Cykl życia projektu
Spis treści
Wstęp do modułu ........................................................................................................ 3
Lekcja 1 Geneza zarządzania projektem i mapa terminologiczna ............................ 4
1.1 Czym jest projekt?............................................................................................. 5
1.1.1 Kilka słów o genezie historycznej ............................................................... 5
1.1.2 Podstawowe pojęcia ................................................................................... 7
1.2 Metody i metodyki pracy z projektem ................................................................ 9
1.2.1. Metody zarządzania projektem .................................................................. 9
1.2.2 Metodyki zarządzania projektem ................................................................ 9
1.3 Jakie korzyści przynosi nam posługiwanie się zarządzaniem projektem? ...... 12
Lekcja 2 Cykl życia projektu ..................................................................................... 14
2.1 Inicjowanie projektu......................................................................................... 15
2.2.Planowanie projektu ........................................................................................ 17
2.3. Wykonanie oraz kontrola projektu .................................................................. 22
2.4. Zamykanie projektu ....................................................................................... 24
Lekcja 3 Obszary wiedzy zarządzania projektem ..................................................... 25
3.1 Zarządzanie zakresem .................................................................................... 27
3.2 Zarządzanie kosztami ..................................................................................... 28
3.3 Zarządzanie jakością ...................................................................................... 28
3.4 Zarządzanie ryzykiem ..................................................................................... 29
3.5 Zarządzanie zamówieniami ............................................................................. 31
3.6 Zarządzanie integracją .................................................................................... 31
Lekcja 4 – Kryteria powodzenia projektów................................................................ 33
4.1 Kryteria powodzenia projektów ....................................................................... 33
4.1.1 Zakres ...................................................................................................... 35
4.1.2 Budżet ...................................................................................................... 36
4.1.3 Czas ......................................................................................................... 37
4.2 Kombinacja kryteriów – kiedy projekty się udają ............................................. 38
4.3 Od czego ta kombinacja zależy ...................................................................... 39
4.4 Sposoby mierzenia powodzenia projektów (monitoring i ewaluacja)............... 41
4.4.1 Pojęcia ...................................................................................................... 41
4.4.2 Monitoring i ewaluacja - narzędzia ........................................................... 42
Lekcja 5 – Manager projektu i jego rola .................................................................... 47
5.1 Zadania managera projektu ............................................................................ 48
Obszary kompetencji PM................................................................................... 48
5.2 Manager projektu jako lider ............................................................................. 51
5.2.1 Dziewięc zasad lidera wg. Collina Powela ................................................ 51
5.2.2 Co jest a co nie jest cechą dobrego lidera ................................................ 52
Lekcja 6 – Przegląd narzędzi wspierających zarządzanie projektami ...................... 54
6.1 Ogólnie o narzędziach .................................................................................... 54
6.2 Klasyfikacja – co i kiedy możemy, powinniśmy i musimy stosować ................ 56
6.3 Narzędzia – przegląd ...................................................................................... 57
6.3.1 Narzędzia uniwersalne, które można dowolnie dostosować do swoich
potrzeb .............................................................................................................. 57
6.3.2 Narzędzia oparte o wykres Gantta wraz z modułami do zarządzania
ścieżką realizacji, zasobami i podziałem zadań – podejście zadaniowe ........... 58
6.3.3 Narzędzia oparte o wykres Gantta wraz z modułami do zarządzania
ścieżką realizacji, zasobami i podziałem zadań – podejście produktowe .......... 59
Wstęp do modułu
Motto:
„Organizować się to znaczy robić to,
co się robi, zanim się coś zrobi, tak,
żeby się wszystko nie pomieszało,
kiedy się to robi”
A. A. Milne „Kubuś Puchatek”
Projekt, zarządzanie projektem, projekt polityczny, architektoniczny, kulturalny,
edukacyjny….
Słowo projekt w ostatnim czasie pojawia się w wielu bardzo różnych kontekstach.
Czas na systematyzację i głębszy komentarz. Ten moduł kursowy ma za zadanie
uporządkowanie wiedzy i umiejętności z zakresu zarządzania projektem w
kontekście biznesowym. Kurs skierowany jest do osób, które mają doświadczenie
biznesowe, ale zarządzanie projektami nie jest ich główną funkcją
- potrzebują
wiedzy i umiejętności w tym zakresie, być może właśnie próbują budować
kompetencje w tej sferze. Dzięki ukończeniu tego kursu, uczestnik będzie:

znał pojęcia z zakresu zarządzania projektem,

wiedział o podstawowych metodologiach zarządzania projektem,

wiedział o etapach zarządzania projektem oraz o obszarach zarządzania, znał
niektóre narzędzia z tym związane

umiał zidentyfikować czynniki sukcesu projektu

znał rolę menedżera projektu

umiał dobrać narzędzia elektroniczne ułatwiające zarządzanie projektem.
Lekcja 1 Geneza zarządzania projektem i mapa
terminologiczna
Cele:

Poznanie i opanowanie podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem
projektem

Wstępne zapoznanie się z najbardziej popularnymi metodologiami
zarządzania projektem,

Zrozumienie
użyteczności
stosowania
metodologii
projektowej
w
kontekście biznesowym
Warto zacząć od początku… Ta część kursu ma za zadanie wprowadzić nas w
kontekst historyczny i pojęciowy związany z zarządzaniem projektem, definiujemy
podstawowe pojęcia oraz korzyści wynikające ze stosowania zarządzania projektem.
Rozpoczynamy drogę od historii oraz spojrzenia na mapę drogi po której będziemy
się poruszać.
1.1 Czym jest projekt?
1.1.1 Kilka słów o genezie historycznej
Jakie są źródła historyczne zarządzanie projektem? Jak łatwo się domyśleć, od
momentu gdy zaczęły się zorganizowane formy współpracy pomiędzy ludźmi przy
wykonywaniu zadań, możemy mówić o formach zarządzania projektem, przy czym
oczywiście nikt tego wtedy tak nie nazywał i zupełnie nie miał świadomości że
zarządza projektami. Wiemy o tym, że Egipcjanie 3000 lat p.n.e stosowali formy
planowania, organizowania i kontroli podczas budowania piramid, w miarę postępu
kolejne cywilizacje dokładały swoje cegiełki.
Chcesz więcej?
Jeśli chcesz poznać dodatkowe fakty związane z punktami zwrotnymi w historii
zarządzania projektem to odwiedź stronę:
http://www.pmdot.net/archives/78
Prawdziwe przyśpieszenie nastąpiło jednak w wieku XIX i XX. Na przykład w
Stanach Zjednoczonych pierwszym dużym projektem rządowym była budowa kolei
transkontynentalnej, rozpoczęta w latach 60-tych XIX wieku. Na firmy czekało trudne
zadanie polegające na zorganizowaniu działań tysięcy pracowników fizycznych oraz
przetworzeniu niespotykanej do tej pory ilości surowców. Rozwój przemysłu i duże
rządowe projekty dały okazję do powstania i rozwoju naukowej szkoły zarządzania,
a także krytyki tego nurtu. Przy tej okazji należy wspomnieć o takich postaciach jak
Frederick Taylor, Henry Fayol, Henry Gantt czy też Frank i Lilian Gilberth. Znajome
nazwisko Gantt powinno nam się skojarzyć
z diagramem Gantta, popularnym
narzędziem do planowania czasu i zadań w projekcie. Warto również wspomnieć, że
H. Gantt był uczniem Fredericka Taylora.
Z kolei Lilian Gilberth zwana „matką
nowoczesnego zarządzania”, to prekursorka motywacji psychologicznej do pracy
jako czynnika sukcesu w zarządzaniu. Warto wspomnieć, że wiedziała sporo o
zarządzaniu między innymi dlatego, że zarządzała 14 osobową rodziną, w tym
dwanaścioro własnych dzieci. Kolejnym impulsem do systemowego myślenia o
zarządzaniu projektami była II wojna światowa, zarówno zarządzanie przemysłem
zbrojeniowym jak i dużymi zgrupowaniami wojsk wymusiło teoretyczną i praktyczną
refleksję – pojawiły się takie narzędzia jak metoda ścieżki krytycznej czy też diagram
PERT o których szerzej przy w module związanym z zarządzaniem czasem.
Niebagatelną rolę dla rozwoju zarządzania odegrał amerykański program atomowy o
kryptonimie Manhattan. Przejście do gospodarki informacyjnej wymusiło na firmach
korzystanie z metod zarządzania dających elastyczność w działaniu. Taką metodą
jest zarządzanie projektem i wiele jego metodyk które powstały w II połowie XX wieku
i później.
Chcesz więcej?
Rozbudowana informacja o historii zarządzania projektami:
http://office.microsoft.com/pl-pl/project-help/krotka-historia-zarzadzania-projektamiHA001135342.aspx
Inspiracja multimedialna
Życzę wszystkim uczestnikom kursu zajmowania się takimi projektami o jakich mowa
w poniższym materiale
http://www.youtube.com/watch?v=3yERUM9k7aE
1.1.2 Podstawowe pojęcia
Jak to zwykle bywa z domeną którą zaczyna się zajmować nauka, a tak jest w
przypadku zarządzania projektami, funkcjonuje mnogość różnych definicji tych
samych zjawisk.
Celem kursu nie jest akademicka dyskusja, więc żeby skrócić drogę, używamy
definicji w oparciu o podręcznik „Zarządzanie projektami w organizacji” autorstwa
J.Davidson Frame (wydanie polskie WIG PRESS, Warszawa 2001).
Projekt to przedsięwzięcie, które:

Jest zorientowane na cel

Polega na skoordynowanym podejmowaniu powiązanych ze sobą działań,

Ma skończony czas trwania, a także początek i koniec

Jest do pewnego stopnia wyjątkowe
Orientacja projektu na cel, oznacza również ukierunkowanie się na osiągnięcie
konkretnych rezultatów, każdy wydatek energii w projekcie ma nas doprowadzić do
osiągnięcia celu. Cel staje się determinantą, miejscem do którego mamy dojść na
zakończenie realizacji projektu – żeby tak było musi być dobrze określony. Jak
powiedział Seneka: „Jeżeli człowiek sam nie wie, do jakiego zmierza portu, żaden
wiatr nie jest pomyślny”.
Projekty polegają na przeprowadzeniu licznych, powiązanych ze sobą działań, które
wymagają koordynacji. Niektóre z nich powinny odbyć się później, niektóre
równolegle, są takie które od siebie nie zależą. Działania tworzą pewien system,
który wymaga działań koordynujących.
Początek i koniec projektu mówi nam o jego tymczasowości. Po osiągnięciu celu
projektu system służący jego realizacji jest rozwiązywany, zespół alokuje się do
innych czynności.
Wyjątkowość projektu jest związana z jego specyfiką i powtarzalnością. Wdrożenie
identycznego systemu komputerowego w każdej z firm będzie przebiegało inaczej,
stworzy inne problemy i ryzyka. Z kolei budowa po raz kolejny
domu według
typowego projektu ma ograniczoną wyjątkowość, która sprowadza się do warunków
geologicznych posadowienia budynku, specyfiki logistycznej miejsca w którym to
robimy oraz potencjalnego ryzyka dotyczącego ekip budujących.
Zarządzanie projektem to proces, którego celem jest doprowadzenie projektu do
końca w zaplanowanym terminie, w ramach zaplanowanego budżetu oraz zgodnie z
ustalonymi wymogami technicznymi
Jednym słowem zarządzanie projektem to wszystko to co robimy, żeby projekt
osiągnął swoje cele nie przekraczając zaplanowanych zasobów. Duże wyzwanie –
jak sobie z nim poradzić w niektórych aspektach zarządzania dowiemy się w dalszej
części kursu.
Cykl życia projektu to fazy rozwoju projektu w czasie, najczęściej wymienia się
początek, okres realizacji oraz zakończenie. W zależności od metodologii elementów
cyklu projektu może być więcej.
Ponieważ jest to główny temat dalszych części kursu, zostawiamy wątek na później.
1.2 Metody i metodyki pracy z projektem
1.2.1. Metody zarządzania projektem
Metody zarządzania projektem to typologia związana ze stylem zarządzania
projektem, determinowanym przez mniej lub bardziej precyzyjne zdefiniowanie
celów. Wyróżnia się 3 główne rodzaje metod:

Klasyczne zarządzanie projektem

Adaptacyjne zarządzanie projektem

Ekstremalne zarządzanie projektem
1.2.2 Metodyki zarządzania projektem
Metodyki zarządzania projektem określają sposób podejścia do realizacji projektu,
definiują procesy, procedury związane z realizacją projektu oraz podają
dobre
praktyki, dzięki którym zwiększamy szanse na skuteczne zrealizowanie projektu.
Początkowo metodyki zarządzania projektem tworzono tak, aby ich zastosowania
było uniwersalne, niezależnie czy aplikacja metodyki przebiegała w branży
budowlanej, informatycznej czy też w sferze doradztwa finansowego. Z biegiem
czasu zaczęły powstawać branżowe metodyki, szczególnie w branży informatycznej
(np. standard SCRUM). Poszczególne metodyki mogą wpisywać się w klasyfikację
metod zarządzania projektem, każdy standard można przypisać do jednej z metod
(klasycznej, adaptacyjnej bądź ekstremalnej). Głębiej przeanalizujemy 3 metodyki
które w polskim kontekście są najbardziej rozpowszechnione i najczęściej używane –
PMBOK, PRINCE2 oraz PCM.
Główne metodyki zarządzania projektami:

PMI/PMBOK – tł. Project Menegment Institute/Project Menegment Book of
Knowledge
Standardy
ten zamiennie nazywane PMI lub PMBOK zostały wypracowane w
ramach stowarzyszenie PMI, które powstało w 1969 roku i zrzesza w chwili obecnej
około 200 tysięcy osób. PMI prowadzi również system certyfikacji osób zajmujących
się zarządzaniem projektem. Standard PMBOK jest narodowym standardem
zarządzania projektami w USA.
Szczegółowy opis zagadnienia znajduje się tutaj:
http://pl.wikipedia.org/wiki/PMBOK
Proszę o zapoznanie się z treścią prezentowaną pod powyższym linkiem

PRINCE 2
Powstała w 1996 roku jako modyfikacja metodyki Prince, która z kolei
swoje
korzenie ma w roku 1975. Dzięki modyfikacjom z 1996 roku, Prince 2 jest metodyką
uniwersalną która może być wykorzystywana także poza branżą informatyczną.
Metodyka ta jest narodowym standardem w Wielkiej Brytanii, w chwili obecnej jej
opisane standardy są powszechnie dostępne i możliwe do stosowania. Na język
Polski
standardy
PRINCE2
przetłumaczyła
Menedżerskich.
Szczegółowy opis zagadnienia znajduje się tutaj:
http://mfiles.pl/pl/index.php/Metodyka_PRINCE_II
firma
Centrum
Rozwiązań
Proszę o zapoznanie się z treścią prezentowaną pod powyższym linkiem

PCM
To specjalistyczna metodyka wypracowana i wdrożona przez Komisję Europejską w
1992 roku. Stworzono ją do zarządzania projektami realizowanymi z funduszy
europejskich, zarówno społecznymi jak i infrastrukturalnymi. Jest używana między
innymi do zarządzania pomocą unijną w Polsce. Ponieważ nie ma zastosowań
biznesowych, nie poświęcamy jej większej uwagi.
Chcesz więcej?
Więcej informacji o metodyce PCM znajduje się tutaj:
http://www.dobrezarzadzanie.pl/?el=12

TEN STEP
To mutacja PMBOK, która komunikuje przewagą konkurencyjną w postaci
zdecydowanie łatwiejszego wdrożenia i prowadzenia niż w przypadku swojego
pierwowzoru.
Chcesz więcej?
Więcej informacji o metodyce TEN STEP znajduje się tutaj:
www.tenstep.pl

AGILE PM oraz SCRUM
Metodyki stworzone do zarządzania projektami informatycznymi, zaliczane do metod
ekstremalnych. Agile jest metodyką pierwotną, na jej podstawie powstało wiele
rozwiązań właśnie takich jak SCRUM.
Chcesz więcej?
Więcej informacji o metodyce SCRUM, obejrzyj film:
http://www.youtube.com/watch?v=4J5Cq2h6i7g&feature=BF&list=PL5B38C88623A0
A1F2&index=1
Stosowanie odpowiednich metodyk projektowych ma przede wszystkim ułatwiać
pracę w projekcie i osiąganie jego celów. Metodyki nie są fetyszami – każdy z
realizatorów projektu może zbudować swoje podejście, kojarząc różne narzędzia i
podejścia do zarządzania. Używany sposób zarządzania projektem ma przede
wszystkim działać i być użyteczny. W niektórych przypadkach kontekst w którym
działamy wymusza użycie konkretnej metodyki – np. firma pracuje w standardzie
PRINCE2, w takiej sytuacji nie niestety miejsca na osobistą kreację jeśli chodzi o
stosowaną metodykę.
1.3 Jakie korzyści przynosi nam posługiwanie się zarządzaniem
projektem?
Pytanie może wydawać się oczywiste, ale w czasach pojęć powtarzanych jak mantra,
warto zebrać najważniejsze rezultaty systemowego wykorzystania zarządzania
projektem:

większa efektywność w dostarczaniu usług i wytwarzaniu produktów organizacja pracy w formie projektu pozwala oszczędzać zasoby, osiągać
cele mniejszym nakładem pracy,

poprawa, wzrost i większa satysfakcja klienta - kiedy projekt realizowany
jest zgodnie z planem klient jest zadowolony,

większa elastyczność - zarządzanie projektem pozwala na szybkie
wprowadzanie koniecznych zmian, jest to możliwe dzięki stałemu
monitoringowi procesów,

zwiększona ocena ryzyka - żaden plan projektu nie może obyć się bez
uwzględnienia ryzyka,jest to podejście ze wszech miar korzystne, gdyż w
momencie pojawienia się zagrożenia firma nie jest zaskoczona, ma
przygotowany plan działania związany z ograniczeniem ryzyka;

lepsza komunikacja między poszczególnymi członkami zespołu
projektowego - używając procedur projektowych oraz rozwiązań
informatycznych do zarządzania projektami zapobiegamy
niedomówieniom - każdy widzi, co się obecnie dzieje w projekcie;
Nie można pominąć ważnego argumentu za zarządzaniem projektem, argument ten
można by nazwać „wszyscy już to robią” Zarządzanie projektem to narzędzie
upowszechnione w bardzo różnych kulturach organizacyjnych, korzystają z niego
organizacje pozarządowe, biznes, co raz częściej sięga administracja publiczna. Na
koniec opowieść o sytuacji, której możemy unikać dzięki systemowemu podejściu do
zarządzania projektem:
Lekcja 2 Cykl życia projektu
Cele:
Uświadomienie etapów pracy związanych z zarządzaniem projektem
Wskazanie dobrych praktyk związanych z poszczególnymi etapami
Poniższy diagram pokazuje cykl życia projektu według metodologii PMBOK, w tej
lekcji przybliżymy poszczególne jego elementy.
2.1 Inicjowanie projektu
Zazwyczaj efektem tego etapu jest wstępna koncepcja projektu, zwana kartą
projektu. Koncepcja ta w wielu przypadkach służy temu, żeby wewnętrzni decydenci
mogli ocenić szansę projektu i dać nam zielone światło do dalszych prac,
ewentualnie odesłać założenia do korekty lub wstrzymać dalsze działania
projektowe.
W tym etapie przeprowadzane są następujące czynności:

Ustalenie ogólnego celu – pomysłu na projekt
Proces zarządzania projektem zaczyna się w momencie uświadomienia potrzeby
którą chcemy zaspokoić. Może chodzić zarówno o przyśpieszenie załatwiania spraw
w urzędzie, jak i wymiarze indywidualnym zorganizowanie przyjęcia świątecznego.
Poprzez zwerbalizowaną potrzebę dochodzimy do wstępnego, ogólnego celu
projektu. O tym, że potrzeba istnieje mówią nam dane liczbowe, wstępne analizy
statystyczne - nie tylko nasze subiektywne odczucia.

