Project title:
Gazdasági szakemberek képzése
országhatáron átnyúló távoktatási hálózatban
Cezhraničné diaľkové štúdium ekonomických odborníkov
v sieti
Acronym:
CROSSEDU
Registration number: HUSK/1101/1.6.1/0300
Cross-border Cooperation
Programme Hungary-Slovakia 2007-2013
Administrácia malých a stredných podnikov pre
začinajúcich podnikateľov
Úprava modulu na využitie v e-learningovom prostredí
SK verzia
Ing. Miroslav Lukčo
2
1
Príprava podnikateľského plánu...................................................................................................... 6
1.1
Poslanie ................................................................................................................................... 6
1.2
Ciele ......................................................................................................................................... 6
1.3
Úloha a funkcie podnikateľského plánu a dôvody pre jeho zostavenie.................................. 6
1.3.1
Na čo prihliadať pri písaní podnikateľského plánu .......................................................... 8
1.3.2
Najväčšie omyly podnikateľských plánov očami investora ........................................... 12
1.4
2
Základné typy podnikateľského plánu................................................................................... 15
1.4.1
Prezentácia vo výťahu – „Elevator pitch“ ...................................................................... 17
1.4.2
Executive summary ....................................................................................................... 18
1.4.3
Plný podnikateľský plán ................................................................................................. 20
1.4.4
Samokontrolné otázky................................................................................................... 21
1.4.5
Aktivita........................................................................................................................... 21
1.5
Plný podnikateľský plán – obsah jednotlivých častí .............................................................. 22
1.6
Záver ...................................................................................................................................... 33
1.7
Zadanie .................................................................................................................................. 34
1.8
Literatúra ............................................................................................................................... 35
1.9
Užitočné informácie .............................................................................................................. 35
Ako napísať podnikateľský plán..................................................................................................... 36
2.1
Poslanie ................................................................................................................................. 36
2.2
Ciele ....................................................................................................................................... 36
2.3
Zostavenie podnikateľského plánu ....................................................................................... 36
2.3.1
Vypracovanie časti: Analýza výrobku alebo služby. ...................................................... 36
2.3.2
Vypracovanie časti: Analýza konkurencie ..................................................................... 40
2.3.3
Vypracovanie časti: Marketingový plán a stratégia ...................................................... 42
2.3.4
Vypracovanie časti: Realizačný plán – Výrobný plán..................................................... 47
2.3.5
Vypracovanie časti: Realizačný plán – Organizačná štruktúra a manažment ............... 52
2.3.6
Vypracovanie časti: Realizačný plán – Administrácia a personál .................................. 55
2.3.7
Vypracovanie časti: Realizačný plán – Rozhodujúce riziká a problémy ........................ 57
2.3.8
Vypracovanie časti: Časový harmonogram ................................................................... 58
2.3.9
Vypracovanie časti: Časový harmonogram ................................................................... 59
2.3.10
Vypracovanie zhrnutia................................................................................................... 60
2.4
Záver ...................................................................................................................................... 65
2.5
Zadanie .................................................................................................................................. 65
2.6
Literatúra ............................................................................................................................... 65
2.7
Užitočné informácie .............................................................................................................. 66
3
3
Finančné plánovanie...................................................................................................................... 67
3.1
Poslanie ................................................................................................................................. 67
3.2
Ciele ....................................................................................................................................... 67
3.3
Finančné plánovanie.............................................................................................................. 67
3.3.1
Horizont plánovania, kalendár plánovania a firemné výkazy........................................ 68
3.3.2
Štruktúra a obsah finančného plánu ............................................................................. 69
3.4
Tvorba finančného plánu....................................................................................................... 72
3.5
Plánovanie finančných tokov................................................................................................. 78
3.5.1
Plánovanie peňažných tokov – výdaje........................................................................... 80
3.5.2
Plánovanie peňažných tokov – príjmy ........................................................................... 81
3.5.3
Samokontrolné otázky................................................................................................... 83
3.5.4
Aktivita........................................................................................................................... 84
3.6
3.6.1
Cena tovaru ................................................................................................................... 85
3.6.2
Determinanty cenovej tvorby ....................................................................................... 86
3.6.3
Faktory, ktoré ovplyvňujú konečnú výšku ceny ............................................................ 86
3.6.4
Samokontrolné otázky................................................................................................... 89
3.6.5
Aktivita........................................................................................................................... 89
3.7
4
Cena a cenové rozhodovania ................................................................................................ 84
Orientácia pri cenovej tvorbe ................................................................................................ 89
3.7.1
Aktivita........................................................................................................................... 90
3.7.2
Metóda č.1 – Stanovenie ceny prostredníctvom ziskovej prirážky k nákladom ........... 90
3.7.3
Metóda č.2 – Hodinová zúčtovacia sadzba bez materiálových nákladov ..................... 91
3.7.4
Metóda č.3 – Hodinová zúčtovacia sadzba včítane materiálových nákladov ............... 92
3.7.5
Samokontrolné otázky................................................................................................... 93
3.7.6
Aktivita........................................................................................................................... 93
3.8
Záver ...................................................................................................................................... 93
3.9
Literatúra ............................................................................................................................... 93
3.10
Užitočné linky ........................................................................................................................ 94
Úloha banky v plánovacom procese podniku ............................................................................... 95
4.1
Poslanie ................................................................................................................................. 95
4.2
Ciele ....................................................................................................................................... 95
4.3
Úvod ...................................................................................................................................... 95
4.4
Pasívne bankové operácie vo vzťahu k podnikateľskému subjektu ...................................... 97
4.5
Aktívne bankové operácie vo vzťahu k podnikateľskému subjektu ...................................... 98
4.6
Poskytovanie a správa podnikateľských úverov .................................................................. 100
4
4.6.1
Rokovanie s klientom .................................................................................................. 103
4.6.2
Analýza úverového prípadu ......................................................................................... 107
4.6.3
Samokontrolné otázky................................................................................................. 109
4.6.4
Aktivita......................................................................................................................... 110
4.7
Zaistenie úveru .................................................................................................................... 114
4.7.1
Kedy využiť zaistenie? ................................................................................................. 115
4.7.2
Nevyhnutné náležitosti zaistenia ................................................................................ 115
4.8
Problémové úvery a postupy banky pri ich riešení ............................................................. 118
4.9
Moderné spôsoby poskytovania úverov ............................................................................. 121
4.10
Záver .................................................................................................................................... 122
4.10.1
Samokontrolné otázky................................................................................................. 122
4.10.2
Aktivita......................................................................................................................... 122
4.11
Literatúra ............................................................................................................................. 122
4.12
Užitočné informácie ............................................................................................................ 123
5
Test .............................................................................................................................................. 124
6
Slovník pojmov ............................................................................................................................ 130
7
Aktivity......................................................................................................................................... 134
5
1 Príprava podnikateľského plánu
1.1
Poslanie
Poslaním je vytvoriť stručný návod na to, ako správne, efektívne a prehľadne pripraviť
podnikateľský plán.
1.2
Ciele
Po preštudovaní tejto kapitoly by ste mali vedieť:

čo je to podnikateľský plán a na čo slúži,

vytvoriť rôzne skrátené verzie podnikateľského plánu,

vybrať potrebné a vhodné informácie pre budúcich užívateľov podnikateľského

zostaviť základnú štruktúru podnikateľského plánu,

vypracovať body 2 – 5 z úplného podnikateľského plánu.
plánu,
1.3
Úloha a funkcie podnikateľského plánu a dôvody pre jeho
zostavenie
Podnikateľský zámer, resp. podnikateľský plán je jeden zo základných dokumentov
podnikania. Pre jeho vypracovanie neexistuje jednotný vzor. Jeho štruktúra a hĺbka sú závislé
napr. od:
1.
dôvodu, pre ktorý sa zostavuje,
2.
etapy svojho fungovania, v ktorej sa firma práve nachádza,
3.
odvetvia, v ktorom sa daná firma pohybuje,
4.
povahy podnikania (výrobná, obchodná činnosť alebo poskytovanie služieb),
atď.
6
Starostlivo vypracovaný podnikateľský plán je základom úspechu podnikateľov
a podnikových manažérov. Tento dokument je vypracovaný písomne. Vypracúva ho samotný
podnikateľ, alebo ho vypracuje pre neho tretia osoba. Nech je plán akýkoľvek, mal by slúžiť
predovšetkým podnikateľovi a teda na vnútropodnikové účely. V súčasnosti sa však
podnikateľský plán stal súčasťou dokumentov, ktoré sú požadované pri žiadosti o pridelenie
finančných prostriedkov. Slúži nám teda aj ako oficiálny dokument pre potenciálnych
investorov a finančné inštitúcie. Jeho poslaním je informovať investorov, vlastníkov, banky
a všetky zainteresované osoby, že naše strategické ciele majú reálny základ a že ich,
s ohľadom na naše obchodné, marketingové, personálne, výrobné a finančné možnosti,
dokážeme naplniť. Mal by odpovedať na 3 základné otázky:
1. Kde som ? - otázka zameraná na súčasnú situáciu firmy. Ide o realistický pohľad na
súčasný stav firmy, bez prikrášľovania. Nájdenie odpovede si vyžaduje dôkladný rozbor stavu
a situácie podniku.
2. Kde chcem byť (kam idem) ? – otázka zameraná na to, kam by sa firma chcela
dostať, kam až chce dôjsť. Ide o zámery podnikateľa do budúcnosti. Vychádza zo súčasnej
situácie a stanovuje si ciele do budúcnosti.
3. Ako sa tam dostanem ? - otázka hľadá odpoveď na voľbu najlepšej cesty na
dosiahnutie
cieľov.
Podnikateľ
sa
pri
odpovedi
na
ňu
zaoberá
nástrojmi,
spôsobmi a prostriedkami potrebnými na dosiahnutie podnikateľského cieľa.
Ako nástroj prognózy rozvoja podniku predstavuje plán náčrt budúcich aktivít
podniku. Keď používate podnikateľský plán ako nástroj rozvoja, je potrebné, aby ste sa
sústredili na celkový program a kľúčové udalosti. Plán plní funkciu detailného zoznamu
nevyhnutných krokov spojených s podnikaním. Pomáha stanovovať reálne termíny
a delegovať právomoci.
Ako nástroj riadenia a plánovania predstavuje plán určitý návod pre prevádzku
podniku. Pri jeho vypracovávaní budete nútení dôkladne si premyslieť svoje podnikateľské
zámery a porozumieť všetkým skutočnostiam, ktoré súvisia so založením a chodom podniku.
V počiatočných štádiách vás bude udržiavať v smere, ktorý ste si vytýčili.
Ako nástroj kontroly predstavuje plán možnosť porovnávania skutočnosti s tým, čo
ste si pôvodne predstavovali. Žiadny plán nezodpovedá úplne presne skutočnosti, dá sa však
7
používať ako monitorovací nástroj. Odchýlky od plánu vás môžu upozorniť na možné budúce
problémy.
Ako vyhlásenie určené pre verejnosť, resp. pre určitú skupinu ľudí môže
upravený plán poslúžiť ako stručný popis podniku a jeho činnosti. Upravená verzia plánu sa
môže použiť na nadviazanie stykov s dodávateľmi, na informovanie konzultantov či poradcov
a ostatných odborníkov (napr. právnikov, účtovníkov), ktorých môžete potrebovať. Vždy by
ste mali byť pripravení poskytnúť plán, ktorý si môžu prezrieť a oboznámiť sa tak s tým, čo je
predmetom ich záujmu alebo skúseností.
Ako obchodný dokument slúži plán najmä ako návrh pre rôzne finančné skupiny finančné inštitúcie a potenciálnych investorov. Podnikateľský plán poskytuje informácie, na
základe ktorých sa finančné skupiny rozhodujú, či budú projekt financovať alebo nie. Nie
všetky finančné skupiny sa zaujímajú o to isté. Napríklad bankári sú zvyčajne
konzervatívnejší a budú sa prednostne zaujímať o záruky, ktoré môžete poskytnúť. Pre nich
primárnym hľadiskom je, či úver, ktorý vám poskytnú, budete môcť splatiť. Investori sú
ochotnejší preberať na seba určité riziká. Môžu vyžadovať napr. určité percento z podniku
a z jeho ziskov na pokrytie ich rizika. Vo vašom podnikateľskom pláne sa budú najviac
zaujímať o finančné údaje a vyhliadky do budúcnosti.
1.3.1
Na čo prihliadať pri písaní podnikateľského plánu
Pri písaní podnikateľského plánu je dôležitá pozícia, z ktorej sa budeme na naše
podnikanie pozerať. V prvom rade by sme sa mali vedieť vcítiť do kože toho, komu tento plán
budeme prezentovať. Vo väčšine prípadov je to potenciálny investor. Rešpektovanie
psychológie a potrieb investorov pri zostavovaní podnikateľského plánu nám môže výrazne
dopomôcť k úspechu. Všetci investori a bankári majú tri základné ciele:
 každý investor chce získať svoje peniaze späť,
 každý investor chce byť na svojej investícií ziskový:

v prípade pôžičky - na úrokoch,

v prípade priamej investície - pri predaji obchodného podielu,
 každý investor chce vďaka svojim peniazom napomôcť k rýchlejšiemu rastu nášho
podniku a teda k rýchlejšej návratnosti ním vložených prostriedkov.
8
Z týchto troch základných cieľov budú investori vychádzať aj pri posudzovaní nášho
podnikateľského nápadu. Zvažovať budú hneď niekoľko z nasledovných hľadísk:
1. Je naša myšlienka schopná rásť a vykazovať pri tom prvky šetrenia?
Jedným z cieľov podnikania je to, aby podnik dokázal s postupne sa zvyšujúcim
objemom výroby znižovať svoje náklady. To umožní, aj bez zmeny ceny daného produktu,
dosahovať vyšší zisk. Pre investora je taká výroba, ktorá vie splniť danú podmienku, zárukou
návratnosti vkladu. Použijeme príklady:
Podnikateľská myšlienka – Z babičkinej záhradky
Chceme si otvoriť spoločnosť „Z babičkinej záhradky“, ktorá by bola zameraná
na tvorbu čerstvých zeleninových šalátov formou rýchleho občerstvenia v obchodných
centrách. Šaláty ba sa pripravovali z čerstvých surovín, priamo pred zákazníkom, ktorý
by si mohol buď vybrať z nami pripravenej kombinácie zeleniny, alebo by si mohol
vytvoriť vlastnú kombináciu pre svoj šalát. Pri takejto podnikateľskej myšlienke by sme
predpoklad rastu a súbežného šetrenia mohli splniť. Umožní to fakt, že nákup
potrebných surovín a ich príprava bude s rastom počtu stánkov so šalátmi lacnejšia.
Suroviny budú pre všetky stánky rovnaké, je teda možné ich nakupovať vo veľkých
objemoch a to umožňuje pri nezmenenej predajnej cene dosiahnuť nižšie náklady a teda
vyšší zisk. Ak by sme však chceli otvoriť reťazec špecializovaných stánkov, ktoré sa
budú koncentrovať na určitý druh šalátov – napr. zameraných na makrobiotickú stravu
a pod., potom síce vieme ušetriť pri hromadnom nákupe, nie však pri príprave jedla,
pretože každý stánok si vyžaduje zamestnávať skúseného kuchára.
Požiadavku súčasného „rastu a šetrenia“ by sme v druhom prípade nespĺňali. Použime ešte
jeden príklad. Predpokladajme, že sme sa rozhodli založiť spoločnosť, ktorá bude poskytovať
starostlivosť o psov.
Podnikateľská myšlienka – Starká pre miláčikov
Náš podnik sa bude zaoberať starostlivosťou o psy. Podnik má názov „Starká
pre miláčikov“. Jej špecifikom je starostlivosť o zverené zviera priamo v jeho domácom
prostredí a plus ponúka službu starostlivosti o zvieratko aj v čase, keď je jeho majiteľ
v práci. Portfólio služieb, ktoré by daná spoločnosť poskytovala, umožňuje znižovať
náklady nákupom napr. krmiva vo veľkom. Na druhej strane však ďalšie rozširovanie
klientskej základne si vyžaduje prijatie a financovanie ďalších ľudí, čo predstavuje
nárast nákladov spolu s rastom produkcie.
9
V prípade tohto podnikania teda odpoveď na našu otázku nie je celkom jasná a investor by si,
pravdepodobne, vyžiadal ďalšie informácie.
2. Obsahuje naša myšlienka prvky „USP“? (Unique Selling Points = unikátne
predajné výhody)
Investorov bude zaujímať, v čom sa bude náš projekt odlišovať už od existujúcich
projektov či má nejaké odlišné výhody. Nemožno tvrdiť, že nápad, ktorý je nie je ničím
prevratný, neuspeje, ale môže byť oveľa náročnejší na čas aj kapitál a mnohých investorov
neosloví. Preto je potrebné, aby sme boli schopní zhrnúť do jednej vety, čím sa od
produktov/služieb na trhu odlišujeme. Napr.: nami podávaný šalát si vo fáze prípravy
vyžaduje menej krokov a preto je pripravený o 5 minút skôr ako u konkurencie. Ďalším
argumentov môže byť: Naši zákazníci si, okrem nami vopred nadefinovaných kombinácií
jednotlivých surovín v šaláte, môžu vytvoriť svoj vlastný šalát a nebudú za to doplácať ani
cent navyše. V prípade starostlivosti o zvieratá je argument jednoznačný: Nikto zatiaľ v okolí
neposkytuje službu starostlivosti o psov v čase, keď sú ľudia v práci. Ďalší argument môže
byť: Pes je menej stresovaný, pokiaľ sa o neho starajú v prostredí, ktoré dôverne pozná a to
aj v prípade, že osoba, ktorá sa o neho stará, nie je pre neho známa.(týka sa služby
starostlivosť o zvieratá v domácom prostredí).
3. Bola už naša myšlienka otestovaná trhom?
V tomto prípade ide o to, presvedčiť investora, že to, čo chceme ponúkať na trhu,
uspokojuje skutočnú potrebu konečného spotrebiteľa. Na argumentáciu môžeme použiť tzv.
„Feature – Benefit – Proof“.
Príklad 1:
Príklad 2:
Feature: Výroba čerstvých zeleninových
Feature: Stráženie psov priamo v ich
šalátov v špeciálnom balení.
domácom prostredí.
Benefit: Ušetrí čas spotrebiteľom a umožní
Benefit: Pes nie je stresovaný, je
im chutne a zdravo sa stravovať.
pokojnejší a spokojnejší sú aj jeho
Proof: 500 denne predaných balení v 1
majitelia.
maloobchodnej prevádzke.
Proof: 40 klientov dennodenne využívajúci
túto službu.
10
4. Rieši naša myšlienka niečí problém?
Tento bod je naviazaný na znalosť zákazníka. Pokiaľ poznáme svojho zákazníka,
poznáme aj jeho problémy a vieme priniesť riešenie jeho problémov. A práve táto cesta môže
byť pre podnikavcov tou správnou podnikateľskou príležitosťou. Skutočnú reakciu na náš
produkt nám neposkytne naša rodina. Pokiaľ chceme vedieť reálnu reakciu, musíme sa opýtať
samotného spotrebiteľa. Ak sa nám napr. vidí, že železiarstva majú problém s neprehľadným
balením skrutiek, treba im ponúknuť pevné a dobre označené priehľadné vrecká a uvidíme
ako maloobchodníci zareagujú. Možno zistíme, že náš nápad nemá nič spoločné s tým, čo
naozaj zákazník chce a potrebuje. V prípade prípravy šalátov je to o tom, že pokiaľ máme
pocit, že v obchodných centrách chýba popri bežných stánkov s rýchlym občerstvením aj
taký, ktorý by ponúkol zákazníkom aj zdravšie stravovanie, tak je potrebné urobiť napr. malú
promo akciu, pri ktorej budú mať zákazníci obchodného centra možnosť ochutnať vzorky
našich výrobkov a vyjadriť k nim svoj názor. Podobný postoj je možné zaujať aj v prípade
služby stráženia psov. Pripraviť malú akciu v mieste, kde sa koncentrujú majitelia psov, na
ktorej prebehne ukážka starostlivosti o psíka a majitelia psov budú mať príležitosť opýtať sa
na podrobnosti.
5. Ako ďaleko má naša myšlienka na trh?
Týka sa predovšetkým absolútne nových produktov, ktoré sa zatiaľ na trhu neobjavili.
Väčšina investorov nemá záujem investovať najprv do výroby prototypu. Je preto vhodné
dokázať, že sme pripravení priniesť výrobok na trh v priebehu niekoľkých týždňov a nie
rokov. V prípade obidvoch činností na podnikanie, tak stánok s čerstvými šalátmi, ako aj
stráženie psov, by malo ísť o preukázanie, že máme dostatok skúsených pracovníkov, ktorí
vedia nastúpiť do práce ihneď, že vieme odkiaľ budeme získavať potraviny, krmivo a všetky
ostatné nevyhnutné doplnky k tomu, aby naša myšlienka mohla byť realizovaná na trhu v čo
najkratšom čase.
6. Sú naše predpovede reálne?
Každá predpoveď je závislá na predpokladoch, na ktorých vzniká. Žiaden finančník,
ktorý sa vo svojej práci vyzná, nebude predpokladať, že všetky predpovede sa do bodky
splnia. Napriek tomu, dôkladnej analýze sa nevyhnú tieto oblasti:

Cena za produkt/službu » Zodpovedá cena trhovým pomerom? Ako bude reagovať
konkurencia? Obstojí náš model aj za predpokladu, že ostatní hráči sa budú brániť
znížením cien?
11

Získanie trhového podielu » Sú predpoklady reálne z pohľadu veľkosti trhu, sily
existujúcich hráčov, nákladov na získanie trhového podielu a nákladov na boj s
odporom našich konkurentov? Plány malých podnikateľov sľubujúce trhový podiel
nad 5% v dohľadnom čase budú považované za nereálne.

Rýchlosť penetrácie trhu » Sú naše predpoklady reálne z časového hľadiska? Ak
očakávame, že získame 4% trhu za dva roky, ako sa to premietne v náraste zákazníkov
mesiac po mesiaci?

Infraštruktúra » existuje pre náš produkt zodpovedajúca infraštruktúra. Ak napríklad
ponúkame softvérové riešenie vyžadujúce rýchle internetové pripojenie, aké percento
trhu ním disponuje?

Návratnosť/zisk » rozumný investor sa bude málokedy spoliehať na naše prognózy
ohľadne sľubovaného zisku, striedmosť v odhadoch je z tohto pohľadu dôležitejšia
ako snaha ohúriť.
1.3.2
Najväčšie omyly podnikateľských plánov očami investora
Schopnosť kriticky myslieť je jedným z dôležitých predpokladov pri koncipovaní
zaujímavého podnikateľského plánu. Odborníci uvádzajú hneď niekoľko omylov, ku ktorým
dochádza pri písaní podnikateľského plánu a ktoré môžu veľmi výrazne znižovať záujem
investora vstúpiť do takto navrhnutého podnikania.
1. Len jeden produkt/služba
Čím menšia diverzifikácia, tým väčšie je ohrozenie podnikateľského modelu. Aj jeden
produkt môže mať niekoľko verzií, ktorými môžete znížiť riziko.
Príklad zlého modelu:
 Stánok so šalátmi bude predávať len jeden druh šalátu, ktorý si bude môcť
zákazník kúpiť len v jednej gramáži.
 Firma bude poskytovať starostlivosť o psov len prostredníctvom jedného
človeka, alebo sa bude sústrediť len na jednu rasu psa.
Príklad dobrého modelu:
 Stánok so šalátmi bude ponúkať jeden druh šalátu ,ale ten môže byť predávaný
v rôznych veľkostných baleniach. Stánok môže ponúkať šaláty len v jednej
12
gramáži, ale ponuka šalátov bude pestrá a zákazník si bude môcť vyberať hneď
z niekoľkých druhov.
 Firma bude poskytovať starostlivosť o rôzne rasy psov pri rôznych
príležitostiach (dovolenka, choroba majiteľa, pracovná vyťaženosť majiteľov
a pod.). Firma bude mať k dispozícii niekoľko vyškolených odborníkov na
starostlivosť o psov.
2. Jednorazový predaj
Investora bude zaujímať životný cyklus produktu z pohľadu frekvencie jeho nákupu.
Pre malý podnik je kľúčové maximalizovať predaj, malý podnik sa musí snažiť vyťažiť
maximum z každého zákazníka. Veľmi dôležitá je možnosť tzv. krížového predaja („cross
sell“), čo znamená predaj celého portfólia – balíka produktov/služieb. Viac otázok teda
vyvolá produkt, ktorý možno predať len jedenkrát a pre ktorý treba následne hľadať ďalšieho
zákazníka.
3. Potreba, resp. opodstatnenosť produktu/služby
Hodnotenie v tejto oblasti bude u investora čisto subjektívne. Čím presvedčivejšie
dokážeme argumentovať, že pre náš produkt/službu existuje potenciálny trh, tým
jednoduchšie bude pre nás získať finančné prostriedky. Uspieť sa dá presvedčivým
vysvetlením, že oblasť, ktorá sa môže na oko zdať okrajová, prináša veľkú príležitosť v
podobe prvenstva v uvedenom trhovom segmente.
Príklad:
 Súčasnej konkurencii trvá príprava šalátov v priemere 13 minút, ale vďaka
nášmu vybaveniu a skúsenostiam dokážeme šaláty vytvárať v priemere o 5
minút rýchlejšie, čo je úspora času pre firmu a zároveň je to rýchlejšie
obslúženie a teda kratšie čakanie pre zákazníka. V porovnaní s existujúcou
konkurenciou by to znamenalo obslúženie väčšieho počtu zákazníkov, viac
príjmov a v konečnom dôsledku väčší zisk.
 Službu stráženia psa v domácom prostredí dnes na trhu poskytujú len dve firmy
v celom Vancouvri, pričom ani jedna z týchto firiem nepôsobí v oblasti
Východného Vancouvru, kde je, podľa informácií mesta, najväčšia
koncentrácia psov v prepočte na jedného obyvateľa. Okrem toho, táto oblasť
mesta je obývaná predovšetkým obyvateľmi v strednom veku, z ktorých až 95%
13
je pracujúcich. Je teda veľký predpoklad, že z dôvodu pracovnej vyťaženosti
budú mať záujem o využitie služby starostlivosti o svojich psov.
4. Služba/produkt sú príliš jednoduché
Ak je náš produkt jednoduchý a ľahko kopírovateľný, nemožno ho právne ochrániť,
prípadne je vstup na trh ľahko realizovateľný, bude sa investor obávať, že aj v prípade, že
budeme na trhu prvý, bude táto naša výhoda len krátkodobá. Odpovedzme si na otázku: „Čo
zabráni iným urobiť to isté?“
Príklad:
 V prípade predaja šalátov nás minimálne na 3 roky bude pred konkurenciou
chrániť predplatené právo na technológiu prípravy šalátu, ktoré vlastníme.
 V prípade starostlivosti o psov je našou ochranou pred konkurenciou
vybudované meno spájané so serióznosťou a profesionalitou našich ľudí, čo
predstavuje dôležitý atribút nášho podnikania, keďže vstupujeme do súkromia
príbytkov našich klientov.
Obidva príklady nášho modelového podnikania nemajú vo svojej oblasti tak silné
špecifikum, ktoré ich dokáže dlhodobo odlišovať od ich konkurencie. Sú príkladom väčšiny
podnikateľských myšlienok. Napriek tomu je potrebné hľadať hoci aj minimálne odlíšenie
nášho podnikania od podnikania našej konkurencie.
5. Nízka kvalita
Každý seriózny investor si uvedomuje, že návratnosť jeho investície je závislé aj od
kvality poskytnutých služieb, či výrobkov. Ak bude naším podnikateľským cieľom ponúkať
„kvalitatívne hocičo“, či už draho alebo lacno, ale s jasným zámerom nízkej kvality, investor
bude reagovať skôr negatívne. Odpudia ho predovšetkým skryté náklady na reklamácie, súdne
konania alebo dokonca poškodenie jeho dobrého mena.
6. Podnikateľ bez sebadôvery
Zdravá sebadôvera je určite vhodnejšia ako prehnaná skromnosť. Úroveň
vystupovania ovplyvní proces získavania financií viac ako čokoľvek iné, vrátane historických
výsledkov. Ako dobrý predajca myšlienok zvážte všetky základné princípy predaja:
 Kto bude čítať váš podnikateľský plán?
 Komu ho budete osobne prezentovať?
14
 Ako môže použitá slovná zásoba ovplyvniť investorove pochopenie vášho
produktu?
 Ako môže Vaše vystupovanie a oblečenie ovplyvniť Vašu dôveryhodnosť
v očiach potenciálneho investora?
7. Precitlivený podnikateľ
Buďme pripravení na to, že náš plán bude podrobený detailnej analýze a často i
kritike.
Investor si bude overovať, nakoľko je podnikateľ s tým, čo uvádza vo svojom
podnikateľskom pláne stotožnený, ale zároveň je to skúška reakcií podnikateľa. Reakcie budú
pre investora dobrým signálom na to, ako jednáme pod stresom, často nám budú kladené
testovacie otázky. Investori ocenia osoby schopné reagovať viac logicky ako emocionálne.
8. Nové peniaze platia za staré hriechy
Ide o odporučenie, aby nové peniaze neboli použité na splácanie starých dlhov či
dokonca osobných záruk súčasných majiteľov voči bankám. Je dokonca pravdou, že nový
investor je rád, ak firma, do ktorej investuje má bankové úvery, za ktoré osobne ručí
podnikateľ. V žiadnom prípade však nenaznačujte, že by peniaze investora mohli byť použité
na splácanie starých dlhov
9. Ohodnocovanie – podniku, obchodného podielu, či podnikateľa
Stanovenie hodnoty podniku by malo vychádzať z reálnych podkladov a nie len
z odhadu samotného podnikateľa. Výrazné nadhodnotenie vedie k tomu, že investor radšej
podporí iný projekt. Predávanie pod cenu zase predstavuje zbytočnú stratu podnikateľa.
V oblastí odmien pre podnikateľa investor určite odradí plán, v ktorom si podnikateľ plánuje
vyplácať nereálne odmeny – tie by vždy mali byť naviazané na ziskovosť spoločnosti.
10. Hokejkové grafy
Začínajúce spoločnosti nemajú históriu a obávajú sa, že ak nebudú predpovedať rýchlu
návratnosť kapitálu, môžu potenciálnych investorov odradiť. Preto sú ich predpovede
prehnane optimistické a prejavujú sa v tzv. hokejkových grafoch, ktoré vykazujú strmý rast.
Skúsený investor vníma takéto predpovede skôr ako varovanie.
1.4
Základné typy podnikateľského plánu
Podľa odborníkov je potrebné, aby si podnikateľ pripravil niekoľko typov
podnikateľského plánu. Samotné fakty a čísla budú samozrejme totožné, podstatný rozdiel
15
bude v prezentácii. Najčastejšími čitateľmi podnikateľských plánov sú potenciálni investori,
alebo banky. Každý z nich má záujem na tom, aby získal svoje peniaze naspäť. Až na tento
bod sa však ich ďalšie ciele líšia.
Banka sa bude chcieť uistiť, že podnikateľ bude schopný uhrádzať úroky a splácať
istinu úveru. To však investora nezaujíma, pretože vyplácanie dividend, ktoré sú
ekvivalentom úrokov, je pri malých podnikoch neobvyklé. Čiže, investíciu dostane investor
späť až v momente predaja, čo môže byť horizont niekoľkých rokov. Ak je teda podnik
schopný splácať istinu a úroky, banku veľmi nezaujíma či sa firme darí dostatočne, dobre
alebo výborne, čo u investora neplatí. Podnikateľský plán koncipovaný primárne pre investora
sa teda bude omnoho viac orientovať na situácie, pri ktorých sa zhodnocuje kapitál – napr.
možnosť predaja firmy nadnárodnej spoločnosti, konkurentovi a pod.
Aj medzi investormi je však rozdiel. Venture capital fond bude investovať pasívne,
zatiaľ čo podnikateľský anjel „business angel“ bude vyhľadávať aktívnu/manažérsku rolu. Ak
si teda dokáže predstaviť, že bude takýto investor pre rast firmy prínosný, bude mať väčší
záujem investovať aj vtedy, keď prvotné ukazovatele investície, ako napríklad historické
výsledky, nevyzerajú veľmi priaznivo. Pokúste sa preto zdôrazniť oblasť, v ktorej by mohol
byť podnikateľský anjel pre vašu firmu prínosom, ale dávajte pozor, pretože rovnaké slová by
mohli pôsobiť ako vaša odhalená slabina pri vyjednávaní s bankami alebo venture capital
fondmi.
Nech je podnikateľský plán určený ktorejkoľvek kategórií, pre naplnenie svojich
funkcií by mal byť prehľadný a mať logickú štruktúru. V úvode sme povedali, že neexistuje
jednotný vzor pre rozdelenie podnikateľského plánu. Každý plán má však základné časti,
ktoré by určite nemali chýbať. Za tie môžeme považovať:
-
Informácie o organizácii a personálne informácie
-
Podrobný opis plánu, vrátane marketingového plánu,
-
Finančný plán,
-
Sumár.
Každá z týchto častí môže byť viac, či menej rozpracovaná. Podľa toho pripravujeme
niekoľko verzii plánu, ktoré sa líšia čo sa ich dĺžky a použitých informácií týka. Odborníci
radia, aby každý podnikateľ mal pripravené takéto formy:
16
Prezentácia vo výťahu – „Elevator pitch“
1.4.1
Ide o pripravenú verbálnu prezentáciu, ktorá trvá maximálne 1 minútu. Nie je nutné ju
mať písomne. Účelom výťahovej prezentácie nie je nahradenie podnikateľského plánu, ale
zaujatie investora, ktorého sme náhodne stretli.
„Prezentácia vo výťahu“ – Z babičkinej záhradky
„Moja spoločnosť „Z babičkinej záhradky“ plánuje otvoriť pojazdné stánky vo
veľkých podnikateľských a obchodných centrách. Zákazníkom budem každé ráno ponúkať
čerstvé zeleninové šaláty pripravované pred ich očami. Podávať sa budú v praktických
umelohmotných miskách, aby boli ľahko prenosné. V súčasnosti som na nasledujúce tri
roky vlastníkom špeciálnej technológie pre prípravu šalátov, okrem toho už vlastním
prototyp jedného stánku a povolenie od miestnych orgánov na vykonávanie činnosti.
Najmä v spomínaných centrách, kde je sústredených množstvo ľudí s dynamickým
životným štýlom, je pre tento typ stravovania veľký dopyt a v súčasnosti menšia
konkurencia. Do dnešného dňa som všetky podnikateľské aktivity financoval z vlastných
zdrojov, avšak na to, aby som dokázal zrýchliť svoj rast a zabránil tak konkurencii pri
vstupe na trh, potrebujem ďalších 15 tis. Eur na výrobu ďalších stánkov. Zamestnávam
predovšetkým svojich blízkych, čo mi umožňuje spoľahnúť sa na angažovaný tím.
Investor, ktorý vstúpi do mojej firmy získa významný minoritný obchodný podiel s tým, že
po 2 rokoch odkúpim jeho podiel s 50% ziskom, takže svojich 15 tis. Eur zhodnotí na 22,5
tis. Eur. Pokiaľ mi necháte svoju vizitku, dovolím si Vám zaslať svoj podnikateľský plán.“
Keď hľadáme investorov, nikdy nevieme, kedy a koho stretnete. Problémom je, že
máme len jednu príležitosť. Prvý dojem sa nedá vrátiť späť. Preto bude náš spôsob
komunikácie veľmi dôležitý. Z tohto dôvodu by sme mali vystupovať nadšene a zároveň
dôveryhodne.
Celá prezentácia by mala dať v krátkom časovom úseku odpoveď na otázky:
1.
Aká je moja myšlienka?
2.
Ako som s touto myšlienkou ďaleko?
3.
Aký trh existuje pre môj nápad?
4.
Akú výhodu mám na týchto trhoch?
5.
Akú výhodu mám oproti konkurencii?
6.
Ako chcem získať peniaze?
7.
Koľko peňazí celkovo potrebujem?
8.
Koľko z toho budem potrebovať z externých zdrojov a čo ponúkam
investorovi?
9.
Kto je súčasťou môjho tímu?
17
10.
1.4.2
Aký je potenciálny zisk investora?
Executive summary
Napriek tomu, že „Executive summary“ predstavuje tú časť podnikateľského plánu,
ktorú budú vidieť potenciálni investori ako prvú, je potrebné ju písať ako poslednú. Cieľom
dokumentu je poskytnúť čitateľovi prehľad vášho podnikateľského plánu. Je potrebné sa na
to pozerať ako na úvod do vášho podnikania. Pri jeho zostavení je potrebné nezabudnúť na
popis a pomenovanie:
-
vašej spoločnosti vrátane Vašich produktov a/alebo služieb,
-
vášho cieľa v podnikaní,
-
vedenia vášho podniku,
-
vášho trhu a zákazníkov,
-
Marketingu a manažmentu,
-
vašej konkurencie,
-
vašich finančných vízií a plánov.
Záver by mali tvoriť jedna – dve „poisťovacie“ vety, ktoré čitateľovi dajú odpoveď na
otázku: „Prečo práve toto podnikanie bude to najlepšie?“. Napriek množstvu informácií, na
ktoré je potrebné myslieť, stále hovoríme o písomnom dokumente v maximálnej dĺžke jednej
A4. Predstavuje následný krok po „prezentácii vo výťahu“.
18
„Executive summary“ – Starká pre miláčikov
„Starká pre miláčikov“ ponúka starostlivosť o psov. Našim hlavným produktom je
profesionálna starostlivosť v kombinácií s láskou, ktorú by majitelia svojim miláčikom poskytli,
pokiaľ by s nimi boli.
Našimi klientmi sú majitelia psov, ktorí sa rozhodli ponechať svojich miláčikov doma,
zatiaľ čo oni cestujú. Druhú kategóriu našich klientov tvoria tí, ktorí hľadajú pre svojich
miláčikov spoločnosť v čase, kým oni pracujú a nemôžu tráviť s nimi čas doma. „Starká pre
miláčikov“ ponúka širokú škálu starostlivosti o psov – počnúc každodennou návštevou, cez 24
hodinovú starostlivosť až po niekoľko týždňovú starostlivosť – a to všetko v prostredí domova
zvieratka, o ktoré sa staráme.
V priebehu posledných troch rokov bol na území Kanady zaznamenaný výrazný nárast
počtu spoločností v oblasti služieb v starostlivosti o zvieratá. Východný Vancouver predstavuje
oblasť s vysokou hustotou výskytu psov na jedného obyvateľa. Náš prieskum trhu ukázal, že až 8
z 10 majiteľov týchto zvierat z Východného Vancouvru by uprednostnili, ak by bolo o ich
zvieratko postarané v prostredí ich domova pred tým, že majú so zvieratkom cestovať
a v náhradnom domove je zvieratko následne zatvárané do klietky. Až7 z 10 opýtaných taktiež
odpovedalo, že by chcelo, aby sa profesionál staral o ich domáceho miláčika v čase, keď oni sú
v práci.
V súčasnosti je v oblasti Východného Vancouvru desať spoločností ponúkajúcich
stráženie psov. Len dve z nich ponúkajú aj možnosť stráženia priamo v mieste bydliska zvieraťa
a ani jedna z nich nemá vo svojej ponuke službu stráženia zvieraťa pre pracujúcich majiteľov.
Našou marketingovou stratégiou je zdôrazniť kvalitu nami poskytovanej starostlivosti
(Používame aj tomu prispôsobený slogan: Starká pre Vášho miláčika!) a dostupnosť našich
služieb. Napr. majiteľa psa, ktorý sa vracia domov po náročnom dni, vďaka našej starostlivosti
čaká doma priateľský spoločník, ktorý už je vyvenčený a vybehaný a nie nepokojné zviera.
Všetky činnosti, spojené so starostlivosťou o zvieratá, budú zabezpečené prostredníctvom
vyškoleného tímu v oblasti starostlivosti o zvieratá. V úvodnej fáze podnikania bude tím tvorený
4 ľuďmi a v priebehu tohto roka by sme radi rozšírili náš tím o ďalších 5 spolupracovníkov,
pokiaľ bude zabezpečené ich financovanie. Okrem toho by sme radi v tomto roku prijali aj
recepčnú na plný úväzok, pretože zatiaľ sa o koordináciu aktivít stará môj spoločník Paul
Petro.
1.časť
19
Pokračovanie Executive summary
Manažment „Starká pre miláčikov“ tvoria dvaja spoločníci – Ingrid Milerse a Thomas Olswer.
Obidvaja spoločníci majú skúsenosti so starostlivosťou o zvieratá (Ingrid pracovala viac ako 18
rokov v útulku pre psy a mačky a Thomas pracoval 14 rokov v ZOO), zároveň Ingrid má aj
bohaté (10 rokov) skúsenosti s prácou v manažérskej pozícii v podniku. Okrem toho
spolupracujeme s poradenskou firmou „Olive&Kleopatra“ a veterinárnou klinikou „Priatelia
človeka“.
Vzhľadom na veľkosť nášho trhu a nami definovanú oblasť podnikania, projektovaný
ročný odbyt by mal byť v hodnote $340,000 a ročný plat spoločníkov bude $40,000 pre každého
spoločníka. Pre financovanie nášho rastu však potrebujeme získať $150,000. Tieto prostriedky
sú určené na operačné financovanie. Spoločníci do týchto aktivít investovali zatiaľ $62,000.
V súčasnosti máme zazmluvnených 40 klientov a plánujeme si vo veľmi krátkej dobe
vytvoriť klientsku základňu prostredníctvom silnej kampane v novinách, miestnej televízii a na
Internete. Sme presvedčený o tom, že profesionálna starostlivosť poskytnutá s rovnakou láskou,
ako keď sa stará sám majiteľ, pracovne vyťažených majiteľov psov v oblasti Východného
Vancourvru určite zaujme.
Zdroj: Ward, S; 2012
Pokiaľ potenciálny investor prejaví záujem, je potrebné mu poskytnúť verziu
podnikateľského plánu, ktorá bude zachytávať len hlavné body nášho podnikania. Ešte stále
sa jedná o človeka, ktorý si môže náš návrh pozrieť a nebude súhlasiť so spoluprácou. Čo je
však dôležitejšie, ešte stále sa môže jednať o človeka, ktorý len hľadá inšpiráciu pre vlastné
podnikanie a mohol by tak zneužiť našu naivitu a radosť z potenciálneho investora.
Plný podnikateľský plán
1.4.3
Tento plán dávame obyčajne k dispozícii až tým investorom, ktorí s nami spísali tzv.
Non disclosure agreement – Zmluvu o utajení. V nej sa investor zaviaže k tomu, že všetky
skutočnosti, ktoré sú v predloženom pláne, použije len v rámci zváženia možnej spolupráce
s nami.
Ak chceme napísať podnikateľský plán, môžeme sa aspoň v začiatkoch riadiť
napríklad nasledujúcou štruktúrou:
1.
Úvodné náležitosti
2.
Popis podniku
3.
Analýza odvetvia
4.
Analýza trhu
5.
Analýza spotrebiteľa
20
6.
Analýza výrobku alebo služby
7.
Analýza konkurencie
8.
Marketingový plán a stratégia
9.
Výrobný plán
10.
Organizačná štruktúra a manažment
11.
Administrácia
12.
Dopad na životné prostredie
13.
Časový harmonogram
14.
Rizikové faktory
15.
Finančný plán
16.
Prílohy
Táto štruktúra nie je záväzná. Obsahuje však všetky podstatné a nevyhnutné prvky
podnikateľského plánu. Upozorňujeme, že podnikateľský plán sa nedá pripravovať v presnom
poradí ako uvádza štruktúra. Takto zadaná štruktúra je určená až pre výsledný dokument. Vo
fáze prípravy plánu je vhodné venovať sa viacerým položkám naraz – „skákať“ z jednej časti
do druhej podľa potreby, nakoľko jednotlivé časti sú medzi sebou úzko prepojené a môže sa
stať, že bez rozpísania jednej časti nebude možné pokračovať v inej časti.
Samokontrolné otázky
1.4.4
1.
Aké funkcie má plniť podnikateľský plán?
2.
Aké typy podnikateľského plánu môžeme zostavovať?
3.
Čo by mali obsahovať jednotlivé typy podnikateľského plánu?
1.4.5
Aktivita
1.
Vymyslite si svoje obchodné meno a pomocou Internetu sa pokúste zistiť, či už
také existuje. Zároveň si vymyslite slogan, ktorý bude reprezentovať Vašu firmu,
jej hlavné poslanie.
2.
Zostavte o svojom
podnikaní tzv. prezentáciu
vo výťahu
a skúste ju
odprezentovať niekomu zo svojho okolia.
21
1.5
Plný podnikateľský plán – obsah jednotlivých častí
1. Úvodné náležitosti
K úvodným náležitostiam podnikateľského plánu patria: titulná strana, obsah, stručné
zhrnutie a hárok s faktami.
 Titulná strana identifikuje predmet a účel dokumentu a uvádza ostatné relevantné
informácie, ktorými sú adresa podniku, telefónne a faxové čísla, dátum vyhotovenia.
Táto strana by mala byť prehľadná a zároveň príťažlivá, nie príliš vyzdobená.
 Obsah uvádza všetky hlavné časti a podčasti podnikateľského plánu a strany, kde
tieto sekcie možno nájsť. Účelom obsahu je pomôcť čitateľovi orientovať sa v pláne.
 Stručné zhrnutie je jednou z najdôležitejších častí podnikateľského plánu. Jeho
účelom je podať krátky a prehľadný opis celého podnikateľského zámeru a hlavne
zaujať zodpovedných pracovníkov, ktorí prijímajú rozhodnutia a ktorí ho budú čítať.
Po jeho prečítaní by mali prejaviť záujem čítať ďalej a pozitívne sa naladiť k prijatiu
rozhodnutia s vami spolupracovať. Ak čitateľov neupútate na prvých dvoch stranách,
nebudú už ďalej zisťovať, čím by ste boli jedineční a prečo by vás mali podporovať.
 Hárok s faktami by mal byť na konci zhrnutia, najlepšie ako samostatná strana. Mal
by čitateľom v skratke podať najdôležitejšie informácie, ktoré sa týkajú podniku.
Ako samostatný dokument môže mať aj informačné a marketingové využitie.
Hoci to znie paradoxne, úvodné náležitosti podnikateľského plánu sa píšu úplne na
záver, keď už sú vypracované jednotlivé časti. Je to logické, nakoľko sa v nich premieta celý
efekt podnikateľského plánu.
2. Popis podniku
Popis podniku by mal obsahovať históriu podniku, jeho súčasný stav, ale jeho
súčasťou by určite mali byť aj plány firmy do budúcnosti.
 História podniku predstavuje popis vzniku podniku (pri začínajúcom podniku)
a významné rozhodnutia, ktoré viedli k jeho založeniu.
 Súčasný stav predstavuje popis toho, kde sa podnik práve nachádza, do akého
odvetvia sa radí podľa predmetu svojej činnosti, aká je právna forma podniku a aký
veľký je podnik podľa štátnych noriem. Aké sú jeho finančné prostriedky, či
okamžite dostupné v peniazoch alebo dostupné v majetku. Mali by ste uviesť
22
jednotlivých spoločníkov a ich vklady do podniku. Stručne môžete opísať čo
a v akom objeme predávate, resp. aké služby poskytujete. Uviesť môžete kľúčových
odberateľov, dodávateľov a ostatných partnerov.
 Plány do budúcnosti prestavujú víziu podnikania. Rozpísať by ste sa mali o cieľoch
na nasledujúce obdobie troch až piatich rokov. Mali by ste popísať, ako ich plánujete
dosiahnuť a aké zdroje budú na to potrebné, prípadné zlepšenia, ktoré plánujete, ako
aj nádeje na zvýšenie podielu na trhu a výnosoch.
Prostredníctvom odpovedí na jednotlivé otázky by mal byť podnikateľ schopný
dospieť k ucelenej štruktúre tejto časti. Každá časť má svoje pomocné otázky, ktoré umožnia
začínajúcemu podnikateľovi vytvoriť jasný obraz o jeho podniku.

