04.11.2014
SÜREÇ YÖNETİMİ
Y. Doç.Dr.
Başar Öztayşi
[email protected]
İçerik
•
•
Organizasyonların gelişimi, Servis Endüstrisinin Gelişimi, Kalite
Geliştirme
Bir Sürecin Özellikleri
–
–
–
–
•
•
•
Tanımlanabilirlik
Tutarlılık
Tekrarlanabilirlik
Ölçülebilirlik
Süreç Hiyerarşisi ve Organizasyon
İyi Bir Sürecin Yönetiminin Karakteristikleri
İş Süreçlerini Geliştirme Modeli
– Organize Olma
– Süreci anlama, Analiz Etme
– Tasarlama
– Ölçme ve Kontrol
– Sürekli Geliştirme
•
Süreç Yeterlilik Analizleri
04.11.2014
[email protected]
2
1
04.11.2014
Organizasyonların Gelişimi ve
Kalite
Organizasyonların ve Servis
Endüstrisinin Gelişimi
• 18. yy Ortalarında Adam Smith
– Endüstriyel Devrime yol açan Uzmanlaşmayı
tanımladı. Uzmanlaşmış işgücünün verimliliği
arttırdığını, düşük maliyetle üretimi gerçekleştirdiğini
fark etti.
– Bu dönüşüm Fonksiyonel Organizasyonu Geliştirdi
• Endüstri Devrimi Fabrika Sistemini ortaya
çıkardı. Makine Teknolojisindeki gelişim büyük
miktarlarda üretim yapmayı sağladı
• Büyüme ile birlikte organizasyonlar yapısal
olarak fonksiyonel ve hiyerarşik bölümlere ayrıldı
04.11.2014
[email protected]
4
2
04.11.2014
Organizasyonların ve Servis
Endüstrisinin Gelişimi
• Gene büyüme ile birlikte koordinasyon ve
planlamanın gerekliliği sonucunda yönetim ve
kurmay fonksiyonları gelişti.
• 1880’lerde çıktıları arttırmak yerine geniş bir
yönetim yapısının kurulması daha ön plana
çıkmıştır.
• Düşük Maliyetler ile üretim için Dikey
entegrasyon 1890’larda tasarlanmıştır.
• Bunların sonucunda uzmanlaşmış departmanlar
sahip organizasyonlar ortaya çıkmıştır.
04.11.2014
[email protected]
5
• Organizasyon büyüdükçe departman sayısı
artmış ve uzmanlaşmanın sonucu bir faturanın
hazırlanması için birçok birimden geçilmesi
gerekmiştir. Bu ise büyük zaman kaybıdır ve
bürokrasi yaratmaktadır.
• Finans, personel, mühendislik gibi departmanlar
üretime doğrudan entegre olamamış Piramit
yapısı içinde emir komuta ile çalışan birimler
haline gelmiştir.
• Bu birimler üretimi geliştirme yönünde hiçbir
faaliyette bulunamaz hale gelmiştir.
04.11.2014
[email protected]
6
3
04.11.2014
• Sonuç olarak
– Destek birimlerinin aldığı kararlar ana
faaliyeti olumsuz etkiler hale gelmiş,
– Etkin olmayan çalışma şekilleri ortaya
çıkmış
– Kârı etkileyen görünmeyen maliyetlerle
karşılaşılmış
– Kaynak israfı ortaya çıkmış
– Ürün ve hizmetlerde tatminsizlik olduğu
gibi, çalışanlarda da motivasyonsuzluk
oluşmuş.
– Ve en önemlisi rekabet gücü zayıflamıştır
04.11.2014
[email protected]
7
• Böylelikle bireysellik ön plana çıkmış ve
verimliliğin geliştirilmesi üzerinde ciddi bir
olumsuzluk yaratmıştır.Ürün Geliştirmeyi
üretimden ve pazarlamayı hem ürün
geliştirmeden hem de üretimden ayıran
“duvarlar” oluşmuştur.
• Çalışanlar fonksiyonlar arası çalışmayı
reddetmişlerdir. Böylelikle kendi içinde çalışan
birimler oluşmuştur.
• Ancak çevredeki hızlı değişim, rekabetin
artması, ülke dışından yeni ve kalite ürünlerin
gelmesi her şeyi değiştirmiştir.
04.11.2014
[email protected]
8
4
04.11.2014
Hizmet Endüstrisinin Gelişimi
• Hizmet sektörü incelendiğinde üretimin yerini
aldığı gözlemlenmektedir. Bilgi sistemleri, Finans
ile ilgili işlemler geleneksel ürünlerin yerini
alamaya başlamıştır.
• Bununla birlikte Hizmet sektöründeki maliyetler
üretim maliyetlerinin önemli bir bileşeni haline
gelmiştir.
• Birçok üretim firması için, verilen ürünle ilgili
hizmet vermek bir rekabet avantajı
sağlamaktadır.
• Ürün ile ilgili hizmet vermek aynı zamanda satış
ve yatırım anlamına da gelmektedir.
04.11.2014
[email protected]
9
Kalite Geliştirme ve TQM
• Hizmetin gelişmesi ile birlikte ürün ve hizmet
kalitesi kritik faktör haline gelmiştir.
• Ürün kalitesini arttırmak, Pazar payını arttırmanın
da diğer bir rolü olarak gözükmektedir.
• Bütün bu çabaların sonucunda kaliteyi geliştirmek
için bütünsel bir yaklaşım gereklidir
• İşlerin yapılma şeklini belirleyen iş akışları dikey
olarak oluşturulmuş olan ve birden fazla
fonksiyondan geçen bir özelliğe sahiptir.
• Birimlerin kale olduğu, alt optimizasyonun ana
amaca ulaşmayı engellediği organizasyonlarda
gelişmenin yolu iş akışlarından geçmektedir.
Yani kaliteyi geliştirmenin olanağı Toplam Kalite
Yönetiminden geçmektedir.
04.11.2014
[email protected]
10
5
04.11.2014
Kalite Geliştirme ve TQM
• Toplam Kaliteyi sağlamanın yolu ise İş
akışlarının yönetilmesinden geçmektedir.
• İş Akışlarının yönetilmesi üründen veya
hizmetten ve aynı zamanda da
organizasyonun yapısından bağımsızdır.
• Temel olarak ürün veya hizmet, bilginin
veya malzemenin dönüştürülmesi
sırasındaki bir takım işlemlerin sonucudur.
• Bu da İş akışını yani süreci tanımlar.
04.11.2014
11
[email protected]
Kalite Geliştirme ve Süreç
• Bu durumda süreç;
– Belli girdileri içeren
– Belli çıktıları üreten
– Katma değer yaratan çabaları tanımlayan
Birbiriyle ilişkili iş faaliyetleri kümesidir
Para
İşgücü
Malzeme
Makina
04.11.2014
İMALAT
[email protected]
ÜRÜN
12
6
04.11.2014
İlaçlar
Hasta
Doktorlar
Donanım
Ders Notları
Sınıf
Eğitmen
Projektör
04.11.2014
SAĞLIK
SAĞLIKLI
İNSANLAR
EĞİTİM
BİLGİLİ
İNSANLAR
[email protected]
13
Bir Sürecin Özellikleri
7
04.11.2014
Bir sürecin özellikleri
•
•
•
•
Tanımlanabilirlik
Tutarlılık
Tekrarlanabilirlik
Ölçülebilirlik
04.11.2014
[email protected]
15
Süreç Özellikleri
Tanımlanabilirlik
• Bir süreç, girdi ve çıktıları içeren iş faaliyetleri ile
ilişkilidir.
