LİDERLİK
Prof. Dr. Tuncer Asunakutlu
LİDERLİK
• Belirli durum veya koşullar altında amaca
ulaşmak için başkalarının davranış ve
eylemlerini etkileme sanatı
• Bir şeyi başkalarına istetmek ve benimsetmek
suretiyle yaptırabilme gücüne sahip kişi olarak
nitelendirilen lider ile izleyicileri arasında
belirli durumlarda ortaya çıkan ve etkileşim
şeklinde ifade dilen karşılıklı ilişki.
• Son tanıma göre liderliği bir fonksiyon şeklinde
ifade edebiliriz.
L=f ( l, i, d) l: Lider, i: İzleyicileri, d: durum
Liderlik Kuramları
1.
2.
3.
4.
Bu kuramlar 4 ana başlık altında
incelenebilir.
Özellikler Kuramı
Davranışsal Kuramlar
Liderlikte Durumsallık Yaklaşım
Dönüşümcü ve Karizmatik Önderlik
Yaklaşımı
"Büyük Adamlar Okulu" kuramı
• Liderler
• Thomas Carlyle’nin “Büyük Adamlar Okulu” kuramı, tarihin,
büyük adamların özgeçmiş öykülerinden ibaret olduğunu
belirtir. Bu kurama göre, bazı kişiler belirli niteliklere sahip
olarak doğarlar ve bu nitelikler onların her yerde ve her zaman
lider olarak ortaya çıkmalarını sağlar.
• Carlyle’ ye göre lider olarak doğulur, sonradan lider olunamaz.
• Zamanla, bu görüş yerini, insanlardaki liderlik, niteliklerinin
öğrenim ve tecrübeyle de geliştirileceğini savunan daha
gerçekçi bir yaklaşıma bırakmıştır.
Liderlikte Özellikler Yaklaşımı
• Bu yaklaşımda liderin sahip olduğu özellikler liderlik
sürecinin etkinliğini belirleyen en önemli faktör
olarak kabul edilir. Başka bir değişle, belirli bir grup
içinde bir kişinin lider olarak belirmesi ve grubu
yönetmesinin nedeni sahip olduğu özelliklerdir.
• Bu teoriye göre bir kişinin lider olabilmesi için, grup
üyelerinden farklı özelliklere sahip olması gerekir.
Liderler, lider olmayanlardan çeşitli davranışlar ve kişilik
özellikleri açısından farklı olarak görülmüştür.
Yapılan birçok araştırma liderin özellikleri arasında aşağıdaki
unsurların yer alabileceğini vurgulamıştır:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Yaş,
Cinsiyet,
Olgunluk,
Deneyim,
Başkalarına güven verme,
İleriyi görebilme,
İnisiyatif sahibi olabilme,
Duygusal olgunluk,
Dürüstlük,
Samimiyet,
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Doğruluk,
Güzel konuşma,
Zeka,
Bilgi,
İyi ilişki kurabilme yeteneği,
Açık sözlülük,
Kendine güven duyma,
Kararlılık,
İş başarma yeteneği
Lider, yukarıda yer alan özelliklere grup üyelerinden
daha fazla sahip olan kişidir.
Özellikler teorisi
• Liderlik ve bireylerin kişisel kalitesi arasındaki önemli ilişki
buluntuları başarısızlıkla sonuçlanmıştır.
• Ancak bulgular bu önemli kavramın anlaşılmasında, diğer
yaklaşımların da araştırılması konusunda araştırmacılara yol
göstermiştir.
• Kişilerin sahip olduğu belirli özellikler yönetim görevleri veya
liderlik pozisyonunun başarılması için yeterli koşulları
sağlamaz.
• Özellikler yalnızca bir faktörün değil, diğer faktörlerin de
birleşimidir.
• Özellikler mutlak koşullardaki etkinlikleriyle ilişkilendirilebilir.
Özellik Teorisine Yapılan Eleştiriler
• Özellik ve nitelik teorilerinin zayıf olduğu nokta, tüm liderleri
kapsayan bir şekilde kişilik özelliğinin ortaya konulamamasıdır.
• İnsanları nitelendirmede kullanılabilecek sınırsız özellik
bulunabilir
• Durumsal faktörler bazen kişilik özelliklerinden daha fazla
önem taşıyabilir.
• İncelenen gruplar değişik özelliklere sahip olabilir.
• Bütün etkin liderlerin aynı özellikleri taşımayabilir
• Bazen grup üyeleri arasında liderin özelliklerinden daha fazla
özelliklere sahip olanlar bulunduğu halde bunların lider olarak
ortaya çıkamayabilir.
Bu sonuçlar, liderlik sürecinin tam olarak
anlaşılabilmesi için başka değişkenlere de
bakılmasını zorunlu kılmıştır.Liderin sahip
olduğu özellikler yerine,izleyicilerin
özelliklerine ,liderin nasıl davrandığına
bakmaya başlamışlardır.Böylece karşımıza
Davranışsal Liderlik Teorisi çıkmıştır.
