YÖNETİM VE EKONOMİ
Yıl:2006 Cilt:13 Sayı:1
Celal Bayar Üniversitesi İ.İ.B.F. MANİSA
Ahlaki Liderliğin Kavramsallaştırılması ve Ahlaki
Yönetimde Liderliğin Rolü
Doç. Dr. Semra GÜNEY
Hacettepe Üniversitesi, İ.İ.B.F., İşletme Bölümü, ANKARA
ÖZET
Bu çalışmanın amacı liderliğin ahlaki yönü üzerinde betimleyici bir analiz yapmak,
literatürde yer alan değişik görüşleri ifade etmektir. Bu çalışmada, ayrıca, ahlaki bir işyeri
ortamının yaratılmasında ve yönetilmesinde liderliğin önemi ve sorumluğu da tartışılacaktır .
Anahtar Sözcükler: Lider-yönetici, iş ahlakı, ahlaki yönetim, ahlaki kodlar
Conceptualization of Moral Leadership and The Role of Leadership
In The Moral Management
ABSTRACT
The aim of this study is to make a descriptive analysis on the moral side of leadership and
point out diverse perspectives on the moral leadership literature. In this study, the importance and
responsibility of leadership in creating and managing an ethical workplace also will be under
discussion.
Key Words: Leader -manager, ethics, moral management, ethical codes
Giriş
Son yıllarda, yöneticilerin bazı gayri-ahlaki uygulamalar nedeniyle
şirketlerini büyük zararlara uğrattıkları gözlenmiş ve 20.yy’ın son yıllarında,
Amerika’daki bazı şirketlerde bu tür uygulamalar nedeniyle yüzlerce milyar
dolarlık kayıplar meydana gelmiştir. Örneğin WorldCom ve Enron ’da, üst düzey
yöneticilerin, işgörenlere hisse senedi almalarını önerirken, kendi ellerindeki
hisseleri olabildiğince hızlı bir biçimde elden çıkarmaya çalışmış olmaları gayriahlaki yönetim uygulamalarının bir örneğidir, çünkü, bu şirketlerin yöneticileri,
kendi çıkarlarını düşünmek ve korumak adına şirket çalışanlarını zarara uğratmış
ve bir anlamda suistimal etmişlerdir (May vd., 2003:247).
İşletme yöneticilerinin diğer bazı gayri-ahlaki davranışlarını haksız ve
aşırı kar elde etmek, devlete karşı vergi ve diğer yasal sorumlulukları zamanında
yerine getirmemek ya da hiç yerine getirmemek, işe alma ve terfide adil
davranmamak, çalışanların hukuki haklarına saygı göstermemek, kişisel çıkarlar
için şirketin maddi imkanlarını ve çalışanlarını suistimal etmek, şirketin sırlarını
rakiplere satmak, çalışanların sağlığını ve yaşamını tehlikeye atmak, bilgiyi yanlış
kullanmak, çalışanlar arasında düşmanlık ve güvensizlik gibi olumsuz duygular
yaratmak, çevreyi korumaya önem vermemek şeklinde örneklendirmek
mümkündür.
Şirketlerdeki yöneticilerin bu tür uygulamalara yönelmemesi ya da ortaya
çıkan ahlaki sorunlarla daha iyi başa çıkabilmelerinin ilk şartı, herşeyden önce
kişinin kendi ahlaki kapasitelerini yükseltmesidir. Ancak yüksek düzeyde bir
S. Güney/ Ahlaki Liderliğin Kavramsallaştırılması ve Ahlaki Yönetimde Liderliğin Rolü
ahlaki kapasiteye sahip yöneticilerin sorumlu oldukları kişi ve gruplara karşı
ahlaki sorumluluklarını yerine getirmeleri, ahlaki sorunları tanıyıp
değerlendirmeleri ve bu sorunlara, sorundan etkilenecek tüm tarafların çıkarlarını
maksimize edecek çözümler bulma yönünde yetenek geliştirmeleri mümkün
olabilecektir.
Bununla birlikte, bir yöneticinin gerçekleştirdiği uygulamalardan dolayı
ahlaki anlamda sorumlu tutulabilmesi için öncelikle, diğer insanlar için olumlu ya
da olumsuz sonuçlar yaratacak faaliyetlere ilişkin olarak bir karar-verme
özgürlüğüne sahip olması gerekmektedir.
Yukarıda ifade edilen gayri-ahlaki uygulamalar işletmenin imajını
olumsuz etkileyecek ve işletmenin sorumlu olduğu kişi ve kurumları hayal
kırıklığına uğratacaktır. Gerek çalışanlarına, gerekse devlete ve çevreye karşı tüm
toplumsal sorumluluklarını başarıyla yerine getiren ve ahlaki uygulamalarla
yönetilen işletmeler, kar sağlama ve yaşamı sürekli kılma amaçlarına ulaşmada da
daha etkili olacaktır. Bu nedenle, işletmelerin ahlaki kurallara uygun bir biçimde
yönetilmeleri, son derece rekabetçi bir ortamda faaliyet gösteren işletmelerin
gelecekteki başarılarının da anahtarı olacaktır. Günümüz tüketicileri için artık,
işletmenin bir malı kaliteli bir biçimde üretip ucuz fiyata satması o işletmenin
başarılı olarak değerlendirilmesi için yeterli görülmemekte ve işletmelerin sosyal
sorumluluk uygulamalarına duyarlı olması beklenmektedir. Bu bağlamda, gerek
Türkiye’de ve gerekse tüm dünya ülkelerinde, çevreye duyarlı, kadınların,
çocukların, engellilerin ve azınlıkların haklarına saygı duyan, hayvanlar üzerinde
test ve araştırma yapmayan, devlete karşı vergi gibi yasal sorumuluklarını
zamanında ve eksiksiz olarak yerine getiren, çalışanlarının ahlaki
sorumluluklarına önem veren, sanata ve kültüre duyarlı olan ve gönüllü
etkinlikleri düşünen ve gerçekleştiren işletmeler tercih edilmekte ve saygı
görmektedir.
Bu makalede öncelikle lider, liderlik ve lider-yönetici kavramları tanıtılıp
bir organizasyonda lider-yöneticiliğe gereksinim duyma nedenleri kısaca
belirtilecek, daha sonra da, ahlak, iş ahlakı kavramları tanımlanarak, ahlaki
liderliğin genel anlamda kavramsallaştırılmasına çalışılacaktır. Ahlaki liderlik
konusunda değişik yazarların görüş ve düşüncelerine yer verildikten sonra,
çalışmanın son bölümünde ahlaki uygulamaların hüküm sürdüğü, ahlaki
kuralların geniş ölçüde kabul gördüğü bir işyeri ortamının yaratılması ve ahlaki
uygulamaların gerçekleştirilmesinde atılabilecek adımlardan söz edilecek ve bu
bağlamda üst düzey yöneticilerin sorumluğuna değinilecektir.
I. Lider Kavramı
Liderlik,
yirminci yüzyılda yönetim alanında yoğun bilimsel
araştırmaların yapıldığı ve onlarca teorisyenin tanımlamaya çalıştığı bir kavram
olmuştur. Bu çabalar liderlik alanına yaklaşık 5000’den fazla çalışma, 350’den
fazla da tanım kazandırmıştır. Bu tanımlardan bazıları aşağıda yer almaktadır
(Erçetin, 2000: 3):
136
Yönetim ve Ekonomi 13/1 (2006) 135-148
Liderlik, sosyal hareketlerin kontrol edilmesi sürecinde grupta bir kişinin
ön plana çıkmasıdır.
