Průvodce slaďováním
soukromého a pracovního života
ČAS PRO ZMĚNU:
… k rovnováze práce a soukromí
Blanka Junová
www.pracenadalku.cz
www.pracenadalku.cz
Předmluva
Dostává se vám do ruky text vycházející z přesvědčení, že naše fungování ve společnosti
a pracovní sféře může být v souladu s vnitřními potřebami ve vztahu k soukromému
životu. Slaďování soukromého a pracovního života je jednou z možností, jak začít. Jeho
výchozím bodem je pochopení výzvy současné ekonomické i společenské krize, která
odráží potřebu změny. Tedy pochopení, že zdravá ekonomika a zdravá společnost jsou
úzce propojené se zdravým pracovním prostředím, s vytvářením podmínek pro možnost
pracovního i osobního uplatnění.
Zdravou společnost tvoří lidé, kteří jsou schopni a ochotni převzít odpovědnost za své
chování, za svůj podíl na celku, vytvářet zdravé vztahy, procházet zkušenostmi v práci
i v soukromém životě vědomě. A na to potřebují mít čas a vhodné podmínky.
V rámci našeho projektu máme možnost hovořit s mnoha zaměstnavateli i zaměstnanci.
Jestliže bychom měli dle jejich zpětné vazby určit jednoznačný přínos slaďování pro organizaci, pak je to snaha zaměstnanců vyjít svému zaměstnavateli vstříc stejně
jako on vychází vstříc jim – tedy zvýšení motivace a angažovanosti. Slaďování proto není
pouze luxusem prestižních společností, slaďování se zkrátka vyplatí.
Slaďování je volba jít neprošlapanou cestou, hledat východiska. Tuto příručku jsme
vytvořili pro všechny, kdo jsou ochotni se po této cestě vydat či tak již učinili. Je
adresována všem na vedoucích pozicích, personalistům, personalistkám a každému,
kdo se o danou problematiku zajímá z profesního či osobního důvodu. První polovina je
zaměřena na tři úrovně slaďování – společenskou, firemníi a individuální. Druhá polovina
se věnuje na tématům, které se slaďováním úzce souvisí – diversitě, rodičovským
kompetencím a flexibilním úvazkům.
Příručka jako celek se zaměřuje více na souvztažnost jedince a celku – společnosti
ve svém širším i užším pojetí. Balancuje na rozhraní tvrdých dat z průzkumů na daná
témata a zdravým selským rozumem, poskytuje další střípky pohledu na problematiku
slaďování, je jedním z kroků při hledání cesty ke zdravé rovnováze na všech úrovních.
Mnohá další témata, která se slaďováním souvisí, jsou popsána velmi dobře v jiných
publikacích (na které v textu najdete odkazy) či zkrátka a dobře ještě nenastal jejich čas.
Tým projektu Práce na dálku
Obsah
1. Předmluva
3
1. Úvod do slaďování soukromého a pracovního života
6
6
9
1.1. Práce a rodina, jak to bylo v historii, jak je to nyní a co dál?
1.2. Terminologie aneb Trable s názvy 2. Úrovně slaďování
2.1. Společenská úroveň 2.1.1. Společenské stereotypy
2.2. Firemní úroveň: slaďování v organizacích
2.2.1. Přínosy pro organizaci
2.2.2. Jak postupovat
2.2.3. Audit jako nástroj pro slaďování soukromého a pracovního života
2.2.4. Příklady opatření na podporu slaďování soukromého a pracovního života
2.2.5. Podpora managementu a zaměstnanců
2.3. Osobní úroveň: životní rovnováha
2.3.1. Slaďování je aktivní proces
2.3.2. Jednání se zaměstnavatelem
2.3.3. Kam se obrátit pro radu a pomoc
3. Diverzita
3.1. Co to je diversita a jak to souvisí se slaďováním
3.2. Přínosy a výzvy diversity
3.3. Management diversity
3.4. Diversita a slaďování dle cílové skupiny
3.4.1. Absolventi
3.4.2. Rodiče
3.4.3. Sendvičová generace
3.4.4. 42+
3.4.5. 60+
3.4.6. Zdravotně znevýhodnění
3.4.7. Genderová rovnost
3.4.8. Ostatní skupiny
11
12
13
15
17
21
24
27
29
30
31
33
37
40
41
43
46
50
50
50
55
56
56
57
59
62
4. Péče o dítě jako příležitost
4.1. Rozvoj pracovních a osobních kompetencí
4.2. Rodičovské a pracovní kompetence a jejich využití
4.2.1. Komunikace
4.2.2. Řešení konfliktů
4.2.3. Organizační dovednosti
4.2.4. Organizační a osobnostní flexibilita
4.2.5. Zvládání zátěže
4.2.6. Emoční inteligence
4.2.7. Týmová práce – leadership
4.2.8. Ostatní
4.3. Jak lze tyto kompetence rozvíjet
5. Flexibilní úvazky
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
Závěr
63
64
65
66
68
70
72
74
75
76
78
79
Práce na dálku a práce z domova
Zkrácené úvazky
Sdílené úvazky
Pružná pracovní doba
Nerovnoměrné rozvržení pracovní doby
Ostatní možnosti
80
82
84
85
87
88
89
93
O autorce
94
Seznam literatury
95
1. Úvod do slaďování
soukromého a pracovního života
1.1. Práce a rodina, jak to bylo v historii,
jak je to nyní a co dál?
Do počátku průmyslové revoluce
Až do konce 19. století byly rodiny jednotky, jejichž hlavním cílem bylo zajistit obživu
pro své členy. Práce byla součástí života, jenž se odehrával v rámci vymezeného
prostoru – většinou v domácím prostředí. Děti se dle svých možností zapojovaly a integrovaly do pracovní činnosti, starší členové postupně ubírali na intenzitě a byli také nositeli tradic a moudrosti. Provázanost širší rodiny a místní komunity
byla ekonomickou nutností, a z tohoto důvodu lidé více kladli důraz na udržování
základních sociálních vazeb. Zajímavý je i fakt, že v těchto dobách to byl především
otec, který byl obecně považován za důležitějšího z rodičů, alespoň ze sociálního
hlediska. Úlohou matky bylo dítě porodit a zajišťovat jeho fyzické potřeby. Otec byl
zodpovědný za osobnostní a morální růst dítěte, zvláště u starších dětí, jeho sociální
status se otcovstvím výrazně posiloval.
Počátek průmyslové revoluce a velká část 20. století
Nástupem průmyslové revoluce na konci 19. a počátku 20. století se vše mění, otcové
odchází za prací jinam a jejich práce začíná být pro děti daleko méně „čitelná“. Roli
vychovatelky přebírá matka, zodpovědnost za výchovu postupně přechází na ni. Během
pouhých několika desítek let se svět rozdělil na dvě nesoudržné sféry, které už téměř
mezi sebou nekomunikují: na soukromou sféru rodinného krbu pod vedením matky a na veřejnou a profesionální sféru, která je výsadní doménou mužů. Na jedné straně je žena jako matka a pečovatelka, na druhé straně otec jako pracovník a živitel (Badinter,
1999). Rodičovství se záhy stalo doménou matky, postupně natolik, že mateřství začalo
být prezentováno jako podstata ženského bytí (Lupton, Barclay, 1997). Ženy začaly být
považovány za ty, kdo jsou lépe vybaveni pro uspokojování potřeb dětí i jejich výchovu,
zdůrazňují se psychologické vazby matky a dítěte. Otcům sice zůstává formální status
hlavy rodiny, avšak svou výsadní pozici ve výchově dětí ztrácí. Především z tohoto
důvodu začíná mnoho otců hledat smysl svého mužství více mimo domov. Měřítkem
úspěšnosti muže začal být postupně především pracovní úspěch; otcovství se stalo
méně důležitou sociální rolí (Blankenhorn, 1995 In: Černá, 2001)
Tento stav trvá přibližně do poloviny 20. století, kdy se v pracovní sféře začínají více
prosazovat i ženy. Veřejný i soukromý život ovlivňuje feminismus a také psychologie,
v rámci které se začíná mluvit o vlivu rodičů na zdravý psychický stav dítěte. Nemalý
vliv v našich zemích má filozofie komunismu, která ženy v uplatnění mimo domov
výrazně podporuje. Ženy se plně zapojují do pracovního procesu, u mužů však opačná
tendence nenastává. Ve světě se v 70. letech začíná hovořit o důsledcích výchovy, do níž se otcové zapojují jen minimálně – o tzv. „nepřítomných otcích“ – a o následném
„návratu otců“. Tato tendence se odráží i na situaci v České republice.
Současnost
S globalizací a prudkým rozvojem informačních technologií se vše mění tak rychle, že pro jednotlivce je velmi obtížné veškeré změny postihnout a integrovat do svého
života. Dosavadní modely chování přestávají být funkční. Starší členové rodin tak částečně
ztrácí svou roli nositele tradic a moudrosti. V důsledku ekonomické nezávislosti i vzhledem k větší míře mobility se oslabují vazby jednotlivce na rodinu jako celek.
Upřednostňován je individualismus, společenskou prestiž získáváme ve veřejném
životě, nikoliv však každodenní péčí o naše blízké. Role žen a mužů se mění, stejně jako
společnost a pracovní kultura, narůstá rozvodovost, problémové chování dětí, řešíme
civilizační choroby, neúměrnou stresovou zátěž, syndrom vyhoření a podobně.
Hledáme proto cesty, jak tyto změny zvládat lépe než dosud. Jednou z nich je také
snaha nalézt rovnováhu ve vztahu k práci a soukromému životu. Ve své praxi se však
setkávám s dvěma významnými faktory, které tuto oblast ovlivňují:
1) Práci a osobní život stále vnímáme jako dva od sebe oddělené světy, které jsou do jisté míry v konfliktu potřeb.
2) Ve snaze tuto situaci řešit stále vycházíme z mnohých vnějších i vnitřních
stereotypů, které významně ovlivňují řešení.
Slaďování je proces, odehrávající se na všech úrovních: společenské, firemní i individuální.
Současný stav vnímám jako proces hledání té správné cesty ke slaďování: není zdaleka
u konce, ne vše se daří dle představ a ne vždy k tomu jsou ideální podmínky. Ohlédnu-li
se ale za sebou, vnímám mnoho pozitivních změn a kroků, které jsme již udělali. Před
sebou máme otevřený prostor možností a každý z nás má svobodnou volbu, kterým
směrem se vydá.
Budoucnost
Mou vizí je najít cesty, jak propojovat sféru soukromí a práce – v obou směrech.
Pravděpodobně již nemůžeme dosáhnout tak maximálního propojení, jako tomu bylo
v dobách, kdy se pracovalo převážně doma a práce byla „hmatatelná“. Zkrátka taková,
že například děti mohly každodenně na vlastní oči vidět a zažívat její proces i výsledky,
postupně se dle svých schopností zapojovat. Ale přesto věřím, že můžeme nacházet
způsoby, jak svůj život obohacovat jak v rovině vztahů, zájmů, práce – žít v přirozené
rovnováze. Zajisté máme před sebou kus cesty, stojí však za to se po ní vydat. Toto
prolínání vyžaduje přehodnocení společenských rolí a stereotypů, pracovní kultury,
sebe sama. Samozřejmě v tomto modelu je prostor i pro potřeby dětí, pro naše vlastní
individuální i sociální potřeby a v neposlední řadě i pro potřeby zaměstnavatele a společnosti.
1.2. Terminologie aneb Trable s názvy
Současnou dobu vnímám jako dobu, ve které se tyto modely nově vytváří. Jako proces, do kterého se může zapojit každý v různé míře a na rozličných úrovních. V tomto
procesu „tvorby“ narážíme na nepřesnosti jednotlivých názvů. V praxi buď často
přejímáme anglické názvy nebo se snažíme najít český výraz. Výsledkem je
nejednotnost v jejich používání. Pro tuto příručku jsem vybrala český ekvivalent
„slaďování“. Pojďme se ale nyní zaměřit na ty, které se používají:
Work-life balance – převzato z angličtiny, v Americe se používá už zhruba od 70. let 20. století. V překladu znamená „Rovnováha práce-život“. Tento pojem osobně
nerada používám. Nejen proto, že se jedná o anglický pojem, ale jelikož odděluje
neoddělitelné – a to je život na jedné straně a práce na druhé. Cožpak ale není práce
součást života? Proč potom nalézat rovnováhu mezi tím, co život je a co obsahuje?
Můžeme jednoznačně oddělit to, čím přispíváme světu a dostáváme za to zaplaceno,
a to ostatní? Není pak název samý negací toho, kam slaďování směřuje? Půjdeme-li
do krajní polohy, jak ji naznačuje i náš obrázek, pak v protiváze života je smrt, nikoliv
práce. Tento název zkrátka vnímám jako poměrně nesmyslný. Je však natolik rozšířený,
ustálený a všeobecně používaný, že je v rámci zjednodušení komunikace někdy velmi
dobře při ruce.
Sladění rodinného a pracovního života – tento termín se používá v rámci názvosloví
jednotlivých opatření pro podporu projektů v této oblasti. Jeho slabinou je, že tento
termín omezuje slaďování na oblast zajištění péče o rodinu, převážně o děti do 15 let věku.
Slaďování osobního, rodinného a pracovního života – snaha o rozšíření předchozí verze
je pokusem do názvu vnést osobní rozměr pro ty, kteří děti nemají nebo o ně již nepečují.
Velkou nevýhodou je délka a také to, že život je tímto názvem roztříštěn ne pouze na dvě,
ale dokonce na tři sféry.
Slaďování soukromého a pracovního života – termín, který v současné době používám
nejčastěji, jelikož soukromá sféra zahrnuje jak rodinu, tak mé zájmy a koníčky. Jeho
nevýhodou je, že stále nechává „nůžky“ sféry soukromé a pracovní široce otevřené.
Harmonizace osobního (soukromého) a pracovního života – slovo „harmonie“
považuji za libozvučnější než slaďování, jelikož spěje k vizi, která je pro mě podstatou
celého procesu. Tento název ale není prozatím v českém prostředí příliš používaný.
Work-life integration – název, který propojuje život a práci, nestaví tyto dvě sféry proti sobě ani na misky vah. Tento název (nebo alespoň slovo integrace) prozatím
nejlépe vystihuje mou osobní vizi slaďování, nenacházím ale adekvátní český ekvivalent.
Slučitelnost pracovního a soukromého život – nejvíce se přibližuje anglickému termínu
„work-life integration“, toto slovní spojení však na rozdíl od anglického postrádá jistou
libozvučnost; je také málo používané.
Všechny tyto názvy jsou nesourodě používány v laických i odborných kruzích. Ani jeden
není pro české prostředí a stručné vyjádření celku příliš uspokojivý. Na jednu stranu jsem
si vědoma určité důležitosti názvu, neboť název udává „tón a směr“. Na druhou stranu
název je termín, který má být srozumitelný komunikujícím stranám. Daleko důležitější je
vytvářet obsah a právě to je cílem následujících kapitol.
10
2. Úrovně slaďování
Zaměříme-li se na problematiku slaďování komplexně, pak zjistíme, že tento pojem
obsahuje různé koncepty, v závislosti na rámci, do něhož je zasazen. Zatímco na úrovni
evropské, státní či firemní politiky je termín slaďování spojen především s vytvářením
možností pro skloubení práce s osobními zájmy, výchovou dětí, péčí o blízké osoby a podobně, na osobní úrovni se jedná o schopnost zachovat si rovnováhu v soukromém
a pracovním životě a žít spokojený a vyrovnaný život. Jednotlivé úrovně úzce souvisí,
prolínají se a navzájem se ovlivňují. Nastane-li změna na jedné z nich, odrazí se i v těch
ostatních, jedna určuje druhou a druhá třetí. Proto se jim na následujících řádcích
budu věnovat postupně.
11
2.1. SPOLEČENSKÁ ÚROVEŇ
Společenskou úroveň lze dále členit do dalších rovin – celosvětové, evropské, české,
místní komunity, rodiny, sociálních skupin apod.
Slaďování soukromého a pracovního života je – v návaznosti na výše popsané historické
tendence – důležitou tendencí dalšího vývoje západní kultury, která si stále více
uvědomuje, že ekonomická stabilita je jen jedním z pilířů spokojeného života každého
jedince i zdravé společnosti.
Mimo jiné mají tyto tendence zcela jasné pragmatické důvody. Těmi nejdůležitějšími
jsou úbytek pracovní síly jako důsledek nízké porodnosti a stárnutí populace, zdravotní
problémy způsobené stresem, sociální problémy jako např. vysoká rozvodovost,
výchovné problémy a podobně.
Nástroji na společenské úrovni je tvorba podmínek pro podporu jednotlivých opatření
pro slaďování – zákony, přímá i nepřímá podpora rodičů s malými dětmi, seniorů,
flexibilních úvazků, rovného přístupu a podobně. O jejich využití a uplatnění v praxi
však rozhoduje daleko méně čitelný aspekt, kterým je „vnitřní“ nastavení společnosti i každého jedince – názory, postoje, společenské stereotypy.
12
2.1.1 Společenské stereotypy
Ve své praxi mám možnost pracovat na různých místech naší republiky i Evropy, s lidmi
od pozic vyšších manažerů až po dlouhodobě nezaměstnané. Mohla jsem si díky
této skutečnosti několikrát ověřit, jak moc firmu i jednotlivce ovlivňuje dané kulturní
prostředí právě v oblasti, jakou je slaďování. Možnost a schopnost uplatnit jej v praxi
totiž ovlivňují nejen zákony, národní a firemní politiky a možnosti v bezprostředním
okolí, ale pod hladinou těchto zjevných možností a omezení jsou to především
společenské stereotypy.
„Ještě pořád je v povědomí společnosti, že role ženy je být hlavně matka a manažerská
pozice je spíše pro muže, ale opak je pravdou a situace se mění. Máme již kolem sebe
čím dál více příkladů dobré praxe, kdy se ukazuje, že i manažerka může být dobrá
matka a skloubit pracovní a rodinný život lze, pokud se chce.“
Marie Jírů, majitelka společnosti Centrum Andragogiky
13
Stereotyp č.1
Výsledky výzkumu ukazují, že muž je vnímán jako úspěšný, pokud dosáhne
významného postavení v zaměstnání a finančně zajistí rodinu. Žena je naopak úspěšná,
pokud se jí daří skloubit rodinný a pracovní život, zatímco postavení v zaměstnání není
obecně vnímáno jako nutné.
Výzkum „Role žen a mužů“, Centrum pro výzkum veřejného mínění 2010
Stereotyp č. 2
Další nedávný výzkum potvrdil, že drtivou většinu činností spojených s každodenní péčí
o děti a zajišťování domácnosti mají na starost ženy – matky. Ty v průměru obstarávají
75 % domácích prací, 73 % každodenní péče o děti a 68 % nákupů.
Harmonizace rodiny a zaměstnání: Rodiny s otci na rodičovské dovolené, část 4, VÚPSV Praha, 2005, str. 13
Ani v evropských zemích (vyjma severských států) není poměr vyrovnaný – ženy
vykonávají cca 80 % domácích prací a péčí o děti stráví téměř dvojnásobek času ve
srovnání s muži (41 hodin týdně oproti 21 hodinám).
www.rovneprilezitosti.cz/pr.php?article=55
Stereotyp č.3
Pouze 24% žen by souhlasilo s tím, aby jejich partner celodenně pečoval o dítě formou
rodičovské dovolené.
Harmonizace rodiny a zaměstnání: Rodiny s otci na rodičovské dovolené, část 4, VÚPSV Praha, 2005, str. 22
Stereotyp č.4
Od českých žen – matek se všeobecně očekává, že zůstanou doma s dětmi
minimálně po dobu dvou, ideálně tří let, v tuto dobu není obecně zvykem pracovat
či se dále profesně rozvíjet. Od muže se očekává, že po tuto dobu rodinu finančně
zajistí. Tento stereotyp posiluje platovou nerovnost žen a mužů a nestejné možnosti
uplatnění na trhu práce.
Stereotyp č.5
Mluví-li se v současné době o slaďování osobního a pracovního života, mnoho aktivit
se orientuje na ženy-matky. Opomíjenou skupinou jsou muži – otcové, další pečující
osoby, osoby v předdůchodovém věku, osoby se specifickými potřebami či jen touhou
svůj čas vymezit pro důležitý aspekt svého života.
Další stereotypy:
Stereotypy se samozřejmě nedají spočítat ani komplexně pojmenovat – mění se v závislosti na dané kultuře i v rámci individuálního přístupu. Patří k nim představy
o tom, jaké povolání je vhodné pro které pohlaví, pojetí „správného“ nastavení
pracovní doby a místa, představy o řádně pečující matce a správném tátovi… zkrátka
vše, co nějakým způsobem ovlivňuje oblast slaďování a často staví do cesty téměř
neviditelné překážky.
