DOSITHEUS
DOSITHEUS
Razvoj ljudskih resursa u kulturi
Zbornik radova
Uredila
Milena Dragićević Šešić
ELEKTRONSKO IZDANJE
Academica – Program Res Publica
Program Obuka & Odluka
Beograd, 2011.
Ovo izdanje priređeno je u okviru projekta Strategija i implementacija sistema kontinuiranog profesionalnog razvoja u
kulturi, koji je podržanParticipativnim programom UNESCO – Srbija, na osnovu ugovora Akademike sa Ministarstvom
kulture br. 69-00-0369/2009-10 od 29. juna 2009. godine.
Partner Akademike na ovom projektu bila je UNESCO katedra kulturne politike i menadžmenta (interkulturalizam i
medijacija na Balkanu) Univerziteta umetnosti u Beogradu.
Sva mišljenja i stavovi izneseni u ovoj knjizi su stavovi autora i ne odražavaju zvanična gledišta priređivača,
Ministarstva kulture i UNESCO.
U povodu jubileja dvestogodišnjice smrti Dositeja Obradovića
izdavač publikaciju posvećuje prosvetiteljima današnje Srbije.
Dositheus - razvoj ljudskih resursa u kulturi (zbornik radova)
Urednica Milena Dragićević Šešić
Reč urednice 7
Uvod 10
I DOŽIVOTNO UČENJE
1.
Vesna Đukić, Pet razloga u prilog doživotnog učenja 15
2.
Sonja Zimonjić, Upravljanje znanjem – doživotno učenje: muzeologija 33
3.
Nevena Paunović, Umetničko obrazovanje: Programi i modeli – Velika Britanija, Holandija, Rusija i
Srbija 45
II MENADŽMENT U KULTURI
1.
Milena Dragićević Šešić, Edukacija i reedukacija kadrova – osnovni instrument kulturne politike u
periodu tranzicije 57
2.
Aleksandar Brkić, Menadžment umetnosti: kako smo izgubili centralnu ideju 63
3.
Biljana Jokić, Istraživanja i edukacija u funkciji razvoja ljudskih resursa u kulturi 75
4.
Milena Dragićević Šešić, Obrazovni programi iz strateškog kulturnog menadžmenta u regionalnom
kontekstu 87
III KREATIVNOST I NOVE SPECIJALIZACIJE
1.
Marina Delić, Kreativnost za svaki dan 103
2.
Ranka Radulović, Muzikoterapija i kultura 117
3.
Fahrudin Salihbegović, There are no books on Tralfamadore: Making theatre on digital planet 129
4.
Aleksandar Đerić, Neprofitna ekonomija 137
IV KA AKREDITACIJI PROGRAMA DOŽIVOTNOG OBRAZOVANJA (PROFESIONALNOG RAZVOJA)
1.
Milena Dragićević Šešić, Izučavanje transnacionalne kulturne saradnje u Evropi danas - stanje i
perspektive 149
2.
Fondacija Marcel Hicter (Effie Karpodini - Dimitriadi, Evremathia A.E & Rod Fisher i drugi),
VANIA: Ka validaciji i akreditaciji kurseva transnacionalnog projektnog menadžmenta u kulturi
170
DODATAK: Regionalna bibliografija o kulturnoj politici i kulturnom menadžmentu 192
Reč urednice
7
Razvoj ljudskih resursa je ključna tema menadžmenta, pa bi shodno tome trebalo da bude i ključna tema
menadžmenta u kulturi. Ipak, toj temi gotovo da nauka nije poklanjala veću pažnju. Retka su naučna
istraživanja u domenu menadžmenta u kulturi a i kulturne politike koje se bave proučavanjem kadrova u
umetničkim organizacijama i ustanovama kulture. U isto vreme, najveća razlika opšteg menadžmenta i
menadžmenta u kulturi leži u činjenici da ustanove kulture često mogu imati u sebi i umetnički ansambl –
a upravljanje umetničkim ansamblom svakako nije jednako upravljanju „timom“, ili „odeljenjem“. Stoga
bi izuzetnu pažnju menadžment u kulturi trebalo da posveti upravo ljudskim resursima, jer školovanje
umetničkih kadrova za neke umetničke discipline (ples, muzika), počinje jako rano, za neke druge
domene umetnosti zvanični obrazovni sistem i ne postoji (koreografija, baletska pedagogija, folklorna
pedagogija, folklorna igra itd), a školovanje kulturnih radnika je najčešće školovanje za „bavljenje
naukom“ (filologija, istorija umetnosti, antropologija...) te većinu profesionalnih veština kulturni radnici
stiču tek učenjem kroz praksu.
Postavljanje izložbe, njeno osvetljavanje, uređivanje edicije, vođenje interaktivnih radionica u različitim
domenima umetnosti, međunarodna koprodukcija – sve su to mogući nastavni sadržaji koji nisu postojali,
i još uvek uglavnom ne postoje u fakultetskim nastavnim planovima i programima. Sa tim profesionalnim
zadacima novozaposleni kulturni radnik se suočava po prvi put u praksi i uči gledajući kolege, često čak i
bez „programa“ učenja (on the job training, job shadowing i sl).
U isto vreme, iako je polje kulture i umetnosti jedinstveno polje, unutar njega postoje toliko brojne
porodice zanimanja, da je isključena mogućnost jednoobraznosti. To je polje koje zahteva gotovo sve
nivoe obrazovanja: od srednjeg stručnog obrazovanja pozorišnih zanatlija na primer, preko visokog
obrazovanja umetnika i stručnjaka, master „specijalizacija“, pa do najvišeg naučnog obrazovanja koje
uključuje doktorate i postdoktorske programe - za muzejske konzervatore na primer. Ipak, možemo reći
da savremena iskustva u Evropi pokazuju da je najveći broj zaposlenih sa master nivoom edukacije –
profesionalnim masterom koji stručnjaku daje profil, specijalizaciju unutar jedne određene oblasti.
Kao posledica toga danas postoji širok spektar master programa koji se nude u Evropi, i obično to
podrazumeva „promenu“ fakulteta. Dakle, kao diplomirani istoričar koji želi da radi u kulturi možete se
opredeliti za mastere vezane za rad u arhivima, muzejima ili za mastere kulturnog turizma, ili za mastere
kulturnog menadžmenta i marketinga... Master će vam dati specijalizaciju – razviti vaše sposobnosti
važne za određeno zanimanje, i naučiti vas brojnim veštinama...
Kadrovi u kulturi Srbije obično završavaju neki od društveno-humanističkih ili umetničkih fakulteta na
kojima stiču adekvatna naučna znanja iz domena koji studiraju (etnologija, antropologija, istorija, istorija
umetnosti, književnost, bibliotekarstvo, vizuelne umetnosti, gluma...) ali ta znanja ne uključuju one
domene koji su neophodni u profesionalnoj praksi – od konceptualizacije i pisanja projekata, timskog
rada, motivisanja tima pa do fandrejzinga, marketinga, odnosa sa javnošću. Bolonjska konvencija i njena
primena u srpskom univerzitetskom sistemu jeste doprinela stvaranju nekih novih master programa
(Master preventivne zaštite, menadžmenta u kulturi itd), ali to će imati važnost za nove generacije
budućih profesionalaca.
Stoga je izuzetno važno omogućiti postojećim profesionalnim kadrovima da nastave svoje usavršavanje
uz rad. Ta permanentna edukacija u kulturi danas se u svetu odvija najčešće u dva pravca:
a) uže profesionalno usavršavanje u skladu sa radnim mestom, i
b) usavršavanje koje omogućava napredovanje u karijeri (učenje menadžmenta, dakle upravljanja i
rukovođenja timskim radom, projektom i sl).
Bitno je da profesionalno usavršavanje ne sme biti samo stvar dobre volje ni pojedinca, ni menadžmenta
ustanove, a ni kulturne politike. To znači, da kako i svaki pojedinac treba da vodi računa o sopstvenom
razvoju (pretplata na časopise, individualno članstvo u profesionalnom društvu, i sl), tako i institucija
treba da strateškim planom i godišnjim programom predvidi sredstva namenjena profesionalnoj
edukaciji zaposlenih, a kulturna politika treba da planira odgovarajuću budžetsku stavku.
Dakle, iako je obrazovanje kadrova u kulturi i umetnosti celoviti sistem, ova publikacija neće se baviti
SISTEMOM obrazovanja kadrova u umetnosti i kulturi, već će staviti akcenat na jedan njegov segment PROFESIONALNU EDUKACIJU – na uspostavljanje sistema za obrazovanje kadrova u kulturi koji već rade
u kulturnom polju.
Dosadašnja istraživanja kadrova u kulturi pokazala su da ih karakteriše visoki nivo obrazovanja, veliki
stepen motivisanosti i opredeljenosti za rad u ovom domenu. To su kadrovi koji najčešće sami ulažu u
svoje dalje obrazovanje jer žele da drže korak sa zahtevima vremena, sa promenama koje nastaju
uvođenjem novih tehnologija u njihovo polje rada (digitalizacija, na primer), ili promenama koje se
dešavaju kao posledica novih politika (prelaženje sa institucionalne na projektnu logiku delovanja).
Pitanje koje smo želeli da pokrenemo ovim zbornikom jeste: šta možemo i moramo učiniti danas i ovde
da bi svi zaposleni u kulturi Srbije ostvarili svoje PRAVO na doživotno obrazovanje, na kontinurani
profesionalni razvoj?
Napominjemo da u brojnim zemljama (Francuska, Belgija), postoje i strategije i zakoni koji pokrivaju ovo
područje, te odeljenja pri ministarstvima kulture koja se time bave. To znači da profesionalna edukacija
nije samo stvar dobre volje, već i zakonska obaveza, da se proverava sistematski kvalitet onih koji
učestvuju u ovom procesu (davaoci usluga), tako što se kursevi akredituju, a sa druge strane, zahteva od
svake organizacije u kulturi da ima svoj pravilnik i program permanentnog usavršavanja kadrova. U
okviru tog programa, svaki zaposleni pravi i sopstveni program učenja, formalnog i neformalnog, koji se
valorizuje svake godine.
Drugo pitanje koje postavljamo jeste: ko je odgovoran da uspostavi SISTEM profesionalne do-edukacije u
kulturi? Da li su to tzv. matične (nacionalne) ustanove kulture u okviru kojih već postoje određene forme
učenja i polaganja tzv. „državnih ispita“ – ispita za sticanje stručnih zvanja – bibliotečkog ispita, ispita za
muzejska zvanja itd? I ko kontroliše kvalitet ovih programa i stečenih zvanja? Ili taj sistem treba da se
uspostavi kroz interresornu saradnju Ministarstva kulture i Ministarstva prosvete – odeljenja za
visokoškolsku nastavu? I kakvo je mesto NAUKE u tom procesu?
Ovaj zbornik neće dati precizne odgovore. On će predstaviti iskustva i prakse iz sveta, analiziraće i ono
što se dešava u Srbiji, i pokušaće da otvori ovu temu i da je stavi u prvi plan javne debate.
U četiri poglavlja: Doživotno učenje, Menadžment u kulturi, Kreativnost i nove specijalizacije i Ka
akreditaciji programa doživotnog obrazovanja (profesionalnog razvoja) pokušali smo da predstavimo
situaciju u Srbiji, da damo preporuke javnim politikama za njeno unapređivanje, i da, ukazujući na neka
evropska rešenja podstaknemo i javni dijalog na ovu temu. Stoga ovu publikaciju smatramo tek početnim
izazovom za pokretanje kako širih naučnih istraživanja, tako i evaluacije postojećih modela profesionalne
edukacije u Srbiji, a sve u cilju stvaranja platforme na kojoj bi bilo moguće uspostaviti sistem doživotne
edukacije (profesionalnog razvoja) u kulturi kao snažan i efikasan instrument kulturne politike. Time bi
se postigao nesumnjivo i veći kvalitet rada ustanova kulture, njihova veća efikasnost, ali pre svega,
njihova efektivnost kako u domaćim, tako i u međunarodnim okvirima.
Milena Dragićević Šešić
UVOD
10
Goran Peković
Ka strategiji i implementaciji sistema profesionalnog razvoja u kulturi Republike
Srbije
Javne ustanove kulture (muzeji, galerije, pozorišta, kulturni centri, domovi omladine i kulture, biblioteke,
arhivi, filharmonije, zavodi i legati), suočeni su sa promenjenim uslovima finansiranja a istovremeno su
obavezne da na potpuno nov i radikalno kvalitetniji način organizuju svoje poslovanje. Redukovana
sredstva i promenjena društvena struktura koja podstiče preduzetnički duh društva u tranziciji sve češće
pred institucije kulture postavljaju uslove efikasnog i efektivnog rada. Efikasnog u smislu smanjenja
troškova rada kao i daljeg finansijskog osamostaljivanja, efektivnog u smislu podizanja kvaliteta usluga,
kroz veće otvaranje prema publici i bližu saradnju sa lokalnom sredinom (mediji, oglašivači ili
finansijeri). Postojeće institucije kulture u najvećoj meri nisu u stanju da sprovedu očekivane promene jer
ne raspolažu kadrovima koji bi po obrazovanju i sistematizaciji bili odgovorni za restrukturne procese, a
direktori, kao i članovi upravnih odbora, često nemaju odgovarajuća menadžerska znanja.
Iako postojeći sistem obrazovanja školuje kadrove za ova zanimanja, oni još uvek nisu zauzeli mesta koja
im adekvatno pripadaju prema nivou znanja i sposobnosti ostvarenja vizije. Institucije kulture danas
nemaju vremena da čekaju da se izvrši smena generacija već moraju promptno da deluju u promenjenim
uslovima. Istovremeno, država je obavezna da pomogne razvoj neprofitnog, nezavisnog sektora, kao i
profesionalizaciju njihovog rada i nivo znanja u oblasti kulture.
Evaluacija nacionalne kulturne politike, kao i evaluacije rada nacionalnih ustanova kulture (2001-2007),
akademska istraživanja u ovoj oblasti u poslednjoj deceniji - bez izuzetka nameću zaključak da bi koncept
doživotnog učenja namenjen profesionalcima u ustanovama kulture, nevladinim/neprofitnim
organizacijama i zaposlenim u kulturnim industrijama, realizovan kroz kratke edukativne kurseve
fokusirane na određenu tematsku oblast i uz kombinaciju sa konceptom učenja na daljinu (distant
learning), predstavljao izuzetan način unapređenja nivoa obrazovanja zaposlenih, direktora i članova
upravnih odbora, a sve to, bez većeg remećenja obavljanja redovnih aktivnosti ili opterećenja budžeta.
Ista slika je i u medijskoj sferi, koja ima posebno značajnu društvenu ulogu. Mediji u Srbiji tokom
poslednje decenije su intenzivno u fokusu javnosti, političara i donatora. I pored brojnih promena
prouzrokovanih zakonom i novim uređenjem medijskog tržišta retki su suštinski pomaci ka onome što bi
bila idealna slika medijskog pejzaža Srbije.
Kada se izvrši dubinska analiza medija (istraživanje sprovedeno od strane FDU mart-jun 2003. na uzorku
šest vodećih televizija u Srbiji i istraživanje 10 lokalnih televizija tokom 2004. godine, kao i kada se
analiziraju podaci stanica sa konkursa za dobijanje licence regionalnih i lokalnih televizija 2007. god)
dolazi se do egzaktnih podataka i činjenica koje se često previđaju – nizak nivo profesionalnosti u
medijima i to najviše u programskom sektoru. To znači da uprkos sistemskim promenama naši mediji
nisu spremni za krupne tranzicione promene i opstanak na tržištu. Posebno su ranjivi mediji u lokalnim
sredinama. Projekat unapređenja školovanja stručnjaka za medije je način koji može pomoći i sektoru
medija i sektoru visokog školstva. Podizanje nivoa profesionalizma, stručnosti, fleksibilnosti, finansijske
samostalnosti su imperativ savremenog trenutka.
Danas je više nego ikada svima jasno da mediji igraju ključnu ulogu u procesu društvenog napretka. Ma
kako privreda bila uspešna, bez razvijene medijske industrije kao ključnog dela mehanizma modernog
uređenja države, nema garantovanog društvenog napretka. Današnji mediji u Srbiji kao preduslov
delovanja moraju postaviti podizanje nivoa profesionalizma svojih zaposlenih i izgradnju medijske
industrije u Srbiji koja bi bila garant stabilnog privrednog razvoja i očuvanja demokratskih institucija.
Samo sveobuhvatnim zahvatom na uređenju ove delatnosti, gde među najvažnije elemente spada
edukacija i podizanje nivoa profesionalizma, mogu se postići željeni ciljevi u ovoj oblasti.
Na osnovu principa javnog delovanja u kulturi i uspostavljanja modernog i efikasnog sistema upravljanja i
prioriteta u postavljanju standarda u kulturnoj politici, unapređenja rada kulturnog i medijskog sektora i
zaštite i podsticanja kulturne raznolikosti u Srbiji, Ministarstvo kulture Srbije preko Radne grupe za
profesionalni razvoj i edukaciju u kulturi, u saradnji sa partnerima iz javnog i nevladinog sektora
pokrenulo je krajem 2008. godine dugoročni program obuke za strateško mišljenje, planiranje i
operacionalizaciju delovanja zaposlenih u kulturnom i medijskom sistemu Srbije.
Ovaj projekat Radne grupe za nas je bio izuzetno značajan jer je uvodio nove vrednosti i uz to se
postavljao u susret donošenju veoma važnog Zakona o kulturi Republike Srbije, tj. trebalo je da po prvi
put uspostavi jasan diskontinuitet sa prethodnim periodom (socijalističko upravljanje, Miloševićev
etatizovani sistem). Činjenica da je projekat Radne grupe Ministarstva kulture podržao i UNESCO svakako
je značilo puno priznanje legitimnosti ideje i podršku za pun mandat ove grupe stručnjaka da proces
dovede do kraja. Nažalost, Radna grupa Ministarstva kulture nije imala podršku samog Ministarstva i
projekat je obustavljen pre nego što je efektivno započet, u proleće 2010. godine.
Glavni cilj ovog projekta bio je da izabrana radna grupa stručnjaka u periodu od godinu i po dana sprovede
u saradnji sa Ministarstvom kulture Srbije nacionalni program edukacije, akreditacije i sertifikacije u kulturi
i medijima kao program permanentne edukacije i profesionalnog razvoja.
Posebni ciljevi bili su usmereni na podizanje nivoa opštih i specifičnih znanja i umenja (veština i
sposobnosti) zaposlenih u oblasti kulture i medija, što bi dovelo do značajnog unapređenja poslovanja i
time pozitivno delovalo na tranzicione procese u društvu, uvođenje sistema reda i kontrole kvaliteta u
edukaciju u kulturi a posebno medijsku edukaciju, kroz akreditaciju postojećih kurseva kao i kroz
kreiranje novih specijalnih programa za permanentnu edukaciju. Istovremeno, ciljevi su se odnosili i na
podizanje odgovornosti Ministarstva kulture kao i ostalih ključnih institucija (Zavod za proučavanje
kulturnog razvitka, RRA, univerziteta, trening centara i sl) u ovom domenu, na uspostavljanje novog
sistema koji će dovesti do promene načina zapošljavanja u kulturi i medijima kao i do kreiranja novog
pristupa u vrednovanju znanja potrebnih za rad u ovim oblastima. Institut jedinstvene baze zaposlenih u
kulturi i medijima, koji je Radna grupa zagovarala, doveo bi vremenom do uspostavljanja i unapređenja
kontrole kvaliteta i pune evaluacije rada i profesionalnog napretka zaposlenih, a time i do promena samih
institucija kulture i medija, što bi rezultiralo širokom i kvalitetnom programskom ponudom, a kroz
očuvanje i razvoj kulturne raznolikosti.
Iznad svega, ovaj program koji smo započeli trebalo je da pokrene sve procese i sistemske promene koji
bi ukupno doprineli vrednovanju znanja u zapošljavanju kadrova u kulturi i medijima, što je dugoročno
trebalo da podstakne druge ključne promene stanja u ovim oblastima. U očekivanju da se prekinuti
proces nastavi i profesionalizacija u kulturi i medijima postane deo organizacione kulture i kulturnog i
medijskog sistema Srbije, projekat koji smo pokrenuli i vodili, kao i ovaj zbornik radova predstavljaju
važnu inicijativu za otvaranje diskusija na temu profesionalnog razvoja i uloge države, ali i struke u tom
neodložnom poslu.
(Goran Peković, redovni profesor Fakulteta dramskih umetnosti Univerziteta umetnosti u Beogradu, bio
je predsednik Radne grupe za profesionalni razvoj i edukaciju zaposlenih u kulturi i medijima
Ministarstva kulture, 2008-2010).
I
DOŽIVOTNO UČENJE
Vesna Đukić, Univerzitet umetnosti u Beogradu
15
Pet razloga u prilog doživotnog učenja
UDK: 374.7:008
005.96:008
Apstrakt: Autorka se bavi problemom doživotnog učenja i usavršavanja zaposlenih u javnim ustanovama kulture.
Doživotno obrazovanje se analizira u funkciji razvoja institucionalne i administrativne strukture, kao i funkciji
uspostavljanja marketinških principa i adekvatnijeg menadžmenta u javnim institucijama kulture koje prolaze kroz
proces transformacije. Uticaj reedukacije stručnog kadra na kvalitet rada institucija i širenje mogućnosti
zapošljavanja i samozapošljavanja veoma je značajan i govori u prilog doživotnog obrazovanja, te otuda u
reformskim procesima u kulturi ima važno mesto.
Ključne reči: Profesionalna edukacija, kulturna politika, razvoj institucionalnih struktura, doživotno učenje
Key words: Professional education, cultural policy, institutional development, lifelong learning
Birokratizovana administracija u javnim ustanovama kulture odlika je državnih modela kulturnih
politika u kojima ključne odluke donose funkcioneri na najvišim hijerarhijskim pozicijama u javnoj
upravi i lokalnoj samoupravi. Zaposleni činovnici procesuiraju i administriraju donete odluke bez
naročite odgovornosti za njihove rezultate. Birokratija nema inicijativu, nema inventivnosti, nije
samostalna u odlučivanju i nema jasnu sliku o sopstvenoj odgovornosti za posao koji joj je poveren
(Đukić Dojčinović 2002). Pored toga, birokratija nema potrebu da uvećava i osavremeni svoje znanje,
veštine i sposobnosti, bez čega nije moguće sprovesti reforme u oblasti kulture. Zato savremene
kulturne politike nastoje da razviju sistem doživotnog učenja koji će kod zaposlenih u javnoj
administraciji i javnim ustanovama kulture razviti takav odnos prema odgovornosti koji neće biti
postavljen vertikalno – od najvišeg ka najnižem činovniku, pri čemu onaj na najnižoj hijerarhijskoj
lestvici samo pasivno prima i sprovodi dobijena zaduženja.
Ovakav horizontalni odnos podrazumeva da svi zaposleni u javnoj administraciji dele odgovornost za
rezultate kulturne politike na svim nivoima državne uprave i lokalne samouprave, podjednako kao i svi
zaposleni u javnim ustanovama kulture koje je osnovala država ili lokalna samouprava s ciljem da
obavljaju delatnost od javnog interesa. Da bi se nekadašnja birokratizovana javna administracija
transformisala u administraciju kakva je neophodna za sprovođenje tranzicionih1 reformi i
demokratizaciju društva, a naročito za strukturalne demokratske promene kulturnog sistema,
neophodno je da se uspostavi sistem doživotnog učenja koji bi stvorio uslove za kontinuirani razvoj
znanja, veština i sposobnosti svih aktera kulturnog sistema.
Uspostavljanje ovog sistema kao prva mera osmišljenog i promišljenog upravljanja ljudskim resursima u
kulturi ne samo što značajno doprinosi zapošljavanju i društvenom blagostanju kroz širenje i razvoj
tržišta kulture zahvaljujući primeni marketing i PR strategija koje zahtevaju specifična znanja, već i
efikasnijem rešavanju problema u kulturnom sistemu i efektivnijem zadovoljavanju kulturnih potreba,
navika i interesovanja građana. Sve to je rezultat primene znanja u oblasti menadžmenta u kulturi i
kulturne politike.
Znanje u funkciji razvoja administrativne strukture
Jedan od odgovora na pitanje kako državni organi uprave i organi lokalne samouprave mogu da
zadovolje rastuće potrebe savremenog društva je sigurno taj da je nužna reforma državne administracije
i javnih službi koje treba da iznesu sve promene društva u tranziciji. Zato se mnoge države širom sveta
suočavaju sa potrebom da promene ili poboljšaju način na koji funkcionišu njihovi državni organi koji
vode javnu praktičnu politiku u svim oblastima koje su značajne za razvoj društva. Brojni su izazovi
promene sistema do kojih dolazi da bi se izašlo u susret novim potrebama koje nastaju sa novim
ekonomskim, socijalnim i kulturnim politikama. One zahtevaju da se prethodni planski sistem sa
rigidnom birokratskom strukturom transformiše u moderan, fleksibilan i racionalan sistem koji je
okrenut efikasnom zadovoljavanju potreba društva u celini i pojedinaca koji to društvo čine.
Pretranziciona administracija nema potrebne kapacitete i to možemo videti na brojnim primerima
aktuelnih reformi i promena u velikom broju evropskih zemalja, čak i u onima u kojima je proces
decentralizacije i jačanja regionalnih i lokalnih administracija započet još šezdesetih-sedamdesetih
godina XX veka.
O tome svedoči naredni primer nordijskih zemalja. Zbog promena do kojih dolazi u periodu tranzicije,
mnogi lokalni kulturni političari u gradovima Švedske, Holandije, Danske i Finske isto kao i profesionalci
postaju nesigurni i uplašeni u pogledu svoje uloge u budućnosti. Zašto se u kontekstu procesa
reevaluacije i redefinisanja kulturnih politika plaše za svoj položaj?
1
Tranzicioni se u ovom tekstu odnosi ne samo na prelazak sa socijalističkog ponovo u kapitalističko društvo, već njim označavam
sve one procese na prelomu milenijuma, koji su u celom svetu nametnuli nove vrednosne i kulturne paradigme “new public
management-a”. Stoga govorimo o tranziciji kulturnog sistema i u Švedskoj, kao i u Srbiji.
Primer2: u jednom tipičnom švedskom gradskom savetu za kulturu oko 20 političara predstavlja
različite političke partije. Ima i žena i muškaraca različitih godina sa različitim obrazovanjem i
iskustvom stečenim u radu. Oni obično imaju samo jednu zajedničku osobinu, a to je interesovanje za
kulturne aktivnosti. Analizirajući njihove stavove mogu se izdvojiti tri vrednosna sistema:
•
tradicionalisti (podržavaju tradicionalne umetnosti u institucionalizovanoj formi; deklarišu se kao
protivnici socijalnih promena i nameću sopstvene definicije koji kulturu i umetnost sagledavaju
samo u svetlu njihove socijalne i prosvetiteljske uloge – najviši dometi su već ostvareni, treba samo
učiniti da oni postanu dostupni svim slojevima stanovništva);
•
zagovornici populističkog koncepta kulture (pogled na kulturu ove grupe pripadnika radničke klase
zasnovan je na kolektivnom članstvu u masovnim pokretima - oni misle da je dovoljno ostvariti
uslove za identifikaciju sa sopstvenom stvaralačkom referentnom grupom oličenom u javnim
ličnostima koje oblikuju i reprezentuju statusne vrednosti);
•
kulturni relativisti pozicionirani izmedju dve prethodne grupe osećaju se konforno i sa jednom i sa
drugom tradicijom pa zato najčešće zagovaraju ideju da ove tradicije treba da imaju jednak status.
Primer koji je naveden pokazuje dosta skučen i sužen pristup kulturi i umetničkom stvaralaštvu koji ne
obuhvata širok spektar kulturnih i umetničkih oblika počev od tradicionalne narodne umetnosti i
folklora, preko tradicionalne elitne umetnosti sve do novih umetničkih formi koji pored scenskih
uključuju i vizuelne umetnosti, nove medije i nove tehnologije...
Da li su lokalni političari u jednom tipičnom švedskom gradskom kulturnom savetu sposobni da
odlučuju o čitavom rasponu od tradicionalnih do novih kulturnih i umetničkih vrednosti i govore i
postupaju u ime svih građana koji su ih birali na ove funkcije i čije interese treba da zastupaju u
potpunosti? Pošto odgovor može biti samo odričan, više je nego jasno da je time proces decentralizacije i
regionalizacije kulturne politike doveden u pitanje.
Gde je rešenje za ovaj problem? Jedno od najrasprostranjenijih rešenja je edukacija lokalnih organa
uprave i permanentno obrazovanje svih učesnika u procesu donošenja i sprovođenja strateški važnih
odluka koje utiču na strukturne promene društva u celini, a posebno u delu koji se odnosi na kulturni
razvoj. Kulturna politika nije moguća bez obrazovane, sposobne i dobro organizovane kulturne
administracije koja ne samo da može da prati promene, oblikuje kulturnu politiku koja je u skladu sa
novim zahtevima društva i stvori uslove za njeno dosledno sprovođenje, već treba i da upravlja
promenama. Zbog toga edukacija administracije i njeno osposobljavanje za sve složenije funkcije, koje su
u interesu razvoja društva, mora biti sprovođena u kontinuitetu. Potrebna je organizacija seminara za
organe lokalne uprave koji imaju cilj da stvore administraciju koja bi bila sposobna da prepozna potrebe
2 Anita Kangas, Jilkl Onser Franzen, Is there a Need for a New Cultural Policy strategy in the Nordic State?, The European journal of
cultural policy, October 1996, pp.20-21
lokalne zajednice i odgovori na njihove zahteve, a ujedno sposobna da za ostvarenje tih potreba koristi
ne samo državne već i privatne i nevladine resurse.
Administracija se osposobljava za proces uključivanja regiona i lokalnih zajednica u ukupne nacionalne
razvojne procese, a takođe uči i kako da reguliše i kontroliše tokove “input-output”3 da bi se sprečilo
neracionalno ulaganje sa malim korisnim efektima. Nadasve, ona se obučava da upravlja promenama, a
ne samo da ih sa manjim ili većim uspehom sledi. Navešćemo samo jedan primer, to je „Poboljšanje
rezultata rada javnih servisa” - međunarodni seminar za starije vladine službenike i činovnike javnih
servisa u trajanju od mesec dana koji organizuje Škola javne praktične politike Birmingemskog
univerziteta u Velikoj Britaniji – za učešće u seminaru polaznici su dužni da uplate 6.750 funti.4
Naravno, ovakvi seminari su postojali i u Miloševićevoj Jugoslaviji, ali njih su organizovale isključivo
nevladine organizacije (Fond za otvoreno društvo, Magna agenda, G17plus) što pokazuje da tadašnji
državni organi vlasti nisu uočili potrebu za edukacijom javne administracije. Nakon izbora 2000. godine
situacija se značajno promenila, ali ne na inicijativu sektora kulture, već na inicijativu sektora
obrazovanja – tačnije, na inicijativu Univerziteta umetnosti u Beogradu kroz novoosnovani Centar za
profesionalni razvoj i konsalting u kulturi i medijima. Centar je specijalizovani deo Univerziteta
umetnosti osnovan sa ciljem da se bavi obrazovanjem, istraživanjem, konsaltingom i informatičkom
delatnošću u oblasti kulture, umetnosti, medija, marketinga i PR-a i da profesionalcima iz ovih delatnosti
pomogne da kroz koncept doživotnog obrazovanja, uz konsalting na zahtev i pojedinačne seminare,
prenese nova znanja i izvrši direktan uticaj na razvoj administrativne i institucionalne strukture zemlje.5
Da bi ovi seminari bili uspešni, njima treba da prisustvuju pored predstavnika gradske uprave –
sekretara za kulturu i referenata - upravnici i urednici programa ustanova kulture, urednici i novinari
kulture lokalnih medija, lokalni umetnici, stvaraoci, prosvetni radnici – animatori kulture, direktori
gimnazija, direktori muzičkih škola kao i aktivisti svih partija zaduženi za kulturu i razvoj kulture. Da ne
govorimo o značaju koji bi ovakav seminar imao za članove upravnih odbora ustanova kulture, koji
najčešće ne znaju da odvoje svoju upravljačku funkciju od funkcije “cenzora” – kontrolora programa. No,
Poput cost-benefit analize, na primer.
School of public policy, The University of Birmingham, International development department, United Kingdom, Improving
Performance in the Public Service - an international seminar for Senior Government Policy Makers and Civil Servants, OctoberNovember 2001, brošura
5 Programe Centra tokom dve godine rada, od osnivanja 2000, do 2002. godine pohađalo je više od pet stotina profesionalaca, a
održano je više od stotinu predavanja profesora Univerziteta umetnosti, stranih predavača i eksperata. Centar je realizovao više
desetina kurseva edukacije za kulturnu administraciju, kao i poslediplomske specijalističke studije iz oblasti Izveštavanja i
Oglašavanja. Na ovim studijama pored profesora dva univerziteta u Beogradu, angažovani su vrhunski stručnjaci iz novinarstva,
advertajzinga i PR-a. Metode razvijene na ovim studijama predstavljaju dragoceno iskustvo i imaju visoku upotrebnu vrednost u
praktičnoj primeni.
3
4
najvažnije je da na seminarima učestvuju oni koji, preduzetničkim duhom, predstavljaju nosioce
inovacija i razvojnih projekata u svakom pojedinom gradu.6
Sa druge strane, o kulturnoj administraciji na nivou grada Beograda i o pitanju šta obuhvata reforma u
ovoj oblasti, na kojim nivoima se sprovodi i koji su vidljivi rezultati ostvareni tokom prve dve godine
tranzicije u kulturi, gradski sekretar za kulturu Gorica Mojović je rekla: «Jedino što mogu da podvedem
pod pojam kulturne administracije, to su resorni organi zaduženi za kulturu u upravama.7 Ono što je
bitno za reforme jeste da je administracija postala aktivni učesnik kulturnih tokova, a ne samo
birokratski. Meni se činilo da su te službe ranije radile kao šalteri. Dođete, podnesete zahtev, oni daju ili
ne daju pare i gotova stvar. Ono što je bitno i što mislim da je u toku i da se menja to je da ljudi u
administraciji moraju da budu kvalifikovani da prate pojedine oblasti. Mislim da mnogo toga ne bi bilo
pokrenuto s mrtve tačke (mislim na muzeje i galerije) da nema ljudi u administraciji koji kvalifikovano
mogu da podstiču, i u saradnji sa institucijama kulture - definišu projekte i programe. U tom smislu jeste
reforma – kvalifikovan sastav administracije. Kako neko može da radi sa bibliotekama ako ne poznaje
ne samo propise nego i bibliotečke standarde i drugo, ali mora da poznaje i izdavačku produkciju.
Najbitnije je da administracija koja prati kulturu bude kvalifikovana i odgovorna».8
Analizom sadržaja ovog intervjua može se zaključiti da je odgovornost ključna odlika savremene
kulturne administracije koja se u tom pogledu suštinski razlikuje od nekadašnje birokratije. Ako je ona
nekada postupala kao «šalterska služba», za efikasne i efektivne savremene kulturne politike
neophodno je da kulturna administracija aktivno upravlja promenama u skladu sa novim zahtevima
društva.
Doživotno učenje u funkciji razvoja institucionalne strukture
Imajući u vidu ovakvu situaciju u kulturi, Savet Evrope je 1991. godine pokrenuo inicijativu za
uspostavljanje mreže trening centara, pokretljivosti trenera i eksperata i organizovanje edukativnog
pilot programa «Evropska diploma menadžmenta kulturnih projekata».
Takva inicijativa podstakla je druge različite međunarodne edukativne programe („Putujuća akademija
kulturne politike“ Evropske kulturne fondacije), kao i slične inicijative u velikom broju evropskih
država. Iako u nekima od njih postoji sistem formalnog obrazovanja za menadžment u kulturi i kulturnu
Ciljne grupe za edukativne seminare “Gradska kulturna politika –kulturni aspekti lokalne zajednice koji su obuhvatili nekoliko
gradovau Srbiji i Crnoj Gori (Sombor, Zrenjanin, Kragujevac, Kotor, Nikšić), NVO Magna agenda, 1999. godine, autor projekta dr
Milena Dragićević Šešić.
7 Otvoreni intervju sa članom Izvršnog odbora Skupštine grada Beograda zaduženom za kulturu, Goricom Mojović vođen je 18.10.
2002. Godine u Zavodu za proučavanje kulturnog razvitka u okviru istraživanja “Kulturna politika u Srbiji 1989-2001“
8 Đukić Dojčinović 2003:93
6
politiku (Srbija: Fakultet dramskih umetnosti, Univerzitet umetnosti u Beogradu), školovani kadrovi ne
zauzimaju upravljačka mesta u ustanovama kulture što je posledica višedecenijske negativne, politički
motivisane kadrovske selekcije. Evaluacija nacionalne kulturne politike Srbije, kao i evaluacije rada
nacionalnih ustanova kulture (2001-2007), akademska istraživanja u ovoj oblasti tokom poslednje
decenije donose zaključak da bi koncept doživotnog obrazovanja namenjen profesionalcima u
ustanovama kulture predstavljao izuzetan način unapređenja nivoa obrazovanja zaposlenih.
Na osnovu ovih analiza, kao i na osnovu principa javnog delovanja u kulturi i uspostavljanja modernog i
efikasnog sistema upravljanja i prioriteta u postavljanju standarda u kulturnoj politici, unapređenja rada
kulturnog i medijskog sektora i zaštite i podsticanja kulturne raznolikosti u Srbiji, radna grupa
Ministarstva kulture Srbije kratko je, od zime 2008. godine do proleća 2010. godine, radila je na
pokretanju dugoročnog programa profesionalnog razvoja i obuke za strateško mišljenje, planiranje i
operacionalizaciju u radu zaposlenih u kulturnom sistemu Srbije. Ciljevi ovog nacionalnog programa bili
su podizanje nivoa opštih i specifičnih znanja, veština i sposobnosti zaposlenih u oblasti kulture i medija,
što bi dovelo do značajnog unapređenja poslovanja, pre svega u domenu razvijanja novih važnih procesa
delovanja: uvođenja sistema rada, planiranja i evaluacije, te monitoringa i kontrole kvaliteta edukacije u
kulturi.
Slični programi sprovedeni su i u drugim zemljama. Među prvim inicijativama za njihovo pokretanje bila
je međunarodna konferencija pod nazivom «Koncepti i strategije obuka u kulturi u kontekstu širenja
EU» koju je organizovao Kulturkontakt (Beč, 1996). Na konferenciji je zaključeno da postoji velika
potreba za specijalizovanim treninzima u oblasti menadžmenta u kulturi za posebne umetničke
discipline, kao i za opštim treninzima koji podrazumevaju da studenti koji se obučavaju za menadžere
moraju da dobiju osnovno znanje o različitim umetničkim disciplinama. Takođe je konstatovano da
postoji potreba za mobilnošću profesora i studenata, za diseminacijom nastavnog materijala kao i
budućih trenera, treningom profesionalaca, specijalizovanim susretima profesora itd.
Dve godine kasnije Savet za kulturnu saradnju Saveta Evrope pokrenuo je trening kulturnih
administratora i za tu svrhu izdvojio neobično veliki iznos finansijskih sredstava imajući u vidu ukupni
budžet ovog tela. Tom prilikom je konstatovano da su ciljevi usvojeni 1991. godine u velikoj meri
ostvareni, te je pored drugih ciljeva za budućnost istaknuto da postoji velika potreba za treninzima koji
razvijaju intersektorsku sposobnost administriranja kulturnih politika na lokalnom, regionalnom,
nacionalnom i internacionalnom nivou. Pritom se pod intersektorskom sposobnošću podrazumeva ne
samo sposobnost za uspostavljanje partnerstva između javnog, privatnog i civilnog sektora, nego i
sposobnost za međuresornu saradnju. Ova saradnja u oblasti ljudskih resursa pre svega podrazumeva
uspostavljanje sistema formalnog interdisciplinarnog obrazovanja. U tom smislu organizuju se
interdisciplinarni studijski programi (Univerzitet umetnosti u Beogradu, Defektološki fakultet u
Beogradu, Edukacijsko rehabilitacijski fakultet u Tuzli i mnogi drugi) i naučni skupovi. Među njima je
značajno pomenuti edukaciju za primenu art terapije u medicini. Izuzetno dobru mogućnost za
predstavljanje različitih napora na uvođenju ovakvog interdisciplinarnog obrazovanja dao je naučni
skup «Edukacija zdravstvenih saradnika posebno obučavanih za primenu umetnosti u terapiji bolesti,
ometenosti i invaliditeta» Fakulteta za specijalnu edukaciju i rehabilitaciju. Skup je održan u Beogradu
2007. godine, a uključivao je teme kao što su uloga muzikoterapije u psihodinamici invalidnosti, merenje
muzičkog postignuća dece sa cerebralnom paralizom itd (Čukić, Eminović 2007).
Znanje za upravljanje ljudskim resursima u kulturi
Primena programsko-organizacionih kompetitivnih strategija u kulturi i diversifikacija programa i
usluga (Dragićević Šešić & Dragojević, 2005) ne zavisi samo od finansijskih sredstava, već prevashodno
od ljudskih resursa. Pošto su ljudi najvažniji resurs kulture, od njih zavisi i primena svih ostalih
strategija kulturne politike, pa se u tom smislu može reći da je strategija diversifikacije ljudskih resursa,
možda najznačajnija strategija kulturne politike koja zajedno sa strategijom partnerstva omogućava
stvaranje novog savremenog kulturnog sistema. Ove dve strategije povezuju različite oblasti društvenog
razvoja (kultura, obrazovanje, turizam, rad, socijalna politika, zdravstvo itd) sa ljudskim resursima u tim
različitim
oblastima,
stvarajući
neophodan
preduslov
da
kultura
bude
sagledana
kao
multidimenzionalna oblast društvenog razvoja.
Strategija diversifikacije ljudskih resursa ne podrazumeva samo nova radna mesta za različita zanimanja
i širenje programa zapošljavanja, već i osmišljeno upravljanje ljudskim resursima u kulturi, što uopšte
nije shvaćeno kao domen kulturne politike, izuzev u oblasti kadrovske politike, tj. imenovanja direktora i
članova upravnih i nadzornih odbora javnih ustanova kulture. Pošto ova strategija ne nalazi svoju
primenu u oblasti kulture, potrebno je doneti idejni okvir politike razvoja ljudskih resursa u kulturi koji
bi predvideo potrebna zanimanja i kvalifikacije, sistem doživotnog učenja zaposlenih, tip zapošljavanja i
broj radnih mesta i instrumente kulturne politike (organizacioni, finansijski, pravno-politički i
vrednosno-idejni) čijom primenom se idejni koncept može implementirati u javnoj praktičnoj politici.
Konceptualizacija politike razvoja ljudskih resursa u kulturi podrazumeva da donosioci odluka u skladu
sa svrhom i ciljevima kulturne politike, usvoje određena idejna rešenja koja će predvideti potrebne
stručne kvalifikacije zaposlenih i saradnika u kulturi. Takođe treba da omoguće zapošljavanje koje neće
podrazumevati samo instituciju punog radnog vremena, već i povremeno i privremeno zapošljavanje,
kao i instituciju samozapošljavanja kroz preduzetničke inicijative i razvoj malih i srednjih preduzeća
koja deluju u kulturi i umetnosti. Zatim opšte i predmetno-specifične kompetencije potrebne za različite
pozicije zaposlenih u oblastima koje se tradicionalno smatraju resornim, kao što su zaštita baštine,
izvođačke i vizuelne umetnosti, ali i međuresornim delatnostima, kao što su kulturna industrija, kulturni
turizam, međunarodna saradnja, umetničko obrazovanje i mnoge druge.
Izbor instrumenata najviše zavisi od koncepta kulturne politike za određeni vremenski period razvoja
kulture, zbog čega je u fazi strateškog planiranja potrebno predvideti različita zanimanja i kvalifikacije,
sistem doživotnog učenja zaposlenih, tip zapošljavanja i broj radnih mesta (u javnom sektoru).
Tako konceptualizovan plan može biti implementiran u praksi samo ako se predvidi kojim konkretnim
instrumentima kulturne politike on može biti efikasno i efektivno ostvaren. U tom smislu neophodno je
planirati čitav niz različitih vrednosno-idejnih, pravno-političkih i ekonomskih instrumenata.
Uloga vrednosno-idejnih instrumenata je da u praksi obezbede pluralizam kvalifikacija, tipova
zapošljavanja (stalni, privremeni i povremeni poslovi, samozapošljavanje), odgovarajuće vrednovanje
opštih i predmetno-specifičnih kompetencija stečenih obrazovanjem, a naročito kroz doživotno učenje i
interdisciplinarne studije koje su tek u začetku itd. Od pravno-političkih instrumenata se očekuje pre
svega stvaranje zakonskih uslova za obezbeđivanje prava na permanentno obrazovanje zaposlenih
tokom celog radnog veka, te zatim i normiranje poslova i zadataka u pravilnicima o sistematizaciji
radnih mesta, normiranje i ugovaranje rada kroz pravilnike o radu, ugovore o radu, kolektivne ugovore
itd. Među najznačajnijim ekonomskim instrumentima su različiti oblici stipendiranja, finansiranja
doživotnog učenja i stručnog usavršavanja, nagrađivanja za ostvarene rezultate, stimulacija za
samozapošljavanje i mnogi drugi.
U nedostatku takve osmišljene kulturne politike koja ohrabruje i podstiče na primenu programskoorganizacionih kompetitivnih strategija, pojedinačne akcije i aktivnosti koje su već razvijene, ili koje će
biti razvijene u budućnosti, ne mogu doneti efektivne rezultate. Iako se od javnih ustanova očekuje da
razvijaju mešovite izvore finansiranja, to i dalje nije praksa, uprkos tome što država već skoro dve
decenije ne izdvaja iz državnog budžeta dovoljno sredstava da u potpunosti finansira ne samo kulturnu
produkciju i difuziju dela do publike, već i materijalne troškove potrebne za ulaganja u tehničkotehnološko opremanje prostora, kao i razvoj ljudskih resursa. Javne ustanove će radije smanjiti program
i delatnost, no što će se okrenuti fandrejzingu i širenju izvora finansiranja.
Sa druge strane, pored javnog sektora kulture, deluju i privatni i civilni sektor koji su znatno više tržišno
orijentisani tj. usmereni ka potrebama društva, ali njihovo delovanje nije u potpunosti pravno
regulisano podsticajnim sistemskim merama za koje je odgovorna država. Nedostaje, pre svega,
odgovarajuće zakonodavstvo i to ne samo u oblasti kulture, već i u oblasti turizma, gde su velike
mogućnosti razvoja kulturnog turizma, ali i u oblasti zdravstva (art terapija), obrazovanja (učenje o
umetnosti, učenje kroz umetnost, učenje za umetničko stvaralaštvo) i mnogim drugim. Sve ovo upućuje
na značaj razvoja komplementarnih tržišta (turizma, zdravstva, obrazovanja itd) koja takođe, kao i samo
tržište kulture, imaju potrebe za proizvodima i uslugama kulture i umetnosti. Tako se pored osnovnog
tržišta kulture, otvaraju i nova tržišta na kojima se mogu plasirati postojeći i novi kulturni i umetnički
programi i usluge. Sa druge strane, za stvaranje različitih tržišno atraktivnih proizvoda i usluga koji ne
samo doprinose diversifikaciji programa, već i diversifikaciji izvora finansiranja i značajnijem udelu
sopstvenih prihoda, neophodno je primeniti strategiju diversifikacije resursa i u porodicu stvaralaca
(Molar, 2000) uključiti i druga neophodna zanimanja: turizmologe, lekare i druge, a za postojeća
zanimanja stvoriti uslove za doživotno učenje, doedukaciju i reedukaciju kako bi se osposobila za
međuresorno delovanje i tržišno orijentisano stvaralaštvo.
Značaj doživotnog učenja za zapošljavanje i samozapošljavanje
Politika zapošljavanja u oblasti kulture je međusektorska, međuresorna i među-ministarska oblast od
posebnog značaja za kulturni život i kulturni razvoj. Prema istraživanju Eurostata, zemlje Zapadne
Evrope zapošljavaju više ljudi u kulturi nego zemlje Istočne Evrope kojima je u periodu tranzicije
nametnuta obaveza smanjivanja broja kadrova u kulturi, jer su oni prepoznati kao nasleđe
socijalističkog sistema, koji je prekomernim zapošljavanjem u kulturnim ustanovama, omogućavao
uhljeblje velikom broju umetnika, i na taj način ih korumpirao. Paradoks je da sada u tim državama ima
znatno manje zaposlenih u kulturi no što je potrebno i po standardima kapitalističkih zemalja
(standarda razvijenih u vreme država blagostanja – welfare state).
Uporednom analizom podataka koji se odnose na dve vremenske tačke preseka (2002, 2005) uočava se
da se smanjuje razlika između novih i starih članica Evopske Unije. To ilustruje podatak da je 2002. u EU
(15 zemalja) bilo 2.57 odsto zaposlenih u kulturi, a da se taj udeo smanjio 2005. na 2.53 odsto. Sa druge
strane, na istoku (8 zemalja) je 2002. bilo 1.99 odsto zaposlenih u kulturi, ali se udeo 2005. povećao na
2.30 odsto što čini neznatnu razliku u odnosu na udeo u EU od 0.23 odsto. Ako analiziramo udeo
fakultetski obrazovanih zaposlenih takođe ćemo videti da je razlika smanjena jer je 2005. godine u EU
bilo 1.17 odsto, a u istočnim zemljama 1.04 odsto. Najveća razlika u korist zemalja EU se pojavljuje u
privremenim i honorarnim zaposlenjima, kod zaposlenih koji obavljaju dva posla kao i kod onih koji
rade
samostalno.
U
zemljama
EU
ove
kategorije
zaposlenih
u
kulturi
razvijenije i taj odnos se ni 2005. godine nije bitno smanjio, što se može videti u tabeli:
su
znatno
Zaposleni u kulturi
ukupno
zaposlenih u
procentima
EU 15
u 2002
EU 15
u 2005
Istok 8
u 2002
Istok 8
u 2005
diplomiranih
u procentima
privremeno
honorarno
zaposlenih sa
zaposlenih u
zaposlenih u
dva posla u
procentima
procentima
procentima
samostalnih u
procentima
2,57
1,03
0,49
0,70
0,23
0,76
2,53
1,17
0,42
0,62
0,18
0,72
1,99
0,89
0,21
0,21
0,13
0,35
2,30
1,04
0,21
0,26
0,15
0,31
2,11
0,83
0,20
0,20
0,11
0,31
Istok
11 u
2005
Izvor: Budimpeštanska Observatorija, 3.decembar 2007.
Tabela takođe pokazuje da povremeno zaposlenih u EU ima tri puta više nego u istočnim zemljama što
se može objasniti poslovima vezanim za povremene aktivnosti u oblasti kulture (festivali i različiti tipovi
događaja, projekti, kulturni turizam u turističkoj sezoni itd).
Da kultura pruža mogućnost zapošljavanja većeg broja ljudi, ukazuje veliki broj nacionalnih praktičnih
politika zapošljavanja donetih na osnovu Bele knjige Evropske unije (1994) koja je identifikovala
kulturu kao osnovnu oblast za stvaranje novih poslova i radnih mesta.
Primera radi, Grčki akcioni plan zapošljavanja u kulturi (1999) u pilot fazi realizacije upravo identifikuje
kulturni turizam kao oblast koja pruža najveće mogućnosti zapošljavanja. Zbog toga su Nacionalna
agencija za zapošljavanje i Ministarstvo kulture, kao partnerske organizacije, pokrenule niz edukativnih
projekata u oblasti kulturnog turizma, kulturnog nasleđa, pozorišnog i muzičkog stvaralaštva kao i
izdavaštva. Cilj ovih projekata bio je da se u roku od dve godine oko 6.000 nezaposlenih ljudi zaposli i
motiviše na samostalno obavljanje poslova u ovim oblastima.
Da turistički atraktivne kulturne i umetničke manifestacije zahtevaju veći broj radnih mesta nego što
predviđaju sistematizacije poslova i zadataka javnih ustanova kulture koje su veoma često organizatori
ovih manifestacija, govori i podatak da u organizaciji pozorišnog festivala u Edinburgu učestvuje čak
2.900 ljudi koji tokom pripreme i realizacije festivala obavljaju različite poslove. Prema strateškoj analizi
turističkih trendova rađenoj u okviru izrade strategije razvoja turizma u Srbiji (2005), to ovoj prestižnoj
umetničkoj manifestaciji godišnje dovodi 350.000 turista.9 Ako taj podatak uporedimo s podatkom da
Beogradski internacionalni teatarski festival «BITEF» godišnje ima oko 15.000 posetilaca, videćemo da
su sa stanovišta turističke atraktivnosti ovi događaji dijametralno različiti, te da se kreću od velike
atraktivnosti do potpune neatraktivnosti. Pozorišni festival u Avinjonu je takođe turistički veoma
atraktivan i godišnje ga poseti oko 100.000 ljudi od čega je oko 90 posto posetilaca iz Francuske, od
kojih oko 35 odsto iz regiona, dok samo 10 odsto festivalske publike čine posetioci iz inostranstva.
Organizacioni tim ovog događaja zapošljava 20 ljudi, ali taj broj raste da bi tokom festivala porastao na
600, od čega je polovina zaposlena na ograničen vremenski period. Prema istraživanjima, oko 60 odsto
finansijskih sredstava kojima festival raspolaže su dotacije iz državnog budžeta, oko 35 odsto su
sopstveni prihodi ostvareni prodajom ulaznica, a 5 odsto čine sponzorstva i donatorstva, kao i sopstveni
prihodi ostvareni prodajom sekundarnih festivalskih proizvoda i usluga.10 Sa druge strane, BITEF, koji je
takođe većinski finansiran sredstvima iz budžeta (gradski i republički), prema istom izvoru ostvaruje
samo oko 3 odsto prihoda od prodaje ulaznica.
Na osnovu podataka o prihodu od prodatih ulaznica može se zaključiti da menadžment ove naše
pozorišne manifestacije nije dovoljno motivisan da ostvari veći prihod, a sledstveno tome, i da
zapošljava dovoljan broj saradnika u oblasti marketinga. Sa druge strane, sprovođenje strategije
komercijalizacije i prodaja već postojećeg festivalskog «proizvoda» ne samo na lokalnom kulturnom
tržištu, već i na međunarodnom tržištu kulture, istovremeno bi aktivirala i zanemarene potencijale
kulturnog turizma. I konačno, pošto veći broj zaposlenih u organizaciji festivala, donosi i veći broj
posetilaca, festival bi time stvario čitav niz socioekonomskih i drugih efekata koji u značajnoj meri
doprinose ne samo razvoju festivala već i lokalne zajednice u kojoj se održava, kao i regiona i države u
celini.
Sve navedeno ukazuje da manifestacije pružaju velike mogućnosti zapošljavanja, ali one su povezane sa
potrebom da se za povremena i privremena radna mesta predvidi specifičan sistem edukacije koji bi
stvorio uslove za razvoj specifičnih znanja, veštine i sposobnosti za obavljanje širokog spektra različitih
poslova – od strateških analiza do marketinga i odnosa s javnošću.
Pored ovog aspekta edukacije, politika zapošljavanja obuhvata i kadrovsku politiku shvaćenu kao
praktičnu politiku izbora na upravljačke funkcije javnih ustanova kulture čiji je osnivač država.
Đukić Dojčinović 2008:162. Istraživanje u okviru naučnog projekta «Umetnost i mediji u funkciji evropskih integracija»
MNTRSrbije (br 149004).
10 Istraživanje obavljeno 2008. godine u okviru doktorskih studija FDU za potrebe ispitnog rada za predmet „Menadžment
događaja“ studenta Vuka Vukićevića.
9
Procenjujući kadrovsku politiku koja se vodi na svim nivoima vlasti u Srbiji i kriterijume za imenovanje
direktora ustanova i članova upravnih odbora ustanova kulture, učesnici fokus grupa organizovanih u
pet gradova, uključujući Beograd, složili su se bez ostatka da je od presudnog značaja stranačka
pripadnost, a da je stručnost u drugom planu. Oni su pritom naveli da je «potrebna depolitizacija
kulture, kompletno čišćenje našeg društva i zakona». Ističući da kriterijumi za imenovanje direktora i
članova UO ne postoje, kao ni institucija javnog konkursa, oni su rekli da ima mnogo nekompetentnih
ljudi na odlučujućim položajima, po čemu se ova vlast ne razlikuje u odnosu na prethodnu. Ilustrujući
ovaj problem, član IO Skupštine grada Kragujevca zadužen za kulturu, Slavica Trifunović je rekla "Sve
institucije kulture su podeljene po partijama – (direktori, prim. au) nisu birani po konkursima već ih je
postavila partija. To nije problem ako su oni dobri menadžeri, ali ima i onih koji su zalutali. Politizuju
instituciju nauštrb kvaliteta, dok je Savet za kulturu depolitizovano telo koje bi trebalo da definiše
strategiju kulturnog razvoja, a IO da za svaki konkurs formira posebnu komisiju. Na konkurs koji smo
raspisali za 2003. godinu, prijavljeno je samo 30 projekta za grad od 250.000 stanovnika, i to su projekti
lošeg kvaliteta. Nemamo kadrova, menadžera u kulturi, organizatora, animatora, PR menadžera što
usporava ovaj proces o kome govorimo».11
O stručnosti, efikasnosti i efektivnosti rada menadžera u kulturi grada Beograda, govori i deo intervjua
sa Goricom Mojović koja je istakla: «Oni koji nemaju dobru inicijativu, ili treba da idu sa tih mesta, ili da
nađu nekoga ko će im u tome pomoći. Iako se u javnosti pričalo samo o jednoj smeni (Jugoslovensko
dramsko pozorište), ipak je došlo do osam smena čelnih ljudi kulturnih institucija. Ta poslodavstva su
smenjena jer je samo Sekretarijat za kulturu bio aktivan i imao ažurne inicijative, dok se pojedini
rukovodioci uopšte nisu bavili institucijom na čijem su čelu». Zbog ovih i sličnih problema, reforma i
restrukturiranje kadrovskog potencijala podrazumeva poseban program doedukacije i reedukacije
kojim bi mogle biti ustanovljene kratkoročne i dugoročne potrebe ustanove, grada, regiona – i na kraju,
čitave države.
Ako pogledamo analizu kadrovskog potencijala u kulturi grada Beograda koju je sačinio istraživački tim
Zavoda za proučavanje kulturnog razvitka početkom osamdesetih godina, videćemo da i pored relativno
velikog broja zaposlenih u kulturi Beograda nisu bile zadovoljene sve kadrovske potrebe, pošto je
kvalifikaciona struktura zaposlenih bila nezadovoljavajuća, a pored toga, nesrazmerno veliki broj
zaposlenih je radio na administrativnim i tehničkim poslovima, a znatno manji na kreativnoj i
neposrednoj delatnosti kulture.12 Nejednak je bio i raspored stručnih kadrova - najveći broj se nalazio u
organizacijama kulture od značaja za republiku i grad, a znatno manji u opštinskim i mesnim (mesne
11 Obraćanje člana IO Skupštine grada Kragujevca Slavice Trifunović učesnicima debate organizovane u okviru projekta «Dijalog i
saradnja u izgradnji efektivnih i lokalnih kulturnih politika», Zavod za proučavanje kulturnog razvitka i NVO„Mladi grašak“,
Kragujevac, oktobar, 2002.
12 U kulturnom sektoru Beograda u posmatranom periodu od 1981-1984. bilo je ukupno zaposlenih 4.587, od toga na zaštiti
kulturnih dobara 1592, u kulturno-obrazovnim i srodnim delatnostima 1.244, i u umetničkim delatnostima 1.751.
zajednice) ustanovama kulture i tadašnjim »OUR« materijalne proizvodnje. Znatna nesrazmera postojala
je i u rasporedu kadrova u kulturi između opština užeg i šireg gradskog područja. Međutim, i pored toga
što su istraživači Zavoda identifikovali probleme u oblasti kadrovske politike, gradska i državna uprava
nije preduzela nikakve mere da se kadrovski potencijal restruktuira i bolje rasporedi da bi bolje i
uspešnije zadovoljio kulturne potrebe građana.
Sa druge strane, prema podacima iz elektronske baze podataka Zavoda za proučavanje kulturnog
razvitka prikupljenih u okviru dugoročnog istraživačko-dokumentacionog projekta »Geokulturna karta
Srbije« za 47 odsto od ukupnog broja ustanova kulture na teritoriji Beograda (arhiva, biblioteka, muzeja,
pozorišta, Zavoda za zaštitu spomenika kulture, polivalentnih kulturnih centara, manifestacija i
amaterskih društava) republičkih, gradskih i opštinskih, u obrađenih 104 ustanova i organizacija, od
ukupno 221 koliko je evidentirano na teritoriji grada Beograda - zaposleno je 4.101 osoba stalno, po
ugovoru ili honorarno, što je, imajući u vidu da za više od 50 odsto preostalih ustanova još nisu obrađeni
podaci, znatno više nego pre 20 godina. Od tog broja, 78 odsto je stalno zaposlenih, a 22 odsto
honorarno ili po ugovoru. U pogledu kvalifikacione strukture zaposlenih – moglo bi se reći da je ona
podjednako nezadovoljavajuća kao i pre 20 godina, pošto najveći broj zaposlenih u kulturi ima osnovnu i
srednju stručnu spremu (51 odsto). U strukturi zaposlenih preovlađuju stalno zaposleni radnici sa
punim radnim vremenom koji na jednom radnom mestu često provedu čitav radni vek. Pored toga,
ustanove od opšteg značaja angažuju najmanje povremeno i privremeno zaposlenih saradnika, što znači
da nisu orijentisane ka projektnom menadžmentu, već da se i dalje radi o tradicionalnom menadžmentu
koji je usmeren na stalno zaposlene kadrove, bez obzira na njihovu kvalifikaciju, stručnost,
kompetentnost, znanja i veštine13.
Imajući u vidu takvu situaciju, strategija edukacije i nova kadrovska politika, osim doedukacije i
reedukacije kadrova, morala bi da podrazumeva i oblikovanje posebne filozofije ustanova kulture koja bi
bila okrenuta investiranju u permanentnu edukaciju kao i stvaranje posebnih fondova koje svaka
ustanova treba da ima da bi obezbedila zaposlenima mogućnost da se doedukuju ili reedukuju, isto kao i
jasno formulisane stimulativne i restriktivne kriterijume vrednovanja rada – nagrađivanja i kažnjavanja,
kao i čitav niz drugih instrumenata koje treba uspostaviti da bi se unapredila kadrovska politika i
prilagodila novim potrebama kulture i društva u celini.
Značaj edukacije u oblasti marketinga za širenje tržišta kulture
Širenje tržišta kulture je, pored privatizacije i uključivanja privatnog sektora u kulturni sistem, takođe
rezultat primene programsko-organizacionih kompetitivnih strategija u javnom i civilnom sektoru među
13
Đukić Dojčinović 2003:92
kojima su: povećanje obima produkcije i usluga, strategija komercijalizacije programa i širenje usluga,
kao i razvoj publike i izlazak kulture na druga tržišta (turističko, zdravstveno, socijalno itd).
Smanjenje uloge države može podrazumevati i potragu za drugim izvorima prihoda jer se sve više
ograničavaju dotacije iz državnog budžeta. Strategija komercijalizacije tako dobrim delom nastaje kao
posledica nemogućnosti da država konstantno povećava finansijska izdvajanja za kulturu. Ova strategija
ne dovodi nužno do vulgarizacije i snižavanja estetskih i programskih kriterijuma, već naprotiv, brigom
o nizu elemenata poslovne politike, politike cena i načina naplaćivanja, kao i primenom širokog spektra
marketing strategija, počev od istraživanja tržišta do oblikovanja atraktivnog turističkog proizvoda koji
se oglašava u odgovarajućim medijima nove ciljne grupe – dolazi do uzajamnog prepoznavanja i
uvažavanja svih aktera kulturnog interesnog lanca (socio-kulturni ciklus). Ipak, svemu ovome javne
ustanove još uvek ne pridaju dovoljno pažnje (Dragićević Šešić & Stojković, 2011:113).
Primenom ove strategije brojne umetničke manifestacije postaju turistički atraktivne, time i tržišno
efikasnije i efektivnije. Do toga dolazi aktiviranjem socio-ekonomskog potencijala koji one sadrže, a koji
često ostaje latentan ukoliko festivalski organizacioni odbori ne odluče da primene strategiju
komercijalizacije i širenje usluga. Međutim, ako se ovaj socioekonomski potencijal aktivira definisanjem
višestrukih ciljeva manifestacije, ona će pored kulturnih i umetničkih efekata, donositi i dobrobit
lokalnoj zajednici, kao i organizatorima manifestacije. Socio-ekonomska dobrobit se može sagledati u
novim radnim mestima i povećanju broja zaposlenih, investicionim ulaganjima u infrastrukturu
povezanu sa manifestacijom, kao i u prihodima ostvarenim na osnovu boravka turista (veći broj
prodatih ulaznica, prodaja memorabilija i suvenira, smeštaj, ugostiteljske usluge, prevoz i ostale
turističke usluge). Na taj način strategija komercijalizacije u značajnoj meri doprinosi razvoju tržišta
kulture i njegovom povezivanju sa turističkim tržištem. To znači da je povezana sa strategijom razvoja
publike i novim tržištima kulture, što eksplicitno ukazuje na činjenicu da ove strategije ne utiču nužno
negativno na programiranje i umetničke rezultate, već da primenom menadžerskih metoda daju
pozitivne rezultate doprinoseći da postojeći potencijal umetničkih manifestacija bude tržišno
atraktivniji.
Neophodna je i primena marketinga u umetnosti pošto je cilj aktivnosti usmeren na prodaju
manifestacije kao umetničkog proizvoda novoj publici, tačnije turistima. Marketing u umetnosti se u tom
smislu u ovom slučaju ne razlikuje od komercijalnog marketinga jer prodaja kao cilj važi i za umetnički
«proizvod» i za uslugu ili robu široke potrošnje, a ono što se nužno mora uspostaviti kao diferentia
specifica marketinga u umetnosti nije odustajanje od svog osnovnog cilja, već pridodavanje i drugih
ciljeva, principa, postupaka i načina delovanja koji rezultat umetničkog stvaralaštva – umetnički
doživljaj dovode u aktivni odnos s publikom, korisnicima, odnosno tržištem umetnosti. Tu se pojavljuju
nešto drugačiji akcenti u odnosu na marketing drugih robnih proizvoda (Nikodijević 2006:17). Sa druge
strane, u odnosu na tradicionalno neprofitnu orijentaciju javnih ustanova kulture koje su najčešće
organizatori ovakvih manifestacija, mogu se takođe identifikovati drugačiji instrumenti i metodi. Oni su
uzrokovani činjenicom da se umetnički proizvod i usluga sada prodaje na turističkom tržištu, tačnije da
dolazi do ukrštanja tržišta umetnosti sa turističkim tržištem, te da manifestacioni marketing
menadžment svoje marketing strategije treba da uskladi sa turističkim kretanjima i odnosom ponude i
potražnje na međunarodnom turističkom tržištu. Za praktični marketing menadžment manifestacije
koja ima socio-ekonomski potencijal to znači da se zona uticaja manifestacije mora širiti sa lokalnog
umetničkog tržišta na međunarodno turističko tržište.
Dodavanjem, pored umetničkih, i komercijalnih ciljeva koji manifestacija treba da ostvari, marketing
menadžment u umetnosti doprinosi da se publika manifestacije razvija i obuhvata potencijalnu publiku
drugih gradova, regiona, država, pa čak i drugih kontinenata koja će, da bi učestvovala u manifestaciji,
krenuti na turističko putovanje i dobiti karakteristike turiste. To konkretno znači da takvoj publici treba
obezbediti uslove da zadovolji osnovne potrebe (prevoz, smeštaj, ishrana itd) kao i suštinske turističke
potrebe (turističko razgledanje, obilazak znamenitosti, upoznavanje lokalnih kulturnih vrednosti,
učestvovanje u kulturnom životu zajednice), ali pre svega to znači da potencijalnu publiku treba
motivisati i podstaći da krene na turističko putovanje sa željom da učestvuje u konkretnoj umetničkoj
manifestaciji. Ovo je najsloženiji zadatak marketing menadžmenta pošto u obilju atraktivne turističke
ponude, festivalski menadžment treba potencijalnom turisti da ponudi razloge zbog kojih treba da
poseti baš tu manifestaciju, a ne neku drugu. Međutim, može se pretpostaviti da i u drugim gradovima,
regionima i državama postoji umetnička publika koja bi krenula na turističko putovanje da bi
učestvovala u festivalskom događaju. Čak i da se radi o umetničkoj manifestaciji visokih umetničkih
dometa koja je namenjena publici sa formiranim kulturnim potrebama i specifičnim kulturnim
navikama i interesovanjima, takva publika postoji u okruženju, ali ka njoj moraju biti okrenuti marketing
ciljevi manifestacije.
