KAIZEN VERZUS INOVÁCIE V PODNIKU
KAIZEN VERSUS INNOVATION IN ENTERPRISES
Dagmar Hrašková
Žilinská univerzita v Žiline, Fakulta prevádzky a ekonomiky dopravy a spojov,
Katedra ekonomiky
[email protected]
Abstrakt: Globalizácia trhov vytvára pre malé a stredné podniky na Slovensku novú dimenziu
konkurenčného prostredia. Doteraz dosahované výsledky podnikov sa ukazujú v nových podmienkach
už ako neuspokojivé. Podnik, ktorý chce dlhodobo prosperovať, musí opustiť stratégiu krátkodobej
lokálnej úspešnosti, musí si postaviť ciele, ktoré zabezpečia jeho existenciu a prosperitu v prostredí
celosvetovej súťaže. Nové trendy vo vývoji celosvetového hospodárstva sa priamo dotýkajú podnikania
a podnikov, výrazne ich ovplyvňujú. Tradičné prístupy, modely, metódy, postupy a spôsoby práce
podnikov dosahujú svoje krajné možnosti, nie sú schopné pružne reagovať na nové, dynamicky sa
meniace podmienky. Mnohé podniky na Slovensku postupne prechádzajú na riadenie, ktoré je
charakterizované vysokou flexibilitou, nakoľko aplikujú moderné manažérske metódy ako je
napr. projektový a procesný manažment, radikálna zmena procesov prostredníctvom reinžinieringu
alebo postupné zlepšovanie procesov v podniku aplikáciou Kaizenu.
Abstract: The globalization of markets create for small and medium enterprises in Slovakia, a new
dimension of competition. So far, the achieved business results are showing in new condition as no
longer satisfactory. The company, which wants to have a long-term prosperity, must abandon the
strategy of short-term local success and must to build targets to ensure its existence and prosperity
in an environment of global competition. New trends in evolution of the global economy are directly
related to the business and enterprise, and strongly affect them. Traditional approaches, models,
methods, procedures and work processes of companies achieve their extreme possibilities and are
unable to respond flexibly to new, dynamically changing conditions. Many companies in Slovakia are
gradually transferring to the management, which is characterized by high flexibility, applying modern
management methods such as project and process management, a radical change of processes
through reengineering or a gradual improvement in business administration by Kaizen application.
Kľúčové slová:
inovácie v podniku, globálna ekonomika, metódy, postupy a pracovné procesy
Key words:
innovation in enterprises, global economy, methods, procedures and work processes
JEL: O31
65
Hlavným cieľom príspevku bolo zhodnotiť úroveň aplikácie progresívnej metódy riadenia - KAIZEN
v malých a stredných podnikoch na Slovensku v komparácii s inováciami v podnikovej praxi
a nepružným funkčným systémom riadenia. Príspevok tiež poukazuje na výsledky hodnotenia inovačnej
výkonnosti Slovenska v rámci krajín EÚ prostredníctvom dokumentu European Innovation
Scoreboard, ktorý nám udáva obraz o postavení Slovenska v oblasti vykonávaných inovačných aktivít
v medzinárodnom meradle.
Pri spracovaní uvedenej problematiky v príspevku boli použité metódy zberu a spracovania
informácií, metóda analýzy a komparatívnej analýzy, metóda syntézy, pričom sa vychádzalo
z hodnotenia súčasného stavu riadenia malých a stredných podnikov na Slovensku a tiež zo
skúseností, vyplývajúcich z uskutočnených prieskumov v danej problematike. Metóda zberu
a spracovania informácií bola využitá pri sústreďovaní podkladov a informácií, potrebných pre
zhodnotenie súčasného stavu kvality riadenia v malých a stredných podnikoch na Slovensku, metóda
analýzy bola použitá v časti venovanej súčasnému stavu riešenej problematiky, pri posudzovaní
faktorov implementácie riadenia KAIZEN v podniku, uvedomenia si potreby a dôležitosti jednotlivých
faktorov, ovplyvňujúcich kvalitu riadenia a následného porovnania s nepružnými funkčnými metódami
riadenia. Komparatívna analýza sa využila pri určovaní podrobností a rozdielov tradičného systému
