Vedecký časopis
Výskumného ústavu ekonomiky
a manažmentu
Výkonnosť podniku
Ročník III
Číslo 2/2013
ISSN 1338-435X
Výkonnosť podniku
APLIKÁCIA METÓDY AHP V OBLASTI ROZVOJA KOMPETENCIÍ
RIADIACICH PRACOVNÍKOV PRIEMYSELNÉHO PODNIKU
UPLATŇOVANIE BEYOND BUDGETINGU V RIADENÍ VÝKONNOSTI
PODNIKOV
INTEGRÁCIA PROCESNÝCH AUDITOV DO SYSTÉMU HODNOTENIA
A VÝBERU DODÁVATEĽOV
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Výkonnosť podniku
Vydavateľ
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu, s.r.o.
Francisciho 910/8
058 01 Poprad
Cieľom časopisu je publikovanie vedeckých príspevkov a pôvodných vedeckých štúdií, diskusných
príspevkov, informácií a recenzií v oblasti výkonnosti podniku. Vydávaním vedeckého časopisu
chceme prispieť k rozvoju vybraných oblastí ekonomiky a manažmentu podniku z hľadiska
teoretických poznatkov a praktických skúseností aplikovaných v hospodárskej praxi nielen na
Slovensku.
Príspevky uverejnené v časopise sú recenzované dvoma nezávislými recenzentmi, ktorí ich posudzujú
anonymne. O prijatí alebo neprijatí príspevku do časopisu autorov informujeme pred vydaním daného
čísla časopisu.
Redakčná rada
Zahraniční členovia redakčnej rady
prof. Ing. Valerij Konstantinovič Lozenko, DrSC.
Moscow Power Engineering Institute Technical University, Russian Federation
prof. Ing. Larisa Alexejevna Ismagilova, DrSC.
Ufa State Aviation Technical University, Russian Federation
prof. Ing. Nina Ivanovna Klimova, DrSC.
Institute of social and economic researches of Ufa scientific centre of RAS, Russian Federation
prof. Ing. Damir Achnafovič Gajnanov, DrSc.
Institute of social and economic researches of Ufa scientific centre of RAS, Russian Federation
doc. Ing. Svetlana Alexandrovna Kirillova, Csc.
Institute of social and economic researches of Ufa scientific centre of RAS, Russian Federation
doc. Ing. František Lipták, DrSc.
Univerzita Tomáša Baťu v Zlíne, Česká republika
prof. Ing. Fedor Dimitrijevič Laričkin, DrSc.
Institute of Economic Problems of the Kola Science Centre of the RAS, Apatity, Russian Federation
Doc. Ing. Valentína Dmitrijevna Novoselcova, CSc.
Institute of Economic Problems of the Kola Science Centre of the RAS, Apatity, Russian Federation
prof. Ing. Tamara Vitaljevna Uskova, DrSc.
Institute of Territories Socio-Economic Development of RAS, Russian Federation
Domáci členovia redakčnej rady
Dr. Prof. Peter Sakál
Slovenská technická Univerzita v Bratislave, Slovenská republika
Dr. Ass. Prof. Pavol Molnár
Paneurópska vysoká škola v Bratislave, Slovenská republika
Dr. Vladimír Hiadlovský
Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici, Slovenská republika
Dr. Gabriela Hrdinová
Slovenská technická Univerzita v Bratislave, Slovenská republika
Dr. Helena Fidlerová
Slovenská technická Univerzita v Bratislave, Slovenská republika
Ľubomír Šmida
Slovenská technická Univerzita v Bratislave, Slovenská republika
Dr. Katarína Drieniková
Slovenská technická Univerzita v Bratislave, Slovenská republika
Dr. Ass. Prof. Ladislav Kulčár
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
2
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici, Slovenská republika
Dr. Denisa Malá
Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici, Slovenská republika
Dr. Zuzana Závadská
Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici, Slovenská republika
Dr. Branislav Sekera
Investment & Business Consulting, s.r.o. v Trnave, Slovenská republika
Dr. Katarína Zimermanová
Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici, Slovenská republika
Dr. Martina Minárová
Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici, Slovenská republika
Dr. Ass. Prof. Peter Trebuňa
Technická Univerzita v Košiciach, Slovenská republika
Vedecký redaktor
doc. Ing. Ján Závadský, PhD.
Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici, Slovenská republika
Grafická úprava
Ing. Lucia Hudáková
Nevyžiadané rukopisy a obrazový materiál nevraciame.
Kopírovanie, opakované publikovanie alebo rozširovanie časopisu alebo jeho časti sa povoľuje len
s výhradným súhlasom vydavateľa.
Stanoviská autorov nie sú stanoviskami Výskumného ústavu ekonomiky a manažmentu.
© Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
ISSN 1338-435X
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
3
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Obsah
Ján Závadský
Predhovor k vydaniu 2/2013 ............................................................................................................... 5
Vedecké state
Lukáš Jurík, Peter Sakál
Aplikácia metódy AHP v oblasti rozvoja kompetencií riadiacich pracovníkov priemyselného
podniku ................................................................................................................................................. 6
Application of AHP method in the area competencies development of managers
Л.Ф. Муфтиева
Правовые основы аудита в Российской Федерации .............................................................. 19
Legal Bases of Audit in the Russian Federation
Slavka Šagátová
Uplatňovanie beyond budgetingu v riadení výkonnosti podnikov ............................................... 25
Beyond budgeting and its use in management of company performance
Yulia Šurinová, Ivana Martonová, Iveta Paulová
Integrácia procesných auditov do systému hodnotenia a výberu dodávateľov ......................... 35
Integration of process audits into suppliers´ evaluation and selection system
Výsledky dizertačných prác
Gabriela Hrdinová
Koncept HCS modelu 3E vs. koncept corporate social responsibility (CSR) ............................. 43
Concept HCS model 3E vs. concept Corporate Social Responsibility (CSR)
Informácie z vedeckého života
Lucia Hudáková
Vznik Univerzitného inkubátora mesta Poprad .............................................................................. 93
The Establishment of the University incubator of Poprad city
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
4
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Vážení čitatelia vedeckého časopisu Výkonnosť podniku!