• Başlangıç ve bitiş iyi tanımlanmıştır ve daha da
önemlisi “işin nasıl yapılacağını” tanımlanmıştır
• Verimli bir sürecin amacı bir girdiyi kullanarak,
katma değer sağlanmış bir veya birden fazla
çıktı elde etmektir.
• Verimli bir süreçte iki anahtar bileşen vardır.
– Dönüşüm
– Geri Besleme
04.11.2014
[email protected]
16
8
04.11.2014
Süreç Özellikleri
Tanımlanabilirlik
Malzeme
İhtiyaçlar
Ekipman ve Kaynak
Talimatlar
Bilgi
•
•
•
•
•
Ürün / Hizmet
SAĞLIK
Bilgi
Fiziksel Dönüşüm (Otomobil Üretme)
Yer Değiştirme (Lojistik)
Bilgi (Değerlendirme ve Düzenleme, Veri İşleme)
Değersel (Banka veya Borsa)
Bir Süreç birden fazla dönüşüm içerebilir
04.11.2014
17
[email protected]
Süreç Özellikleri
Tanımlanabilirlik
Malzeme
İhtiyaçlar
Ekipman ve Kaynak
Talimatlar
Bilgi
Ürün / Hizmet
SAĞLIK
Bilgi
• Sürecin çıktılarından elde edilen
bilgilerin sisteme dahil edilmesi
• Geri beslemesi olmayan bir sürecin
verimli olması mümkün değildir
04.11.2014
[email protected]
18
9
04.11.2014
Süreç Özellikleri
Tutarlılık
• Süreçte olabilecek sapmalar önceden
belirlenen sınırlar içinde kalmalı
• İstatistiksel olarak süreç kontrol altında
tutulmalı.
– Sapmaların en aza indirilmesi
– Standartlaşma
04.11.2014
[email protected]
19
Süreç Özellikleri
Tekrarlanabilirlik
• Süreçte tanımlanan işlemlerin sürekli
tekrarlanmasıdır
• Her seferinde aynı işin aynı kişi tarafından
yapılmasını ifade eder
• İşlemlerin yapım süresi öğrenme eğrisine uygun
olarak azalır
• Tekrar nedeniyle hatalar azalır
• Standardizasyon nedeniyle yapılan hata kolayca
belirlenebilir.
• İşlemlerin performansı daha kolay ve doğru
olarak belirlenebilir
04.11.2014
[email protected]
20
10
04.11.2014
Süreç Özellikleri
Ölçülebilirlik
• Süreçlerin kontrol altında
bulundurulabilmesi için sürecin
performansını ölçecek ölçüm sistemi
bulunmalıdır ve süreç ölçülebilmelidir.
• Ölçülemeyen bir hizmeti geliştirmek ve
yönetmek zordur
• Süreç sadece sonunda değil süreç
boyunca kontrol edilmeli
04.11.2014
• Hataları kaynağında önlemek
• Sorunları büyümeden çözümlemek
• İşlerin kontrolünü yapmak
21
[email protected]
SÜRECİN SESİ
(ÖLÇME)
ÇIKTILAR
GİRDİLER
TEDARİKÇİLER
FAALİYETLER
MÜŞTERİNİN SESİ
04.11.2014
[email protected]
(ÖLÇME)
22
11
04.11.2014
Süreç Hiyerarşisi ve
Organizasyon
Dönüşüm Modeli
• Bir süreç Hammadde, yarı mamul veya
bilgi ile başlar (Girdi)
• Süreçteki Faaliyetler; tanımlar ile, rutlar ile,
çizimler ile ve çeşitli manüeller ile
tanımlanır (Girdi)
• Birinci faaliyet tanımlandıktan sonra, birinci
faaliyetin çıktıları 2. faaliyete girdi teşkil
eder
04.11.2014
[email protected]
24
12
04.11.2014
• Bir sürecin dönüşüm sağlayarak ürettiği
unsurlar çıktılardır.
– Kaynak
• Somut fiziksel çıktılar
– Destek
• Soyut hizmet çıktıları. İç Müşteri ilişkisinde
gerçekleştirilen işler - Fotokopi
– Bilgi
• Kavramsal, sayısal, bilgi temelli çıktılar – üretim
programı
04.11.2014
[email protected]
25
• Süreçteki bir işlemin çıktısının bir sonraki işlemin girdisi
olduğu noktalar Ara Yüzeylerdir.
• Gerçekleştirilen bir işlem sonucunda ortaya çıkan çıktı,
bölümü / birimi / Fonksiyonu iş noktasını terk eder; ara
yüzeyi geçer; bir sonraki bölüm / birim / fonksiyon / iş
noktası için girdi olur
• Ara Yüzeyler, aynı zamanda, bir organizasyonda, “iç
müşteri, iç tedarikçi” ilişkisinin oluştuğu noktayı da
tanımlar. Her ara yüzeyde bir “iç kalite” tanımlanmıştır. İç
kalite, iç müşterinin beklentisi, iç tedarikçinin
taahhüdüdür.
04.11.2014
[email protected]
26
13
04.11.2014
Kuryeye Zarfların Verilmesi
Süreç Girdi Sınırı
01
Süreç Çıktı Sınırı
FOTOKOPİ ÇEKİLECEK
DÖKÜMANIN GELMESİ
VE KONTROLÜ
FOTOKOPİ
MAKİNESİNİN
HAZIRLANMASI VE
ÇOĞALTMA
S
Ü 02
R
E
Ç
03
ADEDİN VE KALİTENİN
KONTROLÜ
04
FOTOKOPLERİN
İLGİLİYE GERİ
GÖNDERİLMESİ
04.11.2014
06
FOTOKOPİLERN
ZARFLANMASI VE
ZARFLARIN
KAPATILMASI
ARA YÜZEY
ZARFLARIN
HAZIRLANMASI
Görevler
• Zarfları almak
• Zarfa fotokopileri
koymak
• Zarfı kapatmak
•Kuryeye zarfı
vermek
05
FOTOKOPİLERİN
GELMESİ
[email protected]
27
Süreç Hiyerarşisi
• Faaliyetler;
– ilişkili görevlerin bir grubu olarak tanımlanır
• Görevler;
– yapılan işler olarak tanımlanır
• Dolayısıyla bir faaliyet bir veya birden fazla görevi içerir.
• Alt Süreç;
– faaliyetler daha büyük bir faaliyetin parçasıdır ve bu büyük parça
alt süreç olarak tanımlanır
• Süreç;
– alt Süreçler bir araya gelerek süreci oluşturur.
04.11.2014
[email protected]
28
14
04.11.2014
04.11.2014
29
[email protected]
Sistem
Süreç
Süreç
Alt Süreç
Alt Süreç
Faaliyetler
Faaliyetler
Görevler
Görevler
Sistem – Süreç Yapısı
04.11.2014
[email protected]
30
15
04.11.2014
“Fonksiyonel Yönetim”
Dikey, Fonksiyonel
Yönetim Org.
Süreçlerle Çakışan
Fonksiyonel Yön. Org.
“Süreçlerle Yönetim”
Fonksiyonlarla
Çakışan Süreçlerle
Yön. Org.
Yatay, Süreçlerle
Yönetim Org.
ZAMAN
“Her kuruluş ne zaman ve ne kadar değişmesi
gerektiğine kendi
karar vermelidir.”
[email protected]
04.11.2014
31
Stratejik Yönetimin Süreçlerle
İlişkisi
VİZYON
MİSYON
DEGERLER
KURUM STRATEJİK HEDEFLERİ
FONK/ SÜREÇ HEDEFLERİ
BİREYSEL
HEDEFLER
04.11.2014
BİREYSEL
HEDEFLER
[email protected]
BİREYSEL
HEDEFLER
32
16
04.11.2014
•
•
•
Birçok organizasyonda süreçler karmaşıktır ve
birkaç fonksiyondan / birimden geçer.