Liderlik, grup üyelerinin gereksinimlerini ve isteklerini farkederek;
enerjilerini, bu gereksinimleri ve istekleri karşılamaya yöneltmektir.
Liderlik, ortak bir amacı başarmak için insanları etkilemektir.
Liderlik, tüm potansiyelleri ve isteklilikleriyle amaca ulaşma çabası
sarfetmek için insanları etkileme sürecidir.
Bu çalışmada kullanılan lider kavramı, liderlik özellikleri gösteren, başka
bir ifadeyle, astlarını örgütsel amaçları gerçekleştirme doğrultusunda harekete
geçirmeyi başarabilen üst düzey yöneticileri ifade etmek üzere kullanılan bir
kavramdır. Çalışmanın ilerleyen aşamalarında kullanılacak lider kelimesi,
örgütsel stratejileri belirleme sorumluluğu üstlenmiş bulunan lider-yöneticileri
kapsayan bir kavram olarak anlaşılmalıdır.
Buraya kadar değişik tanımları verilen liderlik kavramı, kar amacı gütsün
ya da gütmesin bütün organizasyonlar için önemli ve gereklidir. Bir
organizasyonda lider-yöneticiye gereksinim duyulma nedenlerini aşağıdaki gibi
ifade etmek mümkündür (Güney, 2000:499; Can, 2002:209):
Günümüzde sosyal, siyasal, kültürel ve ekonomik alanlarda meydana
gelen hızlı ve sürekli değişimler işletmeleri de etkilemekte ve toplumlarda ve
işletmelerde meydana gelen bu değişmeler, liderlik özelliklerine sahip
yöneticilere duyulan ihtiyacı daha da artırmaktadır. Bir organizasyonda lideryöneticilere gereksinim duyulmasının en önemli nedenlerinden birisi, yukarıda da
ifade edildiği üzere, işletmelerin çok değişken bir çevre içerisinde yaşamaları ve
işletmelerin değişen şartlara uyum sağlama zorunluluğudur. Gerçekten de
rakipleri ile mücadele etmek ve yaşam sürdürme amacını gerçekleştirmek isteyen
işletmeler teknolojik, sosyal, ekonomik, kültürel ve yapısal değişimlere uyum
sağlamak zorunluluğundadır ve bu değişimlerin gerçekleştirilebilmesi ve
yönetilmesi başarılı liderlik uygulamalarını gerekli kılmaktadır. Bir işletmede
lider-yöneticiye gereksinim duyulmasının bir başka nedeni ise örgütlerdeki insan
doğasının karmaşıklığı ile ilişkilidir. Liderler, astlarının birbirinden farklı kişilik
özelliklerine sahip olduğunu ve farklı ihtiyaçlar ile harekete geçtiklerini bilmek ve
anlamak durumundadır. Astların ihtiyaçlarının birbirinden farklı olması ise astlara
uygulanan motivasyon tekniklerinde ve sergilenecek liderlik tarzlarında
farklılaşmaları gerekli kılacaktır. Bir organizasyonda insan unsuruna ilişkin
sorunları anlamak ve bu sorunların üstesinden gelmek için etkili bir liderlik
kaçınılmaz bir ihtiyaç olarak ortaya çıkacaktır. Organizasyonlarda lideryöneticiliğin önemini vurgulayan bir diğer unsur, örgütsel planların hiçbir zaman
tam ve eksiksiz olamamaları ile ilgilidir. Değişen çevresel koşullar ve her an
meydana gelebilecek krizler, hazırlanan planları yetersiz hale getirebilecektir.
Örgütsel planların her detayı ve gerçekleşme olasılığı bulunan her durumu
kapsaması mümkün olmadığından, yeni şartlara uyum ve krizlerle başa çıkabilme
yine etkili bir liderliği gerekli kılacaktır. Yukarıda ifade edilen bu gerekliliklere
ek olarak lider-yöneticiler, örgüt ve çevresi arasında iletişimi sağlayan ve bilgi
alış-verişini kolaylaştıran kişiler olarak da düşünülmelidir. Örgütlerdeki
137
S. Güney/ Ahlaki Liderliğin Kavramsallaştırılması ve Ahlaki Yönetimde Liderliğin Rolü
çalışanlar, çevrelerinde meydana gelen pekçok değişimi yöneticileri aracılığı ile
izler ve öğrenirler. Bir organizsyonda lider-yöneticiliğe gerek duyulma
nedenlerini daha da artırmak mümkündür.
Lider-yönetici kavramını tanımlayıp, bir organizasyonda liderliğe gerek
duyulma nedenlerini ifade ettikten sonra, çalışma ile ilgili diğer bazı temel
kavramları kısaca tanımlamak anlamlı olacaktır.
II. Ahlak ve İş Ahlakı Kavramları
Son yıllarda, lider-yönetici kavramı gibi, yönetim literatüründe çok ilgi
çeken ve araştırılan bir diğer konu ise ahlakbilim ya da ahlak felsefesi şeklinde
Türkçeleştirilebilecek olan ethics kavramıdır.
Batı dillerinde ethics olarak bilinen ve felsefenin bir alt dalı olan disiplin,
dilimizde yakın zamanlara kadar ahlak ya da ahlakbilimi olarak adlandırılmıştır.
Bazıları tarafından ahlakın sadece uygulamada geçerli olan ahlak (cari ahlak)
anlamına gelen (morality) terimine denk geldiği ileri sürülse de ahlak teriminin
hem morality hem de ethics anlamını taşıdığı aşikardır. Eğer morality ile ethics
arasında mutlaka bir ayrım yapmak gerekiyorsa morality karşılığında ahlak, ethics
karşılığında da ahlakbilim ya da ahlak felsefesi terimlerini kullanabiliriz. Nitekim
felsefeci Bedia Akarsu (1984) ethics kavramını ahlak bilimi ve felsefesi olarak
tanımlamakta ahlak terimini bu anlamda kullanmaktadır (Arslan, 2001: 6-7).
Ethics’in Yunanca “gelenek, örf-adet” anlamına gelen “ethos” kelimesinden
türetildiği kabul edilmekle birlikte “swedhethos” kavramından oluşturulduğu
düşünülmektedir. Swedhethos kavramında bireysel ahlak ile davranışsal
alışkanlıklar birbirleri ile ilişkilidir. Batılı yazarların çoğu, Yunan felsefeciler
Sokrat (469-399 İ.Ö), Plato (427-347 İ.Ö) ve Aristo’nun (384-322 İ.Ö) ilk
yazılarını etiksel kavramlar üzerine dayandırdıklarını ifade etmektedirler. Bununla
birlikte, ahlaki kodlar ve kanunlara ilişkin daha eski yazıları Judaizm (1800 İ.Ö)
ve Hinduizm’de (1500 İ.Ö) bulabilmek mümkündür (Hisrich ve Peters ,2002:23
).Gündelik konuşma sırasında etik ve ahlak kavramı birbirinin yerine kullanılsa da
gerçekte bu sözcüklerin anlamı farklıdır. Ahlak insanın, “doğru ve yanlış, olumlu
ve olumsuz umursamazlık, vicdan ve nihayet iyi ve kötü olarak nitelendirilen
davranışları”yla ilgilidir. Etik ise, “ahlak felsefesi”dir. Ahlak, insan ilişkilerinin
toplumsal yaşama yansıması ve davranışların düşünsel bütünü ile ilgilidir. Etik
ise, bir tür ahlak felsefesi olarak, ahlaki davranışların eleştiri sürecini geliştirmek
ve davranışlara yön vermek amacını gütmektedir (Şimşek vd., 2003:398). Bu
farklılıklara rağmen, etik ve ahlak kavramlarının gerek günlük konuşma dilinde
ve gerekse çalışmalarda eş anlamlı olarak kullanılmasında ciddi bir sakınca
yaratmayacağını söylemek mümkündür.