Od roku 2014 vstupujeme do štvrtého roku vydávania nášho
vedeckého časopisu Výkonnosť podniku. Za toto obdobie sme
publikovali desiatky vedeckých statí, prípadových štúdií, ale informovali
sme aj o dianí na konferenciách a o výsledkoch výskumných projektov.
Svojim zameraním sa časopisu darí orientovať predovšetkým na oblasti
ekonomiky a manažmentu podniku.
Relatívne často sa na nás obracajú aj doktorandi, ktorí majú záujem
o publikovanie svojich výsledkov riešenia dizertačných prác. Dominanciu
majú vedecké state venujúce sa primárnemu výskumu doktorandov
podľa zvolenej témy dizertačnej práce. V redakčnej rade časopisu sme
sa rozhodli, že dáme priestor na publikovanie celých kapitol dizertačných
prác doktorandov, ktorí úspešne absolvovali doktorandské štúdium.
Výkonnosť podniku je elektronickým periodikom, preto uverejňovanie aj
rozsiahlejších textov nepredstavuje technickú prekážku. Prvou
lastovičkou v tomto vydaní je Ing. Gabriela Hrdinová, PhD., ktorá sa
rozhodla prezentovať časť svojej dizertačnej práce pod vedením prof.
Ing. Petra Sakála, CSc. z Materiálovotechnologickej fakulty Slovenskej
technickej univerzity so sídlom v Trnave.
Verím, že aj v nadchádzajúcom roku nám zachováte svoju priazeň,
či už ako čitatelia alebo autori. Teším sa na spoluprácu.
doc. Ing. Ján Závadský, PhD.
Vedecký redaktor
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
5
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Aplikácia metódy ahp v oblasti rozvoja kompetencií riadiacich
pracovníkov priemyselného podniku
Application of AHP method in the area competencies development of managers
Jurík Lukáš, Sakál Peter
Abstract
The article describes the possible application methods the analytic hierarchical process in the area of
competence development managers of industrial enterprise. Specifically deals with characteristics of
levels of competence held by managers via a synthetic index. After graduating from educational
activities calculated indicators are compared with the original indicators. Comparison of the results has
some informative value of the benefits of educational activities.
Key Words
Human Resource Management, development of managers, competencies development, AHP method
Abstrakt
Predložený článok opisuje možnú aplikáciu metódy analytický hierarchický proces v oblasti rozvoja
kompetencií riadiacich pracovníkov priemyselného podniku. Konkrétne sa venuje charakteristike
úrovní kompetencií, ktorými disponujú vybraní riadiaci pracovníci prostredníctvom syntetického
ukazovateľa. Po absolvovaní vzdelávacích aktivít získané ukazovatele porovnávame s pôvodnými.
Porovnanie výsledkov má určitú výpovednú hodnotu o prínose vzdelávacích aktivít.
Kľúčové slová
riadenie ľudských zdrojov, rozvoj riadiacich pracovníkov, rozvoj kompetencií, metóda AHP
JEL Classification: C44, J24, M53
Úvod
V súčasnosti, keď všetky podniky majú k dispozícii rovnaké zdroje, predstavujú ľudia výnimočný
kapitál. Výnimočnými ich robia kompetencie (vedomosti, schopnosti, zručnosti,...), ktoré predstavujú
potenciál rozvoja podniku. Je nevyhnutné, aby sa podniky v dostatočnej miere venovali rozvoju a rastu
nielen manažérov, ale aj všetkých zamestnancov. Trendom súčasnosti je nespočetné veľké množstvo
ponúkaných kurzov, školení a workshopov určených na rozvoj kompetencií riadiacich pracovníkov.
Veľkým nedostatkom v priemyselných podnikoch je, že sa špecificky nesledujú prínosy týchto
absolvovaných aktivít pre zamestnanca, čo v konečnom dôsledku prináša hodnotu aj pre samotný
podnik v podobe kvalitne vykonanej práce. Jedným z nástrojov, ktorý je možné použiť na
monitorovanie úžitku, resp. neúžitku absolvovaných aktivít na rozvoj kompetencií, je metóda
analytický hierarchický proces (AHP). Metóda AHP nám umožní získať syntetický ukazovateľ, ktorý
charakterizuje celkovú úroveň množiny požadovaných kompetencií zamestnanca. Po absolvovaní
aktivít na rozvoj kompetencií, získame ďalšie ukazovatele, ktoré na základe porovnania s pôvodnými
ukazovateľmi definujú, či dané aktivity majú prínos, resp. nemajú prínos pre zamestnanca a následne
pre samotný podnik.
1. Riadenie podľa kompetencií
Najnovší z konceptov uplatňovaných v systéme riadenia ľudských zdrojov je kompetenčný
prístup, ktorého prínos je podmienený ďalšími predpokladmi zdravého rozvoja podnikania. Rozhodne
však patrí do centra pozornosti každej organizácie, ktorá chce byť silnou, konkurencieschopnou
a riadená kompetentnými ľuďmi (Armstrong, 2009; Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Riadenie podľa
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
6
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
kompetencií (označované tiež aj riadenie ľudských zdrojov podľa kompetencií, „competency-based
management“, CBM) je v súčasnosti považované za najprogresívnejší systém (nástroj a spôsob)
personálnej práce v organizáciách. Podieľajú sa na ňom v rôznom rozsahu všetci členovia organizácie
– zamestnanci a riadiaci manažéri firiem, často za prispenia externých konzultantov z firiem
špecializujúcich sa na vytváranie kompetenčných modelov a na ich implementáciu do firiem (Veteška,
Tureckiová, 2008). Podľa Armstrong (1999) je CBM systémom riadenia ľudských zdrojov združujúcim
strategické personálne procesy (HR funkcie) do jedného celku (systému), ktorého integrálnym prvkom
je práve sústava kompetencií. Jadrom tejto sústavy (kompetenčného modelu) sú tie v najširšom
zmysle myslené odborné kompetencie, ktoré sú z hľadiska firmy kľúčové a to jednak, že sú aspoň do
určitej miery zdieľané všetkými členmi organizácie, a tiež, že sú významné pre úspech organizácie
a jej jednotlivých zložiek. Pre zavedenie systému riadenia podľa kompetencií do podniku je
nevyhnutné nielen vytvoriť funkčný projekt zmeny (obdobne ako sa vytvárajú napríklad projekty zmeny
podnikovej kultúry, s ktorou CBM úzko súvisí) ale chápať CBM ako integrálnu súčasť strategického
riadenia a vedenia ľudí v podniku (Veteška, Tureckiová, 2008).
K strategickým personálnym procesom súvisiacim s riadením podľa kompetencií môžeme
priradiť procesy, obrázok 1:

získavanie a výber pracovníkov,

vzdelávanie a rozvoj (a učenie) pracovníkov,

hodnotenie pracovníkov (v širokom poňatí, ktoré zahrňuje hodnotenie pracovného výkonu, t.j.
výsledkov práce a pracovného správania, ale zároveň obsahuje rozvojovú zložku, t.j. akým
smerom a spôsobom v budúcom období rozvíjaný potenciál pracovníka pre to, aby jeho výkon
zodpovedal dohodnutým cieľom),

odmeňovanie pracovníkov (podľa preukázaných kompetencií, t.j. prínosu pre organizáciu, a to
vo všetkých zložkách a podobách systému odmeňovania).
Obrázok 1: Integrované riadenie ľudských zdrojov - CBM
Rozvoj
Development Centre
Behaviorálne interview
360° spätná väzba
Rozvojový plán
E-learning,
e-development
Hodnotenie
zamestnancov
Výbery
Kompetenčný profil
kandidáta
Kompetenčný
model
Behaviorálne interview
Hodnotiace pohovory
Behaviorálne interview
Assesment Centre
Odmeňovanie
zamestnancov
Prameň: Vlastné spracovanie podľa Veteška, Tureckiová, 2008
Všetky hore uvedené procesy vytvárajú systém personálnej práce v organizácií, ktorého
základným cieľom je získať pre organizáciu zamestnancov, rozvinúť a udržať v nej vysoko
motivovaných (angažovaných a lojálnych) a taktiež odborne zdatných, t.j. kompetentných
zamestnancov a zároveň týmto zamestnancom poskytnúť príležitosť k ďalšiemu rozvoju ich
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
7
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
kompetencií a patrične zhodnotiť a ohodnotiť ich prínos pre organizáciu. Cieľ riadenia podľa
kompetencií sa v zásade zhoduje s cieľom strategického riadenia ľudských zdrojov ako vrcholného
nástroja „manažérskej personalistiky“. Na takto poňatej koncepcii vedenia a rozvoja ľudí v organizácií
môžu participovať a ťažiť všetci zúčastnení – jednotliví zamestnanci a skupiny zamestnancov, podnik
ako celok, resp. jeho vlastníci, zákazníci, lokálne spoločenstvá a nakoniec aj národné a nadnárodné
zoskupenia, ktoré sú v logistických i sociálnych väzbách s podnikom. Riadenie podľa kompetencií
umožňuje rozvoj ľudí, nielen ako zdrojov produkčnej, znalostnej a inovatívnej kapacity.
2. Manažérske kompetencie a rozvoj manažérov
Rozvíjanie kľúčových kompetencií sa úspešne uplatňuje v rámci vzdelávania a rozvoja riadiacich
pracovníkov. Kompetenciou manažéra sa rozumie jeho schopnosť vykonávať určitú funkciu alebo viac
funkcií a dosahovať pri tom určitej úrovne výkonnosti. Niektorí autori píšu o rozvoji manažérov či
riadení kariéry (Armstrong, 2009), o manažérskych kompetenciách, manažérskom rozvoji
(Prokopenko, Kubr, 1996), ale aj o odbornej príprave a vzdelávaní manažérov. Jedná sa o neustály
proces, ktorý poskytuje širokú škálu príležitostí, činností a zdrojov pre rozvoj súboru praktických
kompetencií a zvyšovanie výkonnosti manažérov.
Manažérske kompetencie možno rozdeliť na (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004; Veteška,
Tureckiová, 2008):

vedomosti (získané a v pamäti uchované informácie o určitých javoch, pojmoch a ich vzťahoch
a súvislostiach),

povahové črty (určité povahové črty sú nevyhnutné pre určitý druh práce, lebo určujú, ako bude
manažér reagovať na súbor udalostí),

postoje (spočívajú v cítení a v zaujímaní stanovísk pre a proti k rôznym otázka, hodnoty a z nich
vyplývajúce hodnoty sú formované celoživotnými skúsenosťami),

zručnosti (schopnosť robiť určité činnosti, aplikovať vedomosti, osobné predpoklady a postoje
v pracovnom prostredí),

skúsenosti

technické kompetencie (technické znalosti, talent a postoje, ktoré sa týkajú technologických,
informačných, ekonomických a finančných aspektov práce),

