ibis
partner
Slovakia
Združenie pre
riadenie a rozvoj
ľudských zdrojov
Zošit 72 (1/2014)
Ročník devätnásty
72
ˇ
manaZér
Jana Palenčárová:
“Aby manažér mohol čokoľvek
riadiť, musí to najprv poznať.”
Vec, ktorá nepatrí do KPI
Ľudské zdroje a kritické myslenie
Nie je jedno, ako predávame HR projekt!
Pracujete dostatočne na udržaní svojich talentov?
Chcem Manažér odoberať
Potrebuje váš podnik
zlepšiť výkonnosť
na pracovných miestach?
Manažér. Štvrťročník pre rozvoj riadiacich
pracovníkov. Ročník devätnásty. Zošit 72.
Dátum vydania: marec 2014. Uzávierka čísla:
30. 2. 2014.
ISSN 1335-1729, EV 614/08.
Vydáva ibis partner Slovakia s.r.o. (IČO 36 784
893) v spolupráci so Združením pre riadenie a
rozvoj ľudských zdrojov.
http://www.ibispartner.sk.
Redakcia: Helena Reháková. Adresa redakcie: ibis partner Slovakia s.r.o., Bradáčova
7, 851 02 Bratislava, tel.: (02) 6453 7531,
e-mail: [email protected]
Adresa Združenia pre riadenie a rozvoj ľudských zdrojov: Združenie pre riadenie a rozvoj
ľudských zdrojov, Kominárska 2,4, 831 04 Bratislava, tel.: (02) 5564 2473, 5564 2471, fax
(02) 5564 2472 , e-mail: [email protected]
Inzercia: Ivan Burger, e-mail: trening@
ibispartner.sk.
Cena jedného zošita: 2,80 € bez DPH a 3,34 €
s DPH, cena ročného predplatného je 11,20 €
bez DPH a 13,36 € s DPH.
Rukopisy neprešli jazykovou kontrolou. Za
príspevok zodpovedá autor. Články označené
logom firmy sú platená reklama.
Tlač: VEDA, Vydavateľstvo SAV Bratislava.
Predplatné a distribúcia: Mediaprint-Kapa
Presegrosso, a.s., oddelenie inej formy predaja, P.O. BOX 183, 830 00 Bratislava 3,
tel. 02/44458821, 44458816, 44442773,
0800/188 826, fax 02/44458819, e-mail: [email protected]
Podpora pre podnikový projekt budovania výkonnosti:
Seminár/workshop
Seminár/workshoppre
premanažment
manažmentfirmy:
firmy:
Ako
Akoskutočne
skutočneefektívnym
efektívnymspôsobom
spôsobomriadiť
riadiťvýkonnosť
výkonnosťcez
cezKPI
KPIaacez
cezodmeňovací
odmeňovacísystém?
systém?
Systémový
Systémovýpohľad
pohľad
Aké
Aké nedostatky
nedostatky a
a slabiny
slabiny majú
majú bežné
bežné
systémy
systémy KPIKPI
a odmeaňovania
odmeňovania
a v čom
a v čom
zlyhávajú?
zlyhávajú?
Ekonomický
Ekonomický
pohľad
pohľad
Ako
Akonedovoliť,
nedovoliť,
aby
abyodmeňovanie
odmeňovanie
zaostávalo
zaostávalozazareálne
reálne
vytvorenými
vytvorenýmihodnohodnotami?
tami?
Manažérsky
Manažérsky
pohľad
pohľad
Ako
Akozariadiť,
zariadiť,aby
aby
vedúcinetvrdili
netvrdili„ja
vedúci
„jamám
mámiba
ibadobrých
dobrých
ľudí“?
ľudí“?
Pohľad
Pohľadúžitku
úžitku
práce
práce
Ako
Akonastaviť
nastaviťefektívne
efektívne
kritériá
kritériáúspešnosti
úspešnostina
na
konkrétnych
konkrétnychpracovpracovných
ných miestach
miestach aa ako
ako k
k nim
nim nastaviť
nastaviť racioracionálne
nálneodmeňovacie
odmeňovacie
vzorce?
vzorce?
Objednávky na predplatné prijíma aj každá
pošta a doručovateľ Slovenskej pošty.
Pohľad
Pohľaddosledovania
dosledovania
Ako
Akodosiahnuť,
dosiahnuť,aby
aby
nadriadení
nadriadenípodnikový
podnikový
systém
systémriadenia
riadeniavýkonvýkonnosti
nosti rešpektovali
rešpektovali a
a reálne
reálne aj
aj dodržiavali?
dodržiavali?
Objednávky do zahraničia: Slovenská pošta,
a.s., Stredisko predplatného tlače, Uzbecká 4,
P.O. BOX 164, 820 14 Bratislava 214, e-mail:
[email protected];
predplatne@
slposta.sk.
Uzávierka najbližšieho čísla: 20.5.2014.
Slovo na úvod......................................................................
Impressum......
Slovo na úvod
Vážení čitatelia,
môj manžel má malú firmu, kde, samozrejme, nemá
HR manažéra. On sám ako vlastník a jediný manažér
rieši všetky záležitosti ohľadne zamestnancov – vyberá,
hodnotí, odmeňuje, poskytuje benefity. Zvykol si ma
doberať, že moja práca je vlastne zbytočná, veď takto
to môže robiť každý manažér sám a HR bude zbytočné.
Má sčasti pravdu. V ideálnom svete je každý manažér zodpovedný za svoje manažérske rozhodnutia ohľadne ľudí. Vo veľkých spoločnostiach je však výhodné určité
činnosti centralizovať, pretože dosiahneme úspory z množstva (napr. spracovanie
miezd) resp. vyššiu kvalitu vďaka špecializácii (napr. schopnosť viesť assessment
centrá). Centralizácia však býva nepriateľ flexibility a osobnej zodpovednosti, ktoré
sú potrebné pre prežitie v dravom podnikateľskom prostredí. Verím, že úlohou
dnešného HR je pomôcť firme zabezpečiť, aby jej manažéri profitovali z centralizácie
niektorých HR činností a zároveň si zachovali zdravú flexibilitu a osobnú zodpovednosť za svoj tím.
Kde sa presne nachádza táto rovnováha medzi dvoma protipólmi, je jedinečné pre
každú spoločnosť. Každá spoločnosť má vlastnú stratégiu podporovanú firemnou
kultúrou a firemnou štruktúrou a jej podmnožinou by mala byť aj HR stratégia. HR
stratégia je nepochybne širší pojem ako iba spomínaná úloha manažéra verzus rola
HR. Na druhej strane, jasné vymedzenie a dodržiavanie stratégie v tomto ohľade je
podľa mňa kľúčové.
HR v snahe byť potrebné alebo dôležité, často preberá úlohy a roly, ktoré sú jedinečné pre priamych nadriadených. Ja osobne verím, že nikto nemôže poznať tím
a jeho rozvojové potreby lepšie ako manažér, alebo ohodnotiť zamestnanca lepšie
ako jeho nadriadený. Rola HR je poskytnúť manažérovi kvalitné nástroje, po ktorých môže siahnuť pri riadení svojich ľudí. Na to, aby ich HR vedelo poskytnúť, musí
samozrejme okrem HR metodík poznať biznis a podnikateľské prostredie.
To by však nestačilo. HR musí mať zdravé sebavedomie postavené na kvalitnom HR
know-how a rozvinutých konzultačných schopnostiach, odvahu povedať nie aj silnému partnerovi, schopnosť nájsť zdroje pre naplnenie cieľov a pokoru uvedomiť si,
že je prostriedkom a nie cieľom.
Chcem Manažér odoberať
Referencie z projektov v iných podnikoch. ibis partner Slovakia s.r.o., tel.: 0903 412 255, web www.ibispartner.sk
Chcem Manažér odoberať
Jana Palenčárová
Riaditeľka Odboru ľudských zdrojov
Československá obchodná banka, a. s.
.............................................. www.ibispartner.sk/casopis-manazer ...............................
Časopis Manažér ...................................................
1
Obsah
6
HR Gold:
13 Líderstvo
Jana Palenčárová: Na to, aby manažér mohol
čokoľvek riadiť, musí to najprv poznať
HR-tím ČSOB získal v roku 2013 prestížne ocenenie HR
Gold za projekt „Tvrdé čísla podporujú mäkké zručnosti
- ČSOB HR Managerial Dashboard“. Vytvorením vlastnej
IT aplikácie jednoduchou a príťažlivou formou sprístupnili
manažérom dôležité HR informácie, ktoré tvoria základ ich
ďalších manažerských rozhodnutí.
8
Hovorí sa o tom:
Spolupráca: možno si ju vynútiť?
Optimálny výsledok sa dosahuje vtedy, keď sa ľuďom chce
niečo urobiť bez toho, že by ich do toho niekto tlačil.
9
Paradox zastaraného manažmentu
Oveľa viac, ako rozptýlenosť a nesústredenosť pracovnej sily
spojená s veľkými športovými turnajmi, stoja ekonomiku
zastarané predstavy, ktoré uprednostňujú meranie času
stráveného v práci pred meraním skutočných výsledkov
18
24
14 Vedieme k výkonnosti
Vec, ktorá nepatrí do KPI
O tom, ako hodnotiť zlepšovacie návrhy
15 Motivujeme, inšpirujeme a ovplyvňujeme
Ako motivovať k špičkovej výkonnosti?
Kedy zaberie odmena, kedy zaberie hrozba postihu
Otvorene aj o nepríjemných veciach
Na čo dať pozor pri nepríjemných správach
16 Dosahujeme ciele
HR inšpirátor:
Som manažér alebo odborník?
Ľudia sa z odborníkov stávajú
manažérmi, ale tým sa podstatne
mení ich rola i oblasť, ktorej musia
venovať pozornosť.
2
Štyri tipy pre lepšie strategické
plánovanie
Pri plánovaní stratégie robievame tieto
najčastejšie chyby.
Súťaže ako cesta k prielomovým nápadom
Nie je jedno, ako predávame HR projekt!
Aj HR úsek potrebuje „predať“ svoje projekty manažmentu,
aby sa s projektom stotožnil. Dokonca sme v konkurenčnom
tlaku, pretože vnútri podniku existuje rozpočtová konkurencia medzi úsekmi. Preto nie je jedno, ako HR projekt
predávame.
28
17 Zlepšujeme
Z praxe
Pod lupou:
Kútik pre osobnosť:
Ako zaobchádzať s odmietnutím na pracovisku?
Odmietnutie je vždy bolestivá záležitosť, ale súčasne aj
príležitosť na to, aby sme sa dozvedeli niečo o sebe a aby sme
podrástli.
.................................................
v minulom čísle sme Vás na tomto mieste
informovali o zmenách okolo časopisu
Manažér – o novej úprave, novom obsahu,
nových rubrikách. Vtedy sme už považovali
zmeny za dostatočne ustálené, aby sa dalo
o nich hovoriť. Nuž, život nás zas raz prekvapil a potiahol zmenu ešte o kúsok ďalej,
než sme pôvodne predpokladali...
Rudo Lukačka ukazuje, ako sa
pod úspech riadiacich pracovníkov podpisujú vnútorné
i vonkajšie faktory: spokojnosť
so sebou, kompetentnosť,
férovosť, rozhodnosť, čestnosť a
Ľudské zdroje a kritické myslenie
Prielomové riešenia si vyžadujú čosi, čo firmám a ich tímom
nie je vlastné – myslenie „nad rámec vlastného taniera“.
Miesto hľadania vnútropodnikových riešení problémov sa
podniky preto čoraz častejšie obracajú na súťaže ako na zdroj
veľkého počtu rôznorodých nápadov.
Vážení čitatelia,
Úspech – cesta učenia sa
a neustáleho zlepšovania sa
Ken Moore ukazuje, ako sa v našom tvrdo ekonomickom
svete z koncepcie kritického myslenia stáva vysoko žiadaná
zručnosť a ukazuje, ako pomocou šiestich krokov môžu lídri
vniesť do oblasti HR viac kritického myslenia.
21
Pozor, zmena!
.......................................
1/2014
Kaleidoskop
4 Tri horúce témy pre rok 2014
4 Čo očakávajú mladí ľudia od zamestnania?
4 Pracujete dostatočne na udržaní svojich talentov?
5 Caterpillar mení svojich ľudí na motýle
Tipy, triky, techniky
20 Ako podať drsnú správu človeku z
inej kultúry?
20 Nezabúdajte na étos, pátos a logos
Čo Vás zaujalo
31 Viliam Kováč: Mladí nie sú
ochotní spoznať svoju cenu
31 Juraj Ivasuk: Prečo potrebujeme etické kódexy?
1 Slovo na úvod: Jana
Palenčárová, ČSOB
2 Obsah
10 Osobnosti, ktoré
inšpirujú: Daniela
Schweizer
30 Do Vašej knižnice
32 Fast read
Chcem Manažér odoberať
Časopis Manažér ................................... www.ibispartner.sk/casopis-manazer .............................................
V januári tohto roka sa náš spoluvydávajúci
partner, Združenie pre riadenie a rozvoj
ľudských zdrojov, rozhodol, že už nebude
pokračovať v spolupráci na časopise s tým,
že Združenie uvažuje o vytvorení vlastného
časopisu. To znamená, že toto číslo je naše
posledné spoločné.
Ďakujeme Združeniu za pätnásťročnú spoluprácu, ktorá rozšírila pôvodný záber časopisu aj o oblasť ľudských zdrojov. Osobitne
ďakujeme druhému prezidentovi Združenia, Janovi Podstrelencovi, že nás k spolupráci oslovil, tiež Anke Hudákovej, že sme
spolu časopis obohacovali, a ďakujeme aj
súčasnému prezidentovi Martinovi Čamborovi, že v minulom roku s nami naštartoval „druhý dych“ časopisu.
Prácu s ľudskými zdrojmi považujeme za
trvalú a hlavnú zodpovednosť každého
manažéra a tak sa odchodom nášho partnera na časopise sa veľa nezmení – aj
naďalej sa budeme venovať oblasti rozvoja
ľudských zdrojov a ostatným oblastiam,
ktoré ste v Manažéri obvykle nachádzali –
riadiacim prístupom a technikám, systémovému pohľadu na veci, trendom a novým
myšlienkam zo zahraničia – a obohatíme to
aj postrehmi z našich vlastných skúseností
u našich zákazníkov - v podnikoch a organizáciách.
Navyše od tohto čísla zavádzame ďalšiu
novú rubriku „Čo vás zaujalo“ a nie je
vyhradená iba ľuďom, ktorých sa pýtať
budeme my – ak máte tiež nejaký postreh,
o ktorý by ste sa chceli podeliť s ostatnými,
napíšte nám ho priebežne na mail redakcie
a my sa s Vami skontaktujeme.
Čo sa mení oproti štruktúre, ktorú
sme plánovali pre nový, spoločný
časopis? Vlastne ani nie veľa.
Odpadá rubrika Kalendárium, pretože Združenie svoje akcie v časopise propagovať neplánuje a naša
spoločnosť ibis partner Slovakia
verejné kurzy nerobí – s výnimkou
jedného celoročného, Rozvoj a riadenie ľudských zdrojov. Naďalej
zostáva rubrika s víťazmi HR Gold
a zostávajú rubriky Z praxe, Do
Vašej knižnice, Hovorí sa o tom
i HR Inšpirátor.
Rubriku Vedenie ľudí sme premenovali a rozšírili na ešte viac
oblastí: Líderstvo, Vedieme k výkonnosti, Motivujeme, inšpirujeme a ovplyvňujeme (čo je
vlastne
celáčlánok
oblasť
manažérskej
Tento
je prístupný
komunikácie),
Dosahujeme
len v tlačenej
forme. Akciele
a Zlepšujeme.
V tomto
čísle siešte
Vás zaujíma,
predplaťte
dokončujeme
rubrikuManažér:
z minulého
odber časopisu
čísla, Osobnosti, ktoré inšpirujú,
ale od Chcem
budúceho
číslaodoberať
sa premení
Manažér
na Vzory, ktoré inšpirujú, a bude to
nielen o ľuďoch, ale aj o podnikových prístupoch.
Vrátila sa späť aj niekdajšia rubrika
Pod lupou, kde sa budeme bližšie
venovať niektorej zaujímavej téme,
a vrátila sa rubrika zo začiatkov
časopisu, Kútik pre osobnosť. Tu
nájdete témy a podnety pre sebarozvoj lídra.
Pribúda spomínaná rubrika Čo vás
zaujalo a Udalosti sme premenovali
na Kaleidoskop, aby sme tu mohli
dávať aj postrehy z výskumov alebo
zaujímavé riešenia a vývoj v podnikoch u nás i v zahraničí.
Veríme, že takáto štruktúra obsahu
sa u Vás stretne so záujmom.
Čo táto zmena znamená pre Vás?
Ak ste svoj výtlačok Manažéra doteraz dostávali cez
Združenie, je toto posledný
zošit, ktorý ešte touto cestou
dostanete. Ak chcete Manažér
dostávať aj naďalej, obráťte sa
na našich zmluvných distribútorov – Mediaprint-Kapa a Slovenská pošta. Oni budú odteraz
jediné dva kanály na distribúciu
časopisu. Kontakty nájdete na
strane 1 v stĺpci Impressum.
Časopis sa samozrejme dá objednať aj cez našu webovú stránku,
www.ibispartner.sk/sk/casopismanazer.
Ešte raz ďakujeme Združeniu
a jeho predstaviteľom za dlhé
a plodné roky spolupráce
a veríme, že sa s Vami, našimi
čitateľmi, stretneme aj pri budúcich zošitoch Manažéra!
Helena Reháková a Ivan Burger
ibis partner Slovakia
Objednávka časopisu:
www.ibispartner.sk/sk/casopismanazer
Manažér na Facebooku:
Časopis Manažér
ibis partner
na Facebooku:
/IbisPartner
.............................................. www.ibispartner.sk/casopis-manazer ...............................
Časopis Manažér ...................................................
3
Kaleidoskop
Kaleidoskop
Tri horúce témy pre
rok 2014
Rita Gunther McGrath, autorka knihy The End
of Competitive Advantage,
v interview pre Booz &
Company hovorila o troch
najväčších výzvach, s ktorými budú podniky v roku
2014 zápasiť:
„Tá vec, ktorá ich podľa mňa trápi najviac, je
otázka, či majú tie správne talenty na tom
správnom mieste. To je čosi, čo od podnikov
počúvam skutočne často: „neviem si zohnať
ľudí, ktorých potrebujem“ alebo „máme problém dostať do podniku tých správnych odborníkov s potrebnými zručnosťami“, „nemá dostatok
lídrov, ktorí by viedli moje rozvojové projekty“.
A to vedie k druhej veci, ktorou je celá oblasť
inovácie a rastu. Firmy sa veľmi, veľmi starostia
nad tým, ako budú rásť. Moje vlastné výskumy
ukazujú, že tých firiem, ktoré dokážu úspešne
rásť po dlhú dobu, je len malá menšina. Opiera
sa to o skutočnosť, že podniky majú problém
inovovať. Nevedia, ako to robiť, nemajú pre to
vytvorené systematické procesy a keď sa im to
aj podarí, je to skôr náhodný úspech a nevedia
ho zopakovať. Tretia oblasť je otázka, ktorá trápi
mnohé firmy: „ako viem, že mám ten správny
pohľad na svoje operatívne procesy?“ Firmy
sú dnes už multinárodné a manažéri potrebujú
mať dôveru v to, že vedia odhadnúť, čo sa deje
napríklad v Európe – dostatočne včas na to, aby
sa dali robiť rýchlejšie a kompetentnejšie rozhodnutia.“
Čo očakávajú mladí ľudia
od zamestnania?
4
.................................................
Pracujete dostatočne na udržaní
svojich talentov?
P
odľa štúdie inštitútu Gallup z roku 2013 Pracovný postup treba spojiť
70% amerických pracovníkov nie je v svojej
práci angažovaných, alebo sú dokonca
aktívne neangažovaní a majú od nej obrovský
emocionálny odstup. To vedie k obrovským
stratám na produktivite.
Štúdia takisto ukazuje, že ani spokojní
a šťastní pracovníci nie sú nutne angažovaní. Angažovaní pracovníci majú v podniku
dobre definovanú rolu, poznajú mieru, v akej
prispievajú k výsledku, sú aktívne prepojení s veľkým tímom a zvyškom organizácie
a majú pocit stáleho napredovania.
A tak sa podniky začínajú o svojich vysokopotenciálových pracovníkov starať už pri výbere
a prijímaní, riadení výkonnosti a plánovaní
nástupníctva.
Retencia začína už pred
prijímaním
Dobrí kandidáti zostávajú v podniku preto, že
majú zaujímavú prácu, ktorá ich baví; pretože
sú v porovnaní s konkurenciou adekvátne
ohodnotení; pretože ich práca celkom nepohltí a zostane čas aj na rodinný život; pretože
vo firme panuje atmosféra, v ktorej sa cítia
akceptovaní a podnecovaní k rastu.
Hodnotenie výkonnosti k vám
pripúta tých výkonných
Úspešné programy riadenia výkonnosti
majú spoločné to, že sa zakladajú na jasne
a presne vydefinovaných kľúčových zručnostiach, činnostiach a správaniach s jasne
stanovenými očakávaniami. Pracovníci tieto
očakávania vopred poznajú a dostávajú pravidelnú osobnú spätnú väzbu k tomu, nakoľko
ich napĺňajú. Diskusie o výkonnosti sú vždy
vzájomne, obe strany majú možnosť prispieť.
Končia vždy jasne definovanými opatreniami
a meradlami úspešnosti v posunoch správania.
s následníctvom
Keď si chcete udržať vysokovýkonných pracovníkov s vysokým potenciálom, potrebujú poznať
svoju budúcnosť vo vašom podniku. Programy
nástupníctva im túto predstavu dajú, pokiaľ spĺňajú nasledovné kritériá: nadriadení sa starajú,
aby vysokopotenciáloví pracovníci boli úzko
zatiahnutí do plánovania nástupníctva, aby mali
jasnú predstavu o kariérnych príležitostiach;
podnik zvolí vhodný postup – buď priame plánovanie nástupcov na pozíciu alebo budovanie
zásobárne talentovaných pracovníkov, ktorí sa
posúvajú po pozíciách podľa toho, ako sa uvoľňujú; podnik sa stará, aby kritériá výberu do
programu nástupníctva a potom na pozície boli
jasné, jednoznačné a neumožňovali rodinkárstvo; program je jasne a zrozumiteľne komunikovaný do celej organizácie a spôsobom, ktorý
sa v čase nemení; program je pravidelne revidovaný a upravovaný podľa najnovšieho vývoja.
Dodatočné faktory
Zo skúsenosti podnikov existujú aj dodatočné
faktory, ktoré pomáhajú udržať talentovaných
pracovníkov vo firmách:
1. Talentovaní pracovníci majú priamy kontakt s vyšším manažmentom a odzerajú
od neho prístupy, hodnoty a spôsoby riešenia.