Yaklaşım
Dönem
Başlıca Varsayımlar
Başlıca Eleştiriler
- Bir idealin olağanüstü ya
da bahşedilmiş nitelikleri
vardır.
- Belirli bireyler doğal bir
idare yeteneğine sahiptir.
- Liderler, kendilerini
takipçilerden ayıran kişisel
özelliklere sahiptir.
- Bu yaklaşımda koşullar dikkate
alınmaz.
- Bir çok kişisel özellik, ölçmek ya
da gözlemek için çok belirsiz ya da
soyuttur.
- Çalışmalar, kişisel özellikleri
liderlik etkinliğiyle kati olarak
ilişkilendirilmemiştir.
- Birçok kişisel özellik çalışması,
liderlik davranışlarını ve
takipçilerin motivasyonunu ilişkisel
değişken olarak ihmal eder.
- -Liderliğin tek yolu vardır.
- İnsanlara, üretime ve
yapıya yüksek alaka
gösteren liderler etkin
olacaktır.
- Durumsal değişkenler ve grup
süreçleri dikkate alınmaz; belirli tür
liderlik davranışlarının etkin olduğu
durumları saptamakta çalışmalar
başarısız olmuştur.
1.Kişisel Özellikler
1907-1947
2.Davranışsal
1950’ler
1960’lar
3. Durumsal
1950’ler - - Liderler koşullara göre
1980’lern
farklı şekillerde davranırlar.
başı
- Kimin lider olarak
çıkacağını koşullar belirler.
- Farklı durumlar için farklı
liderlik özellikleri
gereklidir.
- Birçok olumsallık teorisinin
muğlak olması, belirgin ve
sınanabilir önermeler
yapılabilmesini güçleştirmektedir.
-Teoriler kesin ölçütlere sahip
değildir.
4. Modern
Liderlik
Teorileri
Etki/Karizma
1920’lerin
ortası 1977
sonrası
-Liderlik bir
etki ya da
sosyal
mübadele
sürecidir.
- Lider-takipçi etkileşimine
karizmanın tesiri üzerine
daha fazla araştırma
yapmaya ihtiyaç vardır.
İlişkisel
(Dönüştürücü)
Liderlik,
Hizmetkar
Liderlik,
Takipçilik
Teorisi)
1978’den
günümüze
- Liderlik
ilişkisel bir
süreçtir.
- Liderlik
paylaşılan bir
süreçtir.
- Takipçiliğe
önem
verilmesi
gereklidir.
- Araştırma eksikliği
- Karizmatik ve dönüştürücü
liderliğin benzerlik ve
farklılıkları hakkında daha
fazla açıklama gerekiyor.
-İşbirliği, değişim ve
yetkilendirme sürecinin
gerçekleştirilmesi ve
ölçülmesi zor.
Liderlik
Davranışsal ve Durumsallık
Yaklaşımları
Yönetim karmaşıklığı denetler,
Liderlik değişimi denetler.
S.Robbins
2. Liderlikte Davranışsal Yaklaşım
• İyi liderlerin ne yaptığını (hangi davranışları
sergiledikleri) açıklamaya çalışan bir liderlik
perspektifidir.
• Liderler işin tamamlanmasına mı yoksa izleyicilerinin
mutluluğunu sürdürülmesine odaklanması gerekir?
• Kararlarını otokratik bir biçimde mi almalılar yoksa
demokratik bir biçimde mi?
• Davranışsal yaklaşıma göre kişisel özellikler liderin
sergilediği doğru davranışlardan daha az önemlidir.
• Liderlik izleyenlerden bir alanda farklılık ise bu onların
farklı davranmalarında aranmalıdır.
Liderlik Davranışları
• Görev Başarımı Davranışları
• Grubu Muhafaza Davranışları
• Karar Almaya Katılımda Gösterilen Davranışlar
Görev Başarımı Davranışları
(Task Performance Behaviors)
• Liderlik işin tamamlanmasını gerektirir.
• Görev başarımı davranışları, çalışma birimlerinin veya
örgütlerin amaçlarına ulaşmasını sağlamak için liderin
çabalarıdır.
• Bu davranış boyutu farklı biçimlerde gösterilir.
–
–
–
–
İş sonuçlarıyla ilgilenmek (concern for production)
Direktif liderlik (directive leadership)
Yapıyı erginleme (initiating structure)
Denetimin yakınlığı (closeness of supervision)
• Liderin bu davranışta odağı;
– İşin hızı, kalitesi ve doğruluğu,
– Çıktıların niceliği
– Kuralların izlenmesi
Grubu Muhafaza Davranışları
(Group Maintenance)
• Liderler,
– grup üyelerinin memnuniyetini sağlama,
– iş ilişkilerini geliştirme ve uyumu sürdürme,
– grubun sosyal istikrarını koruma eylemlerinde bulunur.
•
Bu davranış boyutu farklı biçimlerde gösterilir.
– İnsanlarla ilgilenmek (concern for people)
– Destekleyici liderlik (supportive leadership)
– Nezaket (consideration)
• Liderin bu davranışta odağı;
– İnsanların hisleri ve ferahlığı,
– İnsanların takdiri
– Stresin azaltımı
Karar Almaya Katılımda Gösterilen
Davranışlar
• Lider karar alırken nasıl davranması gerekir?