Bu durumda süreç çok fonksiyonlu süreç
olarak isimlendirilir
Örneğin, Sipariş alma faaliyeti
»
»
»
»
Satış,
Bilgi Sistemleri,
Üretim Planlama
Muhasebe
ile ilgilidir
04.11.2014
[email protected]
33
İyi bir Süreç Yönetiminin
Karakteristikleri
17
04.11.2014
İyi Bir Sürecin Yönetiminin
Karakteristikleri
• Sürecin Sahibi açıkça tanımlanmalıdır.
– Örneğin, genelde Üretim sürecinin sahibi
Üretim Müdürü olur. Üretim Müdürü
faaliyetleri, çıktıları, maliyetleri, planlama ve
kalite gibi kontrol noktalarını iyi takip edebilir.
– Bununla birlikte sürecin sahibi bir takımda
olabilir
04.11.2014
04.11.2014
[email protected]
35
[email protected]
36
18
04.11.2014
İyi Bir Sürecin Yönetiminin
Karakteristikleri
• Sürecin Sınırlarının tanımlanması
– Üretim süreci için çıktıya ulaşmakta
kullanılacak girdileri tanımlamak kolaydır.
Çünkü çıktı somuttur.
– Üretim süreci için, süreç, girdiler temin
edildikten sonra başlar. Ancak müşteri istekleri
ve dönüşümü gerçekleştirmek için gerekli olan
girdilerin özellikleri, bu tanımlamayı yapmayı
zorlaştırabilir.
04.11.2014
[email protected]
37
İyi Bir Sürecin Yönetiminin
Karakteristikleri
• Akışın Dökümante edilmesi
– İş akışı üretim süreci için genelde oldukça
detaylı hazırlanır.
– Üretimi yapmak için gerekli olan işleri
tanımlayan sürekli bir dökümandır.
– Bununla birlikte yeni bir çalışanın sisteme
kolay uyum sağlanmasına yardımcı olur
– Süreçteki değişiklerin kolay uygulanmasını
sağlar
04.11.2014
[email protected]
38
19
04.11.2014
İyi Bir Sürecin Yönetiminin
Karakteristikleri
• Kontrol noktalarının oluşturulması
– Kontrol noktası, çalışmanın kalitesini kontrol altına
alan, izleyen noktalardır
– Özellikle Fiziksel dönüşümde değişimlerin olması
doğaldır ve izlenmesi gerekir.
– Denetleme, istenilen özelliklerin sağlanıp
sağlanmadığını kontrol etme, uyumsuz malzemelerin
düzenlenmesi aşamalarını kapsar
– Eğer kontrol olmaz ise süreç yeteneklerini ve çıktı
kalitesini kaybeder
04.11.2014
[email protected]
39
İyi Bir Sürecin Yönetiminin
Karakteristikleri
• Ölçüm Yönteminin Geliştirilmesi
– Ölçümleme akışı kontrol etmek ve
değişiklikleri yönetebilmek için istatistiksel bir
değerlendirmedir.
– Ayrıca çıktının istenilen özelliklere uyup
uymadığının da kontrolü yapılır. Sadece son
kontrolün yapılması, malzeme ve hata
düzeltme gerekliliğinin ortaya çıkması
durumunda maliyetlidir.
04.11.2014
[email protected]
40
20
04.11.2014
İyi Bir Sürecin Yönetiminin
Karakteristikleri
• Sürecin sapmalarının kontrolünün
yapılması;
– Sürecin akışı sırasında tahmin edilemeyen
sapmaların kontrolü kaçınılmazdır. Bu
çalışmanın da istatistiksel temelli yapılması
doğru olur.
– Geri besleme ve düzenleme bir sürecin ana
işlevleri arasında olmalıdır.
04.11.2014
[email protected]
41
İş Süreçlerini
Geliştirme Modeli
21
04.11.2014
İş Süreçlerini Geliştirme Modeli
• Aşağıda tanımlanan model detaylı bir Süreç
Geliştirme Planıdır. Bu plan organizasyonun
özelliklerine göre şekillendirilerek
uygulanmalıdır.
1.
2.
3.
4.
5.
Organize Olma
Süreci anlama, Analiz Etme
Tasarlama
Ölçme ve Kontrol
Sürekli Geliştirme
04.11.2014
[email protected]
43
Geliştirme Modeli
1. Organize Olma
•
Kritik Süreçleri Belirleme
1. Öncelikli olarak firmanın temel ,iş
süreçlerinin tanımlanması gerekir. “Ne
yapıyoruz” ve “Nasıl yapıyoruz”
•
Genel olarak iki tip süreç vardır.
– Bir bilgi (girdi) bir birime gelir ve birim girdiyi kullanarak
faaliyetleri gerçekleştirir ve çıktıyı oluşturur. Bütün işler
birim içinde tamamlanır.
– Birden fazla birimi kapsayan faaliyetleri içeren
fonksiyonlar arası süreçler. Fonksiyonlar arası
süreçlerden bir kişi sorumlu değilidir.
04.11.2014
[email protected]
44
22
04.11.2014
Geliştirme Modeli
1. Organize Olma
– Genel olarak bir organizasyona bulunan iş
süreçleri aşağıdaki gibi olabilir
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Yeni ürün geliştirme
Yeni ürünü hayata geçirmek
Üretim planlama
Malzeme yönetimi
Satış
Faturalama
Satış Sonrası faaliyetler
İnsan Kaynakları eğitimi
Müşteri ilişkileri
– Öncelikli olarak temel iş süreçleri sıralanmalıdır
04.11.2014
[email protected]
45
Geliştirme Modeli
1. Organize Olma
– Ana Süreçler belirlendikten sonra, bu ana
süreçlere ait alt süreçler tanımlanmalıdır
– Örneğin Satış Sonrası Hizmetler ana
sürecinin Alt Süreçleri aşağıdaki gibi olabilir
•
•
•
•
•
04.11.2014
Onarım ve geri döndürme
Bakım onarım personelinin eğitimi
Teknik asistanlık
Ürün servisi
Garanti çalışmaları
[email protected]
46
23
04.11.2014
Geliştirme Modeli
1. Organize Olma
Geliştirmek için bir sürecin seçilmesi gerekir
–
Aşağıda tanımlanan kriterler geliştirilecek sürecin
belirlenmesinde kullanılabilir
–
–
–
–
–
–
–
–
Dış Müşteri sorunları ve şikayetleri
İç müşteri sorunları ve şikayetleri
Yüksek maliyetli Süreç
Uzun zamanda gerçekleşen süreç
Daha iyi bir yöntemin geliştirilme ihtiyacı
Yeni teknolojilerin varlığı
Yönetimin yeni bir alana girilmesi için yaptığı yönlendirme
20 kritik süreçten daha fazla sürecin seçilmesi çalışmanın
sağlıklı yürümesi açısından sorun yaratabilir
04.11.2014
47
[email protected]
Çok Ölçütlü Karşılama Yöntemi ile Kritik
Süreç Belirleme
• Bu modelde karşılaştırılan süreçler farklı ölçütler
çerçevesinde sayısal olarak değerlendirilirler.
