Sağlık Kuruluşlarında Kalite, Verim ve “Yalın”, “Altı Sigma” ve “Kısıtlar Yönetimi”
İle - Süreç İyileştirmeleri
Prof. Dr. Bahadır İnözü
3. Ulusal Kongre
8 Kasım 2014, Antalya
1
Copyright © 2013 NOVACES, LLC. All rights reserved.
New York’taki St. Vincent’s Hastanesi (1849-2010)
2
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
Gündem
 Neden Değişmeli?
– Hastane yönetiminde değişim ihtiyacı
 Neyi Değiştirmeli?
– Performs geliştirmede odaklanmak
 Neye değiştirmeli?
– Birbirini tamamlayan metodlar ve
araçlar
3
Copyright
Copyright
© 2008 ©– 2013
2014 NOVACES,
NOVACES, LLC.
LLC. All
All rights
rights reserved.
reserved.
Diğer sektörlerden sağlık sektörüne…
27 hastane, 112 Klinik
4
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
Süreç İyileştirme
5
Copyright
Copyright
© 2008
© 2013
– 2014
NOVACES,
NOVACES,
LLC.
LLC.
All All
rights
rights
reserved.
reserved.
Hastane yöneticilerinin düşünmesi gerekenler

Sağlıklı dip toplam

Mevcut süreçleri iyileştirmek

Çevik olmak

Daha çok sisteme odaklı

Verimli olmak


Organizasyonu yeniden
keşfetmek
Kalite ve Hasta Güvenliğini
Geliştirmek

Varyasyonu ortadan kaldırmak

Tedarikçilerin transformasyonu
Performansta devrim yaratan iyileştirmeler
6
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
HC
Süreçler ve Adımlar
 Yaptığımız işin adımları süreci oluşturuyor
 Süreci yürüyüp adımlara bakalım
Örnek: Doktor order süreci
 Nerelerde israf var?
 Nerelerde hata yapma riski var?
 Darboğaz nerede?
 Ne kadar sürüyor?
Doktor
Order
Kararı
Doktorun
sistemden
Orderı
Vermesi
Orderın
Eczane
tarafından
onaylanması
Hemşirenin
orderı kabul
etmesi
Hemşirenin
ilacı
çekmesi
AKIŞ
8
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
Hemşirenin
ilacı hastaya
uygulaması
İlaç
kaydının
sistemde
yapılması
Sistemler ve Süreçleri
Sistem parçalarının toplamı değil, parçaları arasındaki
etkileşmenin ürünüdür.
- Russell L. Ackoff
9
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
Nereye odaklanmalı?
Darboğaz
Kayıt
6 hasta/
saat
Röntgen
3 hasta / saat
Talep: 2 hasta / saat
10
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
Taburcu
etme
12 saat /
saat
Nereye odaklanmalı?
Kayıt
6 hasta/
saat
Röntgen
3 hasta / saat
Talep: 2 hasta / saat
11
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
Taburcu
etme
12 saat /
saat
Tamamlayıcı Metodlar
Kısıtlar
Yönetimi
Entegre Metodlar
Kısıtları İdare Et
Sisteme Odaklan
Kazancı Maksimize Et
Yalın
Süreçleri Basitleştir
İsrafı Durdur
Hızı Artır
Yatırımın
Getirisi
Geleneksel Metodlar
(TQM, Yalın, Altı Sigma)
Altı Sigma
Varyasyonu Azalt
Hataları Ortadan Kaldır
Kazanımları Sürdür
Organizasyon için en kritik olana odaklanma
Doğru Probleme, Doğru Zamanda, Doğru Aracı Kullanmak
12
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
Tamamlayıcı Metodlar
Kısıtlar
Yönetimi
Sisteme bak
Kısıtları Yönet
Kazancı Maksimize Et
Yalın
Altı Sigma
Süreçleri Basitleştir
İsrafı Durdur
Hızı Artır
Varyasyonu Azalt
Hataları Ortadan Kaldır
Kazanımları Sürdür
Kısıtlar Yönetimi – Kompleks
organizasyonların yönetiminde,
darboğazları / ana kaldıraç noktalarını
belirleyip, kontrol edilmesini sağlayan,
sistematik yaklaşım.
Yalın – değer katmayan aktiviteleri /
israfı süreçlerden çıkarmakta
kullanılan hızlı ve basit bir metod
Altı Sigma – veriye dayalı olarak,
varyasyonu ve hataları önleyerek,
mükemmele yakın bir kaliteyi
yakalamakta kullanılan, bir problem
