BÖLÜM-1 ÇAĞDAġ YÖNETĠM
1.1. ÇağdaĢ Yönetim Öncesi
(1880 Öncesi)
Bu dönem, insanların işbirliği
çabaları ile başlayıp, bilimsel
olarak
incelenmeye
başlandığı
1880
yılına
kadar
devam
etmektedir.
Çağdaş
yönetim
öncesi dönemde işçiler, hemen
hemen
tamamen
kendi
nezaretçilerinin hükmü altında
bulunmakta
ve
sosyal
kast
sistemine dayalı otokratik bir ilişki
içinde bulunmaktaydılar.
Eski Mısır Piramitleri bu dönemde
yapıldılar. İşlerin insanlar tarafından yapılmasında kırbaç, demir gülle ve zincir etkili
araçlar durumunda idi. Roma İmparatorluğu toplumlarında, Roma kentlisi olmak,
yöneticileri diğer insanlardan ayırmıştı. Roma Lejyonu gibi, Roma Orduları da iktidarda
bulunanların arzularını yerine getirmekte etkili oluyorlardı.
Bu dönem, günümüzde dahi papalığın ilk devirlerinde olduğu gibi hükümet idaresinin
merkezi kontrol sistemine dayalı Roma Kilisesinin kuruluşuna şahitlik etmiştir. Bu dönem,
öylesine birbiriyle zıtlıklarla dolu bir dönemdi ki, lordlar ve köylüler, imparator ve köle,
varlıklı olanlarla fakir olanlar ayrı uçlarda yaşıyorlardı. Bu dönemde, yönetim kavramlarını
içeren örgütlenmiş bir bütünü incelemeye ihtiyaç duyulmamıştı.
Her hangi bir kimse yalnız yetkili bir pozisyona sahip olma gereğini duyardı; ve yetki ise
bu dönemin sosyal ve ekonomik sistemlerinde kuvvet ve kontrol olarak kabul edilirdi.
İnsanların kaderlerine boyun eğmekten başka çareleri yoktu. Onlar hayatta bulundukları
yerler için dünyaya gelmişler, bundan başka hiçbir şey bilmezler, hayatlarının
devamından başka hiçbir şeyle ilgilenmezlerdi. Bir başarının sağlanması yıllar alırdı.
Katedrâ Herin, piramitlerin inşası uzun yıllar devam etmişti.
Bu dönemde, aynı işleri yapan sanatkârlar loncaları oluşturdular. Loncalar, modern esnaf
ve sanatkâr birliklerinin öncüleri oluyorlardı. Buna rağmen bunlara içinde yeraldıktan
sosyal sistem içinde gerekli önem verilmiyordu. Loncaların etkileri, yaşam için çok acı
çektikleri köylerin dışına taşamazdı. Onlar, sadece yaşam için mücadele ederlerdi.
İnsanlar içinde yaşadıkları bu durumların dışında bir düşünüşe bağlayınca, iletişim ve
üretimde sağladıkları günlük gelişmeleri görünce ümitlendiler ve etkili bir yönetim
ihtiyacını o zaman anladılar. Bu, daha iyi bir yönetim için yapılan araştırma, keşfedilen
Yeni Dünya'ya (Amerika Kıtası) yerleştikten sonra başladı ve artık karanlık çağlar geride
kaldı.
Bu dönem, kardeşlik, özgürlük ve eşitlik için mücadele eden ve politikada ihtilali,
entellektüel düşüncede ışığı, sanatta rönesansı çağırmakla tanınan iki Fransız düşünürü
Voltaire ve Rousseau tarafından sona erdirildi. Amerikalı Franklin de "temsilsiz
vergileme" üzerine yazılar yazıyordu. Politik partiler (Roma Senatosu), askeri birlikler
(Napolyon'un ordusu), kilise hiyerarşileri (Roma Katolik Kilisesi) v.b. örgütlerle bu
dönemin diğer örgütleri yönetim kavramının gelişmesine az katkı yapmışlardı. Söz
konusu bu örgütler, esasında bazı yönetim fonksiyonlarını uyguladılar. Günümüzde var
olan belli başlı ilkelerin temellerini attılar. Ancak bu dönemde birbiri ile uyum sağlayan
yönetim düşüncesinde bir bütünlük oluşmadı. Kuvvet ve yetkinin duygusuz uygulanışı bu
dönemin yönetim ve örgüt düşüncesini oluşturmaktaydı.
2
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
1.2. ÇağdaĢ Yönetim Dönemi
Çağdaş Yönetim Dönemi 1880'li yıllardan başlayıp günümüze kadar devam eder.
1.2.1. Klâsik Yönetim Teorisi
Klâsik Teori içinde, öncülüğünü Taylor‟un yaptığı Bilimsel Yönetim, Henri Fayol'un
geliştirdiği Yönetim Süreci, Weber'in Geliştirdiği Bürokrasi teorileri yer almaktadır.
1.2.1.1. Bilimsel Yönetim Dönemi (1880-1930)
Klâsik Teori içinde yer alan Bilimsel Yönetim Dönemi 1880 ile 1930 yılları arasını
kapsamaktadır. Endüstri devrimi İngiltere'de başlamasına rağmen, Amerika'da çok daha
hızlı bir gelişme kaydetmiştir. Bu nedenle bilimsel yönetim teorisini ortaya atan
düşünürler genellikle Amerikalıdırlar. Bunların fikir ve düşünceleri bilimsel yönetim
hareketinin babası kabul edilen Taylor ve diğerleri şeklinde iki bölümde ele alınacaktır.
Diğerleri sözcüğü, Taylorist teoriyi geliştiren düşünürleri ifade etmek amacıyla
kullanılmaktadır. Zira bilimsel yönetimin bir diğer adı da Taylor yaklaşımıdır.
1.2.1.1.1. Frederick Winslow Taylor
Bilimsel yönetim, üretimi artırabilmek için ortaya çıkmıştır. XX. yüzyılın başlarında
Amerika'da yeterli iş bilgisine sahip işçi sayısı oldukça azdı. Üretimi artırabilmek için
işçilerin verimliliğini yükseltmek gerekiyordu. İşin bazı bölümlerini çıkarttıktan sonra işi
bütünleştirmek gerekiyordu. Görevlerin belli bir sırası olmalıydı. Bir işi en iyi yapmanın bir
tek yolu vardı. Taylor da bilimsel yönetimi oluşturacak prensipleri yavaş yavaş ortaya
koymaya başladı. Edindiği fikir ve tecrübelerini Midvale Çelik, Simonds Haddehanesi ve
Berhlehem Çelik şirketlerinde geliştirdi. Midvale Çelik'de çalıştığı yıllarda, yönetim
sistemini üretim hakkında zaman etüdü üzerine dayandırdı. Alışılagelmiş yöntemler
kullanan çelik işçilerinin işler üzerine ne kadar zaman harcadıklarını analiz etti. Zaman
etüdü çalışmalarıyla bir işçinin en iyi işi en kısa zamanda nasıl yapabileceğini belirledi.
Eldeki mevcut araçlarla ne kadar işçiye ihtiyaç duyulduğunu araştırdı.
Taylor
Taylor, Midvale Çelik'de değişik problemlerle karşılaştı. İşçiler hızlı çalışırlarsa işin çabuk
biteceğine az para alacaklarına inanıyorlardı. Bu korkularını yenmek için Taylor, onlara
diğerlerine göre daha çok ücret verdi. Bu ücret artışı, artan üretimden karşılanacaktı.
Buna "ayrıcalıklı oran sistemi" ismini verdi. Böylece işçiler, üretimdeki artışın kendi
ücretlerine de yansıyacağını gürdüler. Simonds ve Berhlehem Çelik'teki danışmanlık
yıllarında özel danışman, mühendis ve yönetici olarak çalıştı. Çalışmaları sırasında üretim,
kalite, işçi morali ve ücretler konusunda tezler ileri sürdü. Bisiklet bilyelerı üretimine 120
kadın işçi aldı, iş zor ve çalışma saatleri uzundu. En iyi işçilerin performansını ölçtü.
Diğerlerini de en iyi yapabilecekleri konulara yöneltti. Onlara dinlenme zamanları ayırdı.
Sonuç çok etkileyiciydi. Üretim, kalite ve kazanç ile işçi morali artmış ve giderler
düşmüştü. Taylor 1896 yılında Berhlehem şirketine danışman olarak girdi. Taylor
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
işletmeyi daha verimli bir hale getirmek için çalıştı. İşletme, hammaddeleri yarı mamul ve
mamul haline dönüştürüyordu. İşçiler 12,5 ton çelik işlemeye karşılık 1,5 dolar
alıyorlardı. Taylor'a, işçilerin yavaş çalışmaya alıştıkları ve hızlı çalışmaya istekli
olmadıkları söylenmişti. Ortak çalışma etüdü, çalışma saatlerinin düzenlenmesi ve
dinlenme zamanlarının artırılmasıyla üretim kişi başına 48 tona çıkabilirdi. Taylor, günlük
üretim standardını belirledi ve bu standarda ulaşan işçiye günlük 1,85 dolar vereceğini
söyledi. İşçiler Taylor'un çalışma yöntemine uyum sağlamaya başladılar. Taylor'un
metodunun üretimi ve ücretleri artırmasına rağmen işçiler ve sendikalar onun karşısında
yeralmaya başladılar. Midvale Çelik'te olduğu gibi hızlı ve çok çalışmanın işi çabuk
bitireceği ve sonuçta da işsiz kalınacağından korkuluyordu. Taylor'un fikirleri
yaygınlaştıkça karşıtlarının sayısı da giderek artıyordu.
1912 yılında tekniğin gerisinde bir felsefeye sahip olan Taylor karşıtları greve gittiler ve
Taylor'dan fikirlerini ve tekniklerini açıklamasını istediler. Taylor, fikirlerini "Atölye
Yönetimi" ve "Bilimsel Yönetimin Esasları" isimli kitaplarında açıkladı. Bu fikirler 4
temel prensibe dayanıyordu
Taylor'un prensiplerinin başarıya ulaşabilmesi için, işçilerin ve yöneticilerin fikirlerinde
köklü bir değişikliğe ihtiyaç vardı. Kârı düşünmekten çok, üretimi artırmak
amaçlanmalıydı. Böyle yapmakla kâr zaten artacaktı. Neticede üretimin artmasıyla
işletme geliri ve işçi ücretleri de artacaktı.
1.2.1.1.2. Taylorist Teoriyi GeliĢtirenler
Taylorist teoriyi geliştirenler denildiği zaman, çalışmaları arasında yeknesaklık bulunan
bazı bilim adamlarının söz konusu olacağı söylenemez. Tersine Taylor'un sistemini esas
alarak, bu esasa kendi düşünce biçimlerini ekleyen bazı düşünürler anlaşılır. Taylorist
teoriyi geliştirenler arasında X ve Y teorisini ortaya koyan Douglas McGregor geniş çapta
Taylor'un etkisinde kalmıştır. Bununla birlikte Taylor'a karşı bir fikir akımının da gelişmiş
olduğu gerçektir. Bir takım yetkililerce Taylor'un bilimsel yönetim adıyla yaptığı katkıların
abartıldığı öne sürülmektedir. "The professional Management Pioneer" adlı eserinde Peter
F. Drucker şunları söylemektedir: “Torunların, büyükbabalara karşı isyan etmeleri
doğaldır. Son yirmi veya otuz yılda yönetim bilimindeki gelişmenin Frederick Taylor'a
karşı devrim yapmalarına şaşmamak gerekir”.
Taylorist teoriye katkıda bulunan, bazı düşünürler, sırasıyla ele alınarak incelenmiştir.
3
4
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
5
6
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
1.2.1.1.3. Bilimsel Yönetimin Faydaları ve Eksiklikleri
Animasyonu görmek için butonlara tıklayınız.
Taylor'un zamanında bilimsel yönetim insan hareketleri nedeniyle tam olarak
şekillenemiyordu. İnsan davranışlarının popüler modelinin oluşması rasyonel ve
maddiyatçı bir düşünce sistemini ortaya çıkardı. Bu da işçilerin ekonomik ve fiziksel
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
ihtiyaçlarını karşılamak demekti. Taylor ve onu izleyenler işçilerin sosyal ihtiyaçlarının
farkına varamamışlar ve buradan doğacak sonuçları araştırmamışlardı. Onlar, sadece
kârlılığın artırılması için nelerin yapılması gerektiği konusunda araştırma yapmışlardı,
işçiler kendilerinin önemli bir kişi olarak sayılmasını isterler. Ekonomik refah, onlar için
her şey demek değildir.
Bilimsel yönetim, iş tatmini için insan isteklerini göz ardı etmiştir. Bilimsel yönetimin
yaygınlaşmasıyla, işçilerin eğitim sorunu ortaya çıkmıştır, işçiler işi beğenmediklerinde
işten çıkmayı, ücret artışına yeğlemişlerdi. Sonuç olarak, bilimsel yönetim modeli işçilerin
daha fazla ücret alması ile ilgilenmiştir.
1.2.1.2. Yönetim Süreci YaklaĢımı ve Henri Fayol-(1)
Yönetim süreci yaklaşımının fikir babası Fransız Henri Fayol'dur. İşletme yönetimine
önemli katkılarda bulunan Fayol, 1916 yılında Fransa'da ünlü "Administration
Industrielle et Generalle" "Genel ve Endüstriyel Yönetim" adlı eserini yayınladı.
Özellikle eleştirenler tarafından "gelenekçi" veya "evrenselci" olarak isimlendirilen bu
okulun önderliğini, Henri Fayol'un yaptığını söylemek mümkündür. Bu durumun iyice
bilinemeyişinin nedeni ise Fayolun çalışmasının çağdaşı Frederick Taylor'un yanında
gölgelenmesi ve 1949 yılma kadar İngilizce'ye çevirisinin geniş çapta yayılmaması
nedeniyle örtülü kalmasıdır.
Fayol, yönetime Taylor'un bakış açısından bakmamış, Amerika Birleşik Devletleri dışında
bu fikir akımının önderliğini yapmıştır. 1841-1925 yılları arasında yaşayan Fayol, üst
yönetim bilimini geliştirmeye çaba sarfetmiş ve yönetime yukarıdan bakmıştır. Geliştirdiği
ilkeler günümüzde, plânlama ve organizasyon yapıları için geniş ölçüde kullanılmaktadır.
Bunlardan en çok kullanılanları yönetim ve emir birliği ilkeleridir. Fayol şöyle demektedir:
"Çeşitli nedenlerin etkisiyle büyük bir maden ve metalürji işletmesinin, Commentary,
Fourchambault ve De'cazeville firmaları iflasa gitmekteydi. 1888 yılında üst yönetim
fonksiyonunda değişim yeralınca ve hiçbir diğer faktörde değişme olmadan, işletme
durumunu düzeltmiş ve büyümeye başlamıştır".
Fayol, tanımında yer alan yönetim unsurlarını (elements) yada fonksiyonlarını da teker
teker kısaca tanımlayarak açıklamıştır. "Ġleriyi görmenin" (prevoyance), geleceği
tahmin ederek buna göre bir çalışma programı hazırlamayı; "örgütlemenin", kuruluşun
maddî ve insanla ilgili yapısını oluşturmayı, "kumanda etmenin" personelin çalışmalarında
devamlılık sağlamayı, "koordinasyonun" bütün faaliyet ve çabaları birleştirmeyi ve
ahenkleştirmeyi; "kontrolün" ise herşeyin belirlenmiş kurallara ve verilen emirlere
uygun bir şekilde yapılıp yapılmadığını belirlemeyi ifade ettiğini belirtmiştir.
1.2.1.2.1. Yönetim Süreci YaklaĢımı ve Henri Fayol-(1.1)
Fayol, yönetime ilişkin 14 ilkeyi ortaya koymuştur. Fakat bu ilkelerin fen bilimlerinde
olduğu gibi, kesin birtakım kural ve kaideler özelliğini taşımadığını da belirtilmiştir.
Fayol'un bu konudaki ifadesi şöyledir;"... yönetimde hiçbir şey kesin ve mutlak değildir.
Yönetim bir ölçü ve kıyas meselesidir..., benzer şartlarda bile olsa aynı ilke nadiren aynı
şekilde uygulanır... uygulamada farklı ve değişen şartların gözönüne alınması gerekir. Bu
nedenle, ilkeler esnek olmalı ve ihtiyaca adapte edilmelidir... Onları kullanmasını bilmek
7
8
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
gerekir ki, bu da güç bir sanattır... Tecrübe, zekâ, karar ve kıyaslama gibi önemli
niteliklere sahip olmayı zorunlu kılar... Yönetim ilkelerinin sınırı yoktur... Tecrübelerin,
yönetim fonksiyonlarını kolaylaştırdığını; işletmenin güçlenmesini sağladığını gösterdiği
her kaide ve yönetsel usûl, yönetim ilkeleri içinde yer alabilir...". Fayol bu gözlem ve
tecrübelerine dayanarak şu ilkeleri belirlemiştir:
1- İşbölümü, 2- Yetki ve Sorumluluk, 3- Disiplin, 4- Kumanda birliği, 5- Yönetim birliği,
6- Genel çıkarların kişisel çıkarlara üstünlüğü, 7- İyi bir ödüllendirme sistemi, 8Merkezcilik, 9- Kademe zinciri, 10- Düzen, 11- Adil ve eşit muamele, 12- Personelin
devamlılığı, 13- İnsiyatif, 14- Birlik ve beraberlik ruhu.
H. Fayol'un 14 ilkesini, Rice ve Bichoprich, 1) Görevlerin bölünmesi, 2) Yetki yapısı, 3)
Bireylerin yönetilmesi şeklinde; J.L.Gibson ve diğerleri de 1) Yapısal, 2) Süreç, 3) Sonuç
ilkeleri şeklinde sınıflandırmaktadırlar. İkinci ayrıma göre H. Fayol'un 14 ilkesi şu şekilde
gruplanmaktadır:
1.2.1.2.2. Yönetim Süreci YaklaĢımı ve Henri Fayol-(1.2) Fayol, bir işletmenin
amacına erişebilmesi için çeşitli faaliyetlere ihtiyaç duyulduğunu ve bu görevlerin değişik
insanlar ve insan grupları tarafından yapılması gerektiğini ileri sürmüştür. Fayol yönetim
faaliyetlerini 6 kısma ayırmıştır:
Fayol, bir işletmenin başarılı bir şekilde yürütülebilmesi için 6 fonksiyonun da başarılı bir
tarzda yürütülmesinin gerekli olduğuna inanmaktadır.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
1.2.1.2.3. Yönetim Süreci YaklaĢımı ve Henri Fayol-(1.3)
Bunlardan herhangi birisi ihmal edildiğinde işletme başarılı olamaz. Fayol, yönetim
faaliyetlerinin tanımını aşağıdaki şekilde kabul etmiştir. "Yönetmek demek, tahminde
bulunmak, plânlamak, organize etmek, emir vermek, koordine etmek ve
denetlemektir.“Fayol'un yukarıdaki tanımında kabul ettiği yönetim fonksiyonlarını
sırasıyla kısaca inceleyelim:
9
10
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
11
12
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
1.2.1.3. Bürokrasi Teorisi ve Weber
Bu başlık altında aşağıdaki konular incelenecektir.
1.2.1.3.1. Bürokrasinin Özellikleri
Weber, bürokrasinin beş önemli özelliğine dikkat çekmiştir. Bunlar, modern organizasyon
şekli olan bürokrasiyi diğer organizasyon şekillerinden ayıran özelliklerdir. Bunları
sırasıyla özet halinde görelim.
13
14
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
1.2.1.3.2. Bürokratik Modelin Sakıncaları
Weberin ortaya attığı model, klâsik organizasyon yapısının hem iyi yönlerinin hem de
sakıncalarının ortaya konulabilmesine imkân verecek özelliktedir. Weber'in bürokrasi
modeli, uzmanlaşmanın verimlilik ve etkinliğini açıklıkla ortaya koyar. Ancak, aynı
modelde uzmanlaşmanın neden olacağı bazı olumsuz etkileri de görmek mümkündür. Bir
diğer ifadeyle, uzmanlaşma bir taraftan üretkenliği ve verimliliği artırıcı bir faktör, diğer
taraftan da şirketin genel amaçlarına erişilmesini güçleştiren, üniteler arasında çatışma
oluşturan bir unsur olarak görülmüştür.
Örneğin, uzmanlaşma bölümler arası iletişimi engelleyebilir. İleri derecede uzmanlaşmış
bir yönetici grubunun kendisine özgü bir terminolojisi vardır. Bu grubu meydana getiren
kimselerin zevklerinin bir çok ortak yönleri vardır. Davranışlarında benzerlik olduğu gibi,
kişisel amaçlarında da ortak taraflar vardır. Bunun nedeni bu grubun diğer gruplardan
farklı oluşu ve sadece kendi üstündeki, altındaki ve paralelindeki gruplarla iletişimde
bulunmasıdır.
15
16
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Uzmanlaşma ile ilgili olarak söylenenler bürokrasinin diğer özellikleri için de geçerlidir.
Hiyerarşik bir sıra içinde düzenlenmeyi inceleyelim. Bu şekilde bir düzenleme çalışan bir
kimsenin tek bir yöneticiye bağlı olmasını ve ancak ondan emir almasını sağlar.
Faaliyetlerin ve personelin koordine edilmesine yardımcı olur, yetkiyi destekler ve resmi
bir iletişim sistemi olarak görev yapar.
Teorik olarak düşünüldüğünde bu sistemde, gerek yukarıdan aşağıya, gerekse aşağıdan
yukarıya bilgi akımının var olduğu söylenir. Uygulamada böyle bir hiyerarşik düzende
genellikle yukarıdaki kademelerin aşağıdaki kademelere baskı yaptığı görülür. Böyle
olunca kişisel insiyatif ve astların kararlara katılması ortadan kalkmakta ve aşağıdan
yukarıya doğru iletişim engellenmektedir.
Resmi hiyerarşik kademeleri takip etmek durumunda olan personel, zamanını ve
enerjisini boşuna harcamak zorunda kalmaktadır. Bürokratik kurallara aşırı bir şekilde
bağlanma, disipline ilişkin kuralları körü körüne uygulama gibi tutumlar, kuralların adeta
bir amaç haline gelmelerine sebep olur. Bürokratik sistemler esasında iyi niyetle ortaya
konmuşlardır. Fakat bazı yönleri bunların yanlış kullanılmasına imkân vermektedir.
Diğer bir ifadeyle, sistem özellikle insiyatifi zayıf olan kişilerin elinde yanlış biçimde
kullanılmaktadır. Bu nedenle de, günümüz yönetiminde yeri olan, örnek olarak "yetki
devri", "kararlara katılma" gibi bazı modern kavramların bu sisteme yerleştirilmesi
gerekir. Bu yapıldığında sistemin işlerlik kazanabilmesi mümkündür.
1.2.1.4. Robert Michel'in "OligarĢinin Tunç Kanunu"
Konuyu, siyasi partiler ve sendikalar bakımından ele almış bulunan Robert Michel,
bünyesine demokratik bir biçim verilmiş tüm kurumlarda, zaman içinde demokratik amaç
ve prensiplerden sapma ve belirli bir zümrenin kontrolüne girme eğiliminin gözlendiğini
belirtmektedir. Michel, bu eğilimi "oligarĢinin tunç kanunu" olarak nitelendirmektedir.
O'na göre, demokrasinin yapısında oligarşik eğilimler mevcuttur ve demokrasi zaman
içinde zorunluluktan dolayı oligarşiye dönüşür.
Bu eğilimler 1) insan yapısından, 2) siyasi mücadelenin özelliğinden, 3) organizasyonların
doğrudan doğruya kendi bünye ve özelliğinden kaynaklanmaktadır. Seçilenlerin,
seçmenler üzerinde denetim kurmasına yol açan organizasyonun kendisidir. "Herkes
organizasyonlardan bahsediyorsa, oligarĢiden bahsediyor demektir". Büyük
kuruluşlar, yöneticilerin iktidar üzerinde bir tekel kurmalarına göz yummak zorundadırlar.
Kuruluşlar "bürokratikleştikçe" kitleler, bir yandan bu bürokratik karar mekanizmasına
katılmaktan aciz kalırlar, diğer yandan da karmaşık bir nitelik kazanan sendika
fonksiyonlarının gereği gibi yapılabilmesi için güçlü bir liderin varlığına gereksinme
duyarlar. Bu zorunluluklar, liderin iktidar durumunu kuvvetlendirir. Liderin iktidardaki
mevkiini güçlendiren bir başka unsur da, Michel'in "kitlelerin ehliyetsizliği" ve
"kayıtsızlığı" dediği olaylardır.
Üyeler hem organizasyonun işlerliği hususundaki bilgilerin azlığından, hem de genel
kayıtsızlıkları ve ilgisizliklerinden dolayı, demokratik organizasyonların, siyasi partilerin ve
sendikaların genel kurullarına ve yönetimine katılmamaktadırlar. Bu nedenle, Michel
temsili bir liderlik kavramını özellikle kabul etmemekte ve "liderler, sosyal menĢe
itibariyle yönetilenlerin mensup olduğu sosyal sınıftan geldikleri halde, zaman
içinde iktidara sahip bir elit zümre, bir çeĢit oligarĢi oluĢturmuĢlardır"
demektedir. Bu bakımdan bir çok kuruluşun takip ettiği politika, gerçekte üyelerin arzu ve
yararlarım değil, liderlerin arzu ve menfaatlerini yansıtmaktadır. Her yönetim organı bir
defa iktidar durumunu güçlendirdi mi, kendisine özgü yararlar oluşturmaktadır. Bu
yararların varlığı zorunlu olarak üyelerin yararlarıyla çatışmalara yol açmaktadır.
Liderlerin organizasyon içinde kendi otoritelerini tehlikeye sokan unsurlarla karşılaşınca
son derece saldırgan davranışlar göstererek demokratik hak ve prensiplerin büyük bir
çoğunluğunu feda etmekte tereddüt etmedikleri görülür. Sendika ve siyasi parti
liderlerinin fikre bağlılık ve üyelerin yararlarını temsil etmekten çok, bürokratik bir
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
muhafazakârlıkla hareket ettiklerine ilişkin Michel'in bu gözlemleri, daha sonraları birçok
olaylarla ve gelişmelerle doğrulanmış bulunmaktadır.
17
18
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Bölüm Hedefi
Bu bölümde çağdaş yönetim akımlarından beşeri ilişkiler yaklaşımına geçiş süreci ve
beşeri ilişkiler akımının temel felsefesi verilmesi amaçlanmaktadır.
2.1. BeĢeri ĠliĢkiler Dönemi
Klasik yönetim düşüncesi gelişmesinin en yüksek düzeye eriştiği 1930
yıllarında yönetimde, "insan ilişkileri adı altında" ,yeni bir "yaklaşım"
oluşmaya başlamıştır. Yönetim ve örgüt olayına farklı açıdan bakan
"İnsan ilişkileri" yaklaşımı büyük bir hızla gelişerek II. Dünya
Savaşından sonra yönetim düşüncesinde bir "okul"; yönetim
uygulamalarında da bir "akım" durumuna gelmiştir. Neoklâsik
yönetim düşüncesi esas itibariyle kiâsik yönetim düşüncesinin kavram
ve ilkelerine dayanır. Ancak, neoklâsik düşüncede bu kavram ve
ilkeler insan ilişkileri (beşerî ilişkiler) yaklaşımının da etkisiyle
yumuşatılmış ve geliştirilmiştir. Diğer bir ifadeyle, neoklâsik yönetim
düşüncesi, beşerî ilişkiler yaklaşımı ile klâsik yönetim düşüncesinin
karışımından meydana gelen ve bu iki felsefe ve görüşü uzlaştıran bir düşünce sistemidir,
Klâsik yönetim düşüncesinin esasını bilimsel yönetimin meydana getirmesine karşılık,
neoklâsik yönetim düşüncesinin esası beşerî ilişkiler yaklaşımına dayanır. Ancak bilimsel
yönetim, yalnız başına klâsik yönetim düşüncesini oluşturmadığı gibi, beşerî ilişkiler
yaklaşımı da tekbaşma neoklâsik yönetim düşüncesini ifade etmez (50).
Beşeri ilişkiler yaklaşımı, motivasyon, liderlik, grup davranışı, kişiler arası ilişkiler ve
iletişim gibi mikro konularla gelişmeye başlamış; daha sonra biçimsel ve biçimsel
olmayan örgüt, sosyal ve teknik sistemler arasında etkileşim, birey ve örgüt bütünleşmesi
v.b. makro konu ve sorunlar üzerine eğilerek olgunlaşmasını tamamlamış ve "örgütsel
davranış" yaklaşımı ve "sanayide hümanizma" akımı haline gelmiştir. Bu açıklamalardan
anlaşılacağı gibi "beşerî ilişkiler" yaklaşımı "neoklâsik yönetim düşüncesi"nin; ve beşerî
ilişkiler yaklaşımının gelişmiş şekli olan örgütsel davranış da modern yönetim
düşüncesinin önemli bir bölümünü meydana getirir (51).
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Beşeri ilişkiler hareketi, bilimsel yönetim döneminden sonra dikkatlerin bir başka noktaya
çevrildiği bir dönem şekline gelmiştir. Beşeri ilişkiler yaklaşımı, geleneksel yönetim
düşüncesinde olduğu gibi insanı "üretim faktörlerinden biri" ve makinenin bir parçası
şeklinde ele almamış, insanların Örgütler içinde ne şekilde davranmaları gerektiğinden
çok ne şekilde davranacaklarını belirlemiştir (52).
Beşeri ilişkiler yaklaşımı, önemli ölçüde sosyoloji, psikoloji, antropoloji ve bunların alt
disiplinlerini meydana getiren endüstriyel psikoloji, endüstri sosyolojisi, sosyal psikoloji,
örgütsel psikoloji disiplinlerine dayanmaktadır. Bunun için de, disiplinler arası bir Özellik
taşımaktadır. Beşeri ilişkiler yaklaşımı bu disiplinlerin katkılarıyla gelişerek, bilimsel bir
nitelik kazanmış, karmaşık sorunlar üzerine eğilen ve geniş bir felsefeye dayanan
Örgütsel davranış haline gelmiştir (53).
2.1.1. BeĢeri ĠliĢkiler YaklaĢımının Dayandığı Varsayımlar
Beşeri ilişkiler yaklaşımı psikoloji, sosyoloji ve sosyal psikolojiden alınan aşağıdaki
varsayımlara dayanmaktadır :
19
20
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
2.1.2. BeĢeri ĠliĢkiler Hareketinin Öncüleri
Beşeri ilişkiler hareketine katkıda bulunan düşünürler:
2.1.2.1. BeĢeri ĠliĢkiler Hareketinin Öncüleri - Hugo Munsterberg
Endüstriyel psikolojinin kurucusu olarak tanınan Hugo Munsterberg, "Psikoloji ve
Endüstriyel Verimlilik" isimli eserini 1913 yılında yayınladı. Bu kitap, bilimsel yönetim ile
ondan daha fazla gelişmiş bir görüş olan ve 1930'larda geliştirilmiş bulunan neoklâsik
teori arasında önemli bir köprü oluşturdu. Munsterberg, bilimsel yönetimin öncüleri olan
Taylor, Gilbreth, Emerson ve Gantt gibi düşünürlerin yaptığı işleri övüyordu. Taylor'u
bilimsel yönetim hareketinin "akıllı öncüsü ve başlatıcısı" şeklinde tanımlıyordu. Bilimsel
yönetim hareketinin, dünyanın inkâr edemeyeceği "en değerli görüşleri" ortaya çıkardığını
iddia ediyor ve "bu yeni teorinin ilkeleri değerini her zaman için koruyacaktır" şeklinde
fikrini açıklıyordu.
Munsterberg, "mümkün olan en iyi insanın nasıl bulunabileceğini, en üstün iĢin
nasıl yapılabileceğini ve en üstün sonucun nasıl sağlanabileceğini" belirlemeye
çalışıyordu. O da Taylor gibi, yönetimde bilime daha çok yer veriyordu. Taylor'un
özgeçmişi mühendisliğe de dayanıyordu. Munsterberg ise iyi bir psikolog idi. Bilimsel
yönetim konusunda tanınmış dört ilkesinden birisinde Taylor, işçinin bilimsel esaslara
göre seçilmesi, eğitilmesi ve yetiştirilmesi gerektiğini ifade ediyordu. Munsterberg ise,
kişisel farklılıkları ölçmede değeri kanıtlanmış bulunan psikolojik tekniklerin endüstriyel
problemlere uygulanması gerektiği görüşünü ileri sürüyordu. Bunu yaparak, işçinin
bilimsel yoldan seçilmesi zorunluluğu görüşünü uygulamaya koymuş oluyordu. Böylece
Taylor ve Munsterberg'in hedeflerinin aynı olduğu ifade edilebilir. Taylor'un görüşleri onun
bir mühendis olduğunu, Munsterberg'in yaklaşımı ise henüz gelişmekte olan psikoloji
konusunu işaret ediyordu. Munsterberg'in Taylor'u övmesi gibi, Taylor'un da
Munsterberg'in çalışmalarım kendi çabalarının yaygınlaştırılması biçiminde görerek
övdüğü söylenebilir.
Munsterberg, elektrikli trenlerde çalışan makinistler arasından kaza yapmaya eğilimli
olanları, ani bir tehlike sırasında olumlu karar alabilecek gemi kaptanlarını ve iyi bir
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
telefon operatörü olabilecek kadınları tanımlayan bilimsel psikolojik testler geliştirdi.
Ayrıca, çok sayıda diğer mesleklere ilişkin benzer çalışmalar da yaptı. Bundan başka işin
doğrudan doğruya kendisini de inceleyerek onun insan karakteri ve yetenekleri ile en iyi
bir şekilde uyabileceği biçimi belirlemeye çalıştı. İş görmede monotonluğu, yorgunluğu,
psikolojik uyumu ve diğer faktörleri de işçiye ve işçinin performansına yaptığı etki
açısından inceledi. Bundan başka, sosyal ve kültürel faktörlerin dışında nelerin bir ferdi ve
onun performansını etkileyebileceğini de izah ediyordu. Munsterberg, kendi yaklaşımının
insan kaynaklarının hemen hemen sınırsız olan israf ve kayıplarını azaltacağını ve hem
firmalara hem de oralarda çalışan işçilere büyük ekonomik kazançlar temin edeceğini
iddia ediyordu. Ayrıca, iç dünyası işi ile uyumlu olan kişilerde, ortaya çıkacak yararlar da
daha büyük olurdu. Çalışmaların esas olarak kişinin iç dünyası ve işinin uyum içinde
olmasının zorunluluğunu telkin ediyordu. Bu takdirde, "iĢde zihnî tatmin olmama,
zihni depresyon ve cesaretinin kırılması gibi durumların yerini toplumumuzda
üstün düzeyde neĢe ve olağanüstü ahenk ve uyumun alacağını" ifade etmiştir.
Munsterberg'in kişiler arasındaki farklılıklar konusuna dikkatlerini çevirmesi ve sosyal
faktörleri açık bir şekilde dikkate alması, daha sonraları neoklâsik teori olarak bilinen
konuya büyük yararlar sağlamıştı. Daha önce de açıklamış olduğu gibi, onun bilimsel
yönetim ile olan ilişkileri de oldukça güçlü idi. Böylelikle geçmişe bakıldığında, onun
eserinin klâsik ve neoklâsik teoriler arasında değerli bir bağlantı kurmuş olduğu görülür.
2.1.2.2. BeĢeri ĠliĢkiler Hareketinin Öncüleri - Elton Mayo
Beşeri ilişkiler yaklaşımı özellikle 1940 ve 1950'lerde geçerli olmuş bir görüştür. Elton
Mayo bu hareketin kurucusu olarak kabul edilir. Bu görüşe John Dewey dolaylı, Kurt
Lewin ise doğrudan katkılarda bulunmuşlardır. Mayo, 19301u yıllarda Batı Elektrik
Şirketi'nin Hawthorne işletmesinde yaptığı araştırmalar sırasında "sosyal insanı" (social
man) keşfetmiştir. Bundan sonra, beşerî ilişkiler hareketi kendisinin önderliğinde gelişmiş
ve asrın ortalarında da Taylor'un endüstriyel tamamlayıcısı olarak kabul görmüştür.
Hawthorne araştırmalarının sonuçları F.J. Rothlisberger ve W.J. Dickson tarafından
"Yönetim ve Yönetilenler" (Management and the Worker) adlı eserde yayınlanmıştır.
Bu görüşe Chris Argyris, Lensis Likert, Douglas Mc Gregor ve Keith Davis değişik
şekillerde katkıda bulunmuşlardır. Bu araştırmalarda Mayo ve arkadaşlarının elde ettikleri
bulguları şu şekilde kısaca özetlemek mümkündür:
- Yapılan işin miktarını işçinin "fiziki kapasitesi" değil, "sosyal kapasitesi" belirler. Bu
araştırmalar başlangıçta işin fiziki şartlarının personelin verimliliğine etkisini incelemek
amacıyla yapılmış, ancak elde edilen sonuçların değerlendirilmesi ile fiziki şartlardan
ziyade sosyal şartların işçi üretimini etkilediği sonucuna varılmıştır.
- Ekonomik olmayan ödüllendirmelerin, işçilerin mutluluğunu etkilemekte önemli bir rolü
mevcuttur.
- Örgütlerde üst düzeydeki uzmanlaşma buradaki iş bölümünün en yüksek ve yeterli
düzeyde olduğunun kanıtı değildir. Böyle olmakla beraber, klâsik teoride iş bölümü,
verimlilik ve akılcılığın belli başlı kaynağı olarak görülmekteydi. Kitle üretim tekniklerinin
endüstride üretimi çok yüksek düzeylere çıkarmış olduğu bir gerçektir. Ancak
işbölümünden beklenen miktarda bir verimlilik düzeyi, iş bölümünün ortaya çıkardığı
sorunlar nedeniyle gerçekleştirilememiştir. Bu sorunları çözümlemek, hiç olmazsa
azaltmak amacıyla neoklâsik teori bazı teklifler, plân ve programlar geliştirmiştir. Örnek
olarak "iĢ geniĢletme" ve "iĢ zenginleĢtirme" süreçleri bu teorinin başlattığı
faaliyetlerdir.
- Çalışanlar, çoğu zaman yönetime ve onun koyduğu normlara karşı kişi olarak değil,
belirli bir grubun üyesi olarak davranışlarda bulunurlar. Kişinin ne kadar üretim yapacağı
kişiler tarafından değil, kişinin üyesi olduğu grup tarafından belirlenir. Böylece grup
içindeki bireysel davranış engellenmiş olur. Kendi davranışında direnen kişi ise, grup
üyeleri tarafından cezalandırılmaktadır.
21
22
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Hawthorne araştırmaları örgüt ve yönetim konularında önemli bir dönüm noktasını
oluşturur. Bu araştırmalar, telefon parçaları üreten Batı Elektrik Şirketinin 200.000 işçi
çalıştıran Hawthorne işletmesinde gerçekleştirilmiştir. Şirket, ışıklandırma, dinlenme
araları, daha az çalışma süreleri v.b. konularda oluşturulan belirli fizik ve çevre
değişikliklerinin verimlilik üzerindeki etkilerini araştırmak amacıyla Harward Üniversitesi
ile işbirliği yapmıştır. Kolay ve açıklanabilir sonuçlar elde etmede başarısızlığa uğrayınca,
araştırmacılar bu başarısızlıklarının nedenini beşerî faktörlerde aramaya başlamışlardır.
Bu ise, iş hayatı ile ilgili biçimsel olmayan ilişkilerin, kişilerin çalışmaları sırasındaki
davranışlarını etkileme açısından taşıdığı önemi ortaya çıkarmıştır.
2.1.3. Hawtharne AraĢtırmaları
Neoklâsik teorinin varlığı çok eski devirlere kadar uzanır. Ayrıca 1900'lü yılların başlarında
Munsterberg'in eseri, Örgütlerdeki kişiler arasındaki bireysel farkları da açıkça ortaya
koyuyordu. Munsterberg, bunlardan başka organizasyona dışarıdan gelen sosyal ve
kültürel faktörlerin etkisini de izah ediyordu. Elton Mayo da yorgunluk ve monotonluk
üzerinde 1925 yılından önce gerçekleştirilmiş bulunan birçok çalışmayı açıklamıştı. Böyle
olmakla beraber, beşerî ilişkiler hareketinin başlangıcı genellikle, 1924-1932 yılları
arasında yapılmış Hawthorne deneyleri olarak bilinir. Her ne kadar başlangıcı çok daha
eski tarihlere kadar uzanırsa da, Hawthorne deneyleri şüphesiz bu harekete belirli bir
biçim vererek açıklığa kavuşturmuştur. Yapılan deneyler ve deneylerin sonuçları F.J.
Rothlisberger ve William J. Dickson tarafından detaylarıyla açıklanmıştır. Bununla beraber
Elton Mayo, belki de bu hareketi diğerlerinden daha çok etkilemiş ve geliştirmiştir.
Başlangıçta Hawthorne çalışmaları klâsik teorinin bir çeşit uygulaması şeklinde başlamış,
ancak elde edilen bulgular yeni bir yaklaşımın ortaya çıkmasına neden olmuştur.
Araştırmacılar Western Elektrik Şirketinin Chicago'nun banliyösü olan Cicero'daki
Howthorne fabrikasında, ışıklandırma, ısıtma, yorgunluk ve fiziksel yerleşim düzeninin
işçilerin verimliliği üzerindeki etkilerini araştırmak ve incelemek amacıyla çalışmalarına
başlamışlardır. Araştırmacıların başlangıçtaki hipotezi şöyle olmuştur: Işıklandırma,
ısıtma, dinlenme zamanları gibi fiziksel iyileştirmelerin dereceleri yükseldikçe verimlilik de
artacaktır.
Bu çalışmalar sırasında yapılan deneyler sırasıyla açıklanacaktır:
2.3.1. IĢıklandırma Deneyleri
Beşeri ilişkiler yaklaşımı özellikle 1940 ve 1950'lerde geçerli olmuş bir görüştür. Elton
Mayo bu hareketin kurucusu olarak kabul edilir. Bu görüşe John Dewey dolaylı, Kurt
Lewin ise doğrudan katkılarda bulunmuşlardır. Mayo, 19301u yıllarda Batı Elektrik
Şirketi'nin Hawthorne işletmesinde yaptığı araştırmalar sırasında "sosyal insanı" (social
man) keşfetmiştir. Bundan sonra, beşerî ilişkiler hareketi kendisinin önderliğinde gelişmiş
ve asrın ortalarında da Taylor'un endüstriyel tamamlayıcısı olarak kabul görmüştür.
Hawthorne araştırmalarının sonuçları F.J. Rothlisberger ve W.J. Dickson tarafından
"Yönetim ve Yönetilenler" (Management and the Worker) adlı eserde yayınlanmıştır.
Bu görüşe Chris Argyris, Lensis Likert, Douglas Mc Gregor ve Keith Davis değişik
şekillerde katkıda bulunmuşlardır. Bu araştırmalarda Mayo ve arkadaşlarının elde ettikleri
bulguları şu şekilde kısaca özetlemek mümkündür:
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
- Yapılan işin miktarını işçinin "fiziki kapasitesi" değil, "sosyal kapasitesi" belirler. Bu
araştırmalar başlangıçta işin fiziki şartlarının personelin verimliliğine etkisini incelemek
amacıyla yapılmış, ancak elde edilen sonuçların değerlendirilmesi ile fiziki şartlardan
ziyade sosyal şartların işçi üretimini etkilediği sonucuna varılmıştır.
- Ekonomik olmayan ödüllendirmelerin, işçilerin mutluluğunu etkilemekte önemli bir rolü
mevcuttur.
- Örgütlerde üst düzeydeki uzmanlaşma buradaki iş bölümünün en yüksek ve yeterli
düzeyde olduğunun kanıtı değildir. Böyle olmakla beraber, klâsik teoride iş bölümü,
verimlilik ve akılcılığın belli başlı kaynağı olarak görülmekteydi. Kitle üretim tekniklerinin
endüstride üretimi çok yüksek düzeylere çıkarmış olduğu bir gerçektir. Ancak
işbölümünden beklenen miktarda bir verimlilik düzeyi, iş bölümünün ortaya çıkardığı
sorunlar nedeniyle gerçekleştirilememiştir. Bu sorunları çözümlemek, hiç olmazsa
azaltmak amacıyla neoklâsik teori bazı teklifler, plân ve programlar geliştirmiştir. Örnek
olarak "iĢ geniĢletme" ve "iĢ zenginleĢtirme" süreçleri bu teorinin başlattığı
faaliyetlerdir.
- Çalışanlar, çoğu zaman yönetime ve onun koyduğu normlara karşı kişi olarak değil,
belirli bir grubun üyesi olarak davranışlarda bulunurlar. Kişinin ne kadar üretim yapacağı
kişiler tarafından değil, kişinin üyesi olduğu grup tarafından belirlenir. Böylece grup
içindeki bireysel davranış engellenmiş olur. Kendi davranışında direnen kişi ise, grup
üyeleri tarafından cezalandırılmaktadır.
Hawthorne araştırmaları örgüt ve yönetim konularında önemli bir dönüm noktasını
oluşturur. Bu araştırmalar, telefon parçaları üreten Batı Elektrik Şirketinin 200.000 işçi
çalıştıran Hawthorne işletmesinde gerçekleştirilmiştir. Şirket, ışıklandırma, dinlenme
araları, daha az çalışma süreleri v.b. konularda oluşturulan belirli fizik ve çevre
değişikliklerinin verimlilik üzerindeki etkilerini araştırmak amacıyla Harward Üniversitesi
ile işbirliği yapmıştır. Kolay ve açıklanabilir sonuçlar elde etmede başarısızlığa uğrayınca,
araştırmacılar bu başarısızlıklarının nedenini beşerî faktörlerde aramaya başlamışlardır.
Bu ise, iş hayatı ile ilgili biçimsel olmayan ilişkilerin, kişilerin çalışmaları sırasındaki
davranışlarını etkileme açısından taşıdığı önemi ortaya çıkarmıştır.
2.1.3.2. Röle Montaj Odası Deneyi
Onüç devreyi kapsayan ve ikibuçuk yıl devam eden bu araştırma, öncelikle fiziki şartları
araştırmayı amaçlamaktaydı. Şöyle ki, bu tecrübede sanayi sektöründeki herhangi bir
çalışma grubunun verimliliği ile büyük ölçüde ilgili görülen şu şartlar üzerinde
durulmaktaydı. Dinlenme devrelerinin sayısı ve uzunluğu, iş günü ve iş haftasının
uzunluğu. Bu şartlar birbirini takip eden deneyim devrelerinin herbirinde değişikliklere
tabi tutulmuştur. Fiziki çalışma şartlarında yapılan değişikliklerin, işçilerin verimliliği
üzerinde oluşturacağı etkileri ölçme amacını güdüyordu. Bu tecrübe devreleri sırasıyla
aşağıda açıklanmıştır.
I. Devre: Röle Montaj Atölyesinde 113 işçi kız çalışmaktaydı. Bunlar bütün atölyeyi
kapsayan parça başına ücretle çalışan yarı vasıflı işçilerdi. Hepsi de aynı işi yapıyorlardı.
Kendilerine yakından nezaret ediliyor ve aralarında konuşma yapmaları istenmiyordu.
Araştırmanın birinci devresi, alışılmış Röle Montaj Atölyesinde gerçekleştirildi. Röle, kırk
civarında parçadan oluşan telefon parçalarına verilen isimdir. İşçilerin görevi sözkonusu
parçaları monte etmekti. 113 kız işçi arasından 6 işçi seçildi. Bunlardan biri hazırlama
işçisi olarak çalışacaktı. İşçiler birlikte çalıştıkları için birbirlerini çok iyi tanıyorlardı.
Kendilerine olay açıklandı ve rızaları alındı. Fakat tecrübe odasına nakledilmeden önce 2
hafta gibi bir süre işçilerin ürettikleri miktarlar haberleri olmaksızın ölçtü. Bunun amacı,
her bakımdan standart olan şartlarda bu işçilerin normal üretim miktarları hakkında bir
kayıt elde etmekti.
23
24
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
II. Devre: Bu devre, söz konusu altı işçinin tecrübe odasına nakledilmesiyle başladı.
Kızlar bir masanın etrafında oturmuş durumda çalışmaktaydılar. Başlarında hiçbir
nezaretçi yoktu. Sadece araştırmayı takip için bir gözlemci sürekli olarak odada
bulunuyordu. İşçilerin kendi aralarında konuşmaları yasak edilmişti. Kendilerinden rahat
bir çalışma hızıyla çalışmaları istenmişti. Araştırmanın amacına uygun bir şekilde çok
ayrıntılı ve noksansız olarak kayıtlarının tutulması kararlaştırılmıştı. Sadece işçilerin
üretim kapasiteleri ölçülmekle kalınmıyor, çalışma odasının hararet ve rutubeti, işçilerin
her gece kaç saat uyudukları, yedikleri yemeğin miktarı v.b. konular da özenle
kaydediliyordu. Daha sonra işçiler düzenli aralarla sağlık kontrolünden geçiriliyordu. Beş
hafta süren ikinci devre sırasında, çalışma ortamının şartlarında hiçbir değişiklik
yapılmamış, işçiler esas atölyedeki ücret ödeme biçimine aynı şekilde tabi tutulmuşlardı.
Bu ücret ödeme biçimi yüzer kişilik grupları kavrayan parça ücret özelliğini taşımaktaydı.
III. Devre: İşçilerin yeni bir parça başına ücret esasına dayanan bağımsız bir grup
oluşturmaları durumunda daha etkili bir işbirliği kurmalarının kolaylıkla gerçekleşeceği
düşünülerek sadece tecrübe odasındaki grubu kapsayan bir teşvik edici ücret sistemi esas
alındı. 8 Hafta süren bu devrede üretimde artışlar olduğu görüldü.
IV. Devre: Bu devrede deney mahiyetindeki esas değişiklilikler gerçekleştirilmeye
başlandı. Şöyle ki, beşer dakikalık iki dinlenme devresi kondu. Bunlardan biri sabah,
diğeri öğleden sonra uygulandı. Üretimde yine artışlar olduğu görüldü.
V. Devre: Bu devrede dinlenme süreleri uzatılarak beş dakikadan on dakikaya çıkarıldı.
Yine üretimde yükselmeler kaydedildi.
VI. Devre: Bu devrede beşer dakikalık altı adet dinlenme süresi kondu. Bunlardan üçü
sabah, üçü öğlenden sonra verildi. Ancak işçiler bu çalışma şartlarında çalışma düzeninin
bozulduğundan şikayetçi oldular. Üretimde hafif bir düşme oldu.
VII. Devre: Bu devrede beşinci devrenin dinlenme şartlarına dönüldü. Fakat dinlenme
süreleri sabah 15 dakikaya, öğleden sonra ise 10 dakikaya çıkarıldı. Bu dinlenmeler
sırasında da işçilere hafif yemekler verildi. Üretim yükselerek, V. devredeki düzeyine
erişti. Bu dinlenme süreleri ve hafif yemek yöntemi on birinci devre sonuna kadar devam
ettirildi.
VIII. Devre: Bu devrede işgünü yarım saat kısaltıldı.
IX. Devre: İşgünü yarım saat daha kısaltıldı. Üretimde yükselmeler kaydedildi.
X. Devre: Bu devrede, yedinci devrenin şartlarına dönüldü. Üretimde tekrar yükselmeler
kaydedildi.
XI. Devre: Bu devrede beş günlük iş haftası uygulamasına başlandı. Bu şu şekilde
gerçekleştirildi. İşgünü hergün bir saat uzatıldı. Buna karşılık da Cumartesi günü
çalışılmadı, ortalama saat başına üretimde daha kısa iş günlerine oranla hafif bir düşme
olduğu görüldü. Ancak günlük üretim miktarı yükseldi.
XII. Devre: (İlk şartlara yeniden dönüş) Aynı işçiler 12 hafta devam eden bu devre
boyunca dinlenme süreleri, işgününün uzunluğu v.b. konularda tecrübenin ilk iki
devresinde uygulanmış bulunan şartlara tabî tutuldular. Hem günlük hem de haftalık
üretim hacmi o zamana kadar görülmemiş bir şekilde yükseldi.
XIII. Devre: Bu devre diğer devrelere göre süre bakımından en uzun olanıdır. 31 hafta
devam eden bu devre süresince, yedinci devrenin şartları aynı şekilde tekrarlandı. Üretim
düzeyi yükseldi, sonra yeni ve yüksek bir rekor düzeyde karar kıldı, on ikinci devrede
erişilen düzeyi de aştı. Her bir deney devresinin bir öncekinden farklı olmasına rağmen
araştırmacılar seri tecrübeler sırasında aynı şartların birer birer ortaya çıkmasına özellikle
dikkat etmişlerdir. Böylece VII., X. ve XIII. devrelerin her birinde sabahları 15 ve öğleden
sonraları ise 10 dakika süren iki dinlenme devresi vardı. Bundan başka, bu devreler
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
sırasında hafif yemek servisi de yapılıyordu. XII. devre, I., II. ve III. devrelere
benziyordu; dinlenme süreleri verilmemişti.
Sonuç: Verimlilik, araştırma süresince bir deney devresinden diğerine düzenli bir artış
göstermiştir. Özellikle VIII. devreden sonra dikkate değer bir artış sağlanmıştır. Dinlenme
süreleri uygulamasına son verildiğinde bile verimlilik önceki düzeyine dönecek yerde
yükselmeye devam etmiştir. Bu nedenle, deney çalışmalarının başarısızlıkla
sonuçlandığını söylemek gerekmektedir. Bir diğer ifadeyle, fiziki şartlar daha önceki
hallerine döndürülmelerine rağmen verimliliğin yine yükselişi, deneyde kontrol altına
alınmamış olan bir takım önemli şartların değişmiş olduğunu ortaya koyuyordu. Üretimde
meydana gelen artışların herşeyden önce fiziki şartlarda oluşturulan gelişmelere
atfedilmesine dayanan varsayım, tamamen altüst olmuştu. Bu durumda, üretim
artışlarına neden olan itici güç neydi?
Araştırmacılar asıl Röle Montaj Atölyesindeki şartlarla deney odasındaki durum arasında
oluşan ve aşağıda açıklanacak bazı tesadüf değişmelerin önceden tahmin edilmeyen
üretim artışına muhtemelen sebep olabileceğini düşündüler, öncelikle bazı "sosyal çevre
Ģartları" deney odasındaki durumu değişik yönlerden karakterize etmekteydi ki,
bunlardan birçoğu aynı zamanda ışıklandırma deneyleri için de geçerlidirler.
Şöyle ki, işçilerin başında herhangi bir nezaretçi yoktu. Çalışma boyunca deney
şartlarında herhangi bir değişiklik yapılmadan önce her defasında işçilerin fikri alınmıştı.
Kendileri ile sık sık görüşmeler yapılmış ve düzenli sağlık kontrollerine tabî tutulmuşlardı.
Gözlemciye karşı herhangi bir güvensizlik hissetmemişler, üstelik kendisine yakınlık
göstermişler ve dertlerini açmakta tereddüt etmemişlerdir.
İşçiler birbirleriyle arkadaş olmuşlar ve serbestçe konuşabilmişlerdir. Dikkatleri kendi
üzerlerine çekebiliyorlar ve önemli olduklarını hissediyorlardı. XII.devreye ulaşılmadan
çok önemli bu altı işçi aralarında tamamen tesadüfen aynı yerde çalışmaktan başka hiçbir
ortak ilişki bulunmayan herhangi bir insan topluluğu olmaktan çıkmış ve bundan böyle
birbirine çok bağlı bir grup oluşturmaya başlamışlardı.
Tecrübenin önemini de anlamışlardı. İçlerinden herhangi birisine biçimsel olmayan grup
lideri olarak saygı gösteriyorlardı. İş başında ve iş dışında birbirlerine karşı samimi idiler
ve yardımcı oluyorlardı. Araştırmayı yapanlar, "sosyal" değişmelerin dışında ekonomik
bir farkın da var olduğunu görmüşlerdi. Araştırmalara göre altı işçinin üretimine dayanan
teşvik edici ücret sistemiyle yeni bir ekonomik faktör etkisini ortaya koymaktaydı.
2.1.3.3. Tel Bağlama Gözlem Odası Deneyi
Önceki deneylerde üretimin belirlenmesinde grubun önemi anlaşılınca, araştırmacılar bir
deneye daha başladılar. Bu deney, parça başına ödenen ücret sisteminin grup
davranışlarına ve üretime etkisini araştırmaktaydı. Araştırma yöntemi ise sadece
gözlemde bulunmaktan ibaretti. Bunun için 14 kişiden meydana gelen yeni bir grup
seçildi. Bu ondört erkek işçi, tel bağlama atölyesinden alınarak küçük bir gözlem odasına
yerleştirildiler. Burada yapacakları çalışmalar, daha önce atölyede yaptıklarından farklı
değildi. Sadece, diğer işçilerden ayırdedilmiş bir şekilde ve bir gözlemcinin sürekli olarak
denetimi altında bulunuyorlardı. Aynı şekilde parça başına ücret alıp ustabaşı tarafından
sık sık denetleniyorlardı. Daha önce yapılan tahminlere göre grubun amacı, üretimi
yükseltmek ve hızlı çalışan işçilerin daha yavaş çalışanlara fazla çalışmaları konusunda
baskı yapmayacakları yönündeydi. Bu deney sonunda araştırmacılar, verimin bir sosyal
davranış biçimi olduğunu ortaya çıkarmışlardır. Şöyle ki işçi, grubun belirlediği bir ölçüye
göre hareket etmekteydi. Bu grup ölçüsünün altında veya üstünde üretim yapanlar grup
üyeleri tarafından farklı biçimlerde cezalandırılmaktaydılar. Grup, her kişi için belirli bir
üretim miktarı tespit etmekteydi ve bu miktarda ne beceri ve kabiliyet ve ne de ustalıkla
ilişkili değildi. Diğer önemli bir bulgu da, pekiştirir bir öğe olarak para, kişisel verimliliği
belirlemekte, sosyal kabul ve grup içinde güven gibi faktörlerden az etkili olmaktaydı.
25
26
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
2.1.3.4. Ġkinci Röle Montaj Deney Grubu
Araştırmacılar. Röle Montaj Odası Deneyi'ne "sosyal çevre" şartlarının sonuçları
karıştırıcı etkisinden "arınmıĢ", sade "ekonomik değiĢkeni" kapsayan yeni bir
araştırma ile devam ettiler. Burada sosyal çevre şartlarında herhangi bir değişiklik
yapmaksızın yalnız teşvikli ücret sisteminde oluşacak değişikliğin verimliliğe etkisini
ölçmek amacı güdülüyordu. Role Montaj Atölyesinden altı işçi kız seçildi ve bunlar, sadece
kendi ürettiklerinin toplamına dayanan yeni bir grup üretim ücretine tabi tutuldular. Diğer
bir ifadeyle her işçinin ücreti, grubun ortaya koyduğu üretimin 1/6 sına karşılık geliyordu.
İşçilerin çalışma çevrelerinde başka herhangi birşey danışılıp rızaları alınmamış, herhangi
bir dinlenme arası da verilmemiş ve aralarında da hiçbir gözlemci bulunmamıştır.
Sonuçta, verimlilik önce yavaş yavaş yükselmiş, daha sonra yükselme durarak sabit bir
düzeyde seyretmiştir. Ortalama üretim ilk iki gün içinde %11 yükseldi. Araştırmanın geri
kalan 40 günü içinde ise yükselme tamamen durdu. Bazı işçiler %16 kadar bir artış
sağladılar, diğerleri ise hiçbir gelişme sağlayamadılar.
2.1.3.5. Mika Yarma Deneme Odası
İkinci R.M.O.D.lerini, teşvik edici ücret sisteminin sonuçları karıştırıcı etkisinden arınmış,
sadece "sosyal çevre şartları" değişkenini kapsayan yeni bir araştırma takip etti. Böylece
teşvik edici ücret sisteminde herhangi bir değişiklik yapmaksızın, sadece sosyal çevre
şartlarındaki değişikliklerin verimliliğe etkisini ölçmek amacı güdülmekteydi. Araştırıcılar
bu deneyle, R.M.O.D. deki işçilerden elde ettikleri sosyal tecrübelerdeki değişik sonuçları,
ücret ödeme sisteminde herhangi bir değişiklik yapmadan yeni bir gruptan tekrar elde
etmeye çalıştılar.
Mika Yarma Atölyesinden seçilen işçiler, içinde bir gözlemcinin de bulunduğu küçük bir
odaya yerleştirildiler ve hepsi aynı muameleye tabi tutuldular. Eski atölyede geçerli olan
parça başına ücret sistemi yine aynı şekilde esas alındı. İşçi kızların konuşmalarına
müsaade edildi. Dinlenme aralarına da yer verildi. Ustabaşı yoktu. Yapılan değişikliklerle
ilgili olarak fikirleri alınıyor, kendileriyle görüşmeler yapılıyordu. Sağlık kontrollerine tabi
tutulmaktaydılar. Neticede, 12 ay süren durum şuydu: İşçiler verim bakımından
birbirleriyle karşılaştırıldıklarında aralarında büyük farklar görülmemiş, bununla beraber
genel ve yavaş bir verimlilik artışı elde edilmiştir. Bunu takip eden 4 ay içinde ise,
üretimde giderek bir azalma görülmüştür. Fakat verimlilikteki bu azalma, gene) ekonomik
krizin o aralarda daha fazla şiddetlenmesi üzerine ortaya çıkan işsiz kalma korkusuna
bağlanabilir.
Öteki deneyler gibi bu son iki deney de verimliliği etkileyen esas faktörü nihai olarak
belirleyememiştir. Bu bakımdan başarısızlığa uğramış sayılırlar. Esas faktöre ilişkin genel
kanı şu merkezdedir. Bir defa, ekonomik kaygıların verimlilik üzerindeki etkileri bir
gerçektir. Farklı bir ücret ödeme biçimi uygulamış bulunan ikinci R.M.O.D'nin ilk
aşamasında elde edilen sonucu bu görüşün canlı bir örneği saymak mümkündür.
Ayrıca, aynı işçi kızların daha sonraki davranışlarından da anlaşılıyor ki, sadece ekonomik
faktörlerin verimliliği artırıcı yöndeki etkisi sınırlıdır. Mika yarıcı kızların durumundan
ortaya çıkarılan sonuç ise, şöyledir: Sosyal çevre şartlarında oluşturulan değişiklikler
yalnız yeni çevrelerinde serbest ve daha iyi şartlar altında çalıştıkları ve kendilerine önem
verilmesinden gurur duydukları için kişi olarak daha fazla üretim yapmışlar ve bu üretim
artışı ikinci R.M.O.D'deki grubunkine göre yavaş bir şekilde olmakla beraber daha devamlı
veya sabit bir seyir takip etmiştir.
Fakat, Mika yarıcı kızların durumunda verim değişmesini belirleyen her işçinin üretimi
artırmak konusunda, kendi başına verdiği kişisel kararıydı. Role Montaj Odası grubundaki
kızların grup ücreti esasına tabî bulunmaları onların bir çalışma grubu haline gelmesine
yol açmıştır. Burada grup üyelerinin devam ettirmek istedikleri ortak bir amaç
sözkonusuydu. Hep beraber bunu gerçekleştirmeye çalışıyorlar ve bu konuyu aralarında
konuşuyorlardı. Mika yarıcılar ise, birbirine benzer bir sosyal grup oluşturmakla birlikte
aralarında konuşurken üretime ilişkin fikir yürütmek ihtiyacını duymuyorlardı. Zira onların
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
durumunda verimlilik herkesin kendi şahsi sorunuydu.
ilgisizliklerini ücret ödeme biçiminin nitelikleri etkiliyordu.
Şüphesiz
bu
konudaki
2.1.4. Harwood AraĢtırmaları
Harwood imalat işletmesi, konfeksiyon sanayi dalında faaliyet gösteren ve özellikle
pijama imâlatında uzmanlaşmış bir kuruluştu. Bu kuruluşun en büyük sorunu, kesim ve
dikim bakımından sık yapılan model değiştirmelerinin işçiler üzerinde olumsuz etkilere
neden olmasıydı. Bu olumsuz etkiler işçilerin, işe geç gelme, devamsızlık alışkanlıklarını
artırmakta, işten ayrılanların sayısını, dolayısıyla da işgücü devir hızını yükseltmekteydi.
Şirket model değişikliğinin işletme için kaçınılmaz ve önemli bir zorunluluk olduğunu
bildiğinden söz konusu değişikliğin etkilerini azaltacak bazı deney ve araştırmalara
başlamaya karar verdi. Bu amaçla, üç ayrı gruptan meydana gelen deneme işçilerine üç
ayrı yöntem uygulandı. Birinci grup, adeta bir kontrol grubu özelliğini taşıyordu.
Diğer bir ifadeyle, işçilerin memnuniyetsizliğini oluşturan üretim yöntemi eskiden olduğu
gibi aynı şekilde devam ettirilmişti. Yeni pijama modelleri, ustabaşı tarafından gruba
açıklanıyor, nasıl bir kesim ve dikim yapacağı işçilere öğretiliyor ve eski üretim
modelinden yeni modele geçiliyordu. İkinci grupta ise, işçilerin seçtikleri temsilcilerden
meydana gelen bir komite, pijama modelindeki değişiklerin uygulanması görevini
üstlenmişti. Bu komite, üretim miktarına ilişkin standartları ve parça başına ücretleri,
şirketin ustabaşı, desinatör ve personel yönetimi bölümü ile görüşmelerde bulunmak
suretiyle ve onlarla işbirliği yaparak belirlemekteydi. Burada belirli ölçüde yönetim
yetkisine katılma durumu söz konusu idi. Komite yaptığı çalışmaları işçilere açıklarken,
model değişikliklerinin ne şekilde gerçekleştirileceği ve uygulama şekliyle ilgili konular,
komitedeki işçi temsilcileri tarafından işçilere bildirilmekteydi. Üçüncü grupta ise, komite
yoktu. Bunun yerini değişikliğe ilişkin kararlar, modellerin ortaya çıkarılmasından
üretilmesine kadar bütün kararlar ve uygulamalar işçiler tarafından alınmaktaydı. Böylece
işçilere değişiklik kararını alma ve uygulama hususunda tam yetki verilmişti. Bu grupta,
yönetime tam katılma yönetiminin uygulandığı söylenebilirdi.
Harwood deneylerinin sonuçlarını şu şekilde kısaca izah etmek mümkündür. Önce, kontrol
grubunu oluşturan ve eski yöntemi uygulayan bölümde model değişikliğinin
gerçekleşmesinden sonra, üretim miktarı azaldı ve eski düzeyine çıkmadı. Burada sanki
üretim standardının artırılmaması konusunda bir anlaşma sozkonusuydu.
Bir diğer ifadeyle, sınırlandırılmış üretim sorunu uygulanmaktaydı. Devamsızlıklar, işe geç
gelmeler ve işten çıkanların miktarı çok yüksekti. Karara katılma komitesinin yer aldığı
ikinci grupta ise, model değişikliklerinin başlangıcında üretim düşüş gösterdi. Birkaç hafta
içinde ise, tekrar eski seviyesine çıktı. İşçiler yeni duruma daha kolay uyum sağladılar.
Ücret seviyelerinde önemli kabul edilebilecek artışlar gerçekleşti. İşe geç gelme,
devamsızlık ve işten ayrılmalar v.b. gibi olumsuz durum ve şikayetler giderek azaldı ve
ortadan kalktı. Üçüncü ve tam yönetime katılma yönteminin uygulandığı grupta ise,
model değişikliğinin uygulanması üzerine üretim bir miktar düştü. Fakat birkaç gün içinde
yeniden eski seviyesine erişebildi. İkinci haftanın sonundan itibaren de işçi gelirlerinde
%20-30 civarında çok önemli artışları gerçekleştiren üretim artışlarına rastlandı. İşçi
şikayetleri yoktu. Hatta daha da memnun idiler. İşe, çalıştıkları işletmeye ve
yöneticilerine karşı olan davranışlarında tamamen iyileşmeler belirlendi.
27
28
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
2.1.5. BeĢerî ĠliĢkiler Hareketinin Sağladığı Katkılar
Beşerî İlişkiler Hareketi tarafından geliştirilerek önerilen kişiye işçi gruplarına değer
verilmesi ve karara katılmalarına fırsat sağlanması düşüncesi geniş ölçüde kabul
görmüştür. Bu eğilimler devamlı olarak daha rafine bir duruma ve sonunda da modern
yönetim teorisinin unsurları haline gelmişlerdir. Beşeri ilişkiler hareketi taraftarlarının bir
kısmının moral konusuna gereğinden fazla önem verdikleri görülmüş ve büyük ölçüde
düzeltilmiştir, özetlemek gerekirse, Beşeri İlişkiler Hareketi klâsik teorinin katı ve insan
faktörünü dikkate almayan yapısına bir rahatlık vermek ve her bireyi, performansını
etkileyen duygular ve sosyal yönleri olan varlıklar şeklinde kabul etmek suretiyle
yönetime uzun vadeli bir katkı sağlamıştır. Son yıllarda Beşeri İlişkiler Hareketi daha
başka hareketlerle birleşerek modern teori şeklini meydana getirmiştir.
2.1.6. Sonuç
Beşeri İlişkiler Hareketinin izleri eski tarihlerde görülebilir. Bununla beraber, bu hareketin
esas gelişmesi 1910 ve 1920 yıllarında olmuştur. Klâsikler tarafından kabul edilen
faktörler yanında, konunun organizasyonel bir faktör şeklinde ele alınarak incelenmesi bu
devirde başlamıştır. İlk çalışmalardan bir kısmı, yorgunluk, monotonluk ve sıkıntıyı ele
almıştı. O sıralarda Hugo Munsterberg endüstri psikolojisinin temellerini attı. Kişinin fizikî
ve zihinsel niteliklerini, işin gerektirdiği özelliklerle bağdaştırabilmek için testler hazırladı.
Bilimsel yaklaşımı Taylor'un geleneksel yaklaşımına benzemekteydi. Munsterberg, sadece
bir takım ilâve unsurlar üzerinde düşünüyordu. Bu dönemde sosyoloji ve psikoloji
alanlarında da önemli ölçüde gelişmeler oldu. Bu alanlar araştırmalar neticesinde elde
ettikleri sonuçlar ve teoriler yoluyla, Beşeri İlişkiler Hareketini sürekli olarak
etkilemişlerdir. Bu hareket o devirde çalışan kişinin şartlarını geliştirebilme yollarını
arayan politik, sosyal ve ekonomik hareketlerin bir bölümü şeklinde meydana gelmiştir,
Nüfusun önemli bir kısmının tarımdan endüstriye geçişi, Beşeri İlişkiler Hareketine ek bir
hız kazandırmıştır, ilk defa olarak endüstriyel organizasyonlar yalnız ekonomik sistemler
şeklinde değil, aynı zamanda sosyal sistemler olarak da kabul ediliyorlardı.
Beşeri İlişkiler Hareketinin gelişmesi 1924-1932 yılları arasında gerçekleştirilmiş bulunan
Hawthorne deneyleri arasında başlatılmıştır. Bu hareketin üç unsuru, bu çalışmalar
sonucu belirlenmişti. Bu unsurlar şunlardı: Kişinin duyguları ve işe uyumu, ait olduğu iş
grubu tarafından kabul edilmesi ve karar alma faaliyetine katılması. Bunlar "ekonomik
insan" esasına dayalı motivasyonu benimseyen klâsik teoriden farklı olan değerlerdi.
Beşeri İlişkiler Hareketi, teorik analizlere ilişkin olarak iki yeni hususu ortaya atmıştı. Kişi
ve kişinin ait olduğu çalışma grubu. Bunun aksine klâsik teori tüm işletmeyi ve örgütü
veya işin kendisini analiz birimleri olarak ele almaktadır. Mâlesef bir takım Beşerî İlişkiler
taraftarları da çalışanların morali konusuna aşırı derecede önem vererek genel örgüt
amaçlarının önemini dikkatten uzak tutmuşlardır. Beşeri İlişkiler akımı tarafından insan
unsuruna verilen bu değer, modern teoriye yapılmış önemli bir katkı şeklinde halen
devam etmektedir.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Bölüm Hedefi
Bu bölümde, çağdaş yönetim anlayışı içinde yer alan akımlardan modern yönetim
teknikleri hakkında temel bilgiler verilerek, yönetim faaliyetlerinin özelliklerin özet olarak
açıklanma amaçlanmaktadır.
3.1. Modern Yönetim Teorisi (1950'den sonrası)
1950'li yılların sonlarından itibaren, endüstride beşerî ilişkiler yaklaşımının yeterli
verimlilik sağlamakta başarısız olduğunu belirten yazarlar gerek bilimsel yönetim ve
gerekse beşeri ilişkiler akımının tavsiyelerine tereddütle bakarak araştırmalarına yeniden
yön vermeğe başlamışlardır.
1956 yılında Litchfield bazı öneriler ileri sürerek birleştirici bir teori geliştirmeye
çalışmıştır. Bazı takibeden çalışmalar, yönetim teorisinde bir gelişme temin etmek için
araştırmalarını beşerî ilişkilerin daha gerilerine götürmeğe başlamıştır. Modern yönetim
araştırmalarıyla ilgili çalışmalar, elde ettiği bu yeni boyutlarla, sistem teorisyenlerini,
yöneylem araştırmacılarını, karar teoricilerini, istatistikçileri, bilgisayar uzmanlarını ve
nicel teknik yöntemlerinde uzman diğer kişileri bünyesinde toplamaya başlamıştır.
Modern yönetim teorileri içinde yer alan çalışmalar sırasıyla özetlenmeye çalışılacaktır.
3.1. Modern Yönetim Teorisi (1950'den sonrası)
29
30
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
"Sistem" kavramı çok geniş bir anlama sahiptir. Çok basite indirgendiğinde "sistem",
iki ya da daha fazla fiziksel, biyolojik, beşerî ve düşünsel varlıklar arasındaki devamlı
ilişkiler şeklinde açıklanabilir. Güneş sistemi, sindirim sistemi, haberleşme sistemi,
düşünce sistemi v.b.
Sistem konusu hangi yönden ele alınırsa alınsın, sistem kavramının bir "yapı"sı vardır.
Ekonomik sistemler veya işletmeler sistemi denildiğinde sistemlerin bu "yapı"sından söz
edilmiş olacağı gibi, trafik sistemi veya eğitim sistemi denildiğinde de yine önce "yapı"
sorunu ortaya konulmuş olur. Bu bakımdan çoğu düşünür "sistem" kavramını bir "bütün"
olarak tanımlamakta birleşirler. Bu "bütün" bazen "toplam sistem", bazı durumlarda
"bütün sistem" veya bazen de "genel sistem" adım almaktadır.
Bu nedenle "sistemlerin yapısı" çok önemlidir. Zira sistem, bir bütün şeklinde bir
anlayışla ele alındığında, sonuçları açısından benzer sistemlerle karşılaştırılmak olanağına
erişir. Bir sistemin artık eskiyip yenilenmek zorunluluğunda bulunduğu, çoğu defa bu tür
karşılaştırmalar yoluyla anlaşılabilir.
İşlerliklerinin sonuçları sözkonusu olunca sistemlerin "iç yapıları" ile "dıĢ sistemler"
(yani benzer ya da kendisiyle herhangi bir ilişkisi olan sistemler) ile ilişkileri önem
kazanmaktadır. Uzaya gönderilen bir uzay aracı, bir sistem olarak sadece iç yapısı
bakımından değil "dış ilişkileri" -ki buna "çevredeki sistemlerle ilişkiler" denmektedirbakımından da çok önemlidir. Zira bu ikisi arasında, yani hem sistemin iç yapısı, hem de
dış ilişkiler arasında uyum mevcut değilse sistemlerden birisi çalışamayacak, bir diğer
ifadeyle başarılı olamayacaktır. Demek ki, sistemlerin "iç yapıları" çok önemli olduğu gibi
onunla ilgili "çevre sistemleri" ile arasındaki uyumlu ilişkileri de çok önemlidir. Sistemlerin
"yapıları" denildiğinde şunlar anlaşılmaktadır:
1-Sistemin "Obje"leri:
Her sistemin bir "obje"si yani nesnesi mevcuttur. Sindirim sistemi, dosyalama sistemi,
dağıtım sistemi, üretim sistemi, istihdam sistemi v.b. denildiğinde bunların hepsinin birer
objesi vardır. Bu objeler bazen "amaç" bazen de "konu" olarak tanımlanırlar.
2-Sistemin Parametreleri:
Sistemin parametreleri, objeleridir, yani sistemin objesini oluşturan, varlığını sürdüren,
ona varlık özelliği kazandıran parametrelerdir. Parametreler şu konuları içerir ve obje ile
ilişkili olarak o konulardaki dönüşümleri takip etme ve denetim fırsat verir.





