1
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
Satınalma
www.satinalmadergisi.com
Satınalma ve Tedarik Zinciri Yöneticilerinin Dergisi
Yıl:2
Sayı : 14
ŞUBAT 2014
E- Satınalma
Serhat KURUM, ATKearney
Satınalma 2020+
Emtia Fiyat
Analizleri
EPC Endüstriyel Projeler
Satınalma
Kaynakları elde
etmek değil…
Kazançları Nasıl
elde edebilmektir…
BUYER NETWORK.NET
Türkiye’nin
Satınalma Ağı
Dr. Bülent BÜBER
Özel Güvenlik
Hizmet
Alımları
2
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
BU SAYIDA
Ş U B AT 2 0 1 4
06
13
www.b u y ernet work.net
25
Türkiye’nin
Satınalma Ağı:
Buyer Network. net
Satınalma 2020+
Dr. Bülent BÜBER
S e r h a t K U R U M , A s s o c i a t e , AT K e a r n e y
Özel Güvenlik Hizmet Alımları
Dr.Bülent BÜBER, Grup Başkanı, Kamu İhale Kurumu
17
Otomatik Depo Sistemleri
18
Cebimizden Dünyayı Yönetmek; Herkes
Çağrı AKYILDIZ, Elektik Elektronik Mühendisi
Te m e s i s t R a f S i s t e m l e r i
www.sat inalmadergisi.com
Özel Güvenlik
Hizmet Alımları
Hukuki Düzenlemeleri
Genel Çerçevesi
13
Prof. Dr. Mahmut TEKİN, Selçuk Üniversitesi
Selda YÜKSEKBAŞ
21
E- Satınalma Kavramı ve Faydaları
23
26
29
33
35
40
Nuh’un Gemisi
Özge Gülden Güngör, Promena,
İ ş G e l i ş t i r m e v e S a t ı ş Yö n e t i m i
Selda YÜKSEKBAŞ
Nuh’un
Gemisi
Satınalma
ve Etik
İlkeler
Düzenlenmesi Zorunlu ve Sorunlu Bir Alan
23
Tedarikçi Şeçiminde Dikkat Edilmesi
Gereken Faktörler
Sayfa 13
Arş.Gör. Mehmet ALEGÖZ, Anadolu Üniversitesi
Kitap Tanıtımı
Araş. Gör. Mehmet ALEGÖZ
Yrd. Doç. Dr. / Matematik Müh. Ali ERDOĞAN
26
Satınalma Kaynakları Elde Etmek Değil,
Kazançları Elde Edebilmektir..
S a n e r Ta n j u AT I S
Emtia Fiyat Analizleri
G ü r k a n Y I L M A Z , C E O , P u r c h a s i n g Tu r k e y
Stratejik Kararda İnekler Köpekler
K a m i l B AYA R
Tedarikçi
Seçiminde
Dikkate Alınması
Gereken
Faktörler
3
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
BU SAYIDA
Ş U B AT 2 0 1 4
satınalma
Sayfa
41
43
44
45
Perakende Sektörü Yasal Düzenleme Bekliyor
Satınalma ve
Tedarik Zinciri Yöneticilerin Dergisi
Özlem ODA, Makina Mühendisi, Danışman
www.satinalmadergisi.com
Çin ile Ticarette Risk Yönetimi
Özlem ODA, Makina Mühendisi, Danışman
Lojistik Mezunlarına İş Bulma Noktasında
Bazı Tavsiyeler
Sayfa
H a l i t K AYA , S ü r a t L o j i s t i k S a t ı ş S o r u m l u s u
Dünyadan Tedarik Zinciri Haberleri
Arş. Gör. Burak ÖÇLÜ, İzmir Üniversitesi
EDİTÖR
PROF. DR. MURAT ERDAL
EDİTÖR YARDIMCISI
ARŞ. GÖR. ADİL ÜNAL
GRAFİK TASARIM
FİLİZ ÜNAL
REKLAM VE SPONSORLUK
[email protected]
Sayfa
Reklam İndeksi
Şirket / Marka Adı
Sayfa
ADRES
Prof.Nurettin Mazhar Öktel Sokak,
Dilek Apt. No:19/3, 34381 Şişli /
İstanbul
Web Sitesi
Tel
(0212) 296 96 49
Bimsa - Pratis
5
www.pratis.net
Faks (0212) 219 30 04
Asbir Antrepo
12
www.asbir.com
Web
Temesist
16
www.temesist.com
Martı Gümrük Müşavirliği
20
www.martiglobal.com.tr
Buyer Network
25
www.buyernetwork.net
www.satinalmadergisi.com
Sayfa
4
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
www.b u y ernet work.net
EDİTÖRD
Editörden...
Değerli Satınalma Dergisi Okuyucuları,
Satınalma Dergisi’ni hazırlamak giderek daha keyifli
bir hal almaya başladı. Yurt dışından Avrupa ve Asya’da
yaşayan vatandaşlarımızdan bilgi, görüş ve yazılar
almaya başladık. Derginin daha geniş bir kitle tarafından
takip edilmesi ve somut destek olunması bizim için son
derece anlamlı. Tüm katkıda bulunan uygulamadaki
yönetici yazarlarımıza ve hocalarımıza bir kez daha
teşekkür ederim.
Yeni dönem faaliyetlerimiz hakkında kısaca bilgi
vermek istiyorum. Hemen her gün daha fazla ve
daha kaliteli neler yapabiliriz düşüncesinden hareket
ediyoruz. Sizlerden gelen öneriler doğrultusunda
BuyerNetwork.net oluşumuna gittik. Bu konuda siz
satınalma yöneticileri ile birlikte hareket ederek, sizden
aldığımız destek ve güvenle başlangıç adımlarını attık.
Satınalma ve Tedarik Zinciri Yöneticilerinin mesleki bir
etkileşim / paylaşım sitesini hayata geçirdik. Böylelikle
tüm sektörlerden yöneticilerimiz bir arada daha fazla
bilgi ve deneyim paylaşma imkanına sahip olacak. Site
ile ilgili olarak Türkiye’nin her yerinden olumlu görüş
almaya devam ediyoruz. Birinci ayımızın sonunda
400 üyeye ulaşacağımızı tahmin ediyoruz. Siteyi tüm
arkadaşlarınıza duyurmanızı, aktif katılım sağlamanızı
ve mesleki paylaşımlarda bulunmanızı diliyoruz. Sitedeki
paylaşım ve dinamizm üretim, hizmet ve kamu sektörleri
arasındaki farklı uzmanlıkların gelişmesine ve bu
mesleğin ilerlemesine katkı sağlayacağına inanıyoruz.
www.sat inalmadergisi.com
EN
kaynakları yöneticilerinin mesleki örgüt ve
paylaşımlarından sonra satınalma yönetici ve
çalışanlarının da gereksinimlerinin karşılandığı bir
yapılanma kaçınılmazdı. Bu nedenle BuyerNetwork.net
oluşumun çok önemli bir ses getireceğini düşünüyoruz.
Teknoloji altyapı yatırımlarımıza hızla devam ediyoruz.
Kısa sürede siteye özgeçmiş ve iş ilanları bölümlerinin
yer aldığı İnsan Kaynakları modülünü ekleyeceğiz. Daha
sonrasında Öğrenme Merkezi modülünü gündeme
alacağız.
Şimdi önümüzde stratejik bir dönem var. Bu dönemi
iyi değerlendirmek mecburiyetindeyiz. Kamu kurum ve
kuruluşlarında, özel sektörde, sivil toplum örgütlerinde
satınalma ve tedarik zinciri meslek ağacı içerisinde
görev alan binlerce çalışanımız var. Satınalma Dergisi bu
geniş ailenin sesi oldu. Satınalma meslek alanını daha
geniş kitlelere doğru iletişim kanalları ile anlatmak ve
bu mesleğin saygınlığını artırıcı hamlelerde bulunmak
durumundayız. Sorumluluğumuzun farkındayız.
Satınalma Yuvarlak Masa Toplantıları
Yeni yılla birlikte Satınalma ve Tedarik Zinciri
Yöneticilerinin bir araya geldiği Yuvarlak Masa
Toplantıları düzenleme arzusundayız. İki ayda bir,
farklı konularda, alanında uzman yöneticilerin ve
50-100 arasında dinleyicinin bir araya geldiği, iki
oturumlu etkileşimli/katılımcı toplantı organizasyonları
planlamaktayız. Bu konuda gerekli altyapı ve
organizasyon için sponsor arayışımız tamamlandığında
konuyu etraflıca paylaşacağız.
2014 yılı içerisinde daha yenilikçi olacağız. Saygılarımla,
Ülkemizde muhasebe, finans, pazarlama, insan
E D İ T Ö R
EDİTÖR
PROF. DR. MURAT ERDAL
www.muraterdal.com
http://www.buyernetwork.net/members/muraterdal/
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
5
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
6
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
SATINALMA 2020+
Satınalma Dergisi için makalenin tercümesini ve düzenlemelerini yapan:
Serhat Kurum
Associate, London
[email protected]
İşbirliği ile
Yazarlar
Yedi yıl süresince yapacaklarınızla
kendinizi hayretler içinde
bırakabileceğinize inanıyoruz.
7
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
Satın Alma Artık Bildiğimiz Şekilde Yapılmıyor
Stratejik satın alma 1980’lerin sonu ve 1990’ların başından
beri hayatımızda. Geleneksel yaklaşım, bir teklif çağrısı veya
ihale yapıp yüzde 10 tasarruf etmekti—genelde yüksek
hacimdeki ürün için, farklı fiyatlar değerlendirilerek ve ürünlerin bir kısmı yurt dışında piyasaya sürülerek yapılmaktaydı.
Bu, doğal olarak, alıcılar için harikaydı; fakat tedarikçiler için
pek öyle denemezdi.
İşler günümüzde çok daha zor. Tedarikçiler daha akıllı,
işletmelerin satın almadan beklentileri daha yüksek, ve
düşük maliyetli ülkeler eskisi kadar düşük maliyetli degil.
Düşük maliyetli denilen ülkelerle Batı arasındaki ticaret
koşulları sınırlandı; hatta artık bazı oyuncakların imalatı
için Batıya dönüş var. Bu trendler 2020’ye yaklaştıkça
hızlanacak.
Yan bir bilgi olarak, her bir kuruluşun geçmiş birkaç on yılda
yaptığı tüm “tasarrufları” üst üste koysak, dış harcamaların
toplamının şimdiden negatif değere sahip olması mümkündür. Belli ki bir şeylerin değişmesi gerekir.
Bugünün Stratejiği Yarının Taktikseli
Hadi gözden geçirelim. Tedarik piyasası analizi yapmak 15 yıl önce ne
kadar zamanınızı alıyordu? Bugün ne kadar zamanınızı alıyor? Tedarik piyasası analizi yapmak eskiden hantal bir işti ve çoğu zaman
hiç yapılmıyordu. Bugün, genel kural. Yeni potansiyel bir tedarikçiyi
araştırmak için harcanan süre —bırakın eskiden olduğu gibi haftaları—
günler değil, saatlerle ölçülüyor. İlk kez yüz yüze tanışılan kişiler, onlar hakkında Linkedln gibi ağlardan araştırma yapmış olduğunuzu
varsayıyorlar. Bilginin mevcudiyetindeki bu radikal değişim çok daha
küresel bir piyasa zihniyetine ön ayak oldu.
Şimdiye kadar, fiziksel tedarik zinciri dünyası aynı oranda dönüşüm
geçirmedi. Bu, zamanla daha etkin maliyetli hale gelecek olan 3 boyutlu
basim teknolojisine oluşan taleple değişmek üzere. Fiziksel tedarik
piyasalarında devrim gerçekleşecek. İmalatın yerelleştirilmesi büyük ihtimalle yeni slogan olacak. Bu yeni teknolojinin bilgi devrimiyle nasıl bir
etkileşime gireceği, geleceği gösterecektir. Net sonuçlar kesin olarak
öngörülemez.
Bildiğimiz şey satın almanın tedarik piyasası sonuçlarını yönetmesi
gerekeceğidir; bu yeni dünyada çıta yükselmeye devam edecektir. Üst
düzey satın alma yöneticileriyle yaptığımız görüşmelere istinaden, önümüzdeki yıllarda aşağıdaki trendlerin büyüyeceğine inanıyoruz:
1. Tasarruflardan ötesinde bir değerin takibi
2. Stratejik satın alma faaliyetinin, düşürülmesi gereken bir maliyetten
ziyade, kuruluş için getirisi olan bir yatırım olarak kabul edilmesi
3. Değer zincirlerine yönelik; artan gelire, tedarikçi inovasyonuna ve risk
yönetimine odaklı uçtan uça bakış açısı
8
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
Her şey ve Herkes Daha Şeffaf Olacak
Üretim alanı yönetimi ve diğer mavi yaka işlevlerine dair koşullar
profesyonel alanda daha fazla uygulanırken, bilgi akışının hızı
tüm profesyonel işlevlerin yönetimine daha fazla titizlik isteyen
yaklaşımlar getiriyor. Bu durum, çıktıların çok daha katı biçimde
ölçülmesine alışmış olan hukuk ve BT(IT) mesleklerinde zaten
gerçekleşmiştir. Satın alma performansının yönetimi daha endüstriyel yaklaşımlarla ele alındıkça aynı disiplinler satın almaya da
uygulanıyor.
Buna ilişkin olarak, “standart” satın alma ve ihale yapma süreçleri
de gittikçe daha yaygın olarak fabrika yöntemleriyle yönetilecek. Satın alma, ön ofis, orta ofis, ve geri ofis arasında daha çok
ayrıştırılacak. Ön ofis görevleri doğası gereği çok stratejik olacak.
Burada, satın alma yöneticileri belirli spesifikasyonları, tedarikçi
seçimlerini sorgulamak ve sıraya dizmek ve yap - satın al kararlarını
almak için işletme yöneticileriyle iletişimde olacak. Ayrıca, anahtar
tedarikçi ilişkilerinin gerçekten stratejik bir şekilde yönetilmesine
odaklanacaklar. Orta ofiste ihale yapma ve analiz teknikleri bulunacak, geri ofis ise süregelen işlemleri ve tedarik-ödeme sürecini
yürütecek.
Tedariğin kendisi bir disiplin olarak daha şeffaf ve daha verimli bir
hale gelecektir. Ön ofis tarzındaki disiplinleri benimsemeye devam
edeceğinin garantisine de ihtiyaç duyacaktır. Temel ihale ve pazarlık
yapma usulleri giderek daha endüstriyel süreçlere dönüştükçe geleneksel tedarik disiplinleri de, finans işlevindeki tediye hesabında
olduğu gibi, uçtan uca tedarik zinciri yönetimine bağlı olarak aynı
kaderi paylaşma riskini taşıyor. 2020 ufukta belirginleştikçe bu, bir
işlev olarak tedarik için çok önemli bir mücadele olacak.
Analitikler Daha Önce Hiç Kimsenin Gitmediği Yerlere Gidecek
Geleneksel analitikler insan beyninin işleyebildiği kadarıyla sınırlanmıştı. Gerçekten de
“hesap makinesi (calculator)” ifadesi yaşamını matematikten kazanan insanı betimlemek
için ortaya çıkmıştı. Daha sonra elektronik hesap ¬makineleri ve ardından gelen elektronik
çizelgeler, verilere daha sofistike yaklaşımları sağlayacak şekilde bunu değiştirmiştir.
Bugünlerde, sürekli büyüyen bilgi miktarlarının ya da büyük verilerin varlığının, bu verileri
yorumlama ve yönetme becerisine artan getirileri olmaktadır.
Buna bağlı olarak, ileri analitiklerin verimli kullanımı, ileri atılım yapan tüm işletmelerin
sürdürülebilir ve karlı büyümelerinin temelindeki bileşen olacaktır. Bu durum aşağıdakileri
içerecektir:
• İnsan beyninin tek başına başa çıkamadığı karmaşıklıktaki problemleri çözmemize yarayan optimizasyon algoritmaları.
• Veri parametrelerinin çoklu tekrarlanmalarıyla (çoğunlukla deneyimsel olarak) gelecekteki olayların nasıl meydana geleceğine dair binlerce varyasyon üzerinde çalışmamızı
sağlayacak simülasyonlar. Bu bize kontrolümüzün ötesindeki dış faktörlere en az derecede
bağlı olan stratejiler belirleme şansı verir.
• Bize tarihsel verilerin geleneksel dış kestirimlerinin izin ¬verdiğinden daha çok her şeyi
kapsayan ve dolayısıyla daha iyi tahmin yürütmemize olanak veren öngörücü analitikler. Bu
araçlarla irrasyonel davranışlar bile belli bir yere kadar öngörülebilir hale gelmektedir.
Başarılı tedarik işlevleri, dış tedarik üssündeki karar verme süreçlerini desteklemek için
analitikleri benimseyecektir. Doğru modelleri inşa etmeyi, sonuçları yorumlamayı, ve onları
açık ve kullanılabilir iş anlayışlarına dönüştürmeyi başaracak çok becerikli profesyoneller
yetiştirecek.
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
9
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
“Bay Gorbaçov, Bu Duvarı Yıkın”
Geleneksel olarak, değer zinciriyle meşgul olan her kuruluş
kendi durumunu kendi dört duvarı arasında optimize etmeye
çabalamıştır. Piyasadan neyi satın alacağına tamamen kendi
koşullarına dayanarak karar vermiştir. Kuruluşlar kendi gereksinimlerinde ayarlamalar yapmanın farklı tedarikçilerin, onların
ihtiyaçlarını daha etkin maliyetli olarak karşılamalarını nasıl
sağladığı üzerine nadiren sistematik olarak düşünmüşlerdir.
Giderek artan bir sıklıkla, tedarik zincirinin toplamdaki uçtan uca
masrafları azaltılarak ilave tasarruflar yapılacaktır. Bu, işletmenin
içinde ve dışında daha yoğun bir optimizasyonu gerektirecektir. Bunu yapmak için, ileri işbirlikçi optimizasyon analitiği
tekniklerinin kullanımı esastır. Lojistik bunun için örnek bir
alandır. Belirlenmiş yol ve hizmet değişkenleri dizilerinden yola
çıkarak doğru nakliye sağlayıcıları bulmak için istediğimiz kadar
çok optimizasyon ve rekabetçi şartlar uygulayabiliriz. Demek ki,
daha fazla optimizasyon ancak hizmet düzeyindeki gereklilikleri
sorgularsak ve tedarikçilere, onların maliyet yapılarına ve ağ
konfigürasyonlarına esnek olmayan ve sabit bir spesifikasyondan daha uygun olan birden çok seçenek sunma şansı verirsek
mümkündür. Bu birden çok seçeneğin kompleks kategorilerde
değerlendirmesini yapmak analitik olarak çok yoğun bir işlemdir.
Tedarik bu tekniklerin kullanımını giderek daha fazla benimseyecek ve nihai sonucu stratejik satın alma etkinlikleriyle
optimize etmek amacıyla geleneksel tek atımlık ihale yapma
yönteminden birden çok seçenek ve konfigürasyona izin vermeye doğru kayacaktır. Bu tür yaklaşımlar, tüm tedarik zinciri
boyunca çok daha iyi değerleri elde etmenin ve sistemsel maliyeti azaltmanın anahtarı olacaktır.
İşletme İçinde ve Dışında Sıkı İşbirliği
Kaçınılmaz bir biçimde, tedarik zincirinin tamamı boyunca
oluşan sistemsel maliyeti azaltmayı ne kadar amaçlıyorsak
bunu başarmak için ortak firmalarla işbirliği yapmaya o kadar ihtiyaç olacaktır. Bu seçicilikle uygulanacaktır. Firmalar
rekabetçi satın alma süreçlerini işletmeye devam edeceklerdir ama bunun en önemli amaç olmadığını kabul edeceklerdir.
Daha fazla işin, işlevler arası, firmalar arası ekiplerin
genel stokların azaltılması gibi ortak operasyonel amaçlara ulaşmak için birlikte çalıştığı şekilde proje yönelimli işler olmasını-tedarikçinin rekabetçi yollarla seçilmiş
olacağı, gelecekteki rekabetçi süreçlere maruz kalmayı
bekleyebileceği durumlarda bile- bekliyoruz.
Bu işbirliğinin ne kadar ileri gidebileceğine dair iyi bir örnek,
büyük bir ABD medya şirketinin sadece ana tedarikçilerle ortak projeler gerçekleştirmek için yakın zamanda
ofis açmasıdır. Firma ve tedarikçileri 12 ay boyunca ortak
ekiplerde çalışmaları için personelini bu ofiste görevlendirdiler. İşbirliği o kadar güçlüydü ki, personel, hangi firmanın
çalışanı oldukları sorulduğunda cevaplamakta zorlandı.
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
10
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
Doğru Tedarikçi İlişkileri Yönetimi (SRM) Gittikçe Daha Büyük
Önem Kazanacak
Tedarikçi ilişkileri yönetimi, şu anda hakkında çok konuşulan ama çoğu zaman
yanlış anlaşılan bir kavramdır. Birçok tedarik uzmanı bunun dikkate değer bir
beyaz alan olduğunu kabul etmektedir. Geleneksel yöntemler oldukça süreç
temelli ve düzgün puan kartları oluşturma, hesap yönetimi mekanizmaları ve bir
çeşit segmentasyon matrisi odaklıdır. Çoğu kişi SRM’nin tedarikçi ilişkilerinin
yalnızca bir alt kümesine uygulanmasından bahseder ki bu da tüm tedarikçilerle
bir şekilde etkileşim olduğu göz önüne alındığında tuhaftır. Geleneksel yöntemler
açıkça, tüm tedarikçi etkileşimlerini yönetmeye yönelik bütüncül bir yaklaşıma
odaklı değildir.