kompetencie v konaní s ľuďmi (oblasť správania a vystupovania, komunikatívnosť, asertívny
štýl konania).
Vzdelanosť ľudí patrí k základným cieľom, ale zároveň aj k dôsledkom modernej spoločnosti. Je
to podmienené súčasným náročným turbulentným prostredím, ktoré vyžaduje sústavné
zdokonaľovanie, prehlbovanie, prispôsobovanie a rozvíjanie vzdelanostnej úrovne ľudí. To znamená,
že vzdelávanie musí byť permanentné a má zohľadňovať všetky aktuálne potreby vyvolané zmenami.
Moderné podniky si túto skutočnosť uvedomujú a začínajú spájať svoju výkonnosť
a konkurencieschopnosť s formovaním takého pracovného potenciálu, pre ktorý je charakteristická
vysoká úroveň talentu, vedomostí a zručností a motivácie. Aktivity zamerané na formovanie
pracovného potenciálu sa odvíjajú od strategických cieľov podniku, pričom sa predpokladá
premyslený komplexný a nepretržitý systém vzdelávania a rozvoja perspektívnych zamestnancov.
V praxi to teda znamená, že podniky si potrebu zamestnancov s vysokou úrovňou pracovnej
spôsobilosti riešia nielen systematickým vyhľadávaním schopných, odborne a psychicky pripravených
uchádzačov o prácu z vonkajších zdrojov, ale aj odbornou prípravou a rozvojom vlastných
zamestnancov v súlade so svojimi strategickými záujmami a potrebami (Kachaňáková, 2001).
Rozvoj zamestnancov musí zapadať do celkového systému riadenia ľudských zdrojov.
Východiskom pre vzdelávacie aktivity je dostatok informácií získaných na základe analýzy práce,
z ktorej vychádza opis práce a špecifikácia požiadaviek na zamestnanca, Získavanie a výber nových
zamestnancov musia tiež zohľadňovať situáciu v oblasti podnikového vzdelávania. Ak je v podniku
dobre rozpracovaný systém rozvoja, možno sa v prípade nutnosti rozhodnúť aj pre takého uchádzača,
u ktorého absentujú určité predpoklady, ale prostredníctvom školenia ich môže získať. Z hľadiska
potreby identifikácie potreby rozvoja má nezastupiteľné miesto hodnotenie pracovného výkonu
zamestnancov. V systéme riadenia ľudských zdrojov by mali byť takisto utvorené podmienky na
motiváciu zamestnancov zapájať sa do vzdelávacích programov. Pritom však už aj sama možnosť
rozvíjať svoje kompetencie, môže pôsobiť na zamestnancov motivačne. Bezprostrednú nadväznosť
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
8
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
na systém vzdelávania a rozvoja predpokladá aj plánovanie a riadenie kariéry, v rámci ktorého ide
o cielenú prípravu zamestnancov z hľadiska budúcich potrieb podniku, smerujúcu zároveň k ich
funkčnému postupu.
Rozvoj zamestnancov v každom podniku je nevyhnutnosťou. Jeho charakter, úroveň a intenzita
môžu byť však rôzne, podľa konkrétnych potrieb podniku. Dôležité však je, aby boli všade utvorené
podmienky na efektívny rozvoj, to znamená, že musí byť dobre organizovaný a systematický,
prebiehať nepretržite v rámci opakujúceho sa cyklu.
Cyklus vzdelávania a rozvoja predstavuje nasledujúci model aktivít, obrázok 2
(Kachaňáková, 2001):

identifikácia skutočných potrieb vzdelávania a rozvoja (určiť, ktorých zamestnancov a v akej
oblasti rozvíjať ich kompetencie),

plánovanie rozvoja zamestnancov (rozhodnúť koho, ako, kým, kedy, kde a za akú cenu
vzdelávať),

realizovanie aktivít rozvoja kompetencií použitím vhodných metód rozvoja,

monitorovanie
zamestnancov.
a vyhodnotenie
efektívnosti
vzdelávania
a rozvoja
kompetencií
Obrázok 2: Cyklus vzdelávania a rozvoja zamestnancov
Identifikácia
potreby a ciele
vzdelávania a rozvoja
zamestnancov
Kritériá
hodnotenia
Plánovanie programov
vzdelávania a rozvoja
zamestnancov:
 metódy
 školitelia
 zariadenia
 miesto
Realizácia vzdelávania
a rozvoja zamestnancov
Monitorovanie
a vyhodnotenie
vzdelávania a rozvoja
zamestnancov
Prameň: Vlastné spracovanie podľa Kachaňáková, 2001
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
9
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
V ďalšej časti sa budeme venovať poslednej aktivite - vyhodnoteniu vzdelávania a rozvoja
zamestnancov. Kachaňáková (2001) uvádza, že hlavný cieľ hodnotenia výkonu spočíva v dosahovaní
trvalého zlepšovania pracovného výkonu na základe nepretržitého rozvoja zručností a celkovej
kompetencie zamestnancov, ako aj ich vhodného pracovného správania. My sa teda zameriame na
hodnotenie vzdelávania a rozvoja z pohľadu prínosu rozvoja pre kompetencie samotných
zamestnancov.
3. Aplikácia metódy AHP v oblasti rozvoja kompetencií riadiacich pracovníkov
Metóda analytický hierarchický proces AHP
Autor metódy AHP Thomas L. Saaty je americký matematik pôsobiaci ako univerzitný profesor na
Univerzite v Pittsburghu. Je autorom teórie analytického hierarchického procesu (AHP), ktorú sám, so
svojimi pracovníkmi i mnohými nasledovníkmi rozvinul do praktického nástroja pre podporu
rozhodovania a overil ju na rade praktických rozhodovacích problémov od osobných problémov
v domácnosti (nákup vhodného automobilu), cez sociálno-ekonomické rozhodovacie problémy
rôznych profesií (obchod, finančníctvo, plánovanie) až po zložité národohospodárske problémy,
sociálno-politické problémy a medzinárodné konflikty (Ramík, 2000). AHP umožňuje pripraviť účinné
rozhodnutia v zložitých situáciách, zjednodušiť a zrýchliť prirodzený proces rozhodovania. AHP
poskytuje úplný a logický koncept pre štruktúrovanie problému, pre kvantifikovanie jeho zložiek, ktoré
majú súvis s konečnými cieľmi a pre hodnotenie alternatívnych riešení. Je používaná na celom svete
v rozmanitých rozhodovacích situáciách, v oboroch ako štátna správa, obchod, priemysel,
zdravotníctvo, vzdelávanie. Bola použitá v mnohých rozhodnutiach v oblasti ekonomiky, energetiky,
manažmentu, environmentalistiky, dopravy, poľnohospodárstva, priemyslu a armády. Použitím AHP
rozhodovateľ vedome a cielene smeruje k zvýšeniu kvality a účinnosti všetkých jeho rozhodnutí
(Roháčová, Marková, 2009). Z činiteľov, ktoré robia metódu AHP pravdepodobne najpopulárnejšiu
rozhodovacou metódou na svete je možno zdôrazniť, že sa prispôsobuje pevným údajom, ako napr.
cena, rýchlosť dodávky, ako aj osobné skúsenosti a v neposlednej rade aj intuícii. Umožňuje
matematicky odvodiť váhu jednotlivých kritérií, namiesto subjektívnej voľby váhy kritérií, ako to
používajú iné rozhodovacie metódy. V prvej fáze, pred samotnou aplikáciou metódy, musí hodnotiaci
subjekt definovať všetky kritériá a podkritériá, na základe ktorých bude dané hodnotenie prebiehať.
Výber jednotlivých kritérií a podkritérií sa realizuje na základe predchádzajúcich znalostí a skúseností
každého hodnotiaceho subjektu. Ak ide o prvé hodnotenie istého subjektu, ten si musí kritériá vytriediť
viac menej podľa vlastnej intuície, resp. podľa vzoru nejakého iného hodnotiaceho subjektu (Ramík,
2000).
Štruktúra metódy AHP
Metóda
AHP
ako
flexibilný
model
pre
rozhodovanie
objasňuje
problémy,
ktoré majú niekoľko možných riešení. AHP je uskutočňovaný špeciálnou a následne matematickou
metódou, ktorý rozdeľuje hlavný problém do menších a detailnejších prvkov.
Rozhodovanie podľa metódy AHP využíva 3 princípy analytického myslenia (Ramík, 2000):

