Philip Kotler
Gary Armstrong
John Saunders
Veronica Wong
MARKETING
PODRĘCZNIK
EUROPEJSKI
2
SPIS TREŚCI
Wstęp
l Marketing i proces marketingowy
Rozdział l
Marketing w zmieniającym się świecie. Zaspokajanie potrzeb ludzkich
Przypadek wprowadzający Nike
1.1 Wprowadzenie
1.2 Czym jest marketing?
1.2.1 Potrzeby, pragnienia i popyt
1.2.2 Produkty i usługi
1.2.3 Wartość, satysfakcja i jakość
1.2.4 Wymiana, transakcje i relacje
1.2.5 Rynki
1.2.6 Marketing
1.3 Zarządzanie marketingowe
1.3.1 Zarządzanie popytem
1.3.2 Tworzenie korzystnych relacji z klientem
1.4 Filozofia zarządzania marketingowego
1.4.1 Orientacja produkcyjna
1.4.2 Orientacja produktowa
1.4.3 Orientacja sprzedażowa
1.4.4 Orientacja marketingowa
1.4.5 Orientacja społeczna w marketingu
1.5 Wyzwania, przed jakimi stanie marketing w XXI wieku
1.5.1 Rozwój marketingu organizacji nie nastawionych na zysk (non-profit)
1.5.2 Boom technologii informacyjnych
1.5.3 Gwałtowny wzrost globalizacji
1.5.4 Zmiany w gospodarce światowej
1.5.5 Apel o więcej etyki i odpowiedzialności społecznej
1.5.6 Nowy pejzaż marketingu
1.6 Podsumowanie
Studium przypadku l Amphitrion: twój najlepszy gospodarz w Grecji
Rozdział 2
Marketing i społeczeństwo. Odpowiedzialność społeczna i etyka marketingu
Przypadek wprowadzający Firma tytoniowa Brown & Williamson:„utrzymać palaczy w nałogu"
2.1 Wprowadzenie
2.2 Krytyka społeczna marketingu
2.2.1 Wpływ marketingu na indywidualnych konsumentów
2.2.2 Wpływ marketingu na społeczeństwo jako całość
2.3 Wpływ marketingu na inne podmioty gospodarcze
2.4 Działania publiczne i obywatelskie kontrolujące marketing
2.4.1 Konsumeryzm
2.4.2 Ruch ochrony środowiska
2.4.3 Działania publiczne wywierające wpływ na marketing
3
2.5 Działania sektora przedsiębiorstw na rzecz marketingu społecznie odpowiedzialnego
2.5.1 Światły marketing
2.5.2 Etyka marketingu
2.6 Zasady polityki społecznej w odniesieniu do marketingu
2.6.1 Zasada wolności konsumenta i producenta
2.6.2 Zasada ograniczania potencjalnych szkód
2.6.3 Zasada zaspokojenia podstawowych potrzeb
2.6.4 Zasada efektywności ekonomicznej
2.6.5 Zasada innowacji
2.6.6 Zasada edukacji i informowania konsumenta
2.6.7 Zasada ochrony konsumenta
2.7 Podsumowanie
Studium przypadku 2 Nestle znowu pod pręgierzem
Rozdział 3
Strategiczne planowanie marketingowe
Przypadek wprowadzający Levi-Strauss & Co.: strategiczny marketing i planowanie
3.1 Wprowadzenie
3.2 Planowanie strategiczne
3.2.1 Ogólne spojrzenie na planowanie
3.2.2 Proces planowania
3.3 Plan strategiczny
3.3.1 Misja
3.3.2 Od misji do celów strategicznych
3.3.3 Audyt strategiczny
3.3.4 Analiza SWOT
3.3.5 Portfel przedsięwzięć
3.3.6 Opracowywanie strategii wzrostu
3.4 Marketing jako część planowania strategicznego
3.4.1 Planowanie strategii funkcjonalnych
3.4.2 Rola marketingu w planowaniu strategicznym
3.4.3 Marketing a inne funkcje
3.4.4 Konflikt między działami
3.5 Działania marketingowe
3.5.1 Strategia marketingowa
3.5.2 Strategie marketingowe dla uzyskania przewagi konkurencyjnej
3.5.3 Opracowanie koncepcji marketingu-mix
3.6 Plan marketingowy
3.6.1 Streszczenie dla kierownictwa
3.6.2 Audyt marketingowy
3.6.3 Analiza SWOT
3.6.4 Cele i okoliczności
3.6.5 Strategia marketingowa
3.6.6 Marketing-mix
3.6.7 Programy działania
3.6.8 Budżet
3.6.9 Kontrola
3.6.10 Wdrażanie
3.7 Organizacja marketingu
3.8 Kontrola marketingowa
3.8.1 Wdrażanie marketingu
3.9 Podsumowanie
Studium przypadku 3 Uważaj, Lipton! Nadchodzi Oolong!
Przeglądowe studium przypadku l KitKat: zrób sobie przerwę
4
2 Środowisko marketingu
Rozdział 4
Otoczenie marketingowe
Przypadek wprowadzający Unilever: moc?
4.1 Wprowadzenie
4.2 Mikrootoczenie firmy
4.2.1 Firma
4.2.2 Dostawcy
4.2.3 Pośrednicy marketingowi
4.2.4 Klienci
4.2.5 Konkurenci
4.2.6 Inne podmioty rynku
4.3 Makrootoczenie firmy
4.3.1 Otoczenie demograficzne
4.3.2 Otoczenie ekonomiczne
4.3.3 Otoczenie przyrodnicze
4.3.4 Otoczenie techniczne
4.3.5 Otoczenie polityczne
4.3.6 Otoczenie kulturowe
4.4 Reakcje na otoczenie marketingowe
4.5 Podsumowanie
Studium przypadku 4 Shiseido: przemyśleć przyszłość od nowa
Rozdział 5
Rynek globalny
Przypadek wprowadzający McDonalds „najazd" na rynek południowoafrykański
5.1 Wprowadzenie
5.2 Ryzyko w marketingu międzynarodowym
5.2.1 Duże zadłużenie zagraniczne
5.2.2 Chwiejność kursów walutowych
5.2.3 Warunki wejścia na rynek narzucone przez rządy zagraniczne
5.2.4 Koszty adaptacji marketingu-mix
5.2.5 Pozostałe problemy
5.3 Analiza szans na rynkach międzynarodowych
5.3.1 Decyzja podjęcia działalności za granicą
5.3.2 Zrozumienie otoczenia globalnego
5.4 Decyzja wejścia na konkretne rynki
5.5 Ustalenie sposobu wejścia na rynek
5.5.1 Eksport
5.5.2 Joint venture
5.5.3 Bezpośrednie inwestowanie
5.6 Alokacja niezbędnych zasobów
5.7 Opracowanie strategicznego planu marketingowego
5.7.1 Standaryzacja czy dopasowanie do rynków międzynarodowych?
5.7.2 Produkt
5.7.3 Promocja
5.7.4 Cena
5.7.5 Kanały dystrybucji
5.8 Zorganizowanie grupy operacyjnej i wdrożenie strategii marketingowej
5.8.1 Dział eksportu
5.8.2 Oddział międzynarodowy
5.8.3 Organizacja globalna
5.9 Ocena i kontrola operacji
5.10 Podsumowanie
Studium przypadku 5 Procter & Gamble: globalizacja w kosmetykach
5
Rozdział 6
Zachowania nabywców
Przypadek wprowadzający Sheba: „walentynki" dla zwierząt
6.1 Wprowadzenie
6.2 Modele zachowań nabywców
6.3 Czynniki wpływające na zachowania nabywców
6.3.1 Czynniki kulturowe
6.3.2 Czynniki społeczne
6.3.3 Czynniki osobowe
6.3.4 Czynniki psychologiczne
6.4 Proces decyzyjny nabywcy
6.5 Typy zachowań związanych z decyzją zakupu
6.5.1 Złożone zachowania nabywców
6.5.2 Zachowania nabywców zmniejszające dysonans poznawczy
6.5.3 Nawykowe zachowania nabywców
6.5.4 Zachowania nabywców oparte na poszukiwaniu różnorodności
6.6 Główne etapy procesu decyzyjnego
6.6.1 Uświadomienie potrzeby
6.6.2 Poszukiwanie informacji
6.6.3 Ocena porównawcza
6.6.4 Decyzja zakupu
6.6.5 Zachowania pozakupowe
6.7 Proces decyzyjny nabywcy nowych produktów
6.7.1 Etapy procesu akceptacji
6.7.2 Indywidualne różnice w podejściu do innowacji
6.7.3 Rola wpływu osobistego
6.7.4 Wpływ cech produktu na szybkość akceptacji
6.8 Zachowania nabywców w perspektywie międzynarodowej
6.9 Podsumowanie
Studium przypadku 6 Bic kontra Gillette: wojna na jednorazówki
Rozdział 7
Relacje z klientami. Satysfakcja klienta, jakość, wartość i obsługa
7.1 Wprowadzenie
7.2 Zaspokajanie potrzeb klientów
7.3 Definiowanie wartości dla klienta i satysfakcji klienta
7.3.1 Wartość dla klienta
7.3.2 Satysfakcja klienta
7.4 Tworzenie i dostarczanie wartości dla klienta oraz jego satysfakcja
7.4.1 Łańcuch wartości
7.4.2 System dostarczania wartości klientom
7.5 Utrzymywanie klientów
7.5.1 Koszt utraconych klientów
7.5.2 Potrzeba utrzymywania klientów
7.5.3 Marketing partnerski
7.5.4 Kiedy stosować marketing partnerski
7.5.5 Test ostateczny — zyskowność klienta
7.6 Wdrażanie marketingu jakości
7.7 Podsumowanie
Rozdział 8
Informacje rynkowe i badania marketingowe
Przypadek wprowadzający Qantas: odlot do rynku jutra
8.1 Wprowadzenie
8.2 System informacji marketingowej
8.3 Przygotowywanie informacji
6
8.3.1 Dokumentacja wewnętrzna
8.3.2 Wywiad marketingowy
8.3.3 Badania marketingowe
8.3.4 Proces badań marketingowych
8.3.5 Szacowanie popytu
8.4 Definiowanie rynku
8.5 Pomiar bieżącego popytu rynkowego
8.5.1 Szacowanie całkowitego popytu
8.5.2 Szacowanie popytu określonego obszaru rynku
8.5.3 Szacowanie faktycznej sprzedaży i udziału w rynku
8.6 Prognozowanie popytu
8.6.1 Badania intencji zakupu nabywców
8.6.2 Opinie sprzedawców
8.6.3 Opinie ekspertów
8.6.4 Testy rynkowe
8.6.5 Analiza szeregów czasowych
8.6.6 Wskaźniki wiodące
8.6.7 Statystyczna analiza popytu
8.6.8 Analiza informacji
8.7 Dostarczanie informacji
8.8 Podsumowanie
Rozdział 9
Segmentacja rynku i wybór rynku docelowego
Przypadek wprowadzający Procter & Gamble: jak dużo to za wiele?
9.1 Wprowadzenie
9.2 Segmentacja rynku
9.2.1 Poziomy segmentacji rynku
9.2.2 Segmentacja rynku konsumenckiego
9.2.3 Segmentacja rynku przedsiębiorstw
9.2.4 Segmentacja rynków międzynarodowych
9.2.5 Segmentacja wieloczynnikowa
9.2.6 Identyfikowanie segmentów rynkowych
9.2.7 Warunki efektywnej segmentacji
9.3 Wybór rynku docelowego
9.3.1 Ocena segmentów rynku
9.3.2 Strategie wyboru segmentów
9.4 Podsumowanie
Studium przypadku 9 Coffee-Mate
Rozdział 10
Marketing mix
Wprowadzenie
10.1 Marketing mix dla usług, 7P
10.1.1 Formuła 4C
10.2 Produkt
10.2.1 Podział produktów
10.2.2 Struktura produktu
10.2.3 Cykl życia produktu
10.2.4 Grupy decyzji dotyczących działań produktu
10.2.5 Zasady polityki rozwoju produktu
10.2.6 Kryteria formowania asortymentu produktów
10.2.7 Znak towarowy
10.2.8 Opakowanie produktu
10.2.9 Usługi towarzyszące sprzedaży produktów
10.3 Cena
7
10.3.1
10.3.2
10.3.3
10.3.4
10.4
10.4.1
10.4.2
10.4.3
10.5
10.5.1
10.5.2
10.5.3
Funkcje ceny
Strategie cenowe
Rodzaje cen
Ustalanie ceny
Dystrybucja
Części składowe dystrybucji
Kanały dystrybucji
Logistyka marketingowa
Promocja
Promocja jako proces komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem
Czynniki wpływające na znaczenie promocji dla przedsiębiorstwa
Powiązania promocji z innymi elementami marketingu
8
WSTĘP
Rynki szybko ulegają zmianom. Pojawiają się nowe rynki, rozszerzają się istniejące bloki
handlowe, a kanały komunikacji związane z produktem i jego sprzedażą zmieniają się w
oszałamiającym tempie. Obraz tych przemian jest widoczny w całej książce. Pośród całego tego
przeobrażania pewne zagadnienia pozostają wszakże niezmienione. Produkty przekształcają się
bezustannie, jednak wielkie marki jaśnieją blaskiem podobnym do światła latarni morskich wśród
sztormów: Coca-Cola, Nokia, Sony, BMW, Saab, Shell i inne.
Marketing zmienia się, by sprostać wymaganiom przeistaczającego się świata. Jest to nadal
działalność gospodarcza polegająca na określaniu potrzeb i pragnień klientów danej organizacji,
wyznaczaniu rynków docelowych, które ta organizacja może najlepiej obsłużyć oraz projektowaniu
odpowiednich produktów, usług i programów, przeznaczonych do obsługi owych rynków.
Marketing staje się jednak czymś więcej niż tylko odizolowaną funkcją przedsiębiorstwa — to
filozofia, która przewodzi całej organizacji. Celem marketingu jest wywołanie zadowolenia
klientów przez zbudowanie cennych relacji z nimi. Osoby zajmujące się marketingiem nie mogą
osiągnąć tego celu samodzielnie. Muszą ściśle współpracować z innymi ludźmi w swej firmie i w
pozostałych organizacjach, działających w łańcuchu wartości, tak by dostarczyć klientowi jak
największej wartości. Dział marketingu zwraca się zatem do każdej osoby w organizacji, aby była
zorientowana na klienta i uczyniła wszystko, co możliwe, Joy dopomóc w stworzeniu i dostarczeniu
klientowi największej wartości i satysfakcji. Jak to sformułował profesor Stephen Bumett: „W
organizacji, której działanie marketingowe jest naprawdę znakomite, nie można rozstrzygnąć, kto
pracuje w dziale marketingu, a kto nie. Każdy w tej organizacji musi podejmować decyzje z
uwzględnieniem ich wpływu na konsumenta".
Marketing to nie tylko reklama i sprzedaż. Prawdziwy marketing w mniejszym stopniu dotyczy
sprzedaży, w większym zaś tego, co należy robić! Organizacje uzyskują przywództwo na rynku,
gdy zrozumieją potrzeby klientów i znajdą rozwiązania, które zachwycą najwyższą wartością,
jakością i obsługą. Ani ilość reklam, ani wielkość sprzedaży nie zrekompensują braku zadowolenia
klientów. Marketing obejmuje również podobny proces zaspokajania potrzeb grup innych niż
docelowi klienci. Ci, którzy płacą, konsumenci, to tylko jedna z grup udziałowców społecznych w
naszym społeczeństwie; ważne jest więc dotarcie także do pozostałych grup.
Marketing jest wszędzie wokół nas. Peter Mullen mówi: „Wszyscy jesteśmy klientami, w każdym
obszarze wzajemnych relacji, począwszy od stanu edukacji i opieki zdrowotnej, poprzez kolejkę w
urzędzie pocztowym, jazdę pociągiem ekspresowym Inter-City, aż po każdą transakcję finansową,
której przedmiotem może być kupno paczki herbatników bądź miejsca ostatniego spoczynku".
Marketing nie dotyczy wyłącznie firm produkcyjnych, hurtowników lub detalistów. Prawnicy,
księgowi i lekarze korzystają z marketingu, by zarządzać popytem na swe usługi. Podobnie czynią
szpitale, muzea i grupy artystyczne. Żaden polityk nie uzyska wymaganej liczby głosów i żadne
uzdrowisko nie przyciągnie kuracjuszy bez opracowania i realizacji planów marketingowych.
Książka Marketing. Podręcznik europejski pomaga studentom poznać i zastosować podstawowe
koncepcje i praktyczne rozwiązania nowoczesnego marketingu, takiego marketingu, jaki jest
wykorzystywany w najrozmaitszych sytuacjach: w firmach wytwarzających produkty i usługi, na
rynkach konsumenckich i instytucjonalnych, w organizacjach dochodowych i niedochodowych, w
firmach krajowych i globalnych, w małych i wielkich przedsięwzięciach.
Ludzie w tych organizacjach muszą wiedzieć, jak określić i podzielić rynki na segmenty oraz jak się
na nich pozycjonować przez rozwój tych produktów i usług, które zaspokajają potrzeby wybranych
segmentów docelowych. Muszą wiedzieć, jak ustalić atrakcyjne i dostępne ceny swojej oferty, jak
wybrać kanały dystrybucji marketingowej, które dostarczają produkty i usługi do klientów, i jak
zarządzać tymi kanałami. Muszą wiedzieć, jak reklamować i promować swe produkty i usługi, tak
aby klienci o nich wiedzieli i pragnęli ich. Wszystko to wymaga wyczucia umiejętności obsłużenia i
usatysfakcjonowania klientów.
Konieczne jest zrozumienie marketingu z punktu widzenia konsumentów i obywateli. Stale ktoś
próbuje nam coś sprzedać, musimy wiec poznać stosowane w tym celu metody. Kiedy
poszukujemy pracy, powinniśmy umieć sprzedać siebie. Wiele osób rozpoczyna swe kariery w
działach sprzedaży, w reklamie, badaniach rynkowych lub w innych obszarach działalności
marketingowej.
9
Książka daje wszechstronny opis zagadnień marketingu, przyjmując podejście praktyczne i
zarządcze. Bogactwo przykładów i zastosowań wziętych z rzeczywistego świata pokazuje
zasadnicze decyzje, jakie musi podejmować kierownictwo marketingu, chcąc dostosować cele i
zasoby organizacji do potrzeb i okazji pojawiających się na rynku globalnym.
Uznając międzynarodowość Europy, dobieraliśmy przykłady ilustrujące i studia przypadków nie
tylko jednak z krajów europejskich, lecz także z krajów Ameryki Północnej, Japonii, Chin, krajów
Azji Południowo-Wschodniej oraz Afryki. Niektóre przykłady i przypadki koncentrują się na
zagadnieniach wewnątrzkrajowych, liczne są jednak przykłady ogólnoeuropejskie lub globalne o
interesującym wydźwięku międzynarodowym. Jakkolwiek dotyczą one wielu rynków i produktów,
wykorzystane marki i klientów dobrano tak, aby zachować bliskość z doświadczeniami lub
aspiracjami Czytelników. Niektóre przykłady dotyczą marek globalnych, takich jak Nike, Calvin
Klein czy Mercedes, natomiast inne opisują ciekawe rynki, od dżinsów i piwa aż po odrzutowce dla
biznesmenów.
W książce są zamieszczone i omawiane historie, które odsłaniają dramaty współczesnego
marketingu: potężny marketing Nike, wyjście BMW poza rynek samochodowy, samochodzik
Swatch, zaskakujący sukces Levi Strauss & Co w znajdywaniu nowych sposobów globalnego
wzrostu, inwazje Apple Computers i KFC na Japonię, walkę linii lotniczych Qantas na rynkach Azji
Południowo-Wschodniej, marketing stylu życia prowadzony przez Yirgin, segmentację rynku
europejskiego prowadzoną przez B & B, katastrofalną przygodę EuroDisney, trudności, jakie miała
z opinią publiczną firma Nestle, oraz walkę Stena Linę o pasażerów na kanale prowadzoną z Le
Shuttle i Eurostar. Te i tuziny innych przykładów ilustrujących, zawartych w każdym rozdziale,
służą utwierdzeniu racjonalności wprowadzanych koncepcji i technik.
Prosty styl, współczesne podejście, obszerne wykorzystanie praktycznych przykładów
ilustracyjnych, efektowny układ graficzny wnętrza książki sprawiają, że czytanie tego tekstu staje
się łatwym, żywym i sprawiającym zadowolenie doświadczeniem edukacyjnym.
10
1
Marketing
i proces marketingowy
ROZDZIAŁ 1
Marketing w zmieniającym się świecie. Zaspokajanie potrzeb
ludzkich
Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
• zdefiniować marketing i przedyskutować jego kluczowe orientacje;
• zdefiniować zarządzanie marketingowe i przeanalizować, w jaki sposób marketing zarządza
popytem i buduje korzystne relacje z klientami;
• porównać pięć typów podejścia do zarządzania marketingowego, określić podstawowe pojęcia
zarządzania popytem i tworzenia wartości dla klienta oraz jego zadowolenia;
• przeanalizować kluczowe wyzwania, przed jakimi staje marketing na progu nowego wieku.
PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY
Nike
Ten znak jest wszędzie! Spróbuj — dla zabawy — policzyć te „ptaszki", gdy przeglądasz strony
sportowe w czasopismach, obserwujesz rozgrywki tenisowe, mecz koszykówki czy zawody
lekkoatletyczne w telewizji. Firma Nike zrobiła z wszechobecnego „ptaszka" (przedstawiającego
skrzydło Nike, greckiej bogini zwycięstwa) jeden z najpopularniejszych symboli marki na naszej
planecie. Jest on tak dobrze znany, że rutynowym działaniem firmy stało się publikowanie reklam
bez wspominania nawet nazwy Nike. Zdziwisz się pewnie, gdy spoglądając na parę obuwia,
czapeczkę czy koszulkę Nike, nie znajdziesz tam żadnego określenia marki oprócz owego ptaszka.
Potęga marki i jej logo wyraźnie świadczy o wyjątkowych umiejętnościach marketingowych firmy.
Dobrze już dzisiaj sprawdzona strategia wytwarzania znakomitych produktów lansowanych przez
popularnych sportowców na zawsze zmieniła oblicze marketingu w sporcie. Firma corocznie
wydaje setki milionów dolarów na pozyskanie wielkich nazwisk, barwne imprezy promocyjne i
przykuwające uwagę reklamy. Z upływem lat związała się z największymi osobistościami sportu.
Istnieje duże prawdopodobieństwo, że któryś z twoich ulubionych sportowców nosi znaczek Nike.
Firma wie jednak, że dobry marketing nie poprzestaje na „szumie" promocyjnym i obietnicach
związanych z promocją. Dobry marketing to stałe dostarczanie konsumentom rzeczywistej
wartości. Początkowy sukces Nike wynikał z połączenia doskonałości technicznej produkowanego
przez firmę obuwia do biegów i koszykówki z frustracją poważnych sportowców, dostrzegających
brak innowacji w sprzęcie sportowym. Do dzisiaj Nike przoduje w rozwoju produktu i innowacjach
w tej branży.
Nike dostarcza jednak klientom coś więcej niż tylko dobry sprzęt sportowy zgodnie z hasłem, które
zamieszcza na swojej stronie WWW (www.ni-ke.com): „Zawsze znaliśmy tę prawdę – nie buty są
ważne, lecz to, dokąd cię one zaniosą". Oprócz butów, strojów i sprzętu Nike oferuje sposób życia,
kulturę sportu, postawę „zrób to". Sznurując buty marki Nike, łączysz się, przynajmniej w pewnym
stopniu, z tym wszystkim, co reprezentuje firmę i związanych z nią sportowców: szczere
zaangażowanie w sport, niezależność i odrzucenie konwencji, wytężona praca i znaczące wyniki
sportowe. Wraz z Nike zyskujesz nieco rywalizującej postawy Michaela Jordana, spokojnej
pewności siebie Tigera Wooda, odwagi i wytrwałości Jackie Joyner-Kersee czy zapierającej dech w
11
piersiach szybkości Michaela Johnsona. Nike to zawodnicy, zawodnicy są sportem, zatem Nike to
sport.
Wydaje się, że Nike dba nie tylko o ciała konsumentów, ale także o ich sposób życia. Nie ogranicza
się do promocji sprzedaży, promuje sport ku pożytkowi wszystkich. Na przykład kampania pod
hasłem: „Gdybyś pozwolił mi zagrać", udzieliła silnego poparcia dla sportów kobiecych i
przyniosła dziewczynom oraz młodym kobietom liczne korzyści wynikające z uczestnictwa w
sporcie. Nike inwestuje również w mało znane dziedziny sportu, nawet jeżeli stwarzają one mniej
lukratywne okazje marketingowe. Tego typu działania utrwaliły obraz Nike nie tylko jako
producenta dobrego sprzętu sportowego, lecz także dobrej i troskliwej firmy.
Troska o konsumentów została szczodrze wynagrodzona. W ostatniej dekadzie dochody Nike rosły
w niewiarygodnym tempie rocznym 21%, a średni roczny zysk inwestorów wynosił 47%. W
samym tylko 1996 r. całkowite dochody wzrosły o 36%. Nike ze swym udziałem w rynku
wynoszącym 27%, dwa razy tyle co jego najbliższy konkurent Reebok, zdominowała światowy
rynek obuwia sportowego.
Założyciel i szef Nike, Phil Knight, zuchwale przewidywał, że firma podwoi sprzedaż w ciągu
najbliższych pięciu lat. Aby osiągnąć ten cel na dojrzewającym rynku obuwia w USA, Nike objęła
swoją produkcją nowe kategorie produktów i agresywnie weszła w nowe dziedziny sportu i w nowe
regiony świata. W ciągu zaledwie kilku lat dział strojów sportowych Nike rozrósł się w
oszołamiającym tempie i obecnie stanowi prawie jedną czwartą rocznej sprzedaży, wynoszącej 8
mld USD. Swoje znane logo Nike umieszcza na wszystkim, począwszy od okularów
przeciwsłonecznych i piłek, a skończywszy na rękawicach bokserskich i kijach hokejowych.
Opanowała ostatnio kilkanaście nowych dziedzin sportu, m.in. baseball, golf, hokej na lodzie i na
trawie, łyżwiarstwo szybkie, wspinaczki na ścianie i wysokogórskie.
Nadal jednak, aby móc osiągnąć swe cele, firma musi w znacznym stopniu opierać swój wzrost na
kontaktach z zagranicą. Chcąc dominować globalnie, musi uzyskać przewagę w piłce nożnej,
najpopularniejszym sporcie świata. Dawniej Nike niemal ignorowała światowy rynek futbolowy
wart wiele miliardów dolarów; stanowił on zaledwie 3% jej sprzedaży. Teraz jednak stał się
priorytetem. W typowym dla siebie stylu Nike wyznaczyła zawody Pucharu Świata 2002 jako
ostateczny termin, do którego ma się ona stać światowym numerem jeden w dostawie butów,
strojów i sprzętu do piłki nożnej.
Osiągnięcie czołowej pozycji do 2002 r. nie będzie łatwe. Światowy futbol przez wiele lat był
zdominowany przez Adidasa, w którego posiadaniu jest 80% światowego rynku sprzętu do piłki
nożnej. Stosując klasyczną taktyk? marketingu „twarzą w twarz", Nike wydaje miliony dolarów na
totalny atak na konkurentów. Hojny portfel firmy oślepił świat futbolu: ogromne zasoby prowadzą
do gwałtownej zmiany podstaw ekonomicznych tej gry. Nike zapłaciła np. rekordowe odstępne 200
min USD za przejęcie na dziesięć lat od Umbro sponsorowania czempionów Pucharu Świata —
narodowej drużyny Brazylii.
Wygrywając w światowym futbolu, i we wszystkim, co czyni, Nike nie poprzestaje na wypisywaniu
sutych czeków. Niektórzy obserwatorzy żywią obawy, że zmasowana globalna ekspansja Nike
może, w połączeniu z opanowywaniem nowych dziedzin sportu i produktów, doprowadzić do utraty
skupienia i przeeksponowania nazwy marki. Obawiają się, że „ptaszek" może nagle zwiesić
skrzydło. Aby temu zapobiec, Nike musi stale przedstawiać światu spójny wizerunek najwyższej
jakości, innowacyjności i wartości w porównaniu ze swymi rywalami. Musi zasłużyć na respekt w
każdym następnym kraju i stać się częścią tworzywa kulturowego każdego z nowych rynków.
Konkurenci mogą jedynie mieć nadzieję, że Nike przesadzi. Niewielu jednak na to liczy. Obecnie
większość może .usiąść i podziwiać jej działania marketingowe. Rywal w dziedzinie piłki nożnej,
Puma, uważa taktykę Nike za bezwzględną, nie wątpi jednak, że jej znakomity marketing zwycięży.
Prezes Pumy stwierdził smętnie: „Nike będzie kontrolować świat piłki nożnej".
Pytania
Odpowiedz na poniższe pytania dopiero po przeczytaniu całego rozdziału.
1. Co rozumiesz przez „marketing"?
2. Co uważasz za „wyjątkowe umiejętności marketingowe" Nike?
3. Dlaczego Nike potrzebuje tych umiejętności, by móc konkurować rynku?
4. Dlaczego Nike wydaje setki milionów dolarów na promowanie swej marki i logo?
5. Kim są klienci Nike? Jakie mogą być ich potrzeby?
12
6. Wykaż, w jaki sposób zasady marketingu i jego praktyki umożliwiłyby zaspokojenie tych
potrzeb przez Nike, biorąc pod uwagę różnorodność produktów oraz rynków geograficznych, na
jakich firma działa.
1.1 Wprowadzenie
Wszelkie organizacje, duże i małe, dążą do sukcesu. Na powodzenie przedsięwzięcia wpływają
niezliczone czynniki — strategia, zaangażowanie pracowników, dobry system informacji,
bezbłędne wdrożenie. Wszystkie firmy, które odniosły sukces, mają jedną wspólną cechę —
podobnie jak Nike są silnie zorientowane na klienta i głęboko przekonane do marketingu. Tym, co
je łączy, jest absolutne oddanie sprawie rozpoznania i zaspokojenia potrzeb klientów na dobrze
określonych rynkach docelowych, a więc służenie klientom. W takich firmach każdy pracownik jest
motywowany do dostarczania klientom najwyższej jakości i wartości, dzięki czemu osiąga się
wysoki poziom zadowolenia klientów. Firmy te wiedzą, że jeśli będą dbać o swych konsumentów,
to w ślad za tym przyjdą zyski i udział w rynku.
Marketing bardziej niż jakakolwiek inna funkcja przedsiębiorstwa dotyczy klientów. Dostarczanie
klientom wartości i zadowolenia to samo sedno nowoczesnego myślenia i działania
marketingowego. Definicje marketingu rozpatrzymy bardziej szczegółowo w dalszej części tego
rozdziału. Najprostszą definicją może być jednak ta: „Marketing jest zyskownym dostarczaniem
zadowolenia klientom. Celem marketingu jest przyciągnięcie nowych klientów obietnicą
dostarczenia najwyższej wartości oraz zatrzymanie dotychczasowych klientów przez zapewnienie
im zadowolenia".
Powszechny jest pogląd, że marketing stosują tylko duże firmy działające w wysoko rozwiniętej
gospodarce. Jednak pewne elementy marketingu są niezbędne do sukcesu każdej organizacji, dużej
lub małej, krajowej lub globalnej. Marketing był najpierw stosowany w firmach produkujących
paczkowane artykuły spożywcze, artykuły trwałego użytku i wyposażenie przemysłowe. Jednak w
ciągu ostatnich dziesięcioleci również firmy usługowe, a zwłaszcza linie lotnicze oraz towarzystwa
ubezpieczeń i usług finansowych, wdrożyły nowoczesne praktyki marketingowe. Także pewne
grupy zawodowe (prawnicy, księgowi, lekarze czy architekci) zaczęły się interesować
marketingiem, wprowadzać agresywną reklamę i cenić swe usługi.
Marketing stał się także żywotnym składnikiem strategii wielu organizacji niedochodowych (nonprofit), takich jak szkoły, organizacje dobroczynne, kościoły, szpitale, muzea, grupy artystyczne
czy nawet placówki policji. Rozwój marketingu w organizacjach non-profit omówimy w dalszej
części tego rozdziału.
Obecnie marketing jest stosowany powszechnie na całym świecie. Większość państw Ameryki
Północnej i Południowej, Europy Zachodniej i Azji ma dobrze rozwinięte systemy marketingowe.
Nawet w Europie Wschodniej i w krajach byłego Związku Radzieckiego, gdzie marketing przez
długi czas cieszył się złą sławą, głębokie przemiany polityczne i społeczne stworzyły dlań nowe
szansę. Przywódcy polityczni i gospodarczy większości z tych krajów gorliwie uczą się
nowoczesnych technik marketingowych.
O marketingu wiadomo już sporo — jest wszechobecny. Jego skutki są widoczne w postaci
dostatku towarów na półkach sklepowych w najbliższym centrum handlowym. Widać marketing w
reklamach na ekranach naszych telewizorów, w czasopismach i... skrzynkach pocztowych. W
domu, w szkole, w miejscu pracy i rozrywki — niemal cokolwiek robimy, jesteśmy wystawieni na
działanie marketingu. Do marketingu zalicza się jednak znacznie więcej, niż dostrzeże to pobieżne
spojrzenie konsumenta. Za wszystkim tym kryje się sztab ludzi i sieć działań rywalizujących o
naszą uwagę i pieniądze.
Dalsze strony tej książki przyniosą bardziej formalne i wyczerpujące wprowadzenie do
podstawowych pojęć i praktyk współczesnego marketingu. W tym rozdziale zaczniemy od
zdefiniowania marketingu i jego kluczowych orientacji, opisania zasadniczej filozofii myślenia i
działania marketingowego oraz przedyskutowania niektórych nowych wyzwań, przed którymi stają
osoby zajmujące się marketingiem.
13
1.2 Czym jest marketing?
Co oznacza termin „marketing"? Marketingu nie wolno już rozumieć w starym sensie jako
realizacji sprzedaży, lecz w nowym sensie jako zaspokajanie potrzeb klientów. Mówiąc o
marketingu, niektórzy myślą tylko o sprzedaży i reklamie. I nic dziwnego, codziennie jesteśmy
bombardowani reklamami telewizyjnymi, ogłoszeniami w gazetach, ulotkami przesyłanymi pocztą i
wizytami handlowców. Stale ktoś próbuje nam coś sprzedać. Wydaje się, że trzech rzeczy nie da się
uniknąć: śmierci, podatków i sprzedawania.
Niespodzianką może się więc okazać, że sprzedaż i reklama to tylko wierzchołki góry lodowej.
Jakkolwiek są one naprawdę ważne, stanowią jedynie dwie z licznych funkcji marketingu, i to
często nie najważniejsze. Towar będzie bowiem można bardzo łatwo sprzedać dopiero wtedy, gdy
specjaliści ds. marketingu rozpoznają potrzeby klientów, wdrożą produkt, który dostarczy
najwyższej jakości, oraz dokonają jego skutecznej dystrybucji i promocji.
Każdy słyszał coś o „hitach" produkcyjnych. Gdy Sony opracował swoje pierwsze odtwarzacze
kasetowe i kompaktowe Walkman, gdy Nintendo po raz pierwszy przedstawił ulepszoną konsolę do
gier wideo, gdy The Body Shop wprowadził artykuły kosmetyczne i toaletowe nie testowane na
zwierzętach, producenci ci zostali zarzuceni zamówieniami. Przyczyną był fakt, że wprowadzili oni
„właściwe" produkty, nie produkty typu „ja też", lecz oferujące zupełnie nowe zalety. Peter
Drucker, czołowy myśliciel marketingu, określił to następująco: „Celem marketingu jest uczynienie
sprzedaży zbyteczną. Celem jest poznać i zrozumieć klienta tak dobrze, aby produkt lub usługa
dopasowały się doń i... sprzedały się same"2.
Nie oznacza to, że sprzedaż i reklama są nieistotne. Oznacza raczej, że są one elementami dużego
marketingu-mix — zestawu instrumentów działających wspólnie, tak by wpływać na rynek.
Zdefiniujemy marketing w następujący sposób: jest to proces społeczny i zarządczy, dzięki któremu
jednostki i grupy uzyskują to, czego potrzebują i pragną, przez tworzenie oraz wzajemną wymianę
produktów i wartości. W celu objaśnienia tej definicji przeanalizujemy następujące ważne terminy:
potrzeby, pragnienia i popyt; produkty; wartość, satysfakcja i jakość; wymiana, transakcje i relacje
oraz rynki. Na rysunku 1.1 pokazano, że te kluczowe pojęcia marketingu są wzajemnie powiązane,
każde z nich jest budowane na poprzednim.
14
1.2.1 Potrzeby, pragnienia i popyt
Najbardziej podstawowym pojęciem leżącym u podstaw marketingu są potrzeby ludzkie. Ludzie
przejawiają wiele złożonych potrzeb: fizjologiczne potrzeby jedzenia, ubrania, ciepła i potrzeby
bezpieczeństwa; społeczne potrzeby przynależności i uznania oraz potrzeby indywidualne związane
z wiedzą i samorealizacją. Potrzeb tych nie stworzyli ludzie zajmujący się marketingiem, wynikają
one z podstawowych cech natury ludzkiej. Jeżeli potrzeba nie zostanie zaspokojona, pozostaje do
wyboru jedna z dwóch możliwości:
• poszukiwanie obiektu, który ją zaspokoi, lub
• próba stłumienia potrzeby.
W społeczeństwach przemysłowych można próbować odszukać lub wynaleźć obiekty mogące
zaspokoić te potrzeby, dla ludzi żyjących w społeczeństwach słabiej rozwiniętych pozostaje
ograniczanie potrzeb i zadowalanie się tym, co dostępne.
Pragnienia ludzkie to forma, jaką przyjmują ludzkie potrzeby, ukształtowana przez kulturę i
indywidualne cechy osobowości. Głodny człowiek w Bahrainie zapragnie curry z warzyw z sosem
mango i ryżem, w Holandii ukształtowana przez kulturę pragnieniem tym będzie bułka z szynką,
serem i sałatą, a do tego jeszcze piwo, i indywidualną osobowość. W Hongkongu głodny zamarzy o
miseczce makaronu z wieprzowiną char siu i herbacie jaśminowej. Pragnienia można opisać w
kategoriach rzeczy, które zaspokoją potrzeby. W miarę rozwoju społeczeństw pragnienia ich
członków rosną, stąd producenci starają się dostarczyć jeszcze większej ilości produktów i usług,
które owe pragnienia zaspokajają.
Podstawowych potrzeb ludzkich jest niewiele (np. jedzenie, schronienie), natomiast pragnienia
wydają się nieograniczone. Ograniczone są jednak zasoby ludzi, dlatego wybierają oni takie
produkty, które za wydane pieniądze dostarczą
najwięcej zadowolenia. Potrzeby ludzkie poparte zdolnością do zapłacenia – czyli siłą nabywczą –
stają się popytem. Konsumenci postrzegają produkty jako zbiory korzyści. Wybierają więc taki
produkt, który za ich pieniądze da im najobfitszy zbiór. Na przykład mały Fiat może oznaczać
codzienny środek transportu, niską cenę i oszczędność paliwa, natomiast Mercedes — komfort,
luksus i prestiż. Przy danych pragnieniach i zasobach pojawia się popyt na te produkty, które
dostarczą maksimum zadowolenia.
Przedsiębiorstwa przodujące w marketingu przywiązują dużą wagę do poznawania i rozumienia
potrzeb, pragnień i popytu swych klientów. Prowadzą badania zachowań nabywczych
konsumentów, grupy dyskusyjne i kluby klientów, analizują zapytania i skargi oraz dane dotyczące
gwarancji i napraw. Prowadzą szkolenia dla personelu sprzedaży, tak aby ten mógł dostrzec
niezaspokojone potrzeby klientów. Obserwują klientów korzystających z produktów własnego
przedsiębiorstwa i konkurencji, przeprowadzają wnikliwe wywiady dotyczące ich upodobań i
awersji. Szczegółowe zrozumienie potrzeb, pragnień i popytu klientów to ważne dane wejściowe
przy planowaniu strategii marketingowych.
1.2.2 Produkty i usługi
Ludzie zaspokajają swoje potrzeby i pragnienia za pomocą produktów. Produktem jest wszystko to,
co można zaoferować na rynku w celu zaspokojenia potrzeby lub pragnienia. Zazwyczaj wyraz
produkt sugeruje obiekt fizyczny, np. samochód, telewizor lub kawałek mydła. Pojęcie produktu nie
ogranicza się jednak do przedmiotów fizycznych — produktem można nazwać wszystko, co zdolne
jest zaspokoić potrzebę. Oprócz realnych towarów produkty obejmują usługi, którymi są oferowane
na sprzedaż działania lub korzyści nie mające charakteru rzeczowego i nie prowadzące do
posiadania czegokolwiek na własność. Przykładem mogą być usługi banków, linii lotniczych, hoteli
czy warsztatów naprawy sprzętu domowego. W szerokiej definicji produktu znajdują się także inne
elementy: osoby, miejsca, organizacje, działania i idee. To konsumenci decydują, które programy
oglądać w telewizji, na jaką partię głosować, jakie miejsca odwiedzić w czasie wakacji, jaką
organizację wspierać składkami i jakie idee zaaprobować. Termin produkt obejmuje zatem dobra
fizyczne, usługi i różnorakie inne środki mogące zaspokajać potrzeby i pragnienia konsumentów.
Jeżeli czasami zdarzy się, że termin produkt nie będzie się wydawał odpowiedni, możemy go
zastąpić innymi, np. źródło satysfakcji, zasoby, oferta.
Wielu sprzedawców popełnia błąd polegający na zwracaniu większej uwagi na oferowane przez
nich materialne produkty niż na korzyści, jakie przynoszą te produkty. Widzą swoją rolę jako
15
dostarczyciela produktu, a nie rozwiązania istniejącej potrzeby. Jednak znaczenie dóbr
materialnych tkwi nie w ich posiadaniu, lecz w dostarczanych przez nie korzyściach. Nie kupujemy
produktów żywnościowych, aby na nie patrzeć, lecz dlatego, że zaspokajają nasz głód. Kupno
kuchenki mikrofalowej nie wynika z chęci jej podziwiania, lecz przyrządzania w niej potraw.
Producent wierteł może sądzić, że klient potrzebuje wiertła, lecz tym, czego klient naprawdę
potrzebuje, jest wywiercona dziura. Sprzedawcy, którzy tego nie dostrzegają, cierpią na
„krótkowzroczność marketingową. Są tak przejęci swym produktem, że skupiają się wyłącznie na
jawnie istniejących pragnieniach i pomijają potrzeby leżące u ich podłoża, zapominają, że produkt
materialny jest jedynie narzędziem do rozwiązania problemu konsumenta. Tacy sprzedawcy znajdą
się w kłopocie, jeżeli pojawi się nowy produkt, który zaspokoi potrzebę lepiej lub mniejszym
kosztem. Klient mający taką samą potrzebą będzie pragnął nowego produktu.
1.2.3 Wartość, satysfakcja i jakość
Konsumenci stają zwykle wobec szerokiego wachlarza produktów i usług, mogących zaspokoić
daną potrzebę. W jaki sposób dokonują wyboru spośród tych możliwości ? Podstawą wyboru
podczas kupna jest postrzegana przez klienta wartość, jakiej dostarczają poszczególne produkty i
usługi.
Pojęciem kluczowym jest zatem wartość dla klienta. Jest to różnica między wartością, jaką
uzyskuje klient, posiadając produkt i używając go, a kosztem uzyskania produktu. Na przykład,
klienci Federal Express uzyskują kilka korzyści. Najbardziej oczywistą jest szybkie i niezawodne
dostarczanie paczek. Korzystając jednak z usług Federal Express, klienci mogą także uzyskać
pewne wartości związane ze statusem i wizerunkiem; zarówno nadawca paczki, jak i odbiorca
odczuwają większy prestiż. Decydując się, czy wysłać paczkę przez Federal Express, klienci
rozważają te lub inne wartości i porównują je z wysiłkiem oraz kosztami finansowymi i
psychicznymi skorzystania z usługi. Ponadto, porównują wartość związaną z przesyłką przez
Federal Express z wartością dostarczaną przez innych spedytorów — UPS, DHL, pocztę — i
wybierają tego, który dostarczy tej wartości najwięcej.
Klienci często nie oceniają wartości produktu i kosztów w sposób dokładny i obiektywny.
Posługują się postrzeganą wartością. Pewną firmę mogą postrzegać jako zapewniającą szybsze i
bardziej niezawodne dostawy, są zatem przygotowani do zapłacenia cen wyższych niż cennik
Federal Express. Satysfakcja klienta zależy od tego, jak postrzega on dostarczaną przez produkt
wartość w odniesieniu do swych oczekiwań. Jeżeli walory produktu nie dorastają do oczekiwań
klienta, będzie on rozczarowany; jeżeli oczekiwania te spełnią— dozna zadowolenia. Natomiast
gdyby przerosły oczekiwania — będzie zachwycony. Wyróżniające się na rynku firmy stają na
głowie, żeby usatysfakcjonować klientów. Zadowoleni klienci mogą powtarzać zakupy i powiedzą
innym o swych dobrych doświadczeniach związanych z produktem.
Kluczowym zagadnieniem jest wzajemne dopasowanie oczekiwań klienta i możliwości firmy.
Lepsze firmy starają się zachwycić klienta, obiecując tylko to, co na pewno mogą dostarczyć, a
następnie dostarczając więcej, niż obiecywały.
Satysfakcja klienta jest ściśle związana z jakością. W ostatnich latach wiele firm wdrożyło
programy kompleksowego zarządzania jakością (Total Quality Management — TQM), których
celem jest stała poprawa jakości produktów, usług i procesów marketingowych. Jakość wywiera
decydujący wpływ na walory produktu, a zatem i na poziom zadowolenia klienta.
W węższym sensie jakość można zdefiniować jako „brak defektów". Jednak większość firm, dla
których centralnym punktem jest klient, wykracza poza tę wąską definicję jakości. Na przykład
Motorola, firma, która zapoczątkowała w Stanach Zjednoczonych całościowe podejście do jakości,
podkreśla iż: „Jakość powinna uczynić coś dla klienta [...]. Nasza definicja defektu jest taka: jeżeli
klient czegoś nie lubi, to jest to defekt". Definicje jakości skupiające się na kliencie sugerują
osiągnięcie pełnej jakości dopiero wtedy, gdy produkty lub usługi spełniają lub przekraczają
oczekiwania klientów. Podstawowym zatem celem dzisiejszych tendencji w zarządzaniu jakością
staje się całkowite zadowolenie klienta. Jakość zaczyna się wraz z potrzebami klienta i kończy na
jego satysfakcji.
Dzisiejsi badacze zachowań klientów daleko wykraczają poza wąskie założenia ekonomiczne
dotyczące tego, w jaki sposób konsumenci formułują oceny wartości i jak dokonują wyboru
produktów. Nowoczesne teorie zachowań konsumentów w kwestii dokonywania wyboru
przedstawimy w rozdziale 7. W rozdziale 11 szerzej zbadamy problemy zadowolenia klienta,
wartości i jakości.
16
1.2.4 Wymiana, transakcje i relacje
Marketing występuje wtedy, gdy ludzie decydują się na zaspokojenie swych potrzeb i pragnień
drogą wymiany. Wymiana to akt uzyskania od kogoś pożądanego obiektu w zamian za
zaoferowanie czegoś innego. Wymiana jest Wymiana tylko jednym ze sposobów, w jaki ludzie
mogą uzyskiwać pożądane obiekty. Akt uzyskania od kogoś Głodni ludzie mogą np. zdobyć
pożywienie, polując, łowiąc ryby lub zbierając pożądanego przedmiotu owoce. Mogą też żebrać o
jedzenie lub odbierać je komuś innemu. Mogą przez zaoferowanie mu wreszcie w zamian za
jedzenie zaoferować pieniądze, inne dobro lub usługę.
Wymiana jako sposób zaspokajania potrzeb ma wiele zalet. Zwalnia ludzi od konieczności
wydzierania zdobyczy innym lub zdania się na cudzą ofiarność, nie żąda też od nich posiadania
umiejętności produkowania samemu wszelkich niezbędnych rzeczy. Można wtedy skoncentrować
się na robieniu tego, co się potrafi najlepiej, nabywając za to potrzebne rzeczy wytworzone przez
innych. Wymiana umożliwia społeczeństwu znacznie większą produkcję niż jakikolwiek
alternatywny system.
Wymiana stanowi rdzeń pojęcia marketingu. Aby mogła nastąpić, muszą być spełnione pewne
warunki. Oczywiście, biorą w niej udział co najmniej dwie strony i każda z nich musi mieć coś
wartościowego do zaoferowania pozostałym. Każda ze stron musi również wyrazić chęć wejścia w
układ z pozostałymi i mieć swobodę przyjęcia bądź odrzucenia ich ofert. Wreszcie, każda strona
powinna być zdolna do komunikowania się i do dostarczenia swej oferty.
Powyższe warunki umożliwiają wymianę. To, czy jednak do niej dojdzie, zależy od stron
wchodzących w układ. Jeżeli zgodzą się, to wyciągamy stąd wniosek, że wskutek aktu wymiany
obie stały się zamożniejsze, a przynajmniej nie uboższe. Każda ze stron mogła przecież swobodnie
przyjąć lub odrzucić ofertę. W tym sensie wymiana tworzy wartość i, podobnie jak produkcja, daje
ludziom więcej wyborów lub możliwości konsumpcji.
O ile wymiana jest kluczowym pojęciem marketingu, o tyle transakcja stanowi jednostkę miary.
Transakcja polega na wzajemnym sprzedawaniu wartości przez dwie strony. Podczas transakcji
musimy być w stanie stwierdzić, ze jedna ze stron daje drugiej X i otrzymuje w zamian K. Na
przykład, za telewizor płaci się w sklepie 300 USD, za noc w pokoju hotelowym 90 USD. Są to
klasyczne transakcje pieniężne. Nie wszystkie jednak transakcje muszą być związane z pieniędzmi.
W transakcjach barterowych można sprzedać swoją starą lodówkę za używany telewizor sąsiada.
Transakcja barterowa może równie dobrze dotyczyć usług, jak i towarów. Na przykład prawnik
może napisać lekarzowi testament w zamian za badanie lekarskie. Transakcja musi obejmować co
najmniej dwie rzeczy przedstawiające wartość, uzgodnione warunki oraz czas i miejsce umowy.
Najogólniej mówiąc, rynek stara się stworzyć odpowiedź na ofertę. Odpowiedzią tą może być coś
więcej niż zwykłe „kupno" lub „sprzedaż" dobra lub usługi. Polityk pragnie np. odpowiedzi w
postaci oddanych głosów, kościół — liczby wiernych, działająca społecznie grupa oczekuje
akceptacji swych idei. Marketing polega na podjęciu działań mających doprowadzić do pożądanej
reakcji ze strony docelowej publiczności na produkty, usługi, idee czy inne obiekty.
Marketing transakcyjny jest częścią szerszego pojęcia marketingu partnerskiego (relacyjnego).
Korzystne jest budowanie długofalowych relacji z cennymi klientami, dystrybutorami, dealerami i
dostawcami. Tworzy to silne związki gospodarcze i społeczne, polegające na obiecywaniu i stałym
dostarczaniu dobrej jakości produktów i usług za uczciwe ceny. Coraz bardziej marketing zmierza
od maksymalizacji zysku na każdej pojedynczej transakcji ku maksymalizacji wzajemnie
korzystnych relacji z konsumentami i innymi stronami.
Ostatecznie firma dąży do stworzenia unikalnego składnika swej wartości, jakim jest sieć
marketingu. Sieć marketingu składa się z samej firmy oraz ze wszystkich jej zewnętrznych
partnerów: klientów, zatrudnionych, dostawców, dystrybutorów, detalistów, agencji reklamowych i
wszelkich pozostałych podmiotów, z którymi może ona wejść we wzajemnie korzystne związki
gospodarcze. W coraz większym stopniu konkurencja zaczyna występować nie między
poszczególnymi firmami, lecz między sieciami. Zwycięża ta firma, która stworzy najlepszą sieć.
Zasada działania jest prosta: zbudować dobrą sieć powiązań z kluczowymi partnerami
zewnętrznymi, a korzyści pojawią się same. W rozdziale 11 dokładniej zbadamy marketing
partnerski i jego rolę w tworzeniu i utrzymywaniu zadowolenia klientów.
17
1.2.5 Rynki
Koncepcja wymiany prowadzi do pojęcia rynku. Rynek to zbiór dotychczasowych i potencjalnych
nabywców produktu. Nabywców tych łączy wspólna, Zbiór dotychczasowych konkretna potrzeba
lub pragnienie, które mogą być zaspokojone przez wymianę. Wielkość rynku zależy zatem od
liczby osób, które wykazują daną potrzebę, dysponują zasobami w celu wymiany i są skłonne
zaoferować te zasoby w zamian za to, czego pragną.
Pierwotnie termin rynek oznaczał miejsce, w którym sprzedający i kupujący spotykali się w celu
wymiany swych dóbr; mógł to być plac w mieście. Ekonomiści użyli tego pojęcia w odniesieniu do
zbioru nabywców i zbioru sprzedawców dokonujących transakcji w określonej klasie produktów,
np. rynek mieszkaniowy, rynek zbożowy. W marketingu uważa się jednak, że sprzedający i
stanowią branżą, natomiast kupujący tworzą rynek. Związek między branżą a rynkiem jest
przedstawiony na rysunku 1.2. Sprzedających i kupujących łączą cztery strumienie przepływu.
Sprzedawcy wysyłają produkty, usługi i komunikaty na rynek, a w zamian otrzymują pieniądze i
informacje. Wewnętrzna pętla pokazuje wymianę pieniędzy na dobra, zewnętrzna — wymianę
informacji.
Nowoczesne gospodarki kierują się zasadą podziału pracy: każdy człowiek specjalizuje się w
produkcji czegoś, otrzymuje zapłatę i za te pieniądze zakupuje potrzebne rzeczy. Występuje więc
obfitość rynków. Producenci nabywają środki na rynkach środków produkcji (rynki surowców, siły
roboczej, rynki pieniężne), przetwarzają na dobra i usługi, sprzedają pośrednikom, a ci z kolei
odsprzedają je konsumentom. Konsumenci sprzedają swoją pracę, za którą uzyskują dochody na
zapłacenie nabywanych dóbr i usług. Osobnym rynkiem jest rząd, który odgrywa kilka ról. Nabywa
dobra na rynkach środków produkcji, producentów i pośredników, płaci im, opodatkowuje te rynki
(w tym także rynki konsumenta), w zamian zaś dostarcza usług publicznych. Każda zatem gospodarka narodowa, a także gospodarka światowa jako całość, to złożone i wzajemnie oddziałujące
układy rynków powiązanych procesami wymiany.
W rozwiniętych społeczeństwach rynek nie musi być fizycznym miejscem, w którym spotykają się
sprzedający i kupujący. Wraz z rozwojem nowoczesnych środków komunikacji i transportu
sprzedawca może bez kłopotu zareklamować produkt w wieczornym programie telewizyjnym,
przyjąć telefonicznie zamówienia od setek klientów i wysłać im nazajutrz towary bez
jakiegokolwiek fizycznego kontaktu z klientami.
Przedsiębiorcy używają terminu rynki na określenie różnych sposobów grupowania klientów.
Mówią oni o rynkach potrzeb (np. troski o zdrowie), rynkach produktu (np. obuwia), rynkach
demograficznych (np. nastolatki, dzieci) oraz rynkach geograficznych (np. Europa Zachodnia, Stany
Zjednoczone). Rozciągają też to pojęcie na grupy nie dotyczące klientów. Mówi się więc o rynku
pracy, na który składają się ludzie oferujący swą pracę w zamian za płace lub produkty. Wokół
rynku pracy wyrastają liczne instytucje, takie jak agencje zatrudnienia i firmy doradztwa
zawodowego, pomagające w lepszym jego funkcjonowaniu. Innym ważnym rynkiem, który pojawił
się, aby lepiej zaspokajać ludzkie potrzeby — pożyczania, oszczędzania i bezpiecznego przechowywania pieniędzy — jest rynek pieniężny. Powstał także rynek darczyńców zaspokajający
potrzeby finansowe organizacji typu non-profit.
18
1.2.6 Marketing
Pojęcie rynków doprowadza nas z powrotem do pojęcia marketingu. Marketing oznacza
zarządzanie rynkami, mające doprowadzić do aktów wymiany, których celem jest zaspokojenie
ludzkich potrzeb i pragnień. Wracamy więc do naszej definicji marketingu jako procesu, w którym
osoby i grupy osób uzyskują to, czego potrzebują i pragną, w wyniku tworzenia i wymiany z
innymi produktów oraz wartości.
Proces wymiany wymaga pracy. Sprzedawcy muszą odszukać nabywców i rozpoznać ich potrzeby,
zaproponować dobre produkty i usługi, dokonać ich promocji, utrzymywać je na składzie, wreszcie
dostarczać. Rozwój produktu, badania, komunikowanie się, dystrybucja, ustalanie cen i świadczenie
usług stanowią trzon działań marketingowych.
Jakkolwiek o marketingu myślimy zwykle jako o działaniach prowadzonych przez sprzedawców,
nabywcy także prowadzą działania marketingowe. Konsumenci tworzą „marketing", gdy poszukują
potrzebnych im dóbr po możliwych dla nich cenach. Pracownicy działów zaopatrzenia firm
wykonują zadania marketingowe, gdy wyszukują dostawców i targują się o najlepsze warunki
dostawy. Rynek sprzedawcy to taki rynek, na którym sprzedawcy dysponują większą siłą, a więc
nabywcy muszą być na nim stroną aktywniejszą w działaniach marketingowych. Na rynku
nabywcy, na którym przewagę mają kupujący, sprzedawcy muszą się wykazać większą
aktywnością.
Na rysunku 1.3 pokazano główne elementy nowoczesnego marketingu. W zwykłych sytuacjach
marketing obejmuje obsługiwanie rynku ostatecznych użytkowników przy uwzględnieniu
istniejącej konkurencji. Firma i jej konkurenci kierują odpowiednie produkty i przesłania bądź
bezpośrednio do konsumentów, bądź też przez pośredników rynkowych do końcowych użytkowników. Na wszystkich aktorów tej sceny wywierają wpływ zasadnicze czynniki otoczenia —
demograficzne, ekonomiczne, naturalne, techniczne, polityczno--prawne, społeczne i kulturowe. Te
siły wpływające na decyzje marketingowe, omówimy w rozdziale 4.
Każda ze stron tego systemu dodaje wartości przy przejściu na kolejny poziom. Sukces firmy
będzie więc zależał nie tylko od jej własnych działań, lecz także od tego, w jakim stopniu cały
łańcuch wartości będzie służył potrzebom końcowych konsumentów. IKEA nie mogłaby spełnić
swej obietnicy niskich cen, gdyby jej dostawcy nie dostarczali tanich towarów. Toyota nie mogłaby
dostarczać wysokiej jakości nabywcom samochodów, gdyby jej dealerzy nie zapewniali
pierwszorzędnej obsługi.
19
1.3 Zarządzanie marketingowe
Zarządzanie marketingowe definiujemy jako analizę, planowanie, wdrażanie i nadzorowanie
programów zmierzających do tworzenia, rozbudowywania i utrzymywania korzystnej wymiany z
docelowymi nabywcami, a w jej wyniku — osiągnięcia celów organizacji. Zarządzanie
marketingowe obejmuje więc zarządzanie popytem, co z kolei zawiera w sobie zarządzanie
relacjami z klientami.
1.3.1 Zarządzanie popytem
Większość ludzi uważa, że zarządzanie marketingowe to znalezienie wystarczającej liczby klientów
dla bieżącej produkcji firmy. Jest to jednak pogląd zbyt ograniczony. Każda organizacja ma
pożądany poziom popytu na swe produkty. W określonym momencie może wcale nie być popytu,
może on być odpowiedni, nieregularny lub nadmierny. Zarządzanie marketingowe musi znaleźć
sposoby postępowania wobec tych różnych stanów popytu, nie troszczyć się jedynie o znalezienie i
zwiększenie popytu, lecz czasem także o jego zmianę lub nawet zmniejszenie. Przykładem może
być Disney World, przepełniony latem w takim stopniu, że dostawcy energii elektrycznej mają
czasem kłopoty z zaspokojeniem zapotrzebowania w okresach szczytu.
W takim i w podobnych przypadkach nadmiernego popytu oczekiwanym zadaniem marketingu
staje się czasowe lub trwałe zmniejszenie popytu, czyli demarketing. Zarządzanie marketingowe
stara się wpłynąć na poziom, naturę i przebieg czasowy popytu w taki sposób, aby pomogło to w
osiągnięciu celów danej organizacji. Mówiąc najprościej, zarządzanie marketingowe to zarządzanie
popytem.
1.3.2 Tworzenie korzystnych relacji z klientem
Zarządzanie popytem oznacza zarządzanie klientami. Źródłem popytu są dwie grupy: nowych
klientów i dotychczasowych klientów. Tradycyjne teorie marketingu, a także praktyka, skupiają się
na przyciąganiu nowych klientów i dokonaniu sprzedaży. Dzisiaj jednak nacisk się przesunął.
Oprócz planowania strategii przyciągania nowych klientów i doprowadzania do transakcji z nimi,
firmy dążą do zatrzymania dotychczasowych klientów i do budowania z nimi trwałych relacji.
Skąd ten akcent na zatrzymanie klientów ? W przeszłości firmy w obliczu rozwijającej się
gospodarki i szybkiego wzrostu rynków mogły praktykować metodę „cieknącego wiadra". Rosnące
rynki oznaczały obfity dopływ nowych konsumentów. Firmy mogły przyciągać nowych klientów
bez obawy o utratę starych. Obecnie jednak firmy stają wobec nowych realiów rynkowych. Zmiany
demograficzne, niskie tempo wzrostu gospodarczego, bardziej wyrafinowana konkurencja i
nadmiar zdolności produkcyjnych w niektórych branżach to czynniki, które sprawiają, że jest mniej
nowych klientów. Natomiast coraz więcej firm walczy o swój udział na rynkach będących w
zastoju lub słabnących. Rośnie zatem koszt przyciągnięcia nowego klienta; w istocie zdobycie
nowego klienta kosztuje pięciokrotnie więcej niż utrzymanie dotychczasowego w zadowoleniu.
Doszło także do świadomości firm, że utrata klienta to dużo więcej niż tylko utrata pojedynczej
transakcji — to utrata całego strumienia zakupów, których nabywca mógłby dokonać w okresie
pozostawania stałym klientem. Na przykład wartość czasu życia klienta dla firmy Ford może
przekraczać nawet 250 tyś. USD. Praca na rzecz zatrzymania klienta ma wyraźny sens ekonomiczny. Firma może stracić pieniądze na pojedynczej transakcji, nadal jednak będzie odnosić znaczne
korzyści z długotrwałych powiązań.
Pozyskiwanie nowych klientów pozostaje ważnym zadaniem zarządzania marketingowego. Punkt
skupienia uwagi przesuwa się dzisiaj wszakże ku zatrzymaniu dotychczasowych klientów i
budowaniu korzystnych, długoterminowych relacji z nimi. Kluczem do osiągnięcia tych celów jest
najwyższa ocena wartości przez klienta oraz jego satysfakcja.
1.4 Filozofia zarządzania marketingowego
Zarządzanie marketingowe opisujemy jako wykonywanie zadań zmierzających do uzyskania
pożądanej wymiany z docelowymi rynkami. Jaka filozofia powinna kierować tymi wysiłkami
marketingowymi? Jakie znaczenie należy przypisać interesom samej organizacji, a jakie interesom
jej klientów i społeczeństwa? Bardzo często interesy te są w konflikcie. Filozofia zarządzania
marketingowego danej organizacji zawsze wpływa na sposób jej podejścia do nabywców.
Istnieje pięć różnych orientacji, w ramach których organizacja może prowadzić swe działania
marketingowe: produkcyjna, produktowa, sprzedażowa, marketingowa i społeczna.
20
1.4.1 Orientacja produkcyjna
Orientacja produkcyjna zakłada, że konsumenci będą faworyzowali te produkty, które są dostępne i
na które mogą sobie pozwolić. Należy więc się skupić na poprawie wydajności produkcji i
dystrybucji. Koncepcja ta jest jedną z najstarszych filozofii kierujących sprzedawcami.
Orientacja produkcyjna jest filozofią użyteczną w dwóch typach sytuacji. Pierwsza z nich
występuje wtedy, gdy popyt na produkt przekracza podaż. Należy więc poszukiwać sposobów
zwiększenia produkcji. Druga sytuacja występuje wtedy, gdy koszt produkcji jest zbyt wysoki i w
celu jego obniżenia konieczna się staje poprawa wydajności. Na przykład filozofia Henry'ego Forda
polegała na doskonaleniu produkcji modelu T, tak aby można było obniżyć koszt i uczynić go
dostępniejszym dla większej liczby ludzi. Żartował on, że może zaoferować klientom każdy kolor
auta, pod warunkiem że będzie to czarny. Obecnie filozofię wzrostu produkcji i obniżania kosztów,
prowadzącego do obniżki cen, stosuje Texas Instruments. Dzięki temu firma uzyskała znaczny
udział w rynku kalkulatorów ręcznych.
Kierując się filozofią produktu, firmy ryzykują jednak nadmiernym skupieniem się na własnych
operacjach. Na przykład orientacja produkcyjna na rynku zegarków cyfrowych przyniosła Texas
Instruments klęskę. Mimo iż zegarki miały niską cenę, konsumenci nie uznali ich za bardzo
atrakcyjne. Goniąc za obniżaniem cen, firma straciła z oczu coś innego, to, co było oczekiwane
przez jej konsumentów, a mianowicie atrakcyjne dostępne zegarki cyfrowe.
1.4.2 Orientacja produktowa
Inną z ważnych koncepcji mogących być drogowskazem dla przedsiębiorstw jest orientacja
produktowa. Przyjmuje się w niej, że konsumenci preferują te produkty, które oferują najwięcej
jakości, sprawności i cech innowacyjnych. Organizacja powinna zatem poświęcić swą energię na
stałe ulepszanie produktu. Niektórzy wytwórcy wierzą, że jeśli uda im się zbudować lepszą pułapkę
na myszy, to świat legnie u ich stóp.
Niejednokrotnie jednak życie przywołuje ich brutalnie do porządku. Nabywcy mogą istotnie
poszukiwać lepszego rozwiązania problemu nadmiaru myszy, lecz nie musi to być koniecznie
lepsza pułapka. Rozwiązaniem może być rozpylanie substancji chemicznych, działalność służb
tępienia szkodników lub cokolwiek, co działa lepiej niż pułapka. Co więcej, lepsza pułapka nie
będzie się sprzedawać, jeżeli jej model, opakowanie i cena nie będą atrakcyjne, jeżeli kanały
dystrybucji nie będą dogodne, jeżeli nie zwróci się na nią uwagi tych ludzi, którzy mogą jej
potrzebować i nie przekona ich, że to istotnie lepszy produkt. Orientacja na produkt prowadzi do
obsesji technologicznej, kierownictwo wierzy wtedy, że perfekcja techniczna jest kluczem do
sukcesu przedsiębiorstwa,
Orientacja na produkt może także prowadzić do „krótkowzroczności marketingowej". Na przykład
zarządzający koleją sądzili niegdyś, że użytkownicy potrzebują pociągów, nie zaś transportu i nie
dostrzegli rosnącego wyzwania ze strony linii lotniczych, autobusowych, samochodowego
transportu ciężarowego i osobowego. Budowanie większych i lepszych pociągów nie mogło
zaspokoić popytu klientów na usługi transportowe, tak jak mogło to uczynić tworzenie innych form
usług i rozszerzanie możliwości wyboru.
1.4.3 Orientacja sprzedażowa
Liczne organizacje postępują zgodnie z koncepcją sprzedażową, w myśl której konsumenci nie
kupią dostatecznej ilości produktów, jeśli organizacje te nie podejmą zakrojonych na szeroką skalę
wysiłków na rzecz sprzedaży i promocji. Orientacja ta jest praktykowana wobec produktów takich
jak np. encyklopedie. Przedsiębiorstwa sprzedające tego typu produkty muszą skutecznie
poszukiwać potencjalnych nabywców oraz przekonywać ich o korzyściach produktu.
Orientacja sprzedażowa jest również praktykowana w dziedzinie niedochodowej (non-profit). Partia
polityczna będzie np. z zapałem „sprzedawać" wyborcom swojego kandydata jako fantastyczną
osobę do powierzonych zadań. Kandydat sam wykonuje ciężką pracę, sprzedając siebie — uściski
rąk, obcałowywanie dzieci, spotkania z donatorami i wygłaszanie przemówień. Sporo pieniędzy
trzeba też wydać na ogłoszenia w radiu i telewizji, na plakaty i przesyłki pocztowe. Niedostatki
kandydatów są często skrywane przed publicznością, gdyż celem jest dokonanie sprzedaży bez
troszczenia się o późniejsze zadowolenie konsumentów.
21
Większość firm praktykuje orientację sprzedażową w okresach nadwyżek zdolności produkcyjnych.
Celem staje się wtedy raczej sprzedanie tego, co firmy produkują, niż wytwarzanie tego, czego
potrzebuje rynek. W ten sposób marketing oparty na agresywnej sprzedaży niesie ze sobą poważne
ryzyko. Skupia się on na krótkotrwałych wynikach, na tworzeniu transakcji sprzedaży, nie zaś na
budowaniu długofalowych, korzystnych relacji z klientami. Zakłada się, że klienci nakłonieni do
kupna produktu polubią go, a jeżeli nawet nie polubią, to zapomną o swym niezadowoleniu i po
jakimś czasie kupią ponownie. Nie można jednak tak marnie oceniać nabywców. Większość badań
dowodzi, że niezadowoleni klienci nie dokonują ponownego zakupu. Co gorsza, o ile przeciętny
zadowolony konsument powie trzem innym o swoich dobrych doświadczeniach, o tyle przeciętny
niezadowolony przekaże swoje złe doświadczenia aż dziesięciu innym.
1.4.4 Orientacja marketingowa
W orientacji marketingowej przyjmuje się, że osiągnięcie celów organizacji jest zależne od
określenia potrzeb i pragnień docelowych rynków i dostarczenia oczekiwanego zadowolenia w
sposób sprawniejszy i skuteczniejszy, niż to czynią konkurenci. Zaskakujące jest to, że koncepcja ta
pojawiła się stosunkowo niedawno w filozofii gospodarowania.
Orientacja sprzedażowa i orientacja marketingowa są dosyć często mylone. Na rysunku 1.4
przedstawiono porównanie tych dwóch koncepcji. W orientacji sprzedażowej przyjmuje się
perspektywę z wewnątrz na zewnątrz. Punktem startu jest fabryka, skupienie się na istniejących
produktach oraz wezwanie do agresywnej sprzedaży i promocji w celu uzyskania korzystnych
wyników sprzedaży. Akcent kładzie się na podbój klienta, uzyskanie krótkoterminowych wyników
sprzedaży bez większego zainteresowania tym, kto kupuje i dlaczego.
Orientacja marketingowa przyjmuje przeciwną perspektywę: z zewnątrz do wewnątrz. Rozpoczyna
się od właściwie określonego rynku, koncentruje się na potrzebach klienta, koordynuje wszystkie
działania marketingowe dotyczące klientów i osiąga zyski dzięki utworzeniu długofalowych relacji
z klientami, opartych na wartości i satysfakcji. Zorientowane marketingowe firmy produkują to,
czego pragną konsumenci, i w ten sposób satysfakcjonują konsumentów oraz osiągają zyski.
Orientację marketingową przyjęło wiele uznanych firm światowych; wierni jej są IKEA, Marks &
Spencer, Procter & Gamble, Marriott i Nordstrom. Toyota, japoński producent samochodów
odnoszący wielkie sukcesy, jest również doskonałym przykładem organizacji zorientowanej na
klienta i marketing. W otwarty sposób ogłasza intencję wejścia głęboko w serca i umysły swych
klientów, dokładnego ustalenia, czego pragną, i znalezienia sposobów na spełnienie tych pragnień.
W Japonii Toyota zbudowała Amlux, 14-kondygnacyj-ny budynek przypominający rakietę w
czarno-niebieskie paski i mający przyciągnąć miliony zwiedzających. Przyjmuje się, że goście
mogą być potencjalnymi klientami lub ludźmi mającymi pomysły, w jaki sposób firma mogłaby odpowiedzieć na wymagania klientów dotyczące zaspokojenia potrzeb samo-chodowych. W studiu
projektowym zwiedzający mogą spędzić dowolnie długi czas na przygotowywaniu własnych
22
komputerowych projektów pojazdów. Istnieje interaktywne centrum informacyjne, gdzie goście
mogą uzyskać konkretne wiadomości o firmie, jej dealerach i produktach, mogą też szczegółowo
się wypowiedzieć na temat tego, czego ich zdaniem Toyota powinna się podjąć lub wykonać.
Uważny personel zbiera te wypowiedzi i stara się wzbudzić zaangażowanie potencjalnych
konsumentów.
W organizacjach kierujących się marketingiem rzeczywiste skupienie się na kliencie powinno być
w pełni akceptowane przez całą załogę. To powszechne w całej organizacji przekonanie zapewni,
że utrzymanie klienta stanie się priorytetem i cały personel zaangażuje się w tworzenie trwałych
relacji z klientami. W celu skutecznego wdrożenia koncepcji marketingu organizacja musi się
skoncentrować na jak najlepszym wykorzystaniu i ukierunkowaniu wiedzy, motywacji, inspiracji
oraz wyobraźni całej załogi, tak aby dostarczyć produkty i usługi dokładnie odpowiadające temu,
czego klient od organizacji oczekuje.
Liczne firmy głoszą stosowanie orientacji marketingowej, lecz nie stosują się do jej założeń.
Dysponują one formami marketingu: mają dyrektora ds. marketingu, menedżerów ds. produktu,
plany i badania marketingowe, lecz nie oznacza to wcale, że są firmami skoncentrowanymi na
rynku i zorientowanymi na klienta. Problem leży w tym, czy firmy te dopasowują się precyzyjnie do
zmieniających się potrzeb klientów i strategii konkurentów, czy nie. Wielkie firmy zachodnie —
Philips, General Motors, IBM i General Electric Company — straciły w przeszłości znaczną część
udziału w rynku, gdyż nie udało im się dopasować strategii marketingowych do zmieniających się
rynków. Przekształcenie firmy zorientowanej na sprzedaż w firmę zorientowaną marketingowo
wymaga lat ciężkiej pracy. Celem jest wbudowanie satysfakcji klienta w samą substancję firmy.
Zadowolenie klienta przestaje być kaprysem. Według słów jednego z analityków marketingu: „staje
się ono sposobem życia [...], tak samo zakorzenionym w kulturze przedsiębiorstwa jak technologie
informatyczne i planowanie strategiczne.
Koncepcja marketingu nie oznacza jednak, że firma ma się starać, aby dać wszystkim konsumentom
wszystko, czego pragną. Należy wyważyć tworzenie dodatkowej wartości dla klientów z
korzyściami dla firmy. Jeden z ekspertów marketingu ujął to tak: „Celem marketingu nie jest
maksymalizacja satysfakcji klienta. Najkrótsza definicja marketingu, jaką znam, to zyskowne
zaspokajanie potrzeb. Celem marketingu jest tworzenie wartości dla klienta w zamian za zysk. To
prawda, że relacje z klientem załamią się, jeżeli wartość zniknie. Należy wciąż generować więcej
wartości dla klienta, jednak nie oddawać wszystkiego. To bardzo subtelna równowaga.
1.4.5 Orientacja społeczna w marketingu
Orientacja społeczna w marketingu oznacza, że organizacja powinna określić potrzeby, pragnienia i
interesy docelowych rynków, a następnie dostarczyć pożądanego zadowolenia sprawniej i
skuteczniej niż konkurenci, jednak w taki sposób, aby utrzymać lub poprawić pomyślność zarówno
konsumentów, jak i społeczeństwa. Koncepcja ta jest najnowszą z pięciu filozofii zarządzania
marketingowego.
Koncepcja marketingu społecznego wyraża wątpliwość, czy podejście czysto marketingowe jest
odpowiednie w epoce problemów związanych ze środowiskiem, niedostatkiem zasobów,
ogólnoświatową sytuacją ekonomiczną i zaniedbaniem usług socjalnych. Zadaje pytanie, czy firma,
która wyczuwa, obsługuje i zaspokaja indywidualne pragnienia, w każdym przypadku czyni to, co
będzie najlepsze dla konsumentów i społeczeństwa na dłuższą metę. Z punktu widzenia koncepcji
marketingu społecznego orientacja czysto marketingowa może nie dostrzegać możliwych
konfliktów między doraźnymi pragnieniami konsumenta a jego długofalowym dobrobytem.
Rozważmy przykład firmy Coca-Cola. Większość ludzi widzi ją jako wysoce odpowiedzialne
przedsiębiorstwo produkujące dobre napoje chłodzące, zadowalające gusty nabywców. Jednak
pewne grupy konsumentów i działaczy ochrony środowiska podniosły zastrzeżenia, że napoje te
mają niewielkie wartości odżywcze, mogą uszkadzać zęby, zawierają kofeinę, a puszki i butelki
jednorazowego użytku, w których są sprzedawane, zwiększają problemy odpadów.
Tego typu zastrzeżenia i konflikty doprowadziły do powstania koncepcji marketingu społecznego.
Jak pokazano na rysunku 1.5, koncepcja ta obejmuje zrównoważenie trzech aspektów tworzenia
polityki marketingowej: zysków firmy, pragnień konsumentów i interesów społeczeństwa.
Pierwotnie decyzje marketingowe większości firm bazowały przede wszystkim na krótkoterminowych korzyściach dla firmy. Następnie, gdy uznano długofalowe znaczenie zaspokojenia pragnień
konsumentów, pojawiła się orientacja marketingowa. Obecnie wiele firm, podejmując decyzje
marketingowe, zaczyna myśleć o interesach społeczeństwa. Jedną z takich firm jest
23
międzynarodowa korporacja Johnson & Johnson, podkreślająca odpowiedzialność wobec
społeczeństwa i środowiska. Troskę tej firmy o interesy społeczne streszcza dokument o tytule
„Nasze credo", w którym akcentuje się uczciwość, prawość i przewagę interesu ludzi nad zyskami.
Zgodnie z tym credo firma raczej poniesie dużą stratę, niż zdecyduje się na wysłanie wadliwej partii
któregoś ze swych produktów. J&J wspiera również wiele programów dotyczących lokalnych
społeczności oraz zatrudnienia. Z tych programów korzyści odnoszą konsumenci, pracownicy i
środowisko. Jeden z kierowników firmy stwierdził, iż jeżeli będą się starali czynić to, co słuszne, to
rynek ich nagrodzi.
Przywołajmy tu tragiczny incydent fałszerstwa, w wyniku którego zmarło osiem osób po zażyciu
napełnionych cyjankiem kapsułek Tylenolu, produktu firmy Johnson & Johnson. Jakkolwiek firma
była przekonana, że kapsułki podmieniono tylko w kilku sklepach, nie zaś w fabryce, natychmiast
wycofała całą partię produktu. Wycofanie to kosztowało firmę 240 min USD utraconych zysków,
jednak na dłuższą metę umocniło zaufanie i lojalność klientów. Tylenol pozostaje wiodącą marką
środków przeciwbólowych na rynku amerykańskim. W tym i w podobnych przypadkach
kierownictwo uznało, że czynienie tego, co słuszne, przynosi korzyści zarówno konsumentom, jak i
firmie. Cytując jednego z szefów: „Credo nie powinno być uważane za pewien rodzaj programu
opieki społecznej — to po prostu czysty, dobry interes. Wieloletnie oddanie sprawie służby
konsumentom i społeczeństwu uczyniło Johnson & Johnson nie tylko jedną z najbardziej
podziwianych firm w Ameryce, lecz także jedną z najbardziej zyskownych.
1.5 Wyzwania, przed jakimi stanie marketing w XXI wieku
Marketing działa w dynamicznym otoczeniu globalnym. Każda kolejna dekada wzywa do
przemyślenia na nowo celów i praktyk marketingowych. Szybkie zmiany mogą sprawić, że
strategie, które wczoraj prowadziły do zwycięstwa, dziś staną się przestarzałe. Jak to już dawniej
zaobserwował wiodący teoretyk zarządzania przedsiębiorstwem Peter Drucker, formuła sukcesu
firmy z poprzedniej dekady będzie prawdopodobnie jej zgubą w następnej.
Jakie są więc wyzwania, przed którymi stanie marketing w wieku dwudziestym pierwszym?
Dzisiejsze firmy borykają się ze zmieniającymi się kryteriami wartości i postawami klientów,
rosnącą globalną konkurencją, pogarszaniem się stanu środowiska, stagnacją gospodarczą oraz
wielką liczbą innych problemów gospodarczych, politycznych i społecznych. W krajach Unii Europejskiej, w miarę zaniku pojęcia odrębnych rynków narodowych, nadal będzie się wzmagać
konkurencja wśród sprzedawców. Na pojedyncze firmy w krajach członkowskich jest wywierana
rosnąca presja dopasowania się do postępującej deregulacji i rozpowszechniania się uniwersalnych
24
standardów handlowych w ramach zunifikowanego rynku. Problemy te dostarczają jednak szans
marketingowych.
Obecnie mamy nieco głębsze spojrzenie na kluczowe trendy i siły zmieniające pejzaż
marketingowy i tworzące wyzwanie dla strategii marketingowych: rozwój marketingu organizacji
non-profit, boom technologii informatycznych, gwałtowna globalizacja, zmiany w gospodarce
światowej i wezwania do bardziej odpowiedzialnych społecznie działań.
1.5.1 Rozwój marketingu organizacji nie nastawionych na zysk (non-profit)
W przeszłości marketing był najpowszechniej stosowany w przedsiębiorczości. Ostatnio jednak stał
się także ważnym składnikiem strategii wielu organizacji nie nastawionych na zysk, takich jak
uczelnie, organizacje dobroczynne, kościoły, szpitale, muzea, grupy teatralne, a nawet oddziały
policji. Rozważmy poniższe przykłady.
W obliczu zniechęcającego zadania narzucenia zunifikowanej waluty obywatelom europejskim, z
których wielu czuło się dotkniętymi przez związane z tym wyrzeczenia ekonomiczne, Komisja
Europejska zwróciła się do ekspertów od marketingu i mediów o opracowanie strategii promocyjnej
dla euro. Celem ogólnoeuropejskiej kampanii reklamowej było także wsparcie narodowych
inicjatyw wpływania na opinię publiczną w kwestii zastąpienia walut narodowych.
V. Smart, Brussels Ask Admen How to Sell the Euro, „The European", 18-24 January 1996, s. 1.
W celu zatamowania odpływu wiernych wiele brytyjskich grup kościelnych poszukuje bardziej
efektywnych sposobów przyciągnięcia członków i utrzymania wsparcia finansowego. Coraz
szerzej, mimo pojawiających się kontrowersji, kaznodzieje wykorzystują prasę, telewizję i radio do
reklamowania szerokiej publiczności zasad religii. Prowadzą oni również badania marketingowe,
aby lepiej zrozumieć potrzeby członków i zgodnie z nimi przeprojektować swą „ofertę usługową".
Niektóre grupy wiernych uruchomiły nawet własne stacje radiowe i telewizyjne. Wiadomo, że
Watykan wyznaczył agencję reklamową Saatchi & Saatchi do prowadzenia kampanii telewizyjnej
wartej 2,5 min GBP.
M. Wroe, Ministries, Missiona and Markety, „Marketing Business" 1993, October, s. 8-11.
W ciągu ostatniej dekady wiele organizacji dobroczynnych przeszło od zbierania datków do puszek
i organizowania loterii do wykorzystywania niektórych najbardziej wyrafinowanych instrumentów
marketingowych w celu zdobycia wsparcia dla swych celów. Na przykład Królewskie Towarzystwo
Ochrony Ptaków (Royal Society for the Protection of Birds), będące największą w Europie
organizacją ochrony przyrody i zajmujące się takimi zagadnieniami, jak bioróżnorodność, ochrona
siedzib dzikich zwierząt i życia w morzu, wynajęło agencję marketingową do przeprowadzenia
kampanii kształtowania świadomości społecznej. Celem kampanii było zwiększenie liczby
członków Towarzystwa do l min w 1997 r. Kampanię powiązano również z bezpośrednią
działalnością marketingową. Jednym z zadań było dotarcie do publiczności młodszej niż tradycyjne
55+, do ludzi ok. trzydziestki, mających małe dzieci i tym samym bardziej zainteresowanych
sprawami środowiska. Kampania posługiwała się przesłaniem, które sugerowało, że ptaki są
barometrem zdrowego środowiska.
Wiele istniejących od dawna organizacji non-profit, takich jak YMCA, Czerwony Krzyż, Armia
Zbawienia czy skauting, dąży do modernizacji swych misji i „produktów" oraz do przyciągnięcia
większej liczby członków i darczyńców.
I wreszcie, liczne agencje rządowe wykazują rosnące zainteresowanie marketingiem. Wiele z nich
planuje np. kampanie marketingu społecznego skłaniające do oszczędzania energii i do troski o
środowisko lub zniechęcające do palenia papierosów, nadużywania alkoholu oraz stosowania
narkotyków.
Ph. Kotler, E. Roberto, Social Marketing: Strategies for Changing Public Behaviour, Free Press,
New York 1990.
Stały rozwój marketingu sektora non-profit i sektora publicznego stwarza nowe, ekscytujące
wyzwanie dla zarządzających marketingiem.
25
1.5.2 Boom technologii informacyjnych
Eksplozja technik komputerowych, telekomunikacyjnych i informatycznych wywarła wielki wpływ
na sposób, w jaki firmy dostarczają wartości swym konsumentom. Boom technologiczny stworzył
nowe, ciekawe drogi, dzięki którym można poznać i śledzić konsumentów, tworzyć produkty i
usługi dopasowane do ich potrzeb, sprawniej i skuteczniej prowadzić dystrybucję produktów oraz
komunikować się z klientami w dużych grupach lub pojedynczo. Na przykład dzięki
wideokonferencjom pracownicy działu badań marketingowych w centrali firmy w Nowym Jorku
mogą być w kontakcie z grupami w Chicago lub Paryżu, nie wsiadając nawet do samolotu.
Pracownik działu marketingu bezpośredniego paroma kliknięciami myszką może podłączyć się do
interaktywnych służb baz danych i dowiedzieć się, jakim jeździsz autem, co czytujesz i jaki jest
twój ulubiony smak lodów.
Wykorzystując dzisiejsze potężniejsze komputery, można tworzyć szczegółowe bazy danych i
wykorzystywać je w celu dotarcia do pojedynczych klientów z ofertą zgodną z ich wzorami
nabywczymi, mającą zaspokoić specyficzne potrzeby. Wraz z całym wachlarzem narzędzi
komunikacji i reklamy — począwszy od telefonów komórkowych, poprzez faksy i CD-ROM-y, aż
do interaktywnych stanowisk TV i wideo na lotniskach i w centrach handlowych — można idealnie
dopasować przesłanie do wybranego klienta. Dzięki handlowi elektronicznemu klienci mogą
wybierać, zamawiać i płacić za produkty i usługi, wszystko to bez opuszczania domu. Począwszy
od testowania nowych produktów w wirtualnej rzeczywistości aż do ich sprzedaży w wirtualnych
sklepach online, boom w technologii komputerowej, telekomunikacyjnej i informatycznej wywiera
wpływ na niemal każdy aspekt marketingu.
Internet
Najbardziej chyba efektowna nowa technologia dotyczy rozwoju super-magistrali informatycznej i
jej szkieletu, którym jest Internet. Internet to ogromny, rozbudowany układ światowych sieci
komputerowych nie mający centralnego zarządzania i nie będący niczyją własnością. Stworzony
został w latach 60. przez amerykański Departament Obrony. Początkowo miał za zadanie łączyć ze
sobą laboratoria rządowe, kontrahentów i urządzenia wojskowe. Obecnie Internet łączy wszelkiego
typu użytkowników komputerów na całym świecie. Każdy, kto ma komputer osobisty i modem (lub
odbiornik telewizyjny i dołączony doń tzw. Web box) oraz odpowiednie oprogramowanie, może
wertować strony w Internecie i otrzymywać lub wymieniać informacje na niemal wszystkie tematy
oraz wzajemnie się kontaktować z pozostałymi użytkownikami. Firmy korzystają z Internetu, aby
utrzymać łączność z pracownikami w oddalonych biurach, szybciej przekazywać informacje o
sprzedaży, budować ściślejsze relacje z klientami i dostawcami, sprawniej i skuteczniej sprzedawać
swoje produkty. Korzystanie z Internetu gwałtownie wzrosło w latach 90. wraz z wprowadzeniem
przyjaznej dla użytkownika sieci World Wide Web (www). Miesięcznie ponad 50 min ludzi
„żegluje" po Internecie (pod koniec 1994 r. liczba ta wynosiła l min). Liczbę adresów w sieci
szacuje się na 4-6 min i rośnie ona lawinowo9. Powstanie World Wide Web dało firmom dostęp do
milionów nowych klientów, przy kosztach równych ułamkowi kosztów reklamy drukowanej lub
telewizyjnej. Wszelkiego rodzaju firmy próbują teraz złowić nowych klientów w sieci. A oto kilka
przykładów.
Producenci samochodów, np. Toyota (www.Toyota.com), wykorzystują Internet do nawiązania
relacji z użytkownikami, a także do sprzedaży samochodów. Witryna firmy oferuje informacje o
produkcie, usługach dealerów i ich adresach, o leasingu i wiele innych. Odwiedzający stronę
intemetową mogą przejrzeć jeden z siedmiu magazynów tematycznych, mających przyciągnąć
docelową klientelę Toyoty — ludzi dobrze wykształconych o ponad-przeciętnych dochodach.
Fanatycy sportu mogą się połączyć ze stroną www.nike.com, gdzie obejrzą najnowsze produkty
Nike, zapoznają się z historią firmy, prześledzą ostatnie osiągnięcia Michaela Jordana lub występy
Tiger Woods'. Niezależnie od obecności w środkach masowego przekazu Nike komunikuje się z
użyciem strony www ze swymi klientami w sposób bardziej osobisty, indywidualny.
Bardzo mała sieć detaliczna NSNP (Next Stop North Pole — Następny Przystanek Biegun
Północny) sprzedaje wyłącznie produkty związane z... pingwinem — koszulki, zabawki pluszowe,
porcelanę, reprodukcje, książki itp. Poszukiwanie „pingwinów" w sieci doprowadza do Strony
Pingwinów Pete & Barbara („najlepsze źródło informacji o pingwinach"), która odsyła do witryny
NSNP. Ta z kolei zawiera strony katalogu bezpośredniej sprzedaży wysyłkowej oraz odsyłacz do
skrzynki pocztowej poczty elektronicznej, gdzie można zamówić pełny katalog drukowany. Internet
26
daje zatem malutkiemu NSNP dostęp do konsumentów na całym świecie po bardzo niskich
kosztach.
Wydaje się, że niemal wszystkie przedsięwzięcia, poczynając od tych, które są prowadzone w
garażu, a kończąc na wielkich ustabilizowanych przedsiębiorstwach, zakładają swoje sklepy w
Internecie. Każde z nich bierze udział w wyścigu o jak najlepsze zbadanie i wykorzystanie
możliwości sieci do celów marketingu, sprzedaży i poszukiwania informacji. Mimo wszystkich
swych potencjalnych zalet Internet ma jednak także wady. Nie wiemy jeszcze, jak wiele osób
spośród milionów przeglądających sieć stanie się rzeczywistymi kupującymi. Jakkolwiek trudno
jest zmierzyć wartość witryny w sieci, faktem jest, że dotychczas niewiele firm zarobiło większe
pieniądze na swych wysiłkach internetowych. Sieć nastręcza też problemów związanych z
bezpieczeństwem. Firmy łączące swe wewnętrzne sieci komputerowe ze światem zewnętrznym
narażają je na możliwe ataki ze strony wandali. Również klienci są ostrożni z podawaniem
numerów kart kredytowych lub innych poufnych informacji, które mogą być przechwycone w
cyberprzestrzeni i użyte niezgodnie z ich zamiarami. I wreszcie, korzystanie z Internetu może być
kosztowne. Aby korzyść z Internetu była maksymalna, firmy muszą sporo zainwestować w wynajęcie linii telefonicznych, komputery dużej mocy i inne technologie, a także opłacić specjalistów od
Internetu.
Jednak z uwagi na ogromną szybkość, z jaką rozwijają się technologie i zastosowania Internetu,
wątpliwe jest, aby te niedogodności powstrzymały miliony przedsiębiorstw i konsumentów
łączących się co dnia z siecią. Pracownicy działu marketingu nie będą mieli wyboru: zaistnienie w
Internecie będzie koniecznością. Nie być w Intemecie... to tak jakby nie mieć telefonu. Bardziej
szczegółowo zagadnieniem rozwoju tego interaktywnego marketingu zajmiemy się w rozdziale 22.
1.5.3 Gwałtowny wzrost globalizacji
Gospodarka światowa w ostatnich dwóch dekadach uległa radykalnym zmianom. Odległości
geograficzne i kulturowe skurczyły się po upowszechnieniu samolotów odrzutowych, faksów,
łączności komputerowej i telefonicznej, telewizyjnych programów satelitarnych i kablowych o
światowym zasięga i innych udogodnień technicznych. Pozwoliło to firmom na znaczną ekspansje
w dziedzinie geograficznego pokrycia rynku, zakupów i wytwarzania. Liczne korporacje próbują
stworzyć struktury globalne służące natychmiastowemu przenoszeniu idei dookoła świata.
Kształtuje się obraz znacznie bardziej złożonego otoczenia marketingowego, zarówno dla firm jak i
dla konsumentów.
Dzisiaj niemal każde przedsiębiorstwo, duże czy małe, ma do czynienia w jakiś sposób z
konkurencją globalną. Na przykład firmy europejskie i amerykańskie odczuwają na własnym
terenie wyzwanie ze strony umiejętne^: marketingu japońskich i innych azjatyckich firm
ponadnarodowych. Taki: korporacje, jak Toyota, Honda, Fujitsu, Sony czy Samsung,
niejednokrotnie osiągają na zamorskich rynkach lepsze wyniki niż ich zachodni konkurenc:
Również firmy zachodnie z licznych branż znalazły nowe szansę za granicy Glaxo, Asea Brown
Boveri, Coca-Cola, IKEA, Toys 'H' Us, Club Mediterranean. i wiele innych rozwinęły operacje na
skalę światową, wytwarzają i sprzedają swe produkty na całym świecie. Wiele firm czyni
agresywne posunięcia, chcąc skorzystać z okazji, jakie przynosi marketing międzynarodowy.
Obecnie firmy próbują nie tylko sprzedać lokalnie wytworzone dobra na rynkach
międzynarodowych, lecz także kupują lub wytwarzają tam coraz więcej komponentów oraz
korzystają z dostaw z zagranicy. Międzynarodowe przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu są
zmuszone koordynować operacje swej działalności za granicą i zwiększać wydajność. W wyniku
tego coraz więcej dóbr i usług nabywanych w kraju to „hybrydy", których projektowanie, zakup
materiałów, wytwarzanie i marketing odbywają się w kilku krajach. Konsumenci w Wielkiej
Brytanii, którzy postanowili kupować wyłącznie towary brytyjskie, mogą z rozmysłem unikać
zakupu telewizorów Sony i preferować Amstrad. Wyobraźmy sobie ich zdumienie, gdy dowiedzą
się, że obecnie telewizory Amstrad są produkowane z części i podzespołów importowanych z
Dalekiego Wschodu, podczas gdy produkty Sony są montowane w Wielkiej Brytanii z części
wytwarzanych w tym kraju.
Podobnie ma się sprawa z luksusowymi samochodami. Ich japońscy producenci, np. Honda (model
Acura) czy Toyota (Lexus), przenieśli część swej produkcji do USA. Niemiecka firma Mercedes
wytwarza swoje sportowe auta w montowni w Alabamie. Rywal Mercedesa, fabryka BMW,
produkuje już w Południowej Karolinie kilka wersji z serii 3 oraz coupe Z3 przeznaczone na
eksport na kilkanaście rynków na całym świecie, w tym i do Niemiec. Nabywcy poszukujący
27
wysokiej jakości za rozsądną cenę muszą się przygotować do zaakceptowania luksusowych
samochodów wytwarzanych w USA.
Kierownictwo firm we wszystkich krajach świata zadaje więc sobie pytania: Czym w końcu jest
marketing globalny ? Czym różni się od marketingu krajowego? W jaki sposób globalne siły i
konkurencja wpływają na nasze przedsięwzięcie? Do jakiego stopnia powinniśmy iść w kierunku
globalizacji? Zasoby technologiczne i marketingowe konieczne do podboju rynków światowych w
takich branżach, jak telekomunikacja, linie lotnicze, produkcja samochodów i środki masowego
przekazu, skłaniają firmy do poszukiwania partnerów. Liczne przedsiębiorstwa tworzą sojusze
strategiczne z firmami zagranicznymi, nawet z konkurencyjnymi, służącymi im jako dostawcy lub
partnerzy marketingowi. Ostatnich kilka lat przyniosło nieco zaskakujących sojuszów między
konkurentami: Mazda i Ford; France Telecom, Deutsche Telecom i Sprint; General Electric i
Matsushita; Philips i Siemens oraz Daimler Benz i United Technologies of the United States.
Microsoft i Dow Jones podjęły współpracę w celu stworzenia oprogramowania dla globalnych
rynków finansowych. Firmami, które odniosą sukces w nadchodzącej dekadzie, niechybnie mogą
być te, które zbudują najlepsze sieci globalne z partnerami. Bardziej szczegółowym zagadnieniom
globalnego zarządzania marketingowego będzie poświęcony rozdział 5.
1.5.4 Zmiany w gospodarce światowej
Spowolniona gospodarka światowa stała się przyczyną trudniejszych czasów zarówno dla
konsumentów, jak i dla marketingu. Na całym świecie potrzeby ludzkie wzrosły bardziej niż
kiedykolwiek przedtem, lecz występuje wiele obszarów, gdzie ludziom brak środków na zakupienie
niezbędnych dóbr. Rynki składają się przecież z ludzi mających potrzeby i dysponujących określoną siłą nabywczą, W wielu przypadkach brakuje tego drugiego składnika. W rozwiniętych
gospodarkach zachodnich i azjatyckich mimo wzrostu płac, realna siła nabywcza zmalała. Dotyczy
to zwłaszcza słabiej wykwalifikowanej siły roboczej. Wielu gospodarstwom domowym udaje się
utrzymać siłę nabywczą tylko dlatego, że oboje małżonkowie pracują. Część robotników utraciła
jednak pracę, gdy producenci zautomatyzowali produkcję w celu poprawy wydajności lub
ograniczyli jej wielkość, aby obniżyć koszty.
Dla jednostek na rynku obecne warunki ekonomiczne oprócz problemów stwarzają też okazje.
Niektóre firmy napotykają malejący popyt i dostrzegają niewielkie szansę wzrostu. Inne firmy
znajdują jednak nowe rozwiązania dla zmieniających się problemów swych klientów. Silniejsze
branże dostrzegły zachodzące ostatnio zmiany w technologiach komunikacji i pokrewnych i potrafiły je wykorzystać. Zmiany te wywołały wzrost oczekiwań konsumentów co do jakości
produktu, jego parametrów i trwałości, nie akceptują już oni ani nie tolerują produktów tandetnych.
Władza i środki kontroli przesunęły się też od producentów marek do uczestników kanałów
dystrybucji, którzy stali się równie wyrafinowani w stosowaniu marketingu i wykorzystywaniu
technologii, jak sami producenci. Wielu z nich znajduje sposoby zaoferowania konsumentom
„więcej za niższą cenę", jak np. szwedzka IKEA czy amerykańskie Toys 'H' Us. Pojawiają się
liczne sklepy dyskontowe oferujące klientom towary wysokiej jakości po stałych, niskich cenach.
Klienci żądają dzisiaj wartości i coraz więcej wartości. Zadaniem marketingu staje się nie tylko
zadowolenie klienta, ale nawet wzbudzenie jego zachwytu. Toyota odniosła w tym sukces: ciesząca
się wysokim uznaniem linia luksusowych samochodów Lexus oferuje klientom wszelkie zdobycze
technologii (w tym gadżety) i taki komfort, o jakim mogliby kiedyś tylko marzyć, i to za cenę ok.
44 tyś. USD, co jest wyjątkowo korzystną relacją do wartości w porównaniu z ofertą rywali w tej
klasie.
1.5.5 Apel o więcej etyki i odpowiedzialności społecznej
Trzecim czynnikiem w dzisiejszym otoczeniu marketingowym jest coraz większe oczekiwanie, aby
firmy wzięły odpowiedzialność za społeczne i środowiskowe skutki prowadzonych działań. Etyka
gospodarcza stała się palącym tematem w niemal każdej dziedzinie gospodarczej, zarówno w
gabinetach rad nadzorczych, jak i w salach wykładowych. Niewiele firm może sobie pozwolić na
ignorowanie odnowionego i stawiającego wysokie wymagania ruchu ochrony środowiska.
Etyka i ochrona środowiska będą stawiały firmom jeszcze ostrzejsze warunki w przyszłości.
Zanieczyszczenie powietrza, wód i gruntów w krajach dawnego bloku wschodniego i w wielu
krajach azjatyckich dodatkowo zwiększyło troskę o środowisko. Rządy tych i pozostałych krajów
świata muszą rozważyć, w jaki sposób potraktować takie problemy, jak niszczenie tropikalnych
28
lasów deszczowych, globalne ocieplenie, zagrożenie wyginięciem niektórych gatunków oraz inne
zagrożenia dla środowiska. Na przedsiębiorstwa jest wywierana presja, aby „posprzątały" nasze
środowisko. Jest oczywiste, że w przyszłości firmy będą w swych działaniach produkcyjnych i
marketingowych zmuszone do przestrzegania coraz wyższych standardów odpowiedzialności za
środowisko.
Istniejący w Unii Europejskiej stały trend zaostrzania przepisów w kwestii ochrony środowiska
doprowadzi do wykluczenia tych, którzy się do nich nie zastosują. Natomiast pozostali,
podejmujący zobowiązanie stosowania bardziej „czystych" lub „zielonych" technologii, umocnią
się. W ostatnich latach szybko rozwijają się wyspecjalizowane branże dóbr i usług związanych z
ochroną środowiska (np. przetwarzanie zużytego papieru, butelek i opon). Jak powiadają, „na
śmietniku Europy leżą pieniądze".
W rozdziale 2 przyjrzymy się bliżej etyce i odpowiedzialności społecznej w marketingu.
1.5.6 Nowy pejzaż marketingu
Mijająca dekada udzieliła wszystkim firmom prowadzącym interesy lekcji pokory.
Przedsiębiorstwa krajowe nauczyły się, że nie mogą już dłużej ignorować globalnych rynków i
konkurencji. Firmy odnoszące sukcesy w dojrzałych branżach dowiedziały się, że nie wolno im
przeoczyć nowo powstających rynków, technologii i sposobów zarządzania. Przedsiębiorstwa
wszelkiego rodzaju musiały uznać, że nie mogą pozostać skupione do wewnątrz, ignorując potrzeby
swych klientów.
Znane zachodnie korporacje transnarodowe z lat 70., które potknęły się na marketingu, takie jak
Philips, Volvo, General Motors czy RCA, dziś z trudem usiłują odwrócić swój los. Nie potrafiły
one zrozumieć swych zmieniających się rynków, klientów i potrzeby dostarczania wartości. Dzisiaj
General Motors wciąż jeszcze próbuje pojąć, dlaczego tak wielu klientów na całym świecie
przesiadło się na samochody japońskie i europejskie. W branży elektroniki użytkowej Philips stracił
kierunek, oddal swój udział w rynku japońskim konkurentom, którym lepiej udało się przekształcić
kosztowne technologie w produkty masowej konsumpcji. Volvo, które przez długi czas zbijało
kapitał na pozycji, jaką zajmowały jego wyroby w zakresie bezpieczeństwa, utraciło ostatnio tę
unikalną przewagę na rzecz innych producentów samochodów, którzy z korzyści wynikających z
bezpieczeństwa uczynili cechę uniwersalną. Wielu dużych producentów samochodów z Europy i
Japonii oferuje obecnie jako standardowe wyposażenie poduszki powietrzne dla kierowcy i
pasażera, układy hamulcowe z zabezpieczeniem przed blokowaniem oraz inne urządzenia podnoszące bezpieczeństwo. RCA, wynalazca tak wielu nowych produktów, nigdy nie opanował
całkowicie sztuki marketingu i obecnie umieszcza swą nazwę na produktach w znacznej części
importowanych z Azji.
Wraz z wkraczaniem w XXI w. firmy muszą się orientować na klienta i kierować rynkiem we
wszystkim, co czynią. Nie wystarczy być zorientowanym na produkt lub technologię — zbyt wiele
firm nadal projektuje swe produkty bez udziału klienta po to tylko, aby stwierdzić, że zostały
odrzucone przez rynek. Nie wystarczy też być dobrym w zdobywaniu nowych klientów — zbyt
wiele firm zapomina o klientach zaraz po dokonaniu sprzedaży, tracąc przyszłe interesy. Nie dziwi
więc fakt, że na rynku księgarskim można znaleźć wiele książek poświęconych przywiązaniu
klientów, wzbudzeniu ich lojalności, utrzymaniu usług na wysokim poziomie. W poradnikach tych
podkreśla się, że kluczem do sukcesu w gwałtownie zmieniającym się pejzażu marketingowym jest
silne skoncentrowanie się na rynku i pełne zaangażowanie marketingu w dostarczanie klientom
wartości.
1.6 Podsumowanie
Wspólną cechą firm odnoszących dzisiaj sukces na rynku jest zdecydowane skupienie się na
marketingu i silne zaangażowanie w jego działania. Nowoczesny marketing dokłada starań, aby
przyciągnąć nowych klientów, obiecując im najwyższą wartość, natomiast dotychczasowych
klientów stara się zatrzymać przez dostarczanie im satysfakcji. Solidny marketing jest istotnym
czynnikiem sukcesu każdej organizacji, dużej i małej, komercyjnej lub non--profit, krajowej lub
globalnej.
Wiele ludzi uważa, że marketing to tylko sprzedawanie i reklama. Marketing składa się jednak z
rozlicznych działań — badań marketingowych, rozwoju produktu, dystrybucji, ustalania cen,
reklamy, sprzedaży osobistej i innych — podejmowanych w celu poznania, obsłużenia i
29
zaspokojenia potrzeb klientów przy jednoczesnym osiągnięciu celów organizacji. Marketing działa
w dynamicznym otoczeniu globalnym. Gwałtowne zmiany mogą sprawić, że strategie, które
wczoraj prowadziły do zwycięstwa, dziś są przestarzałe. W XXI w. marketing stanie przed wieloma
nowymi wyzwaniami i szansami. Aby odnieść sukces, firma musi być silnie skoncentrowana na
rynek. Marketing definiujemy jako proces społeczny i zarządczy, dzięki któremu jednostki i grupy
uzyskują to, czego potrzebują i pragną, przez kreowanie wzajemną wymianą produktów i wartości.
Kluczowymi pojęciami marketingu są potrzeby, pragnienia i popyt; produkty i usługi; wartość,
satysfakcja i jakość, wymiana, transakcje i relacje; rynki. Pragnienia to postać, jaką przyjmują
potrzeby ludzkie pod wpływem kultury i indywidualnej osobowości. Poparte siłą nabywczą
pragnienia stają się popytem. Ludzie zaspokajają swe potrzeby pragnienia i popyt za pomocą
produktów i usług. Produkt to wszystko, co może być zaoferowane na rynku w celu zaspokojenia
potrzeby, pragnienia lub popytu. Produkty obejmują również usługi oraz takie jednostki, jak osoby,
miejsca, organizacje, działania i idee.
Podejmując decyzję o tym, jakie produkty i usługi zakupić, konsumenci polegają na swym
postrzeganiu względnej wartości. Wartość w ocenie klienta 10 różnica między wartością, jaką
konsument uzyskuje z posiadania i używania produktu, a kosztem pozyskania i użytkowania
produktu. Klient ocenia sprawność, z jaką produkt dostarcza mu wartości, i od porównania tak
postrzegana sprawności z oczekiwaniami zależy satysfakcja klienta. Zadowolenie klienta mi ścisły
związek z jakością., co skłania wiele firm do wprowadzania kompleksowego zarządzania jakością
(Total Quality Management — TQM). Marketing występuje wtedy, gdy ludzie zaspokajają swoje
potrzeby, pragnienia i popyt drogą wymiany. Oprócz prowadzenia krótkotrwałej wymiany
marketing powinien dążyć do budowania długofalowych relacji z cennymi klientami,
dystrybutorami, dealerami i dostawcami.
Zarządzanie marketingowe to analiza, planowanie, wdrażanie i nadzór nad programami
opracowanymi w celu tworzenia, budowania i utrzymywania korzystnej wymiany z docelowymi
nabywcami w intencji osiągnięcia celów organizacji. Obejmuje ono znacznie więcej niż tylko
znalezienie dostatecznej liczby klientów dla bieżącej produkcji firmy. Marketing zajmuje się
czasami również zmianą lub nawet zmniejszeniem popytu. Zarządzanie popytem oznacza
zarządzanie klientami. Oprócz projektowania strategii przyciągania nowych klientów i
doprowadzania do transakcji z nimi, dzisiejsze przedsiębiorstwa skupiają się również na
zatrzymaniu dotychczasowych klientów i budowaniu trwałych relacji przez oferowanie im
najwyższej wartości i satysfakcji.
Zarządzaniem marketingowym może kierować pięć różnych filozofii. Zgodnie z orientacją
produkcyjną przyjmuje się, że konsumenci faworyzują te produkty, które są dostępne i w wysokim
stopniu osiągalne; zadaniem kierownictwa jest poprawa wydajności produkcji i obniżenie cen.
Zgodnie z orientacją produktową twierdzi się, że konsumenci preferują te produkty, które oferują
najwięcej jakości, sprawności i cech innowacyjnych, niewiele zatem trzeba wysiłków
promocyjnych. Orientacja sprzedażowa przekonuje, że konsumenci nie będą kupować
wystarczającej ilości produktów firmy, jeżeli ta nie podejmie na szeroką skalę wysiłków na rzecz
sprzedaży i promocji. W orientacji marketingowej uważa się, że osiągnięcie celów organizacji
zależy od określenia potrzeb i pragnień docelowych rynków i od dostarczenia oczekiwanej
satysfakcji w sposób skuteczniejszy i sprawniejszy niż konkurenci. Wreszcie koncepcja marketingu
społecznego zakłada, że przedsiębiorstwa określą potrzeby, pragnienia i interesy docelowych
rynków, ponieważ generowanie zadowolenia klientów i długofalowej pomyślności społeczeństwa
to klucz do jednoczesnego osiągnięcia celów firmy i wypełnienia ciążącej na niej
odpowiedzialności.
Przeanalizowaliśmy także najważniejsze wyzwania, przed którymi staje marketing u progu XXI w.
Firmy muszą walczyć ze zmieniającymi się wartościami i postawami klientów, zastojem gospodarki
światowej, wzrostem marketingu instytucji non-profit. Pojawił się boom technologiczny, w tym
Internet. Szybki wzrost globalizacji powoduje zwiększoną konkurencję w skali światowej. Istnieje
bardzo wiele innych wyzwań gospodarczych, politycznych i społecznych. Wyzwania te są
wzmocnione żądaniem, aby przedsięwzięcia były prowadzone z uwzględnieniem zasad etyki i
odpowiedzialności społecznej. Wszystkie te zmiany definiują nowy pejzaż marketingu. Firmy,
chcąc odnieść sukces w tym otoczeniu, będą musiały silnie skoncentrować się na rynku i z
całkowitym zaangażowaniem wykorzystywać instrumenty marketingowe w celu dostarczenia
klientom rzeczywistej wartości.
30
STUDIUM PRZYPADKU l
Amphitrion: twój najlepszy gospodarz w Grecji
Alkis S. Magdalinos
Pod koniec października 1993 r. Constantinos Mitsiou, właściciel i szef grupy firm Greek
Amphitrion, zastanawiał się, czy nie mógłby wylansować specjalnej wycieczki dla nastolatków.
Miał wtedy na myśli czternastodniową trasę, która obejmowałaby większość cudów przyrody
Grecji, a także liczne obiekty historyczne i archeologiczne. Doprowadził już do wstępnego porozumienia z grupą profesorów, którzy mogliby być przewodnikami, i opracował wstępną trasę. Nie
miał jednak pewności, czy powinien kontynuować tę ideę.
Firma Amphitrion, która rozpoczęła działalność jako biuro podróży w 1957 r., była już wtedy
dużym przedsiębiorstwem turystycznym i przewozowym — „twoim najlepszym gospodarzem w
Grecji". Centrala mieściła się przy placu Konstytucji, prestiżowym miejscu w centrum Aten. Firma
miała również oddziały w Tokio, Waszyngtonie i Toronto, a także biura greckie w Atenach, na
Krecie i w Pireusie. Największą część działalności stanowiła sprzedaż biletów w placówkach
agencyjnych dla kierownictwa i pracowników przedsiębiorstw. Klienci owi zamawiali również
pobyty wakacyjne dla swych rodzin i przejazdy. W 1993 r. największą część klienteli stanowiły
osoby na średnich i wyższych stanowiskach, czasami także ich sekretarze i asystenci. Tylko 10%
sprzedaży trafiało do przypadkowych klientów, którzy korzystali z któregoś z biur podróży
Amphitrion.
Pan Mitsiou po raz pierwszy pomyślał o wycieczkach dla nastolatków, kiedy spotkał się z innymi
agentami na międzynarodowym zjeździe w Mediolanie we wrześniu 1993 r. Odbył tam dyskusję z
przedstawicielem biura podróży z Rzymu, który opowiedział mu o młodzieżowym wyjeździe, jaki
udało mu się z powodzeniem zorganizować podczas ostatniego sezonu letniego. Myślał już o
powtórzeniu podobnej wycieczki do Grecji. Powiedział też panu Mitsiou, że zarówno rodzice, jak i
nastolatki oczekują takich wycieczek, gdyż pozwala im to na oddzielne spędzenie wakacji.
Najlepszy czas dla tych wycieczek to okres lipiec-sierpień, czyli czas szkolnych wakacji. Rodzice
akceptują ideę takiego wyjazdu, jeśli agent zagwarantuje właściwy nadzór i odpowiednich
przewodników.
Kiedy pan Mitsiou wrócił do Aten, przekazał swój pomysł przyjaciołom, Joan i George'owi
Lykidisom, i zapytał ich, czy zgodziliby się być przewodnikami takiej wycieczki. Lykidis był
znanym nauczycielem w jednej z największych szkół w Atenach i profesorem historii. Oboje
państwo Lykidis wykazali entuzjazm wobec tego pomysłu i chęć uczestniczenia w nim.
Pan Mitsiou nie wiedział, czy ktokolwiek poza nim organizował już w Grecji takie wycieczki.
Słyszał jednak, że od paru lat jeden z profesorów znanej szkoły organizował wyprawy objazdowe
po Europie dla studentów prywatnych szkół. Ta działalność rozwinęła się w dochodowe
przedsięwzięcie w sezonie letnim. Wycieczki cieszyły się powodzeniem i corocznie były
wyprzedawane do ostatniego miejsca. Nauczyciel nie anonsował swych wycieczek w specjalny
sposób; większość klientów stanowiły dzieci jego dawnych uczniów, którzy sami byli niegdyś
uczestnikami takich wyjazdów. Wycieczki, o których myślał pan Mitsiou, miały obejmować
Grecję, pokazywać jej lokalny koloryt, a także ważne miejsca historyczne i archeologiczne na
obszarze całego kraju. Co charakterystyczne, pan Mitsiou powiedział, że istota wycieczki objawiła
mu się po przeczytaniu listów rodziców i nauczycieli w codziennej prasie. W listach tych skarżono
się na zbyt teoretyczny sposób nauczania historii Grecji w szkole. Było dlań oczywiste, że rodzice i
uczniowie życzyli sobie odwiedzenia miejsc, o których w tak suchy sposób uczono na lekcjach
historii. Rodzice wyraźnie oczekiwali tego, aby zaoferować ich dzieciom dobrze zorganizowaną
wycieczkę, podczas której mogłyby one odwiedzić wszystkie te miejsca i przy pomocy
odpowiednio przygotowanych przewodników poznać całą historię swego pochodzenia.
Pan Mitsiou wiedział też dobrze, że nastolatki nie byłyby zadowolone. Gdyby cały program
wycieczki obejmował wyłącznie odwiedzanie muzeów i wykopalisk. Chciał więc dać im okazję do
radowania się pięknymi wybrzeżami i plażami, zwiedzenia miast i wsi, zabaw w tawernach i
dyskotekach. Po starannym namyśle opracował następującą trasę:
Dzień 1
Wyjazd z Aten, Termopile, Tempi, góra Olimp, nocleg w Salonikach.
Dzień 2
Ranek wolny. Popołudniowa wizyta w Eptapyrgio, Stare Miasto, kościół św. Demetriusza tereny targów
międzynarodowych, wieczór w dyskotece w Eptapyrgio, nocleg w Eptapyrgio.
Dzień 3
31
Wyjazd do Fillipi, odwiedzenie interesujących miejsc w Kawala, nocleg na wyspie Thasos.
Dzień 4
Pobyt na plaży Golden Beach, Makrynammos, wizyta w Muzeum Necropolis, powrót do Kawala, nocleg.
Dzień 5
Wyjazd do Polygros, Agion Oros, plaża Chalkidiki, noc w Salonikach, wyjście na dyskotekę.
Dzień 6
Wyjazd do starożytnych Pella, Vergina, grobowiec Filipposa, Grevena, Metrowo, nocleg.
Dzień 7
Ioannina, odwiedzanie klasztoru Vella, wyspa Ali Paszy na jeziorze Ioannina, stara część miasta, nocleg.
Dzień 8
Dodoni, Atra, Agrinion, Messolongi – zwiedzanie, Aetolkion, laguna, stawy rybne w Holi, nocleg w
Messolongi.
Dzień 9
Wyjazd do Watras, zwiedzanie, wyjazd do Kyllini, pływanie, nocleg.
Dzień 10
Wyjazd do Olimpii, zwiedzanie terenów archeologicznych, noc w Fityna.
Dzień 11
Wyjazd do Trypolis, Sparta, zwiedzanie muzeum Mystras, Gytio, groty w Miros, Gerolimena – pływanie,
nocleg w Akropolis.
Dzień 12
Wyjazd do Kalame, Pylon, Methoni, pływanie, powrót do Kalame, popołudnie wolne, dyskoteka, nocleg.
Dzień 13
Wyjazd do Trypolisu, Nafplion, Tolo, Pływanie, Tyryns, Argos, Mykeny, Nemea, nocleg w Koryncie.
Dzień 14
Stary Korynt, Sykion, Kiato, Nerantza – pływanie, powrót do Aten.
Pan Mitsiou wiedział, że tego typu wycieczki mogą być odwołane w ostatnim momencie, co
oznaczałoby dla niego konieczność zwrotu pieniędzy. Gdyby tak się stało, wszystkie wydatki na
promocję wycieczki okazałyby się stratą w wysokości ok. 266 000 drachm. Ponadto, należałoby
wyłożyć pieniądze (z dwumiesięcznym wyprzedzeniem), aby zapewnić sobie dobre pokoje, zwłaszcza w miejscach, gdzie jest tylko jeden hotel. Gdyby więc wycieczka nie doszła do skutku, znaczna
suma zostałaby spisana na straty. Zgodnie z oszacowaniami pana Mitsiou wydatki na reklamę i inne
doprowadziłyby do straty ok. l min drachm.
Całkowity koszt 40-osobowej wycieczki osiągnąłby 2 260 000 drachm. Z tej kwoty pan Mitsiou
oczekiwał 7% zysku. Przy większej liczbie uczestników, zysk byłby wyższy, lecz George Lykidis
powiedział mu, że więcej niż 40 nastolatków nie da się w sposób właściwy nadzorować.
Ważne było, aby nie odwołać wycieczki w pierwszym roku, skoro już została rozreklamowana.
Poczta pantoflowa to najlepszy sposób przyciągania nowych uczestników, zwłaszcza gdy dawni
uczestnicy przekazują wiadomość swym przyjaciołom. Postanowił zatem zacząć od zaledwie 20
uczestników, chociaż mogło to oznaczać, że poniesie stratę. Zwiększając opłaty, mógłby zarobić
nawet na 20 uczestnikach, jednak nie sądził, aby w pierwszym roku mógł ich obciążyć kwotą
wyższą niż 60 450 drachm od osoby. W przeszłości, gdy organizował wycieczki, korzystał z
pomocy agentów biorących 5% prowizji. W tym projekcie marża była jednak tak niska, że
zrezygnował z pośrednictwa.
Niedługo po zakończeniu prac nad planem pan Mitsiou spotkał przyjaciela, uznanego prawnika,
mającego dwóch synów nastolatków. Prawnik ten powiedział, że nigdy nie pozwoliłby jechać
swym synom na taką wycieczkę, gdzie dzieci traktuje się jak barany. Ponadto nastolatki wcale nie
interesują się historią, niezależnie od tego, co w tej sprawie piszą gazety. Jego idea polegała na tym,
aby dać chłopcom nieco pieniędzy, parę biletów i pozwolić im podróżować tak długo, jak długo
wystarczy im pieniędzy. Dla tej grupy wiekowej przewodnicy są bez znaczenia, najlepiej jest dać
nastolatkom szansę udowodnienia, że są odpowiedzialni i mogą podróżować na własną rękę.
Zmartwiło to pana Mitsiou, gdyż zawsze polegał na opiniach swych przyjaciół. Rozpoczął więc na
nowo rozważać swój plan i obmyślać inne sposoby uczynienia wycieczki bardziej atrakcyjną.
32
ROZDZIAŁ 2
Marketing i społeczeństwo.
Odpowiedzialność społeczna i etyka marketingu.
Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
• przedstawić społeczną krytykę marketingu i odpowiedzieć na nią;
• zdefiniować konsumeryzm i ruch ochrony środowiska oraz wyjaśnić, w jaki sposób oba zjawiska
wpływają na strategie marketingowe;
• opisać zasady społecznie odpowiedzialnego marketingu;
• wyjaśnić rolę etyki w marketingu.
PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY
Firma tytoniowa Brown&Williamson: „utrzymać palaczy w nałogu"
Od dawna wiadomo było, że firmy tytoniowe kontrolują zawartość nikotyny w papierosach. W
latach 40. zawartość nikotyny i substancji smolistych w papierosach przekraczała ponad trzykrotnie
dzisiejszy poziom. Wytwórcy stopniowo ją zmniejszali, udoskonalając proces produkcji i
zaspokajając popyt na słabsze i lżejsze papierosy. Nowa bitwa miedzy US Food and Drug
Administration (FDA) a producentami papierosów rozgorzała w czerwcu 1994 r. Centrum sporu
stały się obciążające dowody wskazujące na to, że amerykańskie firmy tytoniowe celowo
manipulowały zawartością nikotyny w papierosach, aby utrzymać w nałogu 46 min krajowych
palaczy.
W dniu 21 czerwca 1994 r. podkomisja Izby Reprezentantów podniosła zarzut, że firma
Brown&Williamson Tobacco (B&W), amerykańska filia brytyjskiej BAT Industries, w sekrecie
opracowała genetycznie zmodyfikowany tytoń o symbolu Y-l, zawierający dwukrotnie więcej
nikotyny niż zwykłe rośliny. David Kessler, szef FDA, poinformował podkomisję, że B & W
zaprzeczyła wcześniej, iż próbowała wyhodować odmiany tytoniu o większej lub mniejszej
zawartości nikotyny. W posiadaniu firmy było jednak kilka milionów ton tytoniu Y-l
przechowywanego w magazynach na terenie USA i wykorzystywanych do produkcji pięciu
gatunków papierosów.
David Kessler zasugerował, że amerykańscy producenci papierosów celowo „szpikowali" swe
wyroby, aby utrzymać palaczy w nałogu. Trudno jednak to udowodnić. Kessler stwierdził, że
wystarczające jest wykazanie, iż producenci papierosów mieli możliwość sprawdzenia zawartości
nikotyny w swych produktach i godzili się na pozostawienie jej na poziomie dającym uzależnienie.
Ten dowód mógłby być użyty, aby wplątać B&W w awanturę z Y-l i wykorzystać całą sprawę do
poddania branży tytoniowej pod kontrolę FDA. Kessler zapowiadał już przedtem, że obejmie
papierosy podobnymi restrykcjami jak leki, o ile uda mu się udowodnić, że intencją producentów
jest utrzymanie palaczy w nałogu. Wykrycie tytoniu Y-l o wysokiej zawartości nikotyny było
niewątpliwym dowodem na to, że firmy tytoniowe manipulowały zawartością nikotyny w swych
wyrobach i kontrolowały ją.
B&W broniła się przed oskarżeniami. Po pierwsze, zarzuciła Kesslerowi, że rozdmuchał sprawę
nieproporcjonalnie do jej ważności. Po drugie, zwróciła uwagę, iż Y-1 nie jest żadnym sekretem,
lecz po prostu jedną z odmian krajowych i zagranicznych tytoniów używanych do sporządzenia
unikalnych „recept" mieszanek wchodzących w skład każdej marki. Y-l był aromatycznym
składnikiem mieszanki" — stwierdziła firma.
Firmy tytoniowe argumentowały, że nie mogą całkowicie wyeliminować nikotyny ze swych
produktów, gdyż jest to jeden z zasadniczych składników smaku papierosów. Palacze nie
odczuwają przyjemności z palenia, jeżeli zawartość nikotyny spadnie poniżej pewnego poziomu.
Ważne jest wiec do-stosowanie poziomu nikotyny i innych wzmacniaczy smaku, tak aby
konsumenci papierosów dostali to, co lubią. Walker Merriman, wiceprezes Instytutu Tytoniowego,
powiedział, że „preferencje konsumentów" stanowią o tym, że w poszczególnych gatunkach
papierosów utrzymuje się określony poziom nikotyny i substancji smolistych. Gatunki o niskiej
33
zawartości nikotyny mają bardzo mały udział w rynku, natomiast te zupełnie jej pozbawione
doznały porażki z braku popytu.
W rzeczywistości Kessler bardziej przejmował się dwoma zagadnieniami: czy palenie papierosów
jest nałogiem i czy intencją wytwórców jest to, aby tak było. Jeżeli odpowiedź na oba pytania
byłaby pozytywna, to FDA mogłoby uznać papierosy jako narkotyk i podciągnąć pod swą
jurysdykcję. Kessler chciałby więc, aby przemysł tytoniowy stopniowo obniżał poziom nikotyny w
papierosach i tym sposobem odzwyczajał palaczy od nawyku. Stanowisko przemysłu jest takie, że
papierosy nie są narkotykiem w sensie, w jakim zostało to zdefiniowane w federalnej ustawie o
żywności, lekach i kosmetykach z 1938 r., ponieważ „celem ich nie jest wpływanie na strukturę lub
jakąkolwiek funkcję organizmu". Ponadto wytwórcy twierdzą, że papierosy nie powodują
uzależnienia, ponieważ palenie porzuciło co najmniej 50% spośród obywateli amerykańskich,
którzy kiedykolwiek palili, a ponad 90% z nich — bez profesjonalnej pomocy. Krytycy polityki
Kesslera twierdzą, że istnieje ryzyko, iż palacze będą palić jeszcze więcej, aby sobie skompensować
ubytek zażywanej nikotyny, to zaś poważnie narazi ich zdrowie ze względu na rakotwórcze
składniki zawarte w papierosach. Ponadto, taka polityka zwiększyłaby zyski przemysłu.
Wątpliwe jest, czy firmy tytoniowe, takie jak B & W, umyślnie manipulowały zawartością nikotyny
w swych produktach z zamiarem, aby wywoływać nałóg. Gdyby tak było, wtedy takie społecznie
nieodpowiedzialne zachowanie bezspornie powinno być kontrolowane. Na podstawie
dotychczasowych danych można sądzić, że wiele czasu upłynie, zanim FDA weźmie przemysł
tytoniowy pod swoją kontrolę. Sprawy posuwają się jednak szybko naprzód. Wyścig o wytaczanie
procesów amerykańskim gigantom tytoniowym już się rozpoczął. W lutym 1995 r. sąd w Nowym
Orleanie postanowił, że każdy Amerykanin kiedykolwiek uzależniony od nikotyny — lub krewni
nieżyjącego już uzależnionego — może skarżyć firmę tytoniową. W czterech stanach USA
rozpoczęto już zasądzać koszty leczenia palaczy!
Te wydarzenia w USA sprawiają, że trywialna staje się dyskusja na temat reklamy tytoniu
prowadzona w Europie. Pojawienie się danych medycznych sugerujących, że palenie stwarza
zagrożenie dla zdrowia, wyzwoliło reakcje przeciwników palenia. Domagali się oni co najmniej
zniechęcania do palenia, a nawet po prostu zakazu. W latach 80. grupy nacisku prowadzące
kampanie antynikotynowe w Europie doprowadziły do zaostrzenia restrykcji w dziedzinie reklamy
papierosów. Ci, którzy oburzają się na zło niesione przez reklamę papierosów, zakładają, że tworzy
ona nowe zastępy palaczy. Firmy tytoniowe uważają, że to zarzut wątpliwy, twierdzą, iż nie ma
dowodu na to, by reklama miała tak duży wpływ na całkowitą konsumpcję. To prawda, że zgodnie
z przeprowadzonymi badaniami zakaz reklamy w Norwegii, Finlandii, Kanadzie i Nowej Zelandii
pomógł w obniżeniu konsumpcji papierosów. Z drugiej jednak strony badania w innych krajach,
takich jak Włochy czy Szwecja, wykazały, że po wprowadzeniu zakazu palono więcej. Jak na
ironię, niektórzy dowodzą, że zakaz ma jedną wadę: wraz z nim kończą się ostrzeżenia o
szkodliwości, umieszczane na reklamach papierosów.
Obecne restrykcje są już całkiem poważne. Firmom papierosowym zabrania się reklamy
telewizyjnej na wielu rynkach europejskich. Aby zapobiec wprowadzeniu bardziej drakońskich
przepisów, firmy te zgodziły się na zaprzestanie reklamy w kinach i na plakatach w pobliżu szkół,
ograniczyły reklamę na frontach sklepów, nie wykorzystują sławnych osób w reklamach, unikają
wszelkich sugestii, że palenie prowadzi do sukcesów społecznych lub erotycznych. Jednak reklama
tytoniu jeszcze nie umarła! Często ucieka się do zakamuflowanych obrazów, jak np. czerwony
motocykl — sugestia, aby ruszyć i kupić „Marlboro" (czerwony kolor jest wyróżnikiem tej marki).
W poszukiwaniu nowych klientów obiektem zainteresowań producentów papierosów stały się
kobiety. We Francji, Hiszpanii, Niemczech i Wielkiej Brytanii od 1/4 do 1/3 palących to kobiety. W
Szwecji jest to już większość palaczy. W Indiach i Hongkongu lansuje się marki przeznaczone
wyłącznie dla kobiet. W krajach bałtyckich nastąpiła zmasowana kampania reklamowa kusząca
kobiety; liczba palących kobiet znacząco wzrosła. Co gorsza, firmy tytoniowe czyhają na dzieci. Ich
agresywne kampanie w słabiej rozwiniętych krajach Dalekiego Wschodu, gdzie mniej jest ustaw
chroniących konsumentów, również napawają niepokojem.
Pytania
Odpowiedz na poniższe pytania dopiero po przeczytaniu całego rozdziału.
1. Czy reklamowanie szkodliwych produktów jest etyczne? Firmy tytoniowe twierdzą, że ogłaszają
się nie po to, aby zwiększyć popyt na papierosy, lecz tylko po to, aby utrzymać swój udział w rynku
względem konkurencyjnych marek. Czy jest to argument udawany, czy szczery?
34
2. Czy firmy tytoniowe powinny być bardziej odpowiedzialne za informowanie o zagrożeniu, jakie
niesie palenie dla zdrowia, oraz czy powinny zniechęcać do tego nałogu?
3. Czy społeczeństwo może oczekiwać od branży, aby miała własne regulacje dla swoich działań i
prowadziła społecznie odpowiedzialny marketing?
4. Czy można konsumentom i ogólnie społeczeństwu pozostawić kształcenie własnego poczucia
osobistej odpowiedzialności dotyczącej unikania szkodliwych produktów, nawet jeżeli nie zadbają
o to firmy? Przedyskutuj to.
5. Czy ostateczną siłą zabezpieczającą niewinnych konsumentów przed niezdrowym marketingiem
powinien być ustawodawca?
6. Czy w interesie bezpieczeństwa konsumentów i ich dobrobytu firmy tytoniowe powinny
wykraczać poza obecnie obowiązujące zasady?
2.1 Wprowadzenie
Odpowiedzialny marketing ma za zadanie wykryć potrzeby konsumentów i odpowiedzieć na nie
właściwym, odpowiednio wycenionym produktem, tak aby nabywca uzyskał dobrą wartość, a
producent — zysk. Orientacja marketingowa jest filozofią służenia klientowi i tworzenia
wzajemnych korzyści. Jej stosowanie prowadzi gospodarkę niewidzialną ręką w taki sposób, że
zaspokojone są liczne i zmieniające się potrzeby milionów konsumentów. Czy moralność i
odpowiedzialność społeczna ma tu jakąkolwiek rolę do odegrania? Czy może nie przystają one do
konieczności przeżycia na nastawionym na zysk. konkurencyjnym rynku globalnym?
Tego typu pytania zadawano jedynie w salach wykładowych. Jednak
w epoce, w której konsumenci wiedzą znacznie więcej o praktykach firm i w której coraz bardziej
są oni przejęci ochroną środowiska, testowaniem na zwierzętach i prawami człowieka, potrzeba
odpowiedzialności społecznej i głębokiej etyki w marketingu nabiera zasadniczego znaczenia, jeżeli
celem ma być spełnienie oczekiwań klientów. To, w jaki sposób firmy zachowują się w najszerszym sensie, zaczyna mieć wpływ na postrzeganie ich produktów i usług. Firma Walker Snack
Foods szczęśliwie uniknęła poważnego uszczerbku reputacji swej marki po tym, jak w listopadzie
1998 r. w opakowaniu chrupek znaleziono kawałki szkła. Chociaż wykryto, że stłuczona na linii
produkcyjnej szklana soczewka mogła zanieczyścić co najwyżej pięć do sześciu opakowań, firma
natychmiast wycofała całą zakwestionowaną partię, tzn. 9 mln paczek. Wydrukowano ogłoszenia w
prasie i uruchomiono 24-godzinną „gorącą" linię telefoniczną dla klientów.
Jak opisaliśmy w rozdziale l, innym przykładem społecznie odpowiedzialnego działania było
bardzo szybkie wycofanie przez Johnson & Johnson zanieczyszczonych kapsułek Tylenolu ze
sklepów, co miało zabezpieczyć przed możliwością dalszych zatruć. Popłoch związany z
Tylenolem był poważnym zagadnieniem publicznym i wywołał duże poruszenie wśród
konsumentów na rynkach, na których lek ten sprzedawano. Jednak w wyniku podjęcia odpowiedzialnych działań wartość marki pozostała na dłuższą metę nienaruszona i sprzedaż powróciła
do pierwotnego poziomu, gdy tylko problem rozwiązano.