• Lider izleyicilerini karar alma sürecinde ne derecede
dahil etmelidir?
• Bu liderlik davranışın boyutu otokratikten
demokratikliğe sıralanabilir.
• Otokratik liderlikte, lider karar alır ve gruba duyurur.
• Demokratik liderlik karar alma sürecine diğerlerini
davet eder.
Davranışsal Yaklaşım Kuramları
2.1. Lowa Üniversitesi Çalışmaları
2.2. Likert Sistem 4 Kuramı
2.3. Ohio Eyalet Üniversitesi Modeli
2.4. Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları
2.5. Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı
Diyagramı
(Liderlik Gridi)
2.6. McGregor X-Y kuramı
2.7. Lider Üye Rol İlişki Kuramı
Davranışsal liderlik kuramları, lideri diğer insanlardan farklı
kılan belli davranışlar olduğu varsayımı üzerine kurulmuştur.
2.1. Iowa Üniversitesi Çalışmaları
• Bu çalışma K. Lewin ve R. Lippitt tarafından
başlatılmıştır.
• Bu yaklaşımın odağı en iyi liderlik stilini
belirlemektir.
• Demokratik (katılımcı ve delegasyon),
otokratik (dikte edici ve merkezi) ve tam
serbesti (laissez-free; karar almada grup
özgürlüğü) liderlik stilleri kendi aralarında
karşılaştırılmıştır.
2.2. Likert Kuramı
• Rensis Likert, etkin olan ve etkin olmayan
örgütleri birbirinden ayıran yapısal ve
davranışsal faktörlerin neler olduğu ile ilgili
araştırmasında, bir yöneticinin davranışını 4
boyutta ele almıştır.
Sömürücü
otokratik
Babacan
otokratik
Katılımcı
Demokratik
Liderlik
Değişkeni
Sistem 1
(Sömürücü
Otokratik)
Sistem 2
(Yardımsever
Otokratik)
Sistem 3
(Katılımcı)
Sistem 4
(Demokratik)
Astlara olan
güven
Astlara
güvenmez
Köle efendi
arasındaki gibi
bir güven
anlayışına
Kısmen
güvenir fakat
kararlarla ilgili
kontrole sahip
olmak ister.
Bütün
konularda tam
olarak güvenir.
Astlar
kendilerini
oldukça
serbest
hisseder.
Astlar
kendilerini
tamamı ile
serbest
Genel olarak
astların
fikirlerini alır
ve onları
kullanmaya
çalışır.
Daima astların
fikirlerini alır,
onları kullanır.
sahiptir.
Astların
algıladığı
serbestlik
Üstün astlarla
olan ilişkisi
Astlar iş ile
ilgili konuları
tartışmak
konusunda
kendilerini hiç
serbest
hissetmezler.
Astlar
kendilerini
fazla serbest
hissetmez.
İş ile ilgili
sorunların
çözümde
astların fikrini
nadiren alır
Bazen astların
fikirlerini sorar.
hisseder.
2.3. Ohio Eyalet Üniversitesi Modeli
• 1945’lerde çeşitli işletmelerde liderlik davranışlarıyla
ilgili bir dizi incelemede bulunan Ohio Eyalet
Üniversitesi İşletme Araştırmaları Bürosu, önderlik
davranışında temel etmenin liderin astlarını grup
amaçlarına yöneltme olduğunu ileri sürmüştür.
• Araştırmacılara göre liderlik davranışının iki önemli
boyutu vardır:
– Yapıyı harekete geçirme
– Kişiyi dikkate alma faktörü (anlayış)
• Yapıyı harekete geçirme; liderin örgütsel amaçları
belirleme ve kendi amaçlarıyla astların rollerini bu
amaçların elde edilmesi yönünden örgütleme
derecesi; yani başarılacak işin planlanması,
örgütlendirilmesi, yönlendirilmesi ve kontrolü.
• Anlayış; lider ile astlar arasında karşılıklı güven ve
saygı ile liderin astların duygu ve düşüncelerini
anlama derecesi.
Ohio Liderlik Kavramı
Etkin Lider
Yüksek
Yüksek anlayış
Düşük yapıyı
harekete geçirme
Yüksek anlayış
Yüksek yapıyı
harekete geçirme
Düşük anlayış
Düşük yapıyı
harekete geçirme
Düşük anlayış
Yüksek yapıyı
harekete geçirme
Anlayış
Düşük
Düşük
Yapıyı harekete
geçirme
Yüksek
• Ohio modelinden şu sonuçlar çıkarılabilir:
– Grup, otoriter önderlik istiyor ve bekliyorsa en uygun boyut
yapıyı harekete geçirme boyutu olacaktır.
– Grup üyeleri, daha az otoriter önder istiyorlarsa, önderin
yapıyı harekete geçirme davranışı tepki görecektir.