Ovakvo širenje tržišta ka drugim sredinama, a naročito ka emotivnim destinacijama na kojima
potencijalne turiste treba motivisati za turističko putovanje sa ciljem da učestvuju u umetničkom
događaju (festival, takmičenje, sajam itd), pretpostavlja osmišljenu marketinšku strategiju i velika
finansijska ulaganja. Međutim, neprofitno orijentisane ustanove kulture koje su najčešće organizatori
manifestacija, obično nisu spremne za ovakva ulaganja jer je rizik za povratak sredstava i za ostvarenje
marketinških ciljeva veliki (Dragićević Šešić & Dragojević, 2005:106). Isto se odnosi i na strategiju
komercijalizacije pošto novi proizvodi i usluge moraju da se oglašavaju u komercijalnim programima
medija što takođe zahteva velika finansijska ulaganja. Rizik da ova ulaganja ne donesu rezultate u
pogledu većeg broja prodatih ulaznica je veliki, naročito ako se oglašavanje ne sprovodi na osnovu
istraživanja koja pokazuju koje medije prati određena ciljna grupa ustanove ili manifestacije. Ovo,
naravno, u značajnoj meri zavisi i od kapaciteta ljudskih resursa ustanove koje često nemaju razvijeno
odeljenje marketinga i odnosa s javnošću, te zbog toga nisu u mogućnosti da sprovode marketing
aktivnosti u skladu sa profesionalnim standardima. Posledica je da povećanje odgovornosti marketing
menadžmenta (rukovodstva ustanove kulture, organizacionog odbora manifestacije) čija je uloga da
iskoriste sve prednosti (unutrašnje snage, spoljašnje mogućnosti) i prevaziđu sve prepreke (unutrašnje
slabosti i spoljašnji rizici). Međutim, osnivač se u takvoj situaciji često ne poziva na odgovornost pošto
su ove organizacije neprofitne, te njihova delatnost definisana u osnivačkim aktima, ne podrazumeva
tržišnu efikasnost i efektivnost.
Treba imati u vidu da je najveći broj javnih organizacija (ustanova, manifestacija itd) osnovan u periodu
demokratizacije kulture kada je država bila u mogućnosti da iz državnog budžeta u potpunosti finansira
kulturnu i umetničku produkciju i difuziju, te da je sa stanovišta savremenih kulturnih politika,
neophodno redefinisati viziju, misiju i dugoročne strateške ciljeve ovih organizacija kako bi njihova
uloga i smisao postojanja odgovarali savremenim potrebama i razvojnim mogućnostima društva.
Upravo marketing usmerava delatnost ustanove kulture ka svrsi njenog postojanja povezujući sve
organizacione i programske aktivnosti sa očekivanjima i zahtevim publike. U pogledu praktične
poslovne politike ustanove, kao i javne praktične politike u oblasti kulture, to znači da marketing
menadžment u kulturi i umetnosti prepoznaje potrebu za stvaranjem tržišno deficitarnih programa i
usluga za kojima postoji potencijalna potražnja i usmerava organizaciju ka stvaranju novih ili ka
komercijalizaciji postojećih programa i usluga. Marketing time dobija integrativnu funkciju, postaje most
ili spona koja povezuje mogućnosti ustanove sa zahtevima publike i društva. Integrativna funkcija nije
samo u tome što povezuje sve aktivnosti ustanove i organizacije sa potrebama publike, već je uključuje u
kulturni život zajednice i povezuje sa drugim ustanovama u grani ili u drugim granama umetnosti i
kulture koje takođe učestvuju u kulturnom životu zajednice i daju doprinos kulturnom razvoju društva,
ali i sa drugim resorima i javnim praktičnim politikama kao što su privreda, industrija, turizam,
obrazovanje, nauka, rad i socijalna pitanja.
Sve navedeno ukazuje na značaj znanja za kulturni razvoj društva i na potrebu da se stvori celovit sistem
doživotnog učenja koji će javnoj administraciji i zaposlenima u javnim ustanovama kulture, pre svega, ali
i zaposlenima u privatnom i nevladinom sektoru, omogućiti da efikasno i efektivno profesionalno deluju
u skladu sa potrebama društva zadovoljavajući ne samo kulturne potrebe građana, već i rešavajući
probleme određenih društvenih grupa koje deluju u kulturnom sistemu.
Literatura:
Dragićević - Šešić, Milena, Dragojević, Sanjin (2005), Menadžment umetnosti u turbulentnim okolnostima, Beograd:
Clio
Dragićević Šešić M. i Stojković B. (2011), Kultura: menadžment, animacija, marketing, Beograd: Clio
Đukić Dojčinović, Vesna (2002), Obrazovanje, nauka, kultura: od vizije do stvarnosti, Rekonstrukcija institucija godinu dana tranzicije u Srbiji, Beograd: Zbornik Instituta za filozofiju i društvenu teoriju.
Đukić Dojčinović, Vesna (2003), Tranzicione kulturne politike, konfuzije i dileme, Beograd: Zadužbina Andrejević.
Kangas, Anita, Onser Franzen, Jilkl, Is there a Need for a New Cultural Policy strategy in the Nordic State?, The
European journal of cultural policy, October 1996.
Nikodijević, Dragan (2006), Marketing u umetnosti, Beograd: Megatrend univerzitet.
Čukić, Eminović, Fadilj (2007), Edukacija zdravstvenih saradnika posebno obučavanih za primenu umetnosti u terapiji
bolesti, ometenosti i invaliditeta, Beograd: Fakultet za specijalnu edukaciju i rehabilitaciju.
Vesna ĐUKIĆ, University of Arts, Belgrade
FIVE ARGUMENTS FOR LIFE-LONG LEARNING
Summary
The author deals with the problem of lifelong learning and training for employees in public cultural
institutions. Lifelong education is analyzed in a domain of functionality of institutional and administrative
structures of (state) cultural system in Serbia. Re-education of personnel in these institutions is also
important and needed for establishing marketing principles and adequate management of modern
cultural institutions.
Influence of continuous education on the quality of the human resources in institutions, and expansion of
employment and self-employment opportunities is of utmost importance. Lifelong learning must take
an adequate place in the process of creating a cultural policy in Serbia.
Sonja Zimonjić, Muzej nauke i tehnike, Beograd
33
Upravljanje znanjem – doživotno učenje: Muzeologija
UDK: 347.7:069-051(497.11)
005.94
Apstrakt: Autorka razmatra prednosti i mogućnosti za uspostavljanje doživotnog učenja u muzejima kao načina za
usavršavanje prakse i znanja. Analizira muzeološku praksu i edukaciju u Srbiji, a na primerima muzejskih studija u
Velikoj Britaniji, Poljskoj, Hrvatskoj, Finskoj, Portugalu i Francuskoj sagledava i obrazovne prakse u svetu.
Analizirane su mogućnosti i prostori za osavremenjivanje funkcionisanja muzeja, mogućnosti i potrebe obrazovanja
na svim nivoima i u svim svojim formama: od formalnog obrazovanja muzejskih stručnjaka, do neformalnih oblika
učenja u muzejima. Autorka zaključuje da Srbija u tom pogledu zaostaje za svetom i savetuje projektovanje novog
modela muzeološkog obrazovanja i omogućavanje studiranja muzeologije kao posebne, samostalne discipline.
Ključne reči: Doživotno učenje, stručno usavršavanje, muzeologija, muzejska praksa, kustosi, savremeni muzej,
Srbija, Evropa
Key words: Lifelong learning, professional continuous development, museology, museum practice, curators,
contemporary museum, Serbia, Europe
Svet je davno spoznao da bez znanja nema stvaralaštva kao i aktivnog učestvovanja u svim sferama
društvenog i ekonomskog života. Kako je učenje složen, višestrani fenomen, teško je postići dogovor o
opštoj definiciji, međutim, većina se slaže da učenje podrazumeva neku vrstu promene.14 Početkom 21.
veka učenje je postalo dovoljno važno da utiče na svaku oblast života i na taj način utiče na budućnost
svakoga. Obrazovanje je odgovornost svakoga, ne samo ustanova za obrazovanje, i to uz uvažavanje svih
oblika učenja.
14
Researching Learning in Museums and Galleries (RCMG), 1990-1999: a bibliography review, Department of Museum Studies
University of Leicester, p.7
Doživotno učenje (lifelong learning), prema definiciji datoj od strane Evropske komisije, obuhvata - sve
obrazovne aktivnosti u toku života, sa ciljem unapređenja znanja, veština i sposobnosti u okviru ličnih,
građanskih, društvenih i / ili radnih perspektiva.15
Doživotno učenje ima za cilj ne samo prenošenje znanja, već i davanje šanse pojedincima i priliku da
napreduju i razvijaju svoje znanje, vrednosti, osećanja i stavove.
Prepoznaju se tri različita sistema učenja i prenošenja znanja - obrazovanja:
Formalno učenje (formal education) - učenje koji se odvija tokom formalnog obrazovanja i koje obično
dovodi do kvalifikacije, to je obrazovanje stečeno na univerzitetima i u školama; pruža osnovna, retko
praktična znanja;
Neformalno učenje (nonformal education) – učenje koje je strukturirano i organizovano, ali ne može da
se proceni ili akredituje i ne dovodi do kvalifikacije, čine usavršavanje veština potrebnih na radnom
mestu, putem specijalističkih kurseva iz pojedinih oblasti, čitanje publikacija, učestovanje na stručnim
skupovima i radionicama, predavanjima, koje mogu da organizuju obrazovne ustanove, strukovna
udruženja, odgovarajuće agencije...
Neformalni vidovi učenja (informal education) – međugeneracijsko učenje, učenje koje se dešava kroz
porodični, socijalni ili društveni život, ali ne nužno i sa namerom.
Doživotno obrazovanje
Koncept doživotnog učenja, kao deo "učenja društva" podržavaju dokumenti Evropske komisije, počev od
Lisabonske Strategije iz marta 2000. godine, koja ima za cilj da ekonomiju Evropske unije učini
najkonkurentnijom u svetu kroz ulaganje u ljudske resurse, borbu protiv socijalne isključenosti i
podsticanjem novih pristupa obrazovanju i obuci.16
Doživotno obrazovanje (lifelong education) se prihvata kao kontinuirana aktivnost na unapređivanju
znanja, veština i sposobnosti unutar lične, građanske, društvene i poslovne perspektive. Ovaj pojam se
usko vezuje za savremeno društvo i razvoj kadrova.
Koriste se i srodni pojmovi:
a) permanentno obrazovanje (continuing education) - za trajno profesionalno obrazovanje koje
označava ličnu nameru da se obrazovanje nastavi kroz čitav život. Ova se znanja se stiču prvenstveno
kroz sistem permanentne edukacije i nadovezuju se na ranije stečena znanja.
Potreba kontinuiranog razvoja programa permanentnog obrazovanja mora slediti savremene trendove i
potrebe prakse. Ovo takođe zahteva i popularizaciju nauke u praksi.
15
16
www.ne-mo.org
Isto
b) obrazovanje odraslih (adult education) - za doživotno neprofesionalno obrazovanje odraslih.
Dok se pojam lifelong learning koristi za sve oblike formalnog i neformalnog obrazovanja i vaspitanja
tokom čitavog života, pojam continuing education je uži i odnosi se uglavnom na obrazovanje za potrebe
radnog mesta, od završetka nekog stepena formalnog obrazovanja do kraja radnog veka.
Ne treba smetnuti s uma da doživotno obrazovanje podrazumeva sticanje i osavremenjivanje svih vrsta
sposobnosti, interesa, znanja i kvalifikacija od predškolskog do perioda nakon penzionisanja.
Obrazovanje muzejskih stručnjaka
Srazmerno ubrzanom razvoju nauke čini se da visokoobrazovne ustanove zaostaju jer ne osposobljavaju
u potpunosti stručnjake za rad u muzeju. Shvatanje da je za rad u muzeju dovoljno akademsko
obrazovanje u okviru osnovnih naučnih disciplina koje su zastupljene u muzejima, u svetu je danas
potpuno napušteno. Zamenila ga je svest o neophodnosti sticanja i odgovarajućeg kvantuma znanja iz
oblasti muzeologije za sva muzejska zanimanja. Problem je moguće posmatrati iz ugla razvoja potrebnih
veština, metoda i postupaka.
U muzejsku profesiju se ulazi najčešće slučajno. Prema istraživanjima u Velikoj Britaniji, 80 posto
novozaposlenih u muzejima ulazi u profesiju bez prethodne stručne obuke. Verovatno postoji još veći
procenat neobučenog osoblja koje je već zaposleno u muzejima.17 Inženjer koji radi u muzeju nije kustos,
već inženjer koji radi na poslovima kustosa, odnosno kustos je onaj koji uspe to od sebe da napravi – ako
već zajednica ne zna ili ne brine o tome kakav bi joj kustos trebao.18
Značaj muzeja raste iz dana u dan, a tako i muzeologije. Potrebe koje je nametnuo razvoj nove
muzeologije uslovile su pojavu niza novih specijalizovanih zanimanja u muzejima. Muzejske studije studije muzeologije, predstavljaju oblast interdisciplinarnih studija posvećenih organizovanju i
upravljanju muzejima i muzejskim zbirkama, kao i proučavanju društvenih, političkih, ekonomskih i
kulturnih konteksta muzeja.
U Srbiji je muzeološka edukacija uglavnom oslonjena na samoobrazovanje. Formalno obrazovanje je
zamenjeno funkcionalnim obrazovanjem, tj. učenjem uz rad, tokom rada. Stručno obrazovanje u smislu
sticanja stručnih muzejskih zvanja – kustos, viši kustos i muzejski savetnik – stiče se polaganjem stručnih
ispita u Narodnom muzeju u Beogradu, na osnovu programa iz 1996. godine, a u praksi se priprema za
ispit svodi na obnovu materije sa premeta muzeologije na Filozofskom fakultetu u Beogradu. Po
Muzeji i etika, priredio Geri Edson, Tomislav Šola, Muzeji, muzeologija i etika – promenljiva paradigma, Beograd: CLIO, 2003, str.
217.
18 Isto, str. 219.
17
polaganju stručnog ispita muzejski radnici su u svom daljem stručnom usavršavanju prepušteni sami
sebi.
Formalno muzeološko obrazovanje u Srbiji se sprovodi na Filozofskom fakultetu Univerziteta u Beogradu
od 1948. godine kada je muzeologija uvedena kao nastavni predmet. Godine 1996. osnovan je na istom
fakultetu, na Odeljenju za istoriju umetnosti Seminar za studije muzeologije i heritologije. Pored nekoliko
neuspelih pokušaja da se formira posebno odeljenje za muzeologiju, sa uvođenjem pravila Bolonjske
deklaracije na Filozofskom fakultetu u Beogradu se proširuju programi osnovnih i master studija, a
otvaraju se i mogućnosti doktorskih studija. Istovremeno, Beogradski univerzitet je u saradnji sa
Narodnim muzejom u Beogradu, pokrenuo 2009. godine i diplomske akademske master studije
preventivne konzervacije, u saradnji sa novoosnovanim Centralnim institutom za konzervaciju.
Školske 2008/9. godine na Filološkom fakultetu u Beogradu, na osnovnim akademskim studijama uveden
je dvosemestralni predmet Muzeologija na grupi za bibliotekarstvo, informatiku i arhivistiku. Tu se
muzeologija posmatra sa stanovišta nauke o menadžmentu u kulturi i kulturne politike.
Na beogradskom Univerzitetu umetnosti, u okviru interdisciplinarnih postdiplomskih studijapostoji i
predmet Muzejski menadžment i marketing, a na Fakultetu za kulturu i medije Megatrend univerziteta
postoji predmet menadžment pozorišne i muzejske delatnosti. Na Filozofskom fakultetu Univerziteta u
Novom Sadu, u okviru diplomskih akademskih studija Pedagogije, izučava se Muzejska pedagogija, kao
izborni predmet u I semestru.
Visokoškolsko obrazovanje treba da ostane elementarni nivo za sve muzejske stručnjake, koji bi,
međutim, trebalo da steknu dovoljno znanja iz muzeologije da bi mogli kvalifikovano, s muzeološkog
gledišta da verifikuju načela i metode naučnih disciplina za koje su se obrazovali.
Da Srbija ne bi dalje zaostajala za svetom u oblasti muzeologije, trebalo bi, međutim, projektovati nov
model muzeološkog obrazovanja i omogućiti studiranje muzeologije kao posebne, samostalne discipline.
Potreba za organizovanjem redovnih studija muzeologije je neophodna i radiformiranja budućih kadrova
za visokoškolsku nastavu muzeologije i za naučni rad. Muzeološko obrazovanje nije moguće održati i
razvijati bez školovanja novih kadrova, a posebno je važno omogućavati vertikalnu prohodnost - dalji
nastavak školovanja – na specijalističkim ili doktorskim studijama za određena uskostručna područja
muzeologije. To je put ka razvitku naučnog rada u okviru muzeologije, integrisanju ove naučne discipline
u druge nauke i putka unapređenju muzejske teorije i prakse.
Obrazovne prakse u svetu
U okviru Međunarodnog saveta za muzeje – ICOM, 1976. godine je osnovan Međunarodni komitet za
muzeologiju (ICOFOM – International Committee for Museology), a na mnogim univerzitetima i
fakultetima širom sveta omogućeno je studiranje muzeologije i sticanje diploma i sertifikata na
diplomskom i post-diplomskom nivou.
Odeljenje Muzejskih studija na Univerzitetu u Lesteru u Velikoj Britaniji, obučava muzejske stručnjake iz
čitavog sveta već više od četrdeset godina, od 1966. godine, i to na nivou osnovnih muzejskih studija i
uokviru drugih disciplina, poslediplomskih i master studija. Razvijeni su programi kao što su: opšte
muzejske studije, studije umetničkih muzeja i galerija, digitalizacija baštine, interpretacija i
predstavljanje baštine, učenje i posetioci, uz mogućnost nastavka doktorskih studija. U okviru Opštih
muzejskih studija studenti pohađaju predmete: muzeji, društvo i kultura, strateški resursi, komunikacija,
mediji i muzeji, projektovanje muzeja i galerija, arheologija i zaštita, prirodne nauke i zaštita, muzeji i
istorija, muzeji i etnografija, komunikacije i obrazovanje u muzejima i galerijama, digitalni medij i zaštita,
marketing muzeja i menadžment muzeja.19 Ove studije koje su isključivo posvećene proučavanju muzeja i
galerija, imale su značajnu ulogu u osavremenjavanju muzejske teorije i prakse i dale su veliki i trajan
doprinos u oblasti muzejskih studija.
Specijalističke studije muzeologije u Mančesteru, Velika Britanija, razvijaju se već više od trideset godina
kao odgovor na nova istraživanja u muzejskoj praksi. Centar za muzeologiju je pokrenut 2002. godine i
nalazi se u Školi umetnosti, istorije i kulture na Univerzitetu u Mančesteru (School of Arts, Histories and
Cultures of the University of Manchester). Cilj Centra je da razvija i promoviše istraživanja i muzejske
studije u teoriji i praksi. Centar takođe promoviše akademsku i profesionalnu saradnju između
Univerziteta i muzejske struke širom Velike Britanije, kao i u inostranstvu a ima tri oblasti delovanja:
istraživanje, nastavu i učenje, i stručnu praksu.
Na Filozofskom fakultetu na Odeljenju za arheologiju i muzeologiju Masarikovog Univerziteta u Brnu,
Češka, muzeologija se studira u formi redovnih studija. Iako koreni muzeološkog školovanja potiču još iz
1921. godine, 1963. godine su počele redovne studije muzeologije. Školovanje traje tri godine i ima za cilj
da pruži teorijska i praktična znanja iz ove oblasti. Studije pružaju stručnu i tehničku kvalifikaciju za rad
u muzejima i galerijama, i stvaraju neophodne osnove za nastavak školovanja. Master ciklus traje dve
godine i fokusira se na učenje teorijske osnove muzeologije i nekih drugih disciplina potrebnih za
muzejski rad (pedagogije, psihologije).
19
www.le.ac.uk/museumstudies (pristupljeno 20.5.2010)
Institut za studije restauracije i konzervacije kulturnog nasleđa Univerziteta Nikola Kopernik u Torunu,
Poljska, jedina je institucija u toj državi koja nudi edukaciju na polju konzervacije i restauracije kulturne
baštine na akademskom nivou. Zbog raznovrsnosti i obima predavanja Institut je stekao ugled
nacionalnog centra za proučavanje muzeologije.
U Zagrebu muzeologija počinje da se predaje 1946. godine kao nastavni predmet na Filozofskom
fakultetu, za studente istorije umetnosti i arheologije. Dvadeset godina kasnije otvaraju se postdiplomske
studije muzeologije u okviru Centra za studiranje bibliotekarstva, informacionih i dokumentacionih
nauka Univerziteta u Zagrebu. Taj razvoj se nastavio osnivanjem Katedre za muzeologiju u okviru
Odeljenja za informacione nauke Filozofskog fakulteta u Zagrebu 1984. godine. Redovne studije
muzeologije uspostavljene su 1986, a od 1988. organizovane su i dopunske dvogodišnje studije
muzeologije20.
U Finskoj se začeci muzeološkog obrazovanja pojavljuju 1960. godine. Na Juvaskula univerzitetu21 se
studira u vidu primarnih osnovnih studija i uvidu specijalističkih, magistarskih i doktorskih studija, a od
januara 1992. godine i na Fakultetu umetnosti Univerziteta u Helsinkiju22.
Studije muzeologije su relativno nove u Portugalu. Počele su 1990-tih godina, realizacijom dvogodišnjeg
školovanja nakon diplomiranja iz oblasti Socijalne muzeologije, na Univerzitetu nauke i tehnologije, u
Lisabonu23, u Centru za istraživanje zemlje, kulture i razvoja (TERCUD - Territory, Culture and
Development Research Centre)24. Nakon toga stečene su mnoge diplome iz različitih oblasti muzeologije,
što je igralo važnu ulogu u edukaciji muzejskih profesionalaca, kao i u razvoju teorijskih i primenjenih
istraživanja u ovoj oblasti. Sada se radi na promociji doktorskih studija, sa ciljem podsticanja procesa
definisanja muzeologije kao oblasti obuke i istraživanja, uključujući podizanje standarda kompleksnosti
studija.
Kako bi moglo da raspolaže vrsnim profesionalcima u redovima državne administracije i teritorijalnih
zajednica, kao i među slobodnim profesijama, francusko Ministarstvo kulture je osnovalo tri velike
ustanove za specijalizaciju i obuku kadrova:
http://www.ffzg.unizg.hr/infoz/muzeologija/
https://www.jyu.fi/hum/laitokset/taiku/en/subjects/museology
22 http://www.helsinki.fi/museologia/english/index.html
23 http://www.fpce.up.pt/ciie/nucleo8_ing.htm
24 http://tercud.ulusofona.pt/
20
21
Centar visokih studija u Šajou (CEDHEC)25 omogućava specijalizaciju arhitekata (svake druge godine
diplomira ih oko stotinu) stručnih za intervencije na istorijskim građevinama. Ove studije doprinose
stvaranju većeg broja stručnjaka u tzv. „slobodnim profesijama“, za kojima je potražnja na tržištu sve
veća, ali i predstavljaju rasadnik budućih glavnih arhitekata istorijskih spomenika, kao i arhitekata
istorijskih građevina u Francuskoj. Ovi poslednji, pošto su prošli konkurs na koji se prijavljuju državne
arhitekte i urbanisti, prate tokom jedne godine predavanja u CEDHEC-u kao činovnici, državni
„funkcioneri“ na praksi.
Nacionalna škola za baštinu (INP)26 jeste primenjena škola koja putem konkursa prima konzervatore
državne baštine iz pet glavnih sektora (muzeja, arhiva, arheologije, opšteg inventara i istorijskih
spomenika), kao i konzervatore baštine zadužene za intervencije pri teritorijalnim zajednicama (regije,
departmani, gradovi i opštine).
Francuski institut za restauraciju umetničkih predmeta (IFROA27) pruža profesionalnu obuku
specijalizovanim zanatlijama koji će u okviru svoje profesije raditi na restauraciji najvrednijih dela. Ove
dve škole, ENP i IFROA, spojene su u jedinstveni Francuski institut za baštinu.
Pored ovih primera, muzeologija se, bilo kao osnovna naučna oblast, bilo u sklopu drugih naučnih
disciplina, na različitim nivoima izučava i na mnogim drugim univerzitetima i institutima u svetu gde
postoje različiti nivoi i oblici obrazovanja u oblasti muzeologije, od diplomskog, preko specijalističkog do
postdiplomskog: u Nemačkoj (Berlin, Hagen, Hamburg, Lajpcig), u Holandiji (Amsterdam, Lajden),
Sloveniji (Ljubljana), Španiji (Barselona, Madrid), Švedskoj (Geteburg, Umea), Švajcarskoj (Bazel,
Nojšatel), Turskoj (Ankara).
Edukacija u muzeju - muzeji i doživotno učenje
Muzeji sa svojim resursima, idealna su mesta za postizanje širokog i raznovrsnog spektra neformalnog i
formalnog učenja, usmerenih ka odraslima različitih kategorija i sa različitim potrebama. Neke aktivnosti
koje se sprovode u muzejima u Evropi i koje su namenjene odraslima, imaju za cilj borbu protiv socijalne
isključenosti, edukaciju za aktivno građanstvo, održavanje interkulturalnog dijaloga i doprinosa ličnom
razvoju.
Učenje u muzejima i galerijama i drugim neškolskim sredinama se često pominje kao neformalno učenje i
učenje po slobodnom izboru (free-choicelearning). To je termin koji uzima u obzir i okruženje i motivaciju
posetiloca. Učenje po slobodnom izboru je termin koji prepoznaje specifičnosti učenja, kao što su:
http://www.archireseau.archifr.eu/
http://www.culture.gouv.fr/culture/infos-pratiques/formations/musee-patrimoine.htm
27 http://www.inp.fr/
25
26
slobodan izbor, sopstvenim tempom i na dobrovoljnoj osnovi, koji takođe prepoznaje društveno
struktuisanu prirodu učenja, dijalog koji se odvija između pojedinca i njegovog društveno-kulturnog i
fizičkog okruženja. Učenje u muzejima i galerijama je zasnovano na zbirci i/ili izložbi, na konkretnim
materijalnim stvarima, objektu i eksponatu, i kvalitativno je drugačije od učenja apstraktnih ideja iz
knjiga.28Teorije učenja su takođe korisne za razvoj rada animacionih aktivnosti na izložbama i ostalim
programima, kao i za njihovu procenu, u smislu nastojanja da muzejski programi više odgovaraju na
potrebe posetilaca. Sve one, međutim, pokušavaju da osvetle različite aspekte ljudskog razvoja i procese
učenja: teoriju učenja - kako ljudi uče, kao i epistemologiju - prirodu znanja.
Muzeje i galerije posećuje vrlo raznolika publika. Analizom muzejske publike uočena su dva osnovna
pristupa: psihološki i kulturalni. Psihološki pristup objašnjava motivaciju za posetu muzeju kao potrebu
za zabavom. Kulturalni pristup posetu muzeju vidi kao kulturnu delatnost. Međutim, većina studija gleda
na motivaciju posete muzeju kao pristupu koji je negde između psihološkog i kulturalnog. Ove studije
obuhvataju ne samo ono šta se dešava tokom posete, već se bave i onim procesima koji se dešavaju pre i
posle posete.29
Muzeji su obrazovna mesta sama po sebi, ali prilikom obavljanja svoje obrazovne i nastavne funkcije,
evropski muzeji često imaju za cilj da posebno kreiraju i ponude obrazovne programe za decu školskog
uzrasta, jer identifikuju tu grupu kao grupu do koje je lako doći i za koju se najviše zna o metodologiji
učenja. Za odrasle su i dalje predviđena samo stručna predavanja ili formalna večernja predavanja.
Možda najznačajnija istraživanja su u okviru grupe porodičnih posetioca, gde je naznačen veliki značaj
socijalne interakcije članova porodice u cilju poboljšanja učenja. Takođe se pokazalo da porodični
posetioci provode dosta svog vremena jedni sa drugima ili sa drugim posetiocima. Putem ovih
istraživanja muzejsko učenje je definisanao kao društveno, a ne kao individualno iskustvo.
Učenje je doživotni proces. Dečji razvoj se odlikuje brzim promenama. Međutim, i odrasli takođe prolaze
kroz promene. Ove promene se odnose na njihov osećaj vremena, modela karijere, psihološkog stanja i
interesa i motivacije. Brz tempo tehnoloških, a time i socio-kulturnih promena, povećava procenat starijih
ljudi i količinu slobodnog vremena, tako da doživotno učenje nije samo poželjno, već je i neophodno.
Verovatno najvažniji aspekt doživotnog učenja je taj da ga sam pojedinac usmerava (self-directed
learning). Zato, sticanje radnih navika i buđenje motivacija za samostalno učenje mora se oformiti još u
detinjstvu i adolescenciji.
Researching learning in Museums and Galleries (RCMG), 1990-1999: a bibliography rewiew, Department of Museum Studies
University of Leicester, p.2
29 iIsto, str.11
28
U januaru 1999, u okviru Odeljenja muzejskih studija Univerziteta Lester, osnovan je Istraživački centar
za muzeje i galerije (Research Centre for Museums and Galleries - RCMG). Na početku rada, Centar je bio
usmeren na obrazovnu ulogu, funkciju i potencijal muzeja i galerija. Fokusirajući se na obrazovnu ulogu
muzeja, najveći deo istraživanja je evoluirao u vezi sa pitanjem da li, i kako, posetioci uče u muzejima i šta
je priroda tog učenja. Međutim, još uvek nema definicije muzejskog učenja odnosno učenja u muzejima.
Inicijativa za doživotno učenje u muzejima i galerijama (The Museums and Galleries Lifelong Learning
Initiative -MGLI) je eksperimentalni i razvojni program finansiran od strane Odeljenja za obrazovanje i
veštine (Department for Education and Skills - DfES). Cilj ovog programa - učenje o učenju, postavljen je
tako da bi se saznalo šta funkcioniše - a šta ne, kroz nove projekte doživotnog učenja, sa novim grupama u
muzejima i galerijama. Odeljenje je u periodu od 2001-2007. godine imalo status Odeljenja pri Vladi
Velike Britanije. Bilo je zaduženo za obrazovni sistem i dečje službe u Engleskoj. Juna 2007. godine
podeljeno na Odeljenje za decu, škole i porodicu i Odeljenje za inovacije, univerzitete i veštine.30
Mreža evropskih muzejskih organizacija (Network of European Museum Organisations – NEMO) je
osnovana 1992. godine, kada je održana i prva konferencija u Kopenhagenu, sa ciljem da se uspostavi
evropska mreža muzejskih stručnjaka. U okviru ove organizacije pokrenut je projekat MumAE (Museums
Meet Adult Educators), sa ciljem da daje podršku, razvija inovativne prakse i kreativna partnerstva koji
mogu da ponude puteve do novih korisnika, poboljšanje pripreme učenja i poveća mogućnosti
obrazovanja odraslih u muzejima širom Evrope.
Kampanja za učenje kroz muzeje i galerije (Campaign for Learning through Museums and Galleries CLMG) je pokrenuta od strane najuticajnijih muzeja i galerija u Velikoj Britaniji. Glavni zadatak kampanje
je da promoviše jedinstveni kvalitet i širi obim prakse muzejskog učenja, kao i da razvija veštine potrebne
za pružanje tih usluga.
U poslednjoj deceniji sve više muzeja u mnogim evropskim zemljama razmatraju potrebe za novom i/ili
različitom publikom: imigrantima, osobama sa invaliditetom kao i socijalno isključenim ljudima.
Terapeutski potencijal muzeja su nedavno istražili muzeji i socijalne službe u SAD i u određenoj meri u
Velikoj Britaniji, u vezi sa indirektnom upotrebom muzeja u ispunjenju socijalne misije - posebno handson31 muzeja. Iako postoje neke studije o ovoj ulozi muzeja, ona nije sistematski istražena. Međutim, sami
programi muzeja doprinose jačanju pojedinca omogućavanjem pristupa društvenim mrežama i putem
socijalnog uključivanja i integracije sa drugima u društvu, kao i jačanju zajednice gde svojim resursima i
uslugama pruža kulturni život kao društvenu vakcinu protiv lošeg mentalnog zdravlja.32
www.cultureunlimited.org
http://www.handsonmuseum.org/
32 Museum of the Mind: Mental Health, Emotional Well-being, and Museums; www.cultureunlimited.org
30
31
Objedinjavajući sve forme učenja, kao i sve učesnike u tim procesima, muzejske stručnjake i publiku, a u
cilju savremene funkcije muzeja, u Manifestu muzejskog učenja (A Manifesto for Museum Learning CLMG) se navodi da bi muzeji u suštini trebalo da:
•
slušaju onoliko koliko govore, da uče onoliko koliko uče druge,
•
da muzeji treba da se definišu ne samo prema onome šta čuvaju, već i po tome šta rade,
•
da muzeji treba da drže ogledalo kulture savremenog društva koje treba da reflektuje njegove
postupke,
•
da muzeji treba da nam kažu ko smo, odakle dolazimo i gde idemo,
•
da su muzeji lek za pasivan život, mesta čija je uloga u današnjem neizvesnom društvu, važnija
nego ikada a da je suština učenja u dvosmernom komunikacijskom procesu, sa isto toliko slušanja
kao i govorenja.33
Zaključak
Obrazovanje predstavlja ključni element kulturne politike i uvek je u funkciji profesionalne delatnosti i u
užem smislu, ima za cilj kulturni razvoj pojedinaca i grupa. To je proces koji obuhvata usvajanje
određenog sistema znanja, sposobnosti i navika neophodnih za uspešno obavljanje profesionalnih
zadataka u okviru užeg ili šireg zanimanja.
Strategija edukacije i nova kadrovska politika, osim doedukacije i reedukacije kadrova, morale bi da
podrazumevaju i oblikovanje posebne filozofije ustanova kulture koja bi bila okrenuta investiranju u
obuku svojih kadrova. Upravljanje informacijama o obrazovanju i razvoju kadrova je temelj kreiranja
razvojne politike.
Da bi se obezbedilo stalno ažuriranje znanja i sticanje novih veština, neophodni su novi oblici
permanentnog profesionalnog obrazovanja u duhu »life long learning« principa.
U nedostatku definisanog formalnog vertikalnog obrazovanja kod muzejskih profesionalaca, za struke
potrebne u institucijama zaštite, neophodno je razviti svest o potrebi za permanentnom edukacijom, kao
modelom neformalnog učenja putem specijalističkih kurseva iz pojedinih oblasti, publikacija, stručnih
skupova i radionica, predavanja, koje mogu da organizuju obrazovne ustanove ili strukovna udruženja.
Takođe je potrebno razviti sistem akreditacije tih alternativnih obrazovnih modela.
33
A Manifesto for Museum Learning –CLMG, www.cultureunlimited.org
Uloga muzeja je promenjena, muzeji su prošli kroz radikalnu transformaciju tokom poslednje dve
decenije. Savremeno funkcionisanje muzeja zahteva obrazovanje na svim nivoima i u svim svojim
formama: od formalnog obrazovanja muzejskih stručnjaka – edukacije edukatora, do neformalnih oblika
učenja u muzejima. Rad kustosa pedagoga – edukatora proširio se izvan programa koji su bili određeni
samo za jednu publiku, najčešće decu. Od ovih muzejskih stručnjaka se očekuje da obezbede vezu između
resursa muzeja i potreba zajednice i da idu korak napred sa novim strategijama u stvaranju i otvaranju
novih puteva ka novim partnerima i korisnicima.
Savremenost spada u najneposrednije i najlepše zadatke muzeja. Ako ovu kulturnu instituciju želimo da
sačuvamo kao mesto na kojem se sakuplja, čuva i obrazuje, onda moramo da je prilagodimo novim
kontekstima, ali pri tom ne zapostavljajući zadatke muzeja i njegovu suštinu.
Savremeni muzej treba sebe da shvata kao duhovno-kulturni centar sopstvenog društvenog okruženja
koje, s jedne strane, utiče na sadržaj njegovog rada, a koje on, s druge strane, tumači. Ako se to ostvari,
muzej će postati izvor kreativne energije u tom društvu. Ako žele da ostanu/postanu dinamičan deo
društva, muzeji moraju da se pretvore u sastajališta, mesta za društveni dijalog i bavljenje kulturnim
dostignućima prošlosti i sadašnjosti. Muzeji svojim programima, arhitekturom i čitavim svojim
delovanjem postaju ogledalo svetova svojih posetilaca i okruženja.34
Literatura:
A Manifesto for Museum Learning –CLMG http://www.cultureunlimited.org/pdfs/Manifesto.pdf
Campaign for Learning through Museums and Galleries – CLMG http://www.clmg.org.uk/
Hooper-Greenhill,Eilean, Moussouri,Theano, Researching learning in Museums and Galleries, (RCMG - Research Centre
for Museums and Galleries), 1990-1999: A bibliography rewiew, Department of Museum Studies University of
Leicester, 2000
Maroević, Ivo, Uvod u muzeologiju, Zagreb, 1992.
Mat,Gerald, Flac,Tomas, Lederer,Judita, Menadžment muzeja, Beograd: CLIO, 2002
Museum of the Mind: Mental Health,Emotional Well-being, and Museums, Main report
http://www.cultureunlimited.org/pdfs/Museums
Muzeji i etika, priredio Geri Edson, Tomislav Šola: Muzeji, muzeologija i etika – promenljiva paradigma, Beograd:
CLIO, 2000.
Opening Minds: Mental Health, Creativity and the Open Museum http://www.leics.gov.uk/openingmindsreport.pdf
Šola, Tomislav, Marketing u muzejima ili o vrlini i kako je obznaniti, Beograd: Clio, 2002.
University of Leicester, School of Museum Studies http://www.le.ac.uk/ms/research/research.html
What have museums got to do with lifelong learning?, Newsletter of the Network of Europen Museum Organisations,
NEMO News No.2/2008. http://www.ne-mo.org
Where are they now?,The impact of the Museums and Galleries Lifelong Learning Initiative (MGLI), Culture: Unlimited
http://www.cultureunlimited.org/pdfs/WATN.pdf
34
Gerald Mat, Tomas Flac, Judita Lederer, Menadžment muzeja, Beograd; CLIO, 2002, str. 12.
Sonja ZIMONJIĆ, Museum of Science and Technology, Belgrade
KNOWLEDGE MANAGEMENT AND LIFE-LONG LEARNING IN MUSEOLOGY
Summary
The author discusses the advantages, disadvantages and opportunities for life long learning in museums
as a way of training practices and knowledge gaining. Through examples of museum studies in UK,
Poland, Croatia, Finland, Portugal, France, author analyzes museum curriculums, practices and market
profile.
Nevena Paunović, Univerzitet umetnosti u Beogradu
45
UMETNIČKO OBRAZOVANJE: Programi i modeli– Velika Britanija, Holandija,
Rusija i Srbija
UDK: 37.036
316.72
Apstrakt: U radu su u najznačajnijm crtama predstavljene kulturne politike u oblasti umetničkog obrazovanja četiri
evropske države – Rusije, Velike Britanije, Holandije i Srbije. Autorka se fokusira više na obrazovanje za aktivnu
kulturnu participaciju i sticanje umetničkih veština u okviru osnovnog i srednjoškolskog obrazovanja, nego na sistem
profesionalnog umetničkog obrazovanja. Usled manje razvijenosti kulturnih politika, preporuke za razvoj kulturne
politike u oblasti umetničkog obrazovanja su date za Rusiju i Srbiju, dok će za Veliku Britaniju i Holandiju biti
definisane oblasti koje zahtevaju preispitivanje i dalji razvoj.
Ključne reči: umetničko obrazovanje, škola, ministarstvo kulture, opštine, kulturna politika, model „za dužinu ruke“,
Rusija, Velika Britanija, Holandija, Srbija
Key words: arts, education, arts management, municipalities, cultural policies, arm`s length model, Russia, United
Kingdom, Netherlands, Serbia
Uvod
Tema ovog teksta su kulturne politike u oblasti umetničkog obrazovanja četiri evropske države – Rusije,
Velike Britanije, Holandije i Srbije. Iako se izbor zemalja na prvi pogled može učiniti neobičnim, pri izboru
sam se rukovodila upravo velikim razlikama u političkim i administrativnim sistemima, i
socioekonomskim uslovima ovih zemalja. Velika Britanija je odabrana zbog političkog stava prema
kulturi, koja je prepoznata kao ekonomski potencijal. Holandska kulturna politika je okrenuta prema
građanima i privatnim inicijativama, više nego prema institucijama. Rusija je velika i kompleksna država
– ta kompleksnost se ogleda u svim vidovima umetničkih aktivnosti i umetničkog obrazovanja, kao i u
politikama koje ih regulišu. Najzad, Srbiji je potreban razvoj strategija u gotovo svim oblastima javnog
delovanja, uključujući i politiku u oblasti umetničkog obrazovanja.
Zajedničko svim odabranim zemljama je mali značaj kulture u političkom i ekonomskom smislu. Budžeti
za kulturu su procentualno veoma mali u odnosu na ukupne nacionalne budžete sve četiri zemlje.
Zajedničke karakteristike dve zemlje Evropske unije, Velike Britanije i Holandije, jesu ekonomsko
bogatstvo u odnosu na Srbiju i Rusiju koje nisu članice Evropske unije, zatim visoka razvijenost svih
vidova delatnosti u kulturi, razvijena administracija, konstantno unapređivanje instrumenata kulturne
politike, ali i opterećenje birokratijom sa kojim se obe zemlje neprestano suočavaju. Zajednička
karakteristika Srbije i Rusije, dve zemlje koje nisu članice Evropske unije, jeste socijalističko i
komunističko nasleđe koje se ogleda u sistemima vrednosti, i shodno tome, u sociokulturnim sistemima i
administraciji.35 Takođe, u obe zemlje je participacija građana u kulturnim aktivnostima nedovoljno
razvijena, što je povezano sa lošom ekonomskom situacijom i generalno niskim životnim standardom
građana.
Kulturne politike u oblasti umetničkog obrazovanja sam odabrala kao temu zato što verujem da je
obrazovanje suština budućeg socijalnog i ekonomskog razvoja Evrope. Umetnost kao faktor održivog
razvoja će se sve češće pojavljivati kao tema kulturnih, političkih, socijalnih i ekonomskih debata na
evropskom nivou. Ovaj tekst će stoga više biti usmeren na obrazovanje za aktivnu kulturnu participaciju i
sticanje umetničkih veština u okviru osnovnog i srednjoškolskog obrazovanja, nego na sistem
profesionalnog umetničkog obrazovanja. Usled manje razvijenosti kulturnih politika, preporuke za razvoj
kulturne politike u oblasti umetničkog obrazovanja će biti date za Rusiju i Srbiju, dok će za Veliku
Britaniju i Holandiju biti definisane oblasti koje zahtevaju preispitivanje i dalji razvoj.
Velika Britanija
Velika Britanija, jedna od najrazvijenijih zemalja članica Evropske unije, tradicionalno neguje tzv. arm’s
length model kulturne politike, delegirajući odlučivanje o programima i budžetima za kulturne aktivnosti
na različite nezavisne stručne savete i agencije.36 Vlada Velike Britanije prepoznaje potrebu za kulturnoumetničkim obrazovanjem i smatra ga mogućim doprinosom razvoju kreativne ekonomije, kao i opštem
socijalnom razvoju. Svaka aktivnost u okviru umetničkog obrazovanja deo je neke od Vladinih strategija
koje su definisane javnim dokumentima.37 Ministarstvo za kulturu, medije i sport (DCMS) vlade Velike
Britanije prenosi zadatak implementacije kulturne politike (a i kreiranja) na četiri Umetnička saveta (Arts
Councils) u četiri „države“ – Engleskoj, Škotskoj, Velsu i Severnoj Irskoj. Umetnički saveti su nacionalne
35 Ocene o ekonomskom bogatstvu su možda postale relativne usled ekonomske krize, koja trenutno pogađa Veliku Britaniju
značajno više nego Holandiju, dok su u Rusiji i Srbiji razlike u stanju ekonomije pre i za vreme sadašnje krize manje drastične zbog
istorije ekonomskih kriza koje su pogađale obe zemlje poslednjih nekoliko decenija. Treba napomenuti da se većina programa i
projekata koji su ovde spomenuti suočava sa velikim finansijskim restrikcijama u protekle dve godine. Međutim, Velika Britanija, i
naročito Holandija, čak i u vreme ekonomske krize bez sumnje su mnogo razvijenije od Rusije i Srbije.
36 Arm's length u bukvalnom prevodu znači „za dužinu ruke“ u odnosu na vladajuće političke strukture.
37 Pogledati www.artscouncil.org.uk/documents/publications/cypstrategy_phpfp6sGO.pdf
www.everychildmatters.gov.uk; www.youthmatters.gov.uk
agencije za razvoj umetnosti koje su zadužene za distribuciju budžeta dobijenih od Vlade i Nacionalne
lutrije.38
Osim putem Umetničkih saveta, Ministarstvo sprovodi kulturnu politiku i preko Flimskog saveta i Saveta
za muzeje, biblioteke i arhive, koji su takođe odgovorni za umetničko obrazovanje u Velikoj Britaniji.39
Ministarstvo za kulturu, medije i sport definisalo je četiri glavna prioriteta za razvoj čvrstih veza između
umetnosti i obrazovanja:
•
Obezbediti da svako, bez obzira na obrazovanje, dobije priliku da učestvuje u umetničkim
aktivnostima po prvi put, u školi i van škole;
•
Obezbediti da svako ima mogućnost da produbi svoja interesovanja i maksimalno razvije
umetničke talente do željenog nivoa, u školi i van škole;
•
Obezbediti da najtalentovaniji mladi umetnici imaju neophodnu podršku i pristup najboljem
obrazovanju da bi ostvarili svoje potencijale;
•
Promovisati stručni kadar u umetničkom sektoru, uključujući promociju stručnog umetničkog
kadra na svetskom nivou.
Umetnički saveti se bave razvojem programa koji doprinose ostvarenju navedenih prioritetnih ciljeva. Od
četiri države Velike Britanije, Umetnički savet Engleske ima najrazvijenije strategije i najveće budžete za
umetničko obrazovanje, koje je u nadležnosti više sektora. Osnovno i srednje obrazovanje je u
nadležnosti Ministarstva za decu, školu i porodicu, dok je visoko obrazovanje u nadležnosti Ministarstva
za inovacije, veštine i univerzitete.40 Ministarstvo za kulturu, medije i sport usko sarađuje sa oba
ministarstva na postizanju zadatih ciljeva. Vođen tim ciljevima, Umetnički savet Engleske je razvio
raznovrsne programe umetničkog obrazovanja u školama: Kreativna partnerstva (Creative Partnerships),
koji povezuje škole, ustanove kulture i poslovne organizacije; Artsmark – nacionalna nagrada koja se
dodeljuje školama za posvećenost svim vidovima umetnosti; Umetnička nagrada (Arts Award), kojom se
stimulišu mladi umetnici; Youth Music, koji podstiče muzičko stvaralaštvo kod mladih ljudi i Muzički
manifest (Music Manifesto), čiji je zadatak da unapredi muzičko obrazovanje u školama.41 Za svaki od
navedenih programa predviđen je određeni budžet.
Umetnički savet Škotske pokrenuo je nekoliko inicijativa u okviru Nacionalne strategije za kulturu:
uspostavljanje kadrovske mreže Creative Links Officers u sekretarijatima za obrazovanje na lokalnom
Department for Culture, Media and Sports; u tekstu nastojim da adekvatno prevedem sve nazive ministarstava, saveta i programa,
navodeći u zagradi ili fusnoti originalni naziv, u zavisnosti od dužine naziva. Tamo gde to nije moguće, odnosno, gde je doslovan
prevod pomalo rogobatan, ostavljen je naziv samo na engleskom jeziku.
39 Originalni nazivi - Film Council i Museums, Libraries and Archives Council
40 Originalni nazivi - Department for Children, School and Families i Department for Innovation, Universities and Skills
41 Za više informacija o projektima pogledati www.creative-partnerships.com, www.artsmark.org.uk, www.artsaward.org.uk,
www.youthmusic.org.uk, www.musicmanifesto.co.uk, www.mla.gov.uk/programmes/education, www.firstlightmovies.com
38
nivou i Koordinatora za kulturu (Cultural Coordinators) u školama, sa namerom da se uspostave čvrste
veze između umetnosti i obrazovanja. Implementacija Nacionalne strategije za kuturu je u zajedničkoj
nadležnosti škotske vlade, škotskog Umetničkog saveta i lokalnih vlasti. Još jedan program Umetničkog
saveta pod nazivom Umetnost u nastavnom programu (Arts Across the Curriculum) predstavlja nacionalni
projekat istraživanja umetničkog obrazovanja. Nacionalna mreža za umetničko obrazovanje (National
Arts Education Network) se bavi razvojem umetnosti i kreativnosti u formalnom i neformalnom
obrazovnom kontekstu.
Najznačajniji program Umetničkog saveta Severne Irske je Creative Youth Partnership, koji podstiče
stvaralaštvo mladih kroz saradnju sa profesionalnim umetnicima. Stanovnici Severne Irske su u proseku
među najmlađima u Evropi i Vlada uviđa značaj promovisanja stvaralaštva kroz školsko obrazovanje.
Bez obzira na postojanje razvijenih strategija, budžeta i brojnih programa koji podržavaju umetničko
obrazovanje, Velika Britanija je suočena sa velikim razlikama u razvijenosti pojedinih delova zemlje i
nejednakim mogućnostima finansiranja. Engleska je, na primer, veoma privilegovana u odnosu na ostale
tri države koje su manje razvijene i tretirane kao provincije. Sudeći po dostupnim informacijama, čini se
da četiri zemlje Ujedinjenog kraljevstva zapravo imaju malo zajedničkih interesa i nedovoljno
komunikacije (osim Velsa i Engleske koji dele administraciju). To se odražava na strateško razmišljanje
Velike Britanije o umetničkom obrazovanju. Uprkos ovom nedostatku, kulturne politike država Velike
Britanije služe kao veoma korisni modeli za uzor za druge zemlje koje su u fazi razvijanja sopstvenih
strategija i inicijativa.
Holandija
Holandija je jedna od najgušće naseljenih zemalja Evropske unije. Država je administrativno podeljena na
regione, a regioni na opštine. Takozvani arm’s length model odlučivanja, četvorogodišnji strateški planovi
i decentralizacija osnovne su karakteristike holandske kulturne politike. Nedavni memorandum o
kulturnoj politici pod nazivom Umetnost za dobrobit života (Art for Life’s Sake) sastoji se od deset glavnih
tačaka programa za razvoj participacije u kulturi, u kome je zastupljeno i umetničko obrazovanje.
Holandija je jedna od evropskih država u kojoj su umetnost i obrazovanje u nadležnosti istog organa,
Ministarstva za obrazovanje, kulturu i nauku, što umnogome olakšava realizaciju programa umetničkog
obrazovanja. Na maloj teritoriji Holandije deluje oko 220 organizacija iz ove oblasti. Većina njih su
regionalnog i lokalnog karaktera, a 16 organizacija podstiče umetničko obrazovanje u školama i
amatersko bavljenje umetnošću. U osnovnim školama, umetničko obrazovanje je prisutno kroz tzv.
„ekspresivne“ predmete kao što su crtanje, rukotvorine ili muzika, kao i kroz „umetnički meni“ (arts
menu), u kome su zastupljene kulturne aktivnosti poput poseta muzejima, bioskopima, pozorištima itd.
Takve „menije“ koristi oko 80 odsto škola u Holandiji.
U srednjoškolskom obrazovanju mnogo se više pažnje posvećuje participaciji u kulturi, kroz obavezni
nastavni predmet pod nazivom Kulturnoumetničko obrazovanje, koji najčešće predaju nastavnici
maternjeg i stranog jezika ili dramske književnosti. Nastavnici pohađaju posebnu obuku za ovaj predmet
u okviru svojih kvalifikacionih programa. Vlada pokriva troškove kulturnih aktivnosti obezbeđivanjem
vaučera koje učenici mogu da zamene za ulaznice za muzeje, koncerte ili pozorište. Vaučeri su nedavno
zamenjeni svojevrsnom „kulturnom propusnicom“ (culture card) koja omogućava besplatan ulaz u
određene institucije kulture. Kulturnoumetničko obrazovanje se smatra ključnim instrumentom
promovisanja participacije u kulturi i motivisanja učenika da izaberu aktivnost koja najviše odgovara
njhovim interesovanjima.
Skorašnju pojavu u Holandiji predstavljaju škole lokalnih zajednica na nivou određenog kraja grada ili
susedstva. Cilj takvih škola je razvoj socio-kulturne participacije dece ispod 12 godina starosti, kao i
uspostavljanje lako dostupne kulturne ponude za decu, škole i porodice. Opštine i različite organizacije
koje se bave programima lokalnih zajednica finansiraju rad ovih škola. Vlada naglašava značaj saradnje
između profesionalnih institucija kulture i škola lokalnih zajednica, kao i značaj povezivanja umetničkog
obrazovanja u školama sa vannastavnim i amaterskim umetničkim aktivnostima, radi promocije što šire
participacije u kulturi u Holandiji.
Deo programa Umetnost za dobrobit života je promocija čitanja i medijske edukacije. Nedavno je osnovan
Nacionalni ekspertski centar za medijsku pismenost (National Expert Centre for Media Wisdom), čiji je
zadatak edukacija dece, omladine, roditelja i nastavnika za korišćenje medija i njihovih kreativnih
mogućnosti, ali i za formiranje kritičkog stava prema medijskim slikama i porukama. Javne biblioteke su
ključni partneri ovog interesantnog centra. Čitanje i medijska edukacija su takođe prioritetne oblasti za
razvoj participacije u kulturi.
Vlada Holandije, multietničke države, pridaje poseban značaj interkulturnoj edukaciji i obezbeđivanju
jednakih mogućnosti participacije za sve etničke grupe. Vlada subvencioniše projekte koji podstiču
umetničku praksu kao instrument interkulturne edukacije i istraživanja talenata mladih ljudi različitog
kulturnog identiteta. Na primer, postoji nekoliko pozorišnih trupa koje okupljaju mlade iz celog sveta i
organizuju predstave tokom cele školske godine.
Glavne prednosti holandskog modela su usko povezani sektori kulture i obrazovanja, kao i politike
usmerene ka građanima kao pojedincima. Navedeni programi predstavljaju odlične primere obrazovanja
budućih učesnika u kulturnom životu i profesionalaca, i mogu da predstavljaju uzor za druge zemlje.
Međutim, decentralizacija proizvodi veliko birokratsko opterećenje, što predstavlja slabost inače veoma
razvijene holandske kulturne politike u oblasti umetničkog obrazovanja.
Rusija
Skoro dve decenije posle raspada Sovjetskog Saveza, i nakon devedesetih godina prošlog veka, decenije
koju su obeležile teška ekonomska i socijalna kriza, ruska vlada nastoji da reformiše državnu
administraciju i zakone, da decentralizuje vlast i obezbedi javne i privatne budžete za kulturu. Kako u
ruskom budžetu nema mnogo mesta za kulturu, najveće diskusije u tom sektoru kreću se oko važnosti
šireg angažmana države na polju kulture, ali i potrebe za privatizacijom i uključivanjem privatnog sektora
u njeno finansiranje. Za kulturu je nadležno Ministarstvo kulture i masovnih komunikacija. Savezni
strateški program pod nazivom Kultura 2006-2010, postavio je razvoj domaćeg sistema umetničkog
obrazovanja kao jedan od svojih šest ciljeva.42 Od 2004. godine, umetničko obrazovanje je u nadležnosti
Ministarstva obrazovanja i nauke, koje je započelo reformu obrazovnog sistema i sprovođenje Bolonjskog
procesa. Sektor kulture lobira za vraćanje umetničkog obrazovanja pod nadležnost Ministarstva kulture
zbog bojazni da će Bolonjski proces uništiti jedinstvenu i dugu tradiciju stručnog umetničkog
obrazovanja. Rusija je tradicionalno poznata kao zemlja najkvalitetnijih umetničkih škola, kako
specijalizovanih srednjih škola, tako i institucija visokog obrazovanja. Eminentne državne umetničke
škole (odnedavno ove škole nude i moderne kurseve kao npr. digitalnu umetnost), podučavaju
talentovane umetnike od detinjstva do odraslog doba. Sistem je zasnovan na rigoroznoj selekciji i
treningu samo za najtalentovanije polaznike.
Rusija podučava umetničku elitu; broj ljudi koji stiče ovakvo obrazovanje je apsolutno zanemarljiv u
odnosu na rusku populaciju. Broj privatnih i skupih umetničkih škola za decu, mlade i odrasle je u
stalnom porastu, naročito u Moskvi i Sankt-Petersburgu. Ponuda kurseva iz svih umetničkih disciplina,
uključujući nove medije, veoma je raznovrsna.
Državni budžeti za kulturno-umetničko obrazovanje šire populacije su socijalno orijentisani i
prvenstveno namenjeni deci, ljudima sa posebnim potrebama i penzionerima. Savezni strateški program
Deca Rusije podržava obrazovanje svih grupa dece i podsticanje umetničkog stvaralaštva kroz
snabdevanje materijalima i opremom, dodelu stipendija, nagrada i donacija, organizaciju festivala i
takmičenja itd. Rusija takođe neguje dragocenu tradiciju amaterstva, koje omogućava umetničko
samoobrazovanje, naročito u oblasti vizuelnih umetnosti, horskog pevanja, tradicionalnih plesova i
pozorišta.
42
Ostalih pet ciljeva videti na www.culturalpolicies.net/web/russia.php?aid=33
Van gradova, situacija u umetničkom obrazovanju je veoma nepovoljna u odnosu na urbane centre.
Pristup kulturnim sadržajima i mogućnosti umetničkog obrazovanja su izuzetno ograničene u ruralnim
oblastima – problemi su hiljade domova kulture i klubova koji su u lošem stanju, nedostatak elektronskih
komunikacija, društvena frustracija i dezintegrisanost...
Sugestije za politiku Rusije u oblasti umetničkog obrazovanja
Kako su prioriteti programa Kultura 2006-2010 postizanje kulturne i informacione kohezije, kao i
podizanje kapaciteta državne administracije, sledeći cilj treba da bude obezbeđivanje pristupa
umetničkom obrazovanju i omogućavanje umetničkog stvaralaštva za svu decu kroz osnovno školsko
obrazovanje, možda u okviru postojećeg programa Deca Rusije, sa naglaskom na socijalnom aspektu
bavljenja umetnošću, više nego na odabiru talentovane dece za dalje školovanje u specijalizovanim
umetničkim ustanovama.43 Fokus bi trebalo pomeriti sa negovanja elitizma na demokratizaciju umetnosti
i kulture. Ministarstvo kulture i masovnih komunikacija i Ministarstvo obrazovanja i nauke bi trebalo da
stvore zajedničke programe za podršku participaciji u kulturi, slično kao u Holandiji, na primer kroz
podršku saradnje profesionalnih umetnika i dece u školama. Takođe, nastavnici bi u svom školovanju
trebalo da imaju predmet poput holandskog Kulturnoumetničkog obrazovanja, koji onda može biti
uključen u redovan nastavni program i povezan sa nastavom književnostiili stranih jezika.
Iako spor, decentralizacija je ključan proces za Rusiju. Ekonomski potencijal ruskih provincija je nejednak
i rasprostranjena je navika očekivanja direktiva odozgo u svim javnim delatnostima. Za ruralne oblasti je
najvažnije povezati savezni program E-Russia (program koji podržava elektronsko umrežavanje svih
delova Rusije) sa sledećim strateškim programom za kulturu, i obezbediti bolju opremljenost škola
računarima, tako da učenici imaju pristup posebno kreiranim elektronskim sadržajima namenjenim
kulturnoumetničkoj edukaciji.
Redistribucija budžeta za podršku amaterskim takmičenjima i festivalima, kao i umetničkom
samoobrazovanju mogao bi da bude još jedan način za podizanje kulturne participacije u ruralnim
krajevima.
Nakon nedavnih kapitalnih investicija u održavanje elitnih institucija kulture, ruska vlada bi mogla da
preorijentiše politiku finansiranja na implementaciju profesionalnih umetničkih projekata u manje
razvijenim regionima, gde bi participacija bila osnovni kriterijum za dodelu sredstava. Još jedan predlog
bio bi podrška opštinama za uključivanje škola u stvaranje lokalne kulturne ponude, kao što su, na
primer, muzeji na otvorenom.
U međuvremenu, od kada je tekst napisan, ovaj cilj je objavljen i široko definisan u Konceptu dugoročnog socijalnog i ekonomskog
razvoja Ruske Federacije 2008-2020, videti http://www.culturalpolicies.net/web/russia.php?aid=33
43
Ipak, osnovni uslov za implementaciju svih ovih predloga bio bi uspostavljanje kvalitetne međusektorske
saradnje u ruskoj vladi.
Srbija
Iako je nemoguće uporediti Srbiju i Rusiju po mnogim osnovama, postoje izvesne sličnosti u bliskoj
istoriji, modelima kulturne politike i državne administracije. Srbija je takođe prošla kroz raspad
nekadašnje države i provela poslednjih dvadeset godina u politički i ekonomski nestabilnoj klimi. Kao i u
Rusiji, kultura i umetnost su bile veoma pogođene državnom krizom. I u Srbiji kulturne aktivnosti
uglavnom zavise od javnih budžeta.
Za Srbiju je specifičan svojevrstan otpor strateškom mišljenju i planiranju u svim oblastima javnog
delovanja. Stoga bi osnovni instrumenti kulturne politike trebalo da budu strateško planiranje u svim
oblastima kulture, uključujući umetničko obrazovanje, kao i uvođenje i sprovođenje državne politike
međusektorske saradnje. Među ciljevima kulturne politike objavljenim 2007. godine od strane
Ministarstva kulture, postoje dva cilja u vezi sa umetničkim obrazovanjem:
•
razvoj stvaralaštva i umetničke produkcije kroz poboljšanje radnih uslova i podršku izvrsnosti u
svim umetničkim disciplinama;
•
podizanje nivoa participacije u svim kulturnim delatnostima širom teritorije Srbije kroz
programe decentralizacije i inkluzije.44
Sistem umetničkog obrazovanja u srpskim školama nije se mnogo menjao poslednjih nekoliko decenija –
obavezni predmeti su Likovna i Muzička kultura, dok veliki broj drugih umetničkih disciplina nedostaje u
školskom programu. Postojala je namera da se uvedu drama i pozorište kao predmet, ali to nije
realizovano usled jedne od čestih promena vlasti poslednjih godina. Škole mogu da izaberu kulturne
aktivnosti kao što je odlazak na pozorišnu predstavu ili u bioskop i da kupe ulaznice po povlašćenim
cenama, ali te posete plaćaju roditelji zato što kulturne aktivnosti nisu subvencionisane. U školskim
programima za srednje škole i gimnazije (osim specijalizovanih srednjih škola –baletske, muzičke i škole
za dizajn) postoje istorija muzike i vizuelnih umetnosti kao dva posebna predmeta. Obrazovanje iz drugih
umetničkih disciplina može se steći u nekim kulturnim i omladinskim centrima, na narodnim
univerzitetima ili u privatnim studijima. Roditelji obično biraju neki od brojnih privatnih umetničkih
studija za decu i omladinu u kojima se uče različite vrste plesa, gluma, crtanje ili pevanje. Što se tiče
profesionalnog umetničkog obrazovanja, četiri državna i nekoliko privatnih univerziteta podučavaju
buduće profesionalne umetnike iz oblasti vizuelnih, primenjenih umetnosti, muzike, pozorišta, filma i
televizije. U sistemu visokog umetničkog obrazovanja primetan je nedostatak određenih disciplina, na
44
Ostale ciljeve videti na www.culturalpolicies.net/web/serbia.php?aid=33
primer, nedostaje visoka škola baleta, fakultetsko obrazovanje za pojedine muzičke instrumente,
lutkarstvo, dizajn svetla ili savremenu muziku. Finansijska podrška obrazovanju mladih umetnika
realizuje se kroz programe državnog Fonda za mlade talente i Republičke fondacije za razvoj naučnog i
umetničkog podmlatka koji dodeljuju stipendije za profesionalno umetničko školovanje ili praksu u
zemlji i inostranstvu.
Institucije kulture u Srbiji nemaju finansijsku podršku za stvaranje programa edukacije i razvoja publike,
već samo za produkciju redovnih programa. Njih obično finansiraju gradski i opštinski sekretarijati za
kulturu, sa izuzetkom institucija od nacionalnog značaja koje finansira Ministarstvo za kulturu. Ako neka
institucija predloži program edukacije, on najčešće biva odbijen sa obrazloženjem da spada u nadležnost
nekog drugog ministarstva ili sekretarijata. Osnovni problem je nedostatak saradnje relevantnih tela na
lokalnom i državnom nivou, kao što su ministarstva i sekretarijati za kulturu, obrazovanje, zdravstvo,
socijalna pitanja i politiku, ljudska prava, sport i omladinu.
Marginalizovane grupe dece i mladih, kao što su osobe sa posebnim potrebama ili pripadnici nacionalnih
manjina imaju izuzetno ograničen pristup odgovarajućem kulturnoumetničkom obrazovanju.
Postoje individualne inicijative koje teže da poboljšaju participaciju i edukaciju iz oblasti kulture. Na
primer, „Avantura Cooltura“ je projekat mladih producenata sa idejom sličnom holandskom modelu, da se
svojevrsni „kulturni pasoš“, koji obezbeđuje povlašćene cene ulaznica u institucije kulture, podeli svim
učenicima osnovnih škola u Beogradu. Malo pozorište „Duško Radović“ iz Beograda organizuje razgovore
sa gledaocima posle predstava u kojima se povezuju umetničke i socijalne teme. Švedski eksperti održali
su seminar na Učiteljskom fakultetu u Beogradu na temu edukacije o pozorištu u školama. Ovakvih
primera ima još, ali oni nisu deo nikakve nacionalne strategije. Takođe, veliki problem Srbije je
koncentracija svih obrazovnih i kulturnih sadržaja u Beogradu.
Sugestije za politiku Srbije u oblasti umetničkog obrazovanja
Ključni cilj kulturne politike u oblasti umetničkog obrazovanja u Srbiji je uspostavljanje međusektorske
saradnje i stvaranje zajedničkih programa i strategija. Velika Britanija i Holandija pružaju dobre primere
intersektorske odgovornosti za umetničko obrazovanje, kao i strateških dokumenata sa definisanim
prioritetima.
Međusektorskoj saradnji bi doprinelo osnivanje i alokacija određenog budžeta za rad ekspertskog tela
sastavljenog od stručnjaka iz različitih ministarstava i nezavisnih eksperata, koji bi definisali državne
ciljeve i programe umetničkog obrazovanja. Strateški dokumenti bi služili kao smernice delovanja na
lokalnom nivou, gde bi relevantni sekretarijati redovno zajednički odlučivali o finansiranju projekata
kulturnih i obrazovnih institucija. Posebna pažnja bila bi poklonjena projektima koji podržavaju
participaciju i inkluziju, i u finansiranje ovakvih projekata zajedno bi bili uključeni ministarstva i
sekretarijati za zdravstvo, ljudska prava i socijalnu zaštitu.
Jedna od strategija kulturne politike trebalo bi da bude promena kriterijuma za finansiranje institucija
kulture. U godišnjim budžetima institucija kulture treba da bude predviđena određena suma za programe
edukacije, kao što su posete umetnika školama, umetničke radionice, razgovori, angažovanje umetničkih
pedagoga, produkcija edukacionog materijala za škole i redovne posetioce itd. Institucije kulture treba da
budu više motivisane da ostvare blisku saradnju sa školama i nastavnicima.
Ministarstvo za obrazovanje bi trebalo da radi na objedinjavanju umetničkih predmeta u školskom
programu i uvođenju predmeta Umetnička nastava, kao i obuci nastavnika za njegovo podučavanje. Takav
predmet bi mogao biti povezan sa nastavom informatike, u školama gde je to moguće. Cilj bi bio, kao u
Holandiji, da učenici pronađu svoju omiljenu kulturnoumetničku aktivnost i da je praktikuju tokom cele
školske godine.
Još jedna sugestija je da se, pored školskih takmičenja koja postoje na lokalnom i republičkom nivou,
osnuje nagrada za najbolje nastavnike i najbolji umetnički program u školama i da se na taj način
podstakne kako nastavna, tako i vannastavna umetnička aktivnost. Dobar znak je da na državnom nivou
postoji svest o važnosti i potrebi stalne međusektorske saradnje i informisanosti.
Zaključak
Pregled strategija i programa umetničkog obrazovanja u četiri države koje su međusobno veoma različite,
kao što su, sa jedne strane, Velika Britanija i Holandija kao članice Evropske unije, i Rusija i Srbija sa
druge, pruža važne informacije o stavovima i vrednostima koje te države neguju. Teško je izvesti direktna
poređenja i generalizacije, jer je reč o zemljama različitih nivoa ekonomije i različitih unutrašnjih tenzija.
Modele Evropske unije ne treba generalizovati i shvatati kao recepte, već samo kao inspirativne ideje koje
mogu da posluže za kreiranje novih i reformu starih kulturnih politika. Stavila sam naglasak na sistem
umetničkog obrazovanja u školama jer osnovno školovanje je obavezno za sve u Evropi, i to je, po mom
mišljenju, pravi put za istinsku demokratizaciju kulture i umetnosti. U čitavom sistemu zapadnog
mišljenja još uvek preovlađuje elitistički stav prema umetnosti i kulturi, kao profesionalnim delatnostima
kojima se bave posebno nadareni i obučeni pojedinci. Verujem da, usled sadašnje ekonomske krize, kao i
kriza koje će doći u budućnosti, vreme za preispitivanje ovakvog stava i prihvatanje drugačije uloge
umetnosti u socijalnom razvoju i poboljšanju kvaliteta života tek dolazi.