princíp štruktúrovania hierarchie,

princíp určenia priorít,

princíp logickej konzistencie.
Štruktúrovanie hierarchie
Pri vytváraní hierarchického systému v rámci metódy AHP sa najvyššie nachádza globálny cieľ
rozhodovania, pod ním sa nachádza úroveň kritérií, v nutných prípadoch nasleduje úroveň podkritérií
a tie následne na ďalšie podkritériá, atď., až do takého počtu úrovní, ako si problém vyžaduje a na
najnižšej úrovni sa nachádzajú alternatívy. Najbežnejším spôsobom zobrazenia hierarchie pri tejto
metóde je diagram, s cieľom vo vrchole, alternatívami v dolnej časti a kritériami vyplňujúcimi priestor
v strede, obrázok 3. V takýchto diagramoch sa jednotlivé bunky nazývajú uzly. Bunky vychádzajúce
z akéhokoľvek uzla sa nazývajú deti – dcérske uzly a uzly, z ktorých vychádzajú dcérske uzly, sú
nazvané rodičovské. Hlavnou myšlienkou v modeli AHP je teda rozčleniť hlavný problém na oddelené
prvky (podkritériá) a tieto navzájom medzi sebou porovnať (Ramík, 2000).
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
10
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Obrázok 3: Štruktúra metódy AHP
Cieľ analýzy
Expert 1
Expert 2
Expert 3
Kritérium 1
Kritérium 2
Kritérium 3
Variant 1
Variant 2
Variant 3
Prameň: Vlastné spracovanie podľa Metoda AHP
Priority
Po vytvorení vlastného súboru kritérií a hierarchickej štruktúry sa na všetkých stupňoch
hodnotenia vzájomne porovnávajú rozličné alternatívy alebo kritériá, ktoré majú vplyv na hodnotenie
pomocou slovného vysvetlenia a číselných hodnôt. Výsledok je daný váhou v relatívnej stupnici pre
alternatívy a kritériá (Roháčová, Marková, 2009). Základná stupnica párového porovnania metódy
AHP je uvedená v tabuľke 1.
Tabuľka 1: Základná stupnica párového porovnania pri metóde AHP
Hodnotiaci
stupeň
Porovnanie prvkov x a y
Vysvetlenie
1
x je rovnako dôležité ako
y
Obidva prvky prispievajú rovnakou mierou k výsledku
2
x je menej dôležitejšie
ako y
Prvý prvok je menej dôležitejší ako druhý
3
x je mierne dôležitejšie
ako y
Skúsenosti a úsudok mierne preferujú prvý prvok pred
druhým
4
x je mierne viac dôležité
ako y
O niečo silnejšia preferencia ako predchádzajúca
5
x je silno dôležitejšie ako
y
Silná preferencia prvého prvku pred druhým
6
x je omnoho viac silno
dôležité ako y
O niečo silnejšia preferencia ako predchádzajúca
7
x je veľmi silno
dôležitejšie ako y
Veľmi silná preferencia prvého prvku pred druhým
8
x je veľmi, veľmi silno
dôležitejšie ako y
O niečo silnejšia preferencia ako predchádzajúca
9
x je extrémne dôležitejšie
ako y
Skutočnosti uprednostňujúce prvý prvok pred druhým
majú najvyšší stupeň preukázateľnosti
Prameň: Vlastné spracovanie podľa Ramík, 2000
Číselné hodnoty hodnotiacich stupňov vypovedajú koľkokrát „väčší“ z prvkov prevláda nad
„menším“ vo vzťahu k vlastnosti spoločného kritéria. Menší prvok má inverznú hodnotu vo vzťahu
k väčšiemu. Pri párovom porovnávaní sa dve kritériá umiestnia do náprotivných koncov riadku oproti
sebe a porovnávajú sa, ktoré je dôležitejšie. Uprostred riadku je číslo 1, čo vyjadruje, že porovnávané
kritériá sú rovnako dôležité. Pozdĺž riadku sú čísla od 1 po 9, kde číslo 9 znamená, že kritérium na
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
11
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
tomto príslušnom konci bolo dôležitejšie ako kritérium na opačnom konci. Číselné hodnoty získania
z párového porovnania sa zapíšu do matice (Ramík, 2000).
Prideľovanie váh
Korektné a zodpovedné určenie váh jednotlivých parciálnych hodnotiacich kritérií je jednou z
východiskových úloh pri riešení viackriteriálnych úloh. Preto je nutné rozumieť riešenej problematike a
poznať dôležitosť a dopad kritérií, ktorými hodnotíme dosiahnutý výsledok. Existuje rad metód, ktorými
sa dajú spresniť váhy kritérií stanovené na začiatku odborníkom, resp. skupinou odborníkov z danej
oblasti riešenej problematiky (Roháčová, Marková, 2009).
Logická konzistencia
Pri určovaní vzťahov podľa kritérií medzi objektmi je potrebné dosiahnuť konzistenciu intenzít
vzťahov medzi objektmi podľa jednotlivých kritérií. Ak napríklad porovnávame teplotu nápojov a nápoj
A je hodnotený ako 2- krát teplejší ako nápoj B, ktorý je 3-krát teplejší ako C, potom konzistentné
hodnotenie tvrdí, že A je 6-krát teplejší ako C (Ramík, 2000).
Aplikácia metódy AHP v oblasti rozvoja kompetencií riadiacich pracovníkov
Aplikáciu metódy sme realizovali v nami vybranom priemyselnom podniku. Pre zistenie prínosu
školení a kurzov pre rozvoj kompetencií a zlepšenie celkovej úrovne kompetencií použijeme syntetický
ukazovateľ získaný softvérom Expert Choice (EC). Expert Choice je softvérový nástroj, ktorý
