Marek Romanowicz
Główne cechy grup i zespołów pracujących
W ostatnich latach obserwujemy praktycznie na całym świecie wyraźny zwrot
w kierunku zespołów jako głównej idei organizacji pracy przedsiębiorstwa. Bardzo
dużo firm dużych i małych wdrożyło (bądź jest w trakcie) zasady pracy zespołowej.
Co sprawiło, że idea, bądź co bądź stara jak cała nasza cywilizacja (bez odpowiednio
skoordynowanej pracy zespołowej nie powstała by żadna wielka budowla ludzkości)
staje się tak atrakcyjna jako forma zarządzania ?
Ponieważ firmy to nie organizacje charytatywne, więc muszą stać za tym
wszystkim pieniądze. I tak rzeczywiście jest. Już Henry Ford zauważył, że w celu
zwiększenia wydajności ludzi pracujących przy taśmie musi im podwoić płace, i to
dopiero zrównoważyło robotnikom ujemne skutki mocno zrutynizowanej pracy.1.
Eksperymenty prof. E. Mayo dały interesujące wnioski dla spostrzegawczych
przedsiębiorców. Okazało się bowiem, że można zwiększać wydajność pracy nie
ponosząc przy tym dodatkowych kosztów.
Podobna przesłanka kryje się również za ideą pracy zespołowej – zwiększać
wydajność nie ponosząc dodatkowych nakładów bądź wręcz obniżając koszty.
Wszelkie afiszowanie się hasłami typu humanizacja środowiska pracy, czy
demokratyzacja zarządzania, to tylko dorabianie ideologii do czegoś co było, jest i
będzie fundamentem egzystencji przedsiębiorstwa w konkurencyjnej, kapitalistycznej
gospodarce: opłacalność.
Gdyby, powiedzmy, okazało się, że jedynym efektywnym środkiem
zwiększania wydajności jest stosowanie autokratycznego zarządzania w połączeniu ze
ścisłą kontrolą pracy, to zapewne przeżywalibyśmy teraz epokę quasi niewolnictwa w
naszych miejscach pracy.
Nie można jednak traktować wdrażania zespołów jako uniwersalnego
panaceum na wszelkie bolączki przedsiębiorstwa. Istnieje wiele firm, które doskonale
funkcjonują bez zespołów. Można powiedzieć, że zdrowo jest stosować tu zasadę: nie
zawsze i nie dla każdego.
Skoro jednak tak wiele organizacji odniosło spektakularne sukcesy opierając
się na pracy zespołowej, to warto przyjrzeć się z bliska temu zjawisku.
Myślę, że należy zacząć od omówienia dwóch pojęć, które w literaturze często są
stosowane zamiennie, chociaż na pewno nie są tym samym, czyli grupa i zespół.
W skrócie: każdy zespół jest grupą ale nie każda grupa jest zespołem.
Na pozór i zespół, i grupa, są podobne do siebie: skupiają ludzi po to, by wymieniać
się informacjami, podejmować decyzje i dążą do osiągnięcia określonego celu. Nie to
jest jednak ważne, istota sprawy jest w tym JAK one to robią.
1. Fluktuacja kadr robotniczych dochodziła do 380% rocznie, była to reakcja na wysoce
mechanistyczny system pracy oparty na naukowym zarządzaniu F. Taylora.
1
Najważniejsze różnice są widoczne w efektywności pracy. Grupy dają z siebie tyle, ile
wynosi suma indywidualnych wysiłków jej członków. Zespoły z kolei generują
pozytywny efekt synergii, są w stanie osiągnąć znacznie więcej niż to wynika z
potencjalnej sumy pracy poszczególnych ludzi2. (By wystąpił taki efekt musi być
spełnionych kilka warunków, które zostaną omówione później).
Właśnie efektywność zadecydowała, że tak wielu menadżerów przekonało się
do tej formy pracy. Pozostałe różnice można prześledzić na poniższym zestawieniu
poszczególnych cech charakterystycznych dla pracy grup i zespołów.
wzrastająca intensywność cechy
(1)
1. Komunikacja
(3)
(2)
2. Zorientowanie na wizję (dążenie do
ponadprzeciętnych efektów)
3. Odpowiedzialność
(indywidualna – grupowa)
4. Innowacyjność
5. Poziom umiejętności w grupie/zespole
6. Stopień kontroli
( zewnętrznej i wewnętrznej)
7. Podejmowanie decyzji (indywidualne –
grupowe)
Źródło: opracowanie własne
Konkretne przykłady oznaczone numerami 1,2,3 zostały omówione przy końcu tego
opracowania.