14
2.2. FIREMNÍ ÚROVEŇ:
SLAĎOVÁNÍ V ORGANIZACÍCH
Žijeme v době krize, která dle mého názoru přesahuje ekonomickou sféru. Každá krize
je ukazatelem toho, že struktury dosavadního fungování ztrácí v novém prostředí
svůj přínos, a upozorňuje na potřebu vytvoření nových modelů. Každá krize je tedy
voláním po změně – čím hlubší je krize, tím komplexnější změnu vyžaduje. Součástí
této komplexní změny je vytvoření nových modelů v organizaci práce a slaďování jako
obor je cestou k vytvoření těchto modelů.
Často slýchávám názor, že slaďování „je hezká věc, ale v této době na ni není prostor“,
že to je oblast, kterou lze rozvíjet jen a pouze v období blahobytu. Vytvoření nové
pracovní kultury, jejíž součástí je i slaďování, není ale otázkou nadstandardu. Je to otázkou
přežití v nově se rozvíjejících strukturách společnosti. Ti, kteří nejsou ochotni to vidět,
jsou podobní těm, kteří před 20 lety prohlašovali, že se v podnikání obejdou bez internetu.
Ti také za dalších 20 let mohou zjistit, že přestože maximálně snížili náklady i ceny
svých produktů, očekávané výsledky se nedostavují. Možná ani tehdy nebudou
schopni vidět, že úspěch je založen též na kvalitě lidského potenciálu – tj. ochotě
zaměstnanců svůj potenciál aktivně rozvíjet ve prospěch zaměstnavatele.
„Uvážíme-li neustále rostoucí složitost a dynamiku dnešních tržních, ekonomických a produkčních vztahů, musíme dojít k závěru, že otázka nezní zda, nýbrž kdy změníme
dosavadní manažerský model firmy.“
Röösli, F., Fraser, R.
15
Zajímavý pohled na tuto skutečnost nabízí studie společnosti riceWaterhouseCoopers
o budoucnosti trhu práce1. Dle jejích odhadů budou pracovní sféru v budoucnu tvořit
tři základní modely. Těmto modelům pro přehlednost přidělují barvy pracovních světů:
1. Modrý svět – korporátní svět velkých organizací, zaměřených na výkon.
Zaměstnanci těchto organizací jsou kariérově zaměření jedinci, jimž tyto organizace
poskytují vysokou životní úroveň a reprezentativní odbornou kvalifikaci. V rámci
slaďování soukromého a pracovního života zaměstnavatel zprostředkovává široké
spektrum služeb pro celou rodinu svého zaměstnance.
2. Zelený svět – korporátní i středně velké organizace, jejichž hlavním zaměřením je
ekologicky udržitelné podnikání a činnost. Firemní kultura odráží osobní hodnoty
svých zaměstnanců, přináší možnosti pro profesionální rozvoj a zároveň podmínky
pro kvalitní sladění práce se soukromým životem. Získává tak motivované,
angažované zaměstnance s nižší mírou fluktuace.
3. Oranžový svět – svět malých organizací a specialistů, které vytváří spolupracující
sítě. Tyto struktury jsou velmi flexibilní ve svém uspořádání i rozdělení rolí, slaďování
soukromého a pracovního života je přirozenou součástí. Většinou se pracuje projektově,
díky rozmanité spolupráci se rozšiřují znalosti a schopnosti zúčastněných.
16
1
Managing tomorrow’s people - The future of work to 2020, www.pwc.com, archiv autorky
Kromě jiného se ve studii uvádí2, že kolem roku 2020 všechny tyto modely budou více
či méně postaveny před všeobecně se rozvíjející tendenci sociální odpovědnosti firem,
v rámci které bude více a více úkolem daného podniku starat se o mimopracovní
potřeby svých zaměstnanců a jejich celkovou psychickou i fyzickou kondici. Dále se zde
uvádí, že hranice mezi pracovním a osobním životem budou daleko méně vymezené
než v současné době.
Zárodky tohoto rozdělení trhu sleduji již v současné době. Patřím do „oranžového
světa“ a mým přirozeným cílem je rozvíjet návaznost a propojenost, jako lektorka
pracuji velmi často pro zelený i modrý svět.
Z hlediska tématu slaďování je tato studie zajímavá ze tří hledisek:
1) V každém „pracovním světě“ slaďování soukromé a pracovní sféry hraje významnou roli.
2) Nástroje zvolené pro možnosti sladit soukromý a pracovní život se budou pravděpodobně
lišit dle příslušnosti organizace či jedince k modrému, zelenému či oranžovému světu.
3) Jelikož je slaďování dlouhodobý proces, je přínosné se zamýšlet nad tím, jakou
formu bude mít svět práce v budoucnosti.
Jsem si vědoma toho, že tato studie je pouhou prognózou, která vychází ze základního
předpokladu, že svět neprojde žádnou zásadní změnou. Pro oblast slaďování platí
heslo: „Svůj pohled směřuj do budoucnosti, svou pozornost však do přítomnosti“.
Pojďme tedy opět přesměrovat svou pozornost na to, co slaďování přináší či může
přinášet v současné době.
2.2.1 Přínosy pro organizaci
Asi bychom dnes nenašli organizaci, která není nucena neustále snižovat náklady.
Jakékoliv investice do opatření pro sladění práce a soukromí by se v tomto světle daly
označit jako „nerozumné“. Ve světle předchozího textu se ale tato „nerozumnost“
proměňuje v „prozíravost“. Tento druhý úhel pohledu podporují zkušenosti mnoha
firem u nás i v zahraničí a odpovídá nám na otázku, proč je „rozumné“ se slaďováním
vůbec zabývat – do jednotlivých opatření dokonce investovat čas a peníze.
Z výsledků studie 20 švýcarských zaměstnavatelů vyplývá, že návratnost investic do
opatření na sladění pracovního a osobního života je v průměru 8% za daný rok.
Cost-Benefit Review of Work-Life Balance Practices, CAALL 2009, by University of Guelph, York University, str. 63
Výsledky průzkumu zveřejněné ve studii společnosti Regus prokázaly, že 67 % českých
firem se díky flexibilním pracovním postupům zvýšila jejich produktivita a v 63 % firem
panuje názor, že přímým důsledkem flexibilních forem práce je vyšší obrat.
Zdroj: Zpravodaj rovných příležitostí 07/2012, Flexibilní formy práce: produktivita, ziskovost,
www.feminismus.cz/fulltext.shtml?x=2350878
2
dtto, str.2
17
Příkladem firmy, která přínosy zavedených opatření „work-life
balance“ pečlivě sleduje je Britský Telecom3:
●
98 % žen se vrací po rodičovské dovolené do pracovního procesu, čímž se ušetří
3 miliony liber nákladů na hledání a zapracování nových zaměstnanců.
● Absence se snížily na 3,1 %. (Ve Velké Británii tvoří průměr absencí 8,5%.)
● 6 000 zaměstnanců je součástí tzv. „sebemotivačních týmů“, ve kterých se namísto
počtu odpracovaných hodin klade důraz na dosažené výsledky. Přináší to více
angažovanosti a produktivity práce v menším počtu odpracovaných hodin.
● 7 000 zaměstnanců pracuje z domova. Jejich produktivita stoupla o 31 %.
● Zavedení flexibilních úvazků umožnilo být k dispozici zákazníkům 24 hodin denně.
● Průzkumy mezi zákazníky a zaměstnanci vykazují navýšení zákaznické
spokojenosti o 8 % a zaměstnanecké o 14 %.
● Náklady na zajištění pracovního místa v místě bydliště zaměstnance jsou 2 000 liber,
zatímco ušetřené náklady za pracovní místo na pracovišti činí 6 000 liber ročně.
Celkově jsou roční úspory 52 milionů liber.
● Zaměstnanci pracující z domova uspoří ročně 10 milionů liber ročně za pohonné
hmoty, zanedbatelné nejsou ani související dopady tohoto opatření – dopad na životní prostředí, dopravní situaci atd.
● Změny v organizaci práce uvolnily 2,38 miliard liber z výnosů pronájmů a prodeje
nemovitostí.
●
Zvýšená atraktivita zaměstnavatele
Kvalitu organizace (firmy) určuje kvalita lidí, kteří tam pracují. Pro úspěch organizace
je rozhodující schopnost přilákat kvalitní zaměstnance – tzv. talenty. Ti si ze své pozice
budou moci vybírat a je velmi pravděpodobné, že důležitým kritériem při výběru budou
stále více možnosti sladění jejich soukromí s pracovními povinnostmi.
Průzkum mezi studenty posledního ročníku na univerzitách uvádí, že 45 % z nich považuje
slaďování práce a soukromí za prioritu při výběru zaměstnání, zatímco 90 % dotázaných
uvedlo, že možnosti slaďování výrazně ovlivní jejich loajalitu a angažovanost v zaměstnání.4
V České republice se tento trend začíná též prosazovat. Pro šest z deseti lidí je možnost
flexibility důležitější než výše mzdy, a ve věkové kategorii do 25 let je to dokonce osm
z deseti lidí.5
3
Alexandra Jones, „About time for change“, The Work Foundation with Employers for Work-life Balance, 2003. str. 21
4
in Alexandra Jones, „About time for change“, The Work Foundation with Employers for Work-life Balance, 2003. str. 12
5
18
www.peoplecomm.cz
●
Vyšší motivace, výkon a efektivita práce
Mají-li zaměstnanci alespoň částečnou kontrolu nad tím, kdy, kde a za jakých
podmínek budou pracovat, zvýší se též jejich angažovanost v práci. Ze studie
institutu Gallup6 vyplývá, že aktivně angažovaní zaměstnanci výrazně ovlivňují
celkovou atmosféru ve společnosti a v návaznosti na to nejen výkon, ale i mnohé
další aspekty. Dle slov Petry Janíčkové, ředitelky Britské obchodní komory, se celkově
v jejich organizaci zlepšil výkon. Ve srovnání s předchozím obdobím se zdvojnásobil
počet akcí, při navýšení pouze jednoho plného úvazku. Nedá se samozřejmě určit,
v jaké míře k tomu přispělo zavádění opatření pro slaďování, svůj velký přínos však
dle slov paní ředitelky rozhodně mělo.7
Dle studie Kanadské federace nezávislých podnikatelů (Canadian Federation of
Independent Business (CFIB)) se díky opatřením na sladění práce a osobního
života zvýší produktivita o 34 %, sníží se nemocnost o 48 % a zvýší se atraktivita
zaměstnavatele o 22 %.
Cost-Benefit Review of Work-Life Balance Practices, CAALL 2009, by University of Guelph, York University, str. 61
●
Vyšší inovativnost a schopnost se přizpůsobit trhu
Vytvoření podmínek pro sladění práce a rodiny přináší diverzitu, jíž je věnována
kapitola 5. Diverzita přináší stabilitu celku a zároveň širší zkušenosti a úhly pohledu.
Díky těmto různým zkušenostem se zvyšuje pravděpodobnost včasného rozpoznání
signálů změn a nalézání řešení.
●
Loajalita, snížení nemocnosti a fluktuace
V případě, že lidé nejsou v práci příliš motivovaní či se cítí příliš přetížení, s malou
možností to ovlivnit, pak častým „útěkem“ bývá nemocnost či výpověď. Společnost
Watson Wyatt si celkové náklady na fluktuaci zaměstnanců (nábor, zaškolení, snížená
produktivita apod.) spočítala na 48 až 61 % z roční mzdy zaměstnance (dle typu
pozice).8 Mnoho společností uvádí po zavedení opatření pro sladění práce a rodiny
snížení fluktuace, jako například společnost Arup Laboratories, Salt Lake City, USA,
z 22 % na 11 % (Galinsky & Backon, 2007).9 Zaměstnanci, jimž je umožnováno sladit
své soukromí a práci, se většinou též odměňují zvýšenou loajalitou vůči svému
zaměstnavateli. Ze zahraničního zdroje, jehož název si již nepamatuji, mi v hlavě
utkvěla věta, která tuto skutečnost vystihuje: „As they are flexible with me, I am
flexible with them“ (když jsou oni flexibilní vůči mě, pak jsem já flexibilní vůči nim).
6
http://gmj.gallup.com/content/20770/Gallup-Study-Feeling-Good-Matters-Workplace.aspx
více viz Příklady úspěšných na: http://www.pracenadalku.cz/work-life-balance/pribeh-uspesnych-britska-obchodni-komora
7
8
www.clalliance.com/ (http://www.clalliance.com/CLASEL/en/resources_employee-retention.asp)
Cost-Benefit Review of Work-Life Balance Practices, CAALL 2009, by University of Guelph,
York University, str. 62
9
19
●
PR a zlepšené služby zákazníkům
Pro mnoho organizací patří aktivita na poli slaďování k pozitivnímu PR společnosti
– spočívající v prezentaci příkladů dobré praxe, získávání různých ocenění apod.
Zavádění flexibilních opatření také zvyšuje zájem médií, což dává možnost nepřímo
prezentovat i činnost a produkty dané společnosti. Často také můžeme slyšet, že spokojený zaměstnanec je chodící reklamou pro svou společnost; nespokojený
zaměstnanec pak může velmi negativně působit na celkovou image celé společnosti.
Pamatuji se, jak při jednom kurzu týmové spolupráce v roce 2002 mi jeden z účastníků
mezi řečí poradil, ať si u jejich banky rozhodně účet nezakládám. Věřte či ne, i po několika letech jeho radu stále dodržuji. Je to ukázka toho, jak nespokojený
zaměstnanec může ovlivňovat názor potencionálních klientů.
Zlepšení služeb zákazníkům vyplývá z větší časové i organizační flexibility. Zaměstnanci
různých věkových hranic, sociálních skupin atd. jsou také lépe schopni mapovat potřeby
různých typů zákazníků a tím zlepšovat své služby.
78 % spokojených zaměstnanců by doporučilo výrobky či služby své organizace v porovnání s pouhými 13 % průměrně spokojených zaměstnanců.
http://happyworkplace.blogspot.com/2010/01/great-workplaces-lead-to-commercial.html
Není mým cílem zaplnit celý prostor příručky výčtem přínosů slaďování soukromého
a pracovního života. Některé z nich lze vyjádřit čísly, některé zapadají do celkového
rámce různých opatření, a tak je nelze přesně vyčíslit. Z rozhovorů s personalisty
vyplývá, že i když proces zavádění jednotlivých opatření je mnohdy „během na dlouhou
trať s různými překážkami“, nikdo vložené energie nelituje a výsledky jednoznačně
pojmenovává, byť je třeba nelze vždy vyčíslit a doložit.
„Naše společnost je od svého počátku organizací, pro kterou je slaďování každodenní
praxí. Díky využití flexibilních forem práce a podpoře diversity nejen snižujeme náklady,
ale jsme také schopni rychle reagovat na změny na poli tak proměnném, jakým je
vzdělávání dospělých.“
20
Marie Jírů, majitelka společnosti Centrum Andragogiky
2.2.2 Jak postupovat
Zvolení postupu záleží na tom, z jaké pozice chcete slaďování soukromí a práce prosadit,
jakou máte podporu a jaké prostředky k dispozici. Ve své praxi konzultantky se setkávám
více či méně s třemi základními modely vytváření „work-life“ pracovní kultury:
A.Spontánně – nahodile dle potřeby
Například jeden ze zaměstnanců má úraz, kvůli kterému musí zůstat doma v klidu. Jelikož je specialista, za kterého by se těžko hledala náhrada, vznikne domluva pro práci z domova.
Tento model může být velmi funkční, pokud v organizaci vládne pozitivní firemní
kultura a každý má více méně podobné možnosti. Jestliže ale ve firmě vládne
rivalita, nedostatečná komunikace atd., může z podobných dílčích opatření vzejít
mnoho nedorozumění a problémů.
B. Postupně – dílčí kroky
Například HR specialistka se začne zajímat o příležitosti slaďování a její snahou je
prosadit různá opatření. Povede se jí přesvědčit vedení o vhodnosti zavést např.
sdílený úvazek a další drobné změny. I když jsou změny ne vždy přijímány pozitivně,
něco se přece jen podaří implementovat do firemní kultury a zviditelnit výhody
opatření. Díky tomu je vedení přístupné pro zavádění dalších změn.
21
C. Cílená změna – proaktivní přístup
HR oddělení sleduje trendy v oblasti lidských zdrojů a vytváří aktivní strategie, jak včas zavést v organizaci taková opatření, která pro nastávající změny vytvoří
prostor pro využití výsledků ve prospěch jednotlivců i organizace. Je stanovena vize
a dílčí cíle, strategie a plán rozvoje.10 Vše je důsledně komunikováno napříč různými
úrovněmi v rámci celé organizace.
V České republice je nejčastější model B, v některých případech jsou tyto dílčí kroky
pojímány projektově – například postupné zaměření se na různé cílové skupiny (rodiče
na RD/MD, 50+ apod.).
Obecně je prospěšné zavádění jakéhokoliv opatření pro slaďování soukromého a pracovního života pojímat jako proces řízení změny.
Obecně je prospěšné zavádění jakéhokoliv opatření pro slaďování soukromého a pracovního života pojímat jako proces řízení změny.
Dr. John Kotter, odborník na problematiku řízení změn, říká, že 70 % pokusů o změnu selže.11
Velké množství projektů končí neúspěchem a frustrací manažerů i jejich podřízených.
Ačkoliv si nevedu záznamy, toto tvrzení se mi často potvrzuje zvláště ve větších organizacích,
kde jsou zaměstnanci předem nedůvěřiví vůči nově nastavovaným procesům změny.
Nejdůležitější je proto na začátku zhodnotit možnost „dotažení procesu změny do konce“.
Pokud je odpověď ano, pak doporučuji promyslet následující body:
Shromáždění informací
● zaměstnanecký průzkum, personální údaje a rozpočty, ostatní související informace
(výdaje na pracovní místo apod.)
● informace o možnostech slaďování
● právní rámec
● Proč je změna potřeba?
Zainteresování vedení a zajištění podpory
● vyvolání naléhavosti změnu uskutečnit
● změny v souladu s celkovou strategií organizace
● podpora může být i individuální a mít neformální podobu
● vytvoření vize, cílů…*
Vytvoření pracovní skupiny
● zainteresovaná skupina či zástupci napříč jednotlivými úrovněmi a sektory
● cílem je posílení motivace, pravomocí a předání odpovědnosti i liniovým
zaměstnancům, posílení důvěry ve změnu napříč společností
● určení základního obrysu strategie a prvních kroků
Cíle, strategie a plán rozvoje doporučuji zpracovávat pouze rámcově a detaily a dílčí kroky rozvíjet na základě již učiněných kroků.
10
22
11
http://www.kotterinternational.com/
Jak se téma bude komunikovat
● co, proč a jak (vize a cíle, důvod a přínos, postupy, výsledky)
● příklady dobré praxe, dosažené úspěchy – první kroky a jejich viditelné výsledky co nejdříve
● přínos pro organizaci i jednotlivce
● transparentnost
● zpětná vazba
Jaká bude návaznost
● neustálé zlepšování
● integrace do firemní kultury
V rámci projektu je možnost konzultací ohledně témat zavádění práce na dálku či slaďování
soukromého a pracovního života. Do listopadu 2012 jsou tyto konzultace poskytovány
bezplatně. Více informací: www.pracenadalku.cz/vzdelavani/individualni-poradenstvi
Dle filozofie koučování zaměřeného na řešení je důležité při procesu změny
vycházet z pozitivních zkušeností, obrazu žádoucí budoucnosti a nastavení prvních
malých kroků. Ty další zákonitě vyvstanou po uskutečnění těch prvních – naším
jediným úkolem (a zároveň pravděpodobně nejtěžším) je udržet pozornost a motivaci v celém procesu.
ZÁSADY PRO SLAĎOVÁNÍ VE FIREMNÍ PRAXI
●
Neexistuje jednotný recept – v praxi se nejlépe osvědčuje tzv. „kafeterie benefitů“
(viz pojmy).
●
Vytvořte si svou vizi a jednotlivé kroky, které Vás k ní dovedou, přizvěte na pomoc
odborníky.
●
Informujte všechny zaměstnance o jednotlivých možnostech.
●
Měřte úspěchy, je-li to možné. Pokud to možné není, váš pocit spokojenosti s výsledkem je stejně důležitý jako čísla.
●
Slaďování je dlouhodobý proces – neustále hledejte a vytvářejte možnosti,
komunikujte se svými zaměstnanci, přehodnocujte aktuálnost opatření.
●
Pro úspěch je klíčová práce s managementem – plné přijetí opatření se vším, co s tím
souvisí, je klíčové pro to, aby se slaďování a diversita staly součástí firemní kultury.