Girdiler
Süreçler
Çıktılar
Denetim
Sınırlamalar
Bu parametrelerin herhangi birindeki dönüşüm değişikliği, öteki parametreler ve tüm
sistemi etkiler.
3- Sistemin "Öge"'leri:
Her sistem öğelerden meydana gelen bir bütündür. Bu öğelerden herhangi birisi yok
kabul edilirse "sistem" tanımlamasının dışına çıkar, hatta ortadan bile kalkabilir. Sistemin
öğeleri şunlardır:
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
3.1.1.1. Sistem YaklaĢımı ile Ġlgili Diğer Kavramlar
A. Sistem ve Alt Sistemler
Bir sistem çeşitli parçalardan meydana gelmektedir. Bu parçalara alt sistem ismi verilir,
örneğin işletme bir sistem olarak ele alınırsa üretim, pazarlama, personel, finansman
faaliyetleri birer alt sistemi oluştururlar.
B.Kapalı ve Açık Sistemler
Çevresi ile ilişkide olan sisteme açık, olmayana da kapalı sistem denir. Her işletme az
veya çok çevresiyle ilişki içindedir.
C.Sistem Sınırı
Sistemin çevresiyle yakından ilişkili bir diğer özellik sistemin sınırlarıdır. Sınır, sistemin iç
bünyesine ait değişkenleri, sistemin çevresine ilişkin faktörlerden ayırır. Sınır, sistemin
nerede başlayıp nerede bittiğini belirler. Her sistemin bir sınırı mevcuttur. Kapalı
sistemlerde, sınırlar katı ve çevre ile ilişkiye imkân vermez. Açık sistemlerde, sınır çevre
ile bilgi, enerji ve materyal alışverişine müsaittir.
31
32
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
D.Entropi ve Negatif Entropi
Bu kavram, sistem şeklinde nitelenen bütündeki bir eğilimi ifade eder. Bu kavrama göre
bir sistemde faaliyetlerin bozulması, dengenin bozulması, karışıklık ve aksaklıkların
ortaya çıkması sonunda sistemin faaliyetlerinin durması yönünde bir eğilim olabilir. İşte
Entropi bu eğilimi ifade eden bir kavramdır. Dolayısıyla, özelliği ve boyutu ne olursa olsun
her sistemde Entropi mevcuttur. Diğer bir ifadeyle, sistemlerde karışıklık, düzensizlik,
bozulma sonunda tamamen durma eğilimi vardır. Kapalı sistemlerde entropi daha
kuvvetlidir ve belirli bir süre sonunda sistemi tamamen durduran en önemli unsurdur.
Halbuki açık sistemlerde (biyolojik ve sosyal sistemlerde) entropi kolaylıkla durdurulabilir.
Yani açık sistemler çevrelerinden aldıkları bilgi, enerji ve malzeme ile entropiyi
durdurarak onun etkilerini negatif duruma getirebilirler. Bu nedenle de açık sistemlerin
dışarıdan aldığı yardımla bünyesindeki karmaşıklık ve bozukluk eğilimini yani entropinin
neticelerini ortadan kaldırmasına "negatif entropi" denir.
E.Negatif ve Pozitif Geriye Besleme
Herhangi bir sistem veya alt sistemin davranışına ilişkin bilgi toplanması ve bu bilgiyi
önceden belirlenmiş standartlarla ya da hedeflerle karşılaştırması halinde negatif geriye
besleme söz konusu olur. Örneğin insan vücudunun belirli bir ısıyı korumak yönünde
böyle bir mekanizması mevcuttur. Böylece belirlenmiş bir miktarı standart bir seviyeye
çıkartmak ya da düşürmek için negatif geriye etki mekanizması faaliyettedir ve bu
mekanizmanın görevi, hatanın düzeltilmesini temin etmektir. İnsan ve organizasyon
sistemlerinde, negatif geriye etki mekanizması ise fizyolojik yapımızdaki durumlardan
değişiktir, zira karşılaştırmanın yapıldığı hedef ve standartlar zaman içinde değişime
uğramaktadır. Gerçekte organizasyon yapısında negatif kontrol temin eden bir
mekanizma başlangıçta yoktur. Hiç şüphesiz, yönetim sistemi geri besleme
mekanizmasını bir kez kurunca, bunlar otomatik ve dinamik bir özellik kazanır. Örneğin
büyük bir mağazada herhangi bir mal için "O" envanter seviyesi daha yüksek bir tüketici
talebinin varlığına ve dolayısıyla korunan standart miktarın artırılması gerektiğine işaret
edebilir. Bunun gibi belli bir maldan çok az miktarda satıldığını gösteren bir geri besleme
bu mala ayrılan yer ve rafların bundan böyle azaltılabileceği ve belki de üretimin
durdurulması gerektiği anlamına gelebilir.
3.1.1.2. Yönetimde Sistem YaklaĢımı
Sistem yaklaşımı esas itibariyle, yönetim sürecinde bir düşünce şeklidir. Bu düşünce
şekli, örgüt çalışmalarının başarılı bir şekilde yönetiminde iç ve dış çevre faktörlerinin bir
bütün içinde görülmesi ve değerlendirilmesini temin etmektedir. Bu yaklaşım, aynı
zamanda yöneticinin çaba göstermek zorunda olduğu büyük ve karmaşık sistemlerle
bunların alt sistem fonksiyonlarının ortaya konulmasını sağlar.
Yönetimde sistem yaklaşımı ise, yönetim konusunda belli bir düşüncenin ortaya çıkışını
beslemek ve geliştirmek suretiyle yönetimin karmaşık çevresinin ve problemlerinin açığa
çıkartılmasında yöneticiye yardımcı olmaktadır, Yönetimde sistem yaklaşımının temel
kavramı, örgüt elemanları veya alt sistemleri arasındaki ilişkiye dayanmaktadır. Bu
yaklaşım hedeflerin tespiti ile başlar ve ağırlık noktasını "bütün"ün tasarımı üzerinde
yoğunlaştırır. Fakat bütünün tasarımı, bütünü oluşturan elemanların tasarımından
farklıdır. Bu da sistem yaklaşımının en belirgin niteliği olan "synergism" den ileri
gelmektedir.
Synergism ise, bütünün diğer parçaların toplamından daha büyük olmasına denmektedir.
Eğer her parça ayrı ayrı hareket ederse üretkenlik düşer.
3.1.1.3. Yönetimde Sistem YaklaĢımının Nedenleri
Yönetimde sistem yaklaşımını gerektiren iki neden şunlardır:
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Şimdi bunları ayrı ayrı kısaca açıklayalım.
- Bilgi geri besleme teorisi, işletme sisteminde veya herhangi bir sistemde, sistem
elemanları arasında amaçlara yönelik ve kendini düzeltici yönde ilişkileri açıklamaktadır.
Geri besleme sistemleri, esas olarak sistemdeki kontrol fonksiyonunun yerine
getirilmesinde gerekli bilgilerin kullanılmasıyla ilgilidir. Sistemin çıktıları, belli bir eylemle
neticelenen karar vermeyi temin eder. O şekilde ki, söz konusu bu karar, gelecekte
verilecek kararlarla beraber çevre şartlarını etkileyerek sistem çıktılarının arzu edilen
biçimde düzeltilmesini sağlar. Envanter kontrol alt sistemi, geribesleme sistemlerine
güzelbir örnek oluşturur.
- Gelişmiş karar verme sürecinde kararların otomatikleştirilmesi veya programlanması ele
alınarak incelenmiştir. Programlanmış karar kavramı, yönetim konusunda ve özellikle bilgi
sistemlerinin tasarımında kaçınılmaz bir duruma gelmektedir. Çünkü, kararların belli
politikalar, kaideler ve yöntemlere bağlı bir şekilde programlanması, bu kararların daha
iyi ve ekonomik olmasını temin etmektedir. Bundan başka, kararlar bilgisayarda
uygulanabilecek biçimde programlanabilirse, hızlı, doğru ve ekonomik kararlara ulaşmak
mümkün olmaktadır.
- Yönetim bilimi (Yöneylem Araştırması) teknikleri, programlanmış kararların tasarımında
büyük Ölçüde kullanılmaktadır. Bundan başka, yöneticiye, karmaşık problemlerin
çözümünde yardımcı olmak, bu tekniklerin kullanıldığı bir başka uygulama sahasıdır.
Monte Carlo, simülasyon, kuyruk teorileri gibi nicel teknikler, yönetim konusunda geniş
ölçülerde uygulanmakta ve pratikte çok yararlı olmaktadır.
- Elektronik bilgi işlem makinaları, yönetimde sistem yaklaşımına imkân hazırlayan
dördüncü büyük gelişmedir. Bilgisayarların yardımı olmaksızın, çok miktardaki bilgilerin
korunması, işlenmesi ve karmaşık problemlerin çözümünde gerekli olan aritmetik
işlemlerin ekonomik bir şekilde yapılması mümkün değildir. Bilgisayarın temin ettiği geniş
bilgi işlem imkânları sayesinde yöneticiler ve yönetim bilimci düşünürler sistem
yaklaşımını gerçekleştirebilmişlerdir.
3.1.2. Ġstisnalarla Yönetim
Teknolojik gelişme ve firmalar arası rekabet, modern yöneticinin kontrol etmek zorunda
olduğu faaliyet sayısını artırmıştır. Açık bir yönetim kavramı ve yönetim plânı
belirlenmedikçe, modern yönetici ayrıntılarla uğraşarak iş kapasitesinin üzerine çıkmak
33
34
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
durumunda kalacaktır. İşte bu nedenlerle, modern yönetici sadece istisnai durumlarda
karar vermek zorunluluğunda olmalıdır. Yönetim sistemi o kadar basitleştirilmelidir ki;
yönetici sadece araya girmesi gerektiği zamanlarda sorunlar üzerinde durmalı ve kendine
bağlı yöneticiler tarafından çözümlenebilecek sorunlara vakit ayırmak durumunda
kalmamalıdır.
İstisnalara göre yönetim, bir sorun belirleme ve iletişim sistemidir. Yönetimin araya
girmesini zorunlu kılan sorun yöneticiye bildirilecek, işe müdahaleyi gerektirmeyen durum
ise bilgilendirilmeyecektir. Bu organizasyon; işbölümü, sorumluluk ve yetki devri ile
yaygın bir kontrol düzeni üzerine oturmuştur.
3.1.2.1. Ġstisnalarla Yönetimin AĢamaları
Bu yöntemin başarıyla uygulanabilmesi için aşağıdaki aşamalara ihtiyaç vardır:
3.1.2.2. Ġstisnalarla Yönetime Yöneltilen EleĢtiriler
İstisnalarla yönetim sistemine yöneltilen eleştirileri şu şekilde özetlemek mümkündür:
- Yönetici, istisnalar meydana gelmedikçe felâketin geldiğini görme başarısını
gösteremez, yöneticinin ilgisi sadece elemanın performansı, çalışma standardının altına
düştüğünde harekete geçer. Böylelikle yönetici, elemanı standardın altına düşmekten
alıkoyacak ikaz sinyalinden haberdar olamamaktadır. Normal elemanların hepsi ile
ilgilenmediği sürede, herhangi bir elemanın yüksek ortalamadan düşük ortalamaya ne
zaman ineceğini belirlemenin imkânı yoktur. Bu nedenle meydana gelecek olayı
engellemek için hiçbirşey yapamaz.
Hiç ilerleme göstermeyen alt kademeye çok zaman ayırır. Teorik olarak, yönetici
ortalamanın üstündeki veya altındaki istisnaların ikisine de eşit önem ve dikkat verir.
Ancak gerçekte, bunlardan ortalamanın altında olanlar yöneticinin zaman ve enerjisinin
çoğunu alır. Birini takdir ederek ona "iyi yapılmıĢ, bu güzel çalıĢmayı devam ettir"
demek için sadece iki dakika ayırırken, ortalamanın altında iş yapan elemanlara çok daha
uzun süre ayırmak zorunda kalır. Yönetici kendi yükselmesinde en alt basamak olan
kişiler üzerine bütün enerjisini topladığı halde, orta basamaklardakileri hiç
önemsememektedir. Onlar ne daha yükseğe çıkmak için teşvik edilmekte ne de daha
aşağı düşmekten korunmaktadırlar. Normları gösteren performanslar hiçbir zaman
bilinmemektedir.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
- Yönetici istisnalarla yönetimde moral düşüklüğüne neden olur: Normal bir hızla devamlı
olarak çalışan bir işçi kendisiyle iğreti iş yapan işçi arasında bir fark olmadığını görünce
morali bozulur.
Yönetici, önemli insan kaynaklarından gereken şekilde yararlanamamaktadır. Kişiler,
ilham, yaratıcı güç ve fikir potansiyel kaynağıdırlar. Onların büyük bir kısmını çoğu zaman
önemsememek ve ilgilenmemekle yönetici onların güçlerinin çoğunu boşa harcıyor
demektir. Orta kademede duranların değeri sadece kendi sorumluluklarına katabildikleri
şeyler değildir. Aynı zamanda yaratıcılığını diğer konulardaki işlemlere de taşıması,
götürmesi demektir.
Sonuç olarak, yöneticiler elbette bazen istisna temel üzerine işlem yapmaya zorlanırlar.
Arasıra yönetici hakikaten işlere çok boğulmuşsa çıkış yolu olarak, işler biraz azalana
kadar istisnalarla yönetim yöntemine başvurabilir. Ancak, kriz geçer geçmez bu
uygulamayı uzatmaktan kaçınmalıdır. Ayrıca denetimin aşırı uzaklığı da istisnalarla
yönetime geçmeye zorlayabilir. Fakat bu durum aynı şekilde devam etmekte ve
değişmemekte ise, yöneticinin tek tek yöneteceği pek çok kişi olacaktır. O zaman
yönetici, kendine bağlı elemanlardan diğerlerinin çalışmalarını kontrol işinin yönetimini
ele alabilecek birkaç tanesini seçmelidir. Bu bir yetki göçerme işlemidir.
3.1.3. Amaçlara Göre Yönetim
Amaçlara göre yönetim çok yakın bir geçmişte ortaya atılmış, batılı ültoterdı hızla
gelişerek işletmelerde uygulama alanına konulmuş dinamik bir sistemdir, sistemın esas
amacı, işletmenin gelişebilmesi makul bir oranda kâr elde edebilmesini mümkün
kılabilmektir. Bu amaca ulaşabilmek için yapılan çalışmalarda bir taraftan şirketin
ihtiyaçları, diğer taraftan da yöneticilerin (daha olumlu katkılarda bulunabilmeleri ve
kendi kendilerini geliştirebilmeleri konusuyla ilgili) ihtiyaçlarını belirlemekte ve bu iki sınıf
ihtiyaçlar birlikte düşünülmektedir. Bir işletmenin, yönetiminde olumlu sonuçlar elde eden
bu sistemin, başarıyla uygulanabilmesi bazı ilkelerin göz önünde bulundurulmasına
bağlıdır.
Söz konusu ilkelerin bilinmeyen veya yeni birtakım esaslar olduğu ileri sürülemez. Ancak
yöneticilerin başarısını artırmaya yardımcı olabilecek pratik bir yol olduğu söylenebilir.
Amaçlara göre yönetim, işletmelere şunları sağlar:
- Amaçlara göre yönetim, yöneticiler ve yönetilenler arasında daha üstün düzeyde anlayış
ve haberleşmenin gelişebilmesini temim eder.
- Yöneticiler için özel amaçların belirlenmesi ve bu amaçların gerçekleştirilmesinde
yardımcı olabilmeleri konusunda yöneticileri teşvik etmesi bakımından daha olumlu bir
önderlik sağlar.
- Başarının hazzını duyabilmelerine imkân hazırlayarak çalışanları daha üstün bir başarı
elde edebilmeleri konusunda teşvik eder.
Amaçlara göre yönetim yönteminin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için aşağıda
özetlenen şartların gerçekleştirilmesi gerekmektedir:
- İşletmenin strateji ve taktik plânlarının hazırlanması ve belirli aralarla gözden geçirilerek
gerekli olan değişikliklerin yapılması,
- İşletmenin genel amaçlan doğrultusunda her yöneticinin erişmesi gerekli başarı
ölçüsünün belirlenmesi,
- Her yöneticinin kendi bölümünün ve işletmenin temel amaçlarına erişebilmesi için
gerçekleştireceği gelişme düzeyinin birlikte belirlenmesi,
35
36
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
- İşletmenin organizasyon yapısının ve haberleşme sisteminin belirlenen amaçlara
ulaşılacak şekilde düzenlenmesi,
- Amaçlara doğru elde edilen sonuçları görmek ve ölçmek için sistemli bir başarı kontrolü
ve yöneticilerin gösterdikleri gelişmelerin gözden geçirilmesi,
- Yöneticilerin eksik yönlerini tamamlayıcı, başarılı yönlerini belirleyici, kendi kendilerini
geliştirici ve sorumluluk yüklenme derecelerini yükseltmeye yarayıcı yönetici geliştirme
ve eğitim plânlarının geliştirilmesi ve uygulanması,
Yöneticilerin seçimi, işletme içi ilerleme imkânları ve malî yararları bakımından etkin bir
uygulama ile onları işe özendirmede gelişmeler sağlamak.
Amaçlara göre yönetim sistemi, yöneticilerin başarılarını sayısal ölçülerle belirlemeye
ortam hazırlar. İşletmenin genel amaçları çerçevesinde, her yöneticinin belirli bir çalışma
döneminde erişmesi öngörülen belirli amaçlan vardır. Belirli bir çalışma dönemi içinde
gerçekleştirilmesi plânlanan yönetici amaçlan şu şekilde özetlenebilir: Belirli bölümlerin
yöneticileri için kârlılık hedefi, bölümler içinde en az veya sınırlı masraf amacı, bölüm
satış cirosu hedefi, bölümde işe giren çıkan sayıları bakımından işe giriş-çıkış hedefi,
bölümün üretim hedefi, bölüm içinde çalışmakta olan personeli eğitme ve geliştirme
hedefi gibi. Bazı bölümlerin çalışmalarının tamamının sayısal ölçülerle ölçülmesi mümkün
değildir. Bu durumda, bölümün çalışmalarından bazılarının nitelik bakımından
değerlendirilmesi yoluna da gidilmektedir.
3.1.4. Durumsallık YaklaĢımı
Çağdaş anlamda yönetim ve organizasyon teorilerinin ulaştığı en son nokta durumsallık
yaklaşımıdır. Bu görüşe göre, her yerde ve her zaman işletmeler için geçerli olabilecek bir
yönetim ve örgüt yaklaşımı yerine, her işletmenin kendi yapısına, içinde bulunduğu
duruma ve çevre şartlarına en uygun modeli uygulamak gerekir. Şüphesiz işletmenin
şartları değiştikçe, böylece duruma en elverişli uygulamaya geçilecektir. Bu özelliği ile
durumsallık yaklaşımı yönetim ve örgüt anlayışına dinamizm getirecek çağdaş bir
yaklaşımdır.
Yönetim ve organizasyonlarla ilgili düşüncelerde daha açık bir sistemler yaklaşımına
doğru hareket, 1970'li yıllarda durumsal veya şartlara bağlı modellere doğru bir dönüşün
meydana gelmesidir. Bu, gelecekte şekil üzerinde önemle durulacağının çok açık bir
belirtisidir. Zira önceki yaklaşımları sınırlamış bulunanlar görüş açılarından uzak
kalmaktadır. Bu yaklaşım yine de kuvvetli bir şekilde insancıldır, fakat daha eksiksizdir,
zira teknolojik ve ekonomik bir çevre de dahil olmak üzere tüm şartlara ilişkin faktörleri
içine almaktadır. Organizasyon teorisine karşı sistemler yaklaşımı, bilimsel yönetim,
bürokrasi ve insan yönetimini de kavrayan klâsik düşünürlerin katkılarına dayalı olarak
kurulmuştu. Sistemler kavramına ilâve girdiler, kantitatif ve ekonomik yaklaşımcılar
yanında insancıl beşerî ilişkiler taraftarlarından da gelmişti. Durumsallık ile ilgili görüşler,
sistemler kavramından geldi. Böylece diyebiliriz ki, durumsallık yaklaşımının anlamı en
uygun etkinliğin elde edilebilmesi için değişik çevrelerin farklı organizasyonel ilişkilere
ihtiyacı olduğudur. Bundan böyle mükemmel denilebilecek tek bir yöntem mevcut
değildir. Bu durum ister klâsik, ister davranışsal yöntemle ilgili olsun.
Durumsallık yaklaşımının anlamı, örneğin iş zenginleştirilmesinin çalışanlardan bir
kısmının kendi işlerinin zenginleştirilmesini istediğinin dikkate alınarak uygulanmasının
gerektiğidir. Bir kısım insanlar daha kolay ve daha rutin işleri yapmayı arzu ederler. Bazı
insanlar da mücadeleyi sevmezler. Bazı kimseler de işin içeriğine pek fazla aldırış
etmeksizin, dostça bir tutumu tercih ederler. Her insan ve durum farklıdır. Örgütlerin
çoğunda, çalışanların tümünün aynı iş şartlarını ve yan ödemeleri arzu ettiği inancına
dayalı tek bir değer sisteminin varlığını yansıtan politika ve işlemler mevcuttur; böyle
olduğu içindir ki, bu işletmeler farklı şartlara uygulamaktadırlar.
Durumsallık yaklaşımı ile ilgili ilk araştırmaların ortaya koyduğu bulgular, 1965 yılında
Woodward tarafından açıklandı. Woodward, hangi yapısal değişkenlerin ekonomik
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
başarıyla ilişkili olduğunu belirleyebilmek için İngiltere'de 100 işletmede incelemeler
yaptı. Bu işletmeler üç tip üretim teknolojisine göre sınıflandırılmıştı: Ünite üretimi,
kitle üretimi ve sürekli üretim. Araştırmalar etkili organizasyon şeklinin işletmenin
teknolojisine göre değiştiğim ortaya koymuştu. Kitle halinde üretim, klâsik şekil ile daha
başarılı oluyordu, halbuki ünite ve sürekli (süreç) üretimleri davranışsal biçimleri
kullandıklarında daha başarılı oluyorlardı.
Durumsallık yaklaşımına önderlik konusundaki araştırmaları ile bu ismi bulan Fiedler'dir.
Fiedler, etkili bir önderlik şeklinin, görev yapısı ve liderlik pozisyonunun sağladığı gücü de
kapsayan çok sayıdaki değişkenlerin birbirlerini etkilemelerine bağlı olduğunu
göstermiştir. Şartların lider durumunda bulunan kişi için uygun olması veya olmaması
durumunda genellikle daha klâsik yaklaşım etkili olmamaktadır. Fakat, şartların uygunluk
bakımından orta sınırda bulunması halinde daha davranışsal bir yaklaşıma kaymak
uygundur.
Şartların
uygunluk
bakımından
orta
sınırda
bulunması
durumu,
organizasyonlarda en çok görülen bir olgudur.
3.1.5. Yöneylem AraĢtırması
Yöneylem araştırması olarak adlandırılan bu yaklaşım, 1960 yıllarından itibaren
tanınmaya başladı. Yönetim tanımının olduğu her yerde işletme içindeki problemleri
çözmede en uygun bir matematiksel yöntemdir. Yöneylem araştırması oldukça nicel bir
yöntemdir. Sık sık karar vermek için matematik temele dayalı şekilde uygulanır. Ayrıca
değişik konulardan uzmanlar da uygulamada kullanılır. Yöneylem araştırması nicel
anlamlarda ortaya koyulabilen yönetim problemlerine bilimsel yöntemlerin uygulanması
şeklinde tanımlanabilir. Başka bir ifadeyle, amaçlara ulaşmada etkinliği artırıcı karar
alabilmek için uygulayıcılara nicel temeller verme ve problemleri tanımlamaya yöneltilmiş
kompleks organizasyonların bilimsel etüdüdür. Analistler genellikle en iyi sonucu
getirecek yönü belirlemek için, hareketin alternatif yönlerinin karşılaştırılmasına izin
veren matematik yöntemler oluştururlar. Bunun amacı bir uygulayıcının karar vermesine
yardım etmektir.
Yöneylem araştırması ayrıca,
olarak da adlandırılır.
Değinildiği gibi, yöneylem araştırması öncelikle karar verme konusunda kullanılır.
Kararların dönülemez olduğu durumlarda çok kullanışlı bir yöntemdir. Problemlerde
verilerden en mantıklı yönün belirlenmesi matematiksel hesaplamalarla yapılabilir. Ancak,
yöneylem araştırmasını yapmak için problemi matematiksel hesaplamada kullanılabilecek
rakamsal hale dönüştürmen ve ayrıca sonuçların da rakamsal temele dayalı bir şekilde
Ölçülebilir olması gerekmektedir. Yöneylem araştırması birçok araçtan oluştur. Bunlardan
dört tanesi aşağıda kısaca açıklanmaya çalışılmıştır .
Model Kurma: Model kurma gerçek dünyayı bir formül veya model ile temsil etme
yaklaşımıdır. Model, problemin etrafındaki özel şartların basite indirgenmesidir. Modeller
yiyecek, içecek işletmelerinin birçok değişik konusunda da kullanılabilir. Açık bir
uygulaması bir ticari mutfak servis sisteminin kurulmasında, fizibilitenin yapılmasında
olabilir. Tahmin edilen satış toplamı, trafik yoğunluğu, çevrenin ortalama geliri, rekabet
ve fîyatlama gibi birtakım faktörlere bağlıdır. Bu faktörleri bir modele koymak daha sonra
37
38
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
da faktörler için tahmin edilen değerleri ilâve etmek mümkündür. Satış rakamları bundan
sonra bulunabilir ve bu değerden plânlanmış giderler düşülerek kâr hesaplanabilir.
Oyun Teorisi: Oyun teorisi, yönetim tarafından bilinmeyen durumlarda maksimum
kazanç ve en az zarar için strateji belirlemede kullanılan bir tekniktir. Düşünelim ki, iki
konaklama işletmesi aynı bölgede birbirleriyle rekabetteler ve aynı müşterilere hizmet
vermektedirler. Bunlardan biri pazar payını (diğerinin zararına) artırmak istiyor.
Stratejilere daha çok kaliteli hizmet veya fiyat indirimi dahildir. Fakat işletmelerden biri
bu stratejilerin birini uyguladığında diğerinin ne yapabileceğini hesaba katmalıdır. Bu
durumda herhangi bir gelişme elde edilebilir mi? Veya satış fiyatını indirmek mümkün
müdür? Burada belki de bir işletme az bir şansla, karşı stratejinin ne olacağını kesin
olarak ortaya çıkarabilir. Fakat oyun teorisi yaklaşımı daha büyük bir kazançla
sonuçlanarak, rakiplerinin en mantıklı karşı stratejilerini tahmin edecek, özel bir strateji
bulabilir. Bu yaklaşımda büyük bir belirsizlik vardır ve birçok kişi oyun teorisinin öncelikli
bir enstrüman olmaktan çok karar almaya yardımcı olarak kullanılması gerektiğine inanır.
Bekleme Hattı veya Kuyruk Teorisi : Kuyruk teorisi kantitatif bir teknik olup "bekleme
hattı teorisi" olarak da isimlendirilir. En uygun hizmet imkânlarının sayısını belirlemekte
yararlanılır. Kuyruk teorisi, bekleme hatlarında ortaya çıkan ilişkileri belirtir. Bekleme
hattındaki temel problem iki çeşit maliyet toplamını minimun kılmaktır:
1)
Hizmetin
yapılması
amacıyla
2) Hizmet üniteleri temin etmenin maliyeti.
beklemenin
maliyeti
Satış reyonunda hizmet bekleyen müşteriler, havaalanında uçmak için sırasını bekleyen
uçaklar, tamir için bekleyen makinalar, parça bekleyen işçiler, kalite kontrolünün
yapılmasını bekleyen ürünler, verilebilecek örneklerden bazılarıdır.
Bir hizmetten yararlanmak amacıyla bekleyen kuyruğun uzunluğu, hizmetten
yararlanılacağı belirli bir yere erişme hızı ile devamlılığına ve bu yerden geçiş hızına
bağlıdır. Eğer, hizmetin yapıldığı yere ulaşma hızı, hizmetin yapılma hızından daha
yüksekse, hizmet bekleyenler bir bekleme hattı veya kuyruk meydana getireceklerdir.
Ortalama hizmet verme hızının, ortalama hizmet yerine erişme hızından her zaman biraz
yüksek tutulması gerekir; aksi durumda uzun bir kuyruk ortaya çıkacaktır. Böylece
sürekli olarak boş veya aylak geçen bir bekleme süresi doğacaktır. Bu boş süre genellikle
kuyruk teorisi çalışmalarıyla kısaltılabilir.
Doğrusal Programlama: Doğrusal programlamayı, yönetici sınırlı kaynakların en iyi
kullanımını belirlemek için matematiksel bir yaklaşım olarak ele alır. Seyahat verileri
(gidilen uzaklık malzeme ve çalışanların akıcılığının ürünü) hesaplanabilir. En düşük
seyahat endeksli bir harcama en fazla etkinliğe sahiptir. Bu teori de yönetimde karar
vermede kullanılan matematiksel bir araçtır.
Basit bir örnekle, doğrusal programlamanın kullanılabileceği konuları belirtebiliriz.
Örneğin bir işletme coğrafi temellere göre dağılmış olan üç fabrika ve dört depoya sahip
olsun. Problem, üç fabrikadan dört depoya gönderilme nedeniyle oluşan ürün taşıma
maliyetlerini en aza indirecek üretim ve depolama imkânlarının en uygun kullanım
biçimini bulmaktır. Bu çözümü gerçekleştirmek için doğrusal programlama yöntemi
uygulanabilir.
3.2. Yönetim Faaliyetinin Özellikleri
İşletmenin başarılı olabilmesinde çok önemli bir yer tutan yönetim faaliyetlerinin
özelliklerini şu şekilde sıralamak mümkündür.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
3.2.1. Yönetim Bir Grup Faaliyetidir
Yönetim süreci, ancak birden fazla insanın olduğu durumlarda meydana gelir. Bir tek
kişinin, amaçlarına erişmek, ihtiyaçlarını tatmin etmek için yaptığı faaliyetler, sadece
ekonomik özelliğini kazandırabilir. Yönetsel özelliğe sahip olamazlar. Robinson Crusoe,
adasında tek başına bulunduğu ve yaşamak için doğa ile savaştığı sürece, ancak
ekonomik faaliyet ve seçimlerde bulunuyordu. Fakat yerlilerden biri olan Cuma ile işbirliği
yaptıkları andan itibaren aralarında oluşan sosyal ilişkiler sayesinde yönetim süreci
doğmuş bulunmaktadır.
3.2.2. Yönetimin BeĢerî Özelliği Vardır
Yönetim faaliyeti herşeyden önce insanlarla ilgilidir. İnsan, yönetim faaliyetinin temel
öğesidir. Yönetimde, yöneten de yönetilen de insandır. İnsanın hayvan veya eşyalarla
olan ilişkileri yönetim faaliyetinin konusunu teşkil etmez. Yönetmen veya yönetilen insan
değilse, yönetim faaliyeti de mevcut değildir. Yönetilen bir araç ise "sürme", hayvan ise
"gütme" olgusu söz konusudur.
3.2.3. Yönetim Bir ĠĢbirliği ve UzmanlaĢma Faaliyetidir
Birden fazla bireyin bir araya gelerek bir grup oluşturacak şekilde çabalarını
birleştirmeleri, diğer bir ifadeyle işbirliği yapmaları gereği yönetimin ortaya çıkmasında
önemli rol oynar. Eğer insan, kendi ihtiyaçlarını kendisi karşılayabilecek durumda olsaydı,
başkalarının yardımına gerek duymaz sonuç olarak da toplumsal yaşam ve toplumdaki
kurumlar ve işletmeler yer alamazdı, insanlar kendi ihtiyaçlarını karşılayacak her türlü
tedbiri almış, ancak kendi imkânları ihtiyaçlarını karşılamaya yetmediği için de
başkalarının yardımını talep etmiştir. Başkalarıyla işbirliği, beraberce çalışmayı ve
yardımlaşmayı, böylece de amaca daha kolay bir şekilde ulaşmayı sağlar. İşbirliğinin tabî
bir sonucu olarak, grubu meydana getiren bireyler arasında rasyonel çalışmayı
sağlayacak ölçüde bir işbölümü yapılır. İşbölümünün doğal sonuçlarından biri de,
uzmanlaşmadır. Demek oluyor ki, işbirliği hem insan çabalarının birbirine eklenerek tek
başına başarılamayacak işlerin yapılması fırsatını verir, hem de işbölümü ve
uzmanlaşmayı temin ederek belli hedeflere en az emek ve masrafla erişmeyi mümkün
kılar. Diğer bir ifadeyle işbölümünün biri kalite, diğeri de kantite yönünden olmak üzere
iki önemli yararı söz konusudur.
3.2.4. Yönetim Bir Koordinasyon Faaliyetidir
Yönetimde işbirliği içinde olan bireylerin birbirleriyle sürtüşmeden çalışmaları
gerekmektedir. Faaliyetlerin başarılı sonuçlar oluşturması iyi bir koordinasyon sistemi
kurmakla temin edilebilir. Ancak, her zaman bireyler arasında koordinasyon temin
edilemez. Bunun esas nedeni, fikir duygu ve çıkar farkları olmasıdır. Yönetimde faaliyet
gösteren bireyler temel amaçlarına erişmek için sorumlu olmalıdırlar ancak, bu biçimde
koordinasyon temin edilebilir. Eğer böyle bir istek yoksa, yönetim, yetkisini kullanarak
koordinasyon sağlayabilir.
39
40
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
3.2.5. Yönetim Bir Yetki Faaliyetidir
Yönetimde işbirliği içinde olan bireylerin birbirleriyle sürtüşmeden çalışmaları
gerekmektedir. Faaliyetlerin başarılı sonuçlar oluşturması iyi bir koordinasyon sistemi
kurmakla temin edilebilir. Ancak, her zaman bireyler arasında koordinasyon temin
edilemez. Bunun esas nedeni, fikir duygu ve çıkar farkları olmasıdır. Yönetimde faaliyet
gösteren bireyler temel amaçlarına erişmek için sorumlu olmalıdırlar ancak, bu biçimde
koordinasyon temin edilebilir. Eğer böyle bir istek yoksa, yönetim, yetkisini kullanarak
koordinasyon sağlayabilir.
3.2.6. Yönetim Rasyonel Bir Faaliyettir
Sadece ekonomik değil, bütün beşerî faaliyetlerin esası rasyonellik, bir diğer ifadeyle belli
bir amaca mümkün olduğunca az emek ve masrafla ulaşma veya belli araç ve imkânlarla
mümkün olduğunca fazla elde etmek ilkesidir. İnsanların ömürleri, enerji ve imkânları
sınırsız olsaydı rasyonel davranmaya gerek olmayacak ve belki de yöneticilik faaliyeti
gereksiz olacaktı. İnsanoğlunun, sınırlı olan ömrüne mümkün olduğunca çok ve güzel
şeyler doldurmak istemesi rasyonellik ilkesinin doğmasına neden olmuştur. Böylece,
yönetim faaliyetinin ve bunun sonucu olarak da yöneticinin başarı ölçülerinden biri,
verimli iş yapması, diğer bir ifadeyle amaçlarına en az gider ve çabayla ulaşmasıdır. İkinci
ölçü ise etkinlik yani amaca erişmedeki isabet derecesidir. Şüphesiz esas istek amaca
ulaşmaktır. Ancak "astarı yüzünden pahalı" bir sürecin varlık nedeni ya çok zayıftır, ya
geçicidir veya hiç yoktur.
3.3. YeĢil Yönetim
Çevreyle ilgili akımların gelişmesi 1970'li yıllara dayanmaktadır. Geçen yüzyılın
ortalarında, çevre kavramı, sadece doğanın korunması anlamına gelmekteydi. Ancak
1970'li yıllardan günümüze kadar geçen süre içerisinde, çevre kavramı, sürekli artan bir
bilinçlenme ile, gelecek nesillere karşı öncelikli bir sorumluluk ve faaliyet alanı hâline
gelmiştir. Çevre bilinci, en genel anlamıyla "daha iyi bir yaĢam biçiminin olduğuna
inanmak" şeklinde ifade edilebilir. Bu bağlamda yaşamın vazgeçilmez bir parçası olan
doğal çevrenin (eko - sistemin) korunması, daha iyi bir yaşam biçimi için kaçınılmaz hâle
gelmiştir.
Çevre akımının gelişmesi, önceleri kamuoyunu uyarıcı özellikli çalışmalarla başlamıştır.
1970'li yıllarda yayınlanan raporlarda, insanlığın geleceğini tehdit eden çeşitli çevre
sorunlarına dünya kamuoyunun dikkati çekilerek bir çevre hareketi başlatılmıştır. Bu
raporların belli başlıları; Roma Klübü'nün 1972'de yayınlanan "Ekonomik Büyümenin
Sınırları", aynı klübün 1978'de yayınlanan "Dönüm Noktasındaki Ġnsanlık" ve
ABD'deki World-watch Enstitüsü'nün 1978'de hazırladığı "29. Gün - Dünya Kaynakları
KarĢısında Ġnsan Ġhtiyaçları" konulu çalışmalardır.
Çevreci hareketin 1970'li yıllarda politika sahasında da faaliyetini artırdığı görülmektedir.
Bu yıllarda Fransa, Almanya, İsviçre, İtalya, İsveç ve ABD gibi ülkelerde Yeşil Partiler
kurularak parlementoya girmek için çaba harcamışlar, bu çerçevede % 10'lara varan oy
almışlardır. Bu bağlamda Alman Yeşiller Partisi Avrupa parlementosuna girmeğe hak
kazanmıştır. Bu partilerin programları bazı farklılıklar gösterse de, genel olarak
geliştirmeğe çaba gösterdikleri yaklaşım; ekolojiyle sosyal, ekonomik ve siyasî yaşam
arasında yakın ilişki kurulması ve kalkınma için sürdürülebilir seçenekler oluşturulması
gereğini kavramaktadır.
Çevre hareketini bugünkü temel ilgi odağı durumuna getiren diğer bir gelişme de, 1980'li
yıllarda, sivil toplum kuruluşlarının çevre konusunda artan duyarlılığıdır. Bu dönemde,
genel çevre sorunlarının yanında, yerel sorunlarla uğraşmak amacıyla, dünyanın birçok
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
yerinde, çeşitli örgütlenmeler meydana gelmiş ve bu kuruluşlar adeta birer çevre
savaşçısı kimliği kazanmışlardır.
Günümüzde dünya kamuoyunda gelişen bu çevre bilinci ve duyarlılığı, her kuruma olduğu
gibi işletmelere de büyük sorumluluklar yüklemektedir. Buna göre, 21. yüzyılda
işletmeler yeşil olmayı (çevreciliği) bir felsefe, hatta bir hayat tarzı biçimine getirmekten
ve gelecek nesillere yaşanabilir bir dünya bırakmaktan öncelikle sorumlu olacaklardır. Bu
gelişmeler, 21. Yüzyıl işletmeciliğinin, küresel gerçeğe yönelik, yalın, esnek, bilgiye ve
sürekli değişime dayalı çok yönlü özelliklerini birleştiren ve kendi gelişim ve değişim
evrelerini kendisi hazırlayan bir işletmecilik biçimi olacağını tanımlamaktadır. Yeşil
yönetim tarzına geçiş ihtiyacı, bir bakıma 20. Yüzyılın bitişiyle, sürdürülebilir olmayan
işletmecilik etkinliklerinin de sonunun geldiğinin göstergesidir. Sürdürülebilir olmayan
işletme faaliyetlerinin sonu, 21. Yüzyıl için yeni bir şans, yeni bir başlangıç
vadetmektedir. Ekolojik dengeyi yeniden oluşturma zorunluluğu, işletmeleri, doğayı örnek
alarak, dönüşüm süreçlerini, yeniden kullanım ve geri kazanım yöntemleri geliştirerek, sil
baştan düzenlemek durumunda bırakmaktadır.
Yeşil Yönetim felsefesi, çevreyle ilgili etkinlikleri, pazar payları ve yeşil ürün anlayışının
ötesine geçiren ve "eco business", yani "ekolojik iĢ" anlayışı durumuna getiren bir
yaklaşımdır. Bu yaklaşıma göre işletme, kendini çevre alanında başlıca etkinliklerden
sorumlu sayar ve bütçesinde çevre etkinliklerine bağımsız bir pay ayırır. Çevre konusunu
ciddiye alan işletmeler, artık sadece ürünlerini ve süreçlerini ekolojik odaklı olarak
iyileştirmekle kalmamakta, aynı zamanda yönetsel olarak genel kaliteyi arttırmayı da
amaçlamaktadır. Yeşil kalite, yeşil yönetimin esasını oluşturmaktadır. Çevreyle ilgili
iyileştirmeler, kaliteyi doğrudan olumlu yönde etkilemektedir. Bu bağlamda, Toplam
Kalite Yönetimiyle çevreye duyarlılığın sonucu olarak ortaya çıkan yeşil kalite kavramı
çakışmaktadır. Öncelikle ABD'de giderek gelişen ve yaygınlaşan "Toplam Ekolojik
Kalite" anlayışı, işletmelerin bu çerçevede, "sıfır zehirli atık sıfır ekolojik kaza sıfır
kirlenme" gibi hedefler oluşturmalarını gerektirmiştir. Bu yaklaşım, temel anlayış olarak,
Toplam Kalite Yönetiminin mükemmeli yakalama stratejileriyle birleşmekte ve sonuçta
işletmenin çevre sorumluluğu, Toplam Kalite felsefesinin bir ayağı durumuna gelmektedir.
Kalite, müşteri beklentilerine uygunluk biçiminde ifade edilirken, yeşil kalite ise, aynı
biçimde,
"ekolojik
dengenin
korunması
gereklerine
uygunluk"
olarak
tanımlanmaktadır. Yeşil yönetim, işletmelerin yönetim kurallarının ve buna bağlı olarak
tepe yöneticilerinin tamamı tarafından, yeşil ilkelerin oluşturulmasıyla başlar. Yeşil ilkeler,
daha sonra, işletme içindeki her kademeye ve etkinliğe yaygınlaştırılır, sürekli olarak
geliştirilir ve denetlenir. Yeşil yönetimin temel ilkelerini şu şekilde sıralamak mümkündür.
•
•
•
•
•
•
•
Yenilenebilir kaynakların kullanımını yaygınlaştırmak,
Çevreye duyarlı temiz teknolojilere yatırım yapmak,
Atıkları azaltmak,
Geri kazanım ve dönüşüm süreçlerini ve yöntemlerini geliştirmek,
Yeşil denetim,
Yeşil pazarlama,
Yeşil işyeri ve çalışma ortamı oluşturmak.
41
42
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Bölüm Hedefi
Bu bölümde yönetim fonksiyonlarından planlama ve organizasyon fonksiyonlarıyla ilgili
temel kavramların örneklerle açıklanması amaçlanmaktadır.
4.1. Plânlama
Plan, geniş anlamda tutulacak yol ve davranış biçimi şeklinde tanımlanır. Planlama ise,
amaçlar ile bunlara ulaştıracak araçların ve imkanların seçimi veya tespiti olarak
tanımlanır.
Herşeyden önce plân, kararlaştırılmış bir hareket tarzının ifadesidir. Buna göre, plân için
başlangıçta bir amacın belirlenmiş olması gereklidir. Bir defa amaç belirlendikten sonra,
bu amaca ulaşmak için birbirinden farklı yollar mevcut olduğu görülür. Bunlardan
hangisinin iyi olduğu konusunda seçenekler arasında araştırma yapılarak tespit edilir ve
bu yönde bir tercih yapılır. Böyle bir tercihten sonra, işlerin yapılma sırası, bunların
alacağı zaman, kimin nelerden sorumlu olacağı ve bu amaca varılması için takip edilecek
politikalar tespit edilir.
4.1.1. Plânlamanın Araçları
İşletmeler işlerini planlarken aşağıda açıklanan yedi araçtan yararlanırlar. Bu araçlar
sırasıyla izah edilecektir.
4.1.1.1. Amaçlar
Yönetimde, başarıya ulaşılabilmesi için “eriĢilmek istenen bir amacın önceden açık
seçik belirlenmesi” gerekmektedir. Daha sonra işletmenin bütün faaliyetleri bu amaca
ulaşacak şekilde düzenlenecektir
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
4.1.1.2. Politikalar
İşletme yönetiminde politika,
şeklinde tarif edilebilir.
Bu prensipler, işletme yöneticilerine yapacakları günlük faaliyetlerde veya alacakları
kararlarda rehber olurlar. Belirlenmiş amaçlara ulaşmak için genel bir yaklaşım ve
hareket tarzı oluştururlar. Örnek olarak, üretilecek mallarda yüksek kalite düzeyinin
sağlanması ve bu kalite düzeyinin korunması işletme için bir politika olarak tespit edilmiş
olabilir.
4.1.1.3. Usûller (Prosedürler-Genyöntemler)
Usûller, işletmenin gelecekteki faaliyetlerinin nasıl yapılacağını gösteren yöntemlerden
oluşurlar. Bunlar faaliyetlerin nasıl yapılacağını kronolojik sıraya göre ayrıntılı bir biçimde
gösterirler. Örnek olarak işletme yönetimi personeline yılda 15 gün izin kullandırma
politikasını belirlemiş ise, usuller, işin aksatılmadan bu politikanın nasıl uygulanacağını
belirler.
4.1.1.4. Bütçeler
Usûller, işletmenin gelecekteki faaliyetlerinin nasıl yapılacağını gösteren yöntemlerden
oluşurlar. Bunlar faaliyetlerin nasıl yapılacağını kronolojik sıraya göre ayrıntılı bir biçimde
gösterirler. Örnek olarak işletme yönetimi personeline yılda 15 gün izin kullandırma
politikasını belirlemiş ise, usuller, işin aksatılmadan bu politikanın nasıl uygulanacağını
belirler.
4.1.1.5. Ayrıntılı Plânlar
İşletmeler belirledikleri amaçlara ulaşmak için yapacakları çok çeşitli faaliyetlerin her
birinin şekil ve zamanını tahmin etmek ve tespit etmek bunların en verimli bir biçimde
yapılmasını temin için ayrıntılı planlar yaparlar.
4.1.1.6. Programlar
Programlar, hedeflerin, politikaların ve görevlerin bağlantı kısmını meydana getirirler.
Yapılması plânlanan faaliyetlerin ve bu iş için tahsis edilecek kaynakların ayrıntılı bir
biçimde dökümünün hazırlanması, yer ve zamanlarının tespit edilmesi, kim tarafından ve
hangi zamanda yapılacağının belirlenmesi sürecidir. Programlar işletmelerde alt kademe
yöneticilerinin bir fonksiyonudur ve bir defa kullanılan bir plan durumundadır.
43
44
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
4.1.1.7. Stratejiler
Strateji, üstün bir duruma ulaşmak, ve avantajlı amaçlar elde etmekle ilgili olarak güç ve
kaynakların kullanım şekline denir. İşletmelerde ortaya çıkması muhtemel olaylar
karşısında, karşı hareket alternatiflerinin belirlenmesidir. Rakip işletmelerin çeşitli
muhtemel planlan karşısında nasıl bir karşı hareket geliştirileceğinin önceden
belirlenmesidir. Bu nedenle stratejiler, açıklayıcı plânlama veya rakiplerin plânları dikkate
alınarak yapılan plânlar biçimindedirler. Rekabet, iki veya daha fazla kişinin, hepsinin
birden kazanmayacakları şartlar altında, aynı amaca ulaşmak için çaba harcadıkları
durumlarda söz konusudur. Rakiplerin planları, bir üst kademeden bir yöneticinin
yapacağı plânların zeminini, hareket noktasını meydana getirir. Ancak stratejiler
rakiplerin muhtemel hareketlerinin üzerine kuruldukları için özel bir plân türündendirler.
Plân ve stratejide belirlenmiş hedeflere erişmek için takip edilecek yol ve yöntemleri
ayrıntılı bir biçimde ifade etmeye ise taktik denir. Taktik, yöntem ve teknik bakımından
ayrıntılı biçimde tespit edilmiş bir politikadır. Strateji ile taktik arasında çok yakın bir ilişki
mevcuttur. Strateji, nereye gitmek istediğimizi ve neden gitmek istediğimizi belirtir.
Taktik ise, oraya nasıl ulaşılacağını gösterirler. Stratejiler genellikle genel ve uzun süreyi
kapsarlar, taktikler ise çoğunlukla kısa döneme ilişkindirler ve sınırlandırılmış
fonksiyonlardır. Genel özelliğe sahip stratejilerin özel durumlarda uygulanmasıyla
ilgilidirler.
4.1.2. Plânlama Sürecinin AĢamaları
Plânlama sürecinin aşamaları şunlardır:
Açıklamaları görmek için maddelere tıklayınız.
4.2. Organizasyon (Örgütleme)
Yönetimde planlama fonksiyonu yerine getirdikten sonra sıra Örgütlemeye gelir.
Örgütleme, en yalın anlamıyla plânda belirlenen hedeflere ve bunlara ulaşmak için tespit
edilen yollara uygun bir örgüt kurmayı kavrar. Eğer kurulu bir örgüt düzeni mevcut ise, o
vakit bu durumda bir "yeniden örgütleme" söz konusudur.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Örgütleme, insanların belirli amaçlara ulaşabilmesi için yararlı olur ve onlara birlikte
çalışma imkânı temin eder. Kişilerin görevleri arasında bağlantı kurar, yöneticinin
görevlerini eksiksiz olarak yerine getirebilmesi için hangi işleri doğrudan kendisinin
yapacağını, kimlerin kendisine yardımcı olacağını, kimlere karşı sorumlu olacağını açık bir
biçimde bilmesi gerekir. Ayrıca, birlikte çalıştığı kişilerin ve grubun durumunu, grup
içindeki kendi yerini ve iletişim kanallarını da bilmesi gerekir. İşte bu imkânların hepsi
örgütleme ile temin edilir.
4.2.1. Organizasyonun Ġlkeleri
Organizasyonun (örgütlemenin) başarılı bir biçimde işlerliğinin sağlanması için uyulması
gerekli ilkeler aşağıda sırayla izah edilmiştir.
Açıklamaları görmek için maddelere tıklayınız.
1. Amaç Birliği İlkesi
Organizasyonun her bölümü ve her birimi işletmenin ana hedeflerini gerçekleştirecek
biçimde, anlaşılmış, organize edilmiş olmalıdır. Her bölümün bu amaçları
gerçekleştirebilmesi için sürekli olarak denetlenmesi gerekmektedir.
2. Kumanda Birliği İlkesi
Her birey sadece bir üsten emir almalı ve ona karşı sorumlu olmalıdır. Birden fazla
amirden emir alması durumunda hangi emri yerine getireceğini bilmez ve organizasyonda
karışıklıklar meydana gelir.
3. Yeterlilik İlkesi
İşletme Organizasyonları, belirlenmiş amaçların en az maliyetle yerine getirmek
durumundadırlar. Ancak organizasyonun birimleri, maliyetleri düşürmek amacıyla,
fonksiyonlarını yerine getirecek düzeyin altında yetersiz hale gelmemelidir. Maliyetleri
düşürürken, işletme birimleri, belirlenmiş amaçları yerine getirmede yeterliliğini
kaybetmemelidir.
4. İşbölümü ve Uzmanlaşma İlkesi
İş bölümü, işlerin bölünerek, her bir kişiye daha dar kapsamlı işler vererek onların
uzmanlaşmasının sağlanmasını temin eder. Uzmanlaşan kişiler daha yüksek verimle
çalışır. Uzmanlaşmamış olduğu sahalardan daha fazla iş üretirler.
5. Görevlerin Tanımı İlkesi
Bir organizasyon içinde görev alan kişilerin yapacakları görevlerin önceden açık bir
şekilde belirlenmesi gerekir. Böyle olunca, karışıklıklar önlenir ve herkes ne yapacağını
kolayca öğrenir.
6. Basamaklar Sırası İlkesi
Organizasyonlarda belirli işlerin yapılması, birbirleri ile ilgili görevlerin belirli sıralarla
yapılmasıyla mümkündür. Bu belirli sıralar nedeniyle görevliler birbirlerine ast ve üst
biçiminde bağlanmaktadırlar. Bu şekilde görevliler arasında görev ve sorumluluklar
paylaşılmış olmaktadır. Bu duruma basamaklar sırası ilkesi adı verilmektedir.
7. Yetki ve Sorumluluk Denkliği İlkesi
45
46
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Organizasyonda görev yapan kişilere görevleriyle ilgili yetki ve sorumluluklar verilmelidir.
Bir yöneticiye bir görevin yerine getirilmesiyle ilgili bir sorumluluk verilmiş ise, bu
sorumluluğu yerine getirecek yeterli düzeyde yetkinin de verilmesi gereklidir. Yetkinin
düzeyi sorumluluktan az veya sorumluluğu aşacak düzeyde fazla olmamadır. Yetki
azlığının da, yetki fazlalığının da ayrı ayrı sakıncalı tarafları vardır.
8. İş, Yetki, Sorumluluk ve Karşılıkların Açık Olarak Belirlenmesi İlkesi
Organizasyonda görev alan yöneticilerin hangi işleri yapacağı, bunlarla ilgili hangi, yetki
ve sorumluluklarının olacağı ve bu sorumlulukları yerine getirmesi karşılığında kendisine
ne gibi maddî ve manevî yararlar temin edileceği açık bir şekilde belirtilmelidir.
9. Ayrıklık İlkesi
Organizasyonlarda iş bölümü sonucu herkesin yapacağı işler belirlendikten sonra, görevi
yapan kişilerin kendi işleri ile ilgili bağımsız karar alma yetkilerinin bulunması
gerekmektedir. Buna ayrıklık ilkesi denir.
10. Yöneltme Birliği İlkesi
İşletmelerde organizasyon amaçlarını gerçekleştiren birçok yollar vardır. Bu yollardan
işletmenin amaçlarına en uygun olanları tercih edilir ve bunlarla ilgili geleceğe dönük
plânlar yapılır. Bu planların uygulanması sırasında ortaya çıkacak sorunların nasıl anlaşılıp
ne şekilde çözüm getirileceğine ilişkin önceden bazı ilke kararlan alınır. Bu ilke kararlarına
da işletme politikaları denir. Plânlar, programlar ve işletme politikaları ile güdülen amaç,
işletmeyi önceden kararlaştırılmış ve belirlenmiş amaçlara doğru yöneltmektedir.
11. Değişebilirlik İlkesi
Sosyal, teknolojik, biyolojik şartlardaki değişmeler
değişebilir bir özelliğe sahip olması gerekmektedir.
karşısında
organizasyonun
da
12. Süreklilik İlkesi
Organizasyon kademelerinde yer alan yönetici adaylarının yetişmelerini sağlayacak
tedbirleri alarak, çevredeki değişmeleri yakından takip ederek, amaçlarında da çevredeki
değişikliklere paralel değişiklikleri yaparak organizasyonun devamlılığının sağlanması
yönünde tedbirler alınır.
13. Önderliğin Kolaylaştırılması İlkesi
Organizasyon yapısı ve yetki devri, yöneticinin başarısı için gerekli olan çevreyi meydana
getirerek önderlik yeteneğini artırır. Yöneticilik önemli ölçüde, yönetim görevinde bulunan
kişilerin önderlik yeteneklerine bağlıdır. Bu bakımdan organizasyon yapısının bu durumu
temin edecek şartları oluşturmalı ve yöneticinin önderlik özelliklerini tam olarak
kullanabilmesine imkân sağlamalıdır.
14. Fonksiyonel Benzerlik İlkesi
Görevler gruplar halinde bir araya getirilirken, fonksiyonel benzerlikler dikkate
alınmalıdır. Belirli işlerin birarada toplanması ve bu işlerde uzmanlaşmış personelin aynı
bölümde toplanması ile organizasyona katkıları daha yüksek olur.
15. Yönetim Alanı İlkesi
Yöneticilere rahat denetleyebileceği sayıda ast bağlanmalıdır. Kontrol edemeyeceği kadar
ast bağlandığında yönetici başarısız olur.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
16. Personeli İşe Yerleştirme İlkesi
Personelin işe yerleştirilmesi sırasında, işi yapması için taşıması gereken asgari niteliklere
dikkat etmek, daha doğrusu işe göre adam almak gerekmektedir.
17. Sorumluluk İlkesi
Görevlerin yapılıp yapılmamasından dolayı yöneticiler her zaman sorumludur. Üstler kendi
yetki ve sorumluluklarını astlarına devretseler bile, işlerin yapılmamasından dolayı yine
de kendi üstlerine karşı hesap vermek durumundadırlar. Bu nedenle üstler yetki ve
sorumluluklarını astlarına tamamen devredemezler. Devretmeleri halinde de üstlerine
karşı kendi sorumlulukları devam eder.
18. Fonksiyonel Büyüme İlkesi
İşletmeler büyüdükçe, organizasyonlarda da sürekli değişiklik yapmak zorunlu hale gelir.
Yeni bölümlerin açılması veya yeni elemanların işletmeye alınmasıyla fonksiyonel büyüme
sağlanmış olur. Bundan başka, değişik nitelikteki işleri bir arada yapan bölümler, iş
hacminin artmasıyla birden çok veya ayrı ayrı bölümler haline gelebilirler. Böylece
işletmede fonksiyonel büyümenin yanında organizasyonlar da büyümek durumunda
kalırlar.
19. Çapraz İlişkiler İlkesi
Organizasyonlarda aynı yönetim kademesinde bulunan bireylerin birbirleriyle buluşup
konunun ayrıntılarına girerek konuşmalarına izin verilmelidir. Alt kademedeki bir yönetici,
kendi yetki ve sorumluluk alanı içinde herhangi bir konuda başka birimden yardım
alabilir. Kısa devre ilkesi denilen bu ilişki ile her zaman tasarruf sağlanabilir, üst yönetici
de sürekli olarak meşgul ve rahatsız edilmemiş olur.
4.2.2. Bölümlere Ayırma
Bölümlere ayırma, işletme faaliyetlerinin sıralanarak kümelere ayırma yoluyla ödev ve
görevlerin oluşturulması ve bunların ayrı ayrı kesimlerde toplanarak, bu kesimler
arasındaki ilişkilerinin belirlenmesidir.
Burada, bölümlere ayırma ile işbölümünün karıştırılmaması gerekmektedir. İşbölümü,
uzmanlaşma yoluyla elde edilebilecek faydaları temin etmeye yarar. Bölümlere ayırma
ise, yöneticinin denetleme alanının, bir diğer ifade ile yönetim alanının sınırlı olmasına
ilişkin bir kavramdır. Bir insanın her işi yapamaması, işbölümü ihtiyacını; üst'ün çok
sayıda astı kesin olarak denetleyememesi ise bölümlere ayırma ihtiyacını ortaya koyar.
4.2.2.1. Bölümlere Ayırmada Ġlkeler
Bölümlere ayırmada kullanılan ilkeler aşağıda izah edilecektir.
Açıklamaları görmek için başlıklara tıklayınız.
47
48
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
4.2.2.2. Bölümlere Ayırmada Kullanılan Sistemler
Organizasyonlarda kullanılan bölümlere ayırma sistemlerinden en çok kullanılan bazıları
aşağıda sırasıyla izah edilecektir.
4.2.2.2.1. Fonksiyonlara Göre Bölümlere Ayırma
Fonksiyonlara göre bölümlere ayırma yöntemi, benzer görevlerin aynı bölümde
toplanmasını öngörür. Fonksiyonel bölümlendirmenin en çok kullanılan örnekleri,
finansman, pazarlama, üretim, personel, araştırma geliştirme v.b.dir. Örnek olarak
finansal faaliyetler, nakit akışı, genel muhasebe, maliyet kontrolü v.b. konular bir
bölümde toplanabilir veya finansman bölümü halinde organize edilebilir. Bu yöntem aynı
veya benzer faaliyetleri uzmanlaştırmayı ve çalışan personelin tecrübesini artırmayı
sağlar.
Bu yöntemde, bölümler, çoğu zaman küçük alt birimler şeklinde organize edilir. Örnek
olarak personel bölümü birkaç fonksiyonu yerine getirir, işe alma, işçi-işveren ilişkileri,
örgüt geliştirme, tahakkuk v.b. Bu fonksiyonlar, temelde birkaç alt birime bölünmeyi
gerektirir. Şekil 4-1'de görüleceği gibi, personel bölümü bu yöntemle küçük alt bölümler
şeklinde düzenlenmiştir.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
ġekil 4-1: Fonksiyonlara Göre Bölümlere Ayırma
4.2.2.2.2. Ürün Temeline Göre Bölümlere Ayırma
Mamul temeline göre bölümlere ayırmada, her ürün için ayrı bölümler oluşturulur. Bu
bölümlerin de yine ayrı ayrı işlerinin yapıldığı alt bölümleri vardır. Her ürün için ayrı
mühendislik, pazarlama, üretim v.b. bölümü vardır. Bu durum da her bölüme serbest
çalışması için özerklik verir.
ġekil 4-2 : Ürün Temeline Göre Bölümlere Ayırma
4.2.2.2.3. Coğrafya Temeline Göre Bölümlere Ayırma
Coğrafya temeline göre bölümlere ayırma biçimi genellikle pazardaki farklılıklara dayanır.
Örneğin, bir perakendeci kuruluş, ülkenin birçok bölgesine mal satmak için üretim
yapabileceği gibi, dünyanın farklı ülkelerine de satış yapmak amacıyla üretim yapabilir.
Bu tip organizasyon coğrafik bölgeler hakkında ayrıntılı bilgiye sahip olan uzman personel
gerektirir. Bazı durumlarda da bir işletme, birden fazla bölgesel üretim yapmak üzere
tesisler kurabilir. Bu bölgelerde bölümlenmenin sonucunda karar verme hakimiyeti en alt
düzeylere kayabilir. Otoritenin en alt düzeylere kayması, iyi bilinen bir bölgede
koordinasyonu geliştirebilir. Müşterilerle ve gelişen hizmet birimleriyle ilgili iletişimi daha
kolay hale getirebilir.
ġekil 4-3: Coğrafya Temeline Göre Bölümlere Ayırma
Kaynak: HITT ve diğerleri, A.g.e., s. 207,
49
50
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
4.2.2.2.4. MüĢteri Temeline Göre Bölümlere Ayırma
İşletmeler belirli müşterilerin siparişlerine göre faaliyet göstermiyorlarsa ve her
müşterinin özel istekleri söz konusu ise, böyle durumlarda da müşterilere göre bölümlere
ayırma gerekebilir. Bu şekilde bir bölümlendirme, işletmenin bütün fonksiyonlarını değil,
müşteri ihtiyaçlarının zorunlu kıldığı fonksiyonları içine alır. Bunun dışında satış politikaları
da müşterilerin tiplerine göre bir bölümlendirme ile düzenlenir. Toptancılar,
perakendeciler gibi müşteri gruplarına göre düzenlenmiş bölümler haline gelebilir.
4.2.2.2.5. Sayı Temeline Göre Bölümlere Ayırma
İşletme faaliyetleri aynı fonksiyon içinde birbirine benzer pek çok faaliyetleri kapsayabilir.
Bu durumda faaliyetler belirli sayılar dikkate alınarak bölümlendirilir. Örneğin, 1. Kısım,
2. Kısım, 3. Kısım v.b. gibi.
4.2.2.2.6. Zaman Temeline Göre Bölümlere Ayırma
İşletmelerde benzer faaliyetlerin farklı zamanlarda yapılması durumunda zaman temeline
göre bölümlere ayırmadan yararlanılır. Örneğin, gündüz vardiyası, gece vardiyası veya 1.
vardiya, 2. vardiya, 3. vardiya ... gibi.
4.2.2.2.7. Süreç veya Amaca Göre Bölümlere Ayırma
Bazı işletmelerde belirli bir makina veya donanımı kullanan veya belirli işleri yapan kişiler
aynı bolümde toplanabilir. Örneğin, dokuma bölümü, iplik bölümü veya bilgi işlem
bölümü... gibi.
4.2.2.2.8. Karma Örgüt Yapısı
İşletmelerin büyümeleri ve yaptıkları işlerdeki çeşitliliğin artmasıyla, herhangi bir
bölümleme yöntemi tek başına işletmelerin ihtiyaçlarını karşılayamaz duruma
gelmektedir. Bu nedenle işletmeler farklı örgüt yapılarını üstün taraflarından yararlanmak
amacıyla karma örgüt yapısını kullanırlar. Şekil 4-4'de Karma Örgüt Yapısı görülecektir
ġekil 4-4: Karma Örgüt Yapısı
Kaynak: ÖZALP, Â.g.e., s. 99.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
4.2.3. Organizasyonlarda Komuta, Kurmay ve Fonksiyonel Yetki ĠliĢkileri
Organizasyonlarda komuta, kurmay ve fonksiyonel yetki ilişkileri:
4.2.4. Dikey, Dikey Kurmay, Fonksiyonel ve Matris Organizasyon
51
52
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
4.2.4.1. Dikey Organizasyon (hine Organization)
Dikey organizasyona literatürde komuta tipi organizasyon da denilmektedir. Dikey
yetkinin üstten en alt kademelere kadar bir hat şeklinde kullanıldığı bir organizasyon
türüdür. Bu tür organizasyonlarda aynı seviyede görev yapan kimseler birbirlerinden
bağımsız olarak çalışırlar. Ancak üstlerine karşı sorumludurlar ve onların verdikleri
görevleri yaparlar. Kendilerine bağlı astlarına da görev verirler. Bu tür organizasyonlar
işlerin karmaşık olmadığı ve ihtisaslaşmaya fazla gerek duyulmayan işletmelerde çokça
kullanılır. Bu organizasyon tipinde yönetici çabuk karar alıp uygulayabilir. Ancak işlerin
uzmanlık istediği durumlarda uzman tavsiyesinden yararlanmak mümkün değildir. Bir
dikey organizasyon örneği Şekil; 4-5'te görülmektedir.
ġekil 4-5: Dikey Organizasyon
Kaynak: ÖZALP, A.g.e., s. 156.
4.2.4.2. Dikey Kurmay Organizasyon
Bu organizasyon yapısı dikey organizasyona bir kurmay bölümün ilave edilmesiyle oluşur.
Kurmay bölümde işletmenin büyüklüğüne göre ya bir kişi veya çok sayıda kadrolar yer
alabilir. Kurmay bölümünün görevi, yürütme sorumluluğu taşıyan dikey yetki sahibi
yöneticilere tavsiye ve teknik bilgi sağlamaktır. Böylece yönetici kadronun araştırma ve
uzmanlık bilgisi toplama yükünü üzerinden alırlar. Burada iki tip yetki kullanılır; 1) Dikey
yetki, yürütme görevini üstlenen yöneticiler tarafından kullanılır. 2) Kurmay yetki,
kurmay kişi veya bölüm tarafından kullanılır. Yöneticilerin bunlara uyma zorunluluğu
yoktur. Ancak bunlar büyük ölçüde yöneticilere rehber olurlar. Kurmay bölümü kendi
içinde ise dikey yetki kullanır. Bir Dikey Kurmay Organizasyon Şeması Şekil: 4-6'da
gösterilmiştir.
ġekil 4-6: Dikey ve Kurmay Organizasyon
53
54
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Kaynak: ÖZALP, A.g.e., s. 158.
4.2.4.3. Fonksiyonel Organizasyon
Fonksiyonel organizasyon danışmanlık düşüncesinin uygulamada genişletilmesiyle ortaya
çıkmıştır. Fonksiyonel yetki genellikle en üst düzeyde amir tarafından değil, fonksiyonel
yetkiye sahip ve her hangi bir konuda uzmanlığı olan kişiler tarafından kullanılır. Ancak
en üst düzey amirin yetki kullanması gibi işlem görür. Bazı durumlarda yöneticiler
danışmanlarına çok güvenirler ve onların tavsiyelerini onaylama gereği duymadan
uygulamaya koyma yetkisi verirler. Fonksiyonel yetkiye sahip kişiler kendinden aşağı
kademelerde bulunan herkese, yetki kademesine bakmaksızın, kendi uzmanlık alanı ile
ilgili emirler verir. Her komuta yetkisine sahip bölüm, kendi bölümüne her konuda, diğer
bölümlerin personeline kendi görev sahalarıyla ilgili görev verebilir. Bir fonksiyonel
organizasyon yapısı Şekil: 4-7'de görülmektedir.
ġekil 4-7: Fonksiyonel Organizasyon
Kaynak: HATĠPOĞLU, A.g.e., s. 152.
4.2.4.4. Matris Organizasyon
Matris organizasyon yapısı karmaşık organizasyonlarda giderek karmaşıklaşan karar
verme, koordinasyon, kontrol gibi konulardaki bazı problemlerin içinden çıkmak amacıyla
kullanılır. Bu organizasyon türü fonksiyonel ve ürün temeline dayalı organizasyon
yapılarının özelliklerinin bir araya gelmesiyle oluşur. Matris yapı, özel projeleri ele almak
amacıyla geçici organizasyon yapısı niteliğinde olabileceği gibi, devamlı faaliyetleri
yürütmek için bir sürekli organizasyon yapısı niteliğini de taşıyabilir.
Matris organizasyon yapısında koordinasyon geleneksel yapılara göre daha yüksek
düzeyde sağlanır. İş, komuta örgüt yapısındaki uzmanlaşmış bölümlerden farklı biçimde,
bir proje içinde örgütlenmektedir. Birkaç projenin varlığı söz konusu olunca, bu tip bir
organizasyon yapısına ihtiyaç duyulur. Şekil: 4-8'de görüleceği gibi, komuta fonksiyonları
şeklinde çeşitli mühendislik birimleri geleneksel bir tarzda örgütlenmiş ve işletmeye 3
çeşit proje getirilmiştir. Her bir proje bitinceye kadar bir başka proje yöneticisinin
sorumluluğuna verilmiştir. Bu yöneticinin görevi, mühendislik bölümlerinden ihtiyaç
duyulan kişileri alıp bunları projede çalıştırması ve aralarında koordinasyonu
sağlamasıdır. Proje bitince, personel eski görevine dönecektir.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Şekil 4-8: Matris (Proje Tipi) Organizasyon
Kaynak: CAN, A.g.e., s. 127.
4.2.5. Organizasyon Kanunları
Organizasyonlarla ilgili kanunları iki başlık altınca inceleyeceğiz.
4.2.5.1. Graicunas Kanunu ve Yönetim Alanı Yönetim alanına aynı zamanda
"denetim alanı" veya "gözetim alanı" da denmektedir. Yönetim alanı kavramına göre
astların sayısı yükseldikçe onları denetleyen amirin yerine getireceği gözetim ve
koordinasyon işi zorlaşacaktır. Bu sayı yöneticinin gözetimindeki personelin yeteneklerinin
bir fonksiyonudur. Bunun yanında yöneticinin işini yapabilme yeteneği de bu sayıyı
belirlemede etkili olacak faktörlerdendir.
Graicunas, astların sayılarının yükselmesi halinde ilişkilerinin sayısının geometrik bir
biçimde artacağını belirlemiştir. Yazar, ilişkilerin toplam sayısını belirlerken, sadece ast ve
üst arasındaki doğrudan ilişkilere değil, üstün farklı ast gruplarıyla olan ilişkileri ve astlar
arasındaki çapraz ilişkileri de dikkate almıştır. Graicunas, formülünü şu şekilde
oluşturmuştur:
formülde, (R) toplam ilişki sayısını, (n) astların sayısını ifade eder.
Graicunas„ın formülüyle hesaplanan farklı ast sayılarına göre kişilerarası ilişki sayısı
Tablo:4-1'de görülmektedir.
55
56
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Tablo 4-1: Graicunas„ın Formülüyle Hesaplanan Ast Sayılarına Göre Kişilerarası İlişkiler
Kaynak: SCHWARTZ, A.g.e., s. 255.
Yukarıdaki tabloda sadece potansiyel ilişki sayıları verilmektedir, gerçek durum
yansıtılımamaktadır. İlişkilerin sıklığı veya önemi hakkında bilgi verilmekte ve yöneticinin
çok sayıda astı olması halinde karşılaşabileceği güçlükleri ortaya çıkarmaktadır.
4.2.5.2. Parkinson Kanunları
Parkinson tarafından ortaya atılan ve kendisinin adıyla bilinen kanun aşağıdaki şekilde
özetlenebilir.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Uzun vadeli plânlama işlerinde şartların değişmesine uygun olacak biçimde
organizasyonun yürütülmesi, alt basamaklardaki değişikliklerin karşılanabilecek şekilde
yapılması, organizasyonun istikrarının bir ifadesidir.
4.2.6. Yetki
Yetki, bir organizasyonda yer alan makamlara verilmiş bir özelliktir.
4.2.6.1. Yetkinin Kaynağı
Yetkinin kaynağı aşağıda üç başlık altında incelenmiştir.
57
58
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
4.2.7. Güç
Bertrant Russel'a göre, enerji kavramı nasıl fiziğin temel kavramı ise, "güç" kavramı da
sosyal bilimlerin temel kavramıdır. Güç, başkalarını etkileyebilrne yeteneğidir. Başka bir
deyişle, güç, bir kimsenin başkalarını, kendi arzusu yönünde davranışta bulunmaya
yönlendirebilirle kabiliyetidir. Sonuç olarak güç, insan ilişkilerine ilişkin bir kavramdır ve
her zaman insanlar arasındaki ilişkileri ifade eder. Tek başına ve başka kimseler ile
ilişkileri dikkate alınmadan bir kimsenin güçlü olduğunu söylemek mümkün değildir.
Kişinin gücü, ancak başkalarıyla ilişkide bulunduğunda ortaya çıkar. Eğer, kişi başkalarını
kendi arzuladığı yönde davranışa yöneltebiliyorsa, bu durumda onun güçlü olduğu
söylenebilir.
4.2.8. Yetki Devri
Organizasyonlarda yetki devri, yöneticinin kendi işini yapması ile ilgili astına yetki
vermesidir. Yetki devri olmaksızın resmi organizasyonlardan söz edilemez. Eğer
yöneticiler astlarına yetki devretmez iseler, astları hiçbir iş yapamazlar ve bütün işlerin
yapımı kendi üzerinde kalır. Sonuç olarak ta işletme amaçlarının hiçbirinin gerçekleşmesi
mümkün olamaz. Yöneticiler genellikle, plânlama, kontrol, teşvik, iletişim fonksiyonlarının
gerçekleşmesi ile ilgili yetkiler hariç diğer bütün yetkilerini devredebilirler. Yöneticiler
yetkilerini devretmezler ise daima işin yapılamaması riski ile karşı karşıya kalırlar.
Yetkilerini devrettikleri durumda da riskten yine kurtulamazlar. Bu nedenle, yöneticilikte
daima risk taşıma Özelliği olduğu söylenebilir. Yöneticiler işin yapılması ile ilgili yetkilerini
devretseler de, kendi sorumlulukları devam eder. Sorumluluğun devri mümkün değildir.
Astlarına yapma yetkisini devrettiği işlerin yapılmaması durumunda sonuçtan yönetici
sorumludur.
4.2.8.1. Sorumluluk
Sorumluluk, bir şeyi yapma gereğidir. İşletme organizasyonlarında sorumluluk, bir kişinin
örgüt ile ilgili faaliyetleri, görevleri yerine getirme olayıdır. Organizasyonlarda görevli
kişilerin bir takım sorumlulukları vardır. Çünkü, herkesin yapısal bir fonksiyonu
mevcuttur. Resmi organizasyonlarda, organizasyonun mensubu olabilmenin gereği budur.
Görevler astlara devredilirken, bunların yapılmasına yetecek kadar yetkinin de
devredilmesi gerekir. Ancak, yukarıda değinildiği gibi yöneticinin sorumluluğu devam
eder. Yöneticinin astına yetkisini devretmesi durumunda kendi sorumluluğunda hiçbir
eksilme olmaz. Bu bakımdan, yönetici yetki devrettiği astını dikkatle takip ve kontrol
etmek durumundadır.
4.2.9. MerkezleĢme ve MerkezleĢmeme
Yetki, organizasyonun üst kademelerinde toplanabileceği gibi, bazen da alt kademelere
yayılabilir. Merkezleşme durumunda önemli kararlar organizasyonun üst kademelerinde
alınır. Merkezleşmemiş organizasyonlarda ise alt basamak yöneticileri de karar
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
verebilmektedirler.
4.2.10. Komiteler
İşletmeler büyüdükçe, faaliyetleri yönetmek ve ortaya çıkan işletme problemlerinin
üstesinden gelmek, bir yöneticinin yalnız başına yapabileceği iş olmaktan çıkmaktadır.
Yönetimin bunlarla başa çıkmasının bir yolu da komiteler kurmak ve bu komitelere özel
sorun ve konuları çözümleme ve neticelendirme yetkisini vermesidir. Komite birlikte
görev yapan bir grup kişiden oluşmaktadır. Komitelerin yapısı, işletmelerin diğer
birimlerinden farklıdır. Komitede görev alan kişilerin, ayrıca organizasyonun diğer
birimlerinde temel bazı görevleri vardır. Ancak zamanlarının belli bir kısmını komite
çalışmalarına ayırabilirler. Bunların yanında komitelerin bazı yararları da vardır. Bunlar,
59
60
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
değişik kişilerin görüşlerinin alınması, yürütmede koordinasyon ve işbirliğinin sağlanması,
yöneticilerin gelişmesine yardımcı olması, çok fazla yetki devri kuşkusunu önlemesi, diğer
çıkar gruplarını tatmin etmesidir. Bunlardan başka, komitelerin bazı sakıncalı yönleri de
vardır. Bunlar; para ve zaman yönünden masraflı olmaları, sadece belli durumlarda etkili
olabilmeleri, sorumluluğu ve yetkiyi bölmeleri, uzlaşabilmek uğruna zayıf kararların elde
edilmesi, çok sık başvurulması nedeniyle çoğunluğun toplantıya katılmaması neticesinde
azınlık kararlarına imkân vermesi ve kişilerarası ilişkileri sınırlandırmasıdır.
4.3. GloballeĢme Sürecinde ĠĢletme Organizasyonu
Tüm dünyada meydana gelen değişim, teknolojik devrim, üretim model ve tekniklerindeki
yeni arayışlar, işletmeleri değişime ve yeniden yapılanmaya zorlamıştır. Artan rekabet
ortamı işletmelerin organizasyon sorumluluğunu artırmış ve uygulamada piyasada
rekabet avantajı yakalama, mükemmeli yapmak için üstün performansı sağlama ve hızlı
bir değişim temposuna uyum sorununu ön plana çıkarmıştır.
Globalleşme eğiliminin hızla artması, çokuluslu işletmelerin dünya ekonomilerinde
ağırlıklarını hissettirmesi, üretim metotlarında Japonlaşma eğiliminin yaygınlaşması,
rekabet üstünlüğü savaşında yeni rakiplerin piyasaya girmesi vb. faktörler organizasyonel
modellerin geleneksel yapısını sarsıcı bir biçimde etkilemiştir.
Artık yerel işletmelerden global işletmelere doğru gidilmeye başlanmış ve işletmeler de
bu yolda doğal olarak amaçlarına en iyi şekilde ulaşabilmelerine yardımcı olacak
organizasyon yapılarını ve kontrol sistemlerini oluşturmaya çalışmışlardır.
4.3.1. UluslararasılaĢına AĢamasındaki ĠĢletmelerin Organizasyon Yapıları
Bu aşamanın ilk zamanlarında uluslararası bölüm yapısı oluşturulur, daha sonra bu yapı
uluslararası faaliyetlerin artışına göre değişebilir. Uluslararası bölüm yapısında,
işletmedeki tüm uluslararası faaliyetler ayrı bir bölüm altında toplanır ve işletme
merkezindeki bir üst yöneticinin emrine verilir. Üst yöneticiye genellikle uluslararası
bölüm müdürü ya da uluslararası faaliyetler müdürü unvanı verilir. Bu müdür örgütsel
hiyerarşi içinde diğer bölüm ya da departman müdürleriyle aynı düzeyde yer alır. Bu
organizasyon yapısı Şekil 4-9 da gösterilmiştir.
ġekil 4-9: Uluslararası Bölüm Yapısı
Kaynak: PHATAK, A.g.e., s.88.
İşletmenin tüm faaliyetleri yerli ve uluslararası bölüm olmak üzere ikiye ayrılır. Aslında
merkezdeki tepe yönetim açısından, uluslararası bölümün dış faaliyetleri yönetmesi ve
dolayısıyla işletmedeki her türlü uluslararası uzmanlığın toplandığı yer olması gerekir.
Yerli ve uluslararası bölümler arasında fazla bir ilişki ya da bütünleşme yoktur. Bu
konudaki koordinasyonu merkezdeki tepe yönetimi sağlar. Stratejik karar alma yetkisi
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
uluslararası bölüm müdüründedir. Uluslararası bölüm yapısının tercih edilme nedenleri şu
şekilde özetlenebilir:
•İşletmedeki uluslararası faaliyetlerin henüz gelişme aşamasında olması,
• Sınırlı ürün çeşitliliği,
• Ülke dışındaki satışların yerel satışlardan daha küçük hacimde olması,
• Sınırlı coğrafî çeşitlilik,
• Uluslararası uzmanlaşmış yönetici sayısı.
Uluslararası bölüm yapısının kendine özgü avantajları ve dezavantajları vardır. Bunları
kısaca şu şekilde sıralayabiliriz:
•Uluslararası yöneticilerin bölüm içinde yoğunlaşması, dış faaliyetlerle ilgili olarak ortaya
çıkan özel ihtiyaçların daha çabuk karşılanmasını sağlar.
• Uluslararası bölüm müdürünün tepe yönetim plânlama ekibi içinde yer alması, tepe
yönetimine kararların etkilerini sürekli olarak hatırlatma imkânı tanır.
• Uluslararası faaliyetlerin merkez yönetimin kontrolünde olması kararların daha güvenli
ve ekonomik bir biçimde verilmesini sağlar.
• Yerel ve uluslararası bölüm arasındaki koordinasyon daha rahat sağlanır.
Dezavantajları:
•İşletmenin
uluslararası
faaliyetleri
geliştikçe
yerel
yöneticilerin
uluslararası
yöneticilerden ayrılması büyük sorunlar yaratabilir.
• Şirketin başarısı için gereken global düşünme gereği yerel kurallara uyma
zorunluluğundan dolayı kısıtlanabilir. Bu da firmanın başarısını engeller.
• Yerel ve uluslararası bölüm arasında zaman zaman çatışma meydana gelebilir.
• İşletmenin araştırma geliştirme faaliyetleri genellikle ülke içi faaliyetlere yönelik olur.
• Uluslararası boyutta Ar-Ge faaliyetleri kısır kalır.
4.3.1.1. Uluslararası Faaliyetlerde Organizasyon Yapısı
Uluslararası faaliyetler arttıkça ve daha çok piyasaya girildikçe, organizasyon yapısı da
değişir. İşletme yapısı bölgeye ya da ürüne göre uluslararası bölüm müdürü
başkanlığında yeniden yapılandırılır. Bu durum Şekil 4-10 da gösterilmektedir.
ġekil 4-10: Uluslararası Bölüm İçinde Bölümleşme
Kaynak: PHATAK., A.g.e., s. 92.
61
62
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
4.3.2. Çokuluslularına AĢamasındaki ĠĢletmelerin Organizasyon Yapıları
Genellikle, çokuluslu bir işletmenin organizasyon yapısı önceden belirlenmediği gibi
devamlı olarak da aynı kalamaz. Aksine uluslararasılaşma aşamasındaki gibi işletmenin
stratejilerindeki değişikliklere bağlı olarak değişebilir. Bir işletmenin faaliyetleri arttıkça ve
yeni yabancı piyasalara yayıldıkça, örgüt yapısında aşırı bir yüklenme olur. İşletme yeni
uluslararası alanlara yayılma stratejisi ile uyumlu olan ve artan faaliyetlerim yürütmesine
olanak tanıyacak bir yapıyı seçer. Seçilen bu yapı da genellikle bir öncekinden etkilenir.
Örneğin fonksiyonel, mamul ve bölge temeline dayanan organizasyon yapısı
çokuluslulaşma aşamasında bazı değişikliklere uğrar. Şimdi bunları sırayla açıklayalım:
4.3.2.1. Çokuluslu ĠĢletmelerde Fonksiyonel Organizasyon Yapıları
Çokuluslu işletmelerdeki fonksiyonel organizasyon yapısında işletmedeki üretim,
pazarlama, finansman ve İKY gibi birimlerin başına uluslararası sorumluluğu olan
yöneticiler getirilir. İşletmeler yurt içi ve yurt dışı faaliyetlerini bu yöneticiler
sorumluluğundaki birimlerle gerçekleştirir. Bu tür bir yapı genellikle mamul bilgisinin
önemli olduğu ve standartlaştırılmış az sayıda mamul çeşidine sahip olan işletmeler için
uygundur. İşletmeler temel politikalarını kendi özel koşullarına ve faaliyet gösterdikleri
ülke koşullarına göre belirlerler. Örneğin üretim bölümü hem yurt içi hem de yurt dışı
mamullerin üretilmesinden ve geliştirilmesinden sorumludur. Bu durum Şekil 4-11 de
gösterilmiştir.
ġekil 4-11: Çokuluslu İşletmelerde Fonksiyonel Organizasyon Yapısı
Kaynak: ÖZALP, A.g.e., s. 74.
4.3.2.2. Çokuluslu ĠĢletmelerde Mamul Organizasyon Yapıları
Çokuluslu işletmelerdeki mamul organizasyon yapısında tüm işletme faaliyetleri mamul
gruplarına göre sınıflandırılmıştır. Her bir mamul departmanına genel müdüre bağlı,
işletmenin uluslararası kaynaklarını kullanma yetkisine sahip genel müdür yardımcıları
başkanlık eder. Bu yöneticilerin mamul hattını geliştirme ve tutundurma konularında
uluslararası boyutta sorumlulukları vardır. Her bir mamulün, bulunduğu ülke koşullarına
uyma zorunluluğu olduğu için bu yöneticilere geniş yetki verilmelidir. Mamul birimleri,
faaliyette bulunulan ülkelere göre alt birimlere de ayrılabilir. Her bir alt birim için farklı
stratejiler geliştirilebilir. Bu durum Şekil 4-12 de gösterilmektedir.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
ġekil 4-12: Çokuluslu İşletmelerde Mamul Organizasyon Yapısı
Kaynak: ÖZALP, A.g.e., s.76.
4.3.2.3. Çokuluslu ĠĢletmelerde Bölgesel Organizasyon Yapıları
Çokuluslu işletmelerin uluslararası faaliyetleri ve hitap ettikleri ülke sayısı arttıkça aynı
bölge içinde bulunan ülkeler gruplandırılmak suretiyle yeni bir organizasyon yapısı
oluşturulur. Her bir bölge için bir birim oluşturulur ve bu birimler merkez büroya rapor
verirler. Her bir bölüm coğrafik
alan içindeki üretim, pazarlama, finansman vb. tüm fonksiyonların yerine getirilmesinden
ve koordinasyonundan sorumludur. Karar verme yetkisi bölge sorumluluğundadır. Bu
sayede etkin ve isabetli karar alma şansı artar. Mamul uyumlaştırması, fiyat, dağıtım vb.
konularda kolaylık sağlanır. Bu durum Şekil 4-13 de gösterilmiştir.
ġekil 4-13: Çokuluslu ĠĢletmelerde Bölgesel Organizasyon Yapısı
Kaynak: ÖZALP, A.g.e., s.78.
4.3.3. GloballeĢme AĢamasındaki ĠĢletmelerin Organizasyon Yapıları
Bu aşamada ülke içi ve ülke dışı faaliyet ayrımı yerini, dünya çapında bütünleşmiş bir
yaklaşıma bırakmaktadır. Daha önceleri işletmenin ülke içi ve ülke dışı faaliyetleri için ayrı
ayrı alınan kararlar artık, tüm işletme için verilmeye başlamıştır. Tüm dünyaya hitap
edilmektedir. Tepe yönetim, iç piyasayı çeşitli piyasalardan biri olarak kabul eder,
63
64
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
kararları ona göre verir. Bu kararlar arasında, yeni bir üretim tesisinin nerede kurulacağı,
kaynakların nereden temin edileceği, yabancı piyasalara girmek için nasıl bir politika
uygulanacağı gibi konular yer alır. İşletmelerin benimsediği yapılar değişik olmakla
birlikte, işletmenin benimsediği bir yapı mutlaka dünya çapında bölge ya da ürün esasına,
bazen de dünya çapında fonksiyon esasına dayalı bir yapıya sahip olmaktır. Global
işletme yapıları esas itibariyle çokuluslu işletme yapılarına benzemektedir. Tek fark
yöneticilerin yetki alanlarının daha geniş olması ve dünya çapında hareket etmeleridir. Bu
durum Şekil 4-14 de gösterilecektir.
ġekil: 4-14: Global Bölge Bölüm Yapısı
Kaynak: PHATAK, A.g.e., s. 100.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Bölüm Hedefi
Bu bölümde yürütme fonsiyonu hakkında temel bilgileri vermek ve bu çerçevede,
motivasyon (güdüleme) kuramları, liderlik (önderlik), iletişim, işletme yönetiminde
biçimsel olmayan gruplar v.b. Konuların örneklere dayalı olarak açıklanması
amaçlanmaktadır.
5.1. Yönetimde Yürütme Fonksiyonu ve Önemi
Yönetimde plânlama ve örgütlemeden sonra kurulan düzenin işletilmesine, bir diğer
ifadeyle örgütün harekete geçirilmesine sıra gelmektedir. Yani yönetici plânını yaparak
örgütünü oluşturduktan sonra, harekete geçmeye hazır durumdadır. Bu işi yerine
getirecek olan yönetim fonksiyonu, yöneltme (yürütme) dir. Emir-kumanda, emir-komuta
adları da verilen bu fonksiyonda yönetici ilk defa, plânı uygulamak için örgütün çeşitli
basamaklarına yerleştirdiği personel ile karşı karşıya gelmektedir. Bu nedenledir ki,
yöneltme fonksiyonu, plânlama ve ögütlemenin yanında daha dinamik bir süreç
biçimindedir. Diğerlerinde yönetici, yöneltme fonksiyonunda olduğu gibi çalışan
personelle ilişki kurmadığından, sözkonusu olan iki fonksiyon, plânlama ve örgütleme,
statik bir özellik taşımaktadır.
Yöneltme fonksiyonu, plânlara göre bir örgütü yürüten, bir yönetim faaliyetidir. Yöneltme
çalışması bir pilotun, uçağı havaalanına veya kaptanın gemiyi limana götürmesine
benzetilebilir. Fakat yolculuk plânının çizilmesi, yön ve yolumuzun tespit edilmesi yeterli
değildir. Yolculuk süresince, aracı kazasız bir şekilde amaca eriştirmek için gereken türlü
tedbirleri de almak durumu söz konusudur. İşletmelerin yönetimi de bu örneğe çok
benzemektedir, Plânda belirlenen genel yönü takip etmek yeterli değildir. Yolculuk
boyunca çok sayıda ayrıntıyla da ilgilenmek gereği vardır. Sürücü, bu cansız araçları,
teknik ve fizikî imkânlar içerisinde istediği şekilde yönetebilir.
İşletme yöneticisi ise, örgütte yer alan ve psiko-sosyal yapıları ayrı olan çeşitli insanları
yönetmek durumundadır. Burada yöneticilerin, astlarına emir vermesi veya diğer yollarla
ne yapması gerektiğini onlara iletmeleri söz konusudur. Yöneltme fonksiyonunun özellik
ve önemi konunun insan olmasından ileri gelmektedir. Yönetici sadece plân yapmakla
kalmaz, aynı zamanda birlikte çalıştığı insanlara işleri dağıtır ve yapılacak olan işlerin
kimler tarafından yapılacağını belirler. Hangi işi kim yapabilir veya kimin performansı
hangi iş için uygundur konusunun bilinmesinde yarar vardır.
65
66
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
5.2. Kültürün Yürütme Fonksiyonunun Uygulanmasına Etkisi
Yürütme uzun ve kısa vadede, etkin bir şekilde işlerin yürütülmesine ilişkin bütün
faaliyetleri kapsayan karmaşık bir fonksiyondur. Uygulayıcı için bu fonksiyonun önemi ve
zorluğu diğerlerine göre daha fazladır. Yürütme devresinde kültür öğelerinin çoğu ile karşı
karşıya gelecek olan yönetici, bu fonksiyonun uygulanması sırasında, örgütte yer alan
insan faktörüyle dinamik bir şekilde ilişki kuracaktır. Yönetici, insan ile yürütme
aşamasında karşılaşır ve işletmenin amaçlarına uygun biçimde personele emirler verir.
Personel, kendisine verilen emirleri istekli olarak yerine getirdiği sürece yürütme
fonksiyonunun uygulanması başarılı olur. İnsana herhangi bir şeyi arzulatmak ve istekli
bir biçimde yaptırmak için onun psikososyal yapısına uygun biçimde emirler vermek
gerekmektedir. Yürütme fonksiyonuna kültürün etkisi çok yönlüdür. Örgüt içerisinde yer
alan personel, benzer veya farklı kültürün mensuplarıdır. Kültürel değerlerinin etkisinde
bulunan kişiler, örgüt içinde de kendi kültürlerinin etkisinde oldukları gibi, diğer
kültürlerin mensuplarını da etkileyecekler ve onlardan etkileneceklerdir. Toplum kültürü
içinde ayrı bir birim olan işletme, yürütme çevresinde bazı kültür öğelerinin olumsuz
etkisiyle karşılaşabilecektir.
Politik hayat işletme faaliyetlerim çok yönden sınırlarken, kültürün teknolojik yönü ya
işletme içi tekniği belirleyecek, veya işletmede uygulamak istenilen bir takım teknik
düzeltme ve yenilikleri engelleyecektir. Kültür, mensuplarının davranışlarım sınırlar ve
davranış gerekçelerini belirler. Bu nedenle, emirlerin yönü ve yerine getirilmesiyle elde
edilecek sonuçlar da kültür tarafından belirlenecektir.
Astlar kendilerinden beklenen işleri yapabilmeleri konusunda, gerekli arzuya sahip
olmalarının yanında, gerekli araç ve imkânlarla da donatılmalıdır. Astların işlerini
yapabilmeleri amacıyla gerek duyulan alet ve üretim araçları, kültürün etkisi altındadır.
Toplumun teknik düzeyi işletmelerin teknik bakımdan çalışma biçimini belirler. İşletme
başka kültürlerden teknik kültür ürünleri alabilir, ancak bu aktarma yeniliklere karşı olan
toplumun değer ve inançlarına göre başarılı olur veya olamaz. Kaldı ki başarılı bir teknik
aktarma bile sözkonusu olsa kültürel gecikme sürecinden kurtulamaz.
Astlar, yönetim fırsatı sağlandığı takdirde istendiği şekilde çalışabilirler. Personel yapacağı
işi açık bir biçimde bilmelidir. Bu ise iletişim ile sağlanır. Personelin kültür birliği veya
çalışma şekli ve yöntemlerinin personel için ortak kültür öğelerine uydurulması, iletişimin
ortak kültürel özelliklere göre yapılması, kişilerarası anlaşmayı kolaylaştırır. Emirlerin
yerine getirilmesi amacıyla yetki devri ve sorumluluk yüklenme olgusu da önemli ölçüde
kültürün etkisi altında bulunmaktadır.
Personelin verimli bir biçimde çalıştırılmasını sağlamak için moral düzeyi yüksek
tutulmalı, çalışma isteği artırılmalıdır. Her toplumun kültüründe değer ölçüsü, bu sebeple
de yönetici faktörü farklıdır. Toplum ve işletmedeki grubun kültürü personelin çalışma
şeklini belirler. Yürütme ilkeleri, toplum ve grup kültürüne uydurulmalıdır. Amaçlara
erişmek için, yöneticinin vermiş olduğu emirlere uyum ve istenilen işlerin yapılması büyük
ölçüde kültüre bağımlı olacaktır.
5.3. Emir
Genel tanımıyla emir, üstlerin astlarından bekledikleri şartlar altında harekete geçmelerini
veya eylemlerini yönlendirmelerini ya da durdurmalarını talep etmektir. İnsanlar arası
ilişki olması sebebiyle, toplumların sosyalkültürel yapılarıyla yöneticilerin yönetim
felsefeleri ilişkileri belirlemektedirler, örgütün yapısı ve işleyişi de emrin verilmesinde
belirleyici olsa bile esas belirleyici toplum yapısıdır.
5.3.1. Ġyi Bir Emrin Özellikleri
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Bir emrin niteliği ve örgüt kademelerinde hareket şekli bu emrin yerine getirilmesinde
başlıca etken olur. Bu bakımdan emirlerin hazırlanış ve verilmesinde uyulması gereken
bazı ilkeler vardır. Bunları özet olarak şöyle açıklamak mümkündür.
Emir, akıllıca olmalıdır. Bir kimseden akıllıca olmayan herhangi birşey istemek moral
bakımından kötü etki yapar. Verilen emir, astın gücünü ve yeteneğini, görgüsünü ve
terbiyesini aşacak ölçüde bulunmamalıdır. Bu nedenle akılcı olmayan bir emrin yerine
getirilmesinden dolayı astı sorumlu tutmak mümkün olmayacağından, akıllıca olmayan bir
emir denetimi de aksatır.
Tam bir emir, emir alan kimsenin kafasında ne yapılması gerektiği konusunda herhangi
bir tereddüt bırakmamalıdır. Ayrıca yapılacak işin miktar ve kalitesi, hangi yöntemlerle ve
ne zaman yapılacağı da belirtilmelidir.
Verilen emir, bunları alacak kişiler için anlaşılacak biçimde olmalıdır. Bir emrin açık olup
olmamasını, emri alan kişinin bunu anlayıp anlamaması belirler. Emir veren kişi için açık
olan bir emir, emri alan kişi için açık olmayabilir. Zira, emri veren amir, kafasında ne
yapılması gerektiğine ilişkin kesin bir fikri bulunduğundan emrin açık olduğunu zanneder.
Bu bakımdan amir, emir verirken kendisini emir alan kişinin yerine koymalı ve ne
söylemesi gerektiğini buna göre belirlemelidir. Kullanılan dil de kolaylıkla anlaşılabilecek
biçimde olmalıdır.
Kendisi ve işiyle ilgisi olmayan herhangi bir emri alan ast, bunu arzu etmeyerek yerine
getirecektir. "Verilen emrin kendi işi ile ilişkili olduğuna inanmalıdır. Bundan başka
kendisine ait bir görevin bazı bölümleriyle ilgili kısımlarına ilişkin herhangi bir emrin
başkalarına verilmesi de astı üzer. Bu durumda yönetici ile çalışan personel arasında bir
takım sürtüşmeler meydana gelir.
Yöneticiler, işletmenin amacına uygun bir biçimde astlarının duygu ve inançlarında
değişiklikler meydana getirmeye çalışmalı ve bu amaçla telkin ve inanç aşılama güçlerini
artırmaya çaba sarfetmelidirler. İyi ahlâk ve yüksek bilgi ve tecrübesi, adil karar ve
davranışları olan bir yöneticinin şahsiyeti, tek başına güçlü bir telkin aracıdır.
Emrin nedenini açıklama, moral üzerinde de önemli olumlu etkiler yapar. Emri alan kişi,
anladığı ve nedenini bildiği emirleri daha kolaylıkla yerine getirir. Bunun yanında emri
67
68
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
alan kişi, bu işi yaparken bir plân hazırlayacağı için, yapacağı işi niçin ve hangi amaç ile
yaptığını bilmesi, önceden düşünülemeyen olayların ortaya çıkışında nasıl hareket
edeceğine dair bir fikre sahip olmasını sağlar.
Herhangi bir emrin neden verildiğini açıklamak şu durumlarda yararlı olur:
- Emri alan kişi, bu sorun hakkında kendi düşünce ve insiyatifmi büyük ölçüde kullanması
gerekiyorsa,
- Emri alan kişi problemi ana çizgileriyle kavrayabilecek yeteneğe sahip ise,
Emri
alan
kişinin
eğitime
tabi
tutulması
isteniyorsa,
- Emri alan kişi, verilen emirden hoşlanmayacak ise, emrin nedenini açıklamakta fayda
vardır.
Bazı durumlarda emir verilmeden önce, amir ile emri alacak kimse veya kişiler bir araya
gelerek tartışmaları faydalı olabilir. Burada emrin verilme sebebinin açıklanması
düşüncesi, biraz daha ileri götürülmektedir. Bu emir verilmeden önce emrin
uygulanabilme kabiliyeti ve aynı sonuçları elde edebilmek için takip edilmesi gerekli daha
iyi yolların belirlenmesi için, emrin yerine getirilmesinden sorumlu olanların fikirlerinin
alınması amacını taşımaktadır. Böylece emri yerine getirecek olan kimselerin oylarını
almak hem emri pratik bir duruma getirir, hem de astların gururlarını okşar ve onları
kolayca ve arzulu olarak harekete geçirir.
Bunun dışında, bu tarzda bir dayanışma, işletmede koordinasyonu arttırır. Tartışmalar
sonunda kabul edilen plânların daha iyi olmasını temin eder ve netice itibariyle de
plânların uygulanabilirliğini yükseltir. Yönetici ile astları arasında daha uyumlu kişisel
ilişkiler kurulmasını temin eder. Kişi gelişmesini teşvik eder. Ancak böyle olmakla
beraber, emirlerin belirsiz bir duruma gelmesine ve itaatsizliğe neden olma gibi bir
sakıncası da olabilir.
5.3.2. Etkin Bir Yürütme Sisteminin ġartları
Etkin bir yürütme sisteminin kurulabilmesi için gerekli olan şartların başlıca özelliklerini şu
şekilde kısaca özetlemek mümkündür.
1) Takım ruhunu gerçekleĢtirmek gerekmektedir: İşletme yöneticisi her yönetici
gibi işlerini başka kişiler aracılığıyla görür, insanlar aracılığıyla iş görülmesi yöneticiliğin
güç taraflarından birisidir. Zira, işletmeyi amaçlarına ulaştırabilmek için yönetici insanları
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
verimli bir şekilde çalıştırmak durumundadır. Personelin birlikte verimliliğini
sağlayabilmek için kişilerin bireysel olarak randımanlı çalışması yeterli değildir. Zira çok
iyi çalışan bir kişinin yaptığı iş, içinde yer aldığı grubun diğer fertlerinin faaliyetleriyle
uyum içinde olmayabilir; tersine onların aksi yönünde gidebilir ve onları etkisiz hale
getirebilir. Tıpkı bir futbol maçında olduğu gibi oyuncu kişisel bir oyun değil, çalışmasını
takım arkadaşlarının çalışmalarıyla uyumlaştıracak şekilde bir oyun çıkarmak zorundadır.
İşte işletmeyi amacına ulaştırabilmek için aynı şekilde bir "takım çalıĢması" ve takım
ruhuna ihtiyaç vardır. Bunu da ancak yönetici gerçekleştirebilir.
2) Personeli iyi tanımak: Yönetici birlikte çalıştığı kişileri; bedensel, zihinsel ve ruhsal
yetenek ve özellikleriyle onları çok yakından tanımak, anlamak durumundadır. İnsanları
anlamak güç bir iştir ve uzun zaman gerektirir. Bu bakımdan bir yöneticiye doğrudan
bağlanacak olan astların sayısını minimum düzeyde tutmak ve bunların sık sık
değişmelerini de önlemeye çaba sarfetmek gerekir. Personeli seçmek, tanımak ve onları
verimli olabilecekleri işlere yerleştirmek, yöneticiliğin en önemli ve en zor konularından
biridir. Psikoloji, Sosyoloji, Sosyal psikolojisi, İş Sosyolojisi ve Sosyal Antropoloji gibi
bilim dallarındaki çağdaş gelişmeler bu konuda yöneticilere geniş imkânlar tanımaktadır.
3) Görev ve sorumluluklarını yüklenecek nitelikte olmadıklarını gösteren kiĢileri
iĢletmeden uzaklaĢtırmak: Kabiliyet ve nitelikleri bakımından işe uygun olmayanları
işletmeye almak hem adaletsiz, hem de diğer çalışanlara kötü örnek oluşturacak bir
uygulamadır. Bu gibi kişileri işten uzaklaştırmak bazı durumlarda yüksek medeni cesareti
gerektirecek bir yönetim işidir. İşletmenin geleceğini düşünen bir yöneticinin ise böyle bir
yürekliliğe sahip olması gerekmektedir.
4) Personel ile iĢletme arasındaki iliĢkileri yakından takip etmek: Personel
işletmeye bir anlaşma ile bağlanmıştır. Yönetici, gerek personelin gerekse işletmenin
yararlarının korunmasına dikkat etmeli ve her iki tarafın haklarını da eşit bir şekilde
tanımalıdır. Görev ve adalet hisleriyle kişilik bütünlüğü, enerji ve yetenek gibi özellikler
sözkonusu hakemlik rolünün başarılmasında yöneticiye yardımcı olur.
5) Yönetici, benliği ve kiĢiliği ile iyi örnek olmalıdır: Disiplin ve saygıyı temin etme
yollarından en etkili ve demokratik olanlardan birisi de astlara iyi örnek olmaktır. Astların
çalışkan, düzenli, devamlı, vefakar, fedakar, kibar v.b. olmalarını isteyen yönetici,
öncelikle kendisi bu niteliklere sahip olmalı ve personelin de bu özellikleri kazanmasına
yardımcı olmalıdır.
6) Personeli sürekli denetim altında bulundurmalıdır: Emirlerin beklenen şekil ve
özellikte yerine getirilip getirilmediğini düzenli aralıklarla denetlemelidir.
7) Yönetici yardımcılarıyla sık sık toplantılar yapmalı ve onlardan yazılı ve sözlü
raporlar almalıdır: Söz konusu toplantılar, astlara plân, program, bütçe veya projenin
açıklanmasını, emirlerin ayrıntılı bir biçimde anlatılmasını ve anlaşıldıklarından şüphesiz
olunmasına ve kararlarda herkesin fikrinin alınmasına ve netice itibariyle de zamandan
tasarruf edilerek işbirliği ruhunun oluşmasına imkân verirler.
8) Yönetici ayrıntılar içinde boğulmamaya dikkat etmelidir: Yönetici, işletme içinde
meydana gelen herşeyden haberdar olmalı ve gerekirse ayrıntılar ile de ilgilenmelidir.
Ancak, bu onun daha önemli sorunları ve işleri savsaklamasına neden olacak bir iş
durumuna gelmemelidir. Zira yönetici, esas olarak herşeyi görüp, kendisi ilgilenemez.
Böyle olursa, zaten sınırlı olan zaman ve enerjisini, işletmenin yüksek çıkarları
bakımından en verimli olan işlere ayırabilir. Bu kurala yönetimde "ayrıcalık" ilkesi
denilmektedir.
9) Yönetici, personelde birlik ve beraberlik, çalıĢma, teĢebbüs, fedakarlık ve
feragat ruhunun egemen olmasına gayret göstermelidir.
69
70
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
10) Astlara yetenek ve becerileriyle orantılı mevkiler (yetki ve sorumluluk
eĢitliği) sağlanmalıdır.
11) Ġyi bir ödüllendirme ve ceza sistemi kurulmalıdır.
5.4. Etkin Bir Yürütme Sisteminin ġartları
Bu başlık altında aşağıdaki konular incelenecektir.
5.4.1. Güdüleme (Motivasyon)
Güdülüme teriminin dilimizdeki karşılığını tam olarak bulmak biraz zordur. Bu kavram,
Fransızca ve İngilizce "motive" kelimesinden gelmektedir. "Motive" kelimesinin
Türkçe'deki karşılığı ise, güdü, saik veya hareketegeçirici, teşvik edici olarak bulunur.
Özetle, güdülüme bir insanı belirlenmiş bir hedef için harekete geçiren güç şeklinde izah
edilebilir. "Motive" kavramından gelen güdüleme ise, insanı veya insanları belirli bir
amaca doğru devamlı şekilde harekete geçirmek için gösterilen çabaların toplamıdır.
Günümüzün yöneticileri de güdüleme konusu ile yakından ilgilenmek durumundadırlar.
Zira yöneticilerin başarısı, astlarının işletme amaçları doğrultusunda çalışmasına, bilgi,
yetenek ve becerilerini tam olarak bu yönde harcamalarına bağlıdır. Bir diğer ifadeyle
güdüleme ile çalışanların performansı çok yakından ilgilidir. Güdülenmeyen, teşvik
edilmeyen işgörenin yüksek performans göstermesi beklenen bir durum değildir.
İşgörenler çok çeşitli davranışlarda bulunurlar. Bu davranışların farklı nedenleri olabilir.
Yönetici bakımından önemli olanı, işgörenin işletme amaçları yönünde hareket
etmeleridir.
Güdüleme, yönetim açısından çok büyük önem taşımaktadır. Başarılı bir yönetimin
güdüleme olmaksızın gerçekleştirilmesi mümkün değildir. Örgüt önceden belirlenmiş
amaçların başarılması için biraraya gelmiş fertlerden oluşmaktadır. Örgütte yer alan bu
bireylerin belirlenmiş amaçlar yönünde hareket etmeleri ise ancak etkili bir güdüleme
sistemi kurmakla mümkündür. İşletmeler devamlı olarak büyümektedirler.
Büyümenin sonunda üst kademelerde bulunan yetki ve sorumlulukların aşağı
basamaklara kaydırılması, diğer bir deyimle yetki goçerilmesi kaçınılmaz bir durum olarak
karşımıza çıkmaktadır. Bu durumda bir kısım üst yöneticiler yetkilerinin bir kısmını
astlarına devredince, otoritenin sarsılacağını düşünürler. Bu nedenle üst yöneticiler için,
yetkilerinin bir kısmını devretmek zor bir davranış olarak karşımıza çıkar. Astlar ise, yetki
devri sonucu yeni sorumluluklar yükleneceklerdir. Bu sorumlulukları yerine başarıyla
getirecekleri şüpheli olduğundan, yetki devrine karşı direnirler.
Bu durumda, işletme yönetiminde başarının en önemli unsurlarından biri olan yetki devri
olayından yeteri kadar yararlanılmamış olur. İşletme yöneticileri ve astların güdülenmesi
ve yetki devriyle elde edilecek olumlu sonuçların anlaşılması başarı şansını artırabilir.
İşletmenin başarısına çeşitli kademelerde görev yapan yöneticilerin "güdüleme" (teşvik
edilmesi) derecesi etki eder. Kararlar verilirken iyi bir güdüleme sistemi tatbik edilmişse,
kararlardan olumlu sonuçlar elde edilebilir.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
5.4.1.1. Güdüleme Teorileri
Güdüleme konusunda işletme yöneticilerinin kullanabileceği birçok teori ve modeller
geliştirilmiş bulunmaktadır. Bunlar, yöneticilere işgörenleri güdüleyen, teşvik eden
faktörleri belirlemek, ve güdülümeyi devam ettirmek bakımından yardımcı olmak
iddiasındadırlar. Bir kısım modeller bireylerin gereksinmelerinin bir ifadesi olan motiflere,
dolayısıyla da bireylerin içinde bulunan faktörlere önem verirken, bazıları da teşviklere,
yani bireyin dışındaki, bireye dışarıdan verilen faktörlere önem vermektedir.
Bireyi devamlı bir şekilde fizyolojik ve psikolojik bakımlardan gelişen bir varlık şeklinde
ele alan görüşler, bireyin gelişmesini, içsel kabiliyet ve kapasitesi, belirli tutum, algı,
duygu, İstek ve düşüncelere temel oluşturan rasyonel ve duygusal yönleri üzerinde
durmaktadır. Bunun için de bu görüşler kişiyi anlamaya, onun içinde bulunan bu faktörleri
belirlemeye ve bu faktörlere hitabedecek bireyi teşvik etmeye önem vermektedir.
Güdüleme teorilerinin bir kısmı da bireyin çevresinde bulunan dışsal faktörlere önem
vermektedir. Bunlar, bireyin davranışlarının dış faktörlerin kontrolü altında olduğu
varsayımından hareket etmektedirler. Dolayısıyla da bu teorilerin ağırlık noktası, bireyin
çevresinde bulunan ve onun davranışlarını etkileyen faktörleri anlamak ve kullanmak
şeklinde ortaya çıkar.
Şimdi bu teorilerden genel kabul görmüş bazıları, aşağıda açıklanmaya çalışılmıştır.
5.4.1.1.1. Maslow'un Ġhtiyaçlar HiyerarĢisi Teorisi
Güdüleme konusunda gerçekleştirdiği araştırmalarla tanınan Brandiza Üniversitesi
Profesörlerinden Abraham Maslow, insan davranışlarını etki altında bulunduran en önemli
faktörün ihityaçlar olduğunu öne sürerek güdüleme olgusunu açıklamaya çalışmıştır.
Maslow'un insanların davranışlarıyla ilgili bazı varsayımları vardır. Bunlardan birincisi,
insan canlı bir varlık olarak bazı arzulara sahiptir. Sürekli olarak bazı şeyleri ister, ancak
neleri istediği o anda sahip olduğu şeylere göre değişir. İnsanların ihtiyaçlarından biri
karşılandığı zaman, onun yerini diğer bir ihtiyaç alır. Bu süreç sonsuz bir şekilde
insanların doğumundan ölümüne kadar devam eder.
İkinci varsayım, bu ihtiyaçların karşılanması bazı davranışları yaratmaz. Fakat bir kısım
ihtiyaçlar karşılanmamışsa, bazı davranışlarda bulunur. Örneğin aç olan bir kimse, yemek
yeme ihtiyacı karşılanıncaya kadar bazı davranışlarda bulunur. Kişinin yiyecek arama