Opis powyższych cech:
Ad 1. Komunikacja .
Komunikacja w organizacji, grupie czy zespole służy czterem podstawowym
funkcjom: kontrolowaniu, motywacji , wyrażaniu uczuć i informowaniu3
2
3
Stephen P. Robbins ‘Zachowania w Organizacji”, Warszawa 1998, s.194
Tamże, s. 216
2
-
Kontrolowanie:
Lewy biegun skali: sytuacja gdzie istnieją formalne kanały komunikacyjne,
procedury określające formę, i ścieżkę przekazywania informacji (np. zgłaszanie
zażaleń najpierw do bezpośredniego przełożonego). Tutaj króluje forma pisemna,
gdyż zostawia ślad, który daje kierownictwu możliwość dokładnego kontrolowania
pracy podwładnych. Z kolei pracownicy obawiając się kontroli sami zabezpieczają
się, gromadząc dokładną dokumentację swojej pracy4.
Prawy biegun skali: w zespole są niewielkie możliwości ścisłej kontroli, ponieważ
brak procedur i przepisów, które kanalizują przepływ informacji. Komunikacja
służy do osiągania wspólnych celów poprzez kontrolę procesu pracy, a nie do
sprawowania nadzoru nad ludźmi. Daje ona pożyteczne sprzężenie zwrotne
członkom zespołu, którzy dzięki temu mogą korygować swoje działania.
Motywowanie:
Lewy biegun skali: pracownicy mają formalnie określone zakresy obowiązków,
wiedzą czego się od nich wymaga i co im grozi za niewykonanie zadań lub co
zyskają jeśli zadania te przekroczą. Komunikat motywacyjny jest skierowany z
góry na dół i niekoniecznie odzwierciedla rzeczywiste oczekiwana pracowników.
Głównymi formami takiego systemu są: pochwały, premie pieniężne bądź
awanse.
Prawy biegun skali: członkowie zespołu są skoncentrowani na wizji, i celach
cząstkowych, których często są współtwórcami. Lider zespołu jest jednocześnie
trenerem i to on motywuje ludzi i stara im się pomagać w ich rozwoju. Dużą rolę
spełnia też wzajemne motywowanie się przez członków zespołu. Dzięki temu, że
ludzie mają wielki wpływ na to, co i jak robią, zaspokojona zostaje ich potrzeba
szacunku i samorealizacji5, co ma wielką siłę motywacyjną.
Wyrażanie uczuć:
Lewy biegun skali: mocno sformalizowane kanały komunikacyjne nie sprzyjają
szczeremu wyrażaniu uczuć przez pracowników. Konflikt jest postrzegany
negatywnie, jako coś destabilizującego pracę organizacji. Często przybiera on
ukrytą formę i jego nagły wybuch może zaskoczyć kierownictwo. Brak
odpowiedniego poziomu konfliktu może prowadzić do negatywnego zjawiska w
grupie, jakim jest „myślenie grupowe”6 To wszystko sprzyja „upolitycznianiu”
organizacji, powstawaniu różnego rodzaju nieformalnych koalicji i grup interesów.
Prawy biegun skali: członkowie zespołu są zachęcani do szczerego wyrażania
swoich opinii i uczuć. Konflikt jest postrzegany jako niezbędny czynnik
pobudzający twórczość i innowacyjność zespołu, oraz podwyższający jakość
podejmowanych decyzji. Trzeba jednak wyraźnie podkreślić, iż tylko konflikt
funkcjonalny (przyczyniający się do osiągania celów grupy/zespołu) jest
4
W niektórych organizacjach (fabryki Daewoo w Polsce) dochodziło do absurdalnych sytuacji gdzie
pracownicy musieli pisać raporty dzienne ze swojej pracy, przedstawiać plany na dzień następny czy
streszczać na piśmie przebieg każdej rozmowy telefonicznej z klientem! Pochłaniało to mnóstwo
energii, czasu i oczywiście nic produktywnego nie przynosiło.