çözme metodu
Organizasyon için en kritik olana odaklanma
Doğru Probleme Doğru Zamanda Doğru Aracı Kullanmak
13
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
Kısıtlar Yönetiminin Temelini Oluşturan
Varsayımlar
 Sistemler zincirlere benzerler.
 Sisteminizin kapasitesi sistem kısıtınızın kapasitesi
tarafından belirlenir.
 Bir sistemin performansını artırmak için önce sistem
kısıtındaki performansı artırmak şarttır.
Zincir en zayıf halkasından kopar.
14
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
Kısıt Çeşitleri
 Finansal kısıtlar
 Kaynak Kısıtları
 Pazar Kısıtları
 Politika Kısıtları
 Yapay kısıtlar
…
15
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
© 2006-2010 NOVACES, LLC. All Rights Reserved.
Prosedür / Politika Kısıtları
 Sistem performansını azaltan yersiz bir politikayı benimsemek
Örnekler
 Hastane çalışanları için fazla mesaiyi yasaklamak (Darboğaz olup
olmadıklarına bakmaksızın)
 Ameliyat olacak günlük hasta sayısını sabit tutmak
 Ayın 25’i ile ay sonu arası bütün alımları durdurmak
 Bütün bölümlerde 10% personel kesintisine gitmek (küçük veya büyük)
16
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
Yapay Kısıtlar
Tanım
 Sistem darboğazını ortadan kaldırmanın masrafının darboğazın
sistemdeki negatif etkisi ile karşılaştırıldığında oldukça az olduğu bir
durum
Örnekler
 Hasta odalarını temizleyip hazır hale getirmek için sadece bir kişiyi işe
almak
 Takvim çatışmaları nedeniyle boş duran ameliyathaneler
 Hasta kabulu ve taburcu edilmesi için memur azlığı
 Yaygın olarak kullanılan cihazların az sayıda olması: tansiyon aleti,
dijital termometreler, serum askıları
 Doktorlar ve hemşireler için yeteri kadar telefon hattı olmaması
17
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
Kısıtların Yönetimi
1. Sistem kısıtını belirle
2. Kısıttan en fazla çıktıyı para harcamadan
sağla
3. Sistemin geri kalan kısmını kısıttan en fazla
çıktıyı alacak şekilde senkronize et
4. Kısıtın kapasitesini artır
 Genellikle para harcamayı gerektirir
5. Kısıtın yeri değiştiyse 1. adıma geri dön
18
Copyright
Copyright
© 2008
© 2013
– 2014
NOVACES,
NOVACES,
LLC.
LLC.
All All
rights
rights
reserved.
reserved.
St. Alexius Hastanesi, Bismarck, N. Dakota
 İlk gün takımın gün sonu durumunu
öğrenmek için gittiğim zaman bunun
müthiş bir şey olduğunu
düşündüğümü itiraf etmeliyim!
 Yine daha fazla personel, daha fazla
doktor slotu isteyecekler
zannediyordum...
 Sonuçları görünce tümüyle şok edici bir
deneyim oldu benim için.
 ...St. Alexius’taki ilk Kısıtlar Yönetimi
deneyimimizdi...diğer bazı Yalın ve Altı
Sigma projelerini biliyordum fakat bu
tamamen farklı bir yaratık.
19
 Fakat bugün son iki yıl, hatta üç yılda
bu alanda çok güçlük çekmiş
olduğumuzun farkına vardım,
ürperiyorum, heyecanlıyım.
 Ve sanıyorum ki gerçekten bazı
yanıtlarımız var ve üzerinde
çalışmamız gereken bazı şeyler var.
 Herşey daha iyi olacak.
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
St. Alexius Hastanesi, Bismarck, N. Dakota
 Sistemin kendisiyle ve sistemde mevcut
meseleler ve çatışmalarla
uğraşmazsanız kök nedeni asla
bulamazsınız ve gerçek bir farklılık elde
edemezsiniz.
 Yalın ve Altı Sigmadan farklı olan şey,
sanırım sadece metodoloji; fakat Sağlık
sektöründe karşılaştığımız karmaşık
sorunların özünü gerçekten yansıtıyor.
 Bu her zaman bir süreç, tüm bu
süreçlerin birbirine bağlanması, bir