Ölçütlerin ağırlıklandırılması da söz konusu olabilir
SÜREÇ ADI
M
Ü
Ş
T
E
R
İ
Y
E
E
T
K
İ
S
İ
ÖLÇÜTLER
P
B
E
D
İ
R
E
L
F
Ğ
İ
O
İ
R
R
Ş
L
M
E
İ
A
K
N
S
E
İ T
Ş K
E İ
S
İ
T
O
P
L
A
M
İŞGÜCÜ TEMİNİ
3
4
5
4
16
DAĞITIM
2
2
4
3
11
ÜRÜN TASARIMI
4
4
4
2
14
MALİYETLENDİRME
5
5
3
4
17
04.11.2014
[email protected]
1- Süreçte değişiklik
yapmak zordur
yada değişiklik çok
az etki yapar
5- Süreci
değiştirmek kolaydır
yada değişiklik
büyük etki yapar
48
24
04.11.2014
Bilgilendirme Yöntemi ile Kritik Süreç
Belirleme
• Müşteri odaklılık ve müşteri isteklerini
cevaplayabilme günümüzde başarının sırrı
olarak tanımlandığından, süreç geliştirme
çalışmalarında da müşteri tatmini ön plandadır.
• Geleneksel yaklaşımlar, içe yönelerek ve
defansif bir yaklaşımla problemlerden
korunmaya çalışırlar. Uygun olan yaklaşım ise
müşteriye odaklanma ve ofansif davranmadır.
• Bu yöntem müşteri odaklılığı ve sürecin
geliştirilmeye açıklığını esas alır.
04.11.2014
[email protected]
49
Bilgilendirme Yöntemi ile Kritik Süreç
Belirleme
• Aşağıdaki temel prensiplere sahiptir.
– Müşteri beklentilerini geliştirme esastır
– Önleyici faaliyetlere odaklanır
– Gelişim için yüksek potansiyele sahip
süreçlere öncelik verir
– Yönetilebilir sayıda çalışma önerir
– Proje seçiminde tahmin yerine gerçekleri
kullanmayı önerir
– Amaçlar ile bağlantılı çalışmayı önerir.
04.11.2014
[email protected]
50
25
04.11.2014
M
Ü
Ş
T
E
R
İ
O
D
A
K
L
I
L
I
K
Y
Ü
K
S
E
K
DAĞITIM
O
R
T
A
MALİYETLENDİRME
D
Ü
Ş
Ü
K
İŞGÜCÜ TEMİNİ
DÜŞÜK
ORTA
YÜKSEK
GELİŞMEYE AÇIKLIK
Yüksek Öncelikli
Öncelikli
04.11.2014
Yüksek Öncelikli
Öncelikli Değil
[email protected]
51
Bilgilendirme Yöntemi ile Kritik Süreç
Belirleme
• Sürecin Önceliklendirilmesinde “sürecin
müşterileri” nin bakış açıları özel bir önem
taşımaktadır.Bu nedenle, müşteri
görüşlerinin doğrudan değerlendirildiği
modellerde kullanılmaktadır.
• Bu modelde süreçler iki boyutta
değerlendirilerek puanlanır
04.11.2014
[email protected]
52
26
04.11.2014
İ
Ç
S
Ü
R
E
Ç
P
E
R
F
O
R
M
A
N
S
I
1
KENDİ SINIFINDA EN İYİ SÜREÇ
SONUÇLARI ELDE EDİLDİ.
SÜREÇ NERDEYSE HATASIZ
EN İYİ
2
ÖNEMLİ SÜREÇ GELİŞMELERİ
ELDE EDİLDİ. SÜREÇ DEĞİŞKEN
KOŞULLARA ADAPTE OLABİLİR
SAĞLIKLI
3
SÜREÇ VERİMLİDİR VE BELİRGİN
BİR OPERASYONEL PROBLEMİ
YOKTUR
4
5
SÜREÇTE DÜZELTME FAALİYETİ
GEREKTİREN BAZI
OPERASYONEL PROBLEMLER
VARDIR
SÜRECİN ACİL DÜZELTİCİ
FAALİYET GEREKTİREN
MALİYET/ VERİMLİLİK
SORUNLARI VARDIR
DENGELİ
VASAT
KRİTİK
ANAHTAR
ÖZELLİKLERİN
ÇOĞUNDA ÇIKTILAR
MÜŞTERİ
BEKLENTİLERİNİ
KARŞILAMAMAKTADIR
ANAHTAR
ÖZELLİKLERİN
ÇOĞUNDA ÇIKTILAR
MÜŞTERİ
BEKLENTİLERİNİ
KARŞILAMAKTADIR
BÜTÜN PERFORMANS
ÖZELLİKLERİ İÇİN
ÇIKTILAR MÜŞTERİ
BEKLENTİLERİNİ
KARŞILAMAKTA YADA
AŞMAKTADIR
MÜŞTERİNİN PERFORMANS PUANLAMASI
04.11.2014
[email protected]
53
• Süreç Sahiplerinin Belirlenmesi
– Süreç Sahibi işteki değişiklikleri sezinleyebilecek ve
sürece olan etkisini anlayabilecek yetkinlikte olmalıdır.
– Bir Süreç Sahibinin yetenekleri aşağıda
tanımlanmıştır.
• Harekete geçebilme; Yeni iş olanakları oluştuğunda,
politikalarda ve kurallarda değişiklik olduğunda süreci
değiştirtebilmeli ve süreçteki verimliliği, etkinliği izleyebilmeli
• Bir gruba liderlik yapabilme; Grubun planlayabilme, grup
tarafından kabul göreme, uzlaştırıcı olabilme vb. özelliklere
sahip olmak
• Süreç bilgisi; Sahibi olunan süreç ile ilgili detaylara hakim ve
işleyiş ile ilgili detaylı bilgilere sahip olmak
04.11.2014
[email protected]
54
27
04.11.2014
Geliştirme Modeli
2. Süreci Anlama, Analiz Etme
• Süreci anlama çalışması Süreç Sahibinin
sorumluluğunda yürütülen bir faaliyettir. Genel
olarak aşağıda tanımlanan aşamaları içerir.
–
–
–
–
–
–
–
–
Süreç sınırlarının tanımlanması
Sürecin akış diyagramlarını çizmek
Çalışma Yöntemini Belirleme
Süreçteki yöneticilerle görüşmeler yapmak
Süreç Geliştirme Takımını kurmak
Süreç Geliştirme Takımına ilk eğitimi vermek
Süreç Geliştirme Takımının misyonunu tanıtmak
Süreç ile ilgili ulaşılmak istenen son noktayı
tanımlamak
04.11.2014
[email protected]
55
Geliştirme Modeli
2. Süreci Anlama, Analiz Etme
• Çalışma Yöntemini belirleme
– Geliştirme Takımının toplantı süreleri ve toplantı adeti
saptanır
– Gerekli olan insan kaynağı belirlenir
– Proje son tarihi belirlenir
– Maliyet sınırları belirlenir
– Süreç girdilerindeki değişiklikler tanımlanır
– Müşteri beklentilerindeki değişiklikler saptanır
– Süreçte değiştirilemeyecek olan alanlar belirlenir
– Çalışma prensiplerinin yöneticiler ile tartışılır
04.11.2014
[email protected]
56
28
04.11.2014
Geliştirme Modeli
2. Süreci Anlama, Analiz Etme
Süreç Geliştirme Takımları
Name
Title
Name
Title
Name
Title
Name
Title
Name
Title
Name
Title
Name
Title
Name
Title
Name
Title
Name
Title
Name
Title
Name
Title
Name
Title
Name
Title
Name
Title
Name
Title
Name
Title
Name
Title
Name
Title
Name
Title
Name
Title
Name
Title
ÜST DÜZEY GELİŞTİRME TAKIMI
SÜREÇ GELİŞTİRME TAKIMI
BİRİM
GELİŞTİRME
TAKIMI
GÖREV TAKIMI
04.11.2014
[email protected]
57
Geliştirme Modeli
2. Süreci Anlama, Analiz Etme
• Süreç Geliştirme Takımı
– 4 ila 12 kişiden oluşur. 16 kişiden fazla olduğunda
etkinliği düşer
– Görevleri
•
•
•
•
•
•
•
04.11.2014
Akış Diyagramlarını çizme
Kalite ve Maliyet ile ilgili bilgileri toplama
Ölçüm Noktalarını belirleme ve Geri dönüşleri tanımlama
Süreci geliştirme
Geliştirme planlarını oluşturmak ve uygulamaya alma
Verimliliği, etkinliği ve gelişen durumları raporlama
Sürecin uygulanıp uygulanmadığı kontrol etme
[email protected]
58
29
04.11.2014
Geliştirme Modeli
2. Süreci Anlama, Analiz Etme
Akış Diyagramlarının Çizilmesi
• Akış diyagramın bir sürecin kağıt üzerine
semboller yardımıyla aktarılmasıdır.
