ANALIZA OTOCZENIA PRZEDSIĘBIORSTWA
1.1. Pojęcie otoczenia przedsiębiorstwa
Każde przedsiębiorstwo jako system społeczno-techniczny zawdzięcza istnienie swojemu
otoczeniu, z którym dokonuje wymiany energii i informacji. Wymiana ta polega na przekazaniu
do otoczenia rezultatów działalności przedsiębiorstwa w postaci wyrobów i usług, za które firma
otrzymuje czynniki niezbędne do działania.
Otoczenie w literaturze ujmowane jest różnie. Przedsiębiorstwo jest systemem otwartym,
to znaczy pozostaje w interakcjach z otoczeniem przyrodniczym (naturalnym) i otoczeniem
społecznym. Zamknięcie powiązań przedsiębiorstwa z otoczeniem ma wpływ na oba, z tym że w
dłuższym okresie dla przedsiębiorstwa oznacza to upadek. Takie postawienie sprawy zwraca
uwagę na kluczową rolę otoczenia dla prowadzenia przedsiębiorstwa.
Według słownika języka polskiego „otoczenie to, to co się znajduje dookoła czego,
okrąża coś, otacza ze wszystkich stron (np. zabudowania, przyroda), środowisko, okolica”.
Otoczenie firmy to, to co znajduje się na zewnątrz niej, poza jej granicami i oddziaływuje
na nią. Jest to środowisko, w jakim działa firma. Można powiedzieć, że otoczenie
przedsiębiorstwa to całokształt zjawisk, procesów i instytucji kształtujących jego stosunki
wymienne, możliwość sprzedaży, zakresy działania i perspektywy rozwojowe.
Rozmiary przedsiębiorstwa i otoczenia można opisać w rozmaity sposób, na przykład
przyjmując ujęcie lokalne i globalne. Lokalny obejmuje w tym wypadku przedsiębiorstwo
działające na bardzo ograniczonym obszarze otoczenia społeczno – gospodarczego, zaś globalny
odnosi się do otoczenia całkowitego.
Każde przedsiębiorstwo ma swoiste otoczenie, właściwe dla niego, które w rozmaitym
stopniu pokrywa się ze swoistymi otoczeniami innych przedsiębiorstw. Otoczenie stanowi siłę
zewnętrzną wobec przedsiębiorstwa, które nie ma na część czynników wpływu. Otoczenie
przedsiębiorstwa może generować dla niego zarówno szanse i zagrożenia, dlatego też musi być
brane pod uwagę przy budowie strategii firmy oraz wyznaczaniu jej celów. Z reguły czynniki
składają się na otoczenie przedsiębiorstwa, podlegają nieustannym zmianom, konieczne jest więc
ciągłe monitorowanie.
Otoczenie przedsiębiorstwa możemy podzielić na dwie części:
•
otoczenie bliższe (mikroekonomiczne) konkurencyjne, branżowe, sektorowe,
•
otoczenie dalsze (makroekonomiczne).
Każda organizacja jest ściśle powiązana z otoczeniem. Tylko dzięki temu może ona trwać
i rozwijać się. Z otoczenia bowiem czerpie informację, energię, dostarczając mu w zamian swoje
produkty, informacje niezbędne innym organizacjom lub poszczególnym ludziom.
1.2. Przedsiębiorstwo a jego otoczenie
Powiązania przedsiębiorstwa z otoczeniem odbywają się sprzężenia wejściowowyjściowe. Zasoby, procesy i zjawiska tkwiące w otoczeniu mają swoją charakterystykę
esencjonalną, są uplasowane w pewnej przestrzeni i jako takie podlegają opisowi, wyjaśnieniu,
ocenie i kształtowaniu przez przedsiębiorcę. Esencja i uplasowanie składników otoczenia i
stanowisko przedsiębiorcy ulegają zmianom, samoistnym bądź indukowanym. W otoczeniu
ciągle się coś dzieje lub będzie działo, zatem zbadanie i oddziaływanie wpływu przedsiębiorstwa
na otoczenie w procesach zmian ma fundamentalne znaczenie. Służy temu postrzeganie
otoczenia w takich kategoriach jak otoczenie bliższe i dalsze (odległość, przestań), bezpośrednie
i pośrednie, częstotliwość i gęstość zmian, dyfuzja zmian, komercjalizacja zmian ( czas, jaki
upływa od pomysłu do jego zastosowania w biznesie, a potem do osiągania na rynku stadium
dojrzałości).
H.J. Ansoff przedstawił model turbulencji otoczenia, w którym opisał cztery czynniki:
•
poziom budżetu strategicznego,
•
nieprawidłowość zmiany,
•
nowatorstwo zmiany,
•
częstotliwość zmiany.
Zatem przedsiębiorstwo staje naprzeciwko pewnego potencjału otoczenia, bierze pod
uwagę swoje interesy, w tym zysk i długookresowe przeżycie, musi sobie odpowiedzieć na
pytania dotyczące własnego usytuowania w otoczeniu (uplasowanie, rola, miejsce, możliwości).
Potencjał to zdolność dokonywania zmiany, przy czym im wyższa ta zdolność, tym większy
potencjał i odwrotnie.
