PLAN RADA ZA 14.09.2011.
Uvod: OB, cilj i plan kursa, 30’
Motivacija 75’
Diskusija: da li je novac najbolji motivator?
Predavanje
Test motivacije
Analiza slučaja Prodavac zvezda
Pauza 30’
Zadovoljstvo poslom i produktivnost, posvećenost
poslu, psihološki ugovor 75’
Diskusija: Da li je zadovoljan radnik i produktivan radnik?
Test očekivanja i zadovoljstva
Predavanje
Analiza primera: Zadovoljstvo poslom u Telekomu
Analiza slučaja: Partner sa nepunim radnim vremenom
MOTIVACIJA
2
Diskusija: Da li je novac najbolji
motivator?
z
Apsolutno da, zato što:
z
Apsolutno ne, zato što
z
Da, pod uslovom:
POJAM MOTIVACIJE
z
Motivacija je proces pokretanja, održavanja i
usmeravanja ljudskog ponašanja ka određenom
cilju
Volja –
motivacija
Radni
učinak
Sposobnost
Uslovi
TEORIJE MOTIVACIJE
z
Teorije sadržaja (potreba): objašnjavaju koje
potrebe pokreću ljude na aktivnosti u
organizaciji
¾
¾
¾
¾
z
Maslow-ljeva teorija hijerarhije potreba
Alderfer-ov ERG model
Hertzbergova teorija dva faktora
McClelland – ova teorija tri potrebe
Teorije procesa:objašnjavaju proces putem
koga se pokreće ljudska aktivnost u organizaciji
¾
¾
¾
Teorija cilja
Teorija jednakosti
Teorija očekivanja
HIJERARHIJA POTREBA - MASLOW
z
Zaposlene pokreće pet grupa potreba
¾
¾
¾
¾
¾
z
Fiziološke potrebe
Potrebe sigurnosti
Potrebe pripadnost
Potrebe samopoštovanja
Potrebe samorealizacije
Potrebe su uredjene hijerarhijski
¾
¾
potrebe višeg reda se ne mogu pojaviti kao
motivatori sve dok se ne zadovolje potrebe nižeg
reda
Kada se zadovolje potrebe nižeg reda prestaju da
budu motivatori i tu ulogu preuzimaju potrebe višeg
reda
HIJERARHIJA POTREBA
POTREBE
SAMOREALIZACIJE
POTREBE
SAMOPOŠTOVANJA
POTREBE PRIPADNOSTI
POTREBE SIGURNOSTI
FIZIOLOŠKE POTREBE
ERG MODEL - ALDERFER
z
Tri grupe potreba
¾
¾
¾
z
Razlike u odnosu na Teoriju hijerarhije potreba
¾
¾
z
Egzistencijalne (Existential)
Povezivanja (Relatedness)
Razvoja (Growth)
Tri umesto pet potreba
Pored principa satisfakcije kroz progresiju uvodi princip
regresije kroz frustraciju – nemogućnost da se
zadovolje potrebe višeg reda povećava važnost potreba
nižeg reda
Implikacije za menadžere
¾
¾
Potreba diferenciranog pristupa zaposlenima u
motivisanju
Moguće je motivaciju zasnivati na nižim potrebama
onda kada se ne mogu zadovoljiti više potrebe
ERG MODEL – ALDERFER – progresija
kroz satisfakciju i regresija kroz frustraciju
Zadovoljenje potreba
Frustracija potreba
Frustracija potreba
razvoja
Važnost potreba
razvoja
Frustracija potreba
povezivanja
Važnost potreba
povezivanja
Frustracija egzistencijalnih
potreba
Važnost egzistencijalnih
potreba
Zadovoljenje potreba
razvoja
Zadovoljenje potreba
povezivanja
Zadovoljstvo
egzistencijalnim potrebama
TEORIJA DVA FAKTORAHERTZBERG
z
z
z
z
z
Različiti faktori izazivaju zadovoljstvo i
nezadovoljstvo zaposlenih
Higijenski faktori odredjuju prisustvo i odsustvo
nezadovoljstva
Motivacioni faktori odredjuju prisustvo i odsustvo
zadovoljstva
Zaposleni može biti motivisan i zadovoljan samo
ako su uključeni i motivatori
Prisustvo samo higijenskih faktora neće postići
motivaciju i puno iskorišćenje ljudskih
potencijala
HIGIJENSKI I MOTIVACIONI
FAKTORI
HERTZBERGOVE SKALE
LOŠI
NEZADOVOLJSTVO
PRISUTNO
LOŠI
NEMA
ZADOVOLJSTVA
HIGIJENSKI FAKTORI
Plata
Uslovi rada
Politika i procedure
Odnosi sa rukovodiocima
Sigurnost posla
Odnosi sa kolegama
MOTIVACIONI FAKTORI
Postignuće
Priznanje
Posao po sebi
Napredovanje
Razvoj i učenje
DOBRI
NEMA
NEZADOVOLJSTVA
DOBRI
ZADOVOLJSTVO
PRISUTNO
4 TPA POSLA PREMA ZADOVOLJSTVU –
NEZADOVOLJSTVU
ZADOVOLJSTVO POSLOM
NEZADOVOLJSTVO POSLOM
NISKO
VISOKO
NISKO
VISOKO
Zaposleni ima malu platu, slabe
pogodnosti, loše uslove rada, loše
odnose sa kolegama, organizacija
je loša, posao je monoton, nema
mogućnost za razvoj i
napredovanje, nema autonomije i
odgovornosti
Zaposleni ima malu platu, loše
uslove rada i pogodnosti kao i
lošu organizaciju ali ima
autonomnu poziciju i
odgovornost, mogućnosti za
učenje, napredovanje i razvoj
Zaposleni ima dobru platu i
uslove rada, dobru organizaciju i
odnose sa kolegama ali ima
monoton posao koji ne pruža
mogućnost za napredovanje i
razvoj, nema autonomiju i
odgovornost na poslu
Zaposleni je dobro plaćen, ima
dobre uslove rada, dobre odnose
sa kolegama, organizacije je
sređena, posao je izazovan,ima
mogućnost napredovanja i
razvoja i visoku autonomiju i
odgovornost
TEORIJA POTREBA McCLELLAND-A
z
Ljude u organizaciji pokreću tri grupe potreba
¾
¾
¾
z
Ljudi sa visoko izraženom potrebom za
postignućem prefereriraju posao koji nudi:
¾
¾
¾
¾
¾
z
Potrebe pripadnosti, prihvatanja od drugih
