ATILIM ÜNİVERSİTESİ
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
ve
MÜKEMMELLİK MODELİ
Mühendislik Fakültesi Kemal Zaim
Konferans Salonu
Ahmet TUNÇAY – 20 Kasım 2014
TANIŞMA
Dr. Ahmet TUNÇAY

Endüstri Mühendisi– ODTÜ

Lojistik Yüksek Lisans – KHO SAVBEN

Teknoloji Yönetimi Doktora – KHO SAVBEN
e-posta : [email protected]
Cep Tel : 533 433 0388
Page  2
TANIŞMA
İş Deneyimi : 30 + Yıl
EFE Tarım - İzmir
Türkiye Kalkınma Vakfı - Ankara
TAI - Ankara
KalDer - Ankara
Anadolu Metalürji - Ankara,
Aras Cargo, Fillo Lojistik - İstanbul
Fer Isı Elemanları – Ankara, Manisa
Yaşar Üniversitesi - İzmir
Page  3
SUNUM PLANI
İÇERİK
1. Endüstri Devrimi Sonrası – Kısa Tarihçe
2. Toplam Kalite Yönetimi – TKY
3. EFQM Mükemmellik Modeli
3. Mükemmellik Modeli – YÖDEK Modeli – MÜDEK Modeli
4. Soru, Cevap, Serbest Tartışma, Değerlendirme ve Kapanış
Süre : Yaklaşık 2 Saat
Page  4
TARİHÇE : ENDÜSTRİ DEVRİMİ ve SONRASI
Page  5
İş Süreçleri Yönetimi Yaklaşımı Tarihsel Gelişimi
TARİHÇE : ENDÜSTRİ DEVRİMİ ve SONRASI
Kalite Kontrol Geleneği Tarihsel Gelişimi
Page  6
TARİHÇE : ENDÜSTRİ DEVRİMİ ve SONRASI
Yönetim Geleneği Tarihsel Gelişimi
Page  7
TARİHÇE : ENDÜSTRİ DEVRİMİ ve SONRASI
Bilgi Teknolojileri Geleneği Tarihsel Gelişimi
Page  8
TARİHÇE : ENDÜSTRİ DEVRİMİ ve SONRASI
Page  9
Bir Kurumsal Mimari Çerçevesi Örneği
ÜRETİM (SERVİS)
ŞİRKETİ GENEL ÇERÇEVESİ
Page  10
Deming Akış Şeması
ÜRETİM (SERVİS)
ŞİRKETİ GENEL ÇERÇEVESİ
Destek Aktiviteler
Firma Alt Yapısı
İnsan Kaynakları Yönetimi
Teknoloji Geliştirme
Tedarik
Gelen
Lojistik
Operasyonlar
Giden
Lojistik
Pazarlama
ve Satış
Servis
Birincil Aktiviteler
Jenerik Değer Zinciri Modeli (Porter, 1985)
Page  11
ÜRETİM (SERVİS)
ŞİRKETİ GENEL ÇERÇEVESİ
Firmanın Kaynak, Süreç ve Yetenek Temelli Görüntüsü
Page  12
TKY GENEL
TOPLAM
KALİTE
YÖNETİMİ
Page  13
KALİTE NEDİR ?
İhtiyaçlara uygunluk (Crosby)
Amaca uygunluk (Juran)
Talebe uygun ve düşük maliyette istenen
standartlık ve güvenilirlik derecesi (Deming)
Page  14
KALİTENİN TARİHÇESİ
“ Eğer bir inşaat ustasının yaptığı bina
ölüme sebep olursa, usta kafası
kesilerek cezalandırılır “
(MÖ 2150, Hammurabi Kanunları 229.
Madde)
“ Bir denetçi kalite standartlarında bir
aykırılık görürse, imalatçının elini
kesme yetkisine sahiptir “
( Fenikeliler)
Page  15
KALİTE TANIMI :DÜN
Estetik
 Modaya
En İyisi
 En
Büyüklük
 Dünyada
Sağlamlık
 Güvenilirlik
uygunluk
hızlısı
Tek
Güç
TEKNİK BİR KAVRAM
Page  16
KALİTE TANIMI :BUGÜN
Müşterinin, Beklentisi ile Gerçeği Algılaması Arasındaki Fark
SONUCUN KALİTESİ
Sonuca Ulaşmak İçin Yapılan Sistematik Davranışların Kalitesi
PROSESİN KALİTESİ
STRATEJİK BİR KAVRAM
Page  17
KALİTE TANIMI
Günümüzdeki Modern Teknik Tanım:
“ Değişkenlikle Ters Orantılıdır ”
Page  18
Bugünü ve geleceği etkileyen unsurlar
» Küreselleşme
» Teknolojik gelişmeler
» İletişim
» Ulaştırma
Her alanda rekabet
Hammadde/enerji Kaynakları ve refah İçin Mücadele
-  19
Page
Askeri Savaşlar
Ekonomik/Ticari Savaşlar
Yeni Ekonomi
Sanayi Çağı
Bilgi Çağı
Biyolojik Çağ
Birinci Evre
Bilgisayar temelli
İkinci Evre
Ağ temelli
Internet,
Sosyal Ağlar,