• Akış diyagramları bütünü görmeyi ve sürece
sistemli bakabilmeyi sağlar.
• 4 tip süreç diyagramı tanımlanabilir
– Blok Diyagramları; sürece geneline hızlıca bakmayı
sağlar
– Akış Diyagramları; Süreci detaylı bir şekilde
incelemeyi sağlar
– Fonksiyonel akış diyagramları; Organizasyon içinde
sürecin akışını tanımlar
– Bölgesel Akış diyagramları; Sürecin lokasyonlar
arasındaki akışını tanımlar
04.11.2014
59
[email protected]
Blok Diyagramı
Başla
1- İhtiyaçların
belirlenmesi
2- İsteğin
onaylanması
3- İç kaynakların
listelenmesi
4- İç kaynaklarla
görüşmeler
12- Çalışanı
şirkete tanıtma
11- Kabul için
bekleme
10- Talep eden
kişiye aday
önerme
9- Adayların
önceliklendirilmesi
5- Eğer aday
uygun ise 10.
adıma git
8- Adaylarla
görüşme
6- Dış
kaynakların
araştırılması
7- Adayların
elenmesi
04.11.2014
Bit
[email protected]
İşe Eleman Alma Sürecinin
Blok Diyagramı
60
30
04.11.2014
Standart Akış Diyagramı Sembolleri
Çıktı değerlendirme
İşlem
Bekleme
Çıktının
lokasyonlar
arası
hareketi
Sınırlar
Depolama
Akış Yönü
Karar
Bağlantı
Bilgi Transferi
04.11.2014
61
[email protected]
Başla
Saç
Kesmeye
Gereksini
m var mı?
H
B
E
Araç
Hazır mı?
E
Berbere
gitmek
Saçın
Kesilmesi
E
H
Berbere
Yürüme
k
Berber
Hazır mı?
Bekleme
H
04.11.2014
[email protected]
62
31
04.11.2014
Fonksiyonel Akış Diyagramları
Yönetici
Personel
Kontrolör
Aday
E
Başla
1
2
H
3
H
4
E
5
6
7
9
8
10
11
A
E
12
H
E
Bitiş
15
13
H
04.11.2014
14
H
63
[email protected]
Bölgesel Akış Diyagramları
Doktor
Park Alanı
16
3
7
Başla
Personel
17 2 11 4 8
Bitiş
İnsan Kayn.
12
İŞE YENİ BAŞLAYAN BİR
KİŞİNİN İŞ AKIŞI
Lobi
1
18
Kafeterya
15
13
9
6
Mühendislik
Güvenlik
Konferans Salonu
04.11.2014
14
10
[email protected]
5
64
32
04.11.2014
SÜREÇ KODU
SATIŞ
SÜREÇ ADI
1000
15
SATIŞ
P2
Satış Yön.
SATIŞ
17
Hemen
H
STF dosyalanır
Yat Malzemesi mi?
Satış
Yön.
Satış Yön.
E
18
Eyüp Bey’e alınan
işin içeriğini belirten
sayfalar verilir
SATIŞ
Satış
son
FİNANS
24
Ödeme Bilgilerinin takibini
içeren Excel tablosuna
ödeme bilgileri girilir
Proforma Fatura
Gürel Bey’e iletilir
Hemen
Satış Yön.
Finans Yön.
04.11.2014
26
Ödeme Takip Excel
tablosuna veriler girilir.
Proforma Fatura dosyalanır
Satış Yön.
25
1 Sa - 1
Gün
Verilecek ürün
Gemi Dümen Makineleri
mi?
Satış Yön.
E
Satış Yön.
P3-1
19
16
14
Müşteriden STF’ yi
doldurup geri
göndermesi istenir
21
Hemen-1
Hft
Proforma Fatura
satışa gönderilir
20
Dümen Sistemi Sipariş
Takip Formu (DSSTF)
doldurulur
H
YE
H
22
Römorkörler için
Sözleşmeli Siparişler
Listesi doldurulur
Satış Yön.
DSSTF Gürhan
Bey’e iletilir
23
Hemen-1
Hft
Sözleşmeli Sipariş
Listesi Gürhan Bey’e
iletilir
Satış Yön.
P4-1
Satış Yön.
P4-19
Finans Yön.
[email protected]
65
Geliştirme Modeli
2. Süreci Anlama, Analiz Etme
Sürecin Karakteristiklerini Anlama
•
•
Bir süreç ile ilgili olarak ne kadar çok bilgi edinirsek, süreci o kadar
iyi geliştirebiliriz.
Süreç ile ilgili olarak anlaşılması gereken temel karakteristikler
aşağıda listelenmiştir.
–
–
–
–
–
•
Akış; girdiyi çıktıya dönüştürme
Verimlilik; Müşteri Beklentilerinin karşılanma derecesi
Etkinlik; Çıktıyı oluştururken ne derece iyi kullanıldığının ölçüsü
Çevrim zamanı; Girdiden çıktıyı oluştururken geçen zaman
Sürecin maliyeti
3 nedenden dolayı sürecin karakteristiklerini anlamak gerekir
– Süreçteki kritik sorun alanlarını tespit etmek için
– Kararları alırken gerekli olan bilgilere kolay ulaşabilmek için
– Geliştirme hedeflerinin oluşturulmasında
04.11.2014
[email protected]
66
33
04.11.2014
Geliştirme Modeli
2. Süreci Anlama, Analiz Etme
Sürecin Karakteristiklerini Anlama
• Bir sürecin karakteristiklerini anlamak için sorulabilecek
sorular;
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Girdiler nelerdir?
Bu süreci uygulamak için hangi eğitimleri aldınız?
Ne yaparsınız?
Çıktıların tatmin edici olduğunu nasıl anlarsınız?
Size ne gibi düzeltmeler gelir?
Müşterileriniz kimlerdir?
Hata yapmaktan sizi kim korur?
İşinizi kolaylaştırmak için ne yapılabilir
Tedarikçilerinizi nasıl kontrol edesiniz?
Çıktılarınız nasıl kullanılır?
İşinizi yapmaz iseniz ne olur?
Görev tanımlarınızı güncelleştirdiniz mi?
