MAGAZYN FIRM RODZINNYCH
numer 2/2012
W numerze m.in.:
Piotr Wąsik: Przygotowanie do sukcesji – refleksje nestora
Mateusz Kowalewski: Nie jesteś jeszcze gotów, synku…
Olga Martyniuk: Sukcesja a wycena przedsiębiorstwa rodzinnego
Marta Truskolawska: Kryzys w firmie rodzinnej… szansą na jej rozwój
Wojciech Popczyk: Rynki globalne – „ziemią obiecaną” dla firm rodzinnych
OD REDAKCJI
Szanowni Państwo, Drodzy Rodzinni!
Sukcesja jest zmianą, którą można rozpatrywać z wielu
punktów widzenia: inaczej widzą to prawnicy czy ekonomiści, co innego oznacza ona dla nestora przekazującego
firmę następcy, jeszcze inaczej oceniają to sukcesorzy.
Troska ojca czy matki o losy swoich dzieci, na równi z odpowiedzialnością za stworzone przez siebie przedsiębiorstwo i uczuciowy do niego stosunek, tworzy splot emocji
trudnych do przełamania argumentami czysto racjonalnymi. Każdy wybiera jakąś drogę, która w danym momencie
wydaje się najwłaściwsza. Przyszłość dopiero pokazuje
czy wybór był właściwy, czy nasze plany były dostatecznie
przenikliwe i dalekowzroczne, wreszcie czy proces sukcesji zawierał jakieś istotne błędy. Polecam Państwu zapoznanie się z przemyśleniami i doświadczeniami różnych osób, zapowiadając jednocześnie kontynuowanie
wątku sukcesji w następnych numerach naszego Magazynu. Jak możemy się przekonać, sukcesja to temat tak
złożony, że pomimo rosnącej wiedzy wciąż pojawiają się
nowe pytania, a ich lista nieustannie rośnie.
Jest wiele momentów w życiu każdego przedsiębiorstwa rodzinnego, które zmieniają jego bieg. Doświadczenie uczy, że każdy kryzys może być … szansą na rozwój.
A szanse takie daje również optymalne zarządzanie finansami i umiędzynarodowienie przedsiębiorstwa.
W oddawanym właśnie do rąk Naszych Czytelników
numerze swoich piór użyli stali współpracownicy, ale też
do grona autorów dołączają nowe osoby, które witamy
i bardzo dziękujemy za ich pracę. Ta lista będzie się rozszerzać – nieustannie i gorąco zachęcam wszystkich zainteresowanych do kontaktu z redakcją. Z chęcią będziemy
też zamieszczać listy naszych czytelników w specjalnej
rubryce.
Życzę miłej lektury w ten ciepły i trochę już wakacyjny
czas.
.
Redaktor naczelna
SPIS TREŚCI
O IFR
3
ZARZĄDZANIE FR
13
Walne Zebranie Członków
stowarzyszenia IFR
SUKCESJA
4
Czym jest plan sukcesji
i jakie jest jego znaczenie
w strategii firmy rodzinnej?
5
Przygotowanie sukcesji
– refleksje nestora
15
Kryzys w firmie rodzinnej…
szansą na rozwój! O cyklu
życia firmy rodzinnej
Rynki globalne – „ziemią
obiecaną” dla firm
rodzinnych
Gotowość do sukcesji
6
O czym warto pamiętać,
zarządzając finansami
w rodzinnej firmie?
Skład:
Agata i Jacek Gruszczyńscy,
Pracownia Register
18
11
WYDARZENIA
„Nie jesteś jeszcze gotów,
synku…”
II Konferencja Naukowa
Firmy Rodzinne
Sukcesja a wycena
przedsiębiorstwa
rodzinnego
CIEKAWOSTKI
Spółka cywilna – plusy
i minusy w kontekście
wymuszonej sukcesji
2
Druk:
Printing.pl, JM Stefko
Małgorzata Stefko i Synowie Sp.J.
Czekamy na Państwa uwagi, propozycje
i artykuły. Zostań redaktorem rodzinnym!
19
8
Zespół redakcyjny:
Maria Adamska, Maciej Lichoński,
Sebastian Margalski, Paweł Rataj,
Justyna Wojtaszczyk, Maciej Żyliński,
Marta Truskolawska
10
Jak to robią Belgowie?
UNIZO dla firm rodzinnych
i nie tylko
IBR – bliżej biznesu
podczas studiów
Kontakt:
[email protected]
Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych
ul. Smolna 14 m 7; 00-375 Warszawa
20
Nasze konto:
nr 50 1240 1024 1111 0010 1662 8877
KRS 0000302185; NIP: 5252427781,
REGON 141402775;
www.firmyrodzinne.pl
e-mail: [email protected]
Kopiowanie, przedrukowywanie,
rozpowszechnianie całości lub fragmentów
czasopisma bez zgody redakcji zabronione.
20
Sebastian Margalski
członek zarządu fundacji Firmy Rodzinne,
sekretarz stowarzyszenia IFR
O IFR
Walne Zebranie Członków stowarzyszenia IFR
Koniec marca każdego parzystego roku to data zwiastująca niezwykle ważne w życiu stowarzyszenia wydarzenie.
Niemal tak samo ważne, jak organizowane tradycyjnie późną jesienią u-Rodziny.
22
marca odbyło się Walne Zebranie Członków,
stanowiące najwyższą władzę stowarzyszenia.
W słoneczne marcowe południe zebrała się
grupa blisko czterdziestu członków stowarzyszenia, aby
podjąć ważne i odpowiedzialne decyzje, mające bezpośredni wpływ na aktywność i sposób działania naszej organizacji.
Zebrani wysłuchali m.in. sprawozdania zarządu i przedyskutowali planowane kierunki zmian w działalności stowarzyszenia. Najważniejszym punktem obrad były wybory
do władz stowarzyszenia: Zarządu, Komisji Rewizyjnej i Sądu
Koleżeńskiego. Skład nowego Zarządu wyczytany uroczyście przez Artura Chaberskiego ukształtował się następująco:
Andrzej Jacek Blikle (A.Blikle) – prezes zarządu,
Maria Adamska (Wyższa Szkoła Handlowa) – wiceprezes
ds. Finansowych
Jarosław Chołodecki (B&B) – lobbing
Katarzyna Gierczak Grupińska (GELG) – wiceprezes ds.
sieci
Mieczysław Łais (Computrain) – wiceprezes ds. współpracy
z samorządami
Andrzej Barański (Herbewo International) – wiceprezes
ds. szkoleń
Jakub Bułat (Tarabuk) – wiceprezes ds. Regionalnych –
[email protected]
Rafał Kunaszyk (Eurokreator) – wiceprezes do spraw programowo-edukacyjnych
Zofia Drohomirecka (Pożegnanie z Afryką) – wiceprezes
ds. przedsiębiorczości kobiet, współpracy z zagranicą
Piotr Wąsik (Wamech) – wiceprezes
Sebastian Margalski – sekretarz generalny
Do Komisji Rewizyjnej wybrani zostali: Jacek Jakubowski,
Marcin Michalik, Grażyna Klajn – Zienkiewicz i Andrzej Marjański, a do Sądu Koleżeńskiego – Paweł Rataj, Tomasz
Kwiatkowski i Dariusz Piłatowicz
Zainteresowanych szczegółami podjętych decyzji zapraszam na stronę firmyrodzinne.pl, gdzie w zakładce O IFR
–> władze stowarzyszenia można pobrać sprawozdanie
z walnego
Przewodniczący komisji skrutacyjnej informuje zebranych o wynikach
wyboru do zarządu.
Komisja skrutacyjna (od lewej): Artur Chaberski, Paulina Makarczyk i Marcin
Michalik w trakcie liczenia głosów oddanych na kandydatów do zarządu IFR
nowej kadencji.
.
3
Paweł Rataj
– radca prawny,
prezes zarządu spółki „Doradztwo Sukcesyjne”
SUKCESJA
Czym jest plan sukcesji i jakie jest jego znaczenie
w strategii firmy rodzinnej?
Firmy rodzinne, podobnie jak inne przedsiębiorstwa, powinny działać w oparciu o wizję określającą ich
przyszłość, w której nie można pominąć krytycznego dla ich przetrwania i dalszego rozwoju przejścia przez
fazę sukcesji.
M
ożna w tym miejscu przywołać cytat z wydanej
właśnie pod redakcją merytoryczną prof. A. Surdeja książki pt. „Sukcesja w firmach rodzinnych.
Ostateczny test wielkości”1: „Firmy rodzinne
mają tylko trzy problemy: sukcesja, sukcesja, sukcesja”.
Skoro zatem znakiem rozpoznawczym firm rodzinnych
jest właśnie sukcesja, to warto poświęcić uwagę na dobre
rozpoznanie tego problemu. Zgodnie z poglądami wyżej
powołanych autorów sukcesja rozumiana jest jako „przekazanie przez starsze pokolenie własności i kierownictwa
firmą rodzinną pokoleniu młodszemu (...) sukcesja jest nieustannym procesem planowania i zarządzania”. Z tej perspektywy sukcesja jest nieuniknionym zdarzeniem, a właściwie procesem w życiu każdej firmy rodzinnej (nawet jeśli
wobec braku godnego następcy założyciel decyduje się
na sprzedaż firmy to dochodzi do swoistej „zmiany warty”
w firmie, przy czym władzę obejmują osoby spoza rodziny).
Tym samym leżące u podstaw każdej sukcesji pytanie, co
z moim biznesem kiedy będę chciał się z niego wycofać,
musi zostać uwzględnione w strategii firmy. Precyzyjnie
zaprojektowany i przeprowadzony plan sukcesji powinien
zatem stanowić immanentną część strategii każdej firmy
rodzinnej. Im wcześniej plan sukcesji zostanie opracowany
– tym lepiej dla założyciela, bo dzięki temu uniknie się ryzyka związanego z nieprzygotowaną lub nagłą sukcesją,
co niekiedy może skutkować nawet upadkiem rodzinnego
biznesu.