2. Pracovníci s nižšou výkonnosťou majú platovo i výhodami výrazný odstup od vysokovýkonných, talentovaných pracovníkov.
3. Pracovníci zo zásobárne talentov majú prístup k mimoriadnym, zaujímavým a vysoko
podnetným projektom alebo úlohám.
4. Všetci pracovníci a hlavne vysokopotenciáloví pracovníci majú dostatočný proestor
pre vlastný rast a rozvoj.
5. Vysokovýkonní pracovníci dostávajú pravidelné uznanie v jeho rozličných formách.
Chcem Manažér odoberať
Časopis Manažér ................................... www.ibispartner.sk/casopis-manazer .............................................
Caterpillar mení svojich ľudí na motýle
Húsenica meniaca sa na motýľa je dobrá analógia pre kariérny rast v Caterpillar Inc. – s tým, že úlohu biochémie preberá útvar HR.
K
imberley Hauer, viceprezidentka a riaditeľka HR, nastúpila
do firmy priamo zo školy, ešte
počas štúdia. V prvom roku svojej
stáže robila interview s výrobnými pracovníkmi, ktorí sa uchádzali o rôzne pozície v podniku.
Od mája 1997 do roku 2011,
kedy sa stala HR riaditeľkou,
prešla všetkými pozíciami v HR.
V prvých rokoch vo firme Caterprillar, producentovi banských
a ťažobných zariadení, fungoval
úsek HR skôr ako „papierovacie“
oddelenie, ktoré sa staralo o to, aby
veci boli v poriadku a ľudia dostali
svoju mzdu. Postupne sa však
útvar premenil z administratívy
na skutočného biznis-partnera.
Manažéri potrebujú HR a HR
potrebuje výrobné útvary. „Sme
v tom spoločne,“ hovorí Kimberley
Hauerová, „a ak to, čo robím, neprináša pridanú hodnotu, tak by som to
nemala robiť. To je trochu iný prístup
než „tu mám svoje HR zásady a ty sa
ich musíš držať.“
Hauerová má svoj vlastný útvar, ale
v jednotlivých profit-centrách sa
nachádzajú ešte ďalší HR-špecialisti, ktorí jej priamo nepodliehajú.
Časté diskusie s týmito partnermi
umožňujú HR úseku veľmi presne
sa nastaviť na potreby jednotlivých
profit-centier.
Jedna z najväčších výziev je nastaviť pozornosť HR pracovníkov
na skutočné potreby biznisu. Je
jednoduché sedieť si v korporátnej kancelárii a vypĺňať tabuľky,
ale Hauerová pravidelne cestuje
po jednotlivých podnikoch, aby
získala lepší pocit pre to, ako im
HR môže pomôcť. „Sme veľká, glo-
bálna spoločnosť s mnohými rôznorodými produktovými líniami a nech
už ide o biznis logistický, energetický
alebo stavebný, je našou povinnosťou
pochopiť, ako ho môže HR ovplyvniť
a prispieť k lepším výsledkom.“
Líderský rozvoj: príprava
na let
V Caterpillar Inc. fungujú programy, ktoré zabezpečujú pracovníkom podobnú kariéru, akú má za
sebou Hauerová.
Pre všetky úrovne riadenia je
k dispozícii program LEAD: Leadership, Excellence, Accountability, and Development. Začína to
programom pre ľudí, ktorí doteraz
nikoho neviedli, ale majú potenciál viesť ľudí v budúcnosti. Rovnako program obsahuje špeciálne
vzdelávania pre jednotlivé riadiace
úrovne až po vrcholový manažment. Cieľom týchto programov je
dostať daného riadiaceho pracovníka vždy o jednu úroveň vyššie,
pričom sa vychádza z jeho doterajších znalostí a skúseností.
V rámci programu LEAD má
Caterpillar aj modul Digging
Deep, ktorý je určený len pre
vrcholových manažérov a je len
na pozvanie. Funguje spôsobom,
kde vyšší manažéri koučujú, učia
a vedú nižších manažérov.
Program LEAD má ešte jedno
špecifikum – raz ročne niektorý
z približne 30 viceprezidentov
hostí u seba lídrov na „vrcholovom
stretnutí“. „Cieľom tohto stretnutia
je naformulovať biznis-stratégiu,
biznis-ciele a povedať, ako vyzerá
úspech,“ hovorí Hauerová. „A
potom sa to všetko prepojí s líderstvom – ako napomôže to, že sa
niekto stane lepším lídrom, dosiahnuť
tieto ciele?“ Vďaka tomu si manažéri začínajú uvedomovať dopad
vlastných zručností a riadiaceho
štýlu na typ výsledkov, ktoré sa im
podarí dosiahnuť.
Diverzita sa píše veľkým
Talent manažment je vo firme
Caterpillar úzko prepojený s diverzitou. Riadiaci pracovníci sú na ňu
sústavne senzibilizovaní. Politikou
podniku je mať pracovníkov, ktorí
sa emicionálne cítia na pracovisku
„v bezpečí“ tak, aby chodili do
práce radi a nosili do nej svoje najlepšie myšlienky, aby boli otvorení
voči nápadom iných a aby dokázali novinky a zmeny presadzovať
v oblasti svojej pôsobnosti.
Politika inklúzie a diverzity
pomáha podniku rozširovať inovácie, pretože sa do nich zapájajú
ľudia s rôznymi skúsenosťami
a rôznym vzdelaním a môžu sa
k nim bez obáv vyjadrovať.
Inklúzia však pre Caterpillar
nepredstavuje len „sociálne akceptovateľnú“ záležitosť, ale je to súčasť
podnikovej kultúry. Už v manažérskom vzdelávaní sa učia budúci
lídri vytvárať a budovať prostredie, ktoré inklúziu praktizuje na
dennej báze. Takéto nastavenie
má rovnako rozsiahly dopad ako
koncentrácia podporných útvarov
na vytváranie pridanej hodnoty
pre produkčné procesy. Ide to tak
ďaleko, že keď sa do podniku prídu
pozrieť napríklad kórejskí zákaz-
.............................................. www.ibispartner.sk/casopis-manazer ...............................
Kimberlay Hauerová,
viceprezidentka a riaditeľka HR
v Caterpillar Inc.
níci, tak ich sprevádza kórejský
pracovník a celý rozhovor sa odohráva v kórejčine, nie v angličtine,
aby sa zákazníci cítili viac „doma“.
Všetko je to o ľuďoch
Kimberley Hauerová hovorí:
„Pozrime sa na zdroje, ktoré podnik
má. Zvyknem sa pýtať, čo si ľudia
myslia o našich budovách a aká je
ich hodnota v čase. Dozviem sa, že
sa znižuje. Potom sa pýtam na naše
produkty, ktoré sa časom tiež opotrebovávajú a ktoré dokážu naši konkurenti skopírovať. Ale keď si pozriete
ľudí, tak sa viem staviť, že to je presne
ten zdroj, ktorý má schopnosť byť
časom čoraz hodnotnejší.“
Preto sa Caterpillar sústreďuje na
to, aby každého jedného pracovníka rozvinul do jeho maximálneho potenciálu a zastabilizoval.
Preto aj lídru vyhodnocujú pre
svojich pracovníkov dlhodobé
kariérové možnosti – ako vyzerá
rast človeka v perspektíve najbližších 10 rokov a aké tri typy práce
by mal absolvovať, aby maximalizoval svoj potenciál.
Z článku Diane Hartley pre Talent Management Magazine excerptovala redakcia.
Chcem Manažér odoberať
Časopis Manažér ...................................................
5
HR Gold
HR Gold
Na to, aby manažér mohol
čokoľvek
riadiť,
musí to najprv
poznať
HR-tím ČSOB získal v roku 2013 prestížne ocenenie národnej ceny
HR Gold za projekt „Tvrdé čísla podporujú mäkké zručnosti - ČSOB
HR Managerial Dashboard“. Vytvorením vlastnej IT aplikácie jednoduchou a príťažlivou formou sprístupnili manažérom dôležité HR informácie, ktoré tvoria základ ich ďalších manažerských rozhodnutí.
Porozprávali sme sa s vedúcou riešiteľského tímu Janou Palenčárovou
o tom, ako projekt vznikol a s čím sa museli v jeho priebehu potýkať.
Prečo projekt vznikol? Akú situáciu ste riešili?
Stratégia ČSOB finančnej skupiny (do skupiny
patria ČSOB Banka, ČSOB Stavebná sporiteľňa, ČSOB Poistovňa a ČSOB Leasing) tvorí
širší rámec, v rámci ktorého sme pred rokom
a pol zadefinovali novú HR stratégiu. Jedným
z jej hlavných parametrov je dôraz na empowerment a osobnú zodpovendosť manažérov,
ktorým HR oddelenie dodáva expertné HR
nástroje a administratívne HR služby.
To, čo vyzerá na papieri jednoducho, však
v realite znamená zmenu paradigmy, v akej
je HR poradenstvo vnímané. Konkrétne
posun od toho, že za ľudí je zodpovedný úsek
HR, k tomu, že za svojich ľudí je zodpovedný
manažér. To znamená posun od „moji ľudia sú
demotivovaní, čo s tým mienite na HR urobiť?“
k poznaniu a proaktívnemu siahnutiu po HR
nástrojoch, ktoré pomôžu problém vyriešiť.
6
.................................................
Zmena paradigmy na druhej strane priniesla
vyššie očakávania od metodickej kvality nástrojov a služieb, ktoré HR poskytuje. Napríklad
v oblasti vzdelávania to znamenalo odklon od
vnímania vzdelávania ako benefitu a snahy naplniť všetky vzdelávacie požiadavky k modelu
10-20-70, kde iba 10% celkového vzdelania
nastáva formou školenia a až 90% sa deje aktivitami priamo v práci, či formou mentoringu
a koučingu. Úloha HR sa tak posunula od číreho
zabezpečovania školení k podpore manažérov
v tom, aby sami vytvárali príležitosti pre vzdelávanie formou stáže či rotácie a k podpore
zamestnancov pri proaktívnom využívaní
dostupných možností rozvoja.
V oblasti odmeňovania sme napríklad cítili
najsilnejšiu potrebu decentralizácie zodpovednosti HR v prospech zodpovednosti manažérov.
Mzdové komisie a presné inštrukcie k úprave
platov dávali manažérom možnosť vyhovoriť sa
v platových záležitostiach na rozhodnutie HR.
Decentralizácia sa však zdala nemožnou, ak
sme chceli udržať poriadok v odmeňovaní vyše
2500 zamestnancov ČSOB finančnej skupiny.
Rozhodli sme sa zaviesť model „peňaženiek“,
ktoré poskytli manažérom prehľad, aby mohli
v rámci dohodnutých pravidiel nakladať s personálnymi nákladmi. Na ich fungovanie sme
však potrebovali IT platformu, HR systém.
Čo bol v čase plánovania projektu najpálčivejší problém?
Uvedomili sme si, že na to, aby manažér mohol
čokoľvek riadiť, musí to poznať, musí mať aktuálne odpovede na otázky ako napr. „aká je fluktuácia môjho oddelenia v porovnaní s firmou
a v porovnaní s trhom?“, „koľko ma stoja brigádnici?“, „koľko peňazí mám ešte nevyčerpaných
z tréningového rozpočtu?“ alebo „koľko peňazí
mám v „peňaženke“?“.
Pôvodne sme tieto dáta poskytovali na vyžiadanie, prácnym vyhľadávaním z databáz. Riešenie
vyzeralo jednoducho – zavedenie komplexného HR informačného systému. Naše miesto
Časopis Manažér ................................... www.ibispartner.sk/casopis-manazer .............................................
Zvedavé otázky:
v poradovníku priorít IT oddelenia však nesľubovalo riešenie v najbližšej
päťročnici. To, čo sa mohlo zdať predčasným koncom celého projektu
však podnietilo dvoch kolegov predsa len nájsť riešenie.
Michal Frtús z oddelenia Odmeňovania, miezd a personálneho kontrolingu spolu s Robertom Madajom z IT úseku stavili na flexibilitu SharePoint prostredia a navrhli jednoduchú aplikáciu – HR Managerial
Dashboard, ktorá je umiestnená na firemnom intranete a v rámci ktorej
každý manažér nájde špecifické údaje za jemu zverený úsek.
Okrem niekoľkých ikon so
základnými údajmi ako počet
zamestnancov, počet mamičiek/oteckov na MD/RD,
fluktuácia či náklady na brigádnikov si manažéri majú
možnosť otvoriť detailný prehľad všetkých HR ukazovateľov, alebo HR peňaženku.
Toto rozdelenie bolo zámerné – jednoduchými ikonami sme chceli
povzbudiť k sledovaniu HR ukazovateľov aj manažérov, ktorý detailné
prehľady nevyhľadávajú. Detailné, mnohoriadkové prehľady sme vložili
pre druhú kategóriu kolegov - detailistov.
Celá aplikácia je „poloautomat“ - je sýtená excel tabuľkami, v ktorých
sú stiahnuté dáta z našich dvoch personálnych systémov VEMA (mzdy
a personalistika) a SAP (vzdelávanie).
Prvý návrh riešenia bol podrobený kritike, otázkam a pozmeňovacím
návrhom priamo od kolegov na HR. V druhom kole sme Dashboard
predstavili regionálnym riaditeľom pobočkovej siete banky, ktorí vedú
rozsiahle a členené tímy. Po zapracovaní pripomienok sme spustili
pilotnú prevádzku v ČSOB banke a až následne v ostatných spoločnostiach ČSOB finančnej skupiny.
HR Managerial Dashboard dnes funguje a postupne ho dopĺňame
o nové funkcionality. Dashboard sám o sebe však nie je koncovým
stavom. Je len jedným z nástrojov poskytujúcich našim manažérom
dostatočné informácie a prebrať zodpovednosť za svojich ľudí.
Kde dnes zo spätného pohľadu vidíte kritické body celého projektu?
Kritickým bodom bola bezpečnosť aplikácie, keďže obsahuje dôverné
dáta. To sa podarilo dosiahnuť prostredníctvom špecifického loginu do
prostredia.
Keby ste z celého projektu mali vytiahnuť jednu jedinú vec, ktorá je
takým najvýraznejším prínosom?
Jednoznačne empowerment - anglické slovíčko, ktoré sa ťažko prekladá,
ale ktoré má úžasnú moc. Uvoľňuje energiu, otvára dvere novým možnostiam, podporuje zodpovednosť. Empowerment pomohol Michalovi
a Robertovi vymyslieť tento nástroj, ktorý zase umožňuje našim manažérom byť v otázke HR viac empowered.
“Dnes by som energiu využila
viac na počúvanie ako na
konanie...”
Aké je vaše životné krédo alebo
motto?
K životnému krédu som sa dostala
cez životné skúsenosti a najmä
spoznanie seba samej – kto som,
prečo konám ako konám, čo ma
motivuje, čo chcem v živote po
sebe zanechať. Čím ďalej si uvedomujem, že človek musí začať
vždy od seba – ak chce niečo
zmeniť či dosiahnuť, nepomôže
riešiť, čo by bolo keby bolo, ale
riešiť to, ako to vie ovplyvniť on
sám.
a uvedomenie si, čo to môže spôsobiť iným.
Podľa akých hodnôt žijete?
Hlavnou hodnotou v mojom
živote je láska – láska k mojej
rodine, láska k ostatným vo forme
porozumenia, láska k sebe samej
vo forme sebaúcty.
Čo podľa vás vedie k trvalému
úspechu manažéra?
Trvalý úspech je relatívny pojem...
Neustála snaha a pokora pred
životom môžu človeka priblížiť
k niečomu trvalejšiemu.
Spravodlivosť je druhou dôležitou hodnotou. Je pre mňa doplnením tej predchádzajúcej.
Čoho by sa podľa vás mali
manažéri (hlavne tí menej
skúsení) vyvarovať pri svojej
práci?
Upnutiu sa na poučky a pravidlá
a nepoužívaniu zdravého sedliackeho rozumu.
Ktoré ľudské vlastnosti si najviac ceníte?
Schopnosť byť vnútorne šťastný
nielen vďaka, ale aj napriek podmienkam.
Čo považujete za svoju najsilnejšiu stránku?
Mám veľmi veľa energie, čo je
mojou silnou a zároveň aj slabou
stránkou. Moja energia mi umožňuje množstvo aktivít a vysoké
nasadenie po dlhý čas, na druhej
strane si uvedomujem, že to, čo je
pre mňa normálne tempo, môže
na druhých pôsobiť stresujúco
a nekomfortne.
Robíte s tým niečo?
Snažím sa zapájať sebapoznanie,
kedy som prekročila hranicu,
.............................................. www.ibispartner.sk/casopis-manazer ...............................
Čo sa vám natoľko osvedčilo
pri práci s ľuďmi, že by ste to
odporúčali aj iným?
Určitá dávka psychológie – začať
poznaním seba (využite HR
nástroje, ktoré majú vaši HR-isti
k dispozícii, ako napríklad kvalitná psychodiagnostika), svojich štýlov riadenia, klímy ktorú
tvorím okolo seba a jej vplyvu na
pracovné výsledky.
Kto v živote vás najviac ovplyvnil?
V osobnom živote moja najbližšia rodina. Z profesionálneho
hľadiska pani Eva Birčáková,
ktorú považujem za ľudsky veľmi
hodnotného človeka, veľkú profesionálku a svoju „HR mamu“.
Keby ste mali žiť svoj život
ešte raz, čo by ste z dnešného
pohľadu urobili inak?
Ak by som vedela to, čo viem
dnes, veľa vecí. Energiu by som
využila viac na počúvanie ako na
konanie.
Chcem Manažér odoberať
Časopis Manažér ...................................................
7
Hovorí sa o tom
Hovorí sa o tom
Spolupráca:
možno si ju vynútiť?
PRO & CON:
Je hodnotenie
výkonnosti dnes už
prežitok?
Optimálny výsledok sa dosiahne, keď sa ľuďom chce niečo urobiť bez toho, že
by ich do toho niekto tlačil. Nútenie do spolupráce je absurdné, pretože pri
nútení sa používa systém príkazov a kontroly na to, aby sa dosiahol opak príkazov a kontroly – spolupráca.
Podľa autora kníh „The Bounty Effect: 7 Steps to the
Culture of Collaboration“ a „The Culture of Collaboration“ Evana Rosena môžu podniky zvýšiť mieru
spolupráce medzi svojimi zamestnancami, ale bude
si to vyžadovať zmenu organizačnej štruktúry.
Príkaz a kontrola definujú organizačné štruktúry
Priemyselného veku, ktoré sú už dnes, v Informačnom veku, prežité. Pozostatky starých organizačných štruktúr sú dnešné organigramy, hodnotenie
výkonnosti a tradičné mítingy. Tieto pozostatky potom
posilňujú internú konkurenciu a strach – a tieto prvky
prirodzene brzdia spoluprácu. Najúčinnejšie možno
ľudí nasmerovať na kooperáciu zmenou organizačnej
štruktúry. Zmenou štruktúry sa zmení aj podniková
Tento článok je prístupný
kultúra.
len v tlačenej forme. Ak
Vás zaujíma,
predplaťte
si v podniku,
Ak ako lídri chcete
podporiť
spoluprácu
odber časopisu
Manažér:
musíte predovšetkým
spolupracovať
s inými útvarmi.
Útvary ako IT, podniková komunikácia alebo HR priChcem Manažér
odoberať
často „zavrzli“ v svojich
vlastných
domíniách. Domíniá
treba zrušiť a začať vstupovať do priameho kontaktu
s inými útvarmi. Iná vec je dôvera. Načo by mal niekto
zdieľať svoje nápady s kolegami, keď by mu ich kolegovia mohli ukradnúť a prehlasovať za svoje vlastné?
Preto je potrebné zrušiť na „hviezdy“ zameranú kultúru konkurencie a odmeňovací systém tak, aby sa
odmeňovali nie individuálne výkony, ale spolupráca.
Roznako treba nahradiť hodnotenie výkonnosti priebežným hodnotením dosahovania výsledku. Ročné
hodnotiace pohovory sú neúčinné a rozptyľujú: členovia tímov plytvajú časom na to, aby sa na ne pripravili a aby obhájili svoje výsledky i existenciu. Pohovory
majú často negatívnu príchuť: mal si urobiť toto, nemal
si urobiť hento, a preto dostaneš len 2% odmeny. Všetci
ľudia sa porovnajú; istý počet musí byť dobrých, istý
počet štandardných a istý počet subštandardných, aby
8
.................................................
to dalo zmysel. To ale vedie nie k spolupráci, ale skôr k tomu, že si ľudia
navyknú používať ostré lakte.
Biznis sa deje v reálnom čase a preto
nestačí hodnotiť výkon až na konci
roka. Je vhodnejšie prejsť na priebežné hodnotenie miery dosahovania
výsledku. Čo ty ako člen tímu urobíš
dnes, zajtra a o mesiac, aby si dosiahol, čo dosiahnuť máš?
A ako tebe a tvojim kolegom môžem ja ako líder pomôcť
dosiahnuť to? Takýmto spôsobom dávame ľuďom pozitívnu spätnú väzbu a posilňujeme ich ochotu spolupracovať a spoločne dosahovať.
Kedysi ľuďom stačilo povedať, čo majú robiť. Pár ľudí v podniku dalo hlavy dohromady a vymysleli postup, oznámili ho
podriadeným a tí ho zrealizovali. Len obmedzená skupina
ľudí mala informácie potrebné na rozhodovanie. Dnes,
v globálnych podnikoch pracujúcich naprieč kontinentmi
a s lokálnymi pobočkami, je to inak – treba zabezpečiť, aby
všetci mali prístup k tým istým informáciám a mali možnosť vyjadrovať sa k spôsobu, akým sa biznis zabezpečuje.
V každom prípade sa treba vysporiadať s hlavným predsudkom ohľadne spolupráce – že ľuďom sa nechce spolupracovať. Spolupráca nie je o chcení alebo nechcení, ale
o organizácii práce. Organizáciou práce sa vytvárajú pre
pracovníkov mantinely, v ktorých sa budú pohybovať.
Ak ich nastavíme hierarchicky, budú sa snažiť vyhovieť
šéfovi. Ak ich nastavíme tímovo, budú sa snažiť o výsledok – pokiaľ bude tím dostatočne malý na to, aby sa v ňom
nemohli zviezť aj lenivci. V každom prípade keď nastavíme
správne mantinely, nesmierne sa tým zrýchli dosahovanie
vecí v organizácii. Evan Rosen: „Ak podnik dokáže dať ľudí
dohromady a rozbiť útvary medzi jednotlivé úrovne a regióny a skrátiť tak dobu vývoja nových produktov, tak to sú
reálne peniaze.“
Na hodnotenie výkonnosti
panuje mnoho rozdielnych
názorov. V článku ho Evan
Rosen označuje za prežitok,
v inom článku pre Talent
Management Magazine zas
v hosťovskom úvodníku
Ronald M. Katz priamo píše:
„Už mám plné zuby ľudí, ktorí
hovoria, že hodnotenie výkonnosti treba zrušiť. Obvykle
z dôvodu, že manažéri ich
robia veľmi neradi, nerobia
ich načas a samotné hodnotenie má len malé prepojenie so
skutočne
odvádzanou
prácou.