Giderek artan bir şekilde, tedarikçi ilişkileri yönetimi kuruluşlar tarafından tüm
tedarikçi ilişkileri etkileşimlerine odaklı bir biçimde değer yaratmak için bir
anahtar olarak benimsenecek. Bu, tedarikçinin gerçek mevcut performansına
dayalı etkileşim yaklaşımlarının resmedilmesiyle, bu ilişkilerin kuruluşa kattığı
stratejik değere dayanacaktır. Kuruluşlar halihazırda iyi performans gösteren
yüksek stratejik değerli tedarikçilerle gittikçe daha fazla bütünleşecek ya da
ortaklık yapacaklardır. Önemli stratejik değer katma potansiyeli olan daha düşük
performanslı tedarikçilerin performanslarını iyileştirmeye çalışacaklardır. Böylece kuruluşlar nihai ürün pazarında yenilik yapmak ve avantaj kazanmak için
birlikte yaratacaklar ve işbirliğine gireceklerdir. Bu, tedarikçi uzmanlarının işle
ilgili görevleri hakkında önemli sorulara yol açacaktır. Geleneksel olarak tedarik
departmanları çatışmalı ilişkileri yönetmekte ve sözleşme pazarlıkları yapmakta
yakın ilişkiler yürütmekten çok daha fazla ustalık kazanmışlardır. Elbette geleneksel beceriler için hala bir görev düşecektir ama yakın ilişkilerin yürütülmesi
giderek artan bir prim kazanacaktır. İlişkileri bütüncül olarak görmek ve yüksek
değerli tedarikçi ilişkilerinin çift yönlü unsurları hakkında düşünmek için giderek
büyüyen bir ihtiyaç olacaktır. Bir tedarikçi bir nihai müşterinin kanal ortağı olarak
çok özel inovasyonlara erişimini sağlarsa karşılığında değerli haklar isteyecektir. Teklif çağrılarını tehlikeye atmak ve her bir sözleşme maddesi üzerinde kavga etmek işe yaramayacaktır. Bununla birlikte, rekabetçi dinamiklerin toptan
yokluğu uzun vadede her iki taraf için de zararlı olabilir. Etkin tedarik işlevleri bu
dinamikleri proaktif bir biçimde yönetecektir.
Kaynakların Kıt Olduğu Bir Dünya
Bu gereklilikler, artan kıtlığın olduğu bir dünyada vurgulanacaktır. Ticari ürün
endüstrilerinde konuştuğumuz tedarik uzmanlarının çoğu otomatik olarak gelecekteki kaynak kıtlığı tehlikesini düşünmektedir. Bununla birlikte, kıtlık yalnızca
ticari ürün pazarlarıyla ilişkili bir konu değildir. Birçok Avrupa ülkesinde doğum
oranları düşmektedir. Çin’de de yeni endüstriyel iş gücü arzı tükenmektedir.
Yeteneğe erişim giderek daha sıcak bir konu olacaktır.
Tedarik üzerindeki en belirgin etkisi, tedarik piyasasının ticari ürünlerin çok
ötesinde daralacak olmasıdır. Tedarikçiler de giderek daha iyi idrak edebiliyorlar ve
ortaklarını dikkatlice seçiyorlar. Görüşme yaptığımız bir CPO (Chief Procurement
Officer = Satın Alma Yöneticisi) düşük maliyetli denilen bazı potansiyel piyasa
tedarikçileriyle, eğer tedarikçi hemen gerçekleşecek bir yeni iş şansı olduğunu
düşünmüyorsa, toplantı ayarlamanın zor olabildiğini açıklamıştır. Düşük maliyetli
ülkeler artık geçen yüzyılın son on yılında olduğu gibi kaçış vanası sunmamaktadır.
Bu trendler, tedarikçi ilişkileri yönetimine (SRM) ve gerçekten yenilikçi tedarikçilerden faydalanma ihtiyacına giderek artan bir vurgu yapacaktır. Geçmişte,
firmaların tedarikçi inovasyonuna her ne kadar inandıklarını söyleseler de aslında
bunu istemediklerini ileri sürerdik. Bu zorlayıcıydı. Uğraşılması gereken birçok
fikir olduğu anlamına geliyordu. Birçok firma bunu yapmakta zorlandı. İleriye
baktığımızda, bu her zamankinden daha önemli olacak ve gerçek stratejik tedarikçilerle ilişkileri daha öncekilerden çok daha fazla çift yönlü bir hale getirecektir.
11
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
Risk Yönetimi ve Sürdürülebilirlik Seçenek Değiller
Bu mücadeleler risk ve sürdürülebilirlikle kesişmektedir. Her iki konunun da sohbetlerde hemen ortaya çıkma eğilimi vardır. İkisi de zorlayıcı ve ikisi de çok yönlüdür.
Sürdürülebilirlik, riskten ayrı bir konu olmasına rağmen pratikteki etkisi benzerdir;
kısa vadeli mali sonuçlarla direkt ilişkisi olmayan, tedariğin ilgilenmesi gereken
konuların sayısını artırır.
Bunlar gittikçe daha tehlikeli ve öngörülemez hale gelen konulardır. Toplumlar olarak
riske karşı toleransımız düşmüştür. İngiltere’de çocuklar bugünlerde geleneksel atkestanesi oyunlarını oynarken koruyucu gözlük takmaktadırlar. 1990lar kadar yakın bir
zamanda bile bu düşünülemezdi. Haklı olarak evimizde ya da yurt dışında endüstriyel kazalara karşı toleransımız neredeyse sıfırdır. 19. yüzyılda, büyük bir inşaat
mühendisliği projesinde hayatın kaybedilmesine kaçınılmaz olarak bakılmaktaydı.
Firmaların uçtan uca tedarik zincirinin tüm sorumluluğunu almalarını giderek daha
fazla bekliyoruz. İkinci sıra tedarikçilerin neden olduğu düşük olasılıklı kazaların bile
izleri yeterli süpervizyon vermediği, uygun şeffaflığı sağlamadığı, ya da doğru tedarikçileri seçmediğine dair suçlanan nihai müşteriye kadar sürülmektedir. Bu olağan
dışı olayların meydana gelmemesini bekleriz; meydana gelirlerse bilgi çok süratlice
yol alır ve markaları hızla lekeleyebilir. Bu trendler devam edecektir. Tedarik için
zorlayıcı olan olağan dışı olayları öngörmenin dünyanın en iyi iradesiyle bile mümkün
olmamasıdır. Önce yukarıdan aşağıya listelenip toplanan sonrasında önceliklendirilen
risklere odaklanan geleneksel veri tabanı temelli yaklaşımlar burada çok yardımcı
olmamaktadır; samanlıktaki iğneyi kaçırmak oldukça kolaydır. Tedarik, öncelikle
tedarik zincirinin esneklik ve şeffaflığına odaklanarak giderek artan bir şekilde risk
yönetimine dair her şey dahil yaklaşımları benimseyecektir. Örneğin, İngiltere’deki
bir perakendeci yurt dışındaki tedarikçilerin çalışanlarıyla, çalışanların haklarının
korunduğundan emin olmak için direkt, metin temelli, isim vermeden iletişime geçebilmektedir. Bu trendlerin sürmesini beklemekteyiz. Gerisi için yani meydana gelen
neredeyse kaçınılmaz olağan dışı olaylar için ise yerinde sağlam müdahale planlarına
sahip olmanın önemi ne kadar belirtilse azdır. Konuyla ilişkili olarak, tedarik gittikçe
artan bir biçimde bu faaliyetlerin önünde ve merkezinde olmaya ihtiyaç duyacaktır.
Kalıcı Değişim ve Acımasız Rekabetçi
Dürüst olmak gerekirse dünyada hiçbir risk almamak da risklidir. Bir kişinin aynı şeyleri sonsuza kadar yapabileceğini varsaymak başarının tarifi değildir. Kazananlar, eski Çince’de “risk”
sembolünün “tehlike” ve “ fırsat” sembollerinin birleşiminden oluştuğunu hatırlayacaklardır.
İşlerin nasıl değişeceğini tam olarak bilmiyoruz ancak kesintileri bekleyebileceğimizi muhtemelen biliyoruz. Yüksek teknoloji endüstrisindeki firmaların hızlı yükselişlerinin ve düşüşlerinin
gündemde yer tutan örneklerinin hepimiz farkındayız.
Ancak, daha az fark edilen değişimi tetikleyici trendler vardır. Örneğin, bugün 14 ila 34 yaş
arasındaki genç Amerikalıların 2000’dekine göre daha küçük bir oranının sürücü ehliyetine
sahip olacağını kim öngörmüştü (o zaman yüzde 26, şimdi yüzde 21). Bunlar, endüstrileri
şekillendiren kuvvetlerdir. Otomobil endüstrisi bu trendi fark etmektedir. Otomobilleri direkt
“satış”tansa saatlik olarak kiraya vermek gibi yerinde şemalar oluşturmak için iş modeli inovasyonuna doğru yönelmektedir. Tedarik kazananları bu değişimleri kendi tedarik piyasalarında
yönetecekler ve firmaların kendilerine yönelmelerine yardımcı olacak inovasyonların peşine
düşeceklerdir.
Diğer taraftan, üst düzey bir tedarik yöneticisi, tedariğin geleneksel olarak yaptığını “küçük
değişiklikler bulmak için etrafta dolaşmak” olarak yaptığı tanım çok şey anlatmıştır. 2020 ve
sonrasında bu şekilde olmayacaktır. CPO 2020 çalışmasına göre tedarik kazananların:
• Aşamalı olarak değil ve “küçük değişikliğe” odaklanmadan oyun değiştirici bir şekilde
düşüneceklerini,
• Tedarikçi inovasyonunu geliştirerek, nihai ürün varsayımlarını zorlayarak ve uçtan uça değer
zincirinin konfigürasyonunu sorgulayarak oyunu değiştirmek için yollar arayacaklarını,
• Maliyetin, örneğin nasıl yüzde 6 yerine yüzde 60 oranında düşürülebileceğine, aynı anda nihai
müşterinin de memnun edilebileceğine dair düzenli olarak sorular soracaklarını, düşünmekteyiz.
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
12
www.asbir.com
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
13
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
Dr. Bülent BÜBER / Grup Başkanı/Kamu İhale Kurumu
ÖZEL GÜVENLİK HİZMET ALIMLARI
Hukukİ Düzenlemelerİn Genel Çerçevesİ
Bu ve gelecek sayıda
yayımlanacak iki yazımızda, özel
güvenlik hizmetlerini değerlendireceğiz.
Bu hizmetlerin temini ve özel güvenlik
hizmeti sözleşmelerinin uygulanması
sürecinde sorunlar yaşanmaması
için özel güvenlik mevzuatının genel
çerçevesi hakkında bilgi sahibi
olunması ve sektördeki gelişmelerin
takibi önem taşımaktadır. İlk
yazımızda, özel güvenlik hizmetlerine
ilişkin mevzuatın genel çerçevesini
aktaracağız. İkinci yazımızda ise daha
ziyade uygulamaya yönelik görüş ve
önerilerimize yer vereceğiz.
Güvenlik hizmetine ihtiyaç
duyan kurumlar, bu hizmeti temelde
iki şekilde sağlayabilir. Bunlardan
ilki, kurumun kendi özel güvenlik
birimini oluşturmasıdır. Diğeri ise özel
güvenlik şirketlerinden bu hizmetin
satınalınmasıdır. Mevzuatta açık olarak
ifade edilmese de bazen bu iki yöntem
birlikte kullanılabilmektedir. Özel
güvenlik hizmetinin tedarik yöntemi,
kurumun güvenlik ihtiyacının niteliği
ve örgütsel yapısı ile faaliyet alanı gibi
unsurlarla yakından ilişkilidir.
Özel güvenlik sektörünün
gelişim sürecindeki önemli dönüm
noktalarından biri 2004 yılında 5188
sayılı Özel Güvenlik Hizmetlerine Dair
Kanunu’nun kabul edilmesidir. Bu
Kanun’un kabul edilmesiyle birlikte
özel güvenlik hizmeti yerine getirecek
şirketler ile özel güvenlik personelini
olma koşulları düzenlenmiştir. Son
yıllarda dikkat çeken ve sektörü
etkileyebilecek bir gelişme ise yabancı
firmaların Türkiye’de özel güvenlik
şirketi satınalarak sektörde faaliyette
bulunmaya başlamasıdır.
Özel güvenlik sektörüne ilişkin
fotoğrafa bakacak olursak çok sayıda
firmanın farklı kalitede hizmet sunduğu
ya da sunmaya çalıştığı bir yapıyı
görmekteyiz. Bu yapıda, doğru hizmet
sunucusuyla çalışmak ve kaliteli hizmet
almak için çaba göstermek zorundayız.
Sihirli Kavram: Dış Kaynak
Kullanımı (Outsourcing)
Farklı tanımları olmakla
birlikte en basit şekliyle dış kaynak
kullanımı, “İşletmelerin daha önce
ürettikleri mal ve hizmetleri bir
başka işletmeden temin etmesi”
olarak tanımlanabilir. Dış kaynak
kullanımının yaygınlaşması, maliyetin
düşürülmesi, teknolojik gelişmelerin
işletmeye aktarılması, işletmenin
uzmanlık alanında bulunmayan
hizmetlerin kalitesinin arttırılması ve
personel istihdamından kaynakların
sorunların azaltılması gibi nedenlerle
açıklanmaktadır. Ancak özellikle
son yıllarda dış kaynak kullanımının
işletmelerde ortaya çıkardığı olumsuz
etkiler de çalışmalarda yer bulmaya
başlamıştır. İşletmenin, dış kaynak
kullanarak temin ettiği hizmetlerde
örgütsel yeterliğini kaybetmesi;
süreç içerisinde dış kaynak kullanımı
maliyetlerinin yükselmesi; dış
kaynak kullanımı çerçevesinde
çalışan işçilerin işletmenin personel
yapısında huzursuzluklara yol
açması; taşeron işletmenin düşük
ücretle işçi istihdamının hizmetlerin
kalitesini düşürmesi; işletmeler ve
çalışanlar arasında güven duygusunun
oluşmaması ve bunun hizmetleri
olumsuz etkilemesi, dış kaynak
kullanımının olumsuz etkileri olarak
sıralanmaktadır.
Ülkemizde dış kaynak kullanımı
bina temizliği, personel ya da diğer
yararlanıcıların yemek ve kumanya
ihtiyacının sağlanması, ziyaretçi
yönlendirme, makine ve ekipman
bakım ve onarımı gibi hizmetlerde
başlamış 2000’li yıllarla birlikte
alım konusu hizmetlerin sayısı hızla
artmıştır. Elektronik yazılım ve özel
güvenlik hizmeti son yıllarda en çok
dış kaynak kullanımına konu olan
ihtiyaçlar olmaya başlamıştır.
Ülkemizde, personel ağırlıklı
hizmet sektörü, sermaye birikimi
yetersiz girişimcilerce “para
kazanılacak” bir faaliyet alanı olarak
görülmektedir. Bu ise üstlenilen
hizmetin nasıl etkin bir şekilde yerine
getirileceği ve kurumsal hizmet
sunma gibi hususlara odaklanmadan
ziyade “personel bulma ve müşterinin
işyerine yerleştirmeden” ileri
gitmeyen bir hizmet yaklaşımını
ortaya çıkarmaktadır. Bu sebeple
yüklenicilerimizi belirlerken
kurumsallaşmış şirketlere öncelik
tanımalıyız.
Tanımlanması ve Kapsamının
Belirlenmesi Zor Bir Hizmet Olarak Özel
Güvenlik
Ülkemizde yürürlükte bulunan
ve yazımızın ilerleyen sayfalarında
genel çerçevesini aktaracağımız
özel güvenlik mevzuatında, özel
güvenliğin ne olduğuna ilişkin bir tanım
bulunmamaktadır. İlgili düzenlemeler
ve özel güvenlik personelince yerine
getirilebilecek hizmetler ile uygulamalar
dikkate alarak özel güvenlik
hizmeti tanımlanmakta ve kapsamı
belirlenmektedir.
Belirli bir görev alanında,
can ve mal güvenliğinin ve kamu
düzenin sağlanması, suç işlenmesinin
önlenmesi; taşınması veya
bulundurulması yasaklanmış her türlü
silah, patlayıcı madde veya eşyanın
tespit edilmesi amacıyla detektörle ya
da x-ray cihazından geçirerek kontrol
yapılması özel güvenlik kapsamında ilk
akla gelen faaliyetlerdir. Özel güvenlik
görevlileri, görev alanı içerisinde
meydana gelen yangın, deprem ve
sel gibi doğal afetlerde arama ve
kurtarma görevlilerine yardımcı olmakla
yükümlüdür.
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
Özel güvenlik birimleri ve
görevlileri, görev alanında bir suçla
karşılaştığında suça el koymak,
suçun devamını önlemek, sanığı
tespit ve yakalama ile olay yerini ve
suç delillerini muhafaza ve yetkili
genel kolluğa teslim etmekle görevli
ve yetkilidir. Genel kolluğun olaya
el koymasından itibaren araştırma
ve delil toplama faaliyetine genel
kolluğun talebi halinde yardımcı olur.
Özel güvenlik hizmetleri
genelde aşağıdaki ihtiyaçlar
çerçevesinde sağlanmaktadır:
1) Binalar ve belirli alanların
[Hizmet binaları, iş merkezleri, sanayi
ve ticari işletmeler, AVM’ler, eğitim
kurumları, fabrikalar, depolar, enerji
santralleri, enerji nakil hatları, üretim
sahaları ya da sosyal tesisler gibi]
güvenliğinin sağlanması,
2) Para veya değerli eşya nakli
sırasında gerekli olan güvenliğin
sağlanması,
3) Spor müsabakaları,
konser ve toplantı gibi geçici süreli
organizasyonlarda güvenliğin
sağlanması,
4) Şirket yöneticilerinin
korunması.
Özel Güvenlik Hizmetlerinin
Hukuki Çerçevesi
Özel güvenlik izninin verilmesi
ile bu hizmeti yerine getirecek kişi ve
kuruluşların ruhsatlandırılmasına ve
denetlenmesine ilişkin esas ve usuller,
5188 sayılı Özel Güvenlik Hizmetlerine
Dair Kanun’da düzenlenmiştir.
5188 sayılı Kanun kapsamında
özel güvenlik izninin verilmesi, özel
güvenlik şirketlerine ve özel eğitim
kurumlarına faaliyet izni verilmesi,
özel güvenlik görevlilerine çalışma
izni verilmesi, özel güvenlik eğitiminin
niteliği, özel güvenlik hizmetlerinin
denetlenmesi ve diğer hususlara
ilişkin ayrıntılı düzenlemeler, Özel
Güvenlik Hizmetlerine Dair Kanunun
Uygulanmasına İlişkin Yönetmelik’te
yer almaktadır.
Emniyet Genel Müdürlüğü Özel
Güvenlik Dairesi Başkanlığı tarafından
da uygulamada karşılaşılan sorunlar
çerçevesinde genelgeler ve genel
yazılar yayımlanmaktadır.
Özel Güvenlik Şirketleri ve
Alarm Merkezleri
Şirketlerin özel güvenlik
alanında faaliyette bulunması İçişleri
Bakanlığının iznine tâbidir. Özel
güvenlik şirketleri tarafından üçüncü
kişi, kurum ve kuruluşlara sağlanacak
14
koruma ve güvenlik hizmetleri,
hizmetin başladığı gün mesai
saati bitimine kadar ilgili valiliğe
yazılı olarak bildirilir. Acil ve geçici
nitelikteki koruma ve güvenlik
hizmetlerinde süre kaydı aranmaz.
Alarm izleme merkezi
kurma ve işletme için yeterlilik
belgesi ise valiliklerce
verilmektedir. Alarm izleme
merkezleri, alarm sistemleri
aracılığıyla sürekli olarak yapılan
izleme sırasında gelen ihbarları
değerlendirir ve teknik bakımdan
doğrulanan ihbarları sorumluluk
bölgesindeki genel kolluğa en
kısa zamanda bildirir.
Özel Güvenlik İzni
Kuruluşlar, özel güvenlik
hizmetleri için özel güvenlik izni
almaları gerekmektedir. Özel güvenlik
izni için valiliğe yapılacak başvuruda,
özel güvenlik hizmetinin konusu, özel
güvenlik hizmetinin ne şekilde yerine
getirileceğini, hizmetin azami olarak
kaç personel eliyle yürütüleceğini,
ihtiyaç duyulacak silah ve teçhizatın
miktar ve niteliğinin belirtilmesi
gerekmektedir.
Özel Güvenlik Komisyonu, özel
güvenlik izninin verilip verilmemesine;
özel güvenliğin sağlanmasına ilişkin
yönteme ve özel güvenlik hizmetini
yerine getirecek azami personel
sayısına; bulundurulacak veya
taşınacak silahların azami sayısına
karar verir.
Özel Güvenlik Komisyonu, her
ilde valinin görevlendireceği bir vali
yardımcısının başkanlığında, il emniyet
müdürlüğü, il jandarma komutanlığı,
ticaret odası ve sanayi odası
temsilcilerinden oluşmaktadır.