Sukcesja jest więc ciągłym procesem wymagającym starannego zaplanowania. Przekazanie własności i władzy kolejnemu pokoleniu nie może odbyć się z dnia na dzień, gdyż
proces ten wymaga długiego horyzontu czasowego, trwającego nieraz kilkanaście lat. Planowanie sukcesji, z uwagi
na jej kompleksowy charakter, wymaga wspomagania założyciela przez profesjonalnych doradców z wielu dziedzin
(prawa, zarządzania, finansów czy nawet psychologii biznesu). Znaczenie planu sukcesji dla firmy jest wręcz podstawowe i stąd też realizacja planu sukcesji jest określana
„transakcją życia”. Dlatego też znawcy problematyki sukcesyjnej postrzegają planowanie sukcesji w kategoriach
wyzwania, przed jakim stają założyciele firm, określanego
nawet jako „ostateczny test wielkości”. Autorzy powołanej
4
Im wcześniej
plan sukcesji
zostanie opracowany – tym
lepiej dla założyciela, bo
dzięki temu
uniknie się ryzyka związanego z nieprzygotowaną lub
nagłą sukcesją,
co niekiedy
może skutkować nawet
upadkiem rodzinnego biznesu.
na wstępie książki podkreślają, że dla właściciela firmy niewiele jest wyzwań bardziej wymagających niż to związane
z przekazaniem biznesu rodzinnego kolejnemu pokoleniu.
Dobrze opracowany plan sukcesji powinien uwzględniać całą paletę różnych rozwiązań umożliwiających realizację celów, jakie stawia sobie nestor, np: jego zabezpieczenie finansowe, dokonanie sprawiedliwych rozporządzeń
majątkiem wśród członków rodziny, wybór możliwie najlepszego następcy na kolejnego szefa firmy, zatrzymanie
kluczowych pracowników. Nestor powinien, rzecz jasna,
plan ten oprzeć na trafnie dobranych rozwiązaniach prawnych, w tym obejmujących kwestie optymalizacji obciążeń
podatkowych. Opracowany plan sukcesji nie jest z reguły
niezmienny, powinien podlegać stosownym modyfikacjom
z uwagi na każdą istotną zmianę nie tylko stanu prawnego,
ale i sytuacji majątkowej oraz osobistej nestora i jego rodziny. O zmianie planu sukcesji może też decydować zmiana
kryteriów, na podstawie których został on sporządzony.
Przykładowo – jedyna, niezainteresowana jak dotąd firmą
córka przedsiębiorcy, zdecydowanego na sprzedaż firmy,
znajduje odpowiedzialnego partnera życiowego skłonnego
poprowadzić razem z nią dalej rodzinny biznes. Niestety,
w praktyce planowanie sukcesji jest często zaniedbywane
i pomijane w strategii firmy z powodów osobistych nestora,
związanych najczęściej z jego obawami przed odsunięciem na margines i przekazaniem firmy, która jest dorobkiem jego życia, w inne ręce.
A zatem można stwierdzić, że dla przyszłości firmy rodzinnej sukcesja jest kluczowym procesem, który musi być
powiązany z planami strategicznymi firmy i jego potrzebami.
Z tej perspektywy sukcesję można określić jako kreowanie
przyszłości własnej firmy rodzinnej. Warto zatem rozpocząć
planowanie sukcesji bardzo wcześnie, mając przed sobą
perspektywę jeszcze wielu lat pracy we własnej firmie, wykorzystując ten czas na dobre przygotowanie siebie i sukcesora do przeprowadzenia tej zmiany
.
1
C.E. Aronoff, S. L. McLure, J. L. Ward, Sukcesja w firmach rodzinnych, red.
merytoryczna A. Surdej, Wydawnictwo MiP, Kraków 2012
dr Maria Adamska
– wiceprezes ds. finansowych zarządu stowarzyszenia IFR,
adiunkt w Wyższej Szkole Handlowej we Wrocławiu
SUKCESJA
Gotowość do sukcesji
Jak wynika z badań światowych, tylko 17-46% przedsiębiorstw rodzinnych trwa dłużej niż jedną generację1. Komisja
Europejska szacuje, że jedna trzecia przedsiębiorców – właścicieli przedsiębiorstw rodzinnych – wycofa się
z rynku, co oznacza prawdopodobny spadek liczby przedsiębiorstw, miejsc pracy i konkurencyjności gospodarki.
M
ając to na uwadze, Komisja Europejska uznała
za konieczne wsparcie procesu sukcesji poprzez wypracowanie warunków prawno-ekonomicznych ułatwiających skuteczne przenoszenie własności w obrębie rodziny. Głównie chodzi
o stworzenie odpowiednich regulacji w obszarze podatków
i restrukturyzacji przedsiębiorstw i zapewnienia ciągłości
spółek osobowych2.
Z sukcesją wiążą się nie tylko kwestie podatkowe, organizacyjne, prawne, ale też zabezpieczenia finansowego i emerytalnego wycofującego się właściciela, określenia jego roli
w nowych okolicznościach i wszechstronnego przygotowanie następcy. Pytania, jak przeprowadzić sukcesję, aby
zapewnić bezpieczeństwo własne, rodziny i przedsiębiorstwa, w którym momencie to zrobić, jakie bariery prawne
i organizacyjne należy pokonać, są kluczowe w przygotowaniu planu sukcesji.
Tylko w 15% polskich przedsiębiorstw rodzinnych doszło do transferu pokoleń. Większość przedsiębiorców –
58% – myśli o przekazaniu swojej firmy następnemu pokoleniu, jednak tylko 31% wyraża wolę sukcesji w sposób
zdecydowany. W 13% przedsiębiorstw nie przewiduje się
sukcesji, a w 30% decyzje jeszcze nie zapadły3. Na decyzję o przekazaniu firmy następcy w dużym stopniu ma
wpływ jej wiek i sytuacja ekonomiczna – im dłużej działa na
rynku i im poziom stabilizacji większy, tym większa skłonność do zmiany warty. Pomimo znaczącej części przedsiębiorstw rodzinnych wyrażającej wolę przeprowadzenie sukcesji, tylko 30% z nich ma plan sukcesji, a zaledwie w 10%
firm jest on w formie pisemnej4. Prawie połowa badanych
przedsiębiorstw nie ma żadnych procedur, które określałyby postępowanie w sprawach biznesowych i spadkowych
w przypadku nieoczekiwanej śmierci lub niesprawności kluczowych osób, pełniących funkcje kierownicze5.
Eksperci wskazują na kilka przyczyn niskiej świadomości
potrzeby stworzenia planu sukcesji w polskich przedsiębiorstwach. Z jednej strony jest to młody wiek wielu właścicieli, z drugiej zaś ogólnie niski stan wiedzy o organizacyjnych, prawnych i finansowych aspektach sukcesji. Do tego
dochodzą jeszcze problemy psychologiczne, które mogą
utrudnić przekazanie firmy w inne ręce.
Dla nestora, odchodzącego z firmy, sukcesja oznacza
zmianę statusu, rozstanie się z dziełem życia, codzienną
Tylko w 15% polskich przedsiębiorstw rodzinnych doszło do
transferu pokoleń. Większość przedsiębiorców
– 58% – myśli
o przekazaniu
swojej firmy następnemu pokoleniu, jednak
tylko 31% wyraża wolę sukcesji w sposób
zdecydowany.
rutyną, rytuałem, dla następcy zaś to problem odpowiedzialności za dzieło ojca lub matki. Każda sytuacja jest nieco
inna, ale liczne badania potwierdzają, że najbardziej typowe
zachowania właścicieli to odsuwanie przeprowadzenia sukcesji na dalszy czas.
Amerykański specjalista od przedsiębiorczości rodzinnej
E. Doud wymienia dziesięć najważniejszych przyczyn niechęci przedsiębiorców do oddania władzy, wyrażonych
w formie stereotypowych wypowiedzi6:
1. zbyt wielu ludzi zmarło po przejściu na emeryturę,
2. beze mnie firma jest niczym,
3. bez firmy jestem nikim,
4. obawiam się bezczynności,
5. obawiam się zaburzenia rytmu życia rodzinnego,
6. dzieciaki chcą zmienić sposób prowadzenia firmy; jeśli
mnie nie będzie, one zmienią to, co ja zbudowałem
7. nie chcę dokonywać niewygodnego wyboru wśród moich
dzieci i wyznaczać następcy,
8. firma jest głównym źródłem moich dochodów,
9. nikt nie jest w stanie prowadzić firmy tak jak ja,
10. może oni poprowadzą firmę lepiej ode mnie.
Równie trudna od strony psychologicznej może być sukcesja dla następcy, który musi się zmierzyć z autorytetem
rodzica – założyciela firmy rodzinnej, pokonując własne
obawy przed wzięciem ogromnej odpowiedzialności za
dalsze jej losy. Trzeba się pogodzić z tym, że proces sukcesji nacechowany jest napięciami i konfliktami, a nawet
kryzysami w firmie i rodzinie, które jednak można znacznie
złagodzić przez odpowiednie przygotowanie
.
1
2
3
4
5
6
K. Safin, Przedsiębiorstwa rodzinne – istota i zachowania strategiczne,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu,
2007, str. 148
Komisja Wspólnot Europejskich, Komunikat w sprawie przenoszenia własności przedsiębiorstw – ciągłość poprzez nowy początek. Działania na
rzecz małych i średnich przedsiębiorstw, Dz. U. c 204 z 23.07.1994 r., zalecenia
Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwania, red. A. Kowalewska, PARP, Wydawnictwo Naukowe Instytutu Technologii Eksploatacji
– PIB, Warszawa 2009; Projekt współfinansowany przez Unię Europejską
w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, str. 71
Tamże, str. 72. Podobne wyniki uzyskano też w innych badaniach Skuteczne działanie – badanie przedsiębiorstw rodzinnych, PricewaterhouseCoopers, 2008, str. 47.
Skuteczne działanie, op. cit., str. 47
J. Jeżak, W. Popczyk, A. Winnicka-Popczyk, Przedsiębiorstwo rodzinne,
Difin, Warszawa 2004, str. 67-68
5
Piotr Wąsik
– prezes firmy rodzinnej WAMECH,
wiceprezes zarządu stowarzyszenia IFR
SUKCESJA
Przygotowanie sukcesji
– refleksje nestora
Rok 1998. Od 4 lat współpracujemy z dużą niemiecką firmą rodzinną. Zależy nam na podpisaniu
umowy przedstawicielskiej na wyłączność handlu ich wyrobami na terenie Polski. Mamy dobre
wyniki i poziom zaufania we wzajemnej współpracy wydaje się potwierdzać wysoki kredyt
kupiecki. W rozmowie z właścicielem partnerskiej firmy jedno z pierwszych pytań brzmi:
czy ma pan sukcesora?
