Krátky Manuál 3
Leonardo Da Vinci
2012-1-IT1-LEO04-02901 1
Ako žiadať a ako riadiť
úspešné európske projekty
Širenie:
verejné
Autori:
Step4all Konzorcium
Dátum:
12/06/2014
Dok. ref. č: STEP4ALL – Krátky manuál 3
COPYRIGHT
© Copyright 2013 STEP4All konzorcium
Pozostávajúce z:








EUROCREA MERCHANT SRL
SPIS REGIONAL DEVELOPMENT AGENCY
KOCAELI EU PROJECTS COORDINATION CENTRE
HDI CONSULTING LTD.
AVACA TECHNOLOGIES
STICHTING BUSINESS DEVELOPMENT FRIESLAND
BULGARIAN CONSTRUCTION CHAMBER
TEMÁTICA POSITIVA
Tento dokument nesmie byť kopírovaný, rozširovaný alebo modifikovaný v celku alebo z časti
za akýmkoľvek účelom bez písomného súhlasu STEP4All konzorcia. Okrem toho musí byť jasné
odvolávanie sa na potvrdenie od autorov tohto dokumentu a všetky príslušné časti sú chránené
autorským právom.
Všetky práva vyhradené.
Tento dokument sa môže zmeniť bez predchádzajúceho upozornenia.
HISTÓRIA DOKUMENTU
Verzia Dátum
01
02
03
04
20/05/2014
24/05/2014
12/06/2014
Poznámka
Predbežná verzia
Koncept
Finálna verzia
2
Obsah
1 Úvod .............................................................................................................................................................. 5
2 Úvod do riadenia projektového cyklu .............................................................................................. 6
3 Metóda logického rámca pre tvorbu a riadenie projektu ...................................................... 11
4 Ako pripraviť návrh ............................................................................................................................. 15
5. Zmluvné záležitosti .............................................................................................................................. 29
6 Riadenie projektu, monitoring a posudzovanie ........................................................................ 31
7 Úloha riadenia európskeho projektu............................................................................................. 56
8
Finančné a administratívne riadenie ............................................................................................ 59
9 Skúsenosti, zručnosti projektového manažéra .......................................................................... 67
10. Často kladené otázky ........................................................................................................................... 75
11. BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................................................81
3
ÚVOD
1
4
1
Úvod
Tento dokument si kladie za cieľ poskytnúť užitočné informácie a výber programov
spravovaných Európskou komisiou tak, že čitateľ by mal byť schopný identifikovať
najdôležitejšie aspekty pre rozvoj myšlienky daného projektu.
Tím stojaci za projektom STEP4All vybral najdôležitejšie informácie, ktoré sú
nevyhnutné pre prehľadnú orientáciu v oblasti európskych programov 2014-2020 a
systémov ich financovania. Zároveň je Krátky manuál 2 pripojený k podpornému
Krátkemu manuálu 1 a manuálu 3, ktoré prehľadne predstavujú Európsku úniu, jej
inštitúcie a príslušné pokyny pre riadenie projektov EÚ.
Čo je riadiaci cyklus projektu? Ako pripraviť návrh? Čo je LFA? Aké sú hlavné úlohy,
zodpovednosť koordinátora projektu? Aké sú najdôležitejšie zručnosti, ktoré by mal
mať úspešný projektový manažér? Odpovede na tieto a mnoho ďalších zaujímavých
otázok možno nájsť v nasledujúcich kapitolách Krátkeho manuálu 3.
5
Úvod do riadenia
projektového cyklu
2
6
2
Úvod do riadenia projektového cyklu
Podľa rôznych definícií pre projekt ide o plánované, vzájomné a koordinované aktivity
za účelom dosiahnuť špecifické ciele v rámci určitého času a rozpočtu. Vyvíja sa
spoločne formálnymi alebo neformálnymi skupinami organizácií alebo inštitúcií.
Prakticky každý významný projekt prechádza špecifickým rozhodovacím procesom,
nazývaným riadenie projektového cyklu. To posledné menované zahŕňa rozhodnutia,
ako napr. kľúčové problémy, úlohy a povinnosti, kľúčové dokumenty a iné. Každá
projektová fáza/úroveň môže viesť buď k určitému záveru pred začiatkom ďalšej fázy,
alebo vedie k určitým výstupom, ktoré môžu poskytnúť počiatočný bod pre ďalšiu fázu.
Tieto skupiny aktivít sa zvyčajne označujú ako pracovné balíčky a každý z nich obsahuje
určitý počet úloh. A teda prechod medzi pracovnými balíčkami je najlepším časom pre
hodnotenie a posúdenie nákladov a vyhliadok projektu vo všeobecnosti.
Rôzne organizácie a inštitúcie prijali rozličné požiadavky na pomenovanie podobných
stupňov projektového cyklu. Najmä pre EÚ projekty možno rozlišovať medzi právnymi
a manažérskymi aspektmi životného cyklu projektu. Právne aspekty sa vzťahujú na
nadväzovanie vzťahov medzi príjemcom a Národnou agentúrou alebo Európskou
komisiou. Tieto sa venujú postupom pre predkladanie projektov, uzatváranie zmlúv,
projektové monitorovanie, podávanie správ, hodnotenie výkonnosti a audit. Zatiaľ čo sa
manažérske aspekty okrem iného venujú skutočnej tvorbe myšlienky, projektovému
návrhu, implementácii projektu zahŕňajúc plánovanie projektu, manažment času a tímu,
vnútornému monitoringu a hodnoteniu, a hodnotiacej dokumentácii,. Tieto fázy
životného cyklu projektu sú zobrazené ;na obrázku 2.
7
Obr. 2: Riadenie projektové cyklu
2.1 Riadenie projektového cyklu – Tvorba a manažérske záležitosti
Kategorizácia najčastejšie používaných manažérskych aktivít:
1. Plánovanie - existujú tri dôležité aspekty: a) identifikovanie problému na
národnej alebo sektorovej úrovni pre formovanie projektovej idey; b) určenie hlavných
cieľov a priorít, ktoré by sa mali dosiahnuť implementovaním projektu a c) formulácia
metodiky a stratégie. Je dôležité, aby idea projektu smerovala reálne sektorové a/alebo
trhové potreby. Navyše by plánované výsledky mali byť namierené na riešenie
konkrétneho problému vybranej cieľovej skupiny. Žiadny projekt nie je úspešný a teda
udržateľný, ak jeho implementovanie je motivované iba túžbou "získať nejaké
financovanie z EÚ".
2. Výskum - vykonať rešerš pred podaním návrhu znamená určiť relevantnosť
projektu, dostupnosť údajov a potenciálnych rizík. Pomáha nájsť potenciálnych
účastníkov a relevantné informácie na vývoj idey projektu, ako aj pochopiť sektorový
rámec. Dobrá rešerš redukuje riziko vzniku problémov vo fáze implementovania
projektu, ako napr. slabá dostupnosť údajov, nesprávne predpoklady a nesprávny výber
8
partnerov, medzi inými. Takisto podporuje myšlienku tvorby/vývoja idey a pomáha
navrhnúť relevantný a súvislý návrh.
3. Formulácia - vhodné idey sa potom vyvinú do konkrétneho projektu. Je
dôležité vyhodnotiť vhodnosť a udržateľnosť idey. Projektový návrh by mal byť
navrhnutý a podaný podľa oficiálneho on-line - a/alebo v papierovej forme - vzoru,
nasledujúc najnovšie dostupné príručky Národnej agentúry/Generálneho riaditeľstva
EK. Navyše projektový návrh obsahuje detailný popis projektových úloh a distribúcie
medzi partnermi pre každý plánovaný pracovný balíček. A teda dôkladné zváženie a
plánovanie všetkých aktivít a zdrojov vo fáze návrhu je rozhodujúce, pretože tieto je po
schválení návrhu veľmi ťažké zmeniť.
4. Implementácia - po vyhodnotení návrhu obstarávateľom a po podpísaní
dohody o grante. Ide o najdlhšiu fázu životného cyklu projektu, zameranú na
dosiahnutie plánovaných výsledkov podľa projektového návrhu. Fáza implementácie
pozostáva z: vypracovania detailného manažmentu, hodnotenia, plánov kvality a
rozšírenia za účelom zaručenia konzistencie výsledkov projektu. Takisto zahŕňa, medzi
inými, aj nasledujúce aktivity: príprava radu ponúk/tendrov (ak sú použiteľné); podpis
zmlúv (vrátane tých pre technickú podporu); konštantné monitorovanie a riadenie
výdavkov, ako aj včasná a kvalitná implementácia projektových úloh; vypracovanie
finančných správ a správ o postupe. Adekvátny projektový manažment je dôležitý,
pokiaľ ide o vedenie partnerov projektu a dosahovanie kvalitných výsledkov.
5. Finančný manažment - predbežné a koncové správy sú požadované
Národnou agentúrou na určenie vhodného využívania EÚ prostriedkov. V niektorých
prípadoch môže agentúra požadovať správu o postupe na hodnotenie priebežnej
realizácie projektu. Správa by mala byť vyhotovená podľa určitého vzoru, zvyčajne
dostupnom na internetovej stránke určitého programu.
2.2 Riadenie projektového cyklu – Právne záležitosti
Právne aspekty životného cyklu projektu odkazujú na administratívnu podporu projektov
EÚ. Vo väčšine prípadov každý program sleduje svoju logiku riadenia projektového cyklu,
avšak zahŕňajú viac či menej nasledujúce položky:
1. Podanie návrhov národným agentúram alebo Generálnemu riaditeľstvu EK.
Tieto dva orgány pôsobia ako obstarávateľ a dodávateľ jednotlivo a každý z nich má
špecifické pole pôsobnosti. Komisia sa zaoberá nastavením postupov a návrhom
programov, ktoré majú byť realizované národnými agentúrami. Komisia a agentúry
majú mandát na riadenie celého životného cyklu projektov. Národné agentúry sú
zodpovedné za realizáciu všetkých decentralizovaných činností, zatiaľ čo Generálne
riaditeľstvo EK má za úlohu centralizované opatrenia. Okrem iného musia národné
agentúry podporovať s komplexnou administratívou a vyplácať príjemcov.
2. Hodnotenie návrhov - projektové návrhy musia dodržiavať určitý počet
kritérií (formálne a kvalitatívne prvky, stanovené v príslušnom programe), ktoré
používajú odborníci na hodnotenie návrhov. Každý návrh je posúdený/ocenený
komplexným systémom klasifikácie.
9
3. Výsledky výberu - v tejto fáze sú všetci predkladatelia kontaktovaní. Tí
úspešní dostanú individuálne oznámenie s presným stavom ich projektov, zatiaľ čo
neúspešní žiadatelia dostanú spätnú väzbu o medzerách v projekte a slabých stránkach.
4. Uzavretie zmluvy - úspešní žiadatelia podpíšu dohodu o grante s Národnou
agentúrou, ktorá stanovuje podmienky pre udeľovanie grantov, platobné splátky a
finančné a prevádzkové povinnosti pre každého partnera.
5. Obdobie oprávnenosti a projektové aktivity - počas tejto fázy sa vykonajú
plánované aktivity, zatiaľ čo náklady môžu byť vynaložené a pokryté grantmi
Európskych spoločenstiev. Táto fáza závisí na dobe trvania projektu.
6. Monitoring projektu - realizácia projektu počas svojho životného cyklu je
monitorovaná Národnou agentúrou. Postup projektu je skúmaný pomocou pravidelných
kontrol na mieste tematických monitorovacích aniciatív.
7. Spáva & audit - príjemcovia sú povinní pravidelne podávať správy Národným
agentúram, ktoré definujú presné nakladanie s grantmi a sledujú úspešnú realizáciu
predpokladaných aktivít. Požadované údaje by mali byť zosumarizované v správach podľa
špecifickej šablóny a tabuľkových finančných výkazoch poskytnutých Národnou
agentúrou:
• Vydanie predbežnej správy - poskytuje strednodobé aktualizácie postupu
projektu v porovnaní s pôvodnými plánmi a rozpočtami; požadovaný iba pre projekty
s dĺžkou trvania 18 mesiacov a viac; iba po schválení Národnou agentúrou môže byť
ďalšia splátka vyplatená.
• Vydanie koncovej správy - poskytuje informácie o celkovej realizácii projektu,
výsledkoch a výdavkoch. Hodnotenie a klasifikovanie správy majú za úlohu určiť, či
bude čiastková alebo posledná platba vyplatená. Dátum vydania padá dva mesiace po
dokončení projektu.
• Audit - počas piatich rokov od poslednej splátky môže Národná agentúra alebo EK
začať s auditom.
Veľmi dôležitým aspektom riadiaceho cyklu, hlavne pre novú programovú periódu
2014-2020 je to, nakoľko sú výsledky udržateľné po ukončení projektu. Znamená to
teda, že európsky projekt by mal nie len dosiahnuť svoje ciele, ale mal by takisto viesť k
udržateľným výhodám pre verejnosť - priame alebo nepriame dlhodobé pozitívne
účinky pre obyvateľov EÚ. Udržateľnosť v tomto kontexte znamená, že kritické aktivity
a výsledky by mali byť navrhnuté takým spôsobom, ktorý garantuje, že budú pokračovať
v doručovaní výhod pre cieľové skupiny, štruktúry, sektory alebo systémy po ukončení
projektu. To podčiarkuje nevyhnutnosť komplexného posúdenia a kritickej analýzy
projektových výsledkov a ich relevantnosti k riešenému problému, ktorý bol uvedený v
návrhu projektu.
10
Metóda logického rámca pre
tvorbu projektu a riadenie
3
11
3
Úvod do metódy logického rámca pre projektový návrh a
riadenie
3.1 Prehľad metódy logického rámca (LFA - logical framework approach)
Americká agentúra pre medzinárodný rozvoj vyvinula v neskorých 60-tych rokoch
metódu logického rámca za účelom zlepšenia projektového plánovania a systému
hodnotenia a vysporiadania sa s úlohami plánovania, riadenia a distribúcie a
problémami hodnotenia. Medzi úlohy, ktorým bolo treba čeliť, patria: povrchné
plánovanie, nejasné, nezmerateľné a nerealistické ciele, nejednoznačné riadiace
povinnosti, nepriateľské procesy hodnotenia a čisto definované účely projektu. Z
metódy logického rámca sa vykľulo úspešné riešenie týchto problémov, poskytujúce
základnú sadu užitočných nástrojov pre vysoko kvalitnú realizáciu projektu a
hodnotenie. A preto je model uznaný EK ako nevyhnutná súčasť manažmentu
projektového cyklu, oficiálne používaná v projektovom manažmente EÚ od roku 1993.
3.2 Čo je metóda logického rámca?
Metóda logického rámca je definovaná ako analytický proces a súbor nástrojov na
podporu projektového plánovania a procesov riadenia. Metóda kombinuje sadu
prepojených konceptov a opakujúcich sa procesov, použitých na podporu
štruktúrovanej a systematickej analýzy projektovej idey a/alebo cieľov. V podstate
metóda znamená "pomoc na zamyslenie" a poskytuje nástroje na štruktúrovanie a
analýzu podstatných informácii na stanovenie kľúčových projektových otázok,
identifikovanie slabých miest, definovanie zdôvodnenia projektu a sledovaných cieľov
za účelom podpory dobre informovaného a stabilného rozhodovacieho procesu.
Metóda by sa mala rozlišovať od matice logického rámca; druhý menovaný výraz je
definovaný ako nástroj. Naopak metóda logického rámca predstavuje analytický proces,
zahŕňajúci analýzu zúčastnených strán a výziev, určenie cieľov a výber stratégie.
Skutočne, zatiaľ čo matica logického rámca, tiež nazývaná logický rámec, vyžaduje
ďalšiu analýzu cieľov, ich realizáciu a potenciálne riziká, poskytuje však aj
dokumentovaný produkt analytického procesu. MLR pozostáva z matice so štyrmi
stĺpcami a štyrmi (a viac) riadkami, sumarizujúce kľúčové prvky projektového plánu,
ako napr.:
 Popis projektu alebo intervenčnú logiku, menovite projektovú hierarchiu cieľov
 Predpoklady, menovite kľúčové externé faktory kritické pre úspech projektu
 Indikátory zdrojov overenia, menovite to, ako budú úspechy projektu
monitorované a vyhodnotené
Logický rámec takisto poskytuje základ pre určenie požiadaviek na zdroje (vstupy) a
náklady (rozpočet).
12
3.2 Spojenie medzi projektovým cyklom a kľúčovými dokumentmi manažmentu
projektového cyklu
Ako sa metóda logického rámca používa v praxi?
 Používa sa v identifikačnej fáze manažmentu projektového cyklu za účelom
pomoci analýzy existujúcej situácie, preskúmania relevantnosti navrhovaného
projektu a identifikácie potenciálnych cieľov a stratégií;
 Počas fázy formulovania metóda logického rámca podporuje prípravu vhodného
projektového plánu s jasnými cieľmi, merateľnými výsledkami, stratégiou
rizikového manažmentu a definovanými úrovňami zodpovednosti riadenia;
 Počas realizácie projektu/programu metóda poskytuje kľúčový riadiaci nástroj
na podporu uzatvárania zmlúv, plánovanie prevádzkových prác a monitoringu a
 Počas fázy hodnotenia a auditu matica logického rámca poskytuje sumárny zápis
toho, čo bolo naplánované (ciele, indikátory a kľúčové predpoklady) a teda
poskytuje základ pre posúdenie výkonu a vplyvu.
Častým problémom pri použití metódy logického rámca (hlavne príprava matice) je to,
že je vykonaná oddelene od prípravy ostatných požadovaných projektových
dokumentov. To môže neskôr viesť ku nekonzistencii medzi obsahom matice logického
rámca a popisom projektu obsiahnutom v súbore hlavných dokumentov. Použitie
metódy logického rámca by malo prísť ako prvé a potom treba poskytnúť základný zdroj
informácií pre skompletizovanie požadovaných dokumentov manažmentu projektového
cyklu. Metóda logického rámca neposkytuje magické riešenia, ale pokiaľ sa jej
porozumie a adekvátne aplikuje, predstavuje veľmi efektívny analytický a riadiaci
nástroj.
Obr. 1: Silné stránky a bežné problémy s použitím metódy logického rámca
PRVOK
SILNÉ STRÁNKY
BEŽNÉ PROBLÉMY
 Vyžaduje
systematickú
analýzu problémov, vrátane
vzťahu príčiny a dôsledku
 Získanie konsenzu na prioritné
problémy
 Poskytuje logické spojenie
medzi
účelom
a  Získanie konsenzu na ciele
Problémová
prostriedkami
projektu
analýza a
 Umiestňuje projekt v rámci  Redukovanie
cieľov
na
určenie cieľov
širšieho kontextu rozvoja
zjednodušený lineárny reťazec
(celkový cieľ a účel)
 Nevhodná úroveň detailov
(priveľa/primálo)
 Napomáha vyšetreniu rizík a
zodpovednosti manažmentu
za výsledky
13



Indikátory a
overovacie
zdroje

Vyžaduje analýzu ako merať
dosiahnutie cieľov, čo sa
týka kvantity a kvality
Pomáha zlepšiť jasnosť a
špecifickosť cieľov

Pomáha
zriadiť
monitorovací a hodnotiaci
rámec




Formát
aplikácia
a

Spája analýzu problému s
nastavením cieľa
Zdôrazňuje
dôležitosť
analýzy zúčastnenej strany 
na určenie "čie problémy" a
"čie výhody"
Vizuálne
prístupné
a 
jednoduché na pochopenie