Potrebe za moći i uticajem, kontrolom drugih
Potrebe postignuća, uspeha, rezultata
Autonomiju
Odgovornost
Izazovnost
Rizik
Povratnu informaciju o uspehu
Takve pojedince treba nagradjivati
¾
¾
¾
Priznanjem
Novim izazovnim zadatkom sa više autonomije
Mogućnošću da uče i razvijaju se
TEORIJE SADRŽAJA (POTREBA)
MASLOW
POTREBE
SAMOREALIZ
ACIJE
POTREBE
SAMOPOŠTO
VANJA
POTREBE
PRIPADNOSTI
POTREBE SIGURNOSTI
FIZIOLOŠKE POTREBE
ALDERFER
Potrebe razvoja
(G)
MCCLELLAND
Potrebe
postignuća
Potrebe moći i
uticaja
Potrebe
povezivanja (R)
Egzistencijalne
potrebe (E)
HERTZBERG
Motivacioni
faktori
Potrebe
pripadnosti
Higijenski
faktori
TEORIJA POSTAVLJANJA CILJEVA
z
z
z
z
z
z
z
Ljudi bolje rade kada imaju postavljen cilj
umesto da im se kaže da “rade najbolje što
znaju”. Cilj omoguićuje da se odredi napor koji
treba uložiti.
Svaki zaposleni treba da ima odredjen, jasan,
pecifičan i, po mogućstvu, kvantifikovan cilj
Cilj treba da bude teško ostvariv ali ostvariv.
Neostvariv i lako ostvariv cilj su destimulativni
Zaposleni treba da dobija stalnu povratnu
informaciju o tome kako ostvaruje svoje ciljeve
Participacija u postavljanju ciljeva i motivacija
Samopouzdanje i motivacija
TEORIJA JEDNAKOSTI
z
Motivacija zaposlenih ne zavisi samo od nagrada
već i od
¾
¾
z
z
z
Odnosa uloženog napotran i dobijene nagrade
Poređenja sopstvenog odnosa napora i nagrada sa
odnosom napora i nagrada referentnih osoba
Zaposleni su motivisani kada percepiraju
pravednu distribuciju nagrada prema uloženom
radu
Pravedna distribucija nagrada postoji kada je
uravnotežen odnos zalaganja i nagrada svih
zaposlenih
Zaposleni su demotivisani kada percipiraju
nejednaku distribuciju nagrada bilo u obliku
preplaćenosti bilo u obliku potplaćenosti
TEORIJA JEDNAKOSTI
•
•
•
Jednakost/pravičnost: osoba percipira da je
njen racio inputa i autputa jednak onome kod
referentne osobe
Potplaćenost. Osoba percipira da ulaže više
inputa od referentne osobe za istu nagradu ili
da za isti uloženi input kao referentna osoba
dobija manju nagradu od nje
Preplaćenost. Osoba percipira da ulaže manje
napora od referentne osobe za istu nagradu ili
da dobija veću nagradu od referentne osobe
za isti uloženi napor
TEORIJA JEDNAKOSTI
a. Jednakost
Nagrada osobe
Napor osobe
Nagrada referentne
osobe
Napor referentne
osobe
b. Preplaćenost
Nagrada osobe
Napor osobe
Nagrada referentne
osobe
Napor referentne
osobe
c. Potplaćenost
Nagrada osobe
Napor osobe
Nagrada referentne
osobe
Napor referentne
osobe
TEORIJA JEDNAKOSTI
Suočeni sa situacijom nejednakosti zaposleni
mogu da:
z
¾
¾
¾
¾
¾
¾
z
Promene
Promene
Promene
Promene
osobe
Promene
Promene
svoje inpute (npr. da smanje uloženi napor)
svoje autpute (npr. da traže veću platu)
percepciju sopstvenih inputa i autputa
percepciju inputa i autputa referentne
referentnu osobu sa kojom se porede
posao i preduzeće u kome rade
Preplaćenost nekih osoba u organizaciji
najčešće ne povećava njihovu motivaciju ali
smanjuje motivaciju ostalih zaposlenih
TEORIJA OČEKIVANJA
z
z
Motivacija kao kognitivni proces u kome
pojedinac racionalno i slobodno odlučuje (pravi
izbore) da li će i koje ponašanje da preduzme i
to u zavisnosti od njegovih procena efekata tih
ponašanja
Motivacija kao rezultanta tri faktora:
¾
¾
¾
Očekivanje - verovanje pojedinca da će određeno
ponašanje odnosno ulaganje napora dovesti do
rezultata prvog reda (performanse)
Instrumentalnost - percepcija verovatnoće da će
rezultati prvog reda dovesti do rezultata drugog reda
(nagrade)
Valenca - preferencija koju pojedinac ima prema
određenoj vrsti nagrada
TEORIJA OČEKIVANJA
z
Motivacija zaposlenih zavisi od tri vrste odnosa:
¾
¾
¾
z
Napor – performanse (rezultat prvog reda)
Performanse – nagrade (rezultat drugog reda)
Nagrade – lični ciljevi zaposlenog
Porter Lawler-ov model proširuje teoriju
očekivanja tako što uvodi nove varijable
¾
¾
¾
Zadovoljstvo zaposlenih
Sposobnosti
Percepcije uloga
MOTIVACIJA
PERFORMANSE
ZADOVOLJSTVO
PORTER LAWLER INTEGRATIVNI MODEL
MOTIVACIJE
Vrednost
nagrade
Napor
Napor –
nagrada
verovatnoća
Sposobnosti
Pravednost
nagrada
Instrisinčne
nagrade
Performanse
Percepcija
uloge
Zadovoljstvo
Ekstrisinčne
nagrade
TEORIJA OČEKIVANJA
z
Implikacije za menadžere
¾
¾
¾
¾
Zaposlene treba uveriti da će njihov napor dovesti do
ciljnog rezultata i da će oni biti sposobni da ostvare
postavljene zadatke
Obuka povećava motivaciju jer povećava uverenost da
će ulaganje napora dovesti do rezultata
Zaposlene treba uveriti da će njihov rezultat sigurno
dovesti do nagrade. Važna je konzistentnost i
doslednost u nagrađivanju.