riadenia a progresívnej metódy riadenia KAIZEN. Na základe jednotlivých zistených poznatkov sa
prostredníctvom metódy syntézy vytvorila reálna koncepcia pružného riadenia malých a stredných
podnikov v súčasnom globalizačnom prostredí s implementáciou systému KAIZEN ako moderného
prístupu riadenia.
1 Úvod – základné pojmy
V novej formujúcej sa spoločnosti znalostí a informácií sa postupne vytvára nová filozofia riadenia
KAIZEN – postupné zlepšovanie procesov. Táto metóda riadenia je aplikovateľná v celom spektre
podnikov, bez ohľadu na ich veľkosť, štruktúru a odvetvie v ktorom pôsobia, ako i charakter procesov,
ktoré sa v nich vykonávajú. Metóda KAIZEN je vhodným a dobre použiteľným nástrojom na identifikáciu
a analýzu podnikových problémov , súvisiacich s nízkou produktivitou práce, nesystémovým riadením
alebo nízkou účinnosťou práce. KAIZEN zdokonaľuje a zlepšuje prácu a je nositeľom pridanej hodnoty
v komplexnom meradle hodnôt. Tento nástroj moderného riadenia má pôvod v Japonsku a stojí
v protiklade ku zmenám, či zlepšeniam pomocou veľkých opatrení, napr. veľkých investícií, inovácií,
ktoré majú svoje miesto a hodnotu pri zvyšovaní výkonnosti podniku.
KAIZEN predstavuje zmenu k lepšiemu ( KAI – zmena, ZEN – dobrý, lepší). K zlepšeniu vedú všetky
aktivity, ktoré optimalizujú štandardy ako je napr. myslenie orientované na postup (proces), pretože
najprv treba zlepšiť postup a až potom možno očakávať lepšie výsledky, kontrastné myslenie
v porovnaní so západnými manažérmi, ktorí sa orientujú len na výsledky,orientáciu na ľudský faktor.
2 KAIZEN a inovácie
Inovácie sú všeobecne vnímané ako zásadné dramatické zmeny, ktoré nasledujú technologický
pokrok alebo zavedenie najnovších manažérskych koncepcií, či výrobných techník v podnikovej praxi.
KAIZEN, v porovnaní s inováciami, je často nedramatický a jeho výsledky sú zriedka okamžite viditeľné,
zatiaľ čo KAIZEN predstavuje kontinuálny proces, inovácie sú všeobecne jednorazový jav. KAIZEN sú
dlhodobé, trvalé, plynulé zmeny k lepšiemu a inovácie sú dramatické zmeny v krátkom čase,
ktoré znamenajú vyššie investície a aj vyššie riziko (obr. 1).
66
Zlepšenie v malých intervaloch
Obrázok 1: KAIZEN VERZUS INOVÁCIE
Cesty k zlepšovaniu
Inovatívne zlepšenia
veľkými krokmi
Neustále zlepšovanie
malými krokmi
Zlepšenie
Zlepšenie
Čas
Čas
INOVÁCIE
Inovácie:
KVP:
KAIZEN
• Dlhé
plánovacie
• Krátke
obdobia
Pri aplikácii
KAIZEN
v obdobia
podnikovej praxi potrebujeme
len plánovacie
jednoduché
konvenčné techniky,
• Vysoké investície
• Nízke, resp. žiadne investície
nakoľko využíva nástroje
a procesy, ktoré sú zamerané na
starostlivosť o zákazníka, zlepšovanie
• Nízke zapojenie pracovníkov
• Intenzívna spolupráca s pracovníkmi
• Veľké
kroky (nezvratné) procesov, tvorivú tímovú
• Maléprácu,
intervalyJust
(možnosť
zmien)
kvality, automatizáciu
a mechanizáciu
– intime, zlepšovanie
• Časté chyby pri stanovení cieľov
• Plynulý prechod na stanovenie cieľov
produktivity práce ,vývoj
nových produktov a pod.
Na druhej strane, inovácie často vyžadujú vysoko dokonalé technológie a veľké investície. Zatiaľ, čo
4
inovácie sú jednorazovou záležitosťou, ich účinky postupne erodujú vplyvom silnej konkurencie
a úpadkom štandardov. Dnes už nestačí iba redukovať náklady a zoštíhľovať podnikové procesy,
22.9.2005
podniky musia vytvoriť kontinuálny a efektívny tok inovácií v oblasti obchodu a marketingu, výrobkov,
procesov a myslenia. Investovať do KAIZEN, znamená investovať do ľudí. Stratégia KAIZEN je
zameraná na ľudí, zatiaľ čo inovácie sú zamerané na technológie a kapitál v podniku. Hlavným
cieľom aplikácie KAIZEN do podnikovej praxe je predovšetkým postupné zlepšovanie podnikových
procesov formou úspory nákladov, času, materiálu a personálu.
Komparácia hlavných kritérií aplikovaných v podnikovej praxi prostredníctvom KAIZEN a inovácií je
znázornená v nasledujúcej tabuľke :
Kritérium
KAIZEN
INOVÁCIE