23
2.2.3 Audit jako nástroj pro slaďování soukromého
a pracovního života
Slovo „audit“ se v povědomí českých organizací netěší přílišné popularitě, jelikož velmi
často je spojen s kontrolou. Audity, jejichž cílem je podpořit slaďování, však vychází více
z původního smyslu slova „audire“, což znamená „vzájemně si naslouchat“. Jeho úkolem
je zjistit potřeby ze strany zaměstnanců a vedení; jeho cílem pak nastavení reálného
procesu ku prospěchu jednotlivců, týmů, vedení i organizace jako celku. Auditor
(auditorka) je specialistou, který funguje jako poradce, nikoliv kontrolor. Je proškolen v metodice auditu, který má jasně stanovenou strukturu, ze zkušenosti od jiných klientů
dokáže také dobře odhadnout, co bude v praxi mít pozitivní dopad, co je při zavádění
jednotlivých opatření potřeba „ohlídat“. Ze své externí pozice má rovněž možnost
nezávislého pohledu a zároveň funguje jako motivační činitel, díky kterému se proces
změn „dotáhne do konce“.
Proto audit považuji za výborný krok při nastavování procesu změn – udává jasnou
strukturu, vymezuje rámec a poskytuje externí expertízu. Pozitivním výsledkem je
24
samozřejmě certifikát o auditu, který může daná organizace využít pro přilákání
talentů a pro své pozitivní PR.
Auditů je u nás už dostatečné množství pro to, aby bylo možné si vybrat ten, který nejlépe vyhovuje potřebám organizace.
Typy auditů:
● Audit rodina a zaměstnání: www.auditrodina.cz
● Genderový audit : www.aperio.cz, www.proequality.cz
● Audit rovných příležitostí: www.genderstudies.cz
● Personální audity, audity firemní kultury apod. – tyto audity poskytuje více
organizací zaměřených na personální poradenství
Genderový audit pomáhá vytipovat nevyužité personální a znalostní lidské zdroje
skryté uvnitř firmy, které se ztrácí díky nedostatečnému uplatňování rovných
příležitostí nejen ženy a muže, ale také pro rodiče, absolventy i starší zaměstnance/
zaměstnankyně. Audit se skládá z několika po sobě následujících kroků a je
ucelenou zprávou o postojích a chování zaměstnavatele. Potenciálem auditu je identifikovat nové výzvy a možnosti nejen v oblasti work-life-balance a posílit dobré jméno zaměstnavatele na trhu.
APERIO – Společnost pro zdravé rodičovství
Více informací: www.aperio.cz;
Národní centrum pro rodinu je metodickým garantem projektu Ministerstva práce
a sociálních věcí Audit rodina & zaměstnání. Audit je vytovřen podle rakouského
modulu auditu Beruf und Familie, kterým prošlo již více než 200 firem v Rakousku.
Přijatá a realizovaná opatření, musí být přijatelná pro všechny zaměstnance a jejich
současné potřeby při slaďování rodinného a profesního života a podporovat strategii
firmy zvýšenou motivovaností při naplňování pracovních úkolů.
Více informací: www.auditrodina.eu nebo www.rodiny.cz
25
Příklad postupu u auditu Práce a zaměstnání:
Informační a plánovací fáze
● vytvoření strategie a cíle a časový harmonogram
● předání informaci, určen pověřený pracovník a pracovní skupina
● podepsání smlouvy
Realizační fáze
● workshopy se zaměstnanci a managementem společnosti
● identifikovány nejdůležitější potřeby zaměstnanců
● formulována opatření sledující rozvoj work-life-balance strategie
● realizační plán - schválení vedením společnosti
● základní certifikát Auditu rodina a zaměstnání
Implementační fáze
Závěrečná fáze
Zhodnocení, případně nová opatření
● plný certifikát Auditu rodina a zaměstnání
26
2.2.4 Příklady opatření na podporu slaďování soukromého
a pracovního života
Opatření na podporu slučitelnosti práce a soukromí by měla být výsledkem jasné vize
a strategie, která je kombinací celkových vizí i cílů organizace a potřeb zaměstnanců.
● Flexibilní úvazky (více viz. kapitola 7)
● Plány osobního a pracovního rozvoje během času MD/RD či jiné dlouhodobé absence
● Plány postupného návratu do zaměstnání po delší pauze nebo naopak postupného
snižování úvazku před plánovaným odchodem (důchod apod.)
● Pořádání porad v jasně vymezeném časovém rámci vyhovujícím i osobám pečujícím o závislého člena rodiny či s jinými časově vymezenými povinnostmi (obvykle 10-15 hodin)
● Firemní vzdělávání na podporu manažerských dovedností při změně forem práce,
týmová práce se zaměřením na rozdíly v komunikaci a organizaci práce, programy
zaměřené na diverzitu, dovednosti pro využití potřebných technologií, zvládání stresu,
skloubení osobního a pracovního života a kompetence přesahující pracovní rámec
● Možnost individuálních konzultací a koučování v oblasti pracovního a osobního života
● Poskytování podpory zaměstnancům v souvislosti s péčí o děti či starší příbuzné
(poukazy na profesionální péči, informační servis, spolupráce s příslušnými
organizacemi atd.)
27
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Různé formy zajištění péče o děti (firemní školka, spolupráce s okolními zařízeními apod.)
Placená dovolená pro otce při narození dítěte či adopci
Extra neplacené volno pro rodiče dětí do 15 let věku apod. (kriteria lze zvolit dle
specifické situace v organizaci)
Opatření podporující vnitrofiremní komunikaci v rámci témat slaďování (sekce
zaměřené na jednotlivé skupiny, efektivní komunikace firemních benefitů, podpora
tvorby zaměstnaneckých podpůrných skupin apod.)
Možnost práce pro místní komunitu, neziskový sektor apod.
Neplacené volno pro načerpání sil – většinou na delší období (tvz. „career break“ či také „sabbatical“)
Wellness programy a akce
Firemní akce zahrnující členy rodiny zaměstnanců
Dny otevřených dveří pro děti zaměstnanců
Vymezení určitého období (určité dny, týdny či měsíce v roce) pro propagaci
slaďování soukromého a pracovního života v rámci organizace
Psychologické, finanční či právní poradenství pro pomoc v obtížné situaci zaměstnance
Zaměstnanecká linka na podporu opatření slaďování osobního a pracovního života
5 dní dodatečného placeného volna po narození dítěte, tzv. „Dady’s Leave” nabízí
mužům například GE Money Bank či Česká spořitelna.
Příkladem „firemní“ školky financované z vlastních zdrojů je Impact Corti, a.s.. Školka vznikla z podnětu vedení společnosti, tým rodičů myšlenku rozvíjel v rámci
svého pracovního času. Školka funguje v zrekonstruovaných prostorách nedalekého
bytu, je financována společností a příspěvky rodičů. Provoz školky je od 8 do 17 hodin, o patnáct dětí ve věkovém rozmezí 1-4 roky se starají čtyři profesionální pečovatelky;
stravování zajišťují sami rodiče.
více na www.pracenadalku.cz/work-life-balance/pribeh-uspesnych-impact-corti
„Díky „sabbatical“ jsme udrželi zkušeného manažera, který byl po náročném projektu
vyčerpaný a cítil se vyhořelý. Chtěl odejít, alternativa s neplaceným volnem jej
nenapadla. A vyšlo to!“
Jana Riebová, ředitelka úseku Lidských zdrojů v UniCredit Bank Czech Republic, a.s.
28
2.2.5 Podpora managementu a zaměstnanců
„Jak přesvědčit manažery, aby souhlasili se zkráceným úvazkem? Platí „pravidlo tří Z“:
„Zkoušej to, zkoušej to a zkoušej to, milý personalisto“
Jana Riebová, ředitelka úseku Lidských zdrojů v UniCredit Bank Czech Republic, a.s.
Změna je zdrojem růstu a přežití. Ale změna také bolí, jelikož nás vytrhává z našeho
kruhu bezpečí, nutí nás věci dělat jinak, dokonce o mnohých skutečnostech i jinak
smýšlet. V naší každodenní přehlcenosti proto někdy rádi přehlédneme potřebu změny a zůstaneme ve svém pohodlném bezpečném prostoru do té doby, než zjistíme, že všichni kolem už změnu prodělali a my jsme zůstali daleko za vozem pokroku.
Změně se bráníme nejen na osobní úrovni, ale i na úrovni systému – firmy či jiné formy
organizace. Mnoho personalistů by mi pravděpodobně dalo za pravdu, že změna postojů
vůči tématu slaďování a diverzity je tou nejtěžší a nejčastější překážkou.
Potenciál trvalé změny tedy spočívá především v práci s lidmi – v neustálém
podněcování k akci a motivaci zkusit něco nového. Při procesu změny by se práci
s lidským potenciálem měla věnovat pozornost – nastavení procesu komunikace,
překonávání postojů a přirozené nechuti vůči změnám.
Nejlepšími nástroji jsou vzdělávací kurzy, koučování a každodenní podpora
personalisty. Často však slýchávám názor zkušených personalistů, že v některých
případech tyto nástroje nestačí a jsou zapotřebí „tvrdší formy“ v podobě kvót a KPI
(key performance indicators = tzv. klíčové indikátory výkonu).
„Přínos diverzity ve firemním prostředí se ukázal jako jednoznačný, je to jako koncert,
čím více nástrojů, tím lepší hudba, ale dirigent, tzn .manažer musí být schopný tento
tým umět řídit, jinak se úspěch nedostaví. Proto je podpora manažerských kompetencí
jeho nezbytnou součástí.“
Marie Jírů, majitelka společnosti Centrum Andragogiky
29
2.3. OSOBNÍ ÚROVEŇ: ŽIVOTNÍ ROVNOVÁHA
Na osobní úrovni je slaďování soukromého a pracovního života spojeno s přáním žít
spokojený život, ve kterém je možné naplňovat své potřeby v úrovni fyzické, psychické
i spirituální.12 Ve srovnání s historií máme prozatím ty nejlepší podmínky. Nebojujeme
o přežití, jako tomu bylo za dob středověku a válek; můžeme se seberealizovat ve srovnání s podmínkami komunistického režimu; díky technologiím můžeme pracovat
na dálku atd. Na druhou stranu musíme čelit mnoha tlakům moderní doby – konzumu,
ekonomické krizi, stresujícímu životnímu i sociálnímu prostředí, kultuře individualismu
a „rychlých“ řešení a podobně. Díky tomu můžeme pociťovat určitou míru skepse, zda
je vůbec možné vše sladit tak, abychom spokojení byli.
Slaďování tedy začíná přáním a současně vírou, že je to možné. Cesta k němu je aktivní,
dlouhodobý a individuální proces změn vnějších i vnitřních. Často opakuji, že neexistuje
jednotný návod, jelikož každý z nás je jiný, vychází z jiných zkušeností a žije v jiných
podmínkách. Proto je vždy nejefektivnější cestou individuální práce, ideálně koučování.13
Chcete-li pracovat samostatně, pak doporučuji knihu, kterou jsem nedávno napsala se
svou kolegyní14.
Mluvím li o spirituální rovině potřeb, může se týkat víry, ale také například potřeby smyslu
života, osobně tvořivé spirituality bez náboženského určení a podobně.
12
Konzultace a koučování poskytujeme v rámci našeho projektu. Více informací na http://www.pracenadalku.cz/vzdelavani/individualni-poradenstvi
13
Renata Rydvalová, Blanka Junová, Jak sladit práci a rodinu… a nezapomenout na sebe, Grada Publishing 2011
14
30
Slaďování přitom nutně neznamená nutnost pracovat, tj. uplatnit se na trhu práce v případě, že daná osoba tuto potřebu vnitřně nepociťuje. Jestliže například žena dojde
k závěru, že chce zůstat doma se svými dětmi a věnovat tomu 100 % času, jestliže jí
činnosti s tím spojené přináší 100% uspokojení, pak pro tuto ženu je slaďování právě
takový život. Co však doporučuji ošetřit, je podívat se na něj v širším měřítku, zkoumat
to, co ji bude naplňovat i po skončení její mateřské role.
Stejně tak se muž může rozhodnout, že v určitou chvíli přeruší svou práci a bude se plně
věnovat svým dětem či nemocnému rodiči. Toto období bere jako příležitost pro vytvoření
pevné vazby mezi jím a osobami, kterým tento čas věnuje. Zároveň vědomě směřuje k tomu, aby tím rozvíjel i určité stránky své osobnosti, znalosti či dovednosti.
Mluvím-li tedy o slaďování soukromého a pracovního života, pak je to sladění svých
hlubokých vnitřních potřeb a jejich manifestace do vnějšího světa. Není potřeba vytvářet
jediný správný model: je to jedinečná cesta – projev jedinečnosti každého z nás.
2.3.1 Slaďování je aktivní proces
„Pečení holuby sami do huby nelétají“, praví lidové rčení a stejně tak je to se slaďováním. Je to nejen aktivní, ale i velmi tvořivý proces. Spolu s námi ho totiž tvoří i velmi proměnlivá konstanta - život sám. Pokud jste rodiči, pak je tato nestálost a proměnlivost několikanásobně umocněna ☺.
Snad proto, že mám ve svém rejstříku zkušeností nejednu zahraniční zkušenost, se mi těžko chápe postoj mnoha jednotlivců v České republice, který by se ve zkratce
dal popsat jako negativistický a pasivní. Mnoho personalistů, kteří se v rámci svých
společností snaží v této oblasti pokročit, je demotivováno reakcemi nejen ze strany
managementu, ale i samotných zaměstnanců.
PASIVNÍ
●
●
●
Čeká na nabídku
Nepřebírá odpovědnost za svou
situaci
Často přesně nedefinuje ani
nekomunikuje, co chce
● Ale když to nedostane, cítí se jako oběť
● Ví, co nechce (protireakce)
● Častým projevem je kritizování situace
● Nesnaží se pochopit „druhou
stranu“
AKTIVNÍ
●
●
●
Přebírá odpovědnost za sebe sama,
necítí se jako oběť
Zaměřuje se více na pozitivní
aspekty, nikoliv na negativní (tak často nekritizuje ostatní,
nestěžuje si na špatné podmínky
Ví, co chce
● Rozhlédne se, zda už existuje nabídka
● Pokud ne, je připraven/a si pro to
vytvořit podmínky
● Umí asertivně komunikovat své
potřeby
● Vnímá argumenty druhé strany a je schopen/a se přizpůsobit
31
„Těžko se ale smiřujeme s nespoluprací zaměstnanců. Někteří jsou přesvědčeni,
že jsme povinni se o ně postarat a oni nemusejí změnit nic. Alternativní formy
zaměstnávání nebudou fungovat s lidmi, kteří se neumějí autonomně rozhodovat a naučili se jen přijímat.“
Jana Riebová, ředitelka úseku lidských zdrojů v UniCredit Bank Czech Republic, a.s.
Člověk s aktivním přístupem si je vědom svých potřeb a zároveň vnímá potřeby druhé
strany. Je také schopen hledat řešení dané situace v rámci svého pole působnosti. Ví, že slaďování automaticky neznamená rozdělení „půl na půl“ mezi osobním a pracovním časem, ale že rozdělení zodpovědnosti za celý proces naopak tomuto
pravidlu podléhá.
Aktivní postoj je naštěstí naučené chování, pro které se můžeme rozhodnout. Pokud
chcete sladit svůj soukromý a pracovní život, pak je toto rozhodnutí nevyhnutelné.
„Při slaďování je pro mě nejdůležitější si jasně stanovovat priority; být si vědoma toho,
že bez pevné vůle a vytrvalosti ještě nikdy ničeho nedosáhl. Také si uvědomit, že každá
akce sebou nese reakci. V prvé řadě svou vlastní vnitřní, protože ne vždycky můžeme
stoprocentně předpokládat, co nastane.“
32
Marie Jírů, jednatelka společnosti Centrum Andragogiky
2.3.2 Jednání se zaměstnavatelem
Jste-li osoba samostatně výdělečně činná, pak je slaďování čistě jen na vás. Jinak je
tomu, jste-li v zaměstnanecké pozici. Možná máte štěstí a pracujete u zaměstnavatele,
který vám předkládá kombinaci možností, jak sladit soukromí a práci. Pokud ale vím,
ani v celkově vstřícných organizacích to tak jednoduché není – velmi totiž záleží na jednotlivých nadřízených. Pak je dobré být připraven(a) na vyjednávání o možnostech.
Nejdůležitějším aspektem při vyjednávání se zaměstnavatelem, který možná ani nelze
zahrnout do přípravy, je váš postoj k celkové situaci. Kromě toho, že přijmete svou
vlastní odpovědnost za tvorbu života, jaký si přejete, je to i pozitivní přístup, zaměření
na řešení a váš záměr.
Pozitivní přístup vyjadřuje důvěru, že cestu ke slaďování naleznete a že je možné se
alespoň na něčem domluvi, dosáhnout alespoň malého krůčku i u toho nejzarytějšího
odpůrce změn. K pozitivnímu postoji patří pozitivní komunikace, kterou je potřeba
trénovat, jelikož vycházíme z prostředí, kde se užívají více negativní formulace.
33
Zaměřit se na řešení místo na problém nám pomůže na základě svého cíle nalézat
řešení v rámci dialogu se zaměstnavatelem. Pokud toto zaměření opravdu dodržíme
z vnitřního i vnějšího postoje, pak máme možnost nalézat kreativní řešení mnoha
problémů.
Záměr je velmi důležitou součástí každého vyjednávání. Vstupujete-li do vyjednávání
se záměrem pochopit druhou stranu a za každou cenu udržet s druhou stranou
dobré vztahy, pak možná nezískáte přesně, co jste chtěli, ale alespoň do budoucna si
necháváte otevřená vrátka.
Jednání se zaměstnavatelem je dialog. Vy nabízíte kvalitní práci a výkon, on vám pro to
vytváří podmínky. Oba máte (či byste měli mít) stejný cíl – vytvářet určité hodnoty v podmínkách, které jsou uspokojující pro obě strany.
Příprava na jednání se zaměstnavatelem
Pokud jste si ujasnili svůj záměr, můžete se na jednání začít připravovat a zvýšit tak svou vyjednávací pozici:
● Zjistit, co je ve vaší organizaci možné, jaká je míra ochoty
● Pojmenovat si své cíle
● Pojmenovat si své obavy a pozitivně je přeformulovat
● Pojmenovat to, co můžete nabídnout vy (kvalita práce, flexibilita atd.)
● Zkusit odhadnout předem:
● Zjevné i skryté důvody
● Obavy
● Překážky
● Informace, příklady dobré praxe
● www.pracenadalku.cz
● Přidaná hodnota řešení i vás samotných
● Naslouchat a pochopit druhou stranu
● Naladit se na komunikační styl druhé strany
● Hledat řešení „výhra – výhra“
34
V případě neochoty nadřízeného
Pro nadřízeného je každá změna náročná, jelikož vyžaduje přechodně zvýšenou
pozornost a úsilí. Protože flexibilní formy práce a jiné nástroje slaďování v naší
pracovní kultuře ještě nejsou zcela běžné, je velmi pravděpodobné, že váš nadřízený
bude přinejmenším „ostražitý“, v nejhorším bude jednoznačně proti. Chtěla bych
podpořit kohokoliv, kdo se v takové situaci nachází, aby setrval ve svém úsilí. Jak v takovém případě postupovat?
● Naslouchat, naslouchat, naslouchat!
● Ptát se i v případě negativní odpovědi. V asertivitě se tento postup nazývá negativní
dotazování.
Zjistit:
● Zjevné i skryté důvody
● Obavy
● Překážky
● Zkusit to řešit…
nebo
● Pokud to jde, jednat na jiných úrovních (HR apod.)
● snažit se zvýšit důvěru, kvalitu práce a výkon, poté to zkusit znovu
35
V případě neúspěchu
Pokud se nepodaří uzavřít se zaměstnavatelem žádnou dohodu, pak je samozřejmě na místě přemýšlet, zda zrovna u takového zaměstnavatele chcete dále pracovat.
Pokud z jakéhokoliv důvodu odpověď zní „ano“, pak můžete:
● Požádat o zpětnou vazbu
● Ptát se, za jakých podmínek by to bylo možné
● Konzultovat s odborníky
● Získat spojence/podporu a zkusit to znovu
● Vytvořit síť lidí v rámci organizace
● Vytvořit síť v rámci stejné zájmové skupiny
● Internet
● Rodina, přátelé
Co znát a umět
Součástí přípravy je výhodou i určité povědomí o tématu slaďování:
● Problematika slaďování
● Co to znamená, co je vlastně možné, jak to funguje v praxi, jaké jsou výhody pro firmu apod.