Özel güvenlik izni için yapılan
müracaatlar en geç on iş günü içinde
neticelendirilmektedir. Komisyonun
özel güvenlik izni vermesi ya da
vermemesi yönündeki kararları valinin
onayına sunulmaktadır. Özel güvenlik
izni verilen kuruluşlar için Özel
Güvenlik İzin Belgesi düzenlenir.
Özel güvenlik izni almadan özel
güvenlik birimi oluşturan ya da özel
güvenlik görevlisi istihdam eden kişi
ya da şirketlerin yöneticileri hapis ve
para cezasıyla cezalandırılır.
Geçici ve Acil Durumlarda Özel
Güvenlik İzni
Toplantı, konser, sahne
gösterileri ve benzeri etkinlikler ile para
veya değerli eşya nakli veya cenaze
töreni gibi geçici veya acil hallerde,
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
özel güvenlik izni vali tarafından verilir.
Geçici ve acil hallerde özel
güvenlik izni, hizmeti yerine getirecek
güvenlik şirketi tarafından alınır. İzin
için yapılacak başvuruda koruma
ve güvenlik hizmeti verilecek alan,
istihdam edilecek özel güvenlik
görevlileri ve kullanılacak teçhizat
belirtilir. Hizmetin özelliğine ve
önemine göre, valilikçe istenebilecek
ek önlemler alınır. Geçici özel güvenlik
izni için valiliğe söz konusu etkinliğin
başlamasından en az 48 saat önce
müracaatta bulunulur. Valiliğe yapılan
müracaatlar faaliyetin başlamasından
en geç 24 saat öncesinde
neticelendirilir. Valinin takdiri ile acil
hallerde bu süreler uygulanmaz.
İznin konusu para ve değerli
eşya nakli ise taşınacak silahlar
ve kullanılacak araçlar başvuru
dilekçesinde belirtilir. Bankaların özel
güvenlik birimlerince gerçekleştirilecek
para nakli için özel güvenlik izni
alınmaz.
Koruma ve Güvenlik Planları
Özel güvenlik birimleri veya
özel güvenlik şirketleri, güvenlik
hizmeti verecekleri tesis ve alanlara
ilişkin koruma ve güvenlik planlarının
bir örneğini otuz gün içerisinde valiliğe
vermelidir. Valilik, koruma ve güvenlik
planlarında değişiklik yapılmasını
veya plandaki yetersizliklerin otuz gün
içerisinde giderilmesini isteyebilir.
Koruma ve güvenlik planlarının,
sizin sözleşme konunuzun dikkate
alınarak oluşturulduğuna dikkat
etmeniz gerekmektedir. Başka ifadeyle
“kes-yapıştır ve kopyala” mantığı
ile üretilen planların bürokrasiyi
geçebileceği ancak güvenlik
zafiyetini önleyemeyeceği akıldan
çıkartılmamalıdır.
15
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
SAYILARLA TÜRKİYE’DE ÖZEL GÜVENLİK HİZMETLERİ
Silah Bulundurma ve Taşıma İzni
Verilmesi
Koruma ve güvenliğin
sağlanabilmesi için fiziki önlemlere ve
güvenlik cihazlarına öncelik verilmelidir.
Özel Güvenlik Komisyonu, orantılılık
ilkesine uygun olarak canlılar üzerinde
kalıcı etkisi olmayan kimyasalların
kullanılmasına izin verebilir. Görevin
niteliği gereği bu tedbirlerin yeterli
olmayacağının anlaşılması halinde,
6136 sayılı Ateşli Silahlar ve Bıçaklar ile
Diğer Aletler Hakkında Kanuna göre
ruhsatlandırılması mümkün olan yarı
otomatik tabancaların ve 2521 sayılı
Kanun kapsamına giren av silahlarının
bulundurulmasına ve taşınmasına
Komisyonca karar verilir. Bu silahların
sayısı ve niteliği Komisyon kararında
belirtilir.
Komisyonun kararı üzerine,
özel güvenlik izni verilen kişi veya
tesise valilikçe ateşli silah alma yetkisi
verilir. Ateşli silahlar, özel güvenlik
birimlerinin fazla silahlarından, kamu
kurum ve kuruluşlarının ihtiyaç fazlası,
standart dışı, zor alım yoluyla ele geçen
silahlarından, Makine Kimya Endüstrisi
Kurumundan veya genel hükümlere göre
temin edilir. Ateşli silahların, bunların
fişek ve tesisatlarının özel oda, kasa veya
demir kuşaklı ve takviye kilitli dolaplarda
muhafaza edilmesi zorunludur. Bunların
muhafazasından özel güvenlik izni
verilen kişi veya kuruluş yetkilileri
sorumludur.
Görevin niteliği uzun namlulu silah
bulundurmayı ve taşımayı gerektiriyorsa,
valiliklerce Genelkurmay Başkanlığının
bu konudaki görüşü alınarak, uzun
namlulu silahın niteliği ve sayısı
Komisyon tarafından tayin edilir.
Ateşli
silahlar, özel
güvenlik izni
verilen kişi
veya kuruluş
tarafından,
Silah Demirbaş
Defteri’ne de
kaydedilir.
Görev alanında
muhafaza
edilen ateşli
silahlar, özel
güvenlik
görevlilerine
Devir Teslim
ve Rapor
Defteri’ne kayıt
edilerek imza
karşılığı devir
teslim edilir.
Özel güvenlik
görevlileri, ateşli silahları Kanunda
belirtilen istisnalar dışında görev alanı
dışına çıkaramaz.
Özel Güvenlik Görevlileri
Özel güvenlik temel eğitimi
sonrasında yapılan yazılı ve uygulamalı
sınavlarda başarılı olanlar, yenileme
eğitimine katılan ve yapılan sınavlarda
seviye puanları yeniden belirlenenlere
“Özel Güvenlik Eğitim Sertifikası”
düzenlenir ve valilikçe onaylanarak
kendilerine verilir. Özel güvenlik temel
eğitimi ve özel güvenlik yenileme eğitimi
sertifikaları beş yıl süreyle geçerlidir.
Özel güvenlik görevlilerine
verilen kimlik kartında görevlinin adı ve
soyadı ile silahlı ya da silahsız olduğu
belirtilir. Özel güvenlik görevlileri kimlik
kartını görev alanı ve süresi içerisinde
herkes tarafından görülebilecek şekilde
yakasında taşır. Kimliğin kaybedilmesi
halinde işveren durumu derhal
Bakanlığa/valiliğe bildirir.
Üniforma ve Teçhizat
Özel güvenlik görevlilerinin
giyeceği üniforma ve üniformayı
tamamlayan diğer unsurların
düzenlenmesinde ilgili mevzuat dikkate
alınmalıdır. Özel güvenlik şirketlerince
kullanılacak üniforma ve üniformayı
tamamlayan unsurlar ile teçhizat
İçişleri Bakanlığınca onaylanmaktadır.
Bu sebeple özel güvenlik şirketlerinin
onaylı üniformaları bulunmaktadır. Bu
üniformalara hizmeti alan şirketin isminin
ya da logosunun yazdırılması ya da
yeni üniforma şeklinin belirlenmesi söz
konusu değildir.
Sözleşmenin uygulanması
aşamasında sorun yaşanmaması için
özel güvenlik personeline sözleşme
Kaynak:
Emniyet Genel Müdürlüğü Özel Güvenlik Dairesi Verileri
süresince verilecek giyim sayısına
yönelik bir düzenleme yapılması uygun
olacaktır.
Özel Güvenlik Mali Sorumluluk
Sigortası
Özel güvenlik mali sorumluluk
sigortası, özel güvenlik görevlilerinin
görevlerini yerine getirmeleri sırasında
üçüncü şahıslara verecekleri zararları,
sigorta poliçesinde belirtilen tutara kadar
teminat altına almaktadır. Bu sigorta,
sigorta ettirenin sigorta konusu olaylar
sonucunda kendisine yöneltilebilecek
haksız taleplere karşı savunmasını da
temin eder.
Özel güvenlik görevlilerinin
yetkilerini görevli olmadığı süre içinde ve/
veya görev alanının dışında kullanmaları
nedeniyle sigorta ettirene yöneltilebilecek
zarar ve ziyan talepleri sigorta kapsamı
dışındadır. Sözleşmenin uygulanması
aşamasında özel güvenlik görevlilerinin
değişmesi durumunda poliçeye zeyil
yaptırılarak yeni personelin ismi
eklenmelidir. Konuya yönelik ayrıntılı bilgi
Özel Güvenlik Mali Sorumluluk Sigortası
Tarife ve Talimatında yer almaktadır.
Özel güvenlik izni verilen
yerlerde, istihdam edilen özel güvenlik
personelinin listesi ve özel güvenlik
mali sorumluluk sigortası poliçelerinin
birer sureti, personelin göreve başladığı
tarihten itibaren on beş gün içinde, geçici
veya acil özel güvenlik izinlerinde ise
müracaat sırasında valiliğe verilir.
Sonuç
Son yıllarda, özel güvenlik hizmeti
alımlarının sayısı hızla artmaktadır. Bir
binanın girişindeki kontrol kulübesinde
giriş ve çıkışların kontrol edilmesinden
enerji santrali ya da havalimanında
güvenliğin sağlanmasına kadar farklı
alanda ve farklı amaçlarla özel güvenlik
hizmet alımları gerçekleştirilmektedir.
Özel güvenlik hizmetlerindeki bir
eksiklik ya da yanlış uygulama, maddi
kayıpların yanında cezai yaptırımlara
sebep olması nedeniyle özel güvenlik
hizmet alımlarında son derece dikkatli
olunmalıdır.
Dr. Bülent BÜBER
Grup Başkanı
Kamu İhale Kurumu
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
16
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
17
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
Çağrı AKYILDIZ
otomatİK
DEPO SİSTEMLERİ
Temesist, Türkiye de olduğu kadar Dünya raf
sektörü içinde de geliştirdiği raf çözümleri
ile uluslar arası arenada kendini kanıtlamış,
her türlü faaliyette kullandığı teknolojik
olanaklarıyla yüksek hedeflerine doğru emin
adımlar ile ilerleyen, müşterilerin yıllar boyu
birlikte çalışmayı tercih ettiği, güvenilir bir iş
ortağıdır.
Teknolojik gücü sayesinde Türkiye’nin
ilk yüzde yüz yerli akıllı mekik robotlarını
üretmeye başladı.
Bu mekik robotları tamamen insansız
çalışan akıllı depolar için bir başlangıç
oluşturmaktadır. 2014 yılı sonuna kadar tam
otomasyon sistemine sahip depolar için Arge
çalışmaları tamamlanmış, testleri yapılmış ve
tamamen yerli tam otomasyon depolar Türk
Sanayicilerinin hizmetine sunulmuş olacaktır.
Çalışmasını yaptığımız sistem, akıllı mekik
robotları ile forkliftlerin depo koridorlarında
gezinmesine gerek kalmadan otomatik
taşıyıcı ile ürünlerin raflar boyunca
yüklenmesini ve boşaltılmasını sağlayan
yüksek yoğunluklu depolama sistemidir.
Mekik maksimum 1500kg (1.5ton) yükü
taşımaktadır. Yükün dengeli ve güvenli bir
şekilde taşınabilmesi için elektro-mekanik
sistem tercih edilmiştir.
Hidrolik sistemlerde, palet üzerindeki yükün
eşit dağıtılmaması veya yükün dengesiz
kaldırılması ihtimaline karşı kullanılacak ek
güvenlik donanımlarının getireceği maliyet ve
hidrolik sistemde oluşması muhtemel sızıntı
durumları, gıda sektöründe kullanılmasında
risk teşkil ettiğinden kesinlikle tercih
edilmemesi gereken sistemdir.
Otomatik depo sistemleri genellikle büyük
hacimli ve ağır yüklerin depolanmasında,
alanların yetersiz olması nedeniyle depolama
yoğunluğunun yüksek olduğu durumlarda
tercih edilmektedir.
Üretim firmalarında ve dağıtım merkezlerinde
geniş bir uygulama alanı vardır.
Sistemler çoğunlukla tam otomatik olarak ve
insansız çalışmaktadır.
Bunun sonucunda da yüksek bir depo
hassasiyeti yakalanır.
Otomatik Depo Sistemleri sağlayacağı
faydaları aşağıdaki gibi özetleyebiliriz.
Hızlı ve doğru sevkiyat : Ürün doğrudan işlem
yapılacağı noktaya getirilir. Yürüme, bekleme,
arama zamanlarından tasarruf sağlanır.
Siparişin işlenmesi ile ilgili sürelerde 3-5 kat
daha yüksek hız yakalanır. Teslim süresi ile
ilgili taahhütlerde gecikmeler yaşanmaz.
Depo alanının dikey değerlendirilmesi
sonucunda depolama alanları en alt seviyeye
iner.
Ara stoklarda azalma : Ürün ara stokları
azaltılır. Yüksek depolama hassasiyeti ve üst
düzey depo yönetimi ile aşırı stok önlenir.
Gerçek zamanlı stok kontrolü : %100
doğruluk seviyesinde gerçek zamanlı stok
kontrolü yapılır, anlık raporlama ile mevcut
durum bilgilerine her zaman ulaşmak
mümkündür.
Malzeme taşıma maliyetlerinde azalma
Ekipman bakım ve işletme maliyetlerinde
azalma olmaktadır
Uzaktan Kumanda ile mekiğin uzaktan
kontrolü RF dalgaları ile sağlamaktadır.
Her mekik kendi kumandasına sahiptir
ve bir mekiği yanlızca kendi kumandası
kontrol etmektedir. Kumandalar 100 metre
alan içerisinde sorunsuz çalışabilme
özelliğindedir.
Mekik iki modda çalışmaktadır. Otomatik
ve manuel modlardır. Akıllı mekik robotları
soğuk oda depolarında da -30 dereceye
kadar çalışabilmektedir.
Mekik içerisinde 4 adet akü bulunmaktadır.
Bu da mekiğin 8 saat boyunca kesintisiz
bir şekilde tam güçte çalışmasına
olanak sağlamaktadır. Bu aküler, bakım
gerektirmediği gibi, sızıntıya da neden
olmamaktadır.
Sektörde ki isim ve güvenilirliğine yakışır
kalitede projeler hazırlayarak, müşterilerinin
ihtiyaçlarını zamanında karşılamak ilk
önceliğimizdir. Şirketimiz; çalışanlarımızın
iş güvenliğini sağlayarak, kamu sağlığına
ve çevreye duyarlı bir şekilde ve modern
teknoloji kullanımıyla geliştirip tamamladığı
projeleri ile sürekli büyümek ilkesini
benimsemiştir.
Çağrı AKYILDIZ
Elektrik Elektronik Mühendisi
Temesist Raf Sistemleri
[email protected]
18
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
P r o f . D r . M a h m u t T E K İ N / [email protected]
CEBİMİZDEN DÜNYAYI
YÖNETMEK; HERKES
“Cebimizden dünyayı yönetmek”
bu başlık hepimize değişik gelebilir.
Belki de şöyle bir soru akla gelebilir;
satın alma dergisi ile bu başlığın
ne ilgisi var? Doğrudan ve dolaylı
birçok ilgisi var. Aslında bu başlık bir
bakıma felsefi olarak; bizim başta
satın alma olmak üzere tüm iş yapma
ve süreçleri yönetme biçimlerimizin
geldiği noktayı sorgulamamızı ve
buna göre bir yapılanma içinde
olmamamız gerektiği ifade etmektedir.
Böyle bir dünyada yaşıyorsak ve bu
dünyayı yönetmek zorundaysak;
tüm satın alma süreçlerini, tedarikçi
ilişkilerini, lojistik yönetimini vs buna
göre yapılandırmamız gerekir. Bunun
için,” cebimizden dünyayı yönetmek”
meselesini kurgusal olarak ele alıp,
bir zaman yolculuğu ile işe başlayalım.
Önce filmi başa saralım ve yaklaşık
20 yıl öncesine gidelim. O vakit, size
şöyle bir soru sorsalardı; cebinizden
dünyayı yönetebilir misiniz? Cevap
vermeden önce şaşırır, sonra da
büyük bir ihtimalle cevabınız hayır,
imkânsız, asla böyle bir şey olur mu?
Şeklinde olurdu. Çünkü; cebimizden
dünyayı yöneteceksek, olsa, olsa bu bir
bilgisayar sayesinde olurdu, başka bir
şey (araç, makine, teknoloji) olamazdı.
Çünkü; dünyayı yönetmek için öncelikle
bilgiye ihtiyacımız olacaktı ve bu bilgiyi
de ancak bilgisayarlar aracılığıyla
yönetebilirdik. Peki, cebimizden dünyayı
yöneteceğimiz araç bilgisayar ise, bu
aracın cebe girmesi mümkün olabilir
miydi. Bu sorunu cevabı kesinlikle hayır,
imkansızdır. Çünkü; o zaman ki (20
yıl önce) bir kişisel bilgisayarın fiziksel
boyutlarına göre cebe (pantolon, ceket,
gömlek, vs) girmesi imkânsızdır. Biz
dünyayı cebimizden yöneteceğimize
göre bu bir iletişim aracı, olsa
olsa telefon olabilirdi. Peki, bu bir
telefon olsaydı o zamanki telefonun
(kablolarıyla) cebimize girmesi ve
bu şekilde dünyayı yönetmemiz
imkânsızdır.
Sonra filmi sona saralım ve
yaklaşık 20 yıl sonrasına gelelim
yani, bugüne. Bugün cebimizden
dünyayı yönetiyor muyuz? Bu sorunun
kesin cevabı evet, evet, evettir. İster
cep telefonları olsun, isterse tablet
bilgisayarlar olsun, bugün dünyayı
cebimizden yönetiyoruz. Dünya derken;
iş dünyası, kendi dünyamız, arkadaş,
aile, akraba, tanıdıklar, meslektaşlar, vs
dünyası veya dünyalar. İş dünyasından
meseleye bakarsak, iş dünyamız
açısından cebimiz (cep telefonu,
tablet..) yani mobil bilgisayar özellikli
cep telefonumuz (akılcı telefon) tüm
bu dünyaları yönetmek için bir milat.
Bu milat, cepten önce ve cepten sonra
olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Biz
burada cepten sonraki iş dünyamıza
sizlerle bir yolculuk yapıyoruz.
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
Bir konferansta Türkiye’nin
önemli gsm şirketlerinden birisinin
ceo’su bu gün ulaştıkları başarıyı
anlatırken şöyle diyordu; “biz bugün
geldiğimiz noktaya ulaşmak için
1990’ların ortasında cep telefonları için
bir kurgusal planlama yaptık ve bir gün
bilgisayarların cep telefonuna gireceğini
(mobil bilgisayar+telefon olacağını)
o günlerden gördük. Bunun için çok
çalıştık ve başarımızın sırrı bizim bu
vizyonumuzdur”. Gerçekten bu şirketin
bu vizyonuna uygun olarak geliştirdiği
cep telefonu teknolojisi ile birlikte hem
ülkemizde ve hem de dünyada önemli
bir başarıya ulaştığı görülmüştür.
Teknolojik değişim rüzgârlarının
hızla etkilediği hayatımız önemli
ölçüde, neredeyse A dan Z ye değişti ve
değişmeye devam ediyor. 2000’li yıllar
bilgi çağı ve bu çağdaki toplum bilgi
toplumu ve insan da bilgiyle donanımlı
insan. Zaten sıradan insan ve yetişmiş
insan arasındaki tek farkta, bu çağın
gerektirdiği bilgi donanımına sahip
olmaktan geçiyor. Bilgi, bilgisayarlar
ve dolasıyla mobil bilgisayar olan
cep telefonu bilgi çağının en önemli
araçlarıdır. Kişilerin ve işletmelerin
artan bilgi ihtiyacı ve bilginin yönetimi
önemli ölçüde cep telefonu aracılığıyla
karşılanmaktadır. Kişinin işini ve
dünyayı yönetmesi için gerekli tüm
bilgilerin; çoğaltılması, paylaşılması
ve saklanması, transfer edilmesi,
denetlenmesi bilişim teknolojileri
aracılığıyla cep telefonları kullanılarak
yapılmaktadır.
Bu gün cebimizden dünyayı
yönetirken öncelikle işimizi e-business
olarak kurgulayıp yapabiliyoruz. EBusiness olarak dünyayı yönetirken,
kendi dünyamız ve iş dünyasının
sınırlarının ortadan kalkması ve
kapsamıyla ilgili olarak devrimsel olarak
kabul etmemiz gereken üç değişim
ortaya çıkmıştır. Bunlar; herkes, her şey
ve her yer.
Öncelikle cep telefonları
sayesinde dünyadaki herkesi
yönetebiliyoruz ve yönetim sisteminin
içinde yer alabiliyoruz. Burada herkes
kavramı kapsamı içerisinde; herkes
veya her kişi, her insan, her işletme,
her kurum, her kuruluş, her ülke, her
millet, her…, vs. Biz cep telefonumuz
ile artık kendimize iş paydaşımız
veya ortağımız yada muhatabımız
olan herkese işimizle ilgili her konuda
dünyanın neresinde olursa olsun
kolaylıkla ulaşıp iletişime geçip
işimizi ve süreçleri yönetebiliriz.
19
Örneğin; Türkiye’de evimizde
veya yolda cep telefonunu
kullanarak Kanada’daki tedarikçi
bir şirketten kereste satın
alabiliyoruz. E- Business ile ilgili
tüm işlemleri; e-fatura, e-satın
alma, e-ulaştırma vs yapabiliyoruz.