Nie wszyscy jednak postępują w myśl koncepcji marketingu. W istocie, niektóre firmy stosują
wątpliwe praktyki marketingowe, a niektóre działania marketingowe, same w sobie niewinne,
wywierają silny wpływ na szersze społeczeństwo. Rozważmy raz jeszcze sprzedaż produktów
budzących wątpliwości, takich jak papierosy. Oczywiste, że firmy powinny mieć swobodę
sprzedaży papierosów, a palacze powinni swobodnie móc je kupować. Taka transakcja narusza
jednak interes publiczny. Po pierwsze, palacz może skrócić swoje życie. Po drugie, palenie obciąża
rodzinę palacza i społeczeństwo jako całość. Po trzecie, ludzie z otoczenia palacza mogą być
zmuszeni do wdychania dymu i mogą odczuwać dyskomfort, a nawet doznawać szkód. Nie oznacza
to jednak, że papierosy powinny być zakazane, chociaż działacze antynikotynowi powitaliby to z
radością. Natomiast widać, że prywatne transakcje mogą zawierać w sobie szersze kwestie z
zakresu polityki publicznej. W praktyce zagadnienia te zazwyczaj nie są stawiane zbyt ostro.
Mogłoby być etyczne, aby firma tytoniowa całkowicie zaniechała robienia papierosów, absolutni
moraliści uznaliby to za rzecz właściwą, jednak doprowadziłoby to firmę do upadku, pracownicy
zostaliby zwolnieni, a reperkusje w postaci zwiększonego bezrobocia spadłyby na szerszą
społeczność.
Specjaliści ds. marketingu stoją przed trudnymi decyzjami, kiedy muszą wybierać między z jednej
strony zyskownym obsłużeniem klientów, z drugiej zaś — dążeniem do utrzymania należytej
zgodności między potrzebami i pragnieniami konsumenta a dobrobytem społecznym. W tym
35
rozdziale omówimy marketing w kontekście społecznym, potrzebę uczciwości, odpowiedzialności
społecznej i etyki, a także dylematy, przed którymi stają ludzie odpowiedzialni za marketing.
Rozpoczniemy od prześledzenia wpływu, jaki wywierają prywatne praktyki marketingowe na
indywidualnego konsumenta i na społeczeństwo jako całość; zbadamy społeczną krytykę
marketingu. Następnie przedyskutujemy konsumeryzm, ruch ochrony środowiska i regulacje
prawne oraz sposoby ich wpływu na strategie marketingowe. Postawimy dwa pytania: Jakie kroki
podjęli zwykli obywatele, aby ograniczyć zło marketingu? Jakie kroki w tym celu podjęli
ustawodawcy i agencje rządowe? To z kolei doprowadzi do zapoznania się z marketingiem
odpowiedzialnym (inaczej „światłym") i etyką marketingu. Wreszcie, zakończymy zbiorem zasad
prowadzenia polityki społecznej w odniesieniu do marketingu: wolność producenta i konsumenta,
ograniczanie potencjalnych szkód, zaspokajanie podstawowych potrzeb, efektywność ekonomiczna,
innowacje, edukacja, informowanie i ochrona konsumenta.
2.2 Krytyka społeczna marketingu
Marketing doczekał się licznych słów krytyki. Część z nich jest uzasadniona, jednak znaczna część
— nie. Krytyka społeczna twierdzi, że pewne praktyki marketingowe krzywdzą indywidualnych
konsumentów, społeczeństwo jako całość oraz inne przedsiębiorstwa.
2.2.1 Wpływ marketingu na indywidualnych konsumentów
Konsumenci mają wiele zastrzeżeń co do tego, w jaki sposób marketing i przedsiębiorstwa jako
całość służą ich interesom. Obrońcy konsumentów, agencje rządowe i inni krytycy oskarżają ludzi
marketingu o krzywdzenie konsumentów przez ustalanie wysokich cen, oszukańcze praktyki,
wywieranie nachalnej presji w celu sprzedaży, tandetne lub niebezpieczne produkty, zaplanowane
starzenie się wyrobów i niską jakość usług dla konsumentów będących w niekorzystnej sytuacji.
Wysokie ceny
Wielu krytyków obciąża praktyki marketingowe odpowiedzialnością za wzrost kosztu produktów i
uważa, że ceny byłyby niższe, gdyby zaniechano chytrego marketingu. Zwracają uwagę na trzy
czynniki: wysokie koszty dystrybucji, wysokie koszty reklamy i promocji oraz nadmierne marże.
WYSOKIE KOSZTY DYSTRYBUCJI.
Od dawna oskarża się chciwych pośredników o stosowanie marż
przewyższających wartość świadczonych usług. Krytycy twierdzą, że albo jest za dużo
pośredników, albo też pośrednicy są mało sprawni i świadczą usługi złej jakości, niepotrzebne lub
sztucznie zawyżone; brakuje im dobrego zarządzania i planowania. Skutkiem są zbyt wysokie
koszty
dystrybucji, a konsumenci płacą te koszty w postaci zawyżonych cen.
W jaki sposób detaliści mogą odpowiedzieć na te zarzuty? Po pierwsze, dowodzą, że pośrednicy
wykonują pracę, którą w przeciwnym razie musieliby wykonać wytwórcy lub konsumenci. Po
drugie, rosnące marże odzwierciedlają poprawę usług, której żądają sami konsumenci — wszelkie
udogodnienia, większe sklepy z bogatszym asortymentem, dłuższe godziny otwarcia sklepów,
ułatwienia dotyczące zwrotu zakupionych towarów itd. Po trzecie, rosną koszty działalności
sklepów, co zmusza detalistów do podnoszenia cen. Po czwarte wreszcie, konkurencja w detalu jest
tak silna, że marże są obecnie całkiem niskie, np. sieciom supermarketów pozostaje zazwyczaj po
opodatkowaniu zaledwie 1% zysku od wartości sprzedaży. Jeżeli niektórzy sprzedawcy próbują
policzyć sobie zbyt dużo w stosunku do wartości, jaką dodali, to pozostali zastosują niższe ceny.
Sklepy sprzedające towary po cenach obniżonych i stosujące dyskonta wywierają presję na
konkurentów, zmuszając ich do sprawnego działania i obniżki cen.
i PROMOCJI. Nowoczesny marketing oskarża się też o windowanie cen
za pomocą intensywnej reklamy i promocji sprzedaży. Na przykład 10 tabletek silnie promowanej
marki aspiryny sprzedaje się za cenę 100 tabletek mniej promowanej marki. Produkty zróżnicowane
— kosmetyki, środki piorące, artykuły higieniczne — zawierają w sobie koszty promocji i
opakowania, które mogą sięgać 40% i więcej ceny producenta dla detalisty. Krytycy zarzucają, że
znaczna część kosztów promocji i opakowania dodaje produktowi jedynie wartości psychologicznej
nie zaś rzeczywistej, użytkowej. Detaliści stosują dodatkową promocję: reklamy, ekspozycje i
konkursy, które zwiększają cenę detaliczną.
WYSOKIE KOSZTY REKLAMY
36
Marketing odpowiada na te zarzuty na kilka sposobów. Po pierwsze, konsumenci pragną czegoś
więcej niż tylko użytkowych zalet produktu. Chcą również korzyści psychologicznych, jakie niesie
ze sobą produkt, chcą poczuć się bogaci, piękni i wyróżnieni. Zazwyczaj są dostępne dla klienta
bardziej funkcjonalne wersje produktu po niższej cenie, często jednak woli on zapłacić więcej za
produkt, który przyniesie mu pożądane korzyści psychologiczne. Po drugie, kreowanie marki
stwarza zaufanie u nabywców. Marka sugeruje pewien poziom jakości i konsumenci są skłonni
zapłacić za uznaną markę, nawet jeżeli cena będzie nieco wyższa. Po trzecie, intensywna reklama
jest konieczna, aby poinformować miliony potencjalnych nabywców o zaletach marki. Jeżeli konsumenci chcą dowiedzieć się, co jest dostępne na rynku, to muszą oczekiwać od wytwórców wydania
znacznych sum pieniędzy na reklamę. Po czwarte, silna reklama i promocja mogą być dla firmy
koniecznością, jeżeli chce ona dorównać konkurencji. Przedsiębiorstwo straciłoby wpływ na opinię
publiczną, gdyby w tych wydatkach pozostało w tyle za konkurencją. Jednocześnie jednak firmy są
świadome kosztów promocji i starają się rozsądnie wydawać pieniądze. I wreszcie, od czasu do
czasu konieczna jest intensywna promocja sprzedaży, ponieważ produkcja dóbr wyprzedza popyt.
Należy uruchomić specjalne bodźce, aby sprzedać zapasy. NADMIERNE MARŻE. Krytycy zarzucają
także, że niektóre firmy nakładają na towary zbyt wysokie marże. Wskazują tu przede wszystkim na
przemysł farmaceutyczny. Tabletka, której koszt wytworzenia wynosi 5 centów, może w aptece
kosztować nawet 40 centów. Podobne są praktyki cenowe producentów perfum, którzy
wykorzystują ignorancję klientów co do prawdziwej wartości 50-gramowej buteleczki wody
perfumowanej Joy i żerują na ich chęci zaspokojenia potrzeb emocjonalnych.
Specjaliści ds. marketingu odpowiadają na to, że większość przedsiębiorstw działa uczciwie, pragną
bowiem powtórzyć transakcję. Większość nadużyć na szkodę klienta nie jest zamierzona. W razie
podejrzeń o wykorzystywanie klienta należy informować o tym organy nadzoru w danej branży i
inne grupy działające na rzecz ochrony interesów konsumenta. Podkreśla się też, że konsumenci
często nie rozumieją przyczyn wysokich marż. Na przykład marże na leki muszą pokryć koszty
nabycia, promocji i dystrybucji istniejących leków plus wysokie koszty badawczo-rozwojowe
związane z opracowywaniem nowych leków.
Oszukańcze praktyki
Marketing bywa oskarżany o stosowanie oszukańczych praktyk, których celem jest wytworzenie w
konsumentach przekonania, że wartość, którą otrzymują, jest większa od rzeczywistej. Tego typu
praktyki można zaliczyć do trzech kategorii oszustw w: ustalaniu cen, promocji i sposobie
pakowania. Oszukańcze praktyki cenowe to np. fałszywe podawanie cen jako „fabryczne" lub
„hurtowe" czy też znaczna obniżka od nieprawdziwej, zawyżonej ceny katalogowej. Oszustwa w
promocji to przesada w opisie cech lub parametrów produktu, kuszenie klienta do sklepu
okazyjnymi ofertami towarów, których już nie ma, machinacje przy przeprowadzaniu konkursów.
Nieuczciwe sposoby pakowania to np. duże opakowania dające fałszywy obraz rzeczywistej
zawartości, niecałkowite napełnianie opakowań, stosowanie mylących etykiet lub opisywanie
zawartości przy użyciu zwodniczych terminów.
Oszukańcze praktyki doprowadziły do stworzenia ustawodawstwa chroniącego konsumenta oraz do
podjęcia innych działań. Do pozytywnych działań należy przyjęcie dyrektywy europejskiej
dotyczącej przemysłu kosmetycznego. Dyrektywa 93/35/EEC z 14 czerwca 1993 r. wprowadziła
daleko idące zmiany przepisów: nadzoruje stosowanie składników produktów kosmetycznych, treść
instrukcji użytkowania i ostrzeżeń, wprowadza specyficzne wymagania co do marketingu
produktów kosmetycznych. Wymagania te precyzują deklarowane cechy produktu, oznakowanie,
informacje podane na opakowaniu i szczegóły dotyczące zamierzonego działania produktu. Jeżeli
produkt obiecuje „likwidację cellulitis w niewidoczny sposób" lub że użytkownik „będzie wyglądał
o 20 lat młodziej", to władzom, które ten produkt dopuszczają, muszą być przedstawione
udokumentowane dowody. Prawo wymaga również szczegółowego wykazania, czy dokonywano
testów na zwierzętach zarówno w odniesieniu do gotowego produktu, jak i jego składników. Unia
Europejska uznała rosnący opór opinii publicznej wobec prób na zwierzętach i zaproponowała
zakaz testowania
składników kosmetyków, począwszy od l stycznia 1998 r. Podobne dyrektywy regulujące praktyki
przemysłowe można znaleźć w USA. Federalna Komisja Handlu (Federal Trade Commission —
FTC), uprawniona do śledzenia „nieuczciwych lub oszukańczych działań i praktyk", opublikowała
kilka zaleceń, w których praktyki takie są wymienione.
37
Najtrudniejszym problemem jest zdefiniowanie, co to znaczy „oszukańczy". Na przykład, kilka lat
temu firma Shell Oil reklamowała, że stosowanie uszlachetnionego paliwa Super Shell daje
oszczędności w zużyciu paliwa. Była to prawda, lecz nie powiedziano, że niemal wszystkie paliwa
zawierają dodatki uszlachetniające. Linią obrony firmy było, że nigdy nie twierdziła jakoby dodatki
te były tylko w jej produktach. Mimo iż przesłanie reklamowe było prawdziwe, FTC uznała, że
intencją było wprowadzenie w błąd.
Odpowiedzią specjalistów ds. marketingu na tego typu zarzuty jest stwierdzenie, że większość firm
unika oszukańczych praktyk, gdyż na dłuższą metę przynoszą one szkodę. Jeżeli konsumenci nie
otrzymają tego, czego oczekują, zaczną kupować produkty bardziej godne zaufania. Ponadto konsumenci zwykle zabezpieczają się przed oszustwami. Większość z nich umie rozpoznać intencje
działań marketingowych i zachowuje ostrożność podczas zakupów, czasem nawet do tego stopnia,
że nie wierzy najzupełniej prawdziwym zapewnieniom o produkcie. Theodore Levitt twierdzi
jednak, że nieco zadęcia w reklamie musi być i że czasami jest to pożądane:
„Każda chyba firma doprowadziłaby się do ruiny, gdyby zaniechała dostarczania lipy; nikt przecież
nie kupi czystej funkcjonalności [...]. Co gorsza, przeczyłoby to prawdziwym ludzkim potrzebom i
wartościom [...]. Bez zniekształceń, upiększeń i przeróbek życie byłoby bure, nudne, dręczące i
egzystencjalnie marne".
Th. Levitt, The Morality (?) of Advertising, „Harvard Business Review" 1970, July-August, s. 8492.
Agresywna sprzedaż
Sprzedawcy są czasem oskarżani o prowadzenie sprzedaży w sposób nachalny, perswadowanie
klientom kupna dóbr, których ci wcale nie zamierzali kupić. Mówi się często, że samochody, usługi
finansowe, nieruchomości i plany rozbudowy domów są sprzedawane, nie zaś kupowane.
Sprzedawców szkoli się w wygłaszaniu gładkich, pięknie wygłaszanych formułek, mających
zwabić do zakupu. Robią to natarczywie, ponieważ ci, którzy sprzedadzą najwięcej, otrzymają
wysokie prowizje.
Zajmujący się marketingiem wiedzą, że klientów nieraz można namówić do kupna niechcianej lub
niepotrzebnej rzeczy. Kluczową kwestią jest jednak, aby organy zajmujące się tworzeniem
przepisów i standardów handlowych danej branży oraz ustawy chroniące konsumentów, a także
grupy działające w ich interesie, były wystarczająco silne i zdolne kontrolować oraz ograniczać
niewłaściwe praktyki sprzedawców. Krzepiące jest w dzisiejszych czasach stwierdzenie, że
działalność na rzecz konsumentów jest naprawdę możliwa. Jeżeli niewłaściwe praktyki
rozprzestrzenia się, pilnujący przepisów wskażą winnych, którzy zapłacą nieuniknioną karę za
nieodpowiedzialne działania marketingowe.
Tandetne lub niebezpieczne produkty
Kolejnym zarzutem wobec marketingu jest ten, że produkty nie mają tej jakości, którą powinny
mieć. Uważa się, że nie są dobrze wytworzone. Dotyczy to różnych dóbr i usług, począwszy od
sprzętu domowego, samochodów i odzieży, a kończąc na usługach remontowych i naprawczych.
Inny zarzut dotyczy tego, że niektóre produkty dostarczają niewielu korzyści. Perswadując
konsumentom, aby kupowali daną markę, nie zaś jakąkolwiek inną, producenci czynią czasem
stwierdzenia nie mające pełnego pokrycia. Na przykład w Wielkiej Brytanii niezależna komisja
telewizyjna ITC (Independent Television Commission) wprowadziła nowe zasady dotyczące
reklamowania lekarstw oraz metod leczenia, podawania informacji dotyczących walorów
zdrowotnych odżywek i żywności dietetycznej, w tym produktów ułatwiających odchudzanie. To
posunięcie, będące konsekwencją ogłoszenia przez ASA (Advertising Standards Authority) nowych
zasad prowadzenia reklamy, jest zgodne z opinią sektorów prywatnego i publicznego i z ostatnio
wprowadzonymi przepisami Unii Europejskiej w sprawie reklamy i sprzedaży tych produktów.
Informacje o walorach zdrowotnych żywności muszą być w pełni udowodnione. Reklama kreująca
popyt nie może zachęcać do nadmiernego ulegania pokusom np. na słodycze. Autorzy reklam
muszą więc zwracać uwagę na implikacje zdrowotne.
Na tych rynkach, gdzie liczne marki obiecują szeroki wachlarz korzyści związanych z produktem,
konsumenci bywają zdezorientowani. Niejednokrotnie kończy się to tak, że więcej płacą za
nieistniejące korzyści.
38
Następny zarzut dotyczy bezpieczeństwa produktu. Problemy występują tu z kilku powodów, takich
jak obojętność producentów, coraz większa złożoność produktu, niskie kwalifikacje siły roboczej
czy niedostateczna kontrola jakości. Rozważmy poniższe przykłady kosztownych kryzysów, które
zepsuły wizerunek producentów samochodów.
W 1990 r. działacze ruchu konsumentów ogłosili, że Daihatsu Sportrak jest „potencjalnie
niestabilny", a firmę Suzuki zmuszono do wycofania dziesiątek tysięcy podobnych samochodów.
Problem ten blednie jednak wobec tego, co spotkało Forda Finto. Model ten stał się symbolem
katastrofy w przemyśle samochodowym, po tym jak kilka osób zginęło w latach 70. wskutek
pożarów zbiornika paliwa, będących prawdopodobnie następstwem błędu w projektowaniu. Później
Chrysler musiał wezwać do wycofania z rozmaitych powodów w siedmiu kolejnych akcjach aż 900
tyś. pojazdów, w tym zarówno samochodów dostawczych, jak i przeznaczonych do przewozu osób
(modele Yoyager, Wrangler i Jeep Cherokee). Jedną z większych tego typu akcji, według danych
brytyjskiego inspektoratu samochodowego, podjął koncern Volkswagen w 1997 r., wzywając 150
tyś. posiadaczy modeli Golf i Yento do dokonania przeglądu w celu usunięcia usterek instalacji
elektrycznej. W 1996 r. VW musiał również zbadać 350 tyś. egzemplarzy swych modeli na całym
świecie ze względu na możliwość awarii w instalacji elektrycznej, a także 950 tyś. modeli Golf,
Jetta, Passat i Corrado z powodu błędów w układzie chłodzenia, mogących doprowadzić do
uszkodzenia silnika i zranienia pasażerów. Na początku 1997 r. Vauxhall apelował do ponad 39 tyś.
posiadaczy modelu Yectra o sprawdzenie obluzowanych przewodów paliwowych. Nawet RollsRoyce był zmuszony do dokonania przeglądu sportowych modeli coupe Bentley Continental T
(wartych 220 tyś. GBP za sztukę) ze względu na ryzyko nieoczekiwanej eksplozji poduszek
powietrznych.
When Quality Control Breaks Down, „The European", 6-12 November 1997, s. 29.
Już od lat grupy i stowarzyszenia ochrony konsumenta w wielu krajach regularnie dokonują testów
bezpieczeństwa produktów i zgłaszają wykryte w nich zagrożenia dla bezpieczeństwa: ryzyko
porażenia prądem w urządzeniach elektrycznych, możliwość skaleczenia przez kosiarki do
trawników, wadliwe konstrukcje w samochodach. Testy i raporty tych instytucji pozwalają konsumentom na podjęcie lepszych decyzji nabywczych, producentów zaś zachęcają do eliminowania
wad produktów. Dla pracowników marketingu stwarza to nieraz dylematy, gdy próbują wyważyć
potrzeby konsumentów i względy etyczne. Na przykład żadna liczba testów nie może
zagwarantować bezpieczeństwa takiego produktu, jak samochód, jeżeli konsumenci bardziej cenią
szybkość i moc silnika, niż te cechy, które wpływają na bezpieczeństwo. Nabywcy mogą wybrać
tańszy model piły łańcuchowej bez osłony bezpieczeństwa, mimo iż społeczeństwo i odpowiednie
agencje rządowe uznają sprzedawanie takich urządzeń za nieodpowiedzialne i nieetyczne ze strony
producenta.
Na szczęście większość solidnych producentów pragnie produkować dobra wysokiej jakości.
Sposób, w jaki firma podchodzi do jakości i bezpieczeństwa produktu, może zniszczyć lub
poprawić jej reputację. Produkując wyroby niskiej jakości lub niebezpieczne, firma ryzykuje
podjęciem niszczących konfliktów z grupami konsumenckimi. Ponadto, wytwarzanie
niebezpiecznych produktów niesie konsekwencje związane z odpowiedzialnością materialną i
znacznymi odszkodowaniami za straty. Konsumenci niezadowoleni z produktu firmy mogą unikać
pozostałych produktów wytwarzanych przez tę firmę i namawiać do tego innych konsumentów.
Dzisiejszy marketing ma fundamentalne przekonanie, że narzucenie sobie własnych, wysokich
standardów etycznych, będących dopełnieniem jakości zorientowanej na klienta, przyniesie
zadowolenie klienta, to zaś z kolei stworzy korzystne z nim relacje.
Zaplanowane starzenie się wyrobu
Niektórym producentom zarzuca się postępowanie według strategii zaplanowanego starzenia się
wyrobu, co oznacza, że ich wytwory stają się przestarzałe, zanim naprawdę będą wymagały
zastąpienia nowymi. W wielu przypadkach producenci są oskarżani o stałe zmienianie mody
akceptowanej przez konsumentów, co ma zachęcić do częstszego i wcześniejszego kupowania.
Oczywistym przykładem jest stale zmieniająca się moda w ubiorach. Zarzuca się też producentom
wstrzymywanie wyposażania wyrobów w atrakcyjne cechy użytkowe, aby je wprowadzić nieco
później, przez co poprzednie modele stają się automatycznie przestarzałe.
39
Krytycy twierdzą, że praktyka ta jest powszechnie stosowana w przemyśle elektroniki użytkowej i
komputerowej. Japońskie firmy produkujące aparaty fotograficzne, zegarki czy elektronikę
użytkową frustrują konsumentów, ponieważ szybkie i częste zastępowanie modeli nowymi
powoduje trudności w uzyskaniu części zamiennych, a warsztaty odmawiają naprawy starszych
modeli. W ten sposób zaplanowane starzenie gwałtownie niszczy zasadniczą wartość produktu.
I wreszcie, producentów obwinia się o stosowanie materiałów i komponentów, które szybciej
ulegają zniszczeniu, zużyciu, rdzewieniu lub zepsuciu, niż powinny. Na przykład, wielu
producentów materiałów zasłonowych dopuszcza znaczną zawartość procentową sztucznego
jedwabiu. Argumentują oni, że zasłony są przez to tańsze i lepiej się układają. Krytycy twierdzą
natomiast, że im większa zawartość sztucznego jedwabiu, tym mniejsza trwałość. Europejscy
konsumenci stwierdzili również ku swej irytacji, jak szybko rdzewieją niektóre marki europejskich
opiekaczy do grzanek. Jak na urządzenia rzadko będące w kontakcie z wodą jest to zdumiewający
wyczyn technologiczny!
Zajmujący się marketingiem odpowiadają na to, że konsumenci lubią zmiany mody, stają się
znużeni starymi rzeczami, pragną odmiany w fasonach ubrań oraz chcą mieć samochody o nowej
linii. Nie ma przymusu kupowania nowej mody i gdyby zbyt mało ludzi aprobowało zmiany, firmy
po prostu poniosłyby fiasko.
Firmy nieraz wstrzymują się z wprowadzeniem nowości, zanim nie zostaną one w pełni
przetestowane lub wtedy gdy zwiększają koszt produktu w stopniu większym, niż konsument
zechce zapłacić, oraz z wielu innych ważnych powodów. Czyniąc tak ponoszą jednak ryzyko, że
konkurenci wprowadzą innowację i przechwycą rynek. Ponadto, firmy często zaczynają stosować
nowe materiały, aby obniżyć swe koszty i ceny. Wiele zatem z tzw. planowanego starzenia się
wyrobu jest wynikiem działania sił konkurencyjnych i technologicznych w wolnym społeczeństwie
— sił, które prowadzą do stałego ulepszania dóbr i usług.
Niska jakość usług dla konsumentów będących w niekorzystnej sytuacji
Ostatnim z oskarżeń wytaczanych przeciwko marketingowi jest to, że konsumenci będący w
niekorzystnej sytuacji są gorzej obsługiwani. Krytycy zwracają uwagę, że biedota miejska często
jest zmuszona do dokonywania zakupów w małych sklepach, handlujących gorszymi towarami i
żądającymi wyższych cen. Marketingowa dbałość o zysk oznacza także, że słabsi konsumenci
przestają być segmentem, który budzi zainteresowanie. Preferowanym segmentem są konsumenci o
najwyższych dochodach.
Oczywiste jest, że lepsze systemy marketingowe muszą uwzględniać obszary niskich dochodów —
pewnym rozwiązaniem byłoby organizowanie przez wielkie hurtownie punktów sprzedaży w
uboższych dzielnicach. Ponadto osoby o niskich dochodach z pewnością wymagają ochrony
konsumenckiej. Agencje ochrony konsumenta powinny podjąć działania przeciwko dostawcom,
którzy reklamują fałszywe wartości, sprzedają stare towary jako nowe lub udzielają zbyt
kosztownych kredytów. Od oszustów oferujących zaniżoną wartość powinno się oczekiwać
wyrównania strat konsumentom, podobnie jak to się stało w przypadku agentów funduszy
emerytalnych w Wielkiej Brytanii, którzy po wykryciu nadużyć przez OFT (Office of Fair Trading)
zmuszeni byli do dokonania rekompensat.
Przejdziemy teraz do formułowanej przez krytykę społeczną oceny wpływu marketingu na
społeczeństwo jako całość.
2.2.2 Wpływ marketingu na społeczeństwo jako całość
System marketingowy, w takiej postaci, w jakiej występuje w Europie i innych krajach wysoko
rozwiniętych poza krajami Ameryki Północnej, jest według formułowanych oskarżeń jeszcze
jednym „złem" nękającym społeczeństwo jako całość. Szczególnym celem ataków jest reklama.
Wini się ją za kreowanie fałszywych potrzeb, podsycanie zachłannych aspiracji i wpajanie
społeczeństwu nadmiernego materializmu.
Fałszywe pragnienia i nadmierny materializm
Krytycy zwracają uwagę, że w krajach rozwiniętych, np. w USA, system marketingowy skłania do
zbytniego zainteresowania posiadaniem dóbr materialnych. Ludzi osądza się bardziej według tego,
co mają, niż kim są. Aby zostać postrzeżonym jako człowiek sukcesu, należy mieć luksusowy dom
lub mieszkanie w pierwszorzędnej dzielnicy, drogi samochód, najnowsze markowe ubrania i
elektronikę użytkową.
40
Rozważmy jako przykład rynek obuwia sportowego. Przeszło ono obecnie tę samą drogę co
kamery, zegarki i telefony komórkowe — funkcjonalność nie ma znaczenia, jeśli nie towarzyszą jej
„technobajery" i wysoki styl. Weźmy takie Air Max Tailwind firmy Nike: mają one elastyczne
sznurowadła flexi-lace rozciągające się, by zapewnić stopie komfort; „interaktywne podparcie"
powodujące usztywnienie i dopasowanie do pojedynczego ruchu; porowate pokrycie wierzchów
mesh upper wykonane z lekkiej skóry syntetycznej i chłodzące stopy; plastikowe poduszki
powietrzne wypełnione sześciofluorkiem siarki jako dodatkową amortyzację wyściółki; elastyczne
rowki na podbiciu stopy umożliwiające naturalny ruch stopy i jej podparcie oraz „waflowe
podeszwy" z rzeźbionym bieżnikiem dające pewne oparcie i napęd! Stało się to już tak
wyrafinowane, że nie wystarczy obecnie powiedzieć, iż chce się kupić parę obuwia Nike. Słynne
logo firmy (ptaszek) jest bardziej widoczne na świecie niż cokolwiek innego. Tak więc jeśli chcesz
zrobić mocne wrażenie, powinieneś mieć bardzo rzadki lub bardzo drogi model. Alternatywą
mogłoby być nabycie Adidasów z krótkiej serii lub czegoś z nurtu niezależnego, takiego jak buty do
jazdy na deskorolce firmy DC. S. Tbeobold, The Art of Wearing Trainers, „The European", 21
August 1997, s. 50.
Czy w Europie i Azji występuje podobne zauroczenie pieniędzmi ? Jak jest w pozostałej części
świata? Nie jest celowe i możliwe wciąganie Czytelnika w szeroką debatę na temat podobieństw i
różnic dotyczących materialistycznych tendencji i zachowań w różnych kulturach oraz rozsądzanie,
czy marketing jest źródłową przyczyną takich pragnień. Odnotujmy raczej zjawisko generacji
yuppie, która pojawiła się w latach 80. i symbolizuje nową kulturę materialistyczną, jak się wydaje
trwałą. Chociaż w latach 90. wielu socjologów odnotowało reakcje przeciwko tej obfitości i
marnotrawstwu lat 80. i powrót do bardziej podstawowych wartości oraz działania na rzecz
społeczeństwa, nadal trwa nasze zaślepienie rzeczami materialnymi. Na przykład w jednej z przeprowadzonych ostatnio ankiet zadano pytanie, co ludzie cenią najbardziej w swym życiu. W
odpowiedziach wymieniano: satysfakcjonującą pracę (86%), szczęśliwe dzieci (84%), dobre
małżeństwo (69%) i pożyteczność dla społeczeństwa (66%). Kiedy jednak zadano pytanie o to, co
najlepiej symbolizuje sukces, to 85% ankietowanych odpowiedziało, że pieniądze i rzeczy, które
można za nie nabyć2.
W tym zainteresowaniu rzeczami materialnymi krytycy widzą nie tyle naturalny stan ludzkiego
umysłu, ile raczej sprawę fałszywych pragnień wykreowanych przez marketing. Świat interesów
stymuluje pożądanie dóbr siłą swej reklamy wykorzystującej środki masowego przekazu do
kreowania materialistycznego modelu udanego życia. Ludzie pracują intensywniej, aby więcej
zarobić. Ich zakupy zwiększają produkcję krajowego przemysłu, który z kolei wykorzystuje nośniki
reklamy do stymulowania zwiększonego popytu na swą produkcję przemysłową. Uważa się, że
marketing kreuje fałszywe pragnienia i przynosi więcej korzyści przemysłowi niż konsumentom.
Tak sformułowana krytyka przecenia jednak zdolność przemysłu do kreowania potrzeb. Ludzie
silnie bronią się przed reklamą i innymi instrumentami marketingowymi. Marketing jest znacznie
skuteczniejszy, gdy odwołuje się do istniejących pragnień, niż gdy próbuje kreować nowe. Ponadto,
ludzie, podejmując decyzję o zakupie, poszukują informacji i zazwyczaj nie polegają na jednym
źródle. Konsumenci wykazują w końcu racjonalne zachowania nabywcze: jeśli nawet na niewielki
zakup mogły mieć wpływ przesłania reklamowe, ponowny zakup nastąpi tylko wtedy, gdy walory
produktu będą zgodne z obietnicą. I wreszcie, znaczny odsetek niepowodzeń przy wprowadzaniu
nowych produktów wskazuje, że producenci nie zawsze są w stanie kontrolować popyt.
Na głębszy poziom naszych pragnień i wartości wpływa nie tylko działalność marketingowa, lecz
także rodzina, grupy rówieśnicze, religia, pochodzenie etniczne i wykształcenie. Jeżeli
społeczeństwo staje się wysoce zmaterializowane, to wartości te wypływają z zachodzących w nim
podstawowych procesów, daleko wykraczających poza to, co mogłyby stworzyć przedsiębiorstwa
wraz ze środkami masowego przekazu. Na przykład znaczenie bogactwa i posiadania dóbr
materialnych dla Chińczyków przebywających w obcych krajach jest raczej pochodną czynników
społecznych i kulturowych niż zachodniej reklamy.
Niedostatek dóbr publicznych
Przedsiębiorców oskarża się o nadmierną sprzedaż dóbr prywatnych kosztem dóbr publicznych.
Zwiększająca się ilość dóbr prywatnych wymaga coraz liczniejszych usług publicznych, te jednak
zazwyczaj nie nadążają za nimi. Na przykład wzrost liczby posiadaczy samochodów (dobro
41
prywatne) wymaga większej liczby dróg, miejsc parkingowych, służb policyjnych i kontroli ruchu
drogowego (dobra publiczne). Nadmierna sprzedaż dóbr prywatnych niesie ze sobą koszty
społeczne. Dla samochodów kosztami tymi są zagęszczenie ruchu, zanieczyszczenie powietrza,
wzrost liczby ofiar śmiertelnych i rannych wskutek wypadków drogowych.
Należy znaleźć sposób na utrzymanie równowagi miedzy dobrami prywatnymi a publicznymi.
Jedną z opcji jest zmuszenie producentów, aby ponosili pełne koszty społeczne swych działań.
Rząd może np. zażądać od producentów samochodów, aby wytwarzali pojazdy z dodatkowym
wyposażeniem bezpieczeństwa i lepszymi systemami kontroli zanieczyszczeń. Producenci będą
wtedy zmuszeni podnieść ceny, by móc pokryć dodatkowe koszty. Jeżeli jednak nabywcy uznają
ceny niektórych samochodów za zbyt wysokie, to producenci takich samochodów wypadną z
rynku, a popyt przesunie się w kierunku wyrobów tych producentów, którzy będą w stanie pokryć
koszty zarówno prywatne, jak i społeczne.
Zanieczyszczenie środowiska kulturowego
Jedno z oskarżeń kierowanych pod adresem marketingu dotyczy zanieczyszczania środowiska
kulturowego. Reklama stale atakuje nasze zmysły. przerywa poważne programy, „szatkuje"
zadrukowane stronice, szpeci pejzaż (tablice z plakatami). Wtręty reklamowe bezustannie
zanieczyszczają ludzki umysł, ponieważ ich przesianiem jest materializm, seks, siła i prestiż.
Jakkolwiek większość ludzi nie uważa reklamy za zbytnio dokuczliwą (niektórzy traktują ją nawet
jako najlepszy element programu telewizyjnego), to jednak krytycy apelują o dokonanie
zasadniczych zmian.
Na oskarżenia o czynienie „komercyjnego hałasu" specjaliści ds. marketingu odpowiadają
następującymi argumentami. Po pierwsze, tworząc przekaz, mają oni nadzieję, że dotrze on przede
wszystkim do docelowych adresatów. Jednak ze względu na masowość kanałów komunikacji część
ogłoszeń dociera również do tych, którzy nie interesują się produktem; ich więc reklama znudzi lub
zirytuje. Ludzie kupujący czasopisma o zgodnym ze swoimi zainteresowaniami profilu — np.
„Yogue" lub „Fortune" — rzadko skarżą się na zamieszczane tam ogłoszenia, gdyż pisma owe
reklamują interesujące ich produkty. Po drugie, reklamy sprawiają, że opłaty za radio i telewizję są
mniejsze, a koszty gazet i czasopism — niższe. Większość ludzi sądzi, że to niewielka cena za takie
korzyści.
Nadmierna władza polityczna
Kolejnym punktem krytyki jest nadmierna władza polityczna świata interesów. Potentaci ropy
naftowej, tytoniu, farmaceutyków, usług finansowych i alkoholu mają poparcie wpływowych
polityków i urzędników państwowych, którzy pilnują interesów branży na niekorzyść interesu
publicznego. Kierujących reklamą oskarża się o nadmierną władzę nad środkami masowego przekazu, ograniczającą możliwości dostarczania niezależnej oraz obiektywnej informacji.
Formułowanie kart praw obywatelskich i coraz większy nacisk na ochronę konsumenta w latach
90., nieodwracalnie doprowadzą do zwiększenia odpowiedzialności przedsiębiorstw. Liczne i
potężne interesy przedsiębiorców, uznawane niegdyś za nietykalne, udało się szczęśliwie ujarzmić
w interesie publicznym. Na przykład w USA Ralph Nader, prowadzący kampanię na rzecz obrony
praw konsumenta, spowodował wprowadzenie ustawodawstwa zobowiązującego przemysł
samochodowy do produkowania bezpieczniejszych samochodów. Raport Generalnego Lekarza
zmusił producentów papierosów do umieszczania ostrzeżeń zdrowotnych na opakowaniach.
Ponadto, środki przekazu uzyskują dochody od wielu reklamodawców, łatwiej jest zatem oprzeć się
naciskom jednego lub kilku z nich. Nadmierna siła podmiotów gospodarczych prowadzi do
pojawienia się sił reakcji, które utrzymują w ryzach i równoważą tę dominację.
2.3 Wpływ marketingu na inne podmioty gospodarcze
Zdaniem krytyków praktyki marketingowe stosowane przez firmę mogą wyrządzać szkodę innym
firmom i osłabiać konkurencję. Zwraca się tu uwagę na trzy problemy: przejmowanie konkurentów,
praktyki marketingowe, które tworzą bariery wejścia na rynek, oraz nieuczciwe praktyki
konkurencyjne.
Krytycy twierdzą, że firmy ponoszą szkodę, a konkurencja słabnie, kiedy rozwój firm polega na
przejmowaniu konkurentów, nie zaś na wprowadzaniu własnych nowych produktów. W samym
tylko przemyśle samochodowym nastąpiła w ostatniej dekadzie fala przejęć: General Motors
42
wykupił brytyjskiego wytwórcę samochodów sportowych Lotus, Ford nabył 75% akcji brytyjskiej
firmy Aston Martin, produkującej ręcznie montowane samochody wyczynowe, oraz Jaguara, Fiat
wchłonął Ferrari, BMW przejął Rover Group, zaś Volkswagen kontroluje zakłady Skoda. Te i wiele
innych przejęć w pozostałych branżach, takich jak produkcja żywności, telekomunikacja czy
farmacja, doprowadziły do obaw o coraz większe osłabienie konkurencji.
Przejęcia to skomplikowane zagadnienie. Przejęcie przedsiębiorstwa może być czasami dobre dla
społeczeństwa. Firma przejmująca może odnieść korzyści wynikające ze skali produkcji i
prowadzące do obniżki kosztów i cen. Gdy dobrze zarządzana firma przejmie gorzej zarządzaną,
wydajność wzrośnie. Branża nie dość konkurencyjna może w wyniku przejęcia stać się bardziej
konkurencyjną. Przejęcia mogą jednak przynieść szkodę, dlatego są ściśle regulowane przez
państwo.
Krytycy podnoszą również zarzut, że praktyki marketingowe blokują wejście nowych firm do
branży. Wykorzystywanie patentów i duże wydatki na promocję mogą sprawić, że dostawcy i
dealerzy będą unikać konkurentów lub eliminować ich. Ludzie zaangażowani w ustawodawstwo
antymonopolowe uznają, że niektóre bariery są naturalną konsekwencją prowadzenia interesów na
dużą skalę. Innym barierom można zaradzić za pomocą istniejącego i nowo tworzonego prawa.
Niektórzy krytycy proponują np. progresywny podatek od wydatków na reklamę, co miałoby
osłabić znaczenie kosztów sprzedaży jako zasadniczej bariery wejścia na rynek.
Trzeba wreszcie wspomnieć, że wiele firm istotnie stosuje nieuczciwe konkurencyjne praktyki
marketingowe, których celem jest działanie na szkodę lub po prostu zniszczenie innych firm. Może
to być obniżka cen poniżej kosztów, groźba zerwania kontraktu z dostawcami czy zniechęcanie do
nabywania produktów konkurentów. Liczne przepisy prawa mają zapobiegać takiej drapieżnej
konkurencji. Trudno jednak udowodnić, że działanie miało rzeczywiście taki charakter. Gdy linie
lotnicze Laker Airlines po raz pierwszy zaatakowały British Airways na najbardziej dochodowych
trasach, kontratak był spóźniony. Laker zaczął pożyczać znaczne sumy pieniędzy na rozwój swej
floty powietrznej. Kiedy nastąpiła aprecjacja dolara amerykańskiego względem innych walut, był
już obciążony ogromnym długiem dolarowym i zobowiązaniami z tytułu odsetek. British Airways
agresywnie obniżyły wtedy ceny na większość lukratywnych tras Lakera i przywróciły je do
normalnego poziomu dopiero po doprowadzeniu Lakera do bankructwa i zupełnym usunięciu go z
areny konkurencyjnej.
Pozostaje pytanie, czy była to nieuczciwa konkurencja, czy też zdrowe współzawodnictwo
sprawniejszego przewoźnika z mniej sprawnym.
2.4 Działania publiczne i obywatelskie kontrolujące marketing
Ponieważ niektórzy upatrują w przedsiębiorczości przyczyny wielu nieszczęść gospodarczych i
społecznych, od czasu do czasu pojawiają się ruchy fundamentalistów mające utrzymać świat
interesów w ryzach. Głównymi takimi ruchami są: konsumeryzm i ruch ochrony środowiska.
2.4.1 Konsumeryzm
Zachodnie firmy trzykrotnie stały się celem zorganizowanych ruchów konsumenckich. Pierwszy
ruch konsumencki pojawił się w USA na początku XX w. Podsyciły go rosnące ceny, relacje
Uptona Sinclaira o warunkach pracy w rzeźniach miejskich i skandale w przemyśle
farmaceutycznym. Druga fala wystąpiła w połowie lat 30. Punktem zapalnym był skok cen dóbr
konsumpcyjnych podczas wielkiego kryzysu i kolejny skandal z lekami.
Trzeci raz ruch ten dał o sobie znać w latach 60. Konsumenci stali się lepiej wykształceni, produkty
coraz bardziej złożone i niebezpieczne, większe też było niezadowolenie z amerykańskich
instytucji. Pojawił się na scenie Ralph Nader, który w tych latach zainicjował wiele posunięć, a
znani pisarze oskarżyli wielkie przedsiębiorstwa o stosowanie marnotrawnych i nieetycznych
praktyk. Prezydent John F. Kennedy oznajmił, że konsumenci mają prawo do bezpieczeństwa i
dokonywania wyboru, mają być informowani i wysłuchiwani. Kongres USA zbadał kilka branż i
zaproponował ustawy chroniące konsumenta. Od tego czasu powstało wiele grup konsumenckich i
uchwalono szereg ustaw dotyczących konsumentów. Ruch konsumencki rozprzestrzenił się za
granicę i stał się bardzo silny w Europie.
Czym jednak jest ruch konsumencki? Konsumeryzm to zorganizowany ruch obywateli i agencji
rządowych, którego celem jest zwiększenie praw i znaczenia nabywców względem sprzedawców.
Tradycyjne prawa sprzedawców obejmują:
43
•
prawo wprowadzenia na rynek dowolnego produktu w każdym rozmiarze i modelu, pod
warunkiem że nie stanowi on zagrożenia dla zdrowia lub bezpieczeństwa bądź — jeżeli stanowi —
umieszczenia odpowiednich ostrzeżeń i zabezpieczeń;
• prawo ustalenia dowolnej ceny na produkt, pod warunkiem braku jakiejkolwiek dyskryminacji w
obrębie tej samej kategorii nabywców;
• prawo wydatkowania dowolnych kwot na promocję produktu, pod warunkiem że nie da się tego
określić mianem nieuczciwej konkurencji;
• prawo do propagowania dowolnych informacji o produkcie, pod warunkiem że nie wprowadzają
one w błąd lub nie są nieuczciwe w swej treści lub wykonaniu;
• prawo stosowania wszelkich systemów bodźców skłaniających do zakupu, pod warunkiem że nie
są one nieuczciwe i nie wprowadzają w błąd.
Tradycyjne prawa nabywcy to:
• prawo do niekupienia produktu oferowanego na sprzedaż;
• oczekiwanie, że produkt jest bezpieczny;
• oczekiwanie, że cechy produktu są zgodne z deklarowanymi.
Porównując te prawa, wiele osób dochodzi do wniosku, że przewaga leży po stronie sprzedawcy.
To prawda, że nabywca może odmówić kupna. Krytycy sądzą jednak, że nabywca ma zbyt mało
informacji, wykształcenia i ochrony, aby móc podjąć roztropną decyzję w obliczu wyrafinowanych
sprzedawców. Obrońcy konsumentów żądają dla nich następujących dodatkowych praw:
• prawa do otrzymania dobrej informacji o ważnych aspektach produktu,
• prawa do ochrony przed wątpliwymi produktami i praktykami marketingowymi,
• prawa do wywierania takiego wpływu na produkty i praktyki marketingowe, aby nastąpiło
podniesienie , jakości życia".
Każde z zaproponowanych praw prowadzi do skonkretyzowanych propozycji formułowanych przez
konsumerystów. Prawo do otrzymania dobrej informacji obejmuje prawo poznania realnego
oprocentowania pożyczki (rzetelność pożyczki), prawdziwej ceny jednostkowej danej marki
(wycena jednostkowa), walorów odżywczych artykułów spożywczych (informacje o wartości
odżywczej na opakowaniu), świeżości produktu (jawne datowanie) i rzeczywistych korzyści z
produktu (rzetelność reklamy). Propozycje odnoszące się do ochrony konsumenta obejmują
wzmocnienie praw konsumenta w przypadkach oszustw ze strony przedsiębiorców, wymaganie
wzrostu bezpieczeństwa produktów i nadanie większych uprawnień agencjom rządowym.
Propozycje związane z jakością życia to kontrola komponentów wchodzących w skład niektórych
produktów (np. detergentów) i opakowań (pojemniki na napoje), obniżenie poziomu „szumu
reklamowego" oraz wprowadzenie przedstawicieli konsumentów do rad nadzorczych firm w celu
ochrony interesów konsumenta.
Konsumenci nie tylko mają prawo do ochrony, lecz także ponoszą za nią odpowiedzialność i nie
powinni jej przekazywać nikomu innemu. Ci z konsumentów, którzy sądzą, iż wdali się w zły
interes, mają do dyspozycji kilka sposobów zaradzenia temu. Może to być pisemna skarga do
kierownictwa firmy lub do mediów, skontaktowanie się z rządowymi lub prywatnymi agencjami i
instytucjami, a także droga sądowa.
2.4.2 Ruch ochrony środowiska
O ile konsumeryzm troszczy się o to, czy system marketingowy skutecznie zaspokaja potrzeby
konsumentów, o tyle działacze ruchu ochrony środowiska zajmują się skutkami oddziaływania
marketingu na środowisko oraz kosztami zaspokajania potrzeb i pragnień konsumentów. Interesują
się zniszczeniami ekosystemu powodowanymi przez kopalnie odkrywkowe, nadmierną eksploatację lasów, kwaśne deszcze, zanik warstwy ozonowej atmosfery, toksyczne odpadki i nieczystości.
Przedmiotem ich zainteresowania jest też ubytek terenów rekreacyjnych oraz problemy zdrowotne
mające związek z zanieczyszczeniem powietrza, wód i chemicznymi dodatkami do żywności. Te
zagadnienia są podstawą ruchu ochrony środowiska — zorganizowanych działań świadomych
obywateli i agencji rządowych, których celem jest ochrona i poprawa środowiska życiowego ludzi.
Ruch ochrony środowiska nie jest wymierzony przeciwko marketingowi i konsumpcji. Jego
pragnieniem jest po prostu, aby ludzie i organizacje działali z większą troską o środowisko, a więc
nie zwiększali konsumpcji, możliwości wyboru lub zadowolenia konsumenta, ale raczej
maksymalnie podnosili jakość życia. ,Jakość życia" oznacza nie tylko ilość i jakość dóbr
konsumpcyjnych i usług, lecz również jakość środowiska. Działacze tego ruchu chcieliby, aby
44
koszty środowiskowe były uwzględniane w procesie podejmowania decyzji przez producentów i
konsumentów.
Działalność tego ruchu szczególnie mocno dotknęła niektóre branże. Przemysł, służby komunalne,
stalownie i zakłady chemiczne musiały ponieść znaczne wydatki na wprowadzenie czystych
technologii, gospodarki odpadami i instalację urządzeń oczyszczających. Przemysł samochodowy
musiał wprowadzić kosztowne urządzenia do kontroli emisji spalin. W niektórych krajach rządy
wprowadziły ostre przepisy dla producentów samochodów, wynikające z potrzeb ochrony
środowiska. W Niemczech ministerstwo ochrony środowiska zagroziło przemysłowi
samochodowemu, że wprowadzi ustawowy przymus zorganizowania systemu przetwarzania
zużytych samochodów (recycling). Przemysł opakowań musiał znaleźć sposoby zredukowania
ilości odpadów i zużycia energii. Przemysł naftowy został zmuszony do opracowania nowych
niskoołowiowych i bezołowiowych paliw. Branże te często wyrażają oburzenie wobec przepisów
dotyczących ochrony środowiska, zwłaszcza wobec tych, które są wprowadzane zbyt gwałtownie,
w sposób nie pozwalający firmom na dokonanie właściwych modyfikacji. Powstałe przy tym
znaczne koszty są następnie przerzucane na nabywców.
W XXI w. ruch ochrony środowiska stworzy specjalne wyzwania dla rynków globalnych. W miarę
obniżania się barier międzynarodowych dla handlu oraz ekspansji rynków globalnych zagadnienia
ochrony środowiska będą wywierać coraz większy wpływ na handel międzynarodowy. Państwa
Ameryki Północnej, Europy Zachodniej i innych rozwiniętych regionów świata wprowadzają coraz
ostrzejsze
normy
środowiskowe.
Na
przykład
porozumienie
towarzyszące
Północnoamerykańskiemu Układowi Wolnego Handlu (NAFTA) ustanowiło komisję mającą
rozstrzygać zagadnienia ochrony środowiska.
Wiele dyrektyw odnoszących się do ochrony środowiska jest wciąż formułowanych przez Komisję
Europejską. Wśród nich jest dyrektywa o ekozarządzaniu i auditingu zawierająca wytyczne
tworzenia odnośnych przepisów w krajach członkowskich. Dla pracowników marketingu
przychodzą ciężkie czasy. Muszą oni podnieść ceny, aby pokryć koszty związane z ochroną
środowiska, wiedząc dobrze, że trudniej będzie sprzedać produkt. Jednak zagadnienia ochrony
środowiska stały się w naszym społeczeństwie tak ważne, że nie ma już powrotu do czasów, w
których nieliczne tylko osoby martwiły się o to, jakie będą skutki decyzji dotyczących produktu i
marketingu dla jakości środowiska.
Polityka ochrony środowiska jest wciąż jednak odmienna w różnych krajach i w ciągu co najmniej
najbliższych 15 lat nie oczekuje się jednolitych standardów światowych. Chociaż w Danii,
Niemczech, Japonii i USA w pełni wdrożono politykę ochrony środowiska, a oczekiwania opinii
publicznej są tam wysokie, to niektóre wielkie kraje (Chiny, Indie, Brazylia i Rosja) są dopiero we
wczesnym stadium opracowywania tej polityki. Ponadto, czynniki środowiskowe motywujące
konsumentów w jednym kraju mogą nie mieć wpływu w innym. Na przykład butelki do napojów z
miękkiego PCW nie mogą być używane w Szwajcarii i w Niemczech. Są one jednak preferowane
we Francji, gdzie opracowano obszerny program ich przetwarzania. Firmy wielonarodowe widzą
więc trudność w opracowaniu takich standardowych praktyk w dziedzinie ochrony środowiska,
które mogłyby być stosowane na całym świecie. Poprzestają więc na sformułowaniu ogólnej
polityki, którą za pomocą specjalnych programów dopasowują do lokalnych przepisów i
oczekiwań.
Lata 90. często były postrzegane jako „dekada Ziemi". Ochrona naturalnego środowiska stała się
jednym z najważniejszych zagadnień absorbujących ludzi na całym świecie. Firmy odpowiedziały
na to „zielonym marketingiem" — opracowaniem bezpieczniejszych ekologicznie produktów,
wprowadzeniem opakowań nadających się do ponownego przetworzenia lub ulegających biodegradacji, wzmożoną kontrolą emisji zanieczyszczeń i bardziej oszczędnym wykorzystaniem energii.
Zasadniczą sprawą jest uznanie, że świadomy problemów ochrony środowiska marketing jest
częścią całościowego zarządzania środowiskiem i nie powinien być rozpatrywany w odosobnieniu.
Rozsądne stosowanie praktyk „zielonego marketingu" wymaga:
• wszechstronnej oceny aktualnej działalności firmy w dziedzinie ochrony środowiska;
•
głęboko zaangażowanego monitorowania, auditingu, rejestrowania i pomiaru poprawy tej
działalności;
• opracowania realnej polityki środowiskowej z jasno wyrażonymi celami i programem działania;
•
monitorowania rozwoju programów ekologicznych (aby nie pozostać w tyle za wciąż
zmieniającymi się przepisami);
45
• inwestowania w kształcenie i szkolenie załogi, badania i technologie związane z ochroną
środowiska;
•
programów wspierania i szkolenia konsumentów z zamiarem zwiększenia ich
odpowiedzialności za środowisko przez dostarczanie informacji (telefoniczne linie informacyjne)
oraz zbiórkę zużytych produktów;
• programów szkolenia dostawców;
• tworzenia koalicji i pomostów łączących różne interesy;
• wkładu do programów ochrony środowiska;
•
ściślejszego dostosowania się do wartości marketingowych, polegających na sprzedawaniu
korzyści zamiast produktów i utrzymywaniu wartości firmy, a nie tylko samego produktu.
2.4.3 Działania publiczne wywierające wpływ na marketing
Zaniepokojenie obywateli praktykami marketingowymi prowadzi zwykle do zwrócenia uwagi całej
opinii publicznej oraz do wysunięcia propozycji ustawodawczych. Nowe przepisy są poddawane
pod dyskusję, wiele z nich nie zostanie wprowadzonych, niektóre ulegną modyfikacjom, a mała
część stanie się działającym prawem.
Na rysunku 2.1 przedstawiono podstawowe zagadnienia prawne, z którymi spotykają się kierujący
marketingiem. Na marketing wpływa system prawny poszczególnych państw. Zadaniem do
wykonania jest przetłumaczenie tych przepisów prawa na język zrozumiały dla osób
podejmujących decyzje marketingowe dotyczące relacji konkurencyjnych, produktów, cen,
promocji i kanałów dystrybucji.
Po przeanalizowaniu działań publicznych i obywatelskich kontrolujących marketing —
konsumeryzmu, ruchu ochrony środowiska i regulacji prawnych — oraz sposobu, w jaki wpływają
na marketing, przejdziemy teraz do omówienia działań sektora przedsiębiorstw. Zbadamy, jak może
on oddziaływać na rzecz marketingu społecznie odpowiedzialnego, czyli takiego, który doprowadził do powstania różnych nurtów „światłego" marketingu i sprzyja etyce.
2.5 Działania sektora przedsiębiorstw na rzecz marketingu społecznie
odpowiedzialnego
Początkowo wiele firm sprzeciwiało się konsumeryzmowi i ruchowi ochrony środowiska,
uważając, że formułowana przez nie krytyka jest nieuczciwa bądź nieistotna. Obecnie jednak
większość z nich dorosła do uznania nowych praw konsumentów, a przynajmniej ogólnych zasad.
O ile pojawiają się sprzeciwy wobec niektórych rozwiązań prawnych uznawanych za niewłaściwe,
o tyle uznaje się prawo konsumentów do informacji i ochrony.
Spośród tej większości liczne firmy pozytywnie odpowiedziały na konsumeryzm i ruch ochrony
środowiska, chcąc lepiej zaspokoić potrzeby klienta. Odpowiedzialni sprzedawcy przyciągną
nabywców bądź przez wyparcie mniej odpowiedzialnych, bądź przez zmuszenie tych ostatnich do
zaniechania niewłaściwych praktyk.
2.5.1 Światły marketing
Filozofia światłego marketingu głosi, że marketing firmy powinien służyć jak najlepszemu i
długotrwałemu działaniu systemu marketingowego. Na światły marketing składają się: marketing
zorientowany na konsumenta, marketing innowacyjny, marketing wartości, marketing oparty na
poczuciu misji oraz marketing społeczny. Ponadto, światły marketing powinien odzwierciedlać
etykę gospodarczą.
Marketing zorientowany na konsumenta
Marketing zorientowany na konsumenta oznacza, że firma postrzega i organizuje swe działania
marketingowe, mając na względzie punkt widzenia konsumenta. Powinna się ona starać wyczuć,
obsłużyć i zaspokoić potrzeby określonej grupy klientów. Rozważmy poniższy przykład.
Richardson Sheffield, brytyjski wytwórca sztućców, pokonał w latach 80. silną konkurencję na
wykazującym stagnację rynku Wielkiej Brytanii. Dokonał tego w dużej mierze dzięki
uszczęśliwianiu klientów. Szef firmy, Bryon Upton, twierdzi, że najważniejszym składnikiem
recepty Richardsona na sukces stał się ogromny nacisk, jaki firma kładła na zadowolenie klienta i
relacje z nim. Widocznymi tego objawami była szybkość, z jaką reagowano na zapytania i
zamówienia (na listy odpowiadano tego samego dnia, na teleksy w ciągu godziny, próbki
46
dostarczano w ciągu dwóch dni), a także programy rozwoju produktu inicjowane przez
konsumentów. Kiedy od największego amerykańskiego detalisty, Sears Roebuck, nadeszło
zapytanie o „nóż kuchenny nie wymagający ostrzenia", Richardson — zamiast wzorem licznych
konkurentów, do których zwracał się Sears, odpowiedzieć: „Nie produkujemy takich noży, nikt ich
nie produkuje, zatem nie można ich zrobić" — zastanowił się nad problemem. Ostatecznie
opracował zarówno sam nóż, jak i oprzyrządowanie do automatycznego ostrzenia specjalnie
żłobkowanej krawędzi. Równie staranna uwaga poświęcona życzeniom konsumentów
zaowocowała szeroką linią produktów, począwszy od serii 30 noży profesjonalnych najwyższej
jakości, a skończywszy na nożykach wręczanych na stacjach benzynowych w ramach promocji.
Marketing innowacyjny
Zgodnie z zasadą marketingu innowacyjnego firma powinna stale poszukiwać rzeczywistych
ulepszeń produktu i marketingu. Firma, która przeoczy nowe i lepsze sposoby działania, może w
końcu stracić klientów na rzecz innej, która takie sposoby znalazła. Ola Narsson jest dyrektorem do
spraw ochrony środowiska Scandic Hotels. Jego dążenie do przekształcenia tej sieci hotelowej w
przedsięwzięcie przyjazne środowisku rozpoczęło rewolucję w europejskiej branży rekreacji.
Podczas kadencji Ivarssona hotele Scandic przeprojektowano w sposób zasadniczo zmniejszający
obciążenie środowiska. Roczne zużycie tworzyw sztucznych obniżono o 90 ton, zużycie metalu
zredukowano o 25 ton, emisja szkodliwych substancji chemicznych spadła o 25 ton, ilość
niesortowanych odpadów produkowanych przez całą sieć zmniejszyła się o 50%. Jednocześnie
program Ivarssona przyczynił się do zwiększenia popularności sieci, co pomogło jej w wydostaniu
się z trudności, w jakich znalazła się na początku lat 90.
Kluczowym pojęciem owej rewolucji w projektowaniu stał się „pokój do odzysku" stworzony przez
Ivarssona przy pomocy ekipy własnych architektów. Udało im się zaprojektować pokój, którego
wyposażenie aż w 97% nadawało się do ponownego przetworzenia. Od tego czasu Scandic
zbudował ich 2700 na całym świecie.
Ola Ivarsson wyjaśnia: „Zidentyfikowaliśmy najczęściej powtarzające się czynności naszych
klientów i znaleźliśmy sposoby, aby były one mniej szkodzące środowisku". Stwierdził przy tym,
że wiele spośród najlepszych rozwiązań okazało się najmniej skomplikowanymi. „Najbardziej
twórcze idee były zaskakująco proste. Na przykład, dotąd dostarczaliśmy mydło w miniaturowych
kostkach i szampon w buteleczkach o pojemności 50 ml. Jednak większość klientów zużywała
tylko niewielką część tych ilości podczas swego pobytu, zdecydowaliśmy się więc oferować mydło
i szampon w dozownikach. Pozwala to nam corocznie oszczędzić ponad 25 ton mydła i szamponu".
System dozowników wprowadzony przez Scandic Hotels oraz pozostałe innowacje, takie jak
używanie naturalnych, odnawialnych materiałów (drewno, wełna i bawełna) w całej sieci,
zaczynają się przyjmować wśród hotelarzy europejskich, przynosząc korzyści zarówno
ekonomiczne, jak i dla środowiska.
„Konsumenci nie powinni jednak odczuwać obniżenia komfortu" — mówi Ivarsson. „Nasze pokoje
nadające się do odzysku są co najmniej tak samo wygodne jak pozostałe, i zawsze są rezerwowane
jako pierwsze. Nietrudno pojąć, dlaczego są tak popularne. Wystarczy spojrzeć na to całe
wyposażenie z drewna, ma się miłe poczucie domu, serdeczności, gościnności — jest to piękne"7.
Marketing wartości
Według zasady marketingu wartości firma powinna większość swych zasobów kierować na
inwestycje marketingowe tworzące wartość. Wiele działań w ramach marketingu — jednorazowe
promocje sprzedaży, niewielkie zmiany opakowań, pompatyczna reklama — może zwiększyć
sprzedaż w krótkim okresie, jednak dodaje mniej wartości, niż zrobiłaby to rzeczywista poprawa
jakości, cech użytkowych czy wygody produktu. Światły marketing wzywa do budowania
długofalowej lojalności u klientów przez stałe zwiększanie wartości, jaką klient otrzymuje z oferty
marketingowej firmy.
Dobrym przykładem takiego działania marketingu jest firma komputerowa Dell, będąca pionierem
sprzedaży wysyłkowej komputerów osobistych pod koniec lat 80. Firma ta uznała, że nabywcy
komputerów PC mają coraz większą wiedzę o sprzęcie i oprogramowaniu, którego pragną, i do
podjęcia decyzji o zakupie nie są im potrzebne rady i wtrącanie się sprzedawców. Klienci chcieli
szybkiej dostawy i rzetelnego serwisu po sprzedaży oraz pomocy w obsłudze. Nie potrzebowali
przy tym pośredników, Dell ominął tradycyjne kanały dystrybucji wykorzystywane przez
konkurentów i, sprzedając bezpośrednio klientom, stworzył innowacyjny układ — unikatową
47
propozycję sprzedaży (uniąue selling point). Pomysł ten okazał się tak skuteczny, że podjęło go
wielu konkurentów. Obecnie Dell nadal utrzymuje bezpośrednie relacje z klientami, pozwala to
lepiej ich wysłuchać, szybciej uczyć się i żywiej reagować na zmieniające się i odmienne potrzeby
klientów.
Marketing oparty na poczuciu misji
Poczucie misji w marketingu oznacza, że firma powinna zdefiniować swą misję w szerokich
kategoriach społecznych, nie zaś w wąskim pojęciu produktu. Jeżeli firma zdefiniuje misję
społeczną, jej pracownicy mają poczucie właściwego kierunku swoich działań. Jako przykład
podajmy misję Co-operative Bank. Oczywiście, definiując misję w wąskim sensie produktu Cooperative Bank mógł sprzedawać swoje usługi bankowe, lecz zdecydował się na promowanie
szerszej misji — bycia bankiem etycznym, powstrzymującym się od nawiązywania kontaktów z
firmami angażującymi się w tzw. niewłaściwe praktyki, poczynając od firm zajmujących się
handlem futrami, a skończywszy na producentach wyrobów tytoniowych.
Marketing społeczny
Zgodnie z zasadą marketingu społecznego światła firma podejmuje decyzje marketingowe, biorąc
pod uwagę pragnienia i długofalowe interesy konsumentów, potrzeby firmy i długofalowe interesy
społeczeństwa. Firma ma świadomość, iż pomijając długofalowe interesy konsumenta i
społeczeństwa nie przysłuży się im. Istota problemu polega na tym, że w większości przypadków
potrzeby konsumenta, jego pragnienia i długofalowe interesy są zbieżne, sami więc konsumenci
najlepiej osądzą, co jest dla nich dobre, a co złe. Nie zawsze jednak klienci podejmują decyzje,
które są dla nich korzystne. Ludzie życzą sobie jeść tłusto, co szkodzi ich zdrowiu, niektórzy chcą
palić papierosy, wiedząc, że palenie skraca im życie, a innym zanieczyszcza otoczenie, wielu
znajduje upodobanie w piciu alkoholu mimo zgubnych skutków. Aby móc utrzymać pod kontrolą
potencjalne złe skutki marketingu, należy zapewnić rozpowszechnianie w środkach przekazu
argumentów przeciwko paleniu, tłustemu jedzeniu i nadużywaniu alkoholu. Potrzebna jest także
regulacja, spontaniczna lub ustawowa, niezdrowego popytu.
Drugi problem dotyczy tego, że pragnienia konsumentów stają niekiedy w sprzeczności z
dobrobytem społecznym. Jeżeli celem marketingu miałoby być spełnienie pragnień konsumentów,
to wobec niezdrowych pragnień pojawia się dylemat. Konsumenci pragną wygody i prestiżu
związanych z meblami, drzwiami, ramami okiennymi wykonanymi z pełnego drewna, natomiast
społeczeństwo chciałoby zachować lasy deszczowe nad Amazonką; konsumenci życzą sobie
komfortu związanego z klimatyzacją, ludziom potrzebna jest jednak warstwa ozonowa atmosfery;
powinno się na całym świecie używać benzyny bezołowiowej, nie wszyscy jednak się tym
przejmują. Marketing musi być bardziej wyczulony na brak spójności między pragnieniami
konsumentów a dobrem społeczeństwa. Jeżeli brakuje działań inicjowanych przez ruchy
konsumenckie i własne poczucie odpowiedzialności konsumentów, to zadaniem marketingu staje
się kontrola i regulowanie własnej działalności dotyczącej dostarczania takich dóbr i usług, które
byłyby dla społeczeństwa jako całości niepożądane. W przeciwnym razie wyręczy ich w tym
ustawodawstwo.
Marketing zorientowany na społeczeństwo powinien wdrażać produkty, które nie tylko sprawiają
zadowolenie, lecz także przynoszą korzyści. Różnicę między tymi pojęciami przedstawia rysunek
2.2. Produkty można sklasyfikować według stopnia, w jakim dostarczają konsumentowi
bezpośredniego zadowolenia, i według długofalowych dlań korzyści. Produkty pożądane przynoszą
zarówno natychmiastowe duże zadowolenie, jak i znaczne długofalowe korzyści. Takim
pożądanym produktem mogą być smaczne i pożywne płatki śniadaniowe. Używki przynoszą
natychmiastowe duże zadowolenie, mogą jednak szkodzić konsumentom w dłuższym okresie (np.
napoje alkoholowe, papierosy). Produkty zbawienne są mało atrakcyjne, ale przynoszą
konsumentom korzyści w dłuższym czasie. Samochodowe pasy bezpieczeństwa i poduszki
powietrzne to przykłady takich produktów. I wreszcie, produkty nietrafione, np. nieskuteczne
lekarstwa o złym smaku, to takie produkty, które nie znajdują natychmiastowego uznania i nie
przynoszą żadnych długofalowych korzyści.
Używki, mimo iż sprzedają się bardzo dobrze, mogą jednak wyrządzić szkodę konsumentowi.
Szansą tkwiącą w takim produkcie jest więc dodanie doń długofalowych korzyści bez pozbawiania
go cech decydujących o przyjemności. Z kolei produktom zbawiennym należy dodać pewne cechy
48
używek, tak aby stały się atrakcyjniejsze dla konsumentów. Tu przykładem mogą być syntetyczne
tłuszcze i ich substytuty, takie jak Simplesse firmy NutraSweet czy Olese firmy P&G.
2.5.2 Etyka marketingu
Etyka, w najszerszym znaczeniu tego słowa, wysuwa się na czołowe miejsce w programach
przedsiębiorstw. Nie ma tygodnia, aby któraś z wiodących firm nie stała się obiektem słusznych lub
niesłusznych oskarżeń o stosowanie nieetycznych praktyk przedsiębiorczych, bez względu na to,
czy jest to Ford unikający czarnoskórych w swych broszurach reklamowych, czy też brytyjski Shell
zatapiający niepotrzebną platformę wiertniczą Brent Spar na Morzu Północnym lub firma McYitie
wykorzystująca tłuszcz z węgorzy piaskowych, zagrożonego gatunku będącego podstawowym
pożywieniem maskonurów.
Jakkolwiek odległe od rzeczywistości byłyby oskarżenia o nieetyczne praktyki przedsiębiorców,
zaatakowane firmy zawsze ryzykują obniżeniem swej reputacji. Te zaś, które uznano winnymi
wykroczeń, ponoszą ciężkie konsekwencje prawne. Amerykańska filia firmy Lucas (produkującej
komponenty i części zamienne do samochodów) została ukarana grzywną w wysokości 106 mln
USD za sfałszowanie dokumentacji skrzyń biegów, Daiwa Bank zapłacił 340 mln GBP za ukrycie
strat wynoszących 1 mld USD.
Skandale są szeroko nagłaśniane. Pojawiają się one w głównych wiadomościach na całym świecie.
Przykładem jest wypadek w zakładach Union Carbide w Bhopalu w Indiach. Wydobywające się w
wyniku zaniedbań toksyczne opary spowodowały śmierć 2500 osób. To nagłośnienie ma przypomnieć społeczeństwu, jak ważnym nakazem jest działanie przedsiębiorstw w zgodzie z etyką.
Przed świadomym marketingiem staje wiele dylematów moralnych i nie zawsze jest jasne, co
byłoby najlepszym wyborem. Wyobraźmy sobie próbę wygrania przetargu na duże zamówienie
publiczne w kraju rozwijającym się. Odpowiedzialny minister tego kraju czyni naszej firmie
niedwuznaczne aluzje do haniebnie niskich płac lokalnych urzędników i wspomina o korzyściach,
jakie odniosłyby jego własne dzieci, gdyby mogły studiować za granicą. Koszt załatwienia tego
(pod przykrywką „stypendium" ufundowanego przez naszą firmę) byłby znikomy w porównaniu z
wartością zamówienia. Konkurenci w naszej sytuacji z pewnością wyasygnowaliby tę kwotę.
Odpuszczamy, czy płacimy?
Większość biznesmenów szybko wyzbyłaby się skrupułów w takiej sytuacji. Podobnie zachowuje
się większość rządów. Niemcy są jednym z kilku krajów europejskich, w których łapówki
wypłacane za granicę można odliczyć od podatku (jakkolwiek urząd skarbowy może zażądać
udowodnienia, że opłacona w ten sposób osoba nie jest płatnikiem podatku dochodowego w
Niemczech). W USA sprawa postawiona jest ostrzej — zgodnie z ustawą o zagranicznych
praktykach korupcyjnych przedsiębiorcy mogą wylądować w więzieniu za płacenie łapówek.
Trudno jest jednak to udowodnić („jestem zszokowany, głęboko zszokowany informacją, że nasze
stypendia na szkolenie kierownictwa zostały wykorzystane na opłacenie wycieczki dzieci ministra
do Disneylandu..."), poza tym wiele firm amerykańskich korzysta z usług postronnych
konsultantów przy przekazywaniu łapówek. W poszukiwaniu standardów etycznych w marketingu
kierownictwo ucieka się do postmodernistycznego myślenia oraz poglądów filozoficznych
sięgających daleko przed czasy samego marketingu.
Ponieważ nie wszyscy kierownicy mają subtelną wrażliwość moralną, firmy muszą opracować
polityką etyki marketingowej przedsiębiorstwa. Taka polityka powinna sformułować ogólne
wskazówki przestrzegane przez wszystkich w ramach organizacji. Obejmują one relacje z
dystrybutorami, standardy reklamy, sposób obsługi klientów, ustalanie cen, rozwój produktu i
ogólne standardy etyczne. Kierownicy potrzebują zestawu zasad pomagających w ocenie znaczenia
moralnego konkretnych sytuacji oraz przy podejmowaniu decyzji, jak daleko można się posunąć w
dobrej wierze. Jakimi jednak zasadami powinny się kierować firmy i szefowie marketingu w
kwestiach etyki i odpowiedzialności społecznej ? Według jednej z filozofii decyzja zależy od
wolnego rynku i systemu prawnego. Zgodnie z tym firmy (i ich kierownictwo) nie są zobowiązane
do rozstrzygnięć moralnych. Firmy mogą w dobrej wierze czynić wszystko, na co zezwala system.
Zgodnie z drugą filozofią — odpowiedzialnością nie jest obarczony system, lecz pojedyncze firmy i
ich kierownictwo. Ta bardziej światła filozofia sugeruje, że to firma powinna mieć „świadomość
społeczną". Każda firma (i jej kierownictwo marketingowe) powinna wypracować filozofię
społecznie odpowiedzialnego i etycznego zachowania. W ramach koncepcji marketingu
społecznego każda osoba w kierownictwie powinna sięgnąć poza to, co jest legalne i dozwolone, i
opracować wysokie standardy etyki i moralności oparte na osobistej prawości, świadomości
49
przedsiębiorczej i długofalowego dobrobytu konsumenta. Jasno określona i odpowiedzialna
filozofia pomoże rozwiązać wiele zawikłanych problemów, jakie stwarza marketing i wszelka
ludzka działalność.
Wiele stowarzyszeń branżowych i zawodowych sformułowało kodeksy etyczne; wiele firm
przyjmuje też własne kodeksy. Około połowy firm europejskich (co jest umiarkowaną liczbą wobec
niemal 90% z 2000 największych amerykańskich firm) stworzyło „kodeksy postępowania
etycznego" dla swych pracowników. Podejmuje się wysiłki na rzecz sformułowania międzynarodowego ogólnego kodeksu etycznego. Firmy prowadzą również programy „edukacji etycznej", mające
zaznajomić kierownictwo z najważniejszymi zagadnieniami etyki i pomóc w znalezieniu
właściwych odpowiedzi.
Pisane kodeksy nie zapewniają jednak etycznego zachowania. Kodeks Prudential Corporation,
grupy udzielającej ubezpieczeń majątkowych i na życie, zobowiązuje do działania na rzecz
udziałowców, klientów i personelu. Głosi on, że „celami Prudential w prowadzeniu działalności są
[..,] trzymanie się ducha oraz litery prawa, znaczący wkład na rzecz rozwoju i dobrobytu szerszej
społeczności, w której działamy". Te wskazówki brzmią dobrze, lecz są zbyt abstrakcyjne, aby
pokierować działaniem w sytuacjach, gdy interesy firmy różnią się znacznie od interesów
pracowników, klientów i społeczności lokalnej. Powinien się znaleźć choć skromny ślad
wskazujący pracownikom, jak postąpić w konkretnych kłopotliwych sytuacjach, np. takich jak
oferowanie czy żądanie łapówki. Powinny także być sankcje wzmacniające kodeks, tak aby
moralne deklaracje nie były jedynie chwytem reklamowym dla opinii publicznej.
Od firm oczekuje się szczegółowego określenia polityki wobec takich zagadnień, jak konflikt
interesów, łapówki, wręczanie upominków, relacje z konkurentami, prawa akcjonariuszy i innych
udziałowców społecznych. Każda z funkcji przedsiębiorstwa powinna mieć własną dopasowaną do
niej politykę etyki gospodarczej. W jaki sposób np. ma funkcjonować dział eksportu kontaktujący
się z Arabią Saudyjską czy z krajami południowoamerykańskimi, gdzie łapówki i gratyfikacje są na
porządku dziennym? Niektóre firmy mogą ustanawiać ostrzejsze standardy, inne słabsze. Powstaje
pytanie, czy firma musi obniżać swe standardy etyczne, aby móc skutecznie konkurować w krajach,
gdzie są one niższe. Niektóre firmy zachodnie zobowiązały się do jednolitego układu wspólnych
standardów na całym świecie. Na przykład kodeks etyczny wytwórcy dżinsów Levi Strauss
zakazuje łapówek, niezależnie od tego, czy są one powszechne lub legalne w odnośnych krajach.
W Europie kultury narodowe w naturalny sposób narzucają osobom i organizacjom odmienne
normy postępowania. W obrębie Unii Europejskiej każdy sektor rynkowy w każdym z krajów
wciąż odznacza się mieszaniną akceptowanych praktyk handlowych, kodeksów postępowania i
sformalizowanych przepisów. To, co jest uważane za dopuszczalną praktykę w jednym z krajów,
może być nielegalne w innym. Unia Europejska zmierza ostatecznie do ogólnoeuropejskiej polityki
etyki gospodarczej i kodeksu postępowania, lecz droga jest jeszcze daleka.
Zagadnienia etyki i odpowiedzialności społecznej wymagają całkowitego zaangażowania
przedsiębiorstwa; muszą być elementami jego ogólnej kultury. Seminaria dla personelu i szkolenia
z zakresu etyki pomagają wdrożyć zasady etyczne przedsiębiorstwa i kodeksy postępowania,
natomiast auditing etyczny można wykorzystać do monitorowania i oceny postępowania firmy.
Płynące z nich nauki mogą kierować polityką i zachowaniami. W końcowej analizie etyczne
postępowanie musi się stać integralną częścią organizacji, sposobem życia głęboko zakorzenionym
w kolektywnej osobowości firmy [...]. W każdym przedsiębiorstwie etyczne zachowania muszą się
stać tradycją, sposobem działania przenoszonym z generacji na generację wśród pracowników na
wszystkich szczeblach. Zadaniem kierownictwa, poczynając od najwyższego szczebla, jest zarówno
dawanie przykładu własnym zachowaniem, jak i tworzenie takiego środowiska, które nie tylko
zachęca do etycznego postępowania i nagradza je, lecz także czyni całkowicie nie do
zaakceptowania wszystko to, co takim postępowaniem nie jest.
Przyszłość niesie dla kierownictwa marketingu wiele wyzwań i okazji. Postępy technologii
pozyskiwania energii słonecznej, domowe komputery, interaktywna telewizja, nowe formy
transportu, rekreacji i komunikacji dostarczają marketingowi wielu szans. Jednak siły pochodzące z
otoczenia socjoekonomicznego, kulturowego i naturalnego zacieśniają granice, w obrębie których
można stosować działania marketingowe. Świat podbiją firmy zdolne wykreować nowe wartości i
wprowadzić społecznie odpowiedzialny marketing.
50
2.6 Zasady polityki społecznej w odniesieniu do marketingu
Na koniec zaproponujemy siedem zasad, które mogą być pomocne przy formułowaniu polityki
społecznej w odniesieniu do marketingu. Zasady te są odzwierciedleniem założeń stanowiących
podstawę znacznej części nowoczesnej teorii i praktyki marketingowej.
2.6.1 Zasada wolności konsumenta i producenta
Decyzje marketingowe powinny być podejmowane przez producentów i konsumentów, jak tylko to
możliwe, w warunkach względnej wolności. Swoboda w odniesieniu do marketingu jest ważna,
jeżeli system marketingowy ma dostarczyć wysokiego standardu życia. Ludzie szybciej osiągną
satysfakcję, dyktując własne warunki niż na warunkach określonych przez kogoś z zewnątrz.
Zaspokojenie konsumentów będzie pełniejsze wskutek lepszego dostosowania produktów do
oczekiwań. Wolność producentów i konsumentów to podstawa dynamicznego systemu
marketingowego. Aby jednak móc wprowadzić tę wolność i uniknąć nadużyć, potrzebne są
dodatkowe zasady.
2.6.2 Zasada ograniczania potencjalnych szkód
Transakcje, zawierane swobodnie przez producentów i konsumentów, powinny być w jak
największym stopniu ich prywatną sprawą. System polityczny ogranicza wolność producenta lub
konsumenta tylko po to, aby zabezpieczyć przed transakcjami, które przynoszą szkodę lub
zagrożenie dla producenta, konsumenta bądź strony trzeciej. Ryzyko transakcyjne jest powszechnie
uznawanym powodem dla interwencji rządowej. Istotnym zagadnieniem staje się kwestia, czy
istniejące lub potencjalne zagrożenia uzasadniają taką interwencję.
2.6.3 Zasada zaspokojenia podstawowych potrzeb
System marketingowy powinien służyć zarówno konsumentom będącym w niekorzystnym
położeniu, jak i zamożnym. W systemie wolnej przedsiębiorczości producenci wytwarzają dobra na
te rynki, które są chętne i zdolne je nabyć. Pewne jednak grupy, którym brakuje siły nabywczej,
mogą pozostać bez potrzebnych dóbr i usług ze szkodą dla ich fizycznego i psychicznego dobrobytu. Utrzymując zasadę wolności producenta i konsumenta, marketing powinien wspierać
działania ekonomiczne i polityczne, które pomogą rozwiązać ten problem. System marketingowy
powinien dążyć do zaspokojenia potrzeb wszystkich ludzi, a jednocześnie wszyscy ludzie powinni
do pewnego stopnia dzielić się wykreowanym przez ten system standardem życia.
2.6.4 Zasada efektywności ekonomicznej
System marketingowy stara się dostarczyć dobra i usługi w sposób wydajny. Stopień zaspokojenia
potrzeb i pragnień społeczeństwa zależy od tego, jak efektywnie zostaną wykorzystane dostępne,
ograniczone zasoby. Do sprawnego działania systemu marketingowego niezbędna jest konkurencja.
Otwarty rynek zapewnia konkurencję, swobodny przepływ dóbr, wolność informacji oraz
poinformowanych nabywców. Tym sposobem rynek staje się efektywny. W celu osiągnięcia
zysków konkurenci muszą uważnie śledzić swe koszty, gdy rozwijają produkt, ustalają ceny i
formułują programy marketingowe mające zaspokoić potrzeby nabywców. Nabywcy z kolei
uzyskują najwięcej satysfakcji, gdy dowiadują się o różnych konkurencyjnych produktach,
porównują ich ceny oraz jakość i dokonują starannych wyborów. Istnienie aktywnej konkurencji i
dobrze poinformowanych nabywców utrzymuje wysoką jakość i niskie ceny. Co więcej,
konkurencja wydobywa z produktów i usług to, co najlepsze. Producenci, starający się zaoferować
najlepszą wartość, mogą się spodziewać sukcesu.
2.6.5 Zasada innowacji
System marketingowy zachęca do obniżki kosztów produkcji i dystrybucji oraz do rozwoju nowych
produktów mających zaspokajać zmieniające się potrzeby konsumentów przez wprowadzenie
rzeczywistych innowacji. Wiele spośród innowacji to naprawdę jedynie imitacje innych marek z
niewielkimi zmianami mającymi podnieść atrakcyjność towaru. Konsument może napotkać dziesięć
bardzo podobnych marek w obrębie danej klasy produktu. Skuteczny marketing zachęca jednak do
prawdziwych innowacji produktu i stałego różnicowania w celu zaspokojenia pragnień różnych
segmentów rynku
51
2.6.6 Zasada edukacji i informowania konsumenta
Efektywny system marketingowy obejmuje inwestowanie w edukację i informowanie konsumenta.
Ma to zwiększyć satysfakcję i dobrobyt konsumenta w dalszej perspektywie. Inwestycji tych
wymaga zasada efektywności ekonomicznej, zwłaszcza wtedy gdy można pomylić produkty
wskutek ich różnorodności i sprzecznych deklaracji. W idealnej sytuacji firmy powinny dostarczać
wystarczających informacji o swych produktach. Informacje i oceny mogą pochodzić również od
grup konsumenckich, agencji i organizacji rządowych. Te instytucje powinny mieć większy dostęp
do środków przekazu, aby móc przedstawić swoje argumenty za i przeciw konsumpcji tych czy
innych dóbr i usług wtedy, kiedy ani przedsiębiorcy, ani klienci nie zachowują się rzetelnie.
2.6.7 Zasada ochrony konsumenta
Edukacja oraz informowanie konsumentów nie wystarczą do skutecznej ochrony konsumenta.
System marketingowy musi sam zapewnić tę ochronę. Współczesne produkty są tak złożone, że
nawet wyszkoleni konsumenci nie są w stanie w pełni ich ocenić. Konsumenci nie wiedzą, czy
przenośny aparat telefoniczny emituje rakotwórcze promieniowanie, czy nowy model samochodu
ma niedostatki w zakresie bezpieczeństwa, czy nowy lek ma niekorzystne działania uboczne.
Zadaniem agencji rządowych jest sprawdzenie i ocena poziomu bezpieczeństwa żywności, leków,
zabawek, materiałów, samochodów, budynków. Agencje powinny także nadzorować uczciwość i
profesjonalizm usług dostarczanych przez takie instytucje jak banki, towarzystwa ubezpieczeniowe,
służba zdrowia i policja. Konsumenci mogą kupować produkty, nie wiedząc, jakie będą tego
konsekwencje dla środowiska. Ochrona konsumenta obejmuje zatem również działalność
produkcyjną i marketingową mogącą szkodzić środowisku. I wreszcie, ochrona konsumenta ma
zabezpieczyć przed stosowaniem oszukańczych praktyk i nachalnych technik sprzedaży w sytuacjach, w których konsument jest bezbronny.
2.7 Podsumowanie
System marketingowy powinien wyczuć, obsłużyć i zaspokoić potrzeby konsumentów oraz
poprawić ich jakość życia. Pracując nad zaspokojeniem potrzeb konsumenta, można podejmować
działania, które nie wszystkim się podobają lub nie wszystkim przynoszą korzyści. Zajmujący się
marketingiem muszą więc być świadomi głównych zarzutów formułowanych pod adresem
marketingu.
Niekiedy krytykuje się marketing za ustalanie wysokich cen, oszukańcze praktyki, agresywną
sprzedaż, tandetne lub niebezpieczne produkty, zaplanowane starzenie się wyrobu oraz niską jakość
usług dla konsumentów będących w niekorzystnej sytuacji. Krytykuje się też negatywny wpływ
marketingu na społeczeństwo: kreowanie fałszywych pragnień i przesadnego materializmu,
niedostatek dóbr publicznych, zanieczyszczenie środowiska kulturowego i nad mierną władzę,
polityczną. Pojawiają się zarzuty dotyczące negatywnego wpływu marketingu na inne podmioty
gospodarcze, wyrządzania szkody konkurentom, osłabiania konkurencji przez przejęcia, tworzenie
barier wejścia na rynek i nieuczciwe praktyki konkurencyjne.
Zarzuty wobec marketingu doprowadziły do podjęcia działań publicznych i obywatelskich
kontrolujących marketing. Konsumeryzm to zorganizowany ruch społeczny mający na celu
umocnienie praw i siły konsumentów względem sprzedawców. Dla czujnych pracowników
marketingu staje się to okazją do lepszego obsłużenia konsumentów przez dostarczenie im lepszej
informacji, edukacji i ochrony.
Ruch ochrony środowiska to zorganizowany ruch społeczny dążący do zminimalizowania szkód
wyrządzanych środowisku i jakości życia przez praktyki marketingowe. Wzywa on do
powściągnięcia tych pragnień konsumentów, których zaspokojenie pociągałoby za sobą nadmierne
koszty dla środowiska. Działania obywatelskie doprowadziły do wprowadzenia licznych praw
chroniących konsumenta w dziedzinie bezpieczeństwa produktu, rzetelności opakowań,
kredytowania i reklamy.
Początkowo wiele firm sprzeciwiało się tym ruchom społecznym i wprowadzanym przepisom.
Większość z nich uznała jednak potrzebę dostarczenia pozytywnej informacji dla konsumenta, jego
edukacji i ochrony. Niektóre firmy prowadzą politykę światłego marketingu opartego na zasadach
zorientowania na konsumenta, innowacji, tworzenia wartości, misji społecznej i marketingu społecznego. W coraz większym stopniu firmy reagują na potrzebę sformułowania polityki
przedsiębiorstwa oraz wskazówek mających pomóc ich pracownikom w rozstrzyganiu kwestii z
52
zakresu etyki marketingu. Chociaż wiele jest kwestii dotyczących odpowiedzialności
marketingowej i społecznej, nakłania się firmy do uwzględniania przynajmniej siedmiu zasad
polityki społecznej, tworzących współczesny, odpowiedzialny marketing. Są nimi: wolność
konsumenta i producenta, ograniczanie potencjalnych szkód, zaspokajanie podstawowych potrzeb,
efektywność ekonomiczna, innowacyjność, edukacja i informowanie konsumenta oraz ochrona
konsumenta.
STUDIUM PRZYPADKU 2
Nestle znowu pod pręgierzem
„Podczas pierwszych miesięcy życia pokarm matki zawsze będzie najbardziej naturalnym
pożywieniem i każda matka, która ma taką możliwość, powinna sama karmić swoje dziecko".
Henri Nestle", 1869
W lipcu 1994 r. w brytyjskiej centrali Nestle w Croydon przygotowywano się na kolejny atak opinii
publicznej. Na zbliżającym się Generalnym Synodzie Kościoła Anglikańskiego, który miał się
odbyć w York University, aktywiści z diecezji oksfordzkiej mieli wezwać kościół do kolejnego
potępienia Nescafe. Chcieli także, aby pełnomocnicy kościoła wycofali 1,1 min GBP,
zainwestowane w koncern Nestle. Rozpropagowany przez media kościelny bojkot Nescafe"
ogłoszono, mimo licznych kpin na ten temat, w 1991 r. jako protest przeciwko używaniu
substytutów mleka w krajach Trzeciego Świata. Mimo tego wydarzenia w 1991 r. sprzedaż Nescafe
zdaniem firmy wzrosła, chociaż wielu członków kościoła twierdziło, że przestało używać tej
wiodącej na rynku kawy. Kolejny protest z 1994 r. miał być jednym z wielu, przez które przeszła
firma w ciągu ostatnich 20 lat, chociaż — jak twierdzi Nestle — oskarżenia protestujących nie
miały uzasadnienia.
Nestle S.A., której centrala znajduje się w Vevey w Szwajcarii, jest największym na świecie
koncernem spożywczym o rocznej sprzedaży wartej 57,5 mld CHF. Firma posiada 494 fabryki w 69
krajach. Wiele marek produkowanych przez Nestle* cieszy się dużą popularnością: czekolady
Nestle", Nesąuik, Nescafe, Crosse & Blackwell, Libby, Perrier, Friskies i inne. Ponad 100 lat temu
Henri Nestle rozpoczął produkcję żywności dla niemowląt, by „ratować życie dzieci", i od tej pory
firma była jej głównym dostawcą. Na przełomie lat 70. i 80. firma znalazła się pod ogniem krytyki
ze strony specjalistów medycznych, którzy oskarżyli ją o zachęcanie matek z krajów Trzeciego
Świata do porzucenia karmienia piersią i używania przygotowanych przez firmę mieszanek. W
1974 r. brytyjska organizacja charytatywna „War on Want" opublikowała broszurę zatytułowaną
The Baby Killer (Zabójca dzieci), w którym krytykowała Unigate i Nestle" za nierozsądne działania
marketingowe w Afryce. Podczas gdy „War on Want" poddała krytyce cały przemysł odżywek dla
dzieci, niemiecka grupa „Third World Action Group" wydała niemieckie „tłumaczenie"
oryginalnego tekstu, dając tytuł: „Nestle zabija dzieci". Tekst piętnował „niemoralne i nieetyczne
zachowanie" firmy Nestle'. Publikacje przyciągnęły uwagę opinii publicznej. Uświadomiono sobie
istnienie problemu i zainteresowano się nim. Rozwścieczona protestami firma Nestle oskarżyła
aktywistów o zniesławienie. Ciągnąca się przez dwa lata sprawa przyciągnęła uwagę mediów.
„Wygraliśmy sprawę od strony prawnej, ale od strony public relations była to katastrofa", stwierdził
jeden z menedżerów Nestle.
W 1977 r. dwie społecznie zaangażowane amerykańskie grupy, The Interfaith Center on Corporate
Responsibility i Infant Formuła Action Coalition (INFACT), stanęły na czele ogólnoświatowego
bojkotu wymierzonego w Nestle. Kampania trwała, mimo że wiele organizacji odrzuciło bojkot. Na
przykład amerykański kościół metodystów stwierdził, że działacze dopuścili się „znaczącego, a
czasami całkowitego przeinaczenia faktów", użyli „podburzającej retoryki" i „znacznie
przesadzonych liczb". Bojkot odwołano w 1984 r., gdy aktywiści przyjęli do wiadomości fakt, iż
Nestle dostosowało się do zasad rozprowadzania odżywek dla niemowląt przyjętych przez
Światową Organizację Zdrowia (WHO). Niemniej kościoły, uniwersytety, lokalne władze i inne
grupy od czasu do czasu odnawiają spór i zwracają na niego uwagę publiczności, wzywając do
bojkotu.
W 1991 r. głównym zarzutem stało się stosowanie wyrafinowanych technik promocji, mających
nakłonić setki tysięcy dotkniętych biedą, słabo wykształconych matek do uznania, że stosowanie
odżywek jest lepsze dla ich dzieci od karmienia piersią. Przeważyło sprawę zaoferowanie
darmowych lub tanich odżywek oddziałom położniczym i szpitalom w krajach rozwijających się.
Karmienie odżywkami nie jest z reguły mądrym posunięciem w tych krajach. Z powodu trudnych
53
warunków życia i nawyków ludzie nie mogą lub nie mają w zwyczaju myć butelek w odpowiedni
sposób i często mieszają odżywki z wodą o nieodpowiedniej czystości. Co więcej, poziom życia nie
pozwala wielu rodzinom na późniejszy zakup odpowiedniej ilości produktu. Protestujący
zaatakowali zwłaszcza niektóre praktyki przemysłu odżywek (biorąc za cel przede wszystkim firmę
Nestle"):
• promocyjne broszury ignorujące lub pomniejszające znaczenie karmienia piersią;
•
reklamy, które wprowadzały w błąd, ponieważ zachęcały matki do karmienia butelką i
przedstawiały karmienie piersią jako staromodne i niewygodne;
• podarunki i próbki mające skłonić matki do karmienia swoich dzieci butelką;
• plakaty i ulotki rozwieszane w szpitalach;
• ustalanie cen odżywek na tak wysokim poziomie, że konsumenci za bardzo je rozcieńczali, w
wyniku czego traciły one wartości odżywcze.
Zasady przyjęte przez WHO eliminują wszelkie zabiegi promocyjne, wymagając od firm, by
działały głównie jako pasywni „odbiorcy zamówień". Zakazane jest reklamowanie, rozdawanie
próbek i bezpośredni kontakt z konsumentami. Kontakty z profesjonalistami (takimi jak lekarze)
mogą nastąpić wyłącznie wtedy, kiedy druga strona o to zabiega. Producenci mogą projektować
opakowanie noszące elementy tożsamości przedsiębiorstwa, nie mogą jednak przedstawiać na nim
dzieci. Zasady WHO nie pozwalają w zasadzie na żadne działania marketingowe. Jednakże, zasady
te zawierają jedynie zalecenia. Stają się zasadami obowiązującymi tylko wtedy, kiedy poszczególne
rządy przyjmą je jako obowiązujące na szczeblu krajowym i wprowadzą własne mechanizmy
regulacji. WHO zezwala na przekazywanie darmowych lub tanich zestawów odżywek dla dzieci,
które nie mogą być karmione piersią. Jednakże, z powodu protestów, Międzynarodowe
Stowarzyszenie Producentów Odżywek dla Dzieci (International Association of Infant Food
Manufacturers — IFM) pracuje wspólnie z WHO i UNICEF nad stworzeniem takich umów między
krajami, by położyć kres darmowym i tanim dostawom. Do końca 1994 r. tylko jeden z krajów
rozwijających się nie zgodził się na te zmiany.
Nestle stosuje własną politykę dotyczącą tanich dostaw do krajów rozwijających się, która mówi,
iż:
• tam, gdzie zawarta została umowa z rządem, Nestle będzie się ściśle trzymać jej warunków;
• tam, gdzie umowa taka nie została zawarta, Nestle w porozumieniu z innymi podmiotami będzie
się starać aktywnie pobudzić działania rządu;
•
tam, gdzie firmy nie dotrzymują warunków umowy, Nestle będzie współpracować z IFM i
rządami, aby powstrzymać nadużycia;
• Nestle podejmie kroki dyscyplinujące przeciwko pracownikom lub dystrybutorom, którzy będą
rozmyślnie łamać zasady ustalone w polityce firmy.
Nestle w dalszym ciągu sprzedaje odżywki dla dzieci i eksponuje swoje logo na niemal wszystkich
należących do niej markach. Wiele firm stosuje inną politykę, używając licznych marek, by ukryć
pochodzenie. Dlaczego mimo powtarzających się kłopotów z zakresu public relations firma nie
podejmie jednostronnego zaprzestania darmowych dostaw? Dlaczego przejmować się rynkami
krajów Trzeciego Świata, tak małymi w porównaniu ze światowymi interesami firmy? Częścią
odpowiedzi może być pragnienie Henriego Nestle, by „ratować życie dzieci". Dyrektywa Komisji
Europejskiej dotycząca żywności dla niemowląt zawiera wniosek, że odżywki są „jedynym
przetworzonym produktem żywnościowym, który całkowicie zaspokaja żywieniowe potrzeby
niemowląt w okresie od 4. do 6. miesiąca życia".
Niewielka część matek w krajach o wysokim współczynniku śmiertelności niemowląt karmi dzieci
czymś innym niż własnym mlekiem. Jednak Kenia jest zapewne typowym przykładem tego, co się
dzieje, gdy matki zastępują swój pokarm czymś innym:
• 33% używa uji, lokalnej potrawy sporządzanej z kukurydzy,
• 33% używa mleka krowiego,
• 28% używa wody,
• 14% używa glukozy,
• 11% używa mleka w proszku, z czego część to odżywki przeznaczone dla dzieci,
• 3% używa herbaty.
Badania na Wybrzeżu Kości Słoniowej wskazują na rodzaj problemów pojawiających się, gdy
Nestle jednostronnie wycofuje się z dostaw. Dostawy dla bogatszych prywatnych żłobków
przejmują inne firmy, natomiast pomoc dla matek w potrzebie zostaje zaniechana. W rezultacie dwa
wcześniaki żywione normalnym mlekiem w proszku nie przeżyły, a największy szpital „nie mógł
54
sobie pozwolić na zakup wystarczającej ilości żywności dla porzuconych dzieci lub tych, których
matki były chore".
Pytania
1. Czy Nestle i inni członkowie IFM podejmowali i podejmują „nieetyczne i niemoralne" działania
marketingowe?
2. Czy organizacje, takie jak WHO lub UNESCO, powinny się zajmować ustalaniem standardów
etycznych, a jedynym obowiązkiem firm powinno być działanie w obrębie zakreślonych granic?
3. Czy Nestlć nie miało szczęścia, czy też to jego działania spowodowały, że firma została
napiętnowana przez aktywistów społecznych? Czy takie skupienie się na Nestle jest
niesprawiedliwe i samo w sobie niebezpieczne? Co powoduje, że mimo protestów Nestle dalej
działa na rynku odżywek dla niemowląt?
4. Czy Nestle zyskało na bezpośredniej konfrontacji i zwycięstwie z aktywistami w sądzie? Czy
firmy w ogóle powinny bezpośrednio ścierać się z takimi działaczami? Jakie inne formy działania
są jeszcze możliwe w takiej sytuacji? Czy firmy powinny się wycofywać z rynków, na których
legalnie funkcjonują, z powodu uzasadnionych lub nieuzasadnionych działań grup nacisku ?
5. Zasady przyjęte przez WHO są zaleceniami dla rządów. Czy obowiązkiem Nestle jest działać
według prawa danego kraju, czy też według zaleceń WHO dotyczących tego kraju? Czy
międzynarodowe organizacje, takie jak WHO lub UNICEF, ponoszą moralną odpowiedzialność za
uczynienie tworzonych standardów zrozumiałymi dla wszystkich stron i mają prawo wymagać od
rządów narodowych podjęcia takich działań, by wprowadzono je w życie?
6. Jak Nestle powinno zareagować na zagrożenie ze strony Generalnego Synodu w 1994 r.? Czy
skoro Nestle twierdzi, że jego sprzedaż wzrosła w wyniku bojkotu w 1991 r., należy po prostu
zignorować problem?
55
ROZDZIAŁ 3
Strategiczne planowanie marketingowe
Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
• objaśnić planowanie strategiczne w skali całego przedsiębiorstwa i jego zasadnicze etapy;
• opisać, w jaki sposób firmy opracowują deklaracje misji i formułują cele;
• przedstawić ocenę i ustalanie portfela przedsięwzięć przez firmę;
• określić rolę marketingu w planowaniu strategicznym;
• opisać proces zarządzania marketingowego i plan marki;
• wykazać, jak zmieniają się sposoby organizacji marketingu.
PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY
Levi-Strauss&Co.: strategiczny marketing i planowanie
Levi-Strauss, który wyemigrował z Bawarii do Ameryki, sprowadził do Kalifornii ładunek
wytrzymałej niebieskiej tkaniny, aby wytwarzać z niej namioty w okresie gorączki złota. Zauważył
jednak, że poszukiwacze złota bardziej niż namiotów potrzebowali spodni. Wykorzystał więc tę
tkaninę do uszycia roboczych spodni. Jego niebieskie dżinsy stały się z czasem instytucją światową.
Firma Levi-Strauss&Co. w dalszym ciągu dominuje w przemyśle dżinsowym. Wyż demograficzny
w latach 1950-1970 doprowadził do gwałtownego zwiększenia się liczby młodych ludzi. LeviStrauss&Co. oraz inne firmy z tej branży miały gwałtowny przyrost sprzedaży, wynoszący 10-15%
rocznie, bez podejmowania żadnych wysiłków w dziedzinie planowania strategicznego i
marketingowego. Sprzedawanie dżinsów było łatwe — Levi starał się jedynie wyprodukować
wystarczająco dużo, by zaspokoić wydawałoby się nienasycony rynek. Jednak na początku lat 80.
Nastąpiły zmiany demograficzne. Najlepsi klienci z wyżu demograficznego postarzeli się, a ich
gusty zmieniły się wraz z obwodem w talii — kupowali mniej dżinsów, nosili je dłużej.
Tymczasem segment klientów młodszych, w wieku od 18 do 24 lat (grupa tradycyjnie dotąd
kupująca najwięcej dżinsów), kurczył się. Okazało się, że Levi musi walczyć o udział na
zmniejszającym się rynku dżinsów.
Na początku, mimo kurczenia się rynku, Levi-Strauss & Co. trwał przy swym dżinsowym interesie.
Dążył do wzrostu, stosując strategie masowego marketingu, znacznie zwiększył reklamę i sprzedaż
poprzez masowych detalis-tów, takich jak Sears i J.C. Penney. Kiedy taka taktyka zawiodła, a zyski
nadal topniały, Levi spróbował dywersyfikacji, inwestując w szybko rosnącą branżę mody i strojów
specjalistycznych. Pośpiesznie wprowadził ponad 75 nowych linii produktów, w tym wysokiej
klasy koszulki polo Ralph Lauren, klasyczną męską odzież sportową David Hunter, kolekcję Perry
Ellis (damska, męska i dziecięca odzież sportowa), Tourage SSĘ (elegancka odzież męska), Frank
Shorter Sportswear (stroje wyczynowe) itd. Do 1984 r. nastąpiła dywersyfikacja firmy na splątaną
sieć przedsięwzięć, od produkcji prawdziwych niebieskich dżinsów aż po kapelusze męskie, stroje
narciarskie i odzież dżinsową dla kobiet w ciąży. Jak to wtedy przedstawił jeden z analityków w
czasopiśmie „Inc.":
Przez lata Levi dobrze prosperował, mając jedną strategię: dogonić popyt na niebieskie dżinsy.
Wtedy nadeszło szaleństwo dżinsów projektowanych przez znanych projektantów mody — i z
Levim było źle. Firma zaczęła inwestować w branżę mody i odzieży sportowej. Swą znaną nazwę
przyklejała do wszystkiego, od dresów sportowych do damskich spodni z poliestru. Wyniki były
tragiczne: zyski spadły o 79%, a firma zwolniła ok. 5000 pracowników.
W 1985 r., starając się podnieść niedomagającą firmę, zmienione kierownictwo wdrożyło zupełnie
nowy plan strategiczny, którego początkiem była drastyczna reorganizacja. Sprzedano najbardziej
nieefektywne działy mody i strojów specjalistycznych oraz ponownie skierowano firmę na drogę
tego, co zawsze robiła najlepiej, czyli produkcji i sprzedaży dżinsów. Na początek odmłodzono
produkt flagowy, czyli klasyczne obcisłe dżinsy 501 zapinane na guziki. Zainwestowano 38 min
USD w kampanię promocyjną nowych „501 blue", która składała się z serii reklam, stylizowanych
56
na dokument z lat 60. Nigdy dotąd firma nie wydała tak wiele na jeden model odzieży. W owym
czasie wielu analityków kwestionowało tę strategię. Jeden z nich ujął to w następujący sposób: „To
po prostu przesada tyle wydawać na jedną parę parszywych spodni". Jednakże kampania „501 blue"
odnosiła się do wszystkich produktów firmy. Przypomniała konsumentom o silnych tradycjach Levi
i ponownie postawiła firmę na jej podstawach, czyli dżinsowej spuściźnie. Efektem kampanii było
więcej niż podwojenie sprzedaży dżinsów 501 w ciągu następnych sześciu lat. Opierając się na tej
solidnej dżinsowej podstawie, Levi rozpoczął dodawanie nowych produktów, m.in. do swej
podstawowej linii z powodzeniem dołączył dżinsy typu prewashed i stonewashed, a także dżinsy w
żywych kolorach. Pod koniec 1986 r. wprowadził model Dockers: wygodne, luźne spodnie
bawełniane przeznaczone dla starzejącego się wyżu demograficznego. To naturalne rozszerzenie
oferty cieszyło się większym zainteresowaniem niż oczekiwano. Dockersy kupowali nie tylko
dorośli, lecz także ich dzieci. Po kilku latach od ich wprowadzenia model ten stał się sukcesem
wartym rocznie miliard dolarów. Levi nadal opracowywał nowe produkty dla posuwającego się w
latach wyżu: w 1992 r. wprowadził luźno skrojone modele 550 i 560 — „luźną interpretację
oryginału" — dla mężczyzn, którzy wyrośli z dopasowanych 501.
Niezależnie od wprowadzania nowych produktów Levi-Strauss&Co. wzmógł wysiłki zmierzające
do rozwoju nowych rynków, np. w 1991 r. wylansował dżinsy zaprojektowane specjalnie dla kobiet
i przeprowadził innowacyjną pięciomiesięczną kampanię reklamową pod hasłem „dżinsy dla pań",
w której pojawiły się kobiece postacie w niebieskich dżinsach, wykreowane przez cztery kobiety
malarki.
Najważniejszy zwrot nastąpił jednak na rynkach międzynarodowych. W 1985 r. Levi zamierzał
sprzedać swój kulejący wtedy i niedochodowy dział operacji zagranicznych. Później jednak firma
zrozumiała, czym jest sieć zagranicznych licencjobiorców w dobrze skoordynowanej sieci filii
rozrzuconych po całym świecie. Obecnie Levi jest rzeczywiście globalnym wytwórcą odzieży,
kierującym się strategią „myśleć globalnie, działać lokalnie". Prowadzi ściśle skoordynowany
system marketingu, wytwarzania i dystrybucji na światową skalę. Dwa razy w roku zbiera
wszystkich swych kierowników z całego świata, by podzielili się pomysłami dotyczącymi produktu
i reklamy; poszukuje tych pomysłów, które mogą znaleźć globalny oddźwięk. Na przykład linia
Dockers, późniejszy światowy bestseller, powstała w Argentynie. Jednak w ramach strategii
globalnej Levi zachęca lokalne jednostki do dostosowania produktów i programów do rynków
krajowych, np. w Brazylii opracowano linię Feminina, dżinsy o specjalnym kroju, który powoduje,
że spodnie zgodnie z gustami Brazylijek są bardzo dopasowane. Europejski oddział Dockers
planuje podbój Europy ze swej bazy w Szwecji. W tym celu stworzył największą na świecie
reklamę — transparent o powierzchni 480 m2, umieszczony na domu towarowym NK znajdującym
się na sztokholmskim rynku.
Na większości rynków zagranicznych Levi-Strauss&Co. wyraźnie eksponuje swe amerykańskie
korzenie. Centralną postacią na wszystkich niemal reklamach w Japonii jest James Dean, natomiast
reklamy w Indonezji pokazują odzianych w niebieskie dżinsy młodzieńców rozbijających się
kabrioletem z lat 60. po drogach stanu Iowa. Na ogół w reklamach zagranicznych pojawiają się
angielskie dialogi. O ile jednak Amerykanie traktują zazwyczaj swe lewisy jako podstawową odzież
codziennego użytku, o tyle dla większości konsumentów w Europie i Azji są one wyróżnikiem
modnego stylu. Ceny utwierdzają więc ten snobistyczny wizerunek, para lewisów sprzedawana za
30 USD w Stanach Zjednoczonych kosztuje w Tokio 63 USD, zaś w Paryżu 88 USD, dzięki czemu
marża zysku jest wysoka, Agresywne i innowacyjne wysiłki marketingowe firmy przyniosły oszałamiające wyniki. W miarę kurczenia się rynku wewnętrznego o wzroście firmy zdecydowała
sprzedaż za granicą. Rynki zagraniczne przynoszą obecnie 39% przychodów i 60% zysków. Jeszcze
większe chyba wrażenie robi fakt, że roczne tempo wzrostu operacji zagranicznych wynosi 32%,
czyli pięciokrotnie więcej niż operacji krajowych. Firma Levi wciąż rozgląda się za nowymi
okazjami na rynkach międzynarodowych. Na przykład w krajach Europy Środkowej i Wschodniej
oraz byłego Związku Radzieckiego firma podejmuje wyścig z konkurentami o przechwycenie
klientów.
Zdecydowane działania dotyczące planowania strategicznego i marketingowego przekształciły
Levi-Strauss w szybko reagujące przedsiębiorstwo dochodowe, umiejące się dostosować do
zmieniających się okazji rynkowych. Od czasu zmian w kierownictwie w 1985 r. wartość sprzedaży
firmy wzrosła o ponad 31^. a zyski powiększyły się pięciokrotnie. Tak więc oparcie na solidnej
podstawie, jaką były dżinsy, w połączeniu z dobrze zaplanowanym rozwojem produktu i rynku,
pozwoliło firmie znaleźć drogę, aby osiągnąć wzrost mimo kurczącego się krajowego rynku
57
dżinsów. Zdaniem jednego z obserwatorów, Levi-Strauss przekonał się, że: „dysponując
odpowiednią mieszaniną wytrwałości i bystrości, można zaplanować nowe produkty i wedrzeć się
na nowe rynki równie łatwo, jak wskoczyć w nową parę spranych lewisów.
Pytania
1. Co skłoniło firmę Levi-Strauss do porzucenia ojczystego rynku niebieskich dżinsów w USA?
2. Czy będąc skupionym na globalnym rynku niebieskich dżinsów Levi-Strauss byłby w stanie raz
jeszcze podołać takiej samej presji w kierunku dywersyfikacji?
Przeprowadź dla Levi-Straussa analizę SWOT (silne i słabe strony, szansę i zagrożenia) oraz
przedyskutuj jej implikacje dla firmy. Wykorzystaj macierz ekspansji produkt/rynek do nakreślenia
posunięć dokonywanych przez firmę w omawianym przypadku. W których polach macierzy firma
miała najmniejsze sukcesy i dlaczego? W których odniosła największe sukcesy i dlaczego?
Zaproponuj takie sformułowanie misji firmy Levi-Strauss, które pomogłoby jej skupić się na
silnych stronach.
Traktując zagraniczne filie Levi-Straussa jako „strategiczne jednostki biznesu", wyobraź sobie
macierz wzrostu/udziału w rynku (BCG) tej firmy. Jakie globalne strategie sugeruje ta macierz?
3.1 Wprowadzenie
Wszystkie firmy potrzebują strategii, by móc się odnaleźć na zmieniającym się rynku. Nie istnieje
jedna strategia, która byłaby najlepsza dla każdej z nich. Przedsiębiorstwa muszą w danej sytuacji,
mając określone szansę, cele i zasoby, znaleźć najbardziej racjonalną, własną drogę. W planowaniu
strategicznym marketing odgrywa ważną rolę: dostarcza informacji i danych pomocnych przy
opracowywaniu planu strategicznego. Planowanie strategiczne jest także pierwszym stadium
planowania marketingowego i wyznacza rolę marketingu w organizacji. Plan strategiczny jest
przewodnikiem dla działu marketingu, który musi współpracować z innymi działami organizacji dla
osiągnięcia celów strategicznych.
Przyjrzymy się teraz trzem etapom strategicznego planowania marketingowego: pierwszy to
budowa planu strategicznego i jego implikacje dla marketingu, drugi — proces marketingu, trzeci
zaś — sposoby wprowadzenia tego planu w życie.
3.2 Planowanie strategiczne
3.2.1 Ogólne spojrzenie na planowanie
Liczne firmy działają bez formalnych planów. W nowo powstałych przedsiębiorstwach
kierownictwo jest nieraz zbyt zajęte, by opracowywać plany, a w małych — może sądzić, że
planowanie jest potrzebne tylko wielkim korporacjom. W ustabilizowanych przedsiębiorstwach
często pojawia się pogląd, że skoro dobrze szło bez formalnego planowania, to widać nie jest ono
aż tak istotne. Pojawiają się sprzeciwy wobec tracenia czasu na przygotowywanie planów na
piśmie, argumentuje się, że zmiany na rynku następują zbyt szybko, by plan mógł być użyteczny —
raczej pokryje go kurz.
Formalne planowanie może jednak przynieść wiele korzyści wszelkim typom firm, dużym i małym,
nowym i dojrzałym. Zachęca ono do systematycznego myślenia. Zmusza firmę do zdefiniowania
celów i polityki, prowadzi do lepszego skoordynowania wysiłków, daje lepsze i dające się
skontrolować standardy wydajności. Argument, że planowanie jest mniej użyteczne w szybko
zmieniającym się otoczeniu, nie ma wielkiego sensu. Prawdą jest twierdzenie przeciwne: solidne
planowanie pomaga firmie w przewidywaniu i szybkim reagowaniu na zmiany w otoczeniu,
pozwala lepiej przygotować się do nagłych zmian. Firmy uzyskujące najlepsze wyniki planują, lecz
w sposób, który nie tłumi przedsiębiorczości.
Firmy przygotowują zazwyczaj plany roczne, długoterminowe i strategiczne.
•
Plan roczny to plan krótkoterminowy opisujący bieżącą sytuację, cele firmy, strategię na
najbliższy rok, program działania, budżet i środki kontroli.
• Plan długoterminowy opisuje najważniejsze czynniki i siły mogące wpływać na firmę w ciągu
kilku najbliższych lat. Obejmuje on długofalowe cele, zasadnicze strategie marketingowe
wykorzystywane do ich osiągnięcia oraz wymagane zasoby. Plan ten jest corocznie przeglądany i
aktualizowany. Plany roczny i długoterminowy dotyczą bieżącej działalności oraz jej utrzymania.
58
•
Plan strategiczny opisuje sposób, w jaki firma będzie się dostosowywać, aby wykorzystać
szansę pojawiające się we wciąż zmieniającym się otoczeniu. Jest to proces tworzenia i
utrzymywania strategicznego dopasowania celów i zdolności firmy do zmieniających się szans
rynkowych.
Planowanie strategiczne tworzy platformę dla planu marketingowego, którego punktem wyjścia jest
określenie ogólnego celu i misji. To z kolei kieruje ustalaniem mierzalnych celów przedsiębiorstwa.
Następnie zbiera się informacje o samej firmie, jej konkurentach, rynku i ogólnym otoczeniu, w
którym konkuruje. Analiza SWOT dostarcza podsumowania silnych i słabych stron firmy wraz z
możliwościami i zagrożeniami, jakie ona napotyka. Następnie zarząd podejmuje decyzję, jaki
portfel przedsięwzięć i produktów jest dla firmy najkorzystniejszy i w jakim stopniu wspierać każde
z nich. Pozwala to sformułować cele strategiczne będące drogowskazem dla rozmaitych działań
firmy. Następnie każda jednostka biznesu i produktu opracowuje szczegółowy plan marketingowy i
inne plany funkcjonalne zgodne z planem całej firmy. Tak więc planowanie marketingowe odbywa
się na poziomach jednostki biznesu, produktu i rynku, stając się uzupełnieniem planowania
strategicznego firmy o bardziej szczegółowe plany dostosowane do specyficznych szans marketingowych. Na przykład Nestle, największy na świecie producent artykułów spożywczych,
opracowuje w swej szwajcarskiej centrali w Vevey ogólny plan strategiczny. Na niższym szczeblu
każda z grup strategicznych, np. grupa słodyczy, przygotowuje podległy plan strategiczny. Te plany
są podstawą operacji w skali kraju, opartych na planie strategicznym. Na każdym poziomie istnieją
plany marketingowe i inne plany funkcjonalne. Na poziomie finalnym poszczególne plany dotyczą
marketingu konkretnych marek, np. KitKat, Lion czy Quality Street, na rynkach narodowych.
3.2.2 Proces planowania
Przełożenie planów na działania obejmuje cztery etapy: analizę, planowanie, wdrażanie i kontrolę
(rysunek 3.1), występujące zarówno w planowaniu strategicznym i marketingowym, jak i w
planowaniu każdej innej funkcji.
ANALIZA. Planowanie zaczyna się od pełnej analizy sytuacji firmy. Celem analizy jest uniknięcie
zagrożeń ze strony otoczenia. Należy zbadać silne i słabe strony firmy, a także bieżące i możliwe do
podjęcia działania marketingowe, aby móc określić, które szansę są do wykorzystania. Analiza
dostarcza informacji i danych wejściowych do każdego z pozostałych etapów.
PLANOWANIE. W wyniku planowania strategicznego firma decyduje o tym, co zamierza uczynić z
każdą ze swych jednostek gospodarczych. Planowanie marketingowe to podejmowanie decyzji
dotyczących strategii marketingowych mających pomóc firmie w osiągnięciu ogólnych celów
strategicznych. Centralnym punktem planowania marketingowego są plany marketingu, produktu i
marki.
WDRAŻANIE. W wyniku wdrażania plany strategiczne przekładają się na działania zmierzające do
osiągnięcia celów firmy. Wdrożeniem planów marketingowych zajmują się wyznaczeni pracownicy
firmy we współpracy z pozostałymi osobami w firmie i poza nią.
KONTROLA. Na kontrolę składają się pomiar i ocena wyników planów i działalności oraz
podejmowanie działań korygujących mających zapewnić osiągnięcie celów. Analiza dostarcza
informacji i ocen niezbędnych do wszelkich pozostałych działań.
59
3.3 Plan strategiczny
Plan strategiczny obejmuje kilka składników: misję, cele strategiczne, audyt strategiczny, analizę
SWOT, analizę portfela przedsięwzięć, cele i strategie. Wszystkie te składniki czerpią z planu
marketingowego i zasilają go.
3.3.1 Misja
Misja jest stwierdzeniem celu firmy. Działalność firm często rozpoczyna się wraz z powstaniem w
umyśle założyciela jasno sformułowanej misji. Następnie, w miarę jak firma pozyskuje nowe
produkty i rynki, misja traci swą jednoznaczność. Choć może być i tak, że pozostaje ona nadal
klarowna, lecz kierujący zapominają o niej.
Ekstremalnym przykładem było działanie urzędu Komisarza Kościoła Anglikańskiego.
Pracownikom tego urzędu zdawało się, że mają „dotyk Midasa", kiedy podjęli się spekulacji na
międzynarodowym rynku nieruchomości. Przekonali się jednak, że sytuacja na rynkach może się
równie dobrze pogarszać, jak poprawiać, i utracili 1/3 pierwotnego majątku. Jeszcze inne problemy
mogą się pojawić, kiedy misja pozostaje klarowna, jednak nie pasuje już do otoczenia. Opisany
jako przypadek wprowadzający przykład Levi-Straussa pokazuje firmę walczącą z tym problemem.
Kiedy organizacja dryfuje, kierownictwo musi wznowić poszukiwania celu. Musi sobie postawić
kilka pytań: W jakim biznesie działamy? Co cenią konsumenci? Dlaczego podejmujemy
działalność? Co nas wyróżnia? Te prosto brzmiące pytania są jednymi z najtrudniejszych, na jakie
firma kiedykolwiek zmuszona była odpowiadać. Firmy odnoszące sukcesy stale stawiają sobie takie
pytania i udzielają na nie odpowiedzi. Zadawanie tego typu pytań jest oznaką siły, nie zaś
niepewności.
W wielu organizacjach opracowuje się formalne dokumenty będące odpowiedzią na wymienione
pytania. Stwierdzenie misji to wyrażenie celu organizacji, tego, co zamierza ona osiągnąć w
szerszym otoczeniu. Jasno sformułowana misja działa jak „niewidzialna ręka" prowadząca ludzi w
taki sposób, że wspólnie zmierzają ku ogólnym celom organizacji, mimo iż działają niezależnie.
Na ogół firmy definiują swą działalność w kategoriach produktu („wytwarzamy meble") lub
kategoriach technologicznych („zajmujemy się przetwórstwem chemicznym"). Misja powinna być
jednak zorientowana na rynek.
W JAKIM BIZNESIE DZIAŁAMY? Odpowiedź na to pytanie jest bardzo pomocna. Rynkowe określenie
biznesu jest lepsze od określenia opartego na produkcie lub technologii. Produkty i technologie
starzeją się, natomiast podstawowe potrzeby rynkowe mogą trwać wiecznie. Zorientowana na rynek
misja określa biznes, uwzględniając zaspokojenie podstawowych potrzeb klienta. Rolls-Royce
działa zatem w biznesie dostarczania napędu, nie zaś silników samolotowych. Visa to nie same
60
karty kredytowe, lecz umożliwienie klientom wymiany wartości — wymiany aktywów, takich jak
zdeponowana gotówka lub majątek zawarty w nieruchomości, na właściwie wszystko gdziekolwiek
na świecie. Pełna inwencji firma 3M wytwarza znacznie więcej niż tylko kleje, wyposażenie do
nauki i środki ochrony zdrowia; rozwiązuje ona problemy ludzi, sprawiając, że wprowadzane przez
nią innowacje pracują dla ich wygody.
KIM SĄ NASI KLIENCI?
To pytanie jest probierzem. Kim są klienci kupujący od Rolls-Royce'a nowe
silniki lotnicze Trent? Do jednych należą wytwórcy samolotów, tacy jak Boeing lub europejski
Airbus. Jeżeli Rolls-Royce'owi uda się znaleźć producenta samolotów, który wylansuje nowy
model wyposażony w silnik Rolls-Royce, oszczędzi to kosztów wdrożenia i umożliwi wczesne
otrzymanie zamówień. Może to jednak linie lotnicze lub firmy leasingowe zakupią nowe silniki ?
One oczywiście także będą musiały w końcu sprzedać te silniki. Czy klientem jest pilot, załoga czy
może nawet pasażer? W przeciwieństwie do konkurentów Rolls-Royce dysponuje nazwą marki,
która jest synonimem prestiżu i luksusu.
DLACZEGO PODEJMUJEMY DZIAŁALNOŚĆ?
Jest to trudne pytanie dla organizacji niedochodowych.
Czy uniwersytety istnieją po to, aby uczyć studentów, czy raczej aby kształcić ich dla przemysłu?
Czy głównym powodem istnienia wydziałów na wyższych uczelniach jest ich dążenie do
pomnażania wiedzy? Jeżeli tak, to czy lepsze są badania przynoszące korzyści gospodarcze, czy też
czysta nauka?
JAKIM RODZAJEM PRZEDSIĘWZIĘCIA JESTEŚMY?
To pytanie kieruje strategią i strukturą organizacji.
Firmy, których celem jest przywództwo kosztowe, dążą do wzrostu wydajności. Takie firmy, jak
Aldi czy KwikSave, mają prostą, wydajną organizację ze staranną kontrolą kosztów. Kontrastuje to
z postępowaniem firm zmierzających ku wyróżnieniu (jak np. Sony), których celem jest osiąganie
zysków dzięki nowym produktom, takim jak Walkman, którego unikalność dała firmie przewagę
konkurencyjną. Firmy skoncentrowane skupiają się na tym, aby być najlepsze w obsługiwaniu
dobrze określonych rynków docelowych. Odnoszą one sukces, dopasowując swe produkty lub
usługi do dobrze sobie znanych klientów. W Wielkiej Brytanii czyni to Coutts&Co, filia National
Westminster Bank, dostarczając usługi personal banking bardzo zamożnym klientom. Michael
Porter2 opisuje czwartą możliwość, która występuje wtedy, gdy firma nie określi sposobu, w jaki
ma prowadzić przedsięwzięcie: „ugrzęźnięcie".
Kierownictwo powinno unikać zbyt wąskiego lub zbyt szerokiego formułowania misji. Producent
ołówków, który twierdzi, że działa w dziedzinie sprzętu komunikacyjnego, zbyt szeroko określa
swą misję. Misja powinna być:
• Realistyczna. Linie lotnicze Singapore International są znakomite, ale okłamywałyby same
siebie, gdyby ich misją miało być zostanie największą linią lotniczą świata.
• Specyficzna. Powinna pasować do tej firmy, a nie do żadnej innej. Wiele deklaracji misji istnieje
wyłącznie na potrzeby public relations; brakuje im wtedy specyficznych i dających się zastosować
wskazań. Stwierdzenie: „Pragniemy stać się wiodącą firmą w tej branży, produkując wyroby
najwyższej jakości i świadcząc najlepsze usługi po najniższych cenach", brzmi dobrze, lecz jest
pełne ogólników i sprzeczności. Takie entuzjastyczne stwierdzenia nie pomogą firmie w
podejmowaniu trudnych decyzji.
•
Oparta na wyróżniającej przewadze. Bang&Olufsen dysponuje technologią wystarczającą do
produkcji mikrokomputerów, jednak wejście na ten rynek nie pozwoliłoby wykorzystać głównych
kompetencji firmy w dziedzinie wzornictwa, sprzętu hi-fi oraz wyłączności dystrybucji.
• Motywująca. Powinna dać ludziom coś, w co uwierzą i krzykną: „Ach!", zamiast ziewać lub
wzruszyć ramionami. Misją firmy nie może być „zwiększanie sprzedaży lub zysków": zyski są
tylko nagrodą za podjęcie użytecznej działalności. Pracownicy firmy powinni czuć, że ich praca ma
znaczenie i daje coś ludziom. Porównajmy misje dwóch gigantów komputerowych — IBM i Apple.
Kiedy wartość sprzedaży IBM osiągnęła 50 mld USD, prezes John Akers oświadczył, że celem
firmy jest osiągnięcie 100 mld USD na koniec wieku. Tymczasem długoterminowym celem Apple
było udostępnienie możliwości, jakie stwarza komputer, wszystkim ludziom. Misja Apple jest
znacznie bardziej motywująca niż misja IBM.
Najlepsze misje to te, którymi kierują wizje. Wizja to marzenie, które się udziela, szeroko
rozpropagowany komunikat lub slogan trafiający w potrzeby chwili. Prezes Sony, Akio Morita,
chciał, aby każdy miał dostęp do „osobistego przenośnego źródła dźwięku"; jego firma Sony
61
skonstruowała więc Walkmana. Richard Branson uważał, że „latanie powinno być przyjemnością",
założył wiec linie lotnicze Yirgin Airlines. Thomas Monaghan pragnął dostarczyć gorącą pizzę do
każdego domu w ciągu 30 minut i utworzył firmę Domino's Pizza.
Rysunek 3.2 Siedem podstawowych postulatów Siemensa
Strategy- strategia
Identity- tożsamość
Entrepreneurial style - styl
zarządzania Managera - kierownictwo
Executive dedsion making podejmowanie decyzji przez zarząd
New organization - nowa organizacja
Strength - siła
Siła konkurencyjna
Postęp
Chęć przewodzenia
Przedsiębiorczość
Szybkość
Zbliżenie do
konsumenta
Integracja systemów
Uzyskanie trwałej pozycji wiodącej na świecie
Kompetencje w dziedzinie technologicznej, społecznej
i marketingowej, nastawione na postęp
Zgodność co do jasnych celów i energiczne
przetwarzanie ich w przewagę konkurencyjną
Sposób myślenia i działania kierownictwa i załogi taki, jak
gdyby było to ich własne przedsiębiorstwo
Szybsze podejmowanie decyzji, zintegrowane funkcje
przedsiębiorstwa
Misja firmy powinna dostarczyć wizji i kierunku działania firmy na najbliższe 10-20 lat. Nie
powinna się zmieniać co kilka lat wraz z każdym zwrotem w otoczeniu firmy. Firma musi jednak
przeformułować misję, jeżeli straciła ona wiarygodność lub nie wyznacza już optymalnego kursu.
Niesprzyjające otoczenie na początku lat 90. spowodowało, że Siemens, niemiecki potentat
elektroniki, zmienił orientację swej strategii, formułując siedem podstawowych postulatów
(rysunek 3.2). Mają one dużą siłę przekazu, mogą pokierować strategią, strukturą i stylem
zarządzania.
3.3.2 Od misji do celów strategicznych
Misję firmy należy przełożyć na cele strategiczne będące wskazówką dla kierownictwa. Każda
osoba na kierowniczym stanowisku powinna mieć cel i ponosić odpowiedzialność za jego
osiągnięcie. Na przykład dział nawozów jest jednym z wielu obszarów działalności firmy Minerals
& Chemical Corporation. Dział ten nie twierdzi, że jego misją jest produkowanie nawozów, mówi
natomiast, że jest to „zwiększanie wydajności w rolnictwie". Tak sformułowana misja prowadzi do
hierarchii celów obejmujących cele przedsiębiorstwa i cele marketingowe. Misja zwiększania
wydajności w rolnictwie prowadzi do celu przedsiębiorczego firmy, którym jest opracowywanie
nowych nawozów umożliwiających wyższe plony. Niestety, badania są kosztowne i wymagają
dodatkowych zysków, które można by przeznaczyć na programy badawcze. Wzrost zysków staje
się zatem jeszcze jednym kluczowym celem przedsiębiorczym. Zyski można zwiększyć przez
wzrost sprzedaży lub obniżkę kosztów. Wzrost sprzedaży osiąga się przez zwiększenie udziału
firmy w rynku krajowym i wejście na nowe rynki zagraniczne. Te cele stają się więc bieżącymi
celami marketingowymi firmy. Cel „zwiększyć nasz udział w rynku" nie jest jednak tak użyteczny,
jak „zwiększyć nasz udział w rynku o 15% w ciągu dwóch lat". Misja oznajmia filozofię i kierunek
działania firmy, natomiast cele strategiczne są celami mierzalnymi.
3.3.3 Audyt strategiczny
„Wiedza to władza", twierdził siedemnastowieczny filozof Francis Bacon, natomiast według słów
starożytnego chińskiego stratega Sun Zi: „Wódz, który nie chce kupić informacji, jest nierozważny
i może nigdy nie wygrać". Audyt strategiczny obejmuje zbieranie istotnych informacji. Do
tworzenia szczegółowych celów i strategii przedsięwzięcia wykorzystuje się wywiad. Składa się on
z dwóch części: zewnętrznej i wewnętrznej.
Audyt zewnętrzny, inaczej audyt otoczenia marketingowego, polega na szczegółowym badaniu
makrootoczenia, w którym firma działa, oraz otoczenia zadań, jakie firma wykonuje. Problemy, z
jakimi zetknął się EuroDisney, można częściowo wytłumaczyć nadmiernym zaufaniem do silnych
stron firmy i zbyt małą uwagą poświęconą makrootoczeniu. Koszt siły roboczej we Francji sprawił,
że prowadzenie parku okazało się znacznie droższe niż w USA. Wysokie koszty podróży w Europie
wydatnie podnosiły całkowite wydatki gości, a północnoeuropejski klimat ograniczał całoroczną
działalność. Przeciwieństwem do sytuacji, w jakiej znalazł się EuroDisney, jest sukces sieci
hotelowej Center Parcs. Ta holenderska firma prowadzi ośrodki wypoczynkowe dla gości z
północnej Europy, którzy mogą przez cały rok korzystać z krytych urządzeń rekreacyjnych i hal
sportowych.
Audyt wewnętrzny analizuje wszelkie aspekty samej firmy. Obejmuje to cały łańcuch wartości,
opisany przez Michaela Portera, i dotyczy podstawowych dziedzin związanych z przepływem dóbr
62
i usług w organizacji: logistyki wejścia, produkcji, logistyki wyjścia, sprzedaży i marketingu oraz
usług posprzedażowych. Ponadto, rozciąga się także na te dziedziny wspierające, od których są
zależne dziedziny podstawowe, a więc na zaopatrzenie, badania i rozwój, zarządzanie zasobami
ludzkimi i infrastrukturę firmy. Wykracza to poza tradycyjną działalność marketingową, jednak
strategia marketingowa zależy od wszystkich tych czynników. Kluczem do międzynarodowego
sukcesu włoskiej firmy Benetton było wdrożenie systemu pozwalającego na szybką zmianę modeli
i kolorów. W przeciwieństwie do tradycyjnych producentów masowej odzieży, którzy musieli
zamawiać kolory i wzory materiałów z ponadrocznym wyprzedzeniem sezonu, technologia
projektowania i wytwarzania stosowana u Benettona pozwalała je zmienić w ciągu sezonu.
Znacznie wcześniej, zanim idea ścisłych relacji z dostawcami została sprowadzona z Japonii, firmy
Marks & Spencer oraz C&A uczyniły relacje z dostawcami i zarządzanie zasobami ludzkimi
centralnymi punktami swych strategii.
Podstawą zrozumienia sytuacji firmy i oceny jej rozwoju jest zapoznanie się ze sprawozdaniami
finansowymi. Najczęściej wykorzystywanymi sprawozdaniami finansowymi są rachunek zysków i
strat oraz bilans. Bilans ukazuje stan aktywów, pasywów i wartość netto firmy w danej chwili.
Rachunek wyników (zwany też rachunkiem zysków i strat) jest dla informacji marketingowej
ważniejszy. Pokazuje on wartość sprzedaży firmy, koszty sprzedanych dóbr oraz inne wydatki
poniesione w określonym przedziale czasu. Porównując rachunki wyników danego okresu z
następnym, firma może dostrzec niepomyślne trendy i podjąć odpowiednie działania.
3.3.4 Analiza SWOT
Analiza SWOT wskazuje najważniejsze silne i słabe strony firmy oraz stojące przed nią szansę i
zagrożenia (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — SWOT) wynikające z audytu
strategicznego. Audyt ten zawiera wiele informacji o różnym znaczeniu i wiarygodności. Analiza
SWOT destyluje owe dane, ujawniając te pozycje z audytu wewnętrznego i zewnętrznego, które
mają zasadnicze znaczenie. Aby komunikat był skuteczny, liczba pozycji powinna być niewielka i
powinny one wskazywać, na czym przedsiębiorstwo ma skupić uwagę.
Szanse i zagrożenia
Kierownictwo powinno zidentyfikować główne zagrożenia i szansę, przed którymi staje jego firma.
Celem tej analizy jest umożliwienie antycypacji istotnych wydarzeń mogących wpływać na firmę.
Pewien producent karmy dla zwierząt, będący członkiem wielkiej firmy transnarodowej, wymienia
następujące szansę i zagrożenia:
Szanse
• Klimat gospodarczy. Ze względu na poprawę sytuacji gospodarczej liczba właścicieli
zwierząt domowych wzrosła we wszystkich segmentach populacji.