parçanın düzeltilip diğerine eklenmesi
anlamına gelmiyor.
 Bu olayı yaşadığımız için çok
heyecanlıyım ve titriyorum, sadece
bunun için sahip olduğumuz imkanları
düşünüyorum; hemşireler ve doktorların
çekmiş oldukları ıstırabı biliyorum,
 Her iki tarafın biraraya gelerek diğer
insanların hatası olduğunu
düşündüklerini ya da birbirlerini
suçladıklarını görüyor, günün sonunda
odaya gelip: “aman Tanrım, hepimiz bu
işin içindeyiz ve birbirimize sorun
yaratıyoruz dediklerini biliyorum..’’
 Fakat onlar bunu bilmiyorlar ...’’
 ....ben çok etkilendim.
 Bu açık farkla en iyi olaydır.
20
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
Yalın: İsraf Türleri
21
Taşıma
Malzeme ve bilgiyi taşımak
Envanter
İhtiyaç fazlası bilgi veya malzemeye sahip olmak
Hareket
İnsanların malzemeye yada bilgiye ulaşabilmek
için çok hareket etmesi.
Beklemek
Malzeme yada bilgi için beklemek, veya malzeme
veya bilginin işleminin tamamlanmasını beklemek.
Fazla Üretim
Çok fazla malzeme yada bilgi üretmek.
Fazla İşlemek
İstenen sonuçlara ulaşabilmek için gerektiğinden
fazla işlem yapmak, çok fazla evrak işi
Tekrarlama gerektiren
hatalar
Problemi çözmek için tekrarlama gerektiren
hatalar veya yanlışlıklar.
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
Örnek:Acil Servis Kritik Laboratuar Testleri
Gelecek Durum
Mevcut Durum
Adımlar: 117
Değer Katmayan Adımlar: 73
El Değiştirmeler: 25
22
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
Adımlar: 45
Değer Katmayan Adımlar: 8
El Değiştirmeler: 12
Altı Sigma Yol Haritası
D
Define = Tanımla
Measure = Ölç
Analyze = Analiz Et
Improve = İyileştir
Control = Kontrol Et
İşle ilgili sorunu tanımla.
“Sancı nerede?”
Süreci ölçüme tabii tut .
M
A
I
C
“Sancı ne kadar ağır?”
Veriyi analiz et. Değişkenliğin kök sebeplerine bak.
“Sancının ana nedeni nedir?”
Süreci iyileştir.
“Hangi tedavi sancıyı ortadan kaldırır? ”
23
Süreci kontrol edin. İyileştirmeleri sürdür.
“Sancının geri dönmemesini nasıl başarırız?”
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
23
Amerikan Hastanelerde Süreç İyileştirme
ASQ Hastanelerde Yalın Altı Sigma
Çalışması (2009)
 77 Hastane
− Air Force Medical Service (1992)
 53% farklı seviyelerde Yalını uyguluyorlar
− Univ. of Michigan Hospital (1996)
 42% farklı seviyelerde Altı Sigma
uyguluyorlar
− Emory University Hospital (2009)
 Sadece bir kaç hastane Yalın veya Altı
Sigmayı yaygın bir şekilde uyguluyor Yalın
(4%) veya Altı Sigma (8%).
24
Amerikan hastanelerimde Kısıtlar Yönetimi
henüz yaygın şekilde kullanılmıyor
− DMC Detroit Receiving Hospital
(2009)
Dünya’da Sağlıkta Kısıtlar Yönetimi: Güney
Afrika, Yeni Zellanda, İsrail, İngiltere,
Singapur, Japonya, Hollanda
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
Odaklanmış Performans Geliştirme
 Üst seviyeden bakışla, organizasyonların verimliliğini ve finansal
bakımdan sürdürülebilirliğini belirleyen kısıtları yöneterek en kaliteli
bakımı sunmak ve en yüksek getiriyi elde etmek
OPERASYONEL MÜKEMMELLİĞİN YOL HARİTASI
Değerlendirme
• Göstergeler
(Finansal &
Operasyonel)
Planlama
Uygulama
• Üst düzey
sponsorluk
• Öncelik
• Sistem Kısıt
belirleme
Analizi
Phase I• Eğitim
• Strateji
Uyumu
• Takım kurma
Deployment
Planning
Training
45 &Days
25
Sürdürme
• Hemen Yap
• Replikasyon
• Kısıtlar
Yönetimi
• Fayda Analizi
• Yalın
Phase
• Altı II
Sigma
• Ödüllendirme
ve Tanıma
• AçılımıPhase
