DOC. ING. PETER GALLO, CSC.
MARKETING
ZÁKLADY MARKETINGU
DOMINANTA
 2011
Publikácia:
Marketing – Základy marketingu
Autor:
Doc. Ing Peter Gallo, CSc.
Grafická úprava:
Vydavateľstvo:
Rok vydania:
Vydanie:
Tlač:
Doc. Ing Peter Gallo, CSc.
Dominanta Prešov
2011
prvé
Dominanta
_____________________________________________________________
___OBSAH ....1_____________________________________
ÚVOD
4
1. Význam a úlohy v organizácii
Analýza práce z pohľadu úloh marketingu
Pojem marketing a koncepcie v podnikaní
4
5
6
2. Marketingové riadenie
Marketingové stratégie
Nástroje marketingu
Marketingový proces
Marketingová koncepcia
Marketingový plán
8
11
12
12
13
14
3. Východisková situácia - analýza súčasného stavu
3.1. Analýza súčasného stavu podniku
3.2. Analýza trhu - analýza trhových príleţitostí
3.3. Výskum a výber cieľových trhov
3.4. Distribučná situácia
3.5. Situácia makroprostredia
3.6. Vnútorná situácia podniku
16
17
18
29
35
35
36
4. Ciele
47
5. Navrhovanie marketingových stratégií
49
6. Organizovanie, uskutočňovanie a kontrolovanie
Maretingový rozpočet
Organizačné úsporiadanie marketingu
Stratégia budovania celofiremnej marketingovej organizácie
Marketingový informačný systém
Marketingové oddelenie
Uskutočňovanie
Tvorba stratégie marketingovej komunikácie
Výber komunikačných kanálov
Učenie rozpočtu na komunikáciu
Rozhodovanie o komunikačnom mixe
Marketingové aktivity počas ţivotného cyklu produktu
59
59
60
61
62
65
66
66
67
67
69
70
7. Zhodnotenie a kontrola
Kontrola
72
75
REINŢINIERING AKO JEDEN Z NÁSTROJOV V STRATEGICKOM KONTROLINGU 78
Pojem reinţiniering
78
Reinţiniering a jeho obsah
Zlepšovanie procesov
Redizajn procesov
Reniţiniering podnikateľských rocesov
Príčiny zavedenie BPR
Predpoklady zavedenia metódy BPR
Princípy BPR
Pozitívne stránky BPR
78
78
78
79
80
80
82
82
2
Riziká
82
Etapa zavádzania BPR
Prvky reinţinieringu podnikateľských procesov
Prekáţky radikálnych zmien reinţinieringu
Kľúčové procesy v rámci organizácie
Hodnotenie
Riadenie zákazníkmi
Vplyv technológie
Hlavní aktéri
Príleţitosti pre BPR
Očakávania od BPR
Kľúčové otázky
Účastníci tímu pre zavedenie a realizáciu BPR
82
83
84
85
86
86
86
87
87
87
87
88
Etapa prípravy
Definovanie cieľov
Školenie tímu
Mapovanie celkového modelu procesu
Mapovanie subprocesov
Definovanie potrieb zákazníkov
Definovanie strategických potrieb organizácie
Návrh zmien
Súhlas riadiceho tímu
Gestor definuje ciele projektu
91
91
91
91
92
93
93
93
93
93
Inovácia
Vytvorenie výzie
Podpora inovácií
Úloha informačnej technológie
Realizmus
Budúce návrhy
Analýzy prínosov
Organizačná príprava zmien
Plán realizácie
93
94
94
95
95
95
96
96
96
Realizácia
Pilotné odskúšanie
Zámery a ciele
Racionálne spôsoby merania
Ľudia
Tímová práca
Vzdelávanie a školenia
Rozpoznanie zmien
Riadenie prebudovanej firmy
Vedenie ľudí
Udrţanie zmien
Vyuţívanie úspechov
97
97
97
97
98
98
98
99
99
99
99
100
___________________________________________________________________
3
ÚVOD
Publikácia je určená všetkým, ktorí sa chcú oboznámiť s problematikou marketingu a
aplikovať ho do praxe. Vytvorená je nielen ako tlačená publikácia, ale aj ako elektronické
médium, s ktorým je moţné pracovať v mobiloch, tabletoch, notebookoch, alebo iných
druhoch elektronických médií. Podporená je počítačovým programom Marketing, ktorý
umoţňuje riešiť niektoré marketingové a iné strategické úlohy a veľmi významne vie pomôcť
pri práci. Po doplnení programom Finančný plán tvorí komplexný systém pre tvorbu
podnikateľských plánov firmy a podporuje a zdokonaľuje systém riadenia.
1. Význam a úlohy v organizácii
Marketing moţno charakterizovať ako staronový pojem zameraný na rozvoj smerov
podnikania. Mnohé podnikové, ale aj nepodnikové organizácie pochopili význam tohto
pojmu a pozmenili svoje organizačné štruktúry tak, aby útvary marketingu našli
zodpovedajúce miesta, ktoré im zaslúţene patria vzhľadom k tomu, ţe určujú smer rozvoja
ďalších aktivít podnikateľských subjektov smerom k trhu.
Pri ich rozvoji existuje rad úloh, ktoré by sa mohli vykonať, aby sa zvýšil význam
práce útvarov marketingu a prestavali sa na útvary, ktoré budú plniť jednu z kľúčových rolí v
rozvoji podnikania podniku i v jeho budúcej podnikateľskej politike. Samozrejme nemusí ísť
vţdy o podnikateľské subjekty zaloţené na dosahovaní zisku, ale v tej istej miere sa to
dotýka aj nepodnikových a neziskových organizácií. Centrom pozornosti marketingu je
zákazník, jeho poţiadavky a potreby, ktoré sa snaţí podnikateľský i nepodnikateľský
subjekt uspokojiť. Úlohy, ktoré plní marketing v podnikových a mimopodnikových
organizáciách, sú predovšetkým tieto:







vymedzenie smerov rozvoja nových podnikateľských aktivít vo vzťahu k trhu,
analýza trhových príleţitostí,
segmentácia trhu,
analýza výrobného sortimentu, programu odbytu a jeho postavenia na trhu,
spôsob komunikácie zo zákazníkmi,
vytváranie a vyuţívanie marketingových informačných systémov,
podpora predaja, atď.
V prípade, ţe chcete byť úspešný a uţ máte niektoré skúsenosti z tejto oblasti, je
nevyhnutné zamerať sa v prvom rade na analýzu vlastnej práce, jej silných a slabých
stránok z pohľadu marketingových úloh a činností. Tieto úlohy vytvárajú štruktúru
niektorých základných činností a povinností, ktoré by mal zvládnuť efektívne pracujúci
pracovník v oblasti marketingu. K nim pristupujú schopnosti zvládnuť proces tvorby
marketingového plánu a marketingových analýz. Všetky tieto úlohy nie je moţné ale
zabezpečiť bez náleţitej schopnosti vedieť pracovať s informáciami, vedieť zostavovať a
vyuţívať marketingové informačné systémy a dokonale ovládať prácu s počítačom na báze
tabuľkových kalkulátorov.
Marketing moţno skúmať v uţšom a širšom slova zmysle. V uţšom slova zmysle je
to predovšetkým vzťah k vonkajšiemu zákazníkovi, t.j. k zákazníkovi, ktorému ponúkame
tovar za primeranú úplatu, ktorá napomôţe dosiahnuť podniku zisk.
V širšom slova zmysle chápaný marketing poukazuje, ţe predmetom jeho
skúmania nemusí byť len vonkajší zákazník, ale aj zákazník, ktorý sa nachádza priamo v
organizácii, v ktorej pracuje. Sú ním rôzne oddelenia, referáty, odbory, úseky a iné
4
štruktúrne jednotky a ľudia, ktorí v nich pracujú. Pri styku s nimi, vy, ako pracovník útvaru
marketingu, výroby, personálneho oddelenia a pod. niečo niekomu poskytujete, niečo mu
odovzdávate, alebo predávate. Môţe to byť informácia, správa, polotovar, atď. Vystupujete
tu na pozícii, ktorý patrí vlastne do oblasti marketingu.
Predmetom nášho ďalšieho skúmania však bude marketing vo vzťahu k vonkajšiemu
okoliu, v ktorom organizácia pôsobí. Tento vzťah je predsa len významnejší vo vzťahu k jej
preţitiu a rozvoju. Tu predstavuje určitú filozofiu podnikania a stáva centrom všetkých
podnikateľských aktivít.
Analýza práce z pohľadu úloh marketingu
Z pohľadu marketingu by mal kaţdý pracovník zodpovedný za túto činnosť vykonávať
nasledovné úlohy:
hľadať, zbierať, triediť a vyhodnocovať informácie - marketingový výskum,
formulovať prognózy vývoja trhu, potrieb a poţiadaviek zákazníkov súčasných aj
potenciálnych,
vyvíjať a plánovať nové produkty,
zavádzať produkty na trh v poţadovanom mnoţstve, cene a kvalite vrátane ich
distribúcie a predaja,
komunikovať so zákazníkom na úrovni produktu (reklama, podpora predaja) marketingová komunikácia.
Keď sa bliţšie pozriete na súbor týchto povinností, vidíte, ţe marketing nemusí byť
len priamo aplikovaný ako súbor povinností útvaru marketingu, ale môţe byť spojený i s
povinnosťami, ktoré sa vykonávajú v rámci iných útvarov podniku akým je napríklad útvar
odbytu, výskumu a vývoja, propagácie a pod.
Organizácia marketingových povinností a problematika týkajúca sa tejto oblasti však
zahrňuje omnoho viac poznatkov vo svojej šírke, ako bolo vymedzených v klasifikácií
povinností. Ich prehľad máte uvedený na obr.1.
Na tomto obrázku máte uvedený komplex poznatkov, ktoré súvisia s pojmom
marketing, a ktoré by ste mali byť schopný zvládnuť, ak chcete byť úspešný marketingový
pracovník. Tieto poznatky sú však dôleţité nielen pre vás, keď pracujete v útvare
marketingu, ale i keď ste podnikateľom a máte svoju firmu.
5
Poslanie podniku - filozofia organizácie
Poskytnutie úţitku zákazníkom, obchodníkom, zamestnancom,
podnikateľom a spoločníkom
Úlohy marketingu
MARKETING
Marketingový systém
spoločnosti,
Marketingová komunikácia
Zabezpečenie predaja
Marketingový proces
Public relations
Reklama
Priamy marketing
Marketingové plánovanie
Marketingový plán
Marketingový informačný
systém
Marketingové
rozhodovanie
Marketingové prostredie: STEP
faktory, trh, konkurencia
Výskum trhu
Segmetnácia trhu
Marketingové stratégie
Nástroje marketingu: produkt, cena,
distribúcia, propagácia
Organizácia marketingu
Hodnotenie, kontrola,
marketingový rozpočet
Obr. 1.1 Prehľad oblastí marketingu
Pojem marketing a koncepcie v podnikaní
Pravdepodobne najzaujímavejšia definícia marketingu je tá, ktorá ho predstavuje ako
jednu z koncepcií podnikania, výrazne zameranú na uspokojovanie potrieb zákazníka pri
súbeţnej tvorbe zisku v dlhodobom časovom období. Súčasný marketing zlučuje mnoho
skôr samostatných a do značnej miery oddelene vykonávaných funkcií (odbyt, vývoj,
výroba, financie, personalistika). Moderný marketing preto moţno povaţovať za spôsob
riadenia podniku alebo organizácie s dominantnou orientáciou na trh. Spoločným základom
celej činnosti, spojenej s marketingom, je výmena jednej hodnoty za hodnotu iného
charakteru. Marketing je moţné uplatňovať vo sfére podnikania rovnako ako v
organizáciách, ktoré netvoria zisk. Jeho predmetom je produkt, ktorý môţe byť tovar,
sluţba, myšlienka, zem, alebo iná osoba a inštitúcia. 1
Marketing moţno definovať ako spoločenský a riadiaci proces, ktorým jednotlivci a
skupiny získavajú to, čo potrebujú a poţadujú, prostredníctvom tvorby, ponuky a výmeny
hodnotných výrobkov s ostatnými. Uskutočňuje sa na základe styku dvoch osôb, a to
obchodníka a zákazníka.2
1 Horáková,I.: Marketing v súčasnej svetovej praxi.Praha, Grada 1992, str. 38
2 Kotler, P.: Marketing management. Praha, VP 1993, str. 11
6
Marketing je často zamieňaný s tzv. predajnou koncepciou podnikania. Táto
koncepcia charakterizuje predaj tovaru, ktorý nevychádza z prieskumu poţiadaviek trhu.
Pokúste sa odpovedať na nasledovné otázky? (Ako príklad si zvoľte ľubovoľný produkt
podniku, ktorý dôkladnejšie poznáte.)
_____________________________________________________________________
ÁNO NIE
1. Kladie podnik viac dôraz na produkt, ako na potreby zákazníka?
2. Produkt najskôr podnik vyrobí a potom hľadá spôsoby predaja?
3. Podnik najskôr určí adekvátny spôsob výroby a distribúcie, ktorá
umoţní tvorbu zisku a aţ potom skúma podnik potreby zákazníka?
4. Prednostné sú záujmy podniku (centrom záujmu je predávajúci) ?
5. Uspokojovanie podnikových cieľov je nadradené nad orientáciu
sa na zákazníka?










V prípade, ţe vo vašich odpovediach prevládalo ÁNO koncepcia organizácie je
predajná a prevláda nad koncepciou marketingovou. V prípade, ţe NIE, potom je vaša
koncepcia práce v oddelení marketingu, alebo aj v ľubovoľnom inom oddelení podniku,
marketingová. Vtedy sa najskôr zisťujú potreby zákazníka, potom sa činnosť zameriava na
vývoj produktu, ktorý týmto potrebám vyhovuje, a ktorý prináša primeraný zisk. Teda
ponuka podniku je odvodená z poţiadaviek zákazníkov a výskum poţiadaviek zákazníka
zohráva v marketingu primárnu úlohu.
Existujú aj ďalšie koncepcie, s ktorých moţno spomenúť najmä koncepciu výrobnú,
kde centrom pozornosti nie je ani predaj, ani zákazník, ale výroba. Táto koncepcia spolu s
koncepciou predajnou je bohuţiaľ ešte častou súčasťou našej hospodárskej praxe. Podnik
sústreďuje svoju pozornosť na zvyšovanie kvality alebo výkonu vo vzťahu k výrobku.
Rozdiel medzi marketingovou a predajnou koncepciou je uvedený na obr.1.2.3
Predajná koncepcia:
Východiskový bod
Podnik
Organizácia
Dôraz na
Produkt
Prostriedok
Predaj a
propagácia
Cieľ / Výsledok
Zisk plynúci z
kvality predaja
Marketingová koncepcia:
Východiskový bod
Trh
Dôraz na
Potreby
zákazníka
Prostriedok
Koordinácia
činností v
podniku
marketingom
Cieľ / Výsledok
Zisk plynúci
zo
spokojnosti
zákazníka
Obr. 1.2 Predajná a marketingová koncepcia
Dvomi základnými úlohami marketingu sú uspokojovanie potrieb zákazníka a
dosiahnutie výhody pred ostatnou konkurenciou. Efektívny marketing sa z tohto dôvodu
odvíja od analýzy zákazníka a analýzy konkurencie.
3 Kotler, P.: Marketing management. Praha, VP 1993, str. 17
Horáková,I.: Marketing v súčasnej svetovej praxi.Praha, Grada 1992, str. 28
7
2. Marketingové riadenie
Marketingové riadenie je proces plánovania a uskutočňovania koncepcie, tvorby cien,
propagácie a distribúcie myšlienok, výrobkov, tovaru a sluţieb s cieľom vytvárať výmeny,
ktoré uspokojujú jednotlivcov a organizácie.4
Na základe uvedenej definície je zrejmé, ţe marketingové riadenie je profesia,
zahrňujúca rozbor, stanovovanie cieľov, plánovanie, uskutočňovanie a kontrolu. Pokrýva
myšlienky, výrobky, tovar a sluţby a spočíva na predstave výmeny. Jeho cieľom je
dosiahnuť spokojnosť zúčastnených strán.
Mení sa i postavenie marketingu v podniku a styčnými pracovníkmi so zákazníkmi sa
stávajú pracovníci v prvej línii. Z toho dôvodu sa mení i pohľad na organizačnú schému
podniku. Správny pohľad na organizačnú schému podniku by mal vychádzať z téz „Náš
zákazník, náš pán“ alebo „Zákazník je kráľ“ a mohol by vyzerať nasledovne.
Zákazníci
Pracovníci v prvej línii riadenia
Stredný manaţment - supervisor
Zákazníci
Top manaţment
Zákazníci
Obr. 2.1 Marketingový pohľad na organizačnú pyramídu v podniku
Pracovníkmi v prvej línii sa stávajú predavači a obsluhujúci personál, telefonisti,
recepční, učitelia, lekári, vrátnici a pod. Sú to ľudia, ktorí sa stýkajú so zákazníkmi,
obsluhujú ich a uspokojujú.
Úlohou stredného manaţmentu je podporovať ľudí, pracujúcich v prvej línii, aby
mohli lepšie slúţiť zákazníkom.
Vrcholový manaţment zasa musí podporovať ľudí pracujúcich v strednej línii
tak, aby oni mohli podporovať ľudí v prvej línii, ktorí spôsobia to, ţe zákazníci sú spokojní s
výkonmi firmy vo vzťahu k uspokojovaniu ich poţiadaviek. Zákazníci uvedení po stranách
pyramídy značia, ţe všetci manaţéri firmy sú osobne zaagaţovaní pri poznávaní, stretávaní
a obsluhe zákazníkov.
Na obr. 2.2 je uvedená hierarchia podnikových plánov a postavenie marketingového plánu
v tomto systéme.
4 Kotler, P.: Marketing management. Praha, VP 1993, str. 11
8
Corporate Plan
5 rokov
Plán rozvoja podniku ako celku
Strategické plány
3 - 5 rokov
Marketingu
pre
- výrobky
- trhy
- zákazníkov
Financií pre
Výrobky pre
- finanč né
hospodárstvo
- rozvoj
technol.
- tvorbu
fondov, ...
- nových
výrobkov, ...
Výrobných
zariadení pre
Ľudské zdroje
pre
- výr. obj.
- administr.
- výpoč t. tech.
- ...
- kvalif. a jej
zvyšovania
- potrebu
prac. síl
Ostatné
Podnikateľský plán
2 roky (2-5 rokov)
Roč né rozpoč ty
Roč ný plán
marketingu
Roč ný finanč ný
plán
Roč ný plán
výroby
Ostatné plány
Operatívne plány jednotlivých organizač ných jednotiek
Obr. 2.2 Postavenie marketingového plánu v hierarchii podnikových plánov
Veľmi zaujímavým z pohľadu marketingu je cyklus marketingového riadenia. Ako by mohol
vyzerať vo vzťahu k marketingu je uvedené na obr. 2.3.
Poslanie podniku
Ciele podniku
Ciel marketingu
Kritériá, meradlá,
normy
Návrhy na korekcie v prípade nepriaznivého vývoja
Monitorovanie:
Vyhodnotenie:
- analýza výr.sortimentu,
sluţieb
- analýza trhých príleţitostí
- analýza konkurencie
- produkt, cena, distribúcia, propagácia,
- ekonomické a finančné ciele podniku
marketingu,
- ostatné kritériá
a
Postupovať bez zmeny - v prípade priaznivého vývoja
Obr. 2.3 Cyklus marketingového riadenia
9
Cieľ je komponentom uvedomelej ľudskej činnosti, určujúcim ţelaný výsledok, ku
ktorému sa činnosť zameriava. V riadení pod cieľom rozumieme to, čo určujeme ako
vodiace, usmerňujúce činnosť, vzhľadom na to, čo sa má dosiahnuť. V podnikoch ide
spravidla o sústavu cieľov, ktorá sa má usporiadať do stromu cieľov a následne tvorbu
plánov. Existuje priama väzba medzi jednotlivými druhmi plánov a sústavou cieľov, ktoré je
potrebné prostredníctvom týchto plánov v plánovanom čase a priestore zaistiť. Pre
zabezpečenie plánovacieho procesu Weihrich a Mendlson vytýčili 4 základné úrovne
vedúcich pracovníkov:




správna rada (rada riaditeľov),
vrcholové vedenie - top manaţment,
vedúci strednej úrovne - supervisor,
vedúci pracovníci najniţšej úrovne riadenia.
Treba pripomenúť, ţe tieto stupne riadenia nie sú univerzálne. Kaţdej úrovni riadenia
prislúcha určitá miera zodpovednosti, tak ako to je uvedené v nasledujúcom prehľade:
_____________________________________________________________________
Úroveň
Zodpovednosti
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------správna rada
vrcholové vedenie
stredné vedenie
manaţéri na 1.st.riadenia
má priamu zodpovednosť za formuláciu plánu
má väčšiu právomoc pri formulovaní strategického plánu
má právomoc pri formulovaní taktických plánov na
úrovni divízie
zostavujú operatívne plány a ciele
Jednotlivým úrovniam riadenia podľa vymedzenej zodpovednosti prislúchajú
nasledovné konkrétne ciele:
_____________________________________________________________________
Charakter cieľov
Úroveň vedúcich
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------poslanie firmy
správna rada
strategické ciele rozvoja firmy
vrcholové vedenie
ciele jednotlivých funkčných oblastí
(výroba, predaj, inovácie, inv. činnosť , atď.)
vrcholové vedenie
ciele autonómnych org. jednotiek (divízia , závod, atď.)
vedúci strednej úrovne
ciele čiastkových organ. útvarov
(úsekov , odborov, prevádzok a pod.)
vedúci strednej úrovne
ciele jednotlivcov, pracovných skupín,
pracovísk, dielní a pod.
vedúci najniţšej úrovne
Západní odborníci upozorňujú na to, ţe je veľmi dôleţité mať na pamäti i záujmovú
skupinu ľudí, ktorá je nositeľom týchto cieľov. Príklady záujmov interných a externých
skupín sú uvedené v tabuľke.
10
Interné záujmové skupiny
Ciele, ktoré ovplyvňujú záujmy
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------- vlastníci
- výnosy, uchovanie a zhodnotenie vloţeného
kapitálu, finan. a dispozičná samostatnosť,
- vedúci riadiaci pracovníci
- právomoc, vplyv na rozhodovanie, prestíţ
v postavení, moţnosť realizácie zámerov,
- ostatní pracovníci
- mzdy a platy, pracovné zaradenie, sociálna
istota, moţnosť uplatnenia kvalifikácie,
medziľudské vzťahy.
______________________________________________________________________________
Externé záujmové skupiny
Ciele , ktoré ovplyvňujú ich záujmy
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- kapitáloví spoluúčastníci
- istota kapitálových vkladov,
- výhodné zúročenie vloţeného kapitálu,
- dodávatelia
- stabilné moţnosti predaja,
- výhodné podmienky predaja,
- platobná schopnosť,
- zákazníci
- kvalitný tovar a sluţby,
- primerané ceny,
- platobné podmienky,
- štát a spoločnosť
- daňový prínos,
- zaistenie pracovných príleţitostí,
- sociálne istoty a sluţby,
- uspokojenie spoloč. dopytu,
- dodrţiavanie právnych foriem,
- spolupráca s pol. systémom,
- prínos ku kultúrnemu a kvalifikačnému rozvoju.
____________________________________________________________________
Marketingové stratégie
Marketingová stratégia predstavuje smer činnosti, ktorý sa snaţíme dodrţať v
dlhšom časom úseku za účelom, aby sme dosiahli vytýčené ciele podniku. Vychádzajúc s
poslania podniku prvoradou úlohou by mala byť spokojnosť zákazníka, uspokojenie jeho
potrieb a poţiadaviek. Následne by tom mali byť ciele podniku ako napr. preţitie, zaistenie
existencie, rentabilita, likvidita, rozvoj a pod. Vytvárania stratégie v oblasti marketingu je
procesom dlhodobým, neustále sa prispôsobujúcim zmeneným podmienkam okolia.
K najrozšírenejším marketingovým stratégiám moţno zaradiť 5:
Stratégia diferenciácie produktu:
Zameraná je na samotný produkt. Predstavuje ju jedinečnosť produktu, poskytnutie
sluţby navyše, nezvyčajný spôsob distribúcie a pod. Vhodná je pre podniky strednej a malej
veľkosti.
Stratégia minimálnych nákladov:
Zameraná je na oblasť nákladov na produkt. Medzi základné ciele firmy pri tejto
stratégii moţno zaradiť úsilie vedenia zniţovať náklady súvisiace s produktom (vývoj výroba - odbyt) a tým zabezpečiť vyšší zisk. Tieto stratégie sú vhodné pre väčšie trhy, kde
5 Horáková,I.: Marketing v súčasnej svetovej praxi.Praha, Grada 1992, str. 34
11
je moţné umiestniť väčší objem produktov. Táto stratégia by bola vhodná aj v pre podniky
rozvíjajúce činnosť v slovenskom hospodárstve v súčasnom období.
Stratégia trhovej orientácie:
Táto stratégia je primárna vtedy, keď centrom záujmu podniku sa stane trh, ktorý je
uţšie segmentovaný podľa určitých kritérií.
Vyššie uvedené stratégie je moţné navzájom kombinovať a vhodne pouţívať tak,
aby sa dosiahli vytýčené ciele. K týmto stratégiám môţu pristúpiť aj ďalšie, akým môţe byť
napríklad stratégia výskumu a vývoja, zavedenia produktu na trh a pod.
Nástroje marketingu
Z pohľadu marketingu existujú 4 kľúčové premenné a to produkt, cena, miesto a
propagácia.
Produkt. Môţe ním byť hmotný aj nehmotný statok zvlášť výrobok alebo sluţba, o
ktorú prejaví zákazník záujem a je za ňu ochotný poskytnúť primeranú úplatu. Z pohľadu
marketingu to môţe byť aj myšlienka, prírodné a kultúrne pamiatky, informácie, peňaţné
prostriedky a pod. V súvislosti s ním sa objavujú v modernom marketingu aj vývoj a
výskum produktov ako jeho dôleţité súčasti.
Cena. Predstavuje hodnotu produktu vyjadrenú v peňaţných jednotkách. Je
podstatným faktorom, ktorý ovplyvňuje správanie a rozhodovanie zákazníka. Ovplyvňuje
ju na strane trhu ponuka a dopyt a na strane podniku vynaloţené náklady súvisiace s
produktom.
Distribúcia. Úlohou distribúcie je dopraviť produkt čo najefektívnejšie k zákazníkovi a
tým mu zabezpečiť výhodu priestorovú a časovú. Základnými prvkami distribúcie sú
veľkoobchody a maloobchody. Funkciami distribúcie sú preprava produktov,
skladovanie, predaj, servis a pod.
Propagácia. Účelom propagácie je dostať informáciu o produkte k zákazníkovi a tým
v ňom vzbudiť záujem o daný produkt a presvedčiť ho ku kúpe.
Marketingový proces
Zmyslom podnikateľskej filozofie je poskytnutie úţitku rôznym záujmovým skupinám.
Marketingovo orientovaná koncepcia podnikovej filozofie zastáva názor, ţe kľúč k
dosahovaniu cieľov organizácie spočíva v určovaní potrieb a poţiadaviek cieľových trhov a
poskytovania ich poţadovaného uspokojovania účinnejšie a efektívnejšie ako konkurencia.
Marketing na základe tohto moţno definovať ako filozofiu podnikania orientovanú k trhu. a
primárne orientujúcu svoju pozornosť na zákazníka.
Marketingový proces sa skladá z rozboru marketingových príleţitostí, prieskumu a
výberu cieľových trhov, z navrhovania marketingových stratégií, plánovania marketingových
programov a organizácie, realizácie a kontroly marketingového úsilia.
/6 Proces
marketingového riadenia je znázornený na obr. 2.4.
6 Kotler,P.: Marketing management. Praha, VP 1991, str.68
12
Analýza marketingových príleţitostí
Výskum a výber cieľových trhov
Navrhovanie marketingových stratégií
Plánovanie marketingových programov
Organizovanie, vykonávanie, kontrola
Obr. 2.4 Proces marketingového riadenia
Uvaţujme o situácii v nasledovnej spoločnosti:
Spoločnosť operuje v niekoľkých odvetviach, ktoré zahrňujú výpočtovú techniku, metrológiu, písacie
stroje a vybraný spotrebný tovar. Každá oblasť je organizovaná ako samostatná strategická podnikateľská
jednotka. Vedenie spoločnosti uvažuje, čo má urobiť z divíziou písacích strojov. V súčasnej dobe divízia
vyrába štandardné elektrické písacie stroje zrovnateľné s písacími strojmi iných konkurenčných firiem, ale sú
lacnejšie. Trh písacích strojov vykazuje pomalý rast a je v tieni najväčšej konkurenčnej firmy. Na matici rast podiel s faktormi rastu trhu a podielu trhu by bol produkt nazývaný psom. Vedenie spoločnosti požaduje, aby
bol vypracovaný plán progresívnej zmeny, aby nedošlo k úpadku. Úlohou vedenia marketingu je teda zostaviť
presvedčivý marketingový plán, získať preň vedenie spoločnosti a potom ho realizovať.
Marketingoví pracovníci, aby dosiahli svoj cieľ a splnili svoje úlohy musia:
1.
2.
3.
4.
5.
analyzovať trhové príleţitosti,
urobiť výskum a výber cieľových trhov,
navrhnúť marketingové stratégie,
naplánovať marketingový program,
zorganizovať, vykonať a kontrolovať plnenie marketingového programu.
Marketingová koncepcia
Marketingová koncepcia umoţňuje:
nachádzať poţiadavky zákazníkov a naplniť ich,
vyrábať to, čo sa bude predávať, poskytovať sluţby, o ktoré bude záujem, sústrediť
sa na trh,
orientovať sa na zákazníka, atď.
Marketingová koncepcia zahŕňa nasledovnú postupnosť krokov:
I. Analýza súčasného stavu marketingu - pozostáva z finančnej analýzy,
z
ekonomického rozboru, z analýzy vývoja trţieb, z analýzy potenciálneho podielu na trhu a z
marketingového auditu .
II. Plánovanie - návrh a tvorba marketingového plánu.
III. Organizácia a realizácia - vytvorenie efektívne pracujúceho marketingového oddelenia
vo firme a marketingového informačného systému pozostávajúceho z:
13
vnútorného informačného systému,
marketingového spravodajského systému,
marketingového výskumného systému,
systému marketingového rozhodovania.
IV. Tvorba stratégie marketingovej komunikácie.
V. Hodnotenie a kontrola
kontrola ročného plánu,
kontrola rentability,
kontrola efektívnosti,
strategická kontrola,
marketingový audit.
Marketingový plán
Marketingová filozofia sústreďuje svoju pozornosť primárne na zákazníka a trh. Táto
filozofia spolu so strategickým plánovaním tvoria základňu pre moderne riadenú
podnikateľsky orientovanú jednotku. Marketingové plány sa odlišujú od plánov strategickej
podnikateľsky orientovanej jednotky v tom, ţe sa viacej sústreďujú na produkt / trh a
rozvíjajú podrobnejšie stratégie a programy marketingu pre dosahovanie cieľov
podnikateľsky orientovanej jednotky na trhu tohoto výrobku alebo sluţby. Marketingový plán
je ústredným nástrojom pre riadenie a koordinovanie úloh marketingu.
Marketingové a strategické plánovanie je veľmi úzko prepojené. Kým marketing
poskytuje informácie a strategické doporučenia, formuluje marketingové plány a vykonáva
ich, strategické plánovanie rozhoduje zvlášť o cieľoch a zdrojoch a hodnotí dosiahnuté
výsledky. Prvoradou úlohou marketingového plánovania je definovanie cieľových trhov,
stratégie umiestňovania produktu a úloh predaja a stanovenie zdrojov potrebných na
dosiahnutie týchto cieľov.
Dobre navrhnutý marketingový plán musí byť podporovaný dostatkom:
finančných zdrojov,
materiálov a surovín,
strojov a zariadení,
personálu.
Z toho dôvodu je jeho nevyhnutným doplnkom finančný plán, ktorý premieňa aktivity
uvedené v marketingovom pláne do kvantifikovateľne merateľných veličín.
Štruktúra marketingového plánu
Marketingový plán je najdôleţitejším výstupom marketingového procesu. Obsah
marketingového plánu nie je jednotne definovaný a závisí v podstatnej miere od
poţiadaviek Top manaţmentu firmy. Obyčajne sa však skladá z nasledovných častí /7:
vykonávacie zhrnutie,
7 Kotler,P.: Marketing management. Praha, VP 1991,str.78
14
marketingová situácia,
rozbor príleţitostí a výsledkov,
ciele,
marketingové stratégie,
akčné programy,
predpokladané finančné výsledky,
kontrola.
Obsah marketingového plánu /8:
Časť
Účel
1. Vykonávacie zhrnutie
Stručný prehľad navrhovaného plánu pre rýchlu
zbeţnú informáciu vedenia firmy.
2. Beţná marketingová
štúdia
3. Rozbor príleţitostí a
výsledkov
Základné údaje o trhu, produkte, konkurencii,
distribúcii a makroprostredí.
Identifikuje hlavné príleţitosti a váţne ohrozenia,
silné a slabé stránky a výsledky, stojace pred
produktom.
Definuje ciele, ktoré chce plán dosiahnuť
v oblasti predaja, trhového podielu a zisku.
4. Ciele
5. Marketingová stratégia
6. Akčné programy
Marketingový prístup vyuţívaný k tomu, aby sa
splnili ciele plánov.
Mali by dať odpoveď na: Čo bude urobené? Kto to
urobí? Kedy sa to urobí? Koľko to bude stáť?
7. Prehlásenie o moţnom
zisku alebo strate
Predpovedá očakávané finančné výsledky plánu.
8. Kontrola
Naznačuje, ako bude plán sledovaný.
Klasická štruktúra marketingového plánu by mohla byť vymedzená nasledovne:
Úvod.
Úvod marketingového plánu by mal vrcholový manaţment uviesť do problematiky,
ktorá je v pláne spracovaná.
Zhrnutie.
Predstavuje dôleţitú časť plánu, kde by mal byť načrtnutý obsah celého
marketingového plánu na jednej dvoch stranách s uvedením výsledkov analýzy
(prieskumu), čo sa navrhuje urobiť, s akými prostriedkami, z akých dôvodov a v akých
časových reláciách. Malo by zahrňovať dôleţité body plánu.
Východisková situácia.
Predstavuje časť plánu, kde sú uţ konkrétne rozvedené: východiskové podmienky
plánu, beţná marketingová situácia na základe analýzy (trh, produkty, konkurencia),
distribúcia, propagácia, prednosti a schopnosti podniku na základe SW - analýzy (interná
analýza), ABC - analýza (produkty, zákazníci, trhy), vstupno-výstupné bariéry, príleţitosti a
ohrozenia na základe OT - analýzy (externá analýza).
8 Tamţe, str. 79
15
Ciele.
V tejto kapitole plánu by mali byť uvedené marketingové ciele v komparácii s cieľmi v
podniku, kritériá, meradlá a normy na meranie dosahovania cieľov.
Marketingové stratégie.
V tejto časti plánu by mali byť rozvedené stratégie, ako dané ciele (podnikové,
marketingové) dosiahnuť, akým spôsobom. Mali by sa týkať marketingových stratégií, ľudí,
zdrojov a času. Spôsoby pouţitia nástrojov marketingu (výrobková politika, distribučná a
akvizičná politika, cenová politika, spôsoby marketingovej komunikácie).
Akčné plány.
Predstavujú podrobné plány spracované na základe stratégií vymedzených v podľa
bodu 5. Mali by tu byť uvedené osoby zodpovedné za danú úlohu, náklady, zdroje,
rozpočty, harmonogramy, príp. iné dôleţité údaje.
Zhodnotenie a kontrola.
V tejto časti by mali byť uvedené predpokladané finančné efekty a účinky, ktoré sa
realizovaním vyššie uvedených stratégií dosiahnu. Mal by tu byť uvedený predpokladaný
zisk, cash flow v nasledovných obdobiach, príp. ďalšie dôleţité finančné a ekonomické
údaje, ktoré sa vzťahujú k marketingovému plánu (objem predaja, rast predaja a pod.) a
postupy a metódy kontroly dosahovania cieľov, príp. systém monitoringu a controllingu.
Závery.
Tvoria poslednú časť plánu vo forme sumarizácie najdôleţitejších bodov plánu.
Pri tvorbe plánu sa nesmie zabudnúť na uvedenie prijímateľa a tvorcu plánu,
kontaktné údaje a dátum vypracovania plánu.
3. Východisková situácia - analýza súčasného stavu
Predstavuje časť plánu, kde sú uţ konkrétne rozvedené východiskové podmienky
plánu. Obsahuje základné údaje z finančnej a ekonomickej analýzy, údaje o trhu, produkte,
konkurencii, distribúcii, mikroprostredí a makroprostredí.
Pozostáva z častí:
A/ Analýza súčasného stavu podniku:
- finančná analýza
- ekonomická analýza
- marketingový audit
B/ Analýza trhu:
- situácia na trhu
- situácia konkurencie
C/ Výskum a výber cieľových trhov.
D/ Sociálna analýza trhu:
- situácia zákazníka
- situácia produktov
E/ Makroekonomická analýza:
- situácia makroprostredia
16
Bliţšia charakteristika jednotlivých častí je nasledovná:
ad A/ Analýza súčasného stavu podniku


