Yönetim Kavramı -01 ......................................................................................................................................................................................................................................2
YÖNETĠMĠ NEDEN ÖĞRENMELĠYĠZ? .....................................................................................................................................................................................................2
YÖNETĠM FONKSĠYONLARI ....................................................................................................................................................................................................................5
YÖNETĠCĠLĠK..............................................................................................................................................................................................................................................6
Yöneticilerin Sınıflandırılması ....................................................................................................................................................................................................................7
“Klasik Yönetim YaklaĢımı” -02 ......................................................................................................................................................................................................................8
GĠRĠġ...........................................................................................................................................................................................................................................................8
KLASĠK YÖNETĠME NASIL GELĠNDĠ? .....................................................................................................................................................................................................8
KLASĠK YÖNETĠM ................................................................................................................................................................................................................................... 10
DavranıĢsal Yönetim YaklaĢımı -03 ............................................................................................................................................................................................................ 14
GĠRĠġ........................................................................................................................................................................................................................................................ 14
DAVRANIġSAL YAKLAġIMIN TANIMI................................................................................................................................................................................................... 14
DAVRANIġSAL YAKLAġIMIN TEMEL KAVRAMLARI .......................................................................................................................................................................... 15
DAVRANIġSAL YAKLAġIMIN VARSAYIMLARI VE ÖRGÜT MODELĠ ................................................................................................................................................ 15
DAVRANIġSAL YAKLAġIMIN DOĞUġUNDA YAPILAN ARAġTIRMALAR ........................................................................................................................................ 16
DAVRANIġSAL YAKLAġIMA KATKIDABULUNANLAR ....................................................................................................................................................................... 18
Sistem YaklaĢımı -04 ................................................................................................................................................................................................................................... 19
GĠRĠġ........................................................................................................................................................................................................................................................ 19
MODERN YÖNETĠM YAKLAġIMI .......................................................................................................................................................................................................... 19
SĠSTEM YAKLAġIMI ............................................................................................................................................................................................................................... 19
ĠġLETME YÖNETĠMĠNDE SĠSTEM YAKLAġIMI ................................................................................................................................................................................... 22
SĠSTEM YAKLAġIMININ YÖNETĠM BĠLĠMĠNE KATKILARI.................................................................................................................................................................. 22
Durumsallık YaklaĢımı -05 ........................................................................................................................................................................................................................... 22
GĠRĠġ........................................................................................................................................................................................................................................................ 22
DURUMSALLIK YAKLAġIMI................................................................................................................................................................................................................... 22
DURUMSALLIK MODELLERĠ ................................................................................................................................................................................................................. 23
DURUMSALLIK YAKLAġIMININ DEĞERLENDĠRĠLMESĠ .................................................................................................................................................................... 26
Planlama -06 ................................................................................................................................................................................................................................................ 26
GĠRĠġ........................................................................................................................................................................................................................................................ 26
PLANLAMA KAVRAMI VE ĠġLETMELER AÇISINDAN ÖNEMĠ ........................................................................................................................................................... 26
PLANLAMANIN YARARLARI ................................................................................................................................................................................................................. 27
PLANLAMANIN ÖZELLĠKLERĠ ............................................................................................................................................................................................................... 27
PLANLAMA SÜRECĠ ............................................................................................................................................................................................................................... 27
PLAN ÇEġĠTLERĠ .................................................................................................................................................................................................................................... 29
ĠYĠ BĠR PLANIN ÖZELLĠKLERĠ ............................................................................................................................................................................................................... 31
Örgütleme -07 .............................................................................................................................................................................................................................................. 31
MELEZ ORGANĠZASYON YAPISI ......................................................................................................................................................................................................... 32
GĠRĠġ........................................................................................................................................................................................................................................................ 32
ÖRGÜTLEME KAVRAMI VE YÖNETĠM SÜRECĠ ĠÇĠNDEKĠ YERĠ ...................................................................................................................................................... 32
ÖRGÜTLEME SÜRECĠ ........................................................................................................................................................................................................................... 32
ÖRGÜTLEME SÜRECĠNĠN SONUÇLARI .............................................................................................................................................................................................. 33
ÖRGÜT ĠLKELERĠ ................................................................................................................................................................................................................................... 33
Kadrolama -08 .............................................................................................................................................................................................................................................. 34
GĠRĠġ........................................................................................................................................................................................................................................................ 34
KADROLAMA ĠġLEVĠNĠN ANLAMI VE KAPSAMI ................................................................................................................................................................................. 34
KADROLAMA ĠġLEVĠNDEN SORUMLU ORGANLAR.......................................................................................................................................................................... 34
ĠNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI ..................................................................................................................................................................................................... 35
PERSONEL BULMA................................................................................................................................................................................................................................ 37
PERSONEL SEÇME ............................................................................................................................................................................................................................... 37
ĠġE YERLEġTĠRME ................................................................................................................................................................................................................................ 39
Yetki, Güç ve Liderlik -09 ............................................................................................................................................................................................................................. 39
GĠRĠġ........................................................................................................................................................................................................................................................ 39
YETKĠ KAVRAMI ..................................................................................................................................................................................................................................... 39
YETKĠNĠN KAYNAKLARI ........................................................................................................................................................................................................................ 40
YETKĠ GÖÇERĠMĠ ................................................................................................................................................................................................................................... 40
GÜÇ VE ETKĠLERĠ .................................................................................................................................................................................................................................. 42
YETKĠ VE GÜÇ KAVRAMLARININ KARġILAġTIRMASI ...................................................................................................................................................................... 43
LĠDERLĠK SÜRECĠ VE AÇIKLAYICI TEORĠLER ................................................................................................................................................................................... 43
Denetim -10 .................................................................................................................................................................................................................................................. 44
GĠRĠġ........................................................................................................................................................................................................................................................ 44
DENETĠM ................................................................................................................................................................................................................................................. 44
DENETĠM SÜRECĠ .................................................................................................................................................................................................................................. 44
DENETĠM TÜRLERĠ ................................................................................................................................................................................................................................ 46
DENETĠM KAYNAKLARI......................................................................................................................................................................................................................... 46
ETKĠLĠ DENETĠM SĠSTEMĠNDE BULUNMASI GEREKEN ÖZELLĠKLER ........................................................................................................................................... 47
Yetki ĠliĢkileri ve Organizasyon Yapıları -11 ............................................................................................................................................................................................... 47
YETKĠ TÜRLERĠ VE YETKĠ ĠLĠġKĠLERĠ ................................................................................................................................................................................................. 48
KOMUTA, KURMAY VE FONKSĠYONEL YETKĠ ĠLĠġKĠLERĠNĠN KARġILAġTIRILMASI VE SINIRLILIKLARI ................................................................................. 50
ORGANĠZASYON YAPILARI VE ÖZELLĠKLERĠ ................................................................................................................................................................................... 50
Örgüt Kültürü -12.......................................................................................................................................................................................................................................... 53
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ-TANIMI VE ĠġLETMELER ĠÇĠN ÖNEMĠ ................................................................................................................................................................ 53
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN OLUġUMUNU ETKĠLEYEN UNSURLAR ..................................................................................................................................................... 55
ÖRGÜTSEL TOPLUMSALLAġMA ......................................................................................................................................................................................................... 55
Toplam Kalite Yönetimi -13.......................................................................................................................................................................................................................... 57
GĠRĠġ........................................................................................................................................................................................................................................................ 57
TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ ................................................................................................................................................................................................................. 57
KALĠTENĠN TANIMI ................................................................................................................................................................................................................................. 57
KALĠTENĠN ÖZELLĠKLERĠ ...................................................................................................................................................................................................................... 57
KALĠTENĠN TARĠHSEL GELĠġĠMĠ .......................................................................................................................................................................................................... 58
TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ ................................................................................................................................................................................................................. 58
Yeniden Yapılanma -14 ............................................................................................................................................................................................................................... 61
GĠRĠġ........................................................................................................................................................................................................................................................ 61
YENĠDEN YAPILANMA KAVRAMI ......................................................................................................................................................................................................... 61
YENĠDEN YAPILANMANIN ĠLKELERĠ ................................................................................................................................................................................................... 63
YENĠDEN YAPILANMADA AġAMALAR ................................................................................................................................................................................................ 63
YENĠDEN YAPILANMANIN BOYUTLARI .............................................................................................................................................................................................. 64
YENĠDEN YAPILANMADA BAġARI FAKTÖRLERĠ .............................................................................................................................................................................. 65
YENĠDEN YAPILANMADA EKĠPLER ..................................................................................................................................................................................................... 65
Kriz Yönetimi -15 .......................................................................................................................................................................................................................................... 66
GĠRĠġ........................................................................................................................................................................................................................................................ 66
KRĠZ KAVRAMI ....................................................................................................................................................................................................................................... 66
KRĠZĠN NEDENLERĠ ............................................................................................................................................................................................................................... 66
KRĠZĠN AġAMALARI ............................................................................................................................................................................................................................... 68
KRĠZ YÖNETĠMĠ ...................................................................................................................................................................................................................................... 68
YÖNETĠM KAVRAMI -01
YÖNETĠMĠ NEDEN ÖĞRENMELĠYĠZ?
Yönetim faaliyeti ile her yerde karĢılaĢmamız ve yöneticilerle iliĢkide olmamız veya yöneticilik yapmamız yönetimin önemini vurgulamaktadır.
• Her birey kendi hayatında yönetim becerilerini kullanabilir.
• Birçoğumuz bir organizasyonda görev yapmaktayız veya ileride çalıĢacağız.
• Yöneticilik görevi yapmıyorsanız doktorluk, hemĢirelik, mühendislik, satıĢ elemanlığı, bilgisayar programcılığı yapıyorsanız, yönetici olabilirsiniz. Örneğin doktor
baĢhekim, hemĢire, baĢhemĢire, mühendis üretim Ģefi veya müdürü, satıĢ elemanı bölge yöneticisi, bilgisayar programcısı program Ģefi olabilir.
Ġnsanların çeĢitli biyolojik, psikolojik ve sosyolojik gereksinimlerinin olması, bunların karĢılanmasında yardıma gerek duyarak diğer insanlarla iĢbirliğine girmesi
zorunluluğunu getirmektedir. Bu durumda organize edilmiĢ gruplara ve iĢletmelere baĢvurulur. Sanayi iĢletmeleri, ticaret iĢletmeleri ve hizmet iĢletmeleri çeĢitli
ihtiyaçlarımızı karĢılarlar. Hastalanan kiĢileri tedavi eden hastaneler, eğitim veren okullar, endüstri ve tüketim malları üreten fabrikaları ve en son tüketicilere mal
satan büyük mağazalar ile kredi veren kuruluĢların en belirgin örneği olan bankalar ilerlemiĢ bir yönetim sisteminin sonucunda faaliyet gösterebilmektedir.
Yönetimin Önemi
Yönetim faaliyetinin çeĢitli çevrelerde ve bu çevrelerdeki değiĢmelerin baskıları altında yürütülmesi yönetim faaliyetini zorlaĢtırmaktadır. Yönetim ve yönetim
iĢlevini yerine getirecek yöneticiler çeĢitli Ģekillerde baĢarıya ulaĢmak için iĢletmelere katkıda bulunur. Yönetim faaliyeti bir taraftan baĢkaları ile birlikte çalıĢmayı
gerektirirken diğer taraftan amaçlara ulaĢmayı, kıt kaynaklardan en fazla yararlanmayı, verimlilik ve etkinlik sağlamayı, değiĢen çevrelerde faaliyet göstermeyi
gerektirir. Yönetim sosyal bir faaliyettir. Hangi ortak amaç için bir araya gelirse gelsin yöneticiler uygun elemanlarla uygun zamanda, doğru iĢleri yapmakla
mükelleftir. ĠĢletmelerde baĢarı yönetime ait olduğu gibi baĢarısızlık da yönetime ve yöneticilere aittir.
Yönetim Faaliyetinin Tanımı
Her yöneticinin iĢi, beĢeri ve fiziki kaynakları en yüksek performans sağlayacak Ģekilde temel sorumluluğuna almasıdır. Bu sonucun elde edilmesi yönetim süreci
ile sağlanabilir. Yönetim faaliyetinin tanımını yapmak, yönetimin gerekliliğini ve yönetimini ortaya koymak açısından önemlidir. Yönetim yüzyıldır bir disiplin
olmasına karĢın uygulamacılar ve uzmanların ortak bir görüĢe vardıkları bir tanım bulmak zordur. Herkesin yönetim hakkında bir düĢüncesi vardır ve yönetimin
günlük iĢlerden farklı bir iĢ olduğu bilincindedir. Yönetim faaliyetinin baĢarılı bir Ģekilde yürütülmesi için yapılmasında gerekli olanların ötesinde bazı yeteneklere de
ihtiyaç vardır. Bir kiĢi çok iyi bir mühendis veya muhasebeci olabilir, fakat bir iĢletmeyi yönetecek yeteneklere sahip olmayabilir. ĠĢletme baĢarısızlıklarının çoğu
iĢletmenin sahibinin konusunda yetersiz olmasından dolayı değil, kötü bir yönetici olmasındandır. Thomas Edison kurduğu iĢletmeyi baĢarılı bir Ģekilde
yürütememiĢtir. Biz yönetimi insanların amaçlarını etkin bir Ģekilde baĢaracakları bir ortamın yaratılması olarak ele almaktayız. Bu ortam, amaçlara ulaĢmak için
beĢeri, finansal ve doğal kaynakların kullanılmasını gerekli kılar. Endüstriyel toplumlarda yönetim farklı ve lider bir gruptur.
Yönetim ile ilgili çeĢitli tanımlar vardır. Bunları bir tabloda görelim:
• Yönetim, herhangi bir organizasyona uygulanabilir.
• Yönetim, baĢkaları vasıtasıyla iĢ görmektir.
• Biçimsel organizasyon gruplarında faaliyet gösteren insanlar için etkin bir ortam yaratmaktır.
• Yönetim, insanların iĢbirliğini sağlama ve onları bir amaca doğru yürütme iĢ ve çabalarının toplamıdır.
• Yönetim, diğer insanlarla çalıĢarak ve örgütsel kaynakları kullanarak örgütsel amaçlara ulaĢmaktır.
Tablo 1.1: Yönetimin çeĢitli tanımları
Yönetimin tanımını yaparak tanımda yer alan kavramları ve birbirleriyle iliĢkisini inceleyelim. “Yönetim, değiĢen çevrede sınırlı kaynakları etkili bir Ģekilde
kullanarak organizasyon amaçlarına etken bir Ģekilde ulaĢmak için baĢkalarıyla ve birlikte çalıĢmaktır.” Bu tanımda beĢ kısımdan söz edebiliriz. Bunları Ģekil
üzerinde görelim daha sonra her bir kısmı inceleyelim.
BaĢkalarıyla Birlikte ÇalıĢma
Organizasyonun çalıĢmasında diğer bir ifadeyle yönetim faaliyeti, bir grup insanla baĢarılır. Ekmek fabrikalarının, hastanenin, eğitim kuruluĢlarının, sigorta ve
banka iĢletmelerinin çalıĢması insanların ortak çabalarıyla mümkündür. Ġnsanların baĢarıları veya baĢarısızlıkları yönetimi etkilemektedir. Yöneticiler iĢlerin
yürümesinden sorumludur, zamanlarının çoğunu insanları iĢe alma, yerleĢtirme, eğitme ve güdüleme ile geçirirler.
Organizasyon Amaçlarının GerçekleĢmesi
Ġnsanlar gibi organizasyonların da amaçları vardır. BaĢarılı olabilmek için gerçekçi amaçları ortaya koyup, bunları gerçekleĢtirecek kadroyu oluĢturmak gerekir.
Yönetim sürecine yol gösteren organizasyon amaçlarıdır. Bu amaçların ortaya konmasından sonra bütün çalıĢanların bu amacı gerçekleĢtirmek için çaba
harcamaları gereklidir. Büyük bilgisayar iĢletmelerinin her eve bir bilgisayar amacı veya McDonalds'ın her müĢteriye bir dakika hizmet etme amacı
organizasyondaki insanların yardımıyla sağlanabilir.
Etkililiğe KarĢı Etkenlik
Etkililik, kaynağı akıllı bir Ģekilde kullanarak lüzumsuz giderleri yapmamaktır. Etkililik aynı zamanda daha az girdi (insan ve para olarak) ile istenilen çıktıyı
elde etmektir. Bir çıktıyı elde etmek için harcanan girdi ile sonuçta elde edilen çıktıyı karĢılaĢtırdığımızda elde edilen sonuç etkililik olarak kabul edilebilir. Etkenlik
ise doğru iĢleri yaparak istenen amaçlara ulaĢmaktır. Bir iĢletmede etkililik söz konusu olabilir ancak etkenlik söz konusu olmayabilir. Bu iki terim farklı anlam
taĢımakla birlikte, birbirleriyle yakından ilgilidir. Diğer bir deyiĢle yöneticiler bu iki kavramı faaliyetleri sonucunda dengelemek zorundadırlar.
AĢağıdaki Ģekilde etkililik ve etkenlik arasındaki iliĢki görülmektedir.
Etkenliğe Çok Fazla Önem Vermek
Etken ve Etkililik Arasında Denge Kurmak
Etkililik ve etkenlik arasında denge kurmak suretiyle organizasyonlarda yönetimin amaçlarına ulaĢmak mümkün olur.
Yönetim Süreci
Sınırlı Kaynaklar
Ġnsan ihtiyaçları sonsuzdur ve kaynaklar kıttır. Bir bakıma kıtlık dünyasında yaĢıyoruz. Kaynakların kıtlığı açısından ekonomi ile yönetim bilimi arasında ortak bir
odak noktası bulunmaktadır. Ekonomi bilimi kaynakların ihtiyaç arasında nasıl en verimli dağılacağı üzerinde dururken, iĢletme yöneticiliği iĢletmenin kaynakları ile
ihtiyaçları arasında denge kurmaya çalıĢırlar.
DeğiĢen Çevre
ĠĢletmenin iç çevresi değiĢir aynı zamanda dıĢ çevre daha çabuk değiĢmekte ve dıĢ çevredeki her değiĢim olumlu veya olumsuz olarak iĢletme yöneticilerini
etkilemektedir.
DıĢ çevredeki değiĢimin bir iĢletmeyi nasıl etkileyebileceğini düĢünelim. Alvin Toffler geleceği düĢünen bir yazar olarak “Üçüncü Dalga” isimli kitabında beĢ çeĢit
değiĢim kaynağından söz etmektedir. Bunları bir Ģekil üzerinde görelim.
Yönetim faaliyetini incelediğimizde bir organizasyon bir kiĢiden oluĢtuğu gibi General Motors gibi 700.000 kiĢiden de oluĢabilir. Yönetim dört baĢlık itibariyle
incelenebilir. AĢağıdaki Ģekilde dört baĢlık yer almaktadır.
Süreç olarak yönetim: Yönetimi bir süreç olarak ele aldığımızda devamlı süren bir faaliyet olarak görebiliriz. Yönetim faaliyeti çeĢitli süreçlerin baĢarılı olmasıyla
hedefine ulaĢır, bu hedefi yakalayan yöneticiler de baĢarılı kabul edilir. ÇeĢitli zamanlarda Ģu sözleri duyabiliriz:
• Bu iĢletme çok baĢarılı.
• Yönetim tamamen baĢarısız.
• Amacımız en baĢarılı on iĢletme arasına girmek.
• Yönetim her Ģeyin üzerindedir.
Buradan elde edilen sonucu yorumlamak gerekirse iki durum söz konusudur.
• Yönetim bir iĢ olarak görülmektedir.
• Bazı yönetimler baĢarılı olmakta, diğerleri ise baĢarısızdır.
Disiplin olarak yönetim: Yönetimin bir disiplin olarak görülmesi bilgi birikiminin olması ve bunun organizasyon tarafından öğrenilmesidir. Yönetim ilkeler, kavramlar
ve teorilerle ilgilenir.
Ġnsan topluluğu olarak yönetim: Yönetim insan grubuyla baĢarıya ulaĢacağından yönetim bir grup insanın bir amaç doğrultusunda bir araya gelmesidir. Yönetim,
yönetici olanlar ile iĢleri görenlerle gerçekleĢir. Ġleri teknolojiye rağmen iĢler makinelerle değil insanlarla gerçekleĢtirildiğinden yönetime insan olarak bakmak
zorunludur.
Kariyer olarak yönetim: Yönetimde yükselmek kariyer yapmakla gerçekleĢebilir. Yönetim disiplinini yükseltmek bu konuda devamlı eğitim görmek ve uygulamada
çalıĢmakla olur.
YÖNETĠM FONKSĠYONLARI
Yönetim faaliyeti organizasyonlarda söz konusudur. Organizasyon ise belli bir amaca ulaĢabilmek için bir grup bireyin birlikte çalıĢmasıdır. Organizasyon kâr
amacı için faaliyet gösterebilir. Örnek olarak Sabancı Holding, Migros, TofaĢ vb. iĢletmeler verilebilir. Bazen kâr amacı yoktur.
Örnek olarak devlet kurumları, belediye, yardım kuruluĢları vb. kuruluĢlar verilebilir. Kâr amacı olsun veya olmasın ortak özellikler taĢıyan bir grup insanın olması,
ortak bir amacın bulunması ve insanların çabalarının uyumlaĢtırılması gerekir. Yönetim fonksiyonlarını dar ve geniĢ anlamda ele alabiliriz. Dar anlamda dört
fonksiyon önemli olmakta, geniĢ anlamda ise fonksiyonların sayısı artmaktadır.
Dar Anlamda Yönetim Fonksiyonları
Dar anlamda yönetim fonksiyonlarını anlatmadan önce bir Ģekilde görelim.
Planlama
Planlamanın ilk yönetim fonksiyonu olarak organizasyon amaçlarını ortaya koymak ve bu amaçlara ulaĢmak için hangi süreçlere ihtiyaç olduğunu belirlemek gibi
bir görevi vardır. Planlamanın yönetim faaliyetinde en temel fonksiyon olduğu açıktır. Planlama, görev ve ilkeleri seçme ve bunlara ulaĢmada uygulanacak
teknikleri seçmektir.
Planlama ile yönetici performans ilkelerini belirler ve hangi adımların atılması
gerektiğine karar verir. Planlama insanlara, bölümlere ve tüm organizasyona günler, aylar ve yıllar olarak neler yapılacağını yön verir. Planlama diğer
fonksiyonlara öncülük eder. Bu fonksiyonlar:
• Ġnsan kaynakları ve diğer kaynakların nasıl örgütleneceği konusunda yardımcı olur.
• ĠĢin baĢarılacağı konusunda yöneltme veya iĢin baĢarılacağı çevreyi hazırlar.
• Denetleme fonksiyonunun yapılabilmesi için standartları belirler.
Örgütleme
Planlama, yapılması gereken iĢleri planlarken; örgütleme ise planlamada belirlenen iĢlerin bireyler veya gruplarca nasıl yerine getirileceği üzerinde durur.
Örgütleme planların eylem haline dönüĢtürülmesindeki gerekli adımları ortaya koyar.
Bu adımlardan en önemlileri arasında aĢağıdakiler yer alır.
• ÇalıĢanlar için iĢ tanımları hazırlamak.
• ĠĢleri bir araya getirerek bölümler oluĢturmak.
• ĠĢ iliĢkileri geliĢtirmek.
• Ekipler kurmak.
Yöneltme
Yöneltme, belirlenen amaçlara ulaĢmak için diğerlerinin davranıĢlarını etkilemektir. Yöneltme insan davranıĢları hakkında bilgi sahibi olmayı gerektirir. Temel
olarak yönetim, çalıĢmalardan en yüksek performansı sağlayacak bir iç ortamı hazırlamak zorundadır. Yöneltmenin temel amacı verimliliği artırmaktır. Ġnsana
yönelik iĢ ortamı verimliliği artırır, buna karĢı iĢe yönelik iĢ ortamı ise yöneltmenin baĢarısını artırır. Yöneltme ile amaca yönelik çalıĢmaların desteklenmesi
mümkün olur.
Denetim
ĠĢ performansının planlamaya ne kadar uyduğunun ortaya konması çok önemlidir. Denetim ile planlama ilkelerinin ne derecede baĢarıldığını öğrenebiliriz. Denetim
ile bireysel ve örgütsel uygulamanın planlamayla ne kadar uyumlu olduğunu öğrenmekle kalmayız, eğer sapma varsa bunların düzeltilmesi mümkün olur. Denetim
dediğimiz zaman bir ölçme söz konusudur. Denetim raporları, bütçe uygulaması, kaybedilen iĢgücü, çok bilinen denetim çeĢitleridir.
GeniĢ Anlamda Yönetim Fonksiyonları Söz Konusu Olduğunda Etkili Olabilecek Yönetim Fonksiyonları
GeniĢ anlamda baktığımızda dört temel fonksiyonun yanında yönetimin baĢarılmasında etkili olabilecek fonksiyonlar da vardır. Dar anlamda aldığımızda dört genel
fonksiyon olan planlama, örgütleme, yöneltme ve denetimi anlatmıĢtık.
ġimdi yönetime büyük destek sağlayan diğer dört fonksiyonu kısaca görelim.
Karar Verme
Planlama yapmak birçok kararı gerektirdiğinden karar verme de bir yönetim fonksiyonu olarak kabul edilebilir. YanlıĢ kararlar ın iĢletmeye maliyeti bazen çok
yüksek olabilir.
Kadrolama
Kadrolamanın önemi, yönetimin baĢarısı çalıĢanların baĢarısının bir fonksiyonu olmasındandır. Kadrolama dediğimiz zaman iĢe alma, eğitme, yükseltme ile
yönetime katkıda bulunulabilir.
Güdüleme
Güdüleme örgütsel yapının vazgeçilmez unsurudur. Ġnsanları makineden ayıran en büyük özellik insanın duygusal yönünün ağır basması ve iĢten tatmin olması
yönetimin baĢarısı için gereklidir.
ĠletiĢim
ĠletiĢim ile bölümler, gruplar ve insanlar daha baĢarılı bir Ģekilde görev yapabilirler. Ġnsanların teknik bilgi, araç, kaide ve haberler konusunda bilgili olmaları
yöneticilerin görevlerini daha iyi yapmalarına ortam hazırlar. ĠletiĢim tek yönlü bir iĢlem değil, iki yönlü bir iĢtir. Yönetici görevini astlarla sağlayacağı iletiĢim ile
daha baĢarılı bir Ģekilde yerine getirebilir.
YÖNETĠCĠLĠK
Yönetim faaliyetinin sonucunda baĢarı sağlamak iki faktöre bağlıdır. Birincisi iyi örgütlenmiĢ bir yapıya, diğer bir deyiĢle buraya kadar anlattığımız yönetim
sistemine gerek vardır. Ancak ilkelerin çok iyi bir Ģekilde ortaya konması, görev ve sorumlulukların açık bir Ģekilde belirlenmesi, iĢ tanımlarının ve kuralların
saptanması baĢarı için yeterli değildir. Ġkinci faktör olan yönetici veya yönetici grubu çok önemlidir.
Bunun tersi de mümkündür. BaĢarısız bir iĢletmeyi, baĢına geçen yönetici baĢarılı kılabilir. General Electric ĠĢletmesi aĢırı derecede büyümüĢ ve hantallaĢmıĢ bir
yapıya sahipti. Jack Welch iĢletmenin baĢına geçtiğinde hantal yapıdan kurtulma ve küçülme yolunu seçti ve çok fazla artı değer yaratmayan iĢletmeleri kapattı ve
binlerce kiĢiyi iĢten çıkarttı. Sonuçta baĢarısız bir iĢletmeyi ABD'nin en büyük on iĢletmesi arasına soktu.
Yönetici ne iĢ yapar dediğimiz zaman aldığımız cevap “baĢkaları vasıtasıyla iĢ yapan kiĢi” olmaktadır. Yönetici dediğimiz zaman üst yönetici aklımıza gelir.
Yönetimin her kademesinde yöneticiler vardır. Genel müdür bir yöneticidir, ustabaĢı da bir yöneticidir. Ġnsanların kariyerleri ne olursa olsun hayatlarında her zaman
yönetici olabilirler. Apartman veya site yöneticisi olunabilir. BaĢka örnekler vermekte mümkündür:
• Muhasebeci (ġef muhasebeci)
• Müzisyen (Orkestra Ģefi)
• Hakim (Mahkeme baĢkanı)
• Bilgisayarcı (Bilgisayar ünitesi Ģefi)
• Öğretim üyesi (Rektör, dekan)
• Mühendis (Üretim Ģefi veya müdürü)
• Tiyatro sanatçısı (Tiyatro müdürü)
yönetici olabilir.
Yöneticilerin Yaptıkla rı ĠĢler
Yöneticiler, iĢletmenin baĢarısı için çok çeĢitli iĢler yaparlar. Ancak bu iĢleri gruplandırabiliriz:
Sizce yönetici pozisyonundaki bir kiĢi hangi görevleri yerine getirir?
• Yönetici diğer bireylerle birlikte çalıĢır. Yönetim faaliyeti bir grup insanla baĢarıldığı için diğer insanlarla birlikte çalıĢmak gerekir. Burada diğer bireyler terimiyle
sözü edilen yalnız iĢletme içinde çalıĢanlar değil, aynı zamanda iĢletme dıĢındakiler (müĢteriler, tedarikçiler, sendikalar, devlet, yerel yönetim, medya kuruluĢları)
de söz konusudur.
• Yönetici iyi bir takım oyuncusudur.Yönetici hem bir takım oyuncusu hem de takım lideridir. Takımlar iĢ grubu olduğu gibi özel amaçlarla kurulmuĢ ekipler olabilir.
Bu durumda ekip lideri ekibin kurulmasından elemanların seçilmesinden ve eğitilmesinden sorumludur.
• Yönetici örgütün çalıĢmasından sorumlu olduğu gibi değiĢen koĢullara göre örgütte değiĢiklik yapmadan da sorumludur.
• Yönetici denetim görevini yerine getirir. Denetimden amaç sorun olduğu zaman sorumluları bulup cezalandırmak değil, hataların saptanmasından sonra düzeltici
tedbirleri almaktır.
• Yönetici büyük bir iletiĢimcidir. Ġyi bir yönetici zamanının çoğunu konuĢma, ikna etme bilgi verme ile geçirir. ĠĢletmede uygulanacak teknikleri anlamak bir vakum
içinde yer almaz, yönetici diğerlerini iyice dinlemeli, etkin bir Ģekilde konuları sorgulamalı ve ikna edici Ģekilde yazılı iletiĢim kurmalıdır.
• Yönetici sorun çözücü olmalıdır. Yönetici sorun çözme merkezi gibi çalıĢır.
ÇağdaĢ bir yönetici için sorunları çözme yeteneği çok önemlidir. Sorun çözücü yönetici görüĢleri reddetmez, diğer insanlarla münakaĢa etmez ve mazeret
yaratmaz.
• Yönetici çalıĢan personelin güdülenmesi ve yöneltilmeleri için çaba harcar.
Böylece bireylerin iĢleri yapan değil, iĢlerin belirlenmesinde yetkili olduğu bir ortam yaratılır.
• Yönetici plan yapar, programları, politikaları, bütçeleri hazırlar. Bu görevi yaparken yönetici analitik düĢünmek zorundadır.
• Yönetici iĢletmenin baĢarısından sorumludur ve astların hatalarından da sorumludur.
• Yönetici bir diplomattır. Artık pazarlar uluslararası özellik taĢıdığından özellikle ülke dıĢında çalıĢan yöneticiler bir diplomatta bulunması gereken özelliklere sahip
olmalıdır. Bu yöneticiler kültürel farklılıkları anlamalı, global çevreleri değerlendirmeli ve iĢletmenin etkinliği artırmak için yöntemler araĢtırılmalıdır.
• Yönetici politikacıdır. Politikacılar nasıl ülkenin politik geleceğini belirliyorsa yönetici de örgütünün politikasını belirlemede yetiĢmiĢ olmalı ve görüĢ ileri sürmelidir.
• Yönetici teknoloji yenileyen en önemli bir etkendir. Eskiyen bir yönetici teknolojiye yöneticiye karĢıdır. 1990'lı yıllardan itibaren teknoloji vazgeçilmez unsur
olmakta, bilgisayar teknolojisi baĢta olmak üzere her endüstride yeni teknolojilere geçiĢ sağlanmaktadır. Diğer taraftan bilgi teknolojilerindeki hızlı geliĢime hiçbir
yönetici duyarsız kalamaz.
• Yönetici karar organı gibi çalıĢır. Yönetimin baĢarısında kararların tutarlılığı ve hedefe ulaĢtırmadaki isabeti önemlidir.
Yöneticilerin Sınıflandırılması
Yöneticiler kendi durumlarına göre farklı Ģekilde sınıflandırılabilir.
Yöneticilerin Sorumlulukları Açısından Sınıflandırılması
Yöneticiler bu üç açıdan incelenir. Birincisi fonksiyonel yöneticiler, ikincisi genel yöneticiler, üçüncüsü ise proje yöneticisidir.
Fonksiyonel Yönetici
Bu yöneticiler bir fonksiyondan sorumludur. ÇalıĢma alanı ile yetki ve sorumlulukları ilgili olduğu fonksiyonla ilgilidir. Fonksiyonel yönetici pazarlama, üretim,
insan kaynakları, mühendislik, finans gibi bir bölümün baĢındadır.
Genel Yönetici
Örgütün bütün fonksiyonlarından sorumlu olan kiĢidir. Hastanedeki genel yönetici her bölümden ve hastalara kaliteli hizmet vermekten sorumludur.
Süpermarkette genel yönetici süpermarketle ilgili her fonksiyondan sorumludur.
Proje Yöneticisi
Projelerle örgütte çalıĢma söz konusu olduğunda her proje için bir yönetici seçmek gerekir. Proje yöneticisi bir projenin gerçekleĢmesinden sorumludur. Proje
yöneticisine olan ihtiyacın ortaya çıkması iĢletme dıĢındaki hızlı geliĢmedir.
Yöneticilerin Dikey Sınıflandırılması (HiyerarĢik Yapıya Göre)
Yöneticiler çeĢitli hiyerarĢik kademelerde görev yaparlar. Küçük iĢletmede belki bir kademe vardır, büyük iĢletmede ise değiĢ ik seviyeler vardır. Bir tek lokantadan
oluĢan bir gıda iĢletmesinde tek bir yönetici vardır, diğer bir deyiĢle lokanta sahibi vardır. McDonalds gibi lokanta zincirinde çeĢitli kademeler söz konusudur.
Bu kademeleri aĢağıdan yukarıya doğru düĢündüğümüzde dört kademeden söz edebiliriz. Örgütsel hiyerarĢinin çeĢitli kademelerinde görev yapan yöneticilerin
yetenekleri ve sorumlulukları farklı olacaktır. Alt yönetimde çalıĢan bir yönetici ile tepe yöneticisinden beklenenler farklı olacaktır. Örnek olarak bir tekstil
iĢletmesinin genel müdürü ile, tekstil ustabaĢının görev ve sorumluluğu farklı olacaktır. Bütün yöneticiler planlama, örgütleme, yöneltme ve denetim görevlerini
yerine getirirler, ancak bu görevler her kademede (en alttan en üst kademeye kadar) farklıdır. Her kademede istenilen farklı olacağından bu kademeleri önce ayrı
ayrı görelim ve sonra bu kademeleri bir Ģekil üzerinde gösterelim.
Üst Yöneticiler
Üst kademe yöneticileri denildiğinde kavram kargaĢasını önlemek için üst yönetici ile tepe yöneticisi arasındaki farkı açıklamakta yarar vardır.
Bu açıdan en üstte yer alan tepe yönetimi ve bu iĢle görevli tepe yöneticileri vardır.
Tepe yönetimi ve tepe yöneticileri
Holding baĢkanı, koordinatör, çokuluslu
iĢletmenin merkezinin üst yöneticileri vb.
Üst yönetim ve üst yöneticiler
Genel müdür, genel müdür yardımcısı vb.
Tepe yöneticileri ve üst yöneticileri, iĢletmenin tümünün resmini görürler, diğer bir deyiĢle belli bir bölümle veya iĢle ilgilenmezler. Üst yönetim plan yapıyor
dediğimizde bütün iĢletmeyi ilgilendiren uzun dönemli planlar yapar ve stratejileri belirler. Orta ve alt kademelerin uygulayacakları politikaları Ģekillendirecek global
amaçları belirlerler. Üst yöneticilerin görevleri arasında Ģunlar vardır:
• Amaçları ortaya koymak.
• Bu amaçlara ulaĢacak stratejileri belirlemek.
• ĠĢletmenin dıĢ çevresini gözden geçirmek.
• Örgüt için çok önemli kararlar almak ve bunları uygulamaya koymak.
• Kaynaklara ve yeteneklere dayalı rekabet araĢtırması yapmak.
Orta Yöneticiler (Bağlayıcı Gruplar)
Orta yöneticiler alt yöneticileri denetlerler, ayrıca üst yönetim ile alt yönetim arasında köprü görevi yerine getirirler. Bu yöneticiler alt yönetimden yükselerek veya
baĢka iĢletmelerden gelebilir. Üst yönetimin geniĢ açıdan ele aldığı stratejileri uygulamaya geçirir. Alt yönetimin istekleri arasında kalan ve denge unsuru olmak
zorunda olan yönetici grubudur.
Orta yönetim ve orta yöneticiler
Genel müdür yardımcısı, bölüm baĢkanı,
kısım amiri, ürün yöneticisi, bölge müdürü,
planlama, personel müdürü vb.
Orta yöneticiler güçlü beĢeri özelliğe sahip olmalıdır, böylece kendi grubuyla ve diğer gruplarla iyi bir çalıĢma ortamı yaratabilirler. Orta yöneticiler grup dinamiğine
önem veren iĢbirliği içinde çalıĢan ve çatıĢma ortamı yaratmayan kiĢi olmalıdır.
Alt Yöneticiler (ÇalıĢanlarla Birebir ĠliĢki Kuran Yönetici Grubu)
Alt yöneticiler malların üretilmesinden ve gerekli hizmetleri yerine getirmeden sorumlu kiĢileri denetlerler. ĠĢlerin günlük yerine getirilmesinden sorumludur. Bu iĢler
arasında ürün veya hizmetlerin iĢ akıĢına uygun olarak üretilmesi ve müĢteriye zamanında teslim edilmesi ve kalite ile standartlara uygun mal üretme sayılabilir.
Alt yöneticiler
Nezaretçiler, üretim ustabaĢsısı, muhasebe Ģefi, büro yöneticisi vb.
Yöneticilerin Temel Yetenekleri
Yöneticiler üst, orta veya alt yönetimde, kamu kuruluĢunda veya özel sektörde çalıĢsın baĢarılı olabilmeleri için bazı temel özelliklere sahip olmalıdır. Bu
yetenekleri genel olarak üçe ayırabiliriz.
Kavrama Yeteneği
Bu yetenek organizasyonun karmaĢıklığını görme ve bir bütün olarak örgütü incelemedir. Üst yöneticiler uzun dönem planlar yapmak ve stratejiler saptamak için
kavrama yeteneğine sahip olmalıdır. Üst yöneticiler beĢ-on-yirmi yıl sonra iĢletmenin geleceği yeri belirlemek zorundadırlar. Kavrama yeteneğini geliĢtirmeleri
yöneticilere çevrelerinde ne değiĢimler olduğunu görme fırsatı verir.
Teknik Yetenek
Teknik yetenekler bilgi ve tecrübelerin belli bir iĢin yapılması için kullanılmasıdır. Diğer bir deyiĢle bir iĢin baĢarılması için özel bilginin ve tecrübenin olması
araç ve tekniklerin kullanılması için uygun durumda olma yeteneğidir. Alt kademe ile orta kademe nispeten kendilerini geniĢ çapta teknik faaliyetler içinde
bulurlar. Örnek olarak muhasebeciler, mühendisler, pazar araĢtırıcıları ve bilgisayar uzmanları teknik yetenekleri kullanırlar. Teknik yeteneklerin en önemli
kademesi alt seviye yöneticileridir. Alt kademe yöneticileri iĢlerin gerçekleĢtiği yere en yakın olması dolayısıyla teknik yetenek çok daha önemlidir.
Ġnsan ĠliĢkileri Yeteneği
Ġnsan iliĢkileri yeteneğinin her üç kademede de önemli olmasının temel nedeni her yöneticinin baĢkalarının yardımı ile iĢleri yürütmesidir. Yöneticiler ne kadar çok
insanlarla iliĢki kurmaya istekli ise baĢarısı artacaktır. Yöneticinin iĢinin zor olması değiĢik kültür, aile yapısı, eğitim kurumlarından gelen kiĢilerle baĢarıya ulaĢmak
istemesidir.
Yöneticinin Rolleri
Yöneticiler yönetim fonksiyonlarını yerine getirirler. Bunlar bireyler arası roller, bilgi sağlayıcı roller ve karar verici rollerdir. Bu konu genel iĢletme kitabında çok
geniĢ anlatıldığı için ayrıntılı bir Ģekilde üstünde durmuyoruz.
“KLASĠK YÖNETĠM YAKLAġIMI” -02
GĠRĠġ
Modern ve postmodern yönetim teorisinin temelinde yatan klasik yönetimdir. ÇeĢitli güçler yönetim teorisini belirler. Bunlar arasında ekonomik, sosyal, politik,
teknolojik ve global güçler yer alır. Klasik yönetimin ortaya çıkıĢı endüstri devrimi ile olmuĢtur. Klasik yönetimde temel üç yaklaĢım vardır. Bunlar bilimsel yönetim,
yönetim süreci ve bürokrasi yaklaĢımıdır.
KLASĠK YÖNETĠME NASIL GELĠNDĠ?
Bugün modern yönetim ilkelerini uygulayabiliyorsak bunun temeli bugüne kadar yapılan çalıĢmalar ve birikim nedeniyledir. Diğer bir deyiĢle yönetimi anlamak için
geçmiĢe bakmalıyız. Yönetimin bir disiplin olarak geliĢmesi ve üniversitelerde okutulması 19. yy'ın baĢlarına uzanır. Bu tarihten itibaren hızlı bir geliĢme gösteren
yönetim bilimi değiĢik görüĢlerle ifade edilmiĢ ve çeĢitli teoriler geliĢtirilmiĢtir. GeçmiĢte yapılanların neler olduğunu araĢtırmak bizi hata yapmaktan koruyacaktır.
Japonlar katılmalı yönetim uygulamasını ABD ve Avrupa iĢletmelerinden almıĢ ve geliĢtirerek kalite çemberleri uygulamalarına baĢlamıĢtır. Aynı Ģekilde Japonlar
ABD otomobil endüstrisini araĢtırarak çok iyi duruma geldiler. Henry Ford diğer iĢletmelerin otomobil parçalarını daha iyi yapabildiklerini gördü ve üretmek
istemediği birçok parçayı dıĢarıdan satın almaya baĢladı. GeçmiĢten ders alarak ve hataları ortaya koyarak aynı hatalara düĢmeyerek yenilikleri ve geliĢmeleri
iĢletmelerde uygulayabiliriz.
Düzenleme gereksinimin nedenini araĢtırdığımızda: Teorinin bilgiyi sağlama ve organize etme konusunda düĢünsel bir faaliyet olduğunu görürüz. Çevremizdeki
iĢletmeleri incelediğimizde çeĢitli yönetim teorilerini uyguladıklarını görürüz. Üretim hattı üzerinde duran ve iç iliĢkileri benimseyen iĢletmeler klasik yönetim
uygulamaktadır. Bazı iĢletmeler insan davranıĢları üzerinde yoğunlaĢmıĢtır. Bunların davranıĢsal yaklaĢımı benimsedikleri söylenebilir. Stell ve Texaco gibi petrol
iĢletmeleri petrolün üretilmesinden benzin istasyonlarında petrol ürünlerinin satıĢına kadar değiĢik iĢleri yürütüyorlarsa sistem teorisi üzerinde duruyorlar demektir.
Yönetim Teorisini Belirleyen Güçler
Bugüne kadar çevresel faktörler iyi bir yönetim teorisi ortaya koymalarında teorisyenlere ve uygulamacılara yönlerini belirlemede yardımcı oldu. En etkili olan
yönetim teorisini belirleyen güçler: sosyal güçler, politik güçler ve ekonomik güçler olarak ayrılabilir. Ancak bu üç güce teknolojik güçler ile global güçler de ilave
edilebilir. ġekil 2.1.'de bu güçleri görüyorsunuz.
Ekonomik Güçler
Ekonomik trendler ve her türlü kaynağın elde edilmesi ekonomik güçler olarak tanımlanabilir. Bu kaynaklar arasında fizik, finansal, bilgi ve insan kaynakları en
önemlileridir. ABD ve bazı Avrupa ülkelerinde pazar ekonomisine dayalı ekonomik sistem mevcuttur. Ancak komünist ülkelerde, örnek olarak Çin'de planlı ekonomi
söz konusudur ve ticari faaliyetler geniĢ çapta devletin kontrolündedir. Ekonomik güçler yönetim teorisini değiĢik konularda etkiler. Bunlar arasında çevre analizleri,
karar verme, planlama, insan kaynakları yönetimi, denetim ve örgüt yapısı sayılabilir.
Sosyal Güçler
Değerler, ihtiyaçlar ve normlar insan davranıĢlarını etkilemekte ve sosyal güçler olarak yönetim teorisinin geliĢmesine etkili olmaktadır. Sosyal güçler, ekonomik ve
teknolojik güçler tarafından etkilenmektedir. Örnek olarak atölye ve fabrika sahipleri ekonomik durumları geliĢtikçe yeni teknolojilere uygun üretim araçları satın
almakta, sonucunda daha az iĢçi ile daha fazla üretim yapabilmektedirler. Kent halkı çiftlikte çalıĢmalarını sona erdirerek fabrikalara girmeye baĢladılar.
Profesyonel yöneticiler büyük iĢletmeleri denetlemeye baĢladılar ve yönetici ile çalıĢanlar ve sendika iliĢkileri önem kazandı. Sosyal güçler yukarıda belirttiğimiz
bazı olumsuzluklar yanında yönetim teorisi açısından önemli etkiler yarattı. ÇalıĢanlar güçlendirildi ve kendi yaptıkları iĢten zevk almaları sağlandı.
Politik Güçler
Politik güçler devlet politikaları ve yasal uygulamalardan oluĢur. Temelde iĢ kanunu, ceza kanunu gibi kanunlar iĢletme yönetimlerini yakından ilgilendirir.
ĠĢletmeler ürettikleri maldan Ģikayetçi olan müĢterilerin baskısı altındadır ve örgütlenmiĢ sivil toplum kuruluĢları ve devlet kuruluĢları müĢterinin haklarını
korumaktadırlar. Politik güçler çeĢitli Ģekillerde yönetim düĢüncesini değiĢtirmiĢtir. Bazı örnekler verebiliriz. Çocukların iĢte çalıĢtırılması, sigortasız iĢçi
çalıĢtırılması, iĢçilerin çalıĢma saatlerinin kısaltılması, iĢte emniyet tedbirlerinin alınması, haksız rekabete yol açılmaması (ülkemizde rekabet kurulunun olması)
sayılabilir.
Teknolojik Güçler
ĠĢletmelerin tüketicilere daha kaliteli mallar satmaları ve iyi bir yönetim sistemi geliĢtirmelerinde en önemli etkenlerden biri de teknolojik geliĢmelerdir. Yönetimin
baĢarısı zamanında karar alma ve bilgilerin ihtiyaç duyulan her yere gönderilmesidir. UlaĢtırma, haberleĢme ve bilgi teknolojilerindeki geliĢmelerle yönetim bilgi
sistemi dediğimiz yapı ortaya çıkmaktadır. ĠĢletmeler yönetimde baĢarı sağlamak için bilgisayar sistemi kurmakta ve bu iĢ için çok kaynak harcamaktadırlar.
ĠĢletme yönetimini etkileyen teknolojik güçleri günlük hayattan örneklerle tekrar gözden geçirelim. Yönetici bilgi değiĢiminde büyük yenilikler olduğunu
görmektedirler. Bunlar arasında elektronik posta, faks aletleri ve elektronik bilgi değiĢimi sayılabilir.
Global Güçler
Yöneticilerin karĢılaĢtığı sorunlardan biri de doymuĢ iç pazarın yanından ülke dıĢı pazarlara yönelmek, diğer bir deyiĢle ülke dıĢına mal satmaktır. Global güçlerin
etkisiyle Ģunları yapmak zorundadırlar:
• Kaliteyi artırmak.
• Fiyat politikasını ülke dıĢına göre ayarlamak.
• Verimliliği artırmak.
• Maliyetleri düĢürmek.
• Uluslararası standartlara uymak.
Klasik Yönetim Öncesi GeliĢmeler
Klasik öncesi dönemdeki çalıĢmalar çok eskiye dayanır. Bunlar içinde bize ulaĢan bilgiler M.Ö. 5000 yılına kadar uzanmaktadır. Bunlar içinde önemli olanlarını bir
tabloda görelim.
Yönetim DüĢüncesine
Katkıda Bulunan Birey veya
Tarih
BaĢlıca Yönetim Bilimine Katkılar
Etnik Grup
M.Ö. 5000
M.Ö. 4000
M.Ö. 2700
M.Ö. 2600
M.Ö. 1800
M.Ö. 1600
M.Ö. 1491
M.Ö. 500
M.Ö. 400
M.Ö. 50
M.S. 1100
M.S. 1340
M.S. 1500
M.S. 1525
M.S. 1776
M.S. 1799
Sümerler
Mısırlılar
Mısırlılar
Mısırlılar
Hamurabi
Mısırlılar
Ġbraniler
Mencius
Sokrat
Varro
Grek
Lucas Pacioli
Sir Thomas Moore
Machiavelli
Adam Smith
Eli Whitney
Yönetim için yazılı kurallar ve düzenlemeler.
Planlama, örgütleme ve denetim için çalıĢmalar.
ġikayetlerin dinlenmesi ve görüĢmeler yapılması ve yönetimde adil
davranılması.
MerkezleĢmemiĢ örgüt kurmaları.
Denetim için ölçüler, asgari ücret saptamak, sorumluluğun
devredilemeyeceği.
Örgütlerde merkezileĢme.
Örgüt kavramı ve hiyerarĢi sistemi ve iĢ * ilkesi uygulanması.
Standartlara ve sistemlere olan ihtiyacın ortaya konması.
Yönetimin evrenselliğinin belirlenmesi.
ĠĢ Ģartnamelerinin kullanılması.
Yöneticinin özellikleri.
Çift kayıt sistemi.
UzmanlaĢma
Liderin kitlelere dayanması.
UzmanlaĢma ve iĢbölümü.
Bilimsel yöntem, maliyet muhasebesi.
Tablo 2.1: 18.yy'a kadar yönetim düĢüncesinin geliĢimi
Bilimsel yönetim hareketi 19.yy'da baĢladı, ancak 18.yy'da yönetim ile çalıĢmalar hız kazandı.
Endüstri Devrimi
18. yy'ın baĢlarında oluĢan çeĢitli olaylar yönetim teorisinin ortaya çıkıĢını önemli ölçüde etkilemiĢtir. Ancak bu geliĢmelerin öncesinde 17.yy'da ev ekonomisi veya
dahili sistem dediğimiz üretim sistemi söz konusuydu. ĠĢler iĢçilerin evlerinde yapılıyor bağımsız tüccarlar parça baĢına ücret ödüyor, ancak bu ödemeyi istediği
gibi üreten iĢçilere ödüyordu. Tüccar ile iĢçiler arasındaki sorunlar en az seviyedeydi. Japonya'nın 2. Dünya SavaĢı'ndan sonra hızlı endüstrileĢme hareketinde bu
sistem geniĢ çapta kullanıldı. Yönetim teorisinin geliĢimindeki en itici güç endüstri devrimiydi. 1700-1785 yılları Ġngiliz Sanayi Devrimi'nin oluĢması dönemidir.
Ġngiltere bir tarım ülkesi olmaktan çıkmıĢ ve bir sanayi ülkesi olmaya baĢlamıĢtır. Yeryüzünde tarım-köy hayatından sanayi-ticaret toplumuna geçiĢi baĢarıyla
tamamlayan ilk ülke Ġngiltere'dir. Bu dönemde en büyük yenilik üretim tekniklerindeki geliĢmedir. Bu dönemde yeni üretim sistemi sonucunda ortaya çıkan yığın
üretim, yeni ekonomik doktrin ve yeni fabrika sistemi geliĢmiĢtir. AĢağıdaki Ģekilde bu üç oluĢum görülmektedir.
Yeni Ekonomik Doktrin:
Bu yeni üretim sistemi Fransız ekonomi
düĢüncesi olan “Bırakınız
yapsınlar, bırakınız geçsinler” düĢüncesine
dayanıyordu.
Endüstri
Devrimi
Yeni Üretim Sistemi:
Yığın üretim, evlerde yapılan
üretimin yerini aldı. Bu durum refah artıĢı getirdi.
Yeni Fabrika Sistemi:
Yeni buluĢların olması ve çok çeĢitli
üretim araçlarının ortaya çıkması
atölyeler
yerine
fabrikaların
kurulmasına neden oldu.
Fabrika Sistemi, buhar makinelerinin kullanılmasıyla gerçekleĢmiĢtir. Buhar makineleri verimliliği önemli derecede artırdı. Aynı Ģekilde bu makinelerin kullanılmaya
baĢlamasıyla sermaye ihtiyacı artmıĢtır. Bu Ģekilde makineler iĢçilerin evlerine gönderileceği yerde, iĢçiler makinelerin olduğu evlere, diğer bir deyiĢle fabrikalara
gitmeye baĢladılar. Bir çatı altında üretimin artması ile iĢçi, girdi ve makine miktarı artmıĢtır. Bunların artıĢı kontrol ve uyumlaĢtırma sorunları ortaya çıktı.
Yönetimin bilimsellik kazanmasında etkili olan nedenlerin baĢında buharlı makineleri bulan James Walt ve Matthew Robinson Boulton'un çalıĢmaları gelir. Bugün
büyük geliĢme gösteren fabrika sistemi buhar makinelerinin kullanılmasıyla geliĢme sürecine girmiĢtir. Buhar makinelerinin yaygın kullanılmasıyla verimlilik
artmıĢtır. Bu iki bilim adamı Ġngiltere'de Soho Mühendislik Dökümhanesi'nde sistematik yönetim teknikleri uygulamaya baĢladılar. Daha sonra Walt ve Boulton
bugün bile ĢaĢkınlıkla karĢılanan sayısız yönetim teknikleri geliĢtirdiler.
Bu teknikleri baĢlıklar halinde görelim.
• ĠĢ akıĢı
• Üretim planlaması
• Üretim iĢlem standartları
• ĠĢ bölümü
• ĠĢ etüdü
• Yönetici ve diğer personelin eğitilmesi
• Ürün standartlaĢtırılması
• Ġstatistiki kayıtlar
ABD'deki giriĢimci ve yöneticiler için deney ve hata yönetimine dayanan sistemle ayakta kalmak ve istenen amaçlara ulaĢmak zor değildi. Her iĢletme bireysel
olarak yönetiliyor, ihtiyaç duyulan sınırlı ölçüde planlama ve denetim iĢçi veya ustabaĢı tarafından yapılıyordu. Ancak 18.yy 'ın sonlarına gelindiğinde ulaĢtırma
(tren yolu) ve haberleĢme (telgraf, telefon ve posta hizmetleri) alanındaki geliĢme sonucunda Doğu daki fabrikalar kuruldu. Bu geliĢimin sonunda iĢletmeler geliĢti
ve sistematik yönetime ihtiyaç duyulmaya baĢlandı. Bu dönemde endüstrileĢme, kaynak birikimi ve iĢletme büyümesi anlamına geliyordu. GeliĢme; yüksek kârlar,
satıĢ hacminin artmasını ve giderlerinin azalması sonucunu getirdi. Ancak bu geliĢim sorunları da getirdi. Yeni büyük iĢletmelerin yönetilmesi beceri ve yönetim
bilgisine gerek duyuyordu.
Klasik yönetim hareketinin ortaya çıkıĢını doğuran düĢünürlere kısaca bakalım.
Charles Babbage (1792-1871): Ġngiltere'de Cambridge Üniversitesi'nde matematik profesörü olarak çalıĢıyordu. 1822 yılında mekanik hesap makineleri ile ilgili
buluĢuyla tanınan Babbage üretimin etkililiği üzerinde durdu. Yönetimle ilgili olarak yazılan ilk kitap olan “Makineler ve Ġmalatçıların Ekonomisi” isimli eseri yazdı.
ÇeĢitli örgütlerdeki yönetim sorunlarının çözümü ile ilgilendi. Verimliliğin artmasında katkıda bulunan çalıĢanlara kârdan pay verilmesini önerdi.
Robert Owen (1771-1858): Ġngiliz reformcu ve iĢletmeci olan Owen örgütlerde insan kaynakları üzerinde duran ilk kiĢilerden biridir. Owen'dan önce çalıĢanlara
makine gibi bakan iĢletme sahipleri söz konusuydu.
Owen'un tekstil fabrikası verimlilikte örnek bir iĢletme olmuĢtu. Bunun nedeni ise bazı yenilikler getirmesiydi. Bu yenilikler arasında aĢağıdakileri sayabiliriz:
• Yüksek olarak belirlenen asgari ücret ödenmesi.
• ÇalıĢma saatlerinin azaltılması.
• Yemek yardımı yapılması.
• Dinlenme merkezinin açılması.
Bilimsel yönetim hareketinin doğuĢunda ikinci önemli neden uzmanlaĢma konusundaki geliĢmedir. Üretimin Ģekil değiĢtirmesi ile belli iĢlerde devamlı çalıĢan veya
aynı makinede aynı iĢi yapan elemanlar üretimin artmasında etkili oldular. Bu değiĢim ile önemli bir çalıĢma Adam Smith tarafından yapıldı. Smith toplu iğne
üretiminde uzmanlaĢma sonucunda üretimin artacağını ileri sürdü.
KLASĠK YÖNETĠM
Klasik yönetimde üç ayrı yaklaĢım vardır. Bunları önce bir Ģekilde görelim, sonra sırayla inceleyelim.
Bilimsel Yönetim
Yönetim
Süreci
Bürokratik
Yönetim
ġekil 2.3: Klasik yönetimin temel yaklaĢımı
Bugünkü modern yönetim ve postmodern yönetimin temelleri 19.yy'ın baĢlarında atıldı. Bu harekete klasik yönetim diyoruz. Klas ik yönetimin temeli bu dönemde
hızlı bir teknik geliĢme olmasına dayanır. Bu dönemde uygulamacı ve teorisyenler çok önemli katkılarda bulunmuĢlardır. ġekilde gördüğümüz üç yaklaĢım
Ģunlardır. ÇalıĢanların verimliliğini artırma üzerinde yoğunlaĢan bilimsel yönetim, yönetim fonksiyonları, özellikle üst yönetim üzerinde duran bürokrasi
yaklaĢımıdır. AĢağıdaki Ģekilde klasik yönetimi bütün olarak görmeye çalıĢalım. Ancak burada iki önemli yaklaĢımın karĢılaĢtırılmasını ele alacağız, üçüncü
yaklaĢım olan bürokrasi yaklaĢımı farklı açıdan baktığı için bu Ģekle dahil edilmemiĢtir.
Klasik
YaklaĢım
Alt Düzey Yönetimi
Analizi
Yönetim Kapsamlı
Ġncelenmesi
Katkılarda Bulunanlar
Frederick W. Taylor
Frank ve Lilian Gilbreth
Henry Gantt ve Diğerleri
Katkıda Bulunan
Henri Fayol
ġekil 2.4: Klasik yaklaĢımın iki ana yaklaĢıma ayrılması ve katkıda bulunanlar
Bilimsel Yönetim
Alt yönetim düzeyinin analizini yapan bilimsel yönetim, iĢin yapılması için “tek en iyi yol” ilkesine dayanır. Bu sistem bilimsel yönetim olarak adlandırılmaktadır. Bu
dönemde önemli katkıları bulunan yönetim uzmanlarının katkılarını inceleyelim.
Frederick Taylor
“Bilimsel yönetimin kurucusu” olan ve bilimsel yönetimin babası olarak adlandırılan Taylor, baba mesleği olan avukatlığı devam ettirmek için baskı altında kalarak
hukuk fakültesini birincilikle kazanmıĢ, fakat gözlerinden rahatsız olduğu için okulu bırakmak zorunda kalmıĢtır. Taylor, üniversite eğitimini yarıda bırakarak 1875
yılında kalıpçı çırağı ve daha sonra makinist olarak çalıĢmaya baĢladı. ÇalıĢtığı yer küçük bir makine atölyesiydi. Taylor dört yıl burada çalıĢtıktan sonra 1878
yılında Midvale Çelik ĠĢletmesi'nde çalıĢmaya baĢladı. Taylor, Midvale ĠĢletmesi'nde iĢçi, memur, makinist, ustabaĢı olarak çalıĢtı. Mühendislik eğitimini gece
bölümünde bitiren Taylor 1884'te baĢ mühendis olarak Midvale ĠĢletmesi'nde yeni göreve atandı. Taylor hızlı çelik kesme makinesini yaparak patentini aldı.
Taylor'un Gözlemleri ve GörüĢleri
Taylor, çeĢitli görevleri üstlendiği için geniĢ çapta olayları ve insanları inceleme fırsatı buldu. Bazı eksiklikleri saptadı. Bunlar:
• Taylor verimsiz bir çalıĢma ortamı olduğunu gördü. Verimsiz bir çalıĢma ortamı vardı ve verimliliğin artması konusunda hiç çalıĢma yapılmıyordu. ĠĢletme
sahipleri kârlarını en yüksek seviyeye çıkarmaya çalıĢırken giderleri azaltmanın en iyi yolu olarak iĢçiye daha az ücret ödemeyi benimsemiĢlerdi.
• Taylor'un gözlemleri sonucunda iĢletmelerin konuya kâr açısından bakmaları yanında iĢçiler de konuya kendi açılarından bakıyorlardı.
ĠĢçiler fazla çalıĢarak iĢletmenin verimliliğinde artıĢ yaparak sonucunda iĢletme sahiplerinin kârını artırıyorlardı, ancak bu kâr artıĢında bir çıkar elde edemiyorlardı.
Bunun sonucunda iĢten kaytarma iĢçilerin en çok baĢvurdukları yol olmuĢtu. Taylor iki türlü kaytarmadan söz ediyordu. Birincisi doğal kaytarma olup insanın
doğasından gelen ve iĢi hafife alma eğilimine bağlı olarak iĢten kaytarma ve kendisini fazla yormama eğilimine bağlı idi. Sistematik kaytarma baĢka nedenlere
dayanmaktaydı. Yöneticilerin memnun olmadıkları konu buydu. Sistematik kaytarma daha farklı özellikte olup bireylerin diğer bireylerle ve gruplarla olan iliĢkilerine
dayanır. Sistematik kaytarma daha karmaĢıktır ve bireysel faktörlerle ek olarak örgütsel ve sosyal faktörler yoluyla da teĢvik edilir. Taylor'a göre sistematik
kaytarma evrenseldir. Bu tür kaytarmada ne miktar iĢ çıkabileceği konusunda nezaretçiye bir bilgi vermemek yoluyla planlanır.
• Taylor'a göre iĢlerde standartlaĢtırma olmadığı için iĢçiler iĢlerini kendi bildikleri gibi yapıyorlardı. Hız bir verimlilik ölçüsü olmadığından verimlilik artıĢı
sağlanamıyordu.
• Taylor'a göre iĢçilerin iĢe alınıĢında ve iĢe atanmasında yetenek ve kapasiteleri dikkate alınmıyordu.
• Taylor iĢçiler ile yöneticilerin yaptıkları iĢlerin birbirine karıĢtırıldığını ileri sürüyordu. Yönetim ile çalıĢanlar arasında bir karmaĢa söz konusuydu.
Taylor'un Bilimsel Yönetim ile Ġlgili ÇalıĢmaları
Taylor bozuk düzeni ortaya koymakla iĢe baĢlamıĢtı. Taylor'un çözüm önerileri:
• Taylor, iĢverenin az para vermesi ve bunun karĢılığında iĢçilerin kaytarmaya gitmelerini önlemek için ücretleri artırmak gerektiğini ve sonucunda bilimsel yönetim
ile verimliliğin artabileceğini ileri sürmüĢtü. Bu amaca ulaĢmak için bilimsel araĢtırma yöntemleri, tecrübelere dayalı ilkeler ve standartlar saptayarak üretim
faaliyetlerinin denetimini saptamaktır.
• ĠĢçilerin dikkatli bir Ģekilde seçimi, böylece en yüksek kapasitenin ortaya çıkarılmasını sağlamak.
• Seçilen iĢçilerin bilimsel yöntemlerle eğitilmesi, böylece istenilen performansı göstermeleri, bilimsel yönteme dayalı olarak iĢçilerin iĢlerini benimsemelerinin
sağlanması gerçekleĢecektir.
• Yöneticiler ile iĢçilerin yapacakları iĢlerin birbirine karıĢtırılmaması gerekir.
Taylor dört alanda önerilerde bulundu. Bu önerileri dört baĢlık altında toplayabiliriz.