Kedy a kde firma začala fungovať?

Aká je právna forma organizácie? Je predpoklad, že v blízkej budúcnosti sa bude
meniť?

Kde je firma umiestnená? Budete meniť alebo zmenili ste jej umiestnenie?

Ako dlho ste v podnikaní?

Aký je pôvod kapitálu potrebného na rozbeh podnikania?

Kto sú vlastníci firmy a vedúci pracovníci, ich schopnosti a praktické skúsenosti?

Aký je súčasný stav firmy (počet zamestnancov, obrat, zisk, produkcia, iné.)?
Nasledujú niektoré otázky, na ktoré treba odpovedať v sekcii o súčasnom stave:
o Prečo ste začali podnikať?
o Ako dlho to trvalo?
o S akými problémami ste sa stretli?
o Ktoré sú kľúčové míľniky?
o Ako a kedy sa dosiahli?
o Ako identifikujete svoj trh?
o Mali ste do činenia s konkurenciou?
o Aké sú vaše celkové silné stránky a slabiny?
o Koľko peňazí ste investovali?
o Čo bolo Vaším zdrojom financovania?
o Ako ste peniaze použili?
o Sú investície poistené?
23
Pre časť o plánoch do budúcnosti je vhodné odpovedať na nasledujúce otázky:

Aké sú Vaše budúce ciele a stratégia na ich dosiahnutie?

Ako je Vaša firma ovplyvnená hlavnými ekonomickými, sociálnymi, technickými,
ekologickými a regulačnými trendmi?
3. Analýza odvetvia
V tejto časti plánu by ste mali na niekoľkých stranách dokázať, že rozumiete odvetviu
a trhu, na ktorom budete podnikať. Cieľom je zároveň preukázať, že na daný trh môžete
preniknúť a že máte prehľad v rozhodujúcich faktoroch, ktoré sa môžu podieľať na úspechu
podnikania. V rámci sekcie by ste mali rozobrať:
a) Hlavné charakteristiky odvetvia - stručný popis profilu odvetvia, vrátane jeho
veľkosti a geografického rozvrstvenia. Je vhodné sem doplniť aj celkové výnosy
a zisky odvetvia, ako aj rozdiel medzi celkovými investíciami a stratami v odvetví.
Informácia by mala byť doplnená o historický prehľad a súčasný stav tohto odvetvia.
Pre zostavenie tejto časti je potrebné využiť oficiálne štatistiky, ktoré sú v danej
krajine vydávané oficiálnymi orgánmi. Netreba však následne zabudnúť odcitovať
zdroj, z ktorého boli údaje čerpané.
b) Účastníkov tohto odvetvia – je potrebné zadefinovať, kto sa vlastne v tomto odvetví
nachádza. Na túto identifikáciu poslúžia odpovede na nasledujúce otázky:
 Kto sú hlavní účastníci v tomto odvetví (konkurenti, dodávatelia, hlavní
zákazníci, distribútori, atď.)?
 Aký je ich podiel na trhu?
 Aké výhody máme oproti nim?
 Ako sa dá získať trh, o ktorý usilujú oni?
c) Trendy smerovania do budúcnosti – je dobré ich zostaviť na základe odporúčaní
analytikov daného odvetvia. Sem sa hodí predpoveď pozície nášho podniku o 5 alebo
10 rokov, ako aj analýza toho, kto by sa ešte mohol zapojiť do tohto odvetvia. Práve
analýzy analytikov nám umožnia dať reálny odhad vývoja vášho podniku v kontexte
odhadovaného vývoja celého odvetvia. Náš popis tak získava na relevantnosti.
24
Na základe všetkých týchto odporúčaní a konštatovaní môžeme vytvoriť SWOT
analýzu odvetvia. Tento krok nám pomôže zhodnotiť, či dané odvetvie prináša viac
pozitívnych alebo negatívnych vecí pre naše podnikanie, či sme my schopní sa v danom
odvetví presadiť, ako aj akú stratégiu by sme mali zaujať.
Pri písaní časti 2 a 3 sa podnikatelia častokrát dopúšťajú chýb v podobe:
 Uvádzajú priveľké množstvo detailov a osobného názoru o firme a naopak neuvádzajú
dostatočné množstvo informácií o významných míľnikoch a o potenciáli.
 Nepreukážu poznanie kľúčových postáv v hlavnom podnikateľskom odvetví a o ich
potenciálnom vplyve na ich firmu.
 Ich dokument zvádza k tomu, že čitateľ si začne myslieť o ich podnikaní, že je to
„nočný let“.
 V charakteristikách je evidentný nedostatok smerovania a zaangažovanosti.
 Podnikatelia prejavia slabé alebo neadekvátne vedomosti o tomto podnikateľskom
odvetví a trendoch.
4. Analýza trhu
Analýza trhu by mala predovšetkým dokázať, že po výrobkoch alebo službách, ktoré
chcete na trh priniesť, je dopyt. Oblasti, ktorým by sme sa mali venovať sú:
a) Potenciálny trh a jeho charakteristiky – ide o charakteristiku trhu, na ktorý sa
chystáte vstúpiť, resp. na ktorom už pôsobíme. Táto časť vypovedá o znalosti
prostredia, v ktorom sa podnik pohybuje. Pri zostavení tejto časti plánu je dôležité
vedieť odpovedať na otázky typu:
 Kto alebo čo je našim potenciálnym trhom? Sú to jednotlivci, firmy (malé,
stredné, veľké), vládne agentúry, iné..? V tejto otázke okrem výberu
subjektu je potrebné doplniť aj popis daného zvoleného subjektu.
 Aký veľký je náš potenciálny trh?
 Dá sa tento trh segmentovať? (podľa odvetví, z geografického hľadiska,
AT...)
 Aký je profil našich potenciálnych zákazníkov? (pohlavie, vek, profesia,
príjem, vzdelanie, atď.)
 Aké sú hlavné aplikácie nášho výrobku?
25
 Aký je prínos nášho výrobku pri jeho používaní? (koľko sa jeho
používaním dá ušetriť, aká je návratnosť investície, bude spotrebiteľ
nútený kupovať iné výrobky, aby mohol používať ten náš výrobok?)
b) Podiel na trhu, trendy a rastový potenciál – pri vypracovaní tejto časti je
potrebné opäť využiť informácie oficiálnych štatistík, aby načrtnuté odhady mali
svoj relevantný základ. Týka sa to predovšetkým oblasti trendov pre váš výrobok,
či službu. Po vypracovaní tejto časti by mal každý čitateľ nájsť odpovede na
otázky ako sú:
 Aký podiel na trhu chceme dosiahnuť?
 Aký je rast (dosiahnutý aj potenciálny) nášho trhu?
 Aké sú trhové trendy?
 Aké faktory ovplyvňujú jeho vývoj?
 Aké sú naše náklady na dosiahnutie rozličných hladín prenikania?
 Ako budeme udržiavať a zvyšovať svoj podiel na trhu?
 Kupujú iní podnikatelia naše výrobky alebo služby a ponúkajú ich svojim
zákazníkom? Ak áno, o aký druh podnikania ide? Ide len o ďalší predaj,
alebo sú naše výrobky ešte ďalej upravované a až následne predávané?
c) Predaj a poskytovanie garancií – posledný oddiel je zameraný predovšetkým na
samotný predaj výrobku a na komplexnosť poskytovaných služieb spojených so
základným výrobkom. Pri zostavovaní tejto časti výrazne pomôže zodpovedanie
nasledujúcich otázok:
 Ako budeme distribuovať svoj výrobok? (priamo, cez sieť dealerov,
veľkopredajom, v maloobchode, inak)
 Výrobok bude distribuovaný pod našim menom alebo pod menom niekoho
iného?
 Je naša cenová, servisná a garančná politika atraktívna a kompetitívna na
trhu?
 Koľko nás stojí predaj každého výrobku alebo služby?
 Aké budú zisky z výrobku alebo služby?
 Aký je očakávaný objem predaja?
Pokiaľ bol súčasťou našich prípravných krokov na podnikanie aj prieskum trhu,
26
citovanie faktov z tohto prieskumu a ďalšie skúsenosti poslúžia na to, aby sme dokázali, že
pre náš výrobok alebo službu existuje trh. Tiež, že existuje pre nás potenciálny podiel na trhu
a výsledné očakávania zisku sú realistické.
Aj pri tejto časti je niekoľko častokrát opakovaných chýb:

Chybou je nebrať do úvahy nerovnomerné rozdelenie veľkosti trhu. Presvedčenie, že
veľkosť trhu (zákazník) je rovnomerne rozložená predstavuje mylný predpoklad, ktorý
môže viesť k mylným záverom v oblasti vášho predaja. Napr. väčšina predajov môže
pochádzať iba z jednej alebo dvoch oblastí mesta, či krajiny.
 Chybou sú aj nerealistické očakávania od podielu na trhu – napr. presvedčenie, že
môžete pokryť 100% trhu.
 Chybou je aj to, ak ste celkom nepochopili všetky prínosy a zápory produktu, ktorý
idete ponúkať na trh a dochádza tak k nesprávnym záverom.
 Absencia presného odhadu profitability každého výrobku/služby.
 Cenová politika nie je v súlade s potrebami trhu, s požiadavkami alebo schopnosťou
splatiť svoje záväzky.
 Nesprávny odhad celkového trhového potenciálu alebo zmien na trhu spôsobených
ekonomickými, spoločenskými alebo inými trendmi, ktorý je často spôsobený
neochotou vyhľadať si informácie o danom trhu.
 Vaše odhady o potenciálnom trhu nie sú zdôvodnené z hľadiska pokrokov v
technológii, vládnych regulácií, posunov obyvateľstva a ekonomických síl (ceny nafty,
úrokové miery atď.).
 Nesegmentovanie trhu do rozličných zložiek a nevyvíjanie profilov jednotlivých
segmentov, čo spojené s tým, že podnikatelia nepracujú systematicky, ale skôr
nárazovo.
 Prezentovanie našich faktov tak, že to vyzerá, že trh sa podriaďuje potrebám
a fungovaniu Vašej firmy a nie naopak.
5. Analýza spotrebiteľa
Analýza spotrebiteľa je veľmi dôležitá. Napomáha pri voľbe marketingových stratégií,
najmä pri voľbe ceny a reklamy. Mali by ste uviesť príslušné fakty o rozmere, veľkosti,
profesii, príjme, ale aj pohlaví a veku cieľovej skupiny spotrebiteľov. V pláne môžete uviesť,
aký úžitok prinesie váš výrobok alebo služba konkrétnemu spotrebiteľovi. (Príklad 1:
27
Zeleninové šaláty – našou cieľovou skupinou sú predovšetkým mladí ľudia od 14 – 35 rokov
a ľudia v strednom veku do 50 rokov, ktorí sú zameraní na zdravú výživu, majú stredné
a vyššie vzdelanie, sú študentmi SŠ alebo VŠ alebo sú zamestnaní, trávia svoj voľný čas
v obchodných centrách. Predpokladáme, že vo väčšej miere oslovíme ženy, ako mužov. Takáto
charakteristika skupiny potenciálnych zákazníkov obyčajne nie je postačujúca a je potrebné ju
rozpracovať podrobnejšie. Je vhodné, dokonca častokrát žiaduce, rozpracovať charakteristiku
zvolenej cieľovej skupiny pre každý produkt, ktorý spoločnosť poskytuje na trh – či už
výrobok, alebo službu. Ako príklad uvádzame Príklad 2: Stráženie psov počas pracovného
času ich majiteľov – cieľovou skupinou našej firmy pre túto službu sú predovšetkým pracujúci
ľudia, so stredným a vyšším vzdelaním vo vekovej kategórií 25 – 55, ktorí buď žijú sami, alebo
aj ostatní členovia ich domácnosti sú pracovne vyťažení natoľko, že nemajú možnosť starať sa
o psa. Zároveň by malo ísť o ľudí, ktorí majú psa ako domáceho miláčika, nie strážne zviera.)
6. Analýza výrobku alebo služby
Táto časť plánu by mala byť popisom výrobku alebo služby a všetkého, čo s tým
súvisí. Je možné držať sa nasledovných bodov:
 popísať výrobok alebo službu - popísať ako výrobok vyzerá, aký má obal,
aké je jeho zloženie, aká je jeho funkcionalita, aké sú typy jeho prevedenia.
 popísať príslušenstvo, ak je súčasťou výrobku alebo služby – podobne, ako
v prípade popisu výrobku alebo služby, by mal tento popis odzrkadľovať
základné informácie o výrobku, jeho funkcionalite a význame pre základný
výrobok alebo službu.,
 uviesť:
o spoľahlivosť výrobku či služby – ide o popis výsledkov testovaní
daného výrobku, napr. v záťažových testoch, alebo pri uplatnení
v praxi. V prípade, že váš výrobok bol kontrolovaný a získal certifikát
kvality niektorou z certifikovaných spoločností, potom je vhodné, aby
ste to napr. v tejto časti uviedli. Ak služba, alebo výrobok nemá takýto
charakter, potom je táto časť priestorom na uvedenie popisu
spoľahlivosti jeho fungovanie v praxi, resp. popisu kvalitatívnych
vlastností poskytnutých služieb.,
o vlastnícke vzťahy,
o plány budúceho rozvoja výrobku alebo služby
28
Mali by ste detailne popísať svoj výrobok alebo službu. Uviesť účel a fungovanie,
osobitné charakteristiky a hlavne výsledné pozitíva (ekonomické, ekologické, pre voľný čas
atď.). Pokiaľ je to možné a hlavne vhodné, je potrebné zmieniť sa o akýchkoľvek regulačných
alebo schvaľovacích požiadavkách na váš výrobok alebo službu.
Súčasťou tejto časti plánu by mala byť SWOT analýza výrobku alebo služby.
7. Analýza konkurencie
Účelom tejto časti plánu je ukázať, že si plne uvedomujete existenciu konkurencie.
Mali by ste uviesť stručný prehľad o ostatných podnikateľských subjektoch vyrábajúcich
alebo poskytujúcich rovnaký alebo substitučný výrobok alebo službu. Táto časť môže
obsahovať:
 profil konkurentov (kto je to, aký typ spoločnosti, aké je ich riadenie, ako dlho
sú na tomto trhu),
 porovnanie výrobku alebo služby (aký výrobok alebo službu ponúkajú, v akej
kvalite, aké sú odozvy trhu na ich výrobok alebo službu),
 postavenie a podiel na trhu (nakoľko etablovaná je daná spoločnosť na trhu,
aký veľký trhový podiel jej patrí),
 porovnanie silných a slabých stránok (v čom sú silnejší ako Vy, v čom vidíte
ich slabinu oproti Vám, čo dokázali zmeniť – z nevýhody urobiť svoju
výhodu).
Mali by ste detailne uviesť všetkých svojich konkurentov a roztriediť ich podľa
zvoleného kritéria. Mali by ste stanoviť približné percentá podielu na trhu každého
z konkurentov. Vhodné je uviesť svoje silné a slabé stránky vo vzťahu k hlavným
konkurentom, čiže vytvoriť SWOT analýzu konkurencie. Bude potrebné, aby ste vysvetlili
svoje silné stránky voči konkurencii, ako budete eliminovať ich výhody a ako
vykompenzujete alebo prekonáte svoje slabé stránky.
8. Marketingový plán a stratégia
Časť o marketingovej stratégii by mala konkrétne vysvetliť, ako vstúpite na trh,
získate na ňom postavenie, udržíte si podiel na trhu a dosiahnete stanovené finančné
vyhliadky. Pri písaní tejto časti by ste nemali zabudnúť najmä na: ciele preniknutia na trh,
ceny a balenie, predaj a distribúciu, servisnú a garančnú politiku, vzťahy s verejnosťou,
reklamu a propagáciu.
29
Mali by ste popísať plán činnosti, na základe ktorého chcete dosiahnuť úspech na trhu.
Môžete uviesť, aké sú vaše odhadované predajné možnosti a atraktívnosť predaja u vybranej
skupiny zákazníkov. Tiež by ste mali napísať o tom, ako budete identifikovať perspektívnych
zákazníkov a ako si k nim získate prístup. Uveďte svoj časový harmonogram prenikania
na trh a ako môže byť vaša stratégia ovplyvnená reakciami konkurencie.
V tejto časti plánu je dôležité popísať cenovú politiku. Detailne sa rozpíšte o všetkých
vplyvoch, ktoré môžu ovplyvniť cenu vášho výrobku alebo služby. Zdôvodnite svoje ceny,
najmä ak sú podstatne nižšie alebo vyššie, ako ceny podobných výrobkov alebo služieb
na trhu. Opíšte balenie, jeho označovanie, príťažlivosť. Nezabudnite na návody na
používanie.
Mali by ste uviesť vzťahy s dodávateľmi a distribútormi. Popíšte a konkrétne uveďte,
ako budete výrobky distribuovať a aké metódy predaja realizovať. Ďalej by ste mali popísať
servisné dohody, podporu výrobku, záručné podmienky a orientáciu zákazníka. Uveďte, ako
budete realizovať reklamu a popíšte média, cez ktoré budete vplývať na verejnosť.
9. Výrobný plán?
Realizačná časť podnikateľského plánu by mala detailne popisovať, ako budete
výrobok alebo službu vyrábať a poskytovať a ako budete organizovať svoje podnikanie
a prezentovať plánovacie vyhliadky. Realizačný plán je vhodné uvádzať v tabuľkách a do
nich zakomponovať rôzne prepočty týkajúce sa napr. nákladov a objemu produkcie.
V časti o výrobe by ste mali vysvetliť, ako budete svoj výrobok vyrábať a ako ho
pripravíte pre trh. Mali by ste sa rozpísať o mieste výroby, priestoroch a zariadeniach výroby,
výrobných činnostiach a operáciách, kapacite výroby, pracovných hľadiskách a tiež
o ekonomických a ekologických účinkoch výroby. Mali by ste dokázať, že dobre chápete
výrobný proces a výrobné operácie svojho podniku. Pri opise miesta podnikania je vhodné
uviesť, či pozemok, na ktorom sa podnik nachádza je kúpený alebo prenajatý. Môžete
vytvoriť SWOT analýzu, kde sa zameriate na výhody a nevýhody umiestnenia z hľadiska
blízkosti k zákazníkom, dopravným prostriedkom, energiám a ostatným zdrojom, trhu,
dodávateľom alebo kapitálu. Je vhodné uviesť zákony súvisiace s výrobkom a výrobou.
Z hľadiska výrobných operácií je dôležité popísať, ako váš podnik a jeho výroba budú
zasahovať do prostredia lokality, v ktorej sa nachádza. Nevyhnutné je uviesť, ako sa budete
zbavovať odpadu. Do plánu je vhodné zahrnúť potrebné obmedzenia a zákony týkajúce sa
znečisťovania životného prostredia.
30
V časti popisujúcej priestory by ste sa mali zmieniť o ich veľkosti, štruktúre a stave.
Aj tu je vhodné uviesť, či zariadenia a priestory sú zakúpené, prenajaté alebo ich máte na
leasing. Uviesť by ste mali aj akékoľvek špeciálne potreby priestorov a zariadení a rôzne
požiadavky na ich údržbu.
Vo výrobnom pláne nesmie chýbať presný popis toho, ako budete výrobok vyrábať.
Mali by ste detailne rozpísať proces výroby a jej jednotlivé operácie. Uviesť, aká časť výroby
bude interná a čo sa bude robiť na subdodávky (v prípade subdodávok je vhodné popísať
subdodávateľské vzťahy). Popíšte použité materiály a zložky vo výrobe a rozpíšte sa o ich
dodávke a s tým spojeným rezervným systémom.
S výrobou úzko súvisí aj servis. Mali by ste sa zmieniť aj o tom, ako sa bude servis
realizovať – či interne, alebo ho bude robiť iný podnikateľský subjekt.
10. Organizačná štruktúra a manažment
V prípade, že ste podnikateľom jednotlivcom, nebude zložité popísať organizačnú
štruktúru a manažment. V prípade, že podnikáte spoločne s inými osobami alebo
zamestnávate iné osoby, mali by ste v tejto časti podnikateľského plánu dokázať, že
manažment a vedenie má všetky predpoklady na úspešné riadenie podniku. Mali by ste
poukázať na rozloženie vlastníctva podniku - kto sú vlastníci a koľko vlastnia. Môžete
poskytnúť stručný popis kompetencií každého zodpovedného a jeho prínos pre podnik. Tiež je
vhodné zmieniť sa o vzdelaní, skúsenostiach a vedomostiach v podnikaní.
11. Administrácia
Cieľom tejto časti by malo byť popísať kontrolu a efektívnosť štandardných
administratívnych funkcií - to, ako je podnik riadený. Vhodné je zaradiť sem organizačný
prehľad, do ktorého by mali byť zahrnuté základné zodpovednosti a právomocí jednotlivých
pracovníkov. Zo schémy by mal byť jasný prehľad o personálnej štruktúre podniku.
V rámci administrácie je dôležité uviesť to, ako budete napr. realizovať účtovníctvo,
ako budete sledovať platby zákazníkov, vnútorné výdavky, prevádzkové náklady a iné
administratívne záležitosti – ako objednávky, upomienky, príjmy, archivovanie, skladovanie,
atď..
V tejto časti by ste tiež mali popísať, kto predstavuje váš podporný tím - právnik,
účtovník, daňový odborník, finančný poradca a iní.
31
12. Dopad na životné prostredie
Opis dopadu na životné prostredie je veľmi dôležitý a v poslednom období sa na túto
časť podnikateľského plánu zameriavajú všetci koneční užívatelia plánu. Mali by ste opísať
výrobný proces a proces poskytovania služieb v súvislosti so životným prostredím. Uviesť
všetky právne normy súvisiace s ochranou životného prostredia. V prípade, že sú výsledkom
výrobného procesu akékoľvek odpady, mali by ste uviesť opatrenia, ktorými ich budete
minimalizovať alebo eliminovať. Uviesť môžete aj inštitúcie, ktoré musia výrobu schváliť
a do prílohy dokladovať jednotlivé povolenia od týchto inštitúcií.
13. Časový harmonogram
Časový harmonogram by mal spájať hlavné ciele podniku s predstavou toho, v akom
časovom horizonte majú byť naplnené. Mali by ste popísať, čo musíte alebo čo plánujete
urobiť a ako je to možné reálne dosiahnuť v prijateľnom čase. Je vhodné popísať jednotlivé
alternatívy vývoja, ktoré by mohli nastať. Ide v podstate o strategické plánovanie, ktoré je
zvyčajne veľmi náročné, pretože sa zakladá na predvídavosti a skúsenostiach v podnikaní.
Všetky kroky v strategickom plánovaní je vhodné prekonzultovať s odborníkmi v danej
oblasti.
14. Rizikové faktory
Pri každom ľudskom konaní existujú rizikové faktory, ktoré toto konanie ovplyvňujú.
Táto časť podnikateľského plánu by mala identifikovať jednotlivé rizikové faktory podnikania
a ich možné pôsobenie. Pri vypracovaní tejto časti plánu je vhodné zamerať sa
na identifikáciu doterajších väčších problémov, nevyhnutné a potenciálne riziká a problémy,
scenáre pre najhorší prípad. Mali by ste poukázať na negatíva, ktoré vo vašom prípade
existujú a o ktorých si myslíte, že by mohli nastať. K jednotlivým faktorom by ste mali
pripísať, ako plánujete vyhnúť sa im, minimalizovať ich alebo ich zvrátiť. Pomôckou vám
môže byť zhrnutie hlavných problémov, ktoré ste už prekonali.
15. Finančný plán
Vzhľadom na to, že súčasťou podnikateľského plánu je aj finančný plán, ktorý má
svoju vlastnú štruktúru a je náročný na zostavenie, uvádzame ho v samostatnej kapitole. Je
pravdepodobné, že vám ho bude pomáhať zostavovať ekonóm. To by však nemalo znamenať,
že túto kapitolu vynecháte, pretože základné znalosti z oblasti financií sú nevyhnutnosťou pre
úspešnosť podnikania. Podnikateľský plán nemusí obsahovať úplne všetky uvedené prvky.
Jeho štruktúra bude závisieť od charakteru podnikania.
32
16. Prílohy k podnikateľskému plánu
K dodatkom podnikateľského plánu by mali patriť všetky materiály, ktoré môžu
prispieť k hodnovernosti vášho podnikania. Zaradiť sem môžete napríklad: výrobno-servisné
materiály (napr. patenty alebo dokumenty o obchodných značkách vzťahujúcich sa na
výrobky, fotografie výrobkov, zariadení, priestorov), právne materiály (kópie rôznych zmlúv
a dohôd), trhové materiály (rôzne marketingové materiály, reklamné brožúry, vybranú
korešpondenciu, podpísané objednávky od zákazníkov, články z časopisov, odbornej tlače
a iné), materiály týkajúce sa manažmentu a personálu (životopisy dôležitých zamestnancov,
odporúčania alebo referencie, náplne práce pre kľúčové miesta) a iné (napr. inventár).
Písanie podnikateľského plánu nie je činnosťou, ktorú stihnete urobiť v priebehu
jednej hodiny. Zároveň je to činnosť, ktorú bežný človek nerobí každý deň. V súvislosti s tým
dochádza k množstvu chýb, ktoré pri písaní autor urobí. Za najčastejšie problémy a chyby sa
v súvislosti s podnikateľskými plánmi považujú:
 nedostatočná analýza spotrebiteľov a zákazníkov,
 nedostatočná analýza trhov a identifikácia konkurentov,
 chýbajúci alebo neúplný popis riadenia výroby, poskytovania služieb a využitia
kapacít,
 nejasná cenová a odbytová politika,
 neúplne
spracované
postupy
alebo
chýbajúce
predstavy
pri
realizácii
podnikateľského plánu,
 neschopnosť zodpovedajúco prezentovať podnikateľský plán pred jeho užívateľmi,
 formálne nedostatky a iné.
Okrem vyššie uvedeného je často problémom aj prílišné používanie technických
charakteristík výrobkov a technológií alebo prílišné sústredenie sa na ekonomické veličiny
bez adekvátneho vysvetlenia.
1.6
Záver
O tom, že podnikateľský plán je jedným zo základov úspechu niet pochybností. Mnohé
malé podnikateľské subjekty zanikli nie na základe toho, že nemali dostatok financií, ale
preto, že im chýbal podnikateľský plán, resp. nevenovali jeho príprave dostatok pozornosti.
Ak by sa dal urobiť hĺbkový rozbor ich činnosti, zrejme by sme prišli na to, že im chýbala
dostatočná koncepcia podnikania, na základe ktorej by vedeli včasne určiť problematické
33
miesta v podnikaní a snažiť sa ich eliminovať. Úspech podnikateľského plánu zabezpečuje aj
viera v jeho realizovateľnosť, optimistický prístup a kvalitná prezentácia.
1.7
1.
Zadanie
Pred začatím samotného podnikania je potrebné si ujasniť niektoré veci ohľadne
trhového potenciálu, potreby zdrojov, ekonomickej efektívnosti, konkurencieschopnosti
a rizika. Preto:
 z hľadiska trhového potenciálu určte segment trhu a jeho celkovú kapacitu, odhadnite
vývoj trhu (rast, pokles), odhadnite svoj trhový podiel, objem predanej produkcie,
cenovú úroveň, tendenciu jej vývoja a riziko substitúcie výrobkov.
 z hľadiska potreby zdrojov určte jednotlivé zložky zdrojov a ich proporcie, odhadnite
náklady na jednotlivé zdroje a celkovú investičnú náročnosť na začatie podnikania,
odhadnite potrebu ďalších zdrojov na prevádzku a celkovú dostupnosť zdrojov.
Stanovte hierarchiu rizík, ktoré vás môžu ovplyvniť.
 z hľadiska ekonomickej efektívnosti sa pokúste vyjadriť svoju schopnosť uhrádzať
svoje záväzky v stanovenom čase a objeme a odhadnúť, kedy sa váš podnik stane
ziskovým.
 z hľadiska konkurencieschopnosti identifikujte najdôležitejších konkurentov, stanovte
silné a slabé stránky vášho podniku vo vzťahu ku konkurencii.
 z hľadiska rizika stanovte oblasti, ktorých sa pri podnikaní najviac obávate a uveďte
prečo.
2.
Na základe prieskumov, ktoré ste si urobili, zostavte svoje SWOT analýzy:
 SWOT analýzu svojho produktu
 SWOT analýzu svojej konkurencie
 SWOT analýzu svojho podniku
3. Na základe otázok, ktoré máte ako vodítko uvedené v texte, pripravte prvé 4 časti
podnikateľského plánu pre svoju firmu (Popis podniku, Analýza odvetvia, Analýza
trhu, Analýza spotrebiteľa). Rozpracujte tieto časti čo najpodrobnejšie a následne
z toho urobte rôzne súhrnný, pričom určíte, ku ktorému typu podnikateľského plánu sa
ktorý súhrn bude dávať.
34
1.8
Literatúra
[1] Bartková, D. – Raisová, M.: Odborné vedomosti a zručnosti potrebné pre podnikanie.
Košice: Technická univerzita v Košiciach. 2006. ISBN 80-8073-444-5
[2] Casson, H.: 12 the most significant business mistakes. London: Tynron Press. 1999.
ISBN 80-88813-10-7
[3] Chodasová, A. – Bujnová, D.: Podnikanie v malých a stredných podnikoch.
Bratislava: Ekonóm.2001. ISBN 80-225-1351-2
[4] Johnson, R.: How to prepare a business plan. Bratislava: Open Windows. 1995. ISBN
80-85741-09-1
[5] PP
2008.
Podnikateľský
plán.
2008.
Dostupné
na:
http://www.akopodnikat.sk/index.php?option=com_content&task=category&sectionid
=3&id=44&Itemid=74, Január 2013
[6] KPP 2008. Koľko podnikateľských plánov mám mať?. 2008.
Dostupné na:
www.nadaciapontis.sk/tmp/asset_cache/link/0000012993/podnikatelsky_plan.doc,
December 2012
[7] SPP
2009.
Štruktúra
podnikateľského
plánu.
2009.
Dostupné
na:
http://www.podnikajte.sk/index.php?m9=-1&show=193, November 2012
[8] Ward,
S.
1:
Executive
Summary
Example.
2012.
Dostupné
http://sbinfocanada.about.com/od/businessplans/a/execsumexample.htm,
na:
December
2012
[9] Ward, S. 2: Writing the Executive Summary of the Business Plan. 2012. Dostupné na:
http://sbinfocanada.about.com/od/businessplans/a/execsummary.htm, December 2012.
1.9
Užitočné informácie
http://www.nadaciapontis.sk/tmp/asset_cache/link/0000012993/podnikatelsky_plan.doc
http://cbae.nmsu.edu/~dboje/sbc/pages/page3.html
http://www.bplans.com/
http://www.entrepreneur.com/interstitial/Ent_Interstitial.aspx?URL=/businessplan/
35
2 Ako napísať podnikateľský plán
2.1
Poslanie
Poslaním tejto časti je krok za krokom vytvoriť podnikateľský plán.
2.2
Ciele
Po preštudovaní tejto časti by ste mali vedieť:
2.3

