PRAVIDLÁ BOZP AKO STRESUJÚCI FAKTOR
HEALTH AND SAFETY RULES AS A STRESSFULL
FACTOR
HLIVOVÁ E.
Abstrakt:
Táto práca vznikla na základe úvah o paradoxe, že systém bezpečnostných pravidiel, a spôsob ich
pôsobenia v niektorých organizáciách, je sám osebe stresujúcim faktorom. Pritom stres je
psychická záťaž, ktorú pravidlá BOZP majú eliminovať. Cieľom je navrhnúť účinný bezpečnostný
systém, kde všetci zúčastnení synergicky spolupracujú a pravidlá BOZP budú vnímať ako
všeobecne prínosné. Jej ambíciou je dať jednu z možných odpovedí na otázku, ako účinne pôsobiť
v spoločenstve zamestnancov a zamestnávateľov, aby vznikli dobré predpoklady pre vybudovanie
nestresujúceho a funkčného systému pravidiel bezpečnosti práce.
Abstract:
This work was based on considerations of the paradox that the system safety rules and how they
are applied in some organizations, is itself a stressful factor. While stress is a psychological
burden that health and safety rules should eliminated. The aim is to design an effective
occupational safety system, where all participants work together synergistically and health and
safety rules are generally seen as beneficial. Ambition is to get one of the possible answers to the
question of how to operate effectively in the community of employers and employees, in order to
provide good conditions for building no stress and functional system safety rules.
Kľúčové slová:
Bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci, stres, pravidlá bezpečnosti práce
Key words:
Occupational safety, occupational health, stress, occupational safety rules
Úvod
Môžu sa niekedy stať aj pravidlá bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci faktorom, ktorý
má charakter bezpečnostnej záťaže? Faktorom, ktorý nie zvyšuje, ale naopak – znižuje - úroveň
ochrany práce?
Veď pojem „bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci“ zahŕňa súbor opatrení zamestnávateľa
na elimináciu alebo redukciu všetkých nebezpečenstiev, ktoré poškodzujú bezpečnosť
zamestnanca a obmedzujú jeho bezpečnosť.
Nasledujúci príspevok bude zamyslením na túto tému.
1. O pravidlách všeobecne
Motív je dôležitý! Motív tvorcu pravidiel i toho, kto dodržiavanie pravidiel vyžaduje,
zohráva významnú úlohu a ovplyvňuje jednak kvalitu vydávaných predpisov a jednak ochotu ľudí
podriadiť sa im. Platí to v malom i vo veľkom.
Napr. vďaka láskyplnej atmosfére v rodine jej členovia pravdepodobne ochotne zapadnú
do súkolia rodinného diania a dokážu prispôsobiť svoje osobné ambície zmysluplným a
pochopeným reguliam rodinného spoločenstva. Ak cítia, že pravidlá sú vytvorené pre nich, a na
ich primeranom prospechu pri ich tvorbe pravidiel záležalo, ak pochopia, že zavedenie pravidiel
bude mať tak pre nich ako aj pre celok vítanú pridanú hodnotu a ak vnímajú, že záujem o nich
nebol iba pokrytecky deklarovaný, dozaista budú s ostatnými spolupracovať a budú súhlasiť s
dodržiavaním pravidiel, ktoré chránia záujmy celej rodiny. Budú spolupracovať, lebo pochopia
motiváciu tvorcu princípov a prospešnosť ich dodržiavania pre prospech a dobro celej rodiny,
ktorej sú členmi.
Aká bude ale ochota spolupracovať v inej rodine, kde nik nehľadí na potreby druhého člena
rodiny? Také niečo sa dá vždy vycítiť, nech pokrytecky odznievajú akokoľvek starostlivé slová.
Príklad z rodiny môžeme ďalej rozvíjať. Pravidlá môžu byť dané, ale môže nastať situácia,
že ich tak či tak nie je možné dodržiavať. Ak v rodine vytvorím pravidlo, že najmladšia vnučka
každý týždeň v pondelok bude navštevovať babičku, ktorá býva v inom meste, a poupratuje jej
byt, ale vnučka nemá buď peniaze na cestovné, alebo druhé rodinné pravidlo hovorí, že každý
týždeň v pondelok musí vnučka celé popoludnie po škole cvičiť na klavíri, tak je dodržiavanie
týchto pravidiel nanajvýš stresujúce.