Otoczenie tylko w pewnym stopniu zmienia się w wyniku oddziaływania
przedsiębiorstwa. Jego wzrost, stabilność, upadek mają w znacznym stopniu charakter samoistny
(otoczenie przyrodnicze) lub wywołany przez inne podmioty, przede wszystkim indywidualne.
Wielu autorów, rozpatrując otoczenie z punktu widzenia firmy, wyróżniają otoczenie
ogólne, operacyjne i wewnątrz operacyjne.
Ciekawą koncepcję modelu otoczenia przedstawiła K. Bolesta-Kukułka. Otoczenie jest
podzielone na cztery segmenty:
•
„władza” – zawierający instytucje państwowe, właścicieli, „centrale”;
•
„natura” – obejmuje globalne trendy rynkowe, przyrodę, procesy demograficzne,
przemiany kulturowe i świadomościowe w skali masowej;
•
„gra”, którego elementami są klienci, dostawcy, banki, firmy usługowe, firmy
doradcze, giełdy, firmy ubezpieczeniowe, pośrednicy, akcjonariusze;
•
„walka” – zawierający konkurentów i przeciwników.
Wyodrębnienie określonych elementów otoczenia ma istotne znaczenie dla strategii.
1.2.1. Idea wpływu otoczenia na przedsiębiorstwo
W koncepcjach rozwoju przedsiębiorstwo jest postrzegane jako suma wiedzy o nim samym
a jego otoczeniu.
Nie ma sztywno ustalonych granic między przedsiębiorstwem a otoczeniem. Granice te
najczęściej mają charakter rozmyty. Stąd akceptowana definicja otoczenia przedsiębiorstwa, że:
„otoczeniem są te elementy, które nie należą do przedsiębiorstwa i wywierają wpływ na jego
funkcjonowanie.
Przynależność poszczególnych elementów do otoczenia bądź przedsiębiorstwa muszą mieć
z natury rzeczy charakter arbitralny. Konsekwencją jest, że przedsiębiorstwo to system otwarty,
poddany wpływom otoczenia i jednocześnie do pewnego stopnia kierujący swoje otoczenie.
Przedsiębiorstwo można podzielić na wyróżniające się obszary funkcjonalne, jak
kierowanie, badania i rozwój, marketing, finanse, eksploatacja i obsługa, produkcja, kadry,
zaopatrzenie materiałowo-techniczne i zbyt. Obszary te osiągają różne cele, realizują różne
zadania cząstkowe, a więc różnią się też między sobą stopniem otwartości i w związku z tym
poziomem zależności od otoczenia.
Badając potencjał przedsiębiorstwa należy wyróżnić następujące podsystemy: technicznoprodukcyjny, ekonomiczny i społeczny. Pierwszy obejmuje szeroko pojęte zagadnienie
zdolności produkcyjnych i samej produkcji. Należy tu wymienić moce twórcze, nowoczesność
techniki, technologii i konkurencji wyrobów czy pozycji rynkowej przedsiębiorstwa, ze
szczególnym zwróceniem uwagi na właściwości systemu produkcyjnego, które są ważne z
punktu widzenia współczesnego otoczenia. Drugi podsystem ekonomiczny najogólniej rzecz
ujmując to kondycja ekonomiczna przedsiębiorstwa, a więc takie parametry, jak koszty,
rentowność, wydajność, zdolność kredytowa, czy szerzej zdolność do finansowania własnego
rozwoju. Ten podsystem obecnie poszerza krąg zagadnień związanych ze strategią i obejmuje
nowe zagadnienia związane z psychospołeczną dynamiką podejmowania decyzji strategicznych.
Każde przedsiębiorstwo to swego rodzaju arena społeczna, gdzie prawdopodobne są gry
pomiędzy wieloma podmiotami i na wielu płaszczyznach jednocześnie. Ścieranie się różnorakich
dążeń często konkurencyjnych jest rezultatem aktywnych postaw pracowników, różnych grup
nieformalnych, a także ośrodków znajdujących się poza przedsiębiorstwem. Najistotniejsze
znaczenie mają te, które skupiają ośrodki władzy przedsiębiorstwa, to: władza menedżerska z
kapitałem (zebranie akcjonariuszy, rada nadzorcza, zebranie wspólników) oraz ośrodki władzy
związane ze światem pracy (samorząd, związki zawodowe).
Każda organizacja ma swoje specyficzne silne i słabe strony. Silna strona przedsiębiorstwa
to technologia produkcji, wysokie kwalifikacje załogi, wrażliwość na zmiany w otoczeniu,
słabością natomiast jest brak odpowiedniej współpracy, źle zorganizowane kanały zbytu
wyrobów, marketing.
Punktem wyjścia badań otoczenia musi być analiza charakteru samego otoczenia, w jakim
działa przedsiębiorstwo. W tym celu należy poddać otoczenie zabiegowi odpowiedniej
segmentacji.
Otoczenie dzielimy na otoczenie ogólne (globalne) i specyficzno-zadaniowe (szczegółowe).
Otoczenie ogólne tworzą podstawowe warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa, są to warunki
ekonomiczne, demograficzne, techniczne, polityczne, ekologiczne. Ich istotą jest między innymi
to, że na ich ukształtowanie się przedsiębiorstwo nie ma w zasadzie większego wpływu (inflacja,
recesja, bezrobocie, system finansowy). Składniki zaś otoczenia specyficzno-zadaniowego są
indywidualne lub zinstytucjonalizowane grupy podmiotów, z którymi przedsiębiorstwo wchodzi
w określone powiązania.