súčasný stav ekonomických a finančných ukazovateľov,
vývoj trţieb v predchádzajúcom období.
ad B/ Analýza trhu






súčasný stav,
budúci rast trhu pri existujúcom trhu,
vlastný podiel na trhu,
cudzie podiely na trhu (konkurenti),
doterajší a očakávaný vývoj cien,
bariéry pri vstupe na trh.
ad C/ Sociálna analýza trhu



analýza potrieb zákazníkov,
analýza správania sa zákazníkov,
kúpna sila zákazníkov.
Cieľom analýzy je získanie podkladov pre vypracovanie a formulovanie stratégie
oblastí odbytu. Má poskytovať informácie o vlastnostiach trhu a jeho vývoji, aby bolo moţné
vytvoriť predstavu o atraktivite trhu. Rovnako má poskytovať informácie o potencionálnych
zákazníkoch a ich potrebách.
Analýza konkurencie je dôleţitý faktor v súvislosti s plánovaním a kontrolou. Analýza
konkurencie poskytuje údaje o konkurenčnom prostredí. Zvlášť potrebné sú tieto údaje:
obrat, zamestnanci, kapacita, podiel na trhu, šírka programu odbytu, prednosti umiestnenia
konkurencie.
3.1. Analýza súčasného stavu podniku
Finančná analýza (vybrané ukazovatele):
Ukazovateľ
Zisk v €
Rentabilita celková v %
Rentabilita vl. imania v %
Rentabilita trţieb v %
Lividita celková %
Likvidita beţná v %
Pracovný kapitál v €
Doba obratu zásob v dňoch
Doba obratu pohľadávok v dňoch
Doba obratu záväzkov v dňoch
Zadlţenosť celková
Hodnota
r. 2011
za Opt. hodnota
4 471,00
1,26
1,46
4,80
2,50
2,09
110 280,00
52,01
117,28
70,54
0,24
5 200,00
3,20
3,40
15,00
2,83
1,50
150 000,00
50,00
70,00
70,00
0,70
17
Ekonomická analýza (vybrané ukazovatele):
Ukazovateľ
Hodnota
za r. 2011
Výnosy celkom v €
Náklady celkom v €
Trţby za predaj tovaru v €
Náklady na predaný tovar v €
Obchodná marţa v €
Priemerná obchodná marţa v %
Výroba
Výrobná spotreba
Pridaná hodnota
Osobné náklady
Prevádzkový hosp. výsledok
Nákladové úroky
Hosp. výsledok z fin. operácií
Hosp. výsledok beţného obdobia
Podiel nákladov na predaný tovar
k celkovým nákladom v %
Podiel osobných nákladov k
celkovým nákladom
Obratová výnosnosť v %
Obrat na jedného pracovníka v %
Opt. hodnota
50 267,00
45 796,00
154,00
133,00
21,00
15,59
48 803,00
31 117,00
17 707,00
8 754,00
4 560,00
338,00
- 90,00
4 471,00
0,29
120 000,00
114 800,00
500,00
400,00
100,00
25,00
110 000,00
75 000,00
35 100,00
20 000,00
7 500,00
750,00
- 2 300,00
5 200,00
0,35
19,12
17,42
8,89
123,5
4,33
140,8
Analýza vývoja trţieb (vybrané ukazovatele):
Ukazovateľ
Hodnota
za r. 2011
Trţby celkom
Trţby za výrobky a sluţby
Podiel na trhu
Priemerná cena
Opt. hodnota
48 803,00
34 284,00
3,14
9,85
110 000,00
98 000,00
4,50
10,23
3.2. Analýza trhu - analýza trhových príleţitostí
Ďalší krok, ktorý musia vykonať marketingoví pracovníci by mal byť usmernený na
analýzu trhových príleţitostí. K tomu, aby mohli uskutočniť túto činnosť potrebujú mať
vybudovaný spoľahlivý marketingový informačný systém. Analýza trhových príleţitostí
vychádza z predpokladu, ţe firmy môţu dobre slúţiť zákazníkom len na základe skúmania
ich poţiadaviek a potrieb, ich rozmiestnenia, ich nákupných zvyklostí atď. Pre zlepšenie
postavenia na trhu môţe podnik uskutočňovať nasledovné stupne formálneho výskumu:
vybudovať dobrý systém manaţérskeho účtovníctva, ktorý by rýchle a presne podal
správu o beţnom predaji produktov, o zákazníkoch, o priemysle, veľkosti a rozmiestnení
zákazníkov, predavačov a distribučných cestách,
priebeţne zhromaţďovať
obchodníkoch,
informácie
o
trhu,
zákazníkoch,
konkurentoch,
vyhľadávanie informácií formou formálneho výskumu z druhotných informačných
zdrojov, cestou telefonického, osobného alebo
poštového prieskumu.
18
Účelom marketingového prieskumu je získať dôleţité informácie o príslušnom
marketingovom prostredí, ktoré pozostáva z mikro a makroprostredia.
Mikroprostredie sa skladá zo všetkých aktérov, ktorí majú vplyv na schopnosť
spoločnosti vyrábať a predávať daný produkt, ponúkať poţadovanú sluţbu (dodávatelia,
odbytoví prostredníci, zákazníci, konkurencia a verejnosť rôzneho druhu).
Makroprostredie charakterizuje demografický, ekonomický, fyzický, technologický,
politicko-právny a sociálno-kultúrny vývoj sledovanej oblasti.
Spoločnosť môţe zamerať svoju aktivitu smerom k trhom spotrebným (napr. do
domácnosti) alebo k trhom obchodným (firmy, agentúry, maloobchod, veľkoobchod).
Nesmie však zanedbať i správanie sa konkurencie a jej moţné podnikateľské aktivity. Pre
analýzu trhových príleţitostí je moţné pouţiť niekoľko metód, v rámci ktorých je zároveň
sledovaná aj konkurenčná situácia.
Konkurenčná situácia: V tejto kapitole sú bliţšie identifikovaní hlavní konkurenti,
popísaná ich veľkosť, ciele, trhový podiel, kvalita výrobku, marketingová stratégia, príp.
ďalšie charakteristiky, ktoré sú vhodné pre pochopenie zámerov konkurencie a jej
správania.9
Príklady formulácií uvedenú v tejto časti plánu môţu byť napríklad nasledovné:
 hlavnými konkurentmi sú ............,

kaţdý konkurent má špecifickú stratégiu a medzeru na trhu, firma AA ponúka 20 produktov XY, ktoré
pokrývajú celý cenový rozsah, predáva v obchodných domoch a obchodoch so zľavou, značne investuje do
reklamy. Z tohto dôvodu nie je moţné ovládnuť trh tými istými nástrojmi.
Patria sem:
- rozbory konkurencie,
- hlavní konkurenti,
- kvalita sluţieb,
- marketingová stratégia,
- ceny.
Podiel na trhu
Veľmi dôleţitým faktorom je určenie podielu na trhu, ktorý máme. Tento sa určuje vo
vzťahu ku konkurencii, ktorá na tomto trhu pôsobí. Metodika výpočtu podielu na trhu sa robí
pomocou nasledovnej tabuľky:
Podiel na trhu v %
Ukazovateľ
Váha
(1..5)
a
b
Stupeň známosti podniku
4
Stupeň inovácie výrobku
5
Prednostné
postavenie
1
pomocou patentov
Výskum a vývoj - inovácia
3
Výskum a vývoj - kapacity
2
Výskum a vývoj - náklady a
4
potenciál výnosov
Beata
s.r.o.
Body
(1..10)
c
10
10
1
19,58
%
Skóre
bxc
40
50
1
Konkurent 1
Body
(1..10)
e
1
9
1
16,08
%
Skóre
bxe
4
45
1
Konkurent 2
Body
(1..10)
g
1
9
1
16,08
%
Skóre
bxg
4
45
1
Konkurent 3
Body
(1..10)
i
1
9
1
16,08
%
Skóre
bxi
4
45
1
9
5
2
27
10
8
9
2
2
27
4
8
9
2
2
27
4
8
9
2
2
27
4
8
9 Tamţe, str. 80
19
Konštrukčná kapacita
Výrobý potenciál
Výrobné
zariadenia
a
technológia
Pruţnosť výroby
Priebeţné doby
Podiel reklamácií
Spôsob odbytu
Organizácia odbytu
Kvalifikácia
obchodných
partnerov
Aplikácia know - how
Komunikačná politika
Prínos ku krytiu fixných
nákladov / obrat
Integrácia
na
postup
dopredu
Výrobný program a program
odbytu
Nákupný potenciál
Pracovníci
Sídlo - umiestnenie
Situácia v nákladoch
Finančný potenciál
Riadiaci systém
Produktivita
2
1
4
5
8
8
10
8
32
5
8
4
10
8
16
5
8
4
10
8
16
5
8
4
10
8
16
5
2
2
5
5
5
6
9
3
1
1
3
30
18
6
5
5
15
6
9
3
1
1
3
30
18
6
5
5
15
6
9
3
1
1
3
30
18
6
5
5
15
6
9
3
1
1
3
30
18
6
5
5
15
3
5
3
10
2
8
30
10
24
10
2
8
30
10
24
10
2
8
30
10
24
10
2
8
30
10
24
3
8
24
8
24
8
24
8
24
3
3
9
3
9
3
9
3
9
1
3
2
4
4
3
3
1
10
10
1
8
10
10
1
30
20
4
32
30
30
1
10
10
1
1
10
10
1
30
20
4
4
30
30
1
10
10
1
1
10
10
1
30
20
4
4
30
30
1
10
10
1
1
10
10
1
30
20
4
4
30
30
Trhový podiel Vášho podniku v %
Trhový podiel konkurencie v %
Kúpna sila na cieľovom trhu v €
Podiel vašej firmy na trhu v €
19,58
80,42
156 000
30 552
Podiel na trhu
T rhový podiel
konkurencie v
%
80%
T rhový podiel
Vašej firmy v
%
20%Podiel na trhu podľa konkurencie
Konkurent 5
16%
BEAT A
SLOVAKIA,
s.r.o.
20%
Konkurent 4
16%
Konkurent 3
16%
Konkurent 1
16%
Konkurent 2
16%
Trhový podiel Vášho podniku je 19,58 %, trhový podiel konkurencie je 80,42 % a
trhový podiel napríklad konkurenta 1 je 16,08 %. Vypočítaná resp. odhadnutá kúpna sila na
cieľovom trhu je 156 000 €.
Predstavte si, ţe máte úlohu zvýšiť podiel Vášho podniku na trhu na 21 %. Zvýšiť
podielu na trhu môţeme zlepšením sledovaných ukazovateľov v prvom stĺpci tabuľky.
Napríklad zlepšením komunikačnej politiky podniku a tým aj zvýšením hodnoty bodov
z dvovh napríklad na 7. Samozrejme, ţe za týmito bodmi musia byť schované riadiace
opatrenia podniku zamerané na túto oblasť tak, aby hodnotenie 8 bolo primerané aj
výsledkom komunikačnej politiky voči konkurencii. Podobne by ste postupovali aj
20
v ostatných ukazovateľoch tak, aby vyvolané náklady boli čo najniţšie a účinnosť zásahov
čo najvyššia.
Kritické faktory úspešnosti
Hodnotenie kritických faktorov úspešnosti podniku a ich neustálym monitorovaním a
vyhodnocovaním je moţné výraznou mierou prispieť k zlepšeniu postavenia podniku na
trhu. Sledovanie a hodnotenie úspešnosti podniku moţno napríklad pomocou nasledovných
ukazovateľov spracovaných do niţšie uvedenej tabuľky.
P.
Kritické faktory
úspešnosti
č.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Kvalita výrobkov
Image spoločnosti
Schopnosť
konkurovať cenovo
Odbornosť a
zručnosť
Pruţnosť vo výrobe
Nízke výrobné
náklady
Široké meradlo
výrobkov
Sila na trhu
Motivácia
podriadených
Jednoznačné ciele
známe celej firme
Jednoduchá
efektívna organizácia
Dobré informácie a
komunikácia
Vysoký vlastný
kapitál
Controlling
Presné riadenie
nákladov
Dobrá odbytová
organizácia
Dobré poradenstvo
zákazníkom
Dobrý servis
Účinná propagácia
Dobrý styk so
zákazníkom
Široký sortiment
produktov
Vysoká dodávateľská
schopnosť
Presné dodrţiavanie
termínov
Ochrané práva,
vzorky
Atraktívny design
Vysoká produktivita
Silná pozícia v úlohe
Stupne
hodnotenia kritických faktorov
úspechu od (- 5 do + 5 )
BEATA, Konkurent Konkurent Konkurent
s.r.o.
1
2
3
3
2
1
0
2
3
1
3
4
4
2
-2
4
1
3
-4
5
4
3
2
4
2
2
1
-3
0
-2
-3
-3
5
2
2
-2
-1
3
-2
3
3
0
2
4
2
1
0
2
4
5
3
-5
5
2
3
3
0
1
-4
-2
-3
-3
1
-5
-2
-3
1
-3
-1
1
2
-3
-4
-4
2
-2
-4
4
2
-3
3
3
0
-3
-1
0
1
3
2
2
1
3
1
4
0
4
4
1
0
3
3
1
3
2
2
0
-2
-1
2
2
4
21
odberateľa
Vysoký stupeň
inovácií
Dobré balenie
Vysoké vyuţitie
kapacít
28
29
30
4
2
-3
-2
0
2
-2
1
-4
3
-1
2
Grafická interpretácia výsledkov:
Stupne hodnotenia kritických faktorov
Silný
5
4
3
2
1
Priemerný
0
-1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
-2
-3
Slabý
-4
-5
Chemes, a.s.
Konkurent 3
Konkurent 1
Konkurent 4
Konkurent 2
Konkurent 5
Metóda BCG (matica rast - podiel):
Základná myšlienka metódy "BCG" vznikla z finančno-ekonomických úvah a
znamená optimálnu kombináciu rôznych investičných moţností. V prenesenom slova
zmysle "portfólio" znamená určenie nejakého poľa šancí a rizík, vyváţeného programu, so
zohľadnením budúceho vývoja výnosov. Na základe portfólia beţného obchodu sa
organizácie snaţia nájsť rovnováhu medzi výrobkami alebo sluţbami, ktoré vytvárajú zdroje
(príjmy) a tými, čo finančné zdroje absorbujú. Z toho dôvodu z pohľadu strategického
plánovania sa musí podnik rozhodnúť, ktoré produkty chce podporiť, rozvíjať, zachovať, a
ktoré postupne utlmovať a vyraďovať, aby si natrvalo udrţal ziskovosť.
Poloha produktov v jednotlivých poliach označuje tempo rastu trhu daného produktu
a jeho relatívny podiel na tomto trhu. Relatívny trhový podiel označuje podiel produktu na
tomto trhu vo vzťahu k jeho najväčšiemu konkurentovi. Relatívny podiel na trhu vo výške
0,5 znamená, ţe objem predaja je 50% z objemu predaja nášho najväčšieho konkurenta.
Tempo rastu trhu predstavuje ročné tempo rastu trhu, na ktorom sú obchody realizované.
Tempo rastu trhu väčšie ako 10% sa povaţuje za vysoké. (Pozn.: tempo rastu na našom
trhu je moţné odvodiť i od tempa rastu HDP v prípade, ţe rastie pozitívne, t.j. (+). Matica
rast-podiel je rozdelená do štyroch kvadrantov, z ktorých kaţdý z nich predstavuje odlišný
typ obchodu.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
"Otázniky". Sú také obchody podniku, ktoré sa uskutočňujú na trhoch s vysokým
tempom rastu, ale pri nízkych trhových podieloch, tak ako je to zrejmé z obrázku.
Charakteristika otáznikov je nasledovná:
v pozícii otáznikov začína väčšina produktov,
firma sa snaţí s nimi vstúpiť na trh, ktorý prudko rastie, ale operuje na ňom uţ iná firma,
vyţaduje si veľkú peňaţnú hotovosť pre udrţanie dodatočných výrobných a pracovných
kapacít, aby firma udrţala tempo s rastom trhu,
firma musí uváţiť, či do tohto produktu bude investovať peniaze.
22
Nedoporučuje sa mať nevyváţené portfólio, to znamená mať u produktov priveľa otáznikov.
Stačí, keď investuje len do niektorých, a tým zbytočne nerozptyľujete svoje peňaţné
prostriedky.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
"Hviezdy". V prípade, ak je obchod - otáznik úspešný, stáva sa produkt hviezdou.
Hviezda má vedúce postavenie na trhu s prudkým rastom. Nemusí však vţdy produkovať
pozitívny peňaţný tok.
Charakteristika je nasledovná:
do produktov - hviezd treba investovať, aby sa udrţal krok s tempom rastu trhu a kvôli
ochrane pred konkurenciou,
obyčajne je ziskový,
predstavuje budúcu peňaţnú kravu.
Podnik, ktorý má málo, alebo vôbec nemá produkty hviezdy, by sa mal začať oprávnene
znepokojovať.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
"Krava". V prípade, ak ročné tempo rastu klesne pod 10%, stáva sa hviezda za
predpokladu, ţe má najväčší relatívny trhový podiel, kravou.
Charakteristika je nasledovná:
predstavuje pre organizáciu zdroj príjmu,
nie je nevyhnutné financovať ďalšie rozširovanie, keďţe tempo rastu trhu je nízke,
produkt má relatívne nízke jednotkové náklady.
Podnik, ktorý má jednu alebo len niekoľko málo dojných kráv, je veľmi zraniteľný.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------- ”Psi". Predstavujú také obchody, ktoré majú slabé trhové podiely
na trhoch s nízkym tempom rastu.
Charakteristika je nasledovná:
produkujú nízke zisky alebo straty (niekedy však môţu vyprodukovať i slušnú hotovosť),
uváţiť, či je vhodné takéto produkty udrţiavať,
vyţadujú si veľa času od manaţmentu.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------Otázniky - sú také obchody spoločnosti, ktoré sa uskutočňujú na trhu s vysokým tempom
rastu, avšak majú nízke relatívne trhové podiely. Takéto obchody sa označujú ako otázniky
preto, ţe sa firma snaţí vstúpiť na trh, ktorý prudko rastie, ale uţ na ňom operuje vedúca
firma. Otáznik potrebuje veľa dodatočných nákladov, aby firma udrţala krok s prudkým
trhovým nárastom a zároveň prevzala rolu vodcu trhu.
Hviezdy - Ak je obchod otáznik úspešný, potom sa stáva hviezdou. Hviezda má vedúce
postavenie na trhu s prudkým rastom. Nemusí to však znamenať, ţe hviezda produkuje
pozitívny peňaţný tok. Firma totiţto musí vynakladať vysoké finančné výdavky, aby sa na
trhu s rýchlym tempom rastu udrţala.
Kravy - Ak ročné tempo klesne pod 10%, stáva sa hviezda za predpokladu, ţe má najväčší
relatívny podiel na trhu, peňaţnou kravou. Peňaţná krava produkuje veľkú peňaţnú
hotovosť. Firma nemusí financovať rozširovanie výrobných kapacít, pretoţe tempo rastu
23
trhu pokleslo. Pretoţe obchodná jednotka zaujíma na trhu vedúce postavenie, teší sa
mimoriadnym ekonomickým výhodám a z vyšších podielov na celkovom zisku. Firma
vyuţíva svoje kravy, aby platila svoje účty a podporovala svoje hviezdy, otázniky a psov.
Psy - predstavujú také obchody, ktoré majú slabé trhové podiely na trhoch s nízkym
tempom rastu. Psy produkujú nízke zisky, alebo dokonca straty, hoci niekedy aj oni môţu
vyprodukovať celkom vysokú hotovosť.
Ideálny pohyb produktov v matici je nasledovný:
Vyradiť
ak
sa
nestane hviezdou
Otázniky
Hviezdy
20%
15%
10%
Psi
Kravy
Vyradiť
ak
neprinášajú
zisk
Tempo
rastu
trhu
5%
0%
0x 0,2x 0,4x 0,5x 1x
10x
Nízky
Vysoký
Relatívny trhový podiel
Potom, ako ste vy (firma) vyznačili svoje obchody v matici rast-podiel, určite či je jej
portfólio zdravé. Nevyváţené portfólio sa vyznačuje tým, ţe má veľa psov alebo otáznikov
alebo má málo hviezd a kráv. Firma si musí stanoviť pre kaţdú strategickú obchodnú
jednotku cieľ (produkt) a priradiť jej finančné prostriedky. Pre kaţdú strategickú obchodnú
jednotku (produkt) prichádzajú do úvahy nasledovné štyri alternatívy cieľov :
Budovať - cieľom je zvýšiť trhový podiel produktu na trhu a v súvislosti s tým aj zvýšiť
krátkodobé finančné zárobky. Tento cieľ je charakteristický hlavne pre otázniky.
Udržiavať - v tomto prípade cieľom je udrţanie trhového podielu príslušného
produktu, pričom tento cieľ sa týka peňaţne silných kráv.
Žatva - cieľom je zvýšiť krátkodobý peňaţný tok hotovosti, bez ohľadu na dlhodobý
účinok. Táto stratégia je vhodná pre slabé peňaţné kravy, ktorých budúcnosť nie je
jasná a preto sa musíme snaţiť o maximálne vyťaţenie hotovosti pokiaľ je to moţné.
Výbeh - cieľom je obchod predať alebo likvidovať, pričom peňaţné prostriedky takto
uvoľnené sa dajú lepšie vyuţiť. Táto taktika sa hodí pre psov a pre otázniky, ktoré
pôsobia ako brzda pri získavaní peňaţných prostriedkov/ Kotler/.
Počas obdobia, napríklad kalendárneho roka alebo rokov mení produkt svoje miesto v
matici rast - podiel. Začínajú ako otázniky, následne sa stávajú hviezdami, dojnými kravami
aţ končia ako psy. Z toho dôvodu je dôleţité poznať postavenie produktov v matici nielen v
jednom období, ale aj z hľadiska dynamiky zmien - posunov v matici. Čiţe kaţdý produkt by
sa mal skúmať z pohľadu, kde sa nachádzal minulé obdobie, predminulé a kde sa
nachádza v súčasnom období. Na základe tohto pohybu je moţné predpovedať polohu, kde
by sa mal nachádzať v budúcom období a tým napomôcť správne sa rozhodnúť o stratégii
vzhľadom ku skúmanému produktu. Ak pohyb produktu nie je uspokojivý je potrebné
navrhnúť strategické opatrenia, ktoré by upravili jeho pohyb v matici a boli pre firmu
výhodné.
24
Matica je vhodná pre vyhodnocovanie všetkých obchodov (produktov) firmy a tým aj pre
stanovenie primeraných cieľov. Nech podnik vyrába 5 druhov produktov a ich hodnotenie
v matici BCG je nasledovné:
P.č. Názov
PRODUKT
1
Produkt 1
2
Produkt 2
3
Produkt 3
4
Produkt 4
5
Produkt 5
Prepočtové hodnoty pre BCG
Podiel na trhu Rast trhu v %
0,15
16,00
5,10
2,00
2,95
0,00
1,14
14,29
0,98
2,00
BCG
20,00
18,00
16,00
Rast trhu v %
14,00
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
0,10
1,00
10,00
Podie l na trhu
Z tabuľky aj obrázku je zrejmé, ţe produkt 1 je otáznikom a bude si vyţadovať ďalšie
riadiace rozhodnutia. Produkt 2 a 3 je krava a mal by prinášať peňaţné prostriedky do
podniku, produkt 4 je hviezda a bude si vyţadovať pravdepodobne ďalšie investície a
produkt 5 sa stáva psom. Musíme sa rozhodnúť, či ho ďalej udrţiavať a snaţiť sa dostať
z jeho predaja ešte maximum peňaţných prostriedkov, resp. ho inovovať alebo vyradiť,
pretoţe nie je schopný ani pokryť svoje variabilné náklady.
V prípade, ţe ešte Vaši marketingoví pracovníci nie sú schopní zostaviť toto portfólio
(svedčí to o niţšej úrovni marketingu v podniku) je moţné pre túto metódu hodnotenia
produktov vyuţiť nasledovnú tabuľku, a subjektívne ohodnotiť postavenie produktov v matici
rast – podiel.
Atraktivita trhu
produktu:
Faktor
Názov Produkt Produkt Produkt Produkt
1
2
3
4
Známka Známka Známka Známka
(1..5)
(1..5)
(1..5)
(1..5)
Objem trhu:
2,50
2,00
1,50
3,50
- vývoj domácej výroby
3
2
1
3
- vývoj výroby, ktorá je k dispozícii na
2
2
2
4
domácom trhu (domáca výroba +
import – export)
Rast trhu:
2,67
3,00
2,33
3,00
- hospod. ukazovatele u spotrebiteľov
2
3
2
3
uţívateľov
-vývoj dopytu moţnými novými
2
5
2
2
spôsobmi pouţitia produktov
moţnosti získania nových úsekov
4
1
3
4
trhu
Kvalita trhu
3,00
2,00
1,20
4,33
- výnosnosť trhu a stabilita zisku na
4
1
1
4
trhu
25
- vyťaţenosť kapacít alebo nedostat.
zamestnanosť v odvetví
- realiz. počty kusov produktov a
ročná potreba odberateľov
- substitučná konkurencia zvonka
alebo zvnútra smerom von
- ţivotnosť produktu v ţivotnom cykle
Obsadenosť trhu:
- veľa / málo konkurentov a rast /
úbytok
- intenzita konkurencie prejavujúca
sa
napríklad stratégiou ovládnutia trhu
veľkými konkurentami
Bezpečnosť trhu:
- stupeň obťaţnosti výrobnej
technológie
- know - how a skúsenosti
pracovníkov výrobcov
- vhodnosť výrobkov pre chránenie
patentom alebo ochranou značkou
Celkom
Atraktivita trhu v %
Postavenie v konkurencii
Faktor
Podnikateľské postavenie:
- podiel na trhu v porovnaní
s najsilnejšou firmou a firmou
v druhom slede
- miera distribúcie meraná
koef. skut. a potenc. odberateľov
- štruktúra kapitálu a platobná
schopnosť v porovnaní
s podob.podnikmi
- zabezpečenie priaznivého
postavenia na trhu
Postavenie pri nákupe materiálov a vo
výrobe produktov:
- realtívne výhody týkajúce sa
nákladov, priaznivé var. náklady
na kus
- spoľahlivosť zásobovania zdôvodu
prístupu nákupným zdrojom a pre
vysokú pruţnosť pri nákupoch
- moţnosť rastu produktivity z
dôvodu rozsiahlej automatizácie /
mechanizácie
- špec. zručnosti pri pracovných
postupoch alebo know-how vo
výrobe
Marketingové postavenie:
- miera známosti podniku
- imidţ (vysoký stupeň identifikácie
produktov s podnikom, uznanie
podniku)
- plnenie poţiadaviek zákazníkov
(málo reklamácií, opráv, uspok.
rieš.
problémov)
- kvalita sluţieb smerom von a
sluţieb
2
3
1
4
2
3
1
5
3
2
2
4
3,50
3
1
1,50
2
1
1,50
2
4,50
4
4
1
1
5
3,67
3
2,33
1
2,67
5
3,50
4
4
3
2
3
4
3
1
15,33
61,33
10,83
43,33
9,20
36,80
18,83
75,33
Známka
(1..5)
1,25
1
Známka
(1..5)
2,75
4
Známka
(1..5)
2,00
1
Známka
(1..5)
1,50
2
1
2
2
1
2
4
1
1
1
1
4
2
4,50
4,75
1,50
2,25
5
5
3
3
5
5
1
2
4
4
1
2
4
5
1
2
2,83
1
1
1,33
1
1
3,83
5
2
1,33
2
1
3
1
4
1
4
2
4
1
26
zákazníkom (poradenstvo, servis)
- pohotovosť pri dodávkach a
dodrţovanie termínov
- spracovanie dopytu a ponuky
Postavenie na úseku manaţmentu a
personálu:
- kvalifikácia a dôleţitosť vedúcich
pracovníkov (trhová orientácia,
smelosť rozhodovaní) sa javia
z jeho hľadiska na produkte ako
dôleţité
- príťaţlivosť podniku pre ďalší rast
(napr. špičkový inovátor v odvetví
Celkom
Postavenie v konkurencii v %
4
1
5
2
4
5,00
2
4,00
3
2,00
1
1,50
5
4
1
2
5
4
3
1
13,58
67,92
12,83
64,17
9,33
46,67
6,58
32,92
100
90
80
Takto vytvorené hodnotiace portfólio svedčí o dobrom postavení
podniku na trhu. Podnik by mal však uvaţovať o šírke
ponúkaného sortimentu produktov, lebo výpadok jedného z nich
môţe narušiť celú stabilitu podniku a jeho hospodárske výsledky.
Príťažlivosť trhu
70
60
50
40
30
20
10
0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Postavenie v konkurencii
Metóda GE (atraktívnosť trhu - konkurencieschopnosť)
Vhodný cieľ, ktorý by sa mal stanoviť pre kaţdú strategickú podnikateľskú jednotku
(produkt), nestačí stanoviť iba na základe zaradenia v matici rast - podiel. Pre jeho
dôkladnejšiu analýzu je nevyhnutné vyuţiť i iné metódy, ktoré pomôţu spresniť výsledky
práce. V matici GE je kaţdý obchod posudzovaný v dvoch hlavných dimenziách:


príťaţlivosť trhu,
konkurenčné postavenie.
Z marketingového pohľadu predstavujú tieto dve dimenzie výborné hľadiská pre
zaradenie všetkých obchodov. Úspešnosť firmy závisí od toho, či bude operovať na
príťaţlivom trhu, a či bude mať dostatočnú konkurenčnú obchodnú silu na to, aby mala na
danom trhu úspech. Ak jedna z týchto dimenzií chýba, potom obchod nemôţe priniesť
uspokojujúce výsledky.
Problémom je zmeranie veľkosti týchto dimenzií. Aby to bolo moţné, musia
stratégovia identifikovať všetky faktory, ktoré sa skrývajú za kaţdou dimenziou, nájsť
spôsob, ako zmerať ich veľkosť a ich hodnoty integrovať do výslednej hodnoty dimenzie.
V nasledovnej tabuľke sú uvedené faktory, ktoré predstavujú obe dimenzie.
Váhu faktoru pre atraktívnosť i konkurenciu je potrebné rozloţiť tak, ţe súčet váh pre
všetky faktory týkajúce sa atraktívnosti trhu sa rovná 1 a podobne i súčet váh pre
konkurenčné postavenie sa rovná 1.
Ďalej pre jednotlivé faktory uveďte známku od 1 do 5, kde 5 znamená veľmi
atraktívny, 4 - atraktívny, 3 - priemerný, 2 - menej atraktívny, 1 - neatraktívny. Hodnotu
atraktívnosti pre daný faktor dostaneme vynásobením váhy faktora príslušnou známkou.
Súčet hodnôt pre atraktívnosť trhu na dá celkovú atraktívnosť trhu a súčet hodnôt pre
konkurenčné postavenie nám dá celkové konkurenčné postavenie produktu.
27
Súčtom hodnôt všetkých faktorov v obidvoch dimenziách sme dostali dve hodnoty jednu pre atraktívnosť trhu a druhú pre postavenie konkurencie. Na základe tohto
vyhodnotenia môţeme umiestniť produkt znázornený v tvare kruhu do matice GE. Leţať
bude na priesečníku týchto dvoch hodnôt. Veľkosť kruhu predstavuje objem produktu, ktorý
sa podarí realizovať na trhu.
Na obrázku je znázornená matica GE a klasifikácia stratégií portfólia. Matica GE je
rozdelená do deviatich polí. Tri polia vľavo hore predstavujú strategicky výhodné
umiestnenie, do ktorých by spoločnosť mala investovať a rozvíjať ich. Diagonálne pole,
leţiace na diagonále spájajúcej ľavý dolný a pravý horný roh reprezentuje stredne výhodné
strategické postavenie produktu. Tri polia v pravom dolnom rohu, predstavujú neatraktívne
postavenie produktu. Spoločnosť by sa mala zamyslieť nad tým, či zabezpečiť ţatvu alebo
likvidáciu.
5,00
Vysoká
Chránené
postavenie
Budovať
selektívne
Výberovos
ť Smerovať
k zárobku
Opatrne
expandova
ť alebo ţať
Smerovať
k
zárobkom
Zbavovať
sa
3,67
Atraktívnosť
trhu
Sredná
Investovať
a budovať
Budovať
slektívne
2,33
1,00
Chrániť a
znova sa
sústrediť
Nízka
5
3,67
Vysoká
2,33
Stredná
1,00
Nízka
Konkurečné postavenie
Popis matice GE:
Chránené postavenie:
investovať do rastu v
maximálne prijateľnej
miere,
sústrediť sa na udrţanie
sily
Investovať a budovať:
výzva k zaujatiu
vedúceho postavenia,
budovať selektívne na
základe sily posiľovať
zraniteľné oblasti
Budovať selektívne:
vyuţívať obmedzené sily,
hľadať spôsoby ako
prekonať slabé miesta,
stiahnuť sa ak chýbajú
náznaky ţivota-schopného
rastu
Budovať selektívne:
značne investovať v
najatraktívnajších
segmen-toch, vybudovať
schopnosť odolávať
konkurencii, zvyšovať
zisk rastom produktivity
Výberovosť –
smerovať k zárobkom:
chrániť existujúci
program,
investovať do tých
segmentov, kde je
vysoká ziskovosť a
pomerne malé riziko
Obmedzene expandovať
alebo ţať:
hľadať spôsoby, ako sa
rozšíriť bez veľkého rizika,
minimalizovať investície a
racionalizovať operácie
Chrániť a znova sa
sústrediť:
udrţovať obvyklé
zárobky, sústrediť sa na
atraktívne segmenty,
chrániť silu
Smerovať k zárobkom:
chrániť postavenie v
najziskovejších
segmentoch,
zvyšovať úroveň
výrobkov
minimalizovať investície
Zbavovať sa:
predať v dobe, kedy je to
cenovo
najvýhodnejšie,zníţiť fixné
náklady a zatiaľ
neinvestovať
Lit.: Kotler,P.: Marketing Management. Praha, Victoria Publishing 1993, str. 46
Atraktívnosť trhu
28
Faktor
Váha
Známka Hodnota Max.
(celkom (1..5)
hodnota
1)
Celková veľkosť trhu
0,2
1
0,2
Ročné tempo rastu trhu
0,05
1
0,05
Dlhodobá miera zisku
0,05
1
0,05
Konkurenčná intenzita
0,4
5
2
Technologická náročnosť
0,1
2
0,2
Inflačná zraniteľnosť
0
1
0
Poţiadavky na energiu
0
1
0
Dopad
na
ţivotné
0
1
0
prostredie
Sociálno
právne
0,2
1
0,2
prostredie
Celkom
2,7
1
Konkurencieschopnosť
Faktor
Váha
Známka Hodnota Max.
(celkom (1..5)
hodnota
1)
Trhový podiel
0,1
1
0,1
Rast podielu
0,1
1
0,1
Kvalita produktu
0,2
4
0,8
Renomé značky
0,1
1
0,1
Distribučná sieť
0,2
1
0,2
Efektívnosť propagácie
0,2
1
0,2
Dodávky materiálu
0
1
0
Úroveň výskumu a vývoja
0
1
0
Manaţérsky personál
0,1
5
0,5
Celkom
2
1
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
3.3. Výskum a výber cieľových trhov
Po analýze trhových príleţitostí by mala byť podnikateľská jednotka pripravená
preskúmať a vybrať si cieľové trhy. Predpokladá to schopnosť odhadu celkovej veľkosti
trhu, jeho rastu a výnosnosti. Výskum a predpovede trhu sú kľúčovými vstupmi pre
rozhodovanie o tom, na ktoré trhy a výrobky sa ďalej sústrediť. Predpokladom pre jeho
výskum je segmentácia trhu, t.j. jeho rozdelenie podľa určitých kritérií. Tieto segmenty
musia byť zhodnotené, vhodné z nich vybrané a stanovené ciele tých segmentov trhu, ktoré
môţe podnikateľská jednotka obsluhovať.
Segmentácia trhu
Segmentácia trhu môţe byť podľa rôznych kritérií ako napríklad:
podľa veľkosti zákazníka (veľká, malá, stredná),
29
podľa kritérií kupujúcich v rámci segmentu (kvalita, cena, sluţby),
druh segmentu (banky, profesionálne firmy, výrobné spoločnosti).
Trhové segmenty môţu byť taktieţ vytvorené prekríţením dvoch alebo viacerých
premenných. Mrieţka výrobok / trh ukazuje segmentáciu trhu produktov podľa dvoch
premenných, skupiny zákazníkov (malí, strední, veľkí) a potrieb zákazníkov. Pre kaţdý
segment môţe vedenie odhadnúť jeho príťaţlivosť a stupeň obchodnej sily. Aj vybraný
trhový segment môţe byť v ďalšej etape podrobený čiastkovej segmentácii.
Produkt
1
TRHY
(skupiny zákazníkov)
Malí zákazníci
S.r.o. s počtom
zamestnancov
menej ako 10
Strední zákazníci
Zdravotnícke
zariadenia
(nemocnice
s poliklinikou)
S.r.o. s počtom
zamestnancov viac
ako 10
Zdravotnícke
zariadenia
Produkt
2
Produkt
3
Produkt
4
Produkt
5
Veľkí zákazníci
Akciové
spoločnosti
S.r.o. s počtom
zamestnancov
menej ako 10
Zdravotnícke
zariadenia
(súkromný
sektor)
Zdravotnícke
zariadenia
(fakultné
nemocnice)
S.r.o. s počtom
zamestnancov viac 10
Vhodné je pouţiť v tejto časti plánu tabuľky, ktoré dokumentujú rôzne údaje vo
vzťahu k trhu. Ďalšou dôleţitou úlohou je vymedziť charakteristiky cieľových trhov a bliţšie
ich popísať. Analýza trhu podľa geografických segmentov:
P. Názov
č. trhu
Obrat
súčasný
v€
1
Trh
celkom
Podiel v Potenciál Podiel v
%
na ny obrat v %
na
obrate €
poten.
obrate
1017 100,00
1 106
100,00
900,00
000,00
2
Bratislav
a
500
000,00
49,12
525
000,00
47,47
3
Košice
325
000,00
31,93
380
000,00
34,36
4
Ţilina
148
000,00
14,54
150
000,00
13,56
5
Zvolen
21 000,00
2,06 25 000,00
2,26
6
Poprad - 23 900,00
Tatry
2,35 26 000,00
2,35
Rozd Potenciá
iel
lny rast
v€
v%
88
100,0
0
25
000,0
0
55
000,0
0
2
000,0
0
4
000,0
0
2
100,0
0
8,66
5,00
16,92
1,35
19,05
8,79
Pokiaľ potrebujete vypočítať potenciálny obrat na vyššie uvedených trhoch je vhodné
vyuţiť metodiku výpočtu podielu na trhu, ktorá bola uvedená v predchádzajúcej kapitole.
30
Táto tabuľka odpovedá na otázky, aké obraty trhy dosahujú a aké sú potencionálne
obraty a podiely na trhu.
Analýza trhu podľa zákazníckych segmentov:
Cieľová skupina
Celkový obrat
Segment 1:
ACHYLES,
a.s
Podiel
na
celkovom 25,30 %
obrate
Potenciálny obrat v tis. 145 000
Sk
Potenciálny rast v %
4,50 %
Segment 2:
Segment 3:
ODYSSEUS, AFRODITA,
s.r.o.
a.s.
Segment
4:
HERMES,
a.s.
14,82 %
11,50 %
9,80 %
121 000
84 000
98 500
2,60 %
3,80 %
3,45 %
Analýza cieľových skupín:
Cieľová skupina
------------------Cieľová skupina
Segment 1
Obchodné
spoločnosti
Segment 2
Segment 3
Segment 4
Automobilový Finančníctvo Textilný
priemysel
priemysel
S1
Veľkoobchody
Predaj
automobilov
S2
Maloobchody
Automobily – Poisťovne
servisy
Odevy
pracovné
S3
Nákupné centrá
Benzínové
čerpadlá
Odevy
čistiarne
Banky
Výroba
odevov
Situácia o trhu
Uvádzajú sa tu údaje o cieľovom trhu, jeho veľkosť, rast (v Sk, fyzických jednotkách)
niekoľko rokov späť a to celkove, i podľa trhových a geografických segmentov. Taktieţ sú tu
uvedené údaje o potrebách, vnímaní a tendenciách nákupného chovania zákazníkov.10
Príklady formulácií uvedenú v tejto časti plánu môţu byť napríklad nasledovné:
 trh produktu XY obnáša pribliţne 4 000 000,-Sk, alebo 15% trhu produktov radu X,
 predaj výrobku XY môţe byť stabilný alebo mierne klesajúci,
 kupujúcimi sú ľudia s vyššími príjmami, prepravujú firmy, ktoré sú
charakterizované týmito znakmi: ....
 kupujúci preferujú obchodnú značku a komplexne pripravený výrobok, kvalitnú
sluţbu, rýchlu a bezpečnú prepravu,
 uprednostňujú výrobok s dobrým dízajnom, uprednosťňujú prepravné prostriedky
s dobrým imidţom.
10 Tamţe, str. 79
31
Situácia produktová
Situácia výrobku: V tejto kapitole sa uvádza veľkosť predaja za jednotlivé produkty, ceny
produktov, ziskové rozpätie (obchodná marţa), čisté zisky, príspevky na úhradu a pod. pre
kaţdý produkt za niekoľko rokov späť.
Charakteristika obratu podľa produktov môţe byť vytvorená v nasledovnej forme:
ABC rozbor podľa produktov
ABC analýza podľa produktov
0,00
Celkový
v tis. €
obrat
20,00 40,00 60,00 80,00 100,00
Podiel na obrate v %
produktov 948,00
Produkt 1
Produkt 2
P.č. Názov
1
2
3
4
5
PRODUKT
Produkt 1
Produkt 2
Produkt 3
Produkt 4
Produkt 5
Podiel
na
obrate v
%
100,00
6,12
10,76
12,45
16,88
53,80
Produkt Produkt 3
Produkt 4
Produkt 5
Produktová situácia podľa zákazníka:
Produ
kt
Zákazn Obrat
ík
podľa
zákazníka
v tis.€
Produk Zeuss
125, 84
t1
Produk Hélios
114,20
t2
Produk Hermer
101,01
t3
s
Produk Zeuss
95,85
t4
Produk Hermer
150,40
t5
s
Podiel na Podiel na Potenciál
celkovom obrate
ny obrat
obrate
segmentu
v%
25,00
15,45
135,00
18,50
12,60
115,30
7,25
14,00
102,00
5,50
8,00
108,80
3,20
5,00
210,50
Produktová situácia podľa geografické segmentu:
Produkt
Produkt 1
Produkt 2
Produkt 3
Produkt 4
Produkt 5
Trh podľa Obrat
Podiel
na Potenciálny
gegraf.
v tis. €
celkovom
obrat
segmentu
trhu v %
v tis. €
v tis. €
1 585,35
543,00
34,25
640,00
2 556,50
280,50
10,97
885,45
8 650,00
330,20
3,81
380,20
1 100,00
95,85
8,71
568,80
990,40
160,00
16,16
200,00
Produktová situácia podľa zákazníka:
32
Zákaz.skupiny
/ obrat v tis. €
Produkt 1 Produkt Produkt Produkt Produkt
2
3
4
5
Veľkoobchody
535,20
600,50
Maloobchod
220,20
450,00
58,00
120,80
Nákupné centrá
Banky
6 980,00
432,54
5 325,00
Poisťovne
5 600,00
3 200,00
428,00
1 248,55
Faktory ovplyvňujúce správanie sa zákazníka
Faktory ovplyvňujúce správanie sa zákazníka moţno rozdeliť do nasledovných oblastí:
A/ Kultúrne faktory: - kultúra danej oblasti
- subkultúra: národnosť
náboţenstvo
rasa
zem. oblasť, z ktorej zákazník pochádza
- príslušnosť k spoločenskej vrstve:
vzdelanie
príjmy
povolanie
majetok
názorová orientácia
B/ Sociálne faktory: - generačné skupiny:
primárne (rodina, priatelia, susedia, spolupr.)
sekundárne (náb. skupiny, záujm. zdruţ., odbory)
- postavenie v rodine a spoločnosti
C/ Sociálne faktory: - vek, ţivotný cyklus rodiny
- povolanie
- ekonomické podmienky (príjem, výška, stabilita,
frekvencia, úspory, majetok, moţnosti pôţičiek, ...)
- ţivotný štýl
- osobnosť a sebarelaizácia
D/ Psychologické faktory: - motivácia
- skúsenosť
- viera človeka a jeho postoje
Kultúrn Sociálno
e
ekonomické
faktory faktory
- Osobné
faktory
Psychologické
faktory
33
ABC - rozbory podľa zákazníkov
Počet
zákazníkov
A Zákazníci
kategória
B Zákazníci
kategória
C Zákazníci
kategória
Celkom
Kategória A
P. Zákazník
č.
A
v % Obrat
5 7,4
6
7 10,
45
55 82,
09
67 100
B
C
1
2
3
67,11
153 000
22,57
70 000
10,32
678 000
100
50 000
5
Celkový 455 000
obrat
v%
Obrat v € obrat v
%
1 20,00 123 000
27,03
1 20,00 115 000
25,27
1 20,00
84 000
18,46
1 20,00
82 000
18,02
1 20,00
51 000
11,21
Obrat od
Počet
zákazníkov
absolútne
10 000 Do
50 000
7
Celkový 153000
obrat
v%
Obrat v € obrat v
%
1 14,29
48 000
31,37
1 14,29
23 000
15,03
1 14,29
22 000
14,38
1 14,29
21 000
13,73
1 14,29
15 000
9,80
1 14,29
12 000
7,84
1 14,29
12 000
7,84
1 ABC, a.s.
2 DEF, s.r.o.
3 GIJ,s.r.o.
4 KLOM,s.r.o.
5 Gti, a.s.
6 VASS, a.s.
7 Omega, a.s.
Kategória C
P. Zákazník
č.
455 000
Obrat nad
Počet
zákazníkov
absolútne
1 ALFA,s.r.o
2 Delta, a.s.
3 Gama, a.s.
4 Beta, s.r.o.
5 Epsilon, a.s.
Kategória B
P. Zákazník
č.
v%
10 000
55
Celkový 70000
obrat
v%
Obrat v € obrat v
%
20 36,36
30 000
42,86
5
9,09
25 000
35,71
30 54,55
15 000
21,43
Obrat do
Počet
zákazníkov
absolutne
s.r.o.
a.s.
ostatní
Zákazníci C
kategória
10%
Zákazníci B
kategória
23%
Zákazníci A
kategória
67%
Úlohy, ktoré stoja pred vedením podniku:
34
- Ktorí odberatelia sú najlepší zákazníci?
- Ako sme to dosiahli?
3.4. Distribučná situácia
Pri charakteristike distribučnej situácii podniku sa uvádzajú údaje o počte jednotiek
produktov predaných v kaţdej distribučnej sieti, zmeny distribučných ciest a váţnosť týchto
zmien, zmeny v sile ditribútorov, obchodníkov (dealerov), v cenách, obchodných
podmienkach potrebných k motivácii.
Zahrňuje: distribučné cesty vrátane informačného zabezpečenia pre potreby, prepravcov,
skladové hospodárstvo, sklady, doprava, kapacita prepravných miest, podmienky nakládky,
schopnosť dodávať, prepravovať.
Príklady formulácií uvedenú v tejto časti môţu byť napríklad nasledovné:
- produkt XY je ponúkaný a predávaný prostredníctvom rôznych distribučných sietí:
špecializované obchodné jednotky, ţelezničné stanice, inštitúty vzdelávania, a pod.
- predávaný je so zľavou,
- X % je predané prostredníctvom špecializovaných obchodných jednotiek, Z %
prostredníctvom špecializovaných predajných miest,
- firma dominuje v distribučných cestách, ktoré strácajú na význame, ale stráca
v miesto v moderných distribučných cestách,
- obchodné rozpätie firmy, ktoré poskytuje odberateľským firmám u daného výrobku
je 30%, čo je podobne ako u konkurencie.
3.5. Situácia makroprostredia
Pri popise situácie makroprostredia sa sledujú najmä nasledujúce faktory:
A/ Sociálno-demografické faktory:
počet a štruktúra obyvateľstva
rozdelenie príjmov
úroveň vzdelávania
mentalita
vekové zloţenie
urbanizácia
zmeny v kultúre
štruktúra zamestnanosti
spôsob ţivota
chyby v infraštrutúre, organiz,. chyby v lokalitách
B/ Ekonomické faktory:
stabilita meny
problémy exportu
rozmery trhu
daňová politika
colná politika
devízová politika
zmeny v štruktúre spotrebiteľských výdajov
úspory a pôţičky obyvateľstva
náklady na energiu
35
C/ Technologické faktory:
technické normy
nové technológie v potrav. výrobe, predaji
znečistenie prostredia
D/ Politicko-právne faktory:
politická atmosféra
právne predpisy
mnoţstvo štátnych zásahov
program vládnucej strany
vývojové tendencie v hospodárske politike a legislatíve
Táto analýza makroprostredia bude tvoriť základ marketingového spravodajského systému,
ktorého úlohou je odhaľovať trendy a vývoj v makroprostredí a o týchto trendoch informovať
marketingový výskumný systém. – MVS, ktorý tieto údaje spracuje a vyvodí závery.
SociálneEkonomické
demografické faktory
faktory
PolitickoTechnologické
právne faktory faktory
3.6. Vnútorná situácia podniku
Prednosti a schopnosti podniku
Na základe SW - analýzy (interná analýza), ABC - analýza (produkty, zákazníci,
trhy), vstupno - výstupné bariéry. Identifikujú sa tu silné a slabé stránky firmy a sporné
otázky. Analýza slabých stránok poukazuje na oblasti, funkcie a činnosti, ktoré je moţné
zdokonaliť.
Dôleţité je uvedomiť si:
Ako sa vidíme sami?
Ako nás vidí konkurencia?
Ako nás vníma okolie a obchodní parteri?
ABC - rozbory môţu zahrňovať rozbory podľa produktov (podľa veľkosti obratu,
vyprodukovaného príspevku na úhradu, rentabilnosť produktov a pod.), trhov (obrat na
jednotlivých trhoch, príspevky na úhradu, atď.), podľa odvetví (zastúpenie, podiel),
zákazníkov (najlepší zákazníci, atď.).
Atribúty, ktoré môţu charakterizovať silné stránky firmy môţu byť:
vysoká kvalita,
obchodná značka,
kvalitný predajný personál, vysoko kvalifikovaný personál
výborný servis, atď.
Atribúty, ktoré môţu charakterizovať slabé stránky firmy môţu byť:
36
niţšia kvalita,
nízke náklady na reklamu a propagáciu,
zlé postavenie na trhu,
zlá stratégia stanovenia ceny, atď.
Na základe údajov z beţnej marketingovej situácie je moţné identifikovať hlavné
príleţitostí a ohrozenia firmy, ako aj silné a slabé stránky - SWOT analýza.
SWOT analýza
SWOT analýza je metóda, ktorou sa utvrdzujú závery o profile spoločnosti, pomáha
dať do vzťahu silné a slabé stránky s hrozbami a príleţitosťami. Vyjasňuje sa pozícia
spoločnosti pri zlaďovaní a vyuţívaní silných stránok s príleţitosťami a odvrátení hrozieb.
Metóda pomáha zhodnotiť, ktorá špeciálna stratégia je viac ţiaduca vzhľadom na
dané podmienky. Táto analýza je navrhnutá tak, aby umoţnila hľadať najlepšiu zhodu
medzi trendmi z prostredia (konkurencia) a vnútornou spôsobilosťou.
Z hľadiska strategickej perspektívy sú dôleţité silné stránky, pretoţe sú základom, na
ktorom sa buduje stratégia a konkurenčná výhoda. Ide o schopnosť urobiť niečo, čo
konkurenti vôbec nedokáţu alebo nedokáţu tak dobre. Podnik musí budovať poţadované
schopnosti a sústrediť sa na odvrátenie tých slabostí, ktoré ho robia zraniteľným alebo ho
obmedzujú pri sledovaní atraktívnej príleţitosti.
Je prirodzené, ţe podnik nemôţe vynikať vo všetkých oblastiach a v kaţdej
disponovať silnými stránkami. Veľkosť jeho slabostí sa objaví aţ po porovnaní s
konkurenciou. Nie kaţdý podnik v odvetví sa nachádza v pozícii, aby sledoval kaţdú
príleţitosť, ktorá sa naskytne. Pre podnik sú podnetné tie novovzniknuté príleţitosti, pri
ktorých sa môţe uplatniť určitý druh konkurenčnej výhody. Identifikovanie hrozieb je
rovnako dôleţité, pretoţe hrozby výrazne ovplyvňujú atraktívnosť situácie podniku.
Formulár SW analýza slúţi k vyhodnocovaniu silných a slabých stránok firmy.
Uvedenú tabuľku by mal vyplňovať TOP manaţment firmy alebo experti, s ktorými daná
firma spolupracuje. Kaţdý faktor, ktorý je uvedený v tabuľke, je ohodnotený z hľadiska jeho
pozitívneho, resp. negatívneho vplyvu na prosperitu firmy. V políčkach výkonnosť sa
hodnotí výkonnosť firmy z hľadiska funkcií a faktorov uvedených v tabuľke. Kaţdý faktor má
pre firmu svoju váhu a túto treba v primeranej miere rozdeliť medzi všetky faktory. Ak
spojíte body uvedené v tabuľke je moţné rýchle identifikovať výkonnosť firmy z hľadiska
sledovaných faktorov, jej silné a slabé miesta.
Tieto faktory majú pre firmu aj svoju dôleţitosť a tým ovplyvňujú prosperitu firmy. Tá
je zobrazená a ohodnotená v druhej časti tabuľky. Zobrazením a ohodnotením výkonnosti a
dôleţitosti faktorov vo vzťahu k firme dostanete štvorpolíčkovú maticu. Kaţdé jej políčko
predstavuje jednu stratégiu tak, ako je to uvedené na obrázku.
37
Najvýznamnejšie vonkajšie príleţitosti
Kritické
vnútorné
slabosti
Firma
nevie
vyuţiť
príleţitosti. Je obmedzená
vnútornými
slabosťami.
Stratégia je zameraná na
odstránenie slabých stránok
a
hľadanie
rozhodujúcej
schopnosti.
Najpriaznivejšia situácia. Firma
má dostatok silných stránok na
vyuţitie
črtajúcich
sa
príleţitostí. Situácia si vyţaduje
útočnú stratégiu, zameranú na
rast a upevnenie si postavenia
na trhu.
Nejnepriaznivejšia situácia.
Firmu napádajú hrozby z
okolia a
je oslabená aj
vnútorne.
Je
potrebná
ochranná
stratégia,
prehodnotenie
schopností
firmy, jej poslania a trhov,
prekonať slabé stránky.
Firma musí s rozhodujúcimi
silami
čeliť
neţiadúcim
hrozbám. Mala by vyuţiť svoje
sily, hľadať nové a dlhotrvajúce
príleţitosti, odvrátiť hrozby z
prostredia.
Rozhodujúce
vnútorné
sily
Najväčšie vonkajšie hrozby
Táto analýza nám hovorí, ţe aj keď je firma silná v určitom okruhu danom jej
zvláštnymi schopnosťami, neznamená to , ţe získava automaticky konkurenčnú výhodu.
Môţe tu byť uvedená napríklad aj vlastnosť, ktorá nemá pre zákazníkov na trhu ţiaden
podstatný význam, alebo je pre firmu významná, ale túto vlastnosť majú rovnako silnú aj
konkurenčné firmy, ktoré majú na trhu produkty s rovnakými vlastnosťami. Dôleţité je, aby
firma mala relatívne väčšiu silu ako konkurencia u významných faktorov.
Pri skúmaní silných a slabých stránok by sa firma nemala usilovať o napravovanie
slabostí u málo významných faktorov. Tak isto nie je dôleţité uspokojovať sa s málo
významnými silnými stránkami. Firma by sa mala skôr sústrediť na realizovanie príleţitostí,
pre ktoré má silné stránky. Môţe sa taktieţ usilovať o realizáciu príleţitostí a v súvislosti s
tým o rozvoj potrebných silných stránok.
Hodnotenie podniku môţe byť nasledovné:
P Názov kritéria
.
č
.
Marketing
1 Renomé
spoločnosti
2 Trhový podiel
3 Renomé kvality
4 Výrobné
náklady
5 Náklady
na
distribúciu
6 Efektívnosť
propagácie
7 Výkonnosť
predavačov
8 Výskum a vývoj
9 Geografické
pokrytie oblasti
Financie
1 Náklady
/
Výkonnosť
100
Dôleţitosť
100
Váha v Známk Hodno Max. Váha v Známk Hodno Max.
%
(do a
ta
hodnot %
(do a
ta
hodnota
100)
(1..5)
a
100)
(1..5)
1,02
5
0,94
5
5
1 0,05
5
8
2 0,16
5
10
5
2
1
3
0
0,1
0,15
0
5
5
5
5
5
1
1
3
1
0,05
0,15
0,01
5
5
5
5
1
0,05
5
10
1
0,1
5
19
1
0,19
5
15
1
0,15
5
15
1
0,15
5
4
1
0,04
5
2
5
4
5
0,08
0,25
5
5
5
8
4
1
0,2
0,08
5
5
10
1
0,2
0,1
5
5
1
4
0,34
0,04
5
5
38
5 dostupnosť
kapitálu
1 Ziskovosť
6
1 Finančná
7 stabilita
Výroba
2 Zariadenia,
1 technológia
2 Pruţnosť zmien
2
2 Kapacita
3
2 Pracovné sily
4
2 Plnenie
5 termínov
2 Technická
6 zručnosť
Organizácia
3 Predvídavé
0 schopné
vedenie
3 Oddanie
1 zamestnancov
3 Podnikateľská
2 orientácia
3 Pruţnosť,
3 prispôsobivosť
Celkom
1
5
0,05
5
5
5
0,25
5
5
1
0,05
5
5
1
0,05
5
1
1
0,36
0,01
5
5
1
2
0,51
0,02
5
5
5
4
0,2
5
3
4
0,12
5
1
3
0,03
5
1
4
0,04
5
1
4
0,04
5
1
5
0,05
5
1
5
0,05
5
5
4
0,2
5
1
3
0,03
5
2
4
0,08
5
2
4
0,23
0,08
5
5
8
5
0,66
0,4
5
5
1
5
0,05
5
2
5
0,1
5
2
3
0,06
5
4
3
0,12
5
1
4
0,04
5
1
4
0,04
5
100
1,81
100
2,45
Z obrázku je zrejmé, ţe podnik je málo výkonný a faktorom prikladá aj malú
dôleţitosť. Z toho dôvodu sú potrebné riadiace zásahy do oblastí, kde je vysoká váha
faktora a nízke bodové hodnotenie. Tým je moţno zlepšiť odstrániť slabé stránky v podniku
a správnymi rozhodnutiami dosiahnuť poţadovaný efekt.
Cieľom môţe napríklad postaviť podnik na súradnice výkonnosť 3,5 a dôleţitosť 4.
Profil schopností podniku
Schopnosť firmy je skúmaná v štyroch kategóriách, a to manaţérskej, konkurenčnej,
finančnej a technickej. Identifikujú sa silné a slabé stránky firmy pri zvaţovaní vplyvov
vonkajšieho a vnútorného prostredia. Uvaţuje sa predovšetkým s informáciami, ktoré sú pre
firmu dôleţité a podstatné.
39
Modely kategórií zobrazených na obrázku umoţňujú relatívne rýchlo preskúmať silné
a slabé stránky firmy podľa vymedzených kategórií a najmä stanoviť medzery, ktoré je
potrebné odstrániť alebo redukovať a spôsobilosti, ktoré by sa mali rozvíjať, keďţe sú
pozitívnym prvkom v podnikateľskej činnosti.
Hoci získaný profil schopností firmy je vysoko subjektívny, poskytuje dobré
východisko pre skúmanie súčasného strategického postavenia firmy vzhľadom ku
konkurencii.
P. Profil schopnosti firmy
Hodnotenie kategórie v % (0
č.
aţ 100)
1 Image spoločnosti
60
Kategória
2 Tvorba a vyuţitie strategických
70
manaţérska
plánov
3 Rýchlosť odozvy na zmeny
80
4 Komunikácia v riadní a kontrole
60
5 Podnikateľská orientácia
60
6 Odolnosť voči konkurencii
40
1 Sila,
kvalita,
jedinečnosť
90
Kategória
produktov
konkurenčn
2 Uspokojenie zákazníka
50
á
3 Podiel na trhu
20
4 Nízke predajné ceny
55
5 Inovácie
75
6 Dostupnosť surovín
80
7 Koncentrácia zákazníkov
40
1 Ziskovosť, návratnosť investícií
90
2 Schopnosť konkurovať s cenami Kategória
80
finančná
3 Pruţnosť cien podľa dopytu
70
4 Vedieť uspokojiť príleţitostný
80
dopyt
5 Stupeň vyuţitia kapacity
80
1 Výrobné zručnosti
80
Kategória
2 Vyuţitie pracovnej sily
90
3 Zaručene
dobré
recepty
a technická
50
postupy
4 Efektívnosť výroby
60
5 Stupeň hospodárnosti
30
Kategória manažérska
Slabá stránka
Silná stránka
10
7
4
1
0
10 20
30 40
50 60
70 80
90 100
Kategória konkurenčná
10
7
4
1
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Kategória finančná
10
7
4
1
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Kategória technická
10
7
4
1
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
PIMS analýza podniku
Projekt PIMS - pôsobenie trhových stratégií na zisk je metódou, ktorá zisťuje, či
existujú zákonitosti, ktoré určujú úspech alebo neúspech v podnikateľskej činnosti. Celý
model PIMS analýzy vedie k zodpovedaniu dvoch základných otázok:
1. Ktoré faktory ovplyvňujú ziskovosť v podnikaní a aký silný vplyv má každý z nich.
2. Ako sa mení ROI (Return on Investment) - výnosnosť vložených prostriedkov v závislosti
od zmeny stratégie a podmienok trhu.
Závislými premennými pri tejto metóde sú ROI a cash flow. Nezávislými premennými sú
premenné, ktoré je moţné rozčleniť do štyroch skupín:
Konkurenčná pozícia v podnikaní. Kvantifikovaná je ukazovateľmi relatívny podiel na
trhu, kvalita produkcie, cena a podpora predaja.
Podnikateľské prostredie kvantifikované mierou inflácie, poţiadavkami zákazníkov a
inováciami.
Štruktúra výrobného procesu charakterizovaná intenzitou investovania, stupňom
vertikálnej integrácie a produktivitou.
40
Rozpracovanie a alokácia prostriedkov ako rozpočty na výskum, marketing atď.
Charakteristika najvýznamnejších determinatov:
Podiel na trhu a relatívny podiel na trhu. Relatívny podiel na trhu je kvantifikovaný
ako pomer podielu, ktorý dosahuje podnik na trhu k podielu troch najväčších
konkurentov. Podniky s vyšším podielom na trhu dosahujú obyčajne vyšší ako je
priemerný zisk. Vysoký relatívny podiel na trhu svedčí o úspechu podniku. Ak sa
napríklad zvýši relatívny podiel na trhu o 10 %, hodnota ROI sa zvýši o 5%. Medzi
základné špecifiká ovplyvňujúce priebeh uvedenej závislosti patrí:
- charakter produkovaných tovarov - v prípade spotrebovaných tovarov dlhodobého
charakteru bude mať rast relatívneho podielu na trhu výraznejší vplyv na vývoj ROI ako u
tovarov krátkodobého charakteru,
- štruktúra zákazníkov - v prípade, ak sa na obrate podniku podieľajú veľkí zákazníci, bude
rast relatívneho podielu na trhu výraznejšie vplývať na vývoj ROI neţ u veľkého počtu
drobných podnikov.
Kvalita produkcie. Je jednou z výraznejších predností v konkurenčnom prostredí.
Umoţňuje predávať za vyššie ceny ako konkurencia.
Rast trhu. Má všeobecne pozitívny vplyv na vývoj zisku podniku, a to v dôsledku
pomalšieho vývoja nákladov v porovnaní s vývojom obratu. S vývojom ROI je vzťah v
slabšej závislosti.
Vertikálna integrácia. Daná je pomerom pridanej hodnoty podniku ku dosiahnutému
obratu. Stupeň vertikálnej integrácie má pozitívny vplyv na vývoj ROI a cash flow v
prípade zabehnutej produkcie, a to zniţovaním nákladov. Pri nabiehajúcich a útlmových
výrobách je v dôsledku relatívne vysokého podielu fixných nákladov vplyv uvedeného
determinantu negatívny.
.............................................................................................................................
Pozn.: Vertikálnou integráciou rozumieme súhrn niekoľkých výrobných alebo odbytových stupňov, ktoré sú
normálne oddelené. Vertikálna integrácia sa vyjadruje pomerom medzi pridanou hodnotou a obratom. Rozsah
relatívnej vertikálnej integrácie udáva, ako silne je strategická obchodná jednotka vertikálne integrovaná v
porovnaní s jej najsilnejšími konkurentmi. Prednosti vertikálnej integrácie spočívajú predovšetkým v niţších
nákladoch, v zaistení zásob, v zlepšení koordinácie, v technologických prednostiach a vo vyšších vstupných
bariérach. Ako nedostatky vysokej vertikálnej integrácie sa dajú uviesť vysoké poţiadavky na kapitál, zníţená
kvalita, neprispôsobenie vyrábaného mnoţstva, strata špecializácie.
.............................................................................................................................
Výdaje na výskum a vývoj. Prejavujú sa v inovácii výrobkov a technológií, ako aj vo
zvyšovaní kvality výrobkov, umoţňujú získanie konkurenčných výhod. Na vývoj ROI a
cash flow majú obyčajne priaznivý vplyv.
Intenzita investícií. Je daná pomerom priemernej viazanosti kapitálu ku obratu. Rast
tohto ukazovateľa poukazuje na narastanie investičnej náročnosti a má nepriaznivý
vplyv na vývoj ROI a cash flow.
PIMS analýza umoţňuje skúmať determinanty ROI v ich vzájomných súvislostiach.
Berie do úvahy rôznu intenzitu a smer ich pôsobenia. Hodnota ROI je potom kombináciou
vyššie uvedených determinantov. Takéto odhalenie vzťahov a závislostí v podniku je veľmi
dôleţité pre formuláciu stratégie podniku. Rôzne kombinácie pôsobenia základných
determinantov umoţňujú vytvárať rôzne varianty stratégie z viacerých uhlov pohľadu.
41
Výstupy z PIMS analýzy môţu byť prezentované napríklad vo forme tabuľky tak, ako je to
uvedené niţšie:
Determinant úspešnosti
Zisk v tis. Sk
Vloţený kapitál (základné
imanie) v €
Obeţné aktíva v tis. Sk
Krátkodobé záväzky v €
Výnosnosť vloţeného
kapitálu
Odpisy v €
Cash flow
Relatívny podiel na trhu v %
Rast / pokles trhu v %
% produktov vyššej kvality ako
konkurencia
% produktov niţšej kvality ako
konkurencia
Kvalita produkcie
Hodnotenie kvality produkcie
Pridaná hodnota v €
Ročný obrat v €
Vertikálna integrácia
Osobné náklady v €
Produktivita práce
Intenzita investícií
Roky
2011
Mesiace
Apríl
Máj
1 381
5 705
7 555
1 286 685 1 286 685 1 286 685
581 964
164 323
0,08
510 951
102 138
0,34
569 746
154 991
0,44
100 379
101 761
4
70
36 059
41 764,48
4,51
98,41
60
44 983
52 537,65
4,60
102,09
60
30
40
40
2,33
Nízka
260 587
782 524
0,33
166 451
1,57
2,39
1,50
Nízka
104 097
363 208
0,29
50 135
2,08
4,95
1,50
Nízka
133 250
447 418
0,30
67 367
1,98
4,15
Z výstupov je moţné zistiť nasledovný stav podniku:





rast trhu rastie zo 4 na 4,6
kvalita produkcie je nízka
spolupráca medzi útvarmi poklesla z 0,33 na 0,30
produktivita práce vzrástla na 1,98
intenzita investícií narástla na 4,15, ale oproti predchádzajúcemu mesiacu sa
zaznamenal mierny pokles.
Vstupno - výstupné bariéry
V tejto časti by sa mali vyuţiť poznatky z O-T a S-W analýzy, aby sa definovali
sporné otázky a vstupno - výstupné bariéry, ktoré musia byť v pláne predloţené.
Rozhodnutia o náleţitostiach povedú k nasledovnému stanoveniu cieľov, stratégií a taktiky.
Spornými otázkami môţu byť:
- vyrábať alebo nevyrábať daný výrobok,
- distribuovať známymi cestami alebo hľadať nové marketingové cesty s vysokým
rastom,
- zvýšiť náklady na reklamu a propagáciu a pod.
Príleţitosti a ohrozenia na základe OT - analýzy (externá analýza). Identifikujú sa tu
príleţitosti a hrozby vo vzťahu k vonkajšiemu okoliu, ktoré môţe v budúcnosti ovplyvniť
obchod firmy. Mali by byť spracované tak, aby zároveň navrhovovali niektoré moţné
42
akcie, ktoré by mohli byť podniknuté. Ohrozenia a príleţitosti by mali byť zoradené podľa
priority, aby tým, ktoré majú väčšiu prioritu bola venovaná vyššia pozornosť.
Hodnotenie príleţitostí
Matica príleţitostí slúţi k analýze prostredia, v ktorom firma pôsobí. Firma musí
sledovať tak svoje makroprostredie (sociálne, technologické, politické, ekonomické,
demografické a pod.) ako aj mikroprostredie reprezentované zákazníkmi, konkurenciou,
distribučnými sieťami, dodávateľmi a pod., t.j. musí sledovať všetky dôleţité faktory, ktoré
ovplyvňujú tvorbu zisku vo vzťahu k vonkajšiemu okoliu.
Jedným z dôleţitých cieľov, ktoré je moţné skúmať pomocou tejto matice, je
spoznávanie príleţitostí. Marketingové príleţitosti podľa Phila Kotlera (Lit.: Kotler,P.:
Marketing Management. Praha, Victoria Publishing 1993, str.53) je predstavovaná
príťaţlivosťou oblasti, v ktorej firma pomocou marketingových činností, získava
konkurenčné výhody. Marketingové príleţitosti sú v matici charakterizované pomocou svojej
príťaţlivosti a pravdepodobnosti úspechu vo vzťahu ku firme.
Pravdepodobnosť úspechu bude závisieť na obchodnej sile firmy, t.j. jej zvláštnych
schopnostiach, a na tom, či bude firma vyhovovať nielen kľúčovým poţiadavkám na
úspech, ale aj na tom, či bude silnejšia a lepšia ako je obchodná sila konkurenčných
organizácií. Za úspešnú moţno povaţovať tú firmu, ktorá dokáţe najlepšie uspokojiť
zákazníka za čo najdlhšiu dobu. Firma by nemala mať preto schopnosť niečo len vykonať,
ale by mala aj vedieť, ako si tieto schopnosti udrţať čo najdlhšiu dobu. Na základe
priaznivých výsledkov zobrazených v matici by si firma mala spracovať plány pre sledovanie
týchto príleţitostí. Významné príleţitosti pre firmu sú tie, ktoré sa nachádzajú v ľavom
hornom rohu matice. Príleţitosti nachádzajúce sa v pravom dolnom rohu sú naopak pre
firmu bezvýznamné, resp. menej významné a nie je potrebné ich systematicky sledovať.
(Lit.: Kotler,P.: Marketing Management. Praha, Victoria Publishing 1993, str.53).
Predpokladajme, ţe podnik má nasledovné hodnotenie v oblasti príleţitostí:
Príťaţlivosť
Faktor
Váha
Známka Hodnota Max.
(celkom (1..5)
hodnota
1)
Otváranie nových trhov
0,3
2
0,6
Nové
spotrebiteľské
0,2
2
0,4
skupiny
Rozširovanie
výrobnej
0
0
0
línie
Diverzifikácia príbuzných
0
0
0
produktov
Odstránenie obchodných
0,1
1
0,1
prekáţok
Zrýchlenie rastu trhu
0,1
1
0,1
Nové trhové segmenty
0,3
1
0,3
Celkom
1,5
1
Pravdepodobnosť úspechu vo vzaťhu ku konkurencii
Faktor
Váha
Známka Hodnota Max.
(celkom (1..5)
hodnota
1)
Obchodná sila firmy
0,3
1
0,3
Spokojnosť zákazníka
0,1
4
0,4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
43
Dostatočné
finančné
zdroje
Silný výskum a vývoj
Vysoká kvalita produktov
Nízke náklady
Silné reklamné kampane
Správne
funkčné
stratégie
Celkom
0,2
0
0,2
0
0,1
0,1
1
3
1
1
1
0,2
5
0
0,6
0
0,1
0,1
5
5
5
5
5
1,7
5
Grafické zobrazenie:
Z obrázku a hodnotenia je zrejmé. ţe podnik operuje na trhu resp. s produktami
s nízkou príťaţlivosťou pre zákazníka a bude mať pravdepodobne malú šancu na úspech.
Hodnotenie ohrození
Ohrozenie firmy moţno definovať ako výzvu vzniknutú na základe nepriaznivého
vývojového trendu, ktorý by mohol viesť, v prípade, ţe nebudú urobené potrebné
marketingové opatrenia, k narušeniu chodu firmy. Kritériami pre hodnotenie ohrozenia je ich
závaţnosť a pravdepodobnosť výskytu. Miesta v ľavom hornom poli matice predstavujú
najváţnejšie hrozby, pretoţe by mohli váţne ohroziť firmu. Vykazujú zároveň aj vysokú
pravdepodobnosť výskytu.. V prípade, ţe v matici dostanete takýto výsledok, je potrebné
mať pripravený plán aktivít, ktoré by mali byť uskutočnené v prípade, ak ohrozenie nastane.
Ohrozenia umiestnené v pravom dolnom rohu je moţné ignorovať, ale je ich potrebné
evidovať, aby sa nestali pre firmu nebezpečné.
Predpokladajme, ţe podnik má nasledovné hodnotenie v oblasti ohrození:
Dôleţitosť
Faktor
Nasýtenie trhu
Silná konkurencia
Rastúci predaj
substitučných produktov
Nízke náklady
konkurencie
Hospodárska recesia
Obchodná politika
Spomalenie rastu trhu
Zlý menový vývoj
Celkom
Váha
Známka Hodnota Max.
(celkom (1..5)
hodnota
1)
0,2
4
0,8
5
0,3
3
0,9
5
0,2
3
0,6
5
0
0
0
5
0
0,2
0,1
0
1
0
2
3
0
0
0,4
0,3
0
3
5
5
5
5
5
Pravdepodobnosť
44
výskytu
Faktor
Nejasné strategické
zámery
Finančné ťaţkosti
Nedostatok riadiacich
skúseností
Slabá distribučná sieť
Nízke marketingové
schopnosti
Slabý trhový image
Cena neúmerná kvalite
Váha
Známka Hodnota Max.
(celkom (1..5)
hodnota
1)
0,1
1
0,1
5
0,2
0,1
4
1
0,8
0,1
5
5
0,3
0,2
5
1
1,5
0,2
5
5
0,05
0,05
2
1
0,1
0,05
0
0
2,85
5
5
5
5
5
Celkom
1
Dôleţitosť ohrozenia a pravdepodobnosť jeho výskytu je priemerná. Z toho dôvodu
sa podnik dostáva do pomerne zlej situácie, pretoţe má príliš nízke príleţitosti vo vzťahu
k zákazníkovi.
Grafické zobrazenie:
Zostavením matice príleţitostí a ohrození pre určitý druh obchodu nie je moţné
jednoznačne charakterizovať jeho celkovú atraktívnosť. Existujú však štyri nasledujúce
moţnosti, ktoré môţu by charakteristické pre celkovú atraktívnosť obchodu:
Ideálny obchod
Špekulatívny obchod
Zrelý obchod
Znepokojujúci obchod
- má veľké príleţitosti a malé ohrozenia.
- má veľké príleţitosti, ale aj veľké ohrozenia.
- má malé príleţitosti a malé ohrozenia.
- má malé príleţitosti, ale veľké ohrozenia.
Z výsledkov moţno vyvodiť záver, ţe podnik by sa mal začať oprávnene znepokojovať a
rýchle sa snaţiť pretvoriť na marketingovo orientovanú organizáciu.
Hodnotenie rizík a bilančná analýza
Keď sa pozrieme na hodnotenie rizík jeho hodnotenie by mohlo vyzerať nasledovne:
P.
č.
1
2
3
Riziká firmy
Stupne hodnotenia rizík
od (- 5 do + 5 )
s..r.o.
Vývoj konjuktúry
3
Vývoj úrokov smerom hore
2
Náhrada nášho prduktu novými
4
technológiami
45
4
Správanie
sa
konkurenčného
podniku ............... na trhu (politika
obch. rozpätia, reklamné akcie, a
pod.
5 Prerušenie prevádzky podniku
vplyvom
poţiaru,
pracovných
sporov, a pod.
6 Výpadok
zariadenia
pre
spracovanie dát
7 Výpadok technológie
8 Výpadok dôleţitého pracovníka
9 Odchod
zákazníka
..............................
10 Výpadok pohľadávok
11 Nezabezpečenie likvidity
4
5
4
-3
-3
5
3
4
Grafické zobrazenie:
Stupne rizík
Poitívny vývoj
5
4
M ierne p ozitívny 3
vý voj
2
1
Priemerný
Neusp okojivý
vý voj
Kritický vývoj
0
-1 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
-2
-3
-4
-5
Hodnotenie podniku pomocou bilančnej analýzy:
Zoznam problémov
P.
č.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Problémy, ktoré ohrozujú plnenie Stupne
hodnotenia
úloh podniku
problémov
od (- 5 do + 5 )
alebo ohrozujú jeho úspech
s.r.o.
Vývoj výrobných nákladov
Doba vybavenia zákazky
Produktivita vo vzťahu ku konkurencii
Podiel reklamácií u výrobkov ............
3
2
4
4
Kvalifikácia pracovníkov v oddelení
.....................
Motvácia pracovníkov oddelenia ........,
ich výkon
Kontrola pokynov, plnenie úloh
Tvorivý elán
Imidţ
podniku
v
porovnaní
s
konkurenciou
Pomer THP k počtu VR
Plnenie plánu trţieb (obratu)
Spolupráca
medzi
oddeleniami,
závodmi, .....
Spoľahlivosť informačného systému
Predkladanie rozborov, mesačných
hlásení, .......
Aktivita zákazníkov pri cenovej politike
voči nášmu podniku
5
4
-3
-3
5
3
4
2
-5
3
0
46
Grafické zobrazenie:
Zoznam problémov
Poitívny vývoj 5
4
M ierne pozitívny3
vývoj
2
1
Priemerný
0
-1 1
2
3 4
5
6
7 8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Neuspokojivý -2
vývoj
-3
-4
Kritický vývoj
-5
Na základe bilančnej analýzy moţno vidieť, v ktorých oblastiach má podnik pozitívny
a negatívny vývoj. Týmto získame dokonalý prehľad aj o problémoch podniku a výkonný
manaţment môţe navrhnúť akčné plány na odstránenie zistených nedostatkov a posilnenie
postavenia podniku na trhu.
4. Ciele
Po vyjasnení sporných otázok musí manaţment rozhodnúť, o aké ciele sa bude
spoločnosť usilovať a následne o akčných programoch. Ciele, ktoré manaţment stanovuje
moţno rozdeliť na ciele finančné, ekonomické a marketingové.
Finančné a ekonomické ciele. Kaţdá firma sa usiluje o určité finančné ciele. Tie sú aj
dané záujmom vlastníkov firmy, ktorí chcú určitú mieru návratnosti investícií a poznajú
zisky. Z toho dôvodu, keď chce manaţment firmy zabezpečiť jej rast, musí stanoviť
niektoré finančné ciele, zvlášť však mieru návratnosti investícií (napr. 20%), čisté zisky,
tok hotovosti.
Marketingové ciele. Finančné ciele musia byť premenené v marketingové ciele
súvisiace napríklad s udrţaním trhového podielu, aby dosiahla poţadovanú veľkosť
príjmov. Sledované marketingové ciele by mohli napríklad byť:




dosiahnuť celkových trţieb XY, čo je zvýšenie oproti minulému roku o x %;
objem trţieb XY poţaduje dosiahnuť podiel na trhu b %;
rozšíriť počet distribútorov o z;
získavať nových potenciálnych zákazníkov v minimálnom počte y.
Marketingové stanovenie cieľov je moţné aj podľa odborov činnosti (obchodných
parametrov) tak, ako je to uvedené v tabuľke:
47
Cieľové odbory
(obchodné
parametre)
Prvky stanovenia cieľov
Obsah cieľa
Program činnosti
Trh
Cena
Poţiadavky na
odbyt
Organizácia
marketingu
Rozsah
cieľa
dve
ziskové
sluţby
zvýšiť o
10%
ďalší vývoj a
rozširovanie
sluţieb
podiel na trhu v
skupine
odberateľov xy
zníţenie výnosov v zníţiť o
skupine sluţieb C 10%
zlepšiť
informovanosť
pre
získanie
20 nových
zákazníko
v
náklady na činnosť zníţiť o
mimo podnik
8%
(divíziu)
Cieľová
oblasť
pre
slovenský
trh
európsky
trh
Cieľový
termín
do
jedného
roka
do dvoch
rokov
slovenský
trh
do 6 tich
mesiacov
za 2.
polrok
kraj
prešovský
vo
všetkých
odbytovýc
h
oblastiach
do
jedného
roka
Súbor cieľov by mal spĺňať nasledovné kritériá:
 cieľ by mal byť stanovený jednoznačne a kvantifikovaný presným
časovým obdobím pre jeho dosiahnutie,
 rôzne ciele by mali byť vnútorne zladené,
 ciele by mali byť vytýčené hierarchicky,
 ciele by mali byť dosiahnuteľné, ale aj dostatočne mobilizujúce, aby
stimulovali k maximálnemu úsiliu,
Podnik si môţe stanoviť napríklad nasledovné ciele:
Finančné ciele - likvidita, rentabilita, finančná stabilita.
Marketingové ciele - maximalizácia trţieb, zvýšenie objemu realizácie, cenová politika,
zvýšenie podielu na trhu.
Príklad formulácie podielu na trhu:
Na základe analýzy trhu, konkurencie a vývoja trţieb v predchádzajúcom období je moţné stanoviť
potencionálny podiel na trhu vo výške 36,5 %. V hodnotovom vyjadrení to predstavuje 15,62 miliardy Sk.
Tento potencionálny podiel je moţné dosiahnuť aţ po uplatnení všetkých navrhovaných marketingových
nástrojov a môţe tvoriť východzí projektovaný údaj pre rok 1999.
V roku 1998 je moţné naplánovať 33 % podiel na trhu, čo predstavuje 13,8 miliardy Sk. Podiel na trhu je
moţné bliţšie prepočítať podľa jednotlivých strategických obchodných jednotiek, a tým zistiť potenciál
vybraných miest v danom geografickom segmente. Primerane tomu je potrebné zostaviť ročný plán 1999.
Tabuľka potenciál trhu a podiel na trhu v %:
Počet zákazníkov určitého výrobku / trhu
Mnoţstvo kúpené priemerným zákazníkom v (€
/ ks)
Priemerná cena produktu v €
Celkový potenciál trhu firmy v €
450
4 550,- Sk (resp. 25
ks)
182,- Sk
2 047 500
48
V rámci cenovej politiky je dôleţité stanoviť ciele zamerané na udrţiavanie cenovej
hladiny produktov na úrovni cien na trhu a konkurencie. K tomu je potrebné spracovať
stratégiu cenovej tvorby.
Prvoradé finančné ciele a príklad ich stanovenia môţe byť nasledovný:
rentabilita kapitálu - cieľom je udrţať rentabilitu na nulovej úrovni.
rentabilita trţieb - udrţať na nulovej úrovni
likvidita - dosiahnuť pracovný kapitál vo výške xy mil. Sk, čo predstavuje
zvýšenie o z % a pohotovú likviditu na úroveň xz.
Príklad tabuľky cieľov a postupu ich sledovania:
a/ Ekonomické a finančné ciele:
Ukazovateľ
a
Cieľ ročný
Kvantifikácia cieľa
Počiatočný stav
Plánovaný stav
Skutočný
stav
prognóza
Plnenie - úroveň v %
Zisk
Rentabilita Likvidita Rentabilita
Hosp.
ROA
trţieb
výsledok
b
zvýšiť
zvýšiť
zníţiť
zvýšiť
5,00%
4% -11,50%
10,00%
25 000
7,00
2,83
8,00
26 250
7,28
2,50
8,80
a
26 712
7,00
5,18
9,43
102%
96%
207%
107%
b/ Marketingové ciele:
Ukazovateľ
Trţby
Cieľ ročný
Kvantifikácia cieľa
Počiatočný stav
zvýšiť
Plánovaný stav
Skutočný
stav
a
prognóza
Plnenie - úroveň v %
Relatívny
podiel
na trhu
zvýšiť
Vertikálna Intenzita
integrácia investícií
zvýšiť
zvýšiť
10%
15%
5%
4,60
0,30
4,15
15%
154
000,00
177
100,00
288 091
5,06
0,35
4
11,81
0,39
2
152%
190%
133%
40%
Z ďalších ekonomických ukazovateľov môţu príklady formulácií vyzerať nasledovne:
doba obratu zásob - xy dní, pričom priemerná výška zásob nesmie
prekročiť hodnotu yxz v €
finančná stabilita - dosiahnuť rovnováhu medzi likviditou a rentabilitou.
5. Navrhovanie marketingových stratégií
Marketingová stratégia predstavuje smer činnosti, ktorý sa snaţíme dodrţať v
dlhšom časom úseku za účelom, aby sme dosiahli vytýčené ciele podniku.
Vychádzajúc s poslania podniku prvoradou úlohou by mala byť spokojnosť zákazníka,
uspokojenie jeho potrieb a poţiadaviek.
49
Následne by tom mali byť ciele podniku ako napr. preţitie, zaistenie existencie,
rentabilita, likvidita, rozvoj a pod.
Vytvárania stratégie v oblasti marketingu je procesom dlhodobým, neustále sa
prispôsobujúcim zmeneným podmienkam okolia.
K najrozšírenejším marketingovým stratégiám tak ako uţ bolo spomenuté v kapitole
“Marketingové stratégie” moţno zaradiť:
stratégia diferenciácie produktu
stratégia minimálnych nákladov
stratégia trhovej orientácie
Vyššie uvedené stratégie je moţné navzájom kombinovať a vhodne pouţívať tak,
aby sa dosiahli vytýčené ciele. K týmto stratégiám môţu pristúpiť aj ďalšie, akým môţe byť
napríklad stratégia výskumu a vývoja, zavedenia produktu na trh a pod. V tejto etape
manaţér stanovuje stratégiu marketingu, čiţe stanovuje na základe moţností alternatívy,
ako dané ciele dosiahnuť.
Manaţér by to mohol dosiahnuť napríklad zvýšením priemernej ceny produktu,
zvýšením objemu predaja, predajom vyšších jednotiek produktu za vyššie ceny a pod.
Zvýšenie je moţné rastom trhu, ktorý sa snaţí získať napríklad presviedčaním zákazníkov o
kvalite jeho produktu.
Formulácia stratégie vyjadruje základnú voľbu medzi alternatívami riešenia. Stratégia
sa môţe v pláne formulovať presným opisom javov, ktoré boli napríklad uvedené v
predchádzajúcich úlohách. Vytýčenie stratégie by mohlo pozostávať z odpovedí na
nasledovné tézy:









stanovenie segmentu,
umiestnenie produktu,
štruktúra výrobku, cena,
distribúcia,
predajný personál,
servisné sluţby,
propagácia, podpora predaja,
výskum a vývoj,
marketingový výskum.
Navrhované strategické riešenia:
 vytvorenie uzatvoreného nákupno - predajného cyklu,
 pôsobiť na zlepšenie parametrov vzájomných vzťahov s dodávateľmi
vo všetkých fázach nákupného procesu (správna voľba dodávateľov,
vyhľadanie nových dodávateľov, jasné dodávateľské zmluvy, návrh karty
dodávateľa, vybudovanie informačnej databanky o dodávateľoch),
 stav obratu podľa jednotlivých skupín a segmentov,
 sledovanie obratu medzi vnútrpodnikovými jednotkami z dôvodu
sledovaniach podnikateľskej aktivity.
50
Stratégie
Umiestnenie existujúceho sortimentu produktov na súčasnom trhu.
Touto stratégiou je moţné dosiahnuť napríklad xy % - ný podiel na trhu za
predpokladu pouţitia navrhovaných marketingových nástrojov (prvky reklamy, podpory
predaja, propagácie, budovanie mena spoločnosti, vyuţitie histórie a tradície) a vyuţitia
silných stránok firmy ( meno spoločnosti, tradícia, kapitálová dostupnosť, nákupný
potenciál, atď.).
Rozšírenie (zúţenie ) sortimentu sluţieb a umiestnenie na súčasnom trhu - stratégia preniknutia na trh.
Touto stratégiou je moţné maximalizovať objem realizácie na existujúcom trhu.
Potreby rozširovania sortimentu vyplynú z prieskumu trhu a potrieb zákazníkov napríklad
podľa anketových lístkov, resp. dotazníkov. V rámci tejto stratégie je moţné zamerať sa na
hlbšiu špecializáciu potrieb zákazníkov, čím dôjde k zúţenie sortimentu a zameraniu sa na
najviac poţadovaný tovar.
Umiestnenie existujúceho sortimentu sluţieb na nových trhoch - rozšírenie trhu.
Táto stratégia je zameraná na vyhľadávanie nových cieľových trhov, resp. nových
predajných miest. Napríklad je moţné uvaţovať s novým trhom v rámci Košického a
Prešovského kraja a pod.
Rozširovanie sortimentu a vyhľadávanie nových trhov.
Ide vlastne o kombinovanú stratégiu a uplatnenie synergického efektu v stratégii 2 a
3.
Diverzifikácia.
Vytvorenie uzatvoreného výrobno- predajného cyklu.
Vytváranie cenových stratégií.
V rámci tejto stratégie je potrebné uvaţovať s tvorbou cien z geografického hľadiska
a z hľadiska zákazníckeho segmentu (podľa jednotlivých lokalít a predajných miest ). V
cenovej politike je potrebné zváţiť cenové zráţky a zľavy pri hromadných predajoch,
mimosezónnych predajoch, zváţiť sezónne zľavy, propagačné zráţky, tvoriť ceny podľa
doby, miesta, imidţ, atď. V cenovej politike je potrebné robiť prieskumy ceny trhu a ceny
konkurencie a snaţiť sa udrţiavať cenu na úrovni trhu a pruţne reagovať na akúkoľvek
zmenu trhu.
Cena a cenová politika
Väčšina transakcií z pohľadu marketingu má formu výmeny, v ktorej je hodnota
produktu (výrobku, sluţby) vyvaţovaná určitým mnoţstvom peňazí. Poţadovaná peňaţná
čiastka môţe mať rôzne názvy: nájomné, úrok, inkaso, mzda, plat, cestovné, školné,
poistné, atď. Cena sa v súčasnosti dojednáva medzi predávajúcim a zákazníkom
(kupujúcim). Predávajúci obyčajne určuje cenu na základe cenovej kalkulácie. Ceny sa
dotvárajú na produkt vymedzený názvom, jednotkou mnoţstva a kvalitatívnymi a dodacími
podmienkami určenými dohodou strán.
Výška ceny je záleţitosťou trhu, vzťahu dopytu a ponuky po výrobkoch, ako aj
uplatňovaného spôsobu cenotvorby. Ovplyvňujú ju hodnototvorné faktory, ako hodnota
spotrebovaných a opotrebovaných výrobných prostriedkov, mnoţstvo, kvalita a rozsah
vykonanej práce, technická vybavenosť práce, intenzita práce, atď.
Kaţdá zmena cien vyvolá určitú zmenu hodnotových výnosov. Na zmeny cien pôsobí
rad faktorov: dopyt, ponuka, veľkosť trhu, konkurencia, atraktívnosť, módnosť, design,
51
kvalita, technické parametre, ovládateľnosť, spoľahlivosť, servis, náklady výroby, náklady
odbytu, atď.
Na proces tvorby cien v hospodárstve najvýraznejšie pôsobí trh. Hlavná zásada,
ktorá by sa mala dodrţať pri stanovovaní cien v podmienkach trhového hospodárstva, je:
"Cena výrobku alebo služby je cena, ktorú je zákazník alebo užívateľ ochotný
zaplatiť."
Výrobné náklady majú vplyv na predajnú cenu len z toho aspektu, aby predajná cena
bola dostatočne vysoká, aby po zaplatení všetkých nákladov zostal primeraný zisk.
Kritériom pre rozhodovanie o aký veľký zisk ide, môţe byť napríklad veľkosť úroku, ktorý by
ste získali z peňazí v tej istej výške, keby ste ich uloţili do banky. Treba však doplniť, ţe i
keď váš zisk teraz nie je lepší ako úroky z banky, vytvárate podnik, ktorý by mal rásť a
zvyšovať svoju hodnotu. I tu je však dôleţité uváţiť, v ktorej etape ţivotného cyklu sa
podnik nachádza.
Výrobné náklady na produkt (výrobok alebo sluţba) a primeraný zisk, to je minimálna
cena, za ktorú by ste mali produkt realizovať na trhu. Skutočná predajná cena bude
akceptovaná hodnota na trhu. Priaznivý pomer ceny k uţitočnosti produktu (výkonu, kvalite,
a pod.) podstatne zlepšuje odbytové moţnosti.
Pri stanovovaní cien hrá významnú rolu cenová politika podniku, tzn. stanovenie
cien a platobných podmienok. Tieto najdôleţitejšie predajné faktory priamo predurčujú
úspech výrobku na odbytovom trhu.
Podľa situácie a sledovaných cieľov sa pracuje s rôznymi cenami pre rovnaký produkt.
Napríklad:
zníţené ceny za účelom vytlačenia konkurencie alebo presadenia vlastných
výrobkov a sluţieb na trh,
závislosť na mnoţstve (série, zabezpečené zákazky a pod.),
regionálne rozdiely,
závislosť na vyťaţení vlastných kapacít, na dodacích termínoch,
voľné ceny vytvorené voľnou súťaţou na základe dopytu a ponuky,
limitné ceny (pohyblivé, viazané), tvoria sa tieţ na základe dopytu a ponuky, ale ich
hornú a dolnú cenovú hranicu určuje príslušný cenový úrad,
minimálne ceny, ktoré sa určujú pri prebytku tovaru,
maximálne ceny, ktoré sa určujú pri prebytku tovaru,
pevné ceny, sú ceny vybraných druhov tovarov, ktorých pevnú výšku stanovícenový
úrad (napr. u vybraných základných druhov potravín).
Proces hľadania cenovej hladiny je moţné vidieť na obrázku.
Cenová kalkulácia
Konkurenčné ceny
Cenová predstava zákazníka
Výsledná cena - cena ponúkaného
produktu na trhu
Pokiaľ je akceptovaná cena vyššia ako minimálna, obchod moţno povaţovať za
dobrý. V prípade ale, ţe zisk z výrobku je vysoký, pritiahne skoro konkurenciu, čo vedie
následne k zniţovaniu cien. Dôvody pre nízke ceny sú najmä:
52
konkurencia, ktorá vyvoláva tlak na zlepšenie výrobných metód,
marketing, ktorý informuje verejnosť, ţe existujú niţšie ceny,
priania výrobcov, zvýšiť objem výroby a celkový zisk, i keď sa tým zníţi zisk na
jednotku výroby.
_____________________________________________________________________
Postup stanovenia ceny
Určovanie ceny je problémom najmä vtedy, keď ide o východiskové ceny. To je
vtedy, keď podnik vyvinie alebo si osvojí nový výrobok, chce zaviesť svoj beţný výrobok do
distribučnej siete, alebo keď vytvára novú kontraktačnú ponuku. Veľmi dôleţitú úlohu v
tomto procese hrá cenová politika podniku.
Stanovenie cieľa cenovej politiky
Podnik sa musí najskôr rozhodnúť, čo chce svojim produktom dosiahnuť. Môţe to
byť napríklad: preţitie - v prípade prebytku kapacity, silnej konkurencie alebo zmien
zákazníkových prianí, cena je obyčajne nízka, maximalizáciu beţného zisku, maximalizáciu
beţných príjmov, maximalizáciu vyuţitia trhu, vedúce postavenie v kvalite produktu.
Určovanie dopytu
Kaţdá cena, ktorú podnik určí, povedie k inej úrovni dopytu. So zvyšujúcou cenou
dopyt po výrobku klesá, čiţe medzi dopytom a ponukou je beţne nepriama úmera. Pri
určovaní dopytu existuje mnoho faktorov, ktoré ovplyvňujú vzťah ceny a dopytu. Sú to
zvlášť: vplyv jedinečnej hodnoty (špecifickosti výrobku), vplyv povedomosti o náhrade, vplyv
obťaţného porovnania, vplyv celkových výdajov, vplyv celkového úţitku, účinok zdieľaných
nákladov, vplyv zhodnotenia investície, vplyv kvality, vplyv skladovateľnosti. Vo vzťahu
medzi cenou a ponúkaným mnoţstvom produktov môţe dôjsť pri dopyte k nasledujúcim
závislostiam:
elastický dopyt - pri poklese ceny stúpne mnoţstvo predaných produktov,
absolútne elastický dopyt - pri určitej cene dopyt stúpa intenzívne bez spoznateľnej
hranice,
neelastický dopyt - pri poklese ceny pod určitú hranicu sa uţ dopyt nezmení,
obrátene elastický dopyt - dopyt rastie napriek tomu, ţe rastú aj ceny.
Určovanie nákladov
Dopyt určuje cenový strop, ktorý si môţe podnik u svojho produktu dovoliť. Náklady
určujú jeho spodnú hranicu. Podnik potrebuje dosiahnuť na trhu také ceny, ktoré pokryjú
náklady na výrobu, distribúciu a predaj produktu, včítane priemernej odmeny za jeho úsilie a
riziko.
Analýza konkurenčných cien a ponúk
Dopyt po produkte určuje hornú cenovú hladinu, náklady zasa dolnú cenovú hladinu,
konkurenčné ceny naopak pomáhajú podniku pri rozhodovaní s akou cenou by sa mal
produkt umiestniť na trhu. Pre tento účel by mal podnik poznať kvalitu a ceny všetkých
konkurenčných ponúk.
Výber metódy tvorby cien
K výberu metódy tvorby ceny môţe podnik pristúpiť, ak má k dispozícii zákazníkovu
dopytovú funkciu, nákladovú funkciu a konkurenčné ceny. Vhodná cena bude leţať niekde
medzi tou, ktorá je príliš nízka k tomu, aby prinášala zisk, a tou, ktorá je príliš vysoká na to,
aby vyvolala nejaký dopyt. Poznáme nasledovné základné metódy pre tvorbu cien a to
pomocou:
1. cenovej priráţky,
53
2.
3.
4.
5.
cieľovej návratnosti,
vnímanej hodnoty,
beţných cien,
cenových ponúk.
Tvorba cien priráţkou
Jej podstata je v pridaní štandardnej priráţky k jednotkovým nákladom. Cenovú
priráţku vypočítame podľa vzťahu:
Cenová prirážka = jednotkové náklady / (1 - požadovaná návratnosť z predaja)
Poţadovaná návratnosť z predaja predstavuje, aký veľký čistý príjem si výrobca praje
dosiahnuť. Napríklad vo výške 15% príjmov z predaja, potom hodnota poţadovanej
návratnosti z predaja bude 0,15.
Tvorba cien pomocou cieľovej návratnosti
Podnik pri tejto metóde stanoví takú cenu, ktorá mu zaručí cieľovú návratnosť
investícií (ROI - Return on Investment). Vypočítame ju podľa vzťahu:
Cena "ROI" = jednotkový náklady + (požadovaná návratnosť x investovaný kapitál / predaj v
ks)
Vhodnou pomocou pri tejto metóde je stanovenie ceny pomocou bodu zvratu - Break - even
Point.
Tvorba cien pomocou vnímanej hodnoty
Tvorba ceny pomocou vnímanej hodnoty za rozhodujúci faktor povaţuje cenu, ktorú
vníma zákazník a nie cenu, ktorú určujú jednotkové náklady. Táto cena je cenou tvorenou
predovšetkým z marketingového pohľadu a je plne v súlade s úvahami o umiestňovaní
výrobku na trh. Podnik vyvinie koncepciu výrobku s plánovanou cenou a kvalitou pre určitý
cieľový trh. Pre danú cenu potom manaţment odhaduje veľkosť predaja. Tento odhad
predaja je východiskom pre stanovenie potrebnej kapacity, potrebných investícií a
očakávanej výšky jednotkových nákladov. Na základe plánovanej ceny a nákladov
manaţment vypočíta, či uvaţovaný výrobok prinesie dostatočne veľký zisk. Ak áno, podnik
sa pustí do vývoja nového výrobku, ak nie, potom od jeho výroby upustí.
Tvorba cien pomocou beţných cien
Podnik pri tejto metóde vychádza predovšetkým z beţných konkurenčných cien a
menej pozornosti venuje svojim vlastným nákladom alebo dopytu. Podnik môţe stanoviť
ceny vyššie, niţšie, rovnaké ako konkurencia. Pouţíva sa v tých prípadoch, kedy je obťaţné
stanoviť presné náklady, alebo tam, kde je reakcia konkurencie nevypočítateľná.
Tvorba cien pomocou cenových ponúk
V tomto prípade sa cena určuje najčastejšie na základe očakávaných konkurenčných
ponúk a nie na základe svojich nákladov alebo očakávaného dopytu. Podnik však nemôţe
stanoviť cenu pod určitú hranicu a tou sú náklady.
Výber konečnej ceny
54
Pri výbere konečnej ceny musí podnik vziať do úvahy ešte faktory: psychologické
vplyvy, vplyv kvality, vplyv propagácie, distribúcie, cenová politika podniku (prijateľné pre
zákazníka a ziskové pre podnik), geografické hľadisko, moţné zľavy (sezónne, zľava za
mnoţstvo a pod.).
Úloha navrhovania marketingových stratégií vyplýva z potreby vypracovať stratégiu
rozlišovania a umiestňovania pre cieľový trh, ktorý bol definovaný v predchádzajúcej etape.
V tejto stratégii by malo byť uvedené, čím sa produkt bude odlišovať od svojich
významných konkurentov a ako bude komunikovať so svojimi cieľovými kupujúcimi.
Predpokladom navrhnutia úspešnej stratégie je neustále štúdium postavenia jeho hlavných
konkurentov.
Pre umiestnenie produktu na trhu je moţné zvoliť napríklad nasledovné kritériá: kvalita,
cena, design, dislokácia, vlastnosti, mnoţstvo, atď.
Cena a kvalita
Predpokladajme, ţe vás zaujímajú kritériá kvalita a cena. Uvedené kritériá si
môţeme znázorniť na dvojrozmernej mape umiestňovania výrobkov na cieľový trh, v ktorej
vyznačíte i ponuky najväčších konkurentov a vymedzíte miesto na mape, ktoré je z vášho
hľadiska pre vstup na trh najvhodnejšie. Tretí rozmer, ktorým môţe byť napríklad mnoţstvo
produktov, ktoré dokáţe umiestniť na cieľový trh vaša konkurencia a vy, sa môţe znázorniť
priamo v mape pomocou rôznej veľkosti grafickej značky, charakterizujúcej niektorú zo
spoločností operujúcej na cieľovom trhu tak ako je to uvedené na obr. 5.1 - MAPA
CENA/KVALITA:
Vysoká kvalita
Nízka
cena
Vysoká cena
Nízka kvalita
Obr. 5.1 Mapa cena / kvalita
Interpretácia tejto mapy vo forme deväťpolíčkového portfólia môţe byť napríklad
nasledovná obr. 5.2.
Vstup na trh by mohol byť napríklad v mieste danej súradnicami vysoká kvalita stredná cena. Úlohou by však bolo preveriť príslušné útvary podniku, či sú schopné vyrobiť
produkt vysoko kvalitný pri prijateľnej cena. Následne by firma musela zistiť, či existuje pre
takto definovaný výrobok trh (dostatok zákazníkov). V ďalšom kroku by musela nasledovať
práca reklamného a propagačného charakteru, aby firma dokázala presvedčiť zákazníka,
ţe zníţením ceny, zostala kvalita výrobku pomerne vysoká.
55
Vysoká
Nízka
Vysoká
Kvalita
produkto
v
Stredn
á
Premiantská
stratégia
Stratégia
vysokej
hodnoty
Stratégia
vynikajúcej
hodnoty
Stratégia
predraţovania
Stratégia
priemernej
hodnoty
Stratégia
dobrej
hodnoty
Vydieračská
stratégia
Nízka
Cena
Stredná
Falošná
Stratégia
stratégia
hospodárnosti
hospodárnosti
Obr. 5.2. mapa cena / kvalita a im prislúchajúca stratégia
Pri vstupe na trh sa doporučuje dodrţať nasledovnú stratégiu:
Neútočiť na existujúceho konkurenta (pokiaľ nie je slabý), ale radšej nájsť niektoré
dôležité potreby zákazníka, ktoré konkurencia nepokrýva a tým pokryť medzeru na trhu. Po
vypracovaní stratégie vstupu na trh by mali nasledovať vývojové a konštrukčné práce na
výrobku a jeho výroba. Po uvedení výrobku na trh bude musieť byť stratégia menená v
závislosti od životného cyklu výrobku - zavedenie, rast, zrelosť a pokles. Významnú úlohu
zohrá i to, či firma chce hrať úlohu vodcu na trhu, vyzývateľa, nasledovníka alebo hľadača
medzier. Podobne to platí aj v prípade poskytovania služieb zákazníkom.
56
Matica vstupu na trh
Táto matica by mohla pomôcť rozhodnúť sa podniku, akým spôsobom by vstúpil na
trh. Zároveň umoţňuje aj zhodnotiť, kde sa na trhu vlastne podnik nachádza.
Príťaţlivosť trhu
Vysoká
Priemerná
Nízka
Vysoká
KONKURENČN
Á
VÝHODA
Priemerná
Nízka
Obr. 5.3 Matica pre rozhodovanie vstupu na trh
Marketingová stratégia zavedenia produktov na trh
V prípade zavádzania produktov na trh vo vzťahu premenných cena – propagácia sa
podnik môţe rozhodnúť s akou stratégiou vstúpi na trh. V tomto prípade sa podnik rozhodol
pre priemernú cenu a niţší stupeň propagácie. Presadzuje teda stratégiu pomalého
zbierania a pomalého prenikania na trh. Je potrebné uváţiť, či táto stratégia postačuje
podniku, aby dosiahol svoje sledované ciele.
Propagácia
vysoká
vysoká
nízka
Stratégia
rýchleho
zbierania
Stratégia
pomalého
zbierania
Stratégia
rýchleho
prenikania
Stratégia
pomalého
prenikania
Cena
nízka
Obr. 5.4 Matica propagácia – cena
Z obrázku je zrejmé, kde chce podnik vstúpiť na trh, aby jeho úspešnosť vo vzťahu
k zákazníkom sa zvýšila a tým mohol aj dosiahnuť stanovené ciele. Pre podnik by bolo
vhodné, keby v tejto matici mal zakreslené aj stratégie, podľa ktorých sa správajú ostatné
konkurenčné podniky a potom znova prehodnotiť navrhovanú stratégiu podniku.
57
Marketingové rozhodovanie vstup – výstup
Na tvorbu marketingovej stratégie pôsobí rad faktorov, medzi ktorými sa musí podnik
rozhodnúť. Ich prehľad je znázornený na nasledovnom obrázku.
Dlhodobé a
krátkodobé
ciele
Rast
predajov
Cieľový
predajov
Cieľová
investícií
cieľových
Veľkoobchodná
cena
Obch. rabaty a Obchodný
zľavy
Pred. návštevy a marketinzľavy
gový
výnos
výnosnosť
Obhc. reklama a mix
propagácia
Marketingová
Očakávané
Populačný rast
vplyvy
Disponibilné osobné stratégia
príjmy
Kultúrne vplyvy
okolia
Predp. náklady
zásobovanie
Reklamné zľavy
Poskytovanie
obch. úverov
Politika dodávok
a
Marketingov
é
Predp. marketingová
odozva
vplyvy
Konkurenčný výhľad
Vlastnosti
výrobku
Vlastnosti obalu
Spoterbiteľský
marketingový
Maloobchodná
mix
cena
Obchodné
jednania
so
spotrebiteľmi
Spotrebiteľská
reklama
Obr. 5.5 Faktory ovplyvňujúce tvorbu marketingovej stratégie
Pri voľbe stratégie je vhodné pouţiť aj tzv. Ansoffovu expanznú mrieţku a pomocou
nej zvoliť príslušnú stratégiu umiestnenia produktu na trh. Túto stratégiu je moţné pouţiť aj
u uţ umiestnených produktoch na trhu a primerane ju prispôsobovať podmienkam.
58
Súčasné
trhy
Súčasné
výrobky
Stratégia
prenikania trhu
Nové výrobky
Stratégia
rozvoja trhu
Diverzifikačná
stratégia
Stratégia
rozvoja
výrobku
Nové trhy
Obr. 5.6 Ansoffova expanzná mrieţka
Plánovači vo firme musia plánovať tak široké obchodné stratégie ako aj stratégiu a
taktiku pre špecifické výrobky. Marketingovú stratégiu moţno definovať nasledovne:
Marketingová stratégia obsahuje všeobecné princípy, pri ktorých uplatnení marketingový
manažment očakáva, že dosiahne svoje ekonomické a marketingové ciele na zvolenom
cieľovom trhu. Skladá sa zo základných rozhodnutí o marketingových nákladoch, z
marketingového mixu a z rozvrhnutia marketingovej alokácie./11
6. Organizovanie, uskutočňovanie a kontrolovanie
Maretingový rozpočet
Marketingový manaţment musí rozhodnúť o úrovni marketingových nákladov tak,
aby bolo dosiahnuté marketingových cieľov. Táto úroveň by mala byť uvedená v tzv.
marketingovom rozpočte. Rozpočet moţno stanoviť percentuálnym podielom z trţby. Pri
vstupe na trh je to moţné stanoviť napríklad zistením, aký marketingový rozpočet má
konkurencia. Firma by mala taktieţ analyzovať prácu marketingu potrebnú pre to, aby
dosiahla daný objem trţieb alebo trhový podiel a potom následne určila marketingový
rozpočet.
Ďalej musí rozhodnúť, ako bude rozdeľovať celkový marketingový rozpočet medzi
jednotlivé nástroje marketingového mixu, ktorý napr. McCarthy označuje ako 4P - výrobok
(product), cena (price), miesto (place) - t.j. distribúcia a propagácia (promotion). 12
Jednotlivé premenné v marketingovom mixe môţu byť vymedzené nasledovne:
Výrobok – sluţba. Rozmanitosť, design, vlastnosti, obchodná značka, balenie,
veľkosť, sluţby, záruky, výnosy, rýchlosť, bezpečnosť, včasnosť, pravidelnosť, komfort,
úroveň, kapacita.
Cena. Predajné ceny, cenník, rabat, zľavy, doba splatnosti, úverové podmienky.
11 Kotler,P.: Marketing management. Praha, Victoria Publishing 1993, str. 74
12 Tamţe, s.74
59
Distribúcia. Odbytové cesty, pokrytie, sortiment, dislokácia, zásoby, doprava.
Propagácia. Predajná propagácia, reklama, inzercia, predavači, public relations,
priamy marketing.
Marketingový mix v čase t pre určitý výrobok môţe byť zapísaný vo forme vektora
napríklad takto 13:
(P1, P2, P3, P4)t
kde
P1
P2
P3
P4
- kvalita produktu,
- cena,
- miesto,
- propagácia.
Ak uvaţujeme kvalitu výrobku 1,15 (pričom priemer je 1,00), cenu 500,-Sk, náklady
na distribúciu (miesto) 20 000,- Sk a 15 000,-Sk na propagáciu, je marketingový mix v čase
t (1.15, 500, 20 000, 15000)t
Marketingový mix je vybraný z veľkého počtu príleţitostí. Vektor marketingového
mixu ak manaţment stanoví kvalitu výrobku 1.25, cenu 10 000,- € mesačne, mesačný
rozpočet na distribúciu 12 000,- € a rozpočet na reklamu 15 000,- € mesačne pre výrobok i
predávaný tovar podľa typu zákazníka j v oblasti k a čase t je (1.25, 10 000, 12 000, 15
000)i,j,k,t
Vektor marketingového mixu Vám môţe pomôcť k správnemu stanoveniu
marketingového mixu, pričom je nevyhnutné sledovať predajnú odozvu, ktorá ukazuje,
akoby bol predaj ovplyvnený čiastkou korún, vloţenou do kaţdej moţnej aplikácie.
Organizačné usporiadanie marketingu
Organizačné usporiadanie môţe byť: funkcionálne, geografické, výrobkové a
značkové, trhové.
Funkcionálna organizácia
Je najbeţnejšou organizačnou formou a zahŕňa marketingových funkcionálnych
špecialistov, ako napr. manaţér pre nové výrobky, manaţér pre marketingovú komunikáciu,
manaţér pre marketingový výskum a podobne. Títo špecialisti podliehajú marketingovému
viceprezidentovi, ktorý koordinuje ich činnosť.
Táto forma organizácie je veľmi jednoduchá, ale stráca výhody v prípade, ţe narastá
počet výrobkov alebo rastie trh. V takom prípade sa stráca prehľadnosť, niektoré výrobky sú
viac podporované a iné menej. Nie je vhodná ani pre špeciálne výrobky a špeciálne trhy,
pretoţe postráda špecialistov, ktorí by sa o to postarali. Jednotliví marketingoví manaţéri
medzi sebou súperia o finančné prostriedky a prestíţ a marketingový viceprezident musí
udrţiavať dobrú atmosféru.
Geografická organizácia
Je vhodná pre firmu, ktoré predáva na celonárodnom trhu. Táto firma organizuje
svoju predajnú silu podľa geografických oblastí.
13 Tamţe, s.75
60
Výrobková a značková organizácia
Je vhodná pre firmy, ktoré vyrábajú mnoţstvo výrobkov alebo značiek. Táto forma
organizácie je často umiestnená pod funkcionálny model a je doplnkovou organizačnou
štruktúrou na niţšom stupni riadenia. Na čele sú výrobkoví manaţéri a tí dohliadajú na
manaţérov skupín výrobkov. Výhodou výrobkových manaţérov je to, ţe môţu veľmi rýchlo
reagovať na poţiadavky trhu.
Trhová organizácia
Je vhodná pre firmy, ktoré pôsobia na rôznych trhoch (spotrebiteľský, vládny,
priemyselný a podobne). Na čele trhu je manaţér trhu a ten má niekoľko podriadených
manaţérov. Manaţér trhu zabezpečuje funkčné vzťahy podľa potreby. Manaţér trhu má k
dispozícii i niekoľkých trhových špecialistov. V niektorých prípadoch sa buduje i
kombinovaná výrobkovo-trhová štruktúra.
Stratégia budovania celofiremnej marketingovej organizácie
Mnoho firiem stroskotalo preto, lebo sa sústredilo hlavne na predaj, výrobok a
technológiu. Napr. firma General Motors doplatila na prílišnú orientáciu na predaj. V
minulosti vyrábala široký sortiment automobilov a úspešne ich predávala, pretoţe mala veľa
predajných síla servisných pracovníkov. Nevenovala však pozornosť meniacim sa
poţiadavkám trhu, ktoré boli zamerané na malé automobily, ni vznikajúcim zahraničným
autám vysokej kvality. Jej manaţment bol zameraný dovnútra ani navonok. Táto spoločnosť
a mnohé ďalšie nevenovali pozornosť svojej trhovej orientácii. Okrem toho mnoho firiem si
pletie marketing s propagáciou a s cieľom maximálneho predaja vedie agresívnu
propagáciu a tým stráca.
Aké kroky je potrebné uskutočniť, aby firma mohla dúfať v úspešnú marketingovú
kultúru:
1. Vrcholový manaţment musí chcieť moderný marketing a musí mu rozumieť, musí o
tom prehovoriť so svojimi zamestnancami.
2. Vrcholový manaţment musí určiť zodpovedných marketingových pracovníkov na
riešenie marketingových úloh.
3. Zabezpečiť pomoc zvonku od externých marketingových firiem a špecialistov.
4. Zabezpečiť zmenu metód odmeňovania, čo znamená nesústrediť sa za kaţdú cenu
na minimalizáciu nákladov, pretoţe potom sa nebudú vynakladať prostriedky na
marketing a nesústrediť sa na krátkodobé zisky.
5. Nájsť človeka s výborným marketingovým cítením a talentom.
6. Vypracovať a zabezpečiť kvalitné marketingové programy.
7. Zaviesť nový marketingový plánovací systém.
Etapa organizovania, uskutočňovania a kontrolovania marketingového úsilia
nasleduje po etape zostavenia marketingového plánu. Jej náplň spočíva v organizovaní
marketingových zdrojov, uskutočňovaní a kontrolovaní marketingového plánu.
61
Marketingový informačný systém
Potrebu marketingových informácií ovplyvňujú tri významné činitele:
rozvoj marketingu od miestneho k celonárodnému a globálnemu,
od zákazníckych potrieb k zákazníckym prianiam - rast náročnosti zákazníkov,
od cenovej k necenovej konkurencii.
Obsah a prvky marketingového informačného systému
Medzi významné činitele ovplyvňujúce tvorbu marketingového informačného systému patrí:





snaha udrţať pri ţivote produkované výrobky,
snaha o rozvoj podniku a plnenie jeho poslania,
rozširovanie trhov na geografickom princípe,
snaha predom sa dozvedieť o reakcii zákazníkov na rozdielne vlastnosti a štýly tovaru,
informovanosť o cenových reláciách substitučných produktov k vášmu
produktu.
Tok informácií z interných aj externých zdrojov by mal byť vo firme orientovaný
smerom k marketingovým manaţérom. Marketingový informačný systém by mal
pozostávať z nasledovných prvkov:
 pracovníkov,
 zariadení,
 informačných technológií pre prácu s dátami (zber, triedenie, analýzy, vyhodnocovie,
distribuovanie).
Marketingové subsystémy tvorí:
- vnútorný informačný systém,
- marketingový spravodajský systém,
- marketingový výskumný systém,
- podporný systém marketingového rozhodovania.
Príklad marketingového informačného systému je uvedený na obr.6.1. 14
14 Kotler,P.: Marketing management. Praha, VP 1991,str.103
62
Marketingový informačný systém
Marketing
manaţér
- analýzy
- cieľové trhy
Marketingový
spravodajský
systém
plánovanie
- realizácia
Marketingové
okolie
Vnútorný
informačný
systém
Hodnotenie
informačnýc
h potrieb
- verejnosť
Podporná
analýza
marketingových
rozhodnutí
Distribúcia
informácií
- sily
makrookolie
Marketingový
výskumný
systém
- kontrola
Marketingové
komunikácie
rozhodnutia
a
Obr. 6.1 Marketingový informačný systém
V rámci organizácie a realizácie je potrebné vybudovať marketingové oddelenie a
marketingový informačný systém (MIS). MIS bude slúţiť pre zabezpečenie toku
marketingových informácií podľa potrieb TOP manaţmentu. Na spracovanie týchto
potrebných informácií sa budú podieľať marketingové informačné subsystémy, ktoré budú
pracovať v marketingovom oddelení v „bloku spracovanie informácií“.
Vnútorný informačný systém
Je základným informačným systémom. Zahŕňa informácie o objednávkach, predaji,
cenách, zásobách, pohľadávkach, záväzkoch, atď. Analýza týchto informácií umoţní
identifikovať základné príleţitosti a problémy firmy. Základom vnútorného informačného
systému je cyklus objednávka - dodávka - faktúra.
Ekonomické oddelenie má mesačne poskytovať súvahu , výkaz ziskov a strát,
mesačne plnenie mesačných plánov podľa prepravných miest, mesačný prehľad zásob,
prehľad o stave pracovníkov a príp. denné hlásenie trţieb.
Obchodné oddelenie spracuje informačný systém o dodávateľoch / zákazníkoch,v
ktorom budú uvedené základné informácie týkajúce sa dodávateľov (karta dodávateľov) a
zákazníkov (karta zákazníka). V rámci budovania informačného systému je potrebné
venovať vyššiu pozornosť práci s dodávateľmi a ich výberu. Pri výbere sa sústrediť na
kvalitu produktov, balenie, sluţby, ktoré dodávateľ poskytuje, zľavy, provízie, ceny,
podmienky dodávok, platobné podmienky, atď. Bude poskytovať informácie o nových
dodávateľoch, o plnení dodávok, o kvalite dodávateľov, o sluţbách, ktoré dodávateľ
poskytuje a pod. Obchodné oddelenie musí informačne aj organizačne spolupracovať s
marketingovým pri tvorbe reklamných akcií, propagačných a podporných systémov.
Pre kaţdého zákazníka (môţe byť aj dodávateľ) je vhodné vytvoriť tzv. „Kartu
zákazníka“ a do nej zachytávať dôleţité údaje.
_________________________________________________________________
Karta zákazníka
63
Zákazník:
Dodávateľ:
Kontaktná osoba:
Telefón:
Zmluva o odbere / preprave produktov:
Dátum podpísania:
Dátum ukončenia:
Zmluvné podmienky:
Predmet obchodu:
Ďalší program obchodu:
Moţnosť náhrady:
Doprava:
Spoľahlivosť úhrady platieb (ABC):
Balenie:
Fax:
Cen
a:
Skupina ABC:
Vzdialenosť:
Platobné podmienky:
Potenciálne moţnosti rozvoja obchodu:
Poznámky:
____________________________________________________________________________
Marketingový spravodajský systém (MSS)
MSS poskytuje informácie o očakávanom vývoji v marketingovom okolí:




sledovanie návykov zákazníkov,
potrieb zákazníkov a trendov ţivotného štýlu,
sledovanie trendov v dopravnom sektore,
sledovanie trendov v oblasti ţivotného prostredia a zdravia,
Oblasť zákazníckych potrieb a návykov bude sledovaná prostredníctvom dotazníkov,
ktorých cieľom bude odsledovať vývoj návykov zákazníkov a vývoj záujmu o jednotlivých
dodávateľov. Týmto dotazníkom sa zistí a spresní potreba dodávateľov a špecializuje ich
výber. Okrem pohľadu vedúcich je potrebný aj pohľad konkrétnych zákazníkov, ktorý sa
bude skúmať pomocou anketných lístkov.
Okrem trhového a konkurenčného prostredia MSS bude skúmať aj nasledovné faktory
prostredia:
Sociálne faktory. Veková štruktúra obyvateľstva, zákazníkov, pohlavie, hustota
obyvateľstva, urbanizácia ako celkový jav, zásadná zmena na poli kultúry, zmena v
štruktúre zamestnanosti, vzdelávanie, zvyšovanie kvalifikácie a zmena zamestnania ako
hospodárska nevyhnutnosť, pluralizmus hodnôt a ďalšia diferenciácia zamestnania,
rozšírenie typických spôsobov ţivota ako konzumný spôsob ţivota, orientácia na voľný
čas a racionálny spôsob ţivota.
Technologické faktory. Stroje a zariadenia, ktoré si môţe zaobstarať, dostupné
licencie, patenty, know-how, technológie výroby, transfer technológie.
Ekonomické faktory. Banky príp. iné finančné inštitúcie, poradenské firmy, colné
predpisy, daňové predpisy, rozpočtové pravidlá, úvery a pôţičky, vlastnícke vzťahy,
cenová politika, menová politika, mzdová politika, miera inflácie, moţnosť devalvácie,
výmenné kurzy, mzdové náklady a cena pracovnej sily, úrokovú sadzby, hospodársky
rast alebo pokles a pod.
64
Politické faktory. Vládna politika, právne normy, politický vývoj, odbory a záujmové
zdruţenia, vývojové tendencie v hospodárskej politike, súhrnné hospodárske vplyvy,
podiel na trhu európskych spoločností, problematika exportu.
Marketingový výskumný systém
MVS bude zameraný na zber, analýzu, vyhodnocovanie informácií a spracovanie záverov.
Medzi 10 najdôleţitejších činností MVS patrí:









analýza trhového podielu,
analýza predaja,
určenie charakteristík trhu,
štúdie obchodných trendov,
krátkodobá prognostika,
štúdie o konkurentoch,
dlhodobá prognostika,
cenové analýzy,
hodnotenie súčasnej obchodnej činnosti.
Podporný systém marketingového rozhodovania (MDSS)
Systém štatistických nástrojov a rozhodovacích modelov, ktoré s podporou PC pomáhajú
pri analyzovaní marketingových údajov a pri tvorbe marketingových rozhodnutí. V rámci
tohto systému budú spracované štatistické prehľady o vývoji predaja.
Marketingové oddelenie
Marketingové oddelenie môţe mať nasledovnú organizačnú štruktúru: úsek
spracovania informácií, úsek marketingovej komunikácie, úsek marketingovej stratégie.
Marketingoví pracovníci vykonávajú nasledovné činnosti, podľa pracovného zaradenia:
Vedúci marketingového oddelenia
Koordinuje prácu marketingového personálu, vnútorné marketingové činnosti firmy,
koordinuje marketing s financovaním a ďalšími funkciami firmy v záujme uspokojovania
potrieb zákazníkov, zaisťuje intenzívnu spoluprácu vedúceho propagácie s vedúcim
obchodného oddelenia (resp. prepravného personálu), zodpovedá za marketingový
výskum, reklamu a propagáciu.
Spracovanie informácií
Nepretrţité skúmanie správania sa dopytu, t.j. súčasných a moţných budúcich
zákazníkov, nepretrţité skúmanie správania sa ponuky, t.j. konkurencie, skúmanie
správania sa okolia, t.j. prostredia, v ktorom sa podnik nachádza, pripravuje návštevy
distribučných miest, uskutočňuje návštevy jednotlivých distribučných miest vlastných, ale aj
cudzích (u konkurencie) a zisťuje sortiment sluţieb, vyhľadáva nových dodávateľov a
zákazníkov, skúma aktivitu konkurencie a informuje oddelenie marketingu, v poţadovaných
65
termínoch spracováva rozbory a vyhodnocovanie predaja, predkladá návrhy na zlepšenie
predaja - sortiment výrobkov, poskytovanie sluţieb, atmosféra distribučných miest,
spolupracuje s partnermi kooperujúcich funkčných útvarov
podniku, sleduje okruh
zákazníkov a prevádza ich segmentáciu, analýza konkurenčných cien a ponuky, tvorba
cien, cenové zráţky a zľavy, prispôsobovanie cien, hodnotenie reakcie zákazníkov na
zmeny cien.
Marketingová komunikácia
Uskutočňovanie predajnej, obchodnej a spotrebiteľskej propagácie, ovplyvňovanie
špecifických skupín zákazníkov, v určenom rozsahu uzatváranie zmluvy s reklamnými
organizáciami, príp. záujemcami o reklamu, sledovanie plnenia dohodnutých zmluvných
podmienok pri prenajatých plochách na reklamu a vykonávanie kontroly stavu.
Marketingové plánovanie
Zber podkladov pre zostavenie marketingového plánu, ohodnocovanie príleţitostí,
stanovovanie marketingových stratégií, spracovanie návrhu marketingového plánu, rozbory
plnenia marketingového plánu, sledovanie odchýlok a navrhovanie opatrení,
vyhodnocovanie premenných marketingového mixu.
Uskutočňovanie
Akčné programy. Predstavujú rozpracovanie marketingovej stratégie do konkrétnych
vykonávacích (akčných) plánov: Čo sa má urobiť? Kto to má urobiť? Kedy to bude
vykonané? Koľko to bude stáť?
Akčný plán
Plán č.
Spracoval:
Dátum:
Termín
Cieľ:
Postup
dosiahnutia
cieľov:
Prostriedky
v tis. Sk
Zodpovedný
v tis. Sk
Potrebné opatrenia:
Tvorba stratégie marketingovej komunikácie
Moderný marketing v súčasnej dobe vyţaduje viac ako iba vyrobiť dobrý a kvalitný
výrobok, ohodnotiť ho cenou príťaţlivou pre trh a sprístupniť ho potenciálnym zákazníkom.
Kaţdá firma musí so zákazníkom komunikovať, teda musí sa postaviť do funkcie
komunikátora a propagátora. Je nesprávne domnievať sa, ţe postavenie firmy si túto
komunikáciu nevyţaduje. Práve naopak, ak sa firma má správať trhovo a podnikateľsky,
nevyhnutne sa musí správať aj marketingovo a komunikovať so svojimi zákazníkmi. Kaţdá
firma, podnik alebo organizácia ak chce byť úspešná musí riadiť komplexnú marketingovú
komunikáciu. Pri tom účelne vyuţije tieto štyri nástroje marketingového mixu:
 propagáciu, ako akúkoľvek platenú formu neosobnej prezentácie a
66
podpory myšlienok, tovaru a sluţieb určitým sponzorom,
 podporu predaja, ako krátkodobé stimuly na povzbudenie nákupu alebo
predaja výrobku či sluţby,
 public relations, ako mnoţstvo programov, vytvorených na zlepšenie,
udrţanie alebo ochranu image firmy či výrobku,
 osobný predaj, ako ústnu prezentáciu pri osobnom kontakte, pri
konverzácii so zákazníkmi za účelom realizácie predaja.
Do týchto kategórií spadá mnoţstvo nástrojov, ako napríklad tieto:
Propagácia
Vysielané a tlačené reklamy, vonkajší vzhľad balenia, prílohy v balení, katalógy,
filmy, materiál rozosielaný poštou, plagáty, letáky, broţúry, domáce časopisy, plagátové
tabule, reklamné tabule, výstavky na mieste predaja, symboly, audiovizuálny materiál.
Podpora predaja
Súťaţe, hry, lotérie, prémie, dary, vzorky, veľtrhy, obchodné výstavy, predvádzanie,
kupóny, rabaty, úvery s nízkymi úrokmi, zľavy pri vracaní, zábavné podniky, viazané
obchody.
Public relations
Články v tlači, prejavy, semináre, výročné správy, charitatívne dary, sponzorstvo,
publikácie, styky so spoločnosťou, lobby.
Osobný predaj
Prezentácia pri predaji, predajné stretnutia, telemarketing, stimulačné programy,
vzorky, veľtrhy, obchodné výstavy.
Výber komunikačných kanálov
Na prenesenie správy k zákazníkom je moţné pouţiť osobné a neosobné
komunikačné kanály.
Osobné
kanály
predstavujú
dvoch
alebo
viacerých
komunikátorov, ktorí komunikujú spolu a priamo, pričom ide o kontakt priamy, cez telefón,
alebo poštou.
Neosobné kanály predstavujú komunikáciu prostredníctvom udalostí,
atmosféry alebo prostredníctvom medií.
Učenie rozpočtu na komunikáciu
Je to jedna z najobtiaţnejších úloh a marketingových rozhodnutí, ktoré stoja pred
marketingovým tímom. Pritom vieme, ţe polovica peňazí investovaná do reklamy sú
premárnené peniaze, lenţe nikdy nezistíme, ktorá polovica to je. Preto nie je zaráţajúce, ţe
firmy investujú tak málo do marketingovej komunikácie a kaţdá firma investuje rozdielne
sumy. Popíšeme vám 4 moţnosti stanovenia rozpočtu marketingovej komunikácie.
Metóda moţností
67
Mnoho firiem investuje do marketingovej komunikácie toľko, koľko si myslia, ţe by si
mohli dovoliť. Táto metóda sa vyuţíva tak, ţe riadiaci pracovník v oblasti marketingu zájde
za ekonomickým riaditeľom a spýta sa ho, koľko korún je moţné investovať do
komunikácie. Akú sumu on uvedie taká sa zavedie do plánu na nasledujúci rok. Táto
metóda plne ignoruje úlohu komunikácie ako investície a priamy vplyv komunikácie na
objem predaja. Smeruje k neurčitému rozpočtu marketingovej komunikácie, čo brzdí proces
dlhodobého plánovania.
Metóda percenta z príjmov
Niektoré firmy určujú výdaje na marketingovú komunikáciu ako percento predaja
alebo ako percento plánovanej predajnej ceny.
Riadiaci pracovník istej spoločnosti prehlásil:
“ Čiastku na nasledujúci rok stanovujeme vždy 1.decembra, a to tak, že k dosiahnutým
výsledkom pripočítame plán na mesiac december a z celkovej takto zistenej čiastky
vypočítame 2%, ako čiastku marketingovej komunikácie na nasledujúci rok.“
Táto metóda uspokojuje finančných manaţérov, ktorí zastávajú názor, ţe výdaje na
marketing musia úzko súvisieť s predajom. Nedostatkom tejto metódy je názor, ţe predaj
vyvoláva komunikáciu a nie naopak, ţe komunikácia vyvoláva predaj. To vedie k rozpočtu,
ktorý sa zostavuje podľa finančných moţností a nie podľa trhových príleţitostí. Závislosť
marketingového rozpočtu od ročného predaja je prekáţkou dlhodobého plánovania. Táto
metóda nezisťuje logické opodstatnenie percenta určeného na marketingový rozpočet, berie
do úvahy iba to čo sa urobilo v minulosti, alebo čo robia konkurenti. Nepodporuje tvorbu
rozpočtu podľa výrobkov a teritórií.
Metóda konkurenčnej rovnosti
Niektoré firmy stanovujú svoj marketingový rozpočet tak, aby dosiahli primeranú
publicitu vo vzťahu ku svojej konkurencii.
Túto metódu naznačujú slová riaditeľa spoločnosti:“ Máte prehľad o tom, koľko investovala
nákladná automobilová doprava z hrubého obratu do propagácie svojich služieb?“
Tento riadiaci pracovník sa domnieva, ţe ak utratí rovnaké percento peňazí, ako jeho
konkurencia, udrţí svoj trhový podiel. Táto metóda je rovnako nedostatočná, pretoţe
nemáme istotu, ţe náš konkurent vie koľko má investovať do marketingovej komunikácie.
Meno firmy, veľkosť, zdroje, príleţitosti a ciele, to sú faktory, ktorými sa tieto firmy odlišujú,
takţe ani rozpočet marketingovej komunikácie nebude rovnako dobrý pre všetkých.
Metóda cieľ a úloha
Táto metóda vyţaduje od marketingového pracovníka, aby stanovil cieľ a úlohy, ktoré
sa musia uskutočniť, aby sa cieľ dosiahol. Potom sa odhadnú náklady na dosiahnutie cieľa.
Súhrnom nákladov dostaneme marketingový rozpočet.
Pri vypracovaní rozpočtu postupujte podľa týchto krokov:
1. Stanovte cieľový podiel na trhu. Pracovník propagácie chce získať 5% podiel na trhu (
keďţe sa dá stanoviť pribliţný počet ľudí, ktorí vyuţijú sluţby ţelezníc, dá sa stanoviť koľko
ľudí bude vyuţívať novú sluţbu).
68
2.Stanovte percento trhu, ktoré by malo byť vašou reklamnou kampaňou postihnuté.
(Reklama očakáva, ţe sa postihne napríklad 80% ľudí, ktorých sa to týka).
3. Určte percento ľudú, ktorí po oslovení reklamou poţiadajú o danú sluţbu.
4. Určte počet propagačných záţitkov na 1% ľudí, ktoré sú nevyhnutné k tomu, aby
stanovené percento ľudí danú sluţbu vyuţilo.( Povedzme, ţe počet propagačných
záţitkov musí byť 40).
5. Stanovte koľko záţitkov je potrebných na postihnutie stanoveného percenta trhu.
(Keď postihnutý trh má predstavovať 80% a počet záţitkov na jedno % je 40, z toho
vyplýva, ţe je potrebných 3200 záţitkov, v podobe oslovenia zákazníkov).
6. Stanovte nevyhnutný rozpočet na základe priemerných nákladov na jeden
reklamný a propagačný záţitok.
Rozhodovanie o komunikačnom mixe
Keďţe finančné zdroje firiem sú obmedzené, musí kaţdá firma zváţiť a správne
rozhodnúť, do ktorého nástroja marketingového mixu investuje. Napríklad firma Avon
investuje do osobného predaja a firma Revlon do reklamy. Mnohé firmy kombinujú tieto
nástroje, alebo dokonca na podporu jedného vyuţijú druhý. Ak sa má marketingový
pracovník správne rozhodnúť pri voľbe marketingového nástroja, musí vedieť o týchto
nástrojoch niečo viac.
Propagácia
Je spôsobom komunikácie verejného charakteru. Tento charakter naznačuje, ţe sa
jedná o všeobecne uznávaný výrobok alebo sluţbu, ide o štandardizovanú ponuku. Mnoho
osôb dostáva rovnakú ponuku, správu a kupujúci vedia, ţe ich motívy ku kúpe budú
verejnosťou správne pochopené. Propagácia je prenikavým médiom, ktoré umoţňuje
verejnosti správu niekoľkokrát zopakovať. Poskytuje príleţitosť k zdôrazneniu výrobkov a
sluţieb. Avšak nemôţe byť tak presvedčivá ako obchodný zástupca. Propagácia umoţňuje
viesť monológ a nie dialóg. Propagácia sa dá pouţiť na vybudovanie dlhodobého image, ale
aj na rýchly predaj. Je účinnou cestou na získanie kupujúcich geograficky rozptýlených, a to
za nízke náklady na jedno oslovenie.
Osobný predaj
Je najúčinnejším spôsobom v určitých štádiách nákupného procesu, najmä pri
budovaní preferencie a presvedčenia u kupujúceho. Osobný predaj znamená aktívny,
priamy a vzájomný vzťah medzi dvomi alebo viacerými osobami, kaţdá strana poznáva
potreby tej druhej a dokáţe sa jej prispôsobiť. Táto forma komunikácie umoţňuje vytvárať
vzťahy od obchodných aţ po priateľské. Osobný predaj si vyţaduje, aby kupujúci si
predávajúceho vypočul a venoval mu pozornosť.
Podpora predaja
69
Nástrojmi sú kupóny, súťaţe, prémie a podobne. Táto forma priťahuje pozornosť a
poskytuje informácie, ktoré môţu priviesť spotrebiteľa ku kúpe. Zahŕňa zľavy, stimuly alebo
príspevky. Ide o výzvu urobiť to práve teraz.
Public relations
Novinové články a príspevky pripadajú spotrebiteľom dôveryhodnejšie ako reklamy.
Pomocou tejto formy je moţné dostať sa k tej časti spotrebiteľov, ktorí neveria reklamným
sloganom a obchodným agentom. Správa sa dostáva k spotrebiteľom ako jednoduchá
informácia a nie ako komunikácia zameraná na predaj.
Marketingoví pracovníci často neuznávajú public relations, pričom dobre spracovaný
program pre rozvoj vzťahov s verejnosťou, koordinovaný ďalšími prvkami marketingovej
komunikácie môţe byť mimoriadne účinný.
Marketingové aktivity počas ţivotného cyklu produktu
Zavádzanie
Trţby
nízke
Zisk
záporný
Zákazníci
priaznivci
noviniek
Konkurenci
a
nepodstatná
Stimulácia
dopytu
po
novom
produkte,
zvyšovanie
záujmu
zákazníkov o
produkt
PRODUKT
ponuka na
základe
základnej
verzie
CENA
priráţka
k nákladom
DISTRIBÚCI
A
selektívne
budovanie
distribučnej
siete
Rast
Ekonomické
Zrelosť
charakteristiky
Útlm
prudko rastú
dosahujú maximum
klesajú
zvyšuje sa
rýchle
sa
prispôsobujúci
zákazníci
vysoký
väčšina
sú
priemerní zákazníci
klesá
opozdilci
počet
zvyšuje
počet
stabilizovaný
sa
je
Cieľ
maximalizácia
podielu natrhu
marketingu
maximalizácia
zisku,
chránenie
podielu na trhu
Taktické
zdokonalenie
ponúkaného
produktu podľa
poţiadaviek
zákazníkov,
doplňujúce
sluţby
(servis,.)
cena
zabezpečujúca
získanie
rozsiahleho
trhu
intenzívne
posilnenie
distribučnej
siete
opatrenia
diferenciácia
variantov produktov
výrobného radu
počet
zniţuje,
odchod
slabých
sa
obmedzenie
výdajov,
maximálna
vyťaţenosť
bez
dodatočných
investícií
vyradenie
slabých prvkov
cena nad alebo pod
úrovňou
konkurencie
podstatné
zníţenie ceny
intenzívne, ďalšie
posilnenie
distribučnej siete
selektívne
vyradenie
neziskových
predajcov
70
PROPAGÁC
IA
presadenie
produktu,
dostatie do
povedomia
zákazníka
získanie
všeobecného
povedomia a
produkte,
značke,
posilnenie
preferencie
produktu
udrţanie
povedomia
o
existencii produktu,
značky,
presadiť
nové
spôsoby
pouţitia produktu,
nové trhy
postupné
vyradenie
produktu,
obmedzenie
propagácie
Propagácia a reklama
Zmyslom propagačnej činnosti je poskytnúť dôleţité informácie o produkte (jeho
vlastnostiach, dostupnosti, cene) a presvedčiť cieľových spotrebiteľov o výhodnosti jej
vyuţitia. Propagačné taktiky majú veľa foriem. Propagácia sa uskutočňuje predovšetkým
prostredníctvom reklám v televízii, rozhlase, v novinách a časopisoch, prostredníctvom
reklamných pútačov umiestnených na miestach, kde sa kaţdý deň pohybujeme. Ďalšími
formami propagácie sú podpora predaja, publicita, osobný predaj.
Podpora predaja sa uskutočňuje prostredníctvom kupónov, spotrebiteľských súťaţí,
cenových zvýhodnení. Na propagácii sa podieľa aj publicita (zverejnené hodnotenie
podniku nezávislými subjektami) a vzťah podniku, firmy k verejnosti (public relations).
Propagačné funkcie tieţ plnia obchodní zamestnanci, ktorí osobne sprostredkúvajú predaj.
Cieľom reklamy je obsiahnuť čo najväčie mnoţstvo cieľových trhov a zákazníkov pri
hospodárnom vynaloţení prostriedkov. Z toho dôvodu je potrebné vedieť zodpovedať na
nasledovné otázky:
KTO sú vaši dnešní PREČO chcete zvýšiť KEDY
chcete
a budúci zákazníci?
odbyt, uviesť nový uskutočniť reklamu a
produkt
na
trh, propagáciu.
vytvoriť
priaznivý
imiďţ podniku?
ČO
sa
snaţíte AKO
predáte
predať? Čo je na posolstvo o ňom.
ňom jedinečného?
Počas ţivotného cyklu produktov je vhodné pouţiť rozdielne nástroje propagácie. Ich
prehľad a pouţitie v jednotlivých fázach ţivotného cyklu je nasledovné:
Zavádzanie
REKLAMA:
intenzívna
reklamná
kampaň
zameraná
na
cieľových
zákazníkov,
informuje
o
novej kategórii
produktov
PODPORA
PREDAJA:
rozdávanie
vzoriek,
predvedenie,
vyskúšanie
Rast
Propagačná
posilnenie
preferencie
značky,
celkové
zníţenie
intenzity
reklamnej
kampane
Zrelosť
činnosť
zdôraznenie
rozdielu
medzi
značkami a výhod
pre zákazníka,
intenzita
reklamnej činnosti
je znova vysoká
Útlm
obmedzenie
nástrojov
podpory
predaja,
vyuţitie
vysokého
podporiť vernosť
zákazníkov,
získanie nových
zákazníkov,
intenzívne
vyuţitie nástrojov
zníţiť alebo
úplne vylúčiť
obmedzená
reklamná
činnosť
71
produktu
PUBLICITA:
veľmi významná
OSOBNÝ
PREDAJ:
vyhľadávanie
vhodných
predajcov
dopytu
zákazníkov
stále
významná
vyhľadávanie
ďalších
predajcov,
dôleţitý
osobný
predaj
podpory predaja
málo podstatná
nepodstatná
podporné
programy
pre
predajcov,
nesmierny
význam osobného
predaja
zníţenie
alebo
likvidovanie
osobného
predaja,
Prehľad propagačných a reklamných opatrení:
Platená reklama:
Propagácia poštou:
Styk z verejnosťou:
rozhlas
televízia
denná tlač
časopisy
obchodné a
priemyselné
adresáre
plakátové plochy
Telefónný
marketing:
osobné dopisy
obeţníky o novinkách
lietajúce pútače
pohľadnice
broţúry
materiály pre priamu
odpoveď
kupóny
Podomový predaj:
správy pre tlač
články v odb. a záb.
časopisoch
prednášky
interview
sponzorstvo
semináre
členstvo v kluboch
Podpora predaja:
reklamné materiály
vzorky
osobné dopisy
ponuky určitým
zákazníkom
zľavy
kupóny
Zariadenia:
Iné propagačné
prostriedky:
priamy marketing
cez telefón
zodpovedanie
dotazov
reakcie na
sťaţnosti
zákazníkov,
servisné sluţby
Špeciálna
propagácia:
kalendáre, diáre
kľúčenky, perá a
pod.
Inzeráty v dennej
tlači a časopisoch
vybavenie a riešenie
predajní
osvetlenie
pútače
Rozhlas
plagáty
pútače
balóny
chodiaca reklama
Televízia
7. Zhodnotenie a kontrola
Marketingové plány je moţné kontrolovať tromi typmi marketingovej kontroly 15:



ročný plán kontroly,
kontrola hospodárskeho výsledku (ziskovosti),
strategická kontrola.
Ročný plán kontroly
15 Tamţe, str. 77
72
Jeho úlohou je zistiť, či spoločnosť dosiahla objem predaja, zisku a iných cieľov tak,
ako si to vytýčila vo svojom ročnom pláne. Úloha sa člení na 4 kroky, ktoré musí vykonať
vedenie firmy:
 špecifikovať ciele ročných plánov pre kaţdý mesiac, štvrťrok alebo iné obdobia,
 určiť spôsoby, ako merať priebeţný výkon na trhu,
 určovať skryté príčiny akýchkoľvek váţnych medzier vo výkone,
 rozhodovať o najlepšej korigujúcej akcii, ktorá by mala byť podniknutá s cieľom vyplniť
medzery medzi cieľmi a výkonom.
Rozbor hospodárskeho výsledku (ziskovosti - profitability)
Je nástrojom k meraniu ziskovosti rôznych činností marketingu. Robí sa na výrobky,
zákazníkov, obchodné cesty, veľkosť objednávok a pod. Vyţaduje si prepracovaný
marketingový informačný systém, ako aj systém manaţérskeho účtovníctva.
Strategická kontrola
Jej činnosť spočíva v preverovaní aktuálnosti cieľov marketingovej politiky, vývoja
technologického, ekonomického, politického a sociálneho prostredia a v sledovaní zmien v
marketingovom mixe s vyuţitím systému marketingových informácií, marketingového
plánovania, organizácie, realizácie a kontroly.
Akčné programy umoţňujú manaţérovi pre marketing zostaviť podporný rozpočet,
ktorý je v podstate výkazom o plánovanom zisku a strate. Na strane príjmov je
predpokladaný objem predaja v jednotkách za priemerne realizovanú cenu. Na strane
výkazov sa vykazujú výrobné náklady, náklady na distribúciu a marketing. Rozdielom je
plánovaný zisk. Vyššie uvedený rozpočet sa posudzuje a schvaľuje, príp. upravuje. V
prípade, ţe je schválený, stáva sa základom pre vypracovanie plánov podniku (plán MTZ,
plán práce, pre operatívne plánovanie, atď.)
Následne by tu mal byť uvedený spôsob kontroly, ktorá bude sledovať plnenie
plánov. Ciele a rozpočet by mali byť vyjadrené pre kaţdý mesiac a štvrťrok. Vedenie potom
na základe porovnania plánu a skutočností vyvodzuje príslušné závery a stanovuje ďalšie
postupy.
Marketingové oddelenie realizuje sledovanie marketingového plánu, aby v prípade
odchýlok urobilo opatrenie. Kontrola je zameraná hlavne na plnenie ročného plánu, v
ktorom sa bude sledovať vývoj predaja / prepravy podľa jednotlivých prepravných miest,
ziskovej priráţky, zisku, nákladov a ostatných cieľov, ktoré boli stanovené v marketingovom
pláne.
Pre zabezpečenie tejto kontroly sa robí analýza predaja, analýza trhového podielu, finančná
analýza, analýza marketingových výdajov vo vzťahu k trţbám a výskum verejnej mienky.
Analýza predaja
Pozostáva z hodnotenia mesačného skutočného predaja vo vzťahu k plánom a
cieľom v tejto oblasti. Uskutočňuje sa ako analýza odchýlok. (tabuľka trţby, plán,
skutočnosť podľa prepravných miest).
Analýza trhového podielu
73
Analýza predaja nám neodhalí naše postavenie vo vzťahu ku konkurencii, preto je
potrebné uskutočniť analýzu trhového podielu. Pri stanovení trhového podielu je potrebné
vyjadriť 4 ukazovatele:
celkový podiel na trhu, ktorý vyjadríme v percentách z celkového predaja v
obchodnej oblasti,
podiel na cieľovom trhu je vyjadrený v percentách predaja z celkového predaja, ktorý
sa viaţe iba k cieľovým trhom (napríklad Bratislava, Košice, Prešov, a pod.),
relatívny trhový podiel sa stanovuje vo vzťahu k piatim najväčším konkurentom.
Vyjadruje sa percentom z celkového predaja 5 najväčších konkurentov.
relatívny trhový podiel vo vzťahu k najväčšiemu konkurentovi, ktorý je vyjadrený ako
percento predaja z predaja firmy z rozhodujúcim postavením.
K tomu, aby sa tieto ukazovatele dali vypočítať, je potrebné poznať celkový predaj v
danej oblasti (štatistiky, obchodné publikácie ).
Finančná analýza
Je potrebné sledovať ukazovateľ pomer výdajov k predaju, ktorý nám ukazuje, kde a
ako firma získala peniaze. Ďalšími dôleţitými ukazovateľmi sú ukazovatele, ktoré určujú
vývoj výnosnosti čistého vlastného imania, výnosnosť aktív, vývoj likvidity, vývoj zisku,
obratu aktív, atď. Cestou pre zlepšenie finančných výsledkov je jednak zvýšenie zisku, a to
zvýšením predaja alebo zníţením nákladov, alebo zvýšenie obratu aktív, a to zvýšením
predaja alebo zníţením celkových aktív ( zásob, pohľadávok).
Analýza marketingových výdajov v pomere k predaju
Táto analýza má odhaliť, či na dosahovanie cieľov sa nevynakladá viac prostriedkov,
ako je nevyhnutne potrebných. V rámci tohto syntetického ukazovateľa sa dajú skúmať aj
niektoré analytické ako napríklad pomer výdajov na propagáciu k predaju, pomer výdajov
na podporu predaja k výdaju, pomer výdajov na marketingový výskum k predaju, atď.
Výskum verejnej mienky
Predchádzajúce oblasti kontroly pracovali s finančnými a kvantitatívnymi
charakteristikami. Výskum verejnej mienky pracuje s verbálnym hodnotením spokojnosti
zákazníkov. V tejto oblasti je potrebné pracovať s dotazníkmi a anketnými lístkami, ktoré sa
rozdajú medzi náhodnú vzorku zákazníkov, aby zhodnotili sluţby a ponuku firmy.
Rentabilita
Okrem kontroly ročného plánu potrebujeme hodnotiť rentabilitu, a to rentabilitu
predaja / prepravy, rentabilitu cieľových trhov, poprípade rentabilitu sortimentných skupín
ponúkaných produktov - sluţieb. Táto analýza nám umoţní odhaliť, ktorá jednotka ako
prispieva k tvorbe zisku, kde je potrebné ponuku rozšíriť, zúţiť alebo eliminovať.
Efektívnosť
Ak nám analýza rentability odhalí, ţe firma dosahuje nízky zisk v niektorej z
jednotiek, je potrebné kontrolovať efektívnosť jednotiek ( prepravných miest, cieľových
trhov, sortimentných skupín, distribúcie). Tým hľadáme efektívnejší spôsob riadenia
jednotiek za účelom dosahovania lepších hospodárskych výsledkov.
74
Posledným krokom v kontrole je kontrola celkovej marketingovej efektívnosti, ktorá
sa dá uskutočniť ohodnotením marketingovej efektívnosti a marketingovým auditom.
Marketingový audit je účelné robiť raz ročne v období spracovania finančného auditu.
Prehlásenie o predpokladanom zisku a strate: Akčné plány umoţňujú spracovať prehľad
o príjmoch a výdavkoch, čím dostaneme marketingový rozpočet. Východiskovými
dokumentmi sú plán ziskov a strát, plánovaná súvaha a plánovaný cash flow.
Kontrola
Kontrola ročného plánu
Zodpovedný vrcholový a stredný manaţment firmy.
Cieľ - zistiť či boli splnené plánované ukazovatele.
Prostriedky - analýza predaja cez objem predaja a cenu ( analýza trţieb za sluţby,
nákladov na sluţby - výrobnú spotrebu), analýza trhového podielu, pomer odbytu k
nákladom, finančná analýza a výskum mienky.
Kontrola rentability
Zodpovedá vedúci marketingu.
Cieľ - zistiť kde firma zarába a kde stráca.
Prostriedky - rentabilita produktov / sluţieb, prepravy, územia, zákazníka, skupiny,
distribučných ciest, veľkosti objednávok.
Kontrola efektívnosti
Zodpovední sú vedúci marketingu, manaţéri stredísk.
Cieľ - zvýšiť efektívnosť nákladov a účinnosť marketingových výdajov.
Prostriedky - efektívnosť propagácie, podpory predaja, distribúcie.
Kontrola stratégie
Zodpovedá za ňu vrcholový manaţment, marketingový auditor.
Cieľ - zistiť, či firma realizuje svoje najlepšie moţnosti vzhľadom k trhom, výrobkom
a cestám.
Prostriedky - metódy stanovenia noriem efektívnosti, marketingový audit.
Kontrola pomocou ROI
Sledovanie výnosnosti investícií patrí medzi najlepšie kontrolné techniky, ktoré
umoţňujú merať úspešnosť podniku. Základným meradlom je zisk podniku na jednotku
investovaného kapitálu. Z toho dôvodu preto nemusí byť cieľom podniku dosiahnuť
optimálnu výšku zisku, ale optimálnu výnosnosť pouţitého kapitálu, ktorý je rozhodujúcim
faktorom vzhľadom k jeho obmedzeným zdrojom.
Návratnosť sa vypočíta tak, ţe obrat kapitálu, t.j. celkový predaj delený kapitálom
alebo celkovými investíciami násobíme ziskom stanoveným ako percento z predaja. Tento
75
pomer ukazuje, ţe vysoký obrat kapitálu a nízke percento zisku z predaja môţe byť z
hľadiska návratnosti investícií efektívnejší ako vysoké percento zisku z predaja, ale pri
nízkom obrate kapitálu. Tento pomer nám ukazuje efektívnosť vyuţitia kapitálu. Investície
zahŕňajú nielen investičný majetok, ale aj pracovný kapitál. Investície teda zahrňujú celý
fixný kapitál (stále aktíva) v nadobúdacej hodnote a pracovný kapitál, ktorý nie je zníţený o
krátkodobé záväzky a kapitálové rezervy, aby nedošlo ku skresleniu hodnoty návratnosti
investícií. Zisk je uvaţovaný na základe štandardnej kalkulácie a je teda skutočným ziskom,
ktorý nezahrňuje odpisy investičného majetku.
Návratnosť investícií je porovnateľným ukazovateľom a je ju moţné pouţiť aj pri
hodnotení úspešnosti divízií alebo stredísk podniku. Taktieţ sa tento spôsob kontroly môţe
pouţiť pre jednotlivé výrobkové rady. Niektorí manaţéri úspešných podnikov však
doporučujú fixné aktíva zníţiť o hodnotu odpisov. Tieto by mali byť znova investované,
alebo by sa mali stať znova súčasťou pracovného kapitálu. Tento postup je zaujímavý tým,
ţe kladie dôraz skôr na nový neţ na starý investičný majetok.
Zvýšenie návratnosti investícií môţe byť dosiahnuté pomocou vyššieho zisku z
predaja alebo zníţením cien (a zníţením podielu zisku z predaja) a zvýšením obratu
kapitálu. Vyššia návratnosť môţe byť dosiahnutá aj relatívne s niţšími investíciami
vzhľadom k celkovému predaju alebo úspore nákladov.
Výhody pouţitia ROI:
 sústredenie sa na základný cieľ podniku, a to dosiahnutie čo najväčšieho zisku z
pouţitého disponibilného kapitálu,
 umoţňuje merať efektívnosť podniku ako celku, ako aj jeho štruktúrnych jednotiek,
výrobkových radov a plánovania,
 faktory ako veľkosť predaja, kapitálu, nákladov berie do úvahy v ich vzájomnej kombinácii
pri realizácii zvolenej podnikateľskej stratégie,
 umoţňuje efektívne riadiť decentralizovanú podnikateľskú jednotku,
 umoţňuje porovnávať výkonnosť podniku k iným podnikateľským subjektom,
 umoţňuje hodnotiť efektívnosť práce manaţérov, pretoţe ich núti lepšie vyuţívať
investičný majetok,
 umoţňuje odhaliť slabé miesta efektívneho vyuţitia kapitálu.
Nevýhody pouţitia ROI:
 náročnosť na informácie o predaji, nákladoch, investíciách a dôslednú alokáciu kapitálu,
 problémy so sledovaním jednotlivých faktorov podľa štruktúrnych jednotiek, ktoré
spoločne pouţívajú rovnaký investičný majetok pre svoju činnosť,
 problém oceňovania aktív - nadobúdacia cena alebo zostatková,
 problém so stanovením dĺţky návratnosti investícií (riešením je sledovať návratnosť
investícií konkurenčných firiem a nesledovať ju v absolútnych jednotkách, ale na základe
vývojových trendov), preceňovanie významu návratnosti investícií a s tým spojená neochota
investovať do nových podnikateľských zámerov,
 moţnosť precenenia úlohy finančných faktorov nad ostatnými faktormi, ktoré podporujú
úspešnosť podniku.
Príklad sledovania vývoja ROI môţe byť nasledovný:
Ukazovateľ
ROI - Návratnosť
investícií
Roky
2010
0,03
Máj
2011
-0,07
Jún
5
-0,08
Júl
6
-0,09
7
-0,11
76
Zásoby
Pohľadávky
Hotovosť
Fixný kapitál
46 677 35 748 49 929
98 834 118 349 92 679
20 338 34 025 33 732
275 316 515 269 881
780
Predaj (tovar, výrobky, 50 534 322 007 128 769
sluţby)
Náklady
53 069 321 879 130 377
Zisk
-3 539
8 376
7 544
Prevádzkový kapitál
165 188 123 176 340
849
Celkové investície
-109 -128 392 -93 541
931
Obrat
-0,46
-2,51
-1,38
Zisk ako % predaja
-0,07
0,03
0,06
42 677 39 615
106 098 101 503
23 746 29 349
269 810 271 431
157 722 184 676
154 115 178 974
8 867 10 825
172 522 170 467
-97 288 -100 964
-1,62
0,06
-1,83
0,06
Grafický priebeh vývoja ROI – ročný vývoj:
ROI - Návratnosť investícií
0,04
0,02
0,00
1994
-0,02
1995
1996
1997
1998
ROI - Návratnosť
investícií
1999
-0,04
-0,06
-0,08
Grafický priebeh vývoja ROI – mesačný vývoj v roku:
ROI - Návratnosť investícií
0,00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
-0,05
-0,10
ROI - Návratnosť investícií
-0,15
-0,20
77
REINŢINIERING
AKO JEDEN Z
STRATEGICKOM KONTROLINGU
NÁSTROJOV
V
Pojem reinţiniering
Firmy pôsobiace na slovenskom trhu majú čoraz väčšie problémy s presadením sa u
zákazníka. Mnoţstvo konkurencie sa zvyšuje a i napriek zvýšenému úsiliu sa našim firmám
nedarí dosahovať stanovené ciele. Výsledkom toho je pokles trţieb pri nezmenenej úrovni
výšky nákladov. Neustále zlepšovanie produktov nevedie k zvyšovaniu úspešnosti firmy.
Firmy, ak chcú preţiť, musia podstatne zmeniť štýl akým pracujú. Jednou z najnovších
metód ako to dosiahnuť je aj reinţiniering podnikateľských procesov. Reniţiniering
nastupuje po období totálneho riadenia kvality, kontrolingu, krízového riadenia a iných
progresívnych metód úspešnosti podnikania a implementuje ich do svojho obsahu.
Rozvoj metódy je veľmi rýchly a názory na jeho obsah sú veľmi rôznorodé. Moţno
ich však zhrnúť do pojmu synergia efektívneho manaţmentu a informačnej technológie.
REINŢINIERING
Synergia
Efektívny
manaţment
Informačná
technológia
Plný názov tejto metódy je BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING čo moţno
voľne preloţiť ako reinţiniering „podnikateľského“, resp. „obchodného“ procesu.
Reinţiniering a jeho obsah
BPR – Business Process Re-engineering zahrňuje tri procesy riadenie zmien vo
firme, ktorá majú jej činnosť urobiť efektívnou. Sú to:
zlepšovanie procesov
redizajn procesov
reinţiniering procesov.
Zlepšovanie procesov
Totálne riadenie kvality, JIT, prípadne iné metódy efektívneho riadenia, kladú dôraz
na zlepšovanie procesov. Pobádajú pracovníkov firmy k tomu, aby hľadali a zavádzali
zlepšenia do pracovného a výrobného procesu. V minulosti sa dosť často s týmto pojmom
spájala metodika racionalizácia práce. Zlepšenia sa obyčajne týkajú určitej časti výrobného
procesu alebo práce útvaru. V podstate zlepšujú uţ existujúci systém vo firme. Majú silný
vplyv na organizačnú kultúru firmy. Firma sa postupne orientuje na zákazníkov a procesy.
Redizajn procesov
Redizajn procesov predstavuje vyššie štádium reinţinieringu ako bolo zlepšovanie
procesov. Zmeny, ktoré sa realizujú vo firme, sú väčšieho rozsahu a významu. Firma
vstupuje do väčšieho rizika s očakávaním vyššieho efektu. Redizajn procesov sa sústreďuje
78
na hlavné procesy vo firme, ktoré uţ prekračujú funkčné hranice. Výrazne sa zvyšuje
orientácia na zákazníka.
Reniţiniering podnikateľských rocesov
Reniţiniering na základe definície Hammera (Macdonald,J.: Reinţiniering
podnikateľských prcesov, Open Windows, 1999, str. 10) predstavuje „základnú zmenu
v myslení a radikálnu prestavbu podnikateľského procesu, ktorej cieľom je dosiahnúť
výrazné zlepšenie súčasných technických parametrov výkonnosti ako sú náklady, kvalita,
sluţby a rýchlosť. Tento prístup je zaloţený na predpoklade, ţe neustále zlepšovanie po
nejakom čase uţ nestačí k uspokojeniu potrieb tak domáceho ako aj svetového trhu.
Spoločnosti, ktoré chcú byť úspešné potrebujú urobiť veľký prelom vo svojich výkonoch, aby
predbehli konkurenciu.
Cieľom BPR je výrazné zlepšenie a nie malé kroky postupného a neustáleho rastu,
čo je opodstatnené aj pre naše firmy. Ich stagnácia, zastaralé myslenie, neskoré sledovanie
vývojových trendov v oblasti podnikania a riadenie je toho dôkazom. Kým my zavádzame
TQM, potom kontroling a budujeme svoje poznatky na základe štúdia trhu, úspešné firmy uţ
majú zavedený systém BPR. Čo to pre nich znamená? Kým my sa snaţíme skrátiť čas na
vybavenie objednávky o 10 – 15 % a na niekoľko týţdňov, uskutočniť vývoj výrobku za pol
roka alebo niekoľko mesiacov a zníţiť náklady o 10 – 20 % tieto firmy svojim radikálnym
prístupom uţ vybavia objednávku za deň, vývoj výrobku skrátia o 50 % a náklady dokáţu
zníţiť o 60 aţ 80 % a súčasne zlepšia úroveň poskytovaných sluţieb.
mal
é
malá
Stupň zmeny
Potreba
technológie
malá
y
veľk
é
Riziko
informačnej
abslútn
e
radikáln
mal
ý
Redizajn
procesov
Reniţinieri
ng
procesov
Zlepšovan
ieproceso
v
malé
krátky
malé
/
Očakávané
výledky
Čas / náklady
Účasť vedenia
dlhý / veľké
výrazné
vysoká
nízka
Obrázok znázorňuje poţadované zmeny a výsledky, ktoré je moţné týmito zmenami
dosiahnúť. Zároveň znázorňuje aj riziko, čas a náklady spojené s týmto postupom.
S reinţinieringom celej organizácie je spojené veľké riziko a vyoká náročnosť. Napríklad
spoločnosť AT & Tv priebehu dvoch rokov zavádzania reinţinieringu musela :
prepracovať popisy práce stovkám pracovníkov,
vypracovať nový prémiový poriadok a systém zaškoľovania,
zmeniť celú personálnu politiku,
79
začať hromadné preškoľovanie,
znovu navrhnúť počítačový systém,
zmeniť systém výkazníctva,
vypracovať nové ponuky a zmluvy,
zmeniť dohody so subdodávateľmi, dopravcami a cenármi.
Príčiny zavedenie BPR
Systém BPR vyvolali nasledujúce príčiny:
posun v kvalite na základe metódy TQM a tým vyvolané zmeny postupov v riadení,
technologický vývoj a rast sily konkurencie si vyţiadal aj zmenu myslenia na
podnikateľské,
podniky nie sú schopné zachytiť vývoj informačnej technológie a modernú
technológiu pouţívajú na zvýšenie tempa zastarane pracujúcich procesov,
potreba informácií pre rozhodovanie sa zvyšuje,
zlá organizačná štruktúra firiem postavená funkčne zakrývajúca hlavné procesy,
ktoré zvyšujú výkonnosť firmy a uspokojujú potreby zákazníka.
Predpoklady zavedenia metódy BPR
Aby sa mohla zaviesť metóda BPR – redizajn procesov je potrebný prístup „zelenej
lúky“. Kaţdý generálny riaditeľ firmy by si mal poloţiť otázku:
Ak by sme mali založiť spoločnosť s našimi súčasnými vedomosťami, ako by mala byť
organizovaná?
zákazníci
ZAMERANIE
procesy
Makroúrove
ň
ZHORA
NADOL
Interný záujem o
zákazníka
Externý
záujem o
zákazníka
ZDOLA NAHOR
Kľúčový
proces
prestavby
(reinţiniering)
predstava
hodnoty
Postupné
zlepšenie
Riadenie ľuďmi
ĽUDIA
inovácia
technológia
Riadené
manaţmento
m
splnomocnenie
prínos
PODMIENKY
Východiskom pre zavedenie systému BPR môţe byť napríklad metóda TQM, ktorá
túto metódu dopĺňa. Vzťah TQM a BPR je uvedený na nasledovnom obrázku. TQM tu tvorí
dôleţitú štruktúru, ktorá podporuje BPR. TQM podporuje potrebu zmeny v ľudskom
správaní a postojoch a tým vytvára prostredie pre úspešné zavedneie stratégie BPR.
Mikroúrove
ň
ZÁMER
80
81
Princípy BPR
BPR moţno označiť ako metódu zlepšovania po skokoch a predstavuje strategické
rozhodnutie o zmene riadienia firmy.
Hlavné princípy sú nasledovné:
riadenie zákazníkmi,
strategické myslenie,
koncentrácia na kľúčové procesy organizácie,
procesný, nie funkcionálny prístup,
potreba účasti vrcholového manaţmentu,
obetavosť najlepších ľudí,
časovo náročná metóda,
komunikovanie jasnej vízie,
stanovovanie náročných cieľov.
Pozitívne stránky BPR
Aj keď výsledky sú prekvapujúce, moţno konštatovať vysokú náročnosť na ich
dosiahnutie. Príkladom môţu byť výsledky istej nemenovanej spoločnosti v oblasti sluţieb a
prínosy z uplatnenia BPR:
pokles administratívnych nákladov o 40%,
zníţenie fluktuácie pracovníkov o 58%,
pokles doby obratu pohľadávok o 5%,
zvýšenie počtu uzatvorených zmlúv o 20%,
rast produktivity o 100%,
skrátenie doby vybavenia zákazky z 28 dní na 4 dni.
Vo výrobnom podniku sa dosiahli nasledovné hodnoty:
skrátenie času vybavenia objednávky z 33 dní na 3,
skrátenie vývoja výrobku zo 48 mesiacov na 10,
rast produktivity o 60%.
Riziká
Zavádzanie nesie so sebou aj riziká. Medzi najväčšie moţno zaradiť:
výber nesprávnych procesov, ak procesy nie sú kľúčové, potom efekt bude nízky,
vrcholové vedenie priamo finančne nepodporuje proces,
zloţenie tímu bráni inováciám,
výsledky zmien a náklady zatienia očakávané zisky,
spory vo vnútri organizácie,
nie sú stanovení zodpovední vedúci procesov.
Etapa zavádzania BPR
82
Najčastejšou chybou pri zavádzaní a realizácie BPR je výber nesprávnych procesov.
Dôvody, prečo sa to stáva, môţu byť nasledovné:
Vedúci sa príliš zameriavajú na očakávané prínosy a chcú, aby BPR bola záleţitosť
jedného dňa. Nemajú čas na spätnú väzby, odhady, analýzy a plánovanie.
Manaţment je prednostne zameraný na výsledky, funkciami a hierarchiou a
zahmlieva skutočnú podstatu procesov v organizácii.
Iba málo vedúcich pacovníkov sa zameriava na procesy. Orientujú sa svojimi
skúsenosťami na úlohy, prácu, funkcie, štruktúru a ľudí. Prevláda tieţ zameranie na
výsledky, neţ na spôsob ako ich dosiahnúť. Realizátori si neuvedomujú, ţe v dôsledku toho
sú existujúce podnikateľské aktivity vo firme orientované pre :
zastaranú technológiu,
zastarané riadiace postupy,
podnikanie, nie pre zákazníka.
Potom sa prepúšťanie v podniku zdôvodňuje recesiou na trhu, zníţenie administratívy
vysokými nákladmi a pod..
BPR má viesť manaţment k tomu, aby si kládol základné otázky o stratégii firmy. Tieto
by sa mali týkať aktuálnej úlohy zákazníkov, majiteľov, zamestnancov, dodávateľov a
vonkajších subjektov.
Prvky reinţinieringu podnikateľských procesov
REINŢINIERING
PODNIKATEĽSKÝCH
PROCEOSOV:
Potreby
zákazník
a
Ciele
podnikan
ia
Pochope
nie
procesov
základná radikálna
zmena
dramatické
zlepšenia
holistický prístup
NEUSTÁLE
ZLEPŠOVANIE:
jemné ladenie
postupné zlepšenia
orientácia na úlohy
Východikovým borom BPR je vlastné skúmanie podnikania.
83
Prekáţky radikálnych zmien reinţinieringu
Sú to predovšetkým:
konzervatívne správanie sa manaţmentu,
odpor zamestnancov, vyplývajúci zo strachu, čo môţe priniesť zmena,
náklady, potreba pracovať po pracovnej dobe, aby sa dosiahli výsledky,
súčasné dobré postavenie firmy,
investície do aktuálnej informačnej technológie a iných systémov,
vlastná veľkosť, alebo geografické rozmiestnenie firmy,
zakonzervovanie súčasnej mentality,
konvenčné myslenie.
Historický vývoj k BPR
Manaţment
Klasická teória riadenia
(Taylor, Smith,....)
Výsledok
Vysoký rast produktivity
(hromadná výroba)
Moderná
manaţmentu
Vyššia
odbornosť
a
funkčnosť,
ťaţia
komunikatívnosť
s trhom a výrobou
Business
Reenginiering
Proces
Hlavné procesy rozdelené
na veľké mnoţstvo malých
špecializovaných procesov
teória Vytvorenie
skupiny
stredného
manaţmentu
medz tými, ktorí rozhodujú
a tými, ktorí vytvárajú
produkty
Process Orientácia na zákazníka
Priamy kontakt s trhom a
výrobou
Podstata podniku je jednoduchá, len manaţéri ju robia komplikovanou. Podľa
organizačnej štruktúri sú len tri funkcie, ktoré výrazne ovplyvňujú procesy v rámci
organizácie:
GENERÁLNY
RIADITEĽ
stratégie firmy
organizovanie
zdrojov
finančná
podpora
Riaditeľ marketingu
definovanie potrieb
zákazníkov a ich
prianí
navrhovanie
produktov tak, aby
uspokojovali
zákanzíkov
Výrobný riaditeľ
vyuţívanie
výrobných fondov
dodávky produktov
k zákazníkom
84
Všetky ostatné funkcie slúţia na podporu týchto procesov. Zakrývanie týchto
jednoduchých, ale podstatných princípov viedlo k relatívnemu poklesu priemyslu v západnej
Európe. Moţno to ilustrovať nasledovnými príkladmi:
Nárast moci finančných riaditeľov viedol v 60-tych rokoch k zdôrazňovaniu
štvrťročných výsledkov a ku krátkodobému finančnému mysleniu.
Nárast vplyvu personálnych riaditeľov v 70-tych rokoch obmedzil mnoţstvo
manaţérskych talentov.
Rastúci vplyv pracovníkov z oddelení pre styk s verejnosťou a právnikov.
Účel kľúčových procesov v BPR
uspokojovanie potrieb zákazníkov
Kľúčové procesy v rámci organizácie
Stanovenie potrieb a
prianí zákazníka a ich
plnenie
Strategické
procesy
ZÁKAZNÍCI
Funkcia
marketingu
Vývoj
produktov
Riešenie konfiktov
Strategické
procesy
STRATÉGIE
Funkcia
gen.
riaditeľa
Financie,
právo, ľudia,
IT,
administratív
a
Spracovanie
a vybavenie
objednávok
Strategické
procesy
DODÁVKY
Funkcia výroby
Rozvoj
potenciálu
Závery:
Predaj nie je hlavný proces, patrí viac k dodávkam ako k marketigovému procesu. Je
nebezpečné pre prieskum trhu spoľahnúť sa iba na údaje z predaja.
Spracovanie objednávky, fakturácie a pohľadávky sú časťou procesu dodávok.
Neexistuje ţiaden dôvod, prečo by mali byť povaţované za oddelenú administratívnu
činnosť alebo časť finančnej činnosti.
Výskum a vývoj produktov sú súčasťou marketingového procesu orientovaného na
zákazníka.
Financie, ľudské zdroje, administratíva, právo, styk s verejnosťou a informačný
systém riadneia nie sú kľúčové procesy v rámci firmy. Ich úlohou je iba podporovať
ostatné procesy. Subprocesy týchto funkcií by mohli byť v procesovo riadenej
organizácii jednoducho presunuté.
85
Generálny riaditeľ má riešiť problémy, ktoré vznikajú v kľúčových procesoch a tak
rozhodovať o stratégiách organizácie. Hlavná úloha tejto funkcia je podporovať
strategické rozhodnutia a zabezpečiť, aby majitelia s nimi súhlasili.
Dôleţité si je uvedomiť, ţe
Zmyslom podnikania je pochopiť potreby a priania zákazníkov a potom ich plniť.
Hodnotenie
Cieľom hodnotenia je určiť skutočnú potrebu zmeny a organizačné bariéry, ktoré je
potrebné odstrániť. Je vhodné vyuţiť nasledovné doporučenia:
Vrcholový manaţment musí vycítiť potrebu zmeny, BPR nemôţe byť úspešná bez
ich aktívnej účast.
Momentálne zlá situácia nie je dôvodom na odklad rozhodnutia, ale sa musí začať
ihneď pracovať.
Manaţment a zamestnanci potrebujú mať firemnú kultúru orientovanú na zákazníka,
procesy a tímovú prácu.
Organizácia musí mať jasnú, zákaznicky orientovanú víziu, poslanie a hodnoty.
Riadenie zákazníkmi
Statégie a postupy orientované na uspokojenie zákazníka zabezpečujú úspech
v podnikaní a preţitie firmy.
Firma musí aktívne vyhľadávať názory zákazníkov priamo v praxi. Potvrdí sa často
pravda, ţe firma mala milné názory o ich potrebách a poţiadavkách.
Priemerný prieskum zákazníkov alebo kvality zriedkakedy poskytne dostatok
informácií. Obyčajne vytvárajú pocit spokojnosti. Výskumy často trpia na
zovšeobecňovanie, zatiaľ čo obchodná stratégia potrebuje podrobnosti.
Priania zákazníkov je potrebné mapovať podrobne a presne. Pozornosť venovať
spoznaniu hlavných zákazníkov a sústrediť sa na skupiny ostatných zákazníkov – model
obchodovania.
Vplyv technológie
Zmena technológie ako taká je pomalá. Dedukciou moţno zistiť:
Roky
60-te
70-te
80-te
90-te
Tvrdenie
počítače za nás prevezmú celú
namáhavú prácu
riadiace informačné systémy spôsobia
revolúciu
v podnikateľskom
rozhodovaní
zavedenie PC a kapacita databáz dá
moţnosť
všetkým
pracovníkom
rozhodovať sa
informačná
technológia
zmení
charakter
práce
vrcholového
Výsledok
nestalo sa
nestalo sa
nestalo sa
?
86
manaţmentu
? – informačná technológia však neznamená len prácu s informáciami ale je aj silným
nástrojom komunikácie. Uvedomuje si to čoraz viac ľudí a preto sa môţe posunúť na stranu
prevratných vynálezov typu spaľovacieho motora alebo ţiarovky.
Aby sa vrcholový manaţment rozhodol je potrebné poznať moţnosti informačnej
technológie a dôkladne sa s ňou oboznámiť. Pre metódu BPR znamená nesmierne mnoho.
Vrcholový manaţment by mal absolvovať školenia z oblasti informačných technológií a
prakticky zvládnuť vyuţitie jej poznatkov.
Hlavní aktéri
Majitelia – existuje názor, ţe majitelia sa zaujímajú iba o úspechy, ktoré sa dajú
dosiahnúť za krátku dobu a príliš mnoho generálnych riaditeľov a predsedov
predstavenstva sa aj podľa toho správa. Ak je potrebné urobiť radikálne zmeny, musí sa
o nich s majiteľmi hovoriť, aby sa dosiahla ich dlhodobá podpora.
Zamestnanci – majú obavy zo zmien a prepúšťania a preto je ich potrebné na ne
pripraviť. Cieľom metódy BPR nie je prepúšťanie zamestnancov, ale dôsledné
prebudovanie procesov nevedie často k zmenám pracovných miest a k potenciálnej
strate miesta. Je potrebné vyjadriť sa k potrebám zamestnancov a pripraviť ich na
zmeny.
Dodávatelia – ich účasť na zmene im môţe dať príleţitosť, aby sa stali skutočnými
obchodnými partnermi. Aj oni zmenia niektoré svoje procesy, aby mohli uspokojiť
poţiadavky vašej firmy.
Vonkajšie faktory – treba pôsobiť na úpravu nepriaznivých vonkajších faktorov a
zmeniť ich.
Príleţitosti pre BPR
Zákazník a interné analýzy by mohli upozorniť na oblasti záujmu zákazníkov, na
nedostatky v procesoch a určiť moţnosti zavedenia BPR. Varujúce signály vo vnútri
organizácie sú:
nadväzujúce činnosti trvajú príliš dlho,
mnoho papierovania,
príliš mnoho dozoru alebo nezasahovanie,
príliš veľa skladovaných zásob,
príznaky konfliktov.