Treba poznavati zaposlene i znati koja nagrada za
svakog pojedinca ima vrednost
TEORIJE MOTIVACIJE
PREPORUKE ZA MENADŽERE
z
z
z
Upoznajte svoje ljude – za različite ljudi iste
potrebe su od različitog značaja. Morate znati
tačno šta pokreće vaše zaposlene: novac,
prijateljstvo, status i moć, izazov i sloboda.
Obratite pažnju na motivatore. Platom niko
nikada neće biti zadovoljan.
Posvetite se osobama sa jako izraženom
potrebom za postignućem, dajte im slobodu i
izazovne poslove – to je sve što traže
TEORIJE MOTIVACIJE
PREPORUKE ZA MENADŽERE
z
z
z
z
Postavljajte ciljeve i informišite zaposlene o
tome kako ih ostvaruju
Budite pravedni i otvoreni u dodeljivanju
nagrada
Pomozite zaposlenima da postignu rezultate
Budite dosledni i konzistentni u dodeljivanju
nagrada
Average valence of job dimesions related to three basic group
of needs
4.8
4.61
4.6
4.46
4.34
4.4
4.2
4.62
4.56
4.43
4.41
4.26
4.23
4.07
4.56
4.43
4.42
4.28 4.28
4.24
4.04
3.93
4
3.8
3.6
3.4
1
2
3
4
5
6
Companies
Existence needs
Affiliation needs
Growth needs
STRUKTURA POTREBA
ZAPOSLENIH
4,3
Proizvodni radnici
Adminiastrativni radnici
4,58
3,86
4,43
3,75
4,16
Socijalne potrebe
Egzistencijalne
potrebe
Razvojne potrebe
Egzistencijalne
potrebe
Socijalne potrebe Razvojne potrebe
VRSTE POTREBA
VRSTE POTREBA
4,37
Komercijalisti
Menadžeri
4,42
4,38
4,33
4,35
4,32
Razvojne potrebe
Socijalne potrebe
VRSTE POTREBA
Egzistencijalne
potrebe
Egzistencijalne Razvojne potrebe Socijalne potrebe
potrebe
VRSTE POTREBA
VAŽNOST POTREBA STUDENATA
HEC 2008
5,00
Mogućnost napredovanja
4,80
Mogućnost stručnog usavršavanja
4,20
Dobri odnosi sa neposrednim rukovodiocem
Izazovan posao
4,13
T imski rad
4,13
3,93
Dobri odnosi sa kolegama
Redovnost plate
3,80
Visina plate
3,80
3,60
samostalnost na poslu
Dobri fizički uslovi rada
3,47
Briga preduzeća za zaposlene
3,47
Sigurnost zaposlenja
3,47
3,40
Odsustvo sukoba u preduzeću
3,27
Posao značajan za preduzeće i društvo
2,13
Stambeni kredit
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
VAŽNOST TRI VRSTE POTREBA
STUDENATA HEC 2008
4,16
4,5
3,83
4
3,5
3
2,57
2,5
2
1,5
1
EGISTENCIJALNE POTREBE POTREBE POVEZIVANJA
POTREBE RAZVOJA
VAŽNOST POTREBA STUDENATA
HEC 2007
4,83
Mogućnost stručnog usavršavanja
Izazovan posao
4,78
Mogućnost napredovanja
4,78
4,39
Redovnost plate
samostalnost na poslu
4,17
4,00
Dobri odnosi sa neposrednim rukovodiocem
3,89
Visina plate
Dobri odnosi sa kolegama
3,83
3,72
Briga preduzeća za zaposlene
3,61
Posao značajan za preduzeće i društvo
3,50
3,50
Dobri fizički uslovi rada
Timski rad
3,39
Sigurnost zaposlenja
3,22
Odsustvo sukoba u preduzeću
Stambeni kredit
2,00
2,33
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