1.2.2. Idee wpływu przedsiębiorstwa na otoczenie
Pojęcie „środowisko” w odróżnieniu od szerszego pojęcia „otoczenie”, używa się do
określenia układu stosunków znaczących, to znaczy mających znaczenie dla szeroko rozumianej
aktywności człowieka, zarówno życiowej, jak i zawodowej, a w jej obrębie zadaniowej. Pojęcie
„środowisko” ma charakter relatywny, odnosi się zawsze do kogoś, zawsze jest czyjeś.
Środowisko człowieka można więc rozpatrywać dwojako, jako źródło stymulacji jego
aktywności, jako zbiór czynników ukierunkowujących jego zachowanie (w tym wypadku pracę)
oraz jako podstawę organizacji jego zachowania się. Środowisko można rozpatrywać jako układ
bodźców fizycznych, układ stosunków społecznych (więzi społecznych) oraz jako układ
bodźców motywujących do działania.
Środowisko pracy nie jest wyizolowane z szerszego kontekstu rzeczywistości. Ono też ma
swoje otoczenie, które pośrednio lub czasami bezpośrednio (w czasie awarii czy katastrofy)
łączy się z nim i bezpośrednio odnosi do pracujących ludzi. W otoczeniu każdego zakładu pracy
istnieją
obiekty
kształtujące
przestrzeń
naturalną
i architektoniczną
(domy,
osiedla
mieszkaniowe, obiekty przemysłowe, usługowe, hotele). Ważny jest kształt terenu, klimat,
roślinność.
Każdy zakład pracy wchodzi ze swoim otoczeniem w rozmaite układy, nawiązuje kontakty,
tworzy powiązania obecnie z coraz bardziej odległymi miejscami na świecie, dzięki istnieniu
globalnej sieci elektronicznej. Czas i miejsce wciąż jeszcze mają decydujące znaczenie, a
środowisko pracy jest podstawowym magnesem przyciągającym lub odpychającym od pracy.
Środowisko pracy jest powiązane ze środowiskiem rodzinnym każdego człowieka.
Odpowiednio prowadzone gospodarstwa domowe, udane życie rodzinne pracownika, stosunki
dobrosąsiedzkie, przywileje jakie oferuje rodzinie pracownika zakład pracy to ważna postawa
restytucji sił roboczych, uczestnictwa społecznego i zaspokajania ważnych potrzeb społecznych
pracownika.
Ważne są też kontakty z lokalnymi samorządami. Mogą one dopomagać lub utrudniać
funkcjonowanie danego zakładu w swoim otoczeniu. Często zakład pracy jest postrzegany jako
intruz, który zajmuje cenną przestrzeń, jest źródłem emisji szkodliwych dla zdrowia substancji,
źródło złej sławy, rodzących się napięć wśród niezadowolonych mieszkańców, bywa też źródłem
ratunku przed bezrobociem, gdy jest jedynym zakładem w okolicy.
Wreszcie, podmioty najważniejsze, funkcjonalnie powiązane z zakładem, bez których nie
może on istnieć. Są to, kooperanci (jest ich obecnie coraz więcej), konsumenci, czyli klienci
nastawieni na nabywanie produkowanych dóbr i usług. Ważne są instytucje oświatowe
przygotowujące kandydatów do pracy, agencje rynku, urzędy pracy, ośrodki pomocy społecznej,
instytucje pomocowe, wolontariaty.
Między tymi organizacjami rządowymi i pozarządowymi może dochodzić do starć, sporów
a nawet konfliktów, świadczy to o tym, że są to środowiska społeczne żywotne w warunkach
demokracje i budowania społeczeństwa obywatelskiego odgrywają niezmiernie ważną rolę w
kształtowaniu opinii o środowisku pracy.
Wreszcie, może najważniejszy czynnik, w jakim funkcjonuje dany rozkład, to w obecnych
czasach opinia publiczna, czyli media, są środkiem kształtowania i wyrażania stanowiska wobec
problemów, które nurtują przeciętnego mieszkańca, obywatela, uczestnika życia społecznego.
Zachowanie się pracownika stanowi więc wypadkową zarówno funkcjonowania zakładu
pracy, poziomu technologii, organizacji, przywództwa, klimatu i kultury, jaka w nim panuje, jak
i tego wszystkiego, co dzieje się w dalszym jego otoczeniu, a co dla pracownika ma
pierwszorzędne znaczenie takie jak jego dom i środowisko rodzinne, w którym odbywa się
misterium przywracania sił, a nawet ich powiększenia i inwestowania w karierę, która rozkwitnie
w przyszłości, już w innym miejscu i czasie.
1.2.3. Mikrootoczenie przedsiębiorstwa
Otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa, określone jest też jako bliższe, sektorowe,
technologiczne, przemysłowe. Mikrootoczenie to ogół instytucji, podmiotów i warunków, które
wpływają na przedsiębiorstwo i na które przedsiębiorstwo może wpływać. W skład otoczenia
konkurencyjnego wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem
powiązania
kooperacyjne
lub
konkurencyjne.