• StandartlaĢtırma: Taylor metal kesme faaliyetlerini yakından araĢtırdığında bazı standartlar gerektiğini gördü. Taylor'un maden cevheri yüklemede yaptığı
çalıĢmalar standartlaĢtırma konusunda önemli bir adım olarak dikkati çekti. Bu amaçla maden cevheri kürekleme konusunda önce en yük-sek günlük verimi
sağlamak için küreğin maden cevheri ile dolu olarak kaç kilo olması gerektiği konusunda incelemeler yaptı, kayıtlar tuttu, bunları tahlil ederek dolu küreğin 8-9 kilo
olması gerektiğini bilimsel olarak belirledi. Aynı zamanda farklı iĢlerde aynı küreğin etkili olamayacağını öne sürmüĢtür. Ayrıca küreğin sap ve ağzı değiĢik 8-10
çeĢit kürek tasarımı belirledi. Taylor standardın belirlenmesinden sonra ikinci adım olan hareket zaman etüdüne ihtiyaç olduğunu belirtti.
• Hareket ve zaman etüdü: Kürekleme iĢinde bir standart yoktu, ayrıca her iĢçi kendi küreğini getirdiğinden ve ağırlıkları farklı maddelerin küreklenmesi
gerektiğinden zaman ve emek israfı çok fazla idi. Deney ve incelemeler sonucu yeni bir kürekleme iĢlemi baĢlatmıĢtır. Hareket ve zaman etüdü ile ilginç sonuçlar
elde etti. Bir iĢçi günde 12,5 ton yükleme yaparken Taylor'un teĢvik olarak önerdiği gibi 48 ton yükleme yapmaya baĢlamıĢ ve günlük ücret 1,15 dolardan 1,85
dolara yükselmiĢtir. Yüklenen miktarda %400 artıĢ olurken ücrette %60 artıĢ olmuĢtur.
• Sistematik seçim ve eğitim: En ucuza eleman çalıĢtırmak yerine iĢi en iyi yapacak elemanı seçme ilkesini benimseyen Taylor seçim ve eğitim konusuna çok
önem verdi. Taylor ayrıca birinci sınıf eleman kavramını getirdi. ĠĢletmede birinci sınıf insanların çalıĢtırılması gerektiğini öne sürdü.
• Parça baĢı ücret sistemi: Taylor ekonomik insan kavramı üzerinde durdu. Taylor'un önerdiği parça baĢı sisteminin uygulanabilmesi için zaman ve hareket
etüdünün yapılması ve çalıĢma ile ilgili standartların belirlenmesi gerekiyordu. Taylor'a göre iĢçilerin iĢverenlerden istedikleri tek Ģey yüksek ücretti. Taylor'un bu
konuda önerdiği yeni bir sistem olan “parça baĢı ücret sistemiydi. Ancak geleneksel parça baĢı ücret sisteminde her iĢçi güdüleyici olmayan bir ücret sisteminde
çalıĢıyordu. Bunun yerine Taylor “farklılaĢtırılmıĢ parça baĢı ücreti” önerdi. ĠĢçilerden iĢini daha önce yapan, diğer bir deyiĢle standarda ulaĢanlara yüksek ücret
standardın altında kalanlara düĢük ücret uygulanması söz konusuydu. Zamanında iĢini yapan ve kaliteyi bozmayan iĢçi yüksek üc ret alırken düĢük ücret alan iĢçi
standarda ulaĢmak için çaba harcayarak veya iĢi terk edecektir.
• Fonksiyonel ustabaĢılık: Önceleri genellikle iĢçilerin ne yapacaklarını belirlemek yerine iĢlerin ayrıntılı zaman etüdüne, yöntemlere, araçlara bağlı olmasını
öneren Taylor, “birinci sınıf insan” kavramının daha ileri aĢaması olan “fonksiyonel ustabaĢılık” ve bunun devamı olan “iĢ yönetimi” sistemine geçiĢ olacaktı. Bu
sistemde planlama ve uygulama olarak iki bölüm bulunuyordu. Her bölümde dörder ustabaĢı görev yapıyordu. Taylor'un önerisine göre sekiz ustabaĢından, dördü
planlama iĢleriyle görevlendirilecek ve bunlar planlama bölümünde çalıĢacaklardı.
1'inci ustabaĢı iĢ sıralama ve dağıtım ustabaĢısı: Görevi iĢ akıĢının sağlanması ve sıralama yapmak.
2'nci ustabaĢı iĢ emri ustabaĢısı: Görevi teknik resimleri hazırlamak, parça baĢı ücreti hazırlamak, maliyetlerle ilgili bilgileri muhasebeye vermek.
3'üncü ustabaĢı zaman ve maliyet ustabaĢısı: Görevi zaman ve maliyetle ilgili çalıĢmalar yapmak.
4'üncü ustabaĢı disiplin amiri: Görevi personelle ilgili iĢleri takip etmek ve iĢçilerin iyi ve kötü taraflarını ortaya çıkarmak ve iĢ barıĢı için çalıĢmak, ayrıca iĢe adam
alma ve iĢden çıkarma iĢine bakmak.
Uygulama bölümünde ise Ģu ustabaĢılar vardı:
1'inci ustabaĢı: EkipbaĢıdır, görevi ise makineyi zamanında üretime hazırlamak ve girdilerin zamanında makineye girmesini sağlamak.
2'nci ustabaĢı, teknik nezaret ustabaĢısı: Bu ustabaĢının görevi teknik nezarettir.
3'üncü ustabaĢı, tamir bakım ustabaĢısı: Tamir ekibiydi ve makinelerin bakım ve tamiri ile uğraĢmaktadır.
4'üncü ustabaĢı, kalite kontrol ustabaĢısıydı: Görevi kaliteye dikkat etmek ve iĢi hızlandırmaktır.
Taylor'un EleĢtirisi
Bilimsel yönetimin babası olarak bilinen Taylor çağında devrim yaratmıĢ, ancak bazı eleĢtirilere de uğramıĢtır.
• Taylor insan iliĢkilerini ve davranıĢsal sistemi yok farzetti. Tek güdüleme faktörü olarak gelir elde etme isteğini gördü.
• Taylor atölyedeki iĢlerle ilgilendi ve verimlilik artıĢı üzerinde durdu. ĠĢletmenin iç yapısı ile uğraĢtı ve iĢletmeyi bir fanus içinde dıĢ çevreyle iliĢkisi olmadığını
varsaydı.
Frank ve Lillian Gilbreth
Frank ve Lillian Gilbreth belki de ilk defa kariyer yapan evli bir çiftti, ikisi de endüstri mühendisiydi ve bilimsel yönetime katkılarda bulundular. Taylor görüĢlerine
Gilbreth'lerden büyük destek gördü. Frank Gilbreth, üniversiteyi kazandı fakat üniversiteye gitmekten vazgeçti ve tuğlacı çırağı olarak iĢe girdi. ĠĢinde baĢarılı oldu
ve Whiddet isimli iĢletmede müdürlük kademesine kadar yükseldi.
Frank Gilbreth iĢe alındığında kendisini iki usta tuğlacı arasına yerleĢtirdiler. Ġki tuğlacı kendisine hem iĢ yaptıracak hem de eğiteceklerdi. Gilbreth tuğla örme
iĢinde üç değiĢik iĢ yaptıklarını gördü. Bu iĢleri Ģöylece özetleyebiliriz:
• Birincisi öğretmek için tuğla örmek,
• Ġkincisi yavaĢ tuğla örmek,
• Üçüncüsü hızlı tuğla örmek.
Taylor'un zaman etüdlerine önem vermesi yanında hareket etüdlerine hız veren Gilbreth tuğla örme iĢlerini incelemiĢtir. Tuğla örme iĢleminde yaptığı
basitleĢtirmelerde dıĢ duvar örmesinde 18 hareketi 4-5 harekete ve iç duvarı örmede 18 hareketi 2'ye indirmiĢ ve yeni yöntemle bir saatlik iĢgücü ile 120 tuğla
yerine 350 tuğla örme imkanı sağlanmıĢtır.
Gilbreth'e göre çok lüzumsuz hareket vardı. Tutmak, taĢımak, bırakmak, boĢ hareketle vb. çeĢitli hareketlerden oluĢan tuğla örme iĢi bir örnek olabilir. Yorgunluk
ve kas hareketlerinin en aza indirilmesiyle ve bazı lüzumsuz hareketlerin kaldırılmasıyla daha kısa zamanda iĢ yapılabilirdi. Bu konuda Gilbreth'in verdiği
örneklerden biri tuğla yığınının tuğla örme iĢine mümkün olan en yakın yere konması ve mümkün olan en kısa uzaklık ile iĢin yapılmasının sağlanmasıydı. Gilbreth
iĢle ilgili hareketleri temel on yedi harekete ayırdı. Bunlara “terblig” ismini verdi. Bu terim soyadının tersinden yazılıĢıydı. Gilbreth'in önemli buluĢlarından biri
Cyclegraph ve Chronocyclegraph tekniği idi. Cyclegraph tekniği parmağa, ele, kola, bileğe bir elektrik ampulü bağlaması ve çalıĢırken o iĢçinin çalıĢma sırasında
yaptığı hareketleri ıĢık çizgileri halinde saptamıĢ bunu bir fotoğraf makinesi yardımıyla yapmıĢtır.
Henry Gantt
Henry Gantt Taylor'un arkadaĢıydı ve Midvale ile Bethletem'de beraber çalıĢtı. Ġki önemli konuda çalıĢma yaptı. Bunlardan birincisi ücret sistemi diğeri kendi ismini
verdiği Gantt Grafiği'dir. Bilimsel yönetime üretim ve maliyet kontrol tekniklerini getirerek katkılarda bulundu.
Yönetim Süreci YaklaĢımı
Yönetim konusunda önemli bir yaklaĢım olan yönetim sürecindeki öncüleri görelim.
Henri Fayol
Henri Fayol, yöneticiler ve yerine getirdikleri fonksiyonlarla ilgilenmekte, konuya yönetim, özellikle üst yönetim açısından bakmaktadır. ÇalıĢmalarını Ģöylece
özetleyebiliriz.
Fayol'un ĠĢletme Faaliyetlerinin Ayrılmasıyla Ġlgili GörüĢleri Fayol iĢletme faaliyetlerini altıya ayırmıĢtır:
• Teknik faaliyetler: ĠĢletmede yer alan teknik faaliyetler üretim, imalat, uyumlaĢtırma, sıra bakımı vb. iĢlerden oluĢur. Teknik faaliyetlerin sayısı, miktarı,
özellikleri teknik adamların yaptığı iĢlerden oluĢur.
• Ticari faaliyetler: Genellikle satma, satın alma ve değiĢtirme gibi faaliyetleri kapsar. Teknik faaliyet gibi ticari faaliyetin de önemi büyüktür. Malların veya
hizmetlerin satıĢı ile kâr sağlanmaktadır. Sadece üretmek yeterli değildir.
• Finansal faaliyetler: Bu fonksiyon olmadan diğer fonksiyonların baĢarılması imkansızdır. Personelin maaĢını ödemek için, tesis ve araç için para lazımdır.
• Emniyet faaliyetleri: Bu faaliyetler genellikle insanları ve malları çeĢitli tehlikelere karĢı korumak içindir.
• Muhasebe faaliyetleri: Bu faaliyetler defter tutma, bilanço, maliyet hesapları, kâr-zarar tabloları faaliyetleridir.
• Yönetim faaliyetleri: Fayol dikkatini daha çok yönetim faaliyetine çevirmiĢ ve yönetim faaliyetlerini planlama, organizasyon, emir verme, koordinasyon ve denetim
olmak üzere beĢe ayırmıĢtır.
Fayol'un Yönetim Ġlkeleri
1.ĠĢbölümü
ĠĢi küçük birimlere ayırmak ve bu küçük birimlere ayrı bir görevli atamak, böylece iĢ
daha etkin ve verimli yerine getirilebilir.
2.Yetki ve sorumluluk
Yönetim görevini yerine getirmek için yetki söz konusudur. Yöneticilerin görev
yapabilmeleri yetki verilmesine bağlıdır. Yetki
sorumluluktan ayrılamaz.
3.Disiplin
ĠĢletmenin vazgeçilmez unsuru olan disiplin üzerinde durulması gereken
konulardan biridir. ÇalıĢanların kurallara uymaları sonucunda yönetim baĢarılı olur.
4.Kumanda birliği
Bu ilk her astın bir üstten emir alması ve ilk üstü atlayarak daha üst
kademelerdeki yöneticilerle iliĢki kurmaması ilkesidir. Bunun nedeni örgütte
karıĢıklık çıkmamasıdır.
5.Yönetim birliği
Benzer iĢler bir yöneticinin emrinde koordine edilmelidir. Diğer bir deyiĢle bir
grup veya bölümden bir kiĢinin sorumlu olması ilkesidir.
6.Genel
çıkarların
kiĢisel Böylelikle aynı amaca dönük iĢlerin sorumluluğu bir yöneticiye verilir. ĠĢletmenin
çıkarlara üstünlüğü
çıkarlarının bir kiĢiden veya bir grup insanın çıkarlarından önde gelmesidir.
7.ÇalıĢanların ödüllendirilmesi ve ÇalıĢanlara yeterli ölçüde ücret ödenmesidir. Adil ücret ödenmesi ancak adil
iyi ücret
ücretin ne olması konusunda yeterli ölçüler olmalıdır.
8.MerkezileĢme ilkesi
Güç ve yetki organizasyon üst kademelerinde toplanması gerekir. MerkezleĢmenin
doğal bir yapısı olduğunu, açık veya sosyal organizmalarda hareket veya
davranıĢların bir beyin veya merkezden yönetilmesidir.
9.HiyerarĢi ilkesi
HiyerarĢinin en üst kademeden en alt kademeye kadar uzanan ve yöneticileri
birbirine bağlayan kumanda zinciri ve haberleĢme ve diğer iliĢkilerin bu yolu takip
etmesidir.
10.Düzen ilkesi
Her Ģeyin doğru yerinde ve doğru zamanda olması ilkesidir. Diğer bir deyiĢle “her
bireye bir yer ve her birey kendine uygun yerde” ilkesidir.
11.Hakkaniyet ilkesi
Yöneticiler bütün çalıĢanlara hakkaniyetle davranmalıdır. Hakkaniyetle yaklaĢmak
güdülemeyi artıracaktır.
12.Personelin devamlılığı ve Personelin yeni bir iĢe girmesi halinde iĢi kısa zamanda öğrenmesi zordur. ĠĢgücü
denge
devri yüksek ise her yeni elemanın iĢi öğrenmesi için zaman ve emek kaybı söz
konusu olacaktır.
13.GiriĢim ilkesi
Yöneticiler astların giriĢim güçlerini artırmalıdır. Organizasyonun her
kademesindeki yöneticilerin plan yapma ve uygulama yetenekleri arttırılmalıdır.
14.Birlik ruhu ilkesi
ĠĢletmede çalıĢanlar arasında birlik sağlamanın gereği bu ilke ile belirtilmektedir.
Tablo 2.2: Fayol'un genel yönetim ilkeleri
Bürokrasi YaklaĢımı
Bu yaklaĢım organizasyon sistemi ve iĢletmedeki kural, politika ve yöntemlere dayanmaktadır. Bu yaklaĢımının kurucusu olan sosyolog Max Weber bürokrasinin
iĢletmenin çalıĢması açısından çok önemli olduğunu vurgulamıĢtır. Weber yetki kuramı üzerinde durmuĢtur.
Weber'in Yetki Kavramı
Weber yetkiyi üçe ayırmıĢtır. Bunlar geleneksel yetki, karizmatik yetki, yasal yetkidir. Bunları bir tablo üzerinde görelim. Weber'in yetki kuramında geçen
geleneksel, karizmatik ve yasal yetkiyi örnekler vererek gözden geçirelim.
Yetki türü
Tanımı
Örnekler
Geleneksel yetki
KiĢisel olup, doğuĢtan kazanılan yetkidir. Astlar emirleri sadakatle Kralların, imparatorların, kabile reislerinin
yerine getirirler. Emirlere geleneklere uyulduğu sürece riayet edilir.
yetkileri vs.
Karizmatik yetki
Burada da kiĢisellik söz konusudur. Ancak yetkinin kullanılıĢı açısından Atatürk, Mahatma Gandi, Bill Gates
karizmatik ve kiĢisel yetki arasında fark vardır.
(Micsosoft), Churchill.
Yasal yetki
Kuralların yasallığı ilkesine dayanır. Bu ilke karizmatik veya geleneksel Tepe veya orta iĢletme yöneticileri, polis
yetki gibi kiĢisel değildir. Bu yetkiyi elinde bulunduranlar seçimle müdürü,
kazanırlar.
Bakan.
Tablo 2.3: Weber'in üç yetki tipi
Weber'in Bürokrasi GörüĢü
Weber bürokrasi konusuna ideal bir sistem olduğunu ileri sürmüĢ, ancak bazı özelliklerinin olması gerektiğini ileri sürmüĢtür . 19.yy iĢletmelerinin bireysel yapıda
faaliyet gösterdiklerini ve çalıĢanların örgüte bağlılıklarından değil, bireylere bağlılıklarından dolayı iĢten çıkarılmıĢlardır. Sonuçta kaynaklar örgüt amaçları için
değil, bireysel amaçlar için kullanılmıĢlardır.
Weber'e göre bürokrasi kavramında aĢağıdakiler vardır:
• Yetkinin hiyerarĢisi: Yetkiler hiyerarĢik yapı içinde yer almalıdır. Örgüt içinde elde edilen güce göre piramit Ģeklindeki bir yapıda hiyerarĢik bir sistem olmalıdır.
• Ġleri uzmanlaĢma: Bu ilke iĢ bölümüyle ilgilidir ve iĢbölümünün baĢarılı bir Ģekilde uygulanmasıyla kaynaklar verimli bir Ģekilde kullanılabilir.
• Biçimsel kural ve kaideler: Görevler önceden belirlenmiĢ, öğrenilmiĢ kural ve kaideler ile daha baĢarılı bir Ģekilde yerine getirilirler. Bunu sağlamak için kurallar
yazılı hale getirilmelidir.
• Bütün elemanlar teknik bilgi, eğitim ve tecrübelerine göre çalıĢtırılırlar.
• Görevde gayri Ģahsilik: Örgütte görevliler iĢlerini kiĢisel değil, biçimsel bir Ģekilde yapacaktır.
DAVRANIġSAL YÖNETĠM YAKLAġIMI -03
GĠRĠġ
Klasik yönetim dönemi büyük bir geliĢim sağlamıĢ, ancak insan faktörünü ele almadığı ve örgüt içi değiĢkenlerle bağlı kaldığından, 1930'lu yıllardan itibaren
yetersiz kalmaya baĢlamıĢtır. DavranıĢsal yaklaĢım ile yeni konular gündeme gelmeye baĢladı. Bu konular arasında güdüleme, liderlik, grup davranıĢı, biçimsel ve
biçimsel olmayan iliĢkiler sayılabilir. DavranıĢsal yaklaĢımda, klasiklerin ileri sürdüğü ilkelerin doğruluğunu araĢtırmak için araĢtırmalar yapılmıĢtır. Bunlar arasında
Hawthorne, Harwood ve Tavistock Enstitüsü araĢtırmaları sayılabilir. DavranıĢsal yaklaĢıma katkıları bulunanlar arasında Elton Mayo, Mary Parker Follett, Chester
Barnard, Douglas McGregor ve Chris Argyris gibi isimler sayılabilir.
DAVRANIġSAL YAKLAġIMIN TANIMI
Klasik yönetim uzmanları, genellikle bireyleri üretim faktörü gibi gördü. Bunun sonucunda bu üretim faktörünü verimli mekanizmayı daha iyi kullanabilmek için
yollar aradılar. 1930'lu yıllara kadar klasik teoriler geçerliliğini korudu. Ancak klasik yönetim en yüksek düzeylere ulaĢtığı 1930'lu yıllara gelindiğinde klasik teorinin
yetmezliği gündeme geldi. DavranıĢsal yaklaĢım diğer bir deyiĢle neo-klasik yönetim temelde klasik yönetime dayanır. Bu yaklaĢımın en önemli özelliği, klasik
teorinin eksik bıraktığı insan kavramına önem vermesi ve inceleme konusu yapmasıdır. DavranıĢsal yaklaĢımla ilgili yazarlar, değiĢik bilim dallarından gelmiĢtir.
Bunlar arasında psikoloji; sosyoloji, sosyal psikoloji, antropoloji sayılabilir. DavranıĢsal yaklaĢımın temelinde iĢteki baĢarıda kiĢinin iç tepkisi önemli rol
oynamaktadır. DavranıĢsal boyut, insan davranıĢını etkileyen çeĢitli faktörlerin öneminin anlaĢıldığı yeni bir bakıĢ açısı getiren yaklaĢımdır. DavranıĢsal yaklaĢımın
temeli ise insan davranıĢları ve iliĢkileridir. Ancak insan davranıĢları yaklaĢımı temelde klasik yönetim ilkelerine dayanır.
Ġnsan iliĢkileri yaklaĢımında bazı konular gündeme gelmeye baĢladı. Bu yeni konuları sıralayalım:
• Güdüleme
• Liderlik
• Grup davranıĢı
• ĠletiĢim
• Biçimsel ve biçimsel olmayan iliĢkiler
• Birey
• Örgütün sosyal yapısı
DavranıĢsal yönetim iĢletmelerin insana karĢı daha duyarlı olması için ortaya çıkan bir düĢünce akımıdır. ġekil 3.1'de görüldüğü gibi piramidin üstünde insan
iliĢkileri yaklaĢımı yer almaktadır. Ġnsan iliĢkileri yaklaĢımı üç etki ile oluĢmaktadır.
1.SendikalaĢma
2.Hawthorne araĢtırmaları
3.Endüstriyel insan akımı
ġekil 3.1'de görülen konuları ileride göreceğiz. DavranıĢsal yaklaĢım ile ilgili bazı tanımlar verelim.
• Bilim ve teori açısından “örgütler içindeki ve örgütle insan arasındaki gözleme tabi tutulabilen ve kontrol edilebilen insan davranıĢlarının bilimsel yöntemlerle
incelenmesini” ifade eder.
• Yönetim ya da uygulama açısından insan iliĢkileri “örgütler içindeki çalıĢan kiĢilerin kendi amaçlarını gerçekleĢtirirken, örgüt amaçlarının gerçekleĢtirilmesine de
hizmet edeceği bir ortam yaratmaktır.”
DAVRANIġSAL YAKLAġIMIN TEMEL KAVRAMLARI
DavranıĢsal yaklaĢım bireylerin birbirinden farklı olduğu, insanı bir bütünün oluĢturduğu; davranıĢların bir nedene dayandığı, örgütün bir sosyal sistem niteliği
taĢıdığı, insanın örgüte ve örgütün de insana bağlı olduğu temel kavramlarına dayanır.
• Bireysel farklılıklar: Bireyler Taylor'un düĢündüğü gibi aynı fabrikada üretilen bir makine değil her bireyin özellikleri bir diğerinden farklıdır.
Böyle olunca bütün insanları standart bir üretim faktörü olarak göremeyiz.
Ġnsanların farklı olmasının temelinde yatan kavram psikolojiden gelir. Ġnsan doğduğunda diğerlerinden farklıdır ve gün geçtikçe her insan farklı bir özelliğe sahip
olur.
Ġnsanların farklı olması yönetimin her insana farklı bakmasını ve buna uygun güdüleme sistemi kurmasını gerekli kılar.
Bunun sonucunda insanın temel analiz birimi olarak ele alınması gerekir. Ġnsanların birtakım kategorilere ayırıp, istatistiksel iĢlem görmesini önler.
• Bir bütün olarak insan: Ġnsan sadece biyolojik bir varlık değil, aynı zamanda değiĢik durumlarda farklı davranıĢlarda bulunan ve psikolojik ve sosyal yönü ağır
basan bir varlıktır. Bazı yöneticiler çalıĢanın yalnızca becerilerini ve beyinlerini istihdam ettiklerini düĢünürler.
• DavranıĢlar bir nedene dayanır. DavranıĢların temelinde bazı nedenler vardır. Bazı olaylar karĢısında güçlü tepkiler gösterirken diğer olaylar üzerimizde bir etki
yapmaz. “DavranıĢların bir amaca yönelik olduğu” ve “davranıĢların güdülenmiĢ olduğu” temel kavramına dayanan davranıĢsal yaklaĢım insan davranıĢlarını temel
alan bir görüĢtür.
• Ġnsan ve örgütün karĢılıklı bağımlılıkları vardır. Ġhtiyaçlarımızı karĢılayan sayısız örgütler insanların yardımıyla diğer bir deyiĢle insanların örgütlerde çalıĢmasıyla
üretim yapmakta ve diğer insanların ihtiyaçlarını karĢılamaktadır. Ġnsanlar gelir elde etme arzularını, zamanlarını iĢte geçirme, yükselme vb. ihtiyaçlarını örgütler
yoluyla karĢılamaktadırlar.
• Ġnsan diğer üretim faktörlerinden farklıdır. Ġnsan bir üretim faktörü olmasına karĢın diğer üretim faktörleri gibi (klasiklerin düĢünesi) kabul edilemez. Ġnsan doğanın
en üstün yaratığı olması nedeniyle artı değer yaratan diğer bir deyiĢle girdilerinden fazla çıktı yaratan tek üretim faktörüdür.
• Örgüt sosyal bir sistemdir. DavranıĢsal yaklaĢımda dikkate alınan bu özellik, insanların oluĢturduğu sistemin yalnız üretim faktörlerini iĢlemden geçiren ve teknik
olarak bir sonuca ulaĢan bir sistem değil aynı zamanda sosyal bir sistem olmasıdır.
DAVRANIġSAL YAKLAġIMIN VARSAYIMLARI VE ÖRGÜT MODELĠ
DavranıĢsal yaklaĢımda önemli olan nokta insan davranıĢlarının toplumsal yaĢamın baĢlangıcından bu yana var olmasıdır. Buna k arĢın, davranıĢların bilimsel
olarak ele alınması 1. ve 2. Dünya SavaĢları sırasında baĢlamıĢtır.
DavranıĢsal YaklaĢımın Metodolojik Özellikleri
Biçimsel olmayan yapının varlığını kabul eden ve inceleyen davranıĢsal yaklaĢım insanların örgütler içinde “nasıl davranmaları gerektiği” konusundan çok “nasıl
davrandıkları” konusunu inceler. DavranıĢsal yaklaĢım, mikro analiz üzerinde dururken bazı bilim dallarından yararlanır. Bunlar:
• Psikoloji
• Sosyoloji
• Antropoloji
• Sanayi psikolojisi
• Sosyal psikoloji
• Örgütsel psikolojidir.
DavranıĢsal YaklaĢımın Varsayımları
DavranıĢsal yaklaĢımın yukarıda belirttiğimiz bilim dallarından yararlanması söz konusudur. Bu yaklaĢım, genel olarak psikoloji, sosyoloji ve sosyal psikolojiden
yararlanmıĢ ve bu konularda bazı varsayımlara dayanmıĢtır.
Psikolojiden Alınan Varsayımlar
• Ġnsanlar çeĢitli biçimlerde güdülenir ve harekete geçirilir. Taylor tek güdüleme faktörü olarak parayı görmüĢtü.
• Ġnsanlar her zaman akılcı davranmazlar. Çoğu zaman rasyonel olmayan kararlar ve davranıĢlarda bulunurlar.
• Ġnsanlar özel hayatlarında olduğu gibi iĢ hayatlarında da birbirine bağımlıdır.
• Yöneticiler insan iliĢkileri konusunda eğitilebilirler.
Sosyolojiden Alınan Varsayımlar
• ĠĢyerindeki sosyal ortam; yalnız yönetim tarafından değil, grup üyeleri tarafından da etkilenir. Grup üyeleri de iĢyerindeki sosyal ortamın etkisi altındadır.
• ĠĢyerinde klik (hizip) ve biçimsel olmayan örgütün varlığı bir gerçektir. Örgütlerin biçimsel yapıyla baĢarılı olması mümkün değildir. Ġnsan faktörünün olması
biçimsel yapıyı baĢarılı veya baĢarısız hale getirebilir. Bunun sonucunda biçimsel örgütü etkiler veya biçimsel örgütten etkilenir.
• ĠĢin gerektirdiği roller, iĢin içinde mevcut kiĢisel ve sosyal iĢ fonksiyonları nedeniyle iĢ tanımlarında belirlenenden çok daha karmaĢıktır.
• Örgüt, gerçekçi biçimde birbirini karĢılıklı olarak etkileyen kısımlardan oluĢan sosyal sistem olarak tasarlanmalıdır.
Sosyal Psikolojiden Alınan Varsayımlar
• Ġnsanlar kendi amaçlarına, örgüt amaçları açısından bakmaya her zaman istekli değildirler. Bu konuda insanları etkilemek gerekir.
• Örgütün iletiĢim kanalları, örgütün rasyonel ve ekonomik bir biçimde iĢleyiĢini sağlayan bilgiler taĢıdığı gibi çalıĢan kiĢilerin duygularını da nakleder.
• Sağlam teknik kararlar ve iĢbirliği için bir takım halinde çalıĢmak gerekir.
DavranıĢsal YaklaĢımın Dayandığı Örgüt Modeli
Roethlisberger ve Dickson'un sosyal sistem yaklaĢımı Taylor'un rasyonel modelinden farklıdır. Sosyal sistem modelini tablo yardımıyla görelim.
DAVRANIġSAL YAKLAġIMIN DOĞUġUNDA YAPILAN ARAġTIRMALAR
DavranıĢsal yaklaĢımda en önemli özellik, seri araĢtırmalar yapılmasıdır.
Hawthorne AraĢtırmaları
Bu çalıĢmaların ortaya çıkıĢ nedeni, 1920'li yıllarda krize giriĢin kendini göstermesi ve sosyopolitik iklimin değiĢimi ile endüstride önemli adımların görülmeye
baĢlamasıdır. ABD'nin en önemli üniversitelerinden bir grup, iĢteki davranıĢları incelemek istedi. Elton Mayo ve arkadaĢları, Western Electric ĠĢletmesi'nin
tesislerinde çalıĢmalar baĢlattı. Bu iĢletmede 200.000 kiĢi çalıĢıyor ve telefon parçaları üretiliyordu. Burada araĢtırılan konu bilimsel yönetim ilkelerinin geçerliliğini
ve iddialarının doğruluk derecesini belirlemekti. Sözü geçen iĢletme ıĢıklandırma, dinlenme araçları, daha kısa çalıĢma süreleri vb. konularda oluĢturulan belirli
fizik ve çevre değiĢikliklerinin verimlilik üzerindeki etkilerini inceleme konusunda Harvard Üniversitesi ile iĢbirliği yapmıĢtı. Bu çalıĢmalar altı baĢlık altında
toplanabilir.
IĢıklandırma Deneyleri
AraĢtırma, Western Elektrik ĠĢletmesi'nin Hawthorne'daki fabrikasında bir seri ıĢıklandırma deneyleriyle baĢlamıĢtır. Bu deneylerde, ıĢık Ģiddetindeki artıĢ ve
azalmaların verimlilik üzerindeki etkilerini incelemek söz konusu oldu. AraĢtırmalar Ulusal AraĢtırma Konseyi ile iĢbirliğiyle sağlandı. Üç ıĢıklandırma deneyi
yapıldı.
• Birinci ıĢıklandırma deneyi:Birinci ıĢıklandırma deneyi MIT'de (Massachusetts Institute of Technology-Massachusetts Teknoloji Enstitüsü) görevli olan elektrik
mühendisi Vannevar Bush tarafından yönetildi. AraĢtırmaların temel amacı, ıĢıklandırmada yapılacak değiĢiklikler ile verimlilik arasındaki iliĢkiyi araĢtırmaktı.
Hipotez Ģuydu: IĢık artırılınca verimlilik artacaktı. Bu kanıtlanırsa klâsiklerin ileri sürdüğü görüĢler doğrulanacaktı. Deneyler, bobin saran kadın iĢçiler, röle
atölyesindeki çalıĢanlar ve küçük parçaları denetleyenler üzerinde yapıldı. Bu deneyler üç defa tekrarlandı. Nedeni ise birinciden itibaren bir sonuç
alınamamasıydı. Birinci deney, üç fabrikanın üç ayrı iĢ yapan bölümünde uygulanmıĢtır. Deneyler baĢlangıçta üç atölyede ayrı ayrı yapılmıĢ ve her üçünde de
ıĢığın azaltılmasına rağmen verimin arttığı görülmüĢtür.
Örnek olarak bölümlerden birinde ıĢık 3, 6, 16, 23 mum artırılmıĢtır. Üretim, ıĢığın artırılması ile ilgisiz bir Ģekilde azalmıĢtır. Diğer bir bölümde ıĢık 5, 12, 18, 44
mum artırılmıĢtır. Bu deneyde de üretim, ıĢığın artırılması ile ilgisiz olarak devamlı artmıĢtır.
• Ġkinci ıĢıklandırma deneyi: Ġkinci ıĢıklandırma deneyinde iĢçiler ikiye ayrılmıĢ, bunlar deney ve kontrol grubu olarak belirlenmiĢ, deney grubunda ıĢık 24, 46, 70
mum artırılmıĢ, kontrol grubunda ise değiĢiklik yapılmamıĢtır. Deney grubunda kontrol grubuna nazaran bir üretim artıĢı bekleniyordu. Ancak sonuç istenildiği gibi
olmamıĢtır.
• Üçüncü ıĢıklandırma deneyi: Üçüncü ıĢıklandırma deneyinde test grubunda ıĢık 10 mumdan üç muma kadar azaltılmıĢ, kontrol grubunda ise sabit tutulmuĢtur.
Buna karĢın üretim yavaĢ yavaĢ artmıĢtır. IĢıklandırma deneyleri sonucunda bir sonuç elde edilememiĢtir. AraĢtırma sonucunda ıĢıklandırma ile verimlilik arasında
bir iliĢki kurulamamıĢtır. Roethlisberger, ıĢıklandırma deneylerini, “beĢeri bir konuyu, beĢeri olmayan verilerle açıklamaya çalıĢma” Ģeklinde yorumlamıĢtır.
Röle Montaj Odası Deneyleri
1927 yılının baĢlarında Western Electric ĠĢletmesi Elton Mayo'ya birinci araĢtırmada ortaya çıkan sorunu çözmek için çaba harcamasını önerdi. Mayo Harvard
Üniversitesi'nden arkadaĢı Roethlisberger ile yeni bir araĢtırmaya baĢladı.
AraĢtırma grubunun amacı Ģunları araĢtırmaktı:
• Molaların uzunluğu
• ĠĢgünü saatleri
• ÇalıĢanların verimliliği
Bu konulara çözüm bulmak için yapılan araĢtırma Röle Montaj Odası Deneyi ismini aldı. Nedeni ise Röle konusunda çalıĢan bayan iĢçiler üzerinde yapılan bir
araĢtırmaydı. Genel olarak aĢağıdaki sorulara cevap arandı:
• ĠĢçiler yoruluyorlar mı?
• Dinlenme molaları veriliyor mu?
• Günlük çalıĢma saatleri kısaltılmalı mı?
• ĠĢçilerin iĢlerine ve iĢletmeye karĢı tavır ve tutumları nedir?
• Üretim öğleden sonra neden düĢmektedir?
• Alet ve malzeme değiĢtirmenin etkileri nelerdir?
Röle, çok az ağırlığı olan ve 40 kadar unsurdan oluĢan telefon cihazının bir parçası olup montaj için bir dakika yeterli gelmektedir. Ayrıca bir iĢçi günde 500 röle
monte edebilir. Röle montaj bölümünde 113 kız iĢçi çalıĢmaktaydı. AraĢtırma için iĢini iyi bir Ģeklide yapan 6 iĢçi kız seçildi, bunlardan beĢi montajda çalıĢacak ve
biri ise bunlara parça sağlayacaktı. AraĢtırma sonuçlarının doğru çıkması için araĢtırma odası özel olarak yapılmıĢtı. Ayrıca kan basıncı, hava sıcaklığı ve nem çok
sıkı bir Ģekilde kontrol edildi. Fiziki sağlıkları temel bir değiĢken olarak kabul edildiğinden iĢçiler 6 haftada bir sağlık muayenesine tabi tutuldu. Deney odasında
devamlı olarak bir nezaretçi görev yapıyordu. Bu nezaretçi tam bir denetim yapmıyordu. Zamanının çoğunu dıĢarıda geçiriyordu. Ayrıca bir gözlemci vardı. Bu
gözlemcinin görevi her saat cereyan eden olaylarla ilgili kayıtları tutmak ve dostça bir ortam sağlamaktı. Deneyin genel amac ı, iĢyerindeki çeĢitli çalıĢma
koĢullarının her birini verim üzerindeki etkilerini, birkaç haftalık dönemler içinde ölçmekti. Uygulanan program çok uzun sürmüĢ, 2,5 yıllık sürede dinlenme
molalarının sıklığı ve uzunluğu değiĢtirildi. Ancak sonuçlar ĢaĢırtıcıydı. Üretimde sağlanan artıĢların her Ģeyden evvel fiziki koĢullarda oluĢturulan geliĢmelere
bağlanmasına dayanan varsayım baĢarısız oldu. Bu geliĢmeleri incelediğinde Roethlisberger ve Mayo fiziki koĢulların değiĢtirilmesinin etkili olabileceğini ileri
sürdüler. Bu dönemde elde edilen sonuçların tesadüf eseri olmadığı sonucuna varıldı.
Tek Sarma Gözlem Odası Deneyi
IĢık deneyleri, dinlenme araları verme deneyleri gibi araĢtırmalar sonucunda araĢtırıcılar biçimsel olmayan çalıĢma gruplarının daha yakından incelenmesine karĢı
büyük bir ilgi duydular. Buradaki hipotezde iĢ yapma isteği verim, iĢ kalitesi, iĢçilerin birbirleri ve nezaretçileri ile olan sosyal iliĢkilerin özelliğine göre değiĢmektedir.
Grupta dıĢ görünüĢe bakıldığında bir birlik olduğu sonucu çıkmasına karĢın bir tür klikleĢme vardı. Burada evvelden planlanmıĢ herhangi bir deney amacı yoktu.
Amaç sadece gözlemde bulunmaktı. 13 erkek iĢçi özel bir odaya kondu. Nedeni ise Hawthorne tesislerinde atölyelerin büyük olması nedeniyle gözlemlerin küçük
bir grup üzerinde yapılması kararlaĢtırıldı. Buradaki tek özellik, bu 13 iĢçinin diğerlerinden ayrılması ve birisinin devamlı gözlemi altında bulunmasıydı. Bu iĢ için
daha önceden yetiĢtirilmiĢ olan bir gözlemci odanın bir köĢesinde oturarak çalıĢanları kolluyordu. Ana grupta iĢin yapılıĢı s ırasında neyin doğru ve neyin yeter
olduğuna dair birtakım normlar oluĢturulmuĢtu. Bu normların birçoğu, üretim hızı ile ilgili bulunmakta ve grupta “çok iĢ isteyen, çok para verir” gibi kavramların
yerleĢtiğini göstermekte idi. Diğer bir deyiĢle grup ne kadar üretimin yeter sayılabileceği konusunda bir norm saptamıĢtı. Kabul edilen norm 6000 ünite idi. Bu sayı
genellikle yönetimi tatmin etmekle beraber adamların üretim kapasitesinin çok altındaydı. Ġki norm daha vardı. Daha çok üretenler “gösteriĢ yapıyor”, daha az
üretenler “mızıkçılık yapıyor”lardı. Bu iki yönden birine sapan çalıĢanlar yarı Ģaka, yarı ciddi uyarılıyorlardı. Bu hareketler devam ettiğinde grup tarafından sürgün
cezası verilmekte ve grup tarafından dıĢlanıyorlardı.
Hawthorne AraĢtırmalarının Sonuçları
Hawthorne araĢtırmalarının sonuçlarını aĢağıdaki tabloda görelim.
Hawthorne AraĢtırmalarının Bireylerle Ġlgili Bulguları
Hawthorne AraĢtırmalarının Örgütlerle Ġlgili Bulguları
1.Klasiklerin ortaya koyduğu “akılcı ekonomik” insan 1.Örgütler arasında karĢılıklı bağımlılık bulunan “sosyal bir
modelinin geçerli olmadığı ortaya çıkmıĢtır.
sistem”dir.
2.Grup içinde çalıĢan kiĢiler, grup aracılığıyla 2.Örgütlerin iki önemli fonksiyonu vardır. Mal ve hizmet
ihtiyaçlarını giderirler.
üretmek ve örgütte çalıĢan insanlara tatmin sağlamak.
3.ÇalıĢanların değiĢikliklere karĢı her zaman mantıki 3.Örgütler bir sosyal sistem olduğu kadar “duygular
tepki göstermesi mümkün değildir.
sistemi”dir.
Tablo 3.1: Hawthorne araĢtırmalarının sonuçları
Diğer AraĢtırmalar
Hawthorne araĢtırmaları dıĢında baĢka araĢtırmalar da yapılmıĢtır. Bunlardan en önemli gördüğümüz ikisini inceleyelim.
Harwood AraĢtırmaları
Bu araĢtırmalar Hawthorne araĢtırmaları kadar olmasa bile insan iliĢkilerinde önemli bir yer tutar. Harwood Ġmalat ĠĢletmesi, konfeksiyon endüstrisinde çalıĢan ve
özellikle pijama konusunda uzmanlaĢmıĢ bir iĢletmedir. Ġkinci Dünya SavaĢı'ndan sonra bu iĢletme miras yoluyla bir sosyal psikolog olan kiĢiye intikal etmiĢti. Bu
kiĢi iĢletmeyi kendi teorilerini test etmek için laboratuar haline getirmiĢtir. Bu kuruluĢun en büyük sorunu kesim ve dikim bakımından sıkça yapılan model
değiĢikliklerinin iĢçiler üzerinde olumsuz etkilere neden olmasıdır. Bu durum aĢağıdaki Ģikâyetlere neden oluyordu.
• ĠĢe geç gelme
• Devamsızlık
• ĠĢten ayrılmalar
• ĠĢçi Ģikâyetleri
ĠĢletme malların satıĢının sağlanması açısından model değiĢikliğinin bir zorunluluk olduğunu bildiğinden değiĢikliklerin olumsuz etkilerini azaltacak tedbirler
üzerinde duruyordu. Bu açıdan üç gruptan oluĢan deneklere üç farklı yöntem uyguladı.
• Birinci grup kontrol grubudur. Bu evrede iĢçilerin çoğu eksi sisteme dahil edilmiĢlerdir. Bu grupta üretim eskisi gibi devam etmiĢtir. Yeni pijama modelleri ustabaĢı
tarafından gruba tanıtılmıĢ kesim ve dikimin nasıl yapılacağı iĢçilere anlatılıyordu.
• Kısmi katılma yönetimi: Bu metotta bütün iĢçiler toplantıya çağrılmakta, iĢçilere rekabet dolayısıyla yapılması gereken değiĢiklikler anlatılmaktadır.
Bu amaçla 13 kiĢilik gruptan üç kiĢi seçildi. Bu üç üye, üretim miktarı ile ilgili standartları ve parça baĢına ücretleri iĢletmenin ustabaĢı, desinatör ve personel
bölümüyle görüĢmelerde bulunarak belirledi. Bu üç üye yeni modelin uygulama Ģekli hakkında çok iyi tekliflerde bulundu.
• Tam katılma yöntemi: Bu yöntemde komite yoktu, bunun yerine değiĢiklikle ilgili kararların iĢçiler tarafından verilmesi söz konusuydu. Bu yöntemin
uygulanmasında önce üretim biraz düĢtü. Ġkinci haftanın sonundan itibaren iĢçilerin gelirleri %20 arttı. Bu grupta devamsızlık ve Ģikâyetler azaldı. 40 gün içinde
hiçbir Ģikâyet kalmadı. AraĢtırma sonucunda iĢçiler planlamaya katıldıkları oranda değiĢmeyi kendilerini tehdit eden olay olarak görmüyorlardı.
Tavistock Enstitüsü AraĢtırmaları
Ġngiltere'de bulunan Tavistock Enstitüsü'nden Eric Trist ve K.W. Bamford tarafından yürütülen bu çalıĢmada kömür çıkartmada uygulanan teçhizat ve yöntem
değiĢikliklerinin iĢçiler üzerindeki etkileri belirlenmeye çalıĢılmıĢtır. Kömür ocaklarında araĢtırmanın yapıldığı zamanda iki-sekiz arasında değiĢen iĢçilerden oluĢan
gruplar halinde çalıĢılıyordu. Gruplar arasında ileri derecede dayanıĢma vardı. Gruplar bir usta, usta yardımcısı ve kömürü vagonlara dolduran iĢçilerden
oluĢuyordu. Grup iliĢkileri ve grup üyeleri arasındaki dayanıĢma iĢ dıĢında da devam ediyordu. Kömür damarlarının değiĢik kalınlıkta olması nedeniyle
“shortwall”yönteminden “longwall” yöntemine geçildi. Yeni yöntemde bir nezaretçinin emrinde 40-50 kiĢi bulunuyordu. Bu yeni sistem küçük grupları kaldırması
nedeniyle duygusal gerilime yol açtığı gibi iĢin miktar ve kalitesini de etkiledi.
DAVRANIġSAL YAKLAġIMA KATKIDABULUNANLAR
Elton Mayo
Hawthorne araĢtırmalarında en büyük katkıyı sağlayan Mayo, baĢka bir uzmanlık dalından gelmesine karĢın iĢletme yönetimine büyük katkılarda bulundu.
Mayo'ya göre çalıĢanlar bireysel sorunlarını çözmek için tatmin edici bir ortam bulamamakta ve tatminsizlik içine itilmektedirler. Elton Mayo “iĢletmede faaliyetler
gruplarda yapılır, bireysellik tam anlamıyla söz konusu değildir” demektedir. ÇalıĢan kiĢiler birbirleriyle iliĢkisiz ve kendi çıkarlarına göre hareket eden rastgele
bir araya gelmiĢ insan topluluğu oluĢturmazlar. Sanayi sosyolojisi üzerinde duran Mayo, davranıĢsal yaklaĢımın dayandığı “sos yal insan” modelinin oluĢmasında
da büyük bir rol oynamıĢtır.
George Homans
Ġnsan grubu isimli eserinde örgüt yöneticilerinin biçimsel olmayan güçlü iĢ gruplarından korku duyduklarını ifade eden Homans sosyal s isteminin tümünü ikiye
ayırmaktadır. Bunlardan birincisi iç sistem, ikincisi dıĢ sistemdir. DıĢ sistem dıĢ çevre güçlerinden oluĢmakta, bunlar arasında politikalar, iĢ tanımları, iĢ akıĢı vb.
sayılabilir. Ġç sistem ise dıĢ sistemi etkileyecek olan grubun sosyal yaĢantısıdır.
AĢağıdaki Ģekilde Homans'ın iç ve dıĢ sistemi görülmektedir.
Homans sosyal modelinde üç öğeden bahseder. Bunlar:
• ĠĢler
• KarĢılıklı etkileĢmeler
• Duygular
Mary Parker Follet
Ġlk davranıĢ bilimcilerinden biri olan Follet, Boston'da doğmuĢ ve politika bilimi okumuĢ ve istihdam ile iĢyeri özellikleri üzerinde durmuĢtur. Follet, bilimsel yönetim
akımının geliĢtiği zamanda yaĢamıĢ olmasına rağmen, bu düĢünce sisteminin etkisinden kurtulup yeni fikirler geliĢtirmesi bakımından bir davranıĢsal bilimcisi
olarak kabul edilmektedir. Follett, örgütlerde grupların çalıĢması üzerinde önemle durmuĢtur. Grupların kendi üzerlerinde denetim yapma kapasiteleri olduğunu
belirten Follett'in bu kavramı bugün geniĢ çapta uygulanan kendi kendini yöneten ekipler ile kavram birliği içindedir. Örnek olarak General Motors, Motorola gibi
iĢletmelerde iĢçilerin çoğu patronsuz ekipler tarafından yerine getirilmektedir.
Ortak sorumluluk, gruplara sorumluluk verilmekle sağlanmaktadır. Follett bu konuda Ģöyle demiĢti:
“ÇalıĢanların iĢletmeye ortak olduğu düĢüncesini yerleĢtirirseniz yalnız yapılan iĢin kalitesini artırmazlar, aynı zamanda zaman ve malzeme israfını azaltırlar ve
çalıĢanların çıkarları ile yöneticilerin çıkarları aynı olur.”
Follett'in liderlik görüĢü farklıdır. “Lideri, verdiği emrin durum ve koĢulların gereği ve bir parçası olduğunu astlarına gösterebilen kiĢi” Ģeklinde tanımlamıĢtır.
Follett, klasik yönetim düĢüncesinde yer almayan, ancak örgüt içinde kaçınılmaz bir Ģekilde ortaya çıkan “çatıĢma” kavramı üzerinde de durmuĢtur.
Follett'in üzerinde durduğu baĢka bir konu ise “koordinasyondur”. Koordinasyonla ilgili dört ilke geliĢtirmiĢtir.
• Ġlgili kiĢiler arasında doğrudan iliĢki kurma,
• Koordinasyonun ilk evrelerde baĢlaması,
• Koordinasyonun devamlı bir süreç olması,
• Bir durumla ilgili tüm faktörler arasında koordinasyon.
Chester Barnard
DavranıĢsal yaklaĢım kadar yönetim süreci yaklaĢımı ve sonraki ünitede incelenecek olan sistem yaklaĢıma büyük katkıları olan Barnard; AT&T ĠĢletmesi'nde iĢe
girmiĢ, çok çabuk yükselerek New Jersey Bell Telephone ĠĢletmesi'nde genel müdür olmuĢtur. Barnard, örgütün ortaya çıkması için gerekli koĢulları Ģöyle
sıralamıĢtır:
• Ortak amaç,
• ĠletiĢim,
• ÇalıĢanların iĢbirliği arzusu.
Barnard, bu üç elemanın örgütün temel öğeleri olduğunu belirtmektedir. Bu üç eleman olmadığı taktirde örgüt var olamaz demektedir. Barnard iletiĢimi bireylerin iĢ
yapma arzuları ile örgütün genel amaçları arasındaki boĢluğu doldurmak için gerekli olduğu üzerinde durmuĢtur.
Chester Barnard, biçimsel örgütü, daha büyük bir sistemin alt sistemini oluĢturduğunu ve bir takım alt sistemlerden oluĢtuğunu belirtmiĢ alt sistemleri ise dörde
ayırmıĢtır.
• Sosyal sistemler
• Biyolojik sistemler
• Bireysel sistemler
• Fiziksel sistemler
Barnard'ın bir baĢka düĢüncesi ise biçimsel yetki teorisi ile çeliĢen kabul teorisidir.
Douglas McGregor
Yöneticilerin çalıĢanlara yeni bir açıdan bakmalarına yeni bir görüĢ açısından bakanlara yeni bir ıĢık tutan McGregor'un çalıĢmaları olmuĢtur. Yöneticilerin astların
durumları ile ilgili iki varsayımdan hareket edebileceklerini belirten McGregor X ve Y teorilerini ortaya atmıĢtır.
X Teorisi Varsayımları:
1.Ortalama insan doğuĢtan çalıĢmayı sevmez, mümkün olduğu kadar iĢten kaçar. Yönetim bu nedenle iĢten kaçma eğilimini önleyic i tedbirleri almalı, disipline
önem vermeli ve çalıĢanı cezalarla korkutmalıdır.
2.ÇalıĢmaktan hoĢlanmayan bir beĢeri özelliğe sahip olmasından dolayı insan yöneltilmeyi ister.
3.Bencildir, kendi arzu ve amaçlarını, örgüt amaçlarına tercih eder.
Y Teorisi Varsayımları:
1.Ortalama bir insan için çalıĢmak, fiziki ve zihinsel çaba harcamak, oyun ya da dinlenmek kadar doğal ve haz vericidir.
2.Sıkı denetim ve ceza ile korkutma kiĢiyi örgütsel amaçlara yöneltecek tek yol değildir. Ġnsanlar örgüte bağlanır. ĠĢ ve iĢ arkadaĢlarını severse, kendi kendini
yönetme ve denetim yollarını kullanarak örgüte daha yararlı olmaya ve hizmet etmeye çalıĢır.
3.Örgütsel amaçların insanlar tarafından benimsenmesi, bunlara ulaĢılması halinde elde edilecek ödüllerin fonksiyonudur.
4.Uygun koĢullar sağlandığı taktirde, ortalama insan sorumluluğu kabul etmeyi öğrendiği gibi sorumluluk istemeyi de öğrenir.
5.Ġleri derecede hayal gücü, organizasyon sorunlarının çözümünde yetenek ve yaratıcılık; sınırlı sayıda insana değil, geniĢ bir çoğunluğa özgüdür.
6.ÇağdaĢ endüstri yaĢantısının koĢulları insanı ancak belirli bir konuda çalıĢma ve uzmanlaĢmaya zorladığından, yetenek ve becerilerinin yalnız bir kısmından
yararlanabilmeyi sağlamaktadır.
Chris Argyris ve OlgunlaĢma Teorisi
Bireylerle organizasyon arasında psikolojik açıdan ortaya çıkan son çeliĢmeleri gösteren Argyris, bu boyutu ile davranıĢsal yaklaĢıma katkıda bulunmuĢtur. Argyris
konuya kiĢiliğin geliĢmesi açısından bakmaktadır. Argyris'e göre örgütün temel biçimsel özellikleri bireylerin olgunlaĢmasında engel teĢkil etmekte ve nedenlerini
geliĢtirememelerine neden olmaktadır. Taylor ve diğerlerini eleĢtiren Argyris sorun yaratan biçimsel örgütün özelliklerini ortaya koydu.
• ĠĢbölümü insanların yaratıcılığını önler ve iĢi aĢırı tekrarlı, rutin ve sıkıcı hale sokar.
• Yetki ve sorumluluk en üstteki birkaç kiĢi tarafından paylaĢılır.
• Komuta birliği ilkesi yönetici tarafından her olayın denetleneceği anlamına gelir.
• Yönetim alanı kavramı piramidin altında olanların kendi kendilerini denetlemelerini azaltmaktadır. Bir yöneticiye bağlı ast sayısının azaltılması sonucunda sıkı
denetim olmakta bu durum ise bireylerin olgunlaĢmasını engellemektedir.
Argyris olgun olmayan özellikleri belirtmiĢ, bunlar arasında; pasif olmak, bağımlılık, sınırlı davranıĢ gösterme, yüzeysel ilgi gösterme, kısa dönemli bakıĢ açısı,
astlık durumu, kendi duyarlığından yoksun olma sayılabilir. Bu özelliklerin ortadan kalkması için yönetimin çalıĢanlara kendi baĢlarına hareket etme yetenekleri
kazandırmaları gerektiğini belirtmiĢ bunu sağlamak ise çalıĢanlara daha çok sorumluluk verilmesi ve kendi kendilerini denetlemeleri ile olabilir demektedir. Bunu
sağlayarak birey olgun olan özellikler kazanabilir. Bunlar arasında aktif olma, bağımsızlık, değiĢik davranıĢlar gösterebilme, derin ilgi, uzun dönemli bakıĢ açısı
üstlük durumu ile kendine duyarlı olmaktır.
SĠSTEM YAKLAġIMI -04
GĠRĠġ
ÇağdaĢ yönetim ve organizasyonlar, sistem yaklaĢımlarından esinlenerek tasarlanırlar bu yaklaĢıma göre, iĢletmeler çevrelerinden aldıkları girdileri, belirli bir
dönüĢüm sürecinden geçirdikten sonra mal ve hizmet olarak topluma sunan birer açık sistemdirler. ĠĢletmelerin varlıklarını sürdürmeleri, yaĢadıkları çevreye uyum
sağlamalarına ve toplumun kendisinden beklentilerini karĢılamalarına bağlıdır.
MODERN YÖNETĠM YAKLAġIMI
Daha önceki ünitelerden de anımsanacağı gibi yönetim bilimi; ilk dönem, klasik dönem, davranıĢsal dönem ve çağdaĢ dönem olmak üzere baĢlıca dört temel
aĢamadan geçmiĢtir. Ġkinci Dünya SavaĢından sonra 1950'li yıllarda yönetim bilimi alanında, eskiye oranla yepyeni düĢünceler gündeme gelmeye baĢlamıĢtır.
Klasik ve davranıĢsal dönemden farklı olarak çağdaĢ yönetim yaklaĢımı genellikle, sistemler ve sistemlerin modellerini kurmaya yönelik açılım ve oluĢumlardır.
ÇağdaĢ yönetim, sistem yaklaĢımı ve sistem yaklaĢımının bir uzantısı olan durumsallık yaklaĢımı olarak geliĢmiĢtir.
SĠSTEM YAKLAġIMI
ÇağdaĢ yönetim ve organizasyonlar, sistem yaklaĢımından esinlenerek tasarlanır. Günümüzde, sistem kavramına yer vermeyen bir yönetim ve organizasyon
yapısı yoktur. Aslında sistem kavramı, yönetim alanından çok uzun yıllar önce, diğer bilim dallarında ele alınmıĢ ve kullanılmıĢtır. Bugün yönetim ve organizasyon
bilim dalının yararlanmakta olduğu sistem olgusu, bir biyolog olan Von Bertalanffy'nin 1920'li yıllarda gündeme getirdiği “Genel Sistem Kuramı”ndan
kaynaklanmıĢtır.
Genel Sistem Kuramına göre, sistemler çok karmaĢık yapı ve iĢleyiĢlere sahiptir. Her sistem, yakın çevresiyle doğrudan uzak ç evresi ile dolaylı etkileĢimlerde
bulunur. Ayrıca sistemler, birbirleriyle iliĢkili birimlerden oluĢmuĢtur. Bu birimler, sistemin amacını gerçekleĢtirecek Ģekilde birbirleriyle bağlantılı olarak iĢlev
görmektedir. Bu nedenle birimleri, birbirinden bağımsız olarak kesin ve katı kurallarla açıklama olanağı yoktur. Bir birimin yapı ve iĢleyiĢi, diğer birimlerin yapı ve
iĢleyiĢinden doğrudan veya dolaylı olarak etkilenir. Örneğin, bir iĢletmenin pazarlama bölümü, üretim bölümünün yapı ve iĢleyiĢinden, üretim bölümü üst yönetimin
yapı ve iĢleyiĢinden, üst yönetim ulusal ekonominin yapı ve iĢleyiĢinden, ulusal ekonomi küresel ekonominin yapı ve iĢleyiĢinden olumlu veya olumsuz yönde
etkilenir. Genel sistem kuramı evreni, birbiriyle etkileĢim içinde olan alt sistemler olarak görür. Dolayısıyla bu kuram, tüm bilimlerin bulgularından yararlanarak
bütünleĢik bir yapı ve iĢleyiĢi açıklamaya çalıĢır. Sistem felsefesini anlamak için, Astronomi, Matematik, Biyoloji, Fizik, Kimya, Fizyoloji, Mimarlık, Bilgisayar,
Ekonomi gibi bilimlerin bulgularını gözönünde bulundurmak gerekir. Örneğin, insan organizması bir sistemdir. Bu karmaĢık sistem mimarlık açısından, insan
vücudu denen ufacık bir mekana bütün organların uyum içinde sığdırıldığı ve ideal iĢleyiĢin sağlandığı bir yapıdır. Biyoloji açısından, birbiriyle iliĢkili genler,
DNA'lar, hücreler, dokular, organlar ve organizmalardır. Matematik açısından, bileĢenlerinin dengede olduğu bir değiĢkenler bütünüdür. Özetle belirtmek gerekirse
insan organizması, bütün bilimlerin temsil edildiği kusursuz yapı ve iĢleyiĢe sahip bir doğal sistemdir.
Sistem Kavramı
Sistem kavramı, değiĢik kaynaklarda, değiĢik biçimlerde açıklanmaktadır. Bu açıklamalardaki ortak vurguları, Ģu biçimde sıralamak olanaklıdır:
• Sistem alt birimlerden (parçalardan) oluĢur.
• Sistem birimleri arasında tanımlı iliĢkiler vardır.
• Sistem belirli bir amacı gerçekleĢtirmeye yöneliktir.
• Sistemin belirli bir sınırı (büyüklüğü) vardır.
• Sistemin iç ve dıĢ çevresi vardır.
• Sistem iç ve dıĢ çevresi ile etkileĢim içindedir.
• Sistemin girdileri, iĢleyiĢi, çıktıları, dengesi ve denetimi vardır.
• Sistem anlamlı bir bütündür.
Bu ortak noktalardan yararlanarak sistemi Ģu biçimde tanımlamak olanaklıdır:
Sistem, belirli bir çevrede, belirli bir amacı gerçekleĢtirmeye yönelik birimlerin ve bu birimler arası etkileĢimlerin oluĢturduğu yapay veya doğal yapı ve iĢleyiĢlerin
bütünüdür.
Her sistem, belirli bir yapı ve iĢleyiĢe sahiptir. Örneğin, bir sistem olan bilgisayarın yapı ve iĢleyiĢi, bilgisayar üreticisi iĢletme tarafından tasarlanmıĢtır.
Amaç, kusursuz bir yapı ve iĢleyiĢ gerçekleĢtirerek rekabet üstünlüğü elde etmektir. Bu yapı ve iĢleyiĢin temel birimleri merkezi süreçleme birimi, girdi araçları,
çıktı araçları, birincil bellek, ikincil bellek ve iletiĢim araçlarıdır. Bu birimleri, çok küçük bir boyut içinde bütünleĢtirmek hedeflenir. Bilgisayar sistemi, tüm küresel
çevreyle etkileĢimde bulunabilmelidir. Bilgisayar, kendi iç ve dıĢ çevresinden girdi almalı, süreçlemeli, çıktıya dönüĢtürmeli ve çıktının özelliklerini sistem
yöneticisine bildirerek dengesinin denetlenmesini sağlamalıdır.
Sistem Türleri
Sistemleri, değiĢik açılardan sınıflandırmak olanaklıdır. Yalınlık sağlamak için, burada en temel birkaç sistem türünü kısaca belirtmekle yetinilecektir.
Doğal ve Yapay Sistemler
Büyüklüğü, amacı, yapı ve iĢleyiĢi doğa tarafından tasarlanan sistemlere, doğal sistemler denir. Evren, GüneĢ Sistemi, insan, hayvan, bitki ve benzerleri
doğal sistemlerdir. Bu sistemlerin yapı ve iĢleyiĢlerini, bilimsel yöntemlerle anlamak olanaklıdır. Ancak, söz konusu yapı ve iĢleyiĢ, insanlar tarafından
tasarlanmamıĢtır. Doğal sistemler, ideal (kusursuz) bir yapı ve iĢleyiĢe sahiptir. Örneğin GüneĢ Sisteminin yapı ve iĢleyiĢinde bir düzensizlik görülmez. Dünyamız
açısından GüneĢ'in doğacağı ve batacağı saat, önceden bilinir. Aynı Ģekilde, bir insanın, hayvanın veya bitkinin organlarının oluĢumu ve iĢleyiĢi de kusursuzdur.
Büyüklüğü, amacı, yapı ve iĢleyiĢi insanlar tarafından tasarlanan sistemlere, yapay sistemler denir. Yapay sistemler, doğal sistemlerden esinlenerek
tasarlanır. Örneğin, tren yılandan, denizaltı balinadan, uçak kuĢtan, bilgisayar insan beyninden esinlenerek tasarlanmıĢtır. Yapay sistemler tasarlanırken, doğal
sistemlerdeki ideal yapı ve iĢleyiĢe ulaĢmak hedeflenir. Her geçen gün daha iyi sistemler geliĢtirilerek, bu hedefe yaklaĢılmaya çalıĢılır. Ancak yapay sistemlerde,
doğal sistemlerdeki mükemmel yapı ve iĢleyiĢe tam olarak ulaĢılamamıĢtır. Örneğin, maliyetin ve üretim hızının sıfır, kalitenin maksimum olduğu bir iĢletme
sistemi, henüz gerçekleĢtirilememiĢtir.
Açık ve Kapalı Sistemler
Çevrelerinden doğrudan doğruya olumlu ya da olumsuz olarak etkilenme özelliği taĢıyan sistemlere, açık sistem denir. Açık sistemler, karĢılıklı olarak çevresinden
bilgi, enerji, hammadde, yardımcı madde, iĢletme malzemesi, parça, teknoloji ve benzeri alıĢ-veriĢ eylemlerinde bulunurlar. Ġnsan dahil tüm canlılar, aileler,
kurumlar, iĢletmeler, devletler açık sistem örnekleridir. AĢağıdaki Ģekil, açık sistemlerin yapı ve iĢleyiĢini simgelemektedir.
Açık sistemlerin baĢlıca özelliklerini Ģu Ģekilde sıralamak olanaklıdır:
• Büyüme yeteneğine sahiptirler.
• Diğer sistemlerden girdi alır, ürüne dönüĢtürür, diğer sistemlere çıktı verirler.
• Kendilerini koruma eğilim ve yeteneğine sahiptirler.
• Ġç ve dıĢ çevreleriyle etkileĢim içindedirler.
• Bir baĢka sistemin alt veya üst sistemidirler.
Eğer bir sistemle çevresi arasında yukarıda belirtilen türde iliĢkiler yoksa, kapalı sistem söz konusu olur. Çevresiyle etkileĢim içinde olmayan ya da girdi çıktı
alıĢveriĢi olmayan sistemlere kapalı sistem denir. Kalorifer, klima ve buzdolabı termostatları ya da çalar saatler, kapalı sistem örneği olarak verilebilir.
Aslında bu sistemler de çevrelerinden bir ölçüde enerji aldıkları için, tam kapalı değil yarı kapalı sistemler olarak nitelendirilmelidir. Çevresiyle hiç etkileĢimi
olmayan, bütünüyle kapalı olan bir sistem örneği göstermek oldukça zordur.