VAŽNOST TRI VRSTE POTREBA
STUDENATA HEC 2007
4,43
4,50
4,00
3,66
3,50
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
EGZIST ENCIJALNE POT REBE
POTREBE POVEZIVANJA
POT REBE RAZVOJA
VAŽNOST POTREBA STUDENATA
HEC 2006
4,50
4,44
Mogućnost stručnog usavršavanja
4,33
4,33
4,28
Izazovan posao
Visina plate
Redovnost plate
4,06
4,06
Briga preduzeća za zaposlene
Dobri odnosi sa kolegama
4,06
4,00
Timski rad
samostalnost na poslu
3,83
3,83
Dobri odnosi sa neposrednim rukovodiocem
Dobri fizički uslovi rada
3,61
Sigurnost zaposlenja
3,44
Odsustvo sukoba u preduzeću
3,33
Posao značajan za preduzeće i društvo
Stambeni kredit
2,50
2,61
2,70
2,90
3,10
3,30
3,50
3,70
3,90
4,10
4,30
4,50
VAŽNOST TRI VRSTE POTREBA
STUDENATA HEC 2006
4,12
4,20
4,10
4,00
3,89
3,90
3,73
3,80
3,70
3,60
3,50
EGZISTENCIJALNE POTREBE
SOCIJALNE POTREBE
RAZVOJNE POT REBE
VAŽNOST POTREBA STUDENATA
HEC 2005
4,69
4,50
4,42
4,27
4,15
3,96
3,88
Mogućnost napredovanja
Mogućnost stručnog usavršavanja
Izazovan posao
Redovnost plate
Visina plate
Dobri odnosi sa neposrednim rukovodiocem
samostalnost na poslu
3,77
Dobri odnosi sa kolegama
3,38
3,35
3,31
3,27
3,19
3,19
Briga preduzeća za zaposlene
Dobri fizički uslovi rada
Sigurnost zaposlenja
Timski rad
Posao značajan za preduzeće i društvo
Odsustvo sukoba u preduzeću
2,81
Stambeni kredit
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
VAŽNOST TRI VRSTE POTREBA
STUDENATA HEC 2005
4,00
4,00
3,80
3,48
3,37
3,60
3,40
3,20
3,00
2,80
2,60
2,40
2,20
2,00
EGZISTENCIJALNE
POTREBE
SOCIJALNE POTREBE
RAZVOJNE POTREBE
ZADOVOLJSTVO POSLOM,
POSVEĆENOST POSLU,
PSIHOLOŠKI UGOVOR
37
Diskusija: da li je zadovoljan radnik i
produktivan radnik?
z
Da, zato što:
z
Ne, zato što:
ZADOVOLJSTVO POSLOM
z
z
Zadovoljstvo poslom – kognitivne, afektivne i
evaluativne reakcije pojedinca na svoj posao
Složen stav koji podrazumeva:
¾
¾
¾
z
pretpostavke i verovanja o poslu (kogitivna
komponenta)
osećanja prema poslu (afektivna komponenta)
Ocenu posla (evaluativna komponenta)
Generalni stav zaposlenog o njegovom poslu:
zaposleni zadovoljni poslom imaju pozitivan
stav prema njemu a zaposleni nezadovoljni
poslom imaju negativan stav prema njemu
ZADOVOLJSTVO POSLOM
z
z
Lokova teorija: zadovoljstvo poslom postoji u
onoj meri u kojoj su ljudi zadovoljni ishodom
samog posla – na zadovoljstvo utiču i očekivanja
(važnost) i zadovoljstvo pojedinim dimenzijama
posla
Jaz između očekivanja i zadovoljstva utiče i na
apsolutnu visinu zadovoljstva poslom
FAKTORI ZADOVOLJSTVA POSLOM
z
Organizacioni
¾
¾
¾
¾
¾
z
Posao:raznovrsnost, autonomija, povratna
informacija
Sistem nagradjivanja
Radni uslovi
Kolege na poslu (uticaj nacionalne kulture)
Organizaciona struktura (decentralizacija?)