Bu durum hem bizim ve hem
işimiz için tüm muhatap/paydaş,
ortak, tedarikçi,… , yani, herkes
kapsam ve sınırlarının kalktığını
göstermektedir.
Artık mobil cep telefonu
(akılcı telefon) ve iletişim
teknolojisine sahip olan her kişi;
her işi, dünyanın her yerinden
kolaylıkla yönetebilmektedir.
Bugün cep telefonu olmaksızın
herkesle ticari ilişkiye dayalı
bir iş ve ekonomik hayat
düşünmek mümkün değildir.
Ekonomik hayatla ilgili tüm önemli
işlemler ve kayıtlar cep telefonu
tarafından yapılmaktadır. Cep telefonu
bilgisayarlarla birlikte çok sayıda işlemi
hızlı, doğru ve güvenilir olarak kısa
sürede yapmaktadır. İnternet aracılığıyla
cep telefonları ile dünyanın en uzak
yerlerindeki işletme ve kişilere telefona
dokunarak kısa sürede ulaşmak
mümkün olmaktadır. Cep telefonu
aracılığıyla İnternet ortamında herkes
ile anında en kısa sürede elektronik
ticaret yapılmaktadır. Elektronik
ticaretle kişi, zaman, mesafe ve mekan
kavramı ortadan kalkmış adeta her şey
yeniden tanımlanmıştır.
Günümüzde işletme içerisindeki
herkes tarafından cep telefonu bireysel
ve kurumsal amaçlar için tarafından
yaygın olarak kullanılmaktadır. Bu
nedenle cep telefonunun kişisel gelişim
amacıyla mesleki alanda kullanılması,
kişisel gelişim ve kariyeri yakından
etkileyecektir. Günümüzde bir kişinin
kariyeri değerlendirilirken mesleki
bilgiyle birlikte cep telefonu kullanma
becerisi ve teknoloji okur yazarlığı da de
göz önüne alınmaktadır. Bu amaçla cep
telefonu kullanımı konusunda başarılı
olabilmek için özellikle cep telefonunun
iletişim ve bilgi yönetimi özelliklerini
tanıması için öncelikle bilgisayar
program ve uygulamalarının bilinmesi
gerekir.
Teknolojiye hakim olanın
dünyaya hakim olduğu bu dönemde,
bilim ve teknolojide meydana gelen
değişim, bilginin önemini daha da
artırmaktadır. İşletmelerin ve kişilerin
artan bilgi ihtiyacını karşılayan en
önemli araç cep telefonlarıdır. Cep
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
telefonları örneğin; satın almayla ilgili
bilginin; üretilmesinde, çoğaltılmasında,
paylaşılmasında, saklanmasında,
transferinde kısaca satın alma
süreçlerinin yönetiminde yaygın olarak
kullanılan araçlardır. Bilgi çağı da
denilen bu yüzyılda bilginin öneminin ve
bilgi ihtiyacının artmasıyla birlikte satın
alma sistemindeki tüm paydaşlarımızla
hızlı, etkin ve verimli bir iletişim
kurabilmek için bilişim teknolojileri ve
en gelişmiş cep telefonlarını kullanmak
zorundayız. Bugün kurumsal olarak
profesyonel bir şekilde yönetilen cep
telefonsuz bir satın alma sistemine
sahip işletme ve iş hayatı düşünmek
mümkün değildir. Bilim ve teknolojideki
hızlı değişmeler ve gelişmeler sonucu
tüm iş yapma biçimlerimiz köklü bir
şekilde değişerek artık cebimizden
dünyayı yönetiyoruz.
Prof. Dr. Mahmut TEKİN
S elçuk Üni v er s i tes i Bölges el
G eli ş m e Ar aş tı r m a v e
Uygulam a M er kez i M üdür ü
m ahteki [email protected] elcuk. edu. tr
m ahteki ns @gm ai l. com
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
20
Çobançeşme Mah. Mithatpaşa Cad. No:24 Kat:3 Yenibosna-İSTANBUL
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
http://www.martiglobal.com.tr
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
21
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
Ö z g e G ü l d e n G ü n g ö r / İ ş G e l i ş t i r m e v e S a t ı ş Yö n e t i c i s i
E-satınalma Kavramı ve
Faydaları
Internetin yaygınlaşmasıyla
birlikte insanların birbirleriyle iletişim
kurma yöntemleri büyük ölçüde
değişmeye başladı. Bu durum ticari
işletmelerin faaliyetlerini de önemli
ölçüde etkiledi. Şirketler kurumsal
web sayfaları oluşturmaya, reklam
faaliyetlerini İnternet üzerinden
yürütmeye, online kataloglar
oluşturmaya başladı.
Satınalma departmanları
da e-satınalma kavramı ile İnternet
sayesinde tanıştı. Kağıt üzerinde
yürütülen talep – onay süreçleri,
e-posta ya da faks ile yürütülen
tedarikçi ilişkileri e-satınalma
platformları üzerinden yürütülmeye
başlandı.
E-satınalma, talepten
teslimata ve faturalandırmaya
kadar olan satınalma süreçlerinin
online olarak yürütülebilmesine ve
raporlanabilmesine imkan sağlayan
bir platform olarak özetlenebilir.
Satınalma yetkilileri gün
içerisinde farklı bölümlerden
gelen satınalma talepleriyle
ilgilenmekte, tedarikçi firmalardan
teklif isteğinde bulunmakta, farklı
formatlarda gönderilen teklif
mektuplarını konsolide etmekte ve
sipariş süreçlerini yönetmektedir.
Tüm bu süreçlerin yanı sıra
satınalma yetkililerinin kendi
alım kategorilerindeki gelişmeleri
takip etmeleri ve bu gelişmeler
doğrultusunda stratejilerini
belirlemeleri, yeni tedarik
olanaklarını araştırmaları, tedarikçi
ziyaretleri ile yerinde incelemeler
yapmaları ve raporlamaları
gerekmektedir.
Bu noktada e-satınalma
platformları devreye giriyor. Talep
– onay süreçlerinin e-satınalma
platformları üzerinden yürütülmesi
ile onay süreçleri kısalmakla
birlikte tüm süreç takip edilebilir
ve raporlanabilir hale gelmektedir.
Onay veren yetkililerin önceki
dönemlerde yapılan taleplere ilişkin
bilgilere ulaşabilmesi ile taleplerin
kontrollü bir şekilde yönetilmesi
sağlanabilmektedir. Benzer
şekilde talep oluşturan yetkililerin
taleplerini takip edebilmeleri,
malzeme planlama süreçlerinin
daha etkin bir şekilde yönetilmesine
imkan sağlamaktadır. Satınalma
yetkililerine ihtiyaç taleplerinin doğru
zamanda ve doğru şekilde ulaşması
talebin siparişe dönüşmesine kadar
geçen sürenin de azaltılmasına
yardımcı olmaktadır.
Tedarikçi firmalar ile
yürütülen bilgi ve teklif toplama
süreçlerinin tek merkezden ve
online olarak yürütülmesi ile
tedarikçi firmalar fiyat tekliflerini
hazır teklif formları üzerinden
iletirken, satınalma yetkilileri de
verilen teklifleri tek ekrandan
görüntüleyebilmekte ve
değerlendirebilmektedir. Böylece
farklı formatlarda ulaşan teklif
mektuplarının konsolidasyonu,
mukayese tablolarının oluşturulması
gibi operasyonel işlemler için
zaman harcanmasına gerek
kalmamakta ve yapılan işlemler
standartlaştırılabilmektedir. Öte
yandan tek merkezden yürütülen
satınalma süreçleri izlenebilir ve
raporlanabilir hale gelmektedir.
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
22
ERP Sistemlerinde
E-satınalma
Teknoloji Tek Başına
Yeterli mi?
Birçok işletme üretim
planlama, muhasebe, finans, lojistik
gibi süreçlerini yürütmek için çeşitli
ERP sistemleri kullanmaktadır.
E-satınalma platformlarının
işletmelerde kullanılan çeşitli ERP
sistemleri ile entegre olabilmeleri de
en önemli özelliklerinden biridir.
E-satınalma platfomları
yukarıda da saydığımız gibi,
satınalma bölümlerine zaman
tasarrufu, raporlanabilirlik,
izlenebilirlik, konsolidasyon, şeffaflık
gibi birçok fayda sağlamaktadır.
Fakat teknolojisi ve yetenekleri ne
kadar iyi olursa olsun, sistemler
ancak doğru yönetildikleri
zaman beklenen faydayı
sağlayabilmektedir.
ERP sistemleri genellikle
kapalı devre sistemler olduklarından,
dışarıdan bir yetkilinin erişimine
izin verilmemektedir. Bu nedenle
tedarikçi ilişkilerini yürütmek
için e-satınalma platformları
tercih edilmektedir. Bu süreçte
satınalma bölümlerinin
ihtiyacına göre farklı yöntemler
uygulanabilir. ERP sistemleri
üzerinde oluşturulan talepler
onay süreçleri tamamlandıktan
sonra e-satınalma platformlarına
aktarılır. Teklif toplama ve
sipariş süreçleri e-satınalma
platformlarında yürütülür ve yapılan
değerlendirme sonucu oluşturulan
sipariş bilgisi ERP sistemlerine
aktarılabilir. Tedarikçi firmalar
tarafından verilen tekliflerin ERP
sistemlerine aktarılması da mümkün
olabilmektedir.
ERP sistemleri ile e-satınalma
platformları arasında kurulacak
entegrasyonun teknolojik yönünün
yanı sıra, sürecin modellenmesi de
son derece önemlidir.
İşletmedeki satınalma
yetkililerinin yoğun gündemleri
içerisinde bu platformların
operasyon desteğini vermeleri
mümkün değildir. Gerek sistemin
işletmenin sürecine uygun olarak
tasarlanması, sistemde gerekli
tanımlama ve güncellemelerin
yapılması, gerekse kullanıcı
desteğinin verilmesi gibi konular
bu platformların beklenen faydayı
sağlaması için olmazsa olmaz
konulardır. Bu nedenle e-satınalma
platformlarının kullanılabilmesi
için SaaS (Software as a Service)
modelinin tercih edilmesi en
optimum yöntem olacaktır. Bu
model ile şirketlerin sistem
bakım, barındırma ve donanım
yönetimi, bunun yanında yazılım
geliştirme ve yönetme gibi ekstra
masraflara katlanmalarına da gerek
kalmayacaktır.
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
Özge Gülden Güngör
İş Geliştirme ve Satış Yöneticisi
Promena
Stratejik Satınalma Çözümleri
23
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
NUH’UN GEMİSİ
Selda YÜKSEKBAŞ / [email protected]
Türkiye; ekonomik ve siyasal anlamda
çok fazla krizli günler yaşamaya alışık
bir ülke…
Son olarak, Gezi Olayları ile adım adım
başlayan, 17 Aralık operasyonları
ve Merkez Bankasının sert faiz
müdahalesi ile sonuçlanan bir süreç
yaşıyoruz. Döviz kurlarının maksimum
seviyelere ulaştığı zamanlardayız. Çok
yakında yapılacak seçimler de etkili…
Anlayacağımız, satınalmacılar için çok
kritik bir dönem… Önümüzdeki 3-5
yılık dönemin de bu şekilde olacağı ön
öngörülüyor.
Beklenmedik olumsuz değişimlerin, çözümünün
tüm gücümüzle S.O.S. sinyallerini göndermekten
ibaret olduğunu sanıyoruz. Oysaki çözüm imdat
çağrıları değil, geleceği görebilen ve analiz edebilen
akıl oyunları gerektiriyor.
Satınalmada çok hızlı hareket ederek
öngörülerle krizlerin -dolayısıyla da risklerin ve
fırsatların- belirlenip yönetildiği bir dönemdeyiz.
Değişen siyasi ve ekonomik krizlerin kokusunu
önceden almamız ve geleceğin şartlarına
göre satınalma senaryoları yaratmamız kati
mecburiyetimiz haline geliyor.
“Para harcatarak para kazandıran” bizler
ekonomiklik ve paranın en etkin kullanımının
sağlanmasından sorumluyuz.
Bir araştırma ile desteklemek istiyorum:
Nuh’un gemisini anımsayalım…
M.Ö. 5000-4000 yıllarında Mezopotamya
Ovasını etkisi altına aldığı söylenen büyük bir tufana
karşı Hz. Nuh’un inşa ettiği gemiye tüm canlılardan
ikişer tane alarak, soylarını sürdürmeye çalışmasının
çağlar öncesindeki bir kriz yönetimine en güzel
örnek olduğunu inkar edemeyiz..
Peki, bugünkü ekonomide kaçımızın zor
zamanlarında sığınabileceği birer “Nuh’un Gemisi”
mevcut?
Büyük olasılıkla mevcut değil, çünkü
hepiniz çoğu zaman günümüzü kurtarır bir çalışma
düzenindeyiz.
Ülkemizde olumlu ya da olumsuz yönde
değişikliklerin yaşanması için genellikle zorlayıcı
unsurların ortaya çıkması gerekiyor.
Türkiye’deki firmaların hemen hemen hiç
birinin gemilerini yağmurdan önce yapmadığını
gözlemliyoruz. Piyasa koşullarına bağlı olarak
gelecekte oluşabilecek olası krizleri dikkate alıp,
hazırlıklı olan firmalara git gide daha az rastlıyoruz.
Ulusal ve uluslararası 1200 adet şirketle
yapılan bir araştırmada, şirket üst yönetiminin kriz
zamanlarında satınalma departmanlarına daha
fazla destek verdiklerini, söz konusu olumsuz kriz
dönemlerinde satınalma maliyetlerinde minimum
%2 ile %5 arasında düşüş sağladıklarını belirtiliyor.
Araştırmaya katılan firmaların yarısı krizden çıkışta
ana rolün satınalmaya ait olduğunu düşünüyor.
Sonuç olarak, krize hazır olduğumuzda ve
geliştirdiğimiz stratejik hedefleri hızla uygulamaya
koyduğumuzda krizden fayda sağlayabiliyoruz.
Hangi nedenle olursa olsun, bizler için her bir
kriz yeni bir tecrübe…
En zor ve en riskli uğraş gelecekteki
belirsizliklerle mücadele…
Başarı için hangi yöntemi kullanacağımız ise
bizlere bağlı. Yapmamız gereken tek şey çevreye,
piyasaya arı gözüyle bakmak. (Arıların gözlerinde
kırk ayrı pencere bulunuyor ve her pencere ayrı bir
bakış açısı sağlıyor.)
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
24
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
maddi risklerin yanı sıra, ciddi itibar kaybıyla
karşı karşıya kalıyor.
Belirsizlikle mücadelede satınalmacılar
ve tedarikçi firmalar işbirliği içerisine girip ortak
hareket etmelidir.
Bu dönemlerde, ürün grubu bazında
emniyet stok ve stok dönüş hedefleri
koymalıyız. Kontrol elden bırakılmamalı, sayım
yapmalıyız. Sağlam, güvenilir tedarikçilerle
çalışmalıyız, malı zamanında teslim edemeyen
tedarikçiden uzak kalmalıyız. Mutlaka stok
tutmak gerekiyor ise yüksek tutarda alım
yaptığınız ürünlerde, tedarikçiniz ile anlaşıp,
adımıza bir miktar emniyet stoku tutmasını
sağlamalıyız. Gelecekteki ihtiyaçlarla ilgili
gerçekçi bir yaklaşım sergilemeliyiz.
Bu mücadelede satınalmayı tek geçemeyiz
zira ekonomik çalkantılardan en az zararla çıkan
işletmelerin en güçlü işletmeler değil, uyum
yeteneği en fazla olan işletmeler olduğunu biliyoruz.
Tüm bölümlerin uyum içinde olması gerekiyor.
Anlayacağınız zaman, yenilikçi ve esnek tutumlarla,
sorun çözmekten çok sorunu önleyen, iletişime açık,
etkin departmanlar olma zamanıdır.
İçerisinde bulunduğumuz durumda nasıl
kazançlı çıkabileceğimizi hesaplayabilmek için,
bizi etkileyebilecek değişken verileri iyi analiz
etmeli, bunların şartlarımızı nasıl değiştirebileceğini
belirlemeliyiz. Arz-talep dengeleri, fiyat oluşum
tabloları, rekabet/başa baş analizleri, stok
bulundurma maliyetleri, döviz ve kur dengeleri, ham
madde ve emtia değerleri, borsa takibi, enflasyon
ve işsizlik verileri gibi tüm dünyanın takip ettiği
ekonomik verileri çok iyi takip edip, analiz edebilme
yetkinliğine sahip olmalıyız. Özellikle Purchasing
Managers’ Index (PMI), Baltic Dry Index, Sameks
gibi öncü tablolar bizlere büyük referans olacaktır.
Bu endexler şirketlerin satın alma yöneticilerinin
mal ve hizmet satın alma eğilimlerini belirten
göstergelerdir. Hizmet ve üretim sektörlerinde
büyüme oranlarına yönelik bu çok temel aylık veriler,
gelecekte yaşanabilecek büyüme veya daralmaların
habercisi olabilir.
Krizler hammadde satınalma fiyatlarını
artırırken, diğer yandan şirket operasyonun
devamlılığını tehlikeye atıyor. Tedarik
sürdürülebilirliğinin yönetilememesi durumunda
şirketler üretim yapamayacak duruma geliyor ve
Kriz ortamında en güçlü tedarikçiler
bile, ani olumsuz değişimleri kontrol altına
almak amacı ile taviz vermeye başlayacaktır. Bu
avantajı lehimize kullanıp, daha düşük fiyattan
uzun vadeli kontrat yapmak, kur sabitlemek
veya kontrat şartlarını iyileştirmekle üretim
maliyetlerimizde düşüş sağlarız.
Unutmayalım, krize hazırlıklı ve planlı olanlar
için kriz bir fırsattır, kazanırlar; diğerleri tehlike
çanları bir kâbustur, kaybederler.
-Nuh Peygamber gemisini ne zaman
yapmaya başladı?
- Yağmurdan önce!
Nuh Peygamber tehlike gelmeden önce
hazırdı, kontrol edici ve önleyici planı vardı.
Sanırım Nuh, aklı ile bu tufana karşı gelmeyi
guru verici bir başarı saydı ve dünyanın sonu
gelirken yeni bir başlangıçla yağmurların keyfini
çıkartı.
NOAH filmi fragmanı için: http://www.
youtube.com/watch?v=tRg0Ms4lMII
Hayata hazırlıklı olmanız ve yağmurun keyfini
çıkarmanız temennisi ile.
Selda YÜKSEKBAŞ
[email protected]
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
25
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
Türkiye’nin Satınalma Ağı Yayında:
BuyerNetwork.Net
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
26
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
TEDARİKÇİ SEÇİMİNDE
DİKKATE ALINMASI GEREKEN
FAKTÖRLER
Araş. Gör. Mehmet ALEGÖZ
Tedarikçilerle uzun vadeli güvene ve karşılıklı kazanca dayalı bir ilişki kurmak tüm
işletmelerin öncelikli hedeflerinden biridir. Etkin bir şekilde yürüyen tedarikçi ilişkileri
firmayı uzun vadede rakiplerinden üstün kılarken, yanlış bir tedarikçi seçimi ise firmanın üretim / hizmet seviyesini olumsuz etkilemekle başlayan ve firmanın iflasına
kadar giden bir süreci ilk adımını oluşturur. Tedarikçi seçimi konusunun önemi de
aslında bu noktada başlamaktadır. Konuyla ilgili olarak akla şu sorular gelebilir. Tedarikçi seçimimi yaparken nelere dikkat edilmelidir? Bu faktörler tam olarak nelerdir? Bu
faktörler eşit önem derecesine mi sahiptir, yoksa bazı faktörler diğerlerinden daha mı
önemlidir? Bu sorular son yıllarda araştırmacıların ilgi odağı olmuş ve konuyla ilgili çok
sayıda çalışma yapılmıştır. Bu yazı tüm bu çalışmaların genel bir özeti niteliğindedir.
Tedarikçi seçimi problemi
yapısı itibariyle çok kriterli bir
karar verme ve çok amaçlı bir
optimizasyon problemidir. Problem
içerisinde hem düşük maliyetli
olması hem de yüksek kalitede
olması gibi çoğu zaman çelişen
bazı amaçları barındırdığından
kompleks bir yapıya sahiptir. Bu
yüzden araştırmacılar bu probleme
çözüm ararken başlıca çok kriterli
karar verme tekniklerinden
(AHP, ANP, TOPSIS vs.) biri veya
birkaçıyla bulanık mantık, oyun
teorisi, hedef programlama gibi
çözüm algoritmalarını kullanmayı
uygun bulmuşlardır. Sonuç olarak
elde edilen çözümlerde ulaşılan
sonuçlar kısmen değişse de genel
olarak bakıldığında literatürdeki
tüm çalışmalarda benzer noktalara
varıldığı görülmektedir. Tüm bu
çalışmalar dikkate alındığında
tedarikçi seçiminde göz önünde
bulundurulması gereken temel
faktörlerin şunlar olduğu söylenebilir.
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
Ekonomik İstikrar: Weber
(1991) başta olmak üzere pek çok
araştırmacı ekonomik istikrarın
tedarikçi seçiminde dikkate alınması
gereken önemli faktörlerden biri
olduğunu öne sürmüştür. Burada
ekonomik istikrar kavramı firmanın
ekonomik durumunu nitelemektedir.
Çalışılan tedarikçi ekonomik yönden
istikrarlı ve güçlü bir firma olmalıdır.