Üst ve Alt Sistemler
Ġçinde bulunduğumuz evrende, birbirinden bütünüyle bağımsız olan bir sistem yoktur. Her sistem, doğrudan ya da dolaylı olarak birbiriyle etkileĢim içindedir. Diğer
taraftan, herhangi bir sistem, baĢka bir sistemin ya alt ya da üst sistemi durumundadır. Örneğin, iĢletmenin üst sistemi ekonomi, ekonominin üst sistemi devlet,
devletin üst sistemi dünya, dünyanın üst sistemi GüneĢ Sistemi, GüneĢ Sisteminin üst sistemi Saman Yolu Galaksisidir. Alt sistemlerin yapı ve iĢleyiĢ kuralları, üst
sistem tarafından düzenlemektedir. BaĢka bir deyiĢle üst sistemler, alt sistemleri kontrol etme gücüne sahiptir. Alt sistemlerin, üst sistemlerin koyduğu kurallar
içinde çalıĢmaz duruma gelmesi, anarĢi, kargaĢa, terör, bozulma (entropi) yaratır. Bu durum, üst sistemlerin ayakta kalmasını ya da ideal iĢleyiĢini tehlikeye sokar.
Örneğin, iĢletmenin bir alt sistemi durumunda olan çalıĢanlar, iĢletmenin koyduğu kurallar içinde çalıĢmaktan kaçınırlarsa, eylemler çeliĢmeye ve
iĢletme zarar etmeye baĢlar. Tersine, iĢletmedeki bütün alt sistemler, iĢletmenin amaçları doğrultusunda iĢlerse, çok büyük bir sinerji ortaya çıkar ve iĢletme,
sisteme giren girdilerin değerinden çok daha fazla çıktı değerleri elde etmeye baĢlar. Sinerji, sisteme giren değerlerden daha fazla değer elde etmeyi simgeleyen
bir kavramdır. Matematikte (2X2=4) doğru bir denklemdir. Oysa iĢletmecilikte, böyle bir denklem kurulamaz. Eğer sistemin alt sistemleri, iĢletmenin amaçları
doğrultusunda uyumlu çalıĢırsa (2X2=5) olabileceği gibi 6,7,8… de olabilir. Sinerji kavramına göre bütün, parçalarının toplamından daha fazla bir değer
taĢımaktadır. ĠĢletmecilik açısından çıktı, iĢletmeye girenlerin toplamı değil, bu toplamdan bütünüyle farklı bir değerdir. ĠĢletmenin alt sistemleri (parçaları=öğeleri)
uyumsuz iĢliyorsa, iĢletme çıktıları, iĢletme girdilerinin toplamından daha az olur. Parçaların bilinçli ve uyumlu çalıĢmaları durumunda ise çıktının değeri, girdinin
değerinden büyük olacaktır.
Diğer Sistem Türleri
Mekanik sistemler: Uçak, otomobil, bilgisayar, saat vb….
Biyolojik sistemler: Bitkiler, virüsler, mikroplar, hayvanlar ve insanlar.
Sosyal sistemler: Aileler, dernekler, okullar, kurumlar, iĢletmeler, dernekler, sendikalar vb…
Sistemin Çevresi
Bilindiği gibi, kapalı sistemler dıĢ çevre ile doğrudan etkileĢim içinde olmadığı için. bu tür sistemler için çevrenin bir önemi yoktur. Oysa açık sistemler; iç ve dıĢ
çevreleriyle etkileĢim içinde oldukları için, çevreleriyle olumlu iliĢkiler kurmak ve karĢılıklı çıkara dayalı etkileĢimlerde bulunmak durumundadırlar. ĠĢletme
çalıĢanları, iĢletmenin kullandığı teknoloji, iĢletmenin ortakları, iĢletmenin tüketicileri ve iĢletmenin rakipleri, iĢletmenin yakın çevresini oluĢturur. Yakın çevre,
iĢletmeyi doğrudan olumlu ya da olumsuz Ģekilde etkiler. Diğer taraftan, iĢletmenin içinde yer aldığı ekonomi, devlet, devletin yasaları, çok uluslu iĢletmeler,
küresel ekonomi ve küresel bilgi ağı ve benzerleri de, iĢletmenin dıĢ çevresini oluĢturur. ĠĢletmenin, yakın ve uzak çevrelerinin yapı ve iĢleyiĢini çok iyi tanıması,
buralardaki değiĢmeleri yakından izlemesi gerekir. ĠĢletmenin iç ve dıĢ çevreleri, iĢletme için fırsatlar ve tehlikeler yaratır. ĠĢletme kendi iç çevresini analiz etmeli
üstünlüklerini ve zayıflıklarını tek tek ortaya koymalı ve üstünlüklerini devam ettirirken, zayıflıklarını da üstünlük haline getirmelidir. Böylece iĢletme, dıĢ çevreden
kaynaklanabilecek tehlikelere karĢı önlem almıĢ, ayrıca da dıĢ çevrenin yaratacağı fırsatlardan yararlanabilecek duruma gelmiĢ olur.
Sistemin Sınırları (Büyüklüğü)
Her sistemin, bir sınırı ya da bir büyüklüğü vardır. Sistemin büyüklüğü, onun gücünü gösterir. Kapalı sistemlerde sınırlar katı olduğu için, bu sistemlerin
kendiliğinden büyümesi beklenemez. Oysa, açık sistemler, değiĢik yol ve yöntemlerle büyüyüp güç kazanabilirler. AĢağıdaki Ģekil, baĢlıca büyüme türlerini
simgelemektedir:
ġekilden de izlenebileceği gibi, iĢletmeler büyüme eğilimi taĢırlar. Nedeni, büyük iĢletmeler, büyüklüğün verdiği güçle, küçük iĢletmelerin pazarına saldırır ve
yaĢamda kalmalarını tehlikeye sokarlar. Örneğin, Türkiye'nin büyük Ģehirlerinde Migros, TansaĢ ve benzeri süper marketler, bakkalların pazarlarını ellerinden
almakta ve yavaĢ yavaĢ bakkallar kapanmaktadır. Olaya küresel boyutta bakıldığında, Türkiye iĢletmelerinin büyümesi aile Ģirketi, halka açılma, Ģirket satın alma
ya da Ģirket evlilikleri biçiminde ve yerel düzeyde gerçekleĢmektedir. Buna karĢın, uluslar arası, çokuluslu ve stratejik iĢbirlikleri Ģeklinde büyüyen küresel
iĢletmeler ise, yerel kalan Türkiye iĢletmelerinin yaĢamını tehdit eder duruma gelmiĢtir.
Sistem Bozulması (Entropi)
Termodinamik bilim dalından alınan “entropi” terimi, sistemlerin bozulma eğilimini ifade etmek için kullanılır. Bütün sistemler, iĢlemeye baĢladığı anda az çok
bir bozulma sürecine girer. Bu, genel bir sistem yasasıdır.
Ġnsanın bütün organları (alt sistemleri) doğduğu andan baĢlayarak bozulmaya baĢlar. Örneğin insan gözü, giderek görme bozuklukları, insan kulağı giderek duyma
bozuklukları, insan midesi giderek hazım bozuklukları göstermeye baĢlar.
Söz konusu bozulma (entropi) eğilimine karĢı,“olumsuz entropi” uygulanmaya çalıĢılır. BaĢka bir deyiĢle, bozulan sistem dengesini yeniden kurmak için gerekli
önlemlerin alınması gerekir. Değilse, bozulma (entropi) yasası gereği sistem, giderek dengesini yitirir, karıĢıklık ve aksamalar artar, faaliyetler anlamını yitirir ve
sistem bütünüyle durur. Kapalı sistemlerde, çok güçlü bir entropi eğilimi vardır. Sisteme müdahale zor olduğu için, belirli bir süre sonunda sistem bütünüyle durur.
Oysa açık sistemlerde, bozulan sistem dengesini kısmen de olsa yeniden kurarak, sistemin yararlı ömrünü uzatma olanağı vardır. Örneğin, giderek bozulan, az
veya yanlıĢ görmeye baĢlayan insan gözüne göz doktorları olumsuz entropi uygulayarak gözlük, lens ya da ameliyat gibi önlemlerle bozulmayı geciktirmeye
çalıĢırlar.
Harley-Davidson, çevresindeki teknolojik, kültürel ve sosyal geliĢmelere göre örgüt yapısını, çalıĢma sistemini ve kullandığı teknolojileri değiĢtirerek; bu
değiĢikliklere uyum sağlamaya çalıĢmaktadır. Yani, negatif entropi uygulayarak, örgüt yapısının bozulmasına ve yetersiz duruma düĢmesine engel olmaya
çalıĢmaktadır. ĠĢletmelerde bozulma (entropi) iç ve dıĢ çevrelerden eksik ya da yanlıĢ bilgi almaktan, yetki devredememekten, çalıĢanların kararlara katılımını
sağlayamamaktan, çağdaĢ teknolojiyi iĢletmeye getirememekten, tüketici istek, arzu ve gereksinmelerine uygun ürün üretememekten ve benzeri nedenlerden
kaynaklanır. Önlem alınmazsa diğer bir deyiĢle, olumsuz entropi uygulanmazsa, iĢletme de giderek bilgisizlik, kargaĢa, çatıĢma, düzensizlik organizasyonsuzluk,
yönetimsizlik, adam kayırma, rüĢvet, yolsuzluk artar ve iĢletme iĢ yaĢamından çekilmek zorunda kalır.
Sistem DeğiĢkenleri ve DeğiĢmezleri (Parametreleri)
Hangi türde olursa olsun, tüm sistemlerin yapı ve iĢleyiĢini etkileyen iç ve dıĢ etmenler vardır. Sistemin iç çevresinden kaynaklanan etmenlere değiĢken, dıĢ
çevresinden kaynaklanan etmenlere de değiĢmez (parametre) denir. ĠĢletme yönetimi, iĢletmenin iç çevresinde yer alan bütün alt sistemleri ya da öğeleri kontrol
edebilir, bunların yapı ve iĢleyiĢini değiĢtirebilir. Bu nedenle, söz konusu iç öğelere, değiĢtirilebildiği için değiĢken adı verilir. Oysa, iĢletme yönetimi, iĢletmenin dıĢ
çevresinin yapı ve iĢleyiĢini değiĢtirme gücüne sahip değildir.
ĠĢletmeyi etkileyen bu dıĢ çevre koĢulları değiĢtirilemediği için, değiĢmez (parametre) olarak adlandırılır. Örneğin, iĢletme yönetimi, iĢletmeyi etkileyen enflasyonu,
gelir dağılımını, yasaları, gelenekleri, tutumları değiĢtiremediği için, bunları değiĢmez kabul eder ve bu koĢullara uyum göstermeye çalıĢır. Bilindiği gibi, kapalı
sistemler için değiĢmez (parametre) söz konusu değildir. Nedeni, bu sistemler, dıĢ çevreye karĢı duyarsızdır. Kapalı sistemler açısından, yalnızca iç çevrelerini
oluĢturan değiĢkenler ve bunların etkileĢimi vardır. Oysa açık sistemler, değiĢmezleri veri kabul ederek, değiĢkenlerini Ģu y a da bu Ģekilde dıĢ koĢullara
uyarlayarak, yapılanmaya ve iĢlemeye çalıĢırlar.
Açık Sistemlerde Dinamik Den ge
Bilindiği gibi, evren, evrendeki bütün sistemler ve bu arada da iĢletme sistemi belirli bir denge içinde iĢler. Ancak, özellikle iĢletme gibi sosyal sistemler, iç ve dıĢ
koĢullardaki hızlı değiĢimlerden kolayca etkilenir ve dengeleri çabucak bozulur. Açık sistemlerde baĢlangıçta var olan denge, çevre koĢullarındaki değiĢmenin
olumsuz etkisiyle bozulur. Bu durumda sistem, elindeki değiĢkenleri Ģu ya da bu oranda değiĢtirerek bozulan dengeyi yeniden k urar. Bu durum, açık sistemlerde
dinamik bir denge olduğunu gösterir. Zamana bağlı değiĢmeler, dinamikliği gösterir. Buna göre, sistemlerin değiĢen çevre koĢullarına uyum gösterme yeteneğine,
“dinamik denge” denir.
ĠġLETME YÖNETĠMĠNDE SĠSTEM YAKLAġIMI
ĠĢletmeler, çevrelerinden girdi alan, girdilerini aĢamadan aĢamaya geçirip iĢleyerek çıktıya dönüĢtüren yapay sistemlerdir. ĠĢletme sisteminin; girdi, dönüĢüm
süreci, çıktı ve geribildirim alt sistemleri, tek baĢına bir anlam taĢımaz. ĠĢletme bunların toplamı olarak değil, uyumlu iĢlemeleri koĢuluyla sinerji etkisiyle artı fark
yaratmıĢ bir bütün olarak düĢünülmelidir.
ĠĢletme sistemi, hem yapay, hem de çevresinden olumlu ya da olumsuz olarak etkilenen açık bir sistemdir. Dolayısıyla, bu yapay sistem tasarlanırken, çağdaĢ
bilim ve yaklaĢımlar göz önünde bulundurulmalıdır. Ayrıca iĢletme faaliyet gösterirken, iç çevre ve dıĢ çevredeki değiĢmelere karĢı iĢletmenin uyumu
sağlanmalıdır. Bu uyumu sağlayabilmek için, iĢletmenin biçimsel yapılandırılması, yönetim tarzı, bilgi akıĢı vb. çevre-iĢletme etkileĢiminden maksimum sinerjiyi
yaratacak biçimde düzenlenmelidir.
Özellikle çevreden iĢletmeye, iĢletmeden çevreye bilgi akıĢı çağdaĢ bilgi teknolojisi ve yönetim bilgi sistemi temeline dayanmalıdır. Çünkü, iĢletme yönetimin karar
alma aĢamasına yetiĢemeyen bir bilgi, ölü bir bilgidir. Yönetim kararları, iç çevre değiĢkenleri ve dıĢ çevre değiĢmezlerinin (parametreleri) etkisinde alınır. Eğer,
söz konusu değiĢken ve değiĢmezler sürekli olarak izlenmiyorsa, alınan kararların doğru olma olasılığı çok azdır. ĠĢletme sistemine güncel sağlıklı bilgi akıĢı, karar
alma sürecindeki belirsizliği son derecede azaltır. Açık sistemler, (gözlem - veri- veri iĢleme-bilgi-biliĢim-iletiĢim-karar-geri bildirim-düzeltici eylemler)
aĢamalarından oluĢan birer sistem oldukları için, tıpkı insan organizmasındaki sinir sisteminin beyine bilgi taĢıması gibi, iĢletme bilgi sistemi de iĢletmenin beyni
sayılan yönetime anlık bilgi taĢımalıdır.
ĠĢletme yönetiminde sistem yaklaĢımı, birbirine bağlı iĢletme birimlerinin uyumlu çalıĢarak sinerji yaratmaları bilincini getirmiĢtir. Nasıl ĢiĢirilmiĢ bir balona yapılan
bir basınç, balonun tüm çevresinde hissedilirse, iĢletmenin herhangi bir yerinde yapılan bir değiĢiklik de iĢletmenin her yerinde hissedilir ve iĢletmenin amacını
olumlu ya da olumsuz olarak etkiler. Örneğin, bir iĢletmenin üretim bölümüne yeni bir teknoloji getirilmesi; pazarlama, finans, insan kaynakları, muhasebe gibi
sistemin diğer bölümlerini de etkiler. Bu etkilenme bir sinerji yaratırsa, üst sistem olan iĢletme de amacına fazlasıyla ulaĢmıĢ olur.
Bilindiği gibi, geleneksel (klasik) ve davranıĢsal (neo-klasik) yönetim kuramları, iĢletme sistemini bir bütün olarak görememiĢ, alt sistemlerin bazılarına ağırlık
verirken, bazılarını görmezden gelmiĢtir. Sistem yaklaĢımı ise, önceki yaklaĢımların katılılığını ve kapalılığını ortadan kaldırmaya çalıĢmıĢtır. Sistem yaklaĢımı,
iĢletme alt sistemlerinin birbirine karĢı duyarlılığının ölçülmesini önermiĢtir. Yapılan duyarlık analizleriyle sinerji etkisi ölçülmekte ve karar verme kolaylaĢmaktadır.
SĠSTEM YAKLAġIMININ YÖNETĠM BĠLĠMĠNE KATKILARI
Geleneksel yaklaĢımdan önceki yönetim uygulamaları, geleneksel yaklaĢıma, geleneksel yaklaĢım, davranıĢsal yaklaĢıma, bunların tümü de sistem yaklaĢımına
katkıda bulunmuĢtur. Yönetim yaklaĢımlarını birbirinden kopuk olarak düĢünmek doğru olmaz. Bu yaklaĢımlar yönetim bilimindeki geliĢme ve iyileĢmeyi gösterir.
Geleneksel ve davranıĢsal yaklaĢımlar iĢletme yönetimine büyük yararlar sağlamıĢtır. Aynı Ģekilde sistem yaklaĢımı da, yönetime yeni boyutlar getirerek, pek çok
yararlar sağlamıĢtır. Sistem yaklaĢımının iĢletme yöneticilerine sağladığı yararları birkaç noktada belirtmek olanaklıdır:
• ĠĢletme alt birimlerini ve alt birim yöneticilerini, yalnızca kendi amaçlarını maksimize etme çabasından uzaklaĢtırmıĢ; tam tersine, alt birimler kendi amaçlarından
fedakarlık yaparlarsa, üst sistem olan iĢletmenin amacının diğer bir deyiĢle kârlılığının maksimum olacağını göstermiĢtir.
• ĠĢletme yöneticilerinin karar alırken, iç ve dıĢ çevre koĢullarını göz önünde bulundurmasını sağlamıĢtır.
• ĠĢletme yöneticilerine, değiĢkenlerden ve değiĢmezlerden oluĢan bütünleĢik bir karar modeli olanağı vermiĢtir.
• ĠĢletme yöneticilerine, iĢletmenin kuruluĢ ve iĢleyiĢ aĢamasında alt ve üst iĢletme sistemleri arasında bir uyum sağlamanın zorunlu olduğunu göstermiĢtir.
• ĠĢletme alt sistemlerinin iĢlevinin, genel iĢletme amacına katkıda bulunmak olduğunu göstermiĢtir.
• ĠĢletme yönetimine sinerji kavramını kazandırmıĢtır.
• ĠĢletmedeki fiziksel, parasal ve bilgi akımının birbirini desteklemesi gerektiğini göstermiĢtir.
• Yöneticiler, çevresel değiĢikliklere uyum sağlayabilmek için, yönettikleri sistemde bazı köklü değiĢikliklere gitme yönünde cesaretlendirilmiĢtir.
• Sistem yaklaĢımı, baĢarı veya baĢarısızlık durumlarında neden-sonuç iliĢkileri kurmuĢ ve nasıl ve niçin sorularına açıklamalar getirmiĢtir.
• Özet olarak sistem yaklaĢımı, iĢletmeyi doğrudan ya da dolaylı olarak etkileyen bütün değiĢmezleri ve değiĢkenleri aynı anda görmeyi sağlamıĢtır.
DURUMSALLIK YAKLAġIMI -05
GĠRĠġ
Yönetim teorilerinin geliĢimi incelendiğinde, bu alandaki ilk çalıĢmaların, iĢletmeleri içinde yaĢadıkları çevreden bağımsız olarak faaliyet gösteren birimler olarak
ele aldıkları görülmektedir. Bu yaklaĢımlar, yönetimin evrensel olduğunu ve yönetim ilkelerinin her duruma uyan evrensel araçlar olarak görmektedir. Ancak
günümüzde iĢletmeler de, tıpkı insanlar gibi yaĢadıkları toplumun bir parçası olarak kabul edilmekte ve yaĢamaları ise içinde bulundukları çevreye olabildiğince
uyum sağlamalarına bağlı tutulmaktadır. Durumsallık yaklaĢımı bu noktadan hareket ederek, yönetimde her duruma uyan evrensel ilkeler olduğu görüĢünü ret
etmekte ve her durumun kendine özgü bir yönetim tarzını gerektirdiğini savunmaktadır. Bu teori, içinde bulunulan durumun özellikleri anlamaya ve bu duruma
uyan bir davranıĢ tarzı geliĢtirmeyi amaçlamaktadır.
DURUMSALLIK YAKLAġIMI
Yönetim düĢüncesinin evrimi gözden geçirildiğinde, çalıĢmaların her duruma uygulanabilecek yönetim ilkelerinin neler olduğunun araĢtırılması üzerinde
yoğunlaĢtığı görülmektedir. Bu amaçla, klasik yönetim teorisyenleri, iĢletmenin iĢleyiĢi üzerinde odaklanmıĢlar ve iyi bir iĢletme yapısının nasıl olduğunu
belirleyecek ilkeler geliĢtirmiĢlerdir. DavranıĢsal yaklaĢım ise, klasik yönetim teorisyenlerinin gözardı ettiği insan faktörünün önemine dikkat çekmiĢlerdir. Ancak
her iki yaklaĢımda, iĢletmeyi yaĢadığı çevreden soyutlamıĢ ve iĢletmeyi tek bir parça olarak incelemiĢtir. Yapılan çalıĢmalarda, belirlenen yönetim ilkelerinin her
iĢletmede farklı sonuçlara neden olduğu ortaya çıkmıĢtır. Örneğin, iĢçilere ödül vermek Marriot Otel personelinde iĢe geç kalmayı önemli azalttığı halde diğer
iĢletmelerde çok az bir etki yapmıĢtır. Bu farklılıklar, iĢletmelerin içinde bulunduğu çevrenin farklı olmasından kaynaklanmaktadır. Örgütsel yapıyı ya da çevredeki
fırsat ve tehlikeleri gözardı eden yöneticiler, karar verirken ya da faaliyete geçerken sorunlar yaĢamakta ve bocalamaktadırlar. Finans ve muhasebe gibi bazı
iĢlevler, belirli kurallara göre yürütülmek zorunda olmasına rağmen, yöneticiler örgütsel amaçlara ulaĢmada bir çok yol içinden seçim yapma hakkına sahiptir.
Durumsallık yaklaĢımı, farklı durumların farklı uygulamalar gerektiğini ortaya koymaktadır.
Durumsallık yaklaĢımı, çeĢitli durumlarla iliĢkili olarak gerekli olduğunda, diğer yönetim yaklaĢımlarının (geleneksel, davranıĢsal ve sistem yaklaĢımı)
bağımsız ya da kombinasyon halinde kullanılmasıdır. Durumsallık yaklaĢımı, liderlik, örgütsel değiĢim, personel motivasyonu, insan kaynakları yönetimi ve
örgütsel yapıya kadar bir çok alana uygulanabilmektedir. Bu yaklaĢım, 1960'ların ortasında, yönetsel problemlere geleneksel ya da sistem teorisini kavramlarını
uygulamakta baĢarısız olan yöneticiler tarafından geliĢtirilmiĢtir. Durumsallık yaklaĢımı, belirli bir duruma uygulanabilecek bir yönetim tarzının seçilmesine
odaklanmaktadır. Bu bakıĢ açısı, yönetim kurallarının evrensel olduğunu ve iĢletmenin içinde bulunduğu özel durumları gözardı ederek tüm olaylara
uygulanabileceğini görüĢüne sahip klasik yönetim teorisyenlerinin ortaya koyduğu “en iyi yol” anlayıĢından oldukça farklıdır. Durumsallık yaklaĢımı, “yönetimde her
zaman geçerli olabilecek en iyi yol” olmadığını, en iyinin içinde bulunan duruma bağlı olarak değiĢtiğini ileri sürmektedir. Örneğin Weber, bürokratik iĢletme
yapısının en iyi iĢletme yapısı olduğunu ileri sürmektedir. Ancak durumsallık yaklaĢımı açısından bakıldığında, bürokratik iĢletme yapısı örgütleme ilkelerinden
sadece biridir. 1950 ve 1960'lı yıllarda Joan Woodward, Paul Lawrence, Jay Lorsh ve diğer araĢtırmacılar, yöneticilerin iĢletmelerinde kullandıkları teknoloji, çevre,
rakip ve diğer faktörlere bağlı olarak farklı davranıĢlar gösterdikleri ortaya çıkarmıĢlardır.
GeçmiĢteki yönetim bakıĢ açısından faklı olarak durumsallık yaklaĢımı teorisyenleri, yöneticileri daha etkin kılacak uygun tek ya da tüm ilkeleri benimsemektedir.
Durumsallık yaklaĢımı, kendisinden önce gelen üç temel yönetim yaklaĢımını (geleneksel, davranıĢsal ve sistem yaklaĢımı) içine alan bir bütündür. Durumsallık
yaklaĢımının temeli, personelin kapasitesi, teknoloji, dıĢ çevrenin gereklerini de içeren yönetsel uygulamalardır. Bu iliĢkiler, ġekil-1'de özetlenmiĢtir.
Organizasyonlar çevrelerini nasıl yönetirler konusundaki araĢtırmalardaki yaygın görüĢ, çevrenin belirsizliklerin kaynağı olan bir yapıda olduğudur. Durumsallık
teorisine göre, yöneticiler çevrelerini etkin bir Ģekilde yönetebilmek için, organizasyon yapılarının, içinde faaliyet gösterdikleri çevreye uyum sağlayabilecek Ģekilde
göre tasarlanması gerektiğini belirtmektedir. Sumatra'da Endonezya ve ABD iĢletmelerinin ortak yatırımı olan bir petrol iĢletmesi, insan kaynakları, finans ve
malzeme gibi girdilerini büyük bir dikkatle seçmektedir. Bununla birlikte iĢletme, dönüĢüm sürecini sürekli izlemekte ve çıktılarının kalitesini kontrol etmektedir.
Çevreden özellikle faaliyet gösterilen alanın fiziksel özelliklerinden sağlanan geri bildirim, bu iĢletmenin yönetimini, girdileri, çıktılarını ve dönüĢüm sürecini
etkilemektedir.
DURUMSALLIK MODELLERĠ
ĠĢletme büyülüğü, teknoloji ve çevrenin, iĢletmenin baĢarını nasıl etkilediğini açıklayan çalıĢmaların neler olduğunu açıklamak Durumsallık yaklaĢımı, organizasyon
büyüklüğü, teknoloji ve çevre üzerinde durmuĢtur. Bir çok çalıĢma, bu faktörlerin örgütün tasarımı ve etkinliği üzerindeki üzerinde etkilerini araĢtırmıĢtır. Önemli
durumsallık modelleri ġekil-2'de verilmektedir.
ĠĢletme Büyüklüğü
ĠĢletme büyüklüğü, iĢletme yapısını belirleyen en önemli faktördür. Bir çok küçük iĢletmede, formal bir yapıya çok az gereksinim duyulmaktadır. Ancak iĢletme
büyüdükçe, personel yönetimi ve iĢlerin yürütümü ile ilgili olarak sorunlar arttıkça, ya iĢletme bölümlere ayrılmalı ya yarı özerk birimler oluĢturulmalı ya da büyük
iĢletmelerde olduğu gibi bölgelere ya da endüstrilere göre ayrılmalıdır. Büyük iĢletmelerde, kuralların ve standart prosedürlerin yoğun bir Ģekilde kullanılması
nedeniyle, iliĢkiler daha resmileĢtirilmiĢtir. Aston Üniversitesinde yapılan araĢtırmalar, büyüklüğün organizasyonun tasarımında önemli olduğunu göstermektedir.
Büyüklük, koordinasyon sağlamak için bir araç olarak kural ve prosedürler aracılığıyla gerçekleĢtirilen standartlaĢma gibi organizasyon yapısına iliĢkin belirli bir
çok özellikleri açıklamaktadır. Ġstihdam edilen personel sayısı büyüklüğün ölçülmesinde önemli bir gösterge olmakla birlikte, bir çok yöntem büyüklüğün
ölçülmesinde kullanılabilmektedir. Burada en önemli sorun, büyüklüğün etkilerini, diğer örgütsel değiĢkenlerin etkilerinden ayırabilmektir. Organizasyonun alt
birimlerinin büyüklüğü ve bireysel davranıĢ arasındaki iliĢkilerini araĢtıran bir çok araĢtırma, alt birimlerin büyüklüğü ile iĢ tatmini arasında olumsuz, devamsızlık
oranı ve iĢgücü devir hızı arasında olumlu iliĢki olduğunu göstermektedir. Diğer bir deyiĢle, iĢletme büyüdükçe iĢ tatmini az almakta, buna karĢı devamsızlık oranı
ve iĢgücü devir hızı artmaktadır.
Teknoloji
Teknoloji ile ilgilenen iki önemli araĢtırma vardır. Bunlar, Woodward ve Perrow'dur.
• Woodward: Organizasyon, üretim teknolojisi ve iĢletme baĢarısı örnekleri
• Perrow: Temel teknoloji tipleri ve organizasyon yapısı
Woodward AraĢtırması
Teknolojinin, organizasyon üzerindeki etkilerinin araĢtırmak için yapılan araĢtırmalardan en önemlisi, Joan Woodward tarafından yapılmıĢtır. Woodward'ın 100
imalat iĢletmesi üzerinde yaptığı araĢtırma; yönetsel uygulama örnekleri ve organizasyonun baĢarısı arasındaki iliĢkiyi oraya koymaktadır. ÇalıĢmanın temel tezi
“organizasyon yapısını, kullandıkları teknolojiye uygun olarak tasarlayan iĢletmelerin büyük olasılıkla baĢarılı olacağı”dır. Bu iĢletmelerden elde edilen bilgiler, dört
temel baĢlık altında toplanmıĢtır:
• Tarihi, geçmiĢi ve amaçları
• Üretim süreçleri ve yöntemleri
• Organizasyonda kullanılan formlar ve rutin iĢlemler
• Ortak baĢarının değerlenmesine iliĢkin bilgi
Daha sonra ise iĢletmelerin; yapı, yönetim, örgütsel faaliyetleri ve etkinlikleri ile örgütsel baĢarıları arasındaki farklılıkları araĢtırılmıĢtır. Örgütsel baĢarının
değerlenmesinde, kâr incelemesi ve geliĢme programlarına yapılan yatırımlar ile birlikte, personel ve tesis geniĢlemesi, üst yönetimin ücretleri, iĢletme ve personel
devir hızları gibi göstergeler kullanılmıĢtır. Buna göre iĢletmeler; orta, ortalamanın üstü ve ortalamanın altı olmak üzere üç grupta toplanmıĢtır. Bu iĢletmeler, en
azdan en çok teknolojik karmaĢıklığa kadar üç farklı üretim sistemlere bölünmüĢtür. Bu sistemler: birim üretim, kitle üretim ve süreç üretimdir.
• Birim üretim: Birim üretimde, sipariĢ üzerine üretim temeldir. Burada önemli olan; teknik uzmanlık, kalite ve üretimin etkinliğidir. AraĢtırma ve geliĢtirme ise
ikinci derece öneme sahip bir faaliyettir. Esneklik gereksiniminden dolayı; fonksiyonların bütünlüğü, sürekli personel iletiĢimi ve organik yapı gerekmektedir. Bu
üretim tipine örnek olarak; belirli tüketici gereksinimlerini karĢılamaya yönelik üretim, prototip (ilk örnek) üretimi, müĢteri sipariĢlerini karĢılamaya yönelik üretim
örnek verilebilir.
• Kitle üretim: Üretim tablosu direkt olarak sipariĢlerle ilgili değildir. Üretimin ilk aĢaması, ürün geliĢtirmedir. Bu aĢamayı, en önemli fonksiyon olan üretim
izlemektedir. Üçüncü olarak ise pazarlama gelmektedir. Bu üç fonksiyon birbirinden oldukça bağımsızdır. AraĢtır-geliĢtirme, üretim ve satıĢtan sorumlu olan kiĢiler
arasındaki iliĢkiler çok fazla değildir. Bu tür üretime;
i.büyük sipariĢ üretimleri
ii.montaj hattı üzerinde büyük sipariĢlerin üretimi
iii.kitle üretimi örnek verilebilir
• Süreç üretimi: Burada pazarlama merkezi ve kritik bir iĢlevdir. Ürünler, depolama için yerlerin sınırlı olması nedeniyle stoklama zor ya da olanaksızdır. Üretim
akıĢı, pazar durumuna göre önceden sınırlandırılmıĢtır. Teknik bilgi üzerinde vurgu, ürün nasıl yapılırdan daha ziyade nasıl kullanılacağı üzerindedir. Bu tür
üretime örnek olarak, çok amaçlı tesislerde kimyasalların üretimi veya likit, gaz ve kristal gibi maddelerin akıĢ tipi üretimi verilebilir.
AraĢtırma, iĢletmelerin yapılarında önemli farklar olduğunu ve bu farklılığın üretim teknikleriyle yakın iliĢkili olduğunu göstermiĢtir. Woodvard araĢtırması,
teknolojinin, iĢletmeler üzerinde etkili olan tek değiĢken olmamakla birlikte, araĢtırma için sonuçları en kolay izole edilebilen değiĢken olduğunu göstermektedir.
Perrow AraĢtırması
Woodvard araĢtırmasının uzantısı, teknolojinin iki temel bölümüne odaklanan Perrow tarafından gerçekleĢtirilmiĢtir. Perrow;
• rutin ve değiĢken iĢler
• teknolojinin analizi üzerinde durmuĢtur.
DeğiĢkenlik, beklenmeyen ya da öngörülemeyen bir çok durumu ifade eder.
Teknolojinin analizi ise, oldukça belirli ve hassas fonksiyonların ve rutin prosedürlerle ya da bilinen yöntemlerle çözülebilecek problemlerin uzantısıdır.
Bu iki bölümün kombinasyonu, rutin ve rutin olmayan teknolojiyi ayrımını ortaya koymaktadır. Rutin olmayan teknoloji, zor ve çeĢitli problemleri içeren bir çok
beklenmeyen olayları içermektedir. Rutin teknoloji ise, standartlaĢtırılmıĢ, iĢleyiĢi kural ve prosedürlere bağlanmıĢ bir sistemi ifade etmektedir. DeğiĢkenlik ve
teknolojinin analizi ile ilgili problemlere iliĢkin örnekler tablo:1'de verilmiĢtir.
ÇOK BEKLENEN DURUMLAR
AZ BEKLENEN DURUMLAR
ANALĠZ EDĠLEBĠLĠR PROBLEMLER Tüm üretim sistemini aynı anda Akıl hastanesinde psikiyatrik
gerçekleĢtirilmesi
koruma nükleer yakıt sistemlerinin
üretimi
ANALĠZ
EDĠLEMEYEN Standart
ürünlerin
üretimi; Elektrik parçaları gibi sipariĢ
PROBLEMLER
atomasyonlaĢtırılmıĢ kitle üretimi
makinelerin üretimi
Tablo 5.1: Teknolojik değiĢkenlik matriksi
Rutin tip iĢletmelerde, teknik ve ustabaĢı düzeyinde yaratıcılık çok azdır; Karar vermede, üst kademe yönetiminin gücü oldukça yüksektir. Koordinasyon
planlamaya bağlıdır ve bu düzenleme daha çok bürokratik yapıyı temsil etmektedir. Rutin olmayan iĢletmelerde ise, teknik kademe (operasyonel düzey ) de karar
vermede yetki sahibidir. Koordinason geri bildirim aracılığıyla sağlanır ve yüksek düzeyde grupların özerkliği vardır.
Çevre
Çevrenin iĢletmenin yapısı ve yönetsel uygulamaları üzerinde etkilerini araĢtıran iki önemli çalıĢma bulunmaktadır:
• Burns ve Stalker: “Mekanik sistem” ve “Organik sistem” adı verilen örgüt yapısı ve yönetsel uygulamalar
• Lawrence ve Lorch: ĠĢletmenin belirli bölümülerinin “farklılaĢması” ve “bütünleĢmesi”
Japonya hava yollarında durumsallık yaklaĢımı, strateji belirlenmesinde önemli bir rol oynamaktadır. Doğu Avrupa ve eski Sovy etler Birliğindeki değiĢmelerle
birlikte, yönetim turizm ve iĢ alanında çok büyük bir potansiyel görmekle birlikte, yetersiz altyapı nedeniyle çekinmektedir. Japon Havayolları için uygulanabilecek
stratejilerden birisi, gerekli olan altyapı için diğer Japon iĢletmeleriyle birlikte çalıĢmaktır.
Burns ve Stalke r
Burns ve Stalker çalıĢması, Ġngiltere'de 20 endüstriyel iĢletmenin analiz edildiği bir araĢtırmadır. Bu çalıĢmada dıĢ çevrenin, iĢletmelerin yönetim ve ekonomik
performansları üzerindeki etkileri araĢtırılmıĢtır. ÇalıĢmada, ipek üreticisinden mühendislik iĢletmesine kadar bir çok farklı alanda faaliyet gösteren iĢletmeler yer
almıĢtır. ĠĢletmelerin çalıĢmalarının incelenmesi sonucunda, durağan çevreden çok çalkantılı çevreye kadar beĢ farklı çevre tür ortaya konmuĢtur. Aynı zamanda,
“mekanik” ve “organik” sistem olarak iki temel örgüt yapısı ve yönetsel uygulaması tanımlanmıĢtır. Bu tanımlar, teknoloji ve çevre değiĢimi uyum sağlamak
amacıyla gerçekleĢtirilmiĢ iki zıt örneği temsil etmektedir.
Mekanik sistem; katı bir yapıyı ifade etmektedir ve daha çok durağan bir çevreye uygundur. Mekanik yönetim yapısının özellikleri, bürokratik yapıya
benzemektedir. Bu yönetim temel özellikler Ģu Ģekilde ifade edilebilir:
• UzmanlaĢtırılmıĢ görevler
• Kesin bir Ģekilde belirlenmiĢ görev, sorumluluk ve teknik yöntemler
• Kesin bir hiyerarĢik yapı
• Üst yönetimde toplanmıĢ bilgi
• Dikey iletiĢim
• Faaliyetlerin yönetimi ve iĢ davranıĢlarında yöneticilerin karar ve talimatlarının geçerli olması
Organik Sistem ise değiĢen durumlara uyabilecek Ģekilde daha esnek bir yapıyı ifade etmektedir. Bu yapı, yeni ve sürekli beklenmedik bir çevrede çalıĢan ve
hiyararĢik yapıda belirlenen rollerin dıĢında faaliyet göstermek gerektiği zaman gereklidir. Organik sistemin özellikleri ise Ģu Ģekilde ifade edilebilir:
• Organizasyon içindeki görevlere deneyim ve bilgi bakımından katkıda bulunmak
• Sürekli gözden geçirilen ve yeniden tanımlanan görevler ve düzenlemeler
• Denetim, otorite ve iletiĢimde Ģebeke tipi örgütlenme
• Sadece üst yönetimde toplanan değil organizasyonun tamamına yayılmıĢ bilgi
• Yatay iletiĢim geçerlidir ve iletiĢim talimat ve kararlardan daha ziyade bilgiye dayalıdır.
Mekanik ve organik örgütün temel özellikler Tablo:2'de verilmiĢtir.
Özellikler
Mekanik
Organik
UzmanlaĢma
Yüksek, kesin ayrımlarla
DüĢük
StandartlaĢma
Yüksek derecede
DüĢük
Personelin oryantasyonu
Araçlarla
Amaçlarla
ÇatıĢmaların çözümü
Üst yöneticiler tarafından
EtkileĢimle
Otorite ve iletiĢim örnekleri Emir-komuta zinciri doğrultusunda Ortak iletiĢime dayalı
EtkileĢim
Dikey
Yatay
ĠletiĢim
Talimatlarla ve yazılı Ģekilde
Tavsiye ve bilgi
Sadakat
Örgüte bağlılık
Projiler ve gruplara bağlılık
Prestij
Örgütsel pozisyondan dolayı
KiĢisel katkıdan dolayı
Tablo 5.2:
Organik sistem, mekanik sistem kadar hiyerarĢik bir yapıya sahip olmamakla birlikte Burns ve stalker, bu yapının tabakalaĢmıĢ bir yapı olduğunu belirtmektedir.
Bununla birlikte, otorite oy birliği ile sağlanmaktadır ve böylece “en iyi yöntem” ile, diğer bir deyiĢle bilgili ve donanımlı kiĢilerin otorite sahibi olması
sağlanmaktadır. Örgütsel amaçlara bağlılık, organik sistemlerde biraz daha fazladır ve formal-informal organizasyonu birbirinden ayırmak oldukça zordur. Organik
sistemlerde, örgütsel amaçların ve paylaĢılan değerlerin geliĢmesi, koordinasyonun sağlanmasına yardımcı olur. Mekanik sistemlerde performansın izlenmesi,
komuta zinciri aracılığıyla sağlanmaktadır.
Bir çok organizasyon, karma (hibrid) örgüt yapıdadır. Diğer bir deyiĢle, mekanik ve organik örgüt yapısı aynı anda bulunmakta dır. Örneğin, yönetsel
fonksiyonlardan sorumlu olan bir grup, etkili bir organizasyon için organik yapıyı tercih ederken; diğer bir grup ise kural v e sistemleri oluĢtururken mekanik örgüt
yapısını tercih etmektedir. Uygun örgütsel stil ve çalıĢma yöntemleri konusundaki farklı görüĢler; yönetimdeki belirli bir sorunu temsil etmektedir. Bu hiyararĢik
kademede yer alan ve köprü görevi yapan ve bireyler arasında uyum sağlama görevi üstlenen bir yönetici için bir gereksinimdir.
Hibrid organizasyona en temel örnek, akademik personel ile akademisyen olmayan personelin farklı bakıĢ açısında sahip olduğu üniversiteler verilebilir. Eğitimci
olmayan personel, iĢlerin etkili bir Ģekilde yürütülmesine yardımcı olmakta; ancak, akademisyenlerin yönetsel sistem ve prosedürlerle çalıĢmayı neden çok zor
bulduklarını anlamamaktadırlar. Aynı Ģekilde akademisyenler, organik bir yapıda etkili bir Ģekilde çalıĢmakta ve akademisyen olmayan personeli çok fazla
bürokratik ve yeniliklere açık olmamakla suçlamaktadır. Üniversite yönetimi aynı zamanda, devlete karĢı sorumlu olduğu için iĢlerin yürütümü açısından mekanik
yapıyı tercih etmektedir. Özel sektörden hibrid organizasyona örnek vermek gerekirse, büyük oteller söylenebilmektedir. Büyük otellerin mutfaklarındaki görev ve
faaliyetlerde mekanik yapı daha uygun olmaktadır. Diğer bölümler daha çok, hizmet elemanı ile iliĢkili olduğu için organik yapı daha uygun olmaktadır.
Organizasyon tasarımı, uygun personel, sistem ve yapının eĢleĢtirilmesidir.
Lawrence Ve Lorcsh ÇalıĢması
Lawrence Ve Lorcsh çalıĢması, altı plastik iĢletmesi, iki konteyner iĢletmesi ve iki yiyecek firmasının analiz edilmesiyle ortaya çıkmıĢ bir çalıĢmadır. Burns Ve
Stalker çalıĢmasının bir uzantısı olarak, sadece yapıyı değil aynı zamanda iĢletmenin dıĢ çevresinin beklerini karĢılamaya yönelik olarak özel olarak oluĢturulan
bölümler de incelenmiĢtir.
Lawrence Ve Lorcsh, Ģu sorulara cevap aramıĢtır:
• Çevrenin iĢletmeler üzerindeki taleplerindeki farklılıklar nelerdir? Bu talepler, organizasyonun iç etkinliğini nasıl etkilemektedir?
• Durgun bir çevrede, mekanik örgüt yapısı baĢarılı alabilir mi? Olursa neden?, Bu durum, bütünleĢmenin daha az gerekli olmasın dan mı yoksa kararların üst
yönetim ya da belirli kiĢiler tarafından alınması daha etkili sonuç vermesinden mi kaynaklanmaktadır?
• Farklı endüstrilerde yer alan iĢletmelerde, bölümlere ayrılmıĢ yapı ve farklılaĢma derecesi aynı düzeyde midir?
• Eğer farklı endüstrilerdeki iĢletmelerde, bölümler arası bütünleĢme gerekli ise, organizasyonun farklı bölümleri arasındaki bütünleĢme sorunlarını etkiler mi?
Burada “iĢlev” kelimesi, araĢtırma-geliĢtirme, üretim ya da satıĢ gibi bölümleri ya da temel varlıkları ifade etmektedir. Bu çalıĢmanın ilk aĢamasını, faaliyetlerini
nispeten daha rekabetçi ve dinamik çevrede gerçekleĢtiren altı adet plastik iĢletmesinin faaliyetlerinin analiz edilmesi oluĢturulmuĢtur. Bu iĢletmelerin örgüt
yapıları, “farklılaĢma” ve “bütünleĢme” terimleri doğrultusunda analiz edilmiĢtir.
FarklılaĢma; farklı departmanların yöneticileri arasındaki biliĢsel ve duygusal oryantasyonlarındaki farklılık olarak tanımlanmaktadır. Örneğin:
• Amaç odaklı yönetici: Bölümlerin belirli amaçları üzerinde odaklamıĢtır.
• Zaman odaklı yönetici: Uzun dönemli ve kısa dönemli zaman ufku ve acil çözüm bekleyen sorunlara odaklı olarak çalıĢan bir yönetici
• KiĢiler arası iliĢkiye odaklı yönetici: Göreve ve iliĢkiye yönelik olarak çalıĢan yönetici
• Formal yapıya odaklanmıĢ yönetici: Mekanik ya da organik örgüt tasarımına önem veren yönetici BütünleĢme bağımsız birimler arasındaki koordinasyon
ve iĢbirliğinin derecesidir.
Lawrence Ve Lorcsh'un bütünleĢmeye bakıĢ açısı, bölümler arsındaki farklılığın minimize edilmesi değildir. Bu kavram, iĢin doğası gereği farklı özellikler sahip olan
bölümlerin, bu farklarını koordinasyonun sağlanmasında kullanmasıdır.
Plastik iĢletmesindeki çalıĢmalar, araĢtırma, üretim ve satıĢ gibi temel fonksiyonlar arasındaki kesin farklılık hipotezini desteklemektedir. Örneğin:
• AraĢtırma ve geliĢtirme: Uzun dönemli bakıĢ açısına sahiptir ve ürün geliĢtirme ve yeni fikirler yaratılmasıyla ilgilidir. Dinamik bir çevrede faaliyet gösterir ve son
derece az bürokratik bir yapıya sahiptir.
• Üretim: ġu andaki zamanla ilgilenir. Kalite kontrol ve son teslim saatlerinin karĢılanmasıyla ilgilenmektedir. Oldukça durağan bir çevrede faaliyet göstermektedir
ve bürokratik bir yapıya sahiptir.
• SatıĢ: AraĢtırma-geliĢtirme ve satıĢın arasında yer almaktadır. Ürünlerin satılmasıyla ilgilenir. Orta derecede durağan bir çevrede faaliyet göstermektedir.
BütünleĢme ve farklılaĢma konusundaki hipotezler, konteyner ve yiyecek endüstrilerindeki iĢletmelerin incelenmesiyle desteklenmiĢtir. ÇalıĢmanın bu parçasında,
farklı çevrelerde çalıĢan hem yüksek hem de düĢük performanslı iĢletmeler incelenmiĢtir. Amaç, farklı çevrelerde hangi organizasyon yapısının gerekli olduğunu
ortaya koymaktır. Buna göre:
• Çevre ne kadar dinamik ise o derece yüksek bütünleĢme ve farklılaĢma gerekmektedir.
• Çevre ne kadar durağan ise o kadar az farklılaĢma, fakat o derece yüksek bütünleĢme gerekmektedir.
DURUMSALLIK YAKLAġIMININ DEĞERLENDĠRĠLMESĠ
Durumsallık yaklaĢımı, organizasyonun yapısında çeĢitli etkiler yaratan durumsal faktörlere ağırlık vermektedir ve daha çok organizasyon arasındaki farklılıklarla
ilgilenmektedir. Klasik yaklaĢımın ve insan iliĢkileri yaklaĢımlarının “en iyi yapı” gibi bir çok varsayımını ret etmektedir. Bununla birlikte durumsallık yaklaĢımı,
organizasyonun performansının, örgüt yapısının içinde faaliyet gösterilen çevrenin beklentilerine ne derece uygun olduğuna bağlı olduğunu kabul etmektedir.
Diğer yaklaĢımlarla birlikte durumsallık yaklaĢımı, yönetime katkıları bakımından bir çok tartıĢmalara ve eleĢtirilere neden olmuĢtur. Durumsallık yaklaĢımı ile ilgili
olarak eleĢtiriler, güçlükler, sınırlamalar Ģu konuları içermektedir:
• Nedensellik iliĢkisi: Organizasyon ve performans arasındaki nedensellik iliĢkisi tartıĢmaya açık bir konudur. Bir çok durumsallık modeline göre bağımsız değiĢken
olarak örgütsel yapı ve bağımlı değiĢken olarak performans arasında bir nedensellik bağı olduğunu vurgulamaktadır. Bununla birlikte, yönetiminin ve personelin
kiĢisel özellikleri ve ürün pazarındaki değiĢmeler de iĢletmenin performansını etkileyebilmektedir.
• Örgütsel performans: Durumsallık yaklaĢımı, örgütsel performansı maksimize etmek amacıyla durumlar ve organizasyonun parçaları arasında uygunluğa önem
vermektedir. Bununla birlikte, örgütsel performans çok yönlüdür ve performansın ölçümü, bir çok durumsallık çalıĢmasında kusursuz değildir. Performansın
geliĢtirilmesinde etkili olacak tek bir kriter belirlemek oldukça güçtür
• Planlı değiĢim: Durumsallık modelleri, planlı değiĢiminde oybirliğiyle gerçekleĢtirilmesine odaklanılmasını vurgulanmakta yetersiz kalmıĢtır. Örneğin, sunulan yeni
teknolojinin, organizasyonun çalıĢma stilinde ya da personel arasındaki etkileĢime olan etkileri belirli faaliyetlerle iliĢkilidir.
• Güç faktörleri: Örgüt yapısı, sadece durumsal faktörlerinin anlaĢılmasında değil aynı zamanda “güç faktörlerinin” tanımlanmasında da gereklidir.
Devlet kontrolü gibi dıĢ denetimin baskısı ya da , çeĢitli üyelerin güç istekleri ve yönetsel tercihleri gibi isteklerinin yarattığı baskı örgütün tasarımını etkilemektedir.
• Örgütsel değiĢimin zamanlaması: Bir çok organizasyon, sürekli değiĢen faaliyetlerin altında çalıĢmaktadır ve bu ise sık sık örgütsel değiĢimin sağlanmasını
zorunlu kılmaktadır. Örgütlerin geliĢtirilmesi, örgütün formal yapısını değiĢtirmeden gerçekleĢtirilemez. Bu değiĢikliğin kolay kolay olmaması, organizasyon cevap
vermeden durumsal faktörlerde önemli bir değiĢiklik olmasına neden olmaktadır. Diğer bir deyiĢle, organizasyondaki değiĢiklik çevredeki değiĢikliliğin gerisinde
kalmaktadır.
• Çoklu belirsizlik: Durumsal faktörlerin farklı örnekleri, örgüt tasarımında önemli etkilere neden olmaktadır. Örgütler, bir çok belirsizliklerle karĢı karĢıyadır. Bu
belirsizlikler, farklı yapı örnekleri gereksinmelerini ortaya çıkarmıĢtır.
PLANLAMA -06
GĠRĠġ
Yönetim fonksiyonlarından ilki olan planlama bir karar verme iĢlevidir. ĠĢletme yöneticilerinin planlama iĢlevini basit bir teknik olarak görmeleri yanlıĢ olur.
Yöneticiler için planlama bir yaĢam tarzı olmalıdır. Çünkü planlama, geleceğe bakmak demektir. Yöneticiler geleceğe bakmak yerine bu günü yaĢıyorlarsa,
kendilerine emanet edilen iĢletme kaynaklarını akılcı kullanamayacaklar demektir. Gitmek istediğiniz belli bir yol yoksa, ne tarafa gittiğinizin bir anlamı olamaz.
Çevresel faktörlerin baĢ döndürücü bir hızla değiĢtiği günümüz dünyasında iĢletmeler nereye gittiklerini bilmek zorundadırlar. Planlama, bu konuda sizlere bilmek
istediklerinizi verecektir.
PLANLAMA KAVRAMI VE ĠġLETMELER AÇISINDAN ÖNEMĠ
Yönetim fonksiyonlarından birincisi ve en önemlisi planlamadır. Plansız bir giriĢimin baĢarı Ģansı yoktur. çok bilinen “eğer nereye gitmek istediğinizi bilmiyorsanız
her yol sizin için makbuldür” sözü planlamanın yaĢamdaki önemini ifade eder.
Plan ve Planlama
Plan, bugünden gelecekte nereye ulaĢılmak istendiğinin ve nelerin gerçekleĢtirilmek istendiğinin kararlaĢtırılmasıdır. Tanımdan da anlaĢılacağı gibi plan bir
kararlar toplamıdır. Karar vermek ile plan yapmak bir anlamda aynı Ģeydir. Aradaki tek fark, planların birden fazla kararı içerme si, bir kararlar toplamı olmasıdır.
Plan gelecek ile ilgili bir olgudur. Her plan gelecekle ilgili belirlemeler ve düzenlemeler yapar. Karar almak ile plan yapmayı bir ölçüde eĢ anlamlı kılan benzerlik her
iki olgunun da gelecekle ilgili olmasıdır. Planlama ise planı ortaya çıkarmak için izlenen bir süreçtir. Planlama, sürekli bir Ģekilde bugünden, gelecek hakkında
düĢünmek, kısa ve uzun vadeli amaçlar üzerinde kafa yormak ve izlenecek yollar üzerinde durmaktır. Plan ise bu konularda verilen kararlardır. Kararın verilmesi
ile süreç tamamlanmıĢ olur ve uygulamaya geçilir. Planlama belli bir konuda aĢağıdaki sorulara yanıt arama çabasıdır.
• Ne yapılacak?
ĠĢletme faaliyete geçmeden önce ne yapacağına karar vermelidir. Bunun için amaçlarını belirlemesi gerekir.
• Ne zaman yapılacak?
ĠĢletmelerde yerine getirilen tüm faaliyetlerin birbirini tamamlaması gerekir.
Bir faaliyetin yapılabilmesi için diğer bir faaliyetin bitirilmesi gerekir. Bu nedenle iĢlerin yerine getirilme sırası ve zamanı önceden saptanmalıdır.
• Nasıl yapılacak?
Bu soruya yanıt bulmak için öncelikle faaliyetlerin, projelerin ve programların hazırlanması daha sonra da stratejilerin, politikaların, yöntemlerin ve bütçelerin
amaçlara uygun olarak düzenlenmesi gerekir.
• Nerede yapılacak?
Yerine getirilecek tüm faaliyetlerin hangi birimlerde ve hangi mekanlarda gerçekleĢtirileceği belirlenmelidir.
• Kim tarafından yapılacak?
Planlanan faaliyetlerin her biri kimler tarafından yapılacak? Bu faaliyetleri yerine getirerecek kiĢilerin yetki ve sorumlulukları ne olacak ? Ast üst iliĢkileri nasıl
düzenlenecek? Bu sorulara doğru ve net yanıtlar vermek amaca etkin ve verimli biçimde ulaĢmayı sağlayacaktır.
• Neden yapılacak?
ĠĢletme içinde yerine getirilen tüm çabaların dolaylı ya da dolaysız olarak belirlenen amaca hizmet etmesi gerekir. Planlama aĢamasında öngörülen her eylemin bu
açıdan analiz edilmesi gereksiz çabaların ayıklanmasını sağlayacaktır.
• Hangi maliyetle yapılacak?
Planlamada öngörülen faaliyetlerin mali yükünün belirlenmesi gerekli parasal önlemlerin alınması açısından önemlidir.
• Hangi sürede yapılacak?
Öngördüğümüz faaliyetlerin yerine getirilme sürelerinin saptanması, birbirine bağlı faaliyetlerin aksamamasını sağlayacak, planladığımız amaca ulaĢma yolunda
harcayacağımız toplam zamanı ortaya çıkaracaktır.
Bu sorulara verilecek yanıtlar planı oluĢturur. Yönetici, yapacağı iĢle ilgili olarak yukarıdaki sorulara yanıt verebiliyorsa bir planı var demektir. En kötü plan bile
plansız olmaktan iyidir. Her yönetici planlama bilincine sahip olmalıdır. ġayet kiĢi geleceğe bakmak yerine günü yaĢıyorsa bu sorulara yanıt aramayacaktır.
Yöneticilerin rolü, iĢletmeyi amaç ve hedeflerine ulaĢtırabilmek için kendilerine verilmiĢ kıt kaynakları en iyi biçimde kullanmaktır. ġayet bir planı yoksa bu
kaynakların niçin, nasıl ve ne derece etkin kullanıldığını saptamak mümkün olmayacaktır. Bu durumda gidilecek bir yol olmadığı için her yol onun için makbul
olacaktır.
Yöneticilerin Planlamaya Gereken Önemi Vermemelerinin Nedenleri
Günümüz iĢletmeleri yoğun bir rekabet ortamında faaliyet gösterirler. Ayakta kalmak, rakiplerinden öne geçmek ve yaĢamlarını sürekli kılmak iĢletmelerin temel
hedefleri olmalıdır. Bu uğraĢta gidilecek yolun ve izlenecek stratejilerin ayrıntıyla belirlenmesi yaĢamsal bir önem taĢır. Bunun için plan yapmak gerekir. Oysa çoğu
iĢletmede planlama konusuna gereken önemin verilmediği de yadsınamaz bir gerçektir. ĠĢletmelerin planlama konusuna neden gereken önemi vermedikleri
araĢtırıldığında baĢlıca Ģu nedenlerin öne çıktığı görülür:
1. Planlama, yöneticilerin zamanlarını alan ve mali kaynak gerektiren bir faaliyettir. Bazı iĢletmeler planlama ile elde edilecek kazançların bu uğurda harcanacak
zaman ve maliyet kaybına değmeyeceğine inanırlar. Oysa planlama araĢtırma, masraf ve zaman gerektirir ama yöneticilerin geleceği görmesini, birimler arası
koordinasyonun gerçekleĢmesini ve amaca en kısa yoldan ulaĢılmasını sağlar.
ĠĢletmenin farklı birimlerinde gerçekleĢtirilen planların birbirlerini tamamlaması özelliği (amaçlar hiyerarĢisi) birimler arası koordinasyonu sağlar.
2. Ülkede yaĢanan ekonomik, sosyal ve siyasal sorunların yoğunluğu geleceği tahmin etmeyi dolayısı ile plan yapmayı güçleĢtirir. Bu tür ortamlarda pek çok
yöneticinin “Önümü göremiyorum, gelecekle ilgili nasıl doğru tahminlerde bulunabilirim?” türünden yakınmalarını duymak mümkündür. Gerçekten belirsiz ve
değiĢken ortamlar planlamayı güçleĢtirir. Ancak bu tür ortamlar planlama yapmaktan vazgeçmeyi değil tam tersine planlamaya önem vermeyi gerektirir.
Belirsizlikle baĢ etmenin yolu alternatif planlar hazırlamak ve her koĢula uygun çözümler üretmekten geçer.
3. Planlar, yöneticilerin faaliyetlerini hangi doğrultuda yerine getirmeleri gerektiğini ortaya koyarlar. Kimi yöneticiler, planların inisiyatif kullanmalarını engellediğini,
yetkilerini kısıtladığını ve faaliyet alanlarını daralttığını öne sürerler. Planların bu tür sorunlara neden olduğu söylenemez. Yöneticilerin belli bir plan ve strateji
doğrultusunda çalıĢmaları rastgele ve ani kararlar vermelerinden, sınama yanılma yoluyla doğruyu bulmalarından çok daha yararlı olacaktır.
Planlı çalıĢma ve planlı yaĢam her yönetici için bir yaĢam tarzı olmalıdır. Plana inanmayan ya da plan yapmayı bir külfet olarak gören yöneticilerde gelecek bilinci
oluĢmayacaktır.
4. Planlar tüm yöneticileri bağlar. Bazı iĢletmeler sistematik bir planlamanın, tüm yöneticilere ve kadrolara ek yük getireceğine, onların çalıĢma düzenini
bozacağına ve görevlerinin bir kısmını gereği gibi yapmalarına engel olacağına inanırlar. Bu inanç planlamanın yanlıĢ anlaĢılmasından ileri gelir. Yöneticilere
planlama süreci içinde aktif görevler verilir, her aĢamada görüĢ ve önerileri alınacak olursa bu tür sorunlar ortadan kalkacaktır.
PLANLAMANIN YARARLARI
ĠĢletmeler açısından planlamanın önemini vurgulamak amacıyla planlamanın yararlarını Ģöyle sıralayabiliriz:
1. Planlama, yöneticilerin olaylar hakkında düĢünmelerine, bu olayları izlemelerine ve geliĢmeleri iĢletmenin amaçları doğrultusunda yönlendirmelerine yardımcı
olur.
2. Planlama, yöneticileri günü yaĢamaktan kurtarıp geleceğe yöneltir, onlara uzun süreli düĢünme alıĢkanlığı ve geleceği tahmin edebilme deneyimi kazandırır.
3. Planlama, iĢletmelerin tüm faaliyetlerinin belirlenen ortak amaca uygun bir Ģekilde gerçekleĢtirilmesini sağlar.
4. Planlama, tüm faaliyetlerde akılcı olmayı ve ekonomik davranmayı sağlar.
5. Planlama, yöneticileri yetki devrine yönelterek, onların temel iĢlevlere zaman ayırmalarını sağlar.
6. Yönetimin son iĢlevi olan denetim, planlama varsa anlam kazanır ve etkin bir Ģekilde yerine getirilir.
7. Planlama, iĢletme kaynaklarının en iyi biçimde kullanılmasını sağlayarak, verimliliği artırır.
8. Planlama, gelecekteki belirsizlikleri azaltır.
9. Planlama, yöneticilere alacakları kararlarda yol gösterir.
PLANLAMANIN ÖZELLĠKLERĠ
Planlama faaliyetinin çok sayıda özelliğini üç temel özellik altında toplamak mümkündür. Bunlardan birincisi, planlamanın geleceğe dönük bir düĢünme,
değerleme, araĢtırma ve inceleme faaliyeti olmasıdır. Planlamanın geleceğe bakıĢ ile özdeĢleĢtirilmesi, belirsizlik kavramını öne çıkarır. Planlama gelecekte
ulaĢılmak istenen nokta veya durumların belirlenmesi olduğuna göre, bu nokta veya duruma giderken iĢletme içi ve dıĢı koĢulların nasıl geliĢeceğini tam olarak
bilmek mümkün değildir. Gelecekteki Ģartların ne olacağının bugünden bilinmemesi, planlamayı bir çeĢit “geleceği tahmin” iĢi haline getirir. Ancak, tahmin ile
planlama aynı Ģey değildir. Tahmin, olayların gelecekte almaları muhtemel Ģekil ve alternatifleri kestirmeye yönelik bir çabadır. Planlama ise olayların tahmin
edilen yönde geliĢmesi halinde ne yapılacağının belirlenmesidir. Yani tahmin, gelecekte “ne olacak“ sorusuna yanıt ararken, planlama, bu geliĢmeler olursa “ne
yapılacak“ sorusuna yanıt arar. Tahmin yapmak geliĢigüzel olmaz. Olayların geçmiĢteki geliĢimi, trend ve özelliklerini inceleyerek belirli varsayım ve istatistiksel
yöntemlerle gelecekte de tekrarlanacağını ortaya koyan saptamalar bilimsel nitelik taĢırlar. Yöneticiler bu tahminleri kendi açılarından değerleyerek eldeki
kaynakların nasıl kullanılacağına karar verirler. Bu kararların toplamı planı oluĢturur. Planlamanın ikinci temel özelliği ise, amaç, risk ve varsayımlar iliĢkisi
olmasıdır. Her yönetici alacağı kararlarda belli bir amaca ulaĢmayı hedefleyecek, bazı varsayımlara dayanacak ve belirli risk leri göze alacaktır. Bu nedenle
planlama iliĢkilerin açık ve net ortaya konması, tartıĢılması, bilimsel yöntemlerle değerlenmesi ve rasyonel bir seçimin yapılması faaliyetlerini öngörür. Sonuç
olarak planlama, uygulamaya geçme hazırlığıdır. Bu hazırlık ulaĢılmak istenen durumların belirlenmesini, bunun için gerekli seçimlerin (kararların verilmesi)
yapılmasını, bu seçim sonucu yapılacak iĢlerin zamanlamasını belirleme çalıĢmalarını kapsar. Planlamanın üçüncü temel özelliği, esnek ve devingen olmasıdır.
Planlar bir kez yapıldıktan sonra hiç değiĢtirilmeden bırakılamazlar. Planlar sürekli olarak gözden geçirilmeli ve değiĢen koĢullara uyarlanmalıdır.
PLANLAMA SÜRECĠ
ĠĢletmeler planlama yaparken belli bir süreç izlemelidirler. (ġekil 1) Bu süreç Ģöyle açıklanabilir:
Süreç, izlenecek yol demektir. Bu yol belirgin ve birbirine bağlı aĢamalardan oluĢur. AĢamaların sıralı ve eksiksiz yerine getirilmesi gerekir.
ĠĢletmenin Misyon ve Vizyonunun Açıklanması
Planlama faaliyetinin iĢletmenin misyon ve vizyonu doğrultusunda Ģekillendirilmesi gerekir. Misyonun, sözlük anlamı “bir kimseye veya bir kurula verilen özel
görev” dir. Bir yönetim kavramı olarak misyon, iĢletmenin ne yapmak ve hangi amaçla yapmak üzere kurulduğunu, kendisini nasıl görmek is tediğini, iĢletmenin
varlık nedeninin ne olduğunu ifade eder. Varlık nedenini (misyonunu) yazılı olarak açıklayan iĢletmelerde çalıĢanlar neyi, neden yaptıklarını daha iyi anlayacaklar,
insiyatif kullanabilecekler ve yeteneklerini iĢletmeye daha kolay kanalize edebileceklerdir. ĠĢletmelerin misyonlarını belirlerken aĢağıdaki konularda ne
düĢündüklerini belirtmeleri gerekir.