T
rochę mnie zatkało, bo mam dopiero 42 lata i nie
wybieram się na emeryturę. Nie znaczy to, że nie
robię długoterminowych planów dla swojej firmy,
ale co to obchodzi kontrahenta? Dzisiaj pewnie już
by mnie to nie zdziwiło, bo budowanie dobrych relacji trwa
czasem kilka pokoleń. Wtedy odpowiedziałem szczerze,
że mój starszy syn odpowiedział pozytywnie na pytanie
o przyszłą współpracę w firmie, ale on ma dopiero 18 lat
i nie do końca jestem pewien, czy będziemy kiedyś razem
pracować. Wydaje mi się jednak, że młodszy syn, który ma
6
dopiero 15 lat, lubi przebywać w zakładzie i sam chętnie angażuje się w prace warsztatowe. Efektem tej rozmowy były
wakacyjne praktyki warsztatowe w zakładzie produkcyjnym
w Niemczech dla obu synów. Życie pokazało, że to młodszy
syn poszedł w nasze ślady i odziedziczył zamiłowanie do
mechaniki po rodzicach i dziadku, a praktyki zagraniczne
umożliwiły mu łatwość kontaktów z obcokrajowcami.
Sukcesja nie powinna być dziełem przypadku, chyba że
następuje w wyniku jakiegoś nieszczęśliwego zdarzenia losowego. Edukacja następcy jest chyba najważniejszą z jej
części i zajmuje najwięcej czasu. Na kompetencje menedżera składają się jeszcze umiejętności i odpowiedzialność. Można przekazać majątek, wiedzę, tradycję, ale nie
można przekazać autorytetu. Na szacunek współpracowników młody lider musi sobie zapracować sam poprzez samodyscyplinę, stosunek do zatrudnionych i poprzez właściwie podejmowane decyzje. To jest bardzo trudny egzamin
dla sukcesora i wsparcie ze strony nestora może być bardzo
pomocne, o ile istnieje pomiędzy nimi dialog.
Jak spowodować, żeby dziecko chciało przejąć firmę?
Kiedy ma nastąpić przekazanie firmy? Jak ma przygotować
się dotychczasowy lider do roli emeryta? Jak nestor ma zabezpieczyć swoją przyszłość? Spróbuję odpowiedzieć na te
pytania przynajmniej częściowo w kolejnych artykułach.
Zacznijmy od początku, czyli kiedy zacząć przygotowania? Chyba nigdy nie jest za wcześnie, bo ten proces
wydaje się nie mieć końca, podobnie jak ewolucja firmy.
Jeszcze przed ukończeniem 30 roku życia, w trakcie zagranicznego pobytu przesłałem żonie mój testament. Żona
najpierw była zdziwiona i zaskoczona, ale szybko przyznała, że to jest dla nas obojga ważne, żeby w wypadku
jakiegoś nieszczęścia podejmować decyzje zgodne z wolą
najbliższej osoby.
Podobnie jest w planowaniu sukcesji. Znam kilka przypadków, w których brak planu awaryjnego spowodował po-
ważne perturbacje w firmie. To i tak byli szczęśliwcy, bo
inne firmy przestały istnieć. Dawno temu przyjąłem zasadę
podwójnego zastępstwa na stanowisku pracy, włącznie
z moim. Co to oznacza? Jeżeli przyjmiemy założenie, że
ktoś weźmie urlop, a jego zastępca w tym czasie zachoruje,
to zawsze jest jeszcze trzecia osoba, która jest w stanie
ich zastąpić. Nie oznacza to zatrudnienia na każdym stanowisku 3 osób, a jedynie takie ich przygotowanie, aby
mogły się wzajemnie wspierać. Czy to działa, miałem możliwość przekonać się, gdy po rozmowie ze strategicznym
kontrahentem wylądowałem w szpitalu z zawałem serca.
Operacje i rehabilitacja trwały pół roku i… okazało się, że
firma działa również beze mnie. Kiedyś planowałem zająć
się coachingiem w wieku 55 lat. Miałem odpowiednio rozpisane działania, opłacone ubezpieczenie, a załoga z dużym
wyprzedzeniem wiedziała jakie zmiany czekają firmę. Problemy ze zdrowiem spowodowały przyspieszenie decyzji
o 2 lata. Skoro przepracowałem w Firmie 20 lat i wychowałem następcę, to dlaczego mam tego nie zrobić? Czy to
już kres mojej działalności zawodowej? Nie, bo młody sukcesor potrzebuje wsparcia i czuje się bezpieczniej mając
oparcie w nestorze. Czy coś zmieniło się w moim statusie?
Tak, została ze mnie zdjęta odpowiedzialność za decyzje
i codzienna działalność operacyjna. Teraz też pracuję, bo
to lubię i robię to wtedy, kiedy mam na to ochotę. Czy to
już koniec sukcesji?
Mój 6 letni wnuczek był bardzo niezadowolony, że któregoś dnia przyszedłem zamiast ojca odebrać go ze szkoły.
Nie wystarczały wyjaśnienia, że tato musiał zostać dłużej
u klienta, a mnie jest przykro, że nie udaje mi się go zastąpić.
Naburmuszony zaczął wypominać, że to wszystko przez
tę pracę, że jakby tato pracował jak inni rodzice, to mógłby
zawsze szybko być w domu. Nie bardzo wiedziałem jak
zareagować, żeby nie postrzegał firmy jako źródła zła. Zaczęliśmy od pytań – czy pieniążki można zebrać z drzewa?
– Nie. Czy tato nie chciał być z synem? – Nie. Czy to jest
ważne, żeby mieć dobre kontakty z klientem ? – Tak. Chwilę
trwała cisza, a potem wnuk zapytał: dziadziu, ty wiesz kim
bym chciał kiedyś być? –? Chciałbym pracować z tatą, bo
u niego będę dobrze zarabiać. Pozostało mi tylko skwitować
to stwierdzeniem, że każdy tata jest szczęśliwy, jeżeli może
pracować ze swoim synem i jest dumny z jego osiągnięć.
Jak wdrażać dzieci? Jak uczyć przedsiębiorczości?
Każdy z tych tematów, to materiał na książkę. Z moich obserwacji wynika, że przedsiębiorczość może być zaraźliwa.
W rodzinnej firmie dzieci często pomagają rodzicom, co daje
im poczucie wartości pracy i jej efektów w postaci pierwszych zarobionych pieniędzy. Nadopiekuńczość i stwarzanie cieplarnianych warunków nie spowoduje chęci do
samodzielności. To praca i nowe wyzwania kształtują młodego człowieka.
Kiedy dziecko będzie zainteresowane kontynuacją pracy
rodziców? Pewnie wtedy, kiedy będzie widzieć w tej pracy
miejsce dla siebie. Można zacząć od wydzielenia jakiegoś
obszaru działania i dania samodzielności decyzji. Znam
przypadki, w których sukcesor przed objęciem całej firmy
przechodził egzamin w jej oddziale. W przypadku dużych
przedsiębiorstw ocena wyników była formułowana nie
tylko przez emocjonalnie powiązanych członków rodziny,
Wnuk zainteresowany maszyną w firmie.
ale też przez niezależne ciało doradcze – np. Radę Zakładową. W naszym przypadku, po zadeklarowaniu przez syna
chęci współpracy i zakończeniu pierwszego etapu szkolenia (studia techniczne, praktyki zagraniczne, studia podyplomowe w zarządzaniu), syn objął stanowisko kierownika nowo utworzonego działu, który miał się zajmować
kolejną formą naszej aktywności. Pomysł, mimo że dobry,
dobrze rozpoczęty i dający perspektywy rozwoju w nowej
branży, musieliśmy niestety odłożyć, bo w połowie roku
2008 nastąpiło nagłe załamanie na rynku i trzeba było
dołożyć dużych starań, aby ratować nasze podstawowe
źródła przychodu. Po redukcji wynagrodzeń dla szczebla
kierowniczego odszedł od nas kierownik działu handlowego
i tę część działalności przejął syn. Od 2 lat syn ma udziały
większościowe w firmie i funkcję dyrektora. Nasza praktyka pokazuje, że wrzucenie młodego człowieka na głęboką wodę daje, pomimo ryzyka, dużo lepsze efekty niż
powolne zdobywanie kolejnych szczebli. Czasem takie postępowanie jest ryzykowne, ale czy prowadzenie firmy jest
zawsze bezpieczne?
Czy sukcesja musi oznaczać w firmie rewolucję, czy
może to być ewolucja? Na to pytanie postaram się odpowiedzieć w następnym artykule
.
7
Mateusz Kowalewski
– wiceprezes firmy Hortimex,
praktyk nowoczesnej organizacji i zarządzania firmą rodzinną
SUKCESJA
„Nie jesteś jeszcze gotów, synku…”
Kiedy zaproszono mnie do grona autorów periodyku „Magazyn Firm Rodzinnych”, niezwykle się ucieszyłem.
Jestem wszak potencjalnym sukcesorem rodzinnej firmy, pracującym w niej od ponad 16 lat i mógłbym tak
dużo opowiedzieć o swych doświadczeniach. Gdy jednak okazało się, że mam napisać o sukcesji oczyma
sukcesora, okazało się, że nie wiem od czego zacząć! Jest tak wiele wątków, które wiążą się z sukcesją!
Albo inaczej – sukcesja wiąże się z tyloma istotnymi sprawami, że trudno powiedzieć gdzie, kiedy i jak się
zaczyna lub kończy.
P
oprosiłem więc o zawężenie tematyki do jednego zagadnienia. Wybór padł na czas: kiedy,
z punktu widzenia „następcy” jest ten najlepszy
czas do „przejęcia sterów” w firmie? Ale co znaczy
to „kiedy”? Kiedy firma jest gotowa, czy kiedy „następca”
jest gotowy? Na pierwsze pytanie odpowiedź jest bardzo
skomplikowana. Zależy od wieku firmy, jej charakteru, rozmiaru, formy własności i wielu innych. Skupiłem się więc
na „następcy”.