Napokon verím, že ak synovi sľúbime odmenu podľa toho, či stihne umyť všetkých desať
okien na dome za 2 hodiny, bez ohľadu na všetko ostatné, všetky pravidlá týkajúce sa bezpečnosti
pri umývaní okien budú pre neho druhoradé a aj obťažujúce. Obzvlášť, ak ich zmyslu nebude
rozumieť.
Za takýchto a podobných podmienok môžu byť akékoľvek pravidlá stresujúce, môžu sa
zdať nezmyselnými. A byť zdrojom neúmernej psychickej záťaže.
2. Nadmerná psychická záťaž pri dodržiavaní pravidiel BOZP?
Čo hovorí legislatíva o psychickej záťaži? Vyhláška MZ SR č. 542/2007 (§ 2, ods. 1, písm.
b) deklaruje pojem psychickej záťaže nasledovne: „Psychická záťaž je faktor pôsobiaci zaťažujúco
na organizmus a vyžadujúci psychickú aktivitu, psychické spracovávanie a vyrovnávanie sa s
požiadavkami a vplyvmi životného prostredia.“
§ 7 tejto vyhlášky nám hovorí o úlohách zamestnávateľa a o opatreniach, ktoré majú
vylúčiť alebo znížiť na najnižšiu možnú a dosiahnuteľnú mieru zvýšenú psychickú pracovnú
záťaž, to znamená, že úlohou zamestnávateľa je pôsobiť v tomto smere.
Problematický stres pri práci vzniká vtedy, ak požiadavky pracovného prostredia presahujú
schopnosť zamestnancov vyrovnať sa s nimi alebo kontrolovať ich. Európska agentúra pre
bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci uvádza, že tento stres zvyšuje utrpenie zamestnancov
natoľko, že s ním súvisí 50 až 60 % všetkých vymeškaných pracovných dní.
Pôsobí zhubne pre zamestnancov aj pre zamestnávateľov: znižuje kvalitu života
zamestnancov a poškodzuje ich zdravie, ale zároveň zamestnávateľom spôsobuje mimoriadne
veľké hospodárske škody.
Okrem vymeškávania z práce postihuje stres výrobný proces aj ďalšími problémovými
stresovými reakciami, nesústredenosťou, vyčerpaním, úrazmi a ich dôsledkami, ale napr. aj
nekvalitnými výrobkami a stratou dobrého mena organizácie. To všetko sú dôvody, prečo je
potrebné snažiť sa o elimináciu neželených pracovných stresorov.
3. Príklady negatívneho pôsobenia pravidiel BOZP v niektorých spoločnostiach
Kedy sa stávajú bezpečnostné pravidlá ďalšou záťažou, stresom a tým aj ohrozením? Napr. v
takýchto prípadoch:






Systém BOZP je zavedený pre zamestnancov a ostatných zúčastnených, ktorí vstupujú do
systému, nátlakovo, zúčastnení nechápu pravidlá, ani dôvody jednotlivých postupov,
zákazov a príkazov.
Zamestnanci sú oboznámení s bezpečnostnými pravidlami len formálne, prípadne
heslovite, ich oboznamovanie nie je úplné, ani názorné, ani presvedčujúce, ale sú povinní
nedostatočne prezentované bezpečnostné predpisy dodržiavať, i keď sa im zdajú byť ničím
rozumným nepodložené.
Zamestnanci boli oboznámení s pravidlami BOZP, ale zamestnávateľ si nesplnil svoju časť
povinností, napr. z analýzy rizík vyplynula povinnosť používať niektoré druhy OOPP, no
zamestnávateľ ich v rozpore s legislatívou nepridelil.
Zamestnávateľ nariadil zamestnancom dodržiavať určité pracovné postupy, nevytvoril im
však k tomu predpoklady – napr. oboznámil ženy s povinnosťou nedvíhať bremená ťažšie
ako 15 kg, no pracovným tempom a nepridelením zariadení, ktoré dvíhanie bremien
uľahčujú, ich núti k tomu, aby dvíhali aj tie ťažšie bremená – zamestnancom naznačuje, že
budú prepustení, alebo inak postihnutí, ak nepodajú taký výkon, ako zamestnanci, ktorí
toto pravidlo porušujú.