Mobil Yaşam
Page  20
GEN,
Nano Teknoloji,
Biyolojik Savaş
Değişim İhtiyacı
DEĞİŞİM
İHTİYACI
MÜŞTERİ
TALEBİ
REKABET
KÜRESELLEŞME
Page  21
JAPONLARIN
BAŞARISI
NEDEN DEĞİŞİM?
Dün yaptığımızı
bugün yapmaya devam ederek
başarılı olamayacağımız bir
dünyada yaşıyoruz.
Page  22
Değişim Zordur
Mevcut
Durum
Geçiş
Durumu
Arzulanan
Durum
(VİZYON)
Eskiye bağlı kalmanın en büyük nedeni,
eskiye olan bağlılık değil gelecekte olunacak
durum ile şimdiki durum arasıdaki
belirsizliktir
Page  23
Değişimin Sonucu
“Evrim sürecinde hayatta kalan tür en güçlü ya
da en akıllı olan değil, değişime en yatkın
olandır.”
Charles Darwin
Page  24
KALİTE YÖNETİMİNİN EVRİMİ
TOPLAM KALİTENİN EVRİMİ
•Muayene
1900 F.W.Taylor
- Bilimsel Yönetim
- Uzmanlaşma
•Düzeltme
- İşçi = Makine
1930 W.A. Shewhant
-İstatistiksel Kalite
Kontrol (İ.K.K.)
 1950 W.E. Deming
-Sürekli İyileştirme
(P-U-K-Ö)
•Verimlilik
-Kalite Yönetimi
Page  25
KALİTE YÖNETİMİNİN EVRİMİ
TOPLAM KALİTENİN EVRİMİ
•Kalite Planlama
1960 W.E.Deming
J.M. Juran
•ÖNLEME
•İnsana Yatırım
•Katılımcı Yönetim
Japonya’da
Crosby
•Müşteri Odaklılık
Feigenbaum
Ishikawa
Shingo
Akao
•Liderlik
Taguchi
Page  26
Toplam
Kalite
Bilinci
KALİTE YÖNETİMİNİN EVRİMİ
TOPLAM KALİTE
YÖNETİMİ
G
E
L
İ
Ş
İ
M
ULUSLARARASI
KALİTE SİSTEMLERİ
ULUSAL
KALİTE SİSTEMLERİ
SEKTÖREL
KALİTE SİSTEMLERİ
MUAYENE
FAALİYETLERİ
ENDÜSTRİ DEVRİMİ ÖNCESİ
KALİTE ANLAYIŞI- “USTALIK”
Page  27
ZAMAN
ZAMAN
TKY
ISO 9000
ISO 9000 = TOPLAM KALİTE
DEĞİLDİR!
ISO 9000 BİR SİSTEM STANDARDIDIR
Page  28
TKY
ISO 9000
Mutfağın iyiliğini belgeler,
yemeğin iyi olup olmadığını
değil. ISO 9000 belgesi der ki :
Bu mutfak dünya standardında bir
mutfaktır. Bu mutfakta iyi yemek
pişebilir, bu yemekler lezzetli
olabilir.
Page  29
Ön Bilgi – TKY
ISO 9000 VE TKY
KARŞILAŞTIRMASI
iyileştirme
faaliyetleri
ISO 9000
BAŞLANGIÇ
Page  30
İyileştirme – Geliştirme - İnovasyon
Sürekli İyileştirme ve
Geliştirme Çevrimi
Ö
P
K
U
Standart
P- Faaliyetlerini Planla
U- Planladığını Uygula
K- Sonuçları Kontrol Et
Ö- Düzeltici Önlem al
Page  31
küçük adımlı
sıçramalı
TOPLAM – Herkesin Katılımı
Page  32
KALİTE
Page  33
TKY
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Toplam Kalite Yönetimi; müşterinin
beklentilerinin aşılmasını hedefleyen, ekip
çalışmasını destekleyen ve tüm süreçlerin
gözden geçirilmesini ve sürekli
iyileştirilmesini sağlayan bir yönetim
anlayışıdır.
Toplam Kalite İnsanları Yönetmek Değil,
İNSANLARLA YÖNETMEKTİR.
Page  34
TKY
Toplam Kalite Yönetimi
Kuruluşların sürdürülebilir mükemmelliğe
ulaşmalarını sağlayacak bir yönetim
anlayışıdır.
Tüm paydaşların dengeli mutluluğunu
Page  35
sağlamayı amaçlar.
AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM)
MÜKEMMELLİK MODELİ
AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI
EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
EFQM
MÜKEMMELLİK MODELİ
Page  36
ÖN Bilgi – MM
Mükemmellik Modeli
Toplam Kalite Yönetimi
Temel Kavramları’nın yapılandırılmış
bir yönetim sistemi biçiminde
yaşama geçirilmesinin ifadesidir.
Page  37
ÖN Bilgi – MM(2003)
Mükemmellik Modeli:
8 Temel Kavram
Page  38