Jednak i tu odpowiedź nie jest łatwa. Nie da się jej zawrzeć w kategoriach czasu. Nie można powiedzieć, że najlepiej przejąć jest firmę w wieku 30-40 lat, bo to nieprawda.
Kiedy więc jest najlepiej? Myślę, że wiele dzieci (często już
bardzo dorosłych) usłyszało od swych rodziców takie słowa:
„Nie jesteś jeszcze gotów (gotowa), synku (córeczko)…”.
Na pytanie, kiedy będę wreszcie gotów, brakowało jednoznacznej odpowiedzi. Spróbuję się zatem zmierzyć z tym
zagadnieniem. Moim zdaniem są cztery istotne kryteria, determinujące nasze przygotowanie do sukcesji. Oto one.
Wykształcenie. Wzięcie odpowiedzialności za firmę
przyjdzie Ci łatwiej, gdy zdobędziesz odpowiednie wykształcenie. I nie musi to być koniecznie wykształcenie ekonomiczne czy specjalistyczne. Oczywiście, łatwiej prowadzi
się firmę, gdy jesteś specjalistą w dziedzinie, w której firma
działa lub w dziedzinie np. zarządzania czy marketingu. Ale
czyż historia nie jest pełna przykładów wspaniałych właścicieli i zarządzających wykształconych w innych kierunkach oraz słabych, wykształconych kierunkowo zarządców?
Ważne jest byś miał poczucie, że jesteś specjalistą w określonej dziedzinie, umiesz się uczyć, zdobywać wiedzę. Że
Twój umysł gotowy jest na wyzwania. Poza tym – poziom
Twojej wiedzy zawsze oceniają Twoi współpracownicy (choć
nigdy o tym nie powiedzą)!
Doświadczenie. Praktyka zawodowa jest nieocenionym
wsparciem w każdym wyzwaniu. Podejmując się prowadzenia firmy, czy to jako menedżer, członek zarządu czy
rady nadzorczej, miej za sobą praktyczne doświadczenia
8
z pracy. Najlepiej z pracy w innej organizacji, np. o charakterze korporacyjnym lub w innej firmie rodzinnej. Doświadczenie wynikające z pracy w firmie, którą masz przejąć jest
niezwykle cenne (znasz ją „od podszewki”), jednak wówczas braknie Ci spojrzenia „z zewnątrz”. Niemniej jednak
każda praca wykonywana wcześniej (jeśli wykonywana
była dobrze!) stanowi o Twojej wartości. Pamiętaj, że każdy
z kim będziesz pracował, zwróci uwagę na to, co i jak robiłeś wcześniej.
Pewność siebie. Stanie na czele firmy, niezależnie od
wykształcenia i doświadczenia, wiąże się przede wszystkim
z przewodzeniem innym ludziom. Przewodzenie, to nie
władza, to nie popychanie czy zmuszanie innych do wykonywania Twojej woli. To powodowanie, żeby chcieli pójść
wraz z Tobą. A mało kto podąża za niezdecydowanymi.
Uważam, że pewność siebie jest wypadkową wykształcenia, wiedzy, doświadczenia oraz dotychczasowych sukcesów. Jeśli sam nie jesteś pewny siebie, jak mogą zaufać
Ci inni? Przy czym nie należy mylić pewności siebie z zarozumialstwem!
Dystans. Może to zabrzmi nieco przekornie, lecz dobrze
jest mieć odpowiedni dystans, do tego co robisz. Przejęcie
odpowiedzialności za dzieło, które stworzyli Twoi rodzice
lub ich przodkowie, to spore „ciśnienie”. Niejednego może
przygnieść. Nic dziwnego: cały znany Ci świat patrzy, czy
nie popsujesz tego, co dotąd zostało zbudowane. Nabranie
odpowiedniego dystansu (byle nie za daleko!), jest chyba
jednym z najtrudniejszych zadań.
Wymienione tu punkty zapewne nie wyczerpują katalogu
cech, jakimi powinien charakteryzować się „idealnie przygotowany” sukcesor. Szczególnie brakuje bardzo ważnego elementu, jakim jest szacunek dla innych ludzi, w szczególności
szacunek dla pracowników, dla ich pracy i zaangażowania.
Nie jestem jednak pewien, czy można wyrobić w sobie tę
szczególną cechę, nie pracując z nimi przez dłuższy czas.
Być może ten „piąty element” jest najważniejszy, jednak nie
zamieściłem go tutaj, ponieważ doświadczyć go można dopiero wówczas, gdy już skoczymy do tego głębokiego basenu zwanego „odpowiedzialnością za firmę”.
Można by jeszcze wiele powiedzieć o takich cechach,
jak wizjonerstwo, charyzma, pracowitość, skromność czy
szereg innych. Objętość artykułu nie pozwala na wymienienie wszystkich. Poza tym nie wszystkie można nabyć
czy wyuczyć się ich. Do niektórych musimy dojrzeć i nie da
się tego zrobić wcześniej, niż już w procesie zarządzania.
Nie twierdzę też, że nie można poradzić sobie bez któregoś
z wyżej wymienionych kryteriów. Niemniej jednak uważam,
że jeśli jesteś wykształconym, doświadczonym, pewnym
siebie i zdystansowanym potomkiem, możesz stanąć przed
tatą / mamą i powiedzieć: „Jestem gotów!”.
Jeszcze maleńkie post scriptum: Licz się jednak z tym,
że rodzice, mogą nie podzielać Twojej opinii. To jednak temat
na inną opowieść…
Przejęcie odpowiedzialności za dzieło,
które stworzyli
Twoi rodzice
lub ich przodkowie, to spore
„ciśnienie”. Niejednego może
przygnieść.
.
9
Olga Martyniuk
– pracownik Sopockiej Szkoły Wyższej,
współwłaściciel firmy rodzinnej ElmarCo
SUKCESJA
Sukcesja a wycena
przedsiębiorstwa rodzinnego
Zdecydowana większość polskich przedsiębiorstw rodzinnych, bo aż 94%, znajduje się wciąż w rękach pokolenia
założycieli. Jednak w najbliższych kilku latach część z nich stanie przed dylematem sprzedaży lub przekazania
przedsiębiorstwa kolejnemu pokoleniu. Istotnym staje się więc problem wyceny firmy rodzinnej, a tym samym
ustalenia jego wartości.
S
ami właściciele będą mieli z tym kłopoty, ale również firmy doradcze specjalizujące się w wycenach przedsiębiorstw nie będą miały łatwego
zadania. Sam proces wyceny w typowym przedsiębiorstwie jest skomplikowany i rodzi problemy, ale
w przypadku przedsiębiorstw rodzinnych sprawa wydaje
się znacznie trudniejsza.
Przedsiębiorstwo bowiem to nie tylko jego majątek
w sensie rzeczowym, ale także pewne jego atrybuty nie
dające się w wiarygodny sposób zidentyfikować i wycenić.
Zalicza się do nich m.in.: dobre imię, relacje z kontrahentami,
reputację produktu, umiejętności i wiedzę zarządzających
i pracowników, kulturę organizacyjną, doświadczenie. O sukcesie przedsiębiorstwa decyduje nie tylko majątek finansowy i rzeczowy, ale także niematerialny. Stopień, w jakim
wartość przedsiębiorstwa bazuje na aktywach materialnych, a w jakim na niematerialnych jest zawsze czynnikiem
indywidualnym. Wydaje się, że w przypadku firm rodzinnych
ich wartości niematerialne mają szczególną wagę, co wynika ze specyfiki tych firm.
Wartość przedsiębiorstwa rodzinnego należy postrzegać
przez pryzmat dobra rodzinnego, miejsca, z którym ściśle
wiąże się historia rodzinny, często miejsca, z którym wiążą
się wspomnienia z dzieciństwa. Są to atrybuty firmy bezcenne dla właścicieli, ale nie dla świata liczb i wskaźników
ekonomicznych.
Jednak również w samej rodzinie wartość biznesu rodzinnego może być inaczej postrzegana. Zależy to od: pokolenia, stosunków rodzinnych, tradycji i wartości rodzinnych.
Pokolenie założycieli inaczej będzie postrzegało wartość stworzonej przez siebie firmy niż ich następcy. Prawdopodobnie im dalsze pokolenie, tym wartość niematerialna
przedsiębiorstwa wynikająca z jego rodzinności będzie
coraz mniejsza. Wynika to z coraz słabszych więzi rodzina
– przedsiębiorstwo oraz często z utraty jedności własności
10
W przypadku
firm rodzinnych
ich wartości
niematerialne
mają szczególną wagę, co
wynika ze specyfiki tych firm.
i zarządzania. Ponadto zwykle koszt kapitału zainwestowanego przez kolejne pokolenia jest znacznie mniejszy niż
w przypadku pokolenia założycieli, tym samym oczekiwania
sukcesorów mogą być mniejsze. Wartość przedsiębiorstwa
rodzinnego dla kolejnych pokoleń zależy również od więzi
rodzinnych. Pozytywne i silne relacje międzypokoleniowe
z pewnością zwiększają jego wartość w kolejnych pokoleniach i odwrotnie. Poza tym etap w cyklu życia rodzinnego pokolenia sukcesorów wpływa na to, jaką wartość
prezentuje dla niego rodzinna firma, szczególnie dotyczy
to córek – sukcesorów.
Ustalenie wartości materialnej części przedsiębiorstwa
rodzinnego również może być zadaniem niełatwym. Wartość majątku firmy prezentowana w bilansie często zawyżana jest poprzez zaliczanie do aktywów przedsiębiorstwa prywatnych nieruchomości, samochodów właścicieli
i członków ich rodzin, które bezpośrednio nie są wykorzystywane w działalności gospodarczej. Zdarzają się także
sytuacje odwrotne, tzn. w bilansie nie są prezentowane
składniki majątku (nieruchomości, samochody, komputery
osobiste), z których właściciele korzystają prowadząc swoje
przedsiębiorstwo. Do zniekształceń można zaliczyć także
brak rozdzielenia kasy przedsiębiorstwa od portfela właściciela. Prywatne finanse właścicieli stają się często integralną częścią finansów przedsiębiorstwa1.