Otoczenie
bliższe
jest
łatwiejsze
do
zidentyfikowania i obserwacji, gdyż z powodu bezpośrednich interakcji z jego uczestnikami
można przewidzieć ich przyszłe strony, reakcje i zachowania.
Ważną różnicą między otoczeniem dalszym i bliższym jest zasięg oddziaływania otoczenia
– otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w
danym sektorze i na danym geograficznie rynku, dalsze oddziaływuje zaś na wszystkie
przedsiębiorstwa w danym kraju niezależnie od ich lokalizacji i dziedziny działalności.
Analizując bliższe otoczenie należy wyodrębnić sektor. M. Porter definiuje sektor jako część
przemysłu grupującego przedsiębiorstwa produkujące wyroby bądź usługi o podobnym
przeznaczeniu i sprzedaje je na tym samym geograficznie rynku. Możemy wyróżnić:
•
wyodrębnienie produktowe,
•
wyodrębnienie geograficznie sektora.
Pierwszy przypadek określa, jakie produkty należą do tego samego sektora, a jakie są
substytutami. Wydzielenie sektora jest ważne dla jego uczestników, ponieważ korzystają z tych
samych grup nabywców. W drugim przypadku określamy, na jakim terenie są sprzedawane
produkty przedsiębiorstwa (region, kraj, kontynent). Jeżeli produkty są sprzedawane w kraju i
zagranicą, analizę otoczenia przeprowadzić należy dla otoczenia krajowego i zagranicznego.
W skład otoczenia konkurencyjnego firmy wchodzą różne podmioty i grupy:
•
konkurenci i potencjalni konkurenci,
•
dostawcy surowców i materiałów i części,
•
klienci i odbiorcy dóbr,
•
producenci dóbr substytucyjnych i komplementarnych,
•
interesariusze wewnętrzni,
•
interesariusze zewnętrzni.
Konkurenci są elementem otoczenia sektorowego, wobec których przedsiębiorstwo stara się
wyróżnić za pomocą swojej oferty, konkurując z nimi o zasoby i klientów.
Działania w sektorze muszą być dostosowane do panującego modelu rynku. Wyróżniamy
cztery główne modele rynku i panującej w nim konkurencji, tj. monopol, oligopol, konkurencję
monopolistyczną oraz konkurencję doskonałą. Konkurenci (odbiorcy), to wszyscy ci, którzy
płacą za nabywane wyroby lub usługi przedsiębiorstwa. Odbiorca to konsument, odbiorca
przemysłowy oraz przedsiębiorstwa handlowe (hurtownicy i detaliści). Popyt na towary jest
uwarunkowany
między
innymi
stylem
życia
konsumentów.
Do
cech
społecznych,
charakteryzujących styl życia konsumentów zalicza się:
•
materialną duchową kulturę życia,
•
przynależność do klasy społecznej,
•
pełnione role społeczne w rodzinie, w pracy, wśród znajomych,
•
przynależność do grup odniesienia,
•
fazę cyklu życia gospodarstwa domowego (faza alimentowania, faza dorabiania, faza
konsolidacji czy faza dekapitalizacji i konsumpcji),
•
strukturę czasu (czas walny, czas na pracę).
Dostawcy to organizacje dostarczające zasoby innym organizacjom. Każde przedsiębiorstwo
korzysta z usług dostawców. Jedni dostarczają surowce, półprodukty, części, inne środki trwałe
czy wyposażenie. Banki i pośrednicy kredytowi dostarczają niezbędnego kapitału do
prowadzenia działalności gospodarczej. Pośrednicy pracy dostarczają zasobów ludzkich. Istnieją
również
dostawcy
informacji
ułatwiającej
działalność
przedsiębiorstwa
oraz
firmy
wyspecjalizowane w przetwarzaniu informacji na użytek przedsiębiorstw. Współczesne
organizacje starają się unikać uzależnienia od jednego dostawcy. Spowodowane jest to groźbą
paraliżu firmy w momencie wypadnięcia dostawcy z rynku, bądź jego wewnętrznymi
problemami.
Do grupy interesariuszy wewnętrznych należą akcjonariusze (właściciele), pracownicy i
zarząd przedsiębiorstwa. Właściciele odgrywają największą rolę w zarządzaniu organizacją,
ponieważ w firmach mają swoje udziały i starają się wpływać na kierownictwo firmy. Często
obligują menedżerów do opracowywania planów, konkretnych wyników w krótkim czasie, to
zaś powoduje niechęć angażowania się w korzystne, ale długoterminowe przedsięwzięcia.
Interesariusze zewnętrzni to banki, środki masowego przekazu, organizacje społeczne,
polityczne, określone jako grupy nacisku czy „stakeholders”. Są to grupy interesu, wywierające
wpływ na prowadzoną przez firmę działalność gospodarczą. Te grupy interesu nie dysponują
oficjalnymi atrybutami władzy, lecz mogą wywierać znaczny wpływ, wykorzystując środki
masowego przekazu do zwrócenia uwagi opinii publicznej na swoje racje. Przykładem takich
grup może być Federacja Konsumentów, Sanepid, PIP, Greenpeace.
