Učiť sa od najlepších:
„ Ako „efektívne“ zvládnuť vzostup
Obrázok: BMW Group
Dotazník 2011
Automotive
Lean Production –
Study & Award
Prihlášky podávajte do:
13. mája 2011
Štúdia a udeľovanie cien:
Prihlásenie sa a termíny
Prihlášku do štúdie
Infolinka ‚Automotive Lean Production’:
‚Automotive Lean Production’ 2011
Tel. č. +49-8151-9028-226
Fax: +49-8151-9028-111
E-mail: [email protected]
alebo
www.automobil-produktion.de/alp.
Nájdete tu tiež dotazník na stiahnutie.
je možné podať do
13. mája 2011.
Vyplnený dotazník pošlite prosím na adresu:
Agamus Consult s.r.o.
P.O. Box 292
814 99 Bratislava 1
Slovenská republika
predstavuje spoluprácu odborného časopisu AUTOMOBIL PRODUKTION a konzultačnej spoločnosti Agamus Consult Unternehmensberatung GmbH, so sídlom v Starnbergu. Agamus
Consult už 17 rokov úspešne poskytuje automobilovým
spoločnostiam a ich dodávateľom svoje poradenské služby.
Obrázok: BMW Group
Vaše údaje budú až do vyhodnotenia uložené elektronicky a bude sa s nimi zaobchádzať ako s dôvernými materiálmi. Ďalšie
použitie alebo odovzdanie údajov sa nebude realizovať.
‚Automotive Lean Production – Study & Award’
22. a 23. novembra 2011 sa v priestoroch Sveta BMW v Mníchove
stretnú medzinárodní experti na 6. kongrese „Automotive Lean
Production“. Kongres otvorí Dr. Herbert Diess, ktorý je v
predstavenstve BMW zodpovedný za nákup a dodávateľské
siete. V rámci podujatia sa uskutoční aj ocenenie najlepších
účastníkov štúdie pod názvom „Automotive Lean Production
Awards 2011“ a rovnako aj predstavenie víťazných „Lean“
projektov. Závod na súčiastky BMW v Landshute, víťaz ocenenia
z roku 2010 v kategórii „Excelentný celkový systém“, pozýva
účastníkov na exkluzívnu prehliadku výroby, ktorá sa bude konať
22. novembra 2011.
Informácie o kongrese: www.automobil-produktion.de/alp
Obrázok: Gudrun Muschalla
Svet BMW v Mníchove: Lean-Kongres 2011
Držitelia ocenenia „Automotive Lean Production Awards 2010“
Učiť sa od najlepších:
Ako „efektívne“
zvládnuť vzostup
Cieľ iniciatívy „Lean prináša úspech“
Od roku 2006 vykonáva spoločnosť Agamus Consult
každoročne v spolupráci s partnerom AUTOMOBIL PRODUKTION
štúdiu ‚Automotive Lean Produktion‘. Štúdia sa zameriava na
nasledujúce otázky:
■
■
■
■
Aké sú faktory úspešnosti „Lean“ výroby?
Účinnosť a efektívnosť: Ako pôsobí „Lean“ metodika?
Cieľ „štíhle“ procesy: Aké sú najdôležitejšie kroky?
Kto uplatňuje „štíhle“ metódy a stratégie a s akými
výsledkami v oblasti kvality a nákladov?
■ Na zamyslenie: „štíhla výroba“ ako súčasť ‚Lean
spoločnosti’
■ Ako sa rozvíja „štíhla výroba“ v Nemecku a Európe –
a kto patrí medzi „najlepších z najlepších“ v rámci „Lean
Production“?
Najlepší účastníci štúdie budú ocenení cenou „Automotive
Lean Production Award“ v rozličných kategóriách:
■ OEM
■ Dodávatelia: Medzinárodný koncern, Medzinárodný malý
a stredný podnik, Národný malý a stredný podnik
Víťazmi cien za rok 2010 boli spoločnosti Audi, BMW, Magna,
Progress-Werk-Oberkirch a Schmitz Cargobull. Predstavíme
ich na strane 9.
Účasť na štúdii je bezplatná.
Kto sa môže zúčastniť?
Dotazník je orientovaný na zodpovedných pracovníkov z oblasti výroby, logistiky a vývoja a rovnako aj na operatívny
management s národnou alebo medzinárodnou
zodpovednosťou. Zúčastniť sa môžu závodné alebo prevádzkové jednotky, ktorých „automobilový“ obrat tvorí minimálne 50 percent z celkového obratu.