Zamestnanci obzvlášť veľkých spoločností majú často vyhradené na školenie len krátky
časový úsek v rámci maratónu vstupných školení, počas ktorého nie je možné dostatočne
sa oboznámiť s problematikou BOZP, no zamestnanci sú povinní všetky zásady a pravidlá
BOZP dodržiavať.
Zamestnávateľ zamestnancov tlačí do podpisovania prezenčných listín o neuskutočnených
školeniach, často sú pod takým pracovným tlakom, že zamestnávateľ neumožní
zamestnancom ani účasť na oboznamovaní v oblasti BOZP
Nie je to zďaleka úplný výpočet všetkých prípadov, kedy systém BOZP neplní svoju úlohu
a zvyšuje stres na pracovisku a vo svojej nedokonalosti tvorí aj on sám dodatočné bezpečnostné
ohrozenie pre zamestnancov. Kedy sa stretávame so stresom, ako s dôsledkom zavádzania a
uplatňovania pravidiel BOZP? Celkom iste vtedy, ak sa osoby, ktoré sa stretávajú so systémom
BOZP, cítia týmto systémom „ohrozované, alebo také ohrozenie očakávajú a pritom sa
domnievajú, že ich obrana proti nepriaznivým vplyvom nie je dostatočne silná“. Stres
zamestnancov pri práci vzniká vtedy, ak požiadavky pracovného prostredia presahujú ich
schopnosť [1] vyrovnať sa s nimi (alebo kontrolovať ich) [2].
4. Minimalizácia stresu na pracoviskách vo svetle dodržiavania paradigiem a
princípov Stephena R. Coveya v procese zavádzania pravidiel BOZP do
praxe
K bezpečnosti pri práci možno zaujať rôzne postoje, napr.:
1. Nestarať sa o bezpečnosť práce zamestnancov – táto alternatíva sa dá na našich
pracoviskách už len veľmi ťažko uskutočňovať vďaka existencii rozsiahlych legislatívnych
úprav tejto oblasti a kontrolám ich dodržiavania.
2. Tváriť sa, že sa staráme o BOZP, ale naša činnosť bude formálna a len vykazovaná - vtedy
sa pravidlá BOZP môžu stať príťažou aj pre zamestnávateľa, aj pre zamestnancov.
3. Pochopiť,
že dobrý systém bezpečnostných pravidiel je prospešný pre všetky zúčastnené
strany: zamestnancov a zamestnávateľov a iné do systému vstupujúce strany
(dodávatelia, odberatelia, štát a iné dotknuté osoby a organizácie).
Skutočne vytvoriť
taký systém bezpečnosti, neustále ho vylepšovať a dotvárať a to v prospech
všetkých zúčastnených strán.
Pôsobiť
skutočne synergicky so všetkými zúčastnenými pri udržiavaní tohto systému.
Problematika zavádzania pravidiel bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci je priestorom,
kde nestačí mať jedného víťaza – zamestnávateľa alebo zamestnanca či niekoho iného, koho sa
takýto systém dotýka; ak má systém fungovať, musí sa týkať úplne všetkých zúčastnených a musí
u nich generovať ochotu stotožniť sa so zavádzaným systémom bezpečnosti práce, ba aj
vylepšovať ho.
Ideálom je budovať systém BOZP podľa vyššie uvedeného bodu 3.
Za východisko pri budovaní systému sme zvolili paradigmy Stephena R. Coveya [4], ktorý
vo svojich prácach uvádza niekoľko základných pravidiel a z nich vyplývajúcich návykov, ktoré
podľa jeho slov vedú k stavu verejného víťazstva a k synergickej spolupráci. To je to, čo
potrebujeme získať aj v oblasti BOZP: aby bola garantovaná bezpečnosť práce a tiež, aby to bolo
na prospech všetkým, ktorí sa v systéme nachádzajú (zamestnancom i zamestnávateľom i ďalším).
Vzájomnosť
6. Vytvárajte synergiu
Verejné
5. Najskôr sa snažte pochopiť, potom byť
víťazstvo
pochopení
4. Myslite spôsobom výhra/výhra
Nezávislosť
3.