Izvori:
www.culturalpolicies.net
www.artscouncil.org.uk
www.creative-partnerships.com
www.artsmark.org.uk
www.artsaward.org.uk
www.youthmusic.org.uk
www.musicmanifesto.co.uk
www.mla.gov.uk/programmes/education
www.firstlightmovies.com
www.kultura.gov.rs
www.avanturacooltura.com
Nevena PAUNOVIĆ, University of Arts, Belgrade
ARTS EDUCATION: PROGRAMING AND MODELS – UNITED KINGDOM, NETHERLANDS, RUSSIA AND
SERBIA
Summary
Author gives us a brief presentation of basic facts on the cultural policies in the field of art education of
four European countries – Russia, Great Britain, Netherlands and Serbia. This text focueses primarily on
the education more than in the system of professional art education.
Due to the underdeveloped cultural policies, recommendations for development of the cultural policy in
the field of art education are given to Russia and Serbia, while those for the UK and the Netherlands are
presented through review.
II
MENADŽMENT U KULTURI
Milena Dragićević Šešić, Univerzitet umetnosti u Beogradu
57
Profesionalno usavršavanje i reedukacija kadrova – neophodni instrument
kulturne politike45
UDK: 347.7:008
008(497.11)
Apstrakt: Autorka zastupa ideju da je neophodno uspostaviti politiku doživotnog profesionalnog obrazovanja u
kulturi, institucionalisati zahtev za sistemskom primenom doživotnog obrazovanja u javnom kulturnom sektoru, i
ukazuje na neophodnost uspostavljanja standarda i normativa vezanih za centre za profesionalni razvoj i
permanentnu edukaciju (kao posebno važnih instrumenata kulturne politike). Ističući značaj postojanja nacionalne
strategije kulturnog razvoja, autorka ukazuje da bi strategija permanentnog obrazovanja predstavljala njen
komplementarni deo, neophodno rađen u interresornoj saradnji. Odsustvo ove strategije onemogućava razvoj
kulture izvrsnosti u sistemu umetnosti i kulture u Srbiji.
Ključne reči: Reedukacija stručnih kadrova, strateško planiranje, razvoj kulturne politike, Centar za profesionalni
razvoj i konsalting u kulturi
Key words: Education in culture, strategic planning, cultural policy development, Centre for professional
development and consulting Belgrade
Nasleđena struktura zaposlenih kadrova u ustanovama kulture u Srbiji je izuzetno nepovoljna – ne toliko
sa stanovišta njihove faktičke školske spreme, koliko sa stanovišta njihove osposobljenosti za rad u
novim uslovima. Deset godina nerada i preživljavanja tokom devedesetih obesmislilo je (nekorišćenjem) i
znanja stečena na fakultetima, a nova nisu usvajana ni kroz rad ni daljim učenjem. Ipak, u prvoj deceniji
novog milenijuma, ušlo se u procese tranzicije, već završene u drugim zemljama srednje Evrope.
Ukratko – šta karakteriše period tranzicije? Stalne promene uslova poslovanja (kako su i Vlada a i samo
Ministarstvo kulture nespremni da u kratkom roku reše sistemska pitanja, to se stalno donose novi
Tekst je inicijalno pisan za prvu Internet konferenciju o kulturnoj politici koju je organizovao Zavod za proučavanje kulturnog
razvitka u Beogradu, januara 2003; web site: www. zaprokul.org.rs
45
propisi o uslovima poslovanja, uredbe - ali na kratki rok), nepostojanje sistema finansiranja sa poznatim
uslovima (čak i kad se raspiše konkurs, nema uslova, kriterijuma, već uslove određuje komisija koja se
naknadno formira, ili, još gore, neki drugi partijski razlozi preovlađuju u donošenju odluka), nepostojanje
strateškog plana razvoja kulture u Republici koji bi bio pretpostavka za razvijanje pojedinačnih strateških
planova ustanova kulture, nepoznavanje sopstvenog odobrenog budžeta – i nepostojanje saznanja o tome
kada se na odobrena sredstva istinski može računati, raskorak izmedju zakonskih mogućnosti za sticanje
dohotka i pretpostavki samog Ministarstva o tome, limitiranje rasta i broja zaposlenih a očekivanje
razvoja preduzetništva.46
Sve ove kontradikcije u stvari otežavaju posao rukovodećim kadrovima, a posebno ih sputava i činjenica
da u najvećem broju ustanova kulture zaposleni nisu obučeni ni za osnove strateškog planiranja (SWOT
analiza – dečja igra savremenih kulturnih radnika Evrope ovde je još uvek poduhvat47), ni za savremene
norme međunarodnog komuniciranja u kulturi, za umrežavanje, za koproducentski rad u regionu, za
public relations, fundraising, marketing… pa čak ni u svojim osnovnim delatnostima ne poseduju
odgovarajuća – savremena stručna znanja (za bibliotekare to je svakako COBISS, za kustose –
menadžment i lay-out izložbi, osiguranje umetničkih dela, za pozorišne ljude: projektni menadžment,
razvoj publike, o arhiviranju pozorišnih predstava da ne govorimo, itd).
Stoga nam se čini da su dva instrumenta kulturne politike ključna:
-
strateški razvojni plan u kulturi Srbije
-
plan obuke i dalje edukacije zaposlenih u kulturi Srbije u skladu sa ovim strateškim planom.
Naravno, to ne znači da su drugi instrumenti (fiskalna politika i sl) manje značajni, ali svi oni neće imati
smisla ako neće imati ko da ih sprovodi.
Dakle, moja teza je da kulturna politika u zemljama u tranziciji mora da se gradi istovremeno stvarajući:
-
politiku prioriteta razvoja,
-
strategiju,
-
procedure odlučivanja,
-
reorganizaciju granskog i teritorijalnog sistema ustanova,
-
kadrove koji će sve to realizovati.
46 Recimo pitanja vezana za oporezivanje (u načelu, ali i kulturnih dobara – knjiga, udžbenika i sl), budžet, bankarski sistem, ali i
pitanja vezana za upravljanje - poput smisla Upravnog odbora i odnosa prema direktoru i sl.
47 Tokom 2007. godine Ministarstvo kulture je tražilo od ustanova kulture koje su u njenoj nadležnosti, da naprave stratešku analizu
i daju makar ideju strateškog razvoja. Sa malim izuzecima ustanova poput Galerije Matice srpske i Narodne biblioteke, najveći broj
ustanova podneo je kratki « izveštaj » a ne stratešku analizu, a još manje strateški plan.
Tokom 2007. godine doneti su prioriteti zajedničkim radom celog kolegijuma Ministarstva kulture, ali
nakon toga je došlo do promene Vlade i Ministarstva, te novi tim nije preuzeo dati dokument. U oktobru
2010 formirana je grupa za izradu Strateškog plana, koja je do leta 2011. napravila polazni dokument i
prva javna rasprava je održana juna meseca u SIV-u.
Međutim, čini mi se da je do sada najmanja pažnja, kod svih do vlada do sada, bila poklonjena upravo
kadrovima, a da se svim drugim pitanjima bavilo ad hoc i sporadično, što još uvek nije dovelo do
konzistentne i koherentne kulturne politike. Smena vlasti i nedostatak kontinuiteta, niski stepen
kompetencije i delovanja zaposlenih u javnoj upravi – Ministarstvu kulture ili sekretarijatima za kulturu,
još više pojačava nedostatke sistema.
Stoga je Univerzitet umetnosti, smatrajući da u Srbiji nema drugih institucionalnih mogućnosti, formirao
Centar za profesionalni razvoj i konsalting u kulturi, umetnosti i medijima – ustanovu koja će se
specijalizovano baviti reedukacijom i doedukacijom kadrova. Naš prvi projekat Reedukacija direktora
opštinskih kulturnih centara, okupio je 80 polaznika, a novac za njega dala je Francuska vlada (program
COCOP). Program je napravljen kao prvi dugoročni program obuke za profesionalce (godinu dana
trajanja) – u tri seminara, sa odgovarajućim radom između seminara. Program je rezultirao sa 60
strateških planova koje su napravili polaznici seminara. Najboljih deset bili su nagrađeni i studijskim
putovanjem u Francusku.
I drugi kursevi: Menadžment u izvođačkim umetnostima, Marketing u kulturi, itd, izazvali su veliko
interesovanja polaznika. Interes za ovim programima naveo nas je da formiramo u okviru novih
magistarskih interdisciplinarnih studija i dva odseka:
•
Scenski dizajn (namenjen pozorišnim dizajnerima, scenografima, itd) i
•
Interkulturalizam, menadžment umetnosti i medijacija na Balkanu, koji je namenjen kako
diplomiranim studentima koji žele da se specijalizuju za rad u kulturi, tako i profesionalcima –
zaposlenima u ustanovama kulture. Već u prvoj godini prijavio se jako veliki broj kandidata (47),
ali kako su studije sufinansirajuće, to jedan broj njih nije bio u stanju da plati čak ni relativno
skromnu cenu (500 eura), tako da je na programu ostalo njih 27. Interesantno je da ustanove
kulture nisu bile spremne da svojim zaposlenima plate ove studije, a ni Ministarstvo kulture
nema budžetsku stavku predviđenu za usavršavanje kadrova. Vremenom, ovaj program se razvio
i postao regionalni MASTER program koji se izvodi na engleskom i francuskom jeziku. Već 2004.
godine dobio je i titulu UNESCO katedre, da bi do danas više od 200 studenata iz regiona
(Bugarska, Rumunija, Hrvatska, Makedonija, Bosna i Hercegovina, Crna Gora, Slovenija) završilo
ove studije kao i tridesetak studenata iz zemalja Evropske unije.
Kako su magistarske studije, u svojoj osnovi, namenjene pre svega onima koji žele da se bave naučnim
radom u kulturi, a ne usavršavanjem prakse, to je sledeći naš korak bio osmišljavanje specijalističkih
poslediplomskih studija, u najrazličitijim domenima – od oglašavanja do obrazovanja za mjuzikl, koje će
polaznicima omogućiti neposredno sticanje praktičnih znanja, a da ne moraju da svoje vreme posvećuju i
metodologiji i teoriji neophodnim za naučni rad.
Centar i njegov tadašnji direktor Goran Peković je učinio napor da sam osmisli, finansira (kroz
fundraising od stranih donatora) i izvede ove programe, smatrajući da će njihova implementacija
pokazati značaj i otvoriti mogućnost zajedničkog rada sa Ministarstvom kulture.48 Nažalost, do toga nije
došlo. Čini se da sistemski rad u ovom, ali i u drugim domenima izostaje.
Ipak, Centar je sam dugo radio posao za koji mu je bila potrebna podrška Ministarstva. Kroz specijalnu
formu konsaltinga, uključujući svoje doktorante, Centar je pomogao Narodnom muzeju da dođe do
evaluacije i strateškog plana. Sada – kroz posebno organizovan seminar, ovaj metod je preuzet u okviru
Muzejskog društva Srbije i čini mi se da brojni muzeji kreću putem dugoročnog planiranja.
Zašto navodim ovaj primer na kraju? Upravo da bih objasnila smisao rada Centra – a to je da se sa što
manje predavanja, a sve više treninzima, radionicama, praktičnim zadacima, razmenom iskustava –
uvode nova znanja u kulturnu praksu Srbije. U tom smislu je dragoceno da se znanja šire kao grudva
snega – obučeni kandidati u svojim sredinama i u svojim strukama uvode nove metode, novi žargon, nova
pravila – pa ma kako oskudna znanja bila u početku, peer-group training će sigurno imati svoju
budućnost.
Glavni predlozi i preporuke budućoj kulturnoj politici:
1. Hitno formirati interministarski savet za obrazovanje u umetnosti i kulturi (na nivou zamenika
ministara kulture, obrazovanja, nauke, finansija, socijalnog rada, uz predstavnike tržišta rada,
Univerziteta umetnosti, matičnih ustanova kulture, itd);
-
program ovog Saveta obuhvatio bi kako reformu redovnog sistema obrazovanja;
-
permanentno obrazovanje;
-
nova zanimanja (u saradnji sa Nacionalnom službom za zapošljavanje);
2. Napraviti plan seminara (po stepenu hitnosti) – za oblasti edukacije
-
evaluacija (interna i eksterna);
Čak je i Agencija za kulturni razvoj Srbije kada je došla do nekih para za edukaciju, angažovala profesore FON-a (sic!) da uče
zaposlene u kulturi strateškom planiranju! To samo pokazuje da u Vladi nisu spremni da vide Univerzitet umetnosti kao strateškog
partnera u edukaciji odgovarajućih kadrova.
48
-
strateško planiranje;
-
PR;
-
Marketing;
-
Medjunarodna saradnja (mreže, koprodukcije i sl),
-
Fundraising,
-
Preduzetništvo u kulturi itd.
Umesto zaključka: Interesantno je da se Centar brzo prepoznao kao osnovna institucija tog profila u
regionu, i dobijao je zadatke kako od UNESCO-a, za ceo region, Švajcarskog programa za kulturu, tako i od
pojedinih zemalja (sve do Mongolije) za odredjene seminare i treninge. Međutim, od 2010. godine Centar
više ne radi, jer je sam Univerzitet izgubio interes da kao akter učestvuje u društvenim promenama. Ipak,
novoosnovana Tačka kulturnog kontakta preuzela je deo ovih funkcija i kontinuirano radi na obrazovanju
kadrova u kulturi za učešće u evropskim projektima. Takođe, brojne nevladine organizacije u sklopu
svojih aktivnosti često organizuju seminare menadžmenta i marketinga, doduše, više namenjene
početnicima no vrhunskom profesionalnom razvoju i usavršavanju. U svakom slučaju, ovo područje je u
celosti danas prepušteno slučaju, privatnoj inicijativi i osećaju važnosti koji mu pridaju pojedini inostrani
kulturni centri.
Sličan proces dogodio se i u domenu zaštite kulturne baštine. Nakon desetak godina lobiranja i
zagovaranja, uz veliku pomoć italijanske vlade formiran je Centralni institut za konzervaciju i Master
program preventivne zaštite kao interdisciplinarni program Beogradskog univerziteta. Ipak, Master
program se polako gasi, jer Univerzitet ne prepoznaje ni njegovu važnost ni specifičnost, niti teškoće da u
potpunosti odgovori uslovima koji se postavljaju pred naučne master programme. Ovo je tipičan primer
« profesionalnog mastera » kako Francuzi nazivaju master programe okrenute vrhunskim razvojnim
zahtevima pojedinih profesija. Nažalost, u Srbiji se to prevodi sa « strukovni master » i vezan je za
mastere koji organizuju nekadašnje više škole, te faktički nisu integrisani u sistem akademskog
obrazovanja. Specijalističke studije, koje bi mogle biti pandan profesionalnom masteru – još uvek nemaju
priznat adekvatni rang u sistemu obrazovanja.
Literatura:
Dragićević Šešić M. i Stojković B. (2011) Kultura: menadžment, animacija, marketing, VI izdanje, Beograd:CLIO.
Dragićević Šešić M. i Dragojević S. (2005) Menadžment umetnosti u turbulentnim okolnostima, Beograd: CLIO.
Dragićević Šešić M.& S. Dragojević(2003) Organizacioni razvoj, podizanje kapaciteta i samoodrživost nevladinih
organizacija u kulturi: primer programa KULTURA NOVA, Zbornik FDU, n. 6-7,.
Đukić Dojčinović Vesna, ur. Cultural Policy and Art Production, zbornik radova, University of Arts, Belgrade, 2006,
Đukić Dojčinović Vesna (2003) Tranzicione kulturne politike: konfuzije i dileme, Beograd: Zadužbina Andrejević.
ACADEMICA, Kreativne industrije i ekonomija znanja (2009), Beograd.
UNESCO, Survey on institutions and centers providing training for cultural development professionals in Eastern
Europe, Central Asia and the Caucasus Region, (2003), Pariz: UNESCO.
Milena DRAGIĆEVIĆ ŠEŠIĆ, University of Arts, Belgrade
EDUCATION AND RE-EDUCATION OF EMPLOYEES IN CULTURE – KEY INSTRUMENT
OF CULTURAL POLICY IN TRANSITION PERIOD
Summary
Author argues that it is necessary to develop a policy regarding professional education in culture, to
institutionalize the obligation of permanent education (in public cultural sector) and stimulate further
quality development of the educational and training centers in this domain (standardization and
accreditation) – as very important instruments of cultural policy. Emphasizing the importance of national
strategies in this domain (intersectorial) which still need to be developed as complementary strategies to
the general strategy of cultural development, author underlines that this absence excludes the possibility
of systemic development and of supporting the culture of excellence within a society.
Aleksandar Brkić, Univerzitet umetnosti u Beogradu
63
Menadžment u umetnosti: Kako smo izgubili centralnu ideju?
UDK: 005.7
Apstrakt: U tekstu se raspravlja o ulozi menadžmenta u kulturi, i o pitanju adekvatne brige o samoj umetnosti. Autor
analizira pedagoški pristup i akademske metode izučavanja menadžmenta u kulturi i umetnosti kod nas. Postavlja
pitanje prave ravnoteže između teorije i prakse u edukaciji u ovom domenu. Rad prikazuje i daje pregled načina na
koje su istraživači iz ove oblasti pokušali da definišu discipline menadžmenta u kulturi, postavljajući takođe i pitanje
mesta umetnosti i umetničkih, kreativnih, procesa u istraživanju i edukaciji.
Ključne reči: menadžmet umetnosti, umetnički obrazovni programi, metodologija, teorije menadžmenta u
umetnosti, Janus sindrom
Key words: Key words: arts management, teaching curriculums, methodology, arts management theories, Janus
Syndrome
“Bilo koje umetničko delo koje se javno “citira” ima dve svrhe. Umetnost je znak bogatstva; ona pripada dobrom životu;
deo je nasleđa koje svet daje bogatima i lepima. No, umetničko delo takođe ukazuje na kulturni autoritet, izvesno
dostojanstvo, čak i mudrost, koja je iznad bilo kakvog običnog materijalnog interesa; slika pripada kulturnom
nasleđu.”49
Akademski programi u oblasti menadžmenta u kulturi u Evropi i na Balkanu na početku obično pružaju
pregled istorije menadžmenta, počevši sa spiskom koji mnogi predavači znaju napamet: Tejlor (Taylor),
Fajol (Fayol), Fole (Follet), Majo (Mayo), Maslou (Maslow)… uz osvrt na Adorna, Horkhajmera, Burdijea.
No, da li se umetnost kao predmet pojavljuje na listi? Da li smo ikad zaista ustanovili šta je srž
menadžmenta u umetnosti ili se briga za umetnost u međuvremenu izgubila?
49
Berger, “Ways of Seeing”, p. 135
Praktikovanje – i u isto vreme predavanje – menadžmenta u kulturi dovelo je do velike metodološke
zbrke u Evropi (Suteu, 2006) koja bi se mogla definisati kao pred-paradigmatska50. Naravno, poreklo ove
zabune usko je povezano sa nedoumicama u samoj oblasti koja još uvek nije utemeljena na pravi način
(Evrard, Colbert, 2000), ili koja čak ni ne postoji kao takva; krijući se pod velom multidisciplinarnosti51, ili
se postavljajući kao “šekspirovska dilema” koja koketira sa sociologijom i etimologijom. Da li
menadžment u umetnosti ili menadžment u kulturi (kao akademska disciplina ili njena primena) treba da
se bavi samo umetnošću ili treba da obuhvati i širi domen načina života52? Da li pojmovi Umetnost(i) ili
Menadžment u kulturi uključuju i kreativne sposobnosti intelektualaca – naročito umetničku aktivnost?53
Ova pitanja potvrđuju da osnova znanja u ovoj oblasti još uvek nije jasno utvrđena. Ono što je postignuto
njenim istraživanjem tokom istorije ne ceni se dovoljno, i što je najvažnije, menadžment u umetnosti još
uvek nastoji da se pozicionira između teorije i prakse.
Oduvek je postojala tenzija između onih koji učestvuju u ovim procesima. Profesionalni menadžeri
ponekad nemaju dovoljno praktičnog znanja; profesori se bore za bolji naučni pristup; zaposleni u oblasti
menadžmenta u kulturi posmatraju ga kao samo još jedno polje interesovanja u okviru opšteg
menadžmenta; rukovodioci obično daju prednost postupku a ne sadržaju. Retko se prihvata pristup koji
se prvenstveno bavi društvenom kontekstualizacijom umetnosti ili procesima stvaranja i umetničkim
inovacijama.
Cilj ovog rada je da ukaže na puteve kojima su istraživači pokušali da definišu polje/discipline
menadžmenta u kulturi, postavljajući takođe pitanje mesta umetnosti i umetničkih, kreativnih i
inovativnih procesa u istraživanju i edukaciji.
Kao i svako drugo upravljanje: kopiraj prema svetu biznisa
Ultimate excellence lies
Not in winning
Every battle
But in defeating the enemy
Without ever fighting.
The highest form of warfare
Is to attack
Strategy itself
(Vrhovna nadmoćnost ne leži u dobijanju svake bitke, već u poražavanju neprijatelja bez ikakve borbe. Napad je
najviši oblik borbe. Sama strategija)54
2006, p. 6
2002, p.12
52 Matarasso, Laundry, 1999, p.11
53 Williams, 1983, p.90
54 Sun Cu /Sun Tzu/ (prevod na engleski John Minford), 2002, p.14
50 Mercer,
51 Chong,
Svaka nova disciplina mora da se bavi svojim korenima, da stvori jaku osnovu, kao i da se poveže sa
srodnim disciplinama. Da bi se pozicionirao kao “antička disciplina”, poslovni menadžment je, na primer,
delove iz knjige Sun Tzu-a “Art of War” uvrstio u kurikulum za predavanja o strateškom planiranju na
nivou korporacija. Zanimljivo je da je verovatno jedini put kada su studenti poslovnog menadžmenta
tokom studija naišli na reč “umetnost” ona upoređena sa rečju “rat”. Takođe je važno pomenuti da je ratni
vokabular postao u skorije vreme veoma popularan u studijama biznisa i MBA programa (Master of
Business Administration), na kojima se uči korporativna strategija.
Upoređivanje rata i umetnosti u antičkoj istoriji takođe se pojavljuje u nastavi kao što je modul “Istorija
menadžmenta” u programu Master’s of Science poslovne škole Cass u Londonu. Upotrebljava se Sokratov
dijalog sa Nikomahom, koji su kontekstualizovali Šafric (Shafritz) i Ot (Ott) u knjizi Klasici teorije
organizacije pod nazivom “Sokrat otkriva generički menadžment”. Tekst pruža opravdanje za Teoriju
generičkog menadžmenta. Vredi pomenuti sledeći odlomak:
Nikomah je bio ljut zbog odluke Atinjana koji su odabrali Antistena, uspešnog upravnika hora, a ne njega,
hrabrog ratnika, da bude član magistrata:
“Da li onda, Sokrate, smatraš da je u moći istog čoveka da dobro upravlja horom, a onda isto tako dobro i
vojskom?”
“Kažem”, reče Sokrat, “da će čovek, bez obzira na to čime upravlja, ako zna šta mu treba i ako je sposoban
da to i obezbedi, biti dobar predsednik bez obzira da li rukovodi horom, porodicom, gradom ili armijom”.55
Promovisanje Teorije generičkog menadžmenta u kontekstu opšteg menadžmenta postao je još jedna
veoma popularna staza koju treba da prate generacije ambicioznih političara/menadžera kao što su, na
primer, Boris Tadić, sadašnji predsednik Republike Srbije. Tokom devedesetih godina predavao je
filozofiju u beogradskoj gimnaziji, a onda nakon političkih promena u Srbiji 2000. godine, njegova prva
uloga u Vladi bila je da bude ministar za telekomunikacije. Kao gostujući predavač na Fakultetu dramskih
umetnosti u Beogradu (Brkić, 2001), dok je odgovarao na pitanje studenta o njegovim kvalifikacijama za
to mesto, mudro je upotrebio Teoriju generičkog menadžmenta da bi se odbranio.
Birns (Byrnes) najpre počinje istraživanje o menadžmentu i umetnostima definišući menadžment kao
umetnost, i u tom kontekstu on umetnost vidi kao “sposobnost ili posebne veštine koje osoba razvija i
primenjuje”56. Ipak, zvuči suviše uprošćeno i deluje kao odličan početak pogrešnog početka. Kroz ceo
tekst Birn se bavi pitanjima interesantnim za problematizaciju edukativnih praksi menadžmenta u
55
56
Xenophon, (1869) (1996) p. 38
Byrnes, 2003, p. 45
umetnosti. Umesto da se fokusira na menadžment u umetnosti, na primer, on piše o opštim postupcima u
biznisu (business practice). Informacije koje su specifične za umetnički sektor predstavljaju se samo kao
puki dodatak umesto da čine srž njegove prezentacije. Ipak, najproblematičnije u načinu na koji tretira
menadžment u umetnosti je upotreba termina efikasno i efektivno u okviru ove oblasti. On zanemaruje,
na primer, koliko je teško definisati šta znače ovi pojmovi u kontekstu menadžmenta u umetnosti.
Problem nastaje ukoliko želimo da empirijskim putem evaluiramo kulturne i umetničke projekte, ili
organizacije, jer ne postoji dovoljno realnih pokazatelja, u kratkom roku, koji bi potkrepili tvrdnju da je
nešto efikasno ili efektivno.
Ono što je doprinelo da se Birnsove knjige koriste zajedno sa drugim autorima koji pišu o menadžmentu
u umetnosti a misle na menadžment biznisa i spektakla (dodajući malo kreativne vrednosti) jeste njegova
podrška staroj i industrijskoj definiciji menadžera kao “osobe koja je odgovorna za uspešnost rada jedne
ili više osoba”57, iako nije pomenuo šta to znači na polju umetnosti. On dodaje da su “veštine neophodne
da se uspešno napravi neki umetnički događaj iste one veštine koje su neophodne za vođenje uspešnog
biznisa”58. Iako se ovaj pristup kritikuje zbog ograničenja koja čine prepreku uspešnom menadžmentu u
umetnosti, njegov udžbenik koristi se širom sveta kao nastavno sredstvo u programima menadžmenta u
umetnosti. Knjiga prati ustaljene prakse poslovnog menadžmenta usvojivši nastavne metode studije
slučaja i svodi naučnu analizu na discipline menadžerskog stila, čime se “gubi svaki kontekst”59. Iz
perspektive koja se ovde prihvata, menadžment u umetnosti bi lako mogao postati deo MBA studija, samo
uz male promene koje su neophodne kada se govori o primeni u novom, umetničkom kontekstu. Prema
nekim autorima takva mogućnost može biti neizbežna ako počnemo da radimo sa “umetnošću zabave”
(artentertainment) umesto umetnosti (Bullen, 2005). Verovatno ipak nije to ono što je neophodno ako
zaista nameravamo da ustanovimo jedinstvenu oblast pod nazivom menadžment u umetnosti.
Kako stvari funkcionišu: Procesi produkcije umetnosti
“…Menadžerstvo treba da bude sredstvo a ne konačno rešenje; metod a ne savršenstvo; pitanje prakse a
ne zacrtani propis; sistem analize a ne isti lek za svaki problem. Ako se primeni bez diskriminacije, preti
da uguši istu onu aktivnost koju je trebalo da podrži. Ono je neophodan deo života, ali samo po sebi nije
dovoljno da napravi dobar umetnički centar ili omogući stvaranje dobre umetnosti.”60
Jedan od najstarijih pristupa u menadžmentu u umetnosti fokusira se samo na tehnološke procese
proizvodnje umetničkog dela, naročito kada se govori o poslu koji zahteva saradnju (pozorište, film…). U
ovom slučaju, obuka gotovo da je strukovna, odnosno profesionalna, ali uzdignuta na viši akademski nivo
Schermerhorn, 1986, p. 7
Byrnes, 2003, p. 9
59 Suteu, 2006, p. 25
60 Tusa (1997) p. 38
57
58
u okviru univerziteta. Akcenat se ovde stavlja i na najsitnije detalje procesa tehnika koje se moraju
predavati, iako se generalno usmerava samo na jednu umetničku disciplinu (npr. kursevi za pozorišnu
produkciju), i na učenje o veštinama samo te jedne discipline. Ovakva praksa je više karakteristična za
Centralnu i Istočnu Evropu (Lukić, 2006; Dunđerović, 1993), ali se takođe primenjuje i u SAD-u (Langley,
1990; Jackson, 1995), Engleskoj, i drugim sredinama u kojima su predavači u većini slučajeva i stručnjacipraktičari iz te oblasti; vrlo često im nedostaje akademsko i pedagoško iskustvo u menadžmentu u
umetnosti ili bilo kom drugom polju. Glavna odlika njihove metodologije – ako je tako možemo nazvati,
jeste da podučavaju studente prema svom praktičkom iskustvu, što baš i nije najbolja, a možda čak ni
adekvatna praksa.
Problem je u tome što je ovo veoma ograničen način obrazovanja jer ne omogućava da se studenti osnaže
da sami stvaraju, vode ili rukovode. Nasuprot tome, profesori ih samo pripremaju da primene u praksi
ono što su naučili u veoma usko definisanom stručnom okruženju koje je neko drugi već uobličio.
Dakle, studenti nisu spremni da se upuste u nove načine rada. Nedostatak znanja iz ekonomije, kao i
nedovoljno menadžerskih i liderskih veština ne omogućuje im da odu mnogo dalje od onog što im je
poznato odnosno dato kroz predavanja.
Ako se studenti usmeravaju suviše usko, na primer, samo na menadžment u pozorištu, oni neće biti
sposobni da rade sa lakoćom u drugim oblastima menadžmenta u umetnosti jer se iskustveno znanje koje
im je pruženo ne može lako preneti na drugu oblast.
Međusobna veza: kulturna politika i menadžment u kulturi
Menadžment u kulturi usko je vezan za kulturnu politiku i usmeren je na stvaranje uslova da zaposleni u
kulturnom sektoru razviju i primene svoje ideje.61
Jedan od glavnih evropskih pristupa (Dragićević Šešić M. i Dragojević, S., 2005) izdvaja ulogu javnog
upravljanja (tj. kulturne politike) kao viši princip sa kojim je menadžment u umetnosti (u Evropi se češće
naziva menadžment u kulturi) usko povezan. U evropskom kontekstu, menadžment u kulturi ne može se
odvojiti od kulturne politike. Treba uzeti u obzir globalne faktore kada posmatramo vezu između
menadžmenta i politike, ali menadžment u kulturi u nacionalnom/evropskom kontekstu sa svojim
nacionalnim tržištima ipak mora da bude usko povezan sa kulturnom politikom. Ipak, u Evropi se
podrazumeva potreba da se utiče na proces stvaranja politike.
61
Dragicević-Šešić u Willemars, 2001, str. 10
Studenti uče da aktivno učestvuju u pitanjima vezanim za javne politike, bez obzira na posebne oblasti
menadžmenta (pozorišni menadžment, filmska produkcija, umetnička galerija, kulturni centri) u kojima
su zaposleni. Što se tiče umetnika i kulturnih radnika, kod njih postoje velika očekivanja vezana za
kulturnu politiku. To im daje važnu ulogu u sveukupnom razvoju društva. Ovaj princip podržavaju takođe
i neki francuski pisci, kao što pokazuje teorija kulturnog inžinjerstva (Mollard, 1999). Kritički osvrt i
analitičko razmišljanje, kao i interdisciplinarni pristupi i integracija sa društvenim naukama, važniji su za
ovu školu, iako rezultati nisu veštine usmerene na proizvod, što se uglavnom očekuje od budućih
menadžera u umetnosti.
Preduzetnički stil: raditi zajedno na kreativan i inovativan način
Kreativnost se u poslednje vreme toliko često pominje da se značenje reči obezvredilo i raspršilo. Najpre
je značilo božansko Stvaranje, deistički poduhvat da se svet izgradi ni iz čega. Na drugom kraju spektra
susrećemo pomodni egalitaristički populizam: svi su kreativni, svi mogu da budu kreativni, to je samo
pitanje jake volje. Dragan Klaić, “Creativity: Another crowded Bandwagon“, 2007.
Činjenica je da su kreativnost i inovacija (kao jedinstven koncept) jedan od najnovijih hirova biznisa i
menadžmenta u umetnosti. Ipak, debate i istraživanja koja nastoje da istraže, ili bar samo postave
određena pitanja o preduzetništvu u umetnosti, vezi između umetnosti i inovacije, ili umetnosti i
kreativnosti, i o tome šta treba da bude glavna funkcija menadžera u umetnosti, postaće uskoro ono što
se smatra glavnom problematikom ove oblasti.
Ona podrazumeva nastojanje da se odbrani uloga umetnosti u društvu, da se redefiniše njena važnost za
novo doba, i da se spreči da postane suviše prolazan deo naših života.
Preduzetništvo se, kao proces, može podeliti na tri tipa – individualni, preduzetnički u okviru organizacije
i organizacioni.62 Svi oni blisko su povezani sa oblašću menadžmenta u umetnosti. Individualno
preduzetništvo smatra se uobičajenim stilom zbog prirode nekih umetničkih disciplina (vizuelne
umetnosti, dizajn) i težnje da se umetnici i menadžeri u umetnosti integrišu u jednu osobu (mnogi
umetnici na kraju sami upravljaju svojom karijerom). Organizaciono preduzetništvo povezuje se sa svim
sinkretičkim umetničkim disciplinama (pozorište, film), dok preduzetnički stil u okviru organizacije može
biti pogodan za velike kulturne i umetničke organizacije, koje takođe mogu i da neguju i podržavaju
delimično nezavisne podjedinice kao što je slučaj sa muzejima i kulturnim centrima.
62 Cornwall
and Perlman, 1990, pp.17-30
Za razvoj ideje o kulturnom preduzetništvu, u svojoj studiji “Menadžment u umetnosti: preduzetnički
stil”, Hagoort ističe vezu između procesa stvaranja strategije i preduzetničkog stila koji veoma dobro
odgovara kulturnom/umetničkom sektoru (Hagoort, 2000). O tome svedoči važnost koju mislioci iz
oblasti opšteg menadžmenta pridaju preduzetničkom stilu kao jednoj od glavnih odlika umetničkog
liderstva (Mintzberg, 1989). Ono što je još važnije, u kontekstu umetnosti, jeste da je uspešnom
preduzetniku takođe neophodna emotivna predanost63.
Angažovani društveni aktivizam jedna je od glavnih osobina preduzetništva, čija je važna komponenta
interpersonalna inteligencija (Chong, 2002). Harizmatično liderstvo, ciljevi koji postaju ideologija,
personalizovano regrutovanje, ritual i simboli umesto pravila i procedura, prepoznati su kao deo
inovativne organizacije (Van de Ven, 1986). Dok je za opšti menadžment ovo velika pretnja stabilnosti
jedne poslovne ustanove, u svetu menadžmenta u umetnosti to može biti važni faktor diferenciranja, koji
ga povezuje sa idejom institucionalizovanja harizme (Weber, 1956). Gledanje na umetnika kao na
individualnog kreativnog stvaraoca koji se bavi nadljudskim kreativnim radom, koji je proizašao iz
perioda renesanse, i dalje ima važnu ulogu u poimanju savremenog umetnika današnjice. Pa ipak,
nemoguće je apstrahovati umetničko stvaralaštvo iz društvenog, ekonomskog i uopšte - političkog
konteksta64.
Inovativnost predstavlja novu ideju, koja može da predstavlja drugačiju kombinaciju starih ideja, shema
koja predstavlja izazov trenutnom poretku, formula ili jedinstveni pristup koji pojedinci uključeni u
proces percipiraju kao nov65. Uglavnom je operativan samo na nivou organizacije. Nasuprot tome,
kreativnost se smatra kvalitetom koji se izražava na nivou pojedinca, pa jedna organizacija može da bude
inovativna, na primer, tako što će podržati kreativnost svojih članova ili zaposlenih. Sistem kulturne
produkcije, ustvari, karakteriše stalna i sveprisutna tenzija između inovacije i kontrole.66
Menadžment kreativnosti je glavna problematika sektora menadžmenta u umetnosti. Ipak, često dolazi
do zabune zbog pojmova menadžmenta kreativnosti i kreativnog menadžmenta67 kao dve različite teme.
To uključuje razmatranje pitanja kao što su upravljanje pažnjom, problem upravljanja procesom od ideje
do opipljivih rezultata, kao i strukturalne probleme upravljanja odnosa delova i celine68. Raznolikost,
nepredviđena strategija, prividno odsustvo planiranja, i stalno slabljenje direktnog ovlašćenja
menadžera, operativno - svi su povezani sa kreativnošću69, ali ovo se teško može smatrati prikladnim u
kontekstu programa menadžmenta u umetnosti jer se koristi kurikulum biznis menadžmenta kao izvor
Cornwall and Perlman, 1990, pp 17-30
Wolff, 1981, p. 17
65 Van de Ven, 1986, p. 591
66 DiMaggio and Hirsch, 1976, p.741
67 Fitzgibbon, 2001, p. 12
68 Van de Ven, 1986, p. 91
69 Mintzberg and McHugh, 1985, p.182
63
64
materijala. Nastojeći da smanji rizik, biznis menadžment ne pridaje veliki značaj ovim teorijama. Umesto
toga, one se posmatraju kao izuzeci i putevi ludih avanturista gde je uspeh samo jedna mogućnost, ali nije
neophodna. Prema tome, inovativnost je najčešći argument u prilog i za opravdavanje finansiranja
umetnosti iz javnog budžeta70. Značajna pitanja uključuju: Koja je funkcija inovativnosti? Do čega će
dovesti povećanje inovativnosti u savremenom društvu? Kako možemo da evaluiramo inovativnost? Da li
je moguće da se intervenisanjem podstakne inovativnost? Razmatranje odgovora je možda ključno za
razvijanje nove generacije menadžera u umetnosti. Pitanje relativnosti inovativnosti čini ovaj koncept još
kontroverznijim (ono što je inovativno za jednu osobu nije nužno inovativno i za nekog drugog).
Traganje za glavnim pitanjima menadžmenta u umetnosti
Pretpostavlja se da umetnost stoji nasuprot sporta i nauke. Umetnost predstavlja ženski odgovor, u
suprotnosti sa drugim – pretežno muškim – aktivnostima kojima menadžment pospešuje produktivnost,
uključujući “outward bound weekends” (druženje zaposlenih u kompaniji kao deo team building-a), koji
govore o motivaciji, podnošenju stresa i dinamici timskog rada. Dok se umetnost posmatra kao nežna i
lagana, nauka se smatra strogom, izazovnom i teškom – ali ne i kreativnom. Naravno, ovo predstavlja
osnovni nesporazum umetničkog procesa i umanjuje kreativnost vezanu za naučni rad.71
Menadžment u umetnosti ne odnosi se samo na menadžment, već prvenstveno na umetnost. Treba slediti
Janus sindrom i posmatrati u oba pravca, ali stanovište o menadžerskom i ekonomskom aspektu ove
oblasti je nešto što nam je zajedničko, dok je stanovište o umetničkom, estetskom i društvenom glavni
činilac po kome se razlikujemo od oblasti opšteg menadžmenta. U izveštaju INCLUDE-a fondacije
Interarts (2000), prva obavezna oblast treninga iz menadžmenta u kulturi su umetničke, a onda i
kulturne/tehničke, profesionalne/planerske, organizacione, timske/promotivne i komunikacijske
veštine. Veoma je značajan akcenat na umetničkom znanju ako menadžment u umetnosti ne želimo da
posmatramo samo kao “menadžment plus umetnost” koji smo prethodno izložili.
Sinkretičkim umetničkim disciplinama, čak i onim koje se smatraju isključivo individualnim iz
perspektive programa na umetničkim univerzitetima, neophodni su timovi umetnika. Interdisciplinarne
umetničke prakse u skorije vreme pokazuju tendenciju bliske saradnje timova koje čine umetnici iz
različitih branši, ali i menadžeri, tehničari, dizajneri (na primer kompozitor i reditelj Heiner Goebbels u
pozorištu; mladi filmski režiseri kao što su Cristian Mungiu i Stefan Arsenijević, koji rade u mreži
evropskih koprodukcija).
2001, p.2
2002, str.55
70 Fitzgibbon,
71 Chong,
Ovaj proces dovodi u pitanje gledište da je umetnička obuka namenjena samo umetnicima, a i potiče,
takođe, iz renesansnog poimanja usamljenih umetnika individualista koji predstavljaju vođe inspirisane
božanstvom i stvaraoce umetnosti.
Što se tiče akademskog kurikuluma, treba postaviti jasne ciljeve za edukaciju administratora (onih koji
primenjuju) ili menadžera (nezavisnih lidera); umetnički (kulturne organizacije usmerene na sektor) ili
kulturni (interdisciplinarne aktivnosti) menadžeri. Do sada su se u ovoj oblasti uspešno obučavali
administratori, a obuka menadžera se poboljšava usled trenutnih reformi u obrazovanju na evropskom
nivou. Ipak, obrazovanju menadžera u umetnosti i kulturi potreban je mnogo širi pristup, u svetlu izazova
koje postavlja novo doba.
Još jedan izazov predstavlja praksa da se omogući pohađanje programa iz menadžmenta u umetnosti na
postdiplomskom nivou, bez adekvatne pripreme na dodiplomskim studijama. Time se nipodaštava sama
nastava, što će ostaviti posledice u umetničkom sektoru. Nove činjenice koje se javljaju u oblasti
menadžmenta u umetnosti zahtevaju intenzivniju obuku. Jednogodišnje master studije predstavljaju
samo grebanje po površini, a dvogodišnje studije su jedva dovoljne da malo unaprede veštine studenata
koji dolaze iz domena političkih, organizacionih, poslovnih ili društvenih nauka, pružajući im samo uvid u
ključne problem i izazove ove oblasti. Bolja strategija za dvogodišnje studije bila bi usmeriti ih na
umetnike koji već imaju razvijen smisao za umetnost i estetiku, kao i da se oni povežu sa studentima
menadžmenta u umetnosti koji su završili četvorogodišnje studije. Tok studija na takvim programima
treba da se zasniva na konceptima interdisciplinarnosti i interkulturnom pristupu institucionalnom i
projektnom menadžmentu, a uz to i da razvija istraživačke sposobnosti studenata. Ove veštine su korisne
da pruže umetnicima dodatno oruđe izražavanja, pored naučnika i analitičara javnih politika, i da im
pruže i sposobnost da budu sami svoji menadžeri, ili da im pomognu da nauče kako da uspostave dobre
umetničke timove zajedno sa menadžerima u umetnosti. Za buduće menadžere u umetnosti, diploma
menadžmenta u umetnosti treba da im pruži priliku da razviju naučne pristupe u svom poslu, ali i znanja
o savremenim umetničkim i kulturnim pokretima kroz učestvovanje u interdisciplinarnim timskim
projektima, stupajući u kontakt sa višestrukim perspektivama intelektualne analize. Već se mogu videti
pomaci u ovom pravcu kroz uticaj stručnih asocijacija kao što su AIMAC, ENCATC i druge konferencije i
mreže, koje ulivaju nadu da će menadžment u umetnosti postati mnogo ozbiljnija naučna disciplina, i u
teoriji i u praksi.
Dodiplomske studije bi trebalo da uvrste i neku vrstu umetničke obuke za menadžere u umetnosti, da u
radu sa umetnicima budu deo kreativnog tima. Neki profesori umetnosti smatrali su da je ovaj pristup
amaterski, ali ih je vreme opovrglo. Svrha ovakve obuke je da učini da budući menadžeri u umetnosti
postanu svesni važnosti saradnje u procesu umetničkog stvaranja i pomogne da se prevlada skepticizam
mnogih umetnika (ponekad zaslužen) prema našoj profesiji.
Treba redefinisati mnoge koncepte koji se trenutno nude studentima tokom dodiplomskih studija. Neki
od koncepata koji bi se mogli uključiti; povezanost između intimnosti i predanosti u umetničkom timu72
ili načini da se zadovolji višestrukost zajedničkih potreba, uključujući i zabavu73– nešto što je gotovo
nemoguće zamisliti kao deo kurikuluma poslovne škole. Još jedan važan koncept vezan je za neopipljive
aspekte rada u umetničkoj sredini, kao što su interpersonalni odnosi koje karakteriše neformalnost,
prijateljstvo i “logika ljubavi”74.
Takođe je važno i pitanje okruženja u kome se nalaze kursevi iz menadžmenta u umetnosti. Oduvek se
postavljalo pitanje zašto se ovi kursevi ne predaju na katedrama političkih ili organizacionih nauka;
ustvari, oni jesu prisutni na mnogim univerzitetima. Ipak, studenti menadžmenta u umetnosti treba uvek
da slušaju predavanja zajedno sa studentima umetnosti. Razlog tome je što će u profesionalnom životu
menadžeri u umetnosti – iako će njihovi najbliži saradnici biti političari i menadžeri iz biznis sektora imati najviše sličnosti sa umetnicima, njihovim kolegama stvaraocima. Što se tiče menadžera u umetnosti,
oni su stvaraoci institucionalnihi projektnih programa, ali su ipak stvaraoci. Pitanja kao što su definisanje
suštine, odnosno srži oblasti menadžmenta u umetnosti treba da budu u centru akademske diskusije i
nastojanja da se utiče na nastavni kurikulum. Ako treba da preuzmemo nešto od poslovnog
menadžmenta, to treba da bude sposobnost da slušamo neke od njegovih “glasova iz poslednjih redova”
koji nam govore da o svemu ponovo promislimo (Mintzberg, 2005).
Literatura:
Brkić, A. (2001). Razgovor sa Borisom Tadićem na Fakultetu dramskih umetnosti (mart, 2001), Beograd: Neobjavljeno
Bullen, A. (2005). '2015: brave new artist... or Z., a future tragedy, part 1?', tekst napisan za konferenciju Evropskog
saveta umetnika pod nazivom ‘Portret umetnika’, 2004, objavljen u rideru konferencije, Amsterdam:
Boekmanstudies
Birns, Dž. V. (2010). Menadžment i umetnost, Beograd: Clio
Chiappelo, E. (1998). Artistes versus managers, Le management culturel face a la critique artiste, Paris: Metailie
Chiapello, E. (1994). Les modes de controle des organisations artistiques (neobjavljeno) Doktorska disertacija,
Universite de Paris IX Dauphine: Paris
Chong, D. (2002). Arts Management, London: Routledge
Cornwall, R. J., Perlman, B. (1990). Organizational entrepreneurship, Boston: Irwin, 1990.
Dragićević Šešić, M., Dragojević S. (2005). Menadžment umetnosti u turbulentnim okolnostima, Beograd: Clio
Dunđerović, A. (1993). Menadžment u pozorištu, Beograd: Muzej pozorišne umetnosti Srbije.
Evrard, Y., Colbert, F. (2000). Arts Management: A New Discipline Entering the Millenium?, International Journal of
Arts Management, Vol. 2, No. 2, Winter 2000., p. 4-13
Fitzgibbon, M. (2001). Managing Innovation in the Arts: Making Art Work, London: Quorum Books
Hagoort, G. (2000). Art Management: Entrepreneurial Style, Utrecht: Eburon
Hewison,
R.,
Holden,
J.
(2002).
Report
for
the
Clore
Duffield
Foundation,
January.
www.cloreleadership.org/full_report.htm (pristup: 20.9.2008)
Interarts Foundation (2000). The cultural manager as key agent for local development; INCLUDE report with
framework of Leonardo da Vinci Programme. Barcelona: Interarts Observatory. Limited circulation
Jackson, Z. (1995), The Gallery Management Manual, Consultant Pr: USA
Lyon, 1974, p.81
Ibidem, p.84
74 Chiapello, 1994, p.394
72
73
Klaić, D. (2007), "Creativity: Another Crowded Bandwagon?", from Divine Creation to Creative Industry (ELIA
Teachers Academy, Brighton, July 2007)
Langley, S. (1990), Theatre Management and Production in America, Drama Book Publishers: USA
Lukić, D. (2006), Produkcija i marketing scenskih umjetnosti (Organizacija, planiranje, proizvodnja i marketing u
kazalištu), Hrvatski centar ITI-UNESCO: Zagreb
Lyon, E. (1974). Work and play: Resource constraints in a small theatre, Urban Life and Culture 3, no. 1: 71-97
Matarasso, F. and Ch. Landry (1999). Balancing act: twenty-one strategic dilemmas in cultural policy, Strasbourg:
Council of Europe Publishing
Mercer, C. (2006). Foreword to Şuteu, C. (2006). Another brick in the wall: A critical review of cultural management
education in Europe, Amsterdam: Boekmanstudies
Mintzberg, H. (2005). Developing Theory about the Development of Theory, In: Smith, G. K., Hitt, A. M. (2007). Great
Minds in Management, London: Oxford University Press
Mintzberg, H. (1989), Mintzberg on Management, Inside our strange world of organizations, Free Press: New York
Mintzberg, H. and McHugh, A. (1985), Strategy formation in adhocracy, Administrative Science Quarterly 30: 160-97
Mollard, C. (1999). L'ingénierie culturelle, Paris: PUF
Schermerhorn, J.R.Jr. (1986). Management for Productivity, 2nd ed., New York: John Wiley & Sons
Sun Tzu [šesti vek pre nove ere] (2004), Umeće ratovanja, Beograd: Mono&Manana.
Şuteu, C. (2006). Another brick in the wall: A critical review of cultural management education in Europe, Amsterdam:
Boekmanstudies
Tusa, J. (1997). 'For art's sake', Prospect (January), p.36-40
Van de Ven, A.H. and E.M. Rogers (1988). Innovations and organizations. Critical perspectives. Communication
research 15, no. 5: (632-51)
Wetlaufer, S. (2000). Common sense and conflict: an interview with Michael Eisner, Harward Business Review
(January/February): 114-24
Willemars, V. (2001). Cultural management and the market: Perspectives from Serbia and UK: interviews. In: Beyond
Borders, No.1, June, 10-11. Amsterdam: European Cultural Network
Williams, R. (1983). Keywords: a vocabulary of culture and society, revisited and expanded edition, London: Fontana
Weber, M. (1956). Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology, 1978 ed, University of California Press:
Berkley
Xenofon [1869](1996). Socrates discovers generic management. In Shafritz M. J. & Ott
F. J. (eds), Classics of Organization Theory (p.38-39), Harcourt Brace: Orlando
Aleksandar BRKIĆ, University of Arts, Belgrade
Teaching Arts Management: Where Did We Lose the Core Idea?
Summary
Calling upon the methodological confusion in the field, the article makes a critical overview of the
teaching curriculums in the field of arts management. Distinction is made between the programs that are
copied directly from the business management; programs that focus on the technological process of
producing an art work (usually run by practicioners); those that interlink cultural management and
cultural policy, highlighting the role of public governance as a higher principle; and programs focusing on
entrepreneurial approach to arts management connecting it to the issues of creativity and innovation.
Author calls for clear goals for educating administrators or managers, arts or cultural managers.
Suggestion is made to follow the Janus Syndrome, looking towards managerial and economic, but
primarily towards artistic, aesthetic and social aspects of the field. Question is raised about the position
of art in the arts management curriculums, as well as the organisation of undergraduate and
postgraduate studies in the field.
Biljana Jokić, Zavod za proučavanje kulturnog razvitka, Beograd
75
Istraživanja i edukacija u funkciji razvoja ljudskih resursa u kulturi
UDK: 005.96:008(497.11)
007:008]:004(497.11)
Apstrakt: U radu je istaknut značaj kontinuiranog istraživačkog procesa za uspostavljanje sistema permanentne
edukacije u kulturi, nasuprot praksi u kulturi Srbije, koju karakterišu sporadična istraživanja bez jasnih dugoročnih
ciljeva i nedovoljna povezanost ključnih aktera (donosilaca odluka, realizatora istraživanja/obrazovnih programa i
učesnika u istraživanju/obrazovnom programu), uz ostvaren samo delimičan uvid u obrazovne potrebe i efekte
realizovanih edukativnih programa za zaposlene u ustanovama kulture. Nema preciznih podataka ni o zastupljenim i
nedostajućim obrazovnim profilima u kulturi, te se ističe značaj uspostavljanja održivog informacionog sistema, čije
osnove su već realizovane u okviru projekata Geokulturna karta Srbije i e-Kultura. Predstavljeni su neki empirijski
podaci, problemi i mogućnosti za povezivanje istraživačkog i edukativnog procesa u cilju planskog i efikasnog razvoja
ljudskih resursa u kulturi, uz paralelno unapređenje menadžmenta u kulturi.
Ključne reči: istraživanja, informacioni sistemi, permanentna edukacija, ljudski resursi
Key words:research and development in culture, permanent education, human resources
Ljudski resursi u savremenom poslovanju smatraju se sve značajnijim, što nije neobično ako se imaju u
vidu globalne promene, zahtevi tržišta i brz razvoj informaciono-komunikacionih tehnologija, jer, za
razliku od finansija zemlje i drugih prirodnih bogatstava “samo ljudski potencijal nije ograničen.75 I dok
ovakva percepcija fenomena ljudskih resursa otvara nesagledivo mnogo mogućnosti za razvoj
organizacije u pravcu prepoznatljivosti i konkurentnosti, kao i mogućnosti za razvoj čitavog resora (u
ovom slučaju, resora kulture), efekti primenjenih rešenja uslovljeni su mnoštvom činilaca od kojih se neki
mogu manje, a neki više kontrolisati. S tim u vezi je i nemogućnost tačnog predviđanja da li će biti
efektivna primena pristupa koji su se pokazali uspešnim u drugim zemljama ili drugim delatnostima,
imajući u vidu razlike u vezi sa širim društveno-ekonomskim kontekstom, kao i u vezi sa specifičnim
karakteristikama delatnosti ili specifičnosti konkretne ustanove ili organizacije.76
75
76
Vujić, 2000, str. 3
Taras, et al., 2010; Dierdorff, et al., 2009
Savremeni pristupi ljudskim resursima u kulturi naglašavaju neophodnost šireg poimanja ovog pojma,
tako da on obuhvati i zaposlene i saradnike i publiku i finansijere i sve ostale ljudske resurse povezane s
rezultatima rada organizacije ili kompletnog resora (Đukić, 2010, 131). I dok je holistički pristup
neophodan za pravilno projektovanje u pravcu usklađenog razvoja pojedinih organizacija i resora u
celini, raznovrsnost kulturnih delatnosti te načina rada u svakoj od njih, i s tim u vezi, raznovrsnost
načina radnog angažmana te relacija ljudi i organizacija u okviru javnog, privatnog i nevladinog sektora u
kulturi, upućuju na potrebu diferenciranog pristupa sagledavanju aktuelnog stanja.
Okolnosti savremenih tržišnih izazova uz istovremeno nestabilne i kompleksne društveno-ekonomske
uticaje, deluju posebno nepovoljno na položaj i perspektive razvoja državnih ustanova kulture, koje je, za
razliku od organizacija u oblasti kulturne industrije, teško u potpunosti prepustiti tržištu, ali je takođe
neizbežno da se u većoj meri osamostale u odnosu na finansijsku podršku države. Društveno-ekonomske
okolnosti u kojima se odvija delatnost ustanova kulture u Srbiji, autori s ovih prostora nazvali su
„turbulentnim“, pri čemu razliku između menadžmenta u turbulentnim okolnostima i opšteg
menadžmenta nalaze u tome što je u slučaju prvog „čvrstina plana manja, ali su zato procedure i
mehanizmi odlučivanja mnogo precizniji i detaljniji“77. Posebno se ističe značaj podizanja kapaciteta
ljudskih resursa u ustanovama kao preduslov za strateško planiranje koje bi trebalo da pomogne da se
ove složene okolnosti prevladaju.
Međutim, stanje u praksi izgleda da je daleko od mogućnosti primene ovih preporuka, imajući u vidu to
da je tranzicija počela pre više od deset godina, a da stari obrasci funkcionisanja i dalje nisu prevaziđeni.
Pri tom, u slučaju ustanova kulture, institucionalni menadžment u većoj ili manjoj meri je pod uticajem
javne kulturne politike (koja je u dosadašnjem tranzicionom periodu podrazumevala odsustvo
dugoročnog strateškog plana) i drugih (nepovoljnih) društveno-ekonomskih faktora što usložnjava
pristup ionako kompleksnom fenomenu ljudskih resursa. Rezultati istraživanja realizovanih tokom
prethodnih godina pokazuju da značajan procenat rukovodilaca u ustanovama kulture procenjuje da
aktuelna struktura zaposlenih ne zadovoljava institucionalne zahteve, edukativni programi za zaposlene
su zastupljeni, ali se organizuju ad hoc umesto planski prema unapred utvrđenim potrebama, efekti ovih
programa uglavnom se ne prate i pri tom približno svaki treći stručnjak u ustanovama kulture (bez
obzira na delatnost) procenjuje da se njegova znanja i veštine ne koriste u dovoljnoj meri (Martinović,
2010; Jokić, 2009; Jokić i sar, 2008).
Za sistemske promene, ističe se značaj donošenja strateškog plana u oblasti ljudskih resursa, što nije
moguće ukoliko nije usvojen idejni koncept razvoja ljudskih resursa, a taj idejni koncept „podrazumeva
da donosioci odluka usvoje određena idejna rešenja koja će predvideti potrebne stručne kvalifikacije
77
Dragićević-Šešić i Dragojević, 2005, str. 37
zaposlenih i saradnika, mogućnosti zapošljavanja i samo-zapošljavanja, broj potrebnih radnih mesta u
resornim i međuresornim delatnostima“78. Da bi ovo bilo moguće, početni korak trebalo bi da bude
sagledavanje trenutnog stanja, problema i potencijalnih rešenja i u tom smislu nezaobilazna su
empirijska istraživanja.
Postoje razne definicije naučnih istraživanja, koje se uglavnom ne razlikuju suštinski, a prema jednoj od
njih, naučno istraživanje može se definisati kao „složen, organizovan i sistematski proces sticanja
naučnog saznanja o strogo definisanom predmetu istraživanja verifikovanom, važećom naučnom
procedurom, odnosno odgovornom primenom naučnih metoda79. Postoje i razni kriterijumi
klasifikovanja naučnih istraživanja, a na ovom mestu mogla bi se izdvojiti klasifikacija prema kriterijumu
funkcije istraživanja u razvoju nauke, prema kojoj se razlikuju: (1) fundamentalna istraživanja (usmerena
na osnovnanaučna saznanja, a cilj im je naučno objašnjenje); (2) primenjena istraživanja (cilj je da se
objedinjeno i sistematizovano saznanje fundamentalnih istraživanja obradi tako da se utvrde mogućnosti
njihove praktične primene, a rezultati ovih istraživanja su modeli, prototipovi, projekcije i slično, kao i
principijelna rešenja); (3) razvojna istraživanja (cilj: dalji razvoj i usavršavanje praktičnih rešenja
primenjenih istraživanja); (4) kao poseban tip pominju se i akciona istraživanja (direktno podređena
zahtevu rešavanja konkretnog, aktuelnog, problema na osnovu izgrađenih naučnih saznanja, te ne moraju
da imaju naučnu funkciju ni naučni cilj i teško ih je razlikovati od stručnih istraživanja,80 a od primenjenih
i razvojnih ih razlikuje unapred poznato rešenje koje se praktično sprovodi istraživanjem.81
Bilo o kom tipu istraživanja da je reč, u oblasti razvoja ljudskih resursa u kulturi Srbije, izražen je
diskontinuitet, kao i nedovoljno razvijena saradnja donosilaca odluka (organa vlasti na različitim
nivoima) i istraživačkih institucija (npr. Zavoda za proučavanje kulturnog razvitka ili Katedre za
menadžment i produkciju u kulturi Fakulteta dramskih umetnosti Univerziteta umetnosti, gde je
obavljeno više istraživanja u okviru studentskih i naučnih projekata). Poseban problem predstavlja
nepotpun uvid u objektivno stanje ljudskih resursa u kulturi: broj i strukturu zaposlenih, saradnika,
volontera, slobodnih umetnika i drugih, što bi trebalo da bude rešeno uspostavljanjem održivog
informacionog sistema.
Diskontinuitet istraživačke prakse i razvoja informacionog sistema u kulturi Srbije
Pregled projekata realizovanih u Zavodu za proučavanje kulturnog razvitka, kao referentnoj istraživačkoj
ustanovi u oblasti kulture, potvrđuje postojanje diskontinuiteta u izučavanju i praćenju kadrovskih
problema i rešenja. U periodu od 1967. do 1990. godine, realizovano je četrnaest projekata koji su se
78 Đukić,
2010, str. 131
i Radosavljević, 2000, str. 59
80 Isto, str. 59-67
81 Primedba urednika.
79 Milosavljević
odnosili na razne teme koje se tiču ljudskih resursa (položaj zaposlenih u ustanovama i slobodnih
umetnika i sl), a zatim je nastupila pauza u trajanju od dve decenije.
Od 2001. godine, razni problemi vezani za razvoj ljudskih resursa u kulturi ponovo su počeli da se
istražuju, ali još ne sistematski, već uglavnom u okviru projekata koji su prvenstveno bili usmereni na
druge teme, što jeste u izvesnoj meri doprinelo jasnijem sagledavanju nekih problema, ali posledice
diskontinuiteta na taj način nisu mogle da budu prevaziđene. Primera radi, ’80-ih godina prošlog veka,
realizovana su tri značajna projekta, koja su rezultirala: 1) programom „usavršavanja kadrova iz zemalja
u razvoju u oblasti kulture u našoj zemlji“82, 2) preciznim uvidom u nomenklaturu zanimanja u kulturi83.
Nasuprot tome, u aktuelnim okolnostima, sve više se nameću potrebe za multidisciplinarnim znanjima i
veštinama, te obrazovnim programima u skladu s tim, ali u nedostatku preciznih empirijskih podataka,
ostaju samo impresije o stvarnim potrebama, kao i odnosu potreba (nije reč o pravoj potražnji) i ponude.
Pri tom, zna se da je trenutno u resoru kulture zastupljen veliki broj različitih obrazovnih profila, ali se ne
zna tačno koliko i kojih, kao što nema ni preciznih podataka o broju zaposlenih / saradnika / volontera /
slobodnih umetnika unutar svake kategorije.
Zapravo, Republički zavod za statistiku raspolaže preciznim podacima o obrazovnim profilima radno
angažovanog stanovništva u Srbiji, ali je klasifikacija delatnosti ustanova usklađena s evropskim
standardima84, što omogućava različite analize i komparacije na međudržavnom nivou, ali ne odgovara
kulturnoj realnosti i potrebama u praksi, što će ovde biti ilustrovano samo nekim od mnogobrojnih
problema. Jedna vrsta problema odnosi se na objedinjavanje ustanova, koje je za potrebe kulturne prakse
pogodnije analizirati zasebno (npr. šifra 91.01 odnosi se na delatnost biblioteka i arhiva). Druga vrsta
problema odnosi se na dodeljivanje različitih šifara ustanovama koje je za potrebe kulturne prakse
potrebno analizirati objedinjeno. To je najizraženije u slučaju polivalentnih centara za kulturu (domova
kulture, kulturnih centara i sl), koji i po novoj (kao i u staroj) klasifikaciji imaju različite šifre: npr. Centar
za kulturu Ćuprija ima šifru 59.14 „delatnost prikazivanja kinematografskih dela“, Centar za kulturu NB,
Niška Banja ima šifru 90.01 „izvođačka umetnost“, a s obzirom na šifre u prethodnoj klasifikaciji,
ustanove ovog tipa mogu imati i šifre 90.04 „rad umetničkih ustanova“, kao i 85.52 „umetničko
obrazovanje“. Pri tom, u svim ovim klasama istovremeno ima i ustanova koje je potrebno analizirati
Program usavršavanja kadrova iz zemalja u razvoju u oblasti kulture u našoj zemlji (1981-1983). Naručilac: Jugoslovenska komisija za saradnju sa UNESCO-m, Jugoslovenski zavod za međunarodnu saradnju, Republička zajednica kulture.
83 Usmereno obrazovanje i zanimanja u kulturi(1981-1985). Naručilac: Republička zajednica kulture; Nomenklatura zanimanja u
kulturi (1982-1985). Naručilac: Republička zajednica kulture i Republički zavod za unapređenje vaspitanja i obrazovanja
84 Aktuelna klasifikacija delatnosti usvojena je u julu 2010. godine i to tako što je „bez ikakvih izmena, preuzeta standardna
klasifikacija delatnosti EU – NACE Rev. 2 (Uredba Evropskog parlamenta i Saveta br. 1893/2006) koja je u EU stupila na snagu 1.
januara 2008. Godine” (http://webrzs.stat.gov.rs/WebSite/Public/PageView.aspx?pKey=412). Na sajtu Agencije za privredne
registre (http://pretraga.apr.gov.rs/RepsisPublicSite/Search/GeneralEnterpriseSearch.aspx) još uvek nema kompletnih podataka o
novim šiframa delatnosti svih ustanova, tako da se analiza zasniva na postojećim podacima , kao i na podacima iz prethodne
klasifikacije zabeleženim u bazi Zavoda za proučavanje kulturnog razvitka, te na vezi prethodne i aktuelne klasifikacije, koja je
predstavljena na sajtu Republičkog zavoda za statistiku.
82
odvojeno od polivalentnih centara za kulturu – npr. šifru 90.04 imaju i neka pozorišta, dok neka druga, s
obzirom na vezu stare i nove klasifikacije, mogu imati i druge šifre (npr. 90.03 „umetničko stvaralaštvo“
ili 90.01 „izvođačka umetnost“). Poseban problem su slučajevi specifičnih ustanova, kao što je npr. Zavod
za proučavanje kulturnog razvitka (72.20 „istraživanje i razvoj u društvenim i humanističkim naukama“),
koje su razvrstane tako da se zapravo objedinjavaju s ustanovama iz različitih resora, i izdvajaju iz polja
kulture.
S obzirom na pomenute i druge probleme, na ovaj način nije moguće sagledati ni broj ni strukturu
zaposlenih u resoru kulture. Jedno od mogućih rešenja je uspostavljanje posebnog sistema za praćenje
stanja u kulturi, na čemu je započet rad u Zavodu za proučavanje kulturnog razvitka 2001. godine, pod
nazivom Geokulturna karta Srbije – baza podataka o programskim aktivnostima, materijalnim i ljudskim
resursima u kulturi85, ali je i taj projekat trpeo diskontinuitet, zbog čega još uvek nije uspostavljen sistem
ažuriranja i pored toga što je definisana struktura podataka i ostvaren uvid u početno stanje. Tako,
recimo, podaci iz 2003. godine, o zaposlenima u 689 ustanova (arhivi, biblioteke, muzeji, polivalentni
centri za kulturu, pozorišta, zavodi za zaštitu spomenika) pokazuju da je ukupan broj zaposlenih i
spoljnih saradnika bio 12.958, od kojih je 79.13 odsto zaposlenih na neodređeno vreme (uz značajne
razlike prema tipu ustanove: u arhivima 97.25 odsto, bibliotekama 89.32 odsto, 87.77, polivalentnim
centrima za kulturu 75.65 odsto, pozorištima 66.35 odsto, zavodima za zaštitu spomenika 94.87 odsto),
5.12 odsto na određeno vreme i 15.75 odsto angažovanih po projektima, što govori o nedovoljno
zastupljenom projektnom angažmanu, pri čemu, struktura zaposlenih na neodređeno vreme pokazuje da
većina (58.48 odsto) ima srednju ili nižu stručnu spremu, dok nema podataka o tome da li i koliko
zaposlenih radi sa nepunim radnim vremenom. Pored ovih podataka o zaposlenima, u bazi su takođe bili
zastupljeni podaci o strukturi zaposlenih u skladu sa sistematizacijama radnih mesta, organizacionim
jedinicama ustanove i stručnim zvanjima gde je to relevantno (npr. u arhivima i muzejima).
Pošto je procenjeno da je jedan od glavnih problema i primarnih zadataka, u cilju uspostavljanja održivog
informacionog sistema, uspostavljanje odgovarajuće procedure ažuriranja podataka, od 2005. godine,
razvoj Geokulturne karte u većoj meri bio je usmeren na uspostavljanje web sistema, što je
podrazumevalo i uvođenje procesa on-line ažuriranja uz dodeljivanje korisničkih imena i lozinki
učesnicima u sistemu. U skladu s novim tehnološkim pravcima razvoja, novi informacioni sistem nazvan
je e-Kultura86. Međutim, usled kadrovskih i organizacionih promena, došlo je i do ukidanja direktnog
pristupa učesnicima u sistemu, te usporavanja procesa ažuriranja i razmene informacija, pa u ovom
trenutku nema preciznih podataka o broju i strukturi zaposlenih u ustanovama kulture, a još su manje
Jasno je da ovakav sistem nije značajan samo za oblast ljudskih resursa, ali će u ovom tekstu akcenat biti na tom delu.
Detaljnjije: na sajtu projekta www.e-kultura.net i u publikaciji: Jokić, B. Mrđa, S. (2009). Informacione tehnologije i ljudski resursi u
kulturi Srbije: Trenutno stanje i perspektive razvoja informacionog sistema e-Kultura. Beograd: Zavod za proučavanje kulturnog
razvitka.
85
86
poznati podaci o ljudskim resursima u kulturi van ustanova (na projektima ili u nevladinom sektoru:
umetničke kolonije, manifestacije, udruženja i dr).