Nájdenie SMART (špecifické,
merateľné,
dostupné/dosiahnuteľné
cenovo efektívnym spôsobom,
relevantné pre program a
dostupné včas) indikátorov pre
ciele vyššej úrovne a pre
projekty
s
"budovaním
kapacity" a "procesné" ciele
Zriadenie
nerealistických
cieľov priskoro v plánovacom
procese
Spoliehanie sa na "projektové
správy" ako hlavný "overovací
zdroj" a nie na detailné určenie,
odkiaľ požadovaná informácia
v skutočnosti pochádza, kto by
ich mal zbierať a ako často
Pripravené mechanicky ako
byrokratická požiadavka na
"vyplnenie
kolónky",
neprepojené
s
analýzou
problému, nastavením cieľov
alebo výberom stratégie
Použité ako spôsob kontroly
zhora - príliš neohrabaná
aplikácia
Môže
odcudziť
personál
neoboznámený s kľúčovými
konceptmi
Stáva sa skôr "fetišom" ako
pomocou
Source: PCM Guidelines p.59, European Commission, Europeaid Cooperation Office, March
2014
14
Ako pripraviť návrh
4
15
4
Ako pripraviť návrh
4.1 Analytická fáza
Pred začatím detailnej analýzy so skupinou účastníkov (terénna práca) je potrebné
zahrnúť odborníkov počas projektovej fázy identifikácie a návrhu, ktorí sú dostatočne
oboznámení s principiálnymi, sektorovými a inštitucionálnymi súvislosťami. Táto
prípravná, analytická fáza, pozostáva zo štyroch hlavných prvkov, zameraných
jednotlivo na nasledujúce záležitosti:
1. Akcionári
2. Problémy
3. Ciele
4. Stratégie
4.1.1 Analýza akcionárov:
"Akcionári" sú všetci jednotlivci, skupiny ľudí, inštitúcie, súkromní alebo verejní činitelia
majúci výrazný záujem na úspechu alebo neúspechu projektu alebo procesu. Kľúčové
otázky počas analýzy akcionárov sú "čie problémy alebo príležitosti sa analyzujú" a
"kto a ako získa alebo stratí z navrhovaného projektového zásahu"?
Hlavným cieľom je teda pomôcť maximalizovať sociálne, ekonomické a inštitucionálne
výhody projektu smerom k cieľovým skupinám ako aj priamym/nepriamym príjemcom.
Kľúčovým
účelom
analýzy
akcionárov
je
pochopiť
a
venovať
sa
distribučným/vlastníckym záležitostiam, najmä v kontexte potrieb cieľových skupín.
Jedným z najsilnejších nástrojov pre vykonanie analýzy akcionárov je tzv. SWOT
analýza, ktorá definuje silné stránky určitej organizácie ako aj príležitosti a ohrozenia,
ktorým môže čeliť. SWOT pozostáva z troch hlavných fáz, menovite:
1. Vytvárajú sa idey o vnútorných silných a slabých stránkach skupiny alebo
organizácii a o vonkajších príležitostiach a ohrozeniach;
2. Analyzuje sa situácia hľadaním spôsobov, ktorými možno silné stránky
skupiny/organizácie budovať na prekonanie identifikovaných slabých stránok a
chopiť sa príležitostí na minimalizovanie hrozieb;
3. Formuluje sa stratégia na vykonanie zlepšení (a následne sa vyvinie použitím
určitého počtu ďalších analytických plánovacích nástrojov).
16
Obr. 2: Príklad tabuľky SWOT analýzy
Silné stránky
…..
…..
….
Príležitosti
…..
…..
…..
Slabé stránky
…..
…..
…..
Ohrozenia
…..
…..
…..
Identifikácia SWOT u akcionárov je dôležitá, pretože je pravdepodobné, že analýza
ovplyvní rozdelenie úloh za účelom dosiahnutia výsledkov vysokej kvality a presnej
definície cieľov. Užívatelia analýzy SWOT sa musia pýtať a odpovedať na otázky, ktoré
tvoria zmysluplné informácie pre každú kategóriu (silné stránky, slabé stránky,
príležitosti a ohrozenia), aby bola analýza užitočná a našla sa konkurenčná výhoda.
4.1.2 Problémová analýza
Problémová analýza identifikuje negatívne aspekty existujúcej situácie a ustanovuje
vzťah "príčiny a dôsledku" medzi identifikovanými problémami. Zahŕňa tri hlavné
kroky:
1. Definícia rámca a predmetu analýzy;
2. Identifikácia hlavných problémov, ktorým čelia cieľové skupiny a príjemcovia
a. Aký je problém / Aké sú problémy?
b. Čie problémy?
3. Vizualizácia problémov vo forme diagramu, nazývaného "strom problémov"
alebo "hierarchia problémov" na pomoc analyzovania a objasnenia vzťahov
príčina -dôsledok.
Analýza by mala byť prezentovaná vo forme diagramu, ukazujúca dôsledky problému
navrchu a jeho príčiny pod nimi: obrázok dole ukazuje vzor tvorby stromu problémov.
Analýza je zameraná na identifikovanie reálnych slabých článkov, ktoré je potrebné
prekonať. Jasná problémová analýza teda poskytuje pevné základy, na ktorých možno
vystavať sadu relevantných a sústredených projektových cieľov.
17
Obr. 3: Ústredný problem – príčiny a dôsledky
TIPY A TRIKY
 Vykonať rešerš o probléme
kvôli nájdeniu platných a
vierohodných informácií
 Potenciálne internetové zdroje:
oficiálne správy a publikácie,
dokumenty akademických
výskumov, novinové výstrižky
 Ak je to možné, vykonať
primárny výskum pomocou
formálnych/neformálnych
interview, prieskumov atď.
 Opýtať sa na názory akcionárov
a potenciálnych partnerov.
 Uistiť sa, že všetky zdroje na
vykonanie adekvátnej analýzy
boli vyčerpané.
Zdroj: PCM návod, Európska Komisia, Úrad pre spoluprácu EuropeAid, Marec 2014
Po dokončení predstavuje strom problémov sumárny obraz existujúcej negatívnej
situácie. V mnohých ohľadoch je problémová analýza najkritickejšou fázou plánovania
projektu, keďže potom vedie všetky nasledujúce analýzy a rozhodovanie o prioritách.
4.1.3 Analýza cieľov
Analýza cieľov predstavuje metodologický postup aplikovaný na:
 popis situácie v budúcnosti, len čo sa všetky identifikované problémy ošetria
 overenie hierarchie cieľov
 ilustrovanie vzťahov prostriedok/účel na diagrame
Všetky "negatívny situácie" zo stromu problémov sú posunuté do riešenia a menia sa na
"pozitívne výsledky". Tieto pozitívne výsledky sú v konkrétnych cieľoch a mali by byť
prezentované v grafe cieľov cez ich hierarchiu. Táto schéma má za cieľ poskytnúť jasný
prehľad o požadovanej budúcej situácii.
Hlavné kroky procesu sú zhrnuté nižšie:
 Krok 1: Preformulovanie všetkých negatívnych situácií problémovej analýzy na
pozitívne situácie, ktoré sú žiaduce a reálne dosiahnuteľné;
18
 Krok 2: Kontrola vzťahu prostriedky/účel na zaistenie platnosti a
kompletnosti hierarchie (vzťah príčina - dôsledok sa zmení na prostriedky účel);
 Krok 3: Ak je potrebné: prepracovať vyhlásenia; pridať nové ciele ak sa javia
ako relevantné a potrebné na dosiahnutie cieľa na nasledujúcej vyššej úrovni;
odstrániť ciele, ktoré sa nejavia ako vhodné alebo potrebné.
4.1.4 Analýza stratégií
Niektoré otázky, ktoré je potrebné položiť a zodpovedať v tejto fáze, zahŕňajú:
•
Mali by sa riešiť všetky identifikované problémy a/alebo ciele, alebo len
niektoré?
•
Aké sú pozitívne príležitosti, na ktorých možno stavať (t.j. z analýzy SWOT)?
•
Aká je kombinácia zásahov, ktoré s najväčšou pravdepodobnosťou spôsobia
požadované výsledky a podporia udržateľnosť výhod?
•
Ako je možno najlepšie podporiť lokálne vlastníctvo projektu zahŕňajúce vývoj
kapacity lokálnych inštitúcií?
•
Aké sú pravdepodobné kapitálové a časté náklady rôznych možných zásahov a
čo je možné reálne si dovoliť?
•
Aká je cenovo najefektívnejšia možnosť/možnosti?
•
Ktorá stratégia bude mať najpozitívnejší vplyv z hľadiska adresovania potrieb
identifikovaných zraniteľných skupín?
•
Ako možno potenciálne negatívne environmentálne vplyvy zmierňovať alebo
ich predchádzať?
Takáto analýza by mala byť realizovaná ako opakujúci sa vzdelávací proces a posúdenie
vykonaných stratégií by malo byť poskytnuté na pravidelnej báze tak, aby každý míľnik
mohol byť prekonaný. Napríklad, zatiaľ čo analýza akcionárov musí byť realizovaná na
počiatku procesu, stratégie musí byť preskúmané a vylepšené, keď sa kladú nové otázky
a objavujú sa nové informácie.
V tejto fáze, alebo ako súčasť analýzy akcionárov, je rozhodujúce identifikovať
správnych partnerov. Nikdy si túto úlohu nenechávajte na poslednú chvíľu fázy
podávania; snažte sa nájsť správnych partnerov vo fáze tvorby idey. Okrem formálnej
programovej spôsobilosti musia mať vybraní partneri správne schopnosti a znalosti na
realizáciu vysoko kvalitných výsledkov.
19



KĽÚČOVÉ OTÁZKY
Akú skúsenostnú medzeru by mal partner vyplniť? Čo sa od partnerstva
vyžaduje? Napríklad budúce projektové konzorcium môže okrem iného
potrebovať: znalosti, skúsenosti s projektovým manažmentom, prístup k
sieťam, podpora lobizmu a finančné zdroje.
Aký druh organizácie? Aká veľká? Aký odbor? Aké služby/znalosti/produkty
sa požadujú?
Ktoré siete/sprostredkovatelia by dodali pridanú hodnotu?
TIPY A TRIKY
 Pripravte si veľmi dobrú prezentáciu Vašej organizácie a tímu, aby ste k
potenciálnemu partnerovi pristúpili s jasne písanou požiadavkou.
 Buďte veľmi jasní ohľadom požadovaných projektových výstupov, časových
osách a požadovanej podpore, aby mal požadovaný partner možnosť
adekvátne sa rozhodnúť.
 Buďte pripravení poskytnúť ďalšie spresnenia o povinnostiach partnera a
udajte zodpovedajúce očakávania.

Hneď ako sú požiadavky partnerov objasnené, manažéri môžu začať hľadať partnerov
pomocou ich lokálnych sietí, všeobecného internetového vyhľadávania a/alebo použitím
niektorých z odkazov na identifikovanie partnerov projektu (berte prosím na vedomie,
že táto databáza nie je vyčerpávajúca):
 Zoznám databáz na vyhľadávanie partnerov poskytovaný Eurodesk-om, na
nasledujúcom odkaze: http://www.eurodesk.org/edesk/EUToolbox.do?go=7
 LinkedIn takisto hosťuje skupinu s rovnakým účelom. Niektoré z nich sú
prezentované
https://www.linkedin.com/groups/Database-EuropeanPartnership-4108977/about
4.2 Plánovacia fáza
4.2.1 Vytvorenie logického rámca
Výsledky analýzy v plánovacej fáze sú adaptované do praktického plánu, pripraveného
na realizáciu. Výsledky analýzy akcionárov, problému, cieľov a stratégie sú použité ako
základ prípravy matice logického rámca.
V tejto fáze:
 pripraví sa matica logického rámca vyžadujúca ďalšiu analýzu a zlepšenie
nápadov
 definujú a rozvrhnú sa aktivity a požiadavky na zdroje a rozpočet
20
Vo všeobecnosti sa odporúča, aby matica zahŕňala iba celkový cieľ projektu, účel a
výsledky a aby sa indikatívne aktivity popísali/zdokumentovali samostatne (t.j. použitím
rozvrhu aktivít). Takisto sa odporúča, aby prostriedky a náklady neboli zahrnuté vo
formáte matice logického rámca, pretože existujú vhodnejšie spôsoby/miesta, v ktorých
možno tieto informácie uvádzať.
Obr. 4: Typická štruktúra matice logického rámca
ZDROJE
OVERENIA
POPIS PROJEKTU
INDIKÁTORY
Celkový cieľ Príspevok projektu k
postupu alebo
programu
Ciele (vplyv)
Ako by sa mal
celkový cieľ
Ako sa zozbierajú
zhodnotiť, zahŕňajúc informácie a kým?
kvantitu, kvalitu a čas
Účel - priame výhody
pre cieľovú
skupinu/skupiny
Ako by sa mal účel
zhodnotiť, zahŕňajúc Ako hore uvedené
kvantitu, kvalitu a čas
Výsledky - Hmotné
produkty alebo služby
doručené projektom
Ako by sa mali
výsledky zhodnotiť,
zahŕňajúc kvantitu,
kvalitu a čas
Aktivity - Úlohy, ktoré
musia byť vykonané na
dodanie požadovaných
výsledkov
Ako hore uvedené
PREDPOKLADY
Ak sa dosiahne účel,
ktoré predpoklady
musia platiť na
dosiahnutie celkového
cieľa?
Ak sa dosiahnu
výsledky, ktoré
predpoklady musia
platiť na dosiahnutie
účelu?
Ak sa aktivity
dokončia, ktoré
predpoklady musia
platiť na dodanie
výsledkov?
Ide o opakovaný proces, pretože bude možno potrebné prehodnotiť a upraviť rozsah
aktivít projektu a očakávaných výsledkov hneď, ako budú dôsledky zdrojov a rozpočet
jasnejšie.



TIPY A TRIKY
Pokúste sa spraviť z logického rámca základný kameň projektového návrhu
Je dôležité začať vytvárať logický rámec zhora nadol. Bežnou chybou je, že
manažéri začínajú s aktivitami ako s najľahšou časťou a potom sa pokúšajú na
nich napasovať "výsledky" a "účel". Logika je pritom opačná, t.j. celkový cieľ a
účel projektu definuje očakávané výsledky, ktoré si následne vyžadujú príslušné
aktivity
Účel projektu je občas náročný. Zapamätajte si, že účel je dôsledkom výsledkov a
pokúste sa ho popísať iba v jednej, ale ráznej a jasnej vete
21