Výsledky štúdie
Po vyhodnotení dotazníkov sa u najlepších účastníkov –
a zároveň aj kandidátov na ocenenie ‚Lean Production Award
2011’ – uskutoční hĺbková analýza a rovnako aj potvrdenie
výsledkov na mieste. V rámci osobného rozhovoru so spätnou
väzbou môžete diskutovať s odborníkmi o svojich silných
stránkach ako aj o priestore na zlepšenie.
Štúdia umožňuje priame porovnanie s tými „najlepšími
z najlepších“: Všetci účastníci získajú dodatočne k celkovému
vyhodnoteniu štúdie (bežná kúpna cena 289,- eur) aj individuálne, osobitné vyhodnotenie s medzinárodným porovnaním v rámci Benchmarku.
Ohlasy doterajších účastníkov…
„…Za veľmi dôležitý bod považujem bezprostrednú
spätnú väzbu zo strany externých odborníkov, ktorí
intenzívne a s vysokou kompetenciou skúmali naše
procesy. Tým sme už v potvrdzovacej fáze pri návštevách
poroty na mieste, získali cenné nové podnety na
premýšľanie, ktoré viedli k ďalším možnostiam
zlepšovania sa.“
Peter Kössler, vedúci závodu Ingolstadt, AUDI AG (rozhovor vo
vydaní č. 10/2010 časopisu AUTOMOBIL PRODUKTION)
“Ocenenie ‘Automotive Lean Production Awards’ je jedno
z najdôležitejších ocenení v automobilovom priemysle…”
BMW Group, oddelenie komunikácie a politiky (BMW tlačová informácia z 15. septembra 2010)
“Už len konfrontácia s dotazníkom štúdie nám priniesla
ďalší pokrok...“
Vedenie závodu jedného z držiteľov ocenenia v kategórii OEM
(Úryvok z listu, ktorý bol pripojený k vyplnenému dotazníku, apríl
2010)
© 2011 Agamus Consult - All rights reserved
1
A: Kontaktné údaje
1
Meno účastníka štúdie:
2
Pozícia:
3
Firma a adresa:
4
Telefónne číslo:
5
E-Mail:
6
Uved’te dve najdôležitejšie oblasti podnikania Vášho podniku:
7
Chcete sa zúčastnit’ štúdie AWARD v mene Vašej spoločnosti?
(Aj ked’ sa štúdie AWARD nezúčastníte, jej výsledky Vám zašleme.)
ÁNO NIE
B. Štruktútované údaje
ÁNO
NIE
8 Kol’ko zamestnancov má Váš podnik? (u podnikov s viacerými spoločnost’ami uved’te prosím len
údaje za spoločnost’, ktorá sa tejto štúdie zúčastňuje)
9 Aký je podiel dočasne zamestnanných (leasingových) pracovníkov vo výrobe a s výrobou
súvisiacich prevádzkach? (na báze FTE)
10 Aký obrat dosiahol Váš podnik za posledný obchodný rok? (Mil. €; u podnikov s viacerými spoločnost’
ami uved’te prosím údaje len za spoločnost’, ktorá sa tejto štúdie zúčastňuje)
11 Aký percentuálny podiel z Vášho obratu tvorí oblast’ automobilového priemyslu?
12 Do ktorého stupňa dodávatel’ského ret’azca v automobilovom priemysle sa radíte? (len jedna odpoved’)
%
%
OEM
TIER 1
TIER 2 alebo vyššíe
13
Ktoré sú hlavné výrobné technológie vášho závodu?
montáž
zlievanie (kov)
lisovanie, razenie, kovanie... (kov)
obrábanie
lakovanie, prášková povrchová úprava, tvrdenie, pokovovanie...
spracovanie plastov (napr. vstrekovanie, tvarovanie za tepla, RIM)
výroba elektronických modulov (napr. SMD súčiastky)
iné (prosím uved’te): ______________________________
14
Ste dodávatel’om s vlastným vývojom?
C. Lean – filozofia & zavedenie do praxe
Ako d’aleko ste sa dostali s budovaním štíhleho podniku?
15 Od kedy (rok) zavádzate menovaniahodné Lean princípy a nástroje?
16 V ktorej fáze zavádzania Lean princípov sa nachádzate?
(Prosím iba jednu odpoved’)
Fáza plánovania – dosial’ nezavedené.