Individualni
¾
¾
¾
¾
Sklad ličnih interesovanja i posla
Radni staž i starost (krivolinijski odnos)
Pozicija i status
Ukupno zadovoljstvo životom (prelivanje
zadovoljstva)
DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO
ZAPOSLENIH (dopunska literatura)
z
Tri psihološka stanja zaposlenih, koja nastaju
kao reakcija na karakteristike njihovog posla,
određuju stepen motivacije zaposlenih i njihovo
zadovoljstvo na poslu
¾
¾
¾
Doživljena značajnost posla: zaposleni mora da
percipira svoj posao kao nešto vredno i važno u
sistemu vrednosti koji on poseduje
Doživljena odgovornost na poslu: zaposleni mora da
veruje da je on odgovoran za rezultate na njegovom
radnom mestu
Znanje o rezultatima: zaposleni mora da bude u stanju
da, relativno regularno, utvrdi rezultate njegovog rada
DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO
ZAPOSLENIH
z
z
z
z
z
Raznovrsnost posla – stepen do koga posao zahteva
obavljanje aktivnosti koje zahtevaju različite, izazovne ili
nove veštine i znanja
Identitet zadatka – stepen do koga posao podrazumeva
da se obavi celina zadatka – od početka do kraja
operacije i do vidljivog rezultata
Značaj zadatka – stepen do koga posao ima uticaj,
neposredan ili posredan, na život u organizaicji i van nje
Autonomija – stepen do koga zaposleni može sam da
utiče na način, dinamiku, metode rada na svom poslu
Povratna informacija – stepen do koga zaposleni dobija
informaciju o efektima svoga rada
DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO
ZAPOSLENIH - odnos
DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO
ZAPOSLENIH - metodi unapređenja
OBOGAĆIVANJE POSLA
z
z
z
z
z
z
z
Direktna povratna informacija zaposlenima o rezultatima
rada na ne-evaluativan način i ne preko šefa
Kreiranje kontakta zaposlenog sa internmim ili eksternim
korisnikom njegovog rada
Šansa zaposlenom da uči nove zadatke i pri tome
doživljava razvoj
Davanje mogućnosti zaposlenima d asami određuju
tempo i raspored rada, pauze i sl
Spuštanje troškovnih centara na najniži mogući nivo –
radno mesto tako d azaposleni bude odgovoran za svoj
budžet
Dozvoliti zaposlenom da komunicira direktno sa svima
bez obzira na hiejrarhijsku poziciju ako to posao zahteva
Zaposleni treba da je odgovoran za svoje rezutlate
ZADOVOLJSTVO I NAGRAĐIVANJE
z
z
Hipoteza: “Adekvatne nagrade povećavaju i
zadovoljstvo i produktivnost” – nagrade vode ka
zadovoljstvu zaposlenih i povećanju
produktivnosti samo kada su fer i
proporcionalne učincima - teorija jednakosti u
nagrađivanju i zadovoljstvo poslom
Nagrade nisu samo materijalna sredstva već i
statusni simbol i pokazuju koliko menadžment
vrednuje doprinos zaposlenih
NAGRAĐIVANJE I PONAŠANJE
z
“Kompanije dobijaju od svojih zaposlenih ono
što plaćaju a ne ono što one žele” – često se
dešava da su to suprotne stvari
z
Primer: nagrađivanje profesora za predavanje i
za istraživanje i publikacije na univerzitetima u
USA i Srbiji.
z
Primer: sistem nagrađivanja na EF u Beogradu
z
Zašto kompanije žele A a nagrađuju B?
NAGRAĐIVANJE I PONAŠANJE
z
Razlozi za nagrađivanje ponašanja A umesto
ponašanja B
¾
Fascinacija kvantitativnim merilima performansi
¾
Nagrađivanje najvidljivijeg umesto najvažnijeg
ponašanja
¾
Hipokrizija – razlike između “teorije za javnost” i
“teorije za upotrebu”
¾
Uticaj etičkih kriterijuma umesto ekonomskih
EFEKTI ZADOVOLJSTVA POSLOM
z
Zadovoljstvo poslom i produktivnost
z
z
Zadovoljstvo poslom i napuštanje posla
z
Zadovoljstvo poslom i odustvovanje sa posla
ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST
(dopunska literatura)
z
z
z
Hipoteza: “zadovoljan radnik – produktivan
radnik” – malo potvrda u istraživanjima,
zadovoljstvo poslom nije konzistentan
prediktor produktivnosti
Ipak u teoriji i praksi menadžmenta se ne
odustaje od napora da se radnici učine
zadovoljnim da bi bili produktivni
Odnos zadovljstva poslom i produktivnosti je
slab jer i na jednu i drugu varijablu utiče
veliki broj faktora od kojih su mnogi van
dometa menadžmenta
ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST
z
Na stavove o poslu je jako teško uticati jer
¾
¾
¾
z
Na stavove o poslu utiče jako veliki broj faktora od
kojih su mnogi van uticaja menadžmenta
(zadovoljstvo životom)
Na stavove utiče percepcija zaposlenih pa mala
izmena u poslu utiče na veliku promenu stava o poslu
Stavovi su vrlo postojani i teško se menaju
Na produktivnost utiču i drugi faktori osim
zadovoljstva poslom – nije tačno da, ako je
neko zadovoljan poslom i želi da radi, da će
uvek i imati veće performanse
¾
¾
Mentalne i fizičke sposobnosti, nivo energije, nivo
odgovornosti
Posao sam po sebi nekada određuje performanse
MOŽETE LI ZAMISLITI OVE
RADNIKE?
Zadovoljan i
produktivan radnik
Zadovoljan i
neproduktivan radnik
Nezadovoljan i
produktivan radnik
Nezadovoljan i
neproduktivan radnik
ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST
z
z
Korelacija zadovoljstva i prodkutivnosti ipak važi
više za stručne i zaposlene na višim pozicijama
Hipoteza: “produktivan radnik je i zadovoljan
radnik” – potvrđena u praksi ali uz medijatornu
varijablu – nagrade, implikacija za menadžere –
pomoći zaposlenima da ostvare visoke
performanse i nagraditi ih.
MERE ZA UNAPREĐENJE
ZADOVOLJSTVA I PRODUKTIVNOSTI
z
Individualne mere
¾
¾
¾
¾
¾
¾
z
Plaćanje na osnovu performansi
Realistični radni ciljevi
Intenzivan trening
Merenje performansi i feedback
Promocija na osnovu performansi
Proširivanje i produbljivanje posla
Grupne mere
¾
¾
¾
Autonomne radne grupe sa mandatom da utiču na
svoj rad, sastav grupe itd.