Ďalšou zložitou oblasťou je definícia indikátorov, bežne pomýlené s "cieľmi".
Treba si pamätať, že indikátor je určený na poskytnutie dôkazu, že sa niečo
udialo. Tieto teda musia byť jasne definované, ohodnotené a reálne.
Pokúste sa zahrnúť tak veľa odborníkov, ako je to len možné; môže ísť o
partnerov, akcionárov a/alebo vlastný personál.
Otestujte logický rámec, aby ste sa uistili, že bol vytvorený logicky.
4.2.2 Rozvrh aktivít, zdrojov a nákladov
Rozvrh aktivít je formát pre analýzu a grafické prezentovanie projektových aktivít.
Pomáha identifikovať ich logickú nadväznosť, očakávané trvanie, akékoľvek závislosti,
ktoré existujú medzi aktivitami a poskytuje základ pre rozdelenie riadiacej
zodpovednosti. Hneď ako je rozvrh aktivít pripravený, ďalšia špecifikácia zdrojov a
rozvrhnutia nákladov môže začať.
Užitočným nástrojom na rozvrh aktivít môže byť Ganttov diagram, typ stĺpcového
grafu vyvinutý Henry Gantt-om v 1910, ktorý ilustruje rozvrh projektu. Bežne sa používa
v projektovom manažmente a je jedným z najpopulárnejších a najužitočnejších
spôsobov zobrazenia aktivít v čase. Naľavo na grafe je zoznam aktivít a navrchu je
vhodná časová os. Každú aktivitu reprezentuje riadok; pozícia a dĺžka riadku reflektuje
dátum začiatku, dĺžku trvania a dátum ukončenia aktivity. To umožňuje pri zbežnom
pohľade vidieť:
 Aké sú rozličné aktivity
 Kedy každá z aktivít začína a končí
 Akú plánovanú dĺžku trvania má každá aktivita
 Kde sa aktivity prekrývajú s ďalšími aktivitami a ako dlho
 Začiatok a koniec celého projektu
Záverom, Ganttov diagram Vám ukazuje, čo sa musí spraviť (aktivity) a kedy (rozvrh).
Obr. 5: Príklad Ganttovho diagramu
ÚLOHA
2012
2013
Jún Júl Aug Sep Okt Nov Dec Jan Feb Mar Apr Máj
Úloha 1:
………………….
Čiastková
úloha 1.1
Čiastková
úloha 1.2:
Čiastková
úloha 1.3:
Úloha 2:
22
……………………
Úloha 3:
……………………
Čiastková
úloha 3.1:
Čiastková
úloha 3.2:
Okrem časovania aktivít je pri nadnárodných a ostatných komplexných projektoch,
realizovaných konzorciom partnerov, užitočné mať schému rozdelenia úloh, ktorá
umožňuje vytvoriť sumár aktivít a povinností.
Obr. 6: Príklad schémy rozdelenia úloh
ÚLOHA
Partner
1
Úloha 1: ………………….
X
Čiastková úloha1.1: ………….. X
Čiastková úloha 1.2: …………. X
Čiastková úloha 1.3:…………
Úloha 2: ……………………
X
Úloha 3:……………………
Čiastková úloha 3.1: ………….
Čiastková úloha 3.2: …………. X
Partner
2
Partner
3
X
X
X
X
X
X
X
Partner4 Partner
5
X
X
X
X
X
X
X
X
X
4.3.3 Kontrolný zoznam na prípravu rozvrhu aktivít
Hneď ako je samotná matica logického rámca hotová, potom je možné použiť
identifikované aktivity (ktoré môžu a nemusia byť v skutočnosti súčasťou samotnej
matice) na ďalšiu analýzu problémov načasovania, závislosti a zodpovednosti použitím
formátu rozvrhu aktivít (alebo Ganttov diagram). Je možné ísť krok za krokom podľa
postupu na prípravu detailného rozvrhu aktivít:
Krok 1 - Spísať hlavné aktivity
Hlavné aktivity identifikované pomocou analýzy logického rámca sú sumárom toho, čo
projekt musí urobiť za účelom dodania výsledkov projektu. Tieto teda možno použiť ako
základ na prípravu rozvrhu aktivít, čo pomáha špecifikovať možné fázy a trvanie
kľúčových aktivít.
Krok 2 - Rozdelenie aktivít na zvládnuteľné úlohy
Účelom rozdelenia aktivít na čiastkové aktivity a úlohy je dostatočne ich zjednodušiť,
aby sa ľahšie organizovali a riadili. Technika spočíva v rozdelení aktivity na jej
23
komponenty čiastkových aktivíta potom sa každá čiastková aktivita vezme a rozdelí na
čiastkové úlohy. Každá úloha sa potom priradí jednotlivcovi a stáva sa jeho
krátkodobým cieľom. Tento krok môže byť časovo náročný a teda niektorí manažéri
môžu preferovať jeho splnenie až keď je financovanie schválené a fáza realizácie
projektu sa začala. Avšak je potrebné poznamenať, že detailný popis každej úlohy počas
fázy plánovania zaručuje lepšie porozumenie, jasnú definíciu, adekvátne rozdelenie
zdrojov a pevné kalkulácie nákladov každej projektovej aktivity.
Krok 3 - Objasnenie sekvencie a závislostí
Hneď ako sú aktivity rozdelené na dostačujúce detaily, musia sa týkať jedna druhej za
účelom určenia ich:
 Sekvencie - v akom poradí majú byť príbuzné aktivity vykonané?
 Závislostí - je aktivita závislá na začiatku alebo po dokončení akejkoľvek inej
aktivity?
Krok 4 - Odhadnutie začiatku, trvanie a dokončenie aktivít
Spresnenie načasovania zahŕňa reálny odhad trvania každej úlohy a jej následné
zabudovanie do rozvrhu aktivít na zriadenie najvhodnejších dátumov začiatku a
dokončenia. Avšak nie vždy je možné s veľkou istotou odhadnúť načasovanie. Na
zaručenie, že odhady sú aspoň trochu reálne, je vhodné konzultovať s tými, ktorí majú
požadované technické vedomosti alebo skúsenosti.
Krok 5 - Sumár rozvrhu hlavných aktivít
Po špecifikovaní načasovania individuálnych úloh, ktoré tvoria hlavné aktivity, je
užitočné poskytnúť celkový sumár začiatku, trvania a dokončenia samotnej hlavnej
aktivity.
Krok 6 - Definovanie míľnikov
Míľniky môžu poskytnúť základ, na ktorom sa realizácia projektu monitoruje a riadi. Ide
o kľúčové udalosti, ktoré poskytujú a hodnotia priebeh a cieľ pre projektový tím, na
ktorý sa má zamerať. Najjednoduchšími míľnikmi sú odhadované dátumy dokončenia
každej aktivity - napr. hodnotenie školenia je potrebné dokončiť do januára 20xx.
Krok 7 - Definovanie odbornosti
Keď sú úlohy známe, je možné špecifikovať požadovaný typ odbornosti. Často sa o
dostupnej odbornosti vie vopred. Napriek tomu toto poskytuje dobrú príležitosť na
kontrolu, či je akčný plán uskutočniteľný vzhľadom k dostupným ľudským zdrojom.
Krok 8 - Rozdelenie úloh medzi členov tímu
Zahŕňa viac ako len povedať, kto čo robí. S rozdelením úloh prichádza zodpovednosť za
prekonávanie míľnikov. Inými slovami, ide o spôsob definovania zodpovednosti
každého člena tímu. Rozdelenie úloh by malo teda brať na zreteľ spôsobilosti,
schopnosti a odbornosť každého člena tímu. Pri poverovaní členov tímu úlohami je
dôležité zaručiť, že rozumejú, čo sa od nich vyžaduje. Ak nie, môže byť nutné úroveň
detailov, ktorými sú relevantné úlohy špecifikované, zvýšiť.
24
4.3.4 Príprava rozvrhu zdrojov a nákladov
Odhadované náklady by mali byť založené na starostlivej a dôkladnej tvorbe rozpočtu.
Budú mať podstatný vplyv na investičnom rozhodovaní pri projektovom odhade a
následne na hladkej realizácii projektu hneď, ako je udelené povolenie na začatie.
Na začiatku je potrebné spraviť posudok o všetkých dostupných zdrojoch, ako aj reálny
a presný odhad príjmov. Potom je dôležité odhadnúť potrebné zdroje a predpokladané
náklady (náklady = množstvo za jednotkovú cenu). Náklady možno rozlišovať v
nasledujúcich dvoch skupinách:
 Variabilné náklady: tieto sa proporčne líšia s objemom aktivít
 Fixné náklady: nemenia sa v závislosti od aktivít
Ešte raz, zoznam aktivít by mal byť skopírovaný do pro-forma rozvrhu zdrojov.
Každá aktivita by potom mala byť použitá ako kontrolný zoznam, aby sa zaručilo, že
všetky potrebné zdroje/vstupy požadované v rámci danej aktivity sú zabezpečené.
Nemalo by sa zabudnúť v tejto fáze na rozpočtovanie riadiacich aktivít.
Hneď, ako sú aktivity umiestnené do rozvrhu, musia sa špecifikovať požadované zdroje
na realizáciu aktivít.
Pretože môže vzniknúť potreba zoskupiť alebo zosumarizovať informácie o nákladoch,
zdroje by sa mali rozdeliť do jasne definovaných nákladových kategórií. Napríklad v
nasledujúcom obrázku aktivita zriadenia plánovacej jednotky si vyžaduje vybavenie,
mzdy a odmeny. Jednotky, množstvo za obdobie a odhadovaná jednotková cena by sa
potom mali špecifikovať. Ak sú zadané v tabuľke, cena za obdobie a celkové náklady
projektu sa dajú vypočítať pomocou jednoduchého vzorca.
Projektová kalkulácia by mala umožniť rozdelenie nákladov medzi rozličné zdroje
financovania, aby každá skupina mala jasno v príslušných príspevkoch. Kód pre zdroje
financovania potom možno použiť na triedenie všetkých nákladov a stanovenie
príslušných súčtov. Od tých, ktorí poskytujú financovanie projektu sa očakáva, že majú
kódy nákladov pre každú ustanovenú kategóriu nákladov. Špecifikovaním kódu
nákladov, náklady možno opäť zatriediť na určenie celkových nákladov podľa kategórie
nákladov. Takto je teda možné rozvrhnúť náklady na plánovanú dobu použitím
jednoduchého vzorca na vynásobenie ročného množstva jednotkovou cenou.
Hneď, ako sú celkové náklady vypočítané, je dôležité pamätať na to, že sa od realizujúcej
agentúry bude požadovať dodržanie opakujúcich sa nákladov na služby poskytujúce
údržbu po dobu trvania projektu. Opakujúce sa náklady sa môžu pokryť (plne alebo
čiastočne) cez zvýšené príjmy, vygenerované cez projektové aktivity. Či už to je alebo nie
je to tento prípad, je dôležité, aby vplyvy opakujúcich sa nákladov boli jasne
špecifikované, aby sa budúci vplyv na rozpočet realizačnej agentúry mohol určiť.
25
Projekty spolufinancované Európskou Úniou sú predmetom finančných výkazov, ktoré
znamenajú zber, organizáciu a prezentáciu dôkazov o všetkých vynaložených nákladoch.
Finančná správa musí byť sprevádzaná správou o riadení a realizácii aktivít a popisom
výsledkov. Príklad tabuľky zdrojov je prezentovaný dole v obr. č. 7:
Obr. 7 Príprava rozvrhu zdrojov
Zdroj: PCM návod, Európska Komisia, Úrad pre spoluprácu EuropeAid, Marec 2014
26
4.3.4 Príprava návrhu
Hneď ako sú logický rámec a rozpočet dokončené, vyplnenie podacieho formuláru je
jednoduchšie, keďže hlavné idey sú už dávno zaznačené a logicky overené. Avšak aj táto
úloha má svoje zvláštnosti, pretože formuláre sú celkom dlhé a detailné. Každá výzva na
podávanie návrhov je podporená dôkladnými pokynmi, ktoré sa musia striktne
dodržiavať. Napriek tomu, že tipy a triky poskytnuté nižšie sa zdajú byť zrejmé a skôr
logické, často sú prehliadané tými, ktorí spisujú návrhy.
TIPY A TRIKY:
 Čítajte pozorne a pochopte všetky detaily v návode a sprievodných dokumentoch;
 Usilovne vyplňte každú a jednu sekciu vo formulári podľa návodu a striktne sa
držte limitov pre počet slov;
 Návrhy EÚ projektov sú rozsiahle a návrh je časovo náročný, buďte teda
oboznámení s lehotou odovzdania a uvažujte s dostatočnou časovou rezervou pre
finálnu korektúru;
 Berte do úvahy proces vyhodnotenia, výberu a kritériá, pretože to pomáha
pochopiť, na čo by mal byť návrh zameraný;
 Uistite sa, že nasledovné veci spĺňajú kritériá spôsobilosti:
o spôsobilosť uchádzačov
o partnerstvo a spôsobilosť partnerov
o spôsobilé kroky - kroky, pre ktoré môže byť žiadosť vytvorená
o spôsobilosť nákladov - náklady, s ktorými sa môže uvažovať pre grant
 Obstarajte, podpíšte a opečiatkujte všetky požadované dokumenty, ktoré
vyžaduje Agentúra
 Získajte druhý názor na finálny návrh. Pamätajte, že je často náročné nájsť si
vlastné chyby a logické nedostatky, hlavne pri dlhých a komplexných
dokumentoch
 Vyhnite sa podávaniu návrhu na poslednú chvíľu; pokúste sa mať to hotové
najmenej 3 až 5 dní pred skutočnou lehotou.
 Posledné, ale nemenej dôležité, dobre napísaný návrh necháva zdĺhavú a hektickú
realizáciu na míle ďaleko.
27
Zmluvné záležitosti
5
5. Zmluvné záležitosti
5.1
Povinnosti koordinátora
Osoba zodpovedná za celkový projektový manažment je koordinátor projektu.
Zvyčajne oprávnená organizácia alebo inštitúcia, zodpovedná za realizáciu projektu
konzorcia, vedie túto pozíciu. Koordinácia projektu znamená riadenie projektových
aktivít, aby sa zaistila hladká realizácia úloh a dosiahnutie uvažovaných cieľov a úloh.
Koordinátor je zodpovedný za definíciu úloh a rozdelenie práce, časové rozvrhnutie
projektu a časový manažment, internú a externú komunikáciu. Ďalším dôležitým
aspektom je monitorovanie realizácie projektových úloh, zaistenie kvalitných výstupov a
úspešný tímový výkon.
Koordinátor projektu by mal byť skúsený a kvalifikovaný na vedenie tímu a členov
konzorcia, ako aj na plánovanie a koordináciu administratívnych a prevádzkových
aktivít. Jedným z najdôležitejších aspektov práce koordinátora projektu je asistovanie
členom projektového tímu v ich individuálnych príspevkoch k projektu. Táto osoba musí
takisto vyjednávať, monitorovať, hodnotiť a navrhovať metódu realizácie projektu.
Pozícia koordinátora projektu vyžaduje vysokú úroveň nezávislého rozhodovania sa.
Táto osoba musí zaručiť, že ľudia a zdroje, nasadené na dokončenie projektu, sú vhodne
využívané.
V prípade zmeny zvoleného koordinátora projektu sa musí projektové konzorcium
držať špecifického postupu EÚ. V takejto situácii by sa mal poslať oficiálny list,
informujúci Národnú agentúru o dôvodoch zmeny a vyhlásenie, že partneri projektu
nemajú námietky voči tomu. V liste je nevyhnutné zahrnúť popis kompetencií a
odbornosti nového koordinátora, ako aj jeho/jej kontaktné údaje.
5.2
Dohoda o grante
Dohoda medzi Národnou agentúrou a žiadateľom vybraným pre udelenie grantu sa
nazýva dohoda o grante. Dokument stanovuje podmienky, ako aj finančné pravidlá,
ktoré by sa mali aplikovať pre využitie grantu. Vybraný žiadateľ sa stáva príjemcom
podpísaním dohody. Projekt začína po podpise dohody a pokračuje pracovným plánom.
Dohoda o grante takisto stanovuje dobu spôsobilosti projektových aktivít, maximálny
príspevok spoločenstva do projektových nákladov, ako aj mechanizmus
spolufinancovania. Pokiaľ sa vyskytne potreba modifikovať dohodu o grante počas
životného cyklu projektu, možno poslať žiadosť o dodatok Národnej agentúre. Existuje
špecifická požiadavka v dohode o grante, ktorá stanovuje, ako dlho po skončení projektu
sa musia uchovávať záznamy projektu.
V prípade ukončenia dohody o grante môže Národná agentúra ukončiť dohodu bez
akéhokoľvek odškodnenia. Ďalším variantom pre ukončenie zmluvy je to, že príjemca
nesplnil podstatnú povinnosť jemu uloženú v súlade s podmienkami dohody, vrátane jej
príloh.
29
5.3
Dohoda o partnerstve
Dohoda medzi všetkými účastníkmi určitého projektu (oprávnený orgán a partneri) sa
nazýva dohoda o partnerstve. Musí byť podpísaná všetkými partnermi organizácie,
aby sa dosiahla rozumná záruka, že sa projekt zrealizuje v súlade s ustanoveniami
dohody o grante. Jej účelom je riadiť celý rad otázok, ktoré sa môžu objaviť počas
trvania projektu, ako napr.: metódy spolupráce, finančné ustanovenia, práva duševného
vlastníctva a ďalšie úlohy. Dohoda o partnerstve sa veľmi odporúča pre všetky projekty.
Je dôležité poznamenať, že dohoda o partnerstve sa má podpísať po podpísaní dohody o
grante.
30
Riadenie projektu,
monitorovanie a
posudzovanie
6
31
6
Projektový manažment, monitorovanie a posúdenie
6.1
Projektový manažment
Riadenie projektu financovaného Európskymi verejnými orgánmi predpokladá
dodržiavanie určitých pravidiel, keďže sa jedná o silné EÚ nástroje podporujúce politiku
ekonomickej a sociálnej súdržnosti spoločenstva. Napriek týmto manažérskym
príručkám môže mať koordinátor projektu mnoho tvárí v závislosti od účelu a kontextu
činností, ktoré sa realizovali. Vo všeobecnosti sa riadenie projektu považuje za proces
práce so súborom ľudských, materiálnych a finančných zdrojov, organizovaných a
štruktúrovaných v hierarchickom slede, zameraných na realizáciu ucelených aktivít s
konkrétnymi cieľmi počas určitého časového obdobia. V kontexte aktivít si môžu EÚ
projekty vyžadovať špecifické úkony vzťahujúce sa na pomoc, poradenstvo, školenie,
podporu, vzdelávanie, posilnenie alebo učenie vybraných zraniteľných cieľových skupín
a/alebo prenos a adaptáciu overených postupov a metodík medzi inými.
Teda pred začiatkom nového projektu sa musia EÚ projektoví manažéri uistiť, že sú
splnené nasledujúce podmienky:
 Relevantnosť: Overiť, že ciele projektu sú platné, berúc do úvahy problémy a
záujmy zúčastnených činiteľov.
 Súvislosť: Skontrolovať, či vykonané rozhodnutia sú vhodné a v súlade s
externým kontextom projektu.
 Konzistencia: Skontrolovať, či existuje zhoda s rôznymi prvkami projektu, ako
napr.: ciele, výsledky, aktivity, časové osi a zdroje
 Finančná životaschopnosť: Určiť, či sú priradené zdroje dostatočné pre rozvoj
aktivít.
 Účinnosť: Analyzovať vzťah medzi generovanými výsledkami a mobilizovanými
prostriedkami (finančné, ľudské a inštitucionálne)
 Efektívnosť: Posúdiť, či získané výsledky pomôžu v dosiahnutí požadovaných
cieľov.
 Udržateľnosť: Oceniť, do akej miery by rozhodovanie bolo efektívne a to aj po
ukončení projektu
Toto predstavuje garanciu úspešnej realizácie projektovej stratégie a aktivít.
6.1.3. Realizácia projektu
Oficiálne sa začiatok realizačnej fázy EÚ projektu vyhlasuje potom, ako bol návrh
schválený a zmluva podpísaná. V tejto fáze začína koordinátor projektu mobilizovať
plánované zdroje zriaďovaním tímov, ktoré by zrealizovali stratégie a úlohy a ktoré by
navrhli a vyprodukovali materiály projektu, monitorovali priebeh projektu, viedli
internú a externú komunikáciu, pripravili správy o financiách a priebehu, zvládli
akékoľvek možné zmeny a riziká a vysporiadali sa s náročnými úlohami, ktoré sa môžu
32
objaviť. Realizačná fáza teda pozostáva z troch hlavných krokov so špecifickými
činnosťami (Úrad pre spoluprácu EuropeAid 2004):
Krok 1: Začiatočné obdobie
Tu sa začína realizačná fáza s nasledovnými prípravnými aktivitami:
a) Dokončenie zmluvných procesov: zmluvy a predpisy vydané regulačným
orgánom pre konkrétne opatrenie/úkony
b) Definovanie ľudských a materiálnych zdrojov: vykonané úpravy berúce do
úvahy vzniknuté zmeny medzi požiadavkami financovania a schválením projektu
(podmienky schválenia, zmena partnerov, načasovanie, zdroje)
c) Zriadenie/udržiavanie fungujúcich vzťahov s akcionármi, v ktorých je
žiaduce predvídať/spustiť plán internej komunikácie, za účelom zaručenia
transparentného a plynulého toku informácií a efektívneho angažovania
akcionárov
d) Prehodnotenie a aktualizácia akčného plánu, konkrétne, ak existujú
nezrovnalosti v pôvodne formulovanej časovej osi plánu aktivít v porovnaní s
aktuálnym plánom
e) Monitoring a vyhodnotenie projektového plánu
f) Organizovanie seminárov ohľadom začatia projektu
Krok 2: Realizácia projektu, pri ktorej musí projektový manažér priebežne:
a) Pribereť personál ako aj poskytovať požadované vybavenie pre realizáciu
aktivít
b) Realizovať aktivity a dodať výsledky
c) Monitorovať a prehodnocovať priebeh projektu
d) Preplánovať projekt
e) Vydať správy o priebehu
Krok 3: Ukončenie
Podmienky pre udržateľnosť by mali byť zaručené počas fázy vývoja projektu, hlave
pred vstupom do poslednej fázy. Udržateľnosť projektu je kľúčovým kritériom
definujúcim úspech (alebo neúspech) intervencie a zvyčajne zodpovedá jednu z
referenčných otázok, ktorá sa vzťahuje na posúdenie udržateľnosti projektu, hlavne: "do
akej miery po svojom skončení pretrváva vplyv projektu?". Odpoveď na túto otázku je v
33
schopnosti projektového manažéra zaistiť, že sú nasledujúce aktivity splnené vo fáze
dokončenia projektu, menovite:
a) Sprístupniť projekt miestnym partnerom s ohľadom na plnenie svojich
povinností;
b) Zaručenie, že plány údržby sú na mieste;
c) Zaručenie presunu schopností získaných počas intervencie;
d) Snaha o zaručenie pokrytia priebežných nákladov.
Na základe krokov uvedených vyššie majú projektoví manažéri nasledujúce povinnosti:
1. Monitoring a periodická revízia priebehu projektu a príslušných výsledkov
pracovných balíčkov za účelom zaručenia, že úlohy návrhu sú realizované úspešne a
načas (Pozri kapitoly 6.2 a 6.3, ktoré obsahujú detailnú prezentáciu projektového
monitoringu).
2. Plánovanie a preplánovanie projektu
Aj projekty so štruktúrovaným plánovaním môžu naraziť na problémy počas svojej
realizácie kvôli zmenám podmienok prostredia, zmenám požiadaviek a/alebo zmenám
potrieb cieľových skupín, okrem iného. Je teda dôležité, aby bol manažér vybavený
nástrojmi, ktoré mu pomôžu k hladkej realizácii projektu, jednoduchom preplánovaní a
efektívnom riadení rizika.
Obr. 8: Proces preplánovania
Zdroj: EuropeAid, Návody riadenia projektového cyklu, s. 42
3. Podanie správy o fyzickej a finančnej realizácii projektu rozličným akcionárom
projektu, ako napr. sponzorom, akcionárom, projektovému tímu ap. (pozri kapitolu 6.3).
34
TIPY A TRIKY


















Vytvorte si účinný systém komunikácie:
Pamätajte si, že jedným z hlavných dôvodov, prečo partnerstvá zlyhávajú a nevedú k
úspešným výsledkom, je nedostatok jasnej a včasnej komunikácie;
Poskytnite jasné partnerské zmluvy, určujúce všetky práva a povinnosti partnerov;
Využite štartovacie stretnutie na potvrdenie dohôd realizácie, pracovných plánov a
stratégie internej komunikácie
Rozdeľte rovnomerne a starostlivo úlohy medzi partnermi na základe ich skúseností
a vedomostí; uistite sa, že sa na žiadnej práci nerobí dvakrát;
Uistite sa, že všetci partneri majú prístup k potrebným projektovým dokumentom;
Uistite sa, že sú úlohy jasne a dôsledne vysvetlené a každý rozumie svojej úlohe na
projekte;
Vytvorte pevný a jasný systém rozdelenia práce a sledovania priebehu pre vedenie
partnerov;
Pripomínajte lehoty načas;
Držte sa rázneho a jasného štýlu komunikácie a vyhnite sa príliš komplexným vetám;
Pokúste sa zahrnúť partnerov v takej miere, ako sa to len dá žiadosťami o spätnú
väzbu, názory a návrhy;
Uprednostnite transparentnosť s partnermi projektu, hlavne v problémoch
administratívnych a finančných.
Riaďte seba a svoj tím:
Vytvorte funkčný projektový tím a pokúste sa spraviť z členov tímu ľudí
zodpovedných za priebeh projektu a vypracovanie správ.
Navrhnite dobrý riadiaci plán, poskytujúci mierku na posúdenie výkonnosti, kvality a
účinnosti; je to nevyhnutnou podmienkou efektívneho monitoringu, posúdenia a
hodnotenia.
Udržujte záznamy dobrej kvality a realizácie úloh. Projektové plány by sa vždy mali
porovnávať s dosiahnutými výsledkami, lebo to umožňuje včasnú realizáciu a
správne opatrenia (ak sú potrebné).
Uistite sa, že tieto záznamy sú jednoduché a praktické, aby umožnili jednoduché
pravidelné aktualizácie.
Zvážte, kto potrebuje aký typ informácií a vyhnite sa zaplaveniu tímu s irelevantnými
informáciami.
Vytvorte návody pre špecifické úlohy založené na skúsenosti partnerov.
Poskytnite predlohy pre dokumenty; špecifikujte veľkosť písma, štruktúru
dokumentov, špecifikujte formát atď., a uistite sa, že partneri sa držia týchto
formálnych návodov. V opačnom prípade sa zlučovanie, formátovanie a úprava
35
koncových dokumentov môže premeniť na nočnú moru.
 Uistite sa, že hmatateľné výsledky sú konzistentné s ohľadom na štýl, jednotky,
štatistiky, prezentáciu atď. To predstavuje pridanú hodnotu pre užívateľov výsledkov
projektu.
 Vyhnite sa nakopeniu práce na poslednú chvíľu. Takáto stratégia zvyčajne vedie k
nižšej kvalite.
 Striktne dodržujte návody a pravidlá rozširovania poskytnuté EK. Pamätajte, že
šírenie a udržateľnosť sú veľmi dôležitými aspektmi EÚ projektov a teda povrchná
popularizácia nie je tolerovaná.
 Riadna organizácia projektových dokumentov. Európske projekty bežia po dobu 1-3
rokov a ľudia zvyknú zabúdať.