To
najdôležitejšie
dávajte na prvé miesto
Súkromné
2. Začínajte s myšlienkou na koniec
víťazstvo
1. Buďte proaktívni
Závislosť
Obr. 1 Stephen R. Covey – návyky
7. Ostrite pílu
(dobíjajte baterky)
Návrh budovania systému pravidiel BOZP a ich zavádzania do praxe:
4.1. Byť proaktívnym
Ak chceme zmeniť atmosféru v akejkoľvek oblasti života, musíme prebrať iniciatívu.
V opačnom prípade, vyčkávajúc len na priaznivé okolnosti a situácie, budeme
pravdepodobne dotlačení tam, kde nechceme, prípadne tam, kam nás chcú dostať iní. A ak máme
na starosti bezpečnosť pri práci, nechceme, aby sa udalosti vyvíjali živelne. A ak to nechceme, je
vhodné, ak zameriame svoje sily na proaktívne jednanie, ktoré súvisí s rozširovaním okruhu
svojho vplyvu.
Rozhodnime sa jednať proaktívne, začnime si uvedomovať aj nové, netradičné možnosti
riešenia problémov, v oblasti bezpečnosti práce. Vyhnime sa strohým príkazom, zákazom a
trestom! Ak napr. vytvárame predovšetkým podmienky, aby zamestnanec mal motiváciu konať
bezpečne a nesprávnemu konaniu ani nedošlo, bol to akt proaktivity. Napr.: premietneme
zamestnancovi pred zavedením bezpečnostného pravidla motivačné video, ktoré ho o bezpečnom
konaní presvedčí, pri školení zamestnancov sa budeme správať interaktívne, pýtať sa školených,
čo ohrozuje pri práci, pýtať sa na skúsenosti, nápady ako zabezpečiť ich vlastnú bezpečnosť.
Ľudia bez proaktívneho zamerania väčšinou len reagujú na podnety so svojho okolia v
oblasti okruhu svojich záujmov, trestajú (trest zo zamestnanca vytvorí nespokojného a nie
spolupracujúceho zamestnanca), riešia nastávajúce problémy, „hasia vzniknuté požiare“, miesto,
aby im predchádzali. Príkladom môže byť, keď po príchode na pracovisko zistíme, že zamestnanec
nepoužil pridelený OOPP. Je možné zamestnancovi pohroziť, potrestať ho, ale účinnejšie bude
vymyslieť systém, ktorý bude motivovať zamestnanca, aby pridelený OOPP nabudúce použil.
Problémy nie sú mimo nás, keďže sme súčasťou systému. K proaktivite vedie aj návrh,
ktorý vyplýva z učenia Viktora Frankla, rakúskeho neurológa a psychiatra, zakladateľa
existenciálnej analýzy a logoterapie: Slabosti druhých prijímať s pochopením a nevyčítať ich im,
pretože nejde o to, ako sa správajú iní, ale akú odozvu zvolíme, aby sme nepriaznivý stav
ovplyvnili žiadaným smerom.
4.2. Začínať s myšlienkou na koniec (vedenie; viesť znamená určovať, čo je najdôležitejšie)
Znamená to mať jasnú predstavu cieľa. Ak táto predstava cieľa neexistuje, alebo ju
nesledujeme svojimi činmi, vzniká stres, pretože žijeme s pocitom, že „veci sa nám len dejú“.
Cieľ: účinný systém BOZP, ktorý nie je stresujúci.
Tento základný cieľ si vieme rozdeliť na menšie podciele, ale všetky dohromady musia
smerovať splneniu základného cieľa. A ak nesmerujú - je dôležité opustiť pôvodný smer a zvoliť
iný smer. Opustiť zavedené metódy, zavrhnúť ich a vymyslieť niečo, čo nás dovedie k naplneniu
ideálu bezpečnosti na danej úrovni.
Napr. použitie OOPP, ktoré nie úplne ochránia zdravie a život zamestnanca musíme
zavrhnúť, a to aj vtedy, ak sme nesprávne OOPP už kúpili, napr. na miestach s rizikom popálenia
sme miesto rukavíc, ktoré chránia proti účinkom tepla kúpili rukavice, ktoré zabraňujú porezaniu.
Alebo zavedený pracovný postup, ktorý v sebe skrýva potenciálne nebezpečenstvo musíme
opustiť, a hľadať lepší, lebo pri ňom nevieme zaistiť požadovanú bezpečnosť zamestnancov.
Prvá mala byť „myšlienka na koniec“. Ak nebola, musíme sa vrátiť, zamerať sa na cieľ.