podporuje rozhodovanie pri výbere variantov, ktoré sú charakteristické hierarchickým rozložením
kritérií a priorít pre výber. V oblasti rozvoja kompetencií môžeme porovnať údaje o úrovni celkovej
množiny kompetencií
pred absolvovaním kurzu a následne po jeho skončení syntetickým
ukazovateľom vyjadrujúcim úroveň komplexnej množiny kompetencií alebo porovnávať úrovne
celkového stavu kompetencií v určitých časových okamihoch (napr. štvrťročne, polročne).
Stručná charakteristika pracovnej pozície
Názov pozície: Vedúci zamestnanci na jednotlivých prevádzkach (stredný manažment)
Požadované (monitorované) kompetencie
1. Znalosť cudzích jazykov (anglický jazyk povinne).
2. Schopnosť viesť ľudí a motivovať.
3. Komunikačné schopnosti a zručnosti.
4. Zdatnosť v používaní výpočtovej techniky.
5. Schopnosť tímovej práce.
6. Flexibilita v konaní a správaní.
7. Asertívne správanie a vystupovanie.
8. Orientácia na detail.
9. Vytrvalosť.
Cieľ rozhodovania
Cieľom rozhodovania je „zistiť aktuálny stav sústavy kompetencií u jednotlivých zamestnancov“.
A následne určiť prínos školení a kurzov pre rozvoj kompetencií a zlepšenie celkovej úrovne
kompetencií spomínaných zamestnancov.
Alternatívy riešenia
Alternatívy sú v tomto prípade monitorovaní riadiaci zamestnanci (označení ako Pracovník A až
Pracovník F).
Kritériá pre hodnotenie alternatív
Kritériá boli zadefinované požadovanými kompetenciami na riadiace pozície na úrovni stredného
manažmentu. Výsledkom predchádzajúcich aktivít bolo vytvorenie hierarchickej štruktúry, obrázok 4.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
12
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Obrázok 4: Hierarchia monitorovania sústavy kompetencií
Prameň: Vlastné spracovanie
Riešenie problému pomocou softvéru Expert Choice:
1. Určenie a vpísanie cieľa, kritérií a alternatív riešenia problému.
2. Priradenie váhy jednotlivým kritériám prostredníctvom párového porovnávania kritérií.
3. Hodnotenie alternatív párovým porovnávaním u jednotlivých kritérií.
4. Zhodnotenie aktuálneho stavu sústavy kompetencií vybraných zamestnancov.
Priradenie váhy jednotlivým kritériám
Na základe hodnotenia jednotlivých pracovníkov vznikla matica párového porovnávania kritérií.
V matici párového porovnávania sú navzájom porovnané kritériá na základe hodnotiacej stupnice,
obrázok 5.
Obrázok 5: Párové porovnanie kritérií v programe EC
Prameň: Vlastné spracovanie, EC
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
13
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Program EC na základe párového porovnania vypočítal váhu jednotlivých kritérií, obrázok 6. Na
základe hodnotenia jednotlivých pracovníkov vznikla matica párového porovnávania kritérií. V matici
párového porovnávania sú navzájom porovnané kritériá na základe hodnotiacej stupnice, obrázok 5.
Najdôležitejšími kritériami sú znalosť cudzích jazykov, schopnosť viesť ľudí a komunikačné schopnosti
a zručnosti. Najmenšiu váhu má priradené kritérium vytrvalosť. Okrem hodnotenia významnosti
jednotlivých kritérií je zobrazená hodnota konzistencie, ktorej hodnota má byť do 0,1. V tomto prípade
je hodnota konzistencie 0,04, čiže logická konzistencia pri párovom porovnávaní bola zachovaná.
Obrázok 6: Hodnotenie významnosti kritérií a analýza konzistencie
Prameň: Vlastné spracovanie, EC
Hodnotenie alternatív podľa jednotlivých kritérií
Alternatívy sa hodnotia rovnakým spôsobom ako kritériá. Výsledkom sú matice párového
porovnávania alternatív podľa jednotlivých kritérií. Obrázok 7 zobrazuje párové porovnávanie
alternatív podľa kritéria Znalosť cudzích jazykov
Obrázok 7: Párové porovnávanie alternatív podľa Znalosti cudzích jazykov
Prameň: Vlastné spracovanie, EC
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
14
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Na obrázku 8 je zobrazené hodnotenie významnosti zamestnancov podľa Znalosti cudzích
jazykov a následne aj poradie na základe dosiahnutých hodnôt vzostupne.
Obrázok 8: Párové porovnávanie alternatív podľa Znalosti cudzích jazykov
Prameň: Vlastné spracovanie, EC
Výstupom z programu EC je tabuľka zobrazená na obrázku 9, ktorá opisuje poradie vybraných
zamestnancov.
Obrázok 9: Výsledné hodnotenie významnosti variantov
Prameň: Vlastné spracovanie, EC
Tieto výsledky sú získane pred samotnými vzdelávacími aktivitami zameranými na rozvoj
kompetencií zamestnancov.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
15
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Výsledky získané po absolvovaní kurzov a školení
Vedenie podniku poskytlo možnosť riadiacim pracovníkom zúčastniť sa nasledovných školení
a kurzov, ktoré by mali viesť k rozvoju a lepšiemu využívanie kompetencií:

Na rozvoj anglického jazyka, (ktorého sa zúčastnili Pracovníci A, B, C),

Na rozvoj zdatnosti práce s výpočtovou technikou, (ktorého sa zúčastnili Pracovníci B, C, D),

Na zlepšenie „soft skills“, ktoré upevnia schopnosti viesť ľudí, (ktorého sa zúčastnili
Pracovníci A, B, C, E).
Po absolvovaní jednotlivých kurzov a školení, resp. aspoň ich častí (po 4 mesiacoch) výsledné
hodnotenie jednotlivých zamestnancov sa zmenilo, obrázok 10.
Obrázok 9: Výsledné hodnotenie významnosti variantov
Prameň: Vlastné spracovanie, EC
Záver
Porovnanie výsledkov pred a po aktivitách vzdelávania sumarizuje tabuľka 2 a tabuľka 3.
Tabuľka 2: Získané hodnoty pred a po absolvovaní aktivít na rozvoj kompetencií
Riadiaci
pracovník
Úroveň sústavy kompetencií pred
vzdelávacími a rozvojovými
aktivitami
Úroveň sústavy kompetencií po
absolvovaní vzdelávacích a rozvojových
aktivitách
Pracovník A
0,165
0,191
Pracovník B
0,067
0,098
Pracovník C
0,106
0,127
Pracovník D
0,218
0,167
Pracovník E
0,174
0,181
Pracovník F
0,271
0,237
Prameň: Vlastné spracovanie
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
16
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Tabuľka 3: Poradie hodnotených riadiacich pracovníkov na základe získaného syntetického
ukazovateľa pred a po rozvojových aktivitách
Poradie
Riadiaci pracovníci – pred
rozvojovými aktivitami
Riadiaci pracovníci –
rozvojových aktivitách
1.
Pracovník F
Pracovník F
2.
Pracovník D
Pracovník A
3.
Pracovník E
Pracovník E
4.
Pracovník A
Pracovník D
5.
Pracovník C
Pracovník C
6.
Pracovník B
Pracovník B
po
Prameň: Vlastné spracovanie
Z výsledkov vyplýva, že poradie riadiacich pracovníkov sa nemenilo, až na Pracovníka A, ktorý
sa dostal z pôvodne štvrtého poradia na druhé. Pre neho mali školenia a kurzy najväčší význam
a využil príležitosť, ktoré mu podnik poskytol. Zo získaných informácií možno zovšeobecniť, že
školenia mali význam pre každého jedného zamestnanca, ktorý sa ich zúčastnil. Po absolvovaní
rozvojových aktivít sa rozdiely medzi jednotlivými pracovníkmi zmenšili.
Metóda AHP a softvér Expert Choice majú široké portfólio oblastí, v ktorých sa môžu použiť.
Oblasť riadenia ľudských zdrojov vytvára predpoklady pre uplatnenie metódy v rôznych parciálnych
zložkách a činnostiach tejto oblasti. Aplikáciou metódy môžu priemyselné podniky robiť rozhodnutia,
ktoré budú viac transparentné a objektívne.
Článok je súčasťou projektu KEGA č. 037STU-4/2012 „Implementácia predmetu „Udržateľné
spoločensky zodpovedné podnikanie“ v rámci študijného programu Priemyselné manažérstvo na
druhom stupni štúdia na MTF STU Trnava.“.
Zoznam použitej literatúry
1.
ARMSTRONG, M., 2009. Armstrong's handbook of human resource management practice. 11.
vyd. London: Kogan Page. 1062 s. ISBN 978-0-7494-5242-1
2. ARMSTRONG, M., 1999. Personální management. Praha: Grada Publishing, 968 s. ISBN 807169-614-5
3. HRONÍK, F., 2007. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing. 240 s. ISBN 97880-247-1457-8
4. KACHAŇÁKOVÁ, A., 2001. Riadenie ľudských zdrojov : ľudský faktor a úspešnosť podniku.
Bratislava: Sprint. 215 s. ISBN 80-88848-72-5
5. KOUBEK, J., 2007. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. Praha: Management
Press, 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3
6. KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R., 2004. Manažerské kompetence: Způsobilosti
výjimečných manažerů. Praha: Grada Publishing. 184 s. ISBN 80-247-0698-9
7. LOJDA, J., 2011. Manažerské dovednosti. Praha: Grada Publishing. 184 s. ISBN 978-80-2473902-1
8. Metoda AHP – Analytický hierarchický proces [online]. [cit. 2010-11-3]. Dostupný na internete
<:http://www3.czu.cz/php/skripta/kapitola.php?titul_key=79&idkapito la=16.>
9. PROKOPENKO, J. a kol., 1996. Vzdělávání a rozvoj manažerů. Praha: Grada Publishing. 632 s.
ISBN 80-7169-250-6
10. RAMÍK, J., 2000. Analytický hierarchický proces (AHP) a jeho využití v malém a středním
podnikání. Karviná: Slezská univerzita. 217 s. ISBN 80-7248-088-X
11. ROHÁČOVÁ, I., MARKOVÁ Z., 2009. Analýza metódy AHP a jej potenciálne využitie v logistike.
In Acta Montanistica Slovaca [online]. 1/2009 [cit. 2012-11-18]. Dostupné na internete:
<http://actamont.tuke.sk/pdf/2009/n1/15rohacova.pdf>
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
17
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
12. SAKÁL, P. a kol., 2012. Operačná analýza. Časť II. Trnava: AlumniPress. 223 s. ISBN 978-808096-165-7
13. VETEŠKA, J., TURECKIOVÁ, M., 2008. Kompetence ve vzdělávání. Praha: Grada Publishing.
160 s. ISBN 978-80-247-1770-8
14. VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ, A., 2007. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada
Publishing. 2007. 212 s. ISBN 978-80-247-1904-7
Adresa a kontaktné údaje autorov
Ing. Lukáš Jurík
prof. Ing. Peter Sakál, CSc.
Ústav priemyselného inžinierstva a manažmentu
Materiálovotechnologická fakulta STU
Paulínska 16
917 24 Trnava
E-mail:
[email protected]
[email protected]
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
18
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Правовые основы аудита в российской федерации
Legal Bases of Audit in the Russian Federation
Л.Ф. Муфтиева
Abstract
The government audit is a type of financial control which is carried out by special controlling