• ĠĢletmenin genel ve iĢ yapma felsefesi
• ĠĢletmenin kendisini nasıl gördüğü
• Hizmet sunulacak pazar ve müĢteri kitlesi
• Üretilecek temel mal ve hizmetler
• Kullanılacak teknoloji düzeyi
• Büyüme ve kârlılık politikaları
• Genel olarak vermek istediği mesaj
Planlama ile yakından ilgili diğer bir kavram da “vizyon” dur. ĠĢletmeler için hayati değer taĢıyan stratejik planların temelini vizyon oluĢturur. Vizyon, var olan
gerçekler ile gelecekte beklenen koĢulları birleĢtirerek, iĢletme için arzu edilen bir gelecek imajı yaratmaktır. BaĢka bir değiĢle vizyon, iĢletme ile ilgili olarak hayal
edilen gelecektir. Söz konusu gelecek bilinci, yapılacak planlama çalıĢmalarına ıĢık tutacaktır.
Amaçların Belirlenmesi
Amaçlar iĢletmedeki faaliyetlerin nedenini ve niçinini oluĢtururlar. Doğru belirlenmemiĢ amaçlar uygulayıcıları baĢarısız kılar. Amaçlar bir iĢletmenin tümünü
ilgilendirecek kadar geniĢ kapsamlı olabileceği gibi küçük bir servisi ilgilendirecek kadar dar kapsamlı da olabilir. Organizasyonun üst düzeylerinde genel amaçlar,
alt düzeylerde ise daha dar kapsamlı, faaliyete dönük amaçlar belirlenir. Amaçların etkin ve verimli bir biçimde gerçekleĢtirilebilmesi için ilgili herkesin genel ve
özel amaçlardan haberdar olması ve bu amaçları benimsemesi gerekir.
Amaçların belirlenmesinde Ģu hususlara dikkat etmek gerekir:
a. Amaçlar mantıklı ve ulaĢılabilir nitelikte olmalıdır. Aksi halde baĢarısızlık riski artacaktır.
b. Amaçlar açık ve net ifade edilmelidir. Soyut ve iyi anlaĢılmayan amaçlar hedefi bozacak, uyumsuzluğa yol açacaktır.
c. ÇalıĢanlar, amaçların belirlenmesi çalıĢmalarına doğrudan ya da dolaylı olarak katılmalıdır. Bu durum, amaçların çalıĢanlar tarafından benimsenmesine yol
açacaktır.
d. Amaçlar, hiyerarĢik bir yapı sergilemelidir. ġekil 2'de görüldüğü gibi önce genel ve stratejik nitelikte amaçlar belirlenmeli daha sonra alt kademelerdeki amaçlar
saptanmalı böylece tüm iĢletmeyi kapsayan bir amaçlar hiyerarĢisi oluĢturulmalıdır. ĠĢletmenin her kademesinde yapılan iĢ ve faaliyetler dolaylı ya da dolaysız
amaçların gerçekleĢtirilmesine katkıda bulunmalıdır.
ĠĢletmenin misyon ve vizyonu belirleme süreci, amaç belirleme süreci ile karıĢtırılmamalıdır. Misyon ve vizyon açıklamaları makro düzeyde, iĢletmenin varlık
nedenini ve uzun gelecekte ulaĢmak istediği konumu ortaya koyar. Amaç belirleme iĢlevi ise mikro düzeyde, belirgin ve ulaĢılabilir hedeflere yönelik bir çalıĢmadır.
Planlama sürecinin amaç aĢamasında, iĢletmenin gelecekte, belli bir zamanda, neyi, ne miktarda gerçekleĢtirmek istediği veya nerede, hangi konumda olmak
istediği saptanır. ĠĢletme amaçlarını aĢağıdaki gibi sıralamak mümkündür.
• ĠĢletmenin yaĢamını sürekli kılma
• Tüketicinin ihtiyacına cevap veren mal ve hizmet üretme
• Kar elde etme ve karı istikrarlı biçimde artırma
• Ġstikrarlı büyüme ve geliĢme
• Pazara hakim olma
• ĠĢletmenin imajını güçlendirme
- Malın kalitesiyle ünlenme
- SatıĢ ve satıĢ sonrası hizmetlerde ünlenme
- Sektörde önemli bir konumda olma v.b.g.
• Yeniliğe açık olma
Varsayımların Belirlenmesi
Belirlenen amaca ulaĢma yolunda alternatifleri belirlemeden önce varsayımların ortaya konması gerekir. Planlayıcı gelecekte iĢletme içi ve iĢletme dıĢı koĢulların
nasıl olacağını tahmin etmek durumundadır. Planlama ile ilgili varsayımları üçe ayırmak mümkündür.
• Denetlenemeyen Varsayımlar
Tümüyle iĢletmelerin denetimi dıĢında olan varsayımlardır. Bu tür varsayımlar genelde iĢletme dıĢı faktörlere dayanır. Ekonomik, yasal ve siyasal değiĢiklikler gibi.
• Kısmen Denetlenebilir Varsayımlar
Belli ölçüde iĢletmelerin kontrol edebileceği faktörleri kapsar. Ücret ve maaĢları belli bir düzeyde tutmak, verimliliği artırmak, teknolojideki geliĢimi uygulamak gibi.
• Denetlenebilen Varsayımlar
Tümüyle iĢletmenin denetimi altındadır. Bu tür varsayımlar genelde iĢletme içi faktörlere dayanır. Personel sayısı ve niteliği, büyüme hızı, mamulün kalite düzeyi
ve dağıtım kanallarının tespiti gibi.
Alternatiflerin Belirlenmesi
Planlama sürecinin bu aĢamasında varsayımlar altında belirlenen amaca “nasıl“ ulaĢılacağının yolları araĢtırılır. Ġzlenebilecek yollar belirlenirken risk payının düĢük
olmasına, mümkünse hiç denenmemiĢ yeni bir yol olmasına, basit ve pratik olmasına ve düĢük maliyetli olmasına dikkat edilmelidir. Bu süreçte amaca ulaĢtıracak
yollar tek tek olumlu ve olumsuz yönleri değerlendirilerek karar vericinin onayına sunulur. Alternatif yolların saptanması çalıĢmalarında uzmanlığa ve deneyime
yoğun bir Ģekilde ihtiyaç duyulur. Yöneticilerin bu aĢamada uzman kiĢi veya kuruluĢlardan yararlanması gerekir.
Alternatifler Arasında Seçim Yapılması
ĠĢletmeyi amacına ulaĢtıracak alternatifler belirlendikten sonra sıra bu alternatiflerden hangisinin uygulanacağına karar vermeye gelir. Bu aĢamada mevcut
alternatifler baĢlıca Ģu açılardan irdelenir:
• Teknik yönden uygulanabilirliliği
• Maliyeti
• Süresi
• BaĢarı olasılığı
• Beklentilere uygunluğu
• Muhtemel sonuçları
Karar verici, tüm değerlemelerin ıĢığı altında, az da olsa sezgilerine de dayanarak izlenecek hareket tarzını belirler. Gerek tiğinde koĢullara bağlı olarak farklı
hareket tarzları da öngörülebilir. Söz konusu koĢullar gerçekleĢirse, o koĢulların öngördüğü hareket tarzı devreye sokulur.
Karar verici, izlenecek hareket tarzının seçiminde sezgilerini ön plana çıkarmamalıdır.
Birbirine yakın riskler taĢıyan alternatiflerden birinin seçiminde sezgilerin belirleyici olması doğal karĢılanabilir.
PLAN ÇEġĠTLERĠ
ĠĢletmeler, faaliyetleri süresince farklı türde plan kullanırlar. Bu planlar çeĢitli kıstaslara göre sınıflandırılabilir.
Kapsadıkları zaman süresi açısından planlar üçe ayrılır.
1. Kısa vadeli planlar
Bir yıllık bir süreyi kapsarlar. Genelde iĢletmenin alt hiyerarĢik kademelerinde gerçekleĢtirilirler.
2. Orta vadeli planlar
Bir ila beĢ yıllık süreyi kapsarlar. Genelde iĢletmenin orta ve zaman zaman alt hiyerarĢik kademelerinde gerçekleĢtirilirler.
3. Uzun vadeli planlar
BeĢ yıldan daha uzun vadeli planlardır. Genelde iĢletmenin üst hiyerarĢik kademelerinde gerçekleĢtirilir. Üst hiyerarĢik kademelere yükseldikçe planlama ufku
adını verdiğimiz planlama süreleri artar. Bu anlamda alt hiyerarĢik kademelerde operasyonel planlar üst hiyerarĢik kademelerde ise stratejik planlar yapılır.
Nitelikleri açısından planları Ģöyle sıralamak mümkündür.
Politikalar
Politikalar faaliyetlerin yerine getirilmesinde çalıĢanlara yol gösteren genel hareket planlarıdır. Politikalar iĢletme içinde alınan kararlarda yöneticilere yol gösteren
bir kılavuz ve ilkeler bütünüdür. Politikalar iĢletme içi koordinasyonu güçlendirirler. ġayet izlenecek politikalar açık ve net bir biçimde ortaya konmuĢ ise iĢletme
içinde herkes aynı sorun karĢısında benzer kararlar alacaktır. Örneğin personel alımında tüm birimler için yüksek okul mezunu olma Ģartı öngörülmüĢ ise birim
yöneticileri bu öngörüye uymak zorunda kalacaklardır. Politikalar yöneticilerin alacağı kararları belli ölçüde sınırlar. Ancak bu sınırlamanın amacı, yöneticilerin
hareket serbestliğini engellemek değil onlara yol göstermektir.
ĠĢletme içinde çeĢitli fonksiyonlarla ilgili politikalar düzenlenebilir. Bu politikalardan baĢlıcaları Ģöyle sıralanabilir:
• SatıĢ politikaları
a. SatıĢ biçimine yönelik politikalar
- Vadeli satıĢ
- PeĢin SatıĢ
b. Mal ve hizmet politikaları
- Mamul veya hizmetin çeĢitlendirilmesi
- Mal veya hizmetin kalite ve fiyat düzeyi
- Malın ambalaj ve stoklanması
c. MüĢterilere yönelik politikalar
- MüĢteri tipleri
- MüĢteri sayısı
- Dağıtım kanalları
- SatıĢ sonrası hizmetler
d. Reklam politikaları
• Finansman politikaları
a. Kredi kaynaklarına yönelik politikalar
- Hissedar sayısını artırma
- Sermaye piyasasından uzun vadeli borç alma
- Kısa vadeli kredi kullanma
b. Kar dağıtım politikaları
- Otofinansmana gitme
- Dengeli kâr dağıtımı uygulama
- Yeni yatırımlarla kâr dağıtımı arasında denge kurma
• Üretim politikaları
- Üretim teknolojisini sürekli geliĢtirme
- Kaliteden ödün vermeme
- SipariĢten sonra iki ay içinde malı teslim etme
- ĠĢ kazalarını önleyecek her türlü önlemi alma
• Personel politikaları
a. Personel bulma ve seçme politikaları
- Belli bir yaĢın üstünde personel almama
- Erkek personelde askerliğini yapmıĢ olma koĢulu arama
- Yüksek okul mezunu olma Ģartı arama
- ĠĢletme içinden yükseltme yoluyla personel bulma
- Belli görevlerde bayan ya da erkek personel çalıĢtırmama
b. Ücret ve maaĢ ödeme politikaları
- Performansa dayalı ücret ödeme
- Ödül ve prime öncelik tanıma
- Piyasa düzeyinin üstünde ücret verme
- ĠĢletme içi ücret adaletini sağlama
c. Eğitim politikaları
- Yeni personele oryantasyon programı uygulama
- Eğitimde fırsat eĢitliği ilkesini uygulama
- ĠĢbaĢında eğitime önem verme
- Eğitim ihtiyacının tesbitinde yansız davranma
Prosedürler ( Yöntemler )
Prosedürler, herhangi bir iĢin nasıl yapılacağını adım adım açıklayan planlardır.
ĠĢletmelerde sık sık tekrarlanan faaliyetlerin gerçekleĢtirilme biçimi prosedürlere bağlanır. Böylece faaliyetin belli bir kalitede, güven içinde, en az inisiyatif ile
herkes tarafından aynı kalitede gerçekleĢtirilmesi amaçlanır. Örneğin, hava yolları iĢletmeleri, uçaklardaki teçhizatın kusursuz çalıĢmasını sağlamak için “koruyucu
bakım” politikası uygulamak zorundadırlar. Bu politikanın gereği olarak koruyucu bakımın nasıl yapılacağına yönelik bir prosedür geliĢtirirler. Prosedürde adım
adım yapılması gereken iĢlevler sıralanır. Örneğin elektronik cihazların kontrolünde önce sigortalar kontrol edilecek daha sonra sık sık arıza yapan parçalar belli
bir sıra içinde ele alınacaktır. Böylece iĢin doğru yapılmasının yanısıra, iĢgücü ve zamandan da tasarruf sağlanmıĢ olur.
Ya da bir iĢletmenin insan kaynakları departmanı iĢe alma konusunda Ģöyle bir prosedür ( yöntem ) geliĢtirebilir:
• Ön kabul ve baĢvuru formunun doldurulması
• Uygunluk testleri
• Adayla görüĢme
• Referansların kontrolü
• Sağlık kontrolü
• Karar
• ĠĢe yerleĢtirme
Prosedürler ile politikalar birbirine karıĢtırılmamalıdır. Prosedürler, politikaların bir uzantısıdır. Politikalar genel hatları ile iĢleri planlarlar. Prosedürler ise iĢin
ayrıntıları ile ilgilenirler. Örneğin, iĢletmenin yıllık izin politikası, bir aylık iznin tamamını bir seferde kullanmak yerine 15'er günlük iki dönemde kullanmayı
öngörsün. Bu politikayı uygulamak üzere düzenlenen prosedürler, iĢin aksamaması için aylar itibarı ile hangi serviste en az k aç kiĢinin çalıĢması gerektiğini, kaç
kiĢinin izin kullanabileceğini, bu izinlerin yaz ve kıĢ aylarına göre adaletli dağıtımının nasıl olması gerektiğini planlar.
Programlar
Program bir planın gerçekleĢtirilmesi ile ilgili aĢama ve adımları, her birinden sorumlu olan kiĢileri ve her birinin zamanını belirleyen planlardır.
Programlar, planların zaman boyutunda ayrıntılandırılması çalıĢmalarını içerirler. Programlar ana ve alt programlar olarak sınıflandırılabilir. Ana programın altında
alt programlar gerekli olabilir. Örneğin, üretim programı hazırlayan bir iĢletme ürettiği mamul türlerine göre alt programlar hazırlamak durumunda kalacaktır.
Programlar oluĢturulurken politikalar, yöntemler, ve bütçelerden yararlanılır.
Etkin bir programın hazırlanabilmesi için aĢağıdaki sürecin izlenmesi gerekir.
• Amaçların ve gerekli hareketlerin saptanması
• Önemli adımların belirlenmesi
• Zaman tablosunun hazırlanması
• Gözden geçirme ve düzeltme iĢlemlerinin yapılması
Projeler
Genel bir programın birbirinden kesin bir Ģekilde ayrılan kısmıdır. Genel bir programın gerçekleĢtirilebilmesi için projeler oluĢturulur. Burada esas olan baĢlangıcı
ve bitiĢi belli, önceden tarif edilebilir iĢler topluluğunun (projenin) birbirleriyle iliĢkilendirilmesi ve her iĢ ile ilgili zaman ve kaynak tahminlerinin yapılmasıdır. GANNT
Ģemaları, CPM ve PERT Ģebekeleri bu konuda kullanılan temel araçlardır. Her projenin baĢına bir proje yöneticisi getirilir. Yönetici, projede çalıĢacak
uzmanları seçer. Projenin, programın sınırları içinde tamamlanması gerekir. Örneğin bir iĢletme, yatırım programı çerçevesinde belli tür yatırımlar için proje planlar
hazırlayabilir.
Bütçeler
Planların, sayısal ifadesidir. Örneğin, iĢletme içinde bir bölümün bütçesi çıkarıldığında bunun anlamı, o bölümün belirlenen sürede yapmayı planladığı faaliyetlerin
para olarak ne kadar tutacağının belirlenmesidir. Bütçeler bir ay, üç ay, altı ay ya da çoğunlukla bir yıllık süreleri kapsarlar. Bu açıdan bütçeler kısa vadeli plan
olarak nitelendirilebilirler. ĠĢletmeleri sayısal tahminde bulunmaya yönelten bütçeler, esnek olmalı, sık sık gözden geçirilmeli ve gerektiğinde düzeltmeler
yapılmalıdır. ĠĢletmelerde hazırlanan baĢlıca bütçe türleri Ģunlardır:
• SatıĢ Bütçesi
ĠĢletmelerde bölümler, bölgeler ya da kiĢiler itibariyle yapılması öngörülen satıĢ miktarlarını ortaya koyar. Gelecek dönemde satılması düĢünülen mal ve hizmet
miktarı sayı ya da nakit olarak tahmin edilir.
• Reklam bütçesi
Gelecek dönemde yapılması öngörülen reklam faaliyetlerinin parasal tutarını gösterir
• Üretim bütçesi
Beklenilen satıĢların karĢılanabilmesi için eldeki stokları ve minimum stok bakiyesini gösterir. Üretimin baĢlama ve tamamlanma süreleri ile teslim günlerini belirtir.
• Hammadde bütçesi
Üretim için gerekli olacak hammadde ve yardımcı maddelerin miktar ve tutarını gösterir. Gelecekteki fiyat değiĢiklikleri de öngörülerek hammadde ve malzeme
fiyatları belirlenir.
• Maliyet bütçesi
Üretim, reklam ve dağıtım vbg. bölüm maliyetlerinin zaman itibariyle tahmin edilmesini sağlar. Hem direkt maliyetleri hem de genel üretim maliyetlerini iĢletme ve
bölümler bazında gösterir.
• Nakit bütçesi
ĠĢletmeler günlük, haftalık ve aylık faaliyetlerini yürütebilmek için belli bir nakte ihtiyaç duyarlar. Bütçeler, iĢletmelerin gelecekteki nakit giriĢ ve çıkıĢlarını
gösterirler. Böylece nakit sıkıntısı doğmadan gerekli önlemlerin alınmasını sağlarlar. Finansal yapısı ne kadar güçlü olursa olsun nakit bütçeleri doğru yapılıp,
doğru uygulanmaz ise iĢletmeler günlük faaliyetlerini yürütemez duruma gelebilirler.
Stratejik Planlar
Stratejik planlar, çevresel değiĢiklikler doğrultusunda, iĢletmenin uzun vadeli hedeflerini ve bunlara ulaĢma yollarını belirleme çabasıdır. Stratejik planlar iĢletmenin
tümünü ilgilendiren, üst yönetim tarafından Ģekillendirilen, uzun süreli ve genel amaçlı planlardır. Stratejik planlar baĢlıca Ģu sorulara yanıt ararlar:
• Ne tür yatırımlara giriĢilecek?
• Hangi tür mal veya hizmetler üretilecek?
• Hangi pazarlara girilecek?
• Pazar payı ne olacak?
• Üretimde nasıl bir teknoloji kullanılacak?
• ĠĢletmenin finansal yapısı nasıl olacak?
Stratejik planları diğer planlardan ayıran temel özellikler Ģunlardır:
• Diğer planlara veri olması
• Uzun süreli ve genel amaçlı olması
• Kullanılan verilerin nitelik olarak çok sayıda iĢletme fonksiyonu ile ilgili ve heterojen (aynı cinsten) olması
• Diğer planlara göre çok fazla sayıda veriden yararlanılması
• Üst yönetim tarafından gerçekleĢtirilmesi
ĠYĠ BĠR PLANIN ÖZELLĠKLERĠ
ĠĢletme olarak her konuda planlara uygun hareket edeceksek, öncelikle doğru planlar yapmamız gerekir. Ġyi bir planın özellikleri:
• Genel ve stratejik planları desteklemelidir
Hazırlanan her plan amaçlar hiyerarĢisine uygun olmalıdır. Planlar dolaylı ya da dolaysız olarak genel amaçlı planları desteklemelidir.
• AnlaĢılabilir, açık ve net olmalıdır.
Amaçları belirgin olmayan, karmaĢık, ve iyi ifade edilmemiĢ planlar yanlıĢ anlamalara neden olur. Plan yapana da uygulayana da aynı Ģeyi ifade etmelidir.
• Esnek olmalıdır.
Ġç ve dıĢ çevrede gözlenen değiĢiklikler, beklenmeyen durumlar planlara yansıtılmalı, zamanında gereken düzeltmeler yapılmalıdır.
• Finansal açıdan uygulanabilir olmalıdır.
Planlar hem oluĢturma hem de uygulama aĢamasında kabul edilebilir bir mali yük getirmelidir. Çok pahalıya mal olan ve uygulaması çok pahalı olan planlar
amacını aĢacaktır.
• Eldeki kaynakları kullanma olanağı vermelidir.
Ġyi bir plan mümkün olduğunca eldeki kaynaklardan yararlanma yoluna gitmeli, yeni ve pahalı kaynaklar yaratmamalıdır.
• Uygulayıcılar tarafından desteklenmelidir.
Planı uygulaması beklenen kiĢilerin plana inanmaları baĢarı için kaçınılmazdır. Bu nedenle uygulayıcıların planın hazırlanma aĢamasında katkıda bulunmalarını
sağlamak gerekir.
• Kabul edilebilir bir süreyi kapsamalıdır.
UlaĢılmak istenen hedefi yakalamak ile planın süresi arasında ters orantı vardır. Süre uzadıkça değiĢen koĢullar nedeniyle hedefe varmak zorlaĢır. Bu nedenle
uygun bir süre öngörülmelidir.
ÖRGÜTLEME -07
MELEZ ORGANĠZASYON YAPISI
Melez organizasyon yapısı, büyük iĢletmelerde bölümlerin farklı yönde ve yapıda örgütlenmesini ifade eder, Büyük iĢletmelerin karmaĢık faaliyet çevresi ve
ürünlerinin çeĢitliliği birden fazla organizasyon yapısının bir arada uygulanmasını gerektirir. Bu tür ortamlarda yöneticiler ürüne iliĢkin faaliyetlerin, çevrenin ve
stratejilerinin gerektirdiği yapıyı tercih ederler. Bir bölümde coğrafik alanlara göre, bir diğer bölümde fonksiyonlara göre ve bir baĢka bölümde takımlara göre
yapılanma söz konusu olabilir. Bu tür organizasyon yapılarında temel konu, tepe yönetim tarafından etkili bir koordinasyon ve denetim sistemi kurulabilmesidir.
GĠRĠġ
Yönetim sürecinin birbirini tamamlayan iĢlevleri kapsadığını biliyorsunuz. Bundan önceki ünitede “planlama iĢlevi”nin ayrıntılarını ve bu iĢlevin yönetim süreci
içinde öncelikli bir yeri olduğunu öğrendiniz. Planlama iĢlevi iĢletmelerin amaçlarını belirginleĢtirmesi ve gelecek dönemlere ıĢık tutması bakımından önem taĢır.
ÖRGÜTLEME KAVRAMI VE YÖNETĠM SÜRECĠ ĠÇĠNDEKĠ YERĠ
Örgütleme iĢlevi, çeĢitli kaynaklarda organize etme ya da organizasyon iĢlevi olarak geçer ve aynı anlamı ifade eder.Örgütleme bir süreçtir ve düzenli
aĢamalardan oluĢur. AĢağıda örgütlemeye iliĢkin verilen değiĢik tanımlar örgütlemenin bu yönünü vurgulamaktadır:
“Örgütleme amaçlara ulaĢmak için yapılacak iĢlerin tanımlanması ve gruplanması, iĢleri yapacak kiĢilerin, onların yetki ve sorumluluklarının belirlenmesi, amaçlara
ulaĢmak için gerekli fiziksel ortamın hazırlanmasıdır.”
Örgütleme sürecini oluĢturan aĢamaları ünitenin ilerleyen kısımlarında ele alacağız. Bu sürecin sonunda faaliyete geçebilmek için gerekli organizasyon yapısına
ulaĢılır. Çevremizde gözlemlediğimiz ya da bir üyesi olduğumuz birçok organizasyon örneği verebiliriz. Devlet, üniversiteler, iĢletmeler,dernekler, uluslararası
kuruluĢlar vb. Organizasyonların örgütlenme süreçleri amaçlarına göre birbirinden farklılık gösterir.
Planlama ve Örgütleme Arasındaki ĠliĢki
Yönetim evrensel bir kavramdır. Her ortamda ve her tür organizasyonda mevcut bir süreçtir.Yönetim iĢlevinin baĢarılı ve sonuç alacak düzeyde yürütülebilmesi
temel ilkelere bağlı kalmakla mümkün olur. Bu ilkelerden biri yönetim ilkeleri arasında uyum ve bütünlük sağlanmasıdır. Yönetim sürecinde yer alan iĢlevlerin
birbirini tamamlaması ve bütünleĢik bir sistem görünümünde olması gerekir. Bu iĢlevlerin her birinin diğerlerinden kopuk olarak kendi içinde baĢarıyla yürütülmesi
yönetsel baĢarı elde etmek için yeterli değildir. Buna karĢılık yönetim iĢlevleri arasındaki karĢılıklı bağlantı nedeniyle, her iĢlevin baĢarısı ya da baĢarısızlığı
diğerlerini etkiler. Örgütleme sürecinin sağlıklı bir Ģekilde baĢlatılması için gerekli olan temel unsur planlardır. ĠĢletme planlarda belirtilen amaçlara uygun bir
örgütlenme ve bir çalıĢma düzeni oluĢturmalıdır. Planların içeriğine uygun bir çalıĢma düzeni oluĢturulması uygulamada baĢarılı sonuçlar alınmasında önemli bir
rol oynar. Planlama ve örgütleme iĢlevleri yönetim sürecinin uygulamaya geçmek için gerekli hazırlık aĢamasını oluĢturur.Bu iĢlevler birbirlerini karĢılıklı olarak
hem olumlu hem de olumsuz yönden etkiler. ĠĢletmenin iç ve dıĢ koĢullarına uygun ve doğru yapılmıĢ planlar örgütleme sürecinin de doğru kanallarda
yürütülmesini sağlar. Buna karĢılık örgütlenme aĢamasında planların dikkate alınması, planlarda belirtilen amaçlara ulaĢmayı kolaylaĢtıracaktır.
Örgütleme ĠĢlevinin Yönetim Süreci Ġçindeki Yeri
Örgütleme iĢlevi planlarda belirtilen amaçlara yönelik faaliyetlerin netleĢtirilmesi, iĢleri yapacak kiĢilerin ve aralarındaki iliĢkilerin belirlenmesi ve yer, araç ve
yöntemlerin hazırlanmasını içerir. Bu aĢamalardan oluĢan sürecin etkinlikle sürdürülmesi ve yalın bir organizasyon yapısı oluĢturulması planların
uygulanabilmesinde temel rol oynar. Örgütleme iĢlevi planlama dıĢında ileriki Ünitelerde göreceğiniz diğer yönetim iĢlevleri ile de karĢılıklı etkileĢim içindedir. Bu
çok yönlü etkileĢim nedeniyle, yönetim iĢlevlerinden birinde ortaya çıkabilecek bir olumsuzluk zincirleme bir etki içinde diğerlerini etkiler.
ÖRGÜTLEME SÜRECĠ
Örgütleme; bir iĢletmenin amaçlarına ulaĢabilmesi için gerekli iĢlerin tanımlanması ve gruplandırılması, iĢleri yerine getirecek kiĢilerin yetki ve sorumluluk
iliĢkilerinin belirlenmesi, verimli bir faaliyet ortamı yaratılabilmesi için gerekli fiziksel ortamın hazırlanmasıdır. Bu tanım geniĢletildiğinde örgütleme sürecinin
aĢamaları karĢımıza çıkar. Bunları kısa açıklamalar Ģeklinde sıralayalım.
Planların ve Amaçların Ġncelenmesi
Örgütleme, planlama sürecinin sonuçları ile içiçe ve bu sürecin bir uzantısı gibidir. Planlar iĢletmenin amaç ve hedeflerini kapsar ve faaliyetler için yol göstericidir.
Bu bakımdan örgütleme sürecinin baĢında planlar ve içeriğindeki amaçlar ortaya konur.
Amaçlara UlaĢtıracak Faaliyetlerin Belirlenmesi
ĠĢletmelerin faaliyetleri faaliyet alanı ve amaçlarına bağlı olarak farklılık gösterir. Örnek olarak teknoloji ağırlıklı bir iĢletmede AR-GE faaliyetleri önemli yer tutar.
Buna karĢılık bir ticaret iĢletmesinde bu tür faaliyetlere gereksinme duyulmaz. ĠĢletmeler arasında ortak olan faaliyetler ise muhasebe ya insan kaynakları gibi her
iĢletmede farklı boyutlarda olsa da yürütülmesi gereken faaliyetlerdir.
Faaliyetlerin Gruplandırılması
ĠĢletmelerde verimli bir çalıĢma ortamı yaratılabilmesi faaliyetlerin belli bir düzen içinde yürütülebilmesine bağlıdır. Bu düzenin sağlanabilmesi koĢullarından biri
benzer faaliyetlerin aynı grup içinde toplanabilmesidir. Bu Ģekilde oluĢturulan her faaliyet grubu bir bölüm olarak organizasyon yapısı içindeki yerini alır ve
bölümlendirme iĢlemi gerçekleĢtirilmiĢ olur. Örgütleme sürecinin bu aĢamasında dikkate alınması gereken bir baĢka ilke iĢbölümü ve uzmanlaĢmadır. Buna göre
zamanı ve iĢgücünü verimli kullanabilmek amacıyla iĢler parçalara bölünür. ĠĢbölümü sonucunda herkes en iyi yapabildiği iĢ üzer inde yoğunlaĢır. Bölümlerin
faaliyetleri o konuda bilgi ve deneyim sahibi kiĢilerce sürdürülür. ÇalıĢanların belli iĢler üzerinde uzmanlaĢacağı bir ortam yaratılır. Faaliyetlerin bölümlendirilmesi
süreci iĢletmelerin amaçlarına ve yönetim politikalarına göre Ģekillenir. Bölümlendirmede ya da departmanlaĢmada temel alınabilecek yaklaĢımları kısaca
açıklayalım:
Fonksiyonlara Dayalı Bölümlendirme: faaliyetlerin belirli iĢletme fonksiyonları dikkate alınarak bölümlendirilmesini ifade eder ve uygulamada en sık baĢvurulan
yaklaĢımdır. Faaliyetler bu yaklaĢımla bölümlendirildiğinde iĢletmelerde üretim, pazarlama, finansman, dağıtım ya da satın alma gibi bölümler oluĢur. Bu tür
bölümlendirme görece küçük, faaliyetleri dar bir alanda gerçekleĢtirilen ve tek bir ürün üzerinde yoğunlaĢan iĢletmeler için uygundur.
Ürüne Dayalı Bölümlendirme
; birden fazla ve birbirinden farklı özelliklere sahip ürün çeĢidinin yer aldığı iĢletmelerde uygulanır. Bu yaklaĢımla ürün çeĢitlerinin her birine ihtiyaç duyulan
düzeyde beĢeri ve parasal kaynak ayırabilmek mümkün olur. Bu tür bölümlendirmenin en sık görüldüğü iĢletmeler büyük ölçekli ve çokuluslu iĢletmelerdir. Örnek
olarak bir otomotiv iĢletmesindeki faaliyetlerin binek otomobili ve ağır vasıta Ģeklinde; bir beyaz eĢya iĢletmesindeki faaliyetlerin çamaĢır makinesi, bulaĢık
makinesi ve buzdolabı olarak bölümlendirilmesi mümkündür.
Coğrafik Temele Dayalı Bö lümlendirme
; faaliyetleri farklı bölgelere yaygınlaĢmıĢ olan iĢletmelerde uygulanır. Bu tür iĢletmelerde üretim ve pazarlama faaliyetlerinin farklı ortamlarda gerçekleĢtirilmesi
nedeniyle tek merkezden yönetilmesi zordur. Bu Ģekilde farklı bölgelerdeki üretim ya da pazarlama faaliyetlerinin bölgesel özelliklere bağlı olarak yeterli kaynakla
gerçekleĢtirilmesi amaçlanır. Bu tür bölümlendirmenin en sık görüldüğü iĢletmeler uluslararası faaliyetleri olanlardır. Bu durumda imalat tek merkezde
gerçekleĢtirilip birden fazla bölgede ya da ülkede yerel koĢullara göre pazarlanır veya birden fazla bölgede imalat yapılabilir.
MüĢteri Temeline Göre Bölümlendirme
ĠĢletmelerin birden fazla ve farklı özelliklere sahip müĢteri grubuna hizmet etmesi durumunda bu yaklaĢımla bölümlendirmeye gidilir. Uygulamada özellikle satıĢ
faaliyetlerinde etkinlik sağlamak amacıyla müĢteriye göre bölümlendirmeye gidildiğini görüyoruz. Kadın,erkek ya da çocuk gibi.
Zamana Dayalı Bölümlendirme
Üretim faaliyetlerinin kesintisiz sürdürülmesi gerektiği iĢletmelerde uygulanır.Özellikle vardiya yöntemiyle çalıĢan iĢletmeler için geçerlidir. Petrol rafinerileri ya da
ağır sanayi iĢletmeleri gibi.
Karma Bölümlendirme
Tek bir ürün çeĢidi olan çok küçük iĢletmeler dıĢında iĢletmelerin çoğu birden fazla bölümlendirme yaklaĢımını uygulamak zorunda kalmaktadır.Örnek olarak;
birden fazla ürün çeĢidine sahip, farklı bölgelerde üretim ve pazarlama faaliyetleri olan farklı müĢteri gruplarına ulaĢan bir iĢletmede ürüne, bölgeye ve müĢteri
gruplarına göre bölümlendirmeye gidilir.Bu Ģekilde her yaklaĢımın olumlu yönlerinden yararlanılarak faaliyetlerde etkinlik ve süreklilik sağlanır. ġekil... de karma
örgüt yapı ile ilgili bir örnek Ģema görüyorsunuz. Bu örnek üzerinde yukarıda kısaca tanımladığımız bölümlendirme türlerini inceleyiniz. Bu Ģemanın tek bir örneği
yansıttığını hatırlayınız. Karma bölümlendirme ile oluĢturulan örgüt yapısı iĢletmelerin amaç ve politikalarına göre Ģekillenecektir.
Faaliyetleri GerçekleĢtirecek ĠĢgücünün Belirlenmesi
Bu aĢamada her faaliyet grubu için iĢleri yapacak elemanların sayısı ve nitelikleri belirlenir. ĠĢletmelerde birbirinden farklı boyut ve kapsamdaki iĢlerin etkinlikle
sürdürülmesi için bunlara uygun nitelikte yönetici ve diğer personelin seçimi gerçekleĢtirilir. ĠĢletmelerde her iĢ belli düzeyde eğitimi, deneyimi, beceriyi ve fiziksel
özellikleri gerektirir. Personel seçiminde bu özellikler dikkate alınmalı ve istenen nitelikte kiĢiler tercih edilmelidir. Bu uygulama insan kaynakları yönetiminde “iĢe
göre adam” ilkesini ifade eder ve iĢletmelerde verimliliğin sağlanmasında temel alınır.
Yetki ve Sorumlukların Düzenlenmesi
Örgütleme sürecinin bu aĢamasında hiyerarĢik yapının oluĢturulmasına yönelik çalıĢma iliĢkileri düzenlenir. ÇalıĢanların yaptığı iĢe göre sorumlulukları, sahip
olduğu yetkinin sınırları, karĢılıklı yetki ve sorumluluk iliĢkileri belirgin duruma getirilir. HiyerarĢik iliĢkileri dikey ve yatay hiyerarĢik iliĢkiler olmak üzere baĢlıca iki
gruba ayırmak mümkündür:
Bu basamaklar, iĢletme içindeki komuta zincirini ya da karar sürecinde izlenen hiyerarĢiyi ifade eder.
Yer, Araç ve Yöntemlerin Belirlenmesi
Örgütleme sürecinin bu aĢamasında iĢletmenin faaliyete geçmesi için gerekli görülen fiziksel ortam düzenlenir. Fiziksel ortam, teknolojik düzen, iletiĢim aygıtları
ya da büro yerleĢiminin iĢletmenin amaçlarına uygun ve ergonomik olması gerekir. Fiziksel yerleĢme düzeninin “en az emek ilkesine” uygun olması üzerinde
durulması gereken bir baĢka konudur.
ÖRGÜTLEME SÜRECĠNĠN SONUÇLARI
Örgütleme süreci içersinde gerçekleĢtirilen faaliyetler iĢletmelerin baĢarısında önemli bir etkiye sahiptir. Planların gerçekleĢtirilmesi bunlara uygun bir
organizasyon yapısı içersinde mümkün olur. Örgütleme sürecinin iĢletmelere katkısını Ģöyle sıralayabiliriz:
• ĠĢletmeyi amaçlarına ulaĢtıracak olan iĢler ayrıntılı olarak tanımlanmıĢtır.
• ĠĢletmenin temel iĢlevlerini yürütecek ana bölümler ve bunlara bağlı alt birimler oluĢturulmuĢtur.
• ĠĢletmenin bütününde gerçekleĢtirilen iĢlerin teknik ve beĢeri özellikleri belirlenmiĢtir.
• Özellikleri belirtilen iĢleri yürütecek yönetici ve diğer çalıĢanların yapacağı iĢe göre sahip olması gereken nitelikler belirlenmiĢtir.
• ĠĢler parçalara bölünmüĢ, iĢbölümü ve uzmanlaĢma sağlanmıĢtır.
• Yetki ve sorumluluk iliĢkileri belirlenerek hiyerarĢik yapı oluĢturulmuĢtur.
• Bölümler ve çalıĢanlar arasındaki dikey ve yatay çalıĢma iliĢkileri oluĢturulmuĢtur.
• Bu bağlamda karar sürecinde izlenecek yol ve iletiĢim kanallarının yönü ĢekillenmiĢtir.
• Faaliyetlerin amaçlara uygun bir düzende gerçekleĢtirilmesi için gerekli fiziksel donanım hazırlanmıĢtır.
• Ġnsangücü ve kullandığı donanımın fiziksel yerleĢimi tamamlanmıĢtır.
ÖRGÜT ĠLKELERĠ
Örgütleme sürecinin etkinliği bir baĢka ifade ile amaçlara uygunluğu, bu sürecin belli ilkeler doğrultusunda tamamlanmasını gerektirir. Bu Ģekilde oluĢturulan
örgütsel yapı faaliyetler için sağlam bir altyapı oluĢturabilir.
Amaç Birliği
Organizasyon yapısı içinde yer alan bütün birimler temel hedeflere yönelik olmalıdır. Birimlerin kendi amaçları arasında bütünlük olmalı ve iĢletmenin temel
hedefine katkıda bulunacak bir sinerji etkisi yaratılmalıdır.
Yönetim (Denetim) Alanı
Bir yöneticiye doğrudan bağlı ast sayısını ifade eder. Yöneticilerin doğrudan yönetebileceği ve denetleyebileceği astların sayısı geliĢigüzel belirlenmemelidir.
Yöneticinin bilgi, yetenek ve kapasitesi, astların nitelik olarak yeterliliği ve yapılan iĢin özellikleri yönetim alanı geniĢliğinin belirlenmesinde etkilidir.
Yetki ve Sorumluluklar ( Açıklık)
Organizasyon çapında bütün personelin sahip olduğu yetki ve sorumluklar açık ve kesin olarak belirtilmelidir. Bu açıklık sözel ve yazılı olarak sağlanmalıdır.
Komuta (Kumanda) Birliği
Her astın yalnızca bir üste bağlı olması ve ondan emir almasını ifade eder. Bu tür bir ilke faaliyetlerin sürdürülmesinde belli bir düzen sağlanması ve yetki
çatıĢması gibi sorunların önlenmesini amaçlar.
Yönetim Birliği
ĠĢletmelerde birbirine benzer iĢlerin biraraya getirilerek, oluĢturulan faaliyet grubunun yetki ve sorumluluğunun tek bir yöneticiye verilmesini ifade
eder. Amaç faaliyetlerde etkinlik ve düzen sağlanması yanında, çalıĢanların uzmanlıklarından en yüksek oranda yararlanabilmektir.
Yetki ve Sorumluluk Dengesi
Her çalıĢanın sahip olduğu yetki ve sorumluluk alanı birbiriyle dengeli olmalıdır. Yetkinin kullanımı ile ortaya çıkacak sonuçlarla ilgili yetkiyi kullanan kiĢinin
sorumluluğu olmalıdır. Olumsuz sonuçlar nedeniyle kiĢiden hesap sorulabilmelidir. Buna karĢılık çalıĢanlar sorumlu oldukları konularda yetkisini kullanma ve emir
verme hakkına sahip olmalıdır.
KADROLAMA -08
GĠRĠġ
ĠĢletmeler mal ya da hizmet üretmek için kurulurlar. Üretimin yapılabilmesi için giriĢimci, sermaye, doğa, teknoloji ve emek faktörlerinin bir araya gelmesi gerekir.
Bu kaynaklardan bir tanesi eksik olursa üretim yapılamaz. Ancak, emek (insan) faktörünü diğerlerinden ayrı tutmak gerek. Ġnsan, yapılan üretimin hem en önemli
aracı hem de amacıdır. Parasal yönden güçlü olmak, geliĢmiĢ bir teknolojiye, alt yapısı ve donanımı mükemmel tesislere, araç ve gereçlere sahip olmak, üretimde
kaliteli malzeme kullanmak gibi faktörler bir iĢletme için önemli avantajlardır. Ancak, çalıĢtırdığınız insan kaynağını sayı ve nitelik açısından yeterli bulmuyorsanız,
daha önce sıraladığınız avantajlarınızın fazla bir önemi olmayacaktır. Diğer üretim faktörlerine ivme kazandıran, insan faktörüdür. Bu nedenle insan kaynağının
planlanması, bulunması, seçilmesi ve yerleĢtirilmesi iĢletmeler açısından önem kazanır. Kadrolama iĢlevi bu konuları içine alır.
KADROLAMA ĠġLEVĠNĠN ANLAMI VE KAPSAMI
ĠĢletmelerde kadrolama denilince, akla kadro oluĢturma çabaları gelmelidir. Kadrolama iĢlevinin temelini insan kaynağı oluĢturur. Ġnsan kaynakları terimi, bir
iĢletmede en üst konumda bulunan yöneticiden en alt konumdaki vasıfsız iĢçiye kadar tüm çalıĢanları kapsar. Bu kapsama iĢletme dıĢında olan ve ilerde o
iĢletmede çalıĢabilecek potansiyel iĢ gücünü de dahil etmek mümkündür.
Kadrolama iĢlevi; ĠĢletmede
• Görev yapacak insan kaynağının sayı ve nitelik olarak bugün ve gelecek için planlanması,
• Ġhtiyaç duyulacak insan kaynağının, iĢletme içi veya iĢletme dıĢından bulunması,
• Bulunan kiĢiler arasından iĢe en uygun olanlarının seçimi ve
• Seçilen kiĢilerin iĢe yerleĢtirilmesi çabalarını içerir.
Kadrolama iĢlevi bazı yönetim kitaplarında “organizasyon iĢlevi” içinde anlatılır. Bu yaklaĢım, organizasyon iĢlevi içerisinde bazı kadrolama çalıĢmalarının yerine
getirilmesinden kaynaklanır. Ancak biz; ĠĢletme içinde tüm çalıĢmalara yön veren ve ivme kazandıran bir faktör olan insanın istihdam edilmesinin, kadrolama
baĢlığı altında ayrı bir yönetim iĢlevi olarak ele alınmasından yanayız.
Kadrolama iĢlevinin kapsamı içinde yer alan konuların tümü insan kaynakları yönetiminin temel konularıdır. ĠĢletmenin gider kalemlerine bakıldığında en önemli
kalemi personel giderlerinin oluĢturduğu görülür. ĠĢletmeler bünyelerine uygun sayıda ve nitelikte insanı istihdam etmek durumundadırlar. Bu konuda yapılan hata
personel maliyetlerini daha da artıracaktır. Ġnsan kaynağının çalıĢtırılma biçimi, çalıĢma yasaları ile denetim altına alınmıĢtır. Bu nedenle yanlıĢ ve gereksiz
personel istihdamını düzeltmek, iĢletmeler açısından uzun ve maliyetli bir uğraĢ gerektirir. ĠĢletmeler, kadrolama iĢlevine bu nedenle gereken önemi vermek
durumundadırlar.ġekil 8.1'de görüldüğü gibi kadrolama sürecini; insan kaynakları planlaması, personel bulma, seçme ve iĢe yerleĢtirme olmak üzere dört temel
aĢamaya ayırmak mümkündür.
KADROLAMA ĠġLEVĠNDEN SORUMLU ORGANLAR
Kadrolama iĢlevinden öncelikle birim yöneticilerinin sorumlu olması gerekir. Her yönetici kendi birimindeki faaliyetlerden, bu faaliyetleri yerine getiren personelin
niteliklerinden ve yeterliliklerinden,gelecekte biriminin yükleneceği iĢ hacminden ve hangi nitelikteki kiĢilerin bu birimde çalıĢması gerektiğinden birinci derecede
haberdar olan kiĢidir. Bu nedenle birim yöneticilerinin kadrolama konusunda bilinçli olmaları ve sorumluluk almaları beklenir. ĠĢletmeler iĢ hacmi, pazar payı ve
dolayısıyla personel sayısı açısından büyüdükçe kadrolama iĢlevi tüm birimler adına tek birim tarafından yürütülür. Bu birimin adı, insan kaynakları birimidir. Belli
bir büyüklüğe eriĢmiĢ çağdaĢ iĢletmelerde, üst yönetime yakın, bağımsız bir insan kaynakları birimi oluĢturulur. Bu birim uzmanları iĢletmedeki tüm birimler adına
kadrolama iĢlevini ve diğer ilgili iĢlevlerini yürütürler. Ġnsan kaynakları birimi olan iĢletmelerde kadrolama çalıĢmalarının bu birim tarafından yürütülmesi, diğer birim
yöneticilerinin bu konuya karıĢmayacağı anlamına gelmez. Ġnsan kaynakları birimi, ilgili birim yöneticilerinin karar, görüĢ ve önerileri doğrultusunda bu çalıĢmaları
yürütür. Özellikle personel alımında son karar ilgili birim yöneticilerine aittir. ġekil 8.2'de, büyük bir iĢletmenin genel müdürlük yapısı içinde yer alan insan
kaynakları biriminin örgüt Ģeması örnek olarak verilmiĢtir. Örnek iĢletmede kadrolama iĢlevlerini oluĢturan insan gücü planlaması, iĢe alma ve iĢe yerleĢtirme
faaliyetleri bu bölüm içinde ayrı iki alt birim tarafından yürütülmektedir.
ġimdi, kadrolama iĢlevi kapsamında yer alan bir dizi iĢlevi, baĢka bir deyiĢle kadrolama sürecini oluĢturan 4 temel iĢlevi (Ġnsan kaynakları planlaması, personel
bulma, seçme ve iĢe yerleĢtirme) sırasıyla ele alalım.
ĠNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI
Genel anlamıyla plan, gelecekte izlenecek yolun önceden belirlenmesidir. Planlar, iĢletmelerin amaçlarına en kısa yoldan ulaĢmalarını engelleyecek etkenlere
karĢı önlem alınmasını sağlar. ĠĢletmeler, mal veya hizmet üreterek artı değer yaratma amacında olan kuruluĢlardır. Bu amaca ulaĢmak için para, ham madde,
makine, teçhizat ve emek gibi üretim faktörlerini, zamanında ve yeter miktarda hazır bulundurmaları gerekir. Bunun için de planlama yapmak gerekir. Aksi halde,
üretim aksayacak, verim düĢecek ve amaca ulaĢmak zorlaĢacaktır. ĠĢletmelerin para (sermaye), ham madde, araç ve gereç planlaması konusunda gösterdikleri
dikkati, emeğin yani insan kaynağının planlanması konusunda göstermemeleri dikkat çekicidir. Oysa, üretim iĢlevinde emeğin etkin ve verimli kullanımı, yaĢamsal
bir önem taĢır. Ġnsan kaynakları planlaması, iĢletmenin gelecekteki iĢ gücü arz ve talebinin sayısal ve nitelik olarak tahmin edilmesidir. ĠĢletmelerin ĠĢ gücü arzı,
belli bir dönemde, çalıĢan tüm personelin sayı ve nitelik olarak durumudur. ĠĢletmelerin iĢ gücü talebi ise, belli bir dönemde sayı ve nitelik olarak ihtiyaç duyulan iĢ
gücüdür. Ġnsan kaynakları planlamasının temel amacı, gereken sayıda ve nitelikte iĢ gücünü, istenen zamanda ve yerde hazır bu lundurma uğraĢına veri
sağlamaktır. Tanımda yer alan “nitelik” sözcüğüne dikkat etmek gerekir. Ġnsan kaynakları planlaması genelde bir iĢletmede Ģu anda ve gelecekte çalıĢacak
personelin sayı olarak belirlenmesi çağrıĢımı yapar. Oysa en az bunun kadar önemli olan bir unsur da belirlenecek bu sayının taĢıdığı nitelikler olacaktır. Bu
nitelikler cinsiyet, yaĢ, eğitim, yabancı dil, deneyim, fiziksel ve düĢünsel özellikler olarak özetlenebilir. ĠĢletmede gelecek yıllarda ihtiyaç duyulacak personeli
nitelikleri itibari ile öngörmek insan kaynakları planlamasının en zor uğraĢıdır. Ġnsan kaynakları planlaması çalıĢmalarını üç temel aĢamada açıklamak mümkündür.
Bu aĢamalar; iĢ gücü hareketlerinin tahmini, iĢ gücü arzının tahmini ve iĢ gücü ihtiyacının saptanmasıdır.
ĠĢgücü Hareketlerinin Tahmini
Ġnsan kaynakları planları genelde beĢ yıllık bir süreyi kapsar. Planlanan süre içindeki iĢgücü hareketlerini tahmin edebilmek için ilk bakılması gereken kaynak,
iĢletmenin genel (stratejik planlar) ve özel amaçlı (birim planları) planlarıdır. Bilindiği gibi planlama iĢlevi, yönetim sürecinin ilk iĢlevidir. Planlama iĢlevinde
iĢletmeler ulaĢmak istedikleri amaçları ve bu amaçlara ulaĢma yollarını kağıt üzerinde belirlerler. Daha sonra yerine getirilecek tüm iĢlevler bu planlara uygun
olarak yapılır. Ġnsan kaynakları planları da kuĢkusuz iĢletme planları çerçevesinde hazırlanacaktır. Planlanan süre içinde iĢletmede meydana gelecek iĢ gücü
hareketlerini tahmin edebilmek için öncelikle stratejik planlara bakılır. Bilindiği gibi stratejik planlar, dıĢ çevredeki değiĢiklikler ile iĢletmenin hedeflerini uyumlaĢtıran
uzun vadeli planlardır. ĠĢletmenin gelecekte öngördüğü yatırımları, pazar payı, sektördeki konumu, ürün çeĢitlemesi, teknoloji düzeyi, rakip firmalarla bağlantıları,
büyüme ve geliĢme derecesi, müĢteri profili ve mamullerinin kalite düzeyi gibi konular stratejik planların içeriğini oluĢturur. Sıralanan bu konular, iĢletmenin
gelecekteki iĢ gücü hareketlerini doğrudan etkiler. Örneğin, iĢletme iki yıl sonra mevcut teknolojiyi bırakıp daha ileri bir teknolojiye geçecek ise, planlamacı
açısından bunun anlamı, iki yıl sonra nitelikli personel ihtiyacı artacak, genel iĢ gücü sayısında bir azalma olacak demektir. Stratejik planların yanısıra birim
planlarının (üretim ve satıĢ planları gibi) incelenmesi de gelecekteki iĢ gücü hareketlerinin belirlenmesine yardımcı olacaktır. Gelecekteki iĢgücü hareketlerinin
tahmininde iĢletme planlarının incelenmesi dıĢında dikkate alınması gereken faktörler Ģöyle sıralanabilir:
• Ekonomik değiĢiklikler
• Yasal değiĢiklikler
• ĠĢ gücü piyasasındaki değiĢiklikler
• Ücret piyasasındaki değiĢiklikler
• Siyasal değiĢiklikler
• Rekabet koĢullarındaki değiĢiklikler
ĠĢgücü Arzının Tahmini
Ġnsan kaynakları planlamasının 2. aĢaması planlanan dönemde iĢ gücü arzının tahmin edilmesidir. Yukarıda değindiğimiz gibi iĢ gücü arzı, iĢletmede çalıĢanların
sayı ve nitelik olarak yapısıdır. Bu aĢamada elimizdeki insan kaynağı incelenir. ĠĢ gücü arzının bulunmasındaki amaç, planlanan dönemde tahmin edilen iĢ gücü
hareketlerinin iĢletmede mevcut iĢ gücü ile karĢılanıp karĢılanamayacağını belirlemektir. Planlamacı iĢ gücü arzını belirlemek için bazı araçlara baĢvurur. Bu
araçlar; organizasyon Ģemaları, iĢ gücü envanteri, personel devir oranı ve devamsızlık oranınıdır.
Organizasyon ġeması
ĠĢletmede çalıĢanların pozisyonları, yetki ve sorumluluk sınırları ve yükselme olanakları organizasyon Ģemasından izlenebilir. Ancak bunun yapılabilmesi için
organizasyon Ģemasının mevcut durumu yansıtması gerekir. Planlamacı gerekirse iĢe organizasyon Ģeması çıkararak baĢlamalıdır.
ĠĢ gücü Envanteri
ĠĢletmenin personel arzını (mevcudunu) sayı ve nitelik olarak irdeleyen bir çalıĢmadır. ĠĢ gücü envanteri mevcut personeli birtakım kriterlere göre irdeleyerek insan
kaynağının profilini ortaya çıkarır. Planlamacı bu bilgilere bakarak gelecekteki insan gücü gereksinimini, iĢletme içinden karĢılayıp karĢılayamayacağını
belirlemeye çalıĢır.
Personele yönelik bilgiler sadece insan kaynakları planlamasında kullanılmaz. Yöneticiler, personele yönelik her türlü kararda bu bilgilere ihtiyaç duyarlar. Doğru
kararlar alabilmek bu bilgilerin sürekli güncelleĢtirilmesi gerekir.
ĠĢ gücü envanteri iĢ gücü beceri ve iĢ gücü genel envanteri olmak üzere ikiye ayrılır.
1. ĠĢ gücü beceri envanteri. ĠĢletme içinde, iĢi ve statüsü ne olursa olsun, tüm çalıĢanlar için ayrı ayrı dosyalar tutulur. Bu dosyalarda personelin Ģimdiye kadar
çalıĢtığı iĢler, eğitim ve yabancı dil durumu, katıldığı kurs ve seminerler, aldığı disiplin cezaları ve ödüller, fiziksel ve düĢünsel nitelikleri, yaĢı,cinsiyeti, kıdemi gibi
bilgiler ayrıntılı olarak yer alır.
2. ĠĢ gücü genel envanteri.
Toplam personelin bir bütün olarak kendi içinde belli ölçütlere göre değerlemesidir. Bu çalıĢmada bireysel değerleme yapılmaz . Tüm çalıĢanlar cinsiyetlerine,
yaĢlarına, deneyimlerine, kıdemlerine, aldıkları ücrete, eğitimlerine, yabancı dil durumlarına, emeklilik sürelerine, medeni durumlarına ve bunun gibi faktörlere göre
genel bir değerlemeye alınıp, iĢletmenin elindeki insan kaynağının yapısı, nitelik olarak ortaya çıkarılmaya çalıĢılır.
Personel Devir Oranı
Belli bir dönemde çeĢitli nedenlerle (ölüm, iĢ kazası, emeklilik, iĢten ayrılma, iĢten atılma vb.) iĢletmeden ayrılan personelin sayısını yüzde olarak gösterir.
Genellikle bir yıllık dönemler için hesaplanır. Oran Ģöyle formüle edilir:
A iĢletmesinin personel devir oranı varsayalım ki %15 olsun. Bu oran, hesaplanan dönemde, her 100 personelden 15 inin çeĢitli nedenlerle iĢletmeden ayrıldığını
gösterir. Personel devir oranı sadece iĢten ayrılan personel sayısını gösterir. Yerine yeni alınan personeli göstermez. Planlamacı, geçmiĢ yılların (genelde beĢ yıl)
dönüĢüm oranları trendini dikkate alarak belirli varsayımlar altında, planlanan dönemde ne kadar iĢgücü kaybı olacağını belirler.
Devamsızlık Oranı
Devamsızlık, izin ve yıllık tatiller dıĢında iĢe gelmesi programlanmıĢ olan personelin iĢe gelmeme durumudur. Hastalık nedeni ile rapor alma, iĢe gelmeme, iĢe geç
gelme, iĢten erken ayrılma, molalarda iĢi erken bırakıp iĢe geç baĢlama, çeĢitli nedenlerle izin alma, iĢletme içinde olup görevinin baĢında bulunmama gibi
faktörler devamsızlık kapsamı içinde yer alır. Devamsızlık, iĢletmeler açısından önemli iĢ kayıplarına yol açar. Bu durum daha fazla personel ile çalıĢma
zorunluluğu yaratır. ĠĢletmelerin iĢ gücü kayıpları hesaplanan devamsızlık oranları ile bulunur. Planlamacı bu orana bakarak planlanan dönemde ne kadar iĢ gücü
kaybı olacağını hesaplar. Kaybedilen iĢ gücü saati açısından devamsızlık oranı Ģöyle hesaplanır.
ĠĢ gücü Ġhtiyacının Saptanması
Ġnsan kaynakları planlamasının üçüncü aĢamasında iĢ gücü ihtiyacı tahmin edilir. Birinci aĢamada, planlanan dönemde tahmin edilen iĢ gücü hareketleri ile ikinci
aĢmada tahmin edilen iĢgücü arzı karĢılaĢtırılarak iĢ gücü ihtiyacı belirlenir. ĠĢletmelerin personel ihtiyacını farklı biçimlerde tanımlamak mümkündür. Bunlar
gerçek, yedek, ek ve yeni personel ihtiyacıdır.
• Gerçek personel ihtiyacı
ĠĢletmenin ekonomik amaçlarına ulaĢabilmesi için yapılması gereken iĢi fiilen gerçekleĢtiren iĢ gücü miktarıdır. Burada “ olan personel miktarı “ ile “ olması gereken
personel miktarı “ eĢitlenmeye çalıĢılır.
• Yedek personel ihtiyacı.
ĠĢletmede devamsızlık nedeniyle ortaya çıkan iĢ gücü kaybını karĢılamak amacıyla belirlenen personel ihtiyacıdır. Uygulamada yedek personel, gerçek personel
sayısına ilave edilir
• Ek personel ihtiyacı
Ek personel ihtiyacı genelde çeĢitli nedenlerle personelin iĢten ayrılmasından kaynaklanır. Yukarıda değindiğimiz personel devir oranı iĢletmenin ek personel
ihtiyacını belirlemede önemli bir kaynak oluĢturur.
• Yeni personel ihtiyacı.
Bir iĢletmede yeni ya da ek yatırımların öngörülmesi, üretim teknolojisinin değiĢmesi, örgüt yapısının değiĢtirilmesi, üretim ve satıĢ miktarlarında artıĢ olması gibi
faktörler yeni personel ihtiyacını doğurur.
ĠĢ gücü Ġhtiyacını Tahmin Yöntemleri
ĠĢ gücü ihtiyacını tahmin edebilmek için farklı yöntemler geliĢtirilmiĢtir. Bu yöntemler sezgisel ve sayısal olmak üzere iki ana gruba ayrılabilir.
1. Sezgisel Yöntemler
Sezgisel yöntemler yöneticilerin deneyimlerine dayanan, planlamacılar açısından oldukça basit ve pratik yöntemlerdir.Yöneticiler iĢgücü ihtiyacı konusunda
uygulamadan gelen belirli bir bilgi birikimine sahiptirler. Her birim yöneticisi kendi biriminde çalıĢacak personeli sayı ve niteliklerine göre geçmiĢ deneyimlerinden
yararlanarak belirleyebilir. Sezgisel yöntemlerin en büyük sakıncası, birim yöneticilerinin gereğinden fazla personelle çalıĢma isteğidir. Bu nedenle planlamacı
insiyatifi elden bırakmamalıdır. Sezgisel modellere en yaygın örnek delphi tekniğidir. Delphi tekniği. Ġnsan kaynakları yöneticisinin denetiminde yapılır. ĠĢletmenin
her bölümü için, bölüm içinde değiĢik basamaklarda görev yapan yöneticilere iĢgücü tahminleri tek tek sorulur. Alınan bu bilgiler, Ġnsan kaynakları yöneticisi
tarafından değerlendirilir, karĢılaĢtırılır ve iĢgücü tahminindeki sapmalar belirlenerek, aynı yöneticilere yeniden değerleme yapmaları için gönderilir. Bölüm içindeki
tüm yöneticilerin gelecekteki iĢgücü ihtiyacı konusunda görüĢ birliğine varmalarına kadar bu süreç devam eder.
2. Sayısal Yöntemler
Bu tür modeller tümüyle kantitatif tekniklere dayanır. En yaygın kullanılanları Ģöyle özetlenebilir:
Ġndeks Hesabı
ĠĢ gücü ihtiyacının geçmiĢte elde edilmiĢ verilere dayanarak üretim, satıĢ miktarı, pazar payı gibi değiĢkenlere indekslenmesidir. Söz gelimi, iĢletmedeki iĢ gücü
sayısı ile toplam satıĢ tutarı arasında anlamlı bir iliĢki varsa, iĢ gücünün, satıĢlara oranı bir tahmin yöntemi olarak kullanılabilir. Örneğin, geçmiĢ yıllardaki verilere
göre A ĠĢletmesinde satıĢların her 500 milyarlık artıĢında (enflasyon oranı dıĢında), üretim bölümündeki personel sayısının 5 kiĢi arttığını varsayalım. Bu durumda
gelecek yıllardaki iĢ gücü talebi (diğer koĢullar aynı kaldığı taktirde), iĢletmenin satıĢ tahminlerine göre belirlenebilir.
Ġleriye Dönük Kestirim
Yöntem, belli varsayımlar altında geçmiĢteki ihtiyacın, gelecekte de aynı olacağı ilkesine dayanır. Oldukça basit bir yöntemdir. Örneğin, bir iĢletmede geçmiĢ iki
yılda her ay ortalama 10 kiĢinin iĢe alındığını varsayalım. Ġleriye dönük kestirim yöntemine göre, Ģayet o iĢletmede gelecek yılda geçmiĢ iki yıla kıyasla önemli
değiĢiklikler beklenmiyorsa, iĢletmenin gelecek yıl toplam iĢ gücü ihtiyacı 10 x 12 = 120 kiĢi olacaktır. Gerek indeks hesabı gerekse ileriye dönük kestirim
yöntemleri ham yöntemlerdir. Çünkü bu yöntemler ĠĢ gücü talebini etkileyen faktörleri sabit varsayar. Oysa ekonomik, sosyal, yasal, teknolojik vbg. değiĢiklikler ĠĢ
gücü ihtiyacını doğrudan etkiler. Özellikle uzun süreli iĢ gücü tahminlerinde bu yöntemler planlamacıyı yanlıĢ sonuçlara götürebilir. Bu nedenle iĢgücü ihtiyacını
belirlemede iĢ gücü talebini etkileyen faktörleri dikkate alan sayısal modelleri kullanmak gerekir. Ünitemizin amacını aĢacağından burada söz konusu modellerin
açıklamasına girilmeyecektir.
Bilgi olması açısından bu modellerin baĢlıcaları Ģöyle sıralanabilir:
• Regrasyon - korelasyon modelleri
• Optimizasyon modelleri
• Bireysel stokastik benzetim (similasyon) modelleri
• Global, deterministik benzetim (similasyon) modelleri
PERSONEL BULMA
Ġnsan kaynakları planlaması çalıĢmaları ile personel ihtiyacı belirlendikten sonra, sıra uygun personelin iĢe alınması çabalarına gelir. ĠĢe alma, iki ana iĢlevin
yerine getirilmesini gerektirir. Bu iĢlevler, personel bulma ve personel seçmedir. Personel bulma ve seçme birbirlerini tamamlayan sıralı iĢlevlerdir. Önce bulma
sonra seçme iĢlevi gerçekleĢtirilir. Çünkü bulduklarınız içerisinden seçersiniz. ĠĢe uygun olmayan adaylar bulmuĢ iseniz yapacağınız seçimin fazla bir anlamı
olmayacaktır. Uygulamada bazen bu sıranın değiĢtiği de görülür. Yani önce seçer sonra formalite gereği bulma iĢlevini baĢlatabilirsiniz. Bu durumda önceden
seçtiğiniz kiĢileri alırsınız. Bu sürece halk arasında “torpil” adı verilir. Tümüyle çarpık ve etik olmayan bu davranıĢtan kamu ya da özel tüm iĢletmeler kaçınmalıdır.