6.1.4. Pracovné nástroje
Proces realizácie projektu vyžaduje prebiehajúce vyhodnotenie na určenie, či sú
skutočné výsledky projektu v súlade s cieľmi, či spĺňajú kvalitatívne požiadavky a sú na
správnej ceste. Za účelom úspešnej realizácie určitého európskeho projektu manažér
musí využiť taký súbor metodík, ktoré uľahčujú zber a systemizáciu informácií,
podporujú nie len analýzu, ale aj rozhodovací proces. Nasledujúce nástroje, pričom
niektoré z nich sú už spomenuté v tejto príručke, sú celkom užitočné pre európsky
projektový manažment:
1. Matica logického rámca (pozri kapitolu 3);
2. Plán aktivít (pozri kapitoly 4.1 a 6.3);
3. Správy o priebehu (pozri kapitolu 6.3);
4. Matica riadenia rizika
6.1.4.1. Matica riadenia rizika
Riadenie rizika projektu by sa malo realizovať počas koncepčnej fázy projektu a ak je to
potrebné, prehodnotí sa počas realizácie. Riziková analýza sa aplikuje počas koncepčnej
fázy identifikovaním predpokladov v matici logického rámca. Umožňuje posúdenie
dôležitosti
predpokladov
buď
ako
"vysoký/redukovaný
vplyv"
alebo
"vysoká/redukovaná pravdepodobnosť". Napríklad ak sa predpoklad na úrovni
špecifického alebo všeobecného cieľa posúdi, že má vysoký vplyv alebo vysokú
pravdepodobnosť, považuje sa za "kritický predpoklad". To naznačuje, že by sa mala
nájsť alternatíva, lebo inak môže byť životaschopnosť projektu ohrozená.
36
Obr. 9 Graf analýzy rizika (Ulrich Schiefer 2006)
Matica rizikovej analýzy
PRAVDEPODOBNOSŤ
VPLYV
Redukovaný
Mierny
Vysoký
Extrémny
Celkom
Zriedkavá
Nepravdepodobná
Možná
Pravdepodobná
Celkom
V skutočnosti by vždy mal existovať aj plán B a dokonca aj plán C, ktorý nenaznačuje, že
sa od projektu úplne upustilo, pretože hodnota predpokladu je z veľkej časti z dôvodu
svojej neistoty a pravdepodobnosti, takže sa scenár môže obrátiť na to, čo sa
predpovedalo a udalosti sa môžu zlepšiť bez toho, aby predpoklad nastal.
Avšak analýza prebiehajúceho posúdenia rizík projektu by mala byť systematickým
postupom počas projektového manažmentu a zaručuje, že sa vykonajú potrebné
37
opatrenia na minimalizovanie negatívnych vplyvov, ktoré môžu mať riziká na
prevedenie projektu.
Matica riadenia rizika
PREDPOKLADY
Intervenčná
Logika
DETERMINANT RIADENIA RIZIKA
Predpoklady Relevantnosť rizík
Pravdepodobnosť
Vplyv
Celkom
Opatrenia
riadenia rizika
Všeobecný
cieľ
Špecifický
cieľ
Výsledky
Aktivity
6.1.5 Užitočné on-line nástroje pre projektový manažment
Schopnosti koordinácie, spolupráce a riadenia hrajú významnú úlohu v európskom
projektovom manažmente, pretože výstupy projektu sú vysoko ovplyvnené
počiatočným projektovým plánovaním, ako aj prebiehajúcim monitoringom a
ohodnotením realizovaných úloh a hmatateľných výsledkov. Našťastie si dnešní
manažéri môžu zvoliť z množstva voľne stiahnuteľných a/alebo platených on-line
nástrojov, ktoré optimalizujú komplexný európsky proces projektovej koordinácie. V
dnešnej dobe ponúkajú softvérové služby a počítače so systémom "cloud" široké
spektrum riadiacich produktov, ktoré výrazne uľahčujú zdieľanie informácií,
spoluprácu, koordináciu a komunikáciu. Hodí sa to obzvlášť pre medzinárodné európske
projekty, keďže tieto zvyčajne spájajú aspoň tri európske krajiny. Okrem iného dostupné
IT nástroje umožňujú on-line riadenie nasledujúcich projektových aktivít:
 Zdieľanie obsahu & spolupráca (CS)
 Komunikácia (CM)
 Plánovanie & rozdelenie zdrojov (RA)
 Riadenie nákladov & manažment rozpočtu (BM)
 Schopnosti integrácie (IC)
 IT projektová podpora
Cenový model týchto nástrojov môže byť zdarma, ako aj podliehajúci predplatnému ročnému, mesačnému alebo jednorázovému, atď. Navyše momentálne neexistuje
univerzálny nástroj, preto by si mali užívatelia vhodne zvoliť súbor nástrojov a pokúsiť
sa ich integrovať najlepším možným spôsobom. Táto sekcia ukazuje zoznam
relevantných nástrojov a poskytuje krátky popis ich funkčnosti.
38
A) Integrované riešenia
Google +
Web stránka: www.google.com
Kategória: Platforma projektového manažmentu
Cenový model: Zdarma, možnosť upgrade s mesačnými
poplatkami na väčší objem úložného priestoru GDrive Space a
podnikateľský e-mail.
Tieto zahŕňajú širokú škálu nástrojov pre on-line spoluprácu, riadenie obsahu,
komunikáciu, atď. Možno ho rozšíriť na podporu zvyšných funkcií:
Google Hangouts
Ide o komunikačnú platformu používanú pre on-line stretnutia s
nadnárodnými partnermi, zdieľanie fotografií a videa, zdieľanie
obrazovky atď.
Gmail
On-line emailová platforma Google.
Google Docs
Ide o jednu z najlepších platforiem on-line zdieľania obsahu, ktorá
ponúka nie len zdieľanie dokumentov, ale aj spoluprácu v reálnom čase,
umožňujúca viacerým ľuďom vytvoriť, zdieľať a upravovať ten istý súbor
(Word, Excel a formát prezentácie). Veľa ľudí ho teda používa na
spoluautorstvo dokumentov, čo sa celkom hodí v európskych projektoch.
Navyše google tabuľky možno použiť na riadenie finančných tabuliek a
informácií. Veľmi užitočná príručka ohľadom Google Drive a Docs je
dostupná na: http://www.gcflearnfree.org/googledriveanddocs
Google Calendar
On-line riešenie kalendára/časového manažmentu na sledovanie
časových udalostí upozorňujúci účastníkov udalosti.
Google Drive
Riešenie zdieľania dokumentov poskytujúce 15GB voľného úložného
priestoru, ktoré možno navýšiť na 30GB v prípade, že by sa využívali
ďalšie nástroje na prácu/školu. Aplikácia poskytuje dobré a bezpečné
riešenie pre úschovu a organizáciu dokumentov.
Google Apps
Súbor ďalších nástrojov, ktoré sa môžu použiť na rozličné úlohy v
kontexte európskeho projektového manažmentu, hlavne odkedy
poskytujú on-line spoluprácu. Tieto aplikácie sú integrované v rámci
Google Drive a sú dostupné cez platformu Google Drive. Niektoré
nástroje, považované za relevantné pre európske projekty, sú uvedené
nižšie:
 Gannter Project: Nástroj poskytujúci návrh a riadenie
Ganntových diagramov
39
 Zoho Writer: Kancelárska aplikácia integrovaná s Zoho Office
 Mind Map: Koncepčný nástroj škicovania diagramov
 WireFrame: Na vytváranie makiet aplikácií
 Simple Project Management
 Coordinate Everything
Dbajte prosím na to, že tento zoznam sa pravidelne aktualizuje a
užívatelia sú nabádaní občas si hľadať nové aplikácie.
Všetky hore uvedené aplikácie sú úzko integrované medzi sebou a vyžadujú účet
google/google +. Bezpečnostný systém google týchto aplikácii je však občas kritizovaný.
Takisto mnohé ďalšie systémy poskytujú možnosť využitia svojej platformy prihlásením
sa použitím účtu google.
Microsoft Office 365
Web stránka: office.microsoft.com
Kategória: Platforma projektového manažmentu
Cenový model: Na báze predplatného na užívateľa
Microsoft poskytuje súbor nástrojov, ktoré sa takisto používajú v projektovom
manažmente. Donedávna sa Microsoft zameriaval väčšinou na desktop, v dnešnej dobe
ponúka softvér aj pre desktop, aj pre prehliadače, menovite platforma Office 365.
Nevýhodou v porovnaní s Google je, že je založený na predplatnom.
Office Online (Office 365)
Ich populárny kancelársky balík je dostupný on-line, umožňujúci online spoluautorstvo. Nehovoriac o tom, že má najlepšiu Office
kompatibilitu.
Outlook
On-line e-mailová platforma.
Project Online
On-line migrácia balíka Microsoft Project
Skype
Microsoft sa úzko integroval so Skype pre on-line komunikáciu a
internetové stretnutia.
One Note
Alternatíva k Evernote pre zachytávanie a zdieľanie poznámok.
40
Zoho Project
Web stránka: www.zoho.com
Kategória: Platforma projektového manažmentu
Cenový model:
a) Limitovaný obsah a aplikácie zdarma
b) Na báze predplatného na užívateľa
Ocenené on-line aplikácie pre podnikanie, produkciu a spoluprácu, ponúkajúce riešenia
pre procesy podnikania, informácií a riadenia zdrojov ako aj služby pre ukladanie a
zdieľanie, okrem iných. Súbor nástrojov obsahuje množstvo modulov pre spoluprácu
(rozprávanie, stretnutia, wiki atď.), súvisiace s podnikaním (kampane, kontakty,
manažment vzťahov so zákazníkmi, obchod atď.) a súvisiace s produkciou (tabuľky,
kalendár, poznámky atď.).
Hlavnou zložkou tejto platformy je kompatibilita s Microsoft Office, umožňujúca
simultánnu on-line úpravu dokumentov. Zoho je dobre integrované do ďalších riadiacich
platforiem, ako sú Wiggio a GDrive. Niektoré z vlastností sú prezentované nižšie:
Zoho Docs
Riešenie na tvorbu, riadenie, organizáciu, zdieľanie a spoluprácu
s dokumentmi. Je integrované do ďalších riešení zdieľania
súborov, ako sú Dropbox, Google drive a Wiggio, okrem iných.
Zoho Projects
Umožňuje riadenie úloh, rozdelenie úloh, stanovovanie lehôt a
sledovanie priebehu.
Discussions and Meetings
Nástroj na efektívnu on-line komunikáciu a on-line hosťovanie
stretnutí.
Wiki
Wiki nástroj na zdieľanie vedomostí wiki-štýlom
SmartSheet
Web stránka: www.wiggio.com
Kategória: Platforma projektového manažmentu
Cenový model: Zdarma
SmartSheet je dobrou alternatívou k Zoho. Poskytuje určité množstvo vlastností, ako je
riadenie úloh, kalendáre, súbory, on-line úpravu dokumentov a diskusie - všetko
prístupné z akéhokoľvek zariadenia. Nepodporuje Gantt, ale poskytuje vlastnosť
rozdelenia práce projektov a úloh.
41
B) Ďalšie nástroje pre projektový manažment
Platformy uvedené vyššie poskytujú integrované riešenia pre celý projektový cyklus.
Existujú ďalšie platformy poskytujúce jednotlivé riešenia, ktoré môžu podporovať
Microsoft alebo iné produkty, ktoré používajú manažéri. Niektoré z týchto nástrojov,
poskytujúce doplnkové funkcie, sú uvedené nižšie.
Dropbox
Web stránka: www.dropbox.com
Kategória: Priestor na zdieľanie dokumentov
Cenový model: Zdarma s možnosťou rozšírenia diskového
priestoru za mesačný poplatok
Dropbox je pravdepodobne najpopulárnejšie riešenie ukladania a zdieľania dokumentov
on-line. Poskytuje priestor do 2GB zdarma, ktoré možno navýšiť zanedbateľnou
čiastkou.
Skype
Web stránka: www.skype.com
Kategória: Komunikácia
Cenový model: Zdarma s možnosťou pre Ďalšie služby, ako je
skupinový hovor atď.
Aplikáciu nie je potrebné predstavovať, pretože sa jedná o jeden z najpopulárnejších
nástroj na komunikáciu v reálnom čase a posielanie správ, využívaný súkromnými a aj
právnickými užívateľmi. Platená verzia skype poskytuje oveľa lepšie spojenie a ďalšie
služby.
Wiggio
Web stránka: www.wiggio.com
Kategória: Priestor na zdieľanie dokumentov
Pricing Model: Zdarma
Wiggio predstavuje alternatívu k niektorým Google produktom. Platforma ponúka
zdieľanie a ukladanie dokumentov, kalendár, e-mail a posielanie správ, okrem iného.
Jednoducho všetko, čo môže jednotlivec potrebovať za účelom produktívnej práce v
skupine. Výhodou Wiggio je, že ho možno prepojiť s MS Outlook a užívatelia môžu
takisto posielať a prijímať e-maily na podnikový mail server.
42
Evernote
Web stránka: www.evernote.com
Kategória: Zdieľanie informácií
Cenový model: Zdarma, voliteľná aktualizácia pre zdieľanie
informácií a spoluprácu
Evernote je ďalšou platformou spolupráce na zdieľanie informácií, nápadov, poznámok,
škíc a záložiek, ako aj budovania podnikového skicára pre nápady. Ponúka užitočné
funkcie pre spoluprácu a je takisto kompatibilný s mobilnými prístrojmi. Funkcia
WebClipping je celkom užitočná na ukladanie informácií priamo z prehliadača pre
neskoršiu potrebu.
Asana
Web stránka: www.asana.com
Kategória: Riadenie úloh
Cenový model: Zdarma, web a mobilná aplikácia
navrhnutá tak, aby umožnila tímovú prácu bez e-mailu
Nástroj projektového manažmentu, používaný na správu projektov, ako aj priradenie,
monitorovanie a riadenie úloh a tímov. Aplikácia poskytuje komunikáciu na báze vlákien
a umožňuje zdieľanie dokumentov v kontexte každej úlohy/vlákna. Systém takisto
upozorňuje užívateľov na lehoty.
Survey monkey
Web stránka: www.surveymonkey.com
Kategória: On-line prieskum
Cenový model: Zdarma pre limitovaný počet dotazníkov,
aktualizácia je voliteľná pre väčší počet dotazníkov.
Survey Monkey je pravdepodobne najpopulárnejšie riešenie pre on-line prieskumy.
Nástroj nie len vytvára, spravuje a distribuuje prieskumy, ale takisto spája individuálne
výsledky a prezentuje ich v obrovskom množstve formátov tak, aby vyhovovali všetkým
potrebám akýchkoľvek analýz.
Confluence
Web stránka: www.atlassian.com/software/confluence
Kategória: Wiki
Cenový model: Zdarma pre maximálne 10 užívateľov,
platobná schéma pre viac užívateľov
Softvér podobný wiki, užitočný pre ukladanie projektových informácií a materiálov v online stránkovom formáte. Túto funkciu ponúka takisto kombinácia Google docs, ako
príklad. Toto má však stále viac výhod, ako napr. lepšie indexovanie medzi dokumentmi.
43
MediaWiki
Web stránka: http://www.mediawiki.org
Kategória: Wiki
Cenový model: Zdarma
Wiki softvérové riešenie zdarma (na tejto platforme je založená Wikipedia). Bezplatná
alternatíva ku Confluence, hoci spoluautorstvo obsahu je trochu zložitejšie.
OpenProject
Web stránka: http://www.openproject.org
Kategória: Projektové plánovanie
Cenový model: Zdarma
Desktop riešenie pre projektový manažment pre vytváranie Ganttových diagramov.
Veľmi dobrá kompatibilita s MS Project.
C) Nástroje pre pracovný výkaz a sledovanie času
Nástroje pre pracovný výkaz a sledovanie času ponúkajú riadiace služby, hlavne na
vytváranie pracovných výkazov, účtovných tabuliek a ostatných dokumentov riadenia
času/zdrojov. Niektoré z týchto aplikácií sú predstavené nižšie.
ClickTime
Web stránka: www.clicktime.com
Kategória: Riadenie pracovných výkazov a sledovania
času
Cenový model: Komerčný
BeeBole
Web stránka: beebole.com
Kategória: Riadenie pracovných výkazov a sledovania
času
Cenový model: Komerčný
Mindsalt
Web Site: www.mindsalt.com
Kategória: Riadenie pracovných výkazov a sledovania
času
Cenový model: Komerčný
44
D) Agile IT projektový manažment
Navyše moderné techniky projektového manažmentu, ako napr. agile projektový
manažment, sledujú užšie vývojové cykly a prijímajú koncepciu Sprint-ov radšej, než
vodopádový model. Tieto sa bežne používajú v IT náročných projektoch, pretože
ponúkajú komplexné, IT-špecifické funkcie.
YouTrack
Web stránka: www.jetbrains.com/youtrack
Kategória: IT projektový manažment
Cenový model: Komerčný
Tento nástroj sleduje metodiky agile projektového manažmentu, ako napr. Scrum a
Kanban.
Jira
Web stránka: www.atlassian.com/software/jira
Kategória: IT projektový manažment
Cenový model: Komerčný
Jira je softvér na sledovanie problémov pre riadenie IT projektov, ktorý takisto obsahuje
Scrum-e založený prídavok nazývaný Grasshopper pre riadenie projektov na báze Agile.
Sumár
Na záver, európski projektoví manažéri potrebujú používať súbor on-line nástrojov na
podporu svojich úloh. Sumár dostupných nástrojov je uvedený nižšie (berte na vedomie,
že nejde o vyčerpávajúci zoznam on-line nástrojov)
Zdieľanie súborov
Zdieľanie informácií
On-line autorstvo
Riadenie úloh
Net stretnutia
Sledovanie úloh
Projektové
plánovanie
Pracovné výkazy
IT Vývojový životný
cyklus
Dropbox, Google Drive, Wiggio, Microsoft Storage
Wiggio, Confluence, Media Wiki, Google Docs, Office
Docs
Google Docs, Office 365, Zoho Office
Asana, Zoho Task Management, SmartSheet, Office
Project
Skype, Google Hangouts
Asana
Office Project, Open Project, Gannt Diagrammer (Google
Apps)
ClickTime, Beebole, Time Plan, Google Sheets, Office
Excel
You Track, Jira
45
6.2
Projektový monitoring
6.2.1 Monitorovací systém na projektovej báze
Dôležitou súčasťou akéhokoľvek projektu je projektový monitoring, ktorý vykonáva
príjemca, ako aj riadiaci orgán, respektíve inštitúcia, ktorá riadi a spravuje program
(ďalej len "riadiaci orgán"). Monitoring je pravidelnou aktivitou, ktorá sa systematicky
zaoberá zberom, triedením, zoskupovaním a vypĺňaním relevantných informácií, ktoré
sú potrebné pre vyhodnotenie a riadenie projektu. Vykonáva sa nepretržite počas celej
doby programu, až do ukončenia všetkých zmlúv v rámci programu.
Projektový monitoring je založený na informáciách, pochádzajúcich z údajov
poskytnutých príjemcom, materiálov vzťahujúcich sa na realizáciu programu, ako aj z
údajov z informačného systému, vykonávajúcom správu programu. Tieto informácie
možno použiť na odhadnutie, či vykonávanie projektu beží podľa plánu a ako je uvedené
v podanej žiadosti. Ak je realizácia pozadu, monitorovací systém by mal preukázať
nutnosť zásahov, za účelom pokračovania realizácie podľa plánu. Tak fyzický, ako aj
finančný priebeh, sú monitorované.
Monitorovanie sa vykonáva na projektovej ako aj programovej úrovni. Informácie o
projektovej úrovni reprezentujú základné údaje na prípravu výročných správ programu
pre Európsku komisiu. Výstupy monitoringu sa nazývajú monitorovacie správy.
Monitorovacie správy
Vlastnosti
Ciele
Obsah a
forma
Podanie
Typy
Prílohy
Rozsiahla správa od príjemcu o priebehu realizácie projektových aktivít a
ostatných záväzkoch v rámci zmluvy;
Podať správu o priebehu projektu použitím merateľných indikátorov,
podať správu o harmonograme projektu a stave financií, identifikovať
problémy a zmeny počas realizácie projektu a vyhodnotiť priebeh
projektu;
Štandardizovaná a záväzná pre všetky zúčastnené strany v procese
monitoringu a vyhodnotenia;
V periódach určených riadiacim orgánom a v elektronickej forme, písanej
forme, spolu s prílohami. Nesplnenie podania monitorovacích správ sa
považuje za porušenie zmluvy. Príjemca je zodpovedný za presnosť,
správnosť, pravdivosť a kompletnosť všetkých poskytnutých informácií.
a) Priebežná monitorovacia správa
b) Finálna monitorovacia správa
c) Správa účastníkov projektu
d) Doplňujúca monitorovacia správa
a) Zápis z projektových rokovaní
b) Prezenčná listina
c) Fotodokumentácia vykonaných vzdelávacích aktivít
46
Dôležitosť
d) Kópie novinových článkov
e) Spoty v TV alebo rádiu súvisiace s projektom
Informácie o projekte, získané počas monitorovania projektu, sa analyzujú.
V závislosti od posúdenia monitorovacích správ je riadiaci orgán
oprávnený vykonať kontroly na mieste, pozastaviť žiadosti o úhradu
platby, požadovať vrátenie vyplatených finančných príspevkov v prípade
zlyhania projektových indikátorov, zredukovať zmluvne dohodnutú výšku
finančných príspevkov, odstúpiť od zmluvy, atď.
Vlastnosti rôznych typov monitorovacích správ:
Nasledujúce druhy monitorovacích správ sa podávajú počas doby realizácie projektu:
a) Priebežná monitorovacia správa, podaná príjemcom počas realizácie
projektových aktivít, napr. každých 6 mesiacov až do dátumu stanovenom
riadiacim orgánom
b) Finálna monitorovacia správa, podaná príjemcom v konečnom termíne,
stanovenom riadiacim orgánom od uzavretia aktivít projektu. Finálna
monitorovacia správa je poslednou priebežnou správou.
c) Správa účastníkov projektu (iba pre niektoré programy), príjemca je takisto
povinný podať samostatné informácie o účastníkoch projektu počas realizácie
projektových aktivít (tak to je pre každý kalendárny rok v rámci doby
predpísanej riadiacim orgánom). Účelom týchto správ je určiť konzistentné a
pravidelné monitorovanie priebehu realizácie projektu a splnenie ostatných
zmluvných požiadaviek. Po skončení projektu sa musí podať doplňujúca
monitorovacia správa.
d) Doplňujúca monitorovacia správa sa podáva príjemcami po skončení projektu
- do 5 rokov, respektíve do 3 rokov (pre projekty, ktoré sú predmetom trasakcií
alebo predmetom pokračujúcich investícií alebo udržiavania pracovných miest
vytvorených MSP). Doplňujúca monitorovacia správa obsahuje údaje o