İş ahlakı kavramı da, son yıllarda geniş ölçüde araştırılan konulardan
birisi haline gelmiştir. İş ahlakı, uygulamalı bir ahlak bilgisidir ve iş hayatında
karşılaşılan tüm ahlaki sorunları inceler. İş ahlakı (business ethics) çalışma
ahlakından (work ethic) daha geniş bir kavramdır ve çalışma ahlakını da içerir
(Arslan, 2001: 32). Sosyal sorumluluk kavramı ile çok yakından ilişkili olan iş
138
Yönetim ve Ekonomi 13/1 (2006) 135-148
ahlakı, iş dünyasında hüküm süren doğru ve yanlış davranışlar olarak da
tanımlanabilir( Mc.Hugh, 1992:11).
III. Ahlaki Liderliğin Genel Anlamda Kavramsallaştırılması
İşletmelerin kar elde etme, topluma hizmet etme ve işletmenin yaşamını
sürekli kılma şeklinde ifade edilebilecek üç genel amacı bulunmaktadır (Can vd.,
2003:20-25). İşletmeler bu üç genel amacı birarada gerçekleştirmek üzere çaba
harcamalı, birini diğerlerine tercih etme eğilimi içerisine girmemelidir. Özellikle
kar sağlama amacını ön plana çıkararak, topluma hizmet etme amacına gereken
önemi vermeyen, başka bir deyişle sosyal sorumluluk bilincine sahip olmayan
işletmelerin uzun vadede yaşam sürdürme amacını gerçekleştiremeyecekleri ve bu
konuda büyük duyarlılığa sahip rakipleri ile başarılı bir biçimde rekabet
edemeyecekleri son derece açıktır. Çünkü günümüzde tüketiciler, işletmelerin
sosyal sorumluluğa hakettiği önemi vermesini ve bu konuda yeterli bir duyarlılığa
sahip olmasını beklemekte ve bu konudaki uygulamaları yakından
izlemektedirler.
Sosyal sorumluluk, bir işletmenin toplumun refahını geliştirme, hiç değilse
zedelememe sorumluluğu olarak tanımlanabilir (Can,2002:63). Hodgetts ve
Kuratko’ya (1991:670) göre işletmelerin çevre (ör: kirlilik kontrolü, doğal
kaynakları koruma), enerji (ör: koruma ve geliştirme), işletme uygulamalarında
adalet (ör: kadınların ve azınlıkların geliştirilmesi, özürlülere destek verme),
insan kaynakları (ör: işgören sağlığı ve güvenliğini artırma, eğitim), toplum (ör:
kamu sağlığı projelerine destek verme, eğitime ve sanata destek verme) ve mamul
(ör: mamul güvenliğini artırma, ambalaj ve etiketlemede gelişmeler) gibi
konularda sosyal sorumlulukları bulunmaktadır. Drafke ve Kossen ise sosyal
sorumluluk alanlarını işgörenlere karşı sorumluluk, tüketicilere karşı sorumluluk,
çevreye karşı sorumluluk, bilgi sağlama sorumluluğu, küçük işletmelere yardımcı
olma sorumluluğu şeklinde ifade etmektedir (1998:448) .
Sosyal sorumluluğun kapsamı ele alınırken, bu yönde geliştirilen “sosyal
sorumluluk piramidi” genel bir bilgi verebilir. Piramitte birbirleri ile ilişkili dört
kategori vardır (Şimşek vd., 2003:380):
a) Gönüllü sorumluluk: gönüllü etkinlikler yapıp, yaşam kalitesini artırmak.
b) Ahlaki sorumluluk: Doğru, dürüst ve adil olmak, zarar vermekten
kaçınmak.
c) Yasal sorumluluk: Kanunlara ve kurallara uygun davranmak. Oyunu
kurallarına göre oynamak.
d) Ekonomik sorumluluk: Kar amacı gütmek.Bu sorumluluk diğer
sorumlulukların dayanak noktasıdır.
Ahlaki liderlik, çok sayıda farklı unsurdan oluşan oldukça belirsiz ve
karmaşık bir yapıdır. Bu anlamda, birey olarak lider-yöneticinin iş ahlakı anlayışı
ile örgütün kabul ettiği ahlak düzeyleri arasında farklılıklar olabileceği gerçeğini
gözardı etmemek gerektiğini vurgulamak yerinde olacaktır. Örneğin işe alkollü
gelen bir işgöreni, yönetici, kendi değerlendirmelerine göre, gayri-ahlaki
görmeyebilir. Bununla birlikte, “işe alkollü gelme” eylemi işletme açısından iş
139
S. Güney/ Ahlaki Liderliğin Kavramsallaştırılması ve Ahlaki Yönetimde Liderliğin Rolü
ahlakına son derece aykırı bir tutum olarak kabul edilebilir (Arıkan, 1995: 173174).
Bir işletmede ortaya çıkabilecek ahlaki sorunlar, diğer insanlara zarar
verebilecek sorunlardır (May vd., 2003: 251). İş ahlakına uygun faaliyetlerin
gerçekleştirilmesi üst düzey yöneticinin bireysel kararı ya da tercihi olarak
düşünülmemeli, örgütsel bir zorunluluk olarak ele alınmalıdır.Bununla birlikte,
ahlaki kararlar veren lider-yöneticinin bireysel düşünce ve değerlendirmelerinin
de karar verme sürecini derinden etkileyeceğini düşünmek yanlış olmayacaktır.
Bovet, organizasyonlarda bir yöneticinin iş ahlakı ile ilgili olarak
karşılaşabileceği sorunları cinsel taciz, ayrımcılık, yanlış bilgilendirme veya
yanlış bilginin yayınlanması, kamu hakları aleyhinde propoganda, fonların yanlış
kullanımı, güvenli olmayan, tüketilmesi zararlı mamül üretimi, doğal kaynakların
tahrip edilmesi, çevre kirliliği şeklinde ifade etmektedir (1993:24):
Şüphesiz ki yönetici, bu tür ahlaki sorunlarla karşı karşıya geldiği zaman
kendi değerlerinden, bilinçli niyetlerinden ve bulunduğu ahlaki gelişim aşaması
düzeyinden geniş ölçüde etkilenecektir. Ayrıca yöneticilerin yaşadığı toplum ile o
toplumun kültürü de liderin ahlaki kararlarını etkileyebilecek değişkenler olarak
karşımıza çıkacaktır. Batı toplumlarında gayri-ahlaki olduğu düşünülen ve bilgiyi
tahrif etmek, işletmeye ait varlıkları kişisel kullanım amacıyla çalmak, kişinin
kendi yaptığı hatalardan dolayı başkalarını suçlaması, işletmede gereksiz yere
düşmanlık yaratma, çalışanlar arasında güvensizliği yayma, işletmenin sırlarını
rakiplere satma, rüşvete itibar etme ve diğerlerine acı vermek şeklinde
örneklendirilebilecek bazı davranışların bütün dünyada gayri-ahlaki olarak kabul
gördüğünü söylemek mümkün değildir (Yukl, 2002: 402). Örneğin rüşvet vermek
ve almak, bazı toplumlar için son derece normal olarak algılanan bir davranıştır.