Takmičenje između grupa
Nagrađivanje na grupnoj umesto individualnoj osnovi
MERE ZA UNAPREĐENJE
ZADOVOLJSTVA I PRODUKTIVNOSTI
z
Organizacione mere
¾
¾
¾
¾
Rotacija poslova
Decentralizacija strukture
Dugoročo zapošljavanje radi povećanja lojalnosti
POvezivanje ličnih nagrada sa performansama
organizacije (godišnji bonusi radnicima)
ZADOVOLJSTVO I NAPUŠTANJE
POSLA
z
z
z
z
Korelcija između zadovoljstva i napuštanja
posla je umereno negativna
Visoko zadovoljstvo poslom ne može samo po
sebi sprečiti napuštanje posla ali će pomoći da
ono ne bude visoko
Nisko zadovoljsto poslom utiče na intenziviranje
napuštanja posla
Uticaj medijatornih varijabli
¾
¾
Eksterne, objektivne: nezaposlenost, recesija, merdžeri i
akvizicije
Subjektivne, interne: pol, starost, radni staž, investicije u
kompaniju, mogućnosti za novi posao, porodična situacija,
psihološki profil
ZADOVOLJSTVO I ODSUSTVOVANJE
z
z
z
Visko zadovoljstvo poslom ne izaziva
obavezno i nisko odsustvovanje ali nisko
zadovoljstvo obavezno izaziva visoko
odsustvovanje sa posla
Efekti zadovoljstva na odsustvovanje –
negativna korelacija kada se kontrolisu drugi
faktori (Chicago – New York eksperiment)
Medijatorne varijable: percepcija zaposlenog
o važnosti negovog posla, tretmanu na poslu,
nagrada, radne klime.
REAKCIJE NA NEZADOVOLJSTVO
POSLOM
aktivna
NAPUŠTANJE
PROTESTVOVANJE
konstruktivna
destruktivna
ZANEMARIVANJE
LOJALNOST
pasivna
NAJVAŽNIJI FAKTORI ZADOVOLJSTVA
POSLOM
Važnost
Zadovoljstvo
3,9
Sposobni ljudi na vrhu firme
4,85
4,69
4,78
Redovnost plate
2,88
Sigurnost zaposlenja
4,66
3,54
Dobar timski rad
4,65
2,58
Visina plate
4,63
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
NAJVEĆI IZVORI ZADOVOLJSTVA
Važnost
Zadovoljstvo
4,69
Redovnost plate
4,78
3,95
Dobri odnosi sa kolegama na
poslu i van njega
4,38
3,9
Sposobni ljudi na vrhu firme
4,85
3,84
Generalni direktor vredan
poštovanja
4,31
3,65
Prijateljska atmosfera i odsustvo
sukoba u preduzeću
4,48
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
NAJVEĆI IZVORI NEZADOVOLJSTVA
Važnost
Zadovoljstvo
Mogućnost napredovanja na
poslu
2,77
Objektivno ocenjivanje
individualnog učinka
2,75
4,45
4,47
2,59
Dobri fizički uslovi rada
4,49
2,58
Visina plate
4,63
2,5
Pravičnost u određivanju plata
4,59
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
NAJVAŽNIJI FAKTORI RADNE
SREDINE I
5,00
4,92
4,80
4,80
4,76
4,76
4,50
4,00
3,52
3,50
3,00
2,50
Srednja vrednost
2,00
Standardna devijacija
1,50
1,00
0,46
0,50
0,53
0,60
0,55
0,00
Jasni i pravični
kriterijumi u
određivanju plata
Redovnost i
sigurnost plate
Kompetentan
rukovodilac koji
zna da organizuje
posao
Sposobni ljudi na
vrhu firme
Rukovodilac koji
uvažava
zaposlene, ume da
ih sasluša i prihvati
njihove sugestije
NAJVAŽNIJI FAKTORI RADNE SREDINE
II
5,00
4,75
4,74
4,71
4,68
4,68
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
Srednja vrednost
standardna devijacija
2,00
1,50
1,00
0,54
0,53
0,65
0,66
0,60
0,50
0,00
Dobra komunikacija
između kolega
Mogućnost
napredovanja na poslu
Sigurnost zaposlenja
Timski rad
Dobri odnosi sa
kolegama i prijatna
atmosfera
FAKTORI RADNE SREDINE KOJIMA SU
ZAPOSLENI NAJZADOVOLJNIJI I
4,50
4,37
4,00
3,99
3,96
3,89
4,00
3,50
3,00
2,50
Srednja vrednost
Standardna devijacija
2,00
1,50
1,09
1,00
1,14
1,00
1,00
0,76
0,50
0,00
Redovnost i sigurnost
plate
Generalni direktor koji
uliva poverenje
Kompanija koja radi po
svetskim standardima
Sigurnost zaposlenja
Dobri fizički uslovi rada
FAKTORI RADNE SREDINE KOJIMA SU
ZAPOSLENI NAJZADOVOLJNIJI II
4,00
3,87
3,86
3,85
3,82
3,81
3,50
3,00
2,50
2,00
Srednja vrednost
1,50
1,07
1,01
1,09
1,09
1,16
1,00
0,50
0,00
Dobri odnosi sa
Kompetentan
Posao u kome Rukovodilac koji ne Rukovodilac koji
uvažava zaposlene,
kolegama i prijatna rukovodilac koji zna znam šta se od
izdaje samo
atmosfera
da organizuje
mene očekuje
naređenja, već i ume da ih sasluša
i prihvati njihove
posao
pomaže
sugestije
saradnicima da
obave zadatke
Standardna devijacija
FAKTORI KOJIMA SU ZAPOSLENI
NAJMANJE ZADOVOLJNI
3,50
3,00
3,26
3,19
3,17
3,13
2,86
2,50
2,00
1,50
1,39
1,17
1,19
1,18
1,12
1,00
0,50
0,00
Mogućnost
putovanja u
inostranstvo
Sistem zarada u
kome su svi
zaposleni
ravnopravni, bez
obzira na to kojem
sektoru pripadaju.