účinok
Dlhodobý, nedramatický
Krátkodobý, ale dramatický

tempo
Malé kroky
Veľké kroky

zmeny
Postupné a neustále
Náhle a prechodné

prístup
Kolektivizmus, skupinové
Drsný individualizmus,
úsilie, systémový prístup
individuálne nápady a úsilie

zamerané úsilie
Ľudia
Technológia

časový rámec
Kontinuálny, prírastkový
Prerušovaný, neprírastkový

účasť
Všetci
Niekoľko vybratých ľudí
67

impulz
Know-how
Nové vynálezy, nové teórie

praktické
Minimálne investície, ale veľké Vysoké investície, málo úsilia
požiadavky
úsilie na udržanie
na udržanie
Postupné zlepšovanie podnikových procesov predstavuje dlhodobé, trvalé a plynulé
zmeny k lepšiemu, ktoré prebiehajú v KAIZEN neustále v malých krokoch. Okrem toho, že takéto
postupné zmeny lepšie akceptujú zamestnanci podniku, tento proces je spojený aj s menšími
investíciami a rizikom. Za každým zlepšením nasleduje vytvorenie štandardu, ktorý zabezpečí jeho
udržanie. Po stabilizácii stavu nasleduje ďalšie zlepšenie a celý proces sa opakuje.
3 Výskum inovačnej výkonnosti Slovenska
Ako vyplýva z Európskeho inovačného hodnotenia (European Innovation Scoreboard EIS 2010)
Slovensko patrí v medzinárodnom porovnaní medzi krajiny s najmenšou inovačnou výkonnosťou,
pričom dosahuje slabý priemer krajín EÚ. Spomedzi krajín EÚ sme až na 23. mieste z hľadiska
inovačnej výkonnosti a patríme do skupiny takzvaných dobiehajúcich krajín. Toto zaostávanie má
niekoľko hlavných príčin, okrem iných aj nízke výdavky verejného i súkromného sektora na výskum
a vývoj. Priemer výdavkov krajín EÚ je 1,82 % HDP, v SR to je len 0,48 % HDP, pričom verejné
prostriedky predstavujú 55 % z celkových výdavkov na vedu a výskum. Za hlavné príčiny tohto stavu
považuje vláda slabú výskumnú základňu bez konkrétnych cieľov, nedostatok veľkých podnikov, ktoré
do výskumu investujú, neefektívnu podporu zo strany verejného sektora, nízku motiváciu výskumných
pracovníkov a pod.
Postavenie Slovenska v oblasti inovačných aktivít hodnotí dokument European Innovation Scoreboard
podľa nasledujúcich ukazovateľov:
 Predpoklady inovačnej aktivity (ľudské zdroje a financie),
 Aktivity firiem ( firemné investície, spolupráca a podnikanie, duševné vlastníctvo),
 Výstupy inovačnej aktivity ( inovátori, ekonomické efekty).
Ľudské zdroje sú významným predpokladom inovácií, dostupnosť vysoko zručných a vzdelaných
ľudských zdrojov je kľúčovým vstupom pre inovácie. Ľudské zdroje, ako kľúčový predpoklad inovácií, sú
na Slovensku pod priemerom členských štátov Európskej únie. Druhou skupinou predpokladov
významných pre inovácie sú finančné zdroje. Dostatok finančných prostriedkov umožňuje podnikom