Izazovi novog vremena: neophodnost umrežavanja i različitih vidova saradnje
Poseban problem predstavlja praćenje potreba, promena i rešenja vezanih za nova znanja i veštine koje
nameće savremeno okruženje, čemu se pridaje velika pažnja u drugim zemljama i internacionalim
organizacijama. Tako se u Evropskom institutu za komparativna istraživanja u kulturi (European Institute
for Comparative Cultural Research, ERICarts), u okviru programa „Kvalifikacije i promene u radnim
aktivnostima profesionalaca u umetnosti i medijima“ (Qualifications and Changing Working Practises of
Arts and Media Professionals) proučava kako se polje umetničkih profesija širi i menja, te kako granice
između različitih profesija postaju propustljivije: istraživanja pokazuju da umetnici istovremeno
obavljaju širok opseg funkcija i uloga u okviru dva različita domena – umetnički i neumetnički kulturni
menadžment, pa tako npr. profesionalni umetnik može istovremeno biti autor, režiser, producent,
nastavnik, sponzor, menadžer i konzument87.
I austrijski nezavisni institut EDUCULT u okviru projekta „Umetničko obrazovanje i tržište rada“ (Arts
education and labour market), bavi se pitanjima kulturnih kompetencija, obrazovanja i zapošljavanja, pri
čemu se naglašava značaj međusektorske i međuresorne saradnje88.
Kao primer dobre prakse van Evrope, može poslužiti Savet za ljudske resurse u kulturi (Cultural Human
Resource Council89) osnovan u Kanadi sredinom ’90-ih godina, nakon opsežnih istraživanja,
međusektorskih
i
međuresornih
umrežavanja,
a
rukovođen
upravo
incijalno
prepoznatim
specifičnostima ljudskih resursa u kulturi, koje karakteriše dinamičnost, kreativnost, viši nivo
obrazovanja u poređenju s opštom populacijom, ali i potrebe za specifičnim znanjima i veštinama (pri
čemu se posebna pažnja posvećuje menadžmentu), posebno zbog značajnog udela slobodnih umetnika i
drugih koji nemaju stalni radni angažman ili pak imaju sopstvena preduzeća. Za nešto više od petnaest
godina, ova kanadska institucija za ljudske resurse u kulturi razvila se u centar koji okuplja veliki broj
profesionalaca iz različitih oblasti i objedinjuje istraživački, edukativni i informativni proces u pravcu
razvoja i mobilnosti ljudskih resursa u kulturi90.
European Institute for Comparative Cultural Research: http://www.ericarts.org/web/professions.php
EDUCULT:http://www.educult.at/index.php/Arts-education-and-labour/631/0/?&L=1
89 To je samo jedno od trideset sličnih tela, koje podržava Human Resources and Skills Development Canada (HRSDC), a takođe ima i
podršku posebno koncipiranog programa u okviru kanadske institucije za statistiku (Culture Statistics Program of Statistics Canada:
http://www.statcan.gc.ca/pub/87-008-g/2003001/culture/mandate-mandat-eng.htm )
90 Cultural Human Resource Council: http://www.culturalhrc.ca/
87
88
Iako nije moguće sva ova iskustva jednostavno primeniti u našem okruženju, neke pojave i promene u
oblasti ljudskih resursa u kulturi izgleda da su nezaobilazne – to se naročito odnosi na značaj ili čak
neophodnost različitih vidova saradnje i umrežavanja, kao i značaj menadžmenta u kulturi.
U savremenim koncepcijama kulturne politike, upravo se naglašava da je politika razvoja ljudskih resursa
međuresorna oblast, što podrazumeva neophodnost međuministarske, međuvladine i međusektorske
saradnje (Đukić, 2010, 133). Problem u domaćoj praksi je, ne samo nerazvijenost pomenutih vidova
saradnje, nego i nerazvijenost saradnje unutar sektora kulture, pa i unutar samih ustanova, u kojima su
izraženi problemi u razmeni informacija, odnosno horizontalnoj i vertikalnoj komunukaciji, a što se
između ostalog odražava i na nedovoljnu uključenost zaposlenih stručnjaka u poslovanje organizacije
(Martinović, 2010; Jokić, 2010; Jokić i sar, 2008; Jokić i sar, 2006).
S tim u vezi, jedna od ključnih tačaka vezana je za oblast menadžmenta i posebno menadžmenta ljudskih
resursa, što je u praksi obično vezano za radne uloge i/ili aktivnosti, koje nisu jasno definisane u
sistematizacijama radnih mesta. Implicitno se podrazumeva da se rukovodioci ustanove ili pojedinih
odeljenja/sektora bave menadžerskim poslovima, pri čemu, s obzirom na primetno nisku zastupljenost
edukativnih programa u ovoj oblasti91, uspešnost obavljanja menadžerskih poslova (i razumevanja šta
sve menadžerski poslovi obuhvataju) zavisi od iskustva i ličnih sklonosti rukovodilaca, te potrebe za
informisanjem i (samo)obrazovanjem s tim u vezi. I specifična oblast menadžmenta ljudskih resursa u
ustanovama kulture, pre se može shvatiti kao „implicitna politika ustanove i/ili rukovodilaca“ nego kao
jasno ustanovljena politika i praksa.
Bez paralelnog rada na unapređenju menadžerskih znanja i veština u ustanovama kulture, bilo kakva
edukacija zaposlenih ne može dati optimalne rezultate, kao što se u takvim okolnostima ne može
očekivati optimalna međuinstitucionalna, međuvladina i međusektorska saradnja.
Edukativni programi u kulturi: empirijski podaci
Najopsežnije (anketno) istraživanje o problemima i potrebama zaposlenih u ustanovama kulture tokom
prethodne decenije u Srbiji realizovano je na uzorku od 1.946 zaposlenih na stručnim poslovima u
arhivima, bibiliotekama, muzejima, pozorištima, zavodima za zaštitu spomenika i polivalentnim centrima
za kulturu (ukupno 109 ustanova u Beogradu, Novom Sadu, Subotici, Somboru, Kragujevcu, Nišu, Užicu,
Boru i Majdanpeku).92 Jedan od ciljeva istraživanja odnosio se na sagledavanje problema edukacije
zaposlenih.
91 Tabela br.1 u ovom tekstu. Tome treba dodati i formalno obrazovanje, koje se stiče na Katedri za menadžment i produkciju u
kulturi, Fakulteta dramskih umetnosti u Beogradu, uz napomenu da ovi obrazovni profili uglavnom nisu dovoljno anagažovani na
rukovodećim pozicijama u praksi.
92 Jokić, B., Mijatović, B., Mrđa, S. (2008). Ljudski resursi u kulturi Srbije. Beograd: Zavod za proučavanje kulturnog razvitka.
Rezultati su, između ostalog, pokazali da je oko polovine ispitanika (52.1 odsto) prisustvovalo stručnim
skupovima/konferencijama tokom prethodnih pet godina (dakle, nakon političkih promena 2000) i da je
približno isto toliko njih (49 odsto) pohađalo neke edukativne programe (nema statistički značajnih
razlika prema delatnosti ustanove). Da postoji nesklad između ponude ili dostupnosti, s jedne strane, i
zainteresovanosti, s druge strane, govori i podatak da je 85 odsto ispitanika zainteresovano za stručne
skupove, a 89 odsto za edukativne programe. U obrazloženju svoje zainteresovanosti, zaposleni su
najčešće koristili termin „usavršavanje“ (25 odsto), zatim „znanje“ (11 odsto) i „kvalitet“ (7 odsto).
„Napredovanje“ kao obrazloženje zainteresovanosti za edukativne programe pominje se retko (5 odsto),
što je u skladu sa rezultatima koji pokazuju da je napredovanje u ustanovama kulture često nije moguće
(s obzirom na sistematizacije radnih mesta i pravne regulative). Edukativne programe, koje su zaposleni
pohađali, najčešće su organizovale same ustanove kulture (25 odsto).
Nešto ređe, organizatori su bili i profesionalne organizacije, strukovna udruženja, obrazovne institucije i
Ministarstvo kulture. U 50 odsto slučajeva obezbeđena je finansijska podrška ustanove u kojoj je polaznik
obuke zaposlen, 18 odsto programa zaposleni su pohađali o sopstvenom trošku i približno isto toliko (17
odsto) bilo je besplatnih programa. Sporadično, pominju se Ministarstvo kulture i neke druge državne
institucije, zatim nevladine organizacije, kulturna i diplomatska predstavništva drugih zemalja u Srbiji
(Francuski kulturni centar, Gete institut, ambasade...), međunarodne institucije, fondacije i drugi.
U Tabeli br.1 prikazani su podaci o oblastima na koje su se odnosili edukativni programi koje su zaposleni
stručnjaci pohađali, kao i njihove procene doprinosa tih programa kvalitetnijem obavljanju njihovog
posla. Podaci u tabeli pokazuju da najmanji procenat ispitanika prepoznaje kao značajne za obavljanje
posla: projektni menadžment, fundraising, menadžment ljudskih resursa i kulturni turizam, pri čemu je
upravo u tim oblastima i najmanji procenat ispitanika imao prilike da pohađa neke programe. Drugim
rečima, ne samo da su nerazvijene potrebe za ovim programima93, nego je još manje razvijena ponuda ili
mogućnost da se takvi programi pohađaju – kvalitativna analiza pokazala je da glavni razlog za
nepohađanje programa nije nezainteresovanost, već nedostatak novca, podrške ustanove ili procena da
odgovarajućih programa nema u ponudi.
Statistički značajne razlike prema delatnosti ustanove zabeležene su u korist muzeja – u poređenju sa
zaposlenima na stručnim poslovima u drugim tipovima ustanova, muzejski stručnjaci češće su pohađali
neke od navedenih programa, što je posebno izraženo u vezi s kulturnim turizmom (takve programe
93 S obzirom na to da su u uzorku bili samo zaposleni na stručnim poslovima, moglo bi se očekivati da su neke od ovih potreba
zastupljene u većoj meri. U novijem istraživanju, realizovanom u nacionalnim muzejima, zabeležene su procene direktora – oni
upravo naglašavaju značaj edukativnih programa u oblasti menadžmenta, marketinga, fundraising-a, informacionih tehnologija
(Martinović, 2010).
pohađalo je 33.3 odsto zaposlenih u muzejima, 22.5 odsto zaposlenih u polivalentnim centrima za kulturu
i značajno manji procenat zaposlenih u ostalim tipovima ustanova).
Tabela br. 1: Edukativni programi u ustanovama kulture prema oblastima (procene značaja, pohađanje,
procena koristi za obavljanje posla)
b.
(od
(od
sto)
sto)
SUM –
ni
mnogo
Mnogo
U kojoj meri su programi doprineli
a.
Engleski jezik
46
34
21
13
8
28
29
22
51
Drugi strani jezici
31
23
36
24
12
30
20
14
34
Kompjuterski programi
71
60
14
7
7
19
34
33
67
Pisanje projekata
41
27
27
21
6
26
30
16
46
Upravljanje projektima (projektni menadžment)
35
22
36
25
11
24
23
18
41
37
18
39
27
12
24
25
12
37
Menadžment ljudskih resursa
37
12
44
33
11
26
20
10
30
Marketing, PR
45
24
30
19
11
21
28
21
49
Kulturni turizam
37
17
38
27
11
31
21
10
31
Uže stručne oblasti
71
10
6
4
18
35
37
72
Drugo (navesti šta)
29
26
20
6
18
28
28
56
Veštine pribavljanja novca iz alternativnih izvora –
fundraising
a. % ispitanika koji su ocenili da je oblast značajna za obavljanje njihovog posla – ovo pitanje bilo je postavljeno ranije u
istom upitniku
b. % ispitanika koji su pohađali programe iz navedenih oblasti
Procene doprinosa tih programa kvalitetnijem obavljanju posla najpozitivnije su u slučaju stručnih
oblasti, kompjuterskih programa, a zatim i engleskog jezika, marketinga i PR-a, dok ostale edukativne
programe u ovom smislu pozitivno procenjuje manje od polovine onih koji su ih pohađali. Ovakve ocene
svakako nisu ni jedini ni najbolji pokazatelji kvaliteta edukativnih programa i to jeste upravo jedna od
najslabijih tačaka u aktuelnoj situaciji – podaci o edukativnim potrebama i procenama kvaliteta
ponuđenih programa od strane edukanata samo su jedni od pokazatelja, dok je tek delimično jasno koje
su realne potrebe (ustanove, pojedinih sektora ili resora kulture u celini) te kako treba da budu
koncipirani edukativni programi da bi odgovarali tim potrebama. Tek kada sve to bude poznato, mogu se
definisati indikatori za evaluaciju takvih programa, a sve to zajedno upućuje na potrebu planskog
uključivanja istraživačkog procesa u ovu oblast.
SUM +
mnogo
Veoma
Malo
Ni malo
malo
ispitanici pohađali
Veoma
Oblasti na koje su se odnosili programi koje su
kvalitetnijem obavljanju posla (odsto)
Tako je svojevremeno postojala inicijativa da se uspostavi dugoročna saradnja Centra za permanentnu
edukaciju i konsalting Univerziteta umetnosti, kao edukativne, i Zavoda za proučavanje kulturnog
razvitka, kao istraživačke ustanove, ali do realizacije te inicijative nije došlo. U međuvremenu, nakon
decenije rada, Centar se „već prepoznaje kao osnovna institucija tog profila u regionu i dobija zadatke
kako od UNESKO-a, za ceo region, tako i od pojedinih zemalja (sve do Mongolije) za određene seminare i
treninge“94. Dakle, nisu svi realizatori (ni ponuđači) edukativnih programa istih kompetencija, odnosno,
ima razlika u pristupu procesu koncipiranja programa i praćenja efekata (npr. u Centru za permanentnu
edukaciju ustanovljena je procedura za evaluaciju svakog seminara), pa jedno od mogućih rešenja jeste
definisanje procedure za izdavanje licenci za rad u domenu permanentne edukacije u kulturi, što
podrazumeva i obavezu davaoca licence za jasno definisanje kriterijuma za procenu kvaliteta programa i
procenu kapaciteta ponuđača/realizatora.
U gorepomenutom istraživanju (Jokić i sar, 2008), zabeležili smo i stavove o značaju permanentne
edukacije. Većina zaposlenih na stručnim poslovima iznela je pozitivne ocene ističući da je takva
edukacija važna, korisna, pa čak i neophodna za radnike u kulturi. Kao posebni razlozi za to, najčešće su
navođeni tehnološki razvoj i tranzicioni proces. Negativni komentari (svega 4 odsto odgovora) uglavnom
se odnose na kritiku dosadašnje prakse, dok su negativni stavovi prema samoj ideji permanentne
edukacije veoma retki. Zamerke se uglavnom odnose na to da nema dovoljno odgovarajućih edukativnih
programa, da nema jednakih uslova za sve zainteresovane (pre svega zbog nedostatka novca), da su
potrebni predavači sa iskustvom rada u struci, da nije dovoljno razvijena svest o potrebi za stalnom
edukacijom. Takođe treba pomenuti i podeljenost po pitanju obaveznosti permanentne edukacije – dok
su jedni imali potrebu da naglase da takvi programi treba da budu obavezni, drugi su naglašavali važnost
slobodnog izbora radnika o tome da li će pohađati takve programe ili ne. I novija istraživanja, koja su se
detaljnije bavila problemima u muzejima, pokazala su da postoji jasno izražena potreba za
uspostavljanjem sistema permanentne edukacije, ali da je glavni problem – novac (Martinović, 2010;
Martinović i Jokić, 2009).
Kuda dalje?
I pored diskontinuiteta u istraživanju problema ljudskih resursa i mnogobrojnih problema, od kojih su
samo neki pomenuti u ovom tekstu, u ovom trenutku ima već dovoljno pokazatelja o tome koji bi trebalo
da budu naredni koraci, odnosno bez čega se ne može razmišljati o sistemskom razvoju ljudskih resursa u
kulturi u savremenom okruženju: (1) uspostavljanje planskog sistema edukacije koji podržava razvoj
ljudskih resursa u kulturi, a to podrazumeva kreiranje idejnog koncepta i strateškog akcionog plana; (2)
uspostavljanje procedure za licenciranje ponuđača / realizatora edukativnih programa, što podrazumeva
94
Đukić, 2010, str. 320
definisanje jasnih kriterijuma za procenu kvaliteta; (3) uspostavljanje međuresorne, međuministarske,
međuvladine i međusektorske saradnje.
I konačno, posebno je značajno uspostavljanje i razvoj održivog informacionog sistema u kulturi, koji bi,
pored ostalog, trebalo da služi i praćenju promena u oblasti ljudskih resursa, kao što je značajno negovati
praksu povezivanja istraživačkog i edukativnog procesa, jer bez analize aktuelnog stanja nije sasvim
jasno šta treba preduzeti (npr. kakve edukativne programe i za koga realizovati) da bi se postiglo željeno
stanje. Pored toga, istraživački proces trebalo bi da prati implementaciju odabranih rešenja, koja zatim
treba i evaluirati, kako bi se dobile smernice za dalji razvoj. Sve ovo nije moguće bez preciznog
definisanja uloga i zadataka (uz materijalne i druge preduslove za realizaciju) ključnih aktera za
realizaciju ovog procesa: donosilaca odluka, istraživačkih i obrazovnih institucija, kao i krajnjih korisnika
– ustanova, organizacija i udruženja u kulturi, uz paralelno podizanje menadžerskih kapaciteta, znanja i
veština. Bez toga, ostaju nedovoljno koordinisane aktivnosti pomenutih aktera, nedovoljna iskorišćenost
empirijskih i teorijskih saznanja i, konačno, nedovoljna razvijenost (ili nerazvijenost) ljudskih potencijala
uključenih u kulturu.
Literatura:
Dierdorff, E.C., Rubin, R.S. & Morgeson, F.P. (2009). The Milieu of Managerial Work: An Integrative Framework
Linking Work Context to Role Requirements. Journal of Applied Psychology, Vol. 94, No. 4, 972–988.
Dragićević-Šešić, M., Dragojević, S. (2005). Menadžment umetnosti u turbulentnim okolnostima. Beograd: Clio.
Đukić, V. (2010). Država i kultura: studije savremene kulturne politike. Beograd: Institut za pozorište, film, radio i
televiziju, Fakultet dramskih umetnosti.
Jokić, B. (2010). Muzejski stručnjaci i razvoj muzejske delatnosti: (Ne)iskorišćene mogućnosti. Beograd: Zavod za
proučavanje kulturnog razvitka.
Jokić, B. (2009). Ljudski resursi u muzejima Srbije. U: Martinović, D., Jokić, B. (ed) Muzeji Srbije – aktuelno stanje.
Beograd: Zavod za proučavanje kulturnog razvitka.
Jokić, B. Mrđa, S. (2009). Informacione tehnologije i ljudski resursi u kulturi Srbije: Trenutno stanje i perspektive razvoja
informacionog sistema e-Kultura. Beograd: Zavod za proučavanje kulturnog razvitka
Jokić, B., Mijatović, B., Mrđa, S. (2008): Ljudski resursi u kulturi Srbije. Beograd: Zavod za proučavanje kulturnog
razvitka.
Jokić, B., Mijatović, B., Mrđa, S. (2006): Informacione potrebe zaposlenih u kulturi. Beograd: Zavod za proučavanje
kulturnog razvitka.
Martinović, D. (2010). Kulturna politika nacionalnih muzeja. Beograd: Zavod za proučavanje kulturnog razvitka.
Martinović, D., Jokić, B. (2009). Muzeji Srbije – aktuelno stanje. Beograd: Zavod za proučavanje kulturnog razvitka.
Milosavljević, S., Radosavljević, I. (2000). Osnovi metodologije političkih nauka. Beograd: Službeni glasnik.
Taras, V., Kirkman, B.L. & Steel, P. (2010). Examining the Impact of Culture’s Consequences: A Three-Decade,
Multilevel, Meta-Analytic Review of Hofstede’s Cultural Value Dimensions. Journal of Applied Psychology, Vol. 95,
No. 3, 405–439
Vujić, D. (2000). Menadžment ljudskih resursa i kvalitet. Beograd: Centar za primenjenu psihologiju Društva psihologa
Srbije.
Izvori:
e-Kultura: http://www.e-kultura.net/
Republički zavod za statistiku, Republika Srbija: http://webrzs.stat.gov.rs/WebSite/Default.aspx
Agencija za privredne registre, Republika Srbija: http://www.apr.gov.rs/
Cultural Human Resource Council: http://www.culturalhrc.ca/
Culture Statistics Program of Statistics Canada: http://www.statcan.gc.ca/pub/87-008-g/2003001/culture/mandatemandat-eng.htm
EDUCULT:http://www.educult.at
European Institute for Comparative Cultural Research:http://www.ericarts.org/
Biljana JOKIĆ, Center for Study in Cultural Development, Belgrade
RESEARCH AND EDUCATION TOWARDS DEVELOPMENT
OF HUMAN RESOURCES IN CULTURE
Summary
The paper emphasizes the importance of continuing research in culture in order to establish a system of
permanent education in cultural policies in Serbia. Only a partial insight into educational needs and the
effects of implemented training programs for the staff in cultural institutions is achieved in surveys and
research projects implemented so far in Serbia. There are no precise data about lacking educational
profiles in the culture.
Author emphasized the importance of establishing a sustainable information system, whose initial
foundations are already implemented in the project Geocultural map of Serbia and e -Culture.
The paper presents empirical data and opportunities for linking research and educational process for the
efficient development of human resources in culture, and possibilities for improvement of cultural
management in Serbia.
Milena Dragićević Šešić, Univerzitet umetnosti u Beogradu
87
Obrazovni programi iz strateškog kulturnog menadžmenta u regionalnom
kontekstu
UDK: 005.21:008(4-12)
Apstrakt: Tekst sadrži pregled istorije obrazovnih programa u domenu kulturnog menadžmenta u regionu
Jugoistočne Evrope i pregled faza razvoja edukacije za strateško planiranje. Raspravlja o ulozi međunarodnih
organizacija u transferu znanja i integraciji kulturnih vrednosti, kao i ulozi nevladinih organizacija u razvoju
programa edukacije za strateški menadžment.
Ključne reči: Menadžment u kulturi, obrazovni sistem, institucionalizacija edukacije, strateško planiranje
Key words: Cultural Management, educational system, public institutions, strategic planning
Istorija obrazovnih programa u domenu kulturnog menadžmenta u regionu Jugoistočne Evrope počinje
odlukom Vjekoslava Afrića, dekana Akademije za pozorište, film, radio i televiziju u Beogradu, da
studentima glume i režije omogući da rade generacijske pozorišne i filmske projekte još tokom studija,
tako što će na tome sa njima raditi budući studenti organizacije kulturno-umetničkih delatnosti. Stoga
Afrić inicira osnivanje novog odseka, odseka koji treba da formira jednu potpuno novu profesiju u kulturi,
a istovremeno uvodi i mogućnost obrazovanja uz rad (vanredno studiranje namenjeno zaposlenima u
ustanovama kulture). U Evropi, te iste 1960. godine, osnovano je prvo Ministarstvo kulture u Francuskoj,
ali trebalo je da prodje dobrih dvadeset pet godina da bi se u Francuskoj osnovali prvi obrazovni
programi u domenu kulturnog menadžmenta. U Velikoj Britaniji, menadžment umetnosti počinje da se
studira po prvi put na City University u Londonu, 1967. godine, da bi tek kasnije, brojni britanski
univerziteti otvorili ovaj, do danas izuzetno popularan, odsek. Broj centara za profesionalnu edukaciju u
kulturi u Evropi raste geometrijskom progresijom, te danas, zajedno sa univerzitetima koji deluju u ovom
domenu, cifra prelazi broj od hiljadu.
Međutim, menadžment u kulturi shvatan je bio ili kao upravljanje ustanovama (administrativni
menadžment) ili kao upravljanje projektima (posebno na umetničkim akademijama i fakultetima – gde je
u fokusu pažnje bio tehnološki proces – proces produkcije, kreiranja. pozorišne predstave ili realizacije
filma). Čak je i mreža centara koji školuju menadžere u kulturi, osnovana 1992. godine u Varšavi, ponela
ime: European Network of Cultural Administration Training Centers (ENCATC), iako već u tom trenutku
najveći broj članica mreže je fokusirao svoj kurikulum na strateški, a ne institucionalni
menadžment.95Tek su duboke promene u društvenom sistemu (vreme tačerizma) nametnule promenu
koja je uzdrmala sistem kulture i kulturnu politiku, promenu koja je vodila od institucionalne logike ka
organizacionoj logici96. Doduše, u prostor Jugoistočne Evrope (ali i mediteranskih zemalja Evropske
unije) ova promena počela je da ulazi tek sa tranzicijom, i to pre svega u civilno društvo, kroz treninge
koje su različite međunarodne organizacije predlagale za podizanje kapaciteta nevladinog sektora i
kasnije “ugaslog” institucionalnog sistema.
Dakle, pojmovi strateškog menadžmenta i strateškog planiranja ulaze u kulturni sistem Velike Britanije
kao zahtev kulturne politike koji je insistirao na efikasnosti, ekonomičnosti i efektivnosti, a da bi se to
ostvarilo, to nameće i model dugoročnog planiranja i evaluacije rezultata.
Istovremeno, razvija se i program Kultura (Culture) Evropske unije, koji takođe uvodi novi “rečnik”
kulturnom sistemu – rečnik u kome su ključni pojmovi strateški ciljevi, akcioni plan, dugoročni efekti,
indikatori evaluacije, itd. Stoga u druge delove Evrope strateško planiranje stiže prvo kroz profesionalnu
permanentnu edu-kaciju, čiji je cilj da edukuju profesionalce za sad nove uslove delovanja koje traži
Evropska unija. Tako se od početka ’90 razvijaju programi poput Evropske diplome kulturnog
menadžmenta (European Diploma in Cultural Project Management, Brussels, Fondacija Marcel Hicter), koji
su namenjeni direktorima ustanova i rukovodiocima organizacija u domenu kulture u Evropi.
Istovremeno, šalju se i rukovodioci ustanova kulture iz Bugarske, Rumunije, Makedonije... na različite
Master programe – u Dižon, Vorvik, Lester, London, Utreht... Razvijaju se i medjunarodni letnji programi
(Amsterdam Summer University), kao i internship programi (stažiranje) – poput programa Seeding the
network koji šalje ambiciozne kulturne menadžere na višemesečni boravak u nekoj od relevantnih
kulturnih organizacija Zapadnog sveta.
Regionalna produkcija znanja u ovom domenu bila je prilično visoka tokom osamdesetih godina: prvi
kongres profesora kulturne politike održan je u Zagrebu u “Vatroslavu Lisinskom” 1988. godine, koji je
okupio sve profesore i istraživače kulturne politike tadašnje Jugoslavije, delovali su časopisi Kultura i
Kulturni život (Beograd), Kulturni radnik, Naše teme (Zagreb), a kasnije i Culturelink (Zagreb) kao časopis
I u ovom slučaju je bilo očito da rutina, formalna organizacija i kolektivno sećanje, u ovom slučaju nastavnih institucija, pobeđuje
čak samu njihovu suštinu – te ime odražava njihovu prošlost više no sadašnjost v. Dynamics of communication: new ways and new
actors, 2005: 109).
96 Dragićević Šešić ,M. Dragojević S. 2005: 54-57
95
međunarodnog značaja Instituta za međunarodne odnose, dok je Zavod za proučavanje kulturnog
razvitka u Beogradu razvijao pre svega kulturološka istraživanja, ali i programe edukacije za zemlje
trećeg sveta.
U regionalnom smislu, može se govoriti dakle o dvadeset godina rada na institucionisanju edukacije
usmerene ka profesionalnom razvoju menadžera u kulturi, jer su prvi dogovori o organizovanju
zajedničkog udruženja, konferencije i seminara počeli 1987. godine između profesora Pedagoškog
fakulteta u Rijeci, Zadarskog Filozofskog fakulteta i Beogradskog Fakulteta dramskih umetnosti.97 Od tada
do danas razvijeni su brojni univerzitetski programi sa katedrama za menadžment i produkciju (pored
Beograda i Novi Sad, Skoplje, kasnije Zagreb i Cetinje), kao i programi kulturne politike i ekonomike
kulture (Fakulteti političkih nauka i Ekonomski fakultet). Nažalost, zbog političke situacije, rata i
razaranja, saradnja je prekinuta, a i dugo vremena nakon rata i Dejtonskog sporazuma, bilo je nemoguće
uspostaviti sinergiju regionalnih resursa, pa se, i zbog “marketinške” ubedljivosti, često tražila pomoć sa
strane (a gosti predavači sa Zapada su dolazili i uz finansijsku pomoć svojih ambasada, dok se regionalna
saradnja iako u početku blokirana, postepeno uspostavljala tokom devedesetih preko East – East
programa Instituta za otvoreno društvo a kasnije Evropske kulturne fondacije, njenog CPEG (Cultural
Policy Education Group) programa koji je omogućavao razmenu profesora98– no bez unutrašnje sistemske
podrške nacionalnih vlada.99
Stoga možemo reći da postoje četiri faze razvoja edukacije za strateško planiranje u regionu Jugoistočne
Evrope:
I faza: 1990. do 1995. – Ad hoc seminari - sporadični prvi koraci
II faza: 1996. do 2000. – strateško planiranje kao jačanje kapaciteta civilnog društva i demokratskih
gradova i regija (Soros i ECF)
III faza: 2001–2004 – strateško planiranje kao jačanje kapaciteta javnog sektora
IV faza – od 2004. do danas - institucionalizacija strateškog planiranja i obrazovanja za strateško
planiranje – sistematizacija i kodifikacija sopstveno produkovanog znanja.
II susret diplomiranih organizatora kulturnih delatnosti održan je 1988. godine u Zagrebu i Zvečevu. Idejni tvorac, Željko Grbac,
uspeo je da objavi i zbornik „Kultura i društvo“ (Školska knjiga, Zagreb, 1989), u kome je publikovao radove tematizovane u
poglavlja koja ukazuju na ciljeve delovanja ove profesije, te na tranzicione zahteve koji su u Jugoslaviji već bili očiti. Poglavlja
Kultura, privreda, tržište (teme: kulturni turizam, carinske prepreke kulturnoj komunikaciji, tržište...), zatim Organizacija i animacija
u kulturi, te, za ovaj rad najznačajnije: Obrazovanje za delovanje u kulturi, najavila su procese u kojima će postepeno bivati uvođene
nove teme – teme koje je donelo novo vreme i nova dinamika međuodnosa u kulturi.
98 VANIA, 2007: 39
99 Regionalni fondovi poput Višegrad fonda koji je obuhvatao projekte razvijene u Mađarskoj, Slovačkoj, Češkoj i Poljskoj nikada
ovde nije uspostavljen. Pakt za stabilnost nema program podrške kulturi ili kroz kulturu, a Balkan Incentive Fund Evropske kulturne
fondacije, stvoren tek 2005. godine uz podrsku Soros fonda, namenjen je pre svega saradnji nevladinog sektora u kulturi. Švajcarski
program za kulturu jeste razvio regionalni program za Jugoistočnu Evropu i Ukrajinu, ali kao mali, relativno zatvoren program.
97
Prvi koraci – ad hoc seminari
Od početka devedesetih vlada u Zapadnoj Evropi veliki interes za sve što je kultura i kulturna produkcija
Istoka. Brojne ustanove i međunarodne organizacije kreću ka zemljama bivšeg Sovjetskog saveza, ali i
Centralne Evrope – nastojeći da transferom znanja omoguće bržu integraciju kulturnih vrednosti, bolje
tokove difuzije kulture, te bolje uslove za kulturnu produkciju koja je u trenutku prelaska sa
socijalističkog na kapitalističke uslove proizvodnje praktično “bankrotirala” – prestala da postoji.
(Dragićević Šešić Milena, 1996). Mladi akteri, budući lideri kulturnog menadžmenta u regionu dobijaju
šansu da se obrazuju u inostranstvu, na dužim i kraćim seminarima, a na povratku postaju praktično
“antene”, lokalni promotori ideje neophodnosti promena u kulturi i primene strateškog menadžmenta.100
Najznačajniji akter u ovom području, Soros fondacija, preko svoje mreže lokalnih kancelarija, takođe
organizuje kratke seminare i treninge, a razvija i poseban program edukacije u domenu menadžmenta
izvođačkih umetnosti, u prvom trenutku pre svega sa američkim ekspertima. Ipak, uviđa da iskustva koja
prenose zapadni teoretičari ili praktičari nisu dovoljna, te odlučuje da posveti veću pažnju korišćenju
lokalnih obrazovnih resursa.
U evaluacijama treninga bilo je jasno iskazano da zapadni treneri nemaju odgovore za situacije ratova i
jakih ekonomskih kriza: šta sa strateškim planiranjem u Sarajevu pod opsadom, ili marketingom teatra u
Mostaru, ili fundraisingom u Beogradu u kome danas prikupljen novac već sutra je potpuno bezvredan...
Istovremeno, kratki kursevi sa gostima predavačima nisu mogli generisati promene, jer su bili usmereni
ka ciljnoj grupi mlađih menadžera u kulturi kojima su obezbeđivali informacije i omogućili im sticanje
određenih veština – pre svega fundraisinga i marketinga – ali to nije doprinelo razvijanju strateškog
mišljenja, a još manje senzibilizaciji onih u čijim su rukama još uvek čvrsto ležale poluge kulturnog
sistema.
U to vreme u Beogradu Fakultet dramskih umetnosti zajedno sa profesionalnim udruženjima umetnika,
bibliotekara, muzealaca i drugih organizuje veći broj seminara strateškog planiranja101 – postepeno
Tako Korina Šuteu nakon završenog mastera u Dižonu 1994. godine pokušava da u Bukureštu pokrene master studije kulturnog
menadžmenta i da poveže potencijalne aktere, Lidija Varbanova i Desislava Gavrilova u Sofiji (nakon povratka iz Holandije, 1995) ili
Violeta Simjanovska iz Skopja (nakon povratka sa Evropske diplome kulturnog menadžmenta, 1996) druge oblike obrazovanja za
strateško planiranje. Svoje ideje moći će u potpunosti da ostvare tek u drugoj polovini devedesetih godina.
101 Navešćemo nazive najznačajnijih kurseva tog perioda: Muzejski menadžment - Nacionalna asocijacija muzeja, Beograd 1995.g.;
Pozorišni marketing, Novi Sad, 1996.g.; Bibliotečki marketing, Narodna biblioteka, juni 1997.g; Marketing u bibliotekarstvu,
Vrnjačka banja, nov. 1997; Menadžment polivalentnih ustanova kulture, Novi Sad, 5.12. 1997. Kulturni menadžment i gradska
kulturna politika, Zrenjanin, januar 1998.g.; Biblioteka plus, Gornji Milanovac, 1998.g.; Fundraising u kulturi, Belef, Beograd, sep.
2000.g.; Networking: strategije programiranja, Rex, 4. mart 2000, Dom omladine Beograda (polaznici profesionalci kulturnih
centara cele Srbije). Galerijski menadžment, april 2001, Bibliotečki menadžment, Podgorica, maj 2001.g.; 28. novembar 1994.
Podgorica: Fundraising i oblikovanje projekta; seminar: Menadžment i marketing u bibliotekama, Centar za permanentno
obrazovanje bibliotekara, Cetinje, maj 2001;
100
izgrađujući ne samo znanje102 i predavački kadar, već institucionišući i nove oblike ponašanja u praksi (za
šta sama kulturna politika u to vreme nije iskazivala poseban interes) – jer je svojim programima ciljala
podjednako i na rukovodeći i na srednji menadžmentski kadar (najmlađima je po definiciji nudila
studijske programe). Teorijski korpus znanja izveden je iz teorije menadžmenta, organizacionih nauka,
sociologije kulture, kulturne politike i ekonomike kulture – ukrštajući pored naučnih i praktičnoprimenjene rezultate iz celog sveta – podjednako iz anglo-američke škole menadžmenta, francuske škole
administrativnog upravljanja i sociologije kulture, nemačke naučne organizacije rada, kao i kritičke
teorije, britanskih studija kulture, poljske teorije kulture – sve to upoređujući sa modelima kulturne
politike – istražujući primenjivost različitih instrumenata kulturne politike u tranzicionim društvima i
društvima u izuzetno turbulentnim okolnostima.
Stoga je Institut za otvoreno društvo (OSI New York) osetio potrebu da svoje “administratore” umetnosti i
kulture, raspršene po lokalnim fondacijama širom Istočne Evrope i Centralne Azije, ali i direktore Soros
centara za savremenu umetnost, obuči za strateško mišljenje, te poverava Fakultetu dramskih umetnosti
u Beogradu da razvije program edukacije kulturnog menadžmenta, koji će u prvom trenutku ciljati na ovu
grupu, a zatim biti raširen na sve šire i šire krugove onih koji se bave umetnošću u organizacijama
civilnog društva. Prvi seminar na kome je učestvovalo 60 direktora Soros centara savremene umetnosti i
administratora programa iz cele srednje i istočne Evrope, Kavkaza i Srednje Azije, održan je u zimu 1996.
u Beogradu, da bi nakon njega usledili brojni seminari u Srbiji, Makedoniji, Bugarskoj, Mađarskoj, Crnoj
Gori... To je bio prvi veći regionalni seminar strateškog planiranja, u kome je učestvovala jedna trećina
predavača iz Beograda, jedna trećina iz regiona i jedna iz Zapadne Evrope. Ova formula se pokazala
izuzetno uspešnom, i kasnije je sistematski korišćena (iako je najteži deo ove formule upravo
obezbeđivanje sredstava za profesore/trenere iz regiona, naročito od kada je ukinut East-East program
Soros fondacije).103 Ovaj seminar označio je kraj nesistematskog pristupa edukaciji u kulturi, te početak
nove faze u kojoj će jedna od strategija delovanja Instituta za otvoreno društvo u regionu kako preko
nacionalnih kancelarija, tako i preko Performing Arts Network Program-a a kasnije Arts & Culture Network
Program-a iz Budimpešte, biti da se povezivanjem različitih aktera unutar i izvan regiona ostvari sinergija
koja će voditi do sistemskih promena.
102 To se vidi i po velikom broju objavljenih knjiga – udžbenika i naučnih radova u ovom domenu, od kojih ćemo navesti samo one
koji su brzom prodajom tiraža ili velikim brojem izdanja pokazale stepen uticaja u javnosti: Danka Muždeka Mandžuka – Projektna
organizacija u pozorištu 1989 – dva izdanja; zbornik Marketing umetnosti 1992. (ur. Milena Dragićević Šešić); Aleksandar
Dunđerović: Menadžment pozorišta 1993.; Milena Dragićević Šešić i Branimir Stojković: Kultura - menadžment, animacija,
marketing, 1994 – do 2011šest izdanja u Srbiji i 6 prevoda (ruski, rumunski, mongolski, gruzijski, makedonski i poljski), itd.
103 UNESKO katedra Kulturne politike i menadžmenta Univerziteta umetnosti u Beogradu, Seminari i letnje škole
Centralnoevropskog univerziteta u Budimpešti (1999, 2000, 20007), seminari Cultural Transitions in Southeastern Europe (20002006) pri Interuniverzitetskom centru u Dubrovniku, itd.
Jačanje kapaciteta civilnog društva
Druga faza edukacije za strateško planiranje započinje u trenutku kada veliki broj nevladinih
organizacija: Yustat, Magna agenda, Palgo centar u Beogradu, Multimedija u Skopju, Ecumest u
Bukureštu, te nekoliko NVO iz Zagreba i Ljubljane, preuzima na sebe i zadatak utvrđivanja potreba i
koncipiranja, dizajna programa edukacije za strateški menadžment104. Pred njih i Instituti za otvoreno
društvo (Soros fond) u Hrvatskoj, Srbijji, Makedoniji, Crnoj Gori, Bugarskoj, i u manjoj meri Bosni i
Hercegovini i Rumuniji, organizuju seminare strateškog planiranja kako za institucionalni sistem u
kulturi (u regionima i gradovima demokratski orijentisanih vlasti)105 no pre svega za nevladine
organizacije, čime se jača civilni sektor u kulturi. Smisao ovih seminara je bio više politički – jačanje
demokratskog potencijala zemlje, promocija prava na kulturu kroz jačanje civilnog društva i nezavisnih
organizacija u kulturi.
Model programi u ovom domenu jesu Policies for Culture i Kultura nova, oba razvijena na inicijativu
aktera iz regiona, ali uz krucijalnu podršku i interes Evropske kulturne fondacije.
Inovativnost programa Policies for Culture zasniva se na činjenici da je to bio prvi program koji je uočio
značaj uključivanja profesionalnih političara – poslanika i odbornika u procese planiranja kulturnog
razvoja i kulturnih debata. Tako se program razvija u trouglu: poslanici (izabrana vlast), eksperti
(profesionalci u kulturi u javnom sektoru i umetnici) i civilno društvo (nevladin sektor). Postalo je
očigledno da se tek sinergijom znanja koje nosi javni sektor, nove energije, inovativnosti i ideja koje nosi
civilni sektor i političke moći (koju predstavljaju poslanici) može raditi na stvaranju takvih strateških
planova koji će biti optimalni po svom stručnom kvalitetu, no da bi bili i izvodljivi neophodna im je
politička podrška. Ipak, iako ovaj program produkuje niz strateških razvojnih planova kulture u
gradovima u regionu (Plovdiv, Rijeka, Kragujevac, Sombor, Užice, Šabac), kako iza većine od njih stoje
nevladine organizacije, a još uvek nije uspostavljena prava demokratska kulturna politika u zemljama
regiona, njihov tek manji deo biva implementiran. No, nesumnjivu vrednost ovog programa čini
senzibilizacija za strateško planiranje javnih vlasti na svim nivoima, i stvaranje novih situacija – platformi
za debatu, pa i delovanje sva tri sektora (intersektorska saradnja).
Kultura nova, zajednički projekat Evropske kulturne fondacije iz Amsterdama i Soros fondacija Crne Gore,
Hrvatske, Makedonije i Srbije je imao tri cilja: razvoj sposobnosti strateškog mišljenja i delovanja
Regionalna kulturna politika i menadžment, Temišvar, jul 1998, Seminar za menadžere u pozorištu, Sofija, oktobar 1998;
Projekt menadžment za praktičare u umetnosti u Makedoniji, Ohrid 1999, Destination Balkan – Eastern & South West Art Council
Boards, Engleska 1999; 6-8 jul, 2000. godine Sinaja, Rumunija - seminar: Policies for culture (zakonodavstvo i razvoj kulturne
politike) za članove parlamenata i NVO; Marketing umetničkih projekata, Ohrid - 5-7 maj 2000; Od umetničke produkcije do tržišta
umetnosti, Labin, Hrvatska; NVO menadžment, Dubrovnik, maj 2001. Preduzetništvo u kulturi, Kikinda, februar 1998.g.;
105 Razvoj gradske kulturne politike i menadžmenta - realizovan u 10 gradova Srbije: Zrenjanin, Kragujevac, Čačak, Užice, Sombor,
Subotica, Pančevo, Niš, Jagodina (za nevladinu organizaciju Magna agenda) – 1998-99.g.; PALGO centar, Podizanje kapaciteta
lokalne administracije – 40 gradova u Srbiji, 2001-2002;
104
nevladinih organizacija što omogućava njihov održiv razvoj i opstanak (strateški menadžment);
podizanje kapaciteta nevladinog sektora za učešće i aktivni doprinos definisanju i razvoju kulturne
politike (demokratizacija kulturne politike) i uspostavljanju preduslova za međukulturnu saradnju
(regionalno povezivanje).
Metodološki postupak koji su autori programa razvili kao laboratorijski eksperiment106 stvorio je
originalni pristup “adaptivnog menadžmenta kvaliteta”107– koji je sintetizovao dugogodišnji istraživački,
praktični i edukativni rad na strateškom menadžmentu u kulturi u regionu Jugoistočne Evrope donoseći
potpuno novi kvalitet edukativnim procesima, te stvarajući preduslove za buduće sistemsko uvođenje
strateškog planiranja u kulturnu politiku i praksu.
Time se stvaraju uslovi da kvalitet stvorene stručnosti za specifične treninge strateškog menadžmenta i
marketinga u kulturi u regionu Jugoistočne Evrope biva prepoznat kao izuzetno važan i počinje da se
sistematski koristi i u drugim regionima u tranziciji: posebno u Baltičkim zemljama, na Kavkazu i u
Centralnoj Aziji,108 pa čak i u zemljama arapskog sveta i Turskoj109.
Jačanje kapaciteta javnog sektora
Od 2000. godine – godine političkih promena u mnogim zemljama regiona, nastupa novi period u
obučavanju i uvođenju strateškog planiranja kao metoda rada u ustanovama kulture110. Brojne
medjunarodne organizacije dolaze u zemlju, ali sad više kao partnera ne traže Soros fondaciju već
direktno pregovaraju sa vladama, tj. Ministarstvima kulture. Uloga Evropske agencije za razvoj i
rekonstrukciju postaje veoma značajna. U Makedoniji, Bugarskoj i Rumuniji taj proces počinje i nešto
ranije, tako da se već krajem devedesetih godina uspostavljaju, oko programa PHARE Evropske unije,
brojni kursevi edukacije koji bi trebalo da vode sistemskim promenama javnog sektora. Ipak, sa
stručnjacima koji, bez iskustva u regionu, dolaze na kratke seminare, uspeva se sa delimičnim
upoznavanjem i senzibilizacijom rukovodećeg kadra, ali do bitnih sistemskih promena ipak ne dolazi.
106Dragićević
Šešić M. i Dragojević S., 2003: str 311-325
Šešić M. i Dragojević S. 2005: 189
108 Navešćemo nekoliko projekata koje su osmislili ili u kojima su učestvovali stručnjaci iz Jugoistočne Evrope: Regionalna kulturna
politika i menadžment, Vilnjus-Nida, septembar 1998; Menadžment u umetnosti, Riga, jan. 1999; Letnja škola za bibliotekare,
Moskva, juli 2000; Pozorišni menadžment i marketing, 26 - 30. maj 2000 Novosibirsk; zatim seminari: Baku Azerbejdžan 2002,
Taškent maj 2002; Biškek 2004, Kalinjingrad 2005-7... Za UNESKO Sanjin Dragojević (2003) radi analizu edukativnih potreba u
Centralnoj Aziji, a zajedno sa Lidijom Varbanovom publikaciju o kulturnoj politici i menadžmentu u Centralnoj Aziji (2004).
109 Evropska kulturna fondacija poziva Sanjina Dragojevića i Milenu Dragićević Šešić da koncipiraju i izvedu dugoročni program
edukacije trenera strateškog menadžmenta u kulturi u arapskom svetu 2005 -2006. godine koji se završava obukom 20 trenera iz
10 arapskih zemalja, a knjiga Menadžment umetnosti u turbulentnim okolnostima prevedena je na arapski (Al Mawred, Kairo, 2007).
Zatim su realizovali obuku za istraživače u domenu kulturne politike, što je rezultiralo knjigom: Cultural policies in Algeria, Egypt,
Jordan, Lebanon, Morocco, Palestine, Syria and Tunisia, Boekmanstichtung Amsterdam, 2010.
110 Tako prvi zadatak novopostavljenih direktora javnih ustanova u Srbiji i Hrvatskoj postaje donošenje strateških planova –
karakterističan je proces donošenja strategije razvoja Narodnog muzeja u Beogradu, koja je rađena u periodu 2001-2003 kao
projekat u kome su učestvovali svi zaposleni i koji je realizovan kao edukativno-radni proces (edukativni seminari prethode
realizaciji analiza i razradi strategija).
107Dragićević
Određeni doprinos tom procesu dao je i program evaluacije kulturnih politika Saveta Evrope, kroz koji su
prošle sve zemlje u regionu, sa većim ili manjim uspehom. U najvećem broju zaključaka ekspertskih
evropskih komisija naglašavala se potreba sistemskih promena a posebno reforme javnog
institucionalnog sistema u smislu stvaranja uslova za njihovo preuzimanje odgovornosti za sopstveni
razvoj i delovanje. Ipak, samo su Slovenija, a zatim Hrvatska donele nacionalne strategije kulturnog
razvoja, dok su se u drugim zemljama preporuke Saveta Evrope tek delimično implementirale, a u nekim
bile i sasvim ignorisane (Bosna i Hercegovina još nije uspela da donese - usvoji i završni dokument:
nacionalnu analizu kulturne politike). Nakon toga Savet Evrope pokreće programe Mosaic i STAGE u koji
su posebno uključene zemlje ovoga regiona.
I inostrani kulturni centri se uključuju u ove procese, želeći da ostvare veću efektivnost svoga rada, tako
da koncerte i predavanja zamenjuju dugoročniji programi istraživanja i obuke. Britanski Savet i Francuski
kulturni centar u Podgorici razvijaju program jačanja kapaciteta strateškog planiranja u kulturi javnih
vlasti Crne Gore111, a u Beogradu žele da sa Ministarstvom kulture i medija Republike Srbije rade na
realizaciji projekata vezanih za unapređenje poslovanja ustanova kulture, uvođenje strateškog planiranja i
kontrole kvaliteta. Ipak, realizuje se samo deo zamišljenih planova, a najznačajniji program u podršci
uvođenju strateškog menadžmenta kao metoda delovanja bio je dugoročni program obuke direktora 80
domova kulture iz Srbije i Makedonije koji je Francuski kulturni centar sproveo zajedno sa Centrom za
profesionalni razvoj i konsalting Univerziteta umetnosti u Beogradu, te osnivanje UNESKO katedre za
kulturnu politiku i menadžment (interkulturalnost i medijacija na Balkanu) koja će izvođenjem nastave
na engleskom i francuskom jeziku omogućiti sticanje master diplome velikom broju kulturnih
profesionalaca iz Slovenije, Hrvatske, Rumunije, Bugarske, Makedonije, Bosne i Hercegovine, ali i
Francuske, Grčke, Kine... Kako se studije zasnivaju pre svega na »regionalnom znanju« i iskustvima (po
formuli trećina profesora iz sveta, trećina iz regiona i trećina iz Srbije), jer studenti rade i praksu u
zemljama regiona, idu na studijska istraživanja i slično, to se ovaj program smatra jednim od
najuspešnijih međunarodnih programa u Evropi112.
U isto vreme u region stižu, pored međunarodnih vladinih i nevladine organizacije, poput Arts Space iz
Mineapolisa, koja razvija projekat Social Actors in Transformation - SAIT project uključujući partnere iz
sveta Beograd-Mineapolis-Roterdam, 2001-2004. na promociji dugoročnog strateškog planiranja i
strateške akcije koja menja položaj umetnika, ili Cooperative Housing Fondacije koja u Temišvaru nastoji
da realizuje strateški plan razvoja opere113 (oba projekta se ne završavaju uspešno u smislu ostvarenja
Kulturna politika Crne Gore (Francuski kulturni centar i Britanski Savet), Budva, mart-april 2001.g.;
VANIA, 2007: 21
113 Matthew Lovick. The Model Project for NGO development, CHF Romania, chapter: The Art institution privatization project, pp. 1517
111
112
konkretnog rezultata, ali svakako doprinose promeni načina mišljenja – zahtevajući da se debate o
strateškim razvojnim pitanjima vode na osnovu strateških analiza i po odgovarajućoj metodologiji).
Same međunarodne organizacije koje deluju u regionu uvode strateško planiranje kao standard za
sopstveni rad u koji uključuju lokalne aktere. Tako dolazak Pro Helvetia biroa (Švajcarskog programa za
kulturu) u svakoj zemlji regiona je podrazumevao prvo izradu strateške analize, a zatim izbor strateških
prioriteta, kao što su i Soros fondacije za svaki domen svoga delovanja radile strategije koje su bile
diskutovane i usvajane i lokalno i regionalno. Interesantno je da su najveću slobodu u razvoju strategija
Soros fondacije imale upravo u domenu kulture, jer je ona shvatana kao »nacionalno specifično«
područje, te za razliku od drugih programa, regionalni Pododbor za umetnost i kulturu nije imao pravo,
donedavno, mešanja u nacionalne strategije.
Institucionalizacija strateškog planiranja
Četvrta, poslednja razvojna faza edukacije u domenu strateškog planiranja u kulturi u regionu
podrazumevala je da su nosioci kulturne politike postali svesni neophodnosti reforme i
institucionalizacije strateškog planiranja, a da su sa druge strane već tako razvijeni kapaciteti koji
omogućavaju stvaranje »iznutra motivisanih projekata« - dakle odluke da se pristupi strateškom
planiranju jer smo sami svesni da je ono neophodno. Tako strani kulturni centri, fondacije ili nevladine
organizacije više neće biti ni inicijatori ni učesnici (možda tek finansijeri) edukacije u ovom domenu, te
više neće uticati na oblikovanje sadržaja edukacije (često neprimerene situaciji i kulturnom kontekstu).
Ova faza nastupa u različitim trenucima u različitim državama regiona, i to najviše zavisi od
(ne)stabilnosti političkog sistema, posebno od promena u ministarstvima kulture i gradskim upravama,
koje su ponekad nesklone da prihvate započete programe prethodnih uprava, čak i kad ti programi
ideološki odgovaraju i stavovima novih vlasti.
Strateško planiranje u kulturi danas ima zagovornike u stručnoj javnosti, kako na levici tako i na desnici,
no ipak se retko donose zakoni koji zahtevaju sistemski rad na osnovu strateškog plana.
Istovremeno period tranzicije karakterisale su stalne promene uslova poslovanja (kako su vlade tj.
ministarstva kulture nespremni ili »nevoljni« da u kratkom roku reše sistemska pitanja, to se često
donose novi propisi o uslovima poslovanja - ali na kratki rok)114, a sistem finansiranja nije ustanovljen
sa uslovima koji će važiti za duži planski period (ponekad prioritete tek određuje komisija), što sve ne
pogoduje celovitoj implementaciji strateškog menadžmenta u kulturi.
Recimo pitanja vezana za oporezivanje (u načelu, ali i kulturnih dobara – knjiga, udžbenika i sl), budžet, bankarski sistem, ali i
pitanja vezana za upravljanje - poput smisla Upravnog odbora i odnosa prema direktoru i sl.
114
Brojne kontradikcije otežavaju posao rukovodećim kadrovima u kulturi, čak i kad su rešeni da donesu
strateški razvojni plan institucije te da zasnivaju svoj rad na savremenim postulatima kulturnog
menadžmenta.
Prvi problem predstavlja nepostojanje strateškog plana razvoja kulture u većini zemalja regiona koji bi
bio pretpostavka za razvijanje pojedinačnih strateških planova ustanova kulture; nemogućnost
dugoročnog planiranja budžeta jer se donosi isključivo na godišnjem nivou; raskorak izmedju zakonskih
mogućnosti za sticanje dohotka i pretpostavki samih ministarstva o tome; limitiranje rasta i broja
zaposlenih a očekivanje razvoja preduzetničkog duha u instituciji kulture; strah od partnerstva sa
privatnim sektorom (strah od optužbe za korupciju ili zloupotrebu državne imovine često je prepreka
razvoju inovativnih formi menadžmenta), itd.
Stoga nam se čini da su tri instrumenta kulturne politike ključna za razvoj strateškog menadžmenta u
kulturi:
-
strateški razvojni plan u kulturi zemlje,
-
zakonom zahtevan strateški menadžment ustanova kulture (od strateške analize, preko plana do
evaluacije),
-
plan obuke i dalje edukacije zaposlenih u kulturi u skladu sa strateškim planom zemlje i strateškim
planovima pojedinih ustanova.
Grad Zagreb promoviše ideju strateškog planiranja tako što je razvio veliki i kompleksni program obuke i
realizacije pojedinačnih strateških planova. U Srbiji grad Niš je takođe 2002-2004 godine sproveo
sistematsko istraživanje i analizu koja je vodila institucionisanju strateškog planiranja, što je prekinuto
nakon što je novim izborima došla na vlast druga politička opcija. Grad Kragujevac u dva navrata
pokušava da uspostavi sistem, dok je grad Beograd napravio stratešku analizu i strateški razvojni plan u
kulturi kao deo opšte razvojne strategije Beograda (nosilac projekta PALGO centar). U Makedoniji grad
Bitolj nastoji da dođe do strateškog plana da se uključi u Agendu 21115, kao i brojni drugi gradovi u
regionu (Pančevo). Ipak, još uvek je takva akcija ili pokazatelj dobre volje grada, tj. interesa
gradonačelnika, ili je inicirana od strane nevladinog sektora, koji, osećajući odgovornost za razvoj
kulture, želi da stvori okolnosti u kojima će stvaralački rad svima biti omogućen.
115
Agenda 21 for culture - http://www.agenda21culture.net/index_en.htm (pristupljeno 10. januara 2008)
Zaključak
Ovaj pokušaj da se napravi pregled edukativnih programa u domenu strateškog menadžmenta u kulturi –
nije još uvek u pravom smislu evaluacija rezultata i dometa rada široke mreže međunarodnih vladinih i
nevladinih organizacija i mreža, ali i regionalnih edukativnih ustanova, istraživačkih centara za kulturnu
politiku, nevladinih organizacija... To je tek napor da se uspostavi prva periodizacija i sistematizacija, iz
pozicije aktivne učesnice, učesnice koja je svoju energiju usmeravala podjednako i ka istraživanjima
(produkcija znanja) i ka prenosu znanja iz sveta, te naročito, stvaranju uslova za regionalnu sinergiju i
saradnju u ovom domenu – kako bi se postigao kvalitet više i ostvarili istinske efekte u praksi.
Očito je da su tokovi koji danas postoje u regionu između kulturnih aktera uspostavljeni i na osnovu
velikog edukativnog rada, koji je doprineo njihovoj osposobljenosti za delovanje kroz evropske, ali i za
stvaranje sopstvenih, regionalnih mreža kulture. Strateške analize, strateško planiranje, indikatori,
evaluacija, kontrola kvaliteta, menadžment rizika, strategija marketinga i razvoja publike... sve su to
termini koje danas usvaja većina onih koji deluju kao menadžeri ili medijatori u polju kulture, a timovi
regionalnih edukatora, čak i izvan glavnih gradova (Užice-Požega-Kraljevo; Niš, Rijeka, Dubrovnik...) čine
nas dodatno ponosnim.
Da je znanje produkovano u regionu već odavno prešlo njegove granice, svedoče i brojni prevodi knjiga i
trening materijala, kao i internacionalizacija edukativnih programa u regionu, te »eksport« znanja kroz
dizajnere programa i metoda obrazovanja u zemlje Evrope i trećeg sveta.
Dinamika obrazovnih programa, raznovrsnost aktera, kako u javnom tako i u civilnom sektoru,
raznovrsnost tema i metoda edukacije, čine ovo polje izuzetno atraktivnim, a sa druge strane i izazovnim
za rad. To područje u okviru koji definiše kulturna politika, jeste mesto sučeljavanja univerzitetske teorije
i kulturne prakse, koje upravo kroz obrazovne procese koji vode ka strateškom razvoju, nastoje da
redefinišu i učine demokratskom, fleksibilnom i stimulativnom kulturnu politiku na svim nivoima.
Novi zakoni o kulturi koji institucionalizuju praksu strateškog planiranja kao segmenta modernog
menadžmenta u kulturi, otvaraju nadu da će proces profesionalizacije i modernizacije institucionalnog
sistema u kulturi voditi uskoro i ka kreativnoj primeni strategija što neminovno dovodi do inovacija (tako
dugo očekivanih) u institucionalnom sistemu kulture116. Ovo vreme mora stvarati i institucije primerene
novoj umetničkoj praksi, novim potrebama publike, ali i otvorene za sve one koji još uvek nisu artikulisali
svoja htenja i koji će tek kroz otvorene platforme »rada sa stanovništvom« (inkluzivnost programa) moći
da otkriju svoja prava interesovanja.
116
J-B. Jolly u: Voesgen, H. 2006: 34
Stoga procesi profesionalnog razvoja ostaju otvoreni, jer će stalno zahtevati metodske i sadržajne
inovacije i promene. Obrazovanje za strateško mišljenje i delovanje, jeste obrazovanje kroz delatnu
praksu, koje se uvek mora naslanjati na kontekst i vrednosne promene, te se, iako se mora kodifikovati i
standardizovati, nikada neće moći zaustaviti u trajnijem formatu duže vremena. Ipak, to ne znači da ne
treba razvijati politiku profesionalne edukacije u kulturi, institucionisati obavezu permanentnog
obrazovanja i stimulisati profesionalizaciju obrazovnih i trening centara u ovom domenu. Upravo
suprotno, nacionalne strategije u ovom domenu tek treba da se razviju kao komplementarne opštim
strategijama kulturnog razvoja, jer bez njih nema mogućnosti za sistematsko razvijanje i podržavanje
kulture izvrsnosti u jednom društvu. Obrazovanje za strateško mišljenje i delovanje u kulturi, prvi je
korak ka stvaranju nove profesije menadžera u kulturi, kao preduslova za sveobuhvatniji razvoj sva tri
sektora kroz strateška partnerstva i intersektorsku saradnju.
Literatura:
Boylan P. & M. Dragićević Šešić (2003), in: Survey on institutions and centres providing training for cultural
development professionals, UNESCO, Paris.
Culture and Transition (2006), an evaluation of international professional development programs for art managers in
Russia 1993-2005, ed. by Katz,S.CECArtslink, New York.
Dynamics of communication: new ways and new actors (2006), edited by Biserka Cvjeticanin, Culturelink, Zagreb,
pp.103 – 111; ISBN 978-953-6096-39-8
Dragićević Šešić, M.& Dragojević, S. (2005)Menadžment umetnosti u turbulentnim okolnostima, CLIO, Beograd,2005.
Dragićević Šešić, M.& Dragojević, S. (2003): Organizacioni razvoj, podizanje kapaciteta i samoodrživost nevladinih
organizacija u kulturi: primer programa Kultura nova, Zbornik Fakulteta dramskih umetnosti, br. 6-7.
Dragićević Šešić M. Stojković B. (2011) Kultura: menadžment, animacija, marketing, CLIO, Beograd
.
Dragićević Šešić M. (2003)Edukacija i re-edukacija kadrova– osnovni instrument kulturne politike u periodu
tranzicije, (ili: da li je permanentno obrazovanje nužnost ili tek hir), internet konferencija Zavoda za proucavanje
kulturnog razvitka, Beograd, web site: www. zaprokul.org.rs
Dragićević Šešić M. & Dragojević S. (2004) Interkulturna medijacija na Balkanu, UNESCO, OKO, Sarajevo.
Dragojević S; Varbanova, L. (2004) The Cultural Policy and Management in Central Asia. CentralAsianAcademy of Arts,
Almaty; Unesco, Paris; Open Society Institute, Budapest.
Dragojević, S. (2003.) Assessment of the Cultural Policy and Art Management Training Needs in Central Asia. Open
Society Institute, Budapest; UNESCO, Paris.
The Emerging Creative Industries in South-eastern Europe (2005), ed. by Nada Švob Đokic, Culturelink, Zagreb, ISBN
953-6096-37-4
Ivić, I., Pešikan A.i S. Antić (2002). Aktivno učenje, UNICEF, Institut za psihologiju, Beograd.
Kiossev, A. (1995) The SelfColonizing Cultures, uD. Ginev, Fr. Sejersted i K. Simeonova (eds.) Cultural Aspects of the
Modernization Process, Oslo: TMV-Senteret, pp. 73-81
Klaic Dragan (2007). Mobility of imagination, CAC, Budapest Observatory.
Lukić Darko. Kazališna produkcija i marketing, Hrvatski centar ITI UNESCO, Zagreb, 2006.
Prilozi za definisanje strategije kulturnog razvoja grada Niša (2004), Predrag Cvetičanin, ur. Izvršni odbor Skupštine
grada Niša, Niš.
Lovick, Matthew. The Model Project for NGO development, CHF Romania, Temisoara.
VANIA project, Training in Transnational cultural co-operation projects (2007), Rod Fisher & Effi Karpodini Dimitriadi,
eds., Foundation Marcel Hicter, Brussels
Voesgen, H. What Makes Sense? Cultural Management and the Question of Values in a Shifting Landscape, ENCATC,
2005, pp. 17-27 (ISBN 92-990036-0-2)
Milena DRAGIĆEVIĆ ŠEŠIĆ, University of Arts, Belgrade
REGIONAL EDUCATION PROGRAMMES FOR STRATEGIC
MANAGEMENT IN CULTURE
Summary
The text provides an overview of history of the educational programmes in the field of cultural
management in the SEE region, and reviews stages of development of education in the strategic planning
since 60’. The author writes about the role of international organizations in the transfer of
knowledge and integration of new managerial values and about the role of the nongovernmental
organizations in a development of educational programmes for the strategic management. Finally, author
points out that it is necesssary to establish further this new profession in culture, and emphasizes that it
is of crucial importance to replace ad hoc sporadic initiatives in this domain with coherent program of
education in strategic planning, which would mean that strategic planning finally would be seen as a key
instrument of cultural policy and of the reform of public sector in culture.
III
KREATIVNOST I NOVE SPECIJALIZACIJE
Marina Delić, Consulteam / Academica Beograd
103
Kreativnost za svaki dan
UDK: 005.322
005.551
Apstrakt: Tekst raspravlja o kreativnosti kao ličnom svojstvu i kao bitnoj komponenti izgradnje timova i
konkurentnosti na tržištu. Autorka prikazuje tehnike lateralnog mišljenja Edvarda de Bona, koje mogu pomoći u
kreativnim rešenjima za svaki dan i na svakom poslu.
Ključne reči: kreativnost, konkurentnost, timovi, mišljenje, lateralno mišljenje, Tehnika 6 šešira, Edvard de Bono
Key words: creativity, competitiveness, teams, thinking, lateral thinking, Six hats technique, Edward de Bono
Veliko iznenađenje poslednjih godina je fenomen česte upotrebe termina kreativnost u neumetničkim
zanimanjima, pre svega u biznis kontekstu. Šta povezuje ova dva, gledano očima tradicionalne semantike
– prilično udaljena pojma? Na dinamičnom i teško predvidivom tržištu, retko koja kompanija može
opstati bez kreativnosti u poslovanju. Kako izgleda kontekst poslovanja danas: konkurentnost u svim
industrijama raste, što situaciju čini izazovnijom za one koji vole nadmetanje, a težom za one koji očekuju
da čuvaju poziciju na staroj slavi. Porast konkurencije, naravno, dovodi i do nižih cena. S druge strane, to
potrošače stavlja u privilegovanu situaciju, i oni sada traže sve više isporučenog za sve manje para,
očekujući izvanrednu uslugu. U trci da se sa svim ovim tendencijama uhvati korak vremena je sve manje.
Prema frazi „ili se menjaj, ili nestani“, kompanije koje opstaju dokazuju da je formula uspeha u razvoju
mehanizma za praćenje brzih promena trzišta i prilagođavanje tim promenama, kao i nadrastanja stanja
stagnacije. Novi proizvodi, inovativne usluge čine da kompanije neprestano animiraju svoje kupce. U
nestabilnom kontekstu poslovanja problemi se u hodu menjaju i nikako se ne mogu rešavati na isti način,
istim proizvodima i uslugama. Bez kreativnosti na izazove okruženja reagujemo na poznat, uhodan način.
Evolucija, opstanak, progres traže suprotan princip - jedinku ili sistem spremne da na nove, mutirane
izazove odgovaraju novim, doraslim rešenjima. Zato je kreativnost nužan uslov opstanka i razvoja, pa bilo
da govorimo o prirodnoj džungli sa darvinističke tačke gledišta ili tržišnoj džungli, sa kotlerovske tačke
gledišta.
Internacionalne kompanije kao stecišta dobre prakse i sposobnih ljudi, u oglasima za zapošljavanje
kadrova danas ističu kreativnost kao poželjnu sposobnost. Zaposleni koji dobro vladaju tehničkim
znanjima i veštinama, a pri tom ih odlikuje i kreativnost u pristupu poslu (originalna rešenja za probleme
koji iskrsavaju u organizaciji posla, proizvodnji, izveštavanju, pristupu klijentima, interpersonalnim
odnosima) postaju „skuplji“ i poželjniji na tržištu.
Lako je razumeti da multinacionalne korporacije ulažu sve da bi napredovale koristeći ljudske resurse i
sve potencijale svojih zaposlenih. Međutim, kada se uzmu u obzir svi učesnici tržišta, procentualno mali
broj kompanija kreativnost sistemski razvija kao sposobnost i vrednost organizacione kulture.
Organizacija Confederation of British Industry117 vršila je istraživanje o praktičnoj kreativnosti na radnim
mestima u Velikoj Britaniji i rezultati su pokazali da je i na britanskom tržištu malo firmi koje u
potpunosti koriste poslovne ideje svojih zaposlenih, kao i njihove veštine.
Iako kompanije podstiču na kreativnost, izostaje sama implementacija i menadžment već generisanih
ideja. Mnoge kompanije ne smeju da dozvole da se njihov status prepusti na milost i nemilost nečemu
tako „neizvesnom“ kao sto je kreativnost, pa i pored korporativnog imperativa „kreativnost u poslu“ svoje
poslovanje vode na utaban i neinventivan način. Isto tako postoje i kompanije koje prepuštaju drugima da
isprobaju nove ideje i ako se ove pokažu kao uspešne, onda ih primenjuju kopirajući ih u svojoj praksi.
Praksa u državnom sektoru sasvim je suprotna i poražavajuća, na osnovu onoga što svedoče informacije
dostupne javnosti kroz medije i sajtove koji sprovode monitoring javnih politika. U sistemima sa slabom
socijalnom propustljivošću i snažnom partokratijom, kao što je sistem državne i javne uprave Srbije,
kreativnost i inovativnost u javnoj službi postaje izlišna. Često je uverenje i onih koji su svoju profesiju u
državnoj upravi i lokalnoj samoupravi i sistemu javnih preduzeća postavili na načelu savesnog rada, da
kreativna i otvorena komunikacija i uvođenje inovativnosti na radnom mestu nije za njih. Otuda se retko
ko odlučuje za promene.