Tento článok
je prístupný
V ideálnom
sveteforme.
by manažéri
len v tlačenej
Ak
riadili
výkonnosť
po celý rok,
Vás zaujíma,
predplaťte
si
poskytovali
by včasnú
a konodber časopisu
Manažér:
zistentnú spätnú väzbu a starali Chcem
by sa, Manažér
aby ciele
i spätná
odoberať
väzba boli v súlade s cieľmi
organizácie. A myslím, že sa
dohodneme, že keby sa toto
dialo v celej organizácii, malo
by to priaznivý dopad na zaangažovanosť, pracovnú morálku
i produktivitu pracovníkov
rovnako ako aj na čísla.“
Takže to, nakoľko je systém
hodnotenia výkonnosti prínosný a nakoľko je „prežitkom
z minulosti“, zjavne závisí od
toho, ako je nastavený.
Časopis Manažér ................................... www.ibispartner.sk/casopis-manazer .............................................
Paradox
angažovaný je niekto pri svojej práci, o to
ľahšie podlieha rozptýleniam.“
Vysoká záťaž si žiada ventilovať
zastaraného
manažmentu
Oveľa viac, ako rozptýlenosť a nesústredenosť pracovnej sily spojená
s veľkými športovými turnajmi, stoja ekonomiku zastarané predstavy,
ktoré uprednostňujú meranie času stráveného v práci pred meraním
skutočných výsledkov a budovaním tímového ducha na pracovisku.
V Talent Management Magazine z marca 2014 sa objavil rozhovor s Johnom Challengerom z Challenger,
Gray & Christmas, najstaršej americkej firmy zameranej na umiestňovavie vrcholových manažérov. Challenger vypočítal, že americká ekonomika tratí zhruba
dve miliardy na produktivite v období basketbalových
pretekov NCAA, pretože pracovníci sú rozptýlení
a nevenujú sa dostatočne práci. Ale oveľa viac stojí
ekonomiku to, že podniky nesledujú skutočnú výkonnosť, ale ešte stále prítomnosť na pracovisku. V časoch,
kedy sa od pracovníkov požaduje, aby boli k dispozícii
aj vo voľnom čase a cez víkendy, potrebujú podniky
začať umožňovať, aby sa súkromný život s pracovným
dal kombinovať. A z pohľadu toho, ako oslabli vzťahy
kolegiality za posledné desaťročia, urobia podniky
dobre, ak budú budovať ducha kamarátstva, spoločného záujmu a vzájomnej závislosti, ak si chcú udržať
svojich najlepších ľudí, tvrdí Challenger.
Práca sa už nemeria časom stráveným
na pracovisku
„Vedie to k zaujímavým postrehom o tom, ako vyzerá
dnešné pracovisko. Kedysi sme merali produktivitu
počtom odpracovaných hodín. Ráno ste štikali, pri
odchode ste štikali. Odbory mali hlavné slovo. Prestávky ste mali presne zadefinované. Pracovné hodiny
ste mali presne zadefinované. Všetko bolo presne zadefinované.
Dnešné pracovisko nemožno merať časom. To je
pomýlený pohľad na vec. A napriek tomu sme ešte
stále jeho zajatcami - šéfovia, podniky, zamestnanci. Je
to naša puritánska etika. Keď máme pocit, že sa plytvá
časom, ideme si nos vykrútiť. Ale dnes to už
naozaj nie je o čase. Je to o množstve a kvalite práce, ktorú urobíte.“
Z tohto pohľadu aj tie spomínané a obávané
rozptýlenia strácajú na sile. Kedysi bolo
odvážne počúvať počas práce rádio. Dnes
celý deň visíme na internete. Môžeme si
čítať správy, on-line nakupovať či hrať hry
na Facebooku. Rozptýlenia sú neskontrolovateľné. Viac života si prinášame do práce
a viac práce si nosievame domov. Už dávno
Tento článok je prístupný
padla hranica „teraz som v práci a teraz som
len v tlačenej forme. Ak
doma“.
Vás zaujíma, predplaťte si
odber časopisu Manažér:
Nízka angažovanosť otvára
dvere rozptýleniam
Chcem Manažér odoberať
Druhé špecifikum dnešného pracovného
sveta je, že sme viac „každý sám za seba“,
menej prepojení - a tým aj menej zaangažovaní na celku ako takom. „Ľudia už nerobia veci spolu ani spolovice tak ako v 20.
storočí. Každý robí oveľa viac osamote.
Už spolu nehráme karty - hráme osamote
na počítači solitér alebo poker online. To
isté sa deje na pracovisku. Ľudia sú menej
zaangažovaní, pretože sa navzájom menej
poznajú. Všade je veľa dočasných pracovníkov, ktorých ani nepoznáte. Oveľa viac ľudí
na čiastočný úväzok. Ľudia na dobu určitú,
nie veľmi dlhú. Už nie ste krstný otec deťom
svojho kolegu. Už po práci nechodíte spolu
do baru tak často ako kedysi. A čím menej
.............................................. www.ibispartner.sk/casopis-manazer ...............................
Aj vysoká pracovná záťaž a nárok na koncentráciu sú príčinou rozptýlení na pracovisku.
Keď je niekto dlhodobo sústredený a pod
tlakom, potrebuje sa uvoľniť a odventilovať
napätie. To sa potom debatuje o športe alebo
sa pozerá všeličo online. Je to len spôsob, ako
sa vrátiť do pôvodnej výkonnosti. „Chytrejšie podniky prestávajú o práci rozmýšľať
z pohľadu odpracovaných hodín a uvažujú
skôr o produktivite. A ich najlepší pracovníci hovoria: ‘Fajn, len ma posudzuj podľa
mojich výstupov a ich kvality. A nehovor
mi, čo smiem alebo nesmiem robiť. Správaj
sa ku mne ako k dospelému. Idem pre teba
odviesť kopec roboty a bude úžasná. Ale
ak potrebujem vypadnúť na tri dni a moja
práca tým neutrpí, tak mi to umožni. Alebo
keď chcem ísť lyžovať a predĺžiť si víkend,
nevrav mi, že nesmiem odísť v piatok skôr.
Nevrav, že nesmiem pozerať športový zápas.
To je šialenstvo. Ja tú robotu urobím načas.’
Ak sa neprispôsobíte a nevytvoríte im
priestor, zostanú vám len ľudia, ktorí možno
v práci strávia 12 hodín, ale dokážu urobiť
len polovičku práce ako tí druhí.“
Takže v prípade, že hrozí hromadné sledovanie športových alebo iných podujatí, platí
jedno: „ak ich nevieš poraziť, tak sa k nim
pridaj“. Podniky sa dnes čoraz viac starajú,
aby spájali svojich pracovníkov, aby vytvárali
medzi nimi putá. Sú v rôznych postaveniach
- krátkodobí, dlhodobí, docestovávajúci,
leasovaní. Je menej príležitostí dostať ich
všetkých dohromady. Menej šancí budovať
vzťah. Ak je teda podujatie také významné,
že ich spája, vytvorte príležitosť napríklad
spoločným pozeraním mimoriadnych zápasov. Urobte z toho spoločný zážitok. A keď
podujatie prehrmí, vrátia sa ľudia do práce,
ale už sa budú lepšie poznať, budú mať
vytvorené spoločné zážitky a vzťahy a vy sa
zbavíte ľahostajnosti na pracovisku.
Pozn. red.: Článok sa týka kulturálneho kontextu USA,
ale zaradili sme ho pre myšlienky hodnotenia pracovných
výstupov a ich kvality, použiteľné aj u nás.
Časopis Manažér ...................................................
9
Osobnosti, ktoré inšpirujú
Osobnosti, ktoré inšpirujú
HR inšpirátori
V minulom čísle Manažéra sme priniesli rozhovor s dvomi vedúcimi oddelení ľudských zdrojov, u ktorých
sme zisťovali, aké hodnoty a prístupy majú spoločné. Dnes tú istu sadu otázok kladieme tretej vedúcej
oddelenia ľudských zdrojov, Daniele Schweizerovej.
Ing. Daniela Schweizer.
Je absolventkou Fakulty ekonomiky
a manažmentu v Nitre, odbor Financie
a bankovníctvo. V spoločnosti PSA Peugeot
Citroen Trnava pracuje 10 rokov a v súčasnosti
pôsobí ako manažér ľudských zdrojov, kde
zodpovedá za nábor, vzdelávanie a kariérny
rozvoj zamestnancov. Predtým pôsobila 13
rokov v Pivovare v Nitre a v HEINEKEN
Slovensko ako manažér náboru a špecialista
ľudských zdrojov.
Každý z vás má vo svojom kariérnom portfóliu dva silné
brandy. Ako si spomínate na zmenu zamestnávateľa, čo
vám priniesla, a čo ste priniesli spoločnosti vy?
V mojom profesijnom životopise figurujú naozaj iba názvy
dvoch zamestnávateľov. 13 rokov som pôsobila v oblasti
pivovarníctva v Nitre a v Heinekene. Na začiatku to neboli
hneď priamo ľudské zdroje, ale krátka skúsenosť v oblasti
kvality piva a ako asistentka generálneho riaditeľa. Až po
vstupe Heinekenu do pivovarníctva v Nitre som okúsila
oblasť ľudských zdrojov. Hovorí sa, že až po tridsiatke človek
nájde to pravé v kariérnej oblasti. V mojom prípade to tak je,
pretože som naozaj našla v kariére to „pravé orechové“. A to
sú ľudské zdroje.
Po 13 rokoch v pivovarníctve prišla ponuka pracovať v PSA
Peuegot Citroen, čo som brala ako obrovskú výzvu vyskúšať
si rozbeh závodu od nuly na „zelenej lúke“. Takých príležitostí
a veľkých investícií nie je veľa, a preto som nezaváhala. Po 10
rokoch hodnotím rozhodnutie ako veľmi správne. Začiatky
v PSA neboli ľahké, pretože som nemala skúsenosti v automobilovom priemysle ani s masovým náborom a rozbehom
výroby. Iné je zmeniť zamestnanie a prísť do jestvujúcej a fun-
10.................................................
gujúcej spoločnosti, kde vás kolegovia zaučia, a iné je prísť
niekam, kam patríte medzi prvých, práve znáborovaných
zamestnancov. Niekam, kde je namiesto závodu ešte roľa
s kukuricou a vás nemá kto zaúčať na nové miesto, nie sú
nastavené procesy, systémy, štandardy, neexistuje materiálne zabezpečenie. Toto obdobie začiatkov fabriky na
zelenej lúke bolo nesmierne náročné, ale pre môj osobný
rozvoj a rast nenahraditeľné. Samozrejme, nebolo to len
o mne, ale o celom
tíme, s ktorým
som spolupracovala.
Tento článok
je prístupný
len v tlačenej forme. Ak
Nehanbím saVás
za zaujíma,
to, že v mojom
životopise
sú iba dvaja
predplaťte
si
zamestnávatelia,
ale
o to
viac
som
hrdá,
že
ide
o silné nadodber časopisu Manažér:
národné spoločnosti, v ktorých som mala možnosť nielen
pracovať, ale ajChcem
profesionálne
a osobnostne rásť. NemysManažér odoberať
lím si, že je dôležité v profesionálnej oblasti neustále
hľadať iné možnosti zamestnania, čítať ponuku voľných
pracovných miest a po štyroch rokoch behať po pohovoroch. Kedy je ten správny čas sa pohnúť ďalej? Hovorí
sa, že u susedov je tráva zelenšia. Ľudia majú často pocit,
že u „susedného“ iného zamestnávateľa je lepšie. V čom
lepšie? Že tam viac zarobí a bude menej pracovať? Omyl.
Nie všetko funguje v profesionálnej oblasti od začiatku
Časopis Manažér ................................... www.ibispartner.sk/casopis-manazer .............................................
ideálne a len čas ukáže výsledky a správnosť rozhodnutia.
Treba byť trpezlivý a bežcom na dlhé trate. To, že niekto
pracuje vo firme 4 – 5 rokov neznamená, že sa musí pohnúť
ďalej. Počúvam vo svojom okolí: „Už som tu 5 rokov, musím
zmeniť zamestnanie.“ Prečo hneď všetci riešia zmenu zamestnávateľa? A nemôžem sa realizovať u súčasného zamestnávateľa, i keď na inom poste alebo na inom oddelení?
Pred rokmi na oddelení HR fungovali iba základné nevyhnutné servisy (mzdy, personalistika). Servisom ako
sociálne vzťahy, kariérny rozvoj, ergonómia, zdravotná
starostlivosť sa neprikladal význam, resp. oficiálne ani
neexistovali. A v tom je zásadný rozdiel medzi HR teraz
a pred 10 - 20 rokmi.
Fungovali by podľa vás spoločnosti inak, keby ich riadilo HR?
Fungovanie spoločnosti musí fungovať ako symbióza
všetkých oddelení a nenechávať to iba na jedno. Každá
spoločnosť a firma má svoju úlohu a prioritou je udržať
sa na trhu, produkovať zisk, rozširovať sa, bez ohľadu na
to či ponúka na trhu služby alebo výrobky. Do každého
z procesov fungujúcej firmy nevyhnutne a zákonite vstupuje aj oddelenie HR. Ľudia sa musia znáborovať, vzdelávať, musia sa im vyplácať mzdy, pravidelne ich hodnotiť
a rozvíjať, starať sa o sociálne vzťahy. Spoločnosti musí
riadiť top manažment firmy a aj oddelenie HR, ktoré má
rovnocennú pozíciu. Každé oddelenie prispieva svojou
malou skladačkou do vytvorenia jedného fungujúceho
celku.
Ako vnímate súčasné postavenie (rolu) HR lídra v spoločnosti v porovnaní s obdobím pred desiatimi rokmi?
Rozdiel vnímam odlišne nielen v postavení HR lídra, ale
aj samotného HR oddelenia. V minulosti bolo vnímané
HR oddelenie iba ako niečo nevyhnutné a nepatrilo medzi
priority. Dôraz sa kládol na zabezpečenie výroby, chodu
spoločnosti a na tvorbu zisku. Od HR sa očakávalo iba
pripraviť pracovné zmluvy, nevyhnutnú administratívu
vyplývajúcu zo zákona, vypočítať a vyplatiť mzdy, prípadne
administratívne vyriešiť skončenia pracovných pomerov.
Nábor zamestnancov na vyššie a náročnejšie pozície bol
obmedzený na zamestnanie svojich blízkych a známych,
ktorí ani nespĺňali požadovaný profil zamestnanca. Fungovalo rodinkárstvo.
V súčasnosti je HR oddelenie síce aj naďalej podporné oddelenie a zabezpečuje taktiež nevyhnutné administratívne
operácie, ale jeho funkcia sa posunula oveľa ďalej. Postavenie HR lídra je na úrovni ostatných manažérov spoločnosti
a nie ako v minulosti, na jeho periférii.
Myslíte si, že vedúci úsekov ľudských zdrojov vo veľkých
spoločnostiach to majú jednoduchšie?
V určitom ponímaní aj áno. Organizačná štruktúra veľkej
spoločnosti, ktorá je široká nielen vertikálne, ale aj horizontálne, má niekoľko hierarchií. HR oddelenie musí zohľadniť
aj kvantitu zamestnancov vo firme, s tým súvisiace procesy,
špecializované servisy a oddelenia na HR. Veď je predsa rozdiel vypočítať mzdu 20 zamestnancom a 3000 zamestnancom. Výhodou HR oddelenia vo veľkých spoločnostiach je
úzka špecializácia konkrétnych odborných expertov, ktorí
ovládajú detailne svoju oblasť a sú v nej experti. Majú čas
a priestor venovať sa jednej odbornej oblasti. Na rozdiel od
malej firmy, kde má často jeden zamestnanec kumulovanú
funkciu a musí ovládať viacero odborných oblastí. Dotyčný
pracovník v malej firme má síce polyvalentné postavenie
a zvláda viacero oblastí, ale zase na úkor odbornej špecializácie. Nie je možné byť expert vo všetkom. Na druhej strane
vo veľkej firme, kde vládne úzka špecializácia na HR, je
riziko „vyhorenia“ zamestnanca a je náročnejšie ho v krátkom čase preorientovať na inú oblasť. Chce to čas, plánovanie dopredu a taktiež odborné zaškoľovanie v inej oblasti.
Je to tzv. budovanie polyvalencie. Riziko špecializácie vo
veľkej firme môže mať za následok aj neschopnosť zamestnanca vidieť iné súvislosti, nakoľko s nimi neprichádza do
kontaktu.
Za čo je HR podľa vás primárne zodpovedné?
Jednoducho povedané, HR zodpovedá za to, aby mala
spoločnosť v správnom čase a na správnom mieste požadovaný počet kvalitných a kompetentných pracovníkov.
„Len to, čo
nevyskúšam,
môžem
ľutovať.“
.............................................. www.ibispartner.sk/casopis-manazer ...............................
Ja osobne vnímam HR z pohľadu „Front Office a Back
office“. Ľudí z oblasti HR, ktorí sú priamo v kontakte so
zamestnancami a aplikujú rovnakú politiku a procesy
na všetky oddelenia. No a ostatných ľudí na HR, ktorí
robia tzv. back ofice, alebo support. Nedá sa robiť dobrá
HR politika bez priameho kontaktu so zamestnancami
a iba od stola. Omylom mnohých firiem je aj konštatovanie, že za všetko negatívne, čo nefunguje v oblasti
personalistiky, zodpovedajú predsa ľudské zdroje! A kto
je nositeľom personálnej politiky? Jednoznačne priamy
nadriadený. Majster nie je iba majster v zmysle, že zabezpečuje výrobu, ale taktiež je personalista. On je ten, ktorý
je v dennodennom kontakte so svojimi podriadenými,
on prenáša hodnoty, ciele a vízie spoločnosti na zamestnanca. Ak je nestotožnený s hodnotami firmy, tak od
neho nečakajme, že bude svojich podriadených smerovať v súlade s víziou firmy. Skôr opačne. Úlohou HR je
robiť support pre nadriadených, učiť ich, ako postupovať,
vzdelávať ich, byť im nápomocný, posúvať im informácie
včas a správne, kontrolovať
Čo robíte pre to, aby ste získavali novinky zo slovenského HR trhu, prípadne čo sa deje vo vašich regiónoch? Kde čerpáte inšpiráciu k svojej práci?
Je dôležité „nezaspať na vavrínoch“ a nehrať sa iba na
vlastnom piesočku. Na to, aby som sa správne rozhoČasopis Manažér ...................................................11
Osobnosti, ktoré inšpirujú
Líderstvo
dla potrebujem v prvom rade informácie. Korektné, správne a v správny čas.
Netvrdím že viem všetko, pretože len všetci vedia všetko . A preto je dôležité byť v kontakte s regiónom, Slovenskom, sledovať makroekonomický vývoj
spoločnosti. Jedna vec sú oficiálne informácie z médií, štatistík a na druhej
strane informácie od kolegov HRistov. Nechávam sa inšpirovať „best practisis“ z materskej firmy alebo od iných kolegov z HR brandže. Recipročne sa
zase ja podelím o svoje skúsenosti a praxou overenými postupmi. Samozrejme
nie všetko funguje v každom sektore a nedá sa aplikovať všetko. Vývoj nových
trendov v oblasti HR postupuje za posledné roky veľmi rýchlo. Som otvorená
zmenám a len čo nevyskúšam môžem ľutovať.
V mojom prípade mi veľmi nahráva faktor času a dlhodobé pôsobenie vo firme.
Až čas ukazuje, čo všetko vplýva na zmeny a ako im predchádzať. Začínam ťažiť
z dlhodobých skúseností a z predchádzajúcich situácií. Stále mám na pamäti
plánovanie a budúcnosť. Nežijeme predsa iba teraz a hneď, ale pri rozhodovaní
zohľadňujem dlhodobý horizont. V praxi to napríklad znamená, že už teraz
pracujeme s mladými žiakmi a študentmi základných, stredných a vysokých
škôl, ktorí sú naši budúci potencionálni zamestnanci, i keď možno mnohí až
o 10 rokov. Ak sa budú študenti
učiť v škole
to, čo žiadajú zamestnávatelia, tak
Tento článok
je prístupný
o to menej ich budeme vzdelávať
my
zamestnávatelia
len v tlačenej forme. Ak a budú ihneď pripravení
pre prax. Čas venovaný týmto
aktivitámpredplaťte
teraz, mi ušetrí
Vás zaujíma,
si 10 x viac času v budúcnosti.
odber časopisu Manažér:
HR NETWORKING. ČoChcem
si pod
tým odoberať
predstavujete? Považujete sa za
Manažér
aktívneho člena slovenskej komunity?
Je to o otvorenosti a ochote podeliť sa o informácie a komunikovať. Nebáť sa
povedať svoj názor, i keď možno nekorešponduje s názorom ostatných. Mám
predsa argumenty, ktorými si obhájim svoj názor. Opätovne je to o faktore
času. Kontakty sa nedajú vytvoriť za 1 rok a iba tým, že niekomu zatelefonujem, aby mi pomohol. Kontakty vznikajú na odborných fórach, konferenciách,
školeniach. Je to prepojená nádoba. Ak sa chcem niečo nové dozvedieť a vzdelávať sa, tak si vyberám odborné stretnutia a fóra a zúčastňujem sa ich. A naučila som sa počúvať. Tam práve stretávam HR kolegov z iných firiem, s ktorými
si vymieňame názory a skúsenosti. Prečo by som mala vymýšľať koleso, keď ho
už niekto vytvoril?
K autorovi:
Soňa Šipkovská
HR Partner v spoločnosti Baarco &
Tish. Headhunter
povolaním, networker z presvedčenia

Kedy je z vášho pohľadu pre HR lídra čas na zmenu kariéry? Ste zástancom radikálnej zmeny segmentu čo sa core-businessu zamestnávateľa
týka?
Každý z nás, ktorý si položí otázku či chce odísť zo súčasnej firmy, si musí vedieť
odpovedať prečo. Čo sú tie faktory, ktoré ma ženú k zmene a k odchodu? Keď
začínam pracovať vo firme, tak mám nejaké očakávania, ktoré si časom naplním. Ale prichádzajú ďalšie výzvy a motivátory, ktoré sa určite z dlhodobého
hľadiska menia, a tie ma držia vo firme. Krédom a misou každého zamestnávateľa v oblasti HR by malo byť dosiahnuť cieľ: SPOKOJNÝ ZAMESTNANEC. A nemyslím tým iba peniaze a benefity. V súčasnosti sú to hlavne: istota,
dôvera, pocit že zamestnávateľovi na mne záleží, informovanosť, spokojnosť
v tíme, ale v neposlednom rade aj adekvátne ohodnotenie. Len spokojný
zamestnanec podáva plnohodnotný výkon, je motivovaný dosahovať ciele
a nemá úmysel odísť. Veď sme do zamestnanca „investovali“ svoj čas, peniaze
na vzdelávanie, rozvoj. Každý zamestnávateľ má snahu udržať si svojich ľudí,
pretože je to ich ľudská investícia. Pracovné stroje a zariadenia si zajtra kúpite,
vymeníte, opravíte, ale s ľuďmi to tak nejde. Som zástancom a preferujem lojalitu k firme a dlhodobé zamestnanie. Netvrdím, že je správne to, ak zamest-
12.................................................
nanec pracuje vo firme na jednom konkrétnom
poste 10 a viac rokov. Ale je tu predsa interná
mobilita a kariérne plánovanie. Je pravda, vo
veľkých firmách je viac takýchto možností, pretože organizačná štruktúra to umožňuje a je
viac príležitostí posunúť sa na iný post. V súčasnosti je veľa metód, ako identifikovať potenciál
zamestnanca a cieľom je využiť ho v maximálnej miere. A vôbec nie je nič výnimočné, ak sa
technik z výroby v rámci mobility posunie na
oddelenie nákupu alebo predaja. Ak má potenciál, kompetencie zvládnuť nový post, tak je len
výhodou, že ovláda odborné znalosti z predchádzajúceho pracovného zaradenia.