prekonať počiatočné ťažkosti v podnikateľskom prostredí a plne komercionalizovať produkty ich
výskumu. Slovenské začínajúce malé a stredné podniky patria podľa prieskumu medzi
najzraniteľnejšie a v najväčšej miere deklarujú nedostatok kapitálu, ako zásadnú prekážku v ich
podnikaní. Výdavky na vedu a výskum patria medzi kľúčové faktory, vedúce k ekonomickému rastu
a k dlhodobej prosperite spojenej s konkurenčnými výhodami.
Výsledky hodnotenia zaraďujú krajiny Európskej únie do štyroch skupín podľa inovačnej
výkonnosti nasledovne :
1. inovační lídri (innovation drivers) –inovačná výkonnosť týchto štátov je značne nad
priemerom ostatných krajín – Dánsko, Fínsko, Švédsko, Nemecko
2. inovační nasledovníci (innovation followers) –inovačná výkonnosť je nižšia ako
u inovačných lídrov, ale stále vyššia ako priemer európskych krajín – Belgicko,
Francúzsko, Holandsko, Rakúsko
68
3. mierni inovátori (moderate innovators) –inovačná výkonnosť týchto štátov je mierne
pod priemerom ostatných krajín – Česko, Španielsko, Taliansko
4. doháňajúce krajiny (catching – up countries) –inovačná výkonnosť týchto štátov je
značne pod priemerom ostatných krajín – Slovensko, Poľsko, Maďarsko atď.
Všeobecne možno zhodnotiť, že Slovenská republika dosahuje v súčasnosti priemernú
inovačnú výkonnosť krajín EÚ. Naopak medziročný rast inovačnej výkonnosti Slovenska je dlhodobo
nad priemerom Spoločenstva, čo možno pokladať za pozitívnu správu. Slovenská vláda prijala niekoľko
kľúčových dokumentov, ktorých plnením by malo Slovensko prekonať tento stav a konvergovať smerom
k vyspelým krajinám Európskej únie. V tomto zmysle bola stanovená aj Inovačná stratégia SR , ktorej
hlavným cieľom v oblasti inovácií je fakt, že inovácie sa stanú jedným z hlavných nástrojov rozvoja
znalostnej ekonomiky a zabezpečovania vysokého hospodárskeho rastu Slovenskej republiky
s cieľom dosiahnuť úroveň najvyspelejších ekonomík Európskej únie.
4 Funkčná koncepcia riadenia a KAIZEN
Pri aplikácii systému riadenia prostredníctvom KAIZEN sa často vyskytujú obavy v podnikoch či
táto koncepcia riadenia, spôsob myslenia a jednania sú natoľko japonské, že nie je možné ich využívať
v podmienkach iných krajín. Avšak pri počte metód a techník, ktoré tento systém s úspechom využíva,
je zrejmé, že rad z nich nie je ničím novým, a roky sa už v mnohých krajinách používa. Aplikácia
koncepcie riadenia KAIZEN nevyžaduje žiadne nové špecifické techniky, ale využíva tie
najosvedčenejšie, vrátane zmeny podnikovej kultúry, pri ktorej sú ťažiskom predovšetkým zamestnanci
a až na druhom mieste samotná technológia. Porovnanie funkčného systému riadenia so systémom
KAIZEN je uvedené v nasledujúcej tabuľke:
Ciele