Ekonomik yönden sıkıntıları bulunan
firmalar her an varlığını sonlandırma
riskine sahiptir. Söz konusu firmalarla
uzun vadeli güvene dayalı bir ilişki
kurmak oldukça zordur. Bir süre sonra
ürün tedarik etmekte zorlanabilirler,
kaliteden ödün verebilirler ve
bunlardan daha kötüsü de istemeden
de olsa şirketinizi yarı yolda
bırakabilirler. Bu yüzden uzun vadeli
güvene dayalı bir ilişki kurmak ancak
gerekli ekonomik güce ve istikrara
sahip tedarikçilerle yapılabilecek bir
eylemdir.
Teknik Kapasite: Dickson
(1966) yaptığı çalışmada tedarikçi
seçiminde teknik kapasitenin de
kesinlikle göz önüne alınması
gereken bir faktör olduğunu
belirtmiştir. Özellikle Tam Zamanında
Üretim (JIT) sistemine göre çalışan
işletmeler tedarikçilerini seçerken
teknik kapasiteye daha fazla önem
vermelidirler. Çünkü sıfıra yakın
stok düzeyinde çalışan bir firmanın
tedarikçileri firmaya her an ürün
tedarik edecek teknik kapasiteye
sahip olmak zorundadır. Teknik
açıdan yeterli olmayan bir tedarikçi ile
çalışmak sık sık üretim faaliyetlerinin
aksamasına hatta durmasına neden
olabilir. Bu yüzden tedarikçi seçimi
27
yapılırken söz konusu tedarikçinin
teknik imkânlarının firmanın ihtiyaç
duyacağı miktarı, ihtiyaç duyulan
zamanda tedarik etme gücüne
sahip olup olmadığı detaylı biçimde
incelenmelidir.
Coğrafi Konum: Kannan ve
Tan (2002) yaptıkları çalışmada
coğrafi konum faktörünün önemine
değinmişlerdir. Firmalar iki nedenden
dolayı tedarikçinin coğrafi konumunu
dikkate almalıdır. Birincisi, bir
tedarikçinin coğrafi konumu taşıma
maliyetini doğrudan etkilediği için
tedarik edilen ürünün maliyetini
de etkileyecektir. Düşük maliyetle
bir ürünü tedarik etmenin yolu ya
etkin bir taşıma sistemi ve tedarik
zinciri ağı oluşturmak ya da nispeten
daha yakında bulunan tedarikçilerle
çalışmaktan geçmektedir. İkincisi,
coğrafi konum doğrudan tedarik
süresini etkileyen bir faktördür.
Coğrafi olarak uzakta bulunan bir
firmadan kısa tedarik süreleriyle ürün
tedarik etmek çoğu zaman katlanması
zor bir maliyeti beraberinde
getirdiğinden firmalar eğer kısa
tedarik süreleriyle bir ürünü tedarik
etmek istiyorlarsa coğrafi açıdan
daha yakında bulunan firmaları tercih
etmek eğiliminde olmalıdır. Bunun
mümkün olmaması durumunda ise
çok yüksek taşıma maliyetlerine
katlanmamak için tedarik süresinden
ödün vermelidir.
Ürün Kalitesi: Literatürdeki
çalışmaların neredeyse tamamında
ürün kalitesi faktörünün de önemli
bir faktör olduğu belirtilmiştir bu
çalışmalara örnek olarak Tan’ın
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
(2002) yaptığı çalışma gösterilebilir.
Gerçekten ürün kalitesi tedarikçi
seçiminde en kritik faktörlerden
biridir. Çünkü bir işletmenin kalitesiz
hammaddeler kullanarak müşterisine
kaliteli ürünler sağlaması çoğu zaman
mümkün değildir. Diğer taraftan,
genellikle ürün fiyatı ile kalite arasında
bir ters orantı vardır ve bazı firmalar
ürün fiyatını dolayısıyla maliyeti
düşürmek için ürün kalitesinden
biraz ödün vermektedir. Bu da kısa
vadede işletme için bir kazanç olarak
görünse de uzun vadede söz konusu
işletmenin pazar payını kaybetmesine
ve müşteri memnuniyetinin
azalmasına kadar gidebilecek ciddi bir
risk unsurudur. Bu yüzden kaliteden
ödün vermek yoluyla maliyeti
düşürmek pazarda büyümeyi ve
müşteri payını artırmayı hedefleyen
bir işletmenin asla başvurmaması
gereken bir yoldur. Maliyeti düşürmek
için tek yolun değer katmayan
süreçleri elimine etmek ve verimi
artırmaktan geçtiği unutulmamalıdır.
Genel Tutum: Dickson
(1966) yaptığı çalışmada tutum
faktörünün önemine değinmiştir.
Burada tutum kelimesiyle kastedilen
tedarikçinin süreç boyunca genel
davranışları, yönetim süreçlerindeki
profesyonelliği, uzun vadeli karşılıklı
güvene dayalı iş yapma isteği ve
sosyal sorumluluk bilincidir. Bir
tedarikçi çevreye ve topluma karşı
sorumluluklarının bilincinde olmalı,
etik standartların dışına çıkmamalı,
tüm yönetim süreçlerinde karşılıklı
saygıya ve sürekli gelişime dayalı bir
tutum içinde olmalıdır.
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
Şirket kültürü oluşmamış,
toplum veya çevre konusunda gerekli
bilince sahip olmayan tedarikçilerle
çalışmanız müşterileriniz üzerinde
olumsuz bir izlenim bırakabilir,
müşteri ürününüzün kalitesi
konusunda şüpheye düşebilir veya
söz konusu tedarikçiyle çalışan bir
firmadan ürün almak istemeyebilir, bu
noktada müşteri kayıpları başlayabilir.
Referanslar ve Sektörel
Deneyim: Swift’in (1995) yaptığı
çalışma referans alınarak tedarikçi
seçiminde önemli bir diğer faktörün
de referanslar ve sektör deneyimi
olduğu söylenebilir. Kimi zaman
tedarikçinin daha önce çalıştığı
şirketlerle bir şekilde iletişim kurup
söz konusu tedarikçi hakkında bilgi
almak yararlı olacaktır. Sektörde
deneyimi olmayan tedarikçiler henüz
öğrenme aşamasındadır, bu tip
tedarikçilerde organizasyon yapısı
ve işin işleyişi henüz standardize
edilemediğinden onlarla çalışmak
ekstra iş yükü veya mali yüke sebep
olabilir. Fakat sektör deneyimi fazla
olan tedarikçilerde organizasyon
yapısı, görev ve sorumluluklar tam bir
düzen içindedir. İş ve görev planları
tam anlamıyla olmasa da büyük
oranda standardize olmuştur. Bu
açıdan onlarla çalışmak hem mali
açıdan hem iş yükü açısından daha
yararlı olacaktır.
Satış Sonrası Destek: Choi ve
Hartley’e (1996) göre satış sonrası
destek tedarikçi seçiminde göz
önünde bulundurulması gereken
bir diğer faktördür. Bir tedarikçi
her şeyden önce sattığı ürünün
arkasında durabilmelidir. Satış
sonrasında oluşabilecek her türlü
aksaklıklara ve üründeki kusurlara
karşı güven verebilmelidir. Bazı
tedarikçi firmalarda standardize
olmuş bir satış sonrası destek sistemi
mevcutken bazılarında ise ürün
araca yüklendikten sonra sorumluluk
bitmektedir. Uzun vadeli ve karşılıklı
güvene dayalı bir ilişki kurmak
isteniyorsa bunun tek yolu kısa
vadeli çıkarlarını bir kenara bırakmış,
müşteri memnuniyetini temel ilke
edinmiş bu amaçla satış öncesinden
satış sonrasına kadar sürecin her
aşamasında etkin bir yönetim
28
anlayışı benimsemiş tedarikçilerle
çalışılmalıdır.
Maliyet: Literatürde bu konuyla
ilgili yapılan çalışmaların hemen
hemen hepsinde maliyet faktörünün
önemli bir kriter olduğundan
bahsedilmiştir. İşletmelerin (kar
amacı gütmeyen işletmeler hariç)
var oluş amacı kar etmek olduğuna
göre maliyet faktörünün dikkate
alınması ve maliyetlerin düşürülmeye
çalışılması gayet normal bir tutumdur.
Fakat bu noktada pek çok firmanın
düştüğü hataya düşmemek gerekir.
Maliyet tedarikçi seçiminde dikkate
alınması gereken faktörlerden
sadece biridir. Diğer faktörlerin
de kesinlikle dikkate alınması
gerekmektedir. Yalnızca maliyet
faktörüne göre tedarikçi seçimini
yapmak diğer faktörleri göz önünde
bulundurmamak yukarıda her bir
faktörde detaylarıyla değindiğim
sorunları beraberinde getirebilir.
Buraya kadar tedarikçi
seçiminde en çok dikkat edilmesi
gereken 8 faktöre değindim. Şüphesiz
bu faktörlerin sayısı artırılabilir.
Örneğin Rezaei ve Ortt geçtiğimiz yıl
EJOR’da yayınladıkları bir çalışmada
(Bkz: Kaynak 2) tedarikçi seçiminde
dikkat edilmesi gereken toplam 59
faktörden bahsetmişlerdir. Fakat
öncesinde yapılan araştırmalar ve
analizler bu 59 faktörün çoğunun
süreç üzerinde ciddi bir etkisinin
olmadığı yönündedir. Bu yüzden
tedarikçi seçiminde yukarıdaki 8
faktörün karşılanması araştırmacıların
ortak görüşüne göre kâfidir.
Son olarak bu faktörlerin
önem dereceleri üzerinde durmak
yararlı olacaktır. Şüphesiz ki bu
faktörlerin hepsi eşit önem düzeyine
sahip değildir. Önem düzeyleri
şirketin faaliyet alanına, ürüne
hatta tepe yöneticilerin kişisel
görüşüne göre değişebilmektedir.
Fakat şu değişmez bir gerçektir
ki burada yer alan faktörlerin her
birisi ihmal edilemeyecek kadar
önemli faktörlerdir. Bu faktörlerin
önem düzeylerini çeşitli yöntemlerle
saptamış çalışmalar mevcuttur. Söz
konusu çalışmalarda başta belirttiğim
gibi kimi zaman AHP, ANP gibi karar
verme teknikleriyle kimi zaman
bulanık mantık, kümeleme gibi
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
yaklaşımlarla kimi zamansa hedef
programlama, lineer programlama
gibi optimizasyon metotlarıyla önem
dereceleri tam olarak saptanmıştır.
Bu dergi genele hitap eden bir dergi
olduğu için burada bu analizlere ve
sayısal verilere yer vermek yerine
analizlerden çıkan genel sonuçları
ifade etmenin daha yararlı olacağını
düşünmekteyim. Söz konusu
analizler incelenirse maliyet ve
ürün kalitesi faktörlerinin diğer
faktörlere göre biraz daha önemli
olduğu görüşü savunulabilir. Hatta
bu konuda bizzat 39 tedarik zinciri
yöneticisine uyguladığım anket
çalışması göstermektedir ki çoğu
yönetici sadece maliyet ve ürün
kalitesi faktörlerini göz önünde
tutarak tedarikçi seçimi yapmak
hatasına düşmektedir. Maliyet ve
kalite faktörlerinin en önemli faktörler
olduğu konusunda hepimiz hemfikiriz
fakat bu faktörlerin kontrolünden
sonra diğer faktörlerin de kesinlikle
incelenmesi ve değerlendirilmesi
hatasız bir tedarikçi seçimi sürecinin
şartıdır.
Sonuç olarak, bu faktörlerden
her birisi ihmal edilemeyecek kadar
önemlidir ve kesinlikle dikkate
alınmalıdır. Fakat birbirlerine göre
önem düzeylerine bakılırsa en
önemli faktörler maliyet ve kalite
orta düzeyde önemli faktörler teknik
kapasite, ekonomik istikrar, satış
sonrası destek ve coğrafi konum
nispeten daha az önemlileri ise genel
tutum, referanslar ve sektör deneyimi
faktörleri olarak belirtilebilir.
Araş. Gör. Mehmet ALEGÖZ
Anadolu Üniversitesi
Mühendislik Fakültesi
[email protected]
29
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
p
Kita
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
ı
m
ı
t
ı
Tan
e
elerd e
k
l
Ü
y
a
lan
te O ncı Sermrneği
k
e
a
Ö
ab
lişm
• Ge rudan Y Türkiye
e
Doğ ımları v
Yatır
tik
tema
a
lar ve
m
M
•
o
n
oli
nal Planları
o
g
o
• Ort lama A
Uygu
gelİşmekte olan ülkelerde
doğrudan yabancı sermaye
yatırımları ve türkİye
örneğİ
Yrd. Doç. Dr. Ali ERDOĞAN
Doğrudan yabancı sermaye yatırımları, Türkiye gibi
gelişmekte olan ülkeler için önemli bir sermaye
kaynağıdır. Birçok ülke, doğrudan yatırımları teşvik
ederek ekonomilerini geliştirme stratejisini izlemektedir.
Küreselleşme sürecinin hız kazanmasıyla birlikte, hem
gelişmiş hem de tasarruf ve yatırım eksiği bulunan ülkeler,
doğrudan yabancı sermaye yatırımlarını çekebilmek için
çaba sarf etmektedir. Söz konusu yatırımları çekebilmek;
ülke ekonomisine sermayenin yanı sıra teknoloji, istihdam, milli gelir artışı, üretim ve geniş dış pazar avantajları
gibi birçok katkı sağladığı için, ülkelerin kalkınmasında
doğrudan yabancı sermaye yatırımlarının etkin bir rol
oynadığı kabul edilmektedir.
Doğrudan yabancı sermaye yatırımlarının, Türkiye’ye
bugüne kadar arzu edilen seviyelerde gelmemiş olması,
araştırılması gereken önemli bir konudur. Bu çalışmadaki
en önemli hedef; doğrudan yabancı sermaye yatırımlarının
ekonomi üzerindeki önemli etkilerinin belirlenmesinin
yanı sıra, Türkiye’ye yönelik doğrudan yatırımların bugüne
kadar istenilen seviyede gerçekleşememesinin ve ülkeye
gelen yatırımların; istihdam, ekonomik büyüme ve milli
gelir üzerindeki etkilerinin yetersiz düzeyde oluşunun
nedenlerini belirlemek ve bu duruma çözüm önerileri
getirmektir. Türkiye’nin ev sahipliği yapacağı doğrudan
yabancı sermaye yatırımlarının; istihdam, milli gelir ve
ekonomik büyümeyi optimal seviyede etkileyebilmesi için,
gelen doğrudan yatırımların türü önem arz etmekte ve
bu bağlamda ülkemiz, sabit sermaye yatırımlarına ihtiyaç
duymaktadır. Bununla birlikte, gelen doğrudan yabancı
sermaye yatırımları; büyük oranda Türkiye’nin iktisadi
durumuyla ilgili, dolayısıyla ekonomisinin büyüklüğü,
istikrarı ve dışa açıklık seviyesi ile doğrudan ilişkilidir.
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
30
Matematik biliminin genellikle ezbere dayalı bir yöntemle öğretilmeye
çalışılması, insanların matematikten uzaklaşmasına neden olmaktadır.
Oysa matematik; bilimin dili, hayatın vazgeçilmez bir parçasıdır.
Matematiği ve mantığını insanlara kavratabilmek; onlara, hayatta
karşılarına çıkan sorunlar dahil pek çok problem karşısında ve karar alma
süreçlerinde, rasyonel davranabilme yeteneğini kazandıracaktır.
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
MATEMATİK
Bu kitap, teori ve pratiğin uyumlu bir bileşkesiyle, matematik disiplinini
kazanmak isteyen kişilere hitap edecek formatta hazırlanmıştır. Kitapta
yer alan soruların çözümünde; çözüme ait her bir adıma yer verip bu
adımları “sınıfta öğrencilere sözlü anlatım” tarzında yazarak açıklama
metodu uygulanmıştır. Kitapta; “Sayı Teorisi, Üslü Sayılar, Köklü Sayılar,
Mutlak Değer Kavramı, Çarpanlara Ayırma, Oran-Orantı, Birinci Dereceden
Denklemler ve Eşitsizlikler, Kümeler, Bağıntı, Fonksiyonlar, İşlem, Polinomlar, Modüler Aritmetik, Koordinat Sistemi, İkinci Dereceden Denklemler,
Üçüncü Dereceden Denklemler, Paraboller, Eşitsizlik Sistemi, Toplam
Sembol ve Çarpım Sembol, Sayı Dizileri ve Seriler, Trigonometri, Karmaşık
Sayılar” konularına yer verilmiştir.
İçerdiği 22 konu; teori anlatımı ve toplam yaklaşık 900 açıklamalıçözümlü soru ile desteklenmiş, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültelerinde
okutulan “Matematik I ve Matematik II” ve Meslek Yüksekokullarında
okutulan “Matematik” derslerine temel kaynak olacak biçimde ve seviyede
yazılmıştır. Bununla birlikte, diğer tüm fakültelerin birinci sınıf Matematik
derslerinde yardımcı kitap olarak okutulabilir ve içerdiği temel konular
itibariyle; üniversiteye giriş sınavına, ALES ve KPSS’ye girecek olan
öğrenciler de bu kitaptan istifade edebilir.
Ortogonal
Polİnomlar ve
Uygulama
Alanları
Matematiksel fizik fonksiyonları basit bir matematiksel düşüncenin, belirli
bir problemin uzak yaklaşım teorisine nasıl dönüşeceğini çarpıcı bir şekilde
gösterir. En eski örnek bir dairenin değişmez hareketlerini tanımlayan trigonometri fonksiyonlarıdır. Trigonometri, astronominin ve gemiciliğin bazı belirli
problemlerine etkili bir şekilde değinir. Ama sin x ve cos x fonksiyonları aynı
zamanda Fourier serisi teorisi ve Fourier integrallerinin de temelidir ve bu teorinin bilinen matematiksel ilgilerinden başlayarak, gezegenlerin hareketlerinin
çözümlenmesi ile ilgili problemden çok daha sonra ortaya çıkan fiziğin birçok
bölümüne uygulamaları vardır. Ama aslında trigonometrik fonksiyonların hepsi
w=exp2iπz trigonometrik fonksiyonunun sayı-teorisini göstermez, z ve w
değerlerinin ikisi de cebirsel sayılardır, ancak ve ancak z bir rasyonel sayı ise
w’nin değeri bize, bir Abelian Galois grup içeren rasyonel sayıların aynen sonlu
cebirsel büyüme yapısını verir.
18. yüzyılın sonlarından beri üzerinde çalışılan matematiksel fizik fonksiyonları,
trigonometriden daha fazlasını içeren temel bir teoriye sahiptir. Ama bunlar aynı
zamanda, maddenin genel çatısını oluşturan önemli genel teorilerin bir parçası
ve genellikle bir dürtüşüdür ve bunlar örneğin ortogonal polinomlar takımının
tamlığı gibi, aynı zamanda yaklaşım ve integrasyon gibi bir duruma sahiptir.
Bunların uygulanabilmesi konusunda geri kalınmamıştır ve bunlar atomun
quantum teorik modelinde olduğu gibi zarın titreşiminde de çok önemlidir. Son
olarak, bunlardan bazıları süreksiz grup teorisinde olduğu gibi, matematiksel
fizikten çok, uzaklaşmış matematiğim bölümlerine geçer.
Bu kitaptaki konular, ilk olarak 18. ve 19. Yüzyıllar arasında yaşayan matematikçiler tarafından incelendi. Kendilerini bu çalışmalara ayıranlar, Gauss, Euler,
Fourier, Legendre ve Bessel’dir.
Bölüm 1 ve Bölüm 2 ortogonal polinomlara ayrılmıştır. Bunlar sayısal integrasyon
ve yaklaşım problemlerine ait uygulamaları içerir.
Bölüm 3, Gamma fonksiyonunun başlıca özelliklerini içerir. Bu bölümün sonu
cebirsel denklemlerin çözümüne ayrılmıştır.
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
31
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
ALİ HOCA’NIN MATEMATİKÇİ TANIMI
Her matematik öğretici, matematikçi değildir. Öncelikle, matematik bir ders değildir; bilim dalıdır, hayatın
kendisidir, bilimin dilidir, evrende deterministik olan ve sizi yanıltmayacak tek şeydir.
Matematikçi, matematik disiplinini hücrelerine özümsetebilmiş bireydir.
Matematikçi, matematik bilimine “soyut” tanımlaması yaparak onu basitleştirmez; hayatın her alanında ve fizikkimyadan ekonomiye kadar, tıptan astronomiye kadar her konuda somut yansımaları olduğunu bilir ve gösterir.
Matematikçi, “Diferansiyel Denklemler”i sadece ders olarak görmez ve öğretmez; onun, aslında doğa olaylarının
sürekli ve yavaş geçişli olduğunu ortaya koyan bir disiplin olduğunu bilir, bu şekliyle öğretir.
Matematikçi için matematik, x-y-z lerden ve bunları bularak denklem çözmekten ibaret değildir; x-y-z lerin yerine hayata dair nelerin konulabileceğinden ve konulanların arasındaki ilişkiyi analiz edip karşısındakilere seçim
yapmaları üzere modeller sunmaktır.
Matematikçi için, “devremülk” teriminin ne kozmik ne de transandantal açıdan bir anlamı vardır. Çünkü birşey, ya
senindir ya da senin değildir. 2+2 duruma göre 5 de edebilir diyeni de, kaale almaz, matematikçi... Nedenini ise,
söylemeye bile gerek duymaz.