– İş, teknoloji gereği çok yapısallaşmışsa ve zaman baskısı
fazlaysa, anlayış gösteren lider başarılı olamayacak,
devamsızlık, işten ayrılmalar ve şikayetler artacaktır.
– İşin doğası, bireyin ve grubun kendini gerçekleştirmelerini
önleyici nitelikteyse, anlayışa dayalı güdülemenin yararı
olmayacaktır.
– Astların üstlerle ilişkisi az ise, yönetimin liderlik tipi otoriter
olacaktır.
– Çalışanlarla sürekli ilişki içindeyse, liderden yüksek anlayış
bekleyeceklerdir.
2.4. Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları
• Rensis Likert yönetiminde yapılan araştırmaların
amacı; grup üyelerinin doyumuna ve grubun
verimliliğine katkıda bulunan faktörlerin neler
olduğunu belirlemektir.
• Araştırmalarda lider davranışının iki boyut
etrafında toplandığı ortaya konmuştur.
– İşe yönelik liderler
– Kişiye yönelik liderler
• İşe yönelik lider; izleyicilerin önceden belirlenmiş ilke
ve yöntemlere göre çalışıp çalışmadıklarını yakından
kontrol eden, büyük ölçüde cezalandırma ve mevkiye
dayanan resmi yetkisini kullanan bir davranış gösterir.
• Kişiye yönelik lider; yetki devrini esas alan, grup
üyelerinin doyumunu arttıracak çalışma koşullarının
gerçekleştirilmesine çalışan ve izleyicilerin kişisel
gelişme ve ilerlemeleri ile yakından ilgilenen bir
davranış gösterir.
Bu çalışmaların vardığı genel sonuç, kişiye yönelik
liderlik davranışının daha uygun olduğudur.
2.5. Blake ve Mouton’un Yönetsel Diyagramı
• Robert Blake ve Jane Mouton, Ohio ve Michigan
çalışmalarının varsayımlarını ve ulaştıkları
sonuçları “yönetim tarzı matriksi” olarak
nitelendirilen ve yöneticilerin davranışlarını
açıklama ve değiştirmekte kullanılabilecek bir
matriks yapı haline getirmişlerdir.
ÇOK
1.9
9
İ
N
8
S
A
N
7
L
A
6
R
L
5
A
İ
4
L
G
3
İ
L
2
E
N
M AZ
1
E
K
9.9
KLÜP LİDERLİĞİ
TAKIM LİDERLİĞİ
(Ekip Çalışması Liderliği)
DOYURUCU İLİŞKİLER İÇİN
İNSANLARIN İHTİYACINA OLAN
DİKKATLİ İHTİMAM, RAHAT, DOSTÇA
BİR ÖRGÜT ATMOSFERİ VE İŞ
TEMPOSU OLUŞMASINA YOL AÇAR.
İŞLERİN TAMAMLANMASI KENDİNİ
ADAMIŞ İNSANLARLA OLUR; ÖRGÜT
AMAÇLARINDAKİ “ORTAK PAYDA”
ARACILIĞIYLA SAĞLANAN DAYANIŞMA,
GÜVEN VE SAYGI İLİŞKİSİNE GÖTÜRÜR.
5.5
ORTA YOLCU LİDERLİK
İNSANLARIN MORALİNİ TATMİN EDİCİ BİR SEVİYEDE
TUTARKEN GEREKEN MİKTARDA İŞİN YAPILMASIYLA
YETERLİ ÖRGÜTSEL PERFFORMANS SAĞLANABİLİR.
YETKİ-İTAAT LİDERLİĞİ
(Görev Liderliği)
ETKİSİZ LİDER
(Cılız Liderlik)
İŞLEMLERDE VERİMLİLİK, İŞ
KOŞULLARININ İNSAN ÖĞESİNİN
ASGARİ SEVİYEDE MÜDAHALE
EDECEĞİ BİR ŞEKİLDE
DÜZENLENMESİYLE SAĞLANIR.
GEREKEN İŞİN YAPILMASI İÇİN
ASGARİ GAYRETİ HARCAMAK,
ÖRGÜTSEL ÜYELİĞİ SÜRDÜRMEK İÇİN
UYGUNDUR.
1.1
1
AZ
2
3
9.1
4
5
6
7
İŞ SONUÇLARIYLA İLGİLENMEK
(Üretime İlgi)
8
9
ÇOK
2.6. McGregor X-Y Kuramı
• McGregor’a göre yöneticilerin (ve liderlerin)
davranışlarını etkileyen en önemli faktörlerden birisi
onların insan davranışı hakkındaki varsayımlarıdır.
• X teorisi inancındaki liderler daha çok otoriter ve
müdahaleci bir davranış gösterirler.
• Y teorisi varsayımlarını benimseyenler daha çok
demokratik ve katılımcı bir davranış gösterirler.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
X TEORİSİ
Ortalama bir insan doğal olarak çalışmayı sevmez ve yapabilirse işten mümkün
olduğu kadar kaçmaya çalışır.
İnsanın bu karakteristiği nedeniyle organizasyonel amaçların başarımı için yeterli çaba
göstermeleri yönünde onları zorlamalı, yakından kontrol etmeli, yönetmeli ve
cezalandırılma ile tehdit edilmelidir.