Očakávania od BPR
zvýšenie záujmu zákazníka,
zvýšenie rentability a likvidity,
zlepšenie kvality,
zvýšenie flexibility,
urýchlenie dodávok produktov.
Kľúčové otázky
čo podnik potrebuje,
čo podnik je,
ciele procesov určované zákazníkmi,
87
stanovenie vzorov,
dôleţitosť novej technológie,
vplyv vonkajších faktorov,
stratégie pre BPR.
Účastníci tímu pre zavedenie a realizáciu BPR
Zmeny a zavedenie BPR sa realizuje pomocou ľudí. Tí ovplyvňujú procesy a riešia
úlohy. Na začiatku ale musia byť vybraní „vodcovia“ zmien. Ak nie je vrcholový manaţment
zapojený do zmien a kľúčový pracovníci im venujú málo pozornosti a času, je iba malá
nádej na dramatické výsledky. BPR nie je rýchla metóda a vybraní ľudia sa musia
angaţovať 6 – 18 mesiacov. Počet ľudí, ktorí sa zúčastňujú procesu BPR závisí od veľkosti
firmy. BPR si vyţaduje tímovú prácu v nasledovnom zloţení:
manaţér tímu – gestor
riadici tím
manaţér BPR
externí poradcovia
tím návrhu procesu
tímy pre subprocesy
nositelia procesov
realizačné tímy.
Gestor
Generálny riaditeľ je ideálnym gestorom BPR. V prípade, ţe je viac projektov BPR,
gestormi by mohli byť výkonní riaditelia. Personálny riaditeľ, vedúci informatiky nie sú
vhodní kandidáti na gestora, lebo sa pozerajú na problematiku zo svojho uhla pohľadu a zo
svojej špecializácie. Gestor stanovuje:
prelomovú koncepciu a ciele,
uvoľňuje zdroje,
splnomocňuje zamestnancov a určuje zodpovednosť,
rieši vnútorné problémy,
komunikuje a stojí za zmenami.
Riadica tím
Projekt BPR prekračuje rámec funkcií v podniku. Generálni riaditelia musia proces
zmien nielen pochopiť, ale ho aj uskutočniť. Informovanosť je veľmi dôleţitá pre úspešnú
prácu. Riadiaci tím zloţený z výkonných riaditeľov bude artikulovať problémy tak, ako sa
objavili. To zabezpečí vedomie zodpovednosti.. Úlohy riadiaceho tímu sú:
predkladať a riešiť problémy,
prijímať pripomienky,
participovať na riešení,
vytvoriť tímy zo správnych ľudí,
odstraňovať prekáţky,
zaistiť vhodný spôsob hodnotenia,
počúvať.
Manaţér BRP
88
V prípade, ţe je viac alternatív BPR, tak musia byť koordinované a musia sledovať
jednotnú stratégiu firmy. Skúsenosti s metódou BPR v organizácii je potrebné uschovať.
Riadiaci tím nemá byť navyše v podniku, ale má byť účinným nástrojom pre riešenie
problémov. Nebezpečenstvom môţe byť, aby manaţér tímu nezačal príliš rozhodovať a
obmedzovať zavádzanie inovácií. Na začiatku túto funkciu často vykonávajú poradcovia
zvonku, ktorí školia ľudí pre BPR.
Externí poradcovia
Sú nevyhnutní z nasledovných dôvodov:
dostupnosť ľudí s vedomosťami a znalosťami techník BPR,
potreba vidieť organizáciu z iného uhla.
Externí poradcovia môţu byť z rôznych oblastí, pretoţe je potrebné riešiť úlohy
v špeciálnych oblastiach ako analýza procesov a merania, riadenie projektov, vytváranie
tímov a inovácií, ako aj tvorbu pruţných prístupov vhodných pre organizáciu. Riadiacou
myšlienkou musí byť sluţba zákazníkom a preto podľa moţností by bolo vhodné vtiahnuť
ich do BPR.
Tím návrhu procesov
Vytvorenie tohto tímu je rozhodujúca úloha BPR. Môţe trvať aj celý rok, kým tím
potom navrhne nové procesy v rámci organizácie. Pri ich spracovaní uţ by mal generálny
riaditeľ začať demonštrovať váţnosť chystaných zmien. Pri výbere tímu je potrebné
zohľadniť nasledovné faktory:
Zloţenie – tvoria ho členovia pracujúci na plný úväzok vo firme, ktorí majú
poţadované vedomosti a poznajú prístupy k projektu. Dynamika tímu sa stráca pri počte
členov väčšom ako 9. Tím musí poznať kľúčové procesy, musí mať rôznorodé znalosti,
skúsenosti a disciplínu. Nie je vhodné hneď na začiatku preskúmať a popísať všetky
procesy, postačuje zameranie na kľúčové.
Individuálne kvality – členovia tímu by mali byť vyšší riadiaci pracovníci a špecialisti.
Výber členov určuje potreba inovácie a tvorivého myslenia členov. Vedúci tímu by mal
mať navyše aj autoritu a dôveru. Členovia tímu na začiatku musia byť zaškolení, aby
začali pracovať efektívne.
Termíny a budúca odmena – úloha v tíme by sa mala brať ako povýšenie a odmena
by mala byť primeraná. Členovia tímu by sa mali zaručiť, ţe si splnia svoje povinnosti
v tíme.
Externí poradcovia
Ešte pred vytvorením tímu je potrebné uváţiť potrebu externých poradcov a ich prácu
pre tí v návrhu procesov. Manaţér tímu by mal prijímať ich pohľad na vec, pretoţe nie je
obmedzený konvenciami.
Manaţér BRP
V prípade, ţe je viac alternatív BPR, tak musia byť koordinované a musia sledovať
jednotnú stratégiu firmy.
Vytváranie tímu
Tým by nemal hneď od samého začiatku konať, ale mal by sa najskôr naučiť
pracovať ako tím. Mal by absolvovať školenie o práci v tíme. Členovia tímu by nemali
pracovať z pozície svojich funkcií, čím by sa odstránila rivalita.
89
Tréning BPR
Členovia tímu potrebujú zaškolenia v technikách BPR. Mnohé sú prevzaté z TQM,
manaţmentu, ekonomiky, atď. Hlavnými pracovnými postupmi sú mapovanie procesov,
simulácia, štatistické a iné meracie metódy a metódy rozhodovania. Vo veľkej miere tu
môţu pomôcť externí poradcovia. Úlohou tímu v navrhovaní procesov je:
mapovať existujúce procesy,
podrobiť diskusii všetky domnienky,
neprijímať ţiadne obmedzenia,
zachovať orientáciu na zákazníka,
navrhnúť základnú stratégiu a získať pre ňu podporu,
navrhnúť nový proces,
vypracovať pilotné plány,
definovať kritériá hodnotenia,
odporúčať a predkladať plány gestorovi a riadiacemu výboru,
byť neustále v kontakte zo všetkými zúčastnenými.
Tímy pre subprocesy
Funkčná a geografická rozptýlenosť v organizáciách komplikuje procesy vo vnútri a
zakrýva účel podnikania. Vyvoláva to rozdelenie kľúčových procesov na subprocesy. Tím
pri návrhu procesov by sa nemal utápať v detailoch, lebo potom nemusí nájsť stratégiu.
Tímy pre subprocesy by mali mapovať malé procesy. Tím získa týmto dostatok pre
rozhodovanie.
Nositeľ procesu
V prípade, ţe gestor prijal odporúčanie tímu, začne sa realizácia. Tvorivý tím sa
v tejto etape môţe rozpustiť. Realizácia procesu sa uskutoční v nasledovných krokoch:
Určenie nositeľa procesu – osoba zodpovedná za aktuálny reinţiniering a za nové ciele
procesu. Týka sa skúšobnej a realizačnej etapy. Nositeľom procesu by mal byť riaditeľ
odboru a mal by byť obyčajne vybraný z členov tímu pre navrhovanie procesov.
Úlohy nositeľa tímu – funkcia na plný úväzok, ktorá má rozhodujúci vplyv na konania
organizácie. Hrá dôleţitú úlohu pri transformácii organizácie z funkčnej na organizáciu
zaloţenú na procesoch. Základnými jeho úlohami sú:
zabezpečiť, aby sa zámera plne realizovali,
získavať a organizovať potrebné zdroje,
vybrať členov realizačného tímu,
prekonať odpor zo strany byrokratického aparátu,
riadiť nový proces,
zabezpečiť udrţanie a postupné zlepšovanie počiatočných dobrých výsledkov.
Realizačné tímy
Sú dozorcami a manaţérmi vytvorených procesov. Vyberú sa z tých, ktorí sa
zúčastnili starých procesov alebo pracovali v tvorivom tíme. Etapa práce realizačného tímu
môţe trvať aj 18 mesiacov. Pracujú tu aj špecialisti z rôznych oblastí informačnej
technológie.
Kultúra organizácie
90
Predstavuje kultúru vo vzťahu k zákazníkom, ako aj podelenie sa s úspechmi so
zamestnancami. Zamestnanci by mali byť súčasť týchto procesov a plne sa pre ňu
angaţovať.
Metodológia
Predstavuje prostredie a disciplíny pre tím, aby mohol efektívne vykonávať svoju
prácu. Projekt BPR v ťaţiskových procesoch organizácie môţe trvať aj 2 roky a viac, od
výberu po hodnotenie výsledkov. Toto obdobie moţno rozčleniť na etapy:
príprava
inovácia
realizácia
hodnotenie
Etapa prípravy
Etapa prípravy pozostáva s nasledovných stupňov:
Definovanie cieľov
Vrcholový manaţment musí definovať strategické ciele podniku. Musí si ujasniť princípy
a hodnoty firmy a formuluje sa vízia. Pri realizácii BPR sa ciele a vízia nemení. Ciele je
moţné vzhľadom na meniace sa podmienky prehodnocovať. Následne na to sa vypracuje
nová podnikateľská stratégia. Rozhodne sa o zmene kľúčových procesov v súlade s novou
podnikateľskou stratégiou alebo predstavou, aký podnik si prajeme. Tím vybuduje
manaţér tímu v spolupráci s externými poradcami. Manaţér tímu musí potom zabezpečiť,
aby tím porozumel cieľom a s nimi sa stotoţnil. Ciele musia byť v súlade s metódami práce
a hlavnými činnosťami. Typické radikálne ciele sú:
zníţenie prevádzkových nákladov o 60 % a súčasne zlepšenie sluţieb zákazníkom,
skrátenie času vybavenia objednávky na 1 deň, ............
Správne reakcia od tímu by mala byť: „To ţartujete.“ alebo podobne. Osvojenie cieľov
nastane vtedy, keď si tím úplne uvedomí voľnosť a stupeň poverenia
Školenie tímu
Tím by mal prejsť školeniami práce v tíme typu transakčných analýz, nakoľko osoby,
z ktorých je zloţený tím, bývajú často aj osobnosťami. Tím by mal rešpektovať rozdielnosť
individualít a vzbudzovať pocit dôvery a istoty. Len sebaistý tím môţe pracovať v uvoľnenej
atmosfére a súčasne vykazovať stálu koncentráciu a tvrdo pracovať. Tím by mal získať
informácie z nasledovných oblastí:
mapovanie procesov,
moţnosti , ktoré poskytuje rozvoj technológií,
súčasný trh, konkurencia, legislatíva a ďalšie vplyvy,
stanovisko zákazníkov (spojené s ich návštevou),
dlhodobá výrobná a obchodná stratégia firmy.
Mala by to byť zmes rôznorodých kurzov a školení.
Mapovanie celkového modelu procesu
91
Organizácii musí byť jasné, čím chce byť pri plnení strategických cieľov pri uspokojovaní
potrieb zákazníka a podnikateľských potrieb. Procesy, ktoré budú vytvorené, by mali naplniť
tieto myšlienky. V tejto etape je potrebné sústrediť sa na celkový obraz firmy a nie na
detaily. Pohľad na procesy v organizácii by mal byť v tejto etape satelitný Mal by ukázať
jednoduchosť podstaty podniku a príbuznosť vzťahov medzi funkciami a procesmi. Podnik
má definované tri strategický procesy a to:
zákazníci
stratégia
dodávky
Podporujúce procesy sú:
ekonomika a financie
právo a personalistika
styk s verejnosťou.
Všetky tieto procesy moţno ďalej deliť na mnoţstvo ďalších procesov a subprocesov.
Treba si uvedomiť dôleţitosť všetkých procesov, lebo firma je tak silná, ako silný je
najslabší proces alebo jeho časť. Príkladom môţe byť na proces dodávky, ktorý je
kľúčovým procesom. Tento zahrňuje subprocesy:
rozvoj výroby
moţnosti dodávok
produkcia výrobkov
spracovanie objednávok
plnenie objednávok
potom sa delí na:
distribúciu
dodávky
spracovanie objednávok tovaru
platby
fakturácie
pohľadávky.
Procesy sa znázorňujú vo forme značiek z vývojových diagramov.
Mapovanie subprocesov
Predtým, ako sa projekt prebudovania procesu uskutoční, musí sa rozdeliť na
subprocesy. Mapovanie strategických a kľúčových procesov je dôleţitá úloha
v organizáciách. Vyţaduje si ľudí s dobrými znalosťami procesov. Kým sa urobí prehľad
všetkých strategických a kľúčových procesov, môţu sa zriadiť tímy subprocesov. Veľmi
dôleţitá v tejto etape je koordinácia a komunikácia. Subprocesy si vyţadujú potrebu
jednotného vedenia, ktorú vykonáva manaţér tímu pre návrh procesov. Správy a údaje
z tejto etapy sú nasledovné:
popisy procesov
postupové diagramy
technologické charakteristiky
posúdenie spokojnosti zákazníka
popis činností
92
funkčné charakteristiky
meranie výkonov
posúdenie prínosu.
Definovanie potrieb zákazníkov
Po návšteve zákazníka je vhodné spracovať detailnú správu o potrebách zákazníkov.
Mapovanie vplyvu procesov na zákazníka poskytuje dôleţité informácie z oblastí, z ktorých
potrebujeme poznať zákazníka. Dotazníky, v ktorých zákazníci vyjadrujú svoju spokojnosť,
majú obyčajne kladné hodnotenia. Také hodnotenie však nepomôţe v prelome v sluţbách
zákazníkom. Ankety sa musia viesť tak, aby sa získali postrehy zákazníkov o
poskytovaných sluţbách a výrobkoch a aby sa dali odhadnúť ich budúce potreby. Zo
získaných údajov je potrebné odhadnúť stupeň súčasných a budúcich potrieb pre vlastnú
firmu. Techniky, ktoré je moţno pouţiť v tejto etape sú napríklad:
neustály kontakt so skupinou najdôleţitejších zákazníkov,
odborní externí poradcovia,
dotazníky / prieskumy,
sústredenie sa na skupiny vybraných zákazníkov,
nezávislé prieskumy zisťujúce poradie dodávateľov,
telefonické rozhovory, ........
Definovanie strategických potrieb organizácie
Moţno povaţovať za absurdné upokojovať kaţdú poţiadavku zákazníka. Pre podnik
je strategickým rozhodnutím určenie, ktorí zákazníci sú páni. Takéto rozhodnutie ovplyvňujú
faktory ako zdroje, profesionálna zdatnosť, vlastnosti trhu a pochopenie zmien trhu a pod..
Tím sa musí v prvom rade sústrediť na definovanie potrieb spoločnosti a potom ich
zosúladiť s prianiami zákazníkov.
Návrh zmien
V tejto etape by sa mali realizovať semináre s brainstormingu a malo by sa zistiť,
ktoré činitele sú dôleţité pre úspech firmy.
Súhlas riadiceho tímu
Dočasné výsledky a názory je potrebné predloţiť návrhovému tímu, aby sa
zabezpečila podpora zo strany manaţmentu. Predloţené materiály by mali obsahovať
analýzy strategických potrieb a otázky spojené s návrhmi a realizáciou. Činitele úspechu a
hlavné činitele sú pre súhlas manaţmentu rozhodujúce.
Gestor definuje ciele projektu
Názory a rozhodnutia riadiaceho tímu musia teraz vyjadrovať jasne definované ciele.
tieto ciele sú dôleţité pre etapu inovácie a návrhu.
Inovácia
Etapa inovácie má nasledovné etapy:
93
Vytvorenie výzie
Vízia by mala dominovať v návrhu organizácie riadenej zákazníkmi a mala by obsahovať
nasledujúce návrhy zmien organizácie:
zmena organizácie z tradičných riadiacich funkcií na organizáciu zaloţenú na
procesoch orientovaných na zákazníka,
od organizácie, ktorej stratégiu určujú výrobky a sluţby, k organizácii, ktorej výrobky
a sluţby sú určované potrebami zákazníkov,
od organizácie, ktorá vyuţíva informácie pre vlastnú kontrolu, k organizácii, ktorej
informačný systém je navrhnutý tak, aby zamestnanci mohli slúţiť zákazníkom,
od organizácie, ktorá ukazuje zákazníkovi mnoho tvári, k organizácii poskytujúcej
jediný styčný bod a jednotnú tvár,
od organizácie, v ktorej sa zamestnanci orientujú na svojich vedúcich, k organizácii,
kde sa všetci orientujú na zákazníka.
Podpora inovácií
Myslenie firmy by nemalo byť vo vychodených smeroch. Môţe byť napríklad mylná
predstava, ţe fakturácia a inkaso má byť súčasťou financovania. Myslenie musí byť
inovatívne v zmysle navrhnutých kľúčových procesov. Úlohou inovácie je nájsť prelomové
riešenia pre naše procesy. Tímy musia mať voľnú ruku a oprávnenia:
preverovať účelnosť príkazov zhora,
spochybňovať obmedzenia existujúcich systémov alebo technológií,
odhaľovať nesprávne predpoklady,
zisťovať „prečo“.
Návrh inovácie môţe začať jednoduchými otázkami, ktorých úlohou bude nájsť moţné
zmeny v existujúcich procesoch. Prehľad nedostatkov by mohol byť napríklad:
proces sa vráti k pracovníkovi, alebo do oddelenia, kde bol predtým,
proces dosiahne miesto, kde sa kontroluje alebo schvaľuje,
nadväzujúce činnosti sa rozdeľujú medzi viacerých zamestnancov,
proces je manuálny, ale mohol by byť automatizovaný,
v procese zostanú miesta, kde treba čakať,
činnosť vykonávajú pracovníci s nedostatočnou úrovňou vedomostí a skúseností,
práca sa spomalí v dôsledku dosiahnutia funkčných hraníc alebo hraníc oddelení,
proces prebieha dvojmo.
Prípravná etapa by mala poskytnúť informácie o :
hierarchii potrieb a prianí zákazníka,
strategických zámeroch organizácie
konkurencii a úspešných osobnostiach,
predstavách a cieľoch.
Vedúci tímu musí:
stanoviť pevné termíny, poţadované informácie a analýzy by mali byť uţ
spracované,
neobmedzovať myslenie iba na moţné varianty, vyţadovať odpovede z pohľadu
zákazníka a byť radikálny,
nedať sa presvedčiť predchádzajúcimi dobrými údajmi o výkonoch,
94
neobmedzovať sa na porovnania s najlepšími údajmi získanými od konkurencie,
zámerom je preskočiť konkurenciu,
nedať sa obmedziť súčasnou politikou v organizácii alebo dohodami o budúcej
politickej moci.
Úloha informačnej technológie
Je potrebné vyvarovať sa chybe, ţe sa investujú prostriedky do modernej informačnej
technológie, ktorá iba zduplikuje alebo zlepší existujúce procesy. Oddelenie IT by malo byť
v ústaní, aţ kým nebudú potrebné jeho sluţby. Úloha IT v procese BPR je nasledovná
Stotožnenie sa z víziou. IT potrebuje pochopiť podnikateľskú stratégiu organizácie
ako celku, aby bola schopná zuţitkovať technické znalosti, aby k vízii aby sa
postupovalo spoločne.
Predvídanie možných alternatív. Mali by sa konať pravidelné stretnutia na tému: „Ako
môţe IT by nápomocná pri tvorbe podnikateľských predstáv“.
Poskytovať infraštruktúru. IT by mala fungovať ako prostriedok komunikácie a
spracovania informácií pre potreby BPR.
Poskytnutie stratégie pri tvorbe systému. Doporučenia pre BPR pre tvorbu systémov
komunikácie a prezentovania informácií pre potreby rozhodovania.
Poskytnutie znalostí o informačných systémoch ako dôležitého prostriedku BPR.
Zvýšiť hodnotu procesu. IT by mala poskytnúť postupy mimo vychodených koľají.
Zaistiť včasné odovzdávanie.
Pomoc užívateľom, aby porozumeli technológii.
Pomôcť tímu BPR vlastniť IT.
IT musí hrať v tomto procese aktívnu úlohu. Má robiť návrhy, ako najlepšie prispieť
k procesu. Má kľúčovú úlohu v neustálom zlepšovaní. Na základe výskumu, moţno uviesť
poradie technológií, ktoré sú dôleţité pre BPR:
architektúra klient / server
spracovanie obrazu dokumentov
noví databázové technológie
unifikované aplikácie
systémy zaloţené na procesoch
systémy podporujúce rozhodnutia
systémy zaloţené na poznatkoch
elektronická výmena dát
fax
čiarkový kód
osobné počítače
pripojenie sa k existujúcim databázam
kooperatíne spracovanie
riadiace informačné systémy
záznam činností
expertné systémy
lokálne počítačové siete
satelity
zariadenia na snímanie kariet
grafické pripojenie pre uţívateľov
notbooky
riadenie výrobného procesu
Realizmus
Pre návrhu je potrebný prvok realizmu pri zavedení zmien. Nové podnety
neodmietať, ale podrobiť ich triezvej úvahe. Riziká, pre ktoré sa firma rozhodla treba vidieť
na prijateľnej úrovni a nie ako katastrofický scenár. Organizácia sa musí na tieto procesy
z pohľadu zákazníkovej perspektívy orientovanej na procesy vedúce k radikálnej zmene.
Budúce návrhy
95
Spracováva sa tu návrh procesu z pohľadom ako jednoduchá činnosť tímu. Je vhodné
grafické znázornenie tohto procesu. Práca na redizajne obsahuje nasledujúce:
vývoj nových IT
zmena popisov práce
vzdelávanie a školenia zamerané na získanie mnohostranných vedomostí
vypracovanie novej dokumentácie
vypracovanie nových postupov
komunikácia s ľuďmi v iných procesoch
nová nákupná politika a zmluvy.
Uvedené stupne inovácie je moţné modifikovať a dopĺňať. Analýzy prínosov, plánovanie
zmien a realizácia sú neoddeliteľnou súčasťou prípravy, vytvorenie vízie a redizajnu.
Analýzy prínosov
Zahŕňa reálne hodnotenie činností. Zmeny sa nedajú riadiť, ak sa do vyhodnocovania
nezahrnú ukazovatele výstupov. Analýza prínosov by mala zahrňovať:
náklady na realizáciu,
očakávané finančné úspory,
vplyv na zákazníkov,
popis rizík.
Organizačná príprava zmien
Dôleţitými oblasťami v tejto etape sú:
reštrukturalizácia základnej organizácie a pobočiek,
personálna politika vrátane platov a odmien,
mnohostranné znalosti, schopnosť viesť, tímová práca, vzdelávanie a školenia o
delegovaní právomocí,
plány preraďovania pracovníkov.
Plán realizácie
Uvádza sa tu postup, ako bude realizovaná metóda BPR.
96
Realizácia
Realizácia hlavného procesu môţe trvať aj 2 roky. Je potrebné rátať aj s moţnými
neúspechmi a sklamaniami. Narastajúce problémy sa sústredia zvlášť okolo ľudí a kultúry
organizácie. Pre organizáciu bude najťaţšie získať nové zručnosti a zmeniť postoje
stredného a kontrolného manaţmentu. Aby sa prekonali tieto prekáţky, je potrebné sa
zamerať na nasledovné oblasti:
plán realizácie
pilotné odskúšanie
zámery a ciele
racionálny spôsob merania
ľudia
tímová práca
vzdelávanie a školenia
komunikácia.
Pilotné odskúšanie
Radikálna zmena je spojená s výrazným rizikom. tieto riziká môţu byť spojené
s tlakom manaţmentu nemeniť súčasný stav. nový návrh sa musí odskúšať postupne, skôr
ako celá organizácia bude pracovať v zmenenom réţime. bude sa musieť pouţiť mnoţstvo
simulácie, aby sa otestoval účinok nového prístupu. Simulácie nikdy nezachytia skutočný
stav, pretoţe je príliš veľa faktorov, ktoré sa nachádzajú mimo kontrolu nositeľov procesov a
tieto úplne určujú proces v praxi. Potrebné je zohľadniť aj faktory správania zamestnancov a
zákazníkov. Pilotný projekt by mal trvať tak dlho, aby sa získali potrebné informácie a
hodnoty kritérií potrebných pre odskúšanie procesu. Výsledky testov budú určovať tempo
realizácie.
Zámery a ciele
Po etape návrhu musia byť zámery a ciele navrhnutého procesu odsúhlasené
gestorom procesu a riadiacim tímom. Pred realizáciou musia byť jasne definované zámery
a prerokované so všetkými účastníkmi procesu. Hlavný proces môţe mať viac cieľov a
účelov. Na najvyššej úrovni by mali celkové ciele vyjadrovať najdôleţitejší účel procesu.
ciele by mali byť stanovené tak, aby pomohli hodnotiť ľudí a prevádzkové náklady procesu.
Hlavný proces má obyčajne mnoţstvo subprocesov, kde sú vlastné zámery, ktoré umoţnia
hodnotenie subprocesu. Ak sa splnia ciele subprocesu, potom sa splní aj cieľ hlavného
procesu.
Kaţdý účastník procesu musí vedieť, čo sa od neho očakáva. Má aj právo hodnotiť
prvky poţiadaviek, o ktorých si myslí, ţe sú dôleţité pre stály úspech jeho práce. Kritériá
postavené len na najvyššej úrovni môţu poskytnúť opozdene dôleţité údaje pre
vyhodnotenie procesu.
Stále hodnotenie umoţňuje riadiť subprocesy a neposkytuje mu iba výsledky. Je potrebné
uvedomiť si, ţe keď sa navrhnú nové procesy, je potrebné navrhnúť aj spôsoby merania
týchto procesov.
Racionálne spôsoby merania
Efektívne meranie by malo:
orientovať sa viac na procesy ako funkcie,
97
zamerať sa na procesy, ktoré uspokojujú potreby zákazníkov,
byť dôleţité pre ciele nositeľa procesu,
byť ľahko pochopiteľné účastníkmi procesu,
byť ľahko uskutočniteľné,
byť finančne efektívne vzhľadom ku svojej účelnosti,
byť zamerané na výstupy,
byť poskytnuté zainteresovaným ľuďom.
Hodnotenie neustále overuje, či sa dosahujú stanovené ciele.
Ľudia
Kaţdá iniciatíva a zmena vyvoláva v ľuďoch pocit neistoty a prináša so sebou zmenu v spôsobe
práce. Mnohí sa môţu pozerať na zmeny ako na ohrozenie a neuvedomia si, ţe sa mení
charakter ich práce. Otázky pracovných vzťahov a kultúry nemoţno ignorovať. Je potrebné
monitorovať príčiny vzniku konfliktov a odstraňovať ich. Problémy ľudí musia tvoriť súčasť
základných prvkov návrhu. Moţno identifikovať 5 závaţných problémov pri zmene riadenia
v súvislosti s BPR:
zmeniť úlohy a zodpovednosť doterajších zamestnancov tak, aby boli splnené poţiadavky
procesov,
predvídať a odhadnúť celý proces zmien v súvislosti v reinţinieringom,
vyškoliť zamestnancov tak, aby zvládli a riadili nové procesy,
odmeňovať a motivovať zamestnancov tak, aby dosahovali ciele,
zaviesť nové procesy za chodu organizácie.
Skupina personálnej politiky by sa mala formulovať súčasne so zaloţením návrhového
tímu. Skupina by mala podliehať riadiacemu tímu. Tím bude skupina informovaná o činnosti
a svoju politiku môţe tvoriť so značným prehľadom o prebiehajúcich procesoch. Skupina by
sa mala venovať problémom v prechodnom období (prepúšťanie, preraďovanie a pod.).
dôleţitý je aj výcvik pracovníkov a školenia. Komunikácia a informovanosť je dôleţitým
prvkom aj v tejto etpae BPR.
Tímová práca
Tímová práca v tejto etape znamená tak vnútornú zladenosť ako aj jednotu
v diskusiách. Reinţiniering odstráni tradičnú funkčnú organizáciu a vytvoria spoločnosť
procesov. Tímy budú mnohodisciplinárne a navrhnuté tak, aby v maximálnej miere
uspokojovali poţiadavky zákazníkov. Vzdelanie musí byť všestrannejšie a špecialisti sa
musia naučiť nové spôsoby správania.
Vzdelávanie a školenia
Umoţňuje predchádzať problémov z procesnej organizácie. Program školení nemá
len zvyšovať erudovanosť zamestnancov, ale má pôsobiť aj na zmenu pracovného
prostredia a vzťahov. Zamestnanci prechádzajú výcvikom priamo v podmienkach
organizácie. Výhodné sú krátkodobé školenia – denné, príp. týţdenné.
Posilnenie dosiahnutých úspechov
Posilnenie dosiahnutých zmien sa týka nasledujúcich okruhov:
rozpoznanie zmien
riadenie prebudovanej firmy
98
riadenie ľudí
udrţanie zmien
vyuţívanie úspechov.
Rozpoznanie zmien
Je veľmi dôleţité pre proces realizácie. Zmeny, ktoré sú účastníci BPR uvedomujú, moţno
zhrnúť do nasledovných bodov:
organizačné útvary sa zmenia s oddelení usporiadaných funkčne na tímy, ktoré sú
usporiadané podľa procesov smerujúcich k zákazníkom,
zamestnanci sa zameriavajú viac na externých alebo vnútorných zákazníkov, neţ na
svojich vedúcich,
zamestnanci, ktorí kedysi robili iba to, čo sa im prikázalo, robia teraz vlastné
rozhodnutia, menia sa z kontrolovaných na tých, ktorí majú vlastné právomoci a
zodpovednosť, majú svoje pravidlá,
zamestnanie sa stáva tvorivé, výrazný vplyv na to má preškoľovanie,
tradičné linky komunikácie sú zastarané, ľudia komunikujú s tými, s ktorými potrebujú
komunikovať,
tradičná manaţérska práca prideľovania úloh a ich kontrola sa mení na tímovú prácu
a tímové rozhodnutia,
tímová práca zvyšuje kolektívnu zodpovednosť za výsledky procesov, neţ
individuálne za úlohy,
zamestnanci sú platení za výkony merané na úrovni tímu, menej za funkciu a
odmeňovaní sú viac podľa schopností , ako podľa odpracovaných rokov.
Je potrebné odstrániť všetky procesy, ktoré neprinášajú zisky.
Riadenie prebudovanej firmy
Cieľom manaţmentu pre BPR by mala byť zlepšená schopnosť organizácie plniť
svoje strategické zámery. Tieto by mali byť zamerané na upevnenie kultúry v organizácii a
nie na jej deštrukciu. Manaţment musí dávať pozor na ľudskú stránku zmien a neustále
hodnotiť a kontrolovať výkony procesov.
Vedenie ľudí
K problematike ľudí je potrebné pristupovať cielene a jasne, inak nemusí byť
zaručená úspešnosť procesov BPR. Je potrebné znova preskúmať spôsoby merania
výkonov zamestnancov a spôsob, ako sú za tieto výkony platení a odmeňovaní. Hodnotenia
musia byť správne, aby bola zvládnutá zmena k procesnej organizácii. Vynechávajú sa
ročné správy a dôraz sa kladie na správy týkajúce sa dynamiky tímu. Výška platu by mala
závisieť od výkonu tímu, ale jednotlivci by mali dostať odmeny navyše, za nové znalosti a
určitý prínos pre tím. Okrem platov a odmeňovania je dôleţité rozvíjať aj komunikáciu
v organizácii.
Udrţanie zmien
Organizácia dá väčšie uspokojenie zamestnancom. riadia sa jasne definované
procesy s presne stanovenými zodpovednosťami a spôsobmi hodnotenia. Spokojnosť
vyvoláva aj tímová práca a moţnosť robiť rozhodnutia o vlastných procesoch. Celkove bude
menej správa zdola nahor ale viac zodpovednosti za vykonanú prácu. Procesy sa musia
99
neustále hodnotiť a sledovať, aby nezačal vykazovať znaky zanedbanosti a nečinnosti. Pre
hodnotenie výkonov reinţinieringu platí:
Treba trvať na tom, aby sa vypracovali hodnotenia, ktoré poskytnú presný a skorý
obraz o celkovom zlepšení procesu a podnikania.
Hodnotenia by sa mali priamo dotýkať podnikateľskej stratégie a procesu.
Hodnotenia by mali byť dynamické, aby odráţali zmenené podmienky podnikania.
Zmenou stratégie, cieľov a návrhov procesov reagovať na hodnotenia všade tam,
kde je to vhodné.
Zaistiť, aby sa všetky výsledky meraní dostali k príslušným pracovníkom.
Vyuţívanie úspechov
Potrebné si je uvedomiť, ţe zmeny, ktoré sa vykonali poskytujú nové príleţitosti a
moţnosti. Je dôleţité si uvedomiť, ţe zavedením BPR sa zmenili aj vzťahy medzi
zákazníkmi, zamestnancami a dodávateľmi a stali sa jednoduchšie. Netreba zaspať na
vavrínoch, ale postupovať ďalej k vytvoreniu dokonalejšej spoločnosti postavenej na
modernej IT a ľudských vzťahoch.
_________________________________________________________________________
_Spracované podľa: Macdonald, J.: Reinţiniering podnikateľských prcesov, Open Windows, 1999
100
Download

MARKETING - dominanta