• Zmiany demograficzne: 1) wzrastająca liczba rodzin z jednym dzieckiem, rodzin, gdzie
oboje rodzice pracują zarobkowo, oraz starzenie się społeczeństwa zwiększają tendencję do
kupowania przetworzonego pożywienia dla zwierząt (pełnowartościowego i suchego);
2) coraz większa liczba starszych osób może oznaczać wzrost liczby zwierząt domowych
trzymanych do towarzystwa.
• Rynek. Na rynku żywności dla zwierząt będzie — podobnie jak na rynku żywności dla ludzi
— coraz większy popyt na zdrową żywność i wstępnie przetworzone luksusowe
pożywienie.
• Technologia. Niedługo pojawią się nowe formy żywności dla zwierząt, o niskiej zawartości
tłuszczu i kalorii, jednak o wysokich wartościach odżywczych. Produkty te będą bardzo
atrakcyjne dla wielu z obecnych nabywców, których dbałość o zdrowie rozciąga się również
na posiadane zwierzęta.
Zagrożenia
• Działalność konkurencyjna. Duży konkurent ogłosił właśnie, że zamierza wprowadzić na
rynek nową linię pierwszorzędnej żywności dla zwierząt; będzie temu towarzyszyć ogromna
reklama i zmasowana promocja sprzedaży.
• Presja ze strony kanałów dystrybucji. Analitycy przewidują, że klienci sieci supermarketów
napotkają w nadchodzącym roku ponad 10 tyś. nowo wprowadzanych artykułów
spożywczych. Nabywcy zaakceptują jedynie 38% z tych nowych produktów i każdemu z
nich dadzą tylko pięć miesięcy na sprawdzenie się.
63
Zmiany demograficzne. Wzrastająca liczba rodzin z jednym dzieckiem i rodzin, w których
oboje rodzice pracują, będzie: 1) sprzyjać trendom zmierzającym do posiadania zwierząt
wymagających mniej opieki (czyli raczej kotów niż psów) oraz 2) skłaniać do posiadania
mniejszych stworzeń, które mniej jedzą.
• Polityka. Legislacja Unii Europejskiej zmusi producentów do ujawniania składu pożywienia
dla zwierząt. Wpłynie to niepomyślnie na atrakcyjność wyrobów zawierających pewne
składniki, takie jak mięso kangurów czy konina.
Nie wszystkie z tych zagrożeń wymagają jednakowej uwagi czy troski
— kierownictwo powinno ustalić dla każdego zagrożenia określone prawdopodobieństwo i
potencjalne szkody, jakie może ono wyrządzić. Następnie należy się skupić na zagrożeniach
najbardziej prawdopodobnych i poważnych oraz przygotować plany zaradzenia im.
Szansę pojawiają się wtedy, gdy trendy w otoczeniu działają na korzyść firmy. Kierownicy powinni
ocenić każdą szansę według jej potencjalnej atrakcyjności i prawdopodobieństwa przyczynienia się
do sukcesu firmy. Rzadko zdarza się, aby firmy napotkały okazje idealne, dokładnie dopasowane do
ich celów i zasobów. Wykorzystanie szans naraża na ryzyko. Oceniając je należy podjąć decyzję,
czy oczekiwane korzyści uzasadniają to ryzyko. Trend lub wydarzenie może stanowić zagrożenie
lub szansę, zależnie od tego, jakie są silne strony firmy. Upowszechnienie opon radialnych ze
stalowym oplotem stało się dla firmy Michelin okazją; wykorzystała ona swą wiodącą pozycję
technologiczną do powiększenia udziału w rynku. Dla pozostałych firm z tej branży było to
zagrożenie, ponieważ dłuższy żywot takich opon oznaczał obniżenie całkowitego popytu, a nowa
technologia sprawiła, że ich zakłady okazały się przestarzałe.
•
Silne i słabe strony
Siły i słabości w analizie SWOT nie są wyliczeniem wszystkich cech firmy, lecz jedynie tych, które
odnoszą się do krytycznych czynników sukcesu. Zbyt długi wykaz zdradza brak skoncentrowania i
niezdolność określenia, co jest naprawdę ważne. Siły lub słabości są względne, nie zaś absolutne.
Miło jest być dobrym w czymś, lecz może to się okazać słabą stroną, jeżeli konkurenci są lepsi.
Mercedes jest dobry w wytwarzaniu niezawodnych, luksusowych samochodów, które powoli tracą
na wartości, lecz przestało to być jego silną stroną, odkąd Acura Hondy i Lexus Toyoty pobiły go
na wszystkich frontach rynku amerykańskiego. Japońskie produkty nie były tanie, lecz zostały
wystylizowane pod kątem rynku amerykańskiego i oferowano je z całym wyposażeniem
dodatkowym, za które nabywca niemieckiego luksusowego samochodu musiał płacić osobno. I
wreszcie, siła powinna być oparta na faktach. Kupując zakłady Skoda, Volkswagen przejął dobrze
znaną nazwę marki. Czy nazwa ta jest jednak silną stroną? Niezrozumienie tego, na czym polega
prawdziwa siła, może być niebezpieczne. Dobrze znany wytwórca samolotów latami promował
jakość swych usług po sprzedażowych. Dopiero po przejęciu firmy przez inną uświadomiono sobie,
że miała ona reputację najgorszej w branży.
Wspomniana już firma produkująca żywność dla zwierząt mogła przeciwstawić szansom i
zagrożeniom następujące silne i słabe strony.
Silne strony
• Wiodąca pozycja rynkowa na rynku suchej karmy dla kotów.
• Dostęp do grupy wiodącej w skali światowej technologii żywności.
• Wiodąca pozycja rynkowa na rynku luksusowej żywności dla zwierząt.
• Znakomita w skali świata dystrybucja artykułów spożywczych grupy.
• Wiodąca pozycja w dziedzinie żywności dla zwierząt na kilku dużych rynkach, w tym
Francji, Włoch, Hiszpanii i krajów Ameryki Południowej.
Słabe strony
• Trzecie miejsce na rynku pełnowartościowej żywności dla zwierząt.
• Nadmierny asortyment wyrobów, natomiast kilka marek o niewielkiej produkcji.
• Większość nazw marek mało znana, po przejęciu firmy panuje w nich bezład.
• Stosunkowo niski budżet na reklamę i promocję.
• Słaba obecność w sklepach na niektórych dużych rynkach: niemieckim, brytyjskim,
amerykańskim i kanadyjskim.
• Ogólnie słaba dochodowość.
Na powyższym przykładzie widać, jak niektóre części analizy SWOT równoważą się. Silna pozycja
firmy w dziedzinie suchej karmy i luksusowego pożywienia pasuje do trendów demograficznych,
64
wydaje się więc, że jest to szansa rozwoju. Dostęp do technologii przerobu żywności także
powinien pomóc firmie w dopasowaniu się do zmieniających się gustów i ustawodawstwa. Słabe
strony sugerują natomiast potrzebę silniejszego skoncentrowania. Porzucenie kilku nieopłacalnych
linii produktów na rynku masowej, zwykłej karmy, uproszczenie struktury marek i skoncentrowanie
się na ograniczonej liczbie procesów produkcyjnych powinno uwolnić środki na rozwój karmy
suchej i luksusowej. Wykorzystując dostęp do światowej sieci dystrybucji artykułów spożywczych,
firma może stać się zyskowna i skoncentrowana.
3.3.5 Portfel przedsięwzięć
Portfel przedsięwzięć to zespół przedsięwzięć i produktów składających się na działalność firmy i
stanowiących łącznik między ogólną jej strategią a strategiami poszczególnych części firmy.
Najlepszym zespołem przedsięwzięć jest ten, który dopasowuje silne i słabe strony firmy do szans
pojawiających się w otoczeniu. Firma musi po pierwsze: analizować swą bieżącą działalność i
podejmować decyzje, w które przedsięwzięcia inwestować więcej, a w które mniej lub wcale; po
drugie: opracowywać strategie wzrostu, dodając do portfela nowe produkty lub przedsięwzięcia.
Analizowanie portfela bieżących przedsięwzięć
Analiza portfelowa pozwala kierownictwu ocenić działania firmy. Przedsiębiorstwo jest skłonne
lokować znaczne zasoby w najbardziej dochodowe przedsięwzięcia, zaniedbując lub nawet
porzucając słabsze. Ostatnio szwedzka firma Volvo, chcąc wzmocnić swój portfel, zaczęła
wyzbywać się ubocznej działalności. Planuje ona sprzedać swe udziały w produkcji dóbr
konsumpcyjnych (holding BCP), artykułów farmaceutycznych (28% w firmie Pharmacia),
maklerstwie giełdowym oraz na rynkach nieruchomości i inwestycyjnym. Bardziej skoncentrowany
portfel pozwoli firmie zająć się ożywieniem działań związanych z produkcją samochodów
osobowych, ciężarowych i autobusów.
Pierwszym krokiem kierownictwa jest określenie kluczowych przedsięwzięć tworzących firmę. Są
nimi samodzielne jednostki gospodarcze. Strategiczna jednostka gospodarcza — SJG (strategiczna
jednostka biznesu) to jednostka w firmie, która ma odrębną misję i cel oraz dla której można
sporządzać odrębne plany, niezależne od innych jednostek firmy. SJG może być oddziałem firmy,
linią produktów w obrębie oddziału, czasami także pojedynczym produktem lub marką.
W następnym etapie analizy portfelowej oczekuje się od kierownictwa oceny atrakcyjności
poszczególnych SJG i podjęcia decyzji, na jak wielkie wsparcie każda z nich zasługuje. W
niektórych firmach odbywa się to w sposób nieformalny. Kierownictwo obserwuje zbiór jednostek
lub produktów firmy i na wyczucie ocenia, jak wiele każda z jednostek powinna dać z siebie i jak
wiele otrzymać. Inne firmy stosują formalne metody planowania portfela.
Celem planowania strategicznego jest znalezienie sposobów zrobienia jak najlepszego użytku z
silnych stron firmy i wykorzystania atrakcyjnych szans w otoczeniu. Większość zatem
standardowych metod analizy portfelowej ocenia SJG pod kątem ich atrakcyjności oraz pozycji na
danym rynku lub w branży. Najbardziej znane metody planowania portfelowego pochodzą z Boston
Consulting Group, znanej grupy konsultingowej, oraz z firm General Electric i Shell.
MACIERZ BOSTON CONSULTING GROUP.
W podejściu stosowanym przez BCG firma klasyfikuje
wszystkie swoje jednostki strategiczne, posługując się macierzą wzrostu/udziału w rynku (BCG),
pokazaną na rysunku 3.3. Na osi pionowej tempo wzrostu rynku dostarcza miary atrakcyjności
danego rynku, natomiast na osi poziomej względny udział w rynku jest dla firmy miarą jej siły na
tym rynku. Po podzieleniu macierzy we wskazany sposób otrzymuje się cztery typy strategicznych
jednostek gospodarczych.
1.Gwiazdy. Są to jednostki lub produkty o wysokim względnym udziale w szybko rosnącym rynku.
Często wymagają one poważnych nakładów inwestycyjnych, by dotrzymać kroku gwałtownemu
wzrostowi rynku. Tempo tego wzrostu może z czasem maleć, stają się wtedy dojnymi krowami.
2. Dojne krowy. Są to jednostki lub produkty o dużym względnym udziale w wolno rosnącym
rynku. Te ustabilizowane i pomyślnie działające jednostki nie wymagają tak dużych inwestycji do
utrzymania swojego udziału w rynku. Dostarczają one gotówki, którą firma wykorzystuje na
opłacanie rachunków i wspieranie innych jednostek wymagających doinwestowania.
3. Znaki zapytania (trudne dzieci). Mianem tym określa się jednostki lub produkty mające mały
względny udział w szybko rosnących rynkach. Wymagają one zasilania finansowego, aby ten udział
65
utrzymać, nie mówiąc już o powiększeniu. Kierownictwo musi poważnie zastanowić się nad
znakami zapytania: które z nich przekształcić w gwiazdy, a z których się wycofać.
4. Psy (kule u nogi). Są to jednostki lub produkty o małym względnym udziale w wolno rosnącym
rynku. Mogą one generować wystarczające dochody, aby się utrzymać, nie przewiduje się jednak,
by mogły być poważnymi źródłami gotówki.
Dziesięć kół na macierzy wzrostu/udziału w rynku (rysunek 3.3) przedstawia dziesięć
strategicznych jednostek firmy. Firma ma więc dwie gwiazdy, dwie dojne krowy, trzy znaki
zapytania i trzy kule u nogi. Pola powierzchni kół są proporcjonalne do wartości sprzedaży każdej
jednostki. Analizowana firma jest w przyzwoitym stanie, jakkolwiek nie całkiem dobrym. Zamierza
zainwestować w bardziej obiecujące znaki zapytania, aby z nich uczynić gwiazdy i utrzymać
istniejące gwiazdy, które staną się dojnymi krowami, gdy rynek dojrzeje. Na szczęście dysponuje
ona dwiema sporymi dojnymi krowami, z których dochody pomogą sfinansować znaki zapytania,
gwiazdy i kule u nogi.
Firma powinna podjąć pewne decyzje dotyczące kuł u nogi i znaków zapytania. Obraz byłby
gorszy, gdyby firma nie miała gwiazd lub miała zbyt wiele kuł u nogi, a także gdyby miała tylko
jedną i to słabą dojną krowę.
Po dokonaniu klasyfikacji swych jednostek strategicznych firma musi określić rolę, jaką każda z
tych jednostek będzie pełnić w przyszłości. Dla każdej SJG istnieją do wyboru cztery strategie.
Firma może silniej zainwestować w jednostkę, aby zbudować jej udział w rynku. Może też
zainwestować w sam raz tyle, aby utrzymać udział na obecnym poziomie. Może eksploatować
jednostkę w celu uzyskania krótkoterminowego przypływu gotówki, nie zważając na
długoterminowe efekty. Może wreszcie pozbyć się jednostki, sprzedając ją lub likwidując, i
wykorzystać uzyskane zasoby gdzie indziej.
W miarę upływu czasu SJG zmieniają swą pozycję na macierzy. Każda jednostka ma swój cykl
życia. Wiele z nich rozpoczyna jako znaki zapytania i po odniesieniu sukcesu przesuwa się do
kategorii gwiazd. Gdy tempo wzrostu rynku spada stają się one dojnymi krowami, wreszcie
zamierają lub przekształcają się w kule u nogi pod koniec swego cyklu życia. Firma musi
wprowadzać nowe produkty i jednostki w sposób ciągły, tak aby niektóre z nich stały się
gwiazdami, a potem dojnymi krowami, i aby mogły wspomóc finansowo pozostałe jednostki firmy.
MACIERZ GENERAL ELECTRIC.
General Electric wprowadził wszechstronne narzędzie planowania
portfela zwane macierzą planowania strategicznego (rysunek 3.4). Jest ona zbliżona do macierzy
kierunków polityki gospodarczej, opracowanej przez firmę Shell. Podobnie jak w podejściu BCG
wykorzystuje się tu dwuwymiarową macierz — jeden wymiar przedstawia atrakcyjność branży (oś
pionowa), drugi natomiast — siłę firmy w tej branży (oś pozioma). Najlepszymi przedsięwzięciami
są te ulokowane w wysoce atrakcyjnych sektorach, w których firma dysponuje znaczną siłą.
W podejściu GE współczynnik atrakcyjności branży konstruuje się na podstawie wielkości rynku,
tempa jego wzrostu, marży zysku w tej branży, liczby konkurentów, sezonowości i cyklów popytu
oraz struktury kosztowej. Ocenia się każdy z tych czynników i ważona kombinacja tych ocen daje
współczynnik atrakcyjności branży. Dla naszych celów atrakcyjność tę określimy jako dużą,
średnią lub małą. Przykładowo Kraft, filia koncernu Philip Morris, zidentyfikował liczne wysoce
atrakcyjne branże (zdrowa żywność, specjalistyczne mrożonki, odżywki zwiększające sprawność
fizyczną itp.) i wycofał się z mniej atrakcyjnych branż, takich jak surowe oleje i opakowania
kartonowe. Holenderski gigant przemysłu chemicznego, Akzo Nobel, uznał wyspecjalizowane
chemikalia, farby i wyroby farmaceutyczne za szczególnie atrakcyjne. Działy produkcji masowych
wyrobów chemicznych i włókien sztucznych zostały sprzedane.
Do określenia siły jednostki używa się w podejściu GE również współczynnika, nie zaś pojedynczej
miary względnego udziału w rynku. Na współczynnik siły składają się takie czynniki, jak względny
udział firmy w rynku, konkurencyjność cenowa, jakość produktu, znajomość klienta i rynku,
efektywność sprzedaży i przewaga geograficzna. Czynniki te ocenia się i na ich podstawie
konstruuje współczynnik siły jednostki, określanej jako duża, średnia lub mała. Kraft ma zatem
znaczną siłę w branży spożywczej i pokrewnych, lecz jest stosunkowo słaby w dziedzinie sprzętu
domowego.
Macierz GE ma trzy oznaczone strefy. W strefie „zielonej" w górnej lewej części znajdują się silne
SJG, w których wzrost firma powinna inwestować. Strefa „beżowa" obejmuje te SJG, których
ogólna atrakcyjność jest średnia; firma powinna utrzymać w nich dotychczasowy poziom
inwestowania. Ostatnie trzy pola w prawej części u dołu (strefa „fioletowa") wskazują na te SJG,
66
których ogólna atrakcyjność jest mała. Firma powinna się poważnie zastanowić nad
wyeksploatowaniem lub pozbyciem się tych jednostek.
Koła przedstawiają cztery jednostki strategiczne firmy; pola ich powierzchni są proporcjonalne do
względnych rozmiarów branż, w których te jednostki konkurują. Wycięte segmenty w obrębie kół
oznaczają udział każdej z jednostek w rynku. Koło A przedstawia zatem jednostkę firmy z udziałem
75% w sporej i wysoce atrakcyjnej branży, w której firma dysponuje znaczną siłą. Koło B to SJG o
udziale 50% w rynku, lecz branża nie jest bardzo atrakcyjna. Koła C i D przedstawiają dwie
pozostałe jednostki firmy w branżach, gdzie firma ma mały udział w rynku i niewielką siłę. Ogólnie
więc, firma powinna budować A, utrzymywać B i podjąć trudne decyzje, co czynić z C i D.
Kierownictwo powinno także nakreślić przewidywane pozycje swych SJG po zmianach strategii i
bez ich dokonywania. Porównując obecne i przewidywane portrety przedsięwzięć gospodarczych,
można zidentyfikować najważniejsze zagadnienia strategiczne i napotkane szansę. Jednym z celów
analizy portfelowej jest odciągnięcie firm od inwestowania w atrakcyjne rynki, na których jednak
firma nie dysponuje siłą.
W ucieczce od gasnącego rynku stali cztery firmy spośród japońskiej słynnej „piątki" producentów
stali (Nippon, NKK, Kawasaki, Sumitomo i Kobe) rozpoczęły produkcję mikroprocesorów.
Kierowało nimi błędne przypuszczenie, że chipy będą w latach 80. tym, czym była stal do lat 50. i
że oczywiście zachowają swoją pozycję. Rynek był atrakcyjny, lecz nie odpowiadał mocnym
stronom tych firm. Jak do tej pory nikt nie zrobił wielkich pieniędzy na mikroprocesorach. To
nieszczęśliwe posunięcie odwróciło uwagę od zasadniczej działalności. W 1987 r. firmy te
oświadczyły, że zredukują koszty stałe o 30%, zatrzymując jednak osoby zatrudnione na stałe. Do
1993 r. koszty wzrosły jednak o 3,6%, a straty okazały się ogromne.
Przypadkowi słynnej „piątki" można przeciwstawić przykład francuskiej firmy Eramet,
największego w świecie producenta stali niklowej i szybkotnącej. Swoją pozycję numer jeden firma
zawdzięcza decyzji o zainwestowaniu zysków w „drugą nogę", którą miała się dla niej stać
rozsądna dywersyfikacja przemysłowa i geograficzna. Eramet zakupiła więc firmę francuską
Commentryene i szwedzką Kloster Speedsteel, szybko je zintegrowała i według słów Yvesa
Ramberta, prezesa i dyrektora wykonawczego, „okazało się, że Francuzi i Szwedzi mogą pracować
razem". Połączona międzynarodowa grupa marketingowa radzi sobie lepiej niż wtedy, gdy firmy
były oddzielne. Eramet rozgląda się teraz za „trzecią nogą" mającą nabywców i dysponującą
technologiami znanymi obecnemu kierownictwu, lecz nie będącymi przedmiotem konkurencji
wobec obecnych klientów. K. Goading, High Speed Steel Group Rolls Towards Flotation,
„Financial Times", 24 June 1994, s. 27.
Problemy związane z metodami macierzowymi
Metody BCG, GE, Shella i inne formalne procedury zrewolucjonizowały planowanie strategiczne.
Takie podejście ma jednak ograniczenia. Może się okazać trudne, czasochłonne i kosztowne do
wdrożenia. Kierownictwo może napotykać trudności w definiowaniu SJG, mierzeniu udziału w
rynku i tempa wzrostu. Ponadto, podejścia te skupiają się na klasyfikowaniu bieżących przedsięwzięć, nie dając wiele wskazówek co do planowania na przyszłość. Kierownictwo wciąż musi
polegać na własnym osądzie przy wyznaczaniu celów dla każdej jednostki gospodarczej,
przydzielaniu jej zasobów i ustalaniu, jakie nowe przedsięwzięcia podjąć.
Procedury formalnego planowania mogą także doprowadzić do tego, że firma będzie kłaść zbyt
duży nacisk na zwiększenie udziału w rynku lub rozwój poprzez wejście na nowe, atrakcyjne rynki.
W wyniku takiego podejścia wiele firm wplątało się w obce sobie, lecz nowe i odznaczające się
dużym tempem wzrostu przedsięwzięcia, i nie poradziło sobie z zarządzaniem nimi. Skutki okazały
się opłakane. Jednocześnie, te same firmy wykazały nadmierny pośpiech przy porzucaniu,
sprzedaży lub „wydojeniu" na śmierć swych dobrze prosperujących, dojrzałych przedsięwzięć. W
efekcie liczne firmy, które w przeszłości dokonały dywersyfikacji, obecnie zawężają pole działania
i wracają do tej działalności, na której znają się najlepiej.
Niezależnie od tych czy innych problemów i mimo tego, że liczne firmy porzuciły formalne metody
macierzowe na rzecz specjalnie przygotowanych procedur lepiej przystających do konkretnej
sytuacji, większość firm mocno obstaje przy planowaniu strategicznym. Około 75% firm z listy
Fortune 500 praktykuje w jakiejś formie planowanie portfelowe. Taka analiza nie jest jednak
panaceum pozwalającym ustalić najlepszą strategię. Może ona natomiast pomóc kierownictwu w
zrozumieniu ogólnej sytuacji firmy i dostrzeżeniu, jaki jest wkład poszczególnych jednostek i
67
produktów, przydzieleniu im zasobów i zorientowaniu firmy na przyszłe sukcesy. Właściwie użyte
planowanie strategiczne jest jednym z ważnych aspektów ogólnego zarządzania strategicznego,
sposobem myślenia o tym, jak zarządzać przedsiębiorstwem.
3.3.6 Opracowywanie strategii wzrostu
Macierz ekspansji produkt/rynek pokazano na rysunku 3.5. Jest to użyteczne narzędzie identyfikacji
pojawiających się szans wzrostu, wskazujące cztery możliwe strategie działania: rozwoju rynku,
wejścia na nowe rynki (penetracja rynku), wprowadzenia nowych produktów (rozwój produktu) i
dywersyfikacji. Wykorzystamy tę macierz do wyjaśnienia, w jaki sposób Mercedes-Benz, oddział
produkcji luksusowych samochodów niemieckiej grupy przemysłowej Daimler-Benz, zamierzał
ponownie osiągnąć zyski po stratach w wysokości 1,8 mld DEM, poniesionych w 1993 r.
PENETRACJA RYNKU. Nowy model klasy C (zastępujący starzejący się model 190) pomógł firmie
zwiększyć sprzedaż o 23% w 1994 r. Wielkość sprzedaży wzrosła o 40% w Europie Zachodniej (z
wyłączeniem Niemiec), o 34% w Stanach Zjednoczonych i o 30% w Japonii. W Niemczech 38procentowy wzrost przyniósł firmie zwiększenie udziału w rynku o 2%.
ROZWÓJ RYNKU.
Wraz z modelem 190 Mercedes wszedł po raz pierwszy na rynek samochodów
wyższej klasy średniej A. Przez wprowadzenie serii A, czyli „jeszcze mniejszego samochodu",
który jest produkowany w Raststatt, Mercedes zaistniał także na rynku samochodów rodzinnych.
Zjednoczenie Niemiec przyniosło firmie natychmiastowy wzrost sprzedaży. W krajach Europy
Środkowej i Wschodniej oraz w Chinach wizerunek marki, jej reputacja niezawodności i jakości
sprawiły, że Mercedes stał się ulubionym samochodem nowobogackich.
DYWERSYFIKACJA.
Dywersyfikacja stała się opcją przyjętą przez macierzystą firmę Daimler-Benz,
która szybko weszła na rynek produkcji dla lotnictwa, wykupując Dormier, Motoren Turbinen
Union (MTU) oraz 51% akcji Messerschmitt Bólkow-Blohm (MBB). Nowo powstała firma
Deutsche Aero-space (DASA) jest obecnie największą grupą sprzętu lotniczego i wojskowego.
Motywami, które kierowały tą strategią, była chęć zrekompensowania stagnacji w sprzedaży
samochodów i wykorzystanie technologii nabytej wraz z nowymi firmami do produkcji
samochodów osobowych i ciężarowych. Podobnie jak dla wielu innych firm, również i dla DaimlerBenza dywersyfikacja okazała się trudną drogą. Niedługo po wchłonięciu nabytych firm sektor
68
obronny uległ osłabieniu wskutek układów o redukcji zbrojeń, a w branży międzynarodowych linii
lotniczych nastąpiła recesja. Obserwatorzy kwestionują logikę takiego przejęcia i wyrażają
wątpliwości, czy nawet tak sprawnie zarządzana i silna finansowo firma jak Daimler jest w stanie
sprostać radykalnej dywersyfikacji.
3.4 Marketing jako część planowania strategicznego
3.4.1 Planowanie strategii funkcjonalnych
Strategiczny plan firmy określa rodzaje przedsięwzięć, które mają się w nim znaleźć, oraz cele
każdego z nich. Potem następuje bardziej szczegółowe planowanie w obrębie każdego
przedsięwzięcia. Główne działy funkcjonalne w każdej z jednostek — marketing, finanse,
księgowość, zaopatrzenie, produkcja, dział osobowy i inne — muszą współdziałać, aby osiągnąć
cele strategiczne.
Każdy z działów funkcjonalnych, chcąc uzyskać zasoby, takie jak gotówka, siła robocza, surowce,
idee badawcze i procesy produkcyjne musi mieć do czynienia z różnymi kontrahentami. Na
przykład, dział marketingu uzyskuje przychody, negocjując wymianę z klientami. Dział finansów,
chcąc otrzymać gotówkę, aranżuje wymianę z pożyczkodawcami i akcjonariuszami. Działy
marketingu i finansów muszą więc współpracować, aby uzyskać niezbędne fundusze. Podobnie,
dział osobowy dostarcza siły roboczej, natomiast dział zaopatrzenia — materiałów wymaganych do
produkcji oraz podejmowanych działań.
3.4.2 Rola marketingu w planowaniu strategicznym
Ogólna strategia firmy oraz strategia marketingowa w znacznym stopniu się pokrywają. Marketing
zwraca uwagę na potrzeby konsumenta i zdolność firmy do ich zaspokojenia, a te właśnie czynniki
kierują misją i celami firmy. Większa część planowania strategicznego firmy zajmuje się
zmiennymi marketingowymi — udziałem w rynku, rozwojem rynku, wzrostem — czasami trudno
jest rozdzielić planowanie strategiczne od planowania marketingowego. Niektóre firmy nazywają
swoje planowanie strategiczne „marketingowym planowaniem strategicznym".
Swą kluczową rolę w planowaniu strategicznym firmy marketing odgrywa na kilka sposobów. Po
pierwsze, dostarcza wiodącej filozofii — strategia firmy powinna obracać się wokół obsługiwania
potrzeb ważnych grup konsumentów. Po drugie, marketing dostarcza danych wejściowych do
planowania strategicznego, pomagając zidentyfikować atrakcyjne szansę rynkowe i oceniając
potencjał, z jakim firma może je wykorzystać. I w końcu, w obrębie poszczególnych jednostek
gospodarczych, marketing projektuje strategie osiągnięcia celów tych jednostek.
W ramach każdej jednostki kierownictwo marketingu określa, w jaki sposób przyczynić się do
osiągnięcia celów strategicznych. Niektóre osoby mogą twierdzić, że ich celem wcale nie jest
rozbudowanie sprzedaży. Może to być utrzymanie sprzedaży przy obniżonych kosztach
marketingowych lub nawet zmniejszenie popytu. Zadaniem kierownictwa marketingu jest zatem
zarządzanie popytem zmierzające do osiągnięcia poziomu, o którym zadecydowano w ramach
planowania strategicznego dokonanego w centrali. Marketing pomaga ocenić potencjał każdej
jednostki przedsięwzięcia, ustalić dla niej cele, a następnie cele te osiągnąć.
3.4.3 Marketing a inne funkcje
W niektórych firmach marketing jest po prostu jeszcze jedną funkcją — wszystkie funkcje mają
znaczenie dla przedsiębiorstwa i żadna z nich nie odgrywa wiodącej roli. W innych firmach panuje
pogląd, że marketing jest zasadniczą funkcją firmy, cytuje się tam stwierdzenie Druckera: „Celem
przedsięwzięcia jest stworzenie klientów". Zadaniem marketingu miałoby być zatem określenie
misji przedsiębiorstwa, jego produktów i rynków oraz nakierowanie innych funkcji na zadanie
obsłużenia klientów.
Bardziej światły marketing woli umieścić klienta jako centralny punkt firmy. Pogląd taki uzasadnia
się tym, że firmie nie może się powieść bez klientów. Decydującym zadaniem staje się więc ich
przyciągnięcie i utrzymanie. Klientów przyciąga się obietnicami, zatrzymuje zaś ich zadowoleniem.
Marketing precyzuje obietnicę i zapewnia jej spełnienie. Ponieważ jednak na bieżące zadowolenie
klientów wpływa działalność innych działów przedsiębiorstwa, wszystkie jego funkcje muszą
współpracować, aby wyczuć, obsłużyć i zaspokoić potrzeby klientów, Marketing spełnia rolę
integracyjną, zapewnia wspólną pracę wszystkich działów ku satysfakcji klienta.
69
3.4.4 Konflikt między działami
Każdy z działów przedsiębiorstwa ma inny pogląd na to, jacy kontrahenci i jakie działania są
najważniejsze. Produkcja skupia się na dostawcach i produkcji, dział finansów zajmuje się
udziałowcami i solidnymi inwestycjami, marketing kładzie nacisk na konsumentów, produkty,
ustalanie cen, promocję i dystrybucję. W idealnej sytuacji działalność wszystkich tych działów
powinna się połączyć ku zadowoleniu klienta. W praktyce jednak relacje między nimi są pełne
konfliktów i nieporozumień. Dział marketingu przyjmuje punkt widzenia klienta. Kiedy jednak
marketing stara się doprowadzić do zadowolenia klienta, często się zdarza, że inne działy uważają
iż wykonują gorszą pracę. Czynności podejmowane przez dział marketingu mogą doprowadzić do
zwiększonych kosztów zakupu, naruszyć harmonogram produkcji, zwiększyć stan zapasów,
dołożyć zmartwień związanych z budżetem. Bywa więc, że pozostałe działy opierają się naginaniu
ich zamierzeń do woli działu marketingu.
Mimo tych oporów dział marketingu powinien skłonić inne działy do myślenia w kategoriach
satysfakcji klienta oraz do umieszczenia go w centrum działań firmy. Zadowolenie klienta wymaga,
aby cała firma podjęta wysiłki na rzecz dostarczania najwyższej wartości docelowym
konsumentom. Tworzenie wartości dla klienta to bowiem znacznie więcej niż tylko wykonywanie
„funkcji marketingu". I na tym powinno się skupić całe przedsiębiorstwo, a nie tylko jeden z jego
działów.
ABB Asea Brown Boveri, utworzona w 1987 r. w wyniku fuzji szwedzkiej Asea i szwajcarskiej
Brown Boveri, może być przykładem korzyści wynikających ze skupienia się na kliencie. Program,
który do tego zmierzał, ABB ogłosiła w 1990 r. Początkowo była to lokalna inicjatywa z naciskiem
na zarządzanie czasem, mające przyspieszyć obsługę klientów przez skrócenie czasu między
otrzymaniem zamówienia a dostawą. Program skupienia się na klientach został następnie
rozszerzony na wszelkie operacje. Miał on zachęcić załogę we wszystkich (ponad 5000) centrach
zysku do myślenia w kategoriach klienta, śledzenia satysfakcji klientów i znajdowania sposobów
stałej poprawy obsługi klienta.
Firma utrzymywała się „blisko konsumenta" dzięki skrajnej decentralizacji i płaskiej, zespołowej
organizacji. Sunę Karlsson, który był odpowiedzialny za ten program, stwierdził: „Ludzie w
naszych małych grupach są blisko klienta, są bardziej wyczuleni na ich potrzeby, mogą zatem lepiej
zareagować na te potrzeby". Zadanie utrzymania satysfakcji klientów nie jest tylko zadaniem
personelu marketingu. Wszyscy zatrudnieni wspólnie opracowują plany funkcjonalne, a następnie
wykorzystują koordynację między działami, by osiągnąć ogólne cele przedsiębiorstwa. Karlsson
stwierdza dalej: „Nauczyliśmy się, że program skupienia się na kliencie zmniejsza optymalną
wielkość operacji (czyli poprawia sprawność). Zapewnia lepsze obsłużenie klienta i doprowadza
nas bliżej do ostatecznego celu — partnerstwa (czyli długofalowych relacji)".
3.5 Działania marketingowe
Plan strategiczny określa ogólne cele i misję firmy. W obrębie każdej jednostki w firmie zadaniem
marketingu jest pomoc w osiągnięciu tych ogólnych celów strategicznych. Rolę i zadania
marketingu w obrębie organizacji przedstawiono na rysunku 3.6, gdzie są wymienione działania
marketingowe i siły wywierające wpływ na strategię marketingową.
3.5.1 Strategia marketingowa
W centrum strategii marketingowej są docelowi nabywcy. Firma rozpoznaje całkowity rynek, dzieli
go na mniejsze segmenty, wybiera spośród nich najbardziej obiecujące i skupia się na obsłużeniu
tych segmentów. Następnie opracowuje koncepcję marketingu-mix, wykorzystując instrumenty
będące pod jej kontrolą: produkt, cenę, dystrybucję i promocję.
Firma angażuje się w analizę, planowanie, wdrożenie i kontrolę marketingową, aby skonstruować
najlepszy marketing-mix i podjąć działalność. Zaangażowanie to umożliwia śledzenie oraz
adaptację do otoczenia marketingowego. Przyjrzymy się teraz pokrótce każdemu z czynników
działań marketingowych; w dalszej części książki zostaną one bardziej szczegółowo omówione.
70
Docelowi nabywcy
Aby odnieść sukces na dzisiejszym konkurencyjnym rynku, firmy muszą skoncentrować się na
klientach: pozyskiwać klientów od konkurentów przez dostarczenie im większej wartości. Zanim
jednak firma będzie mogła zadowolić nabywców, musi zrozumieć ich potrzeby i pragnienia.
Solidny marketing wymaga więc dokładnej analizy nabywców. Procesem tym kieruje zrozumienie
zachowań nabywców, będące przedmiotem dyskusji w rozdziałach 7 i 8. Firmom wiadomo jest, że
nie mogą zaspokoić wszystkich nabywców na danym rynku — przynajmniej nie wszystkich w ten
sam sposób. Zbyt wiele jest rodzajów nabywców mających najróżniejsze potrzeby i niektóre firmy
są w lepszej sytuacji, aby móc obsłużyć pewne segmenty rynku. W konsekwencji, każda firma musi
dokonać podziału całkowitego rynku, wybrać najlepsze segmenty i opracować strategie
zyskownego obsłużenia tych segmentów w lepszy sposób niż konkurenci. Proces ten obejmuje pięć
etapów: pomiar i prognozowanie popytu, segmentację rynku, wybór rynku docelowego,
pozycjonowanie na rynku oraz pozycjonowanie względem konkurencji (rynkowe).
Otoczenie konkurencyjne
Firmy starają się obsłużyć swych klientów, lecz czynią to w otoczeniu narażonym na liczne
wpływy. Podstawową warstwą jest makrootoczenie, które obejmuje wpływy Polityczne,
Ekonomiczne, Społeczne i Technicze (PEST). Podlegają im wszystkie organizacje. Drugą warstwą
jest indywidualne mikro-otoczenie, w skład którego wchodzą dostawcy, konkurenci, kanały
dystrybucji i inne podmioty rynkowe — m.in. zatrudnieni i środki przekazu — niekoniecznie
będące klientami. W rozdziałach 4 i 5 zbadamy te rodzaje otoczenia i ich coraz bardziej globalny
wymiar.
Pomiar i prognozowanie popytu
Załóżmy, że firma rozgląda się za możliwymi rynkami dla potencjalnego nowego produktu. Po
pierwsze, musi ona ocenić teraźniejszą i przyszłą wielkość rynku oraz jego segmentów. Aby móc
oszacować rozmiary obecnego rynku, firma powinna zidentyfikować wszystkie konkurujące ze
sobą produkty, oszacować bieżącą wielkość sprzedaży tych produktów, określić, czy rynek jest
wystarczająco duży, by móc wchłonąć nowy produkt, który przyniesie zyski. Rozdział 8
przedstawia, jak można tego dokonać, a także inne typy badań marketingowych i systemy
informacyjne.
Równie ważny jest przyszły wzrost rynku. Firmy pragną wchodzić na te rynki, które dają
perspektywy silnego wzrostu. Potencjał wzrostu może zależeć od tempa wzrostu pewnych grup
wiekowych, dochodowych i narodowych, które będą korzystać z produktu. Wzrost może być także
związany z ważniejszymi wydarzeniami w otoczeniu, takimi jak sytuacja gospodarcza,
przestępczość czy zmiany stylu życia. Na przykład, przyszłe rynki wysokogatunkowych zabawek i
ubiorów dla dzieci są związane z obecnym wskaźnikiem urodzeń, trendami zamożności i zmianami
stylu życia rodzin. Przewidywanie skutków tych sił występujących w otoczeniu jest sprawą trudną,
jednak konieczną, by móc podejmować decyzje dotyczące rynku. Specjaliści od informacji
marketingowej najprawdopodobniej użyją złożonych technik mierzenia i prognozowania popytu.
Segmentacja rynku
Jeżeli przewidywania dotyczące popytu są zachęcające, firma podejmuje decyzję, w jaki sposób
wejść na rynek. Rynek to wiele typów klientów, produktów i potrzeb. Zadaniem marketingu jest
określenie, które segmenty stwarzają najlepsze okazje do osiągnięcia celów firmy. Konsumentów
można pogrupować na różne sposoby, przyjmując za kryterium czynniki geograficzne (kraje,
regiony, miasta), demograficzne (płeć, wiek, dochody, wykształcenie), psychograficzne (klasy
społeczne, styl życia) oraz behawioralne (skłonność do zakupów okazyjnych, poszukiwanie
korzyści, częstość użytkowania). Proces podziału rynku na grupy nabywców o odmiennych
potrzebach, cechach i zachowaniu, które mogą wymagać odmiennych produktów lub instrumentów
marketingowych, to segmentacja rynku.
Każdy rynek ma segmenty, lecz nie wszystkie sposoby segmentacji są jednakowo użyteczne. Na
przykład Panadol niewiele by zyskał na podziale użytkowników środków przeciwbólowych na
kobiety i mężczyzn, gdyby obie grupy w ten sam sposób reagowały na bodźce marketingowe.
Segment rynku składa się z konsumentów reagujących w podobny sposób na określony zestaw
bodźców marketingowych. Na rynku samochodów jeden segment stanowią np. ci konsumenci,
którzy wybierają największe i najbardziej komfortowe samochody bez zwracania uwagi na ich
71
cenę. Inny segment tworzą ci klienci, którzy dbają tylko o cenę i ekonomiczną eksploatację. Trudno
byłoby wprowadzić jeden model samochodu, który byłby uznany przez każdego konsumenta za
najlepszy. Firmy postępują roztropnie, jeżeli koncentrują się na zaspokojeniu odmiennych potrzeb
kilku segmentów rynku.
Wybór rynku docelowego
Po wyodrębnieniu segmentów danego rynku firma może wejść na jeden lub kilka z nich. Wybór
rynku docelowego obejmuje ocenę atrakcyjności każdego z tych segmentów oraz decyzję, które z
nich chce obsługiwać. Dokonując wyboru rynku docelowego, firma powinna uwzględniać te
segmenty, na których ma przewagę nad swymi konkurentami, gdzie może wygenerować najwięcej
wartości dla klienta oraz utrzymać poziom tej wartości w czasie. Firma dysponująca ograniczonymi
zasobami może podjąć decyzję o obsługiwaniu tylko jednego lub kilku specjalnych segmentów.
Taka strategia ogranicza wielkość sprzedaży, bywa jednak bardzo zyskowna. Innym wyborem jest
obsługiwanie kilku powiązanych ze sobą segmentów rynku — być może obejmujących klientów
różnego typu, lecz mających te same podstawowe potrzeby. Duża firma może też zdecydować się
na zaoferowanie kompletnego asortymentu wszystkim segmentom rynku. Ściśle ze sobą związane
procesy segmentacji i wyboru rynku docelowego są omówione w rozdziale 9.
Większość firm, wchodząc na nowy rynek, dokonuje wyboru pojedynczego segmentu, i dopiero
kiedy się to powiedzie, zaczyna obsługiwać następne segmenty. Duże firmy starają się czasami
zająć cały rynek; pragną się stać kimś na wzór General Motors w swej branży. Amerykański GM
twierdzi, że produkuje samochody dla każdej „osoby, kieszeni i osobowości". Podobnie, Seiko w
Japonii szczyci się 2500 modelami zegarków dla wszelkich segmentów konsumentów na całym
świecie. Wiodąca firma ma zazwyczaj różne produkty zaprojektowane w celu zaspokojenia
specjalnych potrzeb poszczególnych segmentów.
Pozycjonowanie
Po dokonaniu wyboru obsługiwanego segmentu rynku, firma musi. zadecydować, jaką „pozycję"
ma zająć na tych segmentach. Pozycja produktu to miejsce, jakie ten produkt zajmuje w umysłach
potencjalnych konsumentów. Gdyby dany produkt był postrzegany jako dokładnie taki sam jak inny
produkt na rynku, konsument nie miałby powodu, by go kupić.
Pozycjonowanie sprawia, że w porównaniu z produktami konkurentów dany produkt zajmuje
wysoko oceniane, wyróżniające i pożądane miejsce w umysłach docelowych klientów. Dział
marketingu planuje pozycję, która odróżnia produkt od marek konkurencyjnych i daje mu
największą przewagę strategiczną na rynku docelowym. Na przykład Ford stwierdza: „To wy
kierujecie wszystkim, co robimy", Renault buduje samochody, które „zapierają dech", Mitsubishi są
„stworzone do jazdy", BMW to „najwyższej klasy maszyna do jeżdżenia". Samochody Rolls-Royce
są „wyłącznie dla zamożnych indywidualistów", podczas gdy równie luksusowe Bentley to
samochody, „którym najmniej brakuje do tego, by mieć skrzydła". Takie proste stwierdzenia
stanowią kościec strategii marketingowej produktu.
Pozycjonując produkt, firma wyznacza najpierw możliwe przewagi konkurencyjne, na których
może budować tę pozycję. Aby uzyskać przewagę konkurencyjną, firma musi zaoferować więcej
wartości wybranym segmentom docelowym albo przez ustalenie cen na niższym od konkurentów
poziomie, albo przez proponowanie większych korzyści uzasadniających wyższą cenę. Jeżeli
jednak firma pozycjonuje produkt jako oferujący więcej wartości, to musi dostarczyć tę wartość.
Skuteczne pozycjonowanie rozpoczyna się od rzeczywistego wyróżnienia oferty marketingowej, w
wyniku czego wartość proponowana nabywcom jest większa od oferty konkurencji.
Produkt można pozycjonować na podstawie tylko jednego wyróżniającego czynnika lub kilku z
nich. Jednak pozycjonowanie przy uwzględnieniu zbyt wielu czynników może być przyczyną
zakłopotania bądź niedowierzania klientów. Kiedy firma wybierze już pożądaną pozycję, musi
podjąć kroki zmierzające do zakomunikowania tej pozycji docelowym konsumentom. Rozdział 10
jest poświęcony pozycjonowaniu i zajmuje się tym, w jaki sposób cały program marketingowy
firmy powinien wspierać wybraną strategię pozycjonowania.
3.5.2 Strategie marketingowe dla uzyskania przewagi konkurencyjnej
Aby odnieść sukces, firma musi lepiej zadowolić docelowych nabywców niż jej konkurenci. W
coraz większym stopniu jest to zależne od tworzenia relacji z klientami i innymi uczestnikami
łańcucha wartości przez dostarczanie im jakości, wartości i usług. Ostatnio nastąpiło przesunięcie
72
od marketingu jako pojedynczej transakcji między dostawcą a nabywcą ku tworzeniu
długoterminowych relacji z klientami, opartych na lojalności i marketingu baz danych. Uznaje się,
że dużo bardziej kosztowne jest zdobycie klienta niż utrzymanie go.
Dostarczenie pierwszorzędnej wartości i obsługi klienta jest koniecznym, lecz nie wystarczającym
środkiem osiągnięcia sukcesu na rynku. Oprócz potrzeb nabywców strategie marketingowe muszą
uwzględniać przewagę nad konkurencją. Firma musi ocenić swą wielkość i pozycję w branży, a
następnie podjąć decyzję, w jaki sposób ustawić własną pozycję, aby uzyskać jak najsilniejszą
przewagę konkurencyjną.
Planowanie konkurencyjnych strategii marketingowych rozpoczyna się od analizy konkurencji.
Firma stale porównuje zadowolenie klientów i wartości, których dostarcza swymi produktami,
cenami, kanałami dystrybucji i promocją, z dostarczanymi przez jej bliskich konkurentów. Tym
sposobem może ujawnić obszary potencjalnej przewagi i obszary niekorzystne. Należy formalnie
lub nieformalnie monitorować otoczenie konkurencyjne, aby móc odpowiedzieć na zasadnicze
pytania. Kim są nasi konkurenci? Jakie są ich cele i strategie? Jakie są ich silne i słabe strony? Jak
mogliby zareagować na różne strategie konkurencyjne stosowane przez nas?
To, jaką konkurencyjną strategię marketingową firma ostatecznie przyjmie, zależy od jej pozycji w
branży. Firma dominująca na rynku może przyjąć jedną lub kilka strategii lidera rynku.
Przykładami dobrze znanych liderów są Chanel (perfumy), Coca-Cola (napoje chłodzące),
McDonald's (bary szybkiej obsługi), Komatsu (ciężki sprzęt budowlany), Kodak (materiały
fotograficzne), LEGO (zabawki konstrukcyjne) czy Boeing (samoloty pasażerskie).
Pretendenci rynkowi to firmy zajmujące drugą pozycję, agresywnie atakujące konkurentów w celu
uzyskania większego udziału w rynku. Na przykład Pepsi pretenduje do zajęcia miejsca Coca-Coli,
Airbus stawia wyzwanie Boeingowi. Pretendent może atakować lidera rynku, inne firmy o porównywalnej wielkości lub niniejszych konkurentów lokalnych i regionalnych. Niektóre firmy z drugiej
linii wybiorą raczej strategię naśladowcy niż stawianie wyzwania liderowi rynku. Strategia
naśladowcy rynkowego zmierza do stabilnego udziału w rynku i osiągania zysków przez
naśladowanie oferty konkurentów w dziedzinie produktu, cen i programów marketingowych. Firmy
mniejsze, a także te większe, którym brakuje ustabilizowanej pozycji, często wybierają strategię
specjalisty rynkowego, obsługując te nisze rynkowe, które konkurenci przeoczyli lub zignorowali.
Specjaliści rynkowi unikają bezpośredniej konfrontacji z dużymi firmami, ograniczają się do
wybranych rynków, klientów, produktów lub koncepcji marketingu-mix. Dzięki właściwemu
wybraniu niszy firmy dysponujące małym udziałem w rynku danej branży mogą być równie
dochodowe, jak ich wielcy konkurenci.
3.5.3 Opracowanie koncepcji marketingu-mix
Gdy firma zdecyduje się już na ogólną konkurencyjną strategię marketingową, staje się gotowa do
rozpoczęcia szczegółowego planowania marketingu--mix. Marketing-mix to jedna z dominujących
idei nowoczesnego marketingu. Definiujemy go jako zbiór poddających się sterowaniu taktycznych
instrumentów marketingowych, których kompozycję firma przygotowuje w celu uzyskania
zamierzonej reakcji na rynku docelowym. Marketing-mix składa się ze wszystkiego, czym firma
może wpływać na popyt na swe produkty. Na liczne występujące tu możliwości składają się cztery
grupy zmiennych znanych jako „cztery P" (4P): product, price, place, promotion (produkt, cena,
dystrybucja i promocja), omówione w drugiej części tej książki. Na rysunku 3.7 pokazano
poszczególne instrumenty marketingowe należące do każdego z „P".
Produkt oznacza całość dóbr i usług, które firma oferuje na rynek docelowy. „Produkt" o nazwie
Honda Civic to nakrętki, sworznie, świece zapłonowe, tłoki, reflektory i wiele innych części. Honda
oferuje kilka modeli samochodów Civic i tuziny różnie wyposażonych wersji. Auto jest dostarczane
wraz z serwisem, obszerną gwarancją i możliwościami kredytowania, które w takim samym stopniu
są częścią produktu jak rura wydechowa. W coraz większym stopniu pożyczki udzielane nabywcom
przez producentów samochodów stają się najbardziej dochodową częścią ich działalności.
Cena jest sumą pieniędzy, jaką płaci klient, aby uzyskać produkt. Honda sugeruje ceny detaliczne,
które mogą obowiązywać u dealerów za dany samochód, ci jednak rzadko takiej ceny żądają.
Najczęściej negocjują oni cenę z klientem, oferują dyskonto, rabat za oddany stary samochód oraz
takie warunki kredytu, które odpowiadają istniejącej sytuacji konkurencyjnej i zrównują cenę z
postrzeganą przez nabywcę wartością samochodu.
73
Rysunek 3.7 Cztery P: marketing mix
Dystrybucja obejmuje te działania firmy, które sprawiają, że produkt jest dostępny dla docelowego
konsumenta, Honda ma sieć niezależnych dealerów sprzedających samochody tej firmy; dobór
dealerów jest staranny i otrzymują oni silne wsparcie od firmy. Główni dealerzy dysponują zapasem
samochodów, prezentują je potencjalnym nabywcom, negocjują ceny, dokonują sprzedaży, ustalają
warunki finansowania i obsługują samochody po sprzedaży.
Promocja oznacza działania, które mają na celu informowanie o zaletach produktu i namawianie
docelowych klientów do dokonania zakupu. Honda wydaje corocznie miliony na reklamę, aby
opowiedzieć konsumentom o firmie i jej produktach. Sprzedawcy w salonach dealerów asystują
klientom i przekonują, że Honda to samochód właśnie dla nich. Firma Honda i jej dealerzy oferują
specjalne promocje — wyprzedaże, rabaty gotówkowe, niskie oprocentowanie kredytów — jako
dodatkowe zachęty do zakupu.
Skuteczny program marketingowy ma tak dobrane elementy marketingu--mix, aby cele
marketingowe firmy zostały osiągnięte. Marketing-mix, jak wspomniano, stanowi zestaw
instrumentów taktycznych służących silnemu pozycjonowaniu na rynkach docelowych. Trzeba
jednak zwrócić uwagę, że 4P odpowiadają punktowi widzenia sprzedawcy na instrumenty
marketingowe, którymi można wpływać na nabywców. Z punktu widzenia konsumenta każdy z
instrumentów marketingowych musi dostarczać klientowi korzyści. Jeden z ekspertów
marketingowych sugeruje, że firmy powinni postrzegać 4P jako 4C dla konsumenta:
Cztery P (4P)
Product (produkt)
Pńce (cena)
Place (dystrybucja)
Promorion (promocja)
Cztery C (4C)
Customer needs and wants (potrzeby i pragnienia konsumenta)
Cosł to the customer (koszt dla klienta)
Corwenience (wygoda zakupu)
Communication (komunikacja)
3.6 Plan marketingowy
Każde przedsięwzięcie, produkt lub marka wymagają opracowania szczegółowego planu
marketingowego. Jak powinien wyglądać taki plan? W naszej dyskusji skupimy się na planach
produktu lub marki będących rozwinięciem ogólnego procesu planowania przedstawionego na
rysunku 3.1. Plan produktu lub marki powinien zawierać następujące sekcje: streszczenie dla
kierownictwa, opis bieżącej sytuacji marketingowej, zagrożenia i szansę (analiza SWOT). cele i
okoliczności, strategie marketingowe, programy działania, budżet i środki kontroli (zob. tablica
3.1).
74
Tablica 3.1 Treść planu marketingowego
3.6.1 Streszczenie dla kierownictwa
Plan marketingowy powinien rozpoczynać się od krótkiego streszczenia zawartych w nim
głównych celów i zaleceń. Oto mały przykład.
Plan marketingowy na rok 1999 przedstawia możliwość osiągnięcia znacznego wzrostu sprzedaży i
zysków w porównaniu z rokiem poprzednim. Docelowa wartość sprzedaży ma wynosić 240 min
USD, co oznacza planowany wzrost o 20%. Wzrost taki uważamy za możliwy z powodu poprawy
sytuacji w dziedzinie gospodarczej, konkurencyjnej i dystrybucji. Docelowa marża zysku ma
wynosić 25 min USD, czyli o 25% więcej niż w poprzednim roku. Aby osiągnąć te cele, budżet
promocji ustala się na poziomie 4,8 min USD, czyli 2-procentowej prognozowanej wartości
sprzedaży, a budżet na reklamę w wysokości 7,2 min USD, czyli 3-pro-centowej prognozowanej
wartości sprzedaży. ...[tu dalsze szczegóły]".
Streszczenie pozwala naczelnemu kierownictwu szybko odnaleźć najważniejsze punkty planu. Po
streszczeniu powinien być zamieszczony spis treści.
3.6.2 Audyt marketingowy
Audyt marketingowy to systematyczne i okresowe badanie otoczenia firmy, jej celów, strategii i
działań, zmierzające do określenia tych obszarów, gdzie mogą wystąpić problemy lub szansę oraz
zasugerowania planu działań mających poprawić sprawność marketingową firmy. Ta pierwsza z
zasadniczych części planu opisuje rynek docelowy i pozycję firmy na nim (w tablicy 3.2 podane są
stawiane przy tej okazji pytania). Powinna się rozpoczynać od imperatywów strategicznych:
odpowiednich celów, polityki i elementów strategii przeniesionych z ogólniejszych planów.
75
Tablica 3.2 Pytania stawiane w ramach audytu marketingowego
AUDYT OTOCZENIA MARKETINGOWEGO
MAKROOTOCZENIE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Demograficzne. Jakie główne trendy demograficzne stwarzają zagrożenia i szansę dla naszej firny?
Gospodarcze. Jakie wydarzenia w dziedzinie dochodów, cen, oszczędności i kredytów będą miały
wpływ na firmę?
Przyrodnicze. Jaki jest pogląd na koszt i dostępność zasobów naturalnych oraz energii? Czy firma jest
odpowiedzialna ekologicznie?
Techniczne. Jakie zachodzą zmiany technologiczne? Jaka jest pozycja firmy w dziedzinie technologii?
Polityczne. Jakie obecne i proponowane przepisy wpłyną na strategię firmy?
Kulturowe. Jaka jest postawa opinii publicznej wobec działalności firmy i jej produktów? Jakie zmiany
stylu życia konsumentów mogą mieć na to wpływ?
OTOCZENIE ZADANIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Rynki. Co się dzieje z wielkością rynku, jego wzrostem, rozkładem geograficznym i dochodowością?
Jakie są główne segmenty rynku?
Klienci. Jak klienci oceniają firmę pod względem jakości produktu, obsługi i cen? W jaki sposób
podejmują decyzje nabywcze?
Konkurenci. Kim są główni konkurenci? Jakie są ich strategie, udziały w rynku oraz silne i słabe strony?
Kanały. Z jakich głównych kanałów korzysta firma podczas dystrybucji produktów do konsumenta? Jak
sprawne są te kanały?
Dostawcy. Jakie trendy mają wpływ na dostawców? Jaki jest pogląd na dostępność kluczowych
środków produkcji?
Inne podmioty rynkowe. Jakie kluczowe grupy podmiotów rynkowych stwarzają problemy lub dają
szansę? Jak firma powinna się do nich odnosić?
AUDYT STRATEGII MARKETINGOWEJ
1. Misja. Czy misja jest jasno sformułowana i zorientowana rynkowo?
2. Cele. Czy firma postawiła sobie jasne cele mogące pokierować planowaniem marketingowym i
wydajnością? Czy te cele pasują do silnych i słabych stron firmy?
3. Strategia. Czy firma dysponuje solidną strategią marketingową pozwalającą na osiągnięcie celów?
4. Preliminarze finansowe. Czy firma zaplanowała odpowiednie zasoby dla poszczególnych segmentów,
produktów, terytoriów i elementów marketingu-mix?
AUDYT ORGANIZACJI MARKETINGU
1. Struktura formalna. Czy kierujący działem marketingu ma wystarczającą władzę nad działaniami
mogącymi wpływać na zadowolenie klientów? Czy struktura tych działań jest optymalna względem
wytycznych funkcji, produktu, rynków i terytoriów?
2. Sprawność funkcjonalna. Czy działy marketingu, sprzedaży i inne skutecznie się porozumiewają? Czy
personel jest dobrze wyszkolony, nadzorowany, motywowany i oceniany?
3. Sprawność interfunkcyjna (kontaktów). Czy personel działa dobrze na styku różnych funkcji: marketingu
z produkcją, badaniami i rozwojem, zakupami, zarządzaniem kadrami itp.?
AUDYT SYSTEMÓW MARKETINGOWYCH
1. System informacji marketingowej. Czy system wywiadowczy marketingu dostarcza aktualnych i
terminowych informacji o wydarzeniach? Czy decydenci efektywnie wykorzystują badania
marketingowe?
2. System planowania. Czy firma przygotowuje plany roczne, długoterminowe i strategiczne? Czy są one
wykorzystywane?
3. System kontroli marketingowej. Czy osiąga się cele planów rocznych ? Czy kierownictwo analizuje
okresowo sprzedaż i zyskowność produktów, rynków, terytoriów i kanałów?
4. Rozwój nowych produktów. Czy firma jest dobrze zorganizowana, by zbierać, generować i dokonywać
przeglądu nowych idei produktu? Czy przeprowadza odpowiednie testowanie produktów i rynków? Czy
powiodło się jej z nowymi produktami?
AUDYT PRODUKTYWNOŚCI
1. Analiza zyskowności. Jak zyskowne dla firmy są poszczególne produkty, rynki, terytoria i kanały? Czy
firma powinna wejść na któryś z segmentów przedsięwzięcia, rozszerzyć działalność, czy też wycofać
się? Jakie byłyby tego konsekwencje?
2. Analiza efektywności kosztowej. Czy są obszary działania, w których ponosi się nadmierne koszty? Jak
można zredukować te koszty?
1.
2.
3.
4.
AUDYT FUNKCJI MARKETINGOWEJ
Produkty. Czy firma opracowała trafne cele dotyczące linii produktu? Czy niektóre produkty należałoby
wycofać? Czy powinno się dodać pewne nowe produkty? Czy pewne produkty mogłyby skorzystać na
wprowadzeniu zmian dotyczących jakości, wzornictwa lub cech użytkowych?
Ceny. Jakie są cele, polityki, strategie i procedury firmy w zakresie cen? Czy ceny stosowane przez
firmę odpowiadają wartości postrzeganej przez klientów? Czy promocje cenowe są właściwie
wykorzystywane?
Dystrybucja. Jakie są cele i strategie dystrybucji? Czy pokrycie rynku i obsługa są na odpowiednim
poziomie? Czy istniejące kanały powinny być zmienione lub uzupełnione nowymi?
Reklama, promocja sprzedaży i nagłośnienie. Jakie są cele promocji firmy? Jak wyznacza się
preliminarz wydatków? Czy jest on wystarczający? Czy przesłania reklamowe i stosowane media są
dobrze rozwinięte i należycie odbierane? Czy firma dysponuje dobrze rozwiniętymi programami
76
5.
promocji sprzedaży i public relations?
Sprzedawcy. Jakie cele stawia firma sprzedawcom? Czy personel sprzedaży jest wystarczająco liczny?
Czy jest dobrze wyszkolony, nadzorowany i motywowany? Jak można ocenić personel sprzedaży na tle
konkurencji?
W sekcji dotyczącej bieżącej sytuacji marketingowej planista dostarcza informacji o rynku,
walorach produktu, konkurencji i dystrybucji. Sekcja ta obejmuje opis rynku, definiujący rynek i
jego główne segmenty. Planista przedstawia wielkość całkowitego rynku i jego segmentów w ciągu
ostatnich kilku lat, następnie dokonuje przeglądu potrzeb klientów wraz z czynnikami otoczenia
marketingowego, które mogą wpływać na zakupy klientów. Następnie, w przeglądzie produktu
przedstawia się wielkość sprzedaży, ceny i marże brutto głównych produktów z linii. Sekcja
poświęcona konkurencji wskazuje większych konkurentów i ich indywidualne strategie dotyczące
jakości produktu, cen, dystrybucji i promocji. W sekcji tej przedstawia się też udziały w rynku
własnej firmy i jej konkurentów. Wreszcie, w sekcji dystrybucja opisuje się występujące ostatnio
trendy sprzedaży i rozwój pierwotnych kanałów.
Zarządzanie funkcją marketingu byłoby już bardzo trudne, gdyby zajmować się wyłącznie
mierzalnymi zmiennymi marketingu-mix. Rzeczywistość jest jeszcze trudniejsza. Firma istnieje w
złożonym otoczeniu marketingowym składającym się z nie podlegających kontroli sił, do których
firma musi się dostosować. Otoczenie stwarza zarówno szansę, jak i zagrożenia. Firma musi
starannie analizować otoczenie, aby uniknąć zagrożeń i skorzystać z szans.
Otoczenie marketingowe firmy obejmuje czynniki z pobliża samej firmy wpływające na jej
zdolność do obsłużenia klientów. Są nimi inne działy firmy* jednostki kanałów dystrybucji,
dostawcy, konkurenci i publiczność. Do otoczenia tego należą również siły o szerszym zasięgu:
demograficzne, gospodarcze, polityczne, prawne, techniczne, ekologiczne, społeczne i kulturowe.
Chcąc opracować i pozycjonować swą ofertę dla docelowego rynku, firma musi brać pod uwagę
wszystkie te siły,
3.6.3 Analiza SWOT
Sekcja poświęcona analizie SWOT wynika z audytu marketingowego. Jest to krótki wykaz
istotnych czynników sukcesu na rynku oraz ocena silnych i słabych stron na tle konkurencji.
Analiza SWOT powinna obejmować koszty oraz inne zmienne nie będące zmiennymi
marketingowymi, przedstawić szczególne szansę i zagrożenia. Jeżeli plan jest oparty na założeniach
dotyczących rynku, gospodarki lub konkurentów, to należy te założenia wyjaśnić.
3.6.4 Cele i okoliczności
Po zbadaniu sił, słabości, szans i zagrożeń firma ustala cele i rozważa okoliczności, które mogą na
te cele wpłynąć. Na cele składa się to, co firma chciałaby osiągnąć w czasie objętym planem. Na
przykład, kierownictwo chciałoby uzyskać 15-procentowy udział w rynku, 20% nie
opodatkowanego zysku ze sprzedaży i 25% nie opodatkowanego zysku z inwestycji. Jeżeli obecny
udział w rynku wynosi tylko 10%, pojawiają się pytania, na które trzeba odpowiedzieć. Skąd
będzie pochodzić dodatkowa wielkość sprzedaży? Czy z pokonania konkurencji, czy z
intensywniejszej eksploatacji, czy też pozostanie ona na papierze ?
3.6.5 Strategia marketingowa
W tej sekcji planu marketingowego kierownictwo nakreśla szeroką strategię (inaczej: „plan gry")
prowadzącą do osiągnięcia celów Strategia marketingowa to logika marketingu, za pomocą której
jednostka przedsiębiorstwa ma nadzieję osiągnąć cele marketingowe. Pokazuje ona, w jaki sposób
konstruować strategie dla rynków docelowych i pozycjonowanie na podstawie wyróżniającej
przewagi firmy. Powinno się w niej szczegółowo określić te segmenty rynku, na których firma ma
się skupić. Segmenty różnią się potrzebami i pragnieniami, reakcją na marketing i zyskownością.
Firma powinna się zająć tymi segmentami rynku, które może najlepiej obsłużyć z punktu widzenia
swoich możliwości konkurencyjnych, oraz opracować strategię marketingową dla każdego
segmentu docelowego.
3.6.6 Marketing-mix
Kierownictwo powinno w odniesieniu do każdego rynku docelowego nakreślić konkretne strategie
dla każdego z elementów marketingu-mix: nowych produktów, sprzedaży w terenie, reklamy,
77
promocji sprzedaży, cen i dystrybucji. Należy wyjaśnić, w jaki sposób każda ze strategii reaguje na
zagrożenia, szansę i istotne okoliczności, o których mowa wcześniej w planie.
3.6.7 Programy działania
Strategie marketingowe stają się konkretnymi programami działania odpowiadającymi na
następujące pytania. Co będziemy robić? Kiedy to zrobimy? Kto będzie odpowiedzialny za
zrobienie tego? Ile to będzie kosztować? Kierownictwo może np. uważać intensyfikację promocji
sprzedaży za kluczową strategię zwiększenia udziału w rynku. W planie promocji sprzedaży
powinny być wtedy naszkicowane specjalne oferty i ich daty, udział w targach handlowych, nowe
punkty sprzedaży i ekspozycji oraz inne promocje. Plan działania wskazuje terminy rozpoczęcia
działalności, dokonania przeglądu i zakończenia.
3.6.8 Budżet
Plany działania umożliwiają sporządzenie wspierających je budżetów, będących w zasadzie
prognozą rachunku wyników (preliminarzem finansowym). Po stronie dochodów pokazują one
przewidywaną wielkość sprzedaży jednostki i średnią cenę netto. Po stronie wydatków umieszcza
się koszty produkcji, dystrybucji i marketingowe. Różnica to oczekiwany zysk. Kierownictwo
wyższego szczebla weryfikuje budżet i aprobuje go lub wprowadza zmiany. Po zaaprobowaniu
budżet jest podstawą do zakupów materiałów, planowania produkcji i operacji marketingowych.
Sporządzanie budżetu może być bardzo trudne; stosuje się najróżniejsze metody, począwszy od
bardzo prostych aż po wyrafinowane modele komputerowe.
3.6.9 Kontrola
Ostatnia sekcja planu przedstawia środki kontroli, za pomocą których nastąpi monitorowanie
postępu realizacji. Zazwyczaj na każdy miesiąc lub kwartał są wyznaczone cele i preliminarze
finansowe. Taka praktyka pozwala zwierzchnikom na sprawdzenie wyników każdego okresu i
zauważenie tych przedsięwzięć lub produktów, które nie osiągnęły zamierzonego celu. Kierownicy
odpowiednich jednostek lub menedżerowie ds. produktów muszą wyjaśnić zaistniałe problemy i
przedstawić podjęte działania naprawcze.
3.6.10 Wdrażanie
Zaplanowanie dobrych strategii to zaledwie punkt wyjścia dla skutecznego marketingu. Niewiele
jest warta genialna strategia marketingowa, jeżeli firmie nie uda się jej właściwie zastosować.
Wdrażanie marketingu jest procesem, który przetwarza strategie i plany marketingowe w działania
marketingowe zmierzające do osiągnięcia strategicznych celów marketingowych. Wdrażanie to
praca dzień po dniu, miesiąc po miesiącu, skuteczne wcielanie planu marketingowego w czyn. O ile
w planowaniu marketingowym pytania dotyczące działań marketingowych brzmią: co? i dlaczego?,
to przy wdrażaniu są nimi: kto?, gdzie?, kiedy? i jak?
3.7 Organizacja marketingu
Firma musi dysponować ludźmi, którzy będą w stanie przeprowadzić analizę marketingową,
planowanie, wdrożenie i kontrolę. Jeżeli firma jest bardzo mała, jedna osoba może wykonać całą
marketingową robotę: badania, sprzedaż, reklamę, obsługę konsumentów i inne działania. W miarę
rozrastania się firmy pojawia się potrzeba planowania i realizacji działań marketingowych. W
dużych firmach może być wielu specjalistów: menedżerowie ds. marki, sprzedawcy i kierownicy
sprzedaży, analitycy rynkowi, eksperci reklamy i inni.
Organizacja nowoczesnych działań marketingowych może mieć kilka form. Najpowszechniejszą
formą jest organizacja funkcjonalna, w której specjaliści od danej funkcji kierują poszczególnymi
działaniami marketingowymi (np. szef działu sprzedaży, kierownik działu badań rynkowych,
kierownik działu obsługi klienta, menedżer ds. nowego produktu). Firma prowadząca sprzedaż na
terenie całego kraju lub w skali międzynarodowej często ma formę organizacji geograficznej. Jej
działy sprzedaży i marketingu obsługują określone kraje, regiony lub jednostki administracyjne.
Organizacja geograficzna pozwala sprzedawcom usadowić się na danym terytorium, poznać swych
klientów i pracować przy minimalnych kosztach i stratach czasu na podróże.
Firmy prowadzące liczne i bardzo się różniące produkty lub marki często mają formę organizacji
uwzględniającej zarządzanie produktem lub zarządzanie marką. W tym podejściu kierownictwo
78
opracowuje i wdraża kompletną strategię i programy marketingowe dla określonego produktu lub
marki. Zarządzanie produktem po raz pierwszy pojawiło się w firmie Procter & Gamble w 1929 r.
Ponieważ nowe mydło o nazwie Camay zostało bardzo dobrze przyjęte na rynku, przydzielono
młodą osobę z kierownictwa, która miała poświecić całą swą uwagę rozwojowi i promocji tej
marki. Wobec sukcesu tego posunięcia firma wkrótce powołała dalszych menedżerów ds. marki.
Od tego czasu liczne organizacje, zwłaszcza w branży artykułów spożywczych, mydeł, artykułów
higieny osobistej i chemicznych, wprowadziły ten system zarządzania produktem. Dzisiaj jest on
szeroko stosowany.
Głębokie zmiany, jakie zaszły ostatnio w otoczeniu marketingowym, sprawiły, że wiele firm
musiało na nowo przemyśleć rolę menedżera ds. zarządzania produktem. Dzisiejsi konsumenci stają
przed wciąż rosnącym wyborem marek i bardziej zwracają uwagę na dobry interes niż na markę.
Skutkiem tego firmy odchodzą od ogólnokrajowej reklamy i stosują politykę ustalania cen i
promocji w miejscu sprzedaży. Menedżerowie ds. marki tradycyjnie skupiali się na kierowanych do
masowej publiczności długofalowych strategiach tworzenia wizerunku marki, jednak obecne realia
rynku wymagają raczej krótkofalowych strategii wzrostu sprzedaży dostosowanych do rynków
lokalnych.
Drugą znaczącą siłą wywierającą wpływ na zarządzanie marką jest rosnąca siła detalistów. Więksi,
silniejsi i lepiej poinformowani detaliści żądają (i uzyskują) coraz większych opustów handlowych
w zamian za kurczące się miejsca na półkach sklepowych. Rosnące wydatki na promocję
pozostawiają do dyspozycji mniej zasobów na ogólnokrajowe kampanie reklamowe, najważniejsze
dotychczas narzędzie marketingowe zarządzania marką.
Aby poradzić sobie z tą zmianą firma Campbell Soups powołała menedżerów ds. sprzedaży marki.
Łączą oni w sobie role menedżerów ds. marki i menedżerów sprzedaży. Do ich zadań należy
prowadzenie marki na danym obszarze, współpraca z handlowcami i opracowywanie bardziej
zlokalizowanych strategii marki. Kierownicy spędzają więcej czasu w terenie, pracując ze
sprzedawcami, dowiadując się, co się dzieje w sklepach, i poznając klientów.
Inne firmy, m.in. Colgate-Palmolive, Procter & Gamble, Kraft i Lever Bros wprowadziły
zarządzanie kategorią. Do kategorii należą marki pogrupowane według działów w domach
towarowych lub oznaczonych rzędów regałów w supermarketach. W ramach tego systemu
kierownicy marki podlegają kierownikom kategorii, ponoszącym pełną odpowiedzialność za
kategorię. Na przykład w firmie Procter & Gamble menedżer ds. marki płynu do zmywania naczyń
Dawn podlega kierownikowi odpowiedzialnemu za płynne detergenty codziennego użytku marek
Dawn, Wory, Joy i pozostałe. Ten z kolei podlega kierownikowi odpowiedzialnemu za wszystkie
mydła i detergenty produkowane przez P&G, zarówno do naczyń, jak i do prania.
Taki system ma wiele zalet. Po pierwsze, menedżer ds. kategorii dysponuje szerszymi
perspektywami planowania niż menedżer ds. marki. Zamiast skupiać się na określonej marce może
on kształtować ofertę firmy w całej kategorii. Po drugie, lepiej odpowiada to procesom
dokonywania zakupów przez detalistów. Ostatnio bowiem detaliści powierzyli swym indywidualnym zaopatrzeniowcom odpowiedzialność za współpracę ze wszystkimi dostawcami
określonej kategorii produktu. System zarządzania kategorią lepiej odpowiada temu nowemu
systemowi zaopatrzenia. Celem dostawcy jest stać się liderem kategorii, ściśle współpracującym z
detalistą w celu zwiększenia sprzedaży danej kategorii, a nie pojedynczej marki. Tacy Uderzy
kategorii dysponują znaczną siłą i odpowiedzialnością. W oczywisty sposób mogą wpływać na
sprzedaż produktów konkurentów, o ile tylko nie przynosi to szkody zyskom detalisty.
Niektóre firmy, np. Nabisco, zaczęły łączyć zarządzanie kategorią z inną ideą — zespołów marki
lub zespołów kategorii. Zamiast kilku menedżerów ds. poszczególnych marek firma Nabisco ma
trzy zespoły, zajmujące się herbatnikami dla dorosłych, herbatnikami dietetycznymi i dla dzieci. Na
czele każdego zespołu stoi menedżer ds. kategorii, sam zaś zespół liczy kilku specjalistów ds.
marketingu — menedżera ds. marki, kierownika planowania sprzedaży, specjalistę ds. informacji
marketingowej zajmującego się strategią marki, reklamą i promocją sprzedaży. W skład każdego
zespołu wchodzą też specjaliści z innych działów przedsiębiorstwa: zarządzający finansami,
specjalista z działu badawczo-rozwojowego, przedstawiciele działów produkcji, inżynieryjnego i
dystrybucji. Kierownicy kategorii działają więc jak małe przedsiębiorstwo, zachowując pełną
odpowiedzialność za wyniki w kategorii, korzystają przy tym ze wsparcia innych osób przy
planowaniu i wdrażaniu strategii marketingowych dla prowadzonej kategorii.
Dla firm, które sprzedają jedną linię produktów na licznych rynkach różnego typu, o odmiennych
potrzebach i preferencjach, najlepsza może być organizacja zarządzania według rynków
79
docelowych. Wiele firm organizacyjnie dopasowuje się do rynku. Organizacja zarządzania według
rynków docelowych jest podobna do organizacji zarządzania produktem. Menedżerowie ds. rynku
odpowiadają za przygotowanie długoterminowych i rocznych planów sprzedaży i zysków na swych
rynkach. Główną zaletą tego systemu jest to, że firma organizuje się wokół potrzeb określonych
segmentów klientów.
W Elida Gibbs, dziale produktów higieny osobistej firmy Unilever, połączono role menedżera ds.
marki i ds. rozwoju sprzedaży. Dział ten dysponował wieloma silnymi markami, takimi jak Pears,
Faberge Brut, Signal czy Timotei, dążył jednak stale do poprawy swych usług dla detalistów oraz
zwracał dużą uwagę na rozwój marek. W tym celu utworzono dwa nowe stanowiska: menedżera ds.
rozwoju marki i menedżera ds. rozwoju klienta. Menedżerowie ds. rozwoju klienta ściśle
współpracują z klientami, przejmując równocześnie wiele spośród dawnych obowiązków
kierownictwa marki. Staje się to okazją do lepszej koordynacji sprzedaży, operacji i kampanii
marketingowych. Zmiana ta pozwala menedżerom ds. rozwoju marki poświęcić więcej czasu na
strategiczny rozwój marki i innowacje, przy czym — prowadząc projekt aż do zakończenia —
dysponują oni władzą umożliwiającą uruchomienie zasobów technicznych i organizacyjnych.
Reorganizacja zastosowana w Elida Gibbs wychodzi poza sprzedaż i marketing. Sednem tego
podejścia jest praca zespołowa łącząca poszczególne funkcje. Taka organizacja pracy jest
stosowana aż do poziomu sklepu. Firma skorzystała już na tej zmianie. Kierownictwo ds. rozwoju
klienta doprowadziło do zwiększenia odsetka poprawnie wypełnionych zamówień z 72% do 90%.
Ponadto, kierownictwo ds. rozwoju marki opracowało Aquatonic — dezodorant w aerozolu — w
czasie sześciu miesięcy, czyli o połowę krócej niż zwykle.
3.8 Kontrola marketingowa
Z powodu wielu niespodziewanych zmian, jakie następują podczas wdrażania planów
marketingowych, dział marketingu musi stale prowadzić kontrolę marketingową. Kontrola
marketingowa to proces mierzenia i oceny wyników strategii i planów marketingowych oraz
podejmowanie działań korygujących, które zapewniają osiągnięcie celów marketingowych. Proces
ten obejmuje cztery etapy przedstawione na rysunku 3.8.
Rysunek 3.8 Proces kontroli
Ustalenie celów
Co chcemy osiągnąć?
Pomiar wyników
Co się dzieje?
Ocena wyników
Dlaczego tak się dzieje?
Podjęcie działań korygujących
Co powinniśmy z tym zrobić?
Najpierw kierownictwo ustala konkretne cele marketingowe. Następnie dokonuje pomiaru wyników
na rynku i ocenia przyczyny wszelkich odchyleń osiągniętych wyników od oczekiwanych.
Wreszcie, kierownictwo podejmuje działania korygujące, aby usunąć różnice między ustalonym
celem a wykonaniem wynikiem. Może to wymagać zmiany programów działania lub nawet zmiany
celu.
Kontrola operacyjna obejmuje porównywanie bieżącego wykonania z planem rocznym i
podejmowanie w razie potrzeby działań korygujących. Jej celem jest zapewnienie osiągnięcia przez
firmę wielkości sprzedaży, zysków i innych celów zawartych w planie rocznym. Obejmuje to
również określenie zyskowności poszczególnych produktów, terytoriów, rynków i kanałów dystrybucji. Natomiast kontrola strategiczna to śledzenie, czy główne strategie firmy odpowiadają jej
silnym stronom i napotkanym szansom. Strategie i programy marketingowe szybko mogą się stać
przestarzałe, każda zatem firma powinna okresowo rewidować swoje ogólne podejście do rynku.
Audyt marketingowy oprócz dostarczania podstaw do planowania marketingowego może być także
bezwzględnym narzędziem kontroli strategicznej. Czasami jest on przeprowadzany przez
obiektywną i doświadczoną stronę trzecią, która jest niezależna od działu marketingu. W tablicy 3.2
80
pokazano rodzaje pytań, jakie może zadawać audytor marketingowy. Konkluzje mogą się okazać
dla kierownictwa niespodzianką, czasami nawet szokiem. Musi ono wtedy zadecydować, jakie
działania będą miały sens oraz w jaki sposób i kiedy je wdrożyć.
3.8.1 Wdrażanie marketingu
Wiele osób spośród kierownictwa sądzi, że „robić rzeczy właściwie" (wdrażanie) jest tak samo
ważne lub nawet ważniejsze, niż „robić właściwe rzeczy" (strategia). Oto przykład.
Zadziwiająco wielka liczba dużych, dobrze prosperujących przedsiębiorstw nie ma
długoterminowych planów strategicznych obsesyjnie nastawionych na rywalizację. Firmy te
koncentrują się na szczegółach operacyjnych i działaniu we właściwy sposób. Ich stylem i strategią
jest pośpiech. Poruszają się szybko i udaje im się. [...] Niezliczone firmy we wszystkich branżach,
młode czy stare, dojrzałe czy rozwijające się, poznają w końcu granice strategii i skupiają się na
taktyce i wykonaniu.
A. Bhide, Hustle As Strategy, „Harvard Business Review" 1986, September-October, s. 59.
Wdrażanie jest sprawą trudną; łatwiej jest wymyślić dobrą strategię marketingową, niż ją
zastosować.
Osoby ze wszystkich poziomów systemu marketingowego muszą pracować razem, aby wdrożyć
plany i strategie. Wdrażanie marketingu wymaga
codziennych decyzji i działań podejmowanych przez tysiące ludzi z samej organizacji i spoza niej.
Menedżerowie ds. marketingu podejmują decyzje dotyczące docelowych segmentów rynku,
kreowania marki, opakowania, cen, promocji i dystrybucji. Pracują oni z ludźmi z innych działów
firmy, aby uzyskać wsparcie dla produktów i programów. Dyskutują z inżynierami o wzorach
produktów, z działem produkcji o wytwarzaniu i stanie zapasów, z księgowością o finansowaniu i
przepływach gotówkowych. Współpracują też z osobami z zewnątrz. Spotykają się z agencjami
reklamowymi, planując kampanie, oraz z mediami, by uzyskać poparcie społeczne. Personel działu
zbytu może naciskać detalistów, aby reklamowali np. produkty Nestle z zapewnieniem
odpowiedniej przestrzeni ekspozycyjnej i wyeksponowaniem znaku firmowego.
Skuteczne wdrożenie zależy od kilku kluczowych elementów. Po pierwsze, wymaga programu
działania, który pociągnie wszystkich ludzi i ich działania. Programy działania pokazują, co należy
zrobić, kto to zrobi i w jaki sposób decyzje i działania będą skoordynowane. Po drugie, ważną rolę
we wdrażaniu strategii marketingowej odgrywa formalna struktura organizacyjna firmy. Peters i
Waterman, badając kilka firm, które odniosły sukces, stwierdzili, że firmy te miały zazwyczaj
proste, elastyczne struktury pozwalające na szybką adaptację do zmieniających się warunków8, a
ich relacje miały charakter raczej nieformalny. Przykłady to MBWA (management by walking
around — zarządzanie przez przechadzanie się) Hewlett-Packarda, „kluby" tworzące interakcje
małych grup w firmie 3M czy młodzieńcza, egalitarna kultura firmy Nokia9. Struktury
wykorzystywane przez te firmy mogą jednak nie być odpowiednie dla firm innego typu, wiele
spośród firm objętych tym badaniem musiało zmieniać swe strategie w miarę, jak zmieniała się
sytuacja. Przykładowo, ta sama nieformalna struktura, która firmie Hewlett-Packard przyniosła
sukcesy, stała się później przyczyną problemów. Od tego czasu firma skłania się ku bardziej
formalnym strukturom.
Innym czynnikiem wpływającym na skuteczne wdrożenie jest system decyzyjno-motywacyjny
panujący w firmie, czyli formalne i nieformalne procedury operacyjne kierujące planowaniem,
sporządzaniem budżetu, wynagradzaniem i innymi działaniami. Jeżeli np. kierownictwo firmy jest
wynagradzane za krótkoterminowe wyniki, to niewielką będzie miało motywację, by pracować z
myślą o celach długoterminowych. Świadome tego firmy rozszerzają swój system motywacyjny,
tak aby obejmował on coś więcej niż tylko wielkość sprzedaży. Na przykład wynagrodzenia w
firmie Xerox zależą od zadowolenia klientów, natomiast w Ferrero — od świeżości czekoladek
oferowanych w sklepach.
Skuteczne wdrożenie wymaga też starannego planowania. Firma musi na wszelkich poziomach
obsadzić swe struktury i systemy ludźmi o odpowiednich umiejętnościach, motywacjach i cechach
osobowości. W ostatnich latach coraz więcej firm dochodzi do przekonania, że długofalowe
planowanie zasobów ludzkich może przynieść znaczną przewagę konkurencyjną.
I wreszcie, aby pomyślnie dokonać wdrożenia, strategie marketingowe muszą być dopasowane do
kultury firmy. Kultura firmy to wspólny dla ludzi w danej organizacji system wartości i poglądów,
81
determinujący kolektywną tożsamość i sens istnienia. Kultura w nieformalny sposób kieruje
zachowaniem ludzkim na wszystkich poziomach w firmie. Trudno wdrożyć strategie marketingowe
nie pasujące do stylu i kultury firmy. Ponieważ styl zarządzania i kulturę niełatwo zmienić, strategie
firmy zazwyczaj projektuje się w taki sposób, aby je dopasować do istniejącego stylu i kultury, niż
próbować nagiąć do nowej strategii.
Pomyślne wdrożenie marketingu zależy od tego, jak dobrze firma skomponuje z pięciu elementów
— programów działania, struktury organizacji, systemu decyzyjno-motywacyjnego, zasobów
ludzkich i kultury firmy — spójny program wspierający strategię.
3.9 Podsumowanie
Planowanie strategiczne obejmuje opracowanie strategii długoterminowego przeżycia i wzrostu.
Marketing pomaga w planowaniu strategicznym, a ogólny plan strategiczny określa rolę marketingu
w firmie. Nie wszystkie firmy korzystają z formalnego planowania lub właściwie je wykorzystują,
formalne plany przynoszą jednak pewne korzyści. Opracowuje się trzy rodzaje planów: roczne,
długoterminowe i strategiczne.
Planowanie strategiczne tworzy bazę dla pozostałych planów firmy. Proces planowania
strategicznego składa się z opracowania misji przedsiębiorstwa, zrozumienia silnych i słabych stron
firmy, poznania jej otoczenia, ustalenia portfela przedsięwzięć, określenia dążeń i celów oraz
planów funkcjonalnych. Opracowanie solidnego stwierdzenia misji jest prawdziwym wyzwaniem.
Jeżeli misją ma być skierowanie firmy ku najlepszym szansom, musi być ona zorientowana na
rynek, wykonalna, motywująca i konkretna.
Firmy tworzą plany na wielu poziomach: globalnym, regionalnym, narodowym itd. Plany na
najwyższym poziomie obejmują cele i strategie będące częścią planów podległych. Te imperatywy
strategiczne stają się celami lub zdefiniowanymi praktykami. Na każdym poziomie przeprowadza
się audyt strategiczny — szczegółowe badanie firmy i jej otoczenia. Analiza SWOT podsumowuje
podstawowe elementy tego audytu, zwracając uwagę na silne i słabe strony firmy oraz główne
zagrożenia i szansę.
W tym momencie planowanie strategiczne wymaga przeanalizowania portfela przedsięwzięć firmy i
podjęcia decyzji, które z nich otrzymają więcej lub mniej zasobów. Firma może skorzystać z
formalnych metod planowania portfela, takich jak metody macierzy wzrostu/udziału (BCG) lub
macierzy General Electric. Większość firm projektuje obecnie bardziej specyficzne podejścia do
planowania portfela, lepiej dopasowane do unikalnych sytuacji.
Analiza portfela wraz z misją prowadzi do sformułowania celów strategicznych. Kierownictwo
musi podjąć decyzję, w jaki sposób osiągnąć cele powiązane ze wzrostem i zyskami. Macierz
ekspansji produkt/rynek wskazuje cztery drogi prowadzące do wzrostu rynku: penetracją rynku,
rozwój rynku, rozwój produktu i dywersyfikacją.
Po zdefiniowaniu celów strategicznych i strategii kierownictwo musi przygotować zespół planów
funkcjonalnych koordynujących prace działów marketingu, finansów, produkcji czy też innych.
Każdy z działów ma inny pogląd na to, jakie cele i działania są najważniejsze. Dział marketingu
kładzie nacisk na punkt widzenia konsumenta. Kierownictwo marketingu musi jednak zrozumieć
punkt widzenia reprezentowany przez pozostałe działy firmy i współpracować — przy
opracowywaniu takiego systemu planów, który najlepiej doprowadzi do osiągnięcia ogólnych
celów strategicznych firmy — z osobami odpowiedzialnymi za inne działania.
Aby wypełnić swoje zadanie w organizacji, pracownicy marketingu uruchamiają cały proces, w
którego centrum znajdują się klienci. Firma dzieli całkowity rynek na mniejsze segmenty i wybiera
te, które może obsłużyć w najlepszy sposób. Następnie opracowuje własny zestaw instrumentów
marketingowych (marketing-mix) w celu zróżnicowania oferty marketingowej i pozycjonowania tej
oferty na wybranych segmentach docelowych. Aby znaleźć najlepszą koncepcję marketingu-mix i
wprowadzić ją w życie, firma wprowadza analizę marketingową, planowanie marketingowe,
wdrażanie i kontrolę marketingową.
Każda jednostka przedsiębiorstwa musi przygotować plany marketingowe dla swoich produktów,
marek i rynków. Głównymi częściami planu marketingowego są: streszczenie dla kierownictwa,
ocena bieżącej sytuacji marketingowej, analiza SWOT, cele i okoliczności, strategie marketingowe,
programy działania, budżety (preliminarze finansowe) i środki kontroli. Zaplanowanie dobrych
strategii jest zwykle łatwiejsze niż ich przeprowadzenie. Aby odnieść sukces, firmy muszą wdrażać
82
strategie w sposób skuteczny. Wdrażanie to proces przekładania strategii marketingowych na
działania marketingowe. Na proces ten składa się pięć kluczowych etapów:
1. Programy działania określające najważniejsze zadania i decyzje niezbędne do wdrożenia planu
marketingowego, przypisujące te zadania do wyznaczonych osób, a w końcu ustalające
harmonogram.
2. Struktura organizacyjna, która określa przydział zadań i koordynuje pracę osób i jednostek
firmy.
3. Systemy decyzyjno-motywacyjne firmy, które kierują takimi działaniami, jak planowanie,
gromadzenie informacji, budżetowanie, szkolenie, kontrola oraz ocena i motywowanie personelu.
Dobrze zaplanowane programy działania, struktury organizacyjne oraz systemy decyzyjnomotywacyjne sprzyjają prawidłowemu wdrożeniu.
4. Staranne planowanie zasobów ludzkich. Firma musi przyjmować i przydzielać na odpowiednie
stanowiska dobrych pracowników, dbać o ich rozwój i umieć ich zatrzymać.
5. Kultura firmy, która może sprzyjać lub szkodzić wdrożeniu. Kultura ta wpływa na zachowania
ludzi w firmie. Od silnej, wyraźnie zdefiniowanej kultury zależy pomyślność wdrożenia wybranej
strategii.
Znaczna część odpowiedzialności za wdrożenie spada na dział marketingu. Współczesne działania
marketingowe odbywają się w różny sposób. Najpowszechniejszą formą jest organizacja
funkcjonalna marketingu, w której poszczególnymi funkcjami marketingowymi zarządzają
oddzielni menedżerowie podlegający menedżerowi działu marketingu. Firma może mieć także
postać organizacji geograficznej, w której sprzedaż i inne funkcje różnicuje się według obszarów
geograficznych. Inną możliwością jest organizacja zarządzania produktem, w której produkty są
przypisane do menedżerów ds. produktu, współpracujących ze specjalistami funkcjonalnymi w celu
osiągnięcia zamierzeń. Jeszcze inną możliwością jest organizacja zarządzania wedlug rynków
docelowych, w której głównym rynkom są przypisani menedżerowie ds. rynków, współpracujący ze
specjalistami funkcjonalnymi.
Jednym z zadań organizacji marketingowych jest przeprowadzanie kontroli. Kontrola operacyjna
obejmuje monitorowanie wyników, co zapewnia osiągnięcie celów, dotyczących rocznej wielkości
sprzedaży i zysków, oraz pozwala na określenie zyskowności produktów, terytoriów, segmentów
rynku i kanałów dystrybucji firmy. Kontrola strategiczna służy natomiast upewnieniu, że cele,
strategie i systemy marketingowe firmy są dopasowane do jej istniejącego i przewidywanego
otoczenia. Do oceny pojawiających się okazji i problemów oraz do formułowania zaleceń
dotyczących krótko- i długoterminowych działań, mających poprawić ogólną sprawność
marketingową firmy, wykorzystuje się audyt marketingowy. Firma stosuje wszystkie wymienione
możliwości, by śledzić otoczenie marketingowe i móc się doń dostosować.
STUDIUM PRZYPADKU 3
Uważaj, Lipton! Nadchodzi Oolong!
Odgrzewanie starego produktu
W 2737 r. p.n.e. chiński cesarz Shen Nung gotował wodę pod drzewem Camelia Sinensis. Gdy do
garnuszka wpadło trochę liści, cesarz zasmakował w powstałym naparze. W ten sposób, jak mówi
legenda, narodził się napój zwany herbatą. Wydarzenie to dało początek wojnom opiumowym,
aneksji Hongkongu i rytuałom, które sprawiły, że herbata stała się w Chinach, Japonii i Wielkiej
Brytanii czymś więcej niż tylko gorącym napojem.
Thomas J. Lipton zajmował się herbacianym biznesem, od kiedy „Cutty Shark" i inne klipry minęły
Przylądek Horn i Przylądek Dobrej Nadziei, by jako pierwsze dowieźć zbiory z Orientu do kawiarni
w Europie i Ameryce. W latach 90. XX w. podupadający rynek herbaty nie był już tak ekscytujący.
Aby ożywić staromodnego lidera rynku, firma Unilever zastosowała w sprzedaży Liptona i innych
popularnych marek, takich jak Brooke Bond, PG Tips, Red Label i Taaza, szalone promocje z
udziałem komicznych postaci. Potem rozgrzano ten nudny rynek przez ochładzanie.
Zmianę tę należy przypisać kapryśnym konsumentom. Nie chodzi tu o napoje orzeźwiające. One
rządziły w latach 80., gdy firmy produkujące napoje typu cola dodały do swoich linii wersję
dietetyczną i eksperymentowały z różnymi rodzajami smaków. Nie chodzi o drinki dla sportowców.
Ich czas był na przełomie lat 80. i 90., gdy rynek napojów bezalkoholowych ustabilizował się, a
firmy poszukiwały możliwości wzrostu. Zostawmy na boku aromatyzowane wody mineralne, takie
jak Perrier czy Oasis. Miały swoje pięć minut na początku lat 90., kiedy stały się zdrowotną
sensacją. Zapomnijcie też o kawie. Po tym, jak została sponiewierana przez napoje orzeźwiające, jej
83
szacowna pozycja zaczęła rosnąć — ludzie odwracali się od alkoholowych drinków, a
przedsiębiorcy odkryli na nowo kawiarnie. Dzisiaj modnym napojem jest herbata mrożona. Tak,
właśnie ice tea. Właściwie jest to zmrożona herbata w butelce lub puszce, już przygotowana i
gotowa do picia. Bez wysiłku, bez gotowania, bez torebek do zaparzania.
Mrożona herbata nie jest niczym nowym. Jej początki można odnaleźć na Wystawie Światowej w
St. Louis w 1904 r. Promujący indyjską i cejlońską herbatę Richard Blechynden nie wiedział, jak
rozdawać swój gorący napój w duszącym upale stanu Missouri. W desperacji wrzucił do swojej
herbaty parę kostek lodu i odkrył, że zwiedzający wypiją wszystko, co zimne. Mrożona herbata w
puszce także nie jest nowością. Pojawiała się tu i tam od początku lat 70., ale nigdy nie była niczym
więcej niż punkcikiem na ekranie radaru rynku napojów.
Dodać smaku
Nowością jest smak. W USA firma Snapple zapoczątkowała ten trend, tworząc kultowe,
butelkowane, mrożone herbaty o dziwnych smakach, takich jak żurawina, brzoskwinia czy malina.
Napełniane na gorąco smakowe herbaty Snapple (herbatę butelkowano, gdy napój był jeszcze
ciepły od parzenia) pokazały konsumentom jej lepszą stronę. Przedtem Lipton i inni oferowali
mrożone herbaty o naturalnym lub cytrynowym smaku. Młodzi konsumenci, wyznaczający trendy
kupowali Snapple wprost z lodówek w sklepach i pili ją z butelek.
Mrożone herbaty o różnych smakach trafiły w dziesiątkę. Konsumenci chętnie odchodzili od
tradycyjnych coli w poszukiwaniu nowych smaków. Ich zainteresowanie nowymi produktami nie
trwało długo i chcieli spróbować czegoś nowszego. Szukali napojów w tzw. stylu „New Agę" —
orzeźwiających i zaspokajających pragnienie w zdrowszy i lepszy sposób. Konsumenci pozytywnie
zareagowali na naturalność, niskokaloryczność oraz relaksujący i odświeżający wizerunek napojów
„New Agę". Znajdujący się w ciągłym ruchu klienci polubili także wygodę i dostępność gotowej do
spożycia herbaty.
Stworzyć drużynę
Mimo niewielkich rozmiarów rynku mrożonej herbaty, wielcy gracze zauważyli tempo jego
wzrostu i włączyli się do gry, Pierwszy ruch należał do Coca-Coli, która sprzymierzyła się z Nestle,
by stworzyć Coca-Cola Nestle Refreshments i połączyć potężną dystrybucję Coca-Coli z wiedzą o
herbacie będącą w posiadaniu Nestle i marki Nestea. Za nimi podążyła Pepsi-Cola, tworząc drużynę
z Thomas J. Lipton Company. Barq's wzmocnił swoją herbacianą markę Luzianne, A&W ogłosiło,
że będzie dystrybuować herbatę Tetley, Cadbury zdradziło, że mało znana Ali Seasons zostanie
jego partnerem, a Perrier połączył siły z Celestial Seasonings.
Lipton był już numerem l na rynku, ale postępując podobnie jak Coca--Cola, menedżerowie Pepsi
uznali, że pakt z Liptonem, oznaczający połączenie siły dystrybucji Pepsi z przywództwem Liptona
w segmencie herbaty, stworzy ofertę, której nie da się pominąć milczeniem. Prezes firmy Lipton
zauważył, że partnerstwo sprawi, iż Lipton „stanie się równie łatwo dostępny jak Pepsi".
Wejście Pepsi, Coca-Coli i ich konkurentów ożywiło rynek gotowych herbat. Rynek stawał się
bardzo zatłoczony — całe to zamieszanie sprawiło, że w ciągu 1991 r. i 1992 r. powstało niemal
200 nowych odmian herbat „gotowych do spożycia". Kategoria herbat powiększyła się o 50% w
1992 r. i ponownie o 50% w 1993 r. Konkurenci uzyskali ten wzrost, odkurzając nudny wizerunek
herbaty, prezentując ją jako napój naturalny, „lepszy dla ciebie". Wkrótce badania naukowe
wykazały, że herbata hamuje rozwój pewnych typów raka u laboratoryjnych myszy i wydaje się
mieć jakiś wpływ na obniżenie poziomu cholesterolu. Lipton, Nestea i Snapple wabiły
konsumentów nowymi smakami i wskazywały, że brak bąbelków sprawia, iż mrożoną herbatę
można pić szybciej i w większych ilościach.
Chociaż sprzedaż Coca-Coli/Nestle Nestea wzbijała się coraz wyżej, obroty Snapple i Liptona rosły
jeszcze szybciej. W rezultacie Nestea zawęziła swoje działania promocyjne do 18-29-latków za
pomocą sponsorowania i rozdawania próbek. Wysłała pięć osiemnastokołowych ciężarówek, które
nazwano „Cool Out Caravans", na imprezy sportowe, do parków rozrywki i na plaże w 60 krajach.
Pepsi, reklamując herbaty Liptona, obstawało przy marketingu w stylu coli. Reklamówki radiowe
twierdziły, że Snapple „jest robione z proszku", ale Lipton jest „naprawdę parzony". Pepsi
promowało Liptona także w supermarketach, oferując kupującym atrakcyjne pakiety zawierające po
jednej butelce nowych napojów: Lipton Original, Ocean Spray Lemonade i AllSport. Pepsi
sponsorowało również tournee grupy Rolling Stones, w połączeniu z zakrojonym na szeroką skalę
programem rozdawaniem próbek.
84
Dzięki tym wysiłkom Lipton wydawał się gotów zdetronizować Coca--Colę/Nestle, które, pomimo
iż weszły na rynek wcześniej, zostawały w tyle w herbacianej wojnie. Lipton zabierał udziały w
rynku zarówno Nestea, jak i Snapple. Jeden z obserwatorów zauważył, iż Pepsi lepiej poradziło
sobie z Liptonem i napojami typu „New Agę" niż Coca-Cola. Zapewne w wyniku tego Coca-Cola i
Nestle ogłosiły, że rozwiązują przymierze. Coca-Cola przejęła odpowiedzialność za
rozprowadzanie gotowej do spożycia Nestea, a Nestle miało się skoncentrować na kawie tego typu.
Analitycy sugerowali, że takie rozwiązanie pozwoli Coca-Coli na szybsze działanie i elastyczność,
ponieważ nie będzie ona musiała konsultować każdej decyzji z Nestle".
Oolong nadchodzi ze Wschodu
Podczas gdy Lipton wyszedł na prowadzenie w rynku „nowej herbaty", z ojczyzny tej rośliny
nadchodziło zagrożenie. Shin Shii Industrial Company, mało znana firma produkująca napoje w
zapylonym przemysłowym mieście na południu Tajwanu, stworzyła przebój na tajwańskim rynku
napojów. W 1985 r. firma wypuściła Kai Shii oolong — puszkowaną, gotową do spożycia mrożoną
herbatę. Chociaż mrożona herbata była znana w innych krajach nad brzegiem Pacyfiku, np. w
Japonii, Tajwańczycy nigdy o niej nie słyszeli. Pili tylko świeżo parzony, gorący napój.
Począwszy od 1991 r. Shin Shii i jej agencja reklamowa Metaphysical Punctuality Advertising
Company prowadziła kosztującą wiele milionów dolarów kampanię mającą przesunąć Kai Shii z
tylnych półek w rodzimych sklepikach na eksponowane miejsca w gwałtownie rozwijających się
sieciach sklepów i hipermarketów. Reklamy przekonywały, że Kai Shii to wybór „nowego gatunku
ludzi" w „nowym świecie" i przedstawiały „neoludzi" ze wszystkich grup wiekowych, nie
wyłączając tradycyjnie nastawionej starszej generacji. Prezentowały one Kai Shii jako naturalny
napój, pasujący do troski o zdrowie i środowisko. Niektóre z reklam naśmiewały się z nietrzeźwych
biznesmenów pijących zagraniczne trunki, pokazując ich na tle świeżo wyglądających
konsumentów herbaty Kai Shii.
W 1993 r. ekipa reklamowa wybrała się do Chin, by sfilmować sceny z chińskimi wieśniakami
odzianymi w tradycyjne kolorowe stroje. Sceny te umieszczono w reklamie Kai Shii, która zagrała
na emocjach będących wynikiem zacieśniających się więzi Tajwanu i Chin. Reklamy zdobyły
pierwsze miejsce na festiwalu w Cannes.
Dzięki agresywnej reklamie Kai Shii zdominowała niemal 100 marek w sektorze oolong
tajwańskiego rynku herbat gotowych do spożycia. Kai Shii podwoiło swój udział do 25% całego
rynku i 70% segmentu oolong.
Co więcej, popyt na gotową do spożycia mrożoną herbatę odbił się na sprzedaży napojów
gazowanych. Sprzedaż ta spadła na Tajwanie o 16%, podczas gdy sprzedaż gotowej herbaty
wzrosła bardziej niż dwukrotnie. Trendy na rynku uderzyły szczególnie w Pepsi i Coca-Colę —
Pepsi zapowiedziała wycofanie się z rynku, by zredukować koszty.
Wkrótce reklamy Kai Shii poszły w świat, przedstawiając młodych Chińczyków w Nowym Jorku i
Europejczyków żyjących w Londynie i Paryżu. Reklamy te były oznakami wejścia „smoka" na
zagraniczne rynki. Menedżerowie Shin Shii zamierzają skorzystać z umiejętności, jakie zdobyli na
Tajwanie, by podbić rynek amerykański.
Wchodząc na zachodnie rynki, Shin Shii stanął przed zadaniem przedstawienia konsumentom
łagodnie smakującej, bursztynowo zabarwionej herbaty oolong. Lipton i Pepsi będą musiały stawić
czoło nowemu konkurentowi, który pokazał już, że potrafi odnieść sukces w sprzedawaniu
mrożonej herbaty i zdobywaniu rynku należącego wcześniej do napojów gazowanych. Lokalni
producenci nie czekają bezczynnie. Mają teraz zamiar użyć gorącej herbaty, by wyprzeć cole i inne
soft drinki sprzedawane do wypicia „w biegu". Pod koniec 1997 r. Unilever dołączył do napoju
Liptonice radykalnie nowy sposób sprzedawania gorącej herbaty. Po wydaniu 10 min GBP na
stworzenie „gorących puszek" przeznaczonych do sprzedaży na stacjach benzynowych i w małych
sklepikach, firma jest gotowa, by testować produkt na rynku w Manchesterze, w Wielkiej Brytanii.
PG Tips marki Brook Bond będzie sprzedawana w puszkach trzymanych w temperaturze 56° C w
ogrzewanych szafkach na ladach sklepów. Oprócz PG Tips, słodzonej lub nie, w sprzedaży będzie
kawa Red Mountain, z cukrem lub bez, oraz Choky — popularna francuska marka gorącej
czekolady. Uważaj Oolong, Brooke Bond się czai!
Pytania
1. Jakich kryteriów mogą użyć firmy do segmentacji rynku mrożonych herbat?
2. Jakie można wskazać potencjalne segmenty rynku?
85
3. Jakiego popytu można oczekiwać na rynku mrożonych herbat i w każdym z danych segmentów?
4. Jaki typ strategii pokrycia rynku powinna zastosować Pepsi/Lipton? Uzasadnij. Jak powinno się
pozycjonować mrożoną herbatę Liptona i puszkowane herbaty Brooke Bond?
5. Gdybyś doradzał Shin Shii, jaką strategię marketingową poleciłbyś, mając na uwadze jej wejście
na rynek?
6. Jak powinno się pozycjonować Kai Shii? ...
PRZEGLĄDOWE STUDIUM PRZYPADKU l
KitKat: zrób sobie przerwę...
Sylvie Laforet (Birmingham University), Andy Hirst (Loughborough University)
Wprowadzenie
Sonia Ng przysiadła na filiżankę herbaty ze swym przyjacielem, Davi-dem Johnsonem, w skąpo
oświetlonej kantynie swej firmy w Yorku, na północy Anglii. Odwinęła jaskra w oczerwony
papierek z opakowania KitKat, następnie wsunęła palec pod folię między dwa wafelki, oddzieliła je
od siebie, wręczyła jeden Davidowi i westchnęła: „Ten KitKat nie będzie już taki, jak wszystkie,
które jadłam do tej pory". Jako nowy asystent ds. menedżera marki Sonia miała za zadanie
przygotować plan marki dla KitKat na 1995 r. Oznaczało to dla niej duże wyzwanie, ponieważ
KitKat była wiodącą marką wyrobów cukierniczych Nestle. Pierwszym działaniem Soni było
zebranie wszelkiej możliwej informacji o marce, następnie rozmowa z osobami z kierownictwa,
które znaiy sprawę.
Nestle Rowntree
Rowntree wylansował KitKat w sierpniu 1935 r. pod nazwą „Chocolate Crisps" (chrupki
czekoladowe). Dwukrotnie zmieniano ich nazwę: w 1937 r. była to „KitKat Chocolate Crisps", w
1949 r. już tylko „KitKat". W 1950 r. stała się największą marką firmy Rowntree i jest nią do
dzisiaj. Pochodzenie nazwy KitKat jest niepewne, niektórzy uważają, że nazwa pochodzi od
osiemnasto-wiecznego klubu politycznego KitKat, który przyjął ją od imienia Christofera (inaczej
Kit) Cata, prowadzącego bufet w miejscu spotkań klubowiczów. Nazwa KitKat ma korzystne cechy
onomatopeiczne, które pozwalają skojarzyć wafelek z suchym, delikatnym trzaskiem łamanego lub
gryzionego ciasteczka. Inne marki Rowntree to Rowntree's Fruit Pastilles (wprowadzone w 1881
r.), Rowntree's Fruit Gums (1893), Black Magie (1933), Aero (1935), Dairy Box (1936), Smarties
(1937), Polo (1948) i After Eight (1962).
Nestle" Rowntree to największe zakłady Nestle" w Wielkiej Brytanii i największy eksporter
czekolady i słodyczy, sprzedawanych do ponad 120 krajów. Najważniejszymi rynkami są kraje
Europy i Bliskiego Wschodu. Oprócz Wielkiej Brytanii rynki europejskie obejmują Francję,
Niemcy, Belgię, Holandię, Włochy i Irlandię. Rynek ciasteczek w polewie czekoladowej,
sprzedawanych przy kasach supermarketów (chocolate biscuit countline — w skrócie CBCL) w
pozostałej części Europy nie jest tak duży jak w Wielkiej Brytanii. Proporcje sprzedaży KitKat
wynoszą 67% w Wielkiej Brytanii, 10,6% w Niemczech i 5,6% we Francji. Od początku lat 90.
Nestle rozwinął swe rynki zamorskie o ponad 50%.
Cele strategiczne
Zysk netto przedsiębiorstwa, rentowność zainwestowanego kapitału (ROCE) i wielkość udziału w
rynku to siły napędowe firmy. Każda z grup produktu ma swoje cele. W firmie stosuje się system
kaskadowy, tak że każda marka również ma swe cele. Każdej przypisany jest plan marki —
biznesplan. Jednym z celów strategicznych Nestle jest zwiększenie sprzedaży na rynkach
europejskich. Kierujący marketingiem nie zawsze mają możliwość wyłożenia kapitału wymaganego
dla dostaw do dalszych części Europy. W tym celu Nestle musi przyjąć strategię penetracji, co
oznacza niższe marże i efekt osłabienia wskaźnika ROCE dla całej grupy.
Długofalowym celem firmy jest stać się niekwestionowanym liderem w branży słodyczy w
Wielkiej Brytanii oraz generować realny wzrost zyskowności i wydajności w tej branży. Zmierza
ona również do poprawy wydajności kanału dostaw i tym samym polepszenia obsługi klientów.
86
Strategia firmy
Strategią firmy jest raczej dążenie do osiągnięcia własnych celów niż obrona pozycji przed
konkurencją. Na przykład niektóre z wyników sprzedaży przy kasie są „poniżej wielkości
progowej". Celem jest więc poprawienie wyników, tak by osiągnęły „wielkość progową". Rod
Flint, dyrektor firmy J. Walter Thompson, odpowiedzialnej za reklamę Nestle Rowntree, tak to
komentuje: „Ich celami nie zawsze kieruje rynek giełdowy. To powoduje, że Nestle zachowuje
dalszą perspektywę. Zmierza ku światowej dominacji marki i ma już teraz globalne podejście,
czego wyrazem jest zorganizowanie działu marketingu europejskiego".
Strategią marki kierują w firmie podstawowe zasady: ufa się zasadzie dostarczania wartości
adekwatnej do ceny, uznaje się także potrzebę długofalowego kształtowania marki i dążenia do
zróżnicowania produktów w obrębie portfela danej marki. Tym sposobem firma zamierza uzyskać
przewagę konkurencyjną nad markami konkurentów. W firmie pracuje się nad zachowaniem
wyraźnego pozycjonowania własnych marek, aby uniknąć kanibalizmu. Jak dotąd najlepszym
sposobem okazały się oddzielne marki produktu (stand--alone brands), w odróżnieniu od marekparasoli (umbrella brands). Ostatnio jednak koszt wprowadzenia nowej marki niezmiernie wzrósł.
Firma stale poszukuje sposobów wydźwignięcia marki w całej branży cukierniczej i w obrębie
kategorii produktów. Nestle chce także wzmocnić swój wizerunek jako firmy, silniej kojarząc swą
nazwę z markami odnoszącymi największy sukces. Na przykład KitKat stał się Nestle KitKat.
Elementem polityki marki uprawianej przez firmę jest także asygnowanie znacznych sum na
reklamę i promocję. Pomaga to budować lojalność klientów i blokować wejście nowym konkurentom. Przeciętnie 10% wartości sprzedaży danej marki jest przeznaczane na reklamę i promocję.
KitKat
Kiedy KitKat pojawił się, rynek był niemal zdominowany przez markę Cadbury's Dairy Milk. Od
samego początku KitKat był pozycjonowany jako należący jednocześnie do słodyczy i przekąsek.
Obecnie pozycjonuje się go w połowie drogi między przekąską a zachcianką. Jednak w oczach
konsumentów KitKat jest przede wszystkim przekąską, a slogan z 1957 r. „Zrób sobie przerwę, weź
KitKat" jest szeroko znany dzięki długo nadawanym reklamom w telewizji i innych mediach.
KitKat występuje w Wielkiej Brytanii w dwóch wielkościach. Paluszki pakowane po dwa są
kupowane w opakowaniach zbiorczych (po osiem sztuk lub więcej) w dużych sklepach
spożywczych; kupują je rodzice dla dzieci. Natomiast opakowanie zawierające cztery paluszki jest
kupowane pojedynczo przez osoby w wieku 16-24 lat do własnej konsumpcji (patrz tablice 1P.1 i
1P.2). Opakowanie z dwoma paluszkami jest częścią sektora CBCL, co implikuje specyficzne
użytkowanie, nieosobistą i „rodzinną" konsumpcję.
Tablica 1P.1 Rynek CBCL w opakowaniach zbiorczych (mln GBP)
KITKAT
1990
1991
1992
1993
1994
dwa paluszki
91 zbiorcze
opakowanie
95
101
110
112
PENGUIN
opakowanie
50
zbiorcze
55
58
53
46
CLUB
opakowanie
40
zbiorcze
39
39
45
47
CBCL
opakowanie
449i mini
zbiorcze
478
508
530
535
Taki produkt może być także składnikiem drugiego śniadania dla dzieci szkolnych. Opakowanie z
czterema paluszkami jest częścią ogólnego sektora wszelkich wyrobów czekoladowych
oferowanych przy kasach. Implikuje to konsumpcję osobistą, szerokie wykorzystanie oraz kategorie
„dorosłych" i „zjadania w pojedynkę". Format ten był niegdyś dominujący, teraz przewagę mają
jednak dwa paluszki (tablica 1P.3) ze względu na wzrost sektora wielobranżowych sklepów
spożywczych kosztem sklepików CTN (confectioner/tobacco/newsagent — słodycze/wyroby
tytoniowe/prasa). Przez hurtownie cash-and-carry oraz sklepiki CTN sprzedaje się ok. 18%
opakowań KitKat zawierających dwa paluszki, natomiast aż 80% opakowań zawierających cztery
paluszki. Nestlć Rowntree dzieli rynek wyrobów czekoladowych na trzy kategorie: czekoladki
mieszane pakowane w pudełka (rynek zorientowany na prezenty), rynek przy kasie sklepowej
(pojadanie „w pojedynkę"), będący kategorią konsument — produkt (np. KitKat cztery paluszki)
oraz CBCL — sektor stworzony przez firmę. Tym sposobem firma Nestle Rowntree rozszerzyła
pozycję KitKat, sprzedając ten produkt jako towar przy kasie w formacie poczwórnym i jako CBCL
87
w formacie podwójnym. Pomogło to marce KitKat zająć dwie sekcje w sklepach, jedną ze
słodyczami i drugą z ciasteczkami przy kasie.
Innym powodem promowania KitKat jako CBCL jest rosnąca siła sklepów działających w sieci
(tablice 1P.4 i 1P.5). Nastąpiło przesunięcie z mniej zestrukturyzowanego sektora spożywczego ku
potężniejszym i bardziej wyrafinowanym sieciom handlowym sklepów wielobranżowych. Firma
produkuje odmienne opakowania dla sieci handlowych i dla sektora niezależnego. Uniemożliwia to
bezpośrednie porównanie cen i wartości przez konsumenta i tym samym ogranicza siłę pozycji sieci
handlowych w negocjacjach mających zwiększyć ich zyskowność.
W 1994 r. udział w rynku wynosił dla KitKat (dwa paluszki) 19,5% rynku CBCL — nr l wśród
sprzedawanych towarów (tablica 1P.6). Najbliższymi konkurentami KitKat okazały się batony Mars
oraz Twix, oba produkty Marsa. Twix lansowano jako produkt sprzedawany przy ladzie kasowej,
obecnie sprzedaje się go jednak jako pojedyncze paluszki w opakowaniach typu multipack w
kategorii CBCL. Głównymi konkurentami KitKat (dwa paluszki) są United Biscuits i Jacobs,
natomiast w kategorii ogólnych słodyczy sprzedawanych przy kasie głównymi konkurentami dla
czteropaluszkowych KitKat są Mars i Cadbury.
Rynek
Rynek wyrobów czekoladowych jest skoncentrowany, stabilny i bardzo konkurencyjny. Wiodącymi
dostawcami są Cadbury {28% udziału w rynku), Nestlć Rowntree (25%), Mars (21%) i Terry's
Suchard (5%). KitKat ma największe wydatki na reklamę na brytyjskim rynku słodyczy. Wart 1,5
mld GBP rynek słodkich przekąsek, obejmujący towary przy kasie i czekoladę w tabliczkach, to
38% całego rynku słodyczy. W wyniku rosnącej popularności przekąsek w ciągu ostatnich pięciu
lat rynek ten wzrósł o 20%. Wzrost dotyczący zarówno rynku towarów nabywanych przy kasie, jak
i całego sektora CBCL obecnie się ustabilizował. Jako lider rynku KitKat korzysta z uprzywilejowanej pozycji cenowej i sam ustala ceny, do których dopasowują się konkurenci. Stwarza to
ryzyko dla wielkości sprzedaży, jeżeli rynek nie zaakceptuje ceny. Udział rynkowy KitKat (cztery
paluszki) w całym segmencie sprzedaży przy kasach wyniósł 7%, część tego udziału stracono na
rzecz baloników Marsa (tablica 1P.7), nadal jednak KitKat pozostaje słabym nr 3, konkurując z
dwoma innymi produktami Marsa, Twix i Snickers.
Rozwój nowych produktów zapewnia wzrost rynku towarów nabywanych przy kasach. Jako
pierwszy z tych produktów pojawił się balonik Rocky firmy Fox; udało mu się przejąć 4,1% rynku.
Drugi z głównych nowo opracowanych produktów wyprodukował Cadbury. Wylansował on
balonik Fuse — mieszaninę czekolady, krówki i rodzynek. Koszt wytworzenia i sprzedania 40 min
baloników w pierwszych tygodniach wyniósł 7 min GBP; Fuse stał się drugim co do popularności
balonikiem w Wielkiej Brytanii.
Presja na utrzymanie się na rynku przy kasach będzie trwała, ponieważ populacja w grupie 15-24
lat maleje. Sprzedaż KitKat w opakowaniu zawierającym dwa paluszki jesl nakierowana na grupy
socjoekonomiczne Cl i C2 oraz grupę wiekową 35-44 lata. Istnieje także duża penetracja bardzo
młodych konsumentów, zwłaszcza z grupy wiekowej 12-15 lat. Format zawierający cztery paluszki
w opakowaniu ma bardziej zręczny wizerunek; nakierowany jest na konsumpcję typu „czekoladowa
okazja", bywa spożywany na ulicach. Konsumpcja jest zdecydowanie zdominowana przez kobiety.
Reklamy formatu dwóch paluszków są skierowane do osób w wieku 35-44 lat i nadawane w
porannych programach telewizyjnych. Nie ma specjalnej oferty reklamowej dla dzieci. Opakowanie
z czterema paluszkami jest skierowane do 16-24-latków i reklamowane w telewizji oraz prasie
młodzieżowej. Strategia reklamowa dla opakowania z dwoma paluszkami jest odmienna. Firma
kładzie nacisk na uaktualnienie wizerunku marki KitKat przez odwoływanie się do młodszej
generacji za pomocą reklam w modnych magazynach młodzieżowych i niezależnych stacjach
radiowych.
Promocja opakowań zawierających dwa paluszki jest zorientowana na wartość i sprzedaż w
sklepach spożywczych (np. akcje typu „jeden balonik za darmo", zachęty do ponownego zakupu).
Inne są promocje opakowań zawierających cztery paluszki (np. opust od ceny jednostkowej).
Przyczyną jest odmienny segment docelowy. Istnieje jednak coroczna ogólna kampania promocyjna
dla KitKat jako całości: wielkie imprezy promocyjne, opusty cenowe — wszystko to z położeniem
nacisku na świadomość marki. Istnieje zróżnicowanie cen między dwoma formatami. KitKat
(cztery paluszki) jest wyceniony jak Twix i dwa pensy poniżej ceny batonika Mars, a to dlatego, że
KitKat jest bardziej „przekąskowy" i nie zaspokaja głodu w takim stopniu, jak baton Mars. Gdyby
88
firma odstąpiła od tej strategii cenowej, wielkość sprzedaży mogłaby się obniżyć. KitKat (dwa
paluszki) nie jest tak wrażliwy na cenę jak poczwórny.
Jako lider rynkowy w kategorii CBCL KitKat może w większym lub mniejszym stopniu dyktować
ceny. Jego konkurent, Penguin, jest zatem wyceniony dwa pensy niżej. Zdaniem menedżerów ds.
marki z firmy Nestle: „Celem KitKat jest utrzymanie lojalności klientów przez innowacyjność i
pozostanie numerem jeden w brytyjskiej branży słodyczy". Istnieją dowody na stosunkowo wysoką
lojalność klientów wobec marki KitKat. Jednak osoby, które kupują opakowania zawierające dwa
paluszki, są również skłonne kupować inne marki, takie jak Classic, Club Orange, Penguin, Twix,
Blue Riband i Gold. Według Briana Forda, menedżera ds. marki KitKat (dwa paluszki) w Nestlć:
„Chociaż Nestle stara się różnicować oba formaty KitKat w swych strategiach segmentacji i
pozycjonowania, konsument nie widzi różnicy w obrębie całej marki".
W świetle ostatnich wydarzeń okazuje się, że KitKat ciężko pracował na utrzymanie swej pozycji
lidera rynku. Na wiosnę 1996 r. ta ulubiona brytyjska marka słodyczy przybrała nowy smak. Nestle
wylansował KitKat Orange, pierwszy aromatyzowany wariant w swej 59-letniej historii. Wariant
ów lansowano jednak jako ograniczoną serię i produkt był rozpowszechniany tylko przez miesiąc.
Sukces okazał się fenomenalny, konsumenci pisali listy z prośbą o wznowienie produktu. Na
konferencji prasowej 31 stycznia 1997 r. Nestle ogłosił, że zostanie wprowadzona kolejna
limitowana seria, Mint KitKat. Ten nowy wariant zyskał jeszcze większą popularność od KitKat
Orange.
Konkurencja
Konkurencji można się spodziewać ze strony małych marek, własnych marek detalistów oraz
innych linii produktów pochodzących spoza Wielkiej Brytanii. Występuje także pewne nakładanie
się sektora wyrobów czekoladowych sprzedawanych przy kasie i sektora CBCL. Ostatnio na
terytorium KitKat wdarł się Cadbury ze swym balonikiem TimeOut skierowanym do sektora
CBCL. TimeOut zamierza zapełnić lukę miedzy balonikami czekoladowymi, takimi jak Twirl, a
wafelkami w czekoladzie typu KitKat. Będzie konkurował z markami KitKat i Twix i powinien
odebrać część sprzedaży markom mającym wizerunek „mocnych słodyczy", typu Spira i Twix.
Konkurencja ze slrony pozostałych europejskich producentów słodyczy nasila się wraz z rozwojem
sklepów dyskontowych, takich jak Aldi i Netto. Może to prowadzić do wojny cenowej w sektorze
sieci sklepów spożywczych, zwłaszcza Kwik Save, Lo-Cost i Asda. Aldi jest szczególnym
zagrożeniem, ponieważ reimportuje z Niemiec KitKat mini pakowane w torebki. Jakkolwiek
Nestle" Rowntree sprzedaje wiele spośród swych wyrobów czekoladowych w opakowaniach mini,
nie wytwarza ani nie sprzedaje w tym formacie KitKat (za wyjątkiem opakowań zawierających
mieszankę mini różnych asortymentów Nestle). Oprócz utraty zysków KitKat dostarczane przez
Aldi stwarzają też inne problemy, po pierwsze, wielkie sieci handlowe, takie jak Sainsbury i Tesco,
domagają się teraz dostaw od Aldi, a po drugie, biszkopt i czekolada wykorzystywane do produkcji
niemieckich KitKat zdecydowanie różnią się od używanych w Wielkiej Brytanii.
Poza Wielką Brytanią opakowanie z czterema paluszkami sprzedaje się lepiej niż opakowanie z
dwoma paluszkami. Europejscy detaliści spoza Wielkiej Brytanii kładą też nacisk na opakowania
mini (Aldi importuje tylko w tej postaci). Nestle Rowntree sprzedaje, jak wspomniano, mini
również w Wielkiej Brytanii, Ilości tego produktu są jednak bardzo małe i pojawiają się tylko w
opakowaniach z mieszanką asortymentów innych wyrobów Nestle w wersji mini. Firma nie traktuje
tego jako zagrożenia dla istniejących marek, ponieważ względny udział mini w sprzedaży jest
niewielki.
Obecna wielkość produkcji firmy jest zgodna z jej zdolnościami produkcyjnymi. Problemem jest
zarządzanie popytem na rynku. „Nie możemy im dać więcej, używamy więc cen do ograniczania
popytu i uzyskania maksymalnych zysków z naszej wielkości produkcji", wyjaśnia Ford. W jego
opinii sytuacja jest łatwiejsza z opakowaniem zawierającym dwa paluszki, ponieważ jest to lider
rynkowy w kategorii CBCL, trudniejsza jest natomiast z opakowaniem zawierającym cztery
paluszki, ponieważ: „nie jest to lider rynkowy w sektorze wyrobów czekoladowych sprzedawanych
przy kasie, nie możemy zatem dyktować cen".
Marketing ogólnoeuropejski
Aby spełnić wymagania przepisów obowiązujących w całej Europie, część wafelków KitKat
produkowanych przez Nestle Rowntree ma czekoladę inną niż pozostałe. Jakkolwiek smak jest
odmienny, konsumenci nie potrafią stwierdzić różnicy. Zarządzanie tak wieloma markami
89
mającymi międzynarodowe znaczenie ogranicza swobodę działania Nestle Rowntree poza
granicami Wielkiej Brytanii. Wzajemne relacje cen, np. między Francją, Niemcami i Wielką
Brytanią, wymagają starannej kontroli. Jednocześnie firma musi osiągnąć swe cele gospodarcze w
Wielkiej Brytanii. Marketing poszczególnych marek będzie odmienny, ponieważ marki te znajdują
się w różnych fazach cyklu życia produktu na różnych rynkach. Robertson twierdzi: „Wielka
Brytania to chyba najbardziej skomplikowany rynek słodyczy w Europie. Dlatego m.in. stylu
reklamy stosowanej w przypadku KitKat nie da się przenieść bezpośrednio do Niemiec.
Niemieckiemu konsumentowi brakuje brytyjskiego poczucia humoru. Stąd mimo iż z perspektywy
biznesu pojawia się w Europie tendencja do łączenia kampanii, należy brać pod uwagę nadal
występujące znaczne różnice między różnymi typami konsumentów, i to jest największy problem".
Opakowanie wykorzystywane w Wielkiej Brytanii jest inne niż w pozostałych krajach. Tak więc
KitKat eksportowany do Niemiec ma odmienne opakowanie. Niemiecki KitKat jest w opakowaniu
zgrzewanym, natomiast brytyjski — zawijany w folię z opaską. Ten stosunkowo kosztowny sposób
pojawił się z powodu dawniejszej konkurencji z Cadbury, którego wiodąca na rynku czekolada była
pakowana w niebieską folię i niebieską obwolutę. Dla odróżnienia od Cadbury KitKat pakowano w
srebrną folię z rzucającą się w oczy czerwoną obwolutą pełnej długości.
W Wielkiej Brytanii istnieje opór wobec standaryzacji polegającej na wprowadzeniu tańszych
opakowań zgrzewanych, a wynika to z rytualnego sposobu, w jaki brytyjscy konsumenci spożywają
KitKat. Wielu z nich, zabierając się do zjedzenia KitKat, najpierw zdejmuje czerwoną obwolutę,
następnie wsuwa palec pod folię między dwa wafelki. Po oddarciu górnej części folii paluszki
KitKat przełamują się z trzaskiem i są zjadane po jednym, tak samo jak zrobiła to Sonia Ng, nowa
asystentka menedżera ds. marki KitKat. Jej zadaniem miało być opracowanie planu marki dla
KitKat. To zadanie okazało się dla niej wcale niełatwe.
Pytania
1. Jaka jest sytuacja, w której znajduje się KitKat: Przedstaw silne i słabe strony branży oraz
napotykane szansę i zagrożenia?
2. Dlaczego opakowania zawierające dwa i cztery paluszki KitKat są sprzedawane w odmienny
sposób? W jaki sposób konsumenci opakowań podwójnych różnią się od konsumentów opakowań
poczwórnych? Czym różnią się sposoby, jakimi firma zwraca się do tych dwóch rynków
docelowych?
3. Jaki jest wpływ integracji europejskiej na marketing KitKat? Czy istnieją bariery utrudniające
standaryzację marki w całej Europie? Czy firma powinna teraz bardziej zmierzać ku standaryzacji
swej marki i opakowań w całej Europie?
4. Jak można opisać strukturę organizacyjną firmy i jej dział marketingu? Jakimi alternatywnymi
sposobami mogłaby firma zorganizować zarządza nie swoim szerokim asortymentem słodyczy?
Jaką strukturę można by
zalecić ?
5. Przygotuj plan marki dla KitKat.
6. Na podstawie analizy przypadku opisującego wprowadzenie marki TimeOut przez firmę Cadbury
w Irlandii (przeglądowe studium przypadku 4) określ sposoby, jakimi KitKat mógłby się bronić
przed przewidywanym lansowaniem TimeOut w pozostałej części Europy.
90
2
Środowisko marketingu
ROZDZIAŁ 4
Otoczenie marketingowe
Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
• opisać siły w otoczeniu, które wpływają na zdolność firmy do obsłużenia
klientów;
• wyjaśnić, w jaki sposób zmiany w otoczeniu demograficznym i gospodarczym wpływają na
decyzje marketingowe;
• wskazać na główne trendy w otoczeniu naturalnym i technicznym firmy;
• objaśnić kluczowe zmiany zachodzące w otoczeniu politycznym i kulturowym.
PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY
Unilever: moc?
„Mój Boże! Oni naprawdę zamierzają tego użyć!". Tak zawołał do swych kolegów Nabił Sakkab,
kierujący europejskim działem rozwoju proszków piorących firmy Procter & Gamble, przyglądając
się z bliska mnóstwu drobnych różowych kryształków rozproszonych w garści proszku do prania,
którą właśnie rozsypał na swym biurku. Była połowa marca 1994 r., wtedy właśnie dla firmy
Unilever zaczął się długotrwały koszmar: największy jej rywal, P&G, wykrył sekretny składnik
zastosowany przez Unilever w superskoncentrowanym, rewolucyjnym proszku do prania Power (po
polsku: moc), sprzedawanym w Holandii jako Omo Power, w Wielkiej Brytanii jako Persil Power,
a we Francji jako Skip Power. Power stanowił największy postęp w środkach piorących od 15 lat,
jego sprzedaż gwałtownie wzrosła w tych trzech krajach europejskich, gdzie został wy lansowany.
P&G był zaniepokojony nie tyle tym, że konkurent tak dobrze sobie radzi, ile tym, że Power
zawierał katalizator manganowy, znany jako „przy spieszę z", „niekorzystny" wszakże dla tkanin,
gdyż uszkadzający włókna, Z tego właśnie powodu P&G zarzucił przed laty stosowanie
szkodliwego manganu jako składnika proszków.
Pytanie, jakie zadał sobie P&G, brzmiało: DLACZEGO? Wraz z tym pytaniem rozpoczęła się
wielka wojna mydlana związana z proszkiem Power firmy Unilever.
Power, wynik pięcioletnich prac rozwojowych, był częścią prowadzonej przez Unilever strategii
ratowania pozycji rynkowej na wartym 6 mld USD europejskim rynku środków piorących do
tkanin. Na rynku tym P&G już od dawna miał większy udział od Unilevera. Proszek Power to była
druga próba wejścia tej firmy na rynek skoncentrowanych detergentów do prania. Miał być
wiodącym w branży, ilościowym skokiem w odniesieniu do skuteczności detergentów. Dzięki
niemu planowano odzyskać wiodącą pozycję. Unilever zamierzał w szybkim tempie wylansować
Power w 11 krajach — blitzkrieg marketingowy bez precedensu w Europie. Dla Nialla Fitzgeralda,
globalnego koordynatora detergentów firmy, przyszłość była w dużym stopniu zależna od sukcesu
proszku Power. Postawienie na nogi kulejącego działu środków piorących mogło się stać dla niego
drogą do udziału w zarządzie grupy.
Prywatne ostrzeżenie
Prezes P & G, Ed Artzt, nazywany też Księciem Ciemności, cieszył się utrwaloną opinią człowieka
reagującego szybko i bezlitośnie, kiedy czuł, że interesy firmy są zagrożone. Sukces proszku Power
stwarzał poważne zagrożenie dla dotychczasowych i przygotowywanych nowych produktów (pod
91
koniec 1994 r. miał być lansowany Ariel Future). Proszek Power objął tymczasem technologiczne
przywództwo dzięki recepturze, zdaniem Artzta, z gruntu wadliwej. Sakkab i jego koledzy z
Europejskiego Centrum Technologii P&G wykryli, że nie tylko niektóre ciemne kolory bawełny i
wiskozy źle reagowały na ten składnik, lecz również w tkaninach pojawiły się dziury.
Dnia 31 marca 1994 r. Artzt nalegał na naczelne kierownictwo Unilever House w Londynie, by
wycofało swój nowy proszek do prania. Było to prywatne ostrzeżenie. Niezależnie od agresywnego
zachowania na rynku P&G i Unilever znane były z tego, że prywatnie ostrzegały się nawzajem
przed wadami produktów i wspólnie rozwiązywały problemy. Tym jednak razem kierownictwo
Unilever zignorowało to prywatne ostrzeżenie, podejrzewając, że dywersyjnym zadaniem Artzta
było „podminowanie" firmy. Fitzgerald nie widział potrzeby podjęcia kosztownego i
upokarzającego zadania wycofania proszku Power, przetestowanego już w ciągu dwóch lat przez
naukowców i ponad 60 tyś. konsumentów bez żadnych incydentów.
Reportaż w prasie holenderskiej opublikowany 27 kwietnia 1994 r. przytacza wypowiedź rzecznika
P&G, czyniącego wzmianki o uszkodzeniu tkanin przez proszek Power. Unilever przeprowadził 29
kwietnia konferencję prasową, na której oddalił zarzuty P&G, wnosząc jednocześnie dwie sprawy
sądowe: o zniesławienie produktu i naruszenie znaku towarowego. Zażądał też zakazu używania
przez P&G określenia „power" wobec swych produktów. Odtąd sprawy nabrały „brudniej szego"
charakteru.