● Typy flexibilních úvazků, jejich výhody a nevýhody
● Zákon , vaše práva a povinnosti ve vztahu k zaměstnavateli
● Vnitřní směrnice a podobné dokumenty
● Stávající možnosti, příklady dobré praxe v rámci organizace
● Cíle a potřeby zaměstnavatele
● Vaše cíle a potřeby
● Kam se obrátit pro radu
INFORMACE
● www.pracenadalku.cz
● www.esfcr.cz – sekce „Realizované projekty“, oblast 3.4
● www.aperio.cz
● www.rodiny.cz
● www.ilom.cz
● www.rovneprilezitosti.cz
● www.nfozp.cz (zdravotně znevýhodnění)
● www.firemni-skolky.cz
● www. flexibilni.lmc.eu
36
●
●
●
●
●
Projekty + vzdělávání
● www.esfcr.cz
Konference věnované problematice slaďování
Literatura
● www.genderstudies.cz, www.amazon.com
Možnosti + zákon
Inspirace od ostatních
● lidé a firmy z okolí
● http://www.pracenadalku.cz/work-life-balance: příběhy úspěšných
● http://www.aperio.cz/11/hr-point
● www.feminismus.cz
● http://dobrepraxe.rovneprilezitosti.ecn.cz
2.3.3 Kam se obrátit pro radu a pomoc
V případě, že byste uvítali podporu ve své snaze sladit soukromý a pracovní život,
je možné se obrátit na nás – více informací najdete na www.pracenadalku.cz/
vzdelavani/individualni-poradenstvi. Do konce listopadu 2012 je v rámci projektu toto
poradenství bezplatné.
V některých případech můžete potřebovat zcela specifickou odpověď týkající se vašich
práv a povinností vůči zaměstnavateli. V tom případě je možné využít poraden, které
se zaměřují na rovné příležitosti a slaďování soukromého a pracovního života:
www.aperio.cz/7/poradna
www.rovneprilezitosti.cz/poradenstvi.php?poradna=open
V závěru této kapitoly přináším fiktivní příklady ženy, které budu říkat třeba Simona.
Příběhy vychází z mých lektorských zkušeností při práci s nezaměstnanými ženami a z konzultační činnosti:
Simona neslaďující
Maminka, říkejme jí třeba Simona, se se svým mužem přestěhuje do nového místa
bydliště. Narozením dítěte (například Honzíka) odloží nejen své pracovní ambice,
ale i své koníčky a postupně se přestane stýkat i s přáteli. Manžel se do péče o dítě
ani domácnost příliš nezapojuje, jelikož tuto doménu zcela ovládá on, a každý jeho
pokus je komentován kriticky. Ačkoliv má prarodiče ochotné hlídat, bojí se jim své dítě
svěřit, protože by mohli ovlivnit jeho výchovu. Honzík je chráněn před vnějšími vlivy,
ochraňován před cizími dětmi v parku, Simona za něj vystupuje před cizími lidmi. Do mateřského centra ani jiných zařízení nechodí, jelikož jí více vyhovuje pohoda
doma. Když jsou Honzíkovi tři roky, narodí se druhé dítě (třeba Anička). Po dovršení
37
čtyř let věku Aničky se Simona registruje na Úřadu práce;, vzdělávací akce navštěvuje
pouze tehdy, hrozí-li ztráta registrace. V té době chodí Honzík do školy, má trochu
problémy vycházet s paní učitelkou i spolužáky, není příliš motivován k učení. Anička
chodí do školky, otevřené od 6:30 do 16:30. Jelikož ale v tomto malém městě většina
dětí odchází kolem 15 hodiny, Simona nechce přijmout místo, kde je potřeba pracovat
déle. Nakonec ztrácí podporu, doba mimo pracovní prostředí narůstá. Naštěstí je muž
uživí (pracuje někdy i hodně dlouho), takže se rozhodne zůstat doma, poskytovat
zázemí dětem i manželovi. Postupem času ale Simona zjistí, že ji děti už tolik
nepotřebují, domácí práce ji přestávají uspokojovat a Simona má pocit, že neumí nic,
co by za to opravdu stálo. Začínají i problémy v manželství. Simona se snaží si znovu
najít práci, ale neúspěšně. Nemá odvahu začít na vlastní pěst, i když by ji docela bavilo
se starat o jiné děti, tyto úvahy ukončí tím, že nemá dostatečnou kvalifikaci. V době,
kdy děti jeden po druhém odejdou studovat do Prahy a Anička nakonec i do zahraničí,
zažívá Simona syndrom opuštěného hnízda. V té době začne selhávat i její zdraví. V té době začne selhávat i její zdraví.
Simona slaďující 1
Simona slaďující se také odstěhuje s manželem do jiného města. Ještě než přijde na svět Honzík, stačí se v novém místě rozkoukat, najít si pár dobrých známých a porozhlédnout se po možnostech zaměstnání. Zjistí, že nabídka v místě působení je
velmi omezená.
Po narození Honzíka se nejprve věnuje své nové roli matky a hospodyňky a plně si
ji užívá. Manžel v domácnosti rád pomůže a o Honzíka se, když zrovna není v práci,
dobře postará. Na začátku sice trochu trpěla, neboť její představa o uklizeném bytě
jeodlišná od té manželovy, nicméně záležitost řeší diplomaticky a zdržuje se kritických
komentářů. Simona se též učí být otevřená jinému způsobu výchovy manželových
rodičů, nacházet zdravé kompromisy. Je si velmi dobře vědoma toho, že pro Honzíka je
čas s otcem i prarodiči důležitější než její představy o „správné“ výchově. A také toho,
že nepřijetím odlišného přístupu by převzala veškerou zátěž spojenou s výchovou i domácností, takže by jí nezbývalo mnoho sil utvářet svůj vlastní život.
Po roce doma Simona zjistí, že jí chybí jakési naplnění a cítí se nespokojená. Kdyby
zůstali s manželem v Praze, využila by nabídky zkráceného pracovního úvazku
zaměstnavatele – to je však vzhledem ke vzálenosti nemyslitelné. Simona se tedy
začíná ohlížet po možnostech pracovního uplatnění.
Určitou představu o svém zaměstnavateli a práci má, ale bohužel i přes vynaložení
všech sil se jí nepodaří v místě bydliště nic nalézt a daleké dojíždění si přeci jen
nemůže dovolit. Osloví tedy svého bývalého zaměstnavatele s nabídkou kancelářských
prací v případě potřeby. Zpočátku je nabídka bez odezvy, po opakovaném připomenutí
ale přece jen firma využije jejích služeb k pokrytí zvýšeného objemu práce. To Simoně dá
impuls k tomu, aby nabídku rozšířila a začala své služby nabízet i do jiných organizací.
Zúčastní se projektu, ve kterém se zdokonalí v práci s příslušným softwarem, 38
v použití informačních technologií, v komunikačních dovednostech a internetového
marketingu. V druhém projektu si v rámci kurzu slaďování uvědomí, že chce mít
ještě jedno dítě, i když se její podnikání slibně rozbíhá a zdánlivě by další dítě bylo
překážkou. Když jsou Honzíkovi tři roky přijde na svět Anička. Školky jsou však plné, a protože je Simona na rodičovské s Aničkou, Honzíka do školky nevezmou. Sice je zde skvělý manžel a prarodiče, nicméně i tak je výchova dvou malých dětí náročná a Simona se rozhodne snížit objem svého podnikání a ponechat si jen ty nejlepší klienty.
Zjistí, že ve svém důsledku práci věnuje méně času, ale objem peněz se sníží jen o dvě
třetiny. Nyní jsou Aničce dva roky, Simona si začíná vytvářet svou vizi do budoucna.
Držme jí palce!
Simona slaďující 2
Tato Simona vychází ze stejné situace. Je vlastně za přestěhování vděčná, protože
způsob života ve velkém městě i její zaměstnání ji přestaly naplňovat. Těší se na svou
novou roli matky, na vytváření nového domova. Věnuje se mateřství i domácnosti
na 100 %, ale vítá i spolupráci manžela a jeho rodičů. Simona si během rodičovské
dovolené uvědomuje, že se k předchozímu zaměstnání nechce vrátit, jelikož ji vnitřně
neuspokojuje.
Přemýšlí o tom, co by ji bavilo, jakou má kvalifikaci a jaké jsou možnosti v místě
bydliště. A přichází na to, že práce s dětmi ji velice naplňuje, nemá však potřebné
vzdělání. A tak se začíná pátratpo různých možnostech, které se v této oblasti nabízejí.
V mateřském centru, kam pravidelně dochází, najde informaci o kurzu „Péče o předškolní
děti“. Kurz úspěšně absolvuje a otevře si soukromé hlídání dětí. Sice to není na uživení,
ale prozatím má plnou podporu svého muže a ví, že potřebuje sbírat zkušenosti do budoucna. Během dalších let si plně doplní vzdělání a začíná se zajímat o možnosti
projektu na vytvoření lesní školky. Zároveň rozvíjí svou dovednost v šití a díky zpětné
vazbě lidí z okolí začíná své výrobky prodávat přes internet. Brzy zjistí, že potřebuje
pro lesní školku více nadšenců, kteří se do projektu zapojí a aktivně se po nich začíná
ohlížet. Šití má jako relaxační činnost, která jí přináší něco málo peněz navíc.
Simona slaďující 3
I tato Simona vychází ze stejných podmínek, mateřství prožívá jako Simona v příběhu 2.
Na rozdíl od ní však nachází své plné uspokojení v mateřství, péči o domov a zahradu. K tomu rozvíjí své koníčky –šití a malování. V době, kdy děti odchází na studium do Prahy, prožívá určitý pocit prázdnoty a smutku. Začíná chodit na konzultace,
aby se s těmito pocity vyrovnala. Přichází na to, že je čas začít tvořit něco, co je jí
vlastní. Propojením zručnosti v šití a malování vytváří originální oděvy a doplňky,
které pomalu začínají být i zdrojem příjmů. Jelikož její muž nadále plně zabezpečuje
rodinu, má možnost dále investovat do kurzů rozvíjející její schopnosti a nachází v této
činnosti velké vnitřní uspokojení.
39
3. Diversita
„Diversita je velká výzva, ale také velká příležitost. Zvolit správný postup v této oblasti
bude zásadní předpoklad úspěchu do budoucna.“
Peter Johann, ředitel globálního personálního oddělení BASF
Slovo „diverzita“ by se volně dalo přeložit jako rozmanitost. V pracovním prostředí tato
rozmanitost znamená zahrnutí co nejširšího spektra lidské různorodosti, například:
a) fyzické aspekty (věk, pohlaví, příslušnost k rase či národnosti, zdravotní způsobilost
apod.)
b)socioekonomické (společenské postavení, sociální role, sociální a ekonomické prostředí)
c) individuální (víra, politická příslušnost, názory, postoje, preference, sexuální
orientace, zkušenosti, schopnosti, záliby atd.)
Diverzita jde za hranice toho, co se tradičně chápe jako rovné příležitosti. Jde o vytvoření
firemní kultury, ve které každý zaměstnanec má možnost – bez ohledu na individuální
odlišnost – plně rozvinout svůj osobní potenciál a tím přispět k úspěšnosti celé organizace.
40
3.1. Co to je diverzita a jak to souvisí
se slaďováním
Jestliže vnímáme diverzitu jako pozitivní jev, vážíme si různorodosti názorů a charakteristik
jednotlivců a jejich specifického přínosu i talentů. Namísto konkurenčního boje uvnitř
organizace zapojujeme všechny a povzbuzujeme je k maximálnímu výkonu, což se
odráží na celkové úspěšnosti týmu i celé organizace. Jsme-li schopni opravdu vítat
různorodost přístupů, názorů a jedinečnost každého zaměstnance, můžeme posílit
svou konkurenceschopnost. Jednak flexibilitou nabídky směrem k zákazníkům a jednak schopností reagovat na jinak těžko zachytitelné signály změn z jednotlivých
socioekonomických prostředí.
Ve své pracovní historii mám jednu zaměstnaneckou zkušenost z firmy, kde se různorodost
rozhodně nevítala a sama jsem mohla pozorovat prostředí, ve kterém konkurenční boje
jednotlivců a osobní zájmy ve velké míře zabraly prostor pro práci a směřování k cílům
organizace. Manipulace, konflikty, vnitrofiremní politika vyčerpávaly nejen časovou, ale i tvůrčí kapacitu zaměstnanců, o využití a podpoře talentů nemohla být vůbec řeč. To vše vytvářelo prostředí, ve kterém byli lidé motivováni především finančním ohodnocením,
osobním vítězstvím či strachem z nezaměstnanosti. Takové prostředí vytváří mimo jiné také
značnou stresovou zátěž a podmínky podporující výskyt syndromu vyhoření.
Dle studií budoucnosti pracovního trhu, které vyplývají z průzkumů společnosti
PriceWatterhouseCooper, je to právě diverzita, která bude značně zvyšovat šanci na úspěch a bude rovněž celosvětovým trendem. Pro mladou generaci je diverzita (díky
možnosti cestování a informačním technologiím) běžnou součástí života, o kterou nechce
přijít nástupem do zaměstnání. Diverzní prostředí a možnosti sladění práce se soukromím
patří k hlavním kritériím (spolu s možností kariérního růstu) při výběru povolání. Diverzitu
je tedy potřeba nejen vnímat a respektovat ji, ale také ji umět využít ve svůj prospěch.
Evropa vždy patřila ke konzervativnějším světadílům, kde na jednu stranu tradice
uchovává její charakter a kulturu, na druhou však brzdí rozvoj a konkurenceschopnost.
Vyplývá to i ze studie (Hard-Wiring Diversity into Your Business), kterou vypracovala
poradenská společnost Boston Consulting Group (BCG). Přední evropské společnosti
dosahují jen velmi nízké diverzity ve svém nejvyšším vedení – 93 % výkonných ředitelů
představují muži, 86 % rodilí Evropané a 49 % lidé ve věku 51 až 60 let.
V této souvislosti bych chtěla zmínit jeden, málo čitelný a těžko měřitelný, aspekt
a tím je využití různých druhů inteligence a talentů. Na manažerské pozice se totiž
často dostávají lidé schopní v určitém oboru, většinou se silnou logickou a analytickou
inteligencí. Ti, kteří jsou zaměřeni spíše intuitivně a kreativně často nestačí vysokému
tempu logického uvažování. Jejich přínos však spočívá ve schopnosti nalézat řešení
i tam, kde logika nestačí. Pokud to vedení firmy nerozezná a dostatečně neocení
(netoleruje pomalejší tempo těchto lidí v chápání určitých logických, pro ostatní
jednoduchých, principů), pak se ochudí o výrazný kreativní potenciál a tím omezí
schopnost přizpůsobovat se změnám či nalézat netradiční a inovativní řešení.
41
Další velmi praktickou stránkou diverzity je stabilita celku. Kdyby na Zemi s příchodem
doby ledové žili pouze dinosauři a rostly pouze přesličky, pravděpodobně by jejím
nástupem život na Zemi skončil. Některé živočišné a rostlinné druhy ale byly schopny
přizpůsobení a přežití v nových podmínkách. Pro přírodu je diverzita podmínkou
přežití a v pracovním prostředí platí, i když vzdáleně a metaforicky, stejné principy.
Nízká diverzita s přelomem tisíciletí dolehla i na mnohé organizace. V 90. letech bylo
v těchto organizacích trendem zaměstnávat především mladé, nadějné lidi. Tyto firmy
nyní řeší problém odchodu velké části těchto zaměstnanců a zaměstnankyň kvůli
změnám v jejich rodinné situaci (většinou založení rodiny či stěhování). Na druhou
stranu tento fakt přináší do těchto firem otázku slaďování soukromého a pracovního
života a snahu o zavádění mnohých opatření do praxe – nic není zkrátka černobílé.
V knize „Vedení založené na silných stránkách“ (Strengths Based Leadership, Gallup
Press, 2009) se uvádí pět aspektů, které mají silné týmy společné:
1. Konflikty silný tým nenaruší, protože jeho členové se zaměřují na řešení a výsledky
Členové silných týmů mají rozdílné názory, jsou však jednotní ve svém zaměření,
kterým je hledání maximální objektivity.
2. Prioritou je vždy to, co je nejlepší pro celek
I když určitá míra vzájemné konkurence osobních cílů v silných týmech existuje,
jejich členové jsou schopni prioritně se zaměřovat na celkový cíl. Jakmile je učiněno
rozhodnutí, pak se i jednotlivci, kteří mají jiný názor, aktivně zapojí do společné práce.
3. Lidé v silných týmech jsou zaměřeni na svůj osobní a pracovní život ve stejné míře
Někteří členové silných týmů pracují velmi intenzivně a jsou často mimo domov.
Rodina je však pro ně prioritou a jsou schopni si udělat čas na 100% pozornost
rodinným událostem a trávení kvalitního času se svými blízkými.
4. Silné týmy vítají diverzitu
Týmy se stejným pohledem na věc, stejným vzděláním, ze stejného sociálního a ekonomického prostředí a podobně nejsou východiskem pro úspěch. Angažované
týmy vítají věkovou, generovou, rasovou a jinou diverzitu. Dívají se na každého
člověka jako na jedinečného, se svým jedinečným přínosem pro celek, bez ohledu
na sociální a fyzické charakteristiky.
5. Silné týmy jsou magnetem pro talenty
Prostředí silných týmů je výzvou pro schopné a talentované jedince, které stimuluje
k rozvoji a výkonu.
42
3.2. Přínosy a výzvy diverzity
„Organizace, která vítá diverzitu a odmítá diskriminaci, není pouze lepším místem k práci. Je to organizace, která lépe funguje.“
David C. Wilson, konzultant, Gallup, Inc.
Některé z výhod diverzity jsou zmiňovány v předchozím textu. Pojďme se však na ně zaměřit
komplexněji, současně s výzvami, které diverzita přináší. Člověk totiž přirozeně upřednostňuje
„jemu podobné“, a tudíž bezpečné. To mu poskytuje jeho „kmen“ – tj. sociální skupina,
na kterou je zvyklý a od které ví, co očekávat. Otevření se diverzitě vyžaduje mnoho
lidských kvalit, které nás dokážou přenést přes toto instinktivní nastavení lidské psychiky.
Diverzita vyžaduje otevřenost a ocenění rozdílnosti, respekt k názoru druhého, jemné
umění komunikace, schopnost sebereflexe, silnou emoční inteligenci a schopnost řešení
konfliktů. Vyžaduje rovněž pravé umění leadershipu, kde bychom manažera mohli
přirovnat k dirigentovi orchestru s mnoha rozdílnými nástroji. Dirigování vyžaduje nejen
znalost not, skladby, jednotlivých nástrojů, ale i jemný cit pro harmonii.
Abychom tyto výzvy zvládli, potřebujeme nejen uvedené kvality a schopnosti, ale také
musíme dobře vědět, proč chceme diverzitu na pracovišti podporovat. Jedním z důvodů
může být vytvoření prostředí pro osvojení si výše uvedených kvalit a schopností. Je tu
ale naštěstí i řada jiných důvodů, proč diverzita stojí za trošku úsilí:
●
Zlepšení konkurenceschopnosti. Diverzní týmy dělají lepší obchodní rozhodnutí,
jsou schopny lépe pochopit zákazníky, a tak je i lépe oslovit s nabízenými produkty,
snadněji hledají cestu na nové trhy. Diverzita je v tomto slova smyslu otázkou
přidané hodnoty obchodního úspěchu, nikoliv otázkou sociálního cítění.
●
Rozšíření úhlu pohledu. „Více hlav více ví a více očí více vidí,“ říká známé pořekadlo.
Objektivita z jednoho úhlu pohledu je téměř nemožná – teprve skládáním
různorodých zkušeností získáváme větší přehled. Diversitou na pracovišti můžeme
získat objektivnější pohled na naše služby, na práci samotnou i na sebe v kontextu
a srovnání s jinými.
●
Vyšší kreativita, inovativnost a adaptabilita. Zaměstnanci z různorodých prostředí
a s širokým spektrem rozdílných životních zkušeností přináší nápady s kreativním
a inovativním potenciálem, který je nezbytný pro přizpůsobení se neustále se
měnícímu trhu.
●
Zlepšení vztahů na pracovišti. Diverzní prostředí může obohatit každého jedince o nové zkušenosti z hlediska rozdílnosti jiných lidí i z hlediska vztahů. Předpokladem
pro zvládnutí rozdílnosti je hluboký respekt k druhému člověku a víra v jeho potenciál.
●
Využití talentů. Pokud je různorodost názorů v organizaci všeobecně přijímána a jsou-li oceňovány různé pohledy i přístupy k práci, pak je dán prostor pro rozvoj
a využití specifických talentů každého jedince. Diverzní přístup rozšiřuje i spektrum
možností při náborů talentů.
43
●
Vyšší produktivita a loajalita. Výzkumy potvrzují (viz. výzkum institutu Gallup
uvedený v této kapitole), že zaměstnanci vnímají pracovní prostředí podporující
diverzitu jako lepší místo pro práci – jsou angažovanější, produktivnější a loajálnější.
Většina z nich by doporučila svého zaměstnavatele svým přátelům a známým a nehodlá svého zaměstnavatele měnit.