5
Co odpowiada górnym piętrom w hierarchii potrzeb Maslowa. Gareth Morgan „Obrazy organizacji”,
Warszawa 1999, s. 44-46
6
Elliot Arnson „Psychologia społeczna” Poznań 1997, s. 380. Przykładem tego typu zjawiska jest
decyzja o podjęciu inwazji w zatoce Świń przez gabinet prezydenta Kennedey’ego.
3
pozytywny. Również zespół z powodu intensywnych interakcji międzyludzkich jest
narażony na wystąpienie konfliktu dysfunkcjonalnego (niszczącego pracę
grupy/zespołu).
Informowanie:
Lewy biegun skali: Główną formą przekazywania informacji jest komunikacja
pisemna z całą swoją obfitością pism wewnętrznych, procedur, raportów itp.
Dominującą siecią komunikacyjną jest „łańcuch”7, gdzie ściśle przestrzega się
poziomów podporządkowania i informacje skupiają się w ręku przełożonego. To
wszystko powoduje, że sprzężenie zwrotne jest tu niewielkie, powolne i
sformalizowane. Członkowie grupy posiadają pewne wybrane informacje i nie
zawsze dzielą się nimi swobodnie. Może to spowodować efekt niewykorzystania
informacji unikatowej8.
Prawy biegun skali: Przeważa forma komunikacji ustnej zapewniająca szybszą
wymianę informacji pomiędzy wszystkimi członkami zespołu. Główną formą sieci
komunikacyjnej jest „gwiazda” – gdzie informacje są wymieniane na zasadzie
„każdy z każdym”. Sprzężenie zwrotne jest zjawiskiem koniecznym do
prawidłowego funkcjonowania zespołu. Kładzie się nacisk, by było ono prawie
natychmiastowe. Wymiana informacji jest pełna, ponieważ służy osiąganiu
wspólnego celu zespołu.
Ad 2. Zorientowanie na wizję (dążenie do ponadprzeciętnych efektów)
Lewy biegun skali: tutaj wizja jest określona przez naczelne kierownictwo firmy,
następnie przekazana w formie bardziej szczegółowych celów w dół drabiny
zarządzania. Na koniec kierownicy poszczególnych komórek wyznaczają
konkretne zadania swoim podwładnym. Członkowie grupy nie uczestniczą w
tworzeniu celów, są jedynie ich wykonawcami. Występuje tu główna wada
typowa dla naukowego zarządzania F. Taylora, czyli oddzielenie planowania i
projektowania pracy od jej wykonywania9. Często pracownicy nie utożsamiają się
z wizją firmy lub kwestionują sens wykonywanych czynności, ale traktują swoje
obowiązki na zasadzie „robię bo mi tak kazali”. Firmy tracą w ten sposób bardzo
dużo cennej energii ludzkiej i potencjału twórczego. Nikt z członków grupy nie
będzie próbował osiągnąć więcej ponad to, co ma przydzielone, chyba że w celu
osobistego awansu.
Prawy biegun skali: tutaj również wizja jest często tworzona przez zarządzających
organizacją. Jednak zespół dostaje bardzo szeroko zdefiniowane cele do
osiągnięcia – po prostu ma pokazany kierunek, w którym należy się poruszać.
Jednocześnie zespół ma dużą swobodę w kształtowaniu celów szczegółowych,
określania terminów ich wykonania i sposobu pracy10. Członkowie zespołu
poświęcają dużo czasu na dyskusję nad określaniem celów cząstkowych,
organizacją pracy, podziałem ról i terminami wykonania. Dzięki temu, że
wszystkie ważne ustalenia są dokonywane wspólnie, każdy członek zespołu ma
7
Czesław Sikorski „Zachowania ludzi w organizacjach” Warszawa 1999, s. 207
informacja unikatowa jest tą wiadomością która w odpowiednim czasie przyczynia się znacząco do
rozwiązania problemu. Ponieważ członkowie grupy są rozliczani za pracę indywidualnie mogą nie mieć
motywacji do dzielenia się informacją gdy to spowoduje odniesienie korzyści przez kogoś innego.