Začiatok - štart pilotných projektov, prvé pozitívne výsledky.
Rozsiahle zavádzanie - realizácia; vo viacerých oblastiach sme implementovali Lean princípy a moduly; dosiahli sme solidný pokrok.
Pokročilá implementácia - väčšina Lean modulov celoplošne zavedená.
Bezmála všetci pracovníci, vedúci a manažéri rozumejú, žijú a riadia sa Lean princípmi.
17 Lean bol rozšírený na väčšinu strategických dodávatel’ov.
2
© 2011 Agamus Consult - All rights reserved
ÁNO
NIE
18 Ktorý výrok sa hodí na Váš podnik? (prosíme ku každému výroku uve te jednu odpove )
ÁNO
NIE
Vieme vyčíslit’ prínosy zo zavedenia Lean výroby.
Vieme vyčíslit’ náklady na zavedenie Lean výroby.
S rýchlost’ou zavádzania Lean výroby sme spokojní.
19 Limitujúcimi faktormi pri zavádzaní Lean výroby sú: (prosíme ku každému výroku uved’te jednu odpovet’)
Spolupracovníci majú na to príliš málo času.
Ochota spolupracovníkov zaoberat’ sa Lean výrobou
Finančné zdroje.
Existujúci strojový park.
Existujúci layout závodu.
Iné dôvody (prosím vymenujte) ______________________________
V našom podniku neexistujú limitujúce faktory pri zavadzaní Lean výroby.
20 Kol’ko zlepšovacích návrhov pripadá na zamestnanca za rok?
21 Aká je miera angažovanosti najvyššej riadiacej úrovne v oblasti „Lean“ a v oblasti podnikového
%
výrobného systému? (pozitívne vyjadrenie 0-100 percent)
22 V akej fáze sa podl’a Vášho odhadu nachádzate pri riešení nasledovných
Rozpracované
dlhodobých tém? (0-100 percent)
Presadené
Stratégia Lean je vyvinutá a presadená.
%
%
Výrobný systém je vyvinutý a presadený.
%
%
Taktický plán rollout-u je vyvinutý a presadený.
%
%
Systém controllingu prepája parametre Lean-u s účtovnými údajmi .
%
%
ÚPLNE
PREVAŽNE
SPOLOVICE
Moduly Lean tvoria základ prevádzky a neustáleho zlepšovania štíhleho podniku.
Výzvou pri koncipovaní a zavádzaní je správne zvolit’ a efektívne skombinovat’ moduly Lean
vhodné pre danú špecifickú spoločnost’.
PILOTNÝ
PROJEKT
Moduly Lean
NE-IMPLEMENTOVANÉ
D. Výrobný systém - štruktúra a stupeň zavedenia
Q-Nástroje (QFD, FMEA, 6-Sigma)
23 5S
(poriadok a čistota)
24 FMC – Flexibilné pracovné bunky
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
(pracovné prostredie, v ktorom sa človek a stroj dokážu rýchlo prispôsobovat’
meniacim sa požiadavkam zákazníka)
Flexibilný pracovný čas
(napr. využívanie pracovných kont)
Plynulá výroba
(rozmiestnenie pracovných staníc zodpovedá materiálovému toku, optimálne cesty;
synchrónne a poprepájané procesy)
Modely orientované na pracovnú skupinu/tím
(odborná kvalifikácia pre viac procesov/pracovných miest, čiastočne autonómne
pracovné skupiny)
Kaizen-workshopy
(workshopy s pracovníkmi zúčastnenými v danom procese za účelom
kontinuálneho zlepšovania)
Rozvoj dodávatel’ov
(aktívny rozvoj dodávatel’ov za účelom rozsiahlej integrácie materiálového a
informačného toku)
Cyklické zabezpečenie materiálu vo výrobe
(„Milkrun“, „Waterspider“, atd’.)