Ortalama bir insan yönetilmeyi tercih eder, sorumluluk yüklenmek istemez, nispeten
az hırslı ve her şeyden önce güvenlik ister.
Y TEORİSİ
İşte harcanan fiziksel ve zihinsel çabalar oyun ve dinlenme kadar doğaldır.
Dış kontrol ve cezalandırma tehdidi organizasyonel amaçlara yönelmede çaba
sağlamak için tek yol değildir. İnsanlar üstlendikleri görevleri yerine getirirken
inandıkları amaçlar doğrultusunda kendi kendilerini yönetebilir veya kontrol
edebilirler.
Amaçlara inanma veya odaklanma, onların başarımıyla ilişkilendirilen ödüllerin
işlevidir.
Normal insan koşullar sağlanırsa öğrenmek ister, sorumluluğu almakla kalmaz, onu
alma yoluna gider.
Organizasyonel problemlerin çözümünde nispeten yüksek hayal gücü, yenilikçilik ve
yaratıcılık kapasiteleri toplumu oluşturan bireylerin çok azında değil, pek çoğunda
vardır.
Modern endüstriyel yaşamın şartları altında, normal insanların entelektüel
potansiyellerinden sınırlı oranda yaralanılmaktadır.
2.7. Lider Üye Rol İlişki Kuramı
• Lider ile kendisine bağlı her bir ast arasında farklı
nitelikte karşılıklı etkileşim gelişmektedir.
• Lider-Üye Etkileşim modeli, liderin farklı astlarla farklı
ilişkiler geliştirmek üzere pozisyon gücünü nasıl
kullandığını açıklar.
• Bu modele göre liderin çalışma birimindeki tüm
üyelere karşı tek bir liderlik tarzı sergilemediği, farklı
üyelere farklı biçimde davrandığı varsayılarak, liderin
kendisine bağlı izleyicilerin her biri ile nasıl bire bir
faklı ilişkiler geliştirdiği üzerinde durulur.
• Benimsenenler (iç grup) – Dışlananlar (dış grup)
• Özü doğuran kehanet, pigmalyon etkisi ve golem
etkisi.
3. Liderlikte Durumsal Yaklaşımlar
• Durumsal yaklaşım taraftarlarına göre,
liderlikte evrensel olarak önemli özellikler ve
davranışlar yoktur.
• Etkili liderlik davranışları durumdan duruma
değişir.
• Lider önce durumu analiz etmeli daha sonra
ne yapacağına karar vermelidir.
• İdare etmeden önce bak.
Durumsal Yaklaşım Kuramları
3.1. Fred Fiedler’in Etkin Önderlik Modeli
3.2. Reddin Üç Boyutlu Davranış Modeli
3.3. Hersey ve Blanchard’ın Durumsal
Liderlik
Modeli
3.4. Amaç yol teorisi
3.5. Tannenbaum ve Schmit’in Liderlik Modeli
3.6. Lider Katılım Modeli
Bu teorilerin genel varsayımı değişik koşulların (durumların)
değişik liderlik tarzları gerektirdiğidir.
3.1. Fred Fiedler’in Etkin Önderlik Modeli
• Fiedler’e göre, bütün durum ve koşullar için geçerli bir
liderlik tarzı yoktur. İçinde bulunulan duruma göre
etkili olabilecek çeşitli liderlik tarzları söz konusudur.
• Grubun iş başarımı (performans) = f (liderlik tarzı,
ortamın özellikleri)
• İçinde bulunulan durumu belirleyecek etmenler:
– Lider-Ast ilişkileri: liderin astlarca benimsenme derecesi
demektir
– Görevin yapısı: amaç, karar ve sorunlara çözümlerin açıkça
belirlenip belirlenmediği
– Liderin makamının verdiği yetki: liderin elindeki yetki, ödül
ve cezalar üzerindeki etkisi
İşe Yönelik Liderlik Tarzı
Önder Ast
İlişkileri
İyi
İyi
İyi
Kişiye yönelik liderlik
İyi
Kötü
İşe yönelik liderlik
Kötü
Kötü
Görevin
Yapısı
Açıkça
Belirlenmiş
Önderin
Yetkisi
Fazla
Az
Fazla
Az
Fazla
Az
Fazla
durumlar
1
2
3
4
5
6
7
Belirsiz
Açıkça
Belirlenmiş
En olumlu
Grup
Yönetilmeye
hazır
Fiedler’in Önderlik Modeli
Kötü
Belirsiz
En olumsuz
Az
8
3.2. Reddin Üç Boyutlu Davranış Modeli
• Ohio eyalet üniversitesi modelinin göreve ve ilişkilere
yönelik olma boyutlarını kuramına temel olarak alan
Reddin, davranışsal yaklaşımından durumsallık
yaklaşımına geçişte bir köprü durumundadır.
• Reddin kuramına dayanak noktası olarak “yönetsel
etkililik” kavramını alır. Yönetsel etkililik, ona göre bir
görevin gerektirdiği çıktıları (işleri) yerine getirme
derecesidir. Yönetsel etkililik girdiye göre değil, çıktıya
göre tanımlanır.