9
Gareth Morgan „Obrazy organizacji”, Warszawa 1999, s. 31
10
jest to przestrzeń decyzyjna którą Tom Peters nazywa „solution space”.
8
4
poczucie dumy i odpowiedzialności, ponieważ jest to jego wkład pracy. Ważne
jest, by cele były jasne i zrozumiałe dla wszystkich (oraz najlepiej mierzalne). Tak
naprawdę to zespół nigdy nie przestaje weryfikować swoich ustaleń i zmieniać
ich. W efekcie tych ciągłych dyskusji powstaje wiele nowych pomysłów i
scenariuszy działania11. Na skutek wszystkich wymienionych wyżej uwarunkowań,
zespół wykazuje niezwykle silną orientację na wizję i konkretne wyniki swojej
pracy, on po prostu często istnieje dzięki wizji.
Ad 3. Odpowiedzialność (indywidualna – grupowa)
Lewy biegun skali: na skutek jasno określonych formalnych wymagań wobec
każdego pracownika odpowiedzialność za pracę jest mocno indywidualna.
Pomimo tego, że grupa może mieć również swój wspólny cel np. określony w
business planie to jednak zakres odpowiedzialności każdego członka grupy
określa jego bezpośredni przełożony i to on ocenia, w jaki sposób zadanie zostało
wykonane. Członkowie grupy mogą się wymieniać informacjami, doradzać innym
itp. ale nigdy nie wezmą odpowiedzialności za czyjąś pracę. Ma to proste
przełożenie na system kar i nagród stosowany w organizacji, który jest oparty na
ewaluacji osiągnięć poszczególnych jednostek.
Prawy biegun skali: w zespołach odpowiedzialność jest bardziej skomplikowana,
gdyż zespoły wymagają zarówno odpowiedzialności zbiorowej jak i
indywidualnej. Zespół odpowiada jako jedność „na zewnątrz” za osiągnięcie
wyznaczonych mu celów, ale wewnątrz zespołu poszczególni członkowie
odpowiadają między sobą za włożoną pracę. Taka wewnętrzna odpowiedzialność
ma raczej charakter nieformalny i nie opiera się na pisemnie określonych
zakresach obowiązków. Jej podstawą jest wspólnie określony - i oczekiwany
wkład pracy każdego członka zespołu. Lider zespołu nie narzuca nikomu
obowiązków, pełni rolę bardziej doradczą i komunikacyjną pomiędzy zespołem a
jego otoczeniem.
Ad 4. Innowacyjność
Cecha, która nabiera w ostatnich czasach szczególnego znaczenia, często
stanowiąc o przewadze konkurencyjnej firmy na coraz bardziej zmiennym i
nieprzewidywalnym rynku.
Lewy biegun skali: tutaj nie wymaga się od członków grupy innowacyjności, tylko
ścisłego wykonywania poleceń. Jest to konsekwencja omówionych wcześniej
cech, takich jak komunikacja góra-dół, tłumienie konfliktów, brak partycypacji w
określaniu celów. Oczywiście członkowie grupy mogą zgłaszać swoim
przełożonym własne pomysły na ulepszenie pracy, jednak cały wewnętrzny
system organizacji nie sprzyja takim zachowaniom. Z tego powodu poziom
innowacyjności jest bardzo niski. Po prostu innowacyjność oznacza zmiany i to w
tym wypadku kreowane oddolnie, jest to więc działanie praktycznie sprzeczne ze
sposobem funkcjonowania firmy, którą opisujemy tutaj na „lewym biegunie”,
gdzie zmiany są narzucane odgórnie.
11
J. R. Katzenbach, D.K. Smith „The wisdom of Teams”, A Harper Business Book, 1994, s. 49-52
5
Prawy biegun skali: zespoły wykazują się bardzo wysoką inowacyjnością 12, to
prawdziwe inkubatory nowych pomysłów. Członkowie zespołu mają sporą
swobodę w prezentowaniu swoich poglądów i są do tego zachęcani przez lidera.
Dzięki otwartej komunikacji opartej na schemacie „każdy z każdym”,
różnorodnym poziomom umiejętności członków zespołu (o czym szerzej mowa
później) i braku biurokratycznych podziałów i przeszkód powstaje atmosfera
bardzo sprzyjająca innowacyjności.