Nivelácia výroby
(zabezpečenie vyhladenia odvolávok s ciel’om pravidelne vyrábat’ konštantné
množstvá daného produktu pre vopred definované časové obdobie)
Poka Yoke
(zabránenie chybovosti pomocou špeciálneho dizajnu materiálu alebo výrobného
procesu; zabezpečenie procesu proti možným chybným úkonom)
Q-Nástroje
(QFD, FMEA, 6-Sigma)
Rýchle reakčné systémy
(štandardizovaný eskalačný ret’azec, ktorý v prípade problému poskytne potrebné
nástroje a postupy na jeho riešenie, napr. Andon tabul’a)
Rýchla výmena nástroja
(krátke časy výmeny nástrojov za účelom flexibilnej reakcie na požiadavky zákazníka; ciel’: zníženie skladových zásob)
© 2011 Agamus Consult - All rights reserved
3
36 Štandardizovaná práca
(prehl’adná vizualizácia pracovných krokov, konštantné časy taktov; ciel’:
zabezpečenie spol’ahlivosti procesu, potvrdenie procesu)
37 Štandardizované parametre
(parametre využívané pri kontinuálnom procese zlepšovania; napr.:
OEE, zmätkovitost’/nadpráca, časy výmeny nástroja)
38 TPM – Total Productive Maintenance
(preventívna a autonómna údržba)
39 Riadenie výroby podl’a spotreby
(princíp t’ahu/Pull princíp, samoriadiace procesy)
40 Vizuálny manažment
(vizualizácia štandardov, ktorá umožňuje jednoznačné zviditel’nenie odchýlok a
okamžitú kontrolu)
41 Metodika mapovania toku hodnôt
(grafické znázornenie súčasného a budúceho materiálového a informačného
toku, stanovenie celkového priebežného času výroby a identifikácia činností, ktoré
nepridávajú hodnotu)
E. Meranie stupňa zrelosti a presadenia danej problematiky
ÁNO
Aj pri zavádzaní výrobného systému platí: „Čo nedokážeš merat’, to nedokážeš riadit’“
NIE
42 Uskutočňujete merania zrelosti Vášho výrobného systému?
43 Ako tieto merania prevažne uskutočňujete? (prosím zvol’te len jednu možnost’)
Interné audity.
Audity prostredníctvopm externých zdrojov.
Vlastné audity na báze dotazníkov/kontrolných listov.
Priebežná spätná väzba od vlastných podnikových expertov pre Lean.
Iné: ______________________________________________________________________
44 Vykazujete konkrétne parametre pre meranie stupňa zrelosti?
NEDÔLEŽITÉ
MÁLO
DÔLEŽITÉ
DÔLEŽITÉ
VEL’MI
DÔLEŽITÉ
PODPORA + ZAINTERES: PRACOVNÍKOV
PODPORA + ZAINTERES: DODÁVATEL’OV
UČIACA SA ORGANIZÁCIA
Do akej miery sú pre Vás dôležité nasledovné oblasti Lean?
OPTIMALIZ. PROCESOV
Ak áno, ktoré? _____________________________________________________________________
45
Dlhodobá stratégia podniku (využívanie aktivít Lean na optimalizáciu podnikového modelu).
Optimalizácia procesov (podklady a nástroje k štíhlemu usporiadaniu a zlepšeniu tokov hodnôt).
Podpora a zainteresovanie vlastných spolupracovníkov (priebežné koncepty, riešenia a
systémy oceňovania pre oblast’ „vzdelávania Lean“ na všetkých hierarchických vniach).
Podpora a zainteresovanie dodávatel’ov (rozvoj dodávatel’ov, optimalizácia toku hodnôt,
integrácia dodávatel’ov v zmysle výmeny skúseností v oblasti Lean a spoločné rozvíjanie
Best-Practices).
Učiaca sa organizácia (zmena správania s ciel’om samostatného procesu kontinuálneho
zlepšovania).
Deje sa plánovanie aktivít/programov k jednotlivým oblastiam Lean až za hranice
jednotlivých rezortov?
DLHOD. PODN.
STRAT.
46
Nie (rezort samostatne).
Čiastočne (spolupráca viacerých rezortov).
Áno (Top management naprieč všetkými rezortmi).
47 Ktoré z oblastí Lean sú zohl’adnené vo Vašom systéme merania a
hodnotenia? (evaluácia, stupeň zrelosti atd’.)
48 Vymenujte konkrétne aktivity/programy, ktoré boli pre Váš podnik v posledných rokoch dôležité.
Prirad’te tieto príklady k oblastiam Lean.
1.
2.
3.
4.
5.
4
© 2011 Agamus Consult - All rights reserved
49
Vymenujte konkrétne aktivity/programy, ktoré plánujete vo Vašom podnik v nasledovných rokoch.
Prirad’te tieto príklady k oblastiam Lean.