Na čo sa zameriavate pri prijímaní kľúčových
hráčov do spoločnosti? Sú pre vás dôležitejšie „hard“ kritériá alebo vyhráva talent kandidáta, prípadne jeho vlastné hodnoty?
Prioritou je využiť internú mobilitu a vlastný
ľudský potenciál z firmy. Získam tam človeka,
ktorého osobnostne aj odborne dobre poznám.
K tomuto kroku však môžu firmy pristúpiť pri
plánovaní internej mobility a pripravovať budúcich interných kandidátov školeniami. Týmto
krokom zároveň motivujem jestvujúcich pracovníkov k ich kariérnemu rastu a rozvoju. Ak
by firma prijímala iba externých kandidátov, je
tu riziko straty motivácie jestvujúcich. Samozrejme, nie vždy sa dá uplatniť tento model,
pretože ak obsadzujem pozíciu, kde nemám
dostatok interných kandidátov, tak pristupujem k externému náboru. V súčasnosti existuje veľa metodík na preverenie kompetencií
a schopností kandidáta, ktoré však ja osobne
považujem ako iba jednu z informácií pre rozhodnutie či kandidáta prijať alebo neprijať.
Pre mňa osobne pri rozhodovaní zohráva 80%
osobnosť, jeho kompetencie a potenciál zvládnuť pozíciu. Ostatné ho naučíme. Ale osobnosť
zmeníte ťažko.
Máte v pracovnom živote nejaké osobné
motto, ktorým sa dlhodobo riadite? Inšpirujte nás.
Predvídať a plánovať, nehasiť, keď už horí. Byť
bežec na dlhé trate a nepozerať sa na veci iba tu
a teraz, ale vidieť ich aj o 5 rokov.
Učím sa celý život a viem, že toho ešte veľa
neviem. V živote môžeme veľa stratiť, ale to čo
mám v hlave, to čo sa naučím, je niečo, čo mi
nikto nezoberie.
Časopis Manažér ................................... www.ibispartner.sk/casopis-manazer .............................................
Úspech – cesta učenia sa
a neustáleho zlepšovania sa
Ak sa zamyslím, ako to je a bolo
u mňa, tak pre moju spokojnosť je
dôležité, či robím prácu, ktorá ma
baví, „ťahá“ dopredu, či mám pocit
dostatočného ocenenia v tom najširšom zmysle. Veľmi dôležitým je
pre mňa rešpekt a dôvera ľudí, za
ktorých som zodpovedný.
Ale ako sa správať k svojim nadriadeným, ku kolegom a ako k podriadeným? Dá sa to nejako „zabaliť“ ?
K autorovi:
Rudo Lukačka
biznis kouč
www.rudolukacka.sk
Rudo Lukačka pracoval
od skončenia Slovenskej
vysokej školy technickej v oblasti informatiky.
V rokoch 1973 až 1982
pôsobil v obuvníckom
priemysle v Partizánskom,
pričom z deviatich rokov
strávených medzi „baťovcami“ čerpá dodnes.
V roku 1991 založil
a viedol spoločnosť ELAS,
s. r. o., s cennou akvizíciou
HT Computers, a. s. Po
štrnástich rokoch úspešnej existencie sa firma
v roku 2005 akvizíciou
stala súčasťou koncernu
Siemens. V roku 2008
dobrovoľne zavŕšil kariéru
vrcholového
manažéra
a odvtedy sa venuje koučingu.
K
to z nás nechce byť v práci
úspešný? Všetci potrebujeme pocit,
že to čo robíme, robíme dobre; že
ľudia, ktorí nás nám dôverujú sú
spokojní... Tým myslím aj tých
„hore“, aj našich podriadených.
Ale vieme vždy kritériá vlastného
úspechu? A uvedomujeme si vždy,
čo sa vlastne od nás očakáva?
A teraz nemyslím len na splnenie
stanovených KPI!
Skúsme pre tento článok nazvať
„šéfom“ človeka zodpovedného
vo firme za určitú oblasť a ľudí. Je
jedno, či má v názve funkcie generálny riaditeľ, konateľ, manažér,
vedúci alebo niečo, čo vyjadruje,
že nie je zodpovedný len sám za
seba...
Čo to však znamená, byť úspešným šéfom ? Kedy sa človek môže
považovať za „úspešného“?
Úspech začína našou
vlastnou spokojnosťou
Ako u všetkého, aj tu treba začať
od seba. Každý z nás by mal vedieť,
aké sú jeho kritériá úspechu.
Päť podstatných zložiek
vonkajšieho úspechu
Patrím k tým, ktorí hovoria, že ak
chceme byť dlhodobo úspešný
v práci tak musíme mať v pozornosti „len“ 5 vecí. A je podľa mňa
jedno či to je smerom k nadriadenému, kolegovi alebo podriadeným. Všetci v podstate od nás
očakávajú rovnaké:
• kompetentnosť
• férovosť
• rozhodnosť
• čestnosť
• a podporu.
Na každú z týchto vecí existujú
desiatky kníh a názorov, máme
svoje skúsenosti, vidíme ako túto
dilemu riešia šéfovia okolo nás.
Nájsť si tú svoju cestu k úspechu nie
je jednoduché. Je to v prvom rade
cesta učenia sa a neustálej zmeny.
Moje skúsenosti hovoria, že to stojí
za námahu. Pre mňa to má význam
už len preto, že sa ku mne „moji“
ľudia hlásia.
Aspoň heslovite sa zastavím u jednotlivých oblastí, čo som spomenul:
.............................................. www.ibispartner.sk/casopis-manazer ...............................
K
F
R
Č
P
Kompetentnosť je v prvom rade
o schopnosti vybudovať si tím okolo
seba spĺňajúci nielen odborné ale aj
osobnostné predpoklady. Niekedy
preferujeme odborné schopnosti
a zabúdame, že dnešok je tímovej práci.
Potrebujeme inovátorov, aj realizátorov
ale aj stmeľovačov kolektívu.
Férovosť alebo dodržiavanie dohôd
považujem v biznise za kľúčové. Veď
kto bude veriť niekomu na koho slovo
sa nedá spoľahnúť.
Jedna z kľúčových vlastností by mala
byť rozhodnosť. Určite poznáte vetu
– lepšie je zle rozhodnúť ako nerozhodnúť. Je to nielen o schopnosti zobrať na
seba riziko ale zvlášť o schopnosti si
priznať omyl.
Čestnosť nie je dnes v móde. Ženieme
sa za plnením KPI - veľakrát za každú
cenu. Dlhodobo sa však pred svojím
svedomím utekať nedá. Som presvedčený, že väčšina ľudí chce dodržiavať
dohodnuté normy a zákony, pretože
im dávajú pocit predvídateľnosti, ktorý
človek tak veľmi potrebuje.
A nakoniec podpora... Aj šéfovia šéfov
potrebujú podporu. Myslím, že prvoradou úlohou šéfa je vytvárať podmienky
pre svojich ľudí. Mám stále na pamäti
odkaz šéfovi – „Nechaj robiť aj svojich
ľudí, nech nerobíš všetky chyby sám.“
Starajte o ľudí tak, aby boli spokojní
a radi chodili do práce! A pýtajte sa ich...
je to veľký zdroj inšpirácie pre vás.
Aby sme si našli svoju šéfovskú cestu,
musíme si položiť veľa nepríjemných
otázok a hľadať odpovede. Nebojte
sa priznať aj chyby a omyly – keď si
ich priznáte a rozoberiete, máte šancu
vyhnúť sa im v budúcnosti a významne
sa posunúť dopredu.
Chcem Manažér odoberať 13
Časopis Manažér ...................................................
Vedieme k výkonnosti
Motivujeme, inšpirujeme a ovplyvňujeme
ktorí samozrejme videli, ako dopadol ich zlepšovací tím.
Zlepšovacie návrhy:
Vec, ktorá
nepatrí
do KPI
Keď stanovujeme pracovníkom KPI, vždy sa snažíme nastaviť ich tak,
aby ich naplnenie automaticky viedlo k naplneniu výsledkov nášho
oddelenia. Je však jedna pracovná oblasť, pre ktorú sa KPI stanoviť
dá ťažko – je to oblasť zlepšovacích návrhov.
KPI
(Key Performance Indicators, ukazovatele výkonnosti) sú nástroj na riadenie
efektívnosti a výkonnosti. Pomáhajú nám nastaviť úroveň očakávaného výkonu.
Zlepšovacie návrhy sú však nad rámec toho,
čo od každého pracovníka povinne očakávame. Na tom istom alebo podobnom mieste
sú v podniku pracovníci, ktorí majú otvorenú
hlavu a vymýšľajú a zlepšujú, a sú aj takí, ktorí
možno nezlepšujú, ale zato spoľahlivo odvedú
očakávanú prácu. Na pracovisku potrebujeme
jedných aj druhých. Zlepšovacie návrhy (ZN)
potrebujeme od tých, ktorí majú kapacitu na
zlepšovanie.
postupne upravovať proces, až začal dávať
dovtedy nevidené výsledky. Potom šli za vedúcim a ukázali mu svoj zlepšovací návrh. Podnik
si zlepšovák nechal patentovať a zlepšovák mu
postupne vyniesol milióny... Keď sa však pracovníci prišli spýtať, či by nemohli dostať tiež
nejaký podiel na zisku zo zlepšenia, privítala ich
studená sprcha – manažment bol toho názoru,
že to vymysleli v pracovnom čase a tak to dostali
zaplatené v mzde a obvyklých odmenách...
To bolo naposledy, čo sa zamýšľali nad zlepšeniami. A nielen oni, ale aj ostatní v podniku,
Tým, ako sa zachováme pri zlepšovacom
návrhu, vysielame do prostredia jasný signál, čo
je pre podnik výhodné. Ak k zlepšeniam existujúceho fungujúceho procesu nepristupujeme
ako k niečomu mimoriadnemu, čo má pre nás
extra hodnotu, nebudú ľudia vidieť dôvod zlepšovať. Pokiaľ majú hlavu na zlepšenia, budú sa
v nich vyžívať doma, kde sa môžu kamarátom
pochváliť, čo a ako vymysleli. Ak ich v robote
za to nechvália a neodmeňujú – načo by sa mali
starať?
Takže ak chceme mať v podniku atmosféru
zlepšovania, potrebujeme zlepšováky považovať za niečo mimoriadne a tak s nimi zaobchádzať - čiže nie cez KPI. Či už sa rozhodneme pre
finančnú alebo nefinančnú odmenu, potrebujete sa postarať o jedno – pravidlá si potrebujeme s pracovníkmi vopred dohodnúť a potom
ich rigorózne dodržiavať. Tým vysielame signál,
že nám na zlepšovaní záleží, že si ho vážime, že
ho od vymýšľavých pracovníkov očakávame
a že sú nám zlepšenia hodné odmeny.
K tomu si potrebujeme vytvoriť jasné pravidlá,
podľa ktorých budeme posudzovať zlepšovacie
návrhy, ktoré zamestnanci navrhnú.
Príklad procesu
podávania a
vyhodnocovania
zlepšovacích návrhov
Ak ZN dáme do KPI pracovnej pozície, trestáme
tým tých, ktorí sú menej tvoriví, ale spoľahliví;
na druhej strane ak ZN považujeme za samozrejmosť a neodmeňujeme ich, trestáme tých,
ktorí chcú robiť veci lepšie. Môžeme si myslieť,
že ZN sú povinnosťou a zamestnanci ich musia
dávať a môžeme si tiež myslieť, že ZN by sa
odmeňovať nemalo - ale ani jedno nefunguje
a podniku neprospieva.
Bola raz jedna firma... V nej pracoval tím šikovných ľudí, ktorí sa zamýšľali nad spôsobom,
akým veci robia, a našli vylepšenie. Začali
14.................................................
Chcem Manažér odoberať
Časopis Manažér ................................... www.ibispartner.sk/casopis-manazer .............................................
Motivácia:
Slepé miesta:
Ako motivovať k
Otvorene
špičkovej
aj o
výkonnosti?
Takmer všetky rozhodnutia, veľké i malé, sú voľbou medzi pustením
sa po nových chodníčkoch alebo vyťažovaním zabehaných chodníčkov.
Keď
skúmate nové chodníčky, volíte si
možnosť, ktorá pre vás predstavuje neznámu,
alebo sa vraciate k možnosti, ktorá v minulosti
nebola optimálna, ale vyzerala byť sľubná. Keď
vyťažujete, tak si volíte niečo, čo už v minulosti
dávalo dobré výsledky, a dúfate, že sa to zopakuje.
Samozrejme, známe chodníčky sú bezpečnejšie.
Ale ak sa z nového, riskantnejšieho chodníčka
vyvinie skutočná príležitosť, býva finančne
oveľa zaujímavejšia.
Ak ste šéfom,
pravdepodobne
chcete od svojich
Tento
článok je prístupný
podriadených,
aby
si
trúfali
aj
na
len v tlačenej forme.veľké
Ak ciele. Ale
ako ich k tomu
dostanete?
Vás zaujíma, predplaťte si
odber časopisu Manažér:
Psychologické výskumy ukazujú, že v každom
okamihu sa Chcem
opieraManažér
motivačný
stav jedinca
odoberať
o dve veci: to, čo chce dosiahnuť, a to, čomu
sa chce vyhnúť. Tory Higgins hovorí o koncentrácii na výhodu alebo koncentrácii na prevenciu.
Jeho rozhodnutie pre jeden fokus ovplyvňujú
faktory v prostredí. Povedzme, že pracovník
pracuje na veľkom projekte a vie, že v prípade
úspechu dostane dobrú odmenu. Vyhliadka
na odmenu ho robí prístupnejším pre všetky
možné odmeny a benefity v prostredí. Naopak,
ak má stretnutie s ťažkým zákazníkom a bojí sa,
že ho neuhrá, tak tieto okolnosti zmenia jeho
fokus a začne sa sústreďovať na všetky potenciálne riziká a možné tresty.
Ľudia sú odvážnejší a ochotní venovať sa
novým možnostiam, keď je ich motivačný stav
v súlade s odmenami alebo trestami, ktoré sú
na obzore. Napríklad v kultúre optimistickej,
rozvíjajúcej talenty, sa ambiciózny pracovník
sám stará o rozvoj nových zručností tým, že na
seba naberá projekty, v ktorých ide až na hranice
svojich terajších schopností a možno aj za ne.
V negatívnejšej kultúre, kde ľudia dostávajú len
zriedkavo pochvalu a často bývajú kritizovaní,
držia sa zabehaných chodníčkov a ak sa pokúšajú o niečo nové, tak v oblastiach mimo práce.
Ale keď motivačný stav človeka nezodpovedá
odmenám alebo trestom, ľudia sa pridŕžajú starých, vychodených chodníčkov. Ak sa niekto
snaží získať zvýšenie platu pri prehnane kritickom manažérovi alebo nechce sklamať šéfa,
čo často chválieva, bude sa držať osvedčených,
spoľahlivých riešení a nebude skúšať nové veci.
Ak teda manažér chce podporiť chuť ľudí skúšať
nové, potrebuje vytvoriť súlad medzi motiváciou a odmenou. Niekedy stačí jednoducho
pridať odmenu alebo trest tak, aby odrážali
motivačný stav pracovníka. Môže na to využiť aj
internú súťaž – napríklad mimoriadnu odmenu
získa pracovník s najinovatívnejším prínosom.
To vnesie do pracovného nasadenia faktor
dychtivosti a zvýši ochotu ľudí riskovať, pretože
súťaží sa o cenu, nie o to, kto najlepšie zachová
dekórum.
Ak však má firma finančné problémy a nemá na
odmeny, možno na vyváženie motivácie použiť
následky, nie odmeny. To nevnesie do práce
faktor radosti, pretože ľudia budú robiť, aby sa
vyhli dôsledkom, ale aby sa vyhli trestu, ochotnejšie sa pustia aj novými smermi.
.............................................. www.ibispartner.sk/casopis-manazer ...............................
ne
prí
jem
ných
veciach
Je
ľahké kritizovať manažérov, ktorí zatvárajú
oči pred nepríjemnou realitou, ale popravde to
robievame kedy-tedy všetci, obvykle celkom
nevedome. Aby ste zabezpečili, že aj nepríjemné veci sa budú skúmať s potrebnou hĺbkou
detailu, nájdite si spôsob, ako k takýmto témam
pristupovať.
Zatváranie očí je zriedkavejšie v prípadoch,
Tento článok
prístupný
kedy nepríjemnú
vec je
skúma
tím a snaží sa
lenčo
v tlačenej
forme. Ak
namodelovať
najviac rôznych
uhlov pohľadu
Vás zaujíma,
(napr. technika
šiestichpredplaťte
klobúkov si
Edwarda de
odber
časopisu Manažér:
Bono), keď
sa programovo
spochybňujú a analyzujú predpoklady, z ktorých vychádzame,
Chcem Manažér
odoberať riešenej veci
a keď si vizualizujeme
prepojenia
na iné veci (napr. technikou mind map).
Takisto nepredpokladajte, že všetci vidia svet
tými očami, čo vy. Fakty a dáta si v mysli každý
z nás interpretuje a používame rôzne kritériá pri
ich analýze. Každý z nás má svoje vlastné skúsenosti, obavy a preferencie a jednu vec hodnotí vyššie ako inú, prípadne máme tendenciu
niečomu vôbec nevenovať pozornosť, čo je pre
iného človeka dôležité. Kým problém zostáva
len v našej hlave, sme otrokmi svojho vnútorného nastavenia; len čo sa naučíme predložiť
ho na diskusiu tímu, naše slepé miesta vykryje
ostrozrakosť niekoho iného a problém sa
obvykle zredukuje na riešiteľnú situáciu.
Časopis Manažér ...................................................15
Dosahujeme ciele
Zlepšujeme
Rolové správanie:
Som manažér
alebo odborník?
Manažéri vyrastajú z odborníkov - ale kľúčové zodpovednosti odborníka sú celkom iné ako kľúčové zodpovednosti manažéra a rolové
vnímanie odborníka je pre pozície v manažmente brzdou.
diaci tím firmy. Má k dispozícii nástroje, ktoré
svojím záberom presahujú kompetencie vedúcich oddelení - podnikové systémy, procesy,
podnikovú kultúru, etický kódex a podobne.
Tieto nástroje slúžia na to, aby útvary mohli
hladko medzi sebou spolupracovať, aby
nižší manažment mal k dispozícii plánovacie
možnosti a motivačné páky, pomocou ktorých zorganizuje výstupy svojho oddelenia.
Podnik
sa skladá z viacerých vrstiev zodpovedností. Základom produkcie sú
výkonní pracovníci, cez odbornosť a schopnosti
ktorých sa produkujú podnikové výstupy. Ich
úlohou je sústrediť sa na kvantitu, kvalitu a včasnosť vlastného výstupu. Ako výkonný pracovník so svojou odbornosťou zodpovedám za to,
že čokoľvek pustím z rúk, bude mať patričnú
úroveň odbornosti a bezchybnosti.
Idúc po štruktúre vyššie, výkonných pracovníkov vedú riadiaci pracovníci - vedúci tímov. Títo
majú za úlohu zorganizovať svoj tím tak, aby
vyprodukoval požadovanú pridanú hodnotu.
Zodpovedajú za to, že vhodným spôsobom
utvárajú podmienky pre prácu a spoluprácu
svojich podriadených, že nastavujú ich individuálne ciele tak, aby sa ich dosiahnutím naplnili
ciele celého oddelenia.
A za to, že v podniku sú podmienky, v ktorých
sa dajú dosahovať výsledky, zodpovedá zase ria-
16 .................................................
Riadiaci tím firmy zodpovedá samozrejme aj za
firmu ako celok. Za celkovú orientáciu, za dokumentovanie hodnoty firmy v očiach akcionárov
a za celkovú životaschopnosť podniku vnútri
aj na trhu - práve to je zodpovednosť vedenia
firmy.
Manažér alebo odborník?
Skúste teraz za seba označiť výpovede, ktoré
platia pre vás:
v Som hrdý na svoju odbornú zdatnosť.
Mohol by som zaúčať nováčikov.
v Viem, ako by veci bolo treba robiť, aby boli
čo najdokonalejšie.
v Keď príde komplexnejšia úloha, neobíde sa
jej riešenie bez mojej konzultácie alebo spoluúčasti.
v Takmer najlepšie poznám problematiku
môjho oddelenia a jej súvislosti ja sám.
v Veľmi rýchlo viem odhaliť chybu v logike
myslenia alebo v postupe svojich ľudí.
Ak ste zaškrtli 3 a viac vyjadrení, tak sa asi cítite
skôr ako odborník, než ako riadiaci pracovník
a takým spôsobom pravdepodobne aj vediete
svoj tím.
Nie je to nič neobvyklé. Väčšina manažérov
sa do riadiacej pozície dostala preto, že boli
vynikajúci odborníci, ktorých si niekto všimol
a usúdil, že majú aj na viac. Ich vlastná predstava
bola niečo ako: budem robiť to, čo doteraz,
a popri tom budem viesť tím rovnako motivovaných ľudí, ako som ja sám - lebo som dobrý
odborník, možno najlepší z nich a preto som
v tejto funkcii.
Ale tento predpoklad nielenže nezodpovedá
realite, ale vedie človeka nesprávnym smerom.
Jednak tím každého vedúceho pozostáva z rôznorodých ľudí s rozličnou motiváciou a rôznou,
najčastejšie nižšou úrovňou schopností, než
ich vlastná. Nároky, ktoré si oni kladú na svoju
prácu, ich ľudia pravdepodobne nedosahujú,
takže ich bude treba rozvíjať. A navyše: došlo
k omylu ohľadom spektra zodpovedností a činností odborníka a manažéra.