Ad 5. Poziom umiejętności w grupie/zespole.
Lewy biegun skali: członkowie grupy posiadają zróżnicowane umiejętności.
Ponieważ każde stanowisko pracy wymaga określonych zdolności, członków
grupy dobiera się tak, by do nich pasowali. Po prostu dopasowuje się ludzi do
zadań. Często główną przesłanką takich wyborów jest fachowa wiedza i
kompetencje. Powstaje dzięki temu zbiór ludzi wyspecjalizowanych na swoich
stanowiskach, którzy pomimo wzajemnego wymieniania się informacjami nie
wykorzystują potencjału do uczenia się, jaki ma miejsce w zespole. Ściśle
określone obowiązki wyznaczają też ramy wiedzy, jaką musi posiadać pracownik,
dlatego nie ma on motywacji do uczenia się czegokolwiek dodatkowego lub
innego.
Prawy biegun skali: aby zespół prawidłowo funkcjonował musi posiadać
odpowiedni poziom umiejętności technicznych/funkcjonalnych, rozwiązywania
problemów i podejmowania decyzji oraz interpersonalnych 13. Często jednak
kładzie się zbyt duży nacisk na powyższe umiejętności przy doborze członków
zespołu. Oczywiście pewien podstawowy poziom musi istnieć, jednak zespoły
wykazują się dużą zdolnością do uczenia się i wypełniania brakujących luk w
wiedzy. Nieprzypadkowo przy transformacji środowiska pracy z grupowego na
zespołowy tak wielki nacisk kładzie się na permanentne szkolenie pracowników 14.
Wynika to z faktu, iż ludzie pracując na ściśle określonych stanowiskach może i
posiadają wysoką wiedzę fachową, ale często nie mieli okazji rozwijać takich
umiejętności jak: aktywne słuchanie, konstruktywny krytycyzm, kreatywność,
podejmowanie ryzyka, empatia itp. Również efektem dążenia do wspólnego celu
jest wzajemne wspieranie i uczenie się członków zespołu.
Ad 6. Stopień kontroli ( zewnętrznej i wewnętrznej).
Chociaż o kontrolowaniu była już mowa przy okazji omawiania funkcji
komunikacji, to jednak warto głębiej przeanalizować to zjawisko gdyż wyciska
ono decydujące piętno na charakterze pracy grupy/zespołu.
12
jest to jedna z najważniejszych zalet pracy zespołowej. Szybko zdano sobie z niej sprawę i dlatego
wszędzie tam gdzie istotne jest wymyślanie nowych projektów, rozwiązywanie złożonych problemów
czy kreatywność stosuje się zespoły. Np. w firmie 3M która opiera się na zespołach ciągle
wymyślających nowe produkty, połowa rocznych dochodów całej firmy pochodzi ze sprzedaży
produktów wymyślonych w ciągu ostatnich 5 lat !
13
J. R. Katzenbach, D.K. Smith „The wisdom of Teams”, A Harper Business Book, 1994, s. 47-49
14
olbrzymią rolę szkoleń pracowników podczas wdrażania pracy opartej na zespołach ilustrują studia
przypadków zawarte w książce: „Inside Teams” R. S. Wellins, W. C. Byham, G. R. Dixon,
San Fancisco 1994.
6
Lewy biegun skali: wysoki stopień kontroli pracy członków grupy. Mechanizm
kontroli jest wpisany w strukturę organizacji. Przejawia się on formalizmem
procedur, dokładnymi przepisami wewnętrznymi, rutynowymi spotkaniami 15,
systemem raportowania do przełożonych16, regulaminami z dokładnie opisanymi
narzędziami nagradzania i karania. Brak zaufania kosztuje, a mechanizmy
kontroli są w pewnym sensie przejawem braku zaufania, dlatego każdy
dodatkowy szczebel kierowników, wydziały kontroli wewnętrznej, inspektorzy
nadzoru itp. to duży koszt dla organizacji. Nie dziwi więc, dlaczego zespoły stały
się takie popularne – po prostu znika tu potrzeba ścisłej kontroli, przynosząc
wielkie oszczędności, lecz równocześnie diametralnie zmieniając rolę wielu ludzi
„na stanowiskach”17. Można tu również rozróżnić kontrolę zewnętrzną i
wewnętrzną w stosunku do grupy. Zewnętrzna jest sprawowana przez
kierownictwo wyższego szczebla, które określa zadanie informując o tym
kierownika grupy. Ten z kolei sprawuje wewnętrzną kontrolę nad poszczególnymi
członkami grupy – rozdzielając im pracę tak, by w sumie zadanie zostało
wykonane.