●
Lepší klientský servis. Je výsledkem kombinace využití talentů a angažovanosti
zaměstnanců.
●
Zlepšení image organizace. Prezentace firmy podporující diversitu působí jako nepřímá
reklama a možnost zviditelnění se na trhu jiným způsobem než přímou reklamou.
PŘÍKLADY ZE ZAHRANIČÍ15
● Vought Aircraft Company – zvýšila svůj odbyt ze 70 % na 101 % po několika
výměnách zaměstnanců za zástupce z řad menšin, minoritního supervizora a po programech na podporu budování týmu
● Ortho Pharmaceuticals – dosáhla úspor ve výši 500 000 $ díky řízení diverzity,
neboť zástupci menšin mají nižší fluktuaci
● Avon Corporation – změnila dříve nevýnosný trh v chudinských čtvrtích v jeden
z nejproduktivnějších amerických trhů poté, co udělila značné pravomoci nad
těmito trhy černošským a hispánským manažerům
● Hoechst Celanese – změnila 18 let prodělávající divizi polyesterového textilu
na výrazně profitující, jakmile najala afroamerického ředitele a různorodý
obchodní tým
● Inland Steel: Posunul ve firmě Ryerson Coil Processing na klíčové pozice osoby,
které přinášely různé perspektivy (ženy, lidé různého věku, hispánci, černoši).
Poprvé za celou svou historii se stal Ryerson ziskovým podnikem.
„Strategický management diverzity je klíčem k úspěchu firmy. Pouze pokud je firma
dostatečně různorodá, což přináší různé názory, pohledy, přístupy k trhu a zákazníkům,
pak je schopna poskytnout trhu produkt, který bude automatickou volbou a sama se
stane žádaným zaměstnavatelem.“
15
Tereza Rubešová, HR Operations Lead pro střední a východní Evropu, Microsoft
http://techsci.msun.edu/wilke/bus courses/bus 405/Spring 05 Pages/EmploymentRelationship/
44 Discrimination and Affirmative Action/Diversity Management/DiversityManagement.pd
Tématem diverzity se dlouhodobě zabývá mezinárodní institut Gallup, který v této
oblasti provedl několik studií. V jedné z nich zkoumal aspekty inkluze jako nástroje
diverzity a přímou souvislost inkluze a angažovanosti v práci. Z výsledků vyplývá, že 85 %
respondentů, kteří se cítí být součástí firmy zaměřené na ocenění diverzity, je aktivně
angažováno v práci a vykazuje v průměru o 27 % méně nepřítomnosti z důvodu nemoci.
Organizace, které aktivně uplatňují politiku diverzity, vykazují o 12 % vyšší zákaznickou
loajalitu, o 18 % vyšší produktivitu a o 12 % vyšší zisky než organizace, které se umístily na konci řebříčku tohoto výzkumu. V rámci výzkumu bylo identifikováno deset otázek,
které jsou ukazatelem inkluze a efektivity řízení rozmanitosti:
1. Důvěřujete své organizaci v otázce rovnosti přístupu ke všem zaměstnancům?
2. Jedná se vždy se všemi zaměstnanci s respektem?
3. Jsou všichni zaměstnanci dobře informováni ze strany svých nadřízených?
4. Máte pocit, že můžete svobodně vyjádřit svůj názor?
5. Oceňuje vaše vedení různorodé názory a nápady?
6. Jste podporováni v nalézání a využívání svého jedinečného talentu?
7. Cítíte se ve vaší organizaci vždy oceňováni?
8. Je váš nadřízený otevřený k novým nápadům a návrhům?
9. Dovede váš nadřízený využít schopnosti a znalosti zaměstnanců?
10. Vítá se ve vaší organizaci možnost co nejlepšího využití zkušeností a talentů
každého zaměstnance?
Otázky „I10 items“ jsou chráněny uživatelskými právy společnosti Gallup, Inc., 2001.
45
3.3. Management diverzity
Vytváření prostoru pro tuto různorodost můžeme označit rozšířeným pojmem
„Diversity Management“. Označuje koncept, který je zaměřen nejen na přijetí určitých rozdílů jednotlivců v pracovním prostředí, ale zároveň na využití této
rozdílnosti ku prospěchu organizace. Management diverzity – česky „řízení
rozmanitosti“ – je novým trendem v managementu, který prosazuje různorodost
na pracovišti jako jeden ze způsobů zvyšování efektivity práce. Je rovněž součástí
kvalitního řízení a rozvoje lidských zdrojů.
Součástí tohoto konceptu je i slaďování – tj. vytvoření pracovních podmínek
vyhovujících širokému spektru zaměstnanců. Diverzita i slaďování jsou součástí
firemní kultury, současně však mají přesah i vně organizace (viz. obrázek).
V České republice je pouze málo organizací, kde je širokospektrá diverzita přirozenou
součástí firemní kultury. Ve velké většině směřování k diverzitě vyžaduje jasně
stanovený záměr a koncept změny. Při vytváření celkového konceptu bychom se měli
držet následujících kroků:
46
●
Stanovení strategie zavádění Diversity Management na úrovni organizace.
Stanovení kontrolovatelných cílů v rámci jednotlivých útvarů organizace.
● Zjištění a provedení potřebných opatření k dosažení cílů, vč. zajištění
informovanosti o realizaci Diversity Managementu, proškolení pracovníků a předcházení rizikům.
● Komunikace uvnitř a vně organizace, vč. zakotvení konceptu Diversity
Managementu v základních dokumentech organizace.
● Vyhodnocení výsledků, vč. vyčíslení návratnosti nákladů.
●
Management diverzity je managementem změny se svými specifickými prvky. Téma
firemní kultury a managementu změny jde daleko za rámec možností této příručky,
proto se alespoň stručně zaměřme na specifika řízení rozmanitosti – aspekty důležité
pro skutečné, nikoliv jen formální zavedení diverzity jako součásti firemní kultury:
● Vytvoření diverzní kultury předpokládá silnou a jasně formulovanou firemní
strategii a vizi, která vnímá diverzitu jako svou nedílnou součást. Je velmi důležité,
aby se zaměstnanci vnitřně ztotožňovali s těmito principy a měli potřebné
nástroje (znalosti tématu, komunikace, řešení konfliktů apod.) k tomu, aby tyto
principy uplatňovali i ve svém týmu. Zavedení těchto principů výrazně ovlivňuje
management firmy, který by měl mít tyto hodnoty a kompetence zvnitřnělé natolik,
že se budou odrážet v každé akci i komunikaci daného manažera.
● Stejně jako při managementu změny, komunikace vizí a cílů je základním kamenem
celého procesu, kterému je potřeba věnovat dostatečnou pozornost. Mnoho
dobrých myšlenek ztroskotá kvůli podcenění důležitosti komunikace, včetně zpětné
vazby, že záměru bylo dobře porozuměno.
● V praxi se osvědčilo určit jednu osobu zodpovědnou za celý proces a vytvoření
pracovních skupin z řad zaměstnanců – napříč celou hierarchií firmy. Vzdělávání
k tomuto procesu neodmyslitelně patří. Může být formální v podobě klasické
vzdělávací akce, ale i méně formální – například jako součást outdoorové akce.
● Kvalitní řízení různorodé pracovní síly vyžaduje, aby organizace měla průhledný
systém řízení výkonnosti (performance management system). Je nezbytné
vypracovat firemní směrnice, podle kterých budou stanoveny referenční hodnoty
pro měření výkonnosti. Podmínkou je, aby toto hodnocení výkonnosti bylo
nezávislé na rase, etnickém původu, věku, pohlaví, náboženském přesvědčení apod.
To může představovat obtížný úkol, protože většina lidí si běžně neuvědomuje
zvnitřnělé předsudky a stereotypy vnímání. Zde je důležité pracovat na vzdělávání a osvětové činnosti v této oblasti.
● Analýza složení jednotlivých oddělení, týmů a projektů z hlediska diverzity může
přinést zajímavé informace. Pozornosti by neměla ujít skladba kompetencí, talentů,
zkušeností, osobních vlastností (např. pohlaví, věk, zkušenost s migrací) a profesí.
Tyto detailní znalosti napomohou k vytvoření inovativních týmů a tvorbě nových
myšlenek a nekonvenčních pohledů.
47
●
Při sebemenším náznaku, že by mohlo docházet k diskriminaci nebo hodnocení
zaměstnanců jiným způsobem než na základě výkonnosti, je vhodným postupem
konfrontace a zajištění nápravy.
● Způsob náboru a výběru zaměstnanců je velmi důležitým prvkem při implementaci
managementu diverzity. Je nezbytné opustit nábor zaměstnanců podle osobních
hodnot a vytvořit inovativní systém náboru a výběru zaměstnanců. Manažeři
organizace by si měli ujasnit, jaké lidi s jakým profilem a jakými kompetencemi
organizace potřebuje – bez ohledu na věk, národnost, etnikum, pohlaví atd.
Na závěr této kapitoly si dovolím přidat čerstvý postřeh z diskuze s autorem našich
ilustrací. Většina jeho zákazníků by na otázku, zda vítají diverzitu jistě odpověděla
kladně. Ve většině případů, kdy se ale v grafickém zpracování jejich materiálů objeví
diverzita v grafické podobě, následují reakce typu „No je to dobré, ale mohla by ta paní na obrázku být mladší a štíhlejší?“ nebo „Mohl by ten černoch být bílý?“ Lehce
úsměvné a zároveň hořce smutné. Tento malý příklad totiž ilustruje fakt, že většina lidí
není minimálně na nevědomé úrovni diverzitě zcela otevřena.
„Pokud se organizace rozhodne využívat diverzifikované týmy, měla by se vše dopředu
promyslet, připravit procesy a jednoznačně připravit manažery. Pokud se příprava
podcení a vše je jako „hurá akce“, protože se to nyní nosí, přichází zklamání jak od
zaměstnanců, tak i od managementu.“
48
Marie Jírů, majitelka společnosti Centrum Andragogiky
Jedním z příkladů dobré praxe je program Diversitas v České spořitelně. Začal v roce
2008 neformálním setkáním žen na pozicích senior manažerek. Skupina měla dvě
témata k diskuzi: a) skleněný strop a nízké zastoupení žen ve vyšších manažerských
pozicích. Podle údajů z oddělení HR bylo zjištěno, že ačkoliv ve společnosti pracuje 74 % žen, na manažerských pozicích jich je pouze 36 %. b) Druhým tématem byla
nízká návratnost žen po RD. V letech 2005 až 2007 se po rodičovské dovolené úspěšně
vracelo zpět do práce pouze 12 % žen (v ČS je kolem 1000 žen / 10 % zaměstnanců na MD/RD). Rovněž se spočítalo, že najít nového zaměstnance, zaškolit ho a zapracovat
stojí společnost přibližně 170 000 Kč. Především čísla byla důvodem, proč vedení firmy
dalo programu zelenou.
Začalo se důkladnou analýzou údajů o diverzitě ve všech směrech a na všech úrovních.
V roce 2009 byla kritéria diverzity zavedena do KPI (key performance indicators =
kritérií měření výkonu), se zaměřením na návrat rodičů po rodičovské dovolené a na rovnost odměňování. Proběhlo několik kurzů a workshopů na téma diverzity a management se zavázal k podpoře diversity.
Bylo též potřeba v tvůrčí skupině angažovat muže, aby se zabránilo předsudkům, že program je nástrojem skupiny žen, jejichž hlavním cílem je získat pozice ve vedení
firmy. Byl zaveden benefit příplatku 4 000 Kč na péči o dítě, týden dovolené pro otce
po narození dítěte, interní program mentoringu pro ženy, speciální program pro manažerky poboček a flexibilní úvazky. Navázána byla též spolupráce s Kontem
bariéry a s organizací Rytmus, která podporuje zaměstnávání osob se zdravotním
omezením.
Výsledkem je zvýšení počtu žen na pozicích manažerek oblastních poboček, 9% navýšení úspěšného návratu po rodičovské dovolené, zvýšená angažovanost a motivace zaměstnanců, snížení nákladů na nábor a udržení kvalitní pracovní síly.
Česká spořitelna byla také oceněna jako pracoviště s rovnými příležitostmi a vyhlášena
„Pracovištěm budoucnosti 2011“ a Firmou roku: rovné příležitosti 2009 a 2011, které podpořilo pozitivní PR společnosti.
Do budoucna se Česká spořitelna chce zaměřit na klientskou diverzitu, podporu
mezigeneračního dialogu i „age managementu“ a zaměstnávání osob se zdravotním
postižením.
49
3.4. Diverzita a slaďování dle cílové skupiny
Není každý člověk stejný a se stejnými potřebami, ale celkově lze označit určité
skupiny, které je mohou mít podobné. Management diversity a zavádění nástrojů
slaďování se proto odvíjí od specifikace cílové skupiny. Pojďme alespoň v krátkosti
shrnout jejich specifika.
3.4.1 Absolventi
Tzv. „generace milénia“ narozená v letech 1980-2000 je specifickou skupinou
vstupující na trh práce. Ve velké většině ovládá informační technologie, mezinárodní
rozměr je jejich domovinou, jsou sebevědomí a draví, nároční vůči svým zaměstnavatelům.
To vyplývá z mezinárodní studie společnosti PWC16, která se ptala 4 364 absolventů
ze 75 zemí světa. Z této studie rovněž vyplývá, že pro tuto cílovou skupinu je možnost
sladit svůj soukromý a pracovní život velmi důležitá a dokonce ji upřednostňuje před
finančními bonusy.
Z dalších dvou studií, které provedla společnost Cisco Connected World Technology
Report, vyplývá důraz na možnost využití informačních technologií a na možnosti
flexibilních forem zaměstnávání. Tři z pěti studentů považují například pružnou
pracovní dobu za nárokovatelnou formu pracovního časového rozvrhu a sedm z deseti
si myslí, že pravidelná přítomnost v kanceláři není nutná. Také každým rokem roste
počet těch, kteří si myslí, že jejich produktivita při práci mimo kancelář stoupá.17
3.4.2 Rodiče
S ohledem na individualizaci se rodičovství v dnešní době stává časově i výkonnostně
náročným úkolem. Rodič musí zvládnout roli pečovatele a živitele v podmínkách,
které nejsou vždy příznivé. Zařízení péče o děti nejsou vždy dostupná v místě bydliště,
sociální prostředí rodiny přináší nástrahy ve formě nižší bezpečnosti dítěte, šikany,
drog, gangů, náboženských sekt a podobně.
Rodiče (a především matky) jsou v současné době skupinou, se kterou se pojem
slaďování spojuje především. Hovoří se o „maminkách“ a myslí se tím matky na mateřské
či rodičovské dovolené. Zcela se však zapomíná na „tatínky“, zaměstnance – rodiče
starších dětí atd. Proto je zde vymezen prostor pro jednotlivé kategorie.
● Management mateřské a rodičovské dovolené
Jedním z paradigmat, které je potřeba změnit, je pohlížení na období mateřské a rodičovské
jako na dobu „přerušení pracovní kariéry“. I když pečující rodič v tuto dobu nepracuje,
rodičovství nabízí platformu pro osobní i pracovní rozvoj (tématu je věnována
Millennials at work: Reshaping the workplace, 2011, www.pwc.com.
16
http://flexibilni.lmc.eu/aktuality/zprava/53/; http://www.cisco.com/web/CZ/about/news/2011/071111.html
17
50
následující kapitola 6). Tohoto potenciálu lze využít ku prospěchu organizace cíleným
managementem mateřské a rodičovské dovolené. Takový management může
zahrnovat například následující:
● tzv. exit interview před odchodem na MD/RD – cílem rozhovoru je zjistit, zda a jak se
rodič chce během tohoto času rozvíjet, a stanovit předběžný plán rozvoje
kompetencí. Pro tento rozhovor je možné mít stanovené postupy v rámci celé
organizace a zahrnout je do tzv. motivačních pohovorů. Je potřeba, aby zúčastněné
strany byly informovány o rodičovských kompetencích a způsobech jejich rozvíjení.
● intranet se sekcí pro rodiče na MD/RD
● workshopy, kurzy, on-line vzdělávání a koučování
● stanovené dny porad, kterých se mohou zúčastnit i rodiče na MD/RD
● firemní akce s účastí rodičů na MD/RD
● speciální akce pro rodiče s dětmi
● možnost zapojení se do pracovního procesu v rámci DPP apod.
● plán postupného návratu na pracovní místo
Pavel Kafka, generální ředitel společnosti Siemens, ve své prezentaci na Diskusním
fóru „Co firmy čekají od státu aneb Baby boom strašákem prosperity?“ v roce 2008
vypočítal náklady na návrat maminek po MD/RD ve srovnání s nástupem a zaškolením
nového zaměstnance :
Náklady na získání a adaptaci nového zaměstnance:
● jsou cca ve výši šesti měsíčních platů
● inzerce, výběr, zaškolení
● nižší výkon nového zaměstnance
● nižší výkon zaměstnanců zahrnutých do procesu adaptace nového zaměstnance
Náklady na adaptaci zaměstnankyně po návratu z mateřské/rodičovské dovolené:
po 6 měsících 15 % nákladů na získání nového zaměstnance
po 12 měsících 30 % nákladů na získání nového zaměstnance
po 18 měsících 50 % nákladů na získání nového zaměstnance
po 36 měsících 75 % nákladů na získání nového zaměstnance
Zdroj: Pavel Kafka, generální ředitel společnosti Siemens, prezentace na Diskusním fóru „Co firmy
čekají od státu aneb Baby boom strašákem prosperity?“, Centrum Andragogiky, 2008
51
●
Otcové
Česká mentalita se příliš neztotožňuje s postojem, kdy by se otec chtěl dětem věnovat
ve stejné míře jako matka. Statistiky uvádějí, že z 99 % jsou to ženy, které zůstávají
s dětmi doma a pečují o ně18. Stereotypně se proto programy pro slaďování vytváří
především pro ně či pro muže v podobném postavení. Opomíjenou skupinou jsou
muži, jejichž ženy zůstávají s dětmi doma. Tito muži nejsou příliš podporováni, aby se do péče o děti zapojili. Ti, kteří se o to sami aktivně nesnaží, pak v době, kdy jejich děti dospívají, většinou zjistí, že si se svými dětmi nevytvořili žádoucí vztah a dítě se jim vzdaluje, často se jim rozpadá celá rodina. V důsledku osobních problémů
se pak většinou sníží i pracovní výkon a hrozí syndrom vyhoření. Zaměstnavatel může
pro prevenci tohoto stavu udělat mnohé, jako například:
● zavedení dovolené navíc při narození dítěte
● oslava dne otců
● svolávání porad v rozmezí 9-15 hodin (též pro matky a rodiče na manažerských
pozicích)
18
in Harmonizace rodiny a zaměstnání: Rodiny s otci na rodičovské dovolené, část 4, 52 VÚPSV Praha, 2005, str.
●
speciální akce pro muže-otce a jejich děti
workshopy, kurzy, on-line vzdělávání a koučování (zaměřené na slaďování, přenos
kompetencí atd.)
● sekce na intranetu
● pracovní skupina, jejímž cílem je sdílet své zkušenosti z výchovy, možnosti
propojení práce a rodiny apod.
●
Poznámka: Všechny tyto programy lze samozřejmě cílit i na ženy-matky a ve firmě by
rozdělení pozornosti mělo být v rovnováze. Samostatnou část věnuji otcům především
proto, že ve společnosti i v pracovní sféře se jejich role a potřeby často opomíjejí.
● Samoživitelé a samoživitelky
V České republice je 24 % rodin, kde jsou přítomné závislé děti, vedeno pouze jedním
rodičem – z toho se v 90 % případů jedná o matky.19 Být sám/sama na vše, co rodičovství
přináší, je náročné nejen po ekonomické, ale také po psychické stránce. Proto rodiče
samoživitelé kromě benefitů pro rodiče velmi ocení možnost síťování, podpory a empatie.
Podporou ze strany zaměstnavatele by mohlo být koučování. Také rodiče samoživitelé
pravděpodobně uvítají daleko více možnost firemních školek, příspěvků na hlídání a podobné služby.
● Rodiče na manažerské pozici
Ačkoliv rodinné a pracovní prostředí se v mnohém liší, ve svých základních principech
je výchova dětí a vedení lidí stejné (více viz kapitola 4.2.7). Jednou z cest při hledání
propojení práce a rodiny je proto propojení výchovy a leadershipu – jednotlivých
kompetencí, které jsou v těchto oblastech zapotřebí. Nástroji jsou především vzdělávání
a koučování.
● Z celkového hlediska rodičovství
Jednoznačným benefitem a nástrojem slaďování pro rodiče jsou firemní školky. Jedná
se ale o poměrně složitý postup, a proto doporučuji udělat předem průzkum potřeb
zaměstnanců. Ne pro všechny rodiče je totiž ve výsledku firemní školka tím pravým
řešením – často jsou vázáni na své prostředí v místě bydliště. Pokud je ale školka
otevřená i dětem mladším tří let, pak se jedná o významnou pomoc. Alternativou
školky je též spolupráce s nestátním zařízením pro předškolní péči či příspěvky na hlídání.