İlişki Boyutu
Liderin kendisi ile grup üyeleri arasındaki kişisel
ilişkileri haberleşme kanallarını açarak,
sorumluluk devrederek ve
böylece astlara kendi güçlerini kullanma olanağı
vererek sürdürebildiği, karşılıklı güven,
arkadaşlık ve sosyo-duygusal destek
sağlamayı çalıştığı davranışlarının toplamı.
Etkinlik Boyutu
Lider, üyelerinin her birinin
işleri, nezaman nerede
yapacağını işlerin
nasıl tamamlanacağını
belirtmektedir.
Görev Boyutu
Lider Davranışında Etkinlik Boyutu
Liderlik tipi, belirli
bir duruma uygun
olduğunda etkin,
uygun olmadığında
etkinsizdir.
6
7
5
8
Temel Yaklaşım
1. Kopuk
2. İlgili
3. Birleştirici
4. Adamış
2
3
1
4
10
11
9
12
etkili
etkisiz
Etkisiz Yaklaşım
1. Terk eden (ayağını çekmiş)
2. Görevci
3. Uzlaştırmacı
4. Otoriter
Etkili Yaklaşım
1. Bürokrat
2. Geliştirici
3. Yürütmeci
4. Babacan Otoriter
Reddin’e göre bir yönetici her durumda etkili olmak istiyorsa şu üç konuda yeterli
olmalıdır. Bunlardan ilki, YAKLAŞIM ESNEKLİĞİ’Nİ kazanmasıdır. Bu esneklik her durumda,
o durumun etkililik için gerektirdiği yönetim tarzını uygulama esnekliğine sahip
olabilmektir. İkincisi DURUMSAL DUYARLILIKTIR. Bu, içinde bulunulan durumu kavrayabilme
yeteneğidir. Son yetenek ise içinde bulunulan durumu gerektiğinde değiştirebilme yeteneği olan DURUM YÖNETİMİ
BECERİSİDİR.
İLİŞKİ BOYUTU
ETKİNLİK BOYUTU
Yüksek ilişki Yüksek görev
ve
ve
düşük görev yüksek ilişki
Düşük ilişki
ve
düşük görev
Düşük ilişki
ve
düşük görev
Yüksek görev
ve
düşük ilişki
-4
Yüksek ilişki Yüksek görev
ve
ve
düşük görev yüksek ilişki
Yüksek ilişki Yüksek görev
ve
ve
yüksek
ilişki
düşük görev
-3
-2
-1
Etkin Olmayan Lider
Düşük ilişki
ve
düşük görev
Yüksek görev
ve
düşük ilişki
1
2
3
Etkin Lider
GÖREV BOYUTU
Üç Boyutlu Liderlik Modeli
4
Yüksek görev
ve
düşük ilişki
Davranış Türü
Etkin
Etkin Olmayan
Yüksek görev ve düşük
ilişkiler
Genellikle, ne istediğini bilen ve
kırıcı olmadan bunu
gerçekleştirebilecek yöntemler
meydana getiren biri olarak
görülür.
Genellikle; başkalarına güveni
olmayan ve onlar tarafından
beğenilmeyen kısa süreli verimle
ilgili olan yönetici olarak görülür.
Yüksek görev ve
Yüksek İlişkiler
Genellikle; hedefler saptama ve
işleri örgütlemede grubun
gereksinimlerini doyuran ancak
aynı zamanda astlarına yüksek
düzeyde sosyo-duygusal destek
sağlayan biri olarak görülür.
Genellikle; grup tarafından
istenilenden çok biçimsel yapı ve
görevlerle ilgilenen ve sosyoduygusal destekleme gereğinden
çok zaman ayıran biri olarak
görülür.
Yüksek ilişkiler ve
düşük görev
Genellikle; yeteneklerin gelişmesi
ile ilgili olarak insanlara tam bir
güvenin bulunduğu biri olarak
görülür
Genellikle; uyumlu iyi kişi olarak
tanınır ve bir görevi tamamlamak
için riskli ilişkileri üstlenmeme
arzusunda biri olarak görülür.
Düşük görev ve düşük
ilişkiler
Genellikle sosyal etkileşimlerde
çok az rol oynayarak astlarını işin
yapılmasında serbest bırakan biri
olarak görülür.
Genellikle; insanlar ve görev
üzerinde az duran pasif ve ilgisiz
bir olarak görülür.
3.3. Hersey ve Blanchard’ın Durumsal Liderlik Modeli
(Yaşam Eğrisi Modeli)
• Astların yetenek ve eğitim düzeyleri ile ilgili
durumsallık ana değişkendir. Yaklaşımın odağı
izleyicilerdir.
• Başarılı liderlik, doğru liderlik stilinin seçimine
bağlıdır. Ancak bu izleyicilerin olgunluk derecesine
bağlıdır.