ihtiyacı, bu ihtiyacın doyurulmaması nedeniyle ortaya çıkar, yiyecek bulunup söz konusu
ihtiyacını karşılayınca bu ihtiyaçla ilgili her hangi bir davranışta bulunmaz.
Üçüncü varsayım, kişinin ihtiyacı belirli bir öncelik sırasına göre (hiyerarşiye) sıralanır.
Düşük düzeydeki ihtiyaçlar doyurulmadan bir üst düzeydeki ihtiyaçlar hissedilmez.
Maslow'a göre bireyin bütün ihtiyaçları karşılanmamış ise, kişi bunlardan en egemen
olanını tatmin etmeye çalışacak ve ondan sonraki sırada yeralamna sıra gelecektir. İlk
basamaktaki ihtiyaçlar kişinin vücudunun hayati ihtiyaçlarıdır. Tüm ihtiyaçları tatmin
71
72
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
edilmemiş bir durumdayken fizyolojik olanlar diğerlerinden daha fazla önceliğe sahiptir.
Böyle bir kişiyi diğer ihtiyaçları ile tatmin etmek mümkün değildir.
Maslow, insanların ihtiyaçlarını beş hiyerarşik grupta incelemiştir. Bunları aşağıdaki gibi
özetlemek mümkündür.
ġekil 5-1: Maslow‟un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
Kaynak: ġENATALAR, A.g.e., s. 279.
1)Fizyolojik Ġhtiyaçlar: Yemek yemek, korunmak, barınmak, istirahat etmek gibi ilkel
ihtiyaçlardır. Acıkan bir insan için en başta gelen ihtiyaç yiyecek, susayan insan için su
bulmaktır. Bunlar tatmin edilmedikçe insan başka bir ihtiyaç düşünüp hissedemez.
2) Güven Ġhtiyacı: İnsan fizyolojik ihtiyacını tatmin ettikten sonra, gerek iş yerinde
gerek sokakta ve gerekse geleceği ile ilgili sosyal güvenlik ihtiyacını hisseder. Örnek
olarak, bir insanın gerekli olduğu her an tedavi ve bakımının yapılması ve geleceğinin
sigorta ve emeklilik haklarıyla güvence altına alınması gibi.
3) Sosyal Ġhtiyaçlar: Kişinin fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçları karşılandıktan sonra sıra
sosyal ihtiyaçlarına gelir. Bu kademede başkaları tarafından sevilme, sevme, bir gruba
mensup olma, çevre ve arkadaş edinme, ilişkileri geliştirme v.b. duygusal ve toplumsal
ihtiyaçlar öncelik kazanır. İnsan günün önemli bir kısmını iş yerinde geçirir ve bu zaman
zarfında çalışırken veya boş zamanlarında belirli kişilerle konuşur, ilişkiler kurar ve
arkadaşlıklar edinir. Bunun gibi ve benzeri ilişkiler kişiyi tatmin eder ve çalışma şevk ve
arzusunu artırır.
4) Saygınlık Ġhtiyacı: Bu kademeye gelen kişi, bir taraftan kendisine güven ve saygı
duyar, öte yandan da başkalarının saygı ve beğenisini kazanır. Kendi kendine saygı
ihtiyacı, kişinin kendine güven duyma ve güçlü olma özlem ve arzusunu taşır. Ancak daha
da önemlisi, başkalarının takdirini kazanma duygusudur. Bu ihtiyacın giderilmesi bireyin
moral düzeyini artırır.
5) KiĢisel Bütünlük Ġhtiyacı: Bu son kademeye gelen birey, Maslow'a göre, yaratma ve
başarma gücünü ortaya koyabilir. Kişi gerçek özgürlüğüne bu basamakta kavuşur.
Böylece kişinin yaratıcı ve yapıcı gücü, gerçek kişiliği ortaya çıkar. Ekonomik ve sosyal
güvencesini temin etmiş, toplum içinde arzu ettiği statüye kavuşmuş, kişisel saygınlık
kazanmış bir insan, bundan böyle içinde var olan ancak birtakım sınırlamalar nedeniyle
ortaya çıkmakta geç kalan isteklerini ve yaratıcı gücünü kişisel bütünlük içinde yerine
getirebilecektir. Kişisel ve fikri özgürlüğünü elde eden insan gizli kalmış yeteneklerini
ortaya koyma güdüsü ile etkilenir.
Maslow'un geliştirdiği teorinin esasında, ihtiyaçların bir sıra takip ettiği ve tatmin edilen
ihtiyaçların teşvik edici etkisini kaybedeceği gereği vardır. Ancak ihtiyaçların katı kurallar
ve sınırlamalar içinde bir sıra takip ettikleri fikrine her zaman katılmak mümkün değildir.
Bazı durumlarda bir ihtiyaç bir üst düzeyde yer alan ihtiyaçtan önce hissedilebilir. Belirli
ölçüde, insanın kişilik ve davranış yapısına göre ihtiyaçların önceliği değişebilir. Örneğin,
saygınlık ihtiyacını sosyal ihtiyaçtan önce duyan insanlar olabilir. Bazı durumlarda da
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
böylesine bir sıra takip etmek yerine, birkaç ihtiyaç aynı anda hissedilebilir. Nitekim,
fizyolojik, güvenlik ve sosyal ihtiyaçları bir insan aynı anda duyabilir.
Maslow'un güdüleme teorisine yöneltilen bir başka eleştiri de, güdüleme olayını kişisel
düzeyde ele almış olmasına yöneliktir. Günümüzde güdüiemenin ferdi yapısından daha
ziyade, grup davranışı bakımından etkileri önem kazanmaktadır. Konu bu açıdan
incelendiğinde, bireysel güdülerin örgütsel güdülerle bütünleşme gereği çok açık bir
şekilde ortadadır.
5.4.1.1.2. Herzberg'in Çift Faktör Teorisi
Amerikalı psikolog Frederick Herzberg güdüleme teorisine yeni görüşler ilâve etmiştir.
Herzberg ve arkadaşları Pittsburg'da 200 mühendis ve muhasebeci üzerinde yaptıkları
araştırma sonucunda birtakım bulgular elde etmislerdir. Görüşmeler sırasında mühendis
ve muhasebecilere işlerinden çok memnun oldukları zamanlar sorularak, bunları
akıllarında tutmaları ve bunların nedenlerin açıklamaları istenmiştir.
Yine aynı şekilde araştırma grubuna işlerinden memnun olmadıkları anlar sorularak
bunların nedenlerini açıklamaları istenmiştir. Herzberg ve arkadaşları yaptıkları
araştırmalarda, insan davranışlarını etkileyen iki faktör grubunun varlığını belirlediler.
Bunlardan birinci grup faktörler mevcut olmadıklarında işde tatminsizliğe yol açarlar.
Mevcut olduklarında ise, kişileri güdülemeye yol açmazlar ve işin normal temposunda
devam etmesi sağlanır.
İkinci grup faktörler ise, personeli özendirici ve güdüleyici faktörlerdir. Bu faktörlerin
mevcudiyeti, personeli güdüler ve işte başarılı olmaya teşvik eder. Tablo 5-1'de de
görüldüğü gibi, Herzberg ve arkadaşları, çalışanların çalışmaları ve başarılarıyla yakından
ilgili
olan
bu
faktörleri
"sağlık"
ve
"iĢe
özendirici"
faktörler
olarak
isimlendirmektedirler. Sağlık faktörleri içinde bilhassa çalışma ortamı ve çevresi, çalışma
şartları, ücret, ücrete ek yararlar ve beşeri ilişkiler unsurları yer almaktadır. Özendirici
faktörler içinde ise kişilerin yapmakta oldukları işlere karşı duyacakları ilgi, sorumluluk,
yapılacak işlerin güçlüğü ve önemliliği, çalışanların başarıldığı gibi faktörler yer
almaktadır. Tablo üzerinde özendirici faktörler ile sağlık faktörleri arasında yer alan çizgi,
ferdin normal çalışma hızını temsil etmektedir. Herzberg ve arkadaşları çizginin
üzerindeki faktörlerin doyuruldukları ölçüde kişinin normal çalışma hızını ve iş verimini
artıracağı ve çizginin altında yer alan faktörlerle ilgili ihtiyaçların arzu edilen düzeyde
tatmin edilmemesi durumunda da kişinin iş veriminin ve çalışma hızının düşeceği
görüşünü benimsemektedirler.
Tablo 5-1: Herzberg'in çift faktör tablosu
Kaynak: ġENATALAR, A.g.e., s. 288.
Herzberg'e göre personelin normal çalışma hızı çizgisi üzerindeki faktörlerin personeli
normal çabanın daha üzerinde çalışmaya itici özellikleri vardır. Ancak bu faktörlerden her
73
74
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
birinin personelin normal çalışma hızını etkileme oranını ölçmek imkansızdır. Bu nedenle
personelin normal çalışma hızının üzerindeki ve altındaki faktörler genellikle toplu bir
şekilde değerlendirilmektedir. Normal çalışma hızı çizgisi üzerindeki faktörler İşgöreni
normal çalışma hızının üzerinde çaba harcamaya iterken buna karşılık, bu çizginin
altındaki faktörlerle ilgili ihtiyaçlar işgörenin arzu ettiği düzeyde karşılanmadığı takdirde
kişiyi normal çalışma hızından daha az çaba harcamaya yöneltebilmektedir.
5.4.1.1.3. BaĢarma Ġhtiyacı Teorisi
D. Mc Clelland tarafından geliştirilen bu teoriye göre, kişi üç değişik ihtiyacın etkisi
altındadır ve buna göre davranışta bulunur. Bu ihtiyaçlar şunlardır;
İlişki kurma ihtiyacı, başka kimselerle ilişki kurma, gruba dahil olma ve sosyal ilişkileri
geliştirme şeklinde açıklanabilir. Bu tür ihtiyacı kuvvetli olan kimseler, kişiler arası ilişkiler
kurup geliştirmeye çok önem verirler,
Güç kazanma ihtiyacı kuvvetli olan bir kişi güç ve otorite kaynaklarını genişletmeye
çalışır, başkalarını etki altında tutarak güç ve otoritesini koruyacak türde davranışlarda
bulunur.
Başarı ihtiyacı yüksek olan kişiler kendilerine ulaşılması zor ve çok çalışmayı gerektiren
hedefler tesbit ederler ve bunlara kendisini ulaştıracak bilgi ve beceriyi kazanacak yönde
davranış gösterirler.
Bu teorinin yöneticiye ifade ettiği anlam şudur. Eğer personelin hissettiği ihtiyaçlar
belirlenebilirse, personel seçim ve yerleştirme sistemleri ona göre düzenlenebilir. Başarı
gösterme ihtiyacı yüksek olan bir kişi, bunu elde edebileceği bir görev yapacağından
dolayı sahip olduğu beceri ve bilgiyi tam olarak uygulamaya koyma fırsatını bulabilir.
5.4.1.1.4. Beklenti Teorisi
Bu teori 1960„lı yıllarda Victor H. Vroom tarafından geliştirilmiştir. Vroom'a göre
güdüleme iki faktöre bağlıdır. Bunlar:
- Bir şeyi ne kadar fazla isteriz,
- Bunlara ulaşabilme imkân ve şansımız ne kadardır.
Eğer herhangi bir şeyi istemiyorsanız buna ulaşmak durumunda hiç bir güdüleme olgusu
söz konusu değildir. Yine ulaşamayacağınızı bildiğiniz bir faktörle de motive
edilemezsiniz.
Bu teorinin varsayımları şu şekilde açıklanabilir:
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
5.4.1.1.5. McGREGOR'un X ve Y Teorileri
McGregor insanın davranışı konusunda iki farklı ve birbirine zıt görüş ortaya atmıştır.
Bunlardan birisine X teorisi adını vermiştir. Geleneksel biçimdeki yöneltme ve kontrol
olgusunu açıklamak üzere kullanılmaktadır. X teorisinin varsayımlarını şu şekilde
özetlemek mümkündür:
1)Ortalama bir insan doğal olarak iş yapmayı sevmez ve imkân bulduğunda iş yapmaktan
kaçınır.
75
76
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
2) İş yapmaya karşı isteksizlik nedeniyle, kişilerin çoğuna işletmenin amaçları
doğrultusunda iş yaptırmak zordur. Onları sıkı bir kontrol altında tutmak, yönetmek ve
gereğinde cezalandırmak lâzımdır.
3) Ortalama bir insan kendisine yol gösterilmesini ve yönetilmeyi ister, sorumluluktan
kaçınır, ihtirastan uzaktır ve en çok istediği şey geleceğinden emin olmaktır.
McGregor'a göre X teorisinin varsayımları endüstri işletmelerinin çoğunda kullanılmıştı,
fakat her yöneticinin sahip olduğu potansiyelden tam olarak faydalanılabilmesi
bakımından yeterli değildir.
McGregor'un insan davranışı ile ilgili ikinci görüşü, Y teorisi, hem işletmelerin amaçlarının
gerçekleştirilmesi ve hem de kişilerin ihtiyaçlarının karşılanması bakımından daha büyük
bir teşvik sağlayacağına inandığı şeklindeki varsayımları kavrar. Y teorisinin varsayımları
şu şekilde açıklanabilir:
5.4.2 Liderlik (Önderlik)
Herhangi bir işletmenin uyumlu bir biçimde faaliyet gösterebilmesi için iyi bir şekilde
yönetilmesi gerekir. Bu yönetim fonksiyonunu da yönetici yerine getirir. Ancak burada
herhangi bir kimsenin sadece bu yönetici pozisyonunu doldurabilmesi ve yönetici rolünü
oynamasını anlamamak gerekir. Konumuz bakımından anlaşılması gereken yönetici,
"lider" yöneticidir. Yönetici lider, başında bulunduğu işletmeyi yöneten, ileriyle götüren,
ona öncü olan kişidir. Yöneticilerde olması gereken en önemli özelliklerden birisi etkili bir
önderliktir. Önderlik, bütün plânlarda işletme yönetimi ve iş gücü arasında ilişki kuran bir
katalizördür. Liderlik, olayların tahmin edilen bir ölçü içerisinde gerçekleştirilmesini
sağlar. Liderlik saygı duyulan ve zor kazanılan bir yetenek ve meziyet olmasına rağmen
pek çok kişi tarafından kolayca elde edilen bir olgu şeklinde görülür. O halde liderlik
nedir? Liderlik belirli şartlar altında belirli kişisel ve grup amaçlarını gerçekleştirmek için
bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi süreci şeklinde
tanımlanabilir. Bundan dolayı da liderlik, liderin yaptığı işlerle ilgili bir süreçtir. Lider ise,
başkalarını belirli bir amaç yönünde davranmaya yönelten kişidir veya, bir grup insanın
kendi kişisel ve grup amaçlarını gerçekleştirmek için takip ettikleri emir ve talimatı
yönünde davrandıkları kişi liderdir. Şu halde, liderlik sürecinin özünü, bir kişinin
başkalarını etkileyebilmesi oluşturmaktadır. Etkileme olayı ise önderin kullandığı güç
kaynaklarıyla yakından ilgilidir. Bu kaynakları şu şekilde sıralamak mümkündür:
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Liderlik sadece biçimsel örgüte has bir süreç değildir. Belirli bir grubun belirli amaçlar için
belirli bir kişinin arkasından gitmesi ile önderlik süreci meydana gelir. Bu tür süreç
biçimsel organizasyonlarda olabileceği gibi, biçimsel olmayan organizasyonlarda da
olabilir. Netice olarak liderliğin oluşması için biçimsel organizasyonun varlığı şart değildir.
Liderlikle ilgili bir diğer husus da liderin resmî yetkilerle donatılmış olmasının
gerekmediğidir. Hiçbir formel yetkisi olmadığı halde toplumu arkasından sürükleyen
liderler olduğu gibi, geniş yetkilerinin varlığına rağmen bunları kullanamayan, grubu
peşinde sürükleyemeyen yöneticiler de mevcuttur. Resmi yetkilerle donatılmış olmak,
ancak yöneticinin kullanacağı güç kaynaklarını artırabilir.
Liderlikle ilgili bir diğer husus da, bir kişinin yönetici olmadan da lider olabilmesidir. Bir
başka ifadeyle, her yönetici bir lider olamaz. Bir kişi resmi yetkisinden dolayı lider olabilir.
Ancak bir lideri resmi konumundan ve yetkisinden çok onun yol gözeticilik özellikleri
belirler. Bu nedenle de, yöneticilik ile liderlik eş anlamlı değildir. Yöneticilik rolü olmayan
liderler olduğu gibi, liderlik özelliklerini taşımayan yöneticiler de olabilir. Ancak ideal olan
durum, yöneticilerin aynı zamanda liderlik özelliklerini de taşımaları ve onların yaptıkları
işleri yapmalarıdır.
Nihayet bir diğer husus da, liderliğin sadece işletmelerin üst kademelerinde bulunanlara
has bir görev olduğu şeklinde düşünülmemesi gerektiğidir. Aralarındaki fark şudur ki,
kendilerini takip edenlerin sayısı, amaçlarının niteliği, içinde bulundukları şartlar farklıdır.
Bu açıklamalardan sonra, önderlik sürecini şu şekilde ifade etmek mümkündür.
Liderlik=f(lider, izleyiciler, Ģartlar)
Yani liderlik süreci, lider, izleyiciler ve şartlar arasındaki ilişkilerden meydana gelen
karmaşık bir süreçtir.
Liderlik konusundaki yaklaşımları aşağıdaki gibi 3 grupta toplayabiliriz:
- Özellikler yaklaşımı
- Davranış yaklaşımı
- Durumsallık yaklaşımı
5.4.2.1. Özellikler YaklaĢımı
Bu yaklaşım, liderlik denklemindeki lider değişkenine önem vermekte ve lider üzerinde
durmaktadır. Lider özellikleri süreci etkileyen en önemli faktör olarak kabul edilmektedir.
Kişinin lider olarak ortaya çıkmasının ve grubu yönetmesinin en önemli nedeni, taşımakta
olduğu özelliklerdir. Bu nedenle, özellikler yaklaşımı liderin diğer grup üyelerinden farklı
özelliklere sahip olduğunu kabul eder. Bu yaklaşıma göre, liderin hangi özellikler
bakımından grup üyelerinden farklı olduğu, diğer bir ifadeyle, liderlerin özelliklerinin neler
olabileceği konusunda birçok araştırma yapılmıştır. Bu araştırmalar sonucunda ortaya
çıkan lider özelliklerinden bazıları şu şekilde tespit edilmiştir:
77
78
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Lider yukarıda yer alan özelliklere grup üyelerinden daha fazla sahip olan kişidir. Eğer
grup üyeleri arasında bu özelliklere sahip kişileri belirlemek mümkün olursa, grupları
yönetecek kişileri bulmak ve yetiştirmek daha kolaylaşacaktır. Personel seçiminde de bu
özelliklere sahip olan kişilere önem verilerek, işletmeye alınmaları sağlanacak ve
işletmede eğitilerek geleceğin yöneticisi ve lideri olarak yetiştir ilebilecektir.
Ancak bu yaklaşımın da uygulamada liderleri belirlemede yetersiz kaldığı görülmüştür.
Grup üyeleri arasında bu özellikleri fazlasıyla taşıyanlar lider olamazken, etkili bir şekilde
liderlik yapanların da bu özellikleri taşımadıkları zaman zaman belirlenmiştir. Bunun
üzerine liderlik konusunda ikinci yaklaşım olan davranışsal yaklaşıma ağırlık verilmeye
başlanmıştır.
5.4.2.2. DavranıĢ YaklaĢımı
Önderlik konusunu inceleyen ikinci yaklaşım olan davranış yaklaşımı, liderin özellikleri
yerine grup üyelerine, yani izleyicilere karşı gösterdiği davranış üzerinde durur. Önderin
astları ile haberleşme şekli, yetki devredip etmemesi, plânlama ve kontrol şekli, amaçları
belirleme şekli v.b. davranışları lider etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ele
alınmalıdır. Bu nedenle, ikinci yaklaşım da denklemdeki ikinci fonksiyon olan grup üyeleri
ve onlara karşı liderin davranışlarına önem verilmektedir. Bu yaklaşımla ilgili olarak Ohio
State Üniversitesi çalışmalarında önderlik davranışlarını tanımlamada iki önemli bağımsız
değişkenin önemli rolü olduğu belirlenmiştir. İki faktör, "kiĢiyi dikkate alma" ve
"insiyatif”tir. Liderlik davranışlarının bu iki faktör etrafında toplandığı görülmüştür.
Kişiyi dikkate alma faktörü liderin grup üyeleri üzerinde güven ve saygı yaratması, onlarla
dostluk ve arkadaşlık oluşturması şeklindeki davranışlarını ifade etmektedir. Kısaca bu
faktör liderin, davranışlarında izleyicilere önem vermesini ifade etmektedir.
İnsiyatif faktörü ise liderin, plânlanan amaçlarla ilgili olan işin zamanında bitirilmesi için
amaç belirleme, grup üyelerini organize etme, haberleşme sistemini tespit etme, işe
ilişkin süreleri belirleyerek bu yönde talimatar verme şeklindeki davranışlarını ifade
etmektedir. Ohio State çalışmalarının bulguları şunlar olmuştur:
- Liderin kişiye önem veren davranışları arttıkça iş gören devir hızı ve devamsızlığı
azalmaktadır.
- Liderin insiyatife önem veren davranışları arttıkça grup üyelerinin performansı
artmaktadır.
Davranış yaklaşımı ile ilgili bir diğer çalışma da Michigan Üniversitesinde yapılmıştır. Bu
araştırmaların ortaya koyduğu sonuçlar da Ohio Eyalet Üniversitesi araştırmalarından elde
edilen bulgulara çok benzemektedir. Likert ve kendisine yardım eden diğer araştırıcılar,
lider davranışı bakımından iki ana kategori belirlemişlerdir. Bunlar işe yönelik lider ve
işgörene yönelik liderdir.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Bu çalışmalara göre işe yönelik lider, grup üyelerinin önceden tesbit edilen ilke ve
yöntemlere göre çalışıp çalışmadığını denetleyen, büyük ölçüde cezalandırma ve formel
görevinden kaynaklanan resmi yetkisini kullanan bir davranış gösterir. Buna karşılık
işgörene yönelik lider, yetki devrini esas alır, izleyicilerin tatminini artıracak çalışma
şartlarının geliştirilmesine ve grup üyelerinin kişisel gelişme ve ilerlemesine çalışır.
Araştırmaların sonucunda işgörene yönelik liderin verimlilik düzeyi daha yüksek gruplara
sahip olduğu görülmüştür. Bu nedenle de liderlik kategorisinde işgörene yönelik liderliğin
daha başarılı olduğu sonucuna varılmıştır.
Davranış yaklaşımı konusundaki bir diğer çalışma da Robert Blake ve Jane Mouton
tarafından yapılmıştır. Sonuçta liderin davranışlarında önem verdikleri faktörleri üretime
yönelik olma ve kişiler arası ilişkilere yönelik olma şeklinde iki grupta toplamışlardır.
Ayrıca bu davranışların derecelerini de gösteren bir matris elde etmişlerdir.
Konuyu özetleyecek olursak, davranış yaklaşımına ait bütün bu araştırma ve bulgular
esas olarak iki lider tipinin mevcut olduğu ortaya çıkmıştır. Bunlar, göreve yönelik lider
tipi ve insanlar arası ilişkilere yönelik lider tipidir. Duruma göre, belirli hallerde göreve
yönelik lider (otoriter lider) tipinin daha etkili olabileceği gibi ifadelere tesadüf edilmekle
birlikte, "davranıĢ ekolü" ulaştığı sonuçlarla daha ziyade "insana yönelmiĢ" lider
tipinin daha başarılı olacağı görüşünü doğrulamıştır. Bununla birlikte davranış ekolüne
değişik eleştiriler yöneltilebilir. Şöyle ki, farklı davranış çalışması yapan gruplar liderin
davranışlarını değerlendirebilmek için farklı kaynaklara dayanmışlardır. Bir kısmı, liderin
kendilerine, bazıları da izleyicilere soru sormuşlar, bir kısmı da gözlemcilerin
gözlemlerinden yararlanmışlardır. Halbuki çeşitli araştırmalar bir kişinin davranışları
değişik kişiler tarafından ve değişik yöntemlerle ölçüldüğünde, bunların arasındaki
uygunluğun çok sınırlı olduğunu ortaya koymuştur. Bunun için, lidere ilişkin gerçek
davranış ve faaliyetleri belirlemek zorlaşmaktadır. İkinci eleştiri ise, hangi lider tipinin en
etkin olduğu konusunda tam bir fikir birliğinin olmaması şeklindedir. Bir kısım ampirik
araştırma sonuçları insanlar arası ilişkilere yönelik lider tipinin daha çok etkili olduğunu
ifade ederken, diğer bir kısım araştırmalar da göreve yönelmiş liderliğin daha etkili
sonuçlar elde edeceğini ortaya koymuş bulunmaktadır. Nihayet diğer bazı araştırmaların
ortaya çıkardığı sonuçlar ise, her iki boyut açısından da yüksek puan alan liderin en etkili
lider olacağını belirlemiştir.
Son olarak da, araştırmaların büyük ölçüde A.B.D. de yapılmış olduğu ve bunun için de
önemli ölçüde Amerikan kültür yapısının özellikleriyle sınırlı olduğudur. Bu çalışmalardan
elde edilen sonuçlar "genel" (demokratik insana yönelik) lider tarzının, "yakından"
(otokratik, göreve yönelmiş) liderliğe göre daha başarılı ve etkili olduğu istikametindedir.
Bu sonuçlarda, acaba Anglo-Amerikan kültüründeki demokrasi geleneğinden etkilenmiş
bulunan belirli değer yargıları ve tarafgirlik unsurları mevcut olmazmıdır? Başka
kültürlerde daha çok otoriter liderlik tarzları pekâla daha etkili ve verimli neticeler
verebilir veya en azından böyle algılanabilir.
Bütün bu eleştiriler nedeniyle, liderlik konusuna ilişkin daha gerçekçi bir yaklaşıma
duyulan ihtiyaç kendisini kabul ettirmiş ve "özellikler" yaklaşımı ile "davranıĢ"
yaklaşımının belirli oranlarda karışımından meydana gelen ve işin özellikleri ile durumun
gereklerini de göz önünde bulunduran modern yaklaşım veya durumsallık yaklaşımı
geliştirilmiştir.
5.4.2.3. Durumsallık YaklaĢımı
Bu yaklaşım, daha önce açıklanan liderlik denklemindeki üçüncü değişken olan "durum"
veya "ortam" değişkenini dikkate alır. Bu yaklaşım liderlik olayının oluştuğu şartlara
veya ortama ağırlık vermektedir. Kabul edilen varsayım, değişik şartların (durumların)
farklı liderlik biçimleri gerektirdiği hususudur. Bu nedenle liderlik olayını açıklamaya
çalışan bir yaklaşım "durum" değişkenini de modelin önemli bir parçası olarak görmek
durumundadır. Durumsallık teorileri henüz başlangıç aşamasında olmasına rağmen
liderlik olayının açıklanmasına önemli katkılarda bulunmuştur.
79
80
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Liderlik olayının şartları da dikkate alınarak açıklanmaya çalışılan bu yaklaşıma göre,
liderin etkinliğini ortaya çıkaran unsurlar şunlardır: Gerçekleşmesi arzu edilen amacın
özelliği, grup üyelerinin yetenekleri ve beklentileri, liderliğin meydana geldiği örgütün
özellikleri, liderin ve grup üyelerinin geçmiş deneyimleri. Bu durum Şekil 5-2'de
gösterilmiştir.
ġekil 5-2: Liderlik Davranışı
Kaynak: KOÇEL, A.g.e, S. 339
Durumsallık yaklaşımı en uygun liderlik davranışının durumlara göre değişeceğini ifade
etmektedir. Bu durum ise, genellikle yönetimde "tek ve en iyi" yönetim biçiminin
bulunduğunu ileri süren davranış yaklaşımından farklı yönünü meydana getirmektedir.
Davranış yaklaşımı, örnek olarak liderin işe yönelik veya işgörene yönelik davranış
gösterebileceklerini ifade etmiş, ancak hangi durumda işe yönelik ve hangi durumda da
işgörene yönelik davranışının etkin olacağını belirtmemiştir. Bunun yerine kişiye yönelik
liderlik davranışının izleyicilerin tatminini ve verimliliğini, ve netice olarak da liderin
etkinliğini yükselteceğini kabul etmiştir. Ancak, durumsallık yaklaşımına göre her iki
davranış şekli de belirli durumlarda aynı derecede verimli ve etkin olabilir. Bu nedenle
durumsallık yaklaşımı belirli durumlarda hangi şartların önemli olduğunu tesbit etmeye ve
bu şartlara uygun liderlik tarzının ne olabileceğini araştırmaya önem vermektedir. Ancak
durumsallık yaklaşımının çok mantıklı görünen bu tezine karşılık, hangi şartlarda hangi
tarz liderlik davranışının daha uygun olabileceğini gösteren çalışmalar fazla değildir. Bu
konuda çok tanınmış bir çalışmayı Fred Fiedler gerçekleştirmiştir.
Fiedler'e göre liderin davranışlarının etkinliğini belirleyen, lider-izleyici ilişkileri, görevin
niteliği ve liderin biçimsel yetkisi şeklinde üç değişken vardır. Bu yaklaşıma göre her
durum için geçerli bir liderlik biçimi yoktur. İçinde bulunulan durumu ise, üç değişken
belirlemektedir. Bu üç değişkenin bir araya gelmesiyle liderin karşısına sekiz durum
çıkmış olacaktır. Bu durum lider için elverişli olup olmama yönünden bir şekil üzerinde
gösterilebilir.
Şekil: 5-3'de görüldüğü gibi 1. durum liderin en üst seviyede etkili olduğunu, 8. durum
ise en az düzeyde etkili olduğunu göstermektedir. Şekil: 5-3'de gösterilen LPC puanı
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
liderin beraber çalışmakta en çok güçlük çektiği kişiyi ortaya çıkarması için bir teste
verdiği cevaplar sonucunda belirlenir. Liderin 1'den 8‟e kadar duruma ilişkin olarak
sorulara verdiği cevap sonucu LPC puanı (en az tercih edilen iş arkadaşı ile ilgili) yüksek
ise daha ziyade insanlar arası ilişkilere yöneldiği, LPC puanı düşükse işi yakından kontrol
eden otoriter bir liderlik özelliğine sahip olduğu ifade edilebilir. Bu yaklaşımlara göre
liderlik biçimlerinin başarısı uygun şartlarda, uygun davranışların gösterilmesine bağlıdır.
Bu nedenle Fiedler, durumsallık yaklaşımına ilişkin çalışmasıyla hangi durumlarda ne tür
bir liderlik davranışının uygun olacağını belirtmeye çalışmaktadır.
ġekil 5-3: Uygunluk Durumunda Az, Orta ve Çok Olma Durumuna Göre Liderin LPC
Puanı (en az tercih edilen iş arkadaşı-Least preferred coworker) ile Grubun Randımanı
5.4.3. ĠletiĢim (HaberleĢme)
Yöneticilerin başarısı ve organizasyonların etkinliği konusunda önemli rol oynayan
süreçlerden birisi de haberleşme sürecidir. İş hayatında farklı kademelerde yapılan bir
araştırma, yöneticilerin zamanlarının %75 ile %95' ini haberleşme faaliyetlerine ayırmak
durumunda olduğunu ortaya koymuştur. Telefon görüşmeleri, toplantılar, raporların
incelenmesi, emir ve direktif verme, mektup yazma, teleks mesajlarını inceleme v.b.
faaliyetler haberleşme sürecinin belli başlı örnekleridir. Haberleşme sisteminin bir işletme
için taşıdığı rol ve önem, sinir sisteminin insan vücudunda oynadığı rol gibi önemlidir.
Hatta işletmeleri bir haberleşme sistemi şeklinde ele alıp incelemek de mümkündür.
Bir sosyal yapıda, haberleşme sistemine duyulan ihtiyaç tartışmasız bir şekilde açıktır.
Zira haberleşme, kişilerin belirli bir yapı içerisinde anlaşmalarını sağlayan bir köprü
durumundadır.
Bu özelliğinden dolayı haberleşmeyi bir insandan başka bir insana bilginin ve anlayışın
aktarılması süreci olarak tanımlamak mümkündür. Bütün bu tanımlar incelendiğinde,
haberleşme sürecinde bir kaynak, mesaj ve birden çok alıcının mevcut olduğu görülür.
Haberleşmenin öğeleri olarak değerlendirdiğimiz bu faktörleri düşünerek haberleşme
sürecini bir kaynaktan bir alıcı veya birden fazla alıcılara mesajın iletilmesinden ibaret
olduğunu söylemek mümkün değildir. Zira haberi gönderen kaynağın genellikle bir amacı
mevcuttur. Alıcının, gönderilen mesaj yönünde bir davranış göstermesini bekler. Alıcının
gerçekleştireceği davranış ise mesajı beklemesine, alış tarzına ve alma derecesine göre
değişir. Mesaj gönderenin arzu ettiği davranışın alıcı tarafından gerçekleştirilmesi
durumunda haberleşme olgusu amacına ulaşacaktır. Bu şekilde bir yaklaşımla
haberleşmeyi bir kaynağın “bir veya birden fazla alıcıya anlayabilecekleri mesajı
göndermesi iĢlemi” şeklinde tanımlayabiliriz.
Yukardaki tanımlardan haberleşme sürecinin bir mesajı anlaşılır şekilde alıcıya ulaştırma
işlemi olduğu görülmektedir. Haberleşme olayını Şekil 5-4'de şematik olarak göstermek
mümkündür.
ġekil 5-4: Haberleşme Süreci
Kaynak: ERDOĞAN, A.g.e., s. 279.
81
82
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Şekilden de anlaşılacağı üzere haberleşme süreci, göndericinin göndermek istediği fikri
düzenleyip nasıl göndereceğini (kodlamayı) düşünmesi ile birlikte başlar. Gönderici bu
yöndeki kararına bağlı olarak mesajını göndermelidir. Özellikle alıcının kodlanan mesajı
algılayabilecek performansta olması gereklidir. Alıcı, göndericinin gönderdiği mesajı
çözümleyip bir fikir haline dönüştürebilirse haberleşme süreci tamamlanmış olur. Bu
haberleşmenin gerçekleşmesi, göndericinin mesajı alıcıya ulaştırması durumu,
haberleşmenin etkinliği ise gönderilmiş olan mesajın manası ve etkisinin alıcıya tam
olarak ulaştırabilme gücü, gönderilen fikir ile alman fikrin birbirlerine benzer olması
durumudur. Bu benzerlik, mesajın alıcıya ulaştırılması bakımından etkinliğin temin
edilmesidir. Kuşkusuz, gerçek etkinliğin sağlanması ise, arzu edilen davranışın
gösterilebilmesinin sağlanması ile olur, ancak göndericinin arzu ettiği davranışın
gerçekleşmesi, mesajın tam anlamıyla algılanmasından başka, alıcının mesaj ve kaynağa
karşı tutumuna da bağlıdır.
5.4.3.1. HaberleĢme Sürecinin Öğeleri
Etkin bir haberleşme sürecinin bir çevre ya da toplumsal ortamda söz konusu
olabileceğini ve haberleşmenin belirli bir amacı gerçekleştirmek için yapıldığını kabul
edersek her türlü örgütsel haberleşmede bulunması gereken özellikleri aşağıdaki şekilde
açıklamak mümkündür.
Kaynak: Örgütsel haberleşmenin kaynağı örgütlerde haberleşmeyi başlatan ve mesajları
gönderen kişiler (yöneticiler veya örgütün diğer üyeleri, biçimsel veya biçimsel olmayan
gruplar, örgütsel birimler v.b.) olabilir. Haberleşmenin kaynak tarafından başlatılması
genellikle örgütle ilgili olarak bir sorunun ortaya çıkmasıyla, dış etkenlerin tesiriyle veya
göndericinin (kaynağın) ferdî veya toplumsal düşüncelerinin etkisiyle gerçekleşir. Etkin bir
haberleşme sürecini gerçekleştirebilmek için, kaynağın yeterli bilgi ile donatılmış olması
gerekir. Kaynak, göndereceği mesajı buna göre kodlayabilmelidir. Ayrıca, kodlama
teknikleri konusunda da yeterli düzeyde bilgi sahibi olmalıdır. Mesaj gönderirken, kendi
statüsünün gerektirdiği bir davranış içerisinde olmalı ve mesaj bu davranışı yansıtmalıdır.
Ayrıca, mesajla alıcıdan da kendi statüsüne uygun bir davranışı istemelidir. Mesajın iyi
algılanıp gerekli önem verilerek değerlendirilebilmesi için, kaynağın alıcılar tarafından
tanınması gerekmektedir.
Mesaj: Mesaj, kaynağın alıcılara iletmek istediği bilgi, anlam, duygu veya düşüncelerdir.
Ancak alıcılara iletilebilmeleri için, taraflarca anlaşılabilen sembollerle kodlanmış olmaları
uygun olacaktır. Haberleşme sürecinin etkinliği bakımından mesajın anlaşılır olması ve
alıcının kültürel özelliklerini dikkate alarak hazırlanması, açık olması, yani kaynağın
alıcıdan ne beklediğini belirtmesi, zamanında alıcıya ulaşması ve alıcıya ulaşabilmesi
içinde en uygun yol izlenmelidir. Mesaj göndericiden alıcıya ulaşıncaya kadar geçtiği
kademelerde iyi kavranıp anlaşılmalı ve ara kademelerde gereksiz ilâve ve değişikliğe
uğramamalıdır. Böyle bir durum söz konusu olursa mesaj alıcı üzerinde kaynağın arzu
ettiği etkiyi yapamayacağından, alıcı istenilenmedir. İnsan doğduktan sonra ağlayarak
mesajını vermeye başlar. Büyüdükçe konuşmasını, okuyup yazmasını öğrenir ve değişik
gruplara girer, çevreyle ilişkileri de artar. İşte bu ölçüde de haberleşme gücü gelişir.
Haberleşme amacı, kişisel olmaktan çıkar ve içine girdiği çevre ve grubun amaçları
doğrultusunda haberleşme faaliyetlerine katılır.
HaberleĢme dinamik bir olgudur: Haberleşmenin en başta gelen özelliği dinamik
olmasıdır. İnsanın kullandığı bazı kelimeler zaman içinde kullanılmaz olur ve yerlerine
yenileri yerleşir. Bilgi işlem sistemleri, raporlama ve bilgileri aktarma araçları sürekli
olarak geliştir. Küçük işletmelerde yüz yüze haberleşme sistemleri kullanılırken bu
işletmeler büyüyüp geliştikçe, gelişen örgütsel haberleşme sistemleri kullanmaya
başlarlar. Günümüzde işletmeler bu haberleşmenin ekonomikliğini artırıcı, mesajın
anlaşılırlığını artırıcı yöntemler geliştirmektedirler. Böylece haberleşme kişisel değer
yargılarından bağımsız bir duruma gelmekte, bireylerin mesajı önemli ölçüde
sınırlanmaktadır.
HaberleĢme belirli kalıplara bağlıdır: Haberleşme süreci belirli kalıplar içersinde
gerçekleştirilir. Haberleşme kalıpları, genel kültürel yapıya göre gruplar oluştururlar ve
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
kişilerin kabul etmeler oranında devamlılık kazanırlar. Haberleşme kalıpları bireylerin
anlaşmasında, bir diğer ifadeyle mesajın etkili olmasında çok gerekli bir unsurdur.
Haberleşme kalıbı iyi düzenlenirse, işaretler, kısaltmalar daha anlamlı hale gelir ve
mesajın da etkinliği artar. Bir işletmenin resmi yapısı denilince öncelikle iyi düzenlenmiş
bir haberleşme sistemi hatırlanır. İşletmelerde belirlenmiş haberleşme sistemi aracılığı ile
kişiler ilişki kurarlar. Resmi organizasyonda önceden belirlenmiş haberleşme sistemleri
vardır ve kişiler buna bağımlıdır. Resmi olmayan organizasyonda ise bu sistem içerisinde
yeni ve doğal bir akış sistemi oluşur.
5.4.3.2. HaberleĢme Biçimleri
Bir işletmenin örgütsel yapısı yönünde meydana gelen haberleşme sistemine "Biçimsel
HaberleĢme" denir. Biçimsel haberleşmeye bağlı bir şekilde ast ve üstler arasındaki ilişki
işlerlik kazanır. Biçimsel haberleşmede, otorite kaynağına, işletmede yetkinin dağılım
şekline, sorumlulukların üstleniş tarzına göre düzenlenen özel bir haberleşme ağı içinde
gerçekleşir. Biçimsel haberleşmenin amacı grup için gerekli bilgi ve anlayışı temin etmek,
çalışanların işten tatmin sağlamaları amacıyla istenen tutumu oluşturmak ve ilgili kişilere
gerektiğinde bilgi iletmektir. Biçimsel haberleşme sürecinin arzu edilen sonucu
verebilmesi için aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya doğru gerekli bilgi akımına sahip
olması gerekir.
Bazen biçimsel haberleşmenin etkinliğini artırmak için zaman zaman biçimsel olmayan
haberleşme yollarına da başvurulabilir. Bazı hallerde de aynı düzeydeki yöneticiler veya
görevliler aracısız olarak birbirine gerekli bilgileri aktarabilirler. Bazı hallerde de işin
etkinliğini artırmak veya işi çabuklaştırmak için biçimsel haberleşmenin katı kalıplarının
dışına çıkılarak hızlı bir şekilde bilgi aktarma yolu seçilebilir. İşte bu çeşit arzulara göre
veya biçimsel olmayan gruplara özgü bir tarzda gelişen, bir biçimsel grup içerisinde yetkili
örgütleyici tarafından düzenlenmeyen haberleşme ilişkisine, "Biçimsel Olmayan
HaberleĢme" denir. Düzenlenen yapı içerisinde meydana gelen haberleşme şekli olduğu
kadar, söylentileri, dedikoduları ve önyargılı tahminleri de kapsamına alan bir haberleşme
tarzıdır. Bu tür haberleşme örgüt içerisinde doğal olarak gelişme göstererek çalışanların
sosyal tatmin bulmaları yönündeki etkisi bakımından biçimsel haberleşme sisteminden
daha Önemli bir görev üstlenir. Haberleşme sistemlerine klâsik teori açısından
bakıldığında doğrusal bir haberleşme ağına rastlarız. Burada mesajlar yukarıdan aşağıya
ve aşağından yukarıya akmaktadır. Neo-klasik ve modern yaklaşımlar sonucu olarak da
organizasyonlarda yatay ve çapraz (diagonal) haberleşme önem kazanmıştır. Yatay
haberleşmede aynı düzeyde bulunan çeşitli örgüt birimleri, bağlı oldukları ortak üste
kadar gitmeden, kendi aralarında yatay olarak haberleşmeyi gerçekleştirmektedirler.
Çapraz haberleşmede ise, Özellikle fonksiyonel yetki ilişkilerinin sonucu olarak, farklı
kademeler ve birimler arasındaki haberleşme olgusu söz konusudur. Bu çeşit haberleşme
ilişkileri Şekil: 5-5'de gösterilmiştir.
Organizasyonlardaki her birimi bir grup olarak kabul edecek olursak, grubu oluşturan
kişiler arasındaki haberleşme değişik modeller şeklinde ortaya çıkacaktır. Gruplardaki
haberleşme ilişkilerini beş model halinde incelemek mümkündür:
ġekil 5-5: Organizasyon Yapısı ve Haberleşme
Kaynak: KOÇEL, A.g.e., s. 397
83
84
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Merkezi Model: Bu model hepsinden daha ziyade klâsik örgütlerin biçimsel yapısını
temsil etmektedir. Grubun bütün üyeleri merkezdeki yetkili ile haberleşmekte ancak
kendi aralarında haberleşmemektedirler. Burada örgüt üyelerinin tamamı merkezdeki
yetkiliye başvurmak durumundadırlar. Kuruluş aşamasında faydalı olabilirlerse de gelişen
organizasyon yapılarında etkili kullanılmaz.
ġekil 5–6: Başlıca Haberleşme Ağı Şekilleri
Kaynak: DĠCLE, s. 96.
Zincir Tipi: Bu haberleşme ağı merkezî modelden sonra öğütlerde merkezciliğe en fazla
yol açan haberleşme tarzıdır. Bu tür haberleşme ağında, zincirin iki ucundaki üyelerin
grubun sadece iki haberleşme imkânı olduğu halde, merkezdeki kişi ise örgütün bütün
üyelerinden bilgi toplama imkânına sahiptir.
Uçurtma Tipi: Bu tür haberleşme ağında örgüt yapısında daha alt kademelerde bulunan
bir üyenin bilgi kaynaklan ile doğrudan ilişkisi nedeniyle daha güçlü bir duruma geçeceği
belirlenmiştir.
Daire Modeli ve Serbest Model: Bu modellerde grup üyelerinin birbirleriyle haberleşme
imkânları çoktur ve bu merkezde haberleşme tekelini elinde bulunduran kişilerin ortaya
çıkması engellenmiştir. Özellikle, çok yönlü haberleşmeye önem veren serbest model
haberleşme ağında üyelere haberleşme bakımından hiçbir sınırlama uygulanması söz
konusu değildir ve merkezcilik eğilimi çok düşüktür. Bu model çağdaş işletme ve yönetim
teorilerinin gerçekleştirmeye gayret ettiği, ancak çok az işletme örgütünde görülebilen
ideal bir haberleşme şeklidir.
5.4.3.3. Etkili HaberleĢmeyi Engelleyen Faktörler
Etkin bir haberleşme
mümkündür.
sürecini
engelleyen
faktörleri
kısaca
şu şekilde özetlemek
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
5.4.3.3.1. Algılamada KiĢisellik
Her türlü haberleşme sisteminde yorumlama olgusu vardır. Kişiler aldıkları mesajları
bilgilerinin seviyesine, inançlarına ve tutumlarına göre yorumlarlar. Kişilerin mesajları
oldukları gibi değil de olmasını istedikleri gibi algılamaları, kişisel özelliklerinden başka,
seçici dikkatlerinin yoğunlaştığı yönden kaynaklanmaktadır. Aynı olayı takip eden kişilerin
değişik değerlendirme yapmalarında seçici dikkatlerinin değişik yönlü olmasının payı
büyüktür. İnsanın mesajı değerlendirmesi, tecrübe ve yaşantısı inanç sistemine sıkı sıkıya
bağlıdır. Kişinin bu nitelikleri umutlarını belirlemekte ve mesajla umdukları davranış
arasında ilişki kurmasına sebep olmaktadır. Özellikle yoruma açık mesajların
algılanmasında kişiselliğin payı oldukça büyüktür.
5.4.3.3.2. Hatalı Tamamlama
Sürekli olarak aynı kişi ile haberleşmede bulunan insanlar, ilişkilerin sıklığına bağlı olarak
devamlı ilişkide bulundukları kişiler için kalıp davranış modelleri düşünürler ve belirli tür
mesajları karşısında bekledikleri kalıp davranışların gerçekleşmesini isterler. Aynı biçimde
belirli davranışlara bağlı olarak da özel mesajlar beklerler. Böyle bir durum oluşmuşsa,
beklenen davranıştan bir sapma istenmeyen yönde olmuşsa, haberleşmede gerekli
etkinlik temin edilemez. Yine beklenen mesajın gelmemesi de davranışsal tatmine engel
olur ve istenmeyen bir haberleşmeyi doğurur.
5.4.3.3.3. Mesajın Ġnanca Uymaması Veya Fazla Uyması
Kişi aldığı mesajları inanç sistemine göre değerlendirmektedir. Eğer alınan mesaj inanç
sistemine uymuyorsa kişi istenilen davranışı göstermeyecektir veya kişi üzerinde istenilen
etki meydana gelmeyecektir. Bu durumda, haberleşme organları etkin haberleşmeyi
engelleyen bir filtre sistemi oluşturacaktır. Neticede de alınan mesajlardan inanç
sistemine uymayanlar elenir, uyanlar değerlendirilir. Ayrıca mesaj alıcının inanç sistemine
çok uygunsa, olumsuz veya cılız mesajlar çok etkili bir şekilde algılanarak belirli davranış
kalıpları benimsenir. Bu durumlar da etkili, bir haberleşmeye engel oluşturacaktır.
5.4.3.3.4. HaberleĢme Kaynağına Güvensizlik
Haberi gönderen kişi hakkında olumsuz ve güvenilmeyen bir kişi imajı yerleşmişse, alıcı
mesajın kaynağını arzu ettiği şekilde algılamaz ve kaynak kişi hakkında duyduğu
güvensizliğin etkisinde kalarak değerlendirme yapar. Ayrıca gerçek mesajın dışında bir
takım yan mesajlar da araştırılır ve bunun varlığına inanılır. Yöneticilerin istenmeyen
davranışları çoğu zaman bir gizli mesaj kaynağı durumundadır. Ast-üst ilişkilerinde oluşan
güvensizlik, güven ortamında bile yöneticinin gerçek mesajını alıp davranışlarını
düzenlemede güçlük çekecektir. Yine yöneticilerin astları hakkındaki olumsuz yargıları da
yöneticiyi benzer davranışlara sevk edecektir.
5.4.3.3.5. ġuursuz HaberleĢme veya Ayırma
Bazı zamanlarda bireyin kontrolü dışında mesaj göndermesi söz konusu olabilir. Özellikle
jest ve mimik yoluyla yapılan haberleşmede ve sözlü haberleşmede kelimelerin kullanım
amacının dışında anlaşılması buna bir örnek oluşturabilir. Haberleşmede bulunan kişilerin
kültür farklılıkları da böyle bir duruma sebep olabilir.
5.4.3.3.6. KiĢilik Uyumunun Tam Olmaması
Haberleşme, bireylerin kişiliklerinin karşılıklı bir biçimde hareket halinde olmasına bağlı
bir ilişki sistemidir. Etkin bir haberleşme sürecinde alıcı ile kaynağın etkileşim ilişkisinin
paralel olması, özellikle benzer yönlü olması gerekmektedir. Etkileşim ilişkisinin benzer
yönlü olması, haberleşme olgusunu tam olarak gerçekleştirmek için yeterli bir husus
85
86
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
değildir. Ancak her paralel haberleşme, etkin, tarzda bir davranışı oluşturur demek
değildir.
Bunun yanında paralel olmayan bir etkileşimle oluşan haberleşme ilişkisi, bîr yandan
haberleşme olgusunun etkinliğini engellerken, öte yandan arzu edilmeyen davranışları
meydana getirebilir. Paralel etkileşime dayalı haberleşme sürecinin aynı zamanda arzu
edilen sonucu elde etmesi için, kişilerin ilişki düzeylerinin davranış düzlemleri ile uyumlu
olması gereklidir. Örnek olarak kişiliğin üç yönü esas alındığında ebeveyn, yetişkin ve
çocuk için üç değişik durum söz konusudur. Bu üç kişiye ilişkin davranışlar ayrı ayrı
kendine uygun düzlem içerisinde olursa, haberleşme sürecinden arzu edilen sonuç elde
edilebilir.
Sonuç olarak, etkin ve verimli bir haberleşme sisteminin oluşturulabilmesi için kaynağın,
alıcının ve mesajın belirli özellikleri olması gerekmektedir. Bundan başka, haberleşme
olgusu şuursuz bir ilişki olmayıp, kurallara bağlı bir ilişki şeklinde ve arzu edilen
özelliklere uygun olmalıdır.
Etkin bir haberleşme süreci oluşturabilmek için haberleşme engelleri imkân ölçüsünde
kaldırılmaya çalışılmalıdır. Bunun için de, mesajın olduğunca açık olması ve zamanında
alıcılara ulaştırılmasının beklenen davranışları ortaya çıkaracağından hiç kuşku yoktur.
Arzulanan davranışların elde edilebilmesi için haberleşme ilişkisi uygun ortam ve
zamanda başlatılmalı, ilişkinin biçimi de amaç ve çevreye uygun olmalıdır. Haberleşme
süreci ile grup ilişkileri paralel gelişen bir ilişki olduğundan, kişiler arasındaki ilişkilerin
sıklığı da iyi düzenlenmelidir. Tatminsizliğe neden olan veya biçimsel olmayan liderleri
zamansız ortaya çıkaran haberleşme kalıplarından uzak durmakta yarar vardır.
5.4.4. ĠĢletme Yönetiminde Gruplar
Günümüzde insanlar yaşantısının büyük bir kısmını, seçtiği veya seçildiği sosyal
topluluklarda geçirmektedir. Bu topluluklar sayesinde amaçlarına ulaşırlar, söz konusu
gruplarda ekonomik ve sosyal tatmin elde ederler, kişisel özellikleri bu çeşit beşeri
ünitelerde gelişir ve şekillenir. İnsanların amaçlarına ulaşmak için mensubu oldukları veya
sosyal-psikolojik-ekonomik faaliyetlerini gerçekleştirdikleri bu topluluklara grup adı
verilmektedir.
Esasında sosyal uzayın elemanları, biçiminde görülen gruplar, kişilerin birbirlerine karşı
oluşturdukları tutumla şekillenir, bireyler arası etkileşimin devamlılığı ölçüsünde sürekli
olurlar. Sosyal uzayda kişilerin mensup olduğu veya olabileceği çok sayıda grup
mevcuttur. Bu gruplar bazı hallerde birbirlerinden bağımsız oldukları halde, çoğu zaman
karşılıklı ilişki içerisinde bulunurlar. İşletmeler de yapıları itibarıyla birer grupturlar ve
bünyelerinde birden çok grubu barındırırlar.
Ayrıca dış çevresinde farklı amaçlı, değişik üyeli gruplarla ilişkileri mevcuttur. Bu tür
özellikleri nedeni ile günümüzün yöneticisi de bir grup olarak işletmesini yakından
tanımak, işletmedeki grupları dengeli bir tarzda yönetmek ve işletme dışındaki grupların
çalışması ile işletmesinin çalışmalarım düzenli ve sürekli bir biçimde geliştirmek
durumundadır. Bu açıklamalardan sonra diyebiliriz ki, "sosyal grup, eylemlerinde
birbirlerini göz önünde tutan ve böylece bir arada bulunan, kendi aralarındaki etkileşim
nedeniyle başkalarından ayrılan kişiler topluluğudur.
5.4.4.1. Grup Türleri
Organizasyonlarda değişik gruplara rastlamak mümkündür. Bu farklı tiplerin yönetici
üzerindeki etkileri de hiç şüphesiz farklı olacaktır.
Grupları ilk önce iki bölümde incelemek mümkündür. Bunlar biçimsel ve biçimsel olmayan
gruplardır. Biçimsel gruplar, biçimsel organizasyonun ihityaçlarına göre plânlı, bilinçli ve
biçimsel olarak önceden belirlenmiş fonksiyonları yerine getirmek amacıyla oluşturulurlar.
Bir organizasyondaki en önemli biçimsel gruplar emir komuta grupları ve görev
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
gruplarıdır. Emir komuta grupları kavramından bir işletmedeki bölüm ve departmanlar
anlaşılır. Her departman biçimsel bir grup oluşturur. Bireyler bu gruplara tayin edilirler
veya buralara alınırlar. Görev grupları ise önceden belirlenmiş bir amacı gerçekleştirmek
için bir işletme içinde biçimsel olarak meydana getirilen grupları ifade eder. Amaca
erişilince grubun varlığı sona erer ve üyeler kendi esas gruplarına geri dönerler. Kurulan
çeşitli komisyonlar görev gruplarının en iyi bilinen örnekleridir.
Biçimsel olmayan gruplar ise, bilinçli ve plânlı bir kararla değil, fakat işletmelerde doğal
olarak kendiliğinden ortaya çıkan gruplardır. Bireyler örgütsel bir düzenleme olmaksızın,
başka nedenlerle, kendiliklerinden biraraya gelirler ve grup oluştururlar. İşletmelerde
kendiliğinden oluşan bir çok biçimsel olmayan (informel) grup mevcuttur. Değişik
menfaat grupları, dostluk, arkadaşlık grupları biçimsel olmayan gruplara örnek teşkil
ederler. Bu tür gruplar biçimsel organizasyon ilişkilerinden çok farklı ve değişik ilişkiler
topluluğudur. Geliştirilen bu ilişkiler çoğu defa biçimsel olmayan organizasyon adı altında
ayrı bir çalışma konusu yapılmaktadır. Bir yöneticinin başarısı üzerinde biçimsel olmayan
grupların oynadığı rol çok Önemlidir. Zira bazen biçimsel olmayan (informal) gruplar
biçimsel gruplarla çatışma durumunda olabilir.
Bundan başka işletmelerde oluşan grupları birincil gruplar, ikincil gruplar ve referans
grupları şeklinde de sınıflandırmak mümkündür.
Birincil grup (primary grup), üyelerinin yüzyüze ilişkiler kurduğu, daha sınırlı sayıda
üyeden meydana gelen gruptur. Bu gruplarda grup üyeleri sık sık ilişkide bulunurlar ve
birbirlerinin davranışlarını sınırlarlar veya şekillendirebilirler. Buna örnek olarak aile, oyun
grubu, ortak iş grubu verilebilir. Bu gruplar yüz yüze ilişkilere dayalı olan ve kişilerin
ortak ülkülerini şekillendiren gruplardır. Bu grup ilişkilerini yüz yüze görüşmeler
kolaylaştırır. Bununla birlikte, fizikî yakınlığı birincil grupların kaçınılmaz özelliği olarak
görmemelidir. Grup üyeleri arasında fizikî yakınlık yoksa bile, haberleşmenin samimi ve
sık olması da grup üyeliğini devam ettirmek için yeterlidir. Bu grupların üyeleri
bakımından önemi de etkili denetim grubu şeklinde olmasıdır. Grubun kuralları,
mensupları üzerinde toplumsal denetim temin edecek güçtedir. Kurallara uymama
durumunda uygulanacak cezalar resmî olmaktan ziyade davranış beklemeleri şeklindedir.
Grup dışına itme veya ilişkiyi kesme en ağır ve etkili cezalandırma sistemidir.
İkincil gruplar, daha geniş ölçekli, daha çok sayıda üyenin meydana getirdiği gruplardır.
Bu gruplarda yüz yüze ve samimi haberleşme etkileşim ilişkisinin olması gerekli değildir.
Bunlarda üyeler arasında ortak olarak geliştirilmiş veya benimsenmiş kurallara bağlı
olarak bir araya gelirler ve birbirlerini etkilerler. İkincil gruplarda etkileşim kuralı bazen
grup üyeleri tarafından anlaşılarak belirlenir, bazen de grubun dışındaki daha büyük veya
etkili gruplar tarafından belirlenir, örnek olarak sözleşme ilişkilerini gösterebiliriz. Diğer
taraftan bireylerin normlarını ve ilkelerini benimsediği gruplara referans grubu denir.
5.4.4.2. Grup Normları
Grupların en önemli özelliklerinden birisi de üyelerinin uymak zorunluluğunu duydukları
normlar geliştirmeleridir.
Grup için normlar, ortak bir davranış şekli, ortak tutum ve inançlar, yapmakta olduğu
işlere karşı geliştirdikleri ortak duygular şeklinde oluşur. Bu durumda normlar grup
üyelerinin faaliyetlerini düzenleyen davranış kuralları şeklinde değerlendirilebilir. Grubun
fonksiyonlarını etkili bir şekilde devam ettirebilmesi amacıyla, grup üyeleri arasında
işlerin nasıl yapılıp devam ettirileceği hususunda bir anlaşma olması gereklidir. Diğer
87
88
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
taraftan grubun değişen şartlara uyum sağlaması da önemli bir husustur. Bu normların
bir kısmı yazılı olabileceği gibi, yazılı kurallara bağlanmamış fakat bütün üyelerin
hissettikleri duygulara ilişkin olabilir. Normlar hangi şekilde olursa olsun, grup üyeleri
tarafından bilinirler. Tıpkı toplumdaki bireysel ilişkileri düzenleyen örf ve adetlere
benzerler. Zaman içinde değişmeleri de zordur.
Grup normları birden bire oluşmazlar. Bazı hallerde uzun zaman alabilirler. Normların
ortaya çıkması başlangıçta grubun lider veya yöneticisinin belirli biçimsel davranış
kalıplarını resmen ilân etmesiyle oluşur. Fakat bir müddet sonra bu kalıplar grubun
amacına uygunluğu, üyelerin çoğunluğunun bu kuralları benimseyip benimsememesine
veya o sırada ya da kısa bir uygulama tecrübesinden sonra ortadan kalkabilir veya üyeler
tarafından benimsenerek norm durumuna gelebilir. Normlar bir kez benimsendikten sonra
dinamik bir baskı aracı şekline dönüşürler. Grubun mensupları kişisel olarak bu kalıpları
benimserneseler de uymak durumunda kalırlar. Bu nedenle de grup normları sosyal baskı
aracı özelliğini taşırlar. Üyelerin normlara uymaması ya da sapma göstermesi halinde bu
durum davranış sahiplerine çeşitli şekillerde hissettirilir. Eğer, kişi uyarılara ilgisiz kalırsa,
bu uyarılar sosyal baskı niteliğine dönüşür. Bu baskılarla grup mensubu ya yalnız bırakılır
veya çeşitli biçimlerde cezalandırma yoluna gidilir. Örneğin konuşmama, hafife alma,
azarlama, kendisine yardımcı olmama v.b. gibi. Bu normlara uyan kişiler grup tarafından
övülür, takdir edilir, saygı görür, statü yükseltmeleri yapılır, çeşitli sosyal faaliyetlerde
etkili görev alır, sorumluluk verilir ve değişik şekillerde ödüllendirilir. Bir norm grup
üyelerince benimsendiği ölçüde baskı aracı olabilme niteliği ve gücü artar. Normların bu
genel özelliklerini gördükten sonra norm çeşitlerini de şu şekilde özetlemek mümkündür.
ĠĢle Ġlgili Normlar: Gruplar tarafından yapılan işin en kolay ve en iyi tarzda nasıl
yapılacağına ilişkin olarak geliştirilen normlardır.
Tutum ve Ġnançlar: Grup üyeleri yöneticiler ve sendikalarına karşı ortak tutumlar
geliştirirler. Örnek olarak her iki tarafa da yaptıkları işin oldukça zor olduğunu sürekli
olarak söyleyebilirler. Bunlar üyelerin kendi düşünceleri değil grubun ortaya koyduğu
inanç ve tutum sistemidir.
Bireylerin KarĢılıklı DavranıĢları ve Sosyal Tatmin: Sanayide genellikle yapılan işler
sıkıcı ve çalışanlara tatmin sağlamayan türden işlerdir. Bu nedenle çalışanlar duydukları
tatmin ihtiyaçlarını çoğu kez aralarında oluşturdukları ilişkilerle ve kendiliğinden meydana
gelen çeşitli eğlencelerle karşılarlar.
Giyim ġekilleri: Grup üyeleri genellikle benzer şekilde giyinirler. Bu konuda
oluşturdukları belirli normlar vardır. Bireyin dış görünüşü kişiliğini de yansıtabilir. Gruba
mensup kişiler arasında yanlış bir düşünce uyandırmamak ve grubun tepkisini çekmemek
amacıyla üyeler genellikle uyumlu bir şekilde giyinirler.
Kullanılan Dil: Grup üyeleri aralarında argo dil geliştirirler. Genellikle birbirlerine takma
isimler koyarlar ve bunu kullanırlar. Yine yaptıkları işe ve çalıştıkları yere de takma
isimler koyarlar. Bu şekilde geliştirdikleri özel dil gruba mensup kişiler arasında iletişimi
kolaylaştırır ve dayanışmayı geliştirir.
5.4.4.3. Biçimsel Olmayan Grupların OluĢumu
İşletmelerin biçimsel yapısı belirli sınırlar dışında yüz yüze yapılmadığı ilişkiler sistemi
durumundadır. Böyle olduğu halde işletme samimi ve yüz yüze ilişkiler ağının oluşturduğu
bir sosyal birim görünümdedir. İşte bu çeşit ilişkilerin bazıları işletmede biçimsel olmayan
grupların oluşmasına neden olurlar. Bir işletme örgütünde biçimsel olmayan grupların
ortaya çıkmasına neden olan faktörlerin başında aynı işi yapan işgörenlerin birbirlerini
etkilemeleri veya benzer büroda çalışanların ortak sorunları paylaşmaları, veya çalışma
yerinde birbirlerine yakın oturan ya da belirli bir bilgiyi beraberce uygulayan kişilerin aynı
veya benzer duyguyu paylaşmaları durumu gelir. Bunlardan başka bir yöneticiye karşı
benzer tutum içinde olan kişiler veya biçimsel organizasyonun amaçlarını farklı yollardan
gerçekleştirmek isteyen işgörenler, biçimsel organizasyonların amaçları dışında bir amacı
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
paylaşan grup üyeleri de birleşerek işletme içinde biçimsel olmayan organizasyonun
oluşmasına neden olurlar.
Bu açıklamalardan sonra, biçimsel olmayan organizasyonların oluşma nedenlerini iki esas
grupta toplayabiliriz:
5.4.4.4. Biçimsel Olmayan Grupların Etkileri
İşletme organizasyonu içerisinde meydana gelen ve devamlılığını koruyan biçimsel
olmayan grupların farklı etkileri mevcuttur. Öncelikle, biçimsel olmayan gruplar
işgörenlerinin davranışlarını çeşitlendirmekte, iş monotonluğunu ortadan kaldırmaktadır.
Bundan dolayı biçimsel olmayan grupların bir kısmının etkisinin olumlu olduğu, biçimsel
grupların faaliyetlerinin biçimsel olmayan grupların varlığı ile güçlendiği söylenebilir.
Bazı hallerde de biçimsel olmayan gruplar, içerisinde bulundukları biçimsel grupların
amaçlarına erişmelerini önleyebilirler. Özellikle her iki grubun amacı birbirinden farklı
olduğu halde ve liderler arasında önemli yetenek ve özellik farklılığı söz konusu olduğu
durumlarda, biçimsel grubun etkisi giderek azalacaktır. Biçimsel gruplarla biçimsel
olmayan grupların amaçları arasında herhangi bir ilişki mevcut olmayabilir. Bu gibi
durumlarda her iki grup da etkili olabilir. Fakat biçimsel olmayan grubun işleyişi ile
işletmenin etkinliği arasında herhangi bir ilişki söz konusu olamaz.
Gruplar hakkındaki bu kısa ve öz açıklamalardan sonra sonuç olarak denilebilir ki, gruplar
yönetim labirentinin vazgeçilmez bir unsurudur. Yöneticinin kendisi de bir gruba mensup
olabilir. Genellikle her yönetici grupları yönetmek, hiç değilse alacağı kararlarda grupların
mevcudiyetini ve tepkilerini göz önünde tutmak durumunda kalacaktır. Bu durum ise
grupları çok yakından tanımayı gerekli kılacaktır. Biçimsel veya biçimsel olmayan gruplar
belirli özellikler göstereceklerdir. Yönetici, grupların bu özelliklerinden organizasyonun
amaçları yönünde yararlanmak durumundadır. Şayet gruplar organizasyonun amaçları ile
ters düşmüş bir durumda ise, bu özelliklerinden faydalanarak gruplarla mücadele
edecektir. Bununla birlikte, bir noktayı devamlı suretle aklından çıkarmaması
gerekecektir. O husus da şudur; işletmelerde grupların varlığı kaçınılmazdır. Grupsuz bir
işletme organizasyonu düşünülemez.
89
90
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Bölüm Hedefi
Bu bölümde, yönetim fonksiyonlarından koordinasyon,
konularıyla ilgili temel bilgilerin verilmesi amaçlanmaktıdır.
denetim
ve
karar
verme
6.1. Koordinasyon (UyumlaĢtırma)
Yönetimde koordinasyon, insanların didinmelerini birleştirmek, zaman bakımından
ayarlamak, ortaklaşa amaca ulaşmak için faaliyetlerin birbiri ardısıra gelmeleri ve içice
geçip, kenetlenerek birbirlerini tamamlamalarıdır.
Bir insan, işin bütün aşamalarını kendisi yapsa, bu aşamalara ilişkin çabaların birbiri ardı
sıra gelmelerini ve birbirini bütünlemelerini, diğer bir anlatımla, bunların koordinasyonunu
da kendisi temin eder. Ancak, işletmeyi amacına ulaştırmak için gerekli olan ve değişik
ustalık gerektiren faaliyetleri yerine getiren çok sayıda insan söz konusu olursa, bu
faaliyetlerin her birinin diğerleri ile uyumlaştırılması gerekir.
Uyumlaştırma, en geniş anlamı ile aynı zamana tesadüf ettirme (timing synchronization,
simultanit) anlamına gelmektedir. Örnek olarak bir makinenin bir yerden bir başka yere
taşınması için çaba gösteren bireylerin hep beraber çaba sarfetmeleri gerekir. Ancak,
işbirliği ve beraberliği hallerinde, uyumlaştırmayı zaman bakımından böyle duyarlı bir
biçimde
ayarlama
imkânı
yoktur;
esasında
buna
gerekte
yoktur.
Büyük
organizasyonlarda uyumlaştırma, daha ziyade, çabaların birbirini zıt yönlere
götürmeyecek şekilde koordine edilmesidir.
Koordinasyon, işbirliği gerekliliği ve örgütün çapraşıklık derecesi ile doğru orantılı bir
biçimde çapraşıklaşan bir iletişim sisteminin fonksiyonudur. Bu sistem, grup üyelerini
birbirlerinin çabalarından haberdar etmeye yarar. İşletmeyi oluşturan farklı bölümler
birbirlerinin ne yaptıklarından haberdar olmazlarsa, işletme kararsız ve kendi kendine
rakip (competitive in itself) bir duruma gelir.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Koordinasyon; teknik, parasal, biçimsel v.b. faaliyetlerin, işletmenin diğer kısımları
üzerinde oluşturacağı etkileri dikkate almaktır. Koordinasyon, en önemliyi, daha az
önemliye üstün tutmak, her faaliyet ve herşeyin hakkını vermek, araçları amaca, geliri
gidere, satışları üretime veya üretimi satışlara göre düzenlemektir. Uyumlaştırma, bir
bakıma işletmede herşeyin en uygununu (optimalini), ortalamasını, ortasını bulmaktır. İyi
bir şekilde uyumlaştırılmış bir işletmenin görünümü şu şekildedir: Her bölüm diğerlerinin
ne yaptığından haberdardır ve onunla uyumlu bir biçimde faaliyet gösterir. Yine, her
bölüm değişen ortamla sürekli bir şekilde uyum halindedir. İyi uyumlaştırılmamış bir
işletme ise, şu şekilde olur: Her bölüm birbirini hesaba katmaz, sorumluluğunu bir kağıt,
bir emir veya sirküler arkasına saklamak ister, kişiler kendi çıkarlarını ön plâna alırlar,
girişim yetenekleri ve disiplinleri zayıftır.
6.1.1. Koordinasyon Ġlkeleri
Koordinasyonun ilkelerini şu şekilde sıralamak mümkündür:
6.1.2. Koordinasyon Teknikleri
Koordinasyon tekniklerini aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür.
6.1.3. Koordinasyon ÇeĢitleri
Bu başlık altında aşağıdaki konular incelenecektir.
6.1.3.1. Dikey Koordinasyon
91
92
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Organizasyonun farklı kademelerinde yer alan birimlerin, ast ve üstler arasındaki
bağlantıya dikey koordinasyon denmektedir. Örnek olarak bîr üretim müdürünün üç tane
yardımcısı, her bir yardımcısına bağlı üçer şef varsa, müdürle yardımcılar ve yardımcılarla
şefler arasındaki iletişim bağlantısı dikey koordinasyonu oluşturur. Müdürle yardımcıları
ve yardımcıları ile de şefler arasındaki herhangi bir işin yapılması sırasında bilgi alışverişi
olur ve işlerin aksamadan yürütülebilmesi için bu ilişki devam ettirilir. Burada müdür,
yardımcılarının yaptığı işleri, biçimsel yetkisine dayanarak kontrol eder ve onların
arasındaki uyumu sağlar. Yardımcıları da kendilerine bağlı şefler üzerinde aynı yetkiyi
kullanarak onlar arasında da zamanlama ve işbirliğini sağlar.
6.1.3.2. Yatay Koordinasyon
Organizasyonun farklı kademelerinde yer alan birimlerin, ast ve üstler arasındaki
bağlantıya dikey koordinasyon denmektedir. Örnek olarak bîr üretim müdürünün üç tane
yardımcısı, her bir yardımcısına bağlı üçer şef varsa, müdürle yardımcılar ve yardımcılarla
şefler arasındaki iletişim bağlantısı dikey koordinasyonu oluşturur. Müdürle yardımcıları
ve yardımcıları ile de şefler arasındaki herhangi bir işin yapılması sırasında bilgi alışverişi
olur ve işlerin aksamadan yürütülebilmesi için bu ilişki devam ettirilir. Burada müdür,
yardımcılarının yaptığı işleri, biçimsel yetkisine dayanarak kontrol eder ve onların
arasındaki uyumu sağlar. Yardımcıları da kendilerine bağlı şefler üzerinde aynı yetkiyi
kullanarak onlar arasında da zamanlama ve işbirliğini sağlar.
6.1.3.3. Merkezî Koordinasyon
Bazı durumlarda merkezi bir koordinasyon birimi kurulur. Merkezî bilgi sistemi veya
bilgisayar bürosu veya merkezî bir muhasebe bölümü kurulabilir. Değişik birimlerdeki
görevliler kendi üstlerine müracaat etmeden merkezî koordinasyon birimleriyle ilişki
kurabilir.
6.1.4. Koordinasyon Yöntemleri
Koordinasyon yöntemlerini aşağıdaki şekilde kısaca açıklamak mümkündür.
6.1.4.1. Yetki
Yöneticilerin, sahip oldukları dikey yetkiyi kullanarak, işin nasıl ve ne zaman yapılacağı ve
nasıl bitirileceği konusunda astları arasında işbirliği sağlanması şeklinde ortaya çıkan bir
koordinasyon yöntemidir.
6.1.4.2. Komiteler
İşletmelerde farklı birimlerde görevli kişilerin bir komitede bir araya gelerek bir takım
işleri işletme amaçları doğrultusunda neticelendirmeleri şeklinde ortaya çıkan bir
koordinasyon yöntemidir.
6.1.4.3. Amaçlar, Politikalar, Kaideler
Amaçlar, politikalar, kaideler, işletmenin faaliyetlerinde düzen sağladıklarından, aynı
zamanda koordinasyon görevini de yerine getirirler.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
6.1.4.4. ĠletiĢim
İletişimin anlaşılması ve doğru iletişim kanalları koordinasyonu kolaylaştırır. En önemlisi
de, iletişim farklı düzeylerde yer alan koordinasyon için geriye yansıma (feed back) temin
etmeye yardımcı olur.
6.1.4.5. Ödül Sistemi
Ödül sistemi de bir koordinasyon görevi yapar.
6.1.4.6. Gönüllü Koordinasyon Yöntemi
Gönüllü koordinasyona ortam hazırlamak gereklidir. Aynı yönetim düzeylerinde görev
yapan yöneticiler arasında oluşturulan koordinasyon, işletme yönetiminin başarısını
artırır.
6.1.5. Koordinasyonun Yararları
Koordinasyonun yararlarını şu şekilde sıralamak mümkündür:
6.2. Denetim (Kontrol)
Yönetim sürecinin tamamlanması, denetimin başarılmasıyla mümkündür. Denetim ;
ile ilgilidir.
Denetim, yönetim organlarının; meydana gelen olaylarla, meydana gelmesi beklenilen
olayların birbirleriyle uyuşup uyuşmadığını araştırması ile ilgili bir kavramdır. Eğer bu
uyuşma gerçekleşmemişse, gerekli düzeltmeler yapılır. Denetim, yöneticinin yaptığı
işlerin bir parçasıdır. Denetim fonksiyonu gerçekleşen başarı düzeyi ile arzulanan,
plânlanan başarı düzeyini karşılaştırmaktadır. Eğer plânlanan düzeyden sapmalar
belirlenirse, denetim fonksiyonu bu yönde düzeltici tedbirler alır.
Etkin bir denetim için plânlama kaçınılmazdır. Planlama yapılmadan denetimi düşünmek
mümkün değildir. Plânlama olmadan, arzulanan başarıya ilişkin önceden belirlenmiş bir
93
94
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
anlayış getirilemez. Bu durum, yöneticilerin en sık rastlanan problemlerinden biridir.
Yöneticiler genellikle Örgütlerini yeterli bir plân olmadan da denetlemek isterler. Bu
genellikle mümkün değildir; zira plânlama sürecinde arzu edilen haşan düzeyi konusunda
anlaşmaya varılmamışsa, başarının yeterli olup olmadığı belirlenemez.
6.2.1. Denetimde Geleneksel YaklaĢım
Birçok yönetim konusunda olduğu gibi, denetimde de farklı birçok yaklaşım vardır. En
geleneksel yaklaşım gerçek ve plânlı bir performans ölçüsüdür. Davranışçı ve anti
geleneksel eğilimlerin denetim yaklaşımlarında yönetim, ilgili personel tarafından
hedeflerin gerçekleştirilmesi şeklinde görülür. Eğer personel işini en iyi şekilde yapar ve
oldukça az yönlendirilirse, geleneksel veya biçimsel denetim yaklaşımlarına çok az ihtiyaç
var demektir.
Geleneksel denetim teorisi işletmenin amaçlarına başarıyla ulaşmak için yetkisi ve
sorumluluğu olan kişiye sıkı sıkıya bağlıdır. Bu, yönetici ve denetçiye tâbi bir ilişkidir.
Denetçi ve yönetici kendisine bağlı işlerden sorumludur ve sonuçlar standartlar
karşılamadığında gerekli tavrı almak zorundadır.
Geleneksel denetimin iki görünüşü vardır. Birincisi görünümde yönetici veya denetçinin
gözü sürekli olarak personel üzerinde olur. Eğer personel denetçinin, adeta pusuya
yattığını hissederse, birşeylerle meşgul olma, dikkatli olma, ihmalkâr olmama eğiliminde
olacaktır. Eğer yönetici her zaman sahnede ise, neler olmakta, olduğunun hepsini bilir ve
çalışmalarında işletmenin amaçlarıyla yalandan ilgilenir. Böyle durumlarda, kaynakların
yetersiz ve etkili olmayan biçimde kullanılması çok az bir ihtimaldir.
Geleneksel yaklaşımın ikinci görünüşü ise, ölçü veya gerçekleşen performansın
plânlanmış performansla karşılaştırılması ve farkın dikkate alınmasıdır. Geleneksel teoride
denetim aşağıdaki aşamalardan oluşmaktadır:
6.2.2. Denetimde DavranıĢsal YaklaĢım
Davranışçılar, geleneksel denetim sistemine karşı çıkmışlardır. Onlar yetki-sorumluluk
veya üst-ast ilişkisinin personeli küçük düşürdüğünü ve kısıtladığını belirtirler.
Davranışçılar denetimin işletmede çalışan insanlann kendileri tarafından hazırlanmış ve
arzulanan bir amaç olması gerektiği görüşündedirler. Çalışanlar grubunun bu amaçlara
ulaştığı görüldüğünde, onların haklılığı, etkili denetimin sağlanması ve geleneksel denetim
sisteminin işlemlerine olan ihtiyaç ortadan kalkmış olacaktır. Zira, etkin denetim kişilerin
kendisi olduğundan, büyük uyum sağlanması, çalışan personel arasında daha iyi bir
koordinasyon ve karışıklığın önlenmesi sözkonusu olacaktır.
Davranışçılar, geleneksel denetim sistemine karşı çıkmışlardır. Onlar yetki-sorumluluk
veya üst-ast ilişkisinin personeli küçük düşürdüğünü ve kısıtladığını belirtirler.
Davranışçılar denetimin işletmede çalışan insanların kendileri tarafından hazırlanmış ve
arzulanan bir amaç olması gerektiği görüşündedirler. Çalışanlar grubunun bu amaçlara
ulaştığı görüldüğünde, onların haklılığı, etkili denetimin sağlanması ve geleneksel denetim
sisteminin işlemlerine olan ihtiyaç ortadan kalkmış olacaktır. Zira, etkin denetim kişilerin
kendisi olduğundan, büyük uyum sağlanması, çalışan personel arasında daha iyi bir
koordinasyon ve karışıklığın önlenmesi sözkonusu olacaktır.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Davranışçı yaklaşım sadece denetimi içermez, daha önceki bölümlerde değinildiği gibi
aynı zamanda, işi daha anlamlı ve önemli yapmayı amaçlar. Denetimin bu tipine etkin bir
örnek Hawthorne deneyleridir.
Tabi ki davranışçı görüş yaklaşımı, geleneksel yaklaşımla birleştirilebilir. Memurlar
işletmedeki önemlerinin bilincinde olmalıdırlar (insanlar işlerinde gurur sahibi olmak
isterler ve işletmenin hizmet üreten bölümünü oluşturmak, kolayca bir gurur vesilesi
olabilir). Mümkün olduğu kadar denetim sisteminin hazırlanmasına işletme çalışanları da
katkıda bulunmalıdırlar. İletişim sadece yukarıdan aşağıya değil, aynı zamanda aşağıdan
yukarıya doğru da olmalıdır. Lider olmayan memurlar işletmenin amaçlarına nasıl etkin
bir şekilde ilerlediğinin bilincinde olmalıdır
6.3. Karar Verme
Karar verme, var olan seçenekler arasından en uygun hareket biçiminin seçilmesidir.
Karar verme olgusu, daha önceki bölümlerde görüldüğü gibi plânlamanın esasında
mevcuttur. Yöneticilerin temel görevleri karar vermektir. Zira devamlı bir şekilde, ne
yapılacağını, kimin yapacağını, ne zaman, nerede ve ne şekilde yapılacağını seçmek
durumundadır. Karar verme, çok kısa düşünülerek ve çok hızlı bir biçimde yapılsa,
işletme faaliyetlerini sadece birkaç dakika etkilese bile, plânlamanın bir aşaması şeklinde
görülmektedir. Karar verme olayı, aynı zamanda herkesin günlük hayatında da
mevcuttur.
Akılcı karar verme süreci, somut bir amacı içerir. Örnek olarak, maliyeti belli miktarda
düşürmek, üretimi programa uygun duruma getirmek, stokları azaltmak veya bir görevin
risk ve sıkıntılarını azaltmak gibi. Bir yöneticinin kendisine bağlı bir astının kararlarına
ilişkin eleştirisi, astının hatasından değil, hangi amaca erişmek istediğini bilmediğinden
olmuştur. Diğer yandan, bir hareket tarzını yalnız başına yargılamak pek mümkün
değildir, Zira, hemen hemen her kararın, işletmenin diğer kararlarıyla uyum içinde olması
gerekir. Bu bakımdan, ani karar veren yönetici imajı, sistematik araştırma ve analizinin
önem kazanmasıyla giderek yok olmaktadır.
İşletme konusunda çalışan uzmanlar karar verme olgusunu zor ve karmaşık bir hale
getirme eğilimindedirler. Esasen, bir zamanlar karar verme süreci bir yönetim fonksiyonu
şeklinde dikkate alınmakta idi. Ancak, karar verme konusunda çalışan düşünürler, bir
yöneticinin organizasyondaki diğer kişilerden karar verme fonksiyonları sayesinde ayırt
edildiklerini ileri sürmektedirler ki, zaten yönetim tek başına karar verme süreci olarak
tanımlanmaktadır.
Bir yöneticinin başarısı, onun karar verme yeteneğine bağlıdır. Karar verme konusunda
yeni nicel ve nitel teknikler geliştirilmiş ve buna bağlı olarak da modern araştırmalar
yapılmıştır. Organizasyonların gelişmesiyle, sorumluluklar dağıtılmış, bu da artan
kararların sorumlu kişiler tarafından verilmesini sağlamıştır. Gerçi birçok faktör bir
işletmenin başarısız olmasına neden olabilir. Zayıf karar verme olayı, bu faktörlerin en
önemlilerinden birisidir. Aslında, yanlış karar verme, diğer faktörler işletmenin lehine olsa
bile, işletmeyi başarısızlığa uğratabilir. Bir işletme yönetim tarafından yönetilir. Eğer
yönetim, karar vermekten korkarsa, bu durum organizasyonun diğer mensuplarının
moralini bozar ve genellikle onları mutsuz eder. Bir yönetici diğer yönetim fonksiyonlarını
devredebilir. Bir yönetici plânlama, organizasyon ve denetim konusunda uzman
çalıştırabilir, ancak son karar verme yetkisini kendisinde taşımalı ve bu yetkisini
devretmemelidir.
Karar verme zor bir olaydır. Zira, kesin olmayan şeylerle doludur. Eğer karar veren kişi
kararların bütün sonuçlarını önceden bilirse, karar vermek onun için daha kolay bir iş
olacaktır. Ancak, gelecek aydınlık ve tanımlanmış olaylarla dolu olsaydı, yöneticilere çok
az ihtiyaç olurdu. Karar verme zordur, çünkü kararlar siyah veya beyaz olmaktansa, gri
olma eğilimindedirler. Bir eylemin kesinliği onun avantajı olabileceği gibi dezavantajı da
olabilir. Net avantaj, eylemin rotasını belirleyecektir. Düşünülmüş avantaj veya
dezavantajlar sıkıntılı, zahmetli olabilir. Örneğin, bir otel oda veya gıda fiyatlarını
95
96
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
artırdığında, bunun neden olacağı sonuçları önceden kabullenmelidir. Müşterilerinin
tepkilerini beklemeli ve buna göre bir denge oluşturmalıdır.
Kararların önem boyut ve dereceleri oldukça geniştir. Örnek olarak, bazı kararlar ülke ve
uluslararası önem taşırken (bir nükleer silahın kullanılması gibi), bazı kararlar sadece
belirli kişiler için önemli olurlar (işletmenin muhasebe servis elemanlarının fazla mesaiye
kalması gibi). Bir kararın önemlilik derecesi, kararla etkilenen insan kaynağı, materyal ve
fînansal bakımlardan ölçülebilir. Bir bölümle ilgili faaliyetlerin geliştirilmesiyle ilgili
kararlar o bölümdeki birçok kişiyi etkileyebileceği gibi, bölümde kullanılan malzemeleri de
etkileyecektir.
Karar verme yaklaşımını iki bölüme ayırarak incelemek mümkündür: Nicel ve nicel
olmayan karar yaklaşımı. Nicel yaklaşım, karşılaştırmalı matematiksel rakamlarda
odaklanır. Yatırımın tahmin edilen geri dönüş süresi finansal kararlarla sınırlandırılabilir.
Nicel yaklaşımın en büyük modeli, genellikle matematiksel modelleri ve bilgisayar
programlamasını gerektirir. Her bölümde amaç, alternatifleri eleyerek kararı
oluşturmaktır. Nicel olmayan yaklaşım, sezgi, yargı, deneyim, düşünceler ve gerçekler
gibi unsurları kavrar. Bunu gerçekleştirmeden bile, yöneticiler genellikle kararlarında nicel
faktörleri kullanırlar. Yöneticinin yargısı, bilinç altındaki birkaç alternatifin analizini
yansıtır. Bazı yöneticiler karar vermede hünerli görünürler. Bu görünüş başlangıçta
rasyonel değildir, ancak pozitif bir biçimde sonuçlanabilir.
Diğer yandan farklı karar tiplerinin varlığından söz etmek mümkündür. Kararlar uzun
dönem veya kısa dönem olarak da sınıflandırılabilir. Uzun dönem kararları, stratejik
plânlamayı, kısa dönem ise taktikle ilgili plânlamayı andırır. Kararlar ayrıca tekrarlanabilir
ve tekrarlanamaz olarak da ayrılır, Yöneticiler gerçekte tekrarlanabilir nitelikte kararları
uygularlar, zira aynı olaylar tekrarlandığında standart prosedürlerin uygulanması,
yönetimin işini kolaylaştıracaktır. Politik kararlar ise uzun dönem kararlarının bir çeşididir
ki, yönetici örnekler oluşturur veya işletmeyi yönetmek için genel kuralları ortaya koyar.
Örneğin, bir otelin politik kararı, müşteriye sunulacak servisin seviyesini ve kalitesini
belirlemek, müşterilerin ilgisini otel faaliyetlerine çekmek veya personel politikasını
belirleyip, ondan en iyi biçimde yararlanmaktır. Yönetici kararlar genel eylem yönündeki
politikalara aktarılır. Personel alanında, yönetici kararlar ne gibi kârların önerileceğim
belirleyecektir. Günlük kararlar ise yerinde verilir
Kararları kimler verir?
Karar verme ile ilgili bir problem, gerçek sorumlunun belirlenmesidir. Bir geleneksel
kurala göre, kararlar mümkün olduğunca aşağı kademelerde verilmelidir. Böylece işi
doğrudan doğruya yürüten kademelere de bir sorumluluk devri sözkonusu olacaktır.
Karar vermede bir diğer yaklaşım da, komitelerin kurulması, karar vermek için bir grup
insanın birlikte çalışmasıdır. Bu yaklaşım, teorik olarak birçok avantaja sahiptir.
Örneğin, değişik görüş ve düşüncelerin ortaya çıkmasını sağlar. Birden fazla kişinin
kararlara katılması sağlanır, bu da onların işbirliği yapmalarını ve yürütmelerini
sağlar.Grupların kararlara katılması kişiler arasında koordinasyonu ve kararın iletilmesini
kolaylaştırır. Karara katılan kişi sayısı fazlalaştığında, yaratıcı yeteneklerin problemlerde
odaklaşması sağlanır. Muhalif grupların kararlarda temsil edilmesi kendilerinin
unutulmadığı duygusunu uyandırır. Bir çok konaklama endüstrisi yöneticisi grup
kararlarım başarı ile kullanmaktadır. Bu gruplar departman yöneticilerinden kurulur veya
Özel komitelerde problemler, projeler ele alınır. Komite yaklaşımı, yanlış kararlarda suçun
tek bir kişi yerine birkaç kişiye birden dağıtılması için de kullanılır. Bu taktik, dolambaçlı
görünebilir, ancak, yargıdaki birkaç kişi üzerinde daha çok olumsuzluk yaratacağı
unutulmamalıdır.
Komite yaklaşımının diğer bazı dezavantajları da vardır. Bir problemin belirlenmesinde,
analiz edilmesinde ve karar verilmesinde birlikte çalışan birkaç kişi çok fazla zaman
harcayacaklardır. Bu da, onları yapabilecekleri mümkün olan mal veya hizmet
üretiminden uzak tutacaktır. Kararların bir kişi yerine birkaç kişi tarafından alınması daha
uzun bir zamanı gerektirecektir. Komitenin toplanması, kararın arkasındaki arzulanan
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
durumu erteleyebilir. Bir kararda birden fazla görüşün temsil edilmesi, organizasyonun
ihtiyaçlarına uygun olmayan bir uzlaşma eğiliminde olabilir. Komite yapısının dikkatli bir
şekilde oluşturulmasına rağmen, komitenin bazı mensupları kendi üstlerinin etkisinde
kalabilecekler veya komite içindeki baskın bir üye diğerlerini etkileyerek gerçekte kararı
veren tek kişi olacaktır.
6.3.1. Karar Verme Sürecinin AĢamaları
Karar Verme sürecinin aşamalarını aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:
97
98
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Bölüm Hedefi
Bu bölümde çağdaş yönetim öncesinden çağdaş dönemine geçiş bilgileri verilecek, çağdaş
yönetimin başlangıcından itibaren klasik yönetim anlayışı ayrıntılı açıklanacaktır. Bu
çerçevede, bilimsel yönetim akımı, yönetim süreci yaklaşımı ve bürokrasi kuramı üzerinde
durulacaktır.
7.1. GiriĢ
Organizasyonlarda meydana gelen çatışmalar yöneticilerin en fazla zamanlarını alan
olayların başında gelmektedir. İşletmelerde görev yapan çeşitli personel arasındaki
anlayış, değer yargıları, amaçlar ve amaçlara ulaşmak için takip edilmesi gerektiğine
inanılan yollar, sorunların algılanması ve çözümüne ilişkin düşüncelerdeki farklılıklar v.s.
uyumsuzluğa ve çatışmaya neden olmaktadır. Yöneticiler bu farklılıkları en uygun biçimde
yöneterek, onları organizasyon amaçlarını gerçekleştirecek şekilde birleştirmelidirler.
Personel arasındaki çatışma bazen hafif, bazen de şiddetli bir biçimde seyredebilir.
Şiddetlenen çatışmalar personel üzerinde baskı oluşturarak davranış bozukluklarına ve
kalp hastalıkları, ülser v.b. rahatsızlıklara sebep olabilir.
Bu nedenlerle, yöneticiler çatışma konusuna büyük bir dikkat göstermek ve bir bakıma
farklılıkların yönetimi olan çatışmayı başarıyla yöneterek organizasyon amaçlarına uygun
bir biçimde neticelendirmek durumundadırlar.
7.2. ÇatıĢmanın Tanımı
Modern yönetim yaklaşımına göre işletme organizasyonlarında çatışmaların varlığı
kaçınılmazdır. Çatışmanın azı işletme organizasyonunda atalete, durgunluğa, verim
düşüklüğüne neden olur. Çatışmanın şiddetli olması da aynı şekilde zararlıdır. Çatışma
şiddetlendiğinde çatışan personel arasında işbirliği azalır, iletişim kesilir, karar verme
süreci zayıflar veya durma noktasına gelir ve işler tıkanmaya, personel arasında husumet
ve düşmanlıklar artmaya başlar. Kurumun etkinliğinin personelin moraline bağlı olduğu
düşünülürse, personel arasında çatışmanın arttığı kurumlarda yönetimin etkinliğinin
azaldığı da görülür.
İşletme organizasyonlarında personel arasındaki çatışmanın azı ve çoğu işletme amaçları
bakımından zararlı olmasına karşın optimal düzeyde bir çatışma her zaman teşvik edilir.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Belli bir düzeydeki çatışmanın varlığı, işletme organizasyonlarında, yeniliği, gelişmeyi,
yaratıcılığı, etkinliği v.b. teşvik eder. Çatışma ile örgütsel etkinlik arasındaki ilişki ġekil:
7-1'de gösterilecektir.
ġekil: 7-1'de görüleceği gibi, organizasyonlarda çatışma düzeyi sıfır olduğunda, örgütsel
performans düşük düzeydedir. Belirli bir düzeye kadar çatışma arttıkça örgüt performansı
da birlikte artmakta, bir noktadan sonra tekrar düşme eğilimine girmektedir. Demek ki
makul düzeyde bir çatışma organizasyonlar için gerekli olduğundan, teşvik edilmelidir.
Çatışma ile çok yakın bir diğer kavram rekabettir. Bu kavramları, taraflardan bir tanesinin
diğerini, onun hedefine ulaşmada engelleyebilme imkânının olup olmaması temelinde
birbirlerinden ayırabiliriz. Rekabet ilgili tarafların birbirlerine uyumlu olmadıkları fakat
birbirlerinin işlerine de karışmadıkları durumlar da mevcuttur. Buradaki uyumlu olmama
durumu (incompatibility) sadece rakiplerin amaçlarının aynı olması, yani tarafların aynı
amaca yönelik mücadele sonunda sadece birinin amaca ulaşmasının mümkün olması,
hepsinin birden aynı amaca ulaşmasının söz konusu olmaması anlamındadır ve süreçle
değil sadece sonuçla ilgilidir. Aynı amaca ulaşmaya yönelik mücadele vermeleri nedeniyle
de yapılan iş ve gösterilen çabalarda ise bir paralellik söz konusudur. Örneğin iki üretim
takımı birbirleriyle kotaya ilk önce ulaşmak için rekabet edebilir (her iki takımın da birinci
gelemeyeceği açıktır). Eğer taraflardan herbiri için diğerinin işine müdahale şansı yoksa,
rekabet için gerekli şartlar oluşmuş demektir. Bununla birlikte müdahale için fırsat varsa
ve eğer bu fırsattan yararlanılıyorsa artık durum bir çatışmadır.
ġekil: 7-1 Çatışma ve Örgüt Performansı Arasındaki İlişki
Kaynak: Stonner-Wankel: S. 382.
7.3. ÇatıĢma Türleri
Organizasyonlardaki çatışmaları aşağıdaki şekilde sınıflandırmak mümkündür:
7.3.1. ÇatıĢmaya Taraf Olanlarla Ġlgili Sınıflandırma
Bu çatışma türü organizasyonlarda çatışmaya taraf olanlarla ilgilidir ve beş grupta
incelenecektir:
99
100
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
7.3.1.1. Ġçsel ÇatıĢma (KiĢinin Ġç ÇatıĢması)
Bu çatışma kişinin kendi içinde meydana gelen çatışmadır. Kişinin kendisinden
beklenilenden tam olarak emin olmadığı veya kendisinden aynı konuda farklı davranışlar
beklendiği veya kendisinin yapabileceğinden daha fazlasının beklenmesi halinde ortaya
çıkar ve kişiyi rahatsızlığa, strese iter. Bu çatışmanın bir çok şekli vardır. Bunlardan en
yaygın olanı rol çatışmasıdır. Bireyin iş beklentileriyle ilgili taleplerin çatışmasından doğar.
Bir memura kendi âmiri tarafından birbiriyle çelişen emirler verilmesi veya iki farklı âmir
tarafından çelişkili emirler verilmesiyle ortaya çıkar. Bunun sonucu olarak kişi baskı altına
girer ve emirlerin hangisini yapacağını kararlaştırmakta zorlanır.
Bu çatışmayı dört grupta inceleyeceğiz
7.3.1.1.1. Benimseme-Benimseme ÇatıĢması
Burada kişi iki eşit olumlu ve çekici davranış alternatifi arasından birini tercih etmek
durumundadır. Örneğin, yalnızca birisini alabilecek parası olan bir kişinin hem kazak, hem
de gömlek almak istemesi halinde, kazak veya gömlek almak arasında bir tercih
yapmakta zorlanmasıdır.
7.3.1.1.2. Kaçınma-Kaçınma ÇatıĢması
Kişinin eşit iticilikte ve arzu etmediği iki olay arasından birisini tercih etmek durumunda
kalmasıdır.
7.3.1.1.3. Benimseme-Kaçınma ÇatıĢması Kişinin arzu ettiği bir şeyi elde etmeğe
çalışırken, bir yandan da elde etmek istediği neticeden istemediği etkiler nedeniyle
kaçınmaya çalışması durumudur. Kişinin çok arzu ettiği bir yiyeceği yemek isterken onun
sağlığına zararlı etkisinden çekinmesi örneğinde olduğu gibi.
7.3.1.1.4. Çoklu Benimseme-Kaçınma ÇatıĢması
Bu durumda kişinin yaklaşım-kaçınma çatışmalarının birçok kombinasyonu ile karşı
karşıya kalması söz konusudur.
7.3.1.2. KiĢilerarası ÇatıĢma
Kişilerarası çatışma, hemen hemen en fazla görülen bir çatışma türüdür. Örgütteki kişiler
arasında birbirinden farklı amaç, bilgi, metot, değer yargısı çatışmaya neden olabilirler.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Bireyler arasındaki çatışma, kişilik çatışması olarak da kendisini gösterir. Farklı karakter,
tutum ve kişiliğe sahip bireyler arasında her zaman çatışma çıkabilir.
7.3.1.3. KiĢiler ve Gruplararası ÇatıĢma
Hawthorne deneylerini yapanların tespit ettiği gibi, çalışma grupları, davranış normları ve
üretim standartları geliştirirler. Biçimsel olmayan grup tarafından kabul edilmek ve
böylece sosyal ihtiyaçlarını karşılamak için, kişi bunlara uymak zorundadır. Biçimsel
olmayan gruplar kişileri kendi geliştirdikleri normları kabule zorlarlar. Eğer kişi bunlara
uymazsa kişi ve grup arasında çatışma çıkar.
7.3.1.4. Grupların Kendi Ġçlerinde ve Gruplararası ÇatıĢma
Organizasyonlarda bulunan grupların içinde yer alan üyelerle grup arasında bir
uyumsuzluk olması halinde grup içi çatışma söz konusudur. Çatışmanın bir başka türü
organizasyon içinde bulunan birden fazla grup arasındaki çatışmadır. Bu çatışma
organizasyonda bütünleşmeyi ve koordinasyonu zayıflatır. Aynı organizasyon içinde yer
alan satış personeli ile üretim personeli arasındaki çatışma, gruplar arası çatışmaya iyi bir
örnek teşkil eder.
Yöneticiler, gruplararası ilişkilerin ve oluşabilecek çatışmaların merkezindedir ve bu
bakımdan organizasyonda bulunan gruplar arasında birleştirici bir rol oynamalıdırlar.
7.3.1.5. Organizasyonlararası ÇatıĢma
Günümüzde açık sistem anlayışı içinde çalışan organizasyonlar ilişkide bulundukları diğer
organizasyonlar ile de çatışmaya girerler. Örnek olarak, satıcı firma ile alıcı firma, sendika
ile işletme yönetimi, vergi kontrol kuruluşlarıyla denetledikleri işletmeler arasında ortaya
çıkabilecek çatışmalar sayılabilir.
7.3.2. ÇatıĢmaların Ortaya ÇıkıĢ ġekli ile Ġlgili Sınıflandırma
Bu guruptaki çatışma türlerini ortaya çıkış aşamalarına göre dört başlık altında
inceleyeceğiz:
7.3.2.1. Potansiyel ÇatıĢma (ÇatıĢma Potansiyelinin Mevcudiyeti)
Organizasyon içinde, henüz mevcut olmayan ancak çatışmaya neden olabilecek durumlar
söz konusu olduğunda potansiyel çatışmadan bahsedilir.
7.3.2.2. Algılanan ÇatıĢma (ÇatıĢmanın Algılanmaya BaĢlanması)
101
102
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Algılanan çatışma, organizasyonda görevli personelin çatışmalı durumları algılamasına
bağlı olarak ortaya çıkan bir çatışma türüdür.
7.3.2.3. Hissedilen ÇatıĢma (ÇatıĢmanın Hissedilmesi)
Hissedilen çatışma, çatışma durumundaki tarafların çatışma konusu olay hakkında
hissettiklerini ifade eder.
7.3.2.4. Açık ÇatıĢma (ÇatıĢmanın Fiilen Ortaya Çıkması)
Açık çatışma, çatışma halinin fiilen ortaya çıkması durumunu ifade eder. Burada söz veya
fiili olarak güce dayalı bir çatışma söz konusudur.
7.3.3. ÇatıĢmanın Organizasyon Ġçindeki Yerine Göre Sınıflandırma
Bu sınıflandırmaya giren çatışma türleri üç başlık altında incelenecektir:
7.3.3.1. Dikey ÇatıĢma
Dikey çatışma farklı hiyerarşi seviyesinde bulunan ast ile yönetici arasında olan
çatışmadır.
7.3.3.2. Yatay ÇatıĢma
Yatay çatışma, organizasyon içinde aynı hiyerarşi seviyesinde bulunan kişiler arasında
meydana gelen çatışmadır. Farklı amaçları paylaşan, kıt kaynakları kullanan, birbirine
rakip durumda olan eşit hiyerarşi düzeyindeki personel arasındaki çatışma örnek olarak
gösterilebilir.
7.3.3.3.Emir-Komuta ve Kurmay Personeli Arasındaki ÇatıĢma
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Organizasyonlarda görev yapan ve yürütme yetki ve sorumluluğu taşıyan emir-komuta
personeli ile kurmay personel arasında çoğu kez çatışmalar meydana gelir. Kurmay
birimde görev yapan personel genellikle konusunda uzman, iyi eğitim görmüş ve iyi
yetişmiş personeldir. Emir komuta personeli üzerinde yaptırım gücü yoktur. Sadece
onlara yapacakları işle ilgili yol gösterici ve tavsiye niteliğinde raporlar verebilir. Bu
tavsiyelere uyup uymamak tamamen dikey yetkiye sahip emir-komuta personelinin
bileceği iştir. Zira işin neticesinin başarısız olması halinde sorumluluk emir-komuta
personeline aittir. Kurmay personelin dikey yetkisi yoktur. Uzmanlıktan kaynaklanan ve
istişarî mahiyette fikirlerini söyleme yetkisi vardır. Bunun yanında başarısızlık durumunda
her hangi bir sorumluluğu da söz konusu değildir.
Emir-komuta personeli olan ve dikey yetki sahibi yönetici ile kurmay personel arasındaki
çatışma, üstlendikleri rollerin özelliğinden kaynaklanmaktadır. Kurmay personel,
uygulamadan dolayı bir sorumluluk taşımadığı için, uzmanlık konusunun doğrularını
rahatlıkla savunabilmektedir. Ancak emir-komuta yetkisine sahip yönetici ise kendisini
başarısız kılacağına ve yönetim politikasına ve kişiliğine uygun düşmeyen kurmay
personelin tavsiyelerini uygulamaya koymak istemez. Yönetici de, kurmay personel de,
rollerini ve sonuçta kendilerini savunurlar. Her iki tarafın da bu savunmalarının altında
yatan, yetki ve konum çatışmasıdır.
7.3.4. Fonksiyonel ve Fonksiyonel Olmayan ÇatıĢma
7.3.5. Diğer ÇatıĢma Türleri
Diğer çatışma türleri amaç çatışması, rol çatışması ve kurumlaşmış çatışma olmak üzere
üç başlık altında incelenecektir:
103
104
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
7.3.5.1. Amaç ÇatıĢması
Amaç çatışması organizasyon içinde yer alan kişi veya gruplar arasında farklı amaçlara
sahip olmaktan kaynaklanan çatışmalardır.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
7.3.5.2. Rol ÇatıĢması
Rol çatışması, kişiden beklenen ile yapması gerekenin arasında uyumsuzluk bulunması
durumunda ortaya çıkan çatışma şeklidir. Bu çatışmada birey iki kaynaktan baskı altında
kalabilir. Personelden ayrı ayrı yetkililer bir biriyle çelişen işleri yapmasını isteyebilirler.
Üretimden sorumlu personelden aynı amaç için X malı veya Y malının üretilmesi
istenebilir. Bunun en bariz örneği nezaretçi kademesinde görülebilir. Nezaretçi, üst
yönetim ile işçiler arasında köprü rolü oynar. Yöneticiler, ondan yönetimi işçiler nezdinde
temsil etmesini, yönetici rolünü iyi oynamasını, işletmenin politikalarını işçilere iyi
anlatmasını, onlardan yüksek verim alınmasını isterken, işçiler de yönetim nezdinde
kendilerini iyi temsil etmesini, kendi sorunlarını üst yönetime iyi iletmesini, çalışanların
haklarını iyi savunmasını isteyebilirler. İşte bu durum, nezaretçiyi rol çatışması ile karşı
karşıya bırakır ve strese girmesine neden olur.
7.3.5.3. Kurumsal ÇatıĢma
Kurumsal çatışma; çatışmanın ortaya çıkabileceği şartların, çatışmanın seviyesinin,
çatışmayla ilgili çözüm yollarının önceden sosyal sistem tarafından tespit edildiği bir
durumu ifade eder. Çatışmanın ortaya çıkması halinde nasıl hareket edileceği, hangi
çözüm yöntemlerinin takip edileceği önceden belirlenmiştir. Buna örnek olarak işçiişveren ilişkilerini verebiliriz.
7.4. ÇatıĢmanın Nedenleri
Çatışmanın nedenlerini aşağıdaki gibi başlıklara ayırarak inceleyeceğiz:
105
106
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Organizasyonlardaki fonksiyonel bağımlılığı W.Alan Randolph, Ekip Bağlılığı, Seri
Bağlılık ve Karşılıklı Bağlılık olmak üzere üçe ayırmaktadır.
Ekip Bağlılığı, Böyle bir bağımlılığın söz konusu olabilmesi için iki grubun da aynı
organizasyon içinde yer almaları kâfidir. Aralarında başkaca bir ilişkinin olması gerekmez.
Gruplar arasındaki bağımlılığın en az düzeyde olduğu bir bağımlılık biçimidir.
Seri Bağlılık, bir grubun üretiminin, diğer grubun üretimi için hammadde durumunda
olması sonucu meydana gelen bir olaydır. Burada bağımlılık derecesi daha yüksektir.
Örnek olarak, üretim bölümünün üretimi zamanında gerçekleştirebilmesi, satın alma
bölümünün girdileri zamanında temin etmesine bağlıdır. Yine pazarlama bölümünün
taahhüt ettiği satışları zamanında yapabilmesi de, üretim bölümünün malları zamanında
üretmesine bağlıdır. Bunlar olmadığında, pazarlama bölümü ile üretim bölümü ve üretim
bölümü ile satınalma bölümü arasında çatışma meydana gelir.
KarĢılıklı Bağlılık, Bağımlılığın derecesinin en yüksek olduğu durumdur. Organizasyon
içinde yer alan herbir bölümün üretiminin diğer grubun hammaddesini oluşturması
halidir. Bir başka ifadeyle çift yanlı bir bağımlılık ilişkisi söz konusudur. Eğer herhangi bir
bölümde bir aksama olursa, bu diğer grup tarafından da aynı derecede hissedilir. Örnek
olarak, bir bilgisayar üretim firmasında, Araştırma ve Geliştirme bölümü ile Pazar
Araştırması Bölümü, teknik bakımdan üstün vasıflara sahip ve piyasada rahat müşteri
bulabilecek bilgisayarları üretmek için el ele ve birlikte çalışmak durumundadırlar.
7.4.1. Sınırlı Kaynaklar
Organizasyon içinde görevli kişiler, kendi kişisel isteklerini gerçekleştirebilmek için
örgütün kaynaklarına ihtiyaç duyarlar. Kaynakların kıt olması ve devamlı temin
edilememesi durumunda kaynaklara bağımlılık artmış olacaktır. Kıt kaynakların bölüşümü
de organizasyona mensup kişiler ve gruplar arasında çatışma potansiyeli oluşturur.
7.4.2. Ortak Karar Verme
Ortak karar verme, organizasyonlardaki bölümler arasında çatışmanın meydana
gelmesinde önemli rol oynayan bir etkendir. Bir organizasyonda ortak karar verme
ihtiyacı, organizasyonda yer alan bölümler arasında kaynakların dağılımı ve bölümlerin
faaliyetlerinin zamanlandırılmasına bağlı olarak ortaya çıkar. Bölümler arasında sınırlı
kaynağa bağımlılık arttıkça, bu kaynakla ilgili olarak ortak karar verme ihtiyacı da artar.
Yine bölümlerde yapılan faaliyetlerin zamanlandırılmasında, bölümlerin birbirine karşı
bağımlılığı arttığı ölçüde zamanlamayla ilgili ortak karar verme zorunluluğu ve ihtiyacı da
artar. Birimlerde kıt kaynaklar veya zamanlama ile ilgili karşılıklı bağımlılık birim
mensuplarında çevrelerini kontrol etme yönünde iç baskılar oluşturur. Bu baskı da
birimlerin mensuplarında kendi görevlerine ilişkin kaynakların dağılımı ve faaliyetlerin
zamanlandırılmasını denetleme isteği doğurur. Bu da örgütün bölümlerinin mensuplarını
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
ortak karar vermeye zorlar. Üzerinde ortak karar verilecek konunun seçilmesi ile ilgili
husus da önemli bir çatışma konusudur.
Ortak karar verme konusundaki baskının yoğunluğu, kaynakların tüm organizasyon için
sınırlılık ölçüsüne bağlıdır. Sınırlı kaynakların, organizasyonun birimleri arasında
paylaştırılması, ortak karar vermeye olan ihtiyacı ortaya çıkarmakta, bu da
organizasyonun birimleri arasında çatışmaya neden olmaktadır. Organizasyon
birimlerinde hiyeraşik düzey yükseldikçe ortak karar verme ihtiyacı artmaktadır. Zira
hiyerarşinin üst düzeylerinde bulunan kişilerin görevleri içinde alt birimler arasındaki
koordinasyonun sağlanması olayı önemli bir yer tutmaktadır. Yine organizasyonlarda
ortak karar verme alternatiflerinin çokluğu da gruplararası uyuşmazlık ve çatışmaların
meydana gelme ihtimalini artırmaktadır
7.4.3. Yeni Uzmanlıklar
Organizasyonlarda çok rastlanan çatışma nedenlerinden birisi de yeni uzmanlıklar
konusudur. Küçük işletmelerde yönetici personel bir çok işi uhdesinde toplayabilir. Ancak
işletmelerin organizasyonları büyüdükçe, dış ilişkileri artıkça, çok çeşitli insan gruplarına
hizmet gördükçe, yeni mal ve hizmet üretimi söz konusu oldukça, işletme
organizasyonlarında daha fazla uzman personelin istihdamına ihtiyaç duyulur.