Matematikçi, hayatında da, matematik ile lojik kavramını harmanlamış kişidir. İnsanlar, söylenen “sözler”in
süsüne-güzelliğine-tonuna dikkat ederken matematikçi, inadına içeriğine-sadeliğine-doğallığına bakar. Çevresindekiler, “Şu x kişi ne kadar da güzel konuştu” cümlesiyle rasyonellik katsayılarını minimize ederken matematikçi,
söz konusu x kişinin söylediklerinin doğruluğunu sorgular. İnsanlar, sorularına cevap olarak güleryüzle verilen
binlerce tatlı kelimeyle tatmin olurken ve bunu yeter şart olarak görüp koşulsuz inanırken matematikçi için
önemli olan, sorularına alacağı tutarlı ve bazen sadece evet-hayırlardan oluşan kelimelerdir.
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
32
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
Matematikçi, zannedilmesini istemez, bilinmesini bekler. Sanmak istemez, bilmek ister. İspat edilmesini
ister, çünkü ispat eder. Her söylenene inanmanızdan nefret eder fakat her söylenene dikkat etmenizi bekler.
Matematikçi için, ispatlanmamış herhangi birşeyin kozmik açıdan hiçbir anlamı yoktur; ispatlanmış herhangi
birşey ise, onun için ebediyen öyle kalacaktır. Dahası, matematikçi, bazen “en aşikar olanın bile en bariz
biçimde ispatlanması”nı ister, çünkü matematiğin en açık tanımlarından biridir “bu”...
Matematikçi, en çok tutarsızlığa kızar, çelişkilerle insanları karşısına almak pahasına savaşır; herkesten
tutarlılık ve süreklilik bekler. Sonsuzluk onu daima heyecanlandırır, bazen de ürkütür ama sonuna kadar
sonsuzluğa inanır. Bu yüzden, insanların neredeyse tamamına ve her nasılsa ezberletilen “aşkın ömrü 3 yıldır”
cümlesine güler geçer; çünkü birşeye ya da birine duyulan aşkın içindeki anahtar kelimenin sevgi değil, aslında
tutku olduğunu ve tutkunun da ebedi-kalıcı olduğunu bilir. Bu arada, matematikçi, ezberden ve klişe sözlerden
de iğrenir; onun anahtar kelimeleri “özümsemek” ve “unique olmak”tır.
Matematikçinin hayal gücü de, inandığı sonsuzlukla paraleldir; çünkü sonsuz sayıda olası istisna ve olasılıkla
uğraşır. Karşısındakinin de, uğraştığı sonsuz sayıda olasılık ve istisnaların bazılarıyla karşılaşıp kafasının
karışmasını, böylece biraz da olsa kendisini anlayabilmesini bekler.
Matematikçi, her insanın matematik ile ilgili herşeyi anlamasını beklemez belki ama matematiğe alışmasını
ister.
Ali Erdoğan Kimdir?
Ali ERDOĞAN, 1975 İstanbul doğumludur. Kabataş Erkek
Lisesi’nden 1993 yılında mezun olduktan sonra; Lisans
öğrenimini İstanbul Teknik Üniversitesi MATEMATİK
MÜHENDİSLİĞİ Bölümü’nde, Yüksek Lisans öğrenimini
Galatasaray Üniversitesi SBE İŞLETME Bölümü’nde, Doktora öğrenimini İstanbul Üniversitesi SBE EKONOMETRİ
Bölümü’nde tamamlamıştır. İngilizce ve Fransızca dillerini bilmektedir.
İstanbul Teknik Üniversitesi’nde “Ortogonal Polinomlar” konulu
bitirme projesi, Galatasaray Üniversitesi’nde “E-Commerce, Les
Nouveautés, Les Problèmes et Les Propositions de Dénouement” başlıklı yüksek lisans tezi, İstanbul Üniversitesi’nde
ise “Gelişmekte Olan Ülkelerde Doğrudan Yabancı Sermaye
Yatırımları Etkinliği: Türkiye İçin Ekonometrik Bir Uygulama”
başlıklı doktora tezi hazırlamıştır.
2013-2014 Eğitim Öğretim Yılı itibariyle, Haliç Üniversitesi Sosyal Bilimler Bölüm Başkanı olan Ali ERDOĞAN, aynı zamanda
Haliç Üniversitesi İşletme Fakültesi’nde Yrd. Doç. Dr. olarak
öğretim üyeliğine devam etmekte ve Matematik I-II, Calculus
I-II, Temel Bilgisayar Uygulamaları, Basic Computer Applications, Yönetim Organizasyon, Genel İşletme ve Araştırma
Yöntemleri (Yüksek Lisans) dersleri vermektedir.
Yrd. Doç. Dr. / Matematik Müh.
Ali ERDOĞAN
Haliç Üniversitesi – İşletme
Fakültesi Öğretim Üyesi
Haliç Üniversitesi – Meslek Yüksek Okulu Sosyal Bilimler Bölüm
Başkanı
[email protected]
www.alierdogan.org
Twitter adresi: @alierdogan1975
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
33
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
S a n e r Ta n j u AT I S / t a n j u . a t i s @ t e k f e n . c o m . t r
EPC Endüstrİyel Projeler
SATINALMA KAYNAKLARI
ELDE ETMEK DEĞİL,
KAZANÇLARI
ELDE EDEBİLMEKTİR...
EPC Mühendislik-Satınalma ve İnşaat Yapım sürecini içinde
bulunduran Ana Müteaahit dediğimiz firmalar malzeme
yönetimini bilgisayar destekli bir entegre sistem ile yöentmektedir. Proje içerisinde tüm hedeflerini stratejik bir yönetim içerisinde planlamaktadır.Tedarikciler arasındaki bilgi ve
malzeme akışı, Mühendislik ve Mali kaynaklarını en verimli
ve etkin yönetmektedir. Sistemin süreci sahip olduğu bir çok
modül ve alt fonksiyon modüllerle raporlamalar yapabilmesidir.Sistem en az zaman kaybı ve en az malzeme kaybı ile
en verimli operasyonu sağlamaktadır. Firmalar kısa vadede
yüksek kazanç sağlamak ve başarı elde etmek için EPC entegrasyonunu kurgulamak zorundadırlar.
Proje Malzeme Yönetimi Döngüsü
EPC Projelerde satınalma döngüsü uzun bir yolculuktur ana
çekirdek Mühendisliktir. Sistem Mühendislikle başlar, proje
için gerekli olan malzeme dizaynı, ihtiyaç planlanmasın
düzenlenmesi ve kısaca projeye ait ilgili en ufak detayından
sonuna kadar içinde olan tamamlayıcı bir unsurdur. Proses
dizaynı ülkemizde çok nadir görüldüğü için bu sistem profesyonel olarak henüz tam anlamıyla kurulamamıştır. Sistem içerisindeki en küçük bir malzeme değişikliği halinde
bile birbirine bağlı tüm modüllerin bir domino taşı etkisi
yaratmakta ve sistem kendini güncellemektedir.
Süreç devam eden ve tekrarlayan operasyonel adımlarla
ilişiklendirilerek yönetilmektedir.Karşılıklı yararlar elde etmek için tedarikçi ilişkileri geliştirilmeli ve sürekli iyileştirme
metodları uygulanmaya geçirilmelidir.
Mühendislik gerekli plan ve tanımlamaları yapmasından
sonraki adımda takip eden Malzeme yönetimi sistemide
ikiye ayrılmaktadır.Birinci adım merkezi satınalma dediğimiz
döngünün Mühendislik ve Proje saha yönetimi arasında
hareket etmesidir. Lojistik desteği oluşturularak ilgili proje
yönetimine ulaştırılmasını sağlanmasıdır.
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
İkinci adım Proje saha malzeme yönetimi sistemi ise EPC
de ‘C’ adımının başlangıcı olarak görülmektedir. Yani yapım
inşaat işleri saha malzeme yönetimi ile birlikde hareket eder.
Elektronik satınalma yönetimi içerisindeki adımlar EPC projelerde olması gereken yaklaşımları tarif etmektedir şekil2.
Bu sistemde Mühendislik planlaması, Malzeme planlama ve
takibi, tedarikci izleme metriklerinin oluşturulması, Lojistik
planlama, maliyet kontrol gibi bir çok ölçümler yapılabilmektedir.
34
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
Lojistik organizasyonunda tedarikci ve Paketleme firmaları işbirliği içerisinde olur, satınalınan malzeme ilgili
kodlamalarla tedarikci ve paketleme firmaları tarafından
aynı entegre sistemi içerisinde aynı sistemi konuşarak
sevkiyatı planlar.Şekil 4
Şekil: 4 Lojistik Organizasyon Dağıtım Sistemi
Şekil: 2 Akış Bilgiler E-İhale
Malzeme yönetimin proje saha yönetimi lojistik ile başlar,
Malzemeler ana grup başlıklar halinde birçok alt guruplardan oluşmaktadır.Bu alt gurup malzemelerin içeriği ilgili
tedarikcilerle entegre sistem içerisinde hareket eder, malzemelerin bulunması , tespit edilmesi ve ilgili ölçümlerin
çok hızlı yapılmasını sağlar. Bir malzeme handling prosesi
şekil 3 iş akış şemasında görüldüğü üzere ana merkez ve
proje saha ilişkilendirilmiştir.
Malzeme proje sahasına ulaştığında Malzeme saha
yönetim sistemi içerisinde malzeme içerikleri kontol
edilerek kabul olunur. Bu içerikler şartnamesi, ilgili etiket
kodlamalar, hasar durumu,Malzeme sertifikaları vs.. uygunluklarına bakılır.
Projeler zamana bağlı olduğu için malzeme sürecinde
hata yapmaksızın ve Proje sahasında hasar vermeden
sonlandırmak gerekir aksi taktirde çok önemli zaman ve
para kaybına sebeb verilebilir.Proje sahasında herhangi
sorunda raporlamalar en kısa surede ilgili yerlere ulaştırlması ve malzemenin tekrar temin edilmesi sağlanmalıdır.
Proje malzemeleri çok farklı disiplinlerden oluşmaktadır.
Bu yüzden her malzeme aynı koşullarda saklanamaz ,
mevcut prosedürlerden yararlanılarak sağlıklı stoklama
alanları oluşturulur. Bazı özel malzemelerin bakımlarının
periodik şekilde yapılması gerekir. Tedarikcilerin önerdiği
bakım koşullarına uyulması ve uygulanması malzemelerin stoklanma sürecinde ömrünü uzatacak ve maliyet
masrafını azaltacaktır.
Sonuç olarak bu yolculuk da sistemin bütünlüğü bize
ekip birlikteliği, iletişim kooordinasyon kolaylığını, tedarikci ilişkilerinin geliştirilmesi, Planlama organizasyon
ve zamanı verimli kullanarak doğru malzemeyi yerinde
sonuca ulaştırmayı göstermektedir.
S a n e r Ta n j u AT I S
Te k f e n İ n ş a a t R U P P r o j e s i
[email protected],
[email protected]
Şekil: 3 Malzeme Taşıma
35
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
EMTİA FİYAT
ANALİZLERİ
G ü r k a n H Ü R Y I L M A Z / C E O P u r c h a s i n g Tu r k e y / g u r k a n h u r y i l m a z @ g m a i l . c o m
Değerli Satınalma Profesyonelleri,
Bir yandan Ocak ayında kurdaki gelişmeleri takip ederken, bir yandan da piyasa fiyatlarının oturmasını bekliyoruz. Kurlarda geriye dönük bir hareket görülemez ise hammaddesini döviz bazlı alıp, satışlarını bizlere TL
bazında yapan tedarikçilerimiz kapımızı daha sert şekilde çalacak. Zira, tedarikçilerimiz piyasalar oturuncaya
kadar işbirlikçi tavır sergileyip belki de karlılık oranlarını sıfıra indirerek çalışacaklardır. Ancak, birçok Satınalma Profesyonelinin daha şimdiden kapılarının çalındığını da görüyoruz. Özellikle kağıt fiyatlarındaki yüksek
artışlar bu sektördeki tedarikçileri artış yapmaya zorladı. Diğer yandan, krediye bağımlı tedarikçilerimiz için
durum daha zor. Zira, bankalar kredi verme konusunda ya çekimser davranıyorlar ya da faiz oranlarını yükseltiyorlar. Bu da kredi kullanan tedarikçilerimizin finansal yükünü arttırıyor.
Tedarikçimizin maliyetleri hakkında bize bir fikir veren Üretici Fiyatları Endeksi (ÜFE), Ocak ayından itibaren
Yurtiçi Üretici Fiyat Endeksi (Yİ-ÜFE) olarak yayımlanmaya başlandı. Fiyat endeksimizde buna göre revize
edildi. Ayrıca sonraki aylarda yayımlanması planlanan Yurt Dışı Üretici Fiyat Endeksi (YD-ÜFE) ve Tarım Ürünleri Üretici Fiyat Endeksi (Tarım ÜFE) fiyat endeksimize eklenecektir. Yurt İçi Üretici Fiyat Endeksi (Yİ-ÜFE),
2014 yılı Ocak ayında bir önceki aya göre %3,32, bir önceki yılın Aralık ayına göre %3,32, bir önceki yılın aynı
ayına göre %10,72 ve on iki aylık ortalamalara göre %5,22 artış gösterdi. Sanayinin dört sektörünün bir önceki
aya göre değişimleri; madencilik ve taşocakçılığı sektöründe %3,68, imalat sanayi sektöründe %3,29, elektrik
ve gaz sektöründe %3,60, su sektöründe %1,39 artış olarak gerçekleşti. Bir önceki aya göre endekslerin en
fazla artış gösterdiği alt sektörler; diğer mamul eşyalar (%7,82), metal cevherleri (%6,64), diğer ulaşım araçları
(%6,15) alt sektörleridir. Buna karşılık temel eczacılık ürünleri ve müstahzarları (%0,21), ağaç ve mantar ürünleri
(%0,53), kömür ve linyit (%0,79) bir ay önceye göre endekslerin en az artış gösterdiği alt sektörler oldu. Ana
sanayi grupları sınıflamasına göre 2014 yılı Ocak ayında en fazla aylık artış dayanıklı tüketim mallarında, en
fazla yıllık artış ise sermaye mallarında gerçekleşti.
2014 yılında fiyat endeksimize yeni emtialar ekleyeceğimizi belirtmiştir. Bu sayımız itibariyle; döküm sektörü
için “Pik”, taşımacılık için “Gemi Yakıtı”, gıda fiyatları için “Kırmızı Et”, “Beyaz Et”, “Meyve” ve “Sebze” fiyat
endekslerini takip etmeye başlıyoruz. Emtia Fiyat Endeksimizde Ocak ayı için hem Aralık-2012’e göre; hem de
Aralık-2013’e göre endeks tablosunu oluşturduk.
Selamlarım ve Saygılarımla,
36
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
www.sat inalmadergisi.com
Bakır / Alüminyum
Nikel / Çinko
Kurşun / Diğer Metaller
Bakır
Nikel
Kurşun
L
ME Bakır stoklarında Haziran
2013’ten bu yana devam eden düşüş
devam ediyor. Stoktaki düşüşe rağmen
fiyatlar Ocak ayında da %4.10 oranında
geriledi. Gelecek dönem beklentilerine
bakarsak : TD Economics Q1’deki
artışı müteakip 2015 yılı sonuna kadar
fiyatların düşüş eğiliminde olacağını
öngörüyor. BNP Paribas tahmini de aynı
şekilde fakat düşüşün 2015-Q3’e kadar
süreceği yönünde. BNP’nin 2014 yılı
çeyrek sonu tahminleri sırasıyla 7400,
7275, 6900 ve 6725 $/ton şeklinde
oluştu.
L
ME Nikel stokları Ocak ayındada
artmaya devam edrek son 5 yılın
en yüksek değerine ulaştı. Yüksek
stoğa rağmen fiyatlarda %1.93’lük
değer ile diğer metallerden daha az bir
düşüş oranı görüldü. Gelecek dönem
beklentilerine bakarsak : TD Economics
stoktaki artışa rağmen fiyatların Q1 ve
Q2’de artacağını tahmin ediyor. BNP
Paribas’a göre ise fiyatlar 2015 yılı
sonuna kadar yükselecek. BNP’nin
2014 yılı çeyrek sonu tahminleri
sırasıyla14300, 14700, 15200 ve 15800
$/ton şeklinde oluştu.
Alüminyum
L
www.b u y ernet work.net
ME Alüminyum stokları Ocak ayında
da dalgalı seyrine devam etti. Ancak
stokların halen son 5 yılın zirvesinden
aşağıda gerilemesini sağlayamadı.
Buna parallel olarak Ocak ayında
fiyatlar %5.72 oranında geriledi. Gelecek
dönem beklentilerine bakarsak : TD
Economics fiyatların 2014-Q2 itibariyle
yukarı hareket edeceğini tahmin ediyor.
BNP Paribas ise fiyatların 2015 yılı
sonuna kadar yukarı yönlü olacağını
belirtiyor. BNP’nin 2014 yılı çeyrek sonu
tahminleri sırasıyla 1750, 1775, 1850 ve
1925 $/ton şeklinde oluştu.
L
ME Kurşun stoklarında Ocak ayında
düşüş devam ederek 2010 yılı
sonunda seviyelerine geriledi. Buna
rağmen fiyatlar metallerdeki genel
düşüş trendine uyarak %5.19 değer
kaybetti. Gelecek dönem beklentilerine
bakarsak : TD Economics ve BNP
Paribas fiyatların 2015 yılı sonuna kadar
yükseleceğini tahmin ediyor. BNP’nin
2014 yılı çeyrek sonu tahminleri
sırasıyla 2185, 2205, 2330 ve 2480 $/
ton şeklinde oluştu.
Çinko
L
ME Çinko stokları Ocak ayında da
düşmeye devam etti. Buna rağmen
fiyatlar %5.75 oranında geriledi. Bu
düşüşte Aralık ayında görülen sert
yükselişin de etkisi görünüyor. Gelecek
dönem beklentilerine bakarsak : TD
Economics ve BNP Paribas fiyatların
2015 yılı sonuna kadar yükseleceğini
tahmin ediyor. BNP’nin 2014 yılı çeyrek
sonu tahminleri sırasıyla 2075, 2075,
2150 ve 2300 $/ton şeklinde oluştu.
Diğer Metaller
T
D Economics Molibden, Paladyum
ve Platin fiyatlarının 2015 yılı
sonuna kadar yükseleceğini tahmin
ediyor. PNB Paribas Kalay fiyatlarının
2015 yılı sonuna kadar yükseleceğini
ön görüyor. BNP’nin 2014 yılı çeyrek
sonu tahminleri sırasıyla 22500,
24000, 25500 ve 26000 $/ton
şeklinde oluştu.
37
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
www.sat inalmadergisi.com
Plastik / Kağıt
Enerji
Enerji
Demir - Çelik
Kağıt
ithalatçıları üzerinden, son dönemde
dolar kurunun yükselmesiyle büyük
mali sıkıntı yaşayan toptancılara
yansıtılması bekleniyor. Sektör
temsilcileri, Rus Gazprom’un yaptığı
yüzde 10’luk indirimin bin metreküpte
yaklaşık 34 dolarlık indirim anlamına
geldiğini vurgulayarak, “Toptan satış
şirketleri şu anda bin metreküp gazın
alım ve satımı arasında ortalama
70 dolar zarar ediyor. Gazprom’un
indirimi bu zararın yaklaşık yarısını
karşılamış olacak. Ancak 2015 yılına
gelindiğinde yapılan indirim tekrar
satış fiyatına koyulacak” şeklinde
konuştu. Rusya’nın BOTAŞ’a 420, özel
sektöre ise yaklaşık 340 dolardan gaz
sattığını kaydeden sektör temsilcileri,
ikisinin paçal fiyatı hesaplandığında
Avrupa’dan 25 dolar daha pahalı
çıktığını söylüyor. Avrupa’daki
ortalama doğalgaz fiyatları 380
dolar seviyelerinde. Diğer yandan,
toptancıların elini rahatlatacak bu
indirim vatandaşa yansımayacak.
Bunun için Rusya’nın BOTAŞ’a sattığı
gaza da indirim yapması gerekiyor.
BOTAŞ’ın indirim talep etme dönemi
ise 2014 Temmuz ayında başlayacak.
Doğal Gaz için global beklentilere
baktığımızda TD Economics fiyatların
Q3 sonuna kadar düşeceğini ve Q4’te
tekrar yukarı yönlü olacağını öngörüyor.
G
lobal piyasalara baktığımızda
TD Economics Demir Cevheri
fiyatlarının 2014-Q2’e kadar
yükseltikden sonra düşüşe geçeceğini
tahmni ediyor. Yurtiçi fiyat endeksine
göre Ocak ayında sıcaki soğuk ve
galvanizli rulo da fiyatlarda gerileme
görüldü. Hurda fiyatlarındaki yükseliş
Ocak ayında devam etti. Fiyatlarda
Şubat ayında gerileme olacağı tahmin
ediliyor.
O
MÜD verilerine göre yurtiçi fiyatları
Ocak ayında Esmer Test Liner
için %4.0, Beyaz Test Liner için %0.3 ve
Fluting %6 artış gösterdi. Gri Karton ve
Geri Dönüşen Kağıt fiyatlarında da artış
devam etti. Dünya fiyatlarında ise aynı
dönemde fiyatlar şu şekilde değişim
gösterdi : Kraft Liner -%4.2 (ortalama),
Beyaz Kraft Liner -%1.7, Fluting -%2.4,
Beyaz Test Liner -%2.8. Dünya Geri
Dönüşen Kağıt Fiyatlarında ~%11’lik
artışlar dikkat çekti.