Japonya’da birbirleri ile iş ilişkisi içerisinde bulunan kişi ve şirketlerin
birbirlerine maddi değeri yüksek hediyeler vermesi hoş karşılanırken, aynı
davranış Amerika’da “rüşvet alma- rüşvet verme” şeklinde düşünülür ve hiç de
ahlaki olarak kabul görmez. Değişik teorisyenler ahlaki liderlik konusunda farklı
görüş açıları getirmiş ve çeşitli araştırmalar gerçekleştirmişlerdir. Bu konudaki
çalışmaların bazıları şu şekilde özetlenebilir:
IV. Ahlaki Liderlik Konusunda Farklı Bakış Açıları
Ahlaki liderlik konusundaki son görüşlerin çoğu liderliğe geniş açıdan
bakan bazı teorisyenlerin düşüncelerinin etkisi ile şekillenmiştir. Aşağıda bu
görüşlerden bazıları yer almaktadır (Yukl, 2002: 402-404):
Burns: James McGregor Burns (1978) politik liderler üzerine yapılan
betimleyici bir araştırmadan bir dönüşümsel liderlik teorisi formüle etmiştir.
Burns’e göre, bir liderin temel rolü ahlaki konu ve sorunlara ilişkin farkındalığı
artırmak ve insanlara birbiriyle çatışma halinde bulunan değerleri analiz etme
konusunda yardımcı olmaktır. Burns dönüşümsel liderliği “ lider ve
izleyenlerinin, birbirlerinin ahlak ve motivasyon düzeylerini artırdıkları bir süreç”
olarak tanımlamaktadır. Bu liderler, korku, açgözlülük, kıskançlık ya da kin gibi
olumsuz duygular yerine, özgürlük, eşitlik, adalet, barış ve hümanizm gibi
140
Yönetim ve Ekonomi 13/1 (2006) 135-148
idealler ve ahlaki değerler yolu ile astlarının bilinç düzeylerini yükseltmeye
çalışır.
Heifetz: Ronald Heifetz (1994), “Leadership Without Easy Answers”
adlı kitabında liderlerin temel rolünü, astlarına, çatışmaları çözme ve yönetmede
yardımcı olma ve verimli çözümler geliştirme şeklinde tanımlamıştır. Burns gibi
Heifetz’de liderliği iki yönlü ve ortaklaşa bir süreç olarak tanımlamıştır. Liderin
etkileme türü rasyonellik ve değerlere başvurmanın yanı sıra biçimsel bir otoriteyi
de kapsar. Liderler otoritelerini dikkatleri problemlere yöneltme, sorunların
çerçevesini çizme, karar süreçlerini yapılandırma, çatışmalarla ilgilenme, problem
çözmeyi destekleyecek şekilde kaynak tahsisatı yapma ve bireylere veya gruplara
belirli sorumluluklar verme şeklinde ifade edilebilecek yollarla kullanabilirler.
Bununla birlikte, ahlaki liderlik için biçimsel yetki gerekli değildir. Heifetz’e göre
anlamlı değişimler “paylaşılan bir liderlik” gerektirir ve tek bir birey bu işin
üstesinden gelemez.
Greenleaf: Robert Greenleaf 1970 yılında “hizmet-edici liderlik” (servant
leadership) kavramını ortaya atmıştır. Greenleaf’a göre liderin temel sorumluluğu
astlara hizmet etmektir ve bu kavram ahlaki liderliğin temelini oluşturmaktadır.
Buradaki “hizmet etme” kavramından anlaşılması gereken, astların geliştirilmesi,
savunulması ve yetki ile güçlendirilmeleridir. Hizmet eden bir lider astlarının
ihtiyaçlarına duyarlı olmalı ve daha sağlıklı, daha mahir ve sorumluluk almaya
daha fazla istekli hale gelebilmeleri için onlara yardımcı olmalıdır. Bu tür bir
lider, organizasyonun finansal çıkarına uygun olmasa bile, iyiyi ve doğruluğu
temsil etmeli ve gerektiğinde sosyal anlamdaki adaletsizliklere ve eşitsizliklere
karşı gelebilmelidir. Greenleaf’a göre, toplumdaki zayıf ve marjinal kişilere de
saygı duyulmalıdır. İşgörenlere anlamlı bir iş sağlamak, müşterilere kaliteli mal
ya da hizmet sunmak kadar önemlidir. Organizasyonlar sosyal sorumluluğu temel
bir amaç olarak kabul etmeli ve yönetim kurulu üyeleri bu amaca ulaşmadaki
gelişme ve ilerlemeleri sık sık değerlendirmelidir. Lider astları güç kullanarak
yönetmek yerine yetki ile güçlendirmelidir. Greenleaf’a göre bir organizasyonda
güven tesis etmenin yolu dürüst ve açık olma, değerlerle tutarlı eylemler
gerçekleştirmek ve astlara güvenmekten geçer. Bu tür bir liderliğin sonucu ise
toplumda ahlak ajanı olarak hizmet edecek insan sayısının artması olacaktır.
Bilindiği gibi etkileşimsel liderlikte liderler, rol ve görevleri açıklayarak,
astlarını örgütsel amaçlara ulaşma konusunda motive eden ve onlara yol gösteren
liderlerdir. Etkileşimsel liderler astlarını yönetirken daha çok bürokratik otoriteyi
ve biçimselliği kullanırlar (Tracey ve Hinkin, 1998:220). Etkileşimsel liderlikte
lider ve izleyenler arasında bir değiş-tokuş vardır. Astlar, liderin arzu ve
isteklerine uygun davrandıkları takdirde ücret ve saygınlık gibi bazı değerli
sonuçları elde edeceklerdir (Hartog vd.,1977:19). Dönüşümsel liderlik ise
günümüzün belirsiz ve çalkantılı ortamındaki değişimlere uyum sağlamakta gerek
duyulan bazı özellikleri kapsayan bir liderlik tarzıdır. Bu tarzı sergileyen lider,
şirket kültürü yolu ile stratejik bir vizyon yaratır. Dönüşümsel liderler, ayrıca,
karizmatik davranışlarıyla astlarını ekiler, tüm işgörenlerin ihtiyaçlarını
karşılamaya çalışır ve onları zihinsel yönden uyararak sonuçlara ulaşır (Bass,
141
S. Güney/ Ahlaki Liderliğin Kavramsallaştırılması ve Ahlaki Yönetimde Liderliğin Rolü
1990:20). Burns, Heifetz ve Greenleaf’in görüşlerine ek olarak, ahlaki liderlik ile
ilgili literatür inceleğinde Bass ve Steidlmeier tarafından yazılan bir makalede,
yukarıda kısaca tanımlanan etkileşimsel ve dönüşümsel liderliğin her ikisinin de
bazı ahlaki unsurlar taşıdığı ifade edilmiştir. Bu makaleye göre etkileşimsel
liderlikteki ahlaki unsurlar arasında, yapılacak işin ahlaki anlamda biçimsel bir
biçimde yapılması, gerçeğin söylenmesi, verilen sözlerin tutulması, çatışmaların
ve şikayetlerin çözümlenmesinde tarafsız süreçlerin kullanılması vb.
uygulamalardan sözetmek mümkündür. Yazarlara göre, dönüşümsel liderler ise,
özgürlük alanını, vicdan ufkunu ve fedakarlık alanını genişletmeye çalışır ve
dönüşümsel liderlerin faaliyetleri iyi sonuçlar, biçimsel araçlar ve adil sonuçlar
elde etmeye dönüktür (1999: 184-211).