Sonuçlara Odaklanma

Müşteri Odaklılık

Liderlik ve Amaç Tutarlılığı

Süreçlerle ve Verilerle Yönetim

Çalışanın Gelişimi ve Katılımı

Sürekli Öğrenme/Gelişme/Yenilikçilik

İşbirliklerinin Gelişmesi

Toplumsal Sorumluluk
EFQM Mükemmellik Modeli - 2003
Girdiler
Sonuçlar
Müşterilerle
İlgili Sonuçlar
Çalışanlar
Liderlik
Politika ve Strateji
İşbirlikleri ve
Kaynaklar
Süreçler
Çalışanlarla
İlgili Sunuçlar
Performans
Sonuçları
Toplumla İlgili
Sonuçlar
Yenilikçilik ve
Öğrenme
Page  39
Temel
9 Kriter, 32 Alt Kriter
150-200 Başlık
EFQM
European Foundation for Quality Management
(Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı)
Kurucular
Kuruluş: 1988
14 Kurucu Üye: Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy,
Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti,
Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen
Üye Sayısı : 500
Büyük Ölçekli Kuruluşlar Kategorisi: 1992
Kamu Sektörü Kategorisi: 1996
KOBİ Kategorisi: 1997
Operasyonel Birimler Kategorisi: 1997
Mükemmellik Aşamaları: 2001
Model Revizyonu: 2003, 2010, 2013
Page  40
KalDer – EFQM Modeli Kilometre Taşları
 1992
Ulusal Kalite Ödülü (UKÖ) ve Model’e ilişkin ilk duyuru
 1993
 1996
Kalite Kongresi’nde ilk ödül
Türkiye’den ilk EFQM Avrupa Büyük Ödülü ve Başarı Ödülü
 1997
UKÖ sürecinde Başarı Ödülü uygulaması
 1998
Ulusal Kalite Hareketi (UKH) sürecinin başlatılması
 1998
KOBİ ödül kategorisinin oluşturulması
 2002
 2003
Sivil Toplum Kuruluşları kategorisi
Mükemmellik Aşamaları Tanıma Sistemi’nin uygulamaya alınması
 2004
Eğitim ve Sağlık kategorileri
 2007
Mükemmellikte Süreklilik Ödülü uygulamasının başlatılması
 2010
2010 sürümünün uygulamaya alınması
 2010
 2013
Radarın uygulamaya alınması
2013 sürümünün uygulamaya alınması
Page  41
EFQM Mükemmellik Modeli
 Üç Unsur:
– Temel Kavramlar
– 9 Kriter
– RADAR
Page  42
EFQM MM - Temel Kavramlar
Page  43
EFQM Mükemmellik Model Kriterleri
Page  44
EFQM Mükemmellik Modeli
Harekete Geç
Page  45
Etki
EFQM MM - RADAR Uygulaması
Gerçekleştirmek
istediğiniz SONUÇLARI
tanımlayın
Etkiyi DEĞERLENDİRİN ve
istenilen sonucu elde
etmeyi güvence altına
almak için İYİLEŞTİRİN
Page  46
İyileştirmeyi
gerçekleştirecek
YAKLAŞIMLARI
geliştirin
İyileştirme Planını
YAYIN
EFQM Mükemmellik Model Kriterleri
Page  47
GİRDİ KRİTERLERİNİN İÇERİĞİ
Page  48
Liderlik 1: Liderlik – Alt Kriterler / İlişkiler
Ne bekleniyor?
1a Amaç,
yön ve
mükemmellik
kültürü
Oraya nasıl ulaşırız?
1b Yönetim
sistemlerinin
oluşturulması,
yaşama geçirilmesi
ve gözden
geçirilmesi
1e Kurumsal
değişimi
belirle ve
öncülük et
Page  49
1c Müşteriler,
işbirliği yapılan
kuruluşlar ve
toplum ile ilişkiler