Plastik
O
www.b u y ernet work.net
cak ayında Petkim fiyatlarında
aşağı yönlü bir hareket görüldü.
Türkiye piyasalarına baktığımızda
fiyatlardaki düşüş beklentisi PP
için taleplerin kısa vadeli olmasına
neden oldu. PVC fiyatları taleplerin
durgun seyretmesine rağmen düşüş
göstermedi. PE fiyatlarında da
düşüşler görüldü. PS fiyatları da diğer
plastiklerdeki zayıf talep baskısı ile
durağan seyretti. Diğer plastiklerin
aksine ABS fiyatlarında düşüş
beklenmiyor. PET fiyatlarındaki düşüşe
rağmen talep canlanması görülmemesi
nedeniyle fiyatlarda artış beklenmiyor.
Enerji
E
nerji fiyatlarındaki maliyet artışına
rağmen hükümet Şubat ayında
sanayi elektrik tarifesini sabit tuttu.
Elektrik fiyatlarının büyük oranda bağlı
olduğu doğalgaz fiyatları da Şubat
ayında OSB tarifesinde değişmedi.
Türkiye, ithal ettiği gazın yaklaşık
%60’ını Rusya’dan alıyor. Bu nedenle
Rusya’nın gaz fiyatları oldukça önem
arz ediyor. Edililen bilgiye göre, Rusya
Türkiye’deki özel şirketlere sattığı
doğalgaz fiyatında %10 indirim yapmayı
2015 yılında aynı oranda artış şartı ile
kabul etti. İndirimin özel sektör gaz
38
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
Benzin / Motorin Tarım / Gıda / Et
Benzin - Motorin
D
öviz kurlarındaki yükselişe
parallel olarak Dizel ve Benzin
fiyatları Ocak ayında da artmaya
devam etti. Global piyasalarda da
fiyat gerilemeyince Dizel ve Benzin
fiyatlarında ~%2’lik artış kaçınılmaz
olarak geldi. Global beklentilere
baktığımızda fiyat tahminlerinde
bir azalış olduğunu görüyoruz. TD
Economics fiyatların 2014-Q1 ve Q2’de
fiyatların dar alanda aşağı yönlü
olacağını ön görüyor. Ancak üretimin
OPEC tahminlerinin altında kalması
fiyatların yukarı yönlü olabileceği
görüşünü destekliyor.
Tarım -Gıda - Et
İ
TO geçinme indeksine göre Ocak
ayında perakende fiyatı en fazla
artan ürünün %65,87 ile patates oldu.
Geçinme Endeksi’nde yer alan 242
ürünün 104’ünün perakende fiyatı
artarken, 56 ürünün fiyatı düştü, 82
ürünün fiyatı ise değişmedi. Fiyatı en
çok artan ikinci ürün %27,23 ile yeşil
soğan oldu. Öte yandan mevsimsel
tarım ürünleri arasında yer alan
portakalın fiyatı Ocak ayında %13,35
düştü. Grup bazında değişimler şu
şekilde görüldü : Ekmek/Tahıllar
%0.34, Et/Balık/Kümes Hayvanları
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
Tarım/Gıda/Et - Döviz
Kurları / Altın ve Gümüş
Diğer Emtialar ve
Haberler
%4.22, Yağlar Süt/Süt Mamulleri
%1.11, Yaş Kuru Sebze/Meyve %9.72.
Hal fiyatlarına baktığımızda ise Yerli
Fasulye, Göbek Salata, Sarımsak
ve Muz’daki fiyat artışları dikkati
çekti. Global piyasalarda Kakao ve
Kahve fiyatlarında sırasıyla %10.58 ve
%18.65’lik sert artışlar görüldü. Buğday
ve Şeker fiyatlarında ise sırasıyla %6.76
ve %3.73’lük düşüş görüldü. Dukas
Kahve fiyatlarının 2014-Q3’e kadar
artacağını; Mısır, Soya ve Buğday
fiyatlarında ise yıl sonuna kadar düşüş
tahmini açıkladı.
düşüş eğilimli olacağını ön görünüyor.
Diğer Emtialar ve
Haberler
S
unSirs tarafından izlenen verilere
göre Ocak ayında fiyatı yükselen
bazı emtialar : Kükürt %16.14, PTFE
%11.73, Etilen Oksit %2.43, Pamuk İpliği
%2.09 ve fiyatı düşen bazı emtialar :
Asetik Asit %13.57, Şeker %9.12, DME
%7.42, LDPE %6.63, Buhar Kömürü
%6.34 şeklinde görüldü.
Döviz Kurları / Altın ve
Gümüş
T
D Ecomomics EUR/USD paritesini
2014 yılı çeyrekleri için sırasıyla 1.33,
1.27, 1.24 ve 1.22 olarak tahmin ediyor.
Aynı dönemler için USD kurunu 2.35,
2.40, 2.34 ve 2.35 olarak; EUR kurunu
ise 3.13, 3.05, 2.90 ve 2.87 olarak
tahmin ediyor. Morgan Stanley EUR/
USD paritesini aynı dönemler için 1.34,
1.31, 1.27 ve 1.24 olarak ön görüyor. Aynı
dönemler için USD kurunu ise 2.25,
2.30, 2.25 ve 2.22 olarak ön görüyor.
TCMB Şubat ayı beklenti endeksine
göre USD kuru 2014 yılı sonunda
2.21 , 12 aylık periyotta ise 2.25 olarak
açıklanıyor. TD Economics Altın ve
Gümüş fiyatlarının 2014-Q3 itibariyle
yükseleceğini tahmin ediyor. Credit
Suisse ise fiyatların 12 aylık periyotta da
Gürkan HÜRYILMAZ
CEO, Purchasing Turkey
[email protected]
39
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
EMTİALAR
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
OCAK
ŞUBAT
MART
NİSAN
MAYIS
HAZİRAN
TEMMUZ
AĞUSTOS
EYLÜL
EKİM
KASIM
ARALIK
OCAK 14 /
ARALIK 12
OCAK 14 /
ARALIK 13
BAKIR
101,05
96,82
93,78
87,49
89,56
85,55
84,17
87,76
90,17
89,47
86,69
91,46
87,71
95,90
ALÜMİNYUM
99,04
93,62
89,87
88,20
89,56
83,78
82,73
84,79
86,12
87,56
81,18
84,28
79,46
94,28
NİKEL
105,45
95,61
94,92
87,23
83,99
79,40
77,88
78,94
79,54
83,30
76,84
80,17
78,62
98,07
ÇİNKO
102,49
98,97
89,63
88,84
90,18
87,83
85,91
89,96
89,91
92,26
88,91
99,93
94,18
94,25
KURŞUN
102,22
95,91
87,80
84,65
91,95
86,33
85,26
90,59
87,00
90,99
85,56
92,49
87,69
94,81
KALAY
103,08
96,65
95,07
85,42
85,52
81,13
81,70
87,19
96,08
94,44
93,16
92,61
90,04
97,23
ALTIN
99,58
94,62
95,30
87,59
83,87
73,95
79,19
82,83
79,44
79,32
73,60
71,45
74,13
103,75
GÜMÜŞ
103,76
93,78
86,95
79,11
73,11
62,97
64,59
76,58
70,23
71,91
63,98
63,17
62,55
99,03
MOTORİN
101,20
102,87
101,67
97,61
100,96
102,87
104,78
110,05
106,46
106,46
108,37
110,77
113,16
102,16
BENZİN(95)
104,09
104,09
101,94
98,06
101,51
101,51
104,30
106,45
103,01
103,01
105,16
106,45
109,03
102,42
DOĞALGAZ-TR
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
ELEKTRİK
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
USD
98,61
101,40
101,90
100,93
106,42
108,45
108,94
114,36
113,18
112,96
114,20
122,28
127,44
104,22
EUR
101,49
99,67
98,49
100,23
104,48
106,52
108,78
114,35
115,72
115,20
116,76
126,30
129,76
102,74
EUR/USD
102,92
98,30
96,65
99,30
98,17
58,23
99,85
99,99
102,24
101,98
102,24
103,29
101,82
98,58
ÜFE
99,82
99,69
100,50
99,99
100,99
102,46
103,48
103,52
104,43
105,15
105,80
106,97
110,52
103,32
TÜFE
101,65
101,95
102,63
103,06
103,21
104,00
104,32
104,21
105,01
106,90
106,91
107,40
109,52
101,98
ASGARİ ÜCRET
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
104,37
104,37
104,37
104,37
104,37
104,37
109,43
104,85
HAM PETROL GLOBAL
106,47
100,13
105,94
101,85
99,87
106,79
117,41
124,28
110,75
103,11
101,13
103,99
105,94
101,88
DOĞALGAZ GLOBAL
97,60
103,53
118,23
129,19
118,38
106,41
100,21
108,64
106,68
104,48
115,83
127,52
143,97
112,90
KRAFT (KAHVE/BEYAZ)
99,57
99,07
98,89
99,58
99,91
100,30
100,33
99,85
99,90
98,98
98,67
99,96
97,51
97,55
TESTLİNER(2/3)
96,97
100,68
103,42
104,48
104,57
104,22
104,16
108,03
110,02
111,25
112,92
99,89
113,50
113,63
DÜZ YUVARLAK ÇELİK
101,55
98,45
100,78
100,00
100,78
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
PROFİL DEMİR
100,00
95,10
95,10
95,10
95,10
92,16
92,16
92,16
90,20
90,20
90,20
90,20
90,20
100,00
PİK
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
105,15
105,15
105,15
105,15
100,00
KÖŞEBENT
100,00
98,29
98,29
98,29
98,29
94,02
94,02
92,31
88,89
88,89
88,89
88,89
88,89
100,00
HURDA DEMİR
100,00
100,00
102,77
99,38
98,46
97,23
102,77
102,77
115,54
125,69
125,69
131,23
136,77
104,22
HRP SAC
103,99
102,40
100,00
99,33
96,00
96,00
101,20
99,60
95,59
95,59
96,79
96,79
95,20
98,35
DKP SAC
102,75
102,75
104,82
104,13
103,79
103,79
103,79
103,10
99,65
99,65
101,03
101,03
97,24
96,25
GALVANİZLİ SAC
110,33
110,33
105,81
105,16
102,59
102,59
110,97
107,74
101,93
104,52
103,23
103,23
101,93
98,74
ABS
102,36
104,93
104,28
101,28
95,07
97,00
97,00
97,43
97,22
97,22
93,58
94,22
94,22
100,00
HIPS
103,77
106,13
101,36
97,50
96,36
96,82
97,73
97,95
97,73
97,73
95,91
96,59
96,59
100,00
PVC
100,63
101,05
100,21
96,25
98,34
100,83
100,83
102,30
99,79
99,79
99,79
99,79
99,79
100,00
PP
101,65
100,24
101,24
96,43
97,94
99,51
99,46
102,60
101,22
100,26
100,56
101,85
102,04
100,19
PE
100,66
97,32
96,49
93,87
93,96
95,21
95,34
99,28
96,75
95,85
97,01
98,33
98,84
100,52
PA
101,26
109,78
102,52
102,52
102,52
102,52
102,52
102,52
102,52
102,52
102,52
103,15
101,26
98,17
PAMUK
110,22
113,21
117,49
116,35
105,52
113,69
113,55
111,10
114,97
101,93
104,52
111,90
112,96
100,95
KAKAO
97,69
96,82
99,74
106,71
101,08
98,22
106,29
111,54
117,78
11840
123,81
117,80
130,26
110,58
KAHVE
102,29
104,53
100,78
99,87
94,08
88,79
88,68
86,70
82,24
75,46
81,22
80,69
95,74
118,65
ŞEKER
93,33
96,58
93,21
93,42
87,94
90,23
89,66
87,46
93,48
92,58
86,75
84,14
81,01
96,27
SOYA
104,80
102,86
98,95
99,15
107,21
101,90
87,70
96,30
90,07
88,93
93,80
90,22
91,72
101,66
BUĞDAY
101,67
95,26
91,60
93,31
89,04
81,71
81,30
79,74
80,93
8247
81,90
77,55
72,31
93,24
MISIR
105,24
101,97
96,30
92,80
94,94
76,21
69,73
69,06
62,85
61,05
60,76
60,26
62,34
103,44
ÇİĞ SÜT
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
111,11
111,11
111,11
111,11
111,11
111,11
100,00
GEMİ YAKITI
103,14
100,72
99,28
94,90
94,51
96,50
97,92
102,69
99,22
99,70
100,06
99,70
98,13
98,43
DÖKÜM PİKLERİ
98,58
95,01
98,09
96,12
98,02
102,74
105,48
109,68
113,77
110,37
111,34
112,97
122,86
108,75
KIRMIZI ET
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
101,42
BEYAZ ET
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
103,99
MEYVE
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
110,16
SEBZE
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
--
102,47
(31.12.2012=100) (31.12.2013=100)
40
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
STRATEJİK KARARDA İNEKLER, KÖPEKLER…
K a m i l B A Y A R / [email protected]
Şirketlerde stratejik başarı her şeyden önemlidir. Başarılı markaları veya şirketleri düşündüğümüzde kazanılan başarının tesadüf
olup olmadığını kimi zaman merak ederiz.
Hiçbir başarı tesadüf değildir! cümlesi benim gözümde geçerliliğini hala koruyor. Hele stratejik konularda tesadüf kavramının esamesinin bile okunmadığını düşünüyorum.
Bu yazımda stratejik yönetimin önemli mihenk taşlarından olan BCG Matrisi (Boston Consulting Group Matrix) konusunu paylaşmış olacağım. Bu yöntem Boston Danışma Grubu tarafından geliştirilmiş olup, değişik iş birimlerine veya markalara sahip işletmeler için ilaç niteliğindedir.
İşletmelerin stratejik başarıya ulaşmaları açısında bulundukları pazarın büyüme hızı ve o pazardan aldıkları pay çok önemlidir.
Büyümenin hızlı olduğu bir pazarda pastadan pay almak düşük maliyetliyken, büyüme hızının düşük olduğu ve rekabetin çetin
olduğu pazarlarda yeni pazar payları elde etmek şirketlere yüksek maliyetli operasyonlara katlanmayı gerektirecektir. Pazar payı
elde etmede maliyetler bu kadar hayati iken, alınan kararların isabetli olması açısından bu yöntemi kullanmak akıllıca olacaktır.
Matrisin Yorumu
Pazarın Büyüme Hızı: Geçen yıla göre pazardaki satışların artış oranı
Göreceli Pazar Payı: Şirketine en yakın rakiplerine göre pazar payı
Eğer pazarın büyüme hızı yüksek ve şirketin en yakın
rakiplerine göre pazar payı da yüksekse şirket kazandığını
bu işe yatırım yapmalı ve pazardaki durumunu güçlendirmelidir. Yani, bu bölgede yer alan işlere kesinlikle büyüme
stratejisi izletilmelidir. Pazardaki büyüme hızı bir yerden
sonra azalacaktır, bu durumda yıldız ineğe dönüşecektir.
Pazar payı düşük ve pazar yüksek hızla büyüyorsa bu
bölgede belirsizler ortaya çıkar. Bu gibi durumlarda rekabet
çok fazla şiddetli değildir ve şirketler iki olasılıkla karşılaşacaklardır. Rakibe göre pazar payı artırılabilirse bu iş yıldıza
terfi ederek gözde bir şirket olabilecektir. Eğer rakipler
pazardan daha fazla pay alırsa bu durumda belirsiz durumdaki iş köpeğe dönüşecektir.
YILDIZLAR
BELİRSİZLER
Eğer pazarın büyüme hızı düşük ve şirketin pazar payı oldukça yüksekse bu iş muhtemelen şirkete sıcak para akışı
sağlamaktadır. Bu pazarın çok fazla büyüyeceği beklenmemeli ve bu işten kazanılan paralar yıldızlara aktarılmalıdır.
İneklerin pazar payı belirli bir süre sonra yeni rakiplerin
sektöre girmesiyle birlikte azalacaktır. Bu durumda inek
köpeğe dönüşecektir.
İNEKLER
Pazarın büyüme hızı ve şirketin pazar payı da düşükse; bu
bölgedeki işletmeler sorunlu (köpek) olarak adlandırılır.
Büyüme hızının yüksek olmadığı pazarlarda rekabet
oldukça şiddetlidir. Bu bölgede yer alan işletmelerin nakit
yaratma ihtimali de düşük olduğu için bu şirketin satılması
önerilen bir stratejidir.
Adlandırmalara biraz garip gelebilir ama temel mantığın
kafalarda daha iyi oturması açısından bu metot oldukça
faydalıdır.
Peki bunu kim kullanabilir? Tekil şirketler kullanabileceği
gibi holding şirketleri, birden fazla markaya sahip şirketler
veya birden fazla ürün ya da hizmet sunan kuruluşlar rahatlıkla bu modeli uygulayabileceklerdir. Tabi bir stratejist
nezaretinde!
Artık kullanıp kullanmamak size kalmış. İsmini duyduğunuz bir çok şirketin ya da markanın bu metodu derinlemesine kullandığını söyleyebilirim.
KÖPEKLER
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
41
www.b u y ernet work.net
Perakende Sektörü
Yasal Düzenleme
Beklİyor
Geçtiğimiz yılın
son aylarında, sektörde
yaşanan sorunların
giderilmesini amaçlayan
ve perakende sektörünün
hukuki altyapısını
oluşturmayı hedefleyen
bir yasa tasarısı meclis
komisyonuna sunulmak
üzere hazırlanmıştır.
Tüm dünyada değişen
demografik, sosyo-ekonomik
ve fiziki yapı içerisinde birçok
ülkenin perakendecilik sektöründe
yapısal dönüşümler meydana
gelmektedir. Büyük mağazaların
ve alışveriş merkezlerinin
perakende ticaretinde payları
hızla artmaktadır. Son yıllarda
yabancı sermayeli işletmelerin
ülkemizin perakende sektöründe
oynadığı rol bu sektörün de
değişim sürecine girmesine neden
olmaktadır. Pazarda boy gösteren
büyük ölçekli mağazalar yüksek
hacimli satın almalar sonucu
sağladıkları maliyet avantajından
dolayı tüketiciye uygun fiyatlı ve
daha kaliteli ürünler sunmaktadır.
Öte yandan, tüketiciye sağladığı
bu yararların yanında olumsuz
gelişmelere de neden olmaktadır.
Kontrolsüz gelişen büyük
mağazalar ve alışveriş merkezleri;
rekabet açısından mevcut küçük
ölçekli perakende işletmelerini
olumsuz yönde etkilemektedir.
Ayrıca, kentsel yapıyı bozarak;
düzensiz yerleşim mimarisine ve
şehir içerisinde trafik yoğunluğuna
neden olmaktadır. Bu etkilerin
yanında; toplum içerisinde sosyal
ve kültürel paylaşımı azaltmaktadır.
Avrupa, Amerika ve diğer
ülkelerde, gerçekleşen bu olumsuz
durumların önüne geçebilmek
için büyük ölçekli tüketim
mekanlarının gelişimini sınırlayıcı,
kısıtlayıcı yasal ve uygulamaya
dönük düzenlemeler hayata
geçirilmektedir. Bu düzenlemelerin
amacı; küçük esnaf ve
sanatkarların varlığını sürdürmesi
ve haksız rekabetin önlenmesine
ilişkindir. Sözkonusu düzenlemeler
çerçevesinde büyük mağazaların
ve alışveriş merkezlerinin
çalışma saatleri, kuruluş izinleri,
tedarikçilerle ve üreticilerle olan
ticari ilişkileri belli kurallara göre
belirlenmektedir. Fransa’da Royer
ve Raffarin kanunları, İtalya’da
Bersani Yasası, Amerika’da
Sherman Anti-Tröst, Robinson
Patman ve Clayton yasaları bu
düzenlemelere örnek olarak
gösterilebilir. Öte yandan; Fransa
gibi bazı ülkelerde perakende
ticaretine yönelik kanunların
sıkılaştırılması; verimlilik artışını
azaltarak sektörün gelişimine
www.sat inalmadergisi.com
Öğr. Gör. M.Berna Çağlar
İstanbul Aydın
Üniversitesi
[email protected]
engel olmaktadır.
Türkiye’de 2000’li yılların
başından günümüze kadar
perakende ticaretine ilişkin pek
çok yasal çalışmalar olmasına
rağmen halen sektörün bütün
yönlerinin konu edildiği özel
bir mevzuat bulunmamaktadır.
Sektörle ilgili unsurlar genel
olarak farklı mevzuatlarda ele
alınmaktadır. Ancak günümüzde
mevcut düzenlemelerin sektörün
sorunlarını gidermekte yetersiz
kaldığı sektörde yer alan işletmeler,
dernekler ve diğer aktörler
tarafından dile getirilmektedir.