Dalším „rodičovským“ specifikem jsou dny otevřených dveří pro děti – vhodné jsou
prázdninové dny. V takový den může dítě navštívit pracoviště rodiče, vidět, co a proč tam dělá, možná si užít i trochu legrace. Pracovní svět rodiče mu pak nebude
tak vzdálený – nebude neznámým místem, kde se maminka nebo tatínek věnují pro něj
zcela nepochopitelné činnosti.
Velmi doporučuji též kurzy věnované rodičovským kompetencím, nejen pro svou
návaznost na pracovní prostředí. Ze zkušeností z podobných kurzů vím, jak jsou
19
tisková zpráva Gender Studies, o.p.s. ze 12. 5. 2011
53
zaměstnanci za takové kurzy vděční, protože mnohdy nemají nástroje pro řešení
problémových situací doma a z důvodů časového vytížení jim na získávání informací
nezbývá čas. Ten si však musí udělat ve chvíli, kdy dané problémy tzv. přerostou přes
hlavu a jsou nutné návštěvy odborníka, což se projeví ve sníženém výkonu a absenci
na pracovišti. Na takových kurzech se také často projeví náznaky prvních stádií
syndromu vyhoření, které je možné včas zachytit a danou osobu podpořit.
3.4.3 Sendvičová generace
„Jednomu jsou dva roky a druhému osmdesát. Oba vyžadují stálou pozornost a mimořádnou péči, ale jejich potřeby jsou dramaticky odlišné. A společně jsou
obrazem novodobého společenského fenoménu, který na Západě vstupuje na scénu
pod pojmem sendvičová generace.“ Tak začíná článek v Respektu20 a velmi výstižně
popisuje situaci, ve které se v současné době začíná ocitat stále více lidí. Mohou patřit
do různých věkových kategorií od 30 do 60 let. „Sendvičová“ péče je v životě velmi
náročným úkolem. Tato generace potřebuje tedy asi největší podporu, a to nejen ze strany
rodiny (protože ta je spíš zatěžuje), ale také ze strany společnosti a zaměstnavatele.
Jsem přesvědčena, že jakoukoliv vstřícnost ocení svou loajalitou a vyšší angažovaností.
Takový zaměstnanec bude chodící reklamou vaší společnosti. V praxi bude využívat
kombinaci možností a benefitů pro rodiče a generaci 42+.
20
54
Silvie Lauder, Ti uprostřed: Respekt č.30, str. 34-37, 2011
3.4.4 42+
Ačkoliv se většinou jako věková hranice této cílové skupiny uvádí dosažení 50 let,
dovolila jsem se ji posunout směrem dolů. Vyplývá to jednak z profesních i osobních
zkušeností, za druhé ze svého studia životních fází a jejich smyslu pro osobní i duchovní
růst. Tato období jsou rozdělena do sedmiletých cyklů a právě ve 42. roce začíná jedna
z důležitých předělových fází, ve které máme rozvíjet „nové kombinace nás samých“,
hledat nové cesty svého profesního i osobního naplnění. Mnoho lidí v tomto období
přehodnocuje svůj život ve všech ohledech – v práci i v životě hledá smysl pro další
životní období. Pokud náplň práce a její celkové zaměření s touto vnitřní potřebou (ať už uvědomělou či ne) nekoresponduje a člověk zůstává v pracovní pozici pouze
kvůli strachu ze ztráty zaměstnání, pak hrozí radikální pokles motivace i výkonu a především syndrom vyhoření.
Toto životní období souvisí s rozvojem kreativity v rámci dosavadních zkušeností. S přicházející padesátkou je též potřeba nalézt nový rytmus v pracovním i soukromém
režimu. To může být pro zaměstnavatele velkým přínosem, vytvoří-li pro to prostor
a nebude generaci 42+ a 50+ srovnávat s výkonností mladší generace. Propojením
„moudrosti“ a „výkonnosti“ lze vytvořit potenciál pro rozvoj a udržení neocenitelného
know-how. Rovněž odpadnou problémy s motivací, bojem o pozice, „zpátečnickými“
tendencemi a diskriminací na základě věku.
Cestou k tomuto propojení je využít kombinace vzdělávání v oblasti životních
cyklů a věkové diverzity, koučování a mentorování. V některých případech mohou
zaměstnanci pociťovat potřebu dlouhodobého neplaceného volna (anglicky
sabbatical, viz kapitola 8).
3.4.5 60+
Pokud se zdaří úspěšně zvládnout předchozí životní období a smysl další pracovní
činnosti, zvyšuje se pravděpodobnost udržení pracovní kondice do poměrně vysokého
věku. Znám několik lidí, kteří jsou stále pracovně činní a vitální ve svých osmdesáti,
někdy dokonce v devadesáti letech. Všechny tyto osobnosti spojují dvě základní
charakteristiky: jejich práce jim dává smysl a nemusí o svou pozici bojovat s mladší
generací.
Vzhledem k celosvětovému stárnutí populace je udržení pracovní kondice jedním
z cílů, které bychom měli považovat za prioritní. V této věkové kategorii je však
slaďování osobních a pracovních potřeb nezbytné, stejně jako vytvoření prostoru pro individuální pracovní rytmus jedince. Velmi „zdravým“ přístupem je též postupné
snižování pracovního vytížení před odchodem do důchodu. Nástroji slaďování budou v tomto případě především flexibilní úvazky, mentorování a koučování.
55
3.4.6 Zdravotně znevýhodnění
Organizace s více než 25 zaměstnanci má povinnost zaměstnávat 4 % OZP, jinak odvádí
2,5násobek průměrné měsíční mzdy ročně. Jestliže naopak osoby s postižením zaměstnáváte,
můžete uplatňovat daňové úlevy či nároky na příspěvek ke mzdě. Finanční postihy a daňové
úlevy by však neměly být jedinou motivací pro zaměstnávání osob s postižením. Může jít o velmi loajální, výkonné a kvalifikované zaměstnance s nízkou fluktuací, kteří firmě přispějí
svým jedinečným pohledem na svět i na pracovní problémy. Výzkum z roku 2006 také
prokázal, že 92 % zákazníků dává přednost firmám, které zaměstnávají osoby s postižením.21
Stručně shrnuto, zaměstnávání zdravotně znevýhodněných osob nejen uleví „firemní
peněžence“, ale přispěje k prosperitě vaší organizace.
Nástroji pro zaměstnávání osob s postižením budou především flexibilní úvazky a přizpůsobené pracovní prostředí. Doporučuje se pamatovat i na osvětu ostatních
zaměstnanců, aby své postižené kolegy přijali bez předsudků a podporovali v jejich úsilí.
Dobrým startem pro vytvoření příležitostí může být audit pracovních příležitostí, které
u nás zpracovává například občanské sdružení Rytmus (www.rytmus.org).
21
56
Výzkum Siperstein, Romano, Mohler & Parker, 2006
Desatero pro firmy, které CHTĚJÍ ZAMĚSTNÁVAT OZP
1. Nepřemýšlejte o zdravotně postižených primárně jako o lidech s hendikepem.
Často jsou to vaši nejlepší zaměstnanci – a třeba o tom ani nevíte.
2. Zaměstnáte-li zdravotně postiženého člověka, odvádíte méně dotací na sociální
podpory.
3. Vytvořte otevřenou firemní kulturu, aby se ve vaší firmě za zdravotní postižení nikdo nestyděl.
4. Motivujte lidi se zdravotními omezeními, aby se k nim přiznali – vytvořte pro ně benefit. Můžete zjistit, že zdravotně postižené lidi už zaměstnáváte, a nevíte o tom.
5. Seznamte se na ÚP s možnostmi státního příspěvku na úpravu pracovního prostředí či nákup pomůcek pro zdravotně postiženého zaměstnance. Zaměstnavatel může také od Úřadu práce získat příspěvek na vznik nového pracovního místa pro zdravotně postiženého nebo na jeho provoz.
6. Vytvořte si seznam, na kterých pozicích byste mohli zaměstnat OZP.
7. Obraťte se na pomáhající neziskové organizace, které vám pomohou vaši nabídku předat dál a najít vhodného uchazeče.
8. Odebíráte-li zboží vyrobené lidmi se zdravotním postižením, seznamte se s dodavatelskou firmou osobně, chtějte vidět dílny, chtějte vidět konkrétní práci. Můžete si do plnění povinnosti započítat například i poradenství nebo služby jako je účetnictví, pokud vám je poskytuje na živnostenský list OSVČ se zdravotním postižením.
9. Buďte aktivní na stránkách www.prace.cz/ozp/. Inzerce zde je zdarma.
10. Buďte mezi firmami, které mění společnost k lepšímu.
zdroj: www.nfozp.cz
„Zdravotně znevýhodnění do pracovního týmu bezpochyby patří, je to součást
diverzity menežmentu, přinášejí do týmu „sociální cítění“, ukazují týmu úplně jiný
pohled na svět a řeší situace úplně jiným způsobem, neřeší malichernosti.“
Marie Jírů, majitelka společnosti Centrum Andragogiky
57
3.4.7 Genderová rovnost
Analýza firmy McKinsey dokládá, že firmy s vyrovnaným zastoupením žen a mužů mají
o 56 % vyšší provozní zisky než firmy, ve kterých působí jenom muži. V Ernst & Young
se podívali na 290 největších veřejně obchodovaných podniků a zjistili, že výdělky
ve firmách s minimálně jednou ženou v představenstvu byly významně vyšší než ve
firmách, kde žena v představenstvu nebyla žádná.
Zdroj: Zpravodaj rovných příležitostí 07/2012, “Kvóty jsou cesta, ne cíl”: Rozhovor s Viviene Reding,
Eurokomisařkou pro spravedlnost, www.feminismus.cz/fulltext.shtml?x=2350840
Ačkoliv v Evropě pracuje 97 milionů žen, vydělávají si o 17 % méně a jejich zastoupení ve vedení firem je pouhých 12 %.22 V České republice je platová nerovnost ještě výraznější,
v roce 2010 dosahovala průměrná hrubá měsíční mzda žen pouze 73,8 %, je tedy o více
než čtvrtinu nižší než mzda mužů. Za povšimnutí stojí, že se platový rozdíl zvýšil ve srovnání
s rokem 2007 (75,2 % platu mužů) – situace se tedy za poslední roky nezlepšila, ale mírně zhoršila.
Zajímavé také že, největší rozdíly se objevují ve finančním (48 %) a obchodním sektoru
(35,1 %). Z hlediska profesí se pak nejvíce se liší mzdy v oblasti zákonodárství a na vedoucích
a řídicích pozicích, kde je rozdíl 36,2 %. Ženy tvoří jen okolo 7 % úzkého vedení
středních a velkých firem, v 75 % českých firem se pak neobjevují vůbec.23 Svět
businessu je, alespoň prozatím, převážně mužský svět. Následkem toho se dostáváme
do situace, kterou bych nazvala bludným kruhem.
22
http://ec.europa.eu/justice/gender-equality/gender-pay-gap/
23
ProEquality: Diverzita v principech managementu kvality a společenské odpovědnosti 58 organizací a firem, Otevřená společnost o.p.s 2010, Ed. Petra Kubálková
6
1
5
4
2
3
Bludný kruh genderové nerovnosti ve firmách
1. Genderová nerovnost je součástí
4. Časové i organizační uspořádání
2. Ženy často při postupu v hierarchii
5. Ženský a mužský přístup i způsob
3. Pokud se ženě zdaří uplatnit se v top
6. V důsledku tokenismu,
kultury, ve firemním chování je
podprahová, tj. neuvědomělá
– nastavené mechanismy a paradigmata často nejsou
vnímány jako diskriminační
společnosti i v platovém ohodnocení
narazí na tzv. „skleněný strop“,
tj. neviditelné překážky.
managementu složeného z mužů, pak je tzv. bílou vránou s mnoha
nepříjemnými aspekty. Tento jev má
název „tokenismus“.
vnitrofiremních i vnějších událostí
často ženám nevyhovuje (pracovní
doba, sportovní či společenské
aktivity, kde se často uzavírají
významné dohody atd.).
komunikace se může v mnohém
lišit, žena často může mít pocit, že není adekvátně vyslyšena.
nedorozumění a jiných aspektů
mohou vzniknout negativní pocity.
Mnoho žen po nějaké době
dobrovolně odchází. To vše zpětně
posiluje generové stereotypy.
59
8
7
1
2
6
3
5
1. Audit nebo jiný nástroj, který odhalí
málo zjevné příčiny nerovnosti
2. Vnitrofiremní dotazníky týkající se
tématu
3. Strategický plán změny, projekty
a programy podporující rovné
příležitosti
4. Nastavení parametrů pro uplatnění
rovných příležitostí (KPI apod.)
5. Podpora většího zastoupení žen 60
v managementu
● uplatněním principů diverzity a nástrojů slaďování se vytváří
prostor pro uplatnění žen v managementu.
4
6. Podpora žen v jejich kompetencích
(např. vzdělávání, mentorování,
podpora názorů při poradách apod.)
7. Ocenění rozdílů v přístupu a řešení
problémů, ocenění diverzity celkově
8. Nastavení aktivit, které časově i obsahově vyhovují ženám i mužům
Je potřeba zdůraznit, že se v poslední době vyskytují aktivity a případy, kdy se daří
tento bludný kruh přerušit. Příkladem jsou mnohé iniciativy uvnitř i vně organizací, z nich některé jsou velmi efektivní a účinné.
Jejich cílem je vytvořit v pracovním prostředí takový prostor, ve kterém se uplatňují
ženské i mužské principy řízení a rozhodování a z rozdílností se těží ku prospěchu
celku. „Genderová rovnost“ neznamená „generovou stejnost“, nýbrž ocenění a využití
rozdílnosti k vyšší efektivitě, produktivitě a konkurenceschopnosti organizace. Nejde
ani o potlačení pozice mužů či angažování žen nepřirozenou cestou. Jde o vytvoření
takového prostoru, kde se každá žena i každý muž může rozhodnout, jaká sociální a pracovní role jim bude plně vyhovovat. Pro ženu (i muže) to pak může být i rozhodnutí
zůstat doma nebo na nižší pozici – k tomuto rozhodnutí však dospěje s ohledem na své
vnitřní potřeby a nikoliv z důvodu vnějších překážek.
3.4.8 Ostatní skupiny
O potřebách jednotlivých skupin v rámci tématu diverzity by se dalo psát
donekonečna, neboť různost je vskutku mnohovrstevná a vytváří nekonečné
kombinace jedinečnosti. Nezmínila jsem etnické, národností a jiné aspekty diverzity,
opominula jsem téma sexuální orientace či víry. Pro celkovou strategii přístupu v těchto otázkách platí principy rovného přístupu vůbec a především zcela otevřená
komunikace v případě konfliktů na pracovišti.
Ve snaze zpřehlednit potřeby slaďování u různých skupin se může také zdát, že zaměstnanec
bez rodinných závazků, zdravotních omezení atd. nemá potřebu sladit svůj soukromý
a pracovní život. Proto je možná v závěru této kapitoly potřeba zdůraznit, že využití
možností pro sladění soukromých a pracovních aspektů života by měl mít každý
zaměstnanec firmy.
61
4. Péče o dítě
jako příležitost
Mateřství a otcovství je jednou z oblastí, která v sobě ukrývá bohatý potenciál pro slaďování
pracovního a soukromého života. Je to také oblast, ve které přece jen můžeme pozorovat
určité změny – těhotenství již není skrýváno, doba mateřské a rodičovské dovolené není
již tak striktně obdobím, kdy je žena přiřazena pouze „k hrncům a plenkám“, muži se více
angažují v péči o domácnost a děti a podobně. Nejedná se zatím o úplnou rovnováhu,
ale přece jen je dobré postřehnout signály pozitivních změn a prostoru, který se otevírá
pro propojení péče o děti a kariéry. Základním krokem je pochopení, že rodičovství je
příležitostí k rozvíjení schopností a dovedností, které jsou ve značné míře potřeba i v práci.
62
4.1. Rozvoj pracovních a osobních kompetencí
Soubor schopností a dovedností potřebných pro kvalitní výkon dané pozice se nazývá
kompetence. Abychom však byli schopni tohoto propojení dosáhnout, je potřeba
tyto kompetence nejen znát. Vyžaduje to též naši schopnost a znalost postupů jejich
rozvoje na firemní i na osobní úrovni.
Kompetence můžeme rozdělit na dvě základní oblasti:
1. Odborné: odborné znalosti a dovednosti
● znalost oboru a prostředí, schopnost aplikovat naučené do praxe a vytvářet nové
kombinace, další vzdělávání v profesní oblasti atd.
2. Obecné: nesouvisející s oborem a specializací, jsou přenositelné
● Pracovní: řízení auta, práce s počítačem, prezentování atd.
● Osobnostní: stabilita osobnosti a odolnost vůči stresu, zvládání emocí, flexibilita,
schopnost sebereflexe atd.
● Sociální: komunikace, zvládání konfliktů, týmová spolupráce, vedení lidí atd.
63
4.2. Rodičovské a pracovní kompetence
a jejich využití
Rodičovství je jedním z významných mezníků života. Ještě před narozením dítěte
se mnohé v našem životě mění, tím spíše pak po něm. Je potřeba si osvojit mnoho
nových znalostí a dovedností pro to, abychom byli schopni se o dítě dobře postarat na fyzické i psychické úrovni.
V důsledku oddělení sféry soukromé od pracovní došlo i k oddělení a vyčlenění
schopností, které používáme v práci, a těch, které v rodině. Mnoho žen má ještě dnes
pocit, že musí volit mezi dítětem a kariérou, a mnoho lidí nevnímá paralely výchovy
dětí a schopností leadershipu či ostatních pracovních dovedností. Rodič, který se vrací
na trh práce po rodičovské dovolené má většinou nižší důvěru ve své schopnosti, než je tomu ve skutečnosti. K překlenutí tohoto rozporu často stačí si pouze uvědomit,
co vše se díky péči o blízké lze naučit. Nadstavbou a rozšířením je pak cílená práce na rozvoji
daných kompetencí.
Rozvoj těchto kompetencí nastává již v období těhotenství a postupně se rozšiřuje s tím,
jak se dítě rozvíjí. Zatímco na obrázku vidíte zjednodušenou časovou osu v návaznosti
na vývojové fáze dítěte, v následujících kapitolách se pokusím jednotlivé kompetence
popsat dle jejich tematického zaměření. Z rodičovských kompetencí vybírám ty, které je
možné využít též v pracovním prostředí (celé spektrum je nad rámec možností této
příručky). Mnoho dovedností se samozřejmě prolíná napříč věkovým i tematickým
zaměřením.
64
4.2.1 Komunikace
●
●
●
●
●
●
●
●
Intuitivní a neverbální komunikace
Vnitřní bariéry
Naslouchání
Pozitivní formulace
Navázání kontaktu
Srozumitelnost vyjadřování
Přiměřená argumentace
Asertivita – práce s limity (hranicemi), umění říci ne, zvládání agrese, komunikace
oprávněných požadavků, pozitivní i negativní zpětná vazba
Základem lidských vztahu je komunikace. Již od okamžiku početí dítěte máme možnost
učit se tzv. intuitivní komunikaci a tuto schopnost rozvíjet až do doby, než si dítě osvojí
jiný komunikační prostředek. Tento způsob komunikace se sice v pracovním prostředí
nepoužívá, ale díky němu se učíme pracovat s kvalitou, která se nám hodí jak v osobním,
tak i pracovním životě. Touto kvalitou je intuice (viz str. 79). Neverbální komunikace je
stěžejním prostředkem v intuitivní komunikaci. Vědomý rozvoj schopností a dovedností v této oblasti nejen poskytne prostor pro zdravý psychický rozvoj dítěte, ale umožní
rodičům vnímat a rozpoznávat jemné neverbální signály. Tuto dovednost mohou využít
65
především při vyjednávání a při vedení lidí. V tomto období také můžeme postupně
rozvíjet dovednost navázání kontaktu a naslouchání, a to i přes to, nebo možná právě
proto, že dítě zpočátku ještě nemluví. Tyto dovednosti totiž zdaleka nemají jen verbální
základ. Naslouchat můžeme nejen slovům, ale i tomu, co je za nimi. Navázat kontakt se
učíme spontánně s dítětem i s ostatními lidmi, se kterými přicházíme do styku díky své nové roli. Toto neverbální naslouchání a schopnost navázání kontaktu jsou kvality, které v pracovním prostředí rozšíří sice neviditelný, zato však velmi důležitý rozměr komunikace,
včetně schopnosti uzavřít obchod.