Personel bulma, iĢe uygun nitelikteki adayların iĢletmeye baĢvurmasını sağlamaya yönelik çalıĢmaları kapsar. Bulma iĢlevinde iĢe uygun nitelikteki kiĢilerden bir
aday havuzu oluĢturulur. Daha sonra seçme iĢlevi baĢlar ve iĢe en uygun olan aday bu havuz içerisinden seçilir. ĠĢe ne kadar çok kiĢi baĢvurur ise o kadar doğru
seçim yaparız düĢüncesi yanlıĢtır. 5 kiĢinin alınacağı bir iĢe 500 kiĢinin müracaatını sağlamak doğru kiĢiyi bulmayı zorlaĢtırır. Emek, zaman ve para kaybına
neden olur.
Personel Bulma ĠĢlevini ZorlaĢtıran Faktörler:
ĠĢe uygun nitelikteki adayların iĢletmeye baĢvurmasını sağlamak her zaman sanıldığı gibi kolay olmaz. ĠĢletmeden, çevreden ve kiĢilerden kaynaklanan bazı
faktörler bu iĢlevin etkinliğini doğrudan etkiler. Bu faktörler Ģöyle sıralanabilir:
• ĠĢte aranılan niteliklerin yüksek olması
• Gece çalıĢılmasını gerektiren bir iĢ olması
• Sürekli seyahat gerektiren bir iĢ olması
• Çetin doğa koĢullarında yapılması gereken bir iĢ olması
• Verilecek ücretin piyasa düzeyinin altında olması
• ĠĢ güvencesinin olmaması
• Yükselme olanaklarının kısıtlı olması
• ĠĢletmenin imajının kötü olması
Personel Bulma Süreci
ĠĢletmelerde personel bulma süreci ġekil 8.3'de görüldüğü gibi, iĢ açığının doğması ile baĢlar, adayların iĢe baĢvurusu ile sona erer.
Ġnsan kaynakları planlarının öngörüleri ve ilgili birim yöneticilerinin istekleri doğrultusunda açık olan iĢler belirlenir. Sonra bu iĢleri yapacak kiĢilerde bulunması
gerekli olan nitelikler saptanır. Bunun için öncelikle açık olan iĢlerin iĢ gerekleri formları incelenir. Daha sonra iĢle ilgili birim yöneticilerine bu konudaki görüĢ ve
istekleri sorulur. ĠĢ gerekleri formu, iĢletme içinde yapılan tüm iĢler için ayrı ayrı çıkarılır. ĠĢ gereklerinin amacı, o iĢi yapacak personelde bulunması gerekli olan
nitelikleri (eğitim, deneyim, yabancı dil, yaĢ, cinsiyet, fiziksel ve düĢünsel nitelikler vbg.) ortaya çıkarmaktır. (Ģekil 8.4) Bu nedenle, aranacak personelde bulunması
gereken nitelikleri saptayabilmek için öncelikle iĢ gerekleri formlarına bakılır.
ĠĢ gerekleri formu, iĢ analizlerinden çıkarılır. ĠĢ analizleri, iĢ tanımları ve iĢ gerekleri çalıĢmalarının temel bilgi kaynağıdır. ĠĢ analizleri, iĢletmede yapılan birbirinden
farklı iĢlere yönelik bilgilerin tek tek toplanması, değerlenmesi ve yorumlanmasıdır. ĠĢ analizi çalıĢmaları teknik bir faaliyet olup, hazırlanması uzun zaman alır.
Yapılan tüm iĢlerin tek tek analizi oldukça zor ve zaman alıcı bir iĢtir. ĠĢ analizleri bir kez yapılıp rafa kaldırılan bir çalıĢma olmamalıdır. ĠĢ bilgilerinin sürekli
güncelleĢtirilmesi gerekir. Aksi halde kullananın yanlıĢ kararlar almasına neden olacaktır. ĠĢ tanımları iĢle ilgili özet bilgileri, belirli bir sistematik altında, tek bir
sayfada veren iĢ formlarıdır. ĠĢ tanımlarının oluĢturulmasındaki temel amaç, iĢ analizlerindeki bilgilerin daha kolay anlaĢılmasını ve algılanmasını sağlamaktır. ĠĢ
tanımlarına kısaca, “iĢ analizi bilgilerinin özetlenmiĢ halidir.” diyebiliriz. Açık olan iĢler ve adaylarda aranacak nitelikler belirlendikten sonra sıra personel bulma
yönteminin saptanmasına gelir. ĠĢletmeler içerden ya da dıĢarıdan personel bulma çabalarına girebilirler. Doğru olan, öncelikle iĢletme içi kaynaklara bakmaktır.
ĠĢletme içinden personel bulma çabası genelde yükseltim (terfi) yoluyla gerçekleĢtirilir. Yükseltim, personelin bir üst hiyerarĢik konuma çıkarılmasıdır. Personel
bulmada, çalıĢan personele öncelik verme politikası izleyen iĢletmeler baĢlıca Ģu yararları sağlarlar:
• Personelin iĢletmeye olan bağlılığı artar
• Ücret tasarrufu sağlanır
• ĠĢ gücü devir oranı azalır
• Kariyer beklentileri daha çabuk gerçekleĢtirilir
• Personelin morali ve verimi yükselir
ĠĢe uygun nitelikteki adayların iĢletmeye baĢvurması nasıl sağlanacaktır? Bu sorunun yanıtı personel bulma yöntemlerini gündeme getirir. Duyurular, iĢyerine
yapılan kiĢisel baĢvurular, iĢletmede çalıĢanların önerileri, özel danıĢmanlık firmaları, eğitim kurumları, ĠĢ ve ĠĢçi Bulma Kurumu, sakat ve eski hükümlüler,
personel kiralama (leasing), internette yer alan insan kaynakları siteleri ve çeĢitli meslek kuruluĢları aracılığıyla personel bulma en yaygın yöntemler arasındadır
Bütün iĢler için tek ve etkili bir yöntemden söz etmek mümkün değildir. ĠĢletmelerin personele bakıĢ açısı, iĢin niteliği, iĢletmenin konumu vbg. faktörler yöntem
belirlemede etkili olurlar. Personel bulma süreci adayların iĢe girmek isteğiyle açık olan iĢlere baĢ vurmaları ile sona erer.
PERSONEL SEÇME
Kadrolama iĢlevinin üçüncü aĢamasında iĢe baĢvuran adaylar içerisinden en uygun olanı seçilmeye çalıĢılır. ĠĢletmeler, yaĢamlarını sürekli kılmak ve rekabette
üstün duruma geçmek istiyorlarsa doğru iĢlerde doğru kiĢileri çalıĢtırmak zorundadırlar. ĠĢletme içinde yaĢanan her sorunun temelinde insan vardır. ĠĢletmelerin
geleceği çalıĢanın kalitesine ve doğru iĢte kullanılmalarına bağlıdır. Doğru seçilen ve doğru kullanılan personel verim, kaliteli üretim ve en iyi maliyet demektir. Bu
üç faktör rakiplerle rekabet edebilmenin temel taĢlarıdır. ĠĢletmelere doğru personel seçmenin, basit ancak uygulaması zor bir formülü vardır:
ĠĢin gerekleri = Personelin nitelikleri
Bu eĢitliğin en az hata payı ile sağlanamaması, yanlıĢ kiĢilerin iĢe alındığı anlamına gelir. Personel seçiminin baĢarı göstergesi, yeni alınan personelin en kısa
sürede istenen performans düzeyine ulaĢmasıdır. YanlıĢ seçim iki Ģekilde olur. Birincisinde, seçilen kiĢinin nitelikleri iĢin gereklerinin altındadır. Bu durum öncelikle
iĢin iyi yapılamamasına yol açar. Yani verim düĢer, kalite azalır, ham madde ya da malzeme kaybı artar, makine ve teçhizatta arızalar olur ve iĢ kazaları baĢ
gösterir. YanlıĢ seçimin ikinci Ģeklinde, kiĢinin nitelikleri iĢin gereklerinin çok üstündedir. Bu durum kiĢi üzerinde yetenek, bilgi ve becerilerini tam olarak
kullanamamasından dolayı iĢ tatminsizliğine neden olur. Sonuç verimsizlik ve muhtemelen iĢten ayrılmadır. ĠĢten ayrılmalar yeni personel bulma ve seçme
maliyetlerini tekrar gündeme getirir.
Personel Seçme Süreci
Personel seçme süreci ön kabul aĢaması ile baĢlar ve kimin ya da kimlerin iĢe alınacağına karar verilmesiyle biter. ĠĢe uygun personel seçebilmek için genellikle
altı aĢamalı bir süreç yaĢanır. (ġekil 8.5) Bu süreç Ģöyle özetlenebilir.
1. Ön Kabul
Bu aĢamada baĢvuran adaylarla çok kısa bir nezaket görüĢmesi yapılır. GörüĢmede ayrıntılara girilmez ve adayın aranan ön koĢullara yüzeysel olarak uygun olup
olmadığı (YaĢ, askerlik,cinsiyet, kilo, boy vb.) araĢtırılır. Bu açılardan uygun olan adaylara birer baĢvuru formu doldurtulur. (ġekil 8.6)
2. ĠĢe Alma Testleri
Aday personelin test sınavına alınması oldukça yaygın bir uygulamadır. ĠĢe alma testleri iĢe ve iĢyerine uygun adayları seçmek için değil, uygun olmayan adayları
elemek için yapılır. Sadece test sonuçlarına bakarak adayı iĢe almak doğru olmaz. Çünkü testler adayın iĢe uygun olup olmadığını belirleyen tüm unsurları
içermez. ĠĢe alma testlerini iki ana gruba ayırmak mümkündür. Bunlardan birincisi kağıt-kalem testleridir. Genelde adayın iĢ bilgisini ve zihinsel yeteneklerini
ölçmek amacıyla kullanılır. Diğer test grubu aletli testlerdir. Adaya iĢ ile ilgili bir uygulama yaptırılır. Kaynakçıya kaynak yaptırılması, tornacıya torna tezgahında bir
parçanın iĢlettirilmesi bu türden testlere örnek olarak verilebilir. Personel seçiminde, açık iĢin gereklerine uygun olarak çeĢitli testler birlikte uygulanabilir. Bilgi,
baĢarı, kiĢilik, zeka, yetenek ve grafik yanıtlı testler personel seçiminde en çok kullanılan test türleridir.
3. Seçim GörüĢmeleri
Personel seçim sürecinin en önemli aĢaması seçim görüĢmeleridir. Test sınavlarında baĢarılı olan adaylarla yapılan yüz yüze iletiĢime görüĢme denir. GörüĢmenin
amacı, test ile tam olarak ölçemediğimiz unsurları (iletiĢim yeteneği, kiĢilik, kendine güven, kararlılık, giyim kuĢam, beden dilinin analizi vb.) sorgulayarak, adayın
iĢe kabul edilebilirlik düzeyini belirlemektir. Seçim görüĢmeleri iki yönlü bir iletiĢime dayanır. GörüĢme aĢamasında ne iĢletme, adayı iĢe almaya karar vermiĢ, ne
de aday o iĢletmede çalıĢmaya henüz karar vermiĢtir. GörüĢmeci, adayın niteliklerini sorgularken, aday da iĢ ve iĢletme hakkında bilgiler edinir. Bu nedenle
görüĢme sırasında adaya da soru sorma fırsatı verilmelidir. GörüĢmeler sonucunda adaylar aldıkları puanlara göre birbirleriyle kıyaslandırılır. Bu nedenle yapılan
görüĢmelerin bir standardı (yöntemi) olması gerekir. GörüĢmeci, her adayın değerlemesini görüĢme bittikten hemen sonra yapmalı, tüm görüĢmeler bittikten sonra
toptan değerleme yoluna gitmemelidir.
BaĢlıca görüĢme yöntemleri Ģunlardır:
• Planlı görüĢme
Adaylara sorulacak sorular önceden belirlenir. Her adaya aynı sorular sorulur. GörüĢmeci ek sorular soramaz. Bu yöntemde adaylar birbirleriyle daha kolay
kıyaslanır, zaman tasarrufu sağlanır ve görüĢme amacı dıĢına çıkmadan yürütülür.
• Plansız görüĢme.
Soru listesi yoktur. GörüĢme samimi bir ortamda, sohbet havası içinde geçer. GörüĢmeci her adaya farklı sayıda ve nitelikte soru sorabilir. Bu yöntemde adaylar
arasında kıyaslama yapmak zorlaĢır, görüĢme amacından sapabilir ve görüĢme süresi uzayabilir.
• Karma görüĢme. Planlı ve plansız görüĢmelerin sakıncalarını ortadan kaldırmak amacıyla, yukarıda anlatılan her iki yöntem birleĢtirilerek karma görüĢme
yöntemi oluĢturulmuĢtur. Bu yöntemde görüĢme öncesi temel nitelikte ve sınırlı sayıda sorulardan oluĢan bir soru listesi hazırlanır. Tüm adaylara bu sorular
sorulur. Ancak görüĢmeci bu sorularla yetinmeyip, ilave sorular sorma hakkına da sahiptir. Bu yöntem en çok kullanılan görüĢme yöntemidir.
ĠĢ görüĢmelerinde adayların dikkat etmesi gereken hususlar:
• GörüĢmeye yalnız ve vaktinde gidin
• Giyiminize özen gösterin
• Olması gerekeni değil, kendinizi oynayın
• Samimi ve doğal davranın
• Gereğinden az veya fazla konuĢmayın
• Sorulara evet ya da hayırla yanıt vermeyin
• Karamsar olmayın, umut dağıtın
• Eski iĢletmenizi ve yöneticilerinizi kötülemeyin
• Saygılı ve ölçülü olun
• Makul (piyasaya uygun) bir ücret isteyin
• Olumsuz yönlerinizden ve eski iĢinizden sorulmadıkça söz etmeyin
• Kesinlikle yalan söylemeyin ve abartmayın
Bir iĢ görüĢmesinde genellikle adaylara Ģu tür sorular yöneltilir: Bu sorulara karĢı hazırlıklı olun ve net yanıtlar verin.
• Bize kendinizden söz edin?
• ġu anki iĢinizi neden değiĢtirmek istiyorsunuz?
• Daha önceki iĢlerinizden neden ayrıldınız?
• Bize iĢ yaĢamınızdaki baĢarılarınızdan söz eder misiniz?
• Bu iĢe neden baĢvurdunuz?
• Bu iĢle ilgili beklentileriniz nelerdir?
• Güçlü ve zayıf bulduğunuz yönleriniz nelerdir?
• Bu iĢ için ne kadar ücret istiyorsunuz?
GörüĢme aĢamasında iĢletme yetkilisi adaya karĢı saygılı olmalı, anlamsız, özel ve adayın kiĢilik haklarını rencide eden sorular sormamalıdır.
4. Referansların Kontrolü
Referanslar adayın kiĢiliği, güvenirliği ve geçmiĢ iĢ yaĢamı hakkında kiĢi veya kurumlardan alınan yazılı belge veya sözlü beyanlardır. Personel seçim sürecinde
adaylardan iki tür referans istenebilir. Özel referanslar adayı yakından tanıyan, sosyal statüsü olan kiĢilerden alınır. ĠĢ deneyimi olmayan adayların seçiminde özel
referanslara baĢvurulur. ĠĢ referansları adayın Ģimdiki ve önceki iĢlerinde gösterdiği performansı ortaya koyar. Adayın çalıĢtığı iĢletmelerin ilgili yöneticilerinden
alınır. Referans bilgilerinin sağlıklı olup olmadığı gerekirse telefonla doğrulanmalıdır.
5. Sağlık Kontrolü
Bu sürecin amacı adayın o iĢi yapabilecek fiziksel ve düĢünsel sağlığa sahip olup olmadığını belirlemektir. Bu konuda adayın beyanı esastır. Aday baĢvuru
formunu doldururken formun ilgili bölümünde geçirdiği hastalıkları, ameliyatları, iĢ kazalarını ve bugünkü sağlık durumunu beyan eder ve imzalar. Bazı iĢletmeler
beyan ile yetinmeyerek tam teĢekküllü bir hastaneden sağlık raporu alınmasını yeğlerler.
6. Yönetici ile GörüĢme ve Karar
ĠĢgören seçiminin son sürecinde az sayıda kalan adaylar baĢvuruda bulundukları iĢin ilk yöneticisi ile görüĢtürülür. Genelde seçim kararı adaydan sorumlu olacak
yöneticiye bırakılır. Yapılan bu görüĢmede adaydan sorumlu olacak, yönetici, iĢle ilgili teknik bilgileri adaya aktarırken, aday da Ģayet kabul edilirse yapacağı iĢle
ilgili ayrıntıları yöneticiden alır.
ĠġE YERLEġTĠRME
Kadrolama iĢlevinin son aĢaması ise iĢe yerleĢtirmedir. ĠĢe yerleĢtirme, iĢletmeye yeni alınan personelin iĢe ve iĢletmeye alıĢtırılmasına yönelik çalıĢmaları kapsar.
Literatürde bu çalıĢmalara oryantasyon (iĢe alıĢtırma) adı verilir. Toplu sözleĢmelere bağlı kalınarak iĢe yeni alınan personele belli bir deneme süresi tanınır. Bu
süre bir yandan iĢverene, iĢe yeni girenin yetenek düzeyini öğrenme olanağı yaratır, öte yandan yeni personele iĢini tanıma v e ortama uyum sağlama fırsatı verir.
Deneme süresi iĢin yapısına göre değiĢir. Personelden beklenen yetenek düzeyi arttıkça deneme süresi de artar. Bu süre bir yıla kadar uzayabilir. Deneme süresi
sonunda haklı gerekçeler varsa personel iĢten çıkarılabilir. ĠĢe yeni alınan personeli en kısa sürede üretken hale getirmek gerekir. Bu hedefe ulaĢmak için, yeni
personeli bir an önce iĢin ve iĢletmenin bir parçası haline getirmek Ģarttır. Bu nedenle iĢletmeye yeni alınan her personel iĢe alıĢtırma (oryantasyon) programına
alınır. Bu programlar uzun süreli olmalıdır. Büyük iĢletmelerde iĢe alıĢtırma programlarının altı aydan bir yıla kadar sürdüğü görülür. Programların amacı, yeni
personelin bilgi ve ilgi ihtiyacını karĢılayarak onu iĢletmenin bir parçası haline getirmektir. Yeni personelin iĢini ve iĢletmesini sevmesi bu programların baĢarısına
bağlıdır. Bir iĢe alıĢtırma programında genelde Ģu süreç izlenir:
a. ĠĢletmenin tanıtımı: ĠĢletmenin yaĢam öyküsü, örgüt yapısı, yönetim basamakları, ürün çeĢitleri ve üretim süreci, politikaları, disiplin sistemi, güvenlik
düzenlemeleri vb. konular personele anlatılır.
b. Personel haklarının açıklanması.: Ücreti oluĢturan faktörler ve hesaplama yöntemi, ücret ödeme günleri, izinler, çalıĢma saatleri ve mola süreleri, eğitim
olanakları, sigorta düzenlemeleri, emeklilik hakları, danıĢma ve rehabilitasyon programları vb. konular aktarılır.
c. ĠĢle ilgili bilgilerin aktarımı.: Yapılacak iĢin amacı, konumu, diğer iĢlerle iliĢkisi, çalıĢma yeri ve üretim teknolojisinin tanıtımı, iĢi oluĢturan görevler ve iĢin
gerektirdiği yetki ve sorumluluklar açıklanır.
d. TanıĢtırma: Yeni personel ilgili yöneticilerle, sendika temsilcisiyle, iĢ arkadaĢlarıyla, eğitim personeliyle ve personel danıĢmanlarıyla tanıĢtırılır.
Ġyi bir iĢe alıĢtırma programının baĢlıca Ģu özellikleri taĢıması gerekir:
• ĠĢe alıĢtırma, personel seçim iĢlevinin bir parçası olarak görülmelidir.
• ĠĢe yeni alınan kiĢiler grup halinde değil, tek tek ele alınmalıdır.
• ĠĢe alıĢtırma programı, istisnasız yeni alınan herkese uygulanmalıdır
• ĠĢe alıĢtırma iĢlevi, yeni personel iĢine fiilen baĢlamadan önce devreye girmelidir.
• ĠĢe alıĢtırma, birkaç günlük bir iĢlev değil uzun süreli bir program olarak görülmelidir.
• ĠĢe alıĢtırma sürekli olmalıdır
• ĠĢe alıĢtırmada, yeni personel öğrenmekten sorumlu tutulmalıdır.
YETKĠ, GÜÇ VE LĠDERLĠK -09
GĠRĠġ
Yetki ve güç kavramları yönetim yazınında önemli yer tutar. ĠĢletmelerin hedeflerine yönlendirilmesi için gerekli görülen faaliyetlerin sürdürülebilmesinde
yöneticilerin kullandığı temel araç yetkidir ve yöneticilik pozisyonundan kaynaklanır.Güç ise kiĢilik özelliklerine bağlı olarak kiĢinin baĢkaları üzerindeki etkisini ifade
eder.
YETKĠ KAVRAMI
Yetki, baĢkalarını amaçlara doğru yönlendirmek ve onlara iĢ yaptırabilmek için yöneticinin sahip olduğu bir haktır. Yönetim olgusunun gerçekleĢtirilmesi bu hakkın
kullanımı ile mümkün olabilir. ĠĢletmelerde insan kaynakları baĢta olmak üzere çeĢitli kaynakların rasyonel biçimde biraraya getirilerek hedeflere yönlendirilmesi
gerekir. Bu süreç içerisinde çeĢitli düzeylerde kararlar alınır ve en kısa sürede uygulamaya konulmasına çalıĢılır. Yetki bu sürecin etkinlikle sürdürülebilmesi için
yöneticilerin gereksinme duyduğu ve sürekli kullandığı bir araçtır.
Kavramı pekiĢtirmek için yetki ile ilgili Ģu noktaları vurgulayalım
• Yetki bir haktır.
• Yöneticiler yetkisi kapsamındaki konularla ilgili söz sahibidir.
• Yetki, baĢkalarını hedeflere yönlendirmek için kullanılır.
ĠĢletme yönetiminde temel olgu amaçlar yönünde insan kaynakları ve diğer bütün unsurların birbirini tamamladığı bir ortam yaratabilmektir. Bu tür etkin bir ortamın
oluĢturulması için gerekli olan biçimsel köprülerin kurulmasında yöneticilerin yararlandığı temel araç yetkidir.
YETKĠNĠN KAYNAKLARI
Yetki yöneticilerin amaçlar yönünde baĢkalarından destek almak ve onları yönlendirebilmek için ihtiyaç duyduğu bir olgudur. Organizasyonların çeĢitli
basamaklarında görev yapan yöneticilerin yetkisi, biçimsel ve biçimsel olmayan unsurlardan kaynaklanabilir. Organizasyonlarda yetkinin kaynağına çeĢitli
gruplandırmalar vardır.
Biçimsel Yetki Teorisi
Biçimsel yetki teorisine göre; organizasyondaki her bir yöneticinin yetkisi, doğrudan bağlı bulunduğu bir üst kademeden kaynaklanmakta dır. Biçimsel
organizasyonda üst basamaklar yetkinin kaynağı olarak gösterilmektedir ve örgüt hiyerarĢisinde yukarıya doğru çıkıldıkça bireyin yetkisi daha çok olmaktadır. Bu
teoriye göre yönetsel yetki, organizasyona bağlı bir yetki türüdür.
ġekil 9.1'den de izleneceği üzere yetki yukarıdan aĢağıya doğru belli sınırlar içinde azalarak devam etmektedir. En alt basamakta yer alan yöneticiler orta
basamak yöneticilerden, orta yöneticiler de üst düzey yönetimden yetki almaktadırlar. Biçimsel yetki teorisine göre yetkinin merkezi yönetim kurulu, iĢletme
sahipleri ya da hissedarlardır. Örnek olarak bir iĢletmede genel müdür yardımcıları, genel müdürden, genel müdür de en üst yetki sahibi olarak görülen yönetim
kurulundan yetki almaktadır. Yönetim kuruluna ise bu hakkı hissedarlar vermiĢtir. Hissedarlar ise mülkiyet haklarını kullanmaktadır. Onlara mülkiyet hakkını veren
kurum ise anayasadır. Bu yapılanmaya göre yetkinin kaynağı anayasaya kadar dayanmaktadır.
Kabul Teorisi
Yetki konusu ile ilgili yaklaĢımlardan bir diğeri Chester Barnard tarafından öne sürülen kabul teorisi yaklaĢımıdır. Bu teori biçimsel yetki teorisinden farklı olarak
aĢağıdan yukarıya yetki akıĢı temeline dayanmaktadır. Kabul teorisine göre yetkinin kaynağı, astların otoriteyi benimseyip kabul etmelerine bağlıdır. Eğer emir
alan bunu kabul etmezse ya da yerine getirmezse yetki yoktur. Yöneticinin yetkisi, astların yöneticinin karar almadaki ve uygulamadaki gücünü kabul etmeleriyle
gerçekleĢmektedir.
Barnard'a göre yetki, kabul edilen mesaj olarak tanımlanmaktadır. Üstlerin astlara gönderdiği bu mesajın yetki durumuna gelebilmesi için dört koĢulun
gerçekleĢmesi gereklidir. Bunlar;
• ast tarafından anlaĢılır olması
• örgütsel amaca uygun olması
• astın çıkarına ters düĢmemesi
• astın verilen bu emri yerine getirecek güçte olmasıdır.
Bireyler iĢletmelere bireysel amaçlarını tatmin etmek ve bunu sağlarken iĢletmenin amaçlarına hizmet etmek için girerler. ĠĢletme içinde bazı iĢleri yapacaklarını
baĢlangıçta kabullenmiĢlerdir. Bu iĢler iĢletmelerde çalıĢanların “kabul alanını” oluĢturur. Bu durumda, üstün gönderdiği mes ajın yetki olabilmesi kabul alanının
içinde olmasına bağlıdır. Kabul teorisinde iletiĢim süreci ile yetki iliĢkilendirilmekte ve bir yönetici, ancak astları kendisinin verdiği emirleri kabul edip gereğini
yapıyorlarsa yetki sahibi olabilmektedir. Bir kimsenin yetkili olması sadece biçimsel boyutlarda kendisine yetki verilmesine bağlı değildir. Aynı zamanda astın veya
ast gruplarının verilen emri kabul etmelerine bağlıdır. Yetkiden söz edebilmek için en azından bir iĢ grubuna sahip olmak ger ekir. Böylelikle yöneticiler bir veya
birkaç kiĢi üzerinde ve onların kabul alanlarında etkili olmaya çalıĢacaklardır.
Bilgisel Yetki Teorisi
Yetkinin kaynağına iliĢkin üçüncü bir görüĢ ise bilgisel yetki teorisidir. Bilgisel yetki teorisine göre, bir kimsenin yetkili olarak görülebilmesi, o kiĢinin teknik bilgisinin
ve yönetim becerisinin benimsenmesine bağlıdır. Bu teori, kiĢilerin bilgi ve deneyimleri yoluyla yetki kazanacaklarını ileri sürmektedir. Buna göre yetki yönetsel
pozisyona bağlı olmadığı için kiĢiler değiĢtiğinde yetki de kiĢilerle gider. Bu bakımdan bilgisel yetki, biçimsel olmayan örgütün değiĢik bir görüntüsüdür. Pozisyonun
gerektirdiği uzmanlık ile bu pozisyona gelecek olan kiĢinin sahip olduğu bilgi, tecrübe ve kiĢisel özellikler birbirine uygun olmalıdır. Yetkinin kurumsal ya da bireysel
olup olmadığı kaynağına göre değerlendirilmelidir. Yukarıda açıkladığımız yetki türlerinden biçimsel yetki, kapsamında açıklanan kuruma ve bulunulan pozisyona
bağlı bir yetkidir. Kabul teorisine göre açıklanan yetki türü kısmen kuruma kısmen bireysel özelliklere bağlı olarak ortaya çıkar. Bilgiye dayalı yetki ise doğrudan
bireysel özelliklere bağlıdır. Biçimsel olarak herhangi bir pozisyonda bulunmasa da kiĢinin karizması, bilgisi ya da deneyimi ile diğerlerini etkilemesi ve
yönlendirmesi mümkündür.
YETKĠ GÖÇERĠMĠ
Günümüzde yöneticiler her iĢi kendileri yapacak yeteneğe ve zamana sahip değildirler. Faaliyetlerin çeĢitliliği ve çokluğu yönlendirmeyi ve denetimi daha zor hale
getirmektedir. Artan görev yükü altında kalan ve ayrıntılara boğulan yöneticilerin etkin bir araç olarak yetki göçerimine baĢvurmaları gereklidir. Yetki göçerimi,
yöneticiliğin temel bir faaliyetidir. Bir iĢletmenin ya da organizasyonun düzenli olarak yürüyebilmesi, görevlerin bir kısmının baĢkalarına devredilmesine bağlıdır. Bu
nedenle yöneticiler görevlerinin bir bölümünü yetkileriyle birlikte diğer bireylere devretmek zorundadırlar. Yetki göçerimi, yöneticilerin iĢi kendilerinin yapmasını
değil, bu iĢi yapan diğer insanları yönetmelerini ya da yönlendirmelerini gerektiren bir faaliyettir. Buradan hareketle yetki göçerimini tanımlayacak olursak; yetki
göçerimi, belli görevlerin yerine getirilebilmesi için yetkinin bir yönetici veya örgütsel birimden bir diğerine verilmesi, aktarılmasıdır. Bir anlamda yetki göçerimi,
yöneticinin sahip olduğu karar verme hakkını kendisine bağlı olan astlara devretmesidir. Yetki göçerimi, tıpkı diğer yönetim etkinlikleri gibi, dikkatle planlanması ve
izlenmesi gereken karmaĢık bir süreçtir. Bu nedenle bu süreç, hızlı ve tepkisel olarak planlanıp uygulanmamalıdır. Dört farklı fakat büyük oranda birbirleriyle iliĢkili
faaliyetleri içeren yetki göçerimi süreci aĢağıdaki gibi özetlenebilir:
Görevlerin astlara devredilmesi: Yetki göçerimi süreci, bir yöneticinin belirli bir görev ya da görevleri astına vermesiyle baĢlar. Ancak yönetici hangi görevlerin
astlara verileceğine karar verirken bu görevleri nitelik ve nicelik açısından sınıflandırıp ona göre dağıtmalıdır. Bu süreci bir örnekle açıklamak istersek, bir iĢletme
yöneticisini ele alalım. Bu yönetici yeni müĢteriler için bir reklam kampanyasının tasarımı iĢini astına versin. Burada astın yapması gereken belirli bir görev yönetici
tarafından açıklanmaktadır.
Yetkinin verilmesi: Verilen görevleri astın tamamlayabilmesi için, bu görevlerin yapılması için gerekli olan yetki yönetici tarafından asta verilmelidir. Yönetim,
astlara devredilen yetkinin kapsamını açıkça ortaya koymalıdır. Örneğimize devam edecek olursak, yönetici astını bir sanatçıy ı iĢe alması için ve kampanyaya
yönelik 10.000 dolar harcaması için yetkilendirmiĢ olsun. Böylelikle görevin tamamlanması için asta gereken yetki verilmektedir. Yeterli yetki olmaksızın,
çalıĢanların baĢarılı bir Ģekilde devredilen görevleri tamamlamaları mümkün değildir.
Sorumluğun verilmesi: Sorumluluk, çalıĢanın kendisine verilen faaliyetleri yerine getirme yükümlülüğüdür. Yetki devreden yönetici sorumluluktan kurtulamaz,
yönetici yetkisini devredebilir, sorumluluğunu devredemez. ÇalıĢan ise verilen görevleri kabul ettiğinde sorumlu hale gelir. Örneğimizde, astın projeyi üzerine
almaya ve bütçedeki rakamlara son halini vererek onu tamamlamaya karar verdiğini düĢünün. Bu durumda ast sorumluluk yüklenmiĢ olur.
Denetimin sağlanması: Yöneticiler, çalıĢanlarını yetki ve sorumluluğunu üzerine aldıkları görevleri tamamlamaları konusunda denetime tabi tutmalıdırlar.
Performans denetlendiğinde, çalıĢanlar sorumluluğunu üzerine aldıkları görevleriyle iliĢkili kararları ve faaliyetleri sürekli denetlemeye tabi tutarlar. Denetim yoluyla
yöneticiler hem kendi performanslarını hem de çalıĢanlarının performans ve faaliyetlerini değerlendirebilirler. Örnekte eğer ast, daha önceden kararlaĢtırılmıĢ olan
sınırın dıĢına çıkarsa, bütçedeki paradan daha fazla harcarsa veya kabul edilir bir reklam kampanyası geliĢtirmezse, patronun a cevap vermek zorundadır. Diğer
taraftan, eğer proje tasarlandığı gibi tamamlanmıĢsa, güven ve ödül kazanacaktır.
Yetki göçerimi (ġekil 9.2.) her köĢesi sürecin unsurlarını oluĢturan bir Ģekil üzerinde ele alınabilir. Bu unsurlardan biri o lmadığında, yetki göçerim süreci etkili
olmayacaktır. Yetki göçeriminden beklenen sonucun alınabilmesi için; yetki ile dengeli sorumluluk aktarılmalı ve yeterli kontrol mekanizmaları geliĢtirilmelidir.
ĠĢletme faaliyetlerinin etkin ve verimli bir Ģekilde yürütülebilmesi için yetki göçeriminin gerçekleĢtirilmesi zorunludur. ĠĢletmelerde yetki göçerimini gerekli kılan pek
çok neden vardır. ġekil 9.3'den de görüleceği üzere bu nedenler aĢağıdaki gibi özetlenebilir:
• Yetki göçerimi iĢletmelere hızlı bir karar ve sonuçlara ulaĢma süreci sağlar.
ĠĢletmelerin büyümesi ve faaliyet hacminin artması, iĢletmedeki tüm iĢlerin bir kiĢi tarafından yapılabilmesini hem zaman hem de yeterlik açısından olanaksız kılar.
Bu nedenle yetki göçerimi aracılığıyla daha isabetli ve hızlı kararlar alınabilir. Ayrıca uygulamayı gerçekleĢtiren kiĢilere yetkilerin devredilmesi kararların kalitesini
artırır.
• Yetki göçerimi iĢletmede çalıĢan personelin eğitim ve geliĢtirilmesine büyük katkı sağlar. KiĢiye belli bir iĢi yapma ve o konuda karar verme olanağı tanımadıkça,
o iĢin etkin ve verimi bir Ģekilde yapılması mümkün değildir. Yetki göçerimi insan kaynaklarının geliĢtirilmesinde etkili bir araçtır.
• Yetki göçerimi motivasyon sağlar. Yetki devredilen kiĢiler kendilerine ve yeteneklerine güvenildiği duygusunu elde edeceklerdir. Bu da onların moral ve
tutumlarının iĢletme lehine geliĢmesine yardımcı olacaktır.
• Yetki göçerimi ile yöneticiler daha önemli ve zor iĢlerin üstesinden gelebilirler. Yetki göçerimi, yönetici yeteneklerini geliĢtirmenin bir yolu olarak da düĢünülebilir.
Yetkilerin paylaĢıldığı bir ortamda yöneticinin iĢ yükü azalır ve iĢletmenin geleceğini planlama ya da büyüme konularına daha çok zaman harcayabilir.
Yetki göçerimi ile ilgili olarak iĢletmelerde ortaya çıkabilecek sorunları irdelemek
Yetki göçeriminin gerçekleĢtirilmesinde yaĢanan sorunları dört kısımda toplamak mümkündür.
• Yetki göçerilen ast, iĢi becerebilecek ve gerekli kararları verebilecek beceri, yetenek ve tecrübeye sahip olmayabilir.
• Yetki ve sorumluluk düzeylerinin açıkça belirlenmemesi ve yeterince anlaĢılmaması sıkça yaĢanan sorunlardandır.
• Yetki devredilen kiĢi konuya iliĢkin bilgileri üstüne ulaĢtıramama, yanlıĢ içerikte ya da eksik içerikte ulaĢtırma durumunda olabilir.
• Asta aktarılan yetkiden daha fazla sorumluluk yüklenmesi durumundaki dengesizlik hatalı uygulamalara yol açabilir.
Üstlerin astlarına yetki göçermekten ya da astların yetki devralmaktan kaçınmaları kendileriyle ilgili nedenlerden kaynaklanabilir. ĠĢletmelerde sorun yaratabilecek
bu nedenler ana baĢlıklarıyla aĢağıdaki gibi sıralanabilir:
Üstler;
• ĠĢleri kendilerinin daha iyi yapabileceğini düĢünebilirler ve astlara güven duymayabilirler.
• Yetki göçerimi ile denetimi kaybetme kaygısı yaygıdır.
• Yetki göçerimine kendi yetkilerini azaltan bir olay olarak bakıp önemsiz duruma düĢmekten korkabilirler.
• Astların kendilerini öne çıkarmasını istemeyebilirler.
• Riske girmek istemeyebilirler.
Astlar;
• BaĢarısız olmaktan çekinebilirler.
• EleĢtirilere uğrama endiĢesiyle yetki göçerimine olumsuz bakabilirler.
• Kendilerine verilen iĢleri baĢarmak için yeterli bilgi ve kaynaklara sahip olmadıklarını düĢünebilirler.
• Motivasyon eksikliğinden kaynaklanarak yeni görevler yüklenmek istemeyebilirler.
GÜÇ VE ETKĠLERĠ
Yönetim yazınında güç kavramına iliĢkin çeĢitli tanımlara rastlamak mümkündür. Weber'e göre güç, sosyal iliĢkilerde bir kimsenin görüĢ ve isteklerini dirence
rağmen karĢısındakilere kabul ettirme durumudur. Bir baĢka tanıma göre güç, baĢkalarını etkileyebilme yeteneğidir. BaĢka bir deyiĢle, güç bir kimsenin
baĢkalarını, kendi istediği yönde davranıĢa sevk edebilme yeteneğidir. Mosley ise gücü; kiĢileri, grupları, olayları ve karar ları etkileyebilme yeteneği olarak
tanımlamaktadır. Bu tanımlardan da anlaĢılacağı üzere güç, bireyler arası iliĢkilerde geçerli ve etkili olan bir kavramdır. Tek baĢına ve baĢkaları ile
iliĢkilendirmeden, bir kiĢi için güçlüdür denemez. KiĢinin gücü ancak baĢkaları ile iliĢki kurduğu zaman anlaĢılabilir. Güç kavramının daha iyi anlaĢılabilmesi için
güç kavramı ile yakından ilgili olan diğer kavramlara da kısaca değinmekte yarar vardır. Bunlardan ilki güç alanıdır. Güç alanı, kiĢinin etkileyebildiği kiĢilerin
toplamını belirler. Güç konusu, kiĢinin baĢkalarını hangi konularda etkileyebildiğini ifade eder. Güç kaynakları ise, kiĢinin baĢkalarını etkileyebilmek için hangi
kaynaklardan yararlandığını açıklar. AĢağıda güç kaynakları anlatılmaktadır. Bir yönetici çeĢitli kaynaklardan yararlanarak baĢkalarını etkileyebilir. Gücün varlığı
bu kaynaklara dayanır. Güç kaynakları ile ilgili çeĢitli sınıflamalar yapılmıĢtır. Bunlar arasında en çok bilineni ve kabul edileni French ve Raven tarafından yapılan
sınıflamadır. DeğiĢik görüĢlere göre güç kaynakları beĢe ayrılmaktadır:
Ödüllendirme Gücü: Bir yöneticinin ödüle dayalı olarak baĢkalarını etkileme gücüdür. Yöneticiler ödül verme ya da vermeme gibi basit bir rol oynayarak
diğerlerinin davranıĢlarını yönlendirme yeteneğine sahip olabilirler. Ödüllendirmenin çeĢitli yolları vardır. Ücretleri artırma, terfi ettirme, iĢ yeri koĢullarını veya yerini
değiĢtirme, ikramiye verme, güzel sözler söyleme gibi ufak birer güç kaynağıdır. Örneğin astların maaĢ artıĢlarını ve ikramiy elerini yürüten bir yönetici, yalnızca
kendi mevkisinden kaynaklanan yasal bir güç elde etmiĢ olmaz, aynı zamanda bu artıĢları verme ya da vermeme özelliğinden dolayı astları üzerinde ödüllendirme
gücüne de sahip olmuĢ olur. Ödüllendirme gücünün etkililiği iki temel faktör tarafından açıklanabilir. Ġlki, ödülün büyüklüğüdür. Bir yöneticinin astları üzerindeki
ödüllendirme gücü ödüllerin büyüklüğü oranında artabilir. Yönetici astlarına küçük bir ödülden ziyade daha büyük bir ödül verdiği taktirde, ödülle ndirme gücünü de
o büyüklük oranında artırmıĢ olur. Ödüllendirme gücünün etkinliğine iliĢkin ikinci faktör ise, bu ödülün verileceğine iliĢkin inancın olmasıdır. Astlar, yöneticilerin
verecekleri ödüllerin kendilerine ulaĢacağı konusunda onlara güven duymak isterler. DavranıĢları sonucunda kesin ödüllendirileceklerine inanan kiĢiler üstlerinin
ödüllendirme güçlerini artırırlar.
Zorlayıcı Güç: Ödüllendirme gücü ödüllerin verilmesine dayanırken, bunun tam tersi olan zorlayıcı güç, cezaların verilmesine dayanmaktadır. Burada ceza tehdidi
ile etkileme söz konusudur. BaĢkalarını korkutan her Ģey bir güç kaynağıdır. Ödül verme yerine cezalandırma bir baĢka deyiĢle olumsuz ödüller geçerlidir.
Örneğin spor kulüplerinin çoğunda, eğitim kampına geç kalan ya da gelmeyen oyuncular para cezasına çaptırılmaktadır. Kurallar ı bozma süresine ve sıklığına
bağlı olarak, oyucuların cezaları da derecelendirilmektedir. Aynı Ģekilde iĢletmelerde ise, düĢük performans gösteren kiĢiler bir takım haklardan mahrum
bırakılabilir. Örneğin, satıĢları düĢük olan bir satıĢ temsilcisi hiç istenmeyen bir bölgeye gönderilebilir ya da Ģirket arabasına sahip olma Ģansını kaybedebilir. Hãla
performansını düzeltmiyorsa bir alt kademeye gönderilebilir. Zorlayıcı güçte en son aĢama iĢten atılmadır. Zorlayıcı gücün etkinliği, cezanın türüne, algılanan
etkisine, verilme olasılığına ve istenilen davranıĢ ölçüsüne bağlıdır. Eğer ceza, ceza olarak açık bir Ģekilde tanımlanmamıĢsa, daha hafif olarak algılanmıĢsa veya
verilme olasılığı düĢük ise, zorlayıcı güç daha az etki yapar. Zorlayıcı güce maaĢ kesintisi, ihtar verme, fiziki güç kullanma, ikramiye kesme, iĢe son verme gibi
olumsuz ödüller örnek olarak verilebilir.
Yasal Güç: Ġzleyicilerin karĢıdaki kiĢinin kendi davranıĢlarını etkileme hakkına sahip olduklarını kabul etmeleri ile ilgili olan bir güç kaynağıdır. Yasal güç genellikle
toplumda bir kiĢinin elinde tuttuğu bir pozisyondan ya da iĢletmelerde bir kiĢinin örgütsel hiyerarĢide yer aldığı mevkiden kaynaklanır. Örneğin polis, topum
kuralları ve yasalara uyulması için kendisine verilen yasal sorumluluktan dolayı ceza verme ve insanları tutuklama gücüne sah iptir. Bu güç polisin yasal gücüdür.
ĠĢletmelerde ise, hiyerarĢik düzende çeĢitli yöneticilere verilen güç, astları üzerinde yasal güce sahip olmalarına neden olmaktadır.
Uzmanlık Gücü: Bir yöneticinin bilgi, yetenek ve tecrübelerine dayanarak sahip olduğu güçtür. Astların bu gücü kabul edebilmesi yöneticilerinin bilgili olduklarına
iliĢkin algılamalarına bağlıdır. Eğer bir yönetici bilgili ve tecrübeli olarak algılanıyorsa, o yönetici astlarını kolaylıkla etkileyebilecektir. Örneğin bir bilim adamı, bilgi
sistemleri uzmanı, bir teknisyen sahip oldukları uzmanlıkları sayesinde uzmanlık güçlerini kullanabilirler.
Karizmatik Güç: KiĢilik özelliklerine dayalı etkileme yeteneği karizmatik güç olarak tanımlanır. Karizmatik kiĢiler, diğerlerini arkasından çekme kiĢiliğine sahip
manyetik etkileri olan kiĢilerdir. Atatürk'ün verdiği büyük mücadelede çevresinden sağladığı destek onun kiĢiliğine duyulan güv en ve saygıdan kaynaklanmıĢtır.
Bazı yazarlar Hitler'in Ġkinci Dünya SavaĢı öncesinde böyle bir etkiye sahip olduğunu iddia etmektedirler. Hindistan'daki Gandhi'nin gücü karizmasının bir
parçasıydı.
ĠĢ dünyasından örnek verecek olursak; Chrysler'in öncüsü CEO Lee Iacocca, Chrysler Ģirketinin sınırları dıĢına uzanan bir kar izmaya sahipti. 1980'lilerin ilk
yıllarında Ģirket iflasın eĢiğindeyken Iacocca, federal hükümeti Ģirkete borç verebilmesi için etkileyebildi. Sendikalarla iĢbirliği yaptı ve çalıĢanları iĢletme amaçları
doğrultusunda cesaretlendirdi. Ünlü CEO Iacocca ise basında, radyoda ve televizyonda öncelikle kendi kiĢiliğini vurgulayıcı bir yaklaĢım izledi. Bu strateji ile
Chrysler ürünlerinin reklamını yaparak, Ģirket ürün maliyetlerini azaltma yolunda baĢarılı oldu.
YETKĠ VE GÜÇ KAVRAMLARININ KARġILAġTIRMASI
Yönetim literatüründe yetki ve güç kavramları bazen eĢ anlamlı olarak kullanılmasına rağmen, her iki kavramın da birbirinden ayrıldığı noktalar vardır.
Organizasyonlarda yarattığı etkiler açısından bu kavramlar arasında iyi bir ayrımın yapılması gereklidir. O nedenle burada yetki ve güç kavramları arasındaki iliĢki
açık bir Ģekilde ortaya konulacaktır. Güç, birinin baĢkalarının davranıĢlarını arzu edilen biçimde etkileme yeteneğidir. Bu yetenek kiĢisel ve örgütsel her iki düzeyde
yer alan birçok faktöre bağlı olmaktadır. Bilgi, yetki, bilgi birikimi, kiĢisellik ve kaynak kontrolü, bu faktöre örnek olarak verilebilir. Buradan da anlaĢılacağı üzere
yetki güç kaynaklarından biridir. Ünitenin baĢında da tanımladığımız gibi yetki ise, kiĢiye örgüt tarafından verilen karar verme ve baĢkalarının davranıĢlarını
belirleme hakkıdır. Bu hak o kiĢiye o mevkii iĢgal ettiği için verilmiĢtir. Dolayısıyla yetki, organizasyondan kaynaklanan yasal bir güçtür. Organizasyonda yetki
sistemi kurulduktan sonra organizasyonda yetkili kiĢi diğerlerinin üzerinde güç sağlamıĢ olur. Güç ise, formal organizasyona bağlı olmayan bir etkidir. Güç, formal
organizasyonun sınırları içinde veya dıĢında olabilir. Güç, yetkiyi içeren daha geniĢ bir kavramdır. Örneğin yetki olmadan da bir kiĢinin baĢkalarını etkilemesi
mümkündür. Ġsterseniz güç ve yetki kavramları arasındaki farklılığı bir örnekle açıklayalım. Bir yöneticinin astına normal bir iĢ görevini yürütmek için emirler
verdiğini düĢünün. Bu emirler hem yönetici hem de ast tarafından yasal ve resmi olarak kabul edilmektedir. Bu durumda yönetic i, yönetici rolünden ve belirli
örgütsel amaçları gerçekleĢtirmek için üstü tarafından devredilen yetkiden kaynaklanan gücünü kullanmaktadır. Bir yöneticinin astına kendi adına yapması için
kiĢisel bir görev verdiğini varsayalım. Bu açık bir Ģekilde astın yapması gereken iĢ tanımlarının dıĢındadır ve yönetici ile astı arasındaki iliĢkidir. Bu emir yöneticiye
verilen yetkiler içinde bulunmayabilir. Gücü kullanmak için bu giriĢim, formel örgütlenmeye dayalı değildir. Eğer ast iĢi yerine getirirse etki giriĢimi baĢarılıdır ve bu
durumda yöneticinin astı üstünde gücü olduğunu söyleyebiliriz. Bu örnekte, yönetici ve ast arasındaki iliĢki, formel iĢ iliĢk ilerine dayalı olmamasına rağmen, ast
yöneticinin vereceği değiĢik ödüllere dayanarak istenilen iĢi yapmaya kendisini zorunlu hissedebilir. Formel iliĢkiler genellikle informel iliĢkiler içine giren bir çeĢit
etkiye sahiptir. Sonuç olarak yetki ile güç kavramları arasındaki farkları dört noktada özetlemek mümkündür: Yetki daha çok mevki ile ilgilidir. Bir görevin yerine
getirilmesi ile ilgili bir iĢtir. Güç ise, formel organizasyona bağlı olmayan bir etkidir. Ġkincisi yetki ile yetkinin yapıĢık kardeĢi sorumluluk da birlikte yer alırlar. Ama
güç ile sorumluluk arasındaki iliĢki bu kadar kuvvetli değildir. Üçüncüsü yetki devredilebilir, gerçekte bir görevin yapılması ile ilgilidir. Üst yönetici belli konularda
yetkilerini alt kademeye devredebilir. Güç konusunda devretme pek mümkün değildir. Güç kiĢinin özelliklerine bağlı olduğu için kiĢinin gücünü baĢkasına
devretmesi mümkün değildir. Dördüncüsü, güç daha çok özel amaçlara dayanır. Yetki ise ağırlıklı olarak grup amaçlarına yönetenlerle yönetilenlerin formel
amaçlarına, dönüktür.
LĠDERLĠK SÜRECĠ VE AÇIKLAYICI TEORĠLER
Liderlik olgusu iĢletme bilimi kapsamında ve iĢletme faaliyetlerinin etkinliği açısından sürekli gündemde tutulan bir süreci ifade eder. Bilimsel çalıĢmalarda
gündemden düĢmemesi ve iĢletmelerdeki uygulamalar bu konunun önemini belirginleĢtirmektedir. Liderlik olgusu, baĢta yönetim bilimi olmak üzere, siyaset bilimi,
sosyoloji, psikoloji, eğitim bilimlerinin ilgi alanındadır. En yaygın ifade ile liderlik “belirli amaçları gerçekleĢtirmek üzere baĢkalarını etkileme süreci”dir. Lider
“baĢkalarından ayrılan yönleriyle fark edilen ve baĢkalarını amaçlara yönelik olarak etkileyen kiĢi”dir. Lider bir iĢletme içinde ortaya çıkabilir, toplumsal ya da siyasi
bir kiĢilik olabilir. Liderlik süreci ve liderlikten söz edilebilmesi için belirli unsurların bir araya gelmesi gerekir. Bunlar; koĢullar, amaç, lider kiĢilik ve izleyicilerdir.
Liderlik süreci, buna gereksinme yaratan koĢullar ve ulaĢılmak istenen bir amaç ya da amaçlar olduğunda baĢlar. Bunlar bir iĢletmede yaĢanan herhangi bir
nedene bağlı kriz dönemleri, değiĢim ortamı ya da yeniden yapılanma dönemleri olabilir. Bir toplumdan söz ediyorsak savaĢ dönemi, radikal değiĢim süreci ya da
rejim değiĢikliği gibi koĢullar olabilir. Buradaki temel nokta, içinde bulunulan koĢulların bir yönlendiricinin varlığına gereksinme yaratmasıdır. Lider kiĢilik, koĢulların
gereğini yapmaya talip olur veya baĢkaları onu bu iĢe uygun görerek yönlendirebilir. KiĢinin liderlik özelliklerinin koĢulların gerektirdiği boyutlarda olması gerekir.
Buna karĢın lider kiĢiliklerin ortak özelliklerinden söz edebiliriz: Kararlılık, dinamizm, üstün baĢarı güdüsüne sahip olma, iletiĢim yeteneği, fiziksel görünüm ve
baĢkalarını etkileme pozisyonu yaratan diğer özellikler. KiĢinin belirli özelliklere sahip olması liderlik pozisyonuna gelebilmesi için yeterli değildir. Ġzleyiciler liderlik
özelliklerini tamamlayan önemli bir unsurdur. Liderlik edilecek, yönlendirilecek ve destek alınabilecek bir izleyici grubu olmalıdır. Aksi durumda, liderlik özelliklerine
sahip bir kiĢinin tek baĢına amaçlara ulaĢma çabası sonuç vermez. Lider izleyicileri amaçlara yönlendirmek için güç unsurunu araç olarak kullanır. Güç bilindiği
gibi baĢkalarını amaçlara yönlendirebilme yeteneğidir ve lider, taĢıdığı özelliklerle bu yeteneğe sahip olan kiĢidir.
Yöneticilik ve Liderlik Süreçlerinin KarĢılaĢtırması
Yönetici ve lider kavramları çoğu kez aynı anlamda ele alınır. Ġki kavram ortak özelliklere sahiptir. Ancak farklılıkları nedeniyle aynı anlamda kullanılmamaları
gerekir. Yöneticilik ve liderlik süreçlerinin ortak özelliği, her ikisinin de baĢkalarını yönlendirme çabasını kapsamasıdır. Hem yönetici hem lider, baĢında bulunduğu
kiĢi ya da grupları belirli amaçlara ulaĢmak üzere yönetme ve yönlendirme sorumluluğunu üstlenmiĢtir. Yöneticilik ve liderlik süreçlerindeki farklılık, amaçlara
ulaĢmak üzere kullanılan araçlardan kaynaklanır:
Yönetici astlarını amaçlara yönlendirmek, yönetmek ve otorite kurmak için yetkisini kullanır. Yasal bir pozisyonda bulunan yönetici, bu pozisyondan doğan
yönetme yetkisine sahiptir. Bu durumda yöneticinin belirli kiĢisel özelliklere sahip olması gereği yoktur. Yönetme hakkını yasal konumundan sağlamaktadır.
Yönetici yetki sahibi, lider ise güç sahibidir.Lider, öncelikle kiĢisel bazı özelliklere sahip olmalıdır. KoĢulların gerektirdiği birikime ve becerilere sahip olan kiĢinin
çevresinde izleyiciler oluĢur. KiĢi, izleyicileri ile birlikte belirli özelliklerini de katarak güç sahibi konumuna gelir. Böylece ortaya çıkan lider kiĢilik baĢkalarını
yönlendirmede, yöneticiden farklı olarak, gücünü kullanır. Yöneticilerin astlarını amaçlara yönlendirmek için, yasal hakkının yanı sıra yeteneğinin de olması aranan
bir özelliktir. Bir genel müdürün personeli ile sürekli iletiĢim içinde olması, ılımlı yaklaĢımı ya da diğer kiĢisel özellikleri ile kendini benimsetmiĢ olması bu duruma
örnek gösterilebilir. Lider, gücü ve yeteneği ile ortaya çıkar.Bir liderin zaman içersinde yasal bir pozisyona gelerek yetki sahibi olabildiği pek çok örnek var. Bu
örneklerle ilgili süreçleri irdelediğimizde, liderlerin amaçlara izleyicileri ile iĢbirliği yaparak ulaĢabildiğini ve baĢarılı olabildiğini görüyoruz. Liderin, yasal bir konum
kazanarak, liderlik gücünün yanısıra yetki sahibi olması sürecini “liderliğin kurumsallaĢması” olarak ifade ediyoruz.
Liderlik Teorileri
Liderlik geniĢ boyutlarda literatürü kapsayan bir konudur. Liderliği konu alan çalıĢmalarda temel birkaç yaklaĢım dikkati çekmektedir.
Gücün kullanımı ve etkileme süreci ile ilgili yaklaĢım; güç kaynakları ve gücün kullanım biçimi ile liderlikte etkinlik iliĢkisi konularında yoğunlaĢmaktadır.
Liderlik davranıĢı ve özellikleri ile ilgili yaklaĢım; liderin izleyiciler ve yapılan iĢler ile iliĢkilerini ele alır. Liderle izleyicilerinin ortak değer ve görüĢlere sahip
olması, liderin grup tarafından benimsenmesi ile sonuçlanır. Liderlik davranıĢları ile ilgili en yaygın gruplandırma, iĢe yönelik liderlik ve bireye yönelik liderlik
biçiminde olanıdır. Bu konudaki çalıĢmalar çevre ile iliĢkilerinin lideri ne yönde etkilediğini vurgulamaktadır. Örnek olarak faaliyetlere ağırlık veren bir liderin ,
çevrenin beklentisi arttıkça, bireylere olan eğiliminin ve ilgisinin güçlendiği araĢtırmalarla belirlenmiĢtir. Liderliği davranıĢsal açıdan inceleyen bir baĢka boyut, karar
alma sürecidir. Yöneticiler, karar sürecinin iĢletilmesi ve yetki devri konusunda farklı yöntemler benimseyebilir. Bu konudaki yönetsel yaklaĢımlar; otokratik karar
alma sürecinden demokratik yaklaĢıma kadar değiĢir. Liderlik davranıĢını ya da yönetim biçimini belirleyen unsurları; liderin kiĢiliği, yapılan iĢin ve faaliyet
ortamının gerekleri, toplum yapısı ve içinde bulunulan dönem koĢulları olarak sıralayabiliriz.
Durumsallık yaklaĢımı; liderlikle ilgili tutum ve davranıĢların, farklı koĢullar altında, değiĢebileceğini temel alır. Bu yaklaĢıma göre, klasik anlayıĢın tersine,
tek ve en iyi yönetim biçimi yoktur. Liderlik pozisyonunda bulunabilmek, kiĢinin çevresine uyum sağlayabilmesine ve değiĢen koĢullara zamanında tepki
verebilmesine bağlıdır. Liderliği durumsallık açısından inceleyen çalıĢmalar, farklı koĢullara en uygun yönetim biçiminin hangisi olabileceğini belirlemeyi
amaçlamaktadır.
DönüĢümcü Liderlik
Reformcu-değiĢimci liderlik olarak da ifade edilen bu liderlik süreci için Ģöyle bir tanım verebiliriz: “Liderin baĢında bulunduğu grup ya da organizasyonun
amaçlarına yönelik yeni bir bakıĢ açısı ortaya koyması ve izleyicileri bu yeni açılıma doğru harekete geçirmesi sürecidir.” ĠĢletmelerin içinde bulunduğu hızlı
değiĢim ve geliĢmeler, yapısal, finansal ve teknolojik düzenlemeleri gerektirmektedir. Büyüyen ve geliĢen yapılar olarak iĢletmelerin bir ya da birden fazla değiĢim
sürecinden geçmesi kaçınılmazdır. Bu tür ortamlarda kitlelerin ya da grupların köklü bir değiĢim sürecine girebilmesi ve bunda baĢarılı olunabilmesi dönüĢümcü
liderlerle mümkün olabilir. Buraya kadar liderlikle ilgili yaklaĢımları kısaca irdeledik. Bunların her birinin baĢarılı sonuçlar vermesi liderin veya yöneticinin
yeterliliğine bağlıdır. Bu noktadaki kilit unsur, liderin hangi koĢullarda nasıl davranacağını önceden doğru olarak kestirebilmesidir. Bu Ünitenin ilk bölümlerinde
açıklanan yetki ve güç kavramları liderlik davranıĢlarında önemli etkiye sahiptir. BaĢarılı yöneticiler ve kalıcı liderler, yetkisini ve gücünü doğru kullanabilen
kiĢilerdir.
DENETĠM -10
GĠRĠġ
ĠĢletmeler, kıt kaynaklarını kullanarak insan gereksinmelerini karĢılamaya yarayan mal ve hizmetleri üretmektedirler. Kaynakların kıt olması, iĢletmelerin amaçlarını
tam olarak saptamaları ve kaynaklarını ise bu amaca ulaĢmayı sağlayacak Ģekilde planlamalarına, örgütlemelerine, amaca yöneltmelerine ve dönem sonunda ise
belirlenen amaçlara ulaĢılıp ulaĢılmadığını kontrol etmeleri gerekliliğini doğurmaktadır. bu nedenle denetim, iĢletmelerin kaynaklarını en etken biçimde
kullanmalarını sağlamak üzere, amaçlara ulaĢıp ulaĢmadığının kontrol edilmesi ve eğer ulaĢılmadıysa, neden ulaĢılmadığını ortaya koyarak düzeltici önlemlerin
alınmasını içeren bir yönetim sürecidir.
DENETĠM
Denetim, arzulanan sonuçların elde edilmesini sağlamak için performansın ölçülmesini içeren bir süreçtir. Denetimin amacı; belirlenen performansa ulaĢmak ya da
daha üst seviyeye geçmektir. Denetim, karar almada ve problem çözmede kullanılan bilgiye dayanmaktadır.
Denetim, diğer yönetim fonksiyonlarının tamamlayıcısıdır. Planlama aĢamasında, iĢletmenin amaçlarına ulaĢması için gerçekleĢtirilecek faaliyetleri belirlenmekte
ve bu faaliyetlerin gerçekleĢtirilmesi için gerekli olan kaynaklar tahsis edilmektedir. Örgütlemede, bu faaliyetleri gerçekleĢtirmek için insan ve materyal kaynaklarını
bir araya getirilmektedir. Liderlik, bu kaynakları en iyi Ģekilde kullanmak için insanlara ilham verilmesi sürecidir. Denetim ise, doğru iĢlemlerin, doğru bir Ģekilde
ve doğru zamanda yapılıp yapılmadığını izlemektedir.
Bir çok kiĢi için denetim kelimesi, izlenme, sınırlanma, zorlama gibi olumsuz bir takım anlamlar ifade etmektedir. Oysaki baĢarılı bir Ģekilde gerçekleĢtirildiğinde
denetim, bireylerin ve grupların, iĢletmenin kısa ve uzun dönemli amaçlarını gerçekleĢtirmesine yardımcı olmaktadır. Denetim aynı zamanda; baĢarıların ve
amaçların, iĢletmenin ve günün gereksinmelerine uygun bir Ģekilde gerçekleĢtirilmesine yardımcı olmaktadır. Bunun yanında, iĢletme politika ve kurallarına
uyulmasını sağlayarak, politika ve kuralların devamlılığını sağlamaktadır. Günümüzün dinamik iĢ ortamında denetim, sadece hiz met ya da iĢ süresi gibi iĢ
gereklerini değil aynı zamanda insan haklarına saygılı temel iĢ kurallarını da kapsamaktadır.
DENETĠM SÜRECĠ
Denetim süreci için en tipik örnek olarak, evlerimizdeki kombi ya da termostatları gösterebiliriz. Biz, termostatı istediğimiz sıcaklık derecesine ayarlarız. Eğer,
odadaki sıcaklık belirlediğimiz dereceden farklılaĢırsa, termostat devreye girer ve sıcaklığı istenen noktaya gelinceye kadar artırır veya azaltır. Ġstenen sıcaklık
değerine ulaĢıldığında ise, kendiliğinden kapanır. Bu örnekte vurgulanan faktör, belirlenen standartlardan sapmalar olması halinde, bu sapmayı ortadan kaldıracak
düzenlemelerin yapılmasıdır. Buradan da anlaĢılacağı üzere denetim süreci, istenilen sonuçlara ulaĢmayı sağlamaya çalıĢan bir süreçtir.
Denetim süreci, iĢletmenin belirlediği standartlardan sapmasını araĢtırmayı ve bu sapmaları azaltmayı ya da ortadan kaldırmayı amaçlayan bir süreçtir. Bu s üreç,
büyük ölçüde geri bildirime dayanmaktadır. Yöneticiler, denetim iĢlevini gerçekleĢtirirken dört aĢamayı takip etmektedirler. Bunlar, ġekil-2'de de görülebileceği
üzere
• Standartların belirlenmesi
• Performansın ölçülmesi
• Performansın, standartlarla karĢılaĢtırılması
• Faaliyete geçmek Ģeklindedir.
Denetim süreci uygulayarak yönetici, ya gerekiyorsa düzeltici faaliyetleri gerçekleĢtirir ya performansının ödüllendirilmesini sağlar ya standartları ya da ölçümleri
değiĢtirerek denetim iĢlevini geliĢtirir ya da değiĢen koĢullara göre planları geliĢtirir. Diğer bir deyiĢle denetim süreci, iĢletmenin, belirlenen amaçlar doğrultusunda
faaliyet göstermesini için alınması gereken önlemler konusunda geri bildirim sağlamaktadır. ġimdi, denetim sürecinin hangi aĢamalardan oluĢtuğuna kısaca bir
bakalım.
Adım 1 : Standartları OluĢturmak
Standartlar, gelecekteki performansın ölçülmesi için belirlenmiĢ spesifik kriterlerdir. Yöneticiler, iĢletme performansının izlenebilmesi için, iĢletme
amaçlarının ve planlarının, ölçülebilir ve uygun standartlara dönüĢtürülmesinden sorumludur. Yöneticiler, her bir personelden, takımdan, departmandan ya da
iĢletmeden elde edilen bilgiler sonucunda, son ürünün kalitesinin belirlenmesinde etkili olan kritik baĢarı faktörlerini belirlemektedir. Örneğin, bira üretiminde son
ürünün kalitesini belirleyen faktörler, suyun kalitesi, ısı ve mayalanma süresidir. Eğer bu faktörler, etkili bir Ģekilde denetlenirse; son ürünün kalitesi garanti
edilebilmektedir. Yöneticiler, kilit ölçüm esaslarını belirledikleri zaman, bu faktörlerle ilgili performans beklentilerini personeline bildirir. Performans standartlarının
belirlenmesi, hem performansın ölçümünde hem de personelin motive edilmesinde önem taĢımaktadır.