Podsumowując, ustalenie wartości przedsiębiorstwa
rodzinnego jest bardzo skomplikowane i chyba trudno będzie znaleźć metodę wyceny uwzględniającą jego cechy
specyficzne wynikające z nałożenia się dwóch środowisk:
rodzinnego i biznesowego
.
1
O. Martyniuk-Kwiatkowska, Wykorzystanie danych sprawozdawczości finansowej w ocenie działalności małych przedsiębiorstw, Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości SKwP Nr 48 (104), Warszawa 2009, s. 113-124
Maciej Lichoński
– konsultant finansowo–ubezpieczeniowy AVIVA TU na Życie S.A.,
Łukasz Martyniec
– prawnik, Wealth Management Group sp. z o.o.
SUKCESJA
Spółka cywilna – plusy i minusy
w kontekście wymuszonej sukcesji
Jedną z najprostszych form prowadzenia działalności gospodarczej jest spółka cywilna. Jest
to najpopularniejsza forma prowadzenia biznesu z kimś, a nie samodzielnie: najprostsza do
założenia i najtańsza w utrzymaniu.
P
od wieloma względami jest bardzo atrakcyjną formą
prowadzenia działalności, jednak ze względu na
jej charakter prawny oraz różnoraki sposób regulacji w poszczególnych formach prawnych – rodzi
wiele problemów interpretacyjnych, trudno przewidzieć,
jak się zachowa od strony prawnej i jaka będzie w konkretnej sytuacji reakcja urzędów skarbowych czy administracji publicznej.
Szczególnie trudna do określenia jest na wypadek
śmierci wspólnika – poniższe przedstawienie oparte jest
na najbardziej popularnych poglądach, jednak możliwe są
też inne interpretacje.
KONSEKWENCJE FORMY PRAWNEJ SPÓŁKI CYWILNEJ:
• spółka cywilna nie posiada zdolności prawnej, nie jest
też podmiotem prawa cywilnego, często jest podmiotem
prawa publicznego;
• spółka cywilna jest to tylko cywilnoprawna korporacja
kilku przedsiębiorców; kontrakt pomiędzy nimi, że razem działają, ale każdy prowadzi własną firmę, stosunki
prawne związane z działalnością dotyczą wspólników
osobiście, a nie spółki, bo to oni, a nie spółka prowadzi
działalność gospodarczą; poszczególne umowy w obrocie gospodarczym zawierane są pomiędzy wspólnikami
a kontrahentami, a nie ze spółką – może zdarzyć się,
że tylko jeden ze wspólników zawarł daną umowę (np.
o wykonanie i dostawę okien na wymiar, z montażem),
pozostali wspólnicy odpowiadają solidarnie za zobowiązania wynikające z tej umowy, dzielą się zyskiem z jej
wykonania, ale nie są jej stroną;
• jeśli umrze wspólnik podpisany pod umową – umowa
wygasa...
• posiada własny NIP (do VAT-u), Regon, ale nie ma wpisu
do ewidencji działalności gospodarczej – wpis do ewidencji mają sami wspólnicy – każdy oddzielnie u siebie
w gminie, zgodnie z miejscem zamieszkania, a nie prowadzenia spółki;
• nie ma zdolności sądowej, upadłościowej, wekslowej –
pozywamy wspólników, a nie spółkę, bo jej nie ma...
• każdy ze wspólników ma osobny wpis do ewidencji działalności gospodarczej;
• wspólnicy odpowiadają całym majątkiem prywatnym
solidarnie ze spółką za zobowiązania cywilnoprawne
i publicznoprawne;
• różne jest traktowanie spółki w prawie administracyjnym – czasem podmiotem jest spółka, a czasem wspólnicy.
Plan sukcesji powinien być skonstruowany w szczególności z punktu widzenia interesu osób oraz organizacji gospodarczych, które pozostaną i będą musiały stawić czoło
prawnym, finansowym i organizacyjnym skutkom śmierci
osób dla nich istotnych. Chodzi o problemy wynikające z powszechnie obowiązujących przepisów prawa rodzinnego,
spadkowego i handlowego oraz powstające wskutek ich
zastosowania koszty, takie jak wypłata ekwiwalentu czy
zobowiązania względem fiskusa.
Analizując spółkę cywilną, należy w tym miejscu rozróżnić dwie sytuacje faktyczne: spółkę dwuosobową i wieloosobową.
Prowadzenie spółki cywilnej tylko przez dwóch wspólników jest dużym zagrożeniem w kontekście omawianej
sukcesji, gdyż w przypadku śmierci jednego z nich, nie ma
możliwości prowadzenia dalej działalności jednoosobowo
(chyba, że plan zakłada właśnie scenariusz mający na celu
likwidację firmy). Ale i wtedy potrzebne są z reguły pieniądze
aby opłacić wszystkie koszty pracownicze, wywiązać się
finansowo ze zobowiązań względem kontrahentów czy
spłacić zaciągnięte wcześniej kredyty.
Bardzo ważna jest analiza zapisów w umowie spółki,
jednakże nawet zapis, że udziały są dziedziczone, nie zawsze jest wystarczający. Niektóre problemy wynikają już
z samej konstrukcji prawnej spółki cywilnej. Otóż należy pamiętać, że to wspólnicy osobiście, a nie spółka jako taka,
są przedsiębiorcami i występują w obrocie. Zatem śmierć
jednego z nich może wiązać się z wygaśnięciem określonych stosunków prawnych (np. umowy), które związane
Bardzo ważna
jest analiza zapisów
w umowie
spółki, jednakże
nawet zapis,
że udziały są
dziedziczone,
nie zawsze jest
wystarczający.
ciąg dalszy na s. 12 11
dokończenie ze s. 11 były bezpośrednio z nim (jeśli nie było podpisu drugiego
wspólnika).
Nawet jeśli zatem spółkę uznamy za zabezpieczoną formalnie (spadkobiercy wejdą do spółki), mogą pojawić się
problemy, bo wygaśnie np. koncesja wystawiona osobiście na zmarłego wspólnika (nie na spółkę). Jeśli w spółce
pojawią się nowe osoby, należy zadać sobie pytanie – kim
są i jak będą pełnić swoją rolę jako nowi wspólnicy. Czy nie
przełoży się to na konflikty wewnętrzne w spółce, czy będziemy mogli samodzielnie dysponować udziałami i jakie
kompetencje ma sąd rodzinny, jeśli do spadku dojdą osoby
małoletnie.
Rekomendowanym rozwiązaniem w takiej sytuacji jest
szybkie, proste i stosunkowo tanie przekształcenie w spółkę
jawną. Dopiero po podjęciu decyzji i wdrożeniu w życie stosownego rozwiązania prawnego, opartego o umowę spółki
oraz testamenty, wspólnicy powinni równolegle zabezpieczyć aspekt finansowy sukcesji. Wymaga to jednak głębszych konsultacji oraz przemyśleń.
Jeśli natomiast w firmie jest więcej niż dwóch wspólników, problemy także nie znikają. Łatwiej jest wówczas
przewidzieć, jak zachowa się spółka od strony prawnej, ale
nie zmienia to faktu, że strategię należy przemyśleć kompleksowo. Tutaj także o dziedziczeniu udziałów decyduje
12
Podstawową
kwestią w przypadku prowadzenia spółki
cywilnej jest
okoliczność
czy mamy poprawnie przemyślany, skonstruowany
i wprowadzony
w życie plan
sukcesji.
zapis w umowie spółki. W sytuacji jego braku w spółce nie
pojawią się spadkobiercy i należy im się spłata obliczona
w taki sposób, jakby wspólnik wychodził ze spółki po wypowiedzeniu umowy za życia.
Warto liczyć się z tym, że nie tylko należy oddać wkład
(jeśli był włożony do spółki w postaci np. aportu), ale także
obliczyć wartość majątku spółki, który pomniejszamy o zobowiązania. Jako że dzisiaj w formie spółki cywilnej mogą też
działać firmy w większym rozmiarze, może to być w praktyce spora kwota, wypłata której w istotny sposób wpłynie
na płynność finansową firmy. Warto rozważyć, czy spółka
przygotowana jest finansowo na przeprowadzenie takiego
rozliczenia.
Jeśli z kolei w umowie spółki pojawi się zapis, na podstawie którego udziały są dziedziczone – warto zastanowić
się z kim dzisiaj prowadzilibyśmy biznes, jeśli wczoraj zabrakłoby jednego ze wspólników. Problemów może być wiele.
Z jednej strony wynikają z charakteru prawnego spółki (to
zmarły wspólnik był osobą prowadzącą działalność, nie
spółka jako taka), z drugiej – z prawa spadkowego.
Ważna jest odpowiedź na pytanie: kto dziedziczy i w jaki
sposób spadkobiercy odnajdą się w biznesie. A jeśli dziedziczą dzieci? W spółce jawnej mogłyby występować jako
wspólnicy, w spółce cywilnej jest to niemożliwe – nie mogą
prowadzić na własny rachunek działalności gospodarczej.
Z kolei podział spadku wymagać będzie zgody sądu rodzinnego i opiekuńczego, co przedłuży procedury o kilka
miesięcy. Temat wymaga za każdym razem właściwego
rozważenia.
Podstawową kwestią w przypadku prowadzenia spółki
cywilnej jest okoliczność czy mamy poprawnie przemyślany, skonstruowany i wprowadzony w życie plan sukcesji.
Kluczowe są w tym względzie zapisy w umowie spółki,
dotyczące zachowania się udziałowców albo całej spółki
w sytuacji m.in. śmierci jednego ze wspólników, właściwie
sporządzone testamenty poprzedzone analizą i ewentualną
korektą struktury majątku małżeńskiego każdego ze wspólników, właściwie policzone koszty sukcesji oraz zabezpieczone źródło ich finansowania w postaci odpowiednio dobranych produktów finansowych.