1.2.4. Makrootoczenie przedsiębiorstwa
Makrootoczenie, zwane otoczeniem dalszym, ogólnym przedsiębiorstwa stanowi ogromnie
ważny element wpływający na sytuację bieżącą i przyszłą przedsiębiorstwa. Scharakteryzować
je można jako zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, wynikający z lokalizacji
podmiotu w określonym regionie i kraju, w określonym układzie politycznym i społecznym czy
w określonej strefie klimatycznej.
Cechą najważniejszą makrootoczenia jest to, że bardzo silnie wpływa ono na pozycję i
możliwości działania przedsiębiorstwa, a przedsiębiorstwo nie jest w stanie zmienić tych
warunków. Przedsiębiorstwo musi poznać czynniki makrootoczenia, umieć je przewidywać,
odbierać szanse i zagrożenia i dostosowywać do nich swoją strategię rozwoju.
Współczesne otoczenie uznaje się za turbulentne (burzliwe), co przejawia się między innymi
następującymi cechami:
•
złożonością otoczenia, oznaczają wzrost liczby jego elementów i powiązań między
nimi;
•
szybkością zmian otoczenia, która powoduje większą liczbę wprowadzonych
innowacji produktowych, procesowych czy organizacyjnych;
•
intensywnością otoczenia, która powoduje coraz większy stopień uzależnienia
przedsiębiorstwa od otoczenia;
•
trudnościami w przewidywaniu stanów i determinant otoczenia;
•
wysokim stopniem ryzyka zachodzących procesów.
Za najważniejszy element makrootoczenia, który oddziałuje na przedsiębiorstwo należy
uznać wymiar ekonomiczny (gospodarczy). Do czynników ekonomicznych działających na
organizację należą:
•
stopa wzrostu gospodarczego,
•
stopa inflacji,
•
stopy procentowe,
•
stopa bezrobocia,
•
kursy walut,
•
stabilność waluty,
•
model gospodarki rynkowej.
Nieodłącznym elementem (wymiarem) makrootoczenia jest prawo swoisty łącznik i
regulator między państwem a gospodarką. Według R.W. Giffina wymiar prawny to państwowa
regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką a państwem. System
prawny określa to, co organizacja może, czego nie może. Zmiany zachodzące w prawie tworzą
nowe warunki funkcjonowania podmiotów, które często mogą te zmiany destabilizować sytuacje
podmiotów gospodarujących. Do wymiaru prawnego należy:
•
prawo podatkowe,
•
prawo celne,
•
kodeks pracy,
•
kodeks handlowy,
•
ustawa o prywatyzacji, ustawa reprywatyzacji.
Oprócz
wcześniej
wymienionych
wymiarów,
najczęściej
makrootoczenia, którą przedstawia rysunek 1.
Segmentacja markootoczenia
spotykamy
segmentację
Makrootoczenie jest niezależnie od rynku działania firmy. Ma wpływ na zmiany wartości
popytu i podaży, ale nie ulega zmianom pod wpływem ich działania. Przedsiębiorstwo nic nie
może zrobić na zmiany występujące w otoczeniu dalszym. Musi być jednak ostrożnym, gdyż
częste zmiany mogą doprowadzić do upadku firmy. Ciągle zmieniające się otoczenie dalsze jest
wielkim wyzwaniem dla menedżerów. Nieustannie muszą oni na bieżąco śledzić występujące
zmiany w otoczeniu i podejmować działania mające na celu zneutralizowanie ich negatywnych
skutków.
1.3. Elementy otoczenia przedsiębiorstwa
Każde przedsiębiorstwo funkcjonuje w pewnym otoczeniu. To otoczenie w większym lub
mniejszym stopniu wpływa na działalność firmy, na jej efektywność. Menadżerowie,
podejmując decyzje, powinni pamiętać, że ich firma nie działa w próżni, dlatego dokonując
wyborów w zakresie marketingu, ale też i innych obszarów działania przedsiębiorstwa, powinni
uwzględnić oddziaływanie czynników zewnętrznych.
Otoczenie
i mikrootoczenie
dzielone
(otoczenie
jest
na
bliższe).
dwie
strefy:
Czynniki
makrootoczenie
otoczenia
(otoczenie
dalszego
dalsze)
oddziałują
na
przedsiębiorstwo oraz na podmioty mikrootoczenia. Działanie pojedynczego przedsiębiorstwa
nie ma w zasadzie żadnego wpływu na czynniki makrootoczenia lub niewielki i dotyczy tylko
niektórych elementów tworzących otoczenie dalsze. Inaczej jest w odniesieniu do podmiotów
tworzących
mikrootoczenie.
Przedsiębiorstwo
poprzez
swoje
działania
wpływa
na
funkcjonowanie konkurentów, klientów, dostawców czy organizacji konsumenckich i
branżowych społeczeństwa lokalnego.
Przy podejmowaniu decyzji marketingowych ważne jest śledzenie oddziaływania
czynników makro i mikrootoczenia, zmian w nich zachodzących oraz przewidywanych
tendencji. Uwzględnienie ich w decyzjach pozwala unikać ryzyka i wykorzystywanie szans
wcześniej od konkurentów.