gözdenIII
geçirme
Lean Implementation
DEĞİŞİM YÖNETİMİ
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
Full-Scale
Deployment
OPERASYONEL
MÜKEMMELLİK
Anadolu Sağlık Merkezi
 Etkin Ameliyathane Yönetimi İyileştirme
Projesi: Ameliyatlardaki gecikmeler %70'ten
%20'ye indirildi.
 Ana Depo Malzeme Akışı İyileştirme Projesi:
Katlardaki depolar ile ana depo arasındaki
uyum oranı %70'ten %96'ya kadar çıkarıldı.
 MR Bakım, Onarım ve Kalibrasyon Süreci
İyileştirme Projesi: Süreç döngüsü %54
kısaltıldı.
27
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
Örnek: MR Onarım Süreci
Güncel Durum (arıza)
Gelecek Durum (arıza)
•25 Katma Değersiz Adım ortadan kaldırıldı
ve katma değersiz adımlar %96 azaltıldı.
•39 El Değiştirme ortadan kaldırıldı.
28
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
Örnek: MR Bakım ve Onarım Süreçlerinin İyileştirilmesi
GÜNCEL DURUM
GELECEK DURUM
TOPLAM ADIM SAYISI 100’ DEN 48’ E
TOPLAM EL DEĞİŞTİRME SAYISI 85’ DEN 36 DÜŞTÜ
29
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
Ayaktan Hasta Randevu Süreci
 Hekimler için slot planlaması
 Hastaların bekleme süresini azaltmak
 Hasta Volümünü artırmak
 Prosedür / Politika kısıtlarını yönetmek
30
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
Aslında herkes …
Akış tüm kurumsal yönetim
metodlarının ilk amaçlarına
ulaşmayı mümkün kılar.
Yalın
Planlama
İlk Amaç:
Arz ile talebi
senkronize
etmek
Finansman
İlk Amaç:
İlk Amaç:
İsrafı Azaltmak
Yatırımcının
hisse değerini
yönetmek
AKIŞ
Altı-Sigma
Kısıtlar Teorisi
İlk Amaç:
İlk Amaç:
Değişkenliği
Azaltmak
Artı değeri
arttırmak
İlk Amaç:
Elde
Bulunabilirliği
Korumak
31
Tedarik Zinciri Yönetimi
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
Üç Pencere: Tamamlayıcı özellikler
 Kısıtlar yönetimi penceresi meyva
bahçesine tepeden bakıp en iyi ağacı
seçmek
 Yalın penceresi alçaktaki dalların
meyvalarını, en basit şekilde, kolayca
toplamak
 Altı Sigma penceresi ağacın tepesinde
zor ulaşılan dallarındaki, en tatlı
meyvaların büyük bölümünü, sürekli olarak
toplamak
32
Copyright
Copyright
© 2008
© 2011
– 2014
NOVACES,
NOVACES,
LLC.
LLC.
All All
rights
rights
reserved.
reserved.
Özet
Doğru aracı, doğru probleme, doğru zamanda uygulamalıyız
– ama her zaman sistem perspektifinden bakarak
 Önemli iyileştirmeleri gerçekleştirmek için ek
kaynak şart değil
 Sisteminizin efektif kapasitesi sistem
kısıtınızın kapasitesi tarafından belirlenir.
– Darboğazda tasarruf ettiğiniz bir saat sistemin
kazandığı bir saattir.
– Kısıtlar yönetimi, Yalın ve Altı Sigma birbirini
tamamlar.
 Kısıtlar yönetimi Yalın Altı Sigma çabalarının
doğru yere odaklanmasını sağlar.
Yalın Altı Sigmayı Kısıtlar Yönetimine entegre etmek, sadece Yalın ve/veya Altı
Sigmayı uygulamanın getirisine göre 10 ila 20 kat daha fazla getiri sağlar
33
33
Copyright
Copyright
© 2008
© 2010
– 2014
NOVACES,
NOVACES,
LLC.
LLC.
All All
rights
rights
reserved.
reserved.
İletişim Bilgileri
İstanbul | New York | New Orleans | Toms River
NOVACES International
Yönetim Danışmanlığı Ltd Şti
Uptwins Towers
Orta Mah. Yalnız Selvi Cad. No: 19
A-Blok / A-152
Soğanlık-Kartal
/ İSTANBUL 34880 – TÜRKİYE
Ofis
+90 216 290 52 06
[email protected]
www.novaces-international.com
www.novaces.com
demanddrivenworld.com
Beingmanagement.com
34
Copyright © 2008 – 2014 NOVACES, LLC. All rights reserved.
Download

Prof. Dr. Bahadır İnözü