Vypracovať body 6 – 14 z úplného podnikateľského plánu,

Zostaviť podnikateľský plán v plnej bezfinančnej podobe.
Zostavenie podnikateľského plánu
V predchádzajúcej časti sme si povedali, čo všetko je nutné pri spracúvaní podkladov
pre podnikateľský plán sledovať. V tejto časti sa vrátime k jednotlivých častiam
podnikateľského plánu a ukážeme si, ako samotný plán napísať. Celá táto časť má slúžiť ako
návod, ktorého naplnenie prinesie vypracovanie podnikateľského plánu. Aby boli jednotlivé
kroky ľahšie uskutočniteľné, návod sme pretvorili do formy niekoľkých súborov otázok, po
zodpovedaní ktorých je vytvorená príslušná časť podnikateľského plánu. Keďže z dôvodu
prvotnej analýzy bolo potrebné už vypracovať niektoré časti podnikateľského plánu už v prvej
časti, nebudeme sa k nim vracať. Ide o tieto časti: Popis podniku, Analýza odvetvia, Analýza
trhu, Analýza spotrebiteľa. Budeme teda pokračovať časťou Analýza výrobku alebo služby..
2.3.1
Vypracovanie časti: Analýza výrobku alebo služby.
Vypracovanie tejto časti by nemalo presiahnuť viac ako 4 strany. Obsahom časti by
mal byť podrobný popis výrobku a s ním súvisiacich služieb, resp. samotnej služby, popis
osobitných charakteristík, výhod a plánov budúceho rozvoja. Celkovo túto časť vieme
rozdeliť na Popis výrobku alebo služby, Vlastnícke charakteristiky, Plány budúceho rozvoja,
Spoľahlivosť výrobku:
36
1. Popis výrobku alebo služby
Ako sme už v predchádzajúcej časti povedali, ide o čo najpodrobnejší popis vlastností
poskytovaného výrobku alebo služby. Pri vypracovaní by Vám mali pomôcť nasledujúce
otázky:

Aký je účel výrobku alebo služby?

Ako výrobok alebo služba dosahuje naplnenie svojho účelu?

Sú to luxusné predmety alebo predmety každodennej potreby?

Aké sú jeho výhradné charakteristiky? (dizajn, kvalita, schopnosti atď.)

Aká je technologická životnosť?

Ako vyznieva porovnanie s ostatnými podobnými výrobkami?

Aká je jeho náchylnosť na zastarávanie, na zmenu v štýle alebo v móde?

V akom štádiu vývoja sa výrobok nachádza? Tu uvádzame aj možnosti, ktoré by Vám
mali umožniť lepšie sa orientovať v tom, čo je dobré uviesť.

výrobok je ešte len v stave predstavy,

mám hotový pracovný prototyp,

mám k dispozícii malé výrobné vzorky,

k dispozícii je výrobný prototyp,

prebieha, resp. je pripravená plná výroba

Ako sa výrobok bude vyrábať?

Bude celá výroba alebo jej časť predmetom subdodávok?

Je to predmet finálneho použitia alebo iba zložka iného výrobku?

Závisí prežitie Vašej firmy na niekom inom?
Pre názornú ukážku takéhoto popisu použijeme jeden z príkladov, s ktorým sme sa
stretli už v prvej časti – podnikanie pod názvom „Z babičkinej záhradky“.
37
...
Z babičkinej záhradky - popis produktu – čerstvý zeleninový šalát
Zeleninový šalát predstavuje jedinečnú kombináciu vitamínov ukrytých
v prírodných zdrojoch.
Prírodné látky pomáhajú predchádzať rôznym
chorobám. Rôzna kombinácia sezónnej zeleniny prináša rýchle osvieženie,
predstavuje skvelú desiatu, či olovrant. Vo väčších množstvách môže
predstavovať zdravý variant obedu.
Nami pripravované šaláty sú ľahko stráviteľné a zároveň je možné si ich
zobrať kamkoľvek so sebou. Veríme, že pre našich zákazníkov sa tieto šaláty
stanú veľmi ľahko každodennou súčasťou jedálnička.
Šaláty sú pripravované priamo pred zákazníkom. Suroviny sú
nakupované každý deň a suroviny sú počas dňa uskladnené v špeciálnom
boxe, vďaka ktorému sa potraviny nekazia tak rýchlo. Základom každého
šalátu sú krúžky cibule a listy hlávkového šalátu. Každý šalát je zložený
minimálne z troch ďalších druhov zeleniny. Týka sa to tých šalátov, ktoré sú
zákazníkom ponúkané ako hotová kombinácia.
Podobné šaláty nemá v ponuke žiadna z firiem, ktoré pôsobia
v rovnakom nákupnom centre, v ako pôsobíme aj my. Uvedomujeme si však,
že zákaznícky záujem o zdravú stravu, napr. v podobe zeleninových šalátov,
podlieha módnym trendom. Momentálne však prevláda priaznivá „nálada“ pre
ich nákup.
V tejto oblasti je pre nás výhodou, že sme vo všetkých činnostiach
súvisiacich s výrobou šalátov sebestačný. Naša závislosť spočíva len
v závislosti na dodávateľoch zeleniny. Keďže zeleninu získavame od troch
nezávislých dodávateľov, riziko je čiastočne diverzifikované.
...
2. Vlastnícke charakteristiky
Táto časť má svoj veľký význam v prípade, ak je predmetom Vášho podnikania tovar
postavený na nejakom patente alebo licencii. Pre vypracovanie tejto časti môžeme použiť
nasledujúci súbor otázok.

Môže váš výrobok byť chránený patentom, copyrightom, obchodnou alebo servisnou
značkou?

Aká ochrana bude poskytnutá?

Aké sú regulačné alebo schvaľovacie požiadavky zo strany vládnych agentúr alebo
priemyselných či obchodných účastníkov?
38
3. Plány budúceho rozvoja

Aké nové výrobky plánujete rozvinúť, aby sa prispôsobili meniacim sa potrebám trhu
v tomto odvetví alebo v iných?

Je váš výrobok závislý na nejakých výrobných, priemyselných alebo trhových
životných cykloch? O aký cyklus ide? (vyznačte a popíšte).
o zavedenie
o rast
o
vyzretosť
4. Spoľahlivosť výrobku
Poslednou časťou pri popisovaní výrobku alebo služby je časť venovaná spoľahlivosti
poskytovanej služby, resp. predávaného výrobku. Vami vypracovaný text by mal zodpovedať
tieto otázky:

Máte prepojenie na dôležité nekonkurenčné zariadenie, ktorého výrobca by mohol
váhať v podpore vášho výrobku kvôli garanciám, zodpovednosti alebo hľadiskám
image?

Aké sú záruky spoľahlivosti tohto výrobku? Aké sú požiadavky na poistenie?

Akým druhom inžinierskych štúdií, testovania a vyhodnotenia bol výrobok
podrobený?

Ak ide o viac ako o jeden výrobok, ako bude výroba alebo uplatnenie jedného
ovplyvňovať ten druhý?

Ako vyznieva porovnanie tohto výrobku s podobnými výrobkami konkurencie?

Aké sú špeciálne výrobné alebo technologické hľadiská?

Aké sú požiadavky na údržbu alebo modernizáciu?

Ak ide o zariadenie, aký je jeho faktor spoľahlivosti? Aký je jeho čas prestoja?

Akú sú príslušné služby, ktoré poskytujete?

Ako tie služby zvýšia ziskovosť podniku?
Nikto sa pri tvorbe takéhoto dokumentu nevyhne rôznym omylom. Odborníci radia,
ako sa vyhnúť tým najväčším chybám pri tvorbe tejto časti:
 Popis výrobku/služby je priveľmi technický, priveľmi rozvláčny alebo priveľmi
nejednoznačný.
 Táto časť neidentifikuje nové, jedinečné alebo lepšie vlastnosti, charakteristiky alebo
prínosy.
39
 V tejto časti sa prejavuje príliš veľa korektúr a priveľa neistôt z regulačných agentúr.
 Máte nedostatočné plány budúceho rozvoja na zlepšenie, rozšírenie, na uchovanie
poprednej pozície na trhu z hľadiska potrieb a konkurencie.
 Nepodarilo sa vám prezentovať faktory spoľahlivosti, údržby a modernizácie kvôli
udržaniu "prestoja" na minime.
2.3.2
Vypracovanie časti: Analýza konkurencie
Konkurencii sa v krátkom, alebo dlhom časovom období nevyhne žiadna firma.
Analýza konkurencie, jej produktu a vystupovania na trhu umožní lepšie pochopiť správanie
sa trhu a prispôsobenie sa jeho fungovaniu. Časť o analýze konkurencie by nemala byť dlhšia
ako 2 až 3 strany. Jej účelom je ukázať, že si plne uvedomujete konkurenčné sily, ktoré
fungujú na Vašom trhu. Táto časť všeobecne obsahuje:
1. Profil konkurentov
2.
Porovnanie výrobku/služieb
3.
Porovnanie silných a slabých stránok.
Pri vypracovaní opäť postupujte na základe vypracovania setov otázok.
1. Profil konkurentov
Profil konkurentov by mal poukázať na to, kto Vás vo Vašom podnikaní môže
z ekonomického hľadiska ovplyvniť v najväčšej miere.
 Kto sú Vaši najbližší a najväčší hlavní konkurenti?
 Je ich firma stabilná, rastie alebo sa zmenšuje? Prečo?
 Aká je veľkosť a počet zamestnancov Vašich konkurentov?
 Máte informácie o ich dodávateľoch a počte zákazníkov?
 Aký veľký je ich podiel na trhu?
40
Popis konkurencie - Z babičkinej záhradky
Našim najväčším konkurentom v súčasnosti je firma Pán Chin. Jedná sa
o reštauráciu rodinného typu, ktorej sortiment tvoria predovšetkým čínske
jedlá. Firma je na trhu už 10 rokov. Na tom mieste, kde sa nachádza teraz, je
od svojho vzniku. Reštaurácia sa nachádza v „starom“, pôvodnom
reštauračnom krídle obchodného centra. Firma je v rukách jednej rodiny, ide
teda o rodinný podnik. Jeho zamestnancami nie je, okrem najímaných
brigádnikov, nikto mimo tejto rodiny.
Firma pred 10 rokmi začínala ako malý stánok s rýchloobčerstvením
v rovnakom obchodnom centre. Po 4 rokoch si od obchodného centra prenajali
jedno z predajných miest a otvorili si malú reštauráciu (cca. pre 16 sediacich
zákazníkov) s vlastnou kuchyňou. V priebehu nasledujúcich troch rokov sa ich
podnikaniu darilo natoľko, že z reštaurácie pre 16 sediacich ľudí urobili
reštauráciu pre 40 sediacich ľudí a od obchodného centra si prenajali ďalšie
predajné miesto. Tento počet pre sediacich zákazníkov majú aj v súčasnosti.
Personál reštaurácie tvorí pán Chin ako kuchár, pani Chin ako kuchárka
a pokladníčka a dve deti pána China ako čašníci. Počas letnej sezóny
zamestnávajú ešte jednu pomocnú silu v podobe brigádnika.
Dodávateľmi pre podnik pána China je niekoľko malých živnostníkov,
ale predovšetkým je to veľký obchodný reťazec poskytujúci rozličný tovar.
Tovar mu je dodávaný trikrát týždenne.
Reštaurácia Pán Chin je v danom obchodnom stredisku najväčšou
spoločnosťou svojho druhu. Na trhu predstavuje jej podiel asi 38%.
2. Porovnanie Vašej spoločnosti s konkurenciou
Pri porovnávaní výrobku, alebo poskytovanej služby je potrebné sa opierať nielen
o cenu, ale aj o reklamu, o stratégiu, image, apod. Pri porovnávaní netreba zabúdať na reálne
porovnanie celkového postavenia Vašej spoločnosti voči Vašim konkurentom.
 Aké sú podobnosti a rozdiely medzi Vašou firmou a konkurenciou?
 Na akej základni s nimi súťažíte? (vyznačte a popíšte)

Nadradenosť Výrobku

Cena

Reklama Technológia/inovácia

Iné
 V akých aspektoch je Vaša firma lepšia ako Vaši konkurenti?
 Čo ste sa naučili pozorovaním konkurencie?
41
 Ako váš výrobok či služba vyznieva v porovnaní s konkurenciou v očiach zákazníkov?
 Čo viete o iných ako Vy, ale ešte nie sú na trhu?
 Ak nemáte konkurenciu, aký druh (kto) by ju mohol vytvoriť tým, že bude úspešný na
trhu?
 Ohrozujete hlavné strategickú ciele alebo sebaimage konkurencie?
 Ovplyvníte závažne ich zisky? (pokúsia sa zničiť Vás za každú cenu?)
Aké sú najčastejšie chyby, ktorým sa treba vyhnúť pri písaní časti o analýze
konkurencie?
Niekoľko tipov, ako sa vyhnúť chybám v tejto časti.
 Neidentifikovanie známych hlavných konkurentov.
 Podcenenie konkurenčnej sily a potenciálu.
 Neschopnosť dokázať Vaše kompetitívne výhody - čo Vás robí jedinečnými alebo
lepšími.
 Absencia
stratégie
pre
zoslabenie
súčasnej
konkurencie
alebo
vznikajúcej
konkurencie.
 Predpoklad, že nemáte žiadnu konkurenciu.
 Neschopnosť ukázať znalosti plánov konkurencie na trhu a ich podnikateľské cykly.
2.3.3
Vypracovanie časti: Marketingový plán a stratégia
Časť o stratégii marketingu by mala byť 2 až 3 strany dlhá. Vašim cieľom tu bude
konkrétne vysvetliť, ako vstúpite na trh, získate na ňom postavenie, udržíte si podiel na trhu a
dosiahnete stanovené finančné vyhliadky.
Táto časť spravidla pozostáva z nasledujúcich podčastí:
1.
Ciele preniknutia na trh
2.
Ceny a balenie
3.
Predaj a distribúcia
4.
Servisná a garančná politika
5.
Reklama a vzťahy s verejnosťou
1. Ciele preniknutia na trh
 Aká je predajná pôsobivosť vášho výrobku alebo služby?

Čo je na ňom/nej špecifické alebo jedinečné?
 Ako pritiahnete a udržíte si svoj trh?
42
 Ako ho budete rozširovať?
 V akom časovom období?
 Aké sú Vaše marketingové priority medzi segmentmi a aplikáciami? (nemôžete
vyhovieť každému, bez ohľadu na príležitosť).
 Ako budete identifikovať perspektívnych zákazníkov?
 Ako nadviažete styky s ľuďmi, ktorí rozhodujú?
 Podľa čoho sa budete rozhodovať, s kým sa máte skontaktovať?
 V akom poradí?
2. Ceny a balenie
 Ako vyzerá balenie vášho produktu? (popíšte ho v čo najväčších podrobnostiach)
 Je balenie vášho výrobku jednoducho odlíšiteľné od balenia konkurencie? (popíšte
v čom)
 Čo na balení vášho výrobku dokáže upútať zákazníka natoľko, aby si ho kúpil hoci aj
len vďaka obalu?
 Aká bude vaša cenová stratégia?
 Budú vaše rozdiely medzi príjmami a výdavkami nízke alebo vysoké?
 Aká bude vaša diskontná politika?
 Aké budú rozdiely medzi príjmami a výdavkami vášho dealera?
 Ako sa môže cenová politika časom zmeniť?
 Ako sa môže cena zmeniť po zobraní do úvahy nákladov na výskum a vývoj?
 Aké možné cenové vojny očakávate s konkurenciou?
 Ktoré sú, z pohľadu vášho podnikania, rozhodujúce faktory dopytu a ponuky?
 Aká bude vaša úverová a inkasná politika?
3. Predaj a distribúcia
 Budete mať aj „kamennú predajňu” alebo plánujete predávať svoj výrobok/službu len
prostredníctvom iných predajní alebo len on-line predajom?
 Máte vytvorenú vlastnú web stránku, alebo využijete web stránky iných
spoločností?
 Máte alebo plánujete mať vlastnú doménu?
 Máte zistené, aké sú náklady pre získanie a udržanie si domény?
 Viete aký je postup pri jej zriadení?
 Ak máte vlastnú web stránku, bude možné zakúpiť si váš výrobok, alebo
službu, prostredníctvom e-shopu?
43
Príklad
Web stránka – Starká pre miláčikov
Starká pre miláčikov má už v súčasnosti zakúpenú svoju doménu
„starkapremilacikov.com“ a zároveň je už na Internete dostupná aj plne
funkčná web stránka www.starkapremilacikov.com. Súčasťou web stránky je
aj odklik na e-shop a online objednávanie našich služieb. Klientom postačí
vyplniť krátky informačný dotazník so základnými údajmi, krátkym opisom
požadovanej služby, pričom si vyberajú z nami ponúkaných možností voľby.
Keďže kontrolu a reagovanie na maily a elektronické formuláre má na
starosti človek na recepcii, sme schopní svojim klientom garantovať spätnú
reakciu do 3 hodín od zadania ich požiadavky.
Doména predstavuje mesačný náklad vo výške 1,98 $. Najväčším
nákladom v tejto oblasti bolo vytvorenie web stránky, ktoré nás stálo
325,20$. V súčasnosti sa o technickú stránku fungovania web stránky stará
externá firma, pričom mesačné náklady predstavujú 11,57$.
 Koľko máte najatých predávajúcich priamo v podniku?
 Koľko je členov domáceho personálu alebo predstaviteľov výrobcov?
 Plánujete najímať aj brigádnikov?
 Aké sú dohodnuté mzdy a predajná efektívnosť každého predavača?

Aká je štruktúra provízie?

Aký je predajný cyklus?

Ktoré sú míľniky pre dosiahnutie očakávaní v predaji?
 Odhadnite: Aká bude priemerná veľkosť objednávky u každého zákazníka?
 Odhadnite: Aký druh opakovaných objednávok môžete očakávať?
 Aké zemepisné oblasti budete pri Vašom predaji pokrývať?
 Budete poskytovať aj dopravu vášho výrobku? Ako, akým spôsobom?
4. Servisná a garančná politika

Aký druh a úroveň záruk a garancií ponúkate?
 Ako ich dosiahnete?
 Ako môžu ovplyvniť zisky?

Máte vypracovaný reklamačný poriadok?

Ako budete zabezpečovať vybavenie reklamácie Vašich výrobkov/služieb?
5. Reklama
 Akým spôsobom plánujete uskutočňovať propagáciu svojmu výrobku/službe?
44
 Koľko spôsobov reklamy plánujete použiť?
 Aké reklamné alebo propagačné médiá využijete? (vyznačte a popíšte)?
 Noviny – denníky, týždenníky
 Odborné časopisy
 Televízia
 Rozhlas
 Budete si ju zabezpečovať sám alebo si na túto činnosť najmete profesionálov?
 Koľko Vás budú jednotlivé druhy reklamy stáť?
 Plánujete prezentovať váš výrobok/službu aj na výstavách a veľtrhoch?
 Na ktorých výstavách a veľtrhoch sa v priebehu nasledujúceho roka plánujete
zúčastniť?
 Aké sú poplatky a náklady spojené s prezentáciou na veľtrhu/výstave?
Príklad
45
Prezentovanie na výstave – Starká pre miláčikov
Popis:
Vzhľadom na charakter nášho podnikania, plánujeme ponuku svojich produktov
a služieb predstaviť na troch najvýznamnejších národných výstavách psov konajúcich
sa vo Východnom Vancouvri a na dvoch miestnych výstavách psov a mačiek. Všetky
výstavy sa uskutočnia v priebehu septembra až októbra tohto roku v nasledujúcom
rozpise.
12.9. – Národná výstava kokeršpanielov
16.9. - Národná výstava orieškov
25.9. – Výstava Čmuchal – miestny prebor všetkých orieškov z blízkeho aj
ďalekého okolia
3.10. – Národná výstava labradorov
22.10. – Psia kosť – výstava malých plemien
Všetky výstavy sa uskutočnia v areáli miestnej chovnej stanice.
Náklady:
Na národné výstavy bolo možné zakúpiť si tzv. super balík. Súčasťou
zakúpeného balíka je prenajaté výstavné miesto na všetkých troch výstavách, cena
energií, servis a vstup pre dvoch zamestnancov vystavovateľskej spoločnosti. Celý balík
sme zakúpili v hodnote 7 589$. Ďalšiu položku v hodnote 259$ predstavuje príprava
propagačných a informačných brožúriek, ktoré sme pre tieto výstavy nechali pripraviť.
Očakávaný výnos z týchto výstav je 8 260 $.
Náklady:
Na miestne výstavy bolo potrebné zakúpiť si výstavný priestor. Na výstavu
Čmuchal predstavujú náklady na celú prezentáciu vrátane prenájmu výstavného
priestoru 220$ a na výstavu Psia kosť 356$, keďže sa jedná o väčšiu a prestížnejšiu
výstavu. Očakávaný výnos z obidvoch miestnych výstav je 790$.
Celkové náklady: 7 589 + 259 + 220 + 356 = 8 421
Očakávané výnosy: 8 260 + 790 = 9 050
Očakávaný zisk: 9 050 – 8 421 = 629
 Kto sa bude starať o kontakt s verejnosťou vo Vašom podniku?
 Budete používať pre propagáciu aj Internet?
 Máte alebo plánujete vytvoriť vlastnú web stránku? Uveďte časový horizont.
 Máte alebo plánujete vytvoriť svoj adresár elektronických kontaktov
a využívať ho pri propagácií svojich výrobkov a služieb?
 Plánujete propagovať svoj výrobok alebo službu aj prostredníctvom sociálnych
sietí?
Pri príprave a vypracovaní tejto časti by ste sa mali vyhnúť nasledujúcim chybám:
 Identifikácia pojmov "marketing" a "predaj". "Predaj" sa týka priamo Vašich
zákazníkov. Vyvinul sa ako umelecká forma. "Marketing" je vyvolávanie vzťahu k
vášmu výrobku a chuti naň. Je to aplikovaná disciplína.
46
 Zdôvodnite svoje ceny nákladom na výrobu, trh alebo predaj vášho výrobku alebo
služby (predajná cena je funkciou hodnoty iba v očiach vašich zákazníkov. Priveľmi
nízka cena odradzuje práve tak, ako priveľmi vysoká.
 Predpokladajúc, že vaše úsilia o predaj či už v predajniach alebo v továrni sa dá
nastoliť' v minimálnom čase a v minimálnych nákladoch (pre predavačov to trvá až
jeden rok, kým sa zoznámia s výrobkom a teritóriom), začínajúce firmy by mali
preskúmať' využitie renomovaných agentúrnych / reprezentačných / distribučných
sietí, pretože krivka učenia a množstvo času na jej vytvorenie je omnoho kratšia.
 Predpoklad, že vaša distribučná sieť' poskytne Vášmu výrobku alebo službe "rovnaký"
čas predaja, ak predsa len využijete nezávislého agenta alebo predstaviteľa.
 Neschopnosť' zaviesť' trhovo realizovateľné rozdiely do vášho výrobku v porovnaní s
konkurenciou.
 Pokus okamžite vyplniť' niekoľko lukratívnych ale nesúvisiacich trhových medzier.
 Stratégia je priveľmi široká, nie je racionálna alebo nie je dosiahnuteľná.
 Podceňovanie dôležitosti balenia a obchodného mena.
2.3.4
Vypracovanie časti: Realizačný plán – Výrobný plán
Realizačná časť Vášho podnikateľského plánu sa detailne zaoberá tým, ako budete
vlastne svoj výrobok či službu vyrábať a poskytovať, ako budete organizovať svoje
podnikanie a prezentovať plánovacie vyhliadky. Táto časť bude obsahovať omnoho viac
detailov a tabuliek ako predchádzajúce časti Vášho podnikateľského plánu. Realizačný plán
pozostáva z nasledujúcich častí:
1. Výroba, proces alebo operácie - Výrobný plán
2. Riadenie a vlastníctvo - Organizačná štruktúra a manažment
3. Administrácia a personál
4. Rozhodujúce riziká a problémy
5. Finančné údaje a finančné vyhliadky (táto časť je súčasťou realizačného plánu,
ale vypracuváva sa ako úplne samostatná časť – v tomto dokumente sa tejto
problematike budeme venovať v rámci samostatnej kapitoly)
Slovný popis jednotlivých častí je nevyhnutný, ale v tejto časti oveľa viac, ako
v akejkoľvek inej časti, je potrebné, aby v závere boli uvedené tie najpodstatnejšie údaje
v prehľadnej forme. Najčastejšie sa tu využívajú práve tabuľky, ktoré umožňujú rýchlo sa
v údajoch orientovať.
47
Výroba, proces, operácie – Výrobný proces
V tejto časti podnikateľského plánu by ste mali venovať 3 až 5 strán vysvetľovaniu
toho, ako budete svoj výrobok vyrábať efektívnym spôsobom z hľadiska nákladov, ako ho
pripravíte na trh. Rozpísané by mali byť predovšetkým tieto oblasti:
 Miesto
 Kde plánujete vyrábať svoj výrobok?
 Potrebujete k príprave výrobku špeciálne priestory?
 Ako budú vybavené priestory, v ktorých sa bude výrobok vyrábať? (Sem by ste
mohli uviesť podrobný popis výrobných priestorov a zároveň aj výrobných
zariadení, ktoré sa na výrobu použijú).
 Je pre poskytnutie vašej služby potrebná príprava na špeciálnom mieste?
 Čo všetko je potrebné pre poskytnutie vašej služby? (Súčasťou tejto časti,
v prípade ak je predmetom vášho podnikania poskytovanie služieb, by malo
byť uvedenie potrebných povolení, ktoré sú pre poskytnutie služby nevyhnutne
potrebné).
 Aké sú výhody a nevýhody vášho terajšieho alebo plánovaného umiestnenia z
hľadiska:
 blízkosti k zákazníkom?
 blízkosti k pracovným zdrojom, dodávateľom, kapitálu?
 prístupu k doprave, energii, zariadeniam a ostatným zdrojom?
 legislatívy?
 Aké sú charakteristiky vašej polohy z hľadiska:
 veľkosti?
 štruktúry?
 prostredia? (Je oblasť, v ktorej sídlite, stabilná, mení sa, zlepšuje
sa, zhoršuje sa?)
 Aké krátkodobé alebo dlhodobé plány máte/potrebujete na:

priestory/miesto?
 renováciu a náklady?
 dodatočné zariadenie alebo výmenu zariadenia?
 nové miesto?
 - Ako vaša poloha ovplyvňuje vaše prevádzkové náklady?
 - Aké ostatné druhy podnikania sú v danej oblasti?
48
 - Aké budú náklady a časovanie akýchkoľvek prírastkov?
 Priestory a zariadenia
 Zakúpili ste si výrobné zariadenia a priestory, alebo si ich prenajímate?
 Jestvujú na vlastníctvo alebo zariadenie nejaké zadržiavacie práva?
 Zvážili ste potrebu zriadenia a naplnenia požiadaviek na priestory pre
odpočinkové a hygienické miestnosti, kancelárie, sklady, prijímacie miestnosti,
výrobné priestory, spoločenské miestnosti a iné?
 V plánovaní konštrukcie priestorov a zariadenia, posúdili ste budúce
potreby/plány na rozširovanie?
 Aké sú vaše plány pre vybavenie zariadeniami a konštrukciu priestorov tak,
aby výroba prebiehala s minimálnymi problémami a zádrheľmi?
 Aká je plánovaná kapacita úrovne výroby alebo operácií?
 V eurách?
 V jednotkách?
 Ako sa dá kapacita rozšíriť?
 Aké sú výrobné cykly?
 Bude prevádzka skonštruovaná pre konštrukčný proces (stroje zoskupené
podľa funkcie) alebo výrobné zoskupenie (zoskupené podľa potrieb výrobku,
ktorý sa vyrába)?
 Ako je váš podnik vybavený počítačmi?
 Disponujete pripojením na Internet?
 Máte vybudovanú vnútornú komunikačnú sieť?
 Výrobná činnosť a operácie
 Ako dosiahnete vami predpokladanú produkciu alebo budete uskutočňovať
servisné operácie?
 Akú časť z toho urobíte interne?
 Aké metódy pri nej použijete?
 Akú časť výroby sa dosiahne subdodávkami pri vašom vstupe
na trh?
 Akú časť výroby sa dosiahne subdodávkami po 2 až 3 rokoch
účasti na trhu?
 Aké materiály a komponenty sú pre výrobu vášho výrobku požadované?
49
 Ktoré komponenty sú rozhodujúce súčasti výrobku?
 Kto/čo sú zdrojmi dodávok pre tieto súčasti?
 Sú niektoré z týchto súčiastok dostupné iba z jediného zdroja?
 Máte náhradných maloobchodníkov alebo iné alternatívy, keby
obvyklé materiály alebo dodávatelia zlyhali?
 Aký je čas dodania týchto súčiastok?
 V oblasti vstupnej kvality výroby – akú kvalitu súčiastok ste
ochotný akceptovať?
 Stanovili ste poradie prác, ktoré treba urobiť na každom
pracovnom mieste?
 Oddelili ste náklady na výrobu každej jednotky z hľadiska
materiálu a práce?
 Vyčíslili ste nepriame náklady, ako napríklad zásoby, úžitkové
zariadenia, manažment, úradnícke platy, poistenie, dane, zrážky,
úroky atď.?
 Aké sú vaše ostatné výrobné riadiace procedúry?
 Aký je váš záznam o bezpečnosti pri práci a pracovných
procedúrach?
 Aký je váš systém kontroly kvality?
 Aké sú vaše hľadiská riadenia inventáru?
 Aká je úroveň rezervných zásob, potrebných na absorbovanie
náhodných odchýlok v dopyte?
 Aký druh fixovaného alebo cyklujúceho inventárneho systému
budete realizovať?
 Aká je skladovateľnosť výrobku?
 Celkovo, aké výrobné alebo prevádzkové výhody máte?
 Pracovné hľadiská
 Aké sú vplyvy možných štrajkov alebo odborárskej aktivity? Aké sú potreby
na zaškolenie?
 Aké sú vplyvy zmien v kompenzačnej/výrobnej štruktúre alebo v kvótach?
 Ako dokážete čo najefektívnejšie využiť svoju pracovnú silu?
 Môže váš personál zvládnuť viac ako jeden stroj alebo funkciu?
50
 Ekonomický a ekologický účinok
V tejto časti by ste mali popísať, ako vaša firma a jej výrobné operácie budú
zasahovať' do prostredia a komunity. Uveďte detaily o tom, ako sa budete zbavovať
odpadu. Zohľadnite všetky obmedzenia a zákony, ako napríklad znečisťovanie životného
prostredia alebo regulácia hlučnosti. Osvetlite prínosy, ktoré vyplynú z vašej
podnikateľskej činnosti pre danú komunitu. Uveďte detaily o efekte "vytláčania" vašej
firmy podporovaním ostatných, vytváraním pracovných miest atď.
 Aké ekonomické alebo ekologické následky môže mať umiestnenie vašej
prevádzky a podnikania vo všeobecnosti v komunite, v ktorej bude
umiestnená? (vyznačte a popíšte prínosy a obmedzenia predovšetkým pre
nasledujúce oblasti)
 tvorba pracovných miest,
 zlepšenie výnosov dodávateľov do tejto oblasti,
 existujúce firmy, sťahujúce sa do danej oblasti alebo
novovznikajúce firmy,
 iné
Tak, ako to platí pri všetkých ostatných častiach, tak uvádzame aj tu niekoľko chýb,
ktorým by ste sa mali pri písaní vyhnúť:
 Neschopnosť správne zhodnotiť výrobný proces, operácie a alternatívne metódy z
hľadiska ich nákladov (dane, doprava a inštalácia, údržba atď.), výrobných
schopností, servisu, doby dodania a ostatných hľadísk.
 Neadekvátna identifikácia alebo poskytnutie pomocných pomôcok a zariadení,
napríklad požiadavky na drenážovanie, ventilačné systémy, upínacie prípravky atď.
 Nesprávne
plánovanie
efektívneho
organizovania
prevádzky,
manipulácia
s
materiálmi, pracovné priestory, cestovné výdavky a ostatné hľadiská.
 Slabé plánovanie pracovných síl, najímanie a dočasné zastavenie práce, cezčasy,
dodatočné zmeny, subdodávateľské vzťahy a inventár.
 Neoptimalizovanie kombinácie dostupných kapacít na splnenie požiadaviek a na trvalé
udržanie nákladov na nízkej úrovni.
 Neschopnosť identifikovať a účtovať všetky výrobné náklady (fixné, variabilné,
nepriame).
 Neschopnosť udržať správne hladiny inventáru. Neschopnosť kontrolného systému
inventáru. Neadekvátne regulačné prvky v monitorovacej nákupnej funkcii.
51
 Slabé riadenie personálu a praktík najímania. Nedostatočná pozornosť procesu
selekcie, prípravy, mzdových tabuliek a dávok, vplyvov odborov a vysvetľovanie
politiky a očakávaní firmy.
 Podcenenie ekologického (najmä čo sa vzťahuje na regulácie) a ekonomického
dôsledku.
 Neschopnosť plánovať dlhodobé potreby a zmeny v mieste, zariadeniach a
priestoroch.
2.3.5
Vypracovanie časti: Realizačný plán – Organizačná štruktúra a
manažment
Táto časť by mala byť 2 až 3 strany dlhá a vašim cieľom pri písaní tejto časti by malo
byť dokázať, že manažment a vedenie je schopné, dostatočne kompetentné a má všetky
predpoklady na úspech.
 Vy, ako majiteľ podniku, prečo ste sa rozhodli začať podnikať v tejto oblasti?
 Aké sú Vaše skúsenosti v oblasti Vášho podnikania?
 Aké sú Vaše skúsenosti s riadením?
 Máte fyzické a psychické predpoklady pre svoju prácu?
 Ste jediným majiteľom podniku?
Príklad
52
Manažment podniku – Starká pre miláčikov
Náš podnik „Starká pre miláčikov“ som sa rozhodla založiť preto, že pri svojej
práci v pozícii manažéra predaja (špecializovaných potravinových výrobkov pre
čistokrvné plemená určené na chov) som sa častokrát stretla s požiadavkou ľudí, aby
sme im napr. odporúčali nejakú špecializovanú spoločnosť, ktorá by im postrážila ich
domácich miláčikov v prípade, že oni toho nie sú schopní z rôznych (krátkodobých, aj
dlhodobých) dôvodov. S rovnakou požiadavkou som sa stretávala aj pri svojej práci
v útulku, aj keď skôr v tej pozícii, že ľudia častokrát odnášajú do útulku aj zvieratko,
o ktoré sa jednoducho nestíhajú alebo dočasne nemôžu starať.
V priebehu posledných 10 rokov som postupne pôsobila na troch úrovniach
nižšieho a stredného manažmentu
 2002 – 2005 na pozícii oblastnej riaditeľky pre predaj v oblasti Carra,
Východný Vancouver – vedenie tímu 23 ľudí;
 2005 – 2007 na pozícii regionálnej riaditeľky predaja regiónu
Východný Vancouver – vedenie tímu 59 ľudí;
 od roku 2008 až do súčasnosti ako riaditeľka predaja pre oblasť
Východného Vancouvru a priľahlých oblastí – vedenie tímu 167 ľudí
v stredne veľkej firme ( 245 ľudí, ročný obrat 50 mil. Eur). Okrem toho, viac ako 18
rokov som pôsobila ako zamestnanec, resp. ako dobrovoľník v miestnom útulku pre
psov a mačky. Vzhľadom na to, že v mojich skúsenostiach sa spája moje pôsobenie tak
na pozícii riadiaceho pracovníka, ako aj práca v teréne, dlhoročné pôsobenie
v rovnakom regióne mi poskytlo dostatočnú znalosť nielen prostredia, ale aj ľudí
daného regiónu, ich potrieb a požiadaviek trhu, mám dostatočné danosti pre túto prácu.
Podnik nevediem sama, ale so svojim spoločníkom, ktorý síce nedisponuje
toľkými skúsenosťami s riadením podnikových činností, ale v priebehu posledných 2
rokov pôsobil na pozícii nižšieho manažmentu vo Vancouverskej Zoo ako manažér
oddelenia divých psov. Môj spoločník Thomas Olswer je vyštudovaný zverolekár
a posledných 14 rokov pôsobí vo Vancouverskej Zoo ako ošetrovateľ psovitých šeliem.
Päť rokov zároveň pôsobí ako dobrovoľník v miestnom útulku pre psov a mačky.
 Aká je organizačná štruktúra Vášho podniku?
 Kto každý je vo Vašom profesionálnom tíme? (právnik, účtovník, bankár,
daňový odborník, človek pre styk s odbormi, človek pre styk s verejnosťou,
človek pre informačné systémy, konzultanti - marketing, manažment, systémy
atď.)
 Vedia Vaši zamestnanci, kto sa komu zodpovedá?
 Sú druhy zodpovedností a oprávnení jasne stanovené?
 Aké oddelenia máte?
 Ako plánujete zmeniť organizačnú štruktúru v priebehu prvého roka?
 Kto sú vaši kľúčoví manažéri?
 Aké je profesné pozadie každého z nich?
 Máte vypracovaný plán udržania kľúčových členov vášho tímu?
 Máte vypracovaný dopad možnosti straty kľúčového člena vášho tímu z
53
daňového hľadiska, z hľadiska vedomosti, informácií a perspektívnej krivky
učenia a z hľadiska nadväznosti manažmentu?
 Do akej miery je kľúčový personál pokrytý životným poistením tam, kde firma
je určená v životnej poistnej zmluve ako príjemca splatnej poistnej čiastky?
 Kto sú vaši vedúci pracovníci?
 Čo prináša každý vedúci pracovník do tejto firmy? (počet odpracovaných
rokov v odbore, nový projekt, podnikateľské zázemie,...)
 Aká je úloha a pozícia každého vedúceho pracovníka?
 Čo patrí k povinnostiam vedúceho pracovníka?
 Čo je kompetenciou každého vedúceho pracovníka?
 Čo je povinnosťou každého vedúceho pracovníka?
 Aké kompenzácie prislúchajú vedúcemu pracovníkovi? (podiel
na zisku, sociálne benefity, ...)
 Má váš podnik zriadenú správnu radu?
 Kto sú členovia správnej rady Vášho podniku?
 Aký je vzťah členov správnej rady k Vášmu podniku?
 Čo je primárnym cieľom terajších majiteľov a manažérov? (predaj za x počet
rokov, vykúpenie investormi, licenčná idea za poplatky na poskytnutie práv,
uvažovanie o zmluvnom udelení práv na predaj výrobku alebo poskytovanie
služieb, iné)
 Aké organizačné štruktúry plánujete doplniť v priebehu nasledujúcich piatich rokov?
 Ako mienite získať a odmeňovať ďalšie kľúčové postavy, keď sa firma bude
rozširovať?
 Majú niektorí z vašich ľudí výhradné dohody s predchádzajúcimi predstaviteľmi,
majiteľmi podniku? Alebo ich majú uzavreté s vami?
 Ak ste akciovou spoločnosťou, aké množstvo akcií vášho podniku je v súčasnosti
autorizovaných a vydaných?
 Na akom trhu sa obchodujú vaše akcie?
 Kto sú vaši terajší akcionári?
 Koľko akcií každý z nich vlastní?
 Aké sú garancie, opcie?
Pri tvorbe tejto časti sa pokúste vyhnúť nasledujúcim chybám:
 Priatelia, príbuzní alebo iní ľudia v kľúčových postaveniach manažmentu, ktorí nie sú
54
kvalifikovaní pre špecializované funkcie nie sú pre podnikanie a dôveryhodnosť
podnikania vhodným riešením.
 Ak chcete čitateľa presvedčiť, že úspešný manažér z iného druhu podnikania bude
úspešný aj vo Vašej firme.
 Neschopnosť' chrániť vlastnícku povahu Vášho výrobku alebo dôvernosť Vašich
operácií tým, že ľudia v kľúčových postaveniach nepodpísali nekompetitívne dohody
alebo zamestnanecké zmluvy.
 Ak ponúkate daným ľuďom priveľa vlastníctva alebo iné kompenzácie pretože sa
úporne snažíte získať' a udržať' dobrých ľudí (Založte svoje stimuly na dosahovaní
cieľov tak, aby ľudia na kľúčových miestach zaplatili sami seba).
 Neschopnosť' identifikovať' a zostaviť' prestížnu aktívnu správnu radu.
 Demonštrovanie neochoty odstúpiť' po tom, ako firma prerastie Vaše podnikateľské
inšpirácie a vyžaduje väčšmi manažéra údržbového typu.
 Nemáte následnícky plán alebo plán zvládnutia krízy v prípade neočakávanej straty
kľúčových ľudí na kľúčových pozíciách.
 Neschopnosť' poskytnúť' rezervné vlastníctvo na použitie v druhokolovom financovaní
priťahujúcich tak ďalších ľudí do správnej rady alebo manažmentu s minimálnym
množstvom protestov od terajších vlastníkov.
 Uzamknutie sa do nesprávneho typu vlastníctva vo svetle daňových úprav, výplat
dividend alebo iných priorít terajších alebo budúcich vlastníkov
 Neschopnosť' zabezpečiť' radu a podporné služby popredných odborníkov.
2.3.6
Vypracovanie časti: Realizačný plán – Administrácia a personál
Táto časť by mala byť dlhá l až 2 strany a vašim cieľom by malo byť ukázať kontrolu
a efektívnosť štandardných administratívnych funkcií. Podčasti, ktoré by ste mali začleniť do
časti o administrácii, organizácii a personáli obsahujú:
1.
Administratívne procedúry a kontrolné prvky
2.
Príprava personálu a jeho obsadenie
1. Administratívne procedúry a kontrolné prvky
 Máte vypracovaný systém vedenia účtovníctva?
 Aká je vaša administratívna metóda, procedúry a kontrolné prvky pre:
 fakturovanie, platby a pohľadávky?
 výkazníctvo manažmentu?
55
 prijímanie nových zamestnancov?
 odbornú prípravu zamestnancov?
 oboznámenie personálu s bezpečnostnými a inými predpismi?
 povyšovania a odmeny?
 disciplinárne konanie?
 cestovanie a služobné cesty?
 používanie firemného telefónu?
 využívanie služobného auta?
 sklad a zásoby, resp. ostatné výdavky?
2. Príprava personálu a jeho obsadenie
 Sú ľudia, ktorých budete potrebovať (úroveň znalostí, kvalifikácia) dostupní na trhu,
alebo ich budete musieť vyškoliť?
 Spolupracujete s niektorým zo školiacich stredísk?
 Budete si ľudí školiť sami?
 Máte na to vlastných zamestnancov, alebo si budete najímať školiteľov?
 Máte k dispozícii vlastné miestnosti vybavené pre školenie, alebo si budete
priestory prenajímať?
 Viete koľko Vás vyškolenie jedného pracovníka bude stáť?
 Ako sa členovia vášho personálu dozvedia, kam patria?
 Čo sa od nich očakáva, že budú robiť (popis práce)?
 Kedy sa očakáva, že tú prácu budú robiť?
 Ako sa očakáva, že ju budú vykonávať?
 Aké sú očakávania a vyhliadky manažmentu na postup?
 Máte periodické vyhodnocovania výkonu?
 Je stanovené, kto bude hodnotenie zamestnancov vykonávať?
Medzi chyby, ktorým by ste sa pri tejto časti mali určite vyhnúť môžeme zaradiť:
 Slabý alebo neadekvátny systém účtovníctva a vedenia ostatných podnikateľských
záznamov.
 Neschopnosť mať určité predbežné poznatky o tom, ako riadiť a stimulovať čo možno
najlepší výkon.
 Ak nemáte dosť personálu, aby splnil tieto úlohy.
 Ak máte priveľa personálu. Priveľa ľudí urobí primálo práce.
 Nie sú stanovené žiadne jasné línie autority alebo zodpovednosti.
56
 Slabé manažérske kontrolné systémy.
 Neadekvátne plánovanie potrieb budúcich členov personálu z hľadiska rastu alebo
iných zmien.
 Nedostatočná príprava a orientačné procedúry pre personál.
2.3.7
Vypracovanie časti: Realizačný plán – Rozhodujúce riziká a
problémy
Táto časť by mala byť jednu až dve strany dlhá a mali by ste v nej dokázať, že
poznáte nevyhnutné a potenciálne problémy a riziká. Mali by ste prejaviť ochotu čeliť nim a
pojednávať s nimi priamo. V tejto časti je dobré spomenúť, s akými problémami ste sa
v rámci svojho odboru, riadenia, alebo pri svojej práci stretli, ako ste ich riešili. Je však
potrebné striktne sa držať len predmetu vášho podnikania.
 V ktorej oblasti vidíte inherentné a potenciálne problémy, riziká a ostatné negatíva,
ktorým vaše podnikanie môže byť vystavené?
 Skúste odhadnúť najväčšie problémy, ktorým by mohol Váš podnik čeliť.
 Aké činnosti, procesy a postupy firma prijala v snahe vyhnúť sa podobným
problémom?
 V ktorých oblastiach vášho podnikania je veľká pravdepodobnosť toho, že sa
problémy podobného charakteru môžu objaviť?
 Ako je možné minimalizovať dopad takýchto problémov?
 Čomu sa dá z takýchto problémov naučiť?
 Je možné obrátiť tieto problémy a zmeniť ich na príležitosti?
 Je vaša firma alebo ktorýkoľvek jej vedúci predstaviteľ súčasťou akéhokoľvek
hroziaceho alebo prebiehajúceho procesu zodpovedania sa za niečo alebo
disciplinárnej činnosti?
 Je firma poistená?
 Čelí firma nejakým prísnym regulačným požiadavkám?
 Čelí firma v súčasnosti právnej zodpovednosti za škody alebo iným poisťovacím
problémom?
Aj v tejto oblasti je potrebné dávať pozor na chyby.
 Neschopnosť identifikovať trhové bariéry
57
 Neschopnosť identifikovať nekontrolovateľné premenné
 Skonštatovanie, neschopnosti chrániť obchodné tajomstvo (ak nemáte žiaden patent
alebo nekompetitívne dohody ak nejaký kľúčový predstaviteľ Vášho tímu sa rozhodne
prejsť ku konkurencii)
 Ak nemáte čestné odhadnutie krachu
 Ak ste nespomenuli prebiehajúci proces náhrady za škody alebo ostatné problémy
hmotnej zodpovednosti za škody
2.3.8
Vypracovanie časti: Časový harmonogram
V tejto časti podnikateľského plánu by ste mali napísať l až 2 strany, v ktorých
načrtnete hlavné ciele firmy a vysvetlíte ako a kedy sa tieto ciele dosiahnu.
 Čo je potrebné urobiť, aby sa Váš podnik reálne sprevádzkoval?
 Čo je potrebné urobiť pre zvýšenie kapitálu?
 Čo je potrebné urobiť pre identifikáciu trhu a preniknutie naň?
 Čo je potrebné urobiť na identifikáciu, získavanie, umiestnenie a prípravu
manažmentu a personálu?
 Čo je potrebné urobiť na uvedenie firmy, získavanie dodávateľov
atď.?
 Čo je potrebné urobiť na to, aby ste boli operatívny?
 Kto tieto veci urobí?
 Kedy sa očakáva, že sa ukončia?
 Ktoré sú kritické míľniky a križovatky, ktoré treba dosiahnuť na to, aby sa Vaše ciele
splnili?
 Vypracovali ste nejaký strategický plán pre svoj podnik?
 Akých odborníkov a konzultantov ste získali (alebo akí budú potrební), aby Vás
udržali v správnom smerovaní podľa harmonogramu a pomohli vám dosiahnuť svoje
ciele?
 Odrážajú vaše ciele "pohľad reálneho sveta" , alebo iba nádeje?
 Sú vaše ciele aktuálne a dosiahnuteľné v stanovenom časovom rámci?
 Ako zaistíte ich dosiahnutie s minimálnym koeficientom omylu?
 Čo urobíte ak/keď dosiahnete svoje ciele?
 Máte zjednotené a koordinované úsilie k dosiahnutiu týchto cieľov?
58
Najčastejšie chyby, ktorým by ste sa pri písané tejto časti mali vyhnúť sú:
 Neschopnosť identifikovať a usporiadať podľa priority skutočne rozhodujúce alebo
významné míľniky.
 Neadekvátny popis toho, ako dosiahnete svoje ciele a kto je za úlohu zodpovedný.
 Míľniky nie sú realistické z hľadiska dostupných zdrojov alebo časových rámcov pre
ich dokončenie.
 Neschopnosť ponúknuť alternatívne plány činnosti, ak a keď míľniky sa nedosiahnu v
stanovenom časovom období
 Neschopnosť dívať sa dopredu a plánovať spôsoby zlepšenia predaja a operácii
 Viera, že všetko pôjde podľa plánu.
Touto časťou sa končí rozpisovanie podnikateľského plánu. Nasledovať by mali ešte
finančný plán, ktoré sa budeme venovať v nasledujúcej kapitole a záver by mali tvoriť prílohy
a doplnkové materiály.
2.3.9
Vypracovanie časti: Doplnkové dokumenty
Časť o doplnkových dokumentoch alebo prílohách vášho podnikateľského plánu by
mala obsahovať všetky materiály, ktoré prispejú k hodnovernosti vášho podnikania. Môže
sem patriť' čokoľvek alebo všetko z toho, čo nasleduje:

Patenty, dokumenty o copyrighte alebo obchodných značkách, vzťahujúcich sa na Váš
výrobok/výrobky

Fotografie Vášho výrobku (výrobkov), zariadenia alebo priestorov

Dohody o partnerstve

Zamestnanecké zmluvy

Leasingové zmluvy na zariadenia alebo budovu

Dodávateľské zmluvy

Marketingové materiály, ako napríklad reklamné brožúry a korešpondenciu

Podpísané objednávky od zákazníkov

Články z časopisov, odbornej tlače a novín o Vašom trhu

Životopisy popredných členov Vášho manažmentu a ostatných kľúčových postáv

Odporúčania alebo referencie

Organizačnú schému

Náplne práce pre kľúčové miesta
59

Popisy personálu alebo systémov, používaných pre účtovníctvo a nakupovanie

Inventár a ostatné kontrolné systémy.

Finančné dokumenty. (PP, 2008)
Ako náhle ste vypracovali jednotlivé časti podnikateľského plánu, môžete vypracovať
zhrnutie, resp. Executive summary časť, hárok faktov a titulnú stránku Vášho dokumentu.
2.3.10 Vypracovanie zhrnutia
Keď začínate sústreďovať informácie pre zhrnutie, nasledujúce otázky by vám mali
pomôcť pri výbere všetkých relevantných informácií, ktoré by mali byť obsiahnuté v časti
Zhrnutie. Ak ste si odpoveďami nie istý, pokračujte nasledujúcimi otázkami a k tým
nevypracovaným sa vráťte neskôr.

Aký typ podniku je predstavuje váš podnik? Popíšte ho.
 obchodný?
 výrobno-spracovateľský?
 distribučný?
 servisný?
 iný?

Aké výrobky alebo služby bude poskytovať?
 Čím sú jedinečné?
 Riešia závažný problém?
 Majú šancu na úspech?

Aký je podnikateľský status? (označte a popíšte)
 začínajúci?
 preberajúci?
 rozširujúci?
 iný?

V akom štádiu sa podnik nachádza? (označte a popíšte)
 výskumno-vývojové?
 prototypové?
 prevádzkové?

Ako dlho trvá toto podnikanie? (alebo je vo vývoji)

Akú formu bude mať organizácia? (označte a popíšte)
60
 vlastnícku?
 partnerskú? (typ)
 korporácia? (typ)

Kde bude podnik umiestnený?

Čo je na tomto mieste výhodné?

Kto a čo je cieľovým trhom?

Aké percento dostupného trhu získate?

Aký je Váš plán a stratégia pre vstup na trh?

Kto je konkurencia?
 Ktoré sú ich silné a slabé stránky?
 Aký je ich podiel na trhu?

Kto bude riadiť podnik?
 Aká kvalifikácia je potrebná na riadenie tohto podnikania?
 Aké skúsenosti, vzdelanie a zázemie majú hlavní vedúci predstavitelia?
 Aký je Váš časový rámec na dosiahnutie bezprostredných a perspektívnych cieľov?
 Koľko peňazí je potrebných treba na
 úspech tohto podnikania?
 na zlepšenie výrobkov?
 na marketing?
 na operácie?
 O aký druh financovania sa usilujete? (označte a popíšte)
 dlhové?
 účastinné?
 Čo ponúkate na oplátku? (označte a popíšte)
 vlastníctvo? (akú časť?)
 podiel na ziskoch (projektované zisky na obdobie 3 až 5 rokov)?
 iné?
 Aké je obdobie návratnosti vložených investícií?
 Aká suma peňazí bola investovaná k dnešnému dňu?
 Aký je Váš záujem (finančný alebo iný) a výhľadový cieľ?
 Ktoré sú silné miesta podnikania? (označte a popíšte)
 manažment?
 skúsený a schopný personál?
 jedinečný výrobok alebo služba?
61
 konštantný zdroj dodávok?
 nízke výrobné alebo režijné náklady?
 vysoký rozdiel medzi príjmami a nákladmi?
 dobrý servis?
 dôraz na kvalitu?
 iné?
 Aké sú obmedzenia podnikania? (označte a popíšte)
 kapitál?
 zdroje riadenia? personál?
 iné?
 Aký je výhľadový plán rastu podniku a ciele rozširovania? (Chodasová – Bujnová,
2001)
Zhrnutie je jeden kompletný modul. Dá sa meniť, dajú sa zvýrazniť rozličné prvky v
závislosti na tom, kto sú Vaši čitatelia. Zmenou a adresným určením zhrnutia môžete niekedy
použiť ten istý podnikateľský plán pre celý rad určení. Výsostne odporúčame pripojiť k
zhrnutiu jednu stránku prehľadu faktov.
Zhrnutie by malo byť jasné a k veci. Jazyk by mal byť jednoduchý a mal by dokázať
prehľad v cieľoch na strane manažmentu. Predovšetkým by mal preukázať príležitosť.
Jednotlivé informácie je vcelku vhodné poskladať v nasledujúcej štruktúre:
1. Koncept
Úvodný výrok by mal upútať pozornosť. Možno by ste mali skonštatovať, že ste prvý,
kto zavádza tento výrobok alebo niečo v zmysle, že požiadavky zo strany zákazníkov sú
vysoké a Vy prichádzate na trh s myšlienkou, ktorej uvedenie vyplynulo z počiatočného
prieskumu trhu. Popíšte charakter Vášho podnikania (miesto, forma podniku, dĺžka a stav
činnosti), popíšte v súčasnosti dosiahnuté ciele a ich finančné výsledky
2.
Výrobok/služba
Popíšte svoj výrobok alebo službu. Uveďte špecializáciu, významné alebo jedinečné
charakteristiky. Popíšte, kde ste alebo kde by ste chceli byť umiestnený a uveďte výhody
tohto umiestnenia. Ak sa má výrobok predávať alebo distribuovať cez iné kanály, uveďte, ako
sa toto bude realizovať a ich miesta. Popíšte všetky predbežné kúpno-predajné operácie alebo
zmluvné vzťahy, ktoré máte s výrobcami a/alebo distribútormi na Váš výrobok.
62
3. Trh
Popíšte trh pre svoj výrobok alebo službu, terajší alebo výhľadový podiel a celkový
potenciál. Spomeňte aj konkurenciu a aké výhody v porovnaní s nimi máte. Uveďte plány pre
zavedenie svojho výrobku alebo služby a stratégiu pre získanie akceptácie a lojality na trhu.
Spomeňte akékoľvek listy o úmysle spolupracovať s Vami, ktoré máte s perspektívnymi
zákazníkmi.
4. Výrobná operácia
Popíšte výrobný proces výrobku alebo služby a spôsob, ako sa dostane na trh.
Osvetlite tie oblasti špecializácie a technológie, ktoré ste do výroby výrobku zaviedli ako
prvý. Ak plánujete stať sa subdodávateľom alebo predávať licencie na výrobu alebo operácie,
popíšte tento spôsob a prečo je výhodný.
5. Manažment
Popíšte ľudí, ktorí sú do podniku zapojení, ich skúsenosti z riadenia a zdatnosť.
Zdôraznite ich výhradné kompetencie. Uveďte aj pomocný personál, ktorý bude potrebný,
keď sa firma bude rozširovať. Dokážte, že ľudia, ktorí sú do činnosti zapojení, sú
kvalifikovaní a oddaní veci.
6. Vyžadované financovanie a podmienky investície
Uveďte, koľko peňazí sa k dnešnému dňu preinvestovalo a aké ďalšie fondy sú
potrebné a spôsob ich využitia. Uveďte, čo ponúkate výmenou za peniaze. Spomeňte obdobie
splatnosti a potenciálnu návratnosť investícií. Uveďte, aké sú zárobkové možnosti pre
obdobie nasledujúcich troch až piatich rokov. Uveďte všetky daňové úľavy, ktoré z investícií
vyplynú.
7. Ciele a časový rámec
Uveďte, čo sa musí urobiť a očakávané dátumy splnenia na to, aby sa podnikanie
rozhýbalo. Popíšte fázy a časové rámce, ktorých sa toto podnikanie bude týkať. Zhrňte
výhradné výhody a silné stránky, ktoré prispejú k úspechu tohto podniku.
V zhrnutí je potrebné poskytnúť dostatočné množstvo informácií na vzbudenie záujmu
a na to, aby čitateľ chcel ďalej čítať podnikateľský plán, aby sa zoznámil s ďalšími detailmi.
8. Čo by mal obsahovať' hárok s faktami
Hárok s faktami stojí samostatne a objavuje sa v zadnej časti zhrnutia ako samostatná
strana. Umožňuje čitateľovi prebehnúť cez najdôležitejšie informácie, ktoré sa týkajú firmy.
63
Hárok s faktami ako samostatný dokument nájde mnohoraké využitie pre informačné a
marketingové účely okrem svojho základného využitia ako súčasť podnikateľského plánu.
Vyplňte nasledujúce informácie a zapíšte ich na samostatnú stranu na vytvorenie
svojho vlastného hárku faktov.
„HÁROK FAKTOV O (NÁZOV VAŠEJ FIRMY)“
Názov Vašej firmy:
Miesto: (úplná adresa, číslo telefónu a faxu)
Typ podnikania:
Forma podnikania:
Druh výrobku alebo služby:
Patent, obchodná značka alebo servisná značka: (číslo a dátum vydania)
Dĺžka času v podnikaní:
Počet zakladateľov, partnerov, zamestnancov: (uveďte známe mená)
Súčasný alebo perspektívny podiel na trhu:
K dnešnému dňu preinvestované: (odhad zariadenia, zásob, času)
Netto hodnota:
Ďalšie financovanie potrebné: (odhadnite celkovú sumu)
Minimálna investícia:
Podmienky a obdobie splatnosti:
Celkové ohodnotenie:
Právne poradenstvo:
Finančné poradenstvo:
Manažérske poradenstvo:
Popis akýchkoľvek súvisiacich transakcií, zmlúv alebo vzťahov, do ktorých firma je
zapojená:
Poslednými časťami pre vypracovanie sú Titulná strana a obsah.
9. Čo by mala obsahovať' titulná strana
Titulná strana by mala byť prehľadná a príťažlivá, nie vyzdobená. Do hornej tretiny
strany sústreďte informácie o samotnom podniku: názov firmy, adresa firmy, čísla telefónu a
faxu firmy logo (ak nejaké máte).
Do strednej tretiny titulnej strany sústreďte nasledujúce informácie o majiteľoch:
meno(á)
majiteľa(ľov)
alebo
predstaviteľov
podniku,
titul(y)
majiteľa(ľov)
alebo
predstaviteľov podniku, adresu(y) majiteľa(ľov) alebo predstaviteľov podniku, číslo telefónu
majiteľa alebo predstaviteľov podniku.
Do dolnej tretiny titulnej strany sústreďte nasledujúce informácie o podnikateľskom
pláne: mesiac a rok vydania plánu, číslo výtlačku plánu, meno zostavovateľa plánu
64
Ak tento plán mienite využiť ako žiadosť o financovanie, urobte inú titulnú stranu pre
každý zdroj financovania, ktorému ho budete predkladať a pridajte riadok, na ktorom
uvediete, pre koho je plán určený.
10. Čo by mala obsahovať' titulná strana
Obsah uvádza všetky hlavné sekcie a subsekcie Vášho podnikateľského plánu a
strany, kde tieto sekcie možno nájsť.
Účelom obsahu je pomôcť čitateľovi rýchlo nájsť oblasť záujmu vo Vašom pláne. To,
čo zahrniete do obsahu, závisí na Vašej firme a na tom, ako ste zorganizovali svoj
podnikateľský plán.
Keď organizujete obsah, nezabudnite zahrnúť všetky hlavné sekcie v takom poradí, v
akom sa vyskytujú vo Vašom pláne. Uveďte číslo strany pre všetky hlavné sekcie a podsekcie
na pravom okraji.
2.4
Záver
O tom, že podnikateľský plán je jedným zo základov úspechu niet pochybností.
Mnohé malé podnikateľské subjekty zanikli nie na základe toho, že nemali dostatok financií,
ale preto, že im chýbal podnikateľský plán, resp. nevenovali jeho príprave dostatok
pozornosti. Ak by sa dal urobiť hĺbkový rozbor ich činnosti, zrejme by sme prišli na to, že im
chýbala dostatočná koncepcia podnikania, na základe ktorej by vedeli včasne určiť
problematické miesta v podnikaní a snažiť sa ich eliminovať. Úspech podnikateľského plánu
zabezpečuje aj viera v jeho realizovateľnosť, optimistický prístup a kvalitná prezentácia.
2.5
Zadanie
Na základe inštrukcií, ktoré ste dostali, vypracujte svoj podnikateľský plán.
2.6
Literatúra
[1] Bartková, D. – Raisová, M.: Odborné vedomosti a zručnosti potrebné pre podnikanie.
Košice: Technical University Kosice. 2006. ISBN 80-8073-444-5
[2] Chodasová, A. – Bujnová, D.: Podnikanie v malých a stredných podnikoch. Bratislava:
Ekonóm.2001. ISBN 80-225-1351-2
65
[3] Johnson, R.: How to prepare a business plan. Bratislava: Open Windows. 1995. ISBN 80-
85741-09-1
[4] PP
2008.
Podnikateľský
plán.
2008.
Dostupné
na:
http://www.akopodnikat.sk/index.php?option=com_content&task=category&sectionid=3
&id=44&Itemid=74, Január 2013
[5] Štruktúra
podnikateľského
plánu.
2009.
Dostupné
na:
http://www.podnikajte.sk/index.php?m9=-1&show=193, November 2012
2.7
Užitočné informácie
http://www.nadaciapontis.sk/tmp/asset_cache/link/0000012993/podnikatelsky_plan.doc
http://cbae.nmsu.edu/~dboje/sbc/pages/page3.html
http://www.bplans.com/
66
3 Finančné plánovanie
3.1
Poslanie
Poslaním tejto časti je ukázať jednotlivé kroky a postupy finančného plánovania, ako
jedného z kľúčových prvkov podnikateľskej činnosti. Súčasťou plánovania je aj cenotvorba.
Poslaním kapitoly je upriamiť pozornosť podnikateľov na samotný proces tvorby ceny.
Kapitola má poskytnúť čitateľovi návod možného postupu pri tvorbe ceny produktov alebo
služieb. Predovšetkým však poskytuje vysvetlenie opodstatnenosti tvorby cien na základe
relevantných údajov a nie len na základe klamlivých predstáv.
3.2
Ciele
Po preštudovaní tejto časti by ste mali vedieť:

charakterizovať finančné plánovanie a finančný plán a povedať, na čo slúžia,

ako máte postupovať pri tvorbe finančného plánu,

stanoviť a popísať jednotlivé faktory, ktoré v najväčšej miere môžu ovplyvniť
tvorbu konečnej ceny produktu

ako postupovať pri stanovení ceny vlastného produktu využitím rôznych
prístupov.
3.3
Finančné plánovanie
Finančné rozhodovanie ovplyvňuje náš každodenný život. Finančné plánovanie je
dôležité pre domácnosť, ale ešte väčšiu dôležitosť nadobúda v podnikaní. V predchádzajúcich
častiach ste si naplánovali jednotlivé činnosti, postupy, produkty a služby svojho podniku a
podnikania. Bez finančných prostriedkov však nie je možné tieto plány aj naplniť. Dostali ste
sa k časti, ktorú smelo môžeme nazývať kľúčovou oblasťou vášho podnikania. Finančné
plánovanie je oblasť, ktorá sa s podnikaním spája hneď od počiatočnej myšlienky
o podnikaní. Najčastejšie otázky, ktoré sú s touto oblasťou spojené, sú: Mám na to? Budem
na to mať? Prinesie mi to zisk? Neskrachujem? A ak áno, čo potom urobím? Vezmú mi byt,
67
dom, alebo ma dajú do väzenia? Odpovede sa pokúsite nájsť práve počas tvorby finančného
plánu.
Ako začínajúci podnikatelia sa môžete čudovať, z akého dôvodu je potrebné robiť
finančné plány a finančné plánovanie, keď si otvárate len malý podnik. Nemali by ste
zabúdať, že pri rozhodovaní o orientácii výroby predaja, kombinácii výrobných činiteľov,
výbere jednotlivých variantov rozvoja podniku a pod., budete nútení posúdiť nielen vecnú
stránku podnikateľského zámeru, ale aj hodnotovú stránku (zisk, rentabilita, náklady,...)
celého podnikateľského zámeru. K tomu vám napomôže finančné plánovanie.
Finančné plánovanie je proces zahrňujúci tvorbu finančných cieľov podniku a súhrn
opatrení, činností na ich dosiahnutie. Výsledkom finančného plánovania je finančný plán. Je
to dokument, v ktorom sú proti sebe postavené súčasná a budúca potreba finančných
prostriedkov a momentálne existujúce a budúce očakávané zdroje na ich krytie, t.j. na isté
obdobie vopred rozpočítané príjmy a výdavky. Prostredníctvom finančného plánu si môžete
overiť finančné dôsledky prijatých rozhodnutí v ostatných čiastkových plánoch. Získate tak
finančné vyjadrenie svojich podnikateľských zámerov.
Vo všeobecnosti platí pravidlo – čím kratší je časový horizont plánovania, tým
presnejší je aj plán. Časový horizont finančného plánu stanovuje aj samotné úlohy, štruktúru,
obsah, použité metódy a techniky tvorby finančného plánu, ako aj druhy finančných zdrojov.
3.3.1
Horizont plánovania, kalendár plánovania a firemné výkazy
Pri plánovaní by ste mali zohľadniť dve časové dimenzie, resp. dva časové momenty.
Jeden z nich sa vzťahuje na časový horizont plánovania a druhý na kalendár plánovania.
1. Horizont plánovania – berie do úvahy časovú periódu, o ktorej by mal manažment
podniku uvažovať. V priebehu času sa vytvorili dva spôsoby postupu – periodické
plánovanie a projekčné plánovanie.
Prostredníctvom
periodického
plánovania
môžete
plánovať,
kontrolovať
a hodnotiť podnik v pomerne krátkych a súvislých časových periódach. Tvoríte tak
akési časové tabuľky, výsledkom ktorých sú periodické finančné plány, plány zisku
a správy o činnosti, ako aj vyhodnocovanie postupu práce podniku. Vytvárate tak
dlhodobé aj krátkodobé finančné plány.
68
Projekčné plánovanie predstavuje postup, ktorý vám umožní plánovať špecifické
a identifikovateľné projekty, pričom každý z nich má svoj vlastný časový rozmer.
Príkladmi takýchto projektov je rozšírenie marketingu do iných geografických oblastí,
výskumno-vývojový projekt, vládny kontrakt. Takéto projekty sa plánujú na celú dobu
ich životnosti a musí sa na ne pozerať ako na osobitné záväzky. Zároveň je
nevyhnutné, aby tieto projekty zapadli medzi iné aktivity a programy podniku. Preto
sa na ne musíte pozrieť zo všetkých možných uhlov pohľadu a zistiť, čo je v danom
projekte pozitívum a čo môže znamenať ohrozenie pre podnik.
2. Kalendár plánovania – ide o koordináciu aktualizácií periodických plánov, posunutie
ich časového horizontu a vypracovanie nových projektov. Týka sa to tak obsahu,
časového priebehu, ako aj zodpovednosti jednotlivých úrovní manažmentu. Výhodou
tohto kalendára je, že tvorba plánov je efektívna a zabezpečuje sa aj včasné
dokončenie plánov.
3.3.2
Štruktúra a obsah finančného plánu
Štruktúra, obsah a stupeň podrobností finančného plánu závisia najmä od veľkosti
podniku, vyrábanej produkcie a príslušnosti k odvetviu. Podnik si tieto vlastnosti finančného
plánu stanovuje sám. Mal by pri tom ale zabezpečiť niekoľko nasledujúcich cieľov:
1.
finančný plán v akejkoľvek štruktúre musí mať súvislosť s ostatnými plánmi podniku
a musí s nimi kooperovať,
2.
je potrebné zabezpečiť prepojenosť finančného plánu s informačnou sústavou
podniku – t.j. s účtovníctvom, daňovým systémom, atď.,
3.
finančný plán by mal poskytnúť relevantné informácie finančnému trhu.
Naplneniu stanovených cieľov je následne podrobená aj štruktúra plánu. Ak budeme
hovoriť o vznikajúcom podniku a malých podnikoch, potom štruktúra tohto plánu by
mala mať určite tieto body:

Ciele podniku

Projekty

Ročný finančný plán

Operatívny finančný plán

Systém sledovania, kontroly a hodnotenia plánu.
69
V prípade, že finančný plán zostavuje malý a stredný podnik, ktorý už má svoju
ekonomickú históriu, tak vo svojom pláne by určite nemal zabudnúť na tieto položky:

Ciele podniku

Základné stratégie

Dlhodobý (strategický finančný plán

Krátkodobý (ročný) finančný plán a rozpočty

Operatívny finančný plán

Hodnotenie úrovne finančného plánu, hlásenia a správy o priebehu realizácie
plánu, systém kontroly plánu.
Pre zostavenie finančného plánu, ktorý bude mať naozaj logickú postupnosť, bude
reálne naplniteľný a bude zodpovedať skutočnému stavu v podniku, potrebujeme tieto zdroje:
1.
súvaha,
2.
výkaz zisku a strát,
3.
výkaz cash flow.
Formuláre pre jednotlivé výkazy sú každoročne aktualizované a vydávané na základe
príslušných legislatívnych zmien. Je dôležité, aby ste si prípadné zmeny sledovali sami alebo
Vami poverený človek. Vyhnete sa tak prípadným nedostatkom a chybám, ktoré by mohli
znamenať zvýšenie Vašich nákladov v podobe pokút a sankcií. V krátkosti si zadefinujeme,
aké informácie nám jednotlivé dokumenty vedia poskytnúť.
1. Súvaha
Tento dokument predstavuje výkaz sprostredkujúci informácie o podnikovom majetku
a finančných zdrojoch jeho krytia. Majetok podniku predstavujú v súvahe aktíva, finančné
zdroje sú pasíva. Aktíva a pasíva sa vnútorne členia a ich štruktúra je východiskom pre
formulovanie záverov o stave podnikových financií. V skratke načrtneme štruktúru aktív a
pasív:
Aktíva:
A. Neobežný majetok (Dlhodobý nehmotný majetok, Dlhodobý hmotný majetok,
Dlhodobý finančný majetok)
B. Obežný majetok (Zásoby, Dlhodobé pohľadávky, Krátkodobé pohľadávky,
Finančný majetok)
C. Časové rozlíšenie
70
Pasíva:
A. Vlastné imanie (Základne imanie, Kapitálové fondy, Fondy zo zisku, Výsledok
hospodárenia minulých rokov, Výsledok hospodárenia za účtovné obdobie po
zdanení)
B. Záväzky (Rezervy, Dlhodobé záväzky, Krátkodobé záväzky, Krátkodobé finančné
výpomoci, Bankové úvery)
C. Časové rozlíšenie
Analýzu súvahy môžete urobiť tak vertikálnym ako aj horizontálnym spôsobom.
Horizontálne skúmate vzťahy medzi majetkom a zdrojmi podniku, pričom by ste v podniku
mali dodržiavať „zlaté bilančné pravidlo“. To hovorí, že na finančné krytie stálych aktív
použite len dlhodobo prístupné finančné zdroje. Ak skúmate súvahu po vertikálnej stránke,
vtedy skúmate zloženie majetku a zdrojov podľa jeho jednotlivých zložiek. Údaje, ktoré
súvaha poskytuje, majú statický charakter. Vychádzajúc zo slova bilancia, strana aktív a
strana pasív sa musia navzájom rovnať.
2. Výkaz ziskov a strát
V bežnej rečí sa pre tento dokument používa označenie „výsledovka“. Ako jeden zo
základných podnikových dokumentov umožňuje analyzovať činitele, ktoré ovplyvňovali
tvorbu výsledku hospodárenia v podniku. Pre finančnú analýzu podniku je veľmi dôležitá.
Prostredníctvom nej dokážete urobiť podrobnú analýzu ukazovateľov nákladovosti – čiže
koľko nákladov vynaložíte, aby ste dosiahli 1 Euro výnosov. Položky výsledovky sú
rozdelené na niekoľko častí a to podľa toho, ktorá sa časť a položka sa týka ktorej činnosti
v podniku.
1. Tržby za predaj tovaru - náklady vynaložené na predaný tovar = Obchodná marža
2. Výroba + výnosy z prevádzkových činností
-
náklady
z
prevádzkových
činností = Prevádzkový výsledok hospodárenia
3. Prevádzkový výsledok hospodárenia + finančné výnosy -
finančné náklady =
Výsledok hospodárenia z finančných operácií
4. Výsledok hospodárenia z finančných operácií - Daň z príjmov za bežnú činnosť =
Výsledok hospodárenia za bežnú činnosť
71
5. Výsledok hospodárenia za bežnú činnosť + mimoriadne výnosy -
mimoriadne
náklady -daň z príjmu z mimoriadnej činnosti = Mimoriadny hospodársky výsledok
1+2+3+4+5 = VÝSLEDOK HOSPODÁRENIA ZA ÚČTOVNÉ OBDOBIE
Hospodárky výsledok za účtovné obdobie, ktoré takto získate sa potom zapisuje do
súvahy. Údaje z výsledovky majú tokový charakter.
3. Výkaz cash – flow
Tento výkaz informuje o príjmoch a výdavkoch podniku a o ich rozdiele. Jeho úloha je
neoceniteľná. Ak budete svoje účtovníctvo viesť v sústave podvojného účtovníctva, zistíte
určité rozdiely v nákladoch a výdajoch, resp. príjmoch a výnosoch v čase. Dôvod je
jednoduchý. Výnosy a náklady sa účtujú do obdobia, s ktorým vecne a časovo súvisia a nie
keď sa prejavia ako príjmy, resp. výdaje. Z tohto dôvodu môže nastať situácia, že účtovne
budete vykazovať zisk, ale v skutočnosti nebudete mať hotovosť na nákup materiálu a pod..
Aby ste predišli kríze, mali by ste využívať výkaz cash – flow. Ten ukazuje reálnu, aktuálnu
dostupnosť finančných zdrojov podniku v danom čase.
3.4
Tvorba finančného plánu
Tak, ako neexistuje len jedna správna postupnosť krokov pri vypracovaní
podnikateľského plánu, tak isto neexistuje ani žiadna nemenná postupnosť krokov pri
vypracovaní finančného plánu. Postupnosť krokov môže byť aj taká, ako je zobrazená na
Obrázku:
72
1. Finančná analýza
podniku
8. Hodnotenie,
úpravy a zmeny
2. Formulácia
cieľov
7. Implementácia
finančného plánu
3. Základná
stratégia
6. Operatívny
finančný plán
4. Dlhodobý
finančný plán
5. Krátkodobý
finančný plán a
rozpočty
Obrázok Schéma postupnosti krokov pri tvorbe finančného plánu
Pozrime sa teraz na jednotlivé kroky tvorby finančného plánu:
1. Krok – Finančná analýza
Finančná analýza prináša informáciu o vnútornom stave podniku. Vypovedá o
schopnosti podniku splatiť svoje záväzky v dohodnutom čase a objeme čiže o jeho likvidite.
Hovorí aj o ziskovosti podniku, teda o jeho rentabilite. Ďalšou časťou je oblasť aktivity
podniku, čiže ako rýchlo dokáže podnik „otáčať“ svoje zásoby. Poskytne tak komplexný
pohľad na to, ako podnik hospodári, alebo ako by chcel hospodáriť. Metódami a nástrojmi
finančnej analýzy hľadáme odpoveď najmä na otázky:
 Čo sa skrýva za dosiahnutými finančnými výsledkami?
 Čo ovplyvnilo tento výsledok v najväčšej miere?
 Aký je finančný stav podniku?
Finančná analýza je prvým krokom akéhokoľvek finančného plánovania, preto sa tejto
oblasti venujeme v samostatnej časti.
2. Krok – Formulácia cieľov
V minulosti sa za hlavný a v podstate aj jediný prípustný cieľ podniku považovala
maximalizácia zisku. V súčasnosti však skúsenosti ukázali, že hlavný finančný cieľ podniku
73
by mal byť skôr v maximalizácii trhovej hodnoty podniku, v podmienkach spoločnosti
maximalizácia trhovej ceny akcií. Tento prístup je charakteristický predovšetkým pre
americké podniky. Za zmienku však stojí prístup nemeckého koncernu Daimler – Benz, ktorý
si za hlavné finančné ciele zvolil:

zisk a rentabilitu vložených prostriedkov;

likviditu;

cash flow.
a. Formulácia širokých cieľov
Tieto ciele sú obyčajne formulované len verbálne, neformulujú sa v číselnom
vyjadrení. Základným širokým cieľom, na ktorý by ste nemali zabúdať, je nepretržitý rast
trhovej hodnoty vášho podniku. K nemu by ste mohli priradiť cieľ: zabezpečiť široký okruh
zákazníkov. Tento cieľ vás bude motivovať k výrobe kvalitných výrobkov (a ich premyslenej
distribúcii) a poskytovaniu služieb na čo najvyššej úrovni.
Dôležitým cieľom je zabezpečiť primeranú výšku návratnosti investovaného kapitálu a
stanoviť súbor nástrojov, ktoré pomôžu daný cieľ naplniť. Ďalej sem môžete zaradiť aj také
ciele, ktoré budú motivujúce pre všetkých jeho pracovníkov ako: vybudovanie a udržanie
takého vnútorného prostredia podniku, ktoré bude motivujúce pre všetkých jeho pracovníkov
(napr. systém odmeňovania).
b. Krok – Formulácia špecifických cieľov
Špecifické ciele sú potom zamerané na jednotlivé oblasti činnosti podniku.
Formulujete ich v číselnom vyjadrení. Sem zaradíte svoje predstavy o tom, čo chcete
dosiahnuť v oblasti svojho podielu na trhu, objemu návratnosti svojich vkladov s určením
časového rozpätia, a pod. Príklad: štvorpercentný medziročný rast objemu predaja v
najbližších piatich rokoch; výrobok „Z“ sa zavedie do výroby začiatkom roka 201x, o 2 roky
vstúpi na ázijské trhy a o 5 rokov vstúpi na americký trh; návratnosť celkových investičných
výdavkov v prvom roku má byť 20%; a pod.. Význam formulácie takýchto cieľov nespočíva
len v tom, že ste urobili prvé kroky tvorby finančného plánu, ale súčasne plní aj funkciu
motivácie a je normou pre meranie výkonnosti tých, ktorí ich majú na starosti.
3. Kroky – Plánovanie finančných tokov (v schéme 4. – 6.)
Súčasťou tejto časti by mal byť aj už vyššie spomínaný plánovací kalendár. Príkladom
plánovacieho kalendára, ktorý by mali podnikatelia pripraviť, je aj nasledujúca tabuľka.
74
Kroky
Čo sa má urobiť
Kto to
urobí
Ako sa to urobí
1.
Vytvoriť projekt
Riaditeľ
Spíšu sa hlavné oblasti
krok
predaja šalátu Panama
predaja
projektu.
Termín
ukončenia
1.1. 2014
Pridelia sa jednotlivé časti
projektu zodpovedným
ľuďom.
2.krok- Vytvoriť plán prípravy Kuchár
šalátu
Spíšu sa základné
1.2.2014-
ingrediencie potrebné na
prípravu tohto šalátu,
Spíše sa postup úpravy
jednotlivých druhov zeleniny
Spíše sa postup tvorby šalátu-
3.
Vytvoriť plán
Kuchár
krok- distribúcie šalátu-
Spíše sa postup uskladnenia
1.2.2014
potravín pre výrobu šalátu
Spíše sa spôsob a možnosti
servírovania šalátu
10.
Vypracovať
Finančné
Na hodnotiacej porade
krok
a prezentovať
odd.
prednesie záverečnú správu
záverečnú správu
30.4. 2014
finančný riaditeľ
Dlhodobý finančný plán – je zameraný na vybrané oblasti a poskytuje iba súhrnné
údaje. Spravidla sa k nemu priraďujú nasledujúce komponenty: projekt plánu, plán
kapitálových výdavkov, plán zisku, plánovaná finančná bilancia, plán cash-flow.
Najdôležitejšou oblasťou je plán kapitálových výdavkov, pretože predstavuje rozhodnutie o
75
investíciách, teda o peniazoch, ktoré prinesú zisk až v budúcnosti. Súbežne s analýzou
investičných možností potrebujete analyzovať aj finančné zdroje, ktoré môžete využiť. Okrem
toho, do plánu musia byť zabudované všetky obmedzenia, ktoré z plánu vyplývajú a môžu ho
ohroziť alebo obmedziť.
Krátkodobý finančný plán a rozpočty – krátkodobý finančný plán obsahuje podobné
údaje, aké sleduje účtovníctvo, ale ide tu o javy budúce. Rozpočty sú vypracované
podrobnejšie, na kratšie obdobie. Krátkodobý finančný plán, čiže finančný plán do 1 roka, by
mal obsahovať: plán, zisku, plánovanú finančnú bilanciu, plán cash-flow a plán rozdelenia
zisku.
 Plán zisku – jeho základná úloha spočíva v plánovaní nákladov a výnosov,
pričom plánovaných výsledok hospodárenia sa zisťuje ich porovnaním. Nech
má plánovacia tabuľka akúkoľvek podobu, vždy je postavená na princípe:
tržby mínus náklady rovnajú sa zisku. Vypovedaciu hodnotu plánu zisku
zvyšuje konkretizácia jednotlivých položiek vo vzťahu k činnostiam podniku.
č.
Položka
1 Prevádzkové výnosy
2 Prevádzkové náklady
3 Hospodársky výsledok z prevádzkovej činnosti
4 Finančné výnosy
5 Finančné náklady
6 Hospodársky výsledok z finančnej činnosti
7 Daň z príjmu za bežnú činnosť
8 Hospodársky výsledok z bežnej činnosti
9 Mimoriadne výnosy
10 Mimoriadne náklady
11 Daň z príjmu z mimoriadnej činnosti
12 Hospodársky výsledok z mimoriadnej činnosti
13 Výsledok hospodárenia
Suma (Eur)
 Plán finančnej bilancie – obsahom plánu je prehľad stavu a štruktúry aktív
a pasív plus vlastného imania ku presne stanovenému dátumu. Predmetom by
mali byť základné položky súvahy.
 Plán cash flow – poskytuje informácie o príjmoch a výdavkoch podniku. Jeho
cieľom je plánovať likviditu podniku. Slúži ako podklad pre budúce investičné
rozhodnutia – aj z pozície požičiavania si, aj z pozície investovania prebytkov.
Je špecifický v tom, že okrem krátkodobého a dlhodobého časového horizontu
76
sa táto časť finančného plánu vypracúva aj na bezprostredný časový horizont,
t.j. na jednotlivé dni v mesiaci. Dlhodobý horizont je spojený s plánovaním
dlhodobých pokladničných výdavkov a príjmov – slúži pre plánovanie
optimálneho využitia krátkodobého a dlhodobého úveru. Krátkodobý plán
súvisí s s ročným plánom zisku. Bezprostredný plán má za cieľ riadiť objem
pokladničných príjmov a výdavkov tak, aby nevznikali ani prebytky ani
nedostatky v pokladničnej bilancii.
 Plán rozdelenia zisku – je časťou finančného plánu, ktorá v najväčšej miere
podlieha legislatíve danej krajiny vzťahujúcej sa na zisk v podniku. Vyjadruje
presné percentuálne rozvrhnutie dosiahnutého zisku – v kombinácii povinného
rozdelenia
do
rôznych
fondov
(sociálny
fond,
rezervný
fond,
...)
a dobrovoľného, plánovaného rozdelenia z rozhodnutia majiteľov podniku.
4. Kroky – Zhodnotenie, prehodnocovanie
Zhodnotenie a prehodnocovanie finančného plánu predstavuje sumárne porovnanie
predpokladov a prognóz s reálnym plnením plánu, resp. s realitou. Existuje niekoľko
postupov, ako uskutočniť kontrolu kvality zostaveného finančného plánu.
 Hodnotenie na základe pomerových ukazovateľov – z finančnej analýzy si
vyberieme tie ukazovatele, ktoré sú naviazané na daný druh plánu, vypočítame
ich pri podmienkach nášho podniku a dosiahnutú hodnotu porovnáme
s referenčnou hodnotou nášho odvetvia (tou môže byť napr. hodnota
dosiahnutá najlepším podnikom v našom odvetví).
 Hodnotenie podľa cieľov – najčastejšie používaná metódy malých podnikov,
ktorých ciele nie sú stanovované veľmi široko a je ich pomerne málo.
 Hodnotenie pomocou ekonomických normál – ide o hodnotenie pomocou
vopred stanovených nerovností premenných, vyjadrených ako medziročné
tempá rastu. Plán je pozitívne ohodnotený, pokiaľ tieto nerovnosti reálne
platia. Nerovnosti je možné aj modifikovať, ale ich základný tvar je :

Ekonomický normál 1.: Zisk>Tržby>Náklady>Materiálové
náklady>Mzdové náklady>Pracovníci

Ekonomický normál 2.: Zisk>Tržby>Zásoby

Ekonomický normál 3.: Zisk>Tržby>HIM>Mzdové
náklady>Pracovníci
77
3.5
Plánovanie finančných tokov
Pri tvorbe finančného plánu využívate poznatky a informácie z predchádzajúcich častí
podnikateľského plánu. Teraz je potrebné ich previesť do hodnotového vyjadrenia a hľadať
oblasti, v ktorých ich môžete využiť vo svoj prospech a kedy by vás mohli naopak ohroziť.
Oblasť týkajúcu sa podnikových financií možno rozdeliť na niekoľko oblastí:

stanovenie ceny výrobkov – spôsob, akým stanovíte cenu, postup jej stanovenia a
ostatné náležitosti v súvislosti s cenou sú rozoberané v ďalšej časti tejto kapitoly.

tvorba cash-flow – ide o prehľadnú tabuľku, ktorá zachytáva príjmy a výdavky
podniku za určité obdobie. Je vhodné, aby zachytávala aspoň jeden rok od vzniku
podniku a to v rozpise na jednotlivé mesiace. Každému mesiacu priradíte tri časti predpokladané príjmy a výdaje, skutočné príjmy a výdaje a revidované príjmy a
výdaje.
Predpokladané, skutočné a revidované príjmy a výdaje podniku
Mesiac
Plánované
Príjmy Výdavky
Skutočné
Príjmy Výdavky
Revízia
Príjmy Výdavky
Január
Február
Marec
Apríl
Máj
Jún
Júl
August
September
Október
November
December
V prvom kroku vyplníte plánované príjmy a výdavky na celý rok, resp.
minimálne na prvý polrok. Postupne, vždy pred koncom, resp. na konci mesiaca,
doplníte do tabuľky skutočné hodnoty Vašich príjmov a výdavkov. A následne by
mala nastať revízia. Revíziu príjmov a výdavkov nemá zmysel, samozrejme, robiť pre
minulé obdobia. Má ale veľký význam pre budúce obdobia. Zároveň, pokiaľ sa
podnikateľ naučí túto činnosť robiť pravidelne a poctivo, časom získava lepší odhad
na predpoveď vývoja jednotlivých kategórií príjmov a výdavkov a to vedie k lepšej
78
správe financií v podniku. Prognózovanie finančných tokov núti podnikateľa
zamýšľať sa nad plánovaním a sledovaním financií.

finančné hodnotenie podniku – v tejto časti uvediete a ohodnotíte finančné riziká,
ktoré súvisia s podnikaním. Finančné riziká tvoria značnú časť celkových
podnikateľských rizík. Ide o viac skupín faktorov vyvolávajúcich riziká. Jedna skupina
vychádza z faktorov týkajúcich sa kapitálového vlastníctva, ale tiež rozsahu obchodnej
alebo investičnej transakcie.

Riziko zdrojovej štruktúry vzniká na základe pomeru cudzích
a vlastných zdrojov podnikania. Meradlom rizikovosti je najmä pomer
cudzích zdrojov k vlastnému kapitálu vloženému do podnikania, ktorý
by nemal prekročiť hranicu 50%.

Likvidné riziko v sebe zahŕňa hrozbu insolvencie a neschopnosti
zaplatiť krátkodobé finančné záväzky. Ide o riziko vyplývajúce
z rozporu medzi krátkodobými príjmami a krátkodobými záväzkami.
Toto riziko je vysoké najmä pre začínajúce podniky.

Riziko zo zmeny úrokových sadzieb vzniká na základe meniacej sa
situácie v makroekonomickom prostredí. V súvislosti s ekonomickým
vývojom je potom v období konjunktúry, keď je dostatok kapitálu
a klesá úroková sadzba, výhodné investovať do väčších a náročnejších
projektov.

Finančné
riziko
štruktúry
dodávateľov
a odberateľov
spočíva
v prílišnej orientácií podniku na malý počet dodávateľov a odberateľov
výroby.

Riziko z faktora času je v tom, že s rastúcim časovým horizontom rastie
aj finančné riziko rozhodovacej situácie. Dlhodobejší podnikateľský
zámer so sebou nepresnosti a neistotu a potom, čím viac finančných
prostriedkov je viazaných v takomto zámere, tým je väčšie riziko
neúspechu.

Riziko z flexibility nákladov spočíva v pomere variabilných a fixných
nákladov. Vysoký podiel fixných nákladov vedie k rizikovým
situáciám v podniku.
79
Plánovanie peňažných tokov – výdaje
3.5.1
Vráťme sa k plánovaniu peňažných tokov. Budeme sa teraz venovať jednej z častí
peňažných tokov a to sú výdaje. Pri tvorbe tejto časti je vhodné, aby ste si zostavili plán
potrieb. Jeho úlohou je stanoviť úroveň fixného a obežného majetku. Tým stanovujeme
kvantitatívnu úroveň plánu. Dosiahnete to spísaním a rozdelením majetku, ktorý potrebujete
pre svoje podnikanie, podľa kategórii – fixný trvalý majetok a obežný majetok. Pri tomto
zostavovaní vám budú nápomocné predovšetkým formuláre jednotlivých výkazov (súvaha,
cash-flow). Rozlíšenie majetku na fixný trvalý a obežný krátkodobý majetok je nevyhnutné
pre správne rozhodnutie o výške a zdrojoch financovania podniku. Preto na začiatku tvorby
finančného plánu musí byť vecné vyjadrenie, čo budete potrebovať ku činnosti podniku. Pri
spisovaní počiatočných výdajov netreba zabudnúť ani náklady, ktoré zvyšujú konečnú cenu –
balné, poštovné, DPH, poistenie, doprava, montáž, … . Je vhodné pre istotu zostaviť
pesimistický aj veľmi optimistický plán. Pesimizmus v tomto prípade neškodí, ale skôr
pomáha.
Čo sa týka obežného majetku, jeho určenie je podstatne ťažšie, ako určenie objemu
fixného majetku. Východiskom pri jeho stanovovaní je:
1.
výška spotreby zdrojov za deň a
2.
doba obratu – počet dní, za koľko zmení vstupná substancia svoju formu na
hotový výrobok a vráti sa vo forme peňazí.
Výšku spotreby zdrojov za deň je v prípade novovznikajúcich podnikov veľmi ťažké
odhadnúť. V tomto prípade môžu pomôcť rady a skúsenosti ľudí, ktorí už v danej oblasti
podnikajú. Ak takéto známosti nemáte, potom vám ostáva spoliehať sa na váš realistický
pohľad na budúce podnikanie. Najťažšou časťou určovania výšky tejto spotreby je plánovanie
výkonov a tržieb. Na tento systém, predovšetkým na plán výkonov, vplýva množstvo
rôznorodých faktorov a vstupov, z ktorých len časť je známa.
Pri dobe obratu kapitálu je dôležité dôsledne analyzovať tento subsystém a to v
dôsledku jeho priamych väzieb na distribučných cesty, obchodnú politiku, dodávateľské
vzťahy, vzťah k banke a iným veriteľom, atď. Pri prognóze peňažných tokov je každá položka
výdajov pomenovaná a je ku nemu priradená suma v jednotlivých mesiacoch. Je dobré, ak
budete mať tieto položky pomenované podľa názvov v jednotlivých výkazoch, ktoré boli
spomenuté v úvode tejto kapitoly ako zdroje informácií finančného plánu.
80
Plánovanie peňažných tokov – príjmy
3.5.2
Spolu s tým, ako začnete uvažovať o podnikaní, mali by ste uvažovať aj o tom, či mate
na jeho rozbehnutie dostatok finančných prostriedkov. Pri podnikaní môžete využiť tak
vlastné ako aj cudzie zdroje.

Vlastné zdroje na rozbehnutie podnikania môžete okrem úspor v banke,
stavebných sporiteľniach či v akciách, získať aj predajom majetku – luxusných
vecí, elektroniky, starožitností, klenotov. Peniaze môžete získať aj predajom
auta, pričom si zadovážite lacnejší model. Ak budete potrebovať väčší objem
peňazí a máte vo vlastníctve dom, pokúste sa zvážiť jeho prenájom alebo predaj
s tým, že si kúpite niečo skromnejšie. Avšak ani všetky tieto opatrenia nemusia
zabezpečovať dostatok finančných prostriedkov.

Cudzie zdroje – rodina. Pokiaľ vaše prostriedky na začatie podnikania nie sú
postačujúce, jedným z možných riešení je osloviť rodinu a priateľov. Hovorí sa,
že rodina a obchod nejdú dohromady, ale neplatí to všeobecne. Ak si požičiavate
od rodiny alebo priateľov, je dobré spísať zmluvu, v ktorej budú jasne
dohodnuté podmienky ako sú:


výška pôžičky,

termín jej poskytnutia,

termín jej splatnosti,

podmienky splácania v prípade problémov,

prípadný úrok a termíny jeho splácania,

do akej miery má poskytovateľ financií právo zasahovať do podnikania,

kto splatí pôžičku v prípade, keď sa dlžníkovi niečo stane,

čo sa stane v prípade, ak podnikateľ ukončí podnikanie.
Cudzie zdroje - banka a iné inštitúcie. Ak rodina nemôže alebo nechce pomôcť,
ostáva ešte ďalšia alternatíva. V takýchto situáciách môžete využiť produkty,
ktoré ponúka finančných trh. Obraciate sa tak vlastne na banku ako možného
finančného partnera. Banky vo svojich portfóliách ponúkajú širokú škálu úverov
a pôžičiek pre podnikateľov, ale tie nie sú zadarmo. Za každú pôžičku alebo
81
úver musí podnikateľ splácať aj úroky. Tie predstavujú pre podnikateľov platby,
s ktorými musia v rámci objemu svojich výdavkov počítať.
Väčšina bánk pre poskytnutie úveru vyžaduje, aby žiadateľ už určitý čas podnikal.
Ako dôvod banky uvádzajú, že začínajúci podnikateľ je veľmi rizikovou kategóriou. Napriek
tomu, na finančnom trhu existuje niekoľko komerčných bánk, ktoré poskytujú úvery aj
začínajúcim podnikateľom. Väčšinou požadujú kvalitne spracovaný podnikateľský plán,
dobre zmapovanú konkurenciu, preukázať výšku nákladov, manažérske schopnosti, preukázať
schopnosť splatiť úver a samozrejme, že podnikateľ bude mať aj vlastné prostriedky.
V ostatných bankách buď nemajú pre začínajúcich podnikateľov pripravený žiaden produkt
alebo im úver vôbec neposkytujú. V prípadoch, keď pre začínajúcich podnikateľov nemajú
pripravený žiaden špeciálny produkt, ponúkajú vo svojich portfóliách štandardné typy úverov
alebo podnikateľských pôžičiek. Pôžička sa bežne poskytuje na nákup základných
prostriedkov. Poskytujú sa za stálu alebo pohyblivú mieru a splácajú sa v dohodnutej lehote aj
niekoľko rokov, spravidla mesačne alebo štvrťročne.
Ak vlastníte dom, banka vás môže požiadať, aby ste ním ručili za úver alebo pôžičku.
Pri tejto záruke sa odporúča vopred poradiť s právnikom, pretože v prípade, že sa vyskytnú
problémy, banka môže vyhlásiť hypotéku za neplatnú a dom vám zobrať. Ďalším typom
záruky môže byť vaše pracovisko – dielňa, kancelária, predajňa. Istou formou ručenia môže
byť aj životné poistenie, životná poistka a pri istých typoch spoločností aj osobná záruka, či
nezaložené bremeno. Druh záruky závisí od výšky a doby splatnosti úveru, bonity klienta,
ochoty banky a momentálnej situácie na trhu alebo v danom odvetví.
1. Ako teda požiadať banku o úver?

Pripravte si veľmi poctivo podnikateľský plán so všetkými náležitosťami
a dokumentmi, ktoré je potrebné preložiť. Hodnoty, ktoré v pláne uvediete,
nesmú byť ani nad ani podhodnotené. V prípade, že poznáte niekoho, kto už
banku o úver žiadal, pokúste sa ho povypytovať na to, čo banky vyžadovali od
neho.

Dohodnite si stretnutie so zástupcom banky, ktorý má na starosti príslušnú
oblasť.

Ešte pred stretnutím predložte banke, resp. danému pracovníkovi, konečnú
verziu vášho podnikateľského plánu. Nezabúdajte, že pracovník banky
potrebuje čas na oboznámenie sa s vašim materiálom a až potom sa môže
82
kvalifikovane k nemu vyjadriť. Nečakajte, že vám hneď oznámia súhlas, resp.
nesúhlas, dohodnite si ďalšie stretnutie.

Porozmýšľajte o otázkach, ktoré vám bankár môže položiť a pripravte si na ne
odpovede. Ak ste nervózni, pokúste sa daný rozhovor precvičiť doma pre
zrkadlom alebo s priateľom v úlohe bankára.

Na stretnutie sa oblečte striedmo a vkusne.

Nebojte sa banky. Obidvaja sa potrebujete navzájom.