Prawy biegun skali: tutaj słowo kontrola nabiera innego znaczenia. Jak już
wcześniej wspomniano zespół ma sporą swobodę decyzyjną. Oto przykład o
czym może decydować zespół18: rozpoznawanie i zaspokajanie potrzeb klientów,
planowanie i organizowanie pracy zespołu, dobór dostawców, rekomendowanie
potrzebnego do pracy wyposażenia, współodpowiedzialność przy rozliczaniu
budżetu, określanie potrzeb szkoleniowych dla członków zespołu i koordynacja
tych szkoleń, kontrola obecności i pracy nadliczbowej oraz ustalanie urlopów,
dbanie o czystość i bezpieczeństwo miejsca pracy. Jak widać, zespół tak
naprawdę zarządza sobą sam, przejmując wiele z prac należących tradycyjnie do
takich działów jak: kadry, kontrola jakości, administracja, zakupy, finanse. Praca
zespołu oczywiście podlega kontroli i koordynacji przez kierownictwo organizacji,
ale jest to głównie wytyczanie ogólnych celów, od wewnątrz zespół sam
podejmuje decyzje.
Ad 7. Podejmowanie decyzji (indywidualne – grupowe).
Lewy biegun skali: decyzje są podejmowane przez osobę, która ma do tego
prawo, wynikające z opisów stanowisk. Najczęściej tą osobą jest kierownik lub
15
Ciekawym przykładem zebrań jako instrumentu kontroli lub wręcz zastraszania pracowników jest
przypadek korporacji ITT pod dyktatorskimi rządami Harolda Geneena. Gareth Morgan „Obrazy
organizacji”, Warszawa 1999, s. 164
16
System raportowania to po prostu filtrowanie informacji na drodze „dół-góra” i paradoksalnie może
się stać ważnym narzędziem wywierania wpływu i kontroli przez pracowników na swoich
przełożonych.
17
Przykładem likwidacji 40 stanowisk kierowników i inspektorów nadzoru jest proces wdrażania pracy
zespołowej (oparty na systemie produkcyjnym Toyoty) w fabryce obuwia K Shoes Ltd, w Wielkiej
Brytani. Większość pozostałych kierowników i dawnych mistrzów stało się trenerami lub członkami
zespołów, wykorzystując swoją wiedzę i doświadczenie do szkolenia i podwyższani umiejętności
innych. Jednak opór z powodu utraty prestiżowych pozycji w hierarchii firmy i zmiany ról był niezwykle
duży.
18
Przykład opisuje firmę Development Dimensions International z Pittsburgh’a. Zajmuje się ona
drukowaniem, magazynowaniem i dystrybucją materiałów dla dużej firmy z branży doradztwa
personalnego, zatrudnia 70 osób, w całości pracujących na bazie zespołów. Tego typu zespoły są
często nazywane w literaturze jako „self-directed teams” albo „empowered teams”.
7
inny formalny szef grupy. Zbiera on potrzebne informacje od swoich
podwładnych i sam podejmuje decyzje. Brak tu praktycznie partycypacji innych
członków grupy, którzy nie czują się współodpowiedzialni za podjęte działania.
Prawy biegun skali: decyzje podejmuje cały zespół. Niewątpliwie zajmuje to
bardzo dużo czasu poświęconego na dyskusje i rozważania różnych wariantów.
W efekcie jednak panuje poczucie wspólnoty celów i współodpowiedzialności za
wyniki. Końcowa decyzja z powodu ścierania się różnych opinii najczęściej jest
trafniejsza niż podjęta przez jednostkę 19.
Teraz już po omówieniu poszczególnych cech pracy zespołowej można przedstawić
przypadki zaprezentowane na skali ze strony nr 2.