1.3.1. Elementy niezależne od przedsiębiorstwa
Człowiek jako jednostka nie może wyłączyć się z uczestnictwa w życiu społecznym,
podobnie jest z organizacją, która nie może egzystować w próżni. Jej środowiskiem jest
otoczeni, w którym prowadzi swą działalność.
Na otoczenie przedsiębiorstwa składają się niezależne i kontrolowane elementy przez
firmę. Do niezależnych elementów należą:
•
konsumenci,
•
konkurenci,
•
agendy rządowe,
•
warunki gospodarcze,
•
zasoby technologii,
•
środki masowego przekazu.
Konsumenci są elementem otoczenia sektorowego, wobec których przedsiębiorstwo stara się
wyróżnić za pomocą swojej oferty, konkurując z nimi o zasoby i klientów. Analizując
konkurencję w sektorze, wyróżniamy:
•
konkurencje bezpośrednią,
•
konkurencje substytucyjną,
•
konkurencję potencjalną.
Konkurenci przedsiębiorstwa to organizacje, które rywalizują o zasoby, klientów
i pieniądze. Konkurują o kredyty bankowe, siłę roboczą, wynalazki, patenty, jak również o
rzadkie surowce. Konsumenci stanowią liczną i bardzo zróżnicowaną grupę podmiotów
rynkowych. W marketingu przyjmuje się, że to właśnie konsumenci są najważniejszymi
uczestnikami rynku. Firma musi podejmować takie działania, aby były skuteczne ze względu na
charakter panującej na rynku konkurencji (monopol, oligopol). Agendy rządowe to podmioty
otoczenia gospodarczego. Są podmiotami, które wpływają na wielkość i sposób zmian norm, do
których organizacja powinna się dostosowywać oraz ingerują w różne procesy rynku.
Warunki gospodarcze i zasoby technologii pozwalają firmie korzystać ze stanu wiedzy o
metodach wytwarzania i osiągania korzyści i efektów przez organizowanie działań, które
zadecydują o powodzeniu rynkowym organizacji.
Środki masowego przekazu to pomioty, które mają wpływ na ocenę efektów działalności
firmy. Przedsiębiorstwo dba o utrzymanie pozytywnego wizerunku organizacji i produktów.
Otoczenie firmy to środowisko zewnętrze firmy, całokształt zjawisk, procesów i instytucji
kształtujących jej stosunki wymienne, możliwości sprzedaży oraz zakresy i formy działania, a
także warunku rozwoju, wszystkie elementy, które nie wchodzą w skład systemu firmy, ale są z
nią związane, to znaczy działają na stan lub ona oddziałuje na nie. Oddziaływanie to jest
realizowane za pomocą wejść systemu (firmy). Wejściami są wszelkie drogi i sposoby
oddziaływania na system, a wyjściami wszelkie drogi i sposoby oddziaływania systemu na
otoczenie.
1.3.2. Elementy kontrolowane przez przedsiębiorstwo
Organizacje są narzędziami osiągania celów w różnych dziedzinach ludzkiej aktywności,
splotami ludzkich działań, mających przynieść określony skutek. Relacje pomiędzy tymi
działaniami nie mogą być przypadkowe, lecz uporządkowane, ukierunkowane przez
wyobrażenie tego skutku i sposobów, przy pomocy których możemy go osiągnąć. Według T.
Kotarbińskiego organizacja to po prostu „(…) taka całość, której wszystkie składniki
współprzyczyniają się do powodzenia całości.
W każdej organizacji można wyróżnić kilka podstawowych procesów. W strukturze
zarządzania przedsiębiorstwem można wyróżnić elementy otoczenia kontrolowane przez zarząd
przedsiębiorstwa, są to:
•
zakres działań przedsiębiorczych (cele, strategie, sposoby realizacji);
•
cele przedsiębiorstwa (pozycja rynkowa, wielkość sprzedaży, zyski, innowacje,
zapasy materialne i pieniężne), cele te mają wpływać na przetrwanie i rozwój firmy,
maksymalizację zysku i budżetu;
•
rola służb marketingowych w przedsiębiorstwie (ranga i znaczenie decyzji
strategicznej, ingerowanie w inne służby przedsiębiorstwa);
•
pozycja
i
sposób
współdziałania
pozostałych
układów
funkcjonalnych
przedsiębiorstwa (wiedza, doświadczenie, przedsięwzięcia);
•
style organizacji (normy i sposoby kształtowania kultury organizacyjnej).
Elementy otoczenia kontrolowane przez służby marketingowe:
•
rynek docelowy – podmioty (dostawcy, odbiorcy, banki, inwestycje społeczne) – cel
zaspokojenia popytu na dobra i usługi;
•
cele programów marketingowych - „podstawowym celem marketingu jest poznanie i
zrozumienie potrzeb klienta tak dobrze, aby dobra i usługi sprzedawały się do tych
potrzeb.” Zarząd uściśla sformułowanie celów – silne zorientowanie się klienta;
•
kształtowanie organizacji działalności marketingowej;
•
instrumenty marketingu (produkt, cena, promocje, kanały dystrybucji);
•
informacja – trwałe i wzajemne oddziaływujące struktury ludzi, sprzętu; procedur,
służących do zbierania, porządkowania, analizowania, oceniania i przekazywania
trafnych, aktualnych i dokładnych informacji dla podjęcia decyzji marketingowych.