Ak vám vašu žiadosť zamietli na prvýkrát, neznamená to, že musíte celý plán
hneď hodiť do koša, alebo ho v záchvate zlosti celý roztrhať na drobné kúsky.
Pokúste sa zamyslieť nad tým, čo vám v banke vlastne povedali.
Porozmýšľajte a zvážte, či ich tvrdenia nie sú pravdivé a či vám nechceli
naozaj pomôcť. Okrem toho, to, že vás odmietli v jednej banke, ešte
neznamená, že v inej banke sa váš plán nemôže páčiť. Záleží len na vás, či sa
necháte rýchlo odradiť, alebo zatnete zuby a skúsite to „na inom prahu“.
Ak by vám banka nevyhovovala ako inštitúcia, od ktorej si chcete požičať prostriedky
na svoje podnikanie, stále ostáva niekoľko alternatív. Jednou z nich sú aj rôzne národné
agentúry podporujúce rozvoj podnikania Ak ste nezamestnaný, o pomoc pri financovaní
a rozbiehaní podnikania by vám mal vedieť aj príslušný Úrad práce, pod právomoc ktorého
spadáte. V oblasti nefinančnej, resp. prepojenia finančnej a majetkovej, môžu byť vašimi
partnermi lízingové spoločnosti. Ich pomoc najčastejšie využijete pri nákupe auta, drahého
zariadenia alebo stroja. V prípade lízingu vám tento majetok nevstupuje do vášho majetku
a až do doby, kým ho nesplatíte, si vediete len výdavky na jednotlivé lízingové splátky. Na
záver ešte spomenieme možnosť tzv. obchodného úveru, kedy vám dodávateľ poskytne určitý
čas na zaplatenie dodávaného tovaru alebo služby. Háčik je však v tom, že od nového
podniku sa obyčajne vyžadujú platby vopred, lebo úver by znamenal príliš veľké riziko. Preto
dohoda o akomkoľvek odklade platby, teda dohoda o úver, je úspechom. Obchodný úver však
funguje aj opačným smerom – vaši partneri v obchode budú od vás požadovať poskytnutie
úveru. Problémy s finančným tokom by mohli spôsobiť tí obchodníci, ktorí by platili pomaly
alebo by neplnili dohody. Ako istú formu financovania môžete využiť aj platby vopred alebo
zmenky.
Samokontrolné otázky
3.5.3
1.
Ktoré sú základné dokumenty zachytávajúce činnosť podniku?
83
2.
Aké informácie vieme získať zo súvahy, aké z výkazu cash-flow a aké z výkazu
zisku a strát?
3.
Aké sú jednotlivé kroky pri finančnom plánovaní?
4.
Aké sú východiská pre stanovenie objemu fixného majetku?
5.
Aké sú spôsoby získavania cudzích zdrojov na podnikanie?
6.
Aký je postup pri získavaní úveru?
3.5.4
Aktivita
1.
Urobte prieskum trhu v mieste svojho podnikania, zameraný na bankový sektor –
zistite, ktoré banky majú vo vašom okolí svoje pobočky a aké produkty ponúkajú
malým, začínajúcim podnikateľom.
2.
Zostavte svoj plánovací kalendár, pričom sa zamerajte na tri najdôležitejšie procesy
vo svojom podniku.
3.
Napíšte, čo je pre vaše podnikanie najväčším rizikom a zdôvodnite toto riziko. Ak
uvediete viacero rizík, vytvorte z nich hierarchickú štruktúru. Na prvé miesto dajte
to riziko, ktorého sa najviac obávate.
4.
Vytvorte
plán
vysporiadania
sa
so
vznikom
rizík,
ktoré
ste
uviedli
v predchádzajúcom bode.
5.
3.6
Zostavte svoj plánovaný cash flow.
Cena a cenové rozhodovania
Spomenuli sme, že pri finančnom plánovaní sledujeme tak príjmovú, ako ja
výdavkovú časť. Každý podnik očakáva, že realizáciou výkonov za trhové ceny si uhradí ním
vynaložené náklady a zabezpečí si dostatočný zisk. Je to podmienkou a zároveň ďalším
impulzom pre rozvoj svojej podnikateľskej činnosti. Trhová cena sa tvorí pod vplyvom
dopytu a ponuky, ako výsledok konkurencie medzi výrobcami v príslušnom výrobnom
odbore, medzi spotrebiteľmi a výrobcami a spotrebiteľmi navzájom. Ponuka – to je množstvo
tovarov, ktoré dávame na predaj. Dopyt predstavuje ochotu a schopnosť kupujúcich kúpiť
daný tovar za prostriedky, ktorými disponuje. V prípade, ak vzťah medzi dopytom a ponukou
je vyvážený, hovoríme o rovnovážnom stave, o rovnováhe na trhu.
Cenové rozhodovanie každého podnikateľského subjektu patrí medzi najdôležitejšie a
najrozhodujúcejšie kroky v podnikaní. Vyplýva to zo samotnej podstaty problematiky
84
cenového rozhodovania a tvorby cien, ktorá je veľmi komplikovaná a náročná na objem aj
obsah poznatkov. Na jednej strane si vyžaduje mať znalosti a skúsenosti z predchádzajúceho
cenového a finančného rozhodovania a, na strane druhej, musí sa pružne prispôsobovať
rýchlo sa meniacim podmienkam na trhu tovarov a služieb, práce i peňazí. V trhovej
ekonomike má všetko svoju cenu. Trh prostredníctvom cien sprostredkúva informácie medzi
jednotlivcami, odberateľmi a dodávateľmi a tým koordinuje ich činnosť. Cenové
rozhodovanie a cenová problematika vôbec zahŕňa činnosti orientujúce sa na zber a
vyhodnocovanie mimopodnikových a vnútropodnikových informácií. Zhodnocuje aj
informácie týkajúce sa faktorov, ktoré pôsobia na výšku cien na trhu i mimo neho a prijímanie
zásadných rozhodnutí podnikového postupu kompetentnosti v oblasti cien ním vyrábaných
výrobkov, resp. poskytovaných služieb. Popri náročnosti cenového rozhodovania je potrebné
vidieť aj jeho nevyhnutnosť. Nevyhnutnosť cenovej stratégie je daná pohnútkami podniku,
ako sú:

podnik uvádza na trh nový výrobok, alebo uvádza výrobok novou distribučnou
cestou.

trhové podmienky, objem nákladov... sa zmenili a podnik je preto nútený zmeniť
cenu výrobku, pričom môže ísť o zmenu krátkodobého charakteru alebo o zmenu,
pri ktorej sa s návratom k pôvodnej cene ani nepočíta.

konkurencia zmenila ceny svojich tovarov a podnik musí na túto zmenu
zareagovať.
3.6.1
Cena tovaru
Cena sa stáva najdôležitejším ukazovateľom pre podnik, pretože je základom pre
určenie tržieb za predaj výrobkov a tým zároveň určuje rentabilitu a životaschopnosť podniku.
Finančné rozhodovanie je zväčša súborom kompromisov, pretože je potrebné zosúladiť
požiadavky všetkých zložiek vnútornej štruktúry podniku.
Cena – je to, s čím sa bude váš zákazník stretávať od samého začiatku. Bude to jeho
prvá informácia o tovare. Cena je definovaná, ako peňažná úhrada, ktorú platí kupujúci za
tovar danej kvality. Prieskumy uskutočnené medzi podnikateľmi poukazujú na skutočnosť, že
väčšina drobných podnikateľov zameraná na obchodnú činnosť, uskutočňuje tzv. imitačnú
metódu tvorby cien – v praxi to znamená, že jednoducho preberá ceny od konkurencie. Ceny
prebraté od konkurencie bez predchádzajúcej analýzy ich dosahu na hospodársky výsledok,
bez porovnania s nákladmi, ktoré boli vynaložené, nesú so sebou riziko, že výška ich výška
85
nepokryje výšku nákladov alebo neprinesie očakávaný zisk, ktorý by splnil vaše finančné
ciele a potreby. Vo všeobecnosti platí zásada, že cena by mala dosahovať takú výšku, ktorá
pokryje náklady vynaložené na konkrétny výrobok, resp. službu a mala by vám prinášať
určitý zisk. V reálnom podnikaní sa však takýto stav nemusí vždy dosiahnuť.
3.6.2
Determinanty cenovej tvorby
Pri stanovení ceny je potrebné zohľadňovať tri základné determinanty, ktoré tvoria tzv.
magický trojuholník cenovej tvorby.
Obrázok Magický trojuholník cenovej tvorby
Všetky komponenty je potrebné zohľadniť čo najrovnomernejšie. Zákazníci sa na trhu
rozhodujú vždy podľa toho, čo je pre nich najvýhodnejšie. Porovnávajú približne rovnaké
tovary a ak usúdia, že cena je podľa nich vysoká, potom tovar nekúpia.
3.6.3
Faktory, ktoré ovplyvňujú konečnú výšku ceny
Stanovenie cien vo vzťahu k spotrebiteľskému očakávaniu je v malých podnikoch
veľmi dôležité. Náklady sa stávajú kontrolnou veličinou, pod ktorú by cena nemala klesnúť.
Ceny konkurencie, resp. ceny, ktoré sú zákazníci ochotní akceptovať, zase predstavujú horný
strop pre určenie ceny. Na konečnú výšku ceny má vplyv celý rad faktorov.
 Dopyt a ponuka – ak je ponúkané množstvo pri danej cene väčšie ako požadované,
bude to spôsobovať pokles ceny, pretože predajcovia sa potrebujú zbaviť tovaru
zo skladov. Znížením ceny sú spotrebitelia ochotní tento tovar kupovať, čím sa
zvýši dopytované množstvo tovaru. Naopak, ak je požadované množstvo väčšie
ako ponúkané, na cene sa to prejaví jej nárastom, čo spôsobí pokles požadovaného
86
množstva, keďže pri vyššej cene spotrebitelia nie sú ochotní kupovať také veľké
množstvo tovarov. Obidve strany sa snažia priblížiť ku stavu, keď je na trhu
rovnováha – teda dopyt je rovnako veľký ako ponuka.
 Obmedzenia tvorby ceny – v trhovej ekonomike nie je vhodné, ak štát ovplyvňuje
tvorbu cien ich reguláciou. V niektorých oblastiach je to však nevyhnutné. Týka sa
to predovšetkým oblasti energií. Pri stanovovaní týchto cien je potrebné, aby štát
stanovil maximálnu cenu za jednotku. Dôvodom je, že týchto komodít nie je
dostatok a tak by ich cena rástla neúmerne nákladom, ktoré sa k nim viažu.
 Konkurencia – poznať svoju konkurenciu znamená získať na trhu výhodu. Cenová
stratégia je obyčajne jedným z najstráženejších postupov v podniku. Malé podniky
sú v porovnaní s veľkými v nevýhode. Týka sa to najmä nákupu surovín pri
výrobe. Veľký podnik nakupuje veľké objemy, môže si tak uplatniť zľavy z ceny,
teda rabaty. Tým získava manévrovací priestor pri stanovovaní ceny. Nevýhodou
malého podnikania je aj nedostatočné využitie výrobných kapacít, čo opäť zvyšuje
cenu tovaru. Výhodou malých podnikov je jednoduchá štruktúra samotného
podniku, čo znižuje náklady a tým aj cenu. Ďalšou výhodou je pružná reakcia na
osobité požiadavky zákazníkov, čo je častokrát väčšmi žiadané zo strany
zákazníkov ako neosobný prístup veľkých obchodných sietí.
 Osobitosti trhu – neexistuje jeden spôsob, ako predávať na všetkých trhoch.
Každý trh, každý segment je iný a podľa toho musí podnikateľ k nemu aj
pristupovať. Tu zohráva svoju úlohu prieskum trhu. Ten by mal stanoviť, akú
metódu postupu a prístupu ku zákazníkom je potrebné zvoliť, aby bol obchodník
úspešný.
 Typ predávaného tovaru – závislosť výšky ceny od druhu predávaného tovaru je
veľmi veľká. Aj napriek tomu, že sa neočakáva, že malý podnikateľ bude robiť
výrazne veľké analýzy cenovej elasticity (pružnosti) dopytu, určité znalosti mu
pomôžu pri stanovovaní cien. Elasticita dopytu dáva obchodníkovi informáciu
o tom, nakoľko môže cenu zmeniť, aby tým dosiahol požadovanú zmenu dopytu.
Je dobré vedieť, že závislosť dopytu po potravinárskych výrobkoch a výrobkoch
bežnej spotreby od ceny je veľmi malá. Naopak, ak hovoríme o luxusných
tovaroch, tam je táto závislosť veľmi vysoká. Toto je pre podnikateľa signálom, že
zníženie ceny tovarov bežnej spotreby nebude znamenať zvýšenie obratu, ale aj
87
drobné zníženie cien luxusných tovarov, môže priniesť zvýšenie obratu. Tu však
vstupujú na scénu psychologické aspekty rozhodovania sa spotrebiteľa. Zníženie
ceny luxusného tovaru alebo kvalitného tovaru, môže u spotrebiteľa vyvolať obavu
zo zníženej kvality daného tovaru, alebo z nemožnosti kúpiť si tento tovar po
zlacnení vzhľadom na príslušnosť k určitej spoločenskej vrstve. V každom
prípade, pri tvorbe ceny by mal podnikateľ brať do úvahy aj tieto faktory:
 disponibilnosť – dostupnosť substitučného tovaru,
 dĺžku životnosti tovaru,
 naliehavosť potreby.
 Náklady a požadovaný zisk – už niekoľkokrát predtým sme uviedli, že cena tovaru
by mala byť stanovená tak, aby pokrývala nielen všetky náklady, ale aby priniesla
aj určitý zisk. V situácii, pri ktorej by ponechanie ceny na úrovni nákladov, alebo
dokonca nad touto úrovňou, mohlo spôsobiť predajcovi veľké škody, sa toto
pravidlo zanedbáva. Najčastejšie sa tak deje v prípade krátkej skladovacej lehoty
tovaru, ak sa chce predajca etablovať na novom trhu, a pod. Tento postup je však
možný len za podmienky, že získanú stratu dokáže obchodník eliminovať
prostredníctvom predaja iného alebo iných výrobkov.
 Objem produkcie – vplyv tohto faktora je dvojaký – priamy a nepriamy. Priamo
pôsobí pri nákupe väčších objemov tovaru určeného na ďalší predaj, kedy získava
obchodník rabat, má teda nižšiu nákupnú cenu a tým môže on sám stanoviť nižšie
predajné ceny. Nepriamo sa prejavuje pri znižovaní fixných nákladov, ako
východiskového údaju pri určovaní cien. Nie všetky náklady s objemom výroby
rastú. Určitá časť nákladov je stála. Tým, ktoré sa so zmenou objemu výroby
menia, hovoríme variabilné náklady a tým, ktoré sú stále hovoríme fixné náklady.
Medzi variabilné náklady zaradíte materiálové náklady na výrobu. Medzi fixné
náklady zaradíte nájomné, leasingové splátky, proste náklady, ktoré musíte platiť,
zvyčajne v rovnakých splátkach, aj vtedy, ak nevyrábate alebo nepredávate. Ak
vydelíte celkovú hodnotu nákladov počtom vyrobených jednotiek tovaru zistíte, že
hodnota fixných nákladov, pripadajúcich na jednotku výroby, so zvyšujúcim sa
počtom vyrobených jednotiek klesá. Tento fakt potom umožňuje stanoviť nižšiu
cenu a stať sa tak konkurencieschopnejším. (Bartková – Raisová, 2006)
88
Okrem týchto základných faktorov aj celý rad ďalších, ako sú: celkové ekonomické
podmienky v oblasti, výška príjmov, nezamestnanosť, veková štruktúra obyvateľstva,
umiestnenie prevádzky – frekventovanejšie miesto, znamená možnosť udržania vyšších cien.
Ďalšou kategóriou faktorov sú psychologické faktory – okrem racionálneho a zvyklostného
správania sa zákazník správa aj iracionálne, t.j. emotívne. Cena by mala zodpovedať
finančným možnostiam a potrebám cieľovej skupiny, pre ktorú je výrobok určený, charakteru
výrobku a jeho kvalite. Ak sa výrobku pripisuje vysoká kvalita, výrobok by nemal byť
predávaný príliš lacno. Príliš vysoká cena, ktorá nezodpovedá spotrebiteľovým možnostiam,
spôsobuje odbytové ťažkosti. Jednotné pravidlo, podľa ktorého by sa mala cena stanoviť
alebo posudzovať, v praxi neexistuje.
Samokontrolné otázky
3.6.4
1.
Prečo je cena dôležitá
2.
Ktoré faktory ovplyvňujú tvorbu ceny?
3.6.5
Aktivita
1.
Máte prehľad o cenách svojich konkurentov? Vypracujte 2 – 3 stránkový prehľad
cien svojich najbližších, ale aj menej významných konkurentov.
2.
Z faktorov, ktoré boli uvedené v texte, zostavte rebríček toho, ktorý faktor podľa
Vás ovplyvní tvorbu ceny v najväčšej a najmenšej miere.
3.
Pokúste sa zoznam ovplyvňujúcich faktorov ešte doplniť o tie, ktoré budú
naviazané práve na vašu oblasť podnikania.
3.7
Orientácia pri cenovej tvorbe
V predchádzajúcej časti sme sa v krátkosti zmienili o determinantoch cenovej tvorby.
V tejto časti bližšie rozoberieme samotnú cenovú tvorbu. Vychádzajúc z determinantov,
môžeme hovoriť o troch prístupoch ku tvorbe cien:
1.
tvorba cien orientovaná na náklady,
2.
tvorba cien orientovaná na dopyt,
3.
tvorba cien orientovaná na konkurenciu – imitačná tvorba cien.
89
Uviedli sme tiež, že drobní podnikatelia častokrát používajú práve tretí prístup.
Pri stanovovaní ceny je podnikateľ nútený pohybovať sa v určitých mantineloch.
Nemôže prekročiť cenu konkurencie, lebo svoj tovar nepredá. Preto táto cena, daná
podmienkami trhu, predstavuje jeho horný mantinel. Cena jeho tovaru však nesmie klesnúť
pod jeho náklady, lebo skrachuje. Preto táto cena tvorí jeho spodný mantinel. To, ku ktorému
z mantinelov bude smerovať cena výrobkov, to závisí od:
a.
nasýtenosti trhu,
b.
konkrétnych cieľov podnikateľa.
V nasledujúcich častiach tejto kapitoly si ukážeme niekoľko postupov tvorby ceny.
3.7.1
Aktivita
1.
Viete stanoviť cenu, ktorá tvorí váš cenový strop? Aká je to cena?
2.
Spíšte postup, ktorým ste ku svojej maximálnej cene dospeli.
3.
Stanovte dolný mantinel svojej ceny a popíšte spôsob jej stanovenia.
Metóda č.1 – Stanovenie ceny prostredníctvom ziskovej prirážky
3.7.2
k nákladom
Najčastejšie používanou metódou tvorby ceny v malých podnikoch je stanovenie ceny
prostredníctvom ziskovej prirážky k nákladom. Pre realizáciu tejto metódy je potrebné:

Čo najpresnejšia kalkulácia skutočne vynaložených nákladov na daný výrobok.

Znalosť finančných cieľov podniku.

Ceny konkurenčných výrobkov.

Odlišnosti v parametroch, kvalite, službách, platobných a dodacích podmienkach
konkurencie.

Zistiť možnosti odbytu a nasýtenosť trhu.

Zistiť možnosti rozšírenia vplyvu konkurencie a vstupu nových konkurentov na
trh.

Zistiť, aký zisk by mal daný výrobok podnikateľovi priniesť.
90
Ďalším krokom, ktorý pri tejto metóde musíte urobiť, je porovnanie vykalkulovaných
nákladov na jednotku produkcie a ceny výrobku konkurencie. Ak zistíte, že vykalkulované
náklady prevyšujú cenu konkurenčného výrobku, treba danú výrobu zastaviť alebo s ňou
vôbec nezačínať, pretože takáto výroba by prinášala len straty a v konečnom dôsledku by
znamenala bankrot podniku. Ak sa vaše vykalkulované náklady pohybujú pod cenou výrobku
konkurencie, môžete rozmýšľať o ziskovej prirážke. Môže sa jednať o minimálnu alebo
maximálnu cenovú prirážku. Minimálna prirážka vám slúži na splátky úveru a odvody
do rezervného fondu. Maximálna vám slúži nielen na pokrytie nutných finančných výdavkov,
ale umožní vám ďalší rozvoj podniku a poskytne dodatočný zisk. Takto stanovená cena
obyčajne nie je trhovou cenou, ale slúži ako základ, od ktorého sa odvíja aktívna cenová
politika podniku. Tá zohľadňuje podmienky trhu a celkovú stratégiu podniku. Je pravdou, že
ju uplatňujú už zabehnuté podniky a nie začínajúci podnikatelia.
Nevýhodou tejto metódy je to, že ak sa zmení množstvo, o ktorom bolo pri kalkulácii
uvažované, vypočítaná cena už neprináša očakávaný zisk. Stanovenie ceny touto metódou
vyjadruje predstavu podnikateľa o tom, aký zisk by rád mal. Vzhľadom na veľkú rôznorodosť
činnosti v oblasti poskytovania služieb sa pri stanovovaní ceny obyčajne používajú tzv.
hodinové zúčtovacie sadzby. Tieto sadzby sa používajú pri činnostiach, ktoré sa vyznačujú
veľkou rôznorodosťou tak spotreby materiálu, ako aj práce. Stanovenie hodinovej zúčtovacej
sadzby:
1.
hodinová zúčtovacia sadzba bez materiálových nákladov.
2.
hodinová zúčtovacia sadzba včítane materiálových nákladov.
Metóda č.2 – Hodinová zúčtovacia sadzba bez materiálových
3.7.3
nákladov
Hodinová zúčtovacia sadzba bez materiálových nákladov – vychádza z toho, že každá
oprava si vyžaduje iný druh materiálu a preto do zúčtovacej sadzby hodnotu materiálových
nákladov nezahŕňa. Postup:

určiť počet produktívnych pracovných hodín počas roka – kalendárny fond
pracovného času upravíme o sviatky, dovolenku a o nevýrobný čas.

stanoviť výšku nepriamych nákladov, ktoré treba v priebehu roka uhradiť
91

určiť výšku priamych mzdových nákladov,

stanoviť výšku všetkých nákladov,

stanoviť podiel celkových nákladov a celkového počtu produktívnych pracovných
hodín, čím dostaneme hodinovú zúčtovaciu sadzbu.
Cenu realizovaného výkonu sa stanoví ako súčin počtu odpracovaných hodín
a zistenej hodinovej zúčtovacej sadzby, ku ktorému sa pripočíta zisková prirážka a náklady
spotrebovaného materiálu. Ziskovú prirážku môžeme stanoviť dvoma spôsobmi:
1.
2.
,
(6)
kde HZSzp – hodinová zúčtovacia sadzba včítane ziskovej prirážky; HZSbzp –
hodinová zúčtovacia sadzba bez ziskovej prirážky
3.7.4
Metóda č.3 – Hodinová zúčtovacia sadzba včítane materiálových
nákladov
Metóda stanovenia ceny hodinovou zúčtovaciu sadzbou včítane materiálových
nákladov má nasledovný postup:
 určiť najčastejšie opravy typické pre danú službu, pričom sa prísne sledujú všetky
materiálové náklady,
 určiť počet produktívnych pracovných hodín počas roka – kalendárny fond
pracovného času upravíme o sviatky, dovolenku a o nevýrobný čas,
 stanoviť výšku nepriamych nákladov, ktoré treba v priebehu roka uhradiť,
 určiť výšku priamych mzdových nákladov,
 stanoviť výšku všetkých nákladov,
 stanoviť hodinovú zúčtovaciu sadzbu ako podiel celkových nákladov a celkového
produktívneho času.
Ostatný postup je rovnaký ako v predchádzajúcom prípade, okrem toho, že
materiálové náklady sa samozrejme nepripočítavajú. Takto stanovená cena pokrýva všetky
náklady a zabezpečuje tvorbu zisku.
92
Samokontrolné otázky
3.7.5
3.7.6
1.
Aké metódy stanovenia ceny viete použiť?
2.
Ktorá z metód je vhodná pre tvorbu ceny v malom podniku?
Aktivita
Prostredníctvom zvolenej metódy vypočítajte cenu vášho výrobku
3.8
Záver
Pripraviť dobre svoj finančný plán si vyžaduje čas, skúsenosti a hlavne dobré znalosti
o prostredí, v ktorom sa pohybujete. Jedná sa o prostredie tak vnútorné, čiže prostredie
podniku, ako aj vonkajšie, teda prostredie, ktoré obklopuje váš podnik. Ak si v niektorých
častiach nie ste istý, je dobré sa poradiť s finančným poradcom.
Vytvoriť cenu pre jednotlivý výkon, službu alebo produkt je niekedy oveľa zložitejšie,
ako sa to na prvý pohľad javí. Ale niekedy skratky vedú len k okľukám. Je výhodnejšie stratiť
hodinu alebo dve času, ako prísť o podnik, pretože ste si zle stanovili cenu a tá nedokáže
pokryť náklady na fungovanie podniku. Správne nastavená cena, ktorá odráža reálnu situáciu
tak vášho podniku, ako aj trhu, na ktorom pôsobíte, je schopná pokryť náklady
a vyprodukovať aj žiadaný zisk.
3.9
[1]
Literatúra
Fetisová, E. – Vlachynský, K. – Sirotka, V.: Financie malých a stredných podnikov.
Bratislava : IURA Edition, 2004. ISBN 80-89047-87-4
[2]
Chodasová, A. – Bujnová, D.: Podnikanie v malých a stredných podnikoch. Bratislava :
Ekonóm, 2001. ISBN 80-225-1351-2
[3]
Kráľovič, J. – Vlachynský, K.: Finančný manažment. Bratislava : IURA Edition, 2002.
ISNB 80–89047-17-3
[4]
Rajňák, M. – Bujnová, D. – Majdúchová, H.: Cenové rozhodovanie. Bratislava :
Ekonomická univerzita v Bratislave, 1995. ISBN 80-225-0636-2
93
3.10 Užitočné linky
https://www.epi.sk/Domov/Default.aspx
http://businesscasestudies.co.uk/business-theory/finance/profit-and-loss-accounts-andbalance-sheet.html#axzz2JcUDWDKH
http://economics.about.com/cs/studentresources/a/costs.htm
http://www.youtube.com/watch?v=isZZ8NZ7vuk
94
4 Úloha banky v plánovacom procese
podniku
4.1
Poslanie
Poslaním tejto časti je poukázať na pomerne špecifické miesto banky v podnikaní
akéhokoľvek podnikateľského subjektu. Pri obchodnom plánovaní sa jednoducho nedá
zabudnúť na banku, jej služby a predovšetkým povinnosti voči nej.
4.2
Ciele
Po preštudovaní tejto časti by ste mali vedieť:

identifikovať a definovať jednotlivé skupiny produktov poskytovaných bankou
pre podnikateľský segment,

pripraviť zoznam podkladov potrebných pri rokovaniach s bankou o poskytnutí

rozpoznať jednotlivé kroky postupu hodnotenie úverového návrhu zo strany

definovať pojem zaistenie bankového úveru,

identifikovať, kedy ba sa mohol aj váš úver chápať ako problémový.
úveru,
banky,
4.3
Úvod
Banka predstavuje finančnú inštitúciu, ktorej primárnou úlohou je, aby slúžila ako
finančný sprostredkovateľ pre klienta a aby požičiavala a prijímala peniaze. Mnoho ďalších
finančných operácií bolo dodaných v priebehu času. Napr. banky predstavujú veľmi
dôležitých finančných „hráčov“ na finančných trhoch a v portfóliu svojich činností majú aj
také prvky ako sú investičné fondy. V niektorých krajinách, napr. v Nemecku, sú banky
primárnymi vlastníkmi priemyselných korporácií, zatiaľ čo v iných krajinách, ako napr.
95
V USA, majú banky zákaz byť vlastníkom nefinančných organizácii. Väčšina bánk
predstavuje profitujúce súkromné spoločnosti, niektoré sú v rukách štátu alebo sú to
neziskové organizácie.
Činnosti banky môžeme rozdeliť do niekoľkých kategórií:
 retailové bankovníctvo, ktoré sa zaoberá priamo s domácnosťami a malými
podnikmi,
 obchodné bankovníctvo – zaoberajúce sa potrebami tzv. mid-market podnikov,
 korporátne bankovníctvo – zamerané na veľké podniky,
 súkromné bankovníctvo – poskytujúce služby spravovanie majetku finančných
VIP osôb,
 investičné bankovníctvo – zamerané na činnosti spojené s finančnými trhmi.
Ciele bankového podnikania môžeme charakterizovať takto:
 maximalizácia zisku - komerčná banka dosahuje svoj zisk prevažne z úrokov za
poskytnuté úvery, pričom zdroje získava prevažne z vkladov. Zisk banky sa tým
zjednodušene dá charakterizovať ako rozdiel úrokov za poskytnuté úvery a úrokov
platených za prijaté vklady. Samozrejme banka podniká aj poskytovaním istých
špecifických služieb, ktorými tento základný charakter zisku dopĺňa o ďalšie položky,
ako napr. poplatky za vedenie účtov, za prevody a pod.
 poskytovanie akceptovaných služieb - uspokojovanie potrieb klientely je cieľom
každého podnikateľského subjektu. Banka takto ponúka svojim klientom špecifické
služby, ktorými využíva potreby potenciálnych klientov k tomu, aby uložili svoje
finančné prostriedky práve do nej. Banka podľa svojich možností ponúka svojim
klientom služby, ktoré urýchlia a skvalitnia činnosti, ktoré klient od banky požaduje,
napr.: platobné karty, rôzne možnosti elektronických služieb atď.
 podpora podnikateľských aktivít - podpora podnikateľských aktivít je základom
podnikateľskej činnosti bánk. Pri poskytovaní úverov podnikateľským subjektom z
vlastných zdrojov ďalej využíva rôzne rozvojové a podporné programy na podporu
podnikateľských aktivít.
 zabezpečovanie bankovej likvidity a optimalizácia rizika bankového podnikania pri využívaní svojich zdrojov na poskytovanie úverov podnikateľským subjektom musí
banka sledovať svoju bankovú likviditu, aby optimalizovala riziko bankového
podnikania. Pri nedostatočnej likvidite sa môže stať, že klienti, ktorí vložili svoje
96
prostriedky do banky, začnú svoje vklady vyberať práve vtedy, keď banka tieto
prostriedky použila na poskytnutie úveru, a tým nemá dostatočné finančné prostriedky
na pokrytie týchto požiadaviek. Potom si banka musí dočasne tieto prostriedky požičať
od iných bánk. Tieto pôžičky sú hlavne v časoch nízkej likvidity veľmi drahé a pre
banku nevýhodné. Zabezpečovaním optimálnej likvidity sa vyhne banka týmto rizikám.
4.4
Pasívne bankové operácie vo vzťahu k podnikateľskému
subjektu
Z pohľadu podnikateľského subjektu je základnou činnosťou banky vedenie účtu
podnikateľských subjektov. Bežné účty podnikateľských subjektov sú vlastne ich vkladmi na
požiadanie. Sú úročené veľmi nízko, asi 2 - 5 %. Môžu byť bez úverového rámca, alebo s
úverovým rámcom (tzv. kontokorentné účty).
Vo vyspelých trhových ekonomikách
predstavujú podstatnú časť, približne 50 %, krátkodobých vkladov bánk. Na bežnom účte bez
úverového rámca sa musí stále udržiavať kladný zostatok peňažného vkladu.
Kontokorentné účty predstavujú kombináciu bežného a úverového účtu. Aj na tento účet
postupne prichádzajú príjmy a na druhej strane a na druhej strane sa z neho uskutočňujú
platby. Ak sú výdavky vyššie ako príjmy, účet sa dostáva do debetu, čo znamená poskytnutie
kontokorentného úveru.
Na tomto kontokorentnom úvere sa klient musí s bankou vopred dohodnúť, banka mu
stanoví úverový limit, ktorý nesmie prekročiť, ako aj ďalšie podmienky čerpania úveru, čo sa
premieta do úverovej zmluvy. V prípade kreditného zostatku predstavujú kontokorentné účty
krátkodobé zdroje, ktoré môže banka primerane využiť.
Bežný účet možno zriadiť iba na základe písomnej zmluvy medzi bankou a klientom.
Banka sa v nej zaväzuje zriadiť bežný účet od určitej doby na určitú menu (domácu alebo
zahraničnú). Banka je povinná prijímať vklady alebo platby v prospech účtu a vykonávať
úhrady z účtu na základe príkazu majiteľa účtu. Ďalej banka je povinná v lehotách
stanovených v zmluve oznamovať majiteľovi údaje o stave jeho účtu. Za zriaďovanie
a vedenie účtu a za ďalšie služby účtuje banka klientovi poplatky podľa sadzieb uvedených v
jej sadzobníku. Zmluva o účte môže byť zrušená zo strany majiteľa aj banky, vždy písomnou
formou. Zrušenie majiteľom nadobúda okamžitú účinnosť, zrušenia bankou nadobúda
účinnosť ku koncu kalendárneho mesiaca nasledujúceho po mesiaci, v ktorom bola výpoveď
majiteľovi účtu doručená.
97
Okrem bežných účtov poskytuje banka podnikateľskému subjektu aj termínované vklady.
Sú to vklady dlhodobejšieho charakteru, ktoré sú uložené na tzv. vkladových účtoch.
Vkladové účty vznikajú na základe písomnej zmluvy medzi bankou a podnikateľom, na dobu
určitú alebo neurčitú, s možnosťou výpovednej lehoty. Na rozdiel od bežných účtov sú určené
len na uloženie peňažných prostriedkov v banke.
Pri termínovaných vkladoch vzniká medzi bankou a podnikateľským subjektom opäť
právny vzťah, ktorého rámcové pravidlá sú uvedené v príslušnom zákone. Konkrétne
podmienky uloženia termínovaného vkladu, úročenia, ako aj možnosti výberu si každá banka
upravuje podľa svojich potrieb.
Aktívne bankové operácie vo vzťahu k podnikateľskému
4.5
subjektu
Podnikateľské subjekty sa často dostávajú do finančných ťažkostí. Nedostatok vlastných
finančných zdrojov ich núti získavať peňažné prostriedky z cudzích zdrojov. Tento problém
podniky riešia podaním žiadosti o úver. Existujú rôzne druhy úverov. V našom teritóriu je
najrozšírenejší predovšetkým bankový úver. Podnikateľské subjekty môžu získať úver aj od
iných finančných a nefinančných inštitúcií. Nestačí však len samotná žiadosť o úver. Musí by
priložený vypracovaný podnikateľský plán a ostatné požadované prílohy a musia byť uvedené
aj záruky subjektu.
Podnikatelia si môžu vybrať z niekoľkých druhov poskytnutých úverov.
1. Krátkodobé úvery
Krátkodobé úvery sa poskytujú na obdobie do jedného roka. Typy úverov poskytovaných
podnikateľom :

Kontokorentný úver - objektom úverovania sú výdaje klienta. Pre kontokorentný
úver pobočka banky s klientom dohodne úverový rámec v závislosti na výkyvoch
medzi príjmami a výdajmi klienta. Podstatou tohto úveru je financovanie všetkých
druhov obežných prostriedkov vrátane prechodného nedostatku finančných
prostriedkov. Z kontokorentného úveru vypláca banka všetky prevádzkové výdaje
podnikateľa a zároveň zúčtováva aj všetky príjmy. Pre kontokorentný úver stanovuje
banka limit čerpania peňažných prostriedkov na bežnom účte podnikateľa formou
povoleného debetného zostatku na tomto účte. Kontokorentný úver môže byť
poskytnutý iba vybraným bonitným klientom financovaným v plnom rozsahu bankou
98
za podmienky, že nemajú žiadne spojenie s iným peňažným ústavom a ak v
poslednom polroku nedošlo k podstatnejším výkyvom medzi príjmami a výdavkami.
Splácanie úveru sa uskutočňuje platbami, ktoré priamo prichádzajú na kontokorentný
účet.

Revolvingový úver - pravidelne sa opakujúca úverová potreba krytia všetkých
obežných prostriedkov alebo len vybraných druhov, pokiaľ nie sú úverované na
samostatných úverových účtoch. Revolvingový úver poskytuje pobočka v obratovej
alebo zostatkovej forme. Pri obratovom revolvingovom úvere je čerpanie možné do
výšky určenej mesačným, štvrťročným rámcom. Dispozíciu na čerpanie dáva klient.
Stanovený limit je neprekročiteľný. Pri zostatkovej forme revolvingového úveru
poskytne pobočka klientovi úver jednorázovo a klient ho spláca z bežného účtu.
Platby dochádzajú priamo na účet obratového účtu

Opakovaný úver na obežné prostriedky - krátkodobo sa opakujúce potreby
obežných prostriedkov. Ich výška sa určí v závislosti na množstve finančných
prostriedkov realizovaných prostredníctvom bežného účtu. U klientov so sezónnou
výrobou sa môže zníženie opakovaného úveru dohodnúť za predpokladu, že klient
predchádzajúce splátky načas a v dohodnutej výške zaplatil, aj inak.

Úver na financovanie obchodných pohľadávok do lehoty splatnosti - zabezpečuje
krytie krátkodobých pohľadávok z obchodného styku voči odberateľom v tuzemsku
a v zahraničí, ktoré súvisia s podnikateľskou činnosťou okrem pohľadávok po lehote
splatnosti. Predmetom úverovania sú obchodné pohľadávky do lehoty splatnosti po
odpočítaní prijatých záloh. Výška poskytnutého úveru musí zohľadňovať aj skôr
poskytnuté úvery použité na tento účel. V priebehu roka je možné úver poskytnúť na
ten istý účel viackrát za predpokladu, že podnikateľ splatil v dohodnutom termíne
skôr poskytnutý úver. Účelovosť tohto úveru sa dokladuje skutočným stavom
vykázaných pohľadávok do lehoty splatnosti z obchodného styku.

Preklenovací úver - úver na preklenutie časového nesúladu medzi potrebou a
tvorbou zdrojov podnikateľa. Spláca sa z vytvorených disponibilných zdrojov do
konca bežného roka.

Úver na prechodný nedostatok finančných prostriedkov - prechodný nedostatok
finančných prostriedkov, ktorých návratnosť sa zmobilizuje počas trvania úveru.
Môže sa použiť aj na zloženie prostriedkov na otvorenie akreditívu so splatnosťou do
60 dní. Ponúka sa klientom, za ktorých komerčná banka prevzala garancie a sú
prechodne vo finančných ťažkostiach.
99

Úver na otvorenie akreditívu - úver slúži ako garancia dodávateľom na plynulé
platenie; Ponuka za dodávky s cieľom urýchliť ich finančný tok. Je to náhrada
opakovaného úveru na obežné prostriedky účelovým úverom s konkrétnou lehotou
splatnosti, ktorá môže byt dohodnutá aj nad 60 dní.
2. Strednodobé úvery
Strednodobé úvery sa poskytujú na obdobie 1 - 5 rokov. Typy úverov poskytovaných
podnikateľom:

Úver na financovanie zásob - na finančné krytie zásob, ktoré sú realizované v
dlhodobom výrobnom cykle na financovanie časovo rozlišovaných nákladov ako aj
na financovanie majetku, ktorý je predmetom finančného leasingu. Účelovosť úveru
je dokladovaná predložením kontraktov príp. faktúr na zakupovaný majetok s
doložením fotokópie prevodného príkazu.

Rozvojový úver - tento druh úveru je poskytovaný na obstaranie investičného
majetku a ďalších potrieb, s ktorými klient vykonáva podnikateľskú činnosť.
Splácanie: Prevažne štvrťročnými splátkami z disponibilných zdrojov.

Konsolidačný úver - poskytnutie úveru je viazané na akceptovanie ozdravovacieho
konsolidačného procesu, ktorý je preukázaný v plánoch. Tento úver sa poskytuje na
obdobie 1 - 5 rokov.
3. Dlhodobé úvery
Dlhodobé úvery sa poskytujú na obdobie od piatich rokov. Typy úverov poskytovaných
podnikateľom:

Rozvojový úver - objektom úverovania sú nákupy investícií a ďalšie dlhodobé
potreby. Úver sa spláca z disponibilných zdrojov klienta, spravidla štvrťročnými
splátkami.