04.11.2014
[email protected]
67
Geliştirme Modeli
2. Süreci Anlama, Analiz Etme
• Sürecin detaylı incelemesi sonucunda elde edilen veriler
aşağıdaki bilgileri içermelidir
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Uygulamalar ile kağıda aktarılmış süreç arasındaki farklar
Faaliyetleri sürdüren çalışanlar arasındaki uygulama farklılıkları
Çalışanların tekrarlanmasını istediği eğitimler
Süreci iyileştirme önerileri
Süreç ölçüm noktaları ve ölçümler
Yazılı hale getirilmesi gerekli olan faaliyetler
Süreç problemleri
Süreci geliştirmeyi engelleyen durumlar
Sürece girdi sağlayan tedarikçiler
Planlanan ve gerçekleşen çevrim zamanı
Tedarikçilerden gelebilecek iyileştirme önerileri
Görev akış diyagramı
04.11.2014
[email protected]
68
34
04.11.2014
Geliştirme Modeli
2. Süreci Anlama, Analiz Etme
• Olası problem alanları için aşağıdaki
adımları için faaliyet planları
geliştirilmelidir.
– Uygulamaya geçirebilecek faaliyetler
– Bu faaliyetlerin ne zaman uygulamaya
alınacağı
– Bu faaliyetleri kimin yürüteceği
– Faaliyet yürütülüp yürütülmediğinin ve sorunu
ortadan kaldırıp kaldırmadığının nasıl kontrol
edileceği
04.11.2014
[email protected]
69
Geliştirme Modeli
2. Süreci Anlama, Analiz Etme
• Genel olarak problemler nadiren oluşanlar ve
kronik problemler olarak ikiye ayrılır. Bu bakış
açısıyla problemlerin sınıflandırılması ve
aşağıda belirtilen probleme ait özelliklerin
tanımlanması gerekir
–
–
–
–
Problemin karakteristiği
Problemi kimin tanımladığı ve tanımlanma zamanı
Problemi kimin doğruladığı
Problemi ortadan kaldıracak faaliyetler ve uygulama
zamanı
– Kritik kontrol noktaları
– Uygulanan faaliyetin verimliliği
04.11.2014
[email protected]
70
35
04.11.2014
Geliştirme Modeli
2. Süreci Anlama, Analiz Etme
• Süreç Verimliliği
– Son kullanıcıların ne derecede karşılandığının
ölçüsüdür. Sürecin kalitesini ölçer
– Daha da özelleştirirsek, Süreç verimliliği aşağıda
tanımlanan özelliklerin sağlanma derecesidir.
• Süreç çıktılarının, Son kullanıcıların ihtiyaçlarını karşılama
düzeyinin
• Her bir alt prosesin çıktılarının, iç müşterilerin girdi
ihtiyaçlarını karşılama düzeyinin
• Tedarikçilerden gelen girdilerin, sürecin ihtiyaçlarını
karşılama düzeyinin
04.11.2014
[email protected]
71
Geliştirme Modeli
2. Süreci Anlama, Analiz Etme
• Süreç verimliliğini ölçmek için ilk aşama verimlilik
karakteristiklerinin saptanmasıdır.Burada bakılması
geren sadece kalite değil alt süreçler ve süreçteki temel
faaliyetlerdir. Amaç müşteri isteklerinin karşılanma
düzeyidir.Temel göstergeler aşağıdaki gibi olabilir
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Kabul edilmeyen ürün veya hizmetler
Müşteri şikayetleri
Yüksek Garanti Maliyetleri
Pazar payındaki azalma
Geciktirilmiş işler
Tamamlanmış işlerin yeniden yapılması
Kabul edilmeyen çıktılar
Gecikmiş çıktılar
Tamamlanmamış çıktılar
04.11.2014
[email protected]
72
36
04.11.2014
Geliştirme Modeli
2. Süreci Anlama, Analiz Etme
• Süreç Etkinliği
– Öncelikli olarak süreç çalışanlarının
faaliyetleri ile ilgilidir.
• İşlem başına düşen çevrim zamanı
• Çıktı başına düşen, para, insan ve zaman
• Toplam süreç maliyeti içersinde gerçek katma
değer maliyetinin yüzdesi
• Çıktı başına düşen kalite maliyeti
• İşlem başına bekleme zamanı
04.11.2014
[email protected]
73
Geliştirme Modeli
2. Süreci Anlama, Analiz Etme
• Süreç Çevrim Zamanı
– Sürecin tamamlanması için geçen toplam zaman
– Süreç Çevrim zamanı sadece faaliyetleri içermez.
Aynı zamanda dokümanların taşınma, bekleme,
stoklama, tekrarlama ve yeniden düzenleme
zamanlarını da içerir.
– Çevrim zamanını düşürmek, kaliteyi arttırır, kaynak
kullanımını azaltır, maliyetleri düşürür, satışları arttırır.
– Yeni ürün geliştirme süresini azaltırsanız satışlar ve
Pazar payı artar, üretim zamanını azaltırsanız yatırım
ve dağıtım maliyetini azaltırsınız, Faturalama
zamanını azaltırsanız daha fazla nakit elde tutarsınız.
04.11.2014
[email protected]
74
37
04.11.2014
Geliştirme Modeli
2. Süreci Anlama, Analiz Etme
Bir Çevrim Zamanı Örneği
NO
1
2
3
4
5
FAALİYET
Yönetici bir sayfalık bir metnin 12 dakikada yazılacağını
düşünerek sekreterine verilmek üzere bir sayfalık yazı hazırlar ve
ilgili kutuya koyar
Yönetici sekreteri günde iki kez kutuları kontrol ederek yazıları
toplar. (9:00 ve 13:00 da)
Sekreterin telefon görüşmesi, randevular gibi faaliyetleri daha
öncelikli olduğu için ancak 26 saat sonra yazma işlemine
başlayabilir
İŞLEM
ZAMANI
(Saat)
ÇEVRİM
ZAMANI
(Saat)
0,2
0,2
0,1
12
26
Sekreter sayfayı yazar ve yöneticinin kutusuna koyar
0,3
0,3
Posta kutusu günde iki kere dağıtılır ve imza karşılığı verilir.
(9:00 ve 13:00 da)
TOPLAM
0,6
50,5
04.11.2014
12
[email protected]
75
Geliştirme Modeli
2. Süreci Anlama, Analiz Etme
• Maliyet
– Genel olarak maliyet birimler bazında düzenlenmektedir. Ancak
Süreçler birimler arası olduğundan, sürece ait maliyeti çıkartmak
oldukça zordur.
– Öncelikli olarak süreçle ilgili tüm departmanlar belirlenmelidir.
Birimde yapılan işlemler netleştirilmelidir. Bu departmanların
yöneticileri ile çalışılarak maliyetler hesaplanmalı yada tahmin
edilmelidir. Sabit maliyetler elenmelidir.
– Birim Maliyetlerinden yola çıkılarak hesaplama yapılabileceği gibi
Çevrim zamanından yola çıkılarak da bir maliyetlendirme
çalışması yapılabilir.
04.11.2014
[email protected]
76
38
04.11.2014
ÇEVRİM ZAMANI (Gün)
NO
1
2
3
4
5
FAALİYET
Gereksinimlerin
belirlenmesi
Talep formunun
yazılması
Talep formunun
düzeltilmesi
Tedarikçilerin
beirlenmesi
Tedarikçiler ile
görüşmeler
MALİYETLER ( SİPARİŞ BPAŞINA YTL)
İŞLEM ZAMANI
BEKLEME
TOPLAM
ÇALIŞAN
MALİYETİ
0,1
1,0
1,1
30
30
0,2
2,0
2,2
56
56
0,1
5,0
5,1
28
28
0,6
6,5
7,1
175
175
0,2
0,5
0,7
58
58
6
Siparişin verilmesi
0,1
10,5
10,6
26
7
Malzemelerin
gelmesi
0,1
7,5
7,6
26
8
Sipariş ile kontrol
0,2
1,0
1,2
54
9
Kullanıcıya
dağıtım
0,2
1,0
1,2
50
Toplam
1,8
35
36,8
503
04.11.2014
[email protected]
DİĞER
MALİYETLER
30
TOPLAM
56
26
38
92
68
571
50
77
Geliştirme Modeli
3. Tasarlama
•
•
Bir sürecin geliştirilmesi demek, verimli, etkin ve adapte olabilir bir
sürecin yaratılması demektir.