Przede wszystkim jednak konieczne jest, aby przemyśleć założenia planu sukcesji od strony gospodarczej oraz
zarządczej, odpowiadając sobie m.in. na pytanie, kogo widzimy w spółce jako następcę zmarłego wspólnika, jak z nim
będą się układały przyszłe relacje biznesowe i czy w ogóle
wśród naszych spadkobierców są osoby, które chcą i potrafią przejąć biznes
.
dr Alicja Winnicka-Popczyk
– adiunkt w Katedrze Zarządzania Przedsiębiorstwem
na Uniwersytecie Łódzkim
ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ
O czym warto pamiętać,
zarządzając finansami
w rodzinnej firmie?
Optymalne zarządzanie finansami należy do
czterech głównych czynników rozwoju firm rodzinnych, obok: planowania sukcesji władzy
i własności, profesjonalizacji zarządzania oraz
umiejętności pokonywania negatywnego wpływu konfliktów rodzinnych na działalność firmy.
Finanse firm rodzinnych wyróżnia określona
specyfika, na którą składają się: szczególna
logika finansowa oraz wynikająca z niej bariera niezależności czyli umiarkowany stosunek do obcych źródeł finansowania.
S
łynny hiszpański badacz biznesu rodzinnego
M.A. Gallo zauważa, że „szczególność logiki finansowej” firm rodzinnych nie jest spowodowana brakiem wiedzy lub technicznych umiejętności lecz
osobistymi preferencjami decydentów finansowych, najczęściej właścicieli-założycieli. Wpływ założycieli może być
bezpośredni, jeżeli są osobami żyjącymi lub pośredni, kontynuowany przez sukcesorów w ramach rodzinnej tradycji.
Osobiste preferencje mogą dotyczyć stosunku do trzech powiązanych ze sobą de facto kwestii: tempa wzrostu firmy,
stopnia ponoszonego ryzyka oraz kontroli własności. Obrazowo specyfikę zarządzania finansami w firmie rodzinnej
przedstawia rysunek obok.
Umiarkowany stosunek do tempa wzrostu firmy – firmy
rodzinne są przeważnie starsze niż nierodzinne, a jednak
osiągają niższe wskaźniki sprzedaży. Wiele z nich „wzrasta”
wolniej lub „nie chce” wzrastać tak dużo i szybko, jak byłoby to możliwe przy wykorzystaniu wszelkich dostępnych źródeł. Po żywiołowym na ogół starcie, który uczynił
je silnymi i umożliwił przetrwanie przez długi okres, firmy
te wydają się stopniowo podupadać, co nastręcza im poważnych trudności zwłaszcza w okresie zmiany generacji.
NIECHĘĆ DO RYZYKA
– niższe zadłużenie
– mniej pracowników
pełnoetatowych
– mniej młodych menedżerów
o wysokich kwalifikacjach
UMIARKOWANY STOSUNEK
DO WZROSTU FIRMY
– żywiołowy start
– szybkie wyhamowanie rozwoju
– niższe wskaźniki sprzedaży
– mniejsza część dochodów
ze sprzedaży przeznaczana
na rozwój
NADMIERNA OBAWA PRZED UTRATĄ
KONTROLI WŁASNOŚCI
– mniej kapitału zakładowego
i kapitału na rozwój
– niski stopień akceptacji
udziałowców spoza rodziny
(instytucji rynku kapitałowego,
instytucji kredytowych,
inwestorów prywatnych)
Źródło: opracowanie własne
Elementy logiki
Przyczyną umiarkowanego stosunku do wzrostu przedsię- finansowej
biorstwa i wyboru źródeł finansowania może być niechęć w firmie
do ponoszenia nadmiernego ryzyka.
rodzinnej.
Niechęć do ponoszenia ryzyka – wysoki stopień ostrożności dotyczy przede wszystkim ryzyka finansowego. Jest
to widoczne w znacznie niższym poziomie zadłużenia firm
rodzinnych w porównaniu z nierodzinnymi oraz bardziej powściągliwym korzystaniu ze stałego pełnoetatowego personelu. Tymczasem nieuzasadnione odrzucenie kapitału
obcego, to często dobrowolna rezygnacja z efektu dźwigni
finansowej, czyli możliwości podniesienia rentowności kapitałów własnych, a tym samym maksymalizacji korzyści
dla właściciela firmy. Zbyt ostrożny stosunek do ryzyka ficiąg dalszy na s. 14 13
dokończenie ze s. 13 nansowego może powodować ponadto wycofanie się z podejmowania innych rodzajów ryzyk, w tym głównie ryzyka
rozwoju.
Potrzeba kontroli własności przedsiębiorstwa – mimo
że firmy rodzinne mają przeciętnie niższy kapitał zakładowy niż nierodzinne i potrzebują środków finansowych,
z trudem akceptują inwestorów rynku kapitałowego: prywatnego czy publicznego, jak również partnerów z instytucji finansowych, głównie banków.
Drugi element specyfiki finansów firm rodzinnych stanowi
bariera niezależności, czyli ograniczony zakres i sposób korzystania ze źródeł finansowania, zwłaszcza finansowania
obcego, u podstaw którego, poza czynnikami ekonomicznymi, najczęściej leżą opory natury psychologicznej. Badacze ustalili, że:
• firmy rodzinne mogą korzystać z ogólnie dostępnych
rodzajów kapitału, nie istnieją odrębne, specyficzne
i właściwe tylko tym podmiotom źródła finansowania.
Stwierdza się natomiast wyższą efektywność i umiejętność ich wykorzystania,
• dostępność określonych źródeł finansowania jest silnie
związana z procesem rozwoju przedsiębiorstwa, wyrażanym jego wielkością oraz siłą wpływu rodziny na
zarządzanie i własność,
14
• z obawy przed ryzykiem finansowym firmy rodzinne
z najwyższą ostrożnością korzystają z kredytu czy pożyczki, czyli źródeł najpopularniejszych. Chętniej, ale też
nie bez oporów, zwracają się po pozakredytowe niekonwencjonalne formy finansowania, jak: factoring, leasing,
wkłady kapitałowe (prywatne typu: Private Equity, Venture Capital, Anioły Biznesu czy kapitał typu Mezzanine
lub pozyskiwane na rynku publicznym: w alternatywnym
systemie obrotu NewConnect lub na rynku regulowanym,
czyli GPW S.A.),
• na szeroko rozumiane strategie wzrostu firm rodzinnych
oraz sposób ich finansowania decydujący wpływ mają
następujące czynniki: stopień koncentracji własności
w ramach zarządu rodzinnego, stopień profesjonalizacji zarządzania przedsiębiorstwem rodzinnym, cechy
demograficzne właścicieli (ich wiek, wykształcenie,
doświadczenie, osobowość) oraz wymogi makroekonomiczne i specyfika branży, w której firma działa.
Rodzinny charakter (np. możliwość szybkiej mobilizacji
dodatkowych rodzinnych zasobów finansowych) oraz lojalność, oddanie i gotowość do poświęceń szeroko pojętej
załogi mogą stanowić skuteczną ochronę firmy przed negatywnymi wpływami otoczenia, w tym przed poważnymi
kryzysami finansowymi
.
Marta Truskolawska
– przedstawicielka drugiego pokolenia w rodzinnym zakładzie cukierniczym „U Lecha”,
autorka pracy magisterskiej o zarządzaniu firmami rodzinnymi
ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ
Kryzys w firmie rodzinnej…
szansą na rozwój!
O cyklu życia firmy rodzinnej
Dobrze prosperująca firma rodzinna wraz z upływem czasu powiększa się, ale równocześnie zachodzące
w niej procesy stają się coraz bardziej skomplikowane. Szczególnymi momentami są tzw. punkty krytyczne.
To w tych momentach na nowo jest formułowana, poddawana próbie i rozwojowi kultura organizacyjna firmy. Niemożliwe jest uniknięcie takich kryzysów, jednak dzięki świadomości ich wystąpienia można przygotować się i dzięki nim wznieść firmę na jeszcze wyższy poziom.
W
schemacie rozwoju przedsiębiorstwa można
wyróżnić trzy podstawowe etapy cyklu życia
przedsiębiorstwa rodzinnego1:
1. etap firmy w stadium tworzenia – przedsiębiorstwo jest małe, tworzą je głównie członkowie rodziny.
Koszty działalności pokrywane są z kapitału własnego. Firma
zyskuje stałych klientów i buduje swój pozytywny wizerunek;
2. etap rozwiniętej (dojrzałej) firmy rodzinnej – przedsiębiorstwo zwiększa skalę działalności oraz zatrudnienie
spoza rodziny, w szczególności kadrę kierowniczą. Kom-
petencje założyciela nie są już wystarczające. Nowe pokolenia w rodzinie również wpływają na działanie firmy jako
pracownicy i współwłaściciele;
3. etap schyłku firmy rodzinnej – przedsiębiorstwo przekształca się w anonimową spółkę, poza kontrolą rodziny.
Jest to tzw. stadium zdominowania, które nie musi wystąpić
i przedsiębiorstwo dalej może zachować rodzinny charakter,
o ile zostaną podjęte odpowiednie działania.
W firmach rodzinnych obserwuje się tendencję do rozsadzania przedsiębiorstwa od środka, co powoduje wiele
15
Kryzys
Istota kryzysu
przyjęcie nowych
pracowników spoza rodziny
pracownicy przyjmowani są na podstawie umiejętności i kwalifikacji, a nie koligacji rodzinnych.
Choć jest to wymuszone przez rozwój firmy, może to wywołać konflikt w rodzinie i stać się
źródłem ostracyzmu dla nowego personelu spoza rodziny
oddanie części władzy kierowniczej
osobom spoza rodziny
ponieważ grupa rodzinna traci część władzy, niektórzy jej członkowie mogą sabotować decyzje
kierowników spoza rodziny.
dopuszczenie osób spoza rodziny
do zarządu
poszerzenie zarządu o obce osoby wymaga zaufania im i uznania, że są równie lojalni jak
członkowie rodziny. Wymaga to wdrożenia procesu pełnej „profesjonalizacji zarządzania”
dopuszczenie mniejszościowych
udziałowców spoza rodziny do
własności i zarządzania
rodzina obawia się utraty kontroli i własności firmy, co rodzi konflikty i napięcia. Dzięki „corporate
governance”, rodzina może dalej kontrolować i wpływać na decyzje zarządu, złożonego z obcych
osób, oraz na działalność firmy.
dopuszczenie możliwości utraty
większościowych udziałów w firmie
decyzja ta rodzi zagrożenie, że rodzina może utracić całkowitą kontrolą nad firmą i straci ona
swój charakter. Jednak jej podjęcie umożliwia pozyskanie kapitału na rozwój przedsiębiorstwa
i na inwestycje, które inaczej nie mogłyby być podjęte.