4.3. To najdôležitejšie dávať na prvé miesto (riadenie; riadiť znamená zaistiť, aby to
najdôležitejšie bolo skutočne na prvom mieste)
Ako čo najmenej stresujúco dosiahnuť „to najdôležitejšie“: vytvorenie a udržiavanie
ideálneho, nestresujúceho systému bezpečnosti práce? Alebo ako dosiahnuť bezpečnosť pri
vykonávaní niektorých prác? Najskôr je dôležité uvedomiť si úlohy vykonávame pri napĺňaní
tohto cieľa.
4.3.1 Matica plánovania času z pohľadu dôležitosti
Nedôležité veci nie sú dôležité! A predsa je možné, že im venujeme priveľa času na úkor
tých dôležitých. Aby to najdôležitejšie bolo vždy na prvom mieste, je potrebné pri dosahovaní
cieľov zamyslieť sa, čomu venujeme svoj čas. Skutočne dôležitým veciam? Veľa napovie
vyplnenie našej konkrétnej matice plánovania času z pohľadu dôležitosti a pomocou nám bude aj
delegovanie úloh na nižšie úrovne (typ správca) – viď Tab. 1: Matica plánovania času z pohľadu
dôležitosti. Ak sa budeme pohybovať len v I. kvadrante, nikdy s ničím nebudeme hotoví. A preto,
je vhodné premyslieť si, ktoré úlohu a činnosti kam patria a nájsť si čas (aj na úkor III. a IV.
kvadrantu) na riešenie I. a II. kvadrantu. Ak budeme venovať dostatok času riešeniu záležitostí z
II. kvadrantu, budeme mať omnoho menej zaplnený I. kvadrant a to znamená menej krízových
stavov.
Napĺňanie každého jedného – aj čiastkového - cieľa je dobré podrobiť takejto analýze.
4.3.2 Delegovanie typu správca, dôvera
Ak chceme dosiahnuť, aby každý jeden zamestnanec pristupoval k svojim úlohám tvorivo a
aby ich prijal za svoje, bude vhodné, ak nebude – možno s neochotou – vykonávať príkazy, ale na
svojej úrovni dostane dôveru a zverí sa mu samostatné riešenie úlohy. Rozhodovať o tom, ako
vyriešiť zmysluplnú úlohu je nesmierne motivujúce. Je dôležité dosiahnuť, aby všetky sa strany
od začiatku vzájomne jasne chápali, a boli odhodlané naplniť všetky očakávania.
Zamestnanec musí však byť oboznámený s:
 vyžadovanými výsledkami (zameranie nie na postupy, ale na výsledky)
 nezmeniteľnými pravidlami (je potrebné oboznámiť ho so známymi rizikami,
potrebnými obmedzeniami, ale metódy si môže človek, na ktorého úlohy delegujeme,
voliť slobodne sám)
 zdrojmi (ľudské, finančné, technické a organizačné zdroje, ktoré môže poverený
zamestnanec čerpať)
 zodpovednosťou (stanoviť normy, ktoré má poverený zamestnanec dosiahnuť a na
základe ktorých má byť hodnotený)
 dôsledkami (stanoviť dôsledky hodnotenia – v prípade zlých či dobrých výsledkov)
Tab. č. 1: Matica plánovania času z pohľadu dôležitosti
nedôležité
dôležité
naliehavé
I
Činnosti v oblasti BOZP:
 Ohrozenie života alebo zdravia
zamestnanca, úrazy, nebezpečné
udalosti
 Havárie, alebo ich hrozba
 Neodkladné problémy
 Bezpečnostné projekty s pevne
stanovenými termínmi – napr. pri
zavádzaní nových technológií
 Periodické kontroly pracovísk
 Výskyt nových pracovných rizík
 Úpravy dokumentácie na základe
náhlych zmien podmienok
 Vstupné školenia, školenia pri
príležitosti náhlych zmien v systéme
BOZP, preškolenie po úrazoch,
nebezpečných udalostiach, a pod.