Ahlaki liderlik konusunda yapılan araştırmaların bazıları ise değişik
ülkelerdeki yöneticilerin iş ahlakı bağlamındaki farklılıklarını tespit etmeye
çalışmıştır. Örneğin, Clarke ve Aram (1997:561-563) tarafından yazılan bir
makalede Amerikalı yöneticilerin iş ahlakına ilişkin sorunlara daha duyarlı
oldukları ve Amerikalılar ile Avrupalılar arasında iş ahlakı anlamında bazı
farklılıkların söz konusu olduğu ileri sürülmektedir. Bu makaleye göre Amerikalı
yöneticiler ahlaki kararları bireysel değerlere, Avrupalı yöneticiler ise toplumsal
kurallara dayalı olarak vermektedirler. Aynı çalışma, İsrail’li yöneticilerin iş
ahlakı konusundaki inanç ve davranışlarının Amerikalı yöneticilerinkine benzer
olduğunu ifade etmektedir. Sözkonusu makale Becker ve Fritzche tarafından
yapılan araştırmanın sonuçlarına göre, iş ahlakına ilişkin sorunlarda Fransız
yöneticilerin idealist, Alman yöneticilerin karamsar ve Amerikalı yöneticilerin ise
oldukça gerçekçi olduklarını bulmuştur. Burke ve Black’in yaptıkları araştırmanın
sonucuna göre toplumun ahlaki iklimi, ahlaki davranışı şekillendiren en güçlü
faktördür. Dees ve Starr ise, ahlaki dilemmalara, farklı kültürde yaşayan
insanların farklı yanıtlar verdiklerini yani verilen yanıtların kültürden etkilendiği
sonucuna ulaşmıştır. Ahlaki yönetim konusu, bazı yazarlar tarafından çeşitli
değişkenler itibarıyla analiz edilmiştir. Aşağıda, ahlaki yönetimin başka yönetim
tarzlarından farklılığını vurgulayan ve bu farklılığı değişik unsurlar temelinde
ortaya koyan bir çalışmanın özeti yer almaktadır:
V. Carroll’un Ahlaki Yönetim Anlayışı
Carroll, daha çok girişimcilerin ahlaki durumları ile ilgili olarak bazı
örgütsel özelliklerin analiz adilebileceği gerçeğinden hareketle gayri-ahlaki
yönetim (immoral management), herhangi bir ahlaki bir yönelimi olmayan
yönetim (amoral management) ve ahlaki yönetim (moral management) tarzlarını
etiksel normlar, güdüler, amaçlar, hukuka yönelim ve strateji temelinde incelemiş
ve gayri-ahlaki ya da herhangi bir ahlaki yönelimi olmayan bir yönetimden ahlaki
yönetime geçmenin bazı kişisel çabalar gerektireceğini ifade etmiştir. Örneğin,
işgörenleri iş ahlakı konusunda eğitmek, ahlaki kodlar (prensipler) yayınlamak ya
da daha sıkı kontroller gerçekleştirmek şeklindeki uygulamalar, bir girişimcinin
bu anlamdaki çabalarının örneği olabilecektir. Aşağıda bu üç yönetim anlayışı
142
Yönetim ve Ekonomi 13/1 (2006) 135-148
etiksel normlar, güdüler, amaçlar, hukuka yönelim ve strateji gibi örgütsel
özellikler temelinde analiz edilecektir (Kuratko ve Hodhetts, 1995: 623- 627):
Tablo- 1: Gayri-ahlaki yönetimde etiksel normlar, güdüler, amaçlar, hukuka yönelim ve strateji
Etiksel Normlar
Güdüler
•
•
Amaçlar
Hukuka Yönelim
•
•
Strateji
•
GAYRİ-AHLAKİ YÖNETİM
Yönetimin kararları, eylemleri ve davranışları ahlaka aykırıdır. Kararlar
kabul edilen ahlaki ilkelerle uyumsuzdur.
Yönetim sadece kendisinin ya da şirketin kazançları ile ilgilenir, yani
bencildir.
Her ne pahasına olursa olsun karlılık ve örgütsel başarı hedeflenir.
Kanuni standartlar yönetimin isteklerine ulaşmasında birer engel olarak
kabul edilir.
Şirket kazançlarını artırmak için sömürücü fırsatlar aranır.
Tablo- 2: Herhangi bir ahlaki yönelimi olmayan yönetimde etiksel normlar, güdüler, amaçlar, hukuka
yönelim ve strateji
AHLAKİ BİR YÖNELİMİ OLMAYAN YÖNETİM
•
Yönetim ne ahlaki ne de ahlak dışıdır. Yönetim faaliyeti, belirli bir ahlaki
Etiksel Normlar
kod düzeninin dışındadır. Etiksel algı ve ahlaki farkındalık açısından
eksiklik sözkonusu olabilir.
Güdüler
•
İyi niyetli, ancak bencilce güdüler vardır ve diğer insanların nasıl
etkilendiğine fazla önem verilmez.
Amaçlar
•
Karlılık dışında diğer amaçlar düşünülmez.
Hukuka Yönelim
•
Kanunlar etiksel rehberlerdir. Temel soru, kanuni olarak neyi
yapabileceğimizdir.
Strateji
•
Yöneticilere serbestçe idare etme yetkisi verilir.
Tablo- 3: Ahlaki yönetimde etiksel normlar, güdüler, amaçlar, hukuka yönelim ve strateji
Etiksel Normlar
Güdüler
Amaçlar
Hukuka Yönelim
Strateji
•
•
•
•
•
AHLAKİ YÖNETİM
Yönetimin faaliyetleri etiksel standarda ya da doğru davranışa uyumludur.
Profesyonel standartlara uyum vardır.Etiksel liderlik olağan hale gelmiştir.
Yönetim eşitlik, adalet vb. gibi etiksel yönelimler içerisinde başarıya
ulaşmak ister.
Kanuni ve etiksel standartlar içerisinde karlılık amaçlanır.
Hukuka ve hukukun ruhuna itaat sözkonusudur.
Yöneticiler yönetimi etiksel standartlarla gerçekleştirirler.