FUNKČNÝ SYSTÉM
RIADENIA
krátkodobé
orientácia na okamžité
výsledky


SYSTÉM RIADENIA
KAIZEN
dlhodobé
nepretržité neustále
zdokonaľovanie
Základné aktívum
fixný kapitál
ľudský kapitál
Zodpovednosť
za čiastkové operácie
Riadenie
hierarchické
za proces, projekt, zlepšovací
návrh
horizontálne
Ukazovatele úspešnosti
ekonomické
pridaná hodnota pre zákazníka
ekonomická analýza
analýza procesov, projektov,
zlepšovacích návrhov
na dôsledky
na príčiny
manažéri, experti
skupiny, tímy
tímová
spolupráca,
jednotlivca
Ukazovatele podniku
Orientácia
Manažment
Vnútropodnikové
prostredie
konkurencia medzi funkciami
69
práca
Motivácia
motivácia jednotlivca
kolektívna motivácia
Ako vyplýva z vyššie uvedených faktov, celý procesný prístup koncepcie riadenia KAIZEN
vychádza z PDCA cyklu (plánuj, urob, skontroluj, uskutočni.) Všetky aktivity, ktoré KAIZEN používa
k odstráneniu plytvania v podniku, musia byť integrované v PDCA cykle a zároveň musia smerovať
k neustálemu zlepšovaniu. Celková efektívnosť tohto systému riadenia sa prejavuje vo zvyšovaní
produktivity práce, v odstraňovaní plytvania, vo zvyšovaní výkonnosti zamestnancov a v konečnom
dôsledku vo vytváraní pridanej hodnoty.
Jedným z nástrojov koncepcie riadenia KAIZEN, ktoré napomáhajú odstraňovať prebytky, straty
a nerovnosti v podniku, je tzv. „Five S“ (5 S) – ide o kontrolný zoznam dobrého hospodárenia za
účelom dosiahnutia väčšieho poriadku, efektivity a disciplíny na pracovisku. Je odvodený z japonských
slov Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu a Shituke ( roztriediť, zrovnať, vyčistiť, systematizovať
a štandardizovať). Prostredníctvom tohto nástroja vieme odstrániť „ Three M – (3MU)“ –Muri (prebytky,
preťaženia), Muda ( straty, plytvania) a Mura( nerovnomernosť, odchýlky) v podnikovej praxi. Tieto tri
slová symbolizujú tie činnosti, ktorých sa musí podnik bezpodmienečne zbaviť, ak chce, aby sa pri
riešení jeho problému dosiahlo rozumnejšie riešenie a vyššia účinnosť v podniku. Učiť sa vidieť,
znamená trvalé znižovanie plytvania, medzi ktoré patrí napr. nadvýroba, čakanie, doprava, nadbytočné
zásoby, pohyby, chyby, nedostatočná komunikácia, neergonomické pracovné metódy, zbytočné
procesy a pod.
Význam zlepšovania procesov prostredníctvom KAIZEN :




pre firmu - znižovanie nákladov, zvyšovanie kvality a produktivity, zvyšovanie bezpečnosti
práce, zlepšovanie pracovného a životného prostredia, komunikácie a organizácie práce,
znižovanie obehových zásob, celkové zlepšenie podnikovej kultúry,
pre pracovníkov - hodnotenie a odmeňovanie ZN, samovzdelávanie, motivácia aktívne sa
zapájať do riešenia problémov, lepšia možnosť riešenia problémov spolu so zákazníkom,
eliminovanie stereotypnej, monotónnej práce ,podpora tímovej práce, zlepšenia podnikovej
kultúry (komunikácia, informovanosť, vizualizácia, atď.) ,zlepšenie ergonómie práce,
zlepšovanie pracovného prostredia, zvyšovanie bezpečnosti práce,
pre zákazníka - zlepšovanie kvality dodávok , spresnenie termínov dodania , minimalizácia
dodávaných množstiev , znižovanie cien , lepšia možnosť riešenia problémov spolu
s dodávateľom,
pre dodávateľa - možnosť spresnenia plánovania ,jasné definovanie a štandardizácia
požiadaviek zákazníka, zlepšenie komunikácie so zákazníkom, participácia na riešení
problémov, odhaľovanie potenciálov pre zlepšenie a pod.
Záver
Implementácia koncepcie riadenia KAIZEN v súčasnom podnikateľskom prostredí prináša
postupné zlepšenia pre podniky najmä v oblasti zvyšovania ich kvality, produktivity, znižovania zásob
a nákladov na podnikové procesy. Každý inovatívny podnik orientuje svoju podnikovú stratégiu
k inováciám, ktoré majú rozmanitý a diametrálne rozličný charakter. Inovovať možno procesy, výrobky,
pracovné podmienky, organizáciu práce, technológie a výrobné postupy, avšak všetko musí viesť
k neustálemu zlepšovaniu.
70
Literatúra:
[1] DLOUHÝ, M., FÁBRY, J., KUNCOVÁ, M., HLADÍK, T.: Simulace podnikových procesů. Brno,
Computer Press, 2007
[2] HRAŠKOVÁ, D: Moderné prístupy v podnikovom riadení KAIZEN, Žilina, 2009
[3] LUDĚK, K. Ekonomika procesně řízených organizací. VŠE Praha, 2005
[4] MASAAKI, I. : Kaizen. Brno, Computer Press, 2003
71
Download

KAIZEN VERZUS INOVÁCIE V PODNIKU