Ima i suprotnih a opet sličnih primera – kampanje i kreativna komunikaciona strategija nekih javnih
službi pokazuju svest da su promene neophodne, iako su često nespretne ili kontraproduktivne, jer u
javnost šalju dopadljive poruke iza kojih ne stoje rezultati rada i novi pristup koji se u kampanji
naglašava. Nove ideje su, međutim, više nego korisne i u državnoj upravi i u javnom sektoru. Državni
sektor takođe počiva na upravljačima, a dobar menadžer, koji uspešno vodi tim i upravlja poslovima,
117www.cbi.org.uk
verovatno je neophodniji u velikim javnim sistemima, nego u malim preduzećima. Uvek postoji potreba
za novim idejama i kreativnim rešenjima, koji mogu unaprediti produktivnost i poboljšati kvalitet usluga
koje se isporučuju potrošačima, bilo da su ti korisnici samo posetioci izložbe, članovi biblioteke, ili
građani koji na šalteru opštine traže nekakav dokument.
Kreativnost i inovativnost
Memorijski USB stik je rezultat kreativnosti, jednako u konceptu, dizajnu i proizvodnji. Među ostalim
tipovima nosača informacija, ovaj je bio nov, originalan i smeo u ideji, jer je trebalo da potisne do tada
široko rasprostranjene kompakt diskove i DVD. Danas, u masovnoj proizvodnji USB memorijskih stikova
imamo i one koji su ujedno i diktafon, plejer, sa različitim opsegom memorije, ali i unapređenim dizajnom
prema estetskim, ergonomskim, pa čak i potrebama korisnika da se igra. Istorija prvog vokmena govori
nam da iza svega stoji jednostavna potreba (potreba vlasnika kompanije Sony da na putovanjima sluša
muziku, ali i da taj doživljaj deli – otuda dva izlaza za slušalice na prvim vokmenima)118.
Jednostavna potreba u strateškom promišljanju i timskom radu velike grupe koja proizvodi kreativna
rešenja vrlo brzo utire put patentu i masovnoj industrijskoj proizvodnji, idući u susret potrebama i
drugih, često i stvarajući potrebe onih potrošača koji i nisu imali impuls kupca u prvi mah. Prvi vokmen je
nastao, dakle, i kao posledica potrebe vlasnika, ali i kao potreba kompozitora da svoj demo snimak
prenese na kasetu i nosi sa sobom te da može da ga ponudi producentu, tako da ga ovaj može odmah
preslušati. Time su se otvorile brojne mogućnosti da se mesta za pregovore stvaraju ad hoc, u udobnom i
ležernom ambijentu kafea ili tokom avionskih letova, čime se efikasnost komunikacije znatno povećavala
(iskustva pokazuju da je dugo vremena bilo potrebno od momenta kad se kaseta pošalje, producent je
primi i presluša u svojoj kancelariji i pošalje nazad odgovor). Ubrzo je krenula i serijska proizvodnja u
Sony korporaciji, jer su inženjeri prepoznali moguću potrebu i ljudi koji džogiraju, mladih koji žele da
slušaju svoju muziku na ulici ili onih koji su ga koristili u šetnji kroz prirodu. Tako je tržište pokazalo da je
vokmen pre svega individualna potreba, a ne, kako je Morita mislio, potreba da slušamo muziku u dvoje u
javnom prostoru.
Kreativnost je termin koji se obično koristi za aktivnost stvaranja novih ideja, pristupa ili aktivnosti, dok
je inovacija proces stvaranja i primenjivanja kreativnih ideja u određenom kontekstu, ili unapređenje već
postojećih koncepata/procesa/ideja. Kreativnost dobija svoje puno značenje kada je ne posmatramo
isključivo u umetničkom smislu, veći na nivou ideja i koncepata koje vode ka novim praktičnim
rešenjima.
118
Morita, A, Made in Japan, 1986
U kontekstu poslovne organizacije, termin inovacije često se odnosi na čitav proces u kojem organizacija
stvara kreativne ideje i pretače ih u nove, korisne i održive komercijalne proizvode, usluge i poslovne
postupke, dok se termin kreativnost koristi za stvaranje izvornih ideja od strane pojedinca ili grupe, što je
nužan korak unutar inovacijskog procesa.
Takva kreativnost podrazumeva i toleranciju grešaka, i preuzimanje rizika, kao i raspolaganje vremenom
i resursima. Ona ne započinje i ne završava se u kratkom vremenskom periodu. Kreativne organizacije su
dugoročno posvećene negovanju kreativnosti kao interne kulture i prakse.
Merenje kreativnosti
Polovinom 20-og veka u Američkom psihološkom društvu poklanja se veća pažnja temi ljudske
kreativnosti i pokreće naučni pristup u konceptualizaciji kreativnosti i njenom merenju kroz
psihometrijska testiranja. Koncept kreativnosti se razmatra kroz tri dimenzije: osobu, proizvod i proces.
Lična dimenzija se procenjivala kroz sposobnost iznalaženja novih rešenja u jedinici vremena i
kombinovana je sa testovima ličnosti i profesionalnom i ličnom krivuljom uspeha. Testovi ličnosti
korišćeni su za utvrđivanje određenih karakteristika ličnosti koje su u vezi sa kreativnim umom i
stepenom inteligencije, kao i pokazanog samopouzdanja i uverenja, dovitljivosti, originalnosti u
iznalaženju rešenja, neformalnosti ili nestandardizovanosti korišćenih tehnika i toleranciji prema
neodređenosti situacije.
U ovim procenama utvrđivao se i uticaj drugih interesovanja (hobija), pa i priroda međuljudskih odnosa –
sve može biti indikator kreativnog uma. Kreativna sposobnost je označena i neposrednim merenjem
kreativnosti pomoću različitih namenskih testova kao što su test 'neuobičajenih upotreba', a od najčešćih
tehnika se koriste još i procena dimenzije proizvoda u kreativnom procesu – to je objektivniji način
merenja koji podrazumeva kvantifikovanu procenu ranijeg rada pojedinca na kreativnosti i inovaciji.
Upotrebljava se i dimenzija procesa - preispitivanje kreativnih procesa preduzetih od strane pojedinca u
svrhu osmišljavanja rešenja problema ili potpuno novih proizvoda (na primer, osećanja ispoljena pre,
posle i nakon inovacije).
Kreativne organizacije
Struktura, klima i kultura organizacije su važni faktori koji pomažu kreativnost zaposlenih i članova tima.
Sledeće karakteristike organizacija stvaraju povoljne uslove za razvoj kreativnosti kod zaposlenih:
Karakteristike posla - poželjne karakteristike su diskretnost i autonomija.
Struktura - nehijerarhijska, ravna organizaciona struktura sa popustljivim granicama najpre vodi
kreativnosti i inovaciji.
Klima – trebalo bi da podržava preuzimanje rizika, prihvatanje neobičnih ideja i tolerisanje debate.
Kultura – trebalo bi da je liberalna, da prihvata netradicionalno razmišljanje i drži relativno slab
naglasak na pravilima.
Stil liderstva - idealno bi bilo da podržava učestvovanje, da je demokratski i neautoritativan. Uloga
menadžera danas postaje sve složenija. Menadžeri imaju autoritet da omoguće i pokrenu proces
istraživanja novih, kvalitetnijih, kreativnijih proizvoda i usluga i inventivnih načina kako da se poslovi
obavljaju bolje i kvalitetnije. Oni mogu da budu generatori ˝eksplozije˝ kreativnosti i drugih potencijala,
ali isto tako mogu svojim krutim stavom i rigidnošću, ugušiti svaku pomisao ljudi na kreativno mišljenje i
prilaz poslu.
Podsticanje kreativnosti i platforme koje promovišu kreativnost
Neke inicijative na savremen način, globalno istražuju i promovišu kreativnost u poslu, životnim
stilovima i majndsetu: najpoznatiji su TED i Pecha Kucha Night. TED se predstavlja sloganom Ideje koje su
vredne širenja. TED119 – je uglavnom centar za razmenu, to je biblioteka i medijateka video primera
govora izuzetnih ljudi o kreativnim, neobičnim, hrabrim pristupima u oblasti novih tehnologija, zabave,
dizajna, nauke i globalnih fenomena. Inspirativni, ubedljivi, informativni, zabavni govori objedinjeni
sloganima, zaista prenose ideje vredne odjeka, budući da se TED globalno širi i organizuje javne događaje
na kojima učestvuju ljudi koji plene skup svojim pristupom i idejama.
PECHA KUCHA120 predstavlja organizaciju i brend dvojice arhitekata, nastala je u Japanu i sada je već
globalni pokret čija je svrha promovisanje kreativnog pristupa u bilo kojoj oblasti, umetničkoj, poslovnoj,
svakodnevnoj... To je istovremeno i institucija okupljanja kreativnih ljudi koji u interesantnoj formi 20*20
(po 20 sekundi za svaki od 20 slajdova) predstavljaju svoja kreativna rešenja o bilo čemu – od poslovne
ideje, interesovanja i pogleda iz svakodnevnog života do sebe samog kao kreativnog „proizvoda“121.
Pogled na korporativnu svakodnevicu, kako smo već zaključili, daje nam sliku da kompanije termin
kreativnost sve više ističu u svojim misijama, menadžeri sve češće očekuju od zaposlenih da „kreativno
rešavaju probleme“ i sl, ali, uprkos tome, podaci dobijeni iz istraživanja pokazuju da se kreativni
potencijali zaposlenih ne koriste na očekivan i produktivan način.
www.ted.com
www.pecha-kucha.org . Pecha Kucha na japanskom znači “ćaskanje u kafiću”.
121 PechaKucha Night podržava neformalno druženje kreativnih ljudi i razmenu ideja kroz prezentacije formata 20x20 cm .
Prezentacija traje ukupno 6.4 minuta, od kojih svaki od 20 slajdova zauzme 20 sekundi. Ovaj koncept omogućava jasno
prezentovanje sa jedne strane i učešće velikog broja prezentera sa druge. Od 2010. godine mreža gradova koji organizuju
PechaKucha Night broji preko četiri stotine. Svako predstavljanje obuhvata od 8 do 14 prezentacija najrazličitijih tema, najčešće iz
oblasti dizajna, arhitekture, fotografije i drugih vidova umetničkih projekata. Međutim, kako PechaKucha Night podržava sve vrste
kreativnog delovanja, nisu retka ni predstavljanja hobi kolekcija, istraživačkih radova ili utisaka sa putovanja. Iako su u neke
prezentacije bili uključeni i poznati dizajneri, glumci i arhitekte (među kojima su Toyo Ito, Rem Koolhaas, Joanna Lumley, Ron Arad,
Tom Dixon i drugi), borba za pažnju je ravnopravna što čini ključ uspeha ovog projekta. Kod nas PechaKucha Night održava se u
Beogradu, Novom Sadu i Užicu.
119
120
Uzroci te pojave tj. apsurda da ljudi na poslu, mada znaju za neke kreativne ljude, iako im je medijski
dostupno da vide uspešne kreativne organizacije koje su produktivne, ipak ne pribegavaju kreativnim
rešenjima, nisu nikakva enigma. Pre svega, kreativnost u načelu ne znači i automatsku primenjenu
kreativnost, zato što zaposleni ne poznaju alate i tehnike kojima bi se kreativnost mogla podsticati i
upotrebljavati u praksi. Drugo, kreativne ideje mogu biti odličan energijski podsticaj za timski rad, ali se
ljudi rešavaju da ih ne koriste jer nemaju kratkoročnu praktičnu ili razvojnu svrhu. Poslovno okruženje
ima ozbiljan filter koji se zove „praktična upotreba“. Ma koliko kreativne bile, nove ideje u okviru neke
organizacije ako ne prođu test praktične upotrebe, nemaju svrhu. Zato se kao ključni izazov postavlja
prilično jasan i nedvosmislen cilj da menadžment uz pomoć stručnjaka obrazuje zaposlene, omogući im
da upoznaju tehnike kreativnog mišljenja i time ih ohrabri na kreativne eksperimente i upotrebu
kreativnih rešenja u svakodnevnom poslu. Menadžeri zaista ne mogu samo očekivati od svojih zaposlenih
kreativnost, a da im ne pomognu da se kreativnost razvije i da se dođe do situacija u kojima se
kreativnosti može ispoljiti.
Paralelno sa naučnom konceptualizacijom kreativnosti u psihološkim krugovima u prvoj polovini 20.
veka, javljaju se stručne i egalitaristički zasnovane prakse za inoviranje i poboljšanje tehnika za izazivanje
i povećanje rezultata kreativnosti. Jedna od najpopularnijih metoda, danas široko rasprostranjena i u
kolokvijalnom govoru - “brainstorming”, pominje se još od 1941, kada je direktor tada jedne prosečne
američke marketinške agencije, danas čuveni Aleks Ozborn, došao do zaključka da su standardne forme
sastanaka neinspirativne za nove ideje koje su bile potrebne tom preduzeću, i uveo formu nesputane
diskusije i na sastancima menadžera, a ne samo kreativnog tima.122
Metoda je jednostavna – grupa će iznaći rešenje spontanim izlistavanjem svih mogućih i nemogućih
opcija u čemu nema straha od glupih odgovora. Često najmanje mogući predlozi (predlozi za koje bi se
onaj ko ih smisli ustručavao da iznese) birani su od tada kao najbolji na putu traganja ne samo za
inovativnim nastupom ili kreiranjem marketinške poruke, već i za rešenjem isključivo menadžerske
situacije.
Tehnike za podsticanje kreativnosti danas su širom dostupne preko interneta123, u stotinama objavljenih
knjiga i priručnika, tv i radio emisijama, rubrikama u popularnim magazinima. Kreativan čovek je
okrenut rešenjima i pozitivnom stavu prema svetu i životu. Evropska Komisija je 2009. godinu bila
proglasila za godinu kreativnosti i inovacija u EU.
122
123
Alex Osborn, Applied Imagination, New York, 1953
www.mindtools.com ; www.inovationtools.com; www.creativethinkingtools.com itd.
Kako je u slučaju generisanja ideja kvantitet jednako kvalitet, dakle što više ideja – više rešenja,
kompanije koriste i različite metode odnosno tzv. „Idea management“ instrumente da bi to postigli. Neki
od njih su, osim već uhodanog brainstorminga, i tehnike 6 šešira, mape uma, lateralnog mišljenja i sl.
Consulteam124 koristi Idea navigator, a praktikuje se upravo u pomenute svrhe. Ovaj instrument služi da
osveži proces generisanja ideja i pomaže da se dodje do najboljih rešenja za probleme ili do odličnih
predloga i prilika za unapređenje posla. Idea Navigator125 je nastao kroz iskustvo konsultanata u oblasti
rešavanja poslovnih problema i uspešno se koristi od 2004. godine. U pitanju je kreativno sredstvo u
formi igre slično Monopolu koje za cilj ima da iskoristi logičke i kreativne kapacitete svih učesnika u tom
procesu kao i da ih na logički način vodi kroz proces definisanja problema, analize i kreiranja rešenja, kao
i provere dobijenih rešenja i pravljenja plana za implementaciju.
Tehnike Edvarda de Bona
U mnoštvu različitih ideja o razvoju kreativnosti na radnom mestu, kao jedan od najuticajnijih autoriteta
u ovoj oblasti pozicionirao se danas Edvard de Bono, britanski psiholog i doktor medicine.
Osnovna teza De Bona jeste da se u modernom društvu nedovoljno dobro razmišlja. On smatra da
formalno obrazovanje ne razvija veštinu razmišljanja. Prema njegovim rečima, osnovno obrazovanje
„uguši dve trećine potencijala za razmišljanje a fakultet preostalu trećinu”. Smatra da je sadašnji način
razmišljanja koji su ustoličili grčki filozofi, kako ih on naziva „tročlana banda Grka” (Sokrat, Platon,
Aristotel), nedovoljno dobar zato što je on ograničen i retko kad može da donese nešto novo i
revolucionarno. Ova trojica filozofa su rodonačelnici zapadnog načina mišljenja u pojmovima,
kategorijama, modalitetima i silogizmima, odnosno logičkog mišljenja, koji verovatno jeste relevantan za
nauku i filozofsko mišljenje, ali nije za kreativno mišljenje kome je tesno u kategorijama deduktivnog
zaključivanja, a nemoguće za širenje u tesnim sudovima racionalnosti i umskih prinicipa.
De Bono tvrdi da je esencijalna stvar danas u biznisu postala kreativnost. Zato što je sve drugo postalo
dostupno svima, kaže on. „Ako vam jedinu nadu za preživljavanje predstavlja pitanje da li će vaš posao
biti stručniji u odnosu na konkurenciju, bez sumnje ste u nezavidnoj poziciji.“
Kako jedna organizacija ne može uraditi ništa kako bi sprečila svoju konkurenciju da se usavršava, ono
što može pouzdano da učini jeste da kreativnost svojih ljudi digne na superiorni nivo. Veliki je broj teza
da je kreativnost talenat sa kojim se neki ljudi rađaju, a dugi mogu samo da žale što ga nemaju. De Bono
kreativnost postavlja kao veštinu koja se može naučiti, razvijati i primenjivati.
124
125
Beogradska kompanija za razvoj ljudskih resursa, www.consulteam.rs
www.ideanavigator.co.nz
U svojoj knjizi How to Have Creative Ideas: 62 exercises to develop the mind, De Bono daje interesantnu
metaforu za svoju tezu: idete ulicom i vidite čoveka vezanog konopcima. Ne može da mrda ni rukama ni
nogama. U tom momentu je izmišljena violina. S obzirom da su mu i ruke i noge vezane, čovek sigurno ne
može svirati violinu. A da li mogućnost da mu se odvežu ruke i noge znači za njega i izvesnost da će umeti
da svira violinu. Ne, svakako. Tako je isto i sa kreativnošću kod ljudi. Da inhibiran čovek ne može biti
kreativan, to je sasvim sigurno. Ali, i samo uklanjanje barijera i oslobadjanje ne znači da je čovek postao
kreativan. Tu Edvard de Bono nalazi manjkavosti teoriji brainstorminga (slobodnog, nesputanog
“izbacivanja” ideja) i nasuprot tome ističe alate lateralnog mišljenja kao mnogo moćnije.
Edvard de Bono polazi od teze da, osim što je vezan institucionalizovanim pravilima koje stičemo kroz
paradigmu obrazovanja i ponašanja, prirodno je određeno da ljudski mozak funkcioniše tako da ne bude
kreativan. Kada bi mozak funkcionisao tako da primarno bude kreativan, život bi bio nepodnošljiv. Sa 11
komada odeće koje razmatramo da nosimo ujutru, postoji 39.916.800 načina da se oni iskombinuju. Ako
je za svaku kombinaciju potreban 1 minut, onda bi za sve kombinacije da se isprobaju na tako banalnom
primeru, kao što je izbor odeće za taj dan pre konačnog odabira kombinacije koja nam se čini najboljom u
svim kriterijumima, oduzele jedan prosečan ljudski vek - 76 godina.
Osnovna zadrška razvoju kreativnosti jeste verovanje u potpunu jednoobraznost stvari, smatra ovaj
psiholog. Uzima primer jednostavnih matematičkih istina – npr. većina ljudi veruje da ne postoji razlika
između 6+2=8 i 8=6+2. A razlika je veoma važna: 6 i 2 daju svakako 8. No, 8 može biti sastavljeno i od
drugih kombinacija (5+3, 4+4, 7+1). Zašto je ovo važno? Zato što većina ljudi veruje da ako postoji
adekvatan odgovor, nije potrebno misliti dalje. Ne može se biti “više od toga u pravu”. Rezultat je
odsustvo kreativnosti. Otuda on ističe tehnike lateralnog mišljenja.
Lateralno mišljenje
Lateralno mišljenje je pristup u rešavanju problema u kome uvek izostaje utabano korak po korak logičko
misljenje, i problem se sagledava iz neočekivanih i udaljenih tačaka. Osnova kreativnosti jeste u
povezivanju nepovezanih stvari i pojmova, te tako i proces lateralnog mišljenja zasniva se na tome da
pojam, problem, predmet posmatramo iz izmeštene perspektive, na prvi pogled teško povezive sa
problemom. Rezultati ovakvog pristupa su efikasni, pre svega zato što rešenje izvode iz očekivanih
okvira, dovode do inovativnih odgovora na probleme.
Primer: zadatak je definisati novi koncept restorana.
Tradicionalni, uhodani način mišljenja bi možda krenuo od promovisanja određenih nacionalnih kuhinja i
sl… Lateralni pristup problemu preporučuje da se odmaknemo od očekivanog načina sagledavanja,
nasumično izaberemo pojam sa čijim ćemo značenjem eksperimentalno povezati problem kojim se
bavimo. Nasumično izabran pojam, npr: Ogrtač
Kako se konstruktivno mogu povezati ova dva značenja? Na primer:
•
Ideja o restoranu sa vizuelnom temom: Pljačkaši sa ogrtačima!
•
Maskirani konobari,
•
Venecijanske teme sa video projekcijom vožnje gondolama.
Dalje (kada se odmaknemo od asocijacija prvog reda, pa se osvrnemo i na metaforička značenja drugog
pojma):
•
Restoran bez menija. Otvorite svoju dušu konobaru, ispričajte mu kako se osećate, a on će da vam
preporuči hranu.
•
Hrana koju jedete je maskirana.
•
Postoje tajne reči po kojima se naručuje hrana
Zanimljiv i slikovit primer za takav način razmišljanja je i ideja jedne američke agencije za odnose s
javnošću. Agencija je uvidela da je razdoblje krize u preduzećima i recesije u nacionalnim ekonomijama
donelo praksu očuvanja posla po svaku cenu - ostajanje na poslu do kasno i naručivanje većeg broja pizza
– omiljene brze hrane u SAD. Tu analogiju su preneli i na funkcionisanje Bele kuće, pa su na temelju
povećanog broja narudžbina iz ove najvažnije institucije u večernjim i noćnim satima izradili tzv. "Pizza
metar". Iz njega se videlo, prema većem broju narudžbi iz najvažnije zgrade u državi, kada je zemlja
suočena s kriznim momentima, a kada je stanje stabilno. Svi važniji mediji posvetili su ovoj vesti mesto u
najgledanijim emisijama. Naizgled nepovezivo, ali se promenom ugla gledanja dolazi do neverovatnih
otkrića. Kao i svaka druga veština (vožnja rolerima, kuvanje, matematika, sviranje...), kreativnost se da
vežbati i razvijati ovakvim mentalnim eksperimentima. Edvard de Bono tvrdi da ukoliko bismo svaki dan
odvojili 10 minuta za eksperimentisanje, znatno bismo povećali sposobnost mozga da konstruktivno i
praktično povezuje pojmove i koncepte, i tako bismo usavršili svoju veštinu kreativnog mišljenja,
dragocenu za svakodnevno rešavanje problema. Ovu ključnu tezu De Bono zastupa u celoj knjizi „How to
Have Creative Ideas...“
De Bono je održao kreativne treninge za više od 200.000 ljudi, izmedju ostalog i za vodeće svetske
korporacije kao što su IBM, NTT (Japan), Šel, Erikson, Ford. Najpoznatija je njegova metoda 6 šešira, a
istoimena knjiga jedan je od bestselera primenjene psihologije. Kompanija MDC iz Kanade prezentovala
je podatak da su primenom ove metode uštedeli 20 miliona dolara već u prvoj godini. U Americi su
procenili da Metoda šest šešira znatno unapređuje i ubrzava rad porote u sudskim procesima.
Ova metoda zapravo je jednostavna tehnika izmeštanja fokusa i analitičkog promišljanja. Ima za cilj
uočavanje mogućnosti kako se problemi, stvari, pojave mogu posmatrati iz novih uglova i razumeti na
nove načine. Zahvaljujući tome, više je nego korisna alatka u donošenju važnijih odluka. Potreba za
ovakvom tehnikom pojavila se iz prostog razloga što je većina ljudi sklona da razmišlja uvek i o svemu na
tako reći isti način, što u savremenom poslovnom okruženju dovodi do stagnacije, samim tim i
nekonkurentnosti.
Vežba Šest šešira
Polazi se od šest (simboličnih ili stvarnih) šešira od kojih svaki predstavlja određeni tip razmišljanja.
Učesnici se podele u šest grupa sa jednakim ili približno jednakim brojem članova. Svi dobiju istu temu za
razmišljanje (teme mogu biti užeprofesionalne ili opšte, npr. upravljanje firmom ili reklamiranje
proizvoda - odnos prema aktuelnim pojavama na tržištu - uticaj globalnih događanja). Svaka grupa dobije
jedan šešir uz objašnjenje koju vrstu odnosa prema temi on simbolizuje. Posebno je dobro podeliti šešire
tako da svako dobije upravo onaj šešir čija je simbolika u suprotnosti sa njegovim uobičajenim načinom
mišljenja.
Evo primera iz poslovne prakse organizacije Academica126 iz Beograda. Tema za razmišljanje i donošenje
odluke: da li postoje mogućnosti za organizaciju novih festivala na tržištu Beograda?
Beli šešir — predstavlja isključivo činjenični pristup. Članovi grupe koji imaju ovaj pristup temi
koncentrišu se samo na podatke, činjenice i informacije kojima raspolažu. Ne bi trebalo da se bave
predlozima, argumentima i sugestijama, već bi trebalo samo da se usredsrede na to koje su informacije
raspoložive, i šta čini činjeničnu istoriju teme/problema.
U Beogradu ima oko 200 festivala i javnih događaja manifestnog karaktera, 40 odsto je uspešno, 60 odsto je
neuspešno, tj. neodrživo. Ranije tendencije...
Crveni šešir — predstavlja isključivo emocionalni odnos prema temi. Članovi grupe koji imaju ovaj
pristup temi trebalo bi da se fokusiraju isključivo na osećanja koja izaziva zadata tema kod njih
(nepoverenje, entuzijazam, razočaranje, bes, mržnja, ljubav, simpatija...), kao i pretpostavke kakva
osećanja to može da izazove kod drugih ljudi.
Ne bi trebalo da se pravdaju za svoje izjave, već samo da iznesu svoja osećanja i predosećaje, bez puno
razmišljanja.
126
www.academica.rs
Svi festivali liče jedan na drugi. Od festivala nigde se ne vidi kultura. Festival je stvar prestiža i to je odlično
za dobar imidž organizacije i njenih kreativnih pojedinaca.
Crni šešir — Predstavlja kritički, oprezan pristup temi. Članovi grupe koji imaju ovaj pristup temi trebalo
bi da posmatraju negativne strane, koncentrišu se na rizike i negativne posledice, zagovaraju oprez i
ističu sve što se ne može rešiti. Ovaj pristup predupređuje da se usled kreativnog optimizma prenebregnu
potencijalni rizici koji mogu da upropaste dalji razvoj poslovne ideje.
Nijedan festival u Srbiji ne može da opstane bez subvencija, drugim rečima bez bliskosti sa političarima. A
umetnost bi trebalo da nema srdačan kontakt sa establišmentom. Festivali su komercijalizacija kulture,
konzumerizam koji ignoriše estetske i društvene vrednosti.
Žuti šešir — predstavlja pozitivan karakter, optimistički pristup temi. Članovi grupe koji imaju ovaj
pristup temi trebalo bi da posmatraju pozitivne strane, konstruktivno pristupaju i ističu vrednost ideje teme. Oni su optimisti koji razmišljaju o najboljim mogućim (realnim) rezultatima uprkos otežavajućim
okolnosima.
Nisu intuitivni kao Crveni šešir već svoj optimizam zasnivaju na promišljanju na konzistentnim
osnovama.
Ma koliko bilo festivala, uvek postoj i niša. Festivali „održivih” principa imaju nadnacionalnu vrednost. Naš
„novi“ festival će omogućiti rast organizacije i prihoda. Mi smo dovoljno solidan tim da nađemo saveznike i
pravimo festival. Festival uopšte ne mora da bude u Beogradu.
Zeleni šešir — predstavlja kreativnost, nove ideje, novi način sagledavanja stvari, dobre strane promene.
Članovi grupe koji imaju ovaj pristup temi trebalo bi da razmišljaju kreativno, o mogućem napretku, o
idejama koje mogu proizaći jedna iz druge, i mogu da koriste različite tehnike za podsticanje kreativnosti
(neke su i pomenute).
Bilo bi odlično napraviti sajt koji je portal svih festivala u Srbiji. Možda popisati sve muzičke festivale u
regionu, Srbiji? Novi koncepti festivala: Festival održive energije, Festival interkulturalnosti, uz lokalni ili
regionalni pristup turističkim destinacijama, festival hleba, aforizma i vina bio bi novi koncept.
Plavi šešir – predstavlja takav pristup da objedinjuje različite pristupe i karaktere ostalih, ukazuje na
nedostatke, kao i na ono što je suvišno, na ono što je korisno da bi se izveli zaključci. Pojedinac/članovi
grupe koji imaju ovaj pristup temi trebalo bi da razmišljaju „sa strane“, izmaknuto iz teme/problema.
Oni mogu, ukoliko prepoznaju stagnaciju procesa da insistiraju na idejama iz Zelenog šešira, ili, s druge
strane, ukoliko nedostaje ‚strukturisanog planiranja’ da potenciraju Crni šešir. Funkciju plavog šešira
uglavnom preuzimaju oni koji vode sastanke ili su odgovorni za ishod procesa.
Postoji hiperprodukcija festivala koji su uglavnom subvencionisani, predstavljaju zabavu i donose prihode.
Time dovode do jačanja kreativnih industrija i samim tim postaju proizvod. Paralelno sa tim postoji i
tendencija uprosečavanja i gubljenja kvaliteta. Tu se javlja niša na tržištu za novi festival, koji je po
konceptu...
Posle unapred određenog vremena (npr. 25 minuta), svaka grupa iznosi stav prema određenoj temi,
zasnovan na simbolici šešira koji joj je dodeljen. Osoba/grupa kojoj je dodeljen plavi šešir (može biti
trener – osoba koja zadaje i vodi vežbu, ali i jedna od grupa) na osnovu odgovora koje su dale ostale
grupe, sačinjava teze/odgovore na osnovu simbolike plavog šešira.
Različite podvarijante metode 6 šešira
Ova metoda ima i svoje varijante u sličnim pristupima (da na primer svaki učesnik pokuša da formira stav
na osnovu simbolike svakog šešira...) tako da se može modifikovati u odnosu na potrebe grupe sa kojom
se radi. Takođe jedna od varijanti ove metode jeste i posmatranje problema/teme/zadatka iz gledišta
različitih profesija ili navika (vlasnika firme, gosta hotela, zaposlenih, biznismena, čoveka kome je
zdravlje na prvom mestu, čoveka kome je ugled na prvom mestu, različitih klijenata...). Time se opet
dolazi do neočekivanih perspektiva i vidjenja problema, što doprinosi kvalitetu finalnog rešenja ili
odluke.
Vežba Šest šešira u svojoj suštini podseća na stilske vežbe (kasnije objavljenim kao knjiga Stilske vežbe)
koje je Rejmon Keno zadao svojim studentima - u stilskim vežbama studenti glume osnovni tekst kao
osobe različitih karaktera i profesija (egoista, matematičar, skeptik...) i prilagođavajući stil dotičnoj osobi.
Zašto je korisna tehnika Šest šešira:
•
Problem ili tema razmišljanja se istražuje kroz više potpuno različitih načina, čime se dolazi do
rešenja van očekivanih okvira,
•
unapređuje se timski rad i komunikacija među članovima tima,
•
izbegava se mogućnost sukobljavanja različitih mišljenja,
•
razvija se motivacija tima koji učestvuje,
•
dozvoljava da se unesu emocije i skepticizam u racionalne odluke,
•
pomaže pesimističnim članovima tima da prilaze problemu pozitivno i kreativno,
•
pomaže nekritičkim optimistima da sagledaju i loše strane određene odluke,
•
omogućava da izvesne odluke budu donesene s više provere i ispitivanja, tolerantnije nego što bi
se to učinilo na uobičajen način,
•
pomaže da se izbegnu potencijalne greške u planiranju.
Zaključak
Postoje sistemi i radna mesta gde su ponavljanje i rutina veoma visoko cenjene veštine i predstavljaju
željeno ponašanje (na primer – računovodstveni, finansijski, proizvodni poslovi, poslovi u građevinarstvu
i inženjerstvu, medicini, hemiji...). Procese u poslu i principe rada, naročito procedure ne bi trebalo,
isključivo u ime kreativnosti, besciljno preispitivati i menjati. Preporuka nam je da tamo gde zaduženje
dozvoljava lični pečat u obavljanju operativnih poslova zaista postoji prilika da se slobodnijim, novim,
originalnim resenjima može stvoriti dodatna vrednost, za pojedinca ili organizaciju. S obzirom na to da
kreativnost mobiliše i instinkt igre, na ličnom planu dolazi do osvežavanja motivacije za obavljanje posla.
Na planu tima tj. organizacije dodatna vrednost moze biti ušteda resursa, optimizacija poslovanja ili
konkurentnost na tržištu. Dovoljno značajna korist da vredi eksperimentisati i podsticati druge na
eksperiment. U svakom slucaju, stvara se humana i stimulativna atmosfera, što je važan korak u građenju
uspešne organizacije. Da bi se kreativnost prilagodila praktičkom imperativu današnjeg vremena, i
generisala inovativna i upotrebna rešenja, predlaže se strukturisan pristup u vođenju procesa kreativnog
rešavanja problema. U tekstu su navedeni primeri procesa kako se može generisanje kreativnosti voditi.
Ono što je važno i što stoji u osnovi svih procesa kreativnog mišljenja jeste promena ugla gledanja na
probem. A to je, pre svega, i pitanje hrabrosti. Ohrabrivati ljude da misle drugačije i pokušaju da razumeju
različito u sebi i drugima je put i ka tolerantnijem i boljem svetu, ne samo pitanje posla i privređivanja.
Pitanje upliva kreativnosti u biznis podrazumeva i angažovanje kreativaca iz kulturnog sektora koji
svojim senzibilitetima za estetsko, kreativno, neuobičajeno mogu svakako otvoriti mogućnosti saradnje
sa poslovnim svetom i uspostavljanje kratkoročnih i strateških partnerstava neprofitnih organizacija,
ustanova kulture i kompanija.
Literatura:
De Bono, Edward, Teach Yourself to Think, Mc Quaig Group Inc., 1995
De Bono, E., Six Thinking Hats, 1999
De Bono, E. How to Have Creative Ideas, 2008
Osborn, Alex, Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem Solving, Charles
Scribner’s Sons: 1953, New York.
Marina DELIĆ, Consulteam Ltd / Academica Group Belgrade
CREATIVITY FOR EVERY DAY
Summary
The text discusses creativity as a personal capacity and as an important component of team building
and creating market competitiveness advantages. The author shows techniques (Six Thinking Hats) of
lateral thinking of Edward de Bono, which can help generate creative solutions for every day on every
job.
Ranka Radulović, Klinika za psihijatriju, Klinički centar Srbije
117
Muzikoterapija i kultura
UDK: 615.85:78(497.11)
Apstrakt: U ovom radu se razmatraju faze razvoja muzikoterapije u svetu i kod nas iz okvira Udruženja
muzikoterapeuta Srbije. Cilj rada je da ukaže na edukativni program iz muzikoterapije koji postavlja temelje za razvoj
muzikoterapije kao nezavisne profesije u našoj sredini, kao i ulogu kulturalnih faktora koji direktno i indirektno
utiču na taj proces. Deo rada se odnosi na tumačenje pojma i značaja kulturalnog identiteta i kulturalne empatije u
muzikoterapiji.
Ključne reči: Muzikoterapija, kulturalna empatija, muzikoterapeut, nova zanimanja
Key words: Music therapy, music therapy schools, music therapy jobs, cultural empathy
Muzikoterapija predstavlja skup tehnika koje koriste zvuk koji može i ne mora biti muzika. Primenjuje se
od najranijeg detinjstva do doboke starosti, individualno i u grupi, u bolničkim i vanbolničkim uslovima.
Muzikoterapija ima svoje mesto u svim granama medicine. Posebno je značajna kod osoba sa
poremećajima razvoja, u procesu reedukacije i rehabilitacije kod svih vrsta urođenog i stečenog
invaliditeta. Muzikoterapija se primenjuje kod zdravih ljudi i dece, u cilju stimulacije razvoja i prevencije
bolesti, pa se kabineti za muzikoterapiju formiraju u školama i predškolskim ustanovama, u ustanovama
za socijalno staranje i zbrinjavanje, i u obliku savetovališta. Muzikoterapija se razvija kao nezavisna
profesija iz kategorije pridruženih zdravstvenih profesija.
Faze razvoja muzikoterapije
Uloga muzike u lečenju se pojavljuje još u biblijskim izvorima i proteže kroz ceo razvoj medicine, od
antičkog doba pa do danas. (Radulović, 1997) Ipak, početke razvoja muzikoterapije kao profesije srećemo
tek u XX veku. Bazirajući se na anglosaksonskoj literaturi (Ansdell, 2002) u procesu nastanka
muzikoterapije kao profesije možemo razlikovati nekoliko faza:
Prva faza počinje još u drugoj polovini XVII veka, ali se posebno odnosi na period od druge polovine XIX
do četrdesetih godina XX veka. Ovu fazu karakterišu uglavnom izolovani lekari koji su „ispitivali“ i
primenjivali muziku u lečenju i muzičari koji su često „gostovali“ u bolnicama.
Oni su uglavnom svirali pacijentima i to po dva osnovna modela: a) medicinskom modelu – gde je muzika
korišćena na različite eksperimentalne načine u okviru medicinskog tretmana i b) „rekreacijskom
modelu“ – u kome je muzika prvenstveno bila terapijski oblik zabave, koji je podrazumevao usmerenost
na socijalne i psihološke aspekte bolesti. Velike društene bolnice su pokušavale da odslikavaju „vanjski
svet“, snimljenom muzikom, bolničkim horovima i bendovima, muzičkim izvođenjima za pacijente, a
nekada i izvođenjem muzike pacijenata.
Druga faza je inicirana II svetskim ratom i socijalnim promenama koje su sledile. Zabavljanje vojske
ukazuje na trajnu vezu između muzike i jačanja vojnog morala, a muzičari nalaze svoju ulogu radeći u
bolnicama sa fizički ili mentalno traumatizovanim veteranima. I u ovom periodu, muzičari pacijentima
sviraju, međutim, češće sviraju i sa pacijentima. Ovo je dovelo do sistematskog razvoja moderne
discipline i profesije muziko-terapije, koja se zasniva na dominantnim psihološkim i medicinskim
modelma (Maranto 1993; Gouk 2000). Javljaju se prvi trening programi;
u SAD, na državnom
univerzitetu u Mičigenu, 1944 godine, a u Evropi, treninzi počinju ranih šezdesetih godina: bečka škola
Koffer-Ullrich, primarno terapijski orijen-tisana škola Rudolfa Steinera, škola Jacquesa Josta u Francuskoj,
švedska, dubinsko psihološka škola Aleksa Pontvika, te Guidhall škola za muziku u Londonu. (Radulovic
1997; Ansdell 2002.)
Rani pioniri su bili u stanju da održavaju fleksibilnu ulogu i da rade sa širokim spektrom
muzičkih/terapijskih aktivnosti, što pokazuje stav Julliet Alvin koja kaže „počinjemo da vidimo sintezu
koja se pojavljuje između medicinskog, rekreacijskog, edukacijskog, psihološkog i muzičkog uticaja na
razvoj profesije“.127
Ipak, ovu fazu postepeno karakteriše proces dobijanja institucijske legitimnosti preko udruženja sa
preovlađujućim tretmanskim modelima. Klinički rad počinje sa mentalno i fizički hendikepiranom decom,
i kasnije sa odraslim u psihijatrijskim bolnicama.
Iz ovog procesa nastaju tretmanski modeli Nordoffa i Robbinsa, Mary Priestley, Rolanda Benenzona, Helen
Bonny i mnogi drugi, noseći socijalno kulturalne karakteristike vremena, podneblja i svojih autora.
127
Tyler 2000: 386
Treća faza predstavlja profesionalizaciju i institucionalizaciju muzikoterapije i osnivanje profesionalnih
udruženja; udruženja se ukrupnjavaju, proces se više internacionalizuje, tako da se 1985. godine formira
Svetska muzikoterapijska federacija (WFMT); godine 1990. Evropska muzikoterapijska konfederacija
EMTC, a 1998. godine Američka muzikoterapijska asocijacija (AMTA) koja je nastala ujedinjenjem
Nacionalne asocijacije za muzikoterapiju i Američke asocijacije za muzikoterapiju (osnovana 1950).
Udruženja su dovela do definisanja i strukturisanja karijera muzikoterapeuta: od treninga, zapošljavanja,
sticanja akademskih zvanja do akademskog doktorskog nivoa, razvoj akademskog diskursa i
konferencijskih krugova (prvi kongres muzikoterapeuta je održan 1974. godine u Francuskoj u
bolničkom centru Salpetrijer), sistema supervizije, razvijaju se kontinuirani profesionalni programi
razvoja. I konačno, muzikoterapija dobija status zdravstvene profesije u pojedinim zemljama (USA, UK i
dr). Neke zemlje donose i zakon o muzikoterapiji (Austrija).
Četvrti stadijum počinje sa XXI vekom koji u okviru procesa globalizacije iznova postavlja pitanje
identiteta muzikoterapeuta, traži nove smernice za ciljeve, buduće oblike i perspektive razvoja
muzikoterapije.
Najznačajniji impuls ovom procesu daje Evropska muzikoterapijska konfederacija koja nakon
višegodišnjeg rada postavlja temelje registru evropskih muzikoterapeuta, koji od 2010. godine postaje
operativan.
Muzikoterapija se primenjuje u svim granama medicine, istraživači ispunjavaju visoke standarde
Cochrane studija, muzikoterapijska literatura doživljava procvat, razvijaju se specijalizovani časopisi, a
poseban aspekt i izazov predstavlja razvoj tzv. muzikoterapije društvene zajednice (community music
therapy).
Srbija, muzikoterapija i evropski tokovi
Imajući u vidu specifičnosti društvenog, političkog i kulturalnog razvoja u našoj zemlji, i upoređujući sa
navedenim fazama u razvoju muzikoterapije, može se reći da se ove razvojne faze mogu pratiti i u našoj
zemlji.
Prva faza u Srbiji počinje posle II svetskog rata sa primenom muzike u lečenju od strane lekara Petra
Stankovića i kasnije, dr Ljubiše Radojčića (Radulovic, 1997). Postojali su jasni nagoveštaji saradnje i
inicijative u primeni muzike u medicinskim krugovima bivše Jugoslavije sedamdesetih godina.
Muzičari gostuju u psihijatrijskim bolnicama. Nažalost, nepovoljne društveno političke okolnosti su
dovele do gašenja prvih inicijativa tako da početkom devedesetih nije bilo primene muzikoterapije u
Srbiji.
Godine 1993. sam dobila posao na Institutu za psihijatriju KCS u Beogradu, pod uslovom da za vreme
specijalizacije odbranim magistarsku tezu iz muzikoterapije i uvedem muzikoterapiju u svakodnevnu
psihijatrijsku praksu.
Na katedri iz psihoterapije, pod mentorstvom prof. dr Mirka Pejovića sam odbranila magistarsku tezu i
doktorsku tezu na Medicinskom fakultetu Univerziteta u Beogradu. U okviru ovih istraživanja su
objavljene nove muzikoterapijske tehnike: analitičko slušanje muzike – metod vođenih fantazija
(Radulović 1996) i integrativna muzikoterapija (Radulović 2001)
Druga faza počinje 27. juna 2001. kada se na moju inicijativu formiralo Jugoslovensko udruženje za
muzikoterapiju na Institutu za psihijatriju u Beogradu, gde su se okupili prijatelji i kolege sa različitih
fakulteta beogradskog univerziteta i ustanova, koji su mi davali stručnu podršku tokom izrade
magistarske i doktorske teze. Napravljen je četvorogodišnji program edukacije iz muzikoterapije koji je
počeo da se odvija pod okriljem Udruženja, a bio je prilagođen programima savremenih evropskih
muzikoterapijskih škola. Osnovu programa su činile muzikoterapijske tehnike čiji sam bila autor.
Prva generacija muzikoterapeuta počinje edukaciju u februaru 2002. godine. Do danas, to je jedini
četvorogodišnji program iz muzikoterapije na područiju bivše Jugoslavije. Kandidati se upisuju nakon
završenog fakulteta i obučavaju da rade sa svim kategorijama psihijatrijskih poremećaja i svim
kategorijama urođenog i stečenog invaliditeta, individualno i u grupi. Osim nastave iz muzikoterapije,
pod okriljem JUMT počinju jednom mesečno da se održavaju otvorena predavanja za građanstvo sa
temama iz muzikoterapije, muzikologije, psihologije muzike, psihoterapije i dodirnih oblasti u kojima
aktivno učestvuju psihijatri, psihoterapeuti i muzičari, univerzitetski profesori i javne ličnosti.
Treću fazu karakteriše prijem JUMT pod okrilje Evropske muzikoterapijske konfederacije (EMTC),
2004. godine; promenom društveno političkih okolnosti koje su nastale odvajanjem Crne Gore,
Jugoslovensko udruženje za muzikoterapiju menja ime u Udruženje muzikoterapeuta Srbije 2006. godine;
prva generacija muzikoterapeuta u Srbiji završava svoju edukaciju 2007. godine; UMTS menja sedišta i
seli se sa Instituta za psihijatriju 2007. godine; predavanja u okviru tribine za građanstvo nastavljaju se u
Studentskom kulturnom centru u Beogradu.
Četvrtu fazu u ovom trenutku čine stremljenja u pravcu razvoja muzikoterapije društvene sredine,
formiranjem prve grupe školovanih muzikoterapeuta u Srbiji. Godine 2008, 4. januara, inicirala sam
osnivanje Hatoruma – privatnog centra za edukaciju i savetovanje iz muzikoterapije u Beogradu. Ovaj
period je obeležila odluka državnog fonda zdravstvene zaštite da plaća muzikoterapiju kao uslugu iz
oblasti klasične medicine. Zdravstveni savet Srbije 2009. godine daje akreditaciju programima koji se
odvijaju u Hatorumu. Muzikoterapija je sve više prisutna u sredstvima javnog infomisanja, a Sekretarijat
za kulturu grada Beograda finansira izradu internet prezentacije Uduženja. Godine 2010. sam imenovana
za člana EMTR komisije, za koordinatora radne grupe za Istočnu Evropu u EMTC.
Hatorum ima za cilj da razvija muzikoterapiju društvene zajednice i da pomogne u angažovanju
školovanih muzikoterapeuta u vanzdravstvenom sektoru, u cilju podsticanja razvoja, adaptacije i
prevencije bolesti, Pored muzikoterapije, u Hatorumu se razvija odeljenje „muzičke medicine“, sa
akcentom na zdravlje i bolesti muzičara; aktuelan je projekat „Muzičari i hendikep“, gde se izučava
proces adaptacija čuvenih muzičara na invaliditet, kao i poseban program iz tanatologije, viktimologije i
terapije žalosti, kao vrsta „specijalizacije“ muzikoterapeuta nakon završene osnovne edukacije gde se
specijalizuju za rad sa osobama koje su doživele ili anticipiraju bilo koju vrstu ličnog gubitka.
Kultura i muzikoterapija
Direktni uticaj kulturalnih faktora se odnosi na nastanak, razvoj i primenu određene muzikoterapijske
tehnike što direktno rezonira sa zvučnim, a preko njega i sa kulturalnim identitetom muzikoterapeuta, i
klijenta tj. grupe klijenata i kulturalnom empatijom.
Pojam zvučnog identiteta
Zvučni identitet (Benenzon, 1992) je od najveće važnosti za muzikoterapeute jer on određuje način kako
neko percipira ili produkuje zvuk/muziku. Prema teoriji Rolanda Benenzona, sastavni delovi zvučnog
identiteta su univerzalni i gestaltički zvučni identitet koji se nalaze u našem nesvesnom, a grupni,
kulturalni i komplementarni zvučni identitet koji se nalaze u predsvesnom. Univerzalni zvučni identitet
predstavlja deo prazvuka tzv. zvučni arhetip, a geštaltički (kao deo univerzalnog zvučnog identiteta)
formira se od zvukova koje percipiramo intrauterino. Svaka kultura ima svoju muziku, ona čini kulturalni
zvučni identitet, kao što imamo muziku za svaku grupu, porodicu ili generaciju - ona čini grupni zvučni
identitet; komplementarni zvučni identitet predstavljaju biopsiho-socijalni faktori datog trenutka – od
kojih zavisi kako će neka osoba percipirati muziku u tom momentu.
Kada ulazimo u terapijski odnos ili namenski biramo, stvaramo, izvodimo ili namenski koristimo muziku,
uvek treba da imamo na umu svaki od ovih elemenata.
Muzikoterapeuti moraju biti svesni svog zvučnog identiteta, jer on vitalno utiče na terapijski odnos, kao i
na transferno/kontratransferne relacije.
Pojam kulturalne empatije
Rogers (1957) veruje da su posedovanje empatijskog razumevanja klijentovog unutrašnjeg referentnog
okvira i prenos empatije dva osnovna uslova koja moraju biti prisutna da bi se desila terapijska promena.
Iako je Rogers ovo pisao imajući na umu savetovanje i psihoterapiju, ovo isto važi i za muzikoterapiju.
„Generička“ empatija nije dovoljna, naročito kada se radi sa multikulturalnom populacijom. Tako ovde
kulturalna empatija postaje jedan od glavnih zadataka i željenih osobina kod terapeuta. Ona je postala
drugi „neophodni uslov“ s obzirom da sve više živimo i radimo u multikulturalnim sredinama. (Brown,
2002)
Ridley and Lingle (1996) smatraju da je kulturalna empatija različita od „generičke“ empatije zato što
empatija koju neko doživljava i izražava u multikulturalnom kontekstu traži da bude eksplicitno
prezentovana da se bolje razume klijentov pogled na svet. To je proces dobijanja razumevanja klijentovog
ličnog kulturalnog iskustva sa ciljem da mu prenesemo ovo razumevanje. Ona je različita od generičke
empatije i ne može biti automatska zato što „različitosti u razvoju i socijalizaciji između savetnika i
klijenta rezultiraju u različitostima u procesiranju informacija i samoizražavanju.“128
Kulturalna empatija se deli na dve kategorije: idiografsku i nomotetičnu (Ridley & Lingle). Idiografska se
odnosi na razumevanje klijentovog
individualnog
kulturalnog doživljaja: njegove lične kulturalne
realnosti. Nomotetična se odnosi na infomacije koje su obično viđene kao „kulturalne norme“ određene
grupe. To je široka generalizacija kulturalnih infomacija koja treba biti proverena i tretirana hipotetički,
jer ne može da se pretpostavi da iste “norme“ postoje unutar velike grupe kulturološki sličnih ljudi. Važno
je da upamtimo da postoje razlike između grupa i ljudi unutar iste kulture. Ivey (1987) ističe da svesnost i
empatija treba biti uravnotežena imeđu idiografskih i nomotetičnih informacija u cilju da dobijemo bolju
sliku klijentovog kulturalnog doživljaja. Autor to zove „kulturalna intencionalnost“ koja se odnosi na
integraciju individualne i multikulturalne svesnosti nečije jedinstvenosti i grupnih i kulturalnih normi u
interakciji jednih sa drugim“129. Goldstein i Michaels (kako citiraju Ridley & Lingle) veruju da je kulturalna
empatija „perceptualno-afektivni-kognitivno-komunikativni proces“. Način kako opažamo, osećamo,
mislimo i komuniciramo sa našim klijentom sa višestrukim identitetima u multikulturalnoj sredini su
važne komponentne infomacija koje deluju na naše terapijske akcije.
128
129
Ridley & Lingle, p.31
Ibidem, p.170
Uloga kulture na razvoj muzikoterapije u Srbiji u ličnom doživljaju. Uloga kulture u nastanku i
razvoju specifičnih tehnika
U početku mog rada na Klinici za psihijatriju - Centru za neuroze i reaktivna stanja na Avali, bilo je vreme
građanskog rata na teritoriji bivše Jugoslavije sa ogromnim brojem traumatizovanih lica, izbeglica,
logoraša i ratnika u samoj bolnici, kao i pacijenata sa drugim psihijatrijskim dijagnozama koji su bili stalni
klijenti naše bolnice od ranije, ili su tu, zbog nemogućnosti hospitalizacije na drugim mestima, našli svoje
utočište. Građanstvo je svakodnevno bilo traumatizovano ratom u okruženju a što je imalo direktni odraz
i na unutrašnjem planu: društveno politički pritisak iznutra i nametnute sankcije izvana, inflacija i
ekonomska kriza ogromnih razmera. U bolnici nije bio dovoljno lekova, a broj pacijenata je premašivao
kapacitete ustanove i osoblja koje je tamo radilo. Nije bilo kompjutera, ni interneta u momentu kada je
počeo da se razvija, niti mogućnosti putovanja u inostranstvo.
Kao izbeglica iz Sarajeva 1992, dobila sam posao na klinici pod uslovom da magistriram sa temom iz
muzikoterapije. Prof. Edith Lecourt, sa Instituta za psihologiju, univerziteta Paris V, mi je poslala
francuske udžbenike iz muzikoterapije, a ja sam pokušavala da prilagodim francuske protokole lečenja i
primenim ih na našu populaciju depresivnih pacijenata. Nije se pokazalo dovoljno efikasnim. Shvatajući
da je izbor muzike od suštinske važnosti, od početka istraživanja sam napravila kontakt sa prof.
Dimitrijem Golemovićem, etnomuzikologom i kompozitorom i prof. Vladimirom Tošićem, kompozitorom
sa Fakulteta muzičke umetnosti u Beogradu. Hodajući po mraku, između izbora muzike i metodologije iz
knjiga, jednoga jutra je ipak svanulo.
Svirali su trubači rano ujutro, ništa neobično u Beogradu. Neobično je bilo što su svirali u krugu Kliničkog
centra, ispred Prve hirurške klinike. Jedni žure na posao, drugi se vraćaju sa dežurstva, pacijenti polako
dolaze, a grupa Roma se skupila, sviraju. Jedan ne svira, već svečano obučen, pleše. Pomislim kako je u
Beogradu sve moguće, i da je ovo sigurno neki prazničan dan. Oraspoložim se. I mene obuzme neko
praznično raspoloženje. Sasvim priđem i vidim kako medicinska sestra pridržava stariju ženu koja umire,
majku njegovu, na prozoru klinike. To je bio čoček za pozdravljanje. Ove trube su me pratile celoga dana.
Ima trenutaka za koje odmah znate da su značajni i da će doneti velike lične promene. Trube vezane za
rituale prelaza, rođenja i svadbe, ali i za gubitke: trube kojima smo pratili naše kako odlaze u inostranstvo
ili u vojsku.
Ovaj princip paradoksalne intencije koji sam doživela u to beogradsko jutro ugradila sam kao osnovni
metodološki princip u tehniku analitičkog slušanja muzike; preko metoda vođenih fantazija i izbora
muzike koji stavljaju bespomoćnost i tugu u „aktivno stanje“, što se može pratiti po fazama terapijskog
procesa, od faze otpora, faze aktivnog tugovanja, faze agresije do faze uvida, koja donosi stabilnu remisiju.
Tehnika je prikazana 1997. godine kao nova muzikoterapijska tehnika na „Naučnim danima
muzikoterapije“ u Parizu, a rezultati su uvršteni u Cochrane studije. Danas se ova tehnika primenjuje kod
svih psihijatrijskih poremećaja na Klinici za psihijatriju KCS, a državni fond zdravstvene zaštite je plaća
kao uslugu iz oblasti klasične medicine.
Teorijski okvir ove tehnike je ponuđen za etnopsihološko tumačenje dešavanja na makroplanu u radu
„Srbi između depresije i agresije“. U knjizi „Muzika i depresija“ pored metodološkog okvira tehnike date
su i kulturološke specifičnosti tugovanja Srba i Crnogoraca.
Paradoksalnu intenciju smo viđali kao mehanizam odbrane za vreme bombardovanja, kada je narod
pravio koncerte na trgovima. Na konkretnom planu, iz ove tehnike i objektivnih potreba naše sredine,
osim programa edukacije iz muzikoterapije, pod okriljem Hatoruma, razvio se i program iz tanatologije,
viktomologije i terapije žalosti.
Kad u zoru, na saboru u Guči, odjekuje melodija „Sa Ovčara i Kablara“, podsete vas da znate kako krajevi i
počeci uvek idu zajedno, i da je u Srbiji sve moguće i nemoguće.
Uloga kulture u izboru muzike i izboru tehnike
Pre nego počnemo sa muzikoterapijskim tretmanom, u ASM uradimo psiho-dinamski intervju i
muzikoterapijski intervju, kroz koje dobijamo podatke o ranim iskustvima našeg klijenta sa zvukom i
muzikom, njegove muzičke preferencije, nivo muzičke obrazovanosti, kao i muziku koja je vezana za
njegovu porodicu, generaciju ili njemu značajne životne događaje. U odnosu na to, u analitičkom slušanju
muzike terapeut pravi izbor muzike koji je ciljano namenjen za tog klijenta/grupu klijenata, terapijski cilj
koji želi da postigne i fazu terapije.
Sa specifičnostima kulturalnih elemenata se srećemo i u drugim muzikoterapijskim tehnikama: metodi
muzičkog izbora, različitim metodima pisanja pesama i improvizacionim tehnikama.
Važno je naglasiti značaj i potrebu interkulturalnih studija, kao i istraživanja koja su ukazala na ulogu
muzikoterapije u procesu integracije emigranata ili izbeglica u novim sredinama.
Indirektni uticaj kulture na muzikoterapiju - od društvene muzike do društvene muzikoterapije
U našoj sredini se u proteklom periodu često dešavala zloupotreba pojma muzikoterapija ili zvanja
muzikoterapeuta od strane nekih muzičkih kuća koje prodaju „terapijske diskove“, muzičkih urednika
koji „masovno leče“, medija koji promovišu „Mocarta umesto bensedina“, i projekata koji sa
muzikoterapijom nemaju nikakve veze. Mediji često promovišu pojedince, muzičare ili zdravstvene
radnike/saradnike koji smatraju da je dovoljno da imaju tranzistor, ili da znaju da pevaju, pa da sebe
nazovu muzikoterapeutom.
Poslednju deceniju se Udruženje muzikoterapeuta Srbije trudi da rad muzikoterapeuta bude javan,
medjski praćen i da našem društvu ukažemo na na to šta muzikoterapija jeste, a šta nije.
Ako izuzmemo pomenute slučajeve zloupotrebe muzikoterapije, bilo zbog neznanja i neinformisanosti,
bilo s namerom, posebno je važno ukazati na fenomen „muzike društvene zajednice“ (community music)
koja se razvija paralelno sa muzikoterapijom. Glavna uloga „muzike društvene zajednice“ je rekreacija
preko obezbeđivanja mogućnosti za muzičko učešće (Everitt,1997). Ove aktivnosti su često socijalno i
politički usmerene, a setting obezbeđuju geografski ili socijalno marginalizovane grupe (obično izbeglice i
grupe invalida). Preko ovih aktivnosti se razmatra položaj ovih individua i grupa u savremenom društvu,
kao i uloga muzike u menjanju odnosa društva prema njima (5)
Atkinson daje definiciju muzike društvene zajednice:
„Muzika društvene zajednice je participatorna aktivnost stvaranja muzike u kojoj muzičari rade sa
određenim društvom da ga osposobe da napravi muziku koja je inspirisana njihovim vlastitim interesima
i idejama. Neke aktivnosti muzike društvene zajednice traže da se usmere na sporna pitanja teškoća
datog društva, dok drugi teže stvaranju muzike kao sopstvenom cilju.“130
Atkinsonova definicija savremene muzike društvene zajednice sadrži četiri ključne karakteristike:
1.
Muzika društvene zajednice je participatorna aktivnost;
2.
Muzika društvene zajednice je aktivnost koja je fokusirana na grupe - „društvo“; učesnici od
početka pripadaju jednoj grupi i muzičke aktivnosti su usmerene na grupu kao celinu;
3.
muzika društvene zajednice traži podršku od društva, uzima inspiraciju iz društva i okuplja
ljude;
4.
muzika društvene zajednice je često usmerena na sporna pitanja socijalne isključenosti i
smetnje u određenim oblastima i kod određenih grupa ljudi.
Važno je naglasiti da je muzika društvene zajednice obično vezana za „projektni rad“ pre nego za tekući
proces, često uključuje aspekte javnog izvođenja muzike i može biti pre vođena od korisnika nego od
eksperata.
130Atkinson
2000: 17
Za razliku od muzikoterapije koja se primenjuje institucionalno, muzika društvene zajednice je
interesantan kontrast muzikoterapiji, koji se razlikuje po različitom nivou obrazovanja izvođača, statusu
profesije, regulisanju treninga, angažovanju u istraživanju.
Iako i muzikoterapija i muzika društvene zajednice potiču iz zajedničkog verovanja u muziciranje kao rad
sa ljudima, osnovne razlike su u sledećem:
•
ko radi i sa koliko ljudi se radi,
•
gde se taj posao dešava i koji izvori su dostupni,
•
šta se radi (metodologija, cilj, teorijski pristup),
•
kakav kontinuitet i dubina rada su mogući,
•
kakav je dat status profesiji i kako je posao vrednovan,
•
kako je uređena praksa koja vodi do razvoja discipline i profesionalne strukture, kao i razvijanja
daljeg rada i znanja.
Muzikoterapiju sprovode muzikoterapeuti individualno ili u grupi, unutar relativno zaštićenih uslova koji
obezbeđuju kontinuitet njihovog rada, i u kojima je privatnost klijenta zaštićena. Muzikoterapeuti imaju
visoki profesionalni status obezbeđen višegodišnjom edukacijom i uspostavljenu profesionalnu
strukturu.
U XXI veku muzikoterapija se razvija u pravcu muzikoterapije društvene zajednice čija definicija glasi:
Muzikoterapija društvene zajednice je pristup muzičkog rada sa osobama u kontekstu: poznavanja
socijalnih i kulturalnih faktora njihovog zdravlja, bolesti, odnosa sa drugim i muzike. To reflektuje društvenu
realnost muziciranja, kao odgovor na pretežno individualne tretmanske modele i izolaciju koju ljudi često
doživljavaju u društvu.
U praksi muzikoterapija društvene zajednice ohrabruje muzikoterapeute da osmisle svoj rad duž širokog
kontinuuma od individualnog do društvenog. Muzikoterapija društvene zajednice uključuje proširivanje
uloge, ciljeva i mogućih mesta gde rade muzikoterapeuti, prenoseći konvencionalni muzikoterapijski
pristup u komunalni setting. Muzikoterapeuti zato formiraju rekreacijske grupe sa sviranjem u
preduzećima, čija je svrha postizanje grupne kohezije i smanjenje stresa, ili muzikoterapijske grupe u
školskim i predškolskim ustanovama koje služe podsticanju procesa inkluzije, razvijanju socijalnih
veština, kontroli agresivnosti, razvijanju inicijative, saradnje, kolektivizma i kohezivnosti. Primer
društvene muzikoterapije je aktivnost muzikoterapeuta u ustanovama socijalnog staranja i zbrinjavanja,
u zatvorima, ili izbegličkim centrima.
Zaključak
Proces edukacije muzikoterapeuta i razvoja muzikoterapije kao profesije u našoj zemlji ima svoju istoriju
i svoj trasiran put pod okriljem Udruženja muzikoterapeuta Srbije i Evropske muzikoterapijske
konfederacije. Predstavljene faze razvoja muzikoterapije u Srbiji treba uzeti uslovno jer su posmatrane
kroz razvoj naše male grupe, a dalji proces razmatrati kritički, jer će i sledećih 50 godina svaki srpski
muzikoterapeut biti pionir u svojoj sredini i postavljati
temelje ovoj novoj profesiji. Kroz prizmu
optimalne distance treba razmatrati odeljak nazvan tragovi sećanja, jer je izvesno sasvim ličan. Uvek sam
se pitala kako bi razvoj muzikoterapije izgledao da je bio neko drugi na mom mestu. Bez sumnje, uloga
kulture u razvoju muzikoterapije i obratno, muzikoterapije u razvoju kulture je direktno srazmerna.
Nastanak ove profesije će povećati spektar usluga u zdravstvenoj zaštiti, poboljšati status u
psihijatrijskim, neurološkim i drugim zdravstvenim ustanovama, rešiti aktuelne probleme psihološke
pomoći onkološkim bolesnicima, kao i onima u palijativnoj nezi, te poboljšati uslove u centrima za
socijalnu zaštitu, jer ove oblasti, pored ostalog, spadaju u domen rada muzikoterapeuta.
Formiranje kabineta i primena muzikoterapije školama i predškolskim ustanovama će doprineti
stimulaciji razvoja, prevenciji bolesti i procesu inkluzije, a u okviru socijalne službe procesima adaptacije,
prevencije, podsticanja razvoja i rehabilitacije. Samo zajedničkom akcijom muzikoterapeuta, medija i
društva u celini ova misija će biti moguća. Ulogu kulturalnih faktora treba posebno uključiti u proces
edukacije muzikoterapeuta, a interkulturalne studije primene različitih muzikoterapijskih tehnika
predstavljaju neiscrpnu inspiraciju za istraživače.
Literatura:
Ansdell, G. (2002): Community Music Therapy and The Winds of Change, (online) Voices: A World Forum dor Music
Therapy, http://www.voices.no/mainissues/Voices2ansdell.html (3.7.2010)
Atkinson, J. (2001): Survey of Community Music in UK, Unpublished report for the Speedwell Trust
Benenzon, R. (1992): Théorie de la musicothérapie à partir du concept de l'ISO, Ed. du non verbal/A.M.BX.
Brown, Julie (2002): Towards a Culturally Centred Music Therapy Practice, (online) Voices: A World Forum of Music
Therapy, 2010, http://www.voices.no/mainissues/Voices2(1)brown.html (3.7.2010)
Bunt, L. And Hoskyns, S. (2002): The Handbook of Music Therapy, Brunner – Routledge
Gouk, P. (2000): Musical Healing in Cultural Contexts, Aldershot: Ashgate
Horden, P. (2000): Music as Medicine. The History of Music Therapy since Antiquity, Aldershot: Ashgate
Lingle, D.W.&Ridley, C.R.(1996): Cultural Empathy in Multucultural Counselling, In J.C. Draguns, PB. Pedersen, WJ,
Lonner, J.E. Trimble (Eds) Counselling Accros Cultures (4th.ed) CA: Sage
Lecourt, E (2005): Découvrir la musicothérapie, Ed. Eyrolles, Paris
Maranto, C (1993): Music Therapy International Perspectives, St. Luis: MMB
Radulović, R, Pejović, M. (1997): Muzika i depresija, Savremena administracija, Beograd
Radulović, R. (2003): Integrativna muzikoterapija i cerebralna paraliza, JUMT, Beograd
Radulović, R. (2004): Kako muzika leči, u: Čovek i lek, ed. Ljudi govore, Beograd
Tyler, H (2000): The music therapy profession in modern Britain, Horden, P. (ed) by Anna Maratos
Ranka RADULOVIĆ, Department of Psychiatry, Clinic Centre of Serbia
MUSIC THERAPY AND CULTURE
Summary
This paper discusses the stages of development of the music-therapy both nationally and
internationally. The aim is to point out the importance of music-therapy, and the need to establish
music-therapy as an independent profession. Author analyses how cultural factors directly and
indirectly affect the theory and practice of music therapy as a new discipline connecting medicine, arts
and culture. Author suggests definition of the concept and puts a light on cultural model importance in
therapy design and approach setting in everyday clinical practice. The paper also concerns
the culture and society issue in general through personal experience of music therapist.
Fahrudin Nuno Salihbegović, Institute for the Converging Arts and Sciences, Greenwich
University London / SET – Studio for Electronic Theatre London
129
THERE ARE NO BOOKS ON TRALFAMADORE: Making Theatre on the Digital Planet
UDK: 792:[007:004
Abstract: The latest technological revolution has produced fertile soil for the appearance of countless new genres
and hybrids in the field of theatre and performing arts. Author explores the field of digital cybernetic performance,
and tries to identify the roots of the theatre and to find a new territory for digital Cyber-theatre. He answers the
question whether and how transition from "analog" to "digital" changes the role of theatre director today in theatre
directing, stage design technology in theatre. He discuss what is the position of the theatre script in this new theatre
and whether the concept of neologic Cybermensch performer is possible.
Key words: digital theatre, director in digital theatre, aesthetics of cyber theatre, digital stage design, performer,
Slaughterhouse Five theatre play
Ključne reči: digitalni teatar,reditelj digitalnog teatra, estetika sajber pozorišta, digitalni scenski dizajn, izvođač,
predstava Klanica pet
In the conclusion of his 1924 manifesto essay on Totaltheater – ‘Theater, Circus, Variety’ – László MoholyNagy prophesies: ‘There will arise an enhanced control over all formative media, unified in a harmonious
effect and built into an organism of perfect equilibrium’131. The person most responsible for the realisation of
this grandiose task is, in his view, ‘the thousand-eyed NEW DIRECTOR’132. Almost a century later, when
technology is once again making a profound impact on arts and culture, the Moholy-Nagy prophecy looks
disappointingly unfulfilled. Moreover, it seems that idioms such as ‘harmonious effect’ and ‘perfect
equilibrium’ have irretrievably disappeared from artistic language, pushed out by apparently more
appealing, and seemingly more radical, contemporary artistic and theoretical vocabulary. In a similar
fashion, the ideal of ‘total theatre’ has lost the magnetism that attracted so many theatre makers for several
centuries. A new vision of theatre has emerged among the artists and thinkers of the digitised society, who
131[1924]
1971: 70
original emphasis
132Ibid.,68,
now search for a new medium capable of coping with their accelerated, mediated, and telematic way of
living.