Iný rozsah činností
Tak manažér, ako aj odborník poskytujú podniku úžitok - ale každý niečím iným: odborník
svojou nadpriemernou odbornosťou, manažér prostredníctvom nasadenia a schopností
svojich ľudí. Odborník musí vedieť výborne
konštruovať, merať, plánovať, objednávať subdodávky, konzultovať zákazníkom. Potrebuje
dobre poznať jednu oblasť - oblasť svojej špecializácie. Manažér musí vedieť čo-to o mnohých oblastiach (v tom aj o tej odbornej), ale
musí byť vynikajúci predovšetkým v organizovaní, v poznaní svojho tímu a jeho motivácie,
v prideľovaní úloh podľa schopností jednotlivých podriadených, vo vytváraní rozumného
priestoru pre ich samoriadenie bez poškodenia
výsledku, v získavaní a kombinovaní zdrojov,
v kontrole, ktorú ľudia nevnímanú ako nedôveru a v jasnej komunikácii nielen o cieľoch, ale
aj o plánoch do budúcnosti.
Takže hoci sa občas naše odbornícke srdce zaraduje z vyriešenia komplikovaného odborného
problému, nezabúdajme - náš čas potrebujeme
venovať iným - riadiacim činnostiam, pretože ak
nepokryjeme tie, nepokryje ich na našom úseku
v podniku nik iný.
Chcem Manažér odoberať
Časopis Manažér ................................... www.ibispartner.sk/casopis-manazer .............................................
tie, ktoré sú najobľúbenejšie u vás v podniku).
Plánovanie stratégie:
4
tipy
pre lepšie
strategické
plánovanie
Žiadna vynikajúca stratégia nevznikla bez predchádzajúcich dôkladných úvah. Preto je plánovanie stratégie významným nástrojom pre
stanovovanie priorít, rozhodovanie o investíciách a rozhodovanie sa
o smeroch rozvoja a rastu.
Pre
mnohé podniky sa však plánovanie
stratégie zvrhlo buď na prešpekulovane zdô-
vodňovaný rozpočet alebo len zlé amatérske
divadlo – veľa kostýmov v podobe analýz, diagramov a prezentácií a veľmi málo skutočne
zmysluplnej „hmoty“, ktorá sa dá premeniť na
akciu. Vďaka tomu mnohé stratégie skončia ako
ozdoba police so šanónmi (lepší prípad), ako
niekde na disku zahrabaný dokument, ktorý už
nikto nenájde, aj keby si ho chcel pozrieť (bežný
prípad), alebo celkom jednoducho skončia
v trezore ako tajomstvo len pre pár členov
vrcholového manažmentu (lebo keby ho niekomu ukázali, museli by sa červenať).
Tu sú štyri rady, ako lepšie zúročiť tú poctivú
robotu, ktorá do plánovania stratégie vchádza.
Nástojte na experimentoch, aby ste si overili
správnosť predpokladov, z ktorých stratégia
vychádza. Strategické plány obsahujú hypotézy,
že isté opatrenia budú viesť k istým výsledkom
(zvýšenie odbytu, zlepšenie marže, vyššie ROI).
Ale pričasto sa tieto hypotézy zakladajú skôr
na úvahách, odhadoch a predpokladoch a nie
sú testované na správnosť. Dopad je taký, že sa
manažéri len neochotne púšťajú do potrebných
aktivít alebo len neochotne alokujú zdroje, pretože odhadom neveria a radšej zostanú pri tej
operatíve, ktorú už dobre poznajú, než aby sa
Vyhnite sa tyranii šablón. Pri strategickom
plánovaní sa veľmi často tímy spoliehajú na šablóny. Šablóny ich nútia neprehliadnuť dôležité
veci ako komparatívna analýza, posun v externých trhoch či medzery vo výkonnosti, ktoré
treba preklenúť, a pomáhajú porovnávať dáta
z rôznych útvarov. Na druhej strane, držanie sa
šablón vedie tímy k tomu, aby sa sústreďovali
skôr na vypĺňanie šablón, než aby rozmýšľali
o tom, ako rozširovať svoj vlastný biznis. A keď
sa rok po roku vypĺňajú tie isté šablóny, výsledkom sú zatuchnuté, neinovatívne nápady.
Veľký potravinársky producent totálne premenil
celý proces tvorby stratégie s tým, že sa z 3-ročnej plánovacej šablóny s mnohými vzájomne sa
prekrývajúcimi informáciami presunul ku krátkodobému, otvorenému formátu, ktorý tímom
poskytuje voľnosť prezentovať svoju stratégiu
vo forme krátkeho príbehu.
Klaďte provokatívne otázky. Podľa teórie by
strategické plánovanie malo byť založené na
intenzívnych debatách a diskusiách, ale keď je
proces prísne štruktúrovaný a dokumenty si
Aby ste prekonali túto neochotu, požadujte od vyžadujú záľahu údajov, diskusie ustupujú do
manažérov, aby vyštartovali krátkodobé, veľmi úzadia. Aby sa tomuto predišlo, treba pri prezenšpecifické experimenty a zistili, čo by fungovalo táciách plánov klásť tvrdé otázky: „čo sú dve-tri
najdôležia čo nie. Hovorí sa
tejšie veci
tomu aj „prieskumné
na to, aby
misie“. Usledujte, aby
1. Experimentmi overujte správnosť predpoklatáto stratékaždý manažér urobil
dov, z ktorých vychádzate.
gia vyšla?“
aspoň jednu takúto
2. Používajte konkrétny a záväzný jazyk.
alebo „ak
misiu štvrťročne.
3. Nepoužívajte šablóny, do ktorých stačí dopĺňať
sa pustíme
dáta.
podľa tejto
Nedovoľte zahmlie4. Pýtajte sa na konkrétne dopady.
stratégie,
vací jazyk. Stratečo sa rozgické plány sú často
hodujeme
plné prázdnych fráz
nerobiť?“
ako „zlepšiť naše
schopnosti konkurovať na svetovej úrovni“ alebo „Aké špecifické schopnosti si potrebualebo tajuplné ašpirácie ako „zmeniť našu ceno- jeme vybudovať na to, aby tento plán vyšiel?“
tvorbu a obchodnú stratégiu tak, aby aktívne
podporila dopyt pri súčasnom udržaní dostup- Proces strategického plánovania je dôležitá
nosti“. Takýto jazyk signalizuje, že tím nemá súčasť fungovania každého podniku.Výzvou pre
jasnú predstavu o tom, čo by bolo treba urobiť, manažment je však urobiť z toho viac než len
každoročné „povinné cviky“ alebo amatérske
aby sa dostavil úspech.
divadielko.
Jeden z riaditeľov finančnej firmy proti tomu
pôsobil tak, že vytvoril „čiernu listinu“ slov, Výťah z článku Ron Ashkenasa a Logana Chandlera Four
Tips for Better Strategic Planning, HBR Blog Network.
ktoré sa do stratégie dostať nemali, napr. „podporiť“, „synergia“, „robustný“ a pod. (vyberte
púšťali chodníčkami, ktoré môžu viesť k prekážkam.
.............................................. www.ibispartner.sk/casopis-manazer ...............................
Chcem Manažér odoberať 17
Časopis Manažér ...................................................
HR Inšpirátor
HR Inšpirátor
Ľudské zdroje
a
kritické
myslenie
Č
o je kritické myslenie? Je to disciplinovaný intelektuálny proces odstraňovania predpojatostí pri tom,
ako človek triedi, syntetizuje, analyzuje a vyhodnocuje
informácie zozbierané pozorovaniami a/alebo skúsenosťami. Súčasťou je modelovanie situácie z rôznych
uhlov pohľadu a zvažovanie, zdôvodňovanie a komunikovanie záverov jasným a logickým spôsobom.
Prečo je to dôležité pre HR profesionálov?
Schopnosť kriticky myslieť je podstatná pre kvalitu hocijakého rozhodovacieho procesu. Vyžaduje si, aby človek
zostal otvorený a objektívny aj v tých najcitlivejších
situáciách. Človek s kritickým myslením si vie predstaviť celú škálu možností a reťaz príčin a následkov, bez
obmedzení konvenčných predstáv.
Pred niekoľkými rokmi, keď som robil tréningy pre
stredne veľkú banku, spýtal som sa jednej skúsenej pracovníčky, koho v svojom odbore považuje za najlepší
vzor. Odpovedala: „No predsa ostatné banky.“ Spýtal
som sa jej, či tento prístup nemôže obmedziť jej schopnosť riešiť problémy a dosahovať ciele svojho útvaru
a klientov. Nevedela reagovať, pretože už bola naprogramovaná svojou profesiou na to, aby myslela istým spôsobom. Bola obmedzená svojou neschopnosťou alebo
neochotou myslieť aj za hranice bežného bankárskeho
videnia sveta.
V našom modernom a tvrdo ekonomickom svete
sa z koncepcie kritického myslenia stáva mocná
a vysoko žiadaná zručnosť pre navrhovanie
racionálnych a realizovateľných riešení na komplexné problémy.
Články o podnikateľských stratégiách a učebnice sú plné
príkladov kreatívneho myslenia. Regionálny autoservis
mal problémy so zákazníckym servisom pri prezúvaní
pneumatík. Obvykle trvalo hodinu a štvrť od zakúpenia
pneumatík po ich namontovanie, než zákazník mohol
odísť s prezutým autom. Miesto toho, aby sa poobzerali,
ako podobný problém riešia iné autoservisy, vyslali tím
na štúdium činností a procesov svetovej jednotky v prezúvaní pneumatík, NASCAR. Tím si odtiaľ odniesol
lekciu o riadení skladových zásob, lekciu o procese prezúvania pneumatík a lekciu o tímovej práci. Ani potom
ešte neboli schopní zreprodukovať štandard NASCARu,
ale vedeli zredukovať čas potrebný na výmenu pneumatík vo vlastnej firme na 30 minút - na veľkú radosť svojich zákazníkov.
Súčasné ekonomické a politické podmienky v krajinách
Eurozóny ako Cyprus, Grécko a Portugalsko volajú tiež
po kvalitnom kritickom myslení. Nedávny úvodník
Wall Street Journalu popisuje Eurozónu ako bezodné
prepadlisko, pretože nedokázala reformovať sklerotické
trhy práce, zrušiť regulácie, ktoré požierajú pracovné
miesta, zoštíhliť štátny aparát, zvýšiť konkurencieschop-
18 .................................................
Časopis Manažér ................................... www.ibispartner.sk/casopis-manazer .............................................
K autorovi:
Kenneth W. Moore
Ken. Moore je profesor pre strategický manažment na State University of New York Albany a prezident Ken Moore Associates. Špecializuje sa na kvantitatívny strategický
biznis a rozvoj organizácií za účelom zvýšenia produktivity podnikov.
nosť daňových systémov (pri plnej transparentnosti) a držať odbory
v rozumných medziach.
Existujú navyše dôkazy, že problémy, s ktorými Eurozóna musí
zápasiť, sú také komplexné, že im nikto v úradoch verejnej a štátnej
správy nerozumie dokonale. Ak je toto pravda, je nereálne očakávať
od úradníkov dobré rozhodnutia. Politici sú zviazaní svojou straníckou príslušnosťou a nesmú veľmi vybočiť zo straníckej línie. Manažéri
v biznise sú sústredení na zisky a vytváranie hodnoty pre podielnikov
a často pritom neberú ohľad na faktory, ktoré sa priamo neviažu so
ziskom, ale dokážu poškodzovať prostredie.
4
Pomenujte kulturálne aspekty rozhodovania. Tak
ako tá pracovníčka z banky, existujú predsudky, že problémy jedného odvetvia možno riešiť len tak, ako ho riešia
iní v danom odvetví. Toto priamo obmedzuje schopnosť vytvárať alternatívne riešenia na ťažké problémy.
Ako príklad poslúži iná banka, ktorá hľadala vedúceho
pobočky pre svoju pobočku, ktorá sa nachádzala v problémoch. Miesto toho, aby si vyberali z interných kandidátov,
rozhodli sa prijať najlepšieho manažéra predaja z lokálneho reťazca. Argumentom pre toto rozhodnutie bolo,
že je to špičkový predajca a v pobočke bude mať skúsený
podporný štáb, ktorý zvláda väčšinu háklivých bankových
funkcií. Za 18 mesiacov sa banka stala najlepšou z pobočiek.
1 5
6
2
Prepojte individuálnu prácu jednotlivcov s celkovými
cieľmi organizácie. To začína jednoduchým popisom
práce, ktorý obsahuje, ktorú prácu treba odviesť, želateľné
výsledky a ako ich dosiahnutie priamo alebo nepriamo
prospieva k naplneniu cieľov útvaru/podniku a spokojnosti zákazníka.
Kreatívne myslenie si vyžaduje mnoho schopností a hodnôt mimo
rámec samotnej odbornosti. Sem patria solídne základy z podnikania, finančná gramotnosť, poznať spôsob, akým podnik na seba
zarába, taktické a strategické plánovanie, realizácia podnikateľského
plánu, schopnosť vidieť široký obraz a presné poznanie kultúry ľudí,
priemyslu a krajiny a ich histórie.
A tu nastupuje HR.
Hoci nie sú nastavení na jediný útvar alebo jedinú odbornosť, efektívni lídri HR môžu zvýšiť mieru kritického myslenia.
Naučte ľudí, ako funguje sféra ich podnikania. Každý pracovník
potrebuje vedieť, aký vplyv má jeho práca na prácu iných pracovníkov
v iných útvaroch, napr. finančnom, výrobnom, marketingovom, logistickom. Naučte ich, ako odhadnúť finančnú stabilitu podniku a ako si
spraviť SWOT analýzu seba samých, konkurentov, trhu i celého priemyslu, v ktorom sú zamestnaní. Uvidíte, ako veľa HR pracovníkov
dychtí po takomto tréningu - keď vidia jeho dopad.
Podporujte otvorené diskusie o príčinách a dopadoch minulých
rozhodnutí, aby ste porozumeli, čo zafungovalo a čo zlyhalo - a prečo.
Na to potrebujete atmosféru dôvery, ktorá dovolí ľuďom otvorene,
ale rozumne vysloviť, čo majú na mysli, a podložiť to rozumnými
argumentmi - aj keď to protirečí oficiálnemu postoju manažmentu
alebo politiky. Je to vyššia forma brainstormingu zameraná priamo na
zlepšenie podmienok útvaru či celej organizácie.
Podporujte informované a kultúrne škriepky, ktoré sa sústreďujú na potenciálne riešenie skutočných alebo vnímaných problémov. Vďaka transparentnosti internetu možno hocikedy získať dáta,
ktoré spoľahlivo dokumentujú stav podniku. Obedné diskusie alebo
podobné neformálne stretnutia zamerané na rozšírenie poznania
vedia navrhnúť možné riešenia problémov, ktoré obvykle nenájdeme
v učebniciach, odborných článkoch alebo elitných manažérskych
stretnutiach. Sústreďte sa na záujem, nie na pozície.
3
.............................................. www.ibispartner.sk/casopis-manazer ...............................
Spochybňujte konvenčné, zabehané myslenie. To
neznamená nebrať do úvahy úspechy a hodnoty z minulosti. Kritické myslenie si vyžaduje, aby sme ich použili
ako nasmerovanie pre súčasné a budúce rozhodnutia.
Ak sústredíme rozhodovanie do malých skupín predpokladaných expertov, vystavujeme sa nebezpečenstvu tzv.
groupthinku, teda skupinovej slepoty, ktorá je priamym
protikladom kritického myslenia. Takéto úzke, uzavreté
skupiny (napr. kongresy, parlamenty a vrcholové manažérske tímy) často zlyhajú, pretože sa pokúšajú premeniť
svoju expertízu na byrokraciu ignorujúcu kolektívnu múdrosť svojich zamestnancov alebo obyvateľstva.
Nadobudnutie a využívanie zručností kritického myslenia je kľúčové pri riešení zložitých a mnohoaspektových
problémov. Možno nevytiahne krajiny ako Cyprus z jeho
ekonomických problémov okamžite, ale dokáže odhaliť
vhodné riešenia.
Chcem Manažér odoberať 19
Časopis Manažér ...................................................
Z praxe
Tipy, triky, techniky
Multi-kulti:
Ako podať drsnú správu človeku z inej kultúry?
Manažéri z rôznych častí sveta sú už odmalička
vychovávaní dávať spätnú väzby rôznym, často
drasticky odlišným spôsobom. Erin Meyer,
hosťujúca profesorka na INSEAD, si spomína
na vlastnú úzkosť a zahanbenie, keď na jednom
z mítingov jeden holandský manažér pred
všetkými verejne strhal správanie iného holandského manažéra – a potom ich našla spolu na
pive ako najväčších kamarátov. Keď sa na to
pýtala, dozvedela sa, že v Holandsku sa deti
odjakživa vychovávajú k priamemu vyjadrovaniu a hoci to nie je príjemné, počúvať o vlastných nedostatkoch, chápu to ako príležitosť
dozvedieť sa o sebe a zlepšiť sa. Ona a jej anglosaskí spoločníci sa však pri výstupe cítili trápne
a nevedeli, kam s očami – pretože sú zvyknutí
na iný typ komunikácie.
Napríklad Číňania sa učia, že nikdy nesmú
otvorene kritizovať kolegu pred inými ľuďmi,
kým Holanďania sa učia byť vždy absolútne
otvorení a pomenovávať veci priamo. Američania sú naučení zaobaľovať negatívne správy
do pozitívnych, kým Francúzi kritizujú vášnivo
a len málokedy dávajú pozitívnu spätnú väzbu.
Presviedčame:
Keď sa chcete dozvedieť, ako narába pre vás
neznáma kultúra s kritikou, začnite načúvať
slovám, ktoré ľudia používajú. Priamejšie kultúry používajú tzv. zosilňovače, slová, ktoré
predchádzajú kritike a zosilňujú ju, napr. „absolútne“, „totálne“ alebo „veľmi“: „absolútne
nevhodné“, „totálne neprofesionálne“.
Menej priame kultúry zasa používajú tzv. tlmiče,
ktoré kritiku zmierňujú – slová ako „keby sa
dalo“, „tak nejak“, „možno“. Iným typom tlmiča
sú vyjadrenia ako „ešte nie sme celkom hotoví“
s významom „ešte sme ani poriadne nezačali“.
V tomto sú majstri Angličania a aj slovenská
kultúra patrí k tým skôr náznakovým.
Nemci patria zas k priamym kultúram. V styku
s Britmi môžu nebrať typické náznakové vety
dostatočne vážne, čo jedného z manažérov
takmer stálo miesto. Jeho nadriadený, Brit, mu
pri spôsobe riešenia úlohy navrhol, že „by mal
o tom ešte popremýšľať“. A nemecký manažér?
„Nuž, prijal som jeho návrh. Popremýšľal som
o tom ešte raz a rozhodol som sa svoj postup
nezmeniť. Netušil som, že to značilo „okamžite
zmeň svoje správanie, lebo inak...“ a keď ma šéf
zavolal na koberec a obvinil z insubordinácie,
skoro som spadol z nôh!“
Takže podľa toho, s akou kultúrou máme do
činenia, mali by sme sa naučiť pri počúvaní
vypúšťať všetky tlmiče a brať len samotnú
správu, prípadne sa neurážať na tvrdé vyjadrenia, ale zisťovať najprv mieru zlosti u hovoriaceho.
Druhá lekcia je naučiť sa podávať spätnú väzbu
spôsobom, ktorý vyhovuje kultúre počúvajúceho. Pokiaľ potrebujeme kritizovať, chceme,
aby nás dotyčný vypočul a nespadol do emócií,
ale aby ju racionálne ju zvážil a zariadil sa podľa
nej. To však znamená podávať ju spôsobom, aký
uňho narazí na najmenší možný odpor. Napríklad keď hovoríme s Britom a patríme k „ráznej“
kultúre, tak aspoň vsunúť magickú formulku
„podľa môjho názoru“ alebo „ak by sa dalo“, aby
sme ráznosť svojej kritiky aspoň trochu relativizovali.
Nezabúdajte na étos, pátos a logos
Keď sa niekoho snažíte presvedčiť o platnosti
a nasledovaniahodnosti svojich myšlienok,
pokojne siahnite až späť do čias Aristotela,
ktorý vaše prostriedky rozdelil do troch oblastí
– na étos, pátos a logos.
Étos je vaša dôveryhodnosť. Máme tendenciu
veriť ľuďom, ktorých uznávame. Ak potrebujeme
zvýšiť dôveryhodnosť našich slov, uvádzajme
niekoho, kto je pre počúvajúceho autorita.
Robievame to, keď sa chceme vytiahnuť z nepríjemnej situácie: „vieš, ja by som ti aj dal dovolenku, ale generálny riaditeľ povedal...“ Rovnako
dobre to môžeme použiť i pre argumentáciu: „je to pre nás nová myšlienka, ale vodca
v odvetví, firma Náškonkurent, to robí už dávno
a s dobrým úspechom“. Odvolať sa môžeme aj
na predchádzajúce skúsenosti počúvajúceho;
seba každý uznáva.
20.................................................
Pozor – ak sa snažíme presvedčiť o našom
názore, mali by sme nejaký mať a neskrývať sa len
za chrbty slávnych osobností a citovať v jednom
kuse! („Už Budha vravel, že...“)
Pátos sa opiera o emocionalitu, ktorú do veci
vkladáme. Na manažérskom mieste je to najčastejšie miera zanietenia, s akou hovoríme. Veci,
ktorým veríme, hovoríme s vysokým zanietením. Vysoké zanietenie dokáže upútať, ale aj
odpudiť – preto potrebujeme emóciu dávkovať
rozumne a oslovovať hlavne pocity počúvajúceho, nie vylievať si pred ním naše vlastné.
Logos je základom slova „logika“ a je to najpriamejšia z metód presviedčania. Jednoducho
vysvetlíte, prečo by mal ten druhý s vami súhlasiť. Preto tak často siahame po štatistikách. Ak
štatistiky nie sú k dispozícii, rovnako dobre
poslúži vysvetliť po krokoch počúvajúcemu
váš myšlienkový postup – čo si vieme predstaviť,
tomu ľahšie uveríme; do čoho nevidíme, tam
šípime zradu.
Ako manažéri máme ľudí rôznych typov a tak
spoliehať len na jednu z oblastí sa nám môže
z dlhodobého hľadiska nevyplatiť – vytvoríme
si zvyk argumentovať len jedným, nám prirodzeným spôsobom a stratíme schopnosť používať tie zvyšné. Oveľa vhodnejšie je pozrieť vždy
na situáciu, zvážiť, aká kombinácia zaúčinkuje
najlepšie a použiť ju. Nezávisle od výsledku to
má jedno plus – nacvičili a naučili sem sa viac
o tom, ako (ne)dosahovať súhlas.
Chcem Manažér odoberať
Časopis Manažér ................................... www.ibispartner.sk/casopis-manazer .............................................
Súťaže ako cesta
k prielomovým
nápadom
Skutočne prielomové riešenia, ktoré podniky posúvajú do oblastí mimo ich
obvyklej pôsobnosti, si vyžadujú čosi, čo firmám a ich tímom nie je vlastné –
myslenie „nad rámec vlastného taniera“. Miesto hľadania vnútropodnikových
riešení problémov sa podniky preto čoraz častejšie obracajú na súťaže ako na
zdroj veľkého počtu rôznorodých nápadov.
V
posledných troch rokoch prebiehal na MIT Sloan Management
School prieskum medzi americkými a európskymi firmami o tom,
akým spôsobom používajú súťaže na inovovanie svojho podnikania.