Ayrıca, sektöre yönelik özel bir
düzenleme yapılması ihtiyacı
vurgulanmaktadır. Türkiye’de
perakende sektörüne ilişkin
özel bir yasal düzenlemenin
bulunmaması perakende
sektörünün, gelişmiş ve diğer
gelişmekte olan ülkelere göre
daha düzensiz ve karmaşık bir
görüntü ortaya koymasına neden
olmaktadır. Geçtiğimiz yılın son
aylarında, sektörde yaşanan
sorunların giderilmesini amaçlayan
ve perakende sektörünün
hukuki altyapısını oluşturmayı
hedefleyen bir yasa tasarısı meclis
komisyonuna sunulmak üzere
hazırlanmıştır. Hazırlanan yasa
tasarısında genel olarak aşağıdaki
hususlara yer verilmektedir;
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
• Perakende işletmelerinin,
il düzeyinde kuruluş yerine göre;
nüfus yoğunluğunun, kişi başına
gelirin, tüketim alışkanlıklarının ve
mağaza sayısının dikkate alındığı
stratejik plan çerçevesinde, yetkili
makamın izniyle açılması ve
faaliyete geçmesi,
• Sektöre özgü PERBIS
bilgi sisteminin oluşturulması ve
perakende işletmelerinin açılış ve
faaliyete geçiş işlemlerini bu sistem
üzerinden gerçekleştirmesi,
• Büyük mağazalara ve
alışveriş merkezlerine, otopark
ve tıbbi müdahale, ibadethane,
bebek bakım odası gibi ortak
alanlarının oluşturulmasına ilişkin
zorunlulukların getirilmesi,
• Üreticiler veya tedarikçiler
ile perakende işletmeleri arasındaki
alım satım işlemlerinden kaynaklı
ödemelerin, sözleşmede öngörülen
tarihte yapılması ve üretim
tarihinden itibaren otuz gün
içinde bozulabilen mallara ilişkin
ödemelerin teslim tarihinden
42
itibaren 20 günü geçmemesi,
• Büyük mağazaların;
tedarikçi veya üreticilere ürettirip
satın aldıkları ürünlerin (mağaza
markalı ürün) ambalajında
perakendecinin markası yanında
tedarikçinin de markasının yer
alması,
• Büyük mağazaların
tedarikçi veya üreticiden hizmet,
raf, katılım, reklâm, anons bedeli
ve benzeri uygulamalar adı atında
talep ettiği ücretlerin ilgili ürünün
o işyerinde elde edilen yıllık
cirosunun %2’sini geçmemesi,
• Perakende işletmelerinin
çalışma saatlerinin bölge veya ülke
düzeyinde belli sektör otoritelerinin
görüşü alınarak bakanlık tarafından
belirlenmesi.
Ülkemiz sürekli gelişen
yapısı ile Avrupa ülkeleri içerisinde
en hızlı büyüme oranına sahip
olup; dünyada ise Çin’in ardından
ikinci sırada yer almaktadır. Türkiye
perakende sektörünün yaklaşık
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
%60’ının geleneksel, %40’ının
ise modern (organize) perakende
sektörünü oluşturmaktadır. Bu
dağılım içerisinde; sektör ulusal
ve uluslararası mağazalar, zincir
mağazalar, indirim mağazaları
ve bakkalların bulunduğu
homojen bir yapıya sahiptir.
Büyük bir büyüme potansiyeline
sahip olan bir sektörün doğru
yönetilmesi gerekmektedir.
Özellikle, sektörde geleneksel
perakende işletmeleri ile modern
perakende işletmelerinin dağılımı
açısından dengenin korunması
için çeşitli düzenlemelere ihtiyaç
duyulmaktadır. Yeni yatırımların
kentsel plan açısından iyi analiz
edilerek gerçekleştirilebilmesi ve
izlenebilir olması ülke ekonomisi
açısından yarar sağlamaktadır.
Ayrıca, sektördeki haksız
rekabet durumunu da ortadan
kaldırmaktadır. Bu açıdan
perakende sektörüne ilişkin olası
bir yasal düzenleme ülkemiz için
önem arz etmektedir.
Öğr. Gör. M.Berna Çağlar
İstanbul Aydın
Üniversitesi
[email protected]
Kaynaklar:
1. Haziran 2012, Deloitte, Retail Sector Update
2. Perakende Ticaretin Düzenlenmesi Hakkında Kanun Tasarısı (çevrimiçi), http://www.gtb.gov.tr
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
43
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
Özlem ODA
Makina Mühendisi / Danışman [email protected]
ÇİN İLE TİCARETTE RİSK YÖNETİMİ
Çin ile ticarette risk yönetimi
hakkında değerlendirmelerimizi
sunmadan önce, kısaca uluslararası
ticaretin gelişimine bir göz atalım.
Literatürde, uluslararası ticaretin gelişimi
üç aşamalı olarak geçer: Birinci aşamada,
İkinci Dünya savaşı sonrasında ulusal
ekonomiler arasındaki ticaret artar.
1970’lerden 1980’lerin sonuna kadarki
dönem ikinci aşamayı oluşturur. Bu
dönemde gerçekleşen hızlı teknolojik
gelişmeler ve ticaret kısıtlamalarının
kaldırılmasıyla birlikte çokuluslu
şirketler ortaya çıkar. Üçüncü aşama ise,
1990’ların sonunda dijital teknolojiler,
iletişim ve ulaşım alanlarındaki
gelişmelerle şekillenen yeni, küresel ve
sınırsız ekonomidir.
Günümüze bakıldığında, 21.yüzyıl
küresel ekonomisine damgasını
vuracak olan ülke şüphesiz Çin
olacaktır. Uluslararası Para FonuIMF’nin 2014 tahminlerine baktığımızda
Çin ekonomisinin, geçtiğimiz yıllara
göre yavaşlasa da %7.5 oranında
büyümeye devam edeceği öngörüsüyle
karşılaşıyoruz. ABD ve Türkiye için
tahminler ise sırasıyla %2.8 ve %3.5
düzeyinde olacağı yönünde. Dünya
Ticaret Örgütü-WTO tarafından
yayınlanan ‘Dünya Ticaret Raporu-2013’
e göre 2012 yılında dünya genelinde 18.3
trilyon USD’lik ihracat gerçekleşti ve
%11.2’lik payla Çin, pastadan en büyük
dilimi kapmış oldu. ABD %8.4’lük payla
2.sırada yer alırken, Türkiye maalesef
ihracatta ilk 30 sıralamasına giremedi.
Raporun belki de en çarpıcı istatistiği;
2012 yılında dünya ticaretinin %42’sini
Çin, Rusya, Hindistan, Kore gibi
gelişmekte olan ülkeler gerçekleştirdi.
Dünyanın en hızlı büyüyen
ekonomisi ve en yüksek ticaret hacmine
sahip olan Çin’in, uluslararası düzeyde
iş yapan/yapmak isteyen şirketlere
sunduğu yatırım, ticaret ve iş fırsatları
oldukça çekici. Bununla birlikte Çin’le iş
yapmak, çeşitli zorluklar ve dirençlerle
mücadele etmek ve bunu başarıyla
gerçekleştirmek anlamına da geliyor.
*Milyar US$
**WTO, 2013 World Map Merchandise.
Siemens’in CEO’su Peter Weiss ‘Çin’le
iş yapmak riskli; ancak yapmamak
daha riskli’ diyor. Çokuluslu şirketler
için sorun da çözümü de çoktan tanımlı;
zaten gelişmiş olan kapasitelerini
stratejik ortaklıklar, yerinden yönetim ve
stratejik satınalma organizasyonlarina
geçiş gibi farklı kullanım kanalları ile
değerlendirerek sonuca hızlı ulaşıyorlar.
Peki bu zorlukları küçük ve orta
ölçekli işletmeler nasıl aşabilir? Zorluğu
fırsata nasıl çevirebilir? Fırsatın peşi sıra
gelen riski nasıl yönetebilir?
1. İŞ KÜLTÜRÜ FARKLILIĞI:
Çin’de iş yapma kültürünün alıştığınız
yöntemlerden ve batılı yaklaşımdan
çok başka olduğunun farkında olun.
Bürokrasinin hantal, yönetimin belki
de dünyanın hiç bir yerinde olmadığı
kadar dikey ve hiyerarşik olduğunu bilin.
Böyle bir düzende yanlış anlaşmalara
mahal vermeden, etkin bir iletişimle
işinizi yönetmek daha da önemlidir.
Başlangıçta sorularınıza tatminkar
yanıtlar alabiliyor, kültürel farklılık ve
iletişim sorunu yaşamıyor olsanız da,
iş ilerleyip karmaşıklaşmaya, yahut
pürüzler çıkmaya başladıkça soruna
muhatap ve de çözüme ortak bulmakta
zorlanabilirsiniz. Dil ve en çok da kültürel
farklılığı tolere edip, yönetebilecek; iki
farklı kültürü de tanıyan ve arasında
köprü olabilecek profesyonellerle
çalışmanızda fayda var.
2. DOĞRU TEDARİKÇİ, DOĞRU
FİYAT, DOĞRU TEDARİK: Bilindiği üzere
bu üç unsur başarılı bir satın alma için
hayatidir. Ama muhatabınız Çinli bir firma
olunca önemi ikiye hatta üçe katlanır.
Zira Çin’le ticaret yaparken öncelikli
adımınız tedarikçiyi ve tedarik yeterliliğini
doğrulamak olmalıdır. Ortada ihtiyacınıza
yönelik bir tecrübe ve hatta bir üretici bile
olmayabilir.
Çin, KOBI’lerinin milli gelirine
katkısı %60, yaklaşık 5 trilyon USD,
diğer bir deyişle Türkiye’nin toplam
gelirinin 6.3 katı olan ve dış ticaret fazlası
veren bir ülke. Devlet, yıllarca kapalı
bir ekonomiyle yaşamaya alışmış olan
işletmeleri çeşitli teşviklerle ihracata
yönlendirme politikası izliyor. Dolayısıyla
tedarikçi bulmak çok zor değil ama
doğru tedarikçi ile doğru (optimum) fiyat
anlaşması için mutlaka ülkedeki pazarı
iyi çalışmak yahut bir uzman desteği
almak şart. Örneğin pazarlık sürecinde
Yuan ile ödeme teklifi size, kur avantajı
elde edecek olan tedarikçiden önemli
indirim oranları almanızı sağlayabilir.
3. PROJE YÖNETİMİ: Planlama,
araştırma, teklif, değerlendirme,
pazarlık ve kontrat yönetimi süreçleri
hemen her satın alma için üç aşağı
beş yukarı aynıdır. Ancak Çin’le ticaret
yaparken yaptığınız satın almayı
proje yönetimi yaklaşımıyla ve sizin
yönetmenizde ihtiyaç ve fayda vardır.
Bu yaklaşım, ihtiyacınızı, beklediğiniz
(anlaştığınız) kalite, süre ve maliyette
tedarik edebilmenizi; işinizi bekleyen
risklerin erken tespiti ile risklerin en aza
indirilmesini sağlayacaktır. Özellikle
kompleks teknik altyapıdaki büyük
ölçekli satın almalarda şartname ve
sözleşmeye uygunluğun takibi ve
yönetimi için oldukça etkili bir yöntemdir.
Çin’le ticaret yapmanın riskini ve
bu riskin nasıl aşılabileceği konusunda
yöntemleri sunduktan sonra seçimi size
bırakıyoruz. Daha önce de belirttiğimiz
gibi ‘Çin’le iş yapmak riskli; ancak
yapmamak daha riskli’. Riski fırsata
çevirmeniz dileğiyle.
44
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
Lojİstİk Mezunlarına
İş Bulma Noktasında Bazı
Tavsİyeler
H a l i t K AYA
Satış Sorumlusu, Sürat Lojistik
“İyi bir lojistikçi olmanın ilk kuralı, iyi bir lojistikçi olmaya karar vermektir.”
“İyi bir lojistikçi olmanın ilk
kuralı, iyi bir lojistikçi olmaya karar
vermektir.”
Lojistik mezunu olan birçok
gencimiz, gerek sosyal medyadan
gerekse yazılan yazılardan takip
ettiğim kadarıyla bir karamsarlık
psikolojisi içindeler. Birçoğunun
okuduğu bölüm hakkında kafasında
birçok soru oluşmuş.
• Mezun olunca iş bulabilecek
miyiz?
• Bulduğumuz işte kendimizi
geliştirebilecek miyiz?
• Acaba lojistiğe seçerek
doğru mu, yanlış mı karar verdik?
Gibi birçok soru lojistik
mezunlarının ve hâlihazırda lojistik
okuyan birçok insanın kendi kendine
sorduğu ana sorular. Peki, bu
soruların üstesinden nasıl gelebilirler
ve gelecek için duydukları kaygı
gerçek mi, değil mi? İşte bu yazıda
naçizane tecrübelerimi, yapılması
gerekenleri sıralamak istiyorum.
Lojistik Dünya’da ki tüm
sektörlerin kullandığı ve kullanmak
zorunda oldukları bir iştir. Lojistik
hayatın tam içindedir. İnsan olarak
hayatımız aslında bir lojistiktir.
Bir yerden bir yere giderken, bir
eşyamızı giysi dolabımıza taşırken,
evimize marketten erzak alırken
ve verebileceğimiz onlarca örnekle
aslında özüne baktığımızda her gün
milyonlarca lojistik iş yapıyoruz.
Bir kere, bir lojistik
mezununun mezun olduktan
sonra illa ki gidip bir lojistik
şirketinde çalışması gerekmez.
Birçok firmanın lojistik birimleri
zaten var. Onların birinde de çok
kolay şekilde çalışılabilir. Tabi ki
iş başvurusu yaptığınızda size ilk
önce tecrübenizin olup olmadığını
soracaklardır. Sizde haklı olarak
herhangi bir tecrübenizin olmadığını
söyleyeceksiniz. İlk kural, başvuru
yaptığınız yerin aradığı personel
kriterleri iyi anlayın. Firma eğer
istihdam edeceği yerde tecrübe
istiyorsa, zaten gidip iş başvurusu
yapmayın. Ama birçok firma özellikle
lojistik firmaları, ilk iş başvurusunda
tecrübesiz eleman alıp, yetiştirmek
ister. Yönetim kadrosunda bir
yere müracaat ederseniz tabi ki
sizden tecrübe isteyecektir. Sakın
işten kaçmayın. En alt kademe
neyse ondan başlayarak işe talip
olduğunuzu, iş görüşmesi yaptığınız
kişiye söyleyin. Staj yaptığınız yerler
ile diyaloglarınızı sıcak tutun ve
mümkünse staj süreniz boyunca
bizzat işe gidin ve çalışın. Bu sizin
okul bitiminde hemen bir iş sahibi
olmanıza katkı sağlayacaktır.”Ben
üniversite mezunu bir lojistikçiyim,
öyle küçük işler ile uğraşamam,
evrak dosya işi yapmak, sahada
çalışmak için üniversite okumadık”
gibi egolara kapılmayın. Unutmayın,
sahada öğrendiğiniz her bir bilgi ve
tecrübe ileride kariyeriniz için çok
önemli bir yere sahiptir. Şahsen ben;
Üniversite mezunu olmama rağmen,
sırasıyla;
• Kurye
• Araç Kuryesi
• Şube Bilgisayar Operatörü
• Nokta Şube Sorumlusu
• Şube Müdürü
• Satış Sorumlusu
• Satış Müdürü
Olarak kariyer yaptım.
Kuryelik yaptığım esnada
öğrendiklerimi, kesinlikle
hiçbir kitaptan öğrenmedim.
Öğrenemezdim de! Bu sebeple
eğer gerçekten lojistikçi olmak
istiyorsanız, mutlaka en alt
kademeden başlayın. Bayan
mezunlar tabi ki kuryelik yapmasın
ama iş süreçleri içinde onlara
da uygun iş öğretileri mevcuttur.
Lojistik sektörü her zaman aktiftir.
Kendinizi iyi yetiştirirseniz her
zaman çok kolay iş bulabilirsiniz.
Lojistik sektöründe her zaman
personel aranır. Tecrübeniz yok
diye korkmayın. Tecrübe kazanmak
için çaba sarf edin. Kendinizi işe iyi
adapte eder, gerçekten öğrenmek
için çalışırsanız başarı merdivenlerini
teker teker çıkarsınız.
Korkmayın!
Lojistik bölümü okuyarak
çok doğru bir karar verdiniz. Tek
yapmanız gereken sabırlı olmak
ve tecrübe kazanmaktır.”Hiç kimse
başarı merdivenlerini eli cebinde
çıkmamıştır.”
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
45
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
D Ü N YA’ D A N T E D A R İ K Z İ N C İ R İ H A B E R L E R İ
HABERLER
Arş. Gör. Burak ÖÇLÜ,
İzmir Üniversitesi , İİBF İşletme Bölümü
[email protected]
“Amazon.in” Artık Hindistan İçi Teslimatlarında Hindistan Üssünü Kullanacak
Amazon.in önümüzdeki iki
yıl zarfında kademeli bir şekilde
geçiş yapmak şartı ile neredeyse
bütün ürünler için sevkiyat
işlemlerini Hindistan merkezinden
yapacağını açıkladı. Bu müşteriler
için birçok yönden avantajlar
oluşturmaktadır. Amazon Hindistan
böylece satış hacimlerini arttırarak
maliyetlerini de düşürmeyi
planlıyor.
Seattle merkezli Amazon
şirketi yerel pazarlarda lojistik
merkezleri ile yer alarak rekabet
gücünü arttırmak istiyor. Bu
uygulaması için Hindistan’ı
seçmesinin bir başka nedeni de
var. Bu nedenlerden en önemlisi
Hindistan’ın dünyadaki en hızlı
büyüyen e-ticaret pazarlarından biri
olması… Amazon Hindistan CEO’su
olan Amit Agarwal geçtiğimiz
haftalarda şirketin üst düzey
mühendisleri ile gerçekleştirdiği
toplantıda Çin’de yaptıkları hataları
tekrarlamak istemediklerini belirtti.
Ayrıca Agarwal e-ticaret pazarında
farklılaşmayı doğru şekilde yaparak
rakiplerinin önüne geçmeyi
planladıklarını da cümlelerine
ekledi.
Hali hazırda Hindistan
e-ticaret pazarında büyük bir paya
sahip olan snadeal.com ve flipkart.
com, amazon.in firmasının pazara
giriş kararından sonra yenilikçilik
faaliyetlerine hız kazandırması
bekleniyor. Amazon.in CEO’sunun
düzenlediği toplantıda öne çıkan
notlardan biri ise Hindistan’ı
bu sektörde çok önemli bir
Pazar olarak kabul etmeleri ve
yeni pazarlara girerken agresif
stratejiler benimsedikleri oldu.
Bu stratejilerden biri ise pazara
geçtiğimiz aylarda yeni bir anlayış
getirdi. Amazon.in sitesinin hali
hazırda bazı kategorilerde “aynı
gün kargo” ve “ertesi gün teslimat”
uygulamaları rakiplerini de böyle bir
hizmet vermeye itti.
Flipkart.com firması
geçtiğimiz aylarda Motorola
ile yaptığı bir anlaşma ile de
gündeme gelmişti. Motorola
firması geçtiğimiz aylarda piyasaya
sürdüğü yeni MotoG cep telefonu
modelini sadece flipkart.com
aracılığı ile satacağını duyurmuştu.
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
46
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
tarladan sevgİlİye gülün macerası
AMERİKA’DA
LOJİSTİK
SEKTÖRÜNE
SEVGİLİLER GÜNÜ
DOPİNGİ
Sevgililer günü için çiçek
siparişleri sevgililer gününden
yaklaşık 2 hafta önce hız
kazanmaya başladı. Amerikalı
müşteriler genel olarak en çok
sevgililer gününde ve anneler
gününde çiçek alışverişi yapıyor.
Bu günlerde çiçek denince akla
ilk olarak gül geliyor. Çiçekçiler
için gül tedariği bir hayli zorlu.
Çünkü doğru zamanda ve doğru
ısı koşullarında ulaştırılamayan
güller satılabilecek nitelikten
çıkıyor. Amerika’da sevgililer
günü için sipariş edilen tüm
çiçeklerin yüzde 80’i Latin
Amerika ülkelerinden ihraç edildi.
Yüzde 12’lik bir oran Amerika’nın
iç üretimini oluştururken yüzde
8 ise başka ülkelerden ihraç
ediliyor. 2013 yılında yaklaşık
231 milyon kök gül Latin
Amerika’dan ithal edildi. Latin
Amerika ülkeleri arasındaki
sıralama Kolombiya (142 milyon),
Ekvador (79 milyon), Guatemala
(2 milyon), Kosta Rika (200 bin)
olarak karşımıza çıkıyor.
Şanslı sevgililer için gülün
hikayesini ise şu şekilde
açıklamak mümkün:
47
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
ÜRETİMDE KİMİN,
NE KADAR KATMA
DEĞERİ VAR?
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
Üretim ile ilgili çıktılar ve veriler günümüzde
kolayca takip edilebilir bir haldedir. Dünya
üzerindeki çeşitli istatistik kurumları bu bilgileri
takip ederler ve analizler ortaya koyarlar.
Dünya Bankası işte tam da bu amaçla ülkelerin
üretimdeki katma değerlerini takip etmektedir.
Sizler için dünyanın önde gelen ülkelerini bu
analize dahil ederek karşılaştırma sunmak istedik.
Dünya ortalamasının yanı sıra Türkiye, Hindistan,
Çin, ABD, Rusya ve Avrupa Birliği ortalamalarını
analize dahil ettik.
Dünya haritası üzerinde ülkelere göre üretimde katma değer yoğunlukları.
Ülkelere göre üretimde katma değer oranları
SAT INA L MADE R GİSİ | ŞU B AT 2 01 4
48
www.b u y ernet work.net
www.sat inalmadergisi.com
Türkiye’nin Satınalma Ağı Yayında:
BuyerNetwork.Net
Siz hala Buyer Network’e üye olmadınız mı?
http://www.buyernetwork.net/register
Download

Dergiyi Ücretsiz İndirmek İçin Tıklayınız.