Firma P&G nie tylko wynajęła zajmującą się public relations firmę Rowland (filię Saatchi&Saatchi)
do przeprowadzenia kampanii publicznego oczernienia, lecz rozpoczęła bezlitosną i dobrze
zorganizowaną kampanię przyparcia do muru — objazd wszystkich europejskich stowarzyszeń
konsumentów, producentów sprzętu pralniczego, detalistów i wszystkich innych, którzy chcieli ich
wysłuchać, z wręczaniem im wyczerpujących dokumentacji technicznych zawierających liczne
ilustracje tkanin zniszczonych przez stosowanie proszku Power.
Unilever w defensywie
Sprzedaż proszku Power malała po każdym ataku ze strony P&G. Jakkolwiek Unilever był w stanie
odbudować ją za pomocą reklam i ofert specjalnych, taka obrona nie mogła trwać długo. Wiodące
sieci supermarketów w licznych krajach rozważały wycofanie proszku Power ze swych półek,
mimo że Unilever twardo obstawał za tym produktem, zaprzeczając istnieniu jakiegokolwiek
problemu. Dnia 3 czerwca 1994 r. Unilever ogłosił, że zamierza:
• zaniechać działań prawnych przeciwko P&G (po tym jak P&G zapewnił Unilever, że wypowiedź
jego rzecznika została błędnie zacytowana);
• zmienić recepturę proszku Power, zmniejszyć zawartość „przyspieszcza" w proszku o 80%.
Tymczasem P&G nie ustawał w przedstawianiu swych argumentów, prezentował prasie zdjęcia
materiałów zniszczonych przez działanie proszku Power, a także wyniki testów sześciu instytutów
badawczych. W kilku krajach europejskich wiadomości te znalazły się na pierwszych stronach
gazet. Stowarzyszenia konsumentów potępiły proszek Power, działacze ochrony środowiska w
Szwecji oskarżyli Power o narażanie narodowej odzieży na niechybne niebezpieczeństwo! Unilever
zachowywał się defensywnie, zarówno wobec prasy jak i publiczności, nie potrafił jednak znaleźć
skutecznej odpowiedzi na krytykę ze wszystkich stron.
Unilever w odwrocie
Unilever przeorientował i ponownie wprowadził produkty Power, odchodząc jednak od szerokiego
początkowo pozycjonowania rynkowego do bardziej wyspecjalizowanej niszy — zmieniono
opakowanie tak, by ograniczyć stosowanie produktu do niższych temperatur i tylko do białych
tkanin. Firma w swych reklamach starała się upewnić konsumentów, że zmodyfikowany proszek
gwarantuje bezpieczeństwo. Wtedy jednak związek konsumentów holenderskich potwierdził
niszczące działanie owego ulepszonego już proszku.
Pod koniec 1994 r. kierownictwo Unilever przyznało w końcu: „Zbłądziliśmy, wylansowaliśmy
produkt mający wadę, której nie wykryliśmy. Wykazaliśmy ogromny entuzjazm wobec nowego
produktu i nie przyjrzeliśmy się wystarczająco uważnie jego ujemnym stronom. Wydarzyło się coś
złego gdzieś na etapie między badaniami a marketingiem w warunkach zrozumiałej presji, by być
pierwszym na rynku".
Niewątpliwie Unilever nie przewidział, jak gwałtownie zareaguje jego główny rywal. Pod koniec
roku nowe, niezależne testy, w tym badania wykonane przez brytyjskie stowarzyszenie
92
konsumentów Which ? potwierdziły powszechne podejrzenia: Power, nawet w zmodyfikowanej
wersji o zredukowanej zawartości manganu, jest szkodliwy.
Jakie koszty poniósł Unilever w związku z fiaskiem Power ?
Po wydaniu ponad 200 min GBP na rozwój, produkcję i marketing produktów Power, Unilever
pozostał na marnej, drugiej pozycji po P&G na europejskim rynku proszków do prania. Wysoką
cenę zapłaciła też reputacja samej firmy i jej produktów marki Omo i Persil. Zachwiany został
wizerunek Unilever jako innowatora i firmy sprawnej w marketingu. Cała ta afera zaostrzyła
sceptycyzm konsumentów wobec wytwórców. Jak to wyraził jeden z detalistów: „Cały sektor
[proszków do prania] unurzał się w obietnicach bez pokrycia i narobił rozgłosu, a konsumenci
pozostali w zakłopotaniu".
Lekcja
Liczni obserwatorzy wojny mydlanej doszli do wniosku, że w sprawie proszku Power Unilever
zastosował społecznie nieodpowiedzialny marketing i słusznie drogo za to zapłacił. Wynika stąd
jednak znacznie większa lekcja dla przedsiębiorców. Otoczenie marketingowe dóbr i usług staje się
coraz bardziej drapieżne. Unilever nie docenił, jak bardzo konkurencja i inne siły z otoczenia mogą
na niego wpływać.
Pytania
1. Wymień kluczowe podmioty i siły w otoczeniu marketingowym firmy, które wpływają na jej
zdolność skutecznego obsłużenia docelowych klientów.
2. Określ najbardziej istotnych aktorów lub siły odpowiedzialne za ostateczne fiasko proszku Power
marki Persil/Omo.
3. Pokaż, w jaki sposób każdy z aktorów lub każda z sił, wymienionych w odpowiedzi na pytanie 2,
bezpośrednio lub pośrednio wpłynęła na końcową decyzję Unilever o modyfikacji i ponownym
wylansowaniu wadliwego proszku Omo/Persil Power.
4. Oceń motywy kierujące firmą P&G.
5. Jaką lekcję otrzymało kierownictwo?
6. Czy problemy te można było przewidzieć i zaradzić im? W jaki sposób?
4.1 Wprowadzenie
W rozdziale 3 omawialiśmy strategię marketingową i proces planowania, który pomaga
kierownictwu marketingu w rozwinięciu i utrzymaniu korzystnych transakcji z docelowymi
klientami. Firmy tak długo odnoszą sukcesy, jak długo są w stanie dopasować swe produkty lub
usługi do dzisiejszego otoczenia marketingowego. W tym rozdziale omawiamy kluczowe siły w
otoczeniu marketingowym firmy oraz sposób, w jaki wpływają one na zdolność firmy do
utrzymania satysfakcjonujących relacji z docelowymi klientami.
Na otoczenie marketingowe firmy składają się podmioty i siły zewnętrzne dla marketingu,
wpływające na zdolność kierownictwa marketingu do nawiązania i skutecznego przeprowadzania
transakcji z docelowymi klientami. Otoczenie marketingowe dostarcza zarówno szans, jak i
zagrożeń. Dla firm odnoszących sukcesy oczywiste jest żywotne znaczenie stałego wykorzystywania badań marketingowych i systemów wywiadowczych do śledzenia zmieniającego się
otoczenia oraz konieczność dopasowywania się doń.
Niestety, zbyt wiele jeszcze firm nie potrafi myśleć o zmianach jako o korzystnej okazji. Ignorują
one zmiany lub opierają się im aż do ostatniej chwili. Ich strategie, struktury, systemy i kultura stają
się coraz bardziej przestarzałe. Nawet tak potężne korporacje, jak IBM i General Motors, stanęły w
obliczu kryzysu, ponieważ zbyt długo ignorowały powstanie istotnych zmian w otoczeniu.
Pracownicy marketingu ponoszą w firmie główną odpowiedzialność za rozpoznanie znaczących
zmian w otoczeniu. W dużo większym stopniu niż inne grupy pracowników muszą oni śledzić
trendy i poszukiwać szans. Jakkolwiek każda osoba na kierowniczym stanowisku w firmie powinna
obserwować otoczenie zewnętrzne, osoby związane z marketingiem są tu z dwóch powodów
szczególnie przydatne. Dysponują one sformalizowanymi metodami — wywiadem marketingowym
i badaniami marketingowymi — służącymi zbieraniu informacji o otoczeniu marketingowym.
Ponadto, spędzają zazwyczaj więcej czasu w otoczeniu klientów i konkurentów. Mając
93
systematyczny wgląd w otoczenie, są zdolne do takiego rewidowania i adaptacji strategii marketingowych, by odpowiadały one nowym wyzwaniom i szansom pojawiającym się na rynku.
Otoczenie marketingowe składa się z mikrootoczenia oraz makro-otoczenia.
Mikrootoczenie to siły z bliskiego otoczenia firmy, wpływające na jej zdolność obsługiwania
klientów: sama firma, dostawcy, kanały dystrybucji, rynki klientów, konkurenci i inne podmioty
rynku.
Makrootoczenie składa się z wywierających wpływ na całe mikro-otoczenie sił o szerszym zasięgu
— demograficznych, ekonomicznych, przyrodniczych, technologicznych, politycznych i
kulturowych. Najpierw przyjrzyjmy się mikrootoczeniu firmy.
4.2 Mikrootoczenie firmy
Zadaniem kierownictwa marketingu jest stworzenie atrakcyjnej oferty dla docelowych rynków. Nie
można jednak przy tym skupiać się wyłącznie na potrzebach tych rynków. Na sukces będą mieli
również wpływ „aktorzy" mikrootoczenia firmy, do których można zaliczyć inne działy firmy,
dostawców, pośredników marketingowych, konkurentów i najróżniejszego rodzaju podmioty
(rysunek 4.1).
Rysunek 4.1 Główni aktorzy w mikrootoczeniu firmy
Firma
Pośrednicy marketingowi
Dostawcy
Konkurenci
Klienci
Inne podmioty rynku
4.2.1 Firma
Opracowując plany marketingowe, kierownictwo działu marketingu musi wziąć pod uwagę
pozostałe grupy w firmie, tj. zarząd, działy: finansów, badawczo-rozwojowy, produkcji i
księgowości. Wszystkie te wzajemnie ze sobą związane grupy składają się na środowisko
wewnętrzne (rysunek 4.2). Zarząd firmy ustala misję, cele, szerokie strategie i politykę.
Kierownictwo działu marketingu musi podjąć decyzje spójne z planami stworzonymi przez zarząd,
a plany marketingowe muszą być przezeń zatwierdzone, zanim można je będzie wdrażać.
Kierownicy działu marketingu muszą także ściśle współpracować z innymi działami
przedsiębiorstwa. Zadaniem działu finansów jest znajdowanie i wykorzystywanie funduszy na
realizację planu marketingowego. Dział badań i rozwoju skupia się na problemie zaprojektowania
bezpiecznych i atrakcyjnych produktów.
Rysunek 4.2 Wewnętrzne środowisko firmy
M
A
R
K
E
T
I
N
G
Naczelne kierownictwo
Finanse
Badania i rozwój
Zaopatrzenie
Produkcja
Księgowość
94
Troską działu zaopatrzenia jest uzyskanie dostaw, natomiast dział produkcji jest odpowiedzialny za
wytworzenie pożądanej ilości produktów odpowiedniej jakości. Księgowość ma za zadanie
dokonywać pomiaru dochodów i kosztów, by wskazać marketingowi, czy należycie osiąga cele.
Wszystkie zatem te działy mają wpływ na plany oraz postępowanie działu marketingu i — zgodnie
z orientacją marketingową — muszą „myśleć w kategoriach klienta", a także razem pracować, aby
dostarczyć klientowi najwyższej wartości i satysfakcji.
4.2.2 Dostawcy
Dostawcy są ważnym ogniwem w ogólnym „systemie dostarczania wartości dla klientów". Są oni
źródłem zasobów potrzebnych firmie do produkcji dóbr i usług. Wydarzenia zachodzące u
dostawców mogą w poważny sposób wpływać na marketing. Kierownictwo działu marketingu musi
uważnie śledzić dostępność dostaw — niedobory lub opóźnienia w dostawach, strajki i inne tego
typu incydenty mogą się odbić na wielkości sprzedaży w krótkim okresie i zniszczyć satysfakcję
klienta w dłuższym. Należy także monitorować trendy cenowe kluczowych czynników produkcji.
Wzrost kosztów dostaw może zmusić do zwiększenia cen ze szkodą dla wielkości sprzedaży firmy.
4.2.3 Pośrednicy marketingowi
Pośrednicy marketingowi to firmy pomagające w promocji, dystrybucji i sprzedaży dóbr finalnym
nabywcom. Można do nich zaliczyć pośredników sprzedaży, firmy zajmujące się fizyczną
dystrybucją, agencje usług marketingowych i pośredników finansowych. Pośrednicy sprzedaży to
uczestnicy kanałów dystrybucji pomagający firmie znaleźć klientów lub dokonać dla nich
sprzedaży. Należą do nich hurtownicy i detaliści, którzy kupują i odsprzedają towary.
Wybór pośredników sprzedaży i praca z nimi nie jest rzeczą łatwą. Producenci nie napotykają już
licznych małych, niezależnych pośredników, wśród których mogą wybierać. Obecnie stają oni
przed wielkimi i wciąż rosnącymi organizacjami. Organizacje te niejednokrotnie mają dość siły, by
dyktować producentom warunki lub nawet wykluczyć ich z większych rynków.
Firmy zajmujące się fizyczną dystrybucją pomagają składować i przesuwać dobra z miejsca
pochodzenia do miejsc przeznaczenia. W negocjacjach. z kierownictwem magazynów i firm
transportowych należy określić najlepsze sposoby przechowywania i wysyłki dóbr, wyważając
takie czynniki jak koszt, warunki dostawy, szybkość i bezpieczeństwo.
Agencje usług marketingowych to firmy prowadzące badania marketingowe, agencje reklamowe,
media i konsultanci marketingowi; pomagają one w wyborze rynków docelowych i promocji
produktów na właściwych rynkach. Decydując się na korzystanie z takich agencji, trzeba je
starannie wybierać, różnią się one bowiem bardzo pod względem kreatywności, jakości, skali usług
i cen. Należy regularnie sprawdzać ich działalność i rozważyć zastąpienie tych, których sprawność
przestaje być zadowalająca, innymi.
Do pośredników finansowych zalicza się banki, towarzystwa kredytowe, towarzystwa
ubezpieczeniowe i inne przedsiębiorstwa pomagające w transakcjach finansowych lub
ubezpieczające od ryzyka związanego z nabywaniem i sprzedawaniem dóbr. Większość firm i
klientów korzysta przy finansowaniu swych transakcji z pośrednictwa finansowego. Na sprawność
marketingową firmy duży wpływ mogą mieć rosnące koszty kredytu i ograniczenia kredytowe. Na
przykład, małe i średnie przedsiębiorstwa w Wielkiej Brytanii często napotykają trudności w
uzyskaniu finansowania na działalność zmierzającą do rozwoju rynku i produktu. Wiele z tych
przedsiębiorstw obwinia o ten brak-wsparcia brytyjski system finansowy. Wyraźnie kontrastuje z
nim japoński system kieretsu, który faworyzuje tanie finansowanie wchodzących w skład kieretsu
dużych i małych przedsiębiorstw tworzących nieformalną sieć organizacji bankowych i
handlowych. Niezależnie od tego, czy przedsiębiorstwo korzysta ze wsparcia przychylnego mu
systemu finansowego, czy też nie, musi ono być świadome wpływu organizacji finansowych na
skuteczność marketingu. Z tego więc powodu należy rozwijać silne relacje z najważniejszymi
instytucjami finansowymi.
Podobnie jak dostawcy pośrednicy finansowi stanowią ważny element ogólnego systemu
dostarczania wartości przez firmę. W dążeniu do ustanowienia relacji satysfakcjonujących klienta
firma musi zrobić coś więcej, niż tylko optymalizować własne wyniki. Musi ona być skutecznym
partnerem dostawców i pośredników marketingowych, aby móc optymalizować sprawność całego
systemu.
95
4.2.4 Klienci
Firma powinna starannie zbadać swe rynki klientów. Na rysunku 4.3 pokazano sześć typów rynków
nabywców. Rynki konsumenckie składają się z osób i gospodarstw domowych nabywających dobra
i usługi do własnej konsumpcji. Rynki przedsiębiorstw zakupują dobra i usługi do dalszego
przetworzenia lub do wykorzystania w procesie produkcji, natomiast rynki pośredników sprzedaży
kupują dobra i usługi w celu odsprzedania ich z zyskiem. Na rynki instytucjonalne składają się
szkoły, szpitale, domy opieki, więzienia i inne instytucje zapewniające dobra i usługi dla osób
będących pod ich opieką. Rynki rządowe są tworzone przez agencje rządowe zakupujące dobra i
usługi, aby wytwarzać usługi publiczne lub dokonywać transferu dóbr i usług do tych, którzy ich
potrzebują. Wreszcie, rynki międzynarodowe składają się z nabywców w innych państwach —
konsumentów, producentów, pośredników i rządów. Każdy typ rynku ma specyficzne cechy
wymagające starannego zbadania przez sprzedawcę. W danej chwili firma może się zajmować
jednym lub kilkoma rynkami klientów, np. Unilever ma za zadanie zakomunikować konsumentom
o korzyściach, jakie daje nowa marka środków piorących, i jednocześnie utrzymać dialog z
detalistami mającymi na składzie i sprzedającymi produkty tej marki.
4.2.5 Konkurenci
Zgodnie z orientacją marketingową, aby odnieść sukces, firma musi dostarczyć klientom więcej
wartości i satysfakcji, niż to czynią konkurenci. Zadanie marketingu wykracza zatem poza
zaadaptowanie się do potrzeb docelowych konsumentów. Należy także uzyskać strategiczną
przewagę, silnie pozycjonując w umysłach klientów swą ofertę na tle oferty konkurentów.
Nie istnieje jedna strategia marketingowa, która byłaby najlepsza dla wszystkich firm. Każda firma
musi rozważyć swą wielkość i pozycję w branży, porównując się z konkurencją. Duże firmy o
dominującej pozycji w branży mogą korzystać z pewnych strategii niedostępnych dla mniejszych
firm. Nie wystarczy jednak być dużym. Dla dużych firm istnieją strategie przynoszące zwycięstwo,
ale istnieją także prowadzące do klęski. Małe firmy mogą natomiast opracować strategie, które
przynoszą wyższą stopę zysku, niż jest osiągalna dla dużych firm.
4.2.6 Inne podmioty rynku
Na otoczenie marketingowe firmy składają się także różnego rodzaju inne podmioty rynku, które
wykazują zainteresowanie organizacją lub mają wpływ na jej zdolność do osiągania celów. Na
rysunku 4.4 pokazano sześć tego typu grup podmiotów. Są nimi:
1. Instytucje finansowe. Wpływają one na zdolność firmy do pozyskania funduszy. Głównymi jej
przedstawicielami są banki, banki inwestycyjne i akcjonariusze.
2. Media. Środki przekazu kolportujące wiadomości, artykuły i opinie wydawców; można do nich
zaliczyć prasę, stacje radiowe i telewizyjne.
3. Rząd- Należy brać pod uwagę działalność rządu; pracownicy marketingu powinni często
konsultować się z prawnikami firmy w kwestiach bezpieczeństwa produktu, rzetelności reklamy itd.
4. Organizacje obywatelskie. Decyzje marketingowe firmy mogą być kwestionowane przez
organizacje konsumenckie, grupy ochrony środowiska, mniejszości i inne grupy nacisku. W celu
utrzymania kontaktu z grupami konsumenckimi i obywatelskimi warto w firmie skorzystać z
pomocy działu public relations.
5. Społeczności i instytucje lokalne. Każda firma ma własną lokalną „publiczność", np. okolicznych
mieszkańców czy organizacje gminne. Duże firmy zazwyczaj wyznaczają osobnego urzędnika do
utrzymywania relacji z gminą, uczestniczenia w zebraniach, zabierania głosu w dyskusjach i
działania w godnych zainteresowania sprawach.
6. Szerokie społeczeństwo. Firma musi się interesować postawą szerokiej opinii publicznej wobec
swych produktów i działań. Wizerunek firmy w społeczeństwie wpływa na skłonność do
kupowania. Liczne duże firmy inwestują więc znaczne sumy pieniędzy na promowanie i tworzenie
pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa.
Do tych grup zalicza się również tzw. publiczność wewnętrzną (robotnicy, kierownictwo,
wolontariusze, zarząd). Jeżeli zatrudnieni mają dobre mniemanie o swojej firmie, ta pozytywna
postawa przenosi się na zewnątrz. Firma może przygotować plany marketingowe dla
poszczególnych grup podmiotów w podobny sposób, jak to robi dla rynków klientów. Załóżmy, że
firma pragnie konkretnej reakcji od pewnej grupy, np. dobrej opinii, poświęcenia czasu lub
96
pieniędzy. Powinna wtedy opracować wystarczająco atrakcyjną ofertę dla tej grupy. Dzisiejsze
organizacje są czujnie obserwowane przez rozmaitego rodzaju podmioty na rynku. Jak to
widzieliśmy na przykładzie wojny mydlanej Unilever z P&G, gdy sprawy toczą się źle, firma musi
wyjaśnić swe działania szerszej publiczności. Ci, którzy nie dostrzegą potęgi poważnych grup
interesów, często odbierają bolesne lekcje.
Dokonaliśmy przeglądu bezpośredniego otoczenia firmy — mikrootoczenia. Przejdziemy teraz do
omówienia makrootoczenia.
4.3 Makrootoczenie firmy
Firma i pozostali „aktorzy" sceny gospodarczej działają w szerokim makrootoczeniu sił kreujących
dla firmy szansę i stwarzających zagrożenia. Na rysunku 4.5 pokazano sześć sił z makrootoczenia
firmy wywierających największy wpływ. W kolejnych punktach tego rozdziału zbadamy te siły i
pokażemy, jak wpływają one na plany marketingowe.
4.3.1 Otoczenie demograficzne
Demografia zajmuje się badaniem populacji ludzkich w kategoriach wielkości, gęstości zaludnienia,
lokalizacji, wieku, płci, rasy, zawodu i innych danych statystycznych. Marketing jest w dużym
stopniu zainteresowany otoczeniem demograficznym, ponieważ dotyczy ono ludzi, ludzie zaś
tworzą rynki. Przedyskutujemy poniżej najważniejsze cechy i trendy demograficzne na największych rynkach światowych.
Wielkość populacji i trendy wzrostu
Na każdym z rynków geograficznych wielkość populacji i tendencje jej wzrostu mogą służyć jako
oszacowanie ogólnego potencjału zapotrzebowania na szeroki zakres dóbr i usług. Często
odwołujemy się do „triady" rynków — USA, Japonii i Europy. Unia Europejska wraz z członkami
EFTA (Europejskie Stowarzyszenie Wolnego Handlu) liczy ok. 370 min ludzi. Jeżeli dodamy do
tego 120 min z krajów Europy Środkowej i Wschodniej oraz 280 min z krajów b. Związku
Radzieckiego, to ogólny rynek europejski będzie znacznie większy od rynku krajów należących do
NAFTA (Północnoamerykański Układ Wolnego Handlu obejmujący USA, Kanadę i Meksyk) o
łącznej populacji 370 min oraz od Japonii ze 128 min mieszkańców. Chiny (1,2 mld mieszkańców)
są dla ludzi marketingu również potencjalnym rynkiem lukratywnego wzrostu.
Trendy wzrostu populacji są ważne, ponieważ dają specjalistom ds. marketingu wskazania co do
popytu na pewne dobra i usługi. Wyż demograficzny sugeruje w krótkim i średnim okresie
zwiększony popyt na odżywki dla dzieci, artykuły do pielęgnacji, usługi związane z opieką nad
matką i dzieckiem, odzież niemowlęcą, zabawki itp., natomiast w dłuższym okresie — wzrost
popytu na większe mieszkania, samochody rodzinne, szkoły i usługi edukacyjne. Różnice tempa
wzrostu populacji miedzy rynkami różnych krajów mogą także sugerować odmienne okazje
marketingowe dla firm.
Zmiany struktury wiekowej populacji
Najbardziej zauważalne przesunięcia demograficzne w Europie, USA i zamożnych krajach Azji
dotyczą zmian struktury wiekowej populacji. We wszystkich tych trzech grupach populacje stają się
coraz starsze i przewiduje się. że trend ten będzie trwał dalsze 50 lat. Starzenie się populacji wynika
z dwóch czynników. Po pierwsze, następuje długofalowe obniżenie wskaźnika urodzeń, coraz mniej
jest więc ludzi młodych mogących wpłynąć na obniżenie średniego wieku populacji. W krajach
Europy Zachodniej, z wyjątkiem Irlandii, średnia liczba dzieci u kobiety (współczynnik płodności)
jest niższa od średniej wartości 2,1 dla Stanów Zjednoczonych i znacznie niższa od średniej
światowej wynoszącej 3,3. Włochy podają wartość 1,3, najniższą na świecie. Współczynniki
płodności w Japonii, Singapurze, Korei Płd. i Hongkongu stale spadały w ciągu ostatnich dwóch
dekad i wszystkie one znajdują się poniżej amerykańskiej średniej 2,1. Ten „nieurodzaj urodzin" w
połączeniu z mniejszymi rozmiarami rodziny wynika z dążenia ludzi do poprawy osobistego
standardu życia, dążenia kobiet do pracy poza domem oraz szeroko dostępnych i skutecznych
środków antykoncepcyjnych.
Po drugie, w miarę wzrostu długowieczności coraz więcej jest ludzi starych (patrz rysunek 4.6);
podnosi to średnia wieku populacji. Do 2031 r. aż 38% populacji Wielkiej Brytanii będzie miało
ponad 50 lat, w 1991 r. było to 32%, a w 1951 r. tylko 28%. W Niemczech oczekuje się, że
97
stosunek liczby osób liczących ponad 65 lat do liczby osób w wieku produkcyjnym (tzw. stosunek
zależności) przekroczy 1:1 w 2031 r. Historyk i demograf, Peter Laslett, formułuje to obrazowo:
„Europa i Zachód starzeją się i ich młodość nigdy już nie wróci". Sytuacja jest podobna w
rozwiniętych państwach Azji. Szybko postępujące starzenie się populacji Japonii jest jednym z
największych zmartwień rządu na dłuższą metę. Co więcej, zmiany demograficzne związane z
dłuższym życiem nie ograniczają się tylko do krajów rozwiniętych, W Ameryce Łacińskiej i
większej części Azji udział osób po sześćdziesiątce podwoi się do 2031 r. i wyniesie 14%. W
Chinach wzrośnie on od obecnego poziomu poniżej 10% do ok. 22% w 2030 r.
Przesunięcia demograficzne mają duże znaczenie dla kierownictwa marketingu; należy więc
starannie śledzić trendy i ruchy demograficzne.
Zmieniający się obraz rodziny
Pojecie rodziny idealnej — matka, ojciec i dwoje dzieci — straciło ostatnio nieco blasku. Ludzie
później wchodzą w związki małżeńskie i mają mniej dzieci. Konkretne liczby mogą się różnić dla
poszczególnych krajów, lecz ogólna tendencja to zmniejszająca się liczba małżeństw z dziećmi. W
istocie, małżeństwa nie mające dzieci w wieku poniżej 18 lat to pokaźna część wszystkich rodzin.
Niepokojące trendy można również zaobserwować w bogatych częściach Azji, np. w Singapurze i
Hongkongu.
Wzrasta również liczba pracujących matek. W marketingu dóbr i usług, począwszy od
samochodów, ubezpieczeń i podróży, a skończywszy na usługach finansowych, coraz więcej
reklamy kieruje się do pracujących kobiet. W wyniku przesunięcia tradycyjnych ról i wartości dla
mężów i żon, gdy mężczyźni podejmują funkcje domowe, takie jak zakupy i opieka nad dziećmi,
oni właśnie w coraz większym stopniu stają się grupą docelową, na którą skierowane są działania
marketingowe dotyczące żywności i artykułów gospodarstwa domowego.
Wreszcie, zwiększa się liczba gospodarstw domowych nie będących rodzinami. Młode dorosłe
osoby opuszczają domy rodzinne i przenoszą się do własnych mieszkań. Wiele z nich pozostaje w
stanie wolnym. Inni rozwodzą się lub po owdowieniu żyją samotnie. Już w 2000 r. jednoosobowe
gospodarstwa domowe oraz gospodarstwa osób samotnie wychowujących dzieci, czyli kategorie
najszybciej rosnące, stanowiły znaczącą część wszystkich gospodarstw domowych. Na przykład w
Szwecji jednoosobowe gospodarstwa to ponad 40% wszystkich gospodarstw. W latach 1981-1991
w wielu krajach nastąpił wzrost udziału gospodarstw jednoosobowych (rysunek 4.7). W USA dane
są porównywalne. Gospodarstwa te mają własne, specyficzne potrzeby. Potrzebują one np.
mniejszych mieszkań, niedrogiego i zminimalizowanego sprzętu domowego, małych mebli i
wyposażenia oraz żywności pakowanej w mniejszych porcjach.
Rosnąca liczba ludzi wykształconych
W miarę rozwoju gospodarczego w Europie Środkowej i Wschodniej oraz w Azji możemy
oczekiwać coraz większych wydatków na edukację, Udział osób wykształconych będzie w
populacji wzrastał, a sama populacja jako całość stanie się lepiej wykształcona. Rosnąca liczba
ludzi wykształconych spowoduje wzrost popytu na produkty wyższej jakości, książki, czasopisma i
podróże.
W wielu krajach rozwiniętych i uprzemysłowionych coraz większa część siły roboczej to „białe
kołnierzyki". Największy jej przyrost nastąpił w takich dziedzinach, jak: komputery, technika,
nauka, medycyna, służby społeczne, handel, praca biurowa, budownictwo, chłodnictwo, służba
zdrowia, ochrona osobista i ochrona mienia.
Wzrost różnorodności
W latach 90. wzmogły się wysiłki na rzecz integracji europejskiej. Unia Europejska obejmuje dziś
15 krajów członkowskich — Francję, Luksemburg, Włochy, Niemcy (wraz ze wschodnimi po
zjednoczeniu), Holandię, Belgię, Danię, Irlandię, Wielką Brytanię, Grecję, Hiszpanię, Portugalię,
Szwecję, Austrię i Finlandię. Program rozszerzania Unii Europejskiej jest wciąż jed na z głównych
kwestii. Państwa Europy Środkowej i Wschodniej, w tym b. Związku Radzieckiego, oczekują
uczestnictwa w UE, co w dalszej perspektywie jest realne.
Unia Europejska w dotychczasowej swej postaci, a zwłaszcza rozszerzona o kraje pretendujące,
stawia i będzie stawiała potężne wyzwania dla krajowego i międzynarodowego marketingu.
Zagadnienia marketingu międzynarodowego przedyskutujemy bardziej szczegółowo w rozdziale 5.
Ogólnie jednak, działając na tak rozległym obszarze Unii, należy mieć na uwadze wielką
98
różnorodność wchodzących w jej skład państw. Wysiłki unifikacyjne są skierowane na
ujednolicenie zasad i przepisów wpływających na praktyki przedsiębiorcze. Wielu spośród
kierujących marketingiem sądzi, że wspólny rynek europejski doprowadzi do konwergencji gustów
konsumentów. Światowe agencje reklamowe, takie jak Saatchi & Saatchi oraz Young and Rubicam,
silnie popierają ideę „eurokonsumenta". Jednak potrzeby, wartości, poglądy, zwyczaje i style życia
konsumentów są różne na poszczególnych rynkach krajowych, podobnie jak zmienne mogą być siła
nabywcza i wzory konsumpcji. Poznanie narodowych i regionalnych różnic i opracowanie
odpowiednich strategii marketingowych uwzględniających tę różnorodność będzie więc ze wszech
miar słuszne. Jeżeli okaże się, że istnieją konsumenci europejscy uznający podobne wartości
kulturowe i mający podobne zapotrzebowanie na określone dobra i usługi, to mogą być opłacalne
strategie paneuropejskie. Na przykład internacjonalizm popytu wynikającego z pobudek
snobistycznych na takie dobra, jak zegarki Rolex czy biżuteria Cartier, które są przedmiotem
zainteresowania niewielkiej liczby ludzi o podobnej mentalności, czy też szyk akcesoriów typu
zegarków Swatch lub odzieży Benettona, któremu ulega młodsza generacja pilnie podążająca za
modą, świetnie nadają się do paneuropejskiego marketingu lub reklamy.
Na większości rynków firmy przekonują się jednak, że hasło „jedno spojrzenie, jedno brzmienie,
jedna sprzedaż" przegrywa z bardziej skuteczną strategią dostosowania. Nawet Coca-Cola, czołowy
przedstawiciel polityki globalizmu, dopasowuje marketing swych napojów do poszczególnych
rynków. Kronenbourg, najpopularniejsze piwo francuskie, jest sprzedawane na krajowym
masowym rynku w otoczce odwiecznych symboli Francji, takich jak kafejki, berety i Citroen 2CV.
W Wielkiej Brytanii Kronenbourg jest natomiast przedstawiany jako napój dla yuppies. Unilever
różnicuje swe reklamy dezodorantu Impulse. W Wielkiej Brytanii przystojny młody mężczyzna,
poczuwszy obłok woni Impulse od stojącej w pobliżu kobiety, wręcza jej bukiet kwiatów. W wersji
włoskiej jest nim Romeo podający różę.
To, czy eurokonsument jest mitem, czy rzeczywistością, jest dziś przedmiotem szerokiej dyskusji.
Marketing musi odnieść się do podstaw: określić potrzeby konsumenta i odpowiedzieć na nie.
Przemiany w stylu życia, zwyczajach i upodobaniach nie zawsze muszą oznaczać zmianę potrzeb.
Europa pozostaje tyglem kultur i systemów stwarzających ogromne szansę dla sprzedawców.
Jakkolwiek czynniki społeczne i demograficzne mogą wpływać na ujednolicenie stylów życia w
różnych krajach Europy (a także w krajach bogacącej się Azji), to jednak różnorodność będzie w
nowej gospodarce światowej odgrywać równie ważną rolę co konwergencja. Firmy, które porzucą
różnorodność na rzecz strategii paneuropejskich lub globalnych, muszą te zestandaryzowane
praktyki opracować i bardzo starannie wprowadzać3. W następnym rozdziale dokładniej
przedyskutujemy podejście paneuropejskie w aspekcie standardowych praktyk marketingowych.
4.3.2 Otoczenie ekonomiczne
Rynki wymagają zarówno siły nabywczej, jak i ludzi. Otoczenie ekonomiczne składa się z
czynników wpływających na siłę nabywczą konsumentów i ich wzory nabywcze. Należy więc mieć
świadomość istnienia niżej wymienionych dominujących trendów w gospodarce.
Rozkład dochodów i zmiany siły nabywczej
Globalny przełom w technologii i łączności lat 90. doprowadził do przesunięcia równowagi sił
gospodarczych z Zachodu (głównie USA, Kanady i krajów Europy Zachodniej) ku gwałtownie
rozwijającym się gospodarkom azjatyckiego wybrzeża Pacyfiku. Roczne tempo wzrostu
gospodarczego wielu spośród azjatyckich „tygrysów" przekracza 7%, podczas gdy w Europie
Zachodniej i USA wynosi ono tylko 2-3%. Według oficjalnych danych statystycznych do 2010 r.
siła nabywcza w takich krajach, jak Singapur i Korea Płd., przekroczy wartości dla Stanów
Zjednoczonych. Prognozy wzrostu gospodarczego przewidują, że Europa Zachodnia przesunie się
na dalsze miejsce w rankingach ekonomicznych. Jeżeli przyjmie się roczną stopę wzrostu dla
Europy Zachodniej i USA na poziomie 2,5% oraz dla Azji jako całości 6%, to udział rozwijających
się krajów azjatyckich (włączając w nie Chiny i Indie) w światowym produkcie krajowym brutto
może wzrosnąć z 18% w 1990 r. do 28% w 2010 r. Udział Europy Zachodniej zmaleje z 22% do
17%, natomiast USA wzrośnie z 18% do 23%. W czerwcu 1997 r. zakończył się jednak azjatycki
cud gospodarczy. Zawirowania polityczne i gospodarcze dotknęły niektóre z najszybciej rozwijających się państw w tym regionie.
i praktykach prowadzących do przeciążenia systemów finansowych. Gospodarki azjatyckich
„tygrysów" przyciągały strumienie zagranicznych inwestycji, co powodowało wzrost cen gruntów i
99
nieruchomości. Wzrastało zainteresowanie kredytem. Władze angażowały się w ogromne, często
wątpliwe ekonomicznie projekty dotyczące infrastruktury — nowe miasta, linie kolejowe,
autostrady, elektrownie — dające niewielki zwrot z inwestycji. Waluty tego regionu były
„podpięte" do dolara amerykańskiego, który w końcu lat 90. uległ aprecjacji. Kolejne państwa
obserwowały deprecjację swej waluty w miarę rozszerzania się kryzysu. Ponadto, eksporterzy w
tym regionie stawali się stopniowo coraz mniej konkurencyjni. W wielu krajach panoszył się
„kapitalizm kolesiów", władze zachęcały banki do udzielania pożyczek przedsiębiorstwom, z
którymi miały powiązania. Bliski sąsiad tych krajów, Japonia, również stała się podatna na kryzys,
ponieważ jej instytucje finansowe były największymi pożyczkodawcami dla reszty regionu.
Living under an Asian Cloud, „Financial Times", 27-28 December 1997, s. 7; The Day the Miracle
Came to an End, „Financial Times", 12 January 1998, s. 8; J. Ridding, J. Kynge, Complacency
Gives Way to Contagion, „Financial Times", 13 January 1998, s. 8.
Zanim doszło do rozszerzenia kryzysu finansowego w Azji wydawało się niemal aktem wiary, że
region ten utrzyma swój stały wzrost. Analitycy wierzą jednak, że jeśli tylko władze będą się
angażować we właściwe reformy, to uzdrowienie jest możliwe. Tymczasem jednak władze muszą
podjąć kroki zmierzające do zatrzymania dalszego spadku i zabezpieczenia się przed nim.
Jakkolwiek w ostatnich dekadach nastąpiło zmniejszenie się różnic w zamożności i standardzie
życia między rozwiniętym Zachodem a rosnącymi krajami azjatyckimi, to wciąż niepewny klimat
gospodarczy w krajach azjatyckich wywiera ważny wpływ na marketing międzynarodowy. Należy
określić, w jaki sposób zmiany w dochodach mogą wpłynąć na siłę nabywczą i jak przekładają się
one na zagrożenia i szansę dla firmy.
Tam, gdzie siła nabywcza konsumentów ulega ograniczeniu, jak to ma miejsce w krajach
dotkniętych zapaścią gospodarczą lub recesją, kluczowym kryterium zakupu staje się wartość
postrzegana przez nabywcę — value for money. W chudych czasach marketing musi się posługiwać
metodą ustalania cen opartą na wartości, aby móc przyciągnąć i zatrzymać świadomych ceny
klientów. Jest to przeciwieństwo działania w okresach rozkwitu, kiedy konsumenci są dosłownie
uzależnieni od osobistej konsumpcji. Zamiast oferować wyższą jakość za wyższą cenę lub niższą
jakość za bardzo niską cenę powinno się w działaniach marketingowych poszukiwać sposobu na
zaoferowanie ostrożniejszym finansowo nabywcom większej wartości — innymi słowy: właściwej
kombinacji jakości produktu i dobrej obsługi za uczciwą cenę.
Konsumenci dysponujący największą siłą nabywczą najprawdopodobniej należą do wyższych grup
społeczno-ekonomicznych. Ze względu na wyższe
Tablica 4.1 Wydatki konsumentów europejskich w podziale na produkty
Członkowie UE
żywność
napoje alk. napoje bezalk. tytoń
odzież
obuwie
mieszkanie
Austria
Belgia
Dania
Finlandia
Francja
Grecja
Hiszpania
Holandia
Irlandia
Luksemburg
Niemcy
Niemcy
(Wschodnie)
Portugalia
(Zachodnie)
Szwecja
Wielka Brytania
Włochy
16,8
16,0
14,8
16,6
15,1
41,8
24,4
15,1
22,3
13,7
25,4
17,3
34,6
15,2
11,1
18,8
2,3
2,8
3,1
3,3
1,9
2,2
1,1
1.1
12,1
1,4
10,0
2,3
1,5
2,7
6,3
1.2
0,7
1,0
0,6
0,5
0,5
1,0
0,4
0,4
1.5
0,6
1,5
0,6
0,2
0,4
1,0
0,4
1,9
1,4
2,9
1,7
1,0
2,5
1.3
1,8
4,9
4,7
3,8
1,7
1,3
1.9
2,6
1.6
6,8
4,9
4,7
4,1
5,5
6,4
5,3
5,0
5,1
5,6
10,2
7,5
4,9
5,4
4,9
6,8
2,3
1,0
0,7
0,8
1,1
0,8
1.5
1.7
1,3
0,6
2,3
1,6
1,5
1,0
1,0
2,0
17,8
12,1
19,7
14,3
12,2
10,3
12,6
11.7
5,3
11,9
1.5
15,6
8,9
17,6
10,2
10,6
Islandia
Lichtenstein
Norwegia
Szwajcaria
29,0
11.5
18,4
19,2
2,1
6,0
3,4
4,7
0,5
1,1
1,1
0,8
2,4
2,0
2,3
1.6
6,5
6,1
6,2
3,9
1,0
1.3
0,9
10,9
18,3
12,2
13,5
Albania
Bułgaria
24,0
18,7
5,0
11,6
1.8
1,0
2.2
2,6
12,4
7,4
1,4
2,6
4,8
2.0
Członkowie EFTA
Europa Środkowa
i Wschodnia
100
Czechosłowacja
Jugosławia
Polska
Rumunia
Węgry
ZSRR
29,9
47,2
25,1
22,7
26,2
27,8
9,5
3,6
11,2
6,4
9,5
12,2
1,9
1,0
Cypr
Gibraltar
Malta
Monako
Turcja
19,7
31,0
26,1
17,7
32,9
1,4
1.1
4,5
2,3
1,2
1,3
Inne
1,8
2.5
0,9
3,7
0,5
2.7
5,8
2,0
1.7
2,3
2,1
2,4
6,3
8,5
8,1
7,9
6,9
15,6
1,4
2,0
1.6
2,1
1,2
3,6
3,1
2,4
16,3
2,0
4,8
3,2
1,3
1.0
3,4
1,3
9,5
14,8
9,8
8,1
7,2
4,7
1,1
2,0
2,2
1,6
1,8
6,2
13,5
4,3
12,5
9,0
dochody struktura ich wydatków jest mniej podatna na załamania w gospodarce niż struktura
wydatków nabywców z niższych grup dochodowych. Zadaniem marketingu staje się więc
określenie rozkładu dochodów w populacji. Wyższa warstwa ekonomiczna społeczeństwa staje się
zasadniczym adresatem drogich dóbr luksusowych, warstwa średnia jest bardziej ostrożna, jeżeli
chodzi o wydatki, lecz może zazwyczaj pozwolić sobie od czasu do czasu na pewne luksusy,
podczas gdy warstwę niższą stać jedynie na podstawową żywność, ubranie i zaspokojenie potrzeb
mieszkaniowych. W niektórych krajach istnieje także podklasa (ludzie stale żyjący na koszt
państwowej opieki społecznej, znajdujący się poniżej linii ubóstwa) o znikomej sile nabywczej,
walcząca nieraz o możliwość dokonania najprostszych zakupów.
Zmieniająca się struktura wydatków
W tablicy 4.1 pokazano, w jaki sposób zmieniają się wydatki europejskich konsumentów na różne
produkty. Jest ogólną tendencją, że całkowite wydatki gospodarstw domowych w podziale na
poszczególne kategorie dóbr i usług różnią się, przy czym żywność, wydatki mieszkaniowe i
transportowe pochłaniają większość dochodów. Dla marketingu interesujące jest zbadanie, jak
zmienia się struktura wydatków zależnie od poziomu dochodów. Niektóre spośród tych zmian
odnotował ponad sto lat temu Ernst Engel, badając, w jaki sposób przesuwają się wydatki w miarę
wzrostu dochodów. Wykrył on, że wraz ze wzrostem dochodu rodziny maleje udział wydatków na
żywność, udział wydatków na cele mieszkaniowe pozostaje niezmienny (z wyjątkiem takich dóbr,
jak gaz, energia elektryczna czy usługi publiczne, gdzie występuje spadek), natomiast odsetek
dochodów wydawanych na pozostałe kategorie oraz stanowiących oszczędności rośnie. Prawo
Engla zostało potwierdzone późniejszymi badaniami.
Zmiany głównych zmiennych ekonomicznych, takich jak dochód, koszty utrzymania, stopy
procentowe czy warunki oszczędzania i kredytowania, wywierają znaczny wpływ na rynek. Firmy
śledzą te zmienne, korzystając z prognoz gospodarczych. Przewroty w gospodarce nie muszą
oznaczać kresu przedsięwzięcia, podobnie jak okresy boomu — zmuszać do nagłego pędu. Będąc w
porę uprzedzonym, można wynieść korzyści ze zmian w otoczeniu ekonomicznym.
4.3.3 Otoczenie przyrodnicze
Otoczenie przyrodnicze obejmuje zasoby przyrody zarówno te niezbędne jako czynniki produkcji,
jak również te, na które wpływ wywierają działania marketingowe. Zainteresowanie sprawami
środowiska naturalnego stale rosło w ostatnich dwóch dekadach. Ochrona środowiska to
zagadnienie dużej wagi dla przedsiębiorstw i społeczeństwa. W wielu państwach świata poziom
zanieczyszczenia wody i powietrza stał się niebezpieczny. Rośnie niepokój związany ze
zubożeniem warstwy ozonowej atmosfery i związanym z tym „efektem cieplarnianym" —
niebezpiecznym ogrzewaniem Ziemi. Wielu z nas ma obawy, że wkrótce zostaniemy pogrzebani w
stercie własnych odpadów. Ludzie zajmujący się marketingiem muszą więc być świadomi czterech
trendów w otoczeniu naturalnym.
Niedostatek surowców
Powietrze i woda mogą się wydawać zasobami nieskończonymi, pewne grupy widzą tu jednak
długoterminowe niebezpieczeństwa. Istnieją potencjalne zagrożenia, jakie niesie dla warstwy
ozonowej stosowanie niektórych gazów w opakowaniach aerozolowych. Niedostatek wody już jest
poważnym problemem w pewnych regionach świata. Zasoby odnawialne, takie jak lasy i tereny
rolne, także powinno się wykorzystywać rozważnie. Od firm działających w sektorze leśnym
101
wymaga się zalesiania poręb; ma to chronić grunty i zapewnić wystarczającą podaż drewna na
potrzeby przyszłego popytu. Istotnym problemem może się stać podaż żywności wobec coraz
bardziej kurczących się terenów rolnych przejmowanych pod zabudowę miejską.
Poważne problemy stwarzają zasoby nieodnawialne, takie jak ropa naftowa, węgiel i inne minerały.
Firmy wytwarzające produkty z coraz rzadszych surowców są narażone na duży wzrost kosztów,
nawet jeżeli owe surowce są nadal dostępne. Przerzucenie tych kosztów na konsumenta może się
okazać trudne. Jednak firmy zaangażowane w badania i rozwój, umiejące z nich skorzystać, mogą
sobie poradzić, tworząc nowe źródła i nowe materiały.
Rosnący koszt energii
Najpoważniejszy problem dla przyszłego wzrostu gospodarczego stanowi ropa naftowa — jeden
spośród nieodnawialnych zasobów. Największe gospodarki przemysłowe świata były i są od niej w
dużym stopniu zależne i dopóki nie zostaną opracowane opłacalne substytuty, będzie ona nadal
dominować w obrazie politycznym i gospodarczym świata. Znaczny wzrost cen ropy w latach 70. i
dramatyczne wydarzenia w rodzaju wojny w Zatoce Perskiej w 1991 r., wpływające na dostępność
tego surowca, przyspieszyły badania nad alternatywnymi źródłami energii. Liczne ośrodki zajmują
się poszukiwaniem praktycznych sposobów wykorzystania energii słonecznej, jądrowej, wiatru itp.
W istocie, setki firm oferują już produkty wykorzystujące energię słoneczną do ogrzewania domów
itp. Inne, by zaspokoić potrzeby klientów, kierują swe wysiłki badawcze i wdrożeniowe ku
technologiom przynoszącym oszczędności energetyczne. Na przykład fabryka opon Michelin
wprowadziła ostatnio opony Energy o obniżonych oporach toczenia, zapewniające 5-procentową
obniżkę zużycia paliwa. Wytwórcy samochodów Ford, Volkswagen, Opel i Peugeot--Citroen
wyprodukowali nową generację wyrafinowanych samochodów typu compact o małych wymiarach i
niskim ciężarze, co postawiło ich w czołówce wyścigu o tytuł „świętego Graala roku 2000", czyli
lansowanego przez działaczy ruchu ochrony środowiska samochodu spalającego zaledwie 3,l/100
km.
Rosnące zanieczyszczenie środowiska
O niszczenie jakości środowiska naturalnego powszechnie oskarża się przemysł. Ruch zielonych
zwraca uwagę na „brudną robotę" przemysłu: składowanie odpadów chemicznych i nuklearnych,
niebezpieczne stężenie rtęci w oceanach, szkodliwe chemikalia w gruncie i w żywności,
zaśmiecanie środowiska butelkami i innymi opakowaniami plastikowymi nie ulegającymi
biodegradacji.
Liczne firmy, zwłaszcza te plasujące się na „brudniejszym" końcu procesu wytwarzania, skarżą się
często na koszty wywiązywania się ze zobowiązań wynikających z przepisów „czystego
środowiska" lub przełączania się na nowe, „zielone" technologie. Z drugiej jednak strony, bardziej
czujni menedżerowie szybko dostosowali się do wzrastającej publicznej troski o środowisko,
stwarzającej firmom szansę marketingowe.
Odpowiedzią wielu firm na zainteresowanie sprawami środowiska stało się produkowanie dóbr
proekologicznych, opakowań ulegających biodegradacji lub nadających się do ponownego
przetworzenia, przeprowadzenie staranniejszej kontroli emisji zanieczyszczeń oraz oszczędzanie
energii. W licznych segmentach, poczynając od kosmetyków, artykułów higienicznych i środków
piorących, a kończąc na samochodach osobowych, pojawiły się nisze zielonych rynków, na których
wrażliwsi ekologicznie konsumenci są gotowi więcej zapłacić za produkty przyjazne środowisku.
Większość konsumentów na całym świecie, podejmując decyzję o zakupie, wybiera jednak
kompromis między zaletami ekologicznymi a jakością produktu i korzyściami, jakie wynikają z
jego cech użytkowych. Mimo więc że w nadchodzącej dekadzie oczekuje się eskalacji nacisków
ekologicznych na przedsiębiorstwa, należy dążyć do zrównoważenia aspektów ekologicznych i
oczekiwań masowego konsumenta dotyczących korzyści z produktu.
Interwencje rządowe w gospodarowanie środowiskiem naturalnym
W większości państw „zielony" sposób postępowania przemysłu wynika z przymusu, nie zaś z
perswazji. Ustawodawstwo proekologiczne stało się w ostatnich latach coraz surowsze i
przedsiębiorstwa mogą oczekiwać kontynuacji tego trendu w dającej się przewidzieć przyszłości.
Recesja, która wystąpiła w wiodących gospodarkach światowych w latach 90., zmusiła jednak
rządy do poszukania możliwości dobrowolnych umów z przemysłem. Ideą miało być spełnienie
wymogów dotyczących ochrony środowiska, będące jednak efektywne kosztowo dla przemysłu.
102
Zachęcającym przykładem może być Plan Narodowej Polityki Ochrony Środowiska wdrożony po
raz pierwszy w Holandii w 1989 r. Nakładał on ostre limity zanieczyszczenia środowiska. Niektóre
branże zgodziły się na jeszcze ostrzejsze limity w zamian za większą elastyczność rządu w kwestii
ich wdrażania. Firmy wiedziały, że niewypełnienie zobowiązań zaowocuje ostrzejszymi przepisami.
Plan ten doprowadził więc do stworzenia platformy dialogu i współpracy między rządem a
przemysłem. Uzgodniono szczegółowe plany z sektorami, których działalność łącznie składała się
na 60-70% zanieczyszczenia środowiska w Holandii. Układy z rafineriami ropy naftowej w
Rotterdamie pozwoliły ograniczyć emisję smogu i dwutlenku siarki. Umowy z producentami
opakowań doprowadziły do zmniejszenia ilości odpadów miejskich w 1992 r., co wydarzyło się po
raz pierwszy od 1945 r. Zdecydowanie zmalała emisja amoniaku.
Going Dutch, „The Economist", 20 November 1993, s. 110.
W najbardziej rozwiniętych krajach Zachodu dobrze zorganizowane sektory, takie jak naftowy,
chemiczny, farmaceutyczny i żywnościowy, mają największe szansę na zawarcie porozumień z
agencjami rządowymi co do planów kontroli środowiska. Częste są jednak twierdzenia, że zadanie
nie jest jeszcze wykonalne. Mniejsze firmy i najsłabiej zorganizowany sektor — artykuły
gospodarstwa domowego — dalekie są od przystąpienia do „totalnej zieloności". Dla sektorów
przemysłowego i przedsiębiorczego mało prawdopodobne jest uniknięcie problemów związanych z
ochroną środowiska i interwencji rządowych. Zręczny marketing powinien zachować czujność i
aktywną postawę w poszukiwaniu nowych „zielonych" rozwiązań zmierzających do pokonania
dylematów zasobów naturalnych i światowego środowiska. Zamiast przeciwstawiać się regulacji,
należy pomóc w opracowaniu rozwiązania problemów materiałowych i energetycznych nękających
świat.
4.3.4 Otoczenie techniczne
Najbardziej chyba potężne siły, które kształtują obecnie nasze przeznaczenie, tworzą otoczenie
techniczne. Owocem postępu w technice i technologii są takie odkrycia i możliwości, jak
penicylina, przeszczepy organów czy przenośne komputery. Wyzwolił on jednak także okropności
— bomby nuklearne, gazy paraliżujące, broń maszynową, a także wątpliwe dobrodziejstwa —
samochody, telewizję i karty kredytowe. Nasza postawa wobec techniki zależy od tego, czy większe
wrażenie robią na nas jej odkrycia, czy też błędy.
Każda nowa technologia zastępuje starą. Tranzystory zdziesiątkowały przemysł lamp
kineskopowych, kserografy zniszczyły produkcję kalki maszynowej, samochody i autostrady
zaszkodziły kolei, płyty kompaktowe wyparły winylowe. Gdy stare branże walczyły z nowymi
technologiami lub ignorowały je, przeżywały upadek.
Nowe technologie kreują nowe rynki i szansę. Zadaniem marketingu jest więc śledzenie trendów w
technice.
Szybkie tempo zmian w technice i technologii
Wiele produktów powszechnie dzisiaj spotykanych nie było dostępnych sto lat temu: telewizja,
lodówki, zmywarki do naczyń, kalkulatory, środki antykoncepcyjne, sztuczne satelity, odtwarzacze
płyt kompaktowych, wideo, faksy czy przenośne telefony. Lista ta nie ma końca! Produkty firm,
które nie są w stanie przewidywać i dotrzymać kroku zmianom technologicznym, wkrótce staną się
przestarzałe. Nadążanie za tempem zmian technologicznych jest dzisiaj dla firm coraz większym
wyzwaniem. Cykle życia technologicznego stają się coraz krótsze. Weźmy przykład maszyn do
pisania. Nowoczesna mechaniczna maszyna do pisania pierwszej generacji dominowała na rynku
przez 25 lat. Następne generacje miały coraz krótszy żywot — modele elektromechaniczne 15 lat,
wersje elektroniczne 7 lat i zaledwie 5 lat dla pierwszej generacji maszyn opartych na
mikroprocesorach. Można znaleźć inne przykłady szybkich zmian technologicznych: średni czas
życia niektórych rodzajów oprogramowania komputerowego wynosi obecnie znacznie poniżej
jednego roku.
Firmy muszą śledzić trendy technologiczne i umieć określić, czy zmiany te mogą wpłynąć na
utrzymanie zdolności ich produktów do zaspokajania potrzeb klientów, Nowe technologie
pojawiające się w innych branżach mogą wpływać również na losy firmy. Przemysł zegarków
mechanicznych został przejęty przez wytwórców podzespołów elektronicznych poszukujących
nowych zastosowań i okazji do wzrostu dla swoich technologii kwarcowych. Przedsiębiorstwa
103
muszą wytrwale monitorować otoczenie techniczne, by nie przeoczyć nowych produktów i szans
rynkowych.
Wysokie nakłady na badania i rozwój
Nowe technologie i innowacje wymagają dużych nakładów na badania i rozwój. Nie jest niczym
niezwykłym dla firmy farmaceutycznej wydanie kwoty 150-200 min GBP na opracowanie nowego
leku. Wysokie nakłady na badania i wdrożenia są również cechą wielu innych branż:
samochodowej, telekomunikacyjnej, komputerowej, sprzętu lotniczego, maszynowej, elektroniki
użytkowej, a także przemysłu rozrywkowego. Niektóre firmy na cele badawczo--rozwojowe wydają
rocznie miliardy dolarów. Ostatnio przeprowadzone badania wykazały, że na te cele 200
największych firm światowych poświęciło w 1993 r. 4,85% wartości sprzedaży. General Motors w
USA wydał tu najwięcej; jego budżet na ten cel wynosił 4 mld USD. Następnymi po nim były:
grupa przemysłowa z Niemiec — Daimler Benz oraz Ford Motor z USA i Hitachi z Japonii.
W ostatnich latach nastąpił wyraźny wzrost badań technologicznych prowadzonych we współpracy
przemysłu i rządów państw Zachodu. W Europie w tym trybie prowadzono subsydiowane
programy, takie jak Esprit, Eureka i Jessi, natomiast w USA — projekty Sematech i MCC.
Programy te wynikły z dwóch głównych przesłanek: po pierwsze, rosnących kosztów badawczo-rozwojowych i trudności w opanowaniu szerokiego wachlarza technologii, odczuwalnych nawet dla
dużych firm, po drugie zaś, z coraz większej konkurencji międzynarodowej, głównie japońskiej, w
dziedzinie elektroniki i pokrewnych branż. Poglądy co do powodzenia tych programów są
podzielone, jakkolwiek współpraca na pewno pomogła w przełamaniu barier między
rywalizującymi ze sobą firmami i umożliwiła rozprzestrzenienie know-how*.
Skoncentrowanie się na małych usprawnieniach
W wyniku znacznego kosztu opracowywania i wdrażania nowych technologii liczne firmy zamiast
porywać się na zasadnicze innowacje wprowadzają nieznaczne usprawnienia produktu. Do tak
ostrożnego podejścia do spraw badań i rozwoju skłaniają wysokie koszty i ryzyko niepowodzenia
komercjalizacji. Większość firm zadowala się wydawaniem pieniędzy na kopiowanie produktów
konkurentów, wprowadzanie niewielkich zmian cech użytkowych i wzoru wyrobu lub po prostu
oferuje rozszerzenie linii obecnych marek. Zagrożeniem dla znacznej części badań jest więc ich
bardziej defensywny niż ofensywny charakter.
Wzrost regulacji prawnych
W miarę jak produkty stają się coraz bardziej złożone, konsumenci muszą być przekonani, że są
one bezpieczne. Agencje rządowe badają więc produkty i wycofują te, które są potencjalnie
niebezpieczne. W Unii Europejskiej i w USA obowiązują skomplikowane procedury testowania
nowych leków. Na przykład Amerykańskie Federalne Biuro ds. Żywności i Leków (US Federal
Food and Drug Administration) słynie ze ścisłego egzekwowania procedur testowania leków i
wymogów bezpieczeństwa. Istnieją ciała statutowe i regulaminowe, które tworzą standardy
bezpieczeństwa dla artykułów konsumpcyjnych i nakładają kary za ich naruszenie. Wszystkie te
przepisy doprowadziły do znacznego zwiększenia kosztów badawczych i wydłużenia okresu
między opracowaniem idei nowego produktu a jego wprowadzeniem. Dla marketingu ważna jest
świadomość istnienia takich przepisów podczas poszukiwania i opracowywania nowych
produktów.
Należy zrozumieć zmieniające się otoczenie techniczne i sposoby zaspokajania ludzkich potrzeb
przez nowe technologie. Konieczna jest współpraca działu marketingu z działem badawczorozwojowym, zmierzająca do badań o bardziej rynkowej orientacji. Należy także wykazać czujność
wobec możliwych negatywnych aspektów każdej innowacji, które mogą narazić użytkownika na
stratę lub nawet wywołać sprzeciw.
4.3.5 Otoczenie polityczne
Na decyzje marketingowe w znacznym stopniu wpływają wydarzenia w otoczeniu politycznym.
Otoczenie polityczne składa się z przepisów prawa, agencji rządowych i grup nacisku, które
wspólnie wywierają wpływ i nakładają ograniczenia na organizacje i osoby w danym
społeczeństwie.
104
Legislacja przedsiębiorczości
Nawet najbardziej liberalni obrońcy gospodarki wolnorynkowej są zgodni co do tego, że systemy
działają najlepiej w warunkach choćby niewielkiej regulacji. Dobrze pojęta regulacja może zachęcić
do konkurencji i zapewnić uczciwy rynek dóbr i usług. Dlatego też rządy prowadzą polityką
publiczną, kierując za jej pomocą handlem: ustanawiają zespół praw i przepisów stwarzających
przedsiębiorstwom ograniczenia dla dobra społeczeństwa jako całości. Niemal każda działalność
marketingowa podlega licznym ustawom i przepisom.
Zrozumienie implikacji polityki publicznej w odniesieniu do konkretnego rodzaju działalności
marketingowej nie jest sprawą prostą. Po pierwsze, istnieje wiele przepisów prawa ustanawianych
na różnych szczeblach, np. w Unii Europejskiej kierujący przedsiębiorstwami podlegają Komisji
Europejskiej, ustawodawstwu poszczególnych krajów członkowskich oraz specyficznym
regulacjom lokalnym. W USA prawa są tworzone na poziomach: federalnym, stanowym i
lokalnym, i często nakładają się na siebie.
Po drugie, przepisy stale się zmieniają — to, co było dozwolone przed rokiem, może być dziś
zakazane. Deregulacja i posunięcia zmierzające ku harmonizacji na wspólnym rynku europejskim
zabiorą nieco czasu. Obecny stan płynności powoduje zamieszanie i jest dla krajowego i
międzynarodowego marketingu jeszcze jednym wyzwaniem. Konieczny jest wysiłek, by dotrzymać
kroku tym zmianom przepisów i ich interpretacji.
W rozwiniętych gospodarkach ustawodawstwo wpływające na przedsiębiorczość poszerzało się
latami. U podłoża tego tkwi wiele powodów. Pierwszym jest wzajemna ochrona firm. Jakkolwiek
zarządzający firmami głoszą pochwałę konkurencji, to w sytuacji zagrożenia starają się ją czasem
neutralizować. Wprowadzono więc przepisy definiujące nieuczciwą konkurencję i zapobiegające
jej. Urzędy antymonopolowe oraz komisje nadzorujące fuzje i przejęcia pilnują przestrzegania tych
przepisów.
Drugim powodem regulacji rządowych jest ochrona konsumenta przed nieuczciwymi praktykami
przedsiębiorców. Niektóre firmy pozostawione same sobie mogłyby wytwarzać tandetne produkty,
okłamywać w reklamach i wprowadzać w błąd konsumentów za pomocą nieodpowiednich
opakowań i polityki cen. Nieuczciwe praktyki przedsiębiorcze zostały zdefiniowane przez liczne
agencje, które egzekwują zakaz ich stosowania.
Trzecim powodem regulacji rządowych jest ochrona interesów społeczeństwa przed pozbawionymi
ograniczeń zachowaniami przedsiębiorców. Zyskowna działalność gospodarcza nie zawsze tworzy
wyższą jakość życia. Konieczne są więc regulacje skłaniające firmy do przejęcia odpowiedzialności
za społeczne koszty, które wynikają z ich produkcji lub produktów.
Tempo tworzenia nowych, ostrzejszych przepisów najprawdopodobniej będzie utrzymane lub
wzrośnie. Kierujący przedsiębiorstwami muszą śledzić powstające akty prawne, gdy planują swe
produkty i programy marketingowe. Należy poznać główne ustawy chroniące konkurencję,
konsumentów i społeczeństwo. W marketingu międzynarodowym trzeba także być świadomym
przepisów regionalnych, krajowych i lokalnych mających wpływ na międzynarodową działalność
marketingową.
Rozwój grup działających w interesie publicznym
W ostatnich dwóch dekadach wzrosła liczba i znaczenie grup reprezentujących interes publiczny.
W rozdziale 2 przedyskutowaliśmy wiele zagadnień dotyczących marketingu społecznego.
Pionierskie wysiłki grupy Public Citizen kierowanej przez Ralpha Nadera w USA zwiększyły
udział i znaczenie grup reprezentujących interes publiczny jako strażników interesów
konsumentów. Konsumeryzm stał się potężną siłą społeczną i rozprzestrzenił się na Europę
Zachodnią oraz pozostałe państwa o rozwiniętej gospodarce rynkowej (m.in. dotarł do Australii).
Na rozmaitych poziomach — regionalnym, krajowym, stanowym (departamentalnym) i lokalnym
— działają setki grup ochrony interesu konsumenta, zarówno prywatnych jak i rządowych. Innymi
grupami, na które marketing powinien zwrócić uwagę, są ruchy dążące do ochrony środowiska i
rozszerzenia praw określonych grup w społeczeństwie: kobiet, dzieci, mniejszości narodowych,
seniorów i niepełnosprawnych.
Rosnący nacisk na etykę i społeczną odpowiedzialność
Pisanymi prawami nie da się objąć wszystkich możliwych nadużyć w działalności marketingowej, a
istniejące prawa nieraz trudno jest wyegzekwować. Prowadzeniem interesów kierują jednak —
oprócz pisanych praw i przepisów — kodeksy społeczne i zasady etyki zawodowej. Światłe firmy
105
zachęcają swe kierownictwo do spojrzenia poza to, co dozwolone przez system obowiązujących
regulacji, czyli po prostu do „właściwego postępowania". Takie społecznie odpowiedzialne firmy
poszukują sposobów trwałej ochrony interesów swych konsumentów i środowiska.
Rosnąca troska o środowisko wywołała żywe zainteresowanie zagadnieniami etyki i
odpowiedzialności społecznej. Niemal każdy aspekt marketingu obejmuje te zagadnienia. Niestety,
zazwyczaj wiążą się z nimi konflikty interesów, dlatego nawet rozsądni ludzie mogą szczerze się
spierać co do właściwego postępowania w konkretnej sytuacji. Z tego powodu liczne zrzeszenia
branżowe i handlowe sformułowały kodeksy etyczne, zaś same firmy opracowują politykę i
wytyczne wobec złożonych zagadnień odpowiedzialności społecznej.
W rozdziale 2 przeprowadziliśmy głębsze omówienie zagadnień odpowiedzialności publicznej i
społecznej, będących uwarunkowaniami decyzji marketingowych, zagadnień prawnych, etycznych i
społecznych, przed którymi staje marketing.
4.3.6 Otoczenie kulturowe
Na otoczenie kulturowe składają się instytucje i pozostałe czynniki wpływające na podstawowe
wartości, sposoby postrzegania, preferencje i zachowania w społeczeństwie. Ludzie wyrastają w
konkretnym społeczeństwie, które kształtuje ich podstawowe wierzenia i wartości. Wchłaniają oni
światopogląd określający ich relacje z innymi. Wynikające stąd cechy kulturowe mogą wpływać na
podejmowanie decyzji marketingowych. W marketingu należy być świadomym tych wpływów
kulturowych, a także tego, w jaki sposób zmieniają się one w obrębie społeczeństw i rynków
obsługiwanych przez firmę.
Trwałość wartości kulturowych
W danym społeczeństwie ludzie mają wiele przekonań i hołdują różnym wartościom. Zasadnicze
poglądy i wartości odznaczają się wysokim stopniem trwałości. Na przykład, większość z nas ceni
pracę, małżeństwo, dobroczynność i uczciwość. Te przekonania kształtują bardziej specyficzne
postawy i zachowania spotykane w codziennym życiu. Podstawowe poglądy i wartości przechodzą
z rodziców na dzieci i są utrwalane przez szkołę, grupy religijne, życie gospodarcze i działanie
rządu.
Wtórne poglądy i wartości są bardziej podatne na zmiany. Zaufanie do instytucji małżeństwa jest
poglądem zasadniczym, natomiast pogląd, że ludzie powinni wcześnie wchodzić w związki
małżeńskie, jest poglądem wtórnym. Marketing ma pewną szansę, by zmienić poglądy wtórne,
niewielką jednak, by wpływać na podstawowe. Na przykład, w marketingu planowania rodziny
bardziej skutecznie można przekonywać do późniejszego zawierania małżeństw niż do nie
zawierania ich w ogóle.
Przesunięcia wtórnych wartości kulturowych
Jakkolwiek podstawowe wartości są całkiem trwałe, zdarzają się w kulturze zwroty. Weźmy dla
przykładu wpływ popularnych grup muzycznych, gwiazd kina czy innych sławnych osób na styl
uczesania, ubioru i normy seksualne młodych ludzi. Ludzie marketingu chcieliby móc przewidzieć
zmiany kulturowe, aby wychwycić nowe szansę lub zagrożenia. Uzyskane informacje pozwoliłyby
im odpowiedzieć na trendy za pomocą odpowiednich produktów i komunikatów.
Podstawowe wartości kulturowe społeczeństwa wyrażają się w sposobie postrzegania przez ludzi
siebie samych i innych oraz w poglądach na organizacje, społeczeństwo, przyrodę i kosmos.
POSTRZEGANIE SAMYCH SIEBIE.
Jedni ludzie bardziej służą sobie, inni — pozostałym. Niektórzy
poszukują przyjemności osobistej, pragną zabawy, zmiany i oderwania się. Inni poszukują
samorealizacji dzięki religii, samokształceniu lub gorliwemu dążeniu do kariery czy innych celów
życiowych. Ludzie wykorzystują produkty, marki i usługi do samookreślenia się i kupują te dobra,
które odpowiadają ich sposobowi postrzegania samych siebie.
W ostatnich latach drastycznie wzrosły ambicje osobiste i materializm; ma to znaczące implikacje
dla marketingu. W społeczeństwie nakierowanym na „ja" ludzie kupują „samochody swych snów" i
jadą na „wymarzone wakacje". Spędzają więcej czasu na zajęciach rekreacyjnych poza domem
(jogging, tenis itp.), na rozmyślaniach, poświęcają się sztuce i majsterkowaniu. Przemysł
rekreacyjny (kemping, narciarstwo, żeglarstwo, hobby, sport) ma dobre perspektywy rozwoju w
społeczeństwie, w którym ludzie poszukują samospełnienia.
106
INNYCH. Zupełnie niedawno obserwatorzy odnotowali w społeczeństwach
przesuniecie akcentu z „ja" na „my". Coraz więcej ludzi pragnie być z innymi i pomagać im.
Luksusowe wydatki i folgowanie sobie wychodzą z mody, zauważa się natomiast modę na
oszczędzanie, wzrasta troska o rodzinę i chęć pomagania innym. Ostatnio przeprowadzone ankiety
wskazują, że coraz więcej ludzi angażuje się w dobroczynność, pracę na zasadzie wolontariatu i
działania w służbach socjalnych. Zapowiada to jasną przyszłość dla produktów „wsparcia
społecznego" i usług usprawniających bezpośrednią komunikację między ludźmi, takich jak kluby
sportowo-rekreacyjne, wakacje rodzinne i gry zespołowe. Sugeruje to także rosnący rynek
„substytutów społecznych" — przedmiotów takich jak sprzęt wideo i komputery, pozwalających
ludziom samotnym nie odczuwać swej samotności.
POSTRZEGANIE
POGLĄDY NA ORGANIZACJE.
Ludzie różnią się w swych poglądach na korporacje, agencje rządowe,
związki zawodowe, uczelnie i inne organizacje. W zasadzie są skłonni pracować dla dużych
organizacji, oczekując, że te w zamian wykonają jakąś pracę dla społeczeństwa. Obserwuje się
jednak spadek lojalności wobec organizacji. Ludzie dają im z siebie nieco mniej i w mniejszym
stopniu im ufają.
Te trendy sugerują, że organizacje muszą znaleźć nowe sposoby pozyskania zaufania
konsumentów. Muszą dokonać rewizji swych komunikatów reklamowych, by się utwierdzić w
przekonaniu, że przesłanie jest uczciwe. Muszą także zwrócić uwagę na różnorodne działania,
upewnić się, że zostaną uznane za „dobrych obywateli instytucjonalnych". Coraz więcej firm
przyłącza się do wartościowych akcji, przymierza swój wizerunek do liczącego się audytorium i
wykorzystuje public relations do tworzenia bardziej pozytywnego wizerunku.
POGLĄD NA SPOŁECZEŃSTWO.
Ludzi dzielą także poglądy na społeczeństwo — od broniących je
patriotów, poprzez reformatorów zamierzających je zmienić aż do malkontentów pragnących swe
społeczeństwo opuścić. Orientacja względem społeczeństwa wpływa na wzory konsumpcji, poziom
oszczędności i postawę względem rynku.
W bogacących się i podlegających uprzemysłowieniu narodach Azji konsumenci aspirują ku
wysokim standardom i stylowi życia ludzi w rozwiniętych krajach Zachodu. Epatowanie
ostentacyjną konsumpcją i upodobanie do drogich marek zachodnich — wspólne wyznaczniki
osiągnięć i zachodniego stylu życia — są zachowaniem w dużym stopniu akceptowanym. Nie
istnieje tam coś takiego, jak patriotyzm konsumpcyjny. Lokalnie wytworzone dobra są postrzegane
jako gorsze i mniej pożądane od dóbr sprowadzanych z zagranicy. W rozwiniętych państwach
zachodnich, przeciwnie, pod koniec lat 80. i na początku lat 90. zaobserwowano wzrost patriotyzmu
konsumpcyjnego. Europejscy konsumenci uznali, że trwanie przy lokalnie produkowanych dobrach
chroni miejsca pracy. Liczne firmy z USA odpowiadają na patriotyzm konsumentów
amerykańskich, umieszczając hasła „Made in America" i stosując powiewające flagami promocje,
jak np. promocja Chevroleta ze sloganem „bicia serca Ameryki", podobny do flagi symbol firmy
Black & Decker na produkowanych przez nią narzędziach czy kampania reklamowa przemysłu
tekstylnego z hasłem: „Wyprodukowane z dumą w USA", kładąca nacisk na wykorzystywanie
surowców „made in the USA".
POGLĄD NA PRZYRODĘ.
Różne są postawy ludzi wobec świata natury. Niektórzy czują, że przyroda
panuje nad nimi, inni odczuwają harmonię, jeszcze inni dążą do władania nad nią. Okres rosnącej
dominacji nad przyrodą dzięki technice i przekonaniu, że przyroda jest nieskończenie szczodra,
trwał długo. Ostatnio jednak ludzie uznali, że przyroda jest ograniczona, krucha, że działania
ludzkie mogą ją zniszczyć lub uszkodzić.
Umiłowanie przyrody prowadzi do upowszechnienia wypoczynku na kempingach, wzrostu
zainteresowania wspinaczką, żeglarstwem, wędkarstwem i innymi formami aktywności na wolnym
powietrzu. Przemysł odpowiedział na to bogatszą ofertą sprzętu wysokogórskiego, kempingowego,
lepszymi środkami przeciw owadom oraz innymi produktami dla entuzjastów przyrody. Biura
podróży oferują coraz więcej wycieczek do dziewiczych obszarów Ziemi. Producenci żywności
odkrywają rosnący rynek produktów „naturalnych", takich jak naturalne płatki zbożowe,
ekologiczne lody, produkty z biodynamicznych gospodarstw rolnych i wielki wybór zdrowej
żywności. Specjaliści ds. marketingu odwołują się w reklamach swoich produktów do natury.
107
POGLĄDY NA KOSMOS.
Ludzie różnią się także w swych poglądach na pochodzenie wszechświata i
miejsce, jakie w nim zajmują. Jakkolwiek w wielu częściach świata wierzenia religijne są nadal
powszechne, w niektórych krajach wyznawanie i praktykowanie religii słabnie z upływem lat.
Dotyczy to zwłaszcza USA i Europy Zachodniej, gdzie stopniowo spada frekwencja w kościołach.
W miarę jak ludzie tracą swą orientację religijną poszukują dóbr i doświadczeń dających
natychmiastową satysfakcję. W latach 80. ludzie zaczęli mierzyć sukces w kategoriach osiągnięć w
karierze, bogactwa i dóbr doczesnych. Niektórzy prognostycy odnotowali jednak pojawienie się
ponownego zainteresowania religią, prawdopodobnie w efekcie szerszych poszukiwań nowych
celów wewnętrznych. W początkach lat 90. zauważono, że ludzie odchodzą od materializmu i
niepohamowanych ambicji i poszukują trwalszych wartości oraz lepszego pojmowania tego, co jest
dobre, a co złe. „Nowi realiści", spotykani głównie na rozwiniętych rynkach Zachodu, są
przejawem odwrotu od jawnego konsumpcjonizmu. Jednak na licznych rynkach, takich jak
indyjski, chiński czy Azji Południowo-Wschodniej, system wartości społeczeństwa przypisuje wielkie znaczenie osiągnięciom gospodarczym i materialnemu posiadaniu. Wartości tych
„entuzjastycznych materialistów" są także podzielane przez klientów na rozwijających się rynkach
europejskich, np. tureckim, oraz rynkach niektórych państw Ameryki Łacińskiej.
4.4 Reakcje na otoczenie marketingowe
Liczne firmy widzą otoczenie marketingowe jako element „niekontrolowalny", do którego muszą
się przystosować. Pasywnie akceptują one owo otoczenie i nie próbują go zmieniać. Analizują siły
w otoczeniu i projektują strategie mające pomóc firmie uniknąć zagrożeń i wykorzystać szansę
oferowane przez otoczenie.
Inne firmy decydują się na zarządzanie proaktywne. Zamiast tylko obserwować i reagować na
zjawiska, podejmują agresywne działania mające wpłynąć na inne podmioty rynku i siły
występujące w ich otoczeniu marketingowym. Firmy owe wynajmują wpływowe osoby mogące
pokierować legislacją dotyczącą ich branży, organizują wydarzenia medialne, by zyskać sobie przychylność środków przekazu, zamawiają artykuły sponsorowane (czyli reklamy wyrażające
jednocześnie poglądy wydawców), by ukształtować opinię publiczną. Podejmują także działania
prawne i wspólnie z organami odpowiedzialnymi za regulację wnoszą sprawy do sądu, by utrzymać
w ryzach konkurencję. Zawierają także umowy kontraktowe w celu sprawowania lepszej kontroli
nad kanałami dystrybucji.
Nie zawsze, oczywiście, marketing może wpływać na siły z otoczenia. W wielu przypadkach musi
poprzestać na obserwacji i reagowaniu. Trudno np. oczekiwać sukcesu, wpływając na geograficzne
zmiany populacji, otoczenie ekonomiczne lub istotne wartości kulturowe. Gdziekolwiek jednak jest
to możliwe, zręczni fachowcy od marketingu powinni przyjąć wobec otoczenia raczej postawę
proaktywną. niż nieaktywną.
4.5 Podsumowanie
Firmy działają w otoczeniu marketingowym. Na otoczenie składają się te wszystkie podmioty i te
wszystkie siły, które wpływają na zdolność firmy do skutecznego przeprowadzania transakcji na
docelowych rynkach. Otoczenie marketingowe firmy można podzielić na mikrootoczenie i
makrootoczenie.
Mikrootoczenie to siły z bliskiego otoczenia firmy. Należy do nich sama firma — struktury jej
organizacji i zarządzania wpływające na decyzje podejmowane przez kierownictwo marketingu.
Drugą siłą są kanały dystrybucji firmy, współpracujące podczas tworzenia wartości. W ich skład
wchodzą dostawcy i pośrednicy marketingowi firmy (pośrednicy handlowi, firmy dokonujące
fizycznej dystrybucji, pośrednicy finansowi, agencje usług marketingowych). Na trzecią siłę składa
się sześć typów rynków, na których firma może dokonywać sprzedaży: rynki konsumenckie,
przedsiębiorstw, pośredników sprzedaży, instytucjonalne, rządowe i międzynarodowe. Konkurenci,
przed którymi staje firma, stanowią czwartą siłę. Ostatni składnik stanowią inne podmioty rynku,
których dotychczasowy lub potencjalny interes bądź wpływy oddziałują na zdolność organizacji do
osiągnięcia założonych celów. Reprezentują one finanse, media, rząd, organizacje obywatelskie,
społeczności i instytucje lokalne oraz szerokie społeczeństwo.
Makrootoczenie firmy składa się z pierwotnych sił kształtujących szansę i stwarzających zagrożenia
dla firmy. Są to siły demograficzne, ekonomiczne, przyrodnicze, techniczne, polityczne i
kulturowe.
108
W wielu rozwiniętych krajach Zachodu i Azji otoczenie demograficzne stwarza problemy związane
ze zmianami wieku i struktury rodzinnej; populacje stają się lepiej wykształcone i coraz bardziej
zróżnicowane. Otoczenie ekonomiczne wykazuje zmieniający się rozkład dochodów realnych i
przesunięcie struktury wydatków konsumentów. W otoczeniu przyrodniczym wciąż aktualnymi
problemami są: niedobór pewnych surowców, rosnące koszty energii, rosnące zanieczyszczenie
środowiska, wzrost interwencji rządowej w zarządza nie zasobami naturalnymi, a także większe
zainteresowanie społeczne tymi zagadnieniami. Otoczenie techniczne ujawnia gwałtowne zmiany
technologiczne, nieograniczone okazje do innowacji, potrzebę zwiększenia nakładów na badania i
rozwój, koncentrację na niewielkich usprawnieniach kosztem wielkich odkryć i wzrost regulacji
prawnej dotyczącej zmian technologicznych. Otoczenie polityczne wykazuje wzrost legislacji
przedsiębiorczości, rozwój grup interesu publicznego, coraz większy nacisk na etykę i działania
społecznie odpowiedzialne. W otoczeniu kulturowym jest dostrzegalny długoterminowy trend ku
społeczeństwu nastawionemu na „my", obserwuje się spadek lojalności wobec organizacji na
korzyść rosnącego patriotyzmu i konserwatyzmu, większe docenianie natury, a także odchodzenie
od materializmu i poszukiwanie trwalszych wartości.
STUDIUM PRZYPADKU 4
Shiseido: przemyśleć przyszłość od nowa
„Musimy od nowa przemyśleć, co znaczy być człowiekiem", zauważa Seigo Matsouka, konsultant i
przewodniczący obrad, rozpoczynając czterodniową konferencję dla 30 kierowników oddziałów
Shiseido. Shiseido jest największą w Japonii firmą kosmetyczną. Mimo to jej menedżerowie i
menedżerowie wielu innych japońskich firm martwią się, że hierarchiczna struktura biznesu w
Japonii i jej nacisk na podejmowanie decyzji oparte na konsensusie nie przysłużą się dobrze ich
firmom w przyszłości. Chociaż japońskie firmy dobrze poradziły sobie z ulepszaniem już
istniejących produktów, nie udało im się z równym powodzeniem stworzyć nowych produktów i
rynków. Dlatego też muszą one pobudzać swoich menedżerów do kreatywnego myślenia — jest to
coś, co nie zdarzało się wcześniej.
Dlaczego odnoszące sukcesy japońskie firmy są nagle tak zaniepokojone? Powodem może być np.
zachowanie Noriki Shida, 21-letniej studentki robiącej zakupy w ekskluzywnym domu handlowym
w modnej dzielnicy Tokio. Oglądając opakowanie drogiej szminki Shiseido, kręci nosem na cenę.
„Szukam dobrych kolorów w miejscach takich jak tutaj", pociąga nosem, „a potem idę i kupuję ten
sam produkt w sklepie dyskontowym". Witamy w nowej Japonii! Nawet w kraju znanym z
lojalnych, wymagających klientów, japońscy menedżerowie dowiadują się, że klienci kierują się
własnym rozsądkiem. Zmieniające się zachowanie konsumentów będzie wymagać nowego
podejścia do rynku.
Shiseido była pierwszą firmą, która wprowadziła na japoński rynek pastę do zębów w zachodnim
stylu, w 1888 r. otworzyła także pierwszą fontannę ze źródlaną wodą pitną w 1902 r. Swoją
przewagę Shiseido wypracowała w latach 20. W okresie dużej inflacji firma stworzyła unikalny
system umów z detalistami. Sprzedawcy zgodzili się sprzedawać wyłącznie kosmetyki Shiseido w
zamian za zobowiązanie firmy, że odkupi wszystkie nie sprzedane produkty. Dzięki temu Shiseido
stała się zarówno producentem, jak i hurtownikiem i stworzyła sieć 25 000 japońskich sklepów
detalicznych, sprzedających wyłącznie jej produkty. System pozwolił firmie kontrolować
dystrybucję i stworzyć wizerunek drogiej marki. Shiseido dzięki przejęciu tego kanału dystrybucji i
wysokim cenom osiągnęła w 1990 r. wartość sprzedaży równą 500 mld jenów.
W kwietniu 1991 r., częściowo na skutek międzynarodowych nacisków, Japonia zniosła kontrolę
cen detalicznych kosmetyków, leków i innych drobnych produktów o cenie nie przekraczającej 7
GBP. Na rynkach innych produktów ta deregulacja podniosła koszty dystrybucji i pozwoliła
zagranicznym firmom zmierzyć się z japońskimi koncernami na ich własnym podwórku. Jednakże
Shiseido nauczyła się postępować z zagraniczną konkurencją. Zachodnie koncerny kosmetyczne,
m.in. Cliniąue Laboratories, zdobyły wcześniej 7-procen-towy udział w japońskim rynku,
sprzedając w wiodących domach handlowych, czego tradycyjne japońskie firmy unikały. Shiseido
odparło tę groźbę, tworząc „CL Shops" — centra doradztwa kosmetycznego, gdzie pracownicy „w
modnie urządzonych wnętrzach" doradzali klientom.
Deregulacja spowodowała także dramatyczne obniżki cen i wspomogła rozwój sklepów
dyskontowych na rynkach pozostałych produktów. Na rynku kosmetyków przedsiębiorcy, m.in.
Yukio Higuchi, zareagowali otwierając sklepy dyskontowe, jak np. Kawachiya Shuhan Company.
Zanim Shiseido wstrzymał dostawy, Higuchi przyciągał tłumy kupujących, oferując produkty
109
Shiseido z 30% zniżką. Higuchi obstawał przy twierdzeniu, że przekonanie, iż „jakość idzie w
parze z wysoką ceną" słabnie. Jak zauważył, „kosmetyki będą musiały potanieć, w miarę jak
konsumenci stają się sprytniejsi". Większość japońskich obserwatorów zgadza się z tym
stwierdzeniem. Zwracają oni uwagę, że konsumenci chcą konkurencji i oczekują dyskonta. Nawet
supermarkety w coraz większym stopniu wprowadzają tanie kosmetyki pod własną marką. Chociaż
trendy te są w Japonii nowością, w USA i na wielu zachodnioeuropejskich rynkach istnieją już od
dawna.
Opisane zmiany oznaczają poważne przesunięcia dla detalistów i dla rozpieszczonych japońskich
firm produkujących dobra konsumpcyjne. Shiseido odpowiada na przeobrażenia zachodzące w
otoczeniu na dwa sposoby. Po pierwsze, obniża koszty i koncentruje się na tańszych kosmetykach.
Ostatnio firma otworzyła zautomatyzowaną fabrykę, w której roboty wykonują niemal wszystkie
czynności. Fabryka produkuje taką samą ilość kosmetyków, jak inne zakłady Shiseido, zatrudniając
przy tym jedną trzecią pracowników. Po drugie, Shiseido szuka szans rozwoju za granicą, ponieważ
ojczysty rynek nasyca się, a możliwości jego rozszerzenia są niewielkie. Firma ma już 21
oddziałów i 6 fabryk w 20 krajach. Celem koncernu jest zwiększenie sprzedaży na rynkach
międzynarodowych o 50%.
Na początku 1994 r. firma zmieniła swoją strategię marketingową na kluczowych zagranicznych
rynkach, głównie w USA, skupiając się na produktach do pielęgnacji skóry i na efektownej
reklamie w mediach drukowanych. Firma renegocjowała nowe lokalizacje w wielu miejskich
centrach handlowych i na nowo przemeblowała sklepy, by zamanifestować „nowy image" i
przyciągnąć wzrok takim ustawieniem swoich produktów, aby jej zaawansowany program
pielęgnacji był najlepiej widoczny. Shiseido zaoferowała również nowe marki dla mężczyzn i
większą różnorodność perfum dla kobiet. Menedżerowie Shiseido w USA zauważyli, że ich
działania zbiegły się ze zmianami na tym rynku. Znawcy branży wskazują, że coraz więcej
menedżerów firm produkujących dobra konsumpcyjne przejmuje programy marketingowe
stosowane przez firmy kosmetyczne. Porzucają oni seksowne modelki na wybiegach w olśniewających wnętrzach na rzecz naukowo brzmiących wywodów. „W ciągu zaledwie 21 dni, drobne
zmarszczki zostały zredukowane o ponad 38%" — reklamy takiego typu stają się coraz
powszechniejsze. Konkurenci nasilają również promocje (np. kupony, gwarancje zwrotu
pieniędzy), by zyskać nowych próbujących i kupujących.
Jeden z menedżerów firmy w USA sugeruje, że przemiany te odzwierciedlają coraz większy zmysł
praktyczny konsumentów. „Konsument lat 90. jest bardzo sprytny", zauważa. „Klientka czyta
etykietę, rozumie, jak działają składniki, i chce produktu, który naprawdę się sprawdza." Inny z
menedżerów dodaje, że niektóre ze zmian w branży są odpowiedzią na fakt, że konsumenci są
bardziej świadomi wartości: „Nawet ludzie o dużych dochodach są wrażliwi na cenę". Te
obserwacje potwierdza jeden z europejskich menedżerów Shiseido uczestniczący w konferencji.
„Nie można sprzedawać czegoś, w co ludzie nie wierzą. Nie chodzi tu o naukowe stwierdzenia, nie
chodzi też o kupony czy wymyślne lady sklepowe. Musimy być szykowni i hi-tech, a jednocześnie
nie być ciężarem dla środowiska; konsumenci chcą czuć się dobrze i mieć czyste sumienie, ale nie
chcą słyszeć, że wstaną ze zmarszczkami, jeśli nie użyją tych produktów!".
Wygląda na to, że Norika Shida nie różni się zbytnio od konsumentów z Los Angeles czy Londynu.
Czy jednak firmy kosmetyczne, takie jak Shiseido, mogą powtórzyć japońskie sukcesy na
globalnym rynku samochodów czy elektroniki użytkowej ? Niektórzy analitycy twierdzą, że
zachodni konsumenci postrzegają japońskie produkty jako technicznie zaawansowane i
niezawodne, ale nie mające „duszy". Taki wizerunek jest dobry dla sprzętu stereo, ale nie dla
produktów związanych z pielęgnacją ciała. Poza tym Shiseido ma przed sobą ciężką walkę na
zagranicznych rynkach, gdzie globalne marki, takie jak Revlon, L'Oreal, Estee Lauder, Christian
Dior, Chanel, Cliniąue, Clarins i wiele innych, a także własne marki sklepowe, są już dobrze
zakorzenione.
Czy firmy kosmetyczne, np. Shiseido, mogą przemienić produkty podlegające kaprysom w artykuły
naturalne, zaawansowane technologicznie, niezbędne? Starzejąca się populacja na wielu rynkach
wprawia tradycyjne firmy kosmetyczne w zakłopotanie. Czy starsi konsumenci wciąż chcą
kosmetyków promowanych przez 20-letnie modelki? Czy można osiągnąć sukces, stawiając na
pielęgnację skóry? Czy klienci nadal będą kupować kosmetyki w specjalnych działach domów
handlowych lub specjalistycznych sklepach, czy też włączą się w nurt zakupów w hipermarketach ?
Jak zmieniają się kanały dystrybucji na docelowych rynkach firmy i jak powinna ona odpowiedzieć
110
na te zmiany? Shiseido wydaje niemal 4% swojej wartości sprzedaży na rozwój i badania, prawie
dwa razy tyle co wielu z jej zachodnich rywali. Czy jest to słuszna strategia?
Podczas gdy menedżerowie Shiseido zmagają się z tymi pytaniami, próbując zrozumieć swoich
klientów, rynki i zachodzące tam zmiany, Seigo Matsouka powtarza: „Cóż to więc znaczy być
człowiekiem?".
Pytania
1. Jakie są najważniejsze siły w otoczeniu, które wpływały na działalność firmy
kosmetycznej Shiseido w ciągu ostatniej dekady?
2. Dlaczego menedżerowie Shiseido powinni poznać dokładniej cechy konsumentów i sposób, w
jaki one się zmieniają?
3. Oceń reakcje firmy na te zmiany.
111
ROZDZIAŁ 5
Rynek globalny
Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
• wskazać, w jaki sposób otoczenie ekonomiczne, polityczno-prawne i kulturowe wpływa na
decyzje firmy dotyczące marketingu międzynarodowego;
• opisać trzy podstawowe sposoby wchodzenia na rynek międzynarodowy;
•
wyjaśnić zasadnicze przesłanki podejmowania decyzji co do globalnych programów
marketingowych oraz rozstrzygania, czy marketing-mix dla rynków międzynarodowych ma być
standaryzowany czy dopasowywany;
•
wyróżnić trzy główne sposoby zarządzania przez firmy swoimi globalnymi organizacjami
marketingowymi.
PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY
McDonald’s: „najazd" na rynek południowoafrykański
McDonald's prowadzi ponad 21 tyś. barów szybkiej obsługi w 104 krajach. Jego złote łuki
spoglądają na place i centra handlowe od Moskwy do Manili. Jest także najsłynniejszym na świecie
znakiem handlowym. W 1996 r. został ogłoszony przez firmę konsultingową Interbrand wiodącą
marką światową, pokonując Coca-Cola.
W ostatnich latach wobec rosnącej konkurencji w USA firma w coraz większym stopniu opierała
się na rynkach zagranicznych jako źródłach dochodów. Jej „najazdy" na rynki międzynarodowe
zazwyczaj kończyły się powodzeniem. W 1995 r. McDonald's założył swoje pierwsze
przedsięwzięcie w południowej Afryce, ostatniej granicy wschodzących rynków. Podobnie jak
wiele amerykańskich firm wielonarodowych, McDonaldłs od dawna łakomie spoglądał na rynek
południowoafrykański; z wejściem czekał jednak na koniec apartheidu. Swój słynny światowy znak
handlowy zarejestrował jednak w Republice Południowej Afryki już w 1968 r. W 1993 r., na rok
przed pierwszymi nierasistowskimi wyborami, McDonald's zdecydował się wreszcie rozpocząć
inwestycje w tym kraju.
Kiedy jednak w 1995 r. otwarto tam pierwszą restaurację McDonald'są, dla amerykańskiego
olbrzyma stało się jasne, że wszedł na raczej niezwykły rynek. Przez lata, w cieniu sankcji i
własnych ceł protekcyjnych, w RPA rozwinął się silny przemysł spożywczy. Firmy gastronomiczne
stworzyły mocne marki lokalne dostosowane do południowoafrykańskich gustów. Głównymi
firmami zagranicznymi w tej branży były KFC (320 restauracji) i Wimpy (220 restauracji), resztę
stanowiły w zasadzie firmy krajowe, z których bardziej znane to Nando (105 restauracji
serwujących drób i mięso w pikantnym, portugalskim stylu), Chicken Licken (275 punktów
sprzedaży) i Steers (prowadzący 215 restauracji). Okazało się także, że jeden z lokalnych
handlowców wystąpił o zarejestrowanie znaku handlowego McDonald's na własny użytek oraz o
odebranie praw do tego znaku firmie amerykańskiej (rejestracja tego znaku już wtedy wygasła).
McDonald's natychmiast wytoczył kupcowi sprawę i wystąpił o ponowne zarejestrowanie swego
znaku.
Jako jedna z wiodących marek światowych McDonald's czuł się w oczywisty sposób związany na
całym świecie ze znakiem firmowym i oczekiwał, że sądy południowoafrykańskie ochronią ten
znak przed naśladownictwem. Mimo iż okres rejestracji jego znaku w tym kraju upłynął,
McDonald's powoływał się na klauzulę w prawie południowoafrykańskim, twierdząc, że „specjalne
okoliczności" przeszkodziły wejściu na rynek — były nimi sankcje handlowe przeciwko RPA i
naciski ze strony amerykańskiego lobby przeciwstawiającego się apartheidowi.
Kiedy sprawa dotarła w październiku 1995 r. do Sądu Najwyższego, sprawy potoczyły się
niezupełnie tak, jak tego oczekiwał McDonald's. Rozpatrywano w istocie jednocześnie trzy sprawy.
Dwie z nich zostały wniesione przez przedsiębiorców południowoafrykańskich, Joburgers DriveInn Restaurant i Dax Prop, z których każdy prowadził już bary szybkiej obsługi pod nazwą
„McDonald’s" i każdy chciał pozbawić McDonald'sa prawa handlowania pod tą nazwą. Trzecią
112
sprawę wniósł McDonald's, który skarżył pozostałe firmy o wykorzystywanie i imitowanie swej
marki.
Sprawy zatrzymały się na dwóch kwestiach. Pierwsza kwestia to, czy McDonald's jest „dobrze
znaną marką". Gdyby tak było, firma natychmiast byłaby uprawniona do ochrony przed imitacjami
dokonywanymi przez lokalnych kupców: naciągacze musieliby zwinąć swój interes. Druga kwestia
to, czy powoływanie się McDonald’sa na „szczególne okoliczności" jest uzasadnione.
Dla kierownictwa McDonald’sa odpowiedź na pierwsze pytanie była oczywista. Jakkolwiek
uznawało ono, że RPA ma dosyć dobrze rozwinięty własny przemysł spożywczy, to pomysł, że tak
słynna marka globalna może nie być powszechnie znana na południowym cyplu Afryki, wydawał
się niedorzeczny. Badania rynkowe przeprowadzone dwukrotnie w tym kraju wykazały, że marka
naprawdę była znana. Sędzia, przewodniczący Sądu Najwyższego, argumentował jednak, że
badania przeprowadzono wśród białych żyjących na eleganckich przedmieściach i „przy najlepszej
wyobraźni nie mogą być one uznane za reprezentatywne dla całej populacji Republiki Afryki
Południowej", której 76% stanowią czarni. Sędzia oddalił sprawę McDonald'są.
A co w sprawie drugiej kwestii, dotyczącej powoływania się McDonald są na „szczególne
okoliczności", które wykluczyły go z rynku południowoafrykańskiego? McDonald's po raz
pierwszy zarejestrował swój znak firmowy w 1968 r. i od tego czasu regularnie odnawiał rejestrację
aż do 1985 r. Zgodnie z obowiązującym wtedy prawem południowoafrykańskim firma utraciła
prawo do znaku handlowego, jeżeli trwała w uśpieniu bez zapisów księgowych przez pięć lat,
chyba że istniały uzasadnione przyczyny. Ponownie, sędzia nie uznał, że te „szczególne
okoliczności" — naciski ze strony grup sprzeciwiających się apartheidowi i sankcje — były
prawdziwą przyczyną niewykorzystywania znaku handlowego przez tak długi czas. „Nie istnieje
inne wytłumaczenie zaniechania prowadzenia interesów w RPA, niż po prostu to, że RPA nie
znajdowała się na liście priorytetów firmy McDonald's" — stwierdził sędzia.
Te niepowodzenia prawne okazały się przejściowe. Zezwolono, aby McDonald's czynił kroki
zmierzające do otwarcia sieci restauracji. Jednocześnie przygotowywał sprawę w Sądzie
Apelacyjnym. W 1996 r. amerykańska sieć sprzedaży hamburgerów wygrała drugą bitwę: Sąd
Apelacyjny zastosował mniej rygorystyczny test na to, co oznacza „dobrze znany w RPA" i
zaakceptował wyniki dwóch badań, ponieważ uznał, że biali stanowią rynek docelowy dla
McDonald'są.
Sprawa ta stała się zapowiedzią kłopotów, jakich McDonald's miał doświadczać w RPA. Nie
poddał się jednak łatwo. Firma nadal inwestowała w nowe punkty sprzedaży. Pod koniec 1997 r.
było ich już 35 w całym kraju — drobiazg wszakże w porównaniu z 337 w Brazylii. Wypadały one
dobrze na tle lokalnych rywali, jeżeli chodzi o zręczność obsługi i przemyślane atrakcje dla dzieci.
Wciąż jednak istnieją obawy, że McDonald's traktuje rynek południowoafrykański tak, jak gdyby
był on jednorodny. Oferuje tam standardowe menu światowe — hamburgery wszelkich dających
się wyobrazić rozmiarów, niewiele zaś dań z kurczaka. Niektórzy z lokalnych menedżerów
wyrażali zdziwienie, że czarnym konsumentom preferującym kurczęta, które są tańsze od
czerwonego mięsa, oferuje się tak mały wybór. Natomiast biali konsumenci lubią wołowinę. Uważa
się więc, że „politycznie poprawny" McDonald's nie jest gotów uznać, choć jawnie czynią to jego
rywale, że różnica między hamburgerami z wołowiny a hamburgerami z drobiu w tym samym
stopniu dotyczy rasy co produktu. McDonald's uznał, że rynek RPA nie jest wystarczająco
zróżnicowany, by zasługiwał na adaptację produktu od samego początku. Wolał zaczekać i przekonać się, jak będzie się sprzedawać standardowe menu.
Doświadczenia McDonald'są na rynku RPA przypominają o wyzwaniach, przed jakimi staje firma
pragnąca spenetrować rynek obcego kraju. Nawet najsilniejsze, stabilne, globalne marki z krajów
rozwiniętych mogą napotkać liczne, nieoczekiwane bariery wejścia na rynek zagraniczny. Co
ważne, firma nie może oczekiwać, że „stratuje" wszystkich po drodze na krajowych rozwijających
się lub wschodzących rynkach — zwłaszcza gdy lokalni konsumenci mają do wyboru lokalne
produkty o utrwalonej pozycji. Skoro właściciel wiodącej marki światowej miał takie kłopoty,
firmy o mniej znanej marce muszą dwa razy pomyśleć, zanim zdecydują się na działalność na
rynkach zagranicznych1.
Podejmując decyzję o wykorzystaniu okazji, jakie daje marketing międzynarodowy, firma powinna
rozważyć wiele kwestii.
113
Pytania
Spróbuj odpowiedzieć na poniższe pytania dopiero po przeczytaniu tego rozdziału. Marketing
międzynarodowy to coś więcej niż tylko wybranie produktów i usług, które odniosły sukces na
rynku krajowym, i wyeksportowanie ich za granicę. Wymaga on ogromnych inwestycji i
długofalowego zaangażowania się w rynek docelowy, wrażliwości kulturowej oraz gotowości do
zaadaptowania strategii produktu i marketingu. Nie można przecenić znaczenia dopasowania oferty
firmy do potrzeb docelowego klienta. Jeżeli firma nauczy się, jak to robić, to rynki zagraniczne
mogą się okazać lukratywne.
ł. Co jest atrakcyjnego w ekspansji marketingu międzynarodowego?
2. Jakie mogą być rodzaje ryzyka związanego z rozszerzaniem działalności na zagraniczne lub
wschodzące rynki?
3. W jaki sposób można zminimalizować to ryzyko?
4. Jakie najważniejsze lekcje możemy wyciągnąć z doświadczeń McDonald'sa na rynku RPA?
5. Co składa się na skuteczny program marketingowy dla rynku kraju docelowego?
5.1 Wprowadzenie
W rozdziale tym omawiamy znaczenie globalnego marketingu i wyjaśniamy podstawowe elementy
procesu planowania: analizę szans na rynku międzynarodowym, decyzję o podjęciu działalności za
granicą, ustalenie sposobu wejścia na rynek i alokacji zasobów, opracowanie planu
marketingowego, zorganizowanie marketingu międzynarodowego, wdrożenie strategii marketingowej oraz ocenę i kontrolę działań.
Firmy nie zwracały większej uwagi na rynek międzynarodowy, jeżeli rynek krajowy roił się od
okazji. Rynek krajowy był także znacznie bardziej bezpieczny. Zarządzający nie musieli się uczyć
obcych języków, operować dziwnymi i niestabilnymi walutami, mieć do czynienia z
zawirowaniami politycznymi i prawnymi lub też dostosowywać produktów do różnorodnych
potrzeb i oczekiwań klientów. Taka postawa była typowa dla wielu firm zachodnich, które nie
widziały potrzeby rozwijania sprzedaży na rynkach zagranicznych, skoro rynek krajowy wydawał
się oferować atrakcyjne szansę wzrostu.
Dzisiaj jednak otoczenie przedsiębiorstwa zmieniło się i firmy nie mogą sobie pozwolić na
ignorowanie rynków zagranicznych. Coraz większa zależność ludności krajów całego świata od
dóbr i usług pochodzących z obcych krajów zwróciła uwagę firm na potrzebę
„umiędzynarodowienia" działalności przedsiębiorczej. Rynki międzynarodowe są tak ważne
dlatego, że większość firm jest zorientowana na wzrost, musi więc poszukiwać nowych szans na
rynkach zagranicznych, w miarę jak rynki krajowe wchodzą w stadium dojrzałości. Wraz z
postępującą liberalizacją handlu międzynarodowego firmy napotykają coraz ostrzejszą konkurencję
zagraniczną na rynku krajowym. Muszą więc wykształcić zdolność pokonania konkurentów na
własnym terytorium lub wykorzystać okazje do prowadzenia interesów na rynkach zagranicznych.
Co więcej, czas i odległość gwałtownie się kurczą w wyniku rozwoju środków komunikacji,
transportu i przyspieszenia przepływów finansowych. Produkty wytworzone w jednym kraju
znajdują entuzjastyczne przyjęcie w innych. W całej Europie Zachodniej i Ameryce Północnej takie
nazwy jak Toyota, Sony czy Toshiba weszły do potocznego języka, podobnie jak McDonald’s,
Philips czy IKEA są dobrze znane wśród młodszych konsumentów w krajach azjatyckich —
Japonii, Singapurze czy Hongkongu.
W ten sposób, w miarę wzrostu konkurencji na skalę globalną, firmy lokalne, które nigdy nie
myślały nawet o zagranicznych konkurentach, znalazły ich nagle na swych własnych podwórkach.
Firma, która szuka bezpieczeństwa, nie wychodząc z domu, nie tylko traci okazję wejścia na inne
rynki, lecz także ryzykuje utratę rynku krajowego.
Rozważmy dla przykładu zwycięstwa Japończyków nad producentami zachodnimi w wielu
sektorach: motocykli, samochodów, kamer, elektroniki, narzędzi i fotokopiarek. W latach 70. rynki
tych towarów były ostoją firm amerykańskich, niemieckich i brytyjskich, obecnie jednak są
zdominowane przez producentów japońskich. Ci z kolei także nie są odizolowani od zagranicznej
konkurencji. Coraz większa rywalizacja ze strony krajów nowo uprzemysłowionych (newly
industrializing countries — NIC) na Dalekim Wschodzie, zwłaszcza Korei Płd. i Tajwanu, stwarza
poważne zagrożenie dla renomowanych firm japońskich w takich tradycyjnych branżach, jak
stalowa, chemiczna i maszynowa.
W USA firmy amerykańskie walczą z agresywnym atakiem międzynarodowych korporacji
114
europejskich: skuteczne ataki firmy BiC na Gilette oraz popularność Nestle na rynkach kawy i
słodyczy to przejaw coraz wyższego poziomu konkurencji międzynarodowej na „bezpiecznych"
rynkach krajowych. W Unii Europejskiej wzrasta udział bezpośrednich inwestycji dokonywanych
przez firmy zagraniczne. Intensywne są zwłaszcza przepływy inwestycyjne w obrębie samej UE.
Dotyczą one wszelkich sektorów — samochodowego, odzieżowego, handlu detalicznego i usług
finansowych. Wiele zaawansowanych i agresywnie działających firm zagranicznych widzi także dla
siebie długofalowe szansę w rozwijających się gospodarkach krajów Europy Środkowej. Stąd
bardziej niż kiedykolwiek przedtem firmy muszą się uczyć, jak wejść na rynki międzynarodowe i
zwiększyć swą konkurencyjność.
Jakkolwiek niektóre firmy starają się położyć tamę napływającemu importowi przez stosowanie
protekcjonizmu, reakcja taka może być jedynie rozwiązaniem doraźnym. Stłumienie swobodnego
przepływu dóbr z importu doprowadziłoby do zmniejszenia wyboru dla konsumentów i wyższych
cen na dobra produkowane w kraju. Na dłuższą metę zwiększyłoby to koszty utrzymania, chroniąc
nieefektywne firmy krajowe. Oznaczałoby to również, że potrzeby konsumentów nie zostałyby
zaspokojone w sposób skuteczny i wydajny. Lepszym rozwiązaniem jest zachęcenie firm, by
nauczyły się traktować cały świat jako swój rynek.
Znaczenie internacjonalizacji odzwierciedla także fakt, że większość rządów prowadzi programy
promocji eksportu, skłaniające firmy lokalne do jego intensyfikacji. W Danii państwo opłaca ponad
połowę wynagrodzenia konsultantom marketingowym, którzy pomagają małym i średnim firmom
duńskim rozpocząć eksport. Liczne państwa posuwają się jeszcze dalej: subsydiują swe firmy,
stosują preferencyjne opłaty za grunt i energię, a nawet wypłacają ryczałty w gotówce, wszystko po
to, by firmy mogły stosować niższe ceny niż ich zagraniczni konkurenci.
Obecna presja na firmy działające w branżach globalnych dotyczy nie tylko eksportu do innych
krajów, lecz także tego, by firmy owe stały się firmami globalnymi. Branża globalna to taka branża,
w której na pozycje strategiczne konkurentów na danych rynkach geograficznych lub krajowych
mają wpływ ich ogólne pozycje globalne. Firmą globalną jest zatem taka, która działając w więcej
niż jednym kraju uzyskuje korzyści w dziedzinie badawczo-rozwojowej, produkcyjnej,
marketingowej i finansowej, a także w zakresie kosztów i reputacji, niedostępne dla konkurentów
działających wyłącznie w kraju.
Dla firmy globalnej cały świat jest jednym rynkiem. Minimalizuje ona znaczenie granic krajów,
pozyskuje kapitały, zasoby materiałowe i komponenty, wytwarza i sprzedaje dobra wszędzie tam,
gdzie jest to najkorzystniejsze. Na przykład „światowa" ciężarówka Forda składa się z kabiny
wyprodukowanej w Europie i podwozia wykonanego w Ameryce Północnej, Montowana jest w
Brazylii i wysyłana do USA na sprzedaż. Firmy globalne zyskują przewagę, planując, wykonując i
koordynując swe operacje w skali światowej. Te korzyści leżały u podstaw ostatnich globalnych
programów restrukturyzacyjnych podjętych przez wiodących niemieckich producentów
samochodów BMW i Mercedes--Benz. Marketing globalny polega na integrowaniu i standaryzacji
działań marketingowych na obszarze kilku rynków geograficznych. Nie wyklucza to skutecznej
adaptacji marketingu-mix do warunków poszczególnych krajów, sugeruje jednak, że firmy będą się
starały, wszędzie gdzie to możliwe, nie dostrzegać tradycyjnych granic rynków i wykorzystać
podobieństwa tych rynków, by budować na tym swą konkurencyjną przewagę.
Wobec szybkiego tempa globalizacji firm na całym świecie firmy krajowe działające w branżach
globalnych muszą reagować szybko, aby zdążyć przed zamknięciem drzwi. Nie oznacza to, ze małe
i średnie firmy, chcąc odnieść sukces, muszą podejmować działalność w kilkunastu krajach. Firmy
takie mogą zająć pozycję w globalnych niszach. Świat jednak staje się coraz mniejszy i każda firma
— mała czy duża — prowadząca działalność w branży globalnej musi wyznaczyć i utrwalić swoje
własne miejsce na rynku światowym.
Firmy, które spotykają się z konkurentami międzynarodowymi na własnych rynkach, muszą zadać
sobie kilka podstawowych pytań. (Jaką pozycję rynkową staramy się osiągnąć we własnym kraju, w
regionie geograficznym, np. Europa, Ameryka Północna, Azja, Australia i Oceania, oraz w skali
świata? Kim będą nasi globalni konkurenci, jakie prowadzą strategie i jakimi dysponują zasobami?
Gdzie powinniśmy produkować nasze wyroby i gdzie się zaopatrywać? Jakie sojusze strategiczne
powinniśmy zawierać z innymi firmami na całym świecie?)
W tym rozdziale jest zawarty opis rynku globalnego ze zwróceniem uwagi na decyzje, jakie firma
musi podejmować w ramach międzynarodowego planowania marketingowego. Każdą z tych
decyzji szczegółowo przedyskutujemy. Najpierw jednak rozpatrzmy ryzyko, jakie niesie
prowadzenie interesów za granicą.
115
5.2 Ryzyko w marketingu międzynarodowym
Potrzeba wyjścia z działalnością za granicę jest obecnie dla firm większa niż dawniej; większe jest
również związane z tym ryzyko. Zarządzający muszą przewidywać ryzyko i przeszkody
występujące na rynkach zagranicznych. Firmy decydujące się działać na skalę globalną napotykają
wiele złożonych problemów.
5.2.1 Duże zadłużenie zagraniczne
Wysokie zadłużenie, inflacja i bezrobocie są w niektórych krajach wynikiem niestabilności rządów
i walut. Ogranicza to handel i naraża firmy na różnorodne ryzyko. Obciążone długiem i brakiem
dewiz państwa często nie są zdolne zapłacić, mimo iż chcą dokonać zakupu. Niezdolność
niektórych biedniejszych państw, np. wschodnioeuropejskich, do zapłaty normalnymi metodami
(gotówką) jest poważną przeszkodą dla firm dostarczających.
5.2.2 Chwiejność kursów walutowych
Poziom kursów walutowych w danym kraju wpływa na konkurencyjność firmy na rynkach
międzynarodowych. Słaba pozycja funta faworyzuje eksport dóbr z Wielkiej Brytanii. Silna waluta
zwiększa poziom konkurencji na rynku krajowym. Firmy europejskie, których kraje są członkami
europejskiego mechanizmu kursów walutowych, są pozbawione w sporym stopniu tej niepewności
związanej z fluktuacjami kursów walutowych. Z jednej strony jest to korzystne dla tych firm, które
znaczną część swych transakcji międzynarodowych przeprowadzają na rynku UE, z drugiej jednak
strony system ten nakłada ograniczenia na pewne decyzje podejmowane przez firmę, takie jak
ustalenie poziomu produkcji, oraz na politykę rządu (np. ograniczona elastyczność w kształtowaniu
stóp procentowych).
5.2.3 Warunki wejścia na rynek narzucone przez rządy zagraniczne
Firmy często napotykają krępujące warunki narzucone przez rządy państw obcych, czyli
„gospodarza". Niektóre z tych warunków wejścia na rynek odnoszą się do rozmaitych bieżących
praktyk, takich jak dozwolona wielkość udziału we własności przedsiębiorstwa, zatrudnianie
krajowców, udział komponentów krajowych w produkcie, prawo do eksportu części produkcji oraz
transferu części zysku za granicę. Liczne i niejednokrotnie ostre formalne warunki wejścia na rynek
stosują Indie, Chiny, Meksyk, Brazylia i wiele państw afrykańskich, podczas gdy państwa bardziej
rozwinięte, takie jak Japonia i USA, narzucają ostre kryteria „jakości".
5.2.4 Koszty adaptacji marketingu-mix
Mimo iż firmy międzynarodowe osiągają korzyści wynikające ze skali produkcji, należy
uwzględnić wyższe koszty modyfikacji produktu oraz wydatki na dystrybucję i komunikację na
rynkach zagranicznych. Na przykład złożony, wieloszczeblowy system dystrybucji stosowany w
Japonii wraz z wysokimi oczekiwaniami co do jakości produktu i znacznymi kosztami środków
przekazu to znacząca bariera wejścia na japoński rynek dla wielu firm zagranicznych.
5.2.5 Pozostałe problemy
Wojny, terroryzm i korupcja to kolejne niebezpieczeństwa dla przedsięwzięć międzynarodowych.
Przewiduje się wzrost liczby konfliktów na skalę lokalną w Europie Wschodniej na tle odrodzenia
się nacjonalizmu i rywalizacji etnicznej w „nowym porządku światowym" po zakończeniu zimnej
wojny. Dawniejsze epizody z porywaniem zakładników na Bliskim Wschodzie oraz szeroko
nagłośnione morderstwa zachodnich biznesmenów w Turcji i Szanghaju (Chiny) oraz w Rosji
rzucają tylko szersze światło na problem dobrze już wcześniej znany firmom międzynarodowym.
Kwestia szeroko rozprzestrzenionej korupcji urzędników w niektórych krajach, podpisywanie
kontraktów z tymi, którzy dają najwyższe łapówki, zamiast z tymi, którzy oferują najlepsze
rozwiązania, to jeszcze jeden dylemat dla wielu zachodnich przedsiębiorców, zwłaszcza gdy zasady
przeciwdziałania korupcji są wpisane do statutu ich własnych firm. Muszą one wtedy opracować
jasne wytyczne dla personelu mającego prowadzić interesy w tych krajach, w których korupcja
stanowi narastający problem. Wytyczne takie powinny im pomóc podjąć decyzję, czy w ogóle
składać ofertę, a jeżeli tak, to kiedy i gdzie zakreślić linię graniczną.
116
Trudności związane z prowadzeniem interesów na rynkach zagranicznych nie powinny jednak
odstraszać od angażowania się w te rynki. Przeciwnie, kierownictwo powinno uświadomić sobie
ryzyko i problemy oraz przewidywać je w planie. Podobnie jak we wszelkich działaniach
marketingowych szansa osiągnięcia sukcesu jest znacznie większa, gdy przewiduje się trudności,
niż gdy reaguje się na już zaistniałe.
Pozostała część tego rozdziału jest poświęcona badaniu ważnych międzynarodowych decyzji
marketingowych podejmowanych przez firmę. Na rysunku 5.1 pokazano schemat analizy,
planowania, wdrożenia i kontroli w zastosowaniu do marketingu międzynarodowego. Schemat ten
może być przydatny przy poszukiwaniu klucza do sukcesu na rynkach międzynarodowych.
5.3 Analiza szans na rynkach międzynarodowych
5.3.1 Decyzja o podjęciu działalności za granicą
Prowadzenie przedsięwzięcia na skalę międzynarodową wymaga od firmy przyjęcia orientacji
rynkowej. Krytyczna ocena powodów, dla których firma zamierza wejść na rynki zagraniczne,
pokazuje, że w wielu przypadkach w praktyce działalności międzynarodowej brakuje nastawienia
na rynek, niezbędnego do sukcesu na dłuższą metę. Należy rozważyć czynniki, które przyciągają
firmy na arenę międzynarodową.
Zadziwiająco duża część sprzedaży na rynkach zagranicznych odbywa się na przypadkowe
zamówienia pochodzące zarówno od klientów będących międzynarodowymi „graczami", jak i z
innych źródeł, np. od zagranicznych nabywców będących uczestnikami targów krajowych. Taki
„pasywny eksport" trudno nazwać marketingiem międzynarodowym, jakkolwiek przyczynia się do
rozwoju handlu międzynarodowego. Nie można go powiązać z centralną zasadą kreowania wartości
dla klienta i wybierania rynku docelowego, nie bardzo da się ocenić podstawowe czynniki sukcesu
konkurencyjnego i mało prawdopodobne jest zbudowanie na jego podstawie trwałej pozycji
rynkowej.
Ograniczone możliwości wzrostu na rynku krajowym i (lub) konkurencja krajowa to kluczowe
powody, dla których firmy wchodzą na rynki zagraniczne. To właśnie stało się główną przesłanką
programu ekspansji zagranicznej firm japońskich w latach 70. i 80. W praktyce wiele firm szybko
zawiesza działalność na rynkach zagranicznych, gdy tylko gospodarka krajowa poprawi się lub gdy
przestaną zarabiać na operacjach zagranicznych. Firmy skłonione do eksportu przez recesję w
swym kraju często nie przewidują szerszych ograniczeń narzuconych przez czynniki zewnętrzne na
działalność na rynkach zagranicznych oraz mają skłonność do przyjmowania krótkofalowego
nastawienia na marketing międzynarodowy.
Co więcej, firmy które walczą o przetrwanie na własnym terenie mają niewielkie widoki na to, by
usiąść do stołu z wyrafinowanymi konkurentami na rynkach zagranicznych i wygrać z nimi. Zanim
wyjdzie się poza granice, należy zabezpieczyć rynek krajowy, po wyjściu zaś nadal go utrzymywać.
Dwaj czołowi producenci samochodów w Japonii, Toyota i Nissan, to najwięksi rywale w kraju.
Rywalizację tę przenieśli za granicę, w Ameryce Północnej i w Europie wywindowali ją na nowy
poziom, nie zaniedbując jednak przy tym utrzymywania silnej pozycji w kraju.
Częstym powodem, który skłania firmy do ekspansji międzynarodowej, jest chęć dokonania
dywersyfikacji rynków geograficznych, a przez to zredukowania ryzyka prowadzenia działalności
tylko w jednym kraju, ryzyka specyficznego dla danego kraju i wynikającego z odmiennych cykli
polityczno-gospodarczych. Firmy muszą jednak zrozumieć, że potrzeby rynków mogą się okazać
szokująco różne i że rynki innych krajów mogą wymagać od kierownictwa zupełnie innych
umiejętności i sposobów działania. Należy więc odnieść koszty i bariery globalnej dywersyfikacji
do korzyści wynikających ze zmniejszenia ryzyka.
Jeżeli po skierowaniu na zagraniczne rynki produkcja rośnie, to firma może rozłożyć koszty na
większą liczbę wyprodukowanych jednostek. Korzyści skali stanowią dla firmy silną zachętę do
ekspansji za granicę. Musi ona jednak wziąć pod uwagę dodatkowe koszty związane z
administracją, sprzedażą, dystrybucją i marketingiem. Podejście „kosztowe" lub „orientacja
sprzedażowa" w marketingu międzynarodowym raczej nie doprowadzą do długofalowego sukcesu.
Bez orientacji marketingowej, w której identyfikuje się i zaspokaja potrzeby klientów oraz adaptuje
marketing-mix firmy do zagranicznego rynku, międzynarodowa działalność przedsiębiorcza firmy
nie rozwinie się.
117
Podsumowując, firmy wchodzą na rynki zagraniczne, aby osiągnąć zyski lub aby przeżyć. Nie
należy jednak mieszać eksportu z marketingiem międzynarodowym. Marketing dotyczy bowiem
długofalowej perspektywy potencjału rynku zagranicznego, przyjmuje trwałą orientację rynkową,
aby zidentyfikować, przewidzieć i zaspokoić potrzeby klientów na docelowych rynkach międzynarodowych. Przed udaniem się za granicę firma musi wyważyć ryzyko i ocenić swą zdolność do
działania w skali globalnej. Czy będzie mogła zrozumieć preferencje i zachowania nabywców na
rynkach innych krajów? Czy może w konkurencyjny sposób zaoferować atrakcyjne produkty? Czy
będzie mogła dostosować się do kultury przedsiębiorczości w innych krajach i nawiązać skuteczny
kontakt z przedstawicielami obcych narodów? Czy zarządzający firmą mają wymagane
doświadczenie międzynarodowe? Czy kierownictwo wzięło pod uwagę wpływ zagranicznego
otoczenia prawnego i politycznego? Tak naprawdę marketing międzynarodowy dotyczy
wykorzystania szans rynkowych po dogłębnej analizie otoczenia i specyfiki rynków.
5.3.2 Zrozumienie otoczenia globalnego
Przed podjęciem decyzji, czy sprzedawać za granicą, firma musi dokładnie poznać
międzynarodowe otoczenie marketingowe. Otoczenie to w znacznej mierze zmieniło się w ciągu
ostatnich dwóch dekad, stworzyło zarówno nowe okazje, jak i problemy. Nastąpiła globalizacja
gospodarki. Po pierwsze, gwałtownie wzrosły rozmiary handlu i inwestycji wraz z otwarciem się
wielu atrakcyjnych rynków na wschodzie i zachodzie Europy, w Rosji, Chinach i strefie Pacyfiku.
Oficjalne źródła podają, że w samym tylko 1996 r. wolumen światowego handlu dobrami wzrósł o
8%, natomiast bezpośrednie inwestycje zagraniczne o 40%. Istotnie, w latach 90. tempo wzrostu
handlu międzynarodowego było większe niż produkcji światowej. Rozwój marek globalnych
dotyczy samochodów, żywności, odzieży, elektroniki oraz wielu innych produktów. Gwałtownie
wzrosła liczba korporacji międzynarodowych. O ile dominująca pozycja USA w handlu
międzynarodowym osłabła, o tyle inne kraje, takie jak Japonia i Niemcy, zwiększyły swą potęgę
gospodarczą na rynkach światowych. Międzynarodowy system finansowy stał się bardziej złożony i
kruchy. W niektórych państwach firmy zagraniczne napotykają coraz większe bariery handlowe
ustanowione w celu ochrony rynków krajowych przed konkurencją z zagranicy. Rośnie też
zaniepokojenie krajów spoza Unii Europejskiej tym, że „forteca Europa" stwarza narastające
bariery dla penetracji swych rynków.
Chroniąc się przed tym, Japończycy zbudowali swoje zakłady samochodowe w Wielkiej Brytanii w
nadziei, że pozwoli to ominąć ograniczenia nałożone — import samochodów z Japonii.
System handlu międzynarodowego
Firma, rozważająca wyjście za granicę, musi się wykazać znajomością międzynarodowego systemu
handlowego. Dokonując sprzedaży do innych krajów, może ona napotkać różnorodne ograniczenia
handlu. Najpowszechniejszymi są cła, będące opłatą nałożoną przez zagraniczne rządy na niektóre
importowane produkty. Celem cła jest zwiększenie dochodów państwa lub ochrona firm krajowych.
Eksporter napotyka także kwoty importowe. Są to limity ilości towarów, które może przyjąć
państwo importer w określonych kategoriach produktu. Celem kwot importowych jest ograniczenie
wymiany z zagranicą oraz ochrona lokalnego przemysłu i zatrudnienia. Embargo to najsilniejsza
odmiana ograniczeń handlu, polegająca na całkowitym zakazie importu określonego produktu.
Firmy mogą się także spotkać z kontrolą wymiany ograniczającą obrót dewizowy oraz swobodę
kształtowania kursów walutowych. Możliwe są także pozataryfowe bariery handlowe, jak np.
tendencyjne traktowanie ofert firm zagranicznych lub wprowadzanie takich standardów, które
dyskryminują zagraniczne produkty ze względu na ich cechy.
Jednocześnie jednak pojawiają się pewne siły wspomagające handel międzynarodowy. Przykładami
mogą być Układ Ogólny w Sprawie Ceł i Handlu (General Agreement on Tariffs and Trade —
GATT), zastąpiony w 1993 r. przez Światową Organizację Handlu (World Trade Organization —
WTO) oraz liczne regionalne porozumienia handlowe.
GATT i WTO
GATT to międzynarodowa konwencja, której celem było promowanie handlu światowego poprzez
obniżanie ceł i innych barier handlowych. Od momentu utworzenia tej organizacji w 1948 r. odbyło
się osiem rund. Kraje członkowskie dokonały na nich przeglądu ograniczeń w handlu i ustanowiły
nowe zasady handlu międzynarodowego. Pięć pierwszych rund negocjacji doprowadziło do
118
obniżenia średnich stawek celnych na całym świecie od 45% do ok. 4% w krajach
uprzemysłowionych.
Ostatnia z rund GATT, runda urugwajska, zakończyła się w 1993 r. Jakkolwiek korzyści płynące z
rundy urugwajskiej nie były odczuwalne przez wiele lat, nowe porozumienie powinno promować
długofalowy rozwój handlu zagranicznego. Obniża ono pozostałe cła na wytworzone dobra o 30%,
co powinno do 2002 r. zwiększyć globalny handel towarami o 10%, czyli 270 mld USD w cenach
bieżących. Runda urugwajska uczyniła znacznie więcej niż tylko obniżenie ceł na dobra. Stała się
zwiastunem wielkich zmian instytucjonalnych, doprowadziła do powstania WTO, następcy GATT.
WTO licząca obecnie 132 członków wprowadziła trzy wielkie zmiany do zasad handlu światowego.
Po pierwsze, zapoczątkowała otwarcie najsilniej chronionych branż: rolniczej i tekstylnej. Po
drugie, w znacznym stopniu rozszerzyła obszar stosowania reguł handlu międzynarodowego,
obejmujących odtąd oprócz dóbr także usługi. Po raz pierwszy poruszono nowe zagadnienia, takie
jak wykorzystywanie rzekomych barier technologicznych i przepisów sanitarnych do hamowania
importu czy ochrona własności intelektualnej osób z zagranicy (patenty, copyright).
Trzecią wielką zmianą było stworzenie systemu rozstrzygania sporów. W przeszłości kraje mogły
łamać reguły GATT bezkarnie (i czasami to czyniły). W ramach nowego systemu decyzje można
zablokować wyłącznie za zgodą członków WTO. Kraje uznane za winne naruszenia reguł muszą po
ostrzeżeniu naprawić swe postępowanie. WTO stale zajmuje się zagadnieniami handlu
międzynarodowego. W miarę jak buduje swój kredyt zaufania, coraz więcej państw, w tym Chiny,
dąży do uczestnictwa w tej organizacji.
Regionalne strefy wolnego handlu
W ostatnich latach obserwowaliśmy rozwój regionalnych stref wolnego handlu i wspólnot
gospodarczych — grup państw organizujących się, by zabezpieczyć wspólne cele za pomocą
regulacji dotyczących handlu zagranicznego. Jedną z takich wspólnot jest Unia Europejska, której
celem jest stworzenie zjednoczonego rynku europejskiego drogą redukcji fizycznych, finansowych i
technicznych barier dla handlu między krajami członkowskimi.
Istnieją inne wspólnoty wolnego handlu. W istocie, niemal każdy z członków WTO jest również
członkiem jednej z takich wspólnot, a spośród około setki porozumień dotyczących wolnego handlu
wymienionych przez WTO ponad połowa powstała w latach 90.
Otoczenie ekonomiczne
W marketingu międzynarodowym konieczne jest przestudiowanie gospodarki każdego kraju. Dwa
spośród czynników gospodarczych określają atrakcyjność danego kraju na rynku: jego struktura
przemysłowa (gałęziowa) i rozkład dochodów.
Struktura przemysłowa kształtuje potrzeby w zakresie produktów i usług, poziom dochodów i
zatrudnienia. Można rozróżnić cztery typy struktury przemysłowej:
1. Gospodarki nastawione na przetrwanie. W tego typu gospodarkach ogromna większość ludzi jest
zaangażowana w prymitywne rolnictwo. Sami konsumują znaczną część plonów, a pozostałe
wymieniają, na inne proste dobra i usługi. Szansę rynkowe są tam nieliczne.
2. Gospodarki oparte na eksporcie surowców. Są to gospodarki obfitujące w jeden lub kilka
naturalnych zasobów, lecz pod innymi względami biedne. Większość dochodów pochodzi z
eksportu tych zasobów. Przykładami są Chile (cyna i miedź), Zair (miedź, kobalt i kawa) oraz
Arabia Saudyjska (ropa naftowa). Takie kraje są dobrymi rynkami dla ciężkiego sprzętu, narzędzi i
wyposażenia, samochodów ciężarowych. Jeżeli jest wielu zagranicznych rezydentów i istnieje
bogata klasa wyższa, jest to również rynek na dobra luksusowe.
3. Gospodarki na drodze do uprzemysłowienia. W takich gospodarkach produkcja przemysłowa
stanowi od 10% do 20% gospodarki narodowej. Przykładami są Chiny, Filipiny, Indie i Brazylia. W
miarę rozwoju produkcji przemysłowej kraj potrzebuje coraz więcej importowanych surowców dla
przemysłu tekstylnego, produkcji stali, maszyn ciężkich, coraz mniej natomiast gotowych
tekstyliów, wyrobów papierniczych i pojazdów samochodowych. Industrializacja zazwyczaj kreuje
nową klasę bogatych i nieliczną, lecz rosnącą klasę średnią; obie one tworzą popyt na nowe rodzaje
dóbr importowanych. Na przykład w Chinach ludzie o rosnących dochodach osobistych chętnie
wydają na modną odzież, odtwarzacze wideo, sprzęt hi-fi i kawę rozpuszczalną.
119
4. Gospodarki uprzemysłowione. Są to wielcy eksporterzy artykułów przemysłowych i dóbr
inwestycyjnych. Handlują dobrami między sobą, a także eksportują je do krajów o innych typach
gospodarki w zamian za surowce i półprodukty. Rozmaitość działań wytwórczych i liczna klasa
średnia w tych krajach czyni je chłonnymi rynkami na wszelkie rodzaje dóbr. Nowo
uprzemysłowione państwa azjatyckie, takie jak Tajwan, Singapur, Korea Płd. i Malezja, zalicza się
do tej kategorii.
Drugim spośród czynników gospodarczych jest rozkład dochodów. W marketingu
międzynarodowym można spotkać kraje o jednym spośród pięciu wzorów rozkładu dochodów: 1)
bardzo niskie dochody na rodzinę, 2) przeważnie niskie dochody na rodzinę, 3) bardzo
niskie/bardzo wysokie dochody na rodzinę, 4) niskie/średnie/wysokie dochody na rodzinę i 5)
przeważnie średnie dochody na rodzinę.
Jednak nawet w krajach o najniższym dochodzie ludzie znajdują sposoby, by nabyć dobra dla nich
ważne. Nieznaczna część zamożnej populacji może też zrównoważyć niskie dochody średnie.
Często więc się zdarza, że kraje biedniejsze mają mały, lecz zamożny segment konsumentów o
najwyższych dochodach. Oto przykłady.
W Stanach Zjednoczonych pierwsze anteny satelitarne pojawiły się w najbiedniejszych regionach
Appalachów. W najbiedniejszych slumsach Kalkuty jest zainstalowanych 70 tyś. sztuk sprzętu
wideo. W Meksyku liczba domów mających kolorowy telewizor jest znacznie wyższa od liczby
domów wyposażonych w bieżącą wodę. Trzeba także pamiętać, że niskie wartości średniego
dochodu mogą ukrywać ożywiony rynek dóbr luksusowych. W Warszawie (średni dochód
miesięczny 600 USD) świetnie ubrani klienci tłumnie podążają do eleganckich butików oferujących
perfumy Christiana Diora i buty od Yalentino. W Chinach, gdzie dochód na głowę ludności wynosi
poniżej 600 USD szwajcarska firma Rado sprzedaje tysiące zegarków po 1000 USD za sztukę.
B. Saporito, Where the Global Action Is, „Fortune", specjalne wydanie: The Tough New Consumer,
1993, Autumn-Winter, s. 62-65.
Wiele zatem wyzwań czeka specjalistów ds. marketingu międzynarodowego, zanim zrozumieją, w
jaki sposób otoczenie gospodarcze może wpłynąć na decyzje o wejściu na któryś z rynków
globalnych i na sposób tego wejścia.
Otoczenie polityczno-prawne
Otoczenie polityczno-prawne bywa bardzo odmienne w różnych krajach. Przy podejmowaniu
decyzji o prowadzeniu przedsięwzięcia w danym kraju należy brać pod uwagę co najmniej cztery
czynniki polityczno-prawne: postawę wobec handlu międzynarodowego, stabilność polityczną,
przepisy walutowe i biurokrację rządową. Omówimy je kolejno.