Ustalenie wykonalności projektu (analiza ograniczeń)
Analizując potencjalne ograniczenia projektu, bierze się pod uwagę następujące
rodzaje czynników: techniczne, finansowe, operacyjne, geograficzne, czasowe,
operacyjne, prawne i polityczne. Jest to wstępny szacunek ryzyk projektu na etapie
inicjacji. Dzięki temu krokowi zbieramy przesłanki do decyzji o dalszych losach
projektu, szukamy inspiracji które pozwolą przezwyciężyć ograniczenia.

Wykonanie wstępnej analizy finansowej
W tym punkcie zajmujemy się określeniem kosztów projektu, źródeł finansowania
projektu, potencjalnych zysków z projektu (finansowych i pozafinansowych). Nie jest
to pełny budżet, raczej wstępne szacunki dotyczące projektu.

Ustalenie sponsora /źródeł finansowania projektu
W kontekście biznesowym decyzja związana z uruchomieniem prac nad projektem
rodzi konkretne koszty wdrożeniowe. Zależnie od sytuacji firmy oraz jej
wewnętrznych procedur, może okazać się, że to jest kluczowy element decydujący o
potencjalnej akceptacji projektu. Zadaniem przygotowującego wstępną koncepcję
jest określenie skąd będą pochodzić środki finansowe na realizację projektu.
Główny zadania osoby inicjującej projekt to:

Przedstawienie uzasadnienia projektu i jego wykonalności w postaci
dokumentu potwierdzającego istnienie potrzeby na produkt projektu i
opisujący (w ogólny sposób): produkt, sposoby stworzenia produktów
koszty wytworzenia i wdrożenia produktów projektu,

Uzyskanie na podstawie przygotowanej karty projektu pozwolenia na
realizację następnej fazy projektu nadającą kierownikowi projektu
uprawnienia do korzystania z zasobów organizacji,
2.2.Planowanie projektu

Zdefiniowanie głównego celu projektu
oraz określenie celów
pośrednich
Definicja głównego celu to opis w możliwie szczegółowy sposób bezpośredniego,
głównego efektu
projektu zawierający najczęściej składniki czasu, miejsca oraz
mierzalność. Zazwyczaj wyznaczamy 3-5 celów pośrednich, które towarzyszą celowi
głównemu. Spełnienie celów pośrednich umożliwia lepszą ocenę projektu po jego
zakończeniu. Projekt może być realizowany bez określenia celów pośrednich. Cele
projektu często określa się według kryteriów dobrze określonego celu SMART, które
powodują, że możliwa jest ocena wykonalności projektu. Smart to akronim, który
powstał
od pierwszych liter angielskich słów
określających kryteria dobrze
określonego celu. Jest to także gra słów , smart znaczy tyle co sprytny, bystry.
Kryterium 1 - Konkretny (specific)
Cel ma byd na tyle konretny, żeby po przeczytaniu jego sformułowania, osoby czytające były w
stanie wyobrazid sobie co zrobid, żeby cel osiągnąd. Mgliste cele nie mogą byd wytycznymi do
działania i podstawą oceny pracy innych.
Kryterium 2 - Mierzalny
(measurable)
Cel powinien byd oparty na liczbach. Jego sformułowanie powinno dad nam możliwośd oceny w
jakim stopniu ten cel osiągnęliśmy w odniesieniu do pierwotnie zamierzonego planu
Kryterium 3 - Osiągalny (Achievable)
Cel powinien byd możliwy do osiąganięcia w kontekście zasobów które
posiadamy, obiektywnych ograniczeo.
Kryterium 4 - Racjonalny (Rational)
Cel powinien posiadad legitymizację wewnętrzną w instytucji która realizuje
projekt. Cel powinien wynikad z jej wewnętrznych potrzeb, uwarunkowao.
Kryterium 5 - Określony w
czasie(Timely definied)
Cel powinien mied określony czas realizacji, tak żeby można było sprawdzid
czy czas który został założony jest odpowiedni do skomplikowania i trudności
projektu.
Kryteria SMART to wskazówka, które pozwala sprawdzić czy założone cele ułatwiają
nam zarządzania projektem, jak wszystko nie jest to wskazówka „kanoniczna” – po
pierwsze każda pomoc ma być użyteczna dla nas jako osób definiujących i
zarządzających projektami. Jeśli jest inaczej – nie korzystać
Przykład :
Cel określony niepoprawnie:
Nauczę się języka angielskiego
Cel określony poprawnie, według kryteriów SMART:
Nauczę się języka angielskiego na poziomie C First Certificate, zdając egzamin
zewnętrzny do czerwca 2010.
SMART bywa użyteczny, pozwala na szybkie przełożenie celów na działania co
pokazuje powyższy przykład
Ćwiczenie praktyczne
Określ swój cel zawodowy, osobisty w perspektywie najbliższego roku w kategoriach
SMART.

Określenie efektów projektu, produktów końcowych
Efektami projektu są jego mierzalne rezultaty – produkty bądź usługi. Opisanie tego
co ma powstać w wyniku projektu daje nam możliwość bardziej precyzyjnego
określenia o co nam chodzi. Cel nie zawsze o tym mówi, szczególnie jeśli nie jest
określony w kategoriach SMART. Efekty projektu (czasami zwane rezultatami)
pozwalają także zbadać czy udało nam się projekt zrealizowac.
Przykład
Cel projektu
Nauczę się języka angielskiego na poziomie C First Certificate, zdając egzamin
zewnętrzny do czerwca 2010.
Efekty projektu

Zdany certyfikat FC na poziomie C

Możliwość awansu w firmie, na wyższe stanowisko zarządcze

Oszczędność czasu w pracy – nie będę musiał korzystać z tłumaczeń
przy rozmowach handlowych, korespondencji

Zwiększenie swoich szans na rynku pracy,
Ćwiczenie praktyczne
Do określonego przez Ciebie celu w sferze zawodowej, zaproponuj co najmniej 4
efekty, które będą z nim korespondowały.

Określenie wymaganych zasobów
W ramach tego kroku należy opisać wszystkie zasoby ludzkie, finansowe i rzeczowe
które mają być zaangażowane w projekt, przeliczenie zasobów na pieniądze i
sformułowanie ich w formie budżetu.
Pod poniższym linkiem znajduje się film, który mówi o najczęstszych przesłankach,
które bierze się pod uwagę przy szacowaniu zasobów, proszę o zapoznanie się z
nim:
http://www.youtube.com/watch?v=LUAx6IlLyi0
Ćwiczenie
Podkreśleniem zaznaczono prawidłowe odpowiedzi.
Wybierz proszę przesłanki związane z szacowaniem zasobów o których była mowa
w filmie:

Własne doświadczenie

Zaawansowane metody statystyczne

Rozmowy z potencjalnymi wykonawcami zadań

Wspomaganie komputerowe szacowania zasobów

Prognozowanie w oparciu o case studies
Oprócz czynności opisanych i zasygnalizowanych powyżej, w zależności od
skomplikowania projektu przeprowadza się również następujące czynności:

Estymacja czasu realizacji zadań i określenie wymaganych zasobów

Opracowanie harmonogramu projektu (harmonogram projektu w
postaci wykresów Gantt'a, diagramów sieciowych, wykresów kamieni
milowych lub tabel tekstowych, uzupełniające szczegóły: wykorzystanie
zasobów w czasie, prognozy przepływów gotówkowych, harmonogramy
zamówień/dostaw, itp.)

Opracowanie formalnego planu jakości

Opracowanie
formalnego
planu
komunikacji
(plan
zarządzania
komunikacją, zawierający strukturę zbierania i rozpowszechniania
informacji)

Opracowanie
planu
zarządzania
ryzykiem
(dokument
opisujący
potencjalne ryzyka (zagrożenia), ich źródła, objawy i sposoby ich
obsługi)
Na niektórych kwestiach zasygnalizowanych w powyższych punktach, intensywniej
skupimy się w Lekcji 3.
Tworzenie planu projektu jest korzystne ponieważ:

Planowanie ogranicza niepewność (poprzez rozważenie możliwych wariantów
i konsekwencji ich zastosowania oraz potencjalne działania korygujące)

Planowanie pomaga w zrozumieniu projektu (nawet jeśli ostatecznie
porzucimy plan będzie on dla nas praktycznym ćwiczeniem)

Planowanie podnosi wydajność (poprzez lepsze wykorzystanie zasobów oraz
skrócenie czasu trwania projektu).
2.3. Wykonanie oraz kontrola projektu
W trakcie pracy nad projektami czasami bywa tak, że po etapie planowania
menedżerowie pozwalają sobie na głęboki oddech ulgi – najtrudniejsze za nami.
Praktyka pokazuje, że jest inaczej – zazwyczaj najtrudniejsze przed nami Istnieje
również prosta zależność – im więcej potu podczas planowania, tym mniej krwi w
realizacji. Rzetelne podejście planistyczne, uwzględniające szacunek ryzyka ( o
szacowaniu ryzyka w Lekcji 3) to czynnik zdecydowanie zwiększający sukces
projektu. Poniżej zestaw czynności, które najczęściej się wykonuje w ramach
wykonania oraz kontroli projektów:
Wykonywanie pracy

Rozpoczyna się po uzyskaniu zgody na rozpoczęcie projektu,

Zbieramy zespół projektowy,

Przeprowadzamy spotkanie inauguracyjne,

Przeprowadzamy szkolenia dla zespołu projektowego ,

Tworzymy pakiety zadań i delegujemy je pracownikom,

Kierownik projektu rozpoczyna monitoring pracy zespołu.
Śledzenie postępów projektu ( w oparciu np. o diagram Gantta)

Gromadzimy terminy zadań (początek, koniec zadania a tym samym czas
trwania zadania),