Yeni uzmanlıklara ihtiyaç duyulması, eski uzmanların fonksiyonlarının bir kısmının
kaybolmasını veya mevcut fonksiyonlarına yeni fonksiyonların ilave edilmesini
gerektirebilir. Artan uzmanlaşma olgusu mevcut organizasyon yapısındaki personelin
çıkarlarını zedeleyebileceği gibi, onların statü beklentilerini de bozabilir. Neticede mevcut
personel ile işletmeye gelecek yeni uzman personel arasında da uyuşmazlık ve çatışma
ortamı doğmuş olur. Yeni uzmanlıklardan kaynaklanacak çatışmalara "uzman-bürokrat"
çatışması da denilir. Uzmanlar kendilerini bürokratlardan daha farklı ve statü bakımından
daha üstün görme eğilimindedirler. Uzmanlar kararlarında kendi uzmanlık alanlarının özel
bilgilerine dayanarak hareket etmek isterler. Bürokratlar ise, denetlemede ve karar
vermede örgütün önceden belirlenmiş kural ve düzenlemelerini göz önünde tutarlar.
Uzmanlar bürokratın denetim ve yönlendirmesinden bağımsız hareket etme
eğilimindedirler. Uzmanların, bir meslek kuruluşunun da üyesi olmaları, bürokratların
uzmanlar üzerindeki yönlendirme ve denetim etkinliğini de azaltmaktadır. Ayrıca
uzmanlar çalıştıkları örgüte daha az bağlılık gösterirler ve bir takım örgütsel kural ve
düzenlemeleri daha rahat eleştirirler. İşte bütün bunlar organizasyonlarda uzmanbürokrat çatışmasına sebep olur.
7.4.4. Yönetim Alanı Ġle Ġlgili Belirsizlikler Organizasyonlarda çatışma nedenlerinden
biri de görev alanlarının çok iyi belirlenmemiş olmasıdır. Bu durumda yöneticiler görev ve
sorumluluklarının nereden başlayıp nereye kadar devam ettiğini bilemeyebilirler. Bu
durumun iki farklı neticesi olabilir.
7.4.5. Amaçlarda Farklılıklar
Organizasyonlarda işbölümü ve uzmanlaşmanın artması örgütsel etkinliği artırmak
bakımından önemlidir. Bununla birlikte her birim kendi birimleriyle ilgili çok çeşitli
amaçlar belirleyerek kendi birimlerinin amaçlarını diğer birimlerin amaçlarından veya bir
bütün olarak örgütün amaçlarından daha önemli görebilirler. Örnek olarak,
107
108
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
7.4.6. ĠletiĢim Engelleri
Organizasyonlardaki çatışmaların nedenlerinden birisi de iletişimde meydana gelen
aksaklıklardan doğmaktadır. Bilindiği gibi iletişim sayesinde organizasyonun bütün
birimleri arasında günlük bilgiler sürekli olarak akar. İyi işleyen bir iletişim sistemi, insan
vücudundaki sinir sistemleri gibi bünyedeki en küçük bir gelişmeyi anında ilgili yerlere
iletir. İletişim sistemindeki aksamlar ise organizasyonlarda bir takım tıkanıklıklara neden
olur.
Organizasyonların bütünleşmesi ancak organizasyon amaçlarının bütün personele çok iyi
anlatılmasına, yönetim ile bütün birimlerdeki personelin sürekli ve etkili bir biçimde
iletişim içinde bulunmasına bağlıdır. İletişim engelleri nedeniyle amaçların bütün birimlere
iyi anlatılamaması durumunda birimler arasında farklılaşmalar ve değişik değer yargıları
oluşmaya başlar. Organizasyon içindeki kişilerin ve birimlerin farklılaşması da çatışmalara
neden olur.
Koordine edilmiş bir grup çabası şeklinde ifade edebileceğimiz organizasyonlarda, değişik
faaliyetlerin başarıyla ve organizasyon amaçları doğrultusunda yürütülmesinde ve örgüt
bütünleşmesinin sağlanmasında iletişim sisteminin önemi büyük olmasına rağmen,
iletişim, organizasyonlardaki bir takım kurallar yolu ile engellenmektedir. Biçimsel iletişim
üzerindeki hiyerarşik denetim, organizasyonun farklı düzeyleri arasındaki etkileşim
üzerinde meydana gelen yoğun statü engelleri, iletişimi engelleyici biçimde etkilemekte
ve bu da çatışmaların ortaya çıkmasına neden olmaktadır.
Organizasyonlarda bilgi akışı biçimsel kanalların dışına çıktığında, bilgiler birimler
arasında dengeli dağılmamakta ve neticede çatışmaya hazır bir zemin ortaya çıkmaktadır.
Yine bilgi akışının biçimsel iletişim kanallarını izlemesi durumunda da, biçimsel iletişim
üzerindeki hiyerarşik denetim ve statü olgusu iletişimi engellemekte ve çatışmaya müsait
bir ortam meydana gelmektedir. Netice itibariyle diyebiliriz ki, organizasyonlarda iletişim
engelleri sürekli olarak oluşmakta ve bunlarla birlikte yaşama gereği ortaya çıkmaktadır.
7.4.7. Yönetim Biçimindeki Farklılıklar
Her yöneticinin kendisine özgü bir yönetim tarzı bulunmaktadır. Planlama, organize etme,
koordine etme, yürütme ve denetleme v.b. konularda bu farklılıklar ortaya çıkar. Astlar
yöneticinin bu yönetim üslûbunu her zaman benimsemeyebilirler. Bu da yönetici ile astlar
arasında birtakım çatışmaların ortaya çıkmasına neden olur.
7.4.8. Örgütün Büyüklüğü
Örgütün büyüklüğü ile çatışma düzeyi arasında bir paralellik vardır. Örgüt büyüdükçe,
örgütün amaçları ve amaçlara ulaştıracak araçlar daha karmaşıklaşmakta, hiyerarşik
kademeler artmakta, yeni uzmanlıklar, rol ve statüler ortaya çıkmakta ve bütün bunlar da
örgütte çatışmanın artmasına müsait şartları oluşturmaktadır. Küçük örgütlerde, örgütün
amaçları sade ve anlaşılır, bu amaca götürecek araçlar karmaşık olmadığı gibi, hiyerarşik
kademe, uzmanlık miktarı fazla değildir. Böylece örgütler küçüldükçe çatışma ortamı
azalmaktadır.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
7.4.9. Bürokratik Nitelikler
Örgütlerin bürokratik özelliklerinden olan uzmanlaşma ve rutinleşme, çatışma olgusu ile
çok yakından ilgilidir. Organizasyonlarda uzmanlaşma arttıkça, farklı görüşler, ilişkiler,
tecrübeler ve beklentiler gelişeceğinden, çatışmalarında arttığı görülmektedir. Görevlerin
rutin olmadığı ve karmaşık olduğu örgütlerde çatışma düzeyi yüksektir. Görevlerin basit
ve rutin olduğu örgütlerde ise çatışma düzeyi düşüktür.
7.4.10. Personelin Farklılığı
Organizasyonlarda görev yapan personelin kişisel farklılıkları da önemli çatışma
nedenlerinden birisidir. Personelin, despotluk, saldırganlık, müsamahakârlık v.b. gibi
kişisel özellikleri çatışmanın ortaya çıkıp çıkmamasında önemli rol oynar. Bu arada
kişilerin yaşları da çatışma üzerinde oldukça etkili olur. Yaşlı ve tecrübeli personelin
çalıştığı oturmuş kurumlarda çatışma daha azdır. Yine personel devir hızının yüksek
olduğu organizasyonlarda çatışma düzeyi de yükselir. Eski personel, gruba yeni giren
personeli kısa sürede benimsemekte zorlanır. Personel devir hızının düşük olduğu
durumlarda çatışma düzeyinin de düştüğünü görüyoruz.
7.4.11. Statü ve Güç Farklılıkları
Organizasyon içinde yer alan bölümlerin kazanmış olduğu statü ve farklılıkları, Örgüt içi
çatışmanın önemli nedenlerinden birini oluşturur. Örnek olarak ;
Yine ülkemizde üniversite organizasyonları içinde bütün daire başkanlıkları eşit biçimsel
statü ve güce sahip oldukları halde, bütçe dairesi başkanlığı bütün diğer dairelerin
ödemelerini yaptığı için, biçimsel olmayan bir yetki ve güç kazanmış durumdadır. Bu da
üniversite daire başkanlıkları arasında bir yetki ve statü eşitliğinden, yetki ve statü
hiyerarşisinin oluşmasına neden olmaktadır. Bu nedenle de üniversitelerde bütçe dairesi
ile diğer daire ve birimler sürekli çatışma içinde bulunmaktadır.
7.4.12. Denetim Biçimi
Organizasyonlarda denetim biçimi çatışmanın ortaya çıkıp çıkmamasını etkilemektedir
7.4.13. Ödüllendirme Sistemleri
Bir çok ödüllendirme sistemi, bireylerin gösterdikleri başarı üzerine kurulmuştur. Ödüller
kişilere başarıları oranında dağıtılırsa, kişileri tam bir yarışma ortamına sokar. Bu sistem,
109
110
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
kişileri psikolojik açıdan bir birleriyle yarış, mücadele ve çekişme ortamına iter.
Birbirlerine yardımcı olacak yerde birbirleriyle çekişmeye ve birbirini engellemeye
çalışarak çatışma ortamına sürüklenebilirler.
7.4.14. Algılama Farklılıkları
Organizasyonda görev yapan kişilerin olayları birbirinden farklı olarak algılamaları
aralarında çatışmaya neden olabilir. Algılama ile davranış arasında çok yakın bir ilgi
vardır. Algı farklılıkları, kişileri farklı davranışlara sevkederler. Bu farklı davranışlar da
potansiyel çatışma niteliğindedir.
7.4.15. Zaman Ufkundaki Farklılıklar Organizasyonlarda her bölümün ve bölüm içinde
yer alan kademelerin geleceği planlama konusundaki zaman ufukları birbirinden farklı
bulunmaktadır. Örneğin bir bilgisayar firmasının satış elemanları genellikle kısa süreli
plan geliştirirler. Zira çok hızlı değişen ve yeni pazar isteyen malların satışını
gerçekleştirmek durumundadırlar.
Diğer taraftan aynı firmanın üretim elemanları ise uzun süreli planlar geliştirirler. Onlar
da, bir üründen diğerine sık sık geçişin mi, yoksa aynı ürünün uzun vadeli olarak
üretilmesinin mi daha düşük maliyetle sağlanacağının hesabını yapmak durumundadırlar.
Eğer aynı firmanın araştırma geliştirme bölümünü ele alacak olursak, üretim bölümünden
daha uzun vadeli planlar yaparlar. Aynı firmanın üç ayrı bölümünde zaman ufku
bakımından
farklılıklar
bulunması
potansiyel
çatışmalara
sebep
olur.
Yine
organizasyonların üst kademelerinde bulunanların zaman ufuklarının daha geniş, alt
kademelere inildikçe daha dar olduğu görülmüştür.
7.4.16. ĠĢçi-ĠĢveren ĠliĢkilerindeki KutuplaĢmalar
İşçi ve işveren ilişkilerinin gerginliği önemli çatışma kaynaklarından biridir. İşçi işveren
ilişkilerindeki anlaşmazlıklar iki taraf arasında kutuplaşmaya yol açar. Bu durum da iki
taraf arasında muhtemel bir çatışma ortamı doğurur.
7.5. Organizasyonlarda ÇatıĢmanın Yönetiminde BaĢvurulan Stratejiler
Çatışmaların yönetiminde başvurulan stratejileri, "Kayıp-Kayıp", "Kazanç-Kayıp" ve
"Kazanç-Kazanç" olmak üzere üç başlık altında inceleyeceğiz.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
7.6. Organizasyonlarda ÇatıĢma Yönetimi Organizasyonlarda çatışmaların yönetimine
ilişkin birçok yaklaşım yer almaktadır. Burada bunlardan belli başlıları açıklanacaktır.
111
112
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
7.6.1. Kaçınma Yöntemi
Kaçınma veya bilmemezlikten gelme, bir çok yönetici tarafından kullanılan bir yöntemdir.
Yöneticiler personel arasındaki çatışmayı bilmemezlikten gelirler. Zaman içinde personelin
kendi problemlerini kendilerinin çözeceği düşünülür. Küçük problemler kendiliğinden
çözülebilirse de çatışma sebebi önemli olduğu takdirde artarak organizasyonda daha
büyük huzursuzluk kaynağı olabilir. Ayrıca çatışmaya taraf olanlar da birbirinden uzak
durarak, birbiriyle biraraya gelmeyerek çatışma konusunun büyümesini önlemeye
çalışırlar. Bazı yöneticiler de, bir konuda bir şey yapmak veya karar vermek çatışmayı
artıracaksa, o konuda karar vermekten veya işi yapmaktan kaçınarak çatışmayı önlemeye
çalışırlar. Böyle bir davranış şekli kısa vadede çatışmayı önleyebilir. Ancak uzun vadede
çatışmayı kronikleştirebilir ve faydalı olamaz.
7.6.2. YumuĢatma Yöntemi
Bu yöntemde çatışan tarafların, çatışma konuları dikkatlerden uzak tutularak, daha çok
anlaşabilecekleri ortak konular, görüşler ve ortak değerler üzerinde durularak vurgulanır.
Bu yöntem çatışmayı tamamen çözmez. Belli bir süre için yüzeysel bir çözüm getirir.
Uzun vadede çatışma konuları tekrar su yüzüne çıkabilir.
7.6.3. UzlaĢtırma Yöntemi Bu yöntemde çatışan tarafların, çatışma konuları
dikkatlerden uzak tutularak, daha çok anlaşabilecekleri ortak konular, görüşler ve ortak
değerler üzerinde durularak vurgulanır. Bu yöntem çatışmayı tamamen çözmez. Belli bir
süre için yüzeysel bir çözüm getirir. Uzun vadede çatışma konuları tekrar su yüzüne
çıkabilir.
7.6.4. Problem Çözme Yöntemi
Problem çözme yöntemi, daha önceki yöntemlerin aksine, çatışma konularının üzerine
giderek çatışmanın esas sebeplerini bularak onları tamamen ortadan kaldırmayı
amaçlayan bir yöntemdir. Burada çatışan taraflar yöneticiler tarafından yüz yüze
getirilerek anlaşmazlık konuları üzerinde tartışırlar. Çatışan tarafların ortak yönleri ve
anlaşabilecekleri konular üzerinde daha fazla durulur. Anlaşmazlık konularının tamamen
giderilmesi için tartışmalar devam eder. Bu yöntem, yanlış anlamalardan kaynaklanan
çatışmaların giderilmesi konusunda çok etkilidir. Ancak çatışan tarafların birbirinden farklı
değer yargılarına sahip olmaları durumunda çözümün bulunması zordur.
7.6.5. Kaynakların Artırılması Yöntemi
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Çatışmanın kaynakların sınırlı olması nedeniyle meydana gelmesi durumunda bu yöntem
uygulanır. Sınırlı kaynak nedeniyle çatışan tarafların her birine arzu ettiği imkân
verildiğinde çatışma sebebi ortadan kalktığı için çatışma çözüme kavuşmuş olur. Örnek
olarak,
7.6.6. Güç Kullanma Yöntemi
Organizasyonlarda çatışmayı giderme yolları içinde çok kullanılan fakat etkisi çok
olmayan bir yöntemdir. Yöneticiler yetkilerini kullanarak çatışan tarafların çatışmadan
çekilmelerini sağlarlar. Ancak bu yetkiyi kullanırken çok dikkatli olmak gereklidir.
Kullanılan yetki çatışmaya taraftar olanların tamamı tarafından onaylanmalıdır. Bir tarafın
kazanması, diğer tarafın kaybetmesi ve küsmesi sonucunda yetki kullanımı çatışmaları
geçici olarak çözecek ve zaman içinde çatışmalar tekrar ortaya çıkacaktır.
Organizasyonlarda uzman personel organizasyonun kurallarına inanmakla beraber üst
yönetimin aldığı kararı her zaman onaylamama eğilimindedirler. Uzman personel örgüt
kurallarından çok kendi uzmanlık alanlarının kurallarına ve kendi değer yargılarına uyma
temayülündedir. Bu nedenle uzman personel üzerindeki yetki kullanımının etkisi, yürütme
(komuta) personeline göre daha az olacaktır.
7.6.7. Üstün Amaçlar Yöntemi
Bu yöntemde, çatışan tarafların, çatışmadan vazgeçirilerek her iki tarafın da kendi özel
çıkarlarından daha önemli ve etrafında birleşebilecekleri bir amaç bulunarak çatışma
konusu unutturulmaya çalışılır. Daha çok kriz dönemlerinde bu yöntemin uygulamasına
sıkça rastlanır. Adeta bir ortak düşman oluşturularak çatışma konusundan çok daha
önemli olan ortak ve vazgeçilmez menfaatlerin korunması için birlikte hareket edilir.
Genellikle dış tehlikeler karşısında ülkeler iç çatışmaları bırakarak, üstün amaç olan
ülkenin varlığı ve uzun vadeli menfaatini koruma konusunda ortak hareket ederler. Örnek
olarak Türk düşmanlığı kavramının Yunanistan'ın iç meselelerinin çözümünde sık sık
kullanılması v.b. gibi
Bu yöntem, çatışmalara kesin bir çözüm getirmez. Belirli bir süre için baskı altına alarak
erteler. Ortak düşman önemini kaybettiğinde çatışma yeniden ortaya çıkar. Ayrıca
tarafların üzerinde birleşecekleri bir üstün amacının bulunması kolay değildir. Yöntem
yanlış anlaşılmaktan kaynaklanan çatışmaların çözümünde başarılı bir biçimde
uygulanabilir. Kişilerin veya tarafların değer yargılarından kaynaklanan çatışmaların
çözümünde bu yöntemin etkisi fazla değildir.
7.6.8. ÇatıĢmaya Taraf Olan KiĢilerin DeğiĢtirilmesi Yöntemi
Bu yöntemde çatışmaya taraf olan kişilerin organizasyon içindeki yerleri değiştirilerek
çatışmaya çözüm bulunmaya çalışılır. Değişikliğe, çatışmaya en yüksek düzeyde
kaynaklık eden personelin değiştirilmesiyle başlanır. Bir başka değişiklik de, çatışmaya
taraf olan kişilerin işlerinin karşılıklı olarak değiştirilmesidir
7.6.9. Örgütsel ĠliĢkileri DeğiĢtirme Yöntemi
Bu yöntemde çatışmaya neden olan ilişkileri ortadan kaldırabilmek için örgüt yapısında ve
işleyişinde bazı değişiklikler yapılır. Bu cümleden olmak üzere örgüt içinde iş akışları
113
114
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
değiştirilir. Çatışmaya neden olan işler bir başka bölüme bağlanır. İş tarifleri yeniden
yapılır, yeni bölümler kurulur.
7.6.10. Hakeme BaĢvurma Yöntemi
Çatışmaya taraf olanlar kendileri anlaşmazlık konusuna çözüm bulamıyorlar ise, yönetici
de tarafları herhangi bir çözüm konusunda anlaşmaya ikna edememiş ise, üçüncü bir kişi
veya grubun hakemliğine başvurulabilir. Hakemliğine başvurulan grup her iki tarafın da
itimadını ve saygısını kazanmış olmalıdır. Hakemin kararı ne yönde olursa olsun tarafların
bu kararı saygı ile karşılamaları, çatışmanın çözümünde esastır. Hakemlik yapan kişi veya
grup, her iki tarafı da dinleyerek ve olayı iyice soruşturarak en uygun kararı vermeye
çalışır.
7.6.11. Oylama Yöntemi
Bu yöntemde çatışmaya taraf olanlar bir topluluk önünde bir araya getirilerek fikirlerini
ayrı ayrı açıklamalarına fırsat verilir. Sonra da tarafları dinleyen topluluk arasında oylama
yapılır ve oylamada çoğunluğun kararı uygulanır. Bu yöntemin başarılı olabilmesi için,
karar verecek olan topluluğun objektif hareket edeceğine çatışmanın her iki tarafının da
inanması önşarttır.
7.6.12. DavranıĢ DeğiĢtirme Yöntemi
Organizasyon içinde çatışmaların tarafların bir birini yeterince tanımamasından
kaynaklandığı durumlarda tarafların eğitim yoluyla davranışlarının değiştirilmesi yoluna
gidilir. Eğitim faaliyetleri sonunda çatışmaya taraf olanların davranışlarında değişme ve
gelişme sağlanmasına çalışılır. Kişilerin davranışlarında değişme meydana getirilmesi
kolay olmayan ve uzun sürede netice verecek bir olgudur.
Ancak neticesi çatışmaya taraf olanlar üzerinde etkilidir. Bu sayede birbirini tanımayan
taraflar birbirlerini tanıma ve olaylara daha farklı açıdan bakma ve değerlendirme imkânı
bulurlar. Eğitim ile davranış değiştirme yöntemi, genel olarak örgüt mensuplarının
örgütün kurallarına ve politikalarına uygun yönlendirme ve intibak ettirilmesinde,kişilerin
organizasyon içinde çatıştıkları diğer kişilerle ve örgütle ilgili davranışların ve değer
yargılarının değiştirilmesinde çok kullanılır. Grup süreci yoluyla örgüt içindeki personelin
davranışlarının değiştirilmesinde etkili olarak kullanılan eğitim tekniklerinin belli başlıları,
Eğitim Grubu (T-group), Duyarlık Eğitimi (sensivity training), Örnek Olay İncelemesi, Rol
Oynama, Grup Tartışması olarak sayılabilir.
7.6.13. MeĢgul Etme Yöntemi
Bu yöntemin esası, çatışan taraflara çok iş vererek boş zamanlarını ortadan kaldırmak ve
neticede dedikodu ve birbirleriyle uğraşacak, çatışacak vakit bulamamalarının
sağlanmasıdır. Burada da çatışmanın tamamen ortadan kaldırılması söz konusu değildir.
Çatışmanın şiddet derecesi azalır ve makul sayılacak belli bir düzeye inebilir.
7.6.14. Politik Araçlar Yöntemi
Bu yöntemin uygulanmasında yönetici, organizasyon içinde çatışan taraflara çatışmadan
vazgeçmeleri durumunda belirli vaatlerde bulunur. Kendilerine belirli konularda destek
sözü verir. Çatışan taraflar çatışmadan vazgeçtikleri takdirde yeni imkânlara
kavuşacaklarını öğrendiklerinden çatışmadan vazgeçerler. Burada her iki tarafta belirli
ödünler vererek anlaşırlar ve belirli imkânlar elde ederler. Burada açık olarak hiç bir taraf
için kazanma-kaybetme durumu yoktur. Bu yöntem belki ideal ve kusursuz bir çözüm
getirmeyebilir. Ancak çatışmayı tamamen ortadan kaldırmasa da zararsız düzeye
indirebilir. En önemlisi de çatışmaya taraf olanlar önemli ölçüde tatmin edilir ve tarafların
hiç birisi kaybeden, küsen, mağlup duruma düşen bir grup olmaz ve grupları bir arada
tutma imkanı elde edilir .
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Buraya kadar 14 başlık altında topladığımız çatışma çözüm yöntemlerinin hangisini hangi
olay karşısında kullanacağımız konusunda bir soruyla karşılaşabiliriz. Bir çatışmayı
çözümlemek için bu yöntemleri tek tek mi yoksa hep birlikte mi kullanacağız? Bu sorunun
önceden belirlenmiş kesin bir cevabını bulmak zordur. Zira buna cevap verebilmek için,
öncelikle çatışmanın sebeblerini teşhis etmek gerekir. Bu sebepten hareket ederek en
uygun çatışma çözüm yöntemini bulabiliriz. Hangi yöntemin hangi tür çatışmaların
çözümünde kullanılacağı ve her yöntemin zayıf ve güçlü yönleri 5. bölümde incelenmiştir.
Her olay için geçerli bir çatışma çözüm yöntemi yoktur. Her çatışma biçiminin çözümünde
farklı yöntemlerin kullanılması daha uygun olabilir. Bu durum da gösteriyor ki,
çatışmaların çözümü için de modern organizasyon teorisindeki "durumsallık yaklaĢımı"
geçerlidir. Her olayda kullanılacak ve en iyi çözümü sağlayacak bir tek yöntem mevcut
değildir. Her olayın çözümü için en iyi yöntem olayın şartlarına ve durumuna göre
değişmektedir.
7.7. Sonuç
Her yönetici, yönetim lâbirentinin başında bulunduğu organizasyonlarda meydana gelen
çatışmaları
yönetmek
durumundadır.
Önceki
bölümlerde de
belirtildiği
gibi
organizasyonlarda çatışmayı sıfıra indirmek ne mümkün, ne de gereklidir. Belli bir
çatışma düzeyi organizasyonların dinamizmi, yaratıcılığı, yeniliklerin ve gelişmelerin
devamı için gereklidir de. O halde her yönetici aynı zamanda organizasyondaki
farklılıkların ve çatışmanın yöneticisidir. Farklılıkların ve çatışmanın yönetimi, aynı
zamanda yöneticinin yönetim yeteneğinin test edilmesi anlamındadır. Zira başında
bulunduğu organizasyonun çatışma yönetimini başarıyla yürütemeyen yöneticinin
sorumlu olduğu organizasyonun başarısızlığa mahkum olacağını söyleyebiliriz.
115
116
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Bölüm Hedefi
Bu Bölümde, Japon yönetim biçiminin bir örneği olan Yalın Organizasyon konusunun
ayrıntılı ve örneklere dayalı olarak verilmesi amaçlanmaktadır.
8.1. Yalın Organizasyon Kavramı
Bu yaklaşım gereğince işletmelerin sahip olduğu insan gücü, mekan, zaman ve tüm
üretim faktörlerinin ve bunlara ilişkin tüm harcamaların yarısı veya daha azıyla mal ve
hizmet üretimini gerçekleştireceği öngörülmektedir. Aynı zamanda müşteri taleplerine
karşı daha çok duyarlı ve esnek olmak ta bu yaklaşımın bir başka beklenen sonucudur.
Bir diğer ifadeyle yalın organizasyon daha az girdi ile daha az zamanda daha düşük
maliyetle ve daha yüksek kaliteli mal ve hizmeti üretmek demektir. Yalın olma
kavramında, daima elde bulunan kaynakların en etkili biçimde kullanılımının ve ihtiyaç
duyulmayan hiç bir şeyin elde bulundurulmaması espirisi bulunmaktadır.
Ustalık isteyen sipariĢe göre üretim modelinde kalifiye personel, çok amaçlı
(universal) üretim araçları (makinalar, alet, edevat, teçhizat vb.) ve yüksek maliyetler
söz konusudur. Yığın üretim modelinde ise, daha dar alanda uzmanlaşmış tasarımcılar,
daha az kalifiye personel ve daha büyük üretim miktarları, daha düşük maliyetler söz
konusudur.
Yalın organizasyon modelinde ise her iki sistemin iyi tarafları bir araya getirilerek her
büyüklükte üretim miktarı, düşük maliyet, daha az yerde, daha kısa zamanda, çok alanda
uzmanlaşmış yüksek morale sahip personel ile yüksek kaliteli mal ve hizmet üretimi söz
konusudur.
Ayrıca yalın organizasyonun önemli özelliklerinden birisi de personelin, özellikle manevi
değerler, aile kavramı, iyi-kötü günde dayanıĢma içinde beraberlik, çok
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
çalıĢmak, az tüketmek, kötü alıĢkanlıklardan uzak durmak, problem çözüm
teknikleri, mesleki becerilerinin artırılması vb. konularda eğitilerek yüksek vasıflı ve
çok yönlü hale getirilmeleri konusuna büyük önem verilmektedir.
8.2. Yalın Organizasyonun Kökeni
Yalın organizasyonun kültürel nedenlerden dolayı Japonlara özgü bir sistem olduğu
bilinmektedir. Yalın organizasyonun temelini Japon MOTTAINAI (Mottaynay) anlayışı
oluşturmaktadır. MOTTAINAI anlayışına göre hayatta sahip olunan her şey birer kutsal
emanettir. Onların en iyi şekilde değerlendirilerek kullanılmaması MUDA (israf) 'dır, ve
büyük günahtır. Yalın organizasyonda en önemli unsur MUDA' nın bir diğer ifadeyle
israfın ortadan kaldırılmasıdır. MUDA, hurda parçalar ve malzemeler, aylak makina
kapasitesi, fazla personel tamir için, malzeme temini için kullanılan fazla zaman, fazla
stoklar nedeniyle kullanılan fazla işyeri alanları ve her türlü gereksiz işlemlerdir. Özellikle
ihtiyaçtan fazla kullanılan her şey MUDA'dır.
Yalın organizasyona toyota üretim sistemi de denmektedir. Yalın organizasyon 1950 li
yıllarda Toyota şirketinin başkanı Eiiji TOYODA ile onun çok başarılı üretim
başmühendisi Taiichi OHNO tarafından geliştirilmiştir.
8.3. Seri Üretimden Yalın Organizasyona
Emek sanat bağımlı üretim organizasyonunun yerine 1910‟dan itibaren Henry FORD 'un
geliştirdiği seri üretim sistemi önce Amerika'da ve daha sonra da Avrupa'da yayılarak
1960'larda bütün dünyada her sektörde (gıdadan otomobile kadar) gelişmiş tekniklerle
kullanılmaya başlanmıştı.
1980‟li yıllara gelindiğinde Japonların düşük maliyetli, yüksek kalite standardına ulaşmış,
yalın organizasyon üretimi malları karşısında Batının seri üretim uygulayan büyük
şirketleri rekabet etmekte zorlanmaya başlamışlardır. Seri üretimin mucidi meşhur Ford
şirketi 1980'li yılların başlarında büyük bir krize girmiştir. Japonların yalın organizasyon
tekniklerini uygulayan Mazda şirketinin %25'ini satın olarak iş akrabalığı oluşturmuş ve
sonunda yalın organizasyon yöntemlerini öğrenip kendi tesislerinde uygulamış ve girdiği
ciddi krizden çıkmıştır.
Seri üretimi büyük bir başarıyla yıllardan bu yana uygulayan General Motors, Ford gibi
bir krize girmemiş, ancak rekabette sıkıntılı günlerden sonra, yalın organizasyon
tekniğiyle üretimin mucidi Toyata ile NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.) adı
altında ortak yatırımlar yaparak yakın organizasyon tekniklerini uygulayan tesislere sahip
olmaya başlamıştır. Bugün -GM- da giderek yalın organizasyon tekniklerini bünyesinde
uygulama yönünde yapısal değişikliklere gitmektedir.
Günümüzde dünyanın her tarafında birçok firma yalın organizasyon prensiplerini
benimsemeye çalışıyorsa da, gelişme yavaş ilerlemektedir. Zira yalın organizasyon
yöntemlerini mevcut seri üretim sistemleri ile değiştirmek birçok zahmete ve birçok
kavramın altüst olmasına neden olmaktadır.
Eğer içinde bulundukları rekabet şartları ciddi bir kriz boyutuna ulaşmamış ise sınırlı bir
gelişmenin mümkün olduğu görülmektedir. Yalın organizasyon günümüzde daha çok
Japonya'da yerleşmiş ve onların himayesinde dünyanın diğer ülkelerine yayılmaktadır.
Yalın organizasyonun benimsenmesi her endüstride kaçınılmazdır. Bu sistem, tüketicilerin
seçeneklerini, işin mahiyetini, şirketlerin kaderini ve sonuçta ülkelerin kaderini önemli
ölçüde etkileyecektir.
Seri üretim sisteminde kullanılan makineler pahalı ve tek amaçlıdır. İşçiler az vasıflıdır.
Standart hale getirilmiş ürünleri sürekli olarak üretirler. Makine maliyetleri çok yüksek
olduğundan kesintilere karşı müsamahasızdır. Sürekli bir üretim akışı sağlayabilmek için
117
118
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
birçok ilâve yedekleri (İşçiler, kullanım alanları ve ilâve stoklar) ihtiyat olarak elinde
bulundurur.
Yalın organizasyon sistemiyle üretim yapan işletmelerde bunun tersine, emek sanat
bağımlı ve seri üretim sisteminin üstünlükleri bir araya getirilir ve yüksek maliyetlerden
sakınılmış olur. Ayrıca çok çeşitlilikte ürün miktarlarını üretmek için organizasyonun her
kademesinde çok amaçlı eğitilmiş personel istihdam edilir ve büyük ölçüde esnekliğe
sahip olan otomasyon seviyesi gittikçe artan makineler kullanılır. Yalın organizasyon
prensiplerinin uygulandığı işletmeler gerçekten yalındır.
Zira seri üretim sistemiyle mukayese edildiğinde, insan gücünün, kullanılan iş alanının,
araç gereç yatırımının, yeni bir malı üretmek için kullanılan mühendislik zamanının yarısı
kullanılmaktadır. Daha az stok bulundurulmakta, daha çok çeşitte mal üretilmektedir.
Esasında seri üretim ile yalın organizasyon yöntemlerini kullanarak üretim yapan
işletmeler arasındaki en çarpıcı farklılık amaçları bakımından söz konusu olmaktadır.
Seri üreticiler kendilerine sınırlı bir amaç belirlerler: "Yeterince iyi". Bu da makul
düzeyde bozuk mal, belli seviyede stoklar, çeşidi az ve standartlaştırılmış ürünler
anlamındadır. Bu belirlenen hedefin üzerine çıkmak çok pahalı olacaktır. Ancak, yalın
organizasyonda amaç kesin kusursuzluktur. Sürekli maliyet düĢüĢü, sıfır üretim
hatası, sıfır stok, yüksek ürün çeĢitliliği gibi.
8.4. Yalın Organizasyonun Ġlkeleri
Burada Yalın Organizasyonun bazı temel ilkeleri incelenecektir. Bu ilkelerin bir kısmı
daha önceden bilinen ve bilimsel yönetim anlayışının ortaya çıkmasından bu yana
geliştirilerek kullanılan tekniklerdir. Ancak bunlar yeni bir anlayış ile ele alınarak ve
geliştirilerek uygulanmaktadır.
Yine bu prensiplerinin bir kısmı da modern yönetim düşüncesinin son ürünleridirler. Şunu
kesinlikle ifade etmek gerekir ki, gerek önceden bilinen, günümüzde geliştirilerek ve farklı
bir önem atfederek kullanılan ve gerekse modern yönetim düşüncesinin son aşamasını
oluşturan yeni teknikler günümüz Japon yönetim anlayışının bir ürünü olan yalın
organizasyon uygulamalarında batı yönetim sisteminden çok fraklı bir uslüp ile
uygulanmakta ve çarpıcı bir sonuç elde edilmektedir. İşte yalın organizasyonun bu temel
ilkelerini ve bu ilkeler çerçevesinde kullanılan yönetim tekniklerini ve anlayışını
inceleyeceğiz.
8.4.1. Kaynakların Etkili Kullanımı
Kaynakların etkili kullanımım sağlayacak bir çok yöntem bulunmaktadır. Burada belli başlı
yöntemler üzerinde durulacaktır.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
8.4.1.1. ĠĢ Etüdü
ĠĢ etüdü, gelişme imkanı sağlamak için, belirli bir olayı ya da faaliyeti ekonomiklik ve
etkenlik bakımından etkileyen bütün faktörleri sistematik bir biçimde araştırmaya yönelik
ve insan çalışmasını geniş kapsamda inceleyen bir tekniktir ve metot etüdü ile iş ölçümü
tekniklerinin her ikisini de birden ifade eden bir kavramdır. Bir diğer ifadeyle, iş etüdü
işletmelerde verimliliği artırmaya yönelik bir tekniktir. Eldeki mevcut kaynaklarla daha
fazla mal veya hizmet üretmek veya belli bir mal veya hizmeti daha az kaynak kullanarak
üretmek amacını taşır. İş etüdü, ġekil 8-1'de de görüldüğü gibi metot etüdü ve iĢ
ölçümü çalışmalarını kapsamaktadır.
ġekil 8-1: İş Etüdü
8.4.1.1.1. Method Etüdü
Metot etüdü çalışmasında bir üretim süreci amaç, işin yapıldığı yer, yapılış sırası, yapan
kişi, yapılış yolu bakımından sistematik olarak incelenir. Bunlarla ilgili, mevcut durum
tespiti, gerekçelerin belirlenmesi, alternatiflerin ortaya konması ve en uygun
alternatifin seçimi çalıĢmaları yapılır. Bu çalışmalar değişik sorulara cevap aranması
şeklinde ortaya çıkar.
Sürece ilişkin, amaç, yer, sıra, kişi ve yol ile ilgili sistematik sorular aşağıda sıralanmıştır.
119
120
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Bu soru sistematiğine uygun cevapların bulunmasıyla;
Ne yapılmalıdır?
Nerede yapılmalıdır?
Ne zaman yapılmalıdır?
Kim yapmalıdır?
Nasıl yapılmalıdır?
sorularının da cevapları belirlenmiş olup, süreçle ilgili en uygun amaç, yer, zaman, kişi ve
yol ortaya çıkmış, iş kapsamındaki gereksiz ve verimsiz işlemler ayıklanarak sadece temel
iş kapsamından meydana gelen verimli yeni bir yöntem geliştirilmiş olur. Bundan sonra
yapılacak iş bu geliştirilen en verimli sürecin uygulanmasıdır.
8.4.1.1.2. ĠĢ Ölçümü
İş etüdü kapsamında yer alan ikinci çalışma iş ölçümüdür. İş ölçümü, süreçte yer alan her
işlem ve işle ilgili zaman standartlarının belirlenmesidir. İş ölçümünün kullandığı belli
başlı yöntemler;
olarak sayılabilir.
Bunlardan en çok kullanılan yöntem zaman etüdüdür. Bu nedenle de iş ölçümü kavramı
yerine zaman etüdü kavramı sıkça kullanılmaktadır.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
8.4.1.2. Değer Analizi
Değer kavramını üç başlık altında inceleyebiliriz. Bunlar:
Bir malın maliyet değerinin çok düĢük, kullanılıĢ ve itibar değerinin de çok
yüksek olması arzu edilir. Kullanım ve itibari değerin düşürülmesine neden olan bir
maliyet düşüşü arzu edilmediği gibi, maliyetleri çok fazla artıran bir kullanım ve itibar
değeri yükselmesi de uygun görülmez. Bu üç kavram arasında en uygun dengenin
sağlanması esastır.
Değer analizi, iş kapsamındaki gereksiz maliyetlerin tespiti ve ortadan kaldırılması için
yapılan bir çalışmadır. Bir mamulün veya hizmetin dizaynı, malzemesi, üretim süreci
ve özellikle de spesifikasyonları, her birinin ürün değerine katkısı açısından analiz edilir.
Sonuçta, değer analizi, yöntem yerine fonksiyonu vurgulayan, aşırı veya lüzumsuz
maliyetleri tespit eden, mamul veya hizmetin değerini yükselten, daha düşük maliyetle
aynı veya daha yüksek performansı temin eden, kaliteyi ve güvenilirliği düşürmeyen bir
maliyet azaltma tekniğidir.
8.4.1.3. Pareto Analizi
İtalyan sosyolog Pareto, kendi ismiyle anılan bu prensibi öncelikle ekonomik konulara
uygulamıştır. "80-20" Metodu da denilir ve ayrıca literatürde ABC analizi olarak ta
bilinir. Pareto'ya göre değerin veya maliyetin yaklaşık %80'i, elemanların %20'sinden
kaynaklanmaktadır. Yine aynı şekilde işyerindeki verimsizliğin %80'i tüm verimsizlik
faktörlerinin %20 sinden kaynaklanmaktadır.
Böylece verimliliği etkileyen faktörlerin %20„si ortadan kaldırılınca verimsizliğin
%80'inden kurtulmak mümkün olacaktır. Gerçekten de bir çok işleri arasında, kaynaklan
etkili kullanmak isteyen yöneticilerin zamanları çok kısıtlıdır. Uzun inceleme ve
araştırmaya vakit ayıramayabilirler.
Pareto analizi, sorun çözme ve önleme yolunda, acil temel nedenlerin belirlenmesinde
etkili bir karar verme tekniği olarak kullanılır. Pareto analizi işletmelerde, verimlilik,
kalite, güvenlik, enerji tasarrufu, hammadde stoklama v.b. konuların
iyileştirilmesinde çok kullanılır.
8.4.1.4. Beyin Fırtınası Yöntemi
Beyin fırtınası yöntemi genellikle yeni düşünceler ve yeni çözümler oluşturmak için
belli sayıda kişilerden oluşan bir grubun yaratıcı geliştirici kapasitelerinden yararlanmayı
amaçlar. Bir beyin fırtınası toplantısı 4 ile 12 kişilik bir grup ile yapılır. Beyin fırtınası
toplantısında grup üyeleri problem çözme ve geliştirme amacıyla ilgili yoğun bir düşünme
faaliyetine girişirler. Beyin fırtınası toplantısı iki aşamadan meydana gelir.
- Çok
sayıda düşünce, bu düşüncenin kalitesine
- Daha sonra fikirlerin kalitesi üzerinde bir ayırım yapılır.
bakılmaksızın
araştırılır.
İlk turda grup üyelerinin görevi bir düşünce ortaya atmaktır. İkinci turda başka
düşünceler ortaya atılır. Eğer herhangi bir kimse birşey söylemez ise geçilir. Düşüncelerin
alınması sırasında, Kim? Niçin? Ne zaman? Nerede? Neden? Nasıl? Hangi
araçlarla? gibi sorulardan yararlanılır. Birçok düşünce yabancı olabilir. Bu, belki de en
121
122
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
iyisidir. İlk evre grubun düşüncelerinin belirlenmesinden sonra biter. İkinci evreye
başlamadan önce belli bir süre ara vermekte yarar vardır. İkinci oturumun başlamasından
sonra grup üyeleri bazı şeyleri daha net görebilirler. Bazıları yeni düşüncelere sahip
olurlar.
Yeni bir dönem, düşünme geliştirme veya çözümler bulmak bakımından daha faydalıdır.
Ancak düşünce üretmekte yavaşlama başladığı zaman, üretilen düşüncelerin
değerlendirilmesine geçilir. Ortaya çıkan düşünceleri değerlemek için belirli ölçüler
geliştirilir. Öncelikle en ilginç düĢüncelerin değerlemesi yapılır. Neticede grubun
düşünce yaratma kabiliyetinden yararlanılarak, yeni düşünceler, yeni geliştirmeler ve yeni
çözümler elde edilmiş olur.
8.4.1.5. Neden-Sonuç Analizi
Neden-Sonuç analizini geliştiren Japon Profesör Kaoru Ġshikawa'dır. Bu nedenle
literatürde İshikawa analizi veya şekline bakarak "balık kılçığı" diyagramı olarak ta
isimlendirilir.
Neden-Sonuç diyagramları daha ziyade kalite sorunlarının nedenlerini belirleme ve takip
etme amacı ile kullanılır. Bunun yanında, üretim kontrolü, maliyetlerin denetimi, mamul
tasarımı, güvenlik, alım-satım v.b. konularda da problemin belirlenmesi analizi veya iş
bölümü çalışmalarında da yararlanılmaktadır.
Neden sonuç analizi, bir mamulün, aşağıda belirtilen 5 faktörün farklı oranlarda
birleştirilerek kullanılması neticesinde elde edildiği düşüncesi üzerinde durur.
1.
2.
3.
4.
5.
Malzemeler, ara maddeler, parçalar,
Çalışma metotları,
Araç-gereç ve makinalar,
İşçilik,
Denetim
Bir mamulün elde edilmesinde kullanılan bu beş faktör, balık kılçığına benzer bir biçimde
Şekil 8-2‟de gösterilmektedir.
ġekil 8-2: Neden Sonuç Diyagramı
Bu ana diyagramdan hareket ederek, her faktörü oluşturan elemanlar ve bu faktörlerden
kaynaklanan sorunlar incelenirken, beyin fırtınası tekniğinden de yararlanılır. Her
faktörle ilgili olarak genellikle aşağıda belirtilen noktalar üzerinde araştırma yapılır:
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
1) Malzemelerin kalite seviyesi, hata oranları ve üretim faaliyetlerine etkileri, tedarik
işlerinde düzeltilmesi gereken unsurlar,
2) Yöntemlere ilişkin dokümanların kapsamı, açıklık dereceleri, yeterlik seviyeleri,
3) Makineler ve teçhizat kullanımındaki sorunlar ve iyileştirme imkanları,
4) Kendi kendini kontrolün mümkün olup olmadığı, mümkünse bunun iyileştirme
biçimleri, kabul edilebilir hataların ve gerekli düzeltme oranlarının belirlenmesi, buna
ilişkin olarak personele sağlanması gereken zaman ve imkânlar.
5) Personelden kaynaklanan randıman düşüklükleri ve hatalar, kalitenin sürekli bir
biçimde iyileştirilebilmesi için gerekli eğitim v.b. gibi ihtiyaçların tespiti, motivasyon
sağlanması,
Bu bilgilerin ışığı altında bir neden-sonuç analizi çalışmasını şu şekilde özetleyebiliriz.
1) Belirlenen sorunun veya amaçlanan sonucunun tanımlanması,
2) Sorunu veya sonucu etkilediği düşünülen bütün nedenlerin araştırılması,
3) Bir önceki aşamada tespit edilen nedenlerin diyagramı meydana getiren beş faktöre
göre gruplandırılması. Bu faktörlere iş ortamı ile ilgili olarak bir altıncısı daha ilave
edilebilir veya üretim süreçlerinin ve üzerinde çalışılan konunun özellikleri göz önünde
bulundurularak, yönetim, pazarlama, mamul tasarımı, satın alma., v.b. gibi başka
faktörler de diyagrama ilâve edilebilir.
8.4.1.6. Örgüt GeliĢtirme
Örgüt geliştirme, son yıllardan işyerinde toplam verimlilik, etkinlik ve kaliteyi
artırmaya yönelik olarak kullanılan önemli bir teknik haline gelmiştir. Örgüt geliştirme bir
defa başvurulup belli bir süre ara verilecek biçimde bir çalışma değildir.
Örgüt geliştirme sürekli bir faaliyettir, işletme Örgütünün performansını sürekli yüksek
tutar, örgütü yeni gelişmelere karşı geliştirir, sürekli değişme karşısında örgütün yeni
gelişmelere uyum sağlayacak ve yeni gelişmeleri sürükleyecek dinamizmi kazanmasını
sağlar.
Ortaya çıkan problemleri en uygun çözüme kavuşturacak kabiliyeti örgüte kazandırır.
Örgüt geliştirme bütün bunları sağlayacak sürekli bir eğitim faaliyeti niteliği taşır. Örgüt
amaçları ile personel amaçlarım uyumlu hale getirir ve örgüt ile personeli bütünleştirir.
Neticede işletmenin elindeki kaynakların etkili ve verimli kullanımı gerçekleşmiş olur.
Bu bilgilerden sonra örgüt geliştirmenin bir tarifini şu şekilde yapmak mümkündür;
“Örgüt GeliĢtirme”, tüm örgüt sisteminin etkinlik ve sağlığını artırmak için davranış
bilimlerine ait bilgi ve teknikleri kullanan bir değişme uzmanının yardımıyla örgüt
üyelerinin inanç, tutum ve davranışlarını değiştirmeye, dolayısıyla kültür, yapı, süreç ve
teknoloji arasındaki ilişkileri düzenlemeye yönelik plânlı bir değişikliği başlatma ve
gerçekleştirme çabasıdır.
Örgüt geliştirme faaliyetleri sonunda elde edilen değişiklikler kendiliğinden meydana
gelmemektedir. Bunlar önceden planlanan, hedeflenen ve bu hedef doğrultusunda
yönetilerek sağlanan değişikliklerdir.
Değişikliğin gerçekleşebilmesi için onu yönlendirecek bir uzmana ihtiyaç vardır. Bu
nedenle üzerinde değişiklik yaparak yeni bir işletme kültürü, yeni bir görüş açısı
123
124
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
kazandırılacak kişi, grup veya örgüt ile bu değişimi yönetecek kişi veya kişiler arasında
çok iyi bir karĢılıklı etkileĢim ve iĢbirliği gerekmektedir.
Ancak bu çok sıkı etkileşim sonucunda bir davranıĢ değiĢikliği sağlamak mümkün
olabilir. Bu noktadan hareketle, ÖG'yi açık bir kültür meydana getirmeye yönelik
öğrenme süreci olarak niteleyebiliriz.
8.4.2. Sürekli GeliĢme - Kaizen
Japon yönetim anlayışı iki temel üzerine oturmaktadır. Koruma ve iyileĢtirme.
Koruma, teknoloji, yönetim ve iĢleyiĢe ait var olan standartların devam
ettirilmesiyle ilgili faaliyetleri ifade eder. İyileştirme ise var olan standartların
iyileştirilmesine yönelik değişim faaliyetlerini ifade eder.
Koruma faaliyetleri çerçevesinde yönetimin işletmedeki fonksiyonu, işletmede çalışan
herkesin işleyiş ile ilgili standart işletme talimat ve kurallarını takip etmesini temin
etmektir. Yönetim, herşeyden önce işletmedeki bütün işlemlerle ilgili işletme politikalarını,
kural ve prosedürleri tespit eder, sonra da herkesin bu standartlara uyması yönünde
tedbirler geliştirir.
Koruma, bu standartları eğitim ve disiplin ile devam ettirmektir. İyileştirme ise bu
standartların yükseltilmesidir. Böylece Japon yönetim anlayışını şu şekilde özetleyebiliriz;
Mevcut Standartları korunmak ve geliştirmek. ġekil: 8-3'te de görüleceği gibi yöneticiler
üst kademelere yaklaştıkça iyileştirme, alt kademelere yaklaştıkça da koruma
faaliyetlerine daha fazla ağırlık verirler. Yönetimin en üst kademesinde bulunanlar
iyileştirme ile, en alt kademedeki işçiler ise koruma ile ilgilenirler. Bununla birlikte, işçiler
konularında uzmanlaştıkça yaptıkları işlerin geliştirilmesine kişisel veya grup öneri sistemi
yoluyla katkıda bulunabilirler.
ġekil 8-3: Japon Yönetim Anlayışında Koruma ve İyileştirme Algısı
Kaynak: Imai, A.g.e., s. 6.
Standartların iyileştirilmesi, daha üst düzey standartların meydana getirilmesidir. Bu
gerçekleştirildiğinde, yönetimin görevi, yeni yüksek standartları korumak şekline
dönüşür. Ancak daha üst düzey standartlar için çalışıldığında sürekli gelişme sağlanabilir.
Koruma ve iyileştirme, bu nedenle Japon yönetim anlayışının ayrılmaz iki unsurunu
oluşturur. ġekil: 8-4'te görüleceği gibi iyileştirmeyi Kaizen ve yenilik olarak ikiye
ayırabiliriz. Kaizen, sürekli çabalar neticesinde sağlanan mevcut durumdaki küçük çapta
iyileştirmeleri ifade eder. Yenilik ise, yeni teknoloji ve/veya araçlara yapılan büyük
yatırımlar sonucunda elde edilen mevcut durumdaki büyük değişiklikleri kapsar. Japon
yönetim anlayışındaki Koruma, Kaizen ve Yenilik ilişkisi Şekil: 8-4'de açık olarak
görülmektedir. Bir Japon işletmesindeki başarılı bir yöneticiye hangi konuyla daha fazla
meşgul olduğu sorulduğunda cevabı Kaizen olacaktır.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
ġekil 8-4: Japon Yönetim Anlayışında Koruma, Kaizen ve Yenilik İkişkisi
Kaynak: Iraai, A.g.e., s. 7.
Batılı yönetim anlayışında ise Kaizen'e pek yer verilmemektedir. ġekil: 8-5'te Batılı
yönetim anlayışının iş algısı görülmektedir :
ġekil 8-5: Batılı Yönetim Anlayışı
Kaynak: Imai, A.g.e., s. 7.
Diğer yandan KAĠZEN, işetmede çalışma her kademeden personelin sürekli katılımı ve
çabasını gerektiren bir prosestir. Hiyararşinin her kademesindeki kişi, çalışmaları
sırasında KAİZEN ile sürekli olarak birliktedir.
8.4.2.1. Kaizen ve Yenilik
İyileştirme konusunda iki yaklaşım vardır: Kademeli iyileĢtirme yaklaĢımı ve tek
büyük adımda iyileĢtirme yaklaĢımı. Bunlardan birincisine Kaizen, ikincisine de yenilik
diyoruz. Japon yönetim anlayışında genellikle Kaizen, Batılıların yönetim anlayışında da
yenilik yaklaşımı tercih edilmektedir. Yenilik, teknolojik atılımları çok yakından takip eder.
En son üretim yöntemleri ve teknikleri uygulanır. Yenilik çarpıcı ve etkileyicidir, heyecan
vericidir. Büyük bir ilgi odağı oluşturur. Kaizen ilk bakışta çarpıcı ve etkileyici değildir.
Etkisi yavaş yavaş ortaya çıkar. Sonuçları genellikle hemen fark edilmez. Kaizen, devamlı
bir süreçtir, yenilik ise genellikle bir defalık bir faaliyettir. Kaizen büyük yatırım
gerektirmez, yemlik büyük yatırımları gerektirir. Yenilik teknolojiye, Kaizen insana
yatırımın bir ifadesidir. Kaizen ve yenilik kavramları Tablo: 8-1‟de mukayese edilmiştir.
Tablo 8-1
125
126
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Yenilik stratejisi ani sıçramalar şeklinde meydana geldiği için Şekil 8-6'daki gibi bir
merdiven şeklinde gelişmeye yol açacağı “varsayılır”. Pratikte ise böyle olmadığı
görülmektedir. Zira yenilik ile elde edilen gelişme, bir müddet sonra eskimeye
başlayacağından düz bir merdiven şeklini koruyamayacak ve ġekil:8-7'de olduğu gibi bir
model oluşturacaktır.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Yenilik sonucu meydana gelen sistem, önce korumak, sonra da geliştirmek için sürekli bir
çaba sarfedilmediği takdirde devamlı olarak gerileyecektir. Zira bütün sistemler bir defa
tesis edildikten sonra gerileme temayülü içindedirler. Parkinson Kanunlarına göre de
organizasyon yapıları bir defa tesis edildikten sonra gerilemeye başlarlar.
Diğer bir ifadeyle mevcut durumun korunması için devamlı bir çaba sarfedilmesi
gerekmektedir. Söz konusu bu çaba sarfedilmez ise gerileme kaçınılmaz olacaktır. (ġekil:
8-8) Bu bakımdan elde edilen bir yenilik, önemli bir performans düzeyine ulaştığında,
ulaşılan bu standart devamlı çabalarla iyileştirilip geliştirilemez ise, sağlanan yeni
performans seviyesi gerileyecektir. Bu bakımdan, bir yenilik en yüksek düzeyine
ulaştığında, gelinen bu düzey ġekil: 8-9'da görüldüğü gibi bir dizi Kaizen faaliyeti ile
korunmalı ve geliştirilmelidir.
Kaizen, sadece standartların korunmasını değil, geliştirilmesini ve bir üst düzeye
çıkarılmasını da sağlar. Japon yönetim anlayışında Kaizen ile elde edilen standartlara
geçici gözüyle bakılır. Zira devamlı iyileştirme çabaları var oldukça, standartlar birinden
diğerine geçilen atlama taşları şeklinde değerlendirilirler.
Tablo 8-2
127
128
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
8.4.2.2. Kaizen ve Toplam Kalite
Japon yönetim sisteminin temelini kalite kavram oluşturur. Kaliteyi tarif etmek oldukça
zordur. Ancak en geniş anlamıyla, iyileştirilebilen her şeye kalite diyoruz. Kalite ile
birlikte, Kalite Kontrol, Toplam Kalite Kontrol ve ġirket Çapında Kalite Kontrol
kavramları da literatürde çok kullanılır. Bu kavramların hepsi birbirinin yerine
kullanılmaktadır. Ancak Kalite Kontrol veya Toplam Kalite konusunda Batılıların ve
Japonların yaklaşımları birbirinden farklıdır. Batılıların yaklaşımı Kalite Kontrol veya
Toplam Kalite kavramından, ürün kalitesini ve bu kalitenin denetlenmesini anlamaktadır.
Japon yönetim anlayışında ise Toplam Kalite Kontrol veya Toplam Kalite YaklaĢımı
ile, iş kalitesi, hizmet kalitesi, iletişim kalitesi, süreç kalitesi, işçiler, mühendisler, değişik
yönetim basamağındaki insanların kalitesi, işletmenin kalitesi ve amaçların kalitesinin
yükseltilmesi ifade edilmek istenir. Japon yönetim anlayışı TKK veya TK kavramını daha
geniş anlamda ele almaktadır. Buna göre kalite sonradan ölçülerek temin edilemez. Kalite
proseste, üretim sırasında yaratılır. Toplam Kalite insana kaliteyi işlemek üzerine tesis
edilmiştir. Japon insanı için Toplam Kalite, bir felsefedir ve yaşam biçimidir. Sadece
üretim faaliyetlerinde değil, sosyal hayatın her anında yaşanan bir olgudur. Toplam kalite
kavramı insan yaşantısına bu derece girince, üretimin her aşamasında bu felsefenin ve
hayat tarzının etkisi görülür.
Toplam Kalite kavramı çoğu kez Kaizen kavramı ile aynı anlamda kullanılmaktadır.
Kaizen'e ulaşmanın birçok yolu vardır ve bunlardan en önemlisi Toplam Kalitedir.
8.4.2.2.1. MüĢteri Öncelikli Toplam Kalite Müşteri öncelikli toplam kalite anlayışı
malın üretimi sürecindeki kalitesinin dışında müşteri isteklerinin de dikkate alınarak
tasarım, üretim ve geliştirmenin yapılmasıyla ilgilidir. Müşterinin ihtiyaç ve isteklerine
eksiksiz cevap verilmesi toplam kalite faaliyetlerinin esasını oluşturur. Burada müşteri
kimdir sorusu akla gelmektedir? Üretim süresinin son aşaması için müşteri tüketicilerdir.
Dr. Ishıkawa 1950 yılının Ağustos ve Eylül aylarında çalıştığı bir çelik fabrikasında kalite
çalışmalarını tüm personele benimsetmek için "bir sonraki proses müĢterimizdir"
prensibini ortaya attı. Günümüzde bu prensip Japon yönetim anlayışının önemli bir temel
taşı haline geldi. Bu prensip işyerinde çalışan bütün personeli, kaliteyi süreç sırasında
oluşturmamak ve bir sonraki sürece kalitesiz mal göndermemek konusunda dikkatli
olmaya yöneltti.
8.4.2.2.2. Önce Kâr Değil Kalite
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
129
Dr. Deming Japon yönetim anlayışına kalite kavramını getiren kişidir. Deming 1950
yılından itibaren Japon'yada uzun süre çalıştı ve Japon ulusuna kalite kavramını
benimsetti. Bugün Japonya'da en önemli kalite ödülü Deming ödülüdür.
Deming'in öğretilerinden en çarpıcı olanı, kalite, maliyet, verimlilik ve kâr arasındaki
ilişkileri ele alış şeklidir. Deming, kalite artarsa maliyetin azalacağını ifade etmektedir.
Bunun sonucunda da zincirleme bir etki ile daha iyi kalite, düşük maliyet ve daha yüksek
verimlilik düzeyi elde edilir, işletmeler maliyetlerini azaltırlarsa, tasarruflarının bir
bölümünü düşük fiyatlar şeklinde müşteriye intikal ettirirler. Daha yüksek kalite ve düşük
fiyat. Sonuçta işletmenin pazar payı artar, pazar hakimiyeti temin edilir. Bu da neticede
işi devam ettirme ve daha çok iş yapma imkânı verir.
Dr. Deming'e göre kaliteyi artırmak, verimlilik ve kârlılığı artırır. Oysa, kâr artışı kaliteyi
artırmaz. Deming, devamlı iyileştirmeyi temin etmek için baş vurulacak en önemli aracın
"Deming döngüsü" olduğunun savunur (Şekil: 8-10). Deming döngüsü, PUKÖ
döngüsü (Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al) olarak da bilinir
Deming bir işletmenin işlerinin müşteri isteklerini tatmin edecek bir kalite anlayışına
uygun olarak yürütülebilmesi için, araĢtırma, tasarım, üretim ve satıĢ faaliyetleri
arasındaki ilişkinin, karşılıklı etkileşimin önemine dikkatleri çekmiştir, deming döngüsü
daha sonraları yönetimin bütün aşamalarına uygulanarak (Şekil: 8-10) döngünün 4
aşamasının yönetimin belirli faaliyetlerine denk geldiği belirlendi.
Tasarım
Üretim
SatıĢ
Planla Ürün tasarımı, yönetimin planlama safhasına denk düşer.
Uygula
Üretim, tasarlanan ürünü yapma, uygulama veya üzerinde
anlatır.
çalışmayı
Kontrol
Satış rakamları, müşterinin memnun kalıp kalmadığını gösterir
et
Bir şikayet ile karşılandığına bu planlama safhasında dahil edilmeli ve
Önlem
AraĢtırma
olumlu adımlar atılmalıdır. Burada “Önlem Al” ın anlamı, iyileştirme
al
için yapılan çalışmadır.
Tablo 8-3: Döngüsü ile PUKÖ Döngüsü Arasındaki Karşılıklı İlişki
Kaynak: Imai, A.g.e., s. 58.
Sonuçta Japonlar Deming döngüsünü yeniden düzenleyerek PUKÖ döngüsü haline
getirdiler (Şekil:8-12). PUKÖ döngüsünde "Planla", bir takım planlama teknikleri
(Pareto diyagramları, sebep-sonuç diyagramları, histogramlar, kontrol tabloları, serpme
diyagramları, kontrol diyagramları) kullanarak mevcut durumdaki iyileştirmeleri
planlamak, "uygula", hazırlanan iyileştirme plânının uygulanması, "kontrol et"
plânlanan iyileştirilmenin gerçekleşip gerçekleşmediğinin denetlenmesi, "Önlem al" ise
130
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
tekrarın önlenmesi ve elde edilen iyileştirmenin standartlaştırılarak, yeni gelişmeler için
yeni bir zeminin tesis edilmesi anlamına gelir.
PUKÖ döngüsü devamlı bir şekilde dönmesini sürdürür. Elde edilen iyileştirme yeniden
standarta dönüştürülür. Bu defa yeni bir iyileştirme için uygulamaya konan yeni
standartın yeniden aşılması gerekir. Sonuçta Kaizen süreci gerçekleştirilmiş olur.
PUKÖ döngüsü ile, ulaşılan her yeni standardın yeterliliği sorgulanır, gözden geçirilir ve
sonuçta yeni bir standart düzeyi oluşturulur. Batılı işletmelerin çalışanları genellikle,
standartları sabit amaçlar şeklinde algılarlar. Japonlar ise standartları bir dahaki sefere
daha iyi bir işi yapmak için bir başlangıç noktası şeklinde algılarlar.
Önceki sayfalarda Japon yönetim anlayışının koruma ve iyileştirme fonksiyonlarından söz
edilmişti. İşte PUKÖ döngüsü iyileĢtirme fonksiyonunu gerçekleĢtirir ve devamlı
iyileĢtirme çabalarıyla elde edilen faydayı kalıcı hale getirir.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
8.4.2.3. Kaizen ve Tam Zamanında Üretim (JIT) Sistemi
Kaizen faaliyetleri çerçevesinde çok kullanılan ve Japonlara has bir teknik tam zamanında
üretim (JIT) dir. Tam zamanında üretim tekniğinin amacı üretim sürecinin tüm
aşamalarında israfı önleyerek maliyetleri azaltmaktır.
Bu bağlamda, üretim sürecinin her aşamasında stoklar (hammadde, ara mamul, mal
stokları) ile kalitesizlik (satmalman ve üretilen parça ve mamullerdeki planlanan
standarda uymayan Özellikler) belli başlı israf unsurları olarak belirlenmiştir.
Bu bakımdan, sıfır stok, sıfır hata, tam zamanında üretimin idealize edilmiş amaçları
olarak kabul edilir. Batılı yönetim yaklaşımında Maliyet+Kâr= Satış Fiyatı denkleminden
hareket edilerek kâr hesaplanırken, Japon yönetim anlayışında Satış Fiyatı-Maliyet=Kâr
denkleminden hareket ederek, araştırma geliştirme çabalarıyla kaliteyi artırıp maliyetleri
düşürdükçe kârlarının artacağını bilirler. Bu nedenle de bütün çabalar maliyetleri düşürme
üzerinde odaklaşır.
8.4.3. Takım Ruhu
Yalın organizasyonun önemli ilkelerinden biri de işyerinde takım ruhunun
oluşturulmasıdır. İşyerinde bir aile kavramı yaratarak insanlar birbirleriyle kaynaştırılır.
Daha sonra çok sıkı işbirliği içinde çalışan takımlar oluşturulur.
Örneğin NUMMI'de 3-6 kişi bir takımı ve 3-6 takım da bir grubu oluşturmaktadır. Japon
işletmelerinde en etkili takım ruhu oluşturma, küçük grup faaliyetleri ve kalite
çemberleriyle gerçekleştirilir, İşletmelerde değişik sorunların çözülmesi, kalitenin
geliştirilmesi, verimliliğin artırılması, çalışma şartlarının iyileştirilmesi ile ilgili olarak
yüzlerce çember oluşturulur.
İşletmelerde takım ruhunun canlı tutulması ve pekiştirilmesi yönünde devamlı çalışmalar
yapılır. İşletmenin personel politikaları takım ruhunun canlı tutulması ve güçlendirilmesini
sağlayacak şekilde düzenlenir.
Burada elde edilmek istenen netice şudur: Tek tek kiĢilerin performansının basit
aritmetik toplamından (2+2=4) ziyade, takımın sinerjik veya sistem etkisi
denilen ek performansından faydalanarak 2+2=8 eĢitliğini temin edebilmektir.
Zira hiç kimse mükemmel değildir, fakat bir takım olabilir. Takım çalışmaları çerçevesinde
takımlar her türlü geliştirme faaliyetlerine katkıda bulunurlar. Yine takımlar öneri sistemi
ile yönetime katılımdan bulunurlar.
Değerlendirme sonunda ekseriyetle öneriler uygulamaya konulur. Japonya'da üretim
sürecinde 0,6 saniyelik bir tasarruf sağlayan öneriler bile uygulamaya konulmaktadır.
Çalışanların önerilerinin dikkate alınarak uygulamaya konması durumunda, çalışan ve
öneri geliştiren ekibin uygulamada kendisinin geliştirdiği yeniliğe daha fazla sahip çıktığı
görülmektedir.
8.4.4. Etkili Bir ĠletiĢim Sistemi
131
132
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Japon yönetim anlayışında insan kaynağına çok büyük bir önem atfedilmektedir. Japon
yönetim anlayışına göre çok önemli olan insan kaynağım uyumlu, etkili ve verimli bir
biçimde değerlendirebilmek için iyi bir iletişim sistemine ihtiyaç duyulmaktadır.
İşletme amaç ve politikalarının organizasyonun her kademesine yayılması için bilgi
paylaşımı gereklidir. Topluca sağlanan başarılardan habersiz olan bir personelin çalıştığı
kurum ile gurur duyması ve o organizasyona olan mensubiyetini pekiştirmesi mümkün
değildir.
Bu noktadan hareketle, Japonlar, her işletme çalışanının, işletmesinin başarılarıyla gurur
duyması ve hem de çözümlere katılabilmesi için işletmenin sorunlarından bilgi sahibi
olması gerektiğine inanırlar. İletişim araçları, iĢ düzeyinde, ekip düzeyinde ve
yönetim düzeyinde olmak üzere üç farklı düzeyde görülür. İş düzeyinde, standart iş
şemaları üretim ile ilgili bilgileri net olarak yansıtmaktadır. Ekip düzeyinde ise, ekip
odaları iletişimin kalbi durumundadır. Bu oda sürekli olarak açıktır ve ekip duvarlara
güvenlik ve devamsızlık şemaları, üretim grafikleri ve raporlarını asabilir.
Yönetim düzeyinde iletişim ise her yıl Ocak ayında Müdür ve çalışanların bir araya
gelmesiyle gerçekleşir. Bu toplantıda geçmiş yılın sonuçları ve yeni yılın hedefleri herkese
açıklanır. Kalite, bakım ve üretim raporları oluşturulur ve açık bir ofiste göze hitab edecek
şekilde sunulur. Esas olan bürokrasiyi ve kağıt kalem işini azaltarak görsel iletişim çevresi
oluşturmaktır. Yönetim, işletme amaçlarını vurgulamak veya işletme hakkında bir
gelişmeyi tüm çalışanlar ile paylaşmak amacıyla herkese mektup gönderebilir.
Ayrıca yönetim çalışanlara birlikte tatil yapmak ve eğlenmek kaydıyla her yıl belli bir
ödemede bulunur. İş çıkışında çalışan personelin bir araya gelip bir şeyler içmesi, iş ile
ilgili sorunları iş ortamı dışında daha rahat konuşması adet haline gelmiştir ki, buna
Japoncada NEMAWASHĠ denmektedir.
Bütün bunların amacı personel arasında doğrudan iletiĢimin sağlanmasıdır. Bir diğer
uygulama da, Batıda artık terkedilmesine rağmen Japonya'da açık büro sisteminin ısrarla
sürdürülmesidir. Açık bürolarda, müdür ile tüm büro çalışanları arasında açık ve serbest
haberleşme imkânının sağlanması hedeflenmektedir. Sözlü ve görsel haberleşme imkânı
vermesi bakımından da bu sistem yararlı bulunmaktadır.
8.5. Sonuç
Yalın organizasyon işletmelerin elindeki kaynaklan en etkili bir biçimde kullanmayı sağlar.
Kaliteyi, verimliliği arttırır, maliyetleri düĢürür. İşletmelerin rekabet ortamında
başarılı olmasını sağlar. Yalın organizasyon, üretim faktörlerinin hepsini en verimli ve
etkili bir şekilde değerlendirmekle beraber, insan faktörü üzerinde odaklaşır. Bu nedenle
yalın organizasyon başlı başına bir hayat tarzıdır ve bir yönetim felsefesidir. İnsan
yaşantısında, hayata bakışında ve tüm değer sistemlerinde yeni bir anlayış olarak ortaya
çıkmaktadır.
Yalın organizasyon felsefesi uluslararası rekabette Japon meydan okumasının anahtarıdır
ve dünyaya hızla yayılmaktadır. Eğer tüm dünya ülkeleri bu meydan okumaya karşı
koymak ve 2000'li yıllarda ayakta kalmak istiyorlarsa yalın organizasyonu öğrenmek ve
uygulamak durumundadırlar. Nitekim ileriyi gören büyük batılı şirketlerin yöneticileri
bunu öğrenip uygulamaya şimdiden başlamışlardır. Bu arada ülkemizde de bazı
firmalarda yalın organizasyon uygulamalarına başlama çabaları memnuniyetle
görülmektedir. Bunun hızla yayılması, dünya ekonomisi ile entegre olma aşamasındaki
ülkemizin geleceği açısından büyük önem arzetmektedir.
Yalın organizasyon, üst yönetimden en alt düzeyde çalışan personele ve yan sanayiciye
kadar herkesin çabalarının entegre bir biçimde sekronizasyonunu ve birleştirilmesini
öngörür. Ülkedeki tüm iş kollarını, çalışma ve yaşam tarzımızı, işletmelerin ve hatta
ülkelerin geleceğini etkileyecek ve değiştirecek bir olgudur.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Bölüm Hedefi
Bu bölümde yönetim biliminin diğer güncel konularından Benchmarking (kıyaslama),
Öğrenen
Organizasyonlar,
Değişim
Mühendisliği,
Sanal
Organizasyonlar,
Dış
Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing), Şebeke Organizasyon konularıyla ilgili temel
bilgilerin verilmesi amaçlanmaktadır.
9.1. Benchmarking (Kıyaslama-ĠĢletmelerarası KarĢılaĢtırma -BaĢkasından
Öğrenme)
Yalın organizasyonun kültürel nedenlerden dolayı Japonlara özgü bir sistem olduğu
bilinmektedir. Yalın organizasyonun temelini Japon MOTTAINAI (Mottaynay) anlayışı
oluşturmaktadır. MOTTAINAI anlayışına göre hayatta sahip olunan her şey birer kutsal
emanettir. Onların en iyi şekilde değerlendirilerek kullanılmaması MUDA (israf) 'dır, ve
büyük günahtır. Yalın organizasyonda en önemli unsur MUDA' nın bir diğer ifadeyle
israfın ortadan kaldırılmasıdır. MUDA, hurda parçalar ve malzemeler, aylak makina
kapasitesi, fazla personel tamir için, malzeme temini için kullanılan fazla zaman, fazla
stoklar nedeniyle kullanılan fazla işyeri alanları ve her türlü gereksiz işlemlerdir. Özellikle
ihtiyaçtan fazla kullanılan her şey MUDA'dır.
Yalın organizasyona toyota üretim sistemi de denmektedir. Yalın organizasyon 1950 li
yıllarda Toyota şirketinin başkanı Eiiji TOYODA ile onun çok başarılı üretim
başmühendisi Taiichi OHNO tarafından geliştirilmiştir.
9.1.1. Kıyaslama ÇeĢitleri
Kıyaslama'nın dört çeşidini sırasıyla şöyle özetlemek mümkündür.
133
134
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
9.1.2. Benchmarking'in Uygulaması
Benchmarking uygulaması 4 aşamadan meydana gelmektedir. Bu aşamalar kısaca
özetlenmiştir:
9.1.2.1. Neyin ya da Hangi ĠĢlevin Kıyaslanacağına Karar Vererek Bu Alanda
Üstün Performanslıları Seçmek
Benchmarking hazırlık aşamasında tamamlanan ve tüm süreç açısından en önemli
unsurlardan biri olarak, ilk adımda işletmenin iç süreçleri ile ilgili uygulamaları tespit edilir
ve incelenir. Bu aşamada içsel veriler toplanır, işletmenin süreçleri, ürün ve hizmetleri
incelenir, kritik iş süreçleri ve başarı faktörleri tespit edilir. Böylece, işletmenin gelişmesi
için üzerinde çalışılması gerekli konular belirlenmiş olur.
9.1.2.2. Bilgilerin Toplanması ve Analizinin Yapılması
Bu aşamada, kıyaslama yapılacak alanla ilgili üstün performans gösteren işletmeler
belirlenir. Rakiplerle ilgili dış veriler toplanır ve bunların analizi yapılır. Yapılan analizler
sonucu odaklanılan konudaki en iyi rakipler belirlenir ve böylece benchmarking ortağı
seçilmiş olur.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
9.1.2.3. Performans
Uygulanması
Amaçlarının
Belirlenmesi
ve
Planların
OluĢturulup
Bu aşamada seçilen ortağı başarıya götüren uygulamalar araştırılır. Hareket planları
oluşturularak rakip işletmenin gerçekleştirdiği uygulamalar işletmeye uyarlanır
9.1.2.4. Sonuçların Takip Edilmesi ve Sürekli GeliĢme
Plan uygulandıktan sonra sonuçların takip edilmesi ve benchmarking sürecinin yeniden
uyarlanması gerekir. Bunun sebebi benchmarking'in sürekli gelişmeyi amaçlaması ve bu
nedenle de son bulmayan bir süreç olmasıdır
9.2. Öğrenen Organizasyon (Learning Organizations)
Günümüzde organizasyon içinde yer alan fertlerin tek olarak gösterdiği çabalar, yine
yöneticilerin kazandığı beceriler ve gösterdiği çabalar, rekabet ortamında işletmelerin
başarısı için yeterli olamamaktadır. Rekabet ortamında başarı, ancak organizasyon içinde
yer alan bütün personelin birlikte beceri kazanak bu becerilerini uygulamaya koyma
çabası içinde olması ile mümkündür. Bu sonuç ise günümüzde yönetim literatüründe
kullanılmaya başlanan öğrenen organizasyon ile sağlanmaktadır. Öğrenen organizasyon
kavramı, ilk defa 1990 yılında Peter Senge tarafından yayınlanan The Fifth Discipline
adlı eser ile yaygın olarak tanınmaya başlanmıştır. Öğrenen organizasyon veya öğrenen
işletme kavramı, bir işletmenin, sürekli bir biçimde, yaşadığı olaylardan sonuç çıkararak,
bunun değişen çevre şartlarına uyum için kullanılması, personel geliştirici bir sistem
oluşturması ve sonuçta değişen, gelişen ve kendini yenileyen dinamik bir işletme olmasını
ifade etmektedir.
Öğrenen Organizasyonlarda değişim yerine dönüşüm kavramının kullanılması belki daha
uygun olacaktır. Değişim ile dönüşüm kavramları arasındaki farkı şu şekilde izah etmek
mümkündür.
Değişim, dış etkilere gösterilen bir tepki niteliğindedir. Dönüşüm ise özde meydana gelir.
Değişimci organizasyon değişen çevre koşullarına uyum sağlar, dönüşümcü organizasyon
ise değişimin dinamiğini içinde barındırır. Değişimi yaratan odur.
Öğrenen organizasyon kavramı yeni olmakla birlikte kaynağını 1950‟li yıllardan
başlayarak gelişen sistem düşüncesinden alır. Sistem düşüncesinin gelişmesi,
organizasyonların yaşayan organizmalar biçiminde düşünülmesini sağladı. Öğrenen
organizasyon kavramını ortaya atan Peter Senge sistem teorisini öğrenme sürecine
uyarladı. Bu çalışmaların iş alemindeki olumlu etkileri, öğrenen organizasyon disiplininin
iş hayatında yıldızının parlamasını sağladı.
9.2.1. Öğrenen Organizasyonların GeliĢim AĢamaları
İşletme organizasyonlarının "öğrenen organizasyon" durumuna ulaşması, bir gelişim
sürecinin sonucudur. "Öğrenen organizasyon" bu sürecin son aşamasını ifade eder. Bu
yaklaşıma göre, organizasyonların gelişim aşamalarını şu şekilde sıralamak mümkündür:
135
136
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
9.2.2. Öğrenen Organizasyonların Disiplinleri
Peter M. Senge, öğrenen orgaizasyon kurmak için beş yeni disiplinin bir araya gelmesi
gerektiğini ifade etmektedir. Burada disiplin sözcüğü uygulamaya koymak için
incelenmesi ve hakim olunması gereken bir teori ve teknik bütünü ifade etmektedir. Bir
disiplin belli bir beceri ve yetenekleri kazanmak için takip edilecek bir gelişme yoludur.
Peter M. Sengel‟e göre bu yeni disiplinler kısaca açıklanacaktır.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
9.2.2.1. Sistem DüĢüncesi
Sistem DüĢüncesinin esasında olayları bir bütün içinde düşünme ve bütüncül bir bakış
açısından değerlendirmek vardır. Anlık olaylardan ziyade olaylar arasındaki karşılıklı
ilişkileri kavramak esastır. Örneğin işletmenin son aylarda satışlarında bir düşme
olmuşsa, bu düşüş sadece satış bölümüyle değil, işletmenin diğer bölümlerini, işletmenin
içinde bulunduğu sektörü, ülkeyi, dünyanın içinde bulunduğu sosyal ve ekonomik olayları
da kapsayan zincirleme bir etkileşime neden olan bir bütünle ilgili olabilir.
9.2.2.2. KiĢisel Hakimiyet
Buradaki hakimiyet sözcüğü insanlar ve eşyalar üzerinde hakimiyet kurmayı çağrışım
yaptırır. Ancak hakimiyet özel bir beceri düzeyi anlamına da gelebilir. Yüksek düzeyde bir
kişisel ustalığa sahip kişiler, kendileri için en önemli sonuçları tutarlı biçimde
gerçekleştirme yeteneğine sahiptirler.
Yaşamlarına bir sanatçının bir sanat eserine yaklaşması gibi yaklaşırlar. Bunu kendi ömür
boyu öğrenme gayretlerine bağlı kalarak yaparlar. Kişisel hakimiyet (ustalık), kişisel
görme ufkumuza sürekli biçimde açıklık kazandırma, onu derinleştirme, enerjimizi bir
konu üzerinde odaklaştırma, sabrımızı geliştirme ve gerçekliği objektif bir biçimde görme
disiplinidir. Bir organizasyonun öğrenme isteği ve kapasitesi kendi mensuplarınmkinden
daha büyük değildir.
9.2.2.3. Zihni Modeller
Zihni modeller, zihnimizde iyice yerleşmiş, kökleşmiş varsayımlar, genellemeler, resimler
ve imgeler şeklinde dünyayı anlayışımızı, kavrayışımızı ve eylemlerimizi etkilerler. Zihni
modeller, bizim insanlar ve olaylar karşısında ön yargılı kararlar vermemize yol açarlar ve
sorgulayıcı olmamızı engellerler. En verimli öğrenme bu engelleri aşıp karşılıklı sorgulama
ile ortaya çıkar. Bu da herkesin kendi düşüncesini açıkça ifade edip başkalarının
değerlendirmesine sunmasını ifade eder.
9.2.2.4. PaylaĢılan Vizyon OluĢturması
"Vizyon" kavramı, ilerleyen görme gücünü ifade eder. Ancak bu görme, gözle görülen
bir görme olayı değildir. Zihin gücüyle ve sezgiyle ilgili bir görmedir. Her organizasyonda
liderler bir vizyona sahip olmak ve bu vizyonu organizasyonun bütünü içinde paylaşılan
bir vizyon haline getirmek durumundadırlar. Organizasyonun tümü içinde derinden
paylaşılan amaç, değer ve görev duygulan olmadan belli bir büyüklük düzeyini
koruyabilmiş işletme düşünebilmek mümkün değildir.
9.2.2.5. Takım Halinde Öğrenme
Takım halinde öğrenme, bir takımın üyelerinin gerçekten arzuladığı sonuçları oluşturma
kapasitesini geliştirme sürecidir. Ortak vizyon geliştirme süreci üzerine kurulur. Aynı
zamanda kişisel ustalık üzerine de kurulur, zira yetenekli takımlar yetenekli bireylerden
oluşur. Büyük caz topluluklarının da yeteneği ve ortak bir vizyonu vardır, ama asıl önemli
olan müzisyenlerin nasıl birlikte çalacaklarını bilmeleridir.
Organizasyonlarda takım halinde öğrenmenin üç boyutu vardır. Birincisi, karmaşık
sorunlar üzerine içgörüsel bir düşünme ihtiyacıdır. Burada takımlar birçok zihnin tek oir
zihinden daha zeki olma potansiyelinden nasıl yararlanacaklarım öğrenmeleridir.
İkincisi, yenilikçi koordine eyleme ihtiyaç vardır. Şampiyon spor takımlarıyla büyük caz
toplulukları kendiliğinden (spontane) ama koordine edilmiş bîr biçimde faaliyet
göstermenin metaforlanm sağlarlar. Organizasyonda temayüz eden takımlar aynı türden
ilişkiyi geliştirir, ortada bir "operasyonel güven" vardır. Takımın her üyesi takımın diğer
137
138
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
mensuplarının bilincinde kalır ve birbirlerinin eylemlerini tamamlayacak biçimlerde
davranacaklarına güvenilir.
Üçüncüsü, takım üyelerinin diğer takımlar üzerindeki rolüdür. Örneğin, üst düzeydeki
kişilerden oluşan takımların eylemlerinin çoğu başka takımlar aracılığı ile yürütülür.
Böylece bir öğrenen takım, diğer öğrenen takımları sürekli olarak geliştirir. Bunu da takım
halinde öğrenme pratik ve becerilerini daha geniş bir biçimde telkin ederek yapar. Sonuç
olarak diyebiliriz ki, bireysel becerileri ve anlayış alanlarını işin içine katsa da takım
halinde öğrenme kollektif bir disiplindir.
9.3. DeğiĢim Mühendisliği - Süreç Yenileme (Reengineering)
Türkçe işletme literatürüne "süreç yenileme", "değiĢim mühendisliği" veya
"süreçlerin yeniden yapılandırılması" şeklinde geçen "business process
reengineering-BPR" kavramı günümüzde çok sözü edilen kavramlardan biri haline
gelmiştir. 1993 yılında Michael HAMMER ve James CHAMPY tarafından yayınlanan
“Reengineering the Corporation" isimli kitap ile konu büyük bir popülarite
kazanmıştır.
Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş sürecinde işletmeler bakımından müşteri
tatmini ve müşteri ihtiyaçlarının en kısa sürede karşılanması konusunda yetersiz
kalmıştır. Zira işletmelerin klasik yapılanma biçimlerinin bu ihtiyaçlara cevap verme
açısından yetersiz kaldığı gözlemlenmiştir.
Sanayi toplumu şartlarının gereği olarak ortaya çıkan uzmanlaşma, rasyonellik v.b.
endişeler, işletmelerde işlerin kendi içinde parçalara ayrılmasını, her parça işin ayrı
departmanlara verilmesi sonucunu ortaya çıkarmıştır. Bu nedenlerle, işletmelerin farklı
bölümlerinde görev yapanlar, önemli ölçüde kendi, iş ilişkilerine, astlık-üstlük ilişkilerine,
nihai mamulün üretilmesi sırasında da kendi bölümleriyle ilgili sorumluluklarına öncelik
vermişlerdir. Böylece, bir bölüm müşteriye sunulan mal ve hizmetle ilgili olarak diğer
bölümlerin sorunlarına ilgisiz kalmaya başlamıştır. Sonuç olarak, bölümler arası
koordinasyon ve işbirliği, ekip çalışması yeteri kadar gelişememiştir.
Diğer yandan yeni gelişen rekabet şartları, müşterilere daha ucuz, daha kaliteli, daha kısa
sürede mal ve hizmet sunmayı zorunlu hale getirmiştir. İşletmeler, müşteri odaklı olmak
zorunda kalmışlardır. Müşteriler için işletmelerin iç bünyesindeki yapılanma biçimi,
süreçler, bölümler arası ilişkiler, haberleşme biçimleri v.b. konuların önemi kalmamıştır.
Müşteriyle doğrudan teması olan pazarlama bölümünün yanında diğer bölümlerin de
müşteri odaklı olması zorunluluğu ortaya çıkmıştır. Hatta hangi bölüm olursa olsun,
işletmede çalışan bütün personelin ücretlerinin müşterilerden elde edilen gelir ile ödendiği
işletmelerin müşteri olmaksızın ücret ödemeyeceği, bu nedenle de işletmenin bütün
bölümlerinde çalışanların müşteri tatminine yönelik olarak çalışması gerektiği
vurgulanmaya başlanmıştır.
Özetle işletmelerin klasik yapılarının gerek içe dönüklüğü, gerek bir ürünü üreten süreç
içinde yer alan işlerin farklı bölümlerde yer almış olması ve gerekse çabuk harekete
geçememelerinin sonucunda, süreçlerin yeniden gözden geçirilerek yapılandırılması
anlamına gelen "değişim mühendisliği -reengineering-süreç yenileme" kavramı gelişme
ortamı bulmuştur.
"DeğiĢim mühendisliği-süreç yenileme" kavramının çok kısa bir tanımını yapmak
gerekirse, "herĢeye yeniden baĢlamak" diye ifade edebiliriz. Değişim mühendisliği
mevcut olan süreci tamir etmek veya kademeli olarak değiştirerek temel yapıyı muhafaza
etmek demek değildir. Mevcut yapıya eğreti duran yamalar yapıp biraz daha iyi işlemesini
temin etmek de değildir.
Değişim mühendisliği, uzun süre önce belirlenmiş olan süreçleri bir tarafa bırakıp,
işletmenin mal veya hizmetinin ortaya konması ve müteriye sunulması için gereken işlere
en başından bakmak anlamına gelir. Değişim mühendisliği de genellikle şu soruya cevap
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
aranır: "Elimde mevcut bilgi ve teknolojiyle, bu iĢletmeyi yeniden kuruyor
olsaydım ne yapardım?" Bir işletmede değişim mühendisliği uygulamak, eski sistemleri
çöpe atıp, sil baştan başlamaktır. En başa dönmek ve işi daha iyi yapmanın yollarını
aramaktır.
Bu açıklamalardan sonra değişim mühendisliğini şu şekilde tanımlayabiliriz: "DeğiĢim
mühendisliği, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans
ölçülerinde çarpıcı geliĢmeler sağlamak amacıyla iĢ süreçlerinin temelden
yeniden düĢünülmesi ve radikal bir biçimde yeniden tasarlanmasıdır"
Yukarıdaki tanım dört önemli kavramı uygulamaktadır: Temel, radikal, çarpıcı, süreç.
139
140
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Değişim mühendisliğine üç tür işletmenin başvurduğu görülmektedir.
Birincisi, başı ciddi ölçülerde belada olan işletmeler. Bunların başka seçenekleri yoktur.
Maliyetleri rakiplerinin çok üstüne çıkmıştır. Müşteriye verdiği hizmetler kötüdür. Bunların
büyük bir yapısal değişim geçirmeye ihtiyacı vardır. İşte bu işletmelerin değişim
mühendisliğine gerçekten ihtiyacı vardır.
İkincisi, henüz sıkıntıya girmemiş ancak yöneticilerin gelmekte olan sıkıntıyı önceden
gördüğü işletmelerdir. Gelmekte olan fırtına işletmeyi temelden sarsabilecektir, İşte bu
tür işletmeler değişim mühendisliğini başı derde girmeden önce uygulayacak vizyona
sahiptirler.
Üçüncüsü ise, durumu çok iyi rakiplerinden çok daha önde olan işletmelerdir. Bunların hiç
bir sıkıntısı yoktur. Ancak rakipleriyle aralarındaki farkı çok daha fazla açmak istedikleri
için değişim mühendisliğine başvururlar.
9.3.1. DeğiĢim Mühendisliğini Kimler GerçekleĢtirecek
Üretim süreçlerine değişim mühendisliğini işletmeler değil, insanlar uygulamaktadır.
Değişim mühendisliğinin nelerinden önce kimlerine eğilmek daha uygun olacaktır.
Gerçekte
işletmelerin
değişim
mühendisliğini
uygulamadaki
başarısı
değişim
mühendisliğini uygulayacak kişileri seçme ve organize etme yöntemlerine bağlıdır.
Değişim mühendisliği uygulayan işletmelerde aşağıda yer alan roller bulunmaktadır.
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
İdeal bir işletme ortamında bu roller arasındaki ilişkiler şöyle gerçekleşir: Lider, süreç
sahibini atar; süreç sahibi çarın desteği ve yönetim komitesinin gözetimi ile değişim
mühendisliğini uygulayarak bir değişim mühendisliği ekibi oluşturur.
9.3.2. DeğiĢim Mühendisliğinin Süreç AĢamaları
Değişim mühendisliğinin temelinde yatan felsefe, işbölümünden ve fonksiyonel
organizasyon yapılarını terkederek işi en başından sonuna kadar bir elemanın
yapabileceği biçimde tasarlamaya yöneliktir. İşin, organizasyonun uzmanlaşmış bölümleri
arasında kademe kademe yapılmasından ziyade, bir kişinin baştan sona kadar yapmasını
sağlayacak yeni bir yapıya bürünmesi için aşamaları aşağıda açıklanan süreç takip eder.
9.3.2.1. Liderin ve DeğiĢim Mühendisliği Ekibinin Belirlenmesi
Değişim mühendisliği çalışmasına başlanabilmesi için liderin seçimi ilk zorunlu iştir. Daha
sonra diğer elemanlar ve sorumlular belirlenir. Değişim mühendisliği çalışmaları
yukarıdan aşağıya doğru yayıldığı için önce üst kademe yöneticilerine benimsetilerek
onların onayı alınır. Daha sonra ise her kademedeki personelin katılımı sağlanmaya
çalışılır. Kimden gelirse gelsin her fikir dikkate alınır ve değerlendirilmeye çalışılır.
9.3.2.2. Mevcut Görev ve Yapıların Belirlenmesi
Bu aşamada işletmenin çıktıları ile bunların elde edilmesinde kullanılan girdileri ayrıntılı
bir biçimde belirlenir. "Ne yapılıyor?", "niçin yapılıyor?", "nasıl yapılıyor?" soruları
sorularak bunların cevaplarının bulunmasına çalışılır. Her türlü varsayımlar bir kenara itilir
ve organizasyonun mevcut durumu bir veri olarak kabul edilmez.
9.3.2.3. Kurumun Yapısının Yeniden OluĢturulması
Bu aşamada işletmenin çıktılarının kalitesi, hızı, maliyeti v.b. sonuçların nasıl daha iyi
hale getirileceği araştırılır. Etken olmayan süreçleri oluşturan gereksiz işler süreçten
çıkarılır. Daha iyi bir üretim süreci oluşturulur.
9.3.2.4. Harekete Geçme ve DeğiĢimi Tanıtma
Değişim mühendisliği işletmelerde yukarıdan aşağıya doğru uygulanan bir çalışmadır. Bu
nedenle önce üst kademe ve sonrada orta ve alt kademe çalışanlarına tanıtılarak
benimsetilir ve onların değişim mühendisliğine katkıda bulunmaları konusunda harekete
geçmeleri teşvik edilir.
9.3.2.5. DeğiĢime KarĢı DireniĢleri Ortadan Kaldırmak
Her değişim için olduğu gibi değişim mühendisliği çalışmalarına karşı da direniş
gösterilmesi tabii ve kaçınılmaz bir olgudur. Bu nedenle de değişime karşı gösterilen
direnişleri tepki ile karşılamak yerine sebeplerini sağlıklı bir şekilde belirleyerek ortadan
kaldırmaya çalışılmalıdır. Genellikle direnişin altında yatan nedenler, dedikodu, işini
kaybetme korkusu, yetersiz bilgilendirme v.b. etkenlerdir. İşletme organizasyonun
değişik kademelerinde çalışanlarının süreç tanımlamalarına katkılarının sağlanması
direnişi ortadan kaldıracak en önemli yollardan birisidir.
9.3.3. DeğiĢim Mühendisliği Uygulamaları ve Sonuçları
Değişim mühendisliği çalışmalarının bir çok şirkette uygulandığı ve bunların çarpıcı
olduğunu biliyoruz.
Bunlardan birisi IBM Credit şirketinde gerçekleştirilmiştir. IBM Credit, IBM ürünlerini
satmalmak isteyenlere kredi açar. IBM'in bir yan kuruluşudur. Burada yapılan işlere
141
142
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
uygulanan süreç çok eski ve müşterilere bayrak açtıracak kadar kötüydü. Bir kredi
işleminin sonuçlanması için ortalama 7 gün geçmesi gerekiyordu. Bu işletmede uygulanan
değişim mühendisliği çalışmalarının sonucu gerçekten çarpıcıydı. İşlem süresi 7 günden 4
saate indirildi. Personelde bir miktar azalma oldu, gerçekleştirilen işlem hacmi ise
eskisine göre yüz kat (%100 değil) arttı.
Aynı şekilde bir değişim mühendisliği çalışması Ford Motor'da yapıldı. Ford Motor
şirketinin Kuzey Amerika'daki borçlar bölümünün işlemleri 500 personel ile yapılıyordu.
1980li yılların başında krize giren şirket işlemleri daha verimli hale getirmeyi planlıyordu.
Bu çerçevede şirket, Kuzey Amerika borçlar bölümünü idare eden birimde % 20 personel
tasarrufuna giderek aynı işi 400 kişiyle yapmak istiyordu. Tâ ki şirket yöneticileri Japon
mağaza şirketini ziyaret edinceye kadar. Bu tarihten kısa bir süre önce Ford, Mazda'nın
% 25 hissesini satın almıştı. Mazda şirketi Ford'dan biraz küçük olmakla beraber Ford'da
500 kişinin yaptığı işi Mazda'da 5 kişi yapıyordu. Bu mukayese Ford yöneticilerini hayrete
düşürmüştü. Sonuçta bu bölümde % 20'lik iyileştirme hedefinden vazgeçildi. Değişim
mühendisliği çalışmaları sonucunda 500 kişinin yaptığı iş 125 kişiyle yapılmaya başlandı.
Benzer bir diğer uygulama da ülkemizde Sandoz ilaç şirketinde gerçekleştirilmiştir.
Değişim mühendisliği çalışmaları sonucunda bu şirkette üretim ön süresi %40, mekan
ihtiyacı %25 azalmıştır. Yarı mamül stokları %95 azalarak %5'e inmiştir. Mamul stokları
ise % 20 azalmıştır.
Netice itibariyle, değişim mühendisliği,
felsefesine dayanır ve özellikle yönetim süreçlerinde radikal değişiklikler öngörür.
9.4. Sanal Organizasyonlar
Bilişim teknolojisinin gösterdiği önemli gelişmeler, insanların iş ve özel hayatının hemen
her aşamasında kullanılır olmasıyla, yeni bir anlayış, yaklaşım ve davranış biçimi kendini
hissettirmeye başlamıştır. Bilgisayar teknolojisi ve internet alanındaki gelişmeler zaman
ve mekan kavramını ortadan kaldırmış, dünyanın üzerinde çok uzak yerlerde bulunan
insanlar birbirleriyle kurulan bağlantı sayesinde çok yakın ilişkiler içine girmeye
başlamışlardır.
Dünyanın farklı ülkelerinde ve işletmelerinde görevli insanlar videokonferans sistemiyle
toplantılara katılmakta ve aynı işletmede çalışan insanlar gibi zaman ve mekan farklılığını
ortadan kaldırarak birlikte iş yapmaktadırlar. İnteraktif iş toplantıları, sanal tasarım, sanal
ameliyat, bilgi otoyolu, siberuzay, dijital yaşam gibi olaylar günümüze damgasını vuran
uygulamalar haline gelmiştir. İşte bu gelişmeler yönetim alanında da kendini göstermiş
ve sanal işletme veya sanal organizasyon kavramı ortaya çıkmıştır. Sanal
organizasyonların yönetim sorunları ise yönetim literatüründe tartışılmaya başlanmıştır.
Sanal kavramı birşeyin gerçeğe çok yakın olması, sanki varmış gibi görünmesi,
hissedilmesi ancak fiilen olmaması durumunu ifade eder. Sanal organizasyon veya sanal
işletme ise dünyanın farklı bölgelerindeki işletmelerin belirli malların veya hizmetlerin
üretimi için bilişim teknolojisini kullanarak birbirine bağlanması, uyumlu hale gelmesi ve
adeta tek bir işletme halinde çalışıyor olması durumunda ortaya çıkan yeni bir
organizasyon yapısıdır.
Sanal işletme, çalışan personelin belirli bir yerde toplanmadığı, farklı 3'erlerdeki
işletmelerin bir mal veya hizmetin üretilmesi işleminin belirli aşamalarında yer aldığı
bilişim teknolojisi imkanları ile sürekli bilgi iletişiminde bulunan ve sanki tek bir işletme
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
gibi müşterilerine ürün veya hizmet sunan bir işletmedir. Bir diğer açıdan sanal işletme,
temel yeteneklerin, kaynakların ve müşteri-pazar fırsatlarının bir araya getirdiği yeni bir
yapıdır.
Sanal işletme veya sanal organizasyonlar, değişen yeni şartlara uyabilmek için sürekli bir
biçimde değişimi yaşamaktadır. Sanal işletmelerde çalışanların da bu çok hızlı değişime
uyum sağlamaları zorunludur. Sanal işletmede yüksek becerili, bilgi iletişim (bilişim)
teknolojisini en etkili bir biçimde kullanabilen, güvenilir, iyi eğitimli çalışanlara ihtiyaç
vardır. Çalışanlar yetenekleri seviyesinde belli bir proje etrafında bir araya gelecekler,
proje tamamlandığında ise bir diğer yeni projeye başlayarak başka bir sanal
organizasyonda yeni bir sanal işletmeye dahil olacaklardır.
Sanal şirketin özünü bilgi oluşturmaktadır. Bilgiyi en iyi şekilde kullanan, organize
edebilen, yeni mal ve hizmet üretiminde bilgiden etkin biçimde yararlanabilen işletmeler
rakiplerine göre önemli üstünlükler kazanmaktadır. Sanal işletmeler için artık zaman ve
mekanın (fiziki mesafe) anlamı kalmamıştır. Sanal işletme müşterilere yakın en uygun
ortam nerede ise oraya yerleşmektedir. Internet'in ticari maksatla kullanımı
yaygınlaşması sonucu artık bir çok işletme Internet üzerinde yeni mal ve hizmetlerine
tanıtan katologlannı ve reklamlarını yapan Web sayfaları sayesinde müşterilerine
ulaşmakta ve işletmeleri için "sanal vitrinler" hazırlamaktadırlar.
9.4.1. Sanal Organizasyon Yapıları
Organizasyonların sanal hale dönüşümleri çeşitli şekillerde kendini göstermektedir.
Stratejik birliklerin oluşması, ortak teşebbüsler (Joint Ventures), outsourcing kontratları,
biçimsel olmayan bazdaki yardımlaşma çabaları, sanallaşmaya doğru gidişin örneklerini
oluştururlar. Tam bir sanal organizasyon "ağ" (Web) biçimi bir yapı oluşturur. Ağ içinde
bulunan organizasyonlar kendi uzmanlık konularına göre ağ içinde yer alırlar. Bu ağ içine
girebilme, belli yeterlik düzeyine gelebilme ön şartına bağlıdır.
Sanal ağ (organizasyon) belirli yeterlilik düzeyine ulaşmış işletmelerin belli bir projeyi
hayata geçirebilmek için siberuzay ortamında bilgi alış verişine dayalı iletişim sonucu,
müşteri karşısında adeta tek bir işletme varmış gibi hareket eden organizasyonlar
topluluğudur. Sanal yapının en belirgin özelliği ucu-açık (open-ended) bir yapıda
olmasıdır. Uzmanlıkla ilgili yeterliliğini kaybeden işletmelerin ağdan çıktığı ve yeni
işletmelerin girdiği dinamik bir yapı özelliği hakimdir.
9.5. DıĢ Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing)
Günümüzde işletmeler üretecekleri malların her parçasını kendileri üretmek yerine,
bunlardan en iyi şekilde, düşük maliyet ve yüksek kalite düzeyinde çok kolay üretecek
uzmanlığa sahip oldukları parçaları kendileri üretmekte ve diğer parçaları da kalite ve
fiyat yönünden en uygun şartlarda üretebilme yeteneği olan firmalardan tedarik etme
yoluna gitmektedirler. Böylece kendileri belirli parçalar üzerinde uzmanlaşmakta, diğer
parçalarıda onlar üzerinde uzmanlaşmış olan firmalardan alarak işletmeler arasında bir
malın üretimi ile ilgili iş bölümü ve uzmanlaşmaya, yakın bir işbirliğine (ortaklığapartnership) gidildiği görülmektedir.
İşletmeler üretecekleri malların parçalarının her birini kendisi üretmekte veya başka bir
işletmeye ürettirerek satmalına kararı vermektedir. Bu kararda maliyet-kalite faktörü
önemli rol oynamaktadır. İşletmeler kendilerinin üretmesi avantajlı olmadığı sürece
üretim kararı vermemektedirler. Ancak kendi öz yeteneklerinin bir parçayı üretme
konusunda yeterli, uzmanlaşmış ve diğer firmalardan üstün olması durumunda bu parça
işletme içinde üretilmekte, aksi halde bu parçayı üretme konusunda öz yeteneği kendi
işletmelerinden daha yüksek olan işletmelerin üretmesi ve onlardan tedarik etmeyi tercih
etmektedirler.
143
144
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
Görülüyor ki, işletmeler ürettikleri malları tek başlarına değil, birçok işletme ile yakın
işbirliği ve ortaklık kurarak üretme yoluna yani; başka işletmelerden veya işletme dışı
kaynaklardan yararlanma yoluna gitmektedirler. İşletmeler arasındaki bu yakın işbirliği
temayülü "outsourcing" veya "dış kaynaklardan yararlanma" uygulamasını ortaya
çıkarmıştır.
Bu açıklamalardan da anlaşılacağı gibi, outsourcing, işletmelerin kendilerine rekabet
avantajı sağlamak için öz yetenekleriyle ilgili işleri kendilerinin yapması, öz yetenekleri
dışında kalan bütün işleri, öz yetenekleri kendilerininkinden üstün olan işletmelere
yaptırarak tedarik etmeleri biçiminde tanımlanabilir.
İşletmelerin öz yetenekleri, rakiplerine kıyasla çok iyi bildiği, kolayca taklit edilemeyen,
uzun vadeli başarının temelini oluşturan bilgi, yetenek, iş yapma üslubu, tekniği veya
becerisidir. İşletmeler kendilerine rekabet avantajı kazandıran bu öz yetenek (core
competence) ile ilgili işlerin dışındaki bütün işleri öz yetenekleri kendilerininkinden yüksek
işletmelere yaptırarak diğer bir ifade ile outsourcing yaparak hem kaynaklarını etkili bir
biçimde kullanmakta hem yapısal küçülme (aynı zamanda güçlenme) elde ederek daha
yalın hale gelmekte, hem de kendilerinin çok iyi bildiği ve yaptığı iş üzerinde yoğunlaşma
fırsatı bulmaktadırlar.
Outsourcing şeklindeki yönetim uygulamalarının ülkemizdeki en eski ve yaygın örneği
taşeronluktur. Ayrıca fason üretim uygulamaları da bir başka outsourcing örneğini
oluşturmaktadır. Bunlardan başka artık günümüzde çok az işletme personel taşıma
hizmetini ve yemek pişirme hizmetini kendileri yapmaktadırlar. Bu hizmetler yaygın
olarak işletme dışından ve öz yetenekleri taşıma ve yemek pişirme konularında yüksek
olan başka işletmelere gördürülmektedir.
Outsourcing uygulamalarının son yıllarda ülkemizde yaygınlaşmasının en önemli nedeni,
globalleşme ve bilgi işleme teknolojisindeki gelişmelerin yanında işletmelerin rekabet
yeteneklerini yükseltme endişeleridir. Bu endişe sonucu işletmeler kendi üretim
faaliyetlerini öz yetenekleri ile sınırlayarak bunun dışındaki bütün işletme faaliyetlerim bu
konularda kendilerinden daha fazla yeteneğe sahip (bu konuda daha fazla uzmanlaşmış)
işletmelere bırakmaya başlamışlardır. Sonuç olarak, nihai başarıları birbirine bağlı bir
işletmeler topluluğunun ortaya çıktığını görmekteyiz.
Gelişen bilişim teknolojisi de bu uygulamanın yaygınlaşmasına yardımcı olmuş ve işletme
fonksiyonlarının bırakıldığı işletmeler arasında her an sürekli bir iletişim imkanı temin
edilmiştir. Nitekim, Just-in-Time (JIT) Tam Zamanında Üretim olarak bilinen sistemin
uygulamadaki başarısı da önemli ölçüde bu bilgi iletişim sistemine bağlıdır.
Outsourcing uygulamaları ülkemizin dışında da çok yaygın olarak görülmektedir. Bilhassa
Japonya'da outsourcing uygulamalarının çok daha yoğun olduğunu görmekteyiz.
Japonya'da montajcı işletmeler tedarikçi işletmeler ile çok yakın işbirliği (ortaklık partnership) ilişkilerini geliştirmektedirler. Bu çerçevede Japon işletmeleri tedarikçi
işletmelerin bütün sorunlarıyla ilgilenmekte onlara kalite geliştirme, maliyet düşürme,
örgütsel yapılarını geliştirme, personel eğitim v.b. konularında yardımcı olmaktadırlar.
Tedarikçi işletmelere kredi desteği sağlamaktadırlar.
Montajcı işletmenin bir kısım uzmanları bütün bu konularda
tedarikçi işletmelerin bünyesinde onların ilgili personeli
çalışmaktadırlar. Önceki bölümlerde değinilen japon yönetim
çalışmalarında outsourcing uygulamalarının özel bir yeri ve önemi
yardımcı olmak üzere
ile işbirliği içerisinde
sistemlerinden Kaizen
vardır.
Kaizen'in önemli önceliklerinden biri de tedarikçi işletmelerle ilişkilerin geliştirilmesidir.
İşletmenin üst yönetiminin belirlediği politika doğrultusunda, fabrika yönetiminin
isteklerini yerine getirmek üzere, ikmal bölümü personeli tedarikçileri iyileştirme
konusundaki ilişkilerini devamlı sürdürürler. Bu iyileştirme çalışmaları genellikle şu
alanları kapsar :
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
•
•
•
•
•
•
Optimum stok düzeylerini belirleyici daha sağlıklı ölçülerin oluşturulması,
Teslimatı hızlandıracak ek tedarik kaynaklarının geliştirilmesi,
Siparişlerin daha iyi verilmesi,
Tedarikçilerle bilgi iletişiminin daha etkili olması,
Daha etkili fiziki dağıtım sisteminin kurulması,
Tedarikçilerin iç gereksinimlerinin daha iyi kavranması
Japon işletmelerinin satın alma birimlerinin en önemli görevlerinden biri de, tedarikçi
işletmelerin nispi güçlerini fiyat, işbirliği, kalite, teslimat, teknoloji ve genel yönetim
sistemleri açısından değerlendirebilecek ölçüleri oluşturabilmektedir. Komatsu firması
tedarikçilerine ve dağıtıcılarına özel ödüller vermektedir. Tedarikçilere verilen bu
ödüllerde, firmanın politikaları, yönetim biçimi, kalite güvenliği, maliyet denetimi gibi
kriterler esas alınmaktadır.
Japon üretici işletmeler, tedarikçi işletmelere toplam kalite çalışmaları konusunda da
yardımcı olurlar. Bu çerçevede, öneri sistemleri, küçük grup faaliyetleri, ürün kalitesimiktar-teslim konularında daha sağlıklı bilgi iletişim sistemleri kurulmasına yardımcı
olurlar. Netice olarak, tedarikçi işletmeler masrafsız veya az masraflı çalışma yöntemlerini
geliştirerek, verimliliğin yükselmesi, yeni üretilen mamullerin daha iyi tanımlanması ve
daha düşük maliyetle mal üretilmesi noktasına kısa sürede gelirler.
Japon işletmelerinin en önemli özelliği tedarikçi firmalarla çok sıkı bir işbirliği
yapmalarıdır. Bu çerçevede üretimde kullandıkları parçaların en az %50'si tedarikçi
firmalar tarafından üretilmektedir. Yeni bir ürün geliştirme aşamasında japon işletme
yöneticilerinin cevaplaması gereken ilk soru "üretmek mi? yoksa satın almak mı?"
şeklindedir.
9.6. ġebeke Organizasyon
ġebeke organizasyonlar, bir bakıma outsourcing, ortak giriĢimler (joint ventures)
v.b. uygulamalarından ayrı düşünülemez ve bunların sonucu ortaya çıkan organizasyon
yapılarıdır. İşletmeler globalleşme ve yoğun rekabet şartları altında çevresel değişkenlere
çabuk uyum sağlamak, maliyetleri düşürmek, verimlilik ve kaliteyi artırmak, bütün fazla
maliyet unsurlarından kurtularak yalın hale gelebilmek için giderek bu tür uygulamalara
ağırlık vermeye başlamışlardır.
Şebeke organizasyon biçiminin en belirgin özelliği, bir malı veya hizmeti üretebilmek için
yapılması gereken işlerin, üretilmesi gereken parçaların veya yapılması gereken işlemlerin
ve bunlar için gereken kaynakların birden fazla işletmeye dağılmış olmasıdır. Bu
işletmeler yönetim ve mülkiyet bakımından birbirinden tamamen bağımsız olabilecekleri
gibi bir büyük işletme içinde yer alan küçük işletmeler (örneğin bir holdinge bağlı
işletmeler) şeklinde de olabilirler. Bu durumda üretim için gerekli olan kaynaklar bir
büyük işletme (holding) tarafından kontrol edilmiş olur.
Şebeke organizasyonların en belirgin özelliği, klasik organizasyonlarda olduğu gibi emir
komuta ilişkileri ve kademeleri fazla değildir. Emir komuta ilişkileri ve kademeler
mümkün olduğu kadar en aza indirilerek yalınlaşılmaya çalışılmıştır.
Klasik organizasyonlarda bir malın üretimi için yapılması gereken kaynaklar tek bir
işletme tarafından kontrol edilirken, şebeke organizasyonlarda her bir işlem ayrı
işletmelerde yapılmakla yine gerekli kaynaklar da birden fazla işletmenin kontrolünde
bulunmaktadır. Şebeke organizasyonun esası, işletmelerin yaptığı işlerin uzmanlık
alanlarıyla sınırlanması ve bunun dışındaki işlerin başka işletmelerde yapılmasıdır. Şebeke
organizasyonları üç grupta inceleyebiliriz.
1. Dahili ġebeke Organizasyonu
2. Dengeli ġebeke Organizasyonu
3. Dinamik ġebeke Organizasyonu
145
146
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN EVRĠMĠ
9.6.1. ġebeke Organizasyonlarının ĠĢletmelere Sağladığı Yararlar ve Zayıf
Yönleri
Bir şebeke organizasyonunun yararlarını ve zayıf yönlerini aşağıdaki şekilde özetlemek
mümkündür.
147
YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN
EVRİMİ
Prof. Dr. Ahmet AYPAY
Eskişehir Osmangazi üniversitesi
YÖNETİMİN TANIMI
Sosyal bir bilim dalıdır.
 Sosyal bir bilim ve sanattır.
 İnsanlara iş yaptırma sanatıdır.
 Ortak amaçlara ulaşmak için işbirliği
yapmaktır.
 İşi, insanlar aracılığıyla yaptırma sanatı ve
bilimidir.