Bu konuyu çok basit bir örnekle açıklamak gerekirse, insanın vücut ısısı 36,5°C'dir. Eğer, vücut sıcaklığı bu derecenin üstüne çıkarsa, vücut kendini soğutma
sürecine girer. AteĢli olduğunuzda, genellikle çok üĢüdüğünüzü hatırlayın.
Eğer sıcaklık, bu derecenin altına düĢerse vücut, bu seferde titreyerek enerji yaratmaya çalıĢır. Soğuk bir günde, durakta otobüs beklerken titreyerek ya da
olduğunu yerde hareket ederek üĢümemeye çalıĢtığınızı hatırlayın. Vücut kendine belirli bir sıcaklık derecesi belirlemiĢtir. Bu sıcaklığı sağlamak için gerektiği
zaman müdahalede bulunmaktadır. Diğer bir deyiĢle vücut, sıcaklığını ayarlamak için belirli standart dereceye sahip olmalıdır.
Sistemler, belirli bir andaki baĢarılarını belirlemek için somut bir araca gereksinim duyarlar. Bu araç ise, standartlardır.
Adım 2 : Performansın Ölçümü
Standartlar belirlendikten sonra yöneticiler, düzenli bir Ģekilde performansın ölçülmesi sürecini oluĢturmak zorundadır. Burada, çıktılardan elde edilen performans
ya da girdilerin ne kadar etkin kullanıldığı ölçülmektedir. Ġster girdiler üzerine odaklanılsın isterse çıktılar üzerine odaklanılsın, ölçümdeki en önemli faktör “gerçekte
ne elde edildiğinin” tarafsız biçimde ortaya konmasıdır ve ölçüm, gerçekte ne elde edildiği ile ne yapılmak istendiği arasındaki farkı ortaya koyabilecek nitelikte
olmalıdır. Çoğu yönetici, göreceli olarak daha tarafsız ve değerlenmesi daha kolay olduğu için kantitatif verilere dayanarak performansı ölçme eğilimindedir.
Örneğin, Honda, J.D. Power adı verilen otomobil sektöründeki müĢterinin beklentilerini yansıtan anketinin en son versiyonunu, performans ölçümlerini yapmak için
aynen kopyalayarak ölçümlerini standart hale getirmiĢtir.
Yöneticiler, aynı zamanda ne sıklıkla verilerin toplanacağına ve raporlanacağına da karar vermek zorundadır. En uygun performans ölçüm sıklığı, iĢletmenin
yapısına ve standardın örgütsel baĢarıdaki önemine bağlıdır. Örneğin, büyümekte olan Ģehirlerde, hava kalitesi oldukça önemlidir. Hava kalitesi, vatandaĢların
sağlığı açısından çok önemli olduğu ve hava ve kirliliğin kombinasyonuna bağlı olarak çok çabuk değiĢtiğinden, günlük olarak hava kalitesinin ölçülmesi ve
raporlanması tercih edilmektedir.
Adım 3 : Performans ile Standartların KarĢılaĢtırılması
Denetim sürecinin üçüncü adımı, gerçekleĢen performans ile önceden belirlenmiĢ standartların karĢılaĢtırılmasıdır. Yöneticiler, performans ile standartlarını
karĢılaĢtırırken adil olmalıdır. Çünkü, performans ve standartlar arasındaki fark, düzeltici faaliyet gereksinimini ortaya koymaktır.
Faaliyet gereksinimi = Ġstenilen Performans - GerçekleĢen Performans
Eğer performans belirlenen standartlardan düĢükse, yöneticiler, bu neden kaynaklandığını araĢtırılmalıdır. GerçekleĢen performansla arzu edilen standart
arasındaki olumsuz fark, genellikle daha derin sorunların bir göstergesidir. Bu nedenle, yöneticiler bu derinlerdeki sorunları ortaya çıkarmak için verileri incelerken
analitik ve teĢhis yeteneklerini kullanmalıdır. Öncelikle Ģunu belirtmek gerekir ki, performansın ölçümü için gerekli olan standartlar planlama aĢamasında belirlenir.
Diğer bir deyiĢle, denetim planlara dayanır. Planlama gelecekle ilgilidir ve gelecek her zaman belirsizliklerle doludur.
Bazen, plan yaparken öngörülemeyen olaylar yaĢanabilir ve bu değiĢen durumlar standartları ulaĢılmaz hale getirebilir. Yönetici, durum değerlemesi yaparken bu
öngörülemeyen olayı göz önünde bulundurmalıdır. Ancak belirlenen standartlara bu tür nedenlerden dolayı ulaĢılamama gibi bir durum söz konusu değilse, bu
durumda baĢarısızlık, personelin yeterince motive edilememesinden, iĢletme-tedarikçi sistemindeki aksaklığa, planlama yapma konusundaki yetersizlikten
yönetsel uygulamalardaki hatalara kadar bir çok nedenden kaynaklanabilir. Bu durumda yönetici, baĢarısızlık karĢısında cezalar yağdırmak yerine bu
baĢarısızlığın altında yatan sorunları ortaya çıkarmak, gerekli tedbirleri almak ve böylece hataların tekrarlanmasını engellemek zorundadır.
Adım 4 : Faaliyete Geçmek
Yöneticiler, performans ile standartları karĢılaĢtırdıktan sonra bazı önlemler almaktadır. Bunlar, düzeltici faaliyetleri gerçekleĢtirmek, performansın ödüllendirilmesi
ve standartların ya da ölçümlerin değiĢtirilmesi Ģeklinde olabilir.
Düzeltici Faaliyetleri GerçekleĢtirmek
Düzeltici faaliyet, performansın istenilen düzeye ulaĢması için örgütsel uygulamaların değiĢtirilmesi ya da düzenlenmesidir. Örneğin, bir yönetici günlük olarak
üretim sürecinin çıktılarını ölçmüĢ ve çıktıların azaldığını fark etmiĢtir. Üretim seviyesini belirlenen standartlar düzeyine çıkarmak için yönetici, personel geliĢtirme
programı hazırlayabilir ya da üretim sürecindeki sorunu çözmek için personelinin karar verme sürecine katılmasını sağlayabilir.
General Electric, sorundan kurtulmak için çok hızlı bir düzeltici faaliyetleri gerçekleĢtirme sürecine sahiptir. GE, Kolombiya'da yeni bir buzdolabı üretmek için bir
fabrika açmıĢtır. Ġki yıl içerisinde, buzdolabının kompresörünün performansının, baĢlangıçta belirlenen performans standardından %1 oranında daha baĢarısız
olduğu ortaya çıkmıĢtır. ĠĢletmenin denetim süreci, yönetimi bu farkı kapatmak konusunda gerekli geri bildirimi sağlamıĢtır. Garanti bilgilerinden elde edilen bilgiler
bu sorununun, kompresörün çok fazla kullanılmasından kaynaklandığını göstermekteydi. MüĢteri tatmininden sorumlu olan Roger W. Schipker, bu sorunu çözmek
için hızlı bir Ģekilde karar almak zorundaydı. Ġlk olarak, bu konuyu mühendislerden oluĢan bir takımla tartıĢma masasına yatırdı.
Mühendisler, sorunun yağlama sorunundan kaynaklandığı ortaya çıkardılar; ancak, yeni bir sistem tasarlamam aylarca sürebilecek bir çalıĢma gerektiriyordu.
Schipke, bozulan kompresörlerin düzeltilmesini sağlayan bir planın yapılmasını ve uygulanmasını kabul etti. En zor ve en maliyetli karar, mühendis ekibi ürünü
yeniden tasarlarken, kompresörleri yurt dıĢından satın alınması kararı idi. Schipke, ürün güvenirliliğini ve müĢteri tatmini koruyabilmek için, bu maliyete
katlanmanın en uygun karar olduğu inancı içerisindeydi.
Performansın Ödüllendirilmesi
Eğer gerçekleĢen performans standartları karĢılamıĢ ya da daha üst bir düzeye ulaĢmıĢsa yönetici, elde edilen baĢarıyı ödüllendirmelidir. Belirlenen amaçlara
ulaĢan personel ya da bölümleri takdir ederek yöneticiler, personeli daha istekli bir Ģekilde çalıĢmaya devam etmesi için desteklemekte ve motive etmektedir.
Performansın ödüllendirilmesi, el sıkıĢmasından ücret artıĢına ya da terfiye kadar bir çok değiĢik Ģekilde olabilir. Örneğin, Wells Fargo adlı banka, personeline
rakiplerine göre çok daha fazla bir ücret ödemekteyken, personelde yarattığı istek ve baĢarı duygusu ile rakiplerinden daha düĢük faaliyet giderleri ile
çalıĢabilmektedir.
Standartları ve Ölçümleri DeğiĢtirmek
Eğer iĢletme sürekli olarak standartlara ulaĢma konusunda yetersiz kalıyorsa ya da standartları sürekli olarak aĢıyorsa, yönetici standartları ya da ge çerli olan
performans ölçümlerini değiĢtirmeyi düĢünmelidir. Standartlar ve ölçümler yanlıĢ bir Ģekilde belirlenmiĢ ya da durumların değiĢmesi nedeniyle ulaĢılamaz bir hale
gelmiĢ olabilir. Durumların değiĢmesi belirlenen çıktı performansını çok düĢük bir düzeye indirerek, personelin verimliliğini daha yüksek gösterebilir ya da satıĢ
standartlarını çok fazla artırarak pazarda rekabeti artırabilir.
DENETĠM TÜRLERĠ
Örgütsel denetim önleyici ve düzeltici denetim olmak üzere iki türdür.
Önleyici Denetim
Önleyici denetim, hata yapma riskini azaltarak, denetim gereksinimini azaltmayı amaçlamaktadır. “Kaliteli ürün, kaliteli sistemden çıkar” düĢüncesi ile iĢletmenin
kullandığı kaynaklarının kalitesini, iĢgücünün verimliliğini ve üretim sürecinin yeterliliğini dikkatli bir Ģekilde izleyerek, olası hataları ortadan kaldırmak ve böylece
çıktıların kalitesini artırmak amaçlanmaktadır. Örneğin, Florida'da mağaza soygunlarını azaltmayı amaçlayan kanunun yürürlüğe girmesinden itibaren, mağaza
soygunlarında %20 azalma sağlanmıĢtır. Bu düzenleme, mağazalarda sabah 08:0016:00 arasında iki görevli bulunmasını, 50$'dan fazla nakit iĢlemelerin
kaydedilmesini içeriyordu. Diğer bir örnek ise, hava kontrol görevlilerinin, pilotların havaalanına iniĢleri sırasında belirlenmiĢ kural ve prosedürlerini izlemesini
sağlayarak kazaların ortaya çıkma riskini azaltmaya çalıĢması olarak gösterilebilir.
Kurallar, düzenlemeler, standartlar, iĢe alma prosedürleri, iyileĢtirme çabaları ve eğitim-geliĢtirme programları önleyici denetim olarak iĢlev görürler. Bunlar,
yöneticilerin ve personelin davranıĢlarını kontrol ederek, istenilen amaçlara ulaĢılmanı hedefler. Bu kurallar; yöneticilerin ve personelin kurallara uyması halinde,
iĢletmenin belirlediği amaçlara daha kolay ulaĢacağını kabul etmektedir.
Düzeltici Denetim
Düzeltici denetim ile, beklenmeyen sonuçları ve davranıĢları azaltmayı ya da ortadan kaldırmayı; böylece iĢletmenin belirlediği amaçların ve standartlarının
yakalanması amaçlanmaktadır. Biraz önceki örneğimize dönersek, hava kontrol görevlisinin, bir uçağın diğer bir uçakla çarpıĢmaması için pilotun rotasını
değiĢtirmesi halinde düzeltici denetim uygulamıĢ olacaktır.
ĠĢletmeler, kar elde etmek amacıyla mal ve hizmet üreten ekonomik birimlerdir. Bir iĢletme, toplumun kıt kaynaklarını kullanarak yine topluma hizmet etmektedir.
Kaynakların yetersiz olması, toplumları kaynaklarını en iyi Ģekilde kullanma yükümlüğü ile karĢı karĢıya bırakmıĢtır. Aynı Ģekilde iĢletmeler de, kullandıkları
kaynakların ne ölçüde etkili ve verimli bir Ģekilde kullanıldığı araĢtırmak ve gerekiyorsa yeni düzenlemelerle kaynakların etkililiğini artırmak zorundadır. Düzeltici
denetim, bu konudaki araĢtırmaları ve önlemleri içermektedir.
DENETĠM KAYNAKLARI
Bir çok iĢletmede, dört temel kontrol noktası vardır. Bunlar: paydaĢlar iĢletmenin kendisi, gruplar ve bireylerdir.
PaydaĢlar olarak ifade edilen grup; sendikalar, hükümet, tüketiciler, iĢletme sahipleri ve iĢletmeyle direkt iliĢkisi olan kiĢi ve gruplardan oluĢmaktadır. ĠĢletmeler,
açık bir sistemdir. YaĢamak için çevreden girdi almak zorundadır. ĠĢletmelere gereksinim duydukları kaynakları sağlayan toplum, iĢletmenin bu kaynakları nasıl
kullanması ya da hangi ürünleri üretmesi gerektiği konusunda iĢletmelere belirli sınırlar getirmekte ve iĢletme üzerinde denetim iĢlevi uygulamaktadır. 1997'de
Japonya'da yapılan çevre konferansında global yöneticiler, iĢletmelerin çevreye verdikleri zararları %7 oranında azaltmaları yönünde aldığı kararlar, eğer ülke
hükümetleri tarafından yasallaĢtırılırsa, otomobil üreticisi ya da kullanıcıları gibi bir çok grup milyonlarda dolar gerektiren filtre sistemleri kurmak zorunda kalacaktır.
Bunlara ek olarak artık, bir çok tüketici “yeĢil ürün”ler olarak tanımlanan iĢletmelerin çevreye karĢı olan sosyal sorumluluklarının bir sonucu olarak ürettikleri
çevreye dost ürün ve hizmetleri talep etmekte ve bu tür ürünler için daha fazla ödeme yapmaya hazırdır. “YeĢil ürün”ler kullanarak iĢletmeler yalnızca müĢteri
memnuniyetini sağlamakla kalmamakta aynı zamanda maliyetlerini de düĢürmektedir.
DiĢ macunu kartonlarını yeniden dönüĢebilen ürünlerden üreten Toms of Maine, çevreye verdiği kirliliği %40 oranında azaltmıĢtır. Benzer Ģekilde, McDonalds
bardaklarını %20 daha incelterek yılda bir milyon pound tasarruf yapmıĢtır. Aynı zamanda McDonalds tedarikçilerini de yeniden dönüĢebilen ürünler ve materyaller
kullanmasını zorunlu tutmaktadır.
Örgütsel Denetim; planlar ya da ulaĢılmak istenen amaçlardan sapmaları önlemek ya da düzeltme amacıyla gerçekleĢtirilen formal kural ve prosedürleri
içermektedir.
Grup Denetimi; grup üyelerinin paylaĢtığı ve ödül-cezalarla sürekliliği sağlanan değer ve normları içermektedir.
Bireysel Denetim (Öz Denetim); bireylerin içinde bilinçli ya da bilinçsiz olarak iĢleyen rehberlik mekanizmasıdır. Profesyonellik standartları, öz denetimin önemini
artırmaktadır. Profesyonel olmak, detaylı bilgi, uzmanlık gücü ve özel davranıĢ ve yeteneklere sahip olmayı gerektirmektedir. Bu ise, yıllarca süren bir çalıĢmanın
sonucudur ve profesyonellerden iĢlerini yaparken bu niteliklerini yaptıkları iĢlere koymaları ve dıĢtan bir zorlama ya da denetim yerine sahip oldukları bu değerleri
yaptıkları çalıĢmalara katmaları beklenmektedir.
PaydaĢ, örgütsel, grup ve bireysel denetim örnekleri iĢletmeden iĢletmeye bir çok farklılıklar göstermektedir. Bu farklılığı yaratan en önemli faktör, örgüt kültürüdür.
Örgüt kültürü genellikle birey, grup ve örgütsel denetimi karĢılıklı olarak desteklemekte ve güçlendirmektedir. Örneğin, Southwest Airlines'da örgüt kültürü, müĢteri
haklarının korunmasına odaklamıĢtır. DenizaĢırı müĢteri ile temastan sorumlu olan bir üst yönetici, bir ayda 1000'den fazla müĢterinin mektubunu
cevaplandırmaktadır. BeĢ tıp öğrencisinin, düzenli seferlerinin sınıflarına 15 dakika gecikmelerine neden olduğundan Ģikayet etmeleri üzerine, Soutwest uçuĢ
saatini 15 dakika önceye alarak, öğrencilerin sınıfa zamanında yetiĢmelerine olanak sağlamıĢtır. Böylesine güçlü bir örgüt kültürünü korumak için, Soutwest bu
kültüre uyum sağlayabilecek, bireysel farklılıklara anlayıĢ gösterebilecek ve mizah anlayıĢına sahip kiĢileri iĢe almaktadır. MüĢteri odaklılığını korumak için ise,
yeni uçuĢ saatlerini belirlemek için müĢterilerinden yardım istemektedir.
Örgüt kültürü dıĢında motivasyon, liderlik ve takım çalıĢmaları da personel bağlılığının sağlanmasına yönelik yönetsel uygulamalara odaklanmaktadır. Personel
bağlılığı genellikle, örgütsel denetimden etkilenmektedir. Personel bağlılığının sağlanmasındaki değiĢik uygulamalar, örgütsel denetimlerin iĢletmeden iĢletmeye
farklılık göstermesine neden olmaktadır.
ETKĠLĠ DENETĠM SĠSTEMĠNDE BULUNMASI GEREKEN ÖZELLĠKLER
Etkili bir iĢletme denetim sistemi tasarlamak, denetimin bir çok alanı içermesinden dolayı kolay bir iĢlem değildir. Bununla birlikte, bir denetim sistemi ne kadar
beklenen amaçlarla iliĢkili ise, objektif ise, tam ise, zaman bakımından uygun ve kabul edilebilir nitelikte ise o derece etkili olmaktır.
Çizelge 2'de görüldüğü gibi, bir kontrol sistemi bu kriterlerin her biri için çok ya da daha az tatmin edici olabilir. Çizelge, aynı z amanda bu kriterlerin tamamı için
özel bir kontrol sistemi tasarlanabileceğini vurgulamaktadır. Böylesi bir değerlendirme tablosunda toplam puan 5-25 arasında değiĢecektir. Puan ne kadar yüksek
olursa; denetim sistemin etkililiği o derece yüksek olacaktır. Bu kriterler açısından tatmin edici olamayan bir denetim sistemi uygulanması daha zor ve yıpratıcı
olacaktır.
ġimdi bu kriterleri kısaca gözden geçirelim:
Arzulanan Amaçlarla ĠliĢkili Olmak
Denetim sistemleri, iĢletmenin ulaĢmak istediği amaçlarla iliĢki olmalıdır. Bu amaçlar çoğunlukla; müĢteri hizmeti, iĢletmenin varlıklarını koruma, ürün ve
hizmetlerin kalitesini artırmak Ģeklindedir.
Objektiflik
Objektif bir denetim sistemi tarafsızdır ve kendi kiĢisel hataların kapatmak için diğer personelin ve yöneticilerin yanıltılmamasını gerektirir. ABD'de Finansal
Muhasebe Standartları Kurulu (FASB) ve bir çok hükümet görevlisi, iĢletmelerin finansal durumlarını tam olarak ortaya koymak ve gerçeği olanaklı olduğunca
yansıtabilmek amacıyla, izleme ve denetleme prensipleri geliĢtirmek için büyük bir çaba harcamaktadır.
Bütünlük
Bütün bir denetim, bütün amaçları ve davranıĢları içermektedir. Örneğin, bir satın alma yöneticisi sadece her bir sipariĢin maliyetini değerlendirmektedir. Bir
bilgisayar satıĢ görevlisi, satıĢ sonrası hizmetleri göz ardı ederek sadece satıĢ miktarı ile ilgilenmektedir. Bu neden nicel (miktar) ve nitel (kalite) denetim gereklidir.
Tam Zamanlılık
Tam zamanlı bir denetim sistemi, tam gerekli olduğu zaman bilgi sağlamalıdır. Bilgisayar temelli bilgi sistemleri, bilginin tam zamanlı akıĢının sağlanmasında
önemli bir rol oynamaktadır. Örneğin, Wall Mart'ta bilgisayarlı satıĢ sistemi, yöneticilere günlük olarak, her bir departmanın satıĢını ve mağazanın karlılığını ölçmek
için gerekli bilgileri sağlamaktadır.
Kabul Edilebilirlik
Kabul edilebilir bir denetim sistemi gerekli ve uygun olarak görülür. Eğer bir denetim sistemi, geniĢ çapta ihmal ediliyorsa, yönetici bunun neden kaynakladığını
bulmalıdır. Belki de, denetim sistemi kaldırılmalı, güncellemeli, ödül-ceza sistemi ile desteklenmeli ya da arzulanan sonuçlarla daha çok iliĢkilendirilmelidir.
YETKĠ ĠLĠġKĠLERĠ VE ORGANĠZASYON YAPILARI -11
YETKĠ TÜRLERĠ VE YETKĠ ĠLĠġKĠLERĠ
Yetki kavramından söz ettiğimizde bu yönetim aracını genel anlamda ifade etmiĢ oluyoruz. Yöneticiler değiĢik kaynaklardan yetki sahibi olur, ancak ellerindeki
yetkinin kullanımı farklı biçimlerde gerçekleĢir ve farklı etkilere yol açar. Yetkinin türü, yöneticinin iĢletme içindeki iliĢkilerini Ģekillendirir. Bu noktada, yetkinin
kullanımı açısından bölümlendirilmesinin önemini vurgulamak istedik. Yetkinin kullanılıĢ biçimi, yönetici ve yönetilenler arasındaki iliĢkilerin çerçevesini çizer.
Yöneticilerle yönetilenler arasındaki yetki iliĢkileri içinde bulundukları organizasyonun yapısını belirler.
Organizasyonlarda kullanımı açısından üç tür yetki iliĢkisi mevcuttur. Bunlar; komuta yetkisi (hiyerarĢik ya da dikey yetki), kurmay yetki (danıĢma yetkisi) ve
fonksiyonel yetkidir.
Komuta Yetki ĠliĢkileri
Komuta yetkisi, bir yöneticinin bir iĢin yapılması ya da yapılmaması konusunda astlarına doğrudan emir verebilme ve karĢılığında itaat bekleme hakkını ifade eder.
Komuta yetkisi, bir organizasyondaki ast-üst iliĢkisini ve hiyerarĢik yapıyı ortaya koyar.
ġekil 1'de gördüğünüz gibi; komuta yetkisi organizasyon içinde hiyerarĢik basamakları izleyerek, yukarıdan aĢağıya doğru bir yol izler. Bir hat Ģeklinde yukarıdan
aĢağıya indiği için, komuta yetkisi bazı kaynaklarda hat yetkisi olarak geçer.
Bu hat içinde, her üst kendinden sonra gelen ast ya da astlara doğrudan, daha aĢağıdaki astlara da kendi altındaki ast kanalıyla emir verme yetkisine sahiptir.
Astlar da komuta yetkisine itaat etmek durumundadır. KarĢılıklı çalıĢan bu sistem hiyerarĢiyi ortaya çıkarır. ġekil...deki örnekte, yönetici A astları durumundaki
yönetici B ve yönetici C ile iliĢkilerinde komuta yetkisini kullanmaktadır. Yönetici B aynı zamanda yönetici X'in üstü durumundadır ve ona emir verme
pozisyonundadır. Yönetici C ise yönetici Y'nin üstüdür ve ona doğrudan emir verebilme yetkisine sahiptir. ġekil ....de gözlemlediğimiz bu hiyerarĢik yapılanma
basamaklar Ģeklinde ve aynı düzeydeki astların sayıca artıĢıyla aĢağıya doğru sürecektir.
Bir organizasyon içinde, komuta yetkisine sahip yöneticileri komuta yöneticisi olarak niteliyoruz. Komuta yöneticisi tarafından yönetilen birimler de komuta
birimleridir. Bu birimler organizasyonun ya da iĢletmenin ana hedeflerini gerçekleĢtirmek için oluĢturulur. Üretim, pazarlama ya da finans bölümleri birer komuta
birimidir.
Komuta yetkisinin temel kaynağı organizasyon içindeki hiyerarĢik pozisyondur. Komuta yetkisine sahip bir yöneticinin bu yetkisi, yöneticilik pozisyonundan ya da
makamından kaynaklanır. Bir baĢka ifadeyle komuta yetkisi, yasal bir yetki türüdür. Bürokrasi akımının öncüsü olan Max WEBER'e göre komuta yetkisi, teknik bilgi
ve deneyimden kaynaklanır. Bir ast, doğrudan bağlı olduğu üstünün bilgi ve deneyiminin kendisinden daha fazla olduğunu düĢünürse otoriteye olumlu tepki
gösterir.
Komuta birliği ilkesi; hiyerarĢik organizasyonlarda, bir astın yalnızca bir üstten emir alıp, bir üste doğrudan bağlı olması gerektiğini ifade eder. Bu ilke, hiyerarĢik
iliĢkilerde, dolayısıyla faaliyetlerde yalınlığı ve karmaĢayı önlemeyi amaçlar.
Örgüsel amaçlara yönelik faaliyetlerin belli bir düzen içinde yürütülmesi gerekir. Bu düzenin sağlanabilmesi bir takım hiyerarĢik iliĢkilerin kurulmasını ve
korunmasını zorunlu kılar. HiyerarĢik iliĢkilerden bir kısmı doğrudan ast-üst iliĢkileri biçimindedir. Burada komuta yetkisi ve komuta birliği ilkesi devreye girer.
Kurmay Yetki ĠliĢkileri
Organizasyonlarda gözlemlediğimiz baĢlıca yetki türlerinden bir diğeri kurmay yetki ve kullanımı ile ortaya çıkan iliĢkilerdir, Kurmay yetki, danıĢmanlık olarak da
ifade edilebilir.
Organizasyonların teknolojik ve faaliyet alanı olarak geliĢmesi, klasik yetki kavramının ve iliĢkilerinin yetersizliğini ortaya çıkarmıĢtır. Yönetsel iliĢkilerde geliĢmeyi
ve etkinliği arttıracak unsurlara gereksinme duyulmuĢtur. Bu gereksinme sonucunda ortaya çıkan yardımcı araçlardan biri kurmay yetki ve kurmay iliĢkilerdir.
Kurmay yetki, danıĢmanlık yapma, önerilerde bulunma ve görüĢ bildirme iĢlevini ifade eder. Kurmay yetkiye sahip elemanlar organizasyonlarda danıĢman ya da
müĢavir olarak nitelenir. Bu kiĢilerin herhangi bir birim üzerinde emir verme hakki yoktur. Kurmay elemanlarla anlaĢmak ve kurmay birimler oluĢturmak iĢletmeler
için ek maliyet anlamındadır. Kimi iĢletmelerde bu ek maliyetlere katlanmak gereksiz görülürken, küçük ve orta ölçekli iĢletmeler bu konuda bütçe kısıtları ile karĢı
karĢıyadır. Aile Ģirketlerinde ya da kapalı bir sistem olarak faaliyet göstermeyi tercih eden iĢletmelerde, kurmay elemanların sayısı düĢük tutulmaya çalıĢılır.
Kurmaylar ya da danıĢmanlardan hukuk, finans, Ar-Ge, planlama, personel, halkla iliĢkiler konularında yararlanılmaktadır. Son yıllarda oldukça yaygınlaĢan
yönetici danıĢmanlarının iĢlevi, yöneticilere genel yönetim uygulama ve teknikleri konusunda yardımcı olmak, yönetsel yeteneklerinin geliĢmesini sağlamaktır.
ġekil 2'den görebildiğiniz gibi, kurmay yetkinin akıĢı yukarıya doğru ve çoğunlukla üst yönetim basamaklarında gerçekleĢir. DanıĢmanlık iĢlevini yürüten kiĢi ya da
birimler hiyerarĢik yapının üstlerinde yer alır ve bir üst yöneticiye bağlı olarak görev yaparlar. ĠĢletmeler geliĢtikçe ve büyüdükçe kurmaylara duyulan gereksinme
de artar. ĠĢletmenin alanına ve önceliklerine göre kurmayların uzmanlık konusu değiĢir. Kurmay birimler dıĢ çevreye uyumda ya da sorunların çözümlenmesinde
önemli zaman ve emek tasarrufu sağlar. ĠĢletmelerin gereksinme duyduğu danıĢmanlık desteği dıĢarıdan görevlendirilecek uzmanlarla karĢılanabileceği gibi,
içerde mevcut kadrolardan da yararlanılabilir. Bu tercih, iĢletmenin koĢullarına ve danıĢmanlık konusuna yaklaĢımına bağlıdır.
Fonksiyonel Yetki ĠliĢkileri
Fonksiyonel yetki belirli bir grup faaliyet veya bir faaliyetin bazı yönlerine iliĢkin olarak bir yöneticinin baĢka bölümlerdeki personel üzerinde emir
verme hakkını ifade eder. Fonksiyonel yetki uzmanlık gerektiren belirli faaliyetlere iliĢkin olarak ve gereksinme duyulduğunda kullanılır.
Fonksiyonel yetkinin kaynağı bilgi, uzmanlık ve deneyimdir. Bu bağlamda fonksiyonel yetki, sınırlı bir kapsamda emir verme ve itaat bekleme hakkını ifade eder.
Fonksiyonel yetkiye sahip yönetici, kendisini ilgilendiren alanda nelerin, ne zaman, nasıl yapılacağını planlayıp, bu yönde emir verir.
ġekil 3'deki organizasyon Ģeması örneği fonksiyonel yetkinin kullanımını gösteriyor.
Fonksiyonel yetki organizasyonlarda çapraz yetki iliĢkilerini ifade eder. Bu tür iliĢki, bir bölüm yöneticisinin, bir baĢka yöneticiye komuta yetkisi ile bağlı olan astlar
üzerindeki emir ve müdahalesi ile ortaya çıkar. ġekil 3, dört ana bölümden oluĢan bir iĢletmeyi yansıtıyor. Üretim, pazarlama, personel, finans faaliyetlerinin
yürütüldüğü bölümler birer komuta birimidir. Bölümlerin baĢında komuta yetkisine sahip bölüm müdürü ve onlara bağlı astlar vardır. Üretim bölümü, temel
faaliyetleri yanında, kalite kontrol ve depolama içleri de yürütülmektedir. Kalite kontrol ve depolama iĢlerinin yetki ve sorumluluğunu üstlenmiĢ üretim müdür
yardımcıları veya Ģefler vardır. Bu kiĢiler ve bunlara bağlı astlar, üretim müdürünün emirleri doğrultusunda çalıĢırlar. ġekil 3'ü incelemeyi sürdürüyoruz. Kalite
kontrol ve depolama iĢlerinde çalıĢanlar pazarlama ve personel müdürüne de fonksiyonel yetki ile bağlıdır. Bir baĢka ifade ile bu kiĢiler, üretim müdürüne komuta
yetkisi ile, pazarlama ve personel müdürlerine de fonksiyonel yetki ile bağlıdırlar. ġekil 3'de verilen organizasyon örneğinde, pazarlama ve personel müdürleri
kendi bölümlerinde çalıĢan personel üzerinde komuta yetkisini; baĢka bölümlerde çalıĢan personel üzerinde fonksiyonel yetkisini kullanmaktadır. Pazarlama ve
personel müdürlerinin kendi bölüm faaliyetleri ile ilgili emir verme ya da müdahale hakkı (komuta yetkisi) süreklilik özelliği taĢır. Bu yöneticilerin fonksiyonel
yetkisinin kullanımı ise, diğer bölümlerde pazarlama ve personel uzmanlığı gerektiren konularla sınırlıdır. Bu alanlarda nelerin, ne zaman, nasıl yapılacağı ile ilgili
fonksiyonel yetki kullanımı söz konusudur.
Pazarlama ve personel müdürlerinin fonksiyonel yetkisini nasıl kullandığına iliĢkin bir örnek verirsek, konu daha iyi anlaĢılacaktır. Pazarlama bölümünün faaliyetleri
tüketici araĢtırmalarını da kapsar. Bu araĢtırmalarda iĢletmede üretilen malların özelliklerine ve kalitesine iliĢkin olarak tüketicilerin görüĢleri alınır. ĠĢletmenin
ürünlerine talep yaratılması ve arttırılması için, tüketicinin zevk ve tercihleri üretim bölümü tarafından dikkate alınmalıdır. Tüketicinin ürüne yönelik talepleri ile ilgili
veriler pazarlama bölümünden üretim bölümüne aktarılır. Bu noktada pazarlama müdürünün fonksiyonel yetkisi devreye girer. Kalitenin çeĢitli boyutları ya da
ürünün renk, büyüklük, ambalaj gibi özellikleri ve yapılması gerekenler konusunda pazarlama müdürü kalite kontrol bölümüne emirler verebilir.
Emirlerin yerine getirilip getirilmediğini, kendisi izleyebilir veya bu konuyu üretim bölümü müdürüne bırakabilir. Gördüğünüz gibi, pazarlama müdürünün fonksiyonel
yetkisi kendi uzmanlık konusu ile sinirlidir. Bunun dıĢında üretim bölümüne herhangi bir müdahalesi ya da yönlendirmesi söz konusu değildir.
ĠĢletmelerde bu ve benzeri çok sayıda fonksiyonel yetki iliĢkisi görebilmek mümkündür. Merkezdeki finansman bölümü müdürünün, bölgelerdeki finansman
konularına müdahale etmesi; birden fazla ürünü olan iĢletmelerde halkla iliĢkiler müdürünün ürün departmanlarını kendi uzmanlık alanı ile sınırlı kalarak
yönlendirebilmesi örneklerden bir kaçıdır.
KOMUTA, KURMAY VE FONKSĠYONEL YETKĠ ĠLĠġKĠLERĠNĠN KARġILAġTIRILMASI VE SINIRLILIKLARI
Komuta, kurmay ve fonksiyonel yetki ayrıĢtırmasının yetkinin kullanımı ile ilgili olduğunu bir kez daha vurgulayalım. Bu yetki türlerinin ve ortaya çıkan yetki
iliĢkilerinin etki boyutlarına bakalım.
Komuta Yetkisinin Kullanımında Sınırlılıklar
Komuta yetkisi, emir verme ve karĢılığında itaat bekleme hakkını ifade eder. Komuta yöneticisi, bulunduğu yönetim pozisyonunun doğrudan yetki ve sorumluluk
alanına giren her iĢgören üzerinde ve her konuda emir verebilir, denetim ve ceza uygulayabilir. Komuta yetkisinin kaynağı yasal pozisyonlardır. Ancak Ģunu hemen
belirtelim ki, her organizasyonda hiyerarĢik iliĢkiler belirli bir toplumsal çerçeve içinde yürütülür. Komuta ya da hiyerarĢik yetkiye sahip yöneticiler, bu yetkiyi
sınırsız ve diledikleri biçimde kullanamazlar. Bu konudaki kurallar organizasyonlarda yazılı bir Ģekle dönüĢmese de, örgüt kültürünün önemli bir unsuru olarak
yerini almaktadır. Bu geliĢme, komuta yetkisinin uygulanmasında önemli bir sınırlılıktır.
Komuta yetkisi, organizasyonun amaçları ile sınırlanmıĢtır. Komuta yöneticisinin vereceği emirler, amaçlar ve ana politikaların dıĢına çıkamaz. Organizasyonun
amaçlarına hizmet etmeyecek emirler verilmemelidir. Ayrıca üst yönetim tarafından belirlenen yetki ve sorumluluk alanlarının dıĢına çıkılamaz. ĠĢletmelerde
komuta yetkisinin uygulanmasındaki baĢka bir sınırlılık, eğitim ve teknoloji alanındaki geliĢmelerden kaynaklanıyor. ĠĢletme faaliyetlerinde uzmanlara duyulan
gereksinmenin artması, kurmay yani danıĢmanlık yetkisinin önemini arttırmıĢtır. Ayrıca; ekip çalıĢmasını giderek vazgeçilmez bir yönetim tekniği durumuna
gelmesi hiyerarĢik iliĢkileri zayıflatmıĢtır.
HiyerarĢik yetkinin organizasyonlarda uygulanması yukarıda kısaca açıkladığımız gibi, sınırsız ve yöneticinin isteğine bağlı değildir. HiyerarĢik yapı, iĢletmenin
amaçları, politikaları, yönetimde önemi giderek artan insan iliĢkileri; ekip çalıĢması ve uzmanlık, komuta yetkisini sınırlayan baĢlıca unsurlardır.
Kurmay Yetkinin Kullanımında Sınırlılıklar
Kurmay yetkinin organizasyonlardaki gücünün komuta yetkisinin gerisinde olduğunu daha önce belirtmiĢtik. Kurmay yetki sahibi bir yönetici ve bir danıĢman, görüĢ
ve önerilerini bir komuta yöneticisine zorla benimsetemez. Kurmay yöneticinin yetkisini kullanabilmesi ya da danıĢmanların varlığı da iĢletmelerdeki üst basamak
komuta yöneticilerinin eğilimine bağlıdır. Kurmay yetkinin, hiyerarĢik yetkiye olan bu bağımlılığı, kullanımında sınırlayıcı bir unsurdur.
Kurmay yetkiyle ilgili bir diğer sınırlama, komuta yetkisine oranla, taĢıdığı sorumluluğun düĢük düzeyde kalmasıdır. Kurmay y etkinin organizasyonlardaki ihtiyari
niteliği, kurmay yöneticinin sorumluluğunu azaltır. Bu durum kurmayların zaman zaman iĢini hafife almasına ya da gerçekçi olmayan önerilerde bulunmasına
neden olabilir. ĠĢletmenin koĢullarına uygun olmayan önerilerin, hiyerarĢik yöneticiler tarafından benimsenmesi durumunda olumsuz sonuçlarla karĢılaĢmak
mümkündür. Bu sakıncalı durum, kurmay yetkinin etkisini azaltır ve kurmaylara daha az güven duyulmasına yol açabilir.
Fonksiyonel Yetkinin Kullanımında Sınırlılıklar
Fonksiyonel yetkinin kullanımını sınırlayan unsurların en önemlisi, bu yetki iliĢkilerinin organizasyonlarda ortaya çıkarabildiği yetki çatıĢmasıdır. Yetk i çatıĢmasının
tarafları; emir verme hakkına sahip komuta yöneticisi ve fonksiyonel yönetici ile iki üste bağlı çalıĢmak zorunda kalan astlardır.
Fonksiyonel yetkinin kullanımı ile organizasyonlarda komuta birliği ilkesi bozulur. Komuta birliği ilkesi, bir hiyerarĢik yapı içinde her astın yalnızca bir üste doğrudan
bağlı olması ve bir üstten emir alması gerektiğini ifade eder. Fonksiyonel yetki iliĢkilerinde ise, bazı astlar üzerinde hem bağlı oldukları komuta yöneticisinin hem
de bölümlerinin faaliyetleri ile ilgili fonksiyonel yöneticilerin otoritesi vardır (Bkz. ġekil 3). Böylece komuta birliği ilkesi bozulmuĢ olur. Bunun sonucunda, iki yönetici
arasında yetki çatıĢması, iki üstten emir alan astlar açısından karmaĢa ve moral bozukluğu ortaya çıkar.
Fonksiyonel yetki iliĢkilerinin bu tür önemli bir sakıncası olmasına karĢın bazı iĢletmelerde uygulanması gereklidir. Bunlar; birden fazla mal ve/veya hizmet üretimi
yapılan; faaliyetleri gereği iç ve dıĢ çevresi karmaĢık ya da sürekli değiĢken olan; faaliyetlerinin yürütülmesinde ekip çalıĢması zorunluluğu olan; özellikle teknik
uzmanlık bilgisinin önemli olduğu; proje çalıĢmalarının ağırlıkta olduğu ve benzeri niteliklere sahip iĢletmelerdir.
Çevremizdeki orta ve özellikle büyük ölçekli iĢletmelerde gözlem yapacak olursak, fonksiyonel yetki iliĢkilerinin yaygın olarak uygulandığını görebiliriz. Bu
uygulamada doğabilecek olumsuzlukları tamamıyla ortadan kaldırabilmek değilse de, en aza indirgemek mümkündür. Bunun için öncelikle, etkili bir iletiĢim ve
denetim sistemi oluĢturulmalıdır. Bu konudaki çabalar, iĢletmelerin üst yönetimi tarafından desteklenmelidir. Bölümlerin faaliyetlerini yürütmeden sorumlu bölüm
müdürleri ile fonksiyonel yetki sahibi yöneticiler arasında, karĢılıklı sürekli iletiĢim ve koordinasyon sağlanmalıdır.
ORGANĠZASYON YAPILARI VE ÖZELLĠKLERĠ
GiriĢ bölümünde yaptığımız bir vurgulamayı burada yinelemek istiyoruz. Organizasyonlarda bölümlendirme konusu ile organizasyon yapıları konusunu birbirine
karıĢtırmayınız. Bölümlendirme kapsamında iĢletmelerdeki faaliyetlerin değiĢik unsurlar temel alınarak nasıl bölümlendirileceğini yani bölümlere ayrılacağını
öğrendiniz. AĢağıdaki açıklamalardan anlayacağınız gibi, organizasyon yapısı kavramı bölümlendirmeden farklıdır.
Organizasyon yapısı, bir iĢletmede faaliyetlerin yürütülmesinde uygulanan yetki ve sorumluluk iliĢkilerini bütünüdür. Organizasyon yapısı doğrudan yetkinin
kullanımı ile ilgilidir. Kullanımı açısından yetki türlerini komuta, kurmay ve fonksiyonel olarak ayırdık.
Komuta Organizasyon Yapısı
Faaliyetlerin yürütülmesinde yalnızca komuta yetki iliĢkilerinden yararlanılması durumunda, iĢletme komuta organizasyon yapısına sahiptir. Komuta
organizasyonu, dikey organizasyon ya da hat organizasyonu olarak da ifade edilebilir. Bu organizasyon komuta yöneticileri ve komuta birimlerinden oluĢur.
Komuta organizasyonunda faaliyetler, doğrudan ast üst iliĢkileri biçiminde sürdürülür (ġekil 4).
Komuta birliği ilkesine ve hiyerarĢiye bağlılık vardır. Diğer bir ifadeyle, her ast doğrudan bir üste bağlıdır, ondan emir alır ve ona itaat etmek zorundadır. Doğrudan
bağlı olunan üst, üstlerinden emir gelmesi durumunda, bu komuta yetkisine de uymalıdır. Komuta organizasyonu, hiyerarĢi kurallarının dıĢına çıkmadığı sürece
uygulanması basit bir yapıdır. Yetki ve sorumluluklar net olarak belirlenmiĢtir. Bu açıklık, yetki iliĢkilerinden doğabilecek sorunları en düĢük düzeyde tutar. Olumlu
yönlerine karĢılık, komuta organizasyonu katilik ifade ettiği için eleĢtirebilir. Ast- üst iliĢkilerinde esneklik olmayınca, iĢletmenin bütününde dıĢ çevredeki
değiĢikliklere uyum zorlaĢır. Özellikle, değiĢken bir dıĢ çevrede faaliyet gösteren iĢletmeler için esneklik daha da önem kazanır. Ayrıca komuta organizasyon
yapısında yaĢanan hiyerarĢik katılık, tüm çalıĢanlar için sıkıcı, monoton ve stres kaynağı bir ortama dönüĢebilir. Bu durumda komuta organizasyonunun
sağlayacağı düĢünülen düzen ve disiplin, bir süre sonra verim düĢüklüğüne yol açabilir.
Komuta organizasyon yapısının en belirgin özelliği hiyerarĢiye bağımlılık, disiplin ve sonucunda ortaya çıkabilecek katılıktır. Bunlar iĢletmelerde durağanlık nedeni
olan unsurlardır. Komuta organizasyonunun en yaygın olarak kullanıldığı iĢletmeler, yeni kurulan; faaliyetleri geniĢ alanlara yayılmamıĢ; tek ürün ya da ürün
bileĢimi basit olan; dıĢ çevresi durağan yani sürekli değiĢikliklere maruz kalmayan; faaliyetleri basit tekniklerle yürütülebilen; ekip çalıĢmasının zorunlu olmadığı
iĢletmeler olarak açıklanabilir.
Komuta-Kurmay Organizasyon Yapısı
Bir iĢletmede faaliyetlerin yürütülmesinde, komuta iliĢkilerinin yanında kurmay yetki iliĢkilerinden de yararlanılıyorsa o iĢletmede komuta-kurmay organizasyon
yapısı vardır. Bir baĢka ifadeyle, bir komuta organizasyonuna danıĢmanlar eklenirse ya da kurmay biçimler eklenirse, komuta -kurmay organizasyondan söz edilir
(ġekil 5).
Komuta-kurmay organizasyonda faaliyetler yine doğrudan ast-üst iliĢkileri çerçevesinde yürütülür. Bu yapı içinde de hiyerarĢik kurallara bağlılık ve disiplin
mevcuttur.
Kurmay ya da danıĢmanların görüĢ ve önerilerinin verimli biçimde değerlendirilebilmesi, komuta ve komuta-kurmay organizasyon yapılan arasında önemli bir
farklılık yaratır. Kurmayların değiĢik konularda vereceği destek, yöneticilerin teknik konulardaki eksiklerini tamamlayabilir. Daha da önemlisi, uzmanların ortaya
koyduğu yeni görüĢler, öneriler, çözüm yolları iĢletmelere esneklik kazandırır. Esnekliğin getirdiği daha hoĢgörülü bir örgüt kültürünün geliĢmesine katkıda
bulunabilir. Buna karĢılık, kurmaylardan yeterince yararlanılamaz ve etkili olmaları sağlanamaz ise, komuta-kurmay organizasyonun komuta organizasyonundan
farkı kalmaz. Üstelik, kurmaylara yapılan harcamalara bir getiri elde etmeden katlanma durumu ortaya çıkar.
Fonksiyonel Organizasyon Yapısı
Fonksiyonel organizasyon, bundan önceki organizasyon yapılarına göre biraz daha karmaĢık ve daha uzun açıklamalar gerektiriyo r. Fonksiyonel organizasyonu,
“fonksiyonel yetki iliĢkilerinin yaygın biçimde kullanıldığı yapı” olarak tanımlayabiliriz. Bu genel bir tanımdır ve klasik fonksiyonel organizasyon yapısını ifade eder.
Fonksiyonel organizasyon yapısı, komuta organizasyonunda fonksiyonel yetki iliĢkilerinin kullanılması ile ortaya çıkar. Bu dikkate alındığında komuta-fonksiyonel
yapı nitelemesini yapabiliriz. Kurmay iliĢkiler de mevcut ise, komuta-kurmay-fonksiyonel organizasyon biçiminde uzun bir ifade kullanabiliriz. DeğiĢik bu niteleme
yapılmakla birlikte, yalnızca fonksiyonel organizasyon yapısı demekle aynı anlamı vermiĢ oluyoruz. ġekil 6 fonksiyonel organizasyon yapısını göstermektedir. Bu
yapıda, ihracat müdürü ile iĢletme müdürü birer komuta yöneticisidir: Bu iki yönetici aynı zamanda üretim bölümünde çalıĢanlar üzerinde de fonksiyonel yetkiye
sahiptir. ġekil 6'daki organizasyon yapısında, iĢletme müdürü ve ihracat müdürü özellikle kalite ve zamanında üretim konusunda, üretim müdürüne ya da üre-timde
çalıĢanlara müdahale etme ve gerekirse emir verme yetkisine sahiptirler. Bu durumda, üretim bölümünde çalıĢanlar hem fabrika müdüründen hem de ihracat ve
iĢletme müdürlerinden emir alabilmektedir. Fabrika müdürü komuta yetkisini, ihracat ve iĢletme müdürleri fonksiyonel yetki kullanmaktadır. Fonksiyonel
organizasyon yapısı, önceki yapılara göre uygulanması zor ve değiĢik nitelikte sorunlar çıkarabilecek bir yapıdır. Fonksiyonel organiza syon yapılanmasında en
belirgin sorun yöneticiler arasında yaĢanan yetki çatıĢması ve örgütsel karmaĢadır. Sorunların en aza indirgenmesinde ve çözümlenmesinde, baĢta üst yönetim
olmak üzere, fonksiyonel yetkiye sahip yöneticiler, komuta yöneticileri ve talimatlara uygun davranmak sorumluluğunda olan as tlar çaba göstermelidir. Ortaya
çıkabilecek sorunlara karĢılık, fonksiyonel organizasyon yapısı bazı iĢletmeler için bir zorunluluktur. Birden fazla karmaĢık ürünleri olan dıĢ ve bağlı olarak iç
çevresi değiĢken olan, ekip ve proje çalıĢmaları yaygın olan iĢletmelerde fonksiyonel organizasyon yapısı etkinlik sağlar ve uygulanmalıdır. Bu tip iĢletmelerde
yalnızca komuta yetki iliĢkilerinin kullanıldığı bir yapı sonuçlara ulaĢma açısından yeterli olamaz.
Proje Organizasyonu
Proje sözcüğü, kendine has özellikleri olan iĢler grubu olarak tanımlanabilir. Bu özelliklerin bazıları; baĢlangıç ve bitiĢ noktalarının olması, farklı projelerin
maliyetler ya da süre gibi farklı boyutlara sahip olması, iĢlerin zamanında tamamlanmasının maliyetler açısından önemli olmasıdır. Proje çalıĢmaları uygulamada
en çok teknoloji yoğun iĢletmelerde, ürünleri sürekli geliĢtirilmeye çalıĢılan iĢletmelerde ve müteahhitlik gibi yalnızca proje tipi iĢlerin gerçekleĢtirildiği iĢletmelerde
görülür. Proje yönetiminde iĢletme içinde farklı dönemlerde değiĢik nitelikte kiĢiler, bilgi ve diğer kaynaklar bir araya getirilir. Bu çeĢitlilik özelliği proje tipi
faaliyetlerin esneklik sağlayacak bir örgütlenme içinde yürütülmesini gerekli kılar. Proje yönetimi ile ilgili olarak gerek teoride gerekse uygulamada baĢlıca üç tür
organizasyon yapısı dikkati çekmektedir: Fonksiyonel organizasyon yapısı, saf proje organizasyonu ve matriks organizasyon yapısı.
Saf Proje Organizasyonu
Bu yapı, organizasyonun emir-komuta düzeni içinde oluĢur. ġekil 7'de gösterdiğimiz gibi, organizasyonun diğer komuta birimleri yanında bir proje yöneticis i de
görev yapar. Proje iĢlerinin gerçekleĢtirilmesi için gerekli kaynaklar ve görevli birimler, bu proje yöneticisinin yetki ve sorumluluk alanındadır. Bu proje yöneticisi,
elindeki tüm kaynakları bir komuta yöneticisi gibi değerlendirebilir. Elektronik alanındaki hızlı geliĢme trendi bu alandaki iĢletmelerin, sürekli yenilikler peĢinde
olmasını zorunlu kılar.
Bu nedenle yeni ürünler yaratmaya yönelik proje çalıĢmaları faaliyetlerin bir parçasıdır. ĠĢletmenin pazarda üstünlük sağlamasına önemli katkısı olan proje
çalıĢmalarının, komuta yetkisine sahip proje yöneticileri tarafından yürütülmesi etkin sonuçlar alınması için bir gerekliliktir.
Bir proje sürecinin baĢında, projenin ilgili olduğu konudan anlayan bir yönetici ya da yöneticiler dıĢından bir kiĢi, proje yöneticisi olarak görevlendirilir. Proje
çalıĢmaları için gerekli olan personel, donanım ve finansal kaynaklar ayrılarak, proje yöneticisinin yetki ve sorumluluğuna verilir. Proje sonuçlanıncaya kadar, proje
ekibinde görev yapanlar proje yöneticisine komuta yetkisi ile bağlıdır ve ona itaat etmek zorundadır. Proje çalıĢmaları tamamlandığında bu geçici ekip dağılır. Bu
tür çalıĢmalar sürekli gündeme geleceği için baĢka projeler için geçici baĢka birimler oluĢturulur.
Proje birimleri, proje çalıĢmalarının boyutlarına ve birbiri ile bağlantılı olup olmadığına göre oluĢturulur. DeğiĢik ufak boyutlu projeler ayni ekip tarafından
yürütülebiliyorsa, tek bir proje birimi yeterlidir. Ancak proje çalıĢmalarının boyutları değiĢir ve birbirinden bağımsız yürütülmesi gerekirse, birden fazla proje ekibi
oluĢturulması yararlıdır.
Saf proje organizasyon yapısının, iĢletmelerin büyük projelerinin gerçekleĢtirilmesinde kullanılması uygundur. Bazı örneklerde tüm iĢletmenin tek bir proje için
örgütlendiği de gözlemlenebilir.
Matriks Organizasyon Yapısı
Yönetim ve organizasyon konularını kapsayan eserlerin genel olarak, ele almakta, matriks organizasyonu bir bölümlendirme tipi olarak; bir kısmı da yetki
iliĢkilerinin açıklanması yönünden ele alınmaktadır. Ancak yönetim literatüründe yetki konusuna yeni bir yaklaĢım getirmesi açısından komuta-kurmay iliĢkilerinin
önemli bir yeri vardır. Bu ünitede, matriks organizasyonunu, yetki ve sorumluluk iliĢkilerinin öncekilerden farklı biçimde ortaya çıktığı bir yapı olarak ele alacağız.
Matriks yapı çok boyutludur ve diğer yapılara göre daha karmaĢık özelliklere sahiptir. Organizasyon yapıları ile ilgili kaynaklar tarandığından, matriks yapı ile ilgili
değiĢik içerikte tanım ve açıklamalar olduğu görülür. Açıklamalarımıza bir tanım vererek baĢlayalım: Matriks organizasyon yapısı, iĢlevlere göre bölümlendirilmiĢ
organizasyon üzerine ürünlere göre bölümlendirilmiĢ organizasyonun yerleĢtirilmesi ile edilen bir yapıdır. Bu tanım matriks yapının çok boyutlu olma özelliğini ifade
ediyor. Çok boyutlu olma özelliği, hem dikey hem de yatay düzeyde örgütlenme olmasından kaynaklanır. ġekil 7'de gördüğünüz gibi, dikey hiyerarĢi
basamaklarında iĢlevler, yatay basamaklarda ürün ya da proje esasına göre bölümlendirme yapılmıĢtır. Bu oluĢum matriks organizasyonu diğer yapılardan ayıran
önemli bir özelliktir.
Matriks organizasyon, birden fazla ve karmaĢık ürünlere sahip; proje çalıĢmalarının ağırlıkta olduğu; faaliyet yapısı, iç ve dıĢ çevresi dinamik; ekip çalıĢmasının
baskın olduğu ortamlarda uygulanır. Basın iĢletmeleri, hastaneler, havaalanı iĢletmeleri, eğitim öğretim kuruluĢları gibi. Bu tip faaliyetlerin bir gereği olarak,
değiĢik alanlardan uzmanlık bilgileri bir araya getirilip, ürün ya da projelerde kullanılır. Ġki boyutlu örgütlenmenin katkısı burada ortaya çıkar. Matriks yapıda
uzmanlık bilgilerini sağlayanlar dikey boyutlarda yer alan bölümlerdir. ġekil 7'de üretim, pazarlama, dağıtım, teknik ve pers onel bölümlerinden ürün ve projelerde
yararlanılacak bilgi, personel ve diğer kaynaklar sağlanır. Bu bölümlerin yetki ve sorumluluğu, komuta yetkisine sahip bölüm yöneticisinindir. Üretim müdürü, teknik
müdürü ya da personel müdürü yatay boyutlarda yer alan ürün ya da projeler için, uzmanlık bölümlerinden yararlanılarak ekipler ya da çalıĢma grupları oluĢturulur.
ġekil 7'de T.V., elektronik büro araçları, özürlüler için elektronik aygıt gibi ürünler ve projeler için gruplar oluĢturulmuĢtur. Ürün ve projelerin sorumluluğu ürün
yöneticisi, departman müdürü, proje yöneticisi, veya proje lideri olarak nitelendirilen kiĢilere verilmiĢtir. Proje ve ürün yöneticileri, ekibi yönlendirmek, üretim ve
proje çalıĢmalarında denetim ve koordinasyonu sağlamakla görevlidir. Bu amaçla kullanılan yetki komuta yetkisidir. Ürün ve proje yöneticileri, ekip üyeleri üzerinde
emir ve müdahale hakkına sahiptir. Matriks organizasyon yapısında faaliyetler ikili komuta zinciri ile yürütülür. Zincirin bir halkasını dikey hiyerarĢik boyutta yer
alan iĢlevsel bölüm yöneticilerinin sahip olduğu komuta yetkisi oluĢturur. Ġkinci halka ise ürün ve proje yöneticilerinin kullandığı komuta yetkisidir. Ġkili komuta
zinciri, matriks yapının belirgin bir özelliğidir. ġekil 7'deki örnekte, TV üretimi, ekibi, büro araçları ekibi ya da binek otomobili pratik araçlar projesi, özürlüler için
aygıt projesi ekibinin her bir üyesi iki ayrı yöneticinin komuta yetkisi ve denetimi altında çalıĢır. Bu düzen, komuta birliğini bozar. Matriks organizasyon yapısı, ikili
komuta zinciri ve karmaĢık çalıĢma düzeni nedeniyle çatıĢma ya da sorunlara açıktır. Bunları en aza indirgeyebilmek için iĢletmeler bazı önlemler üzerinde
durabilirler.
Matriks organizasyon yapısı, çatıĢmalar çözümlenebilirse, faaliyetlerin etkinliği açısından önemli katkılar sağlar. ĠĢletmelerin bir kısmı için vazgeçilemez bir yapıdır
ve iĢlerliğini sağlamak için çeĢitli önlemler alınabilir. Matriks biçimindeki bir örgütsel iliĢkiler ağı içinde görev yapanların rolleri açıkça belirlenmelidir. Proje ya da
ürün yöneticisinin, iĢlevsel bölüm yöneticilerinin ve ekip üyelerinin yetki ve sorumluluk alanları açıklığa kavuĢturulmalıdır. Proje ya da ürün yöneticisi; proje ya da
üretim çalıĢmalarının, belirlenen zaman, kalite ve maliyet sınırları içinde gerçekleĢtirmesinden sorumludur. Bu konudaki uygulamalar üst yöneticinin otoritesi ve
denetiminde sürdürülür.. Sorumluluklarını yerine getirebilmek için, proje yöneticisi genel olarak Ģu konularda karar yetkisine sahiptir. Hangi iĢler yapılmalı? Ne
zaman yapılmalı? Neden yapılmalı? Maliyeti ne olmalı? Kalitesi ne olmalı? ÇalıĢma hızı ne olmalı? Proje çalıĢmaları kime (iĢletme içi, dıĢı) yaptırılmalı?
Matriks yapıdaki iĢlevsel bölümlerin görevi; ürün ya da proje çalıĢmalarının, kendi uzmanlık alanlarına giren kısımlarına yardımcı olmak, yönlendirmektir. ĠĢlevsel
bölüm yöneticileri bu konuda üst yönetime karĢı sorumludur. Örnek olarak muhasebe bölümü yöneticisi ya da pazarlama yöneticisi, proje veya ürün yöneticilerine
bu konularda yardımcı olur. Bir proje yöneticisinin her alanda uzmanlık bilgisine sahip olması beklenemez. ĠĢlevsel bölüm yöneticileri de Ģu konularda karar
yetkisini kullanabilir: ĠĢler nasıl yapılmalı? Hangi yöntem ve teknikler kullanılmalı? ĠĢler kimler tarafından yapılmalı? Nerede yapılmalı? ĠĢlevsel bilgiler hangi
boyutlarda proje çalıĢmalarına aktarılmalı? ĠĢlevsel yöneticiler ile proje ya da ürün yöneticileri arasında hiyerarĢik bir iliĢki yoktur. Yani biri diğerine emir veremez,
müdahale edemez. Ancak, her ikisi de üst yönetime bağlı olarak çalıĢır. Proje ve üretim çalıĢmalarının hedeflenen niteliklerde tamamlanabilmesi için iĢbirliği ve
koordinasyon içinde olmaları gerekir. Matriks organizasyonda bir baĢka önemli rol, proje ya da ürünler için oluĢturulan ekiplerde yer alan kiĢilere aittir. Bu ekip
üyeleri bir projede yer aldığı sürece, ikili komuta yetkisi altında çalıĢmak ve her iki yöneticinin emirlerine uymak zorundadır. KiĢi birden fazla projede ya da hem bir
üründe hem de projede çalıĢıyorsa iĢi daha da zorlaĢır. Proje ve iĢlevsel yöneticilerin iĢbirliği ve koordinasyon içinde olma sı, ekip üyelerine de rahat bir çalıĢma
ortamı sağlar. Matriks organizasyon yapısı, klasik organizasyonlarda olmayan bir iĢlerliğe sahiptir. Buna karĢılık karmaĢık yapısı nedeniyle, ufak bir sorun büyük
boyutlara ulaĢabilmektedir. Yetki çatıĢması, ekip üyelerinin moral düĢüklüğü, proje sürecinin uzaması, hatalı uygulamalar, karĢılaĢılacak sorunlardan bazılarıdır.
Matriks yapıdan kaynaklanabilecek sorunları en aza indirgeyebilmek için, organizasyon çapında çok yönlü iletiĢim, iĢbirliği, koordinasyon, denetim için öncelikle
kiĢisel çaba gösterilmesi gerekir. Ayrıca üst yönetimin bu konudaki kararlı yaklaĢımı diğerlerine gösterilmelidir. KiĢisel çabalar dıĢında, belirli dönemlerde
gerçekleĢtirilecek koordinasyon toplantıları üst yönetimle diğer yöneticileri ve ekip üyelerini bir araya getirmelidir. Böylece matriks yapının temel koĢulu olan,
bütünleĢik bir çalıĢma ortamı yaratılabilir.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ -12
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ-TANIMI VE ĠġLETMELER ĠÇĠN ÖNEMĠ
Örgüt kültürünü açıklamaya geçmeden önce, genel anlamda kültür kavramını tanımlamamız yararlıdır. Kültür-yönetim sentezinin bilimsel olarak ele alınması,
özellikle uluslararası faaliyetleri olan iĢletmeler için önemlidir. Kültürü konu alan çalıĢmalarda karĢılaĢılan en önemli sorunlardan biri, kültür kavramının net bir
tanımının yapılamamasıdır. Kültür, içeriği karmaĢık ve çok geniĢ bir alanı kapsayan bir kavramdır. Kültürün konu edildiği çalıĢmalarda, çok değiĢik kültür tanımları
yapıldığını görüyoruz.
• “Toplumsal geliĢmenin, belirli dönemlerinin karakteristik özelliklerinin tümü”,
• “Bir grup bireyi diğerlerinden ayıran düĢünsel programlama”,
• “Bir toplumun tutum, davranıĢ, inanç ve değerlerinin bütünü”
• “Bir toplumun üyesi olarak insanoğlunun kazandığı bilgi, sanat, ahlak, gelenek ve benzeri alıĢkanlıkları kapsayan bir bütün”,
• “Bir toplumda, grup ya da organizasyonda paylaĢılan tutum, davranıĢ, alıĢkanlık, ilkeler ve benzeri mantıksal ve duygusal özelliklerin tümü”.
Kültür kavramı, insan ve insanın yaĢadığı ortamla ilgili bütün unsurları kapsar.
Sahip olduğu kültür insanların dünyaya bakıĢ açısını, olayları ve bireyleri algılama biçimini belirler.
Farklı geçmiĢi ve çevre koĢulları olan ülkelerin kültürel özellikleri de farklıdır. Tarihi geçmiĢi, ırk, din ya da coğrafik konumları nedeniyle benzerlik gösteren ülkeler
arasında, kültürel açıdan, pek çok ortak nokta bulmak mümkündür.
Örgüt iklimi, örgüt kültürünün organizasyon içinde yarattığı hava ya da atmosferdir. Örgüt iklimi, çalıĢanların çeĢitli uygulamalara ve yöneticilerin davranıĢlarına
iliĢkin algılamaları sonucu oluĢan psikolojik çevreyi ifade eder. Uygulamalar farklı bireylerce farklı algılanabilir. Her birey kendi algılaması yönünde tutum ve
davranıĢlar içine girer. Burada önemli olan bireysel algıların genel iklime ve amaçlara ters düĢmemesidir. Örnek olarak, bir iĢletmede üst yönetim müĢteri tatminine
öncelik veriyor ise; bu iĢletmede çalıĢanların yöneticilerin bu eğilimini mükemmel servis yaratacak yönde algılaması gerekir. Bu durumda oluĢan örgüt iklimi,
mükemmel servis olgusunu içerir.
Örgüt Kültürü Kavramı
Örgüt kültürü kavramı, kurum kültürü, Ģirket kültürü ya da iĢletme kültürü olarak da adlandırılır. Kültürün genel olarak tanımlanmasındaki güçlük örgüt kültürü
kavramı için de geçerlidir. DeğiĢik kaynaklar incelendiğinde, örgüt kültürünün yazarın bakıĢ açısına göre ifade edildiğini görüyoruz. KarĢılaĢtırma yapabilmeniz için
bir kaç tanım verelim:
“Organizasyonu oluĢturan bireylerce paylaĢılan ve organizasyonun değerlerine yönelik olarak algılanan ortak bir olay”,
“ĠĢ yapma ve yürütme biçimi”,
“Baskın ve paylaĢılan değerlerden oluĢan, çalıĢanlara sembolik anlamlarla yansıyan, organizasyon içinde anlatılan hikayeler, inançlar, sloganlardan oluĢan bir
yapı”.