CyberTheatre – Multimedia Theatre Reinvented
My work in digital performance attempts to revive the ideal of ‘total theatre’ that Moholy-Nagy and many
others before and after him found so profoundly inspiring. In the performance Klanica 5, an adaptation of
Kurt Vonnegut’s novel Slaughterhouse 5 the part that paraphrases the writer’s envisioning of the peculiar
nature of the medium of the novel on the fictitious planet Tralfamadore serves as a self-ironic icon of the
ultramodern interactive multimedia theatre that a contemporary total theatre enthusiast like myself is
striving for:
There are no books on Tralfamadore. There is, though, something we call ‘hyperelectric static dynamic
theatre’. It is at once a book, cinema, theatre, and electrovision; and the actors are we – the audience. We,
Tralfs, watch this theatre that happens in one moment. There isn’t any particular relationship between
the events shown, except that the author has chosen them carefully, so that, when seen all at once, they
produce an image of life that is beautiful and surprising and deep. There is no beginning, no middle, no
end, no plot, no moral, no story, no action. What we love in our theatre are the depths of many marvelous
moments seen all at one time.
Will such an instant dramaturgy ever be achievable outside the fictional context of the ‘hyperelectric
static dynamic theatre’ on Tralfamadore? Can we abandon linear dramaturgy once and for all, and still be
capable of telling the stories which are ‘beautiful and surprising and deep’? What shall we get in return if
the theatre director and dramaturge give up their privilege of navigating the audience through the
fictional world of performance, in favour of a supposedly more active and creative role for the audience?
What should this new responsive performance practice be called? Through my practical work as a
director, and my theoretical reflection, I aim to reassess the idea of total theatre in the context of
cybernetic digital theatre – i.e. ‘CyberTheatre’ – and recent theories of new digital media. My aim is
twofold: I wish to prove that CyberTheatre can in fact become the latest incarnation of total theatre, and
secondly I want to explore how the role of the theatre director changes in this new artistic practice.133
The neologism ‘CyberTheatre’ is derived from the combination of two terms – cybernetics and theatre. Cybernetics ‘derives from
Greek kybernetes (a steersman) and denotes the comparative study of automatic communications and control in the functions of
living bodies and mechanical electronic systems (such as computers)’. I use ‘CyberTheatre’ to describe theatre-making practice in
which the performers and/or the audience connect, in one way or another, with the machines (computers) and in mutual
interaction with them perform particular dramatic actions. In doing so, they produce and control a new dramatic (visual/aural)
space. Another term frequently used in this paper is ‘digital performance’, which although similar in meaning to ‘CyberTheatre’, is
more inclusive and relates to a broader concept of performing arts, including dance, performance art (live art), and interactive
digital installations (Dixon, 2007: x-xi, 3).
133
The second half of the twentieth century brought about a new notion of multimediality, reinvented in the
framework of digital new media. The concept of total theatre has been replaced by the concept of virtual
reality. The idea of a totally immersive, hyper-realistic, fictional space has moved from theatre stages to
the interactive multimedia CAVEs and laboratories, from the imagination of the theatre director to the
ultimate technical task for the computer engineer. Art galleries have also begun to host interactive digital
installations/performances, where the audience has been granted the opportunity to actively participate
in the art-making process more than ever before. Digital interactivity is the key element which makes
these ‘responsive’ artworks possible, shaping the ethics and aesthetics of new media, from computer
games to sophisticated, sensor-based virtual reality exhibitions.
The latest technological revolution has produced fertile soil for the appearance of countless new genres
and hybrids in the field of theatre and performing arts. However, this technological input renders an
unexpected output in theatre art. Technology enthusiasts and their critics alike use technology to express
their dreams and nightmares regarding the political and social present and future. And while the former
exalt the liberating power of machines, envisioning the final reconciliation and equalisation of the ‘binary
oppositions’ in almost any area of human existence, the latter see the very same machines as a source of
dehumanisation, alienation and slavery of another, more insidious kind. While the topic stirs up debate
on the ideological importance of artistic practice, much less seems to be said about the aesthetic potential
which undoubtedly resides in this new union of technical science and theatre art. Considering the rapid
technical development in the field, the appearance of new technological tools, and the affordability of
sophisticated digital audio-visual technology, it is surprising that the idea of total theatre in
contemporary digital performance practice and theory only rarely attracts attention. In my research in
the field of cybernetic digital performance, my ambition is to identify some of the roots of multimedia
theatre and to locate the new territories where digital multimedia and theatre merge together into a
single medium – the cybernetic theatre. In the course of this research, I discovered that any existing
theatre is, by definition,multimedia theatre. Moreover, theatre – like no other media in history – has an
ambition to be ‘total’ art, the art, which, while embracing all other media, will be able to produce an
unseen, unique, and ‘total’ aesthetic experience. Due to its totalising nature, theatre absorbs all other
media in order to enhance its expressivity.The latest of these remediations is happening today in the field
of cybernetic digital theatre.
Attraction of Interaction
At the very beginning of my research, I was preoccupied with the theatrical concept of the Cybermensch –
a cybernetic Übermensch – a performer who has total control over all media used in digital performance. I
imagined the rather utopian concept of an ultimate technical interactivity in which the performer – using
position, voice, and gestures – could change the lighting cues, edit video effects on the fly, control the
loudness and the pitch of the sound, and change the sound of their amplified voice. I imagined all kinds of
creative possibilities and theatrical magic resulting from what seemed to be a somewhat radical concept.
I considered the potential nature of a dramaturgy adjusted to this new theatrical and technical situation,
and possibilities for improvisation, whilst remaining concerned about the new role that the theatre
director should have in this evidently unstable and fluid artistic structure.
I came from a rather conservative theatre culture where theatre means theatre entailing all the
conventions and stereotypes about what theatre must not be. In that theatre culture, one of the
unquestioned postulates is that which claims that performance must be repetitive. That means that once
the theatre play is good and thoroughly rehearsed, it must be performed in essentially the same manner
every time. Any divergence from this rule is a serious mistake, a sign of artistic indolence. I have to admit
that my personal artistic vision is sometimes faithfully intertwined with this more conservative vision of
theatre. I think Nagy had this in mind when he speculated about the ‘thousand-eyed new director’ and his
ability to ‘control and organise’ all the new technological tools.134
Yet the concept of the Cybermensch was threatening my seemingly innate artistic conservatism. This
concept promised anything but repeatable performance. On the contrary, the concept actually indicated
that the performer would have all the technical means to offer a new performance on each occasion.
Additionally, when I visualised a spectator equipped with these new technical attributes, the possibility of
having a director in any real sense of the term looked hopeless, even if he had a million eyes. Naturally,
that was exactly the quality that many of my radical colleagues in performing arts where hoping for – no
control over a work of art. I felt caught between the extremes of my artistic schizophrenia.
Digital interactivity is an extremely seductive technical novelty. I am sure that I was not alone when I
thought, after my first encounter with an interactive software application, that theatre art would be
changed in a matter of years, and that very soon all theatre artists would embrace interactive digital tools
in their practice. It looks so magical and powerful. However, digital interactivity is not the only important
element of the digital performance. The other building blocks require equal attention. Making the digital
scenography also means generating audio and video material with different computer applications.
Cybernetic theatre is digital multimedia theatre after all. It requires specialist knowledge of the nature of
interactive media and computers in general. The director needs to know how to work with the computer
programmes, or at least to know what it is possible to create with any given application. In addition, all
134 That was, in any case, the aesthetics of his time – John Cage appeared only two decades later and after him in the late fifties and
sixties the revolutionary ideas of decentralised art emerged among the avant-garde artistic circles in the United States. The ideas of
‘control’ and ‘organisation’ were targeted as the most conservative and were thoroughly rejected by the artists and new art critics.
Instead of ‘control’ and ‘organisation’ they promoted ‘randomness’, ‘flexibility’, ‘changeability’ and artistic ‘anarchy’ as new
aesthetic models (Goldberg 2001: 124).
other traditional, ‘non-digital’ elements of the performance are still there but they are all very much
influenced by digitality. The actors, with their voice and body, are still the most important element of any
performance. The director needs to adjust the mise-en-scène to the technical requirements of the digital
scenography, which is much more dynamic than classical scenography. Similar adjust-ments are needed
for the lighting. Costume and make-up are used in a way which allows direct video projections on the
performer’s body, making it possible to use video as a costume and make up device. For the majority of
CyberTheatre practitioners, an immense problem is the lack of adequate space for practice. Another is
the lack of time dedicated to serious and thorough technical research. Work in CyberTheatre requires
continuous practical research. It also demands a constant exploration of the seemingly endless
possibilities offered by ever-expanding developments in the field of digital technology. Unfortunately, this
is not always possible, and often, in order to overcome less then ideal working conditions, improvisation,
both profe-ssional and personal, has to come into play.
Is the Theatre of the Future the Future of the Theatre?
Rather disappointingly, many years after its introduction, except within the art of dance, there are only a
few repertory theatres which have ever even tried to use interactive technology in the way the digital
enthusiasts were hoping for. In my opinion the reason for this must lie partly in the conservatism so
typical of the theatre. However, one can equally blame the artistic radicalism of the digital enthusiasts
who often forget that the radical avant-garde from the sixties was radical and avant-garde only in the
sixties. Half a century later, we need to find completely new ways to communicate with the audience,
which are not to be achieved by the random play of some digital visual effects contained in a quasiphilosophical and questioning – butgenerally alwayspolitically correct – Concept. After several years of
enormous enthusiasm, the field of digital performance suddenly appears over-saturated and tiresome.
The initial surprise of the audience watching an interactive performance for the first time, the awareness
that something is really interactive, is soon replaced by the sobering question – ‘Yes, it is interactive, but
what can I do with it?’ The technology appears to be decades ahead of our artistic creativity and fantasy.
We still do not know what to do with interactivity. And yet, I strongly believe that digital interactivity will
fundamentally change the look of theatre. Only I do not believe that new technology alone is able to
change art at the very moment when it appears. The process is slow and complex, and many other factors
besides technology are involved. Whenever an important technological novelty has been introduced to
theatre, it has always taken some time before any re-examination of the nature and principal function of
theatre occurred. I do not consider our era exceptional in this respect. Digital technology is responsible
for the overall technological progress of our era, and that progress inevitably raises a huge set of ethical
questions. It is exactly the role of theatre and other arts to raise these questions and to try to answer
them artistically, measuring technological progress against the price that human beings have had to pay
spiritually. It is only logical that new theatre will be impossible without the very technology which made
technological progress possible.
How has the role of director changed for me personally switching from ‘analogue’ to ‘digital’? What did I
learn as a theatre director working with digital technology? I initially used digitality primarily to improve
the technical aspects of my theatre performances. Digitality helped me to simplify technical issues and to
synchronise different technical elements, which would have otherwise required much more time and
effort. Then I began to recognise some completely new possibilities that emerged from digitality. As I
began my research, I began to consider digital interactivity as a powerful new device which, in my
opinion, was able to significantly change the outlook of contemporary theatre. I saw it as a technical
feature capable of altering the whole artistic language of theatre. My enthusiasm for this concept lasted
until I started to understand its many technical and aesthetic controversies. After several years of
intensive practical research, I consider it primarily useful as a metaphor for ‘theatre to come’. Much more
research should be dedicated to this for the desired technical sophistication to be achieved.
However, my research in digitalised theatre has inspired me to investigate other aesthetic areas which
may also be characteristic of future developments in theatre practice. What is the destiny of text in this
kind of theatre? Is this kind of theatre only suitable for non-verbal and physical forms? In all our
productions, we tried to bridge the ‘almost schismatic tension between textocentrism and
scenocentrism’135 which seems to be one of the characteristics of contemporary theatre. In our
performances, we placed the verbal and visual theatre next to each other. We decided to (re)introduce
word and its power in the context of a new, highly visual and technically sophisticated theatre. The
technology opened a myriad of new possibilities whereby the actors could deliver their lines in an
original fashion. Enhanced by digital sound effects, the word itself became digitalised. In an environment
of digital scenography, they came closer to each other and became organic.
Finally, this research helped me to comprehend something vital regarding the nature of Theatre – I
realised, amongst other things, that my many previous doubts about CyberTheatre were purely
theoretical. In real life, our performances were finding their true nature progressing organically from the
initial theoretical concepts. Everything happens in a creative process of negotiation and compromise.
Sometimes these compromises were made with technology, sometimes they were made with the
performer and other team members. During the production, under conditions of extremely high stress
and fear about the final result, things usually acquire their own logic. Most of the time, one realises that
even in a seemingly hopeless situation, a new, unexpected solution will appear, if only one is able to think
about the performance in terms of an already existing entity whose real, secret nature is about to be
135
Toporišič 2004: 10
revealed. During that discovery process, one learns whether the true nature of the performance is
interactive or not, whether the performance can qualify to be digital, or whether its fate is to stay with the
other, ‘common’ ones. However, from the artist’s point of view, the most important thing is that at the
end, the audience should not be aware of any real-time digital technology, but only of the real-time
exchange of human experiences.
Bibliography
Baugh, Christopher 2005: Theatre, Performance and Technology (New York: Palgrave Macmillan)
Bolter, Jay David and Richard Grusin, 2000: Remediation: Understanding New Media (Cambridge, Mass./London: MIT
Press)
Dixon, Steve 2007: Digital Performance: A History of New Media in Theater, Dance, Performance Art, and Installation
(Cambridge, Massachusetts and London, England: MIT Press)
Goldberg, RoseLee, 2001: Performance Art, From Futurism to the Present (London: Thames & Hudson)
Goldberg, RoseLee, 2004: Performance: Live Art Since the 60s (London: Thames & Hudson)
Lister, Martin (et. al.) 2003:New Media: A Critical Introduction (London and New York: Routledge)
Manovich, Lev 2001: The Language of New Media (Cambridge Massachusetts and London: The MIT Press)
Packer, Randell and Ken Jordan (eds.) 2002: Multimedia: From Wagner to Virtual Reality (New York: W. W.Norton)
Paul, Christiane 2003: Digital Art (London: Thames & Hudson)
Salihbegovic, Fahrudin Dir. 2007: Klanica 5, Theatre performance (Belgrade: Academica)
Schlemmer, Oskar, Laszlo Moholy-Nagy, and Farkas Molnár 1971: The Theater of the Bauhaus (Middletown,
Connecticut: Wesleyan University Press)
Toporišič, Tomaž 2004: Between Seduction and Suspicion: Relation Between Text and Performance in Slovenian
Theatre (Ljubljana: Maska)
Vonnegut, Kurt 1991: Slaughterhouse – Five or The Children’s Crusade: A Duty Dance with death (London: Vintage)
Fahrudin Nuno SALIHBEGOVIĆ, Institute for the Converging Arts and Sciences, Grinič
Univerzitet London / SET – Studio za elektronski teatar, London
NA TRALFAMADORU NEMA KNJIGA: KREIRANJE TEATRA NA DIGITALNOJ PLANETI
Sažetak
Najnovija tehnološka revolucija predstavlja plodno tlo za razvoj velikog broja novih žanrova i hibrida u
polju pozorišne i izvođačke umetnosti, ali i otvara mnoga pitanja i nedoumice o ulozi reditelja i izvođača.
Autor raspravlja o problematici digitalnog, odnosno kibernetičkog performansa, i postavlja pitanje
perspektive digitalnog pozorišta u okruženju multimedije i digitalnog doba. Govori o tome kakve su
mogućnosti da zaživi “Cyber-theatre” i koncept “Super-glumca” (Cybermensch – Übermensch). Autor daje
osvrt na reakciju publike, i njenu spremnost na interaktivnost, koja je osnovni element svake digitalne
predstave. Autor otvara i pitanje da li digitalna tehnologija može da promeni suštinu umetnosti pa i
osnovu samog pozorišta danas. Glavna razmatranja u članku su da li je i na koji način prelazak na
digitalno doba promenio ulogu pozorišnog reditelja i pred njega stavilo nove zadatke.
Aleksandar Đerić, Academica Beograd
137
Neprofitna ekonomija
UDK: 061.22:008
Apstrakt: U ovom radu autor razmatra pitanja novih zanimanja i novih razvojnih mogućnosti neprofitnog ili civilnog
sektora i posebno nezavisnog kulturnog sektora u Srbiji kroz analizu njegovog političkog i ekonomskog položaja i
strateškog menadžmenta. Kroz aspekt menadžmenta zasnovanog na vrednostima i dosadašnja istraživanja o
kapacitetima, stavovima i potrebama nezavisnog sektora, autor postavlja i zastupa tezu da će budući razvoj
kreativnog sektora biti uslovljen tržištem i da će se nova zanimanja i nove specijalizacije orijentisati prema uslovima
potreba kreativnog odnosno kulturnog sektora na novim tržištima i novim formama produkcije, diseminacije i
difuzije kulturnih vrednosti, kulturnih usluga i kulturnih proizvoda.
Ključne reči: neprofitna ekonomija, civilno društvo, organizacije civilnog društva, nezavisna kultura, strateški
menadžment, menadžment zasnovan na vrednostima, istraživanje i razvoj, kulturna produkcija, kulturna edukacija
Key words: non-profit economy, civil society, civil society organisations, independent culture, strategic management,
value based management, research and development, production of culture, education in culture
Politička ekonomija civilnog društva Srbije kakvo je danas postoji već gotovo dve decenije i čini se da je
za to vreme njena socioekonomska uloga i dalje manje vidljiva. Glavni razlog je što je period tranzicije
srbijanskog društva i sistema državne uprave nedopustivo dug, pa su se organizacije civilnog društva
našle u produženom raskoraku između stvarnosti nastavljenog raskola sa idejom dobre uprave novih
demokratskih vlasti i željenog stanja da postanu uticajan korektiv društvene transformacije, koji do
danas ipak nisu postigle. Sud zašto je to tako ide iza jednostavnog intuitivnog zaključivanja da su mogući
glavni uzroci, s jedne strane, odsustvo volje političkih grupa da se izgrade solidne demokratske i
nezavisne institucije države i, s druge strane, participacija organizacija civilnog društva u takvim
političkim procesima u kojima pravila igre određuje politička oligarhija, koja je umesto restitucije
društvene moći srbijanskom društvu donela samo blagu distancu u odnosu na period autokratskog
režima 1991-2001. Ipak, stepen društvene interakcije je očito veći danas nego pre jedne decenije, kada su
proklamovane demokratske promene koje su i danas aktuelne u sferi javnog političkog diskursa. To je
zbog toga što su organizacije civilnog društva i dalje zadržale svoju osnovnu koncepcijsku ulogu i misiju da nisu ušle, preko paradržavnih projekata, u sferu „institucija“ (polja koje kontroliše država) već su
ostale u polju građanskih inicijativa, u domenu društvenih grupa. Njima se pristupa dobrovoljno i one su i
dalje pokretane, pre svega motivisane ideologijom i društvenim potrebama, osećanjem odgovornosti
prema zajednici, a ne funkcionalizmom potrebe razvoja institucija (u skladu sa evropskim normama,
npr).
Međutim, proces institucionalizacije nije mimoišao ni civilno društvo – u periodu nakon petooktobarskih
promena u Srbiji intenzivirani su procesi jačanja strukturne konsolidacije i pozicioniranja u različitim
sferama delovanja – od opšte civilne sfere, tj udruživanja zbog generičke pripadnosti civilnom sektoru
(FENS), preko grupisanja zbog slične programske ili vrednosne orijentacije (npr. Druga scena ili nedavno
osnovana Asocijacija nezavisne kulturne scene Srbije), pa do konsolidovanja zbog podrške značajnim ad
hoc ili trajnijim civilnim inicijativama (npr. Inicijativa za REKOM). Iako su ovi procesi, svakako uslovno
nazvani institucionalizacija, još daleko od cilja da se pozicija sektora učvrsti i postane deo političkog
društva Srbije, barem onoliko koliko su to sindikati i verske zajednice koje imaju tu ambiciju, organizacije
civilnog društva nedvosmisleno pripadaju i ekonomskoj sferi i to zbog nekoliko ključnih razloga.
Prvo, organizacije koje čine civilni sektor pripadaju „privatnoj“ inicijativi, kao i preduzetnici i privrednici.
Iako je njihov motiv za organizovano delovanje i dalje socijalni i građanski, on je ipak i ekonomski. Cilj
njihovog delovanja svakako nije ostvarenje dobiti, ali jeste učestvovanje u društvenom dohotku u cilju
realizacije svoje misije, što postižu ekonomskom razmenom unutar samog sektora i poslovanjem sa
privrednim i javnim sektorom.
Drugo, bez obzira na postojanje i drugačijih primera unutar sektora (kroz iskustva cause-related
marketinga, praksu pojedinih udruženja profesionalaca i sl), težnja samih organizacija civilnog društva je
ostvarenje ideala socijalne pravde kroz preraspodelu društvenog bogatstva u korist socijalno
marginalizovanih grupa (naročito kroz jačanje modela tzv. socijalnog preduzetništva), a nikako
ostvarenje profita ni sticanje moći radi vladanja. Drugim rečima, organizacije civilnog društva pripadaju i
ekonomskom sektoru jer su po misiji zainteresovane za debatovanje tema političke ekonomije, legislative
i dokumenata javnih politika, koje su direktno ili indirektno i ekonomske politike. Na tom putu, odnos
privrede i civilnog sektora je zasigurno simbiotski, ne nužno opterećen suprostavljenim interesima
kapitala i javne sfere. Civilno društvo je, u svakom slučaju, neophodno za postojanje ekonomske
demokratije. U političkom smislu, ova sfera uticaja organizacija civilnog društva je bez sumnje,
normativna, jer će se prava organizacija (ne one koje su osnovane kao sledbeničke za neku političku
ideologiju) iz ovog sektora uvek zalagati za sva pitanja participativne demokratije i za antikapitalistički ili
socijalnokapitalistički pogled na proizvodnju i distribuciju roba i usluga.
Treće, praksa profesionalnog civilnog sektora nezaobilazno podrazumeva određeni stepen rutine u radu,
tj. uspostavljenu tehnologiju rada, standarde i specijalizaciju, najpre ovladavanje tehnologijom
projektnog menadžmenta koji je najbolje obeležje prakse civilnog sektora i neprofitnih organizacija.
Tehnologija rada organizacija civilnog društva u širem smislu pripada tehnologiji stvaranja društvenog
dohotka u neprofitnoj ekonomiji. Osim što za svoj rad dobijaju sredstva iz donacija (prelivanjem iz
privatnog dohotka – dakle, iz sredstava privatnih donatora ili nacionalnog/nadnacionalnog dohotka ili
budžeta javnih vlasti i međuvladinih tela), subvencija i dotacija (stimulisanih akcija javnih vlasti za
aktivnosti od posebnog javnog značaja), poklona privatnih lica itd, civilni sektor takođe stiče i generisani
prihod od prodaje roba i usluga na tržištu. Postojanje ovih tehnologija i programskih standarda u radu
iskazuje se i kroz različite vrste indeksa razvoja namenjenih utvrđivanju kapaciteta organizacija civilnog
društva. Kod nas je za sada zastupljena INGOC metodologija136. Na ovom mestu treba pomenuti i brojna
istraživanja u oblasti merenja društvenog kapitala, od kojih je verovatno najpoznatija Patnamova
/Putnam, Robert D/ iz 1995137. Za civilni sektor naročito je relevantna teza iz Patnamovog dela da je
društveni kapital snažno sredstvo za ostvarivanje napredovanja u profesiji, društvenom statusu i
ekonomskoj dobiti –značajnije od ljudskog kapitala (obrazovanje i iskustvo).
Četvrto, da bi se ljudi angažovali unutar civilnog sektora, moraju imati i određeni stepen ekonomskog
benefita a i društveni uslovi moraju biti pogodni za razvoj i postojanje civilnog sektora i kao sektora
zapošljavanja. Konačno, i rezultati istraživanja potvrđuju da su visina BDP i broj organizacija civilnog
društva u korelaciji. Razlog je ne samo postojanje preduslova za razvoj civilnog sektora (zakonski okvir,
demokratska kultura, slobodni mediji, interkulturalnost kao prihvaćena društvena vrednost) već i
postojanje specifičnog tržišta samog tog sektora koji je gotovo u svemu jednak sa svakim drugim
tržištem, tj mora imati svoj proizvod ili uslugu, cenu, mesto distribucije i promociju kod ciljnih kupaca.
Polazne osnove za promenu stanja
Istraživanje NVO u Srbiji za 2009. godinu138, koje su sprovele Građanske inicijative pokazuje da se od 300
anketiranih organizacija kulturom bavi 41 odsto, od toga kao prioritetnom oblašću 7 odsto. Organizacije
koje su učestvovale u istraživanju procenjuju da za to imaju kapaciteta u 37 odsto slučajeva. Projekti u
oblasti kulture najčešće traju 3 meseca, a prosečan godišnji budžet nezavisnih kulturnih organizacija bio
je 82.841 eura u 2008. godini. Kroz samoprocenu ovi ispitanici su izneli stav da same organizacije
civilnog društva ne odgovaraju na potrebe društva (62 odsto tako misli) a 60 odsto smatra da ne
136 Merenje po INGOC metodologiji sprovodi beogradska organizacija civilnog društva Pro Concept, www.proconcept.rs. Indeks se
sastoji od ukupno 25 osnovnih i 25 naprednih pokazatelja . Osnovni pokazatelji prate stepen razvijenosti i primenu procedura,
zakonskih obaveza i organizacionih procesa. Napredni pokazatelji ukazuju na dobre primere organizacionih procesa i dalje pravce
razvoja. Pokazatelji su grupisani u oblasti strateškog upravljanja, menadžment i ljudske resurse, finansijsko poslovanje, program i
produkciju i komunikaciju
137 Putnam, Robert D, Bowling Alone,objavljena najpre kao esej, a potom i kao knjiga, izdanje iz 2000.
138 U međuvremenu je urađeno isto istraživanje 2011, ali rezultati još nisu objavljeni.
odgovaraju na potrebe zajednice (korisnika). Svest o tome koliko mogu da pružaju usluge na tržištu i time
izgrađuju svoju samoodrživost je nezadovoljavajuća – samo 28 odsto organizacija primenjuje neki oblik
samofinansiranja. Veliki broj organizacija, njih 61 odsto, nisu ni obaveštene o mogućnostima poslovanja
na taj način, kao i o mogućoj koristi saradnje sa poslovnim sektorom, jer smatraju da ne postoje poreske
olakšice za poslovni sektor ako sarađuje sa neprofitnim organizacijama, što je potpuno netačno.
Koliko su organizacije civilnog društva139 daleko od svojih korisnika vidimo iz drugog istraživanja,
rađenog iste godine, takođe od strane Građanskih inicijativa - Percepcije i stavovi javnosti o nevladinom
sektoru u Srbiji u 2009. godini – iz kog se vidi da čak 83 odsto građana nema nikakav kontakt sa OCD i da
se 59 odsto građana ne bi uključilo u civilni sektor ili u neku od organizacija građanskog društva čak i
kada bi se zalagali za promenu za koju se zalaže ta OCD. Stanje je manje radikalno u pogledu percepcije
građana o OCD u kulturi, gde samo njih 16 odsto smatra da je delovanje nezavisnih kulturnih organizacija
štetno, a 46 odsto da je korisno, dok ostatak nema stav.
Prema podacima Agencije za privredne registre u 2010. godini ukupno je poslovalo 18.119 udruženja, sa
5.376 zaposlenih, sa ukupnim prihodima od 26,8 milijardi dinara (oko 250 miliona eura), a poslovanje na
nivou sektora u 2010. godini bilo je negativno – jer je civilni sektor iskazao gubitke od 450 miliona
dinara140.
Na osnovu ovih podataka, koji nisu sveobuhvatni, ali su relevantni kao indikacija na nivou uzorka mogu
se doneti dva zaključka:
-
neprofitne organizacije nisu orijentisane na svoje korisnike i nisu prepoznate kao pružaoci usluga,
-
iako sa značajnim obrtom, sektor posluje s gubitkom i nema jasne mehanizme za izgradnju
finansijske samoodrživosti.
Služeći se analogijom, možemo zaključiti da je situacija u kreativnom sektoru, oblasti rada neprofitnih
organizacija u kulturi, odnosno udruženja građana, umetničkih organizacija i neformalnih grupa, jednaka
opštoj slici celog civilnog sektora Srbije. Iako dosadašnja empirijska istraživanja u kulturi, od kojih
poslednje koje se odnosi na nezavisni kulturni sektor141 dotiču i pitanje kapaciteta organizacija koje se
bave kulturnom politikom i kulturnom produkcijom (uglavnom na bazi samoprocene), ukazuju na značaj
139 U ovom članku bavimo se isključivo opštim tipom udruženja građana, tzv. nevladinim organizacijama ili organizacijama civilnog
društva (sinonimi) čija je misija društvena promena u oblasti javnih politika, ne i neformalnim grupama, amaterskim udruženjima,
humanitarnim organizacijama, strukovnim organizacijama, političkim pokretima ili lobi grupama koji deluju pod formom udruženja
ili nekim drugim oblikom organizovanja, koji bi se, doduše, mogli takođe podvesti pod građanski sektor, ali su zapravo udruženja
građana u veoma širokom smislu te sintagme. Civilni sektor u kulturi su kulturne i umetničke organizacije koje rade produkciju i/ili
animaciju, think tank organizacije (za kulturnu politiku) i nevladine organizacije koje koriste kulturu kao sredstvo za ostvarenje
svojih ciljeva i misije u drugim oblastima (omladinska politika, socijalna politika).
140 Saopštenje o poslovanju neprofitnih institucija u Republici Srbiji u 2010. godini – uporedni podaci iz finansijskih izveštaja za 2009. i
2010. godinu, Agencija za privredne registre, jun 2011. Prema ovom dokumentu najveća koncentracija pravnih lica iz grupe
udruženja je u Beogradu i Južno-bačkom okrugu.
141 Predrag Cvetičanin, Vaninstitucionalni akteri kulturne politike u Srbiji, Crnoj Gori i Makedoniji, Kultura br. 130, Beograd, 2011.
nezavisnog kulturnog sektora, taj značaj je teško braniti ukoliko se uzme u obzir broj zaposlenih i nivo
godišnje produkcije ovog dela nezavisne scene u Srbiji, koji je zanemarljiv i iznosi tek nekoliko procenata
učešća u ukupnom sektoru kulture, a po broju zaposlenih manje od jedan odsto. Najveći uzroci takvog
nezahvalnog položaja nezavisnog kulturnog sektora dolaze iz situacije da je kulturni i ekonomski sistem u
Srbiji i dalje etatizovan i veoma centralizovan, ali ima dosta razloga da se uzroci traže i u tome da sam
nezavisni kulturni sektor, kao uostalom i ukupan civilni sektor Srbije, nije razvio servise prema
korisnicima i nije razvio sposobnost finansijske (samo)održivosti. Čini se, da je željena slika nezavisnih
kulturnih organizacija u Srbiji jednaka postizanju stanja ugodnosti koje imaju javne ustanove i programi
u kulturi, pa se nalazi u apsurdnoj situaciji da zagovara uvođenje strateškog planiranja u državni kulturni
sektor, a same sue svoje strateške a i finansijske planove zasnovale u najvećoj meri na donacijama,
dotacijama i subvencijama kao izvorima prihoda142. Pri tom, nezavisna kulturna scena polazi od potpuno
pogrešnog uverenja da je značaj njihove produkcije veći od onog koji dolazi iz javnog sektora i da je
ključna promena s jedne strane u preraspodeli društvenog bogatstva u korist civilnog, tj nezavisnog
sektora, a sa druge, u promeni vrednosne matrice kulturne politike Srbije koja će preuzeti estetiku i
produkcijski model udruženja i umetničkih organizacija koje nije formirao javni sektor. Pri čemu, niti
takav produkcijski model postoji, niti se nezavisna kulturna produkcija može unifikovati u bilo čemu
drugom osim u klasi subjekata koje nije formirala javna uprava. Nezavisna kulturna scena, najkraće
rečeno, da bi uvela promene u nacionalnu kulturnu politiku, potrebno je da se sama promeni,
transformiše i postane dostojan sagovornik onih koje bi da transformiše. Pri tom, konačno, najpre treba
da odustane od namere da druge transformiše u sopstvenu korist.
Menadžment zasnovan na vrednostima – osnova neprofitne ekonomije
Menadžment zasnovan na vrednostima143 polazi od aksioma da svaka zainteresovana strana u nekoj
oblasti ima svoj jedinstven sistem vrednosti i da dobro upravljanje jeste kreiranje vrednosti jedne grupe
bez uništavanja ili minimizovanja vrednosti neke druge grupe. Menadžment zasnovan na vrednostima je
ključni menadžment razvoja neprofitnog sektora danas, jer je čak to postao dominantni tip menadžmenta
samog biznis sektora. Onako kako biznis sektor kroz politiku društveno odgovornog poslovanja,
holističkog marketinga orijentisanog na kupce i sličnim alatima pokušava da se približi modelu
filantropskih organizacija, tako bi neprofitni sektor trebalo da mnogo više nego danas razumeva i deluje
koristeći alatke poslovnog menadžmenta, barem kao alatke za obuku i učenje. Današnje neprofitne
organizacije bi trebalo da budu više preduzetne u svojim programima okrenutim društvu, priznavajući i
mereći društvene vrednosti u onome što rade i isporučuju. Ono što kompanije danas podrazumevaju kao
nužan prvi korak u kreiranju proizvoda i usluge - ispitivanje potreba kupaca - neprofitne organizacije,
Ovaj sud autor teksta doneo je na bazi razgovora oko priprema usvajanja Deklaracije nezavisne kulturne scene Srbije i tokom
procesa osnivanja asocijacije NKSS, od juna 2010. do januara 2011.
143 Koreni ove menadžment teorije počinju od P. Drakera, u delu Managing for Results (1964).
142
koje bi to trebalo da uvek čine, smatraju verovatno gubljenjem vremena. OCD će se uglavnom orijentisati
projektno, od slučaja do slučaja, u pokušajima da se odrede prema nekom društvenom fenomenu, ali
strateški i dugoročno, one ne razvijaju (strategijski) marketing u svom poslovanju, jer se većinom i ne
bave pitanjima uspostavljanja dugoročnih odnosa i brigom o svom potrošaču. Tako su emocionalna
inteligencija i efikasno liderstvo i dalje u rukama biznis sektora. Naravno, takav slučaj nije u zemljama sa
profesionalnim neprofitnim sektorom, otuda, dok neprofitni sektor predstavlja najbrži rastući sektor u
razvijenom svetu i jedan od ključnih oblasti nacionalne ekonomije, kod nas je to, kako vidimo, sektor u
kome se „stvaraju gubici“. Neprofitnom sektoru u Srbiji je danas neophodno da najpre razume logiku
kapitala da bi shvatio logiku socijalnog kapitala. Jer u vremenima kada manjka finansijskih sredstava,
kapital se najpre može steći generisanjem društvenih vrednosti i izgradnjom zajednice, time i korisnika,
na taj način i sopstvenog tima. Neprofitne organizacije najčešće gube širu sliku, ali često nemaju ni jasnu
misiju odnosno glavni cilj svoje delatnosti, tako da nemaju fokus a uz to ne mogu ni prepoznavati šta su
rezultati njihovog rada i delovanja ako nisu načisto čime se to zapravo one bave, tj koje su konkretne
usluge ili koja je to konkretna lista usluga koje ove organizacije pružaju svojim korisnicima a u skladu sa
misijom delovanja. U istraživanjima koje je Akademika do sada radila u kreativnom sektoru (upitnici su
kreirani da bi se istražili kapaciteti, potrebe i stavovi u kreativnom sektoru, a ispitivanje je obuhvatilo i
organizacije i udruženja iz kulture), utvrdili smo da u više od 90 odsto slučajeva ispitanici, predstavnici
civilnog sektora, nisu umeli da precizno odgovore na otvoreno pitanje da navedu svoju glavnu uslugu i do
tri pomoćne usluge koje pružaju svojim korisnicima. Većina je na ovo pitanje iz dela upitnika o
kapacitetima samo nabrajala svoje aktivnosti ili projekte, odnosno navodila svoju opštu misiju i oblast
delovanja.
Menadžment zasnovan na vrednostima je menadžment koji uvek mora počivati na široj slici. Okruženje
civilnog društva je njegovo celo tržište, jer čak i ako ima usku ciljnu grupu ka kojoj je orijentisana,
organizacija koja pripada ovom sektoru mora voditi računa o čitavom nizu faktora – opštoj percepciji
javnosti o civilnom sektoru, regulativama za rad neprofitnog sektora144, političkim, ekonomskim,
144 U Srbiji je 2009. godine donet Zakon o udruženjima, prema kojem su sva udruženja do danas morala uskladiti svoje osnivačke
akte, a odredbama Zakona dozvoljeno i je da se statutom organizacije odrede i usluge koje se mogu pružati na tržištu. Iz razgovora
sa predstavnicima organizacija civilnog društva u kulturi zaključili smo da većina njih ovu priliku nije videla kao mogućnost da se
organizacija transformiše, redefiniše svoju misiju, donese novi strateški plan rada i pokrene novi programski ciklus. Većina je ovu
promenu doživljavala kao kozmetičku i svodili su je na formalnopravno usklađivanje akata prema zahtevima zakonodavca, čak
prepisujući jedni od drugih ne samo delove preambule u statutu organizacije, već i organizacionu strukturu, nadležnosti ključnih
organa udruženja, pa čak i delove statuta kojima se definiše misija delovanja. Iako je računovodstveni (opšti kontni plan), odnosno
poreski okvir rada za udruženja jednak onom za privredna društva, iako postoje zakonske obaveze koje se odnose i na udruženja,
kao pravna lica, u pogledu donošenja internih odluka (npr. o zabrani pušenja u zatvorenom prostoru, određivanju osobe zadužene
za prijem žalbi osoblja u slučajevima mobinga, i sl), predstavnici udruženja ove interne odluke uglavnom nemaju i smatraju da se
obaveza ne odnosi na njih. Slično su reagovali predstavnici beogradske nezavisne kulturne scene, koji su otišli korak dalje pa su
opšti upitnik o kapacitetima udruženja građana odbacili smatrajući da se ne odnosi na njih, „jer je rad kulturnih organizacija
specifičan i nije jednak drugim udruženjima“, pri čemu se nisu precizno izjašnjavali u čemu vide te specifične razlike u poslovanju i
radu udruženja u kulturi (istraživanje o civilnom sektoru na teritoriji grada Beograda, koje je naručila gradska uprava Grada
Beograda za potrebe izrade strategije saradnje sa udruženjima, upitnik je pripremila organizacija Pro Concept, novembra 2010.
godine). Iz ovih primera možemo zaključiti da su preduzetnički duh i široka poslovna kultura strani organizacijama civilnog
društva, te da one i dalje sebe uglavnom percipiraju iz ugla društvenih grupa koje posluju i deluju nesistematično, u misiji opšte
društvene promene, koju su imale i u trenutku osnivanja, pre desetak i više godina.
socijalnim i tehnološkim faktorima poslovanja, trendovima u oblasti javne politike kojom se bavi i široj
legislativi (EU harmonizacija), analizom prisutnosti i rada donatora i sl. Analiza zainteresovanih strana
(stejkholdera) je od ključne važnosti za dobro prepoznavanje uslova poslovanja i oblikovanja usluga koje
se pružaju ciljnim grupama. Ne samo zbog veoma razuđene scene u kojoj deluje veliki broj
zainteresovanih strana, civilni sektor je u složenijem položaju po prirodi svog statusa isporučioca usluga
– jer osim svoje ciljne grupe, za razliku od biznis sektora, krajnji korisnik njegovih usluga je i donator,
često i više donatora, jer je praksa da nijedan donator ne obezbeđuje stopostotno učešće. Time svaka
organizacija civilnog društva mora raditi za dve grupe korisnika, koje često ne moraju imati podudarne
interese. U slučajevima kada donator dolazi i u vidu države i biznis sektora, OCD ima više direktnih
korisnika i mora delovati višestruko, da bi zadovoljila sve njihove potrebe. Ključ uspeha u vođenju
organizacija civilnog društva, prema tome, zasnovan je na liderstvu, kao sposobnosti strateškog kreiranja
misije organizacije koja mora biti okrenuta različitim ključnim „kupcima“. Ovaj aspekt, tj. širu sliku, OCD
najčešće previđaju i tu se verovatno nalazi koren njihovih problema u poslovanju. Odnos prema
donatoru, civilni sektor najčešće postavlja kao menadžersko a ne lidersko pitanje, jer donatora tretira sa
uskog stanovišta svojih potreba – kroz prikupljanje sredstava za obezbeđenje rada i izvođenja projekta,
što je pogrešno. Osim strategijskog menadžmenta, lideri organizacije, prema tome, moraju se baviti i
strategijskim marketingom, odnosno kreiranjem usluga za više grupa korisnika i objašnjavanjem svom
timu šire slike. Indikator uspeha dobrog liderstva je pretvaranje donatora od korisnika kojima se
isporučuje u ključne saveznike koji podržavaju. Da bi se to postiglo, najpre se mora razumeti zašto je i na
koji način donator takođe korisnik, odnosno potrošač. Na nivou civilnog sektora u Srbiji danas bi
najneophodniji bio lider koji bi srušio sve mitove o tome šta je to civilni, neprofitni sektor. Da bi civilni
sektor uspešno radio na promeni društva, mora najpre početi od promene sebe.
Ka novim zanimanjima u neprofitnom sektoru i organizacijama civilnog društva u kulturi
Na osnovu preliminarnih analiza koja je organizacija Academica uradila do sada,145 moguće pretpostavke
za ekonomski a time i ukupan razvoj sektora kulture u narednoj dekadi (2011-2020) bile bi svedene na
sledeće: oblast kulturne produkcije teži festivalizaciji i komercijalizaciji, oblast istraživanja i razvoja u
kulturnoj politici je u tek u nastajanju, dok će kulturna animacija i medijacija doživeti stagnaciju i, otud,
traganje za novim formama. Zbog uticaja novih tehnologija kultura će menjati forme i medije produkcije i
diseminacije i tražiće nove kanale putem sredstava web komunikacije, tako da će tradicionalne forme i
one koje sada poznajemo, gubiti na značaju. Konačno, zbog prihvatanja globalnog koncepta kreativnih
industrija, kultura će biti više vrednovana kroz ekonomski uticaj, a kulturne vrednosti doživeće prelaz na
Ekonomska analiza kreativnog sektora u Srbiji 2000-2009, Strateške analize i studije No. 2, neobjavljeno. Istraživanje je sproveo
Centar za istraživanje kreativne ekonomije, koji deluje kao istraživački departman Akademike. www.madmarx.rs
145
polje kreativnosti, podržano „razvojem novih tehnologija i sve većom industrijalizacijom i pojavom novih
područja kulturne proizvodnje“.146
S obzirom na ove ključne hipoteze, buduća promišljanja o novim zanimanjima u nezavisnom kulturnom
sektoru bila bi postavljena u pravcu definisanja ključnih oblasti novih zanimanja u nezavisnoj kulturi, jer
oblast kreativnih industrija, koju smatramo delom kreativnog sektora, uglavnom je regulisana
zakonomernostima i potrebama tržišta147. Tri glavne grupe zanimanja najpre bi mogle biti određene kao
liderska, upravljačka i produkcijska, a tri glavne oblasti rada u narednoj dekadi bi bile: istraživanje i
razvoj u kulturi, kulturna produkcija i kulturna edukacija. Kao primer analize anticipiranih potreba u
kulturi naredne dekade, pokušaćemo, na kraju da u oblasti I&R u kulturi predložimo neka specifična
zanimanja.
Mogući modeli zanimanja (predlog za promišljanje i debatu) u oblasti istraživanja i razvoja
I Liderska zanimanja u oblasti istraživanja i razvoja u kulturi
Analitičar nacionalne kulturne politike (i dalje po sektorima od vizuelnih preko izvođačkih, do baštine)
Analitičar lokalnih kulturnih politika (i dalje, u oblasti urbanog planiranja, u oblasti razvoja koncepta
kreativnih gradova, kreativnih klastera i sl)
Analitičar za regionalni razvoj i saradnju na Balkanu
Analitičar za EU kulturnu politiku
Analitičar u oblasti kreativnih industrija (i dalje po granama KI)
Konsultant za nacionalnu politiku u oblasti autorskih prava i intelektualne svojine
Konsultant za digitalnu agendu
Konsultant za razvoj neprofitne kreativne ekonomije
Koncept menadžer u oblasti istraživanja i razvoja u kulturi (kreativnom sektoru)
Konsultant za razvoj poslovnih ideja u neprofitnom kreativnom sektoru
Konsultant za razvoj neprofitnog sektora u kulturi/kreativnim industrijama
Hristina Mikić, Kreativni sektor u ekonomskim istraživanjima, Kultura, br. 128, Beograd, 2010, strana 50.
U poslednje vreme u Srbiji je kod nekih organizacija civilnog društva, ali i privatnih organizacija vidan nekritički odnos prema
pitanju uvođenja koncepta kreativnih industrija u nacionalni kulturni sistem. Kako iza takvih stavova ne stoje ni istraživanja niti
činjenice, pa ni dobro promišljanje konteksta, možemo reći da su te pojave nastale više zbog pomodarstva, nego radi stvarno
utvrđene potrebe. S druge strane, primetne su tendencije potpuno neosnovanog odbacivanja ovog koncepta od nekih organizacija
unutar nezavisne kulturne scene, koji ga, da apsurd bude veći, smatraju neprijateljskim kako u domenu ostvarenja građanskih
prava, tako i u oblasti umetničke produkcije. Npr. u najavi za projekat “Od kreativnog rada do kreativnog grada” (novembar 2011)
Kontekst Kolektiv iz Beograda gleda na pitanje kreativnih industrija kao na ideološko pitanje: „Jedan od ključnih problema jeste
pitanje novih formi eksploatacije rada u polju kulture, kao i u svim sferama društvene proizvodnje. Takav savremeni kapitalistički
sistem sve više kulturu vidi kao polje za ostvarivanje ekonomske dobiti. Agresivna promocija koncepata kreativne klase, kreativne
industrije i kreativnih gradova kao dela neoliberalne deregulacije, preuzima i eksploatiše različita društvena dobra kao što su javni
sektor, javni resursi, javno znanje. Prenoseći matrice iz zemalja razvijenog kapitalizma činioci kulturne politike u Srbiji poslednjih
godina aktivno doprinose uspostavljanju odnosa dominacije i subordinacije, koji radnike i radnice dovodi u nemogući položaj“.
Pripisivanje koncepta kreativnih industrija isključivo neoliberalizmu pokazuje nerazumevanje teme uzrokovano ideološkim
uverenjima.
146
147
Konsultant za strategijski razvoj neprofitnih organizacija u kulturi/KI
Konsultant za strategijski marketing neprofitnih organizacija u kulturi/KI
Konsultant za poresku politiku u oblasti KI
Konsultant za razvoj filantropije u kulturi
II Menadžerska zanimanja u oblasti istraživanja i razvoja u kulturi
Menadžer istraživačkih projekata
Menadžer razvojnih projekata
Program menadžer u oblasti I&R u kulturi
Finansijski menadžer u oblasti I&R u kulturi
Finansijski menadžer istraživačkih projekata
Finansijski menadžer razvojnih projekata
Menadžer administrator projekta
Menadžer administrator programa
III Produkcijska zanimanja u oblasti istraživanja i razvoja u kulturi
Analitičar finansijskih tržišta kreativnog sektora (i dalje, sa specijalnostima u svakoj od grana KI)
Analitičar poslovnih planova u kreativnom sektoru (i dalje, sa specijalnostima u svakoj od grana KI)
Istraživač javnih politika u kreativnom sektoru (i dalje, sa specijalnostima u svakoj od grana KI)
Istraživač finansijskih tržišta u kreativnom sektoru (i dalje, sa specijalnostima u svakoj od grana KI)
Istraživač razvojnih modela u kreativnom sektoru (i dalje, sa specijalnostima u svakoj od grana KI)
Menadžer produkcije sadržaja - kontent menadžer (i dalje, sa specijalnostima u svakoj od grana KI)
Koncept menadžer148 (i dalje, sa specijalnostima u svakoj od grana KI)
Kao i asistentske pozicije za ova zanimanja.
U druge dve oblasti – kulturnoj produkciji i kulturnoj edukaciji postojeća zanimanja bi trebalo da takođe
idu ka specijalizaciji – ka festivalskoj produkciji i organizaciji (različita zanimanja iz oblasti menadžmenta
događaja, brendinga i marketinga orijentisanog ka kupcima) i ka profesionalnim profilima trenera,
konsultanata i edukatora za strukovno osposobljavanje za tržište rada. Redefinisanje će verovatno biti
nužno i za zanimanje veb mastera, urednika internet izdanja i usluga koje bi više bile okrenute veb
marketingu i novim alatima za difuziju, diseminaciju i učenje putem interneta.
Koncept menadžer bi bio onaj upravljač sistema socijalnih, kreativnih ili konsultantskih usluga koji na konkretnoj oblasti ili temi
iz tih usluga ili proizvoda razmišlja iz ugla šta bi trebalo biti kreirano, nego kako bi to trebalo kreirati i šta bi to trebalo da sadrži
(čime se više bavi kontent menadžer). Koncept menadžer bi trebalo da postavi okvir operativnog rada, ključne vrednosti, oblasti i
faktore uspeha (CSF – critical success factors) i druge međuveze koji bi “finalni” koncept usluga odnosno proizvoda trebalo da
sadrži. Analogija bi se mogla postaviti prema delokrugu rada koncept dizajn menadžera u produkt dizajnu, npr.
http://hughgrahamcreative.com/2007/11/26/what-is-concept-design/
148
Zaključak
Kultura, kao ekonomski činilac, a ne samo estetski i vrednosno-integrativni faktor društvenog razvoja i
polje kulturnih i stvaralačkih prava ili estetičkih teorija, doživeće svoju transformaciju u narednoj dekadi
kroz nove forme rada i stvaralaštva i nove specijalnosti u oblastima istraživanja i razvoja, produkcije i
edukacije. Druge oblasti kulture, kao što su kulturna animacija i kulturna politika kroz javno zagovaranje
i delovanje na izmeni legislative, procedura ili kulturnog sistema, procena je, neće biti eksplicitne, koliko
sadržane u pomenutim trima glavnim oblastima. Konačno, glavno pitanje nacionalne kulturne politike
prelama se na pitanjima produkcije i izgradnje vrednosnog sistema kroz kulturno i umetničko
obrazovanje.
Jedna od najvećih pretnji procesu profesionalizacije i obrazovanju kadrova u kulturi leži u neizvesnom
statusu finansiranja postojećeg kulturnog sistema u Srbiji, koji je uglavnom etatizovan i zastareo. Najgori
scenario za razvoj kulture u Srbiji mogao bi biti da će se javni sistem urušiti (pre nego reformisati) a da
preduzetnički modeli i inicijativa neprofitnog sektora neće uspeti da premoste njegov nestanak dok javna
uprava ne kreira efikasniji model državnog finansiranja i uprave nad tim javnim kulturnim resursima i
dobrima. Kako tržište reguliše svaku produkciju, regulative tržišne ekonomije neminovno će zahvatiti
kulturnu proizvodnju u zemlji i odrediti joj buduću trasu razvoja. U potrebi da istraže tržište i izgrade
konkurentsku prednost, proizvođačima kulturnih dobara trebaće usluge istraživanja, ali i razvoja novih
projekata i novih formi kooperativa i preduzetništva, kao i novi sadržaji, od onih koji se odnose na idejne
sisteme i vrednosti komunitarizma i neoanarhizma pa do pukih komercijalnih sadržaja upakovanih u
kulturni proizvod. Nove potrebe stvoriće sigurno nova zanimanja i nove specijalizacije starih zanimanja.
Literatura:
Andreasen Alan R, Kotler Philip, Strategic Marketing for Nonprofit Organizations, seventh edition, New Jersey:
Pearson Education International, 2008
Dragićević Šešić, Milena, Stojković, Branimir, Kultura: menadžment, animacija, marketing, Beograd: Clio, 2011
Dragićević Šešić, M., (prir.), Javna i kulturna politika, Beograd: Palgo Centar, 2002.
Dragićević-Šešić. M. i Dragojević S, Interkulturna medijacija na Balkanu, Sarajevo: Oko, 2004
Dragićević Šešić. M. i Dragojević S, Menadžment umetnosti u turbulentnim okolnostima, Beograd: Clio, 2005
Dragojević S, Kardov K, Pavić I, Pavić K, Sesar J, Vidović D, Višnić E., Clubture, Kultura kao proces razmjene 2002-2007,
Zagreb: Savez udruga Klubtura, 2007
Drucker, Peter, Managing the Nonprofit Organization, New York: Collins Business, 2005
Hartli, Džon (prir.), Kreativne industrije, Beograd: Clio, 2007
Pascual i Ruiz, J. i Dragojević S, Guide to Citizen Participation in Local Cultural Policy Development for European Cities,
Barcelona: Interarts, 2007
Izvori:
www.allianceonline.org (Alliance for Nonprofit Management)
www.boardcafe.org (Nonprofit Board Newsletter)
www.cen.org (Center for Excellence in Nonprofits)
www.cof.org (Council on Foundations)
www.compasspoint.org (Compasspoint Nonprofit Services)
www.fdncenter.org (The Foundation Center)
www.fundsnetservices.com (Fundsnet Online Services)
www.genie.org (Nonprofit Genie)
www.guidestar.org (Nonprofit Directory)
www.handsnet.org (Human Community Building)
www.idealist.org (Nonprofit Ideas)
www.icnl.org (International Center for Nonprofit Law)
www.iknow.org (Interactive Knowledge for Nonprofits)
www.ncnb.org (National Center for Nonprofit Boards)
www.nonprofitrisk.org (Nonprofit Risk Management Center)
www.npower.org (National Network for Nonprofit Technology)
www.nptimes.org (Nonprofit Times)
www.nsfre.org (Association of Fund Raising Professionals)
www.pfdf.org (Leader to Leader Institute)
www.philanthropysearch.com (Philanthropy Search Engine)
http://national.unitedway.org/outcomes (United Way Outcome Measurements)
www.smartorg.com (Online Learning for Nonprofits)
www.socialent.org (Institute for Social Entrepreneurship)
www.technologyworks.org (Nonprofit Technology)
www.tgci.com (Grantsmanship Center)
Aleksandar Đerić, Academica Group, Belgrade
NON-PROFIT ECONOMY
Summary
In this paper author discusses issues related to the new jobs creation and new development
opportunities in non-profit civil society and especially the independent cultural sector in Serbia through
the analysis of the political and economic position and strategic management mirror. Through the aspect
of value-based management and findings from current research on the capacities, attitudes and needs of
the independent sector, the author argues that the future development of the creative sector will be
determined by economic factors and that the new jobs and new specializations in next decade will be
oriented under the terms of the needs of creative and cultural sector in new markets and new forms of
production, dissemination and diffusion of cultural values, cultural services and cultural products.
IV
KA AKREDITACIJI PROGRAMA
DOŽIVOTNOG OBRAZOVANJA U KULTURI
149
Milena Dragićević Šešić, Univerzitet umetnosti u Beogradu
Izučavanje transnacionalne kulturne saradnje u Evropi danas - stanje i
perspektive
UDK: 005:008
341.232.7(4)
Apstrakt: Usled globalizacije pred stručnjake je postavljen zahtev da poseduju raznoliko znanje u domenu kulture.
Kroz analizu nastavnih programa i materijala za obuku u oblasti kulturne saradnje autorka pokušava da identifikuje
svrsishodnost studija o transnacionalnoj kulturnoj saradnji. Primenjen je kompleksni interdisciplinarni kvalitativni
istraživački pristup a korišćeni su metodi posmatranja, intervjua, razgovora u fokus grupama, analize sadržaja
(sakupljen je veliki broj nastavnih tekstova i alatki za obuku). Svi prikupljeni podaci su potom analizirani
korišćenjem različitih metoda interpretacije. Autorka se bavi sadržajima i metodama visokoškolskog i permanentnog
obrazovanja u domenu menadžmenta u kulturi, bez obzira da li je reč o studijskim programima na umetničkim
akademijama ili fakultetima društvenih i humanističkih nauka, posmatrajući ih sa stanovišta ishoda – da li
omogućavaju studentima i polaznicima kurseva neophodna savremena znanjavezana za raznovrsne oblike
transnacionalnih kulturnih praksi.
Ključne reči: Kulturni menadžment, kulturna medijacija, projektni menadžment, kulturna diplomatija, nastavni
programi, kurikulum, obuka, sertifikacija, standardizacija, transnacionalna kulturna saradnja
Key words: Cultural management, cultural mediation, project management, cultural diplomacy, educational
programmes, curriculum, training, certification, standardisation, transnational cultural cooperation
"Kulturni projekti su važan deo transnacionalne saradnje. Mislim da bi trebalo da budu sastavni deo programa za
promociju tolerancije, jačanje civilnog društva i podršku demokratskim promenama u zemljama u tranziciji, a izvor
inspiracije i "novog daha" za stare evropske demokratije, tražeći nove ideje i oblike u umetnosti."
Kyrylo Bulkin, Ukrajina149
Kroz analizu nastavnih planova i programa i alata za obučavanje, ovaj članak će pokušati da identifikuje
koncepte i metode obučavanja za transnacionalnu kulturnu saradnju, da pruži odgovor na pitanje: kako
su budući kulturni operateri obučeni da rade zajedno, da zajedno proizvedu ili da posreduju (predstave)
149
http://www.felix.meritis.nl/peoplenetwork/index_2006.htm
"proizvode" i vrednosti jedne kulture u drugom kulturnom kontekstu. Kulturno polje (le champ culturel,
Bourdieu) ima evropsku i svetsku kulturnu dimenziju. Efekti uticaja globalizacije i novih medija zahtevaju
od kulturnog operatera raznovrsna i diferencirana znanja i veštine. U isto vreme, kulturni operatori
moraju biti svesni kulturne politike i njenih mera koje mogu biti uticajne u stvaranju novih oblika
kulturnih praksi - naročito evropskih i mediteranskih transnacionalnih (prekograničnih) praksi.
Stoga su napravljene brojne promene u obrazovanju u domenu menadžmenta u kulturi, kao i u visokom
obrazovanju u domenu umetnosti i studijama kulture, da bi se odgovorilo na te nove potrebe i zahteve
prakse, nastale pod uticajem globalizacije, novih medija i zahteva kulturne politike na svim nivoima
(mobilnost i interkulturni dijalog, npr).
Ovaj tekst će pokušati da pruži "intelektualnu topografiju" (Anderson) na polju kulturne saradnje u
Evropi, da uvede glavne koncepte i pojmove vezane za međunarodnu kulturnu saradnju; da oceni
akademske i profesionalne napore da se podiže nivo sposobnosti za rad u svetu kulture danas, svetu
kultura bez granica (bez obzira da li su geografske ili disciplinarne). U analizi naglasak će se staviti na
kulturni kapital (znanja i veštine) potreban za saradnju i koprodukcije, i na način obrazovanja menadžera
u kulturi – kako ih sistem obučava da "predstavljaju", da konstruišu predstave "svojih" kultura u
međunarodnom okruženju.
Istraživanje je obuhvatilo sve vrste kurseva: od onih koji sebe vide kao nastavu transnacionalne kulturne
saradnje do onih koji sudeo nastave kulturne diplomatije; od osnovnih i postdiplomskih akademskih
kurseva do vokacionih kurseva u okviru programa doživotnog učenja; od međunarodno koncipiranih
kurseva do onih koji su vezani za potrebe lokalne sredine.
Da bi analizirali načine i efekte nastave transnacionalne kulturne saradnje u Evropi, moramo da
odgovorimo na pitanja:
•
Koji teorijski koncepti stoje iza ideje o kulturnoj saradnji,
•
Koje su glavne nastavne metode,
•
Koji su trening alati?
Istraživačka pitanja:
Kako trening centri, škole i univerziteti razumeju “evropsku” ili “međunarodnu” dimenziju programa
kojeg isporučuju? Kako pripremaju učenike da rade transkulturalno: na međunarodnom nivou (preko i
izvan granica), ali takođe, koja je nacionalna otvorenost domaćeg kulturnog prostora ka drugim
iskustvima i uticajima? Ukratko, kako su kulturni menadžeri i ostali operateri obrazovani da rade u
različitim kulturnim kontekstima; da li trening razvija sposobnost da se shvati i da se učine razumljivim
specifičnosti izraza različitih kultura?
Da li su tradicionalni formati za obuku i njihove alatke prilagođeni potrebama novih profesionalaca u
kulturnom menadžmentu i kulturnoj diplomatiji? Da li oni zaista stvaraju kompetencije i znanja
neophodna za transnacionalnu saradnju u Evropi – znanja neophodna za uspostavljanje umetničkog
dijaloga, za politiku predstavljanja i izlaganja, ali i za posredovanje i komunikaciju?
Da li su ciljevi trening programa trans-nacionalne kulturne saradnje vezani za obrazovanje operatera da
postanu i inovativni i otvoreni, a ne samo pragmatični i vešti?
Kao konačni ishod ovog glavnog pitanja biće ispitano: u kojoj meri će kulturni operateri, tokom obuke i
obrazovanja, razvijati analitičke sposobnosti i razumevanje da mogu da utičuI pomognu razvoj kulturne
politike, i koliko su spremni da koriste sve mogućnosti za transnacionalne programe kulturne saradnje.
Metode istraživanja
Biće primenjen složen interdisciplinarni kvalitativni istraživački pristup, pošto su alatke za obuku i
trening formati (metodologije) toliko različiti da je nemoguće da se klasifikuju po klasterima i da se zatim
prati statistička distribucija različitih odgovora.
Istraživanje će obuhvatiti obrazovne programe i literaturu centara članova ENCATC mreže (UNESCO/
ENCATC direktorijum). Biće primenjena i direktna terenska istraživanja (posmatranje, intervjui...).
Prikupljena građa (nastavni planovi, studijski programi, literatura, alati za obuku, intervjui, itd) biće
analizirani korišćenjem različitih metoda tumačenja (retorička kritika, analiza diskursa, frekvencijski
rečnik, analiza sadržaja).
Rezultati istraživanja biće predstavljeni u tri odeljka: analiza kurikuluma (moduli i profesionalna
terminologija - analiza sadržaja); analiza metoda nastave i analiza alata za obuku. Interpretativna analiza
će biti polazna osnova za razvijanje nove obrazovne politike i pružanje rešenja, što će biti krajnji ishod
ovog istraživanja.
Pregled alata i metoda obuke
Analiza kurikuluma: moduli kulturne saradnje i profesionalni diskurs
U obrazovanju menadžera u kulturi, postoje tri različita teorijska pristupa (Voesgen, H. 2005):
I kultura se shvata kao činilac društvenog (ekonomskog i političkog) razvoja,
II kultura se shvata pre svega kao promocija umetnosti (i nasleđa),
III kultura se shvata kao posrednička snaga u društvu.
Konceptualne razlike između ove tri grupe programa vidljive su u nastavnim planovima i programima, a
posebno u (ne)prisustvu modula kulturne saradnje. Činjenica je da je transnacionalna ili evropska
kulturna saradnja retko navedena (uglavnom u okviru tema koje se bave specifičnim granama umetnosti,
kao što su menadžment izvođačkih umetnosti, festivalski menadžment, menadžment izlaganja itd), i to
zahteva da posebna pažnja bude data ključnim rečima kojima se objašnjava sadržaj nastave (što će
omogućiti precizniji uvid).
Druga razlika – priroda obrazovne institucije takođe je važna, pošto se većina centara za obuku razlikuje
od univerzitetskih odeljenja za kulturni menadžment u tome što oni vide svoju ulogu prvo na lokalnom
nivou (obuka za profesionalce, animatore, članove odbora, volontere, itd). U skladu s tim, njihovom
menadžerskom treningu često nedostaje komponenta trans-nacionalne saradnje. Međutim, nekoliko
centara za obuku (koji se nalaze u Amsterdamu i Briselu) pozicionirali su se na evropskom nivou,
konceptualizujući i razvijajući obuke u transnacionalnoj kulturnoj saradnji (Amsterdam - Mastriht letnji
univerzitet i fondacija Feliks Meritis u Amsterdamu, kao i Fondacija Marcel Hicter u Briselu). Pored toga,
postojao je najmanje jedan centar (Formation Internationale Culture, Pariz) koji se pozicionirao na
svetskom nivou, ali u okviru francuskog jezika150 uz podršku francuskog Ministarstva spoljnih poslova.
Dakle, ispitivanjem ključnih reči programa i obavezne literature i preko analize diskursa pokušaćemo da
utvrdimo koje vrednosti i koji koncepti su dominantni u nastavi transnacionalne kulturne saradnje i koji
su ključni pojmovi i termini relevantni za svaki od tri tipa obrazovnih programa.
Terminologija nastavnih programa - definisanje oblasti i vrednosti
Istraživanje definicija i terminologije koja se koristi u modulima transnacionalne kulturne saradnje treba
da bude jedan od polaznih elemenata za razumevanje nastave, jer terminologija ukazuje na stepen
"razumevanja predmeta". Kulturna saradnja je kompleksna oblast koja može da sadrži mnogo različitih
pitanja.
Analizom kurikuluma iz 2006-2007. godine i poređenjem sa sopstvenim istraživanjem izvršenim pet
godina ranije (P. Boylan i M. Dragićević Šešić, 2003), dolazimo do zaključka da su se desile važne promene
u pristupu. One pokazuju da je došlo do bliže veze programa i zahteva kulturne politike, tj. da se tvorci
150Svi
međunarodni kursevi i programi danas se drže na engleskom jeziku, osim regionalne obuke za Južnu Ameriku koja se odvija
na španskom i treninga koje organizuje Evropska kulturna fondacija za ukrajinske, moldavske i beloruske operatere, koji su na
ruskom jeziku.
programa (predavači i treneri menadžmenta u kulturi), čak i u visokim umetničkim školama, trude da u
programe unesu ono što savremena kulturna politika smatra uslovom za dobijanje budžetskih sredstava.
Tako se programi prilagođavaju i tržišnim trendovima i modi, ali i kriterijumima EU ili UNESKO
birokratije za koju je neophodan određeni rečnik (buzzwords) da bi se uspelo.
Reči – trendovi i moda u nastavi/učenju transnacionalne kulturne saradnje
Tabela 1
60’ godine XX veka
80’ godine
Nakon 2000’
kulturni pluralizam
multikulturalizam
kulturna raznolikost
dostupnost
pro-aktivnost
Inkluzivnost/ uključivanje
muzika
zapadna muzika
popularne umetnosti/kultura
folk muzika
etno muzika
“world music”
razmena
kooperacija
kolaboracija
turneje
mobilnost
virtuelna zajednica
animacija
medijacija
“prevođenje”
kulturna politika prema
kulturna razmena
kulturna/javna diplomatija
koprodukcije
zajednička ulaganja
partnerstvo
udruženja /asocijacije
mreže
kolaborativne mreže
nacionalna država
region
teritorija
multidisciplinarnost
Intersektorsko delovanje
hibrid /transdisciplinarnost
kultura
umetnost
kreativne industrije
inostranstvu
Vokabular transnacionalne kulturne saradnje (Dragićević Šešić, M. i Dragojević, S. 2006), zastupljen u
samo nekoliko priručnika i trening materijalima, ne ukazuje samo na ovaj raznolik konceptualni pristup,
već i na nedostatak razvijene stručne teorije i pojmova, kako u kulturnoj politici, tako i u menadžerskoj
praktičnoj dimenziji transnacionalne kulturne saradnje.
Trgovina kulturnim dobrima, kulturna razmena, kulturna saradnja, spoljna kulturna politika,
transnacionalno upravljanje kulturom, kulturna diplomatija - samo su neki od termina koji prikazuju
koliko se rečnik transnacionalne kulturne saradnje promenio u poslednjih dvadeset godina. Bilo je teško
zaključiti u kojem obimu kursevi obezbeđuju alatke za razumevanje vokabulara pošto istraženi programi
nisu imali uputstva ili adekvatnu literaturu u ovoj oblasti, nego su se uglavnom oslanjali na skripte
(čitanke) koje su svake godine pravili pozvani gosti predavači, uglavnom umetnici i menadžeri.151
Da bi se videlo da li studenti dobijaju ipak "više" od onog što je napisano u programima studija, preko
predavanja i rasprava, izabrali smo tri pojma koji pripadaju različitim periodima studija kulture, a koji
simbolišu vrlo konkretna i specifična pitanja od značaja za međunarodne kulturne odnose i
transnacionalnu kulturnu saradnju: le musee imaginaire (imaginarni muzej, termin potiče od Malroa),
politička korektnost (pojam uveden kroz anglo-američke post-kolonijalne studije medija i kulture od
1980-ih), i nasleđe drugih (noviji pojam razvijen u okviru etike kulturne politike i menadžmenta, o
potrebi zaštite nasleđa drugih, uglavnom manjinskih kultura ili kultura koje su već nestale sa određene
teritorije).