Tabela 1.
Sytuacje
kryzysowe
w firmie
rodzinnej.
Rysunek 1.
Cykl rozwoju
przedsiębiorstwa rodzinnego.
Źródło: opracowanie własne na podst. Sułkowski Ł., Organizacja a rodzina. Więzi rodzinne w życiu gospodarczym, Wydawnictwo TNOiK, Toruń, 2004, s. 184-185.
kryzysów. W kolejnych fazach rozwoju takiego przedsiębiorstwa występują wspomniane punkty krytyczne, w których pojawiają się i nasilają konflikty między celami rodziny
a celami przedsiębiorstwa. Napięcia te dotyczą m.in.: kompetencji i pobudzania motywacji pracowników, w szczególności spoza rodziny; sprawowania władzy w firmie i zaufanie
do personelu spoza rodziny. Przetrwanie kryzysów i sposób
ich rozwiązania determinuje dalsze funkcjonowanie firmy
oraz zachowanie jej rodzinnego charakteru2.
W przedsiębiorstwach rodzinnych występują także kryzysy związane z obawami członków rodziny o utratę władzy
i kontroli nad przedsiębiorstwem na rzecz osób spoza jej
grona. Przykładowe sytuacje opisano w tabeli 1.
Szczególnymi momentami w rozwoju firmy rodzinnej są
sytuacje, gdy reprezentanci kolejnych pokoleń przejmują
zarządzanie przedsiębiorstwem. Rozwiązanie problemów
związanych z sukcesją determinuje trwałość i sukces ekonomiczny przedsiębiorstwa. Najtrudniejszymi momentami
w historii firmy rodzinnej są: ostatnie lata zarządzania przez
założyciela oraz pierwsze lata zarządzania przez drugą
i trzecią generację. Problemy wynikają z cyklu rozwoju
przedsiębiorstwa, co przedstawiono na rysunku.
Współuczestnictwo
Wielkość
firmy
Płynność
Zmiana struktury
Formowanie systemu
Dysfunkcje
struktury
Odnowa
Zmiana relacji
Wzrost
Internacjonalizacja
Przetrwanie
Potrójny zbieg okoliczności niesprzyjających
Wiek osób i pokolenia
30 lat
50
70
30
I pokolenie
50
70
30
II pokolenie
50
70
III pokolenie
Źródło: opracowanie własne na podst. Lloret J. T., Od przedsiębiorstwa rodzinnego do rodziny przedsiębiorczej. Część 2, „Biznes Rodzinny w praktyce”
2006, nr 2.
16
Punkt krytyczny
Opis
potrójny zbieg
okoliczności
niesprzyjających
firma znajduje się w oddziaływaniu trzech niekorzystnych czynników: dojrzałość biznesu, spadek zdolności
organizacyjnych zarządzających przedsiębiorstwem oraz zmiany potrzeb w zakresie zabezpieczeń i statusu
rodziny. Założyciel firmy często nie zauważa potrzeby wprowadzenia zmian, albo przekształcenia są nieznaczne.
Zaniechanie zmian przy nasyconym rynku uniemożliwia rozwój firmy i zagraża jej przyszłości.
internacjonalizacja
wejście na nowe rynki wymaga głębokich zmian w organizacji, jej strukturze i kulturze oraz wielu kompromisów. Jest
to trudny i długi proces, którego powodzenie zależy od przekonania i zaangażowania rodziny oraz odpowiedniego
zarządzania zasobami ludzkimi, ekonomicznymi.
dysfunkcje struktury
w szczególności zagrożeniem jest struktura odpowiedzialności, która często bardziej odpowiada potrzebom rodziny
niż firmy. Często występuje także niedopasowanie struktury organizacyjnej i strategii przedsiębiorstwa.
zmiana relacji
umiejętność zarządzania relacjami między rodziną a firmą jest podstawą efektywnego kierowania firmą rodzinną.
Członkowie rodziny traktują firmę jako miejsce, gdzie realizowane są cenione przez nich wartości i umacnia się
ich wspólną przedsiębiorczość. Właściciele firm rodzinnych, jako udziałowcy, dążą do przeniesienia swoich
praw na następców. Wzrost firmy zmienia także relacje członków rodziny w związku z potrzebą profesjonalizacji
zarządzania. Mogą oni zajmować stanowiska kierownicze, zasiadać w zarządzie czy też tylko sprawować nadzór
nad firmą. Ich działalność powinna być uzależniona od posiadanych kwalifikacji, inaczej negatywnie wpływa to
na firmę i uniemożliwi jej rozwój.
Źródło: opracowanie własne na podst. Lloret J. T., Od przedsiębiorstwa rodzinnego do rodziny przedsiębiorczej. Część 2, „Biznes Rodzinny w praktyce”
2006, nr 2.
Warunkiem skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem
rodzinnym oraz zachowania jego ciągłości jest przewidywanie i uprzedzanie problemów związanych ze wzrostem
firmy i sukcesją. W ten sposób można ograniczyć negatywne konsekwencje wystąpienia punktów krytycznych
oraz przygotować środki do ich rozwiązania. Kryzysy związane z cyklem rozwoju firmy opisano w tabeli 2.
Nie ma możliwości uniknięcia trudnych sytuacji podczas
prowadzenia firmy rodzinnej, gdyż kryzysy są naturalną
konsekwencją zmieniających się warunków w przedsiębiorstwie, w jego otoczeniu i we własności. Jednak dzięki
świadomości nieuchronności wystąpienia punktów krytycznych, można przygotować się i „sterować” ich przebiegiem.
By tak stało się, należy ustalić w jakim momencie cyklu
jest dane przedsiębiorstwo rodzinne, jakie pokolenie je prowadzi (i jak długo jeszcze planuje to robić), jaka jest dynamika wzrostu firmy. Mając takie dane można określić, jakie
i w jakim czasie mogą wystąpić kryzysy, a następnie przygotować rozwiązania gwarantujące wzmocnienie przedsiębiorstwa rodzinnego. Dzięki świadomemu zarządzaniu kryzysami w cyklu firmy możliwe jest nie tylko jej przetrwanie,
ale przede wszystkim rozwój i doskonalenie przedsiębiorstwa rodzinnego
Tabela 2. Punkty
krytyczne
w rozwoju
firmy rodzinnej.
.
1
2
Winnicka-Popczyk A., Popczyk W., Firma rodzinna w gospodarce rynkowej,
[w:] Jeżak J., Popczyk W., Winnicka – Popczyk A., Przedsiębiorstwo rodzinne.
Funkcjonowanie i rozwój, Wydawnictwo Difin, Warszawa, 2004, s. 38-39.
Sułkowski Ł., Organizacja a rodzina. Więzi rodzinne w życiu gospodarczym,
Wydawnictwo TNOiK, Toruń, 2004, s. 182.
17
dr Wojciech Popczyk
– adiunkt w Katedrze Zarządzania Przedsiębiorstwem
na Uniwersytecie Łódzkim
ZARZĄDZANIE FIRMĄ RODZINNĄ
Rynki globalne – „ziemią obiecaną”
dla firm rodzinnych
C
iągłe pogłębianie się procesów globalizacyjnych
w otoczeniu biznesu, rosnące znaczenie nisz globalnych, ponadnarodowych w strukturze rynku
światowego, procesy integracyjne w ramach Unii
Europejskiej czy innych podobnych bloków na świecie oraz
nieustanny, dynamiczny postęp technologiczny stwarzają
idealne warunki dla powstawania i rozwoju młodych przedsiębiorstw globalnych. Poza szansami wzrostowymi w otoczeniu globalnym przedsiębiorstwa mogą umacniać swoją
pozycję konkurencyjną poprzez możliwości redukcji kosztów
jednostkowych (efekt ekonomiki skali), uczenie się (orientacja w potrzebach, technologiach światowych i trendach
ich ewolucji) oraz wykorzystywanie lepszych warunków
istniejących w innych państwach (tańsza lub/i lepsza siła
robocza, tańsze lub/i lepsze zasoby materialne, lepsze
możliwości komercjalizacji własnych technologii, wsparcie
państw goszczących itp.).
Najnowsza literatura światowa, w tym raporty z empirycznych badań zachowań młodych, przedsiębiorczych firm,
poszukujących szans rozwoju w przestrzeni międzynarodowej a także obserwacje zachowań międzynarodowych
polskich przedsiębiorstw, pozwalają na sformułowanie następujących wniosków:
• tradycyjny, ewolucyjny model rozwoju polskiego biznesu, w którym osiągnięcie liczącej się pozycji na rynku
narodowym poprzedza ekspansję międzynarodową, nie
gwarantuje efektywnej komercjalizacji technologii, produktów o dużej wartości dodanej lub ją opóźnia. Wysokie tempo zmian technologicznych, skracanie się cyklu
życia technologii wymagają wprowadzenia innowacji
technologicznych jednocześnie na wielu rynkach narodowych celem przeciwdziałania imitacji, zagwarantowania zwrotu kosztów poniesionych na badania i rozwój
oraz wykorzystania posiadanej przewagi konkurencyjnej
w procesie wzrostu biznesu,
• ponadgraniczny kapitał społeczny pomaga młodym
przedsiębiorstwom pokonywać barierę zasobową,
uniemożliwiającą większe zaangażowanie się biznesu
w proces internacjonalizacji oraz barierę braku wiedzy
o rynkach zagranicznych,
• obecność w sieci społecznej jest warunkiem koniecznym dla wczesnej internacjonalizacji młodych, przedsię-
18
Poza szansami
wzrostowymi
w otoczeniu
globalnym
przedsiębiorstwa mogą
umacniać
swoją pozycję
konkurencyjną
poprzez możliwości redukcji kosztów
jednostkowych, uczenie
się oraz wykorzystywanie lepszych
warunków istniejących w innych państwach.