skutočnom stave a udržiavaní zmluvného súboru merateľných indikátorov
projektových výsledkov.
6.2.2 Objektívne overiteľné indikátory (OVIs)
Objektívne overiteľné indikátory sú podstatným nástrojom na meranie priebehu
realizácie a vyhodnotenia cieľov programu. Tieto sa používajú na vyhodnotenie úspor
nákladov (minimalizovanie nákladov na vykonanie aktivity alebo obstarávanie tovarov,
prác a služieb pri udržiavaní ich zodpovedajúcej úrovne a kvality), efektivity
(maximalizovanie výsledkov aktivít vo vzťahu k voľným verejným prostriedkom) a
účinnosti (vzťah medzi plánovanými a skutočnými výsledkami, berúc do úvahy použité
verejné zdroje) alebo zdroje vyčlenené pre program:
Objektívne overiteľné indikátory sú:
A. Programové indikátory, ako napríklad hodnoty indikátorov pre určitý program,
reprezentujúci súhrn projektových výsledkov a indikátory vplyvu
B. Projektové indikátory, aplikované na projektovej úrovni:
- Indikátory projektových výsledkov a indikátory dopadov projektu.
47
Vlastnosti projektových indikátorov
POLOŽKA
Vlastnosti
Záväzky
Vplyv
Príklad
indikátora
Množstvo v
projekte
Nesplnené
indikátory
Úpravy
Sankcie
Požiadavky
pre
príjemcu
INDIKÁTORY VÝSLEDKOV
PROJEKTU
Formalizovaná projekcia
priamych a okamžitých vplyvov
pomoci (zásahu), t.j. vplyvy
spôsobené projektom
INDIKÁTORY DOPADOV PROJEKTU
Formalizovaná projekcia následkov
projektu, ktorá ide nad rámec
okamžitých účinkov zásahu. Odráža
plánovanú projekciu budúcich zmien,
u ktorých je pravdepodobné, že
nastanú po realizácii projektových
aktivít
Cieľové hodnoty sú záväzkami
Cieľové hodnoty nie sú záväzkami
Závisí od výkonu a aktivít
Príjemca má na nich minimálny vplyv,
príjemcu
alebo žiadny. Sú ovplyvnené
vonkajším prostredím (zmena
legislatívy, požiadavky atď.). Ich
hodnoty reprezentujú rozumný
odhad, ktorý sa nemusí naplniť.
Počet ľudí vyškolených na Množstvo pracovných miest, ktoré
projekt, počet ľudí v cieľových pretrvali po dohodnutú dobu,
skupinách
zahrnutých
v množstvo
registrovaných
projekte, atď.
nezamestnaných, ktorí sa zamestnali
vďaka projektu atď.
Najmenej 1
Najmenej 1
Porušenie podmienok zmluvy
Nepovažuje
sa
za
porušenie
podmienok zmluvy
Možné iba v objektívne Nie sú možné
odôvodnených prípadoch
Ukončenie projektu, prerušenie Žiadne
finančných
príspevkov,
vrátenie
všetkých
poskytnutých zdrojov atď.
Pravidelné monitorovanie
Pravidelný monitoring vplyvov
indikátorov výsledkov projektu projektu a súčasné hodnoty
a ich podávanie v priebežných
indikátorov vplyvu v doplňujúcej
monitorovacích správach na
monitorovacej správe vrátane
poskytnutie vysvetlenia v
vysvetlenia odchýlok od plánovaných
prípade ich zlyhania
indikátorov
48
Overenie a návšteva pracoviska
Účel:
 fyzicky overiť priebeh aktivít v rámci projektu
 overiť, či deklarované výdaje boli reálne, či tovar, práce a služby boli poskytnuté
v súlade so zmluvou, či boli platobné požiadavky v poriadku a či bol projekt a
výdavky v súlade s pravidlami EÚ a všeobecne záväznými právnymi predpismi
 odstrániť dvojité financovanie nákladov s ostatnými európskymi alebo
národnými schémami a v ostatných programových obdobiach
 overiť ekonomickú efektívnosť a účinnosť poskytnutej podpory
 overiť verejné obstarávanie
 overiť publicitu a informácie, atď.
Spôsoby overenia:
A. administratívne overenie
B. návšteva in situ
A. ADMINISTRATÍVNE OVERENIE (AV)
AV zadováženia tovaru, AV platobných požiadaviek
služieb a práce
Posúdenie
Posúdenie podstatnej
formálnej
správnosti
správnosti
Posúdenie pravidiel a
Posúdenie
Posúdenie spôsobilosti,
procesov stanovených
formulára žiadosti presnosti,
Zákonom o verejnom
o platbu a ostatnej uskutočniteľnosti,
obstarávaní, kde riadiaci relevantnej
časovej osi výdavkov
orgán monitoruje
dokumentácie
vo vzťahu k
dodržiavanie základných pripojenej k
relevantným
princípov verejného
žiadosti, t.j. či je
výdavkom a aktivite
obstarávania (rovnaké
žiadosť úplná,
daného projektu, k
zaobchádzanie,
správna a úplne
miestu, časovej
nediskriminovanie
vyplnená vo
spôsobilosti, cieľovej
tendrov,
všetkých
skupiny a eventuálnym
transparentnosť,
ohľadoch.
duplicitným výdavkom
účinnosť a efektivita
vo vzťahu k výdavkom
rovnakého príjemcu v
rámci ostatných
programov EK.
Cieľ
AV ostatných
faktorov
Získať
objektívne
informácie o
stave a
priebehu
projektu a o
všetkých
kontrolách
projektu,
ktoré boli
vykonané,
atď.
B. NÁVŠTEVA IN SITU
Overiť charakter projektu, skontrolovať organizáciu projektu a financie,
riadiť potrebnú publicitu a komunikačné aktivity a posúdiť, či sú
projektové aktivity úspešne realizované. Návšteva zahŕňa realizáciu
49
Obdobie
Predmet
kontroly
6.3
projektu ako celku.
V ktorejkoľvek fáze realizácie projektu, alebo po ukončení projektu.
Organizácia projektu - rozdelenie úloh, projektoví partneri, systém
správy;
Priebeh projektu - načasovanie, spoľahlivosť správ o priebehu, indikátory,
publicita;
Finančný priebeh - výdavky, spôsobilosť nákladov, rozpočet, plnenie
finančných podmienok, dodržiavanie pravidiel verejného obstarávania
Správa o priebehu a aktualizované plány
Je projekt na správnej ceste? Toto predstavuje univerzálny kľúč, ktorý podporuje celý
monitorovací proces projektu pretože berie do úvahy sociálne zmeny, ktoré vyplynú zo
zásahu projektu. Ide o dôležitú informáciu pre tím, akcionárov, sponzorov a hlavne pre
projektového manažéra, ktorú musia poznať.
Monitoring teda možno chápať ako viac menej súvislý proces posudzovania priebehu
aktivít, v porovnaní s počiatočným plánom, a braním do úvahy realizáciu rozličných
kritérií, ako napríklad:
a) Dokončenie aktivity;
b) Rešpektovanie lehôt a načasovania;
c) Poskytovanie naprogramovaných zdrojov (ľudských a materiálových);
d) Do akej miery sa požadované účinky dosiahli;
e) Úroveň plnenia rozpočtu;
f) Do akej miery sa ciele a výsledky dosiahli;
g) Zmeny, ktoré sa objavili v rámci kontextu projektového vývoja a ktoré priamo
ovplyvnili aktivity;
Monitorovací proces by mal byť navrhnutý vo fáze projektového plánovania, založený
na matici logického rámca, ktorý zahŕňa opatrenia matice na štyroch analytických
úrovniach: všeobecný cieľ, špecifický cieľ, aktivity a výsledky. V tomto zmysle, ako je
uvedené v predchádzajúcej kapitole, formulácia jasných cieľov je dôležitá, aby sa uľahčil
proces monitorovania výsledkov projektu; preto je dobrým zvykom definovať ciele
pomocou SMART techniky (špecifické, merateľné, dosiahnuteľné, relevantné, súvisiace s
časom). Navyše podľa formulácie cieľov v matici logického rámca musia byť indikátory
definované a overené objektívne popisom, do akej miery boli dosiahnuté. Respektíve
môžu byť indikátory definované podľa merateľnosti:
Kvantitatívne indikátory: sú merateľné, okrem iného: počet stážistov, počet
vyprodukovaných publikácií a miera účasti na konferencií.
Kvalitatívne indikátory: sa nedajú zmerať napriek tomu, že sú objektívne overiteľné,
napríklad: získanie schopností, zmeny v správaní alebo zvykoch atď.
Existuje široké množstvo publikácií ako sformulovať indikátory, navrhujeme ísť podľa
50
"Odbory a nadnárodné projekty: Návod na riadenie európskych projektov"1. Potom, ako
bol projekt úplne naplánovaný a skoncipovaný, musia sa zabezpečiť nasledujúce
monitorovacie kroky, aby sa informácie správne reportovali:
Prvý krok: Zber a dokumentácia údajov (fakty, pozorovania a vyhodnotenia),
ktoré by mali byť brané na zreteľ:
a) Indikátory cieľov, zriadené na všetkých úrovniach matice logického rámca;
b) Kvalita a vhodnosť aktivít a využitie zdrojov;
c) Prostredie projektu, v ktorom sa analyzujú indikátory overenia na úrovni
predpokladov;
d) Vplyv projektu;
e) Vzťah s cieľovou skupinou a partnermi.
Druhý krok: Analýza a príprava záverov, určených:
a) Porovnaním medzi plánovanými a realizovanými výsledkami, vrátane nečakaných
výstupov, identifikáciou, analýzou výsledkov a záverov;
b) Porovnaním medzi mechanizmami plánovaných a skutočných procesov s ohľadom
na organizáciu projektu a vzťah s cieľovými skupinami, identifikovaním medzier a
formuláciou záverov.
Tretí krok: Formulácia odporúčaní a navrhnutých opravných úkonov, aby sa
mohli vykonať určité prispôsobenia, okrem iného napríklad: načasovanie aktivít,
definovaných zdrojov, cieľov, projektových procesov a mechanizmov kooperácie.
Pracovné nástroje
Pri príprave krokov uvedených vyššie existuje niekoľko modelov na sledovanie pokroku
projektu, čo umožňuje lepšiu informačnú syntézu, analýzu a vyvodzovanie záverov, ako
napríklad:
a) Rozvrh vo forme GANTT: Použitie schémy GANTT umožňuje lepší prehľad priebehu
projektu a poskytuje kompletný analytický výklad o tom, čo sa naplánovalo a
vykonalo za určitú dobu, pokiaľ ide o aktivity, kalendáre, definované zdroje, rozpočet
atď. Môže mať nasledujúci formát (Ulrich Schiefer 2006) :
AKTIVITA
KALENDÁR (MESIACE)
ĽUDSKÉ
ZDROJE
MATERIÁL.
ZDROJE
NÁKLADY
ZODPOVEDNÁ
ORGANIZÁCIA
ZODPOVEDNÁ
OSOBA
Aktivita 1
A1
vykonaná
Aktivita 2
A2.1
vykonaná
Aktivita 2
Kapitola 6, "Odbory a nadnárodné projekty: Návod na riadenie európskych projektov" (Európsky odborový inštitút,
(ETUI) 2012)
1
51
OBS.
A2.2
vykonaná
Aktivita 3
A3
vykonaná
…
b) Popisná správa v tabuľkovom formáte, založená na štruktúre matice logického
rámca (Úrad pre spoluprácu EuropeAid 2004):
Ref. VÝSLEDOK,
POPIS
Č.
INDIKÁTORY
1.1.
A
Zvýšenie
pokrytia
stokovými
sieťami
Počet
pripojených
domácností a
tovární
PLÁNOVANÝ
CIEĽ/ÚSPECH
POČAS
DOBY REPORTOVANIA
POKROK/PROBLÉMY
800 domácností a 10 400 domácností (50%)
tovární
bolo pripojených na
hlavnú kanalzáciu a 10
tovární (100%).
Hlavné obmedzenia:
(i) ochota/schopnosť
platiť poplatok za
pripojenie
(ii) určité omeškania
kvôli inžinierskym
prácam v obytných
oblastiach kvôli
pracovným nezhodám
POŽADOVANÝ ÚKON
Požadované
prešetrenie
ochoty/schopnosti
platiť. Treba
naliehavo vykonať
vodnou radou a
miestnou
samosprávou.
Pracovné nezhody si
vyžadujú riešenie.
…
Príprava správ
Sponzorské orgány projektu zvyčajne poskytujú príručky na prípravu správ, ako napr.
obsah, formát alebo inštruujú, či je potrebné nasledovať špecifický model, vrátane lehôt
na podanie správ atď. Toto je jeden z prvých krokov, ktorý treba brať na zreteľ, aby sa
predišlo duplikáciám a paralelným procesom a správam. Správa je zameraná na
informovanie o priebehu projektu, ako aj overenie, či to, čo sa stanovilo a dohodlo v
návrhu a zmluvách sa neskôr realizuje. Či sa financie vhodne minuli alebo nie, definujú
sponzorské orgány.
52
Hoci je písanie reportov náročný pracovný proces s ohľadom na čas a zdroje, jeho
dôležitosť nemožno zanedbať. Vo viacerých prípadoch sú značné investície pri zbere
informácií, ale často chýba systemizácia, organizácia a analýza informácií. Takisto v
niektorých prípadoch, keď sa tieto vykonávajú, informácie nie sú vyprodukované v
užitočnej lehote a teda to bráni realizácii rozhodnutí. Pridaná hodnota akéhokoľvek
reportu leží v jeho užitočnosti ako podporného nástroja, kde sa informácie systemizujú a
organizujú a kde obrovské množstvo informácií možno interpretovať transformovaním
informácií na užitočné vedomosti, ktoré umožňujú neustále zlepšovanie intervencií.
Aké správy by sa mali vyrobiť? Ako často?
Odpoveď na túto otázku záleží na povahe a trvaní projektu; avšak správy môžu byť
jedny z nasledovných:
1. Počiatočná správa: vypracovaná tri mesiace po začiatku projektu, zameraná na
situácie s určitou dôležitosťou, ako napríklad: podstatné zmeny medzi tým, čo bolo
plánované a čo sa dosiahne, ako príklad: kalendár/plán, tím, partneri, okrem iného.
2. Správa o priebehu vypracovaná na polročnej báze.
3. Ročná správa: platí pre viacročné projekty a mala by obsahovať priebeh projektu,
hlavne pokiaľ ide o aktivity a výsledky, požadované zmeny a ich účinky, sprevádzané
náčrtom ročných revízií projektu, ktoré odrážajú zlepšenie/nápravné opatrenia.
4. Finálna správa: vypracuje sa na konci obdobia financovania projektu a obsahuje
všetky požadované informácie na integrovaný pohľad na realizáciu projektu,
umožňujúci sformulovanie odporúčaní, poučení sa a nasledujúcich úkonov.
1. Pre koho je správa určená? Aké sú jej charakteristiky? Aké informácie potrebujú
mať?
2. O aký typ písaného dokumentu ide? Aké sú vlastnosti tohto dokumentu?
3. Aký je účel dokumentu a nakoľko je užitočný?
4. Kedy a ako často by sa mala správa vypracovať?
Pri vypracovávaí správy treba brať do úvahy viacero činiteľov, hlavne tých, ktorí majú
priamy záujem o “čítanie” správy, ako napr.: cieľové skupiny, akcionári,
tímoví/projektoví manažéri, sponzorské organizácie (národné a medzinárodné
partnerské organizácie), finančné subjekty,a národné a nadnárodné orgány. V takom
zmysle by mali byť správy prispôsobené v súlade s rôznymi akcionármi, pretože
techniky písania sú rozdielne v závislosti od čitateľa:príkladom je odlišnosť písania pre
laikov, ako pre tých s rozhodovacou právomocou a technikov, je rozdielne písať pre ľudí
oboznámených s projektom a pre tých, čo nie sú oboznámení, alebo pre tých, čo sú
vnímaví, ako pre tých, čo sú skeptickí.
53
TIPY A TRIKY (od Ulricha Schiefera 2006):
 Prispôsobte správu čitateľovi;
 Produkujte informatívne a užitočné dokumenty, ktoré spĺňajú záujmy a potreby
príjemcov;
 Poskytnite informácie, ktoré sa budú zaoberať krokmi, aby bolo možné
zabezpečiť podmienky týkajúce sa opatrenia na prispôsobenie a rozhodovanie;
 Buďte objektívni, jasní a dôslední, pretože použitie jasného a dostupného jazyka
zlepšuje pochopenie obsahu správy;
 Za účelom uľahčenia čítania a použitia dokumentu mal by obsahovať
syntetizované prvky, ako napr. zhrnutia, prvky uľahčujúce rýchle hľadanie
informácií (indexy), prvky umožňujúce lepšiu vizualizáciu dokumentov (grafy,
tabuľky, obrázky atď.);
 Organizujte a systematizujte informácie, čo umožňuje čitateľovi/čitateľke ľahšie
nájsť informácie, ktoré potrebuje;
 Stavte na prezentáciu za použitia grafov, obrázkov a diagramov, ktorá upúta
čitateľovu pozornosť a uľahčuje čítanie a porozumenie obsahu;
 Nájdite vhodnú veľkosť dokumentu: malé správy môžu naznačovať
nekompletnosť informácií a príliš veľká správa nemusí byť veľmi užitočná. Preto
správna veľkosť správy závisí na type publika, pre ktorý sa pripravuje. Dobrým
postupom na vypracovanie správy s vhodnou veľkosťou je pravidlo úrovní
členenia: abstrakt by mal obsahovať informácie, ktoré sú striktne nevyhnutné;
zhrnutia obsahujú kľúčové informácie, telo správy by malo byť stručné a
výstižné a všetky detailné informácie by mali byť uvedené v prílohách,
dodatkoch a pomocných dokumentoch;
 Zamerajte text na to, čo je najdôležitejšie, vyhnite sa všetkým informáciám, ktoré
sa priamo netýkajú témy a môžu byť uvedené v poznámkach pod čiarou,
vysvetlivkách a dodatkoch, atď.;
 Buďte asertívni, jasní a priami, vyhnite sa vyhýbavému jazyku, ktorý môže
oslabiť pochopenie obsahu správy;
 Buďte transparentní. Napríklad rozpoznajte obmedzenia zozbieraných
informácií, vysvetlite použité metodiky, ako aj identifikujte vyskytnuté
problémy;
 Dodržujte termíny, pretože iba pomocou vypracovania správ, stanovených na
konkrétne obdobia realizácie projektu, je možné prispôsobiť obsah, robiť
rozhodnutia a následne vykonať vhodné opatrenia;
 Vypracujte zhrnutia starostlivo, umožňujúc čitateľom pochopiť kľúčové správy v
správe a jej závery;
 Zaručte dôvernosť informácií, hlavne vo vzťahu k rozdielnym čitateľom a
úrovniam zdieľania informácií. Okrem toho, zabezpečte obmedzený prístup k
určitým typom informácií, ktoré sa považujú za dôverné.
54
Riadenie európskych projektov je skutočne komplexnou úlohou. V krátkej príručke je
teda zložité poskytnúť vyčerpávajúce informácie a prehľad o predmete zo všetkých
relevantných pohľadov. Pre ďalšie informácie Step4All odporúča nasledujúce
dokumenty:
 Príručky pre riadenie projektového cyklu pripravené Európskou komisiou a
vydané Úradom pre spoluprácu EuropeAid v roku 2004. Manuál je
pravdepodobne najvyčerpávajúcejším dokumentom, poskytujúcim aj teoretické
aj praktické príklady, opierajúce sa o dostatočnú vizualizáciu hlavných procesov
riadenia projektového cyklu. Dostupné na:
 http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/documents/tools/euro
peaid_adm_pcm_guidelines_2004_en.pdf
 A Survival Kit pre Európske riadenie projektov, vydaný konzorciom Survival
Kit v roku 2004, je financovaný Európskou komisiou. Hoci sa dokument odkazuje
na program Socrates, predchádzajúci program celoživotného vzdelávania
a terajší Erasmus+, súbor poskytuje vyčerpávajúce návody pre manažment
sprevádzané excelentnými vizualizáciami. Dostupné na:
 http://eacea.ec.europa.eu/llp/erasmus_2000_2006/documents/survival_kit_EN_
updated_version_2004.pdf
 Vývoj a riadenie európskych projektov, vydaný regionálnym úradom
Technickej pomoci organizácie občianskej spoločnosti (TACSO) v roku 2011,
financované Európskou komisiou. Dokument je zacielený na poskytnutie
praktických typov v európskom projektovom manažmente na Západnom Balkáne
a Turecku. Návod poskytuje menej teórie; avšak sumarizuje overené postupy,
praktické príklady a citácie od odborníkov v oblasti. Dostupné na :
 http://www.tacso.org/doc/doc_manual_3.pdf
 T-Kit projektového manažmentu, vydaný Radou Európy v roku 2000. Ide
o veselú príručku projektového manažmentu pre úspešnú koordináciu činnosti
mládeže : Dostupné na: http://issuu.com/juventudenaccion/docs/name3fe1a4
55
Úlohy riadenia EÚ projektu
7
56
7
Úlohy európskeho projektového manažmentu
7.1 Projektoví manažéri
Projektoví manažéri majú vedúcu úlohu v projekte a nedostatok skúsených
projektových manažérov môže viesť k zlyhaniu realizácie projektu, hoci koordinátor má
najväčšiu zodpovednosť. Projektoví manažéri musia monitorovať celý projekt od prvých
krokov (hľadanie partnerov, plánovanie atď.) až do poslednej úspešnej realizácie. Majú
rozhodovaciu právomoc, ktorým dôverujú predkladatelia projektu ako aj najdôležitejší
členovia, partner a, v tomto ohľade majú plnú autoritu. Riadia zdroje (ľudské, finančné
a infraštruktúru) projektu a všetci členovia projektového tímu by mali ich prácu
podporovať.
Odporúča sa však oddeliť odborné riadiace úlohy od finančných riadiacich úloh.
Finančný manažér je na rovnakej úrovni ako projektový manažér/manažéri na
organizačnom diagrame (organizačnej tabuľke) projektového tímu. V prípade menších
projektov sa roly môžu miešať a jedna osoba môže mať na starosti viac funkcií.
7.2 Administratívny personál
Administratívny personál je zodpovedný za správne vyplnenie oficiálnych predlôh.
Členovia personálu vytvárajú zoznam požadovaných dokumentov, udržujú kontakt
s ostatnými projektovými partnermi a kontrolujú prijaté formuláre a prílohy. Následne
rola administratívneho personálu je vždy veľmi dôležitá počas prípravy návrhu. Hneď
ako je návrh projektu schválený, úloha administratívneho personálu je zber všetkých
podporných dokumentov od úplného začiatku realizácie projektu za účelom doloženia
vzniknutých nákladov, pretože Komisia môže vyžadovať dôkazy o spôsobilosti
požadovaných platieb. Administratívny personál je takisto zodpovedný za vypracovanie
pracovných výkazov a pre podporu práce projektových manažérov (napr. organizácia
podujatí, spisovanie zápisníc zo stretnutí atď.) Zvyčajne administratívny personál
pozostáva z 1-2 osôb na projektového partnera.
7.3 Technickí odborníci/realizátori
Technickí odborníci poskytujú informácie o popise projektu počas prípravy návrhu
projektu. Sú to intelektuálni autori projektu, pretože majú požadované skúsenosti