1d İletişim kur,
destekle ve tanı
(Kültürel
konular)
Değişimi gerçekleştirme
EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM
Dışarısı ile işbirliğine gitme
Copyright KalDer
Davranışı güçlendirme
Slid 47
Kriter 2: Politika ve Strateji
Tanımı:
Mükemmel kuruluşlar, içinde yer aldığı pazarı
ve sektörü gözönünde tutan paydaş odaklı bir
strateji geliştirerek misyon ve vizyonunu hayata
geçirirler.
Stratejiyi gerçekleştirmek için politikalar,
planlar, amaçlar ve süreçler oluştururlar ve
uygularlar.
4 ALT KRİTER
EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM
Page  50
Slid 48
Kriter 2: Politika ve Strateji- Alt Kriterler/ İlişkiler
2a Şimdiki /
Gelecekteki
paydaş
beklentileri
2b
Performans,ölçüm
araştırma ve
öğrenme
Girdiler
2c Geliştir,
Gözden
Geçir ve
Güncelle
Politika Geliştirme
2d İletişim ve
kilit süreçler
yoluyla yayılım
Politika Yayılımı
Copyright KalDer
EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM
Page  51
Slid 49
Strateji Üretme
VİZYON
MİSYON
ÖRGÜTSEL AMAÇ
DIŞ ETKENLER
İÇ GÖSTERGELER
DIŞ GÖSTERGELER
SWOT
STRATEJİ BELİRLEME
Page  52
Planlama Çevirimi
Stratejiler
Özdeğerlendirme
Page  53
İzleme
Analizi
Uygulama
Ana iş hedefleri
Planları
Dış Çevre
Uygulama
Misyon / Vizyon / Değerler
Hedeflerin Yayılımı
Kurum Ana Hedef
ve Stratejileri
Günlük İşler
(Süreçler)
Proje Yönetimi
AR-GE Projeleri
Page  54
Süreç İyileştirme
Projeleri
Stratejilerin Yayılımı
Stratejik Plan
Bütçe (İş Planı)
Uygulama (Operasyon) Planları
•
Satış ve pazarlama
•
Teknoloji / Üretim/Hizmet
•
Mali İşler
•
Satınalma
•
Endüstri İlişkileri
Page  55
• Fonksiyon
• Bölüm
• Kısım
• Birey
Page  56
Kriter 3: Çalışanlar – Alt Kriterler / İlşikiler
3a Planlama,
yönetme ve
iyileştirme
3e Takdir,
tanıma ve
gözetme
Pozitif Ortam
3b Bilgi
birikimi ve
yetkinlikler
Hedeflere Odaklanmış
Kapabilite
3c Katılım ve
yetkelendirme
Faaliyet
3d. İki yönlü iletişim
Copyright KalDer
EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM
Page  57
Slid 51
Kriter 4: İşbirlikleri ve Kaynaklar
Tanımı:
Mükemmel kuruluşlar politika ve stratejilerini ve
Süreçlerinin etkin bir biçimde işleyişini destekleyecekbiçimde
dış işbirliklerini , tedarikçilerini ve iç kaynaklarını planlar
ve yönetirler. Planlama sırasında ve İşbirliklerini ve
kaynaklarının yönetirken kuruluşun, toplumun ve çevrenin
mevcut durumundaki ve gelecekteki İlgili gereksinimlerini
Page  58
dengeler.
EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM
5 ALT KRİTER
Slid 52
Kriter 4: İşbirlikleri ve Kaynaklar-Alt Kriter/İlişkiler
İlişki
4a Kuruluş dışı işbirlikleri
İlişki
4b Finans
4c Binalar, donanım ve malzemeler
4d Teknoloji
4e Bilgi ve bilgi birikimi