POSTAWY WOBEC HANDLU MIĘDZYNARODOWEGO. Niektóre
narody są całkiem dobrze nastawione do
firm zagranicznych, inne wykazują wrogość. Dla firm zachodnich nowo uprzemysłowione kraje
Dalekiego Wschodu okazały się atrakcyjną lokalizacją dla inwestycji. Natomiast niektóre inne
kraje, np. Indie, stwarzają przeszkody, ustalając kwoty importowe, restrykcje walutowe i limity
procentowe udziału krajowców w kadrze zarządzającej.
Trudnym rynkiem dla importerów pozostaje Szwajcaria, w której kwitnie protekcjonizm, głównie w
postaci barier technicznych, a rządy kantonalne niechętnie odnoszą się do kupowania czegokolwiek
spoza swych granic.
W Polsce, Słowacji i Czechach, po początkowym okresie zaślepienia wszystkim co „zachodnie",
pojawia się tendencja odwrotna, związana z odrodzeniem poczucia dumy narodowej — konsumenci
zaczynają odtrącać komercyjny postęp idący z Zachodu.
STABILNOŚĆ POLITYCZNA.
Rządy przechodzą z rąk do rąk, czasami gwałtownie. Nawet przy braku
zmiany rząd może świadomie zareagować na nowe sygnały społeczne. Może przejąć własność
firmy zagranicznej, zablokować jej zasoby walutowe, ustanowić nowe kwoty importowe lub opłaty
celne. Dla Dla niektórych firm system barterowy jest korzystny. Należy tu jednak mieć świadomość
złożoności i istniejących ograniczeń. Rank Xerox próbował sprzedać do Rosji swą zaawansowaną
120
technologię, nie powinno jednak dziwić, że nie posunął się do przyjęcia zapłaty w wyścigowych
wielbłądach i koźlich rogach!
BIUROKRACJA RZĄDOWA,
Czwartym czynnikiem jest zakres, w jakim rząd gospodarza stwarza
skuteczny system wspierania firm zagranicznych: sprawna obsługa celna, dobra informacja
rynkowa i pozostałe elementy pomagające w prowadzeniu interesów. Zachodnich biznesmenów
powszechnie szokuje szybkość, z jaką znikają bariery handlowe, gdy któryś z urzędników otrzyma
stosowną zapłatę (łapówkę).
Otoczenie kulturowe i budowanie empatii kulturowej
Każdy kraj ma własne tradycje, normy i tabu. Sprzedający zanim zaplanuje program marketingowy
musi zbadać, co konsumenci w różnych krajach myślą o danych produktach i w jaki sposób je
użytkują. Należy zidentyfikować bariery kulturowe istniejące w docelowym kraju. Kulturę definiuje
się w prosty sposób jako wyuczony, charakterystyczny sposób życia danego spoleczeństwa.
Wymiarami kultury są: system organizacji społeczeństwa (np. system klasowy w Wielkiej Brytanii
lub kastowy w Indiach, silne uzależnienie od opieki społecznej w Szwecji i jego brak w Japonii);
religia (od islamskiego fundamentalizmu w Iranie do świeckiej postawy obywateli krajów
zachodnich, takich jak np. Wielka Brytania); zwyczaje i rytuały, wyznawane wartości i postawy
wobec spraw krajowych i zagranicznych; zapewnienie wykształcenia i poziom analfabetyzmu;
system polityczny; systemy estetyczne (np. folklor, muzyka, sztuka, literatura) i wreszcie język.
Kultura przenika styl życia docelowych klientów i przejawia się we wzorach ich zachowań,
oddziałuje na postępowanie klientów na rynku, a to z kolei wpływa na decyzje marketingowe
podejmowane przez firmę. Często pojawiają się niespodzianki. Na przykład, przeciętny Francuz
używa niemal dwukrotnie więcej kosmetyków i środków upiększających niż jego żona. Niemcy i
Francuzi jedzą więcej gotowych, paczkowanych makaronów niż Włosi. Włoskie dzieci lubią jako
przekąskę jeść batony czekoladowe włożone między kromki chleba. Kobiety w Tanzanii nie dają
swym dzieciom jajek z obawy, by nie narazić je na łysienie i impotencję. Dobrym przykładem
różnic kulturowych są perypetie jednej ze skandynawskich firm, która zamierzała sprzedawać
ubranka niemowlęce w Belgii. Okazało się, że jest to niemal niewykonalne, ponieważ w większości
regionów Belgii ubranka dla dziewczynek muszą być obszyte na niebiesko, zaś dla chłopczyków na
różowo.
Normy i zachowania dotyczące prowadzenia interesów także różnią się w poszczególnych krajach.
Lekkomyślnych przedstawicieli firm należy przed tym ostrzec, zanim rozpoczną oni działalność za
granicą. Błędy wynikające z braku zrozumienia sposobów zachowań za granicą kładą cień na
stosunki handlowe. Oto kilka przykładów odmiennych sposobów zachowań w skali globalnej.
•
W bezpośrednich wypowiedziach szefowie japońskich przedsiębiorstw rzadko mówią „nie"
swym zachodnim partnerom, ci zaś czują się tym sfrustrowani, nie wiedząc, na czym stoją. Gdy
natomiast ludzie z Zachodu szybko starają się dojść do sedna sprawy, Japończycy mogą uznać takie
zachowanie za obraźliwe.
• We Francji hurtownicy nie chcą promować produktu. Wypytują swoich detalistów, co chcieliby
otrzymać, i dostarczają to. Jeżeli firma zagraniczna chciałaby budować swą strategię na podstawie
promocji we współpracy z francuskimi hurtownikami, to najpewniej poniesie klęskę.
• Gdy brytyjscy biznesmeni wymieniają wizytówki, zazwyczaj każdy z nich, rzuciwszy przelotne
spojrzenie, chowa ją do kieszeni na później. W Japonii wszakże każdy w takiej sytuacji sumiennie
studiuje wizytówkę podczas przywitania, zwracając baczną uwag? na nazwę firmy i stanowisko.
Najpierw wręcza się tam wizytówkę najważniejszej osobie.
• W Wielkiej Brytanii i w USA służbowe obiady i kolacje są czymś powszechnym. W Niemczech
mają one charakter ściśle towarzyski. Cudzoziemców rzadko zaprasza się na kolację, a takie
zaproszenie sugeruje zażyłe stosunki. Zupełnie przeciwnie jest we Włoszech, gdzie przyjęcia są
zasadniczą częścią życia zawodowego (goście powinni zaproponować uregulowanie rachunku, lecz
w końcu zdać się na swych włoskich gospodarzy). We Francji należy się mieć na baczności: istnieją
dwa rodzaje służbowych obiadów — jeden dla nawiązania kontaktu, bez oczekiwania czegokolwiek
w zamian, drugi zaś w celu przedyskutowania transakcji będącej w toku lub uczczenia już zawartej.
Transakcje powinny jednak być zawierane w biurze, nigdy przy stole obiadowym.
•
Uścisk rąk przy powitaniu i pożegnaniu jest powszechny w Niemczech, Belgii, Francji i we
Włoszech. Zlekceważenie tego zwyczaju, zwłaszcza we Francji, może wywołać obrazę. We Francji
nawet w zatłoczonym pomieszczeniu wskazane jest podanie ręki każdemu.
121
Kluczem do sukcesu w marketingu międzynarodowym jest pilne badanie kultury danego kraju i
znalezienie modus vivendi. Mając na celu ustalenie długotrwałej pozycji rynkowej, firma musi
budować empatią kulturową i pokonywać istniejące różnice. Empatię kulturową można osiągnąć
kilkoma sposobami:
• Zdobywanie wiedzy i doświadczenia w samej firmie. Jest to metoda powolna i żmudna, zapewnia
jednak trwałe zrozumienie obcej kultury.
•
Ciągle badania rynkowe. Firma powinna podejmować badania rynkowe dające informacje
ogólne oraz zlecać badania bardziej wyspecjalizowane dla poszczególnych projektów.
•
Odwiedzanie obcych krajów i zagranicznych klientów. Jest to bezcenne dla uzyskania z
pierwszej ręki wiedzy o klientach i rynkach. Takie działania budują również reputację, pokazują
zaangażowanie firmy w odniesieniu do obsługiwanych rynków i tworzą sprzężenie zwrotne z
macierzystą siedzibą firmy.
• Zatrudnianie lokalnego personelu. W celu przyspieszenia zbierania informacji można zatrudnić
lokalny personel. Takie podejście stosowało wiele międzynarodowych firm japońskich na rynkach
zagranicznych. Solidna wiedza o rynku lokalnym pomaga opracować strategie marketingowe, które
będą lepiej dopasowane do miejscowych wymogów i warunków.
•
Wykorzystywanie dystrybutorów i agentów. Firmy mogą uzyskiwać informacje od lokalnych
dystrybutorów lub agentów obeznanych z miejscowym rynkiem. Amerykański producent lodów,
Baskin Robbin's, wykorzystał swego agenta sprzedaży podległego sektorowi wojskowemu, aby
wybadać, jak obchodzić się z chińską biurokracją i „przepchnąć" produkowane w USA lody przez
granicę celną.
•
Joint ventures i alianse strategiczne. Firmy mogą przyspieszyć proces kształtowania
wrażliwości kulturowej przez tworzenie joint ventures i aliansów z firmami w kraju gospodarza.
Rynek japoński, jak o tym już wspomniano wcześniej, wyróżnia się złożonym systemem
dystrybucji. Chcąc odnieść sukces, firmy zagraniczne powinny wejść w strategiczne partnerstwo z
lokalnymi firmami japońskimi i opanować problem „odpowiednich ludzi". Typowy japoński
biznesmen, podobnie jak wielu jego zachodnich partnerów, uważa własną kulturę za niemal
najdoskonalszą na świecie. Jeżeli więc cudzoziemcy znajdą się na japońskim boisku, to powinni
poznać możliwie najwięcej lokalnych zwyczajów, respektować je i przestrzegać.
• Rozwijanie umiejętności językowych. Język jest zasadniczą częścią kultury danego kraju. Ważne
jest rozróżnienie między kulturowymi i technicznymi aspektami języka. Cech technicznych łatwo
można się nauczyć na kursach językowych i są one powszechnie dostępne w słownikach. Empatia
kulturowa wynika z głębokiego zrozumienia języka i sposobu jego używania, zarówno w formie
werbalnej, jak i niewerbalnej. Brak zrozumienia kultury języka prowadzi do błędów w tłumaczeniu,
które w najlepszym razie mogą być kłopotliwe dla obu stron, w najgorszym zaś — obraźliwe dla
miejscowego klienta.
5.4 Decyzja wejścia na konkretne rynki
Firma powinna wyznaczyć sobie międzynarodowe cele marketingowe i sposób prowadzenia
polityki. Po pierwsze, powinna podjąć decyzję co do zamierzonej wielkości sprzedaży za granicą.
Większość firm rozpoczyna działalność zagraniczną w małej skali. Niektóre planują pozostawić ją
taką, uważając sprzedaż za granicę za niewielką część prowadzonego przedsięwzięcia. Inne firmy
mają większe plany, uważają działalność za granicą za równie ważną lub nawet ważniejszą od
krajowej. Po drugie, firma musi zdecydować, na jak wiele rynków zagranicznych chce wejść.
Ogólnie słuszniejsze jest działanie na rynkach niewielu krajów, lecz z głębszą ich penetracją. Po
trzecie, należy wybrać typy krajów docelowych. Atrakcyjność danego kraju zależy od produktu,
czynników geograficznych, dochodów i populacji, klimatu politycznego oraz wielu innych
czynników. Sprzedawca może preferować pewne grupy krajów lub określone części świata.
Po sporządzeniu listy możliwych rynków międzynarodowych firma musi dokonać ich przeglądu ze
względu na wiele czynników, w tym wielkość rynku, tempo jego wzrostu, koszt prowadzenia
przedsięwzięcia, własną przewagę konkurencyjną i poziom ryzyka. Celem jest wyznaczenie
potencjału każdego z tych rynków z wykorzystaniem wskaźników przedstawionych w tablicy 5.1.
Należy rozważyć wszystkie aspekty koncepcji produktu w odniesieniu do tych wskaźników.
Kluczowym wyznacznikiem jest to, czy produkt będzie zaakceptowany na proponowanym rynku
krajowym i czy inwestycja będzie dochodowa. Następnie należy określić, które rynki oferują
długoterminowo najlepszy zwrot z inwestycji.
122
Tablica 5.1
Wskaźniki potencjału rynku
1 Cechy demograficzne
Wielkość populacji
Tempo wzrostu populacji
Stopień urbanizacji
Gęstość zaludnienia
Struktura wieku i skład populacji
2 Cechy geograficzne
Powierzchnia kraju
Cechy topograficzne
Warunki klimatyczne
3 Czynniki ekonomiczne
PKB na 1 mieszkańca
Rozkład dochodów
Tempo wzrostu PKB
Stosunek inwestycji do PKB
5.5 Ustalenie sposobu wejścia na rynek
Gdy firma podejmie już decyzję o wejściu na rynek obcego kraju, musi określić najlepszy sposób
tego wejścia. Do wyboru są: eksport, joint venture i bezpośrednie inwestowanie. Na rysunku 5.2
pokazano sposoby obsługiwania rynków zagranicznych wraz z opcjami, jakie każdy z nich oferuje.
Jak widać, każda kolejna strategia wymaga większego zaangażowania i niesie większe ryzyko, lecz
równocześnie zapewnia więcej kontroli i potencjalnych zysków.
5.5.1 Eksport
Najprostszy sposób wejścia na rynek zagraniczny to eksport. Firma może pasywnie eksportować od
czasu do czasu swoje nadwyżki, może też aktywnie zaangażować się w rozwój eksportu na
konkretny rynek. W obu przypadkach produkuje wszystkie dobra w kraju macierzystym,
ewentualnie modyfikując je na potrzeby rynku eksportowego. Eksport powoduje najmniej zmian w
liniach produkcyjnych firmy, jej organizacji, inwestycjach i misji.
Eksport pośredni
Firmy zaczynają zwykle od eksportu pośredniego, współpracując z niezależnymi
międzynarodowymi pośrednikami marketingowymi we własnym kraju. Eksport pośredni wymaga
mniejszych inwestycji, ponieważ nie jest konieczne utrzymywanie personelu sprzedaży za granicą
lub innych kontaktów zagranicznych. Mniejsze jest również ryzyko. Pośrednicy — eksporterzy
branżowi lub agenci, organizacje spółdzielcze, rządowe agencje eksportowe i firmy handlu
zagranicznego — zapewniają know-how i obsługę, zatem sprzedawca popełnia zazwyczaj mniej
błędów.
Eksport bezpośredni
Sprzedawcy mogą się zdecydować na bezpośredni eksport i sami go obsługiwać. Inwestycje i
ryzyko są w tej strategii nieco większe, wzrastają jednak także potencjalne korzyści. Firma może
prowadzić eksport bezpośredni kilkoma sposobami. Może stworzyć krajowy dział eksportu lub też
ustanowić zagraniczną filię prowadzącą sprzedaż, dystrybucję i być może także promocję. Filia taka
zapewnia sprzedającemu większą obecność na rynku zagranicznym i lepszą kontrolę programu
eksportu; często służy też jako centrum ekspozycyjne i punkt obsługi klientów. Innym
rozwiązaniem jest okresowe wysyłanie za granicę przedstawiciela handlowego w celu nawiązania
kontaktów. Wreszcie, firma może eksportować za pośrednictwem zagranicznych dystrybutorów odkupujących od niej dobra lub poprzez zagranicznych agentów działających na rzecz firmy w zamian
za uzgodnione honorarium lub prowizję.
123
5.5.2 Joint venture
Drugim sposobem wejścia na rynek zagraniczny jest utworzenie wspólnego przedsięwzięcia —
joint venture. Jest to współpraca z firmą zagraniczną mająca na celu produkowanie lub
sprzedawanie produktów i usług. Od eksportu różni się tym, że następuje wspólne działanie z
partnerem w zakresie sprzedaży lub produkcji, a od bezpośredniego inwestowania tym, że
porozumienie jest zawierane z podmiotem zagranicznym. Istnieją cztery typy joint venture:
licencjonowanie, produkcja zakontraktowana, kontrakt zarządczy i współwłasność.
Licencjonowanie
Licencjonowanie to dla producenta prosty sposób rozpoczęcia działalności marketingowej na rynku
międzynarodowym. Firma wchodzi w układ z licencjobiorcą na rynku zagranicznym. W zamian za
opłatę licencyjną licencjobiorca nabywa prawa do wykorzystywania procesu wytwórczego, znaku
towarowego, patentów, sekretów handlowych oraz innych wartości. Firma uzyskuje więc wejście
na rynek przy niewielkim ryzyku, natomiast licencjobiorca — biegłość w produkcji lub dobrze
znany produkt bądź markę, dzięki czemu nie zaczyna od zera.
Międzynarodowy marketing firmy Coca-Cola polega na licencjonowaniu rozlewni i dostarczaniu
im koncentratu niezbędnego do wytwarzania napoju. Disney land w Tokio należy do Oriental Land
Company i jest przez nią zarządzany na podstawie licencji Walt Disney Company.
Licencjonowanie ma jednak potencjalne niedogodności. Firma ma mniejszą kontrolę nad
licencjobiorcą, niż miałaby ją nad własną jednostką produkcyjną. Ponadto, jeżeli licencjobiorcy
dobrze się powiedzie, to zyski te są dla firmy stracone, a po wygaśnięciu kontraktu może się
okazać, że wyhodowała sobie konkurenta.
Produkcja zakontraktowana
Inną opcją jest zakontraktowanie produkcji. Firma zawiera umowę z wytwórcą na obcym rynku,
aby ten wytwarzał jej produkt lub dostarczał jej usługi. Wiele firm zachodnich skorzystało z tego
sposobu, by wejść na rynki Tajwanu i Korei Płd.
Wadami produkcji zakontraktowanej są: zmniejszona kontrola nad procesem wytwarzania i utrata
potencjalnych zysków z produkcji, a korzyściami — szybszy start przy mniejszym ryzyku oraz
późniejsza możliwość partnerstwa z lokalnym wytwórcą, a nawet wykupienie go.
Kontrakt zarządczy
W kontrakcie zarządczym firma krajowa dostarcza know-how dotyczący zarządzania firmie
zagranicznej, która zapewnia kapitał. Firma krajowa eksportuje raczej usługi zarządcze niż
produkty, Z takiego układu korzysta Hilton, zarządzając hotelami na całym świecie. Kontrakt
zarządczy jest mało ryzykowną metodą dostania się na rynek zagraniczny i od samego początku
przynosi dochody. Układ taki jest jeszcze bardziej atrakcyjny, jeżeli wchodząca weń firma ma opcję
późniejszego nabycia udziałów w zarządzanym przedsiębiorstwie. Nie będzie on jednak sensowny,
jeżeli firma może swoje cenne talenty zarządcze wykorzystać w lepszy sposób lub osiągnąć lepsze
zyski, obejmując całość przedsięwzięcia. Kontrakt zarządczy uniemożliwia także firmie przez
pewien czas podejmowanie własnych działań.
Współwłasność
Przedsięwzięcia oparte na współwłasności polegają na połączeniu sił firmy z zagranicznym
inwestorem w celu prowadzenia lokalnej działalności, w której wspólnota dotyczy części własności
i kontroli. Firma może zakupić udziały w firmie lokalnej bądź też obie strony mogą utworzyć nowe
przedsiębiorstwo. Współwłasność może być wskazana ze względów politycznych lub
ekonomicznych. Bywa, że rząd zagraniczny wymaga współwłasności jako warunku wejścia na
rynek. Takie rozwiązanie wynika również z braku odpowiednich zasobów finansowych,
materiałowych lub kierowniczych niezbędnych do samodzielnego podjęcia działalności.
Przykładem może być joint venture British Telecom z MCI, amerykańskim drugim co do wielkości
operatorem połączeń międzymiastowych. Podobnie, France Telecom i Deutsche Bundespost
Telekom połączyły się z firmą Sprint, trzecią co do wielkości na amerykańskim rynku połączeń
międzymiastowych. Utorowało to wejście obu europejskich operatorów na zderegulowany rynek
amerykański i stworzyło dla partnerów tego układu okazję prowadzenia ogólnoświatowej sieci
telekomunikacyjnej.
124
Współwłasność ma pewne wady. Partnerzy mogą nie być zgodni co do inwestycji, marketingu i
polityki dotyczącej innych zagadnień. Aby odnieść korzyści z partnerstwa, współpracownicy muszą
wyjaśnić sobie nawzajem swe oczekiwania i cele oraz zapewnić korzyści dla wszystkich
zaangażowanych stron.
5.5.3 Bezpośrednie inwestowanie
Największe zaangażowanie na rynku zagranicznym wiąże się z bezpośrednim inwestowaniem —
utworzeniem zlokalizowanych za granicą montowni lub fabryk. Jeżeli firma zdobyła doświadczenie
w eksporcie, a rynek zagraniczny jest wystarczająco duży, to zagraniczne zakłady produkcyjne
oferują kilka korzyści.
1. Firma może uzyskać niższe koszty w wyniku tańszych surowców i siły roboczej, stworzenia
przez obce rządy bodźców stymulujących inwestycje oraz powstania oszczędności na transporcie.
2. Wizerunek firmy w kraju gospodarza poprawia się, gdyż kreuje ona miejsca pracy.
3. Najogólniej, firma rozwija głębsze relacje z rządem, klientami, lokalnymi dostawcami i
dystrybutorami, jej produkty stają się lepiej dostosowane do lokalnego rynku.
4. Firma przejmuje pełną kontrolę nad inwestycją, może zatem opracować taką politykę
wytwarzania i marketingu, która odpowiada jej długofalowym celom międzynarodowym.
Główną wadą bezpośrednich inwestycji zagranicznych jest to, że firma napotyka rozmaitego
rodzaju ryzyko, np. restrykcje walutowe, dewaluację, kurczenie się rynków lub nacjonalizację. W
niektórych przypadkach firma — jeśli zamierza działać w danym kraju — nie ma innego wyjścia
niż zaakceptowanie takiego ryzyka. Dlatego właśnie istnieją sposoby bezpośredniego i pośredniego
wchodzenia na rynek zagraniczny. Istotne jest, aby dostrzec, że decyzje o sposobie wejścia na rynek
zależą od warunków rynkowych i cech produktu firmy, od jej celów i zdolności. Brytyjski
producent maszyn budowlanych JCB napotykał początkowo poważne problemy na rynku
francuskim. Okazało się, że wynikały one z korzystania z niezależnych pośredników (agentów),
którzy sprzedawali produkt, nie zapewniając serwisu koniecznego do uzyskania konkurencyjnego
sukcesu na tym rynku. Szczęśliwie zareagowano na czas. JCB stworzył własną sieć dystrybucji z
pełnym serwisem, co zaowocowało dużym zwiększeniem udziału w rynku i wzrostem dochodów.
Podsumowując, istnieją trzy sposoby wejścia na rynki zagraniczne.
Warto zauważyć, że nie są. to opcje wzajemnie się wykluczające. Nie należy też zakładać liniowej
progresji: od zaangażowania się w eksport poprzez tworzenie joint venture aż do bezpośrednich
inwestycji zagranicznych. Firma pragnąca sprzedawać dobra i usługi na rynkach zagranicznych
powinna ocenić alternatywne sposoby wchodzenia na te rynki i zdecydować o najbardziej
efektywnej kosztowo drodze, która pozwoliłaby im zapewnić trwałą pozycję.
5.6 Alokacja niezbędnych zasobów
Skuteczne zbudowanie silnej pozycji rynkowej w obcym kraju wymaga przygotowania się alokacji
zasobów niezbędnych do zaplanowanej ekspansji. Utworzenie silnego wizerunku marki oraz
zbudowanie sieci kanałów dystrybucji to trudne i bardzo kosztowne przedsięwzięcie dla każdej
firmy. Inwestycje konieczne do uzyskania międzynarodowego uznania danej marki, nawet w samej
Europie, są ogromne. Gdy japońska firma Canon lansowała swą pierwszą kopiarkę w USA, wydała
15 mln USD na reklamy w telewizji, jedną trzecią swego rocznego budżetu na badania i rozwój.
Wyliczono, że osiągnięcie 20-procentowej świadomości istnienia marki w Japonii, USA i w
Niemczech kosztuje l mld USD. Stosunek nakładów na inwestycje w rozwój produktu, wytwarzanie
produktów lub dostarczanie usług oraz ogólnoświatowy marketing wynosi często jak 1:10:100.
Bardzo wiele firm odwraca tę proporcję i często nie docenia kosztów prowadzenia przedsięwzięcia
za granicą. W połączeniu z oczekiwaniami szybkiego zwrotu z inwestycji, zazwyczaj mało
prawdopodobnego, tłumaczy to gotowość tych firm do szybkiego wycofywania się z rynków
zagranicznych, zanim uda się im osiągnąć tam silną obecność.
Wykorzystanie okazji wynikających z marketingu międzynarodowego wymaga znacznego
zaangażowania ze strony firmy. Na zbudowanie rynku dla swych produktów mleczarskich w
Japonii producenci europejscy potrzebowali całych 20 lat. Brak zaangażowania na rynkach
zagranicznych to istotny powód złych wyników w eksporcie. Wiele firm międzynarodowych
przekonało się na wschodzących rynkach, takich jak chiński i rosyjski, że walka z pojawiającymi
się tam niezliczonymi problemami to ciężka przeprawa. Przytoczmy tu omówiony w przykładzie
przypadek McDonald'sa pragnącego zaznaczyć swą obecność na rynku południowoafrykańskim.
125
Koszty wyważenia drzwi do nowych rynków zagranicznych są zwykle wysokie. Aby odnieść
sukces, należy nie tylko przewidzieć zainwestowanie ogromnych sum pieniędzy na działania
marketingowe i dystrybucję, lecz także przyjąć realistyczne ramy czasowe dla osiągnięcia celów
rynkowych. Brytyjski Inchcape, jedna z firm butelkujących coca-colę, zainwestowała ponad 77 mln
USD w otwarcie trzech fabryk w Rosji pod koniec lat 90. Jeszcze dzisiaj nie oczekuje z nich
dochodów. Koszty okazały się wyższe, a terminy wykonania prac dłuższe niż sądzono. Weźmy jako
przykład konstrukcję budynków — lokalni budowniczowie są przyzwyczajeni budować ściany
grubości jednego metra, przy czym brakuje im szybkości działania firm zachodnich. Następnie
dystrybucja — w warunkach rosyjskiej zimy coca-cola zamarzłaby w skrzyni ciężarówki. Oznacza
to konieczność używania ogrzewanych samochodów i wagonów kolejowych, zaś kiepski stan dróg
powoduje, że przebycie 1000-kilometrowej trasy zajmuje ciężarówce cały tydzień. Następnie jest
problem biurokracji hamującej tempo robót, ponieważ najmniejsze nawet zadanie musi być
zatwierdzane przez mnogość lokalnych, regionalnych i krajowych organów władzy.
Żadna przedstawiana wielkość zaangażowania w rynki zagraniczne nie jest przesadna.
Zaangażowanie musi brać początek na najwyższych szczeblach zarządzania i być powszechnie
oznajmiane w firmie. Docelowi klienci za granicą również muszą być przekonam, że
zaangażowanie to jest trwałe. Nabywcy dóbr inwestycyjnych i kosztowniejszych artykułów
trwałego użytku czują się bezpieczniej i chętniej akceptują markę zadomowioną, z dobrą obsługą i
serwisem po sprzedaży.
5.7 Opracowanie strategicznego planu marketingowego
Program marketingowy dla każdego z rynków zagranicznych musi być starannie zaplanowany.
Najpierw należy podjąć decyzję dotyczącą docelowych klientów oraz tego, w jaki sposób (jeżeli w
ogóle) dopasować marketing-mix do warunków lokalnych. Wykonanie tego wymaga dobrego
poznania zarówno warunków rynkowych danego kraju, jak i cech kulturowych konsumentów na
tym rynku. Wskazywaliśmy już na potrzebę wrażliwości kulturowej. W tej części przedyskutujemy
argumenty za standaryzacją lub adaptacją na rynku globalnym, a następnie zwrócimy uwagę na
specyficzne decyzje dotyczące marketingu-mix w skali międzynarodowej.
5.7.1 Standaryzacja czy dopasowanie do rynków międzynarodowych
Na jednym krańcu znajdziemy firmy, które stosują we wszystkich krajach marketing-mix
standaryzowany, na drugim firmy, które stosują marketing-mix dostosowany. Zwolennicy
pierwszego rozwiązania przytaczają wiele argumentów na rzecz globalnej standaryzacji.
i PREFERENCJE. Istnienie ujednoliconych potrzeb wśród konsumentów
pozwala na tworzenie marek globalnych, takich jak dżinsy Levi's czy obuwie sportowe Nike. W
tych przypadkach „kultura miejscowa" została z powodzeniem wyeksportowana na rynki masowe
za granicą, na których konsumenci wykazują podobne zauroczenie wizerunkami kreowanymi przez
firmę Levi i wychwalaną przez firmę Nike postawą „po prostu zrób to". Innym przykładem jest
sukces Haagen-Dazs, którego produkt ma długą historię w Ameryce Północnej, a pod rządami
nowego, agresywnego kierownictwa został skutecznie wylansowany w Japonii i w Europie. Na tych
rynkach firma stosuje standardowe podejście marketingowe: wysoka jakość, wysokie ceny,
sprzedaż oparta na selektywnej dystrybucji i erotyczne podteksty. Podobnego typu przykłady
można znaleźć w odniesieniu do produktów zajmujących wąskie nisze, zwłaszcza artykułów
luksusowych: biżuterii Cartiera, zegarków Rolex, porcelany Rosenthal, pereł Mikimoto, toreb Louis
Yuitton — wszystko to jest sprzedawane w podobny sposób konsumentom wykazującym podobne
preferencje wobec ekskluzywnego wizerunku, którym wspomniane marki cieszą się na całym
świecie.
JEDNORODNE POTRZEBY
MOBILNOŚĆ KONSUMENTÓW.
Coraz większa liczba ludzi podróżuje na coraz większą skalę, co
pozwala na oferowanie im towarów w sposób zglobalizowany. Na przykład filmy Kodak sprzedaje
się na całym świecie w charakterystycznych żółtych opakowaniach i na wszystkich rynkach kładzie
się podobny akcent na powszechną dostępność. Podróżni mogą też oczekiwać, że hotele Novotel
zaoferują im podobny standard, obsługę i wyżywienie w całej Europie.
126
i DOŚWIADCZENIE. W wielu branżach działających w skali globalnej uzyskanie
przewagi pod względem kosztów jest podstawą sukcesu konkurencyjnego. Oszczędności wynikają
z rabatów uzyskiwanych przy masowych zakupach oraz wspólnych dla wielu rynków zasobów
badawczo-rozwojowych, marketingowych, produkcyjnych i zarządczych. Standaryzowany program
marketingowy jeszcze bardziej zmniejsza koszty, pozwala firmom na zaoferowanie konsumentom
produktów wyższej jakości i bardziej niezawodnych po niższej cenie.
KORZYŚCI SKALI
Maszynka do golenia Sensor firmy Gilette jest dobrym przykładem tego, w jaki sposób firma
wykorzystuje korzyści skali oparte na ze standaryzowany m podejściu globalnym. Opracowanie
Sensora zajęło dziesięć lat. Był to przełom w technologii golenia na mokro. W zasadzie był to
produkt niszowy. Aby odzyskać nakłady wydane na opracowanie i wylansowanie produktu,
konieczna była sprzedaż znacznych ilości, zatem na skalę globalną. Gilette zidentyfikował trzy
uniwersalne wartości kulturowe (atrybuty wykraczające poza kultury narodowe) związane z
goleniem na mokro: komfort, gładkość golenia i bezpieczeństwo. Firma wykorzystała je we
wspólnej kampanii w środkach przekazu pod hasłem „najlepsze dla mężczyzny". Ogólnoświatowa
kampania okazała się fenomenalnym sukcesem, tak wielkim, że jej efekty przeniosły się na nowy
produkt komplementarny: żel do golenia; wielkość jego sprzedaży oraz świadomość marki także
wzrosła!
TECHNOLOGICZNA. W sektorach produktu, gdzie procesy technologiczne są
ujednolicone, standaryzacja staje się wstępnym warunkiem sukcesu rynkowego. W przypadku
prostych technologii, takich jak wytwarzanie kształtek, zabawek, farb, narzędzi itp., warto
standaryzować produkt, by obniżyć koszty. Taka myśl kierowała decyzją firmy Coca-Cola, by
napój smakował tak samo na całym świecie, lub Forda, by produkowany przezeń „światowy
samochód" zaspokoił potrzeby większości konsumentów w wielu krajach.
Na drugim biegunie plasuje się marketing-mix dostosowany. W takim przypadku producent
dopasowuje elementy marketingu-mix do każdego rynku docelowego, ponosząc przy tym większe
koszty, lecz oczekując większego udziału w rynku i wyższych zysków. Na przykład Nestle"
wprowadza odmienne linie produktów i różnicuje reklamę w różnych krajach. Przesłanki
przemawiające za dostosowywaniem marketingu-mix są odwrotne do argumentów za
standaryzacją. Najważniejszymi z nich są różnice rynków poszczególnych krajów.
CELOWOŚĆ
RÓŻNORODNOŚĆ. Zwolennicy
dostosowywania marketingu-mix wysuwają argument, że konsumenci
w różnych krajach bardzo się różnią ze względu na odmienność cech geograficznych,
demograficznych, ekonomicznych i kulturowych. Wynika stąd zróżnicowanie licznych czynników:
preferencji klientów względem produktu, zastosowań i warunków wykorzystywania produktu, potrzeb konsumentów, ich sposobu postrzegania i postaw, wzorów nabywczych, poziomu dochodów i
siły nabywczej, praw i przepisów panujących w danym kraju, umiejętności i wykształcenia
użytkowników (klientów), warunków konkurencji, przepisów dotyczących reklamy i dostępności
mediów. Wszystko to razem skłania do zróżnicowania oferty firmy. Liczne są głosy, że mitem jest
istnienie „eurokonsumenta" na wspólnym rynku europejskim. Warto, aby handlowcy starannie
zbadali różnice występujące między rynkami narodowymi oraz dopasowali produkty i usługi do
lokalnych gustów i preferencji. Powiedzenie: „Każdego inaczej pogłaskać", wciąż obowiązuje w
marketingu międzynarodowym.
Decyzję co do tego, jakie elementy marketingu-mix należy standaryzować, jakie zaś dopasowywać,
powinno się podejmować na podstawie warunków istniejących na docelowym rynku. Firmy
niejednokrotnie uchylają się od modyfikacji swej oferty produktowej na rynki zagraniczne z
powodu własnej „arogancji kulturowej". Na przykład niemieccy i amerykańscy producenci
obrabiarek doświadczyli w latach 80. wielkiego spadku udziału w rynku światowym. W znacznej
mierze było to skutkiem niechęci do dopasowania produktów i braku podejścia marketingowego w
sytuacji zmieniających się potrzeb konsumentów na rynkach krajowym i zagranicznych. „Co jest
dobre w Niemczech, jest wystarczająco dobre na rynek światowy" — taki pogląd był typowy dla
większości producentów niemieckich. Pogląd ten stał się przedmiotem badań międzynarodowych
strategii marketingowych na rynku Wielkiej Brytanii. Arogancję kulturową nazwano „kryterium
samoodniesienia"; okazała się ona ważnym czynnikiem wpływającym na słabe wyniki eksportu.
127
W ostatnich latach często zadawano pytanie, czy marketing-mix należy dostosowywać czy
standaryzować. Globalna standaryzacja nie jest jednak kwestią „wszystko lub nic", to raczej sprawa
skali. Firmy powinny wprowadzać standaryzację, by obniżyć koszty i ceny, a tym samym
zwiększyć globalną siłę marki. Nie wolno im wszakże zastępować długofalowego myślenia
marketingowego doraźnym nastawieniem finansowym. Co prawda standaryzacja daje oszczędności
pieniężne, jednak handlowcy muszą mieć pewność, że oferują konsumentom w każdym kraju to,
czego ci potrzebują.
Pomiędzy standaryzacją a całkowitym dopasowaniem istnieje wiele możliwości. Na przykład CocaCola sprzedaje niemal ten sam napój na całym świecie i wybiera reklamy kierowane na
poszczególne rynki spośród wspólnej puli reklam opracowanych tak, aby miały odzew we
wszystkich kulturach. Firma sprzedaje jednak także różnorodne napoje dostosowane specjalnie do
gustów rynków lokalnych, przy czym ceny i kanały dystrybucji bardzo różnią się na
poszczególnych rynkach.
Przyjrzyjmy się teraz decyzjom dotyczącym elementów marketingu-mix i mającym związek z
globalnym planowaniem marketingowym.
5.7.2 Produkt
Dostępnych jest pięć strategii dostosowania produktu i promocji do rynków zagranicznych (rysunek
5.3). Przedyskutujemy najpierw trzy strategie produktowe, zanim przejdziemy do dwóch strategii
promocji.
Proste rozpowszechnienie produktu oznacza wprowadzenie produktu na rynek zagraniczny bez
dokonywania jakichkolwiek zmian. Bywa ono owocne w niektórych przypadkach. Napoje CocaCola, płatki śniadaniowe Kellogg's, piwo Heineken czy narzędzia Black & Decker z powodzeniem
sprzedają się niemal w tej samej formie na całym świecie. Taka strategia jest kusząca, gdyż nie
pociąga za sobą żadnych dodatkowych kosztów wynikających z rozwoju produktu, zmian w
wytwarzaniu czy nowych form promocji. Na dłuższą metę może się jednak okazać kosztowna,
jeżeli produkty przestaną zaspokajać potrzeby zagranicznych konsumentów.
Adaptacja produktu polega na wprowadzeniu do produktu zmian odpowiadających lokalnym
warunkom lub oczekiwaniom. Na przykład Philips zaczął osiągać zyski w Japonii dopiero po tym,
jak zmniejszył wymiary ekspresów do kawy, tak by pasowały do mniejszych japońskich kuchni,
oraz dostosował wielkość golarek do mniejszych japońskich dłoni. Natomiast Komat-su musiał
zmienić projekt klamek do drzwi kabiny spychacza sprzedawanego _ w Finlandii: kierowcy
noszący w zimie grube rękawice nie mogli w nich uchwycić zbyt małej klamki (w oczywisty
sposób zaprojektowanej do dłoni przeciętnego Japończyka, nie zaś odzianej w podwójną rękawicę
większej dłoni Europejczyka!). Campbell oferuje zupy mające zaspokoić unikalne gusty konsumentów w różnych krajach. Na przykład w prowincji Guangdong w Chinach sprzedaje zupę z
żołądków kaczek, natomiast w Polsce flaki. IBM dopasowuje ogólnoświatową linię produktów do
potrzeb lokalnych; produkuje np. tuziny różnych klawiatur (w samej Europie 20) dostosowanych do
poszczególnych języków. „Marie Claire", ilustrowany magazyn dla kobiet o wydźwięku społecz-
128
nym, w marcu 1997 r. wylansował wydanie rosyjskie. Obecnie ma on edycje w 27 krajach, od
Korei Płd. aż do Turcji, i przyniósł w 1995 r. zysk 156 min USD. Kluczem do sukcesu „Marie
Claire" jest zdolność dopasowania zawartości wydań regionalnych do potrzeb czytelników z
krajów, w których są one wydawane. W przypadku rynku rosyjskiego uznano zasadność
zamieszczania długich artykułów, ponieważ stwierdzono, że ludzie wciąż sporo czytają. Oprócz
lokalnych tekstów magazyn ten pozostaje przy utrwalonym zwyczaju zamieszczania tekstów
wziętych z innych edycji. Na stronach poświęconych modzie pojawiają się jednak lokalne modelki i
fasony.
Wynalezienie produktu polega na stworzeniu czegoś nowego z przeznaczeniem na rynek
zagraniczny. Strategia ta przyjmuje dwie formy. Może to oznaczać ponowne wprowadzenie
pewnych produktów, które okazały się dobrze dopasowane do potrzeb danego kraju. Na przykład
National Cash Register Company ponownie wprowadziła maszyny kasowe na korbę za połowę
ceny nowoczesnych kas i sprzedała znaczną ich liczbę w krajach Orientu, Ameryki Łacińskiej i
Hiszpanii. Firma może też stworzyć zupełnie nowy produkt mający zaspokoić potrzeby jakiegoś
kraju. Na przykład w krajach słabiej rozwiniętych występuje ogromne zapotrzebowanie na tanią
żywność o wysokiej zawartości protein. Firmy, takie jak Quaker Oats, Swift i Monsanto, badają
potrzeby żywnościowe tych krajów, tworzą nowe artykuły spożywcze, opracowują kampanie
reklamowe mające zachęcić do wypróbowania i akceptacji tych artykułów. Tworzenie nowych
produktów może być kosztowne, lecz opłacanie.
5.7.3 Promocja
Firmy mogą przyjąć tę samą strategię promocji w różnych krajach lub zmieniać ją stosownie do
każdego z rynków lokalnych.
Rozważmy kampanie reklamowe. Niektóre firmy globalne wykorzystują standardową tematykę
reklamy na całym świecie. Pirelli, wytwórca opon, wykorzystuje znakomitą wizualnie reklamę z
udziałem gwiazdy olimpijskiej, sprintera Carla Lewisa, biegnącego przez rzekę Hudson w Nowym
Jorku, wspinającego się na Statuę Wolności i zeskakującego z niej, by wylądować na szczycie
Chrysler Building. Nie ma w tej reklamie dialogów czy głosu w tle, lecz przesłanie —
kontrolowana siła — jest powszechnie czytelne. Przesłanie wizualne i wybór łatwo
rozpoznawalnego miasta (Nowy Jork) oznacza, że komunikat może przenikać bariery narodowe i
kulturowe, ta sama reklama może być zatem pokazywana na całym świecie. Czasami trzeba
wprowadzić niewielkie zmiany wynikające z różnic językowych, gdy np. pewne nazwy czy slogany
są trudne do wymówienia. Zmienia się także kolory, by ominąć lokalne tabu, np. w Chinach czarny
jest kolorem przynoszącym nieszczęście, w Japonii biały oznacza żałobę, zielony w Malezji jest
kojarzony z malarią. Nawet nazwy wymagają zmian: w Szwecji szampon Helenę Curtis „Every
Night Shampoo" przybrał nazwę „Every Day", ponieważ Szwedki myją włosy zazwyczaj rano.
Inne firmy postępują według strategii adaptacji przekazu, polegającej na pełnym dostosowaniu
przekazów reklamowych do rynków lokalnych. W USA Kellogg promuje smak i walory odżywcze
płatków, porównując je z markami konkurentów. We Francji, gdzie ludzie piją niewiele mleka i
mało jedzą na śniadanie, reklamy Kellogga muszą przekonać konsumentów, że płatki to smaczne i
zdrowe śniadanie.
Środki przekazu również wymagają adaptacji w skali międzynarodowej, ponieważ dostępność
mediów nie jest jednakowa w różnych krajach. Czas reklam telewizyjnych jest np. w Europie
bardzo ograniczony; waha się od czterech godzin na dobę we Francji do zera w Skandynawii, gdzie
preferuje się reklamy drukowane. Zamawiający reklamy muszą wykupywać czas antenowy na
miesiące naprzód i mają niewielką kontrolę nad porą emisji. Media drukowane bardzo się również
różnią efektywnością. Na przykład magazyny ilustrowane są popularnym środkiem przekazu we
Włoszech w przeciwieństwie do Austrii. Gazety w Wielkiej Brytanii są ogólnokrajowe, w Hiszpanii
— tylko lokalne.
Strategię adaptacji podwójnej przyjmuje się wtedy, kiedy zarówno produkt, jak i przesłania
komunikacyjne trzeba dopasować do potrzeb i oczekiwań docelowych konsumentów na rynkach
różnych krajów. Na przykład francuski transnarodowy koncern żywnościowy Danone musiał nie
tylko przybliżyć swe produkty do gustów konsumentów w Japonii, lecz także zaadaptować
komunikaty reklamowe, tak aby odpowiadały rynkowi japońskiemu. Okazało się, że Japończycy
preferują jogurty o mniejszej zawartości cukru, łagodniejszym smaku i mniej kwaśnych smakach
owocowych niż klienci amerykańscy i europejscy. Ponadto, przesłania reklamowe podkreślające, że
129
napoje te są zdrowe, nie odnosiły takiego skutku jak w niektórych krajach Zachodu, ponieważ
japońscy konsumenci nie odróżniają zachodniej zdrowej żywności od bezwartościowych przekąsek.
5.7.4 Cena
Przy ustalaniu cen na rynku międzynarodowym przedsiębiorstwa mogą napotkać wiele problemów.
Niezależnie od tego, jaką politykę kształtowania cen prowadzi firma, jej ceny za granicą będą
najprawdopodobniej wyższe niż w kraju. Torebka Gucciego może kosztować 80 USD we Włoszech
i 160 w Singapurze. Dlaczego? Otóż Gucci napotyka problem rosnącej ceny. Do ceny fabrycznej
musi bowiem dodać koszty transportu, cła, marżę importera, marżę hurtownika i marżę detaliczną.
W zależności od tych dodanych kosztów dany produkt może być sprzedawany w innym kraju za
cenę dwa do pięciu razy wyższą, by mogła uzyskać ten sam zysk. Na przykład para lewisów
sprzedawana w USA za 30 USD osiąga zwykle w Japonii cenę 63 USD, a w Paryżu 88 USD.
Inna kwestia to kształtowanie cen na produkty wysyłane przez firmę do jej filii za granicą. Jeżeli
firma ustali zbyt wysoką cenę dla swej zagranicznej filii, to chociaż zapłaci niższy podatek
dochodowy w tym kraju, może się okazać, że cło na produkty będzie bardzo wysokie. Jeżeli
natomiast cena dla filii zostanie przyjęta zbyt nisko, firma może być oskarżona o stosowanie
dumpingu, czyli ustalanie cen eksportowych poniżej kosztów lub poniżej cen stosowanych na rynku
krajowym. Począwszy od lat 80. Unia Europejska bardzo zaostrzyła działania antydumpingowe
wobec importu zarówno komponentów elektronicznych, jak i surowców. Na przykład w UE
obowiązują antydumpingowe cła w wysokości aż 96,8% na import kamer telewizyjnych
produkowanych przez niektóre firmy japońskie. Cła te nałożono po śledztwie przeprowadzonym na
wniosek BTS (oddziału firmy Philips) i Thomson Broadcast of France, jedynych w Europie
wytwórców kamer studyjnych. Wykazało ono, że eksporterzy japońscy, stosując nieuczciwe
metody ustalania cen, zwiększyli swój udział w rynku kamer studyjnych w krajach UE z 52% w
1989 r. do 70% w 1992 r. Udział producentów europejskich zmalał w tym okresie z 48% do 30%.
I wreszcie, wiele firm globalnych napotyka na szarą strefą rynkową. Na przykład Minolta sprzedaje
swe aparaty fotograficzne dystrybutorom w Hongkongu za cenę niższą niż dla dystrybutorów
japońskich z powodu niższych kosztów transportu i ceł. Aparat Minolta może być sprzedawany za
80 GBP w Hongkongu i za 170 GBP w Niemczech. Niektórzy dystrybutorzy w Hongkongu
zauważyli tę różnicę cen i wysyłali dealerom niemieckim aparaty za cenę niższą niż ta, którą ci
ostatni płacili niemieckiemu dystrybutorowi. Ze względu na trudności ze sprzedaniem zapasu,
dystrybutor ten złożył skargę do Minolty. Firma zawsze może napotkać obrotnych dystrybutorów,
którzy zakupują więcej, niż są w stanie sprzedać we własnym kraju, i wysyłają towary do innych
krajów, wykorzystując różnicę cen. Firmy międzynarodowe starają się uniknąć szarego rynku,
podwyższając ceny dla dystrybutorów mających najniższe koszty, zrywając współpracę z
oszukującymi lub modyfikując produkt dla poszczególnych krajów.
5.7.5 Kanały dystrybucji
Firma międzynarodowa musi widzieć problem dystrybucji produktów do finalnego konsumenta z
perspektywy całego kanału dystrybucji. Na rysunku 5.4 pokazano trzy główne ogniwa łączące
sprzedawcą z finalnym nabywcą. Pierwsze ogniwo, centrala organizacji sprzedawcy, nadzoruje
kanały i samo jest ich częścią. Ogniwo drugie, kanały między krajami, służy przemieszczaniu
produktów do granicy obcego kraju. Natomiast trzecie ogniwo, kanały w obrąbie krajów obcych,
służy przemieszczaniu produktów od punktu wwozu do danego kraju aż do finalnego konsumenta.
Niektórzy wytwórcy sądzą, że ich praca kończy się w chwili, kiedy wypuszczają produkt z rąk.
Byłoby jednak dobrze, gdyby zwrócili nieco uwagi na losy produktu znajdującego się już w obcym
kraju.
Jedną z różnic, jakie można napotkać, jest wielkość i charakter jednostek detalicznych w
poszczególnych krajach. O ile na rynkach brytyjskim i amerykańskim dominują sieci detaliczne w
dużej skali, większość handlu detalicznego w krajach Europy kontynentalnej i w pozostałych
krajach jest w rękach małych, niezależnych detalistów. Liczne przytaczane tu anegdoty dotyczące
penetracji rynku japońskiego przez firmy zachodnie pokazują, jak bardzo ważne dla uzyskania
skutecznego dostępu do rynku jest zorientowanie się w lokalnej strukturze dystrybucji. Firma musi
więc zainwestować w pozyskanie wiedzy o cechach kanałów dystrybucji każdego z rynków
zagranicznych i podjąć decyzję, w jaki sposób najlepiej „włamać się" do tych złożonych lub
niedostępnych systemów dystrybucji.
130
Rysunek 5.4 Koncepcja marketingu międzynarodowego z perspektywy całego kanału dystrybucji
5.8 Zorganizowanie
marketingowej
grupy
operacyjnej
i
wdrożenie
strategii
Kluczem do sukcesu wszelkiej strategii marketingowej jest zdolność firmy do wdrożenia wybranej
strategii. Wdrożenie strategii marketingu międzynarodowego jest szczególnie trudne ze względu na
odległość firmy od jej rynków zagranicznych. Struktura organizacyjna firmy musi być więc nie
tylko dopasowana do otoczenia międzynarodowego, ale także elastyczna, by móc wdrożyć
odmienne strategie dla poszczególnych rynków, na których działa.
Firmy mogą zarządzać swymi działaniami marketingowymi na skalę międzynarodową za pomocą
co najmniej trzech sposobów. Większość firm najpierw organizuje dział eksportu, następnie tworzy
oddział międzynarodowy i w końcu staje się organizacją globalną.
5.8.1 Dział eksportu
Firma zazwyczaj rozpoczyna międzynarodową działalność marketingową od zwykłej wysyłki
swych towarów. Jeżeli sprzedaż za granicę rozwija się. organizuje ona dział eksportu z
kierownikiem sprzedaży i kilkoma asystentami. W miarę wzrostu sprzedaży dział eksportu może się
rozrastać i przejmować różne usługi marketingowe, aktywnie uczestnicząc w przedsięwzięciu.
Jeżeli firma tworzy joint venture lub angażuje się w bezpośrednie inwestycje zagraniczne, dział
eksportu przestaje być przydatny.
5.8.2 Oddział międzynarodowy
Wiele firm wchodzi na liczne rynki międzynarodowe i angażuje się w wiele przedsięwzięć. Firma
może eksportować do jednego kraju, udzielić licencji w drugim, w trzecim prowadzić
przedsięwzięcie na zasadach współwłasności. w czwartym zaś posiadać filię. Z czasem utworzy
zatem oddział międzynarodowy lub filię zajmującą się wszystkimi działaniami na skalę
międzynarodową.
Oddziały międzynarodowe mogą być zorganizowane w różny sposób. Personel oddziału
międzynarodowego to specjaliści z zakresu marketingu, produkcji, badań, finansów, planowania i
zarządzania zasobami ludzkimi. Ich zadaniem jest planowanie i dostarczanie usług rozmaitym
jednostkom operacyjnym. Organizacja jednostek operacyjnych może przyjąć jedną z trzech form.
Może to być organizacja geograficzna, w której krajowi przedstawiciele są odpowiedzialni za
sprzedawców, działy zbytu, dystrybutorów i licencjobiorców w danym kraju. Jednostkami
operacyjnymi są także organizacje według grup produktów, z których każda jest odpowiedzialna za
ogólnoświatową sprzedaż określonej grupy produktów. Jednostki operacyjne mogą wreszcie być
filiami międzynarodowymi, z których każda odpowiada za własną sprzedaż i zyski.
5.8.3 Organizacja globalna
Kilka firm przeszło już przez stadium oddziału międzynarodowego i stało się organizacjami
naprawdę globalnymi. Nie myślą one już o sobie jako o firmach krajowych sprzedających za
granicę, lecz w kategoriach marketingu globalnego. Urządzenia produkcyjne, politykę
marketingową, przepływy finansowe i systemy logistyczne planuje się w nich już na skalę
światową. Globalne jednostki organizacyjne podlegają bezpośrednio naczelnemu kierownictwu, nie
zaś szefom oddziałów międzynarodowych. Kadra kierownicza jest szkolona w operacjach
ogólnoświatowych, nie tylko krajowych czy międzynarodowych; rekrutuje się ją z wielu krajów.
Firma zakupuje komponenty i korzysta z dostaw tam, gdzie są one najtańsze, a inwestuje tam, gdzie
oczekiwane zyski są największe.
Wraz z wejściem w dwudziesty pierwszy wiek największe firmy muszą się stać bardziej globalne,
jeżeli zamierzają być konkurencyjne. Skoro firmy zagraniczne z powodzeniem podbijają rynek
krajowy, to firmy krajowe muszą bardziej agresywnie wchodzić na rynki zagraniczne. Muszą się
131
przemienić z firm traktujących operacje zagraniczne jako sprawę drugorzędną w firmy widzące cały
świat jako jednolity rynek bez granic.
Nasilająca się konkurencyjność rynków międzynarodowych skłania do twierdzenia, że firmy
globalne muszą kłaść szczególny nacisk na elastyczność organizacyjną. Firma włoska GFT to
największy wytwórca odzieży znanych projektantów mody; produkuje dla takich drogich marek,
jak Emanuel Ungaro, Giorgio Armani, Yalentino czy Baulmer. Międzynarodowa ekspansja tej
firmy wymaga niezmiernej elastyczności w zarządzaniu zmianami organizacyjnymi. Napięcia, jakie
są udziałem firmy, odzwierciedlają dylemat, przed którym staje dzisiaj większość firm globalnych.
Dla GFT globalizacja nie ma związku ze standaryzacją. Sednem jej działania jest skokowy wzrost
złożoności. Im bardziej firma penetruje rynki globalne, tym bardziej potwierdza się, że jej wzrost
zależy od reakcji na niezliczone mnóstwo lokalnych różnic występujących na kluczowych rynkach
na całym świecie.
R. Howard, The Designer Organization: ltaly's GFT Goes Global, „Harvard Business Review"
1991, Septem-ber-October, s. 28-44.
Zorganizowanie skutecznego marketingu międzynarodowego staje się ważnym wyzwaniem dla
firm wielonarodowych, niezależnie od ich wielkości. Pojawiają się tu sprzeczne dążenia: zarówno
do centralizacji, jak i do decentralizacji. Z jednej strony, kierownictwo musi być zgodne co do
scentralizowania kluczowych decyzji i działań strategicznych. Z drugiej strony, powinno udzielić
możliwie największej autonomii lokalnemu personelowi znającemu z bliska warunki rynkowe. Nie
istnieje jedna właściwa kombinacja centralizacji i decentralizacji w organizacji, ważne jest, by
kierować się maksymą: „myśleć globalnie, działać lokalnie". Struktura organizacyjna zmienia się
wraz z okolicznościami i upływem czasu. Należy dbać o to, by struktura ta była dopasowana do
środowiska międzynarodowego i jednocześnie cechowała się elastycznością wewnętrzną konieczną
do wdrożenia celów strategicznych.
Percy Barnevik, członek kierownictwa szwedzko-szwajcarskiej grupy Asea Brown Boveri, najlepiej
podsumował prawdziwą złożoność organizacji przedsiębiorstw międzynarodowych. Zwraca on
uwagę na konieczność zachowania takiej struktury, która podnosi na wyższy poziom podstawowe
technologie firmy, prowadzi do osiągnięcia korzyści skali, a jednocześnie utrzymuje pozycję i
odpowiedzialność na rynku lokalnym.
„ABB jest organizacją o trzech wewnętrznych sprzecznościach. Chcemy być globalni i lokalni, duzi
i mali, radykalnie zdecentralizowani, lecz ze scentralizowaną sprawozdawczością i kontrolą. Jeżeli
uda nam się rozwikłać te sprzeczności, to stworzymy rzeczywistą przewagę organizacyjną".
5.9 Ocena i kontrola operacji
Plan marketingowy może być narażony na wiele przeciwności, począwszy od pojawienia się
nieoczekiwanej konkurencji, a skończywszy na działaniach wojennych. Firma musi brać pod uwagę
takie zdarzenia. Jej elastyczność w reagowaniu na uderzenie ze strony otoczenia jest warunkiem
sukcesu na dłuższą metę. Należy zatem oceniać wyniki planów marketingowych, analizować
postępy i odstępstwa od ustalonych celów, podejmować w razie potrzeby działania kontrolne.
Warto zauważyć, że model podejmowania decyzji podczas planowania marketingu
międzynarodowego jest, jak to wcześniej wspomniano, procesem iteracyjnym. Działania należy
podejmować w sposób ciągły, co zapewni wrażliwość na czynniki otoczenia i skuteczne wdrożenie
strategii.
5.10 Podsumowanie
Współczesne firmy nie mogą już skupiać swej uwagi wyłącznie na rynku krajowym, bez względu
na to, jak jest on duży. Wiele branż stało się branżami globalnymi, zaś firmy działające na skalę
globalną uzyskują niższe koszty, natomiast świadomość marki jest większa. Marketing globalny
jest jednak ryzykowny z powodu zmieniających się kursów walutowych, niestabilnych rządów, ceł
protekcjonistycznych, barier handlowych i wielu innych czynników. Biorąc pod uwagę potencjalne
ryzyko i korzyści marketingu międzynarodowego, firmy muszą stosować systematyczne podejście
do podejmowania decyzji w tym zakresie. Przebadaliśmy osiem składników międzynarodowego
planowania marketingowego.
132
Po pierwsze, firma powinna przeanalizować dostępne okazje pojawiające się na rynku
międzynarodowym. W tym celu należy zrozumieć globalne otoczenie marketingowe, a zwłaszcza
system handlu międzynarodowego. Firma musi ocenić czynniki gospodarcze, polityczno-prawne i
kulturowe każdego z rynków zagranicznych. Na tej podstawie może zdecydować przy uwzględnieniu potencjalnych korzyści i ryzyka, czy w ogóle interesować się rynkiem międzynarodowym.
Po drugie, należy podjąć decyzję, na rynki których krajów wejść. Decyzja ta wymaga określenia
wielkości sprzedaży za granicę — przy założeniu, że istnieje wysoki potencjał rynku — oraz liczby
krajów, w których będzie się handlować, a także wyważenia prawdopodobnego zwrotu z inwestycji
z poziomem ryzyka.
Po trzecie, firma musi zdecydować, w jaki sposób wejść na każdy z wybranych rynków. Do wyboru
są: eksport, joint venture lub bezpośrednie inwestowanie. Wiele firm zaczyna jako eksporterzy,
przechodzi przez stadium joint venture, by wreszcie dokonać bezpośrednich inwestycji na rynkach
zagranicznych. Coraz więcej jednak firm krajowych i międzynarodowych rozpoczyna wchodzenie
na rynek zagraniczny od joint venture lub bezpośredniego inwestowania.
Po czwarte, firma musi dokonać alokacji koniecznych zasobów, by zapewnić sobie początkowe
oparcie, a następnie móc budować silną pozycję na rynku. Po piąte, należy opracować strategiczny
plan marketingowy, uwzględniający poziom dopasowania bądź standaryzacji każdego z elementów
marketingu-mix —produktu, promocji, ceny i kanałów dystrybucji. Następnie firma musi
zorganizować grupą operacyjną mającą skutecznie wdrożyć strategię. W celu zarządzania
operacjami międzynarodowymi można przyjąć różne struktury organizacyjne. Większość firm
rozpoczyna od działu eksportu, który z czasem staje się oddziałem międzynarodowym. Tylko
nieliczne firmy stają się organizacjami globalnymi o działalności marketingowej planowanej i
zarządzanej na skalę światową przez naczelne kierownictwo, które postrzega cały świat jako jeden
rynek bez granic. I wreszcie, kierownictwo powinno stale oceniać realizację swych
międzynarodowych programów marketingowych, monitorować je i stosować w razie potrzeby
procedury kontrolne, mające zapewnić pożądane wyniki.
STUDIUM PRZYPADKU 5
Procter & Gamble: globalizacja w kosmetykach
Procter & Gamble, transnarodowy koncern znany ze swych marek środków piorących i
czyszcących (Daz, Fairy), podjął decyzję o ekspansji w branży kosmetyków. Powstaje pytanie: czy
firma, która przyzwyczaiła nas do osuszania niemowlęcych pośladków Pampersami, walki z
próchnicą za pomocą pasty do zębów Crest i wywabiania plam preparatem Tide, może teraz
upiększać nasze twarze?
Krok 1. Dywersyfikacja
Energiczny prezes P& G, Edwin L. Artzt, uważa, że tak. Firma wśliznęła się do branży
kosmetycznej w 1985 r., zakupując linię środków do pielęgnacji skóry Oil of Olaz. Pod
kierownictwem Artzta firma nabrała impetu w produkcji kosmetyków. W 1989 r. wykupiła Noxell
Corporation z jej liniami kosmetyków Cover Girl i Clarion, wartymi 1,3 mld USD.
Firma Noxell powstała w Baltimore w 1917 r., kiedy jej założyciel, farmaceuta, rozpoczął sprzedaż
specyfiku na oparzenia słoneczne, później nazwanego Noxzema. Na początku lat 60. Noxell
wylansował linię kosmetyków Cover Girl (dziewczyna z okładki), w skład której wchodzi krem do
cery z trądzikiem. Do reklamy wykorzystano sławne modelki, sama zaś marka stała się w końcu
najlepiej sprzedającą się masową marką kosmetyków w USA, wyprzedzając w 1986 r. Maybelline.
Noxell odniósł także sukces, wprowadzając w 1987 r. Clarion, linię kosmetyków dla wrażliwej
cery, o umiarkowanej cenie, przeznaczoną na masowy rynek. Aby jednak móc rozwinąć nowe
przedsięwzięcia, w tym kosztowne wprowadzanie na rynek marki Clarion, Noxell musiał zabrać
pieniądze z budżetów przeznaczonych na marketing marek Cover Girl i Noxzema. Skutkiem tego
pod koniec lat 80. obie marki mimo ustalonej pozycji znalazły się w stanie zagrożenia.
Atrzt dostrzegł okazję dostarczenia Noxellowi wsparcia marketingowego ze znacznych zasobów
P&G, dla swojej zaś firmy — nowe szansę wzrostu wykraczające poza stabilne i dojrzałe produkty.
Zauważył też, że kosmetyki zapewniają wysoką marżę brutto i nie poddają się recesji. W 1990 r.
P&G ze sprzedaży środków higieny osobistej (24,08 mld USD) uzyskał marżę w wysokości 47,7%.
Około połowy tej wartości sprzedaży pochodziło z produktów celulozowych, w tym pieluszek.
Dalsze 32,2% sprzedaży to środki piorące i czyszczące, 13,4% żywność i napoje oraz 6,7% —
miazga celulozowa i chemikalia.
133
Po przejęciu Noxella Artzt dał wolną rękę swym fachowcom od marketingu. Szybko
przeprojektowano opakowania marki Cover Girl, nadając im elegantszy wygląd, nie zmieniono
jednak strategii cenowej tej marki. Przyspieszono też prace nad opracowywaniem nowych
produktów. Zmiany te zostały poparte 58-procentowym wzrostem wydatków na reklamę. W
pierwszych dziewięciu miesiącach 1990 r. na reklamę Cover Girl wydano 47,5 min USD. W
reklamach wyeksponowano sławne modelki w różnym wieku, prezentujące bardziej naturalny
wygląd. Do 1991 r. udział marki Cover Girl w rynku wzrósł do 23% (w 1986 r. wynosił 21%). W
tym samym czasie udział konkurenta, Maybelline, zmalał z 19% do 17%.
Krok 2. Wyjście na arenę międzynarodową
Procter & Gamble uznał, że nie można spocząć na laurach. Przemysł kosmetyczny podlega
zmianom, firma musi zatem też się zmieniać, jeżeli pragnie stać się poważnym konkurentem.
Konsumenci coraz powszechniej odwracają się od domów towarowych, poszukują wyróżniających
się marek oferowanych przez sieci specjalistycznych sklepów odzieżowych i butiki kosmetyczne
(np. The Body Shop). Analitycy twierdzą, że kobiety czują się osaczone, gdy wchodzą do działów
kosmetycznych wielkich domów towarowych. Skutkiem tego sprzedaż kosmetyków w domach
towarowych spada przy jednoczesnym zwiększeniu względnego udziału marek masowych. Marka
Cover Girl również napotkała problemy. Sama nazwa np. sugeruje, że jest to marka dla osób
młodych o olśniewającym wyglądzie. Powstaje zatem nierozerwalnie związany z tym problem, jak
zwrócić się do kobiet robiących karierę zawodową, gospodyń domowych i osób starszych. Ponadto
90% przychodów marki Cover Girl generuje sprzedaż na terenie USA, podczas gdy cała branża
staje się coraz bardziej globalna. Z tych powodów Artzt zainteresował się przejęciem jeszcze innej
firmy.
W tym samym czasie finansista z Nowego Jorku, Ronald Perelman, zdecydował, że warto sprzedać
Revlon, należącą do niego firmę produkującą środki upiększające. Perelman zakupił Revlon w 1985
r. za sumę 1,83 mld USD w wyniku zdecydowanie wrogiego przejęcia. Do sfinansowania tego
zakupu i paru innych transakcji użył jednak „śmieciowych obligacji" i znalazł się w obliczu
konieczności spłacenia znacznych długów, co spowodowało kłopoty z gotówką. Dlatego rozważał
sprzedanie niektórych lub wszystkich marek związanych z firmą Revlon, w tym kosmetyków Max
Factor i Almay, perfum Charlie i Jontou oraz szamponu Flex.
Oprócz P&G zainteresowanie Revlonem wyraziło także kilka innych firm. Podobnie jak P&G
chciały one rozwinąć działalność w branży kosmetycznej drogą przejęcia. Unilever, brytyjskoholenderska korporacja międzynarodowa, rozpoczęła wykupywanie amerykańskich marek
kosmetyków w 1989 r. Po przejęciu marek Faberge i Elisabeth Arden Unilever zajmował trzecie
miejsce w wielkości sprzedaży na stoiskach kosmetycznych w amerykańskich domach towarowych
(po Estóe Lauder i UOreal). Wartość sprzedaży kosmetyków produkowanych przez Unilever
wyniosła w 1990 r. 4,7 mld USD. Gesparal SA miał większość udziałów w należącej do Cosmair
marce L'Oreal, której przychody wyniosły w 1989 r. 5,3 mld USD. Z kolei Nestle, szwajcarski konglomerat branży spożywczej, był właścicielem 49% udziałów w firmie Gesparal. Spośród
istniejących linii kosmetyków Revlona P&G był szczególnie zainteresowany liniami Max Factor i
Betrix, ponieważ 80% ich sprzedaży odbywało się poza USA. Te dwie linie dobrze pasowałyby do
pozostałych linii P&G, dając dobrą podstaw? do konkurowania o większy udział w światowym
rynku kosmetyków i wyrobów perfumeryjnych, wartym rocznie 16 mld USD. W kwietniu 1991 r.
Artzt ogłosił, że P&G jest gotów zapłacić 1,1 mld USD za dwie marki Revlona, których łączna
wartość sprzedaży wynosi 800 min USD. Artzt zdecydował nie kupować pozostałych wielkich
marek Revlona, sprzedawanych po wyższych cenach w domach towarowych.
Okazało się jednak, że Artzt miał na myśli coś więcej niż tylko zakupienie linii, które dawałyby
firmie P&G międzynarodową obecność. Dojrzał także okazję wykorzystania sieci dystrybucji i
marketingu nowych marek do przyspieszenia ekspansji marki Cover Girl z rynku amerykańskiego
na cały świat. Max Factor i Betrix dały natychmiastowy dostęp do rynków Europy i Japonii. Przed
dokonaniem przejęcia P&G w ogóle nie prowadził sprzedaży kosmetyków i perfum w Japonii, zaś
w Europie wartość sprzedaży wynosiła zaledwie 28 min USD. Po przejęciu wartość sprzedaży w
Japonii wyniosła 237 min USD, zaś w Europie 340 min. Około 75% sprzedaży marki Max Factor,
wartej rocznie 600 min USD, pochodziło ze sprzedaży poza terenem USA, natomiast w odniesieniu
do marki Betrix 200 min USD uzyskiwano wyłącznie z innych krajów. Zdaniem jednego z
analityków P&G skrócił o trzy lata czas, który zajęłoby mu wyjście na skalę globalną z własnymi
markami amerykańskimi.
134
P&G skorzystał na zakupieniu marek Max Factor i Betrix. Obu markom pomogło to również
niezmiernie. Szczególnie dla Betrix przejęcie było lekcją, że aby konkurować na
międzynarodowym rynku kosmetycznym, trzeba głęboko sięgnąć do kieszeni. Na swym własnym
rynku niemieckim wartość sprzedaży Betrix wynosiła 62,5% sprzedaży ogółem, reszta pochodziła
ze Szwajcarii, Hiszpanii, Włoch i Szwecji. Betrix zamierzała włamać się na rynek francuski, lecz
nie poradziła sobie z dominującą na tym rynku marką L'Orćal, nie pomogło w tym nawet potężne
wsparcie marketingowe ze strony P&G. Głównymi asortymentami Betrix były damskie środki
pielęgnacyjne Ellen Betrix o umiarkowanych cenach oraz kosmetyki dla panów Henry M. Betrix.
Filia Eurocos Cosmetics sprzedawała kosmetyki wyższej klasy pod nazwami markowymi Hugo
Boss i Laura Biagiotti.
Krok 3. Ożywienie Max Factora na rynku amerykańskim
P&G uznał, że teraz, kiedy Max Factor nie jest już pod parasolem firmy Revlon, może się stać
bardziej konkurencyjny w USA. Podobnie jak to uczyniono z marką Cover Girl, po zaznajomieniu
się z marką Max Factor, szybko opracowano strategie poprawy jej wydajności. Menedżerowie P&G
zakwestionowali wykorzystanie aktorki Jaclyn Smith jako rzecznika, wprowadzili nowe produkty i
usprawnienia technologiczne, wzmocnili promocję marki i reklamę.
Revlon jednak nie pozostał bezczynny po sprzedaniu marki Max Factor firmie P&G. Zatrudnił
nową ekipę kierowniczą dla marki Revlon, zredukowal koszty produkcji i przeprowadził
zmasowaną kampanię reklamową wartą 200 min USD pod jazzowym hasłem „Shake Your Body"
(^otrząśnij swym ciałem"),
Obie firmy uznały, że muszą znaleźć sposób na przyciągnięcie młodszych kobiet, również
nastolatek, nie zrażając przy tym starszych. Sprzedaż na rynku masowym, w drugstorach i sklepach
dyskontowych wzrosła w 1991 r. tylko o 2%, w porównaniu z 6-procentowym wzrostem w 1990 r.
Przyczyną tego mogły być zmiany cech demograficznych konsumentów i zwyczajów związanych z
zakupami. Starzejący się wyż demograficzny stał się bardziej skłonny do inwestowania w produkty
do pielęgnacji niż w środki upiększające, takie jak tusz do rzęs, lakier do paznokci czy szminka.
Zmiany te oznaczały, że warunkiem ożywienia wzrostu sprzedaży obu firm jest przyciągnięcie
młodszych klientek. Jedna ze studentek stwierdziła, że rozumie zainteresowanie firm młodszymi
konsumentkami. Jej zdaniem, młode dziewczyny często chcą wyglądać poważniej i skłonne są
stosować więcej kosmetyków niż to konieczne. „Robienie makijażu jest w dużej mierze stawaniem
się dorosłą". Jeden z konsultantów w branży zauważył: „Młodsze kobiety wciąż zmieniają lakiery
do paznokci, starsze tego nie robią".
Firmy napotkały jednak kłopoty z przyciągnięciem młodszych kon-sumentek. Po pierwsze, mniej
było młodych dziewcząt niż przedstawicielek wyżu demograficznego. Po drugie, wszyscy
wytwórcy kosmetyków walczyli o powierzchnię półek sklepowych i uwagę młodych konsumentek.
Zdaniem jednego z analityków ,jest po prostu zbyt wielu wytwórców i zbyt wiele produktów,
polujących na zbyt nielicznych konsumentów. Konkurencja się zaostrza. Nawet plasujący się na
prestiżowym krańcu rynku masowego L'Oreal zaniechał akcentowania jakości i zaczął eksponować
przyjemność, by przywabić młodsze klientki". Dodatkowa konkurencja pochodzi ze strony linii
produktów oferowanych w domach towarowych, sklepach specjalistycznych i przez marketing
bezpośredni (np. Avon i sieci zakupów w domu).
W rezultacie krzywa sprzedaży P&G pozostała w 1991 r. płaska, na poziomie 722 min USD,
natomiast udział w rynku nieco zmalał, od 34,4% w 1990 r. do 34%. Revlon zwiększył w tym
czasie swój udział w rynku z 20,4% do 22,5%. Jednak nawet przy tym zwolnieniu tempa P&G
pozostał największym w USA sprzedawcą kosmetyków sprzedawanych w drogeriach i sklepach z
towarami masowej konsumpcji. P&G przyznaje, że wciąż uczy się biznesu związanego z
kosmetykami, napotyka problemy z dystrybucją, opóźnienia w składaniu zamówień i dostarczaniu
obiecanych nowych produktów. Niektórzy dystrybutorzy podnoszą zarzut, że firma oczekuje zbyt
wiele od pojedynczego sprzedawcy. Linie produktów są po prostu za szerokie, by można oczekiwać
od jednej osoby znacznej wiedzy o wszystkich produktach. P&G odpiera zarzut tym, że nowy
system ograniczy liczbę sprzedawców, z którymi będą mieli do czynienia detaliści.
Krok 4. Globalizacja
Ostatnio P&G podjął decyzję o dokonaniu przeglądu całej linii Max Factor i o jednoczesnym
lansowaniu nowego produktu tej linii na całym świecie. Nową linię Max Factor wprowadzono na
wiosnę 1993 r. Nowe produkty odznaczały się bardziej eleganckim wzornictwem i większą paletą
kolorów. Początkowy asortyment obejmował cienie do powiek, róże i pomadki do ust. W 1994 r.
wprowadzono podkłady, pudry do twarzy i tusze do rzęs.
135
Wszystkie z tych produktów miały być takie same, niezależnie od tego, gdzie miały być przez P &
G sprzedawane. Poprzednio P & G stosował odmienne strategie i różnicował produkty w zależności
od rynku, często wykorzystując lokalnych producentów. Na przykład w Japonii Unia Max Factor
składała się przede wszystkim ze środków pielęgnacyjnych, które sprzedawano po wysokich cenach
w domach towarowych. W 1990 r. udział marki Max Factor w całkowitej sprzedaży Revlona w
Japonii, wartej 507 min USD, wynosił 28%. Marka ta nie dotrzymywała jednak kroku zmianom w
japońskich gustach i stylu życia, stale traciła swój udział w rynku. Jako potężni konkurenci na
rynku japońskim pojawili się Kao Corporation i Shiseido Company. W Europie P & G sprzedawał
produkty marki Max Factor w sieciach sklepowych i aptekach po niższych cenach.
Nowa linia odznaczała się jednolitym stylem, kolorami i wizerunkami na wszystkich rynkach
międzynarodowych. Opakowania miały ciemnoniebieską barwę ze złotym obramowaniem.
Produkty dostarczano w szerokiej gamie kolorów, by zaspokoić potrzeby kobiet o różnej karnacji
cery. Dokonano też modernizacji ekspozycji sklepowych. Pociągnęło to za sobą wzrost cen o ok. 810% w porównaniu z poprzednimi.
W swej strategii P&G naśladuje pomyślne strategie marki Clinique firmy Estće Lauder oraz Chanel,
które z powodzeniem stosują standaryzowany marketing globalny. Konsumenci na całym świecie
rozpoznają błękitnozielone opakowania CHniąue i klasyczne, czarne pudełka Chanel. P&G uważa,
że strategia standaryzacji pozwoli na oszczędności wynikające z unifikacji i konsolidacji wielu
działań marketingowych.
Krok 5. Obserwowanie konkurencji
Niezależnie od stałego optymizmu Artzta, w P&G panuje świadomość, że ruch, jaki firma
wykonuje, jest poważny. Żadna inna firma nie próbowała stworzyć ogólnoświatowej marki
kosmetyków dla rynku masowego. Doświadczenia zdobyte na rynku amerykańskim nauczyły firmę,
że branża kosmetyczna jest skomplikowana. Wiadomo też, że tuż za plecami jest Revlon ze swą
własną strategią globalną. Dochody Revlona już teraz w 30-35% pochodzą ze 126 obcych krajów i
oczekuje się, że coraz więcej jego marek regionalnych stanie się globalnymi.
P&G wie także, że musi obserwować swój rynek krajowy. Jej konkurent Maybelline, nie tracąc nic
ze swej uwagi skierowanej ku młodszym klientkom, skupia się obecnie na starzejącym się wyżu
demograficznym i zamierza wprowadzić nową linię produktów, Maybelline Revitalizing,
przeznaczoną dla kobiet powyżej 35 roku życia. Produkty te mają pomóc dojrzałym kobietom w
utrzymaniu młodzieńczego wyglądu; planuje się ich rozprowadzanie w sieci punktów masowej
sprzedaży. Aby się wysforować przed konkurentów w branży kosmetycznej, Procter & Gamble
będzie musiał poszukać jakichś nowych zmarszczek marketingowych.
136
ROZDZIAŁ 6
Zachowania nabywców
Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
• zdefiniować rynek konsumencki i skonstruować prosty model zachowań nabywców;
• wskazać, w jaki sposób kultura, subkultura i grupa społeczna wpływają na zachowania
nabywców;
• opisać, jak indywidualne cechy konsumenta oraz podstawowe czynniki psychologiczne
oddziaływają na jego decyzje zakupu;
• omówić, w jaki sposób podejmowanie decyzji przez konsumenta zmienia się w zależności od
typu decyzji zakupu;
• wyjaśnić etapy procesu decyzyjnego nabywcy i procesu akceptacji nowego produktu na rynku.
PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY
Sheba: „walentynki" dla zwierząt
(Pedro Quelhas Brito, Uniwersytet w Porto, Portugalia)
Sprzedaż żywności dla zwierząt wzrosła w Portugalii z 480 min ESP w 1988 r. do ponad 7 mld ESP
w 1996 r. Średni roczny przyrost o 22% przyciągnął ponad 60 nowych marek z firm krajowych i
transnarodowych. Lider rynkowy, EFFEM-Portugal, oferujący takie marki, jak Sheba, Whiskas i
Pedig-ree Pal, przejął połowę rynku karmy dla zwierząt i odgrywa ważną role w ekspansji tego
rynku. Nie wszystkim jednak markom idzie tak dobrze.
Sukces EFFEM wynikał ze zrozumienia zarówno samych zwierząt, jak i ich właścicieli. Koty to
stworzenia zdecydowane. Jedzą tylko to, co lubią, a pozostawią to, co im nie odpowiada. Pod
względem potrzeb żywieniowych i smaku koty są wybredne i wrażliwe. Jeżeli nie odpowiada im
podane pożywienie, poszukują czegoś innego. Zupełnie inne są psy. Głodny pies zje niemal
wszystko, i to szybko. Główną troską w przygotowaniu żywności dla kotów jest dostarczenie im
przyjemności i zapewnienie różnorodności, natomiast dla psów — duża ilość i łatwość konsumpcji.
Wylansowana w 1988 r. Sheba to najbardziej ceniona marka pożywienia dla kotów. Wyjątkowa
jakość i wysoka cena sprawiają, że zadowoli najwybredniejsze koty. Dlatego też nadaje się na
specjalne okazje. Pojawiły się jednak kłopoty. Po początkowej akcji reklamowej i promocji
sprzedaży w okresie lansowania marki pozostawiono ją samą sobie na coraz bardziej konkurencyjnym rynku żywności dla zwierząt. W 1995 r. pozycja rynkowa marki, a nawet jej dalsze istnienie na
rynku były zagrożone przez brak wsparcia marketingowego i wejście nowych konkurentów do tej
niszy rynkowej. Zaledwie 99J klientów tego rynku chociaż raz zakupiło produkt Sheba. Niski
udział marki w rynku (tylko 2%) uzasadniał niewielkie wydatki na promocje, dla Sheby była to
jednak walka o życie.
Odpowiedzą EFFEM na tę sytuację była dwuetapowa promocja w miejscu sprzedaży. Każdy z tych
etapów kosztował zaledwie tyle, ile 30 sekund reklamy telewizyjnej w najlepszym czasie
antenowym. Etap pierwszy nastąpił przed Bożym Narodzeniem w 1995 r. Prezenterzy podchodzili
do konsumentów i pytali ich, czy posiadają kota. Jeżeli odpowiedź brzmiała „tak", oferowano im
kartkę świąteczną i 100-gramową porcję Sheby. W ten sposób zarówno zwierzę, jak i jego
właściciel otrzymywali prezent. Takie postępowanie zwiększyło świadomość i znajomość marki
Sheba wśród konsumentów. Wręczana kartka oprócz informacji zachęcała posiadacza zwierzęcia
do okazania kotu uczuć przez podanie mu Sheba, gdyż ten „zasługuje na to". Kartka i jej przesłanie
zostały zaprojektowane tak, by wywołać pozytywne odczucia. Był przecież okres
bożonarodzeniowy, Święty Mikołaj rozdał więc 12 tyś. puszek czegoś ekstra.
W drugim etapie kampanii powtórzono promocję z okresu Bożego Narodzenia. Tematem były
jednak „walentynki". Kartka walentynkowa przedstawiała dwa koty, najwyraźniej zakochane, z
przesłaniami: „Dzisiaj jest specjalny dzień, Sheba ma prezent dla Twojego kota" lub „Daj mu [kotu]
znak, że go kochasz". W czasie tej kampanii wręczono klientom 11 900 puszek w punktach
sprzedaży. Kartka była jednocześnie kuponem uprawniającym do zwrotu gotówki w kasie na sumę
137
100 ESP. Wraz z emocjonalną treścią przesłania pomogło to konsumentom nabrać przekonania do
marki Sheba, a jednocześnie wyrazić uczucia, jakimi darzą swe koty.
Promocje te odwróciły trendy sprzedaży. Ich wpływ na świadomość i znajomość marki oraz na
powtórny zakup był oczywisty. Odsetek konsumentów, którzy choć raz zakupili Sheba, wzrósł do
22%.
Pytania
1. Czy Sheba opiera się na gustach kotów, czy też ich posiadaczy?
2. Czy konsumenci w swych zachowaniach nabywczych zachowują się bardziej jak koty, czy
bardziej jak psy?
3. Czy uzyskana przez konsumentów świadomość i znajomość marki stała się przyczyną sukcesu
kampanii Sheba? Jeżeli nie, to co złożyło się na sukces?
4. Czy taka kampania miałaby szansę powodzenia w innym kraju europejskim?
5. Dlaczego takich kampanii, jak promocja sprzedaży Sheba, nie stosuje się częściej, skoro była ona
bardziej skuteczna od reklamy konwencjonalne]?
6. Jakie moglibyście zaproponować formy promocji sprzedaży, które podtrzymałyby impet sukcesu
bożonarodzeniowego i walentynkowego?
6.1 Wprowadzenie
Sukces marki Sheba pokazuje, że zachowania nabywców mają wiele nieoczekiwanych wymiarów.
Ponieważ w mózgu ludzkim jest niemal tyle sarno wzajemnie oddziałujących neuronów co liści na
wszystkich drzewach całej dżungli amazońskiej, nie powinno więc dziwić, że zachowania
nabywców nigdy nie są proste. Jakkolwiek jednak byłyby one skomplikowane, zawsze pozostaną
centralnym problemem zarządzania marketingowego. Podobnie jak marketing kończy się
konsumpcją, tak zarządzanie marketingowe musi zacząć się od zrozumienia klientów.
Rozdział ten bada dynamikę zachowań konsumentów i rynek konsumencki. Zachowania nabywców
odnoszą się do sposobu zachowania konsumentów finalnych — osób i gospodarstw domowych
nabywających dobra i usługi do osobistej konsumpcji. Wszyscy ci finalni konsumenci składają się
na rynek konsumencki. Światowy rynek liczy sobie ok. 5,5 mld ludzi, lecz 1 mld żyjących w
Ameryce Północnej, Europie Zachodniej i w Japonii dysponuje 70% całkowitej światowej siły
nabywczej.
Nawet w obrębie tych bogatych rynków konsumenci ogromnie się różnią pod względem wieku,
dochodu, poziomu wykształcenia i gustu. Kupują oni niewyobrażalne mnóstwo dóbr i usług. Na
sposób, w jaki ci tak różni konsumenci dokonują swych wyborów spośród rozmaitych produktów,
wywiera wpływ fascynujący zespół czynników.
6.2 Modele zachowań nabywców
Dawniej kupcy mogli dobrze zrozumieć konsumentów dzięki doświadczeniu płynącemu z
codziennego kontaktu z klientem. Z czasem jednak, gdy firmy i rynek rozrosły się, bezpośredni
kontakt z nabywcą zanikł i jako źródło informacji został zastąpiony przez badania konsumentów.
Podejmuje się zatem większe niż kiedykolwiek wysiłki, po to, by poznać konsumentów i
dowiedzieć się czegoś więcej o ich zachowaniach. Kto kupuje? Jak kupuje? Kiedy kupuje? Gdzie
kupuje? Dlaczego kupuje?
Zasadnicze pytanie zatem brzmi: jak konsumenci refują na różnorakie bodźce marketingowe
stosowane przez firmę? Jedynie te firmy, które naprawdę zrozumieją sposób, w jaki nabywcy
odpowiadają na różne cechy produktu, jego cenę i przesłania reklamowe, zdobędą wielką przewagę
nad konkurencją. Dlatego też zarówno przedsiębiorstwa, jak i naukowcy prowadzą żmudne badania
nad związkiem między stymulacją marketingową a reakcją ze strony konsumenta. Punkt wyjścia
stanowi dla nich model zachowania nabywców typu „bodziec-reakcja" przedstawiony na rysunku
6.1. Ukazuje on różnego rodzaju bodźce, w tym marketingowe, które docierają do „czarnej
skrzynki" nabywcy i powodują określone reakcje. Tak więc przede wszystkim należy dowiedzieć
się, co zawiera owa „czarna skrzynka".
138
6.3 Czynniki wpływające na zachowania nabywców
Zakupy dokonywane przez konsumenta są ściśle uwarunkowane przez czynniki kulturowe,
społeczne, osobowe i psychologiczne (rysunek 6.2). Większości z nich nie da się kontrolować,
niemniej należy brać je pod uwagę. Czynniki te przedstawiamy na przykładzie hipotetycznego
konsumenta — Anny Flores. Anna jest zamężna, ukończyła studia wyższe i pracuje na stanowisku
menedżera ds. marki w jednej z wiodących firm produkujących dobra konsumpcyjne. Pragnie kupić
aparat fotograficzny, by zabrać go na wakacje. Jej cechy i doświadczenia wpłyną na to, jak będzie
oceniać aparaty i jak dokona wyboru marki.
6.3.1 Czynniki kulturowe
Czynniki kulturowe wywierają najpoważniejszy i najgłębszy wpływ na zachowania konsumentów.
Jest zatem konieczne, by zrozumieć, jak ważną role odgrywa kultura, subkultura i grupa społeczna
nabywcy.
Kultura
Kultura jest podstawowym źródłem ludzkich pragnień i zachowań. Przeważająca część ludzkich
zachowań jest wyuczona. Dorastając w społeczeństwie, dziecko uczy się od rodziny i innych
ważnych instytucji podstawowych wartości, sposobów postrzegania, pragnień i zachowań. Jak
większość dzieci żyjących w kulturze zachodniej, Anna obserwowała i uczyła się wartości
przypisywanych osiągnięciom i sukcesom, działaniu i zaangażowaniu, skuteczności i praktyczności,
postępowi, komfortowi materialnemu, indywidualizmowi, wolności, humanitaryzmowi, młodości,
sprawności fizycznej i zdrowiu. Bywa, że wartości te przyjmujemy za pewnik, podczas gdy nie są
one wcale uniwersalnymi wartościami kulturowymi.
Pewna delegacja handlowa usiłująca wybadać tajwański rynek doświadczyła tego na własnej
skórze. Poszukując możliwości rozwoju handlu zagranicznego, przybyła ona do Tajwanu,
przywożąc podarunki w postaci zielonych czapek baseballowych. Pech chciał, że owa wizyta
przypadała na miesiąc przed wyborami na Tajwanie, a zielony kolor zarezerwowany był dla
politycznej opozycji. Co gorsza, o czym goście dowiedzieli się po fakcie, mężczyzna noszący się na
zielono daje tym do zrozumienia, że jego żona jest niewierna. Jak później wyraził się szef delegacji:
„Nie wiem, co się stało później z tymi zielonymi czapkami, ale ta podroż uświadomiła nam
ogromne różnice kulturowe".
Ph.R. Cateora, International Marketing, Irwin, Homewood IŁ 1993, rozdz. 4.
Specjaliści ds. marketingu, tworząc idee nowych produktów, na które mogłoby istnieć
zapotrzebowanie, zawsze starają się uwzględniać przemiany kulturowe. Na przykład zmiana
kulturowa przejawiająca się w przypisywaniu większego znaczenia zdrowiu i kondycji fizycznej
przyczyniła się do narodzin potężnego przemysłu związanego z akcesoriami do gimnastyki,
niskokaloryczną żywnością na bazie naturalnych składników oraz do rozwoju rynku usług
zdrowotnych i klubów fitness. Dzięki temu właśnie firma Snapple za pomocą swojej herbaty typu
„ice tea" oraz drinków o owocowym aromacie zdołała zmienić oblicze amerykańskiego rynku
napojów bezalkoholowych. Zmiana sankcjonująca nieformalny styl bycia zaowocowała popytem na
nieoficjalny ubiór, mniej wyszukane meble domowe i mniej wyrafinowane rozrywki. Wzrastający
popyt na wolny czas przyczynił się do powstania produktów i usług ułatwiających życie, takich jak
kuchenki mikrofalowe, fast food i telefoniczne usługi finansowe (np. First Direct i Direct Linę).
Natomiast nacisk na dbałość o środowisko, poprzez uregulowania prawne oraz popyt na mniej
materiałochłonne dobra, wpłynął na zachowania konsumentów.
Subkultura
Każda kultura zawiera w sobie mniejsze subkultury, czyli grupy ludzi dzielących system wartości
oparty na wspólnych doświadczeniach i sytuacjach życiowych. Subkultury mogą się tworzyć ze
względu na narodowość, religie, rasę i region geograficzny. Wiele z nich stanowi ważny segment
rynku, dlatego też często projektuje się produkty i programy marketingowe przystosowane do
potrzeb konkretnej subkultury. Ogromny rynek amerykański liczący 260 min ludzi obejmuje
subkultury ludności hiszpańskojęzycznej (prawie 40 min) i czarnej (ponad 30 min), które są
większe niż narodowe rynki dużej liczby krajów. We wszystkich rozwiniętych gospodarczo
139
państwach gwałtownie rośnie populacja ludzi starych. Często specjaliści ds. marketingu w zbyt
małym stopniu rozumieją tych, którzy przekroczyli już wiek 55 lat, a którzy przecież w następnym
tysiącleciu staną się olbrzymią siłą rynkową. Tak jak w przypadku innych konsumentów, na
zachowania nabywcze Anny Flores wpłynie jej identyfikacja subkulturowa. Znajdzie to
odzwierciedlenie w preferencjach nabywczych Anny związanych z wyborem żywności, garderoby,
form rekreacji i ambicjami zawodowymi. Odmienne znaczenie nadawane fotografowaniu przez
różne subkultury może oddziaływać zarówno na zainteresowanie Anny aparatami fotograficznymi,
jak i na wybór marki.
Grupa społeczna
Niemal każde społeczeństwo posiada pewną strukturę grup społecznych. Grupy społeczne są
stosunkowo trwałymi i uporządkowanymi częściami społeczeństwa. Ich członkowie wyznają
wspólne wartości, mają podobne zainteresowania i zachowania. Mimo że wszystkie duże państwa
mają swój własny system grup społecznych, powszechnie stosuje się sześciostopniowy system
brytyjski (zob. tablica 6.1). Zakłada on, że grupy społecznej nie determinuje jeden czynnik, np.
dochód, ale kombinacja przynależności zawodowej, wysokości zarobków, poziomu wykształcenia,
zamożności oraz innych zmiennych.
System grupowy przybiera różne formy w różnych częściach świata, także rozmiary klas zależą od
względnego dobrobytu państwa. Struktura grupowa o kształcie diamentu (niewielu ludzi na
szczycie i u podstawy, największa ich liczba pośrodku), przedstawiona w tablicy 6.1, jest
charakterystyczna dla krajów rozwiniętych. Wyjątek stanowi bardziej spłaszczona struktura krajów
skandynawskich i Japonii. Natomiast w krajach mniej rozwiniętych, np. w Ameryce Łacińskiej
i Afryce, ma ona kształt piramidy, której podstawę tworzą ludzie biedni. Wraz z rozwojem państwa
jego struktura grupowa przybiera kształt diamentu, jednakże w krajach anglojęzycznych jest
obecnie widoczna rosnąca przepaść między ludźmi najbogatszymi a najbiedniejszymi.
Niektóre systemy grupowe wywierają silniejszy od innych wpływ na zachowania nabywców.
W większości krajów zachodnich grupy niższe, dąży do awansu społecznego, wykazują zachowania
podobne do tych, jakie charakteryzują grupy wyższe. Jednakże w takich kulturach, gdzie system
kastowy wyznacza ludziom jasno określone role, zachowania nabywców ściśle się wiążą z daną
grupą społeczną. We wszystkich prawie społeczeństwach grupy wyższe są raczej podobne do siebie
nawzajem niż do reszty grup swojego społeczeństwa.
Wybierając takie produkty i usługi, jak żywność, odzież, artykuły gospodarstwa domowego
i higieny osobistej, członkowie tej grupy podejmują decyzje, które w mniejszym stopniu niż te
podejmowane przez grupę niższą są ograniczone kulturowo. Na ogół niższe grupy społeczne są
140
w swoich decyzjach bardziej uzależnione kulturowo. Natomiast młodzi przedstawiciele wszystkich
grup wykazują mniejszą skłonność do podporządkowania się wpływom.
Grupa społeczna, do której należy Anna Flores, może mieć wpływ na decyzję kupna aparatu
fotograficznego. Jeśli bowiem Anna pochodzi z wyższej grupy społecznej, to jej rodzina zapewne
posiadała kosztowny aparat fotograficzny i być może nasza bohaterka już wcześniej robiła
amatorskie zdjęcia.
6.3.2 Czynniki społeczne
Na zachowania nabywców wpływają również czynniki społeczne, takie jak: małe grupy społeczne,
rodzina, role społeczne i status. Te czynniki powinny być uwzględnione przez firmy przy
formułowaniu strategii marketingowych. Mogą one bowiem mieć silny wpływ na reakcje
konsumenta.
Grupy
Grupy oddziałują na zachowanie jednostek. Te, do których jednostka należy i które mają na nią
bezpośredni wpływ, określa się mianem grup przynależnościowych. Niektóre z nich to tzw. grupy
pierwotne, czyli takie, w których występują regularne, nieformalne interakcje. Do grup takich
możemy zaliczyć rodzinę, przyjaciół, sąsiadów, współpracowników. Grupy wtórne natomiast mają
bardziej formalny charakter, a interakcje są mniej regularne. Zalicza się do nich takie organizacje,
jak grupy religijne, stowarzyszenia zawodowe oraz związki zawodowe.
Grupy odniesienia stanowią obiekt bezpośredniego (face-to-face) lub pośredniego porównania bądź
odniesienia w formułowaniu postaw i zachowań jednostki. Grupy te zazwyczaj oddziałują na
jednostkę, która do nich nie należy. Grupa aspiracji to taka, do której osoba chciałaby należeć, np.
nastoletni piłkarz ma nadzieję, że kiedyś zagra w Manchester United. Identyfikuje się on z klubem,
mimo iż miedzy drużyną a nim nie ma żadnego bezpośredniego kontaktu.
Marketing próbuje zidentyfikować grupy odniesienia danego rynku docelowego. Istnieją co
najmniej trzy sposoby oddziaływania grup odniesienia na jednostkę: 1) oferują jej nowe formy
zachowania i style życia; 2) wpływają na postawy i autopercepcję jednostki, ponieważ ta pragnie
„dopasować się" do grupy; 3) stwarzają sytuacje wymuszające konformizm, które mogą wywierać
wpływ na wybór zarówno produktów, jak i marek.
Istotność wpływu grup różni się zależnie od rodzaju produktu i marki; zazwyczaj jest on
najsilniejszy w przypadku wyróżniających się dóbr2. Produkt czy marka mogą się wyróżniać z
jednego lub dwóch powodów. Po pierwsze. można je łatwo zauważyć, ponieważ nabywca jest
jednym spośród niewielu, którzy je posiadają: dobra luksusowe, takie jak szafa grająca Wurlitzer
czy zegarek Rolex, o wiele bardziej rzucają się w oczy niż produkty pierwszej potrzeby. Po drugie,
niektóre produkty, np. piwo Carlsberg ICE czy woda Perrier, są widoczne, gdyż nabywca spożywa
je w miejscu publicznym, w obecności innych ludzi.
Osoba rozważająca zakup publicznie widocznego dobra, takiego jak jacht, narty, będzie pod silnym
wpływem innych. Wielu ludzi dostrzeże nowy nabytek, gdyż niewielu go posiada. Zainteresowani
zauważą nawet markę łodzi, ponieważ będzie ona wystawiona na widok publiczny. Zarówno
produkt, jak i marka będą się więc wyróżniać. Stąd opinie innych mogą w znaczący sposób
wpłynąć na podjęcie decyzji, czy w ogóle zakupić łódź, a jeśli tak, to jakiej marki. Jeśli dobra
luksusowe są konsumowane prywatnie (np. gry wideo, maszynki do lodów), wpływ grupy na wybór
marki, jest słaby, a na wybór produktu — silny. Rzecz ma się inaczej, gdy chodzi o prywatnie
konsumowane dobra pierwszej potrzeby. Wpływ grupy jest wówczas znikomy, ponieważ ludzie
raczej nie dostrzegają w tym przypadku ani produktu, ani marki. W odniesieniu do dóbr pierwszej
potrzeby konsumowanych publicznie (np. ubrania, zegarki) wpływ grupy na wybór marki jest silny,
natomiast na wybór produktu — słaby.
Rodzina
Członkowie rodziny mogą w znacznym stopniu oddziaływać na zachowania nabywców. W życiu
konsumenta rozróżnia się dwa typy rodzin. Rodzinę wychowującą., którą tworzą rodzice
konsumenta dostarczający mu rozeznania w kwestiach religii, polityki, ekonomii, dający poczucie
pewności,
umiejętność samooceny i miłość. Nawet jeśli nabywca nie utrzymuje już bliższych kontaktów
z rodzicami, wciąż mają oni znaczący wpływ na jego zachowania jako konsumenta. W krajach,
w których rodzice mieszkają wspólnie z dziećmi, wpływ ten może być decydujący.
141
Drugi typ rodziny — rodzina prokreacji, którą tworzą mąż/żona nabywcy i jego/jej dzieci, ma
bardziej bezpośredni wpływ na codzienne zachowania. Rodzina ta jest najważniejszą w
społeczeństwie organizacją dokonującą zakupów i stanowi obiekt wielu badań. Specjaliści ds.
marketingu są zainteresowani rolą i względnym wpływem małżonków oraz dzieci na zakup
różnorodnych produktów i usług.
Zaangażowanie poszczególnych małżonków w dokonywanie zakupu różni się znacznie w
zależności od kategorii produktu i etapu procesu nabywczego. Role nabywcze zmieniają się wraz z
przekształcaniem się stylu życia konsumentów. Prawie w każdej rodzinie na świecie robieniem
zakupów tradycyjnie zajmuje się żona. Zakupy obejmują zwłaszcza produkty żywnościowe,
artykuły gospodarstwa domowego oraz odzież. Ten obraz ulega jednak zmianie, gdyż ponad 60%
kobiet w krajach rozwiniętych podejmuje pracę poza domem. Mężowie zaś coraz chętniej zajmują
się zakupami na potrzeby rodziny. Na przykład w USA kobiety kupują obecnie ponad 45%
wszystkich samochodów, natomiast 40% wydatków na zakupy żywnościowe dokonują mężczyźni.
Tego typu role różnią się znacznie w zależności od państwa i grupy społecznej. Istotne jest zatem,
by badać specyficzne wzory na wybranych rynkach docelowych.
W przypadku kosztownych produktów i usług małżonkowie często wspólnie podejmują decyzje.
Mąż Anny Flores może odegrać rolę osoby, która wpłynie na jej decyzję zakupu aparatu
fotograficznego. Może on mieć własną opinię odnośnie do wyboru rodzaju aparatu, jak i samego
faktu dokonania takiego zakupu przez Annę. Jednocześnie, to ona będzie głównym decydującym,
nabywcą i użytkownikiem.
Członkowie grupy w różny sposób mogą wpływać na dokonywanie zakupów. Mężczyźni zwykle
sami wybierają swoją ulubioną gazetę, kobiety zaś rodzaj rajstop. Jednakże w przypadku innych
produktów grupa decyzyjna jest bardziej złożona: każda z osób może bowiem odgrywać jedną
bądź więcej ról.
• Inicjator. Osoba, która jako pierwsza zasugeruje pomysł zakupienia określonego produktu
bądź usługi. To może być któryś z rodziców przyjaciół Anny, chcący zobaczyć jej zdjęcia z
wakacji.
• Doradca. Osoba, której poglądy i rady oddziałują na decyzję zakupu. Może nią być
przyjaciel — entuzjasta fotografowania bądź sprzedawca.
• Decydent. Osoba, która ostatecznie podejmuje decyzję zakupu lub w jakiejś części w niej
uczestniczy (czy w ogóle kupić? co kupić? jak kupić?).
• Nabywca. Osoba dokonująca danego zakupu. Niekoniecznie jest to osoba podejmująca
decyzję.
• Użytkownik. Osoba konsumująca bądź użytkująca produkt czy usługę. Gdy Anna kupi
aparat fotograficzny, zapewne inni członkowie jej rodziny również będą go używać.
Role i status
Jednostka należy do wielu grup — rodziny, klubów, organizacji. Pozycję jednostki w każdej z tych
grup można zdefiniować za pomocą dwóch pojęć: roli i statusu. Dla swoich rodziców Anna
odgrywa rolę córki, we własnej rodzinie gra rolę żony, w firmie zaś — rolę menedżera ds. marki.
Rola to działania jednostki, jakich oczekuje od niej otoczenie. Każda z ról Anny wpłynie na
niektóre z jej zachowań nabywczych.
Każdej roli jest przypisany status odzwierciedlający ogólny szacunek nadany jej przez
społeczeństwo. Ludzie często wybierają produkty będące wyrazem ich statusu w społeczeństwie.
Na przykład rola menedżera ds. marki ma w naszym społeczeństwie wyższy status niż rola córki.
Anna, jako menedżer ds. marki, będzie kupować taki rodzaj odzieży, który odzwierciedli jej role i
status.
6.3.3 Czynniki osobowe
Decyzje nabywcy podlegają również wpływom ze strony indywidualnych cech
charakterystycznych, takich jak wiek kupującego i faza cyklu życia, zawód, sytuacja ekonomiczna,
styl życia oraz osobowość i postrzeganie samego siebie.
Wiek i faza cyklu życia
Rodzaj kupowanych dóbr i usług zmienia się wraz z czasem, a gustowanie w określonym rodzaju
mebli, ubrań, żywności czy formie rekreacji wiąże się często z wiekiem. Nabywanie jest ponadto
142
kształtowane przez cykl życia rodziny, obejmujący fazy, przez które przechodzi rodzina w miarę
dojrzewania. Rynki docelowe często definiuje się ze względu na fazę cyklu życia rodziny, a dla
każdego z nich tworzy odpowiednie produkty i plany marketingowe: młodzi (stan wolny,
małżeństwo bezdzietne, małżeństwo z dziećmi, rozwiedzeni z dziećmi), w średnim wieku (stan
wolny, małżeństwo bezdzietne, małżeństwo z dziećmi, rozwiedzeni bez dzieci, rozwiedzeni z dziećmi), starsi (starsze małżeństwa, osoby starsze stanu wolnego).
Ponadto można wyróżnić psychologiczne fazy cyklu życia3. Dorośli doświadczają czasem pewnych
punktów zwrotnych czy transformacji. Tak więc Anna Flores może z żony i zadowolonego
menedżera ds. marki zmienić się w osobę niezadowoloną, poszukującą nowych dróg samorealizacji.
Faktycznie, zmiana taka mogłaby rozbudzić jej zainteresowanie fotografią. Głównymi bodźcami
skłaniającymi ludzi do fotografowania są wakacje, ceremonie podkreślające ważne życiowe
momenty (śluby, wręczenie dyplomu itp.) oraz dzieci, które pragnie się uwiecznić na zdjęciu.
Specjaliści ds. marketingu powinni przywiązywać wagę do zmieniających się zainteresowań
nabywczych, które mogą się wiązać z owymi fazami dorosłego życia.
Zawód
Wykonywany przez jednostkę zawód wpływa na rodzaj nabywanych przez nią dóbr i usług.
Pracownicy fizyczni są skłonni kupować więcej ubrań roboczych, podczas gdy pracownicy
umysłowi kupują więcej garniturów i krawatów. Należy zatem podejmować próby
zidentyfikowania tych grup zawodowych, które przejawiają ponadprzeciętne zainteresowanie
danymi produktami i usługami. Firma może się nawet wyspecjalizować w wytwarzaniu produktów
pożądanych przez daną grupę zawodową. Firmy oprogramowania komputerowego projektują zatem
odmienne produkty dla menedżerów ds. marki, księgowych, inżynierów, prawników i lekarzy.
Sytuacja ekonomiczna
Sytuacja ekonomiczna jednostki ma wpływ na dokonany przez nią wybór produktów. Jeśli Anna
Flores będzie dysponować wystarczającymi dochodami, zdolnością kredytową bądź
oszczędnościami, może się zdecydować na zakup kosztownego aparatu fotograficznego firmy
Olympus, zaopatrzonego dodatkowo w autofocus i teleobiektyw. Zajmując się dobrami wrażliwymi
na poziom dochodów (income sensitive goods), powinno się uważnie śledzić zmiany zachodzące w
dochodach, poziomie oszczędności i oprocentowaniu. Jeśli wskaźniki ekonomiczne zapowiadają
recesję, można podjąć odpowiednie kroki, by zmienić projekt, repozycjonować produkty lub
zmienić ich ceny.
Styl życia
Ludzie pochodzący z tej samej subkultury, grupy społecznej czy grupy zawodowej mogą mieć
odmienne style życia. Styl życia jest modelem życia jednostki, przejawiającym się w jej
działaniach, zainteresowaniach i opiniach. Styl życia tworzy wzór ludzkiego postępowania oraz
interakcji i nie wypływa wyłącznie z przynależności do określonej grupy społecznej lub
osobowości.
Jedną z technik mierzenia stylu życia jest psychografia. Polega ona na pomiarze podstawowych
zmiennych przedstawionych w tablicy 6.2. Pierwsze trzy znane są jako kategorie AIO (Activities,
Interests, Opinions): działania, zainteresowania, opinie. Firmy badawcze rozwinęły różne
klasyfikacje stylów życia. Najczęściej stosowaną z nich jest typologia wartości i stylów życia
stworzona przez Stanford Research Institute (VALS). Oryginalna typologia VALS klasyfikuje
konsumentów według dziewięciu grup stylów życia, biorąc pod uwagę to, czy są oni skierowani do
wewnątrz (np. „poszukujący doświadczeń"); skierowani na zewnątrz („zdobywcy", „konformiści")
czy też kierowani potrzebą („aby przeżyć"). Posługując się tą klasyfikacją, pewien bank odkrył, że
biznesmeni stanowiący ich grupę docelową składali się głównie ze „zdobywców", będących
indywidualistami silnie nastawionymi na współzawodnictwo. Bank zaprojektował skuteczną
kampanię reklamową ukazującą mężczyzn biorących udział w indywidualnie uprawianych
sportach, takich jak żeglarstwo, jogging i narty wodne.
143
Tablica 6.2 Podstawowe zmienne stylu życia
Praca
Rodzina
O sobie samych
Wiek
Hobby
Dom
Kwestie społeczne
Wykształcenie
Życie towarzyskie
Praca
Polityka
Dochód
Wakacje
Społeczność lokalna Gospodarka
Zawód
Rozrywki
Rekreacja
Ekonomia
Wielkość rodziny
Przynależność
do klubów
Społeczność
lokalna
Zakupy
Moda
Edukacja
Sytuacja mieszkaniowa
Jedzenie
Produkty
Miejsce zamieszkania
Media
Przyszłość
Wielkość osiedla
Sporty
Osiągnięcia
Kultura
Faza cyklu życia
Program badania życia codziennego, prowadzony przez niemiecką firmę SINUS GmbH, wyróżnił
„społeczne środowiska" obejmujące Francję, Niemcy. Włochy i Wielką Brytanię. Studium to
opisuje strukturę społeczeństwa za pomocą pięciu grup społecznych i orientacji na wartości:
• podstawowa orientacja: tradycjonalizm — zachować;
• podstawowa orientacja: materializm — mieć,
• wartości zmienne: hedonizm — zaspokajać,
• wartości zmienne: postmaterializm — być,
• wartości zmienne: postmodernizm — mieć, być i zaspokajać.
Rozróżnia się tu dwa typy wartości: tradycyjne — kładące nacisk na ciężką pracę, oszczędność,
religijność, uczciwość, dobre wychowanie, posłuszeństwo, oraz materialne — dotyczące posiadania
i potrzeby bezpieczeństwa. Na bazie tych wartości SINUS opracował typologię środowisk
społecznych (tablica 6.3), tj. grup ludzi mających wspólny zespól wartości i przekonań dotyczących
pracy, relacji osobistych, form spędzania wolnego czasu, estetyki oraz mających podobne plany na
przyszłość, pragnienia i marzenia. Rozmiar i charakter tych środowisk różnią się w zależności od
rozpatrywanych krajów, niemniej istnieje możliwość szerokich międzynarodowych porównań.
Znajomość środowiska społecznego jednostki może dostarczyć informacji ojej życiu codziennym
(np. o czynnościach, które lubi wykonywać). Jest to pomocne w reklamie i w udoskonalaniu
produktów. Opisane badanie wykazało, że wyższe segmenty rynku mają podobną strukturę we
wszystkich czterech państwach. Zidentyfikowano również obecne w każdym kraju środowiska
wyznaczające trendy, składające się z klientów o wysokim poziomie konsumpcji i porównywalnej
charakterystyce postaw oraz zmiennych socjodemograficznych. Istotnymi wartościami dzielonymi
przez wszystkich tych konsumentów są: tolerancja, otwartość umysłu, ekstrawertyzm, nastawienie
na karierę i sukces, wykształcenie i kultura, wysoki standard życia, hedonistyczna konsumpcja dóbr
luksusowych, indywidualizm i europejskość.
Badanie na temat przewidywanych zmian w Europie (ACE — Anticipating Changes in Europę),
przeprowadzone przez paryską agencję badawczą RISC, pozwoliło prześledzić społeczne zmiany w
12 krajach europejskich, USA, Kanadzie i Japonii. Cel badań stanowiła próba zrozumienia sposobu,
w jaki zmiany społeczne wpływają na trendy rynkowe. RISC opisuje ludzi przy użyciu zmiennych
socjodemograficznych, profilu socjokulturowego, rodzajów działalności (sport, czas wolny,
kultura), zachowań wobec mediów (prasy, radia, telewizji), inklinacji politycznych i nastroju. Na
podstawie tych zmiennych RISC opracował sześć eurotypów:
1. Tradycjonalista (18% europejskiej populacji) wykazuje silny związek z kulturą,
socjoekonomiczną historią i specyficzną sytuacją własnego kraju. Jego profil socjokulturowy
odzwierciedla głęboko zakorzenione postawy typowe dla tego kraju. W konsekwencji
tradycjonaliści stanowią najmniej homogeniczną grupę występującą w badanych krajach.
2. Domator (14%) kieruje się mocnym przywiązaniem do „korzeni" i dzieciństwa. W mniejszym
stopniu niż tradycjonalistę absorbuje go bezpieczeństwo ekonomiczne. Domator odczuwa potrzebę
144
pozostawania w kontakcie z otoczeniem społecznym. Poszukuje ciepłych stosunków
międzyludzkich i trudno mu się pogodzić z przemocą w społeczeństwie.
3. Racjonalista (23%) ma zdolność radzenia sobie w nieprzewidywalnych i złożonych sytuacjach
oraz przejawia gotowość do podejmowania ryzyka i nowych wysiłków. Samospełnienie wiąże on
raczej z autoekspresją niż z nagrodami finansowymi. Racjonalista wierzy, że nauka i technologia
pomogą ludzkości rozwiązać napotykane przez nią wyzwania.
4. Hedonista (17%) kładzie nacisk na doświadczenia zmysłowe i emocjonalne, preferuje grupy o
strukturze niehierarchicznej, zbudowane na wzajemnym zaufaniu i samoregulacji, a nie na
przywództwie i formalnym procesie decyzyjnym.
5. Zdobywca (15%) cechuje się postawami, przekonaniami i wartościami, które leżą u podstaw
dynamiki zmiany społecznej. Zdobywca wierzy w niezależność i sam chce kształtować własne
życie oraz w pełni wykorzystywać możliwości umysłowe, fizyczne, zmysłowe i emocjonalne.
6. Prekursor (13%) preferuje niehierarchiczne struktury społeczne i przedkłada spontaniczność nad
formalne procedury. Nie widzi potrzeby udowadniania własnych umiejętności. Będąc większym
indywidualistą niż zdobywca, stanowi przykład elastycznej reakcji na gwałtowne zmiany otoczenia.
Przedstawione badania sugerują, że istnieją ogólnoeuropejskie style życia, choć — podobnie jak w
przypadku grup społecznych — większe podobieństwo występuje między lepiej sytuowanymi niż
między biednymi Europejczykami. Z tej właśnie przyczyny luksusowe marki (i ich reklamy) są
często bardziej standaryzowane i kosmopolityczne niż inne marki.
Klasyfikacje stylów życia nie muszą być uniwersalne. W zależności od kraju mogą się one
znacząco różnić. Na przykład, McCann-Erickson wyróżnił następujące brytyjskie style życia:
awangardyści (zainteresowani zmianą): pontyfikowie (tradycjonaliści, bardzo brytyjscy); kameleony
(podążający za tłumem); lunatycy (zadowoleni mimo braku osiągnięć). Porównajmy je z badaniami
sondażowymi prowadzonymi w Malezji, które w tym rozwijającym się kraju wyróżniły siedem
kategorii: wyższe szarże (kierujące się statusem i pragnieniem wyróżnienia się na tle
społeczeństwa); ci-nie-na-swoim-miejscu (mający ambicje w stosunku do siebie i rodziny);
zbuntowani luzacy (stroniący od obowiązującego trendu); lunatycy (żyjący z dnia na dzień); nie
rzucający sią w oczy (pragnący się wtopić); fasoniarze z Kapmung (ambitni, mieszczańscy
mieszkańcy wsi) oraz wiejscy tradycjonaliści (przestrzegający tradycyjnych zasad). Agencja
reklamowa D'Arcy, Masius, Benton & Bowles wyróżniła pięć kategorii rosyjskich konsumentów:
kupcy, kozacy, studenci, naczalstwo i rosyjskie dusze. Kozacy zostali scharakteryzowani jako
ambitni, niezależni i pragnący zdobyć wysoki status. Rosyjskie dusze są bierne, boją się wyborów,
są pełne nadziei. Podczas gdy typowi kozacy mogliby prowadzić BMW, palić papierosy Dunhill i
popijać likier Remy Martin, rosyjskie dusze prowadziłyby raczej Ladę, paliły Marlboro i piły
wódkę Smirnoff.
Rozważnie użyta koncepcja stylu życia może wnieść do marketingu bardzo pomocne zrozumienie
zmian wartości u konsumentów oraz wpływu tych zmian na zachowania nabywcze. Anna Flores
może wybrać w życiu rolę gospodyni domowej, kobiety sukcesu czy wolnego ducha — lub
wszystkie trzy naraz. Anna odgrywa kilka ról, a sposób, w jaki je łączy, wyraża jej styl życia. Jeśli
Anna stanie się kiedykolwiek profesjonalnym fotografem, zmieni to jej styl życia, a co za tym idzie
— to, co i jak będzie kupować.
Osobowość i samoświadomość
Osobowość każdego człowieka wpływa na jego zachowanie nabywcze. Pojecie osobowości odnosi
się do unikalnych cech psychologicznych, prowadzących do stosunkowo spójnych i niezmiennych
reakcji danej jednostki na otoczenie. Osobowość jest zwykle opisywana przy użyciu terminów
związanych z takimi cechami, jak pewność siebie, dominacja, towarzyskość, niezależność, postawa
obronna, zdolność adaptacji i agresywność. Pojęcie osobowości może się okazać pożyteczne przy
analizie zachowania konsumentów, związanego z wyborem określonego produktu czy marki. Na
przykład, producenci kawy odkryli, że wielbiciele tego napoju są bardziej towarzyscy od innych.
Tak więc reklama kawy Nescafe ukazuje ludzi spotykających się przy filiżance kawy.
Kolejną koncepcją stosowaną w marketingu, a odnoszącą się do osobowości, jest pojęcie
samoświadomości (zwane również wizerunkiem własnym). Podstawową przesłanką tej koncepcji
jest uznanie, że przedmioty będące w posiadaniu człowieka budują i odzwierciedlają jego
tożsamość. Oznacza to, że „jesteśmy tym, co posiadamy". Tak wiec, by zrozumieć zachowanie
konsumentów, powinno się najpierw pojąć stosunki między samoświadomością konsumenta a
145
posiadanymi przez niego dobrami. Na przykład, ludzie czasem kupują książki dla podbudowania
własnego wizerunku.
Powszechnie sądzi się, że ludzie kupują książki po to, by je czytać. To błąd... Kupują je dlatego,
gdyż chcą, by one coś o nich mówiły — o ich guście, wyrafinowaniu, o rozeznaniu w najnowszych
trendach. Celem zakupu danej książki jest przyłączenie siebie lub tych, którym ją ofiarowują, do
innych wyrafinowanymi posiadaczy np. kolekcji Edgara Allena Poe czy wrażliwych odbiorców
twórczości Virginii Woolf. [...] Rezultat jest taki, że można sprzedawać książki tak jak inne
produkty konsumpcyjne, stosując kuszące reklamy, błyszczące plakaty, wskazując na wyjątkowość
książki, powodzenie modnego autora i jego bestsellera. M. Magnet, Ul's Go for Growth, „Fortune",
7 March 1994, s. 70.
Anna Flores może postrzegać siebie jako osobę lubiącą rozrywkę, zabawną i aktywną. Dlatego jest
prawdopodobne, że wybierze aparat fotograficzny mający te same zalety, np. może się jej wydać
atrakcyjny Polaroid Vision SLR z autofocusem („Radość wywołuje się natychmiast").
Rzeczywistość nie jest jednak taka prosta. Co się bowiem stanie, jeśli dotychczasowy stan
samoświadomości (to, jak Anna siebie widzi) różni się od jej ideału (jaką chciałaby się widzieć) i
od postrzegania jej przez innych (jak Anna sądzi, że widzą ją inni). Którą „siebie" zadowoli,
kupując aparat? Z powodu tej niejasności sukces koncepcji samoświadomości w przewidywaniu
reakcji konsumenta na wizerunek marki jest połowiczny.
6.3.4 Czynniki psychologiczne
Na wybory nabywców wpływają także cztery ważne czynniki psychologiczne: motywacja,
postrzeganie, uczenie się, przekonania i postawy.
Motywacja
Wiemy już, że Anna Flores jest zainteresowana kupnem aparatu fotograficznego. Dlaczego? Czego
naprawdę, szuka? Jakie potrzeby próbuje zaspokoić ?
W każdym momencie życia jednostce towarzyszy wiele potrzeb. Niektóre z nich są biologiczne,
wyrastające ze stanu napięcia, takiego jak głód. pragnienie czy dyskomfort. Inne natomiast,
psychologiczne, biorą się z potrzeb) docenienia, szacunku czy przynależności. Większość z nich nie
jest na tyle silna, by w danym momencie pobudzić jednostkę do działania. Potrzeba staje się
motywem wówczas, gdy zostanie podniesiona do odpowiedniego poziomu intensywności. Motyw
jest potrzebą, która przez odpowiedni nacisk skłania jednostkę do poszukiwania satysfakcji.
Psychologowie od dawna zajmowali się teoriami ludzkiej motywacji. Dwie najbardziej popularne z
nich — teorie Zygmunta Freuda i Abrahama Masłowa — mają dość odmienne znaczenie dla
analizy konsumenta i marketingu.
TEORIA MOTYWACJI FREUDA.
Freud zakłada, że ludzie w większości nie są świadomi prawdziwych
sił psychologicznych kształtujących ich zachowanie. Widzi on człowieka jako jednostkę, która
dorastając tłumi wiele popędów. Popędów tych nie można wyeliminować ani poddać całkowitej
kontroli, uzewnętrzniają się one w snach, przejęzyczeniach, w zachowaniu neurotycznym,
psychotycznym czy wreszcie w psychozach.
Freud sugeruje ponadto, że człowiek nie do końca rozumie motywy, które nim kierują. Jeśli Anna
Flores pragnie nabyć kosztowny aparat fotograficzny, jako motyw może podać hobby lub pracę. Na
głębszym poziomie może jednak kierować nią chęć wywarcia na innych wrażenia osoby
uzdolnionej twórczo. Na jeszcze głębszym poziomie może nią powodować chęć poczucia się znów
młodą i niezależną.
Badacze problemów motywacji zbierają szczegółowe informacje od małych liczebnie prób
konsumentów po to, by odkryć głębsze motywacje związane z ich wyborami produktów. Używają
oni nieukierunkowanych wywiadów pogłębionych i różnego rodzaju technik projekcyjnych, takich
jak skojarzenia słowne, test uzupełniania luk w zdaniu, interpretacja obrazu i odgrywanie ról, by
uśpić czujność ego.
Badania nad motywacją przyniosły sporo interesujących, a czasami dziwnych konkluzji
dotyczących tego, co ma na myśli nabywca w odniesieniu do niektórych dóbr. Na przykład pewne
klasyczne studium zakończono stwierdzeniem, że konsumenci powstrzymują się od jedzenia
suszonych śliwek, gdyż te swym pomarszczonym wyglądem przypominają im o chorobie i starości.
W niektórych przypadkach jednak nieoczekiwane wnioski oraz badania nad motywacją stanowią
146
pożyteczne narzędzie służące w marketingu do poszukiwania głębszego zrozumienia zachowań
konsumentów.
TEORIA MOTYWACJI MASŁOWA.
Abraham Maslow usiłował wyjaśnić, dlaczego w danym momencie
ludźmi kierują takie a nie inne konkretne potrzeby8. Dlaczego jedna osoba poświęca wiele czasu i
energii bezpieczeństwu osobistemu, a druga stara się pozyskać szacunek innych? Odpowiedź
Masłowa brzmi: ludzkie potrzeby układają się hierarchicznie, od najbardziej do najmniej naglących.
W kolejności są nimi potrzeby: 1) fizjologiczne, 2) bezpieczeństwa, 3) przynależności, 4) uznania i
szacunku, 5) samourzeczywistnienia. Hierarchia potrzeb została pokazana na rysunku 6.3.
Najważniejszą potrzebę jednostka stara się zaspokoić w pierwszej kolejności. Kiedy potrzeba ta
zostanie zaspokojona, przestaje być motywem działania, a człowiek usiłuje zaspokoić kolejną z
nich. Głodujący człowiek (potrzeba 1) nie zainteresuje się zatem najnowszymi wydarzeniami na
świecie (potrzeba 5), czy tym, jak jest on postrzegany i oceniany przez innych (potrzeby 3 i 4), ani
nawet tym, czy powietrze, którym oddycha, jest czyste (potrzeba 2). Kiedy jednak każda z istotnych
potrzeb zostaje zaspokojona, wtedy w grę wchodzi kolejna, najważniejsza z pozostałych.
Hierarchia potrzeb według Masłowa nie jest uniwersalna dla wszystkich kultur. Podobnie jak
bohaterowie widowiskowych hollywoodzkich filmów kultura anglosaska ceni sobie ponad
Rynek win pokazuje, w jaki sposób różne szczeble piramidy hierarchii potrzeb mogą się
uaktywniać w tym samym czasie. Nabywcy kosztownych win poszukują szacunku do samych
siebie i samoakceptacji. Mogą to osiągnąć, pokazując swoją wiedzę na temat win przez zakup w
winiarni Chateaux Ausone rocznik 1986. Wielu innych ludzi kupowanie wina wprawia w niepokój,
zwłaszcza gdy ma to być prezent. Nabywają bowiem ten produkt, by zaspokoić potrzebę społeczną;
nie są jednak w stanie ocenić jakości nabytku. Dla bezpieczeństwa zaopatrują się więc w
renomowanym sklepie (Marks and Spencer) lub wybierają szeroko reklamowaną markę (Le Piat
d'Or).
Robert L. Gluckman.A Consumer Approach toBranded Wines, „European Journal of Marketing"
1990,24,4, s. 27-46.
wszystko samorealizację i indywidualizm. Nie jest to wcale powszechne. W Japonii oraz w krajach
niemieckojęzycznych ludzi najbardziej motywuje potrzeba bezpieczeństwa osobistego i komfortu.
Francuzi, Hiszpanie, Latynosi oraz Azjaci są motywowani przez potrzeby bezpieczeństwa i
przynależności.
Jakie światło rzuca teoria Masłowa na zamiar kupna aparatu fotograficznego przez Annę Flores?
Możemy się domyślać, że Anna zaspokoiła swoje potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa i
społeczne; nie motywują one jej zainteresowania aparatami fotograficznymi. Zainteresowanie to
może natomiast pochodzić z silnej potrzeby zdobycia przez Annę uznania w oczach innych. Może
ono również brać się z potrzeby samorealizacji — być może Anna pragnie stać się osobą kreatywną
i wyrazić siebie poprzez fotografowania.
Postrzeganie
Ludzie mający motywacje są gotowi do działania. To, jak działa jednostka, zależy od jej percepcji
sytuacji. Dwoje ludzi o takich samych motywacjach może się zachować w tej samej sytuacji
odmiennie, gdyż postrzegają tę sytuację w różny sposób. Anna Flores może uznać szybko
mówiącego sprzedawcę w sklepie fotograficznym za hałaśliwego i sztucznego, podczas gdy inny
kupujący może go ocenić jako inteligentnego i pomocnego.
Dlaczego ludzie postrzegają tę samą sytuację odmiennie ? Wszyscy czerpiemy informacje za
pomocą pięciu zmysłów: wzroku, słuchu, węchu, dotyku i smaku. Jednak każdy z nas otrzymuje,
porządkuje i interpretuje te dane w indywidualny sposób. Postrzeganie jest więc procesem, w
którym jednostka selekcjonuje, porządkuje i interpretuje dane po to, by stworzyć sensowny obraz
świata.
Ludzie mogą na różne sposoby postrzegać te same bodźce. Jest to spowodowane trzema procesami
percepcyjnymi: selektywną uwagą, selektywnym zniekształcaniem oraz selektywnym
zatrzymywaniem informacji.
SELEKTYWNA UWAGA.
Każdego dnia ludzie są wystawieni na olbrzymią ilość bodźców. Przeciętny
człowiek może być poddany działaniu ponad 1500 reklam dziennie. Oczywiście, nie jest możliwe,
147
by jednostka przywiązywała uwagę do wszystkich tych bodźców. Jak wykazują niektóre badania,
człowiek jest w stanie zapamiętać jedynie trzy bądź cztery. Selektywna uwaga polega na tym, że
jednostka ma tendencję do odrzucania większości informacji, z którymi ma do czynienia. Dla
specjalistów ds. marketingu oznacza to szczególnie ciężką pracę, aby przyciągnąć uwagę
konsumenta. Ich przesłanie nie trafi do większości osób, które nie tworzą rynku docelowego dla
danego produktu. Co więcej, nawet ci, którzy są grupą docelową, mogą nie zauważać
przekazywanej im informacji, dopóki ta nie zostanie wyodrębniona z morza innych reklam.
SELEKTYWNE ZNIEKSZTAŁCANIE.
Nawet zauważone bodźce nie zawsze docierają do konsumenta w
zamierzony sposób. Każda osoba dopasowuje napływające informacje do istniejącego nastawienia.
Selektywne zniekształcanie opisuje tendencję u ludzi do dostosowywania informacji do indywidualnych wyobrażeń. Anna Flores może usłyszeć od sprzedawcy wzmiankę o dobrych i złych stronach
konkurencyjnej marki aparatów fotograficznych. Ponieważ jednak ostatnio nabrała przekonania do
aparatów Nikon, Olympus czy Polaroid, to zapewne zniekształci te uwagi po to, by wywnioskować,
że to właśnie aparaty którejś z tych firm są lepsze od innych. Ludzie mają skłonność do interpretacji
informacji w taki sposób, by wesprzeć istniejące przekonania.
Istnienie zjawiska selektywnego zniekształcania oznacza, że należy zrozumieć zarówno nastawienie
konsumentów, jak i jego wpływ na interpretację reklamy oraz informacji dotyczących sprzedaży.
Cathay Pacific, linie lotnicze mające siedzib? w Hongkongu, odkryły, że mimo iż mieszkańcy
Kaukazu postrzegają Cathay jako firmę azjatycką, sami Azjaci widzą ją jako dobrze zorganizowaną
i bezpieczną, ale nie azjatycką. Wiążąc swoją przyszłość z Azją, skąd pochodzi 80% pasażerów,
Cathay pragnie zmienić poglądy klientów. Peter Sutch, prezes Cathay, tak oto wyjaśnia nowy
wizerunek firmy: „Pragnęliśmy czegoś wyglądającego po azjatycku, chcieliśmy wizerunku
świadczącego o dobrej jakości, z azjatyckim posmakiem". Obecnie linie lotnicze Cathay oferują
szeroką gamę azjatyckich posiłków, a personel włada wieloma azjatyckimi językami. Informacje
podczas lotu są podawane zarówno po japońsku, koreańsku, mandaryńsku i kantońsku, jak i w
języku angielskim.
S. Holberton, Cathay Pacific Puts Its Future in Hong Kong, „Financial Times", 3 November 1994,
s. 32.
SELEKTYWNE ZAPAMIĘTYWANIE INFORMACJI.
Ludzie często zapominają wiele z tego, czego się
nauczyli. Zatrzymują te informacje, które potwierdzają ich postawy i przekonania. W wyniku
selektywnego zatrzymywania informacji jest prawdopodobne, że Anna pamięta mocne strony
aparatu Nikon, a zapomniała o mocnych stronach konkurencyjnych marek. Anna może pamiętać o
zaletach Nikona, ponieważ pojawiają się one w jej pamięci za każdym razem, gdy myśli o wyborze
aparatu fotograficznego. Z powodu istnienia zjawisk selektywnej uwagi, selektywnego
zniekształcania oraz zapamiętywania informacji „przebicie się" z własnymi informacjami wymaga
od specjalistów ds. marketingu dużego wysiłku. Fakt ten wyjaśnia, dlaczego w komunikowaniu się
z grupą docelową używa się aż tyle dramatyzmu i powtórzeń. Wielu konsumentów martwi się z
powodu wpływu, jaki mogą na nich wywrzeć bez ich wiedzy hasła marketingowe, natomiast wielu
specjalistów ds. marketingu trapi się, czy ich informacje w ogóle zostaną dostrzeżone.
Uczenie się
Ludzie uczą się przez działanie. Pojęcie „uczenia się" odnosi się do zmian w zachowaniu,
wyrastających z doświadczenia. Teorie dotyczące uczenia się mówią o tym, że większość zachowań
ludzkich jest wyuczona. Uczenie się następuje przez wzajemne oddziaływanie pobudek, bodźców,
sygnałów, reakcji i wzmocnienia.
Dowiedzieliśmy się już, że Anna Flores kieruje się pobudką samorealizacji. Pobudka ta jest silnym
wewnętrznym bodźcem domagającym się działania. Stanie się motywem wówczas, gdy zostanie
skierowana ku konkretnemu obiektowi stymulującemu — w tym przypadku aparatowi
fotograficznemu. Odpowiedź Anny na pomysł zakupu aparatu jest uwarunkowana przez otaczające
ją sygnały. Sygnały są to pomniejsze bodźce, które determinują, kiedy, gdzie i jak dana jednostka
reaguje. Widok aparatu na wystawie, wieść o specjalnej sprzedaży promocyjnej oraz poparcie męża
— wszystkie te sygnały mogą wpłynąć na reakcję Anny na jej zainteresowanie zakupem aparatu
fotograficznego.
148
Załóżmy, że Anna kupi Nikona. Jeśli doświadczenie to będzie satysfakcjonujące, prawdopodobnie
będzie ona używała aparatu coraz częściej. Jej reakcja na aparat zostanie utwierdzona. Kiedy
następnym razem Anna wybierze się po zakupy z zamiarem nabycia aparatu fotograficznego,
lornetki czy podobnego produktu istnieje większe prawdopodobieństwo, że wybierze ona produkty
marki Nikon. Mówimy wówczas, że generalizuje ona swoją reakcję na podobne bodźce.
Odwrotnością generalizowania jest dyskryminacja. Gdy Anna ocenia lornetkę zrobioną przez
Olympusa, widzi, że ta jest lżejsza i poręczniejsza od lornetki firmy Nikon. Dyskryminacja
oznacza, że Anna nauczyła się rozpoznawać różnice w zestawie pewnych produktów i do nich
właśnie może dostosować swoją reakcję.
Zastosowana w praktyce teoria uczenia się pozwala kreować popyt na dany produkt przez
powiązanie go z silnymi pobudkami, użyciem sygnałów motywujących i dostarczeniem
pozytywnego wzmocnienia. Nowa firma może wkroczyć na rynek przez odwołanie się do tych
samych pobudek i dostarczenie podobnych sygnałów co ich konkurenci. Dzieje się tak, ponieważ
nabywcy są skłonni przenosić lojalność na podobne marki niż na odmienne (generalizacja). Nowa
firma może również zaprojektować swoją własną markę, odwołując się do innego zespołu pobudek,
i zaproponować silne zachęty do zmiany marki (dyskryminacja).
Przekonania i postawy
Przez działanie i uczenie się ludzie nabywają przekonań i postaw. Te z kolei wpływają na ich
zachowania nabywcze. Przekonanie jest wyobrażeniem, jakie jednostka ma na dany temat. Anna
Flores może być przekonana, że aparat fotograficzny Nikon robi wspaniałe zdjęcia, jest wytrzymały
i cechuje go dobra jakość. Przekonania te mogą być oparte na rzeczywistej wiedzy, opinii lub
wierze i mogą również, bądź też nie, nieść ładunek emocjonalny. Przekonanie Anny Flores o tym,
że aparat fotograficzny Nikon jest ciężki, może, choć nie musi, mieć znaczenie dla jej decyzji.