Zistilo sa, že aj tie najúspešnejšie podniky mávajú problém prichádzať
s prielomovými nápadmi. Vnútro firiem býva vysoko štandardizované
a preto so sebou nesie isté črty, ktoré sú prekážkou prielomovým inováciám. Plány výskumu a vývoja, ktoré urýchľujú progres v známych
oblastiach, napríklad nijako neprispievajú k odhaľovaniu nových príležitostí mimo oblasti dnešnej
expertízy
podniku. Podnikové zdroje sa
Tento článok
je prístupný
prideľujú väčšinou takým
inováciám,
ktoré
sú predvídateľné
vo vývoji
len v tlačenej forme.
Ak
a nenarušujú existujúciVás
biznis-model.
Manažment
sa
snaží
v rámci
zaujíma, predplaťte si
optimalizácie nákladovodber
čo najužšie
prepojiť
výskum
a vývoj
s výrobou
časopisu Manažér:
a stará sa o to, aby nové experimenty mali nohy pevne v existujúcej
realite. A marketéri sa často
sústreďujú
potreby existujúcich skupín
Chcem
Manažérna
odoberať
zákazníkov miesto toho, aby identifikovali nové trhy a nové potreby,
odhaľovali nové riešenia a prípadne nové biznis-modely.
Navyše tradičný prístup k produkovaniu nových nápadov je založený
na veľkých vnútropodnikových výskumno-vývojových laboratóriách,
obsadených špičkovými odborníkmi, čo z neho robí veľmi drahú záležitosť. A keď potom výsledkom sú stále dokonalejšie a dokonalejšie
verzie toho istého, čo už výskumno-vývojový tím raz vymyslel, začínajú byť firmu nespokojné a v snahe po netradičných riešeniach vypisujú súťaže.
Má to svoju logiku. Mimo podniku sú zdroje ľudí rôznych kvalifikácií so širokou expertízou, zručnosťami a vedomosťami, ktorých dnes nevyužívame. Ak
sa týchto podarí osloviť, tak podnik získava nie jedno riešenie, ale obrovské
.............................................. www.ibispartner.sk/casopis-manazer ...............................
Časopis Manažér ...................................................21
Z praxe
Z praxe
množstvo nápadov, z ktorých niektoré sú použiteľné a iné
menej. Niektoré riešenia neprekonajú to, čo by vymyslel
vnútropodnikový vývojový tím, ale stačí jediný sľubný „uletenec“ na to, aby sa podnik otvoril celkom novému smeru
fungovania.
Napríklad firma Netfix chcela formou verejnej súťaže zlepšiť svoj systém odporúčania videí pre zákazníkov. Vypísali
odmenu milión dolárov za zlepšenie schopnosti odporúčať
o 10%. Vnútropodnikový tím by bol dokázal mierne vylepšiť odporúčací algoritmus, ale nie s požadovaným účinkom.
Do súťaže sa prihlásilo množstvo súťažiacich s rôznym
pozadím – niektorí boli len stredoškolskí alebo vysokoškolskí študenti napr. z Číny, iní boli vývojári z Bell Laboratories, iní boli penzionovaní poradcovia manažmentu. Od
októbra 2006 do júla 2009 získala firma vyše 44.000 rôznorodých návrhov od vyše 5.000 tímov. Vyše dvoch tretín
návrhov bolo horších než samotný algoritmus Netfixu, ale
najlepších 90 návrhov prekračovalo úspešnosť vnútropodTento článok je prístupný
nikového riešenia o 5%, tie najlepšie o 7% a víťazný návrh
len v tlačenej forme. Ak
prekonal vnútropodnikové riešenie o vyše 10%!
Vás zaujíma, predplaťte si
odber časopisu Manažér:
V čom je efektívnosť súťaží?
Chcem Manažér odoberať
Súťaž umožňuje diverzitu v troch kritických vstupoch inovačného procesu: motivácii, účastníkoch a organizácii.
Rôznorodá motivácia
Ekonómivia nedokážu spoľahlivo vysvetliť, prečo sú súťaže
také účinné. Z pohľadu ekonóma sa účastníci často správajú neracionálne a súťaži venuju priveľa času na to, s akou
odmenou sa spája. A v mnohých súťažiach, keď sa zozbierajú náklady účastníkov, tak vysoko presahujú výšku samotnej výhry.
Rôzne odmeny
priťahujú rôzne
typy účastníkov. Človek
hľadajúci
renomé nemusí
mať záujem
o finančne dotovanú súťaž,
kým človek,
ktorý potrebuje
peniaze, zasa
nebude reagovať
na výlučne prestížnu súťaž.
nebude reagovať na výlučne prestížnu renomovanú
súťaž. Táto dynamika je mocná, pretože v súťažiach
sa nedá vopred odhadnúť, ktorý typ účastníka príde
s tým najinovatívnejším riešením alebo aká kombinácia zručností najlepšie vyrieši problém. Napríklad v spomínanej súťaži Netfixu neprišiel víťazný
návrh od absolventov alebo informatikov, ale od
48-ročného penzionovaného poradcu manažmentu, ktorý dokázal skombinovať svoje základné
vedomosti z psychológie s matematickým koučovaním zo strany jeho dcéry-stredoškoláčky.
Podobné vzorce sa ukázali aj v súťažiach, ktoré
organizuje ako svoj biznis-model firma InnoCentive, ktorá ponúka online platformu, na ktorej sa
stretávajú podniky a ich problémy s potenciálnymi
riešiteľmi z celého sveta. Ukazuje sa, že v mnohých
súťažiach na platforme InnoCentive víťazi prichádzajú práve z oblastí, ktoré by riešenie daného
problému vôbec nepredpokladalo, a že príliš úzke
zadefinovanie, pre koho je súťaž určená, môže firmu
pripraviť o tie najhodnotnejšie netradičné riešenia.
Rôznorodá organizácia
Súťaže umožňujú aj to, aby sa práca na projektoch
organizovala rôznymi spôsobmi. Vnútropodnikové
vývojárske tímy sa musia riadiť vnútropodnikovými
pravidlami. To ich obmedzuje v prístupoch, ktoré
môžu využiť. Súťaž ponecháva súťažiacim voľné
ruky pri tom, ako svoj cieľ dosiahnu. Do súťaží sa
prihlasujú verejné i súkromné inštitúcie, formálne
i neformálne tímy, skupiny priateľov so spoločným
záujmom a niekedy sa stane aj to, že sa do tímu
dajú ľudia, ktorí by inak nespolupracovali, pretože
ich problém zaujme natoľko, že začnú byť ochotní
zdieľať informácie.
Treba si však uvedomiť, že tie isté príležitosti, ktoré ovplyvnili výdavky uchádzačov, existovali aj predtým – a napriek
tomu ani polovica tímov, čo sa súťaží zúčastňujú, sa pred
súťažou nevytvorila. Prečo súťaž vyvolala taký záujem?
Pravdepodobne preto, že okrem finančnej motivácie tu
pôsobí ešte sada nefinančných faktorov – od vzrušenia
z konkurencie cez lásku a záujem o danú vec alebo o daný
dôvod až po renomé, ktoré účastníkovi súťaž a prípadné
víťazstvo v nej prepožičajú. Napríklad sa zistilo, že pri prestížnych súťažiach sa hlási nielen viac uchádzačov, ale prinášajú aj viac a inovatívnejších riešení ako obvyklé súťaže
alebo čisto finančné odmeny.
Takéto rôznorodé skupiny nie sú zväzované inými
pravidlami okrem toho, že potrebujú navrhnúť
dokonalé riešenie. Výskumy dokonca ukazujú, že
typ riešenia závisí od toho, akým spôsobom je organizovaný riešiteľský tím. Tento fenomén sa nazýva
„zrkadlenie“ a vzniká preto, lebo organizačné
a riadiace štruktúry, procesy riešenia problémov
a komunikačné cesty definujú priestor pre nové riešenia. Súťaže sa z tohto priestoru vymaňujú a preto
prinášajú cenné výsledky.
Rôznorodosť účastníkov
Rôzne odmeny priťahujú rôzne typy účastníkov – napríklad
človek hľadajúci renomé by nemusel mať záujem o finančne
zaujímavú súťaž a človek, ktorý potrebuje peniaze, zasa
Vďaka širšiemu spektru motivátorov, širšiemu
spektru účastníkov i širšiemu spektru organizačných foriem narastá počet i diverzita prinášaných
riešení. A práve táto diverzita robí súťaže takými
22.................................................
Rôznorodé riešenia
Podľa portálu strategy + business
spracovala redakcia.
Časopis Manažér ................................... www.ibispartner.sk/casopis-manazer .............................................
zaujímavými pre firmy. Napríklad v súťaži PIAXP 2010
sa účastnili firmy ako Tata Motors, ale aj autíčkari a stredoškoláci z Philadelphie. Použili v súťaži množstvo prístupov, aby vytvorili vozidlo s nízkou spotrebou, ale pri
zachovaní prísnych požiadaviek na bezpečnosť a emisie.
Niektoré tímy začínali celkom z nuly, kým iné používali
už vyvinuté technológie. Prišli s návrhmi trojkolesových
a štvorkolesových áut, dvoj- a štvorsedačkových áut,
v jednom prípade dokonca s návrhom aerodynamickej
motorky vybavenej pomocnými kolieskami pre zabezpečenie stability pri nízkych rýchlostiach, a jeden návrh
obsahoval automobil poháňaný plynom z papierových
a drevených výrobkov. Všetko to bola rôznorodá zmes
technológií a nápadov.
Kedy siahnuť po súťaži?
Súťaž nie je všeliek. Inovácie v organizáciách sa dejú
v dvojakom prostredí: jedno je predvídateľné a relatívne
stabilné, iné má veľké výkyvy a vyžaduje si veľa pokusov
a omylov naTento
to, abyčlánok
určilo je
smer,
ktorým treba inovovať.
prístupný
To zachytáva klasická
matica
stupňa
problémov.
len v tlačenej forme. známosti
Ak
Organizácie Vás
sú obvykle
lepšie
pri
riešení
problémov,
kde
zaujíma, predplaťte si
sa pohybujúodber
na známom
teréne:
známy
problém
ošetčasopisu Manažér:
rujú obvyklými prostriedkami. Pomoc zvonka začínajú
potrebovať, keďChcem
hľadajú
pre známy problém nové riešeManažér odoberať
nie, keď pre svoje technológie hľadajú novú oblasť použitia alebo hľadajú nenaplnené potreby zákazníkov, ktoré
by ale bolo treba riešiť celkom novými technológiami.
Ako organizovať inovačné súťaže?
Krok 1: Vymedz problém
Problém možno vymedziť rôznymi spôsobmi. Niekedy
je rozumné rozdeliť ho na menšie problémy a tie riešiť
samostatne. Takto si na čiastkové problémy trúfnu aj
ľudia, ktorý by si na veľký problém netrúfli; firma má
viac účastníkov a ich skladba je rôznorodejšia. Na druhej
strane, čím presnejšie a užšie vymedzíme problém, tým
viac doňho vkladáme predpoklady o jeho príčine i predpoklady o spôsobe, akým sa bude riešiť.
Krok 2: Vymedz cenu
Štruktúra odmeny by mala brať do úvahy rôznorodosť
účastníkov a každý by si v nej mal niečo nájsť: peniaze,
príležitosť predviesť svoje schopnosti a urobiť si reklamu,
intelektuálnu výzvu, vzrušenie z konkurencie, príležitosti
networkovať sa s ľuďmi, ktorí sú profesne pre súťažiacich
zaujímaví a pod.
Krok 3: Vyber účastníkov
Niektoré firmy otvárajú súťaž pre hocikoho, iné chcú len
vopred kvalifikovaných súťažiacich. Kým potreba rôzno-
rodosti hovorí za otvorenosť, niekedy
musí firma dať súťažiacim k dispozícii
na modelovanie aj citlivé údaje alebo
svoje intelektuálne vlastníctvo. Navyše
netreba zabúdať na administrovanie
súťaže a vyhodnocovanie súťažných
návrhov. Tam, kde je to náročné, je
rozumnejšie obmedziť počet súťažných
návrhov predchádzajúcou predbežnou
kvalifikáciou súťažiacich.
Krok 4: Definuj proces
K úspešnosti súťaží najviac prispieva to,
že sa v nich spolupracuje – a to aj vtedy,
keď sú súťažiaci priami konkurenti,
ale ich spája predovšetkým záujem
o problém a jeho vyriešenie. Preto sa
firma potrebuje postarať o príležitosti
pre spoluprácu a zdieľanie informácií.
Niektoré volajú súťažiacich na kastingy
a spoliehajú sa, že počas čakania sa
začnú vytvárať medzi nimi neformálne
vzťahy, iné poskytujú softvérovú podporu (vnútropodnikovú sociálnu sieť).
Krok 5: Vybuduj platformu
Popri výhre potrebuje súťaž aj mnoho
iných investícií – do procesov, do vyčlenenia štábu ľudí, ktorý bude súťaž spravovať, do vyčlenenia expertov, ktorí
posúdia návrhy. Firma sa potrebuje
rozhodnúť, či si túto infraštruktúru
vybuduje sama, alebo sa obráti na
sprostredkovateľa, ktorý takúto platformu prevádzkuje. Väčšinou je rozhodovacím kritériom miera dôverných
údajov, s ktorými musia súťažiaci pracovať – ak je ich veľa, je lepšie vytvoriť
si vlastnú platformu (Netfix). Ak sa
s dôvernými údajmi nepracuje, možno
siahnuť po platforme tretej strany. Čím
neobvyklejšia potreba, tým väčšia pravdepodobnosť vlastnej platformy.
Vyhodnotenie návratnosti
Je niekoľko kategórií, kde treba rátať
s kompromismi medzi nákladmi na
zorganizovanie a vyhodnotenie súťaže
a benefitmi z rôznodorých návrhov:
v Infraštruktúra súťaže. Peniaze
nestačia – súťažiaci si v súťaži musia
nájsť niečo pre seba. Niekedy treba
.............................................. www.ibispartner.sk/casopis-manazer ...............................
rátať aj s dodávaním údajov, s ktorými pracujú pri riešení problému.
v Správa súťaže. Možnože súťažiaci pracujú
„zadarmo“, ale nesmieme zabúdať na štáb
ľudí, ktorý im bude vytvárať vhodné podmienky – jeho cena nesmie prevýšiť očakávaný prínos súťaže.
v Vyhodnotenie súťaže. Niekedy je nákladné
posúdiť, ktorý z návrhov je realizovateľný
a vhodný, pretože ich bude treba vyhodnotiť veľké množstvo, čo zapríčiní ďalší nárast
nákladov.
v Únik informácií. Aby účastníci mohli riešiť
problém, musíme im poskytnúť informácie.
Niekedy už len povaha problému, pre ktorý
vyhlasujeme súťaž, môže našej konkurencii
ukázať, akou cestou sa chceme pustiť.
v Kontrola. Tradičné postupy projektového
manažmentu a kontroly podľa míľnikov
a etáp v súťaži nemusia byť uplatniteľné.
Prínos súťaže môže byť evidentný, ale treba
si uvedomiť, že mnohé riziká nebudeme mať
pod kontrolou.
Ako organizovať
inovačné súťaže?
1
2
3
4
5
Vymedz problém
Ak hľadáš skutočne netradičnú inováciu, vymedzuj zoširoka. Ak potrebuješ osloviť odborníkov, vymedzuj
úzko.
Vymedz cenu
V odmene sa majú ľudia vidieť, takže
potrebuje aspekt finančný, aspekt
prestížny, aspekt networkingu, aspekt
osvetový...
Vyber účastníkov
Podľa problému vyberaj účastníkov.
Ak im odovzdáš citlivé údaje, drž
okruh účastníkov užší.
Definuj proces
Postaraj sa o príležitosti pre spoluprácu a zdieľanie informácií medzi
účastníkmi.
Vybuduj platformu
Použi vonkajšiu platformu, alebo pri
špecifických témach vybuduj vlastnú
IT platformu pre súťaž..
Časopis Manažér ...................................................23
Pod lupou
Pod lupou
Hovorme jazykom toho kmeňa
Nie je jedno, ako
predávame HR projekt!
Z
ačnime hneď prvým bodom: zámer a ciele projektu
Toto je rozhodujúce, pretože manažment podniku
si kladie prvú otázku - čo projektom dosiahneme? Je
to pohľad hospodára, tá otázka je oprávnená a preto
nečakajme, až vznikne - pri prezentácii projektu
začnime práve ňou.
Manažment má totiž jeden zlozvyk: po rokoch časového a situačného tlaku sa naučil reagovať úsporne
a skratkovito. Takže keď príde nová situácia (teraz
návrh HR projektu), tak prvá otázka manažérov je
- čo mi z toho hrozí? Po zistení, že maximálne mu
odídu ľudia z práce na vzdelávanie (v horšom prípade na vzdelávanie musí ísť on sám), sa vlastne
až taká „hrozba“ nekoná. Vtedy príde na rad druhá
„manažérska“ otázka: čo z toho môžem/môžeme
mať? A práve na toto treba dať odpoveď.
Predáva vôbec HR úsek svoje projekty?
Určite áno - a to svojmu vlastnému
manažmentu, aby sa s HR projektom
stotožnil, aby ho „kúpil“. Dokonca sme
v konkurenčnom tlaku, pretože vnútri
podniku existuje rozpočtová konkurencia
medzi úsekmi. Preto nie je jedno, ako HR
projekt predávame.
24.................................................
Ak ju nedáme, prevážia tie prvé, negatívne argumenty: že treba vynaložiť peniaze (pritom IT úsek
pýta nový server, ...), že ľudia budú v práci chýbať
(pritom vyhodnocujeme Labour Efficiency, ...) atď.
Napríklad v rámci súťaže HR Gold sa ako člen odbornej poroty zúčastňujem prezentácií súťažných projektov. Spomínam si na jednu z prezentujúcich, ktorá
celý pridelený čas vyčerpala vykresľovaním toho, ČO
presne v projekte robili a AKO ho v podniku realizovali. Keď sa predseda poroty už tretíkrát musel
spýtať PREČO ten projekt vznikol a AKÝ ZÁMER
má napĺňať, bolo jasné, že projekt má významnú slabinu. Jeho tvorcovia si zrejme nepoložili tú správnu
otázku: aký presne HR zámer sledujeme, prečo
ho práve v tomto období a práve v tomto podniku
považujeme za najdôležitejší a prečo sme sa rozhodli
energiu a peniaze venovať práve tomu cieľu.
Časopis Manažér ................................... www.ibispartner.sk/casopis-manazer .............................................
Manažmentu nestačí povedať, že organizujeme vzdelávanie komunikačných zručností pre stredný manažment alebo že plánujeme
prieskum spokojnosti zamestnancov. Pre HR úseky môže byť
spojitosť projektu s potrebami podniku jasná, ale pre manažment
nebýva. Musíme zameranie projektu a plánovaný úžitok explicitne
pomenovať. Pritom tie dôvody musia byť vyjadrené slovníkom prijímateľa, nie slovníkom HR prezentátora.
Napríklad ak povieme, že účastníci sa naučia efektívne komunikovať, klásť otvorené otázky, poskytovať spätnú väzbu, atď., asi sme
použili pre manažment dosť nejasné formulácie. Každý z manažérov má svoju odbornosť a potrebuje argumentáciu HR projektu
počuť „civilným slovníkom“.
Pre manažment by bolo omnoho zrozumiteľnejšie povedať ich
jazykom - že informačné toky sú v podniku slabinou a že projekt
je zameraný práve na zlepšenie horizontálneho, ale aj vertikálneho
toku informácií oboma smermi. Samozrejme, že takto potom projekt musí byť aj koncipovaný, pretože spravidla zistíme, že deficit
nie je ani tak v komunikačných zručnostiach, ako v ochote poskytovať informácie - ale to nie je problém zručností, ale problém
postojov - a na toto bude treba HR projekt zamerať!
Úzke hrdlá výkonnosti
Tento článok je prístupný
Dôležitý je nielen len
slovník
manažmentu,
ktorý chceme pre projekt
v tlačenej
forme. Ak
získať, ale aj spôsob
videnia
podnikových
Vás zaujíma, predplaťte si potrieb. Manažment
má svoje ciele (ročný
plán)
a na jeho
splnenie vidí prekážky. Vidí
odber
časopisu
Manažér:
ich v podobe úzkych hrdiel, ktoré sú bariérou dosiahnutia cieľov.
Práve toto je citlivý bod
vo vnímaní manažmentu: ak niekto dokáže
Chcem Manažér odoberať
pohnúť prekážkami a úzke hrdlá rozšíriť, je v manažérskej aréne
vítaný a „nech nám navrhuje, čo pre nás dokáže urobiť“. Práve to
potrebujeme.
Scorecard (HBR: Using the Balanced Scorecard
as a Strategic Management System).
Vo vnímaní
manažmentu
je jeden citlivý
bod: dokáže
niekto pohnúť
prekážkami
a úzke hrdlá
odstrániť?
Pomenujme
teda úzke
hrdlá v podniku, ktoré
dokážeme
HR nástrojmi
rozširovať.
Pomenujme teda úzke hrdlá v podniku, ktoré dokážeme HR
nástrojmi rozšíriť. Môžu to byť napríklad riadiace zručnosti na
vedúcich pozíciách, komunikačné zručnosti ľudí kontaktu so
zákazníkom, schopnosť nielen vyťažovať, ale aj budovať potenciál
svojho tímu a jeho členov, schopnosť tímovo spolupracovať, kooperovať cez hranice oddelení a podobne.
Dôležité je, aby aj manažment vnímal práve danú potrebu ako
veľmi dôležitú. K tomu sú dve možné cesty: buď tú potrebu vníma
už dnes a my ju musíme rozpoznať a nastaviť sa na ňu, alebo my tú
potrebu jasne vidíme a potrebujeme, aby ju rovnako jasne vnímal
aj manažment.
BSC pomáha
Jeden úžasný nástroj na rozpoznanie úzkych hrdiel a tiež na zdôvodnenie HR projektu pre manažment poskytuje nástroj Balanced
.............................................. www.ibispartner.sk/casopis-manazer ...............................
Balanced Scorecard (BSC) je manažérska technika umožňujúca pospájať prvky súvisiace
s dosiahnutím podnikového úspechu. Hlavný
účel BSC je podporiť strategické úvahy manažmentu, ale je výborným nástrojom aj na zdôvodnenie potreby HR projektu.
BSC pracuje so štyrmi vzájomne previazanými
perspektívami - pohľadmi na podnik:
v ekonomická perspektíva (výroba, predaj,
obrat, zisk, náklady, ...),
v zákaznícka perspektíva (ako zákazníci reagujú na naše produkty a aký to má dopad na
ekonomickú perspektívu),
v perspektíva interných procesov (ako dnes
fungujeme a aký to má dopad na plnenie
očakávaní zákazníkov)
v perspektíva rozvoja (čo plánujeme dobudovať, zlepšiť, zmeniť, aby interné procesy
fungovali efektívnejšie a výkonnejšie).