VI. Ahlaki Yönetimin Faydaları
Her ne kadar ahlaki yönetimin diğer yönetim tarzlarına göre üstün bir tarz
olduğu kabul edilse de, gerek girişimciler gerekse yöneticilerin arasında ahlaki
yönetimin şirket karını olumsuz yönde ekileyebileceği konusunda yaygın bir
inanış mevcuttur. Gerçekten de işletmenin etik ile bağdaşmayacağı düşüncesinde
olanların sayısı azımsanamayacak kadar çoktur. Bu görüşü savunanlar, işletmede
karın önceliği olduğunu öne sürmektedirler. Buna göre, işletmelerin kendilerine
özgü amaç ve kuralları bulunmakta; etikle ilgili kavramlar, standartlar ve yargılar,
işletmenin şartları ile uyumlu bulunmamaktadır. Bu, üzerinde tartışılması gereken
bir görüştür. İşletme, ekonomik bir kuruluştur. Ancak, tıpkı ekonomide olduğu
gibi, bir moral temele sahiptir. İşletmelerin amacının karlılık olduğu
bilinmektedir. Fakat kar yapmak, moral açıdan yansız bir eylem değildir.
Geleneksel olarak işletmelerin karlılık peşinde olmaları cesaretlendirilmiştir.
Çünkü-doğru ya da yanlış- karlılık arayışı içinde olmanın, bir bütün olarak toplum
143
S. Güney/ Ahlaki Liderliğin Kavramsallaştırılması ve Ahlaki Yönetimde Liderliğin Rolü
için en iyisi olduğu ve herhangi bir hakkı zedelemeyeceği düşünüle gelmiştir. İşte
bu yaygın kanaat, işletmelerin meşruluklarının kaynağını oluşturmaktadır. Ancak,
şu son yirmi yıllık sürede, işletmelerin genel refaha yaptıkları katkıların tamamen
olumlu yönde olup olmadıkları sorgulanmaya başlanmıştır. Bunun sonucunda,
işletmelerin etik standartlarının toplumun etik standartlarının altında gibi
düşünülmesi ve güvensizliklerin artması kaçınılmaz görünmektedir
(Ergeneli,1996:100).
Günümüzde organizasyonlar devlete olan vergilerini ödemek,
fabrikalarında çevre kirliliğini önlemek amacıyla yatırım yapmak, toplumda
azınlıklara, kadınlara ya da özürlülere istihdam olanağı sağlamak, kültür-sanat
faaliyetlerini desteklemek şeklinde örneklendirilebilecek uygulamaların karlarını
azaltacağını düşünerek, bu tür faaliyetlere pek de sıcak bakmamaktadırlar.
Unutulmaması gereken bir gerçek, ahlaki ve toplumsal sorumluluklarını yerine
getirmekten kaçınan işletmelerin, kısa dönemde yüksek karlılığa ulaşsalar bile,
uzun vadede daha ciddi maliyetlere katlanmak durumunda olacaklarıdır. Her ne
kadar kar, bir işletme için bir başarı göstergesi ya da prestij kaynağı ise de,
unutulmamalıdır ki, toplumsal sorumluluklarından kaçınmayan girişimciler ya da
yöneticiler halkın daha fazla takdirini kazanacaklardır. Bu nedenle ahlaki
yönetim, yukarıda da ifade edildiği üzere, bir işletme için faydalı bir yönetsel tarzı
ifade etmektedir.
Ahlaki yönetimin faydalarını şu şekilde ifade etmek mümkündür
(Zimmerer ve Scarborough,1998:488-490): Ahlaki kurallara uygun olarak
yönetilen bir işletme, herşeyden önce, ahlak-dışı uygulamalarla yönetilen bir
işletmenin sahip olduğu kötü ünün zararlarından korunmuş olacaktır. İşletmenin
ahlaka aykırı davranışlar sergileyerek karlılığını artırması sadece kısa vadede bir
fayda sağlayacaktır. Ancak işletme uzun vadede bu tür uygulamalardan zarar
görecektir. İkinci olarak, ahlaki anlamda temeli sağlam bir biçimde oluşturulmuş
işletmelerin farklı taleplere yanıt vermesi çok daha kolay olacaktır. Ahlaki
yönetimin üçüncü faydası, ahlaki yönetimin sözkonusu olduğu işletmelerin iki
önemli grubun yani müşterilerin ve işgörenlerin saygısını kazanması iken,
dördüncü ve son fayda, ahlaki davranışları keşfeden şirketlerin, yukarıda ifade
edilen çelişkinin aksine, kazançlarını artırma şansını yakalayabilecek olmalarıdır.
VII. Organizasyonda Ahlaki Uygulamaların Güçlendirilmesinde
Liderliğin Rolü
Ahlak konusu yönetim uygulamalarının çok önemli bir parçasıdır. Ahlaki
yönetim uygulamalarının bazı alanlarda işletmenin sağlığını artırdığını söylemek
mümkündür: Bu alanlar, işletmenin sorumlu olduğu kişi ve gruplarla ile ilişkiler,
verimlilik ve hükümet düzenlemeleri olarak ifade edilebilir. Bu alanları kısaca
açıklamak faydalı olacaktır (Certo, 2003:64-65):
Bir işletmenin çalışanları, yönetimin her türlü uygulamalarından
doğrudan etkilenen bir gruptur. Yönetim, işgörenlerlerle ilgili sorunları ahlaki bir
yaklaşımla çözümlediğinde, şüphesiz ki işgörenler, bu yaklaşımdan olumlu olarak
etkilenecektir. Örneğin işletme, iş ahlakı gereğince, işgörenlerin sağlığının ve
144
Yönetim ve Ekonomi 13/1 (2006) 135-148
refahının sağlanması amacıyla özel bir çabanın gösterilmesinin gerektiğine karar
verir ve bu bağlamda, ailesel, mali ve kanuni problemlerini, zihinsel hastalıklarını
ya da madde bağımlılığı gibi sorunlarını çözmekte işgörenlerine yardımcı olacak
bir danışma programı oluşturursa işgören verimliliğini artırmaya katkıda
bulunacaktır. Örneğin Control Data adlı bir şirkette uygulanmış olan bu tür bir
programın sağlık giderlerini ve hastalık izni kullanma eğilimini azalttığı ve
dolayısıyla verimliliği artırdığı bulunmuştur. Ahlaki yönetim uygulamalarının,
müşteriler ve tedarikçiler şeklinde örneklendirilebilecek kişi ve grupları olumlu
olarak etkileme yoluyla da şirket sağlığını artırabileceği bilinen bir gerçektir. Halk
üzerinde olumlu bir imaj yaratma, bu tür bir imaja önem veren müşterileri
cezbedebilir. Örneğin, dünyadaki en büyük sağlık- bakım ürünleri üreticilerinden
birisi olan Johnson& Johnson’a, 50 yıldan daha uzun bir süre önce, Robert Wood
Johnson tarafından, şirketin işgörenlerine, hissedarlarına ve toplumdaki üyelere
hitaben yazılmış “ahlaki kodlar” rehberlik etmektedir. Bu kodların bazı örnekleri
şu şekilde ifade edilebilir:
-İlk sorumluluğumuzun doktorlara, hemşirelere, hastalara, annelere ve
ürün ve hizmetlerimizi kullanan diğer kişilere yönelik olduğuna inanıyoruz.
-Onların ihtiyaçlarını karşılarken herşeyi en yüksek kalitede
gerçekleştirmek zorundayız.
-Müşteri siparişleri düzgün bir biçimde ve eksiksiz olarak karşılanmalıdır.