Badane elementy, które są kontrolowane przez przedsiębiorstwo wpływają bezpośrednio na
poziom realizacji jego zamierzeń, mierzonych osiągnięciami, zaniedbaniami czy popełnionymi
błędami. Podyktowane jest to działaniami związanymi z dostosowaniem do warunków
stworzonych przez elementy, na które nie ma wpływu organizacja.
1.4. Metody analizy otoczenia przedsiębiorstwa
Firma analizując swoje otoczenia powinna najpierw odpowiedzieć na sześć pytań:
1. Co jest ważne? – czynniki środowiskowe.
2. Czy otoczenie jest stabilne czy zmienne? – charakter środowiska.
3. Czy ma ono najsilniejszy wpływ na działalność firmy? – pozycja rynkowa.
4. Co jej zagraża? – identyfikacja szans i zagrożeń.
5. Czy chce ona zwiększyć udział w rynku i czy może to zrobić? – przyszła pozycja
strategiczna.
6. Czy pozycja na rynku jest silna czy słaba? – kluczowe siły środowiska.
Proces analizy otoczenia przedsiębiorstwa obejmuje badania ogólne i badania szczegółowe –
ocena aktualnego i prognozowanie przyszłego stanu otoczenia. Aby rozpoznać strukturę
otoczenia należy sporządzić listę trendów i zjawisk, które wpływają na organizację. Wpływ ten
może być pozytywny i stanowić szansę dla firmy lub negatywny i stanowić zagrożenie dla jego
funkcjonowania. W jednoznacznej ocenie zjawisk w otoczeniu występują trudności. Dlatego
stosujemy odpowiednie metody badania otoczenia. Metody badające otoczenie dalsze, to opinie
ekspertów,
ekstrapolacja
trendów,
metody
scenariuszowe,
modelowanie
symulacyjne,
burza mózgów, metoda morfologiczna i drzewa relewancji. Najbardziej popularne metody
badania otoczenia bliższego to analiza pięciu sił
konkurencyjnych, punktowa analiza
atrakcyjności sektora, mapa grup strategicznych oraz krzywa doświadczeń. Pokrótce metody
badania otoczenia dalszego i bliższego zostaną omówione.
1.4.1. Metody analizy mikrootoczenia
Otoczenie bliższe to otoczenie, które ma wpływ na firmę i na które firma może mieć
również wpływ – można go zmieniać i kształtować. Oddziaływanie przedsiębiorstwa na
otoczenie jest zróżnicowane i zależy od pozycji konkurencyjnej. To otoczenie jest dla firmy
łatwiejsze do zidentyfikowania i obserwacji. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą
wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z firmą powiązania kooperacyjne lub
konkurencyjne. Metody analizy mikrootoczenia:
1. „Pięć sił M. Portera”.
2. Punktowa ocena atrakcyjności sektora.
3. Mapa grup strategicznych.
4. Krzywa doświadczeń.
5. Profil ekonomiczny sektora.
6. Ocena potencjału globalizacyjnego sektora.
M. Porter analizował sektor poprzez zbadanie pięciu czynników (sił), które kształtują jego
atrakcyjność dla przedsiębiorstw lub potencjalnych inwestorów. Należy zbadać sposób i siłę
wpływu czynnika na sektor i przedsiębiorstwo, w rezultacie zostaną wyznaczone słabe i mocne
strony podmiotu, a w obszary o najsilniejszym wpływie skierowane zostaną działania
strategiczne.
Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im większe jest
oddziaływanie pięciu sił:
1. Siły oddziaływania dostawców
2. Siły oddziaływania nabywców
3. Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora
4. Groźby pojawiania się nowych produktów
5. Groźby pojawiania się substytutów.
Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora
Siła
przetargowa
Siła
przetargowa
Metoda ta polega na analizie pięciu czynników kształtujących atrakcyjność sektora i
określających stan konkurencji, jak walka między przedsiębiorstwami w branży (konkurencja
branżowa), produkty substytucyjne (konkurencja substytucyjna), nowi oferenci (konkurencja
potencjalna), dostawcy, odbiorcy. Ta metoda pozwala zidentyfikować pozytywne lub negatywne
cechy produktów w stosunku do pól konkurencyjnych w danym segmencie działalności
strategicznej. Dla firmy ważniejsze jest staranie się o rozwój tylko w aspekcie ilościowym.
Kolejną metodą analizy otoczenia konkurencyjnego jest profil ekonomiczny sektora. Jest
sposobem oceny rzeczywistości, w której funkcjonuje firma. Istota profilu ekonomicznego
sektora polega na skróconej charakterystyce sektora według następujących cech i kryteriów:
•
rozmiar rynku (ilościowo i wartościowo);
•
zasięg konkurowania;
•
stopa wzrostu rynku jako procentowa wielkość zmian sprzedaży rocznej;
•
liczba konkurentów oraz struktura udziałów;
•
liczba i wielkość nabywców;
•
tempo zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktów;
•
stopień zróżnicowania produktów konkurencyjnych występowanie efektu ekonomiki
skali działania firm;
•
występowanie efektu uczenia się firm;
•
wymagania kapitałowe;
•
oczekiwany poziom rentowności danego sektora w porównaniu do wielkości
przeciętnych w gospodarce (kraju i świata).