Przekonania, jakie ludzie formułują na temat konkretnych produktów i usług, stanowią w
marketingu cenną informację, ponieważ składają się na wizerunek produktu i marki oraz oddziałują
na zachowania nabywców. Jeśli pewne przekonania są mylne i wstrzymują zakup, firmy działające
na rynku będą dążyć do rozpoczęcia kampanii mającej na celu ich skorygowanie.
Ludzie przyjmują określone postawy względem religii, polityki, mody, muzyki, jedzenia i prawie
każdej innej dziedziny. Postawa opisuje stosunkowo spójne oceny, odczucia i nastawienia w
stosunku do przedmiotu lub idei. Postawy usposabiają ludzi do życzliwej bądź nieżyczliwej oceny
rzeczy, zbliżania się do nich bądź unikania ich. Tak więc Anna Flores może przejawiać postawy
typu „kup najlepsze", ,Japończycy robią najlepsze produkty na świecie", „kreatywność i
autoekspresja są jednymi z najważniejszych rzeczy w życiu". Jeśli jest tak rzeczywiście, to aparat
fotograficzny Nikon będzie najlepiej pasował do istniejących postaw Anny.
Postawy ludzkie są trudne do zmiany, gdyż tworzą pewnego rodzaju wzór, a zmiana jednej z
postaw może wymagać skomplikowanego dostosowania się pozostałych. Dlatego też firmy
powinny na ogół próbować dopasować własne produkty do już istniejących postaw, aniżeli
zmieniać te postawy. Oczywiście, istnieją wyjątki, kiedy olbrzymie koszty związane z próbą
zmiany postaw mogą się opłacić. Oto przykład Hondy na rynku amerykańskim.
U schyłku lat 50. Honda wkroczyła na amerykański rynek motocykli, stając przed taką oto poważną
decyzją. Firma mogła sprzedawać motocykle własnej produkcji na wprawdzie małym, ale
ustabilizowanym już rynku, bądź też podjąć próbę powiększenia tego rynku poprzez przyciągniecie
konsumentów nowego typu. Powiększenie rozmiarów rynku byłoby dużo trudniejsze i
kosztowniejsze, ponieważ wielu ludzi przejawiało negatywne postawy wobec motocykli.
Motocykliści kojarzeni byli z ludźmi wyjętymi spod prawa, w czarnych skórzanych kurtkach, z
nożami sprężynowymi. Jednak mimo tych nieprzychylnych postaw Honda przyjęła nową drogę
działania. Rozpoczęła wielką kampanię mającą na celu umiejscowienie motocykli jako godziwej i
czystej przyjemności. Hasło „najmilszych ludzi spotkasz na Hondzie" spodobało się i wielu ludzi
przyjęło nowe postawy wobec motocykli. Jednak w latach 90. Honda znów musiała stawić czoło
podobnemu problemowi. Wraz ze starzeniem się pokolenia wyżu demograficznego rynek ponownie
ograniczył się tylko do zapalonych entuzjastów motocykli. Honda postanowiła więc po raz kolejny
zmienić postawy konsumentów. Kampania pod hasłem „przejedź się z nami" miała na celu
ponowne wyeksponowanie dobrodziejstw jazdy na motorze i pozycjonowanie jej jako dobrej,
ekscytującej zabawy dla każdego.
Honda Hopes !<> Win New Riders by Emphasizing „Fun" of Cydes, „Marketing News", 28 August
1984, s. 46.
149
6.4 Proces decyzyjny nabywcy
Wybór dokonywany przez konsumenta jest wynikiem skomplikowanej gry czynników
kulturowych, społecznych, osobowych i psychologicznych. Chociaż na wiele z nich nie można
wpływać, mogą być one użyteczne w identyfikowaniu zainteresowanych nabywców oraz w
kształtowaniu produktów oraz bodźców, tak aby potrzeby kupujących były lepiej zaspokojone.
Analiza zachowań nabywców musi być traktowana wyjątkowo poważnie, gdyż konsumenci często
odrzucają oferty, które wydają się najlepsze. Polaroid doświadczył tego, tracąc miliony na systemie
domowego kina Polarvision, Ford — gdy zaprezentował model Edsel, RCA — wprowadzając
Selecta-vision, Philips — produkując odtwarzacz wideodysków LaserVision, Sony — taśmy DAT,
Bristol — oferując rejsy samolotami Brabazon, Britannia i Concorde.
Do tej pory omówiliśmy kulturowe, społeczne, osobowe i psychologiczne czynniki mające wpływ
na kupującego. Przyjrzymy się teraz, w jaki sposób konsumenci podejmują decyzje zakupu.
Najpierw rozważymy typy decyzji, przed jakimi staje konsument, następnie — główne etapy
procesu decyzyjnego kupującego, w końcu zaś — procesy, dzięki którym konsument dowiaduje się
o nowych produktach i decyduje się na ich nabycie.
6.5 Typy zachowań związanych z decyzją zakupu
Przebieg procesu podejmowania decyzji przez konsumenta jest uzależniony od typu decyzji zakupu.
Zachowanie nabywców różni się znacznie w przypadku zakupu tubki pasty do zębów, rakiety
tenisowej, drogiego aparatu fotograficznego czy nowego samochodu. Bardziej złożone decyzje
angażują na ogół większą liczbę uczestników i wymagają większego namysłu. Poniżej
przedstawiono podział zachowań nabywców ze względu na stopień zaangażowania kupującego i
istotność różnic między markami".
6.5.1 Złożone zachowania nabywców
Konsumenci wykazują złożone zachowania, gdy zakup angażuje ich w dużym stopniu i postrzegają
znaczne różnice między markami. Dzieje się tak również wtedy, gdy produkt jest drogi, związany z
ryzykiem, nabywany nie regularnie oraz stanowi środek autoekspresji. Konsument musi się wiele
dowiedzieć o danej kategorii produktów. Na przykład, osoba kupująca komputer może nie
wiedzieć, które z cech urządzenia należy brać pod uwagę, wiele bowiem z nich nic nabywcy nie
mówi: „Intel Pentium II Pro 200 MHz", „karta SVGA", „16MB Sync DRAM, 256Kb cache" lub
nawet „CD-ROM o szesnastokrotnej prędkości oraz fax/modem 33.6 BPS (możliwość rozbudowania do 56K)".
Złożone zachowania polegają więc na tym, że kupujący musi najpierw przejść przez proces uczenia
się, wyrobić sobie zdanie o produkcie, następnie przyjąć wobec niego jakąś postawę i dokonać
przemyślanego wyboru. Oferujący produkty tego typu muszą zrozumieć zachowania klientów
zbierających informacje i dokonujących porównań. Muszą oni również pomóc kupującemu w
zdobyciu wiedzy o danej klasie produktów, ich cechach, a także o istotności tych cech oraz
wskazać, co oferuje dana marka w odniesieniu do owych cech. Należy wyróżnić przymioty danej
marki, np. poprzez prezentowanie w wysoko-nakładowych czasopismach korzyści płynących z jej
zakupu. Konieczne jest także motywowanie sprzedawców i znajomych kupującego, by ci wpływali
na ostateczny wybór marki dokonany przez konsumenta. Dostrzegając ten problem, Dixons,
detalista z branży artykułów elektrycznych, stworzył sieć sklepów Link mających pomóc
zdezorientowanym kupującym w zrozumieniu multimediów i nowych technologii
informacyjnych12.
6.5.2 Zachowania nabywców zmniejszające dysonans poznawczy
Zachowania nabywców zmniejszające dysonans poznawczy występują wówczas, gdy konsumenci
mocno angażują się w kosztowny, rzadki bądź ryzykowny zakup, nie dostrzegając jednocześnie
różnic między markami. Przykładowo, konsument noszący się z zamiarem kupna dywanu może
stanąć przed wysoce angażującą decyzją, ponieważ produkt ten jest kosztowny, a także stanowi
środek autoekspresji. Kupujący może ponadto uważać, że większość marek dywanów w danym
przedziale cenowym niczym się od siebie nie różni. W sytuacji, gdy postrzegane różnice między
markami są niewielkie, klienci odwiedzają sklepy, by się zorientować, w czym mogą wybierać.
Decyzję podejmują jednak stosunkowo szybko. Mogą się sugerować przede wszystkim rozsądną
ceną lub korzystnymi warunkami sprzedaży.
150
Po dokonaniu zakupu konsument może doświadczyć uczucia dysonansu (dyskomfortu)
pozakupowego zwłaszcza wtedy, gdy zauważy pewne wady zakupionej marki dywanów lub
usłyszy pochlebne opinie o odrzuconych wcześniej markach. By zlikwidować tego typu zjawisko,
powinno się za pomocą komunikacji posprzedażowej wspierać klienta w jego decyzji i wskazywać
na fakty, które pozwolą mu czuć się dobrze zarówno przed, jak i po wyborze marki.
6.5.3 Nawykowe zachowania nabywców
Wystąpienie nawykowego zachowania nabywców jest uwarunkowane niskim stopniem
zaangażowania konsumenta oraz mało znaczącymi różnicami między markami. Przykładem może
być sól: konsumenci nie angażują się zbytnio w zakup tej kategorii produktu — idą po prostu do
sklepu i sięgają po którąś z marek. Jeśli wybierają wciąż tę samą, to wynika to raczej z nawyku niż
z silnie rozwiniętej lojalności. Konsumenci nie angażują się mocno w zakup większości tanich,
regularnie nabywanych produktów.
Klienci nie poszukują aktywnie informacji o markach, nie oceniają ich charakterystyk i nie
podejmują poważnych decyzji dotyczących zakupu produktu konkretnej marki. Zdobywanie
informacji odbywa się raczej w drodze pasywnego odbioru wiadomości płynących z telewizji czy
prasy. Częste powtarzanie reklam prowadzi raczej do znajomości marki niż do przekonania do niej.
Konsumenci nie przyjmują jasno określonych postaw wobec marki — wybierają ją dlatego, że jest
im znana. Często także nie oceniają swojego wyboru po dokonaniu zakupu.
Ponieważ w takich sytuacjach nabywcy nie są szczególnie przywiązani do żadnej z marek, aby
skłonić ich do wypróbowania produktu często używa się promocji sprzedaży i promocji cenowych.
Wyjątkowo istotne jest tu przyciągnięcie uwagi i uzyskanie odpowiedniej skuteczności dystrybucji
w miejscu sprzedaży. Reklamowanie produktów nie wywołujących silnego zaangażowania
powinno się opierać na podkreślaniu tylko kilku podstawowych punktów. Szczególnie ważne są
symbole wizualne pobudzające wyobraźnię, ponieważ mogą być łatwo zapamiętane i skojarzone z
marką. Kampanie reklamowe powinny polegać na częstym powtarzaniu krótkich przekazów.
Telewizja zwykle z większym powodzeniem niż prasa wykonuje tego typu zadanie, gdyż jest ona
medium słabo angażującym uwagę, odpowiednim dla pasywnego przyswajania informacji.
Planowanie reklamy powinno się opierać na klasycznej teorii odruchów warunkowych, w myśl
której kupujący uczą się identyfikować dany produkt przez wielokrotne przypisywanie mu tego
samego symbolu. Produkt może także zostać powiązany z jakąś osobistą sytuacją, która powoduje
zaangażowanie. Dokonała tego firma Nestle w serii reklam kawy Gold Blend. Seria składa się z
odcinków, utrzymanych w stylu „opery mydlanej", przedstawiających rozwijający się romantyczny
związek między sąsiadami o imionach Sharon i Tony. Sukces Nestle można przeciwstawić sytuacji
na brytyjskim rynku herbaty, na którym (mimo iż jest to narodowy napój Brytyjczyków) wciąż
dominują promocje sprzedaży.
6.5.4 Zachowanie nabywców oparte na poszukiwaniu różnorodności
Zachowania nabywców oparte na poszukiwaniu różnorodności są typowe dla konsumentów
działających w sytuacji niewielkiego zaangażowania przy jednoczesnym postrzeganiu znaczących
różnic między markami. Konsumenci często wówczas zmieniają kupowane marki. Na przykład,
nabywając herbatniki, konsument może już mieć pewne przekonania na ich temat, wybrać markę
bez większego namysłu, a oceny dokonać dopiero podczas konsumpcji. Jednak następnym razem,
kierując się znudzeniem lub chęcią spróbowania czegoś innego, ten sam klient może wybrać inną
markę. Zmiana spowodowana jest tu raczej chęcią odmiany niż brakiem satysfakcji.
Strategia marketingowa tej kategorii produktów inna będzie w odniesieniu do marki wiodącej na
rynku, a inna dla marek o mniejszym w nim udziale. Lider rynkowy będzie się starał zachęcić do
nawykowych zakupów przez zdominowanie przestrzeni na półkach, ciągłą obecność towaru w
sklepach i regularne przypominanie się za pomocą reklam. Firmy walczące o udział w rynku będą
próbowały skłonić konsumentów do zachowań opartych na poszukiwaniu różnorodności przez
proponowanie niskich cen, bezpłatne próbki, sprzedaż premiowaną i reklamę wskazującą powody,
dla których warto spróbować czegoś nowego.
6.6 Główne etapy procesu decyzyjnego
Większość dużych firm szczegółowo bada decyzje nabywców po to, by odpowiedzieć na pytania:
co kupują, gdzie kupują, jak i ile kupują, kiedy i dlaczego to robią. Aby dowiedzieć się, co, gdzie i
151
w jakiej ilości jest kupowane, można przeprowadzić badania oparte na analizie zakupów
konsumenta. Jednak zdobycie odpowiedzi na pytania „dlaczego?" w przypadku zachowań i
procesów decyzyjnych nabywców nie jest takie proste — motywy są często głęboko ukryte w
świadomości konsumentów.
Przyjrzymy się teraz drodze, którą przemierza kupujący, dochodząc do decyzji zakupu. Użyjemy tu
modelu z rysunku 6.4, dzielącego ten proces na pięć etapów: uświadomienia potrzeby,
poszukiwania informacji, oceny porównawczej, decyzji zakupu i zachowań pozakupowych.
Oczywiste jest, że proces nabywania rozpoczyna się na długo przed właściwym zakupem i rozciąga
się na okres po jego dokonaniu. Stanowi to zachętę do skupienia się na całym tym procesie, a nie
tylko na decyzji zakupu.
Model zakłada, że przy każdorazowym zakupie konsument przechodzi przez wszystkie etapy.
Jednak w pewnych powtarzających się sytuacjach często omija on lub odwraca kolejność
niektórych stadiów. Kobieta kupująca tę samą co zawsze markę pasty do zębów zaraz po
rozpoznaniu potrzeby przeszłaby do dokonania zakupu, pomijając poszukiwanie informacji czy
ocenę porównawczą.
Mimo występowania tego typu sytuacji używamy modelu z rysunku 6.4, gdyż pokazuje on
wszystkie te problemy, na które natrafia konsument, stając przed nową, złożoną sytuacją zakupu.
Aby zilustrować działanie tego modelu, powróćmy do przykładu Anny Flores i spróbujmy
zrozumieć, w jaki sposób zainteresowała się ona nabyciem aparatu fotograficznego i przez jakie
etapy przeszła przed dokonaniem ostatecznego wyboru.
6.6.1 Uświadomienie potrzeby
Proces nabywczy rozpoczyna się wraz z uświadomieniem potrzeby:
kupujący dostrzega problem lub potrzebę. Wyczuwa on różnicę między swoim faktycznym stanem a
pewnym stanem pożądanym. Presję może wyzwolić bodziec wewnętrzny, gdy jedna z naturalnych
ludzkich potrzeb —jedzenia, picia lub seksu — staje się na tyle nagląca, by skłonić do działania.
Dzięki poprzednim doświadczeniom konsument wie, jak poradzić sobie z tą presją: kieruje się ku
obiektom, o których wiadomo, że mogą tę potrzebę zaspokoić. Potrzeba może również zostać
wyzwolona za pomocą bodźca zewnętrznego. Anna mija piekarnię, a zapach świeżego pieczywa
rozbudza w niej głód; podziwia nowy samochód sąsiada lub ogląda w telewizji reklamę wakacji na
Karaibach. W tym etapie należy zidentyfikować czynniki i sytuacje, które z reguły doprowadzają
do uzmysłowienia potrzeby. Konieczne są badania, dzięki którym uzyska się od konsumentów
informacje o tym, jakiego typu problemy lub potrzeby napotykają, co je wywołuje i w jaki sposób
prowadzą one do nabycia konkretnego produktu. Anna mogłaby odpowiedzieć, że poczuła, iż
potrzebuje aparatu fotograficznego w momencie, gdy przyjaciele pokazali jej zdjęcia zrobione na
wakacjach. Zbierając tego typu informacje, można określić bodźce, które najczęściej wyzwalają
zainteresowanie produktem, oraz włączyć je do programów marketingowych.
6.6.2 Poszukiwanie informacji
Pobudzony uzmysłowioną potrzebą konsument może rozpocząć poszukiwanie bardziej
szczegółowych informacji. Jeśli motywacja konsumenta jest wystarczająco silna, a
satysfakcjonujący produkt znajduje się w zasięgu ręki, to jest prawdopodobne, że dokona on
zakupu. Jeśli tego nie zrobi, może po prostu zachować potrzebę, w pamięci lub rozpocząć
poszukiwanie informacji pomocnych w jej zaspokojeniu.
W tym momencie konsument może przejść w stan wyostrzonej uwagi. Anna staje się bardziej
wyczulona na informacje o aparatach fotograficznych. Zwraca uwagę na reklamy, zapamiętuje
nazwy marek używanych przez jej przyjaciół, uważnie przysłuchuje się rozmowom o sprzęcie
fotograficznym. Anna może także przejść w stan aktywnego poszukiwania informacji, przeglądając
prasę lub książki, dzwoniąc do przyjaciół i zbierając dane różnymi innymi sposobami. Wysiłek, jaki
włoży w poszukiwania, zależy od siły motywacji, rozległości wiedzy, jaką posiadała wcześniej,
łatwości zdobywania nowych informacji, wagi, jaką przywiązuje do dodatkowych danych, i
satysfakcji, jaką osiąga szukając. Na ogół aktywność konsumenta w zdobywaniu informacji jest
powiązana z typem działań niezbędnych do podjęcia decyzji. W im większym stopniu konieczne
jest rozwiązywanie problemów, tym aktywniej jednostka poszukuje informacji.
Konsument może zdobywać informacje z wielu źródeł:
• osobistych: rodzina, przyjaciele, sąsiedzi, znajomi;
152
• handlowych; reklama, sprzedawcy, dealerzy, opakowania, wystawy;
• publicznych: środki przekazu, organizacje konsumenckie;
• opartych na doświadczeniu: próbowanie, oglądanie, użytkowanie produktu.
Znaczenie tych źródeł informacji zmienia się w zależności od produktu i nabywcy. Największą
ilość danych konsument otrzymuje zazwyczaj ze źródeł handlowych kontrolowanych przez
specjalistów ds. marketingu. Najbardziej efektywne są jednak z reguły źródła osobiste. Ich
znaczenie jest szczególnie duże przy wyborze usług. Źródła handlowe zazwyczaj informują
kupującego, podczas gdy osobiste — dodają produktowi wiarygodności lub go oceniają. Na
przykład lekarze dowiadują się o nowych lekach najczęściej ze źródeł handlowych, ale po oceny
zwracają się do swoich kolegów.
W miarę powiększania się zasobów zdobytej informacji, konsument rozszerza swą wiedzę o
dostępnych markach i cechach użytkowych produktów. Poszukując informacji Anna dowiedziała
się wiele o istniejących markach aparatów fotograficznych. Informacje te pozwoliły jej wstępnie
odrzucić pewne z nich. Firma musi tak skomponować marketing-mix, by potencjalni klienci byli
świadomi istnienia marki i mieli odpowiednie informacje o jej cechach. Zaniedbanie tego oznacza
utratę okazji sprzedaży. Firma musi się także dowiedzieć, które z innych marek klient bierze pod
uwagę. Pozwoli to jej rozpoznać konkurencję i zaplanować działania przyciągające klientów.
Istotne jest, by zidentyfikować źródła informacji wykorzystywane przez konsumenta oraz poznać
wagę każdego z nich. Konsumentów powinno się pytać o sytuację, w której po raz pierwszy
usłyszeli o marce, czego się o niej dowiedzieli oraz jaką wagę przywiązują do różnych źródeł
informacji.
6.6.3 Ocena porównawcza
Omówiliśmy już, w jaki sposób konsument czyni użytek z informacji, by ustalić zestaw marek,
spośród których dokona ostatecznego wyboru. Jak dokonuje się tego wyboru? Konieczna jest tu
wiedza na temat oceny porównawczej, tj. sposobu, w jaki konsument przetwarza informacje,
zmierzając do wyboru określonej marki. Niestety nie istnieje jeden prosty schemat używany w
każdej sytuacji zakupu; w grę wchodzi kilka różnych procesów oceny.
Przedstawiony zestaw podstawowych pojęć może nam pomóc w opisie procesu oceny dokonywanej
przez konsumenta. Po pierwsze, zakładamy, że każdy konsument próbuje zaspokoić jakąś potrzebę
i że szuka on pewnych korzyści, które może uzyskać dzięki zakupowi produktu lub usługi. Dalej,
konsument postrzega produkt jako wiązkę atrybutów w różnym stopniu zdolnych dostarczyć mu
tych korzyści i zaspokoić potrzeby. W przypadku aparatów fotograficznych atrybutami tymi są np.
jakość zdjęć, prostota obsługi, rozmiary, cena. Konsumenci różnie oceniają znaczenie
poszczególnych cech, kładąc największy nacisk na te, które wiążą się z ich potrzebami.
Po drugie, konsument przypisuje odmienne poziomy istotności różnym atrybutom. Należy przy tym
rozróżnić istotność atrybutu i jego wyeksponowanie. Atrybuty wyeksponowane to te, które wymieni
konsument, gdy się go zapyta o charakterystykę produktu. Cechy te nie muszą być wcale dla niego
najważniejsze: niektóre z nich mogą się pojawić, ponieważ konsument widział niedawno reklamę
kładącą na nie nacisk bądź gdy stanowiły one źródło problemów w przeszłości. Może to być
powodem, dla którego zajmują one w umyśle konsumenta szczególne miejsce. Mogą istnieć także
inne cechy, o których konsument zapomniał, lecz ich waga zostanie dostrzeżona, jeśli tylko zostaną
wspomniane. W praktyce powinno się wiec raczej zwracać uwagę na istotność cechy niż na jej
wyeksponowanie.
Po trzecie, jest prawdopodobne, że konsument stworzy zestaw wyobrażeń na temat tego, jak
poszczególne marki prezentują się pod względem konkretnych atrybutów. Zestaw wyobrażeń na
temat danej marki jest nazywany wizerunkiem marki. Przekonania konsumenta mogą zawierać
prawdziwe spostrzeżenia o cechach marki, oparte na własnym doświadczeniu, ale mogą także być
wynikiem selektywnej uwagi, selektywnego zniekształcenia lub selektywnego zapamiętywania
informacji.
Po czwarte zakłada się, że konsument przypisuje każdemu z atrybutów funkcją użyteczności.
Funkcja użyteczności wskazuje konsumentowi, jakiej całościowej satysfakcji z produktu należy
oczekiwać w zależności od różnych stopni natężenia poszczególnych cech. Anna może oczekiwać,
że jej zadowolenie będzie tym większe, im lepsza będzie jakość zdjęć, że satysfakcja będzie
pełniejsza, gdy aparat będzie umiarkowanie ciężki w przeciwieństwie do bardzo lekkich bądź do
bardzo ciężkich. Jeśli zestawimy ze sobą natężenia cech, przy których ich użyteczność dla Anny
153
jest najwyższa, otrzymamy obraz idealnego aparatu. Aparat ten zostałby przez nią wybrany, gdyby
był dostępny na rynku i gdyby mogła sobie na niego pozwolić.
Po piąte, konsument przybiera pewne postawy wobec różnych marek po przeprowadzeniu
procedury oceny. Badania dowiodły, że konsumenci używają jednej lub kilku procedur oceny w
zależności od rodzaju decyzji nabywczej i typu konsumenta.
Wracając do przykładu Anny, załóżmy, że zawęziła ona swój wybór do czterech aparatów: Nikon
AF400, Olympus Superzoom 100, Pentax Espio Jr. i Ricoh RW1. Załóżmy także, że interesują ją
głównie cztery cechy —jakość zdjęć, łatwość obsługi, wielkość aparatu i cena. W tablicy 6.4
przedstawiono przekonania Anny na temat tego, gdzie lokują się wspomniane marki na skali tych
cech. Anna uważa, że Nikon daje zdjęcia o jakości 8 na 10-punktowej skali, łatwość użycia ocenia
na 8, pożądaną przez nią średnią wielkość na 9 i bardzo rozsądną cenę na 10 punktów. W podobny
sposób Anna myśli o innych markach i o tym, jak pozycjonują się w poszczególnych kategoriach.
Specjaliści ds. marketingu chcieliby być w stanie przewidzieć, który z aparatów kupi Anna.
Oczywiście, jeśli jeden z aparatów jest najlepszy pod względem każdej z cech, to można
przewidzieć, że zostanie on wybrany. Jednak marki różnią się atrakcyjnością. Niektórzy kupujący
opierają decyzje nabywczą tylko na jednej z cech — ich wybór jest wówczas łatwy do
przewidzenia. Jeśli Anna chce przede wszystkim niskiej ceny, powinna kupić Nikona, natomiast
jeśli chce mieć aparat łatwy w obsłudze, może kupić Olympusa lub Pentaxa.
Większość kupujących bierze pod uwagę kilka cech, przypisując każdej z nich odmienną wagę.
Znając wagi, jakie Anna przyznała kolejnym atrybutom, moglibyśmy precyzyjniej przewidzieć jej
wybór. Przypuśćmy, że Anna nadaje jakości zdjęć wagę 40% ogólnej oceny, 30% przypisuje
prostocie obsługi, 20% — wielkości aparatu i 10% cenie. Aby dowiedzieć się, jaka jest postrzegana
wartość kolejnych aparatów, możemy pomnożyć wagi atrybutów przez ich punktację na skalach
przekonań. Te działania dałyby nam następujące wyniki:
Nikon = 0,4- 8 + 0,3 -8+0,2- 9 + 0,1 -10 = 8,4;
Olympus = 0,4- 8+0,3 -10 + 0,2 -7 + 0,1 -4 = 8,0;
Pentax = 0,4-8+0,3.10 + 0,2-9 + 0,1-6 = 8,6;
Ricoh = 0,4-6 + 0,3-8+ 0,2-9+ 0,1-8 = 7,4.
Przewidujemy zatem, że Anna wybierze aparat Pentax.
Omówiony model wyboru konsumenckiego jest nazywany modelem wartości oczekiwanej. Jest to
jeden z kilku istniejących modeli opisujących, jak konsumenci dokonują oceny porównawczej.
Ocena może być dokonana także innymi sposobami. Na przykład, Anna mogłaby zdecydować, że
pod uwagę bierze jedynie aparaty fotograficzne spełniające pewien minimalny zestaw wymagań co
do posiadanych cech. Mogłaby stwierdzić, że aparat musi posiadać obiektyw o zmiennej
ogniskowej. W takim przypadku przewidujemy, że wybierze Olympusa, ponieważ tylko on spełnia
to wymaganie taki model wyboru konsumenckiego jest nazywany modelem koniunktywnym. Anna
mogłaby także stwierdzić, że wybierze aparat o jakości zdjęć wyższej niż 7 lub prostocie obsługi
większej niż 9 na 10-punktowej skali. W tym przypadku Nikon, Olympus i Pentax okazałyby się
odpowiednie, ponieważ spełniają przynajmniej jedno z wymienionych kryteriów. Model taki
nazywa się niekoniunktywnym modelem wyboru konsumenckiego.
Sposób, w jaki konsumenci dokonują wyboru porównawczego, zależy od konkretnej osoby i danej
sytuacji zakupu. W niektórych przypadkach konsumenci dokonują uważnych kalkulacji i operacji
logicznych. Kiedy indziej ci sami konsumenci wcale nie porównują produktów bądź czynią to
pobieżnie, polegając na intuicji i kierując się impulsem. Bywa, że nabywcy podejmują decyzję
samodzielnie, bywa też, że zwracają się o radę do przyjaciół, szukają pomocy w poradnikach lub u
sprzedawców.
Konieczne jest zatem badanie sposobu, w jaki konsumenci dokonują porównań między markami.
Jeśli znany jest przebieg procesu oceniania, to możliwe jest podjęcie kroków w celu wywarcia
wpływu na decyzję kupującego. Przypuśćmy, że Anna jest teraz skłonna kupić aparat Pentax,
ponieważ jest lekki i łatwy w obsłudze. Jakich strategii mógłby użyć inny producent aparatów, np.
Olympus, by wpłynąć na ludzi takich jak Anna? Jest kilka możliwości. Olympus mógłby
zmodyfikować produkowany aparat, tak aby nowa wersja odznaczała się mniejszą ilością funkcji,
była lżejsza i tańsza. Mógłby także próbować zmienić przekonania kupujących na temat wartości
podstawowych cech modelu, zwłaszcza gdy konsumenci ich nie doceniają. Producent mógłby też
próbować zmienić przekonania konsumentów na temat firmy Pentax i innych konkurentów. Można
również starać się zmodyfikować listę atrybutów branych pod uwagę przez kupujących lub zmienić
ich istotność. Olympus mógłby głosić w reklamach, że każdy dobry aparat fotograficzny powinien
154
mieć obiektyw o zmiennej ogniskowej, by otrzymane zdjęcia miały jakość odpowiednią dla ludzi
aktywnych — takich jak Anna.
6.6.4 Decyzja zakupu
W etapie porównań konsument ocenia marki i formułuje zamiar zakupu. Ogólnie rzecz biorąc,
decyzja zakupu będzie oznaczać nabycie preferowanej marki, jednak mogą się tu włączyć dwa
czynniki zilustrowane na rysunku 6.5. Ich działanie ujawnia się między fazą zamiaru zakupu a
decyzja, zakupu. Pierwszym z czynników są postawy innych. Przykładowo, gdyby mąż Anny Flores
twierdził stanowczo, że powinna ona kupić najtańszy aparat, wtedy maleją szansę na to, że Anna
kupi sprzęt najdroższy. Mężowi mogą się podobać także cechy użytkowe aparatu Pentax, jednak
może go zniechęcać nazwa Espio Jr. (junior). Stopień, w jakim postawy innych osób będą wpływać
na wybór Anny, zależy zarówno od siły postaw innych wobec jej własnej decyzji nabywczej, jak i
od jej gotowości do spełniania ich życzeń.
Intencja zakupu może także zostać zmieniona przez nieprzewidziane czynniki sytuacyjne.
Konsument może podjąć zamiar zakupu, opierając się na takich czynnikach, jak oczekiwany
przychód rodziny, oczekiwana cena czy oczekiwane korzyści z produktu. W momencie gdy
konsument jest gotów do działania, nieprzewidziane czynniki sytuacyjne mogą zmienić jego plan.
Anna może stracić pracę, pojawi się konieczność zakupu innego produktu, bardziej potrzebnego niż
aparat fotograficzny, lub któryś z przyjaciół odradzi jej kupno wybranego modelu. Z tych właśnie
powodów preferencje czy nawet zamiar zakupu nie zawsze prowadzą do nabycia danej marki.
Mogą one ukierunkować zachowanie nabywców, ale nie determinują w pełni jego wyniku.
Decyzja konsumenta, by zmienić, odłożyć lub odrzucić decyzję zakupu jest w dużej części
wynikiem postrzeganego ryzyka. Wiele zakupów pociąga za sobą ryzyko, a wynikiem niepewności
co do następstw zakupu jest niepokój.
Wielkość postrzeganego ryzyka zależy od ilości przeznaczonych na zakup pieniędzy, poziomu
niepewności związanej z zakupem i od pewności siebie konsumenta. Konsument może podjąć
pewne działania, by zredukować poziom ryzyka związanego z zakupem. Działaniami takimi są np.
unikanie decyzji nabywczej, zbieranie dodatkowych informacji czy poszukiwanie znanych marek
lub produktów posiadających gwarancję. W działalności marketingowej konieczne jest zrozumienie
czynników powodujących u konsumenta poczucie ryzyka i dostarczenie mu informacji oraz
wsparcia mogącego je zredukować.
6.6.5 Zachowania pozakupowe
Zadania marketingu nie kończą się w momencie sprzedaży produktu. Interesują nas także
zachowania pozakupowe, w które konsument angażuje się po zakupie, kierowany satysfakcją lub
brakiem satysfakcji z produktu. Co powoduje, że konsument jest zadowolony lub nie ze swojego
zakupu? Odpowiedź na to pytanie zależy od relacji miedzy oczekiwaniami konsumenta a
postrzeganymi walorami produktu. Jeśli produkt nie dorównuje oczekiwaniom, konsument jest
rozczarowany; jeśli dorównuje im — konsument jest zadowolony; jeśli przerasta je — jest
zachwycony.
Konsumenci opierają swe oczekiwania na sygnałach, które otrzymują od sprzedawców, przyjaciół i
z innych źródeł informacji. Jeśli sprzedający przesadzi w opisie walorów produktu i towar nie
sprosta oczekiwaniom konsumenta — powstanie sytuacja prowadząca do niezadowolenia. Będzie
ono tym większe, im większa rozbieżność między oczekiwaniami a rzeczywistością. Wynika stąd,
że sprzedawca powinien wiernie przedstawiać walory produktu, tak aby usatysfakcjonować
kupujących.
Organizacje oferujące pomoc drogową na ogół zawyżają przewidywany czas dotarcia do zepsutego
samochodu. Jeśli zapewniają, że dojadą w ciągu pół godziny, a naprawdę dotrą w ciągu 20 minut,
klient będzie zachwycony. Jeśli natomiast zjawią się w ciągu 20 minut, obiecując wcześniej tylko
10 minut oczekiwania, zadowolenie klienta zmniejszy się.
Niemal każdy z poważnych zakupów powoduje powstanie dysonansu poznawczego lub
dyskomfortu spowodowanego konfliktem posprzedażowym. Z jednej strony, konsumenci czują się
usatysfakcjonowani korzyściami, jakie daje wybrana marka, i faktem, że uniknęli wad związanych
z markami odrzuconymi. Z drugiej jednak — każdy zakup jest po części wynikiem kompromisu.
Konsument odczuwa dyskomfort, otrzymując sygnały o wadach wybranej marki i myśląc o
utraconych korzyściach związanych z odrzuconymi wcześniej produktami. Z tych powodów każdy
155
z konsumentów doznaje przynajmniej niewielkiego dysonansu pozakupowego w przypadku
każdego zakupu.
Dlaczego tak ważne jest, by klient był usatysfakcjonowany? Wynika to z faktu, że sprzedaż firmy
zależy od dwóch podstawowych grup — nowych klientów i klientów powtarzających zakup. Na
ogół przyciągnięcie nowych klientów więcej kosztuje niż utrzymanie dotychczasowych. To drugie
zadanie
jest więc ważniejsze niż zdobywanie nowych. Najlepszym sposobem zachowania klientów jest
sprawienie, by byli oni zadowoleni. Zadowolony klient kupuje produkt ponownie, poleca go innym,
zwraca mniej uwagi na ofertę i reklamy konkurencji oraz nabywa pozostałe produkty tego samego
wytwórcy. Wiele firm pragnie wyjść poza spełnienie oczekiwań klienta; starają się one nawet
wprawić go w zachwyt. Zachwycony konsument z jeszcze większym prawdopodobieństwem
dokona ponownego zakupu i będzie tworzył korzystny klimat wokół firmy i produktu.
Niezadowolony klient reaguje w odmienny sposób. Podczas gdy usatysfakcjonowany opowiada o
swych dobrych wrażeniach przeciętnie trzem osobom, nieusatysfakcjonowany zdaje relację
jedenastu. Jedno z badań pokazało, że 13% ludzi, mających jakieś problemy w kontaktach z firmą,
poskarżyło się na ten fakt więcej niż 20 osobom. Jasno wynika z tego, że zła opinia rozprzestrzenia
się szybciej i ma większy zasięg niż dobra i że potrafi ona w krótkim czasie zniszczyć pozytywne
postawy konsumentów wobec firmy i jej produktów.
Dlatego rozsądne jest, by firma regularnie badała zadowolenie klientów. Nie można oczekiwać, że
zawiedzeni klienci będą sami zgłaszać swoje opinie. W rzeczywistości 96% rozczarowanych
klientów nigdy nie wspomina firmie o swoim problemie. Firmy powinny stworzyć systemy
ułatwiające przekazywanie sugestii tak, aby zachęcić klientów do składania skarg. W ten sposób
można się dowiedzieć, jak dobrze firma radzi sobie w kontaktach z klientami i w jaki sposób może
poprawić tę sytuację. Firma 3M twierdzi, że dwie trzecie pomysłów na nowe produkty miało swój
początek w analizie skarg klientów. Wysłuchać to jednak nie wszystko — firma musi także w
konstruktywny sposób odpowiadać na dochodzące do niej głosy.
Niezadowoleni konsumenci mogą próbować zmniejszyć odczuwany dysonans, podejmując któreś z
wielu możliwych działań. Anna — nabywca aparatu Pentax — może zwrócić aparat, uważniej
śledzić reklamy firmy mówiące o zaletach jej produktów lub tak prowadzić rozmowy z
przyjaciółmi, by usłyszeć, jak bardzo im się podoba nowy sprzęt. Anna może także unikać
informacji o aparatach, by przypadkiem nie dowiedzieć się o jakiejś lepszej okazji.
Firmy, poza zbieraniem skarg i odpowiadaniem na nie, mogą zaplanować dodatkowe działania
mające na celu zredukowanie dysonansu pozakupowego u klienta i utwierdzenie go w poczuciu, że
podjął właściwą decyzję. Na przykład Toyota wysyła listy lub dzwoni do nabywców swoich
nowych samochodów, gratulując im doskonałego wyboru. Używa także reklam przedstawiających
zadowolonych posiadaczy aut tej firmy („Doceniam to, co dla mnie zrobiliście!"). Firma zbiera
również uwagi na temat możliwych ulepszeń i publikuje listy dostępnych punktów usługowych.
Zrozumienie procesu postępowania konsumentów oraz ich potrzeb jest podstawą efektywnego
marketingu. Dowiadując się, w jaki sposób kupujący przechodzą przez etapy uświadomienia
potrzeby, poszukiwania informacji, oceny porównawczej, decyzji zakupu i zachowań
pozakupowych można zdobyć wiele wskazówek, jak zaspokoić potrzeby konsumenta. Informacje
na temat uczestników procesu kupowania i czynników najsilniej oddziaływających na ich
zachowania mogą pomóc w stworzeniu efektywnych programów dostarczenia atrakcyjnej oferty na
docelowy rynek.
6.7 Proces decyzyjny nabywcy nowych produktów
Omówiliśmy już etapy, przez które przechodzi kupujący, starając się zaspokoić swoją potrzebę.
Proces ten może przebiegać szybko lub powoli, możliwa jest także zmiana kolejności niektórych
etapów. W dużej części zależy to od kupującego, rodzaju produktu i sytuacji zakupu.
W tym rozdziale przyjrzymy się, w jaki sposób kupujący podchodzą do nabywania nowych
produktów. Nowy produkt jest dobrem, usługą lub ideą, które są postrzegane przez potencjalnych
klientów jako nowe. Produkt ten może istnieć już od jakiegoś czasu, lecz nasze zainteresowanie
będzie się skupiać na sposobie, w jaki konsumenci dowiadują się o nim po raz pierwszy i
podejmują decyzję, czy go zaakceptować. Proces akceptacji definiujemy jako „proces myślowy, w
ciągu którego osoba przechodzi od otrzymania pierwszej informacji o innowacji do jej ostatecznego
156
zaakceptowania", natomiast akceptację — jako decyzję, w wyniku której osoba staje się stałym
użytkownikiem produktu.
6.7.1 Etapy procesu akceptacji
W procesie akceptacji nowego produktu konsumenci przechodzą przez pięć kolejnych etapów.
1. Świadomość. Konsument staje się świadomy istnienia nowego produktu, lecz nie ma o nim
informacji.
2. Zainteresowanie. Konsument poszukuje informacji na temat nowego produktu.
3. Ocenianie. Konsument rozważa, czy spróbowanie nowego produktu ma sens.
4. Próbowanie. Konsument wypróbowuje produkt na niewielką skalę, by móc go dokładniej ocenić.
5. Akceptacja. Konsument decyduje się na pełne i regularne użytkowanie produktu.
Ten model postępowania sugeruje, że wprowadzający na rynek produkt powinien przemyśleć, w
jaki sposób pomóc potencjalnemu nabywcy w przejściu przez kolejne etapy. Producent
wielkoekranowych telewizorów może odkryć, że wielu konsumentów nie wychodzi poza stadium
zainteresowania z powodu niepewności i konieczności zaangażowania dużych środków. Jeżeli ci
sami konsumenci będą gotowi wypróbować taki telewizor za niewielką opłatą, producent powinien
rozważyć zaoferowanie programu próbnego użytkowania z opcją zakupu.
6.7.2 Indywidualne różnice w podejściu do innowacji
Ludzie różnią się znacznie stopniem gotowości do wypróbowania nowego produktu. W przypadku
każdego z typów produktów istnieją tzw. pionierzy konsumpcji i wcześni naśladowcy. Pozostałe
osoby akceptują innowacje ze znacznym opóźnieniem. Konstatacja ta doprowadziła do klasyfikacji
ludzi M kategorie użytkowników pokazane na rysunku 6.6.
Po okresie powolnego startu coraz więcej ludzi zaczyna akceptować nowy produkt. Pierwsze 2,5%
kupujących definiuje się jako pionierów (innowatorów); wcześni naśladowcy (awangardowi
użytkownicy) to następne 13,5%; wczesna większość to 34%.
Każda z grup wyróżnionych w klasyfikacji kieruje się innymi wartościami. Pionierzy to osoby
poszukujące przygód: wypróbowują nowe pomysły nawet wtedy, gdy wiąże się to z ryzykiem.
Wcześni naśladowcy kierują się potrzebą wyróżniania: są liderami opinii w swoich społecznościach
i przyjmują nowe rozwiązania wcześnie, lecz z ostrożnością. Wczesna większość jest rozważna —
chociaż raczej nie ma wśród nich liderów, to na nowości reagują chętniej i szybciej niż przeciętna
osoba. Późną, większość cechuje sceptycyzm: przekonuje się ona do innowacji, gdy już większość
ludzi jej spróbowała. I w końcu maruderzy — ograniczeni przez tradycję, podejrzliwi wobec zmian
i akceptujący ją wtedy, gdy stanie się już częścią tradycji.
Klasyfikacja ta sugeruje, że firma wprowadzająca innowację powinna badać charakterystyki grup
pionierów i wczesnych naśladowców, by móc do nich skierować swe działania marketingowe. Na
przykład, innowatorzy wśród użytkowników komputerów osobistych, jak wykazały badania, są
osobami w średnim wieku, o dochodzie i poziomie wykształcenia wyższym niż pozostali. W grupie
tej często znajdują się liderzy opinii. Są oni także bardziej racjonalni, introwertyczni i mniej
udzielają się społecznie. Ogólnie rzecz biorąc, pionierzy często są młodsi, lepiej wykształceni i
lepiej zarabiający niż osoby akceptujące nowość później lub nie akceptujące jej wcale. Cechują się
otwartością wobec nieznanych rzeczy, bardziej polegają na swych własnych wartościach i osądach,
częściej też podejmują ryzyko. Rzadziej przywiązują się do marek i chętniej wykorzystują specjalne
promocje, takie jak zniżki cen, premie czy próbki.
Wytwórcy produktów, na których zakup duży wpływ mają naciski grupy, muszą się dowiedzieć, jak
dotrzeć do liderów opinii w odpowiednich grupach odniesienia. Liderzy opinii są członkami grupy
odniesienia, którzy ze względu na wyróżniające się umiejętności, wiedzę, osobowość czy inne
cechy wywierają wpływ na innych. Można ich odnaleźć w każdej warstwie społecznej. Osoba
będąca liderem opinii w którejś z dziedzin, może ledwie nadążać za opiniami innych ludzi w
pozostałych dziedzinach.
Specjaliści ds. marketingu starają się poznać charakterystyczne cechy liderów opinii mogących
wpłynąć na losy produktu, zidentyfikować używane przez nich media i skierować do nich przekaz.
Zdarza się to często np. w przemyśle muzycznym, gdzie rolę liderów pełnią dyskdżokeje. W innych
przypadkach reklamy mogą symulować istnienie lidera opinii, pokazując nieformalne rozmowy
jakiś ludzi i ograniczając w ten sposób potrzebę szukania rady u innych. W jednej z reklam perfum
157
Herrera dla mężczyzn dwie kobiety wymieniają uwagi: „Zauważyłaś jak on pachnie?". Powód?
„Używa najwspanialszej wody kolońskiej".
Nabywając aparat fotograficzny, Anna Flores wie, że zarówno produkt, jak i jego marka będą
widoczne dla osób, z którymi się liczy. Decyzja zakupu i wybór marki mogą więc być w dużej
części wynikiem wpływu liderów opinii, takich jak przyjaciele należący do klubu fotograficznego.
6.7.3 Rola wpływu osobistego
Wpływ osobisty odgrywa wyróżniającą się rolę w procesie akceptacji nowego produktu. Wpływ
osobisty to skutek oddziaływania jednej osoby na postawę lub skłonność do dokonania zakupu u
drugiej osoby. Konsumenci zasięgają opinii innych na temat nowych produktów i marek, a opinia
taka może w znaczący sposób modyfikować zachowania nabywców.
Wpływ osobisty staje się bardziej istotny w przypadku niektórych osób i w pewnych
okolicznościach. Jest on ważniejszy na etapie oceniania w procesie akceptacji niż w innych
stadiach. Późni użytkownicy są bardziej podatni na wpływ osobisty. Staje się on istotny zwłaszcza
w przypadku zakupu związanego z ryzykiem.
6.7.4 Wpływ cech produktu na szybkość akceptacji
Charakterystyka nowego produktu wpływa na szybkość jego akceptacji. Niektóre nowości stają się
popularne niemal natychmiast (np. wirtualne zwierzątka), podczas gdy inne bardzo powoli zyskują
akceptację (np. telewizja cyfrowa). Na powodzenie procesu akceptowania innowacji w sposób
szczególny wpływa pięć cech. Przykładowo, przyjrzyjmy się jak cechy minidysku wpływają, na
szybkość jego akceptacji:
• Relatywna przewaga: stopień, w jakim innowacja wydaje się przewyższać istniejące produkty.
W im większym stopniu minidysk jest postrzegany jako lepszy niż tradycyjna kaseta
magnetofonowa, np. przez fakt, że taśma nie może się zaplątać i nie następuje utrata jakości
dźwięku w czasie użytkowania — tym szybciej zostanie on zaakceptowany.
• Zgodność: stopień, w jakim innowacja pasuje do wartości i doświadczeń potencjalnych klientów.
Minidysk w dużym stopniu pasuje do aktywnego trybu życia.
• Złożoność: stopień, w jakim innowacja jest trudna do zrozumienia lub wykorzystania. Płyty CD
spowodowały, że klienci znają już korzyści, jakie niesie cyfrowy zapis dźwięku, a więc idea ta nie
jest dla nich zbyt skomplikowana.
• Podzielność: stopień, w jakim innowacja może zostać wypróbowana na niewielką skalę. Jest to
słaby punkt minidysku. Wymaga bowiem dużej inwestycji, jeśli ma być użyty w samochodowym,
domowym lub przenośnym sprzęcie grającym. A co będzie, jeśli technologia wytwarzania zmieni
się niebawem?
•
Komunikowalność: stopień, w jakim wykorzystanie innowacji można zaobserwować lub
zrelacjonować innym. Korzyści z minidysku są łatwe do zademonstrowania w przypadku sprzętu
hi-fi, ale czy są wystarczające przy użytkowaniu go w samochodzie bądź przenośnym odtwarzaczu?
Także inne cechy, poza wymienionymi, mogą wpływać na szybkość akceptacji innowacji:
początkowe i późniejsze koszty, ryzyko i niepewność, przyzwolenie społeczne, działania liderów
opinii. Wszystkie te czynniki należy zbadać i uwzględnić w procesie rozwoju nowego produktu
oraz jego programu marketingowego.
6.8 Zachowania nabywców w perspektywie międzynarodowej
Zrozumienie zachowań konsumentów jest wystarczająco trudne dla firm działających w jednym
kraju. Jednak w przypadku firm aktywnych w wielu krajach zadanie to staje się wręcz
odstraszające. Chociaż konsumenci w różnych krajach mogą mieć ze sobą wiele wspólnego, ich
wartości, postawy i zachowania na ogól znacznie się różnią. Działając na międzynarodowych
rynkach, należy zrozumieć te różnice i dostosować do nich swoje produkty i programy marketingowe.
Czasami różnice są łatwe do pojęcia. Na przykład w Wielkiej Brytanii, gdzie większość ludzi
regularnie je rano płatki śniadaniowe, firma Kellogg skupia się w swoich wysiłkach
marketingowych na przekonaniu konsumentów, by wybrali jej markę. Jednak we Francji, gdzie
preferuje się raczej croissant i kawę lub w ogóle nie je się porannego posiłku, firma w swych
reklamach po prostu namawia do jedzenia płatków na śniadanie. Na opakowaniach tego produktu są
zamieszczone szczegółowe instrukcje, jak przyrządzić danie. W Indiach z kolei, gdzie są popularne
158
ciężkostrawne śniadania ze smażonymi potrawami, a 22% konsumentów w ogóle nic nie je rano,
reklamy Kellogga perswadują, by przejść na lżejszą, bardziej pożywną dietę śniadaniową.
Często się zdarza, że różnice między narodowymi rynkami są bardziej subtelne. Mogą one być
wynikiem różnic w fizycznej budowie konsumentów, a także odmienności środowisk, w których
żyją. Remington produkuje mniejsze golarki elektryczne na japoński rynek, by łatwiej mieściły się
w drobniejszych dłoniach konsumentów. Z kolei na brytyjski rynek wytwarza golarki zasilane
bateriami, co jest uzasadnione faktem, że nie w każdej łazience w tym kraju znajduje się gniazdko
elektryczne. Inne z różnic są wynikiem odmiennych obyczajów. Na przykład:
•
kręcenie głową oznacza „nie" w większości krajów, ale w Bułgarii i Sri Lance jest to
potakniecie;
• w Ameryce Południowej, południowej Europie i wielu krajach arabskich dotknięcie innej osoby
jest oznaką ciepłych uczuć i przyjaźni; w krajach Wschodu jest to natomiast poczytywane za
naruszenie prywatności;
• w Norwegii lub Malezji nietaktem jest pozostawienie czegokolwiek na talerzu w trakcie posiłku;
w Egipcie nietaktem jest nie pozostawić resztek;
• domokrążca mógłby mieć ciężkie życie we Włoszech, gdzie składanie wizyt kobiecie; która jest
w domu sama, jest uznawane za niestosowne.
Zignorowanie takich różnic w zwyczajach i zachowaniach może ściągnąć katastrofę na produkt i
program marketingowy.
Trzeba zatem zdecydować, do jakiego stopnia należy adaptować produkty i programy
marketingowe, by były przystosowane do danej kultury i potrzeb konsumentów na różnych
rynkach. Z jednej strony, dąży się do standaryzacji oferty, by uprościć wszelkie operacje i osiągnąć
korzyści skali. Z drugiej jednak strony, dostosowanie działań marketingowych do realiów danego
kraju przynosi rezultaty w postaci produktów i programów lepiej odpowiadających potrzebom
lokalnych konsumentów. Kwestia czy różnicować, czy też standaryzować marketing-mix na
międzynarodowych rynkach wywołała w ostatnich latach żywiołową dyskusję.
6.9 Podsumowanie
Przed sformułowaniem strategii marketingowej należy poznać rynki. Na rynku dóbr
konsumpcyjnych kupuje się dobra i usługi przeznaczone do osobistego użycia. Konsumenci różnią
się znacząco pod względem wieku, dochodów, wykształcenia, gustu i innych czynników.
Konieczne jest zrozumienie, w jaki sposób następuje przemiana działań marketingowych i innych
bodźców na reakcję w postaci zakupu. Na zachowanie nabywców mają wpływ ich cechy oraz
proces decyzyjny. Cechy nabywcy są uwarunkowane przez cztery czynniki: kulturowe, społeczne,
osobowe i psychologiczne.
Kultura jest najbardziej podstawową determinantą ludzkich pragnień i zachowań. W jej skład
wchodzą podstawowe wartości, spostrzeżenia, preferencje i zachowania, których jednostka uczy się
od rodziny i innych podstawowych instytucji. Śledzenie przemian kulturowych może być pomocne
w tworzeniu nowych sposobów służenia klientowi. Grupy społeczne są takimi subkulturami,
których członków otacza podobny prestiż oparty na zawodzie, dochodach, poziomie wykształcenia,
zamożności i innych zmiennych. Ludzie o odmiennych kulturowych, subkulturowych i grupowych
cechach mają także różne upodobania co do marek i produktów.
Czynniki społeczne również wpływają na zachowania nabywcy. Grupa odniesienia — rodzina,
przyjaciele, organizacje społeczne i zawodowe — w dużym stopniu oddziałuje na wybór marki i
produktu. Pozycja jednostki w każdej grupie może zostać zdefiniowana za pomocą dwóch pojęć:
roli i statusu. Nabywca wybiera produkty i marki, które odzwierciedlają jego rolę i status.
Wiek kupującego, faza cyklu życia, zawód, sytuacja ekonomiczna, styl życia, osobowość i inne
cechy osobowe oraz czynniki psychologiczne także wpływają na decyzje nabywców. Młodzi
konsumenci mają potrzeby i pragnienia inne niż ludzie starsi. Potrzeby młodego małżeństwa są
odmienne od typowych potrzeb emerytów. Konsumenci o wysokich dochodach kupują w inny
sposób niż ci, których zasoby są mniejsze.
Przed przystąpieniem do tworzenia planów marketingowych firma musi zrozumieć konsumentów i
proces decyzyjny, przez który przechodzą. Wraz ze wzrastającą złożonością sytuacji zakupu
zwiększa się liczba osób zaangażowanych w zakup oraz rośnie włożony weń wysiłek. Istnieją
cztery typy zachowań związanych z decyzja, zakupu: złożone zachowania nabywców, zachowania
159
zmniejszające dysonans poznawczy, nawykowe zachowania nabywców, zachowania oparte na
poszukiwaniu różnorodności.
Kupując produkt nabywca przechodzi proces podejmowania decyzji składający się z:
uświadomienia potrzeby, poszukiwania informacji, oceny porównawczej, decyzji zakupu i zachowań
pozakupowych. Ważnym zadaniem jest zrozumienie zachowań kupującego na każdym z tych
etapów i uzyskanie wiedzy o działających nań siłach. Pozwala to stworzyć efektywny program
marketingowy dla rynku docelowego. W odniesieniu do nowych produktów konsumenci reagują z
różną intensywnością zależnie od cech konsumenta i atrybutów produktu. Producenci starają się
zainteresować swoimi nowościami potencjalnych wczesnych użytkowników, zwłaszcza tych,
którzy mają cechy liderów opinii.
Zachowanie nabywców jest wynikiem skomplikowanej gry wszystkich kulturowych, społecznych,
osobowych i psychologicznych czynników. Chociaż na dużą część z nich nie można wpływać,
mogą być one użyteczne w identyfikowaniu i zrozumieniu konsumentów, których chce się uczynić
obiektem swych działań.
STUDIUM PRZYPADKU 6
Bic kontra Gillette: wojna na jednorazówki
Niemal połowa wszystkich mężczyzn na Zachodzie wstaje każdego ranka, ogląda swą zarośniętą
twarz w lustrze łazienkowym i sięga po tanią, plastykową jednorazową maszynkę do golenia.
Nieważne, czy będzie to Schick, Bic, Gillette, Wilkinson, czy cokolwiek innego — większość
mężczyzn uważa, że dana marka jest tak samo dobra jak każda inna. Producenci mają je stale w
sprzedaży, tak że można niemal za darmo zgarnąć cały ich tuzin.
Firmie Gillette Company nie podoba się taki sposób myślenia. Oczywiście, kobietom także zdarza
się korzystać z golarek Gillette, firma martwi się jednak o coraz większą liczbę mężczyzn
korzystających z jednorazówek. Na każdym opakowaniu wkładów do modeli Atra i Trać II firma
zarabia trzy razy więcej niż na jednorazówkach marki Good News! Odkąd jednak jednorazówki
pojawiły się w 1975 r., ich sprzedaż wzrasta szybciej niż maszynek systemowych. Do 1988 r.
przychody z ich sprzedaży stanowiły 40% uzyskiwanych ze wszystkich produktów do golenia, a w
odniesieniu do liczby sprzedanych sztuk — ponad 50%.
Gillette: postawa obronna
Gillette dominuje w światowym przemyśle maszynek do golenia na mokro; jej udział wynosi 61%.
Drugim jest Schick (16,2%), Bić ma 9,3% udziału, reszta rynku jest w zasięgu pozostałych firm, w
tym Wilkinsona. W 1988 r. wyprodukowane przez Gillette ostrza i maszynki stanowiły 32%
całkowitej wartości sprzedaży wynoszącej 3,5 mld USD i składały się na 61% dochodu netto, który
wyniósł 268 min USD.
Marka Gillette zdobyła swą dominującą pozycję na rynku dzięki znacznym inwestycjom badawczorozwojowym i starannym badaniom konsumentów. Na zlecenie firmy codziennie ok. 100 tyś.
mężczyzn dokładnie rejestruje wyniki swego golenia. Pięciuset spośród nich goli się w precyzyjsie
kontrolowanych i monitorowanych warunkach w specjalnych kabinach umieszczonych na terenie
fabryki i wyposażonych w dwustronne lustra i kamery wideo. Golący się rejestrują każde draśnięcie
i skaleczenie. W niektórych wypadkach badacze zbierają zgolony zarost, by go zważyć i pomierzyć.
W wyniku tych pomiarów badacze z Gillette wiedzą, że przeciętna męska broda zarasta w tempie
0,04 cm na dobę (14 cm rocznie) i zawiera 15,5 tyś. włosków. W ciągu przeciętnego czasu życia
mężczyzna spędza 140 dni, zdrapując z twarzy 8,4 m zarostu. Gillette korzysta nawet z
mikroskopów elektronowych do badań powierzchni nożyków oraz z miniaturowych kamer
śledzących proces golenia.
Uzbrojona w wiedzę o golących się i o goleniu firma Gillette szczyci się tym, że wybiega daleko
przed konkurencję. Gdy tylko konkurenci przyswoją sobie jakiś system golenia, Gillette wprowadza
nowe udoskonalenie. W 1971 r. Gillette wprowadził Trać II, pierwszą maszynkę do golenia
wyposażoną w dwa równoległe ostrza zamontowane w wymiennym wkładzie. W 1977 r. firma
wprowadziła model Atra, będący owocem ośmiomilionowych wydatków na badania i rozwój. Była
to maszynka o dwóch ostrzach osadzonych wahadłowo, dzięki czemu dopasowywała się podczas
golenia do konturów twarzy. W 1985 r. wylansowano maszynkę Atra Plus, w której do wkładu Atra
dodano pasek nawilżający, umożliwiający jeszcze gładsze golenie.
Mimo iż już założyciel firmy, King Gillette, rozważał na samym początku jej działalności
wprowadzenie maszynki jednorazowej, strategia marketingowa Gillette skupiła się na opracowaniu
160
maszynki o wymiennych wkładach osadzonych na trwałej rękojeści. Firma pracuje nad tym, by
nadać ostrzom, a zwłaszcza rękojeści, wizerunek wysokiej klasy i wyjątkowej sprawności.
Promując nowe modele, w których wkłady z ostrzami pasują tylko do niektórych maszynek,
Gillette zwiększa ceny i marże zysku wraz z każdym nowym skokiem technologicznym. Wkłady
Atra nie pasują do maszynek Trać II, gdy zatem Gillette wprowadził ten model, mężczyźni muszą
kupić nową rączkę, by korzystać z ostrzy Atra.
Gillette nigdy nie zajmował się peryferiami rynku — tanimi ostrzami opatrzonymi marką sieci
handlowych. Jednorazową golarkę po raz pierwszy wprowadził Bić w 1975 r. w Europie, a
następnie po roku w Kanadzie. Uznając, że następne w kolejce będą Stany Zjednoczone, Gillette
wprowadził na rynek amerykański pierwszą maszynkę jednorazową w 1976 r. — była to niebieska
plastykowa Good News!, wykorzystująca ostrze Trać II. Mimo tej defensywnej reakcji Gillette
przewidywał, że mężczyźni będą korzystać z jednorazówek tylko w podróży lub przebieralni, gdy
zapomną prawdziwej maszynki, zapewniał, że jednorazówki nigdy nie przejmą więcej niż 7%
rynku.
Marcel Bich, założyciel francuskiej firmy Bić, jest oddany idei jednorazówek. Bich doszedł do
swych pieniędzy dzięki opracowaniu dobrze znanych długopisów. Prowadzi strategię
przekształcania artykułów o znamionach statusu w zwykle towary. Produktowi często towarzyszy
status dlatego, że jest trudny do wytworzenia i musi być sprzedawany po wysokiej cenie. Jeżeli
jednak producentowi uda się wyprodukować ten produkt masowo po niskich kosztach i z niewielkim uszczerbkiem dla funkcjonalnej jakości, status i atrakcyjność znikną. Konsumenci nie poczują
się wtedy zakłopotani, gdy zakupią nową, tańszą wersję produktu i widać będzie, że z niego
korzystają. Bich firmuje swoje produkty, odziera je z szyku, szeroko je rozprowadza i tanio
sprzedaje. Jego strategia marketingowa jest prosta: maksymalna użyteczność, minimalna cena.
Do interesów związanych z goleniem Bić podchodzi w zupełnie odmienny sposób niż Gillette. Nikt
dla niego nie bada technologii golenia wraz z całym jej otoczeniem, firma nie posiada nawet
mikroskopu elektronowego, nie wie, ile włosów zawiera przeciętna męska broda i nie dba o to. Do
testowania golenia utrzymywany jest jedynie niewielki, około stuosobowy panel. Golarka Bić ma
tylko jedno ostrze zamocowane na krótkiej, pustej wewnątrz rękojeści. Niemniej ta właśnie
maszynka postawiła Gillette przed jednym z najpoważniejszych wyzwań od czasu powstania firmy.
W 1988 r. produkty Bić osiągnęły sprzedaż wartości 52 min USD i dochód netto 9,4 min USD, zaś
udział Bić w rynku jednorazowych maszynek do golenia wyniósł 22,4%.
Dawniejsze bitwy
Zanim doszło do wyścigu o jednorazówki, Bić i Gillette starli się już wcześniej na froncie innych
produktów. Pierwszy raz, w latach 50., walka szła o udział w rynku długopisów. Produkty Paper
Matę wytwarzane przez Gillette nie miały jednak szans w starciu z przeznaczoną na masowy rynek
reklamą i umiejętnościami promocyjnymi firmy Bić. Obie firmy spotkały się ponownie w latach
70., tym razem na arenie jednorazowych zapalniczek, gdzie znowu wytwarzano towary, które
niegdyś były obiektami prestiżowymi i czasami kosztownymi. Chociaż firmie Gillette z
jednorazowymi zapalniczkami powiodło się lepiej niż z długopisami, to jednak Bić zagarnął
dominujący udział w rynku.
Jednak w ostatniej potyczce produkowana przez Gillette marka Good News! zdobyła 58procentowy udział w rynku jednorazówek. Dla Gillette to zwycięstwo ma smak słodko-gorzki.
Good News! sprzedawany jest daleko taniej niż którykolwiek ze starszych produktów Gillette.
Kluczem do konkurencji towarowej jest cena. Aby utrzymać konkurencyjność wobec golarek
jednorazowych Bić i innych firm, Gillette musi sprzedawać Good News! za cenę niższą niż cena
detaliczna wkładu z nożykiem modeli Atra lub Trać II. Wielu użytkowników Trać i Atra doszło do
wniosku, że nie warto płacić więcej za dwuostrzowe wkłady Gillette, kiedy takie samo ostrze
zamocowane na plastykowej rączce kosztuje o połowę mniej. Model Good News! nie tylko
przynosi niższy dochód jednostkowy, kosztuje też więcej, ponieważ do każdej maszynki firma musi
dostarczyć zarówno wkład, jak i rączkę. Za każdym razem, kiedy Good News! zyskuje punkt
udziału w rynku, Gillette traci miliony dolarów wartości sprzedaży i zysku z produktów Atra i Trać
II.
Psychologia golenia
Bitwa między Bić a Gillette przedstawia sobą coś więcej niż tylko zwykłe zawody o to, jaki rodzaj
maszynki do golenia ludzie preferują. Symbolizuje konflikt dotyczący jednego z najtrwalszych
161
codziennych rytuałów. Zanim King Gillette wynalazł bezpieczną żyletkę, golenie było dla
mężczyzn nużącym, trudnym, czasochłonnym i niejednokrotnie krwawym zadaniem, którego
podejmowali się najwyżej dwa razy w tygodniu. Tylko bogaci mogli sobie pozwolić na to, by
cyrulik golił ich codziennie.
Gillette opatentował bezpieczną maszynkę do golenia w 1904 r., dopiero jednak podczas I wojny
światowej produkt ten uzyskał pełną akceptację konsumentów. Gillette wpadł na znakomity
pomysł, aby siły zbrojne wręczyły każdemu żołnierzowi darmową maszynkę do golenia. W ten
sposób miliony mężczyzn właśnie osiągających wiek, w którym zaczyna się golenie, zostało
przyuczonych do nawyku codziennego, samodzielnego golenia się.
Poranny rytuał golenia się nadal zajmuje bardzo szczególne miejsce w życiu większości mężczyzn
— potwierdza ich męskość. Pierwsze golenie pozostaje obrzędem wejścia w wiek męski. Badania
psychologów przeprowadzone w Nowym Jorku wskazują, że chociaż mężczyźni skarżą się na
kłopot z goleniem, 97% z nich nie skorzystałoby z kremu, który raz na zawsze usunąłby wszelkie
włosy z ich twarzy. Gillette wprowadził kiedyś nową maszynkę do golenia, która była wytwarzana
w wersjach do silnego, średniego i słabego zarostu. Niemal nikt nie kupił maszynki do słabego
zarostu, ponieważ mężczyźni nie chcą się publicznie przyznać, że brody im słabo rosną. Jakkolwiek
golenie wymaga teraz mniejszych umiejętności i kojarzy się z mniejszym ryzykiem, niż to było
dawniej, wielu mężczyzn nadal pragnie maszynek do golenia utwierdzających ich w przekonaniu,
że golenie się jest poważną czynnością. Typowy mężczyzna uważa maszynkę do golenia za ważne,
osobiste narzędzie, rodzaj przedłużenia własnej tożsamości, podobnie jak kosztowne wieczne pióro,
zapalniczkę, teczkę czy zestaw kijów do golfa.
Gillette w defensywie
Przez ponad 80 lat sposób, w jaki Gillette postrzegał męski rynek przyborów do golenia i
psychologię golenia, był doskonały. Produkty tej firmy utrzymywały znaczny udział w rynku,
wynoszący 61%, a technologia i filozofia jej marketingu wywierały wpływ na całą branżę. Gillette
z powodzeniem utrzymała męski wizerunek i znaczenie emocjonalne maszynki do golenia oraz jej
status jako przedmiotu osobistej identyfikacji. Dzisiaj jednak miliony mężczyzn codziennie skrobią
swe twarze małymi, nieokreślonymi, beznamiętnymi kawałkami plastyku w akcie, który zdaje się
być ostatecznym zaprzeczeniem rytuału golenia. Good News! to zła nowina dla Gillette! Firma
musi znaleźć sposób na pozbycie się jednorazówek.
Pytania
1. Kto jest zaangażowany w decyzję mężczyzny o nabyciu jednorazowej maszynki do golenia i
jakie role odgrywają poszczególni uczestnicy?
2. Czy ci uczestnicy i ich role są odmienne w przypadku kupna maszynki systemowej ?
3. Jakie typy decyzyjnych zachowań nabywczych wykazują mężczyźni, gdy kupują maszynkę do
golenia?
4. Przebadaj proces podejmowania decyzji przez mężczyzn podczas zakupu maszynki do golenia na
mokro. W jaki sposób Gillette i Bić realizują odmienne strategie dotyczące tego procesu?
5. Co wyjaśnia wyróżniający się sukces firmy Bić w konkurencji z Gillette dotyczącej
jednorazowych długopisów, zapalniczek i maszynek do golenia? Dlaczego perfumy Bić poniosłyby
klęskę?
6. Jaką strategię marketingową powinna przyjąć firma Gillette, by zachęcić mężczyzn do
porzucenia jednorazówek na rzecz maszynek systemowych? W jaki sposób procesy decyzyjne
nabywców, dotyczące nowych produktów, wpłyną na te zalecenia?
162
ROZDZIAŁ 7
Relacje z klientami
7.1 Wprowadzenie
Współczesne przedsiębiorstwa stawiają czoła intensywnej konkurencji, a im dalej w przyszłość,
tym będzie trudniej. W poprzednich rozdziałach dowodziliśmy, że aby odnieść sukces na
dzisiejszych bardzo konkurencyjnych rynkach, przedsiębiorstwa muszą zrezygnować z orientacji na
produkt oraz sprzedaż i przyjąć orientacją na klienta i marketing. Niniejszy rozdział zostanie
poświęcony szczegółowemu omówieniu sposobów pozyskiwania klientów przez przedsiębiorstwo i
tworzenia ofert lepszych od ofert konkurentów. Uda się to firmie, jeśli będzie realizowała
marketingowe podejście do zarządzania, pracując na rzecz wychodzenia naprzeciw klientom i
zaspokajania ich potrzeb.
Na rynkach sprzedawców — charakteryzujących się brakiem towarów i praktykami
monopolistycznymi — przedsiębiorstwa nie podejmują specjalnych wysiłków, aby zadowolić
klientów. Na przykład w Europie Wschodniej miliony niezadowolonych klientów zwykło przez lata
stać godzinami w kolejkach do sklepów, żeby kupić słabej jakości ubrania, artykuły higieniczne,
artykuły gospodarstwa domowego i inne towary. Producenci i detaliści rzadko o nich dbali, nie
zaprzątając sobie głowy marketingiem.
Zupełnie inaczej dzieje się na rynkach nabywców, gdzie klienci mogą wybierać z szerokiego
wachlarza produktów i usług. Na rynkach tych, jeżeli sprzedawca nie potrafi dostarczyć im
odpowiedniej jakości produktu lub usługi, szybko ich traci na rzecz konkurentów. Poza tym to, co
jest akceptowane dzisiaj, już jutro może zostać odrzucone przez coraz lepiej wykształconych i
bardziej wymagających nabywców. Ich oczekiwania co do jakości ofert rynkowych wzrastają w
wyniku działań najlepszych producentów i detalistów. Spadek sprzedaży obserwowany w ostatnich
latach w wielu tradycyjnych branżach zachodnich — motoryzacyjnej, aparatów fotograficznych,
urządzeń mechanicznych czy elektroniki konsumpcyjnej — stanowi dowód tego, że firmy oferujące
zaledwie przeciętną jakość oferty tracą lojalność swoich konsumentów, kiedy zostaną oni
zaatakowani przez konkurentów dysponujących atrakcyjniejszymi produktami lub usługami.
7.2 Zaspokajanie potrzeb klientów
Aby odnieść sukces lub choćby przetrwać na rynku, firmy muszą być zorientowane na klienta, czyli
dążyć do zapewnienia swoim klientom docelowym jak najwyższej wartości. Muszą się one nauczyć
budowania relacji z klientami, a nie tylko wytwarzania produktów. Muszą się stać biegłe w tzw.
inżynierii rynkowej, a nie tylko w inżynierii produktowej. Konflikt między tymi dwoma
podejściami ujawnił się np. w firmie Rover, gdzie za sprawą nowego dyrektora zarządzającego
GEC Industries, George'a Simpsona, zaczęto wdrażać pogląd, że klient musi lubić samochód, aby
go kupił. Wcześniej dawała się tam zauważyć, według Simpsona, „tendencja do posiadania
technologii dla niej samej".
Zbyt wiele przedsiębiorstw wciąż uważa, że zdobywanie i utrzymywanie klientów to zadanie działu
marketingu lub sprzedaży. Z tego, że dział marketingu nie zrobi tego sam, zdały sobie sprawę firmy
wiodące na rynku. Choć marketing odgrywa w tym procesie kluczową rolę, to jest tylko jednym z
jego elementów. Nawet najlepszy na świecie dział marketingu nie będzie w stanie sprzedać z
sukcesem złego produktu, który nie zaspokaja potrzeb konsumentów. Prace działu marketingu
przynoszą efekty tylko w tych firmach, w których wszystkie pozostałe działy i wszyscy pracownicy
współdziałają ze sobą, dążąc do stworzenia jak najlepszego, konkurencyjnego systemu dostarczania
wartości klientom.
Przyjrzyjmy się firmie McDonald* s. Jedenaście tysięcy restauracji należących do sieci na całym
świecie jest tłumnie odwiedzanych przez nabywców nie dlatego, że kochają hamburgery. Wiele
innych restauracji robi smaczniejsze hamburgery. Ludzie nie garną się do McDonald'są tylko z
powodu oferowanego przez sieć menu. Dobrze funkcjonujący system firmy dostarcza wysokiego
standardu w obrębie czegoś, co firma nazywa QSCV — Jakość (Quality), Obsługa (Service),
Czystość (Cleanliness), Wartość (Yalue). System składa się z wielu komponentów — zarówno
wewnętrznych, jak i zewnętrznych. McDonald jest efektywny tylko wtedy, gdy jest dobrym
partnerem dla swoich pracowników, franchisobiorców, dostawców i innych współpracowników w
działaniu na rzecz dostarczania ponadprzeciętnej wartości dla klienta.
163
W niniejszym rozdziale przedstawimy marketingową filozofię kreowania wartości dla klienta oraz
omówimy przedsiębiorstwa zorientowane na klienta. Zajmiemy się kilkoma ważnymi kwestiami:
czym są wartość dla klienta i satysfakcja klienta, w jaki sposób firmy-Iiderzy na rynku organizują
procesy tworzenia i dostarczania klientom największej wartości i zadowolenia, jak przedsiębiorstwa
mogą jednocześnie utrzymywać swoich obecnych klientów i zdobywać nowych, a także w jaki
sposób firmy mogą stosować marketing jakości.
7.3 Definiowanie wartości dla klienta i satysfakcji klienta
Ponad 35 lat temu Peter Drucker zauważył, że podstawowym zadaniem firmy jest „stworzyć
klientów". Nie jest to zadanie łatwe. Współcześni nabywcy mają do wyboru szeroki wachlarz
produktów i marek, cen oraz dostawców. Firma musi odpowiedzieć sobie na kluczowe pytanie: „W
jaki sposób klienci dokonują wyboru?".
Odpowiedź brzmi: klienci wybierają tę ofertę marketingową, którą oceniają jako najbardziej
wartościową dla siebie. Maksymalizują oni wartość w granicach kosztów poszukiwania produktu
oraz swojej ograniczonej wiedzy, mobilności i danego dochodu. Formułują własne oczekiwania co
do wartości i dążą do ich zrealizowania. Porównują rzeczywistą wartość otrzymaną w trakcie
konsumpcji określonego produktu z ową wartością oczekiwaną, a porównanie to ma zasadniczy
wpływ na poziom ich zadowolenia z danej oferty oraz decyzję ojej ponownym zakupie.
Przyjrzyjmy się teraz dokładniej koncepcjom wartości dla klienta i satysfakcji klienta.
7.3.1 Wartość dla klienta
Konsumenci kupują produkty tych firm, które według nich oferują najwyższą wartość dostarczoną
klientowi — różnicę między całkowitą wartością dla klienta a całkowitym kosztem ponoszonym
przez klienta (rysunek 7.1). Przypuśćmy, że irlandzki farmer chce kupić traktor. Może kupić
zarówno traktor firmy Massey-Ferguson, jak i tańszy produkt z Europy Wschodniej. Sprzedawcy
obu producentów przedstawiają mu swoje oferty.
Farmer ocenia obie konkurencyjne oferty i orzeka, że Massey-Ferguson daje mu większą pewność
działania, większą trwałość i lepsze parametry techniczne. Klient stwierdza też, że MasseyFerguson zapewnia wyższy poziom usług dodatkowych (warunków dostawy, szkolenia i napraw)
oraz że pracownicy firmy są bardziej fachowi i lepiej go obsługują, a reputacja przedsiębiorstwa
jest dużo wyższa. Farmer sumuje wartość pochodzącą ze wszystkich czterech źródeł — z produktu,
obsługi, personelu oraz wizerunku — i decyduje, że Massey-Ferguson oferuje większą całkowitą
wartość dla klienta niż traktor wschodnio europejski.
Czy w związku z tym farmer kupuje traktor Massey-Ferguson? Niekoniecznie. Przeanalizuje
jeszcze całkowity koszt ponoszony przez klienta (koszt zakupu) i porówna go z kosztem zakupu
traktora wyprodukowanego w Europie Wschodniej. Przede wszystkim porówna on ceny
konkurujących produktów. Traktor Massey-Ferguson kosztuje dużo więcej niż
wschodnioeuropejski i ta wyższa cena może zrównoważyć wyższą całkowitą wartość dla klienta.
Całkowity koszt ponoszony przez klienta to jednak nie tylko pieniężny koszt zakupu. Adam Smith
zauważył już ponad dwa wieki temu, że „realna cena każdej rzeczy to trud i kłopot związany z jej
nabyciem", Całkowity koszt zawiera więc także składniki czasu poświęconego zakupowi, zużytej
energii i wysiłku psychicznego nabywcy. Farmer oceni wielkość tych kosztów, dodaje do
pieniężnego kosztu zakupu i w ten sposób uzyska obraz całkowitego kosztu.
Porównując całkowitą wartość dla klienta z całkowitym kosztem ponoszonym przez klienta,
otrzyma on całkowitą wartość dostarczoną mu przez traktor Massey-Ferguson. W ten sam sposób
oceni całkowitą wartość dostarczoną przez traktor z Europy Wschodniej i kupi ostatecznie ten
produkt, w przypadku którego dostarczona wartość będzie wyższa.
W jaki sposób przedsiębiorstwo Massey-Ferguson mogłoby skorzystać z koncepcji procesu
podejmowania decyzji zakupu przez nabywcę, aby zwiększyć szansę sprzedaży swojego traktora ?
Istnieją trzy sposoby poprawienia jego oferty. Po pierwsze, można podnieść całkowitą wartość
zakupu dla klienta, udoskonalając ofertę (poprawiając jakość produktu, podnosząc poziom obsługi
lub kwalifikacje personelu) bądź też tworząc korzystny wizerunek marki. Po drugie, można
zmniejszyć wysokość pozafinansowych kosztów zakupu ponoszonych przez nabywcę, oszczędzając
jego czas, energię lub wysiłek psychiczny. Po trzecie, można zredukować koszty pieniężne zakupu,
obniżając cenę, oferując korzystniejsze warunki sprzedaży lub — w długim okresie — obniżając
koszty eksploatacji i utrzymania traktora.
164
Przypuśćmy, że w Massey-Ferguson dokonano oceny wartości dla klienta i okazało się, iż nabywcy
uważają ofertę firmy za wartą 20 tyś. funtów irlandzkich. Następnie załóżmy, że koszt produkcji
tego traktora to 14 tyś. funtów irlandzkich. Oznacza to, że przynosi on potencjalnie firmie 6 tyś.
funtów irlandzkich (20000-14000) całkowitej wartości dodanej. Massey-Ferguson musi więc
wycenić swój traktor na kwotę między 14 000 a 20 000 funtów irlandzkich. Jeśli ustali cenę na
poziomie niższym od 14 000 funtów, nie pokryje nią swoich kosztów. Jeśli zażąda więcej niż 20
000 funtów, cena przekroczy całkowitą wartość dla klienta. Wysokość ustalonej ceny zadecyduje o
tym, jak wiele z całkowitej wartości dodanej zostanie dostarczone nabywcy, a ile wyniesie zarobek
firmy. Jeżeli np. cena wyniesie 16 000 funtów irlandzkich, to firma podaruje nabywcy 4000 funtów
całkowitej wartości dodanej, a dla siebie zachowa, jako zysk, 2000 funtów. Jeśli z kolei cena
zostanie ustalona na poziomie 19 000 funtów irlandzkich, to nabywca otrzyma 1000 funtów całkowitej wartości dodanej, a 5000 funtów zostanie w firmie jako jej zysk. Naturalnie im niższa cena,
tym większa część wartości oferty dostanie się nabywcy i tym chętniej klient kupi produkt firmy.
Wartość dostarczona powinna być traktowana jako zysk klienta. Załóżmy, że Massey-Ferguson
chce wygrać w starciu o klienta, musi więc oferować mu więcej wartości niż producent traktora
wschodnioeuropejskiego.
Niektórzy menedżerowie ds. marketingu mogą słusznie uważać, że przedstawiony model wyboru
oferty przez nabywcę ma zbyt racjonalny charakter. Liczne są przecież sytuacje, kiedy nabywcy
wybierają oferty, nie kierując się wcale obiektywnym pomiarem wartości dostarczonej. Rozważmy
następującą sytuację.
Sprzedawca Massey-Fergusona przekonuje farmera, że gdy weźmie się pod uwagę korzyści
oferowane przez traktor w stosunku do jego ceny, to właśnie produkt jego firmy oferuje wyższą
sumę dostarczonej wartości. Sprzedawca wskazuje także na to, że wschodnioeuropejski traktor
zużywa więcej paliwa i wymaga częstszych napraw. Mimo wysłuchania tych argumentów farmer
decyduje się jednak kupić traktor z Europy Wschodniej.
W jaki sposób wytłumaczyć ten przejaw nieracjonalnego zachowania? Farmer może być np.
zaprzyjaźniony ze sprzedawcą traktorów wschodnioeuropejskich. Może też mieć zwyczaj
kupowania po jak najniższej cenie. Zdarza się, że nie ma on pieniędzy i dlatego wybiera tańszy
wschodnioeuropejski traktor, nawet jeżeli maszyna Massey-Fergusona jest lepsza, a koszty eksploatacji są niższe.
Oczywiście na decyzje nabywców wpływają różne czynniki i czasami dokonują oni takich
wyborów, które są zrozumiałe tylko dla nich. Mimo to schemat wartości dostarczonej klientowi ma
zastosowanie w bardzo wielu sytuacjach i niesie ważne implikacje dla firm. Nakazuje on niejako
sprzedawcom dokonanie oceny całkowitej wartości oraz całkowitego kosztu dla klienta w
przypadku ich własnej i konkurencyjnej oferty marketingowej. Jeżeli sprzedawca odkryje, że oferta
konkurencyjna dostarcza klientowi większej wartości, ma do wyboru dwie drogi. Może spróbować
podnieść wartość dla klienta przez wzmocnienie lub wzbogacenie korzyści związanych z
produktem, obsługą, personelem lub wizerunkiem jego oferty bądź też może obniżyć całkowity
koszt ponoszony przez klienta np. przez obniżenie ceny, uproszczenie procesu składania i realizacji
zamówień albo zmniejszenie ryzyka nabywcy przy zakupie przez zaoferowanie mu gwarancji.
7.3.2 Satysfakcja klienta
Konsumenci formułują oceny dotyczące wartości oferty marketingowej i na ich podstawie
podejmują swoje decyzje zakupowe. Satysfakcja klienta z zakupu zależy od relacji między
dokonaną przez niego oceną produktu a jego oczekiwaniami wobec tego produktu. W wyniku
porównania ocen z oczekiwaniami klient może odczuwać różny stopień satysfakcji. Jeżeli produkt
nie spełnia oczekiwań, klient jest niezadowolony; jeżeli je spełnia — jest zadowolony; natomiast
jeśli produkt przekroczy jego oczekiwania, klient jest bardzo zadowolony.
W jaki sposób kształtują się oczekiwania nabywców? Wynikają one z wcześniejszych doświadczeń
nabywcy, opinii jego przyjaciół bądź krewnych oraz informacji i obietnic przekazywanych mu
przez sprzedawcę i jego konkurentów. Specjaliści ds. marketingu muszą bardzo uważać, aby
kształtować właściwy poziom oczekiwań wobec swojej oferty. Jeżeli będzie on zbyt niski, osoby,
które zakupią produkt, odczują satysfakcję, ale firma może mieć trudności z zachęceniem
odpowiednio licznej grupy konsumentów do zakupu. Gdy poziom oczekiwań zostanie
wywindowany zbyt wysoko, nabywcy mogą się czuć rozczarowani po zakupie produktu. Na
165
przykład hotele Holiday Inn przeprowadziły klika lat temu kampanię reklamową pod hasłem „Bez
niespodzianek", która obiecywała gościom sieci, że podczas wizyty u nich nie spotkają ich żadne
kłopoty. W rzeczywistości gościom Holiday Inn problemy się zdarzały, a oczekiwania wywołane
kampanią reklamową spowodowały tylko wzrost ich niezadowolenia. Kampanię wstrzymano.
Jednak niektóre z firm odnoszących największe sukcesy rynkowe starają się podnosić poziom
oczekiwań wobec swoich ofert, a następnie je spełniają. Firmy te wdrażają programy całkowitej
satysfakcji klientów. Honda np. deklaruje: „Jedną z przyczyn tego, że nasi klienci są tak
zadowoleni, jest to, iż my nie jesteśmy", a dań Technology stwierdza: „Dbamy o twój interes.
Chcemy, żebyś kupił coś od nas znowu". Firmy te mierzą wysoko, ponieważ wiedzą, że klienci,
którzy są tylko zadowoleni, łatwo mogą zmienić dostawcę, kiedy się pojawi lepsza oferta. W jednej
z kategorii produktów konsumpcyjnych 44% klientów, którzy deklarowali zadowolenie z produktu,
zmieniło później markę. W przeciwieństwie do nich klienci, którzy są bardzo zadowoleni z oferty,
w znacznie mniejszym stopniu skłaniają się do zmiany marki. Badania wykazały, że 75%
nabywców Toyoty było bardzo zadowolonych z zakupu i również 75% zadeklarowało, iż zamierza
ponownie kupić samochód tej marki. Z tego względu wysoki stopień satysfakcji klienta, a nie tylko
preferencje o charakterze racjonalnym, prowadzi do powstawania więzi emocjonalnych z
produktem bądź usługą, co z kolei wpływa na utrwalanie lojalności klienta wobec marki lub firmy.
Liderzy rynkowi badają dziś oczekiwania klientów, sposób postrzegania przez nich oferty lub firmy
oraz poziom satysfakcji klienta. Siedzą także osiągnięcia konkurencji na tym polu. Rozważmy
następującą sytuację.
Firma odnotowała, że 80% klientów twierdzi, iż są zadowoleni z jej nowego produktu.
Jednocześnie jednak produkt sprzedawał się dużo gorzej od produktu lidera rynkowego, z którym
sąsiadował na półkach sklepowych. Przeprowadzone wkrótce badania rynku wykazały, że z
konkurencyjnego produktu jest zadowolonych 90% klientów. Konsternacja zarządu firmy jeszcze
wzrosła, kiedy się okazało, że konkurent stawiał sobie za cel osiągnięcie wskaźnika 95%
usatysfakcjonowanych nabywców.
Dla firm zorientowanych na klienta satysfakcja nabywcy jest zarówno celem działania, jak i
podstawowym miernikiem sukcesu. Przedsiębiorstwa, które osiągają wysokie wskaźniki satysfakcji
klientów, starają się, aby wybrany rynek docelowy dowiedział się o tym. W branży motoryzacyjnej
Honda Accord przez wiele lat utrzymywała pierwszą pozycję w rankingu dotyczącym stopnia
zadowolenia nabywców z posiadanego samochodu, opracowywanym przez agencję J.D. Powers.
Informując o tym fakcie w reklamach, Honda stymulowała sprzedaż tego modelu. Podobnie sukces
dań Technology w branży komputerów osobistych opierał się częściowo na tym, że firma zajęła
pierwszą pozycję w rankingu, a potem nagłośniła ten fakt.
Przedsiębiorstwa zdały sobie sprawę, że bardzo zadowoleni klienci są źródłem wielu korzyści dla
firmy. Są mniej wrażliwi na cenę i stają się klientami na dłuższy czas. Gdy przedsiębiorstwo
wdraża kolejne usprawnienia lub wersje danego produktu, stali klienci kupują je, a swoim
znajomym polecają firmę oraz jej ofertę.
Choć firma zorientowana na klienta poszukuje wciąż sposobów na to, aby zapewnić swoim
nabywcom jak najwięcej satysfakcji z oferty, to nie próbuje tego zadowolenia maksymalizować.
Przedsiębiorstwo zawsze może zwiększyć satysfakcję klienta, obniżając cenę produktu lub
zwiększając zakres jego obsługi, ale może to niekiedy skutkować spadkiem zysku. Większe
wydatki na podniesienie stopnia satysfakcji klientów mogłyby doprowadzić do zmniejszenia
wysokości funduszy przeznaczonych dla akcjonariuszy przedsiębiorstwa, jego własnych
pracowników, pośredników czy dostawców. Z tego względu celem marketingu jest generowanie
wartości dla klienta w sposób zyskowny. Ujmując rzecz inaczej, przedsiębiorstwo musi dostarczać
klientom wysokiego poziomu satysfakcji, ale w tym samym czasie powinno także zapewniać
akceptowalny poziom satysfakcji innym osobom związanym z firmą. Aby to osiągnąć, jest
konieczne utrzymywanie równowagi — menedżer ds. marketingu musi stale generować coraz
więcej satysfakcji i wartości dla klienta, ale jednocześnie nie może wyprzedawać przedsiębiorstwa.
7.4 Tworzenie i dostarczanie wartości dla klienta oraz jego satysfakcja
Wartość dla klienta i jego satysfakcja są ważnymi składnikami przepisu na sukces przedsiębiorstwa.
Ale w jaki sposób wytworzyć i dostarczyć klientowi ową wartość? Aby odpowiedzieć na to pytanie,
zostaną teraz przedstawione koncepcje łańcucha wartości i systemu dostarczania wartości klientom.
166
7.4.1 Łańcuch wartości
Michael E. Porter zaproponował koncepcję łańcucha wartości jako głównego narzędzia
identyfikowania sposobów zwiększania wartości dla klienta (rysunek 11.2)2. Każda firma to zespół
działań służących projektowaniu, produkowaniu, sprzedawaniu, dostarczaniu i wspieraniu
produktów oferowanych przez nią na rynku. Łańcuch wartości oznacza podział działań przedsiębiorstwa na dziewięć dziedzin tworzących wartość, prowadzący do identyfikacji sposobów
kształtowania się kosztów i występowania potencjalnych źródeł wyróżnienia konkurencyjnego w
poszczególnych obszarach. Dziedziny kreujące wartość dzielą się na podstawowe (jest ich pięć) i
wspierające (cztery pozostałe).
Dziedziny podstawowe działalności przedsiębiorstwa to: sprowadzanie surowców do firmy
(logistyka wejścia), przetwarzanie ich (produkcja), przekazywanie ich w formie przetworzonej na
zewnątrz (logistyka wyjścia), wprowadzanie ich na rynek (marketing i sprzedaż) oraz świadczenie
związanych z nimi usług (obsługa).
Przez długi czas firmy skupiały się na produkcie, traktując go jako podstawowe źródło wartości
dodanej, ale satysfakcja klienta zależy również od innych elementów łańcucha wartości. Dziedziny
wspierające działalność firmy mieszczą się w obrębie każdej z dziedzin podstawowych. Na
przykład taka funkcja wspierająca, jak zaopatrzenie, dostarcza różnych środków służących każdej z
podstawowych dziedzin działalności firmy — tylko część zaopatrzenia jest realizowana przez dział
zakupów. Także badania i rozwój oraz zarządzanie zasobami ludzkimi pojawiają się we wszystkich
dziedzinach podstawowych. Wreszcie infrastruktura firmy, obejmująca zarządzanie ogólne,
planowanie, finanse, księgowość oraz czynności prawne, dotyczy wszystkich dziedzin
podstawowych, a także pozostałych dziedzin wspierających.
Według koncepcji łańcucha wartości firma powinna analizować koszty i efekty każdej z dziedzin
działalności tworzących wartość, poszukując w nich możliwości jej zwiększania. Powinna także, na
zasadzie benchmarkingu, szacować koszty i efekty analogicznych obszarów działań konkurentów.
Jeśli firma jest w stanie realizować określone działania lepiej od nich, są one wówczas źródłem jej
przewagi konkurencyjnej.
Sukces firmy zależy nie tylko od tego, jak dobrze pracuje każdy z jej działów, lecz także od tego, w
jaki sposób praca poszczególnych działów jest ze sobą skoordynowana. Zbyt często zdarza się, że
jeden z działów firmy stara się maksymalizować własne wyniki ze szkodą dla całego
przedsiębiorstwa i klienta. Na przykład dział finansowy może obrać sobie za cel zredukowanie
liczby nie spłaconych należności i w związku z tym drobiazgowo sprawdzać płatności klientów
firmy, co sprawia, że sprzedawcy się denerwują, a klienci czekają. Z kolei dział spedycji w
przedsiębiorstwie przemysłowym może poszukiwać oszczędności i wysyłać towary transportem
kolejowym, co, podobnie jak w poprzednim przypadku, wydłuża czas oczekiwania klientów na
dostawę. W obu przedstawionych sytuacjach pojedyncze działy firmy tworzą bariery utrudniające
właściwą obsługę klientów.
Aby poradzić sobie z tym problemem, przedsiębiorstwa powinny kłaść nacisk na usprawnianie
zarządzania podstawowymi procesami firmy, z których większość wymaga zaangażowania wielu
różnych działów i współpracy między nimi. Podstawowe procesy firmy obejmują:
• proces rozwoju produktu — wszelkie działania związane z identyfikowaniem, badaniem i
tworzeniem nowych produktów;
• proces zarządzania zapasami — wszelkie działania prowadzone w zakresie tworzenia i
zarządzania zapasami surowców, półproduktów lub produktów gotowych w taki sposób, aby
utrzymywać odpowiedni poziom zapasów przy jednoczesnym unikaniu zbyt wysokich
kosztów magazynowania i zapasów;
• proces przyjmowania i realizacji zamówień — wszelkie działania obejmujące zbieranie
zamówień, ich realizację, wysyłkę towarów oraz przyjmowanie należności;
• proces obsługi klientów — wszelkie działania służące ułatwieniu klientowi dotarcia do
odpowiednich komórek firmy w celu uzyskania właściwej obsługi, odpowiedzi na pytania
lub rozwiązania jego problemów.
Firmy odnoszące sukcesy na rynku potrafią się wykazać odpowiednimi zdolnościami w zarządzaniu
tymi i innymi procesami wewnętrznymi. I na odwrót, doskonalenie głównych procesów firmy daje
tym przedsiębiorstwom znaczącą przewagę konkurencyjną. Na przykład jedną z głównych silnych
stron domów towarowych Marks & Spencer są duże umiejętności w sferze zarządzania zapasami i
167
organizacji przepływu zamówień. Kiedy poszczególne placówki tej sieci wyprzedają swoje towary,
informacje o stanie sprzedaży płyną nie tylko do centrali firmy, lecz także bezpośrednio do
dostawcy danego asortymentu, który dostarcza im dodatkowe ilości towaru niemal w takim tempie,
w jakim schodzą one z półek sklepowych.
7.4.2 System dostarczania wartości klientom
Poszukując źródeł przewagi konkurencyjnej, przedsiębiorstwa muszą wyjść poza własny łańcuch
wartości i przyjrzeć się łańcuchom wartości swoich dostawców, dystrybutorów oraz odbiorców.
Obecnie wiele firm współdziała z pozostałymi członkami kanału marketingowego po to, by
usprawnić funkcjonowanie systemu dostarczania wartości klientom.
Przedsiębiorstwo Campbell Soup prowadzi tzw. program kwalifikowanych dostawców, a w ramach
niego ustanawia wysokie standardy obsługi dla potencjalnych dostawców i wybiera spośród nich
tylko kilku — tych, którzy są w stanie sprostać wysokim wymaganiom firmy co do jakości
dostawy, ich terminowości i ciągłego doskonalenia operacji. Po zawarciu umowy Campbell
deleguje swoich ekspertów do stałej współpracy z dostawcami w celu ciągłego podnoszenia
efektywności ich wspólnych działań.
Marks & Spencer także przydziela swoich specjalistów do pracy w siedzibach dostawców, co ma
przynosić efekty w postaci utrzymywania standardów jakościowych, poprawy szybkości oraz
redukcji kosztów dostaw do swoich miejsc sprzedaży.
Świetnie funkcjonujący system dostarczania wartości połączył producenta dżinsów, firmę LeviStrauss, z jego dostawcami i dystrybutorami. Jednym z największych odbiorców detalicznych LeviStraussa w USA jest sieć domów towarowych Sears. Każdej nocy Levi's otrzymuje szczegółowe
informacje o rozmiarach i modelach dżinsów sprzedanych poprzedniego dnia u Searsa oraz w
innych dużych punktach sprzedaży. Następnie firma zamawia drogą elektroniczną odpowiednie
ilości materiałów potrzebnych do produkcji spodni u swojego dostawcy, którym jest Milliken
Company. Z kolei Milliken składa odpowiednie zamówienie na włókno w firmie DuPont. W ten
sposób partnerzy w łańcuchu dostaw porozumiewają się na bieżąco, będąc dzięki temu w stanie
produkować oraz dostarczać precyzyjnie określone ilości potrzebnych produktów i unikając ryzyka
związanego z niepewnością prognozowania sprzedaży w dłuższym okresie. Przedstawiony sposób
koordynacji dostaw nosi nazwę systemu szybkiej reakcji. W systemie tym wielkość produkcji zależy
od bieżącego poziomu popytu, który nie musi być wymuszany przez nadmierne dostawy.
Przedsiębiorstwa, które chcą być bardziej konkurencyjne, paradoksalnie skłaniają się ku
zwiększaniu stopnia współpracy z innymi podmiotami rynku. W przeszłości firmy uważały swoich
dostawców i pośredników jedynie za źródła powstawania kosztów, a niekiedy nawet za rywali.
Obecnie jest inaczej
— starają się one wybierać swoich partnerów bardzo uważnie i wypracowywać wspólnie strategie
opłacalne dla obu stron. Na współczesnym rynku coraz rzadziej mamy do czynienia z walką
konkurencyjną między dwoma przedsiębiorstwami. Ten rodzaj rywalizacji jest zastępowany
konkurencją między całymi systemami dostarczania wartości stworzonymi przez wiele firm. Jeśli
więc Levi-Straussowi udało się zbudować system dostarczania wartości wydajniejszy od
podobnych systemów Wranglera lub innych producentów dżinsów, to ma on dużo większą szansę
zdobycia dużego udziału w rynku i wysokich zysków.
Marketingu nie da się dłużej traktować jako działu sprzedaży. Dawniej uważano, że marketing jako
funkcja przedsiębiorstwa ma za zadanie jedynie formułować promocyjnie zorientowany marketingmix, bez możliwości wpływu na cechy produktu, koszty i inne elementy oferty. Współczesne
podejście do marketingu polega na łączeniu go z odpowiedzialnością za tworzenie sprawnego
systemu dostarczania wartości docelowym segmentom klientów i zarządzanie nim. Menedżerowie
ds. marketingu muszą dziś myśleć nie tylko o sprzedawaniu, lecz także o stymulowaniu rozwoju
nowych produktów, organizowaniu efektywnej współpracy z innymi działami w procesie
zarządzania procesami firmy oraz o budowaniu dobrych relacji z zewnętrznymi partnerami firmy.
7.5 Utrzymywanie klientów
Poza wzmacnianiem związków z partnerami w łańcuchu dostarczania wartości obecnie firmy
muszą także podejmować wysiłki mające na celu tworzenie i utrwalanie więzi ze swoimi
nabywcami ostatecznymi oraz zdobywanie ich lojalności wobec siebie i swojej oferty.
168
W przeszłości wiele firm zaniedbywało swoich klientów. Działo się tak z kilku różnych przyczyn:
• na rynku istniało niewielu dostawców i klienci nie mieli w czym wybierać,
• alternatywni dostawcy oferowali produkty i obsługę niskiej jakości,
•
rynki rosły w tak szybkim tempie, że firmy nie musiały się troszczyć o pełną satysfakcję
nabywców.
Przedsiębiorstwo traciło stu klientów na tydzień, ale jednocześnie zdobywało stu innych i było
zadowolone z osiąganego poziomu sprzedaży. Takie podejście do biznesu, określane niekiedy jako
działanie na zasadzie „dziurawego wiadra", opiera się na założeniu, że zawsze się znajdzie
odpowiednia liczba klientów, którzy zastąpią tych utraconych. Powstająca w ten sposób masowa
rotacja klientów kosztuje jednak firmę o wiele więcej niż działania na rzecz utrzymania obecnych
klientów bez pozyskiwania nowych.
7.5.1 Koszt utraconych klientów
Przedsiębiorstwa muszą uważnie śledzić kształtowanie się poziomu wskaźnika utraty swoich
dotychczasowych klientów, a następnie podejmować działania w celu zmniejszania stopnia
występowania tego zjawiska. Przede wszystkim firma musi określić ten wskaźnik i prowadzić jego
pomiar. Na przykład jeśli chodzi o czasopismo, będzie nim wskaźnik odnowienia prenumeraty, w
przypadku większości dóbr konsumpcyjnych — wskaźnik ponownych zakupów.
W drugiej kolejności należy dążyć do zidentyfikowania przyczyn ewentualnego odchodzenia
klientów od firmy i określić te, których wpływ można zmniejszyć lub wyeliminować. Niewiele da
się zrobić z klientami opuszczającymi dany obszar geograficzny lub z klientami na rynku
przedsiębiorstw, którzy zakończyli swoją działalność. Ale w przypadku gdy klienci rezygnują z
zakupu oferty z powodu niskiej jakości produktu, niezadowalającej obsługi lub zbyt wysokiej ceny,
wtedy można i trzeba interweniować. Przedsiębiorstwo powinno określić częstotliwość
występowania poszczególnych przyczyn odchodzenia klientów; z tego wynikałoby, jaki odsetek
nabywców przestaje być jego klientami z określonego powodu.
Przedsiębiorstwa mogą i powinny szacować wysokość zysków nie zrealizowanych z powodu
niepotrzebnej utraty klientów. W przypadku nabywców indywidualnych oznacza to utratę tzw.
wartości czasu życia klienta. Rób Walker, dyrektor ds. jakości w Rank Xerox, tak opisuje ten
problem.
W ubiegłym roku klienci zaprzestali używania 5500 sztuk kopiarek ze 140 tyś. dotąd
zainstalowanych. Gdyby Rank Xerox utrzymał wszystkich klientów przy sobie, dochody firmy
mogłyby być wyższe o 5 min GBP w pierwszym roku i o ponad 19 min GBP w ciągu trzech
następnych lat. „Jeżeli uwzględnimy koszt nie wykorzystanych szans rynkowych, to wpływ utraty
klientów na zysk jest ogromny" — twierdzi R. Walker. „Oczywiście nie wszystko da się w pełni
kontrolować lub odzyskać, ale oceniamy, że jesteśmy w stanie opanować ok. 30% tego procesu.
Tak więc skutki finansowe utraty niezadowolonych klientów są naprawdę duże".
S. Holberton, In Pursuil of Repeat Business, „Financial Times", 31 May 1991, s. 14; A. Payne, F.
Pennie, Relationship Marketing: Key Issues for the Utilities Sector, .Journal of Marketing
Management" 1997, No. 5, s. 465-477.
Przedsiębiorstwo musi jednocześnie kalkulować, ile będzie je kosztowało obniżenie poziomu
wskaźnika utraconych klientów. Jeżeli koszt ich utrzymania przy firmie byłby niższy niż wysokość
utraconych zysków, przedsiębiorstwo powinno zainwestować w zmniejszenie liczby odchodzących
nabywców. Odwołując się do ostatniego przykładu: jeśli firma wydałaby do 1,5 mln GBP (0,3-5
mln GBP) na utrzymanie traconych klientów, byłoby to posunięcie opłacalne.
7.5.2 Potrzeba utrzymywania klientów
W dzisiejszych czasach firmy robią wszystko, aby utrzymać swoich klientów. Wiele rynków weszło
w fazę dojrzałości i pojawia się na nich tylko niewielu nowych nabywców. Wzrost konkurencji
podnosi koszty utrzymania klientów. Na rynkach dojrzałych koszt zdobycia nowego nabywcy może
być nawet 5-krotnie wyższy niż koszt utrzymania dotychczasowego klienta. Marketing ofensywny
zawsze kosztuje więcej niż marketing defensywny, ponieważ pozyskanie zadowolonych klientów
konkurencji wymaga wiele wysiłku i pieniędzy.
169
Niestety, klasyczna teoria i praktyka marketingu skupiają się raczej na umiejętności zdobywania
nowych klientów, a nie na utrzymywaniu obecnych. Nacisk jest kładziony bardziej na zawieranie
transakcji niż tworzenie relacji z klientami, dyskusje dotyczą w większym stopniu działań przed
sprzedażowych i sprzedaży niż działań posprzedażowych. Jednak coraz częściej firmy widzą
potrzebę zabiegania o dotychczasowych klientów. Jak potwierdzają wyniki badań, obniżenie
wskaźnika odchodzenia klientów od firmy o 5%, może wpłynąć na poprawę wyniku finansowego
firmy od 25% do 85%. Niestety większość systemów księgowych wykorzystywanych w
przedsiębiorstwach nie pozwala na dostrzeżenie wartości posiadania lojalnych klientów.
Choć rolą obecnego marketingu jest zwykle formułowanie marketingu--mix zorientowanego na
wzrost sprzedaży i pozyskiwanie nowych nabywców, to pierwsza linia obrony firmy leży w
obszarze utrzymywania posiadanych już klientów. Najlepszym sposobem realizacji tego zadania
jest dostarczanie im powodów do jak największej satysfakcji z oferty przedsiębiorstwa.
7.5.3 Marketing partnerski
Marketing partnerski oznacza tworzenie, utrzymywanie oraz umacnianie dobrych relacji z klientami
i innymi zewnętrznymi partnerami firmy. W marketingu coraz wyraźniej odchodzi się od
pojedynczych transakcji z nabywcami na rzecz budowania długookresowych, kreujących wartość
relacji i sieci powiązań marketingowych między podmiotami rynku. Jego celem jest dostarczanie
klientom firmy wartości w długim okresie, a miarą sukcesu — ich długofalowa satysfakcja.
Marketing partnerski wymaga współdziałania wszystkich działów przedsiębiorstwa w wysiłkach
służących jak najlepszej obsłudze klienta. Budowanie relacji musi się odbywać na różnych
poziomach — ekonomicznym, społecznym, technicznym i prawnym — aby osiągnąć skutek w postaci wysokiego stopnia lojalności klientów.
Możemy wyróżnić pięć różnych typów relacji powstających między firmą a jej klientami:
• relacja podstawowa — sprzedawca sprzedaje produkt, ale nie prowadzi żadnych działań
posprzedażowych;
• relacja reaktywna — sprzedawca sprzedaje produkt i zachęca klienta do skontaktowania się
z firmą w przypadku pojawienia się jakichkolwiek pytań lub problemów z jego strony;
• relacja odpowiedzialna — sprzedawca dzwoni do klienta wkrótce po zakupie, aby
sprawdzić czy produkt odpowiada jego oczekiwaniom, ponadto stara się uzyskać od klienta
sugestie dotyczące ulepszenia produktu bądź informacje o jakichkolwiek przyczynach
niezadowolenia z zakupu, a informacje te pozwalają firmie na ciągłe udoskonalanie oferty;
• relacja proaktywna — sprzedawca lub inni pracownicy przedsiębiorstwa okresowo
kontaktują się z klientem, przekazując mu sugestie na temat sposobu wykorzystania
produktu lub informacje o nowych ofertach;
• relacja partnerska — przedsiębiorstwo w sposób ciągły pracuje z klientami w celu
poszukiwania sposobów dostarczenia im większej wartości.
Na rysunku 7.3 potwierdzono, że typ relacji realizowanej przez firmę zależy od liczby jej klientów
oraz od wysokości marży zysku dla przedsiębiorstwa. Na przykład firmy obsługujące wielu mało
rentownych klientów będą stosowały marketing podstawowy. I tak sprzedawcy Heinekena nie będą
dzwonili do wszystkich osób pijących piwo tej marki z prośbą o opinię na jego temat. W
najlepszym przypadku można oczekiwać ze strony browaru marketingu reaktywnego, w ramach
którego zostanie uruchomiony punkt informacyjny dla klientów. Na drugim biegunie mamy firmy
obsługujące niewielką liczbę bardzo rentownych klientów, które realizują marketing partnerski. Na
przykład Airbus Industries, wytwarzający olbrzymie transportowce Airbus A34-500 i A340-600
oraz inne samoloty, będzie ściśle współpracował z jednej strony z dostawcami komponentów do ich
produkcji, z drugiej zaś — z ich odbiorcami, czyli liniami lotniczymi, np. Lufthansa, Yirgin
Atlantic, Air Canada czy tajwańskimi Era Air. W branżach tego typu firmy są współzależne i
tworzą sieć marketingową.
akie specyficzne narzędzia marketingowe mogą być wykorzystywane przez przedsiębiorstwo w
celu stworzenia silniejszych związków z klientami i zapewnienia im wyższego poziomu satysfakcji
z oferty? Można mówić o trzech zasadniczych sposobach kreowania wartości dla klienta.
Pierwszy sposób polega na zapewnianiu klientom głównie korzyści finansowych. Na przykład dla
osób często podróżujących linie lotnicze oferują programy frequent-flyer, hotele zapewniają swoim
stałym klientom pokoje o wyższym standardzie, a supermarkety refundują zakupy.
170
P&G reklamuje bezpłatny numer telefonu, pod który mogą dzwonić klienci chcący wziąć udział w
specjalnym programie dotyczącym pasty do zębów Crest. Zainteresowani otrzymują specjalny
formularz oceny stanu swojego uzębienia, który przynoszą do stomatologa. Ten robi przegląd ich
zębów pod kątem występowania próchnicy i kamienia. Po 6 miesiącach używania pasty Crest
pacjenci ponownie składają wizytę u dentysty. Jeśli stwierdzono, że Ich stan uzębienia nie uległ
poprawie, otrzymują od firmy zwrot pieniędzy wydanych na pastę.
A.L. Stern, Courting Consumer Loyalty with the Feet-Good Bond, „New York Times", 17 January
1993, s. P10.
Poza przekonaniem klientów o wartości pasty Crest przedstawiony program promocji pomógł P&G
zbudować bazę danych zawierającą informacje na temat stomatologicznego profilu klientów.
Dzięki niej P&G mógł ożywić swoje relacje z klientami, oferując im dodatkowe produkty i usługi
związane z profilaktyką oraz leczeniem uzębienia.
Choć programy tego typu, a także innego rodzaju zachęty finansowe wpływają na kształtowanie się
preferencji klientów, to mogą one być dość łatwo kopiowane przez konkurentów i z tego powodu
niekiedy okazują się mało skuteczne w wyróżnianiu oferty firmy.
Drugi sposób polega na oferowaniu klientowi tzw. korzyści społecznych. W tym przypadku
pracownicy firmy starają się wzmocnić więzi z klientami przez kontaktowanie się z nimi i
poznawanie ich indywidualnych potrzeb oraz wymagań, a następnie indywidualizowanie i
personalizowanie oferowanych produktów i usług. Kluby Heinz Weightwatchers realizują tę zasadę
działania w praktyce, służąc pomocą osobom martwiącym się swoją tuszą. Stosowanie takiego
podejścia można traktować jako dokonanie przemiany nabywców w klientów:
„Nabywcy mogą pozostawać dla instytucji bezimienni, klienci nie. Nabywców obsługuje się w
masie lub w najlepszym razie jako część większego segmentu, klienci są obsługiwani w sposób
zindywidualizowany. [...] Nabywców obsługuje ktokolwiek, osoba, która jest akurat wolna; klienci
są obsługiwani [...] przez przydzielonego im specjalistę".
Trzeci sposób kreowania wartości w marketingu partnerskim polega na budowaniu związków
strukturalnych między firmą i jej klientami, poza dostarczaniem im korzyści finansowych oraz
społecznych. Dla przykładu, firma działająca na rynku przedsiębiorstw może zaopatrywać swoich
klientów w specjalne wyposażenie, np. połączenia komputerowe służące zarządzaniu procesem
przyjmowania i realizacji zamówień, układaniu listy płac oraz gospodarowaniu zapasami. Bank
inwestycyjny J.P. Morgan bezpłatnie dostarcza swoim klientom program komputerowy do oceny
ryzyka finansowego o nazwie RiskMetrics. Robi to z dwóch powodów. Po pierwsze, promuje w ten
sposób większą przejrzystość ryzyka i pomaga klientom w identyfikacji ich problemów. Po drugie,
J.P. Morgan ma zapewne nadzieję, że kojarzenie banku z szeroko akceptowanym benchmarkingiem
przyniesie mu długoterminowe korzyści handlowe, częściowo przez umocnienie więzi z
dotychczasowymi klientami. Poza tym oferta firmy odnosi się tu do widocznych potrzeb klientów.
W ciągu dwunastu miesięcy poprzedzających wdrożenie RiskMetrics straty z powodu
niedoszacowania ryzyka poniesione przez firmy Metallgesellschaft, Kashima Oil i inne wyniosły
ok. 10 mld DEM.
Oto zasadnicze etapy wdrażania marketingu partnerskiego w firmie.
• Identyfikacja kluczowych klientów zasługujących na zarządzanie partnerskie. Zarządzanie
partnerskie powinno dotyczyć przede wszystkim największych lub najlepszych klientów
firmy. Grupę tę należy traktować elastycznie, poszerzając ją o firmy wykazujące dużą
dynamikę wzrostu lub przewodzące w rozwoju nowych dziedzin.
• Przydzielenie każdemu kluczowemu klientowi przeszkolonego menedżera--opiekuna.
Sprzedawca wcześniej obsługujący danego klienta powinien przejść szkolenie z zakresu
zarządzania relacjami lub też należy go zastąpić osobą lepiej wyedukowaną w tym zakresie.
Opiekun powinien odpowiadać klientowi, pasować do niego.
• Opracowanie jasnego zakresu czynności menedierów-opiekunów klienta. Dokument ten
powinien zawierać tzw. zakres raportowania, cele i obowiązki oraz kryteria oceny
menedżerów. Menedżer-opiekun odpowiada za przebieg wszelkich kontaktów firmy z
danym klientem.
171
•
•
Wyznaczenie każdemu menedżerowi obowiązku sporządzania rocznych i długoterminowych
planów relacji z klientem. Plany te powinny określać cele, strategie, szczegółowe działania i
zasoby niezbędne do ich realizacji.
Wyznaczenie generalnego menedżera nadzorującego pracą menedżerów--opiekunów
klienta. Do osoby tej powinno należeć określanie zakresu obowiązków, kryteriów oceny
oraz wielkości zasobów służących wspieraniu działań menedżerów opiekujących się
klientami.
Jeśli firmie uda się prawidłowo wdrożyć system zarządzania partnerstwem, zaczyna ona w takim
samym stopniu koncentrować się na swoich klientach i produktach. Jednocześnie choć wiele
przedsiębiorstw skłania się w kierunku marketingu partnerskiego, nie zawsze jest on efektywny.
Jeżeli chodzi o marketing partnerski [...] nie jest tak, że zależy ci na bliskim związku z każdym
klientem [...]. Tak naprawdę, jest zawsze paru kiepskich klientów. [Twoim zadaniem jest]
identyfikacja klientów zasługujących na specjalne traktowanie, tzn. takich, których potrzeby
możesz zaspokoić w sposób bardziej efektywny niż ktokolwiek inny.
T.E. Caruso, Kotler: Future Marketers Will Focus on Customer Data Base to Compete Globally,
.Marketing News", 8 June 1992, s. 21.
Wreszcie przedsiębiorstwa muszą rozsądzić, które segmenty i którzy klienci indywidualni będą dla
nich zyskowni.
7.5.4 Kiedy stosować marketing partnerski
Marketing partnerski nie zawsze jest efektywny. Marketing transakcyjny, który polega na dążeniu
do zawierania pojedynczych transakcji sprzedażowych, jest efektywniejszy w sytuacjach, kiedy
klienci działają w krótkim horyzoncie czasowym lub kiedy są w stanie zmienić dostawcę przy
minimalnych nakładach inwestycyjnych. Jest tak np. na rynkach ofert standardowych, gdzie liczni
dostawcy oferują duże ilości mało zróżnicowanego produktu. Klient zamierzający dokonać zakupu,
powiedzmy stali, może wybrać jedną z wielu podobnych do siebie ofert, a przy dokonywaniu
kolejnych zakupów — za każdym razem wybierać dostawcę oferującego najlepsze warunki. Kiedy
dostawca stali zadaje sobie trud budowania długofalowych relacji z nabywcą, musi być świadom,
że nie zapewni mu to automatycznie napływu kolejnych zamówień; jego produkt, cena i inne
warunki zakupu muszą być stale konkurencyjne.
Marketing partnerski zdaje za to doskonale egzamin w przypadku klientów dokonujących zakupów
w długich okresach lub tych, dla których koszty zmiany dostawcy są wysokie. Należą do nich np.
nabywcy automatycznych systemów biurowych. Najwięksi spośród nich zazwyczaj bardzo uważnie
wybierają dostawcę i decydują się na tego, który oferuje im najnowocześniejszą technologię oraz
długoterminową obsługę serwisową wysokiej jakości. Zarówno klient, jak i dostawca angażują w
takich sytuacjach ogromne sumy oraz wiele czasu na budowanie dobrych relacji wzajemnych. Dla
klienta zwrócenie się do innego dostawcy będzie zawsze posunięciem ryzykownym i kosztownym,
natomiast dla dostawcy utrata klienta będzie oznaczać bardzo duży uszczerbek na sprzedaży. Z tego
powodu obu stronom zależy na znalezieniu możliwości solidnego, długoterminowego uregulowania
dobrze funkcjonujących relacji wzajemnych. Wtedy właśnie marketing partnerski sprawdza się
najlepiej.
Oczywiście zupełnie inny jest punkt widzenia na tę kwestię obecnego dostawcy klienta i dostawcy z
zewnątrz. Obecny dostawca próbuje utrudnić klientowi podjęcie ewentualnej decyzji o zmianie
dostawcy. Opracowuje w związku z tym np. systemy produktowe niezgodnie z produktami
konkurencji bądź instaluje u klienta własne systemy zamówień upraszczające zarządzanie zapasami
i dostawami. W efekcie staje się jego niezastąpionym partnerem. Z kolei dostawca z zewnątrz stara
się o to, aby zmiana dostawcy wydawała się klientowi łatwa i niedroga. Projektuje więc systemy
produktowe zgodne z systemami klienta, łatwe w instalacji oraz eksploatacji, oszczędne i
rozwojowe.
Celowość stosowania marketingu transakcyjnego lub partnerskiego zależy także od rodzaju branży i
oczekiwań konkretnego klienta. Niektórzy cenią sobie dostawców oferujących wysoki poziom
obsługi i są skłonni pozostać przy nich na długo. Inni dążą do obniżania kosztów operacji i dlatego
zmieniają dostawców, gdy tylko trafi się im tańsza oferta. W tym przypadku przedsiębiorstwo może
próbować utrzymywać klienta przy sobie, godząc się na obniżenie ceny produktu przy
jednoczesnym ograniczeniu zakresu jego obsługi. Klient może np. przystać na rezygnację z
172
bezpłatnej dostawy, doradztwa, szkolenia lub innych usług dodatkowych. Jednak za bardziej
prawdopodobne w takiej sytuacji należy uznać potraktowanie klienta przez dostawcę w sposób
transakcyjny, ponieważ nie jest on raczej wart budowania relacji długoterminowej. Dopóki firma
jest w stanie obniżać swoje koszty w takim samym lub większym stopniu niż ceny, marketing
transakcyjny będzie przynosił zyski.
Aby warto było inwestować w marketing partnerski, przychody uzyskiwane dzięki utrzymywaniu
relacji z klientami muszą przewyższać koszty ich utrzymywania. Zgodnie z rysunkiem 11.4
niektórzy nabywcy to tzw. śpiący giganci, dzięki którym firma osiąga znaczne przychody, a jako że
nie są zbyt wymagający — także zyski. Duża część marketingu partnerskiego jest kierowana do
potężnych handlowców, którzy zapewniają firmie duże przychody, ale są wymagający, więc koszty
utrzymania długookresowej relacji z nimi są wysokie. Zyski, jakie przynoszą, są porównywalne z
zyskami osiąganymi dzięki obsłudze zwierzątek domowych, które z kolei dostarczają niewielkie
przychody, ale wymagają też niezbyt dużych nakładów na utrzymywanie relacji wzajemnych. Być
może w stosunku do nich bardziej opłacalne byłoby podejście transakcyjne.
Najtrudniejsza w obsłudze grupa klientów to przestępcy, którzy pozwalają na uzyskanie niezbyt
wysokich przychodów, a są przy tym wymagający. Co można z nimi począć? Jedna z opcji to
skierowanie ich zainteresowania na produkty łatwiejsze w obsłudze lub mniej skomplikowane.
System „płacisz, kiedy rozmawiasz" firmy Vodaphone realizuje to wskazanie przez oferowanie
mniej zamożnym klientom umów na rozmowy telefoniczne opłacone z góry. Jeżeli tego rodzaju
działania spowodują odejście tych małodochodowych klientów od firmy, to trudno. Tak naprawdę
na ich przejściu do konkurencji firma może tylko zyskać.
7.5.5 Test ostateczny — zyskowność klienta
W ostatecznym rozrachunku marketing to sztuka zdobywania i utrzymywania dochodowych
klientów. Przedsiębiorstwa nierzadko odkrywają, że 20-40% klientów nie przynosi im zysków. Co
więcej, wiele firm stwierdza, iż ich najbardziej zyskowni klienci to wcale nie klienci najwięksi,
tylko średniej wielkości. Najwięksi klienci wymagają bowiem większego zakresu obsługi,
otrzymują największe rabaty itp., co obniża ich zyskowność. Z kolei mali klienci nie korzystają z
rabatów i otrzymują węższy zakres obsługi, ale niewielkie rozmiary i stosunkowo wysokie koszty
zawieranych z nimi transakcji ograniczają ich dochodowość. Natomiast klienci średniej wielkości,
płacący zwykle ceny zbliżone do maksymalnych i otrzymujący spory zakres obsługi, są najbardziej
dochodowi. Prawidłowość ta jest przyczyną rosnącego zainteresowania rynkiem średnich
nabywców wśród firm, które wcześniej koncentrowały się wyłącznie na dużych klientach.
Firma nie powinna zdobywać i zadowalać każdego klienta. Jeżeli np. klienci sieci moteli Courtyard
(tańsza oferta Marriotta) domagaliby się usług na poziomie hoteli macierzystej marki, powinni się
173
spotkać z odmową. Upodobnienie poziomu usług oferowanych pod oboma szyldami
doprowadziłoby do zaburzenia klarownych pozycji rynkowych jednego i drugiego systemu. Na
podobnej zasadzie linie lotnicze oferują klasę turystyczną i biznesową, a np. Visa ma specjalną
bogatą ofertę usług dla posiadaczy tzw. złotych kart.
Niektóre organizacje [...] próbują robić wszystko, co zasugeruje im klient [...]. Choć klienci mają
często dobre pomysły, to czasem wymuszają też posunięcia nie do zaakceptowania lub
niedochodowe. Przypadkowe i ślepe uleganie ich żądaniom to coś zupełnie innego niż orientacja
rynkowa w zarządzaniu firmą, czyli konsekwentny wybór grupy klientów do obsługi oraz
dopasowanie do nich odpowiedniej kombinacji korzyści i ceny.
M.J. Lanning, L.W. Philips, Strategy Shifts Up a Gear, „Marketing" 1991, October, s. 9.
Co sprawia, że klient staje się dla firmy dochodowy? Przede wszystkim zdefiniujmy klienta
dochodowego jako osobę, gospodarstwo domowe lub przedsiębiorstwo, które dostarczają firmie
przychody przewyższające w określonym czasie i o akceptowalną wielkość koszty ponoszone na
jego pozyskanie, realizację sprzedaży i obsługę. Należy zauważyć, że przedstawiona definicja mówi
o osiąganych przychodach i ponoszonych kosztach w ciągu całego cyklu życia klienta, a nie o
zyskach z pojedynczej transakcji. Przedstawiamy ekstremalne przykłady dotyczące pojęcia wartości
czasu życia klienta.
Stew Leonard, który prowadzi wysokodochodowy supermarket, twierdzi, że widzi 50 tyś. USD
uciekających z jego sklepu za każdym razem, kiedy dostrzega zdegustowanego klienta. Dlaczego?
Ponieważ przeciętny klient wydaje u niego ok. 100 USD tygodniowo, robi zakupy przez 50 tygodni
w roku i przychodzi tu przez około 10 lat. Jeśli więc niezadowolony klient odejdzie do innego
supermarketu, to Stew Leonard rzeczywiście straci w długim okresie średnio ok. 50 tyś. USD
przychodów. Strata może się okazać przy tym znacznie większa, kiedy ów klient podzieli się
swoimi niedobrymi doświadczeniami z innymi osobami i sprawi, że oni także przestaną tu
kupować.
Tom Peters, znany autor wielu książek z dziedziny zarządzania, prowadzi interes, który wymaga
wydawania ok. 1500 USD miesięcznie na przesyłki Federal Express. Jego firma wydaje tę kwotę
przez 12 miesięcy w roku, a ma zamiar działać przynajmniej przez następne 10 lat. Z prostego
obliczenia wynika, że Tom Peters wyda w tym czasie ponad 180 tyś. USD na usługi Federal
Express. Jeśli marża zysku Federal Express wynosi 10%, to czas życia firmy Petersa przyniesie jej
18 tyś. USD zysku. Federal Express ryzykuje utratę całego tego zysku, jeśli jej klient będzie przez
nią źle obsługiwany lub jeśli konkurent zaproponuje lepszą ofertę.
Niewiele firm aktywnie mierzy wartość swoich indywidualnych klientów i ich dochodowość. Na
przykład banki twierdzą, że jest to trudne, ponieważ klienci korzystają z rozmaitych usług, a
transakcje są rejestrowane przez różne departamenty. Jednak te spośród nich, które zdołały takiego
pomiaru dokonać, były bardzo zaskoczone liczbą niedochodowych klientów. Niektóre odnotowały
bowiem stratę finansową w przypadku ponad 45% swoich klientów detalicznych. W świetle tego
nie dziwi więc, że obecnie wiele banków pobiera opłaty za usługi, które dotąd były świadczone
bezpłatnie.
7.6 Wdrażanie marketingu jakości
Satysfakcja klienta oraz zyskowność firmy są ściśle związane z jakością oferowanego przez nią
produktu i usług dodatkowych. Wyższy poziom jakości owocuje większą satysfakcją klienta,
stanowiąc jednocześnie uzasadnienie wyższej ceny produktu, a nierzadko prowadząc także do
niższych kosztów. Dlatego programy poprawy jakości zazwyczaj zwiększają dochodowość firm.
Badania dotyczące wpływu strategii marketingowych na zysk pokazują wyraźne zależności między
jakością produktu a dochodowością firm w Europie i w Ameryce Północnej (rysunek 7.5).
Zadanie podwyższania jakości produktu i poziomu obsługi powinno być głównym priorytetem
przedsiębiorstwa. Wiele japońskich firm odniosło wielkie sukcesy na całym świecie właśnie dzięki
wyjątkowej jakości swoich produktów.
Większość klientów nie będzie dłużej tolerować niskiej, a nawet przeciętnej jakości ofert. Firmy nie
mają już właściwie wyboru — jeśli chcą pozostać w grze rynkowej i osiągać zyski, muszą podjąć
174
trud zarządzania jakością. Jak twierdzi prezes General Electric, John F. Welch, Jr., „jakość to nasz
najlepszy sposób na pozyskanie lojalności klienta, nasza najsilniejsza obrona przed konkurentami
zagranicznymi oraz jedyna możliwa ścieżka umożliwiająca wzrost i przychody".
Jakość można definiować na wiele różnych sposobów, np. jako „sprawność użytkową",
„dostosowanie do wymagań" czy „brak odchyleń" [od przyjętego standardu — przyp. tłum.].
Amerykańskie Stowarzyszenie Kontroli Jakości definiuje jakość jako zespół cech dobra lub usługi
wpływających na ich zdolność do zaspokajania znanych lub domyślnych potrzeb nabywców.
Definicja ta jest jednoznacznie zorientowana na klienta. Wskazuje, że firma kreuje jakość wtedy,
gdy dobro lub usługa zaspokajają potrzeby, wymagania i oczekiwania klienta. Przedsiębiorstwo,
które przez długi czas zaspokaja potrzeby większości swoich klientów, można nazwać firmą
jakości.
Jest ważne, aby rozgraniczyć tzw. jakość działania od tzw. jakości dostosowania.
Jakość działania odnosi się do poziomu, na którym produkt spełnia swoje funkcje. Porównajmy
dwie niemieckie marki: Volkswagen — największy pod względem wolumenu producent
samochodów w Europie, i Mercedes — wiodący producent samochodów luksusowych na
kontynencie. Mercedes
charakteryzuje się wyższą jakością działania niż VW: płynniej jeździ, łatwiej się go prowadzi i jest
trwalszy. Jest także droższy od Yolkswagena i sprzedaje się na bardziej wymagającym oraz
zamożniejszym rynku.
Jakość dostosowania zaś oznacza brak usterek i stałość dostarczania określonego poziomu
działania. Mercedes i VW oferują swoim rynkom ekwiwalentną jakość dostosowania, ponieważ
każdy z nich zaspokaja oczekiwania tych rynków. Zarówno samochód za 50 tyś. DEM, jak i
samochód za 15 tyś. DEM są więc samochodami dobrej jakości. Gdyby Mercedes sprawiał kłopoty
w prowadzeniu, a VW zużywał dużo paliwa, oba samochody nie dostarczałyby odpowiedniej
jakości, a ich nabywcy byliby niezadowoleni.
Model doskonałego zarządzania firmą Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością przedstawiony
na rysunku 7.6 jest szeroko wykorzystywany w Europie. Odpowiedzialność za dążenie do
najwyższej jakości firmy, produktu lub usługi spoczywa w nim zarówno na marketingu, jak i na
innych funkcjach przedsiębiorstwa. Zaangażowanie marketingu w ten proces powinno być szczególnie duże, ponieważ właśnie marketing oraz kompleksowe zarządzanie jakością (TQM)
odgrywają zasadniczą rolę w dostarczaniu klientom satysfakcji z oferty.
W przedsiębiorstwie zorientowanym na jakość marketing ma do wypełnienia dwa zadania.
Pierwsze polega na udziale w formułowaniu strategii i polityki przedsiębiorstwa, które decydują o
alokowaniu jego zasobów oraz są nakierowane na osiąganie jak najwyższego poziomu jakości ofert.
Drugie to kreowanie jakości marketingu obok jakości produktu. Każde działanie marketingowe
powinno być wykonywane na jak najwyższym poziomie, dotyczy to m.in. badań rynku, szkoleń
sprzedażowych, reklamy, obsługi klienta itd. Jeśli np. sprzedaje się produkt wysokiej jakości i
wspiera go reklamą budzącą nierealne oczekiwania, to trudno się spodziewać satysfakcji klientów
po jego zakupie.
Marketing ma kilka ważnych funkcji do spełnienia w programach jakościowych:
1) właściwe zidentyfikowanie potrzeb i oczekiwań klientów oraz zapewnienie efektywnej
komunikacji między nimi a firmą, wspomagającej procesy projektowania produktu i planowania
produkcji;
2) kontrola prawidłowości i terminowości wykonywania zamówień klientów oraz sprawdzanie, czy
klienci otrzymują odpowiednie instrukcje, szkolenie i pomoc techniczną przy korzystaniu z
produktu;
3) pozostawanie w kontakcie z klientami także po sprzedaży, aby się upewnić, czy wciąż są
zadowoleni z dokonanego zakupu;
4) zbieranie i opracowywanie pomysłów klientów na udoskonalanie produktów i usług.
TQM odgrywa ważną rolę w edukowaniu przedsiębiorstw na temat jakości, szczególnie przez
wpajanie stale powtarzanej zasady, że jakość to coś więcej niż prawidłowo wykonane dobra i usługi
— to kreowanie satysfakcji klienta. W zarządzaniu jakością zwraca się uwagę również na to, że w
175
procesie pozyskiwania, utrzymywania i zadowalania klientów kluczowe znaczenie ma
pozyskiwanie, utrzymywanie i troska o satysfakcję dobrych pracowników firmy.
Jakość oferty to podstawa tworzenia wartości i satysfakcji klienta. Przyczynianie się do poprawy
jakości to jednocześnie zadanie dla każdego pracownika przedsiębiorstwa, tak jak każdy pracownik
firmy jest współodpowiedzialny za jej marketing.
Pracownicy działów marketingu, którzy nie przyswajają sobie języka doskonalenia jakości oraz nie
są zaznajomieni z technologią i wytwarzaniem, staną się wkrótce tak niedzisiejsi jak wóz z końmi.
Czasy marketingu funkcjonalnego bowiem bezpowrotnie minęły. Nie możemy już dłużej myśleć o
sobie jako o badaczach rynku, ludziach reklamy, strategach marketingowych itp. — musimy zacząć
myśleć o sobie jako o dostawcach satysfakcji naszych klientów, ich adwokatach świadomych
całości procesu [powstawania wartości — przyp. tłum.].
J.D. Beckham, Expect the Unexpected in Health Care Marketing Future, „The Academy Bulletin"
1992, July, S. 3.
Jeśli weźmiemy pod uwagę zbieżność celów TQM i marketingu, zaskakujący wydaje się fakt
ujawniony w toku jednego z badań dotyczących jakości. Otóż okazało się w nim, że pracownicy
działów marketingu są odpowiedzialni za pojawianie się większej liczby skarg klientów niż
wszystkie inne działy (35% skarg). Skargi brały się np. z takich przypadków, że dział sprzedaży
przyjmuje specjalne zamówienie klienta dotyczące zmian w cechach produktu, ale nie informuje o
tym działu produkcji; niedokładne przyjęcie zamówienia powoduje, że zostaje wyprodukowany i
przesłany klientowi produkt o niewłaściwej charakterystyce; reklamacje klienta nie zostają
właściwie załatwione.
Wniosek: menedżerowie ds. marketingu muszą poświęcać swój czas nie tylko marketingowi
zewnętrznemu, lecz także wewnętrznemu. Powinni brać na siebie ciężar pozostawania na straży
interesu klienta i głośno protestować w jego imieniu, jeżeli jakość produktu lub poziom obsługi są
niewłaściwe. Ich naczelne zadanie to nieustanne podnoszenie standardu „oferowania klientom
najlepszych możliwych rozwiązań".
7.7 Podsumowanie
Nabywcy na współczesnych rynkach mają coraz większe możliwości wyboru interesujących ich
dóbr i usług. Decyzje zakupu podejmują na podstawie dokonywanej przez siebie subiektywnej
oceny ofert pod względem ich jakości, wartości i obsługi. Przedsiębiorstwa muszą zadać sobie trud
rozpoznania i zrozumienia czynników wpływających na powstawanie wartości dla klienta i jego
satysfakcji z zakupu. Wartość dostarczona klientowi w przypadku danej oferty to różnica między
całkowitą wartością (tej oferty) dla klienta a całkowitym kosztem ponoszonym przez klienta w celu
jej nabycia. Zazwyczaj klienci wybierają tę ofertę, która dostarcza im najwięcej wartości.