Iako se ovi termini nisu pojavili u sadržajima kurikuluma, ali, kako su izuzetno važni za podizanje
rasprave o etici kulturne saradnje, kao i za razumevanje koncepta raznolikosti kulturnih izraza i
odgovornosti kulturnih menadžera u radu i na nacionalnom i na transnacionalnom nivou, to smo u
intervjuima studente pitali da li su dobijali informacije o tim pojmovima i kako - tj posredno ili
neposredno. Odgovori su nagovestili da se ova tri termina ne smatraju dovoljno važnim sa stanovišta
obuke, učenja i sticanja kompetencija u menadžmentu međunarodne saradnje.
Međutim, da bi se razumela kompleksnost umetničke scene i posao kulturnog operatera u
globalizovanom svetu, sva tri termina se mogu smatrati važnima kada se programiraju kulturni događaji
npr. šta bi trebalo da bude (da sadrži) jedna "međunarodna" izložba danas, šta da nam govori o
“drugima”, nasleđu drugih (tu rodna pitanja takođe mogu biti važna, ne samo etnička ili rasna) i konačno,
način na koji usvajamo “solidarnu” ulogu prema kulturi, koja se smatra stranom u sredini u kojoj je
nastala (npr. jermensko nasleđe u Turskoj, ili nemačko u Vojvodini). Pre no što krenu dalje, preko
granica, kulturni operateri moraju da shvate značaj priznavanja ”drugih” kultura, pa je bilo iznenađujuće
da u programima to uopšte nije bilo identifikovano.
Koncepti – temelj znanja o transnacionalnom radu i saradnji može se naći u tri različite filozofije kulturne politike, kulturnog menadžmenta i kulturne medijacije.
Transnacionalno angažovanje – u filozofiji kulturne politike podrazumeva:
• razumevanje implicitne kulturne politike Evropske unije
151 U knjizi Mobility of Imagination, a companion guide to international Cultural (Dragan Klaić 2007), jednom od retkih udžbenika u
ovoj oblasti, primećujemo u rečniku na kraju knjige da su od 47 ključnih pojmova samo šest relevantni za međunarodnu kulturnu
saradnju. U staroj publikaciji John Picka Arts in the State– nema nijednog. U publikaciji Intercultural mediation M Dragićević Šešić i S.
Dragojevića, od 36 termina u rečniku, samo četiri su u direktnoj vezi sa međunarodnom kulturnom saradnjom. Ovi primeri se ne
mogu smatrati dovoljno reprezentativnima, ali šalju jasnu poruku o potrebi za novim alatima za obuku u ovom domenu.
• razumevanje razlika u nacionalnim / regionalnim / lokalnim kulturnim politikama u Evropi
• aktivno učestvovanjeu rekonceptualizaciji i primeni politike (prelaz na kulturni menadžment)
•razumevanje
globalnog
konteksta
(GATT-a,
STO,
TRIPS
i
Evropa
u
širem
kontekstu)
Transnacionalno angažovanje – u filozofiji kulturnog menadžmenta podrazumeva:
• Rad u inostranstvu (snimati film, imati probu predstave, itd)
• Koprodukciju
• Partnerstvo
• Prodaju (izvođenje, nastupi, itd) u drugim zemljama
• Promovisanje (festivali, strani kulturni centri, itd)
• Mobilnost umetnika
Transnacionalni angažman – u filozofiji kulturne medijacije podrazumeva:
• interkulturalnu medijaciju
• interkulturalni dijalog
• uključivanje (programacija) "drugog" (umetnost drugih kultura)
• « prevođenje » druge kulture (kontekstualizacija u okviru programacije)
Ipak, važno je primetiti da u UNESKO / ENCATC direktorijumu polovina programa ne sadrži
međunarodnu dimenziju u spisku literature koja se nudi studentima. Rukovodioci programa u odgovoru
na direktno pitanje uglavnom su opisivali "međunarodni" karakter svog programa na sledeći način:
a) predavači dolaze iz drugih zemalja (gostujući predavači),
b) međunarodna grupa polaznika programa,
c) potpisane međunarodne konvencije : Erasmus, Sokrates (Lion i univerzitet Bordo III) ili različita
partnerstva (Sibelijus akademija - Univerzitet Siti, London; Univerzitet umetnosti, Beograd - Lion
II i IEP Grenobl, Gorliz je u partnerstvu sa fakultetima iz Rige i Krakova; Talin – Hamburg, itd)
d) redovna godišnja studijska putovanja u inostranstvo (npr. IEP Grenobl, Kulturkonzepte Beč,
Univerzitet umetnosti, Beograd)
e) mogućnosti za studente da odu na profesionalni staž u inostranstvo,
f) o nekim temama se raspravlja u međunarodnom kontekstu – npr. međunarodne
dimenzije
projekata, itd
g) nacionalne kulturne politike se predstavljaju u globalnom kulturnom kontekstu (Juvaskula).
Očigledno je da je u obrazovnim kursevima koji su izlistani u direktoriju UNESCO/ENCATCA akcenat
stavljen na međusobno vršnjačko učenje (zbog činjenice da studenti dolaze iz raznih država), ili na
mobilnost studenata (Erasmus, stažiranje, edukativna putovanja). Mobilnost profesora se ređe pominje
(uglavnom jedan gostujući predavač godišnje), a još manje se javljaju određeni tematski moduli koji
direktno pokreću međunarodna pitanja. U tom smislu postoji nekoliko programa koji su istinski evropski
a samo Evropska diploma menadžmenta kulturnih projekata može da tvrdi da se sva tri pomenuta
koncepta sistematski koriste. Učesnici i predavači su internacionalni, nastava se odvija svake godine u tri
različite evropske zemlje, studijsko putovanje za koji se svaki učesnik posebno odluči obavlja se u četvrtoj
izabranoj zemlji, i sva predavanja i pitanja debatuju se u transnacionalnom okviru. I sam projekat na
kome studenti rade neophodno je da ima transnacionalni karakter. Kao što je navedeno u prvoj fazi
istraživanja CUPORE152 - višestrana priroda kulturne saradnje zahteva da se kompleksnije forme i metodi
nastave uvrste u programe permanentne edukacije, kao što se to čini u okviru Evropske diplome
menadžmenta kulturnih projekata.
Prema direktorijumu UNESCO / ENCATC moduli navedeni u sledećoj tabeli su važan deo nastavnog plana
obuke, sa ciljem da ishod učenja bude povezan sa transnacionalnom kulturnom saradnjom.153
Tabela 2. Kulturna saradnja u nastavnim programima redovnih i master studija kao i u kratkim
kursevima za profesionalce (programi doživotnog učenja):
I Transnacionalna kulturna saradnja i kulturne politike za razvoj
•
Modeli i strukture međunarodne kulturne saradnje: Centar za animaciju u kulturi Poljska, potom
univerziteti u Bugarskoj, Grčkoj, Evropska diploma menadžmenta kulturnih projekata (EDCPM),
Siti univerzitet, London),
•
Seminari sa stranim kulturnim centrima ili ambasadama (Jagjelonijan univerzitet u Krakovu,
Ecumest, UUB, itd)
•
Seminari sa stručnjacima uključenim u međunarodne kulturne projekte i programe (Grenoble,
EDCPM)
II Uporedne kulturne politike
•
Kulturne politike Evropske unije (Barselona, Juvaskula, Tilburg, Krakov, FDU Beograd)
•
Uporedne kulturne politike i prakse (Vorvik, Upsala, Juvaskula, Moskovska škola za društvene i
ekonomske nauke; Instituto Nacional de administracio Portugalija, Goldsmit koledž u Londonu, FDU
Beograd)
•
Evropska javna politika i administracija (Univerzitet u Liverpulu)
•
Kulturna politika za kontinentalne evropske i pan-evropske kulturne sektore (Univerzitet u
Liverpulu)
•
Manjine i kulturna politika u Centralnoj i Istočnoj Evropi (Debrecen)
Mitchelletal, p. 33
U istraživanju CUPORE tima samo osam nastavnih programa u Evropi izdvojeni su kao oni koji imaju istinski internacionalni
fokus kroz sve svoje predmete. U stvarnosti postoji ih nešto više (Amsterdam-Mastriht Letnji Univerzitet, Programi Evropske
urbane kulture na Univerzitetu Tilburg, i Vorvik Univerzitet gde je MA u evropskim kulturnim politikama), ali ovi univerziteti nisu
odgovorili na anketni upitnik.
152
153
•
Gradske kulturne politike - evropski aspekti i "reinvencija grada: kulturna politika u
interkulturalnom i međunarodnom kontekstu" (EDCPM, Amsterdam-Mastriht, FDU)
III Evropske studije
•
Evropske studije (Tilburg)
•
Evropski identiteti (De Monfort Univerzitet, Lester)
•
Evropski kulturni prostor (Univerzitet Deusto - San Sebastijan)
•
Multikulturne studije (West Bretton, Engleska)
•
Savremena evropska kultura (Grčka)
IV Evropski kulturni menadžment
•
Evropska kulturna pitanja, administracija i upravljanje (Somerset koledž, Tonton)
•
Evropski okvir (Sibelijus akademija)
•
Evropski projektni menadžment (EDCPM, Artlab-Fitzcarraldo, Torino)
•
Međunarodna saradnja u umetnosti (Amsterdam-Mastriht, Siti univerzitet London)
•
Međunarodne/regionalne kulturne mreže154 (Krakov, Moskva, FDU I UU Beograd...)
•
Evropske izvođačke umetnosti (Vorvik)
V Kreativne industrije - evropska i međunarodna perspektiva
•
Trans-nacionalizacija kulturnih industrija (Univerzitet Deusto - Bilbao)
•
Globalna ekonomija (Faculty of Leisure and Tourism, Hygh Wycomb)
Mali broj centara zahteva poznavanje stranog jezika155 kao preduslova za pohađanje programa
(uglavnom engleskog ili francuskog kao stranog jezika); u još manjem broju to je deo nastavnog plana i
programa (Amsterdam School of Arts; Hogeschool Holandija Diemen; Langue vivante appliqué a la culture –
Mec; univerziteti u Luneburgu i Pasauu, De Monfort Univerzitet i fakulteti dramskih umetnosti u Skoplju,
Beogradu i Cetinju). Očigledno je da je strani jezik deo kurikuluma na univerzitetima koji već i inače imaju
nastavu stranih jezika.
Na jedan ili drugi način, uporedne evropske kulturne politike, kao i principi transnacionalne kulturne
saradnje, očigledno, postepeno ulaze u kurikulum. Međunarodni projekti i menadžment koprodukcija
spominju se u nastavnim planovima i programima uglavnom u kontekstu prikupljanja sredstava, jer se
vide kao potencijal za obezbeđenje novih resursa (znanje, novac, vidljivost i sl) za organizacije, ali I za
nacije/države, a ne kao kulturni izazov.
154
155
"Namenjeno razvijanju svesti učenika o međunarodnom umrežavanju" (KBK Kooperation Bildung und Kultur, Hanover)
Samo u slučaju da se nastava u celini ili jedan njen deo odvija na jednom od svetskih jezika (Talin, Istanbul,UUB).
Očigledno, problem u nastavi menadžmenta transnacionalnih kulturnih projekata leži u činjenici da ona
zahteva lično iskustvo na istraživačkoj osnovi - ali nedovoljan značaj je dat takvom istraživanju u
kulturnom menadžmentu i u nauci o kulturnoj politici. Uglavnom, istraživanja u menadžmentu u kulturi
usmerena su na organizaciona pitanja javnih ustanova kulture (muzeji, orkestri, pozorišta), na
organizacione konflikte ili probleme privatnog sektora – kreativnih industrija, dok nedostaju istraživanja
o koprodukcijama i kolaborativnim međunarodnim projektima. Isto tako, teorije kulturne politike
uglavnom analiziraju i ocenjuju nacionalne kulturne politike, dok se znanja o uticaju "spoljne politike" ili
politike saradnje uglavnom stiču kroz primenjena istraživanja namenjena procesu donošenja odluka
međunarodnih organizacija.
Tabela 3. Međunarodna kulturna saradnja (uobičajeni programski moduli)
• Istorija međunarodne kulturne saradnje
• Globalni kontekst kulturnog rada (GATTS, itd)
• Međunarodne organizacije: UNESCO, Savet Evrope, Evropska unija i međunarodne fondacije:
ECF, Pro Helvetia, Soros fondacija, Višegrad grupa), EU Cultural Article - kroz sveobuhvatne
rasprave, institucionalni okvir EU i programi: Interreg i dr.
• Strani kulturni centri i strane agencije (Britanski savet, Francuski kulturni centri, Gete instituti,
Instituti Servantes, itd) - prezentacija kroz dijalog
• Umrežavanje - Evropska kulturna mreža
• Mobilnost i prakse (EU, ECF, itd),
• EU i međunarodni događaji (Evropska prestonica kulture, Venecijansko bijenale, itd)
• Multi-lateralne partnerske inicijative i regionalni programi, široke kulturne platforme (retko) –
Policies for Culture, Theorem.
Iz samih naslova ponekad je teško zaključiti šta je nivo međunarodne konceptualizacije teme. Lakše je
naći u nastavnim planovima i programima lokalne156 ili nacionalne teme157, nego međunarodni aspekt
nastavnih programa.
Nacionalna dimenzija dominira u kursevima gde se kultura posmatra kao faktor društvenog razvoja), dok
je transnacionalna dimenzija očiglednija u kursevima gde je fokus na kulturi kao promociji umetnosti, ili
u kojima je kultura shvaćena kao mogućnost za medijaciju. Veštine i kompetencije za transnacionalnu
saradnju se retko pominju kao ishodi učenja, iako bi trebalo da budu integrisani u svaki modul, ne samo u
onima koji se posebno posvećuju ovoj temi.
156
157
Télévision et production locale d’images culturelles; le film de famille, archive et construction d’histoire locale - Metz
Istorija Češkog pozorišta - Brno; Norveška kulturna istorija-Tellemark; Umetnosti u Britaniji, Durham
Vrednosti
U prvoj grupi studijskih programa i kurseva koji kulturu vide kao činioca društvenog razvoja, iako
uglavnom "nacionalno usmereni", vrednosti promovisane u kurikulumu direktno su izvedene iz
istraživanja/politike Saveta Evrope i EU i, u manjoj meri, UNESKO-a. Izveštaji i analize Saveta Evrope
takođe utiču na nacionalne kulturne politike čime postaju "operativni standardi delovanja" (npr. prateći
promene u području i metodologiji evaluacije kulturnih politika, u nastavu su uvedeni novi termini i
metode).
Kulturni okvir programa EU sa specifičnim kriterijumima vrednovanja i prioriteta, kao i imenovanje
tematskih "godina" (godina mobilnosti, godina interkulturnog dijaloga itd) takođe ukazuju na osnovne
vrednosti koje promoviše sve više školai programa.
Uporednom analizom termina koji se koriste u okviru programa nastave, evidentno je da se u prvoj grupi
programa u kojima je kultura činilac društvenog razvoja, reč „saradnja“ zamenjuje sa "praksa saradnje",
reč „multikulturalizam“ „interkulturalnim dijalogom“, a kulturne politike uglavnom se posmatraju kao
deo javnih politika (intersektorski pristup)158. Istovremeno, reč „kulturno“ zamenjuje „umetničko“ (jer
time ukazuju na širi kontekst u kojem se umetnost nalazi i naglašavaju mogući dublji socijalni i kulturni
uticaj umetnosti, tj. kulturnih događaja i manifestacija), dok su evropski međunarodni kulturni projekti
prisutni konceptualno kao deo sistemskog pristupa u istraživanju politike i kulturnih procesa (npr.
Juvaskula).
U drugoj grupi programa obuke koji se bave promocijom umetnosti, međunarodna komponenta je
uglavnom prisutna kao informacija o mogućnostima finansiranja iz sveta.
U prvom pristupu, pojam saradnje, ako je naglašen, koristi se da proširi vidike i da promeni perspektive
(uglavnom na francuskim i nemačkim školama), a ne samo da pomogne održivost organizacije ili umeću
prikupljanja sredstava iz evropskih izvora, itd.
U drugoj grupi programa, pod uticajem anglo-američkog pristupa (teorija i praksa) upravljanju
umetnošću i kulturom - više ekonomskih i tehničkih termina je upotrebljeno za opisivanje procesa
transnacionalne kulturne razmene.159 Kulturno tržište je već globalno, tako da profesori ne osećaju
potrebu da određuju svoje programe kao "međunarodne" ili "transnacionalne", jer pretpostavljaju da su
razumljivi kao takvi.
Na primer: kulturni turizam je ušao u mnoge programe kao integrativna javna politika (B. Cvjetićanin, 2006), ali i kao oblik
transnacionalnog kulturnog rada.
159 Struktura kurikuluma pokazuje praktično usmerenje - upitni pojmovi/problemi nisu predstavljeni i malo pažnje je dato
sistemskim (pravno-političkim) pitanjima i razlikama.
158
Reči, kao što su „menadžment“ ulaze u rečnik pomenutih kurseva u zemljama i regionima koje su dugo
koristile
potpuno
različitu
administracija/Francuska).160
terminologiju
(organizacija/Srbija,
tehnologija/Rusija,
Istovremeno, izraz „programiranje“ se menja u „organizovanje“ (npr.
organizovanje međunarodnog filmskog festivala), dok je „kulturno okruženje“ postalo „tržište kulture“
itd. Ovo ukazuje da se programi obuke odnose mnogo više na potrebe tržišta kulture, nego na zahteve
kulturne politike, tako da je nastava o EU politikama uglavnom oblikovana na način da pruži informacije i
uputstva o mogućnostima fandrejzinga – dakle, programima finansiranja i podrške.
Pored programa kulturnog menadžmenta, postoje i drugi obrazovni programi koji obuhvataju nastavu i
obuku iz oblasti transnacionalne kulturne saradnje, naročito onih koji se bave menadžmentom zabave,
razonode, turizma, kao i kreativnim industrijama (popularna muzika, moda, dizajn menadžment itd).
Često su programi usmereni na tržišnu efikasnost, sa poslovnim uspehom, kao krajnjim ciljem. Zbog toga
je međunarodna dimenzija programa vidljivija kroz ekonomski "uspeh", nego iz perspektive kulture
(kulturna razmena, dijalog itd).
Prema tome, postojeći moduli o evropskim kulturnim projektima sve više imaju za cilj pružanje veština i
znanja o tome kako se kretati kroz birokratske procedure unutar EU, a manje da pruže perspektivu kako
raditi transnacionalno odnosno preko granica itd.
U trećoj grupi centara za obrazovanje (ujedno i najmanjoj) koja kulturu vidi i kao posrednika u društvu,
ključni koncepti vezani za međunarodnu saradnju mogu biti slični onima u prvoj grupi, ali je naglasak na
kulturnom pluralizmu, kulturnoj različitosti i raznolikosti kulturnih izraza (Toni Benet, 2001). Ključni
pojmovi su: kulturna medijacija (zamenjuje skoro u potpunosti socio-kulturnu animaciju), interkulturalni
dijalog, kultura u konfliktnim zonama, itd. Ovde su transnacionalni projekti simboli kulturnih mostova,
slaveći Evropu, ili "prevodeći "vrednosti jedne kulture u drugu.
Tako termin „transnacionalni projekat evropske kulturne saradnje“ u sve tri grupe ima drugačija
značenja – od projekata koji : a) slede koncepte i ideje izražene u ključnim dokumentima evropskih
kulturnih politika; b) kroz partnerske projekte umetničke saradnje očekuju bolju uspešnost na tržištu
(festivali izvođačkih umetnosti, filmske koprodukcije), i veće mogućnosti fandrejzinga, do c) projekata
koji okupljaju kulture – posredujući između razlika i slaveći evropske kulturne vrednosti (građanska
prava, državljanstvo, kulturne artefakte kao dostignuća civilizacije itd).
Videti, na primer poglavlje "Menadžment kao naučni predmet" (Robert Protherough i John Pick, 2002), koje preispituje ključne
pojmove savremenog života.
160
U oblasti kulture, raspravlja se o različitim ideološkim opcijama i one se implicitno ogledaju u sadržaju
nastavnih programa: od koncepta socijalne države javno odgovorne za kulturni razvoj i saradnju do
neoliberalnog koncepta samoodrživosti institucija kulture i umetnosti, koje zasnivaju saradnju među
sobom na osnovu procene svojih tržišnih potencijala. Ali, kako napori Saveta Evrope, pa čak i EU za
unapređenje međukulturnog dijaloga postaju sve važniji, značaj etički zasnovane kulturne saradnje bar u
nastavi ne bi smela da bude dovedena u pitanje (Dragićević-Šešić, M. i Suteu, C. 2005). Očigledno je da
uloga nastavnih programa menadžmenta u kulturi nije samo u obuci menadžera koji mogu da doprinesu
međunarodnoj razmeni u oblasti kulture ili međunarodnoj promociji nacionalnih, regionalnih i lokalnih
kulturnih dostignuća. Postoji, dakle, nekoliko pitanja na koja treba odgovoriti, raspravljajući o misiji
programa obuke, a koja su povezana sa etičkim vrednostima nastavnih planova i programa koji ih
promovišu.
Pokušali smo da te vrednosti predstavimo u obliku pitanja na sledeći način:
Tabela 4.
Koncepti kulturne saradnje implicitno prisutni u nastavnom planu i programu
perspektive:
Nacionalni interes ili internacionalna solidarnost?
Želja za znanjem ili želja za uticajem?
Kulturni vs. ekonomski interesi?
Kulturni interes vs. interes marketinga (želja za boljim pozicioniranjem imidža zemlje?)
Suptilne metode političkog uticaja?
Ili razvojno-vrednosno zasnovani pristup - osećaj odgovornosti?
Kulturna razmena ili kulturna diplomatija?
Očigledno je da će sve tri vrste kurseva menadžmenta u kulturi dati različite odgovore na gore navedene
koncepte i "dileme". Istovremeno, "kulturne/kontekstualne/tradicionalne" razlike će takođe imati uticaj
na ta pitanja. Analiziranjem studija slučajeva i načinom njihove prezentacije na različitim kursevima, vidi
se da umetnici "koji rade u inostranstvu" često demonstriraju osećaj "dužnosti" ili misije definisan u
kulturnoj politici svoje zemlje. Na primer, francuski umetnik koji radi u Bosni može opravdati svoj osećaj
moralne dužnosti da ode u inostranstvo i "pomogne razvoju", "boljem razumevanju", dok umetnik iz SAD
može biti motivisan da predstavi svoj transnacionalni projekat u Salcburgu tržišnim faktorom
(ekonomskim interesom) itd. U nekim slučajevima, ne postoji jasna ideja o razlozima za transnacionalnu
saradnju (ponekad je ona tek samo nužnost, na primer, kao strategija preživljavanja za pozorišnu grupu –
odlazak trupe Pralipe u Milhajm).
U baltičkim zemljama, kao i u nekim balkanskim zemljama, transnacionalna saradnja se vidi pre svega sa
stanovišta "nacionalnog interesa", kao deo kulturne diplomatije, stvarajući sliku i vidljivost zemlje u
svetu. Zbog te činjenice, mnoge izuzetno važne oblasti transnacionalnog rada su zanemarene
(prekogranična saradnja sa Rusijom, npr). U Francuskoj, uloga transnacionalne kulturne saradnje se
shvata više kao promocija francuske kulture (ili ispunjavanje "misije" u socijalno teškom okruženju), dok
se britanski pristup uglavnom fokusira na "nova tržišta", "izvoz proizvoda" -- kreativne industrije, pa su
češća partnerstva sa "trećim" stranama, a manje sa "jednakima" u političkom i finansijskom smislu.
Španske škole menadžmenta u kulturi usmerene su na saradnju sa Latinskom Amerikom i mediteranskim
oblastima. U zemljama koje teže članstvu u EU, kao i među članovima nedavno primljenih zemalja u EU
(Višegrad zemlje), saradnja kroz EU mehanizme ključna je tema transnacionalne saradnje, dok
mediteranske zemlje, crnomorske i zemlje Balkana, pa čak i Dunavske jedva da pominju saradnju u
okviru regiona - uglavnom zato što ne postoji finansijski podsticaj za makro regionalne saradnje,161 iako
su neki politički okviri ipak uspostavljeni.
Baza znanja - naučna i primenjena istraživanja kulturne saradnje
Pokušavajući da istraživanjem mapiramo oblast i odgovorimo na to kako izgleda obrazovanje u oblasti
menadžmenta kulturne saradnje, identifikovali smo najčešće korišćene nastavne metode, a takođe i
nekoliko inovativnih formata i metoda. Iako i dalje ima mnogo toga da se uradi u vezi sa metodološkim
pristupom i sistematičnijim načinom nastave, očigledno je da je ovo jedna od retkih oblasti u akademskim
krugovima gde se, pored teorijske osnove i postojećih naučnih istraživanja, lična iskustva, emocije i
angažovanje nastavnika i trenera stavljaju na raspolaganje polaznicima, sve do, čak, i ličnih iskustava
samih polaznika.
U značajan deo nastavnog procesa uključeni su kulturni radnici (prezentacije i treninzi) i sami polaznici
(trening vršnjačke grupe). Polaznici su uključeni u situacije aktivnog učenja ne samo zato što je projektno
učenje ili rešavanje problema učinkovitije, već i zato što je korpus znanja na ovom polju neadekvatan i
nesistematičan…
Visokoškolske i naučnoistraživačke institucije imaju ogromnu odgovornost ne samo u obuci, već i u
stvaranju, razvoju i širenju koncepata i praktičnih modela projekata transnacionalne kulturne saradnje. U
poslednje dve decenije, kulturne politike i kursevi kulturnog menadžmenta su se raširili Evropom, bez
precizne istraživačke i teorijske osnove - samo da bi odgovorili na potrebe tržišta i da bi ispunili želje
nove generacije kulturnih radnika i stručnjaka za kulturnu saradnju i posredovanje u Evropi.
Balkanski fond za promociju kulture, kojim upravlja Evropski fond za kulturu, počeo je sa radom u 2006, dok je CEI (regionalna
organizacija za političku, ekonomsku i kulturnu saradnju) jedva poznata u krugovima trenera i praktičara tog regiona (obuhvata
područje od Italije, preko Centralne i Istočne Evrope sa Belorusijom, Ukrajinom i Moldavijom do Makedonije i Albanije na jugu).
161
Obrazovati buduće stručnjake sposobne da priznaju kulture "drugih" kao zajedničku evropsku vrednost;
odgovorne za posredovanje vrednosti; programiranje kulture drugih i stvaranje uslova za "nove" prakse
kroz partnerstva, koprodukciju, transgraničnu i transdisciplinarnu saradnju, izazovan je zadatak,
posebno kada nauka nije razvila adekvatan sistem za istraživanja i produkciju znanja, teorijsku
konceptualizaciju i razvoj ove oblasti. Izučavanje kulturne saradnje se uglavnom oslanja na praksu ili na
istraživanja rađena u okviru evropskih mreža kulture, u istraživačkim odeljenjima ministarstava kulture
itd, dok su nastavnici menadžmenta obično uključeni u istraživačke projekte u već priznatim drugim
akademskim disciplinama (ekonomiji, političkim naukama, istoriji umetnosti, itd).
U isto vreme, NVO sektor se organizovao za razvoj kontinuiranog profesionalnog obrazovanja putem
treninga i kurseva sa ciljem postizanja brzog transfera veština - pre svega veština identifikovanih kao
neophodne u anglo-američkom kontekstu rada pa su odgovarajuće metode za ove kontekste bile predmet
obrazovnog širenja u zapadnom svetu, a kasnije u Istočnoj Evropi i delovima Azije (Dragojević 2003).
Procesi evropskih integracija, a posebno tranzicioni procesi novih demokratija uslovili su transfer znanja,
vrlo često bez odgovarajuće namene i analize ne uključujući relevantna sopstvena znanja.
Koncepti i tehnike su uvezeni, što je nedavno pokazala i evaluacija programa za međunarodni
profesionalni razvoj za menadžere umetnosti u Rusiji (Kultura i tranzicija, 2006). Nastava menadžmenta
u kulturi mora "prevesti" kulturne prakse socijalističkog institucionalnog sistema u (neoliberalni)
globalni kulturni tržišni sistem. Da bi se ovo postiglo, ponuđeno je dosta "staževa" u inostranstvu
a« uvezeni » su i kratki trening kursevi. Učešće u kooperacionim kulturnim programima smatra se
najefikasnijim transferom znanja među profesionalcima.
Dakle, u procesima evropskih integracija, kao jedini jasan element kulturne akcije EU, uvedena je obuka
za kulturnu saradnju kako kroz programe doživotnog učenja i stalnog profesionalnog razvoja u domenu
menadžmenta u kulturi, tako i na mnogim kursevima univerziteta.
Kulturna razmena, koprodukcije, umrežavanje, kulturna diplomatija i međunarodna kulturna razmena
posmatraju se sa veoma raznovrsnih akademskih i naučnih gledišta: iz ugla političkih nauka
(globalizacija, svetske kulture, sukobi civilizacija, kulturna diplomatija), studija politike (koncepti,
instrumenti i metode za podršku transnacionalne kulturne saradnje putem kulturnih i drugih mera
javnih politika), menadžmenta u kulturi (razmena, koprodukcije, mrežni menadžment itd), kulturne
ekonomije (globalna i regionalna tržišta, trgovinski zakoni, pravila STO o kulturi itd), opšteg
menadžmenta (upravljanje interkulturalnim odnosima u multinacionalnim kompanijama itd), ili studija
kulture i kulturne antropologije. Na žalost, doprinos drugih akademskih disciplina retko je integrisan u
izučavanje procesa transnacionalne kulturne saradnje.
Istraživanje je pokazalo da polje transnacionalne kulturne saradnje - interdisciplinarno po sebi - zahteva
“policy” pristup, pristup studija kulture, praktični pristup i treba da polazi od znanja stečenog
istraživanjem. Da bi se osigurao razvoj visoko kvalitetnog profesionalnog kao i akademskog obrazovanja,
istraživanja i teorijska znanja treba da podupiru proces nastave.
Centri i univerzitetska odeljenja koja tvrde da trenutno podučavaju menadžment transnacionalne
kulturne saradnje često nemaju istraživačku komponentu ili, ako imaju, imaju tendenciju da sprovedu
više deskriptivnu istraživačku analizu nego konceptualno kvalitativno istraživanje. Postoji i paradoks u
oblasti vezanoj za interkulturalne odnose koji su, kao istraživačka tema, razvijeniji u okviru ekonomskih
fakulteta, pri odeljenjima za demografiju, antropologiju i sociologiju (studije migracije), nego u okviru
programa studija kulture, kulturne politike i menadžmenta. Razlog tome možda leži u činjenici da je
kulturno polje često u akademskim krugovima definisano kao deo "nacionalne nauke" - posebno u novim
demokratijama, u kojima je uloga istraživanja, akademije i kulture često viđena u funkciji "građenja
identiteta".
Pitanja, kao što su "kako umrežavanje funkcioniše", postavljaju češće kulturni radnici nego sami
istraživači, jer su istraživanja često naručena i sprovedena za potrebe kreatora kulturne politike i samih
kulturnih operatera. Rezultati su retko predstavljani akademskoj zajednici, i to je razlog zašto se oni
neznatno koriste - nisu integrisani u akademsko znanje. S druge strane, istraživanjima sprovedenim u
okviru "teorijskih" akademskih odeljenja nedostaju praktični rezultati, zanemarena su od strane drugih
delova akademske zajednice, anepoznata kulturnim radnicima.
Zaključci
Očigledno je da su projekti i procesi transnacionalne kulturne saradnje na sličan način izučavani i u
akademskim krugovima i u centrima za profesionalnu edukaciju. Koncepti umrežavanja, kulturne
razmene, kulturne saradnje, interkulturalnog dijaloga, "transkulturalizma”, kulturne diplomatije itd.
analizirani su češće kroz praktične primere na informativnom, površinskom nivou, nego što su zasnovani
na postojećim istraživanjima, bilo da su u pitanju saznanja dobijena sopstvenim istraživanjima ili
preuzeta iz istraživanja drugih evropskih obrazovnih ili naučnih institucija. U isto vreme, uprkos činjenici
da su u programima obuke korišćeni različiti formati i metode, većina kurseva oslanja se na tradicionalnu
nastavnu formulu koja povezuje predavanja sa prezentacijama operatera – praktičara.
Univerzitetska reforma (Bolonjski proces), iako proklamuje koncept "integrisanog univerziteta", još uvek
nije osigurala izgradnju pravih veza između odeljenja, tako da znanje nastalo na studijama kulture i
menadžmenta, političkim i evropskim studijama itd, tek polako postiže konvergencije neophodne za
izučavanje kulturne saradnje. U isto vreme, kursevima menadžmenta dominiraju formule razvijene u
anglosaksonskom svetu. Na žalost, ne postoje "vodiči za korpus znanja" u menadžmentu kulturne
saradnje, kao što postoje u drugim domenima (npr. A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, Third Edition / PMBOK Guides, Project Management Institute, 2000.).
Štaviše, samo polovina kurseva u oblasti kulturnog menadžmenta bavi se pitanjima transnacionalne
kulturne saradnje. Druga polovina ne omogućuje nikakve stvarne transnacionalne i interkulturne
kompetencije, pošto je kulturno znanje nacionalno orijentisano a "evropska komponenta" u nastavi je
ograničena prvenstveno na izučavanje načina pribavljanja sredstava EU ili na izučavanje komparativnih
kulturnih politika i praksi (pre svega zemalja Zapadne Evrope).
Čak i kursevi u kojima se kultura shvata kao činilac društvenog razvoja i koji nude širok spektar modula
povezanih sa kulturnom saradnjom, imaju tendenciju da budu izuzetno “EU-orijentisani", nudeći
relativno malo znanja o susednim zemljama, dok u pogledu konceptualizacije termina iI sadržaja
preovlađuju stereotipi zapadnoevropske civilizacije. Napori regiona da se znanje produkovano na
“marginama” Evrope konstituiše i uključi u naučne procese, nisu do sada imali značajnije rezultate. Ipak,
treba napomenuti konferenciju posvećenu Balkanskim studijama kulture (Bilgi University, Istanbul,
2005); časopise Cultural management (Jagjelonijan Univerzitet, Krakov) i Godišnjak kulturne politike i
menadžmenta (Bilgi univerzitet), te konferenciju Menadžment u kulturi u društvu znanja koja ima za cilj
da uspostavi Balkansku platformu obrazovanja u domenu menadžmenta u kulturi (Fakultet dramskih
umetnosti, Beograd, novembar 2011).
Postoje različiti ideološki pritisci, usađeni u ovu oblast - tenzije koje proizlaze iz neoliberalnih zahteva da
kulturna razmena mora da se ostvaruje na tržištu u skladu sa ponudom i tražnjom, kao i tenzije
nametnute od strane ideologije multikulturalizma prema kojoj bi interkulturalna medijacija (Dragićević
Šešić i Dragojević, 2004) trebalo da postane glavna kulturna praksa u neprofitnoj kulturnoj sferi. Ovo bi
zahtevalo da etička pitanja postanu sastavni deo izučavanja kulturnog menadžmenta, ali posebno
razmatrajući etiku transnacionalne kulturne saradnje, dok bi se u isto vreme, učile veštine i sticale
sposobnosti za prodaju u inostranstvu, koprodukciju, razmenu itd.
Izgleda da postoji potreba da evropske zemlje donesu strategije i prioritete, kao i standarde vezane za
kontinuirani profesionalni razvoj u oblasti kulture. U okviru tih strategija, poseban značaj trebalo bi dati
sadržajima vezanim za podizanje kapaciteta i razvoj sposobnosti kulturnih profesionalaca za rad na
međunarodnom nivou.
Institucije visokog obrazovanja imaju odgovornost da re-konceptualizuju obrazovanje kulturnih radnika
(menadžera kulture, muzeologa, kustosa, filmskih producenata itd), da podstiču povećanje kapaciteta za
transnacionalnu kulturnu saradnju. U tom pogledu, institucije visokog obrazovanja bi trebalo da
investiraju u razvoj nastavnih planova i programa, uvodeći preciznije i konkretnije module relevantne za
evropsku saradnju i umrežavanje. Istovremeno, u svakom kursu ili modulu trebalo bi integrisati pitanja
od značaja za transnacionalnu saradnju (npr. u okviru teme kao što je strateško planiranje za organizacije
kulture trebalo bi izložiti internacionalizaciju i umrežavanje kao moguće strategije organizacionog
razvoja; ili razmotriti u okviru zakona o autorskim pravima ono što je važno da se zna prilikom pravljenja
koprodukcije).
Da bi se podigao kvalitet i efikasnost nastave, trebalo bi sistematski uvesti aktivno učenje (projektno
učenje i učenje zasnovano na istraživanju). Postoji očigledna potreba za diversifikacijom trening formata i
alata. Radionice, brainstorming sastanci, igre simulacije itd. trebalo bi da budu dobro pripremljeni, a već
postojeće platforme i kulturni portali korišćeni na adekvatniji način (OnTheMove.org ili LabForCultures.org).
Međutim, izgleda da se najvažnije potrebe u ovoj oblasti tiču jačanja baze znanja. Istraživanja bi trebalo
da budu posvećena teorijama i praksama transnacionalne kulturne saradnje, a ti rezultati odmah
integrisani u nastavne procese. Čini se da bi u tom smislu dalje angažovanje UNESCO-a, Saveta Evrope i
drugih međunarodnih organizacija moglo biti veoma važno za razvoj nastavnih planova i programa (na
isti način kao što je učinjeno za muzejsko obrazovanje 1980. godine).
U oblasti transnacionalne kulturne saradnje, doživotno učenje kao deo kontinuiranog profesionalnog
razvoja neophodno je za savremene kulturne prakse i razvoj lične karijere. Centri za profesionalni razvoj
i univerziteti moraju da ponude diferenciranije pristupe izučavanju transnacionalne kulturne saradnje,
olakšavajući individualno učenje, te sticanje adekvatnih veština i sposobnosti. ENCATC, kao mreža
centara za stručno obrazovanje menadžera u kulturi trebalo bi da nastavi sa naporima vezanim za
uspostavljanje sistema validacije i sertifikacije nastavnih planova i programa u ovoj oblasti.
Literatura:
Alliès, P ; Négrier,E.& Roche,F. (1994). Pratiques des échanges culturels internationaux: les collectivités locales. Paris :
AFAA - Ministère des Affaires étrangères.
Aleksander, V. (2007),Sociologija umetnosti, CLIO, Beograd.
Anheirer, H. & I. Raj, eds. (2007). Conflicts and Tensions. The Culture and Globalization series, vol. 1, London : Sage.
Autissier, Anne-Marie (2005). L’Europe de la culture. Histoire(s) et enjeux. Paris: Maison des cultures du monde.
D'Angelo Mario & Paul Vespérini (1998). Cultural Policies in Europe: A Comparative Approach. Strasbourg: Council of
Europe
Bennett, Tony & al. (2001). Differing diversities. Cultural policy and cultural diversity. Strasbourg: Council of Europe.
Bigger…better… beautiful? The impact of the EU enlargement on cultural opportunities across Europe. Final Report of
the conference organized in Budapest by Budapest Observatory, CCP Hungary and Euclide UK.
BÖRZEL, T. (2001)Shaping States and Regions: The Domestic Impact of Europe, Cambridge: CambridgeUniversity
Press.
Boylan P. & M. Dragicevic Sesic, in: Survey on institutions and centres providing training for cultural development
professionals, UNESCO, Paris, 2003.
CEMEA, Centres d’entrainement aux methodes aux education active, Paris
http://www.cemea.asso.fr/rubrique.php3?id_rubrique=186
Culture and Transition, an evaluation of international professional development programs for art managers in Russia
1993-2005, ed. by Susan Katz, CECArtslink, New York, 2006
Bloomfeld, J. nad Bianchini F. (2004). Intercultural City: Planning for Intercultural City, Stroud: Comedia.
Caute D. (2003). The Dancer effects. The struggle for cultural supremacy during the Cold war, Oxford: Oxford
University Press.
Challenged Borderlands: Transcending Political And Cultural Boundaries(2004) V. Pavlakovich-Kochi, B. J. Morehouse,
D. Wastl-Walter (Eds), Ashgate Publishing
Cliché, Danielle et al. (2002). Creative Europe. On the Governance and Management of Artistic Creativity in Europe.
Bonn: ERICarts.
Communication, Cooperation, Development, Beijing, 2005., pp.226 – 237.
Culture and Cooperation in Europe's Borderlands (European Studies 19) by Th. M. Wilson, J. Anderson, and L. O'Dowd;
Gronau: AEBR. Berdahl, Daphne 1999
Dodd, D. Lyklema M. & Dittrich-vanWeringh K. (2006) A Cultural Component as an integral part of the EU`s Foreign
Policy? Amsterdam: Boekman
Dynamics of communication: new ways and new actors (2006) ur. B. Cvjeticanin, Zagreb:Culturelink.
Dragicevic Sesic, M.& Dragojevic, S.(2005) Menadžment umetnosti u turbulentnim okolnostima, Beograd:CLIO.
Dragićević Šešić, M. &Stojkovic B. (2011)Kultura: menadžment, animacija, marketing,Beograd:CLIO.
Dragićević Šešić, M.& Dragojević S. (2004)Interkulturna medijacija,Sarajevo:UNESCO, OKO
Dragicevic Sesic M. & Suteu C.Challenges of Cultural Cooperation in Southeastern Europe: the internationalization of
cultural policies and practices, in: The Emerging Creative Industries in Southeastern Europe, ed. by Nada Svob Djokic,
Culturelink, Zagreb, 2005, ISBN 953-6096-37-4
Dragojević S; Varbanova, L. (2004) The Cultural Policy and Management in Central Asia. Central Asian Academy of
Arts, Almaty; Unesco, Paris; Open Society Institute, Budapest.
Dragojevic, Sanjin (2003). Assessment of the Cultural Policy and Art Management Training Needs in Central Asia. Open
Society Institute, Budapest; UNESCO, Paris.
The Emerging Creative Industries in South-eastern Europe (2005), ed. by Nada Švob Đokic, Zagreb:Culturelink.
Grosjean, Etienne (1997). Quarante ans de coopération culturelle au Conseil de l’ Europe, 1954-1994. Strasbourg :
Conseil de l’ Europe.
In from the margins (1997). A contribution to the debate on Culture and Development in Europe. Strasbourg: Council
of Europe.
ITTACA, a research programme addressing the conditions and the methods of contemporary cultural production(2006)
Brussels:Fondation Marcel Hicter.
Ivic, I, Pesikan A. i S. Antic. (2002)Aktivno učenje, UNICEF, Institut za psihologiju Beograd.
Kiossev, A. (1995) The SelfColonizing Cultures, uD. Ginev, Fr. Sejersted i K. Simeonova (eds.) Cultural Aspects of the
Modernization Process, Oslo: TMV-Senteret, pp. 73-81
Klaic Dragan (2007). Mobility of imagination, Budapest: CAC, CEU Budapest Observatory.
Klaic, Dragan (2005). Europe as a Cultural Project. Amsterdam: European Cultural Foundation
www.eurocult.org/publications)
Lechner & Boli (2005): Kultura sveta, Beograd: Clio
Lukić Darko (2006). Kazališna produkcija i marketing, Zagreb:Hrvatski centar ITI UNESCO.
More Bread and Circuses. Who does what for the arts in Europe. Guide to EU funding in culture (1994), edited by the
IETM Brussels and the Arts Council of England
Obuljen, Nina and Joost Smiers (2006)UNESCO`s Convention on the Protection and Promotion of the Diversity of
Cultural Expressions: Making it work, Zagreb: Culturelink, Institute for International Relations.
Palmer, Robert & Christopher Gordon, Eds. (2004). Culture and European Regions. Preliminary research into regional
cultural policy. An EFAH study. Lille: Conseil regional Nord-Pas de Calais.
Pick, John (1989) The Arts in a State, Bristol Classical Press.
Pick John / Protherough Robert (2002) Managing Britannia: Culture and Management in Modern Britain, (chapters:
Management as an Academic Subject & Managing the arts, pp.69 – 117), Exeter:The Brynmill Press,
Saunders, Francis Stonor (2000). Who Paid the Piper. London: Granta.
Schengen opera text, http://schengenopera.free.fr
Spravochnik slushatelja menedzmenta v sfere kulturi, 2001-2002, Moscow: Moscow School of social and economical
sciences.
Study on Cultural Cooperation in Europe(2003). Report for the European Commission. Brussels: Europan Forum for
the Arts and Heritage and Interarts.
Report on the state of cultural cooperation in Europe,
http://ec.europa.eu/culture/eac/sources_info/pdf-word/summary_report_coop_cult.pdf
Transcultural Europe. Cultural Policy in a Changing Europe (Ulrike Hanna Meinhof and Anna Triandafyllidou, eds.).
Palgrave Macmillan, Hundmills, Basingstoke, Hampshire; New York, 2006,
Voesgen, H.. What Makes Sense? Cultural Management and the Question of Values in a Shifting Landscape, ENCATC,
2005., pp. 17-27
Milena DRAGIĆEVIĆ ŠEŠIĆ, University of Arts, Belgrade
TRANSNATIONAL CULTURAL COOPERATION IN EUROPE TODAY
Summary
Through analysis of curricula and of training tools, this paper tries to identify the concepts and methods
of teaching transnational cultural cooperation: how future practitioners are prepared to work together,
to co-produce or to mediate (interpret) the "products" and values of one culture in another cultural
context. Due to globalization process, the professionals in the field of culture must have a diverse
knowledge.
Through analysis of the curriculum, academic programme and training materials on cultural cooperation
of ENCATC members, author tries to identify the usefulness of studies of transnational cultural
cooperation in Europe today. The paper is about educational content and methods, focusing on how
different training formats address new issues in transnational cooperation in European context.
FONDACIJA MARCEL HICTER, Belgija
170
Effie Karpodini - Dimitriadi, Evremathia A.E & Rod Fisher
U saradnji sa: Milena Dragićević Šešić, Michel Guerin, Anna Kanerva, Ritva Mitchell, Minna
Ruusuvirta
PROGRAM VANIA: KA VALIDACIJI I AKREDITACIJI KURSEVA TRANSNACIONALNOG
PROJEKTNOG MENADŽMENTA U KULTURI
UDK: 005.8:008
347.7:008
Apstrakt: Procesi globalizacije su značajno uticali na svet i izmenili uslove u kojima se odvija kulturna saradnja u
Evropi. Kako bi se posao transkulturne saradnje efikasno obavljao potrebno je regulisati sistem kako formalne, tako i
neformalne obuke u oblasti menadžmenta u kulturi. Istraživanja projekta VANIA ukazala su na to da ne postoje
standardi u obuci iz kulturnog menadžmenta. Iz tih razloga se javlja potreba za uspostavljanjem normativa kvaliteta i
za evropsku validaciju sistema edukacije u oblasti menadžmenta u kuturi, posebno usled sve veće
internacionalizacije obrazovanja uopšte. U radu je dat pregled strategija evropskih zemalja u pristupu
transnacionalnom obrazovanju. Zaključak autora je da procedure i principi standardizacije podrazumevaju
zajedničko razvijanje nastavnih programa, jednake kriterijume kvalifikacije, priznavanje studija, pitanja akreditacije,
uzajamno priznavanje diploma uz podršku Saveta Evrope.
Ključne reči: Validacija, akreditacija kuseva, menadžment u kulturi, standarizacija, Evropa
Key words: validation, accreditation, management in culture, standardisation, EU
Permanentna edukacija pokrenula je novu eru u kojoj nisu važni samo edukacija i obuka, već i
zaposlenost, uključivanje u društvo, društvena kohezija i jednakost šansi. Sva ova pitanja zajedno
zahtevaju primenu obrazovnih metoda prilagođenih “učenicima”, jer svaki pojedinac razvija poseban
način učenja u skladu sa sopstvenim potrebama. Veliki je broj oblasti učenja koje uključuju inicijalnu i
trajnu edukaciju i obuku, učenje na poslu, učenje bez edukatora, tokom slobodnog vremena, itd. Bez
obzira na način na koji se uči, akcenat se više ne stavlja na ulaganje (obrazovanje, obuka, samostalno
učenje) već na ishode učenja i ono što je zaista važno jeste trajno usvajanje znanja i unapređivanje veština
i kompetentnosti. Da bi ishodi učenja bili efektivni samo učenje mora imati visok kvalitet. Zbog toga se
sistemi edukacije i obuke stalno preispituju i treba učiniti napor da se razviju dalja istraživanja da bi se
razumeli konteksti učenja u različitim državama kao i pitanja s tim u vezi: akreditacija i davanje
sertifikata, naročito u neformalnom i samostalno vođenom učenju.162 Brojni dokumenti ne samo da
istražuju ulaganje u permanentnu edukaciju, već i promovišu primenu standarda u obuci i obrazovanju sa
ciljem da povežu obuku i sticanje stručnih kvalifikacija.
U ovom kontekstu se razvijao projekat istraživanja mogućnosti akreditacije kurseva za kulturnu
saradnju (VANIA)163, da posluži kao pomoćno sredstvo institucijama obrazovanja i obuke, da bi se
identifikovale potrebe za odgovarajućim oblicima obuke i da bi se unapređivali sadržaji ponuđene obuke.
Akreditacije kurseva uglavnom se odnose na formalne zahteve i procese, tj. na kreiranje i ponudu kurseva
obuke a ne na analizu njihovih sadržaja. Prevashodno su namenjene institucijama edukacije i obuke koje
učestvuju u neformalnom i spontanom, samostalno vođenom učenju (učenje kroz rad, stažiranje i sl), kao
i edukatorima i onima koji uče.
Akreditacija i validacija kurseva obuke
Akreditacija kurseva obuke i validacija ishoda učenja veoma je složena. S obzirom na promene i izazove
koji se nameću obrazovnim sistemima u Evropi, evropske države suočavaju se sa pitanjem kako da
pristupe na strateški način ovom periodu tranzicije u obrazovanju, a da u isto vreme odgovore na
specifične probleme pojedinačnih država kao i na globalne izazove, da bi se omogućio procvat
transnacionalnog obrazovanja. Naravno da može doći do sukoba jer se nacionalni interesi mogu sukobiti
sa evropskim težnjama. Cilj je da se interesi obe strane približe jedni drugima i da se kursevi promovišu i
izvan i unutar Evropske unije “sa jasnim identitetom, po svoj prilici povezanim sa kvalitetom,
relevantnošću i kulturnom različitošću”.164 Ovo pitanje je naročito složeno kada se govori o obrazovanju i
obuci za kulturnu saradnju zbog njene raznolikosti. Stepen harmonizacije nastavnog programa obuke
postaje neophodnost; naročito obuka za menadžere u kulturi koji su uključeni u projekte
transnacionalne saradnje. To uglavnom proizlazi iz činjenice da postoje razlike između upravljanja
nacionalnim i transnacionalnim projektima, a potonji zahtevaju i dodatne kompleksne veštine.165
Vidi npr.: Lifelong learning practice and indicators, European Commission staff working document, DG EC, November, 2001.
Council Conclusions on the validation of non formal and informal learning, Maastricht Communiqué 2004.
Implementing lifelong strategies in Europe: Progress report on the follow-up to the Council resolution of 2002. EU and EFTA/EEA
countries, koji je uvela Evropska komisija uz pomoć CEDEFOP-a, u Briselu 17.12.2003. godine.
163 http://www.fondation-hicter.org/vania/english/english.html
164 Stephen Adam, (Feb 2001), Confederation of European Union Rectors’ Conference. Transnational Education Project – Report and
Recommendations, University of Westminster, DG Education and Culture.
165 Vidi rezultate dole navedenog istraživanja.
162
Upravljanje projektima transnacionalne saradnje
Prekogranični saobraćaj u kulturi znatno se promenio u protekloj deceniji jer organizacije nastoje da
dopru do nove publike i obogate svoju umetničku praksu, smanje troškove kroz koprodukcije i
zajedničke partnerske izložbe, i da se kroz konzorcijume uključe u globalna istraživanja. Granice između
tradicionalnih disciplina u kulturi se smanjuju kako se povećava interes za interdisciplinarnošću, a veća
pažnja poklanja se procesu i eksperimentima više nego završnom proizvodu. Gradovi i regioni takođe su
postali važni učesnici u evropskom prostoru, pravljenjem saveza sa javnim upravama koje razmišljaju na
isti način i koje koriste kulturu kao oruđe za urbanu regeneraciju i stvaranje novog imidža.
Revolucionarni doprinosi tehničkih sredstava komunikacije u mnogome su doprineli nalaženju
kreativnih poslovnih saradnika, otkrivanju inovativnih umetničkih dela i upravljanju projektima. Rast
mobilnosti u Evropi dovela je do povećanja svesti za potrebom da se razmotre i prepoznaju razlike, kao i
zajedničke evropske vrednosti.
O menadžmentu u kulturnom sektoru još uvek postoje oprečna mišljenja. Na jednoj krajnjoj tački spektra,
kao što je primetio B.H. Casey, jesu “oni koji smatraju da se upravljanje u kulturnom sektoru bitno
razlikuje od svakog drugog upravljanja…”166
Prema ovom gledištu kultura ima specifičnosti koje je odvajaju od drugih dobara i usluga, i tako
sprečavaju da se njome upravlja na bilo koji konvencionalan način. Nasuprot tome, drugi smatraju da je
upravljanje ustanovama kulture i projektima danas ekonomski složeno i zahteva poslovne veštine i
pronicljivost u finansijskim poslovima. Negde između ova dva suprotstavljena pola nalazi se sve više
uvreženo mišljenje da se menadžeri u kulturi suočavaju sa mnogo istih problema kojima se bave mala i
srednja preduzeća u proizvodnji i drugim sektorima. Potrebne su im efektivne menadžerske veštine, ali ih
moraju omekšati izvesnom dozom osećajnosti koja prepoznaje jedinstvenu (i ponekad krhku) prirodu
kulturnog procesa i “proizvoda”.
Do sada su mnogi koji su uključeni u kulturne projekte na međunarodnom nivou stekli svoje veštine na
teži način, učeći kroz praksu o tome šta je dobro za posao a šta ne. Oni koji su samosvesniji uspeli su da
prepoznaju svoje prednosti i mane. Neki su imali sreću da rade sa starijim stručnjacima i uče od njih.
Učenje kroz iskustvo ostaje najvažniji faktor za dobijanje relevantnih znanja i veština. Štaviše, dok se na
kursevima višeg obrazovanja mogu steći veštine, ti kursevi ih retko povezuju sa dodatnim složenim
procesima upravljanja transnacionalnim projektima. Ovaj rascep u obezbeđivanju adekvatne obuke je
nešto što male ustanove kulture retko dovode u pitanje (one su ionako u prošlosti, tradicionalno,
Casey, B.H., 1999, Management skills in the cultural sector: contradictions, needs and remedies, paper presented at “Critical
Management Studies conference”, University of Manchester, 14-16 July 1999.
166
potcenjivale i malo ulagale u obuku). Glavni razlog da to pitanje danas bude pokrenuto jesu naravno
zajednički problemi i iskustva sticana kroz novorazvijene evropske mreže kulture.
Ipak, u skorije vreme, u skladu sa većim priznavanjem vrednosti kontinuiranog profesionalnog razvoja,
javlja se tražnja za pokretanjem unutar organizacionih (in-service) mogućnosti obuke – kratki kursevi,
moduli, mentorski kursevi, radionice itd – sa transnacionalnim fokusom, i oni prevazilaze svojim
sadržajem do sada uobičajeni fokus vezan za učenje metoda i oblika fandrejzinga u Evropi.
Glavni koncepti i definicije
“Permanentna edukacija obuhvata učenje u lične, građanske i društvene svrhe kao i za potrebe
zapošljavanja. Odigrava se u različitim okruženjima, i unutar i van formalnog obrazovanja i sistema
obuke. Permanentna edukacija podrazumeva stalno investiranje u ljude i znanje; promovisanje sticanja
osnovnih veština, uključujući i digitalnu (računarsku) pismenost; a takođe i proširivanje mogućnosti za
inovativnije i fleksibilnije oblike učenja. Cilj je da se ljudima svih uzrasta pruži jednak i otvoren pristup
visokokvalitetnim mogućnostima učenja, i raznovrsnim edukativnim iskustvima širom Evrope. Sistemi
obrazovanja imaju ključnu ulogu u tome da od ove vizije naprave stvarnost.”
Permanentna edukacija
Permanentna edukacija postala je ključno pitanje na evropskom nivou u poslednjoj deceniji. Lideri država
zahtevaju od Evropske unije da postane svetski najkonkurentnija i najdinamičnija privreda zasnovana na
znanju, koja je sposobna za održivi ekonomski razvoj sa više poslova koji su ujedno kvalitetniji, i sa
boljom društvenom povezanošću.
Od Lisabonskog samita Saveta Evrope u martu 2000. godine (na kojem je zaključeno da “obrazovanje i
sistemi obuke treba da se prilagode zahtevima društva, i ponude znanja i obuku po merama ciljnih grupa
na različitim stupnjevima života”) i sastanka Evropskog saveta u Feiri u junu 2000. godine (na kojem je
zaključeno da je “permanentna edukacija neophodna za razvoj građanstva, društvenu koheziju i
zaposlenost i da treba uložiti skoncentrisani napor da se prepoznaju usklađene strategije i praktične
mere da bi se svima omogućilo učestvovanje u permanentnoj edukaciji”), “permanentna edukacija je
postala vodeći princip za razvoj politike obrazovanja i obuke”.167
167 Vidi Making an European area of Lifelong Learning a Reality, Communication of the Commission (2001) Directorate-General for
Education and Culture.
Trajni profesionalni razvoj
Trajni profesionalni razvoj (TPR) blisko je povezan sa permanentnom edukacijom. Odnosi se na sve
stručnjake koji žele da:
- održe, poboljšaju i prošire svoja znanja i veštine.
- dalje razviju lične kvalifikacije da bi uspešno obavljali svoje poslovne obaveze ili da svoju stručnost
stalno ažuriraju i usklade sa trenutnim napredovanjem znanja u njihovoj oblasti.
TPR se može ostvariti učenjem (samostalno ili uz nečiju pomoć) ili drugim aktivnostima koje pomažu
pojedincima da rade svoj posao ili unaprede karijeru. Prema tome, to podrazumeva prilagođavanje
individualnim potrebama kao i okolnostima zaposlenosti168.
Kapital znanja, veština i kompetencija (ZVK)
U razdoblju permanentne edukacije glavni koncepti ishoda učenja su: znanje, veštine i kompetencije
(ZVK). Ishodi učenja su iskazi o tome šta onaj ko uči zna, razume i šta je sposoban da uradi nakon
završetka procesa učenja i oni se definišu kroz znanje, veštine i kompetencije.169
Znanje. Postoji mnogo definicija znanja. One najpoznatije definišu znanje kao “činjenice, osećanja ili
iskustva koje osoba ili grupa ljudi poseduje”170 ili kao “ishod prikupljanja i izjednačavanja informacija
kroz učenje”.171
Veštine i kompetencije. Sposobnost (kompetentnost) se definiše kao dokazana i predočena sremnost da se
primeni znanje, praktično iskustvo i slična znanja u uobičajenoj i/ili promenljivoj situaciji172, dok se
veština definiše kao znanje i iskustvo koje je potrebno da bi se obavio određeni zadatak ili posao.173Ipak,
važno je primetiti da se u literaturi reči “veštine” i “sposobnosti” koriste kao sinonimi. Štaviše, obe se
često pominju u kontekstu u kome bi bilo tačnije govoriti o unutrašnjim, “ličnim svojstvima”. Ovi termini
“sposobnost” ili “kompetencije” deo su obrazovanja i obuke u menadžmentu već duže vreme, iako se
definicije menjaju.
168 Postoji znatan broj univerziteta i centara obuke u Evropi koji se specijalizuju u oblasti kontinuiranog profesionalnog razvoja (u
Srbiji, Univerzitet umetnosti je otvorio Centar za profesionalni razvoj i konsalting u kulturi i medijima još 2002. godine, prim. prev.).
169 EQF (The European Qualifications Framework ), 13.06.06.
170 EQF
171 ECVET (The European Credit system for Vocational Education and Training)
172 EAEA (European Association for the Education of Adults - www.eaea.org.
www.eaea.org/ ), CEDEFOP (European Centre for the Development of the Vocational Training), www.cedefop.europa.eu/
173 EQF
U projektu VANIA prihvaćena je definicija sposobnosti napisana u dokumentu Evropske komisije
Towards an European Qualification Framework for Lifelong Learning (2005).174 Prema ovom dokumentu
ovaj koncept koristi se kao “odraz sposobnosti pojedinca da kombinuje – na način koji je usmeren ka sebi,
prećutno ili eksplicitno i u određenom kontekstu – različite elemente znanja i veština koje poseduju”.175
Prema tome, kao što je zabeleženo u dokumentu, nivo kompetencija neke osobe određuje njena
sposobnost da se suoči sa kompleksnošću, nepredvidivim okolnostima i promenljivim situacijama.176
Glavni koncepti permanentne edukacije
Očigledno je da proces učenja prolazi kroz promene, sa kojima moraju da se suoče ne samo oni koji uče
već i edukatori i oni koji to učenje omogućavaju, zbog toga što su znanje i sve sa njim povezane oblasti
stigle na kvalitativno različitu tačku gledišta, po kojoj zahtevi profesije uključuju sposobnosti,
kompetencije i kvalifikacije.
Obuka zasnovana na kompetencijama
Ova obuka ima za cilj da pruži znanje i veštine koje su potrebne onima koji uče da bi uspešno obavljali
neki zadatak. Obuka zasnovana na kompetencijama usmerena je na ono što osoba može da postigne kao
rezultat obuke177. Prema tome, akcenat se stavlja na ishode obuke, što se meri, upoređuje u odnosu na
posebno uspostavljene standarde a ne u odnosu na sposobnosti drugih polaznika obuke. Obuka
zasnovana na kompetencijama podrazumeva kurs organizovan prema modulima u kome nastavne
jedinice zadržavaju nezavisnost i koegzistiraju u isto vreme.178 Pošto kompetencije prolaze kroz stalne
promene, sadržaj obuke mora biti zasnovan na standardima kompetentnosti koji su prepoznati i
ustanovljeni nakon temeljne recentne analize potreba.179
U skladu sa gore navedenim, pružanje znanja, a naročito sadržaj obuke u našem slučaju, dobija veoma
veliki značaj. Isto se događa i sa priznavanjem i prenosom kvalifikacija, što predstavlja formalni rezultat
procene i validacije do koje se dolazi kada kompetentno telo odluči da je pojedinac stekao rezultate
učenja prema datim kriterijumima u standardu.180
European Commission Staff Working Document (2005), Towards a European Qualification Framework for Lifelong Learning
Brussels, 8 July 2005, SEC (2005) 957
175 Ibid, II
176 Ibid, II
177 Vidi Descy, Pascaline, Tessaring, Manfred, Training and learning for competence. Second report on vocational training research in
Europe: executive summary. Luxembourg: CEDEFOP, 2002 and http://www.trainandemploy.qld.gov.au/tools/glossary_c.html i
http://www.ilo.org i Fretwell, D.H.; Lewis, M.V.; Deij, A., A framework for defining and assessing occupational and training standards
in developing countries. World Bank, Ohio State University, European Training Foundation, 2001.
178 Vidi Descy, Pascaline; Tessaring, Manifred ibid i Irigon, M., Vargas, F., COMPETENCIA laboral, OPS-Cinterfor/ILO, 2002
179 Competency-based training, Compilation of seminar subject matter; Training the trainers, INWENT, Germany 2003
180 EQF, 2006
174
Validacija i akreditacija kurseva
Smatra se da je permanentna edukacija od bitne važnosti za lični i profesionalni razvoj pojedinca, pa su i
priznavanje prethodnog učenja i validacija radnih sposobnosti (neformalno učenje) takođe postali
značajni.
U svetlu prethodno pomenutog postalo je neophodno da se utvrde zajednički evropski principi razvoja i
primene metoda i sistema validacije neformalnog i informalnog učenja i svih pitanja s tim u vezi: kurseva,
sertifikata i diploma. Ipak, treba istaći da se termin validacija ne upotrebljava u svim zemljama Evropske
unije sa istim značenjem. Za neke države on obuhvata identifikaciju i/ili formalno priznavanje dok ga
druge mešaju sa verifikacijom. Generalno gledano, validacija svedoči da je rešenje ili proces u saglasnosti
sa propisanim standardima.181
Akreditacija kursa je proces tačnog merenja i praćenja informacija vezanih za kurs, prema posebnim
smernicama i procedurama. Prisustvovanje akreditovanom kursu je pozitivan način da pojedinci ulažu u
razvoj svoje profesionalne karijere. U globalu, svrha akreditacije je da obezbedi stručnu procenu kvaliteta
kursa i da ohrabri trajno unapređivanje nastave u oblasti u kojoj potreba za akreditacijom predstavlja
način da se promoviše permanentna edukacija i istovremeno pruža veća mogućnost zapošljavanja.
Permanentna edukacija podrazumeva fleksibilne strukture akreditacije i kvalifikacije, koje ne samo da
uključuju različite nivoe opšteg obrazovanja već i strukovnu obuku, formalnu i neformalnu182; to
uključuje sistematično prepoznavanje kompetencija, stečenih na bilo koji način, i „stvaranje mogućnosti
za akreditaciju“.183
Permanentna edukacija i kultura
Pojam kulture se u kontekstu ovog istraživanja koristi u širem smislu i uključuje umetnost i nasleđe, što
javne vlasti prepoznaju kao glavnu ulogu u savremenim društvima; umetnost može da predstavi različite
slike kulture i osvetli naše razumevanje društva i time doprinese stvaranju mreže odnosa između ljudi i
njihove životne okoline. Prema tome, permanentna edukacija kroz umetničke i kulturne aktivnosti
predstavlja jedan od najefektnijih načina da se pojedinac aktivno uključi u zajednicu. Štaviše, proizvodi i
usluge kulture, kroz koji god oblik da su izražene, imaju sve važniju ulogu kao instrument razvoja kao i
„motor“ za stvaranje novih poslova.
Vidi Draft conclusions of the Council of the EU on common European Principles for the identification and validation of non formal
and informal learning, Brussels 2004.
182 Vidi „Implementing lifelong strategies in Europe: Progress report on the follow-up to the Council resolution of 2002. EU and
EFTA/EEA countries“, koju je doneo EC uz pomoć CEDEFOP-a, Brussels 17.12.2003
183 Ibid.
181
Iz ove perpektive, neophodno je da stručnjaci koji se bave kulturnim aktivnostima steknu veštine i znanje
kojima uspešno mogu da obavljaju svoje delatnosti. Ipak, nemaju sve države zajedničku terminologiju da
opišu veštine, profesionalne titule i kvalifikacije za posao kulturnih menadžera. Zbog toga bi
profesionalna akreditacija bila najbolji način da pojedinci pokažu svoje veštine i stručnost. Akreditacija
ne bi samo verifikovala stečene kompetencije, već bi ohrabrila i dalje usavršavanje, što bi dovelo do novih
kvalifikacija. Pohađanje akreditovanog kursa je garancija da su stručnjaci stekli željene veštine i
sposobnosti (credentials).
Projekti transnacionalne kulturne saradnje - Kada govorimo o transnacionalnoj kulturnoj saradnji mislimo
na saradnju partnera u različitim državama. Termin „transnacionalni“ koristi se u ovom tekstu više nego
„evropski“ ili „internacionalni“ zbog konzistentnosti. Ono što pod tim podrazumevamo je zajedničko
angažovanje partnera u različitim državama na kulturnim projektima.
Evaluacija učenja – standardi i principi
Rezultati istraživanja projekta VANIA podvlače da ne postoji jedinstveni model obuke i edukacije o
kulturnom menadžmentu. Organizatori ovih radionica i seminara (univerziteti i druge institucije koje se
bave profesionalnom obukom) nude nastavni plan sa sadržajem u skladu sa njihovom:
-
Orijentacijom (akademska, poslovna, administrativna),
-
Geografskim i regionalnim pristupom kao i sektorom sa kojim sarađuju (javni, privatni, treći
sektor).
Slično tome, postoji znatna razlika u trajanju kursa (od nekoliko dana ili nedelja do nekoliko godina),
kvalifikacijama, akreditaciji, diplomama, itd.
Postoje brojni kursevi različitog sadržaja, koji prevashodno nastoje da pomognu učesnicima da dalje
razvijaju ili unaprede veštine i kompetencije da bi uspešno obavljali radne zadatke. Danas se zahteva
harmonizacija nastavnog programa obuke; naročito za obuku koja se odnosi na menadžere u kulturi koji
rade na projektima transnacionalne saradnje.
Akreditacija kurseva je poželjna sa stanovišta menadžera u kulturi, da bi se od njihove aktivnosti mogla
da napravi profesija. To je takođe potrebno kulturnim organizacijama, kao i nezavisnim kompanijama
koje traže garanciju da menadžeri kulture koji bi rukovodili projektima transnacionalne saradnje
poseduju određeni nivo veština i kompetencija. Na kraju, to je neophodno obrazovnim organizacijama
koje obučavaju u ovom domenu jer bi im koristilo priznanje da je njihov kurs:
-
Kurs visokog kvaliteta,
-
Da sadrži evropsku dimenziju
-
Da odgovara potrebama evrop-skog kulturnog sektora u celini.