İlişki
Kriter 2
Politika
ve
Strateji
İlişki
Kriter 5
İlişki
Süreçler
Copyright KalDer
EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM
Page  59
Slid 53
Kriter 5: Süreçler
Tanımı:
Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini
destekleyecek, müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam
olarak tatmin edecek ve onlar için katma değerin
artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini tasarlar,
yönetir ve iyileştirirler.
5 ALT KRİTER
EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM
Page  60
Slid 54
Kriter 5: Süreçler Alt Kriterler/ İlişkiler
Müşteri Odaklılık
Kriter 6
5a
Tasarlama
ve yönetme
5b Süreç
iyileştirme
5c
Tasarım
ve
Geliştirme
5d Üretme,
sunma ve
servis
sağlama
Ürünler ve Hizmetler
Genel Süreç
Yönetimi
Müşterilerle
ilgili
Sonuçlar
5e Müşteri
ilişkileri
Müşteri İlişkilerini
Yönetme ve
Geliştirme
Copyright KalDer
EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM
Page  61
Slid 55
Süreç Nedir?
Geri Besleme
Performans Göstergeleri
GİRDİ
KAYNAK
SÜREÇ
ÇIKTI
Amaçlanan bir çıktı’yı elde edebilmek için,
kullanılan çeşitli girdiler üzerinde
katma değer yaratan faaliyetler olarak
tanımlanabilir.
Page  62
Fonksiyonel Yönetim
Dikey, Fonksiyonel
Yönetim Org.
“Süreçlerle Yönetim”
Süreçlerle çakışan
Fonks. Yön. Org.
Fonks.larla çakışan
Süreçlerle Yön. Org.
Yatay, Süreçlerle
Yönetim Org.
ZAMAN
Page  63
“Her firma ne zaman ve ne kadar değişmesi gerektiğine kendi
karar vermelidir.”
63
Operasyonel
(Kilit) Süreçler
Süreç Sınıflama - APQC
Pazarı ve
Müşterileri
Anlama
Vizyon ve
Strateji
Geliştirme
Ürün ve
Pazarlama
Servis
Geliştirme ve Satış
Ürün
Yönetimi
Servis
Yönetimi
Yönetsel ve Destek
Süreçleri
İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi ve Yönetimi
Bilgi Kaynaklarının Yönetimi
Finansal ve Fiziksel Kaynakların Yönetimi
Çevre Programı Yönetimi
Dış İlişkiler Yönetimi
İyileştirme ve Değişim Yönetimi
Page  64
Faturalama
ve Servis
SONUÇ KRİTERLERİNİN KAPSAMI
Kriter 6: Müşterilerle İlgili Sonuçlar
Tanımı:
Mükemmel kuruluşlar müşterileri ile ilgili olarak
kapsamlı performans ve algılama göstergeleri
kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.
2 ALT KRİTER
EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM
Page  65
Slid 57
Kriter 6: Müşterilerle İlgili Sonuçlar
Alt Kriterler/ İlişkiler
6. Customer Results
Kriter 1
Liderlik
Kriter 3
Çalışanlar
Kriter 5
Süreçler
6b Performans
Göstergeleri
6a Algılamalar
İçsel yargı
Müşteri yargısı
Performanslar
Geribildirim
Copyright KalDer
Page  66
EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM
Slid 58
Kriter 7: Çalışanlarla İlgili Sonuçlar
Tanımı:
Mükemmel kuruluşlar çalışanları ile ilgili olarak
kapsamlı performans ve algılama göstergeleri
kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.
2 ALT KRİTER
EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM
Page  67
Slid 59
Kriter 7: Çalışanlarla İlgli Sonuçlar
Alt Kriterler / İlişkiler
Kriter 1
Liderlik
7b Performans
Göstergeleri
7a Algılamalar
İç Ölçümler
Çalışan yargısı
Kriter 3
Çalışanlar
Performans
Geribildirim
Copyright KalDer
EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM
Page  68
Slid 60
Kriter 8: Toplumla İlgili Sonuçlar
Tanımı:
Mükemmel kuruluşlar toplumla ilgili
olarak kapsamlı performans ve algılama
göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar
elde ederler.
2 ALT KRİTER
EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM
Page  69
Slid 61
Kriter 8: Toplumla İlgili Sonuçlar
Alt Kriterler / İlişkiler
Kriter 1
Liderlik
Kriter 3
Çalışanlar
Kriter 4
8b
Performans
Göstergeleri
8a
Algılamalar
İşbirlikleri
ve
Kaynaklar
İç Ölçümler
Toplumun
Yargısı
Kriter 5
Performans
Geribildirim
Süreçler
Copyright KalDer
EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM
Page  70
Slid 62
Kriter 9: Temel Performans Sonuçları
Tanımı:
Mükemmel kuruluşlar politika ve
stratejilerin temel unsurları ile ilgili olarak
kapsamlı performans göstergeleri kullanır
ve başarılı sonuçlar elde ederler.
2 ALT KRİTER
EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM
Page  71
Slid 63
Kriter 9: Temel Performans Sonuçları
Alt Kriterler / İlişkiler
Kriter 2
Politika ve
Strateji
Kriter 4
İşbirlikleri
ve
Kaynaklar
Kriter 5
Süreçler
9b Temel
Performans
Göstergeleri
9a Temel
Performans
Çıktıları
İç ölçümler
Çıktı Ölçümleri
Tahmin Ediciler
Planın
Gerçekleşmesi
Copyright KalDer
EQA 2003 Stage One OHPs V1 colour © EFQM
Page  72
Slid 64
İyileştirme - Geliştirme
Sürekli İyileştirme ve
Geliştirme Çevrimi
Ö
P
K
U
Standart
P- Faaliyetlerini Planla
U- Planladığını Uygula
K- Sonuçları Kontrol Et
Ö- Düzeltici Önlem al
Page  73
küçük adım
sıçrama
MÜKEMMELLİK MODELİ
BENZER MODELLER
Page  74
MÜKEMMELLİK MODELİ
BENZER AKADEMİK MODELLER
YÖDEK Nedir ?
YÖDEK; Yükseköğretim Akademik
Değerlendirme ve Kalite Geliştirme
Komisyonu'nun kısa adıdır.
Page  75
MÜKEMMELLİK MODELİ
BENZER AKADEMİK MODELLER
Page  76
MÜKEMMELLİK MODELİ
BENZER AKADEMİK MODELLER
Page  77
MÜKEMMELLİK MODELİ
BENZER AKADEMİK MODELLER
Yükseköğretim Kurumları Özdeğerlendirme Modeli
Page  78
MÜKEMMELLİK MODELİ
BENZER AKADEMİK MODELLER
Page  79
SORU-CEVAP SERBET TARTIŞMA
?
Page  80
!
?
DEĞERLENDİRME ve KAPANIŞ
TEŞEKKÜR EDERİM
Ve
BAŞARILAR DİLERİM
Page  81
APQC SÜREÇ ÇERÇEVESİ
Page  82
Page  83
Download

Dosyayı İndir