Informisanje
zaposlenih o
onome što se
dešava u
preduzeću
Napredovanje na Odsustvo tenzije i
osnovu jasnih i pritiska na poslu,
opuštena
poznatih
atmosfera na radu
kriterijuma
Srednja vrednost
Standardna devijacija
FAKTORI KOJIMA SU ZAPOSLENI
NAJMANJE ZADOVOLJNI
3,50
3,29
3,29
3,31
3,30
3,30
3,00
2,50
2,00
Srednja vrednost
1,50
Standardna devijacija
1,25
1,02
1,03
1,13
1,10
1,00
0,50
0,00
Jasni i pravični kriterijumi
u određivanju plata
Sistem u kojem plate
zavise od stručnosti
zaposlenih
Visina plate
Sistem u kojem visina Odsustvo netrpeljivosti i
plate zavisi od rezultata
podela u preduzeću
rada
MATRICA RELATIVNE VAŽNOSTI I
ZADOVOLJSTVA
ZADOVOLJSTVO
VAŽNOST
R1 – R12
NAJVEĆA
VAŽNOST
R13 – R26
OSREDNJA
VAŽNOST
R27 – R38
NAJMANJA
VAŽNOST
R1 – R12
R13 – R26
R27 – R38
NAJVEĆE ZADOVOLJSTVO
OSREDNJE ZADOVOLJSTVO
NAJMANJE ZADOVOLJSTVO
JASNA OČEKIVANJA NA POSLU
RUKOVODILAC KOJI UVAŽAVA
ZAPOSLENE
PRIJATNA ATMOSFERA
TIMSKI RAD
KOMPETENTAN RUKOVODILAC KOJI
ZNA DA ORGANIZUJE POSAO
DOBRA KOMUNIKACIJ IZMEĐU KOLEGA
GEN. DIR KOJI ULIVA POVERENJE
SPOSOBNI LJUDI NA VRHU FIRME
REDOVNOST I SIGURNOST PLATE
DOBRA I JASNA ORGANIZACIJA
VISINA PLATE
JASNI I PRAVIČNI KRITERIJUMI U
ODREĐIVANJU PLATA
DOBRI FIZIČKI USLOVI RADA
RUKOVODILAC KOJI POMAŽE
SARADNICIMA
SIGURNOST ZAPOSLENJA
STRUČNE I POUZDANE KOLEGE
RUKOVODILAC KOJI JE PRIJATAN I
UVEK DOSTUPAN SARADNICIMA
KVALITETNA OBUKA
PROFESIONALAN RAZVOJ I STRUČNO
USAVRŠAVANJE
ODSUSTVO NETRPELJIVOSTI I PODELA U
PREDUZEĆU
OBJEKTIVNO OCENJIVANJE
INDIVIDUALNIH UČINAKA
MOGUĆNOST NAPREDOVANJA
ODSUSTVO TENZIJA I PRITISAKA NA
POSLU
DOBRA KOMUNIKACIJA IZMEĐU
SEKTORA
BRIGA PREDUZEĆA ZA ZAPOSLENE
NAPREDOVANJE NA OSNOVU JASNIH I
POZNATIH KRITERIJUMA
KOMPANIJA KOJA RADI PO
SVETSKIM STANDARDIMA
VISOKA DISCIPLINA
DINAMIČAN POSAO BEZ MONOTONIJE
IZAZOVAN POSAO
PLANSKO I SISTEMATIČMO POSLOVANJE
BEZ IMPROVIZACIJA
POSAO KOJI NE ZAHTEVA
PREKOVREMENI RAD
SISTEM ZARADA U KOJEM PLATA ZAVISI
OD HIJERARHIOJSKE POZICIJE
ZARADE KOJE NE ZAVISE OD
PRIPADNOSTI ODREĐENOM SEKTORU
ZARADE KOJE ZAVISE OD STRUČNOSTI
ZARADE KOJE ZAVISE OD REZULTATA
INFORMISANJE ZAPOSLENIH
PUTOVANJA U INOSTRANSTVO
ZADOVOLJSTVO POSLOM STUDENATA
HEC 2008
4,93
Redovnost plate
4,20
Sigurnost zaposlenja
3,80
Dobri fizički uslovi rada
obri odnosi sa neposrednim rukovodiocem
3,60
samostalnost na poslu
3,60
3,47
Visina plate
3,33
Briga preduzeća za zaposlene
Posao značajan za preduzeće i društvo
3,27
Dobri odnosi sa kolegama
3,27
3,07
Izazovan posao
3,00
Mogućnost stručnog usavršavanja
2,93
T imski rad
2,71
Odsustvo sukoba u preduzeću
2,47
Mogućnost napredovanja
2,20
Stambeni kredit
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
ZADOVOLJENJE TRI GRUPE POTREBA
STUDENATA HEC 2008
4
3,5
3,72
3,17
3,08
3
2,5
2
1,5
1
EGISTENCIJALNE POTREBE POTREBE POVEZIVANJA
POTREBE RAZVOJA
ZADOVOLJSTVO POSLOM STUDENATA
HEC 2007
4,89
Redovnost plate
4,39
Dobri fizički uslovi rada
4,28
Dobri odnosi sa neposrednim rukovodiocem
3,78
Dobri odnosi sa kolegama
3,67
Visina plate
3,56
Mogućnost stručnog usavršavanja
3,39
Sigurnost zaposlenja
3,33
Timski rad
3,28
samostalnost na poslu
3,17
Briga preduzeća za zaposlene
3,11
Izazovan posao
2,89
Odsustvo sukoba u preduzeću
2,89
Mogućnost napredovanja
2,78
Posao značajan za preduzeće i društvo
Stambeni kredit
2,00
2,56
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
ZADOVOLJENJE TRI GRUPE POTREBA
STUDENATA HEC 2007
3,78
4,00
3,49
3,12
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
EGIST ENCIJALNE POTREBE
POTREBE POVEZIVANJA
POT REBE RAZVOJA
POSVEĆENOST (COMMITMENT)
z
Elementi posvećenosti su normativne
(vrednosti), emotivne (osećanja) i bihevioralne
(ponašanje):
¾
¾
¾
¾
identifikacija sa organizacijom
jako poizitivne emocije u vezi organizacije,
prihvatanje vrednosti i kongruencija vrednosti
pojedinca i organizacije,