 Hľadanie riešení v urgentných
prípadoch
 Poradenstvo v urgentných prípadoch
 Kontroly štátnych alebo iných
kontrolných úradov
 Odstraňovanie zistených nedostatkov
III
Činnosti:
 Vyrušenia
 Niektoré telefonáty, korešpondencia,
správy
 Niektoré porady
 Najbližšie, naliehavé záležitosti
 Písanie niektorých správ
 Opakované riešenie už vyriešených
problémov v niektorých prípadoch
 Obľúbené činnosti
nenaliehavé
II
Činnosti:
 Prevencia
 Budovanie zmysluplného systému BOZP
 Vzdelávanie v oblasti BOZP
 Vytváranie vzťahov so spoločnosťami,
ktoré môžu mať vplyv na vylepšenie
systému BOZP, hľadanie spoločných
riešení
 Rozpoznávanie nových príležitostí na
zlepšenie systému bezpečnosti
 Plánovanie
 Vytváranie nových materiálov pre
motivovanie zamestnancov
 Účasť na výstavách
 Opakované školenia
 Kontroly
 Plánované úpravy dokumentácie
 Hľadanie riešení v neurgentných
prípadoch
 Poradenstvo v neurgentných prípadoch
 Bezpečnostné kampane
 Pozorovanie práce zamestnancov na
pracoviskách
IV
Činnosti:
 Bežné záležitosti, pracovná
zaneprázdnenosť
 Formálne vylepšovanie písomností
 Niektoré telefonáty, korešpondencia,
správy
 Zbytočné veci
 Opakované riešenie už vyriešených
problémov v niektorých prípadoch
 Príjemné činnosti
4.4 Myslieť spôsobom výhra – výhra.
Chceme „vyhrať“, t.j. chceme zaviesť vzájomne výhodný, fungujúci a nestresujúci systém
bezpečnosti práce. Aj zamestnanci chcú vyhrávať. A môžu mať iné ciele, ako my. Ak prehrávajú,
nie sú spokojní (a sú v strese) a náš vzťah je nevyvážený. Žiaden nevyvážený vzťah, kde je
niektorá strana nespokojná, nemá šancu na pretrvanie.
Ak zavedieme systém bezpečnostných pravidiel, ktorý ktorúkoľvek zo zúčastnených strán
budú stresovať, tento systém dlhodobo nebude udržateľný. Nespokojnosť, hrozba konania
nespokojného zamestnanca a následné činy budú stresujúcim faktorom aj u tých účastníkov
systému, ktorí zdanlivo „vyhrali“, pretože nanútili niektoré pravidlá prvkom systému s menšími
právomocami. Preto treba hľadať riešenie typu:
 „výhra – výhra“, prípadne
 „výhra – výhra alebo žiadna dohoda“.
Len tieto riešenia prinášajú emocionálnu slobodu zúčastnených a zároveň stabilitu systému BOZP.
4.5. Najskôr sa snažiť pochopiť, potom byť pochopený
Chceme dosiahnuť výhru všetkých zúčastnených, a preto ich musíme vedieť pochopiť. Ak
sa snažíme presadiť svoje ciele bez ohľadu na dôkladné pochopenie východísk a potrieb druhej
strany, pravdepodobne úspešní nebudeme. Ten, kto dokáže jasne a konkrétne formulovať svoje
myšlienky a návrhy a pri ich predkladaní a zároveň vie dať druhej strane spätnú väzbu aj o tom, že
pochopil jej požiadavky a východiská, má najväčšiu šancu, že svoje návrhy presadí. Prípadne sa
dozvie ďalšie fakty, ktoré môže zohľadniť v novom, obojstranne prijateľnom návrhu.
4.6. Vytvárať synergiu
Čo je to synergia? Synergický celok dáva výsledok oveľa väčší, ako by dal súčet jej častí.
Ak vytvoríme vhodné podmienky v tíme (vďaka spoznávania sa členov tímu vrátane ich
túžob, starostí, nádejí a pod., pochopeniu, úcte, existujúcim vzťahom, spoločným zážitkom a
spolupráci), máme šancu získať pre vytváranie bezpečného a nestresujúceho systému BOZP tím
ľudí s neobvyklou kultúrou, ktorí budú ochotní hľadať tie najlepšie riešenia a výsledok miesto 1+1
nebude 2, ale oveľa vyšší, napr. 3, 4, 5, alebo 300, či 843... Synergia je nesporne produktívnejšia
ako kompromisné riešenia, pri ktorých obe strany za to, že niečo získajú, musia sa niečoho vzdať.