1.
2.
ZVOLENÁ
NAJEFEKTÍVNEJŠIA
DÔLEŽITÉ
VEL’MI
DÔLEŽITÉ
3.
F. Zavádzanie Lean
Neexistuje „stanovený postup“ pre zavádzanie štíhlej výroby. Každý podnik si musí nájs svoju vlastnú cestu.
50 Akú stratégiu pri zavádzaní ste zvolili a ktorú považujete za najefektivnejšiu?
Top-Down (metodická, napr. popis systému Lean => Rollout => meranie stupňe presadenia)
Bottom-Up (procesná, napr. procesná analýza => vyskúšanie vhodných metód => popis systému =>
plošné zavedenie => Mmeranie kvality procesov)
Bipolárna stratégia (zavádzanie zhora a v základni súčasne)
Klinová stratégia (zavedenie najskôr v strednej úrovni organizície)
Stratégia Multiple-Nucleus (súčasné zavedenie v rôznych organizačných úrovniach a oblastiach)
51 Ktoré tri faktory boli alebo sú u Vás najdôležitejšie pre úspešné zavedenie?
1.
2.
3.
52 Aké boli alebo ešte stále sú tri naj ažšie prkážky pre úspešné zavedenie?
1.
2.
Ktoré pomocné prostriedky ste využili alebo využívate na podporu pri implementácii?
(hodnot’te prosím od nedôležitých až po vel’mi dôležité)
MÁLO
DÔLEŽITÉ
53
NE-DÔLEŽITÉ
3.
Benchmarking.
Vytvorenie modulárnych podnikových štruktúr.
Vytvorenie vlastnej organizačnej jednotky, ktorá je zodpovedná za výrobný systém.
Externá podpora.
Zamestnanie expertov na Lean
Siete (Benchmark-ové skupiny, univerzity, referenčné návštevy,...).
Audity.
Shopfloor Management.
Lean-Controling (náklady, výsledky, ROI, čas, využitie pracovníkov).
Iné (prosím,ymenujte): __________________________________________________
54 Čo je pre Vás pri zavádzaní výrobného systému dôležité?
Detailná koncepcia a popis systému.B154
Minimálne náklady na vývoj.
Dokumentácia metód.
Rýchle efekty (Quick Wins).
Akceptácia základne.
Vysoká akceptácia úžitkových metód.
Iné: _____________________________________________________________
© 2011 Agamus Consult - All rights reserved
5
G. Vaše skúsenosti s Lean
Každé zavádzanie štíhlej výroby podlieha (externým) faktorom vplyvu. Akým spôsobom udržiavate kurz,
aby ste dosiahli vytýčené ciele?
55
ÁNO
NIE
Ako sa pracovníci na úrovni Shop-Floor (výroba) podiel’ajú na Lean úspechoch?
(Vymenujte príklady) __________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
56 Existuje v súvislosti s problematikou Lean realistické plánovanie zdrojov stredného
manažmentu?
57 Vyskytujú sa v priebehu roku významné kapacitne úzke miesta na úrovni stredného
manažmentu? (napr. v dôsledku dodatočne zaradených tém)
58 Z pohl’adu vedúceho výroby:
%
„Myslenie Lean je dôležité. Lean témy vyžadujú ____% môjho denného pracovného času.
59 Intervenovali by pracovníci u vedenia spoločnosti, keby sa po rozhodnutí vedenia závodu
prestali využívat’ zavedené Lean nástroje?
60
Kol’ko percent zlepšenia ste dosiahli prostredníctvom Vašich Lean-aktivít za
posledné dva roky resp. plánujete dosiahnut’ v nasledovných dvoch rokoch?
Ohl’adne:
ZLEPŠENIE ZA
POSLEDNÉ
2 ROKY
ZLEPŠENIE ZA
NASLEDUJÚCE
2 ROKY
Produktivity
%
%
Zníženia nákladov
%
%
Interného PPM
%
%
PPM voči zákazníkovi
%
%
Priebežnej doby výroby
%
%
Zásob
%
%
Reakčnej doby
%
%
Flexibility
%
%
Iné: ________________________________________________________
%
%
61
O kol’ko percent je vyšší nárast Vašej celoročnej produktivity v dôsledku Vašich Lean-aktivít
v porovnaní s tým, aký by bol, keby ste Vaše Lean aktivity nerealizovali?