-Tedarikçilerimiz ve dağıtım işlerimizi gerçekleştirenler, adil bir kar elde
etme fırsatına sahip olmalıdır.
-Tüm dünyada bizimle birlikte çalışan kadın ve erkek herkese ve
işgörenlerimize karşı sorumluyuz.
-Herkes bir birey olarak düşünülmelidir.
Ahlaki yönetim uygulamalarının işletme sağlığını artırabileceği üçüncü
bir alan ise hükümet düzenlemelerini azaltmasıdır. Eğer bir toplumda halk,
şirketlerin ahlak-dışı davrandığına inanıyorsa iş hayatını düzenlemek ve mevcut
düzenlemeleri güçlendirmek adına daha fazla baskı yaratma yoluna gidecektir.
Bununla birlikte, ahlaki esaslara göre yönetilen işletmelerin mal ve hizmetlerini
talep edenler böylesine bir baskı yaratma yolunu tercih etmeyecektir.
Sosyal sorumluluğa duyarlı olan işletmeler çalışma yaşamlarını ahlaki
yönetim uygulamalarına ve kurallara önem vererek sürdüren işletmelerdir.Bu tür
işletmelerde yöneticiler, sadece ahlaki anlamda doğru olanı yapmaya çabalamakla
yetinmez, aynı zamanda tüketiciler ve işgörenlere yönelik olarak etiksel
uygulamaların önemsendiğine ilişkin bir imaj yaratarak rekabet.çi bir avantaj
kazanmaya gayret eder, başka bir deyişle, ahlaki bir işyeri (ethical workplace)
oluşturmaya çalışırlar. Çalışmanın son bölümünde ahlaki bir işyeri ortamının
yaratılması ve ahlaki uygulamaların gerçekleştirilmesinde atılabilecek adımlardan
kısaca söz etmek yerinde olacaktır (Dessler, 2001:75-78; Certo, 2003:65-66):
Bir organizasyonda ahlaki uygulamaların gerçekleştirilmesinde bütün
çalışanların ve farklı yönetsel düzeylerdeki liderlerin rolü olmakla birlikte, üst
düzey yönetimin etkisi tartışılmazdır. Gerçektende üst düzey yöneticilerin
davranışları ahlaki karar verme sürecini etkileyen önemli bir faktördür.Üst
145
S. Güney/ Ahlaki Liderliğin Kavramsallaştırılması ve Ahlaki Yönetimde Liderliğin Rolü
kademe yönetimin görmezden geldiği gayri-ahlaki uygulamalar daha alt
düzeydeki yönetsel pozisyonlardaki yöneticiler tarafından kolaylıkla
gerçekleştirilebilecektir. Örneğin çalışanlara, her ne pahasına olursa olsun
sonuçlara ulaşılması gerektiğini söyleyen, işler kötü gittiğinde arayış içine
girebilen ya da en iyi performansı gösteren çalışanlara işi bitirmelerini sağlamak
amacıyla aşırı derecede iş yükleyen üst düzey yöneticiler, bilerek ya da
bilmeyerek, astlarının ahlak-dışı uygulamalar gerçekleştirmesine yol açabilirler.
Bir organizasyonda sonuçlara ulaşabilmek için üst düzey yöneticiler ahlaki
davranışlara hem açık olmalı, hem de güçlü bir biçimde bağlı olmalıdır. Bir
organizasyonda liderin yüksek düzeyde ahlaki uygulamalar sergilemesi ve
astlarından da ahlaki standartlara uygun davranmalarını beklemeleri kadar önemli
bir diğer unsur da ahlaki kodların, başka bir deyişle, bütün organizasyonda
uygulanacak yazılı ahlaki davranış prensipleri setinin oluşturulması ve bu
prensiplerin bütün organizasyonda etkili bir şekilde duyurulmasıdır. Bu kodlar
sayesinde işletmedeki insanlar, ahlaki anlamda nasıl davranmaları ve karar
vermeleri gerektiğine ilişkin bir anlayış edinirler. Ahlaki karar vermenin daha
etkin ve etkili hale getirilmesi ve kodların daha anlaşılır ve kullanışlı şekle
dönüştürülmesi için, yöneticilerin bu kodları belirli zamanlarda değerlendirmesi
ve daha rafine hale getirmesi gerekmektedir. Ahlaki bir işyerinin yaratılmasında
atılabilecek
bir
diğer
adım
organizasyonun
ahlaki
uygulamalar
gerçekleştirmesinden sorumlu olacak resmi bir ofis ya da departman
oluşturmaktır. İşletme içerisinde resmi olarak kurulacak bu tür bir birim,
çalışanlara, yönetimin ahlaki uygulamaları ve kuralları ne denli ciddiye aldığının
bir göstergesi olmakla kalmayıp, şirketin, ahlaki kural, ilke ve uygulamalarına
titizlikle uyulması konusundaki beklentisinin ifadesi olacaktır. Bir
organizasyonda ahlaki uygulamaların güçlendirilmesinde kullanılacak diğer bir
yol, işgören bulma ve işe almada organizasyonun değerlerine ve ahlak kurallarına
önem vermek, hizmet- içi eğitimde şirket etiğini vurgulamak, işgörenleri
bilgilendirip motive edecek iletişim programları oluşturmak şeklinde
örneklendirilebilecek bazı uyum mekanizmaları oluşturmaktır. Örneğin General
Dynamics, McDonnell Douglas ve America Can Company gibi kuruluşlar
organizasyon içerisindeki ahlaki uygulamaları teşvik edecek eğitim programları
düzenlemektedir. Bu tür eğitimlerin amacı yöneticilere neyin ahlaki ya da etik
olduğunu öğretmek değil, ahlaki bir eylemin nasıl olabileceğini belirlemelerine
yardımcı olmaktır. Ahlaka ilişkin uygulamalar, yukarıda da ifade edildiği üzere,
sadece üst düzey yönetimi ilgilendiren bir konu değildir. Bu nedenle her
düzeydeki personelin, ahlaki uygulamaların belirlenmesi ve güçlendirilmesi
konusundaki faaliyetlere katılımının sağlanması önemli ve gereklidir. Son olarak
gerçekleştirilen uygulamaların sonuçları sürekli olarak ölçülmeli ve yönetim
kurulu üyeleri ile işgörenler arasında tartışılmalıdır .
Sonuç
İşletmeler son derece dinamik yapılar olarak, hergün bazı değişimlere
uğramaktadır. Bunun yanısıra, globalleşme eğilimleri, gerçekten de dünyayı
146
Yönetim ve Ekonomi 13/1 (2006) 135-148
küçük bir köy haline getirmiş, ulaşım ve iletişim olanaklarının gelişmesi ve
bunların, hemen her düzeydeki insan tarafından kullanımının eskiye oranla daha
kolay hale gelmiş olması, dünyanın herhangi bir ülkesinde meydana gelen
teknolojik bir buluşun ya da yeni bir ürün veya hizmetin, çok uzak ülkelerdeki
insanlar tarafından öğrenilmesine, satın alınmasına ve kullanılmasına imkan
tanımıştır.Değişik ülkelerde yaşayan insanların birbirlerinden öğrendikleri sadece
yeni bir ürün ya da hizmet ile sınırlı değildir. Günümüzde değişik yönetim
anlayışları, modern pazarlama teknikleri ya da yeni finansal uygulamalar ya da
araçlar da hiçbir sınır tanımaksızın, farklı kültürlere mensup kişiler tarafından
çok kısa sürede öğrenilmekte ve benimsenmektedir.Böylesine dinamik bir
ortamda faaliyet gösteren işletmeler için, son yıllarda, önemli bir rekabet avantajı
olarak ortaya çıkan kavramlardan birisi sosyal sorumluluk kavramıdır. Sosyal
sorumluluk kavramına sadece bir zorunluluk olarak bakmak ise işletmeleri uzun
vadede başarısızlıklara götürecek bir eğilimin kaynağını teşkil etmektedir.