Je jasné, že HR projekty sa týkajú práve poslednej BSC perspektívy: rozvoja a rastu, konkrétne
ľudských zdrojov v podniku. Pritom prvá perspektíva - ekonomická - je práve to, za čo manažment zodpovedá. Preto potrebujeme zámer
nášho projektu prepojiť s ekonomikou, t.j. nájsť
cestu zo štvrtej perspektívy cez interné procesy,
cez zákaznícku perspektívu až po ekonomickú
perspektívu.
Príklad: vyrábame súčasti do automobilov
a nedosahujeme úplne plánovanú kvalitu ani
produktivitu. Podrobnejšia analýza ukazuje, že
zamestnanci na linkách sú slabo zaškoľovaní,
pretože pri zaradení na linku im predák povie
„pozri takto to máš robiť“. Výroba nie je jednoduchá, treba mať skúsenosti, ale tie sa pri „predvedení práce“ neprenášajú, na to treba viac času
než iba ukážka práce.
Navrhneme projekt interných trénerov, aby na
každej linke existoval niekto, kto zaškolí každého nového zamestnanca vrátane prenosu skúseností. Súčasťou projektu je výber týchto ľudí,
aj ich zaškolenie na mentorské zručnosti.
Argumentáciu za takýto projekt oprieme o BSC:
zákaznícke objednávky síce plníme, ale za cenu
nižšej produktivity, ktorá je dôsledkom interne
zachytenej nekvality, a preto prekračujeme plán
Časopis Manažér ...................................................25
Pod lupou
K autorovi:
Ivan Burger
Pod lupou
nákladov (ekonomická perspektíva). Objavila sa už aj externá nekvalita, ktorú zákazník reklamoval a ohrozuje nám to ďalšie objednávky
(zákaznícka perspektíva). Problém spočíva v slabej zaškolenosti
nových pracovníkov, ktorých na linkách osadzujeme, pretože skúsení
zamestnanci liniek nemajú čas venovať sa im kvôli vlastnej náročnej
výkonnostnej norme (interné procesy). Navrhujeme HR projekt
„Interní tréneri“, v ktorom spolu s výrobou vyselektujeme vhodných pracovníkov na každej linke, naučíme ich odovzdávať zručnosti
a skúsenosti novým zamestnancom, prispôsobíme normy počas
zaškoľovania tak, aby sa mentori novým zamestnancom mohli venovať a adekvátne ich zaškoliť. Ak v manažmente projekt podporíte, noví
pracovníci liniek budú fungovať bez ťažkostí, odstráni sa veľká časť
internej nekvality, stúpne produktivita a znížime hrozbu objavenia
nekvality na strane zákazníka. Ak projektom zlepšíme produktivitu o
jedno percento, tak podľa súčasných prepočtov sa náklady na projekt
vrátia za 4 mesiace.
Pôvodne univerzitný docent technik, od roku 1992 tréner
manažmentu, poradca, kouč
a riaditeľ vzdelávaco-poradenskej spoločnosti ibis partner
(dnešný ibis partner Slovakia).
Budujme konkurencieschopnosť firmy
V posledných rokoch sa
špecializuje na podnikové
systémy riadenia výkonnosti,
efektivity a produktivity ľudských zdrojov.
Vo firmách predávajúcich služby býva produkt hodnotený nie cez
objektívne číselné parametre, ale často cez vnímaný úžitok. Napríklad
takto býva hodnotená externá starostlivosť o stroje, vybavenie budovy
alebo ITC prostriedky. Rozhoduje pružnosť, rýchlosť, flexibilita. Ak
zákazník nie je spokojný, zmení dodávateľa.
Vo výrobných podnikoch ide najčastejšie o ekonomiku výroby
a v takom prostredí má pre HR úsek zmysel argumentovať práve zlepšením funkčnosti operatívnych procesov (ako sme to videli vyššie).
Za takýchto podmienok treba HR projekty orientovať nielen na operatívne interné procesy podniku, ale aj na budovanie jeho konkurencieschopnosti. Otázka potom neznie iba „čo vo firme nefunguje
dobre“, ale skôr „ako by sme dokázali získať viac zákaziek“.
Preto niektoré HR projekty treba odvodzovať od tejto otázky a je
možné, že nepôjde o vzdelávanie, ale že potrebujeme iný typ zamestnancov pracujúcich v inom type podnikovej kultúry. Aj tu je výborným vodítkom opäť BSC, avšak kladieme si skôr strategické, nie
operatívne otázky. Vedľajším efektom je posilnenie obrazu HR úseku
vo vnímaní manažmentu, pretože sa stáva strategickým biznis partnerom top-manažmentu.
Štruktúra argumentácie
Nie je jedno, ako je štruktúrovaná argumentácia za HR projekt už pri
jeho prezentácii. Osvedčila sa nám takáto štruktúra argumentácie:
1. dôvody, ktoré nás k HR projektu vedú. Člen manažmentu má
totiž pocit „najprv mi povedz, čo chceš dosiahnuť“. Začnime
preto zdôvodnením potreby a uveďme ciele projektu a to manažérskym slovníkom. Keď sa manažment stotožní s cieľmi, kladie
si druhú otázku: ako to chceš dosiahnuť?
2. riešenia, ktoré jasne skórujú na naplnenie cieľov, t.j. akou cestou
chceme zámery odvodené od potrieb podniku naplniť. Opäť
26.................................................
musíme použiť manažérsky, nie HR slovník.
Počas prezentácie otázky „ako“, sa manažmentu evokuje otázka „čo nás to bude stáť“
a treba na ňu dať odpoveď
3. ekonomický pohľad, t.j. ako vyzerajú
náklady projektu a aký je predpoklad ich
návratnosti (HC ROI). Tu nám veľmi
pomôže BSC ako základňa uvažovania
o návratnosti a tiež sa možno nezaobídeme
bez kooperácie s ekonomickým úsekom napríklad môžeme potrebovať zistiť, koľko
by prinieslo zníženie nákladov na nekvalitu
(COPQ) o jedno percento. Ak manažment
usúdi, že investícia do HR projektu „sa zdá
byť zdôvodnená“, položí si zvyčajne ďalšiu
otázku: „ako konkrétne si to predstavujete?“. Lebo nezanedbateľnými sú otázky
týkajúce sa starostí, ktoré oni s projektom
budú mať - napríklad aký čas to bude stáť
ich osobne, ich podriadených vedúcich,
výkonných zamestnancov, ...
4. realizačný pohľad, t.j. aké aktivity budú
prebiehať, koho sa budú týkať, koľko času
mu to zaberie, v ktorom období presne
a podobne. Ak sa so spôsobom realizácie stotožnia, môžeme prejsť na poslednú
položku:
5. aké súhlasy a podporu budeme od manažmentu potrebovať. Toto je potrebné viac pre
HR úsek než spre manažment, ale zodpovedanímTento
tejto článok
otázky si
je budujeme
prístupný záväznosť
následnej
strany Ak
manažmentu.
len podpory
v tlačenejzoforme.
Pozor,Vás
v tejto
chvíli je
manažment
zaujíma,
predplaťte
si náchylný
súhlasiť,
po časopisu
začiatku Manažér:
projektu je manažodber
ment omnoho menej ochotný dávať ďalšie
súhlasy aChcem
prísľuby.
Manažér odoberať
Keď je manažérsky tím miešaný
To je samozrejme skoro vždy a preto nezabudnime na osobnostnú diverzitu v manažérskom
tíme. Najčastejšie sú tam výsledkovo orientovaní ľudia a procesne orientovaní ľudia. Obidve
skupiny sa líšia vo vnímaní argumentácie a treba
pokryť potreby obidvoch skupín. Preto argumentácia musí byť dobre podložená a v obidvoch oblastiach súčasne:
v aké budú výsledky projektu (čo prinesieme)
v aké budú použité „technológie“ (aké postupy
využijeme).
Skúsme sa pri koncipovaní prezentácie projektu
prepnúť do obidvoch typov osobností a položme
si dve otázky: a. keby som bol silno výsledkovo
Časopis Manažér ................................... www.ibispartner.sk/casopis-manazer .............................................
orientovaný, bolo by mi z prezentácie jasné, že do tohto projektu má zmysel investovať?, b. keby som bol jasne procesne
orientovaný, súhlasil by som, že práve taký postup dokáže priniesť sľúbený výsledok?
Argumentačné tabu
Nezabudnime na kritériá úspešnosti
Obidve zmienené a najčastejšie typy členov manažmentu
pracujú s takými pojmami ako kritériá úspešnosti, metrika
a podobne. Samozrejme, že im pri prezentácii HR projektu
príde na um otázka: „podľa čoho vy sami mienite hodnotiť
úspešnosť navrhovaného projektu?“. Na toto určite musíme
dať odpoveď, pretože jedna z manažérskych poučiek znie: čo
nevieš merať alebo vyhodnocovať, to nedokážeš ani riadiť!
Skutočne treba - zvyčajne na konci prezentácie projektu - zaradiť tému „kritériá úspešnosti projektu“. To sa asi nezaobíde bez
určitej metriky, aj keď prispôsobenej špecifikám HR projektov.
Predtým si však musíme vyjasniť, ako my sami chceme vyhodnocovať úspešnosť projektu, a to v jeho priebehu (na prípadné
korekcie), aj na jeho konci.
Počítajme s nevedomosťou
Spomínam si na jeden tréning interných manažérskych prezentácií, kde manažér kvality navrhoval zlepšiť „spôsobilosť
kľúčových výrobných procesov“ a uviedol aj cieľový číselný
parameter. Ostatní účastníci neboli z úseku kvality a nerozumeli, načo to treba. Prezentátor však argumentoval, že súčasná
úroveň spôsobilosti výrobného procesu je nižšia, ako je stanovená hranica. Účastníci sa opýtali, či výroba produkuje
nekvalitu a on odpovedal že nie, že spôsobilosť je niečo iné než
priama nekvalita. Diskusia sa zamotávala, účastníci prechádzali
pomaly do nesúhlasu, prezentátor bol nešťastný. Musel som
zasiahnuť a požiadať ho, aby civilným slovníkom vysvetlil, že
nízka spôsobilosť vlastne znamená malý odstup od predpísaných výrobných medzí a znamená hrozbu nekvality už pri
malom „rozkývaní parametrov výroby“.
Manažment má nárok nevedieť, čo znamená assessment
center, aký je rozdiel medzi vedomosťami, zručnosťami a skúsenosťami, že niektoré nedostatky u zamestnancov nie sú dané
nevedomosťou, ale postojmi a že tie nemožno vytvárať iba
vzdelávaním a podobne.
Napríklad v jednom podniku, kde som pred časom pôsobil,
HR manažérka zrušila používanie pojmu „kompetencie“, lebo
v manažmente si niektorí mysleli, že ide o schopnosti (competence), niektorí pod tým chápali právomoci (competency).
Ako štruktúrovať
argumentáciu za HR
projekty?
1
dôvody, ktoré nás k HR
projektu vedú
2
akou cestou chceme
zámery odvodené od
potrieb podniku naplniť
3
ako vyzerajú náklady
projektu a aký je predpoklad ich návratnosti
4
aké aktivity budú prebiehať, koho sa budú týkať
a koľko potrvajú
5
aké súhlasy a podporu
budeme od manažmentu
potrebovať
Počítajme s neznalosťou HR slovníka a HR postupov a používajme pre manažment jasný spôsob prezentovania - ich slovníkom.
.............................................. www.ibispartner.sk/casopis-manazer ...............................
Niektoré argumentačné zvyklosti bežné na HR
úseku vytvárajú u manažérskeho publika automatický nesúhlas a preto sa im musíme vyhnúť. Často
ide o dva „prešľapy“: hodnotovo príznačná argumentácia a argumentácia evokujúca pocit neznalosti u poslucháča.
Ak napríklad použijeme formuláciu „spravodlivé
odmeňovanie“, výsledkovo orientovaným členom
manažmentu hneď napadne otázka - pre koho spravodlivé? Pre akcionára? pre zamestnávateľa? pre
iného, výkonnejšie člena tímu? pre rodinu dotyčného zamestnanca?
Spravodlivosť odmeňovania je totiž pojem vyjadrujúci hodnotovú orientáciu hovoriaceho a poslucháč (manažment) s inou hodnotovou orientáciou
ju môže a priori odmietnuť. Napríklad preto, že
mu nejde o spravodlivosť, ale o účelnosť, prípadne
o vytváranú hodnotu. Na druhej strane pocit
nespravodlivosti vytvára demotiváciu a tá má dopad
na výkonnosť zamestnancov. Preto lepšie je hovoriť o odmeňovaní viazanom na vytváraný úžitok,
ktoré je súčasne u zamestnancov vnímané ako z ich
pohľadu pochopiteľné a preto spravodlivé. Formulácia „odmeňovanie vnímané ako spravodlivé“ je
pre vecne orientovaný manažment prijateľná.
Preto sa vyhnime formuláciám reprezentujúcim
hodnotovú orientáciu „na ľudí“, lebo to môže
manažment iritovať. Niežeby tá orientácia nebola
dôležitá, ale zasaďme ju do kontextu podnikových
záujmov.
Druhý zlozvyk je používať pojmy málo známe
v manažmente. Patria sem teórie známe HR, ale
menej známe manažmentu, napríklad MBTI,
Maslowova teória, Herzbergov princíp, transakčná
analýza, eustres, distres a podobne (nehovoriac
o hantírke typu „výberko“, ácéčko, ...).
Učme sa
Organizmus schopný vývoja sa učí. Ak získame
pozitívnu skúsenosť s určitou argumentáciou za HR
projekt, rozpoznajme, prečo bola úspešná a za akých
okolností ju môžeme použiť znova. A naopak, ak
získame skúsenosť, že manažment chce počuť iný
spôsob argumentácie, sondujme, čo presne chýba
do kompletnosti prezentácie a upravme svoje mentálne a operatívne rutiny do budúcnosti.
Časopis Manažér ...................................................27
Kútik pre osobnosť
Kútik pre osobnosť
Ako zaobchádzať
s
Zažili ste
odmietnutie
na pracovisku?
Odmietnutie
môže mať rôzne
príčiny, ale
všetky odmietnutia majú
jedno spoločné
– vždy je to
bolestivá záležitosť. V mnohých
prípadoch je to
však súčasne aj
naša príležitosť
na to, aby sme
sa dozvedeli
niečo o sebe
a aby sme podrástli. Ako ale
vyťažiť z tejto
lekcie maximum?
odmietnutím
na pracovisku?
O
dmietnutie niekedy prichádza nečakane, inokedy
ho môžeme predvídať, pretože vieme, že ideme do situá-
cie, kde nemáme všetky tromfy v ruke. Či už je skutočné
alebo len pociťované, veľkých i drobných príležitostí pre
odmietnutie je na pracovisku veľa: nedostanete zvýšenie platu, o ktoré ste sa uchádzali; nedostanete žiadúci
a vysoko viditeľný projekt, ktorý ste chceli robiť; spolupracovníci šli oslavovať a nezavolali vás; atraktívna
kolegyňa si s vami nechce vyjsť do kina; šéf priebežne
odvoláva osobné stretnutia, o ktoré ste ho žiadali; konkurencia vám prebrala zákazníka; váš kolega si odniesol
vavríny z projektu, na ktorom ste sa významne podieľali;
požiadali ste kolegu o pomoc a on vás necitlivo odmietol; nekúpili vám softvér, ktorý vám mohol uľahčiť prácu;
verejne vás kritizovali za nejakú chybu, ktorej ste sa
dopustili.
Ako sa zachovať pri odmietnutí?
Aj odmietnutie je situácia, s ktorou sa dokážete naučiť
zaobchádzať. Ten smútok a nespokojnosť asi neodstránite, ale aspoň vás situácia nezaskočí a nevyvedie celkom
z rovnováhy. Ako?
Na základe článku Susan M.
Heathfieldovej a s použitím
toltéckych techník spracovala
Helena Reháková, ibis partner Slovakia.
Neberte odmietnutie osobne. Iste, niekedy je odmietnutie osobné (ak s vami kolegyňa do kina nejde a ide radšej
s iným kolegom, tak je to poriadne osobná porážka), ale
nepredpokladajte za všetkým úmysel alebo nepriazeň
obrátenú proti vám! Väčšina odmietnutí je o situácii
a tom, že sa v nej stretli nevhodní herci. Možnože ste boli
v nesprávnom čase na nesprávnom mieste. Možnože ten
kolega, čo vás tak hrubo odmietol, bol len nahnevaný
z raňajšej hádky s manželkou a momentálne nemal čas
ani na to, aby svoju emóciu odventiloval... Ak vezmeme
situáciu osobne, zvýši sa jej emocionálny dopad na nás
a nebudeme ho vedieť tak rýchlo zneutralizovať.
Oveľa lepšie je vziať na vedomie, k čomu došlo, prepnúť
sa do módu pozorovateľa a situáciu objektívne zanalyzovať.
28.................................................
Sedem tipov
Tu je sedem opatrení, ktoré vám pomôžu vysporiadať sa
s odmietnutím na pracovisku. Kľúčom k všetkým je slovo
„situácia“:
Miesto herca buďte chvíľu divákom. Keď sa dožijete odmietnutia, pravdepodobne sa cítite hodne ubití a ponížení. Takže
prvý krok je popracovať na sebe – povedať si niečo na vzpruženie. Všimnite si svoj vnútorný monológ. Ak vám práve teraz
hovorí negatívne, ubíjajúce komentáre, zastavte ho a pokúste
sa zistiť, v akom presvedčení tie komentáre korenia. Ak vám
napríklad hovorí, že „všetci ťa majú za menejcenného“, skúste
zistiť, ako by to vyzeralo „nebyť menejcenný“. A potom si
vyhrabte v pamäti spomienku, ktorá vám potvrdí, že ste presne
v tejto disciplíne
vyhovovali.
Tento
článok jePospomínajte
prístupný si na všetky tie
pozitívne zážitky,len
ktoré
ste mali,forme.
a ukážte
v tlačenej
Aksvojmu vnútornému
monológu, že sa
mýli.
Zlyhania
nie sú osobná
vec – je to len
Vás
zaujíma,
predplaťte
si
nesprávna súčinnosť
situácie
a osôb,
ktoré sa v nej nachádzajú.
odber
časopisu
Manažér:
Situácia pominie a nie je výpoveďou o vás. Pozrite sa, ako sa
z nej dokážete poučiť;
či dokážete
Chcem Manažér
odoberaťodhaliť mechanizmus,
ktorý k odmietnutiu viedol. Z herca až po uši ponoreného do
odmietnutia vystúpte na balkón a pozrite sa na celú situáciu
očami diváka.
Všetky odmietnutia sú reakcia na situáciu. Možno ten, kto
vás odmietol alebo skritizoval, je na danú vec väčší odborník
ako vy. Možno sa s podobnými situáciami už stretol. Možno
má nejaké osobné problémy a svoju frustráciu potreboval nejakým spôsobom zo seba vyliať. Možno v sebe nosí ešte väčší
pocit odmietnutia ako vy a dal vám to pocítiť. Možno o vás
niečo predpokladal len preto, že sa v minulosti stretol s ľuďmi,
ktorí sa tak zachovali. Nezabúdajte: odmietnutie je jeho reakcia na situáciu, v ktorej sa obaja nachádzate. Tá situácia mu
jednoducho nevyhovovala. To nie je výpoveď o vás, ale jeho
výpoveď o tom, ako on situáciu vníma. Ak vy na jeho reakciu
zareagujete urazením alebo depresiou, bude to výpoveď o vás
a o tom, akú dôležitosť pripisujete prípadným neúspechom
v svojom živote. Jediné skutočné výpovede o vás sú tie, ktoré
sa skrývajú vo vašej reakcii na životné situácie.
Časopis Manažér ................................... www.ibispartner.sk/casopis-manazer .............................................
Udržte emócie pod kontrolou. Iste, necítite
sa práve najlepšie. Ale ak sa racionálne nepustíte rozoberať situáciu, ale ju len preplačete
v kútiku, nedozviete sa od ostatných, čo k nej
viedlo – a situácia sa môže (a asi aj bude) opakovať nabudúce... Ak sa najedujete a začnete
vykrokovať, presmerovávať vinu alebo sa obhajovať, tiež sa nič nedozviete a iba čo utvrdíte
ostatných v tom, že je lepšie nabudúce sa kontaktu s vami vyhnúť (=ďalšie odmietnutie).
Postupujte s chladnou hlavou a zisťujte príčiny
situácie. Väčšina ľudí v podniku aj tak nemá
nijaký záujem ubližovať vám.
Ak vaši kolegovia alebo nadriadení vnímajú, že
na odmietnutie reagujete emocionálnym výbuchom, stiahnu sa, prestanú vám dávať spätnú
väzbu alebo ju rozriedia do takej nešpecifickej
podoby, že pre vás bude nepoužiteľná na ďalší
rozvoj. A najhoršie nastane, ak sa začnú cítiť
emocionálne manipulovaní alebo vydieraní.
Ak k tomuto príde, budú k vám v budúcnosti
pristupovať s istým podozrením a budú oveľa
kritickejší voči vašim výkonom a reakciám – už
vám nedovolia byť sebou samými, ale vás zaškatuľkujú ako „hysterika“, s ktorým treba zaobchádzať ako so surovým vajcom. Takáto nálepka
rozhodne neprospeje kariére ani príležitostiam.
Pýtajte si spätnú väzbu a zbierajte informácie. Možno vás odmietli, pretože s vami majú
svoje skúsenosti. Možno ich vytáča vaša negativita alebo laxný prístup k práci. Možno príliš
ulietate alebo bazírujete na detailoch do tej
miery, že iní ľudia s vami nechcú spolupracovať,
pretože ich spomaľujete. Možno prekračujete
hranice svojho „chlievika“ a kafrete do roboty
iným. Možno ste sa v minulosti kasali svojimi
schopnosťami a úspechmi do tej miery, že sa
vám začínajú ľudia vyhýbať.
Čokoľvek to je – aby ste to mohli zmeniť, potrebujete sa to najprv dozvedieť. Ak ste otvorení
spätnej väzbe a túto otvorenosť a ochotu upraviť svoje správanie dávate veľmi jasne najavo,
tak vám ľudia radi povedia. Aj oni potrebujú
žiť v prostredí, kde sa nemusia nikomu vyhýbať
či obracať oči k nebu, len čo otvorí ústa.
Ak však začnete popierať, presmerovávať vinu,
odmietať svoju časť spoluzodpovednosti alebo
začnete útočiť na ľudí, prestanú s vami komunikovať – a nielenže vás odmietli, ale ešte ste sa
z toho ani nič nenaučili.
Použite odmietnutie na to, aby ste podrástli.
Ak je odmietnutie istý typ situácie, naučte sa
o ňom čo najviac. Poskladajte si informácie,
ktoré ste získali zo spätnej väzby. Snažte sa
posúdiť ich čo najobjektívnejšie, bez potreby
obhajovať svoje konanie. Z celej tej kopy výpovedí o tom, aké chyby máte, čo robíte zle a ako
niekto iný vie viac, sa snažte vytiahnuť tie výpovede, ktoré dokážete použiť pre svoj ďalší rast.