Konsolidačný úver - poskytnutie úveru je viazané na akceptovanie ozdravovacieho
konsolidačného procesu, ktorý je preukázaný v plánoch. Tento úver sa poskytuje na
obdobie nad 5 rokov.
4.6
Poskytovanie a správa podnikateľských úverov
Úverová činnosť je nielen jednou zo základných funkcií banky, ale aj vo verejnosti
najznámejšou aktivitou. Úver je vzťah medzi bankou, ktorá požičiava peniaze dlžníkom,
100
ktorým môže byť právnická alebo fyzická osoba. Tento vzťah je vzhľadom na jeho dôležitosť
a význam v každej krajine riadený zákonom.
Veriteľ (banka) peniaze nerozdáva, ale požičiava. Je presvedčený, že v budúcnosti sa
mu úver v určitom termíne vráti. Veriteľ sa musí pozerať do budúcnosti a pýtať sa, či klient
úver splatí v dohodnutom termíne. Vždy tu totiž existuje určité riziko, že klient nebude
schopný zaplatiť a práve pri odhade tohto rizika musí veriteľ prejaviť svoje vedomosti a
úsudok. Cieľom veriteľa je odhadnúť rozsah rizika a pokúsiť sa zredukovať mieru neistoty pri
splácaní úveru. Sú síce zásady, ktorých sa možno pridržiavať, ale žiaden zázračný recept
neexistuje. Veriteľ musí zhromaždiť všetky podstatné informácie, a potom uplatniť svoje
skúsenosti a vedomosti, aby si mohol urobiť úsudok.
Pri rozhodovaní o poskytnutí úveru musí banka postupovať veľmi rozvážne, pretože
hlavným zdrojom na poskytovanie úverov sú vklady vkladateľov. Banka teda používa
dočasne zverené cudzie peniaze. Rozhodujúca je teda odpoveď na otázku, aké veľké je riziko,
ak klient nebude schopný úver splatiť. Preto, aby banka považovala riziko za únosné a
rozhodla sa úver poskytnúť, treba splniť tieto základné podmienky:

klient musí preukázať návratnosť úveru

úver musí mať ručenie

poskytnutý úver musí byť efektívny

pri čerpaní úveru sa musí dodržať účelovosť.
 Návratnosť úveru - ak firma požiada o úver, banka v prvom rade žiada, aby
klient predložil podnikateľský plán, príp. komplexné posúdenie finančnej
situácie, v ktorých musí byť zmapovaná celá činnosť a kvantifikované výnosy a
náklady firmy. Z podnikateľského plánu musí byť jasná schopnosť klienta
splatiť v dohodnutom termíne úver z odpisov, zisku po zdanení a zo
stimulačných a rezervných fondov. Banka skúma správnosť kvantifikácie a
hodnotí pravdepodobnosť dosiahnutia uvádzaných výsledkov. Podľa posúdenia
miery rizika v podnikateľskom pláne uplatňuje potom konkrétne požiadavky na
ich zaručenie, a teda zníženie vlastného rizika z nesplatenia úveru.
 Zaručenie úveru - v závislosti od miery rizík v návratnosti úveru požaduje
banka zaručenie úveru. Cieľom tohto opatrenia je vylúčiť alebo aspoň
minimalizovať straty v prípade nesplatenia úveru. V praxi sa stretávame s veľmi
diferencovanými požiadavkami na zaručenie úveru. Vyplýva to nielen z miery
101
rizika, ale aj z rozdielnej opatrnosti jednotlivých bánk. Zaručenie úveru realizuje
banka zriadením záložného alebo zástavného práva na hnuteľný a nehnuteľný
majetok. Inou možnou formou je záruka tretej osoby. Pri veľkých úveroch sa
priamo požaduje záruka inej banky alebo forma spoluúčasti. Banky by mali na
zaručenie úveru prijímať také veci, ktoré sa dajú pomerne bežne oceniť, ktoré sú
v prípade potreby obchodovateľné, a ktoré bude možné reálne predať.
 Efektívnosť úveru - úver musí byť pre banku, ktorá je podnikateľským
subjektom, efektívny. Celková výška úrokov, ktoré banka zinkasuje, musí byť
vyššia ako jej náklady na získanie finančných prostriedkov na poskytnutie úveru.
Úrokový rozdiel spolu s ďalšími poplatkami musí banke priniesť zisk a
zohľadniť mieru rizika, komplexnosť a náročnosť služieb, ktoré banka
poskytuje.
 Účelovosť úveru - banka skúma na aký účel chce klient použiť úver a či možno
tento účel z pohľadu banky akceptovať. v úverovej zmluve preto banka uvádza
aj účel, na ktorý úver poskytuje a jeho zmenu kvalifikuje ako porušenie
zmluvných podmienok.
Doteraz sme sa samotným postupom prideľovania úverov nezaoberali. Práve kroky
tohto postupy sú tým, čo budete musieť absolvovať pri žiadosti o úver. Samotný proces je
dlhý a má veľa krokov. Predovšetkým však bude potrebné jednoznačne sa dohodnúť, čo
budeme rozumieť pod realizáciou úveru. Začiatok je jednoduchý. Je to moment, kedy klient
dospeje k rozhodnutiu, že na financovanie určitej činnosti potrebuje úver. Avšak koniec
realizácie je iný u klienta a iný u banky. Klient považuje za koniec podpísanie úverovej
zmluvy a odčerpanie peňazí. Pre bankára však proces pokračuje až do úplného splatenia istiny
a úrokov. Celý proces môžeme zjednodušene rozložiť do niekoľkých krokov:

oboznámenie klienta s podmienkami pre poskytnutie úveru

prevzatie a kompletizácia úverovej dokumentácie

analýza úverového prípadu

stanovenie ceny úveru

schválenie úveru

sledovanie úverového rizika

vymáhanie úveru
102
4.6.1
Rokovanie s klientom
Na základe finančných a investičných plánov a pod. si firma zistí svoje finančné
potreby. Z toho môže vyplynúť potreba krátkodobého úveru na financovanie zásob tovaru,
pohľadávok atď., ako aj potreba dlhodobých prostriedkov na investície. Banka od firmy
očakáva, že o všetkých týchto veciach je firma presne informovaná. Keď firma chce úver,
musí banke presvedčivo vysvetliť, prečo a načo ho chce. Banka firme položí mnohé otázky,
takže zástupca firmy by mal mať poruke aktuálne údaje o podniku a konkrétny koncept
plánovania firmy.
1. Otázky, ktoré môžete dostať pri rokovaní o úvere

Ako sa Vám darí?

Kto sa podieľa na podniku? Ako? Aká je spoločenská zmluva?

Sú spoločníci majetní?

Bola predložená posledná bilancia? Aký je aktuálny stav?

Aké sú najväčšie zmeny v bilancii? Prečo?

Aké sú aktuálne údaje o Vašom obrate až do dneška?

Aký obrat očakávate v bežnom roku?

Aký obrat očakávate v budúcom roku?

Ako vyzerá zisk? Dosiaľ? V budúcom roku?

K akým
zásadným
zmenám
dochádza
pri
obrate
a
zisku
v porovnaní
predchádzajúcim rokom?

Prečo Váš obrat/zisk prípadne klesá/poklesol?

Čo proti tomu robíte?

Aká je Vaša situácia na trhu?

Kto sú Vaši hlavní odberatelia? Aký je ich podiel? Je to v poriadku?

Aké obchody robíte so zahraničím?

Koľko peňazí vyberáte pre súkromnú potrebu? Zmenil sa tým vlastný kapitál?

Koľko môžu vyberať Vaši spoločníci?

Ostáva časť zisku v podniku?

Plánujete investície? Aké? Prečo?

Existujú investičné plány?

Je zabezpečená rentabilita investícií?

Ako chcete investície financovať?
103

Môže Vám banka pritom pomôcť?

Koľko úveru Váš podnik bude okrem toho v najbližšom čase potrebovať? Postačuje
na to existujúca úverová linka?

Ak potrebujete viac, prečo?

Ako ste použili doterajšie prostriedky?

Aké úvery čerpáte od iných bánk? Aké úverové linky máte k dispozícii? Koľko ste
čerpali?

Kedy sa uskutočnila v podniku posledná daňová kontrola?

S akým výsledkom? Treba rátať s doplatkami daní?

Prečo prípadne klesá obrat na účte?

Prečo sa úver čerpá alebo nečerpá v plnej výške?

Keď potrebujete vyšší alebo nový úver, ako ho môžete zabezpečiť?

Akú má mať splatnosť? Ako ho splatíte? Z čoho?

Aké majetkové hodnoty vlastníte okrem tých, ktoré vykazujete v bilancii?

Môžete ich prípadne ponúknuť ako zabezpečenie?

Do akej výšky je zaťažený firemný alebo súkromný majetok? Pre aké úvery?

Aké významnejšie odberateľské a dodávateľské záväzky ste prevzali?

Využívate leasing alebo faktoring?

Koľko platíte za leasing?

Aké iné významnejšie firmy patria do Vašej skupiny? Aký majú výnos?
Podnik by si mal urobiť prehľad o obchodoch, ktoré s bankou prebiehajú alebo sa už
realizovali. Treba si položiť otázku, či všetko prebehlo podľa želaní a predstáv. Bola banka
flexibilná a ochotná? Boli sme spokojní s podmienkami? Vyskytovali sa nedostatky? V čom?
Bude účelné ak firma uplatní pri rokovaní svoje doterajšie skúsenosti s bankou. Jednak sa
takto vyhne doterajším chybám a odstráni slabé miesta, jednak môže od banky dosiahnuť
ústupky a prísľuby, ktoré zlepšia v budúcnosti pozíciu firmy.
2. Užitočné rady k rokovaniu s bankou
Na rokovanie s bankou sa musí každý zástupca podniku poriadne pripraviť. Uvádzame
niekoľko užitočných rád, ktoré by vám pri rokovaniach mohli byť užitočné.
1.
Dôkladne sa pripraviť na rokovanie o úvere, nedať sa zatlačiť do defenzívy od
banky.
2.
Mať jasnú koncepciu ďalšieho plánovania.
104
3.
Obstarať si prehľad o doterajších obchodných vzťahoch s bankou.
4.
Pri rozhovore sa sám chytiť iniciatívy.
5.
Naplánujte si rokovanie časovo tak, aby ste mohli predložiť čerstvé podklady
s primeranou vypovedacou silou.
6.
Keď potrebujete úver rokujte včas.
7.
Potreba získania správnych partnerov na rokovanie, poznať ich právomoc a
kompetencie.
8.
Pri dôležitých rokovaniach mať pri sebe aj druhú osobu (účtovník, daňový poradca,
audítor).
9.
Urobte si jasnú predstavu o tom, čo očakávate od banky, koľko úveru potrebujete,
aké podmienky banky sú pre Vás prijateľné.
10. Vypočítajte si svoj úverový rámec.
11. Ak je potrebný väčší úver oproti dohodnutému, oznámte to banke vopred a poistite
sa záväzným prísľubom úveru.
12. Vysvetlite svoju bilanciu.
13. Nezatajujte ani dôležité negatívne faktory.
14. Majte pochopenie pre potrebu banky získať informácie. Banke sa úplne zdôverte,
dôverujte bankovému tajomstvu.
15. Snažte sa iba o odborný výklad.
16. V banke viďte len svojho poradcu, prerokujte investičné zámery.
17. Informujte sa o najvýhodnejších možnostiach úveru.
18. Kriticky posúďte úverovú ponuku banky, porovnajte ju s inými.
19. Porovnajte výšku úrokovej sadzby v súvislosti s ostatnými obchodmi,
ktoré
s bankou realizujete.
20. Z vyšších úverov požadujte výhodnejšie sadzby.
21. Pri rokovaní dbajte o to, aby ste prerokovali a zachytili všetky poplatky a úroky.
22. Ostaňte v kontakte aj s tými bankami, ktoré Vám nevedú žiaden účet.
23. Pri nevýhodných podmienkach prejdite s požiadavkou na úver do výhodnejšieho
ústavu.
24. Nemeňte však banky príliš často.
25. Pri dlhodobých úveroch sa okrem iného zaujímajte aj o to ako sa vyberajú úroky a
ako sa umorovanie započítava na dlh.
26. Voči požiadavkám banky na zabezpečenie vystupujte zdržanlivo, ale nie celkom
odmietavo.
105
27. Zabezpečenie ponúknite najmä z firemného majetku.
28. Banky zvyčajne neposkytnú úver na plnú hodnotu zabezpečenia.
29. Dohodnite úver na čo najdlhšiu dobu.
30. Pri nízkych úrokoch si obstarajte lacné úvery.
31. Odložte investičné zámery v období s vysokými úrokmi.
32. Aj po poskytnutí úveru poskytujte informácie o finančnej situácii.
33. Vždy ostaňte v pravidelnom styku s bankou.
34. Rokujte aj vo vlastnej firme a ukážte ju banke.
35. Bezpodmienečne dodržujte uzavreté dohody, nikdy neprekračujte úverový rámec.
3. Predloženie žiadosti o úver
Písomnú žiadosť o úver predkladá klient osobitne pre každý prípad. Pri každej žiadosti
o úver predloží klient banke vyplnenú žiadosť o úver, pre mestá a obce doplnenú o prílohy,
ktoré sú v nej uvedené:

rozpočet klienta na bežný rok, v ktorom je už zahrnutý požadovaný úver

stručná charakteristika objektu úverovania

spôsob, akým chce klient zabezpečiť splátky úveru a úrokov

výpis zastupiteľstva s rozhodnutím o poskytnutí úveru a záruky

výkaz príjmov a výdavkov za posledný štvrťrok bežného roka

súvaha alebo výkazy aktív a pasív za posledný polrok bežného roka

výkaz príjmov a výdavkov, súvaha za minulý rok

súhrnný rozpočet investičnej akcie

list vlastníctva, nie starší ako 2 mesiace

znalecký posudok, nie starší ako 2 mesiace na záruku v hodnote minimálne
13% poskytnutého úveru
Pracovníci banky prerokujú podmienky poskytnutia požadovaného úveru. Klient má
právo navrhnuté podmienky neprijať, požiadať o ich úpravu alebo odstúpiť od žiadosti o úver.
Po kladnom posúdení žiadosti o úver pracoviskom banky uzatvorí centrála s klientom
úverovú zmluvu. Odmietnutie úveru oznámi klientovi písomne. V úverovej zmluve sa
dohodnú podmienky čerpania a splácania úveru, pravidlá úrokovania, zaručenie úveru a
ostatné dojednania.
V prípadoch, že klient nemôže plniť svoje záväzky voči banke v dohodnutých
termínoch, môže najneskôr 5 pracovných dní pred dňom splátky požiadať o jeho prolongáciu.
Na základe žiadosti klienta o odloženie splátky úveru posúdi banka dôvody pre prolongáciu
úveru. Podľa finančnej situácie klient môže:
106
 prolongovať splátku úveru spravidla za zvýšenú úrokovú sadzbu
 postupovať v zmysle nasledujúceho bodu týchto podmienok
Pri nedodržaní podmienok, banka je oprávnená použiť niektorý z nasledujúcich
postupov, prípadne kombináciu:
 pri nerealizovaní splátky v dohodnutom termíne môže zvýšiť úrokovú
sadzbu zo zostatku úveru
 obmedziť ďalšie čerpanie úveru
 obmedziť poskytovanie nových úverov
 uplatniť svoje práva zo záruk
 požadovať splatenie úveru pred lehotou splatnosti
Ak klient nesplatí úver a úroky, resp. splátku úveru a úrokov do 6 mesiacov od
termínu splatnosti, vyhlási banka úver za ohrozený. Banka upozorní klienta, že bude vymáhať
svoje pohľadávky súdnou cestou a poskytne mu 15 dní na vyjadrenie a ďalších 10 dní
na zaplatenie. Ak klient ani do stanovenej lehoty svoje záväzky voči banke nesplatí a banka
nebude súhlasiť ani s iným navrhovaným riešením, postúpi banka prípad na právne oddelenie
na vymáhanie súdnou cestou.
Počas celého trvania úverového vzťahu vykonávajú pracovníci banky hodnotenie
plnenia jednotlivých bodov úverovej zmluvy. Overujú finančnú situáciu klienta a reálnu
návratnosť úveru ako aj účelové použitie úveru. Previerkovú činnosť orientujú najmä na
overenie údajov, ktoré sú uvádzané v žiadosti o úver.
4.6.2
Analýza úverového prípadu
Aby banka chce viesť zdravú úverovú politiku, musí zabezpečiť kvalitnú analýzu
každého úverového prípadu. Táto analýza má niekoľko krokov a každá banka si jej priebeh
a kroky do istej miery môže prispôsobovať svojim potrebám a zaužívaným zvyklostiam.
K základným krokom zaradíme:

identifikačné údaje o klientovi

údaje o požadovanom úvere

dosiahnutý počet bodov pri analýze podnikateľského zámeru podľa postupu a
členenia

tabuľky zistených údajov pri hodnotení finančného zabezpečenia, menovite tab.
pohľadávok a záväzkov, zásob, štruktúry stálych aktív a tab. zistených pomerových
107
ukazovateľov za hodnotené obdobie

stručné zdôvodnenie pridelených počtov bodov v jednotlivých krokoch hodnotenia

dosiahnutý počet bodov v oblasti finančnej analýzy, počet bodov v oblasti analýzy
podnikateľského zámeru, podloženosť a hodnovernosť predloženého zámeru,
celkový súčet bodov

bonifikačná skupina klienta podľa analýzy

záverečné hodnotenie a zhrnutie

dátum analýzy a podpis hodnotiaceho
1. Úverový návrh
Vypracuje ho úverový pracovník. Návrh na úver by mal obsahovať: identifikačné
údaje o klientovi, údaje o požadovanom úvere (čerpanie, lehoty splácania, úroky), krátke
zhodnotenie hospodárskej situácie klienta, vyhodnotenie dosiahnutého počtu bodov z analýzy
podnikateľského zámeru, podloženosť a hodnovernosť predloženého zámeru, hodnotenie
dôveryhodnosti žiadateľa, klasifikáciu úverových rizík, zdroje splácania a krytia úveru, dátum
a podpis.
2. Finančná analýza
Oblasť auditingu a finančných analýz tvorí v súčasnosti jadro hodnotiaceho procesu. V
tejto časti analýzy sa úverový pracovník zameriava na vyhotovenie tzv. ratingu firmy, ktorej
sa úver poskytuje. Podstata ratingu je vo výbere rôznych finančných ukazovateľov, ktoré
charakterizujú podnik z pohľadu potrieb banky a následného pridelenia bodov žiadateľovi na
základe hodnôt dosiahnutých v tých vybraných ukazovateľoch. Banky sa v najväčšej miere
sústredia na tieto ukazovatele:
1.
Celková zadlženosť – resp. stupeň zadlženosti udávajúci mieru krytia majetku
cudzími zdrojmi predstavuje jeden z prvých ukazovateľov, ktoré banka analyzuje.
2.
Úrokové krytie – resp. krytie úrokov vypovedá o zaistenosti platenia úrokov, t.j.
koľkokrát sú úroky pokryté hospodárskym výsledkom za účtovné obdobie. Vyjadruje
schopnosť podniku splniť splátky úrokov.
3.
Doba splatenia dlhu z Cash flow (v rokoch) - Ukazovateľ vyjadruje, za ako dlho (v
rokoch) je podnik schopný uhradiť svoje záväzky. Hodnota tohto ukazovateľa by
nemala presiahnuť dobu 3 roky. Prevrátená hodnota charakterizuje “Solventnosť
podniku”.
108
4.
Pohotová likvidita - charakterizuje najpresnejšie platobnú pohotovosť, t.j.
schopnosť podniku kryť svojimi peňažnými prostriedkami svoje bežné potreby.
5.
Bežná likvidita - je svojou vypovedacou schopnosťou určený pre rozhodovanie
banky, či poskytnúť podniku krátkodobý úver či žiadny.. V prípade, že hodnota
ukazovateľa klesne pod úroveň jedna, podnik sa pre potenciálneho veriteľa stáva
nezaujímavým. V tejto situácii totiž podnik nie je schopný splatiť svojej dlhy bez
predchádzajúceho predaja zásob a to je neprijateľné.
6.
Koeficient samofinancovania - charakterizuje dlhodobú finančnú stabilitu a
samostatnosť. Udáva, do akej miery je podnik schopný pokryť svoje potreby
vlastnými zdrojmi. Hodnota ukazovateľa > 30% charakterizuje priaznivú finančnú
situáciu a možno z nej usúdiť, či podnik dosahuje dostatočne veľký zisk.
7.
Rentabilita tržieb - vyjadruje schopnosť podniku transformovať zásoby na hotové
peniaze. V niektorých prípadoch tento ukazovateľ nepostihne zníženie tržieb pri
súčasnej úspore nákladov, čo sa prejaví v zmene zisku. Vo vývojovej rade by mal
tento ukazovateľ vykazovať rastúcu tendenciu, napr. 5 % - 10 % - 15 %. Podľa
súčasných podmienok by sa mal tento ukazovateľ pohybovať nad 10%.
8.
Doba obratu zásob - Ukazovateľ udáva, ako dlho trvá jeden obrat (t.j. doba nutná k
tomu, aby peňažné fondy prešli cez výrobné a tovarové fondy znovu do peňažnej
formy). Pre posúdenie ukazovateľa je rozhodujúci jeho vývoj v časovom rade. Za
optimálny možno považovať klesajúci trend ukazovateľa. Pri hodnotení doby obratu
zásob je vhodné porovnanie s iným podnikom rovnakého (podobného) oboru. V
západných firmách predstavuje doba obratu zásob len niekoľko dní (3 až 12) dní, v
niektorých prípadoch niekoľko hodín, resp. minút (napr. japonskej firmy Mazda).
Samokontrolné otázky
4.6.3
1.
Aké typy produktov môže banka poskytnúť podnikateľskému subjektu?
2.
Aký druh úveru si ako podnikateľský subjekt môžete od banky zobrať?
3.
Ktoré základné podmienky je potrebné splniť, aby banka uvažovala o poskytnutí
úveru?
109
4.6.4
Aktivita
1.
Na základe predmet vášho podnikania spíšte tie druhy úverov, ktoré by ste chceli
alebo mohli od banky žiadať.
2.
Na základe zoznamu otázok a rád pre rokovanie s bankou, spíšte dokument, ktorý
by ste dali zástupcovi vašej firmy pre tým, ako by išiel na podobné rokovanie.
3.
Urobte finančnú analýzu vášho podniku tak, ako keby ste boli banka rozhodujúca
o pridelení úveru.
3. Bodové hodnotenie klienta
Základná analýza prebieha bodovým ohodnotením klienta. Vlastné hodnotenie
úverovej spôsobilosti klienta začína zadaním požadovaných informácií za hodnotené účtovné
obdobia pre vypracovanie bilančnej analýzy. Vypočítané hrubé bodové hodnotenie sa použije
ako základ pre zaradenie hodnoteného podnikateľského subjektu do príslušného intervalového
rozpätia a priradí sa mu zodpovedajúci počet rizikových bodov.
Uvedieme si príklad s teoretickými intervalmi. V nasledujúcej tabuľke je uvedené
bodové ohodnotenie podľa finančných ukazovateľov.
Počet
Bodové
Hodnotenie
Riziko v
hodnotenie
klienta
percentách
0-40 bodov
negatívny
100
1
41-60 bodov slabší priemer
80
2
60-70 bodov
lepší priemer
60
3
71-90 bodov
veľmi dobrý
40
4
vynikajúci
20
5
91-100
bodov
rizikových
bodov
V tabuľke sú uvedené intervaly podľa dosiahnutých ohodnotených bodov, podľa
ktorých sa určí slovné hodnotenie klienta s určitým rizikom. Podľa neho sú klientovi
udeľované rizikové body.
Následné praktické prevedenie spočíva v porovnaní vybraných vypočítaných
pomerových finančných ukazovateľov z účtovných dokladov klienta s kvantilmi (horným
kvartilom, mediánom a dolným kvartilom) finančných ukazovateľov ekonomických činností v
110
SR za aktuálne obdobie. Ak teda porovnávame hodnotenie činnosti podnikateľského subjektu
s celkovým odvetvím môžeme na základe porovnania pomerového ukazovateľa s kvantilmi
príslušného odvetvia prideliť body od 1 po 3, v závislosti od blízkosti hodnoty pomerového
ukazovateľa ku konkrétnemu kvantilu (čiže k hornému kvartilu, dolnému kvartilu, mediánu).
V publikácii Kvantily finančných ukazovateľov ekonomických činností sú kvantily za
príslušné ukazovatele usporiadané podľa ekonomického výpočtu. Negatívnu hodnotu
predstavuje dolný kvartil, strednú hodnotu predstavuje medián a pozitívnu hodnotu horný
kvartil.
Je nesmierne dôležité si uvedomiť, že úverové analýzy u podnikovej klientely sa
neobmedzujú iba na skúmanie finančných otázok. Správne zhodnotenie úverovej bonity
vyžaduje širší rámec zahrňujúci podrobnú analýzu aj základných charakteristík obchodného
rizika.
Takto okrem hodnotenia finančných ukazovateľov hodnotí úverový pracovník aj
ukazovatele kvalitatívne. Hodnotia sa týmto hlavne citlivé úvery, kde ide o veľké finančné
čiastky, a všade tam, kde je potrebný detailnejší rozbor. Hodnotenie sa zameriava
predovšetkým na:

manažment,

pozíciu na trhu,

odbytové zabezpečenie tovaru a služieb,

odvetvové prostredie.
1. Hodnotenie manažmentu
Hodnotenie manažmentu je jednou zo základných kvalitatívnych charakteristík.
Úroveň manažmentu ovplyvňuje kvalitu činnosti podniku a jeho výsledky. Známkami
budúcich problémov bývajú, i keď nie vždy, i zmeny v štýle riadenia, v riadení zmien obsadenie dôležitých funkcií a podnikanie na neznámych trhoch.
Prístupy hodnotenia:
 Odborná a osobnostná zdatnosť jednotlivých členov manažmentu
Pri veľkých spoločnostiach je potrebné preskúmať odbornú a osobnostnú zdatnosť
všetkých členov predstavenstva, prípadne tiež pracovníkov s kompetenciami, ktoré im
umožňujú zásadne ovplyvňovať činnosť podniku. Pri menších podnikoch sa preverujú
pracovníci, ktorí priamo riadia podnik. Tieto znalosti sa získavajú z vyplnených dotazníkov
111
alebo prostredníctvom priameho pohovoru pri prejednávaní žiadosti o úver. Hodnotiacimi
kritériami vo všeobecnosti sú:

vzdelanie v odbore

predchádzajúca prax

prax vo firme

podiel na vlastníctve firmy

systém zainteresovanosti na výsledkoch firmy

vek, zdravotný stav

členstvo a aktivity v odborných združeniach a asociáciách

majetkové a iné záväzky voči iným spoločnostiam (konateľ, člen dozornej
rady a pod.)
Niektoré z týchto kritérií sú považované za prežitok ako napr.: zdravotný stav. V
súčasnosti je známa kauza jednej veľkej americkej softwarovej firmy, keď náhle umrel hybný
mozog tejto spoločnosti a celá organizácia sa dostala do obrovských problémov.

Integrita manažmentu
Hodnotiace kritériá:

pružnosť a akcieschopnosť,

stabilita manažmentu,

podnikateľské správanie a jeho transparentnosť,

spoľahlivosť a finančno-hospodárska disciplína.
2. Hodnotenie pozície na trhu
Klienta banka zaradí do jednej z piatich skupín podľa pozície podniku na trhu:
Postavenie na trhu
Dominantné
bodov
5
postavenie
Veľmi
Počet rizikových
dobré
postavenie
4
Dobré postavenie
3
Slabé postavenie
2
Nedostatočné
1
112
postavenie
Ako hodnotiace kritériá sú najčastejšie použité:

konkurenčná schopnosť,

flexibilita výrobného programu alebo poskytovaných služieb,

rast dopytu,

vykonávanie výskumu a prieskumu trhu,

vykonávanie výskumu spotrebiteľského dopytu a spoločenských trendov v danej
oblasti,

meno firmy a značky tovaru alebo služieb na trhu,

kvalita výrobkov a služieb,

vernosť klientov v firme.
Tak, ako vidíme, nie každé kritérium je možné úplne jednoznačne definovať, tj- aj
celkové hodnotenie v sebe nesie určitú subjektivitu.
3. Hodnotenie odbytového zabezpečenia tovaru a služieb
Odbytové zabezpečenie produkcie predstavuje veľmi dôležitý a v súčasnosti vo
väčšine odvetví hlavný článok v reťazci činností podniku, jeho reprodukčného cyklu, ktorý
podmieňuje plynulosť finančných tokov a tvorbu zisku.
Pridelenie rizikových bodov je závislé od percentuálneho množstva zmluvne
zabezpečeného odbytu tovaru a služieb.
4. Hodnotenie odvetvového prostredia
V záujme svojho prežitia musí podnik predpovedať zmeny vo svojom odvetví
zareagovať na ne. je potrebné, aby banka bola schopná túto schopnosť u svojho klienta
správne zhodnotiť.
Úverový pracovník banky musí zhodnotiť odvetvie, v ktorom podnikateľský subjekt
vykonáva svoju podnikateľskú činnosť podľa týchto kritérií:

fáza životného cyklu,

rozmach odvetvia,

bariéry vstupu do odvetvia,

dosahované marže v odvetví,
113

odbyt,

konkurencia v odvetví,

atraktívnosť.
5. Hodnotenie garancií
Úverové garancie predstavujú pre úverujúcu banku prostriedok zníženia rizika
úverového obchodu. Tento fakt stavia mnohé zdanlivo neperspektívne úverové obchody a
nového svetla.
Podľa bonity sú garancie usporiadané s príslušným počtom rizikových bodov. Toto
usporiadanie je na úvahe banky, ktorá sa zvyčajne rozhodne podľa skúseností. K formám
garancie započítavame:

likvidné záruky centrálnych bánk,

depozitá korunové, v konvertibilnej mene, drahé kovy,

garancia renomovanej domácej alebo zahraničnej firmy,

vybrané návratné pohľadávky,

bonitné cenné papiere,

atraktívne nehnuteľnosti,

hnuteľný majetok vysokej bonity,

iné bankou akceptované špecifické záruky.
6. „Z“ bodovacia analýza
Pre hodnotenie finančnej situácie a solventnosti podnikov boli vypracované rôzne
štatistické modely. Tieto modely definujú štatisticky odvodený „risk rating“, na ktorého
základe sa potom určuje stupeň rizika podniku. V týchto modeloch, ktorých autorom je
Edward Altman z New York University, sa využíva niekoľko finančných ukazovateľov
vážených podľa ich relatívneho významu pre financie podniku, a ich výsledkom je určenie
tzv. skóre „Z“.
Zaistenie úveru
4.7
Úvery fyzickým a právnickým subjektom sa splácajú z troch základných zdrojov:

zisk,

tržby z predaja aktív - obežných aj stálych,
114

zvýšenia kapitálu.
Základným zdrojom je väčšinou zisk, iba vo výnimočných prípadoch je zdrojom pre
splácanie úveru predaj iných ako obežných aktív. Takáto situácia by mohla nastať napríklad v
prípade, ak by banka financovala stavebnú investíciu a prostriedky pre splácanie úveru by sa
mohli získať jedine úspešným dokončením investície a predajom predmetnej nehnuteľnosti.
U mnohých súčasných úverov však nízka kvalita posúdenia úverového prípadu vedie k
potrebe využiť zaistenie ako sekundárny zdroj splácania úveru.
Kedy využiť zaistenie?
4.7.1
I keď banky využívajú zaistenie príliš často, mali by ho využiť hlavne tam, kde:

dispozícia určitým špecifickým aktívom je základným zdrojom splácania úveru
(napr. stavebný úver),

účelom úveru je získanie špecifického aktíva (napr. úver na obstaranie bytu),

ide o úver s dlhou dobou splatnosti,

existuje určitá neistota, pokiaľ sa jedná o základné zdroje splácania úveru.
Nevyhnutné náležitosti zaistenia
4.7.2
1. Súdna vymáhateľnosť
Práva banky k predmetu zaistenia by mala byť súdne vymáhateľná. Právny útvar, alebo
právni poradcovia banky by mali skontrolovať všetky bankou prijaté istoty a zaistiť riadne
vyhotovenie celej potrebnej dokumentácie. Štandardné právne dokumentácie používané
bankou v oblasti zaistenia musia byť pravidelne revidované. Nedostatočne spracovaná právna
dokumentácia býva totiž častou príčinou strát.
2. Ocenenie
Hodnotu prijatej istoty je potrebné pravidelne kontrolovať a zisťovať, či neustále stačí
ku krytiu úverového rizika. Pri stanovení hodnoty istoty by sa mali vziať do úvahy
nasledujúce odporučenia:

ocenenie majetku, predovšetkým majetku komerčnej povahy, by mali prevádzať
odborníci v oblasti oceňovania, prípadne zamestnanci organizácií zaoberajúcich sa
115
touto činnosťou,

oceňovanie majetku by mali prevádzať iba firmy, ktoré sú kompetentné v oblasti
oceňovania daného typu majetku, a u ktorých je zaručený seriózny prístup. banka
by mala mať zoznam autorizovaných odhadcov,

majetok sa väčšinou oceňuje na základe princípu otvoreného trhu, kedy stanovíme
v zásade najvyššiu cenu, za ktorou je možno majetok predať za predpokladu
dobrovoľného predaja a dostatočne dlhého obdobia k prejednaniu predaja. V
mnohých prípadoch sa po prechode vlastníckych práv k majetku na banku nepodarí
pri jeho prípadnej realizácii získať prostriedky odpovedajúce hodnote určenej
ocenením. Taká situácia môže nastať z celej rady dôvodov, napríklad:

ak sa očakávané výnosy z prenájmu ukážu byť nerealistickými,

ak nie je dostatok potenciálnych kupcov,

ak dôjde k všeobecnému poklesu cien nehnuteľností,

ak dôjde k hospodárskemu poklesu a pod.

pravosť a hodnotu umeleckých diel, starožitností atď. je nutné vždy overiť,

pokiaľ je zaistením osobná záruka, mal by ručiteľ banke predložiť výkaz
majetkovej situácie,

pri poskytovaní úverov zaisteného majetkovými aktívami by sa do ceny úveru mali
premietnuť náklady finančnej inštitúcie na pravidelné oceňovanie majetku. Tieto
náklady môžu byť v niektorých prípadoch veľmi vysoké, hlavne v prípade využitia
služieb odborníkov mimo banky.
Pri určovaní hodnoty istoty by sa mala venovať starostlivosť správnemu stanoveniu
likvidačnej hodnoty a všetkých nákladov na realizáciu.
3. Likvidita
Likvidita zaistenia závisí na tom, ako ľahko možno predmet zaistenia speňažiť.
Napríklad vinkulovaný vklad v prospech banky je veľmi likvidný, lebo banka ho môže úplne
voľne použiť na pokrytie pohľadávky z úveru. Zástavné právo voči špecializovanému závodu
alebo zariadeniu je už menej likvidné, lebo také aktíva môžu byť veľmi ťažko predajné.
4. Stabilita hodnoty
Predmet s veľkou cenovou nestabilitou predstavuje rizikovejšiu istotu. V takých
prípadoch bude banka požadovať vyššiu opatrnostnú maržu. Rada bánk napríklad poskytne
116
úver iba do výšky 50 - 70% hodnoty na burze najviac ocenených akcií (blue chips). Proti
zástave iných akcií ako blue chips banky úvery často vôbec neposkytujú.
5. Možnosť kontroly
Akékoľvek rozhodnutia týkajúce sa zaistenia musia byť riadne dokumentované v
príslušnej časti dokumentačnej zložky klienta. Špecialisti, ktorých služby bolo použité, musia
svoje posudky potvrdiť podpisom. Akékoľvek predmety zaistenia fyzicky spravované bankou
(vlastnícke listiny, akcie na doručiteľa a pod.) musia byť bezpečne uložené v ohňovzdornom
trezore.
Charakteristiku aktív bežne prijímaných ako zaistenie uvádzame v nasledujúcich
tabuľkách:
Tabuľka: Charakteristika aktív prijímaných ako zaistenie
Typ aktíva
Obtiažnosť ocenenia
Likvidita
Akcie
Ľahké ocenenie
Obyčajne likvidné
Majetok
Ľahké ocenenie
Obyčajne likvidný
Odpisované
Určité problémy pri
aktíva
oceňovaní
Kontrola obyčajne možná
Osobná záruka
Obtiažne ocenenie
Obtiažna likvidita
Prevádzkový
Určité problémy pri
kapitál
oceňovaní
Obyčajne likvidný
Vklady/hotovosť
Ľahké ocenenie
Likvidné
Typ aktíva
Možnosť kontroly
Opatrnostná marža
Akcie
Kontrola obyčajne možná
Stredná/Vysoká
Majetok
Kontrola obyčajne možná
Stredná
aktíva
Kontrola obyčajne možná
Stredná/Vysoká
Osobná záruka
Kontrola obtiažna
Neuvažuje sa
kapitál
Kontrola obtiažna
Stredná/Vysoká
Vklady/hotovosť
Kontrola obyčajne možná
Nízka
Odpisované
Prevádzkový
117
Typ aktíva
Cenová stabilita
Akcie
Nestabilné
Majetok
Relatívne stabilný
Odpisované
aktíva
Relatívne stabilné
Osobná záruka
Nestabilná
Prevádzkový
kapitál
Relatívne stabilný
Vklady/hotovosť
Stabilné
Problémové úvery a postupy banky pri ich riešení
4.8
Problémový úver sa definuje ako úver, u ktorého nie je klient schopný jednať v súlade
s dohodnutými podmienkami alebo kde banke hrozí možnosť vzniku čiastočnej alebo úplnej
straty. Problémové úvery možno zaradiť do dvoch kategórií. Do prvej kategórie spadajú
úvery, u ktorých došlo k porušeniu dohodnutých ustanovení a podmienok. Príkladom môžu
byť tieto situácie:

debetný zostatok na účte je vyšší než dohodnutá výška úveru

splátky istiny, poprípade úrokov sú oneskorené alebo neprebiehajú vôbec

došlo k porušeniu záväzkov prijatých v zmluve

bol zjednaný úver u tretej strany bez súhlasu banky

došlo k realizácii záruky

vznikla nutnosť použiť ustanovenia pre prípad nesplnenia záväzkov
Druhú kategóriu predstavujú úvery, u ktorých ešte k porušeniu ustanovení zmluvy
nedošlo, ale klient sa ocitol vo finančných ťažkostiach, obvykle krátkodobých problémoch
s likviditou. Príznaky takýchto situácií môžu byť:

obmedzený pohyb na bežnom účte

trvale úplné čerpanie poskytnutých úverov

podnik vykazuje straty

podnik sa nachádza v obchodných ťažkostiach
118

s blížiacim sa dátumom prolongácie úveru nie je banka predĺženiu úveru naklonená
V každej z týchto situácií vzniká otázka návratnosti úveru. Banka preto musí
zhodnotiť vyhliadky návratnosti a možné alternatívne kroky k obmedzeniu strát.
Účinnosť správy problémového úveru závisí na dvoch základných faktoroch.
Problémový úver nemusí nutne pre banku znamenať stratu, pokiaľ sú splnené nasledujúce
podmienky:

problém je včasne odhalený

podniknú sa okamžité kroky k náprave

záruka je dostatočne bonitná
Príčiny vzniku problémového úveru:

nedostatočný objem tržieb

nedostatočná tvorba cien

veľmi slabá kontrola zisku

nadmerné prevádzkové náklady

nadmerný dlh

príliš rýchly rozvoj

veľmi slabé využitie aktív

fyzická a morálna zaostalosť fixných aktív

nevhodné financovanie

veľmi slabá kontrola zásob a pohľadávok

problematické vedenie
Tieto príznaky síce hovoria o tom, kedy sa stáva úver problémovým, avšak bez
včasnej identifikácie týchto príčin, nie je možné včas zapojiť všetky dostupné prostriedky na
riešenie danej situácie. Včasná identifikácia nie je iba vecou banky, ale aj klienta, ktorých
vzájomná dôvera, ochota a spolupráca je nevyhnutnou podmienkou pre pozitívny výsledok.
Existujú tri možnosti riešenia problémových úverov:

Reštrukturalizácia

Rehabilitácia

Hľadanie iného veriteľa
119
1. Reštrukturalizácia
Toto je obyčajne prvá stratégia, o ktorej sa má uvažovať. Vo väčšine prípadov sa
šance banky na získanie čo najväčšej časti pohľadávky zvýšia, ak uchová podnik v chode pre
prípadný predaj alebo záchranu v podobe nových investorov. Banka sa bude musieť podieľať
na všetkých možných odpisoch. Banka bude musieť zvážiť možnosti ďalšej finančnej
podpory v prechodnom období, pokiaľ sa nenájde riešenie vedúce k prosperite podniku.
V prípade konzorcia veriteľov je treba zhodnotiť relatívne podiely a vyjednávacie pozície
jednotlivých účastníkov.
Reštrukturalizácia znamená, reorganizáciu podniku a jeho finančnej štruktúry tak, aby
sa znovu stal životaschopným buď za účelom ďalšieho podnikania alebo budúceho predaja.
Účelom tejto stratégie je realizácia hodnoty podniku ako prevádzkyschopnej jednotky.
V takom prípade banka môže súhlasiť s predĺžením úveru, odpisom úrokov alebo uvoľniť
ďalšie finančné prostriedky pre potreby klientov a pre vyprodukovanie dostatočných zdrojov
pre plné splatenie pohľadávok banky.
Klient tiež nemusí byť v dohľadnej budúcnosti schopný plniť dlhovú službu a v tom
prípade môže byť účelné premeniť časť dlhu v podiel na základnom kapitále.
2. Rehabilitácia
Existujú nasledujúce rehabilitačné stratégie:

kontrola hotovosti

zlepšenie hotovostného toku

zvýšenie tržieb

spomalenie rozvoja - zmenšenie objemu výroby

zníženie prevádzkových výdavkov

zníženie investičných prevádzkových aktív
3. Hľadanie iného veriteľa
Keď sme identifikovali problémový podnik a je jasné, že veci sa nezlepšia, logickým
krokom bude, že sa ho zbavíme. Je vždy chybou pokračovať s podnikom až do jeho
formálneho zrušenia, keď bolo možné sa ho zbaviť už skôr. Pri zrušení podniku sa často
ukáže, že predpoklady hodnôt aktív boli príliš optimistické a ich realizácia je len zriedka taká
dobrá, ako sa očakávalo na začiatku. Kedy je správny čas na to, aby sme sa zbavili
nevyhovujúceho podniku? Kým sa ešte zdá byť potenciálne životaschopný. Podnik treba
120
ponúknuť iným veriteľom v štádiu, keď ešte pôsobí hodnoverným dojmom pre poskytnutie
úveru. Z toho vyplýva, že podniku sa treba zbaviť v štádiu, keď akýkoľvek veriteľ bude ešte
vždy ochotný v prípade pochybnosti uznať klienta za nevinného.
Moderné spôsoby poskytovania úverov
4.9
Už sme si povedali, ako má postupovať žiadateľ o úver. Takýto postup je značne
byrokratický a administratívny. Svet a teda aj ekonomika v poslednom období mení svoju tvár
a získava elektronický charakter.
Bankové
služby pri ich poskytovaní získavajú nový rozmer a riadia sa troma
hlavnými požiadavkami, a to:

čo najrýchlejšie,

čo najviac - čo najúplnejšie,

čo s najväčším dosahom.
Pri požiadavke „čo najrýchlejšie“ ide o to, aby banková služba bola využiteľná
klientom v čo najkratšom časovom intervale. Tu sa využívajú nové elektronické formy
bankových služieb, ktoré zabezpečia najrýchlejší kontakt s klientom banky.
Pri poskytovaní úverov ide hlavne o možnosť získať úver bez zbytočných čakacích
dôb, rýchlejšej možnosti overovania klientovej bonity a celkovej spôsobilosti úver splatiť.
V prípade, že banka zhodnotí klientovu žiadosť kladne a rozhodne sa mu úver prideliť,
okamžite mu pripíše výšku úveru na účet a klient môže okamžite prostriedky čerpať. Všetko
záleží na kvalite poskytnutých elektronických podkladov.
V budúcnosti, keď budú elektronicky prepojené aj subjekty štátnej správy, bude tento
spôsob poskytovania úverov najkvalitnejší, keďže správnosť údajov v formulári bude ľahko
overiteľná cez jednotlivé štátne subjekty (napr. daňová kontrola prostredníctvom údajov z
daňového úradu, nehnuteľnosti cez katastre obce, a pod.)
V podmienke „čo najviac - čo najúplnejšie“ môže elektronický systém pomôcť banke
hlavne pri maximalizácii požadovaných relevantných informácií o klientovi, ktorému sa
banka rozhoduje poskytnúť úver. Pri vhodnom spracovaní v určitej databázovej forme sa dá
elektronicky spracovať oveľa väčšie množstvo informácií ako vo forme papierov a
kvalitatívne na oveľa vyššej úrovni.
121
V podmienke „čo s najväčším dosahom“ ide o možnosť využitia danej služby
klientom z ktoréhokoľvek miesta. Pri elektronizácii bankových služieb sa dokáže klient spojiť
s bankou prostredníctvom počítača alebo i mobilného telefónu pričom nezáleží na mieste, kde
klient je. V prípade náhlej potreby úveru pre klienta, klient môže požiadať elektronicky banku
o určitú formu úveru, práve vo chvíli keď to potrebuje a z miesta, na ktorom práve je.
4.10 Záver
Banka predstavuje v súčasnom svete neoddeliteľnú súčasť podnikania – tak
začínajúceho podniku, ako aj zavedenej firmy s niekoľko desiatok rokov trvajúcou
ekonomickou históriou. Banka vždy bude vystupovať vo pozícii ochrancu finančných
prostriedkov a ziskovosti, preto bude od svojich klientov vyžadovať jednoznačné preukázanie
schopnosti poskytnutý úver v dohodnutej výške aj splatiť. Je preto nevyhnutné si uvedomiť,
že pokiaľ chce byť subjekt pri žiadosti o úver aj úspešný, musí sa pripraviť na podrobné
sledovanie celkového hospodárstva a analýzu potenciálnych rizík zo strany banky. Banka si
taktiež bude pýtať záruky – či už hmotného, alebo nehmotného charakteru.
4.10.1 Samokontrolné otázky
1.
Čo všetko hodnotí banka keď chce určiť bonitu klienta žiadajúceho o úver?
2.
Kedy hovoríme o tom, že úver sa stal problémovým úverom?
3.
Aké sú možnosti riešenia problémových úverov?
4.10.2 Aktivita
Vyberte si niektorý z moderných postupov poskytovania úverov a svoj výber
zdôvodnite.
4.11 Literatúra
[1]
Brealey, R.A. – Myers, S.C.. Teórie a praxe firemních financí. 2000. Computer press.
Praha. ISBN 80-7226-189-4
122
[2]
FAP 2012 b. Bežná likvidita. 2012. Dostupné na: http://www.fap.sk/Likvidita/Beznalikvidita.htm
[3]
FAP 2012. Doba inkasa pohľadávok z obchodného styku. 2012. Dostupné na:
http://www.fap.sk/Likvidita/Doba-inkasa-pohledavok.htm
[4]
FAP 2012 c. Doba obratu zásob. 2012. Dostupné na: http://www.fap.sk/Likvidita/Dobaobratu-zasob.htm
[5]
FAP 2012a. Doba splatnosti záväzkov z obchodného styku. 2012. Dostupné na:
http://www.fap.sk/Likvidita/Doba-splatnosti-zavazkov.htm
[6]
Isidro, I.: 12 Tips for Getting Your Bank Loan Approved. Dostupné na:
http://www.powerhomebiz.com/financing-a-business/finance-a-business/bank-loanapproved.htm
[7]
Šoltés, V. et al.: Business Planníng. 2009.BWV Dortmund Publishing House.
Dortmund. ISBN 978-3-924100-39-1
[8]
Banky,2013:
www.banky.sk
www.slsp.sk
www.tatrabanka.sk
www.csob.sk
www.vub.sk
4.12 Užitočné informácie
http://www.podnikajte.sk/Data/881/UserFiles/Podnikatelske-vzdelavanie/ucebnicastudenti/modul3/62_poznamky.pdf
http://uverova.zmluva.info/ziadost-o-uver
http://www.ehow.com/how-does_4759314_ask-bank-personal-loan.html
http://www.dailyfinance.com/2011/03/18/the-three-worst-things-you-can-say-whenasking-for-a-personal-lo/
123
5 Test
1. Aké je praktické využitie podnikateľského plánu?
a)
Za každých okolností to má byť len obchodný dokument, ktorý slúži na
verejnú prezentáciu zámerov podniku.
b)
Má to byť obchodný dokument, ale zároveň aj nástroj pre vnútorné
riadenie, kontrolu a prognózu budúceho vývoja podniku.
c)
Má to byť dokument, ktorý slúži len pre potreby banky, alebo inej
finančnej inštitúcie v situácií, keď podnik potrebuje získať finančné
zdroje.
2. Aké typy podnikateľského plánu môžeme zostavovať?
a)
Elevator pitch, Executive summary, Cash flow
b)
Elevator pitch, Cash flow, Plný podnikateľský plán
c)
Elevator pitch, Executive summary, Plný podnikateľský plán
3. V každom podnikateľskom pláne by nemal chýbať:
a)
Finančný plán, Denný rozpis služieb na vrátnici podniku, Podrobný
marketingový plán, Personálne informácie.
b)
Finančný plán, Informácie o organizácii, Podrobný marketingový
plán, Personálne informácie.
c)
Finančný plán pre chov dvoch psov, Denný rozpis služieb na vrátnici
podniku, Podrobný marketingový plán, Personálne informácie.
4. Medzi časti plného podnikateľského plánu nepatrí:
a)
Elevator pitch
b)
Finančný plán
c)
Analýza konkurencie
5. Povedzte, ktoré tvrdenie je pravdivé a ktoré nie je:
a)
Čím je náš produkt jednoduchší a ľahšie kopírovateľný, tým je väčší
predpoklad, že daný produkt niekto skopíruje a tým vytvorí pre náš
podnik konkurenciu. (Pravda)
b)
Prezentácia pod názvom Elevator Pitch predstavuje veľmi krátku, ale
efektívnu prezentáciu spoločnosti, ktorej cieľom je nahradiť
podnikateľský plán. (Nepravda)
124
c)
Executive Summary je tá časť podnikateľského plánu, ktorú potenciálny
investor vidí ako prvú a tak sa aj ako prvá napíše. (Nepravda)
d)
SWOT analýza je použiteľná aj pri analýze výrobku alebo služby.
(Pravda)
e)
Vo výrobnom pláne nie je potrebné uvádzať nič, čo sa týka toho, ako sa
bude výrobok vyrábať. (Nepravda)
6. Ktoré sú základné dokumenty zachytávajúce činnosť podniku?
a)
Súvaha, cash flow a výkaz obratov.
b)
Súvaha, cash flow a výkaz nákladov.
c)
Súvaha, cash flow a výkaz ziskov a strát.
7. Aké informácie vieme získať zo súvahy?
a)
Informácie o podnikovom majetku a finančných zdrojoch jeho
krytia.
b)
Informácie o podnikovom majetku a peniazoch určených na konkrétny
projekt.
c)
Informácie o finančných zdrojoch podniku a finančných zdrojoch ich
krytia.
8. Na strane aktív v súvahe zaradíme položku:
a)
Budovu, ktorú používame pre naše podnikanie a je majetkom
spoločnosti.
b)
Krátkodobý úver, ktorý sme si vzali z KOLObanky.
c)
Základné imanie našej spoločnosti.
9. V súvahe, na strane aktív, je niekoľko položiek. Zaraďte nasledujúce položky do
konkrétnej podkategórie (Neobežný majetok, Obežný majetok):
a)
Dvestopäťdesiat kusov nami vyrobených stoličiek, ktoré sú momentálne
ešte stále v našom sklade. (Obežný majetok)
b)
Stroj, ktorý používame na obrábanie dosiek na náš hlavný predmet
predaja – stoličky. (Neobežný majetok)
c)
Budova, ktorú sme postavili a sídli v nej administratíva našej
spoločnosti. (Neobežný majetok)
d)
Štyristo eur, ktoré sú v podkladnici. (Obežný majetok)
10. V súvahe, na strane pasív, je niekoľko položiek. Zaraďte nasledujúce položky do
konkrétnej podkategórie (Vlastné imanie, Záväzky):
125
a)
2,5 mil., ktoré sme dokázali v podobe fondu vytvoriť zo zisku
spoločnosti. (Vlastné imanie)
b)
3,5 mld., ktoré sme povinný splatiť do konca nasledujúceho roka
súkromnému investorovi. (Záväzky)
c)
2,8 mld. v podobe akcií nášho podniku, ktoré boli upísané pri jeho
založení. (Vlastné imanie)
d)
6,8 mil. v podobe nami vydaných dlhopisov. (Záväzky)
11. Aké informácie vieme získať z výkazu ziskov a strát?
a)
Informácie o nákladoch a ostatných položkách, ktoré formujú
hospodársky výsledok nášho podniku.
b)
Informácie o finančnom majetku a ostatných položkách, ktoré formujú
cash flow nášho podniku.
c)
Informácie o záväzkoch a ostatných položkách, ktoré formujú likviditu
nášho podniku.
12. Aké informácie vieme získať z výkazu cash-flow?
a)
Účtovne vykázanú stratu alebo zisk za predošlé účtovné obdobie.
b)
Dostupnosť finančnýh zdrojov podniku po splatení všetkých záväzkov.
c)
Reálnu, aktuálnu dostupnosť finančných zdrojov podniku v danom
čase.
13. Ktoré operácie predstavujú jednotlivé kroky pri finančnom plánovaní?
a)
Finančná analýza podniku, Formulácia cieľov, Dlhodobý finančný plán,
Krátkodobý finančný plán, Súvaha.
b)
Finančná analýza podniku, Formulácia cieľov, Dlhodobý finančný
plán, Krátkodobý finančný plán, Operatívny finančný plán.
c)
Finančná analýza podniku, Formulácia cieľov, Tvorba SWOT analýzy
podniku, Dlhodobý finančný plán, Krátkodobý finančný plán.
14. Aké sú východiská pre stanovenie objemu fixného majetku?
a)
Priemerná výška spotreby zdrojov za mesiac a rýchlosť obratu.
b)
Priemerná výška spotreby zdrojov za deň a rýchlosť obratu.
c)
Priemerná výška spotreby zdrojov za deň a doba obratu.
15. Dva základné zdroje, z ktorých môžeme financovať naše podnikanie, sú
......................... zdroje a ............................. zdroje. (cudzie, vlastné)
16. Povedzte, ktoré tvrdenie je pravdivé a ktoré nie je:
126
a)
V súčasnosti hovoríme o dvoch postupoch pri plánovaní: periodické
plánovanie a projekčné plánovanie. (Pravda)
b)
V minulosti bol za jediný prípustný cieľ podniku považovaná
maximalizácia trhovej hodnoty podniku. (Nepravda)
c)
Nemecký koncern Daimler – Benz považujú za jeden z hlavných
finančných cieľov likviditu. (Pravda)
d)
Krátkodobý finančný plán by mal obsahovať plán zisku, plánovanú
finančnú bilanciu, plán cash-flow a plán rozdelenia zisku. (Pravda)
e)
Medzi základné riziká, ktoré je potrebné sledovať, nepatrí likvidné
riziko. (Nepravda)
f)
Príkladom znižovania možného rizika je diverzifikácia. (Pravda)
17. Prečo je cena dôležitá?
a)
Je základom pre určenie nákladov , rentability a životaschopnosti
podniku.
b)
Je základom pre určenie tržieb za predaj výrobkov a služieb
a rentability podniku.
c)
Je základom pre určenie výdavkov podniku.
18. Ktoré faktory ovplyvňujú tvorbu ceny?
a)
Dopyt a ponuka, obmedzenia tvorby ceny, konkurencia.
b)
Dopyt a ponuka, objem produkcie konkurencie, náklady a požadovaný
zisk.
c)
Dopyt a ponuka, konkurencia, riziko z faktora času.
19. Aké metódy stanovenia ceny viete použiť?
a)
Sú to len dve metódy: Stanovenie ceny prostredníctvom ziskovej
prirážky k nákladom a Hodinová zúčtovacia sadzba bez materiálových
nákladov.
b)
Sú to tri metódy: Stanovenie ceny prostredníctvom ziskovej
prirážky k nákladom, Hodinová zúčtovacia sadzba bez
materiálových nákladov a Hodinová zúčtovacia sadzba včítane
materiálových nákladov.
c)
Sú to štyri metódy: Stanovenie ceny prostredníctvom ziskovej prirážky
k nákladom, Hodinová zúčtovacia sadzba bez materiálových nákladov,
Hodinová zúčtovacia sadzba včítane mzdových nákladov a Hodinová
zúčtovacia sadzba včítane materiálových nákladov.
127
20. Ktorá z metód je vhodná pre tvorbu ceny v malom podniku? (Stanovenie ceny
prostredníctvom ziskovej prirážky k nákladom)
21. Aké typy pomerových ukazovateľov môžeme pri finančnej analýze podniku použiť?
a)
Ukazovatele likvidity, aktivity, zadlženosti a reliability.
b)
Ukazovatele likvidity, atraktivity, zadlženosti a rentability.
c)
Ukazovatele likvidity, aktivity, zadlženosti a rentability.
22. Aké ukazovatele môžete použiť pri výbere investičného projektu?
a)
Kritérium hrubej súčasnej hodnoty (NPV) a Kritérium vnútorného
výnosového percenta (IRR)
b)
Kritérium priemerného výnosu z účtovnej hodnoty a Kritérium
doby návratnosti
c)
Kritérium hrubej súčasnej hodnoty (NPV) a Kritérium doby návratnosti
23. Uveďte aspoň jednu výhodu použitia kritéria NPV.
a)
Výhody: vieme ho použiť pri rôznych typoch projektov, je možné
použiť toto kritérium aj pri súbežne financovaných projektoch,
jednoduchosť analýzy – kladné a záporné číslo indikuje prijatie
alebo zamietnutie projektu.
24. Za akých podmienok je možné použiť kritérium IRR?
a)
Ak je IRR vyššia, ako diskontná sadzba, projekt je treba prijať.
b)
Ak je IRR nižšia, ako diskontná sadzba, projekt je treba zamietnuť.
25. Aké typy činností banka vykonáva? Ak poskytuje úvery, hovoríme o ...........................
operáciách, ak však prijímajú vklady hovoríme o ....................................... operáciách.
(aktívnych, pasívnych)
26. Aký druh dlhodobého úveru si ako podnikateľský subjekt môžete od banky zobrať?
a)
Rozvojový a Konsolidačný úver.
b)
Rozvojový a Kontokorentný úver.
c)
Rozvojový a Preklenovací úver.
27. Ktoré základné podmienky je potrebné splniť, aby banka uvažovala o poskytnutí
úveru?
a)
Preukázať návratnosť úveru, zaručenosť úveru, efektívnosť úveru,
účelovosť úveru.
b)
Preukázať návratnosť úveru, efektívnosť úveru, účelovosť úveru
a samofinancovanie.
c)
Preukázať len návratnosť úveru a efektívnosť úveru.
128
28. Keď chce banka určiť bonitu klienta žiadajúceho o úver , použije:
a)
Len hodnotenie manažmentu.
b)
Hodnotenie pozície na trhu a hodnotenie manažmentu.
c)
Len hodnotenie pozície na trhu.
29. Uveďte aspoň tri tri príčiny vzniku problémového úveru:
a)
nedostatočný objem tržieb, nedostatočná tvorba cien, veľmi slabá
kontrola zisku, nadmerné prevádzkové náklady, nadmerný dlh,
príliš rýchly rozvoj, veľmi slabé využitie aktív, fyzická a morálna
zaostalosť fixných aktív, nevhodné financovanie, veľmi slabá
kontrola zásob a pohľadávok, problematické vedenie
30. Aké sú možnosti riešenia problémových úverov?
a)
Existujú len dve možnosti: reštrukturalizácia a rehabilitácia
problémových úverov.
b)
Existuje len jedna možnosť: reštrukturalizácia problémových úverov.
c)
Existujú tri možnosti: reštrukturalizácia, rehabilitácia
problémových úverov a hľadanie iného veriteľa.
129
6 Slovník pojmov
Banka - je inštitúcia, ktorá sa špecializuje na „obchod peňazí“, čiže na zhromažďovanie
voľných finančných prostriedkov (prijímanie vkladov a pod.), poskytovanie úverov a
prípadne sprostredkovanie ďalších bankových operácií, obchodov a transakcií (výkon inkasa,
prevod peňazí, poskytovanie rôznych služieb a pod.)
Bonita klienta – vyjadruje hodnotu a dôveryhodnosť ekonomického subjektu (firmy,
jednotlivca, obce, štátu) na finančnom trhu. Súvisí s hospodárením subjektu a vyjadruje tak
jeho solventnosť, kredibilitu, schopnosť zhodnotiť vkladaný kapitál a splniť svojej záväzky.
Cash-flow – vyjadruje pohyb peňazí smerom do a z podniku, projektu alebo finančného
produktu. Obyčajne sa vypočítava počas špecifického, uzavretého časového obdobia. Výpočet
cash-flow sa používa pri výpočte ostatných parametrov, ktoré určujú hodnotu a situáciu
spoločnosti. Okrem toho je možné použiť cash-flow pri stanovení vnútorného výnosového
percenta a čistej súčasnej hodnoty projektu, ale aj na stanovenie problémov spoločnosti s
likviditou.
Cena – suma peňazí, alebo statkov, ktorá je žiadaná alebo je dávaná pri výmene za inú vec.
Môžme zároveň povedať, že je to veľkosť nákladov, ktoré musíme vynaložiť, aby sme niečo
získali.
Elevator pitch – predstavuje krátke zhrnutie používané na rýchle a jednoduché predstavenie
a definovanie osoby, profesie, produktu, služby, organizácie alebo akcie a jej hodnotového
vyjadrenia.
Executive summary – krátky dokument alebo časť dokumentu vytvorená na obchodné účely,
ktorý sumarizuje najdôležitejšie fakty dlhého dokumentu , návrhu alebo súboru návrhov v
takej miere, že čitateľ je veľmi rýchlo oboznámený s obsahom celkového dokumentu bez
toho, aby ho musel čítať celý. Najčastejšie je jeho obsahom krátky popis problému alebo
návrhu, o ktorom základný dokument pojednáva, informácie vykresľujúce pozadie,
uskutočnené analýzy a hlavné závery, ku ktorým sa dospelo. V tejto súvislosti ho vypracúva
manažment podniku a predstavuje pravdepodobne najdôležitejšiu časť podnikateľského plánu.
130
Finančný plán – vo všeobecnom vyjadrení predstavuje postupnosť krokov cieľov
vytvorených jednotlivcom alebo firmou s cieľom progresívneho dosiahnutia a naplnenia
finančných cieľov alebo stanovenia podmienok pre ich dosiahnutie, napr. eliminácia dlhu.
Investor – je osoba, ktorá vloží peniaze do investičných produktov s očakávaním finančného
výnosu. Vo všeobecnosti platí, že investor je v prvom rade ten, kto chce minimaliyovať
riziko, ale zároveň maximalizovať možný príjem. Jeho konanie je pravým opakom
špekulanta, ktorý je ochotný podstúpiť vyššiu mieru rizika v nádeji, že dosiahne viac ako
priemerný zisk.
Konkurz – je opatrenie, ktoré musí byť prijaté, pokiaľ dlžníkoví hrozí úpadok. Návrh na
vyhlásenie konkurzu spoločnosti musí štatutárny orgán podať v prípade, ak je spoločnosť v
úpadku. To znamená, že buď voči spoločnosti smerujú aspoň dve pohľadávky rôznych
veriteľov, od ktorých splatnosti uplynulo viac ako 30 dní alebo hodnota splatných záväzkov
spoločnosti presahuje hodnotu majetku spoločnosti. Úlohou konkurzu je pod dohľadom
správcu konkurznej podstaty speňaženie majetku dlžníka a uhradenie záväzkov. Cieľom
konkurzu je v čo najvyššej miere uspokojiť veriteľov.
Likvidita – úroveň na ktorej je možné predať alebo kúpiť na trhu aktívum alebo zábezpeku
bez toho, aby to ovplyvnilo cenu aktíva. Ide o schopnosť premeniť v krátkom čase aktívum na
hotovosť.
Likvidácia – ukončenie podnikania podnikateľského subjektu. Pod pojmom likvidácia
obchodnej spoločnosti treba rozumieť likvidáciu jej obchodného imania = obchodný majetok
+ záväzky vzniknuté v súvislosti s podnikaním. Cieľom likvidácie spoločnosti je
vysporiadanie majetku spoločnosti, a to v prvom rade v prospech veriteľov a následne v
prospech vlastníkov. Z uvedeného vyplýva, že k zrušeniu spoločnosti likvidáciou môže dôjsť
len vtedy, ak má spoločnosť dostatok majetku na vysporiadanie svojich záväzkov. Ak
spoločnosť nemá dostatok majetku na úhradu záväzkov, nemôže vstúpiť do likvidácie.
Rovnako platí, ak sa spoločnosť v priebehu likvidácie ocitne v predlžení (nie je schopná platiť
svoje záväzky), likvidácia nemôže pokračovať.
Podnikateľ – predstavuje osobu zainteresovanú do konkrétnych činností podniku,
komerčných alebo výrobných, s cieľom vytvorenia príjmov pomocou využitia kombinácie
ľudského, finančného a fyzického kapitálu. Týmto pojmom častokrát pomenúvame aj osobu,
131
ktorá je súčsťou vrcholoveého riadenia spoločnosti, či už v pozícii vlastníka alebo vedenia
spoločnosti.
Podnikateľský plán – je formálnou podobou stanovených podnikateľských cieľov, dôvodov,
pre ktoré by mali byť dosiahnuteľné a plánov na dosiahnutie týchto cieľov. Taktiež môže
obsahovať aj informácie o pozadí podniku a tímu ľudí, ktorí sa budú snažiť stanovené ciele
dosiahnuť.
Primárna platobná neschopnosť – situácia, v ktorej dlžník nie je schopný zaplatiť splátku
alebo uhradiť dlh, pretože nemá žiadne finančné prostriedky.Na takúto spoločnosť môže byť
vyhlásený konkurz alebo likvidácia, v ktorých správcovia spravujú majetok a financie
spoločnosti takým spôsobom, aby došlo k čo najvýhodnejšiemu zaplateniu dlžných
pohľadávok v čo najväčšom množstve.
Realizačný plán – predstavuje postupnosť jednotlivých krokov pri uvedení určitej činnosti
spojenej s podnikaním (výroba, predaj, administratíva) do praxe. Plán zahŕňa všekty zložky
(ľudia, zariadenia), ktoré sa budú na jeho relizácii podieľať. Súčasťou plánu je podrobný
časový rozpis ako aj rozpis zodpovednosti za realizáciu jednotlivých čiastkových operácií, či
celkovej aktivity.Realizačný plán má v sebe zahŕňať aj detailnejší popis jednotlivých činností.
Realizačný plán je súčasťou podnikateľského plánu.
Rentabilita – znamená schopnosť dosahovať výnosy (zisk a pod.) na základe vložených
prostriedkov.
Súvaha – v účtovnom slova zmysle predstavuje finančný výkaz, ktorý sumarizuje aktíva,
pasíva podniku a kapitál akcionárov podniku ku konkrétnemu dátumu. Tieto tri porovnania
poskytujú investorom predstavu o tom, čo spoločnosť vlastní, čo dlží a aká veľká je suma
investovaná akcionármi podniku.
Trhová konkurencia – je to proces, v ktorom sa na trhu stretávajú trhové subjekty (firmy,
domácnosti), pričom každý sa v danom prostredí snaží dosiahnúť maximálnu hmotnú výhodu.
Konkurencia môže prebiehať na strane predávacúcich, na strane kupujúcich, ale aj medzi
kupujúcimi a predávajúcimi. Z pohľadu podnikateľa je dôležité naučiť sa rozumieť všetkým
trom typom konkurencie, pretože každá konkurencia môže priniesť podnikaniu problémy.
132
Úver - je poskytnutie peňažných prostriedkov zo strany jednej osoby (tzv. veriteľa) do určitej
sumy v prospech inej osoby (tzv. dlžníka) s podmienkou, že dlžník poskytnuté peňažné
prostriedky (presnejšie: peňažné prostriedky v rovnakej nominálnej hodnote) po čase vráti a
prípadne aj zaplatí úroky alebo inú náhradu.
Vnútorné výnosové percento – úroková sadzba, častokrát používaná pri investičnom
rozhodovaní, pri ktorej sa čistá súčasná hodnota sumy všetkých cash flow plynúcich z
projektu rovná nule.
Výkaz cash-flow – povinná súčasť finančných výkazov podniku, ktorá zachytáva sumu
prichádzajúcej a odchádzajúcej hotovosti a hotovostných ekvivalentov v podniku.
Výkaz ziskov a strát – finančný výkaz sumarizujúci príjmy, náklady a výdavky vzniklé v
priebehu konkrétneho časového úseku – obyčajne v priebehu fiškálneho kvartálu alebo roka.
Informácie z výkazu poukazujú na schopnosť podniku vytvárať zisk prostredníctvom
zvyšovania príjmov a znižovania nákladov.
Výrobný plán – predstavuje vopred dohodnutý plán, ktorý vzniká z predaja a operačných
(výrobných) plánovacích funkcii, špecificky celkovou úrovňou naplánovaných výsledkov
výroby. Výsledky výroby sú zvyčajne stanovené ako mesačné množstvo na každú skupinu
výrobkov (skupina výrobkov, prvkov, činností, vlastností, atď.). Na vyjadrenie plánu môžu
byť použité rôzne ukazovatele: jednotkové ukazovatele, tonáž, štandardná hodina, počet
pracovníkov, atď. Výrobný plán je oprávnenie manažmentu pre hlavného plánovača, aby ho
prerobil na detailnejší plán vychádzajúci z hlavného výrobného rozpisu.
133
7 Aktivity
•
Vymyslite si svoje obchodné meno a pomocou Internetu sa pokúste zistiť, či už také
existuje. Zároveň si vymyslite slogan, ktorý bude reprezentovať Vašu firmu, jej hlavné
poslanie. Svoje postupy slovne zdôvodnite.
•
Zostavte o svojom podnikaní tzv. prezentáciu vo výťahu a skúste ju odprezentovať
niekomu zo svojho okolia.
•
Urobte prieskum trhu v mieste svojho podnikania, zameraný na bankový sektor – zistite,
ktoré banky majú vo vašom okolí svoje pobočky a aké produkty ponúkajú malým,
začínajúcim podnikateľom.
•
Zostavte svoj plánovací kalendár, pričom sa zamerajte na tri najdôležitejšie procesy vo
svojom podniku.
•
Napíšte, čo je pre vaše podnikanie najväčším rizikom. Ak uvediete viacero rizík, vytvorte
z nich hierarchickú štruktúru. Na prvé miesto dajte to riziko, ktorého sa najviac obávate.
•
Rozpracujte najdôležitejšie aspekty rizika, ktorého sa najviac obávate pri svojom
podnikaní.
•
Vytvorte plán vysporiadania sa so vznikom rizík, ktoré ste uviedli v zozname prípustných
rizík vášho podnikania.
•
•
•
Aký druh poistenia by ste si pre svoje podnikanie vybrali? Svoj výber zdôvodnite.
Zostavte svoj plánovaný cash flow.
Máte prehľad o cenách svojich konkurentov? Vypracujte 2 – 3 stránkový prehľad cien
svojich najbližších, ale aj menej významných konkurentov.
134
•
Z faktorov, ktoré boli uvedené v texte, zostavte rebríček toho, ktorý faktor podľa Vás
ovplyvní tvorbu ceny v najväčšej a najmenšej miere.
•
Pokúste sa zoznam ovplyvňujúcich faktorov ešte doplniť o tie, ktoré budú naviazané
práve na vašu oblasť podnikania.
•
•
•
•
•
Viete stanoviť cenu, ktorá tvorí váš cenový strop? Aká je to cena?
Spíšte postup, ktorým ste ku svojej maximálnej cene dospeli.
Stanovte dolný mantinel svojej ceny a popíšte spôsob jej stanovenia.
Prostredníctvom zvolenej metódy vypočítajte cenu vášho výrobku
Vypočítajte si základné pomerové ukazovatele svojho podniku a pokúste sa o analýzu
finančného stavu podniku.
•
Vytipujte si položky, v ktorých sa musí súčasný stav vášho podniku zmeniť a popíšte, aké
zmeny je potrebné urobiť.
•
Pokiaľ ešte váš podnik nemá ekonomickú históriu, vytvorte tabuľku predpokladaných
hodnôt, ktoré podľa vašich prepočtov váš podnik v priebehu prvých troch rokov dosiahne
a vypočítajte hodnoty pomerových ukazovateľov finančnej analýzy.
•
Použite vzorce a aplikujte ich na výpočet NPV vami naplánovaných investičných
projektov.
•
•
•
Zostavte kompletný finančný plán svojho podniku.
Urobte prehľad všetkých bankových produktov, ktoré banky vo vašom okolí ponúkajú.
Na základe predmetu vášho podnikania spíšte tie druhy úverov, ktoré by ste chceli alebo
mohli od banky žiadať.
135
•
Na základe zoznamu otázok a rád pre rokovanie s bankou, spíšte dokument, ktorý by ste
dali zástupcovi vašej firmy pre tým, ako by išiel na podobné rokovanie.
•
Urobte finančnú analýzu vášho podniku tak, ako keby ste boli banka rozhodujúca
o pridelení úveru.
•
Vyberte si niektorý z moderných postupov poskytovania úverov a svoj výber zdôvodnite.
136
Download

2.3 Zostavenie podnikateľského plánu