YÖNETİMİN TANIMI
İşletme amaçlarına ulaşmak için, sahip olunan iş
gücü, makine, sermaye, bilgi gibi kaynak ve
yeteneklerin koordinasyonudur.
 İşletmenin kaynaklarını planlama, örgütleme,
yöneltme, denetleme ve iyileştirme
faaliyetleridir.

YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN
GELİŞİMİ
A. Çağdaş Yönetim Öncesi Dönem (1880 Öncesi)
B. Çağdaş Yönetim Dönemi (1880 Sonrası)
 Klasik
(Geleneksel) Yaklaşım
 Neoklasik (Davranışsal) Yaklaşım
 Modern Yaklaşım
 Modern Sonrası (Post Modern)
Yaklaşım
KLASİK VEYA GELENEKSEL
YÖNETİM YAKLAŞIMI
Bilimsel Yönetim Teorisi (Taylor vd.)
 Yönetim Süreci Teorisi (Fayol)
 Bürokrasi Teorisi (Weber)

BİLİMSEL YÖNETİME KATKIDA
BULUNANLAR
Frederick Taylor,
 Frank-Lillian Gilbreth,
 Henry L. Gantt ,
 Carl Barth,
 Harrington Emerson,
 Frank B. L. M. Gilbreth,
 Morris Cooke.