Ak sa k informáciám postavíte negativisticky,
nepoučíte sa a nebudete vedieť upraviť svoje
správanie do budúcnosti, čím sa programujete
na opakovanie neúspechu a na nové odmietnutia. Iste, počúvať o sebe negatívne vyjadrenia
nie je ľahké. Koniec-koncov, tiež ste len človek
– rovnako ako tí, ktorí ich dávajú. Ich vyjadrenia sú len ich reakcia na to, ako vás vnímajú. Ak
majú v sebe nevysporiadané niektoré veci, môže
sa stať, že istý váš prejav vnímajú nadmieru citlivo a rozčuľuje ich viac, ako by mal.
Naopak, ľudia v okolí niekedy môžu byť ticho
a zahrať celú záležitosť do autu, ak sú to od prírody citlivé duše a vyhýbajú sa niekomu ublížiť.
Aj vtedy počúvajte a pýtajte sa. Potrebujete sa
dozvedieť. To, že si to vypočujete a prikývnete,
že správa k vám došla, ešte zďaleka neznamená,
že s ňou súhlasíte... Máte právo vybrať si, čo zo
spätnej väzby použijete a čo nie. Ak bude spätná
väzba pre vás nepoužiteľná, pretože nezohľadňuje niektoré vaše vnútorné nastavenia (napríklad panický strach z verejného vystupovania),
nemusíte ju využiť. Alebo si môžete povedať, že
chcete s tým strachom predsa len niečo urobiť.
Rozvíjajte na sebe tie oblasti, ku ktorým
ste dostali spätnú väzbu. Ak sa rozhodnete
niečo na svojom správaní alebo prístupe upraviť, urobte si plán. Ak chcete, dohodnite sa so
svojím nadriadeným. Môže vám dávať viac situácií, v ktorých si nové správanie budete trénovať. Môže vás koučovať k správaniu, aké by si
u vás predstavoval on.
Ďalším zdrojom sú spolupracovníci. Môžu vám
signalizovať, keď spadnete do starého správania.
Dohodnite si s nimi nejaké nebolestivé signály.
Ale hlavne začnite niečo meniť: vybudujte si
nové návyky, ak treba, dovzdelávajte sa alebo si
nechajte radiť v dvojici. Hlavne začnite na sebe
pracovať.
.............................................. www.ibispartner.sk/casopis-manazer ...............................
Takisto začnite upravovať svoje vzťahy k ľuďom,
ktorí vás odmietli. Ak kolega zlízal celú smotanu
za projekt, ktorý bol v podstate váš, porozprávajte sa s ním o tom a vysvetlite, že v budúcnosti
to už tolerovať nemienite. A ak s ním budete
musieť aj nabudúce spolupracovať, urobte
okamžite protiopatrenia – napríklad zaveďte
pravidelný monitoring pokrokov na projekte
svojmu nadriadenému, aby ste sa na jeho sietnici objavovali v súvislosti s projektom vy a nie
váš vychytralý kolega.
Zakaždým,
keď som sa
cítil, akoby
mi život
niečo dobré
odmietal,
tak ma
vlastne presmerovával na niečo LEPŠIE...
Zabezpečte, aby sa ľudia dozvedeli, že sa zlepšujete. Hlavne tí, ktorí boli ochotní poskytnúť
vám spätnú väzbu. Nikto totiž nesleduje, či sa
niečo mení – ľudia majú priveľa vlastnej roboty,
než aby kontrolovali vás. Preto je lepšie, ak
z času na čas poviete, čo robíte a aké prokroky
dosahujete. Pokiaľ boli na vás naštvaní a preto
vás odmietali, tak ich postupne hnev alebo
predsudky prejdú.
Okrem toho, že takto upozorňujete na to, že na
sebe pracujete, posielate tým signál aj nadriadenému, že na spätnú väzbu reagujete úpravou
vlastného správania, teda že prijímate informácie a viete s nimi pracovať. Preto nezabudnite
aj jeho informovať o tom, čo robíte. Nerobte to
príliš často a príliš okato, aby ste sa im neprejedli, ale taktiež nezostaňte ticho a nečakajte, že
si sami od seba vaše pokroky všimnú.
A ak vás odmietnutie silne poničilo, je celkom
v poriadku hľadať duševnú podporu u priateľov
alebo rodiny. Len si dajte pozor, aby netrvala
príliš dlho, pretože by vás mohla zabetónovať
v pocite ukrivdenosti a osočenia. Vy sa nepotrebujete cítiť pochopení; potrebujete svoje správanie upraviť tak, aby sa v budúcej situácii stretli
už dvaja vhodnejší partneri!
Časopis Manažér ...................................................29
Čo Vás zaujalo
Do Vašej knižnice
2x
Viliam Kováč, Viena International s.r.o.
Myšlienkové vodcovstvo
Čo je to „myšlienkové vodcovstvo“? Pravdepodobne poznáte
mená na zoznamoch ako Thinkers50: Clayton Christensen, Rita
McGrath, Marshall Goldsmith
a iní. Ich mená sa pravidelne objavujú v biznis článkoch, vystupujú
na podujatiach a píšu knihy, ktoré
sa rozchytávajú ako čerstvé žemle.
Ale ako sa stali myšlienkovými
vodcami? A ak sa vy chcete pustiť
tiež cestou myšlienkového vodcovstva, čo pre to máte urobiť?
Problém je, že na trhu je množstvo kníh, ktoré vám povedia, ako
predávať to, čo chcete povedať, ale
veľmi málo z nich hovorí o tom,
čo chcete povedať. Ale na prelome
rokov 2013/2014 sa objavili dve
knihy presne k téme myšlienkového vodcovstva.
Prvá z nich je Thought Leadership: Prompting Businesses
to Think and Learn (Kogan Page,
október 2013), pomerne drahá
a trochu akademicky poňatá knižka
Laurie Youngovej. Youngová urobila prieskum v oblasti myšlienkového vodcovstva – vysledovala
jeho korene až do Priemyselnej
revolúcie, preskúmala jeho zdroje
(okrem iného aj „recyklované“
nápady) a podstatné súčasti (napr.
30.................................................
to, že je voľne zdieľané). Analyzovala, ako sa myšlienky šíria a aké
mechanizmy slúžia na to, aby ho
premenili na proces v organizácii.
Z úplne iného hľadiska k tomu
pristupuje druhá knižka, Ready
to Be a Thought Leader? How to
Increase Your Influence, Impact,
and Success Denise Brosseauovej ( Jossey-Bass, 2014). Je to
dobrá sprievodná literatúra ku
knihe Laurie Youngovej, pretože
je písaná formou konkrétneho
návodu. Brosseauová ponúka
7-krokový model, ako dosiahnuť
status gurua, ktorý obsahuje aj
návody ako „kodifikuj to, čo si sa
naučil“, teda aby sme formulovali
rámec alebo základné princípy, ku
ktorým by sa iní mohli prihlásiť,
aby nás mohli nasledovať...
Podľa Brosseauovej je myšlienková
líder niekto so schopnosťou nadchnúť iných pre novú myšlienku,
zmeniť spôsob, akým sa veci robili
doteraz a zaviesť nový prístup
alebo správanie.
Tým, že Brosseauová charakterizuje líderstvo takto, nastavila latku
trocha vyššie ako obvyklé poňatie
odborníka ako „myšlienkového
lídra“ len preto, že má vyššie vzdelanie a je častejšie citovaný v novinách ako jeho kolegovia. Skutočné
myšlienkové líderstvo je o tom, že
máte originálne myšlienky a vediete ľudí niekam, nie iba že ste
známejší ako ostatní.
Brosseauová hovorí, že takmer
každý sa môže stať myšlienkovým
lídrom, hoci aj ona uznáva, že len
málo ľudí dokáže prísť s takými
prielomovými myšlienkami ako
teória relativity. Ale takmer každý
môže svoje myšlienky predostrieť
svetu, ovplyvniť ho vo veciach,
na ktorých mu záleží, a zanechať
po sebe zmysluplné dedičstvo, na
ktoré môže byť hrdý. Netreba na to
veľa – len sedem krokov jednoduchého procesu:
1. Zisti, čo je tvoja hnacia sila,
ktorá vec ťa zaujíma viac ako
všetko ostatné. Vydefinuj si,
ktorá oblasť to je, kde je tvoja
parketa, čo bude tvoj prínos
a v čom chceš byť rozpoznávaný ako „autorita“.
2. Vytvor si „kruhy vplyvu“.
Hovor s ľuďmi, ktorí k tvojej
myšlienke majú čo povedať.
Tieto rozhovory ti pomôžu
vyprecizovať tvoju správu
a rozprávať širší príbeh, ktorý
osloví tvojich prvých nasledovateľov.
3. Vytvor si skupinu ľudí, ktorí
budú hlásať tvoje myšlienky
ďalej. Potrebuješ ľudí i mimo
svojho najbližšieho prostredia, ktorí sú o tvojej myšlienke
presvedčení a ochotne o nej
rozprávajú iným, prípadne
s ňou už majú nejaké skúsenosti. Potrebuješ zistiť, čo im
môžeš ponúknuť, aby tvoju
4.
5.
6.
7.
myšlienku šírili, a ako obísť
potenciálnych protifilov.
Zruš svoje samonastolené
obmedzenia. Ak chceš svoju
myšlienku presadzovať, zisti,
čo ťa obmedzuje v maximálnej účinnosti, a potom
to odstráň. Najčastejšie to
znamená vysporiadať sa so
strachom zo zlyhania alebo
z verejného strápnenia.
Kodifikuj to, čo majú ostatní
vedieť. Hlavný rozdiel medzi
lídrom a myšlienkovým
lídrom spočíva v schopnosti
vytvoriť zo svojho know-how
mentálny model, ktorý sa dá
preniesť na iných tak, aby ich
inšpiroval a vybudil v nich
chuť nasledovať.
Spusti svoje tamtamy. Aby
o tebe a tvojej myšlienke
vedeli iní, potrebuješ jej urobiť
istú propagáciu. Potrebuješ,
aby iní o tebe vedeli. Líder, o
ktorom nevedia, nie je nijaký
líder. Potrebuješ byť objavený,
objaviteľný a stále znova objavovaný ľuďmi, ktorým je tvoja
myšlienka blízka a nasledovaniahodná.
Začni (r)evolúciu. Až sa tvoja
myšlienka uchytí, potrebuješ sa naučiť monitorovať jej
úspech a stále pre ňu budovať
nové a nové príležitosti exponovania.
Kniha obsahuje kontrolné zoznamy, mini prípadové štúdie, kľúčové „domáce úlohy“ a na konci
každej kapitoly je rýchle zhrnutie
a časť „Na premýšľanie, ktoré
pomáhajú po čase veľmi rýchlo sa
dostať späť do obrazu.
Chcem Manažér odoberať
Časopis Manažér ................................... www.ibispartner.sk/casopis-manazer .............................................
Mladí nie sú ochotní spoznať svoju cenu
N
echce sa mi už hrať sa na Dona Quijota. Som staršia generácia
vedená pri práci hlavne svojím svedomím. Dobro nám bolo prirodzené. A pokiaľ nastane strata kontaktu s vlastným svedomím (a nie
je to len pri kindermanažmente), pokiaľ sa nám prirodzené hodnoty
zamieňajú za výlučne ekonomické údaje (v ktorých je aj tak veľa naklamaného) a prostredie sa začne riadiť zákonmi džungle, je čas sa zamyslieť nad pre nás príjemnejším trávením času...
Keď školím novo nastúpených zamestnancov, dávam im rôzne otázky.
Je nepochopiteľné, ako toho málo vedia o svojich vlastných právach. Po
dohovore o dôležitosti aj tejto oblasti im vždy vravím, že kto nepozná svoje práva, nepozná svoju cenu... Mám pocit, že nechápu, čo
im hovorím. Vysvetľujem im, že cieľom žiadneho podnikania nie je
zamestnávanie ľudí. Že keby tí, čo
vlastnia fabriky, mali zázračných
somárov, čo keď sa trasú, padajú
z nich peniaze, tak by som tu nesedel ani ja a ani oni. A potrebovať
ich budú, keď budú zdraví, múdri
a skúsení. Upozorňujem ich na
nevyhnutnosť neustálej vlastnej
práce na sebe vo všetkých týchto
oblastiach. Ak chcú v živote napredovať, musia sa vylúčiť z priemernosti. Bohužiaľ, musia sa stať tým zázračným somárikom... Ale to
im už nevravím.
Ing. Juraj Ivasuk, SAG Elektrovod, a.s.
Prečo potrebujeme
etické kódexy?
V
poslednom čase sú
v spoločnosti
veľmi často
diskutované
otázky „etiky
a morálky“. A práve verejné obstarávanie,
kde pôsobíme aj my, je najviac kritizovanou oblasťou na Slovensku. Preto náš
zahraničný vlastník pristúpil k zavedeniu
etického kódexu s cieľom chrániť a podporiť našu reputáciu.
Ale... sme na tom skutočne tak zle, že na
to, aby sme sa vedeli poctivo a slušne
správať, potrebujeme Etický kódex?
Riešiť morálku smernicami sa mi nezdá
zmysluplné. Som presvedčený, že každý
z nás má v sebe akýsi „morálny kompas“
a veľmi presne vie, čo správne je a čo nie...
Preto si myslím, že jediným riešením je
výchova a pozitívne príklady vo firmách
i v spoločnosti ako takej.
Mladí ľudia prichádzajúci do firmy mi pri pohovoroch
veľmi často rozprávajú o negatívnych skúsenostiach
z predchádzajúcich zamestnaní. Mnohí zamestnávatelia
zneužívajú neutešenú situáciu na trhu práce a správajú sa
k svojim zamestnancom nekorektne: nútia ich pracovať
na živnosť alebo ich držia v neistote zmluvami na dobu
určitú, pred nástupom do zamestnania od nich požadujú
absolvovať neplatenú stáž, pri pohovoroch zneužívajú
postavenie na získavanie veľmi osobných informácií
a veľmi časté sú aj prípady mobbingu a bossingu na pracovisku.
Chcieť potom od zamestnancov, aby sa za takýchto podmienok správali eticky a morálne, je ťažké - a tak na to
treba „smernicu“. Podľa môjho názoru je lepším riešením
presadzovať vo firme korektný vzťah medzi zamestnávateľom a zamestnancami. S mojím kolektívom sa snažíme
o navodenie takéhoto vzťahu viacerými opatreniami
ako otvorená komunikácia, participácia na dobrých
výsledkoch firmy, možnosť pomoci zamestnancom zo
sociálnych fondov, možnosť kariérneho rastu, bezplatné
vzdelávanie, rodinná atmosféra... Najlepším riešením
však zostáva práve otvorená komunikácia a osobný príklad.
.............................................. www.ibispartner.sk/casopis-manazer ...............................
Že sa nám to asi celkom darí, o tom
svedčia aj niektoré reakcie nových
zamestnancov v poslednej dobe.
Napríklad keď mi kolegyňa povie,
že sa konečne už raz teší do práce!
Iste, väčšina z nás chodí do práce aj
kvôli ľudskému vynálezu zvanému
peniaze, ale keď sa v práci dokážu
ešte aj realizovať a cítia sa v nej dobre,
výsledkom môže byť aj takáto pozitívna reakcia. Že to skutočne nie je
len moje zbožné prianie, to dokazuje
naša takmer nulová fluktuácia.
Preto som presvedčený, že ak sa budeme korektne a morálne správať
v prvom rade my, výsledkom bude
aj rovnaké správanie našich zamestnancov... a potom na to nebudeme
potrebovať smernice.
Chcem Manažér odoberať 31
Časopis Manažér ...................................................
Fast Read...................................................................
Manažér 72 (1/2014)
V tomto zošite Manažéra nájdete články o riadiacich prístupoch,
motivácii ľudí, postrehy o úlohe HR úseku a jeho projektov
v podniku, štatistiku toho, čo mladá generácia očakáva od svojho
zamestnania, horúce témy pre rok 2013, rôzne pasce manažérskej
komunikácie, dve knižky o myšlienkovom vodcovstve a Vaše postrehy k témam, s ktorými sa práve potýkate na pracovisku, ako aj
rozhovor s Janou Palenčárovou, jednou z víťazov HR Gold 2013.
Líderstvo
HR inšpirátor
Pod lupou
ISSN 1335-1729
EV 614/08.
Vydáva:
ibis partner Slovakia s.r.o.
IČO 36 784 893
Ľudské zdroje a kritické myslenie
Nie je jedno, ako predávame
HR projekt!
Ako zaobchádzať s odmietnutím na pracovisku?
Rudo Lukačka | s. 13
Ken Moore | s. 18
Ivan Burger | s. 24
Helena Reháková | s. 28
Všetci potrebujeme pocit, že to čo
robíme, robíme dobre. Kedy sa však
nadriadený môže považovať za „úspešného“?
Kritické myslenie je to disciplinovaný intelektuálny proces odstraňovania predpojatostí pri tom, ako
človek triedi, syntetizuje, analyzuje
a vyhodnocuje informácie zozbierané
pozorovaniami alebo skúsenosťami.
Súčasťou je modelovanie situácie
z rôznych uhlov pohľadu a zvažovanie, zdôvodňovanie a komunikovanie
záverov jasným a logickým spôsobom.
Človek s kritickým myslením si vie
predstaviť celú škálu možností a reťaz
príčin a následkov, bez obmedzení
konvenčných predstáv.
Predáva vôbec HR úsek svoje projekty? Určite áno - a to svojmu vlastnému manažmentu, aby sa s HR
projektom stotožnil. Dokonca sme
v konkurenčnom tlaku, pretože vnútri
podniku existuje rozpočtová konkurencia medzi úsekmi. Preto nie je
jedno, ako HR projekt predávame.
Odmietnutie je bolestivá záležitosť.
V mnohých prípadoch je to však rovnako dobre aj naša príležitosť na to,
aby sme sa dozvedeli niečo o sebe
a aby sme podrástli.
Kompetentnosť je v prvom rade
o schopnosti vybudovať si tím okolo
seba spĺňajúci nielen odborné ale aj
osobnostné predpoklady.
Dodržiavanie dohôd je v biznise kľúčové. Veď kto bude veriť niekomu, na
koho slovo sa nedá spoľahnúť.
Rozhodnosť. Lepšie je rozhodnúť
nesprávne ako vôbec nerozhodnúť.
A treba si vedieť priznať, ak sme sa
pomýlili.
Čestnosť je o tom, že väčšina ľudí
chce dodržiavať dohodnuté normy
a zákony, pretože im dávajú pocit
predvídateľnosti, ktorý človek tak
veľmi potrebuje.
Podpora je nepísaný zákon. Prvoradou
úlohou šéfa je vytvárať podmienky pre
svojich ľudí, aby boli spokojní a radi
chodili do práce. Na to je potrebný
úzky kontakt s nimi a pýtať sa.
32.................................................
Lídri môžu zvýšiť mieru kritického
myslenia celým radom opatrení. Môžu
naučiť ľudí, ako funguje sféra ich podnikania; podporovať otvorené diskusie o príčinách a dopadoch minulých
rozhodnutí, aby ste porozumeli, čo
zafungovalo a čo zlyhalo - a prečo;
podporovať informované a kultúrne
škriepky, ktoré sa sústreďujú na potenciálne riešenie skutočných alebo
vnímaných problémov; pomenovať
kulturálne aspekty rozhodovania;
prepojiť individuálnu prácu jednotlivcov s celkovými cieľmi organizácie;
spochybňuvať konvenčné, zabehané
myslenie.
Všetko toto sú zručnosti a postoje,
ktoré môžu manažéri nadobudnúť
tým, že útvar HR zadefinuje podnikovú kultúru a riadiaci štýl potrebný
pre to, aby podnik dosahoval výsledky,
a potom ponúkne školenia, koučing
a systémy, aby ich v tom vzdelalo.
Ivan Burger prechádza krok po kroku
jednotlivými etapami od stanovenia
zámeru a cieľov projektu, kde manažmentu zdôvodňujeme, čo projektom
chceme dosiahnuť v oblasti zlepšenia
podnikovej výkonnosti, cez použitie slovníka a argumentácie, ktorým
operačný manažment ro-zumie, zamerania sa na úzke hrdlá vo výkonnosti
a ich ošetrovanie HR-nástrojmi, tiež
cez používanie mentálnych modelov,
ktoré zdôvodnia, prečo navrhujeme
to, čo navrhujeme, cez ekonomický
pohľad na vlastnú činnosť a správnu
štruktúru argumentácie až po stanovenie jasných a ekonomicky zrozumiteľných kritérií úspešnosti navrhovaného
projektu.
?
ˇ
manaZér
Kútik pre osobnosť
Úspech – cesta učenia sa a neustáleho zlepšovania sa
Úspech začína našou vlastnou spokojnosťou. Každý z nás by mal vedieť, čo
je dôležité pre jeho spokojnosť. To je
vnútorná zložka úspechu. Popri nej
existuje ešte aj sada „vonkajších“ zložiek:
Odoberáte už
Od
1. 6. 2014
Neberte ho osobne. Väčšina odmietnutí je o situácii a tom, že sa v nej stretli nevhodní herci.
Miesto herca buďte chvíľu divákom.
Dokážete odhaliť mechanizmus, ktorý
k odmietnutiu viedol?
je štvrťročník Manažér
prístupný už len cez
zmluvných distribútorov
Všetky odmietnutia sú reakcia na situáciu. Jediné skutočné výpovede o vás
sú tie, ktoré sa skrývajú vo vašej reakcii
na životné situácie.
Mediaprint Kapa
a
Udržte emócie pod kontrolou. Postupujte s chladnou hlavou a zisťujte príčiny situácie.
Slovenská pošta.
Pýtajte si spätnú väzbu a zbierajte
informácie. Aby ste to mohli zmeniť,
potrebujete sa to najprv dozvedieť.
Použite odmietnutie na to, aby ste podrástli. Poskladajte si informácie, ktoré
ste získali zo spätnej väzby. Snažte sa
posúdiť ich čo najobjektívnejšie, bez
potreby obhajovať svoje konanie.
Formát znížená A4, plnofarebný, 32 strán.
Iné zdroje, cez ktoré ste
svoj výtlačok Manažéra
doteraz mohli dostávať,
prestávajú časopis distribuovať.
Rozvíjajte na sebe tie oblasti, ku
ktorým ste dostali spätnú väzbu.
4x do roka.
Od roku 1996.
Zabezpečte, aby sa ľudia dozvedeli,
že sa zlepšujete - hlavne tí, ktorí boli
ochotní poskytnúť vám spätnú väzbu.
http://www.ibispartner.sk/sk/casopis-manazer
Chcem Manažér odoberať
Časopis Manažér ................................... www.ibispartner.sk/casopis-manazer .............................................
Ak nechcete, aby Vám časopis chýbal,
predplaťte si ho tu:
Chcem Manažér odoberať
Chcem Manažér odoberať
Download

“Aby manažér mohol čokoľvek riadiť, musí to najprv poznať.”