• Hersey ve Blanchard’a göre, astların olgunluk
düzeyleri farklıdır. Yetenek ve eğitim gibi nedenlerden
dolayı görev olgunluğu düşük olan insanlar, olgun,
yetenekli, becerikli, kendine güvenen ve işe istekli
kişilerden farklı bir liderlik tarzına gereksinim
duyarlar.
HERSEY-BLANCHARD- LİDERLİK DAVRANIŞI DURUMSALLIK MODELİ
ETKİLİ STİLLER
ÇOK
Astların
Fikir ve
görüşlerini
alarak
yönetime
katılmalarını
sağlar
Planlama ve
icra yetkilerini
asta
İ
L
İ
Ş
K
İ
D
A
V
R
A
N
I
Ş
I
İLİŞKİ YOĞUN
VE GÖREV
YOĞUNLUĞU
AZ
İLİŞKİ YOĞUN
VE GÖREV
YOĞUN
S3
S4
S2
LİDER
TARZI
Astlara fikir ve
ve emirlerin
gerekçelerini
anlatır
Emir verir
icrasını ister
S1
İLİŞKİ
GÖREV
YOĞUNLUĞU YOĞUN VE
AZ VE GÖREV
İLİŞKİ
YOĞUNLUĞU YOĞUNLUĞU
AZ
AZ
ASTLARIN
OLGUNLAŞMA YOLU
devreder.
GÖREVE YÖNELİK DAVRANIŞ
AZ
OLGUN
M4
İZLEYENLERİN
M3
OLGUNLUĞU
M2
ÇOK
OLGUNLAŞMAMIŞ
M1
3.4. Amaç Yol Teorisi
(Robert House-Martin Evans)
• Bu teori büyük ölçüde motivasyon teorilerinden
bekleyiş teorisine dayanmaktadır.
• Bekleyiş teorisine göre insanların davranışlarını
etkileyen iki faktör vardır:
– Kişinin, belirli davranışların belirli sonuçlara
ulaştıracağı konusundaki inancı (bekleyiş) ve,
– Bu sonuçlara kişinin verdiği değer (valens)
• Bekleyiş teorisinin liderlik açısından anlamı
şudur: Grup üyeleri (izleyciler) lider tarafından
aşağıdaki iki hususta motive edilebilir:
– Liderin izleyicilerin bekleyişlerini etkileme derecesi
(yol)
– Liderin izleyicilerin valensini etkileme derecesi
(amaç)
• Liderin en önemli işi, izleyiciler için önemli
sayılabilecek amaçlar belirlemek ve
izleyicilerin bu amaçları
gerçekleştirebilecekleri yolu bulmalarına
yardım etmektir.
• Düşünürler yaptıkları araştırmalara dayanarak
liderlerin örgütte iki önemli fonksiyona sahip
olduklarını ileri sürmektedirler:
– Örgütsel amaçları belirleme ve böylece izleyicilere
hangi davranışlarının ödüllendirileceğini bildirme
durumu
– Arzulanan davranışlar için izleyicileri destekleyerek
amaca ulaştırarak ödülleri arttırmaktır.
• Liderin davranışlarının izleyicilerce kabul
edilmesi ancak bu davranışın derhal tatmin
edici olmasına veya onların gelecekte
erişebilecekleri bir tatmin için araç olabilme
koşuluna (ödüle götürebilme olasılığına)
bağlıdır. Bir liderin davranışları başarılı bir
görev yapıldığı, bir ihtiyaç tatmin edildiği,
başarılı bir iş için gerekli olan faaliyetler
desteklendiği ölçüde güdüleyici olmaktadır.
Yol amaç modeli
Önder davranışı
kabul edilebilir.
eğer
1. Koşul
Hemen tatmin
edici ise veya
gelecekte
erişilebilecek
Bir tatmini
sağlayacak
araç
niteliğinde
ise
Önder davranışı
güdüleyici ve
başarı arttırıcıdır.
eğer
2. Koşul
İzleyicilerin amaca
Erişme tahminlerini
ve arzu ettikleri
başarı ve
faaliyetleri
destekliyorsa
Örgütsel
başarı
ve
beşeri
mutluluk
LİDERLİK AMAÇ- YOL TEORİSİ
Lider, astları amaçlara
ulaştıracak yolu açıklığa
kavuşturur
LİDER DAVRANIŞLARI
1 DİREKTİF VERİCİ
2 DESTEKLEYİCİ
3 BAŞARI ODAKLI
4 KATILIMCI
ŞUNU SAĞLAR
AŞAĞIDAKİLERLE UYUMLAŞTIRILIR
ASTLARI ETKİLEMEDE
LİDER ETKİNLİĞİ
KOŞULSAL FAKTÖRLER
ASTLARIN ÖZELLİKLERİ
1. KAPASİTE
2. GELECEĞİNİ KONTROL
EDEBİLME ALGILAMASI
GÖREVİN YAPISI
1. ALIŞILMIŞ
2. BELİRSİZ
Amaçlar (ödül)
• İnsanlar kendi geleceğini kendi kararlarının
belirleyeceğine inanlar katılımcı bir liderlik tarzından;
• İnsanın geleceğinin kişinin kontrolü dışındaki
faktörler tarafından belirlenebileceğine inanlar ise
büyük ölçüde otoriter liderlik tarzından daha fazla
tahmin duyacaklardır.