Satysfakcja klienta to odczucie, którego doznaje nabywca po skorzystaniu z oferty spełniającej jego
oczekiwania. Klienci są zadowoleni, kiedy ich oczekiwania zostają w pełni zaspokojone lub
przekroczone, Satysfakcja powoduje, że stają się oni lojalni wobec marki produktu lub firmy,
kupują więcej i częściej, są mniej wrażliwi na ceny oraz rozpowszechniają dobrą opinię o marce lub
firmie.
Aby usatysfakcjonować klienta, przedsiębiorstwa muszą zarządzać kreowanymi przez siebie
łańcuchami wartości oraz systemami dostarczania wartości w sposób zorientowany na nabywcę.
Celem każdej firmy jest nie tylko zdobycie nowych klientów, lecz także ich utrzymanie. Marketing
partnerski to zespół działań służących utrzymaniu klientów, obejmujący dostarczanie im korzyści
finansowych i społecznych oraz budowanie związków strukturalnych między firmą a nimi. Wśród
relacji nawiązywanych przez firmy z segmentami rynku i klientami indywidualnymi można
wyróżnić typ podstawowy, reaktywny, odpowiedzialny, proaktywny oraz partnerski. O tym, który z
nich jest w sytuacji danego klienta najefektywniejszy, decyduje kalkulacja stosunku między tzw.
wartością, czasu życia klienta a kosztami, jakie trzeba ponieść w celu jego pozyskania i utrzymania.
176
Kompleksowe zarządzanie jakością, staje się zasadniczym sposobem dostarczania klientom
satysfakcji, a firmie — zysków. Przedsiębiorstwa muszą się zorientować, w jaki sposób klienci
postrzegają jakość ich ofert i jakie mają pod tym względem oczekiwania, a następnie spełniać je w
stopniu wyższym od konkurentów. Tworzenie i dostarczanie jakości wymaga zaangażowania
wszystkich pracowników przedsiębiorstwa oraz uruchomienia systemów kontroli jakości i
motywowania.
177
ROZDZIAŁ 8
Informacje rynkowe i badania marketingowe
Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
• wyjaśnić znaczenie informacji dla przedsiębiorstwa;
• zdefiniować system informacji marketingowej i objaśnić jego elementy składowe;
• opisać cztery etapy w procesie badań marketingowych;
• porównać zalety i wady różnych metod zbierania informacji;
• omówić główne metody szacowania bieżącego popytu;
• objaśnić szczegółowe techniki stosowane przez przedsiębiorstwa do prognozowania popytu.
PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY
Qantas: odlot do rynku jutra
Qantas, australijskie międzynarodowe linie lotnicze, oczekiwały rynkowej bonanzy. Basen Pacyfiku
to obszar, na którym znajdują się jedne z najszybciej rozwijających się gospodarek świata:
Australia, Chiny i Japonia oraz „wschodnie tygrysy": Hongkong, Malezja, Singapur, Korea Płd.,
Tajwan i Tajlandia. Tempo wzrostu przelotów powietrznych na tym obszarze daleko przekraczało
średnie światowe. Prognozy dla branży wskazywały, że rynek podróży lotniczych będzie rósł o 1014% rocznie.
Tak gwałtowny wzrost stanowi sporą szansę dla Qantas i innych linii lotniczych obsługujących
kraje Basenu Pacyfiku. Jednocześnie sytuacja ta stwarza kilka istotnych problemów. Aby
skorzystać z rosnącego popytu, firma musi po pierwsze trafnie go przewidywać, a po drugie
przygotować się do wyjścia mu naprzeciw. Popyt na przeloty samolotowe ma kilka wymiarów.
Należy prognozować liczb? i strukturę demograficzną podróżujących, a także kierunki i czas
podróży. Przewidywania muszą dotyczyć zarówno ogólnego popytu, jak i popytu w obrębie
każdego specyficznego rynku, który zamierza się obsługiwać. Qantas musi szacować, jak dużą
część rynku może opanować przy zastosowaniu odmiennych strategii marketingowych i wobec
zaistnienia różnych warunków konkurencyjnych. Co więcej, popyt powinien być prognozowany nie
tylko na najbliższy rok, ale i na następne dwa, pięć lub więcej lat.
Proces prognozowania popytu na przeloty powietrzne komplikuje to, że wiele czynników wpływa
na jego rozmiary. Konieczne jest przewidywanie zmian w ogólnoświatowych i lokalnych
warunkach ekonomicznych, trendach demograficznych i tempie wzrostu populacji, sytuacji
politycznej, postępie technologicznym, aktywności konkurentów oraz innych czynnikach pozostających poza kontrolą firmy.
Popyt może ulegać szybkim i radykalnym zmianom. Wzrost gospodarczy i stabilna sytuacja
polityczna w Japonii, Australii i innych krajach regionu spowodowała prawdziwą eksplozję
przelotów powietrznych w tym kierunku. Nieustannie rosnąca liczba turystów z całego świata
odwiedza rejon Pacyfiku. Liczba zagranicznych turystów np. w Australii podwoiła się w latach
1984-1988. Także mieszkańcy krajów regionu podróżują więcej. Na przykład w 1996 r. ponad 12 min
Japończyków, czyli o 10% więcej niż rok wcześniej, spędziło wakacje za granicą. Dzięki
„dopieszczanym" podróżom biznesowym utrzymuje się zyskowność operacji linii lotniczych, ale
wzrost liczby podróżnych coraz bardziej dotyczy osób spoza biznesu. Na przełomie wieków mniej
niż jeden na pięciu podróżujących samolotem będzie to robił w interesach, a wielu spośród nich
wykupi bilet w klasie ekonomicznej. Prognozowanie popytu w obliczu tak istotnych zmian może
być trudne. Poza tym pojawiły się głosy ostrzegające przed słabnięciem południowoazjatyckiego
boomu. Przejęcie Hongkongu przez Chiny odbyło się bez reperkusji, ale w przypadku niektórych
nowo uprzemysłowionych krajów regionu widoczne stały się oznaki „przegrzania" koniunktury.
Przewidywanie popytu to jeszcze nie wszystko. Qantas musi także szacować wpływ różnorodnych
czynników na zdolności firmy do zaspokojenia tego popytu. Jakie elementy wyposażenia lotnisk
178
będą niezbędne i dostępne w określonym czasie? Czy uda się zapewnić odpowiednio
wykwalifikowany personel do obsługi i utrzymania floty powietrznej? Brak pasów startowych i
niedostatki przestrzeni w terminalach lotnisk już powodują ograniczenia liczby lotów w rozkładach
linii Qantas. Może to skłonić firmę do zakupu mniejszej ilości, ale za to większych samolotów. To
pierwsze oznaczałoby mniejszą liczbę załóg, natomiast większe samoloty pozwoliłyby na przewóz
większej liczby pasażerów za jednym razem, co mogłoby wpłynąć na wzrost zyskowności
przelotów.
Konkurencja w regionie wzrasta. Przewoźnicy spoza Azji: American Airlines, British Airlines,
United czy Virgin, atakują kolejne rynki regionu, obniżając ceny biletów. Na rynek wdzierają się
także nowi konkurenci lokalni
— tajwańskie EVA Airways lub malezyjskie Air Asia. Z kolei Singapore Airlines i Cathay Pacific,
jedne z najbardziej dochodowych linii lotniczych świata, ostro rywalizują o utrzymanie silnych
pozycji na rynku. Singapore Airlines dysponują już flotą złożoną z 62 samolotów, wśród których 42
to Boeingi 747, czyli jumbo-jety, a w planach firmy jest zakup jeszcze przynajmniej 50 dużych
maszyn, Boeingów lub szerokokadłubowych Airbusów.
Wśród wielu ważnych decyzji, które musi podjąć Qantas, być może najważniejszą jest właśnie ta
dotycząca zakupu samolotów. Linie na pewno potrzebują nowych maszyn, ale ilu? Biorąc pod
uwagę, że cena zakupu jednego nowego Boeinga 747-400 to ok. 200 min dolarów australijskich,
zamówienie choćby o kilka maszyn za dużo może firmę wiele kosztować. Z kolei, jeśli Qantas
zakupi zbyt małą liczbę samolotów, istnieje kilka krótkookresowych rozwiązań (okres oczekiwania
na dostawę nowej maszyny wynosi zwykle ok. dwóch lat). Przeszacowanie popytu nawet o kilka
procent mogłoby doprowadzić do kosztownego nadmiaru zdolności przewozowych. Natomiast jego
nie-doszacowanie mogłoby spowodować utratę szansy rynkowej oraz wywołać niezadowolenie
klientów zamierzających skorzystać z usług linii Qantas, a w długim okresie pogorszyć wizerunek
firmy i jej wyniki sprzedażowe. Linie lotnicze na świecie doświadczały już tego typu kłopotów,
czego widocznymi śladami są tysiące zbędnych samolotów parkujących na amerykańskich
pustyniach.
Poza ilościowym przewidywaniem popytu Qantas musi interesować się także zmianami w jego
charakterze. Wspomniany już spadek udziału przelotów biznesowych w ogólnej liczbie przelotów
oznacza, że linie lotnicze zaczynają silniej konkurować o pasażerów z tej grupy, oferując im nie
tylko tańsze bilety, ale i poszerzając zakres oferowanych usług. W Europie, gdzie walka o
podróżujących biznesmenów jest już bardzo zaawansowana, niemiecka Lufthansa przeprowadziła
rozległe studia na temat oczekiwań klientów z tego segmentu. Większość z nich żądała większej
ilości miejsca na nogi i łokcie, ale niektórzy zgłaszali potrzebę osobnej odprawy i kontroli
paszportowej. W związku z określonymi kosztami, które pociągają za sobą poszczególne
usprawnienia, należy podjąć decyzje dotyczące zestawu korzyści do zaoferowania oraz ich
standaryzacji w obrębie regionu. Jeszcze więcej niewiadomych i kwestii do rozstrzygnięcia czeka
na silnie rosnącym rynku przelotów niebiznesowych. Jakie są oczekiwania tej grupy podróżnych i
w jaki sposób najlepiej i jak najefektywniej można je zaspokoić?
Ostatecznie problem przewidywania przyszłości to dla linii Qantas więcej niż kwestia okresowych
zysków lub strat w wielkości satysfakcji nabywców oraz sprzedaży — to podstawowy warunek
przetrwania. Trafność własnych prognoz staje się podstawą lotu Qantas w przyszłość.
Pytania
1. Dlaczego prognozowanie rynku jest tak istotne dla linii lotniczych, takich jak Cathay, Pacific lub
Qantas?
2. Czy rozsądnym rozwiązaniem dla Qantas jest sporządzenie jednej prognozy dotyczącej ruchu
pasażerskiego w regionie, czy też swoje przewidywania linie powinny oprzeć na kilku odrębnych
prognozach? Jeśli to drugie, to jakie prognozy powinny zostać sporządzone?
3. Czy stabilny wzrost gospodarczy regionu w przeszłości oznacza, że możliwe jest zakładanie
podobnego tempa wzrostu w następnej dekadzie?
4. Czy wyniki badań Lufthansy mogą być wykorzystane w odniesieniu do krajów Azji PołudniowoWschodniej ? Co może komplikować badania konsumentów w południowej Azji w porównaniu z
Europą?
5. Jakich technik prognozowania należałoby użyć do przewidywania popytu w ciągu następnych
dziesięciu lat w przypadku Qantas? Jak należałoby szacować kształtowanie się oczekiwań
nabywców w ciągu przyszłej dekady?
179
6. Jeśli przyszłą sytuację rynkową oceniałoby się jako niepewną, jak powinny postępować linie
lotnicze Qantas w kwestii pozyskiwania nowych jednostek latających ?
8.1 Wprowadzenie
Aby móc przeprowadzić analizę, planowanie, wdrożenie i kontrolę marketingową, menedżerowie
potrzebują informacji. Podobnie jak liniom lotniczym Qantas, potrzebne im są informacje na temat
popytu rynkowego, nabywców, konkurentów, pośredników i innych uczestników rynku. Jeden z
praktyków marketingu ujął to następująco: „Dobrze zarządzać biznesem to zarządzać jego
przyszłością, a zarządzać przyszłością to zarządzać informacją”. W coraz wyraźniejszym stopniu
współcześnie informacja jest postrzegana przez menedżerów ds. marketingu nie tylko jako „wsad"
konieczny do podejmowania właściwych decyzji, ale także jako rodzaj aktywów przedsiębiorstwa,
pozwalający mu na osiąganie strategicznej przewagi konkurencyjnej na rynku.
W początkach XX w. na rynku dominowały niewielkie firmy, mające bezpośredni kontakt ze
swoimi klientami. Przedsiębiorcy w tamtych czasach pozyskiwali informacje wprost od ludzi,
będąc wśród nich, obserwując i zadając pytania. Z czasem pojawiły się czynniki, które pobudziły
potrzebę większej ilości i lepszej informacji. Kiedy przedsiębiorstwa powiększyły się, obejmując
swoim działaniem obszar całego kraju, a później wielu krajów, wzrosła potrzeba większej ilości
informacji o coraz obszerniejszych i odleglejszych rynkach.
Wraz ze wzrostem dochodów nabywcy stali się coraz bardziej wymagający, więc sprzedawcy
zaczęli potrzebować lepszej informacji na temat ich oczekiwań oraz reakcji na różne produkty i
przekazy promocyjne. Z kolei, im bardziej skomplikowanych narzędzi zaczęły używać
przedsiębiorstwa i im więcej konkurentów pojawiało się na rynku, tym potrzebniejsza stawała się
informacja na temat skuteczności stosowanych działań marketingowych. Wreszcie, w obliczu
raptownie zmieniającego się otoczenia rynkowego, wzrosła potrzeba jak najświeższej informacji
mogącej stanowić podstawę podejmowania bieżących decyzji.
W dużym stopniu wzrosła także dostępność informacji. John Neisbitt uważa, że świat jest w trakcie
megaprzemiany z gospodarki przemysłowej w gospodarkę informatyczną. Twierdzi on, że obecnie
ponad 65% zatrudnionych w USA to osoby zaangażowane w wytwarzanie i przetwarzanie
informacji, podczas gdy w 1950 r. stanowiły one 17% zatrudnionych. Dzięki zastosowaniu
systemów komputerowych i innych technologii, przedsiębiorstwa mogą teraz uzyskiwać ogromne
ilości danych. Nierzadko współcześni menedżerowie otrzymują zbyt wiele informacji. Na przykład,
badania dotyczące informacji pozyskiwanych dzięki skanerom w supermarketach wykazały, że
menedżerowie ds. marek korzystający z tego źródła informacji są zasypywani lawiną od miliona do
miliarda danych w ciągu tygodnia. Jak zauważa Neisbitt: „Brak informacji nie jest problemem, ale
utonięcie w nich — owszem".
Menedżerowie ds. marketingu często narzekają, że brakuje im właściwych informacji, a są w
posiadaniu wielu informacji niewłaściwych. Skarżą się, że w potoku informacji, zalewającym
przedsiębiorstwo, dotarcie nawet do prostych faktów nierzadko wymaga dużego wysiłku.
Przełożeni lub podwładni przetrzymują informacje, które według nich mogą być podstawą
negatywnej oceny ich pracy. Często ważne informacje docierają zbyt późno, a te, które pojawiają
się we właściwym czasie, nie są adekwatne do oczekiwań. Przedsiębiorstwa mają większą zdolność
zaopatrywania swoich menedżerów w informacje, ale nie zawsze robią z tego dobry użytek. Stąd
narastająca potrzeba projektowania systemów przepływu informacji będących w stanie zaspokoić
potrzeby procesów decyzyjnych w tym względzie.
8.2 System informacji marketingowej
System informacji marketingowej (SIM) obejmuje: personel, wyposażenie i procedury służące
zbieraniu, porządkowaniu, analizie, ocenie i rozprowadzaniu aktualnych i dokładnych informacji
potrzebnych osobom podejmującym decyzje marketingowe. Na rysunku 8.1 przedstawiono ideę
systemu.
System informacji marketingowej „rozpoczyna się" i „kończy" u menedżerów ds. marketingu.
Menedżerowie zgłaszają określone potrzeby informacyjne, które uruchamiają proces poszukiwania
informacji z dokumentacji wewnętrznej i zewnętrznej (wywiad i badania marketingowe).
Informacje są opracowywane w procesie ich analizy i trafiają w odpowiedniej formie i we
właściwym czasie do menedżerów, pomagając im w podejmowaniu decyzji dotyczących marketingowego planowania, wdrażania i kontroli.
180
8.3 Przygotowywanie informacji
Informacja, której potrzebują menedżerowie ds. marketingu, pochodzi ze Źródeł wewnętrznych
przedsiębiorstwa, wywiadu marketingowego oraz badań marketingowych. System analizy
informacji służy przetworzeniu uzyskanych danych w postać użytecznej podstawy decyzji
menedżerskich.
8.3.1 Dokumentacja wewnętrzna
Większość menedżerów ds. marketingu regularnie używa wewnętrznych dokumentów i raportów,
zwłaszcza przy podejmowaniu bieżących decyzji planistycznych, wdrożeniowych i kontrolnych.
Informacja wewnętrzna to informacja pochodząca ze źródeł wewnątrz przedsiębiorstwa służąca
ocenie działalności firmy i wykrywaniu problemów oraz szans marketingowych. Dział księgowości
firmy przygotowuje sprawozdania finansowe i rejestruje szczegółowe wyniki w zakresie sprzedaży,
zamówień, kosztów i przypływów finansowych. Dział produkcji dostarcza informacji na temat
planów produkcji, wysyłanych dostaw i zapasów. Sprzedawcy informują o reakcjach pośredników i
działaniach konkurentów, a dział obsługi klienta o opiniach klientów i problemach związanych z
ich obsługą. Badania prowadzone na potrzeby jednego z działów firmy mogą się okazać użyteczne
także dla kilku innych.
A oto dwa przykłady użycia informacji pochodzących ze źródeł wewnętrznych, które przyczyniły
się do podjęcia właściwych decyzji marketingowych.
Sieć sklepów Office World przyznaje swoim klientom przy ich pierwszym zakupie w punkcie
sprzedaży, należącym do sieci, darniową kartę członkowską. Upoważnia ona do zakupu niektórych
artykułów po obniżonych cenach, a jednocześnie jest dobrym źródłem informacji dla firmy,
pozwalając na rejestrację każdego zakupu klienta. Firma dowiaduje się w ten sposób co, kiedy i
gdzie zostało kupione przez danego klienta, uzyskuje możliwość oceny efektywności swojej
promocji, a także może „śledzić" nabywców, którzy przenoszą się do innych sklepów, i
utrzymywać z nimi kontakt.
fstel to system stworzony w Europie przez korporację AT&T, pomagający detalistom wymieniać
informacje o swoich klientach. W ramach programu nabywcy wstępują do klubu Istel, który daje im
możliwość korzystania z rabatów cenowych na wiele produktów w sklepach należących do
systemu. Według szacunków AT&T karta członkowska pozwala przeciętnemu nabywcy oszczędzić
ok. 180 GBP rocznie. Za pomocą informacji gromadzonej w systemie detaliści budują bazy danych
i kierują akcje promocyjne do atrakcyjnych dla siebie klientów. „Właściciel sklepu spożywczego
może chcieć wiedzieć, kto dużo wydaje na zakupy, a nie jest jego klientem, aby następnie
zaoferować mu zachęty do skorzystania z jego sklepu" — tak opisuje zalety systemu pani Ruth
Kemp z Istel.
Informacje z dokumentacji wewnętrznej są na ogół tańsze i łatwiejsze do pozyskania niż informacje
z innych źródeł, ale także mogą powodować pewne problemy. Ze względu na to, że informacje te
często są gromadzone na potrzeby inne niż marketingowe, mogą być one niekompletne lub
opracowane w niewłaściwej (z punktu widzenia marketingu) formie. Na przykład dane dotyczące
sprzedaży i kosztów, opracowywane w dziale księgowości w celu przygotowania sprawozdania
finansowego, wymagają często przekształceń, aby na ich podstawie móc ocenić wyniki
sprzedażowe produktu, sprzedawcy czy kanału dystrybucji. Ponadto w przypadku dużego
przedsiębiorstwa w różnych obszarach jego działalności powstają ogromne ilości informacji,
których właściwe rejestrowanie sprawia wiele trudności. System informacji marketingowej musi
zbierać, organizować i przetwarzać ten ogrom informacji tak, aby menedżerowie mogli do nich
łatwo docierać i z nich korzystać.
8.3.2 Wywiad marketingowy
Wywiad marketingowy to codzienne informacje o wydarzeniach w otoczeniu marketingowym,
które pomagają menedżerom w przygotowywaniu i korygowaniu planów marketingowych. System
wywiadu marketingowego określa potrzeby informacyjne tego typu, gromadzi je przez penetrację
otoczenia firmy i dostarcza odpowiednim podmiotom decyzyjnym.
Wywiad marketingowy obejmuje wiele źródeł informacji. Duża część informacji pochodzi od
personelu przedsiębiorstwa — menedżerów, inżynierów i naukowców, zaopatrzeniowców i
sprzedawców. Tyle że pracownicy firmy są często zajęci swoimi obowiązkami i nie zawsze
181
przekazują wartościowe dane. Potrzebne jest uświadamianie pracownikom, jak ważne jest
pozyskiwanie przez nich informacji. Należy ich również szkolić w identyfikowaniu nowości i nakłaniać do dostarczania własnej firmie różnego typu informacji. Przedsiębiorstwo powinno
wpływać na swoich dostawców, pośredników i klientów, aby dzielili się z nim informacjami.
Część informacji o konkurentach pochodzi od nich samych. Docierają one do firmy w postaci
raportów rocznych, tekstów wystąpień, wiadomości prasowych i reklam. O konkurentach można też
dowiadywać się w sposób pośredni; dzięki biznesowym publikacjom, targom i pokazom
handlowym. Należy również po prostu obserwować, co robią konkurenci, kupować i analizować ich
produkty, monitorować sprzedaż lub sprawdzać pojawiające się nowe patenty.
Źródłem wywiadu marketingowego są także informacje kupowane od zewnętrznych agencji.
Agencja Dun & Bradstreet jest największą na świecie firmą badawczą, posiadającą oddziały w 40
krajach i osiągającą roczne obroty w wysokości 1,26 mld USD. Największą agencją wchodzącą w
skład tej firmy jest Nielsen, zajmujący się sprzedażą danych na temat m.in. udziałów marek w
rynku, cen detalicznych lub udziałów w dystrybucji. Jego Info*Act Work-station oferuje
przedsiębiorstwom możliwość analizy danych z trzech podstawowych źródeł-programów: z Retail
Index, w którym monitoruje się sprzedaż detaliczną i warunki sklepowe, z Key Account Scantrack,
czyli cotygodniowej analizy sprzedaży, elastyczności cenowej popytu i efektywności akcji
promocyjnych, oraz z Homescan — nowego panelu konsumenckiego. Coraz częstsze alianse
między firmami badawczymi umożliwiają im przeprowadzanie badań ogólnoeuropejskich. Inne
wielkie międzynarodowe agencje badawcze to WPP, Taylor Nelson z AGB, GfK, MAI z NOP oraz
Infratest.
Globalizacja rynków skłania zarówno duże, jak i małe firmy do budowania związków między sobą,
dzięki czemu uzyskują one możliwość większego zasięgu na rynku międzynarodowym i oferowania
szerszej gamy usług.
Na przykład, firma AGB połączyła się z amerykańską agencją Information Resources Inc., aby
wzmocnić swoją pozycję jako międzynarodowego dostawcy audytu detalicznego i danych
komputerowych. Wymienione agencje badawcze oraz inne dostarczają obecnie ponad 500
dostępnych komputerowych baz danych.
Chcesz robić interesy w Niemczech ? Sprawdź Bibliotekę Przedsiębiorstw Niemieckich w
CompuServe, zawierającą informacje na temat finansów i ofert ponad 48 000 niemieckich firm.
Chcesz poznać noty biograficzne członków zarządów tych firm? Kliknij Profile Finansowe i
Raporty Przedsiębiorstw agencji Dun&Bradstreet. Dzisiejsze doniesienia Associated Press? Lista
aktualnych znaków handlowych? To wszystko jest dostępne w bazach danych online.
Ch. Beard, B. Wiesendanger, The Marketer's Guide to Online Databases, „Sales and Marketing
Management" 1993. January, s. 36-41.
Wywiad marketingowy może funkcjonować nie tylko na rzecz przedsiębiorstwa, ale także przeciw
niemu. Firmy muszą niekiedy podejmować kroki w celu ochrony przed inwigilacją ze strony
konkurentów. Na przykład firma Kellogg, w której od 1906 r. umożliwiano osobom z zewnątrz
zwiedzanie jej fabryk, ostatnio wprowadziła zakaz wprowadzania zwiedzających w nowo otwartej
fabryce z obawy przed ujawnieniem informacji na temat zainstalowanego tam zaawansowanego
technologicznie wyposażenia. W Japonii wywiad gospodarczy to składnik kultury zarządzania.
Każdy pracownik przedsiębiorstwa — od robotnika przy taśmie montażowej do prezesa zarządu —
uważa za swój obowiązek zdobywanie informacji na temat konkurencji i dostarczanie jej szefostwu
swojej firmy. Firmy zachodnie są pod tym względem mniej aktywne, ale większość dużych
korporacji z listy Fortune 500 ma w swoich strukturach organizacyjnych komórki wywiadu
gospodarczego. Biznes staje się coraz bardziej świadomy konieczności zarówno zdobywania, jak i
ochrony informacji. Przed wejściem do łazienki w biurze jednej z europejskich firm w Bangkoku
wisi wielki plakat: „Umyj się i nie gadaj! Nigdy nie wiesz, kto słucha! Trzymaj nasze sekrety w
sekrecie".
Niektóre przedsiębiorstwa tworzą specjalne biura do zbierania i rozprowadzania informacji
pochodzących z wywiadu marketingowego. Zatrudnieni w nich pracownicy zajmują się
wyszukiwaniem i powielaniem interesujących firmę publikacji, streszczaniem ważnych informacji i
redagowaniem biuletynów z bieżącymi wiadomościami dla menedżerów ds. marketingu. Prowadzą
także kartoteki informacyjne i pomagają menedżerom w ocenie i selekcji napływających informacji.
Usługi tego typu poprawiają jakość informacji docierającej do gremiów decyzyjnych. Natomiast do
182
pozyskiwania informacji o konkurentach są stosowane metody od śmiesznych do nielegalnych.
Menedżerowie rutynowo niszczą wykorzystane dokumenty, ponieważ zawartość koszy na śmieci
może stanowić źródło informacji. Pojawiają się także już całkiem groźne urządzenia, typu
szpiegowski system nagrywający TPR, który „automatycznie przesłuchuje telefony i faksy i jest
wyposażony w zestaw małych mikrofonów".
8.3.3 Badania marketingowe
Menedżerowie nie zawsze mogą czekać na informacje z wywiadu marketingowego, które docierają
— zgodnie z naturą tego systemu — niejako „w kawałkach". Często powstają sytuacje, kiedy
przeprowadzenie formalnych badań nad określonymi problemami jest niezbędne. Na przykład firma
komputerowa chce wiedzieć, jak duża liczba nabywców indywidualnych lub przedsiębiorstw jest
zainteresowana jej nowym komputerem i jacy są to nabywcy, a producent pokarmów dla zwierząt
jest zainteresowany rozmiarem potencjalnego rynku na tabletki odchudzające dla psów. Jaka część
psów cierpi na nadwagę, czy ich właściciele martwią się tym i czy będą aplikować pigułki swoim
tłuściutkim milusińskim? W takich przypadkach wywiad marketingowy nie będzie w stanie
dostarczyć odpowiednio szczegółowej informacji. Ponieważ zwykle menedżerowie ds. marketingu
nie mają ani możliwości, ani odpowiednio dużo czasu na pozyskanie informacji we własnym
zakresie, konieczne jest uruchomienie formalnych badań.
Badania marketingowe wiążą daną organizację z jej rynkowym otoczeniem za pomocą informacji.
Informacje te są wykorzystywane do zidentyfikowania i określania problemów i możliwości
marketingowych, do wywoływania, udoskonalania i oceny działań marketingowych, do
monitorowania efektów tych działań oraz do coraz lepszego poznawania procesów marketingowych. Badacze zajmujący się marketingiem określają potrzeby informacyjne związane z danym
problemem decyzyjnym, opracowują metody zbierania informacji, uruchamiają proces tego
zbierania i zarządzają nim, analizują zgromadzone wyniki badania oraz przedstawiają wnioski z
badania i ich konsekwencje.
Badacze realizują najróżniejsze projekty badawcze, od analiz potencjału określonych rynków i
analiz sytuacji konkurencyjnej na tych rynkach po rozpoznanie oczekiwań i intencji zakupu
nabywców w stosunku do określonych produktów. Specjaliści ds. marketingu zawsze potrzebują
badań. Przedsiębiorstwo może prowadzić badania we własnym zakresie, tworząc dział badań
marketingowych, może też zamawiać ich wykonanie na zewnątrz. Chociaż większość dużych firm
ma własne działy badań, korzystają one często z usług agencji zewnętrznych w odniesieniu do
specjalnych celów lub obszarów badawczych. Firma, która nie ma własnego działu badań, musi
nabywać usługi tego typu od specjalistycznych agencji.
W potocznej opinii badania marketingowe to długie, formalne procesy prowadzone tylko przez
największe przedsiębiorstwa. Jest to, rzecz jasna, mit: także średnie i małe firmy oraz organizacje o
charakterze niedochodowym mogą i powinny prowadzić badania marketingowe. Zawsze można
znaleźć sposób na przeprowadzenie nieskomplikowanych i niedrogich badań rynkowych, które
będą stanowiły alternatywę dla zaawansowanych proceduralnie i kosztownych ofert
profesjonalnych agencji badawczych.
8.3.4 Proces badań marketingowych
Na proces badań marketingowych (rysunek 8.2) składają się cztery etapy:
1) określenie problemu badawczego i celów badania;
2) opracowanie planu badania;
3) realizacja planu badania
4) interpretacja oraz prezentacja wyników badania.
Określenie problemu badawczego i celów badania
Menedżer ds. marketingu musi blisko współpracować z badaczem przy starannym definiowaniu
problemu badawczego i ustalaniu celów badania. Menedżer jest świadomy, jakiej decyzji ma służyć
podejmowane badanie, badacz natomiast ma wiedzę w dziedzinie procedur badawczych.
Menedżerowie ds. marketingu nie są zwolnieni ze znajomości problematyki badań
marketingowych, muszą przecież świadomie uczestniczyć w planowaniu badań i interpretowaniu
ich wyników. Jeśli nie znają zasad prowadzenia badań, mogą pozyskiwać niewłaściwe informacje,
wyciągać błędne wnioski lub żądać informacji, której zdobycie jest zbyt kosztowne. W tym etapie
183
badań ważna jest nie tylko świadomość i wiedza menedżera, ale i zaangażowanie badacza, który
będzie się starał i potrafi zrozumieć problem decyzyjny tego pierwszego. Badacz powinien
pomagać pracownikom działu marketingu w definiowaniu problemu badawczego i podpowiadać
im, w jaki sposób badania marketingowe mogłyby ułatwić podejmowanie trafnych decyzji
rynkowych.
Określenie problemu badawczego i celów badania to często najtrudniejszy etap w całym procesie
badawczym. Menedżer może czasami „wyczuwać", że coś jest nie tak, ale nie zna przyczyny
zajścia niepokojących zjawisk. Na przykład szefowie sieci sklepów detalicznych pospiesznie
orzekają, że przyczyną spadku sprzedaży jest nieefektywna reklama. Zamawiają więc badania
sprawdzające reklamę firmy. Badania wykazują, że prowadzona reklama trafia do właściwych
odbiorców z właściwym przekazem, i nie ona jest odpowiedzialna za kłopoty przedsiębiorstwa.
Okazuje się, że sklepy nie zapewniają klientom takiej oferty, jaką obiecuje reklama. Uważniejsze
definiowanie problemu pozwoliłoby na uniknięcie strat czasu i pieniędzy wydatkowanych na
badania nad reklamą i przeznaczenie środków na badania w postaci oceny oferty sieci.
Po dokładnym określeniu problemu menedżer i badacz muszą wskazać cele badania. Przed
badaniami marketingowymi zwykle stawia się jeden z trzech typów celów. Celem badań
rozpoznawczych jest zbieranie wstępnych informacji pomocnych w definiowaniu problemu i
stawianiu hipotez badawczych. Celem badań opisowych jest opisanie zjawisk, takich jak potencjał
rynku danej kategorii produktu lub cechy demograficzne i postawy nabywców danego produktu.
Natomiast celem badań przyczynowych jest testowanie hipotez dotyczących relacji przyczynowoskutkowych. Na przykład: czy 10-procentowa obniżka ceny płyty kompaktowej zapewni wzrost
sprzedaży wystarczający do zrekompensowania utraty jednostkowego zysku? Menedżerowie
zwykle zaczynają od badań rozpoznawczych, by następnie uruchomić badania opisowe lub
przyczynowe.
Określenie problemu i celów badania ukierunkowuje cały proces badawczy. Menedżer i badacz
powinni dokonać zapisu swoich ustaleń, aby upewnić się, że zgadzają się co do celu i
oczekiwanych wyników badania.
Opracowanie planu badania
W drugim etapie procesu badań marketingowych należy wskazać, jakie informacje są oczekiwane,
zbudować plan ich pozyskiwania i zaprezentować powstały plan kierownictwu marketingu firmy.
W planie powinny zostać określone źródła istniejących już informacji oraz metody i narzędzia
badawcze, które zostaną użyte do zbierania nowych danych.
OKREŚLENIE POTRZEB INFORMACYJNYCH.
potrzeby informacyjne.
Cele badania wymagają przełożenia na szczegółowe
Holenderski wytwórca żywności, firma Bolswessanen, postanawia przeprowadzić badania, dzięki
którym chce się dowiedzieć, jak konsumenci zareagowaliby na nowe płatki śniadaniowe
przeznaczone dla osób dorosłych. W całej Europie widoczny jest trend polegający na odchodzeniu
młodych nabywców, dbających o swoje zdrowie, od produktów takich jak croissanty we Francji,
bułeczki w Belgii, kawa espresso we Włoszech. Odkąd Nestlć i General Mills utworzyły joint
venture w postaci Cereal Partners Worldwide, ich aktywność na rynku europejskim bardzo wzrosła,
co zaowocowało rozwojem firmy. Rynek płatków śniadaniowych rósł, przy czym segment płatków
dla osób dorosłych był zdominowany przez marki globalne. Czy Bolswessanen może mieć nadzieję
na udane konkurowanie z takimi potentatami, jak Kellogg lub właśnie Cereal Partners Worldwide?
Zamierzone badania mogłyby być poświęcone zbieraniu następujących grup informacji.
•
Charakterystyka obecnych konsumentów płatków śniadaniowych pod względem ich cech
demograficznych, ekonomicznych oraz stylów życia. (Jak trendy społeczne i demograficzne
wpływają na rynek płatków śniadaniowych?)
• Zwyczaje konsumpcyjne nabywców płatków: ile płatków jedzą, gdzie i kiedy. (Czy całe rodziny
korzystają z płatków, czy rodziny korzystają z jednego, czy z różnych rodzajów płatków itp.)
• Reakcje detalu na nowy produkt. (Brak wsparcia detalicznego może mieć negatywny wpływ na
sprzedaż.)
• Postawy konsumentów wobec nowego produktu. (Czy są skłonni zmienić marki, które obecnie
kupują, i czy produkt wydaje im się atrakcyjny w porównaniu np. z produktami Kellogga?)
184
• Prognozy sprzedaży nowego produktu. (Czy nowe opakowanie może wpłynąć na wzrost zysków
marki?)
Te oraz inne informacje będą musiały zostać zebrane, aby menedżerowie Bołswessanena mogli
zadecydować, czy wprowadzić nowy produkt na rynek.
GROMADZENIE INFORMACJI WTÓRNEJ.
Aby zaspokoić potrzeby informacyjne menedżera ds.
marketingu, badacz może się posłużyć tzw. danymi wtórnymi lub pierwotnymi lub oboma tymi
typami danych. Dane wtórne to taki rodzaj informacji, które już kiedyś zostały zebrane do innych
celów i są gdzieś przechowywane. Dane pierwotne oznaczają informacje „z pierwszej ręki" zebrane
w określonym celu.
Badacze zwykle rozpoczynają zbieranie informacji od danych wtórnych. Tablica 8.1. przedstawia
podstawowe typy źródeł danych wtórnych w podziale na źródła wewnątrzne i zewnętrzne. Dane
wtórne można zwykle pozyskać łatwiej i taniej niż dane pierwotne. Na przykład jedna wizyta w
bibliotece mogłaby pozwolić na znalezienie wszystkich informacji, których poszukuje Bolswessanen, dotyczących zwyczajów konsumpcyjnych odnośnie do płatków śniadaniowych, i to
właściwie za darmo. Przeprowadzenie badań pierwotnych służących tym samym celom mogłoby
zająć kilka tygodni lub miesięcy i oznaczałoby konieczność poniesienia dużych wydatków. Poza
tym w źródłach wtórnych znajdują się niekiedy dane, których indywidualne przedsiębiorstwo nie
mogłoby uzyskać samodzielnie — niedostępne bezpośrednio lub zbyt drogie do zbierania.
Tablica 8.1 Źródła danych wtórnych
Źródła wewnętrzne
Obejmują zestawienia danych znajdujące się wewnątrz przedsiębiorstwa: rachunki wyników,
bilanse, raporty sprzedażowe, faktury, rejestry zapasów, raporty z wcześniejszych badań
marketingowych itp.
Publikacje rządowe
„Statistical Abstract", zwykle uaktualniany co rok, zawiera syntetyczne dane na temat
demograficznych, ekonomicznych, społecznych
i innych aspektów funkcjonowania państwa. „Industrial Outlook" zawiera informacje na temat
działalności przemysłowej w podziale na branże, w tym dane dotyczące produkcji,
sprzedaży, dostaw, zatrudnienia itp.
.Marketing Information Guide" przynosi comiesięczną bibliografię informacji marketingowej.
Wśród innych publikacji rządowych można wymienić „Annual Survey of Manufacturers",
„Business Statistics", „Census of Manufacturers",
„Census of Population", „Census of Retail Trade", „Wholesale Trade", „Selected Service
Industries", „Census of Transportation",
„Federal Reserve Bulletin", „Monthly Labor Review", „Survey of Current Business" oraz „Vital
Statistics Report".
Książki l periodyki
„Business Periodicals lndex" — miesięczny przegląd artykułów prasowych na temat biznesu,
ukazujących się w różnego rodzaju
publikacjach poświęconych tej sferze działalności.
.Standard & Poo^s Industry Surveys" zawierają aktualne dane statystyczne i analizy branżowe.
„Moody's Manuals" zawierają dane finansowe i dane osobowe członków zarządów dużych
przedsiębiorstw. „Encyclopaedia of Associations" dostarcza informacji na temat organizacji i
stowarzyszeń branżowych i handlowych funkcjonujących
w USA. Do czasopism poświeconych marketingowi należą m.in. „Journal of Marketing", „Journal
of Marketing Research", „Journal of Consumer
Research" i „International Journal of Research in Marketing. Użyteczne czasopisma handlowe to
m.in. „Advertising Agę", „Chain Storę Agę", „Progressive Grocer", „Sales and Marketing
Management", „Stores", „Marketing Week" i „Campaign". Wśród czasopism ogólnobiznesowych
znajdują się m.in.; „Business Week", „Fortune", „Forbes", „The Economist" i „Harvard Business
Review".
Źródła komercyjne
Poniżej jest przedstawionych kilka spośród dziesiątek komercyjnych agencji badawczych
sprzedających informacje rynkowe:
185
A.C. Nielsen Company dostarcza m.in. danych skanningowych z supermarketów o sprzedaży,
udziałach w rynku i cenach detalicznych
(Scantrack), danych o zakupach gospodarstw domowych (Scantrack National Electronic Household
Panel), danych o oglądalności
stacji telewizyjnych (Nielsen National Television lndex) i wiele innych, IMS International oferuje
raporty na temat handlu lekami, dostaw sprzętu medycznego, produktów higieny osobistej oraz
środków
leczniczych dla zwierząt. Information Resources, Inc. dostarcza danych skanningowych z
supermarketów o obrotach produktów spożywczych (InfoScan) oraz
zbiorów danych z pojedynczego źródła. MRB Group (Simmons Market Research Bureau)
przedstawia coroczne raporty dotyczące rynku telewizyjnego, rynku artykułów
sportowych oraz rynku leków. Znajdują się w nich m.in. dane dotyczące stylów życia, cech
geodemograficznych nabywców (płeć,
dochody, wiek itp.) oraz ich preferencji co do marek na poszczególnych rynkach, a także mediów
reklamowych. NFO Research oferuje dane na temat branży napojów (SIPS), sprzedaży wysyłkowej
(MOMS) oraz branży wykładzin i dywanów (CARS).
Prowadzi także pocztowe badania panelowe służące testowaniu nowych produktów i ich koncepcji,
rozpoznawaniu postaw i zwyczajów
spożycia oraz segmentacji i monitorowaniu rynków (Analycor).
Źródła międzynarodowe
A oto przykłady kilku spośród wielu źródeł informacji wtórnych o rynkach międzynarodowych.
Do wydawnictw Organizacji Narodów Zjednoczonych należą m.in. Słatisticat Yearbook, zbiorcze
źródło informacji zawierające wskaźniki
socjoekonomiczne obrazujące sytuację społeczno-gospodarczą w różnych krajach, Demographic
Yeartook, zbiór danych demograficznych i podstawowych statystyk o sytuacji w 220 krajach świata,
oraz International Trade Statistics Yearbook, gdzie można znaleźć informacje na temat handlu
zagranicznego poszczególnych państw i obrotu różnymi towarami.
Europa Yearbook dostarcza informacji na temat historii, systemów politycznych, ludności,
gospodarki i bogactw naturalnych większości krajów świata, a także na temat najważniejszych
organizacji międzynarodowych.
Political Risk Yearbook zawiera dane dotyczące sytuacji politycznej w różnych krajach z
uwzględnieniem informacji na temat prowadzonych w nich amerykańskich inwestycji, stawia także
prognozy na temat klimatu politycznego w tych krajach.
Foreign Economic Trencfs and Their tmptications for the United States przynosi raporty opisujące
aktualną sytuację polityczno--ekonomiczną w różnych krajach.
International Marketing Data and Statistics zawiera zaś dane statystyczne o charakterze
marketingowym, m.in. charakteryzujące rynki konsumpcyjne poza USA i Europą.
Inne źródła to np. Country Studies, OECD Economic Surveys, Economic Survey <>f Europę, Aston
Economic Handbook i International Financial Statistics.
Na przykład bardzo dużo kosztowałoby Bolswessanena przeprowadzanie ciągłego audytu
detalicznego, zapewniającego informacje na temat udziałów konkurentów w rynku oraz cen i
działań promocyjnych konkurentów w detalu. Firma dużo taniej może nabyć wyniki takich badań z
bazy Scantrack Nielsena.
Korzystanie z danych wtórnych nie jest wolne od problemów. Poszukiwana informacja może po
prostu nie istnieć — niezbyt często badaczom udaje się „wyciągnąć" z danych wtórnych dokładnie
to, o co im chodzi. Wracając do ostatniego przykładu — Bolswessanen, rzecz jasna, nie znajdzie
nigdzie informacji na temat możliwych reakcji nabywców na swój nowy produkt, którego jeszcze
nie ma na rynku. Nawet gdyby się dane znalazły, mogłyby one być niezbyt użyteczne w danej
sytuacji. Badacz musi umiejętnie oceniać docierające do niego dane wtórne, aby być pewnym, że są
one odpowiednie (tzn. odpowiadają potrzebom informacyjnym badania), dokladne (w wiarygodny
sposób zebrane i zrelacjonowane), aktualne (wystarczająco uaktualnione na potrzeby bieżących
decyzji) i bezstronne (opracowane w sposób obiektywny).
Dane wtórne stanowią dobry początek dla badacza i często pomagają mu w definiowaniu
problemów badawczych i celów badania. W większości przypadków źródła wtórne nie wystarczają
jednak do zaspokojenia potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa, które jest tym samym zmuszone
do pozyskiwania danych pierwotnych.
186
PLANOWANIE ZBIERANIA DANYCH PIERWOTNYCH.
Właściwe decyzje wymagają właściwych danych.
Badacze muszą nie tylko bardzo uważnie oceniać jakość wykorzystywanych danych wtórnych, ale i
z wielką uwagą podchodzić do projektowania sposobów pozyskiwania danych pierwotnych, tak aby
ostatecznie dostarczyć decydentom odpowiednich, dokładnych, aktualnych i bezstronnych
informacji. Badania służące zdobywaniu danych pierwotnych mogą przyjmować postać badań
jakościowych, rejestrujących opinie małych grup konsumentów, lub badań ilościowych,
dostarczających danych statystycznych pozyskiwanych na dużych grupach konsumentów. Tablica
8.2. przedstawia proces opracowywania projektu badawczego, który obejmuje wiele decyzji
dotyczących wyboru metod badawczych, sposobów docierania do respondentów, ustalania próby
badawczej oraz przygotowania instrumentów badawczych.
METODY BADAWCZE.
Badania obserwacyjne polegają na zbieraniu podstawowych danych za
pomocą obserwacji odpowiednich osób, działań i sytuacji.
• Producent żywności wysyła badaczy do supermarketów, aby dowiedzieli się, jakie są ceny
detaliczne marek konkurencyjnych lub jak dużo miejsca na półkach i stojakach wystawienniczych
zajmują różne marki produktu.
• Bank ocenia warianty lokalizacji swojego nowego oddziału, sprawdzając je pod względem
natężenia ruchu ulicznego, warunków otoczenia oraz umiejscowienia oddziałów innych banków.
•
Wytwórca środków higieny osobistej testuje reklamy swoich produktów, prezentując je
uczestnikom badania i rejestrując ruch ich źrenic, zmiany pulsu i inne reakcje fizjologiczne.
• Sieć domów towarowych wysyła obserwatorów, którzy jako konsumenci dokonują zakupów w
sklepach sieci, sprawdzając w ten sposób poziom obsługi klientów i warunki dokonywania
zakupów.
• Muzeum ocenia zainteresowanie gości poszczególnymi eksponatami, obserwując stopień zużycia
podłogi wokół nich.
Wśród badań obserwacyjnych warto wyróżnić obserwacją mechaniczną, stanowiącą ważne źródło
szczegółowej informacji i będącą domeną niektórych agencji badawczych. W tym typie badań
mieszczą się m.in. badania telemetryczne (firmy Nielsen i AGB), polegające na umieszczaniu przy
odbiornikach telewizyjnych specjalnych urządzeń elektronicznych rejestrujących oglądanie
telewizji przez duże próby respondentów. Badania telemetryczne dostarczają tym samym
informacji o rozmiarze widowni i cechach demograficznych widzów poszczególnych programów
telewizyjnych. Z ich wyników korzystają stacje telewizyjne, aby na podstawie oglądalności ocenić
popularność pozycji w ramówkach programowych i opracować cenniki bloków reklamowych. Z
kolei reklamodawcy i agencje reklamowe opracowują na ich podstawie plany mediów dla kampanii
reklamowych.
Badania skanerowe w sklepach detalicznych również dostarczają danych z obserwacji
mechanicznej. Laserowe skanery przy kasach sklepowych rejestrują szczegółowe dane na temat
zakupów klientów, wykorzystywane tak przez detalistów, jak i producentów dóbr konsumpcyjnych
do oceny wyników sprzedażowych poszczególnych produktów i miejsc sprzedaży. Niektóre
agencje badawcze oferują zaś tzw. systemy informacyjne z pojedynczego źródła, które
elektronicznie monitorują zarówno zakupy nabywców, jak i ich kontakty z bodźcami
marketingowymi (np. reklamą), co pozwala na pomiar zależności między nimi.
Badania obserwacyjne mogą dostarczyć informacji, której konsumenci nie chcą lub nie mogą
przekazać w inny sposób. W niektórych przypadkach obserwacja może być jedyną metodą
187
użyteczną do pozyskiwania określonych danych. Z drugiej strony, niektóre aspekty zachowań
konsumentów są nie do uchwycenia drogą obserwacji, np. ich odczucia, postawy i motywy
postępowania. Trudno także obserwować zachowania o charakterze incydentalnym lub —
przeciwnie — długookresowym. Z powodu tych ograniczeń badania obserwacyjne są często
stosowane jednocześnie z innymi metodami badawczymi.
Badania ankietowe to metoda badawcza najbardziej przydatna do gromadzenia informacji opisowej.
Przedsiębiorstwo, które pragnie dowiedzieć się, jaka jest znajomość marek wśród konsumentów,
postawy wobec nich, preferencje i zwyczaje zakupowe, może często otrzymać informację, zadając
respondentom pytania na ten temat. Badania ankietowe mogą występować w formie
standaryzowanej i niestandaryzowanej. W badaniach ankietowych standaryzowanych używa się
sformalizowanych list pytań, które w tej samej postaci są zadawane wszystkim respondentom
badania. W badaniach niestandaryzowanych badacze prowadzą wywiady z respondentami w sposób
mniej sformalizowany, elastycznie dopasowując pytania do przebiegu rozmowy.
Badania ankietowe mają charakter bezpośredni lub pośredni. W badaniu bezpośrednim badacz
zadaje respondentom pytania „wprost", dotyczące różnych aspektów ich zachowań (np. „Dlaczego
Pan(-i) nie kupuje odzieży w domach towarowych C & A?"). W badaniu typu pośredniego
analogiczne pytanie zadane przez badacza mogłoby brzmieć: „Jacy klienci według Pana(-i) kupują
odzież w sklepach C & A?". Z odpowiedzi na tak sformułowane pytanie badacz może, w sposób
pośredni, dociekać przyczyn unikania sieci C & A przez konsumenta (i korzystania z niej przez
innych nabywców). Dzięki badaniu typu pośredniego można nierzadko uzyskać wiedzę np. o
motywach postępowania konsumentów, których oni sami nie są świadomi lub o których nie chcą
mówić wprost.
Badania ankietowe są najczęściej stosowaną grupą metod zbierania danych pierwotnych, a często
także jedyną wykorzystywaną w projektach badawczych. Ich największą zaletą jest elastyczność.
Pozwalają na uzyskanie wielu różnych rodzajów informacji w różnych sytuacjach marketingowych,
a dodatkowo zapewniają szybszy i tańszy napływ informacji niż badania obserwacyjne lub
eksperymenty.
Nie znaczy to, że badania ankietowe nie przysparzają także problemów i nie mają swoich
ograniczeń. Niekiedy respondenci nie są w stanie udzielić odpowiedzi badaczowi, ponieważ nie
pamiętają określonych faktów lub nigdy nie zastanawiali się nad kwestiami, o które są pytani; mogą
też nie chcieć odpowiadać na pytania, które uważają za zbyt osobiste. Bywa, że respondenci
odpowiadają na pytania ankiety, nie przyznając, że tak naprawdę nie znają odpowiedzi. Robią tak
po prostu dlatego, że chcą się wydawać inteligentniejszymi lub lepiej poinformowanymi, niż jest w
istocie, albo by „pomóc" badaczowi przez udzielanie „zadowalających" go odpowiedzi. Wreszcie
osoby indagowane przez ankietera mogą nie mieć czasu na odpowiedź lub odbierać to jako
zakłócenie swojej prywatności. Dobrze opracowany projekt badania może jednak minimalizować
skalę problemów tego rodzaju.
Badania eksperymentalne służą zbieraniu informacji przyczynowej. Mechanizm eksperymentu
polega na wyodrębnianiu ściśle określonych grup obiektów, oddziaływaniu na nie w różny sposób,
sprawdzaniu współzależnych czynników i poszukiwaniu różnic w reakcjach poszczególnych grup.
Tak więc badania eksperymentalne starają się wyjaśnić relacje przyczynowo-skutkowe miedzy
określonymi zmiennymi. Obserwacja i ankiety mogą służyć zbieraniu danych podczas
eksperymentów.
Przed podjęciem decyzji o rozszerzeniu asortymentu sklepów o produkty perfumeryjne,
menedżerowie i badacze sieci Virgin Megastores mogliby użyć eksperymentu do otrzymania
odpowiedzi na następujące pytania badawcze:
• W jakim stopniu wyroby perfumeryjne przyczynią się do wzrostu sprzedaży sieci?
• Jak wyroby perfumeryjne wpłyną na sprzedaż innych towarów w sieci?
• Jakie działania reklamowe byłyby najskuteczniejsze w wspieraniu sprzedaży perfum?
• W jaki sposób różne ceny wpłynęłyby na sprzedaż produktu?
• Jak nowy rodzaj produktu wpłynie na ogólny wizerunek sieci ?
Aby przetestować efekty sprzedażowe dwóch różnych propozycji cen, badacze mogliby zastosować
prosty eksperyment, polegający na wprowadzeniu danej marki perfum zaopatrzonej w dwie różne
ceny do sklepów w dwóch różnych miastach. Przy zachowaniu porównywalności warunków w obu
lokalizacjach (wielkość i charakterystyka miast, wysokość i rodzaj inwestycji marketingowych w
produkt) można by wnioskować, że ewentualne różnice w wielkości sprzedaży, zanotowane między
188
miastami, są wynikiem różnic w wysokości cen produktu. Eksperymenty o bardziej
skomplikowanym charakterze angażują większą liczbę zmiennych do porównań, a także opierają
się na rozszerzonych układach odniesienia.
SPOSOBY DOTARCIA DO RESPONDENTÓW.
Dane w badaniach marketingowych mogą być zbierane
różnymi drogami, z których najważniejsze to poczta, telefon, wywiady osobiste oraz Internet.
Kwestionariusze pocztowe mają wiele zalet. Pozwalają na pozyskiwanie dużych ilości informacji po
niskim koszcie dotarcia do respondenta. Można w nich zawierać stosunkowo osobiste pytania,
ponieważ respondenci są bardziej skłonni udzielać na nie szczerych odpowiedzi niż w przypadku
wywiadu osobistego lub telefonicznego, w których występuje „żywy" ankieter. Ponadto użycie
poczty pozwala na wyeliminowanie wpływu ankietera na odpowiedzi respondentów.
Z drugiej strony, kwestionariusze pocztowe mają też kilka wad. Są mało elastyczne: wymagają
formułowania prostych i jasnych pytań; wszyscy respondenci odpowiadają na te same pytania w
stałej kolejności; badacz nie może dostosowywać przebiegu badania do indywidualnej sytuacji
respondenta. Badania prowadzone za pośrednictwem poczty zajmują także dużo czasu, a wskaźnik
zwrotu, czyli liczba respondentów zwracających wypełnione kwestionariusze, jest zwykle bardzo
niski. Wreszcie kontrola badacza nad próbą jest często ograniczona: nawet posiadając dobrą listę
adresową, niełatwo jest kontrolować, kto spośród osób znajdujących się pod danym adresem
faktycznie wypełnia ankietę.
Wywiady telefoniczne to najlepszy sposób na szybkie zbieranie informacji; jest on także bardziej
elastyczny od kwestionariuszy pocztowych. W zależności od odpowiedzi uzyskiwanych w toku
przeprowadzanego wywiadu badacz może opuszczać niektóre pytania lub silniej skupiać się na
innych. W każdej chwili można też wyjaśnić respondentowi pytanie, które wyda mu się
niezrozumiałe. Kontakt telefoniczny zapewnia także większy stopień kontroli próby — wywiady są
przeprowadzane tylko z respondentami o ściśle określonej charakterystyce, a nawet o konkretnych
danych osobowych. Wskaźnik zwrotu jest zwykle wyższy niż w przypadku kwestionariuszy
pocztowych.
Jednocześnie badania telefoniczne mają również swoje słabe strony. Koszt dotarcia do respondenta
jest wyższy niż przy użyciu poczty. Obecność „żywego" ankietera umożliwia sporą elastyczność
wywiadu, ale też zwiększa niebezpieczeństwo wpływu na respondenta, który może odmawiać
odpowiedzi na pytania o charakterze osobistym. Ponadto różne osoby przeprowadzające wywiady
mogą odmiennie interpretować i zapisywać odpowiedzi, a w obliczu kłopotów — z czasem nawet
oszukiwać, wpisując własne odpowiedzi, bez zadawania pytań respondentom.
Wywiady osobiste występują w dwóch formach: wywiadów indywidualnych i grupowych. Wywiady
indywidualne, czyli rozmowy z pojedynczymi respondentami, odbywają się najczęściej w ich
miejscach zamieszkania lub pracy, w centrach handlowych lub po prostu na ulicy. Badacz
przeprowadzający wywiad indywidualny musi uzyskać od respondenta zgodę na współpracę,
ponieważ rozmowa tego typu może trwać od kilku minut do paru godzin. Niekiedy respondentom
oferuje się niewielkie wynagrodzenie za poświęcony wywiadowi czas i wysiłek.
Wywiady grupowe polegają na przeprowadzaniu kilkugodzinnych dyskusji w grupach
zawierających zwykle od sześciu do dziesięciu specjalnie zaproszonych w tym celu osób. Dyskusje
są prowadzone przez przeszkolonego moderatora i dotyczą ściśle określonych tematów, np.
wskazanego produktu, usługi lub organizacji. Moderator musi zachowywać obiektywizm w czasie
rozmowy, mieć odpowiednią wiedzę na temat przedmiotu badania i danej branży oraz być
świadomym reguł rządzących zachowaniem grupy i indywidualnych konsumentów. Uczestnicy
wywiadu otrzymują zwykle niewielką zapłatę za udział w dyskusji. Spotkanie powinno się
odbywać w miłym otoczeniu, a uczestnicy powinni mieć zapewnione jak najdogodniejsze warunki
dyskusji, ponieważ właściwa i nieformalna atmosfera ma wpływ na (pożądaną) otwartość wymiany
poglądów. Moderator rozpoczyna dyskusję od zadania kilku ogólnych pytań, mających zachęcić
uczestników do swobodnego wyrażania myśli. Wypowiedzi uczestników, stymulujące się
wzajemnie, powinny wyrażać ich rzeczywiste odczucia i przemyślenia. Z czasem moderator
przechodzi do bardziej szczegółowych kwestii, czyli odpowiednio ukierunkowuje („ogniskuje")
rozmowę — stąd przyjęta powszechnie nazwa tego typu wywiadu: wywiad zogniskowany. Przebieg
dyskusji jest zwykle rejestrowany w postaci pisemnych notatek oraz zapisu wideo. Wywiady
zogniskowane stały się współcześnie jednym z podstawowych narzędzi badawczych w marketingu,
dającym możliwość rozpoznawania odczuć, opinii lub motywów postępowania konsumentów.
189
Wywiady osobiste są dość elastyczne i dają możliwość zebrania dużej ilości informacji.
Wyszkoleni badacze mogą utrzymać uwagę respondenta przez dłuższy czas oraz dbają o
wyjaśnianie mu bardziej skomplikowanych pytań. Potrafią też w trakcie rozmowy rozpoznawać lub
pogłębiać niektóre tematy, odpowiednio reagując na rozwój sytuacji. W wywiadach osobistych
może być wykorzystywany każdy rodzaj kwestionariusza. Badacze mogą pokazywać respondentom
produkty, reklamy lub opakowania będące przedmiotem badania i obserwować ich reakcje. W
większości przypadków wywiady osobiste mogą być prowadzone relatywnie szybko.
Główne wady wywiadów osobistych to wysoki koszt i problemy z próbą respondentów. Kosztują
one zwykle 3-4 razy więcej od wywiadów telefonicznych. Nierzadko w badaniach tego typu — w
celu obniżenia kosztów i przyspieszenia badania, pracuje się z niezbyt dużymi grupami
respondentów, co zmniejsza możliwość generalizowania ich wyników. W związku z dużą swobodą
pracy ankietera lub moderatora wzrasta z kolei zagrożenie wyników badania potencjalnym brakiem
obiektywizmu z jego strony.
Wybór najlepszej w danej sytuacji metody docierania do respondentów badania zależy w dużym
stopniu od tego, jakiego rodzaju informacji oczekuje badacz, oraz od liczby i rodzaju respondentów,
którzy powinni wziąć udział w badaniu. Postęp techniczny w informatyce i komunikacji ma także
coraz większy wpływ na ten wybór. Na przykład wiele firm badawczych wykorzystuje system
Wywiadów Telefonicznych Wspomaganych Komputerem (Computer Assisted Telephone
lnterviewing — CATI). Wywiady tego typu odbywają się następująco: zawodowi ankieterzy
dzwonią do respondentów, wykorzystując numery telefoniczne wybrane losowo z książki
telefonicznej. Kiedy respondent zgłasza się, badacz odczytuje mu listę pytań z monitora i
korzystając z klawiatury wprowadza odpowiedzi respondenta bezpośrednio do komputera. Choć
taka procedura wymaga sporych inwestycji w oprzyrządowanie i oprogramowanie oraz szkolenie
ankieterów, pozwala jednak na wyeliminowanie kłopotliwego kodowania i wprowadzania
informacji do obróbki analitycznej, zmniejsza liczbę błędów i daje oszczędność czasu. Agencje
badawcze instalują także terminale w centrach handlowych: respondenci zasiadają przy terminalu, z
ekranu odczytują pytania i sami wprowadzają odpowiedzi do komputera".
Zbieranie danych poprzez Internet to nowa droga docierania do respondentów. Wraz z coraz
dynamiczniejszym rozwojem komunikacji online staje się on szybką, łatwą w użyciu i niedrogą
metodą gromadzenia informacji. Badacze internetowi spostrzegli, że użytkownicy sieci nie są
reprezentatywni dla całej populacji. Są to osoby lepiej wykształcone, zamożniejsze i młodsze od
„przeciętnego konsumenta", w przeważającej części mężczyźni. Konsumenci o tego typu
charakterystyce stanowią atrakcyjną grupę (w dodatku niełatwą do dotarcia w badaniach
marketingowych) nie tylko dla firm oferujących produkty i usługi w systemie online. Sondaże i
wywiady zogniskowane online bywają często efektywnym narzędziem docierania właśnie do takich
trudno uchwytnych grup respondentów, jak np. nastolatki, osoby samotne, zamożne lub dobrze
wykształcone.
Zbieranie danych za pośrednictwem Internetu demonstruje przewagę nad tradycyjnymi metodami
docierania do respondentów w dwóch aspektach: szybkości oraz kosztu pozyskania informacji.
Badania ilościowe tego typu mogą być wykonane w ciągu kilku dni. Przeprowadzenie wywiadów
zogniskowanych online wymaga, co prawda, odpowiedniego wcześniejszego zaplanowania, ale
wyniki badania są dostępne praktycznie natychmiast. Badania przeprowadzane za pośrednictwem
Internetu są też relatywnie niedrogie. Na przykład uczestnicy grup zogniskowanych mogą brać
udział w badaniach, pozostając w ogromnych odległościach od siebie. Oznacza to, że nie ponosi się
kosztów przejazdu, wynajmu sali i jej przygotowania itp. W przypadku badań ilościowych oszczędza się na kosztach wysyłki, telefonu, drukowania i pracy związanej z przygotowaniem i
wykonaniem badań tradycyjnych. W dodatku także wielkość próby wpływa na wysokość kosztów
w niewielkim tylko stopniu — stosunkowo nieduża różnica występuje między 10 a 10 000 połączeń
w sieci. Również zasięg badań (badania krajowe, międzynarodowe) nie ma zbyt dużego wpływu na
szybkość i koszt badania.
Jednocześnie, podobnie jak inne sposoby dotarcia do respondentów, Internet jako medium
badawcze ma kilka słabych stron. Po pierwsze, tak jak w przypadku badań pocztowych, występuje
tu problem identyfikacji respondentów w próbie. Wnioskowanie na podstawie wyników badania, w
którym biorą udział przypadkowe, „samowybierające się" osoby, którym zdarzyło się natknąć na
kwestionariusz lub grupę zogniskowaną, może być bardzo kłopotliwe. Po drugie, badania online nie
sprawdzają się w każdej sytuacji. Na przykład dla sprzedających na rynkach masowych dużych
przedsiębiorstw, oczekujących objęcia badaniem pełnej struktury populacji, droga online jest mało
190
użyteczna ze względu na to, że większość konsumentów o niskich dochodach nie ma dostępu do
Internetu. Po trzecie, w badaniach online traci się. elementy bezpośredniej, osobistej interakcji
(kontakt wzrokowy i mowę ciała) między uczestnikami tradycyjnych wywiadów zogniskowanych. I
choć mogą pomagać tu przeszkoleni moderatorzy oraz tzw. ikony emocjonalne (emoticons) w
postaci specjalnych znaków przestankowych wyrażających emocje (np. :- jako oznaka szczęścia, a
:-o — zaskoczenia), to internetowy format — ciągły, wystukiwany na klawiszach tekst — bardzo
ogranicza ekspresję wypowiedzi respondentów. Z drugiej strony, ten sposób komunikowania się
pozwala respondentom na zachowanie pełnej anonimowości, bardzo pomocnej do uzyskiwania
szczerych odpowiedzi.
Aby rozwiązać zasygnalizowane trudności z badaniami online, agencje badawcze, które je oferują,
tworzą panele złożone ze stałych korespondentów sieci, uczestniczących w badaniach
kwestionariuszowych lub wywiadach zogniskowanych. Na przykład panel agencji NPD zawiera
15000 konsumentów zwerbowanych drogą online i zidentyfikowanych telefonicznie. W firmie
Green-field Online wybiera się osoby z własnej bazy danych i okresowo weryfikuje ich tożsamość
przez telefon. Natomiast firma Research Connections postępuje odwrotnie: najpierw telefonicznie
werbuje uczestników panelu, a później, w razie potrzeby, „podłącza ich" do Internetu.
Niektórzy badacze bardzo optymistycznie oceniają możliwości wykorzystania Internetu w
badaniach marketingowych, inni są raczej sceptyczni w tym względzie. Według jednej z prognoz w
ciągu kilku najbliższych lat 50% wszystkich badań będzie się odbywało za pomocą Internetu. Inne
przewidywania są jednak ostrożniejsze.
Jak widać z dotychczasowego omówienia, nie istnieje jedna, najlepsza metoda dotarcia do
respondentów w badaniu marketingowym. Wybór metody zależy od różnych zmiennych: rodzaju
potrzeb informacyjnych, oczekiwań co do szybkości lub kosztu pozyskania danych i innych. W
tablicy 8.3 znajduje się zestawienie obrazujące strukturę wydatków na badania marketingowe przy
zastosowaniu różnych dróg dotarcia i metod badawczych w poszczególnych krajach Europy.
Obserwowane zróżnicowanie można jedynie częściowo wyjaśnić przyczynami racjonalnymi.
Wywiady osobiste pochłaniają średnio ok. połowy wszystkich środków, a ich udział w wydatkach
badawczych ogółem jest najwyższy w krajach południowej Europy i w Wielkiej Brytanii. Sytuacja
ta może w pewnym stopniu być związana z relatywnie niskim stopniem telefonizacji w niektórych z
tych krajów, ale swoje znaczenie może mieć też kulturowa skłonność do socjalizacji. Wysoki
wskaźnik wydatków na wywiady zogniskowane w Irlandii może odzwierciedlać upodobanie
Irlandczyków do dyskutowania. Z kolei duży udział wydatków na wywiady telefoniczne w krajach
skandynawskich da się zapewne wyjaśnić dużym rozmiarem tych krajów w stosunku do wielkości
ich populacji. W krajach tych relatywnie więcej osób niż gdzie indziej posiada telefony
komórkowe. W części krajów ankiety pocztowe funkcjonują relatywnie słabo bądź z powodu małej
skłonności ich mieszkańców do słowa pisanego, bądź niewielkiej ochoty do odsyłania
kwestionariuszy. Nie bez znaczenia są też standardy pracy przedsiębiorstw i agencji badawczych,
preferujących określone metody.
Tablica 8.3
Wykorzystanie ilościowych i jakościowych metod zbierania informacji w krajach
europejskich (procentowa struktura wydatków, 1991 r.)
Kraje
Belgia
Dania
Finlandia
Francja
Grecja
Hiszpania
Holandia
Irlandia
Luksemburg
Niemcy
Norwegia
Portugalia
Ankiety pocztowe
Ankiety
telefoniczne
Ankiety
osobiste
Wywiady
zaogniskowane
Wywiady
głębinowe
7
16
19
b.d.
3
31
1
—
5
10
12
15
24
38
b.d.
3
16
18
2
10
18
20
9
57
31
37
b.d.
82
63
34
72
65
56
50
65
10
6
b.d.
b.d.
10
13
4
23
5
6
10
7
8
21
b.d.
b.d.
3
3
9
3
—
10
5
3
191
Szwajcaria
8
Szwecja
23
Turcja
6
Wielka
8
BrytaniaRaport ESOMAR 1991.
Źródło:
27
39
4
15
46
23
60
67
b.d.
4
15
10
b.d.
5
5
—
Pogarszające się nastawienie konsumentów do badań marketingowych staje się obecnie istotnym
problemem. Negatywne postawy nabywców prowadzą do spadku stopnia zwrotu odpowiedzi w
badaniach. Badania z połowy lat 90. wykazują, że ok. 38% konsumentów odmawia wzięcia udziału
w badaniu, co oznacza bardzo wyraźną zwyżkę wskaźnika odmawiających w stosunku do sytuacji
sprzed dekady. W innym badaniu (1996 r.) stwierdzono, że 59% nabywców odmawia udzielenia
informacji przedsiębiorstwom, uważając, że nie są im one potrzebne lub że pytania dotyczą zbyt
osobistych kwestii — pięć lal wcześniej czyniło tak 42% konsumentów.
Agencje badawcze rozważają kilka sposobów rozwiązania tego problemu. Jednym z nich jest
edukowanie nabywców na temat korzyści płynących dla nich z badań marketingowych oraz
rozróżniania między badaniami a telemarketingiem i budowaniem firmowych baz danych. Inny
pomysł to uruchamianie bezpłatnych numerów telefonicznych, umożliwiających konsumentom
sprawdzenie uczciwości i legalności badania. Rozważa się także możliwości wprowadzenia szeroko
obowiązującego systemu standardów badań, jak Międzynarodowy Europejski Kodeks Badań
Marketingowych i Socjologicznych. W tego typu kodeksie są regulowane podstawowe obowiązki
badacza wobec respondenta i społeczeństwa. Na przykład kodeks wprowadza obowiązek
ujawnienia respondentom nazwisk i danych kontaktowych osób prowadzących badanie oraz
zabrania działań w rodzaju gromadzenia baz danych i prowadzenia akcji promocyjnych pod
przykrywką badań marketingowych.
USTALANIE PRÓBY BADAWCZEJ.
Badacze marketingowi zwykle wysnuwają wnioski na temat
zachowań dużych grup konsumentów na podstawie rozpoznania jedynie niewielkiej liczby osób z
badanej populacji. Pojęcie próby oznacza właśnie część populacji badanej, wybraną do
reprezentowania jej jako całości. Aby badacz mógł rzeczywiście po zakończeniu badania trafnie
wnioskować na temat opinii i oczekiwań populacji, próba powinna mieć walor tzw.
reprezentatywności, co zależy od sposobu jej ustalenia.
Ustalanie próby oznacza podjęcie trzech decyzji. Po pierwsze: kto powinien być poddany badaniu
(jak określić jednostką próby)? Odpowiedź na to pytanie nie zawsze jest oczywista. Na przykład,
rozpoznając proces podejmowania decyzji zakupu samochodu dla rodziny, kogo należałoby
włączyć do próby: męża, żonę, innych członków rodziny czy może wszystkie te osoby?
Odpowiedzi uzyskiwane od różnych członków rodziny mogą się różnić od siebie, wiec badacz musi
wyraźnie określić, jakich informacji i od kogo oczekuje.
Po drugie: ile osób należy przebadać (jaka ma być liczebność próby)! Duże próby pozwalają na
osiągnięcie pewniejszych wyników niż małe. Z drugiej strony, wcale nie jest konieczne badanie
całej grupy docelowej, a nawet dużej jej części, dla uzyskania w pełni reprezentatywnych wyników.
Jeśli próba jest właściwie ustalona, do uogólnienia wyników wystarczy rozpoznanie mniej niż 1%
badanej populacji.
Po trzecie wreszcie: jak wybrać osoby do próby (jaką metodę doboru próby zastosować)? Tablica
8.4 przedstawia różne metody doboru próby. W przypadku prób losowych każdy członek populacji
ma jednakową szansę znalezienia się w próbie, co umożliwia badaczowi ustalenie tzw. poziomu
ufności i określenie wielkości dopuszczalnego błędu. Konstrukcja próby losowej zabiera jednak
sporo czasu i dość dużo kosztuje, więc badacz może również posługiwać się próbami nielosowymi,
mimo braku możliwości określenia wielkości spodziewanego błędu badania. Oprócz różnic w
kosztach i szybkości ustalenia, poszczególne typy doboru próby demonstrują różną dokładność
pomiaru i statystyczną poprawność. To, którą metodę uzna się za najlepszą, zależy od warunków
danego projektu badawczego.
BADAWCZE. Do zbierania danych pierwotnych badacze marketingowi mogą
wykorzystywać dwa główne narzędzia badawcze: kwestionariusz i urządzania mechaniczne.
Kwestionariusz jest jak dotąd najczęściej stosowanym instrumentem badawczym. Jest to pisemny
formularz zawierający zestaw pytań zadawanych respondentowi. W zestawie tym odnotowuje się
NARZĘDZIA
192
też odpowiedzi. Kwestionariusz jest narzędziem bardzo elastycznym: pytania mogą być zadawane
na wiele różnych sposobów. Aby właściwie spełnił swoje zadanie, musi być uważnie opracowany
oraz przetestowany przed powszechnym wykorzystaniem. Kwestionariusz, który jest przygotowany
niedbale lub niefachowo, może zawierać różnego rodzaju błędy (tablica 8.5).
Przygotowując kwestionariusz, badacz marketingowy musi podjąć decyzje dotyczące zawartości
pytań, ich formy, wyrazu językowego i kolejności zadawania. Zdarzają się nierzadko
kwestionariusze, w których brakuje ważnych pytań, są natomiast takie, na które nie da się
odpowiedzieć, nie uzyska się odpowiedzi lub są po prostu niepotrzebne. Każde z pytań w ankiecie
powinno być zawsze uważnie zweryfikowane z punktu widzenia jego przydatności do realizacji
celów badania.
Forma pytania ma również wpływ na uzyskiwane odpowiedzi. Podstawowy podział pytań
kwestionariuszowych rozróżnia tzw. pytania zamknięte i otwarte. Pytania zamknięte to pytania
wyposażone w pełen zestaw wariantów odpowiedzi, spośród których wybierają respondenci.
Pytania otwarte pozwalają respondentom na samodzielną, własną odpowiedź. Najczęściej
spotykane formy pytań zamkniętych i otwartych, poparte przykładami z hipotetycznej ankiety linii
lotniczych SAS, są przedstawione w tablicy 8.6. Pytania otwarte pozwalają na uzyskanie bogatszej
informacji, ponieważ respondenci nie są ograniczani w swoich wypowiedziach — stąd ich
szczególna przydatność w badaniach rozpoznawczych, w których nacisk jest kładziony na
identyfikowanie problemów, motywów postępowania lub ocen (co sądzą?), a nie na ich ilościową
weryfikację (ile osób sądzi w określony sposób?). Pytania zamknięte umożliwiają z kolei uzyskanie
odpowiedzi konkretnych, wygodnych w obróbce analitycznej i łatwiejszych do interpretacji.
W procesie konstruowania pytań ankietowych duże znaczenie ma też kwestia języka pytań. Pytania
powinny być sformułowane jasno i zrozumiale dla potencjalnych respondentów, bezpośrednio i
neutralnie. Ważna jest także kolejność pytań w kwestionariuszu. Pytania rozpoczynające ankietę
powinny zainteresować respondenta. Pytania trudne lub osobiste powinny się znaleźć pod koniec
ankiety, aby zapobiec uprzedzeniu się respondentów. Pytania powinny też tworzyć pewien logiczny
porządek.
Narzędziami badawczymi w badaniach marketingowych są — oprócz kwestionariuszy —
urządzenia mechaniczne. Wcześniej w rozdziale zostały już omówione urządzenia telemetryczne i
skanery sklepowe. Inna grupa tego typu urządzeń to przyrządy pomiaru psychofizjologicznych
reakcji konsumentów, np. galwanometr, tachistoskop lub kamera do badania ruchów gałki ocznej.
Galwanometr (znany też jako „wykrywacz kłamstw") służy do pomiaru stopnia zainteresowania lub
emocjonalnego podniecenia badanego, wywołanego prezentowanymi mu bodźcami (np. reklamą).
Rejestruje on minimalne zmiany stopnia napotnienia skóry, towarzyszące zmianom napięcia
emocjonalnego badanej osoby. Tachistoskop wyświetla badanemu obraz reklamowy o długości od
'/ioo sekundy do kilku sekund — po każdej emisji respondenci opisują to, co do nich dotarło.
Natomiast kamera śledzi ruchy gałki ocznej, rejestrując, w jakiej kolejności i jak długo badany
skupiał wzrok na określonych obiektach.
Prezentacja planu badania
Na zakończenie etapu planowania badania badacz powinien opracować pisemną propozycją
badania. Jest to szczególnie istotne w przypadku dużego i skomplikowanego projektu badawczego
lub w sytuacji, gdy badania są prowadzone przez firmę zewnętrzną. W propozycji badania powinno
się znaleźć podsumowanie problemów decyzyjnych i badawczych stanowiących punkt wyjścia
projektu, określenie oczekiwań informacyjnych, wskazanie źródeł informacji wtórnej i metod
pozyskiwania informacji pierwotnej, spodziewane przełożenie wyników badania na menedżerski
proces decyzyjny oraz kosztorys badania. Tego typu pisemny plan badania służy przede wszystkim
ostatecznemu uzgodnieniu wszelkich istotnych kwestii między menedżerami ds. marketingu,
zlecającymi wykonanie badania, a podejmującymi się go badaczami.
Realizacja planu badania
Następnym naturalnym krokiem w procesie badawczym jest realizacja opracowanego planu
badania, polegająca na zbieraniu danych, ich przetwarzaniu oraz analizie uzyskanych informacji.
Zbieranie danych może się odbywać siłami przedsiębiorstwa — inicjatora badań lub, co
powszechniejsze, przy wykorzystaniu zewnętrznej agencji badawczej. Wybierając pierwsze
rozwiązanie, przedsiębiorstwo utrzymuje pełną kontrolę nad procesem pozyskiwania danych i
jakością napływających informacji, w drugiej sytuacji potencjalnymi efektami zlecenia badania
193
wyspecjalizowanej agencji zewnętrznej może być większa szybkość i pewność oraz niższy koszt
gromadzenia danych.
Faza zbierania danych jest generalnie najtrudniejszym etapem procesu badawczego, najsilniej
narażonym na niebezpieczeństwo popełnienia błędów. Warunkiem jej powodzenia jest ciągła
kontrola pracy przez badacza w celu sprawdzania, czy plan badania jest właściwie realizowany w
terenie i czy nie pojawiają się problemy z dotarciem do respondentów, ze współpracą z nimi,
wiarygodnością odpowiedzi oraz uczciwością i fachowością czynności samych ankieterów.
Zebrane informacje są poddawane przetworzeniu, a jego wyniki — analizie. Przetwarzanie polega
na sprawdzeniu poprawności danych zawartych w kwestionariuszach, wprowadzeniu ich do
komputerowych programów analitycznych i poddaniu obróbce statystycznej. Zadaniem analizy jest
opracowanie odpowiednich przekrojów i mierników obróbki, wyłowienie najważniejszych
informacji i sformułowanie na ich podstawie syntetycznych wniosków z badania.
Interpretacja i prezentacja wyników badania
Po etapie analizy następuje kluczowa faza interpretacji uzyskanych wyników, wnioskowania i
opracowania raportu badawczego. Badacz powinien się starać o to, by nie zarzucać menedżerów
dużą ilością liczb lub szczegółami wykorzystywanych technik analizy statystycznej. Zamiast tego
prezentacja powinna się skupiać na przedstawieniu najważniejszych wyników badania, przydatnych
menedżerom w podejmowaniu decyzji stanowiących bezpośredni powód przeprowadzenia badania.
Faza interpretacji wyników badania nie powinna być zresztą „zagospodarowywana" wyłącznie
przez badaczy. Należy do niej włączyć menedżerów, lepiej zorientowanych w problemie
decyzyjnym. Bardzo często wyniki badania mogą być interpretowane na różne sposoby i stąd
dyskusja między badaczami a menedżerami pomaga lub wręcz umożliwia wyciągnięcie właściwych
wniosków. Poza tym menedżerowie — co zrozumiałe — bywają zainteresowani szczegółami
przebiegu zbierania danych i ich analizy, mają także często dodatkowe pytania dotyczące samych
wyników. W niektórych przypadkach badacze poza własnymi wnioskami dostarczają menedżerom
także „surowe" wyniki badania, pozostawiając im swobodę interpretacji informacji.
Najpoprawniej przeprowadzone badanie może się okazać bezwartościowe, gdy jego wyniki zostaną
niewłaściwie zinterpretowane przez badacza, a menedżer biernie przyjmie oferowane mu wnioski.
Taki sam może być efekt sytuacji niejako odwrotnej — gdy menedżer nagina wyniki badania do
postawionej wcześniej tezy, interpretując je w sposób subiektywny i jednostronny. Wszystko to
dodatkowo uzasadnia konieczność współpracy menedżerów i badaczy w procesie interpretacji
wyników badania, a także ponoszenia wspólnej odpowiedzialności za samo badanie i podejmowane
na jego podstawie decyzje.
8.3.5 Szacowanie popytu
Przedsiębiorstwo, które zidentyfikuje interesujący je obszar rynku, musi jak najprecyzyjniej
oszacować jego wielkość i przyszły potencjał. Straty, które mogą zostać poniesione w wyniku
przeszacowania lub niedoszacowania popytu, bywają bardzo znaczące.
Popyt ze strony rynku może być szacowany i przewidywany na wielu różnych poziomach. Na
rysunku 8.3 przedstawiono 90 typów pomiaru popytu, powstałych w wyniku uwzględnienia sześciu
poziomów produktu (indywidualny produkt, forma produktu, linia produktu, sprzedaż
przedsiębiorstwa, sprzedaż branży i sprzedaż ogółem), pięciu poziomów przestrzennych (nabywca,
obszar, kraj, region, świat) i trzech poziomów czasowych (okresy krótki, średni i długi).
Każdy typ pomiaru popytu służy specyficznemu celowi. Przedsiębiorstwo może przewidywać
krótkookresowy popyt na dany produkt w celu opracowania planu dostaw materiałów potrzebnych
do jego wytworzenia, planowania produkcji oraz planowania swoich przepływów finansowych. Z
kolei szacunki długookresowego popytu w regionie mogą stanowić podstawę opracowywania
marketingowej strategii ekspansji.
8.4 Definiowanie rynku
Przeprowadzanie pomiaru popytu wymaga jasnego określenia wymiaru rynku, którego ten pomiar
dotyczy. Pojęcie rynku historycznie miało wiele znaczeń. W znaczeniu pierwotnym rynek to
fizycznie rozumiane miejsce, w którym spotykają się sprzedawcy i nabywcy, aby dokonać wymiany
dóbr i usług. W średniowiecznych miastach rynkami były centralnie położone place, na których
sprzedawcy oferowali swoje towary, a nabywcy dokonywali zakupów. Wiele miast nadal ma rynki,
194
ale poza krajami Trzeciego Świata nie służą już one handlowi, który przeniósł się do specjalnych
centrów sklepowych.
Dla ekonomisty rynek oznacza ogół nabywców i sprzedawców, którzy dokonują transakcji zakupu i
sprzedaży określonych dóbr i usług. Tak więc rynek napojów orzeźwiających obejmuje
sprzedawców, np. Coca-Colę, Pepsi Co., Tango, Lilt, oraz nabywców kupujących ich produkty.
Ekonomista jest zainteresowany strukturą, zachowaniem i kondycją poszczególnych rynków.
Z marketingowego punktu widzenia rynek to zbiór wszystkich obecnych i potencjalnych nabywców
określonego dobra lub usługi. Rynek to zbiór nabywców, natomiast branża to zbiór sprzedawców.
Rozmiar rynku zależy od liczby nabywców zainteresowanych danym typem oferty. Potencjalnych
nabywców danej oferty charakteryzują trzy cechy: chęć zakupu, posiadany dochód i dostęp do
oferty.
Dla zilustrowania kwestii definiowania rynku posłużmy się przykładem produktu w postaci roweru
treningowego, stawiając się w sytuacji fińskiego producenta tego typu rowerów, firmy Tunturi. Aby
ocenić wielkość swojego rynku, Tunturi musi najpierw oszacować liczbę konsumentów, którzy
byliby zainteresowani posiadaniem roweru treningowego. W tym celu firma może przeprowadzić
badanie marketingowe, w którym próbie nabywców zostanie zadane pytanie bezpośrednie: „Czy
jest Pan/Pani zainteresowany(-a) kupnem i posiadaniem roweru treningowego?". Gdyby w wyniku
badania okazało się, że np. jedna osoba na dziesięć odpowiedziała na powyższe pytanie twierdząco,
Tunturi mogłoby zakładać, że 10% wszystkich konsumentów miałoby ochotę na rower treningowy,
czyli tworzyłoby potencjalny rynek rowerów treningowych. Tym samym rynek potencjalny to zbiór
nabywców wyrażających pewien stopień chęci zakupu określonego dobra lub usługi.
Samo zainteresowanie produktem to jeszcze za mało do zdefiniowania rynku. Potencjalni
konsumenci muszą również dysponować odpowiednio wysokim dochodem, aby móc pozwolić
sobie na zakup produktu, czyli muszą odpowiedzieć „tak" na następne pytanie ankiety, brzmiące:
„Czy zapłaciłby (-aby) Pan/Pani 1000 marek fińskich za rower treningowy?". Im wyższa cena
produktu, tym mniej osób będzie mogło go zakupić. Tak więc rozmiar rynku zależy tak od chęci
zakupu, jak i od dochodów nabywców.
Dodatkowo, wielkość rynku rowerów treningowych może być ograniczona barierami dostępu do
produktu. Jeśli Tunturi nie posiada dystrybutorów swoich rowerów na niektórych obszarach
geograficznych, potencjalni konsumenci nie mogą się stać rzeczywistymi klientami. Rynek
dostępny to zbiór konsumentów, którzy demonstrują chęć zakupu określonego produktu, posiadają
odpowiedni dochód potrzebny do jego nabycia oraz mają zapewniony dostęp do niego.
Firma Tunturi mogłaby podjąć decyzję o ograniczeniu sprzedaży do pewnych grup nabywców.
Nadmierne, powtarzane ćwiczenia na rowerze treningowym mogą być szkodliwe dla dzieci, więc
firma mogłaby kierować produkt jedynie do osób powyżej 12 roku życia. W ten sposób powstaje
kategoria kwalifikowanego rynku dostępnego, tzn. zbioru konsumentów, którzy wykazują chęć
zakupu, mają dochód i dostęp oraz odpowiednie kwalifikacje do nabycia i użytkowania określonego
dobra lub usługi.
Tunturi może dokonać teraz kolejnego wyboru, decydując się na obsługę całego określonego przed
chwilą zbioru nabywców lub na skoncentrowanie się na wybranych segmentach rynku. Rynek
obsługiwany (docelowy) to ta część kwalifikowanego rynku dostępnego, która stanowi obszar
działania przedsiębiorstwa. Tunturi może postanowić np. o skoncentrowaniu się w swoich działaniach marketingowych na północy Europy, gdzie jest długa zima, a podczas niej — krótkie dni i
długie, zimne noce. Właśnie Europa północna stałaby się wtedy (przynajmniej w wymiarze
geograficznym) rynkiem obsługiwanym firmy.
Obsługując określony rynek, Tunturi, podobnie jak wszyscy pozostali konkurenci firmy, osiąga w
określonym czasie pewną wielkość sprzedaży. Zbiór nabywców, którzy dokonali zakupu
określonego produktu — w tym przypadku rowerów treningowych — nazywa się rynkiem
spenetrowanym.
Przedstawione definicje rynku są użytecznym narzędziem służącym planowaniu marketingowemu.
Jeśli Tunturi byłoby niezadowolone ze swoich wyników sprzedażowych, mogłoby podjąć wiele
różnych decyzji związanych z różnymi wymiarami rynku. Mogłoby np. próbować ekspansji na
rynki dostępne w innych częściach Europy lub świata, obniżyć ceny swoich produktów, aby
rozszerzyć zakres rynku dostępnego, lub też podjąć wysiłki w sferze dystrybucji lub promocji w
celu zwiększenia atrakcyjności oferty na dotychczas obsługiwanym rynku. Firma mogłaby także
próbować rozszerzać rynek potencjalny przez aktywność reklamową, aby przekształcić
konsumentów, nie zainteresowanych dotąd produktem, w jego zwolenników. Obawa przed
195
chorobami serca mogłaby stanowić argument zachęcający osoby w średnim wieku, które przez
długi czas nie miały do czynienia z profilaktyką ruchową, do zainteresowania się produktami
Tunturi. Być może, wskazana byłaby w tym kontekście współpraca ze służbą zdrowia.
8.5 Pomiar bieżącego popytu rynkowego
Menedżerowie ds. marketingu muszą szacować bieżący popyt rynkowy na trzech poziomach:
całkowitego popytu rynku, popytu określonego obszaru rynku oraz faktycznej sprzedaży i udziału
w rynku.
8.5.1 Szacowanie całkowitego popytu
Całkowity popyt rynku na określony produkt to łączna ilość tego produktu, która może zostać
zakupiona przez określoną grupę nabywców na określonym obszarze geograficznym w określonym
czasie, w warunkach danego otoczenia marketingowego, poddana oddziaływaniu marketingowemu
branży o określonym kształcie i intensywności.
Całkowity popyt rynku nie jest wielkością stałą, lecz funkcją wymienionych zmiennych. Jedna z
tych zmiennych to kształt i intensywność oddziaływania marketingowego branży, druga — warunki
otoczenia. Wykres A na rysunku 8.5 przedstawia zależność między popytem rynku a
wspomnianymi czynnikami. OŚ pozioma odpowiada różnym możliwym wielkościom wydatków
marketingowych branży w określonym czasie. Na osi pionowej jest zaznaczony wynikowy poziom
popytu. Krzywa ilustruje szacowaną wielkość popytu rynku dla różnej wielkości wydatków
marketingowych branży. Krzywa rozpoczyna swój bieg od pewnego poziomu sprzedaży, który jest
osiągany nawet przy zerowym poziomie inwestycji marketingowych (tzw. minimum rynku). Wzrost
-wydatków marketingowych powoduje wzrost popytu, najpierw o progresywnej, następnie o
degresywnej dynamice. Przekroczenie określonego poziomu wydatków nie skutkuje już
zauważalnym wzrostem popytu, który osiąga swój górny próg noszący nazwę potencjału rynku.
Prognoza sprzedaży branży oznacza poziom popytu rynku odpowiadający planowanemu
poziomowi wydatków marketingowych branży w określonych warunkach otoczenia.
Odległość między minimum rynkowym a potencjałem rynku obrazuje całkowitą wrażliwość popytu
na inwestycje marketingowe. Z tego punktu widzenia można rozróżnić dwa biegunowe typy
rynków: rozwijające się i nie rozwijające się. Rynek rozwijający się to taki rynek, na którym
wielkość popytu w dużym stopniu zależy od wysokości wydatków marketingowych branży (np.
rynek odtwarzaczy kompaktowych). Na rynku nie rozwijającym się (powiedzmy rynek opery)
wydatki marketingowe generują stosunkowo niewielki popyt. Odwołując się jeszcze raz do wykresu
A na rysunku 8.5, na rynku rozwijającym się odległość między punktami <20 i Ql jest relatywnie
duża, natomiast w przypadku rynku nie rozwijającego się odległość ta jest niewielka. Organizacje
sprzedające na rynku nie rozwijającym się przyjmują całkowity popyt na wszystkie marki w danej
kategorii produktu (tzw. popyt pierwotny) jako dany i są zmuszone do koncentrowania swoich
wysiłków marketingowych na kreowaniu popytu selektywnego, czyli popytu na ich konkretną
markę produktu.
Przedsiębiorstwa opracowują różnorodne praktyczne metody szacowania całkowitego popytu
rynku. Dwie z nich zostaną przedstawione poniżej. Załóżmy, że holenderski Polygram zechciałby
oszacować całkowitą roczną sprzedaż płyt kompaktowych. Dość powszechnie stosowana formuła
szacowania całkowitego popytu rynku przedstawia się następująco:
Q-nqp,
gdzie:
Q — całkowity popyt rynku,
n — liczba nabywców na rynku,
q — przeciętna roczna wielkość zakupów jednego nabywcy,
p — przeciętna cena jednostki produktu.
Przyjmijmy, że płyty kompaktowe kupuje rocznie 10 min nabywców, przeciętna wielkość zakupu
wynosi sześć płyt, a przeciętna cena jednej płyty kompaktowej to 40 guldenów. Podstawiając dane
do wzoru, możemy łatwo obliczyć (10000000x6x40 guldenów), że wielkość całkowitego rocznego
popytu na płyty kompaktowe wynosi 2,4 mld guldenów.
Odmianą przedstawionej formuły jest metoda wskaźników łańcuchowych. Polega ona na
pomnożeniu wyjściowej wielkości przez użycie łańcucha adekwatnych wskaźników procentowych.
Ponownie posłużmy się przykładem. W Wielkiej Brytanii nie ma zawodowej służby wojskowej,
196
stąd armia brytyjska musi każdego roku pozyskać 20 000 nowych rekrutów. Jest to spory problem,
ponieważ z jednej strony wojsko brytyjskie cierpi na braki kadrowe, z drugiej — wielkość populacji
mężczyzn między 16 a 19 rokiem życia w Wielkiej Brytanii zmniejsza się. Pytanie z punktu
widzenia marketingu brzmi: czy mając na względzie potencjał rynku można uznać tę populację za
wystarczający rynek docelowy? Potencjał rynku można oszacować w następujący sposób:
całkowita liczba absolwentów szkół średnich (mężczyzn) l 200 000 procent absolwentów szkół
średnich kwalifikujących się
do służby wojskowej (sprawnych fizycznie i psychicznie) x 0,50 procent osób kwalifikujących się
do służby wojskowej
zainteresowanych jej odbyciem x 0,05 procent osób zainteresowanych służbą wojskową, biorących
pod uwagę armię brytyjską jako miejsce jej odbycia x 0,60
Zastosowany łańcuch wskaźników wykazuje potencjał rynku wielkości 18 000 rekrutów rocznie.
Ponieważ jest to mniej niż oczekiwana liczba ochotników, stanowi to sygnał do podjęcia większych
inwestycji marketingowych w celu zainteresowania i pozyskania dodatkowej liczby osób. Armia
brytyjska przeprowadziła swego czasu badania, które wykazały, że jej działania promocyjne były
mało zachęcające dla uczestników rynku docelowego, mimo że sama służba wojskowa odpowiadała
im. Dokonano więc zmian w tym obszarze, a nowa kampania reklamowa została skierowana
zarówno do mężczyzn, jak i kobiet.
8.5.2 Szacowanie popytu określonego obszaru rynku
Przedsiębiorstwa napotykają zwykle problem wyboru najlepszych obszarów sprzedażowych i
optymalnego alokowania budżetów marketingowych między te obszary. Aby tego dokonać, muszą
najpierw oszacować potencjał rynkowy poszczególnych obszarów, czyli np. miast, regionów, a
nawet całych krajów. W tym celu są stosowane dwie zasadnicze metody: metoda sumowania
potencjału rynku, przydająca się głównie na rynkach przedsiębiorstw, oraz metoda indeksowania,
wykorzystywana przede wszystkim na rynkach konsumpcyjnych.
Metoda sumowania potencjału rynku polega na identyfikowaniu wszystkich potencjalnych
nabywców na każdym rynku i szacowaniu ich potencjalnych zakupów. Wyobraźmy sobie
producenta sprzętu górniczego, który opracował instrument pomiarowy służący do obliczania
zawartości złota w rudzie złota. Przyrząd jest przenośny, a więc może być stosowany w miejscu
wydobycia, a dzięki jego użyciu nie traci się czasu na eksploatację pokładów rudy zawierającej zbyt
małe ilości złota. Dla owego producenta potencjalnymi nabywcami są kopalnie złota, z których
każda mogłaby zakupić jeden lub więcej przyrządów, zależnie od swojej wielkości. Oczywistą
potrzebą firmy jest opracowanie szacunków potencjału rynku na to urządzenie w każdym kraju, w
którym znajdują się kopalnie złota, m. in. po to, aby oszacować wielkość inwestycji
marketingowych potrzebnych do dotarcia do potencjalnych nabywców (np. zatrudnienie
przedstawicieli handlowych).
Aby oszacować potencjał rynku każdego kraju, producent musi pozyskać informacje na temat
liczby działających w nich kopalń złota, ich lokalizacji, liczby zatrudnionych pracowników oraz
wartości rocznej sprzedaży i zysku. Raz będzie o te dane łatwiej, raz trudniej, tak z powodu braku
rozwiniętych systemów gromadzenia informacji w niektórych krajach, jak i utajniania danych w
innych, np. w Chinach. Przy zastosowaniu tych danych przedsiębiorstwo może szacować potencjał
rynku w każdym kraju, oceniając, jak wiele kopalń, w zależności od ich rozmiaru i wyników
finansowych, mogłoby być zainteresowanych zakupem jednego lub większej liczby przyrządów.
Metoda indeksowania służy szacowaniu potencjału rynku dóbr konsumpcyjnych. Rozważmy
kolejny przykład. Amerykański producent męskich koszul zamierza ocenić swoje wyniki
sprzedażowe w porównaniu z potencjałem rynku w regionie Indianapolis. Całkowity,
ogólnokrajowy potencjał rynku koszul szacuje on na 2 mld USD rocznie, natomiast roczna sprzedaż
firmy osiąga obecnie wartość 140 min USD — tak więc udział firmy w rynku krajowym wynosi ok.
7%. Z kolei sprzedaż firmy na obszarze Indianapolis wynosi 1,1 min USD. Producent chciałby
wiedzieć, ile wynosi jego udział w rynku Indianapolis: więcej czy mniej niż owe przeciętne 1%.
Aby się tego dowiedzieć, musi najpierw oszacować potencjał rynku w Indianapolis.
Rachunek wygląda następująco: należy pomnożyć wielkość populacji, dochód na jednego
mieszkańca oraz średni udział dochodów przeznaczanych na zakup koszul na obszarze Indianapolis.
Uzyskaną w ten sposób wielkość potencjału rynku lokalnego porównuje się z potencjałem rynku
ogólnokrajowego. W wyniku prostej kalkulacji powstaje udział obszaru Indianapolis w całkowitym
potencjale krajowego rynku koszul (wynosi on w tym przypadku 0,51%). Wiadomo, że len drugi
197
wynosi 2 mld USD rocznie, a więc potencjał rynku Indianapolis to 10 200 000 USD. W związku z
tym łatwo obliczyć, że udział sprzedaży firmy w sprzedaży obszaru to 10,8% (l 100 000 USD/10
200 000 USD). Wygląda więc na to, że w Indianapolis idzie firmie lepiej niż w innych obszarach
kraju.
8.5.3 Szacowanie faktycznej sprzedaży i udziału w rynku
Oprócz szacowania całkowitego popytu oraz popytu określonego obszaru rynku przedsiębiorstwo
jest zainteresowane także tym, jak kształtuje się rzeczywista sprzedaż branży. W związku z tym
musi ono zidentyfikować swoich konkurentów i dokonać szacunków ich sprzedaży.
Istniejące stowarzyszenia branżowe często zbierają i publikują dane dotyczące sprzedaży branży,
choć zwykle są to wielkości zagregowane, nie przedstawiające indywidualnych wyników
sprzedażowych poszczególnych firm. Korzystając z tych danych, każde przedsiębiorstwo może
szacować swoją pozycję (wielkość sprzedaży) w stosunku do branży jako całości. Gdyby np. firma
notowała roczną dynamikę sprzedaży na poziomie 5%, a rejestrowany wzrost sprzedaży branży
wynosił 10% rocznie, oznaczałoby to stopniowe pogarszanie się sytuacji konkurencyjnej
przedsiębiorstwa.
Innym sposobem pozyskiwania informacji o szacowanej wielkości sprzedaży konkurentów w
branży jest zakup wyników badań od agencji badawczych monitorujących sprzedaż poszczególnych
branż, firm i marek. Agencje badań marketingowych, takie jak Nielsen lub AGB, wykorzystując
dane skanningowe z sieci handlowej, prowadzą audyty sprzedaży detalicznej w wielu kategoriach
produktu i sprzedają te informacje zainteresowanym przedsiębiorstwom. Dzięki tym danym
podmioty rynkowe mogą porównywać swoje wyniki sprzedażowe z wynikami całej branży lub
poszczególnych konkurentów i oceniać swoje relatywne pozycje względem nich.
8.6 Prognozowanie popytu
Szacowanie bieżącego popytu to tylko część pracy związanej z poszukiwaniem informacji na temat
wielkości danego rynku. Dla każdego przedsiębiorstwa równie ważne jest przewidywanie, jak
będzie się kształtowała wielkość danego rynku w przyszłości. Prognozowanie oznacza umiejętność
szacowania przyszłego popytu poprzez przewidywanie, jak postąpią nabywcy w określonych
warunkach rynkowych. Bardzo rzadko prognozowanie jest zadaniem łatwym — bywa tak wtedy,
gdy mamy do czynienia z rynkami stabilnymi, na których notuje się stałe wzrosty sprzedaży, a
sytuacja konkurencyjna przez dłuższy czas pozostaje bez zmian. Zdecydowana większość rynków
to jednak rynki o niestabilnym popycie, tak więc umiejętne prognozowanie przyszłej sprzedaży jest
zwykle kluczowym czynnikiem sukcesu. Błędy popełnione w prognozach mogą doprowadzić do
powstawania dużych zapasów magazynowych nie sprzedanych produktów, kosztownych przecen
lub, z drugiej strony, równie dotkliwych braków produktu. Im mniej stabilny popyt, tym większa
potrzeba trafnego prognozowania i przestrzegania procedur prognostycznych.
Procedura prognozowania obejmuje trzy zasadnicze etapy. Pierwszy z nich to prognoza otoczenia,
drugi — prognoza branży, a trzeci — prognoza sprzedaży przedsiębiorstwa. Prognozowanie
otoczenia oznacza przewidywanie kształtowania się takich warunków działalności gospodarczej,
jak inflacja, wielkość bezrobocia, stopy procentowe, wydatki konsumpcyjne i oszczędności,
wielkość inwestycji, wydatki budżetowe, wielkość eksportu i importu, oraz wielu innych. Jego
wynikiem jest prognoza produktu krajowego brutto, która z kolei, wraz z innymi wskaźnikami,
służy prognozowaniu sprzedaży branży. Prognoza sprzedaży przedsiębiorstwa powstaje w wyniku
kalkulowania odpowiedniej części sprzedaży branży.
Przedsiębiorstwa mogą używać różnych metod prognozowania. Niektóre z nich16 zostały zebrane w
tablicy 8.7. Wszystkie metody prognozowania wykorzystują jedną z trzech podstaw
informacyjnych, dotyczących tego, co mówią, robią lub zrobili nabywcy bądź inne osoby.
Prognozowanie na podstawie tego, co mówią, obejmuje badania intencji zakupu nabywców oraz
pozyskiwanie opinii sprzedawców lub ekspertów; na podstawie tego, co robią — testy rynkowe;
natomiast na podstawie tego, co zrobili — analizę minionych zachowań nabywców, metodę
wskaźników wiodących oraz statystyczną analizę popytu.
8.6.1 Badania intencji zakupu nabywców
Jednym ze sposobów prognozowania przyszłych zachowań nabywców jest zadawanie im
bezpośrednich pytań, czyli przeprowadzanie badań nabywców. Badania dają szczególnie dobry
198
efekt wtedy, gdy nabywcy mają wyraźnie sformułowane zamiary dokonania zakupów, decydują się
na ich ujawnienie oraz potrafią je precyzyjnie opisać.
Agencje badawcze — okresowo lub na konkretne zlecenie — przeprowadzają tego typu badania, a
ich zasadniczą treść stanowią odpowiedzi na pytania, np.:
Czy zamierza Pan/Pani dokonać zakupu samochodu w ciągu najbliższych sześciu miesięcy?
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
Na pewno nie Raczej nie
Być może
Chyba tak
Raczej tak
Na pewno tak
W pytaniu tym jest zawarta tzw. skala prawdopodobieństwa zakupu. Oprócz bezpośrednich pytań o
zamiary zakupu, w badaniach są także zadawane pytania dotyczące obecnej i przyszłej sytuacji
finansowej nabywcy lub jego oczekiwań co do sytuacji ekonomicznej.
Przedsiębiorstwa na rynkach konsumpcyjnych, zwłaszcza producenci dóbr trwałych, wykorzystują
badania intencji zakupu do przewidywania ewentualnych zmian w popycie rynkowym i — dzięki
temu — dostosowywania swoich planów produkcji do oczekiwanego poziomu sprzedaży. Na
rynkach niekonsumpcyjnych identyfikacja intencji zakupu polega na rozpoznawaniu planów
inwestycyjnych przedsiębiorstw oraz ich planów zakupów urządzeń i materiałów. Warto
jednocześnie pamiętać, że deklaracje zakupów za strony nabywców nigdy nie odpowiadają w pełni
faktycznym zakupom. Obserwuje się przy tym pewne prawidłowości, uwarunkowane np.
kulturowo. I tak na południu Europy występuje większa skłonność do zawyżania planów
zakupowych niż w północnej części kontynentu i w USA. Podobnie dzieje się w Chinach w
porównaniu z Japonią.
8.6.2 Opinie sprzedawców
Kiedy bezpośrednie badania nabywców są — z różnych względów — nieefektywne,
przedsiębiorstwo może oprzeć swoje prognozy sprzedaży na informacjach uzyskanych od własnych
sprzedawców. Sprzedawcy są proszeni o oszacowanie możliwości sprzedaży określonego produktu
na obsługiwanych przez siebie obszarach, po czym poszczególne szacunki są sumowane i powstaje
prognoza całkowitej sprzedaży firmy.
Jednocześnie tylko nieliczne firmy przyjmują szacunki sprzedawców jako podstawę prognozy bez
dodatkowej weryfikacji. Sprzedawcy, co naturalne, nie są bezstronnymi obserwatorami. Mogą być
nadmiernie optymistyczni lub pesymistyczni w swoich szacunkach, np. w zależności od tego, jak
kształtowały się ich wyniki sprzedażowe w ostatnim czasie. Co więcej, nie są oni często świadomi
szerszych uwarunkowań ekonomicznych danej sytuacji rynkowej lub planów działań
marketingowych firmy, które będą w przyszłości oddziaływać na sprzedaż, także na ich obszarach.
Mogą także celowo niedoszacowywać popytu, aby ustalane dla nich kwoty sprzedaży były niskie.
Wreszcie z powodu braku czasu mogą przygotować swoje szacunki niedokładnie lub też mogą
uważać sporządzanie ich za niewarte wysiłku.
Biorąc pod uwagę możliwość wystąpienia tego typu zakłóceń, należy jednak docenić korzyści,
które daje zaangażowanie sprzedawców w proces prognozowania. Nikt w przedsiębiorstwie nie ma
— przynajmniej potencjalnie lepszego rozeznania w rzeczywistych trendach sprzedażowych niż
właśnie sprzedawcy. Uczestnicząc w procesie prognozowania, zyskują oni z kolei większą pewność
w realizacji przyporządkowanych im kwot sprzedaży oraz są lepiej umotywowani do pracy.
Ponadto taki „oddolny" sposób prognozowania pozwala na szacowanie przyszłej sprzedaży w
szczegółowych przekrojach: produktów, obszarów sprzedaży, klientów i sprzedawców.
8.6.3 Opinie ekspertów
Przy prognozowaniu sprzedaży firmy mogą się również opierać na opiniach ekspertów: dealerów i
dystrybutorów, dostawców, konsultantów marketingowych lub przedstawicieli organizacji biznesu.
Na przykład wytwórcy samochodów regularnie proszą swoich dealerów o sporządzanie krótkookresowych prognoz popytu, choć — podobnie jak w przypadku opinii sprzedawców — ich szacunki
oprócz plusów mają liczne minusy.
Wiele przedsiębiorstw kupuje prognozy branżowe i ogólnoekonomiczne, nie będąc najczęściej w
stanie sporządzić ich tak dobrze jak specjaliści zewnętrzni, dysponujący dostępem do większej
ilości informacji i odpowiedniego instrumentarium prognostycznego.
199
Niekiedy przedsiębiorstwa zapraszają do sporządzenia prognoz grupę ekspertów. Wymieniają oni
między sobą opinie i opracowują wspólną, grupową prognozę (metoda dyskusji grupowej).
Eksperci mogą również indywidualnie opracowywać swoje przewidywania, które są następnie
łączone w postać pojedynczej prognozy przez analityka firmy (połączenie indywidualnych szacunków) lub ponawiane w kolejnych rundach estymacji (metoda delficka).
Eksperci mogą być — dzięki swojemu doświadczeniu i znajomości branży — bardzo pomocni w
prognozowaniu, ale mogą się też mylić. Gdy tylko jest to możliwe, opinie ekspertów powinny być
wspierane i weryfikowane także innymi metodami prognozowania.
8.6.4 Testy rynkowe
Gdy zakupy danego produktu nie są precyzyjnie planowane przez nabywców, a eksperci nie są
dostępni lub nie można na nich polegać, przedsiębiorstwo może się zdecydować na
przeprowadzenie bezpośredniego testu rynkowego. Testy rynkowe są szczególnie przydatne do
prognozowania sprzedaży nowych produktów oraz sprzedaży ustabilizowanych produktów w
nowych kanałach dystrybucji lub na nowych obszarach sprzedaży.
8.6.5 Analiza szeregów czasowych
Prognozy opierają się często na minionych wynikach sprzedaży przedsiębiorstw. Zabieg w postaci
analizy statystycznej minionej sprzedaży ma za zadanie znalezienie przyczyn osiągania takich a nie
innych wyników, a następ-mc wykorzystanie odkrytych związków przyczynowo-skutkowych do
przewidywania sprzedaży w przyszłości. Analiza szeregów czasowych polega na identyfikowaniu
czterech zasadniczych składników historii sprzedaży produktu: trendu, cyklu, sezonu oraz
nieregularnych zaburzeń, i na odpowiednim łączeniu ich w celu sporządzenia prognozy sprzedaży.
Przez trend rozumiemy długookresowy, podstawowy wzór wzrostu lub spadku sprzedaży,
wynikający z zasadniczych zmian w strukturze danej populacji, technologii lub zasobach
kapitałowych. Cykl oznacza średniookresowy, falujący ruch sprzedaży, odzwierciedlający zmiany
w ogólnej sytuacji ekonomicznej i konkurencyjnej. Znajomość cyklu służy zwłaszcza
średniookresowemu prognozowaniu, choć wahania typu cyklicznego nie są łatwe do
przewidywania ze względu na ich nieregularność. Sezonowość to powtarzający się wzór zmian
sprzedaży w ciągu roku, natomiast sam sezon oznacza każde powtarzające się zachowanie
sprzedaży w odstępach godzinnych, dziennych, tygodniowych, miesięcznych lub kwartalnych.
Sezonowość sprzedaży bywa związana ze zmianami pogody, okresami wakacyjnymi, zwyczajami
handlowymi i wieloma innymi czynnikami, a jej uwzględnianie jest obowiązkiem w
prognozowaniu sprzedaży w krótkim okresie. Wreszcie nieregularne zaburzenia oznaczają
zjawiska w rodzaju krótkookresowych mód bądź zdarzeń losowych w postaci strajków, trzęsień
ziemi, pożarów, powodzi itp. W związku z nieprzewidywalnym i skrajnie nieregularnym
charakterem, wpływ zaburzeń na wyniki sprzedaży powinien być eliminowany z analizy przeszłych
szeregów czasowych.
Spróbujmy za pomocą przykładu zilustrować proces prognozowania sprzedaży z zastosowaniem
analizy szeregów czasowych. Firma ubezpieczeniowa sprzedała w ostatnim roku 12 000 polis na
życie i zamierza prognozować swoją sprzedaż w roku następnym, a także sprzedaż miesięczną w
grudniu przyszłego roku. Długoterminowy trend wykazuje 5-procentową stopę wzrostu sprzedaży
rocznie. Informacja ta sugerowałaby, że przyszłoroczna sprzedaż firmy wyniesie 12 600 polis (12
000 • 1,05), ale w przyszłym roku jest spodziewana recesja gospodarcza, która prawdopodobnie
spowoduje, że sprzedaż osiągnie jedynie 90% oczekiwanej wielkości, wynikającej z
długookresowego trendu. Tym samym należy się spodziewać sprzedaży zaledwie 11 340 polis (12
600 • 0,90). Gdyby wysokość sprzedaży w ciągu każdego miesiąca wynosiła tyle samo, sprzedaż w
grudniu powinna osiągnąć 945 polis (11 340:12). Tak jednak nie jest — zwykle w grudniu sprzedaż
jest wyższa, a wskaźnik sezonowego odchylenia sprzedaży dla grudnia wynosi 1,30. Tak więc
grudniowa sprzedaż powinna ostatecznie wynieść 1228,5 polisy (945-1,30), gdyż jednocześnie
firma nie spodziewa się pojawienia zdarzeń losowych lub nagłych mód.
8.6.6 Wskaźniki wiodące
Wiele przedsiębiorstw próbuje prognozować swoją sprzedaż za pomocą jednego lub większej
liczby tzw. wskaźników wiodących, czyli wielkości zmieniających się w szeregu czasowym w tym
samym kierunku co sprzedaż przedsiębiorstwa, tyle że z wyprzedzeniem. Na przykład
200
przedsiębiorstwo wytwarzające instalacje wodno-kanalizacyjne mogłoby próbować identyfikować
zależność między zmianami własnej sprzedaży a ruchami inwestycyjnymi w budownictwie
mieszkaniowym, przy opóźnieniu reakcji sprzedażowej o, powiedzmy, 4 miesiące. W tym
przypadku wskaźnik inwestycji mieszkaniowych byłby tym wiodącym.
8.6.7 Statystyczna analiza popytu
W analizie szeregów czasowych przeszłą i przyszłą sprzedaż traktuje się jako funkcję czasu, w
izolacji od jakichkolwiek realnych czynników wpływających na popyt. Statystyczna analiza popytu
polega na używaniu statystycznych procedur do identyfikacji i określenia siły wpływu
najważniejszych czynników rzeczywiście oddziałujących na sprzedaż. Do czynników najczęściej
uwzględnianych w analizie należą: poziom cen produktów, poziom dochodów nabywców, wielkość
populacji oraz wielkość inwestycji promocyjnych przedsiębiorstw.
W statystycznej analizie popytu sprzedaż (Q) wyraża się jako zmienną zależną, stanowiącą funkcję
określonej ilości zmiennych niezależnych (X1( X2, .... X„), czyli:
<2=/(Xt,X2, ...,X„).
Przy użyciu analizy regresji do posiadanych danych można dopasowywać różne postaci funkcji, tak
aby zbudować równanie najlepiej odzwierciedlające poszukiwane zależności.
Przykładowo, Rada Elektryczności Szkocji Południowej opracowała równanie stosowane do
przewidywania wielkości rocznej sprzedaży pralek19:
739gdzie:
Q — wielkość rocznej sprzedaży pralek,
P — przeciętna cena pralki,
H — liczba nowo powstałych gospodarstw domowych w ciągu roku,
Y — przeciętny dochód gospodarstwa domowego.
Jeśli w ciągu roku powstaje 5000 nowych gospodarstw domowych, przeciętny dochód
gospodarstwa domowego wynosi 4800 GBP, a przeciętna cena pralki — 387 GBP, to według
powyższego równania sprzedaż pralek w tym roku powinna wynieść 379 678 sztuk:
Q = 210 739-703-387 + 69-5000 + 20-4800 = 379 678.
Prawdopodobieństwo uzyskanego wyniku szacuje się na 95%. Funkcje tego typu, przy założeniu
ich adekwatności do różnych obszarów geograficznych, mogą stanowić użyteczne narzędzie
prognozowania, aczkolwiek po to, by je zastosować, potrzebne są trafne przewidywania dotyczące
zmiennych użytych w równaniu (w tym przypadku dochodu, cen i nowo powstałych gospodarstw
domowych).
Statystyczna analiza popytu może przybierać bardzo skomplikowaną postać, co stawia duże
wymagania przed osobami zamierzającymi z niej skorzystać w odniesieniu do jej przygotowania,
przeprowadzenia i interpretacji wyników. Zastosowanie odpowiednich programów komputerowych
jest najlepszym rozwiązaniem problemu i przyczyną wzrostu popularności tej metody
prognozowania.
8.6.8 Analiza informacji
Informacja zbierana w ramach systemu informacji marketingowej wymaga często kompleksowej
analizy, w której menedżerowie ds. marketingu korzystają z pomocy zaawansowanej statystyki,
służącej poszukiwaniu zależności między zestawami danych. Tego typu analiza pozwala na wyjście
poza zwyczajowe obliczenia średnich i odchyleń standardowych. W trakcie przeprowadzonych w
Holandii badań dotyczących nietrwałych dóbr konsumpcyjnych, analiza regresji pozwoliła na
opracowanie modelu służącego do prognozowania udziału w rynku marki w zależności od
przewidywanego poziomu aktywności marketingowej przedsiębiorstwa20:
gdzie:
Bt — udział marki w rynku,
Ft — względna cena marki,
At-1 — udział w wydatkach reklamowych branży w poprzednim okresie,
Dt — efektywna dystrybucja sklepowa.
Modele tego rodzaju pomagają często znaleźć odpowiedź na następujące pytania:
• Które czynniki mają najsilniejszy wpływ na sprzedaż mojego produktu i jakie jest ich relatywne
znaczenie?
201
• Jeśli podniosę cenę o 10%, a wydatki reklamowe o 20%, to jaki to będzie miało wpływ na
sprzedaż?
• Ile powinienem wydawać na reklamę?
•
Jakie zmienne stanowią najbardziej użyteczne kryteria segmentacji mojego rynku i ile
segmentów da się na tym rynku wyróżnić?
Analiza informacji może także zawierać całe zestawy modeli matematycznych, które służą
menedżerom do podejmowania lepszych decyzji. Każdy model ilustruje określony rzeczywisty
system, proces lub wynik procesu, a ich zadaniem jest odpowiedź na pytanie: co jeśli ? lub: co jest
najlepsze ? W ciągu ostatnich 20 lat naukowcy zajmujący się marketingiem stworzyli bardzo liczne
modele pomagające menedżerom w konstruowaniu efektywnego marketingu--mix, ustalaniu
obszarów sprzedażowych i opracowywaniu planów sprzedaży, wybieraniu odpowiednich
lokalizacji dla punktów sprzedaży detalicznej, przygotowywaniu optymalnych kampanii
reklamowych lub prognozowaniu sprzedaży nowych produktów.
8.7 Dostarczanie informacji
Informacja sama w sobie nie ma żadnej wartości, dopóki nie zostanie wykorzystana przez
menedżerów w ich procesach decyzyjnych. Stąd zgromadzone informacje muszą być w
odpowiednim czasie dostarczone odpowiednim ludziom w przedsiębiorstwie. Wiele firm buduje
scentralizowane systemy informacji marketingowej zapewniające menedżerom regularny dopływ
danych w postaci sprawozdań i bilansów wewnętrznych, raportów z zakresu wywiadu
gospodarczego oraz wyników przeprowadzanych badań. Tego typu stałe zasilanie informacyjne jest
niezbędne do podejmowania rutynowych decyzji z zakresu planowania, realizacji i kontroli działań
marketingowych firmy. Jak wiemy jednak, menedżerom nierzadko jest potrzebna informacja o
charakterze nierutynowym, służąca do podejmowania natychmiastowych decyzji w nietypowych
sytuacjach. Przykładowo menedżer ds. sprzedaży, który ma kłopoty z jednym z dużych klientów
firmy może potrzebować zestawienia wyników finansowych związanych z zakupami tego klienta w
ciągu ostatniego roku. Z kolei menedżer w sklepie detalicznym, któremu właśnie skończył się zapas
znakomicie sprzedającego się produktu może potrzebować informacji na temat stanu zapasów tego
produktu w innych sklepach należących do sieci. W przedsiębiorstwach o scentralizowanych
systemach informacyjnych pracownicy muszą „składać zamówienie" na interesujące ich informacje
w centrali i cierpliwie czekać na ich dostarczenie. W związku z tym nierzadko zdarza się, że
oczekiwana informacja przychodzi zbyt późno.
Rozwój systemów informacyjnych podąża w kierunku ułatwiania dostępu do informacji. Ogromne
możliwości, które stwarza postęp technologiczny w informatyce i telekomunikacji, są
wykorzystywane do decentralizacji obiegów informacyjnych. Menedżerowie uzyskują dzięki nim
bezpośredni dostęp do informacji zgromadzonej w systemie. Dzięki sieci komputerowej można w
każdym miejscu w firmie uzyskać informacje z dowolnych dokumentów wewnętrznych lub
zamówionych źródeł zewnętrznych, analizować je przy użyciu modeli i narzędzi statystycznych,
opracowywać raporty i komunikować się z innymi pracownikami przedsiębiorstwa.
Zintegrowane systemy informatyczno-telekomunikacyjne pozwalają menedżerom na bezpośrednie i
szybkie dotarcie do odpowiadających im informacji. Wraz ze wzrostem umiejętności menedżerów
oraz z obniżaniem się relatywnych kosztów takich systemów następuje ich dynamiczne
rozprzestrzenianie się w postaci powszechnie obowiązujących standardów służących podwyższaniu
jakości zarządzania marketingowego w przedsiębiorstwach.
8.8 Podsumowanie
Aby właściwie wypełniać swoje obowiązki, menedżerowie ds. marketingu potrzebują dużej ilości
informacji. Choć zewsząd dociera coraz więcej informacji, często tej naprawdę potrzebnej jest zbyt
mało, a niepotrzebnej — zbyt dużo. Rozwiązaniu tego problemu służy tworzenie w
przedsiębiorstwach sprawnych systemów informacji marketingowej.
Umiejętnie zaprojektowany system informacji marketingowej — SIM (marketing Information
system — MIS) stawia użytkownika informacji w centrum uwagi. W systemie najpierw następuje
ocena potrzeb informacyjnych za pomocą indagowania menedżerów oraz badania środowiska
decyzyjnego menedżerów. Ocena ta ma określić, jakie informacje są oczekiwane, potrzebne i
osiągalne. Następnie SIM przygotowuje informacje i pomaga menedżerom w ich jak
najefektywniejszym wykorzystaniu. Z dokumentacji wewnętrznej pochodzą informacje na temat
202
sprzedaży, kosztów, stanu zapasów, przepływów finansowych oraz wypłacalności klientów.
Pozyskanie tych danych nie zajmuje wiele czasu i nie jest kosztowne, pod warunkiem że
dokumentacja wewnętrzna jest prowadzona w sposób dostosowany do potrzeb decyzyjnych
menedżerów. Z kolei system wywiadu marketingowego zasila grona decyzyjne w bieżącą
informację na temat kształtowania się zewnętrznego otoczenia marketingowego. Informacje w
ramach tego systemu są dostarczane przez pracowników firmy, klientów, dostawców i
dystrybutorów lub pochodzą z monitoringu publikowanych zewnętrznych raportów, reklam i
innych działań marketingowych konkurentów oraz wszelkich zdarzeń w otoczeniu firmy.
Badania marketingowe to fragment systemu informacji odpowiedzialny za gromadzenie informacji
potrzebnej do rozwiązywania specyficznych problemów, które napotyka przedsiębiorstwo.
Marketing każdego przedsiębiorstwa wymaga od czasu do czasu wsparcia ze strony badań, stąd w
wielu firmach tworzy się własne działy badań marketingowych. Proces badań marketingowych
obejmuje cztery etapy. W pierwszym menedżer ds. marketingu i badacz wspólnie definiują problem
badawczy i ustalają cele badania. Cele badania mogą mieć charakter rozpoznawczy, opisowy lub
przyczynowy. Drugi etap to opracowanie planu badania służącego zbieraniu danych ze źródeł
pierwotnych i wtórnych. Plan pozyskiwania danych pierwotnych obejmuje: wybór metody
badawczej (obserwacja, ankieta, eksperyment), wybór sposobu dotarcia do respondentów (poczta,
telefon, osobiście), ustalanie próby badawczej (kogo badać, ile osób badać i jak ich dobrać do
próby) oraz przygotowanie narządzi badawczych (kwestionariusz, urządzenia mechaniczne). Etap
trzeci to realizacja planu badań, czyli zbieranie, przetwarzanie i analizowanie pozyskanych danych.
Ostatni, czwarty etap zawiera interpretacją i prezentacją wyników badania. Dalsza analiza
informacji ma za zadanie wsparcie menedżerów w prawidłowym jej wykorzystaniu, a polega na
zastosowaniu zaawansowanych procedur statystycznych oraz modeli, którymi można się posłużyć
do wyciągnięcia jak najpełniejszych wniosków z posiadanych danych.
System informacji marketingowej zamyka proces rozprowadzania informacji, pozyskanych ze
źródeł wewnętrznych, wywiadu i badań marketingowych, do właściwych osób we właściwym
czasie. Współczesne przedsiębiorstwa starają się decentralizować swoje systemy informacyjne
przez instalowanie sieci komputerowych, tak aby zapewnić swoim pracownikom bezpośredni
dostęp do potrzebnych im danych.
Jednymi z najważniejszych informacji oczekiwanych przez menedżerów są dane dotyczące
obecnego i przyszłego rozmiaru rynku. Rynek z marketingowego punktu widzenia definiujemy jako
zbiór obecnych i potencjalnych nabywców określonej oferty. Konsumenci tworzący rynek
demonstrują chęć zakupu danej oferty, posiadają odpowiedni dochód oraz mają dostąp do tej oferty.
Menedżerowie ds. marketingu powinni identyfikować różne poziomy rynku: rynek potencjalny,
rynek dostępny, kwalifikowany rynek dostępny, rynek obsługiwany (docelowy) oraz spenetrowany.
Zadaniem menedżerów ds. marketingu jest m.in. pomiar bieżącego popytu rynkowego. Szacowaniu
całkowitego popytu służy metoda wskaźników łańcuchowych, która polega na pomnożeniu
wyjściowej wielkości przez adekwatne wskaźniki procentowe. Szacowanie faktycznej sprzedaży
branży wymaga identyfikowania konkurentów rynkowych firmy i estymacji ich sprzedaży. Na
podstawie informacji o udziałach konkurentów w rynku przedsiębiorstwa mogą ustalać własną
relatywną pozycję rynkową. Do prognozowania popytu firmy korzystają z jednej lub kombinacji
kilku istniejących metod prognozowania, opierających się bądź na tym, co ludzie mówią (badania
intencji zakupu nabywców, opinie sprzedawców lub ekspertów), co robią (testy rynkowe) lub co już
zrobili (analiza szeregów czasowych, metoda wskaźników wiodących oraz statystyczna analiza
popytu). To, która z tych metod powinna być w danej sytuacji użyta, zależy od celu prognozy,
rodzaju produktu oraz dostępności i pewności danych.
203
ROZDZIAŁ 9
Segmentacja rynku i wybór rynku docelowego
Po przeczytaniu tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
• zdefiniować pojęcie segmentacji rynku i procesu wyboru rynku docelowego;
• wymienić i omówić najważniejsze podstawy segmentacji rynku konsumenckiego i rynku
przedsiębiorstw;
• wyjaśnić, jak przedsiębiorstwa identyfikują atrakcyjne segmenty rynku i wybierają strategię
rynkową.
PRZYPADEK WPROWADZAJĄCY
Procter & Gamble: jak dużo to za wiele?
Procter & Gamble jest liderem na rynku detergentów w USA i w Europie. W USA sprzedaje
dziewięć marek środków do prania (Tide, Cheer, Gain, Dash, Bold 3, Dreft, Kory Snów, Oxydol i
Era). W Europie, z powodu kulturowego i konkurencyjnego zróżnicowania tego rynku, firma
oferuje jeszcze większą liczbę marek (m.in. markę Ariel). Dlaczego jest ich tak wiele?
Poza wieloma detergentami Procter & Gamble sprzedaje osiem marek mydła do rąk (Zest, Coast,
Ivory, Safeguard, Camay, Oil of Ulay, Kirk's i Lava); sześć marek szamponu (Prell, Head &
Shoulders, Ivory, Pert, Pantene i Yidal Sassoon); cztery marki płynu do mycia naczyń (Joy, Ivory,
Dawn i Liąuid Cascade), cztery rodzaje pasty do zębów (Crest, Gleam, Complete i Denąuel), cztery
kawy (Folger's, High Point, Butternut i Maryland Club) i cztery papieru toaletowego (Charmin,
White Cloud, Banner i Summit); trzy marki płynu do mycia podłóg (Spić & Span, Top Job i Mr
Clean) i po dwie dezodorantu (Secret i Surę), oleju jadalnego (Crisco i Puritan), płynu do płukania
tkanin (Downy i Bounce) oraz pieluch jednorazowych (Pampers i Luvs). Co więcej, wiele z tych
produktów jest oferowanych w różnych rozmiarach i odmianach (np. środek do prania Tide jest
dostępny w dużych lub małych opakowaniach, w proszku lub w płynie, w trzech odmianach:
regularny, bezzapachowy albo z wybielaczem).
Wymienione marki P&G konkurują ze sobą, stojąc na tych samych półkach w supermarkecie.
Dlaczego P&G wprowadza wiele marek w ramach jednej kategorii produktów, zamiast
skoncentrować swoje siły na jednej wiodą-cej marce? Sedno w tym, że różni ludzie oczekują
odmiennych zestawów korzyści od produktów, które kupują. Dobrym tego przykładem mogą być
ponownie środki do prania. Ludzie używają detergentów po to, by wyczyścić brudne ubrania —
oczywiste. Ale oczekują od nich także innych właściwości, np. ekonomiczności, zdolności
wybielania lub zmiękczania tkanin, świeżego zapachu, siły lub łagodności działania bądź
pienistości. Wszyscy do pewnego stopnia oczekujemy od proszków każdej z tych korzyści, ale
możemy mieć różne priorytety. Dla niektórych ludzi najważniejsza jest skuteczność proszku w
czyszczeniu i wybielaniu; dla innych największe znaczenie ma składnik zmiękczający tkaniny;
jeszcze inni chcą łagodnego detergentu o świeżym zapachu. To właśnie są grupy — inaczej
segmenty — nabywców środków do prania, z których każdy poszukuje w danym produkcie
specyficznego zestawu korzyści.
W Procter & Gamble zidentyfikowano co najmniej dziewięć istotnych segmentów (oraz liczne
podsegmenty) na rynku środków do prania, a następnie opracowano różne marki detergentów
służące zaspokojeniu potrzeb każdego z nich. Dziewięć marek P&G jest kierowanych do różnych
segmentów.
1. Tide jest „tak silny, że czyści aż do samego wnętrza włókna". To detergent do wszystkiego, dla
całej rodziny i do szczególnie brudnego prania. „Tide nadchodzi, brud ucieka". Tide z wybielaczem
jest „tak silny, że wybiela nawet środek włókna".
2. Cheer ze Strażnikiem Koloru „pierze wspaniale i chroni kolor. Tak więc ubrania twojej rodziny
są czyste, ich kolory ożywione, a wyglądają jak nowe". Formuła Cheer pozwala ponadto na jego
użycie w gorącej, ciepłej i zimnej wodzie — proszek jest „do każdej temperatury". Cheer Free jest
„przebadany dermatologicznie [...] nie zawiera drażniących środków zapachowych ani
barwiących".
204
3. Oxydol zawiera wybielacz. „Dzięki niemu twoje białe ubrania są naprawdę białe, a barwy twoich
kolorowych ubrań odświeżone. Tak więc nie sięgaj po wybielacz — łap za pudełko Ox".
4. Gain, początkowo detergent z enzymami, został repozycjonowany jako detergent, dzięki któremu
otrzymuje się czyste, świeżo pachnące ubrania — środek, który „pachnie jak promienie słońca".
5. Bold to detergent ze środkiem zmiękczającym. „Pierze, zmiękcza i działa anty statycznie". Bold
w płynie dodaje „świeży zapach do tkanin".
6. Ivory Snów jest w „99,44% czysty". To „łagodne, delikatne mydło do pieluszek i ubranek
niemowlęcych".
7. Dreft również jest przeznaczony do prania ubranek niemowlęcych i pieluch. Zawiera boraks,
„naturalny odświeżacz" dający „czystość, której możesz zaufać".
8. Dash to oferta ekonomiczna. „Atakuje oporny brud", ale „robi to za swoją wspaniale niską cenę".
9. Era Plus ma „wkomponowany odplamiacz". „Usuwa oporne plamy, a ponadto wspaniale działa
na całe twoje pranie".
Dzięki segmentacji rynku i licznym markom środków do prania P&G ma atrakcyjną ofertę dla
klientów we wszystkich ważnych segmentach rynku. Marki firmy łącznie osiągają znacznie
większy udział w rynku od tego, który mogłaby osiągnąć tylko jedna marka.
Pytania
1. Dlaczego P&G podjął wysiłek opracowania wielu marek produktów, zamiast skoncentrować się
na jednej z nich ?
2. Gdy przedsiębiorstwo, tak jak P&G, ma liczne marki produktów, bywa, że przynajmniej niektóre
z nich nie przynoszą dochodów. Jeśli tak jest i w tym przypadku, to dlaczego, według ciebie, firma
utrzymuje marki przynoszące straty ?
3. Gdybyś był konkurentem P&G, to czy oferowałbyś na rynku produkty analogiczne do marek z
asortymentu tej firmy (wymierzone w nie), koncentrowałbyś się na mniejszej liczbie segmentów
czy próbowałbyś znaleźć nowe segmenty ?
4. Dlaczego konkurenci często w różny sposób przeprowadzają segmentację na tym samym rynku?
5. Wiele osób nie mających małych dzieci używa proszku marki Dreft. Dlaczego, twoim zdaniem,
tak się dzieje i czy uważasz za słuszne stymulowanie tego typu popytu poza rynkiem docelowym?
6. Zaproponuj alternatywne segmenty dla P&G oraz sposób promocji marek kierowanych do tych
segmentów.
9.1 Wprowadzenie
Organizacje, które prowadzą sprzedaż na rynkach konsumenckich lub na rynkach przedsiębiorstw,
zdają sobie sprawę, że nie mogą kierować swoich ofert do wszystkich nabywców na tych rynkach, a
przynajmniej nie mogą tego robić w ten sam sposób. Nabywców jest zbyt wielu, są zbyt
rozproszeni i zróżnicowani pod względem potrzeb oraz zwyczajów zakupowych. Ponadto przedsiębiorstwa istotnie różnią się między sobą możliwościami obsługi różnych segmentów rynku.
Firma, zamiast konkurować na całym rynku nierzadko z silniejszymi od siebie rywalami, powinna
raczej zidentyfikować te części rynku, które może obsługiwać w najlepszy sposób. Segmentacja
stanowi zatem kompromis między marketingiem masowym, którego istotą jest traktowanie każdego
nabywcy w ten sam sposób, a założeniem, że każdy nabywca wymaga indywidualnej obsługi
marketingowej.