Monitorujemy punkty krytyczne i porównujemy je z harmonogramem
projektu,

Zbieramy dane na temat wkładu pracy w projekcie.
Aktualizowanie planu projektu

Dokonujemy przeglądu planu projektu w zakresie:

Wprowadzenia ewentualnych zmian w wymaganiach projektu – brakujące
wymagania, wymagania niewykonalne i zbędne,

W zadaniach struktury analizy pracy (najczęściej poprzez dodanie
pewnych działań),

W przewidywanych skutkach przedsięwzięcia,

W zaplanowanych zadaniach w harmonogramie projektu.
Monitorowanie kosztów projektu
W trakcie wykonywania zadań w ramach projektu, kierownik jest odpowiedzialny za
analizę kosztów stałych i kosztów zmiennych oraz za analizę kosztów pracy w
projekcie. Na tym etapie niezbędne jest zestawienie kosztów planowanych z
kosztami rzeczywistymi.
Dbanie o planowy przebieg projektu
W trakcie realizacji projektu dokonujemy zmiany w relacjach zależności pomiędzy
czynnościami oraz w zasobach tj. dodajemy lub przyspieszamy zadania oraz
zmieniamy lub dodajemy zasoby, a także jeśli jest to potrzebne prowadzimy
ewentualne negocjacje na temat czasu, kosztu i zakresu projektu.
Sprawozdania z wykonania projektu
Na tym etapie przygotowujemy zamknięcie projektu poprzez organizację spotkania z
zespołem projektowym oraz zleceniodawcami, tworzymy sprawozdanie o stanie
wykonania projektu oraz przygotowujemy prezentację końcową z projektu.
2.4. Zamykanie projektu

Ocena projektu
W tym miejscu dokonujemy ewaluacji na zakończenie naszego projektu,
podsumowujemy wnioski z prowadzonej ewaluacji on-going .Tworzymy wewnętrzny
raport będący podstawą do wyciągnięcia wniosków i doświadczeń na przyszłość,
zarówno w sferze wewnętrznego zarządzania projektem jak i wyników
merytorycznych projektu. Sprawozdajemy projekt przed osobą, która jest naszym
superwizorem w ramach struktury firmy. W zależności od efektów projektu
podejmowane są decyzje co dalszych jego losów.

Zamknięcie administracyjne i prawne projektu
Zamknięcie administracyjne wiąże się z zamknięciem wszystkich działań w projekcie,
zamknięcie prawne wiążę się najczęściej z jego ostatecznym rozliczeniem oraz
zamknięciem konta projektu.
Wskazówki dotyczące zamykania projektu:
Na etapie zamykania projektu warto poszukać odpowiedzieć na pytania:

Czy efekty projektu były zgodne z oczekiwaniami sponsora projektu ?

Czy zespół wykonał poszczególne zadania zgodnie z planem ?

W jaki sposób zebrane informacje mogą być wykorzystane ?

Czy metodologia zarządzania projektem sprawdziła się ?

Jakie wnioski można wyciągnąć z realizacji projektu ?
Lekcja 3 Obszary wiedzy zarządzania projektem
Cele:

Przekazanie wiadomości dotyczących obszarów wiedzy o zarządzaniu
projektem

Nauczenie definiowania takich elementów jak: zakres projektu, ryzyko w
projekcie
Nie uda się zarządzać projektem i płynnie przechodzić przez poszczególne elementy
cyklu zarządzania projektem bez znajomości obszarów wiedzy związanej z
zarządzania projektem. Pojęcie to jest związane zarówno z metodyką PMBOK jak i
Prince2, omawiany w tej lekcji funkcjonalny podział obszarów wiedzy pochodzi z
metodyki PMBOK. Ze względu na fakt, że niektórym z obszarów poświęcone są
odrębne moduły e-learningowe, ograniczamy się do omówienia obszarów które nie
są szerzej eksplorowane w innych kursach. Niektóre z obszarów wiedzy wymagają
przekazania treści wykraczających poza ramy kursu (np. zarządzanie budżetem).
Metodyka PMBOK określa następujące obszary zarządzania projektami:
Z kolei poniższa tabela pokazuje zależności pomiędzy elementami cyklu projektu
(które poznaliśmy już w lekcji drugiej) a obszarami wiedzy. Zestawienie mówi nam
czym powinniśmy zająć się w poszczególnych elementach cyklu zarządzania
projektem:
3.1 Zarządzanie zakresem
Zarządzanie zakresem polega na umiejętności zdefiniowania czynności, które muszą
być wykonane w ramach każdego projektu. Oznacza to w praktyce upewnienie się,
że
zaplanowane
zostały
wszelkie
działania
niezbędne
do
zrealizowania
zamierzonych celów, ułożenie ich w zależności przyczynowo-skutkowej. Oprócz
etapu inicjacji i planowania, zarządzanie zakresem zachodzi również podczas
kontroli, gdzie dokonuje się zmian w zakresie projektu wynikających z bieżącego
monitoringu. Zadanie układa się w logice przyczynowo – skutkowej oraz
chronologicznej.
Do definiowania zakresu projektu używa się narzędzia WBS (Work Breakdown
Structure), po polsku Struktura Podziału Pracy.
Wiedza zewnętrzna
Dla głębszego zapoznania się z tematem proszę o zapoznanie się z poniższym
tekstem:
http://www.pmdot.net/archives/27
3.2 Zarządzanie kosztami

Jednym z ważniejszych obowiązków wielu manadżerów projektu jest
tworzenie i przestrzeganie budżetu projektu.

Często ocenia się ich działania jako sukces lub porażkę w zależności od tego,
jak realizują budżet.

Zarządzanie kosztami obejmuje:
o wyznaczenie kategorii kosztów (bezpośrednie koszty pracy, koszty
ogólne, dodatkowe wynagrodzenia oraz koszty dodatkowe)
o oszacowanie zużycia zasobów w poszczególnych kategoriach
o zaplanowanie budżetu
o kontrola kosztów
3.3 Zarządzanie jakością
Składa się z trzech etapów:

planowania jakości

zapewnienia jakości

kontroli jakości
Podczas planowania jakości definiuje się na czym polega jakość i jakie będą sposoby
jej pomiaru.Na etapie zapewniena jakości bada się całkowitą jakość projektu w celu
ustalenia, czy może ona osiągnąć zbieżność z założeniami.Kontrola jakości polega
na sprawdzeniu aktualnych wyników projektu i na ocenie ich zgodności ze
standardami przyjętymi w planie.
3.4 Zarządzanie ryzykiem
Planowanie ryzyka projektu jest jedną z najistotniejszych do rozważenia kwestii przy
przeprowadzaniu udanego projektu. W wielu przypadkach szacowanie ryzyka jest
procesem zaniedbywanym lub traktowanym pobieżnie. Często wynika to z niechęci
do wskazywania błędnych założeń we własnych koncepcjach – mechanizm ludzki i
zrozumiały. Jednakże przełamanie tej bariery powoduje, że projekt może być tylko
lepszy, a jego wykonanie łatwiejsze. Zaczyna się od zidentyfikowania
poszczególnych obszarów ryzyka związanego z projektem, a następnie określa się:

prawdopodobieństwo wystąpienia każdego z nich,

oceny skutków wystąpienia takiego ryzyka w projekcie,

plan eliminacji ryzyka lub minimalizowania skutków jego wystąpienia.
Zarządzanie ryzykiem to również określenie sposobów reakcji na ryzyko oraz metod
jego unikania. Wiedząc o ryzykach które mogą nas spotkać jesteśmy w stanie,
zmodyfikować założenia projektowe w taki sposób, aby ryzyka uniknąć lub mieć
adekwatne sposoby reakcji w momencie gdy to ryzyko nastąpi.
Przykład
Jeśli zagrażającym nam ryzykiem jest wystąpienie opadów atmosferycznych podczas
koncertu plenerowego który organizujemy, możemy na etapie planowania projektu
zwiększyć budżet o pozycję związaną z namiotem festiwalowym lub alternatywnym
zadaszonym miejscem.
Poniżej klasyfikacja najczęściej występujących ryzyk :

ryzyko terminowe

ryzyko finansowe

ryzyko zdolności produkcyjnej

ryzyko fachowo-techniczne

ryzyko związane z zespołem

ryzyko związqne z umową

ryzyko związane z otoczeniem
Najprostszym sposobem szacowania ryzyka jest tabela minirisk:
Ryzyko
Prawd
opodo
bienst
wo (P)
Efekt (E)
Waga =
PxE
1.
Brak dostępnego lokalu
3
2
6
2.
Brak potrzebnych ludzi
1
5
5
3.
….
Tabela pozwala nam ułożyć hierarchię ważności ryzyk , które zidentyfikowaliśmy. W
tabeli określamy prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka ( w skali 1-5) oraz efekt
wystąpienia ryzyka dla projektu (również w skali 1-5), im większa wartość tym
większe prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka lub większa dolegliwość dla
projektu. Te dwa wskaźniki mnożymy przez siebie, w wyniku czego otrzymujemy
wagę, która pozwala nam uporządkować ryzyka według ważności dla naszego
projektu. Ryzyka, które mają największą wartość wagi, wymagają planu reakcji i
konsekwencji finansowych w projekcie.
3.5 Zarządzanie zamówieniami
Zarządzanie zamówieniami, zwane również zarządzaniem zaopatrzeniem lub
zarządzaniem kontraktowym obejmuje rozwój, wykonanie i monitorowanie
kontraktów z obsługą, podwykonawcami i sprzedawcami produktów.
W dyscyplinie tej zawierają się takie czynności jak:

decydowanie co ma zostać zakupione,

jakie będą stawki zakupów produktów i usług,

wybór najodpowiedniejszego dostawcy,

zamknięcie kontraktu po zakończeniu projektu.
Zarządzanie zamówieniami obwarowane jest często wewnętrznymi procedurami
zakupów dotyczącymi konkurencyjności i efektywności zakupów. W zależności od
skali projektu, często zarządzaniem zamówieniami zajmują się odrębne działy, w
wielu sytuacjach są to piony logistyczne.
3.6 Zarządzanie integracją
Zarządzanie integracją projektu zawiera te procesy, które są potrzebne dla
zapewnienia, ze różne elementy projektu są właściwie koordynowane. Inaczej ten
proces moglibyśmy nazwać koordynacją projektu. Głównymi procesami w integracji
projektu są:

tworzenie planu projektu, czyli tworzenie jednego, spójnego dokumentu na
podstawie rezultatów innych procesów planowania;

wykonywanie planu projektu, czyli realizacja planu projektu poprzez
wykonywanie działań w nim zawartych;

ogólny nadzór zmian, czyli koordynowanie zmian w całym projekcie.
Funkcję „integratora” projektu zazwyczaj wykonuje osoba nazywana menedżerem
projektu, dla nazwania tej osoby używa się skrótu PM (od Project Meneger). Jej
zadaniem jest integrowanie na poziomie zarządczym procesów,
które dzieją się
równolegle i często wykonywane są przez różne osoby, takich jak zarządzanie
budżetem, czasem, zamówieniami, zasobami ludzkimi. Menedżer dba także o
integrację
projektu w kontekście jego spójności pomiędzy planem a realizacją,
wykorzystuje do tego narzędzia kontroli. Wymagania wobec osoby zajmującej się
integracją są bardzo duże, do sprawowania tej funkcji konieczny jest cały zestaw
umiejętności „miękkich”. Okazuje się, że zarządzanie projektem to nie tylko
procedury i standardy
Inspiracja
Poniżej kilka słów o tym jak powinien funkcjonować profesjonalny PM. Nie wszyscy
muszą grać na gitarze
http://www.youtube.com/watch?v=Ej66TiINaRc
Lekcja 4 – Kryteria powodzenia projektów
Czas trwania: 2h
I
Cele:

Poznanie podstawowych kryteriów mierzenia powodzenia projektów

Poznanie sposobów określania kiedy projekty „się udają”

Poznanie sposobów mierzenia powodzenia (monitoring i ewaluacja)

Tworzenie własnych kryteriów powodzenia projektu
Wstęp:
Jak wiemy już z poprzednich lekcji, projekty realizuje się po to aby osiągać cele. Tym
różnią się one od powtarzalnych i rutynowych działań administracyjnych. Nie sztuką
jest „coś” zrobić. Nie sztuką jest nawet to coś zrobić dobrze. Sztuką jest robić
„dobrze” (czyli szybko, tanio i możliwie jak najprościej) rzeczy „dobre” (czyli
uzasadnione, potrzebne, przynoszące zmianę). W tej lekcji zajmiemy się właśnie tymi
zagadnieniami – określaniem co to znaczy, że projekt się udał, po czym poznamy
jego powodzenie oraz czym to powodzeniem możemy zmierzyć.
4.1 Kryteria powodzenia projektów
W zasadzie najprostszą odpowiedzią na pytanie po czym poznamy czy projekt się
udał jest stwierdzenie „po tym, czy osiągnął cele”. Z tej perspektywy badanie
powodzenia projektu polega na sprawdzeniu czy to co otrzymaliśmy po jego realizacji
jest tym co zakładaliśmy na początku. Jednakże cele, rezultaty i ów finał projektu
trzeba dokładnie zdefiniować aby móc na pytanie o sukces poprawnie odpowiedzieć.
W naszej lekcji rozważymy więc trzy elementy składowe projektu i dowiemy się w jaki
sposób od każdego z nich zależy projekt. Elementami tymi są:

Zakres – cele i rezultaty

Budżet – koszty projektu

Czas – harmonogram realizacji
Tymi trzema kryteriami będziemy się posługiwać w dalszej części lekcji. Każde z nich
będziemy omawiać w szczegółach pamiętając o zależnościach między nimi.
Projekt można uznać za udany kiedy spełnione są trzy warunki:

Zrealizowaliśmy cele i osiągnęliśmy rezultaty projektu

Zmieściliśmy się w zaplanowanym budżecie

Zmieściliśmy się w zaplanowanym czasie realizacji
W praktyce, projekt który nie osiąga wszystkich celów i nie dostarcza wszystkich
rezultatów jest traktowany jako nieudany. Wystarczy zatem dobrze zdefiniować cele i
konsekwentnie monitorować ich realizację aby projekt zakończył się sukcesem.
Rzecz jednak w tym, że realizacja celów za wszelką cenę i w nieograniczonym
czasie również jest niepowodzeniem projektu. Zatem to czym możemy operować są
czas i koszty.
Wyjątkami od tej reguły są projekty informatyczne, w których z uwagi na wysokie
ryzyko, ostatecznego celu nie definiuje się na początku tylko w trakcie trwania
projektu (projekty te zarządzane są zazwyczaj metodami ekstremalnymi).
4.1.1 Zakres
Jak wspomnieliśmy już, realizacja zakresu projektu jest podstawą jego sukcesu.
Przyjrzymy się zatem czym jest zakres i jak sprawdzić jego poprawną i kompletną
realizację.
Na początek krótki film obrazujący na co trzeba zwracać szczególną uwagę w
odniesieniu do zakresu:
http://www.youtube.com/watch?v=Q4SD2m4NOVg&feature=related
Definicja celów i rezultatów
Aby realizacja projektu była możliwa do weryfikacji w trakcie wdrażania i po
zakończeniu, musimy właściwie zdefiniować cel projektu na etapie planowania.
Poznaliśmy już warunki jakie musi spełniać cel – musi być SMART. Skupmy się na
Integracja
W ten sam sposób musielibyśmy postępować z każdym elementem naszego projektu
– każdy detal szczegółowo opisać i w ten sposób stworzyć listę rezultatów wraz z
przypisanymi do nich miarami i wartościami tych miar. Dodatkowo, w przypadku
skomplikowanych projektów (takich jak budowa) potrzebowalibyśmy opisu w jaki
sposób każdy z tych elementów wpisuje się w całość projektu i jak następuje
integracja (o integracji projektu dowiedziałeś się już z lekcji 2). Chodzi przecież o to,
żeby powstał dom a nie zestaw pojedynczych jego części.
Dobrym przykładem konieczności prawidłowego planowania celów i rezultatów
projektu jest grafika przedstawiająca co może powstać z pozornie prostych założeń
projektowych:
4.1.2 Budżet
Z lekcji 3 dowiedzieliśmy się już na czym polega budżetowanie projektu. Jest to nic
innego jak przyporządkowanie odpowiednich, planowanych kosztów każdej
czynności lub produktowi projektu. Budżet dobrego projektu mówi nam nie tylko ile
kosztuje każdy element, ale również od czego te koszty zależą (jakie są ich
składowe), jak je będziemy ponosić i w jaki sposób rozliczać. W praktyce oznacza to,
że im bardziej szczegółowy budżet zaplanujemy tym łatwiej jest ponosić wydatek,
zawsze można przecież połączyć drobne wydatki, jeśli będzie to dla nas wygodne,
ale warto mieć świadomość skąd one się wzięły.
Podejście zadaniowe i produktowe
Dwa podstawowe podejścia do planowania budżetu wynikają z dwóch głównych
nurtów metodologii zarządzania projektami. Jeden z nich skupia się na czynnościach
i pilnowaniu aby prowadziły do osiągania rezultatów (podejście PMI/PMBOK). Druki
wychodzi wprost od produktów i rezultatów projektu – kiedy mamy je zdefiniowane
możemy precyzyjniej zaplanować ile będzie kosztować dostarczenie każdego z nich
(podejście produktowe – m.in. PRINCE)
Metody ekstremalne (Agile, SCRUM) stosują podejście etapowe. Ponieważ nie do
końca wiadomo co chcemy i co możemy osiągnąć, budżet planowany jest
szczegółowo w miarę postępu pracy. Trochę przypomina to podróż bez
wyznaczonego celu – podróżować można tak długo dopóki nie skończą się nam
pieniądze.
4.1.3 Czas
Również w lekcji 3 dowiedzieliśmy się na czym polega zarządzanie harmonogramem
projektu. Podobnie jak w przypadku budżetu jest to przypisanie określonej ilości
czasu do każdego zadania lub produktu (podział na podejście zadaniowe i
produktowe obowiązuje również tutaj).
Planowanie czasu jest niestety zadaniem trudniejszym niż przewidywanie kosztów.
Nie mając dużej praktyki w wykonywaniu określonych zadań (a projekty w większości
polegają właśnie na wykonywaniu zadań nowych lub dostarczaniu nowatorskich
produktów) nie umiemy zazwyczaj określić ile czasu nam one zajmą.
Planując czas w projekcie musimy również pamiętać o tym, że o ile łatwo możemy
podsumować potrzebne w danej chwili pieniądze i w całym projekcie
zinwentaryzować całkowite koszty, o tyle czas wykonania projektu nie jest prostą
sumą dni jego trwania
Czas jest zasobem bardzo specyficznym – nie da się go dokupić ani zmagazynować
na później, jego upływ jest od nas zupełnie niezależny. Z tych powodów planowanie
czasu jest bardziej uwzględnieniem jego obecności i wzięciem pod uwagę faktu, że
czas upływa niż świadomym kształtowaniem (jak w przypadku budżetu)
Metodyki ekstremalne, również w przypadku czasu mają podejście inne niż
tradycyjne sposoby zarządzania projektami. W metodyce Agile wykorzystuje się
niepodzielne jednostki czasu (tzw. sprinty) – w każdym z nich określa się ilość zadań
do wykonania, jednak bez wiedzy co dokładnie będzie w sprintach kolejnych. Tym
sposobem, bez sprawnego zarządzania można w nieskończoność otwierać kolejne
sprinty.
4.2 Kombinacja kryteriów – kiedy projekty się udają
Zastanówmy się chwilę w jaki sposób możemy operować trzema omówionymi na
początku tej lekcji kryteriami (zakres, budżet i czas) w taki sposób aby ciągle można
było mówić o powodzeniu projektu.
Zakres
Zakres jest dany dla określonego projektu. Oczywiście jego zmiana jest możliwa, ale
wówczas efekt końcowy odnosimy do tej zmiany. Dany zakres możemy osiągnąć
oszczędzając lub przekraczając budżet oraz/lub w krótszym lub dłuższym czasie.
Budżet i Czas
Potraktowaliśmy te dwa kryteria łącznie ponieważ jedno i drugie, przy danym
zakresie projektu są ze sobą ściśle powiązane. Często zdarza się, że udaje nam się
zrealizować określony zakres w krótszym czasie, ale kosztuje nas to więcej
pieniędzy. Można powiedzieć, że bilans wychodzi na „zero”. Również odwrotna
konfiguracja jest możliwa – działamy dłużej ale za to taniej. Tak długo jak zachowana
jest równowaga i udaje nam się osiągnąć zakres projektu tak długo możemy mówić o
powodzeniu projektu.
Właściwa kombinacja
Właściwe zarządzanie, prowadzące do sukcesu projektu polega więc na:

Utrzymaniu zakresu projektu zdefiniowanego na początku i/lub w trakcie
realizacji

Utrzymaniu równowagi między budżetem i czasem realizacji
4.3 Od czego ta kombinacja zależy
Przypatrzmy się przyczynom dla których projekty się nie udają. Poniżej znajdziesz
statystykę przygotowaną na podstawie danych instytutu PMI
Brak
właściwych
zasobów
3% Problemy w
komunikacji
14%
Niewłaściwa
kontrola
realizacji
15%
Powody porażki projektu
Inne
1%
Zła definicja
wymagao (celu i
rezultatów)
50%
Niewłaściwe
zarządzanie
ryzykiem
17%
Jak twierdzą specjaliści PMI, wszystkie te problemy mają źródło w niewłaściwej
komunikacji. Ta zaś ma źródło w umiejętnościach i wadach managera projektu. Bliżej
rolom managera projektu będziemy mogli się przyjrzeć w lekcji 5, teraz zobacz co
dzieje się, gdy zespół projektu ma problem z komunikacją:
http://www.youtube.com/watch?v=HDu5Wo8Yh1k&NR=1&feature=fvwp
Spróbujmy, na podstawie dostępnych zestawień przyczyn porażek projektów
sformułować pozytywną listę zaleceń warunkujących powodzenie projektu
Przyczyna porażki
Warunek powodzenia
Projekt bazujący na snach i marzeniach
kierownictwa bez zbadania wartości
biznesowej
Podstawą projektu powinno być
prawidłowe zaplanowanie zakresu i
celów. Jednocześnie, nawet najlepsze
cele muszą mieć uzasadnienie
biznesowe
Sponsor/inwestor projektu jest zbyt
zajęty aby słuchać realizatorów i zbyt
słaby aby ich wspierać
Projekt musi być częścią organizacji
która go wdraża, zespół, manager i samo
działanie musi otrzymywać wsparcie
kierownictwa firmy
Osoby zarządzające chcą jak
najszybciej zacząć pracować nad
projektem a planowaniem zająć się w
trakcie lub później
Zanim zespół przystąpi do realizacji
projektu powinien skupić się na
zaplanowaniu pracy i określeniu
wskaźników powodzenia
Szacunki czasu potrzebnego do
wdrożenia projektu są wykonywane
przez management (bez konsultacji z
tymi którzy zadania mają realizować)
Dane do planów realizacji projektu
powinny być dostarczane przez właściwe
osoby ostatecznie wykonujące
poszczególne zadania. Harmonogram
musi być autoryzowany przez
management ale nie może być przez
niego tworzony
Kierownictwo dla dobra tempa projektu
ignoruje kluczowe warunki realizacji
Jeśli następują odstępstwa od
harmonogramu (co zdarza się w 2/3
projektów) należy skupić się na ich
eliminacji w przyszłości a nie ignorować
Kierownictwo projektu zapomina o
oczekiwaniach klienta na etapie
planowania
Ten warunek odnosi się do projektów
zewnętrznych i w taki przypadku jest
kluczowy. Wymagania ostatecznego
użytkownika rezultatów projektu są
kluczowe i powinny stanowić punkt
wyjścia dla procesu planowania
Projektowi nie są dostarczane
Projektu nie da się zrobić samym
poleceniem. Często jest to sposób na
odpowiednie zasoby
rzekome oszczędności – wypychanie
kosztownych działań do projektów bez
zaplanowania odpowiednich zasobów do
ich realizacji.
Reprezentanci klienta wolą uzgadniać
poszczególne etapy i elementy
nieformalnie, odmawiając pisemnego
potwierdzenia, co blokuje procedurę
prowadzenia projektu
Klient powinien być włączony w proces
uzgodnienia i formalnego ustalenia
zakresu projektu. W przeciwnym
wypadku wystawiamy projekt na ryzyko
niespełnienia wymogów odbiorcy
Oczekiwania klienta są zbyt wysokie,
przy tym nie został on wyprowadzony z
błędu
Warunek ten wiąże się z poprzednim –
należy uzgadniać zakres projektu już na
etapie planowania aby uniknąć składania
obietnic bez pokrycia
Manager projektu jest najbardziej zajęty
sobą, swoimi obawami o pracę i/lub
samopoczuciem zespołu a nie projektem
Manager projektu i poszczególne osoby
odpowiedzialne na większe elementy
projektu muszą skupić się na utrzymaniu
zakresu, zmieszczeniu się w budżecie i
podtrzymywaniu komunikacji i
egzekwowania zadań
4.4 Sposoby mierzenia powodzenia projektów (monitoring i
ewaluacja)
4.4.1 Pojęcia
Na początku lekcji zwracaliśmy uwagę, że poprawne (to znaczy zakończone
sukcesem) realizowanie projektów to nie tylko dobre realizowanie działań. Projekt
zakończony sukcesem to projekt „dobry” zrobiony „dobrze”. Jak zobaczymy, tymi
dwoma kategoriami zajmują się odrębne procesy w zarządzaniu projektem.
Wspomnieliśmy, że nie wystarczy wykonywać działań prawidłowo lub po prostu
dostarczać właściwych rezultatów. Jest to oczywiście konieczne, ale jeszcze
ważniejsze jest spełnienie oczekiwań co do efektu końcowego (oczekiwań
klienta/sponsora/inwestora). Sprawdzaniu poprawności realizacji służy monitoring,
zaś sprawdzaniu celowości i poprawności całości efektów projektu służy ewaluacja.
Monitoring – jest to bieżące sprawdzanie realizacji planu projektu, wprowadzanie
niezbędnych korekt, raportowanie o zagrożeniach. Monitoring udziela nam
odpowiedzi na pytanie czy projekt realizujemy „dobrze”.
Ewaluacja – jest to sprawdzanie czy projekt przyniósł zmianę/zysk/dodatni efekt
biznesowy. Innymi słowy, sprawdzamy czy projekt miał sens, czy z punktu widzenia
sponsora lub inwestora się udał.
4.4.2 Monitoring i ewaluacja - narzędzia
Monitoring jest przede wszystkim odpowiedzialnością kierownika projektu. Zależnie
od skomplikowania projektu i oczekiwanych rezultatów jest to jednak czynność
czasochłonna, często więc jest delegowana na innych członków zespołu. Dla
prawidłowego monitorowania projektu wystarczą nam jednak cztery narzędzia –
dokumenty projektu:

Plan struktury pracy (WBS)

Odpowiadający WBS wykres Gantta

Odpowiadająca WBS matryca odpowiedzialności członków zespołu

Odpowiadający WBS budżet projektu z opcją śledzenia wydatków
Zajmiemy się teraz każdym z tych narzędzi, omówimy jednak ich przydatność w
kontroli projektu szczegółowo zaś omówione zostaną one w częściach kursu
dotyczących zarządzania czasem i w lekcji 5.
Plan struktury pracy
Jest to nic innego jak siatka zadań w projekcie w której od większych części realizacji
projektu (celu, produktów) schodzimy na niższy poziom wstawiając coraz większe
szczegóły i „rozbijając” każde większe zadanie na mniejsze czynności. Przykładowy
WBS może wyglądać tak
Poniże znajdziesz linki do formatek WBS
http://www.projectmanagementdocs.com/templates/Work%20Breakdown%20Structur
e.pdf
Wykres Gantta
Wykres Gantta przenosi plan struktury pracy na wykres czasu – ilość czasu
potrzebna do realizacji zadania i poszczególnych podzadań jest pokazywana jako
belka na wykresie – jej początek i koniec oznaczają datę początkową i końcową
danego zadani, zaś rozmiar belki wskazuje na długość trwania zadania.
Przydatnym zasobem do sporządzania wykresów Gantta jest darmowy program
GanttProject
http://www.ganttproject.biz/
Matryca odpowiedzialności członków zespołu
Jest to prosta tabela która każde zadanie z WBS przyporządkowuje do określonej
osoby jednocześnie określając jej rolę względem tego zadania (np. wykonuje,
nadzoruje, aprobuje)
Więcej o konstruowaniu takiej matrycy dowiesz się z:
http://en.wikipedia.org/wiki/Responsibility_assignment_matrix
http://www.lifecyclestep.com/open/407.0LifecycleRoles.htm
Budżet rozliczając
Jest to rozbudowana wersja budżetu poszerzona o informację ile pieniędzy z danej
pozycji aktualnie wydajemy i informująca nas o ile pieniędzy w danym zadaniu nam
zostało.
Lp
Nazwa
Jednostka
Cena jedn.
Ilość
Suma
Planowana
Suma
zrealizowana
1.
Szkolenie
Usługa
11900,00
1
11900,00
10000,00
1.1
Praca trenera
Godzina
150,00
20
3000,00
3000,00
1.2
Wynajem Sali
Godzina
30,00
20
600,00
0,00
1.3
Materiały
Zestaw
15,00
20
300,00
0,00
szkoleniowe
1.4
Wyżywienie
uczestników
Zestaw
25
40
1000,00
0,00
1.5
Sprzęt do
prowadzenie
szkolenia – komputer
z drukarką i
rzutnikiem
Zestaw
3500,00
2
7000,00
7000,00
Analiza wartości netto
Jest to analiza pieniężnej wartości wygenerowanej przez projekt. W praktyce nie
wszystkie projekty dadzą się w ten sposób ocenić, jednak z biznesowego punktu
widzenia, metody oceny efektywności projektów oparte o wartość netto są
najbardziej adekwatne do odpowiedzi na pytanie czy projekt był „dobry”, a nie tylko
„dobrze” zrobiony.
Wartość netto projektu to wyrażona w pieniądzu nadwyżka efektów projektu nad jego
kosztami. Innymi słowy, staramy się ocenić czy projekt przyniósł zysk czy stratę. O ile
same obliczenia i ustalenia wskaźników efektywności ekonomicznej dokonywane są
przez analityków, o tyle danych do analizy dostarczyć musi zespół projektu i manager
projektu. Zastanowimy się więc w jaki sposób dostrzegać efekty projektu i jak
inwentaryzować koszty.
Mierzalne i niemierzalne efekty
Projekt dostarcza określonych rezultatów i efektów końcowych. W prostym ujęciu są
one warte tyle ile na nie wydano pieniędzy (czyli tyle ile kosztował projekt). Jednakże
gdyby tak było, to żaden projekt nie kończyłby się powodzeniem, tylko byłby prostym
wydawaniem pieniędzy. Prześledźmy zatem efekty projektu (zyski z jego realizacji)
na przykładzie:
Mierzalne i niemierzalne koszty
Projekt oprócz budżetu którego realizacja mówi nam wprost o kosztach realizacji
generuje również inne wydatki. Ponoszone one mogą być albo przez otoczenie
projektu, albo mogą nawet nie stanowić wprost wypływu pieniędzy ale np. stratę
wynikającą z niepodjęcia innego działania w tym samym czasie.
Bilans kosztów i zysków
Ocena efektywności projektu polega na właściwym skalkulowaniu wartości kosztów i
zysków oraz na zdecydowaniu, które z nich rzeczywiście wystąpiły w naszym
projekcie. Do szczegółowych obliczeń służą mniej lub bardziej skomplikowane
metody matematyczne.
Lekcja 5 – Manager projektu i jego rola
Czas trwania – 1h
Ilość stron – 7
Cele:

Zdefiniowanie funkcji managera projektu i wskazanie jego miejsca w procesie
zarządzania projektem

Określenie szczegółowych ról i odpowiedzialności managera projektu
Wstęp
Manager projektu to w założeniu najważniejsza osoba w zespole realizującym
projekt. Odpowiada on za sukces całego przedsięwzięcia, realizację zakresu,
zmieszczenie się w zaplanowanym czasie i budżecie. Jak dowiedzieliśmy się z lekcji
4, kluczem do powodzenia projektu jest utrzymanie zakresu, budżetu i czasu, te
jednak zależą w większości przypadków od prawidłowej komunikacji. Również
sformułowana przez nas lista warunków powodzenia projektu dotyczy głównie
przepływu informacji. Okazuje się więc, że manager projektu (Project Manager – PM)
najwięcej zadań ma do wypełnienia właśnie w zakresie zarządzania przekazywaniem
informacji wewnątrz zespołu projektowego, między zespołem a managementem
organizacji oraz między zespołem projektu i klientem. W tej lekcji opiszemy
poszczególne odpowiedzialności managera projektu oraz zastanowimy się jak
dobrze z tych odpowiedzialności się wywiązywać.
5.1 Zadania managera projektu
Obszary kompetencji PM
Zarządzanie projektem to, jak wspomnieliśmy doprowadzenie do realizacji jego
celów. Aby to osiągnąć manager projektu musi:

Zarządzać biurem projektu
o Procedury i dokumentacja projektu
o Identyfikacja i opis stosowanej przez zespół metody zarządzania
projektem
o Zarządzanie stosowanym oprogramowaniem wspierającym proces
wdrażania projektu
o Dzielenie wiedzy, informacji i narzędzi między wszystkich członków
zespołu projektowego

Zarządzać budżetem
o Pilnować zaplanowanego budżetu dla całego projektu
o Na bieżąco monitorować oszczędności i przekroczenia i podejmować
decyzje o przesunięciu środków budżetu projektu między
poszczególnymi zadaniami i produktami
o Dostarczać analitykom informacji pozwalających na ocenę efektywności
projektu i samemu tę efektywność weryfikować

Zarządzać czasem
o Pilnować zaplanowanego dla projektu czasu
o Monitorować ścieżkę krytyczną projektu – maksymalną ilość czasu jaką
zajmie realizacja najbardziej wymagających zadań
o Identyfikować odpowiednio wcześnie zagrożenia niedotrzymania
terminów realizacji zadań i celów

Zarządzać zakresem
o Pilnować tempa i stopnia realizacji celów i rezultatów projektu
o Identyfikować zagrożenia dla dostarczenia produktów i rezultatów oraz
zarządzać dostarczeniem ich do klienta
o Pilnować integracji poszczególnych elementów, rezultatów, produktów
z celem głównym projektu
o Zarządzać modyfikacjami i zmianami wymogów i definicji celów
projektu

Zarządzać zespołem
o Nadzorować przygotowanie planu struktury pracy i przypisać
poszczególne pakiety pracy odpowiednim osobom
o Nadzorować pracę poszczególnych członków zespołu i dostarczanie
przez nich efektów pracy
o Współuczestniczyć w rozwiązaniu problemów wewnątrz zespołu
o Właściwie ocenić kompetencje i zdolności poszczególnych członków
zespołu
o Odpowiednio wykorzystać role zespołowe, które obiera każdy z
członków zespołu projektowego

Zarządzać komunikacją
o Stymulować przepływ informacji między członkami zespołu w modelu
„push” (w którym każdy udziela niezbędnych informacji odpowiednim
osobom na zasadzie rutyny a nie dopiero na wezwanie)
o Zadbać o właściwe zrozumienie wizji, celów i rezultatów projektu

Zarządzać jakością
o Pilnować zgodności dostarczanych przez projekt rezultatów z ustaloną
specyfikacją
o Zadbać już na etapie planowania o właściwe rozumienie oczekiwań
klienta wśród zespołu i managementu
o Dbać o informowanie klienta o zmianach, modyfikacjach i problemach
w realizacji
Ten katalog czynności i obszarów obowiązków managera projektu może ulegać
różnym zmianom i modyfikacjom zależnie od tego jaką metodologię przyjęto do
realizacji oraz co jest przedmiotem projektu.
5.2 Manager projektu jako lider
Jak widziałeś na krótkim filmie w poprzedniej części lekcji zarządzanie dekretami i
rozkazami nie zawsze zbliża zespół projektu do osiągnięcia celu. Można tym zmusić
poszczególnych członków zespołu do wykonywania zadań, ale raczej nie uda się w
ten sposób zrealizować projektu, a w końcu to jest ostatecznym potwierdzeniem
sukcesu. W tej części lekcji postaramy przyjrzymy się roli managera jako lidera
zespołu – pierwszego wśród równych – to znaczy osoby która nie wie wszystkiego
ale najlepiej ze wszystkich potrafi spowodować by pozostali w pełni umieli
wykorzystać swoje zdolności i kompetencje.
5.2.1 Dziewięc zasad lidera wg. Collina Powela

Sytuacja krytyczna nie jest taka zła jak myślisz, rano będzie wyglądać lepiej

Jeśli musisz, zdenerwuj się, ale później przejdź dalej do konstruktywnej pracy

Oddziel swoje poczucie własnej wartości od stanowiska które zajmujesz, żeby
w razie zwolnienia nie stracić tej wartości

Ufaj sobie i zespołowi, nie dopuść aby pojedyncze fakty torpedowały dobrą
decyzję

Nie możesz zastępować kogoś w jego decyzjach i nie powinieneś dopuszczać
aby ktoś zastępował ciebie

Sprawdzaj nawet małe rzeczy

Dziel się sukcesami

Kieruj się wizją i celem ale bądź wymagający

Nie zasięgaj rady w swoim strachu i wśród pesymistów
Praktycznie każdy znany lider i człowiek sukcesu ma swoją listę – mniej lub bardziej
rozbudowaną. Podaliśmy tą ponieważ kładzie nacisk na to co z systematycznego
punktu widzenia jest w roli lidera najważniejsze – odpowiedzialność, optymizm i
zespołowość.
5.2.2 Co jest a co nie jest cechą dobrego lidera
Bycie liderem i oparciem dla swojego zespołu ma bezpośredni wpływ na wyniki które
osiągasz. Przyjrzymy się teraz dwóm stronom lidera – tej właściwej i znakom po
których możesz rozpoznać własne słabości.
Obszar
Dobry lider
Symptomy słabości
Rozumienie otoczenia i
„reguł gry”
Zbieraj dane z różnych
źródeł
Masz często poczucie, że
ty masz rację a inni się
mylą
Angażuj innych w
tworzenie obrazu
rzeczywistości i
rozumienie go
Sprawdzaj swoje
obserwacje i wnioski,
staraj się weryfikować
informacje i swojej
przekonania
Masz wrażenie, że twoje
poglądy i punkt widzenia
najlepiej odpowiada
rzeczywistości
Zamiast ślepo wdrażać
istniejące rozwiązania
staraj się wyjść poza nie i
wykorzystać do
rzeczywistego rozwiązania
problemów
Budowanie relacji
Wykorzystuj czas na
próbę zrozumienia
perspektyw innych ludzi
Uważasz często, że
porażki są powodem
działania innych
Zachęcaj członków
swojego zespołu do
wyrażania opinii,
kwestionowania i
zadawania pytań
Masz często wrażenie, że
inni ludzie i
współpracownicy zawodzą
cię i ignorują twoje
pomysły
Staraj się przekazywać
swoje opinie w sposób
najbardziej zrozumiały dla
innych
Uzasadnij swoje zdanie i
staraj się wskazać drogę
do twoich wniosków
Kreowanie wizji
W tak wielu obszarach jak
to możliwe zadawaj sobie i
zespołowi pytanie „co
chcemy osiągnąć”
Masz wrażenie, że twoja
praca zamiast rozwijania
pomysłów i wizji jest
głównie „gaszeniem
pożarów”
Bądź przygotowany na to,
że nie wszyscy są gotowi
Często pytasz się „po co
na twoje pomysły i wizje i
my w ogóle to robimy”
będą oczekiwać
wyjaśnienia i uzasadnienia Nie możesz sobie
przypomnieć kiedy ostatni
Dzieląc się wizją używaj
raz z zaangażowaniem lub
metafor, porównań i
podnieceniem mówiłeś o
obrazów
swojej pracy
Kultywowanie
innowacyjności
Nie zakładaj, że
dotychczasowy sposób
rozwiązywania problemów
i wykonywania zadań jest
najlepszym
Staraj się wynajdywać
nowe drogi rozwiązań
Zawsze, dla
bezpieczeństwa i dla
podtrzymania
innowacyjności zadawaj
sobie pytanie „czy nie ma
innego sposobu aby to
zrobić”
Wizja twojej firmy jest dla
ciebie abstrakcyjna
Masz problem z
odniesieniem wizji twojej
firmy do codziennej pracy
Lekcja 6 – Przegląd narzędzi wspierających zarządzanie
projektami
Czas trwania – 1h
Ilość stron – 6
Cele:

Przedstawienie głównych narzędzie elektronicznych (i nie tylko) wspierających
zarządzanie projektem

Systematyka narzędzi pod kątem ich stosowania w głównych metodykach
projektowych
Wstęp
Ta lekcja ma nas wprowadzić w stosowanie narzędzi do zarządzania projektami.
Szczegółowe rozwiązania i sztuczki przydatne bez wielkich inwestycji przedstawione
są w kursie dotyczącym zarządzania czasem. Spojrzymy na narzędzia (tradycyjne i
elektroniczne) które ułatwiają, ale również utrudniają życie managera projektu.
Spróbujemy sklasyfikować te narzędzia i odpowiedzieć na pytanie które kiedy się
przydają.
6.1 Ogólnie o narzędziach
Przydatność
Wspomnieliśmy o tym, ze narzędzia wspierające zarządzanie projektem w
większości sytuacji rzeczywiście „wspierają”. Jednakże, managerowie projektów
znają też dobrze przypadki w których narzędzia utrudniają pracę i czynią ją bardziej
skomplikowaną, dłuższą i droższą. W poprzedniej lekcji pokazywaliśmy film
ilustrujący zaangażowanie managera w kierowanie zespołem i projektem. Równie
dobrze jednak moglibyśmy pokazać ten firm tutaj ilustrując nim zgubny priorytet
narzędzi nad pracą projektową.
Każdorazowo więc włączanie nowego narzędzia musi być poprzedzone testem
sprawdzającym następujące aspekty:

Czy narzędzie jest nam niezbędne – czy jego wprowadzenie wymusza
procedura, nakaz czy też wymóg klienta i racjonalność biznesowa

Czy narzędzie było już wcześniej stosowane lub oparte jest na intuicyjnym
podejściu

Czy narzędzie obsługuje istniejący w projekcie proces czy wymaga
wprowadzenia nowego procesu

Czy narzędzie wymaga dużego zaangażowania czasu

Czy narzędzie ułatwi nam czy utrudni pracę, czy utrudnienie i większe
zaangażowanie czasowe zwróci się konkretnymi efektami w procesie
zarządzania
Jeśli na zbyt wiele pytań odpowiadasz twierdząco i masz poczucie, że wprowadzenie
narzędzia będzie bardziej obciążeniem zespołu i zasobów projektu, zastanów się czy
nie warto poszukać innego rozwiązania.
Prostota
Celnym zaleceniem stosowanym przez managerów projektu jest prostota.
Oczywiście narzędzie przede wszystkim ma wspierać (pojedynczy proces lub cały
projekt). Projekty jednak są skomplikowanym, wieloaspektowym działaniem musimy
więc mieć świadomość, że wsparcie wszystkich procesów projektu będzie wymagało
narzędzia równie skomplikowanego jak on sam. Może się okazać, że zamiast
jednego projektu (tego właściwego) będziemy musieli zarządzać drugim równolegle.
Odpowiedni dobór narzędzi jest zatem szukaniem balansu między poziomem
wsparcia i integracji poszczególnych procesów projektu a skomplikowaniem i
trudnością we wdrożeniu narzędzia.
6.2 Klasyfikacja – co i kiedy możemy, powinniśmy i musimy
stosować
Punktem wyjścia do doboru narzędzia może być proces, którego realizację chcemy
wesprzeć lub przydatność (czy też konieczność) stosowania. Zacznijmy więc od
procesów.
Jaki proces chcemy wesprzeć
Odpowiadając na to pytanie możemy dość trafnie ocenić swoje rzeczywiste potrzeby.
Zastanówmy się więc które z procesów można efektywnie wesprzeć narzędziami:

Budżet i zarządzanie kosztami – tutaj pomocne będą wszelkie narzędzia
oparte o arkusze kalkulacyjne i jednocześnie automatyzujące klasyfikowanie,
opisywanie wydatków i rozliczanie poszczególnych kosztów

Zadania i zarządzanie czynnościami (wraz z harmonogramem i
przydziałem zadań) – w tym zakresie mamy szeroki wybór narzędzi opartych
o wykres Gantta, który może być rozbudowany o moduły przypisujące do
zadań poszczególne zasoby, czas, koszty (niestety rzadko z możliwością
rozliczania) czy osoby odpowiedzialne

Zasoby i zarządzanie przydziałem zadań i obowiązkami członków
zespołu – zazwyczaj służą do tego formatki dokumentów w popularnych
programach biurowych lub funkcje te są zawarte już w programach opartych o
wykres Gantta

Zarządzanie czasem i ścieżką realizacji – również tutaj zastosowanie mają
głównie narzędzia oparte o wykres Gantta, często rozbudowane o kalkulator
ścieżki krytycznej

Współpraca grupowa – tutaj przydają się narzędzia oparte o współdzielenie
danych w sieci WWW, z którym jednocześnie może korzystać wiele osób
Jaką metodologię chcemy zastosować do realizacji projektu
Wybór szczegółowej metodologii nie wpływa tak bardzo na wybór narzędzi warto
jednak poznać dość ważne rozróżnienie. W zależności od tego czy zarządzamy
projektem w oparciu o metodę produktową (np. PRINCE) lub zadaniową (np.
PMBOK) powinniśmy rozważyć użycie narzędzia skupionego bardziej na zadaniach
lub bardziej na produktach. Zasada działania i większość funkcji jest podobna jednak
inaczej rozkładane są akcenty. Szczegółów dowiesz się z przeglądu narzędzi w
ostatniej części lekcji.
6.3 Narzędzia – przegląd
6.3.1 Narzędzia uniwersalne, które można dowolnie dostosować do swoich
potrzeb
MS Excel
Excel jest narzędziem o nieograniczonych wręcz możliwościach. Nie ma właściwie
procesu czy czynności, którą nie można by zarządzać wspierając się arkuszem
kalkulacyjnym. Jest on przy tym w całości adaptowalny do potrzeb użytkownika,
można go dowolnie programować i rozbudowywać.
Microsoft i inne firmy (często za darmo lub za niewielką opłatą) oferuje również wiele
formatek przydatnych do zarządzania danym procesem lub czynnością. Począwszy
zaś od wersji MS Office 2010 możliwe jest bezpłatne współdzielenie arkuszy
kalkulacyjnych na serwerach Microsoft. Można więc bezpłatnie udostępnić arkusz
zespołowi, przydzielić role edycyjne i zbierać informacje na bieżąco w czasie
rzeczywistym. Wiele managerów projektów jest zdania, że Excel uzupełniony o
konstruktywne spotkania i tablicę flipczart jest narzędziem wystarczającym do
zarządzania większością projektów.
6.3.2 Narzędzia oparte o wykres Gantta wraz z modułami do zarządzania
ścieżką realizacji, zasobami i podziałem zadań – podejście zadaniowe
MS Project
Najpopularniejszym narzędziem (niestety drogim) jest Microsoft Project. Jest to
kompleksowy program pozwalający zarządzać projektem praktycznie we wszystkich
jego aspektach (po podłączeniu z danymi zewnętrznymi np. w Excelu można również
zintegrować go z modułem zarządzania budżetem). Nauka jego stosowania jest
intuicyjna i relatywnie prosta. W wersji serwerowej umożliwia również podział zadań
w grupie i pracę w czasie rzeczywistym na danych udostępnionych w sieci WWW.
Więcej o MS Project dowiesz się tutaj
http://www.microsoft.com/project/en/us/default.aspx
Narzędzia darmowe lub dostępne przez stronę WWW za abonament
Internet oferuje szeroki wybór narzędzi bezpłatnych wspierających realizację
projektów. Część z nich jest bardzo przydatna w prostych projektach (np.
wspominany już w lekcji 4 Gantt Project). Inne umożliwiają zarządzanie większymi
procesami, a dzięki dostępowi przez zwykłą przeglądarkę internetową dają szerokie
możliwości udostępniania i dzielenia informacji, zadań i zasobów. Podajemy po
jednym przykładzie z każdego rodzaju zachęcając jednocześnie do własnych
poszukiwań. Narzędzi jest bowiem coraz więcej.
Więcej o narzędziach dowiesz się pod następującymi linkami
Gantt Project: http://www.ganttproject.biz/
ZOHO Project: http://www.zoho.com/
6.3.3 Narzędzia oparte o wykres Gantta wraz z modułami do zarządzania
ścieżką realizacji, zasobami i podziałem zadań – podejście produktowe
Product Based Planner
Jest to polskie narzędzie stworzone specyficznie do zarządzania projektami
realizowanymi w oparciu o metodologię PRINCE. Umożliwia również pracę
serwerową i dzielenie informacji i zadań. Niestety w pełnej wersji jest narzędziem
drogim i nie najłatwiejszym w obsłudze.
Więcej o PBS dowiesz się z linka: http://p2ware.com/pl/
Download

Cykl życia projektu Spis treści