• Başarmak istedikleri işin gerektirdiği nitelikleri
kendilerinde gören izleyiciler, liderin göstereceği
otoriter ve yol gösterici davranışı daha az
benimseyeceklerdir.
3.5. Tannenbaum ve Schmidt’in
Liderlik Modeli
• Yazarlar liderlik tarzlarını, liderlik özelliklerini
gösteren bir doğru (şerit) üzerinde sıralayarak
açıklamışlardır.
• Liderin Seçeneğinin Bağlı Olduğu Faktörler:
1.Liderde var olan güçler
2. Çalışanda olan güçler
3. Ortama bağlı güçler
Liderlik Doğrusu Modeli
Yöneticide Merkezileşen Liderlik
Yöneticide Merkezileşen Liderlik
Yöneticilerin Kullandığı Otorite
Astların Serbesti Bölgesi
Yönetici
kararı
verir ve
duyurur.
Yönetici
kararı
satar.
Yönetici
fikirleri
verir ve
soru
bekler.
Yönetici
değiştirilebile
cek geçici bir
karar ortaya
koyar.
Yönetici
problemi
ortaya koyar
görüşleri alır
ve kararını
verir
Yönetici
sınırları
tanımlar ve
gruptan bir
karar
vermesini
ister.
Yönetici astların
üst tarafından
belirlenmiş sınır
içinde görevlerini
yapmalarına izin
verir.
3.6. Lider Katılım Modeli
(Victor Vroom-Philip Yetton-Author Jago)
• Model karar almaya katılımı ve liderlik
davranışını ilişkilendirmektedir.
• Karar vermede katılma biçimi ve miktarını
belirlemede izlenecek bir dizi karar kuralı
getirdiği için normatif model olarak
adlandırılan model, 7 değişik durumda
uygulanacak 5 değişik önder türünden oluşan
bir karar ağacı geliştirirler.
• Modelde tanımlanan davranışlar:
– A1: Problemi siz çözersiniz ya da o anda elinizde olan bilgiyi
kullanarak kendiniz bir karar alırsınız.
– A2: Gerekli olan bilgiyi astlardan alırsınız,daha sonra
problem için bir çözüme karar verirsiniz.
– C1: Problemi ilgili olan astlarda bireysel olarak paylaşırsınız,
onları bir grup olarak bir araya getirmeden, fikirlerini ve
önerilerini alırsınız.
– C2: Problemi bir grup olarak astlarınızla paylaşırsınız, ortak
fikirler ve öneriler alırsınız. Daha sonra da astların etkisini
yansıtacak ya da yansıtmayacak bir şekilde karar alırsınız.
– G2: Problemi astlarınızla bir grup olarak paylaşırsınız, ortak
fikirler ve öneriler alırsınız. Ve kararı çözüm üzerinde
uzlaşarak grupla alırsınız.
• Durumsallık soruları;
– Alınacak kararın teknik kalitesi ne kadar önemlidir? (1)
– Astların alınacak kararı benimsemeleri ne kadar önemlidir? (2)
– Liderin etkin bir karar almak için ihtiyaç duyacağı bilgi ve veriler
mevcut mudur? (3)
– Problem açıkça tanımlanmış mıdır? (4)
– Kararın belirlenmesine dair olasılık yüksek midir? (5)
– Problemin çözümünde yol gösterecek amaçlar astlar tarafından
paylaşılıyor mu? (6)
– Astlar arasında problemin çözümünde izlenecek yolla ilgili bir
çatışma mevcut mu? (7)
– Astlar etkin bir karar alabilmek için gerekli bilgi ve veriye sahip
mi? (8)
• A1- Otoriter 1- elindeki bilgilerin ışığında sorunu
çözer, kararı o verir.
• A2- Otoriter 2 - önder astlardan gerekli bilgileri alır
ama kararı kendisi verir. Astlar yalnızca bilgi sağlar.
• C1-Danışmalı 1 - ilgili astlarla sorunu bireysel olarak
paylaşır. Bireysel olarak onların bilgi ve önerilerini alır.
Ama onların etkisini yansıtsın ya da yansıtmasın
kararı kendisi verir.
• C2-Danışmalı 2- sorunu astlarla grup olarak paylaşır.
Toplu olarak onların fikir ve önerilerini alır.
• G2-Grup 2 (Katılmalı) – Bir grup olarak astlarla
sorunu paylaşır. Birlikte karar seçeneklerini geliştirir
ve çözüm üzerinde anlaşmaya varırlar.
• Bu model astları ne kadar ve hangi şekilde
katılımın gerektiğini saptayabilmek için çok
etkili bir modeldir.
• Bu model ayrıca, liderlik araştırmalarının kişiye
değil de duruma yöneltilmesinin gerektiğinin
üzerinde durmaktadır.
• Liderler, tarzlarını belirlemeden önce, durumu
analiz edip, tespit etmelidirler.
Download

Sunu 3: LİDERLİK