BİLİMSEL YÖNETİM (1880-1930)
1. ABD’de FrederickTaylor, çalışanların, işte,
yöntemde ve zamanda emek israfını kaldıracak
yeni iş standartları geliştirmiştir.
2. Ayrıca bunların standart zamanlarını belirlemiş
iş ile ilgili verimliliği ve etkinliği artırmıştır.
BILIMSEL YÖNETIMIN İLKELERI
1. Her işin en iyi nasıl yapılacağının belirlenmesi,
2. Çalışanların bilimsel yöntemle seçilmesi,
3. Çalışanların eğitilmesi ve geliştirilmesi,
4. Yönetimle çalışanlar arasında işbirliği
BILIMSEL YÖNETIMIN ELEŞTIRISI
Üstünlükleri
 Eksik yanları

YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMI
Henri Fayol, organizasyon yapısını incelemiştir.
 İşletme içindeki fonksiyonları altı grupta
toplamıştır.
 Yönetimle ilgili ilkeler geliştirmiştir.

FAYOL’UN ALTı YÖNETIM FAALIYETI
 Teknik
fonksiyon (Üretim, imalat),
 Ticari fonksiyon (Satın alma ve satma),
 Muhasebe fonksiyonu (Bilanço, maliyetler,
senetler gibi kayıtların tutulması),
 Finans fonksiyonu (Kaynak temini ve
kullanımı),
 Güvenlik fonksiyonu (İşyerinin ve
personelin güvenliği),
 Yönetim fonksiyonu (Öngörü, örgütleme,
emir-komuta, koordinasyon, denetim)
FAYOL’UN YÖNETİM
FONKSİYONLARI
Öngörmek (Planlamak)
 Organize etmek (Örgütlemek)
 Kumanda etmek (Yürütmek)
 Koordine etmek (Eşgüdüm)
 Denetlemek (Kontrol etmek)

1. ÖNGÖRÜ/PLANLAMA
 Günümüzde
bu sürece planlama
denilmektedir.
 Ona göre çalışma planı, malzeme, bina,
personel vb. kaynaklara; yapılan işin
özelliğine; geleceğe dönük eğilimlere
dayanır.
 Fayol, planlar arası birlik, planların
devamlılığı, esnekliği, doğruluğu
şartlarının yerine getirilmesini
savunmuştur.
2. ÖRGÜTLEME

Ona göre, faaliyet ve ilişkilerin düzenlenmesi,
personelin sağlanma, değerlendirilme ve
eğitimine ilişkin konuları kapsar.
2. ÖRGÜTLEMEYE İLIŞKIN YÖNETIM
GÖREVLERI
İş programlarının hazırlanması ve takibi,
 Sosyal örgütle teknik örgüt arasında uyum,
 İş ve çabaları ahenkleştirmek,
 Açık ve kesin kararların alınmasını temin,
 Her işin başına ehil insanları getirme,
 Yetkileri açıkça belirleme,
 Girişim ve sorumluluğu teşvik,
 İşin karşılığını hakkaniyetle vermek,
 Disiplin sağlama,
 Özel çıkarların grup çıkarlarına bağlı olması,
 Kumanda birliği

3. KUMANDA
 Astları
tanıma,
 Çalışanlarla ilgili anlaşmaları bilme,
 Personele davranışlarıyla örnek olma,
 Astları düzenli denetleme,
 Yardımcılarla toplantılar yapma,
 İşin ayrıntısıyla ilgilenmeme,
 Personelde, çalışma, girişim, bağlılık için
çaba gösterme,
 Ehliyetsiz olanı işten uzaklaştırma.
4. KOORDINASYON
Bütün faaliyetlerin ahenkleştirilmesidir.
 Bölümler arası birlik ve beraberlik
 Çalışanların birbirlerinin yaptığından haberdar
olması
 Koordinasyonla görevli personelin olması
 Toplantıların koordinasyon aracı olarak
kullanılması

5. KONTROL
İşlerin program ve emirlere, ilkelere uygun
yapılıp yapılmadığını belirlemek
 Amaç, hata ve yanlışlıkları belirleyip
düzeltmektir.
 Kontrol, maddi ve beşeri boyutları kapsar.(Ticari,
teknik, mali, güvenlik, muhasebe)

FAYOL’UN 14 YÖNETIM İLKESI
A. Yapısal İlkeler
 İşbölümü
 Yönetim Birliği
 Merkeziyetçilik
 Yetki ve sorumluluk
 Hiyerarşi

FAYOL’UN 14 YÖNETIM İLKESI
B. Süreç İlkeleri
1.
Kumanda birliği,
2.
Disiplin
3.
Adil ve eşit muamele
4.
Maaş ve ücretler
5.
Genel çıkarların bireysel çıkarlara üstünlüğü
FAYOL’UN 14 YÖNETIM İLKESI
C. Sonuçlarla İlgili İlkeler
1.
Düzen
2.
Personelin devamlılığı
3.
İnisiyatif
4.
Birlik ve beraberlik
BÜROKRASİ YAKLAŞIMI
 Weber'e
göre etkili bir organizasyon
yapısı ideal bir bürokratik yapı özelliğine
sahip olmalıdır.
1. İleri Bir İş Bölümü
2. Otoritenin Merkezileşmesi
3. Rasyonel Bir Personel Yönetimi
Programı
4. Bürokratik Kaide ve Kurallar
5. Kayıt ve Ayrıntılı Bir Dosyalama
Sistemi
BÜROKRASININ ELEŞTIRISI
Üstün yanları
 Eksik yanları