Obecnie niewiele przedsiębiorstw stosuje strategię marketingu masowego. Zamiast tego realizują
tzw. marketing docelowy — identyfikują segmenty rynku, wybierają jeden lub kilka z nich oraz
opracowują produkty i pozostałe instrumenty marketingowe dopasowane do ich oczekiwań. W ten
sposób sprzedawcy mogą dostarczać odpowiedni produkt dla każdego rynku docelowego oraz
dopasowywać swoje ceny, kanały dystrybucji i reklamę tak, aby dotrzeć do nabywców w jak
najefektywniejszy sposób. Zamiast rozpraszania swoich wysiłków marketingowych (podejście typu
„wystrzał z pistoletu") mogą się skupić na nabywcach, którzy są w większym stopniu
zainteresowani zakupem danego produktu (podejście typu „strzelba"). Rysunek 9.1 przedstawia
najważniejsze etapy w procesie planowania i realizacji marketingu docelowego.
Segmentacja rynku oznacza podział rynku na odrębne grupy nabywców o różnych potrzebach,
cechach i zachowaniach, które mogą wymagać odmiennych produktów lub instrumentów
marketingowych. Przedsiębiorstwa dokonują segmentacji rynku na różne sposoby, a następnie
tworzą profile otrzymanych segmentów.
205
Wybór rynku docelowego wymaga oceny atrakcyjności każdego z segmentów i dokonania wyboru,
który z nich obsługiwać.
Pozycjonowanie produktu oznacza etap określenia konkurencyjnej pozycji rynkowej dla produktu i
opracowania szczegółowych rozwiązań w obrębie całego marketingu-mix.
Każdy z wymienionych przed chwilą etapów zostanie teraz szczegółowo omówiony.
9.2 Segmentacja rynku
Rynki składają się z nabywców, którzy różnią się między sobą pragnieniami, zasobami, miejscem
zamieszkania, postawami, zwyczajami zakupowymi itd. W procesie segmentacji rynku
przedsiębiorstwa dzielą duże heterogeniczne rynki na mniejsze segmenty, do których można
efektywniej dotrzeć za pomocą produktów i usług zaspokajających ich specyficzne potrzeby. W tej
części rozdziału zajmiemy się siedmioma ważnymi zagadnieniami dotyczącymi procesu
segmentacji: poziomami segmentacji rynku, segmentacją rynku konsumenckiego, segmentacją
rynku przedsiębiorstw, segmentacją rynków międzynarodowych, segmentacją wieloczynnikową,
identyfikowaniem segmentów rynkowych oraz warunkami efektywnej segmentacji.
9.2.1 Poziomy segmentacji rynku
Ponieważ nabywcy mają swoje specyficzne potrzeby i pragnienia, każdy z nich stanowi
potencjalnie odrębny rynek. W sytuacji idealnej sprzedawca mógłby opracować odrębny program
marketingowy dla każdego nabywcy. Jednak mimo że niektóre firmy rzeczywiście próbują
obsługiwać klientów w sposób indywidualny, to wiele innych stawia czoło większej liczbie małych
nabywców i segmentacją całkowita jest dla nich zupełnie nieefektywna. Zamiast tego starają się one
zidentyfikować szersze grupy nabywców różniących się oczekiwaniami wobec produktu lub
zachowaniami. Segmentacją rynku może być prowadzona na wielu różnych poziomach.
Przedsiębiorstwa mogą w ogóle nie stosować segmentacji (marketing masowy), mogą dokonywać
segmentacji całkowitej (mikromarketing) lub robić coś pomiędzy (marketing segmentacyjny lub
marketing niszowy).
Marketing masowy
Przedsiębiorstwa nie zawsze realizowały strategię marketingu docelowego. Tak naprawdę przez
większość XX w. najwięksi producenci dóbr konsumpcyjnych byli przywiązani do tzw. marketingu
masowego — masowej produkcji, masowej dystrybucji i masowej promocji tego samego produktu
wobec wszystkich konsumentów. Uosobienie tej strategii stanowi podejście stosowane w XX w.
przez Henry'ego Forda, który zaoferował Forda T wszystkim nabywcom samochodów; mogli go
kupić „w każdym kolorze, pod warunkiem że był to kolor czarny". Kosztowało to koncern Forda
utratę przywództwa rynkowego, którego już nigdy nie odzyskał.
Tradycyjny argument przemawiający za marketingiem masowym mówi o tym, że kreuje on
największy potencjalny rynek, co prowadzi do osiągania najniższych kosztów operacji, a w efekcie
może się przekładać na ustalanie niższych niż dotąd cen produktów lub osiąganie wyższych marż
jednostkowych. Jednak wiele czynników wpływa na to, że stosowanie marketingu masowego staje
się obecnie coraz trudniejsze. Przykładowo, światowe rynki masowe powoli dzielą się na wiele
mniejszych segmentów — pokolenie wyżu demograficznego tu, generacja X tam; tu kobiety
pracujące zawodowo, tam samotni rodzice; tu mieszkańcy okolic podbiegunowych, tam — basenu
Morza Śródziemnego itd. Bardzo trudno jest wykreować pojedynczy produkt czy program, który
przemówiłby do wszystkich tak różniących się miedzy sobą
ców. Mnożenie się mediów reklamowych i kanałów dystrybucji także utrudnia
stosowanie marketingu typu ,jeden rozmiar dla wszystkich".
Konsumenci mają wiele możliwości robienia zakupów: w podmiejskich centrach handlowych, w
sklepach specjalistycznych i w supermarketach; katalogi wysyłkowe, sieci sprzedaży obnośnej i
sklepy wirtualne w Internecie. Są bombardowani informacjami przekazywanymi przez rosnącą
liczbę kanałów: telewizje ogólnokrajowe i lokalne, radio, Internet, media telekomunikacyjne, takie
jak faks czy telemarketing, prasę specjalistyczną lub inne media drukowane.
Nic dziwnego, że niektórzy twierdzą, iż marketing masowy umiera. W obliczu tego nie wydaje się
więc zaskakującym fakt, że wiele firm odchodzi od marketingu masowego, zwracając się ku
marketingowi segmentacyjnemu.
206
Segmentacja rynków
Przedsiębiorstwo, które realizuje marketing segmentacyjny, dostrzega, że nabywcy różnią się
między sobą potrzebami, sposobem postrzegania ofert i zachowaniami. Firma próbuje wyodrębnić
szerokie segmenty, które tworzą rynek, i dopasowuje swoje oferty do potrzeb jednego lub kilku z
nich. W ten sposób BMW zaprojektowało specjalne modele dla grup nabywców różniących się
osiąganymi dochodami i wiekiem, a dokładniej biorąc — dla grup o różnej kombinacji wieku i
dochodów. Na przykład BMW 3 z małym rozstawem osi to model, który został przygotowany z
myślą o młodych kierowcach, mieszkańcach miast. Sieć hoteli Hilton sprzedaje pakiety usług
dostosowane do potrzeb różnych segmentów, np. osób podróżujących służbowo, rodzin i innych.
Marketing segmentacyjny zapewnia kilka dodatkowych korzyści ponad te oferowane przez
marketing masowy. Przedsiębiorstwo może wydajniej działać na rynku, dopasowując swoje
produkty lub usługi, kanały dystrybucji oraz programy komunikacji tylko do tych konsumentów,
których może obsłużyć najlepiej. Firma może też wtedy działać na rynku efektywniej, dostosowując
swoje produkty, ceny i programy do potrzeb dokładnie zdefiniowanego segmentu. Ponadto
przedsiębiorstwo może dzięki temu stawać w szranki z mniejszą liczbą konkurentów, ponieważ
zwykle nie wszyscy konkurenci obecni na rynku działają w danym segmencie.
Marketing niszowy
Segmenty rynku to zazwyczaj duże, identyfikowalne grupy nabywców występujące wewnątrz
określonego rynku — np. nabywcy luksusowych samochodów, nabywcy samochodów sportowych,
nabywcy samochodów użytkowych lub nabywcy samochodów ekonomicznych. Marketing niszowy
skupia się na pod-segmentach wewnątrz tych segmentów. Nisza to ściślej zdefiniowana grupa, zazwyczaj zidentyfikowana w wyniku podziału segmentu na podsegmenty lub przez wydzielenie
grupy nabywców wyróżniających się zestawem cech, która może poszukiwać specyficznej
kombinacji korzyści w danym typie oferty. Na przykład segment samochodów użytkowych może
zawierać w sobie lekkie ciężarówki i samochody terenowe. Podsegment samochodów terenowych
można podzielić na nisze: użytkową (Land Rover), lekkich pojazdów użytkowo-sportowych
(Suzuki) oraz luksusowych pojazdów użytkowo-sportowych (Rangę Rover i Lexus).
Podczas gdy segmenty są dość duże i zazwyczaj przyciągają wielu konkurentów, to nisze są
mniejsze i zwykle działa w nich tylko jedna lub kilka firm. Przedsiębiorstwa obsługujące nisze
starają się poznać potrzeby swoich rynków na tyle dobrze, by ich klienci byli gotowi zapłacić za
przeznaczoną dla nich ofertę wyższą cenę. Przykładowo Ferrari może sobie pozwolić na sprzedaż
swoich pojazdów po bardzo wysokich cenach, ponieważ lojalni klienci marki czują, że żaden inny
samochód nie jest w stanie dostarczyć im takiej kombinacji korzyści związanych z cechami
produktu, poziomem obsługi i poczuciem przynależności do rodziny marki.
Funkcjonowanie w niszach pozwala niewielkim firmom na koncentrowanie ich ograniczonych
zasobów w celu obsługi wąskich obszarów rynku, mało atrakcyjnych dla większych konkurentów
lub przez nich pominiętych. Na przykład Mark Werner odniósł sukces dzięki sprzedaży ofert
kierowanych do odrębnych nisz wakacyjnych. Zaproponował pełną gamę rodzinnych sportów
wodnych na południu Europy dla mieszkańców Europy Północnej oraz wakacje bez dzieci dla ludzi
starszych, oczekujących ciszy i spokoju. Ale nie tylko małe przedsiębiorstwa stosują marketing
niszowy. Na przykład American Express oferuje zarówno tradycyjne zielone karty kredytowe, jak i
karty złote, karty dla firm, a nawet karty platynowe kierowane do niszy obejmującej 1% najwięcej
wydających z 36-milionowej rzeszy posiadaczy kart AmEx. Nike, z kolei, produkuje sprzęt
sportowy nie tylko służący uprawianiu takich dyscyplin, jak koszykówka, biegi czy piłka nożna,
lecz także przeznaczony dla mniejszych grup nabywców uprawiających np. kolarstwo czy hokej
uliczny.
Na wielu rynkach nisze stały się dzisiaj normą. Jak zauważył jeden z szefów agencji reklamowej,
Laurel Cutler, „nie będzie rynku produktów, które każdy trochę lubi, tylko rynki produktów, które
niektórzy lubią ogromnie". Inny ekspert podkreśla, że przedsiębiorstwa będą musiały „obsługiwać
nisze, bo inaczej zostaną «wyniszowane».
Mikromarketing
Działający w segmentach lub niszach dostosowują swoje oferty i programy marketingowe do
potrzeb różnych segmentów rynku, jednak nie dotyczy to każdego indywidualnego klienta. Tak
więc marketing segmentacyjny i marketing niszowy znajdują się miedzy dwoma ekstremalni:
marketingiem masowym i mikromarketingiem. Mikromarketing to podejście polegające na do207
stosowywaniu produktów oraz programów marketingowych do oczekiwań i gustów określonych
lokalnych grup nabywców lub klientów indywidualnych. Mikromarketing obejmuje marketing
lokalny i marketing indywidualny.
MARKETING LOKALNY. Marketing lokalny polega na dopasowywaniu marek produktów bądź np.
sposobów promocji do potrzeb i oczekiwań lokalnej grupy klientów — mieszkańców miasta lub
dzielnicy, a nawet klientów konkretnych sklepów. Tacy detaliści, jak Akia oraz C&A, w każdym
swoim sklepie mają odrębną ofertę towarową i realizują indywidualne akcje promocyjne
dopasowane do specyficznych cech ich lokalnej klienteli. Z kolei Kraft pomaga sieciom
supermarketów w wybieraniu asortymentu serów i aranżowaniu ich ekspozycji na półkach, a
wszystko to w celu optymalizowania sprzedaży serów np. w sklepach obsługujących nabywców o
niskich, średnich lub wysokich dochodach czy w sklepach zlokalizowanych w rejonach
zamieszkiwanych przez osoby o określonym pochodzeniu etnicznym.
Marketing lokalny ma kilka wad. Może podnosić koszty produkcji i marketingu przez zmniejszenie
korzyści skali. Może także wywoływać problemy logistyczne, jeśli przedsiębiorstwa próbują
sprostać zróżnicowanym wymogom poszczególnych rynków regionalnych i lokalnych. Ponadto,
jeśli produkt i dotyczący go przekaz promocyjny są zmieniane w różnych rejonach geograficznych,
to ogólny wizerunek marki może ulec rozmyciu. Mimo występowania tych potencjalnych zagrożeń
postępująca fragmentaryzacja rynków oraz rozwój nowych technologii wspomagających firmy
sprawiają, że zalety marketingu lokalnego często przeważają nad jego wadami. Marketing lokalny
pomaga firmom efektywniej prowadzić działalność rynkową w warunkach wyraźnych różnic
demograficznych i dotyczących stylu życia regionalnych oraz lokalnych społeczności. Ten rodzaj
marketingu wychodzi także naprzeciw potrzebom klientów firm z pierwszej linii, czyli detalistów,
którzy preferują produkty jak najlepiej dostosowane do lokalnych oczekiwań.
MARKETING INDYWIDUALNY.
W skrajnej formie mikromarketing przybiera postać marketingu
indywidualnego — dopasowywania produktów oraz programów marketingowych do potrzeb i
preferencji klientów indywidualnych. Marketing indywidualny jest również nazywany
marketingiem rynków jednoosobowych, marketingiem dostosowanym bądź marketingiem „jeden na
jednego". Powszechność marketingu masowego przesłoniła fakt, że przez wieki konsumenci byli
obsługiwani w sposób zindywidualizowany: krawiec szył ubrania na miarę, szewc robił buty, a
stolarz wyrabiał meble na zamówienie. Dzisiaj z kolei nowoczesne technologie pozwalają wielu
przedsiębiorstwom powrócić do marketingu zindywidualizowanego. Coraz większe możliwości
komputerów, szczegółowe bazy danych, zrobotyzowana produkcja oraz błyskawiczne interaktywne
media komunikacyjne, takie jak e-mail, faks i Internet — wszystko to razem umożliwia masową
indywidualizację. Masowa indywidualizacja oznacza przygotowywanie indywidualnie
opracowanych produktów i komunikatów na masową skalę w celu spełnienia wymagań każdego z
klientów przedsiębiorstwa.
Sprzedawcy na rynku konsumenckim dostarczają obecnie produkty wytwarzane na zamówienie w
wielu dziedzinach — od hotelowych urządzeń oraz mebli po ubrania i rowery. Na przykład
producent strojów kąpielowych, "firma Suited for Sun, umieszcza w sklepach detalicznych system
złożony z komputera i kamery pozwalający na indywidualne projektowanie kostiumów
kąpielowych dla kobiet. Klientka przymierza gotowy strój z wieszaka, a kamera cyfrowa przekazuje
jej wizerunek na ekran komputera. Sprzedawca wykorzystuje odpowiedni szablon, aby stworzyć
strój idealnie pasujący do klientki. Może ona wybierać spośród ponad 150 wzorów i stylów, które
są dobierane tak długo do jej sylwetki widocznej na ekranie komputera, aż znajdzie coś
odpowiedniego. Następnie system przekazuje wymiary klientki do producenta i jedyny w swoim
rodzaju kostium kąpielowy jest przesyłany do zachwyconej pani w ciągu zaledwie kilku dni.
Inny przykład indywidualnego podejścia do nabywcy to przypadek japońskiego National Industrial
Bicycle Company, które produkuje w elastyczny sposób duże ilości rowerów idealnie spełniających
potrzeby konkretnych nabywców. Klienci, którzy przychodzą do najbliższych sklepów
rowerowych, są mierzeni przez obsługujących ich sprzedawców za pomocą specjalnej konstrukcji,
po czym ich wymiary są wysyłane faksem do zakładu produkcyjnego. Tam wprowadza się je do
komputera, a ten w ciągu 3 minut tworzy projekt odpowiedniego roweru (tradycyjnemu kreślarzowi
zajęłoby to 60 razy więcej czasu). Następnie rusza proces produkcyjny, w czasie którego praca
automatów i robotników również jest organizowana i kontrolowana przez komputer. Fabryka jest w
stanie wyprodukować każdą z 18 min możliwych wersji 18 modeli rowerów, w 199 kolorach i
dostosowaną do prawie wszystkich wymiarów ludzi, jakie mogą występować. Cena takiego roweru
208
jest wysoka — wynosi od 65 tyś. do 400 tyś. jenów — ale w ciągu dwóch tygodni od momentu
złożenia zamówienia nabywca otrzymuje rower jedyny w swoim rodzaju, wykonany na jego miarę.
Firmy działające na rynku przedsiębiorstw także znalazły nowe sposoby indywidualizowania
oferty. Na przykład sprzedawcy Motoroli używają obecnie podręcznych komputerów do
projektowania indywidualnych pagerów odpowiadających życzeniom ich klientów. Dane dotyczące
projektu są przesyłane elektronicznie do fabryki Motoroli i jego produkcja rusza w ciągu 17 minut.
Indywidualne pagery są gotowe do wysyłki po dwóch godzinach.
Trend w postaci marketingu indywidualnego odzwierciedla podobną tendencję po stronie
nabywców (tzw. self-marketing). Klienci indywidualni biorą na siebie w coraz większym stopniu
odpowiedzialność za decyzje dotyczące tego, jakie produkty i marki kupują. Rozważmy dwóch
nabywców — dwa przedsiębiorstwa o różnych stylach zakupowych. Pierwszy spotyka się z
wieloma sprzedawcami, z których każdy próbuje go przekonać, aby kupił właśnie jego produkt.
Drugi nie spotyka się ze sprzedawcami, tylko loguje się do Internetu, szuka informacji na temat
dostępnych produktów oraz ich ocen, elektronicznie kontaktuje się z różnymi dostawcami,
użytkownikami i analitykami produktu, a potem wyrabia sobie własną opinię co do tego, która
oferta jest najlepsza. Drugi bierze na siebie większą odpowiedzialność za proces zakupu, a
sprzedawca ma mniejszy wpływ na jego decyzje.
Jeżeli trend ku bardziej interaktywnemu dialogowi w miejsce monologu reklamowego utrzyma się,
wówczas wzrośnie znaczenie self-marketingu. Wzrost liczby nabywców przeglądających raporty
konsumenckie, uczestniczących w forach dyskusyjnych na temat produktów w Internecie czy
zamawiających produkty za pośrednictwem telefonu lub komputera wymusi zmianę sposobu
wpływania osób zajmujących się marketingiem w przedsiębiorstwach na ich procesy zakupowe.
Będą oni musieli w większym stopniu angażować klientów we wszystkie fazy rozwoju produktu i
procesu zakupowego, zwiększając tym samym możliwości praktykowania przez nich selfmarketingu.
Według głównego projektanta Mazdy „klienci będą chcieli wyrażać swoją indywidualność przez
nabywane produkty". Możliwości stwarzane dzięki technologiom dają nadzieję na przekształcenie
marketingu z „medium przekazu w medium dialogu", gdzie klient aktywnie uczestniczy w
projektowaniu produktu i oferty.
9.2.2 Segmentacja rynku konsumenckiego
Nie istnieje jeden sposób segmentacji rynku. Należy stosować różne kryteria z osobna i w
kombinacjach, tak aby znaleźć najlepszy sposób na rozpoznanie struktury rynku. Tablica 9.1
przedstawia w zarysie najważniejsze zmienne używane w procesie segmentacji rynku
konsumenckiego — zmienne geograficzne, demograficzne, psychograficzne i behawioralne
(związane z zachowaniami nabywców).
Segmentacja geograficzna
Segmentacja geograficzna zakłada podział rynku na różne jednostki geograficzne, takie jak narody,
kraje, regiony, województwa (prowincje, hrabstwa), miasta czy dzielnice. Przedsiębiorstwo może
podjąć działalność na jednym obszarze, kilku lub wszystkich wydzielonych obszarach, ale z
uwzględnieniem różnic geograficznych w potrzebach i oczekiwaniach nabywców.
Współcześnie styl życia ulega coraz większej globalizacji, ale wciąż istnieją siły o przeciwnym
kierunku oddziaływania kształtujące odrębność poszczególnych rynków geograficznych. W wyniku
badań między kulturowych zdefiniowano pięć obszarów mentalności dotyczących stosunku
nabywców do samochodów sprzedawanych w Europie. Ich zakres pokazuje jak bardzo obszary
językowe odzwierciedlają wspólnotę w obrębie kultury i stylu życia mieszkańców:
1) grupa północna (Skandynawia);
2) grupa północno-zachodni a (Wielka Brytania, Islandia oraz część Norwegii, Belgia i Holandia);
3) grupa centrum (obszar niemieckiej mentalności obejmujący także Szwajcarię oraz część Europy
Środkowo-Wschodniej);
4) grupa zachodnia (tereny francuskojęzyczne, w tym część Szwajcarii i Belgii);
5) grupa południowa (basen Morza Śródziemnego obejmujący obszary języka hiszpańskiego,
portugalskiego, włoskiego i greckiego).
Wyrażanie siebie przez zakup samochodu jest ważne dla nabywców we wszystkich regionach
geograficznych, ale na tym kończą się podobieństwa między nimi. Grupa zachodnia poszukuje w
samochodach jakości i praktyczności, południowa oczekuje odpowiedniej wartości w stosunku do
209
wydanych na zakup auta pieniędzy, zaś nabywcy z grupy północno-zachodniej postrzegają
samochody w sposób bardzo osobisty. Wskazane różnice wpływają na rodzaj kupowanego
samochodu i jego wyposażenia. Choć wszystkie kraje wysoko rozwinięte troszczą się o środowisko
naturalne, przejawia się to w bardzo różny sposób. We Włoszech, we Francji czy w Wielkiej
Brytanii zmotoryzowani nie uważają swoich pojazdów za źródło zanieczyszczeń, podczas gdy w
Niemczech zapotrzebowanie na samochody przyjazne dla środowiska szybko rośnie.
Pargasa, duża grupa inwestorów ze Szwajcarii, koncentruje się w swoich działaniach na
francuskojęzycznej części Europy. Składa się ona z dziesięciu podstawowych holdingów, wśród
których znajdują się m.in. francuski Paribas, szwajcarski Orior i belgijska Petrofina, ale wszystkie
one prowadzą swe operacje we Francji oraz we francuskojęzycznej części Belgii i Szwajcarii.
Według Aimery Langois-Meurinne, dyrektora zarządzającego grupy, firma chciałaby, aby liczba
podstawowych holdingów grupy była znacznie większa. Geograficznie zaczyna ona rozwijać swoją
działalność w kierunku Wielkiej Brytanii i USA, ale zamiar ekspansji dotyczy przede wszystkim
obszarów położonych dużo bliżej. „Próbujemy rozpoznać rynek w Niemczech i niemieckojęzycznej
części Szwajcarii" — twierdzi Langois-Meurinne — „ale zaczynamy właściwie od zera".
I. Rogers, Pergesa Emerges From the Glootn Under a New Guise, „Financial Times", 3 August
1994, s. 21.
Różnice klimatyczne z kolei prowadzą do powstawania różnic w stylach życia, np. w zwyczajach
związanych ze spożywaniem posiłków. W krajach o ciepłym klimacie życie towarzyskie toczy się
poza domem i w związku z tym mniejsze jest tu znaczenie mebli niż w krajach północnych.
Natomiast ignorowanie różnic w wielkości pomieszczeń i urządzeń kuchennych w różnych krajach
było przyczyną licznych błędów marketingowych. Działalność Philipsa na rynku japońskim zaczęła
przynosić zyski dopiero wtedy, gdy w firmie uruchomiono produkcję ekspresów do kawy o małych
rozmiarach pasujących do ciasnych japońskich kuchni. W Hiszpanii zaś Coca-Cola wycofała ze
sprzedaży butelki 2-litrowe, ponieważ okazało się, że nie mieszczą się one w tamtejszych
lodówkach.
Obecnie wiele przedsiębiorstw ma programy marketingowe dla poszczególnych krajów służące
tzw. lokalizowaniu produktów, reklamy, promocji oraz działań sprzedażowych, których celem jest
jak najlepsze zaspokojenie potrzeb poszczególnych regionów, miast, a nawet dzielnic. Inne firmy
poszukują sposobów na zdobywanie nowych obszarów geograficznych. Na przykład IKEA rozwija
się globalnie, wykorzystując swoje niebiesko-żółte sklepy i podmiejskie lokalizacje. Strategia tej
firmy wpisywała się w latach 80. w ważny trend rynkowy polegający na przenoszeniu zakupów
poza miasto. Jej sklepy przyciągały klientów nawet z dalekich miejscowości, w związku z czym w
krajach, w których IKEA prowadziła sprzedaż, było ich bardzo niewiele. Sytuacja się zmieniła,
kiedy na początku lat 90. zakupiono od przedsiębiorstwa Storehouse sieć sklepów meblowych
Habitat. Te małe sklepy umożliwiły IKEI dostęp do nowych segmentów rynku — klientów mniej
chętnych do podróżowania na zakupy — bowiem Habitat obsługuje także małe miasteczka.
Dokonując tego typu zmiany w sposobie działania, IKEA stara się pozostawać w zgodzie z
kolejnym europejskim trendem polegającym na tworzeniu pasaży handlowych w centrach miast.
Będąc świadomymi rozpadu amerykańskich ośrodków zurbanizowanych, europejscy politycy
wstrzymują rozwój inwestycji podmiejskich.
Segmentacja demograficzna
Segmentacja demograficzna to podział rynku na grupy nabywców według takich zmiennych, jak
wiek, płeć, wielkość rodziny, cykl życia rodziny, dochód, zawód, wykształcenie, wyznanie, rasa lub
narodowość. Kryteria demograficzne stanowią najczęściej wykorzystywane podstawy segmentacji.
Jedną z przyczyn ich stosowania jest częste zróżnicowanie potrzeb, oczekiwań i sposobu
użytkowania produktu przez konsumenta w ścisłej zależności właśnie od tego typu zmiennych. Inną
przyczyną jest to, że segmenty demograficzne są relatywnie najłatwiejsze do zidentyfikowania.
Nawet jeśli pierwotnie segmenty rynkowe zostały określone na innej podstawie — np. według typu
osobowości lub sposobu zachowania nabywców — to i tak jest konieczna znajomość ich cech
demograficznych, ponieważ jest potrzebna do wyznaczenia wielkości rynku docelowego oraz
efektywnego dotarcia do niego.
210
WIEK.
Wraz z wiekiem zmieniają się potrzeby i oczekiwania konsumenta. Niektóre
przedsiębiorstwa wykorzystują segmentację według wieku i cyklu życia, oferując różne produkty
lub stosując odmienne podejścia marketingowe wobec grup nabywców w różnym wieku lub w
różnych fazach cyklu życia. Na przykład witaminy Life Stage są produkowane w czterech
odmianach — każda z nich spełnia wymagania odrębnych grup wiekowych. I tak Children's
Formuła to wersja do żucia dla dzieci w wieku od 4 do 12 lat, Teen's Formuła to odmiana dla
nastolatków, a Men's Formuła i Women's Formuła to dwie wersje dla dorosłych — mężczyzn i
kobiet. Firma Johnson & Johnson wprowadziła z kolei na rynek szampon Affinity Shampoo
przeznaczony dla kobiet po czterdziestce, które mają właściwe dla ich wieku problemy z włosami.
McDonald's dociera do dzieci, nastolatków, dorosłych i osób starszych za pomocą odmiennych
reklam oraz różnych mediów. W reklamach telewizyjnych sieci skierowanych do nastolatków
wykorzystuje się muzykę dance, motyw przygody, krótkie ujęcia i szybki montaż, a reklamy
kierowane do ludzi starszych są łagodniejsze i bardziej sentymentalne.
Przypadek asortymentu klocków LEGO można traktować jako dobry przykład występowania
pewnych ograniczeń w segmentacji rynku jedynie na podstawie kryterium wieku. LEGO oferuje
niemowlętom (dzieciom w wieku od zera do 3 miesięcy) grzechotki Duplo. Dla dzieci od 3 do 18
miesięcy są przeznaczone zabawki aktywizujące, składające się z dwóch, trzech części i mające
zaokrąglone krawędzie. Zabawki te pasują do pozostałych produktów LEGO, tak więc można je
później razem składać. Dzieci w wieku 2-5 lat otrzymują od firmy zestawy konstrukcyjne lub
zabawki Duplo. Klocki Duplo wyglądająjak klocki LEGO, tyle że są dwa razy większe od nich —
chodzi o to, by małe dzieci bawiły się nimi bez obawy, że mogąje połknąć. Duplo zaczynają się od
bardzo prostych zestawów, ale w ofercie firmy znajdują się także nieco bardziej skomplikowane,
rozwijające modele, np. Pociąg lub Zoo. Dzieci powyżej trzeciego roku życia mają już większe
umiejętności manualne i mogą przejść do LEGO Basic, klocków dla dzieci w wieku od 3 do 12 lat.
Nie jest to dla nich trudne, ponieważ małe klocki LEGO pasują do dużych klocków Duplo.
Segmentacja nabywców według wieku jest bardzo użyteczna w przypadku dzieci poniżej piątego
roku życia — powyżej tej granicy coraz mniej dziewczynek kupuje klocki LEGO, natomiast
zainteresowania chłopców stają się bardziej zróżnicowane. W firmie opracowano więc zestawy:
Piraci (6-12 lat), Kosmiczna Policja (6-12 lat), Koleje (6-12 lat), Zestaw Techniczny (7-12 lat),
Modelarz (9-12 lat) itd. Aby wzbudzić większe zainteresowanie klockami LEGO wśród
dziewczynek w podobnym wieku, zaprojektowano i wprowadzono na rynek system Fabuland,
mocno promowany i wspierany książkami oraz kasetami wideo Ladybird. Jednak nie odniósł on
sukcesu, a w Legolandzie pozostała wąskotorówka i plac zabaw Fabuland. Kolejna próba dotarcia
do dziewczynek podjęta przez LEGO to pastelowa Fantia.
Natomiast produkt LEGO na nowe tysiąclecie to system Mindstorm — inteligentne klocki. Są one
efektem dziesięcioletniej współpracy firmy z Massachusetts Institute of Technology, która
kosztowała producenta około 100 min koron szwedzkich. Klocki te można programować za
pomocą pilota na podczerwień połączonego z komputerem zawierającym procesor Pentium.
Według Tormoda Askildsena z LEGO „można dzięki nim zrealizować każdy projekt" — np.
urządzenie alarmowe wystrzeliwujące piłeczki pingpongowe w rodziców niespodziewanie
wchodzących do pokoju dziecka. W LEGO głęboko wierzą, że system Mindstorm pozwoli
przezwyciężyć stagnację w sprzedaży zabawek oraz odciągnie dzieci od wirtualnego świata gier
komputerowych. Pracownicy firmy uważają też, że inteligentne klocki będą równie atrakcyjne dla
chłopców, jak i dla dziewczynek.
D. Blackwell, Intelligent as a Brick, „Financial Times", 27 January 1998, s. 18.
FAZA CYKLU ŻYCIA. Uwzględnianie
fazy cyklu życia jest ważne m.in. na rynkach usług turystycznorekreacyjnych. Na przykład agencja Club 18-30 zajmująca się organizowaniem wypoczynku
wakacyjnego za swój rynek docelowy obrała grupę młodych samotnych poszukujących w czasie
wakacji formuh SMPS: słońce, morze, piasek, seks. Ten hałaśliwy segment nie pasowałby za
bardzo do segmentu rodzinnego, który z kolei obsługuje agencja Club Mediter-ranean. Zajęcia dla
dzieci i całodzienna opieka nad nimi to istotna część usług oferowanych przez tę firmę. Natomiast
Saga Holidays obsługuje segment osób starszych, oferując dla tej grupy nabywców m.in. wycieczki
poza sezonem po niskich cenach i specjalne ubezpieczenia (w planach firmy znajduje się także
uruchomienie stacji radiowej o podobnym profilu). Biorąc pod uwagę generalny trend
demograficzny w postaci postępującego starzenia się populacji w Europie i na świecie, można
211
przypuszczać, że kierunek obrany przez Saga Holidays jest uzasadniony i rokuje firmie dobrze na
przyszłość.
Firma Barratts działająca na rynku nieruchomości w Wielkiej Brytanii jako pierwsza
zidentyfikowała dwa segmenty wyróżnione na podstawie faz cyklu życia i skierowała do nich swoje
oferty. I tak zaoferowała ona apartamenty Solo jako pierwszy dom dla młodych ludzi, włączając w
cenę podstawową pełne umeblowanie i wyposażenie mieszkania. Udogodnień tego typu nie
przewidziano dla drugiego rynku docelowego, który stanowiły osoby starsze bez dzieci —
proponowano im niewielkie jednopoziomowe mieszkania.
PŁEĆ.
Segmentacja według płci jest tradycyjnie wykorzystywana w branży odzieżowej,
fryzjerskiej, kosmetycznej i prasowej, ale specjaliści ds. marketingu dostrzegają wciąż nowe
możliwości jej zastosowania. Na przykład zarówno mężczyźni, jak i kobiety używają w większości
tych samych marek dezodorantów. Jednak firma Procter & Gamble wprowadziła na rynek markę
Secret stworzoną specjalnie dla kobiet (o formule dostosowanej do składu chemicznego potu
kobiety), a następnie przez projekt opakowania i odpowiednią reklamę wzmocniła jej kobiecy
wizerunek. Dla kontrastu: silne kojarzenie marki Gillette z męskim goleniem powoduje, że
dezodorant tej marki jest kierowany wyłącznie do mężczyzn.
Przemysł samochodowy zaczął także w znacznym stopniu korzystać z segmentacji według płci.
Kobiety stanowią rosnącą część rynku samochodowego. „Sprzedaż dla kobiet nie powinna się
różnić od sprzedaży dla mężczyzn" — odnotował jeden z analityków — „ale są pewne niuanse,
które jednak czynią różnicę". Kobiety mają inną sylwetkę niż mężczyźni, słabszą górną część ciała i
zwracają większą uwagę na bezpieczeństwo. Uwzględniając te odmienności, producenci
przeprojektowali swoje samochody, wprowadzając np. łatwiej otwierające się maski i bagażniki,
siedzenia, których ustawienie można regulować bez wysiłku, a także pasy bezpieczeństwa lepiej
dopasowane do adresują swoje reklamy bezpośrednio do kobiet — wiele reklamówek telewizyjnych promujących małe samochody jest obecnie skierowanych właśnie do nich. Pierwszy był
Volkswagen: zła, elegancko ubrana kobieta wychodzi z domu znajdującego się w mieście, wyrzuca
obrączkę, zrzuca z siebie futro, ale po krótkim wahaniu zatrzymuje kluczyki od volkswagena golfa.
Obecnie Volkswagen przeznacza 30% swojego telewizyjnego budżetu reklamowego na reklamę
adresowaną do kobiet.
Olbrzymie reklamy samochodów pojawiające się na rozkładówkach w takich czasopismach, jak
„Cosmopolitan" czy „Vogue", są zaprojektowane właśnie z myślą o kobietach. Ale nie wszyscy
producenci aut postępują w ten sposób — niektóre przedsiębiorstwa unikają tak bezpośrednich
przekazów w obawie, że mogłyby w ten sposób urazić kobiety, ponieważ niekiedy tego typu
reklama jest odbierana jako protekcjonalna. Toyota czy GM próbują w swoich reklamach
zachowywać naturalną równowagę między kobietami i mężczyznami, nie używając szczególnych
odniesień do którejkolwiek z płci. Czasami zmienia się medium reklamowe, ale nie dotyczy to
przekazu. W tym samym wydaniu magazynu „Vogue" oprócz tradycyjnie damskich reklam perfum
i odzieży można znaleźć np. reklamy samochodów BMW 850 Csi, Audi S2 lub Toyoty MR2, w
których nie umieszczono żadnych postaci. Z kolei reklama modelu Metro Manhattan marki Rover
brzmi: „Dla kobiety, która ma wszystko". Reklama modelu Maverick 4x4 Forda jest interesująca:
pokazuje dwa zdjęcia, na których widać samochód prowadzony przez mężczyznę z kobietą u jego
boku.
DOCHÓD. Segmentacja według dochodu jest często używana w odniesieniu do takich produktów
lub usług, jak samochody, łodzie, odzież, kosmetyki bądź usługi turystyczne. Wiele firm wybiera
jako swoje rynki docelowe grupy konsumentów o wysokich dochodach, oferując im luksusowe
dobra i usługi służące ich wygodzie. Marki kryjące się za inicjałami francuskiej grupy LVMH
zdradzają swoje nastawienie na zamożnych klientów: torby podróżne Louis Vuitton, szampan Moe't
& Chandon oraz koniak Hennessy. Grupa ma powiązania z brytyjskim Guinnessem —
właścicielem marki Johnie Walker Red i Black Label — i tak jak sam Guinness jest zainteresowana
pięcioma z dziesięciu najlepszych marek europejskich. Nic w tym dziwnego, grupa LVMH szybko
się rozwija i wydaje się odporna na recesję. Jej marki kwitną, więc teraz poszukuje ona kolejnych
luksusowych produktów. Oprócz działalności w obszarze haute couture LVMH znajduje się także
w posiadaniu perfum Christian Dior, przejęła kontrolę nad perfumerią Guerlain, a także przymierza
się do przyłączenia Van Clef & Aprels — paryskiego jubilera.
212
Nie wszystkie przedsiębiorstwa rozwijają się, obsługując najlepiej zarabiających nabywców.
Niegdyś dalekie zagraniczne podróże były tylko dla bogatych, w dzisiejszych czasach rynek
przewozów pasażerskich jest przemysłem masowym. Firma P&O dąży do uczynienia tego samego
z rejsami morskimi. Zdobywszy rynek zamożnych emerytów, P&O Cruises wkracza na rynek
masowy. Za pomocą zbudowanego w Niemczech statku Oriana firma zamierza obniżyć ceny
rejsów. Dla przykładu w 1995 r. 12-dniowa wycieczkadamskiej sylwetki. Wzmogli też nacisk na
bezpieczeństwo, podkreślając w ramach promocji samochodów takie elementy wyposażenia, jak
poduszki powietrzne czy zdalnie sterowany centralny zamek. Niektórzy producenci po Morzu
Śródziemnym na pokładzie należącej do P&O Canberry dla dwóch osób dorosłych z dwojgiem
dzieci kosztowała 2877 USD, o 640 USD mniej niż rok wcześniej. Także przedsiębiorstwo
Airtours, zajmujące się już wcześniej wyjazdami masowymi, wkroczyło na rynek rejsów morskich,
celując w jeszcze niższy segment nabywców. Firma będzie organizowała rejsy po Morzu Śródziemnym i na Wyspy Kanaryjskie statkiem odkupionym od norweskiego armatora Closter Cruise.
Dyrektor ds. marketingu P&O jest zadowolony z pojawienia się na rynku nowej firmy: „To, w
czym Airtours są dobrzy, to pozyskiwanie nieco młodszych i mniej zamożnych klientów. Zaraża,
ich morskimi rejsami". Zaś dyrektor zarządzający Airtours zobowiązał się do „zrewolucjonizowania
rynku [...]. Nie widzieliście jeszcze niczego. To jest przeciwny biegun rynku w stosunku do tego,
czym były dotąd wycieczki morskie".
Dość wyraźny trend występujący w handlu detalicznym, polegający na otwieraniu przez znane
przedsiębiorstwa handlowe eleganckich sklepów z artykułami luksusowymi, pozwolił odnieść
sukces nowym firmom kierującym swoją ofertę do mniej zamożnych klientów. Na brytyjskim
rynku spożywczym działa firma Kwik Save, mająca nieskomplikowaną strukturę organizacyjną, z
efektywnie zlokalizowanymi sklepami, oferująca proste usługi i dzięki temu utrzymująca ceny na
najniższym możliwym poziomie. Stosunkowo wyższe pozycjonowanie innych brytyjskich sieci
sklepów spożywczych umożliwiło także wejście na ten rynek niemieckiej sieci dyskontowej Aldi.
Geodemografia
Geodemografia to coraz częściej używana metoda segmentacji rynku. Stworzona przez CACI
Market Analysis Group jako ACORN (klasyfikacja okolicznych mieszkańców) metoda polega na
dokonywaniu podziałów rynku na podstawie 40 różnych zmiennych: od danych ze spisu ludności
do informacji na temat osób zamieszkałych w niewielkich osiedlach.
Geodemografia rozwija się bardzo szybko. Bazy danych są obecnie łatwo dostępne w wielu
krajach. Do ACORN-u dołączyły PIN (szczegółowy wskaźnik identyfikujący okolicę), Mosaic
(mozaika) i Super Profile (superprofil). Poczta holenderska wraz z duńskim „Reader's Digest"
stworzyli Omnidata — bazę danych opartą na informacjach uzyskiwanych od abonentów
telefonicznych. Z kolei w Szwecji baza Postaid jest administrowana przez filię Urzędu Poczty tego
kraju. Umieszczenie jakichkolwiek danych w tych systemach jest dobrowolne, a konsumentom
oferuje się je jako sposób na uniknięcie tzw. poczty śmieciowej (jttnk mail). Atrakcyjność
podstawowych baz danych geodemograficznych jest zwiększana przez łączenie ich z bazami paneli
konsumenckich, co umożliwia m.in. śledzenie trendów rynkowych. Na przykład można się było
dzięki nim dowiedzieć, że w ciągu czterech lat nastąpił 28-procentowy wzrost zakupów ofert
wakacyjnych dokonywanych przez osoby mieszkające w budynkach
Tablica 9.2 EuroMOSAIC: wybrane gospodarstwa domowe w Europie
Kategoria
Nazwa
E01
Elitarne przedmieścia
E02
Społeczności usługowe
E03
Mieszkania luksusowe
E04
Niezamożne śródmieście
Niemcy
Holandia
Włochy
8%
16%
6%
4%
5%
18%
1%
8%
12%
22%
20% 29%
12%
14%
7%
17% 18%
16%
9%
7%
2%
5%
8%
8%
7%
3%
5%
5%
9%
10%
8%
11%
10%
1%
8%
9%
213
Holan- Norwe- Hiszpa Szwedia
gia
nia
cja
Wielka
Brytania
Belgia
E05
Miejskie Kamienice
E06
Społecz. przemysłowe
E07
Rodziny dynamiczne
E08
Rodziny o niższych doch.
E09
Wiejskie/rolnicze
E10
Urlopowani/emeryci
—
3%
—
8%
11%
4%
1%
7%
5%
12%
13%
5%
19%
14%
10%
18% 12%
19%
17%
8%
10%
13%
14%
15%
5%
9%
14%
9%
4%
12%
6%
6%
7%
7%
7%
8%
14%
14% 21%
13%
13%
17%
23% 19%
6%
4%
6%
4%
4%
3%
19%
6%
4%
9%
Segmentacja psychograficzna dzieli nabywców na grupy ze względu na ich przynależność do
grupy społecznej, styl życia lub cechy osobowości. Osoby należące do tego samego segmentu
demograficznego mogą się bardzo różnić z punktu widzenia psychografii.
GRUPA SPOŁECZNA.
W rozdziale 6 zostały opisane grupy społeczne i sposób, w jaki przynależność
do nich wpływa na preferencje dotyczące samochodów, odzieży, sposobów urządzenia mieszkań,
spędzania wolnego czasu oraz zwyczajów czytelniczych lub zakupowych. Wiele przedsiębiorstw
kieruje wytwarzane przez siebie dobra lub usługi do klientów z konkretnej grupy społecznej,
wyposażając je w atrybuty, które znajdują u nich pozytywny oddźwięk. W Wielkiej Brytanii
kempingi wakacyjne firmy Butlin są przeznaczone dla rodzin robotniczych. W ofercie znajdują się
atrakcje dla całej rodziny, ale najważniejsze są rozrywki w postaci przedstawień, gry bingo,
automatów do gier, dyskotek lub dansingów. Kempingi są przepełnione, a chodzi na nich głównie o
zabawę. Oferowane tam noclegi są na podstawowym poziomie, domki są gęsto rozmieszczone, a o
wyżywienie trzeba zadbać samemu. Z tymi warunkami spędzania wakacji wyraźnie kontrastują
leśne tereny Center Parć, gdzie wypoczywają członkowie klasy średniej mieszkający w oddalonych
od siebie domkach, poświęcając czas na sport i relaks.
STYL ŻYCIA.
Jak już wskazywano w rozdziale 7, na zainteresowanie ludzi określonymi produktami
wpływa również ich styl życia. I na odwrót — kupowane przez nich dobra i usługi odzwierciedlają
często ów styl. Coraz częściej więc specjaliści ds. marketingu dokonują segmentacji rynku ze
względu na to właśnie kryterium. Na przykład General Foods na podstawie analizy stylu życia
udanie repozycjonowało kawę bezkofeinową Sanka. Przez lata stateczny, tradycyjny wizerunek tej
marki ograniczał jej rynek. Aby zmienić tę sytuację, General Foods uruchomiło kampanię
reklamową, w której pozycjonowano Sankę w nowy, inny sposób — jako idealny napój dla osób o
zdrowym i aktywnym stylu życia. Kampania była skierowana do tzw. zdobywców w każdym
wieku, a wykorzystano w niej apel o klasycznym dla tej grupy brzmieniu: „Pozwala ci być w
najlepszej formie" („Lets you be your best"). Reklamy emitowane w trakcie kampanii przedstawiały
ludzi w okolicznościach akty wno-przy godowych, np. płynących kajakiem po rwącym potoku.
Podziały segmentacyjne nabywców według stylu życia występują w gotowej postaci jako wynik
neutralnych badań prowadzonych przez agencje badawcze, od których można je po prostu
kupować, można też dokonywać ich indywidualnie z punktu widzenia rynku konkretnego
przedsiębiorstwa. Wiele firm wybiera gotową postać głównie z dwóch powodów: zewnętrzne
podziały segmentacyjne są już sprawdzone i często znajome, a konstruowanie własnej segmentacji
to proces złożony oraz kosztowny. Jednym z typowych gotowych podziałów segmentacyjnych
według stylów życia jest opracowana przez agencję reklamową Young&Rubicam między
kulturowa charakterystyka konsumentów (cross-cultural consumer characterization, 4C). Według
niej istnieją trzy segmenty nabywców:
1) ograniczeni, czyli osoby, których wydatki są limitowane przez zarobki; w grupie tej znajdują się
dwie podgrupy: pogodzeni z losem (osoby akceptujące swoją nienajlepszą sytuację materialną) oraz
zmagający się z losem (osoby bardziej ambitne w tym względzie);
2) środkowa większość, w tym segmencie mieszczą się: główny nurt (największa grupa nabywców),
aspirujący i ludzie sukcesu;
214
3) innowatorzy, segment ten składa się z: podatnych na zmiany i reformatorów.
Ludzie sukcesu to ci, którym się powodzi i którzy lubią mieć poczucie bycia u steru wydarzeń.
Właśnie do tego segmentu zwraca się np. American Express, pokazując w reklamie podróżnych
gubiących swoje czeki podróżne i odzyskujących je zaraz z powrotem, a tym samym panujących
nad sytuacją. Do ludzi sukcesu przemawiają także specjaliści ds. marketingu Mercedesa, kładąc
nacisk na indywidualizm marki. Z kolei główny nurt wykazuje m.in. potrzebę bezpieczeństwa.
Osoby z tego segmentu kupują dobrze znane, bezpieczne i dominujące marki, unikając w ten
sposób ryzyka związanego z zakupem. W Wielkiej Brytanii uważa się, że Partia Konserwatywna za
czasów Margaret Thatcher wygrywała wybory parlamentarne, odwołując się do motywu strachu
przed zmianami odczuwanego przez tę właśnie grupę obywateli. Idąc dalej, dobrze wykształceni
reformatorzy to grupa zupełnie inna. Ufają własnym ocenom i są otwarci na nowe idee. Ludzie ci
nierzadko inicjują powstawanie nowych trendów, takich jak zapotrzebowanie na produkty
przyjazne dla środowiska czy też nowe kierunki wyjazdów turystycznych.
Segmentacja według stylu życia może się nakładać na inne kryteria segmentacji. Na przykład
agencja badawcza Third Agę Research wyodrębnia różne style życia osób starszych, wyróżniając
wśród nich badaczy, którzy lubią podejmować się nowych zadań, organizatorów, apatycznych,
wygodnych, strachliwych, użalających się nad sobą, lwy salonowe i tzw. status quo.
Na podstawie badań przeprowadzonych na próbie 2000 respondentów na temat 30 tyś. okazji
przekąskowych firma Nestle stworzyła własną segmentację rynku przekąsek. Wyróżniono dwa
dominujące — i bardzo różniące się od siebie — segmenty: zdołowanych amatorów czekolady oraz
energicznych mężczyzn.
Do grupy zdołowanych amatorów czekolady należą przede wszystkim młode kobiety, lubiące fast
food i czekoladę. Zajadają się nią kiedy tylko się da, ale szczególnie wtedy, kiedy są zdenerwowane
i chcą się odprężyć lub gdy wieczorem nudzą się w domu. Dla osób tych ważny ;est smak słodyczy,
więc nierzadko kupują sobie drogie czekolady lub czekoladki, np. bombonierki. Do amatorów
czekolady są skierowane m.in.: Terry's Chocolate Orange, Ali Gold, Cadbury's Milk Flake czy
Black Magie. Zupełnie inne preferencje przejawiają energiczni mążczyźni, z reguły młodzi i
należący do grupy społecznej C2. Osoby te żyją w szybkim tempie, ciężko pracują, korzystają z
sieci fast food i dokonują zakupów bez większego namysłu. Praca męczy ich, ale regularnie
uprawiają ćwiczenia, lubią też przebywać w miejscach tętniących życiem. Czekoladę jadają w
pośpiechu — wieczorami, na lunch lub podczas przerw w pracy. Nie są zwolennikami
bombonierek, a energii dostarcza im czekolada w zupełnie innej postaci, np. baloników KitKat,
Lion bądź Snickers.
Segmentacja według stylu życia dzięki swojej wielowymiarowości pozwala na otrzymanie
bogatego obrazu konsumentów. Zdołowani amatorzy czekolady oraz energiczni mężczyźni mogą
być w tym samym wieku i należeć do tej samej grupy społecznej. Dopiero segmentacja według
stylu życia informuje o różnicach między nimi i o tym, w jaki sposób należy do nich przemawiać.
Reklama kierowana do energicznych mężczyzn musi być pełna życia, towarzyska i w szybkim
tempie, a jeśli dotyczy produktu żywnościowego, powinno się w niej pokazywać konsumpcję
produktu. Kampanię w tym stylu, służącą ożywieniu sprzedaży i poprawie wizerunku produktu,
przeprowadził np. browar Homfeister na rzecz marki George the Bear. Z kolei reklama Cadbury
ukazuje cichą, samotną kobietę oczekującą na coś i oddającą się pochłanianiu czekoladek Milk
Flake.
OSOBOWOŚĆ.
Specjaliści ds. marketingu wykorzystują w celach segmentacyjnych także kryterium
osobowości, nadając swoim produktom cechy korespondujące z charakterystyką osobowości
wybranych grup konsumentów. Udane strategie segmentacyjne tego rodzaju funkcjonują m.in. na
rynkach kosmetyków, papierosów, ubezpieczeń i alkoholi. Kampania marketingowa skuterów
Hondy to również przykład takiej właśnie segmentacji.
Honda zamierza skierować swoje skutery Spree, Elitę i Aero do „modnej i na czasie" grupy
wiekowej 16-22 lata, ale reklamy firmy mają docierać do znacznie szerszej grupy odbiorców,
traktowanej w kategoriach osobowościowych. Jedna z tych reklam pokazuje szczęśliwe dziecko
podskakujące na swoim łóżku, podczas gdy spiker mówi: „Przez całe życie próbowałeś się tam
dostać". Reklama przypomina widzom uczucie euforii, jakie odczuwali, odrzucając autorytety i
robiąc rzeczy, których zabraniali im rodzice, oraz sugeruje jednocześnie, że znowu mogą się tak
poczuć, jeżdżąc skuterem Hondy. Chociaż reklama ta jest kierowana raczej do młodych
konsumentów, jednak apeluje ona przede wszystkim do niezależnych osobowości znajdujących się
215
we wszystkich grupach wiekowych i mających zdolność kształtowania nowych trendów
rynkowych. Jak pokazują statystyki, ponad połowa skuterów Hondy jest kupowana przez młodych
zawodowców i starszych nabywców, a 15% — nawet przez osoby w wieku 50 i więcej lat. Tak
więc Honda odwołuje się do zbuntowanego, niezależnego dzieciaka, który drzemie w każdym z
nas.
L. Freeman, Cleveland Horton, Spree: Honda's Scootera Ride the Culting Edge, „Adverlising Agę",
5 September 1985,
s. 3, 35.
Segmentacja według zachowań konsumentów
Segmentacja według zachowań konsumentów prowadzi do wyodrębnienia grup nabywców ze
względu na ich wiedzę, postawę, sposób użytkowania produktu oraz stosunek do niego. Wielu
menedżerów ds. marketingu uważa, że zastosowanie zmiennych tego rodzaju to najlepszy punkt
wyjścia do wyodrębnienia segmentów rynkowych.
OKAZJE ZAKUPOWE.
Nabywców można pogrupować według sytuacji, w których podejmują zamiar
zakupu produktu, dokonują jego zakupu lub użytkują go. Segmentacja ze względu na okazje
zakupowe może pomóc firmom w określeniu sposobu użytkowania sprzedawanych przez nie
produktów. Na przykład większość konsumentów (w krajach zachodnich) pije sok pomarańczowy
na śniadanie, ale producenci pomarańczy starają się promować jego spożywanie jako chłodnego i
orzeźwiającego napoju także w innych porach dnia. W celu zwiększenia sprzedaży słodyczy,
kwiatów, pocztówek i innych
upominków promuje się takie okazje, jak np. Dzień Matki i Dzień Ojca.
Z kolei hodowcy indyków, Bernardowi Matthewsowi, udało się pokonać problem sezonowości
występującej na jego rynku. W niektórych krajach europejskich amerykański indyk byt równie
wyrazistym symbolem świąt Bożego Narodzenia jak Święty Mikołaj. Ale większość rodzin w tych
krajach uważała bożonarodzeniowy obiad za jedyny na tyle duży posiłek, aby usprawiedliwiało to
zakup tak dużego ptaka. Żeby przeciwdziałać występowaniu tej bariery zakupów, hodowca
postanowił zaoferować pojedyncze steki, kiełbaski, kotlety mielone itp. oraz promować konsumpcję
rnięsa indyczego przez cały rok. Jego pomysł okazał się tak dużym sukcesem, że obecnie Matthews
adaptuje go do produkcji i sprzedaży mięsa nowozelandzkich owiec.
Firma Kodak wykorzystuje tego rodzaju segmentację do projektowania i sprzedawania swoich
jednorazowych aparatów fotograficznych składających się z rolki filmu z niedrogą obudową i
obiektywem. Użytkowanie produktu wygląda tak, że klient wypstrykuje po prostu całą rolkę zdjęć i
oddaje film wraz z aparatem do wywołania. Dobierając różne obiektywy, filmy i akcesoria, Kodak
wprowadził specjalne wersje tego aparatu właściwie na wszystkie możliwe do fotografowania
okazje — od zdjęć podwodnych po domowe zdjęcia niemowląt.
Stoisz na brzegu Wielkiego Kanionu? [Za pomocą jednorazowych aparatów] możesz wykonać
panoramiczne, szerokokątne ujęcia. Nurkujesz? Pstryknij tę flądrę [jednorazowym aparatem]. Fani
sportu to osobna grupa docelowa: Kodak sprzedaje obecnie wersję telefoto z ultraczułym filmem do
robienia zdjęć na stadionie [...]. Specjaliści firmy zastanawiają się nad modelem wyposażonym w
obiektyw do robienia zdjęć z bliska i czuły film wymagający niewielkiej ilości światła [...] doszli do
wniosku, że rodzice chcieliby [...] robić zdjęcia swoim dzieciom bez drażniącej lampy błyskowej
[...]. W jednym z japońskich katalogów dla młodych kobiet Kodak sprzedaje pakiet pięciu
pastelowych aparatów [...] w tym jeden ze specjalnym obiektywem do robienia różowej,
romantycznej poświaty.
M. Maremont, The Hottest Thing Sińce ihe Flashbulb, „Business Week", 7 September 1992.
Polaroid kreuje odmienny wizerunek swojego aparatu. Pierwotnie promowano go jako utrwalający
szczęśliwe chwile rodziny, obecnie jest pokazywany w zupełnie innych sytuacjach — jako
używany do fotografowania zniszczonego samochodu, antyku zobaczonego w sklepie oraz domu
przeznaczonego na sprzedaż.
OCZEKIWANE KORZYŚCI.
Efektywną formą segmentacji rynku jest grupowanie nabywców według
różnych korzyści, jakich oczekują od produktu. Segmentacja według korzyści wymaga
identyfikowania głównych korzyści. jakich ludzie oczekują od danej kategorii produktów,
216
nabywców poszukujących każdej z tych korzyści oraz wiodących marek, które ich dostarczają.
Jeden z najlepszych przykładów segmentacji według korzyści opracowano dla rynku pasty do
zębów (tablica 9.3). Badania dotyczące tej kategorii produktu doprowadziły do wyodrębnienia
czterech segmentów rynkowych oczekujących odmiennych korzyści; ekonomicznego,
stomatologicznego, kosmetycznego i smakowego. Każdą z tak określonych grup nabywców
charakteryzują odrębne cechy demograficzne, behawioralne i psychograficzne. Na przykład osoby
poszukujące ochrony przed próchnicą (segment stomatologiczny) mają zazwyczaj duże rodziny, są
intensywnymi użytkownikami pasty oraz są raczej konserwatywne. Każdy z segmentów ma także
odmienne preferencje dotyczące marek past do zębów, a większość marek pasty na dzisiejszym
rynku stara się trafić do któregoś z nich. Na przykład w paście Crest kontrolującej kamień nazębny
podkreśla się jej walor ochronny i kieruje się ją do segmentu rodzinnego; pasta Aim dobrze
wygląda i smakuje, więc nieźle przemawia do dzieci.
W Colgate-Palmolive zastosowano segmentację według korzyści w celu repozycjonowanią mydła o
nazwie Irish Spring. Badania wykazały, że w kategorii mydła zapachowego istnieją trzy segmenty:
1) mężczyźni, którzy preferują lekko perfumowane mydło;
2) kobiety, które poszukują łagodnego mydła o umiarkowanym zapachu;
3) segment mieszany — w większości męski, preferujący odświeżające mydła o mocnym zapachu.
Początkowo Irish Spring dobrze się sprzedawał w trzecim segmencie, ale Colgate chciał dotrzeć do
większego, drugiego segmentu. Zmieniono więc skład mydła oraz reklamę marki tak, aby stworzyć
bardziej familijny wizerunek produktu.
L.G. Schiffman, L.L. Kanuk, Consumer Behavior, Prentice Hali, Englewood Cliffs, N.J., 1991, s. 48.
Ujmując rzecz jak najkrócej — przedsiębiorstwa mogą wykorzystywać segmentację według
korzyści w celu wyjaśniania nabywcom, dlaczego powinni kupować ich produkty, czytelnego
definiowania głównych zalet swoich marek oraz wskazywania różnic między nimi a markami
konkurencyjnymi. Mogą one również poszukiwać nowych korzyści i wprowadzać nowe produkty,
które tych korzyści dostarczą.
STATUS UŻYTKOWNIKA. Niektóre
rynki są dzielone na segmenty: nie używających produktu, byłych
użytkowników, potencjalnych użytkowników, nowych użytkowników oraz regularnie używających
produktu. Biorąc pod uwagę przykładowo tylko dwie z wymienionych grup, potencjalni
użytkownicy produktu mogą wymagać zupełnie innego podejścia marketingowego niż użytkujący
go regularnie. Wyniki jednego z badań wykazały, że honorowych dawców krwi charakteryzuje
niskie poczucie własnej wartości, mają niewielką skłonność do ryzyka i dość mocno troszczą się o
własne zdrowie, podczas gdy u osób nie oddających krwi stwierdzono występowanie trzech
wymienionych cech w biegunowo odwrotnej postaci. Wyniki te sugerują konieczność stosowania
innego podejścia marketingowego w odniesieniu do osób już oddających krew, a innego dla
pozyskania nowych dawców.
Na wybór któregoś z wymienionych segmentów jako rynku docelowego zwykle ma wpływ pozycja
rynkowa przedsiębiorstwa. Celem liderów w branży może być zdobycie potencjalnych
użytkowników, podczas gdy mniejsze firmy będą się raczej koncentrowały na swoich obecnych
(regularnych) użytkownikach m.in. po to, aby utrzymać ich z dala od ofert liderów. Firma Golden
Wonder np. skoncentrowała się na regularnie używających produktu, aby uzyskać dominujący
udział w rynku za pomocą swoich produktów Pot Noodle (makaron błyskawiczny) i Pot Rice (ryż
błyskawiczny). Golden Wonder był pionierem na rynku minutowych dań w jednorazowych
pojemnikach, ale firmom, które się później na nim pojawiły, udało się odebrać jego sprzedaż.
Jednak przedsiębiorstwo nie poddało się i wkrótce, dzięki podsyceniu zainteresowania marką wśród
dotychczasowych użytkowników, osiągnęło ponownie aż 80% udziału w rynku. W przypadku
płatków śniadaniowych Bran Flakes koncern Kellogg podszedł do tego problemu w nieco inny
sposób. Zwrócił się mianowicie do osób nie jadających płatków (czyli nie używających produktu),
promując wspaniały smak swojej marki i nie ograniczając się tym samym do dotychczasowych
użytkowników zorientowanych na zdrowotne właściwości płatków.
INTENSYWNOŚĆ UŻYTKOWANIA.
Na niektórych rynkach wyodrębnia się także segmenty klientów na
podstawie dużej, średniej i małej intensywności użytkowania produktu. Intensywnie używający
produktu stanowią zwykle niewielką procentowo część rynku, ale mają duży udział w jego ogólnej
217
wartości zakupów. Rysunek 9.2 przedstawia wyniki badań dotyczące wskaźników użytkowania
wybranych produktów konsumpcyjnych z uwzględnieniem dwóch grup nabywców: intensywnie i
mało intensywnie używających produktu. Na przykład w przypadku piwa stwierdzono, że złocisty
napój jest kupowany przez 41% badanych gospodarstw domowych, przy czym 87% piwa kupują
intensywnie używający produktu — niemal 7-krotnie więcej niż mało intensywnie używający
produktu. Jest więc oczywiste, że producent piwa będzie wolał zdobyć jednego intensywnego
użytkownika niż wielu mało intensywnych.
Programy linii lotniczych dla często podróżujących pasażerów są skierowane do intensywnych
użytkowników, którzy jednocześnie, dlatego że podróżują zwykle służbowo, są także nabywcami
drogich biletów. Niebieska karta British Airways Executive Club uprawnia ich do uzyskiwania
bezpłatnych kilometrów po każdym przelocie, daje prawo pierwszeństwa przy rezerwacji,
potwierdzaniu biletów itp. W miarę wzrostu liczby przelatanych kilometrów członkowie klubu
awansują do tzw. srebrnych i złotych kart, które dają im dodatkowe korzyści i upoważniają do
otrzymywania usług dodatkowych. Prawie wszystkie linie lotnicze oferują podobne zachęty, ale
jako że wielkość korzyści wzrasta ze zwiększaniem się liczby kilometrów przebytych z danym
przewoźnikiem, pasażerom opłaca się być lojalnymi. Niektóre linie lotnicze organizują tego typu
programy wspólnie z innymi przedsiębiorstwami, aby rozszerzyć zakres korzyści dla swoich
klientów. Program Membership Miles prowadzony przez American Express integruje oferty Air
France — Freąuence Plus, Austrian Swissair — Qualiflyer, Yirgin — Freeway oraz Continental
Airline — OnePass z ofertami sieci hoteli i wypożyczalni samochodów. Z kolei program linii
Continental występuje już w pakiecie z programami Air Canada, BWIA International Airways,
Malaysian Airlines i Cathay Pacific.
STOPIEŃ LOJALNOŚCI.
Obecnie liczne firmy próbują dokonywać segmen-tacji obsługiwanych przez
siebie rynków według stopnia lojalności nabywców wobec ofert. Zgodnie z konstruowanymi przy
użyciu tego kryterium wzorcami zachowań mamy do czynienia z nabywcami całkowicie lojalnymi
(zawsze kupują tę samą markę), lojalnymi do pewnego stopnia (są wierni dwóm, ewentualnie trzem
markom produktu lub preferują określoną markę, ale od czasu do czasu kupują inną) oraz
nielojalnymi (kupując produkt, za każdym razem wybierają inną markę lub tę, która jest oferowana
w promocji). W większości przypadków firmy dzielą nabywców na grupy w zależności od stopnia
ich lojalności wobec swoich produktów, koncentrując się następnie na zyskownych, lojalnych
konsumentach.
Programy lojalnościowe idą dalej niż programy kontynuacyjne, jak np. Esso Tiger Cards, który
działa od kilku dekad. Ich celem jest zbudowanie więzi między kupującym a marką. W Australii
członkowie Omomatic Club — klubu Unilevera dla ludzi posiadających pralki automatyczne
ładowane od przodu — otrzymują od firmy czasopisma, broszury, próbki i katalogi upominków.
Posiadacze takich pralek są w Australii rzadkością, więc dzięki funkcjonowaniu klubu Unilever
uzyskuje kontakt z mikrorynkiem, dla którego jest wytwarzany proszek do prania Omomatic. Klub
Nestle, Casa Buitoni, został z kolei stworzony dla ludzi interesujących się włoskim stylem życia i
kuchnią włoską. Rynek makaronów jest podzielony i zdominowany przez marki detalistów, dlatego
celem klubu jest zbudowanie lojalności wobec marki oraz swego rodzaju dziedzictwa marki
Buitoni, opierając się na wielbicielach makaronu. Klub marki Swatch został zaś utworzony w
wyniku przeprowadzonych na zlecenie firmy badań poświęconych rynkowi obiektów kultowych.
Członkowie klubu są wspierani w wysiłkach na rzecz powiększania zbiorów zegarków Swatch,
oferuje im się także specjalne limitowane edycje produktów tej marki.
Efektywność programów lojalnościowych i segmentacji według stopnia lojalności jest często
ograniczana zachowaniami nabywców. Lojalnych klientów jest generalnie niewielu i niełatwo do
nich dotrzeć. W większości nabywcy są niewierni i poligamiczni w obcowaniu z markami
produktów. Ci spośród nich, którzy mają swoje ulubione marki, okazyjnie próbują też innych, a
większość klientów wybiera z całego wachlarza tych ulubionych. W dodatku nawet nabywcy
poligamiczni nierzadko zmieniają upodobania i dokonują oportunistycznych zakupów. Poza tym
klienci poświęcają ograniczoną uwagę markom, które kupują, a koszt zmiany marki jest niski. Na
wielu rynkach próby budowania lojalności w stosunku do marki za pomocą promocji sprzedaży
dają efekty tylko tak długo, jak trwa kampania. Istnieje także niebezpieczeństwo tego, że wierność
marce zmieni się w wierność programowi lojalności o we mu. a wtedy np. zbieranie przebytych
kilometrów staje się ważniejsze niż sam lot danymi liniami lotniczymi.
218
GOTOWOŚĆ DO ZAKUPU.
Na każdym rynku nabywcy znajdują się na różnych etapach gotowości do
zakupu danego produktu. Niektórzy z nich są nieświadomi istnienia tego produktu, inni świadomi,
jeszcze inni zainteresowani produktem, kolejni pragną go mieć, wreszcie są tacy, którzy mają
zamiar go kupić. Relatywna liczebność każdej z tych grup wpływa w dużym stopniu na budowę
programów marketingowych. Dealerzy samochodów wykorzystują, swoje bazy danych do
podsycania zainteresowania klientów ofertą oraz szacowania momentu, w którym będą oni gotowi
do zakupu. Gwarancja upoważnia klientów do przeprowadzenia kilku bezpłatnych przeglądów i
napraw w punktach serwisowych dealera, jednak po zakończeniu okresu gwarancyjnego dealer
powinien oszacować, kiedy podobne usługi mogą być znowu potrzebne. Wyprzedzając
przewidywaną datę kolejnego spotkania z klientem, dealer może wysłać mu Ust przypominający
np. o konieczności dokonania przeglądu. Jakiś czas później można też próbować w przybliżeniu
określić, kiedy klient będzie gotowy do zakupu nowego samochodu, i wysyłać mu informacje na
temat nowych modeli lub ofert sprzedażowych. Masowa, standardowa korespondencja, nie
uwzględniająca etapu gotowości do zakupu nabywcy, może przynieść więcej szkody niż pożytku, a
wysyłanie niechcianych broszur może uczynić z dealera nadawcę poczty śmieciowej. Sytuacja się
pogarsza jeszcze bardziej, gdy się informuje klientów o nowych, atrakcyjniejszych niż dotąd
ofertach sprzedażowych bądź nowych modelach wkrótce po dokonaniu przez nich zakupu
samochodu. Ich poziom zadowolenia — ze zrozumiałych względów — radykalnie wtedy maleje.
POSTAWA WOBEC PRODUKTU.
Konsumenci znajdujący się na rynku mogą być entuzjastycznie,
pozytywnie, obojętnie, negatywnie lub wrogo nastawieni do produktu. Pracownicy zatrudnieni w
kampaniach wyborczych, odwiedzający potencjalnych wyborców metodą od drzwi do drzwi, biorą
pod uwagę nastawienie osoby, z którą się spotykają, aby zdecydować, ile czasu z nią spędzić.
Dziękują entuzjastycznym wyborcom i przypominają im o głosowaniu; niewiele czasu (lub wcale)
poświęcają próbom zmiany negatywnego lub wrogiego nastawienia wyborców. Natomiast
utwierdzają w przekonaniu osoby mające pozytywny stosunek do danego kandydata oraz próbują
zdobyć głosy tych. którzy są obojętni. W tego typu sytuacjach nastawienie może być efektywną
zmienną segmentacji rynku. Światowej organizacji charytatywnej Oxfam zależy na uzyskiwaniu
większych darowizn oraz na obniżce kosztów działalności. W realizacji tych celów użyteczna
okazuje się segmentacja darczyńców według ich postaw wobec organizacji. Oxfam docenia
wszystkich darczyńców, ale inaczej traktuje każdy z trzech wyodrębnionych segmentów. Duża
część przychodów organizacji pochodzi od tzw. wiernych darczyńców, którzy regularnie ją zasilają,
ale nie chcą zbyt mocno się angażować w dobroczynność. Oxfam zaopatruje ich w pismo „Oxfam
News", specjalne odezwy i katalogi upominków.
Partnerzy projektu Oxfam pozostają w dużo bliższym kontakcie z organizacją— przydziela się ich
więc do konkretnego projektu dobroczynnego, na temat którego są regularnie informowani. Dzięki
tak zorganizowanej współpracy Oxfam, podobnie jak Action Aid, zacieśnia związek między
darczyńcą a obdarowanym podmiotem.
Wreszcie główni darczyńcy — ci pozostają pod specjalną opieką organizacji, która m.in. przekazuje
im dokładne informacje na temat sposobu spożytkowania darowanych przez nich pieniędzy. Wielu
darczyńców nie może osobiście poświęcić Oxfam zbyt wiele czasu, ale istnieje też grupa osób,
którym bezpośrednia praca na stoiskach charytatywnych bądź sprzedaż losów loterii daje wiele
zadowolenia.
9.2.3 Segmentacja rynku przedsiębiorstw
Firmy działające na rynku konsumenckim i rynku przedsiębiorstw często wykorzystują do
segmentacji swoich obszarów działalności te same zmienne. Nabywców na rynku przedsiębiorstw
również dzieli się według kryteriów geograficznych, kryteriów poszukiwanych przez nich korzyści,
statusu użytkownika, intensywności użytkowania produktu, stopnia lojalności, gotowości do zakupu
oraz postaw wobec produktu. Jednak oprócz tego są także stosowane dodatkowe zmienne (tablica
9.4), do -których należą: demografia przedsiębiorstwa (branża, wielkość przedsiębiorstwa), kryteria
operacyjne, podejście do zakupu, czynniki sytuacyjne oraz cechy osobiste.
W tablicy 9.4 wymieniono najważniejsze pytania, jakie powinni sobie zadawać specjaliści ds.
marketingu na rynku przedsiębiorstw w trakcie procesu wybierania klientów do przyszłej obsługi.
Koncentrując się na określonych segmentach, firmy zyskują znacznie większą szansę dostarczenia
klientom zadowalającej wartości i osiągnięcia maksymalnego efektu w zamian za poświęcenie
uwagi ich potrzebom. Dlatego np. Pirelli i inni producenci opon muszą zdecydować, nabywców z
219
jakich branż chcą obsługiwać. Przedsiębiorstwa kupujące opony różnią się między sobą
wymaganiami. Producenci luksusowych, wysokiej jakości samochodów poszukują opon wyższej
klasy niż producenci modeli ekonomicznych. Z kolei opony kupowane przez koncerny lotnicze
muszą spełniać znacznie wyższe wymogi bezpieczeństwa niż opony potrzebne np. producentom
traktorów.
W ramach wybranej przez siebie branży przedsiębiorstwo może w dalszym ciągu dokonywać
segmentacji rynku, np. według wielkości klienta lub jego lokalizacji geograficznej.
Tablica 9.4 Podstawowe zmienne segmentacji rynku przedsiębiorstw
Demografia przedsiębiorstwa
Branża. Jakimi branżami kupującymi dany produkt powinniśmy się zainteresować? Wielkość
przedsiębiorstwa. Na jak dużych przedsiębiorstwach powinniśmy się skupić? Lokalizacja. Na
jakich obszarach geograficznych powinniśmy się skupić?
Kryteria operacyjne
Technologia. Na jakich technologiach stosowanych przez klientów powinniśmy się skoncentrować?
Status użytkownika. Czy powinniśmy się skupić na nabywcach o dużej, średniej czy malej
intensywności użytkowania, czy na nie
używających produktu?
Potencjał klienta. Czy powinniśmy obsługiwać klientów oczekujących szerokiego czy wąskiego
zakresu obsługi?
Podejście do zakupu
Organizacja funkcji zakupu. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach o silnie
scentralizowanej czy zdecentralizowanej funkcji
zakupu?
Struktura władzy. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach zdominowanych przez
technikę i technologię, finanse czy marketing?
Charakter istniejących związków. Czy powinniśmy się skoncentrować na przedsiębiorstwach, z
którymi mamy już utrwalone związki, czy
na najbardziej opłacalnych?
Ogólna polityka zakupów. Czy powinniśmy się skupić na firmach, które preferują leasing, kontrakty
serwisowe, zakupy systemowe czy
może przetargi?
Kryteria zakupowe. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach, które poszukują
jakości, obsługi czy może ceny?
Czynniki sytuacyjne
Pilność potrzeby. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach, które potrzebują szybkich
dostaw lub serwisu? Specjalne zastosowania. Czy powinniśmy się skupić na wszystkich czy tylko
na niektórych zastosowaniach naszego produktu? Wielkość zamówienia. Czy powinniśmy się skupić
na dużych czy na małych zamówieniach?
Cechy osobiste
Podobieństwo nabywcy i sprzedawcy. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach, w których
systemy wartości i ludzie wykazują
podobieństwo z naszymi?
Stosunek cło ryzyka. Czy powinniśmy się skupić na klientach podejmujących ryzyko, czy
unikających ryzyka?
Lojalność. Czy powinniśmy się skupić na przedsiębiorstwach, które się wykazują lojalnością w
stosunku do swoich dostawców?
Źródło: T.V. Bonoma, B.P. Shapiro, Segmenting ihe Industriul Market. Lexington Books, Lexington,
MA, 1983; zob. też: J.B.C. Finkbeiner. Segmenłation Marketing: New Methods for Capturing
Business, Harper Business, New York 1992.
Firma może zorganizować oddzielne systemy do obsługi większych klientów lub klientów z
wieloma oddziałami. Na przykład przedsiębiorstwo Steelcase, duży producent mebli biurowych, na
poziomie branżowym dzieli swoich potencjalnych klientów na dziesięć segmentów, w tym:
bankowy, ubezpieczeniowy i elektroniczny. Wewnątrz nich dział sprzedaży firmy współpracuje ze
swoimi niezależnymi dealerami przy obsłudze małych lokalnych lub regionalnych klientów. Klienci
220
ogólnokrajowi, z wieloma oddziałami, np. Shell lub Philips, mają zwykle specjalne wymagania,
których spełnienie wykracza poza możliwości indywidualnego dealera. Z tego powodu w Steelcase
oddelegowuje się tzw. menedżerów ds. klientów ogólnokrajowych, aby wspierali sieć dealerską w
obsłudze tego typu ważnych, ponadregionalnych nabywców.
Z kolei rynek docelowy, wyodrębniony na podstawie przynależności klientów do określonej branży
i ich relatywnej wielkości, przedsiębiorstwo może dalej dzielić, używając takich zmiennych, jak
podejście do zakupu czy kryteria zakupu. Przykładowo, rządowe, akademickie oraz przemysłowe
placówki badawcze zazwyczaj dokonują zakupu aparatury badawczej, kierując się różnymi
kryteriami. Rządowe ośrodki badawcze wymagają z reguły niskich cen (ponieważ mają trudności z
otrzymaniem funduszy na zakup urządzeń) i zapewnienia obsługi serwisowej (ponieważ łatwo
uzyskują pieniądze na ich utrzymanie). Laboratoria akademickie chętnie nabywają urządzenia nie
wymagające stałej obsługi, ponieważ zwykle nie dysponują etatami dla pracowników serwisu lub
konserwatorów. Z kolei placówki przemysłowe kierują się przy zakupie potrzebnych im urządzeń
niezawodnością, ponieważ nie mogą sobie pozwolić na opóźnienia w prowadzonych pracach
badawczych.
Kryteria segmentacji przedstawione w tablicy 9.4 dotyczą nabywców na tynkach przedsiębiorstw.
Jednakże, podobnie jak w przypadku rynków konsumenckich, wielu menedżerów ds. marketingu
uważa, że zachowania nabywców i oczekiwane przez nich korzyści to najlepsze podstawy
segmentacji rynku przedsiębiorstw. Badania klientów oddziału opakowań przemysłowych Signode
Corporation wykazały istnienie czterech segmentów nabywców, z których każdy poszukuje innej
kombinacji korzyści wynikających z ceny i poziomu obsługi oferowanych przez firmę6.
1. Nabywcy programowi postrzegają produkty firmy Signode jako mało istotne dla prowadzonej
przez siebie działalności. Zakup traktują jako rutynowy, zazwyczaj płacą pełną cenę i akceptują
poziom obsługi poniżej średniej. Segment ten jest, rzecz jasna, dla firmy bardzo zyskowny.
2. Nabywcy relacyjni uważają produkty firmy Signode za średnio ważne, dysponują też wiedzą o
ofertach konkurencyjnych. Kupują od tej firmy, dopóki cena jest korzystniejsza niż gdzie indziej.
Otrzymują niewielkie dyskonto
1 podstawowy zakres obsługi. To drugi pod względem zyskowności segment.
3. Nabywcy transakcyjni postrzegają produkty firmy Signode jako bardzo ważne dla swojej
działalności. Są wrażliwi zarówno na cenę, jak i na serwis. Otrzymują 10-procentowe dyskonto i
ponadprzeciętny poziom obsługi. Mają miedzę o ofercie konkurencji i są gotowi zmienić dostawcę
z powodu korzystniejszej ceny, nawet jeśli oznaczałoby to pogorszenie poziomu obsługi.
4. Polujący na okazją to nabywcy, dla których produkty firmy Signode są bardzo ważne i którzy
wymagają jak największych dyskont oraz jak najwyższego poziomu obsługi. Znają pozostałych
dostawców działających na rynku, intensywnie szukają okazji i są gotowi zmienić dostawcę, gdy
tylko będą z niego z jakiegoś powodu niezadowoleni. Signode potrzebuje tych nabywców aby
uzyskać odpowiedni wolumen sprzedaży, ale nie jest to grupa zbyt zyskowna
Przedstawiony sposób segmentacji rynku pomaga Signode w lepszym przygotowaniu strategii
marketingowych uwzględniających odmienne reakcje nabywców z poszczególnych segmentów na
różne poziomy cen i standardów obsługi.
9.2.4 Segmentacja rynków międzynarodowych
Niewiele przedsiębiorstw ma odpowiednie zasoby lub chęć do działania we wszystkich bądź
przynajmniej w większości z ponad 170 państw istniejących na świecie. Chociaż niektóre wielkie
firmy, jak Unilever czy Sony, sprzedają swoje produkty w ponad 100 krajach, to większość
korporacji transnarodowych koncentruje się na niniejszej liczbie państw. Prowadzenie działalności
w wielu krajach stawia przed przedsiębiorstwem nowe wyzwania. Poszczególne kraje świata —
nawet te, które leżą blisko siebie — mogą być znacznie zróżnicowane pod względem
gospodarczym, kulturowym lub politycznym. Z tego powodu, podobnie jak na rynkach
wewnętrznych, firmy międzynarodowe muszą grupować swoje światowe rynki w segmenty o
odrębnych potrzebach i zachowaniach.
Przedsiębiorstwa mogą dzielić rynki międzynarodowe za pomocą jednej zmiennej lub kombinacji
kilku z nich. Mogą je m.in. podzielić według położenia geograficznego, grupując kraje w regiony,
np. Europa Zachodnia, rejon Pacyfiku, Bliski Wschód, Afryka. W wielu regionach kraje stworzyły
grupy rynków lub też strefy wolnego handlu, np. Unia Europejska, ASEAN (Stowarzyszenie
Narodów Azji Południowo-Wschodniej) czy NAFTA (Północnoamerykański Układ Wolnego
221
Handlu). Organizacje te ograniczają bariery handlowe między krajami-członkami, tworząc większe
i bardziej homogeniczne rynki.
Segmentacja geograficzna zakłada, że państwa sąsiadujące mają pewne wspólne cechy i elementy
zachowań. Choć często tak rzeczywiście jest, jednak istnieje wiele wyjątków od tej reguły. Dla
przykładu, USA i Kanada mają istotnie wiele ze sobą wspólnego, ale już od sąsiadującego z nimi na
kontynencie amerykańskim Meksyku różnią się znacznie zarówno kulturowo, jak i gospodarczo.
Także konsumenci mieszkający w krajach z tego samego regionu mogą się bardzo różnić między
sobą.
Wiele osób zajmujących się marketingiem sądzi, że wszystko między Rio Grandę i Tierra del
Fuego na południowym krańcu Ameryki Południowej jest takie samo, w tym 400 min mieszkańców
tego kontynentu. Są w błędzie. Republika Dominikany ma tyle wspólnego z Argentyną, co Sycylia
ze Szwecją. Wielu Latynosów nie mówi wcale po hiszpańsku — np. w 140-milionowej Brazylii
używa się języka portugalskiego, a miliony ludzi w innych krajach używają różnorodnych
dialektów indiańskich. M.L. Rossman, Understanding Five Nations of Latin America, „Marketing
News", 11 October 1985.
Rynki światowe mogą być także dzielone przy użyciu czynników ekonomicznych, np. według
poziomu dochodów mieszkańców lub na podstawie innych wskaźników obrazujących poziom
rozwoju gospodarczego regionu lub kraju. Niektóre państwa, w tym tzw, grupa G-8 (USA, Wielka
Brytania, Francja, Niemcy, Japonia, Kanada, Włochy i Rosja) są uznawane za kraje wysoko
uprzemysłowione. Można także mówić o grupie krajów nowo uprzemysłowionych bądź
rozwijających się (Singapur, Malezja, Tajwan, Korea Południowa, Brazylia, Meksyk i obecnie
Chiny). Są wreszcie kraje i regiony słabiej rozwinięte (np. Indie, Republika Środkowoafrykańska).
Czynniki polityczne i prawne, takie jak typ i stabilność rządów, otwartość na kapitał zagraniczny,
prawo dewizowe lub stopień zbiurokratyzowania w poszczególnych krajach również mogą
stanowić zmienne służące podziałowi rynków międzynarodowych na segmenty. Czynniki te
bowiem mogą mieć duży wpływ na podjęcie przez przedsiębiorstwa działalności w danym kraju i
decydować o sposobie wejścia na dany rynek lokalny.
Czynniki kulturowe także bywają wykorzystywane jako kryterium segmentacji. Rynki
międzynarodowe można grupować według stref językowych, wyznawanych religii, obowiązujących
systemów wartości i postaw, a także zwyczajów oraz wzorów zachowań.
W procesie segmentacji rynków międzynarodowych według kryteriów geograficznych,
ekonomicznych, politycznych, kulturowych itp. zakłada się zwykle, że wyodrębnione segmenty
składają się z pojedynczych krajów lub grup krajów. Jednakże wiele przedsiębiorstw korzysta z
innego podejścia, nazywanego segmentacją międzyrynkową. Posługując się nim, firmy identyfikują
segmenty, w których znajdują się konsumenci o identycznych potrzebach i zachowaniach, ale
pochodzący z różnych krajów. Dla przykładu, nabywcami docelowymi firm BMW, Mercedes, Saab
i Volvo są osoby zamożne z całego świata, niezależnie od tego, w jakim kraju mieszkają. Podobnie
np. producent środków chemicznych dla rolnictwa może obrać sobie za cel niewielkie
gospodarstwa rolne znajdujące się w wielu różnych krajach rozwijających się na całym świecie.
[Drobni producenci rolni] przejawiają podobne potrzeby i zachowania bez względu na to, czy
pochodzą z Pakistanu, Indonezji, Kenii czy Meksyku. Większość z nich uprawia rolę, używając
wozów zaprzężonych w woły, i ma niewiele gotówki na zakup środków dla rolnictwa. Mają braki w
wykształceniu [...], stąd nie doceniają w pełni korzyści uzyskiwanych dzięki stosowaniu nawozów
sztucznych, liczą na pomoc rządu przy zakupie nasion, środków ochrony roślin i nawozów.
Zaspokajają swoje potrzeby u lokalnego dostawcy, a w kwestii przyswojenia oraz akceptacji
nowych produktów lub idei polegają na obiegowej opinii. To właśnie powody, dla których rolnicy
pochodzący z odległych kontynentów, mówiący różnymi językami i tkwiący w różnych obszarach
kulturowych, mogą stanowić jeden homogeniczny segment rynku.
S.C. Jain, International Marketing Management, PWS-Kent Publishing, Boston, MA, 1990, s. 370371.
222
9.2.5 Segmentacja wieloczynnikowa
W większości przypadków przedsiębiorstwa korzystają z różnych sposobów segmentacji rynku
jednocześnie. Wspominaliśmy już, że np. w LEGO dokonują segmentacji rynku według kryterium
wieku, ale tylko do momentu, w którym dzieci rozwijają swoje zróżnicowane zainteresowania, a
Third Agę Research (Instytut Badań Wieku Trzeciego), skupiając się na ludziach starszych,
wyodrębnia segmenty ze względu na styl życia. Istnieje wiele sposobów łączenia segmentów.
Prosta segmentacja wieloczynnikowa
Wiele przedsiębiorstw dzieli rynki przy użyciu kombinacji dwóch zmiennych demograficznych lub
większej ich liczby. Przykładem niech będzie rynek mydeł zapachowych. Konsumenci o bardzo
różnych charakterystykach używają najlepiej sprzedających się marek mydeł, ale płeć i wiek to
najefektywniejsze zmienne służące odróżnianiu użytkowników jednej marki od użytkowników
innej. W USA mężczyźni i kobiety różnią się swoimi preferencjami w stosunku do tej kategorii
produktu. Najczęściej kupowane przez mężczyzn marki to Dial, Safeguard i Irish Spring, mające
łącznie ponad 30% rynku męskich mydeł, natomiast kobiety preferują Dial, Zest i Coast, do których
należy 23% rynku mydeł damskich. Wiodące marki mydeł zapachowych w różnym stopniu
podobają się także różnym segmentom wiekowym. Na przykład marka Dial bardziej odpowiada
mężczyznom w wieku 45-68 lat niż mężczyznom młodym, a kobiety w wieku 35-44 lata bardziej
wolą tę markę niż kobiety w średnim wieku. Marka Coast w większym stopniu podoba się
młodszym mężczyznom i kobietom niż nabywcom w starszym wieku — mężczyźni i kobiety w
przedziale wiekowym 16-24 lata są o około jedną trzecią bardziej skłonni używać tej marki, niż
dzieje się to przeciętnie7.
Zmienne demograficzne mogą być również łączone z innymi kryteriami segmentacji, np. z
przynależnością nabywców do grupy społecznej. Rysunek 9.3 przedstawia jednoczesne użycie
dwóch zmiennych: wieku i grupy społecznej, do opisania rynku mediów w Wielkiej Brytanii.
Widać tu kilka różnych prób segmentacji, bardziej i mniej udanych. Łatwo zauważyć, że większość
mediów oddziałuje na ludzi starszych z grupy społecznej C2, D i E. W Wielkiej Brytanii tylko kino
trafia do młodych osób z grup ABC1. Czytelnictwo prasy codziennej jest wyraźnie podzielone
według grupy społecznej. „The Sun" i „Mirror" to popularne dzienniki brukowe piszące o
prywatnym życiu znanych osób, telewizji, muzyce pop i sporcie, docierające w ten sposób do grup
społecznych C2, D i E. „Daily Maił" i „Daily Express" są tytułami przeznaczonymi dla
czytelniczego środka. Formatem przypominają brukowce, ale są poświecone wydarzeniom o
zasięgu krajowym i międzynarodowym. Wreszcie „The Times", „Telegraph" i „Guardian" to
wielkoformatowe dzienniki o wysokiej jakości skierowane do grup społecznych ABC1.
Wyodrębnione segmenty różnią się między sobą bardzo wyraźnie. Kiedy wojna cenowa wymusiła
zmiany cen na redakcjach dzienników „The Times" i „Telegraph", obniżka ceny „Timesa" z 45 na
20 pensów nie miała żadnego wpływu na wielkość sprzedaży popularnych brukowców.
Podobieństwo profilu niezależnych stacji telewizyjnych ITV i Channel 4 powoduje, że trafiają one
praktycznie do tego samego segmentu odbiorców. Z kolei odbiorcy Big Breakfast należą do
odmiennego segmentu niż widzowie poważnych programów porannych BBC lub ITV.
Charakterystyczny dla tej telewizji dziwaczny humor i stałe programy: Crunch with Zig and Zag,
Snap, Crackle and Pop oraz wywiady ze sławnymi ludźmi z cyklu Buduar Pauliny, prowadzone
przez nią w łóżku, podobają się przede wszystkim młodym ludziom z grup C2DE.
Zaawansowana segmentacja wieloczynnikowa
Segmentacja wieloczynnikowa polega na tworzeniu segmentów rynkowych przy jednoczesnym
użyciu wielu zmiennych. Przykłady tego typu segmentacji zostały przedstawione już wcześniej, np.
segmentacja geodemograficzna oparta na danych ze spisu ludności czy segmentacja według stylów
życia wykorzystująca wiele zmiennych psychograficznych, Segmentacja wieloczynnikowa, z
definicji kilku wy miarowa, pozwala na uzyskanie pełniejszego obrazu konsumenta niż segmentacja
opierająca się na pojedynczych kryteriach podziału rynku.
Wielonarodowe przedsiębiorstwo farmaceutyczne zwykło się posługiwać w swoich działaniach
rynkowych segmentacja geograficzną. Jednak wraz z pojawieniem się ograniczeń ustawowych
odnośnie do budżetów sprzedaży w tej sferze zostało ono zmuszone do zmiany praktyk
sprzedażowych wobec detalistów w kwestii tzw. leków etycznych (na receptę). Opracowało więc
efektywniejszy, wieloczynnikowy sposób segmentacji odbiorców, opierając się przede wszystkim
223
na zróżnicowanym podejściu lekarzy do przepisywania lekarstw. Zidentyfikowano w ten sposób
trzy segmenty o klarownych implikacjach marketingowych.
• Inicjatorzy przepisują wiele lekarstw w dużych ilościach i są także gotowi do próbowania
nowych farmaceutyków. Tworzą grupę liderów opinii i eksperymentatorów, kluczową z punktu
widzenia sukcesu nowego leku, ale jednocześnie szkoda im czasu na spotkania z detalistami, co
bardzo utrudnia producentom dotarcie do nich. Dla tych opiniotwórczych liderów opracowano
specjalne, przygotowane na podstawie szczegółowych badań, promocje i programy sprzedaży.
• Kinderschreks to lekarze, którzy przepisują bardzo dużo leków i w dodatku chętnie się spotykają
ze sprzedawcami, jednak mają niewielu dziecięcych pacjentów. Stanowią oni osiągalny i atrakcyjny
segment, ale nie dotyczy to produktów przeznaczonych dla dzieci oraz niemowląt.
• Zapobiegliwe gospodynie domowe często mężatki z dziećmi nie prowadzące praktyki lekarskiej
w pełnym wymiarze, mają niewielu pacjentów, przepisują niewielkie ilości leków i zazwyczaj są
nieosiągalne dla sprzedawców. Segment raczej nieatrakcyjny.
Przedstawiony sposób segmentacji umożliwił firmie wybór rynków docelowych dla swoich
kampanii oraz pomógł detalistom w prowadzeniu sprzedaży na tych rynkach.
Segmentacja wielostopniowa
Niekiedy jest konieczny podział rynku w kilku etapach. Przykładowo, większość korporacji
transnarodowych najpierw dzieli swoje rynki na regiony lub kraje (makrosegmentacja), a następnie
dokonuje podziału według innych zmiennych wewnątrz wydzielonego obszaru (mikrosegmentacja).
Dzięki takiemu podejściu można uzyskać obraz zmieniających się potrzeb nabywców na
określonych obszarach geograficznych. W makrosegmentacji używa się najczęściej kryteriów
demograficznych do podziału rynku, natomiast mikrosegmentacja ma raczej charakter
psychograficzny lub behawioralny Szwedzkie badania rynku przedsiębiorstw wyraźnie
potwierdzają wspomniane różnice8. Na poziomie makro najczęściej dokonuje się segmentacji
geograficznej, segmentacji według wielkości firmy, typu struktury organizacyjnej oraz długości
istnienia firmy i wieku kadry zarządzającej przedsiębiorstw. Na poziomie mikro wykorzystuje się
więcej zmiennych, m.in. cele firm, typy nisz rynkowych, otoczenie konkurencyjne, rodzaj przewagi
konkurencyjnej, plany rozwoju przedsiębiorstw, rodzaj wykonywanej pracy, typ i wielkość klienta
itp.
Czasem segmentacja może obejmować nawet trzy (lub więcej) poziomy nabywców. Na przykład na
rynkach przedsiębiorstw trzeci poziom mogą stanowić pojedyncze osoby zatrudnione w centrum
zakupu przedsiębiorstwa — kontakt z potencjalnym użytkownikiem konkretnego urządzenia będzie
się musiał różnić od sposobu podejścia do dyrektora finansowego firmy, który za nie płaci.
9.2.6 Identyfikowanie segmentów rynkowych
Segmentacja rynku to proces oparty na badaniach marketingowych, przebiegający w kilku etapach,
niezależnie od tego, czy mamy do czynienia z prostą segmentacja demograficzną, czy z
kompleksową segmentacja wieloczynnikową.
1. Badania jakościowe. Badania rozpoznawcze dotyczą motywacji, postaw i zachowań klientów, a
typowymi metodami stosowanymi w tym obszarze są wywiady zogniskowane, wywiady głębinowe
oraz techniki projekcyjne. Jednocześnie umożliwiają one poznanie opinii klientów na temat
produktów konkurencyjnych. O ile dość łatwo jest porównywać oferty konkurencyjne produktów
tej samej kategorii, o tyle warto pamiętać, że zakres postrzegania konkurencyjności ofert przez
nabywców bywa o wiele szerszy. Przykładowo, kiedy producenci piwa zdali sobie sprawę, że
ludzie czasami zamiast piwa piją wodę mineralną lub napoje chłodzące, zrozumieli, iż struktura ich
rynku ulega zmianie.
2. Badania ilościowe. Badania ilościowe służą identyfikacji ważnych wielkości opisujących rynek.
Dane w tego typu badaniach są zbierane drogą pocztową lub osobiście od takiej liczby
respondentów, która umożliwia reprezentatywną analizę rynku. Wielkość próby zależy od stopnia
oczekiwanej dokładności badania, warunków użycia określonych technik statystycznych oraz od
wymagań dotyczących pozyskania odpowiedniej ilości informacji na temat każdego segmentu.
Minimalna wielkość próby to zwykle 100 respondentów na segment, co oznacza, że jeśli mamy do
czynienia np. z trzema lub czterema segmentami różnej wielkości, to do ich zbadania jest konieczne
wypełnienie kilkuset ankiet. Kwestionariusz ankiety powinien zawierać pytania dotyczące:
• cech produktu i ich znaczenia dla nabywców;
224
• świadomości marki i jej oceny;
• przyzwyczajeń związanych z użytkowaniem produktu;
• postaw wobec kategorii produktu;
• cech demograficznych i psychograficznych nabywców oraz ich przyzwyczajeń odnoszących się
do mediów komunikacyjnych.
3. Analiza. Typ zebranych danych jest zdeterminowany rodzajem analizy, jaka ma być zastosowana
w procesie badawczym. Najczęściej stosowanymi metodami analizy danych są analiza czynnikowa
(factor analysis), stosowana w pierwszym etapie w celu wyeliminowania zmiennych silnie
skorelowanych ze sobą, oraz analiza skupień (duster analysis), która w drugim etapie służy
identyfikowaniu oddzielnych segmentów. Istnieją też inne techniki analityczne, np. praktycy
używają często procedury AID (Automatic Interaction Detection), rośnie także popularność
pomiaru wieloczynnikowego (conjoint analysis).
4. Sprawdzanie wiarygodności. Oczywiście niezwykle ważne jest sprawdzenie, czy segmenty
rzeczywiście istnieją, czy też zostały wyodrębnione na zasadzie przypadku i na wyrost. Analiza
skupień umożliwia wyłonienie interesująco zapowiadających się grup na podstawie danych
losowych, więc tworzy solidny fundament segmentacji. Sprawdzanie wiarygodności badania może
polegać na ponownej analizie uzyskanych danych statystycznych, potwierdzaniu wyników na
podstawie nowych danych lub eksperymentowaniu z segmentami.
5. Tworzenie profili segmentów. Każda wyodrębniona grupa (segment) podlega profilowaniu
służącemu ukazaniu wyróżniających ją postaw nabywców, ich zachowań, cech demograficznych
itp. Zazwyczaj grupy otrzymują opisujące je nazwy. Niektóre z nich pojawiały się już w tym
rozdziale, np. zapobiegliwe gospodynie domowe czy inicjatorzy wśród lekarzy, organizatorzy i
badacze wśród ludzi starszych bądź też energiczni mężczyźni i zdołowani amatorzy czekolady jako
typy nabywców na rynku przekąsek.
9.2.7 Warunki efektywnej segmentacji
Istnieje wiele sposobów segmentacji rynku, ale nie każda przeprowadzona segmentacja jest
efektywna. Tak naprawdę można mówić o sporej luce między pojawiającymi się nierzadko
wyrafinowanymi sposobami segmentacji a tym, co rzeczywiście znajduje zastosowanie w praktyce
rynkowej. Na przykład nabywców soli stołowej można by podzielić na blondynów i brunetów, ale
przecież kolor włosów z całą pewnością nie ma wpływu na zakupy soli. Co więcej, gdyby wszyscy
nabywcy kupowali co miesiąc tę samą ilość soli, uważając, że każda marka soli jest taka sama i
należy płacić za nią tę samą cenę, to segmentacja tego rynku w ogóle nie miałaby sensu.
Segmenty rynkowe powinny mieć następujące cechy:
• mierzalność,
• dostępność.
wielkość,
możliwość skutecznej obsługi.
Mierzalność
Wielkość segmentów, ich siła nabywcza i profile wymagają pomiaru. Niektóre zmienne
segmentacji są pod tym względem kłopotliwe. Na przykład w Europie jest 30 min osób
leworęcznych — liczba równa prawie wszystkim mieszkańcom Kanady — a mimo to niewiele firm
traktuje je jako odrębny rynek docelowy. Podstawowym problemem w przypadku tego segmentu
jest właśnie trudność związana z jego identyfikacją i pomiarem. Brakuje danych demograficznych
na temat leworęcznych, a w badaniach prowadzonych przez agendy rządowe grupa ta nie jest
uwzględniana. Prywatne firmy badań rynkowych dysponują stosami informacji statystycznych na
temat innych segmentów demograficznych, ale akurat nie tego.
Dostępność
Czy do wyodrębnionych segmentów rynku można efektywnie dotrzeć i je obsłużyć? Wiele jest tzw.
osób ostro pijących, ale jedyne, co mają ze sobą wspólnego, to intensywne picie. Mieszkają we
wszystkich krajach świata (no może poza paroma państwami islamskimi), są obojga płci, należą do
większości grup wiekowych, dochodowych i innych. Gdyby nie to, że osoby z tej grupy mieszkają
oraz robią zakupy w określonych miejscach, a także są odbiorcami określonych mediów, trudno
byłoby do nich dotrzeć.
225
Wielkość
Segmenty rynku muszą być odpowiednio duże (liczba nabywców) lub zyskowne, aby opłacało się
podjąć decyzję o ich obsługiwaniu. Segment powinien stanowić jak największą homogeniczną
grupę nabywców, których pozyskanie za pomocą specjalnie dobranego programu marketingowego
będzie opłacalne dla firmy. Producentowi samochodów nie opłaci się np. wytwarzać samochodów
dla osób o wzroście poniżej 120 cm.
Możliwość skutecznej obsługi
Efektywne programy marketingowe muszą przyciągać i zadowalać segmenty, co nie zawsze się
udaje. Mimo że angielski Midland Bank zidentyfikował siedem segmentów rynkowych i stworzył
dla nich specjalne konta Yector i Orchard, to jednak jego ograniczone zasoby nie pozwoliły na
przygotowanie i realizację programów marketingowych, które miałyby służyć obsłudze każdego z
nich. Można było użyć jedynie dość skromnego budżetu reklamowego, a obsługa klientów z
różnych segmentów musiała się. odbywać siłami tych samych pracowników w oddziałach banku.
9.3 Wybór rynku docelowego
Proces segmentacji prowadzi do wskazania firmie możliwości działania w wyróżnionych
segmentach rynku. Po jego zakończeniu przedsiębiorstwo musi dokonać oceny atrakcyjności
poszczególnych segmentów, a następnie podjąć decyzję, które i ile spośród nich chce obsługiwać
jako wybrane rynki docelowe. W tej części książki zostaną omówione sposoby oceny i wyboru
segmentów docelowych przedsiębiorstw.
9.3.1 Ocena segmentów rynku
W trakcie procesu oceny różnych segmentów rynku firma musi je analizować w dwóch wymiarach:
ich atrakcyjności i własnego dopasowania do nich.
Atrakcyjność segmentu
Przedsiębiorstwo musi najpierw zebrać oraz przeanalizować dane dotyczące bieżącej wartości
sprzedaży i przewidywań wzrostowych oraz oczekiwanych marż zysku dla poszczególnych
segmentów. Firmy będą zainteresowane tylko segmentami o odpowiedniej wielkości i obiecującej
dynamice wzrostu sprzedaży. Z tym że odpowiednia wielkość i obiecująca dynamika wzrostu to,
rzecz jasna, określenia względne. Niektóre przedsiębiorstwa będą chciały dotrzeć do segmentów o
jak największym rozmiarze sprzedaży, wysokim tempie wzrostu i dużej marży zysku. Ale nie dla
każdej firmy największe i najszybciej rosnące segmenty są zawsze najatrakcyjniejsze. Mniejsze
przedsiębiorstwa mogą uważać, że nie mają wystarczających umiejętności i zasobów potrzebnych
do obsłużenia większych segmentów lub że w segmentach tych działa zbyt wielu konkurentów. W
związku z tym wybierają raczej segmenty mniejsze i mniej atrakcyjne w porównaniu z innymi, ale
potencjalnie bardziej dla nich opłacalne.
Segment może mieć pożądaną wielkość i dynamikę wzrostu, a mimo to nie być atrakcyjnym z
punktu widzenia zyskowności. Przedsiębiorstwo musi sprawdzić wiele istotnych czynników
strukturalnych, które wpływają na długofalową atrakcyjność segmentu. Na przykład
przedsiębiorstwo powinno ocenić swoich obecnych i potencjalnych konkurentów w segmencie.
Segment jest mniej atrakcyjny, jeśli działa w nim wielu silnych i agresywnych konkurentów.
Menedżerowie ds. marketingu powinni także brać pod uwagę zagrożenia ze strony produktów
substytucyjnych. Segment jest tym mniej atrakcyjny, im większa liczba obecnych lub potencjalnych
substytutów danego produktu występuje na rynku. Substytuty wpływają bowiem na obniżanie cen i
ograniczają potencjalne zyski z eksploatacji segmentów. Z kolei jeśli nabywcy z danego segmentu
mają w stosunku do sprzedających dużą lub wzrastającą sita przetargową, mogą oni forsować
obniżki cen, żądać wyższej jakości produktu lub obsługi bądź antagonizować konkurentów.
Wszystkie te działania powodują spadek zyskowności operacji sprzedawców na danym rynku.
Atrakcyjność segmentu zależy również od relatywnej siły przetargowej dostawców. Segment jest
mniej atrakcyjny dla producenta, gdy działający w nim dostawcy surowców, wyposażenia,
robocizny lub różnego rodzaju usług mają na tyle silną pozycję w stosunku do niego, że mogą
podnosić ceny, obniżać jakość lub zmniejszać ilość dostarczanych towarów czy usług. Dostawcy
dysponują tym mocniejszą siłą przetargową, im są więksi i bardziej skoncentrowani, im mniejsza
liczba substytutów ich ofert oraz im ważniejszy jest dla odbiorcy dostarczany przez nich produkt.
226
Silne strony przedsiębiorstwa
Nawet jeśli segment ma właściwą wielkość i dynamikę wzrostu oraz atrakcyjną strukturę,
przedsiębiorstwo musi jeszcze wziąć pod uwagę swoje cele i zasoby niezbędne do jego obsługi.
Najlepiej szybko odrzucić niektóre atrakcyjnie wyglądające segmenty, jeśli z jakichś przyczyn nie
pasują one do dlugofalowych celów przedsiębiorstwa. Chociaż segmenty te są kuszące, mogłyby
one odciągnąć uwagę i energię przedsiębiorstwa od jego głównych celów, ą tym samym ich wybór
okazałby się błędny np. ze środowiskowego, politycznego lub społecznego punktu widzenia. W
ostatnich latach wiele firm krytykowano za nieetyczne praktyki związane z docieraniem do
niektórych podatnych segmentów, takich jak dzieci, osoby starsze, niezamożne mniejszości itp.
Nawet bardzo zasobnym przedsiębiorstwom trudno jest zdobywać rynki, na których startują ze
słabej pozycji. RTZ to największe na świecie przedsiębiorstwo zajmujące się wydobywaniem
minerałów, ale kiedy firma ta postanowiła się zająć ropą naftową i chemikaliami, nie była w stanie
konkurować z innymi. Przed podjęciem decyzji o wejściu w nowy segment firma powinna zawsze
rozważyć swoją obecną pozycję na danym rynku. Niski udział w rynku to oznaka słabości. Czy
firma zgromadziła odpowiednią energię, wolę i zasoby, aby osiągnąć pożądany przez nią poziom
dochodowości operacji? Rosnący udział w rynku, w przeciwieństwie do tendencji spadkowej, jest
symptomem relatywnej siły przedsiębiorstwa.
Jeżeli dany segment pozwala na wykorzystanie tzw. aktywów marketingowych firmy, oznacza to, że
pasuje on do silnych stron przedsiębiorstwa. Jeśli nie, działalność w tym segmencie może się
okazać bardzo kosztowna. Wyprawa firmy Mars w kierunku rynku lodów okazała się uciążliwa.
Europejski rynek lodów ma tendencję wzrostową, Mars dysponował odpowiednimi możliwościami
technologicznymi i silnymi markami, pod którymi bez trudu można było sprzedawać lody, a mimo
to firma napotkała dość istotny problem związany z wejściem w ten segment rynku. Mianowicie,
nie miała ona w sklepach swoich firmowych zamrażarek. Większość zamrażarek znajdujących się
w detalu należała do Wall (Unilever) oraz Lyons Maid (Nestle), dwóch gigantów na rynku
mrożonek, którzy nie mieli powodu, aby udostępniać je Marsowi. Ostatecznie mimo tego kłopotu
unikatowe produkty oraz reputacja Marsa pozwoliły firmie udanie zaistnieć na rynku lodów mimo
ustabilizowanej sytuacji konkurencyjnej w tym obszarze.
Szansę przedsiębiorstwa na osiągnięcie sukcesu w danym segmencie rynku zależą także od stanu
pozamarketingowych zasobów przedsiębiorstwa. Czy firma ma niskie koszty, czy ma nie
wykorzystane moce produkcyjne, czy jej możliwości technologiczne są adekwatne do wymagań
segmentu? Koncern Daimler-Benz wykupił przedsiębiorstwa o wysokim poziomie
technologicznym w nadziei przyszłego spożytkowania pozyskanych w ten sposób informacji i
umiejętności w swojej podstawowej działalności: produkcji samochodów osobowych i
ciężarowych. Firma musiała jednocześnie rozważyć, które z posiadanych przez nią zasobów mogą
być efektywnie użyte w danym segmencie rynku. Dotyczy to m.in. odpowiednich zdolności
marketingowych, umiejętności ogólnozarządczych oraz możliwości ewentualnej integracji w przód
lub w tył z innymi obszarami działalności rynkowej. Na przykład IBM oraz Philips mają ogromne
zasoby, wspaniałą technologię i wielkie umiejętności marketingowe, ale nie takie, które
pozwoliłyby im efektywnie konkurować na dynamicznie rosnącym rynku komputerów osobistych.
Wybór segmentów rynku
W macierzy kierunków polityki gospodarczej Shella ocena atrakcyjności rynkowej segmentów jest
zestawiona z mocnymi stronami firmy. Metoda ta, wraz z macierzą General Electric, została już
omówiona w rozdziale 3. Opracowana pierwotnie jako narzędzie służące równoważeniu zestawu
strategicznych jednostek gospodarczych znajdujących się w portfelu przedsiębiorstwa jest także
bardzo przydatna w podejmowaniu decyzji o wyborze rynku docelowego firmy. Rysunek 9.4
przedstawia zastosowanie tej metody przez austriackie przedsiębiorstwo robót inżynieryjnych i
budowlanych.
Gdy dany segment pasuje do silnych stron przedsiębiorstwa, firma musi zdecydować, czy ma
odpowiednie umiejętności i zasoby potrzebne do odniesienia sukcesu w tym fragmencie rynku.
Podstawa sukcesu jest przy tym zawsze specyficzna dla każdego segmentu. Jeżeli firma nie ma
atutów, które są potrzebne do konkurowania w danym segmencie, i jeśli ocenia, że nie będzie ich w
stanie szybko zdobyć, nie powinna rozpoczynać tam swojej działalności. Nawet jeżeli
przedsiębiorstwo ma tzw. niezbędne atuty, to jeszcze za mało, aby można było pomyślnie
wyrokować o jego poczynaniach w danym obszarze rynku. Musi się wykazać umiejętnościami i
227
zasobami większymi od konkurencyjnych. Przedsiębiorstwo powinno wchodzić tylko na te rynki,
gdzie może zaoferować największą wartość i ma realną szansę osiągnięcia przewagi nad
konkurentami.
Firma, której dotyczy analiza przedstawiona na rysunku 9.4, nie zajmuje zbyt silnej pozycji w
żadnym z najbardziej atrakcyjnych segmentów rynku. Z jej punktu widzenia najbardziej obiecująco
wyglądają segmenty 13 i 17, mimo że średnio atrakcyjne, ponieważ odpowiadają silnym stronom
firmy. Segment 3 także wart jest uwagi, ale przedsiębiorstwo musiałoby wzmocnić swoje silne
strony, gdyby chciało w nim udanie konkurować. Segmenty l, 6 i 9 są atrakcyjne, ale nie
odpowiadają silnym stronom firmy. Musiałaby ona zainwestować w inne zasoby lub umiejętności,
aby w nich konkurować. Z kolei segmenty 2 i 12, choć pasują do atutów firmy, są mało atrakcyjne.
9.3.2 Strategie wyboru segmentów
Dokonawszy oceny poszczególnych segmentów, przedsiębiorstwo musi zdecydować, jak wiele i
które z nich obsługiwać. Jest to problem selekcji rynków docelowych. Rynek docelowy to grupa
nabywców o podobnych potrzebach lub cechach, którą przedsiębiorstwo decyduje się obsługiwać.
Marketing niezróżnicowany
Decydując się na realizację strategii marketingu niezróżnicowanego, firma postanawia ignorować
różnice między segmentami i obsługiwać cały rynek za pomocą jednolitej oferty. Jest to
uzasadnione wtedy, gdy różnice między segmentami są nieduże lub gdy firma sądzi, że
atrakcyjność jej produktu wykracza poza obszar jednego lub nawet kilku segmentów. W takim
wypadku, tworząc ofertę, przedsiębiorstwo będzie uwypuklało to, co jest wspólne w potrzebach
różnych konsumentów, pomijając to, co je różni. Opracowuje ono wówczas produkt i program
marketingowy, które mają odpowiadać jak największej liczbie nabywców. Inwestuje w jakość oraz
dystrybucję masową i reklamę, aby stworzyć w umysłach nabywców wizerunek produktu lepszego
od innych. W reklamie i promocji powinno się w takiej sytuacji unikać zrażania do siebie
pojedynczych segmentów, dlatego produkt najlepiej pozycjonować albo przez jego rzeczywiste
cechy (np. „Polo, miętówka z dziurką"), albo budując jego osobowość rynkową (np. tygrys Esso).
Marketing niezróżnicowany pozwala osiągnąć niższe koszty. Dzięki prowadzeniu wąskiej linii
produktów obniżają się koszty produkcji, utrzymania zapasów i transportu. Niezróżnicowany
program reklamowy utrzymuje koszty reklamy na niskim poziomie. Brak badań i planowania
segmentów rynkowych obniża koszty badań rynkowych i koszty zarządzania produktem.
Jednak większość współczesnych menedżerów ma duże wątpliwości co do efektywności strategii
marketingu niezróżnicowanego. Trudności pojawiają się bowiem już przy tworzeniu produktu,
który miałby satysfakcjonować wszystkich konsumentów na rynku. Zazwyczaj jest tak, że firmy
realizujące tę strategię tworzą ofertę zorientowaną na potrzeby największych zidentyfikowanych
segmentów. Gdy postępuje tak wiele firm, w segmentach tych tworzy się silna konkurencja, a
konsumenci z mniejszych segmentów są zaniedbywani. Jednocześnie w rezultacie wzrastającej
konkurencji największe segmenty stają się mniej dochodowe. Innym problemem jest erozja rynku
masowego powodowana opracowywaniem przez konkurentów coraz to nowych koncepcji
własnych ofert oraz wyodrębnianiem nowych segmentów. Na przykład miętówki Polo zostały
poddane atakom ze strony produktów konkurencyjnych zorientowanych na różne pod względem
korzyści segmenty tego rynku; należały do nich m.in. miętówki Extra Strong przeznaczone dla osób
poszukujących mocno miętowego smaku oraz pastylki Clorets pozycjonowane jako odświeżacz
oddechu. Równocześnie Polo musiały sobie radzić z bezpośrednią konkurencją ze strony podobnie
pakowanych Trebor Mints w Europie i Duplex w Azji Południowo-Wschodniej.
Marketing zróżnicowany
Strategia marketingu zróżnicowanego polega na tym, że firma wybiera kilka spośród
zidentyfikowanych segmentów rynku jako swoje rynki docelowe i tworzy odrębną ofertę dla
każdego z nich. Koncern General Motors stara się np. produkować samochody „na każdą kieszeń,
każdego przeznaczenia i dla każdej osobowości". Oferując różne odmiany produktu i programów
marketingowych, ma on nadzieję na zwiększanie sprzedaży i wzmacnianie swojej pozycji w
każdym segmencie rynku motoryzacyjnego. GM liczy też na to, że jego silniejsza pozycja w wielu
segmentach wpłynie na zwiększenie stopnia ogólnej identyfikacji firmy na całym rynku, oraz ma
nadzieję, iż wzrośnie wskaźnik powtórnych zakupów samochodów, ponieważ oferta firmy jest
lepiej dopasowana do różnego rodzaju życzeń konsumentów.
228
Pierwotnie produkty marki Martini nie miały odrębnych programów marketingowych. Reklama
koncentrowała się na ogólnym wizerunku marki budowanym wokół motywu ekscytującego,
międzynarodowego stylu życia: „w każdej chwili, w każdym miejscu, wszędzie". Z czasem jednak
podejście firmy uległo zmianie, a główne produkty marki zostały skierowane na precyzyjnie
określone rynki docelowe.
•
Martini Rosso, najpopularniejsza odmiana trunku, jest przeznaczona dla szerokiej grupy
odbiorców. W jej reklamach występuje atrakcyjna para młodych ludzi cieszących się martini
(„Nasze martini to Rosso") lub niewielka, szykowna grupa osób relaksujących się w eleganckim
otoczeniu („Słodko-gorzkie uczucie").
• Martini Bianco jest skierowane do dwudziestolatków, którzy lubią lekkie alkoholowe drinki. W
reklamie hałaśliwa, ubrana na sportowo grupa ludzi spędza czas na świeżym powietrzu i popija
martini z lodem („Słoneczna strona życia").
• Martini Extra Dry to alkohol dla wyrobionego smakosza. Reklama skupia się na przedstawieniu
butelki i produktu w atmosferze cichego wyrafinowania.
Marketing zróżnicowany generuje zazwyczaj większą sprzedaż ogółem niż marketing
niezróżnicowany. Linie lotnicze KLM byłyby w stanie zapełnić wszystkie miejsca w swoich
samolotach na trasach do Nowego Jorku dzięki pobieraniu opłat APEX (Advance Passanger
Excursion), ale ich dochody i liczba pasażerów wzrastają dzięki zastosowaniu segmentacji rynku.
W kabinie głównej lub na wyższym pokładzie każdego Boeinga 747-400 startującego z lotniska
Schiphol mieści się ok. 300 pasażerów klasy ekonomicznej. Korzystający z zastrzeżonych biletów
APEX (ok. 1000 guldenów za bilet) mogą zajmować miejsca obok pasażerów, którzy zapłacili za
ten sam lot ponad 2000 guldenów, dokonując rezerwacji w ostatniej chwili lub będąc posiadaczami
tzw. biletów otwartych. Miejsca przed nimi zajmuje około 80 Latających Holendrów, czyli
pasażerów klasy biznes, którym firmy kupiły bilety po 6000 guldenów każdy.
Na samym dziobie może lecieć 20 pasażerów pierwszej klasy, którzy zapłacili za przelot ponad 10
000 guldenów. Gdyby każdy pasażer samolotu uiszczał jedynie opłatę APEX, lot nie mógłby się
odbyć, ponieważ wszystkie miejsca w Boeingu byłyby zajęte, zanim KLM zdołałby zarobić choćby
na pokrycie kosztów jego eksploatacji. Gdyby z kolei pobierano wyłącznie opłaty na poziomie
klasy ekonomicznej, wielu pasażerów nie mogłoby sobie pozwolić na lot, a tym samym klasa
ekonomiczna 747-400 straciłaby rację bytu. Co więcej, w takiej sytuacji pasażerów pierwszej klasy,
którzy wymagają dużej wygody podróży (np. odpowiednich foteli), mogłaby odstraszyć wizja
podróżowania w tłumie. Choć jednostkowy koszt cateringu pasażerów pierwszej klasy wynosi
ponad 250 guldenów, to właśnie dzięki tej ofercie rosną dochody i wzrasta liczba osób
korzystających z usług linii lotniczych.
Marketing skoncentrowany
Trzecia strategia — tzw. marketing skoncentrowany — ma szczególne zastosowanie wtedy, gdy
zasoby przedsiębiorstwa są ograniczone. Zamiast dążyć do zdobycia niewielkiego udziału w rynku
całkowitym, firma może próbować uzyskać duży udział w jednym jego segmencie lub kilku z nich.
Na przykład przedsiębiorstwo Oshkosh Trucks jest największym światowym producentem
samochodów ratowniczych dla lotnisk oraz betoniarek ładowanych z przodu. Z kolei firma
Recycled Paper Products koncentruje się na wąskim segmencie alternatywnych pocztówek
okolicznościowych, a firma Ecover — na segmencie detergentów przyjaznych dla środowiska.
Marketing skoncentrowany to podejście odpowiednie dla rozpoczynających działalność niewielkich
przedsiębiorstw, pozwalające im na zajęcie przyczółka do przyszłej walki z większymi
konkurentami.
Realizując strategię marketingu skoncentrowanego, firma może osiągnąć silną pozycję rynkową w
segmentach rynku (bądź niszach), które obsługuje, a to dzięki specjalizacji prowadzącej do
posiadania większej wiedzy na ich temat i reputacji specjalisty. Wynikają z tego również
oszczędności w sferze operacji, tzn. w przebiegu procesów produkcyjnych, zarządzaniu dystrybucją
i promocją. Podjęcie działalności w odpowiednich segmentach może ostatecznie skutkować
osiągnięciem wysokiego wskaźnika zwrotu z inwestycji firmy.
Jednocześnie jednak marketing skoncentrowany niesie ze sobą wyższe niż zwykle ryzyko. Wybrany
przez przedsiębiorstwo segment rynku może z jakichś przyczyn ulec załamaniu. Przykładowo:
kiedy skończył się boom gospodarczy lat 80., ludzie przestali kupować drogie sportowe samochody
i sytuacja firmy Porsche bardzo się pogorszyła — zamiast wysokich dochodów jak dotąd
przedsiębiorstwo zaczęło przynosić straty. Inne niebezpieczeństwo, które grozi podmiotom
229
rynkowym decydującym się na ograniczanie swojego obszaru działalności, to możliwość
pojawienia się w danym segmencie większych i silniejszych konkurentów. To również zdarzyło się
na rynku samochodów sportowych, gdzie wysokie marże, prestiż rynku i niewielka liczba
konkurentów przyciągnęły japońskich producentów — Mazdę, Toyotę i Hondę, którzy zajęli na
nim silną pozycję. Wreszcie, także zmiany mody mogą zniszczyć opłacalność niszy. Yuppies,
stanowiący w latach 80. żyłę złota dla Porsche, w następnej dekadzie dorośli, założyli rodziny i
zmienili styl życia, co wpłynęło także na ich oczekiwania wobec samochodu. Wielki, masywny,
luksusowo wyposażony krążownik z napędem na cztery koła to samochód, który im się teraz
podoba.
Proces wyboru strategii działania na rynku
Wybierając strategię działania na rynku, przedsiębiorstwo musi wziąć pod uwagę kilka różnych
czynników. Wybór najlepszej strategii powinien zależeć m.in. od wielkości zasobów
przedsiębiorstwa — np. strategia marketingu skoncentrowanego wydaje się szczególnie użyteczna
dla firm o stosunkowo niewielkich zasobach. Swoje znaczenie mają też możliwości zróżnicowania
produktu, jakimi dysponuje firma — z punktu widzenia tego czynnika marketing niezróżnicowany
jest odpowiedni przede wszystkim dla przedsiębiorstw działających na rynkach tzw. produktów
homogenicznych, takich jak grejpfruty czy stal. Przedsiębiorstwa produkujące lub sprzedające
produkty, które wyraźnie różnią się od siebie, np. samochody, aparaty fotograficzne, mogą
skorzystać z zalet marketingu zróżnicowanego lub skoncentrowanego.
Warto też wziąć pod uwagę fazą cyklu życia, w której się znajduje dany produkt. W fazie
wprowadzenia produktu na rynek za praktyczne uznaje się jego wdrożenie w jednej tylko
podstawowej wersji, co oznacza zastosowanie strategii marketingu niezróżnicowanego lub
skoncentrowanego. W fazie dojrzałości właściwszy będzie zwykle marketing zróżnicowany.
Inny czynnik wpływający na omawiany wybór to możliwość zróżnicowania rynku. Marketing
niezróżnicowany jest adekwatną strategią działania na tych rynkach, na których nabywcy mają te
same potrzeby, kupują te same ilości produktu i w ten sam sposób reagują na wysiłki marketingowe
przedsiębiorstw.
Wreszcie warto się także przyglądać strategiom marketingowym konkurentów. Jeśli konkurenci
wykorzystują segmentację w swoich działaniach rynkowych, to strategia marketingu
niezróżnicowanego może być samobójstwem. I odwrotnie — jeżeli konkurenci używają marketingu
niezróżnicowanego, firma może sporo zyskać, decydując się na wykorzystanie marketingu
zróżnicowanego albo skoncentrowanego.
9.4 Podsumowanie
Sprzedawcy mogą stosować dwa zasadnicze podejścia do rynku. Marketing masowy to podejście
polegające na podejmowaniu produkcji masowej i dystrybucji jednego produktu w intencji
zainteresowania nim wszystkich nabywców na danym rynku. Marketing docelowy polega na
identyfikowaniu różnych grup nabywców występujących w obrębie rynku oraz tworzeniu
produktów i ofert marketingowych dla wybranych rynków docelowych. Współcześnie sprzedawcy
odchodzą od marketingu masowego i wyróżniania produktu, podążając w kierunku marketingu
docelowego, ponieważ podejście to w większym stopniu służy identyfikowaniu szans rynkowych
oraz opracowywaniu efektywniejszych ofert.
Zasadnicze etapy w marketingu docelowym to segmentacja rynku, wybór rynku docelowego i
pozycjonowanie produktu.
Segmentacja rynku to proces podziału rynku na oddzielne grupy nabywców, które wymagają
odrębnych produktów i ofert marketingowych. Menedżer ds. marketingu próbuje wykorzystywać
różne zmienne, aby ustalić, które z nich pozwalają na dokonanie najbardziej użytecznej
segmentacji. Główne zmienne segmentacji w marketingu na rynku konsumenckim to zmienne
geograficzne, demograficzne, psychograficzne i behawioralne. Rynki przedsiębiorstw dzieli się zaś
m.in. za pomocą kryteriów demograficznych, operacyjnych, podejścia do zakupu i cech osobistych.
Efektywność segmentacji zależy od znalezienia segmentów, które są mierzalne, dostępne, o
odpowiedniej wielkości i można je skutecznie obsługiwać.
Po zakończeniu segmentacji rynku sprzedawca musi wybrać najlepsze, według niego, segmenty
jako swoje rynki docelowe. W pierwszym etapie przedsiębiorstwo ocenia wielkość każdego
segmentu, jego dynamikę wzrostu, atrakcyjność strukturalną oraz zgodność z zasobami i celami
230
przedsiębiorstwa. Następnie wybiera jedną z trzech strategii działania na rynku. Sprzedawca może
zignorować różnice między segmentami (marketing niezróżnicowany), stworzyć różne oferty
rynkowe dla wielu segmentów (marketing zróżnicowany) lub podążać za jednym lub kilkoma
segmentami rynku (marketing skoncentrowany). Decyzja ta zależy m.in. od wielkości zasobów
przedsiębiorstwa, możliwości zróżnicowania produktu, fazy cyklu życia produktu i od strategii
przyjętej przez konkurentów.
STUDIUM PRZYPADKU 9
Coffee-Mate
Andy Hirst (The Business School, Loughborough University), John Saunders
Brytyjski rynek śmietanki do kawy w proszku stale rośnie — poczynając od momentu
wprowadzenia tego produktu we wczesnych latach 70., aż do 1995 r., kiedy to wartość sprzedaży
rynku osiągnęła poziom ok. 25 min GBP. Jednocześnie jednak pod względem wolumenu sprzedaży
rynek ten jest niewielki — wskaźnik penetracji gospodarstw domowych przez produkt wynosi tylko
18%. Rynek jest zdominowany przez markę Coffee-Mate, która osiągnęła swoją pozycję dzięki
silnej identyfikacji marki i konsekwentnej reklamie. Mimo rozwoju marek detalistów w późnych
latach 80. wzrost wydatków reklamowych Coffee-Mate (z 400 tyś. do 1,5 min GBP) doprowadził
do ograniczenia sprzedaży nie tylko tych, lecz także innych produktów konkurencyjnych (patrz
tablice 9S.1 i 9S.2).
Konkurencja na rynku śmietanki do kawy
Rynek śmietanki do kawy różni się od rynku mleka w proszku, na którym są takie marki, jak
Marvel, St Ivel Five Pints i Pint Size. Choć w 1995 r. był on wciąż wart 43 mln GBP, zanotował od
1988 r. spadek sprzedaży o 25%. Mleko w proszku lub granulowane było kojarzone z
odchudzaniem (np. markę Marvel pozycjonowano w ten sposób) i zwiększona dostępność świeżego
mleka o niskiej zawartości tłuszczu, odtłuszczonego lub półtłustego miała zasadniczy wpływ na
sprzedaż w tym sektorze. Wartość sprzedaży mleka w proszku i granulowanego, używanego ze
względu na wygodę i niski koszt, spadła o 6% właśnie z powodu zwiększonej dostępności mleka
odtłuszczonego. Ze względu na słabą rozpuszczalność mleko w proszku lub w granulkach nie jest
bezpośrednim substytutem śmietanki do kawy. Używa się go do zabielania herbaty lub kawy tylko
w sytuacjach wyjątkowych, np. kiedy w domu zabraknie zwykłego mleka.
W dynamice rynku śmietanki do kawy w proszku następuje zmiana wraz ze wzrostem
zainteresowania nabywców odtłuszczonym i półtłustym mlekiem. Mleko jest wciąż
najpopularniejszym zabielaczem do kawy. Choć śmietankę uważa się za najlepszy zabielacz, to
większość konsumentów postrzega ją jako zastrzeżone, rytualne przyzwyczajenie, a jej smak jest
według nich właściwszy na specjalne okazje niż do codziennego użytku.
Mleko w proszku lub granulowane jest dla nabywców produktem awaryjnym, używanym tylko w
sytuacjach wyjątkowych. Marki mleka w proszku są kupowane, ale produkt jest zaledwie
tolerowany. Natomiast śmietanki w proszku są traktowane przez użytkowników raczej jako
słabostka i przyjemność, chociaż nie używający tego produktu nie widzą w nim nic poza
substytutem świeżej śmietanki i są generalnie źle, podejrzliwie nastawieni do niego (sposób postrzegania tej kategorii produktu przez jego konsumentów i nie używających tego produktu zostanie
przedstawiony w dalszej części tekstu).
Coffee-Mate to mieszanka glukozy w proszku i tłuszczu roślinnego, która nie może być jednak
formalnie traktowana jako produkt bezmleczny, ponieważ zawiera także pochodne mleka. Ostatnie
innowacje związane z marką to ponowne wprowadzenie 100- i 200-gramowych opakowań CoffeeMate w szklanych słoikach o prostych ściankach z papierowymi etykietami oraz w słoikach z
próżniowym zamknięciem. Opakowania 500-gramowe i kilogramowe są oferowane w kartonach z
wewnętrznymi torebkami. W końcu lat 90. wprowadzono Coffee-Mate Lite — niskotłuszczową
odmianę marki, co wywołało jedynie minimalną kanibalizację sprzedaży marki podstawowej.
Wielkość sprzedaży wygenerowana przez odmianę Lite miała kluczowy wpływ na ogólny rozwój
marki, która osiągnęła 10-procentowy wzrost wielkości sprzedaży w pierwszych trzech latach po
wprowadzeniu Coffee-Mate Lite.
Konsument Coffee-Mate
Syntetyczny profil demograficzny nabywców Coffee-Mate i Lite został przedstawiony w tablicy
9S.3. Przeciętny konsument Coffee-Mate kupuje 1,5 kg śmietanki rocznie. Dane AGB Superpanel
231
wskazują, że nabywcy Coffee-Mate używają wszystkich marek i rodzajów kawy. Rynek
charakteryzuje niski stopień zainteresowania nabywców zakupem, co wynika z tego, że większość z
nich nie kupuje śmietanki w proszku regularnie co tydzień. Główną przyczyną niekupo-wania
Coffee-Mate podaną przez respondentów badania jest to, że wolą używać do kawy mleka: jedna
trzecia nie używających marki podała tę właśnie przyczynę rezygnacji z zakupu. Równie wysoki
odsetek nie używających jej nie kupuje śmietanki w ogóle, ponieważ po prostu nie pije kawy, pije
czarną kawę albo nie odczuwa potrzeby używania zabielacza. Podawane spontanicznie przez
respondentów przyczyny zaprzestania używania śmietanki były bardzo podobne do tych
podawanych przez nie używających produktu: 50% stwierdziło, że woli mleko do kawy, a ok. 21%,
że nie pije kawy, pije czarną kawę albo nie myśli o kupowaniu zabielaczy (tablica 9S.4).
Ponieważ Coffee-Mate i Coffee-Mate Lite to produkty do kawy, ich popularność i popyt na nie
zależą także od wielkości jej spożycia. Roczna konsumpcja kawy w Wielkiej Brytanii od 1985 r.
kształtuje się na ustabilizowanym poziomie nieco poniżej 3 kg na osobę; dla porównania spożycie
kawy we Włoszech, Francji oraz w Niemczech wynosi ponad 5 kg na osobę rocznie, a w takich
krajach, jak Finlandia i Holandia — ok. 11-13 kg na osobę. Tablica 9S.5 przedstawia dane
obrazujące trend w konsumpcji kawy na rynku brytyjskim. Wyniki badania The National Food
Survey sugerują, że im wyższy dochód gospodarstwa domowego, tym większe wydatki są w nim
ponoszone na kawę (tablica 9S.6). Najwięcej kawy wypija się natomiast w bezdzietnych
gospodarstwach domowych (tablica 9S.7).
Zarówno w przypadku używających, jak i nie używających produktu sposób postrzegania, postawy
i motywy używania śmietanek oraz zabieraczy różnią się między sobą. Generalnie konsumenci
stosunkowo dobrze orientują się w rynku zabielaczy, przy czym dla określenia tej kategorii
produktu używają dwóch nazw: mleko w proszku (lub granulowane) oraz właśnie zabielacze.
Mleko w proszku lub granulowane jest postrzegane jako produkt o większym prestiżu. Wpływa na
to jego duża uniwersalność i pochodzenie (mleko). Konsumenci uważają mleko w proszku za
produkt zastępczy, przydatny w nagłych przypadkach, kiedy świeże mleko się kończy lub go
brakuje. W przeszłości wyraźnie kojarzono je także z odchudzaniem, m.in. dzięki takim markom,
jak Marvel, która była w ten sposób pozycjonowana. Pojawienie się odtłuszczonego świeżego
mleka osłabiło jednak to skojarzenie, choć niektórzy starsi respondenci badania używający mleka w
proszku do gotowania i pieczenia wskazywali na tego typu korzyści, np. niższą zawartość tłuszczu
w wypiekach.
Dominujący wizerunek mleka w proszku (produkt „awaryjny" lub „pod ręką") sprawia, że
poszczególne marki są kupowane, ale sam produkt jest tylko tolerowany: „Zazwyczaj kupujesz
mleko w proszku, mając na uwadze to, że się przyda, kiedy zabraknie świeżego mleka, i czasem tak
rzeczywiście jest. Mleko w proszku jest użyteczne, kiedy zabraknie ci świeżego mleka. Możesz je
przygotować i używać go jak prawdziwego, ale nie smakuje zbyt dobrze. Musisz być odrobinę
zdesperowany, żeby chcieć go użyć".
Mleku w proszku pr