Süreçlerin tasarlanması ile ilgili olarak 9 temel aşama tanımlanabilir.
Bu aşamalar sırasıyla uygulanmalıdır.
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Bürokrasiyi azaltma
Tekrarlı işlemleri iptal etme
Değer katan işlemleri arttırmak
Basitleştirme
Süreç Çevrim Zamanını azaltma
Güncelleme
Basit bir dil kullanma
Standart hale getirme
Tedarikçiler ile ortaklık
04.11.2014
[email protected]
78
39
04.11.2014
Geliştirme Modeli
3. Tasarlama
• Bürokrasiyi azaltma;
– Gereksiz olan yönetimsel işlemlerin,onaylamaların ve
kırtasiyenin azaltılması
– Bürokrasinin etkileri her organizasyonu ve dolayısıyla
da süreç geliştirme çalışmalarını olumsuz etkiler. Bu
yüzden gecikmeler, gereksiz dokümanlar, tekrarlar
ve onaylar kaldırılmalıdır.
• Tekrarlı işlemleri iptal etme
– Eğer bir süreçte aynı işlem farklı aşamalarda, farklı
birimlerde yapılıyorsa işlemin gerekliliği tartışılmalıdır.
– Tekrarlı işlemler maliyet getirdiği gibi elde edilen
verilerin doğruluğu hakkında yanıltıcı sonuçlar
verebilir. Bu durumda yönetici kendi verilerini tutmaya
başlayacaktır.
04.11.2014
[email protected]
79
Geliştirme Modeli
3. Tasarlama
• Değer Katan işlemleri arttırmak
– Örneğin bir üretim süreci için malzeme, yarı mamul, sarf malzemesi
birleştirilerek bir ürünü oluşturur. Burada önemli olan kullanılan
ürünün değerinin, üründe kullanılan malzemelerin değerlerinin
toplamından fazla olmasıdır. Bu sağlandığında katma değerde
sağlanmış olur.
– Matematiksel olarak
Katma Değer = İşlemler sonrası değer - İşlem öncesi değer
olarak tanımlanabilir.
– Bir ürüne / hizmete gerçek anlamda değer katmak demek, o ürünün
yada hizmetin müşteri ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılaması
demektir. Ancak süreçlerdeki bir çok faaliyet bu işlemi
gerçekleştirmez. Örneğin stoklama.
– Süreçlerde 2 çeşit değer katmayan işlem tipi tanımlanabilir.
• Faaliyetler süreçte tasarlandığı şekliyle uygulanmıyor olabilir. Bu
durumda taşımalar, beklemeler, depolamalar, fazla çalışmalar doğabilir.
Buda Maliyetleri arttırır.
• Bazı faaliyetler hem müşteri hem de süreç için gerekli olmayabilir. Bu tür
04.11.2014 faaliyetler müşteri için bir değer oluşturmadığından ortadan kaldırılabilir.
80
[email protected]
40
04.11.2014
FAALİYET
ÜRÜN / HİZMET
ÜRETMEK İÇİN
GEREKLİ Mİ?
Evet
MÜŞTERİ
İHTİYAÇLARININ
KARŞILANMASINA
KATKIDA BULUNUYOR
MU?
Evet
Hayır
Hayır
Evet
FONKSİYONLARIN
YERİNE GETİRİLMESİNE
KATKIDA BULUNUYOR
MU?
Hayır
GERÇEK ANLAMDA
DEĞER YARATIYOR
Sipariş kaydı
İŞE KATKIDA
BULUNUYOR
Sipariş Formu
04.11.2014
[email protected]
DEĞER KATMIYOR
Depolama
81
Geliştirme Modeli
3. Tasarlama
• Basitleştirme
– Basitleştirme ile karmaşıklık birbirlerinin zıttı kavramlardır. Süreç
tasarlandıktan sonra değişimlere uyum sağlayabilmek için daha
fazla ilişkiye, daha fazla bağımlılığa daha çok soruna ve daha
fazla talimata sahip olur. Böylelikle süreç karmaşıklaşır.
– Karmaşıklığın artması süreci büyütür ve yönetimini zorlaştırır.
– Basitleştirme, karmaşıklığın ortadan kaldırılmasıdır. Daha basit
öğrenme, anlama ve uygulama.
04.11.2014
[email protected]
82
41
04.11.2014
Geliştirme Modeli
3. Tasarlama
• Süreç Çevrim Zamanını azaltma
–
–
–
–
–
Seri faaliyetler yerine paralel faaliyetler düzenlemek
Süreçlerdeki faaliyetlerin sırasını değiştirmek
Dinlenme zamanlarını azaltmak
Çıktıların taşınma azaltmak
Yerleşim analizi ile taşımaları en aza indirmek
• Güncelleme
– Hizmetin ve ürünün üretilmesinde kullanılan ekipmanların
teknolojiyi takip etmesi ve güncel olması süreçlerin verimliliğini
ve etkinliğini arttıracaktır.
• Basit bir dil kullanma
– Süreç içersinde kullanılan tüm belge ve dokümanın anlaşılabilir
olması gerekmektedir. Özellikle formların ve belgelerin anlaşılır
ve işlem ile ilgili tüm verileri üzerinde taşıyor olması gerekir.
04.11.2014
[email protected]
83
Geliştirme Modeli
3. Tasarlama
• Standart Hale Getirme
– Süreç ve ürün ile ilgili olarak
• Ürünün tüm detaylarını kapsayan planlar
• Ürün ile ilgili tüm kimyasal yada diğer işlemlerin detayları
• Adım adım hangi makinede hangi işlemin yapılacağını
tanımlayan dokumanlar
• Süreç kontrol noktalarının tanımlandığı ve ölmenin nasıl
yapılacağının belirtildiği dokümanlar
• Süreç eğitim planları
Hazırlanmalıdır.
04.11.2014
[email protected]
84
42
04.11.2014
Geliştirme Modeli
3. Tasarlama
• Tedarikçiler ile ortaklık
– Bir sürecin çıktılarının kalitesi sürecin
girdilerinin kalitesi ile doğrudan ilişkilidir.
Girdilerin kalitesinin geliştirilmesi sürecinde
geliştirilmesi anlamına gelecektir.
04.11.2014
[email protected]
85
Geliştirme Modeli
4. Ölçme ve Kontrol
• Eğer süreç ile ilgili herhangi bir ölçüm yapmaz iseniz, o
süreci yönetmeniz mümkün değildir. Sonuçlar ve geri
beslemeler süreç geliştirme için olmazsa olmaz
noktalardan bir tanesidir.
• Bir Süreç için 3 tip ölçümleme tanımlanabilir.
– Verimlilik ölçümlemeleri
– Etkinlik ölçümlemeleri
– Esneklik ölçümleri
04.11.2014
[email protected]
86
43
04.11.2014
Geliştirme Modeli
4. Ölçme ve Kontrol
• Verimlilik Ölçümleri
– İç ve Dış müşterilerle ilgilidir.
– Bir aktivitenin yada bir grup aktivitenin, müşteri
isteklerini ne derecede karşıladığının
ölçümlenmesidir.