ROBERT MICHEL: OLIGARŞININ TUNÇ
KANUNU
 Konuyu
siyasi partiler ve sendikalar
yönünden ele almıştır.
 Tüm kurumlara demokratik ilkelerden
sapma ve bir zümrenin egemenliğinin söz
konusu olduğunu belirtmiştir.
 Bu durumu, “oligarşinin tunç kanunu”
olarak nitelendirmiştir.
 Ona göre demokrasi zamanla oligarşiye
dönüşür.
 Liderin iktidarını güçlendiren ise,
kitlelerin ehliyetsizliği ve kayıtsızlığıdır.
NEOKLASİK YÖNETİM
YAKLAŞIMI
(İNSAN İLİŞKİLERİ-BEŞERİ
İLİŞKİLER-AKIMI)
İnsan İlişkileri Yaklaşımı
1930-1950
Ortam
• I. Dünya savaşı
• Büyük ekonomik kriz
• Bilimsel yönetimin, çalışanların duygusal
ihtiyaçlarına cevap vermemesi
• Verimlilik artışına duyulan büyük ihtiyaç.
NEOKLASİK YÖNETİM YAKLAŞIMI
• Bu yaklaşımın öncüleri,
psikoloji, (örgüt psikolojisi)
sosyoloji, (örgüt sosyolojisi)
antropoloji, (örgüt antropolojisi)
sosyal psikoloji konularıyla ilgilidirler.
• Organizasyonlarda yer alan insanların nasıl
davrandıkları ve organizasyon yapısıyla
davranış arasındaki ilişkileri açıklamaya
çalışmışlar, insan faktörünün iş doyumu
üzerinde durmuşlardır
İnsan İlişkileri Akımının
Bazı Teorisyenleri
•
•
•
•
Mary Parker Follett (1868-1933)
George Elton Mayo (1880-1949)
Douglas McGregor (1906-1964)
Abraham Maslow (1908-1970)
Mary Parker Follett
1868-1933
• İnsan İlişkileri Akımının öncüsüdür
• Temel felsefesi: Çalışanlar ve
yönetim arasındaki işbirliği ve insan
ilişkilerinin geliştirilmesi, örgütün
temelidir.
George Elton Mayo
1880-1949
• Harvard Üniversitesi’nde
Profesördür.
• Endüstri psikolojisi
alanında çalışmıştır.
• Hawthorne
Araştırmalarıyla bilinir.
• Temel felsefesi:Duygusal
faktörler, örgütsel etkililik
ve verimlilikte önemli
belirleyicidir.
İNSAN İLİŞKİLERİ AKIMI
• Neo-klasik yaklaşımın temelini oluşturur.
• Klasik yaklaşımın bazı kavramlarını
yumuşatmışlardır.
• “Sanayide hümanizm” olarak adlandırılır.
DAVRANIŞÇI AKIM
Temel Kavramlar
• İnsan davranışı,
• Beşeri ilişkiler,
• Grupların oluşması,
• Grup davranışı,
• Biçimsel olmayan (informal) organizasyon,
• Algı, tutum, motivasyon, liderlik, iletişim vb.
Bazı Psikolojik Varsayımlar
•
•
•
•
İnsanlar, farklı şekillerde güdülenir
İnsanlar, her zaman rasyonel davranmaz
Grup üyeleri, birbirinden etkilenir
Yöneticiler, insan ilişkileri konusunda
eğitilebilir.
Fritz Roethlisberger
•
•
•
•
•
•
Psikolojik ve Endüstriyel Verimlilik Kitabı /1913)
Psikoloji alanında çalışmıştır.
Taylor’u izlemiştir.
İşe uygun adam seçme üzerinde durmuştur.
Psikolojik testler geliştirmiştir.
Çalışanların iç dünyası üzerinde durmuştur.
Elton Mayo
•
•
•
•
İnsan İlişkileri Akımının babasıdır.
Hawthorne Araştırmaları (Şikago)
Batı Elektrik Şirketi
(Yönetim ve Yönetilenler Kitabı-Mayo,
Rothlisberger, Dickson)
• Sosyal insan görüşü (Chris Argyris, Lensis
Likert, Douglas McGregor, Keith Davis,
Chester Barnard, Kurt Levin)
Hawthorne Araştırmalarının
Sonuçları
•
•
•
•
•
Verimliliği sosyal şartlar belirler.
Ekonomik olmayan ödüller önemlidir.
İşin zenginleştirilmesi önemlidir.
Bireyler bir grubun üyesi olarak davranır.
Grup normları verimliliği etkiler..
Hawthorne Araştırmalarında
Yapılan Deneyler
•
•
•
•
•
Işıklandırma deneyleri
Role montaj odası deneyi
Tel bağlama gözlem odası deneyi
İkinci role montaj odası deneyi
Mika yarma deneme odası deneyi
Harwood Araştırmaları
• Konfeksiyon fabrikası
• Üç ayrı grupta yapılan deneyler
• Aynı işi yapanlarla ilgili planlama ve karar
verme konusunda farklılıklar, insan duygu
ve davranışlarını etkilemektedir.
İnsan İlişkileri Akımının Katkıları
•
•
•
•
•
Karara katılma kabul gördü.
İnsan faktörü önemli görüldü.
“Önce insan, sonra örgüt” görüşü gelişti.
İşletme, “sosyal sistem” olarak görüldü.
“Ekonomik insan” yerine, “sosyal insan”
gelişti.
MODERN YÖNETİM TEORİSİ
YÖNETİM FAALİYETİNİN ÖZELLİKLERİ
VE
YEŞİL YÖNETİM
Modern Yönetim Teorisi (1950 sonrası)
•
•
•
•
•
•
Yönetim bilimi yaklaşımı
Sistem yaklaşımı
İstisnalarla yönetim yaklaşımı
Amaçlara göre yönetim yaklaşımı
Durumsallık yaklaşımı
Yöneylem araştırması gibi yaklaşımlar yer
almaktadır.
YÖNETİM BİLİMİ YAKLAŞIMI
• Yönetimin karmaşık problemlerine çözümler getiren
teknikler üzerinde durur
• Bu teknikler, etkinliği değerlendirme kriteri olarak
kullanılır, yöneticilerin karar vermelerine yardımcı olur.
• Bu yaklaşımın başlıca konuları arasında,
1. yöneylem araştırması,
2. kantitatif karar teorisi,
3. doğrusal programlama,
4. dinamik programlama,
5. belirsizlik altında karar verme,
6. envanter modelleri yer almaktadır.
SİSTEM YAKLAŞIMI
• Sistem kavramı, Ludwig Von Bertalanffy
tarafından “Genel Sistem Teorisi”
olarak ortaya atılmıştır.
• Sistem yaklaşımı, genel kurallar ve
ilkeler bulmayı ve geliştirmeyi
hedefleyen disiplinler arası bir
yaklaşımdır.
YÖNETİMDE SİSTEM YAKLAŞIMI
• İşletme veya organizasyon, çevresinden
değişik girdileri alan, bunları işleyerek
mal ve hizmet üreten (süreç), ürettiği bu
mal veya hizmetleri çevresine sunan
birimler olarak görülür.
• Açık sistem yaklaşımı
• Sosyal sistem yaklaşımı
Sistem: GİRDİ+ SÜREÇ+ÇIKTI
Sistem Yaklaşımı
• Sistemin objesi (nesnesi, amacı, konusu)
• Sistemin parametreleri (Sistemin objeleridir, yani
sistemin objesini oluşturan, varlığını sürdüren,
ona varlık özelliği kazandıran parametrelerdir)
–
–
–
–
–
Girdiler
Süreçler
Çıktılar
Denetim
Sınırlar
Sistemin Öğeleri
•
•
•
•
Tanımlanan sınırlar
Yapısal parçaları
Denge koşulları
Geribildirim
Sistemle İlgili Diğer kavramlar
•
•
•
•
•
Sistem, alt sistem ve üst sistem
Kapalı sistemler ve açık sistemler
Sistemin sınırı
Entropi ve negatif entropi
Negatif ve pozitif geri besleme
İstisnalarla Yönetim
• Teknolojik gelişme ve firmalar arası rekabet,
modern yöneticinin kontrol etmek zorunda
olduğu faaliyet sayısını artırmıştır.
• Açık bir yönetim plânı belirlenmedikçe, modern
yönetici ayrıntılarla uğraşarak iş kapasitesinin
üzerine çıkmak durumunda kalacaktır.
İstisnalarla Yönetim (Devam)
• Bu nedenlerle modern yönetici, sadece istisnai
durumlarda karar vermek zorunluluğunda
olmalıdır.
• Yönetim sistemi o kadar basitleştirilmelidir ki
yönetici sadece araya girmesi gerektiği
zamanlarda sorunlar üzerinde durmalı ve kendine
bağlı yöneticiler tarafından çözümlenebilecek
sorunlara vakit ayırmak durumunda kalmamalıdır.
İstisnalarla Yönetim-Aşamaları
• Değerlendirme standartlarının belirlenmesi
• Başarı ölçütlerinin seçimi
• Karar verme
Amaçlara Göre Yönetim
• Yakın bir geçmişte ortaya atılmış, Batılı ülkelerde
hızla gelişerek işletmelerde uygulama alanına
konulmuş dinamik bir sistemdir.
• Sistemin esas amacı, işletmenin gelişebilmesi ve
makul bir oranda kâr elde edebilmesini mümkün
kılabilmektir.
Amaçlara Göre Yönetim(Devam)
• Bu amaca ulaşabilmek için yapılan çalışmalarda bir
taraftan işletmenin ihtiyaçları, diğer taraftan da
yöneticilerin ihtiyaçları belirlenmekte ve bu ikisi
birlikte düşünülmektedir.
• Bir işletmenin yönetiminde olumlu sonuçlar elde
eden bu sistemin, başarıyla uygulanabilmesi bazı
ilkelerin göz önünde bulundurulmasına bağlı
görülür.
DURUMSALLIK YAKLAŞIMI
• Organizasyonların yer aldığı çevrenin unsurları ile
yönetim-organizasyon kavramı ve teknikleri arasında
fonksiyonel bir ilişki kurar.
• Örgütün içinde bulunduğu durum ve çevre şartlarının
iyi değerlendirilmesini gerekli görür.
İLKELER;
• En iyi yönetim modeline ilişkin evrensel bir sistem
yoktur.
• Her işletmenin ideal çözüm yöntemleri, işletmenin iç
ve dış çevresel alt sistemlerinin etkisiyle değişebilir.
Yöneylem Araştırması
•
•
•
•
Model kurma
Oyun teorisi
Bekleme hattı ve kuyruk teorisi
Doğrusal programlama
Yönetim Faaliyetinin Özellikleri
1. Yönetim Bir Grup Faaliyetidir
• Yönetim süreci, birden fazla insanın olduğu
durumlarda meydana gelir. Tek kişinin, amaçlarına
erişmek, ihtiyaçlarını tatmin etmek için yaptığı
faaliyetler, yönetsel özelliğe sahip olamaz.
• Robinson Cruose, adada tek başına bulunduğu ve
yaşamak için doğa ile savaştığı sürece, ancak
ekonomik faaliyet ve seçimlerde bulunuyordu.
Yönetim Faaliyetlerinin
Özellikleri (Devam)
• Robinson Cruose, yerlilerden biri
olan Cuma ile işbirliği yaptığı
andan itibaren aralarında oluşan
sosyal ilişkiler sayesinde yönetim
süreci doğmuş bulunmaktadır.
Yönetim Faaliyetlerinin Özellikleri
(Devam)
• 2. Yönetimin Beşerî Özelliği vardır
• Yönetim faaliyeti her şeyden önce insanlarla
ilgilidir. İnsan, yönetim faaliyetinin temel öğesidir.
Yönetimde, yöneten de yönetilen de insandır.
İnsanın hayvan veya eşyalarla olan ilişkileri
yönetim faaliyetinin konusunu teşkil etmez.
Yöneten veya yönetilen insan değilse, yönetim
faaliyeti de mevcut değildir.
Yönetim Faaliyetlerinin Özellikleri
(Devam)
• 3. Yönetim Bir İşbirliği ve Uzmanlaşma Faaliyetidir
• Birden fazla bireyin bir araya gelerek bir grup
oluşturacak şekilde çabalarını birleştirmeleri, diğer
bir ifadeyle işbirliği yapmaları gereği, yönetimin
ortaya çıkmasında önemli rol oynar.
• Eğer insan, kendi ihtiyaçlarını kendisi
karşılayabilecek durumda olsaydı, başkalarının
yardımına gerek duymaz, sonuç olarak da
toplumsal yaşam ve toplumdaki kurumlar ve
işletmeler olmazdı.
Yönetim Faaliyetlerinin Özellikleri
(Devam)
• İşbirliği sonucunda hem insan çabalarının
birbirine eklenerek tek başına başarılamayacak
işlerin yapılması fırsatını verir, hem de işbölümü
ve uzmanlaşmayı temin ederek belli hedeflere en
az emek ve masrafla erişmeyi mümkün kılar.
• Diğer bir ifadeyle işbölümünün, biri nitelik, diğeri
de nicelik yönünden olmak üzere iki önemli yararı
söz konusudur.
Yönetim Faaliyetlerinin Özellikleri
(Devam)
4. Yönetim Bir Koordinasyon Faaliyetidir
• Yönetimde işbirliği içinde olan bireylerin
birbirleriyle uyumlu biçimde çalışmaları gerekir.
Faaliyetlerin başarılı sonuçlar oluşturması iyi bir
koordinasyon sistemi kurmakla temin edilebilir.
Ancak, bireyler arasında her zaman koordinasyon
temin edilemez. Bunun çeşitli nedenleri olabilir.
Yönetim Faaliyetlerinin Özellikleri
(Devam)
• 5. Yönetim Bir Yetki Faaliyetidir
• İşletmede çalışan kişilerin hepsinin aynı yetkiye
sahip olması durumunda işlerin başarılı bir şekilde
sonuçlandırılması mümkün olmaz. Herkesin emir
verdiği bir ortamda, emrin yerine getirilmesi söz
konusu olmaz. Ayrıca insanlar kendi istekleriyle
düzenli bir şekilde hareket edemezler.
Yönetim Faaliyetlerinin Özellikleri
(Devam)
• İşyerinde uyum ve düzenin sağlanması için yetki
kullanılması zorunlu hale gelir. İki türlü yetki
vardır. Kanun ve yönetmeliklerden kaynaklanan
yetkiye biçimsel yetki, bunun dışındaki yetkiye de
biçimsel olmayan yetki denir.
Yönetim Faaliyetlerinin Özellikleri
(Devam)
6. Yönetim Rasyonel Bir Faaliyettir
• Sadece ekonomik değil, bütün beşerî faaliyetlerin esası
rasyonellik, bir diğer ifadeyle belli bir amaca mümkün
olduğunca az emek ve masrafla ulaşma veya belli araç ve
imkânlarla mümkün olduğunca fazla elde etmek ilkesidir.
• İnsanların ömürleri, enerji ve imkânları sınırsız olsaydı
rasyonel davranmaya gerek olmayacak ve belki de yöneticilik
faaliyeti gereksiz olacaktı. İnsanoğlunun, sınırlı olan ömrüne
mümkün olduğunca çok ve güzel şeyler doldurmak istemesi,
rasyonellik ilkesinin doğmasına neden olmuştur.
Yeşil Yönetim
• Çevreyle ilgili akımların gelişmesi, 1970’li yıllara
dayanır. Geçen yüzyılın ortalarında, çevre kavramı,
sadece doğanın korunması anlamına gelmekteydi.
• 1970’li yıllardan günümüze kadar geçen süre
içinde çevre kavramı, sürekli artan bir bilinçlenme
ile, gelecek nesillere karşı öncelikli bir sorumluluk
ve faaliyet alanı hâline gelmiştir.
Yeşil Yönetim (Devam)
• Çevre bilinci, en genel anlamıyla “daha iyi bir
yaşam biçiminin olduğuna inanmak” şeklinde
ifade edilebilir.
• Bu bağlamda yaşamın vazgeçilmez bir parçası
olan doğal çevrenin (eko–sistemin) korunması,
daha iyi bir yaşam biçimi için kaçınılmaz hâle
gelmiştir.
Yeşil Yönetim (Devam)
• Yeşil yönetim felsefesi, çevreyle ilgili etkinlikleri,
pazar payları ve yeşil ürün anlayışının ötesine
geçiren ve “eco business”, yani “ekolojik işletme”
anlayışı durumuna getiren bir yaklaşımdır.
• Bu yaklaşıma göre işletme, kendini çevredeki
başlıca etkinliklerden sorumlu sayar ve bütçesinde
çevresel etkinliklere bağımsız bir pay ayırır.
Yeşil Yönetim (Devam)
• Çevre konusunu ciddiye alan işletmeler, artık
sadece ürünlerini ve süreçlerini ekolojik odaklı
olarak iyileştirmekle kalmamakta, aynı zamanda
yönetsel olarak genel kaliteyi arttırmayı da
amaçlamaktadır.
• Yeşil kalite, yeşil yönetimin esasını
oluşturmaktadır. Çevreyle ilgili iyileştirmeler,
kaliteyi doğrudan olumlu yönde etkilemektedir.
Yeşil Yönetim (Devam)
• Bu bağlamda, Toplam Kalite Yönetimiyle çevreye
duyarlılığın sonucu olarak ortaya çıkan “yeşil
kalite” kavramı çakışmaktadır.
• Öncelikle ABD’de giderek gelişen ve yaygınlaşan
“Toplam Ekolojik Kalite” anlayışı, işletmelerin bu
çerçevede, “sıfır zehirli atık- sıfır ekolojik kazasıfır kirlenme” gibi hedefler oluşturmalarını
gerektirmiştir.
Yeşil Yönetim (Devam)
• Kalite, “müşteri beklentilerine uygunluk”
biçiminde ifade edilirken, yeşil kalite ise, “ekolojik
dengenin korunması için gerekenlere uygunluk”
olarak tanımlanmaktadır.
• Yeşil yönetim, işletmelerin yönetim kurullarının ve
buna bağlı olarak tepe yöneticilerinin tamamı
tarafından, yeşil ilkelerin oluşturulmasıyla başlar.
Yeşil Yönetim (Devam)
• Yeşil ilkeler, daha sonra işletme içindeki her
kademeye ve etkinliğe yaygınlaştırılır, sürekli
olarak geliştirilir ve denetlenir.
• Yeşil yönetimin temel ilkelerini şu şekilde sıralanır:
–
–
–
–
Yenilenebilir kaynakların kullanımını yaygınlaştırmak,
Çevreye duyarlı temiz teknolojilere yatırım yapmak,
Atıkları azaltmak,
Geri kazanım ve dönüşüm süreçlerini ve yöntemlerini
geliştirmek,
– Yeşil denetim,
– Yeşil pazarlama,
– Yeşil işyeri ve çalışma ortamı oluşturmak.
Yönetim Fonksiyonları
• Yönetim sürecini oluşturan fonksiyonlar
(plânlama-örgütleme-yürütme-koordinasyon v.b.)
organizasyonun tüm basamaklardaki yönetim
faaliyetlerinin esasını oluşturur.
• Bu fonksiyonlar, işletmenin bütün faaliyetlerinde
yerine getirilir. Yönetim fonksiyonları arasında
yakın ilişkiler vardır.
1. Planlama Fonksiyonu
Plan ve Plânlama
• Plân, geniş anlamda tutulacak yol ve
davranış biçimi olarak tanımlanır.
• Plânlama ise amaçlar ve bunlara
ulaştıracak araçların, imkânların seçimi
veya belirlenmesi şeklinde tanımlanır.
Planlama Fonsiyonu (Devam)
• Plân, her şeyden önce kararlaştırılmış bir
hareket tarzının ifadesidir.
• Buna göre, plân için başlangıçta amacın
belirlenmiş olması zorunluluğu vardır.
• Amaca ulaşmak için çeşitli yollar bulunduğu
görülür. Bu konuda araştırma yapılarak,
seçenekler arasından bir tercih yapılır.
Planlama Fonsiyonu (Devam)
• Bu tercihten sonra işler, bunların yapılma
sırası, her birinin ve hepsinin birden alacağı
toplam zaman, kimin neden sorumlu olacağı
ve amaca ulaşmak için izlenecek politikalar
belirlenir.
Planlama Fonsiyonu (Devam)
• Bütün bunlar dikkate alındığında plân,
“amaca ulaşmak için hangi işlerin
yapılacağını, bunların hangi sıraya göre ne
şekilde ve ne zaman ve ne kadar sürede
yapılacağını gösteren bir tasarı, tutulacak
yolu gösteren bir model” şeklinde
tanımlanabilir.
Planlama Fonsiyonu (Devam)
• Plânlama ile karar verme arasında yakın bir ilişki
vardır.
• Karar verme, bir konuda çeşitli alternatifler
arasından bir seçim yapma, bir tercihte
bulunmadır.
• Planlamada amaca ulaşmak için çeşitli yollar
bulunduğunu biliyoruz. Bunlardan hangisi en
iyidir, bu konuda araştırma yapılarak, seçenekler
arasında bir tercih yapılır.
• Bu anlamda planlama da bir karar verme işlemidir.
Planlama Fonsiyonu (Devam)
• Plânlamanın Araçları
• İşletmeler işleri plânlarken aşağıda sayılan 7 çeşit
plânlama aracını kullanırlar:
• 1) İşletme amaçları
• 2) İşletme politikaları
• 3) Usuller (prosedürler)
• 4) Bütçeler
• 5) Ayrıntılı plânlar
• 6) Programlar
• 7) Stratejiler
Planlama Fonsiyonu (Devam)
• 1. Amaçlar
• Yönetimde başarının ilk şartı, erişilmek istenen
amaçların ve güdülen maksadın ne olduğunun
açıkça bilinmesidir.
• Her kademedeki yönetici, çalışmalarını hangi
maksatla yaptığını ve bu çaba ile erişilmek istenen
amacın ne olduğunu açıkça bilmelidir.
• Bu duruma göre, yapılması gereken ilk iş, amaçlar
arasında bir seçim yapmaktır.
Planlama Fonsiyonu (Devam)
• Bazı durumlarda bir işletmenin birden fazla
amacı olabilir.
• Söz konusu amaçlar arasında bir denge
kurulmalıdır.
• İşletmenin temel amacı yanında işletmenin
değişik bölümlerinin de bu temel amaçla
bağdaşan amaçları vardır.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
• 2. Politikalar
• Politika deyimi “bölümlere özgü prosedürler,
alışılmış görenekler, temel davranış biçimi veya
yönetimin kararı” olarak açıklanabilir.
• Hangi anlamda kullanıldığı sözün gelişinden
anlaşılır. İşletme politikalarından söz edildiğinde,
çoğu kez anlatılmak istenen şudur:
İşletme tarafından kabul edilen ve genellikle
tekrarlanıp duran şartlar altında, izlenecek
davranış biçimi, takip edilecek yol bakımından
kılavuzluk edici ilkeler.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
• 3. Usuller (Prosedürler)
• Usuller, gelecekteki uğraşların nasıl yapılacağını
gösteren yöntemleri gösterdiğinden, bir plân türü
oluştururlar.
• Bunlar, düşünceden çok harekete rehberlik
oluşturarak belli bir işin nasıl yapılabileceğini
ayrıntılı bir şekilde gösterirler.
• Prosedürlerin esası, kronolojik bir dizi şeklinde
olmalarıdır.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
• Prosedürlerin, örgüt içindeki kapsam ve konuları
bellidir.
• İşletmenin yönetim kurulu, ustabaşınınkinden
oldukça değişik yöntemleri uygular.
• Prosedürler, genellikle işletmenin bütün
kısımlarını kapsar.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
• Örneğin, üretim işletmesine gelen siparişle ilgili
prosedürler, satış (gelen siparişin aslı için),
finansman (sipariş bedelinin tahsili veya
müşteriye verilecek kredinin belirlenmesi için)
muhasebe (satış işlemiyle ilgili kayıtların
tutulması için), üretim (siparişin üretimi veya
stoklardan temini için) ve nakliye bölümünü (nakil
şekli ve yolunun belirlenmesi için) kapsar.
• Politaka ile Prosedürleri karşılaştıracak olursak,
politikalar “ne” yapılacağını, prosedürler “nasıl “
yapılacağını açıklar.
• Politika genel yol göstericidir, prosedür ise
krolonolojik işlemler sırasını gösterir.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
• 4. Bütçeler
• Bütçe, bir faaliyetin tahmin edilen sonuçlarını
sayılarla ifade eden bir plândır.
• Sonuçlar, para, zaman ve diğer maddi birimlerle
ifade edilebildiği gibi, faaliyetler şeklinde de
belirtilebilir.
• Masraf, yatırım, gelir bütçeleri ve para bütçeleri
için ölçü olarak para birimi kullanılır.
• Bütçeler, belirli bir zamanı kapsar. Örneğin, 1 ay, 3
ay, 1 yıl gibi. Bu açıdan da kısa süreli bir plân
sayılırlar.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
• 5. Ayrıntılı Plânlar
• Amaca ulaşmak için yapılacak çeşitli çabaların her
birinin şekil ve zamanını tahmin ve belirleme ile
bunların en ekonomik biçimde yapılması
konusunda plânlar yapılır.
• Örneğin bir sınaî işletme, gelecek ekim ayında
5000 birim mamul üretimi konusundaki amacını
gerçekleştirmek için, ay başında plânlar
yapacaktır.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
• Bu plânlarda, hammaddelerin ne zaman üretime
alınacağı, çeşitli süreçlerinden ne zaman geçeceği
ve her birinin ne zaman bitirileceği yer alacaktır.
• Amaç, politika ve genyöntemler (Karar verme
sürecine yol gösteren genel açıklamaları kapsayan plan
türüdür). sürekli uygulanan ilkeler olduğu halde,
ayrıntılı plânlar ve bütçeler bir defa uygulandıktan
sonra kullanılmaz duruma gelirler ve yerlerine
yenileri yapılır.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
• 6. Programlar
• Programlar, belirli bir amacı gerçekleştirmek için bir
defa yapılır. Amaç gerçekleştikten sonra o programa
ihtiyaç kalmaz.
• Bütçeler, genellikle programları uygular, ancak
bütçenin kendisi de bir program olabilir.
• Bütçe, kapsamına işletmenin diğer bütün
programlarını da yansıtacak işletme programının
tamamını da alabilir.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
• Ana program, kendisinden türeyecek birçok alt
programlara da gerek gösterebilir. Bir havayolları
işletmesinin yeni jet uçaklarına yatırım yapma
programı gibi. Bu yatırımların en iyi şekilde
değerlendirilmesi amacıyla birçok alt programa
gerek olabilir. Uçuş ve tamir üslerinin yedek
parçalarla donatılması için bütün ayrıntıları ile
programlanması gereklidir. Özel bakım
imkânlarının temin edilmesi ve bakım personelinin
eğitilmesi gereklidir.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
Stratejiler
• Strateji seçimi, işletmenin çevresiyle arasındaki
mevcut ilişkilerin, çevreye karşı gösterdiği
tepkilerin, iç organizasyonun ve personelin
davranışlarına ilişkin değişkenlerin etkisi göz
önünde bulundurularak yapılır.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
• Stratejiler, açıklayıcı plânlama olarak, ya da bir rakibin
plânları dikkate alınarak yapılan plânlar şeklindedir.
• Rekabet, iki veya daha fazla kişinin, hepsinin birden
kazanamayacakları şartlar altında, aynı amaca
ulaşmak için çaba gösterdikleri durumlarda söz
konusudur.
• Eğer bir yönetici, rakiplerinin ne yaptığını dikkate
almadan plânlarını yaparsa, rasyonel fikirlerinin bile
gerçekleşmediğini görebilir.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
• Rakiplerin plânları, bir üst kademeden bir
yöneticinin yapacağı plânların zeminini, hareket
noktasını oluşturur.
• Ancak stratejiler, rakiplerin muhtemel
hareketlerinin üzerine bina edildikleri için özel bir
plân türündendir.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
Plânlama Sürecinin Aşamaları
1. Amaçların Belirlenmesi
• Yönetim işlemi, niteliği bakımından amaçla ilgili bir
işlemdir. Bir amaç olmadan, çaba ve faaliyetleri bir
tarafa yoğunlaştırmak, emekleri ve harcamaları
israf etmeden yönetmek mümkün değildir.
• Amaçlar, faaliyet ve çabaların nedenini meydana
getirirler.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
• Amaçlar iyi seçilemezse, uygulayıcıların
etkin ve verimli bir şekilde çalışmaları
beklenemez.
• Zira çalışma için personelin amaçları
benimsemesi ve bunun için de yeterli ölçüde
değerli bulması gerekir.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
2 Amaçlara Ulaştıracak Varsayımların Belirlenmesi
• Amaçların belirlenmesi ile arzu edilen amaçlara
erişmek arasında doğrudan bir ilişki kurmak zordur.
• Amaçlara ulaşmak için gayret göstermek yetmez.
Öncelikle yapılacak iş, mevcut şartların
değerlendirilmesidir.
• İşletmenin şartları işletme içi ve işletme dışı olmak
üzere iki bölümde incelenebilir.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
• İşletme dışı şartlar genellikle işletmenin kontrolü
dışında olduğundan işletme bu şartları
değiştirmede etkili olmamakta veya önceden
belirleyememektedir.
• Plânlama ile ilgili varsayımlar üç grupta
toplanabilir.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
• i) Denetlenemeyen varsayımlar: Bunlar, işletme
plânı oluştururken, kontrol altında tutulamayan
varsayımlardır. Vergi oranlarının değiştirilmesi,
siyasi değişiklikler ve nüfus artışı gibi.
• ii) Kısmen denetlenebilen varsayımlar: Bunlar, bir
dereceye kadar işletmenin kontrolü altında
bulunur. İşçi verimliliğinin artırılması, teknolojik
gelişmeleri takip etmek gibi.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
• iii) Denetlenebilen varsayımlar: Bu
varsayımlar, tamamen yönetimin denetimi
altındadır. İşletmenin büyümesi, yeni
personel alımı, üretim yöntemlerinin
değiştirilmesi, satış ve dağıtım kanallarının
düzenlenmesi gibi.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
3. Alternatiflerin Belirlenmesi
• Plânlamanın üçüncü aşaması, seçeneklerin özellikle
de hemen göze çarpmayanların araştırılarak
incelenmesidir.
• Rasyonel seçenekleri olmayan bir plâna çok az
rastlanır.
• Genellikle göze çarpmayan bir seçenek en iyi çözüm
yolunu da verebilir.
• Yönetici, seçeneklerin sayısını en uygun çözüm veya
en çok matematiksel analiz imkânı veren sayıya
indirmek için, alternatifleri incelemelidir.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
4. Alternatiflerin Karşılaştırılması
• Bütün alternatifler belirlendikten sonra
yapılacak iş, bunların amacın ışığında
karşılaştırılmasıdır.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
5. Alternatifler Arasında En Uygun Olanının Seçimi
• Bu aşamada plânlamacı veya işletme yöneticisi,
karara varmış olur.
• Bu karar, belli bir davranış şeklinin seçilmesi olarak
olumlu özellik gösterebileceği gibi, plândan vazgeçme
veya erteleme şeklinde olumsuz özellikte de olabilir.
• Aynı şekilde, birden fazla alternatifin seçilmesi ve
takibi şeklinde de bir karar alınabilir.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
6. Alt Plânların Yapılması
• Bir karara varıldığında plânlama faaliyetlerinin
tamamlandığına rastlamak, ender bir olaydır.
• Esas plâna yardımcı olmak üzere hazırlanması
gereken çok sayıda alt plân vardır. Bir esas plânı
gerçekleştirmek için, işletmenin bütün
bölümlerinin yöneticileri, alt plânlar yaparak
uygularlar.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
7. Hazırlanan Plânların Uygulanmaya Devam
Edilmesi
• Plânların hazırlanmasından sonra en önemli husus,
plân uygulamasının devam ettirilmesidir.
• Uzun zaman ve emek sonucunda hazırlanmış olan
plânlar uygulamaya konulduktan sonra, uygulamanın
devam etmemesi, işletme için büyük bir kaynak
israfıdır.
• Plânların uygulamasının devamlılığının sağlanması da
en az plân yapmak kadar önemli bir aşamadır.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
4. Plânlamanın Yarar ve Sakıncaları
• Plân, neyin, nasıl, niçin, ne zaman, nerede ve kim tarafından
yapılacağını belirlediğine göre şu faydaları sağlamaktadır:
- Zaman ve emek israfını önler.
- Yöneticilerin dikkatini amaç üzerine çeker.
- Çabaları düzenli hale getirir.
- Bütün imkânların amaca yönelik olması kontrol edilir.
- Daha rasyonel kural ve ilkelerin geliştirilmesi sağlanır.
- Yetki devrini kolaylaştırır.
- Denetimde kullanılacak standartları ortaya çıkarır.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
• Kötü bir plân, plânsızlıktan daha iyidir.
• Plânla ilgili bazı sakıncalı durumlar veya tehlikeler de
vardır. Bunları da şu şekilde özetlemek mümkündür:
- Plânın en önemli sayılabilecek sakıncası zaman ve
enerji kaybına sebep olmasıdır. Kalitesi yüksek ve
pahalı personel ve araç gerektirdiğinden her
işletmenin bunu göze alması da mümkün değildir.
- Plânın eksik olması, çok uzun veya çok kısa süreyi
kapsaması, ulaşılabilecek bazı amaçlar yerine bir
takım dilek ve istekleri bünyesinde taşıması, önemli
noksanlıklarından biridir.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
- Matematik verilerinin işlenmesi ve bilgi işlem makinelerinin
kullanılması, istatistik gibi kantitatif yöntemlerle, davranış
bilimleri üyelerinin yönteme yabancı oldukları için bu yeni
plânlama araçlarının kullanılmasında yapacakları hatalar da
önemli bir sakınca meydana getirir.
- Kişinin (yöneten ve yönetilen) dikkatinin geleceğe karşı
gereğinden fazla çevrilmesine ve netice itibariyle mevcut işleri
savsaklamasına neden olması bir sakınca yaratır. Zira, aşırı
plânlama veya plâna bağlılık, bir ölçüden sonra insanı
gelecekte yaşatır, yaşadığı günü unutturur ve hayalci yapar.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
- Plânın ne kadar önceden yapılacağı ve ne ölçüde
ayrıntılı olacağı konusu da çok önemlidir. Uzun süreyi
kapsayan plânlarda isabet derecesi azdır. Zira ileriyi
görme imkanı kısalır. Plânlama süresini kısaltma
durumunda ise, plânlamanın yararları azalır, bu
nedenle en uygun sürenin belirlenmesine dikkat
etmelidir.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
- Plânlama yapmak için harcanan zaman da
önemlidir. Şartların hızla değiştiği zamanlarda hızlı
karar vermek gerekir. Gerekli incelemeyi
yapmadan verilen kararların isabet derecesi azalır.
Fakat piyasada şiddetli bir rekabetin olduğu
zamanlarda ivedi kararlar alma ve plânları bunlara
dayandırma gereği vardır. Burada hız ile isabet
arasında en uygun bir dengeyi kurmaya çalışmak
gerekir.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
- Plânın bir diğer önemli sakıncası, uygulama
durumunda bulunan kişilerin teşebbüs güçlerini
zayıflatarak onları edilgin durumuna düşürmesidir.
Kişilik olarak girişimci olmayan risk ve sorumluluk
üstlenmeyi sevmeyen, karar almaktan çekinen kişiler
için plân ve hatta aşırı plânlama, rahatlık ve rehavet
sağlar. Bunun yanında canlı, becerikli, çalışkan, risk
ve sorumluluk yüklenme eğilimi güçlü olan kişiler için
plân, hele de ayrıntılar taşıyan plân önemli sakıncalar
taşır.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
• 5. İyi Bir Plânın Özellikleri
• İyi bir plân işletmeyi başarıya götüreceğinden
dolayı şu özellikleri taşıması gerekir:
• - Plân anlaşılır, açık seçik, kesin ve kabul edilebilir
bir amaca sahip olmalıdır.
• - İşletmenin değişen iç ve dış şartlarına uymalı;
esnek olmalıdır.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
• - Plânlama ve uygulama aşamalarında en az masrafla
yapılmalı, rasyonel olmalıdır.
• -Süresi ne çok uzun ne de çok kısa olmalı, optimal bir
zaman süresini kapsamalıdır.
• - İşletmenin kabul etmiş olduğu çeşitli standart ve
optimal durumlara uygun olmalıdır.
Planlama Fonksiyonu (Devam)
• - Karşılaştırılması muhtemel aktif ve pasif direnme
faktörlerini, en az kayıplarla yok etme hususundaki
tedbirleri de beraber getirmelidir.
• - Çeşitli unsurları arasında denge sağlanmalıdır.
• - Yeni yetki, mevki ve araçlar oluşturma yoluna
gitmeden önce mevcut imkânlardan yararlanmayı
temin etmelidir.
2. ÖRGÜTLEME FONKSİYONU
Örgütleme, en yalın anlamıyla plânda
belirlenen amaçlara ve bunları
gerçekleştirmek için belirlenen yollara
uygun bir örgüt kurmayı içerir.
Örgütleme
• Örgütleme, "bir örgüt oluşturma"
ya da "örgütün etkili olarak
çalışabilmesi için seçilen iş,
kişiler ve işyerleri arasında yetki
ve sorumluluk ilişkilerinin
kurulması işlemlerinin tümüdür"
Organizasyon İlkeleri
• Organizasyonun başarılı bir şekilde
işlerliğinin sağlanması için uyulması
gereken ilkeler, aşağıda sırayla
açıklanmıştır.
1. Amaç Birliği İlkesi
• Organizasyonun her bölümü ortak bir amacı
veya amaçları gerçekleştirebilecek ve tam bir
koordinasyon sağlayabilecek şekilde
düzenlenmesidir.
• Bir başka ifadeyle, bir bütün olarak
organizasyon veya organizasyondaki her
kademenin açık bir şekilde belirlenmiş
amaca sahip olmasına amaç birliği ilkesi
denir.
2. Kumanda Birliği İlkesi
• Örgütlerde her bireyin sadece bir
amirden emir almasına kumanda birliği
ilkesi denir.
3. Yeterlilik İlkesi
• Örgütlerin işlevlerini yeterli
düzeyde yerine getirmesi
zorunluluğudur.
4.
İşbölümü ve Uzmanlaşma İlkesi
• İşbölümü, aynı emekle daha iyi ve daha
çok üretimin elde edilmesini mümkün
kılar. Organizasyonda her kişiye
mümkün olduğunca tek bir iş verilir.
• Uzmanlaşma ile insan tek bir konu veya
benzer konular kümesi hakkında
harcayacağı çabayı, en ekonomik bir
şekilde kullanabilir.
5. Görevlerin Tanımı İlkesi
• Örgüt içinde yer alan bölümlerin
yapacakları işlerin açıkça
tanımlanması, bu işlerin yerine
getirilmesi ve düzenlenmesi
bakımından gerekli yetkinin
sağlanması zorunludur. Aksi
takdirde karışıklık ortaya çıkar.
6. Basamaklar Sırası İlkesi
• Organizasyonlarda belirli işlerin
yapılması, birbirleriyle ilgili görevlerin
belirli sıralarda yapılmasıyla
mümkündür.
• Bu sayede görevliler, birbirlerine ast ve
üst şeklinde bağlanır.
• Bu şekilde görevliler arasında görev ve
sorumluluklar paylaşılmış olur.
• Bu duruma basamaklar sırası ilkesi adı
verilir.
7. Yetki ve Sorumluluk Denkliği
İlkesi
• Her işletmede değişik organizasyon
basamaklarında görev yapan yöneticilere
görevlerine ilişkin yetki ve sorumluluğun verilmesi
zorunludur.
• Yetki, işin yapılması sırasında verilen bir hak,
sorumluluk ise bir zorunluluktur.
• Bu ikisi arasında denge olması organizasyonun
başarılı işleyişi bakımından gereklidir
8. İş, Yetki ve Sorumluluk ve Karşılıkların
Açık Bir Biçimde Belirlenmesi İlkesi
• Görev alan yöneticinin hangi tür işleri
yapacağı ve ne gibi yetkileri olacağı,
sorumluluklarının belirlenmesi ve ayrıca
çalışması karşılığında ne gibi maddî veya
manevî yararlar sağlanacağı açık bir şekilde
belirlenmelidir.
• Yetkilerin kullanılmaması veya yetkiyi aşma
durumuna düşmemek amacıyla
organizasyonda, iş, yetki ve sorumluluklar
anlaşılır bir biçimde belirlenmelidir
9. Ayrıklık (İstisna) İlkesi
• Örgütlerde düzenli tekrar edilen
durumlarda kararlar, alt kademe
yöneticileri tarafından alınır. Olağanüstü
durumlarda üst yöneticiler devreye
girer.Böylece astların karar verme gücü
gelişir.
10. Yöneltme Birliği İlkesi
• İşletmelerde organizasyon amaçlarını
gerçekleştirmek için birçok yol vardır.
• Bunlardan işletmenin amaçlarına en uygun
olanları seçilir ve bunlarla ilgili geleceğe dönük
plânlar, programlar yapılır.
• Bu plânların ve programların uygulanmasında
meydana gelebilecek sorunların nasıl anlaşılıp ne
şekilde halledileceğine ilişkin önceden bazı ilke
kararları alınır.
• Bu ilke kararlarına da “işletme politikaları” denir.
• Plânlar, programlar ve işletme politikaları ile
güdülen amaç, işletmeyi kararlaştırılmış yöne
doğru yöneltmedir.
11. Değişebilirlik İlkesi
• Sosyal, teknolojik, ekonomik, biyolojik
şartlardaki değişmeler karşısında
organizasyonun da değişebilir bir
niteliğe sahip olması gerekir.
12. Süreklilik İlkesi
• Değişebilirlik yanında süreklilik özelliği de
önemlidir. Organizasyon kademelerinde yönetici
adaylarının yetişmelerine yol açacak imkânları
hazırlamak gibi tedbirlerle, ortamın çeşitli
faktörlerindeki değişmeleri takip ederek,
amaçlarda da gerekli değişiklikleri yaparak
organizasyonun sürekliliği sağlanır.
13. Önderliğin Kolaylaştırılması
İlkesi
• Yetki devri ve yetki ilişkileri, yöneticinin liderliğini
destekleyici özellikte olmalıdır. Böyle değil de
gerçek yetki astta olursa yönetici, sözde sorumlu,
diğer bir ifadeyle gemi aslanı durumuna düşer.
Organizasyon yöneticisini zayıflatmış ve
gölgelemiş olur.
14. Fonksiyonel Benzerlik İlkesi
• Görevler, gruplanarak bir araya getirilmeli, bunu
yaparken fonksiyonel benzerlikler dikkate
alınmalıdır.
• Belirli işlerin bir arada toplanması ve bu işlerde
uzmanlaşmış personelin aynı bölümde toplanması
ile, organizasyona katkıları daha yüksek olur.
• İşletmedeki faaliyetleri, esas fonksiyonlar
itibariyle ayırmak (üretim, pazarlama, satın alma,
tedarik v.b.) organizasyonun başarısını yükseltir.
16. Personeli İşe Yerleştirme İlkesi
• Organizasyonun eksikliği, personelin işe
yerleştirilmesinde belli olur. “Adama göre iş
değil işe göre adam” yetiştirerek verimli bir
çalışma ortamı elde edilir.
• Organizasyonda verimliliği yükseltmek,
personelin verimli çalıştığı konuda ve
uzmanlığına göre çalıştırılması zorunludur.
17. Yönetim Alanı İlkesi
• Yöneticinin denetleyeceği ast sayısının
sınırlandırılması ilkesidir.
• Her yöneticinin denetleyebileceği ast sayısı
bellidir.
• Yöneticiye kontrol edebileceğinden çok
sayıda ast bağlanması durumunda, yönetici
etkili bir biçimde emri altındaki personeli
denetleyemez.
17. Sorumluluk İlkesi
• Görevlerin yerine getirilebilmesi için hesap
sorulabilme durumuna, görevlerin yapılıp
yapılmamasından sorumlu olma haline
denir.
• Ast, üste karşı sorumludur. Böyle olmakla
birlikte asta verilen görevin yerine
getirilmemesinden veya bununla ilgili
çabaların sonuçlarından her zaman üst
sorumludur.
• Diğer bir ifadeyle, üst asta görev vermekle
sorumluluğu üzerinden atamaz.
18. Fonksiyonel Büyüme İlkesi
• İşletmeler büyümek durumundadır.
• İşletmeler büyüdükçe organizasyon sorunları da
artar.
• İşletmeler büyüdükçe organizasyonlarda da
sürekli değişiklik yapmak kaçınılmaz olur.
• Yeni bölümler, yeni elemanlar söz konusu olur.
Böylece fonksiyonel büyüme olur.
• Farklı işleri yapan bölümler, iş hacminin
artmasıyla birden fazla ve ayrı ayrı bölüm haline
getirilebilir.
• Böylece de işletmelerin fonksiyonel
büyümelerine paralel olarak organizasyonlar da
büyümek zorunda kalırlar
19. Çapraz İlişkiler İlkesi
• Yönetim kademesinde bulunan kişilerinin
birbirleriyle buluşup konunun ayrıntılarına
girerek konuşmalarına izin verilmelidir.
• Alt kademedeki bir yönetici kendi
sorumluluk ve yetki alanı içindeki herhangi
bir konuda başka birinden yardım alabilir.
• Kısa devre ilkesi denilen bu ilişki ile her
zaman tasarruf sağlanabilir, üst yönetici de
sürekli olarak rahatsız ve meşgul edilmemiş
olur.
Organizasyonlarda Bölümlere Ayırma
• Bir makinenin iyi işleyebilmesi için
nasıl parçalarının birlikte çalışması
gerekirse, bir organizasyondaki
insanlar da amaca ulaşmak için birlikte
çalışmak zorundadırlar.
Bölümlere Ayırma (DEVAM)
• Bölüm, belirli faaliyetleri içine alan bir
birimdir.
• Bölümlere ayırma, işletmeye ilişkin
faaliyetlerin sıralanarak kümelere
ayrılma yoluyla ödev ve görevlerin
oluşturulması ve bunların ayrı ayrı
kesimlerde toplanarak bu kesimler
arasındaki yetki ilişkilerinin
belirlenmesidir.
Bölümlere Ayırma (DEVAM)
• Bölümlere ayırma, yöneticinin
denetleme alanının, başka bir
ifadeyle yönetim alanının sınırlı
olmasına ilişkin bir kavramdır.
Bölümlere Ayırmada Kullanılan
Sistemler
Bölümlere Ayırmada İlkeler
• Bölümlere Ayırmada Benzer İşlerin
Dikkate Alınması İlkesi
• Bölümlere ayırmada işlerin verimli bir şekilde
yapılabilmesi için birbirine benzer işlerin aynı
bölümde toplanmasına dikkat etmek gerekir.
• Örneğin personelin işe alınması, eğitilmesi,
ilerlemesinin sağlanması, ücret ve sosyal
güvenlik v.b. işlerin insan kaynakları bölümü
adı altında bir bölümde toplanması gibi.
. Uzmanlaşmadan Yararlanma İlkesi
• Bölümlere ayırmada uzmanlaşmadan
yararlanma ilkesine dikkat etmek gereklidir.
• Eğer tecrübeli ve belirli bir konuda
uzmanlaşmış olan personel, kendi uzmanlık
alanında çalışacak şekilde bir
bölümlendirmeye gidilirse, işletmenin
yararına bir gelişme meydana gelir.
Denetim İlkesi
• Yöneticinin fonksiyonlarından biri olan
denetim, yapılmakta olan işlerin, plânlanan
işlere uyup uymadığının belirlenmesidir.
• Örneğin kontrolü kolaylaştırmak için, şöyle bir
yöntem uygulanabilir: Belirli bir işi yapmak
amacıyla iki bölüm kurulur; her ikisinde de
aynı iş ve aynı şartlar temin edilir.
Denetim ilkesi (devam)
• Böylece görülen işler karşılaştırılarak
her birinin denetimi kolaylaşmış olur.
• Denetimi kolaylaştırmanın bir diğer
yöntemi de farklı bölümlerin
sorumluluk ve yetkilerini kesin olarak
belirlemektir.
• Böylece her bölüm yöneticisinin
nelerden sorumlu olduğu bilinir ve
Koordinasyona Yardım İlkesi
• İşletme faaliyetlerinin koordinasyonunda iki
faktörü göz önünde bulundurmak gerekir.
– Koordine edilmek istenilen şeyler, zaman
bakımından ayarlanmalı;
– Her faaliyet için yapılan masraf ve harcanan çaba,
sonuç ile orantılı bulunmalıdır.
Örnek olarak; reklâm ile satış arasında
koordinasyon mevcut olursa, reklâm satış
memurlarına en yararlı olacak bir zamanda
yapılmalıdır.
Birbirinden tamamen farklı faaliyetler, esaslı bir
biçimde koordine edilmeleri gerektiği durumda,
bir bölümde toplanabilir.
Koordinasyona yardım ilkesi (devam)
• Örneğin; bazı sınai kuruluşlar, envanter
ve stok kontrolü işi ile satın alma işini,
bu gibi faaliyetin özelliği birbirinden
farklı olduğu halde, bir bölümde toplar.
Giderleri Azaltma İlkesi
• Bölümlere ayırmada sürekli olarak
rasyonellik ilkesine, yani en az giderle en
çok iş yapmaya dikkat etmelidir.
• Yeni bir bölüm kurulurken, kurulacak
bölümün işletmeye sağlayacağı fayda ve
gerektireceği masraf birbiriyle
karşılaştırılmalıdır.
• Zira her yeni bölümün kurulması; yeni
personel, yeni demirbaş ve ilâve gider
gerektirmektedir.
Organizasyonlarda Kullanılan
Bölümlendirme Sistemleri
• Organizasyonlarda kullanılan
bölümlere ayırma sistemlerinden
belli başlıları aşağıda sırayla
açıklanmıştır:
Fonksiyonlara Göre Bölümlere
Ayırma
• En önemli bölümlere ayırma yöntemlerinden
birisidir. Bu yöntem, benzer görevlerin bir
bölüm altında toplanmasını öngörür.
Fonksiyonel bölümlendirmenin tipik
örnekleri; finans, pazarlama, üretim, insan
kaynakları, araştırma ve geliştirme v.b. dir.
Fonksiyonel Organizasyon
Başkan
Araş. Geliş.
Başkan Yrd.
İmalat
Başkan Yrd.
Pazarlama
Başkan Yrd.
İşe Alma
Müdürü
Personel
İşleri Başkan
Yrd.
İş İlişkileri
Müdürü
Finansmanla
ilgili Başkan
Yrd.
Organizasyon
Geliştirme
Müdürü
Ücret ve
Tahakkuk
İşleri Müdürü
Fonksiyonlara göre bölümlere ayırma
(devam)
• Örnek olarak finansal faaliyetler, nakit akışı, genel
muhasebe, maliyet kontrol v.b. konular, bir
bölümde toplanabilir; veya “finansman bölümü”
haline getirilebilir.
• Bu yöntem aynı veya benzer faaliyetleri
uzmanlaştırmayı ve çalışan personelin deneyimini
artırmayı sağlar.
Ürün Temeline Göre Bölümlere Ayırma
• Fonksiyonel organizasyonun en büyük alternatifi,
ürün temeline göre yapılan bölümlere ayırmadır.
• Bu durumda her ürün için ayrı bölümler
oluşturulur ve bu bölümlerin de yine ayrı ayrı
işlerin yapıldığı alt bölümleri vardır.
• Her ürün için ayrı mühendislik, pazarlama ve
üretim v.b. bölümleri vardır. Bu durum da her
bölüme serbest çalışması için özerklik verir.
Başkan
A. Ürünü
Başkan Yrd.
B. Ürünü
Başkan Yrd.
C. Ürünü
Başkanrma ve
Mühendislik
Araştırma ve
Mühendislik
Araştırma ve
Mühendislik
Araştırma ve
Mühendislik
İmalat
İmalat
İmalat
Satış
Satış
Satış
Coğrafya Temeline Göre Bölümlere Ayırma
• Birçok organizasyonun bölümlendirme şekli
coğrafi bölgelere göre yapılır. Genellikle yerel
bölümlere ayırma şekli, uygun pazarlardaki
farklılıklara dayanır.
• Örnek olarak bir perakendeci kuruluş, ülkenin
birkaç bölgesine mal satmak için üretim
yapabileceği gibi dünyanın değişik ülkelerine de
satış yapabilmek için üretim yapabilir.
• Bu tip organizasyon coğrafik bölgeler hakkında
ayrıntılı bilgiye sahip olan uzmanlar gerektirir.
Bavul
İmalatı
Başkan Yrd.
Pazarlama
Müdürü
Batı Bölgesi
Müdürü
Güney
Bölgesi
Müdürü
Doğu
Bölgesi
Müdürü
Kuzey
Bölgesi
Müdürü
Müşteri Temeline Göre Bölümlere
Ayırma
• İşletmeler belirli müşterilerin siparişlerine göre
faaliyet göstermiyorlarsa ve her müşterinin özel
istekleri var ise böyle durumlarda da müşterilere
göre bölümlere ayırma gerekebilir.
• Böyle bir bölümlendirme, işletmenin bütün
fonksiyonlarını değil, müşteri ihtiyaçlarının
zorunlu kıldığı fonksiyonları içine alır.
Müşteri Temeline Göre Bölümlendirme
(devam)
• Bunun dışında satış politikaları da müşterilerin
tiplerine göre bir bölümleme ile organize edilebilir.
Toptancılar, perakendeciler gibi müşteri gruplarına
göre düzenlenmiş bölümler haline gelebilir.
Sayı Temeline Göre Bölümlere Ayırma
• İşletme faaliyetleri aynı fonksiyon içinde birbirine
benzer pek çok faaliyeti kapsayabilir. Bu durumda
faaliyetler belirli sayılar dikkate alınarak
bölümlendirilir.
• Örnek olarak 1. Kısım, 2. Kısım, 3. Kısım gibi.
Orduda ise 1. Bölük, 2. Bölük gibi.
Zaman Temeline Göre Bölümlere Ayırma
• Birbirine benzer faaliyetlerin farklı
zamanlarda tekrarlandığı durumlar söz
konusu olabilir. Böyle hallerde zaman
esasına göre bölümlendirmeye gidilebilir.
Örneğin 1. Vardiya, 2. Vardiya gibi.
Süreç veya Araca Göre Bölümlendirme
• Bazı hallerde belirli bir makine ve donanımı
kullanan veya belirli bir işlemi yapan kişilerin
tamamını veya önemli bir kısmını bir
bölümde toplamak faydalı olur.
• Örneğin tekstil sanayisinde yapılan işlem
veya kullanılan araçlara göre; harman-hallaç,
cer, fitil, masura, dokuma, boya-apre... vb.
bölümler yer alabilir
Karma Örgüt Yapısı
• Endüstriyel ve ticari işletmelerin bir çoğu, karma
örgüt yapısını seçmektedir. İşletmelerin büyümesi
ve çeşitlilik söz konusu olduğunda tek bir
bölümleme sistemi ile işletmenin amaçlarına
ulaşması zorlaşır.
• Bütün bölümlendirme sistemlerinin ayrı ayrı
kendilerine özgü iyi veya kötü yönleri vardır.
• Karma örgüt yapısı ile her bölümleme sisteminin
işletmeye uygun yanları alınmaktadır.
Genel
Müdür
Gn. Md. Y.
Finansman
Gn. Md. Y.
Üretim
Gn. Md. Y.
AR-GE
Plastik
Mobilya
Tahta
Mobilya
Çelik
Mobilya
Doğrama
Oyma
Cila
Gn. Md. Y.
Pazarlama
Marmara
Bölgesi
Döşeme
Gn. Md. Y.
End. İlişkil.
İç Anadolu
Bölgesi
Ege
Bölgesi
Akdeniz
Bölgesi
Aydın
İzmir
Kütahya
Endüstri
Kuruluşları
Halka
Satış
Dairelere
Satış
İşletme Faaliyetlerinin
Birleştirilmesine İlişkin İlkeler
• İşletme faaliyetleri belirlendikten sonra bunların
her birinin hangi bölümlere bağlanacağının
belirlenmesi konusunda yardımcı olan ilkeler
aşağıda sırasıyla özetlenmiştir
Faaliyetlerin Birleştirilmesi
(Devam)
•
Faaliyetlerin Benzerliği : Bir işletme
kurulurken veya kurulduktan sonra
yeniden organize edilirken birbirine
yakın faaliyetler bir araya toplanır.
Faaliyetlerin Birleştirilmesi (Devam)
•
Faaliyetlerin Yakınlığı İlkesi: İşletme
faaliyetleri arasından birbirine
fonksiyonel olarak yakın olan faaliyetler
birleştirilerek maliyet bakımından
tasarruf sağlanır.
Faaliyetlerin Birleştirilmesi (Devam)
•
•
Düzenleştirme : Faaliyetlerin zaman
bakımından birbirlerini tamamlaması için
birleştirilerek bir araya getirilmesidir.
Örneğin satış, reklâm, araştırmalar gibi
ayrı ayrı fonksiyonlar birbirlerini
tamamlamaları bakımından
birleştirilebilir.
Faaliyetlerin Birleştirilmesi (Devam)
•
İşletme Politikalarına Uygunluk: Belirli bir
işletme politikasını uygulayan bölümler
bir araya getirilirler. Satış ve kredi
işlerinin bir araya getirilmesi gibi.
Faaliyetlerin Birleştirilmesi (Devam)
• Dikkati Toplama: Bazı faaliyetlerin önemine
uygun bir şekilde gelişme sağlayamadıkları
görülür. Bu durumda bu faaliyetler ya
müstakil bölüm haline getirilir veya
gelişmesini sağlayacak bir başka bölüme
bağlanır.
Faaliyetlerin Birleştirilmesi
(Devam)
•
Dağıtmamak: İşletme amaçlarına
varabilmek için çok etkili olan bazı
fonksiyonlar birbirleriyle çok yakın ilişki
içinde olabilir. Bu faaliyetlerin aynı
bölümde toplanmasında büyük yarar
vardır.
Faaliyetlerin Birleştirilmesi (Devam)
•
Yöneticinin ilgisi: Bazı durumlarda
işletmede, yeni ve çok önemli bir
faaliyete ihtiyaç duyulabilir. İşte bu tip
faaliyetler en fazla hangi yöneticinin
ilgisini çekiyorsa veya hangi yönetici
bunları yürütme konusunda ehliyetli
ise ona bağlanır.
Faaliyetlerin Birleştirilmesi (Devam)
•
En Çok Yararlanılan Bölüm: Bazı
faaliyetler birden çok bölümü
ilgilendirebilir. Böyle durumlarda bu
fonksiyonların en çok yararlanan
bölüme bağlanması uygun olur.
Faaliyetlerin Birleştirilmesi (Devam)
•
Rekabeti Önleme: Çeşitli bölümler
arasında rekabet söz konusu olduğu
durumlarda rekabet nedeniyle amaçtan
uzaklaşmamak için rekabet yaratan
bölümler fonksiyona göre ayrılarak
rekabet önlenir.
Faaliyetlerin Birleştirilmesi (Devam)
•
Yöneticinin nitelikleri: Bir işletmede
organizasyona giderken yöneticinin
nitelikleri de gözden uzak tutulmamalıdır.
Organizasyonlarda Komuta, Kurmay
ve Fonksiyonel Yetki İlişkileri
Komuta Yetkisi
• Bu tür yetkiye basamak yetkisi de denilebilir.
Organizasyonlarda dikey bir ilişkiyi temsil eder.
Üstlerin astlarına emir vermesi, onların yaptığı
işleri kontrol ve koordine etmesi, işlerin yapılıp
yapılmamasıyla ilgili hesap sorabilme yetkisini
kaprar. Ancak bu yetki, yetki zinciri içinde
kullanılmalıdır.
Kurmay Yetkisi
• İşletmelerde bazı bölümler işin yapılmasıyla
doğrudan doğruya değil, fakat dolaylı olarak
ilgilidirler. Bunlar işlerin yapılmasında yardımcı
olan ve yaptıkları işlerde uzmanlaşmış bölümler
veya şahıslardır. Görevleri, komuta sınıfındakiler
için bilgilerin hazırlanması, komuta görevindeki
kişilerin danışacakları ve soracakları soruların
cevaplandırılmasıdır.
Kurmay Yetkisi (Devam)
• Komuta kademesindekiler bu bölümlerden veya
kişilerden bilgi alırlar, onlara danışırlar ve
emirlerini bu bilgilerin ışığında düzenlerler. Bu
kısımlara "kurmay sınıflar", bunların yetkilerine de
"kurmay yetkisi" denir.
Kurmay Yetki (devam)
• Komuta birliği ilkesine aykırı olmakla beraber
özel bilgiye ihtiyaç gösterdiği için
fonksiyonlarda bir çatışma olmamaktadır.
Fonksiyonel Yetki
• Organizasyon içinde bir bölüm yöneticisinin,
organizasyonun diğer bölümlerindeki görevlilerin
üstlendikleri belirli işlemler, uygulamalar,
politikalar veya başka konulara ilişkin
faaliyetlerden kendi alanına girenler üzerinde
taşıdığı yetkiye fonksiyonel yetki denir.
Dikey, Dikey Kurmay, Fonksiyonel
ve Matris Organizasyon
• Dikey Organizasyon
• Dikey organizasyon yalnız komuta yetkisinin
bulunduğu bir organizasyon şeklidir. Bu sistemde
belirli fonksiyonlar çeşitli ölçüler dikkate alınarak
(mamul, bölge, zaman, makine, süreç v.b.) düzenlenir.
Komuta zinciri yukarıdan aşağıya doğru basamaklar
biçiminde iner. Hat organizasyonda her yönetici bir
üstüne bağlıdır ve ast-üst ilişkisine bir başka bölüm
veya kişiler (kurmaylar veya kurmay grupları)
karışmazlar. İşletmenin çok büyük olmadığı
durumlarda hat (dikey) organizasyon işletmenin
amaçlarına hizmet etmekte yeterlidir. Bu nedenle de
belirli fonksiyonlar biçiminde organizasyona gitmek
kolaylaşır.
Yönetim
Kurulu
Genel
Müdür
Endüstri
Kuruluşları
Şube Md.
Şube Md.
Halka
Satış
Şube Md.
Şube Md.
Dairelere
Satış
Şube Md.
Şube Md.
Şube Md.
Şube Md.
Şube Md.
Dikey Kurmay Organizasyon
• Bu organizasyon tipi dikey organizasyonun
değiştirilerek kurmay kadro ile ilgili bölümün ilâve
edilmesi sonucu ortaya çıkar. Organizasyonda
büyük değişikliklere ihtiyaç olmadan uygulanabilir.
Burada esas olan uzmanlaşmaya önem
verilmesidir. Yönetim kademesinde görev alan
kurmay kadronun yardımcı olmasıyla geliştirilmiş
bir şekildir.
Genel Müdür
Kurmay Grup
Gen. Md. Yrd.
Üretim
Üretim Plan.
Üretim Kom.
Yön. Yön.
Gen. Md. Yrd.
Pazarlama
Fabrika
Müdürü
Gen. Md. Yrd.
Finansman
Dikey Kurmay Organizasyon
(devam)
• Kurmay görev yapan kişiler
olduğu gibi aynı görevi yapan
gruplar veya bölümler de söz
konusu olabilir.
Fonksiyonel Organizasyon
• Fonksiyonel organizasyon, danışmanlık fikrinin bir
genişlemesi sonucunda ortaya çıkmıştır.
Organizasyon içinde fonksiyonel yetki doğrudan
doğruya müdür tarafından kullanılmaz.
Fonksiyonel yetkiye sahip personel tarafından
emir verilerek kullanılmasına rağmen, müdür
tarafından kullanılan yetki gibi işlem görür.
. Fonksiyonel Organizasyon (devam)
• Devredilen yetki genellikle işleri yapmak,
yürütmek yetkisidir. Oysa fonksiyonel yetkide
plânlama yetkisi bile devredilmiş durumdadır.
Genel Müdür
Satış
Müdürü
A Ürünü Müdürü
Finansman
Müdürü
B Ürünü Müdürü
Komuta Yetkisi
Fonksiyonel Yetki
İşletme
Müdürü
C Ürünü Müdürü
Matris Organizasyon
• Matris yapı, geniş, karmaşık organizasyonlarda
artan karar verme, koordinasyon ve kontrol
problemlerinin bazılarının üstesinden gelmek için
kullanılır. Matris organizasyon, fonksiyonel ve
ürün temeline dayalı organizasyonların niteliklerini
bir araya getirmektir. Matris plân, özel projeleri ele
almak için bir geçici yapısal organizasyon sistemi
olabilir; veya devam eden faaliyetleri ele almak için
sürekli bir özellik taşıyabilir.
GENEL MÜDÜR
Yönetici A
Komuta
Yönetici B
Komuta
Yönetici C
Komuta
Yönetici D
Komuta
Yönetici E
Komuta
Yönetici
Proje A
İşçiler
İşçiler
İşçiler
İşçiler
Uzmanlar
Yönetici
Proje B
İşçiler
İşçiler
İşçiler
İşçiler
Uzmanlar
Yönetici
Proje C
İşçiler
İşçiler
İşçiler
İşçiler
Uzmanlar
Organizasyon kanunları
• Graicunas Kanunu ve Yönetim Alanı
Yönetim alanına aynı zamanda "gözetim alanı"
veya "denetim alanı" denir. Bu kavram, bir üstün
etkili bir şekilde yönetebileceği astların sayısının
belirlenmesi sorununa ilişkindir.
Graicunas kanunu (devam)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ast Sayısı
Sayısı
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
12
18
Kişiler Arası İlişki
1
6
18
44
100
222
490
1.080
2.376
5.210
24.708
2.359.602
Graicunas'ın formülüyle hesaplanan ast sayılarına göre kişiler arası ilişki tablosu
Parkinson Kanunları
•
•
Parkinson tarafından ortaya atılan ve kendi
adıyla tanınan bu kanun özetle şu şekilde
açıklanabilir:
Konuları Birleştirme İlkesi: Bu ilkeye göre
organize edilecek her üniteye ilişkin konular bir
araya getirilmeli ve birleştirilerek organize
edilmelidir.
Parkinson kanunu (devam)
•
Organizasyonu Dengeleme İlkesi: Bu ilke,
kurumun arzu ettiği konulara göre her kısmın
önemini ve büyüklüğünü belirleyebilmek, yani
bunları kurumun ihtiyacını karşılayacak biçimde
bir denge altında organize etmek demektir.
Parkinson Kanunları(devam)
•
İş Dağıtım Prensibi: İş dağıtımı, işin miktarına
ve işlemlerine göre değişir. Bu prensip
çerçevesinde iş daha küçük kısımlara ayrılırsa
yapılacak işler gruplandırılmalı ve burada da
uzmanlaşmadan yararlanılmalıdır. İş yükü, her
bölüme kapasitelerine uygun biçimde
dağıtılmalıdır.
Parkinson Kanunları(devam)
•
Kontrolun Kapsamı Prensibi: Bir bakıma
Graicunas kanunlarıyla belirlenen amacı
ifade eder. Kontrolün kapsamı alt
kademede üst kademeden daha fazladır.
Parkinson Kanunları(devam)
•
Yardımcıların Kullanılması Prensibi: Bir
yönetici, kendi denetim gücünü daha alt
kademelerde bulunan yardımcılarına, yetkisinin
bir kısmını devrederek kullanmalıdır. Bir
organizasyonun bünyesinde yetkilerin dağıtımı
gereklidir. Gerçekte bir yönetici yardımcılarının
kendisine ulaştırdığı bilgileri değerlendirerek
vereceği emirleri, alacağı kararları oluşturur.
Parkinson Kanunları(devam)
•
Amirlerin Birleştirilmesi Prensibi: Alt
kademedekilerin bilgilerini sadece bir amire
ulaştırmaları gerekir. Böylece konular, üst
kademe yöneticisine bir zincir bağlantısı
şeklinde ulaşır. Arada oluşacak boşluklar,
organizasyonun yeterliliğini bozar. Bu
bakımdan bilgiler yukarı kademelere doğru bir
kanaldan geçmelidir.
Parkinson Kanunları (devam)
• İstikrar ve Esneklik Prensibi: Organizasyonda
yapılması mümkün olan değişiklikler önceden
öngörülmelidir. Bunlar kısa süreli olmamalıdır. Bir
organizasyon, personel eksikliğini karşılayacak
biçimde düşünülmelidir. Bu durum
organizasyonun esnekliğini ifade eder.
Yetki
• Örgütleme, gerekli örgütsel birimlerin
belirlenmesi, uygun fiziksel elemanların temin
edilmesi ve her bölüme yetenekli personelin tayin
edilmesi ile tamamlanmış olmaz.
• Bütün personelin etkili bir şekilde çalışmasının
sağlanması için, bu örgütsel bölümlerin yatay ve
dikey bir biçimde yetki bağlarıyla bağlanması
gerekir.
• Dikey yetkiler ast-üst ilişkilerini, yatay yetki ise
aynı düzeydeki yöneticilerin birbirleriyle olan
ilişkilerini ifade eder.
YETKİ (DEVAM)
• Yetki, yönetim konusunun en önemli
kavramlarından birisidir.
• Yetki, "yöneticinin belirlenen amaçlara ulaşmak
için, gerekenin yapılmasını başkalarından isteme
hakkıdır."
• Bunun yanında yetki "karar alma ve bu kararların
uygulanmasını sağlama" anlamına da gelir.
YETKİ (devam)
• Yetkinin Kaynağı: Yetkinin kaynağı
konusunda ileri sürülen bir çok görüş vardır.
• Biçimsel Yetki Teorisi: Biçimsel yetki, kanun
ve yönetmeliklerden kaynaklanan yetkidir.
YETKİ (devam)
• Genellikle organizasyonun en üst kademesinden
başlar, alt kademelerine doğru azalarak devam
eder. Biçimsel organizasyonda olduğu gibi
yetkinin kaynağı üst kademelerdir. Bu kademeler
işletmeyi yönetme ve amaçlarına uygun olup
olmadığını denetleme hakkına sahiptir.
YETKİ - Kabul Teorisi
• New Jersey Bell Telephone şirketinin eski yönetim
kurulu başkanlarından olan Chester Barnard,
kabul teorisinin ilk önemli yaklaşımını ortaya
koyanlardandır.
• Barnard'a göre bir kimsenin yetkisi kendisine
sadece kanun ve yönetmelikler tarafından verildiği
için değil astlarının kendisinin yetkisini kabul
etmelerinden kaynaklanmaktadır.
YETKİ- Bilgisel Yetki Teorisi
• Bu teori, bir bakıma kabul teorisinin bir başka
görünüşüdür. Bir kimsenin yetkisinin kabul
edilmesi, bir bakıma o kimsenin yönetim
becerisinin ve teknik bilgisinin kabul edilmesi
demektir.
• Herhangi bir konuda uzmanlaşmış olan kişiye, o
konuda yetkili olduğu söylenir. Kişiler çeşitli
konularda çalışarak uzmanlaştıkları için kendi
konularında yetkili olurlar.
BİLGİSEL YETKİ (devam)
• Bu yetki hiyerarşik kademelere bağlı değildir.
Daha ziyade akıl, zekâ, deneyim, öğrenme
arzusu gibi kişisel özelliklerle ilgilidir.
GÜÇ
• Güç, başkalarını etkileyebilme yeteneğidir. Diğer
bir ifadeyle, güç bir kimsenin başkalarını, kendi
arzu ettiği yönde davranışa sevk edebilme
yeteneğidir.
• Güç, insan ilişkilerine dayalı bir kavramdır.
• Diğer bir ifadeyle, güç kavramı her zaman kişiler
arasındaki ilişkileri ifade eder.
GÜÇ (devam)
• Tek başına ve başkaları ile ilişkilendirmeden, bir
kişinin güçlü olduğu söylenemez. Kişinin gücü
ancak başkalarıyla ilişki kurduğunda ortaya çıkar.
Eğer kişi başkalarını kendi belirlediği yönde
davranışa sevk edebiliyorsa, bu durumda güçlü
olduğu söylenebilir.
GÜÇ (devam)
• Güç kavramını ve ilişkilerini daha iyi
tanımlayabilmek için gücün alanı, gücün konusu
ve güç kaynaklarının da incelenmesi gerekecektir.
• Güç alanı, kişinin etkileyebildiği kişilerin toplamını
ifade eder.
• Güç konusu ise, kişinin hangi konularda
başkalarını etkilediğini belirtir.
GÜÇ (devam)
• Güç, sosyal ilişkilere ait bir niteliktir. Kişinin
şahsına bağlanacak bir özellik değildir. Bir kimse
sadece başkaları ile ilişki durumunda güç sahibi
olabilir. Yoksa yalnız başına olduğu durumda
değil. Yine kişinin başkalarını etkileyebilmesi için
sahip olduğu güç kaynaklarını doğrudan doğruya
kullanması da gerekli değildir. Etkilenme
durumunda olan kişi veya kişiler topluluğunun,
etkileyenin (yönetici, lider) bu kaynaklara sahip
olduğu algılaması yetmektedir.
Yetki Devri
• Yetki, başkalarına devredilebilir niteliktedir.
Örgütlerde yetki devri, bir yöneticinin kendi işini
yapması konusunda asta yetki vermesidir. Yetki
devri yapılmaksızın biçimsel örgütler var
olamazlar. Şayet, yetki devri olmasaydı belirli üst
kademe yöneticisinin dışında, örgütte hiç kimse
bir işi yapma hakkına sahip olamayacaktı.
Yetki Devri (devam)
• Yetkinin devri süreci büyük ve biçimsel örgütlerde
sürekli olarak oluşmaktadır. Bir yönetici yetkisinin
ne kadarını devredebilir? Devretmekten
kastedilen, yasaklanan konuların dışında, yönetici
kendisinin yapmaya hakkı olduğu her şeyi yapma
hakkını astlarına verebilir.
Yetki Devri (devam)
• Bunun bir tek istisnası vardır. Yönetici, yaratıcılık,
plânlama, örgütleme, teşvik, haberleşme ve
kontrol fonksiyonlarının yapılmasındaki yetkisini
tamamiyle devredemez. Bu konulardaki yetkisinin
tamamen devri, yöneticinin kendi yönetim görevini
terketmiş olduğu anlamındadır.
Yetki Devri (devam)
• Yöneticiler için, yeterli bir yetki devrine tabiî,
beşerî bir karşı olma eğilimi mevcuttur. Bir
yönetici, yetki devrettiği astlarının, bu yetkilerini
kullanarak arzu edilmeyen şeyler
yapabileceklerinden ve bu durumda da kendisinin
sorumlu olacağından korkar.
Yetki Devri (devam)
• Sonuç olarak, yöneticiler mümkün olduğunca az
yetki devrederler; hatta bazı hallerde de devredilen
yetki, astın kendisinden istenilen işi yapmaya
yeterli gelmez
Yetki Devri (devam)
• Yöneticiler, yetkiyi devretseler de yöneticilik
görevinin taşıdığı risk, sürekli olarak kendi
üstünde kalmaktadır. Bu risk, az yetki devredildiği
durumlarda daha çok artar. Zira ast, kendisine
verilen görevi yetki azlığından dolayı
başaramayınca, kendisinin taşıdığı yöneticilik riski
daha da artacaktır. İşte bu nedenle de yöneticiler
işin başarılması konusunda yeterli bir yetki devrini
gerçekleştirmek durumundadır.
Sorumluluk
• Sorumluluk bir şeyi yapma gereğidir. Örgütlerde
sorumluluk, bir kişinin örgütsel faaliyetleri,
görevleri yerine getirme olayıdır. Örgütlerde görev
alan her kişinin bazı sorumlulukları vardır, zira
herkesin yapısal bir fonksiyonu mevcuttur.
Sorumluluk (devam)
• Biçimsel örgütlerde, örgüt üyesi olabilmenin
gereği budur. Görevler, astlara uygun bir
yetki ile birlikte devredilir. Ancak,
sorumluluğun devri mümkün değildir.
Sorumluluk (devam)
• Bir yöneticinin astına yetkisini devretmesi halinde,
kendisinin sorumluluğunda hiç bir azalma olmaz.
Bu bakımdan da, yetkinin devri yöneticinin
sorumluluğunu belirli bir ölçüde artırabilir.
Sorumluluk (devam)
• Zira astın küçük bir ihmali yöneticinin kendi
üstüne karşı hesap vermesini gerektirecektir. Bu
nedenle de yönetici, yetkisini devrettiği astını
dikkatle takip ve denetime almak durumundadır.
Yetki Devri ve Sorumluluk
Sorununun Çözümü
• Yetki devri ve sorumluluğa ilişkin sorunların etkili
bir tarzda incelenmesi, bir takım çözüm yollarını
da ortaya çıkarmıştır. Bu konuda yapılan önerilerin
bir kısmı aşağıda özetlenmiştir.
Yetki Devri ve Sorumluluk (DEVAM)
•
•
Yetki devredecek kimseye güven duygusu
veriniz.
Yetki devri nedeniyle sahip olunan görevin
riske girmeyeceği düşüncesini oluşturacak
yollar arayınız.
Yetki Devri ve Sorumluluk (DEVAM)
• Yetki devri ihtiyacını hissettiriniz. Herhangi bir
yönetici sadece kendisinin yapabileceği ile
yetinirse, sürekli olarak zaman kaybından dolayı
sıkışacak ve ancak sınırlı bir başarı
gösterebilecektir.
• Yöneticiye yaptığı görevleri ayrıntılı bir şekilde
hatırlatarak bütün bunların hepsini kendisinin
yapmasının uygun olup olmayacağını düşünerek
kararlaştırmasını istemek yararlı olacaktır.
Yetki Devri ve Sorumluluk (DEVAM)
•
•
•
•
Endişesiz ve üzüntüsüz bir çalışma ortamı
sağlayınız.
Yönetici yetki devrinin yararlı olacağına
inanmalıdır.
Yetki devri ile plânlama arasında bağlantı
kurunuz.
Yetki amaçlara ulaşmak için kullanılır. Amaçlar
bilinmeden gerçekleştirilen yetki devri
karışıklıklara neden olur.
Yetki Devri ve Sorumluluk (DEVAM)
•
•
•
Yetki devredenin durumunu belirleyiniz.
Yetki devreden yönetici devrettiği işler
üzerindeki sorumluluğunu koruduğu ve
devredemediği için de bu işler hakkında sürekli
olarak bilgi sahibi olmak isteyecektir.
Yetki devreden kişi belirli aralıklarla toplantılar
yapıp işler hakkında bilgi almalıdır.
Yetki Devri ve Sorumluluk (DEVAM)
•
•
Devredilmesi gereken görevleri belirleyiniz.
Bunu yaparken de yetki devredenin vereceği
değişik kararların ve yapılacak işlerin bir
listesini hazırlaması ve bunların önemlerine
göre sıralanması uygun olacaktır.
Netice itibariyle de, önemli olmayan ve çok
zaman alan görev ve kararlar açıkça ortaya
çıkacağı için, bunların devredilmesi
kolaylaşacaktır.
Yetki Devri ve Sorumluluk (DEVAM)
•
•
Yetki devredilecek kişiyi seçerken dikkatli
olmalıdır. Seçilen kişi, yeteneğinden
faydalanılmamış veya farkına varılmamış bir kişi
olabilir. Verilen görev çekici olmalı ve
başarılması çok güç olmamalıdır.
Yetkiyi işin tamamı için devrediniz. Yetki verilen
kişinin başarılı olabilmesi için, işin tamamını
yapabilecek düzeyde katkısı olmalıdır.
Yetki Devri ve Sorumluluk (DEVAM)
•
Yetki verilen kimseye yardımcı olunuz.
Yetki devri, görev ve yetki verilen astın
yalnız başına bırakılmaması gerekir.
Yetkiyi veren kimse astına yol göstermeli,
onu yönetmeli ve yardımcı olmalıdır.
Yetki Devri ve Sorumluluk (DEVAM)
•
Organizasyonda yetki devrinin
gerçekleştirilmesi sırasında, komuta birliğinin
bozulmamasına ve her astın bir üste bağlı
olmasına, ondan emir almasına dikkat etmeli,
yetki kargaşası önlenmeli ve herkes
sorumluluğunun gerektirdiği bir düzen ve
disiplin içinde çalışmalıdır.
Merkezleşme ve Merkezleşmeme
• Yetki, bazen organizasyonun yukarı
basamaklarında, bazen da alt düzeylerde
yoğunlaşmaktadır. Merkeziyet uygulandığında
önemli kararlar üst yönetim tarafından verilmekte
ve karar verme bir kişi veya grupta toplanmaktadır.
Merkezleşmemiş organizasyonda ise faaliyet
birimlerindeki alt basamak yöneticileri de karar
verebilmektedirler.
Merkezleşme
• Merkezleşme, yetkinin sistemli ve bilinçli bir
biçimde üst kademelerde toplanmasıdır.
Merkezleşmiş bir organizasyonda, karar verme
yetkisi üst düzey yöneticilerinde toplanmıştır
Merkezleşme (Devam)
• Bir örgütte yetkinin tek bir merkezde toplanma
veya sistematik bir tarzda alt düzeylere geçirilme
derecesi, o örgütte merkezleşmenin veya
merkezleşmemenin derecesini ifade eder. En aşırı
merkezleşme biçimi, bütün yetkinin tek bir kişide
toplanmış olması durumudur ki, bu durumda bir
örgütten sözetmek mümkün değildir.
Merkezleşme (Devam)
• Bir örgütün mevcut olabilmesi için, yetkinin bir
kısmının başkalarına devredilmesi gerekir. Sorun,
yetkinin ne kadarının alt kademelere devredilip, ne
kadarının merkezde tutulacağıdır. Öte yandan,
yetkinin tamamının devri de söz konusu değildir.
Zira bu durumda emir verebilen, tüm örgüt için
karar alabilen ve denetleyebilen bir merkezden söz
edilemez.
Merkezleşme (Devam)
• Yetkinin devredildiği birimlerin her biri özerk birer
örgüt olurlar. Bu bakımdan, tüm merkezleşme
veya merkezleşmeme yerine, merkezleşmenin
veya merkezleşmemenin derecesinden bahsedilir.
İki durumdan birinin ağır basması halinde
merkeziyetçi veya merkezleşmemiş bir sistem
sözkonusu olur
Merkezleşmeme (Adem-i
Merkeziyet)
• Günümüzün büyük örgütlerinde
merkezleşmemeye (Adem-i Merkeziyetçiliğe) daha
çok önem verildiğini görüyoruz. Adem-i
Merkeziyetçilik bazen bir yaşama şekli, bazen de
demokrasiye temel oluşturan bir ideal olarak
görülür
Merkezleşmeme (devam)
• Adem-i Merkeziyetçilik bazen bir yaşama şekli,
bazen de demokrasiye temel oluşturan bir ideal
olarak görülür. Bir demokratik ideal şeklinde
görülmesinin nedeni, en alt kademelere kadar
örgütte görev alan bütün bölüm ve şahıslara bir
dereceye kadar özerk olma ortamı
sağlamasındadır.
Merkezleşmeme (devam)
• Yerel birimlerin özerkliği büyük ölçüde
merkezleşmemenin esasını oluşturur.
Merkezleşmeme, genellikle sadece yetki ve karar
verme ile ilgili bir kavram şeklinde düşünülür.
Oysa merkezleşmeme derecesi örgütün tamamını
etkilemektedir.
Merkezleşmeme (devam)
• Yetkinin devredilme derecesine göre, örgütün
biçimsel yapısı, üyeler arasındaki doğal ilişkiler,
karar verme, yönetim felsefesi, haberleşme,
problemlerin ve uyuşmazlıkların çözümlenmeleri,
kısacası bütün örgüt yeni bir şekil alacaktır
Merkezleşmeme (devam)
• Örgütlerde merkezleşmeme birkaç temel esasa
dayanabilir. 1) Görev, 2) Coğrafi Bölge, 3) Üretim
Üniteleri. Görev esasına dayanan
merkezleşmemede, genellikle örgütün bütün
personeli belirli görevler etrafında toplanan görev
birimlerine bağlıdırlar. İşçiler tek amir yerine bir
görev ünitesine raporlar verirler ve onlar
tarafından denetlenirler. Özerklik, örgütün
bölümlerini oluşturan görev birimleri için söz
konusudur. Her birim belirli ölçülerde özerk bir
kuruluştur ve diğer birimlerle olan ilişkisi, hemen
hemen kurmay özelliktedir
Merkezleşmeme (devam)
• Üst kademede yöneticiler, sebepsiz olarak
merkezleşmeme lehinde veya aleyinde olamazlar.
Onların bu yönde fikirlerini oluşturan içinde
yeraldıkları şartlardır. Bir kimse bütün yetkiyi
elinde tutmak istese bile bunun imkânsızlığını kısa
sürede öğrenir. Diğer şartlarla beraber
yöneticilerin kişiliğinin de yetkinin
devredilmesinde büyük rol oynadığı bir gerçektir.
Ne var ki, esas önemli olan faktör, yöneticinin
içinde bulunduğu şartlardır. Hiçbir yönetici, onları
gözden uzak tutamaz.
Merkezleşmeme (devam)
• Yetkinin devredilmesinde rol oynayan faktörleri şu
şekilde sıralamak mümkündür:
• i)Alınacak kararların maliyeti
• ii) Örgütün takip edilecek politikasında birliğin
sağlanması
• iii) Örgütün büyüklüğü
• iv) Örgütün gelenekleri
• v) Yönetim felsefesi
• vi) Özerklik isteği
Merkezleşmeme (devam)
•
•
•
•
•
vii) İyi yöneticilerin bulunması
viii) Denetim teknikleri
ix) Görülen işin niteliği
x) İşin dinamikliği
xi) Çevresel etkiler
Komiteler
• İşletmeler büyüdükçe, faaliyetleri yönetmede ve
ortaya çıkan sorunlarla başa çıkmada tek bir
yönetici yetersiz kalabilir. Yönetimin bunu
önleyebilmesinin bir yolu komiteler kurmak
suretiyle bu komitelere özel sorun ve konuları
çözerek neticelendirme yetkisini vermesidir.
Komite birarada görev yapan bir grup kişidir.
Komiteler (devam)
• Komiteler, yönetimin diğer birimlerinden farklıdır.
Komite üyelerinin ayrıca örgütte temel bir takım
görevleri de vardır. Ancak, zamanlarının belli bir
kısmını komiteyle ilgili işlere ayırabilirler. Bunların
yanında komitelerin birtakım yararları da
mevcuttur. Bunlar çeşitli kişilerin görüşlerinin
alınması, yürütmede koordinasyon ve işbirliği
sağlaması, yöneticilerin gelişmesine yardımcı
olması, çok fazla yetki devri kuşkusunu önlemesi
ve diğer çıkar gruplarını temsil etmesidir
Komiteler (devam)
• Bunlardan başka, komitelerin bazı sakıncalı
tarafları da vardır; zaman ve para bakımından
masraflı olmaları, sadece belli durumlarda etkili
olabilmeleri, sorumluluğu ve yetkiyi bölmesi,
uzlaşmaya varabilmek uğruna zayıf kararların
çıkması, çok sık başvurma nedeniyle çoğunluğun
toplantıya katılamaması neticesinde azınlığın
despotluğuna imkân vermesi ve kişilerarası
ilişkileri sınırlandırması belli başlı sakıncalarını
oluşturur
Yönetimde Yürütme (Yöneltme)
Fonksiyonu
• Yönetimde plânlama ve örgütlemeden sonra
kurulan düzenin işletilmesine, bir diğer ifadeyle
örgütün harekete geçirilmesine sıra gelmektedir.
• Yönetici plânını yaparak örgütü oluşturduktan
sonra, harekete geçmeye hazır durumdadır. Bu işi
yerine getirecek olan yönetim fonksiyonu,
yöneltme (yürütme) dir.
Yürütme (devam)
• Emir-kumanda, emir-komuta adları da verilen bu
fonksiyonda yönetici ilk defa, plânı uygulamak
için örgütün çeşitli basamaklarına yerleştirdiği
personel ile karşı karşıya gelir. Bu nedenledir ki,
yöneltme fonksiyonu, plânlama ve örgütlemenin
yanında daha dinamik bir süreçtir.
Yürütme (devam)
• Yönetici, yöneltme fonksiyonunda olduğu
gibi çalışan personelle ilişki kurmadığından,
söz konusu olan iki fonksiyon, plânlama ve
örgütleme, statik bir özellik taşımaktadır.
Yürütme (devam)
• Yöneltme fonksiyonu, plânlara göre bir örgütü
yürüten bir yönetim faaliyetidir.
• Yöneltme, bir pilotun, uçağı havaalanına veya
kaptanın gemiyi limana götürmesine benzetilebilir.
Fakat yolculuk plânının çizilmesi, yön ve yolun
tespit edilmesi yeterli değildir. Yolculuk süresince,
aracı kazasız bir şekilde amaca eriştirmek için
gereken türlü tedbirleri de almak söz konusudur.
Yürütme-Emir
• Genel tanımıyla emir, üstlerin astlarından
bekledikleri şartlar altında harekete geçmelerini
veya eylemlerini yönlendirmelerini ya da
durdurmalarını talep etmektir.
• İnsanlar arası ilişki olması sebebiyle, toplumların
sosyal-kültürel yapılarıyla yöneticilerin yönetim
felsefeleri bu ilişkileri belirlemektedir.
Yürütme- İyi Bir Emrin Özellikleri
• Bir emrin niteliği ve örgüt kademelerinde hareket
şekli, bu emrin yerine getirilmesinde başlıca
etkendir. Bu bakımdan emirlerin hazırlanış ve
verilmesinde uyulması gereken bazı ilkeler
vardır. Bunları özet olarak şöyle açıklamak
mümkündür :
• i) Emir akıllıca ve yerine getirilmesi mümkün
olmalıdır.
Yürütme- İyi Bir Emrin Özellikleri
• ii) Emir tam olmalıdır.
• Tam bir emir, emir alan kimsenin kafasında ne
yapılması gerektiği konusunda herhangi bir
tereddüt bırakmamalıdır. Ayrıca yapılacak işin
miktar ve kalitesi, hangi yöntemlerle ve ne zaman
yapılacağı da belirtilmelidir.
Yürütme - İyi Bir Emrin
Özellikleri
• iii) Emir çok açık olmalıdır.
• Verilen emir, bunları alacak kişiler için anlaşılır
biçimde olmalıdır. Bir emrin açık olup olmamasını,
emri alan kişinin bunu anlayıp anlamaması belirler.
Emir veren kişi için açık olan bir emir, emri alan
kişi için açık olmayabilir.
Yürütme - İyi Bir Emrin Özellikleri
• iv) Emir, yapılan hizmetle ilgili olmalıdır.
• Kendisi ve işiyle ilgisi olmayan herhangi bir emri
alan ast, bunu arzu etmeyerek yerine getirir. Ast,
verilen emrin kendi işi ile ilişkili olduğuna
inanmalıdır. Bundan başka kendisine ait bir
görevin bazı bölümleriyle ilgili kısımlarına ilişkin
herhangi bir emrin başkalarına verilmesi de astı
üzer. Bu durumda yönetici ile çalışan personel
arasında bir takım sürtüşmeler meydana gelir.
Yürütme - İyi Bir Emrin Özellikleri
• v) Etkili bir emirde kumandadan çok, bir telkin
havası bulunmalıdır.
• Yöneticiler, işletmenin amacına uygun bir biçimde
astlarının duygu ve inançlarında değişiklikler
meydana getirmeye çalışmalı ve bu amaçla telkin
ve inanç aşılama güçlerini artırmaya çaba
sarfetmelidir. İyi ahlâk, yüksek bilgi ve tecrübesi,
adil karar ve davranışları olan bir yöneticinin
şahsiyeti, tek başına güçlü bir telkin aracıdır.
Yürütme - İyi Bir Emrin Özellikleri
• vi) Emrin söyleniş tarzı personeli ilgisiz
bırakmamalı, aksine emri şevk ve arzu
ile uygulamaya teşvik etmelidir.
Yürütme - İyi Bir Emrin Özellikleri
• vii) Bir emir verilirken emrin nedeni açıklanmalıdır.
• Emrin nedenini açıklama, moral üzerinde de
önemli olumlu etkiler yapar. Emri alan kişi,
anladığı ve nedenini bildiği emirleri daha kolaylıkla
yerine getirir. Bunun yanında emri alan kişi, bu işi
yaparken bir plân hazırlayacağı için, yapacağı işi
niçin ve hangi amaçla yaptığını bilmesi, önceden
düşünülemeyen olayların ortaya çıkışında nasıl
hareket edeceğine dair bir fikre sahip olmasını
sağlar.
Etkin Bir Yürütme Sisteminin Şartları
• Etkin bir yürütme sisteminin kurulabilmesi için
gerekli olan şartların başlıca özelliklerini aşağıdaki
şekilde kısaca özetlemek mümkündür:
Etkin Bir Yürütme Sisteminin Şartları
(Devam)
• Takım ruhunu gerçekleştirmek gerekir: İşletme
yöneticisi her yönetici gibi işlerini başka kişiler
aracılığıyla görür. İnsanlar aracılığıyla iş görülmesi
yöneticiliğin güç taraflarından birisidir. Zira,
işletmeyi amaçlarına ulaştırabilmek için yönetici
insanları verimli bir şekilde çalıştırmak
durumundadır.
Etkin Bir Yürütme Sisteminin Şartları
(Devam)
• Personelin birlikte verimliliğini sağlayabilmek için
kişilerin bireysel olarak randımanlı çalışması
yeterli değildir. Zira çok iyi çalışan bir kişinin
yaptığı iş, içinde yer aldığı grubun diğer fertlerinin
faaliyetleriyle uyum içinde olmayabilir;
Etkin Bir Yürütme Sisteminin Şartları
(Devam)
•
Tıpkı bir futbol maçında olduğu gibi oyuncu
kişisel bir oyun değil, çalışmasını takım
arkadaşlarının çalışmalarıyla uyumlaştıracak
şekilde bir oyun çıkarmak zorundadır. İşte
işletmeyi amacına ulaştırabilmek için aynı
şekilde bir "takım çalışması" ve takım ruhuna
ihtiyaç vardır. Bunu da ancak yönetici
gerçekleştirebilir.
Etkin Bir Yürütme Sisteminin Şartları
(Devam)
Personeli iyi tanımak gerekir:
• Yönetici birlikte çalıştığı kişileri; bedensel, zihinsel
ve ruhsal yetenek ve özellikleriyle onları çok
yakından tanımak, anlamak durumundadır.
İnsanları anlamak güç bir iştir ve uzun zaman
gerektirir. Bu bakımdan bir yöneticiye doğrudan
bağlanacak olan astların sayısını minimum
düzeyde tutmak ve bunların sık sık değişmelerini
de önlemeye çaba sarfetmek gerekir.
Etkin Bir Yürütme Sisteminin Şartları
(Devam)
•
Personeli seçmek, tanımak ve onları verimli
olabilecekleri işlere yerleştirmek, yöneticiliğin
en önemli ve en zor konularından biridir.
Psikoloji, Sosyoloji, Sosyal psikolojisi, İş
Sosyolojisi ve Sosyal Antropoloji gibi bilim
dallarındaki çağdaş gelişmeler bu konuda
yöneticilere geniş imkânlar tanımaktadır.
Etkin Bir Yürütme Sisteminin Şartları
(Devam)
Görev ve sorumluluklarını yüklenecek nitelikte
olmadıklarını gösteren kişileri işletmeden
uzaklaştırmak:
• Kabiliyet ve nitelikleri bakımından işe uygun
olmayanları işletmeye almak hem adaletsiz, hem
de diğer çalışanlara kötü örnek oluşturacak bir
uygulamadır. Bu gibi kişileri işten uzaklaştırmak
bazı durumlarda yüksek medeni cesareti
gerektirecek bir yönetim işidir.
Etkin Bir Yürütme Sisteminin Şartları
(Devam)
•
İşletmenin geleceğini düşünen bir yöneticinin
ise böyle bir yürekliliğe sahip olması gerekir.
Etkin Bir Yürütme Sisteminin Şartları
(Devam)
Personel ile işletme arasındaki ilişkileri yakından
takip etmek:
• Personel işletmeye bir anlaşma ile bağlanmıştır.
Yönetici, gerek personelin gerekse işletmenin
yararlarının korunmasına dikkat etmeli ve her iki
tarafın haklarını da eşit bir şekilde tanımalıdır.
Etkin Bir Yürütme Sisteminin Şartları
(Devam)
•
Görev ve adalet hisleriyle kişilik bütünlüğü,
enerji ve yetenek gibi özellikler söz konusu
hakemlik rolünün başarılmasında yöneticiye
yardımcı olur.
Etkin Bir Yürütme Sisteminin Şartları
(Devam)
•
Yönetici, benliği ve kişiliği ile iyi örnek
olmalıdır:
Disiplin ve saygıyı temin etme yollarından en
etkili ve demokratik olanlardan birisi de astlara
iyi örnek olmaktır. Astların çalışkan, düzenli,
devamlı, vefakar, fedakar, kibar v.b. olmalarını
isteyen yönetici, öncelikle kendisi bu niteliklere
sahip olmalı ve personelin de bu özellikleri
kazanmasına yardımcı olmalıdır.
Etkin Bir Yürütme Sisteminin
Şartları (Devam)
Personeli sürekli denetim altında
bulundurmalıdır:
Emirlerin beklenen şekil ve özellikte yerine
getirilip getirilmediğini düzenli aralıklarla
denetlemelidir.
Etkin Bir Yürütme Sisteminin Şartları
(Devam)
•
Yönetici yardımcılarıyla sık sık toplantılar
yapmalı ve onlardan yazılı ve sözlü raporlar
almalıdır:
Söz konusu toplantılar, astlara plân, program,
bütçe veya projenin açıklanmasını, emirlerin
ayrıntılı bir biçimde anlatılmasını ve
anlaşıldıklarından şüphesiz olunmasına ve
kararlarda herkesin fikrinin alınmasına ve netice
itibariyle de zamandan tasarruf edilerek işbirliği
ruhunun oluşmasına imkân verirler.
Etkin Bir Yürütme Sisteminin
Şartları (Devam)
Yönetici ayrıntılar içinde boğulmamaya dikkat
etmelidir:
• Yönetici, işletme içinde meydana gelen herşeyden
haberdar olmalı ve gerekirse ayrıntılar ile de
ilgilenmelidir. Ancak, bu onun daha önemli
sorunları ve işleri savsaklamasına neden olacak
bir iş durumuna gelmemelidir. Zira yönetici, esas
olarak herşeyi görüp, kendisi ilgilenemez.
Etkin Bir Yürütme Sisteminin Şartları
(Devam)
•
Yönetici, personelde birlik ve beraberlik,
çalışma, teşebbüs, fedakarlık ve feragat
ruhunun egemen olmasına gayret
göstermelidir.
Etkin Bir Yürütme Sisteminin
Şartları (Devam)
•
Yönetici, personelde birlik ve beraberlik,
çalışma, teşebbüs, fedakarlık ve feragat
ruhunun egemen olmasına gayret
göstermelidir.
Etkin Bir Yürütme Sisteminin
Şartları (Devam)
•
•
Astlara yetenek ve becerileriyle orantılı
mevkiler (yetki ve sorumluluk eşitliği)
sağlanmalıdır.
İyi bir ödüllendirme ve ceza sistemi
kurulmalıdır.
Güdüleme (Motivasyon)
• Güdülüme teriminin dilimizdeki karşılığını tam
olarak bulmak biraz zordur. Bu kavram, Fransızca
ve İngilizce "motive" kelimesinden gelmektedir.
"Motive" kelimesinin Türkçe'deki karşılığı ise,
güdü, saik veya harekete geçirici, teşvik edicidir.
• Özetle, güdülüme bir insanı belirlenmiş bir hedef
için harekete geçiren güç şeklinde izah edilebilir.
"Motive" kavramından gelen güdüleme ise, insanı
veya insanları belirli bir amaca doğru devamlı
şekilde harekete geçirmek için gösterilen
çabaların toplamıdır.
Herzberg'in Çift Faktör Teorisi
• Amerikalı psikolog Frederick Herzberg güdüleme
teorisine yeni görüşler ilâve etmiştir. Herzberg ve
arkadaşları Pittsburg'da 200 mühendis ve
muhasebeci üzerinde yaptıkları araştırma
sonucunda birtakım bulgular elde etmişlerdir.
Görüşmeler sırasında mühendis ve
muhasebecilere işlerinden çok memnun oldukları
zamanlar sorularak, bunları akıllarında tutmaları ve
bunların nedenlerin açıklamaları istenmiştir.
Çift Faktör Teorisi (devam)
• 1) İşe özendirici faktörler
•
- İlgi
•
- Sorumluluk ve yetki
•
- Güçlük ve önemlilik
•
- Başarı ve ilerleme
•
• 2) Sağlık faktörleri (Varlıkları özendirici rol oynamayan,
•
yoklukları, tatminsizlik yaratan faktörler).
•
- Ücret
•
- Çalışma koşulları
•
- Ücrete ek yararlar
•
- Beşeri ilişkiler
Başarma İhtiyacı Teorisi
D. Mc Clelland tarafından geliştirilen bu teoriye göre,
kişi üç değişik ihtiyacın etkisi altındadır ve buna
göre davranışta bulunur. Bu ihtiyaçlar şunlardır:
• İlişki kurma ihtiyacı
• Güç kazanma ihtiyacı
• Başarma ihtiyacı
İlişki kurma ihtiyacı, başka kimselerle ilişki kurma,
gruba dahil olma ve sosyal ilişkileri geliştirme
şeklinde açıklanabilir. Bu tür ihtiyacı kuvvetli olan
kimseler, kişiler arası ilişkiler kurup geliştirmeye
çok önem verirler.
Başarma İhtiyacı Teorisi (devam)
• Güç kazanma ihtiyacı kuvvetli olan bir kişi güç ve
otorite kaynaklarını genişletmeye çalışır,
başkalarını etki altında tutarak güç ve otoritesini
koruyacak türde davranışlarda bulunur.
• Başarı ihtiyacı yüksek olan kişiler kendilerine
ulaşılması zor ve çok çalışmayı gerektiren hedefler
tesbit ederler ve bunlara kendisini ulaştıracak bilgi
ve beceriyi kazanacak yönde davranış gösterirler.
Beklenti Teorisi
• Bu teori 1960'lı yıllarda Victor H. Vroom tarafından
geliştirilmiştir. Vroom'a göre güdüleme iki faktöre
bağlıdır:
• Bir şeyi ne kadar fazla isteriz?
• Bunlara ulaşabilme imkân ve şansımız ne
kadardır?
Beklenti Teorisi (devam)
• Eğer herhangi bir şeyi istemiyorsanız buna
ulaşmak durumunda hiç bir güdüleme olgusu söz
konusu değildir. Yine ulaşamayacağınızı
bildiğiniz bir faktörle de motive edilemezsiniz.
McGREGOR'un X ve Y Teorileri
• McGregor insanın davranışı konusunda iki farklı
ve birbirine zıt görüş ortaya atmıştır. Bunlardan
birisine X teorisi adını vermiştir. Geleneksel
biçimdeki yöneltme ve kontrol olgusunu açıklamak
üzere kullanılmaktadır. X teorisinin varsayımlarını
şu şekilde özetlemek mümkündür:
X TEORİSİ
• i) Ortalama bir insan doğal olarak iş yapmayı
sevmez ve imkân bulduğunda iş yapmaktan
kaçınır.
• ii) İş yapmaya karşı isteksizlik nedeniyle, kişilerin
çoğuna işletmenin amaçları doğrultusunda iş
yaptırmak zordur. Onları sıkı bir kontrol altında
tutmak, yönetmek ve gereğinde cezalandırmak
lâzımdır.
X TEORİSİ (devam)
• iii) Ortalama bir insan kendisine yol gösterilmesini
ve yönetilmeyi ister, sorumluluktan kaçınır,
ihtirastan uzaktır ve en çok istediği şey
geleceğinden emin olmaktır.
X TEORİSİ (devam)
• McGregor'a göre X teorisinin varsayımları
endüstri işletmelerinin çoğunda kullanılmıştı,
fakat her yöneticinin sahip olduğu
potansiyelden tam olarak faydalanılabilmesi
bakımından yeterli değildir.
“Y” TEORİSİ
• McGregor'un insan davranışı ile ilgili ikinci görüşü,
Y teorisi, hem işletmelerin amaçlarının
gerçekleştirilmesi ve hem de kişilerin ihtiyaçlarının
karşılanması bakımından daha büyük bir teşvik
sağlayacağına inandığı şeklindeki varsayımları
kavrar. Y teorisinin varsayımları şu şekilde
açıklanabilir:
“Y” TEORİSİ (devam)
•
•
•
İş yaparken fiziksel veya zihinsel çaba
harcamak, çalışan bir kişi için oyun oynamak
veya dinlenmek kadar tabii bir olaydır.
İşletmenin amaçlarına ulaşabilmek için kontrol
ve cezalandırma tehdidi yok değildir. İşletmenin
amaçlarına inanmış bir insan kendi kendisini
kontrol eder ve yönetir.
Amaçların belirlenmesi, onları gerçekleştirme
durumunda erişilebilecek ödüllere bağlıdır.
“Y” TEORİSİ (devam)
•
•
•
Ortalama bir insan, şartların uygun olması
halinde sadece verilen sorumluluğu almakla
kalmaz ve daha sorumluluklar da arar.
İşletmelerin karşılaştığı sorunun çözümü için
gerekli olan hayal gücü, yaratıcılık yeteneği ve
zeka insanlarda sınırlı bir durumda değildir,
oldukça yaygındır.
Günümüzün modern sanayi işletmelerinde
ortalama bir insanın zihinsel potansiyelinin çok
az bir kısmından yararlanılabilmektedir.
“Y” TEORİSİ (devam)
• Y teorisinin esası bütünleşmektir. İşgörenlerin
kendilerini şirket amaçlarına erişilebilmesine
içtenlikle eğilerek kendi kişisel amaçlarının en iyi
bir şekilde geliştirilebileceği bir ortamın
oluşturulması, bu durumda da iş görenlerin geniş
çapta iç motivasyonu uygulamaları beklenebilir. X
ve Y geniş bir varsayımlar uzantısının iki uç
noktası olarak kabul edilebilir. X ve Y teorileri pek
az bir şekilde gerçek anlamıyla kullanılmıştır.
Bunların yerine iki varsayımın da farklı miktarlarda
var olduğu değişik teoriler geliştirilmiştir
LİDERLİK
• Herhangi bir işletmenin uyumlu bir biçimde
faaliyet gösterebilmesi için iyi bir şekilde
yönetilmesi gerekir. Bu yönetim fonksiyonunu da
yönetici yerine getirir. Ancak burada herhangi bir
kimsenin sadece bu yönetici pozisyonunu
doldurabilmesi ve yönetici rolünü oynamasını
anlamamak gerekir.
• Konumuz bakımından anlaşılması gereken
yönetici, "lider" yöneticidir. Yönetici lider, başında
bulunduğu işletmeyi yöneten, ileriyle götüren, ona
öncü olan kişidir.
LİDERLİK(devam)
• Yöneticilerde olması gereken en önemli
özelliklerden birisi etkili bir önderliktir.
• Önderlik, bütün plânlarda işletme yönetimi ve iş
gücü arasında ilişki kuran bir katalizördür.
• Liderlik, olayların tahmin edilen bir ölçü içerisinde
gerçekleştirilmesini sağlar.
• Liderlik saygı duyulan ve zor kazanılan bir
yetenek ve meziyet olmasına rağmen pek çok kişi
tarafından kolayca elde edilen bir olgu şeklinde
görülür.
LİDERLİK(devam)
• Liderlik, belirli şartlar altında belirli kişisel ve grup
amaçlarını gerçekleştirmek için bir kimsenin
başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi
süreci şeklinde tanımlanabilir.
• Bundan dolayı da liderlik, liderin yaptığı işlerle ilgili bir
süreçtir. Lider ise, başkalarını belirli bir amaç yönünde
davranmaya yönelten kişidir veya, bir grup insanın
kendi kişisel ve grup amaçlarını gerçekleştirmek için
takip ettikleri emir ve talimatı yönünde davrandıkları
kişi liderdir.
LİDERLİK(devam)
• Şu halde, liderlik sürecinin özünü, bir kişinin
başkalarını etkileyebilmesi oluşturmaktadır.
• Etkileme ise önderin kullandığı güç
kaynaklarıyla yakından ilgilidir. Bu kaynakları
şu şekilde sıralamak mümkündür:
LİDERLİK(devam)
•
•
•
•
Kuvvet kullanmak (zorlayıcı güç kaynağı)
Yasal güç kaynağı
Uzmanlıktan doğan güç kaynağı
Karizmatik (kişisel özelliklerden gelen) güç
kaynağı
• Ödüllendirmeden doğan güç kaynağı
LİDERLİK TEORİLERİ
• Özellikler Yaklaşımı :
Bu yaklaşım, liderlik denklemindeki lider
değişkenine önem vermekte ve lider üzerinde
durmaktadır. Lider özellikleri süreci etkileyen en
önemli faktör olarak kabul edilmektedir.
Özellikler Yaklaşımı (devam)
• Bu yaklaşıma göre, liderin hangi özellikler
bakımından grup üyelerinden farklı olduğu, diğer
bir ifadeyle, liderlerin özelliklerinin neler
olabileceği konusunda birçok araştırma
yapılmıştır. Bu araştırmalar sonucunda ortaya
çıkan lider özelliklerinden bazıları şu şekilde tespit
edilmiştir:
Özellikler Yaklaşımı (devam)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Yaş
İleriyi görebilme
Cinsiyet
Yakışıklılık
Olgunluk
Başkalarına güven verme
Güzel konuşma
Zekâ
Bilgi
Kişiler arası ilişki kurma yeteneği Kararlılık
- İnisiyatif sahibi
Duygusal olgunluk
- Dürüstlük
- Samimiyet
- Doğruluk
- Açık sözlülük
- Kendine güven duyma
İş başarma yeteneği
Özellikler Yaklaşımı (devam)
• Lider yukarıda yer alan özelliklere grup üyelerinden
daha fazla sahip olan kişidir. Eğer grup üyeleri
arasında bu özelliklere sahip kişileri belirlemek
mümkün olursa, grupları yönetecek kişileri bulmak ve
yetiştirmek daha kolaylaşacaktır. Personel seçiminde
de bu özelliklere sahip olan kişilere önem verilerek,
işletmeye alınmaları sağlanacak ve işletmede
eğitilerek geleceğin yöneticisi ve lideri olarak
yetiştirilebilecektir.
Davranışçı Yaklaşım
• Önderlik konusunu inceleyen ikinci yaklaşım olan
davranış yaklaşımı, liderin özellikleri yerine grup
üyelerine, yani izleyicilere karşı gösterdiği
davranış üzerinde durur. Önderin astları ile
haberleşme şekli, yetki devredip etmemesi,
plânlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme şekli
v.b. davranışları lider etkinliğini belirleyen önemli
faktörler olarak ele alınmalıdır.
Davranış Yaklaşımı(devam)
• Bu nedenle, ikinci yaklaşım da denklemdeki ikinci
fonksiyon olan grup üyeleri ve onlara karşı liderin
davranışlarına önem verilmektedir. Bu yaklaşımla
ilgili olarak Ohio State Üniversitesi çalışmalarında
önderlik davranışlarını tanımlamada iki önemli
bağımsız değişkenin önemli rolü olduğu
belirlenmiştir. İki faktör, "kişiyi dikkate alma" ve
"insiyatif"tir. Liderlik davranışlarının bu iki faktör
etrafında toplandığı görülmüştür.
Davranış Yaklaşımı(devam)
• Kişiyi dikkate alma faktörü liderin grup üyeleri
üzerinde güven ve saygı yaratması, onlarla
dostluk ve arkadaşlık oluşturması şeklindeki
davranışlarını ifade etmektedir. Kısaca bu faktör
liderin, davranışlarında izleyicilere önem
vermesini ifade etmektedir.
Davranış Yaklaşımı(devam)
• İnisiyatif faktörü ise liderin, plânlanan amaçlarla
ilgili olan işin zamanında bitirilmesi için amaç
belirleme, grup üyelerini organize etme,
haberleşme sistemini tespit etme, işe ilişkin
süreleri belirleyerek bu yönde talimatlar verme
şeklindeki davranışlarını ifade etmektedir. Ohio
State çalışmalarının bulguları şunlar olmuştur:
Davranış Yaklaşımı(devam)
• Liderin kişiye önem veren davranışları arttıkça iş
gören devir hızı ve devamsızlığı azalmaktadır.
• Liderin inisiyatife önem veren davranışları
arttıkça grup üyelerinin performansı artmaktadır.
Davranış Yaklaşımı (devam)
• Davranış yaklaşımı ile ilgili bir diğer çalışma da
Michigan Üniversitesinde yapılmıştır.
• Bu araştırmaların ortaya koyduğu sonuçlar da
Ohio Eyalet Üniversitesi araştırmalarından elde
edilen bulgulara çok benzemektedir.
Davranış Yaklaşımı(devam)
• Araştırmaların sonucunda işgörene yönelik
liderin verimlilik düzeyi daha yüksek gruplara
sahip olduğu görülmüştür.
• Bu nedenle de liderlik kategorisinde iş
görene yönelik liderliğin daha başarılı olduğu
sonucuna varılmıştır.
Davranış Yaklaşımı(devam)
• Konuyu özetleyecek olursak, davranış
yaklaşımına ait bütün bu araştırma ve bulgular
esas olarak iki lider tipinin mevcut olduğu ortaya
çıkmıştır.
• Bunlar, göreve yönelik lider tipi ve insanlar arası
ilişkilere yönelik lider tipidir.
• Duruma göre, belirli hallerde göreve yönelik lider
(otoriter lider) tipinin daha etkili olabileceği gibi
ifadelere tesadüf edilmekle birlikte, "davranış
ekolü" ulaştığı sonuçlarla daha ziyade "insana
yönelmiş" lider tipinin daha başarılı olacağı
görüşünü doğrulamıştır.
Durumsallık Yaklaşımı
• Bu yaklaşım, yukarıda açıklanan liderlik
denklemindeki üçüncü değişken olan "durum"
veya "ortam" değişkenini dikkate alır.
• Bu yaklaşım, liderlik olayının oluştuğu şartlara
veya ortama ağırlık vermektedir. Kabul edilen
varsayım, değişik şartların (durumların) farklı
liderlik biçimleri gerektirdiği hususudur. Bu
nedenle liderlik olayını açıklamaya çalışan bir
yaklaşım "durum" değişkenini de modelin önemli
bir parçası olarak görmek durumundadır.
Durumsallık Yaklaşımı
• Durumsallık yaklaşımı en uygun liderlik
davranışının durumlara göre değişeceğini ifade
etmektedir. Bu durum ise, genellikle yönetimde
"tek ve en iyi" yönetim biçiminin bulunduğunu
ileri süren davranış yaklaşımından farklı yönünü
meydana getirmektedir.
İletişim (Haberleşme)
• Yöneticilerin başarısı ve organizasyonların
etkinliği konusunda önemli rol oynayan
süreçlerden birisi de haberleşme sürecidir.
• İş hayatında farklı kademelerde yapılan bir
araştırma, yöneticilerin zamanlarının %75 ile %95'
ini haberleşme faaliyetlerine ayırmak durumunda
olduğunu ortaya koymuştur.
İletişim (Haberleşme)
• Telefon görüşmeleri, toplantılar, raporların
incelenmesi, emir ve direktif verme, mektup
yazma, teleks mesajlarını inceleme v.b. faaliyetler
haberleşme sürecinin belli başlı örnekleridir.
Haberleşme sisteminin bir işletme için taşıdığı rol
ve önem, sinir sisteminin insan vücudunda
oynadığı rol gibi önemlidir. Hatta işletmeleri bir
haberleşme sistemi şeklinde ele alıp incelemek
de mümkündür.
Haberleşme Sürecinin
Öğeleri
• Etkin bir haberleşme sürecinin bir çevre ya da
toplumsal ortamda söz konusu olabileceğini ve
haberleşmenin belirli bir amacı gerçekleştirmek
için yapıldığını kabul edersek her türlü örgütsel
haberleşmede bulunması gereken öğeleri
aşağıdaki şekilde açıklamak mümkündür .
Haberleşme sürecinin ögeleri
• Kaynak: Örgütsel haberleşmenin kaynağı
örgütlerde haberleşmeyi başlatan ve mesajları
gönderen kişiler (yöneticiler veya örgütün diğer
üyeleri, biçimsel veya biçimsel olmayan gruplar,
örgütsel birimler v.b.) olabilir. Haberleşmenin
kaynak tarafından başlatılması genellikle örgütle
ilgili olarak bir sorunun ortaya çıkmasıyla, dış
etkenlerin tesiriyle veya göndericinin (kaynağın)
ferdî veya toplumsal düşüncelerinin etkisiyle
gerçekleşir.
Haberleşme sürecinin öğeleri
(devam)
• Mesaj: Mesaj, kaynağın alıcılara iletmek istediği
bilgi, anlam, duygu veya düşüncelerdir. Ancak
alıcılara iletilebilmeleri için, taraflarca anlaşılabilen
sembollerle kodlanmış olmaları uygun olacaktır.
Haberleşme sürecinin etkinliği bakımından
mesajın anlaşılır olması ve alıcının kültürel
özelliklerini dikkate alarak hazırlanması, açık
olması, yani kaynağın alıcıdan ne beklediğini
belirtmesi, zamanında alıcıya ulaşması ve alıcıya
ulaşabilmesi için de en uygun yol izlenmelidir
Haberleşme sürecinin öğeleri
(devam)
• Alıcı: Haberleşme sürecinde alıcı, mesajın
ulaştırılmak istendiği kişi (yönetici veya diğer
örgüt üyeleri), grup (resmi veya resmi olmayan),
örgütsel birim (çeşitli bölüm, şube, büro v.b.) veya
makina (bilgisayar) anlamını ifade eder.
• Etkin bir haberleşme sürecinin var olabilmesi için
alıcının bazı özellikleri taşıması gerekir, öncelikle
alıcı mesajı algılayabilecek bilgi, beceri ve
yeteneğe sahip olmalıdır. Alıcının mesaja karşı
ilgili veya ilgisiz oluşu kaynağa veya konuya karşı
olan ilgi derecesine bağlıdır. Ayrıca alıcı mesajı
alıp değerlendirecek bilgi düzeyine de sahip
olmalıdır.
Haberleşme sürecinin öğeleri
(devam)
– Haberleşme Kanalı: Haberleşme kanalı,
genellikle haberleşme yöntemleri ile aynı
anlamda kullanılırsa da onlardan farklı bir anlam
olarak karşımıza çıkar. Haberleşme kanalı,
haberin vericiden alıcıya ulaşmak maksadıyla
takip ettiği yol veya örgütte haber akımının
sürekli ve düzenli bir şekilde takip ettiği yol
şeklinde tanımlanabilir. Haberleşme kanalında
birden çok haberleşme aracı kullanılabilir
Haberleşme sürecinin öğeleri
(devam)
• Haberleşme Araçları: Haberleşme araçları,
haberleşme sürecinde kaynaktan çıkan mesajı
alıcıya ulaştırmak için kullanılan araçlardır. Bunlar
arasında çeşitli formlar, daktilolar, bilgisayarlar,
telefon, telgraf, mektup, bildiri, ilân, kitap, eğitim
faaliyetleri, dergi, broşür, gazete, pnömatik araçlar
v.b. saymak mümkündür.
Etkili Haberleşmeyi Engelleyen
Faktörler
• Algılamada Kişisellik: Her türlü haberleşme
sisteminde YORUMLAMA olgusu vardır. Kişiler
aldıkları mesajları bilgilerinin seviyesine,
inançlarına ve tutumlarına göre yorumlarlar.
Kişilerin mesajları oldukları gibi değil de olmasını
istedikleri gibi algılamaları, kişisel özelliklerinden
başka, seçici dikkatlerinin yoğunlaştığı yönden
kaynaklanmaktadır. Aynı olayı takip eden kişilerin
değişik değerlendirme yapmalarında seçici
dikkatlerinin değişik yönlü olmasının payı
büyüktür.
Etkili Haberleşmeyi Engelleyen
Faktörler (Devam)
• Hatalı Tamamlama Sürekli olarak aynı kişi ile
haberleşmede bulunan insanlar, ilişkilerin sıklığına
bağlı olarak devamlı ilişkide bulundukları kişiler
için kalıp davranış modelleri düşünürler ve belirli
tür mesajları karşısında bekledikleri kalıp
davranışların gerçekleşmesini isterler. Aynı
biçimde belirli davranışlara bağlı olarak da özel
mesajlar beklerler
Etkili Haberleşmeyi Engelleyen
Faktörler (Devam)
• Mesajın İnanca Uymaması veya Fazla Uyması
• Kişi aldığı mesajları inanç sistemine göre
değerlendirmektedir. Eğer alınan mesaj inanç
sistemine uymuyorsa kişi istenilen davranışı
göstermeyecektir veya kişi üzerinde istenilen etki
meydana gelmeyecektir. Bu durumda, haberleşme
organları etkin haberleşmeyi engelleyen bir filtre
sistemi oluşturacaktır
Etkili Haberleşmeyi Engelleyen
Faktörler (Devam)
• Haberleşme Kaynağına Güvensizlik
• Haberi gönderen kişi hakkında olumsuz ve
güvenilmeyen bir kişi imajı yerleşmişse, alıcı
mesajın kaynağını arzu ettiği şekilde algılamaz ve
kaynak kişi hakkında duyduğu güvensizliğin
etkisinde kalarak değerlendirme yapar. Ayrıca
gerçek mesajın dışında bir takım yan mesajlar da
araştırılır ve bunun varlığına inanılır
Etkili Haberleşmeyi Engelleyen
Faktörler (Devam)
• Şuursuz Haberleşme veya Ayırma
• Bazı zamanlarda bireyin kontrolü dışında mesaj
göndermesi söz konusu olabilir. Özellikle jest ve
mimik yoluyla yapılan haberleşmede ve sözlü
haberleşmede kelimelerin kullanım amacının
dışında anlaşılması buna bir örnek oluşturabilir.
Etkili Haberleşmeyi Engelleyen
Faktörler
• Kişilik Uyumunun Tam Olmaması
• Haberleşme, bireylerin kişiliklerinin karşılıklı bir
biçimde hareket halinde olmasına bağlı bir ilişki
sistemidir. Etkin bir haberleşme sürecinde alıcı
ile kaynağın etkileşim ilişkisinin paralel olması,
özellikle benzer yönlü olması gerekmektedir.
Etkileşim ilişkisinin benzer yönlü olması,
haberleşme olgusunu tam olarak gerçekleştirmek
için yeterli bir husus değildir. Ancak her paralel
haberleşme, etkin tarzda bir davranışı oluşturur
demek değildir.
Örgütlerde Gruplar
Grup Türleri
• Formal ve informal gruplar
• Birincil, ikincil ve referans grupları
Grup normları
–
–
–
–
–
İşle ilgili normlar
Tutum ve inançlar
Giyim şekilleri
Kullanılan dil
Bireylerin Karşılıklı Davranışları ve Sosyal Tatmin
Örgütlerde Koordinasyon
Süreci
Mehmet ŞİŞMAN (Prof. Dr.)
KOORDİNASYON SÜRECİ
Önceden kararlaştırılmış amaçları
gerçekleştirmek için eldeki insan ve
madde kaynaklarının birleştirilmesidir.
 Bir başka tanımla, ortak amaçlar
doğrultusunda planlanmış etkinliklere
katılan bireylerin, birbirlerinin planlanmış
davranış ve eylemlerinden bilgi sahibi
olmaları sürecidir.