jaka želja da se uloži napor da se ostvare
organizacioni ciljevi i da se ostane u organizaciji
POSVEĆENOST (COMMITMENT)
z
Objekti posvećenosti
¾
¾
Ideja: principi, vrednosti, profesija
Osoba ili grupa
z
z
z
z
Pojedinac (lider, kolega, šef)
Radna grupa (sektor, tim)
Organizacija
Faktori posvećenosti
¾
¾
¾
¾
¾
Karakteristike posla
Nagrade (učešće u profitu)
Mogućnosti odlaska
Odnos organizacije
Lične karakteristike
POSVEĆENOST (COMMITMENT)
z
Osnove (izvor) posvećenosti
¾
Materijalni dobici (zaštita prethodnih investicija)
¾
Identifikacija – potreba pripadanja
¾
z
Internalizacija - saglasnost ciljeva i vrednosti
pojedinca i organizacije
Efekti posvećenosti
¾
Motivacija, produktivnost
¾
Odsustvovanje
¾
Fluktuacija
PSIHOLOŠKI UGOVOR
z
z
z
z
Percepcija člana organizacije o međusobnim
očekivanjima i obavezama između njega i
organizacije
Psihološki ugovor predstavlja listu onoga što
očekujemo da ćemo dati i onoga što očekujemo
da ćemo dobiti od organizacije u kojoj radimo
Psihološki ugovor je baziran na teoriji o
socijalnoj razmeni
Postoji dve vrste psiholoških ugovora
¾
¾
Transakcioni – stabilniji, jasniji, o opipljivim
vrednostima
Relacioni – manje stabilan, jasan, o neopipljivim
vrednostima
KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I
NJEGOVE POSLEDICE
z
z
Nagrade su važan deo psihološkog ugovora, ali
ne i jedini. Pojedinac u psihološki ugovor
uključuje i: radno vreme, uslove, rada, klimu na
poslu, statusne simbole, mogućnost
napredovanja, putovanja, međuljudske odnose,
sadržaj posla.
Kršenje psihološkog ugovora može da ima
brojne posledice: smanjenje motivacije,
posvećenosti, sklonost oportunističkom i
nelegalnom ponašanju, veće odsustvovanje,
odlazak iz organizacije, stres, frustracija,
smanjena lojalnost, cinizam.
KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I
NJEGOVE POSLEDICE
Tri vrste kršenja psihološkog ugovora
¾
¾
¾
Nenamerno: obe strane su spremne i sposobne da
ispune ugovor, do kršenja dolazi usled loše
interpretacije i nerazumevanja (kašnjenje na sastanak
protumačeno kao nemar)
Disruptivno: obe strane imaju nameru ali ne i
sposobnost da uspune ugovor (zaposleni želi ali ne
može da odgovori novim zadacima; oganizacija žei ali
ne može da isplati obećane bonuse)
Raskid ugovora: jedna ili obe strane su sposobne ali ne
žele da ispune ugovor (menadžer banke ne želi više da
radi 16 sati dnevno za visoku platu i odlazi na manje
plaćen i manje stresan posao gde ima više vremena za
porodicu)
KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA
I NJEGOVE POSLEDICE
z
Odogovor zaposlenih na kršenje psihološkog ugovora
može biti različit i zavisi od više faktora
¾
¾
z
Lični – odgovor zavisi od pojedinca i njegove ličnosti (lični stil,
spremnost na promene i rizik, lično vrednovanje onoga što je
prekršeno)
Socijalni – u organizaciji gde više ljudi odlazi jer smatraju da je
prekršen ps.ugovor, svaki pojedinac će biti više motivisan da ode
Odlazak kao krajnja mera protiv kršenja psih. ugovora je
najverovatniji kada:
¾
¾
¾
¾
¾
Ugovor je transakcioni jasan, objektivan (fer plata za fer dnevni
rad)
Ima raspoloživih poslova van organizacije
Odnos je bio relativno kratak (sa fakulteta najpre odlaze oni koji
su došli sa strane)
Više ljudi odlazi
Pokušaj da se popravi situacija je neuspešan
GRAĐANSKO PONAŠANJE –
CITIZENSHIP ORGANIZATIONAL
BEHAVIOR
z
Građansko ponašanje uključuje razne oblike
ponašanja članova organizaicje koji prevazilaze
standardne uloge tih članova u organizacijama.
¾
¾
Atruizam: pomaganje drugima da obave zadatke,
Savesnost: obavljanje posla sa većim naporom i
energijom nego što je očekivano,
¾
sportski duh: odustajanje od žalbi,
¾
Pristojnost: deoba informaicja sa drugima,
¾
Civilne vrline: particpiranje u političkom životu
organizacije)
Download

MOTIVACIJA I ZADOVOLJSTVO POSLOM.ppt