Kvalitet ponude nastavnog materijala
Usled promena koje prete tržištu rada i zapošljavanju, nije ni čudo da domaći obrazovni sistemi u Evropi
takođe trpe nagle promene i izazove, kao rezultat uticaja globalizacije i sila nacionalnog tržišta. Povećana
internacionalizacija u oblasti obrazovanja postavila je nove zahteve da se prevaziđu različiti dugoročni i
kratkoročni uticaji, uključujući i nacionalno specifična ograničenja u regularnim edukativnim
procesima184.
Evropske države suočavaju se sa pitanjem kojom strategijom da pristupe transnacionalnom obrazovanju
- da u isto vreme odgovore na individualne probleme države kao i na globalne izazove, da bi zaživelo i
razvilo se transnacionalno obrazovanje. Mogu se javiti potencijalni konflikti ako se nacionalni interesi
kose sa svojim evropskim ekvivalentima. Cilj je da se obe strane približe jedna drugoj i da se promovišu i
unutar i izvan Evropske unije “sa jasnim identitetom, po mogućstvu povezanim sa kvalitetom,
relevantnošću i kulturnom raznolikošću.”185
Rešavanje ovog pitanja dobilo je i dodatni stimulans nakon donošenja Lisabonskog programa o
zapošljavanju i nakon uspostavljanja Bolonjskog (univerzitetskog reformskog) procesa. Oni treba da
postave temelj zajedničkoj ili komplementarnoj proceduri i principima koji unapređuju obrazovanje i
obuku, omogućavajući pristupačnost i transparentnost. Ove procedure i principi podrazumevaju
zajedničko razvijanje nastavnog programa, jednake kriterijume kvalifikacije, priznavanje studija, pitanja
akreditacije itd. Proces je započet Lisabonskim programom i nastavio sa zajedničkim priznanjem i
standardizacijom univerziteta i sličnih kvalifikacija poznat kao Bolonjski proces, koji je proklamovao:
1.
Uvođenje sistema lako čitljivih i uporedivih diploma.
2.
Uvođenje sistema koji se u osnovi zasniva na dva nivoa – diplomskom (bačelor i master) i
doktorskom.
3.
Stvaranje sistema kredita i bodova.
4.
Promovisanje mobilnosti.
5.
Promovisanje evropske saradnje u osiguravanju kvaliteta.
6.
Promovisanje evropske perspek-tive u višem obrazovanju.
Usvajanje kompletnog Bolonjskog procesa omogućiće da evropsko obrazovanje postane atraktivnije,
pristupačnije i transparentnije. Prema tome, zahtevaju se odgovori na više nivoa kojima bi se rešili
Ova obrazovna tranzicija u Evropskoj uniji takođe je poznata i kao transnacionalno obrazovanje.
Stephen Adam, (februar 2001), Konferencija Konfederacije Rektora Evropske unije. Projekat transnacionalne edukacije – izveštaj
i preporuke (Confederation of European Union Rectors’ Conference, Transnational Education Project – Report and
Recommendations, University of Westminster, DG Education and Culture).
184
185
nacionalni i evropski problemi, pružajući mogućnosti kao što su zajednički akreditovani nastavni
program, procedure standardizacije i harmonizovani okviri kvaliteta.
Jedan od ključnih pristupa bio je da se uspostavi Evropski okvir za osiguravanje kvaliteta (European
Quality Assurance Framework) da bi se uskladili postojeći okviri akreditacije i da bi se fokusirao rad na
pitanju kvaliteta koje je naročito pokrenula transnacionalna edukacija. Isto se događa i sa VET
(Vocational Education Training) sistemima, koji se menjaju da bi se prilagodili novim veštinama i
podstakli inovacije.
Bez sumnje, ovakve promene u evropskom transnacionalnom obrazovanju
i obuci su neophodne,
naročito za razvijanje kurikuluma, zato što se podudaraju sa razvojem zajedničkog evropskog plana
(okvira) za uspostavljanje kriterijuma za akreditaciju i kompatibilnog sistema diploma. Bodovi i diplome
se mogu sticati u različitim zemljama i institucijama i pošto se mogu prenositi, jer važe i priznate su
svuda – vode ka priznatom stepenu obrazovanja.
Ovaj način formalne akreditacije i priznate diplome i titule, omogućiće ustanovama da razviju zajedničke,
priznate i prenosive nastavne planove, obrazovne materijale i programe, i u isto vreme omogućiće
procvat transnacionalnog obrazovanja.
Akreditacija kvalifikacija, provera znanja i veština, i osiguravanje odvijanja procesa sertifikacije su težnje
vredne divljenja. Ipak, ova situacija je složena i u svakoj državi postoji nekoliko nivoa na kojima se ovi
procesi odvijaju. U većini evropskih država trenutni VET sistemi su podvrgnuti proveri da bi se
omogućilo da obuka i permanentna edukacija postanu norma, a i da garantuju ishod, to jest, važeću
diplomu ili sertifikat.
Zbog toga što se ECVET (Evropski kreditni sistem za stručno obrazovanje i obuku - European Credit
(Transfer) System for Vocational Education and Training odnosi na procenu i ocenjivanje ishoda učenja,
njegova primena pretpostavlja “veliku posvećenost kompetentnih tela i predavača”.186
Situacija postaje složenija u slučajevima kada:
-
autonomna tela organizuju VET programe i daju sertifikate;
-
kursevi ne omogućavaju ulazak na tržište rada ili dalju obuku, ili još gore, ne garantuju
nastavljanje nove specijalizacije;
-
diplome koje daju organizacije za privatnu obuku ne omogućuju mobilnost pojedinca, naprotiv,
one mogu da ga ograniče na određeni profesionalni sektor.
186
ECVET, 02.10.2006
U većini slučajeva VET sertifikati nisu direktno povezani sa unapređenjem i povećanjem plate ili se retko
posmatraju kao neophodni za unapređenje u javnom sektoru. U cilju primenjivanja procesa permanentne
edukacije, evropske države su pristupile promenama svog programa edukacije i obuke, što bi trebalo da
dovede do priznavanja neformalnog i neslužbenog učenja i akreditacije.
Opšti trendovi u akreditovanju kurseva
Akreditacija je postala veoma značajno pitanje za profesionalce. U nekim naukama ona se slavi i
nagrađuje, dok u drugima to nije slučaj. Istraživači su analizirali prednosti i mane akreditacije ‘90-ih
godina. Uopšteno govoreći, ubrzo su zaključili da su svi učesnici (obrazovne ustanove, edukatori,
studenti, zaposleni i poslodavci) smatrali da akreditacija pruža veliku korist. Prepoznata je kao važan deo
rada na sebi i karijeri, naročito u sektorima u kojima se pojavljuju “nove” profesije (npr. kulturni sektor).
Ovo je dovelo do porasta broja onih koji izdaju akreditacije za različite stepene obrazovanja i obuke.
Procesi akreditacije kurseva široko se primenjiuju u IT sektoru, jer im je to uslov za veće poslovne
uspehe. Kroz edukaciju i akreditaciju, stručnjaci stiču veštine, znanje i priznanje koje je neophodno da bi
bili kvalifikovani za posao u svojoj struci. Najpopularniji program za akreditaciju kompjuterskih veština
korisnika je ECDL (the European Computer Driving Licence), poznatiji van Evrope kao Internacionalna
dozvola za kompjuter (International Computer Driving Licence). Od kako je koncept permanentnog učenja
postao stvarnost, a sticanje veština i znanja u većoj meri pitanje lične odgovornosti, akreditacija je postala
prioritet mnogim organizacijama koje su podstaknute da nude dobro organizovane kurseve obuke kojima
se stiče sertifikat ili diploma van ICT sektora.
Obično je odbor koji dodeljuje akreditacije (finansiran od strane države ili privatnih fondova) odgovoran
za postavljanje standarda za akreditaciju kursa. U nekim slučajevima, da bi se podstaklo priznavanje ovih
normi, tela koja odlučuju o akreditaciji prate procedure koje je razvio CEN (Evropski komitet za
Standardizaciju). CEN je doneo “CEN Workshop Agreement” (CWA). CWA je odredba zasnovana na
konsenzusu, doneta u otvorenom CEN radnom okruženju, i važi samo za određeni vremenski period187.
U bilo kom procesu akreditacije kursa postoji čuvar standarda, Odbor za akreditaciju, koji je odgovoran
za ažuriranje kriterijuma kada i ako se to zahteva. Uobičajena je praksa da se u Odboru nalaze brojni
stručnjaci, univerzitetski profesori i ljudi koji su aktivni u određenoj oblasti.
Radionice su prvo uvedene u ICT pod rukovodstvom Sistema za standardizaciju Informatičkog društva CEN-a (CEN/ISSS). Ovaj
koncept je od tada sukcesivno primenjivan na CEN aktivnosti u oblastima izvan ICT’a (biznis, ekologija, građevina, transport, itd). Za
detaljnije informacije vidi www.cen.eu
187
Takođe je uobičajena praksa da:
- Evropski standardi ne dođu u konflikt sa nacionalnim,
- Organizatori kursa koji žele da ponude akreditovane kurseve podnesu neop-hodnu dokumentaciju sa
opisom kursa Odboru i pokažu da oni zadovoljavaju kriterijume.
- Odbor za akreditaciju ne osmišljava kurs (zbog toga što svaki kurs mora da se ukopi u potrebe svake
države), ali nudi predloge kako da se to uskladi sa postavljenim standardima.
- Odbor ispituje detalje kursa i zahteva promene ako je potrebno. Kada kurs zadovolji kriterijume, dobija
akreditaciju. Organizator dobija obaveštenje i uputstva za dalji rad (kako da odštampa opis kursa,
sertifikate kursa, itd.)
Kursevi treba da se akredituju za konkretan vremenski period nakon što se podnese zahtev za
akreditaciju (ne više od 60 dana) i nakon plaćanja određenih naknada.
Akreditacija kursa transnacionalne kulturne saradnje
Akreditacija kursa pretpostavlja da se ustanove kriterijumi zasnovani na opšteprihvaćenim
karakteristikama, koji se odnose na:
-
prirodu i strukturu kursa (po modulima, zasnovanim na kompetencijama),
-
nivo kursa u odnosu na ciljnu publiku i očekivane rezultate. Kriterijum evaluacije odnosi se na
procenjivanje rezultata učenja.
Glavni cilj je omogućavanje i/ili unapređivanje znanja, veština i kompetencija pojedinaca (prevashodno
stručnjaka) koji prisustvuju programu ili delu kursa. Svaki kurs mora da se usaglasi sa postavljenim
kriterijumima da bi dobio akreditaciju. Treba podvući da je glavni uslov za akreditaciju programa da
sadržaj bude u skladu sa određenim profilom posla u smislu edukativnih ishoda (znanja, veština i
kompetencija). U svetlu gore pomenutog neke od smernica ustanovljene su kroz program VANIA da bi
pomogle pri akreditaciji i prezentaciji procesa za akreditovane kurseve obuke.188
Skorašnja istraživanja i izveštaji189 pokazuju da je akreditacija ključni faktor za “razvijanje indikatora
kvaliteta kojima se procenjuje učenje”. Priznatost se sve više traži, naročito u oblasti neformalnog učenja,
Zasnivaju se na znanju i iskustvu stečenom kroz razvoj značajnih pilot projekata koji su uglavnom primenjeni u okvir EQUAL
inicijativu (the Community Initiative EQUAL – transnacionalna saradnja, učešće u National and European Network on Adaptability),
koja se fokusira na investiranje u permanentnu edukaciju i validaciju veština da bi se osnažili i dalje motivisali oni koji uče. Takođe
se zasnivaju na rezultatima istraživanja projekta VANIA i verifikacije njihovog ispitivanja stručnjaka iz oblasti kulturne saradnje
(Dva ispitivanja o obrazovanju i obuci i ključne kompetencije i veštine koje su neophodne za Evropske projekte u kulturnom
menadžmentu, CUPORE 2006 i Verifikacija veština i kompetencija, International intelligence on Culture, 2007), kao i smernice na
evropskom
nivou
koje
se
odnose
na
akreditaciju
i
validaciju
formalnog
i
neformalnog
učenja
http://ec.europa.eu/education/policies/rec_qual/recognition/index_en.html, i u random program Edukacija i obuka, 2010.
Skorašnji rezultati projekta EQUAL - Project outcomes (Round II) su takođe uzeti u obzir.
189 http://www.eaea.org/news i dodatni dokument Evropske komisije Making an European Area of Lifelong learning a Reality,
Novembar 2001. godine.
188
i akreditacija je važno pitanje u različitim sistemima kojima je cilj da unaprede obrazovanje i poboljšaju
rezultate i ishode učenja.190
U većini slučajeva, kao što je prethodno opisano, odbori koji učestvuju u obuci dogovaraju se o
standardima i principima uzimajući u obzir da:
-
Nacionalni obrazovni sistemi, a prema tome i sistemi i procedure akreditacije koje ih prate, nisu
statični; oni se menjaju i razvijaju u skladu sa potrebama svakog društva.
-
Raste potražnja za stručnjacima koji imaju priznate kvalifikacije.
-
Društveni partneri imaju sve veću ulogu u procesu razrade i primene VET kvalifikacija i
akreditacija.
Uspostavljanje standarda zasnovano je na nekim opšteprihvaćenim karakteristikama i odnose se na:
-
Prirodu kursa (model zasnovan na kompetencijama za akreditaciju pojedinaca).
-
Nivo (vezan za ciljnu publiku i očekivane ishode).
-
Strukturu kursa (modularnu).
-
Kriterijume ocenjivanja (vezane za procenu ishoda: znanja, veština i iskustva).
Proces akreditacije koji je uveden u okviru projekta VANIA odnosi se samo na kurseve obuke za
menadžment projekata transnacionalne kulturne saradnje. Glavni cilj je davanje i/ili unapređivanje
znanja, veština i kompetencija pojedinaca (uglavnom stručnjaka) koji učestvuju u celom programu ili
prate deo kursa. Da bi kursevi bili akreditovani moraju da ispune određene standarde. Postoje tri glavne
stavke za akreditaciju kursa:
1. Opšte informacije o kursu
a) Naziv kursa
b) Dužina kursa u satima
c) Ograničenja za upis kursa
d) Adresa veb sajta organizacije koja vrši obuku.
2. Detaljan opis kursa
a) Ciljevi, smernice i očekivani rezultati (znanje, veštine i kompetencije nakon završenog
kursa),
b) Kratak opis kursa u odnosu na kriterijume datog radnog profila,
c) Moduli/stupnjevi obuke,
d) Metodi i materijali za obuku,
190
Videti takođe i projekat AEGEE-a “Neograničena edukacija!”, http://www.karl.aegee.org/
e) Evropska perspektiva. Instituti koji se prijavljuju za akreditaciju kursa moraju da objasne na
koji način njihov kurs utiče na uvećanje evropske perspektive (npr. uključivanje najboljih
praksi i studija slučaja u domenu transnacionalne kulturne saradnje, prezentacija evropskih
kulturnih politika i strategija, itd.).
3. Evaluacija ili ocenjivanje
a) Prezentacija glavnih metoda evaluacije (npr. prisustvo, pisano ili usmeno ispitivanje itd.)
b) Indikativna pitanja/predmeti ispitivanja
Odbori za akreditaciju mogu se sastojati od predstavnika glavnih interesnih grupa (aktera) koje
učestvuju u radu i razvoju sistema.
Autoritet koji predstavlja profesionalnu oblast (npr. mrežu ili skup tela sa predstavnicima različitih
aktera) oformljuje:
a) Savetodavni odbor
b) Stručni odbor za akreditaciju
Savetodavni odbor ima sledeće karakteristike:
I Obezbeđuje najširu moguću reprezentativnost imajući:
-
Predstavnika službe za akreditaciju,
-
Dva ili tri predstavnika (stručnjaka) iz date oblasti,
-
Dva ili tri predstavnika poslovnog ili njemu bliskog sektora.
II Određene funkcije i obaveze:
-
Da planira i razvija grupu principa i smernica, koje kursevi koji žele akreditaciju treba da ispune
(npr.
modularna
struktura
kursa,
evropska
dimenzija
kursa,
filozofija
stalnog
samousavršavanja).
-
Da usvoji evropske standarde (npr. EQF, ECVET, itd).
-
Da garantuje otvorenost i transparentnost.
Stručni odbor za akreditaciju ima sledeće karakteristike:
I Najširu moguću reprezentativnost:
-
Stručan nastavni kadar,
-
Menadžere u kulturi koji rade u oblasti transnacionalne kulturne saradnje,
-
Stručnjake,
-
Univerzitetske profesore i istraživače .
II Određene funkcije i obaveze:
-
Da ocenjuju program obuke/kursa u skladu sa gore pomenutim standardima i tri smernice.
-
Da osmisli kriterijume za unapređivanje.
Čitava procedura sastavljena je iz sledećih stupnjeva: prijavljivanje, provera i akreditacija. Najbitniji deo
sistema akreditacije je savetodavna i tehnička saradnja koju pružaju vlasti koje kandidatima daju
akreditaciju na svakom stupnju procesa akreditacije od inicijalnog izražavanja interesovanja do faze
apliciranja i dalje.
Prijavljivanje
1.
Sistem treba da bude otvoren za sve potencijalne kandidate,
2.
Treba da pruži jasne i pristupačne informacije o kriterijumima, troškovima i koristima i
drugim uslovima akreditacije (putem interneta, elektronske pošte, telefona).
3.
Dokumenta za apliciranje treba da budu jasna, jednostavna za razumevanje i popunjavanje.
4.
Pomoć treba da se pruži svim kandidatima da bi se otkrili tehnički aspekti koje treba uvrstiti
u prijavu i da bi se ispunili kriterijumi.
Verifikacija – provera
1.
Provera je neophodna da se vidi usklađenost sa datim kriterijumima; može je vršiti neko
drugo telo (npr. ono koje formira odbor) koje radi nezavisno od odbora za akreditaciju,
2.
Verifikacija - provera se obično obavlja kroz kombinaciju različitih aktivnosti:
•
Pregledanje prijava i pisama preporuke,
•
Ocenjivanje,
•
Poseta na terenu (licu mesta) ako je neophodno,
•
Verifikacija troškova koje plaćaju kandidati.
3.
Proces provere može se takođe koristiti za:
•
Utvrđivanje tehničkih aspekata prijavljivanja koje treba popraviti.
•
Davanje preporuka kandidatima o tome kako da poboljšaju svoj rad i učinak da bi se stalno
razvijali.
Akreditacija (dobijanje akreditacije)
Nakon što primi zahtev za akreditaciju kursa, Odbor koji je angažovan će razmotriti program. Onda će
nadležno telo da pristupi procesu akreditovanja. Odbor može da odbije akreditaciju i da o tome obavesti
kandidata. U slučajevima kada kandidat nije zadovoljan odlukom odbora, može zatražiti objašnjenje i
raditi na promenama, ako je neophodno.
Akreditacija je u suštini pružanje sertifikata kandidatu/ustanovi koja nudi obuku i pokazuje da su svi
kriterijumi ispunjeni.
1.
Akreditacija se može dati na jednom nivou ili na više nivoa. Potonji slučaj se dešava ako su
kriterijumi postavljeni na drugačijim skalama da bi se omogućio okvir za permanentno
napredovanje (razvoj karijere).
2.
Akreditacija treba da se odobri za određeni period, nakon čega se ponovo sprovodi ocenjivanje i
provera da bi se osiguralo i buduće usklađivanje programa sa istim ili višim kriterijumima.
3.
Savetuje se da sistem akreditacije uključi i mehanizam povratne informacije korisnika.
U sistemima akreditacije naročito je važno stalno pružati savete i pomoć.
Sastanci akreditovanih institucija za obuku takođe su važni za promovisanje razmene znanja.
Kursevi obuke mogu biti akreditovani na zahtev koji njegov podnosilac mora da opravda. To znači da
onaj ko organizuje obuku mora da pokaže već u prijavi da kurs poseduje glavne tražene
karakteristike.
Zahtev za akreditaciju kursa može da se pošalje elektronski, korišćenjem baze podataka tela za
akreditaciju ili se može dati portfolio sa planom nastave i opisom kursa.
Obnavljanje akreditacije
Akreditacija je način kojim se postižu ciljevi i garantuje trajnost; zbog toga je neophodno revidirati
kriterijume s vremena na vreme i prilagoditi ih dinamičnim promenama okolnosti i redovno povećavati
nivoe održivosti i trajnosti.
Kurs dobija akreditaciju za određeni period (npr. tri godine), a nakon toga se ponovo pokreće ista
procedura. Isto to događa se i u slučaju da se promene prvobitni standardi koje je ustanovio Odbor.
Akreditovan kurs ima pravo da drži samo organizacija koja je dobila akreditaciju; to znači da akreditacija
kursa nije prenosiva.
Struktura sistema akreditacije
Nadležni organ:
•
Daje tehničke savete,
•
Oformljuje odbore,
•
Daje akreditaciju,
•
Oformljuje savetodavni i stručni odbor.
Savetodavni odbor:
•
Planira i razvija skup principa i obuke/kursa smernica koje kursevi treba da zadovolje (npr.
modularne strukture kursa, evropske dimenzije kursa, filozofija stalnog rada na sebi),
•
Usvaja evropske standarde,
•
Garantuje otvorenost i transparentnost razvijanja,
•
Prihvata skup kriterijuma za obnavljanje koje ustanovljava Odbor za akreditaciju.
Stručni odbor
•
procenjuje program prema datim standardima i tri glavne stavke,
•
razvija skup kriterijuma za obnavljanje,
•
redovno se sastaje da raspravlja o najboljim načinima razvijanja procedure prijavljivanja:
izmenom postojeće liste akreditovanih kurseva, razvojem novih kriterijuma u skladu sa novim
potrebama sektora i u sektoru,
•
ocenjuje i akredituje kurseve koji se prijavljuju za akreditaciju,
•
odlučuje o obnavljanju akreditacije.
Prednosti
Pozitivno ocenjen kurs donosi brojne koristi obrazovnim ustanovama, studentima i osobama na obuci, a
takođe i samom sektoru.
Koristi za institucije
-
Pripadnost evropskoj profesionalnoj mreži Instituta i stručnjaka za projekte transnacionalne
kulturne saradnje.
-
Priznanje da:
a) Kurs poseduje visok kvalitet,
b) Da ima evropsku perspektivu i dimenziju.
c) Odgovara potrebama evropskog kulturnog sektora.
-
Povratna informacija da se dalje unaprede standardi kursa,
-
Promovisanje kursa u široj javnosti,
-
Slobodan pristup informacijama i publikacijama evropske kulture koje će koristiti studentima.
Koristi za osobe na obuci
Kada odaberu akreditovan kurs, studenti dobijaju garanciju da:
-
Kurs poseduje visok kvalitet,
-
Pruža veštine i znanja neophodna sektoru.
Evropska diploma ili sertifikat pružiće učesnicima internacionalnu perspektivu i poboljšati sposobnost
zapošljavanja.
Koristi za sektor
-
Viši ugled u okviru sektora (obrazovni i kulturni).
-
Kvalifikovani
stručnjaci
sa
dobrim
znanjem
kako
da
naprave
i
primene
transnacionalne/evropske projekte.
Mehanizam za finansiranje gore navedenih usluga i procedura je najvažniji element uspeha procesa
akreditacije. Članarina i troškovi prijavljivanja koju plaćaju organizatori treninga važan su izvor
finansiranja sistema. Plaćanje je takođe neophodno da bi preduzetnici vrednovali usluge akreditacije i
radili na zadovoljavanju kriterijuma. Uglavnom postoji odbor koji posreduje u ovom procesu.
U mnogim slučajevima podudaraju se odbor za finansiranje i odbor za akreditaciju. Ipak, da bi se
ustanovile prikladne cene važno je:
-
Proceniti koja je to ciljna grupa kojoj se teži,
-
Uraditi istraživanje o spremnosti organizatora obuke da plaćaju i analizi troškova i koristi
akreditacije,
-
Ispitati veličinu institucija za obuku.
Sistem akreditacije za kulturne menadžere uključene u projekte transnacionalne kulturne saradnje mora
da se razvija i postavi tako da se prilagodi geografskim, političkim, društveno-ekonomskim i sektorskim
osobenostima svake države.
Mreže nevladinih organizacija i sličnih ustanova mogu igrati ključnu ulogu u razvijanju sistema
akreditacije za projekte transnacionalne saradnje, stvarajući zakonske i institucionalne okvire koji će ih
omogućiti.
Važno je:
-
Razvijati sistem akreditacije kroz multiakterskeprocese konsultacije, pri čemu će se uključiti sve
relevantne interesne grupe, kao što su institucije za edukaciju i obuku, organizatori obuke,
ustanove kulture i asocijacije, stručnjaci itd. Razvoj i rad uspešnog sistema akreditacije u mnogim
slučajevima zasniva se na diverzitetnom timu (uključeni različiti akteri) koji daje akreditaciju i
podržava sistem.
-
Pronaći ključne aktere (učesnike u sistemu) i potencijalne ciljne grupe koje su relevantne i
zainteresovane za programe akreditacije.
-
Razviti inicijative da se motivišu i ohrabre organizatori obuke da traže akreditaciju.
Razvoj kriterijuma za akreditaciju je ključni deo procesa. Institucije za edukaciju i obuku su uglavnom
dobro opremljene da vode trening, i akreditacija im daje više mogućnosti da motivišu kandidate da uče i
da se profesionalno usavršavaju.
Treba razmotriti sledeće opšte preporuke:191
1.
Zasnovati kriterijume na postojećim zakonskim standardima i instrumentima i podignuti ih
iznad minimalnih zakonskih odredbi.
2.
Definisati glavne kriterijume i dodatne kriterijume.
3.
Kriterijumi treba da se odnose na ciljeve koji su realni i koje organizatori obuke mogu ispuniti.
4.
Kriterijumi mogu biti tako određeni da nameću različite nivoe zahteva: od lakših za dostizanje do
veoma zahtevnih kriterijuma. Prema tome, sistem akreditacije uspostavlja okvir za trajno
unapređivanje.
5.
Dati jasne i lako razumljive informacije o karakteristikama i dodatoj vrednosti koju akreditacija
nudi.
6.
Razvijati svest organizatora obuke o sistemu akreditacije.
Zaključci i preporuke
Kontekstualni izazovi institucijama obuke
Oblici obuka i obrazovanja u kulturnom menadžmentu uopšte, kao i posebno u menadžmentu
transnacionalnih kulturnih projekata, trenutno prolaze kroz tranziciju. Upravljanje transnacionalnim
projektima zahteva dodatne veštine i sposobnosti pored onih koje su neophodne za rukovođenje
domaćim projektima. Ipak, uz nekoliko izuzetaka, čini se da trenutna ponuda programa obuke iz
kulturnog menadžmenta u visokom obrazovanju ne poklanja dovoljno pažnje potrebama onih koji će
verovatno biti uključeni u transnacionalne kulturne projekte. Na veliko iznenađenje, još uvek se ne
prepoznaje da delatnici u oblasti kulture sve više rade u evropskom okruženju, da ne pominjemo i širi
globalni kontekst.
Iako se kursevi obuke na mnogim univerzitetima bave internacionalnim pitanjima, samo malo njih tome
pristupa temeljno. Štaviše, akcenat se stavlja prvenstveno na znanje kroz kognitivne veštine, pre nego
funkcionalne. Neophodna je skladna mešavina učenja ŠTA i učenja KAKO. Iako postoje debate o tome da li
se neke lične osobine mogu steći, postoji dovoljno dokaza da nam se sugeriše da veštine kao što su
interkulturna komunikacija i vođstvo mogu da se razviju u okruženju koje ima određeni senzibilitet za
takvu vrstu učenja.
191 Većina preporuka može da se primeni na druga polja van menadžmenta u kulturi a neke su već bile primenjene u oblasti
menadžmenta u turizmu.
Učenje kroz praksu je važan način da pojedinici steknu relevantne veštine za upravljanje
internacionalnim kulturnim projektima i to će najverovatnije tako i ostati. Ipak, tako se uči na „teži način“
i kulturni operateri bi mogli biti bolje osposobljeni za rad na internacionalnom nivou kada bi se više
relevantnih veština učilo kroz formalnu obuku.
Kulturni operater koji se bavi upravljanjem transnacionalnim kulturnim projektima treba da bude
izložen čitavom spektru mogućnosti obuke, uključujući formalno obrazovanje, kratke kurseve obuke
unutar organizacije, mentorski rad, učenje na razmeni192 itd, kao komponentama trajnog profesionalnog
razvoja.
Institucije obuke ne žive samo u skladu sa uslovima koje diktiraju spoljašnji faktori već i na osnovu
prijemčivosti obuke koju nude, kao i njihovog uspeha ili neuspeha u sprovođenju. Istraživanja projekta
VANIA ukazala su na to da ne postoje standardni šabloni u obuci iz kulturnog menadžmenta. Programi i
kursevi predstavljaju „sopstvenu mešavinu“ i slično tome postoji raznolikost u očekivanjima studenata.
Kognitivne veštine i sposobnosti relevantne za transnacionalne projekte često se pružaju kroz obuku, no
čini se da je obuka u drugim veštinama i sposobnostima samo površna. Iako je teško napraviti empirijsku
klasifikaciju, ubeđeni smo da su funkcionalne, lične i etičke kompetencije dominantne u transnacionalnoj
kulturnoj saradnji, a na njih se ne obraća pažnja.
Programi obuke, bilo formalni ili neformalni, treba da se pozabave ovim rascepom u veštinama koji je
otkrilo istraživanje VANIA. Biće potrebno neko vreme da se odgovori na nove potrebe obuke i da se reše
novonastali problemi i pitanja. Ipak, postoje dokazi o trajnom razvoju obuke koja se nudi poslednjih
godina i otvaraju se putevi da se unapredi ovaj razvoj novim pristupima i boljom interinstitucionalnom i
transevropskom saradnjom.
Potreba za standardima
Sazrelo je doba za proces akreditacije u domenu upravljanja projektima transnacionalne kulturne
saradnje, uzevši u obzir stvarne prilike u novonastalom okruženju, koje kulturnim operaterima treba da
pomognu da bi efektno obavljali posao u svetu koji menjaju procesi globalizacije. Uspostavljanje
Evropskog okvira za standarde, koji je dovoljno fleksibilan da odgovori na posebne nacionalne uslove,
moglo bi poboljšati okruženje u kome se razvija kulturna kooperacija u Evropi.
Učenje na razmeni (Job shadowing) odnosi se na privremenu razmenu stručnjaka tj. slanje pojedinca nekoj organizaciji da prati i
uči na praktičnom primeru kako određeni radnik obavlja svoj posao.
192
Evropski standard kvalifikacija mogao bi da unapredi mogućnost zapošljavanja kulturnih operatera tako
što bi pružio naznaku o sposobnosti i spremnosti osobe da uči čak iako postoji mogućnost da na kraju
iskustvo i lične osobine budu ključni faktori koji učestvuju u odabiru osoblja.
Evropski standard treba da ima cilj da unapredi obuku zasnovanu na sposobnostima i garantuje njen
visok kvalitet i transparentnost. Da bi se ispunio ovaj cilj, standardi se moraju zasnivati na analizi potreba
i profesionalnom profilu. Kursevi treba da se usaglase sa standardima da bi dobili akreditaciju.
Preporuka je da se institucije kao Savet Evrope, Evropska unija i, ako je prikladno, UNESKO pozovu da
podrže i omoguće uspostavljanje sistema akreditacije koji se upućuje kulturnim operaterima i
stvaraocima kurseva u domenu menadžmenta projekata transnacionalne kulturne saradnje. Imajući u
vidu učešće Saveta Evrope u osnivanju Evropske diplome menadžmenta kulturnih projekata 1989.
godine, sa ciljem da se stimuliše kulturna saradnja i mobilnost širom Evrope, čini se da je na ovom
stupnju prikladno ponovo pozvati Savet da inicira sada pripremni sastanak svih zainteresovanih aktera u
Evropi da bi se pospešili procesi za uspostavljanje Evropskog sistema akreditacije koji je predložen u
ovom izveštaju. Takav korak bi takođe bio u saglasnosti sa duhom člana 151.3 Sporazuma Evropske unije
kojim se nastoji podstaći saradnja između Unije i organizacija kao što je Savet Evrope.
Literatura:
BARTOLINI, S. (2005) Restucturing Europe. Centre formation, system building and political structuring between the
nation state and the EU, Oxford: Oxford University Press.
CEDEFOP ( 1996) Systems and procedures of certification of qualifications in European community, Comparative
Analysis, Thessaloniki
Descy, P.; Tessaring, M. (2002) Training and learning for competence. Second report on vocational training research in
Europe, Luxembourg: CEDEFOP.
Draft conclusions of the Council of the EU on common European Principles for the identification and validation of non
formal and informal learning, Brussels 2004.
Eisenstadt, M. Wason P. (1985), Learning, education and Certification, Athens.
Fisher, R. (2007) A Cultural Dimension to the EU’s External Policies – From Policy Statements to Practice and Potential.
„Implementing lifelong strategies in Europe: Progress report on the follow-up to the Council resolution of 2002. EU and
EFTA/EEA countries“, EC & CEDEFOP, Brussels 17.12.2003
Pérez de Cuéllar, Javier & al. (1995, 1996). Our Creative Diversity. Report of the World Commission on Culture and
Development. Paris: UNESCO.
Suteu, C. (2006). Another brick in the wall – a critical review of cultural management education in Europe, Amsterdam:
Boekmanstudies.
FONDACIJA MARCEL HICTER, Belgija
Effie Karpodini - Dimitriadi, Evremathia A.E & Rod Fisher
In cooperation with Milena Dragićević Šešić, Michel Guerin, Anna Kanerva, Ritva Mitchell,
Minna Ruusuvirta
VANIA: TOWARDS VALIDATION AND ACCREDITATION OF COURSES FOR
TRANSNATIONAL PROJECT MANAGEMENT IN CULTURE
Summary
Globalization has greatly influenced the world and changed the conditions for cultural cooperation in
Europe. In order to create efficient job in culture, different organisations (institutes, universities, schools,
public and private institutions) have to regulate the system of a crosscultural and transnational
cooperation. This article deals with the problem of standardization and validation of education in a field
of cultural project management.
Authors discuss the consequences of the increasing internationalization of education. Strategies and
approaches of European countries for solving problems of the transnational education are widely set out
in this paper. The conclusion is based on the thesis that procedures and principles in approach must
include joint development of curricula, the same qualification criteria, recognition of studies,
accreditation, mutual recognition and standardization within the universities supported by Council of
Europe.
192
DODATAK
Regionalna bibliografija o kulturnoj politici i kulturnom menadžmentu
(pripremila Milena Dragićević Šešić)
APPENDIX
Regional bibliography in Cultural Policy and Cultural Management
(prepared by Milena Dragićević Šešić)
A
Academica, Kreativne industrije i ekonomija znanja, Beograd, 2009, ISBN 978-86-908821-4-4
Academica, Omladinski aktivizam i preduzetništvo u kulturi, Beograd, 2009, ISBN
978-86-908821-5-1
Antolović, Jadran, Menadžment u kulturi, Hadrian, Zagreb, 2009, ISSN/ISBN:978-953-55288-2-1
Antolović, Jadran, Zaštita i očuvanje kulturnih dobara, Hadrian d.o.o., Zagreb, 2009,
ISSN/ISBN: 978-953-55288-1-4
Antolović, Jadran, Kultura i umjetnost – Zbirka propisa Republike Hrvatske, Grafika Osijek i Ministarstvo
Kulture Republike Hrvatske, Zagreb, 2006, ISSN/ISBN:953-6240-52-1
The arts, politics and change. Participative cultural policy-making in South East Europe, Editors: Hanneloes
Weeda, Corina Suteu, Cas Smithuijsen, European Cultural Foundation and the ECUMEST, Boekmanstudies,
Amsterdam, 2005
B
Balkankult. Evropske mreže kulture, BalkanKult, Beograd, 2001.
Balkankult. Mobility of Artists and Cultural Professionals in South Eastern Europe, ed. Dimitrije
Vujadinović, Balkankult fondacija, Beograd, 2009, ISBN 978-86-84159-18-4
Bibič, B., Hrup z Metelkove. Tranzicije prostorov in kulture v Ljubljani (The Noisefrom Metelkova.
Transitions of spaces and cultures in the city of Ljubljana). Ljubljana: Peace Institute, 2003.
Boričić, B. (ed.), Videodocument – Essays. Open Society Institute, Ljubljana, 1995.
Breznik, M., Cultural Revisionism. Culture Between Neo-Liberalism and SocialResponsibility, Peace Institute,
Ljubljana, 2004.
Breznik, M., „Solidarity of What we were fighting for“, B. Heer (ed.), ManagementTools. A Workbook for
Arts Professionals in East and Central Europe, Arts International. Institute for International Education,
New York, 1995
Breznik, Maja, Silva Novljan, Janez Jug, Aldo Milohnić, Knjižna kultura (Book Culture), UMco, Ljubljana,
2005.
Breznik, Maja, Slovensko založništvo med taylorizmom in onkraj njega (Slovenian Book Publishing
between and beyond Taylorism), in: Blatnik, Andrej et al., Zgubljeno v prodaji, UMco, Ljubljana, 2005, pp.
59-84.
Breznik, Maja, Aldo Milohnić, Kultura kot dejavnik družbenega razvoja: analiza kulturne produkcije v
Ljubljani in priprava izhodišč za oblikovanje strategije kulturnega razvoja mesta, Peace Institute, Ljubljana,
2006, dostupno na: http://www.mirovni-institut.si/Projekt/Detail/si/projekt/Kultura-kot-dejavnikdruzbenega-razvoja-analiza-kulturne-produkcije-v-Ljubljani-in-priprava-izhodisc-za-oblikovanjestrategije-kulturnega-razvoja-mesta/
Breznik, Maja, Aldo Milohnić, Analiza uresničevanja nacionalnega programa za kulturo 2004-2007, in:
Peršak, Tone et al. (eds.), V pričakovanju novega nacionalnega programa za kulturo: zbornik referatov in
razprav, Državni svet Republike Slovenije, Ljubljana, 2007, pp. 12-20.
Breznik, Maja, Maja Bogataj Jančič, Aldo Milohnić, Matej Kovačič, Upravljanje avtorskih in sorodnih pravic
v digitalnem okolju (The Management of Author's and Related Rights in the Digital Environment),
Ljubljana, 2008, available at: http://www.uil-sipo.si/uploads/media/Raziskava_UpravljanjeASP_2008.pdf
Breznik, Maja, Kultura danajskih darov: od mecenstva do avtorstva, Založba Sophia, Ljubljana, 2009.
Breznik, Maja, Maja Bogataj Jančič, Matija Damjan, Metej Kovačič, Aldo Milohnić, Upravljanje avtorskih in
sorodnih pravic na internetu - vidik javnih institucij (The Management of Author's and Related Rights on
the Internet – Public Institutions Perspective). Mirovni inštitut (Peace Institute) and Inštitut za
primerjalno pravo pri Pravni fakulteti, Ljubljana, 2010.
Buden, Boris, Kaptolski kolodvor/The Kaptol Railway Station, Centar za savremenu umetnost, Beograd,
2002
C
Culture International Europe, “The enlargement and beyond?” (Thematic issue), n. 40, December 2003 January 2004, Paris, 2004
Cvjetičanin, Biserka (ed.), Dynamics of communication: new ways and new actors, Culturelink, Zagreb,
2006, ISBN 978-953-6096-39-8
Cvjetičanin, Biserka, eCulture: The European perspective cultural policy, creative industries, information
lag: proceedings from the Round Table Meeting Zagreb 24-27April 2003, ed. Sanjin Dragojević, Diane
Dodd, Biserka Cvjeticanin and Cas Smithuijsen, Institute for International Relations, Zagreb, 2005
Cvjetičanin, Biserka, Hrvatska u 21. stoljeću: strategija kulturnog razvitka, Zagreb: Ministarstvo kulture
Republike Hrvatske ( Biblioteka Kulturni razvitak), 2001, ISSN/ISBN:953-6240-07-6
Cvjetičanin, Biserka (ed.), The Mediterranean: Cultural Identity and Prospects for Intercultural Dialogue,
IMO - Europe House Zagreb, Zagreb, 1999, ISSN/ISBN:953-6096-14-5
Cvjetičanin, Biserka and Vjeran Katunarić, eds, Kulturna politika Republike Hrvatske: nacionalni izvještaj,
Ministarstvo kulture Republike Hrvatske, Zagreb, 1998.
Cvjetičanin, Biserka, Culturgram '98: Republic of Croatia, Zagreb, 1998.
Cvjetičanin, Biserka and Vjeran Katunaric, Cultural Policy of the Republic of Croatia: national report, IMO,
Zagreb, 1997.
Cvjetičanin, Biserka, Mediteranee, Espace de Cultures et de Civilisations, IMO, Zagreb, 1995.
Cvjetičanin, Biserka, La question de l'identite europeenne, IRMO, Pole Universitaire Europeen de
Strasbourg, Zagreb, 1993.
Cvjetičanin, Biserka, La politique culturelle en Yugoslavie - evaluation et comparaison avec trois pays en
developpement a structure federale, IRMO-UNESCO, Zagreb, 1990.
Cvjetičanin, Biserka, La culture et le developpement technoindustriel, SerieRapports/Etudes,
CC/CSP/CP/07 Paris UNESCO, 1990.
Cvjetičanin, Biserka, Communications for Development, Zagreb, IZUR, GornjiMilanovac, 1989.
+ Les communications pour le developpement, Zagreb, IZUR,Gornji Milanovac, 1989.
Č
Čopič, Vesna, Gregor Tomc, Michael Wimmer, Kulturna politika v Sloveniji, FDV, Ljubljana, 1997. (English
version: Cultural Policy in Slovenia, Council of Europe Publishing, Strasbourg, 1998)
Čopič, Vesna, Kulturna politika in Evropska unija, Neprofitni management, November 2004, vol. 2, no. 3/6,
pp. 17-24.
Čopič, Vesna. Waiting for Godot: legislation as a means to achive goals. in: Weeda, Hanneloes (ed.). The
arts, politics and change: participative cultural policy-making in South East Europe, European Cultural
Foundation, ECUMEST Association, Boekmanstudies, Amsterdam, 2005, pp. 80-95.
Čopič, Vesna. Digital culture in policy documents: the national(istic) perception of cultural diversity: the
case of Slovenia, in: Uzelac, Aleksandra, Biserka Cvjetičanin (eds.), Digital culture: the changing dynamics,
Institute for International Relations, Zagreb, 2008, pp. 113-126.
Čopič, Vesna. Obrazovanje kao područje kulturne politike, in: Dragojević, Sanjin (ed.), Organizacijski
razvoj i strateško planiranje u kulturi: Grad Zagreb. Pučko otvoreno učilište, Zagreb, 2008, pp. 82-96.
Čopič, Vesna, Talitev zamrznjenega: kulturna politika - 20 let po osamosvojitvi. Delo, Ljubljana, 13. 02.
2010, vol. 52, no. 35.
D
Dragićević Šešić, Milena. Educational Programs in Strategic Cultural Management within the Regional
Context, Cultural Policy and Management (KPY) Yearbook, Boekmanstudies and Istanbul Bilgi University
Press, 2009, pp. 99-108, ISBN 978-90-6650-095-2
Dragićević Šešić, Milena i Dragojević Sanjin. Art management in turbulent times: Adaptable Quality
Management, (with S. Dragojević), Boekmanstichting & ECF, Amsterdam, 2005 (in English), srbijansko
izdanje: CLIO, Belgrade, 2005; hrvatsko izdanje: Jesenski i Turk, Zagreb, 2008; arapska verzija: Al
Mawred, Kairo, 2007
Dragićević Šešić, Milena i Stojković Branimir, Kultura – menadžment, animacija, Marketing (Cultural
management), CLIO, Beograd, 1994, 1996, drugo izmenjeno izdanje, 2000, treće izmenjeno i dopunjeno
izdanje, 2003, četvrto izdanje; 2007. peto izdanje; 2011. šesto izdanje; rusko izdanje: Tigra, Novosibirsk,
2000; mongolsko izdanje: Ulan Bator, 2001; makedonsko izdanje: Templum, Skopje 2003; rumunsko
izdanje: Timisoara, 2002; poljsko izdanje 2011, izdanje na engleskom: Soros Yu Fund, Belgrade 1996 –
brochure; litvansko izdanje: In-Training Center for Cultural workers, Vilnius, 1998 – brochure
Dragićević Šešić, Milena i Sanjin Dragojević. Intercultural mediation in the Balkans, UNESCO, OKO,
Sarajevo, 2004 (in English and Bosnian)
Dragićević Šešić, Milena, Cultural policy in Serbia (national report), chief editor, CDCULT (20031A),
Council of Europe, Strasbourg, 2003
(http://www.coe.int/t/e/cultural_cooperation/culture/policies/reviews/Serbia.asp#To
pOfPage)
Dragićević Šešić, Milena, Survey on institutions and centers providing for culturaldevelopment
professionals in Eastern Europe, Central Asia and Caucasus Region, u: ENCATC. Training in cultural policy
and management: international directory oftraining centers, Europe, Russian Federation, Caucasus, Central
Asia, UNESCO Publishing, Paris, 2003.
Dragićević Šešić, Milena (ed.), Javna i kulturna politika, PALGO center, Beograd, 2002.
Dragojević, Sanjin i Tihomir Žiljak, Organizacijski razvoj i strateško planiranje u kulturi: Grad Zagreb, ured.
Pučko otvoreno učilište, Zagreb, 2008, ISBN 978-953-256-013-0
Dragojević, Sanjin i Lidia Varbanova, The Cultural Policy and Management in Central Asia. Central Asian
Academy of Arts, Almaty; Unesco, Paris; Open SocietyInstitute, Budapest, 2004
Dragojević, Sanjin and Pascual i Ruiz, Guide to Citizen Participation in Local Cultural Policy Development
for European Cities, Policies for Culture, European Cultural Foundation, ECUMEST Association, Interarts
Foundation, Bucharest, 2007
Dragojević Sanjin, Kardov K, Pavić I, Pavić K, Sesar J, Vidović D, Višnić E., Clubture, Kultura kao proces
razmjene 2002-2007, Zagreb: Savez udruga Klubtura, 2007
Duraković F., Šantić S. (ur.): Kamo dalje od slobode: javna riječ i budućnost BiH: transkripti razgovora
2008-2009, Sarajevo: PEN Centar BiH, 2009. ISBN 978-9958-9550-8-2
http://www.boell.ba/downloads/kamo_dalje_od_slobode.pdf
Duraković F. (ur.): Kako (pre)živjeti u paralelnim svjetovima BiH?: javna riječ i njena tumačenja: transkripti
razgovora 2009. Sarajevo, PEN Centar BiH, 2010. ISBN 978-9958-9550-9
http://www.boell.ba/downloads/paralelni_svjetovi_bih.pdf
Duraković F. (ur.): Književnost izmedu etnokratije i demokratije: javna riječ u raljama lažne demokratije:
transkripti razgovora 2010.http://www.boell.ba/downloads/TRANSKRIPTI_2010_Final.pdf
Đ
Đukić Dojčinović, V. (ed.), Cultural Policy and Art Production, University of Arts, Belgrade, 2006, ISBN 867167-034-1
Đukić Dojčinović, Vesna, Pravo na razlike selo-grad, Zadužbina Andrejević, Beograd, 1997.
Đukić Dojčinović, Vesna, Tranzicione kulturne politike: konfuzije i dileme. Zadužbina Andrejević, Beograd,
2003.
Đukić Dojčinović, Vesna, Kulturni turizam, CLIO, Beograd, 2005.
Đukić, Vesna, Država i kultura, studije savremene kulturne politike, Institut za pozorište, film, radio i
televiziju, Fakultet dramskih umetnosti, Beograd, 2010.
Đukić, Vesna (ed), Kulturna politika, tematski broj Kultura, Zavod za proučavanje kulturnog razvitka,
Beograd, 2011, broj 130.
E
ECF, Reader: “Crossing perspectives: cultural cooperation with South EasternEurope”, European Cultural
Foundation, Amsterdam, June 2003, Balkan Reflection Group
G
Grabovac, Simon (ur.), Dijalog o festivalima, Kulturni centar Novog Sada, Novi Sad, 2008.
H
Hristova, Svetlana, Bulgarian Cultural Industries in the European Context. u: Hristova Svetlana, Thomas
Knubben and Pekka Vartiainen (eds) United in Diversity? Cultural Policy and its Dimensions
Ludwigsburg, 2011, ISBN 978-3-924080-43-3
http://kulturmanagement.ph-ludwigsburg.de/fileadmin/pdfs/erasmusip/United_in_Diversity_2011.pdf
Hristova, Svetlana(2010), Imagining the City as a Space for Cultural Policy, u: Sociological Problems,
special issue the Bulgarian Sociological Association ‘Sociology on the Move’, devoted to XVII ISA World
Congress
Hristova, S. (2008) Arts Management for disadvantaged groups in a society in transition: the case for
Bulgaria, u: Enabling the Creators. Arts and Cultural Management and the Challenge of Social Inclusion. Ed.
Jolyon Laycock. European Arts Management Programme in association OxfordBrookesUniversity
Hristova, Svetlana. National Identity and Crises.in: Bulgarian Nationalisms and European Integration. Ed.
by Vasil Prodanov, Sofia: izd. ‘Hristo Botev’ (2006) (na bugarskom)
Hristova, Svetlana. (2004), The Politics of Multiculturalism in Bulgaria – Uses and (Ab)uses, u: Perspectives
of Multiculturalism: Western and Transitional Countries ed. By Milan Mesić, Zagreb - Croatian Commission
for UNESCO,http://unesdoc.unesco.org/images/0013/001375/137520e.pdf
Hristova Svetlana (urednica i autorka), The City: Images, Symbols, Identities. Sofia: Literature, Art and
Culture Publishing House. (2002) na bugarskom (Градът: образи, символи, идентичности. 2002. С:
ЛИК) ISBN 954-607-532-9
Hristova, Svetlana. (1999), The International Discourse on Non-Governmental Organizations – Between
Pathos and Skepticism, u: The Civil Organization – Definition and Classification. Ed. by Roumen Dimitrov,
Sofia: Civil Sector research Series (na bugarskom)
Hristova, Svetlana (ed.) The Third Sector in Bulgaria: Statistical barometer. Statistical Publishing and
Printing House, 1997 (na bugarskom)
Hristova, Svetlana (1993), Cultural Stereotypes of Bulgarians Today: The Social Change from the ViewPoint of Three Generations Bulgarians and Gypsies in the City of Sofia, 1993, Report of an empirical
sociological research, sponsored by the Ministry of Education.
Hristova, Svetlana. Réactions populaires a l'ajustement structurel de l'économie en Bulgarie (1992) In:
CHRONIQUES DU SUD, Institut Français de Recherche Scientifique Pour le Développement en Coopération,
No01
Husanović J. (ur.): Na tragu novih politika: kultura i obrazovanje u BiH. Tuzla: Centar za istraživački,
stvaralački i građanski angažman Grad, 2006.
J
Jelinčić, Daniela Angelina, Abeceda kulturnog turizma, MEANDAR, Zagreb, 2008, ISSN/ISBN:978-9537355-18-0
Jelinčić, Daniela Angelina (ed.), Culture: A Driving Force for Urban Tourism? Application of Experiences to
Countries in Transition. Proceedings of the 1st international seminar, Institute for International Relations,
Zagreb, 2002, ISSN/ISBN:953-6096-25-0
Jelinčić, Daniela Angelina (ed.), Guide to the Culturelink Network, Institute for International Relations,
Zagreb, 2002, ISSN/ISBN:953-6096-24 2
Jelincic, D.Gould, Helen; Epskamp, Kees; (co-eds.), Culture and Development vs. Cultural Development,
Institute for International Relations, Zagreb, 2000, ISSN/ISBN:1332-9200
Jovičić, Svetlana i Hristina Mikić, Kreativne industrije u Srbiji (Creative Industries in Serbia), British
Council Serbia and Montenegro, Belgrade, 2006, ISSN/ISBN:86-908463-0-1
K
Katunarić, Vjeran, Lica Kulture /The Faces of Culture/, Zagreb, 2007, ISSN/ISBN:978-953-249-045-9
Kočica, Jiři, Andrej Srakar (eds.), Shema deleža za umetnost: umetniška dela v investicijskih projektih v
Sloveniji in državah EU, Zavod za kiparstvo, Ljubljana, 2009.
Krivošejev Vladimir, MUZEJI, PUBLIKA, MARKETING - stalne muzejske postavke i Njegova Visost Posetilac
(Museum, audiences, marketing), Narodni muzej Valjevo, Valjevo, 2009.
L
Lešnik, B., „Video and the ’alternative cultural scene’ in Slovenia during the eighties“, Videodocument –
Essays, Open Society Institute, Ljubljana, 1999.
Lipovšek, Brigita, Kultura kot razvojni dejavnik države in regij (Culture as a Factor of Development of the
State and Regions), UMAR (Working paper 4), Ljubljana, 2003.
Local Cultural Strategy Development for the City of Plovdiv – Bulgaria, The 'Force of Example' Publication
Series No. 1, Studija slučaja PfC, Alena Alexandrova, PfC, Sofia, 2002, Bilingual version (na engleskom i
bugarskom)
Lukić, Darko, Produkcija i marketing scenskih umjetnosti (Organizacija, planiranje, proizvodnja i
marketing u kazalištu), Hrvatski centar ITI-UNESCO, Zagreb, 2006.
Luzina, J. (ed.), Theatre and Identity, Faculty of Dramatic Arts, Skopje, 2006, ISBN 978-9989-729-11-9
M
Macura, Natalija, “Cultural policy in the field of music”, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2006
Maričić, Nikola, Menadžment radija, Radio Beograd i FDU, 2007.
Media centar. RAZJEDINJENI propadaju : javni radio-televizijski servisi u multietničkim državama /
[autori/ce Sandra Bašić Hrvatin … [et al.] ; prijevod Kanita Halilović, Milena Marić-Vogel, Svjetlana Panić]
. -Sarajevo : Mediacentar, 2008. ISBN 978-9958-9417-8-8
Mediacentar. DIVIDED they fall : public service broadcasting in multiethnicstates / [authors Sandra Bašić
Hrvatin ... [et.al] ; translation Kanita Halilović]. - Sarajevo : Mediacentar, 2008. ISBN 978-9958-9417-9-5
Mediacentar. NA marginama: manjine i mediji u jugoistočnoj Evropi / [autori/ceEdin Hodžić i Tarik Jusić
... [et al.] ; prijevod Emina Trumić, NazifaSavčić]. - Sarajevo : Mediacentar, 2010. ISBN 978-9958-584-01-5
http://www.media.ba/mcsonline/bs/tekst/manjine-i-mediji-u-jugoisto-noj-evropi
Mikić, Hristina, Creative industries, competitiveness and design: proactive approach, Center for European
Integration, Belgrade, 2008.
Mikić, Hristina, “Introduction to Media economics”, Media Art Service International, Novi Sad, 2006.
Milohnić, Aldo, Kultura in ekonomija (Culture and the Economy), Revija 2000, Ljubljana, 2004, No. 168170, pp. 23-26.
Milohnić, Aldo, Mladoekonomisti proti kulturniškemu lobiju (Young Economists against the Cultural
Lobby), u: Autor, Sabina and Roman Kuhar (eds.), Intolerance Monitor Report No. 4, Peace Institute,
Ljubljana, 2005, pp. 106-123.
Milohnić, Aldo, Maja Breznik, Majda Hrženjak, Bratko Bibič, Culture Ltd. Material Conditions of Cultural
Production, Peace Institute, Ljubljana, 2005.
Milohnić, Aldo et al. (eds.), New Paradigms, New Models: Culture in the EU External Relations, ZRC
Publishing, Ljubljana, 2008.
Milohnić, Aldo, Maja Breznik. Primerjalna analiza razvoja kulture v izbranih evropskih mestih, Peace
Institute, Ljubljana, 2009, dostupno na: http://www.secondchanceproject.si/wp-content/uploads/MOLRazvoj-kulture-v-izbranih-ev.-mestih-raziskovalni-projekt.pdf
Milohnić, Aldo, Nada Švob-Đokić (eds.), Cultural Identity Politics in the (Post-)Transitional Societies,
Institute for International Relations (co-published by Peace Institute, Ljubljana), Zagreb, 2011.
Močnik, R., “Das Subjekt, dem unterstellt wird zu glauben’ und die Nation als eine
Null-Institution“, u H. Bocke i saradnici (ed.), Denk-Prozesse nach Althusser, Argument, Hamburg, Berlin,
1994.
Močnik, R.,“From nation to identity“, The School Field, sv. 13, br. 6: 81-98, 2002
Mrduljaš, Maroje i Dea Vidović. (2010), Dizajn i nezavisna kultura, Zagreb: Savez udruga Klubtura
/Clubture, UPI-2M PLUS d.o.o. ed. KURZIV — Platforma za pitanja kulture, medija i društva. ISBN978953-95994-1-4
Mucica, Delia, Cultural legislation: Why? How? What?, Council of Europe, 2003
N
Neziraj, Jeton and James Thompson, eds.“Theater and nationalism” (translated by Qerim Ondozi),
published by: Qendra Multimedia (Kosovo) and IPOW / University of Manchester (UK), June 2011, 188
pages, ISBN 978-9951-8829-0-3
O
Obuljen, Nina, Why we need European cultural policies, Amsterdam: European Cultural Foundation, 2005,
dostupno na http://www.eurocult.org/uploads/docs/356.pdf
Obuljen, Nina and Joost Smiers, UNESCO`s Convention on the Protection and Promotion of the Diversity of
Cultural Expressions: Making it work,Culturelink/Institute for International Relations, Zagreb, 2006
P
Požgaj Hadži V., Balažic Bulc T., Gorjanc V. (ur.): Med politiko in stvarnostjo: jezikovna situacija v
novonastalih državah bivše Jugoslavije/[avtorji Tatjana Balažic Bulc et al.]. Ljubljana: Znanstvena založba
Filozofske fakultete, 2009. ISBN 978-961-237-321-4
Primorac, Jaka, The Position of Cultural Workers in Creative Industries. The southeastern
European Perspective, European Cultural Foundation, Amsterdam, 2008, ISSN/ISBN:13/ean 978-906282-048-1, Policy resources for culture in Southeast Europe, articles and reports:
http://www.policiesforculture.org/resources_ar.php
Prošić-Dvornić, M.(ed), Kulture u tranziciji, Plato, Beograd, 1994.
R
Rus, Veljko, (ur.), Privatizacija šolstva, zdravstva in kulture, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana, 1996.
S-Š
Srakar, Andrej, Ekonomsko vrednotenje umetniških dogodkov: umetnost med trgom in državo, FDV,
Ljubljana, 2010.
Stoitchkova, Tatiana, Literature Market, Networks and Some Characteristics of Literary Prizes, in: Markets
as Networks, St. Kliment Ohridski University Press, Sofia. 2010, ISSN/ISBN: 978-954-07-3042-4
Stoitchkova, Tatiana, Region, regionalna kultura, regionalna kulturna politika, in: Izkustvo, kultura,
savremennost, Godichnik t.II , University Press, Blagoevgrad, 2004, ISSN/ISBN: 954-680-331 - 6
Stoitchkova, Tatiana, Kulturni politiki I kulturen management, University Press, Blagoevgrad, 2003,
ISSN/ISBN: 954-680-227 - 1
Stokić Simončić, Gordana, (ed.), Best Practice in 22 stories: library communication,organisational culture
and PR, Pančevo, City library and East Sarajevo Library, 2009.
Stokić Simončić, Gordana & Željko Vučković, Menadžment u bibliotekama, Beograd, 2003.
Suteu, C., Another brick in the wall: A critical review of cultural management education in Europe,
Boekmanstudies, Amsterdam, 2006.
Suteu, C., Cultural policy curriculum development and mobility scheme for lecturers
in Central and Eastern European Countries, an overview. CPEG program www.cpeg.org (limited
circulation), European Cultural Foundation, Amsterdam, 2004.
Švob-Đokić, Nada; Primorac, Jaka; Jurlin, Krešimir, The Culture of Oblivion. The Industrialization of Culture
/ Kultura zaborava. Industrijalizacija kulturnih djelatnosti, Naklada Jesenski i Turk & Hrvatsko sociološko
društvo, Zagreb, 2008, ISSN/ISBN:978-953-222-284-5
Švob-Đokić, Nada (ed.), The Creative City: Crossing Visions and New Realities in the Region, Institute for
International Relations, Azgreb, 2007, ISSN/ISBN:978-953-6096-42-8
Švob-Đokić, Nada (ed.), The Emerging Creative Industries in Southeastern Europe, Institute for
International Relations, Zagreb, 2005, ISSN/ISBN:953-6096-37-4
Švob-Đokić, Nada (ed.), Cultural Transitions in Southeastern Europe, Institute for International Relations,
Zagreb, 2004, ISSN/ISBN:953-6096-35-8
Švob-Đokić, Nada (ed.), Redefining Cultural Identities: Southeastern Europe, Institute for International
Relations, Zagreb, 2001, ISSN/ISBN:953-6096-22-6
Švob-Đokić, Nada (ed.), Redefining Cultural Identities: The Multicultural Contexts of the Central European
and Mediterranean Regions, Institute for International Relations, Zagreb, 2000, ISSN/ISBN:953-6096-218
T
Tasi, Margareta, Culture&Marketing: Connecting People, Cosmopolitan Art, Timisoara, 2005, ISSN/ISBN:
973-87284-2-8
Tchalakov, Ivan & Vladya Borisova, Donka Keskinova, Georgi Damyanov, Rossitza Arkova, Tsveta
Andreeva, Jordan Kalchev, Todor Todorov. 2007 WIPO study of the economic contribution of the copyright
based industries in Bulgaria. Sofia: University Publishing House “Stopanstvo”, 2007.
Technological Park Culture – Bulgaria, A PfC case study prepared by Milena Deleva, PfC, Sofia, 2004,
dvojezično (engleski i bugarski)
Tomova, Bilyana, Alternative financing of cultural activities, /in Bulgarian/ Stopanstvo publishing, Sofia,
2005
Tomova, Bilyana, Art and Market, /in Bulgarian/, Obrazovanie publishing, Sofia, 2003, ISSN/ISBN:954552-035-3
V
Varbanova, Lidia, Handbook on Strategic Planning for Organisations in the Cultural Sector, (2010) (Under
print), European Cultural Foundation, Amsterdam.
Varbanova, Lidia, Cultural Tourism Goes Virtual: Audience Development in Southeast European Countries:
The case of Bulgaria, Culturelink publication series, 2009.
Varbanova, Lidia, The Online Power of Users and Money: Can Culture Gain?, CULTURELINK series 2008
Varbanova, Lidia, Managing Information Flow through Cultural Portals, In: The Emerging Creative
Industries in Southeastern Europe, CULTURELINK series, Zagreb. Croatia, 2005, p.157
Varbanova, Lidia, Is there any Social Cohesion in the Bulgarian Multicultural Society?, In: Making
Connections: Culture and Social Cohesion in the New Millennium, Canadian Journal of Communication,
No:2&3/2002, p.153
Varbanova, Lidia, Cultural Policy in Bulgaria: Finding the Way, In: Cultural Policies Newspaper, No:132,
2001, pp.4-5
Varbanova, Lidia, Financing Culture in South-Eastern Europe (2003), Paper, commissioned by Policies for
Culture: http://www.policiesforculture.org/dld/PfC_LVarbanova_FinancingSEE.pdf
Vidović, Dea, ur.Clubture – Kultura kao proces razmjene 2002. – 2007. // Clubture – Culture as the process
of exchange 2002 – 2007 (dvojezična publikacija), (2007) Zagreb: Savez udruga Klubtura / Clubture,
ISBN: 978-953-95994-0-7
Višnić Emina, ur. Kulturne politike odozdo // A bottom up approach to cultural policy-making (dvojezična
publikacija), (2008) Bukurešt, Amsterdam, Zagreb: Ecumest Association, Bukurešt, European Cultural
Foundation, Amsterdam, Savez udruga Klubtura / Clubture, Zagreb
Vujadinović, Dimitrije, Deveti milenijumski cilj, Pogledi na kulturnu politiku Srbije u godinama tranzicije,
Balkankult foundation, Beograd, 2006, ISSN/ISBN:86-84159-12-8
Doprinos regionalnih autora evropskoj kulturnoj politici i menadžmentu
(Contribution of Balkan researchers and managers to collective European
cultural policy and management knowledge)
The Arts, Politics and Change. Participative Cultural Policy-making in South East Europe, Editors:
Hanneloes Weeda, Corina Suteu and Cas Smithuijsen. Boekman Foundation, Amsterdam, 2005.
Meinhof, Ulrike and Anna Triandafilidoy, Transcultural Europe, ed. by, Palgrave Macmillan, London,
2006.
Dragicevic Sesic, Milena and Sanjin Dragojevic: Imagined or real divides? – In:Transcultural Europe / ed.
by Ulrike Hanna Meinhof ... – Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2006, pp. 43-56
Bose, Martina, Brigitta Busch and Milena Dragicevic-Sesic, Despite and Beyond Cultural Policy: Third and
Fourth Sector Practices and Strategies in Vienna and Belgrade. In: Ulrike H. Meinhof, Anna Trandafyllidou
(Hg.) Transcultural Europe.
Cultural Policy in a Changing Europe. Basingstoke: Plagrave, 2006, pp. 131-157.
Janovic, Nikola and Rastko Mocnik, ‘Three Nexal Registers: Identity - Peripheral Cultural Industries and
Alternative Cultures’ in Ulrike Meinhof and Anna Triandafyllidou (eds) Transcultural Europe: Cultural
Policy in a Changing Europe, Palgrave Macmillan, 2006.
UNESCO, Survey on institutions and centers providing training for cultural development professionals in
Eastern Europe, Central Asia and the Caucasus Region, Paris, 2003.
VANIA. Fondation Marcel Hicter "TRAINING IN TRANSNATIONAL CULTURAL COOPERATION PROJECTS Reflections and Challenges on Validation and Certification", ISBN 978-92-990036-1-9
http://www.fondation-hicter.org/vania/english/page20/page20.html
Varbanova, Lidia, The European Union Enlargement Process: Culture in between National Policies and
European Priorities, The Journal of Arts Management, Law and Society, May, 2007. Teaching cultural
cooperation in transcultural Europe, survey of training tools and methods:
D. Ginev, Fr. Sejersted i K. Simeonova (eds.), Cultural Aspects of the Modernization Process, TMVSenteret
(KIOSSEV, AThe SelfColonizing Cultures), Oslo, 1995.
Hristova, Svetlana. European Identity as a Project. In: Hristova Svetlana, Thomas Knubben and Pekka
Vartiainen (eds) United in Diversity? Cultural Policy and its Dimensions.Ludwigsburg, 2011, ISBN 978-3924080-43-3
http://kulturmanagement.ph-ludwigsburg.de/fileadmin/pdfs/erasmusip/United_in_Diversity_2011.pdf
Hristova Svetlana, Oleh Rybchinsky, Craig Young, Oleg Pachenkov(eds.) Public Places of European
Cities.(S. Hristova – author of the preface)Kiev: Surma Svyatoslav , 2008, ISBN 978-966-96945-0-8
Hristova, Svetlana. Cultural Rights in European Context In: Trajectories Of Contemporary Sociology In
Bulgaria, XVI ISA World Congress, Quarterly Journal Of The Institute Of Sociology, Bulgarian Academy of
Science, 2006, pp120-130
Mesić, Milan (ed), Perspectives of Multiculturalism: Western and Transitional Countries ed. By, ZagrebCroatian Commission for UNESCO,Zagreb, 2004, ISBN 953-175-204-4
http://unesdoc.unesco.org/images/0013/001375/137520e.pdf
Tschernokoshewa, Elka. Migrants as Agents of Intercultural Dilalogue. In: Anna Smolak, Magdalena Ujma
(eds) Transkultura: Art and Fluid Reality of the 21st Century. Conference materials, a selection of papers.
Krakow: National centre for culture. 2008, ISBN 978-83-926238-8-5
DOSITHEUS – Razvoj ljudskih resursa u kulturi (Zbornik radova)
Urednica Milena Dragićević Šešić
Izdavač:
ACADEMICA – Akademska grupa
Program Res Publica – Polis
Program Obuka i Odluka
Edicija Polis, elektronsko izdanje
Za izdavača Darja Butigan
Redakcija projekta:
Milena Dragićević Šešić, glavni urednik
Goran Peković
Vesna Đukić
Dragan Srećkov
Aleksandar Brkić
Aleksandar Đerić, odgovorni urednik
Recenzenti:
Dr Mirjana Nikolić
Dr Branimir Stojković
Prevodilac
Milica Šešić
Saradnici na prevodima
Marina Milović, Katarina Milenković, Darja Butigan, Aleksandar Đerić
Prelom i dizajn Mad Marx
Objavljivanje ove publikacije omogućio je UNESCO – kroz Participation Programme (2009-2010).
Autorska prava za objavljene tekstove zadržavaju autori. Izdavačko pravo na ovo izdanje zadržava izdavač. Bez
dozvole autora nije dozvoljeno prenošenje tekstova objavljenih u ovom zborniku u celini ili delovima. Bez dozvole
izdavača nije dozvoljeno štampanje kao ni elektronsko objavljivanje ove publikacije na drugom mestu, kao ni
promena celine ovog elektronskog izdanja. Dozvoljena je, isključivo u elektronskoj verziji, slobodna distribucija ovog
izdanja radi obrazovanja i naučno-istraživačkog rada. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom zborniku su samo mišljenja
autora tih stavova.
Level: 1
Score: 2011
DOSITHEUS
Download

Preuzmite Dositheus za čitanje.