Bize göre, bir organizasyonda ya da bir iĢletmede, insanla ilgili herĢey örgüt kültürüdür. ĠĢletmelerde, amaçları destekleyen ve hedeflere ulaĢılmasını sağlayan
stratejiler, çalıĢma ilkeleri, roller, tutum ve davranıĢlar, normlar, gelenekler bu sistemin parçalarıdır. Bu unsurlar iĢletme için bir “kimlik” oluĢturur. ĠĢletmenin her bir
üyesinin uyum göstermesinin beklendiği bu kimlik, örgüt kültürüdür. Her organizasyon bir kimlik yani bir örgüt kültürüne sahiptir. Farklı organizasyonların örgüt
kültürleri arasında farklılıklar ve benzerlikler olabilir.Organizasyonların sahip olduğu örgüt kültürleri arasındaki benzerlikler aynı toplumun birer alt kültürü
olmalarından kaynaklanır. Örgüt kültürleri arasındaki farklılıklar, organizasyonların kendilerine özgü amaçlarından ve faaliyet yapılarından kaynaklanır. Örnek
olarak aynı toplum içindeki bir siyasi parti ile bir üniversiteyi ele alalım. Her ikisi de toplumun birer alt kültürüdür. Toplum yapısının uzantısı olan gelenekler, genel
değerler, düĢünce yapısı, inanıĢ ve alıĢkanlıklar her iki organizasyonda benzerlik gösterir. Buna karĢılık bu iki organizasyo nun kendine özgü amaçları ve faaliyet
yapısı nedeniyle; üyeleri arasındaki iliĢkiler, tutum ve davranıĢlar, roller gibi özellikleri farklıdır. Siyasi partilerin yönetim yapısında biçimsel olmayan iliĢkiler büyük
önem taĢır. Üniversitelerde ise biçimsel organizasyon ve buna bağlı ilkeler eğitim-öğretim faaliyetlerinin temelini oluĢturur. Örgüt kültürü değiĢik içeriklerle
tanımlandığı için bu kavramın içerdiği unsurları net olarak sıralayamıyoruz. Ancak, çeĢitli tanım ve açıklamalarda ortak olan unsurların bazılarını kısaca
açıklayalım:
Örgütsel değerler, organizasyon üyeleri tarafından paylaĢılan; nelerin iyi veya kötü, nelerin onaylanan veya onaylanmayan olduğunu belirleyen unsurlardır. Kalite,
temizlik, iyi servis, müĢteriye olumlu yaklaĢım örgütsel değerlere verebileceğimiz birkaç örnek. Toplumsal değerler konusunda olduğu gibi, örgütsel değerlere
uyum da önemlidir. Bir organizasyonun benimsenen bir üyesi olmak üyelerin çoğunluğu tarafından paylaĢılan değerleri benimseyip uymakla mümkündür.
Semboller, organizasyonun kimliğini vurgulayan unsurlardır. ġirket amblemi, kuruluĢ yıldönümü etkinlikleri, özel iĢ giysileri, üniversite üyelerinin akademik
giysilerini örnek verebiliriz. Semboller, bireylere kendini organizasyonun bir parçası olduğu duygusunu verir ve özel bir anlam ifade eder.Hikayeler ve mitler,
organizasyonun kuruluĢu, geçmiĢi ya da baĢarıları ile ilgili olarak anlatılan gerçek veya sanal olaylardır. Bunlar özellikle köklü geçmiĢe sahip kuruluĢlarda etkilidir;
bir nesilden diğerine aktarılır ve örgütsel değerlerin pekiĢmesinde rol oynar. Hikayeler ya da mitlerin organizasyon içinde kulaktan kulağa anlatılması, yazılı
kurallardan çok daha etkili olabilir. Özellikle kurucular ya da baĢarılı yöneticilerin kiĢiliğine yönelik hikayeler, üyeleri güdüleyici rol oynar. Vehbi Koç'un iĢ hayatına
atılıĢı, çevresi ile iliĢkileri konusunda anlatılanlar Koç ġirketleri ve çalıĢanları üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Yukarıda kısaca açıkladığımız unsurlar dıĢında ;
törenler, seremoniler,kahramanlar, süperstarlar ve dil örgüt kültürünü oluĢturan diğer unsurlar arasında sayılabilir.
Örgüt kültürünün gözle görülebilen boyutu semboller, ġekil ... sloganlar, törenler, özel giysiler ve benzeri somut unsurları içerir. Bunların bireyler tarafından
algılanması kullanımı ile mümkündür. Bir organizasyonun üyesi olan herkes bir anlamda zorunlu olarak bu unsurları benimser ve uygular. Örgüt kültürünün bireyler
tarafından anlaĢılması ve algılanması güç olan boyutu ise, gözle görülemeyen unsurları sağlar. Değerler, olaylara ve insanlara yaklaĢım, yönetim anlayıĢı ve
benzeri konuların bireylerce öğrenilmesi güç ve uzun bir süreç gerektirir. Örgüt kültürünün, iĢletmenin hedeflerine bir katkı aracı olması, somut ve soyut
boyutlarının organizasyonun üyeleri tarafından doğru algılanıp, doğru öğrenilmesine bağlıdır.
Örgüt Kültürünün ĠĢletmeler Açısından Önemi
ĠĢletmelerin amaçlarına ulaĢıp baĢarılı sonuçlar almasında birden fazla unsur etkilidir. ÇalıĢanların yetenek ve yaklaĢımları, organizasyon yapısı, yönetim biçimi,
dıĢ çevre ile iliĢkiler ve benzeri unsurlar birarada iĢletmelerin baĢarısında belirleyicidir. Bunların tümü uyumlu bir bütün oluĢturmalıdır. ĠĢletmenin iç ve dıĢ çevrede
algılanabilen bir imajı, bir karakteri olmalıdır. Bir iĢletme diğer iĢletmelerden farklı bir kimlik ortaya koyabilmelidir. Örgüt kültürü iĢletmelere kimlik kazandırması
açısından temel öneme sahiptir. Örgüt kültürünün yansıttığı kimlik çalıĢanlar üzerinde, yazılı kurallardan ya da üstlerin otoritesinden daha güçlü bir etki yaratır.
ĠĢletmelerde ya da belirli hedeflere ulaĢmaya çalıĢılan tüm organizasyonlarda, insan unsurunun önemi giderek artmaktadır. ĠĢletmelerde çalı-Ģanların iĢini
isteyerek, inanarak, amaçların bilincinde olarak ve birbiriyle uyum içinde yapması, yönetimin baĢarısında en büyük paya sahiptir. Bu tür yapıcı tutum ve
davranıĢlar içinde olunabilmesi için, iĢletmenin ve çevresinin çalıĢanlarca iyi tanınması gerekir. Örgüt kültürü, iĢletme ve amaçlarının anlaĢılmasını,
benimsenmesini, bunlara yönelik bütünleĢik davranıĢlar içinde olunmasını sağlar.
ĠĢletmeler birer açık sistemdir. Örgüt kültürü, bir iĢletmeyi dıĢ çevreden ayıran sınırları çizer. Amaçlar, normlar, çalıĢanlar arasındaki iliĢkiler, dıĢ çevreye yönelik
tutum, terminoloji ve benzeri unsurlar bir iĢletmeyi diğerlerinden ayrı tutar. Bu unsurların çizdiği sınırlar, iĢletmenin özgün karakterinin ve kimliğinin korunmasını
sağlar. Örnek vermek istersek, -SA- sembolü Sabancı ġirketleri ile özdeĢleĢmiĢtir. Bu sembol, çalıĢanların kendini ġirket’in bir parçası olarak algılamasını
kolaylaĢtırıcı etki yapar; aynı zamanda dıĢ çevreye karĢı Sabancı ġirketlerinin güçlü bir bütün olduğu imajı verilmiĢ olur.
Örgüt kültürü, tutum ve davranıĢları konusunda çalıĢanlara yol gösterici bir rol oynar. Özellikle, iĢletmeye yeni katılanlar için bu destek gereklidir. Bireyin bunları
doğru algılaması iĢletmeyi tanıması ve benimsemesi sürecinde temel katkıyı yapar.
Güçlü ve Zayıf Örgüt Kültürü
Bir iĢletmenin sahip olduğu örgüt kültürü yeterince güçlü etkiye sahip ise, iĢletmeyi faaliyetleriyle, çalıĢanlarıyla, tüm donanımı ile birarada tutar.Uyumlu bir ortam,
çalıĢanların morali ve verimliliği üzerinde her zaman olumlu etki yapar.
Örgüt kültürünün iĢletme çalıĢanları üzerinde etkili olması ve hedeflere ulaĢma aracı olabilmesi, güçlü oluĢuna bağlıdır.
Güçlü örgüt kültürü, iĢletme değerlerinin çalıĢanların çoğunluğu tarafından benimsendiği ve etkisinin iĢletmenin her noktasında hissedildiği bir örgüt kültürünü ifade
eder. Güçlü kültüre sahip iĢletmelerde temel amaçlar herkesçe bilinir, paylaĢılır ve uyum içinde amaçlara yönelik faaliyetlerde bulunulur. ĠĢletmenin her düzeyinde
amaçlara yönelik tutum ve davranıĢların neler olduğu bilinir. Giyim tarzı, çalıĢma iliĢkileri, çalıĢma temposu, iletiĢim kanallarının iĢleyiĢ biçimi ve benzeri süreçler
herkesçe bilinir ve olması gereken biçimde uygulanır. Bu tür bir bütünleĢik yapı, çalıĢanların ve faaliyetlerin denetimini de kolaylaĢtırır. Bu tür bir ortamda çoğunluk
genel politikalara ve ilkelere uygun davranır. Yöneticilerin uyguladığı denetim iĢlevi daha çok aksayan yönleri ve sorunları çözümlemeye yöneliktir.
Japon iĢletmeleri, köklü siyasi partiler, Sabancı ve Koç Ģirketleri güçlü örgüt kültürünü çağrıĢtıran örneklerdir. Güçlü örgüt kültürüne sahip bir ortamda, örgütsel
toplumsallaĢma süreci hızlı ve etkilidir. ÇalıĢanların iĢletmeye uyum sürecinin olumlu sonuçlanma olasılığı yüksektir. Yüksek uyum, verimliliğin ve iĢletme
amaçlarına katkının da yüksek olmasını sağlar.
Zayıf örgüt kültürü, genel değerlerin ve davranıĢ biçiminin belirginleĢmediği kültür tipidir. Zayıf ya da güçsüz örgüt kültürü, çalıĢanlar üzerinde yeterince etkili
değildir. Bireysel değerler ve yaklaĢım biçimi faaliyetlere yansır. Bunun sonucu olarak, iĢletmede çoğunluğun benimsediği bir kültürden söz edebilmek mümkün
olamaz. Zayıf örgüt kültürüne sahip bir iĢletmede; içe yönelik tutum ve davranıĢlar, çalıĢma.iliĢkileri, iĢletmenin amaçları ile ilgili görüĢler ve benzeri unsurların
bütünleĢik bir görünümü yoktur. Bireysel tutum ve değerlerin etkisinde oluĢan farklılıklar açıkça görülebilir.
Zayıf örgüt kültürü, örgütsel toplumsallaĢma sürecini olumsuz etkiler. Bireylerin kültürü öğrenmesi, benimsemesi ve iĢletmeye uyum sağlaması güçleĢir. Bireysel
yaklaĢımlar öne çıkınca, iĢletmenin amaçlarına katkı derecesi düĢer.
Güçlü örgüt kültürü, iĢletmenin değerlerinin ve amaçlarının çoğunluk tarafından paylaĢıldığı kültürü; zayıf örgüt kültürü, bireysel değer ve yaklaĢımların daha fazla
etkili olduğu kültürü ifade eder.
Örgüt kültürü ile ilgili bir baĢka gruplandırma, bireylerarası iliĢkileri esas alır.Buna göre örgüt kültürü; güç kültürü, rol kültürü, iĢ kültürü ve bireysel kültür söz
konusudur. Güç kültürü, küçük iĢletmelerde görülen örgüt kültürü türüdür. Güç, iĢletme sahibi ya da üst yönetimin elindedir. Bireyler bu gücün etkisinde, merkeze
bağlı ve onun denetimi altındadır. Bu kültür tipi, çoğunlukla güçlü örgüt kültürü olarak görülür. Rol kültürü, klasik organizasyonlarda yaygındır. Örgütsel rol ve ĠĢ
tanımları önem kazanır. Güç kaynağı örgütsel pozisyondur. Bireysel güç kazanılmasına izin verilmez. ĠĢ kültürü, karmaĢık faaliyet yapısına sahip iĢletmelerin
örgüt kültürüdür. Birden fazla ürün ya da proje faaliyetlerinin olduğu iĢletmelerde görülür. Takım çalıĢması ve takım iliĢkileri temeldir. Statü ve bireysel farklılıklar
önemli değildir. Grup etkinliği sağlanarak, örgütsel amaçlara ulaĢılmaya çalıĢılır. Bireysel kültür, organizasyonlardan ziyade bireylerin sahip olduğu kültür tipidir.
Odak noktası bireyin kendisi ve bireysel amaçlarıdır.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN OLUġUMUNU ETKĠLEYEN UNSURLAR
Organizasyonlar birer açık sistemdir. Faaliyetlerini ve varlığını sürdürmek için dıĢ çevreden bilgi, malzeme ya da finansman gibi gereksinme duyulan girdileri alıp,
çıktılarını dıĢ çevreye aktarırlar. BaĢka bir anlatımla, organizasyonlar dıĢ çevre ile karĢılıklı etkileĢim durumundadır. DıĢ çevreye uyum, tüm organizasyonların,
özellikle iĢletmelerin baĢarısında temel katkıyı sağlar. DıĢ çevre ile etkileĢim iĢletmelerin iç çevresine yansır. Örgüt kültürünün oluĢumunda da, dıĢ çevre
unsurlarının değiĢik boyutlarda etkileri görülür. DıĢ çevre unsurlarından etkilenme boyutları, iĢletmelerin içinde bulunduğu koĢullara göre belirlenir.
Örgüt kültürü, iĢletmenin iç çevre unsurları ile içiçedir. Dolayısıyla iç çevre de örgüt kültürünü ,Ģekillendiren etkiye sahiptir. Ġç çevre unsurlarının da örgüt kültürünü
Ģekillendirme boyutları, iĢletmelerin sahip olduğu niteliklere göre farklılık gösterir. ĠĢletmelerin sahip olduğu örgüt kültürlerinin benzerlik ve farklılıkları, iç ve dıĢ
çevre koĢullarının benzer ve farklı yönleri oluĢundan kaynaklanır.
Örgüt Kültürünü Etkileyen Ġç Çevre Unsurları
Ġç çevre ve örgüt kültürünün birbirinin içinde değerlendirilmesi gerekir. Bazı görüĢlere göre, iç çevre örgüt kültürünün kend isidir. Ġç çevre olarak nitelediğimiz
herĢey, örgüt kültürü kapsamında ele alınır. Örnek olarak; yönetim ya da liderlik biçimi örgüt kültürünün oluĢumunu etkileyen bir iç çevre unsurudur. Yönetim biçimi
iĢletmelerde çalıĢma iliĢkilerinin biçimini ifade eder ki, bu ayni zamanda örgüt kültürünün bir parçasıdır. Bir baĢka anlatımla, yönetim biçimini ve yöneticileri; hem
örgüt kültürünün içinde, hem de onun oluĢumunu etkileyen bir çevre unsuru olarak değerlendirebiliriz. Örgüt kültürünün oluĢumunu, türünü, gücünü en fazla
etkileyen iç çevre unsurlar: üretim konusu ve faaliyet alanı; yöneticiler ve yönetim biçimi; iĢletme sahipleri; alt kültürler; üretim tipi ve teknolojisi olarak sıralanabilir.
Bunların her birinin örgüt kültürünü etkileme boyutlan iĢletmeye göre değiĢir. En fazla etki gücüne sahip iki unsuru aĢağıda açıklayalım. Üretim konusu ve faaliyet
alanı, iĢletmelerin iç çevre koĢullarını belirleyen önemli bir etkendir. ÇalıĢma tarzı ve iliĢkileri, giysiler, kullanılan dil, ofis düzenlemesi, dıĢ çevre ile iliĢkilerin biçimi
ve daha bir çok unsur üretim konusu ve faaliyet alanına göre Ģekillenir. Örnek olarak; beyaz eĢya üretimi yapılan bir sanayi iĢletmesi ile bir T.V. iĢletmesindeki
çalıĢma ortamı ve içe yaklaĢımları farklıdır. Sanayi iĢletmesinde üretim teknoloji ağırlıklıdır; T.V. iĢletmesinde ise teknoloji destekli ancak insan ağırlıklıdır. Sanayi
iĢletmesinde üretim belli bir zaman dönemine yayılmıĢtır ve standartlaĢtırılmıĢtır; T.V. iĢletmesinde ise her 24 saatte bir farklı içerikte yinelenmesi gereken
faaliyetler söz konusudur. Ġki iĢletme arasında çalıĢma biçimi, iliĢkileri, dıĢ çevre ile iliĢkiler, iĢ kıyafetleri ve daha pek çok unsurla ilgili farklılıklar vardır. Yöneticiler
ve yönetim biçimi, örgüt kültürünün oluĢumunu etkileyen önemli unsurlardır. Yöneticiler kavramı içinde, özellikle iĢletme sahiplerini ve üst basamak yönetim
kadrosunu düĢünüyoruz. Her iĢletmenin kuruluĢundan itibaren etkili ve yönlendirici konumda olan bir kadrosu vardır.ĠĢletme sahipleri ile üst düzey yöneticilerden
oluĢan bu kadronun hem genel hem de çalıĢma yaĢamına iliĢkin yaklaĢımları, değerleri, tutum ve davranıĢları iĢletme ile özdeĢleĢir. Bunlar giderek, iĢletmeye
giren herkesin benimsemek zorunda olduğu örgütsel değerlere ve ilkelere dönüĢür. Örnek olarak, üst yönetimin gelenekçi ve tutucu yaklaĢımı, örgüt kültürünün de
bu yönde geliĢmesine neden olur. Üst yönetimin yenilikçi ve değiĢimci yaklaĢımı, örgüt kültüründe esneklik özelliğini öne çıkarır.Yöneticiler ve yönetim biçimi, örgüt
kültürünün güçlü veya zayıf olma özelliğini de etkiler. Örgüt kültürünün gücü, içerdiği değerlerin iĢletmenin büyük çoğunluğu tarafından benimsenmesi ile doğru
orantılıdır. Örgüt kültürüne uyum, tüm çalıĢanların önem vermesi gereken bir olgudur. ĠĢletmenin amaçlarına ulaĢması bu uyumun sağlanmasına bağlıdır.
Yöneticilerin yaklaĢımı, çalıĢanların iĢletme ve örgüt kültürü ile kaynaĢmasında temel rol oynar. Olumlu, hoĢgörülü, iĢletme ile bütünleĢmenin önemini hissettiren
bir yaklaĢım, örgütsel toplumsallaĢma sürecinin baĢarısına katkıda bulunur. Katı ve baskıcı bir disiplin anlayıĢı ise, çalıĢanların iĢletmenin genel değerlerinden çok
bireysel değerlerini öne çıkarmasına yol açabilir. Bu durum örgüt kültürünün zayıf kalmasında etkili olur.
Örgüt Kültürünü Etkileyen DıĢ Çevre Unsurları
DıĢ çevrenin örgüt kültürü üzerindeki etkisi, iĢletmeye göre farklı boyutlarda ortaya çıkar. DıĢ çevre ile iliĢkileri yoğun olan iĢletmelerde bu etki daha fazla;
faaliyetlerinin daha çok içe dönük olarak sürdürüldüğü iĢletmelerde ise daha düĢüktür.
Örgüt kültürünü etkileyen dıĢ çevre unsurları; Toplum kültürü, devlet yapısı, tüketiciler, rakip iĢletmeler olarak sıralanabilir. Bunlar arasında, her nitelikteki
iĢletmenin örgüt kültürünün oluĢumunda önemli bir payı olan dıĢ çevre unsuru, toplumsal kültürdür. Toplum kültürü, daha önce vurguladığımız gibi, bir toplum
bireylerinin çoğunluğu tarafından paylaĢılan değerler, inançlar, gelenekler, tutum ve davranıĢlar, yaĢama iliĢkin görüĢler ve benzeri unsurların
bütünüdür.Toplumsal kültür özellikleri bireyleri yaĢamı boyunca etkiler ve toplum içindeki iliĢkilerini yönlendirir. Her birey, toplumsal kültür dıĢında, yaĢamının çeĢitli
dönemlerinde değiĢik alt kültürlerin etkisine maruz kalır. Her organizasyon, toplumun bir alt kültürüdür. ĠĢletmeler de birer alt kül-türdür ve toplumsal kültürün genel
çizgilerini taĢırlar.ĠĢletmelerin baĢarılı olması dıĢ çevre ile uyum içinde olmasına bağlıdır. Yalnızca toplumsal kültür değil, iĢletmeleri çevreleyen diğer dıĢ çevre unsurları da örgüt kültürü üzerinde etkilidir. DıĢ çevrede değiĢiklik yönünde bir talep varsa, örgüt kültürü değiĢimi gerçekleĢ tirecek esneklikte olmalıdır; toplum ya da
tüketiciler gibi dıĢ çevre elemanları ürün kullanımında toplumsal alıĢkanlıkların sürmesini tercih ediyorsa, örgüt kültürü ürün özelliklerinin gelenekselleĢmesini
sağlamalıdır; çevrenin korunması üzerinde duruluyorsa, örgüt kültürü çevreciliği desteklemelidir; hedef kitle yaĢ ortalaması küçük ise, örgüt kültürü gençlere
yaklaĢımı kolaylaĢtırmalıdır.
ÖRGÜTSEL TOPLUMSALLAġMA
ĠĢletmelerin hedeflerine ulaĢabilmesi için; faaliyetleri, donanımı, yöneticileri, yönetilenleri ve diğer unsurlarıyla bir bütün oluĢturması gerekir. Bu ortamın
sağlanmasında temel koĢul, çalıĢanların ya da organizasyon üyelerinin içinde bulundukları ortamı iyi tanımasıdır. Diğer tüm unsurları amaçlara yöneltecek olan
insan unsuru özellikle de yöneticilerdir. Bu nedenle, insanların iĢletmeye giriĢinden baĢlanarak bir öğrenme sürecinden geçmesi gerekir.
Bir organizasyonun üyelerinin ya da bir iĢletmede çalıĢanların içinde bulundukları ortamın kültür değerlerini öğrenip ve tanıyıp baĢkalarına aktarması süreci
örgütsel toplumsallaĢma (örgütsel sosyalizasyon) ya da toplumsallaĢma (sosyalizasyon) olarak nitelenir. Bu sürecin organizasyonlara temel katkısı bireylerin
bulundukları ortama uyum sağlamasıdır.
ToplumsallaĢma genel olarak, bireyin toplum içinde geçerli değer, norm, inanç ve davranıĢ kalıplarını öğrenerek, sosyal bir varlık durumuna gelmesi sürecidir.
Örgütsel toplumsallaĢma süreci sonunda birey, organizasyonu tanıyan uyumlu bir parçası durumuna gelir. Örgütsel toplumsallaĢma süreci, bireyin iĢletmeye
giriĢinden önce baĢlar; örgüt kültürünün bir parçası olarak ve öğrendiklerini diğer bireylere aktarmasıyla sürer. Bu süreci ġekil 2.2 üzerinde inceleyebilirsiniz.
Örgütsel toplumsallaĢma sürecinin ilk aĢaması, bireyin iĢletmeye girmeden önce geçirdiği süreçleri, değerlerini ve beklentilerini kapsar. Bunlar bireyin
iĢletme ile iliĢkilerini öncelikle etkileyecek olan unsurlardır. Bireyin iĢletmeye yönelmesinde, uygun görülüp iĢe alınmasında ve daha sonraki iĢletme içi iliĢkilerde bu
unsurlar etkili olur.
ĠĢe ve iĢletmeye uygun görülenler, iĢe alınır. Bu noktadan sonra örgütsel toplumsallaĢma süreci iĢletme içinde devam eder. Birey iĢe baĢladığında mevcut örgüt
kültürünün değiĢik boyutları ile karĢılaĢır. Örgüt kültürünün somut unsurları ile, yani semboller, sloganlar, giysiler, fiziksel yerleĢim gibi unsurları öğrenip bunlarla
bütünleĢme görece kolaydır. Değerler, anlayıĢ tarzı, çalıĢma iliĢkileri gibi unsurların bireyce algılanması ise daha uzun bir zaman dilimine yayılır.
Örgütsel toplumsallaĢma sürecinin sonraki aĢamasında birey, örgüt kültürü ile kendi bireysel değer ve davranıĢlarını bağdaĢtırma çabasına girer. Örgütsel
değerler ile bireysel değerler karĢılaĢtırılır. Bireyin o zamana kadar kazandığı edinim ile örgüt kültürünün ortak noktalarının olup olmadığı gözlenir. Bu aĢamada
birey için iki sonuç ortaya çıkabilir: Bireysel değerler, alıĢkanlıklar, davranıĢ biçimi ya da beklentiler iĢletmenin bireyden beklentilerine ters düĢer. Birey örgüt
kültürüne uyum sağlayamaz ve sürekli çatıĢma durumunda kalır. Bu çatıĢma bireyin verimsizliğine ve giderek iĢletmeden ayrılmasına neden olur. Ġkinci sonuç,
bireyin örgüt kültürüne uyum göstermesi ve aynı yönde davranmasıdır. Bu, bireyin örgütsel unsurlarla hiç çatıĢmayacağı anlamına gelmez. Eğer varsa çatıĢma
çeĢitli etkilerle giderilebilir ve birey kendini örgüt kültürünün bir parçası olarak algılayıp genel yaklaĢıma uygun bir davranıĢ içine girer.
Örgütsel toplumsallaĢma uyum ile sonuçlanmıĢsa baĢarılı bir süreç; birey örgüt arasında sürekli çatıĢma durumunda ise baĢarısız bir süreç olarak nitelenmelidir.
Örgütsel ToplumsallaĢmanın Sonuçları
Birey önce toplumun, sonra aile gibi ya da bir iĢletme gibi değiĢik organizasyonların üyesidir. Bunların her biri için toplumsallaĢma süreci iĢler ve uyumlu
sonuçlanması beklenir. Ancak, buna karĢı bir sonuç yani baĢarısız bir toplumsallaĢma süreci de ortaya çıkabilir.
ġimdi örgütsel toplumsallaĢmanın baĢarılı ve baĢarısız olarak gerçekleĢmesi durumlarını ayrı ayrı ele alalım. Örgütsel toplumsallaĢmanın baĢarılı bir süreç olması
durumunda görülebilecek sonuçlar aĢağıdaki gibi sıralanabilir:
• Örgütsel değerlerin benimsenmesi,
• ĠĢ doyumu,
• Açıkça belirlenmiĢ roller,
• Yüksek düzeyde motivasyon,
• Yüksek çalıĢma temposu,
• ĠĢletmenin amaçlarına gönüllü katkı,
• Yüksek verimlilik,
• Genel ortama uyum.
ToplumsallaĢma süreci baĢarısızlıkla sonuçlandığında Ģu durumlar ortaya çıkabilir:
• Örgütsel değerlerle ters düĢme ve çatıĢma,
• DüĢük iĢ doyumu,
• DüĢük ya da olumsuz motivasyon,
• DüĢük çalıĢma temposu,
• ĠĢletmenin hedeflerine düĢük katkı,
• ĠĢe devamsızlık,
• DüĢük verimlilik,
• Genel uyumsuzluk.
Yukarıda sıraladığımız olumlu ve olumsuz durumlar, tek baĢına toplumsallaĢma sürecinin sonuçları olmayabilir. Bunların ortaya çıkmasında baĢka unsurlar da
etkili olabilir. Ancak, toplumsallaĢma süreci önemli bir etkendir ve esas olarak bir organizasyondaki tüm unsurları kapsar. Örnek olarak, iĢ doyumunu ve iĢin
sevilmesini, bireyin kiĢiliği ya da yöneticinin tutumu da etkiler. Ancak bu iki unsur da zaten örgütsel toplumsallaĢma sürecinin içinde ele alınır.
Örgütsel toplumsallaĢmanın baĢarılı olmasını, bireyin örgüt kültürüne uyumu olarak kısaca ifade edelim. Bireyin örgüt kültürüne uyumunda öncelikli koĢul, içerdiği
unsurları doğru algılamasıdır. Bu koĢulun sağlanmasından sonra, iĢletmenin bireyden beklentilerine olumlu bir tepki verilip verilemeyeceği sağlıklı biçimde
değerlendirilebilir.
Örgüt kültürünün içerdiği unsurların doğru anlaĢılması ve bunlara uyum sağlanmasında, yani toplumsallaĢma sürecinin baĢarılı olmasında en büyük katkı bireyin
kendisinden gelir. Bireyin kiĢilik yapısı, geçmiĢi, aldığı eğitim, etkisinde kaldığı diğer süreçler değerlerini ve beklentilerini Ģekillendirir. Bunlar bireyin örgüt kültürüne
bakıĢ açısını ve örgütsel toplumsallaĢma süreci içindeki davranıĢlarını büyük oranda etkiler. Örnek olarak; içe dönük, durgun veya aĢırı bireyci birinin, takım
çalıĢmasının baskın olduğu, iĢbirliğinin zorunlu olduğu, biçimsel olmayan iliĢkilerin yoğun olduğu bir örgüt kültürüne uyum sağlayabilmesi güçtür. Bu birey çevresi
ile sürekli çatıĢma durumunda olur. Bu bağlamda dıĢlanır veya iĢletmeden ayrılma noktasına gelir.
Örgütsel toplumsallaĢma sürecinin olumlu sonuçlanmasında, bireyin kendisi dıĢında çeĢitli çevre unsurları da etkilidir. Bireyin doğrudan ya da dolaylı olarak bağlı
bulunduğu yöneticiler, iĢletmeye ve örgüt kültürüne uyum sağlamasında çok önemli bir rol oynar. Yöneticiler dıĢında, iĢe giriĢinde yakın çalıĢma iliĢkisinde olduğu
aynı düzeydeki meslektaĢları da, bireyin ortama yönelik değerlendirmelerinde etkilidir. Yönetici ve meslektaĢlarının yapıcı, destekleyici yaklaĢımı bireyin,
iĢletmenin bütünü hakkındaki görüĢlerini olumlu etkiler. Yönetici ve meslektaĢlar ile iyi iliĢkiler kurulamaması ise, uyumsuzluğun temel nedenidir.
TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ -13
GĠRĠġ
Bir iĢletme, ürettiği mal veya hizmetin tüketiciler tarafından sürekli olarak talep edilmesini ve rakiplerine karĢı ise daha üstün bir konuma sahip olmayı istemektedir.
Bu amaçlarına ulaĢabilmek için iĢletme, ürettiği mal ve hizmeti, tüketicinin gereksinmelerini karĢılayan özellik veya özelliklere sahip olacak Ģekilde üretmeye
çalıĢır. Böyle bir durumda, kalite ve kaliteye yönelik faaliyetler, iĢletme yönetiminin her zaman üzerinde durması gereken bir konu olarak karĢımıza çıkmaktadır.
TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ
Bir iĢletme, ürettiği mal veya hizmetin tüketiciler tarafından sürekli olarak talep edilmesini ve iĢletmenin aynı alanda faaliyet gösteren diğer iĢletmelere karĢı da
üstün bir seviyede olmak istemektedir. Genelde bu beklentilerine ulaĢabilmek için, iĢletme ürettiği mal ve hizmeti, tüketicinin gereksinmelerini karĢılayan özellik
veya özelliklere sahip olacak Ģekilde üretmeye çalıĢır. Böyle bir durumda, kalite ve kaliteye yönelik faaliyetler, iĢletme yönetiminin her zaman üzerinde durması
gereken bir konu olarak karĢımıza çıkmaktadır. Serbest pazar ortamındaki bir iĢletmenin, kalite düzeyini olması gereken bir düzeye getirmesi ve kalitenin diğer
faaliyetlere olan iliĢkilerini belirlemesi; amaçlara ulaĢmada atılmıĢ önemli bir adım olacaktır. ĠĢletmenin topluma hizmet, varlığını sürdürmek ve uzun dönemde kar
etmek olmak üzere baĢlıca üç amacı vardır. ĠĢletmenin belirtilen amaçlarını destekleyen özel amaçları da vardır. Bunlardan biri, sürekli olarak tüketicilere daha iyi
mal ve hizmet sunmaktır. ĠĢletme bu amacını gerçekleĢtirdiği sürece sürekliliğini sağlar ve topluma karĢı görevini yerine getirmiĢ olur. Kalitenin gittikçe artan önemi
nedeniyle, kalite ve kalite kontrolü anlayıĢında geliĢmeler ile günümüze ulaĢtığı “kalite güvence sistemi” ve “toplam kalite yönetimi” kavramı, temel konular haline
gelmiĢtir.
KALĠTENĠN TANIMI
Hızlı ve sürekli geliĢen çevre, iĢletmeleri etkilemekte ve değiĢikliğe zorlamaktadır. ĠĢletmeler varlıklarını sürdürebilmek için değiĢiklikleri önceden tahmin etmek ve
acımasız rekabet ortamında üstünlük sağlamak zorundadırlar. Sürekli artan global küresel Ģartları, iĢletmenin önüne yaĢamlarını sürdürebilmeleri için en temel
özelliği çıkartmıĢtır: “MüĢteri tatmini”. Bu özelliğe sahip olmak için gerekli temel üç Ģart ise “MüĢterinin istediği mal ve hizmeti”, “daha ucuza” ve “kısa sürede”
ulaĢtırmaktır Ģeklinde karĢımıza çıkmaktadır. Günümüzde hızla artan ürün ve hizmet arzında müĢterinin en temel tercih faktörü “Kalitedir”. Kalitenin günümüze
kadar değiĢik tanımları yapılmıĢtır. GeçmiĢ dönemlerde kalite, ürün sağlamlığını, uzun ömürlülüğü olmasını ifade etmekteydi. Yapılan bir eĢyanın ya da aletin
sağlamlığı, kaliteli olarak değerlendirilmesine neden olmaktaydı. Sanayi devrimi ile birlikte ürünlerde, ölçülere uyum; bir baĢka ifadeyle, standart kavramı gündeme
gelmiĢtir. Ürünlerin uygun standartlara uygun olarak yapılması sonrasında ise ürünün belirlenen standartlara uygunluğu, kusursuzluğu kalite olarak kabul
edilmiĢtir.
Kalite tanımları uzunca bir süre ürün temelinde devam etmiĢtir. Diğer yandan belirli gereksinmelerin karĢılanması, iĢlerin gerçekleĢtirilebilmesi için yapılan
hizmetlerde de kalite beklenmektedir. Hizmeti de kapsayan ve uluslararası düzeyde kabul gören tanımları aĢağıda verilmiĢtir.
• Kalite, “Bir ürün ya da hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karĢılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır.”
• Kalite “Bir mal ya da hizmetin belirli bir gereksinimi karĢılayabilme yeteneklerini ortaya koyan özelliklerin tümüdür.”
• Kalite, “Belirli bir malı ya da hizmetin tüketicilerin isteklerine uygunluk derecesidir.”
• Kalite, “Bir ürün ya da hizmetten beklenen veya olabilecek ihtiyaçları karĢılama kabiliyetine özelliklerinin toplamıdır.”
KALĠTENĠN ÖZELLĠKLERĠ
Garvin kalitenin 8 boyutunun olduğunu ifade etmektedir:
1.Performans: Ürünün birincil özellikleri
2.Diğer Unsurlar: Ürünün çekiciliğini sağlayan ikincil özellikler
3. Uygunluk: Özelliklere, belgelere ve standartlara uygunluk
4. Güvenirlilik: Ürünün kullanım ömrü içinde performans özelliklerinin sürekliliği
5. Dayanıklılık: Ürünün kullanılabilirlik özelliği
6. Servis Görebilirlik: Ürüne iliĢkin sorunların ve Ģikayetlerin kolay çözülebilirliği
7. Estetik: Ürünün albenisi ve duyulara seslenebilme yeteneği
8. Algılama: Ürünün reklamlar, kabul görmesi ya da diğer markalar göre sezgisel olarak değerlendirilebilmesi
Bu liste istenilirse daha da uzatılabilmektedir. MüĢterinin ürüne karĢı olan tutumuna etki eden her değiĢken, bir kalite özelliğidir. Burada kalitenin hem teknik hem
de görsel boyutuyla ele alınmaktadır.
Bir ayakkabının kalitesi; herhangi bir kiĢi için ne anlama gelmektedir? Uzun süre dayanması mı?, pırıl pırıl parlaması mı?, ayağını rahat hissetmesi mi?, su
geçirmemesi mi?, ürüne ödeyeceği fiyat mı? Siz, bir ayakkabı alırken nelere dikkat edersiniz?
Kalitenin bu kadar çok değiĢik özelliği içeren bir kavram olması nedeniyle, değerlendirilmesi ve kıyaslanması oldukça zordur. Örneğin Mercedes ile ġahin marka
arabaların mukayesesi; ilk bakıĢta Mercedes marka arabanın daha kaliteli olduğu akla getirmektedir. Ancak müĢteri gereksinim ve beklentilerini ve ürüne karĢı
tutumları göz önüne alındığında, iki ürünün müĢterisini birbirinden ayırmak gerekir. Eğer ġahin marka arabanın müĢterisi ürün den beklediği özellikleri buldu ise
ürün onun için kalitelidir. Aynı Ģey Mercedes marka arabanın müĢterisi içinde geçerlidir. Hatta tersi de olabilir. Mercedes müĢterisi, arabaya lüks sıfatını veren
özelliklerden memnun kalmamıĢsa üründen beklediği kaliteyi bulamamıĢ demektir. Bu nedenle lüks, rahat kullanıĢı kolay gibi özellikler ile kalite kıyaslaması
yapılmamalıdır. Çünkü bu kavramlar herkese göre değiĢir. Artan rekabet ortamı ve verimlilik ile olan iliĢkileri nedeniyle kalite, günümüz iĢletmelerin birinci öncelikli
konusu haline gelmiĢtir. Öte yandan tüketicilerin eğitim ve bilinç düzeyinin de geliĢmesi, iĢletmelerin ürünlerinin; gereksinim ve belirlenen özelliklere uygunluğunu
arttırmasını zorunlu kılmaktadır.
KALĠTENĠN TARĠHSEL GELĠġĠMĠ
Ġnsanoğlunun kaliteye verdiği önem, tarihinin çok eski çağlarına kadar dayanmaktadır. Eski Mısır, Roma ve Yunan uygarlıklarından günümüze kadar gelen eserler
ve o dönemde kullanılan standartlar, bugünkü kalitenin dolaylı olarak da olsa temellerini oluĢturduğu kabul edilmektedir. Hammurabi Kanunları'nda, inĢaat
ustalarına yönelik standartlar bulunmaktaydı. Ticaret ahlakına göre, Osmanlı Ġmparatorluğu döneminde çıkarılan kanunlarda değiĢik standartlar tanımlanmaktadır.
Bursa Kadısı'nın yazısı bunun güzel bir örneğidir. Günümüzde çoğu kiĢinin yanlıĢ bir anlam yüklediği “pabucu dama atılmak” de yiĢi kötü, bir baĢka anlatımla
kalitesiz ayakkabı imal eden ayakkabı ustalarının halka duyurulması demektir. Ahilik teĢkilatı ve Loncalar üyelerinin iĢleri tanımlayan, düzenleyen, bir anlamda
kalite standartları getiren örgüt durumundaydı. Benzer yapı, Ortaçağ Avrupasında da görülmektedir.
Sanayi devriminin baĢlaması ile iĢletmelerde iĢçilerinin çalıĢmalarını denetleyen grupların yanı sıra, üretilen ürünleri de kontrol eden yeni bir çalıĢan grubu,
“muayeneci grup” ortaya çıkmıĢtır. Teknolojilerin geliĢmesi, üretimin ve ürünlerin gittikçe karmaĢıklaĢması; yeni arayıĢlara gidilmesini zorunlu kılmıĢtır. EriĢilen bilgi
birikiminin yaygınlaĢtırılması isteği sonucu; 19. yy. sonlarına doğru Amerikan Ġstatistik Enstitüsü yayımlanmaya baĢlanmıĢtır. Kalite ve güvenirlilik konularında çok
önemli makalelerin yayınlandığı bu dergi, bilimsel ve teknolojik geliĢmelerin kaynağını temsil etmektedir. Muayenelerin yetersiz kalması, yeni arayıĢlara ve
yapılanmaya yöneltmiĢtir.
1924 yılında Western Elektrik ġirketinin Bell Telefon Laboratuarlarında, Muayene Mühendisliği Bölümünün kurulmasıyla günümüz kalite kontrolü anlayıĢının
gerçek anlamda temelleri oluĢmuĢtur. Laboratuar uzman grubu arasında yer alan Walter A. Shewhart, bugün kendi adıyla da bilin en kontrol grafiklerini
geliĢtirmiĢtir. ÇalıĢmalarını, Economic Control of Quality of Manufactured Products adlı bir kitap olarak toplamıĢtır. Böylece istatistik bilimi, kalite kontrolde geniĢ bir
biçimde kullanılmaya baĢlanmıĢtır.
II. Dünya SavaĢı yıllarında istatistiğin, kalite kontrol çalıĢmalarında yoğun olarak kullanıldığı ve konuyla ilgili yayınların çoğaldığı bir dönemdir. Amerikan Kalite
Kontrol Derneği'nin kuruluĢu da bu dönemin sonlarına doğru gerçekleĢmiĢtir.
Malzeme ve mamule uygulanan örnekleme, laboratuar testleri, kusurlu ve kusursuz ayıklanması Ģeklindeki muayene, Ģüphesiz kalite kontrolünün önemli bir
parçasını oluĢturmaktadır. Ancak muayenenin, kalite düzeyine ve toleranslara uymayan parçayı ayırmadan ötesinde hiçbir rolü bulunmamaktadır. Kalitenin
geliĢmesinde esas olan, kusurlu parça ve mamul üretilmesinin önlenmesidir. Sözü edilen bu anlayıĢın ortaya çıkıĢının W. Shewhart'ın 1924 tarihinde geliĢtirdiği ilk
kontrol grafiklerine dayandığı söylenebilmektedir.
Günümüzde artık yaygın ve etkin olarak kullanılan kontrol grafiklerinin oluĢturulmasını, W. Shewhart iki temele amaca bağlamaktadır:
• Süreçteki değiĢimlerin Ģansa bağlı ya da özel nedenlerden kaynaklanabileceği, bu nedenle, özel nedenlerin belirlenerek ortadan kaldırılması gereği
• Süreç bitiminde kusurlu- kusursuz muayenesi yerine, istatistiksel kontrol yoluyla, hatalı ürünün üretiminin engellenmesi,
Kontrol grafikleri yoluyla üretim sürecinin izlenmesi düĢüncesinin oluĢturulması sonrasında kalite kontrolü ve ekonomisine yönelik kuramsal çalıĢmalar yapılmıĢ
olmakla birlikte; II. Dünya SavaĢına kadar uygulama ortamı bulamamıĢtır.
SavaĢın getirdiği baskı nedeniyle, miktar yanında kaliteye de önem verilmesi gereği ortaya çıkmıĢ ve ABD ordusunda ve imalatç ı iĢletmelerde istatistiksel kalite
kontrol tekniklerinin kullanılması için eğitim programları düzenlenmeye baĢlamıĢtır. 1942-1945 yılları arasında Amerikan ordusunda, Ġstatistiksel AraĢtırma Grubu
tarafından yürütülen bu programların uygulayıcıları; Wallis, Deming, Grant, Dodge gibi günümüz kalite kontrolünün en saygın isimlerinden oluĢmuĢtur.
TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ
Yapılan çalıĢmalarda toplam kalite yönetimi; “kalite”, “kalite yönetimi”, “toplam kalite kontrol”, “kalite denetimi”, “yüksek kalite” “kalite sistemleri” gibi bir çok
kavramla karıĢtırılmaktadır. Bütün bu faktörler, kalitenin çok önemli belirtmekle birlikte kavram kargaĢasına neden olmaktadır. Günümüzün çağdaĢ bir yönetim
felsefesi olan toplam kalite yönetimi, sadece bir kalite güvencesi değildir ve diğer kalite kavramlarıyla karıĢtırılmamalıdır.
Toplam Kalite Yönetiminin T anımı
Toplam kalite yönetimi, iĢletme ve akademik alandaki en önemli konulardan biridir. Akademik alanda çalıĢan bireyler, toplam kalite yönetimini tanımlamaya
çalıĢırken; iĢletme yöneticileri ise nasıl uygulanacağını anlamaya çalıĢmaktadırlar.
Buna rağmen ne üzerinde tam olarak görüĢ birliğine varılmıĢ bir tanımı ne de standart bir uygulaması vardır. Bunun en temel nedeni, toplam kalite yönetiminin
değiĢen ve yeni kavramları içermesidir. Bunun yanında farklı iĢletmelerin, toplam kalite yönetimine geçiĢte farklı aĢamalarda olmalarıdır. Son olarak ise, farklı
organizasyonların farklı toplam kalite yönetimi formu gerektirmesidir. Bununla birlikte toplam kalite yönetimini; “müĢteri tatminin artırılması ve maliyetlerin
düĢürülmesine yardımcı olan insan odaklı bir yönetim olarak” tanımlayabiliriz. Toplam kalite yönetimi, en üst düzey personelde en alt personele kadar tüm
çalıĢanları, tüm bölüm ve iĢlevleri ve bunlara ilave olarak dağıtım kanalı ve müĢterileri de kapsayan bütünleĢik bir bakıĢ açısında baĢarıya ulaĢabilmektedir.
Toplam kalite yönetiminin temel amacı; kalite yönetim faaliyetlerinin iĢletme içinde, iĢletmenin bütününe iliĢkin kaliteyi sağlamaya yönelik olarak yapılmasıdır. Bunu
sağlayabilmek için ise, örgütün tüm bölümlerinin ve en üst düzeydeki yöneticilerden en alt düzeydeki çalıĢanlara dek tüm personelin, kalite faaliyetlerinde bir araya
gelip iĢbirliği yapmaları gerekmektedir. ĠĢte bu yapıda uygulanan toplam kalite yönetimi, hataları önlemek için planlama, müĢteri isteklerini arayıp bulma,
tasarlama, satın alma, üretme, muayene ve pazarlamayı organize etme anlamına gelmektedir. Diğer bir deyiĢle toplam kalite yönetimi, ürün ya da hizmet ile ilgili
iĢletme iĢlevlerine iliĢkin; ticari, finansal, teknik, beĢeri ve örgütsel kaynakları optimum kılması ve bunları tüm faaliyetlerin koordinasyonunu sağlayarak
yönlendirmeyi amaçlamaktadır.
Toplam Kalite Yönetiminin Temel Unsurları
Toplam kalite yönetiminin temeli, bazı basit kavramlardan oluĢmaktadır. ĠĢletmeler baĢarılı olabilmek için karlı satıĢlar yapması gerekmektedir. Bunun için ise,
müĢterilerinin olması gerekmektedir. ĠĢletmeler Ģu andaki müĢterilerini elde tutmak, hem de gelecekte müĢteri bulmak için çabalamalıdırlar. ĠĢletmeler,
müĢterilerinin belirledikten sonra; onların gereksinim ve beklentilerini de belirlemeli ve süreçlerini, bu gereksinimleri doğru ve zamanında karĢılayacak Ģekilde
düzenlemelidirler. Toplam kalite yönetiminin, diğer yönetim tekniklerinden ayrılan en önemli özelliği; her çeĢit organizasyonu mükemmele götürebilecek bir yönetim
sistemi olarak kabul görmesidir. Bu kabulün en önemli sebebi, kurumların gereksinimlerini, geleneksel yaklaĢımlardan farklı bir boyutta değerlendirerek
oluĢturduğu sentezi yaratan düĢünce tarzı, diğer bir deyiĢle felsefesidir.
Toplam kalite yönetimi, kendine has bazı davranıĢ kuralları ve biçimini kapsamaktadır. Toplam kalite yönetiminin baĢarısı, temel bazı kuralların uygulanmasına
bağlıdır. Bu kuralları Ģu Ģekilde sıralayabiliriz:
• MüĢteri odaklı yönetim
• Kalite liderliği
• ÇalıĢanların katılımı
• Sürekli geliĢme
• Personel eğitimi.
MüĢteri Odaklı Yönetim
Toplam kalite yönetimi felsefesinde, “Madem ki, müĢteri yaĢam kaynağıdır; o halde onu korumak ve yenilerini elde etmek için sunulan hizmet ve üründen memnun
olmasını sağlamak gerekir.” ifadesi yer almaktadır.
Günümüzün pazarında satılan ürünlerin teknoloji geliĢmiĢliği ve çeĢitliliği karĢısında müĢteri eskisinden çok daha fazla seçici olmuĢtur. MüĢteri eskiye oranla daha
zor tatmin olmakta ve kolaylıkla aldığı ürünü ve satıcısını değiĢtirebilmektedir. Bu nedenle müĢterinin Ģu andaki ve gelecekteki gereksinmelerini yerine getirmek
için ürün geliĢtirme, çeĢitlendirme vb. yönetim stratejilerini çok hızlı ve herkesten önce uygulamaya koyan iĢletmelerin rekabet gücü çok daha fazla olmaktadır.
Ancak müĢteriyi sadece iĢletmenin dıĢında yer alan ve iĢletmenin ürettiği mal ve hizmetleri satın alan bireyler olarak görmek ve onların gereksinmelerini
karĢılayacak mal ve hizmet sunmayı “müĢteri odaklı yönetim” olarak algılamak yanlıĢ bir varsayım olacaktır.
Toplam kalite yönetimi, “Bir sonraki süreç sizin müĢterinizdir.” ilkesi müĢteriye yönelme yaklaĢımının, iĢletme içinde uygulanmasıdır. Nasıl ki, pazardaki müĢteri
gereksinmelerini tanımlayarak, ona sunulacak ürün ve hizmetin kalitesini geliĢtirmek olanaklı ise; iĢletme içindeki tüm üretim süreci aĢamalarında performansın ve
kalitenin artırılması için bir sonraki sürecin gereksinmeleri belirlenerek, istenen nitelik ve nicelikte ürün sunulabilmek olanaklıdır. Bu yaklaĢım; pazardaki (dıĢ
müĢteri) müĢteriye ek olarak bir iç müĢteri kavramının yapılmasını gerektirmektedir. MüĢteri; bir mal ve hizmeti satın alan ve kullanan kiĢidir ve iĢletme içindeki her
birim bu tanımın içine girmektedir. Çünkü ne iĢ yaparsa yapsın; her iĢlev bazı girdileri alıp kullanmakta, bunları iĢleyerek oluĢturduğu çıktıyı bir baĢka iĢleve girdi
olarak vermektedir. Dolayısıyla iĢletme içindeki her birim, müĢterisinin kim olduğunu ve onun iĢlevinin iyi Ģekilde gerçekleĢtirmesi için kendisinden ne beklediğini
bilmesi gerekmektedir.
MüĢteri gereksinimlerini belirlemek için gerekli olan bilgileri toplamak, analiz etmek ve sonuçları faaliyetlere yansıtmak kolay bir iĢlem değildir. Ancak, iĢ yaĢamı ve
müĢteri beklentileri çok hızlı bir Ģekilde değiĢtiği için, müĢteri gereksinmelerindeki değiĢimleri yakından takip edemeyen iĢletme, rekabette geri kalmaktadır.
MüĢteri gereksinmelerini ölçmek için bir çok iĢletme, ürünü sattıktan sonra 90,120 ve 365 gün sonra müĢteriyi arayarak ürünlerle ilgili olarak düĢüncelerini
sormaktadır.
Kalite Liderliği
Liderlik, belirli bir amaca ulaĢmak için baĢkalarını etkileme sürecidir. Lider, birisinden bir Ģeyin yapılmasını istediği zaman karĢılığında olumlu bir cevap almayı
beklemektedir. Lider, ödül ve ceza sistemini kullanarak görevlerin ve iĢlerin yerine getirilmesini sağlamakla sorumludur. Toplam kalite yönetiminde ise lider,
grupların oluĢturulmasından ve bireylerin ve grupların amaçlara ulaĢtıracak Ģekilde etkilenmesinden sorumludur. Ġyi bir lider; bireyleri olumlu olarak etkileyen ve
kaynakları kullanarak amaçları oluĢturan kiĢidir. Bu nedenle lider, sadece bireylere değil aynı zamanda gruplara da odaklanmaktadır. Lider aynı zamanda Ģu
görevleri de yerine getirmektedir:
• Bireylerin, iĢletmenin vizyonunu benimsemesini sağlamak
• Yüksek standartlara ulaĢabilmek için bireylerin performansını artırmasına yardımcı olmak.
• Bireylerin örgüt amaçlarına inanması, örgüt amaçları doğrultusunda faaliyet göstermesini sağlamak amacıyla, iĢletmenin misyonunun, değerlerinin ve
hedeflerinin benimsenmesini sağlamak.
Yukarda verilen bilgilerin ıĢığında liderliği; “belirli amaçlara ulaĢmak amacıyla iletiĢim yoluyla diğer insanları etkilemek” olarak tanımlayabiliriz.bu tanım, liderliğin bir
etkileme süreci olduğunu vurgulamaktadır. Lider, belirli amaçlara ulaĢmak için üyelerinin performansını artırmak amacıyla üyelerinin kendilerini daha rahat
hissedebileceği bir ortam yaratır. Kalite geliĢimine dayanan liderliği ise, bugünkü iĢletmelerin karĢı karĢıya olduğu karmaĢık kalite konularının çözümü için esnek
bir yöntem sağlamaktadır. Bu yüzden kalite liderliği, stratejik bir amaçtır.
Toplam kalite yönetimi, sürekli müĢteri tatminini sağlamak için iĢletmedeki tüm bireylerin daha fazla katkıda bulunmasını gerektirmektedir. MüĢterilerle etkileĢimde
esnekliği sağlanması için iĢletme misyonu ve stratejik amaçları gereği gerçekleĢtirilen faaliyetlerde de esnek olmayı gerektirmektedir. Personele karar verme
yetkisini verirken aynı zamanda örgüt yapısı ile ilgili çalıĢmaları düzenlemek oldukça bir iĢtir. Bu ise, stratejik kalite liderliğinin bir görevidir. Eğer personelin
kararlara katılımı sağlanmıyorsa; paylaĢılan güç, paylaĢılan sorumluluk ve paylaĢılan bağlılık kavramlarından bahsedilemez. Bu durum, iĢletmede sadece
yönetimin değil her bireyin bir lider gibi geliĢtirilmesini gerektirmektedir. Bu yüzden yönetimin görevi, iĢletmeyi öğrenen organizasyonlara, liderleri öğrenen liderler
haline getirmektir. Diğer bir deyiĢle yönetim; takım tabanlı bir iĢletme yaratabilmek için üst yönetimden baĢlayarak iĢletmenin her düzeyindeki liderlik kültürünü
değiĢtirmelidir.
ÇalıĢanların Katılımı
Personel katılımı, sorumluluk ve yenilik uzun dönemli baĢarıyı getirmektedir. Bununla birlikte, yöneticiler personeline sorumluluk vermekten çekinmektedir. Eğer
yönetim, faaliyetlerde ve önemli kararlarda personeline sorumluluk vermeye ve inisiyatif sağlamaya hazır değilse, bu kavram lafta kalmaktadır.
Personel katılımı, iĢletmenin kültüründe bir değiĢim ile personelin uzun dönemli bağlılığın sağlanmasıdır. Eğitimli personel, iĢletmeyi ve iĢini farklı bir bakıĢ
açısından görme konusunda bilinçlendirilmiĢ ve güçlendirilmiĢtir. Böyle bir personelde, iĢletmenin baĢarısından sorumlu olduğunu dair bir bilinç vardır.
Personelin güçlendirilmesi ve katılımının sağlanmasının bu denli önemli olmasının nedenlerini Ģu Ģekilde sıralayabiliriz :
• Personel, müĢteriyle iletiĢim içindedir.
• Personel, müĢteri istek ve beklentilerini ürün ve hizmetlere yansıtmaktadır.
• Personel, iĢletme süreçlerini yönetir ve geliĢtirir.
• Personel tedarikçilerle çalıĢır.
• Personel, geliĢmeyi tanımlar ve ölçer.
• Personel, bir süreci diğer ile kıyaslamaktadır.
• Personel, iĢletmeye olan bağlılığıyla orantılı olarak iĢletmeye katkıda bulunur.
Personelin yerine getirdiği bu iĢlevler, iĢletmenin baĢarısında hayati bir rol oynamaktadır. ĠĢletmeler bu nedenle personellerini güçlendirmek ve geliĢtirmektedir.
Bazı iĢletmeler, personellerini stratejik planlarına bireysel olarak katılmalarını sağlayarak ya da iĢletme amaçlarının belirlenmesinde katkıda bulunmasını
sağlayarak güçlendirmektedir.
ADAC laboratuarları, nükleer-ilaç tasarımı, radyo-terapi ve koruyucu hekimlik konusundaki ürünleri tasarlamakta, üretmekte ve pazarlamaktadır. ADAC 2500'den
fazla hastane ve klinikte 5000 civarında sistem kurmuĢtur. ADAC'ın 700 personelin çoğunluğu California'daki üretim tesislerinde ya da Houston'dadır. ADAC, bu
sistemiyle 1996 Baldrige Kalite Ödülünü almıĢtır.
Sürekli GeliĢme
Toplam kalite yönetiminin temelinde, “daha iyiyi arama” süreci yer almaktadır. Bu bir “mükemmelin” bir kerelik aranması ve yakalanması değil; sürekli olarak
devam edecek bir süreçtir.
Daha iyiyi aramak, geliĢi güzel ve rastgele yapılan bir yolculuk değildir. Belli bir modele ve yönteme sahiptir. Daha iyi aranırken, tanımlanmıĢ bir süreç izlenir. Bu
yaklaĢımı ve modeli yaratıcılığı kısıtlayan dar ve kalıplaĢmıĢ bir yol olarak düĢünmemek gerekmektedir. Böyle bir anlayıĢ; toplam kalite yönetimi anlayıĢına
tamamen aykırı olmaktadır. Bu model daha çok yol gösterici bir kılavuz niteliğindedir. Bu kılavuz, incelenen durumun özelliklerine ve kullanıcının gereksinmelerine
bağlı olarak yorumlanmaktadır.
Sürekli geliĢme (Kaizen) ile yenileĢme birbirinden ayrı kavramlardır. YenileĢme, araĢtırma-geliĢtirme çalıĢmalarına yüksek miktarlarda para harcayarak ya
da yeni bir teknoloji satın alarak büyük ve kesikli bir sıçrama elde etmeyi amaçlar.
Buna karĢın sürekli geliĢme (kaizen) sadece yüksek teknoloji kullanılmasını değil aynı zamanda performans standartlarını sürekli artırmak için basit tekniklere
uygulayan bireylere de dayanmaktadır. Sürekli geliĢme ve kaizen arasındaki farklar Tablo 1'de verilmiĢtir.
Personel Eğitimi
Eğitim ve geliĢtirme, kalite odaklı bir yönetim için önemli bir Ģarttır. Amaç, insan kaynaklarının korunması ve geliĢtirilmesidir. Eğitim, getirisinin ne olduğunu tam
olarak ölçmek zor olmakla birlikte; iĢletme amaçlarını benimsemiĢ, yeterli ve nitelikli bir iĢgücünün en önemli rekabet silahı olmasından dolayı kalite odaklı bir
yönetim açısından oldukça önemli bir kavram haline gelmiĢtir. Eğitim, personelin iĢle ilgili davranıĢlarının gerektirdiği değiĢimi, geliĢimi ve güçlendirmeyi sağlama
sürecidir. Eğitim aslen iĢle ilgili becerilerin kazandırılması ile ilgili olmakla birlikte; gelecekteki iĢ değiĢimlerine hazırlık amacıyla da kullanılabilmektedir. Personel
eğitimini iki grupta inceleyebiliriz: iĢ üzerinde ve iĢ dıĢında eğitim. ĠĢ üzerinde eğitim programları personeli iĢ ortamından ayırmadan, direkt uygulama ile ilgili
sorunları çözmek ve geri bildirim sağlamak ve yanlıĢ bilgilenme ve kültürel özelliklerden dolayı yeni fikirlere karĢı direnci yenmek için kullanılabilir. Kalite çemberleri
bu amaçla kullanılır. ĠĢ dıĢında eğitim yöntemleri ise, teorik bilgileri öğretmek ve eğitimin bir sınıf disiplini içerisinde gerçekleĢtirilmesini sağlamak amacıyla iĢ
ortamı dıĢında eğitilmesini içermektedir.
Toplam Kalite Yönetiminin Uygulamaya Konması
Toplam kalite yönetiminin, iĢletmelerde uygulamaya konması dört aĢamada gerçekleĢmektedir. Bu aĢamalar: geleneksel aĢama, müĢ teri bilinci aĢaması,
iyileĢtirme ve yeniliktir. Geleneksel aĢamada, iĢletmeler genellikle otoriter ve dikey yapıda organize edilmiĢ olup, sadece üretimle ilgilenmektedir. MüĢteri tatmin ve
beklentilerine önem vermeyerek, ürettikleri ürün ya da hizmetin satılmasını beklemektedirler. MüĢteri bilinci aĢamasında,müĢteri istek ve gereksinimlerine önem
verilerek; iĢletmede Ģikayet bölümü veya departmanlar oluĢturulmaktadır. ĠĢletmeler bu aĢamada, müĢteri bilinci oluĢturulurken; müĢteriye yönelik gecikme,
istismar ve hakaretler önlenmektedir. Ancak müĢteri memnuniyetinin sağlanmasının, sadece Ģikayet bölümlerinin oluĢturulması veya müĢteriyle bire bir ilgilenen
çalıĢanların güler yüzlü olmasıyla sağlanamayacağını görerek bir sistem dahilince yapılmasının ve süreçlerinde sürekli iyileĢtirmenin gerektiğinin farkına
varmaktadırlar. Üçüncü aĢama olan iyileĢtirme aĢamasında, üst yönetim düzeyinde kalite kurulu oluĢturulmaktadır. Bu kurul, süreçlerden en önemli olanları
saptamakta ve sürekli iyileĢtirme sağlamak amacıyla kalite takımları oluĢturulmaktadır. ĠĢletme bu aĢamada, takımları iyileĢtirme çalıĢmalarıyla kalmayıp, sürekli
iyileĢtirmenin iĢletme kültürü içinde temelini atarak, kuruluĢ tarafından bir yaĢam biçimi olarak kabul edilmesini sağlamaktadır. Dördünce ve baĢarılması en zor
olan yenilik aĢamasında ise; iĢetmeler yaratıcılık güçlerini kullanarak ve hatta hayal edilmesi dahi güç olan, ancak müĢteri gereksinimlerini en üst sınıra taĢıyacak
olan mal ve hizmetleri üretme düzeyine gelmek zorundadır.
Toplam Kalite Yönetiminin Yararları
Toplam kalite yönetimi; doğru üretimi, ilk defada yapmayı ve bunu her defasında tekrarlamayı hedefleyen bir sistem olarak tanımlanın yanı sıra, bir bütün olarak
etkenliği sağlamayı, esnekliğe ulaĢılmasını ve rekabet gücünü de hedefleyen bir sistemdir:
Toplam kalite yönetiminin uygulanmasında durumunda, iĢletmeler Ģu yararları sağlayabileceklerdir.