a vedomosti, ktoré sa týkajú špecifických cieľových skupín, trhov, vývoja atď. Môžu
zabezpečiť správy o audite, vrátane údajov týkajúcich sa miery návratnosti. Určité výzvy
stanovujú zahrnutie odborníkov v špecifických predmetoch (napr. špecialista na
environmentálne vzdelávanie, trhový odborník atď.)
57
7.4 Odborníci na komunikáciu
Nie všetky projektové tímy majú možnosť zamestnať osobu pre komunikačné úlohy, ale
stále existujú v každom projekte povinné komunikačné aktivity. V takýchto prípadoch
člen administratívneho personálu, alebo jeden z projektových manažérov sa podujme na
rolu odborníka na komunikáciu. Avšak väčšie a komplexnejšie projekty si veľmi
vyžadujú zahrnutie odborníka na komunikáciu v projektovom tíme, ktorého hlavné
úlohy sú nasledujúce: vypracovanie rôznych komunikačných materiálov (napr.
informačné brožúry, letáky, e-bulletiny), písanie tlačových správ a článkov, starostlivosť
o vzťahy s médiami podľa pokynov príručky vizuálnej identity, organizovanie tlačových
konferencií a projektových stretnutí, kontrola subdodávateľov (ak je to relevantné).
7.5 Hodnotitelia
V podstate projektoví manažéri a technickí odborníci poskytujú záruku kvality návrhu
a takisto realizácie projektu a teda viacero organizácií nezamestnáva interných
hodnotiteľov. Avšak zábezpeka kvality sa môže poskytnúť treťou osobou v rámci
projektového tímu.
58
Administratívne a finančné
riadenie
8
59
8 Administratívne a finančné riadenie
Finančné a administratívne riadenie je jedným z najdôležitejších a citlivých aspektov
projektov financovaných EÚ. V prvom rade rozpočtová tabuľka, pripravená pre žiadosť
na agentúru, hrá veľmi dôležitú úlohu pri hodnotení návrhov zo strany agentúry. Ak je
rozpočtová tabuľka pripojená k návrhu jasná, reálna, efektívna a rozumná, posúva
návrh ešte o krok ďalej v procese hodnotenia.
Avšak, poskytnúť kvalitnú rozpočtovú tabuľku nestačí. Je potrebná ešte efektívna a
realizovateľná finančná a administratívna politika riadenia, ktorá má byť stanovená
koordinátorom a potvrdená partnermi. Aj keď organizácia realizuje veľmi úspešnú sériu
aktivít v rámci projektu, môže mať problémy s agentúrou a jej partnermi z dôvodu zlej
politiky finančného riadenia. Preto jednou z prvých vecí je diskutovať a uzatvoriť v
rámci prípravnej fázy projektu finančnú politiku so súhlasom všetkých partnerov.
Európska komisia prijala dva hlavné prístupy pre poskytovanie svojich finančných
prostriedkov. Prvý z nich je centralizovaný prístup, prostredníctvom ktorého sú
prideľované priame finančné prostriedky. Výkonná agentúra pre vzdelávanie, kultúru a
audiovizuálnu oblasť (EACEA) je zodpovedná za riadenie častí priamych programov EÚ
v oblasti vzdelávania, kultúry, audiovizuálnej, športu, občianstva a dobrovoľníctva. Ďalší
prístup podpory je pre decentralizované programy, financované zo štrukturálnych
fondov EÚ. Tie sú riadené autorizovanými národnými ministerstvami a / alebo inými
subjektmi za prísneho monitorovania a kontroly zo strany Komisie. Pokyny pre
podávanie správ uvedené v tomto Krátkom manuáli 3, pozri centralizované projekty EÚ,
ako aj podávanie správ pre decentralizované, je predmetom vnútroštátnych pravidiel
podávania správ.
Podrobné informácie a súvisiace finančné príručky a manuály, možno nájsť v každej
časti programu na internetových stránkach EACEA:
http://eacea.ec.europa.eu/index_en.php
8.1 Úloha administratívneho riadenia v projekte
Administratívny postup je rovnako dôležitý ako finančné riadenie. Tu sú odkazy na
niektoré kľúčové aspekty v celkovom riadení projektu:
 Riadenie a časové termíny, alebo to, čo majú robiť a kedy to urobiť:
Koordinátor musí nastaviť zodpovedajúce lehoty pre finančné aktivity a partneri
musia rešpektovať časový harmonogram a lehoty stanovené koordinátorom. To
sú kľúčové body, ktoré zaistia, že konzorcium môže byť v súlade s termínmi
stanovenými agentúrou.
 Zhromažďovanie dôkazov pre oprávnené výdavky: Každý projekt má iný
hodnotiaci a kontrolný časový harmonogram priebehu realizačnej fázy.
Všeobecne platí, že Európska komisia môže požadovať štvrťročné správy o
pokroku, priebežné správy, ako aj záverečné správy, na základe konkrétnych
potrieb projektu. Koordinátor očakáva deklarovanie oprávnených nákladov
60
platených v rámci projektu a tiež dôkazy platieb príjemcom alebo
subdodávateľom.
 Tvorba návrhu zmeny v projekte bude v prípade potreby: Je to v čase
nevyhnutné, aby sa zabránilo zmenám plánu v priebehu implementačného
procesu. Tieto modifikácie môžu byť z rôznych dôvodov, okrem iného vrátane:
o Zaradenie nového partnera a/alebo odstúpenie existujúce partnera
o Plánovanie ďalších schôdzok manažmentu
o Náročné na predĺženie lehoty od agentúry
o Prevod peňazí z jednej rozpočtovej kapitoly do druhej atď.
o Poskytovanie finančného poradenstva partnerom: Koordinátor by mal
poskytnúť finančnú pomoc pre partnerov projektu. Poradenstvo a finančná
politika by mala byť veľmi jasná, detailná a rovnaká pre celé konzorcium.
o Hlásenie: Jedna z najťažších úloh počas implementačnej fázy projektu je
vypĺňanie formulárov zostáv. Koordinátor očakáva zhromaždenie potrebných
finančných dokumentov od všetkých partnerov a vypracovanie príslušných
správ. Partneri by mali spolupracovať s koordinátorom a prispievať k procesu
podávania správ. (Podrobnosti o procese podávania správ sú uvedené v kapitole
8.3).
8.2 Rozpočtové kapitoly
Príprava zvučného rozpočtu je naozaj veľmi dôležitá pre každý projekt. Avšak, plnenie
rozpočtu a finančného vykazovania v súlade s finančnými predpismi poskytujúcej
agentúry je rovnako dôležité. Hlavné Kapitoly rozpočtov projektov EÚ sú zhrnuté nižšie:
A. Priame náklady:
A.1. Personálne náklady (“Intellectual Outputs” v programe Erasmus+):
Personálne náklady sa vzťahujú k nákladom pre pracovníkov, ktorí sa podieľajú na
realizácii projektu. Zjednodušene povedané, Európska komisia rozlišuje medzi štyrmi
hlavnými typmi pracovníkov: Správca, výskumný pracovník/učiteľ, technický
a administratívny pracovník. Náklady na zamestnancov sú počítané na základe
pracovných dní definovaných v pracovných balíčkoch (WP) v návrhu projektu. Šablóny
pre všetky formy podávania správ sú poskytované Komisiou. Príklad o tom, ako
vypočítať náklady na zamestnancov napr. Erasmus + projektov je uvedený nižšie.
Po prvé, návrh projektu definuje pracovné dni pridelené na každý pracovný balíček:
WP č.
WP Titul
Úlohy
Pracovné dni pre personál
Výskumník
-
Technik
-
Administratíva Spolu
20
40
40
15
5
WP1
Manažment
……
Manažér
20
WP…
Diseminácia
….
-
60
61
Po druhé, rozpočtová tabuľka návrhu projektu určuje sadzby pre personál, zvyčajne vo
formáte Excel. Tieto sadzby sú identifikované podľa stropných sadzieb pre každú
programovú krajinu.
MANŽÉR
VÝSKUMNÍK
TECHNIK
ADMINISTRATÍVA
Počet
Počet
Počet
Počet
Denný
Denný
Denný
Denný
prac.
Spolu prac.
Spolu prac.
Spolu prac.
Spolu
náklad
náklad
náklad
náklad
dní
dní
dní
dní
20
150
3.000 40
100
4.000 15
80
1.200 25
60
1.500
Po tretie, každý partner musí pripraviť výkazy svojich zamestnancov podieľajúcich sa
na realizácii projektu. Výkazy sú pripravené mesačne a poskytujú informácie:
• Kto sa podieľal na každej úlohu projektu?
• Kedy pracovali?
• Aké boli ich úlohy?
• Koľko hodín / dní pracovali?
Konečne, pracovné dni personálu sú vypočítané vo výkazoch vynásobením sadzby v
rozpočtovej tabuľke, napríklad:
Zamestnanec pracoval 17,50 dní ako vedecký pracovník. Preto sú personálne náklady na
tohto zamestnanca 17,50 (dni) vynásobené sadzbou na zamestnanca 100 €, čo sa rovná
1.750,00 €.
A.2. Operačné náklady:
 Cestovné a pobytové náklady: Projekty EÚ všeobecne zahŕňajú nadnárodné
aktivity, ako je kick-off míting a organizovanie stretnutí, školení, medzinárodných
seminárov, konferencií a mnoho ďalších. Preto členovia projektu potrebujú
cestovať do partnerských krajín, spravidla raz za šesť mesiacov. Náklady na cestu
a pobyt počas podujatí sú hradené z rozpočtu projektu. Platobné pravidlá
a pravidlá výpočtu sa môžu líšiť v závislosti na programe EÚ. Napríklad to môže
byť paušálna suma; diéty alebo platby podľa reálnych výdavkov. Partneri musia
poskytnúť dôkazy o vzniknutých nákladoch, ako sú poukážky, faktúry, letenky
atď.
 Subdodávky: Termín odkazuje na zapojenie tretích osôb (nie je súčasťou
konzorcia) na zabezpečenie určitých úloh projektu. Subdodávky sú nutné, ak
konzorcium nemá požadované schopnosti. Koordinátor alebo partner konzorcia
podpíše zmluvu so subdodávateľom, na základe ktorej je suma uvedená v
rozpočte vyplatená. Typickým príkladom subdodávok pre projekty EÚ je
podpísanie zmluvy s externým hodnotiteľom projektu. Subdodávky pre web
dizajn, hosting webových stránok, logá a iné virtuálne identity sú tiež celkom
bežné.
62
 Zariadenia: Niektoré projekty vyžadujú nákup niektorých zariadení a / alebo
spotrebného materiálu k realizácii konkrétnych projektových aktivít. Napríklad,
ak projekt predpokladá vzdelávacie aktivity, partneri musia obstarať výukové
zariadenia, ako sú PC, projektor, tabuľa ap. Berte prosím na vedomie, že program
by mal explicitne definovať nákup vybavenia ako oprávnené náklady, v opačnom
prípade tieto náklady nebudú smieť byť hradené.
 Ostatné: Konečne, náklady, ktoré sa nezmestia do žiadnej z rozpočtových
položiek už uvedených, sú považované za ďalšie, ostatné, náklady. Typické
ostatné náklady sú tlač, spotrebný materiál pre šírenie materiálov, konferenčné
náklady (zasadacia miestnosť prenájom) atď.
B. Nepriame náklady:
V priebehu realizácie projektu môžu mať partneri výdavky, ako je internet a iné
komunikačné náklady, kancelársky materiál, miestna doprava pre realizáciu
projektových aktivít, atď. Jedná sa o tzv. nepriame náklady, ktoré nesmú prekročiť 7% z
celkového rozpočtu. Nižšie uvedený príklad ukazuje, ako to vypočítať:
Celkový rozpočet projektu: 300.000 €
Individuálny rozpočet partnera: 42.000 € (14%)
Nepriame náklady na partnera: 7% z 42.000 € = 2.940 €
Všeobecne platí, že zadávateľ (agentúra) nevyžaduje dôkaz a vykazovanie nepriamych
nákladov. V každom prípade sa odporúča, aby ste si pozorne prečítali finančnú príručku
daného programu.
C. EU Grant & Vlastný príspevok
Takmer všetky fondy EÚ vyžadujú "vlastný príspevok" od partnerov / konzorcia
projektu. To znamená, že každý účastník konzorcia projektu musí spolufinancovať svoju
činnosť. Všeobecne platí, že asi 25 až 30% z celkového rozpočtu musí byť krytých
vlastným rozpočtom partnerov. Napríklad, v prípade, že rozpočet projektu sa pohybuje
okolo 100.000 €, vlastný príspevok partnerov sa rovná od 25.000 € do 30.000 €,
rozdelený medzi partnerov na základe výšky ich finančného zapojenia.
8.3 Finančný balíček (Financial Kit)
Finančné nástroje pripravené Komisiou si kladú za cieľ pomôcť príjemcom finančných
prostriedkov EÚ pre vonkajšie vzťahy, aby boli v súlade s pravidlami finančného
riadenia stanovené v zmluvách EÚ. V užívateľsky prístupnom formáte poskytuje toolkit
praktické usmernenia pre finančných manažérov, ako napríklad, ako identifikovať
dôležité rizikové oblasti, aké sú zložité oblasti a čo by sa mohlo pokaziť a ako sa vyhnúť
rizikám. Dokument tiež uvádza osvedčené postupy, nástroje a šablóny. Toolkit je ďalej
navrhnutý ako vzdelávací program a zahŕňa 8 rôznych modulov:
63
Modul 1: Vnútorné kontroly
Modul 2: Dokumentácia, plnenie a vedenie záznamov
Modul 3: Verejné zákazky
Modul 4: Asset Management
Modul 5: Mzdy a manažment času
Modul 6: Peňažný a bankový manažment
Modul 7: Účtovníctvo
Modul 8: Finančné výkazy správy
Tieto moduly a rovnako ako ďalšie užitočné nástroje a šablóny možno nájsť na adrese:
http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/financial-managementtoolkit_en.htm
Pre finančných manažérov sa vysoko odporúča štúdium týchto vzdelávacích modulov
pred začatím svojho projektu. Avšak, prosím, uvedomte si, že Komisia uvádza, že:
"toolkit nie je sústava pravidiel vedľa existujúceho právneho, zmluvného a regulačného
rámca".
Viac informácií a užitočných tipov pre finančné výkazníctvo je zhrnutých v kapitole 8.3
rozpočtovania a výkazníctva.
8.4 Finančné zručnosti (Financial Skills )
Niektoré zo základných zručností, ktoré by mal mať finančný manažér, sú tieto:
 Účtovníctvo: Keďže úloha podávaných správ je o číslach, finančný manažér by
mal mať základné účtovné zručnosti.
 Dokumentácia: Finančný manažér musí udržiavať a evidovať riadne všetky
dokumenty nákladov, vrátane miezd, výkazov, faktúr, čiastkových zmlúv atď.,
pretože sú podstatné ako pre účely podávania správ taktiež pre hladké finančné
riadenie. Orgán všeobecne žiada partnerov, aby uchovávali dokumenty až 5
rokov po dátume ukončenia projektu.
 Časový manažment: Každý projekt je realizovaný v rámci určitého časového
rámca. Preto finanční manažéri musia byť schopní dodržať prísne termíny a
priority úloh.
 Komunikácia a Tímová práca: Tímová práca a dobré komunikačné zručnosti sú
tiež veľmi dôležité, pretože finanční manažéri potrebujú usmernenia a viesť
partnerov pri príprave ich individuálneho finančného výkazníctva. Silná,
dynamická a funkčná komunikačná sieť medzi partnermi oveľa zjednodušuje
finančné riadenie a výkazníctvo.
 Zvládanie stresu: Narábanie s peniazmi môže byť stresujúce, pretože chyby vo
finančných správach môžu viesť k nežiaducim a napätým situáciám. Finanční
manažéri by mali byť schopní pracovať pod tlakom.
 Rozpočet a manažment platieb: Čo platiť? Kedy zaplatiť? Koľko zaplatíte? Ako
spravovať projekt v prípade oneskorených platieb? To sú zásadné otázky pre
finančných manažérov a mali by ich mať na pamäti v každej fáze projektu.
64
8.5 Rozpočtovanie a podávanie správ (Budgeting and Reporting)
Záverečná finančná správa, pokrývajúca celé obdobie projektu, je agentúrou vždy
vyžadovaná. Priebežné finančné správy sú vyžadované za projekt dlhší ako jeden rok.
Nepredloženie požadovaných správ môže mať za následok odstúpenie od zmluvy a
vrátenie už vyplatených čiastok.
Správy sú naozaj nevyhnutné pre nasledujúce účely:
 overiť, že finančné prostriedky boli použité v súlade s cieľmi, činnosťou a
rozpočtom dohodnutým v zmluve;
 informovať zadávateľa o priebehu činnosti (pre priebežné finančné správy);
 stanoviť konečnú výšku príspevku EÚ na projekt.
Čo by sa mohlo pokaziť?
Finančná správa musí zahŕňať všetky zdroje použité v projekte.
Niektoré z problémových oblastí vo fáze podávania správ projektu sú uvedené nižšie:
 Finančné správy musia byť v súlade s podmienkami stanovenými v zmluve s
agentúrou. V opačnom prípade kontaktujúci orgán (agentúra) môže zrušiť
zmluvu a dokonca aj získať späť sumy vyplatené v predchádzajúcich platbách.
Preto musia finanční manažéri zabezpečiť, aby finančné záznamy boli
uchovávané. Musia tiež dodržiavať lehoty na vykazovanie.
 Niektoré doklady, ktoré poskytujú dôkazy pre oprávnenosť výdavkov, by mohli
chýbať. Manažéri by tak mali byť opatrní, aby mali všetky doklady a / alebo
účtovné záznamy (bankové výpisy, faktúry a pod). Finančné správy musia byť v
súlade s podkladovými účtovnými záznamami. Doklady tiež musia poskytnúť
správnu informáciu z účtovných záznamov. Dávať jasné referenčné čísla
dokladom a ich poskytovanie vo všetkých relevantných častiach účtovnej
závierky je veľmi užitočné, pretože umožňuje oveľa komplexnejšie vykazovanie.
 Klasifikácia rôznych rozpočtových položiek sa nemusí jasne odrážať vo finančnej
správe. To môže spôsobiť zmätok a odmietnutie správy agentúrou. Finančný
manažér musí pripraviť finančnú správu v súlade s klasifikáciou používanou v
rozpočte. To je tiež užitočné pri porovnávaní skutočných nákladov s plánovaným
rozpočtom.
 Menový kurz môže spôsobiť problémy pre partnerov mimo eurozóny. Ak nie je
použitý správny kurz, orgán môže vykonať niektoré odpočty v platbách. Finančný
manažér by mal vziať do úvahy výmenný kurz identifikovaný v zmluve pre
všetky výdavky, ktoré potrebujú zmenáreň. Oficiálna webová stránka Komisie
pre výmenné kurzy je:
http://ec.europa.eu/budget/contracts_grants/info_contracts/inforeuro/inforeur
o_en.cfm
 Finančná správa musí zahŕňať všetky zdroje financovania použité v projekte.
65
TIPY A TRIKY
Ako pripraviť dobré finančné správy
 Vypracovanie finančnej správy je potrebné!
“Všetky zmluvy na financovanie vonkajších akcií EÚ (s výnimkou dodávky a zákaziek na stavebné
práce) vyžadujú, aby príjemca predložil finančné správy zadávateľovi. Nepredloženie týchto správ
môže spôsobiť vypovedanie zmluvy a vracanie späť všetkých už aj vyplatených čiastok, ako
neodôvodnené. Ak má projekt audit, chýbanie finančnej správy môže spôsobiť, že audítori vydajú
správu o vylúčení zodpovednosti (prehlásenie, že nie je možné, aby vyjadrili svoj názor na finančnú
správu projektu). To by mohlo mať za následok, že zadávateľ sa rozhodne vymáhať vyplatené
finančné prostriedky.”
 Finančná správa musí byť v súlade s účtovnými záznamami.
“Príjemcovia by mali zabezpečiť jasný prenos účtov z finančnej správy do účtovných záznamov a
súvisiacich podkladov. Pokiaľ nie je riadny presun, audítori by mohli vyhlásiť finančnú správu za
nekontrolovateľnú. Dôsledky pre príjemcu by mohli byť rovnaké, ako keby vôbec žiadna finančná
správa nebola predložená. V ideálnom prípade by finančné správy mali priamo súhlasiť s účtovnými
záznamami, účet s účtom, riadok po riadku, bez akéhokoľvek prídavku, zoskupenia, nastavenia
alebo opomenutia. Ak to nie je možné, príjemca by mal aspoň vypracovať jasné vysvetlenie medzi
nimi. Toto zladenie by malo byť uchovávané v projektovej dokumentácii.”
 Finančná správa musí odrážať klasifikáciu používanú v rozpočte.
“Finančnú správu je nevyhnutné vypracovať za použitia rovnakej klasifikácie ako v dohodnutom
rozpočte. Tento rozpočet, ktorý je prílohou zmluvy, je rozpočet verzie, ktorá je platná. Nevyhnutná
je požiadavka rozpočtované a skutočné výdavky porovnávať. ”
 Finančné správy musia byť vypracované v správnej mene.
“Je nevyhnutné vypracovať finančnú správu v rovnakej mene ako sa používa v schválenom rozpočte,
zvyčajne euro. Mena je uvedená v osobitných podmienkach zmluvy. Je to mena, v ktorej je príspevok
EÚ denominovaný. Nevyhnutná je požiadavka rozpočtované a skutočné výdavky porovnávať.
Príjemcovia musia dodržiavať pravidlá stanovené v zmluve pri prevode výdavkov v miestnej mene
na menu vykazovania.”
 Finančné správy musia zahŕňať všetky zdroje financovania projektu.
“Finančná správa musí pokrývať celý projekt a nie len istú jeho časť financovaných EÚ. V prípade
grantových zmlúv, všeobecné podmienky vyžadujú, aby “finančná správa sa vzťahovala na akciu
ako celok, bez ohľadu nato, ktorá časť z nich je financovaná z grantu". Je nevyhnutné byť v súlade s
týmto pravidlom, pretože grant EÚ je vypočítaný ako podiel z celkových oprávnených výdavkov
projektu.”
Všetky citácie sú z Finančného kitu - Financial Kit
66
Zručnosti projektového
manažéra
9
67
9
Zručnosti projektového manažéra
9.1
Úvod
Aby bolo možné úspešne riadiť projekt, projektový manažér musí mať určitý súbor
zručností. Všeobecne sa rozdeľujú tieto zručnosti do dvoch hlavných skupín: tvrdé alebo
technické zručnosti a mäkké zručnosti.
Mäkké zručnosti sa vzťahujú k interpersonálne zručnosti ako je motivácia, vyjednávanie
a presviedčanie. Keďže projektový manažér riadi celý rad ľudí z rozmanitého zázemia,
musí byť odborník na vedenie ľudí.
Vo väčšine projektov manažér potrebuje veľké množstvo technických odborných