Počátek verbální komunikace s naším dítětem je též ideálním obdobím pro pozorování
poměru našich negativních a pozitivních formulací. Pozitivní formulace vytváří v pracovních i osobních vztazích více pohody, pro mozek dětí i dospělých je přijatelnější
a výsledkem je, že i reakce je poté vstřícnější. Pro většinu z nás přesun z negativních
formulací do pozitivních vyžaduje vědomou pozornost a trénink, který začíná pozorováním
našich komunikačních vzorců a jejich vědomou změnou – kladením si následujících otázek:
a) Jak často dítě negativně vymezujeme slovy typu „nesahej na to, neřízni se,
nespadni“ apod.?
b) Jsme schopni tyto negativní výroky nahradit pozitivními „nechej to na zemi; drž ten nůž pevně; dívej, je tam díra“?
c) Jaký je poměr pozitivních a negativních formulací v komunikaci s dospělými v soukromém životě i na pracovišti. Jak často používáme slovní zásobu zaměřenou
na problém? Jak můžeme svá sdělení přeformulovat tak, abychom se zaměřili na řešení?
Období, kdy dítě rozvíjí verbální komunikaci, je velmi příhodné pro trénink srozumitelného
vyjadřování, verbálního naslouchání a asertivních dovedností. Tento trénink se rozšiřuje
o vyjednávací dovednosti, pro jejichž rozvíjení máme nejvíce příležitostí v období puberty.
Všechny tyto dovednosti jsou základem pevných vztahů doma i na pracovišti – jejich ovládání
posiluje pracovní výkon a snižuje stresovou zátěž daného jedince.
Prostředí rodiny je velmi podnětné pro zkoumání toho, jak se do komunikace promítají
naše vlastní vnitřní bariéry (např. postoje, projekce, očekávání, míra důvěry atd.).
Rodičovství je příležitostí ke zkoumání a propojování vnitřní a vnější komunikace, neboť děti
jsou na případné rozpory velmi citlivé a velmi dobře nám nastavují zrcadlo. Rozšiřovat
svůj rejstřík komunikačních nástrojů můžeme i zkoumáním působení tzv. vnějších bariér
(správné načasování, hluk, nenaplněné primární potřeby apod.).
66
4.2.2 Řešení konfliktů
●
●
●
●
●
●
Otevřená komunikace – nekonfliktní vyjadřování názorů
Přístup zaměřený na řešení
Přístup zaměřený na emoce
Hlubší porozumění konfliktu
Využití konfliktu k osobnímu rozvoji
Mediace
Kompetence k řešení konfliktů přímo souvisí s rozvojem nekonfliktní komunikace.
V případě, že rodič tuto dovednost rozvíjí, pak nejen že posiluje své schopnosti
konfliktům předcházet, ale nepřímo učí i své děti, na pracovišti své kolegy a kolegyně.
Konfliktním situacím se žádný rodič ani zaměstnanec nevyhne – jsou součástí
každodenního života. V rozvoji života dítěte jsou konflikty spojené s rozvojem
sebeuvědomění (tzv. období vzdoru), se sourozenci a dále pak s postupným
začleňováním mezi vrstevníky. V tomto širokém spektru se rodičům nabízí možnost
naučit se rozeznávat, kdy je dobré využít přístup zaměřený na řešení a v jakých
situacích naopak přístup zaměřený na emoce.
67
Jelikož každý rodič své děti velmi dobře zná, může sledovat i hlubší vrstvy konfliktu a učit se i řešení zaměřené na jeho skutečné příčiny.
Každý konflikt je též příležitostí k rozšíření vlastního sebeuvědomění – ke zkoumání
našich postojů ke konfliktu, vnitřních bariér a stereotypů apod. Uvědoměním si těchto
aspektů pak máme možnost rozvíjet sebe sama. Jsme-li svědky konfliktu svých dětí,
pak máme možnost osvojit si pravidla mediace, kdy z obvyklé role „rozhodčího“
vstupujeme více do role podpůrné a učíme tak děti schopnosti vyřešit své konflikty
pro příště sami. Tato dovednost je neocenitelná především v manažerské praxi a měla
by být součástí portfolia kompetencí leadra.
68
4.2.3 Organizační dovednosti
●
●
●
●
●
Plánování
Stanovování priorit
Práce s časem
Intuitivní rozhodování
Delegování
V okamžiku zrození dítěte je čas rodiče ve větší či menší míře zákonitě k dispozici pro potřeby
dítěte. Rozmezí tohoto potřebného času se mění, což na rodiče klade velké nároky v oblasti efektivity plánování, stanovování priorit a celkové práce s časem. Obecně
by se dalo říct, že rodiče se musí naučit efektivně využívat čas, jelikož množství jejich
každodenních činností se péčí o dítě radikálně zvyšuje. Výše zmíněné dovednosti se
posilují zvláště v případě, kdy rodič současně zvládá zaměstnání či podnikání a péči
– zejména v prvních deseti letech života dítěte.
Důležitou roli hraje též schopnost tzv. intuitivního rozhodování. Rodičovská kariéra je totiž charakteristická řešením mnoha nenadálých situací, k nimž chybí přesný popis
práce, vnitřní směrnice či znalost nejefektivnějšího postupu. Rodič je často nucen svá
69
rozhodnutí opřít o své vnitřní intuitivní zdroje a teprve v následné praxi si pak ověřovat
jejich efektivitu. Tato dovednost je v pracovním prostředí neocenitelná při řešení
nenadálých situací, změn, hledání inovativních řešení apod.
Nedílnou součástí chodu domácnosti by se též mělo stát delegování, a to nejen na partnera, ale i na děti. Schopnost rozeznat, co lze delegovat, jak a komu, v jaké míře
a v jakém časovém rámci, patří mezi jednotlivé dovednosti delegování, využitelného
především v manažerské praxi.
70
4.2.4 Organizační a osobnostní flexibilita
Časová flexibilita byla a často stále je jedním z hlavních kritérií pro výběr zaměstnanců.
Mnozí zaměstnavatelé si ale čím dál víc uvědomují, že tzv. organizační a osobnostní
flexibilita je pro něj v celkovém výsledku přínosnější než časová flexibilita. Sem můžeme
zahrnout:
● Schopnost přijmout jiný rytmus
● Schopnost zpracovat nenadálé změny
● Schopnost přizpůsobit své potřeby celku
● Sebereflexi a schopnost učit se z chyb
V období před narozením dítěte je rytmus rodičů určován jejich potřebami, případně
vymezením pracovní doby. Novorozeně nerespektuje ani jedno. Tato situace od rodičů
vyžaduje schopnost přijetí rytmu dítěte, který může být výrazně odlišný od dosavadního
rytmu rodiče. Každé pracovní prostředí se vyznačuje svým vlastním rytmem, určeným
nejen začátkem a koncem pracovní doby, ale též charakterem práce. Trénování této
přizpůsobivosti je proto dobrou průpravou.
71
Péče o děti se vyznačuje neustálými změnami: v chování dítěte, v jeho reakcích, v rozvržení
dne atd. To, co rodičům fungovalo před půl rokem, je dnes již neúčinné a je potřeba hledat
nové způsoby řešení. Kompetence k efektivnímu zpracování změn je v rámci rodičovství
trénována zvlášť důkladně. V době, která je charakteristická neustálou změnou v ekonomice
tržního chování, jsou změny v pracovním prostředí též nevyhnutelné. Úspěšné zavedení
změn pak závisí nejen na vedení, ale i na každém zaměstnanci.
Stoprocentní výkon a bezchybnost je nesplnitelným snem nejen každého zaměstnavatele,
ale především rodiče. Každý rodič si dříve či později musí přiznat, že není v jeho silách
nedělat chyby. V tu chvíli se otevírá prostor pro osvojení si schopnosti sebereflexe,
přiznání chyb a poučení z nich.
72
4.2.5 Zvládání zátěže
●
Schopnost zvládat zátěž a vysoké nasazení
● Udržení energetické rovnováhy (příjem-výdej)
● Účinná relaxace – schopnost nalézat možnosti pro časově nenáročnou relaxaci,
propojování možných způsobů relaxace a podobně
● Schopnost přijímat a řešit nenadálé situace, změny
Většina rodičů se musí vyrovnat s výrazně vyšší stresovou zátěží, než na jakou byli
dosud zvyklí. Nedostatek spánku, nutnost být neustále k dispozici, řešení nenadálých
situací a mnohé jiné aspekty rodičovství přestavují určitou míru zátěže, se kterou
se rodič musí naučit nějak vyrovnávat. Toto vyrovnávání obsahuje nejen schopnost
zvládat krátkodobý stres, ale i umění nalézat nové způsoby prevence stresu a možnosti pro dlouhodobý stres management – to vše v omezeném čase, který
má k dispozici.
73
4.2.6 Emoční inteligence
●
●
●
●
●
●
Empatie
Práce s vlastními emocemi
Porozumění emocím
Empatické naslouchání a zvládání emocí u druhých
Zvládání emočních situací
Využití emocí k vlastnímu seberozvoji
V době, kdy lidský potenciál je stále důležitějším faktorem určujícím kvalitu práce, je
emoční inteligence významnou kompetencí na trhu práce. Je úzce spjata se schopnostmi
vytvářet kvalitní mezilidské vztahy, komunikovat se zákazníky i kolegy, vést týmy atd.
Vztahy jsou též stěžejní náplní rodičovské profese. Většina rodičů vychází z modelu
výchovy, ve kterém byly emoce spíše potlačovány. Díky vlastnímu rodičovství se nám
tedy nabízí nejen možnost učit se vést děti ke zpracování svých emočních prožitků, ale také se zpětně můžeme naučit pracovat se svými vlastními emocemi. Výchova
dětí i širší rodinné prostředí otevírá naše emoční třinácté komnaty, které jsou studnicí
podnětů pro seberozvoj. V tomto prostředí se také poměrně bezpečně můžeme pomalu
učit měnit své vlastní emoční vzorce, zvládat náročné emoční situace a rozvíjet svou
schopnost emocím porozumět.
Empatie je součástí portfolia každého rodiče, které můžeme rozšiřovat pomocí tzv. empatického naslouchání. Rodič by měl být tím, který je schopný nejen zvládat
emočně náročné situace, rozumět svým vlastním emocím, ale i tím, kdo k této
schopnosti jemně vede dítě. Tím, kdo vytváří základy jeho emoční stability. Osvojení si
této jemné dovednost je neocenitelné zvláště v týmech, které do velké míry reflektují
vztahy v rodině – ve smyslu užší sociální skupiny.
74
4.2.7 Týmová práce – leadership
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Uvědomění si rozdílu, nástrojů a důsledků autoritativního, demokratického a liberálního stylu vedení lidí
Práce s vnitřní motivací
Přirozená autorita a respekt
Citlivost pro dynamiku skupiny
Stanovování pravidel
Koučování
Rozpoznání a využití talentů
Poskytování podpory
Spravedlivý přístup a rozvíjení důvěry
Kuchařský guru Pohlreich tvrdí, že kuchařské umění se vyznačuje schopností vybrat ty nejlepší ingredience a udělat s nimi co nejméně. Uměním osvíceného leadra je ve své
podstatě totéž – vybrat kvalitní členy týmu a s minimální mírou intervence je řídit.
Toto umění spočívá především v rozpoznání a osvojení potřebných nástrojů a dovedností. Rodina je ideálním prostředím, ve kterém si mohu zkoušet a zkoumat
jejich účinnost a to z jednoho prostého důvodu: děti a pravděpodobně i partner či partnerka nám poskytnou daleko přímější a autentičtější zpětnou vazbu. Při práci s lidským potenciálem není velký rozdíl, zda pracujete s dítětem či dospělým.
75
Jde o schopnost rozeznat, v kterou chvíli je nejefektivnější použít demokratický styl,
kdy jemně autoritativní a kdy si mohu dovolit přejít k volnému vedení. O citlivost vůči
skupinové dynamice, která určuje, co, kdy a za jakých podmínek dělat. O schopnost získat přirozenou autoritu a respekt, který není možný bez toho,
abychom my respektovali dítě (kolegu, kolegyni) – jeho jedinečnost. Respekt souvisí
též se schopností budovat ve vztahu i v rámci týmu důvěru, s přístupem, který je spravedlivý.
Osvícený leader i rodič dokáže též vidět jedinečnost každého člena týmu (rodiny)
a plně využít potenciálu této jedinečnosti osvojením si technik koučování. To vše
samozřejmě souvisí s emoční inteligencí, s komunikací a s dalšími oblastmi zmíněnými
v této kapitole. Důležitou součástí je i schopnost rozpoznat a rozvíjet talenty.
76
4.2.8 Ostatní
●
●
●
●
●
●
●
Důslednost a odpovědnost
Trpělivost a laskavost
Pružnost pravidel, zásad a postojů
Stabilita a loajalita
Intuice a kreativita
Práce se základními potřebami (místo, podpora, výživa a sycení, bezpečí, limit)
Pedagogické dovednosti
Jestliže bychom museli určit, kterou osobnostní kvalitu rodičovství přináší bez ohledu na to, zda k tomu vědomě směřujeme, pak by to pravděpodobně byla právě odpovědnost.
Přijetím odpovědnosti za život dítěte zároveň přijímáme lekci této kvality do svého
života. Jinak je to už s důsledností, se kterou je potřeba vědomě pracovat. I když vám
každý rodič pravděpodobně potvrdí, že nedůslednost se nevyplácí, ne každý je schopen
důslednost ve výchově uplatnit. Stejné je to v pracovních vztazích. Rodič je též trénován
v dovednosti najít přesnou míru mezi touto důsledností, trpělivostí a laskavostí.
Rodičovstvím se též prolíná kompetence kreativity všedního dne v neočekávaných
situacích, na jejichž vytváření jsou děti mistry. Jejich přirozeným talentem je i neustálé
testování nastavených hranic a pravidel. Úkolem každého rodiče je nejen jejich důsledné
dodržování, ale i dovednost rozpoznat chvíle, kdy je potřeba je změnit i posunout
– flexibilně přizpůsobit v závislosti na schopnostech dítěte či změnách podmínek.
77
4.3. Jak lze tyto kompetence rozvíjet
Většina rodičů se mnoha kompetencím učí již tím, že řeší každodenní výchovné a rodinné
situace. Na druhou stranu jejich rozvoj není zcela automatickým procesem, jelikož rodičům
samotným často chybí přirozené vzory z jejich vlastní historie a společnosti. Málokdo z nás měl to štěstí, že jeho rodiče uplatňovali principy skutečné demokratické výchovy,
zvládání emocí, konfliktů a podobně, protože i jim samotným chyběly potřebné vzory.
Pro rozvíjení rodičovských kompetencí a jejich přenos do pracovního života tedy
rodiče potřebují:
a) Získat informace
b) Mít dostatečnou motivaci a touhu po změně
c) Vědět co, kdy a jak mohou rozvíjet
d) Vědět, jak rodičovské kompetence využít v pracovním prostředí
e) Mít podporu
Ideální formou rozvoje těchto kompetencí by byla adekvátní spolupráce zaměstnavatele
a rodiče. V současné době však jen velmi málo zaměstnavatelů s tímto tématem
cíleně pracuje. Prozatím spíš platí, že rozvoj těchto kompetencí je otázkou osobní
volby a cílevědomosti samotných rodičů. K dispozici mají velké množství literatury
i rozvojových kurzů, které organizují především rodinná a mateřská centra24 Jsou-li
schopni určité úrovně sebereflexe, pak mohou mnohé kompetence rozvíjet intuitivně,
pozorováním sebe sama a reakcí dětí v každodenním životě. Je možné se též obrátit na odborníky – psychology, pedagogické poradce, kouče, a získat tak podněty od třetí nezávislé osoby. Velmi účinnou, i když málo používanou formou může být
pořizování audio či videozáznamů z praxe, které pak slouží jako motivace pro další
seberozvoj. Potom již záleží jen na schopnosti každého rodiče tyto dovednosti přenést
do pracovního života.
22
Tématu rodičovských kompetencí se dlouhodobě věnuje například Národní centrum pro rodinu: www.rodiny.cz
78
5. Flexibilní úvazky
Flexibilní úvazky patří k základním nástrojům slaďování soukromého a pracovního života.
Jsou také nástrojem pro změnu pracovní kultury, ve které je počet odpracovaných hodin
a prezence na pracovišti jedním z kritérií při posuzování „pracovitosti“ zaměstnance.
Organizace práce při využívání flexibilních úvazků totiž vede zaměstnance i jejich
nadřízené k zaměření na výsledky a efektivitu. Je také důležité podotknout, že využití
flexibilního úvazku automaticky neznamená zlepšení rovnováhy soukromého a pracovního
života a často je flexibilní úvazek pojímán jako možnost neustálé pracovní pohotovosti
– včetně večerů, víkendů a dovolených.
V České republice nejsou zatím flexibilní formy práce příliš rozšířené. Chybí vyšší podpora
ze strany státu, který zaměstnavatele nepodněcuje k využití flexibilních forem práce;
pracovněprávní předpisy navíc některé nově se rozvíjející flexibilní formy práce
nedefinují. Zaměstnavatelé jsou odkázáni na stávající formy práce upravené zákoníkem
práce (zákon č. 262/2006 Sb.); ostatní netradiční formy práce jsou tudíž předmětem
dohody mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem.
Důležité je, aby pravidla pro využití flexibilních úvazků byla transparentně nastavena.
Každý zaměstnanec by měl mít možnost o ně zažádat v jakékoliv fázi svého života a kariéry
a hlavním kritériem by mělo být posouzení, nakolik daná forma práce ovlivní organizaci,
zaměstnance i jeho kolegy v tom, aby svou práci udělali efektivně a ve prospěch celku.
79
O flexibilních úvazcích existuje v současné době řada velmi kvalitních publikací, a proto
se v rámci této příručky zaměřím pouze na stručný výčet těch nejdůležitějších, s odkazem
na některé zdroje.
„Je důležité si uvědomit, že flexibilní formy práce představují významnou konkurenční
výhodu a bez jejich implementace budou organizace ztrácet cenný lidský kapitál již v blízké budoucnosti.“ “
Ing. Klára Gojišová, MSc., CIPD Associate Česká spořitelna, a.s.
80
5.1. Práce na dálku a práce z domova
(„Teleworking“ – „Homeworking“)
Jedná se o formu práce, při které zaměstnanec plní své pracovní úkoly na dálku, z odloučeného pracoviště (z domova, na cestě, od zákazníka, z lesa, z pláže, coworking
apod.). V rámci našeho projektu vychází na toto téma samostatná příručka: „Práce na dálku: Jak chytře zvýšit konkurenceschopnost organizace“.
Výhody
●
Snížení nákladů (cestování,
pronájmy, energie, čas…),
environmentální aspekt
● Bezprostřednost (možnost
konferencí na dálku v případě
potřeby apod.)
● Možnost spolupracovat s širokou
škálou lidí, témat bez geografického
omezení
Nástrahy a výzvy
●
Změna organizace práce
Odlišná pracovní kultura
● Omezený každodenní neformální
kontakt – sociální a informační
aspekt
● Potřeba časového i prostorového
vymezení hranic mezi soukromím a prací při práci z domova
●
81
Výhody
●
●
●
●
●
Vyšší časová i prostorová flexibilita
(firma, jednotlivec…)
Sladění rolí v soukromém a pracovním životě, snížení stresové
zátěže
Získání a udržení kvalifikované
pracovní síly
Snížení důsledků nemocnosti
Vyšší efektivita a produktivita
Nástrahy a výzvy
●
Odvádění pozornosti rodinným
životem, domácností
● Potřeba řešit otázku ochrany dat,
ochrany a podpory zdraví
● Potřeba důvěry, vnitřní motivace,
osobní disciplíny
5.2. Zkrácené úvazky
V rámci zkráceného neboli částečného pracovního úvazku pracuje zaměstnanec na určitou
část klasické týdenní 40hodinové pracovní doby; časové vymezení úvazku se odvíjí od potřeb zaměstnavatele a zaměstnance. Mzda se krátí poměrně k úvazku, zaměstnanec
má nárok na poměrnou část benefitů a dovolené.
Výhody
●
●
●
●
●
●
82
Více volného času
Vyšší efektivita a výkon
Možná kombinace s jinými
profesemi/podnikáním
Možnost při přechodu z mateřské,
rodičovské dovolené
Postupné snižování zátěže před odchodem do důchodu
Možnost pro dočasné snížení
pracovního zatížení z osobních
důvodů (nemoc, potřeba načerpání sil apod.)