62
Kol’ko pracovnej kapacity ste spotrebovali za posledných 12 mesiacov na zavedenie/d’alšie budovanie
problematiky Lean? (v človekodňoch)
%
Riadiaci pracovníci
Interní Lean-experti
Externí poradcovia
Tréneri na školenia
63
Kol’ko vol’ných Lean-expertov máte na 100 pracovnikov?
64
Za aký čas sa Vaše ’Lean-investície amortizovali resp. sa v budúcnosti zamortizujú?
FTE
100 MA
Roky
H. Trend
Aj v problematike Lean znamená stagnácia relatívne zhoršenie. ’Lean‘ znamená neustále d’alej rozvíjat’ a prenášat’ ÁNO
na d’alšie oblasti.
65 Aký význam prikladáte problematike Lean do budúcnosti?
pokles
rovnako
nárast
66 Aké vidíte do budúcnosti prekážky pre Váš podnik ohl’adne Lean? (prosím vymenujte)
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
67 Aké výzvy do budúcnosti vidíte ohl’adne Lean? (prosím vymenujte)
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
6
© 2011 Agamus Consult - All rights reserved
NIE
68 Je manažment dostatočne informovaný o aktuálnom vývoji/trendoch Lean?
ÁNO
(Lean Development, atd’. )
NIE
V súvislosti s interným progresom ciele, Roadmap, úspechy)
V súvislosti s externým progresom (trendy, kongresy, škoilenia, odborné články)
69 Týáka sa Vás demoskopický vývoj? (Áno, ak je priemerný vek pracovníkov vo výrobe a logistike
vyšší ako 35 rokov)
Ak áno, zohl’adnili ste to vo Vašom výrobnom systéme? Ako?
____________________________________________________________________________
I. Dodávatel’ský ret’azec
Len celkový pohl’ad na ret’azec toku hodnôt zabráni čistkovej optimálnosti.
70 Aky vysoký je podiel materialu (suroviny a nakupované diely) na celkovom obrate?
71 Aké množstvo z tohto materialu sa dodáva Just-in-Time?
74
75
%
%
%
Suroviny
%
Rozpracovaná výroba (Work in Progress)
%
Polotovar/polovýrobok
%
Hotový výrobok
%
76 Do akej miery máte zanalyzovaný tok hodnôt z Vášho podniku až k zákazníkovi?
ÁNO
NIE
ÁNO
73
%
(minimálne denné dodávky, jedna skladová úroveň, dodávatel’ vo Vašej blízkosti)
S kol’kými z týchto dodávatel’ov máte uzavretú logistickú dohodu? (napr. VMI, konsignačný
sklad, časové okno pri dodávke, atd’.)
S kol’kými z týchto dodávatel’ov máte uzavretú EDI-dohodu (elektornická výmena dát)?
S kol’kými z týchto dodávatel’ov máte uzavretú dohodu o kvalite? (napr.: kontrola kvality u
dodávatel’a a námatková kontrola u zákazníka)
Aká je skladba Vašich skladových zásob? (Prosím údaj pre každú položku v percentách)
SKÔR ÁNO
72
%
menej ako 25 %
od 25 do 50 %
viac ako 50 %
Nepoužívame metodiku analýzy toku hodnôt voči zákazníkom.
77 Do akej miery máte zanalyzovaný tok hodnôt z Vášho podniku až k dodávatel’ovi?
menej ako 25 %
od 25 do 50 %
viac ako 50 %
Nepoužívame metodiku analýzy toku hodnôt voči dodávatel’om.
78 Aký časový horizont tvorí základ pre zlepšenia s dodávatel’mi vyplývajúce z analýz toku hodnôt?
do 6 mesiacov
6 mesiacov až 1 rok
1 rok až 3 roky
79 Existuje pravidelná výmena myšlienok k problematike Lean ...
s Vašimi zákazníkmi?
Rozšírenie vývojového zamerania na celkový hodnotový ret’azec sa v budúcnosti stane rastúcim
faktorom úspechu.
VÔBEC
J. Štíhly vývoj (Lean Development)
SKÔR NIE
s Vašimi dodávatel’mi?
Do akej miery zodpovedajú nasledovné výroky?
80 Už máme systém štíhleho vývoja (Lean Development System).
81 Realizujeme aktívny manažment dodávatel’ov, v rámci ktorého včas integrujeme
dodávatel’ov do procesu vzniku nových produktov.