Tam výsledok býva síce väčší ako 1, ale menší ako 2.
4.7. Ostriť pílu (dobíjať baterky)
Ak sa mám podarí zaviesť ten čo najviac ideálny, nestresujúci systém BOZP, raz navždy to
stačiť nebude. Jednak sa budú meniť podmienky v organizácii, v ktorej sme tento systém zaviedli,
a jednak ľudia môžu postupne začať pociťovať únavu z existujúceho stavu, z opakovaných
povinností a z bremien, ktoré na nich systém kladie. Možno zabudnú na pôvodné dôvody,
motivácie, zahltia ich iné problémy. Nič nie je raz a navždy.
Preto dôležitou nadstavbou vybudovaného systému bude pravidelne, vyvážene a vytrvalo
uplatňovať a rozvíjať všetky dimenzie ľudskej podstaty:
 ekonomickú/fyzickú (starostlivosť o telo, správnu výživu, zaradiť do pracovného dňa
cvičebné prestávky, ponúknuť spoločenské a športové akcie, možnosť zdravo sa stravovať,
minimalizovať nadčasy,...)
 mentálnu (výchova, poznanie, rozvoj schopnosti spoznávať a učiť sa nové veci, čítanie,...)
 spoločenskú/citovú (môže k nej dochádzať pri každodennom styku s ľuďmi, komunikácia,
spolupráca, prejednávanie chúlostivých a zložitých otázok, spoločenské akcie, stretnutia,...)
 duchovnú (ozrejmovať si, kam v živote smerujeme, zmysluplnosť prijatých pravidiel,...)
Podnietiť obnovu v týchto štyroch oblastiach u členov tímu pomôže vyhnúť sa stresujúcim
faktorom na pracovisku a aj v systéme BOZP.
A ďalšou úlohou bude sledovať dianie v organizácii, zavedené postupy a celý systém
vylepšovať a predovšetkým neustále pružne prispôsobovať vnútorným aj vonkajším meniacim sa
podmienkam, tak, aby synergia medzi zúčastnenými bola neustále zachovaná.
Záver
Systém bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci nie vždy tvorí taký nástroj, ktorý znižuje
psychickú záťaž na pracoviskách, niekedy sa stáva aj stresujúcim faktorom. Väčšinou vtedy, ak
niektoré zložky systému sú do plnenia bezpečnostných pravidiel nútené, zúčastnení nevnímajú ich
zmysel, alebo nevidia možnosť, ako požiadavky bezpečnostného systému a jeho pravidiel splniť.
Na základe odporučení a princípov S. Coveya, vedúcich k synergickej spolupráci bez
pridaného stresu, sme načrtli sme jednu z možných ciest, ako dosiahnuť úspech aj pri napĺňaní
spoločných cieľov v oblasti zavádzania zmysluplného a účinného systému pravidiel BOZP.
Konkrétne postupy môžu byť rôzne. Možností je mnoho. Minimálnou požiadavkou je, že
musia byť naplnené všetky požiadavky legislatívy. V prostredí, kde je loajalita a synergická
spolupráca všetkých zúčastnených samozrejmosťou, však zväčša bezpečnostný systém samovoľne
a bez zbytočného stresu prerastá legislatívou stanovené rámce.
Zaradenie príspevku
Príspevok bol vypracovaný ako diskusný príspevok na konferencii Aktuálne otázky
bezpečnosti práce pre rok 2013.
Literatúra
[1]
[2]
[3]
[4]
Tretí európsky výskum o pracovných podmienkach 2000. Európska nadácia pre
zlepšovanie životných a pracovných podmienok 2000, Luxemburg 2001;
http://www.eurofund.ie/publications/EF0121.htm
Výskum o strese pri práci. Európska agentúra pre bezpečnosť a ochranu zdravia
pri práci, 2000. Luxemburg, 2000.
Křivohlavý, J. (1994). Jak zvládat stres. Praha: Grada Avicenum, ISBN 807169-121-6
Covey, Stephen M.R., 7 návyků skutečně efektivních lidí, Management Press,
Praha, 2013, ISBN 978-80-7261-241-3
Korešpondenčná adresa
Ing. Hlivová Eva: TeamPrevent, s.r.o., Moskovská 13, 811 08 Bratislava, Tel: +421 911 727 063,
email: [email protected]
Download

Prednáška - TeamPrevent