Krzywa nr 1 (kolor niebieski) przedstawia pracę departamentu marketingu w
Daewoo Motor Polska w Lublinie. Jest to mocno zhierarchizowana firma z
rozbudowanym aparatem kontroli, i zbiorem procedur regulujących dokładnie sposób
funkcjonowania i zakres pracy jednostki. Decyzje są podejmowane przez szefa
departamentu, on również rozdziela pracę pomiędzy członków grupy. Szeregowi
pracownicy nie są zachęcani do innowacyjności, ale do konformizmu względem
przełożonych. Chociaż początkowy poziom umiejętności poszczególnych osób był
stosunkowo wysoki to nie mając motywacji do dalszej nauki po 3 latach widać już
było narastające różnice w wiedzy i umiejętnościach, porównując z analogicznymi
działami innych firm samochodowych. Wewnątrz grupy jest dość dobra komunikacja,
jednak polega ona głównie na wymianie informacji służących do rozwiązania
problemów poszczególnych pracowników – nie ma wspólnych celów, które
zjednoczyłyby grupę. Każdy odpowiada tylko za swoją część pracy, powszechna jest
postawa typu „to do mnie nie należy”, „ja zajmuję się wyłącznie..” itp.
Krzywa nr 2 (kolor czerwony) to przykład pracy zespołowej wdrożonej w
browarze w Trenton (Ohio, USA) należącym do koncernu Miller Brewing Company.
Ciekawe w tym przypadku jest to, iż całość prac związanych z przygotowaniem i
zaplanowaniem produkcji w tym nowym browarze powierzono siedmioosobowemu
zespołowi, który uporał się z tym w sześć miesięcy20. Całość pracy 410 pracowników
browaru jest oparta na bazie „self-directed teams”. Zespoły są skupione wokół
procesów i odpowiadają za całość problemów związanych z produkcją (jakość, straty,
wydajność itp.), podejmują większość decyzji personalnych, konserwują maszyny. Do
nich należy również koordynacja pracy z innymi zespołami i wymiana informacji.
Ponieważ komunikacja gra tu kluczową rolę, to każdy pracownik ma dostęp do poczty
elektronicznej. Członkowie zespołów poświęcają jedną godzinę dziennie na
spotkanie, na którym omawiane są bieżące problemy i ustalane zdania na dzień
następny. Te spotkania są traktowane jako praca w nadgodzinach i również
19
Należy jednak wspomnieć o badaniach P. Yettona i P.Bottegera którzy dowodzą, że nie zawsze
jakość podejmowanych decyzji przez grupę czy zespół jest wyższa od tej podjętej przez jednostkę.
Czesław Sikorski „Zachowania ludzi w organizacjach” Warszawa 1999, s. 160
20
Projekt jaki przedstawiono był absolutnie nowatorski i burzył wiele tradycyjnych przekonań od
dziesięcioleci związanych z przemysłem browarniczym. Jednak przewidywał on miliony dolarów
oszczędności rocznie, więc zdecydowano się go wdrożyć.
8
wynagradzana. Kluczowym problemem było podwyższenie poziomu umiejętności,
głównie dotyczących spraw technicznych i pracy w zespole.
Krzywa nr 3 (kolor czarny) opisuje pracę grupy dziewięciu regionalnych
menadżerów firmy Com Tech, działającej w branży telekomunikacyjnej. Chociaż
wielką ambicją prezesa było zorganizowanie tej grupy w prawdziwy zespół, jednak
nigdy tak się nie stało. Osiągnięto pewną formę pośrednią. Zabrakło przede
wszystkim wspólnej wizji i skupienia się na osiągnięciu zbiorowych rezultatów. Każdy
z dyrektorów dbał głównie o swój region, wynikało to z różnych problemów, jakie
musieli rozwiązywać. Poziom umiejętności w grupie był niewątpliwie wysoki i
komunikacja również dobra. Decyzje podejmowano podczas wspólnych debat,
chociaż ostatnie słowo należało do prezesa. Z powodu dużych przeszkód
wynikających ze specyfiki pracy poszczególnych regionów nie osiągnięto
charakterystycznego dla zespołów efektu synergii. I prawdopodobnie zespół by się tu
nie sprawdził, co potwierdza teorię, iż nie zawsze wdrażanie zespołów rozwiązuje
problemy firmy.