82 Potreby resp. požiadavky zákazníka sú vždy stredobodom procesu vývoja nových
produktov. Dôsledne aplikujeme metódy ako napr. QFD.
83 Máme stanovený systém riadenia celku a variantov.
© 2011 Agamus Consult - All rights reserved
7
84 Vo fáze vývoja používame systém efektívneho riadenia rizík.
85 Máme efektívny systém znalostného manažmentu (knowledge management), v rámci
ktorého sa centrálne a v štandardizovanej podobe zhromažd’ujú všetky údaje týkajúce sa
projektu.
86 Po ukončení projektu realizujeme systematický proces ’Lessons Learnt‘.
87 V čom spočívajú príčiny porúch pri nábehu novej výroby?
zo strany zákazníka
interné
VÔBEC
Vyhodnocujete dôsledky dodatočnej varianty?
CELKOVO
88
ČIASTOČNE
zo strany dodávatel’a
z pohl’adu nákladov
z pohl’adu funkcionality/montovatel’nosti
z pohl’adu logistiky (zásoby, plochy, obrátka materiálu, balenia)
z pohl’adu kvality/nákladov na garancie a kulancie
z pohl’adu komplexnosti (nároky na riadenie, riadenie zmien)
K. Výkon toku hodnôt (Value Stream Performance)
Value Stream Performance popisuje schopnost’ nechat’ materiál tiect’. Stáva sa tak dôležitým regulátorom úspechu podniku.
90
Aká je priemerná doba pokrytia výroby zásobami hotových produktov (vlastné + konsignačné
sklady) v dňoch?
91
Aká je priemerná doba pokrytia výroby zásobami surovín (vlastné + konsignačné sklady) v
dňoch?
92 V akom rytme vyrábate Vaše A-výrobky? (uved’te len jednu odpoved’)
ANO
NE
viackrát za deň
každý deň
každý tretí deň
každý týždeň
menej ako 1 krát do týždňa alebo nepravidelne
neznáme
93
Aká je miera spokojnosti s dodávkami vášho podniku z pohl’adu zákazníkov?
(termín objednania, termín dodávky)
%
94
Aká je miera spokojnosti s dodávkami vašich zákazníkov z Vášho pohl’adu?
(termín objednania, termín dodávky)
%
95 Aké je priemerné OEE z hl’adiska celkového času výroby na úzkych miestach (procesy/stroje)?
96
8
Aká vysoká je miera reklamácií Vašich priamych zákazníkov?
(len výrobné a logistické chyby)
© 2011 Agamus Consult - All rights reserved
%
PPM
AUTOMOTIVE LEAN PRODUCTION AWARD 2010
Víťazi štúdie ‚Automotive Lean Production 2010‘, ktorú v spolupráci s partnerom
AUTOMOBIL PRODUKTION realizuje spoločnosť Agamus Consult: (zľava):
• Olaf Bongwald, viceprezident pre Európu, Magna Mirrors Holding GmbH
• Dr. Winfried Blümel, člen predstavenstva pre výrobu a materiálové
hospodárstvo, Progress-Werk Oberkirch AG
• Gerhard Schneider, vedúci výroby modelov A4/A5/Q5 Ingolstadt, AUDI AG
• Dr. Wolfgang Blümlhuber, vedenie zlievarne ľahkých kovov Landshut, BMW AG
• Michael Timmermann, vedúci obchodného oddelenia nákladných automobilov
Vreden, Schmitz Cargobull AG
Obrázok: Gudrun Muschalla
Ocenení víťazi
Automotive Lean Production
Awards 2010
Kategória ‚OEM’: Audi AG, výroba modelu A4, závod Ingolstadt
Kategória ‚Medzinárodný koncern’: Magna Mirrors, závod Slovteca (SK)
Kategória ‚Medzinárodný malý a stredný podnik’: Schmitz Cargobull AG, závod Vreden
Kategória ‚Národný malý a stredný podnik’: Progress-Werk-Oberkirch AG, závod Oberkirch
Špeciálne cena ‚Excelentný celkový systém’: BMW AG, zlievareň ľahkých kovov, závod Landshut
Agamus Consult Unternehmensberatung GmbH · Gautinger Str. 10 · D -82319 Starnberg ·
Tel. +49 (0)8151 - 90 28 - 0 · www.agamus.com
Download

Dotazník 2011 - AUTOMOBIL PRODUKTION