Nástrahy a výzvy
●
●
●
●
●
●
Méně peněz
Náročnější pro manažery (více lidí na starost)
Vyšší administrativa
Vyšší náklady na benefity
Posilování genderové nerovnosti v případě, že částečné úvazky
využívají pouze (nebo ve velké
většině) ženy pečující o osoby blízké
Pomalejší profesní rozvoj v případě,
že organizace cíleně s touto hrozbou
nepracuje
5.3. Sdílené úvazky
Jedná se o plný pracovní úvazek a jednu pracovní pozici, kterou sdílí dva či více
zaměstnanců. Velmi dobré využití může mít tato forma práce ve směnném provozu,
službách, kancelářských pozicích, při manuální práci, v sociálních službách apod.
Výhody
●
●
●
●
●
●
●
Zastupitelnost v případě nemoci,
služební cesty, školení
Dvojí kontrola práce
Vzájemná zpětná vazba
Více odpracované práce za jeden
plat
Více pracovních nápadů
Vyšší flexibilita při nárazové práci
Efektivnější využití talentů
Nástrahy a výzvy
●
●
●
●
●
●
●
Vyšší nároky na komunikaci,
přesnost informací
Nejasnosti v kompetencích
a odpovědnosti za případné
nedostatky
Zdvojení úkonů nebo naopak
opomenutí
Vyšší nároky na manažera ve stylu
vedení, práce s jednotlivcem
Vyšší nároky na zadávání úkolů
Nevstřícnost kolegů
Mírně náročnější na evidenci,
účetnictví, benefity
„V praxi sdíleného úvazku se osvědčilo stanovit jednoho ze dvou asistentů
zodpovědným za celkové výsledky obou zaměstnanců, zavést systém reportování
výsledků na týdenní bázi a jednoznačně rozdělit kompetence. Velkou výhodou je
nahraditelnost na této pozici (v případě nemoci apod.) a především velmi efektivní
využití talentů i schopnosti každého jednotlivce v rámci sdíleného úvazku.“
Petra Janíčková, ředitelka Britské obchodní komory
83
Doporučení, jak zvládnout výzvy sdíleného úvazku:
● Vyšší nároky na komunikaci, přesnost informací; zdvojení úkonů nebo naopak
opomenutí
● Zavést systém předávání informací – tabulky, maily, reporty
● Nejasnosti v kompetencích a odpovědnosti za případné nedostatky
● Předem určit pravidla, která se upravují dle potřeby
● Vyšší nároky na manažera ve stylu vedení, práce s jednotlivcem
● Zdokonalovat se v komunikačních dovednostech, zvládání konfliktů
a manažerských dovednostech
● Vyšší nároky na zaměstnance
● Vytvářet jednotný tým, v němž není místo pro konkurenční boje,
zdokonalovat se v komunikaci a zvládání konfliktů
● Vyšší nároky na zadávání úkolů
● Jasně vymezené kompetence, pravidla a postupy plnění úkolů
● Nevstřícnost kolegů
● Komunikovat, vydržet, přesvědčit
Sdílené úvazky byly tématem projektu MC Balónek v Praze, jehož výsledkem jsou
zpracované případové studie. Pokud máte zájem, více informací naleznete na www.materska-centra.cz/kampane-a-projekty/projekty-site-mc/sdilene-uvazky/
5.4. Pružná pracovní doba
Tato forma práce je v České republice poměrně široce využívaná. Zaměstnanec si
může volit začátek a konec pracovní doby dle svých osobních potřeb pod podmínkou,
že bude přítomen v jasně vymezený čas a odpracuje daný počet hodin (40 a méně) za týden. Ve většině organizací je daný přesně vymezený úsek pracovního dne, v němž je zaměstnanec povinen být na pracovišti (tzv. základní pracovní doba).
Volitelná pracovní doba je flexibilní dle potřeb zaměstnance tak, aby se naplnil fond
pracovní doby. Pružná pracovní doba se nevztahuje na pracovní cesty, zabezpečení
naléhavého úkolu, provozní důvody, důležité osobní překážky v práci apod.
Výhody
●
Možnost přizpůsobit si časový režim
Flexibilnější při nárazové práci
● Měsíční přehlednost
● Nenáročná pro zaměstnavatele,
poskytuje možnost sladit své
soukromí s pracovními povinnostmi
dle individuálních potřeb
●
84
Nástrahy a výzvy
●
Omezené proplácení návštěv u lékaře, úřadů apod.
● Sebeřízení (hlídání fondu
odpracovaných hodin)
● Práce „přesčas“ (nutná dohoda s nadřízeným)
5.5. Nerovnoměrné rozvržení pracovní doby
Jedná o specifický režim, v rámci kterého může zaměstnavatel v určitém období
zaměstnanci přidělovat práci v takovém rozsahu, v jakém to odpovídá jeho potřebě, a to za předpokladu, že zaměstnanci bude vyplácet stálou mzdu ve výši nejméně 80 % průměrného výdělku. Průměrná týdenní pracovní doba nesmí přesáhnout
stanovenou týdenní pracovní dobu za období nejvýše 26 týdnů po sobě jdoucích (52 týdnů v případě kolektivní smlouvy) a délka směny nesmí přesáhnout 12 hodin.
Existují dvě základní formy:
1. Stlačený pracovní týden = naplnění 40 pracovních hodin do méně než pěti plných
pracovních dnů.
2. Konto pracovní doby = (klouzavý pracovní rok, nerovnoměrné rozvržení pracovní
doby) kdy se pracovní fond odpracovaných hodin plní dle potřeby v průběhu celého
roku.
Výhody
●
Více volného času v určitých dnech/obdobích
● Přizpůsobení pracovní doby chodu
rodiny / potřebám zaměstnavatele
● Možná kombinace s jinými
profesemi
Nástrahy a výzvy
●
Intenzivnější pracovní zátěž po určité
období (může ovlivnit výkon)
● Vyšší nároky na manažera/rodiny
● Nevstřícnost kolegů v případě, že nejsou dostatečně informování
(nevidí zvýšený počet hodin v době,
kdy oni sami nejsou na pracovišti).
5.6. Ostatní možnosti
Mezi flexibilní formy práce se zařazují i dohody o práci konané mimo pracovní poměr,
tj. dohoda o provedení práce a dohoda o pracovní činnosti; dále pak existují různé
specifické podoby flexibilních forem práce, například:
● „rozložené pracovní hodiny“ – zaměstnanci mají možnost si určit časy (pracovní
bloky), ve kterých budou práci vykonávat. V mnoha případech to může být
oboustranně výhodná dohoda.
● práce v časových blocích – zaměstnanec pracuje na dlouhodobý kontrakt v předem
určeném časovém období – např. únor – červen, září – listopad.
● víkendová práce či noční práce – pracovní doba je určena na noční hodiny či na sobotu a neděli, tento čas není prací přesčas
● Dočasné snížení počtu hodin – zaměstnanci se na jeho žádost sníží počet hodin,
např. z důvodu péče o nemocného v rodině apod.
● „V“ pracovní čas – zaměstnanci si odsouhlasí redukované hodiny na určitou dobu s garancí, že po této době se opět pracovní doba změní na standardní počet hodin.
85
●
Posun pracovní doby – podle potřeby zaměstnance (např. u rodiče odvoz dítěte do jeslí,
dopravní dostupnost zaměstnání, změna jízdních řádů, apod.). Celková týdenní
pracovní doba se nemění, dochází jen k určení odlišné hodiny začátku a konce výkonu
práce. Klouzavou pracovní dobu využívá většina zaměstnanců České spořitelny.
● Tzv. nulový kontrakt – zaměstnanci pracují, jen když je potřeba.
„Nedávno jsem řešila případ zaměstnankyně, která onemocněla chorobou, která ji vždy neočekávaně na nějakou dobu vyřadí z práce. Jinak je ale schopna pracovat,
navíc je rozvedená a dítě teprve půjde na střední školu. Oslovili jsme manažery v regionu, kde kolegyně žije, s tím, že v útvaru lidských zdrojů vytvoříme zvláštní útvar
„personální záloha“ a zde budeme vykazovat její úvazek. Nikomu tedy „neubere“
cenné rozpočtované místo; její úvazek bude veden jako výjimka. Manažeři dokázali
vytvořit takový popis práce, že dané aktivity lze vykonávat kdykoliv podle toho, jak se
bude kolegyně cítit. A kolik takových činností našli! Všichni jsou spokojeni a kolegyni
možnost pracovat pomáhá v boji s nemocí.“
Jana Riebová, ředitelka úseku lidských zdrojů v UniCredit Bank Czech Republic, a.s.
Jak se říká, kreativitě se meze nekladou. Jestliže zaměstnavatel či zaměstnanec řeší
určitou situaci, skoro vždy se dá najít forma práce, ve které se alespoň částečně zdaří
uspokojit potřeby obou stran.
Doporučené publikace o flexibilních formách práce
Nesnadné neznamená nemožné – informační brožura o flexibilních pracovních úvazcích a alternativních formách zaměstnávání, Národní centrum pro rodinu, Brno (www.rodiny.cz)
Jak zavést moderní formy práce?, Grafia, Plzeň, (www.grafia.cz), v rámci projektu Cristal
(www.cristal.grafia.cz)
Metodika využití flexibilních forem práce, www.equalcr.cz/files/clanky/910/metodika_flexibilni_formy_prace.pdf
Sen nebo realita: psychologické aspekty flexibilních forem práce: www.materskarodicovska.cz (http://aa.ecn.cz/img_upload/f26ec32f53a15794cd9388a660de0a25/psychomanual.pdf)
86
Na co si dát pozor
●
●
●
●
●
●
●
Obsah pracovní smlouvy a interních předpisů
Pracovní doba vs. rozsah činností a úkolů
Domluvit předem pravidla – písemně je zaznamenat
Aby řešení skutečně vedlo k rovnováze a sladění práce a soukromí
Poučit se od ostatních – příklady z praxe, workshopy, kulaté stoly
Jakým způsobem bude opatření komunikováno spolupracovníkům
Domluva s rodinou (partner, děti, rodiče…)
87
Aby přineslo zavedení flexibilních forem práce v organizaci požadované efekty, musí
být splněny určité předpoklady. Stredwick a Ellis (1998) na základě vlastních výzkumů
doporučují k úspěšnému zavedení programu flexibility v organizaci následující opatření:
●
●
●
●
●
●
●
Provést průzkum příslušných forem flexibility včetně průzkumu postojů
managementu a zaměstnanců organizace.
Navrhnout takové flexibilní postupy, které by byly začlenitelné do stávajících
podnikových postupů.
Prověřit nový proces z hlediska konfliktů a rozporů s tím stávajícím, zvláště v oblasti řízení lidských zdrojů, a navrhnout kompromisní řešení nebo připravit
plán pro odstranění starých postupů.
Získat pro nové postupy všechny pracovníky s pomocí nasazení masové
marketingové a komunikační kampaně.
Podpořit fázi implementace další komunikací a opakovaným vysvětlením výhod
flexibilizace.
Mít k dispozici jasné a akceschopné návrhy ke zvládnutí praktických problémů s řízením a vedením flexibilních pracovníků.
Sledovat další vývoj a pravidelně hodnotit úspěch nových postupů.25
Flexibilní úvazky představují jeden ze základních nástrojů při slaďování soukromého a pracovního života. Dává totiž zaměstnanci možnost spolurozhodovat o způsobu a formě vykonávané pracovní činnosti. Možnost volby výrazně snižuje vnímání
stresu, zvyšuje motivaci a angažovanost. Investice do zavádění flexibilních úvazků
přinášejí tedy těžko vyčíslitelné zisky a možná to je důvodem určité liknavosti při jejich
zavádění. Na druhou stranu se velmi často v manažerských kurzech zabýváme právě
otázkami přemíry stresu, nízké motivace a angažovanosti. Manažeři často nejsou
ochotni pustit kontrolu nad svými podřízenými, naučit se je řídit jinak. Vyžaduje to totiž
změnu vedení, přístupu a postoje. Nezbývá než věřit, že bude narůstat počet těch,
kteří budou otevření této změně, či že je k tomu dovedou změny vnější.
Lucie Václavková, Flexibilní formy práce v malých a středních podnicích, http://kvalitazivota.vubp.cz/prispevky/flexibilni_formy_prace_v_malych_a_strednich_podnicich-vaclavkova.pdf, str.4
25
88
6. Závěr
Sedím na posteli v pokoji malého hotelu na slovinském pobřeží, kde se zúčastním dvou
na sobě nezávislých workshopů. Mezi nimi jsou tři dny času, které bych strávila buď
cestováním tam a zpět či krácením volné chvíle s vědomím, že až přijedu, kvantum
práce bude přehlcující. Je to ale jinak – mám možnost pracovat. Dnes plánuji práci cca do 13 hodin, kdy přijde kamarádka, se kterou půjdu na oběd. Bude-li hezky, pojedu
na jednu z nejkrásnějších pláží v okolí. Vezmu s sebou knihy a budu se připravovat na seminář, který mě čeká po návratu. Večer ještě dopracuji to, co je potřeba.
Možnost práce na dálku mi dává svobodu, jakou potřebuji. Dává mi pocit, že svůj život
mohu tvořit, že není nutné se vzdávat příležitostí, které mi přijdou do cesty, protože
jsem vázaná nutností docházet každý den do práce. Pracuji, protože chci, sama jsem
se zavázala k danému výsledku. Nepotřebuji nad sebou nikoho, kdo bude kontrolovat
postup. Pokud potřebuji pomoc, kolegové a kolegyně jsou k dispozici na skypu, mailu
či telefonu. Práce je součástí mého života, kterou mohu integrovat do jeho bohatého
spektra dle svých potřeb. Přála bych každému podobné možnosti. Vím, že možnost
být v cizině je dána charakterem mé práce, ale věřím, že i práce vázaná na místo má
své možnosti. Včera jsem pozorovala koncert číšníka, kterému byla jeho práce radostí.
Člověk na svém místě, schopný rozdávat radost kolem. Kdybych měla možnost zůstat,
tato kavárna by se stala mou oblíbenou a vím, že pokud se do města Piran vrátím,
půjdu do této kavárny právě kvůli tomuto člověku. Lidský aspekt je v současné době
tím, co rozhoduje o úspěchu dané organizace. Buďme si toho vědomi a hledejme
cesty, jak ho posilovat. Jednou z cest jsou možnosti sladit svůj soukromý a pracovní
život, mít možnost integrovat práci do svého života přirozeně a svobodně.
Má příručka není vědeckým pojednáním, ale snahou přiblížit svůj pohled na věc z hlediska vlastních zkušeností. Byla-li inspirací, pak splnila svůj účel. Kdykoliv budete
potřebovat, jsme vám nadále i s kolegy a kolegyněmi k dispozici.
Za celý tým vám přeji radostný život, jehož součástí je práce.
Blanka Junová
www.pracenadalku.cz
89
7. O autorce
Blanka Junová
Blanka Junová působí jako lektorka, konzultantka a kouč v oblasti
vzdělávání dospělých. Na základě vlastní zkušenosti se od roku
2006, kromě jiných témat, specializuje na oblast slaďování
soukromého a pracovního života. Zaměření na toto téma bylo
podníceno možností spolupráce s italským Institutem Watson, u kterého měla příležitost týdenní stáže a rozvíjení znalostí v této oblasti. Následně se začala vzdělávat účastí na konferencích,
seminářích a workshopech u nás i v zahraničí; později působila jako lektorka na toto
téma ve spolupráci s Centrem andragogiky. V letech 2009-2011 byla jednou ze dvou
hlavních lektorek projektu „Zaměstnatelnost rodičů“, v jehož rámci proškolila přibližně
572 účastníků, v této oblasti lektoruje v ziskové i neziskové sféře. Je konzultantkou v projektu „Sladit práci a rodinu dá práci“. Rovněž v rámci koučování se zaměřuje na oblast sladění osobního a pracovního života a kariérní koučování. Spolu s kolegyní
napsala knihu „Jak sladit práci a rodinu“, vydanou nakladatelstvím Grada v roce 2011.
Je zakladatelkou a ředitelkou občanského sdružení Žen-sen, které v současné době
realizuje projekt „Outdoor parents“ zaměřený na rozvoj metodiky pro rodiče dětí do 16 let věku. Díky tomuto projektu má možnost čerpat zahraniční zkušenosti a rozvíjet se v nových oblastech. V rámci projektu Práce na dálku působí jako specialistka
na slaďování soukromého a pracovního života.
i
90
Používám-li slovo firemní, myslím jakoukoliv organizaci ze ziskové i neziskové sféry.
8. Zdroje informací
a literatura
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
hrforum.peoplemanagementforum.cz
http://flexibilni.lmc.eu/aktuality/
www.aperio.cz
www.rodiny.cz
Zpravodaj Rovne prilezitosti do firem, Gender Studies. http://zpravodaj.feminismus.cz
http://www.awlp.org/awlp/library/html/useful-links.html
Jones, A., About Time for a Change. The Work Foundation, London 2006
www.wfnetwork.bc.edu
www.gmj.gallup.com
http://www.greatworksolutions.com
www.awlp.org/awlp/library/html/useful-links.html
www.wfnetwork.bc.edu
www.pme-service.cz/xi-490-0-1000-180-0-cz.html
Röösli, F., Fraser, R.: Wie Spitzenunternehmen geführt werden. io new
management 6/2007, s. 59 - 63; zkráceno, in: http://modernirizeni.ihned.cz/c4-
10024700-22611330-600000_detail-manazersky-model-beyond-budgeting
Dr. Janet Fast and Judith Frederick, The time of our lives: Juggling work and leisure over the life cycle, Housing, Family and Social Statistics Division, Ottawa 1998
Improving Work-Life Balance – What Are Other Countries Doing?, Human Resources and Skills Development Canada 2004
www.prostorprorodinu.cz
50+ Aktivně: fakta, inspirace a rady do druhé poloviny života: http://www.
respektinstitut.cz/wp-content/uploads/50plusAktivne_web.pdf
Röösli, F., Fraser, R.: Wie Spitzenunternehmen geführt werden. io new management 6/2007, s. 59 - 63; zkráceno, in: http://modernirizeni.ihned.cz/c4-
10024700-22611330-600000_detail-manazersky-model-beyond-budgeting
Milena Jiřincová, Diverzita v ČR a jeji reflexe pro podniky a zaměstnanost, in Trendy
v podnikání 1/2011
KEIL, M., et al. 2007. Diversity Management: Vzdělávací manuál. European Commission
Marie Janoušková, Diversity management ve vybraných organizacích v České republice, diplomová práce: Masarykova universita, fakulta sociálních studií 2011
91
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
92
Manuál pro řízení diverzity a řízení problematiky znevýhodněných osob, Management Consultancy Tschare, Vídeň, Rakousko 2010
J.Gilbert, B.A.Stead, J.M.Ivancevich, Diversity Management: A New Organizational Paradigm, Journal of Business Ethics, v. 21, no.1, 1999
Jack Ludwig, Vijay S. Talluri To Leverage Diversity, Think Inclusively, http://gmj.
gallup.com/content/778/Leverage-Diversity-Think-Inclusively.aspx
www.diversity-management.cz
Manual for gender mainstreaming, European Communities, 2008
Centrální databáze kompetencí, NSP: http://kompetence.nsp.cz/napoveda.aspx
Dita Sudová, článek Flexibilní úvazky pro rodiče ve Velké Británii, archiv autorky
Jaké jsou flexibilní formy zaměstnávání, www.mpsv.cz/cs/5793
Lucie Václavková, Flexibilní formy práce v malých a středních podnicích, http://
kvalitazivota.vubp.cz/prispevky/flexibilni_formy_prace_v_malych_a_strednich_
podnicich-vaclavkova.pdf
Klára Valentová, Flexibilní formy zaměstnávání a organizace pracovní doby, www.
pravniradce.ihned.cz/c1-20974840-flexibilni-formy-zamestnavani-a-organizace-
pracovni-doby
www.ec.europa.eu/justice/fdad/cms/stopdiscrimination?langid=en
www.helpnet.cz/inspo/inspo-2010/textove-prezentace/35186-3
www.diverzitaproozp.cz
www.bc.edu/research/agingandwork/
http://www.respektinstitut.cz/50-aktivne/
www.wfnetwork.bc.edu/pdfs/EWS19_Disabilities_and_Employment.pdf
www.bitcdiversity.org.uk/research/the_business_case_for_diversity/labour_force.html
www.bawp.org/assets/file/Opps_Now_Spring_Mag_08_.pdf
www.commerce.wa.gov.au/labourrelations/PDF/Publications/
BetterWorkplaceguideWEB.pdf
Nenechte si ujít:
Účinný přístup k produktivitě a úsporám ve 21. století
Michal Martoch
Práce na dálku
Jak chytře zvýšit konkurenceschopnost organizace
V rámci projektu Práce na dálku financovaném z prostředků ESF prostřednictvím
Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu ČR
vznikla další praktická publikace pod názvem Práce na dálku – Jak chytře zvýšit
konkurenceschopnost organizace. Můžete ji získat bezplatně v tištěné nebo
elektronické podobě na portálu www.pracenadalku.cz.
93
Download

PDF verze knihy Čas pro změnu ke stažení