Następna metoda to mapa grup strategicznych, która stanowi graficzną prezentację sytuacji
konkurencyjnej w trudnym do sporządzania narzędziem analizy sektora. Pozwala lepiej poznać
charakter konkurencji wewnątrz grupy strategicznej. Wybiera się kryteria i czynniki, które są
łatwo mierzalne i można nadać miary punktowe lub procentowe.
Ocena potencjału globalizacyjnego sektora to metoda, która pozwala firmom zaoszczędzić
około 70% całkowitych kosztów działalności. Potencjalne korzyści związane z globalizacją są
znacznie szersze (obniżka cen, zdobycie nowych rynków, pozyskiwanie nowych klientów). Za
sektor globalny można uznać sektor, w którym znaczną część rynku zajmują firmy globalne
prowadzące ze sobą grę konkurencyjną w skali całego świata.
Potencjał globalizacyjny sektora zależy od liczby czynników sprzyjających globalizacji
hamujących ten proces. M. Porter zalicza do czynników sprzyjających globalizacji:
•
względną przewagę,
•
ekonomię skali produkcji, w zaopatrzeniu,
•
doświadczenie w skali globalnej,
•
logistyczne ekonomie skali,
•
marketingowe ekonomie skali,
•
zróżnicowanie wyrobów w sensie korzyści dla kraju pochodzenia,
•
mobilność produkcji,
•
wyłączność techniki.
Metoda krzywej doświadczenia jest graficznym wyrazem efektu doświadczeń wynikającym
z ekonomii skali, efektem specjalizacji, uczenia się innowacji. Krzywa doświadczeń jest
określana na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych
przedsiębiorstwa sektora i oznacza średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów
jednostkowych w miarę podwajania się produkcji skumulowanej. Efekt doświadczenia zależy
od:
•
ekonomiki skali produkcji,
•
efektu specjalizacji,
•
efektu innowacji.
Znajomość krzywej doświadczeń dla danego wyrobu i własnej pozycji na tej krzywej
pozwala każdemu przedsiębiorstwu sformułować racjonalną strategię kształtowania wielkości
produkcji i kosztów jednostkowych. Krzywa doświadczeń pozwala porównywać sytuację
kosztowną wszystkich przedsiębiorstw w sektorze oraz informuje inwestorów o ekonomicznej
barierze wejścia do sektora (im bardziej stronna, tym trudniej wejść do sektora).
W dalszej części pracy przedstawiłam krótko najważniejsze i najpopularniejsze metody
służące do analizy otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa.
1.4.2. Metody analizy makrootoczenia
Analizowanie otoczenia przedsiębiorstwa ma na celu stworzenie strategii, która utrzyma
przedsiębiorstwo na rynku. Otoczenie dalsze to niezwykle skomplikowana struktura, dlatego
opracowano kilka metod jego badania. Otoczenie można analizować (badać) za pomocą
następujących metod:
1. Metody wielorakich możliwości (metody bezscenariuszowe).
2. Metoda ekstrapolacji trendów (prognozowania).
3. Metoda ekspertów (metoda delficka) jest metodą heurystyczną, którą stosuje się
do przewidywania przeszłości, określenie prawdopodobieństwa zaistnienia
zdarzeń oraz wyznaczania szacunkowych wartości niektórych wielkości. W tej
metodzie osoba będąca liderem ma za zadanie rozwiązać dany problem.
4. Strategiczna analiza luki – to kolejna metoda bezscenariuszowa, której zadaniem
jest określenie różnic (luk), występujących między istniejącą strategią firmy a
zmianami w otoczeniu. Rozróżniamy trzy rodzaje luki strategicznej:
• luka zgodności,
• luka nadmiaru.
• luka niedoboru.
5. Metody scenariuszowe – grupa metod analizujących otoczenie dalsze, które
dotyczą przewidywanego obrazu sytuacji w przyszłości. Scenariusz to
uporządkowany i spójny opis możliwej lub pożądanej przyszłości badanego
obiektu, skonstruowany przy pomocy logicznego ciągu zdarzeń i procesów.
Rodzaje scenariuszy to optymistyczny, pesymistyczny, niespodziankowy i
najbardziej prawdopodobny. Metody scenariuszowe można podzielić na cztery
grupy:
a. scenariusze możliwych zdarzeń,
b. scenariusze symulacyjne,
c. scenariusze stanów otoczenia,
d. scenariusze w otoczeniu.
Metody scenariuszowe są zawsze stosowane w dziedzinach działań nierutynowych, gdzie
nie ma podstaw do myślenia ekstrapolacyjnego ze względu na brak doświadczeń lub
nieprzewidywalność innych podmiotów. Scenariusze opracowuje się zarówno w gospodarce, jak
i w polityce. Zaletą sporządzania planów na podstawie scenariuszy jest ostrość wynikająca ze
świadomości, że każdy z czynników otoczenia może zmienić swój kierunek oddziaływania i
dlatego trzeba być gotowym do korekty planu, a nawet jego zaniechania, gdyby realizował się
scenariusz pesymistyczny.
Opracował: mgr farm.Marek Pusiarski
Download

ANALIZA OTOCZENIA PRZEDSIĘBIORSTWA - e