•
•
•
•
biorczych firm ale niewystarczającym. Uczestnicy sieci
muszą umieć przekuć generowany kapitał społeczny
w swoją przewagę i wynikające z niej korzyści. W przypadku młodych, internacjonalizujących się przedsiębiorstw większe znaczenie mają korzyści wynikające
z procesu uczenia się, nabywania nowej wiedzy niż doraźne korzyści finansowe wynikające z nowych szans
biznesowych na rynkach zagranicznych,
kapitał społeczny ponadgraniczny wiążący (etniczny,
rodzinny czy oparty na innych wspólnych wartościach)
odgrywa ważną rolę w przypadku aktywizacji międzynarodowej młodych przedsiębiorstw wywodzących się
z gospodarek wschodzących. Szczególnie takie przedsiębiorstwa odczuwają deficyty zasobowe w zakresie
wiedzy, finansowania oraz narażone są na wyższe ryzyko międzynarodowych przedsięwzięć biznesowych.
Ponadgraniczne sieci społeczne są zatem wyjątkowo
użyteczne dla przedsiębiorstw rodzinnych, których charakterystyczną cechą funkcjonowania jest duża wrażliwość na ryzyko wynikająca z konieczności uwzględnienia interesów i integralności rodziny oraz zapewnienia
jej członkom bezpieczeństwa finansowego w dłuższej
perspektywie czasu,
ponadgraniczny kapitał społeczny ma charakter dynamiczny. Konieczne jest zarządzanie relacjami społecznymi w celu wzrostu wartości kapitału społecznego
i przeciwdziałania jego spadkowi,
okolicznościami sprzyjającymi wzrostowi kapitału społecznego są: osobowość przedsiębiorcy (kultura osobista, życzliwość, empatia, komunikatywność, mobilność,
otwartość, elastyczność, gotowość funkcjonowania
w otoczeniu wielokulturowym, tolerancja, altruizm) i jego
obycie międzynarodowe, unikalność oferty biznesowej,
rodzinny charakter biznesu,
firmy rodzinne poszukujące szans wzrostu i rozwoju
w obszarze międzynarodowym mogą mieć większy niż
firmy nierodzinne potencjał generowania i kumulowania
ponadgranicznego kapitału społecznego, stanowiącego
warunek sukcesu na rynkach zagranicznych i wykorzystywania go. Zawdzięczają to swoim wyróżniającym
umiejętnościom: silnej architekturze wewnętrznej i zewnętrznej oraz reputacji
.
opr. dr Andrzej Marjański
– www.firmyrodzinne.spoleczna.pl
WYDARZENIA
II Konferencja Naukowa
Firmy Rodzinne
W
Społecznej Akademii Nauk w Łodzi problematyka zarządzania przedsiębiorstwami rodzinnymi jest jednym z ważniejszych obszarów
aktywności naukowej. Od ponad 10 lat prowadzone są prace badawcze nad specyfiką firm rodzinnych,
a od roku 2010 funkcjonuje Zakład Przedsiębiorczości i Firm
Rodzinnych, który prowadzi prace badawcze oraz uczestniczy w projektach organizowanych przez partnerów. W ramach działalności dydaktycznej prowadzone są zajęcia oraz
seminaria z zakresu family business, a także współpraca
z praktyką gospodarczą w zakresie doradztwa i szkoleń.
Uczelnia jest członkiem wspierającym stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych.
W roku 2011 Zakład Przedsiębiorczości i Firm Rodzinnych
oraz Instytut Badań nad Przedsiębiorczością i Rozwojem
Ekonomicznym EEDRI podjęły inicjatywę organizacji konferencji dedykowanej problematyce przedsiębiorczości rodzinnej. Pomysł spotkał się z pozytywnym zainteresowaniem środowisk naukowych, a także praktyków, studentów
oraz słuchaczy studiów doktoranckich i podyplomowych
i osób zainteresowanych poruszaną problematyką.
Tegoroczna druga Konferencja Firmy Rodzinne poświęcona „Współczesnym wyzwaniom przedsiębiorczości rodzinnej” odbyła się w Łodzi w dniach 22-24 maja 2012 roku
i miała charakter międzynarodowy. Wśród ponad 60 uczestników byli również naukowcy z Meksyku, Chin i Szwajcarii.
W skład Komitet Naukowego Konferencji weszli wybitni
znawcy problematyki m.in: prof. Łukasz Sułkowski, prof. Jan
D. Antoszkiewicz, prof. dr hab. Tadeusz Baczko, prof. Andrzej
J. Blikle, prof.. Jan Jeżak i prof. Krzysztof Safin. Nad całością
czuwał przewodniczący konferencji dr Andrzej Marjański.
Konferencja miała na celu wymianę doświadczeń oraz
prezentację wyników badań naukowych w obszarze firm
rodzinnych. Artykuły nadesłane na konferencję zostały opublikowane w dwóch tomach.
Partnerami Konferencji były: Inicjatywa Firm Rodzinnych
oraz Loża Łódzka Business Centre Club. Patronaty honorowe
objęli: Minister Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Prezes Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości i Marszałek Województwa Łódzkiego.
Miłym akcentem było wręczenie przez Katarzynę Gierczak-Grupińską z Fundacji Firm Rodzinnych drzewka Firma
Rodzinna dr. Andrzejowi Marjańskiemu, jako wyróżnienia za
wkład Społecznej Akademii Nauk w rozwój tematyki przedsiębiorstw rodzinnych
.
W czasie konferencji Katarzyna
Gierczak-Grupińska wręcza
dr. Andrzejowi
Marjańskiemu
ze Społecznej
Akademii Nauk
drzewko Firma
Rodzinna.
19
opr. Marta Truskolawska
– na podstawie www.unizo.be.
CIEKAWOSTKI
Jak to robią Belgowie?
UNIZO dla firm rodzinnych i nie tylko
U
NIZO to belgijska organizacja zrzeszająca ponad
85 tysięcy przedsiębiorców sektora MŚP z Regionu Flamandzkiego, z główną siedzibą w Brukseli. Jest to prężnie działające od 1899 r. zrzeszenie osób działających w różnych branżach, którego głos
jest opiniotwórczy i ważny publicznej dyskusji. W ramach
swojej działalności organizacja prowadzi szereg działań
skierowanych bezpośrednio do przedsiębiorców, jak informowanie, doradzanie, szkolenie oraz reprezentowanie ich
problemów oraz propozycji rozwiązań przed stroną rządową.
Aktywnie współpracuje z innymi organizacjami branżowymi,
tworząc wspólne stanowiska, jak również jest rzecznikiem
prasowym przedsiębiorców.
UNIZO także bardzo mocno wspiera nowych przedsiębiorców w zakładaniu, a doświadczonych biznesmenów
w prowadzeniu, doskonaleniu i ewentualnym przebranżowieniu ich firm. Organizacja działa w podobny sposób jak
polskie akademickie inkubatory przedsiębiorczości, choć
w dużo szerszym zakresie. Bardzo ważny jest tutaj bezpośredni kontakt poprzez ich biura w każdym większym mieście, choć równie aktywna jest też strona internetowa.
Z drugiej strony równie istotne jak działania bezpośrednie
dla poszczególnych firm jest samo pobudzanie przedsiębiorczości w Belgii. UNIZO prowadzi szeroki zakres działań
promujących aktywność zawodową, szczególnie wśród
kobiet, samozatrudnienie oraz kształtuje pozytywny wizerunek przedsiębiorczości i jej wpływ na społeczeństwo.
Także silnie wspiera imigrantów w zakładaniu własnych
firm. Swoje działania organizacja prowadzi różnymi kanałami – poprzez Internet, telewizję, prasę i własne wydawnictwa oraz bezpośrednie spotkania z zainteresowanymi
stronami.
Jednym z ważnych zadań jest także wsparcie przedsiębiorców rodzinnych. Organizacja wspiera sukcesję
międzypokoleniową, poprzez różne szkolenia, publikacje,
a nawet bezpośrednie konsultacje w firmach rodzinnych,
by jak najłatwiej przebiegała zmiana pokoleń. UNIZO oferuje nie tylko wsparcie prawne i organizacyjne, ale także
psychologiczne dla zaangażowanych stron. Intensywnie
lobbuje także na rzecz działań i rozwiązań legislacyjnych
ułatwiających przekazywanie rodzinnych biznesów. Natomiast przy braku sukcesorów organizacja proponuje inne
rozwiązanie – skorzystanie z uruchomionej platformy, gdzie
można wystawić swoją firmę na sprzedaż. Tutaj także oferowane jest wsparcie psychologa dla dotychczasowych
właścicieli przedsiębiorstw rodzinnych.
Jednym z ostatnio uruchomionych programów jest
szereg działań związanych wspieraniem przedsiębiorców
w okresie kryzysu gospodarczego. Poza ciągłym monitorowaniem ustawodawstwa, analiz rynkowych, UNIZO oferuje także programy motywujące i szkolenia dla przedsiębiorców borykających się z trudną sytuacją ich firmy. Więcej
na: http://www.unizo.be/
.
opr. Anna Włodarczyk
CIEKAWOSTKI
IBR – bliżej biznesu podczas studiów
Instytut Biznesu Rodzinnego stawia na nowe, ciekawe pomysły podczas zajęć w Wyższej Szkole
Bankowej. Z inicjatywy dr Adrianny Lewandowskiej eksperci Instytutu prowadzą część zajęć
w WSB Poznań w formie pracy projektowej. Studenci podzieleni na grupy analizują problem
przydzielonej im firmy rodzinnej, a wyniki pracy prezentują przed właścicielami.
Pierwsze zaliczenie według nowego systemu już się odbyło. Właściciele, widząc zaangażowanie studentów, podkreślali znaczenie ich świeżego spojrzenia – spojrzenie na
firmę z zupełnie innej perspektywy, bez niepotrzebnych
uprzedzeń. Zaliczający natomiast doceniali praktyczność
zajęć, szansę na prezentację wyników pracy projektowej
20
przed właścicielami i kluczowymi pracownikami oraz dyskusję z nimi, co przybliżyło ich do przyszłej pracy zawodowej w biznesie.
.
Relacja z zaliczenia – w numerze wrześniowym
Download

MAGAZYN FIRM RODZINNYCH - Inicjatywa Firm Rodzinnych