İşletmeler için sosyal sorumluluk kavramını, hem işletmenin, hem de toplumun
refahını bir bütün olarak koruyacak ve geliştirecek faaliyetleri gerçekleştirmek
konusunda yöneticilerin üstlendikleri sorumluluklar olarak tanımlamak
mümkündür. Sosyal sorumluluk ile yakından ilişkili olan iş ahlakı ise, en basit
tanımıyla, iş dünyasındaki doğru ve yanlış davranışları ifade etmek üzere
kullanılan bir kavramı ifade etmektedir. Ahlaki uygulama ve anlayışlar sadece
yönetim ya da işletmecilik disiplini için değil, tıp, spor, basın, eğitim gibi
örneklendirilebilecek alanlar için de büyük önem taşımaktadır. Günümüz
işletmeleri ancak ahlaki yönetim anlayışını benimsemiş lider-yöneticilerin
önderliğinde ve sosyal sorumluluk bilinci ile kar sağlama ve yaşamı sürekli kılma
amaçlarına ulaşabilecektir. Çevreye, çalışanlara, hayır kurumlarının faaliyetlerine,
özürlülere, kadınlara, azınlıklara, hissedarlarına, topluma, vergi gibi yasal
sorumluluklara, sanata ve kültüre duyarlı olmayan liderlerin yönettiği işletmeler
kısa vadede karlılıklarını artırsalar bile, uzun vadede önemli sorunlarla karşı
karşıya kalacaklardır. İşletmelerde ahlaki bir iklimin oluşturulmasında
yöneticilere ve özellikle de üst düzey yönetime çok önemli görevler düşmektedir.
Yöneticiler etik kodları oluşturma, hizmet-içi eğitimlerle işgörenlerindeki bilinç
düzeyini artırma, ahlaki uygulamaların önemine dikkat çekmek ve ahlaki
uygulamaların daha etkili bir biçimde gerçekleştirilmesi ve denetlenmesini
sağlamak amacıyla resmi bir departman oluşturma, her düzeydeki personelin, etik
konusundaki tartışma ve araştırmalara katılımını sağlama ve bu tür uygulamaları
yakından denetleme şeklinde örneklendirilebilecek yollarla işletmenin ahlaki
standartlara uygun bir biçimde yönetilmesine büyük katkılar verebilirler. Bir
işletmenin ahlaki ilke ve kurallara uygun olarak yönetilmesinde yöneticilere
büyük görevler düştüğü kabul edilmesi gereken bir gerçektir. Ancak işletme
genelinde, bu tür uygulamaların başarısı için işgören desteği ve bağlılığı da
vazgeçilmez bir gereklilik olarak karşımıza çıkmaktadır.
147
S. Güney/ Ahlaki Liderliğin Kavramsallaştırılması ve Ahlaki Yönetimde Liderliğin Rolü
KAYNAKÇA
Arıkan, S. (2002), Girişimcilik Temel Kavramlar ve Bazı Güncel Konular, Siyasal Kitabevi,
Ankara.
Arıkan, S. (1997), Kadın Yöneticilerin Liderlik Davranışları, Hacettepe Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Ankara.
Arıkan, S. (1995), “İşletmelerde Sosyal Sorumluluk ve İş Ahlakı”, Hacettepe Üniversitesi İ.İ.B.F.
Dergisi, 13, 171-180.
Arslan, M. (2001), İş ve Meslek Ahlakı, 1. Basım, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.
Arslan, M. (2001), Yönetim ve Organizasyon, (Editör: Salih Güney), Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.
Bass, B.M. (1990), “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the
Vision”, Organizational Dynamics, 18, 20.
Bass, B.M. ve P. Steidlmeier (1999), “Ethics, Character, and Authentic Transformational
Leadership Behavior”, Leadership Quarterly, 10, 181-217.
Bovet, S.(1993), “ The Burning Questions of Ethics”, Public Relations Journal, November.
Can, H., Tuncer, D. ve D.Y. Ayhan (2003), Genel İşletmecilik Bilgileri, 14. Baskı, Siyasal Kitabevi,
Ankara.
Can, H. (2002), Organizasyon ve Yönetim, 6. Baskı, Siyasal Kitabevi, Ankara.
Certo, S.C.(2003), Modern Management, Ninth Edition, Prentice Hall, USA.
Clarke, R. ve J.Aram (1997), “Universal Values, Behavioral Ethics and Entrepreneurship”, Journal
of Business Ethics, 16, 561-572.
Dessler, G. (2001) Management Leading People and Organizations in the 21st Century, Second
Edition, Prentice Hall, USA .
Drafke, M.W. ve S. Kossen (1998), The Human Side of Organizations, Seventh Edition, Addison
Wesley, USA.
Erçetin, Ş. (2000), Lider Sarmalında Vizyon, 2.Baskı, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.
Ergeneli, A.(1996), “İşletme Etiği:İşletme Öğreniminde Olması Gereken Bir Ders”, Hacettepe
Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, 14 (1), 99-107.
Güney, S. (2000), Davranış Bilimleri, Genişletilmiş 2.Baskı, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.
Hartog, D.N, MuijenJ.J.V. ve P.L. Koopman.(1997), “ Transactional versus Transformational
Leadership: An Analysis of the MLQ”, Journal of Occupational and Organizational
Psychology, 70.
Hisrich, R.D. ve M.P. Peters (2002), Entrepreneurship, Fifth Edition, Mc Graw Hill, The
International Edition, NewYork.
Hodgetts, R. ve D.F. Kuratko (1991), Management, Harcourt Brace Jovanovich Inc.
Kuratko, D.F. ve R.M. Hodgetts (1995), Entrepreneurship A Contemporary Approach, Third
Edition, The Dryden Press, USA.
May, D.R., Hodges, T.D, Chan, A.Y.L ve B.J. Avolio (2003), “Developing the Moral Component of
Authentic Leadership”, Organizational Dynamics, 32, 247-260.
McHugh, F. (1992), Ethics, Yayın No:Tusiad-T/ 92, İstanbul.
Robbins, S.P. ve D.A. DeCenzo (1998), Fundamentals of Management, Second Edition, Prentice
Hall, USA.
Şimşek,Ş., Akgemci, T. ve A.Çelik (2003), Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütsel Davranış, 3.
Baskı, Adım Matbaacılık ve Ofset, Konya.
Tracey, J.B.ve T.R. Hinkin (1998), “ Transformational Leadership or Effective Managerial
Practices?”, Group & Organization Management, 23, 220.
Yukl, G. (2002), Leadership in Organizations, Fifth Edition, Prentice Hall-International Edition,
USA.
148
Download

Ahlaki Liderliğin Kavramsallaştırılması ve Ahlaki Yönetimde