• Kendi pazar gereksinimlerini, daha etkin ve sağlıklı bir biçimde yönetebilmek
• Ürün ve hizmet kalitesinin ötesinde, bu alanlarda en yüksek kalite performanslarına eriĢmek
• Kalite performansına eriĢilmesinde gerekli basit yaklaĢımları kullanabilmek
• Üretici olmayan faaliyetleri ve bozuk ürün oranını azaltmak için bütün süreçleri sürekli incelemek
• Gerekli geliĢmeleri saptamak ve performans kriterleri belirlemek
• Rakipleri tam ve detaylı olarak anlamak yoluyla etken bir rekabet stratejisi oluĢturmak
• HaberleĢme alanında baĢarılı bir iĢin takdiri konusunda etkili yolar yaratmak
• Hiç sona ermeyen bir ürün geliĢtirme stratejisi kapsamında süreçleri sürekli olarak gözden geçirmek
Toplam Kalite Yönetiminde BaĢarı Ġçin Gerekli Olan Temel Faktörler
Yukarıda belirlenen yararları sağlayabilme ve böylece dünya klasında kalite yönetiminin sağlanması için belirli koĢulların yerine getirilmesine bağlı olmaktadır. Bu
koĢulları Ģu Ģekilde sıralayabiliriz:
• ĠĢletmeyi, ürün üreten bir iĢletme kadar bilgi üreten bir sistem olarak da yönetmek
• Test ve kontrol verilerini, öncelikli bilgi kaynağı olarak kullanmak
• Bilgi ve zekayı iliĢkilendirmeyi olanaklı kılacak bir sistem kurmak
• Bilginin; zamanında, iliĢkili, doğru ve taranabilir nitelikte olduğundan emin olmak
• Gelecekte ortaya çıkabilecek problemleri önlemek için “Bilgi”yi kullanmak
• Bir sorunu sabitleĢtirmek için, sürekli muayene veya test noktaları eklemek
• Sürekli geliĢmeye ulaĢmak ve süreci kontrol etmek için istatistiki yöntemler kullanmak
• Uygunluk yüzdesi gibi bir standart oranı oluĢturmak
• Bir güvenilirlik standart oluĢturmak
• Kalite maliyetini öğrenmek
• Ürün ve sistem geliĢtirmek için ileri teknoloji kullanmak
• Ürünü müĢteri beklentilerinin önüne geçirmek; ancak, bunun yanında maliyet düĢüncesinden kopmamak
• MüĢteriye yakın olmak
• Rekabeti bilmek amacıyla, diğer iĢletmeler kıyaslamalar yapmak
• Ġnsanların kendini motive edebildiği bir ortam yaratmak
• Kalite sistemini, iyileĢtirmenin yapılacağı bir Ģekilde düzenlemek
YENĠDEN YAPILANMA -14
GĠRĠġ
Yeniden yapılanma son yıllarda iĢletmelerin gündemine girmiĢtir. Hızlı değiĢim ve rekabet koĢulları ile müĢterinin aĢını derecede bilinçlenmesi örgüt yapılarının
yeni bir bakıĢla ele alınmasını gerekli kılmıĢtır. Önceleri uygulanan örgütsel değiĢiklik ve daha kalıcı değiĢiklik anlamına gelen geniĢ çaplı değiĢiklik yerine, örgütü
yok sayıp, bugün iĢletme kurulsaydı nasıl bir örgüt tasarlayacağımızı ortaya koyarak tamamen farklı bir yapı geliĢtirmektir. Yeniden yapılanma Maliyet, kalite,
hizmet ve hız gibi çağdaĢ performans ölçülerinde önemli geliĢmeler sağlamak için temelde yeniden düĢünmek ve köklü yeniden tasarım faaliyetine
girmektir. Yeniden yapılanmada dört kavram söz konusudur. Bunlar yeniden düĢünme, köklü tasarım, süreç ve çarpıcı sonuçlardır. Yeniden yapılanmaya giden
iĢletmeler üç tür olarak ayrılabilir. Birinci grup; baĢı ciddi boyutta sıkıntıda olan iĢletmeler, ikinci grup; henüz sıkıntıda olmaya yaklaĢan, sıkıntıyı fark edecek kadar
ileri görüĢlü iĢletmelerdir.
Üçüncü grup doruk noktasında olan iĢletmelerdir ve bunların bir sorunu yoktur. Ancak daha iyi duruma gelmek için yeniden yapılanmaya giden iĢletmelerdir.
Yeniden yapılanma ilkeleri, açık bir stratejik vizyon, müĢteri odaklı olmak, örgütsel öğrenmeyi sürekli hale getirmek, örgütte dikey yapıdan çok yatay yapı üzerinde
yoğunlaĢmak, çalıĢanları güçlendirmek, örgütsel değiĢimi sağlamak ve yenilikçi olmaktır. Yeniden yapılanma altı aĢamada sağlanır. Birincisi müĢteri
gereksinmeleri ve sürecin amaçlarının belirleme, ikincisi mevcut süreci ölçme, üçüncüsü mevcut süreci analiz etme, dördüncüsü örnek edinmeye gitme, beĢincisi
sürecin yeniden tasarımı, altıncısı yeni süreci uygulama aĢamalarıdır.
Yeniden yapılanmada baĢarı faktörleri arasında vizyon geniĢletmek; vizyon geliĢtirilmesi için strateji geliĢtirilmesi, üst yönetimin liderliği, değiĢime önem verilmesi,
danıĢmanlardan yararlanılması, müĢteriyi önemsemek ve ekip çalıĢmasına baĢlamak sayılabilir. Yeniden yapılanma hareketi fonksiyonel bölümlerle değil, ekiplerle
baĢarılır. Bu ekiplerde üst yönetim tarafından atanacak yönetici ile proje yöneticileri görev yapar.
YENĠDEN YAPILANMA KAVRAMI
Örgütlenmeden önce planlamanın baĢarılı bir Ģekilde yapılması gerekir. Ġyi bir plan örgütün baĢarısında temel faktördür. Örgütleme ise bazı aĢamaların baĢarılı bir
Ģekilde geçilmesine bağlıdır. Bunlar yapılarak iĢlerin belirlenmesi, iĢleri yapılacak bireylerin seçilmesi ve atanması, araç, gereç ve vasıtaların sağlanması ve gerekli
yetkilerin verilmesi ile olur. Örgüt iĢine devam ederken bir zaman sonra bazı koĢulların değiĢmesi nedeniyle örgüt eski baĢarısını devam ettir emez duruma
düĢebilir. Örgütün iç ve dıĢ faktörlerin etkisi altında kalması örgütün çalıĢmasını iki yönlü (olumlu veya olumsuz) etkileyebilir. Bu çevresel etkileri aĢağıdaki Ģekilde
görelim:
Durumsallık yaklaĢımı, yönetimin evrenselliğini kabul etmemekte ve her zaman bütün faaliyetleri yönetmek için klasiklerin ileri sürdüğü tek bir “en iyi yol”
olmadığını belirtmektedir. Durumsallık yaklaĢımına göre etkin bir örgüt; gücüne ve çevre koĢullarına bağlıdır. Etkin bir örgütün, gücü ve çevre koĢulları değiĢtikçe
örgüt yapısında değiĢiklik yapması gerekir. Örgüt yapısında ne tür değiĢiklikler yapılabilir? Yapılabilecek değiĢikliklerden hangisi yeniden yapılanma olarak ele
alınabilir?
Örgüt yapısında değiĢiklik üç Ģekilde yapılabilir:
• Örgütte bazı bölümlerin değiĢtirilmesi veya yeni bir bölüm açılması vb. yollarla yapısal olmayan değiĢmeler sağlamak.
• Örgütte daha kalıcı değiĢiklikler yapmak ve örgütü yeni bir tasarıma ulaĢtırmak için değiĢiklikler yapmak.
• Örgütü dikkate almayıp bugün iĢletme kurulsaydı nasıl bir örgüt tasarlayacağımızı ortaya koyarak tamamen farklı bir yapı geliĢtirmek. Bu değiĢime yeniden
yapılanma (reengineering) diyoruz.
Yeniden yapılanma sürecinin her iĢletmeye baĢarı getirebileceği düĢünülebilir mi?
Yeniden yapılanma son yıllarda özellikle ABD'de baĢlamıĢ ve birçok ülkede uygulamaya konulmuĢtur. Sadece ABD'de değil Avrupa'da da iĢletmeler tarafından
benimsendi ancak yeniden yapılanmanın sihirli bir iĢlem olarak düĢünülmesi de sakıncalıdır. Diğer bir deyiĢle uygulandığı her iĢletmede baĢarılı sonuçlar
yaratacağını düĢünmek yanıltıcı sonuçlar getirebilir. Ülkemize daha sonraları gelen bu yeni yöntem baĢarılı sonuçları getirdi ve iĢletmenin bir bölümü tarafından ve
ülkemizde faaliyet gösteren çokuluslu iĢletmelerin Ģubelerinde uygulandı.
Yeniden Yapılanmanın Tanımı
Türkçede yeniden yapılanma “reengineering”, “baĢtan tasarlama”, “beyaz sayfa açma” olarak kullanılabilmektedir. Konuya değiĢik açılardan bakan tanımlarda
ortak özellik yeniden yapılanmaya yeni bir bakıĢ açısı getirmesi ve köklü bir değiĢimi ortaya koymasıdır. Bu tanımlardan bazılarını görelim:
• Yeniden yapılanma; maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağdaĢ performans ölçüler sağlamak için temelde yeniden düĢünmek ve köklü yeniden tasarım faaliyetine
girmektir.
• Yeniden yapılanma; uygulama olarak iĢ süreçleri, teknik ve sosyal sistemin yeniden düzenlenmesi ile dönüĢtürmenin sağlanmasıdır.
• Yeniden yapılanma; zamandan, maliyetten ve servisten kazanmak amacıyla süreçlerin köklü bir Ģekilde yeniden tasarlanmasıdır.
• Yeniden yapılanma; müĢteriler nezdinde iĢletmenin ürettiği mal ve hizmetlerin saygınlığını artırmak, kalite, maliyet ve uzman konularında köklü geliĢmeler
sağlayabilmek için; iĢletmenin organizasyon yapısı, kullanılan tüm
süreçler ve bunları destekleyen bilgi akıĢ sistemlerinin hep birlikte yeniden yapılandırılmasıdır.
• Yeniden yapılanma; basit olarak iĢletmeye hiçbir katkısı olmayan üretim süreçleri ile iĢletme faaliyetlerini analiz etmek ve yeniden düzenlemek için yapılan
faaliyettir.
• Yeniden yapılanma; stratejik önemi olan ve katma değer yaratan iĢletme süreçlerinin ve bunların dayandığı tüm sistemlerin politikaların ve örgütsel yapının
verimliliğini artıracak ve iĢ akıĢında dengeyi sağlayacak Ģekilde kökten ve hızlı bir biçimde yeniden tasarlanmasıdır.
• Yeniden yapılanma; hızla değiĢen dünya koĢulları ıĢığında iĢletmenin faaliyetlerinin kısa, orta ve uzun vadede hangi yöne gittiğinin değerlendirilmesi, ileriye
dönük vizyon geliĢtirilmesi, bu vizyona göre yeni geliĢme stratejilerini belirleyecek fonksiyonel yapı ve örgütün yeniden düzenlenmesidir.
• Yeniden yapılanma; köklü olarak yeniden tasarlanmıĢ iĢletme süreçlerine bilgi teknolojisinin kullanılmasıdır.
Yeniden Yapılanmada Temel Faktörler
Yeniden yapılanmada dört önemli kavramdan hareket eden Hammer ve Champy bu kavramları açıklamıĢlardır:
Temelden Yeniden DüĢünme
Yeniden yapılanmayı uygularken iĢletmeler ve bunların nasıl iĢlediğine iliĢkin temel sorular sorulmalıdır: “Yaptığımız iĢleri neden yapıyoruz?” ve “Neden bu Ģekilde
yapıyoruz?” Bu temel soruların sorulması yöneticilerin iĢleri yürütme biçimlerinin altında yatan söze dökülmemiĢ kural ve varsayımları gözden geçirmeye zorluyor.
Çoğunlukla da bu kuralların çağdıĢı, hatalı ve uygunsuz oldukları görülüyor.
Köklü Tasarım
Köklü tasarım kavramı iĢlerin temeline inmek anlamına gelir. ĠĢlerin görülmesinde yüzeysel değiĢiklikleri değil, mevcut yöntemlerin ortadan kaldırılmasını ifade
eder. Toplam kalite yönetiminden büyük ölçüde ayrılan yeniden yapılanma iĢletmede mevcut olan tüm yapı ve iliĢkiler ile iĢ görme sistemlerini yok saymak söz
konusudur. Yeniden yapılanma iĢlerin geliĢtirilmesi veya iyileĢtirilmesi değil, iĢin yeniden icat edilmesidir.
Süreç
Hammer ve Champy'nin tanımlarında en önemli sözcük olmasına karĢın, Ģirket yöneticilerinin çoğuna en büyük sorunları çıkartmaktadır. ĠĢadamlarının çoğu süreç
odaklı olmayı beceremez.
Çarpıcı Sonuçlar
Yeniden yapılanma; performansta marjinal ya da aĢamalı geliĢtirmeler yapmak değil, performansta önemli sıçramalar geliĢtirmek demektir. Büyük bir aĢama
yapmak için baĢvurulan bir yoldur. Eğer bir iĢletme olması gereken yerden %10 oranında geriyse, maliyeti %10 oranında yükseks e o iĢletmenin yeniden
yapılandırmaya ihtiyacı yoktur. Hammer ve Champy deneyimlerinde üç tür iĢletmeden söz etmektedir. Bunları aĢağıdaki Ģekilde görüyorsunuz.
YENĠDEN YAPILANMANIN ĠLKELERĠ
Yeniden yapılanma uzun zaman alan, geniĢ çapta insan ve fiziki kaynakları ayırmayı gerektiren zor bir iĢtir. BaĢarıya ulaĢması için bazı ilkelerden hareket etmek
gerekir.
Açık Bir Stratejik Vizyon
Yöneticiler günlük iĢlerle uğraĢan ve sorun çözme faaliyetleriyle uğraĢan bir yapıda olurlarsa baĢarı sağlayamazlar. Yeniden yapılanmada geniĢ bir stratejik vizyon
veya yapısal sistem düĢüncesinin varlığı gereklidir. Bazen yeniden yapılanma ile ilgilenen yöneticiler bile stratejik düĢünceye sebep olmayabilirler. Stratejik vizyon
kolayca sağlanacak bir unsur değildir.
MüĢteri Odaklı Olmak
Yeniden yapılanma; müĢteri tatmininin temel faktör olduğu rekabet koĢullarında müĢteriyi temel alan bir yaklaĢıma sahip olmalıdır. Bunu yaparken bazı önemli
noktalara eğilmek ve bunları temel veri olarak almak gerekir:
• DıĢ müĢteriler veya diğer bir deyiĢle son kullanıcılar dikkatle izlenmeli ve ihtiyaçları ile iĢletmenin ürettiği mallardan beklentileri araĢtırılmalıdır. MüĢteriler için
yaratılan değerin en yüksek seviyede olması sağlanmalıdır.
• DıĢ müĢteriler kadar iç müĢteriler de dikkate alınmalıdır. Ġç müĢteri tatmini sağlanmadığı taktirde dıĢ müĢterilere yönelmek gibi bir sorun ortaya çıkabilir.
• MüĢterilerle yakın iliĢkiler kurulabilecek noktalar belirlenmeli ve müĢteri ve müĢteri temsilcileriyle yakın iliĢki kurulmalıdır.
• Üretilen mallar ile hizmetlerden tatmin olmayan müĢteri incelenmeli ve müĢteri Ģikayetleri en aza indirilmelidir.
• Özellikle dayanıklı tüketim mallarında garanti sürelerini iyi bir Ģekilde belirlemek gerekir. Örnek olarak, buzdolabı üretiminde rakipler üç yıl garanti verirken
iĢletmenin bir yıl garanti vermesi müĢterinin rakiplere kaymasına neden olabilir. Ġyi mal satmak yeterli değildir baĢarılı bir servis ağı kurmak gerekir.
• MüĢterilerin verdikleri para karĢılığında bekledikleri kaliteyi karĢılamak ve bunun ilerisine geçmek gerekir.
Örgütsel Öğrenmeyi Sürekli Kılmak
Örgütsel öğrenmeyi sürekli hale getirerek iyi bir çalıĢma ortamı yaratmak gerekir. Bu ilkeye uyulmakta insanların daha sıkı çalıĢmaları sağlanmakta bu durum bir
iĢe yaramaktadır. Gerçekte yapılması gereken iĢ öğrenen örgüt haline gelmek ve iĢ hayatının kalitesini yükseltmektir.
Yatay Yapı Üzerinde YoğunlaĢmak
Örgütte dikey yapıdan çok yatay yapı üzerinde yoğunlaĢılmalıdır. Böylelikle yönetim bilgi sistemi daha iyi uygulanabilir. Anc ak son yıllarda esnek ağ veya proje
temelli örgütler yaygınlaĢmakta ve dikey veya yatay yapıya gitmek önemini kaybetmektedir.
ÇalıĢmaları Güçlendirmek
Örgütte çalıĢan her bireyi yetkili hale getirerek onların yaptıkları iĢden tatmin olmalarını ve örgüte sahip çıkmalarını sağlamak mümkün olur.
Örgütsel DeğiĢimi Sağlamak
Örgüt içinde süreçleri değiĢtirmek yeterli değildir. Aynı zamanda örgüt yapısının da süreçlerle uyum sağlayacak hale getirilmesi gereklidir. Burada yapılacak en
önemli iĢ, temel süreçleri en aza indirmek ve müĢteriye en iyi hizmeti sağlayacak süreçleri geliĢtirmek gerekir. Örnek olarak temel süreçlerin baĢarılı olması,
müĢteriye malların zamanında teslim edilememesi durumunda bir anlam ifade etmeyecektir.
Yeniden Yapılanmada Yenilikçi Olmak
Süreçlerin ve örgüt yapısı yeterli olsaydı yeniden yapılanmaya gerek kalmazdı. Süreçleri yok varsayıp yerine yaratıcı düĢünceye dayanan süreçler ortaya koymak
gerekir. Günümüz örgütlerinde çok sayıda ve özellikte sorunlar çıkmakta, bunların çözümü yaratıcılık gerektirmektedir.
YENĠDEN YAPILANMADA AġAMALAR
Yeniden yapılanma faaliyeti birden baĢarılacak bir iĢ değildir. Disiplinli ve adım adım baĢarılan bir iĢdir. Birçok iĢletme baĢarı veya baĢarısızlık elde etmiĢtir. Bunda
uygulamadan elde edilen süreç yeniden yapılanması altı adamı incelemekte yarar vardır.
• Adım 1.MüĢteri gereksinmeleri ve sürecin belirlenmesi: Bir sürecin müĢterisi iĢletme içinden veya dıĢarıdan olabilir. Diğer bir deyiĢle iç müĢteri veya dıĢ müĢteri
olabilir. MüĢteri isteklerinin ne olduğu ve ilgili sürecin müĢteri ihtiyaçlarını ne derecede sağladığı ortaya konur.
• Adım 2.Mevcut süreci ölçmek: Pek çok iĢletmenin performansının düĢüĢünde, gerçek sorunlara çözüm bulmak yerine etkin olmayan faaliyetler için geçerli
çözümlerin bulunması söz konusudur. Burada yapılacak iĢ mevcut durumun ortaya konmasıdır.
• Adım 3. Mevcut süreci analiz etmek ve gerekli düzenlemelerin yapılması: Yeniden yapılanma faaliyetlerinin yürütülmesiyle bir çeliĢkiyle karıĢtırılır. Süreçte hızlı
düzenlemeler mi yapılmalı yoksa süreç baĢtan aĢağı değiĢtirilmeli mi?
• Adım 4.Örnek edinmeye gitme: En iyi süreçlere rakip iĢletmelerin süreçlerinin alınması ve uyumlaĢtırılmasının sağlanması.
• Adım 5.Sürecin yeniden tasarlanması:
• Adım 6.Yeniden yapılanma sürecinin ortaya konması: En zor aĢama olan bu son aĢama daha önceki aĢamalar baĢarılı bir Ģekilde yapılmıĢsa sorun çıkmayabilir.
YENĠDEN YAPILANMANIN BOYUTLARI
Yeniden yapılanma büyük bir değiĢim demektir. DeğiĢim ise çok istenmesine rağmen kimsenin kendi iĢinde olmasını arzu etmediği bir durumdur. Her değiĢim
insanlar için bir risk ve stres faktörüdür. Yeniden yapılanma sonunda bir yönetici daha pasif bir göreve atanabileceği gibi iĢini de kaybedebilir. Önceleri yeniden
yapılanmaya sert bir geçiĢ yapılıyordu, bu durum ile yöneticilerin baĢarılı bir yeniden yapılanma faaliyetinin neler getireceğini kestirememeleri gibi bir sonuç
doğuruyordu. Bugün ise iĢletme birimleri, bölümler ve kısımlarla ilgili süreçlerde yeniden yapılanmaya yumuĢak bir geçiĢ yapılmaktadır. Bu geçiĢte zorluk yeniden
yapılanmanın çok sorunu birlikte getirmesi ve çatıĢma ortamını yaratmasıdır. Üç kademede dokuz boyut söz konusu olur. Bunlar aĢağıdaki Ģekilde görülmektedir.
Daha Somut DeğiĢmesi Kolay Boyutlar
• Fiziki teknik boyutlar: Bunlardan birincisi süreç yapısıdır. Süreç yapısı iĢletme süreçleri, politikalar, uygulamalar olarak düĢünülebilirler. Süreç yapısı iĢin ne, ne
zaman ve nasıl olduğunu belirtir. Ġkincisi teknoloji yapısıdır. Teknolojinin önemi ve tasarımın, üretimin önüne geçmesi teknoloji yapısını en önemli duruma
getirmiĢtir ve bu süreci iletiĢim ağı ve bilgisayar sistemleri geniĢ çapta desteklemektedir. Teknolojinin yararlı olması iĢ süreçlerine yararlı hale getirilmesine
bağlıdır. Üçüncüsü örgüt yapısıdır. Örgüt denilince iĢler, iĢleri yürütecek insanlar, araçlar akla gelir. Ayrıca iĢ iliĢkileri, iĢ tanımları, grup iliĢkileri yer alır.
• Alt yapı boyutları: Bunlardan birincisi ödül yapısıdır. ÇalıĢanların güdülenmesinde önemli olan ödül sistemi çeĢitli Ģekillerde örgütlerde uygulanabilir. Bunlar
biçimsel veya biçimsel olmayan yapıda ele alınabilir. Ayrıca parasal bir katkı sağlanan ödüller veya baĢarı belgesi biçiminde olabilir.
Ġkincisi ölçüm sistemleridir. Bu sistemler elde edilen sonuçların rakamlara dökülen soyut bilgiler içerir. Bu bilgiler ile yöneticiler, düzeltici tedbirleri alabilirler. Ancak
ölçüm sonuçları çok fazla veya ihtiyacı karĢılamaktan uzak olursa yöneticilere yararı olmayabilir. Üçüncüsü yönetim usulleridir. ÇalıĢanların iĢleriyle ilgili
yetkilendirilmesi veya aksinin yapılması, çalıĢanların bireysel geliĢiminin desteklenmesi veya desteklenmemesi gibi konular söz konusudur. Diğer yandan yeniden
yapılanmadan sonraki dönem için bireylerin hazırlanması da önemlidir.
DeğiĢmesi Daha Zor Daha Az Somut Boyutllar
• Değer boyutları: Bunlardan birincisi örgütsel kültürdür. Örgüt kültürü biçimsel yapıda yer almayan zamanla kazanılan değerlerdir. Bunlar içinde hikayeler,
kahramanlar, semboller yer alır. Örgüt kültürü değiĢebilir ancak değiĢmesi uzun zaman alır. Örnek olarak Ray Kroc'un McDonalds'ta koyduğu kurallar yıllarca
devam etti. Ancak son yıllarda rekabetteki baskılar nedeniyle bazılarından vazgeçildi. Ġkincisi, politik güçtür. Örgütlerde kurucuların ve tepe yönetiminin geliĢtirdiği
güç dengesi vardır, yeniden yapılanma ile güç dengesi bazı çıkar gruplarının istemediği biçimde değiĢebilir.
Bölümlerde yoğunlaĢan yetki, ekiplere veya proje gruplarına verilir, böylece güç dengesi değiĢir. Üçüncüsü inanç sistemidir. ÇalıĢanlar ister tepe yönetiminde
olsunlar, isterlerse orta veya alt kademede olsunlar kendi inanç sistemlerini iĢe yansıtırlar. Açık olma, Ģüphecilik, iĢbirliğine girme sıklığı, esneklik gibi bireysel
özellikler çalıĢanların iĢ görme biçiminde etkili olur.
YENĠDEN YAPILANMADA BAġARI FAKTÖRLERĠ
Yeniden yapılanma Hammer ve Champy tarafından ortaya atılmıĢ büyük bir aĢama olarak kabul edilmiĢtir. Ancak yaptıkları araĢtırma sonunda baĢarılı iĢletmeleri
ortaya koymuĢlar; ancak bunların yanında birçok baĢarısızlık hikayeleri olduğunu belirtmektedirler. BaĢarıya ulaĢmak bazı temel düĢüncelerin ve yapısal değiĢimin
sağlanması ile mümkündür. BaĢarı faktörlerini incelemek yararlı olacaktır:
• Yeniden yapılanmada vizyon geniĢletilmeli ve paylaĢılmalıdır: DeğiĢim amaç konusunda iletiĢim sağlanmalı, çalıĢanların değiĢime katılması sağlanmalıdır.
Ġstediğiniz kadar etkin bir teknik kullanınız eğer çalıĢanlar amaçlardan, vizyon ve ortak düĢünceden yoksun ise baĢarı sağlanamaz.
Vizyonun geliĢtirilmesi için strateji belirlemek gerekir: Bütün süreçler iĢletme için stratejik ve gerçek anlamda değer kazandıran süreçler olmayabilir. Yeniden
yapılanma faaliyeti, katma değer kazandıracak süreçlere yönelmelidir. Stratejik süreçler iĢletmenin temel tanımında ortaya konarak katkı sağlamayan süreçlerin
kaldırılması gerekir. ĠĢletmenin faaliyetlerinde süreçlerin çok olmasına karĢın belki beĢ ile on arasında olan süreçler yaĢamsal öneme sahiptir.
• Üst yönetimin liderliği: Üst yönetim iĢletmenin en yetkili ve etkili kademesi olarak yeniden yapılanmaya inanmalı, gerçek anlamda yardımcı olmalıdır. Yeniden
yapılanma uzun dönemli çaba gerektiren ve yüksek maliyetler getiren bir iĢtir. Üst yönetimin dolaysız yardımı gereklidir ve sorumluluğu üstüne almalıdır.
Ön cephe elemanları böylesine önemli bir iĢi üstlenip yürütecek durumda değillerdir. Öncelikle tüm süreçleri kendi dar uzmanlık alanlarının ötesinde baĢından
sonuna kadar görmek için gereken bakıĢ açısından yoksundurlar. Bu açıdan üst yöneticilerin yetenekleri ve istekleri bu konuda baĢarının anahtarı olacaktır. Örnek
olarak bir iĢletmenin genel müdürü zamanının %25-50'sini yeniden yapılanmaya ayırmalı ve bazı aĢamalarda %50'nin üzerinde bir zamanı yeniden yapılanmaya
ayırmalıdır. Üst yöneticinin önemli bir basamakta olması yanında büyük bir projeyi yürütecek vizyon ve yeteneklere sahip olması gerekir.
• Yeniden Yapılanma Yeniden DüĢünmektir: Yeniden yapılanma bir anlamda örgütü eskisinden tamamen farklı bir yapı içinde oluĢturduğumuz için bütün insanların
yeniden düĢünmeleri, yaratıcılık kavramına sahip olmaları gerekir.
• BaĢarı Temel DeğiĢimin Yönetilmesine Bağlıdır: Bunu sağlamak hisler, davranıĢlar, değerler ve açık görüĢlü olmak gibi bireysel yeteneklere bağlıdır. Teknikler,
yenilikler ve bilgi teknolojileri yapılacak kavramsal değiĢim için bir araçtır.
• Yeniden Yapılanmada DanıĢmanlardan Yararlanmalıdır: ĠĢletme içi kaynaklardan yararlanmak çok önemlidir ancak iĢletmeyi dıĢarıdan ve tarafsız açıdan
görebilecek danıĢman veya danıĢman iĢletmelere ihtiyaç vardır. Yeniden yapılanma çok kapsamlı ve örgütü beyaz bir sayfa açarak yeniden yapılandırması
olduğundan iĢletme dıĢından danıĢman iĢletmeleri yardıma çağırması uygun olabilir ve daha çarpıcı katkılar sağlayabilir. Ancak danıĢmanlardan yararlanmak iki
yönlü iliĢkidir. Bir yanda yeniden yapılanmayı sağlamak isteyen iĢletme, diğer yanda bilgi ve tecrübeleri ile teknikleri belli bir karĢılıkla iĢletmeye kazandırmak
isteyen bir danıĢmanlık iĢletmesi vardır. ĠĢletmenin üst yönetimi danıĢman iĢletmenin baĢarısı için her türlü alt yapıyı hazırlarken danıĢmanlık iĢletmesi büyük çaba
harcamalıdır. Yeniden yapılanma uzun zamanda baĢarılacak bir iĢ olduğundan her iki tarafın da çabuk olması gerekir.
• Yeniden Yapılanma Faaliyetlerinde Her Bölüm Yer Almalıdır: Yeniden yapılanma faaliyeti gerçekleĢtirilirken her bölümün temsilcilerinin yer alacağı ve böylelikle
her bölümün temsil edileceği bir ortam yaratılır. Yeniden yapılanma çapraz fonksiyonlu ve çok fonksiyonlu olarak yerine getirilir.
• Yeniden Yapılanmada MüĢteriler: Yeniden yapılanmada dıĢ paydaĢların en önemlisi olan müĢteriler ve istekleri dikkate alınmalıdır. MüĢteriler ziyaret edilerek
istekleri dikkate alınmalıdır.
• Yeniden Yapılanmada Ekipler: Yeniden yapılanmada ekipler kurarak iĢletmeyi ve çalıĢanları yeni sisteme uyumlaĢtırmak gerekir. Ekipler çeĢidi ne olursa olsun
yararlı olacaktır.
YENĠDEN YAPILANMADA EKĠPLER
Yeniden yapılanma bazı adımların gerçekleĢmesi ile sağlanır. Bu adımların sağlanması ve hedefe ulaĢma ekiplerle gerçekleĢir. Ekiplerin kurulmasının temel
nedeni proje yapısının önemli olması ve fonksiyonel yapı ile yeniden yapılanmanın sağlanamamasıdır. Ekipler iĢletmenin geleceğini Ģekillendirecek gruplar olması
nedeniyle iyi bir Ģekilde seçilmesi gerekir. Ekiplerin yaptığı iĢler bütün iĢletmeyi ilgilendirdiğinden değiĢik bölümlerden üye seçilmesi, diğer bir deyiĢle çapraz
fonksiyonlu bir yapıda olması gerekir. Ġlk aĢamada az sayıdan oluĢan bir ekip yeniden yapılanma konusunda çalıĢmalara baĢlar. Bu ekip yeniden yapılanmaya
olan ihtiyacı belirler ve yapılması gerekenleri belirler. Yeniden yapılanma sürecinde diğer bir deyiĢle tasarım, planlamanın belirlenmesinde ekip geniĢletilir.
Ekip yönetiminden istenilen sonuçların elde edilebilmesi için sonuçlarla birlikte yaĢayacak olan elemanlardan oluĢması gerekir. Ayrıca ekipte çalıĢmaya zorunlu
olan ve enerjik elemanlara ihtiyaç söz konusudur. Yeniden yapılanma ekiplerinde çalıĢanlar içinde değiĢik görevleri yapan elemanlar söz konusudur.
Yeniden Yapılanma Ekiplerinde Görev Yapan Yöneticiler ve Yaptıkları ĠĢler
Yeniden yapılanmada görev yapan yöneticiler ve yaptıkları iĢler farklıdır. Ekip üyeleri birbirinden farklı görevleri yaparlar ve yeniden yapılanmaya katkıları farklıdır.
Yeniden Yapılanmaya Destek Olan Üst Yönetim Temsilcisi
Yeniden yapılanmada destek görevi gören yönetici maddi olduğu kadar, maddi olmayan konularda destek olan ve örgüt yönünü temsil eden kiĢidir. Yeniden
yapılanmada ilk aĢamada dikey yapıdan destek sağlanmalıdır. Ekibin baĢarısında önemli olan üst yönetim elemanı veya grubudur. Yeniden yapılanmada üst
yönetim bir yöneticiyi ekipte görevlendirir. Bu yöneticinin görevi genel müdür yardımcısı veya yönetim kurulu baĢkan yardımcısı olabilir. Bu yöneticinin önemli
konumu aynı zamanda üst yönetimin bir elemanı olması ve yeniden yapılanma ekibinin yönetici olmasıdır. Yandaki Ģekilde bu durum görülmektedir. ġekilde
görüldüğü gibi görevlendirilmiĢ üst yönetim elemanı aynı zamanda yeniden yapılanma ekibinin yöneticisidir. Yeniden yapılanmanın baĢarısını sağlamak üzere
atılacak adımları belirlemek ve faaliyetleri bir takvime bağlamaktır.
Proje Yöneticisi
Ekibin baĢarısı liderlik biçimine bağlıdır. Buradaki liderlik kavramı yönetim kademelerindeki liderlikten çok farklıdır. Bu açıdan örgütün içinden olması ve örgüt
üyeleri tarafından kabul gören bir kiĢi olması gerekir.
Proje Yöneticisinin Görevleri ġunlardır
• Projenin baĢarıya ulaĢmasını sağlamak
• Uzun dönem ihtiyaçları ile proje hedefleri arasında denge kurmak
• Projenin üst yönetim kademelerinde en önemli proje olduğu fikrini ekip üyelerine sık sık hatırlatmak
• Ekiplerdeki çeĢitli çıkar grupları arasında anlaĢma sağlanacak bir ortam yaratmak
Proje Grup Liderleri
Bunlar karar vermek durumunda yetkili olan kiĢilerdir. Bunların sayısı genelde 320 arası olmaktadır. Her grup lideri yeniden yapılanmadan etkilenen örgüt
kademesinden olmalıdır.
Proje Grup Liderinin Görevleri
• Ekipte her türlü iĢde yer almak ve karar alıcı rol oynamak
• Örgütteki yeniden yapılanmayı gerçekleĢtirmek için çaba harcamak
• Örgüt içinden gelecek tepkileri en aza indirmek için çaba harcamak
• Yeniden yapılanmadaki planlama, tasarım ve denetleme görevini yürütmek.
KRĠZ YÖNETĠMĠ -15
GĠRĠġ
Kriz kavramı günlük hayatımızda bile sıkça duyulan bir konu olmuĢtur. Kriz iĢletme biliminde bir sorun olduğunu belirten bir olaydır. Genel olarak finansal kriz
gündeme gelmekte ve çözümlerde finansal olmaktadır. Kriz genel anlamda dengesiz bir durumdur. Krizin nedenlerini ikiye ayırmak yararlı olacaktır. Birincisi
iĢletme dıĢı faktörlerdir. Bunlar arasında ekonomik faktörler, hukuki ve politik düzenlemeler, teknolojik geliĢmeler, sosyokültürel faktörlerdeki değiĢmeler, rekabet
koĢullarındaki değiĢmeler, doğal felaketler sayılabilir. Ġkincisi iĢletme içi faktörlerdir. Bunlar tepe yönetiminin yetersizliği, iĢletme yapısından kaynaklanan sorunlar,
iĢletmenin tarihi geliĢimi ve tecrübeler ve iĢletmenin hayat seyridir. Krizin aĢamaları arasında sırasıyla krizin oluĢma aĢaması, hareketsizlik ve krizi yalanlama,
hatalı karar ve faaliyetler, krize girme aĢaması ve dağılma aĢamasından oluĢur. Kriz yönetimi riski azaltmak için kısa ve uzun dönem çalıĢmalarla krize hazırlıklı
olmaktır.
KRĠZ KAVRAMI
Kriz kavramı genelde insanları rahatsız eden ve önemli bir sorunun ortaya çıktığını belirten bir olay gibi görülmektedir. Bir açıdan olumsuz ve olağandıĢı bir
durumu belirtir. ĠĢletmelerin krize girdiği, krizden kurtulduğu veya kriz sonucunda iflas ettiğinden söz ederiz. ĠĢletmelerin sayısız nedenlerden krize girdiğini
bildiğimiz için kriz çeĢitlerini tek tek saymak mümkün değildir. ÇeĢitli gruplar (yöneticiler, danıĢmanlar ve araĢtırıcılar) geleneksel olarak finansal krizden söz
etmektedir. Ancak kriz yönetimine gereken önem verilmemiĢtir. ĠĢletmeler toplumun ihtiyaç duyduğu mal ve hizmetleri üretirler ve pazarlar ve sonunda iĢletmenin
devamını sağlayarak karı elde ederler. ĠĢletmenin devamlılığını sağlayabilmesi ve çevreye uyum göstermesi ve çeĢitli paydaĢ gruplarını tatmin etmesi gereklidir.
ĠĢletmede baĢarı söz konusu ise sorun yoktur ancak bazı dönemlerde iĢletmeler istediği sonuçlara ulaĢamaz. Ġleride göreceğimiz iç ve dıĢ nedenlerle elde ettiği
sonuçlar tatmin edici olmayabilir. Bu durum tehlikenin söz konusu olduğunu diğer bir deyiĢle krizin yaklaĢtığını göstermektedir.
Krizin Tanımı
Kriz kolayca tanımlanabilecek bir kavram değildir. Bunlardan bazılarını görelim:
“Kriz genel anlamda dengesiz bir durumdur.”
“Hermann'a göre kriz, örgütün yüksek öncelikli hedeflerini tehdit eden; krizi önlemek için zamanın sınırlı olduğu; ortaya çıktığında, karar veric ileri hayrete düĢüren,
bu nedenle yüksek oranda stres yaratan durumdur.”
“Kriz, iĢletmenin iç ve dıĢ çevredeki ani değiĢmelere kendini hazırlayamaması sonucunda ortaya çıkan bir durumdur.”
“Kriz, bir sistemin tümünü etkileyen, sistemin özünde, kiĢisel hislerinde, temel görüĢlerinde korku ve karıĢıklık yaratan durumlar” olarak tanımlanmıĢtır.
ĠĢletmelerle Ġlgili Önemli Krizler
ĠĢletmelerin genellikle neden olduğu krizler ile iĢletmelerin zarara uğradığı çeĢitli krizler ülkelerin gündeminde uzun zaman kalmıĢtır.
1. 1979 yılında Three Miles Island'daki nükleer kaza:Kazada iĢletme sahipleri milyarlarca dolar harcamak zorunda kaldılar. Ayrıca ABD'nin nükleer güç
endüstrisine zarar verdi.
2. 1980'li yıllarda ülkemizde ortaya çıkan enerji darboğazı sonucu elektrik kısıtlamalarına gidilmesi üretim seviyesinde ve ihracatta büyük kayıplara neden
oldu.
3. 1982 yılının Ekim ayında bilinmeyen kiĢi veya kiĢiler tarafından Tylenol kapsülleri siyanürle doldurulmuĢtur. Sekiz kiĢi ölmüĢ ve Tylenol kapsüllerini
üreten Johnson&Johnson ĠĢletmesi perakende satıcılardan malları geri almak için 100 milyon dolar harcamıĢtır.
4. 1984 yılının Aralık ayında tarihteki en büyük endüstriyel kaza oluĢtu. 40 ton zehirli metil izosiyanat gazı yeraltındaki depolardan Union Carbide
ĠĢletmesi'nin yerleĢim yerine dağıldı. 3000 kiĢinin ölümüne ve 520.000 kiĢinin zarar görmesine neden oldu. Union Carbide ĠĢletmesi kaza kurbanlarına ve
Hindistan Hükümeti'ne milyarlarca dolar tazminat ödemek zorunda kaldı. Ayrıca iĢletme tesislerinin %20'sini satmak zorunda kaldı.
5. 1985 yılının Mayıs-Haziran aylarında California'da satılan zehirli bakteri taĢıyan peynirler 84 kiĢinin ölümüne neden oldu. Kurbanların aileleri peynir
imalatçısı olan Jalisco Peynir ĠĢletmesini dava etti ve iĢletme iflasa zorlandı.
6. 1986 yılında eski Sovyetler Birliği'ne ait Çernobil Nükleer Santralinde ortaya çıkan reaktör erimesi 30 kiĢinin ölümüne neden oldu. Santralin çevresinde
yaĢayan yüzlerce, binlerce insan bu olayın kurbanı oldu. Çok miktarda zararlı radyasyon 15 komĢu ülkeye yayılarak bu ülkelerd eki ürünlere, bitkilere ve
doğal çevreye zarar verdi. Bu olay özellikle ülkemizin Karadeniz Bölgesi'nde zararlara neden oldu ve çay, tütün ve fındık gibi ürünler imha edilmiĢti.
7. 1990 yılında çıkan körfez krizi ülkemizi zora soktu. Irak ve Kuveyt'e ihracat yapan taĢımacılık iĢletmeleri büyük zararlara u ğradı. Çevrenizdeki
iĢletmelerden, son yaĢanan ekonomik krizde yaĢadıkları sorunları düĢünelim.
KRĠZĠN NEDENLERĠ
ĠĢletmeler çeĢitli nedenlerle krizlerle karĢılaĢırlar. Kriz nedenlerini önce iki kısımda incelemek gerekir.
ĠĢletme DıĢı Faktörler
ĠĢletmenin dolaysız olarak yaratmadığı ve etkili olamadığı olaylar sonucunda ortaya çıkan krizler iĢletme dıĢı faktörlere bağlıdır. ĠĢletmenin dıĢ çevresi çok
değiĢkendir ve denetlenmesi mümkün olamamaktadır. Çevrenin sürekli değiĢmesi ve sonucunda belirsizleĢmesi ve belirsizlik altında yönetim faaliyetlerinin yerine
getirilmesi ayrıca olayların tahmin edilememesi iĢletmeleri risk altına sokmaktadır. BaĢlıca dıĢ çevre faktörleri Ģunlardır:
Ekonomik Faktörler
Ekonomik belirsizlikler ve dalgalanmalar iĢletmelerin faaliyetlerini etkilemektedir.
Bunları bir tabloda görelim:
• Ürünlerin az ve talep durumu
• Ülkedeki ödemeler dengesindeki bozulmalar
• Sermaye piyasalarındaki dalgalanmalar
• Tüketicilerin gelirlerindeki değiĢmeler
• Enflasyonun artması.
• Yabancı iĢletmelerin ülkeye giriĢleri
• Kredi bulmakta zorluklar veya kredi maliyetlerinin yükselmesi
• Devlet harcamalarının azaltılması (Bu durum devletle iĢ yapan iĢletmeleri çok daha fazla etkiler)
• Ekonominin küçülmesi
Tablo 15.1: Krize neden olan ekonomik faktörler
Ekonomik faktörler bütün iĢletmeleri etkiler. Örnek olarak yüksek oranda enflasyonun olması bütün iĢletmeleri etkileyecektir. Ancak iĢletmelerin çalıĢtıkları
sektördeki etkileri farklı olacaktır. Bazı iĢletmeler ekonomik dalgalanmalardan çok fazla etkilenmeyecek, diğerleri ise krize girebileceklerdir. Bir grup iĢletme ise
ekonomik dalgalanmalardan karını önemli ölçüde artırabilecektir. Örnek olarak ülkemizde uygulamaya konulan ve istikrar paketi olarak sunulan 5 Nisan ekonomik
tedbirleri sonucunda döviz üzerinden satıĢ yapan güçlü ihracat faaliyetleri bulunan iĢletmelere önemli karlar sağlamıĢtır.
Hukuki ve Politik Düzenlemeler
ĠĢletmeler ekonomik olduğu kadar hukuki ve politik bir yapı içinde faaliyet göstermekte ve her türlü hukuki ve politik değiĢmeler iĢletmeleri etkilemektedir.
Hükümetlerin iĢ çevresiyle ilgili çıkaracakları kanunlar ve yönetmelikler iĢletmeleri doğrudan veya dolaylı olarak etkilemektedir. Bu etki bazen iĢletmelere yeni
imkanlar sunarken diğerlerini krize sürükleyebilir.
Devletin bazı konularda ekonomiye karıĢması ve düzenlemeler getirmesi kriz yaratan bir etki yaratabilir. Bunlar arasında yer alanlardan bazılarını sıralayalım:
1. TekelleĢmeyi önleyecek kanunları devlet çıkartabilir. Devlet kartelleĢmeye veya gizli anlaĢmalara engel olmak için önlem alabilir. Türkiye'de faaliyet
gösteren uluslararası bir iĢletmenin ülke dıĢından yüksek fiyatla girdi alması nedeniyle Türk Hükümeti sözü geçen iĢletmenin bu uygulamadan
vazgeçmesi aksi taktirde ülkede faaliyetine son verileceğini bildirmiĢti. ABD'de Microsoftun rekabeti önlediği için mahkeme k ararıyla iĢletmenin
bölünmesi ABD hükümeti tarafından istenmiĢti.
2. Çevrenin korunması ve atıkların insan sağlığına zarar vermesi sosyal devlet anlayıĢı gereği devletin tedbir aldığı bir konudur. ĠĢletmelerin arıtma tesisi
kurması istenmekte, bazen kent dıĢına çıkmaya zorlamak gibi yaptırımlar getirilmektedir. Özellikle zehirli atıkları çevreye atan iĢletmeler tedbir alması
konusunda zorlanmaktadır.
3. Devlet, yabancı ürünler karĢısında yerli ürünlerin korunması için ithalatı sınırlandırma veya ithalat vergilerini yükseltmek gibi uygulamalara giderek
iĢletmeleri zor durumda bırakabilir. Bazı durumlarda ise hükümetler yerli malları satan ve tekelci olan iĢletmelerin ürettiği malları ithal ederek iĢletmeleri
krize sürükleyebilecek güce sahiptir.
4. Hükümetler tüketicilerin korunması için bazı tedbirler alabilir. Bunlar arasında bazı faaliyet konuları devletleĢtirilebilir. ĠĢletmelerin standartlara uygun mal
satmaları, garantiye uymaları, satıĢ sonrası hizmetleri gerçekleĢtirmesi istenebilir.
Teknolojik GeliĢmeler
Ġnsanlar yeniliğe açık ve daha kaliteli bir yaĢam için çaba harcadıkça iĢletmeler için teknoloji en önemli bir konu olmaya devam edecektir. ĠĢletmeler kullandıkları
girdiler, üretim, yöntem ve süreçlerinde teknolojiyi en az rakipler kadar izlemek zorundadır. ĠĢletme yöneticileri teknolojilerdeki geliĢmeleri kendi bünyelerine
uydurmak zorundadırlar. Diğer bir deyiĢle müĢteriler teknolojiye nasıl önem veriyorlarsa iĢletmelerde teknolojiyi hızlı bir Ģekilde izlemek zorundadırlar. Bütün
iĢletmeler teknolojiyi izlemek zorundadır ancak teknoloji yoğun iĢletmeler daha fazla teknolojiyi izlemek zorundadırlar. Krizin ortaya çıkıĢında teknolojik
değiĢmelerin hızı, değiĢime uyum süreci önemlidir. Bir endüstri alanındaki ülke içi ve ülke dıĢı teknoloji trendi ve teknolojilerin değiĢim hızı dikkate alınmalıdır.
Örnek olarak, mekanik hesap makinelerinde baĢarılı olan “Facit” teknolojik değiĢimi görmemezlikten gelmiĢ, Facit yöneticileri elektronik hesap makinelerinin çok
çabuk pazarı ele geçireceğini düĢünememiĢ ve karlı bir iĢletme zarara uğramaya baĢlamıĢtır. Sonuçta Facit fabrikalarını Electroluxe satmak zorunda kalmıĢtır.
Sosyo-Kültürel Faktörlerdeki DeğiĢmeler
Toplumun yapısı ve düĢünceleri devamlı olarak değiĢmektedir. Bu değiĢim iĢletmeleri de değiĢime zorlamaktadır. Toplumun sahip olduğu örf ve adetler, dini
inançlar, ahlaki değerler ve toplumun hoĢ karĢılamadığı tutum ve davranıĢlar iĢletmeler için risk faktörüdür. Çevrecilerin büyük bir güç oluĢturduğu günümüzde
toplumun düĢüncelerinde etkili olunabilmektedir. Hayvanların öldürülüp kürkünden manto yapılmasına büyük tepkiler ortaya çıkmıĢ ve bu durum kürk satıĢlarını
olumsuz yönde etkilemiĢtir. Sigaraya karĢı savaĢ kampanyaları medyanın yardımıyla geniĢ halk kitlelerini etkilemiĢ ve sigara üreten iĢletmeleri zor durumda
bırakmıĢtır.
Rekabet KoĢullarındaki DeğiĢiklik
ÇeĢitli sektörlerde rakipler olması iĢletme yöneticilerini iĢletme dıĢına dikkatlerini çevirmelerine ve aynı sektörde çalıĢan iĢletmeleri yakından izlemelerini gerektirir.
ĠĢletme, rakipleri izlerken yeni pazara giren iĢletmeler ile ikame mal üreten iĢletmeleri de incelemelidir. Ġleri teknoloji gerektirmeyen ve düĢük sermaye ile faaliyet
gösterilen alanlarda yeni rakiplerin pazara girmesi kolaylaĢır. Rakiplerin Ar-Ge faaliyetleri sonucunda geliĢtirdiği yeni ürünlerle pazara girmeleri risk yaratan bir
faktördür. Örnek olarak, Alcoa Alüminyum ĠĢletmesi piyasaya çelik malzemelerden yapılmıĢ ürünlerin girmesiyle krize girmiĢtir. Dünyanın en büyük petrol
iĢletmelerinden olan Exxon, kendi faaliyet konusu dıĢında bir sektör olan ofis otomasyon sistemlerine girmiĢ ve büyük yatırımlar yapmıĢ, sonuçta iĢletmeyi 1988
yılında değerinin altında satmak durumunda kalmıĢtır.
Doğal Felaketler
ĠĢletmenin denetimi altında olmayan ve tedbir alınmasına karĢın kriz yaratan doğal felaketler arasında deprem, sel, yangın vb. sayılabilir. Büyük yangınlar hasar
vermekte fabrika ve tesislerin kül olmasına neden olabilmektedir. Deprem de iĢletmeler için risk faktörüdür. 1991 yılında ülkemizde meydana gelen deprem felaketi
Sakarya, Kocaeli ve Ġstanbul'daki iĢletmelerin bir kısmının yok olmasına veya bazılarının büyük hasar görmesine neden olmuĢtur.
Diğer Faktörler
Bu faktörler arasında zayıf endüstriyel iliĢkiler olması grev gibi iĢletmeyi krize sokabilecek bir durum yaratabilir. Ürün taklitçileri iĢletmeyi krize sokabilir. Benetton,
Lewis ve Wrangler gibi büyük iĢletmelerin geniĢ çapta taklit edilmesi çeĢitli ülkelerde görülmektedir. Tüketici boykotları iĢletmeleri krize sokabilir. Örnek olarak
dünya'nın en önemli gıda iĢletmelerinden biri olan Nestlenin Üçüncü Dünya Ülkeleri'ne bebek maması pazarlamak için uygulamaya koyduğu yoğun pazarlama
stratejisi iĢletmeyi bir kriz durumuyla karĢı karĢıya getirdi.
ĠĢletme Ġçi Faktörler
Krizin ortaya çıkmasında etkili olan faktörler iĢletmenin iç yapısı ile ilgilidir. Denetlenemeyen dıĢ faktörler yanında iĢletme içinden gelen değiĢmeler ve yetersizlikler
krizlerde daha etkili olmaktadır.
Tepe Yöneticilerinin Yetersizliği
Tepe yöneticileri iĢletmelerde krize girmenin temel nedenlerinden biri olması yönetim felsefesini uygulayacak yöneticilerin krize önem vermemeleridir. Tepe
yöneticilerinin bilgi ve yeteneklerinin azlığı yanında ileriyi görme ve gelecekte yaĢama alıĢkanlığının olmaması çok önemli bir risk faktörüdür. Bu riskleri görelim:
1.Yöneticiler büyük ve gereksiz risklere girmektedirler. Pazara yeni giren iĢletmeler kuvvetli rakiplerine karĢı üstünlük sağlayabilmek, bazı iĢletmeler büyük karlara
ulaĢabilmek için gereksiz risklere girmekte, sonuçta krizle karĢılaĢılmaktadır.
2.Bazı tepe yöneticileri sorunlara klasik yöntemlerle yaklaĢmakta çözüm geliĢtirememektedirler.
3.Tepe yöneticisinin algılamada yetersiz kalıĢı krize girmeyi kolaylaĢtırmaktadır.
4.Tepe yöneticilerinin kiĢiliklerinden gelen yetersizlikler kriz yaratabilmektedir. Tahmin etme ve sezgi gücü zayıf olan üst yöneticilerin, çevrenin aktif ve dinamik
yapısından uzak kalmasına neden olmaktadır.
ĠĢletmenin Yapısından Kaynaklanan Sorunlar
Örgütler, zamanla büyümenin verdiği rahatlıkla hareket yeteneğini kaybetmeye baĢlar. Örgütler belli bir büyüklüğe eriĢip, baĢarılı oldukça daha bürokratik bir
yapıya dönüĢür, sonuçta çevredeki olaylara karĢı duyarlıkları zayıflar ve krize hazırlanamazlar, diğer bir deyiĢle örgütsel damar sertliği baĢlar.
ĠĢletmenin Tarihi GeliĢimi ve Tecrübeleri
ĠĢletmeler geçmiĢteki olaylardan ders alırlar ve yaptıkları hataları tekrarlamazlarsa krize hazırlıklı olurlar. Her krizin özelliği farklı olmasına karĢın iĢletmelerin
karĢılaĢtıkları krizlerden aldıkları dersler yönlendirici olabilir.
ĠĢletmenin Hayat Seyri
ĠĢletmelerin hayat seyri doğuĢ, geliĢme, olgunlaĢma ve gerileme ve çöküĢ Ģeklinde belirli safhalara ayrılır. ĠĢletmeler özellikle gerileme aĢamalarında krize
daha fazla girebilirler. ĠĢletmeler geliĢme döneminde çok yatırım yapmak ve yayılmacı politikalar uyguladıkları zaman kriz ortamına girebilirler. Ayrıca bu
dönemlerde yüksek faizle çok miktarda yabancı sermaye bulma yolunu seçtiklerinde riskli bir ortama girmeleri nedeniyle krize sürüklenebilirler.
KRĠZĠN AġAMALARI
ĠĢletmelerin karĢılaĢtıkları krizlerin bir kısmı aniden ortaya çıkar ancak çoğunluğu bazı belirtiler gösterir ve adım adım yaklaĢır.
Krizin OluĢma AĢaması
Bu aĢamaya körlük veya gizli kriz aĢaması da diyebiliriz. Bu aĢamanın özelliği henüz krizle karĢılaĢılamamasıdır. Bu aĢamada stratejik açıklık söz konusudur.
Etkili olmayan yönetim stratejinin hazırlanmasında olduğu kadar uygulanmasında da hatalara yol açabilir. BaĢka bir deyiĢle dıĢ çevrenin sürekli değiĢmesi ve
karmaĢıklaĢması yanında yönetimin de baĢarısız olması, iĢletme ile çevresi arasında bir “stratejik açıklık” oluĢturur. Bu aĢamada krize yol açabilecek sorunları
aĢağıdaki tabloda görüyorsunuz.
1.Ġflasa doğru gidiĢ
2.Boykotlar
3.Yetki kargaĢası
4.Skandallar
5.Yeniden yapılanma ihtiyacı
6.Sık sık çatıĢma ortamına girilmesi
7.Hükümetin iĢletme ile ilgili araĢtırma yapması
8.Kaynakların yetersizliği
9.Örgütün hantallaĢması
10.Yeniliklerin yakından izlenmemesi
Tablo 15.2: ĠĢletmede kriz belirtileri
Hareketsizlik ve Krizi Yalanlama AĢaması
Bu aĢama krizin farkına varıldığı, ancak hareketsiz kalındığı aĢamadır. Bu aĢamada bazı sorunlar ortaya çıkması sözkonusudur. Ancak, önemli zararlar olmadığı
için hareketsizlik dönemine girilmiĢtir. Hareketsizlik döneminde kendini gösteren sorunlar arasında satıĢların olağandıĢı azalması ve bu azalmanın mevsimlik veya
geçici nedenlerden dolayı olmaması, örgütsel yapıda ve örgütsel iliĢkilerde bozulma olması, iĢ gücü devrinin yüksek olması sayılabilir. Bu aĢamada tedbir almada
geç kalınmasının temel nedeni, krizin geçici olabileceği ve örgütte huzursuzluk ortamı yaratmadan atlatılabileceği düĢüncesine sahip olunmasıdır. Diğer önemli bir
neden ise, örgütsel değiĢimin sağlanması yüksek maliyetler getirebilmesidir. Hareketsizlik aĢamasında çevresel değiĢiklikler ile ilgili bilgilerin toplanmasında ve
yorumlanmasındaki belirsizlik örgütle ilgili kararların alınmasını güçleĢtirmektedir. Bu dönemde yöneticilerin liderlik özellikleri önemli hale gelir. Bazı yöneticiler
beklemeyi tercih ederler. Diğer bir deyiĢle “bekle gör” politikası uygularlar. Ancak bekleme çoğu zaman yarar yerine zarar getirir.
Hatalı Karar ve Faaliyetler
Bu aĢamada krizin denetim altına alınamaması alınacak kararların hatalı olmasına bağlıdır. Bu aĢama gerilim yaratan bir durumdur. Tepe yönetimi baĢarıdan
sorumlu olan grup olarak karar vermede çekingen davranmaktadır. Verilecek kararlar iĢletmenin sonunu hazırlayabilecektir. Diğer yandan verilebilecek kar arlar
çeĢitli çıkar gruplarını rahatsız edecektir. En çok görülen uygulama harcamaları azaltmaktır. Kriz döneminde “harcamaların azaltılması” ne gibi olumsuz sonuçlar
doğurabilir?
Örgüt içinde her bölüm harcamaların kısılması nedeniyle iĢ yapamaz hale geleceklerdir. Bunun sonucunda örgüt içi çatıĢmalar baĢlayacak ve tepe yönetiminin
yöneticilik yetenekleri tartıĢmaya açılacaktır. Bu durumda ise “Eğer yöneticilerimiz yeterli olsalardı krizle ilgili tedbirleri kriz sürecinin birinci ve ikinci aĢamalarında
alırlardı.” yönünde yorumlar yapılmaya baĢlanacaktır.
• Yöneticilerin dikkatlerini yoğunlaĢtırdığı konuların sayısında azalma görülmesi
• ĠĢletme tepe yönetimi duyduğu ve inandığı konularda daha seçici duruma gelmesi
• HoĢa gitmeyen tehlike sinyalleri görmemezlikten gelinmesi
• Yöneticiler olumsuz geliĢmelere kendi kiĢisel görüĢ ve geçmiĢ tecrübelerine göre karĢılık verilmesi
• ĠĢletme üst yönetiminin aldığı stratejik kararların sayısında azalmalar görülür. Alınan kararlar daha basit yapıda olması
• Yöneticiler artan otokratik davranıĢ biçimi görülmesi
• Daha önce kullanılmıĢ yöntemler yeni problemleri çözmede de tek yol olarak görülmesi
Tablo 15.3: Krizde hatalı davranıĢlar
Kriz AĢaması
Bu üç aĢamada problem çözülememiĢse ve değiĢikliklere uyum sağlanamamıĢsa kriz durumuyla karĢı karĢıya gelinmiĢtir. YanlıĢ karar ve faaliyetler bu aĢamaya
gelinmesini hazırlar. Bu dönemde planlama yapmak genelde gereksiz görülmeye ve günlük faaliyetler önem kazanmaya baĢlar. ĠĢletme içindeki gerilim alt
kademelere doğru yayılır. Böylece örgüt iklimi bozulur. Herkes çok çalıĢır, ancak baĢarı bir türlü gerçekleĢmez. Ayrıca, örgüt içinde inanç yıkılması ile karĢılaĢılır.
Bir yandan çözüm bulmada yetersizlikler diğer yandan zaman baskısı yöneticileri dar boğaza iter. ĠĢletmenin iç ve dıĢ paydaĢları durumlarına göre tedbir almak
ihtiyacı duyarlar. MüĢteriler aktif veya pasif direnme gösterirken, personel iĢi yavaĢlatmaya ve iĢ aramaya baĢlar, satıcılar girdi sağlamakta ağırdan alırlar, kredi
kuruluĢları daha ağır faiz ve ödeme koĢulları getirirler.
Dağılma AĢaması (Çökme AĢaması)
Son aĢama olan dağılma aĢamasında yapılacak iĢler iyice sınırlıdır ve oldukça geç kalınmıĢtır. Bu dönemde bütün olumsuzluklar gerçekleĢebilmektedir. Bunlar
arasında müĢteri Ģikayetlerinin artması, lojistik desteğin zayıflaması, pazar payının önemli ölçüde düĢmesi, kilit personelin iĢletmeyi terk etmeye baĢlamaları
sayılabilir. Bu durumda bile yapılacak bazı iĢler ve alınacak tedbirler söz konusudur. Bunlardan en önemlisi uygun stratejiyi belirlemek ve hızla hareket etmek
çözüm için en önemli bir adım olarak düĢünülebilir.
KRĠZ YÖNETĠMĠ
ĠĢletmelerin çoğu krize girmekte ve krizlerin özellikleri farklı olması ve nedenlerinin birbirine benzememesi yanında ortak özellik krizin tamamen doğal bir olay
olarak kabul edilmesidir. Krizin ne olduğunu bize ne yapacağını biliriz, krizi devamlı düĢünürüz, fakat çok azımız iĢ iĢten geçinceye kadar krizle ilgili bir çaba
gösteririz. Krizler çeĢitli Ģekillerde karĢımıza çıkarlar ve çoğu sürpriz bir Ģekilde belirir ve kriz yönetimi beklenmedik durumlarda hazırlıklı olmak anlamına da gelir.
Krizler elemanların veya bazı ürünlerin baĢarısızlıklarından gelebileceği gibi baĢarılı bir iĢletme de birden krizin içine girebilir. Ünitenin baĢında gördüğümüz
krizlerden biri olan Yönetim Kurulu BaĢkanı James Burke'nin döneminde Johnson&Johnson'da oluĢan kriz çok güçlü Tylenol kapsülleri ile çok kiĢinin ölümüne
neden olmuĢtu. Bu kriz 1982 ve 1986 yıllarında tekrarlanmıĢtı. Artık yöneticiler kriz gelsin sonra düĢünelim demek yerine krize hazırlıklı olmaktadırlar. Daha açık
söylemek gerekirse ne zaman, nerede ve nasıl krizle karĢılaĢabileceğini tepe yönetimi devamlı olarak düĢünmek zorundadır. ĠĢletme çok iyi koĢullarda olduğu
dönemlerde bile kriz gelecekmiĢ gibi krize hazırlıklı olmalıdır. Krizler iĢletme için büyük zararlar verebilecek tehlikeler olduğu için krize hazırlıklı olmak, tahminlerde
bulunmak ve kriz senaryoları hazırlamak gerekir.
Kriz Yönetiminin Tanımı
Kriz yönetimi ile ilgili tanım vermenin zorluğu kriz nedenlerinin çok farklı olmasından gelmektedir. Ancak çeĢitli tanımlar yapılmaktadır. Bunları bir tabloda görelim:
• Kriz yönetimi; beklenmedik durumlara hazır olmalı ve kriz gelmeden planlama yapmalıdır.
• Kriz yönetimi; en az emek ve giderle krizi atlatmak için yapılan çalıĢmalardır.
• Kriz yönetimi riski azaltmak için kriz ve uzun dönem çalıĢmalarla krize hazırlıklı olmaktır.
• Kriz yönetimi; iĢletme yöneticisinin en * ve denge durumuna ulaĢma çabalarını planlamasıdır.
• Kriz yönetimi; iĢletmenin temel ürün ve hizmetlerine, üretim sürecine, personel ve yöneticilerine, dıĢ çevresine önemsenecek oranda tehlike yaratabilecek krizler
konusunda gerçekleĢtirilecek bir seri halindeki iç bağıntı değerlendirme veya denetimdir.
• Kriz yönetimi olası bir krizin etkilerini en aza indirmektir.
Tablo 15.4: Kriz yönetimi tanımları
Kriz Yönetimi YaklaĢımları
Kriz nedenleri farklıdır, bu durum kriz yönetim yaklaĢımlarının da farklı olması sonucunu yaratır.
Krizden Kaçma YaklaĢımı
Krizden kaçma her zaman olmasa bile bazı durumlarda mümkündür. Krizden kaçma alınacak tedbirlerle mümkünse olumlu sonuçlar alınabilir. Bunun sonucunda
denge durumuna gelinebilir. Yöneticilerin karar verme ve tahminlerdeki baĢarısı krizin atlatılmasında önemli bir etken olacaktır. Burada en önemli stratejiler krizi
hafifletme ve kaçınmadır. Krizi önlemek için bazı koĢulların dikkate alınması gerekir. Bunları tablo halinde görelim:
1. ĠĢletmenin ihtiyaçlarını ortaya koymak gerekir.
2. Krizin özel bir durum olduğunu anlamak gerekir.
3. Krizde duygusal sezginin önemini anlamak gerekir.
4. Krizin çözümünün iĢletmenin geleceği üzerinde önemli etkiler yaratabileceği düĢünülmelidir.
5. ĠĢletmenin durumunu ve nereye gittiğini anlamak gerekir.
6. Bir yandan sorunları tanımak diğer yandan etkili çözümler geliĢtirilmelidir.
Tablo 15.5: Kaçınma yoluyla krizi önleme
Krizi Çözme YaklaĢımı
Krizi çözmek için en önemli nokta sorunu doğru analiz etmektir. Karar vermede merkezleĢmede kaçınılması, yetkinin üst yönetimden orta yönetime
kaydırılması, iç ekipler kurulması ve dıĢ danıĢmanlardan yararlanılması böylelikle krizi baĢarıya dönüĢtürmeyi sağlamaktır. En önemli iĢ kriz öncesi durumu tahmin
etmektir. Krizlerin çoğu adım adım yaklaĢır ve birçok sinyaller verir. Bu sinyalleri zamanında algılamak ve krizin yaklaĢtığını kabul etmek ve çözüm teknikleri
geliĢtirmek gerekir. Ayrıca kriz planları yapmak yönetimin iĢini kolaylaĢtıracaktır. Kriz geldikten sonra krizi doğru anlamalı ve uygun çözümler bulmak için bütün
örgüt harekete geçirilmelidir. Kriz önceden tahmin edilmesine karĢın zayıf çözümler üretmek zor duruma düĢmek yanında krizin sunacağı fırsatları da kaçırmak
demektir.
Download

Yonetim_Org_Kitap_1