Posumowanie, czyli - Co ? Kiedy ? i Dla kogo ?
Po przedstawieniu powyższych cech można pokusić się o próbę odpowiedzenia
na pytanie, w jakich warunkach bardziej efektywne będą grupy z lewego bieguna, a
w jakich zespoły z prawego. Co prawda każda organizacja to wyjątkowy przypadek,
można jednak dokonać pewnych uogólnień.
Grupy z lewej strony skali mogą być wysoce efektywne w organizacjach
działających w miarę stabilnym otoczeniu, gdzie firma ma dobrze opanowane
warunki technologiczne i rynkowe. Decyzje są tu podejmowane szybko, pracownicy
wiedzą, co się od nich oczekuje. Daje to niewątpliwie poczucie bezpieczeństwa i
przewidywalności. Tak jest zorganizowane np. wojsko czy koncerny skupione na
produkcji masowej standardowych wyrobów (chociaż sam proces produkcyjny może
być oparty na zespołach). Wszędzie tam, gdzie praca jest powtarzalna, rutynowa i
łatwa do dzielenia, grupy dobrze się sprawdzają. Firmy tego typu mogą też łatwiej
przeprowadzać całościowe zmiany organizacyjne czy podejmować decyzje
drastyczne i niepopularne, choć konieczne w trudnych okresach.
Zespoły z kolei sprawdzają się dobrze tam, gdzie potrzeba dużej elastyczności w
działaniu, szybkiego reagowania na stale zmieniające się otoczenie, kreatywności i
stałego uczenia się. Tak pracują wydziały projektowe21, zadaniowe, agencje
reklamowe, firmy produkcyjne. Jednak taka praca oznacza duże ryzyko dla firmy,
która chce ją wdrożyć. Wiele działań jest trudnych do przewidzenia i potrzeba sporo
czasu, by zespoły nauczyły się sprawnie pracować. Takie podejście wymaga dużej
cierpliwości, dyscypliny, nakładów na szkolenia i tolerancji na popełnianie błędów.
Konieczny jest też odpowiedni klimat w firmie i wsparcie naczelnego
kierownictwa22. By zespół wytworzył efekt synergii musi być silnie skoncentrowany
na konkretnym działaniu i mieć wyraźne cele do osiągnięcia. Jednostki, które wysoko
21
Np. cała koncepcja zarządzania projektami w koncernie ABB oparta jest na pracy zespołów
skupiających fachowców z różnych działów firmy na określony czas (tzw. „cross-functional teams”)
22
J. R. Katzenbach, D.K. Smith „The wisdom of Teams”, A Harper Business Book, 1994, s. 19
9
cenią swoją indywidualność lub których praca jest często samotnicza nie będą dobrze
pracować w zespołach, podobnie ci którzy widzą w takim sposobie pracy za dużo
niepewności, ryzyka, tracenia czasu na dyskusje.
Co pominięto :
W niniejszym opracowaniu pominięto próby klasyfikacji zespołów (np. według
kryterium celu czy czasu) 23. Celowo również nie uwzględniono czynników
kulturowych, które na pewno dużo by tu zmieniły. Prawie wszystkie wnioski i
przykłady opierają się na organizacjach mających swoje korzenie w kulturze
europejskiej lub amerykańskiej.
Bibliografia:
1. Arnson E. „Psychologia społeczna” Poznań 1997
2. Drucker P.F. „Społeczeństwo pokapitalistyczne” Warszawa 1999
3. Katzenbach J.R., Smith D. K. „The wisdom of Teams”, A Harper Business Book,
1994
4. Morgan G. „Obrazy organizacji”, Warszawa 1999
5. Peters T., Waterman R. H. „ In Search of Excellence”, New York 1982
6. Robbins S. P. „ Zachowania w organizacji”, Warszawa 1998
7. Sikorski Cz. „Zachowania ludzi w organizacjach” Warszawa 1999
8. Wellins R.S., Byham W.C., Dixon G.R. „ Inside Teams”, San Francisco 1994
23
Bardzo ciekawy podział zespołów i porównanie ich do drużyn sportowych zaproponował P. Drucker
w książce „Społeczeństwo pokapitalistyczne” Warszawa 1999, s. 74-77
10
Download

Marek Romanowicz