Yönetimde Koordinasyon

Yönetimde koordinasyon, insanların
çabalarını birleştirmek, zaman
bakımından ayarlamak, ortak amaca
ulaşmak için faaliyetlerin birbirini
izlemesi ve içiçe geçip birbirlerini
tamamlamasıdır.
Niçin Koordinasyon?
Bir insan, işin bütün aşamalarını kendisi
yapsa, bu aşamalara ilişkin çabaların birbiri
ardı sıra gelmelerini ve birbirini
bütünlemelerini, diğer bir anlatımla, bunların
koordinasyonunu da kendisi sağlar.
 Ancak, işletmeyi amacına ulaştırmak için
gerekli olan ve değişik ustalık gerektiren
faaliyetleri yerine getiren çok sayıda insan söz
konusu olursa, bu faaliyetlerin her birinin
diğerleri ile uyumlaştırılması gerekir.

Koordinasyon=Uyumlaştırma
Uyumlaştırma, en geniş anlamıyla aynı
zamana tesadüf ettirme anlamına gelmektedir.
Örnek olarak bir makinenin bir yerden bir
başka yere taşınması için çaba gösteren
bireylerin hep beraber çaba sarf etmesi
gerekir.
 Büyük organizasyonlarda uyumlaştırma, daha
çok, çabaların birbirini zıt yönlere
götürmeyecek şekilde koordine edilmesidir.

Koordinasyon=Uyumlaştırma
Koordinasyon, işbirliği gerekliliği ve örgütün
çapraşıklık derecesi ile doğru orantılı bir
biçimde çapraşıklaşan bir iletişim sisteminin
fonksiyonudur.
 Bu sistem, grup üyelerini birbirlerinin
çabalarından haberdar etmeye yarar. İşletmeyi
oluşturan farklı bölümler birbirlerinin ne
yaptıklarından haberdar olmazlarsa, işletme
kararsız ve kendi kendine rakip bir duruma
gelir.

Koordinasyon=Uyumlaştırma



Koordinasyon, en önemliyi, daha az önemliye üstün tutmak, her
faaliyet ve her şeyin hakkını vermek, araçları amaca, geliri gidere,
satışları üretime veya üretimi satışlara göre düzenlemektir.
Uyumlaştırma, bir bakıma işletmede her şeyin en uygununu ve
ortasını bulmaktır.
İyi bir şekilde uyumlaştırılmış bir işletmenin görünümü şu
şekildedir:
Her
bölüm diğerlerinin ne yaptığından haberdardır ve onunla uyumlu
bir biçimde faaliyet gösterir.
Her bölüm değişen ortamla sürekli bir şekilde uyum halindedir.
İyi uyumlaştırılmamış bir işletme ise, şu şekilde olur:
Her bölüm birbirini hesaba katmaz,sorumluluğunu bir kağıt, bir emir
veya sirküler arkasına saklamak ister,
Kişiler kendi çıkarlarını ön plâna alırlar, girişim yetenekleri ve
disiplinleri zayıftır.
Koordinasyon





Koordinasyon, işbirliği değildir.
İşbirliği, örgüt açısından üyelerin aynı amaçları
paylaşmasını ifade eder.
Koordinasyon, üyelerin birbirinin yaptığı eylemlerden
haberdar olmasını ifade eder.
Örgütleme sürecinde işbölümü yapılır, bu işbölümü
sonucunda ortaya çıkan işler, bireylere görev olarak
verilir.
Koordinasyon, işbölümü sonunda parçalanan işlerin
tekrar birleştirilmesidir.
Koordinasyon Araçları
Yasalar
 Gelenekler
 Bilgi ve beceriler
 Ahlaki ilkeler
 Roller

KOORDİNASYON İLKELERİ
İlgili kişiler arasında dolaysız görüşmeyle
koordinasyon sağlanmalı
 Planlama yapılırken ve politikalar
kararlaştırılırken başlangıçta
koordinasyon yapılmalıdır
 Bir sorunla ilgili bütün etkenlerin karşılıklı
etkileri göz önüne alınarak koordinasyon
yapılmalıdır.
 Koordinasyon, sürekli olmalıdır.

KOORDİNASYON TEKNİKLERİ
İyi ve basit organizasyon yapısı kurulmalı
 Plan ve programlar uyumlaştırılmalı
 İyi iletişim yöntem ve araçlarından
yararlanmalı
 Gönüllü uyumlaştırma özendirilmeli
 Gözetim yoluyla uyumlaştırma
sağlanmalı

KOORDİNASYON ÇEŞİTLERİ
Dikey
 Yatay
 Merkezi (Koordinasyon birimi)

Örgütlerde Koordinasyon Koşulları
Örgüt yapısı,
 Görevleri ve ilişkileri gösteren örgüt
şeması,
 Yazılı politika, plan, program ve tüzükler,
 İletişim sistemi ve birimi,
 Raporlar ve kayıtlar vb.

KOORDİNASYON YÖNTEMLERİ
Yetki
 Komiteler
 Araçlar, Politikalar, Kurallar
 İletişim
 Ödül sistemi
 Gönüllü koordinasyon yöntemi

Koordinasyonun Yararları
ve İşlevleri








Yeni fikirlerin yayılmasını sağlama
Problemlerin anlaşılmasını sağlama
Maddi ve manevi anlaşma sağlama
Karışıklık ve tekrarları önleme
Politika, plan ve prensiplerin anlaşılmasını
sağlama
İşlerin düzenli yapılmasını sağlama
İlgililerin şevkini artırmayı sağlama
Planların iyi uygulanmasını sağlama
Koordinasyonun Yararları ve
İşlevleri





Örgütün ve örgütsel işlevlerin sürekliliğini
sağlama,
Üyeler arasında yardımlaşma ve işbirliğini
sağlama,
Kaynakların etkili ve verimli kullanılmasını
sağlama,
Kararların uygulamaya yansıtılmasını
sağlama,
Üyelerin birbirinden ve yaptıklarından
haberdar olmalarını sağlama.
İç ve Dış Koordinasyon
Koordinasyon, sadece örgüt içi birey ya
da birimlerle ilgili değildir.
 Yönetici, örgüt dışındaki birey ve
kurumlarla da koordinasyon
sağlamalıdır.
 Örneğin okul yönetiminde müdürün,
aileler, okul çevresi, iş dünyası gibi
okulun dış çevresinde yer alan kurum ve
kuruluşlarla da bir koordinasyon
sağlaması gereklidir.

Katılımınız için
Teşekkürler
Örgütlerde
Denetim ve Karar Verme
Süreci
Mehmet ŞİŞMAN (Prof. Dr.)
Örgütlerde Denetim (Kontrol)
Yönetim, kısaca bir kontrol faaliyeti
olarak tanımlanır. Yönetim sürecinin
tamamlanması, denetime bağlı görülür.
 Denetim, meydana gelenle, olması
beklenenin birbirleriyle uyuşup
uyuşmadığının araştırmasıdır.
 Eğer olması gerekenden sapmalar
belirlenirse, denetim işlevi sonucunda,
düzeltici tedbirlerin alınması öngörülür.

1. Denetimde Geleneksel
Yaklaşım (Merkezi Denetim)

Denetimde farklı yaklaşımlar vardır.
Geleneksel denetim teorisi, işletmenin
amaçlarına başarıyla ulaşmak için yetkisi
ve sorumluluğu olan kişiye sıkı sıkıya
bağlıdır. Bu, yönetici ve denetçiye tâbi bir
ilişkidir. Denetçi ve yönetici, kendisine
bağlı işlerden sorumludur ve sonuçlar
standartlar karşılamadığında gerekli tavrı
almak zorundadır.
1. Denetimde Geleneksel
Yaklaşım
Geleneksel denetimin iki görünüşü vardır.
A. Birincisinde yönetici veya denetçinin gözü
sürekli personel üzerinde olur. Eğer personel
denetçinin, adeta pusuya yattığını hissederse,
bir şeylerle meşgul olma, dikkatli olma,
ihmalkâr olmama eğiliminde olacaktır. Eğer
yönetici her zaman sahnede ise, neler
olmakta, olduğunun hepsini bilir ve
çalışmalarında işletmenin amaçlarıyla
yalandan ilgilenir. Böyle durumlarda,
kaynakların yetersiz ve etkili olmayan biçimde
kullanılması çok az bir ihtimaldir.

1. Denetimde Geleneksel
Yaklaşım

Geleneksel yaklaşımın ikinci görünüşü
ise, ölçü veya gerçekleşen performansın
plânlanmış performansla karşılaştırılması
ve farkın dikkate alınmasıdır. Geleneksel
teoride denetim, aşağıdaki aşamalardan
oluşmaktadır:
1. Denetimde Geleneksel
Yaklaşım
Standart veya amaçların belirlenmesi
 Performansın ölçülmesi
 Analiz ve karşılaştırma
 Düzeltici tavır alma.

A. Standart veya Amaçların
Belirlenmesi
Organizasyon standartları
 Fonksiyonel standartlar
 Bölüm standartları
 İş standartları

B. Performansın Ölçülmesi
Örgütsel ölçme
 Fonksiyonel ölçme
 Bölüm düzeyinde ölçme
 Bireysel ölçüm

C. Analiz ve Karşılaştırma
Performansın önceden belirlenen
standartlarla karşılaştırılması
 Kontrol raporlarının incelenmesi

D. Düzeltici Tavır Alma
Geri bildirim sağlama
 Personel değişikliği
 İşin farklı düzenlenmesi
 Daha sık gözlem vs.

2. Denetimde Davranışsal
Yaklaşım

Davranışçılar, geleneksel denetim
sistemine karşı çıkmışlardır.
Davranışçılar denetimin işletmede
çalışanların kendileri tarafından
hazırlanmış ve arzulanan bir amaç
olması gerektiği görüşündedir
(Hawthorne deneyleri)

Davranışçı yaklaşım sadece denetimi
içermez, daha önceki bölümlerde
değinildiği gibi aynı zamanda, işi daha
anlamlı ve önemli yapmayı amaçlar.
Denetimin bu tipine etkin bir örnek
Hawthorne deneyleridir.
Başlıca Denetim Araçları
Kişisel gözlem
 Finansal denetim
 İç kontrol

Denetim Sistemin Oluşturulmasında
Bazı İlkeler
Stratejik noktaların denetimi
 Geri besleme
 Esnek denetim
 Örgütsel uygunluk
 Özdenetim
 Doğrudan denetim
 İnsan unsuru

Karar Verme Süreci (Fonksiyonu)
Karar verme, var olan seçenekler
arasından en uygun hareket biçiminin
seçilmesidir.
 Karar verme, plânlamanın esasında
mevcuttur.
 Yöneticilerin temel görevleri karar
vermektir.
 Karar verme, plânlamanın bir aşaması
şeklinde görülmektedir.

Karar Verme


Karar verme,
alternatifler içinden
bir seçim yapmadır.
Yönetim süreci,
kararla başlar,
kararla sürer,
kararla biter.
Karar Verme Modelleri ve Stilleri
 Karar vermeyle ilgili birtakım modeller
(rasyonel, sezgisel, matematiksel vb.)
ve Stiller (analitik, kavramsal, emredici,
davranışsal) vardır.
 Örgüte ilişkin bakış açılarına (rasyonel,
politik, insani) bağlı olarak karar verme
stilleri de değişebilir.
Karar Verme Yaklaşımları
Nitel karar verme yaklaşımı
 Nicel karar verme yaklaşımı
Kararlar, uzun dönem (stratejik) ve orta
dönem (taktik) olarak sınıflanır.
Kararlar, tekrarlanabilir ve tekrarlanamaz
kararlar olarak da ayrılır.

Örgütle İlgili Karar Vericiler
Yöneticiler
 Gruplar
 Örgüt dışı güçler (üst yönetim)

Bireysel karar verme
Grupla (katılmalı) karar verme
Bunların her birinin üstün ve zayıf yönleri olabilir.
Rasyonel Karar Verme Süreci









Amaçları tanımlama
Problemleri tanımlama
Öncelikleri belirleme
Olası nedenleri belirleme
Alternatifleri belirleme
Alternatifleri değerlendirme
Çözüm biçimini oluşturma
Seçilen çözüm biçimini uygulama
Uygulamayı izleme ve sonuçları
değerlendirme
Karar Verme

Karar verme, bir sorun
çözme sürecidir.

Yönetici, aynı zamanda
sorun çözücü bir kişidir.
Rasyonel Karar Verme Süreci
Alan yazında karar süreci yaygın olarak
rasyonel açıdan ele alınır.
 Bu yaklaşıma dayalı karar verme
sürecinde, sorun çözme sürecinde
izlenen aşamaların izlenmesi gerekli
görülür.
 Bu aşamalar, bilimsel bir araştırma
sürecinde izlenen aşamalarla benzerlik
gösterir.

KARAR VERME DÖNGÜSÜ
Problem
Yeni Problem
Bilgi Toplama
Değerlendirme
Çözümleme
Analiz
Uygulama
Karar
Verme
Kararı Etkileyen Etmenler









Biyolojik etmenler
Psikolojik etmenler
Sosyolojik etmenler
Çevresel etmenler
Ekonomik etmenler
Sosyal etmenler
Politik etmenler
Örgütsel etmenler (formal ve informal örgüt)
Karar Vericilerin Algılama Biçimi ve Duyguları, Değer
Yargıları, Kişiliği, Amaç ve Beklentileri, Geçmiş
Yaşantıları,
 Örgütle İlgili Mevzuat (Yasa, Yönetmelik, Tüzük)
Örgüt Yapısı Ve Karar Verme
Üst
Kademe
Orta kademe
Alt kademe
Örgüt Yapısı ve Karar Verme

Örgüt yapısı, karar yetkilerinin
dağılımına göre düzenlenir.
İyi Bir Kararın Özellikleri
Nesnel ve adil olmalı,
 Örgütün genel amaçlarının gerçekleşmesine hizmet
etmeli,
 Kesin olmalı ve farklı yorumlara meydan vermemeli,
 Herkesin kolayca anlayabileceği şekilde açık olmalı,
 Olabildiğince üyelerin katılımı sağlanmalı ve üyelerce
benimsenmeli,
 Olabildiğince hızlı verilmeli,
 Bireylerin kabul alanı içinde yer almalı.

İyi Bir Karar Verme
İnsanları motive edici olmalı,
 Uzlaştırıcıcı ve koordine edici olmalı,
 Grupla karar vermede demokratik bir
ortam oluşturmalı,
 Olabildiğince fikir birliği sağlamalı,
 Kararda grubun değer ve davranışları,
kamu yararı dikkate alınmalıdır.

Katılımınız için
Teşekkürler
ÖRGÜTLERDE
ÇATIŞMA
Prof. Dr. Mehmet ŞİŞMAN
Çatışmanın Tanımı
Çatışma, iki ya da daha fazla kişi ve grup
arasında, hedefler, amaçlar, istekler,
izlenecek yollar, sorunların algılanması ve
çözülmesine ilişkin uyumsuzluk, zıtlık ve
anlaşmazlıklardır.
• Çatışmanın çeşitli nedenleri vardır.
• Çatışma yönetilebilir bir olgudur.
• Çatışmanın çeşitli sonuçları vardır.
Çatışmanın Tanımı
• Klasik yönetim düşüncesine göre çatışma
istenmeyen bir durumdur. Çatışmadan mümkün
olduğunca kaçınılmalı, meydana geldiğinde,
hemen çözülerek ortadan kaldırılmalıdır.
• Modern yönetim kuramına göre çatışma
olağandır. Çatışmanın azlığı, atalete,
durgunluğa, verimsizliğe neden olur.Şiddetli
olması da zararlıdır. İletişimin kopmasına,
verimin düşmesine, düşmanlığa neden olur.
Çatışmanın Tanımı
• Çatışmanın azı da çoğu da zararlıdır.
• Makul bir düzeyde çatışma, yenilik,
yaratıcılık, gelişme ve etkinliğe neden olur.
• Çatışmayla yakından ilgili bir kavram,
rekabettir.
• Rekabet, bazen çatışmaya dönüşebilir.
Çatışma Türleri
1. Çatışmaya Taraf Olanlarla İlgili Sınıflama
1.1.İçsel Çatışma (Kişinin İç Çatışması)
– Benimseme-benimsememe çatışması
– Kaçınma-kaçınma çatışması
– Benimseme-kaçınma çatışması
– Çoklu benimseme-kaçınma çatışması
Çatışma Türleri
1.2. Kişiler Arası Çatışma
1.3 Kişiler ve Gruplar Arası Çatışma
1.4 Grupların Kendi İçinde Çatışması ve Gruplar
Arası Çatışma
1.5 Organizasyonlar Arası Çatışma
Çatışma Türleri
2. Çatışmaların Ortaya Çıkış Şekliyle İlgili
Sınıflama
• Potansiyel Çatışma(Çatışma Potansiyelinin
Mevcudiyeti)
• Algılanan Çatışma(Çatışmanın Algılanmaya
Başlanması)
• Hissedilen Çatışma (Çatışmanın Hissedilmesi)
• Açık Çatışma(Çatışmanın Fiilen Ortaya Çıkması)
Çatışma Türleri
3. Çatışmanın Organizasyon İçindeki Yerine
Göre Sınıflandırma
• Dikey Çatışma
• Yatay Çatışma
• Emir-Komuta ve Kurmay Personeli
Arasındaki Çatışma
Çatışma Türleri
• Fonksiyonel Çatışma
• Fonksiyonel Olmayan Çatışma
• Diğer Çatışma Türleri
– Amaç çatışması
– Rol çatışması
– Kurumsal çatışma
Çatışma Nedenleri
• İşbölümü
• Fonksiyonel bağımlılık
– Ekip bağlılığı,
– Seri bağlılık
– Karşılıklı bağlılık
•
•
•
•
•
•
Sınırlı kaynaklar
Ortak karar verme
Yeni uzmanlıklar
Yönetim alanıyla ilgili belirsizlikler
Amaçlarda farklılıklar
İletişim engelleri
Çatışma Nedenleri
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Yönetim biçimindeki farklılıklar
Örgütün büyüklüğü
Bürokratik nitelikler
Personelin farklılığı
Statü ve güç farklılıkları
Denetim biçimi
Ödüllendirme sistemleri
Algılama farklılıkları
Zaman ufkundaki farklılıklar
Değişen koşulların öngördüğü yeni nitelikler
İşçi-işveren ilişkilerindeki kutuplaşmalar
Organizasyonlarda Çatışma
Yönetiminde Başvurulan Stratejiler
• Kayıp-kayıp stratejisi
• Kazanç-kayıp stratejisi
• Kazanç-kazanç stratejisi
Organizasyonlarda Çatışma
Yönetimi
•
•
•
•
•
•
•
•
Kaçınma yöntemi
Yumuşatma yöntemi
Uzlaştırma yöntemi
Problem çözme yöntemi
Kaynakların artırılması yöntemi
Güç kullanma yöntemi
Üstün amaçlar yöntemi
Çatışmaya taraf olanların değiştirilmesi yöntemi
Organizasyonlarda Çatışma
Yönetimi
•
•
•
•
•
•
Örgütsel ilişkilerin değiştirilmesi yöntemi
Hakeme başvurma yöntemi
Oylama yöntemi
Davranış değiştirme yöntemi
Meşgul etme yöntemi
Politik araçlar yöntemi
KATILIMINIZ İÇİN
• TEŞEKKÜRLER
YALIN ORGANİZASYON
• Günümüzde yalın işletme, yalın organizasyon,
yalın üretim gibi kavramlar üzerinde fazlaca
konuşulmaktadır.
• Yalın olmak, gerçekten ihtiyaç duyulmayan her
şeyden arındırılmış olmak demektir.
• Gerekli olmayan işler ortadan kaldırıldığında, bu
işleri yapan gereksiz elamanlar ortaya çıkacaktır.
Bu bakımdan yalın işletme, yalın üretim, yalın
organizasyon veya yalın yönetim kavramları
arasında kesin bir ayırım yapmak mümkün
değildir.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
Yalın Organizasyon, gereksiz aşamaların
ortadan kaldırılıp geriye kalanların
devamlı bir akış düzenine konması ve
söz konusu etkinlikle ilgili işgücünün
çapraz fonksiyonlu takımlar biçiminde
yeniden organize edilerek sürekli
gelişme için çaba göstermesiyle
işletmelerin gelişebileceğini öngören
bir felsefedir.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Bu yaklaşım gereğince işletmelerin sahip
olduğu insan gücü, mekan, zaman ve tüm
üretim faktörlerinin ve bunlara ilişkin tüm
harcamaların yarısı veya daha azıyla mal ve
hizmet üretimini gerçekleştireceği
öngörülmektedir.
• Aynı zamanda müşteri taleplerine karşı daha
çok duyarlı ve esnek olmak ta bu yaklaşımın
bir başka beklenen sonucudur.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Bir diğer ifadeyle yalın organizasyon daha az girdi
ile daha az zamanda daha düşük maliyetle ve daha
yüksek kaliteli mal ve hizmeti üretmek demektir.
• Yalın olma kavramında, daima elde bulunan
kaynakların en etkili biçimde kullanımının ve
ihtiyaç duyulmayan hiç bir şeyin elde
bulundurulmaması anlayışı bulunmaktadır.
• Ustalık isteyen siparişe göre üretim modelinde
kalifiye personel, çok amaçlı (universal) üretim
araçları (makineler, alet, edevat, teçhizat vb.) ve
yüksek maliyetler söz konusudur.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Yığın üretim modelinde ise, daha dar alanda
uzmanlaşmış tasarımcılar, daha az kalifiye
personel ve daha büyük üretim miktarları,
daha düşük maliyetler söz konusudur.
• Yalın organizasyon modelinde ise her iki
sistemin iyi tarafları bir araya getirilerek her
büyüklükte üretim miktarı, düşük maliyet,
daha az yerde, daha kısa zamanda, çok
alanda uzmanlaşmış yüksek morale sahip
personel ile yüksek kaliteli mal ve hizmet
üretimi söz konusudur.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Ayrıca yalın organizasyonun önemli
özelliklerinden birisi de personelin, özellikle
manevi değerler, aile kavramı, iyi-kötü
günde dayanışma içinde beraberlik, çok
çalışmak, az tüketmek, kötü alışkanlıklardan
uzak durmak, problem çözüm teknikleri,
mesleki becerilerinin artırılması vb.
konularda eğitilerek yüksek vasıflı ve çok
yönlü hale getirilmeleri konusuna büyük
önem verilmektedir.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
Yalın Organizasyonun Kökeni
• Yalın organizasyonun kültürel nedenlerden dolayı
Japonlara özgü bir sistem olduğu bilinmektedir.
• Yalın organizasyonun temelini Japon MOTTAINAI
(Mottaynay) anlayışı oluşturmaktadır.
• MOTTAINAI anlayışına göre hayatta sahip olunan
her şey birer kutsal emanettir. Onların en iyi
şekilde değerlendirilerek kullanılmaması MUDA
(israf) 'dır ve büyük günahtır.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Yalın organizasyonda en önemli unsur
MUDA' nın bir diğer ifadeyle israfın ortadan
kaldırılmasıdır.
• MUDA, hurda parçalar ve malzemeler, aylak
makine kapasitesi, fazla personel, tamir için,
malzeme temini için kullanılan fazla zaman,
fazla stoklar nedeniyle kullanılan fazla işyeri
alanları ve her türlü gereksiz işlemlerdir.
• İhtiyaçtan fazla kullanılan her şey MUDA'dır
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Yalın organizasyona Toyota üretim
sistemi de denmektedir. Yalın
organizasyon 1950’li yıllarda Toyota
şirketinin başkanı Eiiji TOYODA ile
onun çok başarılı üretim başmühendisi
Taiichi OHNO tarafından geliştirilmiştir.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
Yalın Organizasyonun İlkeleri
• Bu ilkelerin bir kısmı daha önceden
bilinen ve bilimsel yönetim anlayışının
ortaya çıkmasından bu yana
geliştirilerek kullanılan tekniklerdir.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Ancak bunlar yeni bir anlayış
ile ele alınarak ve geliştirilerek
uygulanmaktadır. Yine bu
prensiplerinin bir kısmı da
modern yönetim düşüncesinin
son ürünleridir.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Gerek önceden bilinen, günümüzde
geliştirilerek ve farklı bir önem atfederek
kullanılan ve gerekse modern yönetim
düşüncesinin son aşamasını oluşturan yeni
teknikler, günümüz Japon yönetim
anlayışının bir ürünü olan yalın
organizasyon uygulamalarında batı yönetim
sisteminden çok fraklı bir üslupla
uygulanmakta ve çarpıcı sonuçlar elde
edilmektedir.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
Yalın organizasyonun temel
ilkeleri:
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• 1. Kaynakların Etkili Kullanımı
• Kaynakların etkili kullanımını
sağlayacak birçok yöntem
bulunmaktadır. Burada belli başlı
yöntemler üzerinde durulacaktır.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• 1.1. İş Etüdü
• İş etüdü, gelişme imkanı sağlamak için,
belirli bir olayı ya da faaliyeti ekonomiklik ve
etkenlik bakımından etkileyen bütün
faktörleri sistematik bir biçimde araştırmaya
yönelik ve insan çalışmasını geniş
kapsamda inceleyen bir tekniktir.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• İş etüdü, metot etüdü ile iş
ölçümü tekniklerinin her ikisini
de birden ifade eden bir
kavramdır .
• Bir diğer ifadeyle iş etüdü,
işletmelerde verimliliği
artırmaya yönelik bir tekniktir.
İŞ ETÜDÜ
YALIN ORGANİZASYON (devam)
AMAÇ:
1. Ne yapılıyor? (Mevcut durum tespiti)
2. Niçin yapılıyor? (Mevcut durumun
gerekçelerinin araştırılması)
3. Başka ne yapılabilir? (Seçeneklerin
belirlenmesi)
4. Ne yapılmalıdır? (En uygun seçeneğin
tespiti)
YALIN ORGANİZASYON (devam)
YER:
1.Nerede yapılıyor? (Mevcut durumun
tespiti)
2. Niçin orada yapılıyor? (Mevcut
durumun gerekçelerinin araştırılması)
3. Başka ne yapılabilir? (Seçeneklerin
belirlenmesi)
YALIN ORGANİZASYON (devam)
SIRA:
1.Ne zaman yapılıyor? (Mevcut durumun
tespiti)
2. Niçin o zaman yapılıyor? (Mevcut durumun
gerekçelerinin araştırılması)
3. Başka ne zaman yapılabilir?(Seçeneklerin
belirlenmesi)
4. Ne zaman yapılmalıdır? (En uygun
seçeneğin tespiti)
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• KİŞİ:
• Kim yapıyor? (Mevcut durumun tespiti)
• Niçin o kişi yapıyor? (Mevcut durumun
gerekçelerinin araştırılması)
• Başka kim yapabilir? (Seçeneklerin
belirlenmesi)
• Kim yapmalıdır? (En uygun seçeneğin
tespiti)
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• YOL:
• Nasıl yapıyor? (Mevcut durumun tespiti)
• Niçin o şekilde yapılıyor? (Mevcut durumun
gerekçelerinin araştırılması)
• Başka ne şekilde yapılabilir? (Seçeneklerin
belirlenmesi)
• Nasıl yapılmalıdır? (En uygun seçeneğin
tespiti)
YALIN ORGANİZASYON
• Yukarıdaki soru sistematiğine uygun
cevapların bulunmasıyla;
• Ne yapılmalıdır?
• Nerede yapılmalıdır?
• Ne zaman yapılmalıdır?
• Kim yapmalıdır?
• Nasıl yapılmalıdır?
sorularının da cevapları belirlenmiş
olup
YALIN ORGANİZASYON
• süreçle ilgili en uygun amaç, yer,
zaman, kişi ve yol ortaya çıkmış, iş
kapsamındaki gereksiz ve verimsiz
işlemler ayıklanarak sadece temel
iş kapsamından meydana gelen
verimli yeni bir yöntem geliştirilmiş
olur.
YALIN ORGANİZASYON
• 1.2. Değer Analizi
• Değer kavramını üç başlık altında
incelenebilir.
Bunlar:
• i) Maliyet Değeri: Üretim için gerekli olan
işçilik, malzeme ve diğer masrafların
toplamından meydana gelir.
• ii) Kullanılış Değeri: Mamulün gördüğü işin,
sağladığı faydanın değeri ile ölçümü.
• iii) İtibar Değeri: Bize bir malı almayı
istetecek vasıflar ve çekiciliktir.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Bir malın maliyet değerinin çok düşük,
kullanılış ve itibar değerinin de çok yüksek
olması arzu edilir.
• Kullanım ve itibari değerin düşürülmesine
neden olan bir maliyet düşüşü arzu
edilmediği gibi, maliyetleri çok fazla artıran
bir kullanım ve itibar değeri yükselmesi de
uygun görülmez.
• Bu üç kavram arasında en uygun dengenin
sağlanması esastır.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Değer analizi, iş kapsamındaki gereksiz
maliyetlerin tespiti ve ortadan
kaldırılması için yapılan bir çalışmadır.
• Bir mamulün veya hizmetin dizaynı,
malzemesi, üretim süreci ve özellikle
de spesifikasyonları, her birinin ürün
değerine katkısı açısından analiz edilir.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Sonuçta, değer analizi, yöntem yerine
fonksiyonu vurgulayan, aşırı veya
lüzumsuz maliyetleri belirleyen, mamül
veya hizmetin değerini yükselten, daha
düşük maliyetle aynı veya daha yüksek
performansı temin eden, kaliteyi ve
güvenilirliği düşürmeyen bir maliyet
azaltma tekniğidir.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• 1.3. Pareto Analizi
• İtalyan sosyolog Pareto, kendi ismiyle
anılan bu prensibi öncelikle ekonomik
konulara uygulamıştır. "80-20" Metodu
da denilir ve ayrıca literatürde ABC
analizi olarak ta bilinir. Pareto'ya göre
değerin veya maliyetin yaklaşık %80'i,
elemanların %20'sinden
kaynaklanmaktadır.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Yine aynı şekilde işyerindeki
verimsizliğin %80'i, tüm verimsizlik
faktörlerinin %20 sinden
kaynaklanmaktadır.
• Böylece verimliliği etkileyen
faktörlerin %20 si ortadan
kaldırılınca verimsizliğin %80'inden
kurtulmak mümkün olacaktır.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Gerçekten de bir çok işleri arasında,
kaynakları etkili kullanmak isteyen
yöneticilerin zamanları çok kısıtlıdır. Uzun
inceleme ve araştırmaya vakit
ayıramayabilirler. Pareto analizi, sorun
çözme ve önleme yolunda, acil temel
nedenlerin belirlenmesinde etkili bir karar
verme tekniği olarak kullanılır. Pareto analizi
işletmelerde, verimlilik, kalite, güvenlik,
enerji tasarrufu, hammadde stoklama v.b.
konuların iyileştirilmesinde çok kullanılır
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• 1.4. Beyin Fırtınası Yöntemi
• Beyin fırtınası yöntemi genellikle yeni
düşünceler ve yeni çözümler
oluşturmak için belli sayıda kişilerden
oluşan bir grubun yaratıcı geliştirici
kapasitelerinden yararlanmayı amaçlar.
Bir beyin fırtınası toplantısı 4 ile 12
kişilik bir grup ile yapılır.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Beyin fırtınası toplantısında grup
üyeleri problem çözme ve geliştirme
amacıyla ilgili yoğun bir düşünme
faaliyetine girişirler. Beyin fırtınası
toplantısı iki aşamadan meydana
gelir.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Çok sayıda düşünce, bu düşüncenin
kalitesine bakılmaksızın araştırılır.
• Daha sonra fikirlerin kalitesi üzerinde bir
ayırım yapılır.
• İlk turda grup üyelerinin görevi bir düşünce
ortaya atmaktır. İkinci turda başka
düşünceler ortaya atılır. Eğer herhangi bir
kimse birşey söylemez ise geçilir.
Düşüncelerin alınması sırasında, Kim?
Niçin? Ne zaman? Nerede? Neden? Nasıl?
Hangi araçlarla? gibi sorulardan yararlanılır.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Birçok düşünce yabancı olabilir. Bu, belki
de en iyisidir. İlk evre grubun
düşüncelerinin belirlenmesinden sonra
biter. İkinci evreye başlamadan önce belli
bir süre ara vermekte yarar vardır. İkinci
oturumun başlamasından sonra grup
üyeleri bazı şeyleri daha net görebilirler.
Bazıları yeni düşüncelere sahip olurlar.
Yeni bir dönem, düşünme geliştirme veya
çözümler bulmak bakımından daha
faydalıdır.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Ancak düşünce üretmekte yavaşlama
başladığı zaman, üretilen düşüncelerin
değerlendirilmesine geçilir.
• Ortaya çıkan düşünceleri değerlemek için
belirli ölçüler geliştirilir. Öncelikle en ilginç
düşüncelerin değerlemesi yapılır. Neticede
grubun düşünce yaratma kabiliyetinden
yararlanılarak, yeni düşünceler, yeni
geliştirmeler ve yeni çözümler elde edilmiş
olur
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• 1.5. Neden-Sonuç Analizi
• Neden-Sonuç analizini geliştiren Japon
Profesör Kaoru İshikawa'dır. Bu
nedenle literatürde “İshikawa analizi”
veya şekline bakarak "balık kılçığı"
diyagramı olarak ta isimlendirilir.
Neden-Sonuç diyagramları daha ziyade
kalite sorunlarının nedenlerini
belirleme ve takip etme amacı ile
kullanılır.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Bunun yanında, üretim kontrolü, maliyetlerin
denetimi, mamul tasarımı, güvenlik, alımsatım v.b. konularda da problemin
belirlenmesi analizi veya iş bölümü
çalışmalarında da yararlanılmaktadır.
• Neden-sonuç analizi, bir mamulün, aşağıda
belirtilen 5 faktörün farklı oranlarda
birleştirilerek kullanılması sonucunda elde
edildiği düşüncesi üzerinde durur
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• i) Malzemeler, ara maddeler,
parçalar,
• ii) Çalışma metotları,
• iii) Araç-gereç ve makineler,
• iv) İşçilik,
• v) Denetim
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Bir mamulün elde edilmesinde kullanılan bu
beş faktör, balık kılçığına benzer bir biçimde
gösterilmektedir.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Bu ana diyagramdan hareket ederek, her
faktörü oluşturan elemanlar ve bu
faktörlerden kaynaklanan sorunlar
incelenirken, beyin fırtınası tekniğinden de
yararlanılır
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• 1.6. Örgüt Geliştirme
• Örgüt geliştirme, son yıllardan işyerinde toplam
verimlilik, etkinlik ve kaliteyi artırmaya yönelik
olarak kullanılan önemli bir teknik haline gelmiştir.
Örgüt geliştirme bir defa başvurulup belli bir süre
ara verilecek biçimde bir çalışma değildir. Örgüt
geliştirme sürekli bir faaliyettir. İşletme Örgütünün
performansını sürekli yüksek tutar. Örgütü yeni
gelişmelere karşı geliştirir, sürekli değişme
karşısında örgütün yeni gelişmelere uyum
sağlayacak ve yeni gelişmeleri sürükleyecek
dinamizmi kazanmasını sağlar.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Ortaya çıkan problemleri en uygun çözüme
kavuşturacak kabiliyeti örgüte kazandırır.
Örgüt geliştirme bütün bunları sağlayacak
sürekli bir eğitim faaliyeti niteliği taşır. Örgüt
amaçları ile personel amaçlarını uyumlu hale
getirir ve örgüt ile personeli bütünleştirir.
Neticede işletmenin elindeki kaynakların
etkili ve verimli kullanımı gerçekleşmiş olur.
• Bu bilgilerden sonra örgüt geliştirmenin bir
tarifini şu şekilde yapmak mümkündür
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Örgüt Geliştirme, tüm örgüt sisteminin
etkinlik ve sağlığını artırmak için davranış
bilimlerine ait bilgi ve teknikleri kullanan bir
değişme uzmanının yardımıyla örgüt
üyelerinin inanç-tutum ve davranışlarını
değiştirmeye, dolayısıyla kültür, yapı, süreç
ve teknoloji arasındaki ilişkileri
düzenlemeye yönelik plânlı bir değişikliği
başlatma ve gerçekleştirme çabasıdır."
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Sürekli Gelişme - Kaizen
• Japon yönetim anlayışı iki temel üzerine
oturmaktadır. Koruma ve iyileştirme.
Koruma, teknoloji, yönetim ve işleyişe ait var
olan standartların devam ettirilmesiyle ilgili
faaliyetleri ifade eder. İyileştirme ise var olan
standartların iyileştirilmesine yönelik değişim
faaliyetlerini ifade eder. Koruma faaliyetleri
çerçevesinde yönetimin işletmedeki
fonksiyonu, işletmede çalışan herkesin
işleyiş ile ilgili standart işletme talimat ve
kurallarını takip etmesini temin etmektir.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Yönetim, herşeyden önce işletmedeki bütün
işlemlerle ilgili işletme politikalarını, kural ve
prosedürleri tespit eder, sonra da herkesin bu
standartlara uyması yönünde tedbirler geliştirir.
Koruma, bu standartları eğitim ve disiplin ile
devam ettirmektir. İyileştirme ise bu standartların
yükseltilmesidir. Böylece Japon yönetim anlayışını
şu şekilde özetleyebiliriz; Mevcut Standartları
korunmak ve geliştirmek. Şekil: IX-3'te de
görüleceği gibi yöneticiler üst kademelere
yaklaştıkça iyileştirme, alt kademelere yaklaştıkça
da koruma faaliyetlerine daha fazla ağırlık verirler.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Yönetimin en üst kademesinde
bulunanlar iyileştirme ile, en alt
kademedeki işçiler ise koruma ile
ilgilenirler. Bununla birlikte, işçiler
konularında uzmanlaştıkça yaptıkları
işlerin geliştirilmesine kişisel veya grup
öneri sistemi yoluyla katkıda
bulunabilirler
YALIN ORGANİZASYON (devam)
Takım Ruhu
• Yalın organizasyonun önemli ilkelerinden biri de
işyerinde takım ruhunun oluşturulmasıdır.
İşyerinde bir aile kavramı yaratarak insanlar
birbirleriyle kaynaştırılır. Daha sonra çok sıkı
işbirliği içinde çalışan takımlar oluşturulur.
Örneğin NUMMI'de 3-6 kişi bir takımı ve 3-6 takım
da bir grubu oluşturmaktadır. Japon işletmelerinde
en etkili takım ruhu oluşturma, küçük grup
faaliyetleri ve kalite çemberleriyle gerçekleştirilir.
YALIN ORGANİZAYON-Takım Ruhu
• İşletmelerde değişik sorunların çözülmesi,
kalitenin geliştirilmesi, verimliliğin
artırılması, çalışma şartlarının iyileştirilmesi
ile ilgili olarak yüzlerce çember oluşturulur.
İşletmelerde takım ruhunun canlı tutulması
ve pekiştirilmesi yönünde devamlı
çalışmalar yapılır. İşletmenin personel
politikaları takım ruhunun canlı tutulması
ve güçlendirilmesini sağlayacak şekilde
düzenlenir
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Burada elde edilmek istenen netice şudur:
Tek tek kişilerin performansının basit
aritmetik toplamından (2+2=4) ziyade,
takımın sinerjik veya sistem etkisi denilen
ek performansından faydalanarak 2+2=8
eşitliğini temin edebilmektir. Zira hiç kimse
mükemmel değildir, fakat bir takım olabilir
YALIN ORGANİZASYON (devam)
Etkili Bir İletişim Sistemi
• Japon yönetim anlayışında insan
kaynağına çok büyük bir önem
atfedilmektedir. Japon yönetim anlayışına
göre çok önemli olan insan kaynağını
uyumlu, etkili ve verimli bir biçimde
değerlendirebilmek için iyi bir iletişim
sistemine ihtiyaç duyulmaktadır. İşletme
amaç ve politikalarının organizasyonun
her kademesine yayılması için bilgi
paylaşımı gereklidir.
YALIN ORGANİZASYON (devam)
• Topluca sağlanan başarılardan habersiz
olan bir personelin çalıştığı kurum ile gurur
duyması ve o organizasyona olan
mensubiyetini pekiştirmesi mümkün
değildir. Bu noktadan hareketle, Japonlar,
her işletme çalışanının, işletmesinin
başarılarıyla gurur duyması ve hem de
çözümlere katılabilmesi için işletmenin
sorunlarından bilgi sahibi olması gerektiğine
inanırlar
YÖNETİM BİLİMİNDE
GÜNCEL KONULAR
Prof. Dr. Mehmet ŞİŞMAN
ġebeke Organizasyon
• ġebeke organizasyonlar, bir bakıma outsourcing,
ortak giriĢimler (joint ventures) v.b.
uygulamalardan ayrı olmayıp bunların sonucu
ortaya çıkan organizasyon yapılarıdır.
• ĠĢletmeler, globalleĢme ve yoğun rekabet Ģartları
altında çevresel değiĢmelere çabuk uyum
sağlamak, maliyetleri düĢürmek, verimlilik ve
kaliteyi artırmak, fazla maliyet unsurlarından
kurtularak yalın hale gelebilmek için giderek bu tür
uygulamalara ağırlık vermeye baĢlamıĢlardır.
ġebeke Organizasyon(devam)
• ġebeke organizasyon biçiminin en belirgin özelliği,
bir malı veya hizmeti üretebilmek için yapılması
gereken iĢlerin, üretilmesi gerekenlerin veya
yapılması gereken iĢlemlerin ve bunlar için
gereken kaynakların birden fazla iĢletmeye
dağılmıĢ olmasıdır.
• Bu iĢletmeler, yönetim ve mülkiyet bakımından
birbirinden tamamen bağımsız olabilecekleri gibi
bir büyük iĢletme içinde yer alan küçük iĢletmeler
(örneğin bir holdinge bağlı iĢletmeler) Ģeklinde de
olabilirler.
• Bu durumda üretim için gerekli olan kaynaklar bir
büyük iĢletme (holding) tarafından kontrol edilmiĢ
olur.
ġebeke Organizasyon(devam)
• ġebeke organizasyonların en belirgin özelliği,
klasik organizasyonlarda olduğu gibi emir komuta
iliĢkileri ve kademeleri fazla değildir.
• Emir komuta iliĢkileri ve kademeler mümkün
olduğu kadar en aza indirilerek yalınlaĢmaya
çalıĢılmıĢtır.
• Klasik organizasyonlarda bir malın üretimi için
yapılması gereken kaynaklar tek bir iĢletme
tarafından kontrol edilirken, Ģebeke
organizasyonlarda her bir iĢlem ayrı iĢletmelerde
yapılmakla yine gerekli kaynaklar da birden fazla
iĢletmenin kontrolünde bulunmaktadır.
• ġebeke organizasyonun esası, iĢletmelerin yaptığı
iĢlerin uzmanlık alanlarıyla sınırlanması ve bunun
dıĢındaki iĢlerin baĢka iĢletmelerde yapılmasıdır.
ġebeke Organizasyon(devam)
ġebeke organizasyonları üç grupta incelenebilir:
• Dahili ġebeke Organizasyonu
• Bu organizasyon yapısı, bir iĢletmenin yapması gereken
iĢlemlerin, yönetim ve mülkiyet bakımından aynı gruba
bağlı iĢletmeler tarafından uzmanlık konularına göre ayrı
ayrı yapılması halini ifade eder.
• Bir malın üretilebilmesi için gerekli iĢlemlerin her biri öz
yetenekleri (uzmanlık alanları) en uygun olan iĢletmeler
tarafından üretilir.
• Bunun için gerekli kaynaklar da aynı gruba bağlı farklı
işletmeler tarafından kontrol edilmektedir.
• Grubun yönetimini koordine eden Ģirket veya holding, bağlı
Ģirketlere, üretim, verimlilik, kalite v.b. konularda
performans standartları belirler.
ġebeke Organizasyon(devam)
• Gruba bağlı iĢletmeler de bu standartları yakalamak için
çalıĢırlar.
• Gruba bağlı iĢletmelerin birbiri arasındaki iĢ iliĢkileri
tamamen piyasa kuralları içinde yürütülür.
• Bağlı iĢletmeler birbirinden mal veya hizmet satın alırken,
grup dıĢındaki iĢletmelerle rekabeti daima göz önünde
tutarlar.
• Bunlar grup dıĢındaki iĢletmelerle de rekabet edebilecek
durumda olmalıdırlar. Fiyat, kalite v.b. konularda grup
dıĢındaki iĢletmelerden geri kalınırsa, ihtiyaç duyulan
hizmet ve mallar grup dıĢından da tedarik edilebilir.
• Ancak bazı durumlarda grup içindeki iĢletmelerin
birbirinden alıĢveriĢi zorunlu hale getirilebilir. Bu durumda,
grup içinde kötü performans gösteren iĢletmenin hataları
bütün gruba sirayet eder ve gruba bağlı iĢletmelerin hepsi
piyasada rekabet güçlerini kaybetme riski ile karĢı karĢıya
kalır.
ġebeke Organizasyon(devam)
• Dengeli ġebeke Organizasyonu
• Bu organizasyon yapısında, bir malın veya
hizmetin üretilebilmesi için gerekli iĢlemler,
iĢletmelerin öz yeteneklerine göre en uygun olan
birden fazla iĢletme tarafından yapılır.
• Üretim için gerekli kaynaklar da farklı iĢletmeler
tarafından kontrol edilir.
• Bu iĢletmeler, mülkiyet ve yönetim bakımından
birbirinden tamamen bağımsız iĢletmelerdir.
• Lider bir iĢletmenin koordinasyonunda belirli
mallar ve hizmetler üretilir. Birbirleriyle olan
iliĢkileri tamamen piyasa kuralları çerçevesinde
yürütülür.
• Bu organizasyon yapılarına daha çok otomotiv
endüstrisinde rastlanır.
ġebeke Organizasyon(devam)
• Dinamik ġebeke Organizasyonu
• Dinamik Ģebeke organizasyon yapısında
faaliyetleri koordine eden lider bir iĢletme yoktur.
ĠĢletmeler, herhangi bir iĢletmenin koordinatörlüğü
ile bir araya gelerek üretim yapabilirler.
• ĠĢletmelerin bir araya gelmesini tamamen piyasa
Ģartları tayin eder. Bir yan sanayi iĢletmecisi,
piyasa Ģartları içinde maliyet ve fiyat avantajı
sağlayan her iĢletmenin koordinatörlüğünde ve
birden fazla iĢletmeye mal veya hizmet
sağlayabilir.
ġebeke Organizasyon(devam)
• Yine bir otomotiv sanayi iĢletmesi piyasa
Ģartlarının gereklerine göre hangi iĢletmeden
yedek parça tedarik etmesi uygun olursa, onu
tercih eder.
• Burada iĢletmelerin büyük bir esnekliğe sahip
olduğunu ve tamamen piyasa Ģartlarının
öngördüğü biçimde hareket ettiklerini görürüz.
• Ortak teĢebbüsler (joint ventures) bu
organizasyon yapısı için iyi bir örnek oluĢturur.
İşletme Yönetimi Alanındaki Yeni
Gelişmeler
• Kaizen
• Benchmarking (Kıyaslama-İşletmeler arası
Karşılaştırma)
• Öğrenen organizasyonlar
• Süreç Yenileme-Değişim Mühendisliği
(Reengineering)
• Sanal Organizasyonlar
• Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing)
• Şebeke Organizasyonu
Kaizen
• Kaizen, esas itibariyle "sürekli iyileĢtirme"
anlamına gelir. Kai (DeğiĢim) Zen (daha iyi)
sözcüklerinden üretilen Kaizen ifadesi, Japon
kültüründen kaynaklanan bir yaĢam felsefesini
ifade eder.
• Kaizenin önemi, yönetimin müĢterilerini tatmin
etmek için çaba göstermek zorunda olduğunu ve iĢ
hayatında kalıcı olmak, kâr etmek istiyorsa,
müĢterilerinin isteklerinin yerine getirilmesi
gerektiğini kavramasıdır.
KAİZEN (DEVAM)
• Kaizen'de er ya da geç bütün faaliyetlerin
müĢteri tatminini artıracağı düĢünülür.
• Japonya'da değiĢim bir yaĢam tarzıdır.
• Ancak değiĢimi ani değiĢim ve kademeli
değiĢim olarak ikiye ayırmak mümkündür.
• Kaizen'de kalite, maliyet ve termin (miktar ve
teslim taleplerinin karĢılanması)
konularındaki iyileĢtirmeler esastır.
Benchmarking (KIYASLAMA)
• "ĠĢletmelerarası KarĢılaĢtırma" denilen yönetim
tekniğidir.
• ĠĢletmelerin bilanço kalemleri, aynı sektörde yer
alan iĢletmelerin bilanço kalemleri mukayeseli
olarak ortaya çıkarılır.
• Kendi sınıfında en iyi olan iĢletme, örnek olarak
seçilir.
• Bu iĢletmenin süreçleri, politikaları, performansları
karĢısında kendi iĢletmemizin performansı
ölçülerek mukayese edilir; sonra da BIC iĢletmeye
ulaĢmak ve bir sonraki aĢamada onu geçmek için
iĢletme bünyesinde gerekli değiĢikliklerin
yapılması için çaba gösterilir.
KIYASLAMA-(DEVAM)
• Kıyaslama, iĢletmelerin yeni buluĢlar yapmaları
için bir esin kaynağı olmaktadır.
• Örneğin Henry Ford, bir mezbahayı gezdikten
sonra oradaki çengele asılı etlerden esinlenerek
yürüyen bant sistemini kurmuĢtur.
• Dünyada Kıyaslama tekniğini en fazla kullananlar
Japonlardır. Japon mühendisler, Ġkinci Dünya
savaĢı sonrasında baĢta Ford'un Detroit'teki
fabrikaları olmak üzere Amerikan otomobil
fabrikalarını heyetler halinde yıllarca ziyaret
etmiĢlerdir.
KIYASLAMA'NIN DÖRT
ÇEġĠDĠ
•
•
•
•
Ġç kıyaslama
Rekabetçi kıyaslama
ĠĢlevsel kıyaslama
TürdeĢ kıyaslama
ÖĞRENEN ORGANĠZASYONLAR
• Günümüzde organizasyon içinde yer alan fertlerin
tek olarak gösterdiği çabalar, yine yöneticilerin
kazandığı beceriler ve gösterdiği çabalar, rekabet
ortamında iĢletmelerin baĢarısı için yeterli
olamamaktadır.
• Rekabet ortamında baĢarı, ancak organizasyon
içinde yer alan bütün personelin birlikte yeni
beceriler kazanarak bu becerilerini uygulamaya
koyma çabası içinde olması ile mümkündür.
• Bu durum, öğrenen organizasyon ile
sağlanmaktadır.
ÖĞRENEN
ORGANĠZASYONLAR-I
Bu kavram, ilk defa 1990 yılında Peter Senge
tarafından yayınlanan The Fifth Discipline adlı eser
ile yaygın olarak tanınmaya baĢlanmıĢtır.
• Öğrenen organizasyon veya öğrenen iĢletme
kavramı, bir iĢletmenin, sürekli bir biçimde,
yaĢadığı olaylardan sonuç çıkararak, bunun
değiĢen çevre Ģartlarına uyum için kullanılması,
personel geliĢtirici bir sistem oluĢturması ve
sonuçta değiĢen, geliĢen ve kendini yenileyen
dinamik bir iĢletme olmasını ifade etmektedir.
ÖĞRENEN ORGANĠZASYONLAR-II
•
•
•
•
Bu yaklaĢıma göre, organizasyonların geliĢim
aĢamalarını Ģu Ģekilde sıralamak mümkündür
Bilen Organizasyonlar
Anlayan Organizasyonlar.
DüĢünen Organizasyonlar
Öğrenen Organizasyon
Süreç Yenileme-Değişim
Mühendisliği (Reengineering)
• Türkçe iĢletme literatürüne "süreç yenileme",
"değiĢim mühendisliği" veya "süreçlerin yeniden
yapılandırılması" Ģeklinde geçer.
• 1993 yılında Michael HAMMER ve James CHAMPY
tarafından yayınlanan “Reengineering the
Corporation" isimli kitap ile konu büyük bir
popülerlik kazanmıĢtır.
Süreç Yenileme-Değişim
Mühendisliği (Reengineering) l
• Bu kavram, “Her Ģeye yeniden baĢlamak" diye
ifade edilebilir.
• Mevcut olan süreci tamir etmek veya kademeli
olarak değiĢtirerek temel yapıyı muhafaza etmek
demek değildir.
DeğiĢim mühendisliğinde genellikle Ģu soruya
cevap aranır:
• "Elimdeki mevcut bilgi ve teknolojiyle, bu
iĢletmeyi yeniden kuruyor olsaydım ne
yapardım?"
• En baĢa dönmek ve iĢi daha iyi yapmanın
yollarını aramaktır.
DeğiĢim mühendisliği ıı
•
•
•
•
•
DeğiĢim mühendisliği çalıĢmaları yapılırken
Ģu aĢamalardan geçilmektedir:
Liderin ve değiĢim mühendisliği ekibinin
belirlenmesi,
Mevcut görev ve yapıların belirlenmesi,
Kurum yapısının yeniden biçimlendirilmesi,
Harekete geçme ve değiĢimi tanıtma,
DeğiĢime karĢı direniĢleri ortadan kaldırmaya
yönelik tedbirlerin alınması.
Sanal Organizasyonlar
• Sanal kavramı bir Ģeyin gerçeğe çok yakın
olması, sanki varmıĢ gibi görünmesi,
hissedilmesi ancak fiilen olmaması durumunu
ifade eder.
• Sanal organizasyon veya sanal iĢletme ise
dünyanın farklı bölgelerindeki iĢletmelerin
belirli malların veya hizmetlerin üretimi için
biliĢim teknolojisini kullanarak birbirine
bağlanması, uyumlu hale gelmesi ve adeta tek
bir iĢletme halinde çalıĢıyor olmasıdır.
Sanal Organizasyonlar-ı
• Sanal iĢletme, çalıĢan personelin belirli bir yerde
toplanmadığı, farklı yerlerdeki iĢletmelerin bir mal veya
hizmetin üretilmesi iĢleminin belirli aĢamalarında yer
aldığı biliĢim teknolojisi imkanları ile sürekli bilgi
iletiĢiminde bulunan ve sanki tek bir iĢletme gibi
müĢterilerine ürün veya hizmet sunan bir iĢletmedir.
• Sanal iĢletme veya sanal organizasyonlar, değiĢen yeni
Ģartlara uyabilmek için sürekli bir biçimde değiĢimi
yaĢamaktadır.
• Sanal iĢletmelerde çalıĢanların da bu çok hızlı değiĢime
uyum sağlamaları zorunludur.
• Sanal iĢletmede yüksek becerili, bilgi iletiĢim (biliĢim)
teknolojisini en etkili bir biçimde kullanabilen, güvenilir,
iyi eğitimli çalıĢanlara ihtiyaç vardır.
• ÇalıĢanlar yetenekleri seviyesinde belli bir proje
etrafında bir araya gelirler.
DıĢ Kaynaklardan Yararlanma
(Outsourcing)
• Günümüzde iĢletmeler üretecekleri malların her parçasını
kendileri üretmek yerine, bunlardan en iyi Ģekilde, düĢük
maliyet ve yüksek kalite düzeyinde çok kolay üretecek
uzmanlığa sahip oldukları parçaları kendileri üretmekte ve
diğer parçaları da kalite ve fiyat yönünden en uygun
Ģartlarda üretebilme yeteneği olan firmalardan tedarik etme
yoluna gitmektedirler.
• Böylece kendileri belirli parçalar üzerinde uzmanlaĢmakta,
diğer parçaları da onlar üzerinde uzmanlaĢmıĢ olan
firmalardan alarak iĢletmeler arasında bir malın üretimi ile
ilgili iĢ bölümü ve uzmanlaĢmaya, yakın bir iĢbirliğine
(ortaklığa-partnership) gidildiği görülmektedir.
Dış Kaynaklardan Yararlanma
(Outsourcing)-ı
• ĠĢletmeler üretecekleri malların parçalarının
her birini kendisi üretmekte veya baĢka bir
iĢletmeye ürettirerek satın alma kararı
vermektedir.
• Bu kararda maliyet-kalite faktörü önemli rol
oynamaktadır.
• ĠĢletmeler kendilerinin üretmesi avantajlı
olmadığı sürece üretim kararı
vermemektedirler.
Şebeke Organizasyonu
• ġebeke organizasyon biçiminin en belirgin
özelliği, bir malı veya hizmeti üretebilmek için
yapılması gereken iĢlerin, üretilmesi gereken
parçaların veya yapılması gereken iĢlemlerin
ve bunlar için gereken kaynakların birden fazla
iĢletmeye dağılmıĢ olmasıdır.
• Bu iĢletmeler yönetim ve mülkiyet bakımından
birbirinden tamamen bağımsız olabilecekleri
gibi bir büyük iĢletme içinde yer alan küçük
iĢletmeler (örneğin bir holdinge bağlı
iĢletmeler) Ģeklinde de olabilirler.
Diğer Konular
• Kısıt teorisi,
• Altı sigma
• Yeni kurumsalcılık teorisi
Download

Yonetim_Kitap_2_Mumin_Ertuk