– Bu ölçümü yapabilmek için müşteri isteklerine
odaklanmak gerekir
•
•
•
•
Doğruluk, tamlık
Zamanındalık
Güvenilirlik
Hizmet verenlerin tutumu
04.11.2014
[email protected]
87
Geliştirme Modeli
4. Ölçme ve Kontrol
BEKLENTİ
ÖLÇÜM
Herbir çizimdeki mühendislik tarafından yapılan değişiklik sayısı
Doğruluk
Ön yükleme sırasında ortaya çıkan problem sayısı
Tasarım ile ilgili müşteri şikayetlerinin sayısı
Bir Sorunu çözme zamanı
Zamanındalık
Ürünün yükleme zamanından müşteriye teslimine kadar geçen sürenin değişimi
Zamanında teslim edememenin toplam teslimat içindeki yüzdesi
Güvenirlik
Zamanında başlamayan toplantı sayısının, toplam toplantı sayısına oranı
Müşteri ile geçirilen zamanın yüzdesi
Hizmet verenlerin
tutumu
04.11.2014
Üretimde geçirilen zamanın yüzdesi
[email protected]
Bir sorunu doğrulamak
için geçirilen zaman
88
44
04.11.2014
Geliştirme Modeli
4. Ölçme ve Kontrol
• Etkinlik ölçümlemeleri
– Süreçlerin müşteri beklentilerini karşılaması sırasındaki etkinliği
ölçer.
– Verimi bir süreçte kaynaklar minimumda kullanılırken, israf
ortadan kalkmıştır.
– Masrafların geri ödenmesi ile ilgili göstergeler aşağıdaki gibi
olabilir.
•
•
•
•
•
Kişi başına düşen ödeme adedi
Bu ödemeler için ayrılan zamanın toplam zamana oranı
Bir ödemenin maliyeti
Bir formu doldurma zamanı
Her bir ödeme için kullanılan doküman sayısı
04.11.2014
[email protected]
89
Geliştirme Modeli
4. Ölçme ve Kontrol
• Esneklik Ölçümleri
– Sürecin veya süreçte çalışanların, müşteri isteklerine
ve çevredeki değişime cevap verebilmesinin
ölçümüdür.
• Aylık olarak gelen özel isteklerin sayısı
• Yerine getirilen özel istek sayısı
• Temas Elemanı tarafından yerine getirilen özel istek sayısı
04.11.2014
[email protected]
90
45
04.11.2014
Geliştirme Modeli
5. Sürekli Geliştirme
• Bütün bu işlemeleri tamamlandıktan sonra elde ettiğini
süreç aslında yeni bir başlangıcı tanımlamaktadır. Elde
edilen bu sürecin daha iyisini bulma çabası sürekli
gelişimi ifade eder. Sürekli Gelişimin gerekçeleri aşağıda
tanımlanmıştır.
– Yeni metodlar, programlar ve ekipmanlar gün ve gün
gelişmektedir.
– Organizasyonun çevresi sürekli gelişmekte müşteri beklentileri
ve rakiplerin baskısı artmaktadır.
– Süreçlerde çalışan kişiler gelişmekte ve süreçlerinde gelişmesini
istemektedirler
– Her zaman için daha iyisi vardır. Önemli olan bu iyiyi bulmaya
yönelmektir.
04.11.2014
[email protected]
91
Süreç Geliştirme Yöntemi Özeti
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
04.11.2014
Örgütün ana süreç yapısını belirle
Ana süreçte yer alan geliştirilme ihtiyacı duyulan kritik
süreci/süreçleri belirle
Üst Yönetime eğitim ve bilgi ver, geliştirme amacını belirle ve
değerlendirme yap
Süreç takımını oluştur veya oluşturulmasını sağla
Süreç Takımına Eğitim ver ve toplantı günlerini belirle
Süreç Takımına Geliştirilecek süreç/süreçler hakkında bilgi
ver
Geliştirilecek Mevcut akışı çıkart ve sorunları belirle
Süreç Performans göstergelerini tanımla
Süreç Performansı ile ilgili gösterge bilgilerini topla
Süreç Takımına bir süreci nasıl geliştirileceğine dair eğitim
ver
Süreç Geliştirme çalışmalarını başlat
[email protected]
92
46
04.11.2014
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
04.11.2014
Geliştirilen süreci formları, yazılımı vb. ile birlikte tamamla
Geliştirilen sürecin pilot uygulamasını yaptır
Geliştirilen sürecin varsa hatalarını düzelt
Geliştirilen sürecin Performans Göstergelerini belirle
Geliştirilen sürecin son halinin eğitimini uygulamacılara ver
Geliştirilen süreci uygulat
Performans Göstergelerinin değerlerini topla
Geliştirilmeden önceki performans göstergeleri ile karşılaştır
Geliştirme amacına ulaşılıp ulaşmadığına bak
Diğer bir kritik süreci belirle
Geliştirilen süreçlerin sonuçlarını çalışanlar ile paylaş
Geliştirilen sürecin sürekli kontrol mekanizmasını kur
[email protected]
93
Süreç Yeterlilik Analizleri
47
04.11.2014
• Bir sürecin spesifikasyonları karşılayıp
karşılamadığını belirlemek için kullanılır.
• Spesifikasyonlar ise ürünün meydana
getirilmesi için belirlenen kurallardır.
– Örneğin, bir dişli çarkın malzemesinin kopma
mukavemeti veya sertliğinin tayini
spesifikasyonlarla belirtilir.
• Spesifikasyonlar, standart olabilir veya
olmayabilir.
04.11.2014
04.11.2014
[email protected]
95
[email protected]
96
48
04.11.2014
• Herhangi bir sürecin yeterliğini belirlemede
iki endeks kullanılmaktadır
– Prosesin potansiyel yeterliliği(Cp)
– Prosesin performansı(Cpk)
04.11.2014
04.11.2014
[email protected]
97
[email protected]
98
49
04.11.2014
Sürecin doğal tolerans limitleri
• Üst Doğal Tolerans Limiti
ÜDTL =  + 3
• Alt Doğal Tolerans Limiti
ADTL =  - 3
04.11.2014
[email protected]
99
Sürecin doğal tolerans limitleri
•
Doğal tolerans limitleri, spesifikasyon limitleri ile aynı ise,
sürecin ürettiklerinin %0.27’si “uygun olmayan ürün”dür.
•
Bu durum milyonda 2700 hatalı ürün demektir. (2700 defective
ppm (parts per million))
04.11.2014
[email protected]
100
50
04.11.2014
Süreç yeteneğinin zayıf olduğu
durumlar
04.11.2014
[email protected]
101
Süreç yeterliliği İyi Durumda
04.11.2014
[email protected]
102
51
04.11.2014
Cp İndeksi
Cp 
ÜSL  ASL
6
04.11.2014
ASL:Alt Spesifikasyon Limiti
ÜSL:Üst Spesifikasyon Limiti
[email protected]
103
Cp ve ppm
Ppm:
Parts
per
million
04.11.2014
[email protected]
104
52
04.11.2014
Cpk indeksi
• Cp indeksi, yalnızca sürecin yayılmasını
dikkate alır. (potansiyel yetenek)
• Cpk indeksi, süreç ortalamasının,
spesifikasyon limitlerinin merkezine yakınlığını
da dikkate alır. (gerçekleşen yetenek)
ÜSL     ASL 
C pk  min 
,

3

3



04.11.2014
[email protected]
105
Cpk ve ppm
04.11.2014
[email protected]
106
53
04.11.2014
• Her zaman
Cp  Cpk
04.11.2014
04.11.2014
oztaysib@itu.edu.tr
107
oztaysib@itu.edu.tr
108
54
Download

surecYonetimi