znalostí s cieľom urobiť správne rozhodnutia a za účelom sledovania a hodnotenia práce
svojich podriadených. Technické znalosti sa buď doslova týkajú technických oblastí, ako
sú IT a nástrojov pre správu, ako je napríklad použitie určitých techník prístupu alebo
riadenia.
Pre ilustráciu táto tabuľka ilustruje rozdiely medzi mäkkými a tvrdými zručnosťami.
Obr. č. 1: Tvrdé a mäkké zručnosti
Mäkké zručnosti
Týkajú sa medziľudských vzťahov a ich
problémov
Tvrdé zručnosti
Často zahŕňa vytvorenie hmotných
dodávok
Viac nehmotného a menej viditeľného
Typicky zamestnaný bez použitia
nástrojov / šablóny
Vedenie je dôležitejšie
Viac technickej povahy
Často sa začleňuje použitie nástroja
(plánovací softvér, tabuľky, prezentácie)
alebo poskytnuté šablóny ap.
9.2
Technické zručnosti (Tvrdé zručnosti)
Projektový manažér musí mať schopnosti použiť techniky riadenia, postupy a nástroje.
Musí vedieť, ako interpretovať správu o rozpočte, ako čítať štatistickú analýzu projektu
základných údajov a správne pochopiť používanie rôznych metodík riadenia.
Okrem vyššie uvedeného sa očakáva, že projektový manažér bude mať zručnosti pre
efektívne využívanie informačných a komunikačných technológií, aby mu pomohli byť
viac efektívny v jeho práci.
Technické zručnosti sú nevyhnutné pre úspešnú komunikáciu s projektovým tímom.
Napríklad pre posúdenie rizík a pre dobre podložené rozhodnutia na základe nákladov,
68
plánu, času a kvalitatívnych záležitostí. Inými slovami, technické zručnosti sa vzťahujú k
práci s procesmi a nástrojmi. Technické zručnosti sa vzťahujú na používanie určitých
znalostí na základe skúseností v súvislosti s riadením projektov a špecifických metód
pre realizáciu projektových aktivít.
Najdôležitejšie tvrdé zručnosti v oblasti projektového riadenia:
 Zručnosti pre riešenie problémov
 Koncepčné zručnosti
Zručnosti pre riešenie problémov
Projekty môžu naraziť na problémy. Problémy vznikajú neočakávane a je potrebné ich
riešiť a riadiť. Riešenie problémov vyžaduje dobrú definíciu problému v ranej fáze
projektu. V mnohých prípadoch je problém, ktorý bol identifikovaný, varovanie pred
väčším problémom.
Zručnosti pre riešenie problémov využívajú rôzne techniky a pomocou týchto techník
možno riešiť problémy, ktoré by sa inak mohli zdať veľké a príliš zložité. Techniky, ako
je rozdelenie problému do zvládnuteľných častí, identifikácia koreňových príčin
problému, analýza silných a slabých stránok, príležitostí a hrozieb musia byť zvládnuté
za účelom riešenia problémov.2
Projektový manažér potrebuje analytické myslenie. Projektový manažér musí byť
schopný syntetizovať informácie a usporiadať rôznorodé informácie do zmysluplného
celku. Projektový manažér musí byť schopný vidieť vzory a odvodzovať význam z
rôznych kúskov dát. Analýza je schopnosť rozdeľovať celok na jednotlivé komponenty,
časti.
Koncepčné zručnosti
Koncepčné zručnosti sa vzťahujú na schopnosť koordinovať, organizovať a spájať
všetky projektové záležitosti.
Koncepčné zručnosti sú schopnosť vidieť "celkový obraz." Projektoví manažéri, ktorí
majú výborné koncepčné schopnosti, vedia ako sa rôzne vonkajšie prvky vzájomne
prepájajú a vzájomne ovplyvňujú a nakoniec vplývajú na projekt. Chápu vzťahy medzi
projektmi, projektovými partnermi a okolitým prostredím a ako zmeny v jednej časti
prostredia môžu mať vplyv na celý projekt. Koncepčné zručnosti sú nevyhnutné, aby
bolo možné sa primerane vysporiadať s politikou projektu a získať podporu.
Projektový manažér môže očakávať, že zmena v projekte bude mať vplyv na celý
projekt. Projektový manažér musí vidieť projekt ako celok, pochopiť, ako všetky jeho
časti do seba zapadajú a ako sú všetky časti vo vzťahu k sebe navzájom.
2
See Chapter 3 “Introduction to the Logical Framework Approach for Project Design and Management”
69
Čím väčší, zložitejší je projekt, tak tým dôležitejší je tento typ zručnosti. Koncepčné
zručnosti pomáhajú projektovému manažérovi získavať jasnú predstavu o cieli projektu
a pochopiť jeho vzťahy s prostredím projektu.
Príručka pre písanie návrhov európskych projektov
Každý projekt vyžaduje iný súbor technických zručností a preto je ťažké sústrediť sa na
konkrétne odborné znalosti alebo oblasti vedomostí.
Technické zručnosti pre riadenie európskych projektov sa odvolávajú na odborné
znalosti pre správny výklad výzvy a formulovanie návrhu, ktorý sa spája s prioritami
uvedenými vo výzve. Táto zručnosť sa nadobúda zvyčajne skúsenosťami s písaním
projektových návrhov. V nasledujúcom odseku sú uvedené najdôležitejšie pokyny ako sa
dá napísať úspešný návrh projektu:
Postupujte presne podľa pokynov vo formulári projektu (minimálny počet
partnerov, ciele, atď.)
Zhoda výskumných skupín s témami
Definovaná úloha každej skupiny
• Čo je v tom pre mňa? Musí byť viditeľné, že návrh projektu tiež vedie k pridanej
hodnote pre zúčastnené alebo iniciované spoločnosti.
Synergia medzi skupinami
• Doplnkové zručnosti, žiadne veľké presahy
Potrebná je rovnováha medzi vedou a priemyslom
• zapojiť malých a stredných podnikateľov, ak je to uvedené v texte výzvy
Všetko vo všetkých "hard skills" alebo technických zručnostiach môže byť zhrnuté ako
know-how jednotlivých postupov, metodík a nástrojov za účelom dosiahnutia
požadovaného výsledku projektu. Hlavné technické činnosti zahŕňajú písania a čítania
návrhov, analýzy, plánovanie, tlmočenie, vyhodnocovanie a sledovanie koncepcie. Tieto
aktivity sú súčasťou koncepčných zručnosti a riešenia problémov.
9.3
Mäkké zručnosti (Soft Skills)
Mäkké zručnosti, ako je uvedené v prvom odseku, sa vzťahujú na schopnosť vedúceho
projektu riadiť ľudí. Mäkké zručnosti sú v dnešnej dobe stále viac a viac dôležité pre
projektových manažérov. Musia byť podporované a rozvíjané, ako ilustruje nasledujúci
70
obrázok, ktorý je Top Ten Dôvodov, prečo projekty zlyhávajú. Je vidieť, že väčšina
dôvodov silne zdôrazňuje, že sú dôležité mäkké zručnosti (pozri mäkké zručnosti
barometer).
Obr. č.2: Tvrdé a mäké zručnosti
Barometer
mäkkých zručností
Dôvody neúspechu
projektu
Barometer
tvrdých zručností
1. Nedostatočne vyškolení alebo
neskúsení projektoví
manažéri
2. Chybné nastavenie a riadenie
očakávaní
3. Zlé vedenie
4. Neschopnosť účinnej
identifikácie a požiadaviek na
dokumenty
5. Zlé plány a plánovací proces
6. Zlý odhad úsilia
7. Kultúrne vychýlenie
8. Nesúlad medzi projektovým
tímom a organizáciami, ktoré
poskytujú služby
9. Zlé alebo nevhodné metódy
10. Zlá komunikácia
Zvyčajne "mäkké zručnosti" zahŕňajú interpersonálnu komunikáciu, vedenie,
vyjednávacie schopnosti, ovplyvňovanie a personálny manažment. Mäkké zručnosti sú
71
oveľa väčším umením ako veda. Firmy, ktoré investujú do rozvoja svojich projektových
manažérov, ich "mäkkých zručností, sú tie, ktoré majú najväčšiu šancu na dosiahnutie
úspechu projektu.
Komunikácia
Pre projektového manažéra jedna z najťažších zručností, ktoré majú byť zvládnuté, je
komunikácia, ktorá vyžaduje technické zručnosti pre spracovanie komunikačného
plánu a mäkké zručnosti pre zvládnutie ťažkých rozhovorov, vyjednávania so
zúčastnenými stranami a riešenia zlých výkonov členov projektového tímu.
Efektívne komunikačné zručnosti zahŕňajú verbálnu a neverbálnu komunikáciu, ktoré
umožňujú projektovému manažérovi prenos informácie o projekte takým spôsobom, že
je zrozumiteľný pre všetkých účastníkov projektu. Prvá zásadná zručnosť je schopnosť
komunikovať. Táto zručnosť je absolútne zásadná v oblasti projektového riadenia.
Projektoví manažéri strávia asi 90% svojho času práve komunikáciou. Projektový
manažér prináša svoje myšlienky a názory jasne. Komunikácia je účinná, ak „vysielač“ aj
„prijímač“ rovnako pochopili danú informáciu.
Štúdie z Brandeis University ukazujú, že jedným z desiatich najväčších dôvodov prečo
projekty zlyhajú je, že je tam zlá komunikácia v rámci projektu alebo projektového tímu.
Okrem toho táto štúdia ukázala, že mäkká zručnosť komunikácie (vrátane správ o
pokroku) bola hodnotená s viac než dvakrát väčšou zodpovednosťou za zlyhanie alebo
úspech ako tvrdé zručnosti za vytvorenie komunikačného plánu.
Komunikácia s členmi tímu zoči voči ukazuje, že je dôležitá pre projekt. Mnohí
projektoví manažéri sú schopní vymyslieť plán, monitorovať a riadiť náklady, lehoty a
rozsah. Avšak títo projektoví manažéri, ktorí vedia jasne komunikovať, sú teda schopní
ovplyvniť zúčastnené strany a zobraziť tímové vedenie.
Vodcovské zručnosti
Zručnosti vedenia sú životne dôležité pre projektových manažérov, pretože projektoví
manažéri
musia ovplyvniť správanie druhých. Projektoví manažéri potrebujú
vodcovské schopnosti, pretože úspech v ich práci závisí od úsilia iných ľudí (ľudia, ktorí
majú tváre a mená). Vedenie je hlavným prispievateľom k úspechu projektového
manažéra. Tým, že sa ujme vedenia, projektový manažér vyjadruje jasnú víziu a
poskytuje poradenstvo.
Vyjednávacie zručnosti
Projektoví manažéri trávia veľkú časť svojho času rokovaniami o finančných
prostriedkoch, zariadeniach alebo o inej podpore. Ak projektovému manažérovi chýbajú
silné vyjednávacie schopnosti, šance na úspech sú oveľa nižšie. Významná časť
rokovania sa uskutočňuje v rámci organizácie, ktorá má získať prostriedky, ktoré sú
72
potrebné. Vyjednávanie je proces hľadania vzájomne uspokojivého riešenia s
jednotlivcami alebo skupinami.
Vyjednávanie zahŕňa dohodu, kedy zainteresované strany žiadajú o zmenu projektu a
jeho zdrojov. Vyjednávacie zručnosti sú dôležité pri rokovaní s príjemcami projektov,
ktoré budú mať prospech aj pre projekt a pre príjemcu. Projektový manažér musí byť
schopný nájsť najlepší prístup k rozvoju spoločného porozumenia a zladenie záujmov
príjemcov so záujmami projektu.
Záver
Mäkké zručnosti sú všetky medziľudské komunikačné nástroje a stratégie, ktoré sú
používané k podpore a vytváraniu pracovnej atmosféry, ktorá zaisťuje úspech projektu.
Možno urobiť záver, že najdôležitejšie mäkké zručnosti pozostávajú z vyjednávacích
schopností, vodcovských schopností a komunikačných zručností. Všetky tieto zručnosti
spadajú do medziľudskej komunikačnej kategórie.
73
Často kladené otázky
10
74
10.
FAQ
Koľko veľa výziev na predkladanie návrhov existuje, toľko veľa rôznych druhov otázok
sa môže vyskytnúť. Avšak, sú zavedené zvyklosti a príklady osvedčených postupov,
ktoré nám môžu pomôcť pri príprave návrhu projektu. Keď sú oprávnené žiadať o
podporu iba konzorcia, žiadatelia musia čeliť ťažkostiam kolektívneho výskumu, určiť
organizáciu za koordinátora, zozbierať rôzne druhy úradných dokumentov atď. Táto
kapitola obsahuje užitočné informácie pre tých, ktorí nemajú rozšírenú prax v týchto
činnostiach.
Všeobecné otázky
1. Prečo robiť konkrétny projekt?
Unikátna projektová myšlienka je vždy výhodná pre žiadateľa. Európska únia podporuje
najmä projekty, ktoré sú v súlade s nasledujúcimi všeobecnými pravidlami:
• návrh projektu má pridanú hodnotu
• návrh projektu má multiplikačný efekt
• návrh projektu podporuje ciele a špecifické ciele výzvy
2. Ako riešiť čiastkový problém?
Programme operators are at the applicants’ disposal by e-mail. There are specific
workgroups for technical and IT questions, and professional experts are available for
administrative, bureaucratic, and professional issues related to the content of a
proposal.
3. What differs for private/public organisations concerning obligations?
Všetky aplikačné systémy sú viac tolerantné v prípade verejných subjektov, čo sa týka
povinných príloh. Najdôležitejšie je poskytnúť dôkaz pre hodnotiteľa o oficiálnom
právnom postavení organizácie. Niekedy stačí predložiť jednoduché vyhlásenie; avšak,
občas žiadatelia musia predložiť aspoň jeden dokument potvrdzujúci ich právne
postavenie. V podstate väčšina výziev na predkladanie návrhov poskytne príležitosť
predložiť ďalšie podporné doklady. Dokumenty, ktoré sú najčastejšie vyžadované, sú
Formulár právneho subjektu a Formulár pre finančnú identifikáciu, ktorých vzory sú k
dispozícii v 23 jazykoch.
Často požadované dokumenty v prípade súkromných subjektov:
 výpis z úradného vestníka
 kópia stanov
 výpis z obchodného registra alebo združenia
 osvedčenie platcu DPH
75
Často požadované dokumenty v prípade verejných subjektov:
 kópia uznesenia alebo rozhodnutia, ktorým sa zakladá verejná spoločnosť
 iné úradné doklady o založení subjektu verejného práva
Prevádzková kapacita musí byť preukázaná v prípade každého účastníka. Avšak,
finančná kapacita nie je tak dôležitá v prípade verejných subjektov. Súkromné subjekty
môžu byť povinní predložiť vyplnený formulár finančného výkazu, ktorý obsahuje
najdôležitejšie finančné ukazovatele, ako napríklad náklady na zamestnanca, zisk /
strata za účtovné obdobie, zásoby, hmotný majetok atď., predloženie ročnej účtovnej
závierky za posledný finančný rok, alebo výpis z bankového účtu by mohol byť tiež
požadovaný, ako aj ďalšie dokumenty. Niektoré výzvy na predkladanie návrhov
nežiadajú tieto dokumenty v štádiu podávania žiadostí.
4. Koľko projektových návrhov môže byť predložených do výzvy?
Záleží na konkrétnej výzve, aj keď sa má za to, že neexistujú žiadne obmedzenia na počte
žiadostí podaných vyhlasovateľovi.
5. Aký je rozdiel medzi partnermi, spolupracovníkmi a dodávateľmi?
Partneri sú aktívne zapojení do navrhovania a vykonávania aktivít a preto majú právo
na preplatenie nákladov na súvisiace oprávnené náklady. Partneri sa riadia pravidlami
oprávnenosti stanovenými v usmerneniach pre žiadateľov o grant.
Spolupracovník je zúčastnená strana, ktorá sa zúčastňuje na činnostiach, ale nie je
zapojená do jeho vytvárania a jej náklady nie sú kryté dotáciou okrem cestovania a
nákladov na pobyt (denné diéty). Tiež spolupracovníci nemôžu byť braní do úvahy s
ohľadom na možné požiadavky zloženia partnerstva podľa požiadaviek výzvy.
Subdodávatelia nie sú ani partneri, ani spolupracovníci. Príjemcovia grantu môžu zadať
zákazky subdodávateľom na služby, dodávky tovaru alebo práce.
Administratívne otázky
1 Koľko času je potrebné investovať do EÚ projektu?
Spracovanie návrhu projektu EÚ môže trvať mesiace, čo závisí od niekoľkých faktorov,
aká je napríklad doba trvania konkrétneho projektu, počet partnerov, počet povinných
príloh atď. Všeobecne platí, že čím je väčší projekt, tým viac času je nevyhnutné pre jeho
spracovanie. Napríklad, ak sa projektové konzorcium skladá z piatich partnerov, musia
sa plánovať viaceré čiastkové rozpočty a vyplniť šablóny pre každého partnera, čo môže
trvať dlhú dobu. V prípade, že je to skúsený projektový manažér projektového tímu, je
situácia oveľa jednoduchšia. Po tom čo konzorcium bolo zostavené, doba trvania návrhu
spracovania celého projektu je niekde medzi 2 týždňami až 3 mesiacmi.
76
2. Poskytuje Európska komisia technickú podporu pri príprave návrhov?
Európska komisia neposkytuje technickú podporu pri príprave návrhov. Žiadatelia
musia postupovať podľa pokynov v príručkách pre žiadateľov o grant zverejnených pre
každú výzvu na predkladanie návrhov spolu s príslušnými prílohami. Taktiež pokiaľ ide
o metodiku a riadenie projektu, Európska komisia prijala dokument "Riadenie
projektového cylu (Project Cycle Management)", príručku ako nástroj pre návrh a
riadenie projektov na základe logického rámca.
Partneri a ich vyhľadávanie
1. Ako nájsť partnerov?
Prvým krokom hľadania partnerov je naplánovať si ideálne konzorcium. Väčšina výziev
na predloženie návrhov stanovuje požadované zloženie konzorcia, napr. počet / miesto
/typ/funkcie/skúsenosti partnerov projektu atď. Všeobecne platí, že koordinujúca
organizácia začne hľadať partnerov, ktorí môžu mať záujem o účasť v návrhu projektu.
Osobné vzťahy sú vždy výhodou v tejto fáze tvorby návrhu projektu. Vzhľadom k tomu,
že účastníci sú väčšinou z rôznych krajín, úloha dôvery je pri výbere prioritou. Ľudia
radi spolupracujú s dobre známymi partnermi, aby sa zabránilo zbytočným rizikám. Ak
si niekto nemôže sám vytvoriť konzorcium, on-line vyhľadávanie partnerov môže byť
veľmi užitočné.
Oficiálne domovské stránky väčších programov majú vždy platformu pre priame
hľadanie partnerov. Tieto programy majú jedinečnú databázu potenciálnych partnerov,
ktorá je voľne prístupná. Aby boli uvedení v databáze, je nutné vyplniť a odoslať šablóny
poskytnuté prevádzkovateľom programu. Tieto šablóny obsahujú základné informácie
o partneroch a pomáha to aj ostatným pri ich výbere. V niektorých prípadoch je možné
nahrávať ideu projektu na týchto platformách a týmto spôsobom proces použitia sa
otočí a jediná vec, ktorú koordinátor musí urobiť, je čakať. Ak nemôžeme nájsť žiadnu
príležitosť na oficiálnych internetových stránkach mimo výziev na predkladanie
návrhov, mali by sme sa snažiť nájsť partnerov na internete. Existuje niekoľko
webových stránok, ktorých cieľom je podporiť odbornú spoluprácu prostredníctvom
mediácie.
Jedným z najpopulárnejších iniciátorov pre sieťovanie je LinkedIn, s ktorým
vyhľadávanie partnerov je rýchle a jednoduché vďaka dobre štruktúrovaným
povrchom: www.linkedin.com
Európska komisia poskytuje databázu (PADOR) pre hľadanie potenciálnych partnerov
medzi organizáciami, ktoré poskytli svoje údaje. Registrácia je nutná, aby sa k nim dalo
dostať.
77
2. Databázy
Databázy sú veľmi užitočné, keď potrebujeme získať základné informácie o našom
návrhu projektu. Zber dát hrá kľúčovú úlohu pri príprave návrhu, je to nevyhnutné pre
posúdenie náročnosti a vhodnosti našich predstáv. Než sme sa rozhodli predložiť návrh,
napr. vývoj nového výrobku pre konkrétne cieľové skupiny, musíme urobiť prieskum
trhu, konkurenciu atď. s cieľom zabezpečiť dostatočnú realizáciu projektu a jeho
udržateľnosť.
3. Info dni
Čas od času, koordinátori programu zvyknú organizovať informačné dni, alebo dni
otvorených dverí s cieľom prezentovať najnovšie výsledky ako dobré príklady
realizovaných projektov. Avšak, info deň môže prezentovať nielen ocenené projekty, ale
môže sa tiež zamerať na šírenie informácií o programe. Existuje niekoľko webových
stránok na internete, ktoré zhromažďujú informácie o aktuálnych info dňoch, ale
zúčastnené strany sú zvyčajne pozývané e-mailom. Občas je pre účasť nutná registrácia.
Otázky oprávnenosť
1. Musia mať všetky subdodávky výberové konanie? Je umožnené dodržiavať
národné predpisy v ponukovom konaní?
Obvykle príjemca musí preukázať, že si vybral svojich subdodávateľov majúc na pamäti
najlepšiu hodnotu za peniaze. Ak výzva na predkladanie návrhov neustanovuje pravidlá
výberových konaní, môžu príjemcovia realizovať (verejne) zákazky v súlade so svojimi
vnútroštátnymi predpismi a zvyklosťami.
2. Je možné kontraktovať riadenie akcie?
Žiadateľ a partneri musia byť priamo zodpovední za prípravu a riadenie navrhovaných
akcií. V dôsledku toho žiadateľ nemôže uzatvárať subdodávateľské zmluvy na riadenie
činnosti na inú organizáciu.
Avšak subdodávku riadenia projektu pre iné organizácie nesmie zamieňať s náborom
členov personálu navrhovaného projektu na základe zmluvy o poskytovaní služieb:
(napr. osoba sa nezobrazí na výplatnej listine príjemcu grantu na vykonávanie úlohy
"Projektový manažment").
3. Aké náklady môžu byť pokryté?
V zásade náklady, ktoré sú oprávnené pre predkladateľa projektu (partnera v
prijímajúcej krajine), sú tiež oprávnené pre partnera darcovskej krajiny.
Príklady oprávnených výdavkov pre partnerov krajín darcu sú:

Náklady na zamestnancov pridelených na projekt, ktoré zahŕňajú skutočné mzdy
plus odvody sociálneho zabezpečenia a ďalšie zákonné platby zahrnuté do
odmien, za predpokladu, že to zodpovedá obvyklej politike projektového
78
partnera na odmenu. Zodpovedajúce mzdové náklady zamestnancov
vnútroštátnej správy sú oprávnené v rozsahu, ktoré sa týkajú nákladov na
činnosti, ktoré by príslušný verejný orgán nevykonával, keby sa projekt
nerealizoval;

cestovné a stravné pre zamestnancov, ktorí sa zúčastňujú na projekte, vzhľadom
k tomu, že tieto náklady sú v súlade s obvyklou praxou projektového partnera na
cestovné náklady a neprekračujú príslušné národné hodnoty;
Podporné dokumenty
1. Životopis
Bežne používaná forma životopisu je forma Europass CV, ktorý je požadovaný, prijatá na
území Európskej únie. Tento formulár je k dispozícii v 28 jazykoch s pokynmi; Avšak
anglická verzia je najobľúbenejšia, pretože jazyk návrhov projektov je angličtina. Avšak,
sú aj také výzvy na predkladanie návrhov projektov, ktoré umožňujú predloženie
prílohy v inom úradnom jazyku EÚ.
2. V prípade, že nie je možné nahrať originály podporných dokumentov, môžu to
byť overené kópie?
Nie je nutné poskytnúť overené kópie, ale kópia musí byť skutočná kópia originálov,
musia byť čitateľné a jasne ukazovať podpisy, dátumy, pečiatky atď. Kópie v podobe
nepodpísaných počítačových výtlačkov alebo v nečitateľnom rukopise nie sú
akceptovateľné.
3. Mali by byť preklady podporných dokumentov certifikované preklady?
Nie je nutné, aby preklady boli certifikované, musia byť preložené len príslušné časti
podporných dokladov preukazujúce spôsobilosť žiadateľa alebo partnera (štátna
príslušnosť, typ organizácie, neziskovosť, ciele a pod.).
79
11.
Bibliografia
EuropeAid Cooperation Office. “Publications.” Development and Cooperation - Europeaid.
March 2004.
http://ec.europa.eu/europeaid/index_en.htm
European Trade Union Institute. “Publications.” European Trade Union Institute. Edited
by the European Commission. 2004.
http://www.etui.org/Publications2/Guides/Project-monitoring-and-evaluationguidelines
Ulrich Schiefer, Lucinia Bal-Dobel, António Batista, Reinald Dobel, João Nogueira e Paulo
teixeira. MAPA_Manual de Planeamento e Avaliação de Projetos. S. João do Estoril,
Cascais: Prinicipia, 2006.
http://www.uc.pt/feuc/publicacoes/guiapedagogico/GuiasPedagogicos/GuiaPed_201112
Marando Anne, Balancing Project Management–Hard skills and Soft skills, Master of
Science in management of projects and programs, Brandeis University, Feb. 2012
http://projectmgmt.brandeis.edu/downloads/BRU_MSMPP_WP_Feb2012_Balancing_Pr
oject_Management.pdf
Dodatočné online zdroje:
http://eacea.ec.europa.eu/index_en.php
http://catalogue.pearsoned.co.uk/samplechapter/0130219142.pdf
http://projectmgmt.brandeis.edu/downloads/BRU_MSMPP_WP_Feb2012_Balancing_Pr
oject_Management.pdf
http://www.pm4dev.com/resources/
http://www.vinnova.se/PageFiles/89206772/How%20to%20succeed%20with%20FP
7%20Project%20Proposal.pdf
http://cboprojects.com/2013/09/project-management-soft-skills-a-must-have/
http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/implementation/grants/index_en.ht
m
https://WebGate.ec.europa.eu/europeaid/onlineservices/index.cfm?do=publi.welcome.
http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/publications/manualstools/t101_en.htm
http://ec.europa.eu/europeaid/work/onlineservices/pador/index_en.htm
http://eeagrants.org/Partnerships/Participate-in-projects#partnership_agreement
80
Download

Manuál 3 Ako žiadať a riadiť úspešné projekty