authorities’ subject only to the legislative power. Depending on the subject of financial control we can
distinguish the government, departmental, public, internal and independent control on a commercial
basis (audit). An individual person is recognized as an auditor from the moment of entering the
information about him/her into the corresponding register of auditors and audit organizations. Taking
into account the federal form of the Russian government, the Accounts Chamber of the Russian
Federation, subject to the legislative power of Russia – the Parliament is the authority of government
audit on the federal level. So, in accordance with the article 1 of the Federal Law “On Auditing
Activities”, the aim of audit is to express the opinion concerning the reliability of accounting (financial)
reports of the entity under audit.
During the checking, the auditor has the following main tasks:
1) General assessment of accounting status;
2) Developing ways of eliminating different shortcomings and violations discovered;
3) Examination of clean habits, competence, level of education and qualification of the personnel
responsible for the accounting and financial activities of the enterprise (chief accountant, deputy
director in charge of finance and economics etc.).
Key Words
Russia, audit, business accounting, finance, control
Аннотация
Государственный аудит — это вид финансового контроля, который осуществляется
специальными контрольными органами подотчетными только законодательной власти. В
зависимости от субъекта финансового контроля различают государственный, ведомственный,
общественный, внутрифирменный (внутри корпоративный),
и независимый контроль на
коммерческой основе (аудит). Физическое лицо признается аудитором с момента внесения всех
сведений о нем в соответствующий реестр аудиторов и аудиторских организаций. Учитывая
федеративное государственно -территориальное устройство России на федеральном уровне
органом государственного аудита является Счетная палата РФ , подотчетная высшему
законодательному органу России - российскому парламенту. В соответствии со ст. 1
Федерального закона «Об аудиторской деятельности », цель аудита — выражение мнения о
достоверности бухгалтерской (финансовой) отчетности аудируемого лица.
Во время проверки основными задачами у аудитора бывают:
1) общая оценка состояния бухгалтерского учета;
2) выработка путей устранения различных выявленных недостатков и нарушений;
3) 3)проверка чистоплотности, грамотности, уровня образования и квалификации персонала,
ответственного за бухгалтерию и финансовую деятельность предприятия (главного
бухгалтера, замдиректора по финансово экономическим вопросам и т. д.).
Ключевые слова
Россия, аудит, бухгалтерский учет, финансы, контроль
JEL Classification: M42, M48
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
19
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Введение
Аудит - это контроль кого-то за чем-то... Об этом знают все! Но что он в себя включает,
какого его значение, цели, принципы деятельности, существуют ли кроме него иные виды
контроля? На эти и некоторые другие вопросы, касающиеся аудита мы постараемся в силу
наших знаний ответить и уложиться в требуемые для научной статьи объемы.
1.
Правовые основы аудита
В условиях рыночной экономики у государства и общества в целом возникает потребность
в обеспечении стабильности и надежности социально - экономического развития.
Немаловажную роль в деле достижения обеспечения стабильности играет финансовый
контроль. В зависимости от субъекта финансового контроля различают государственный,
ведомственный, общественный, внутрифирменный (внутри корпоративный), и независимый
контроль на коммерческой основе (аудит).
На наш взгляд все эти виды финансового контроля имеют большое значение и более того
взаимодополняют друг друга, но представляется то, что государственный финансовый
контроль
является главным, потому что именно на него само государство возлагает
полномочия по проведению общегосударственного финансового контроля. Например,
ведомственный финансовый контроль, осуществляемый министерствами, ведомствами в
отношении своих подведомственных организаций, предприятий и учреждений также является
публичным контролем, но в отличии от общегосударственного контроля имеет узкий (
ведомственный) характер.
Государственный же аудит — это вид финансового контроля, который осуществляется
специальными контрольными органами подотчетными только законодательной власти.
Учитывая федеративное государственно -территориальное устройство России
на
федеральном уровне органом государственного аудита является Счетная палата РФ ,
подотчетная высшему законодательному органу России - российскому парламенту.
На уровне субъектов РФ имеются органы, аналогичные Счетной палате РФ, и естественно
подотчетные органам законодательной власти субъектов РФ, например, Контрольно - счетная
палата Республики Башкортостан.
В отличии от иных форм финансового контроля аудит является независимой формой
финансового контроля, так как, руководитель предприятия или директор фирмы выбирает ее
добровольно и сам формулирует вопросы для исследования чтобы получить достоверные
ответы на интересующие его вопросы.
Аудиторская деятельность носит коммерческий характер. Заключение аудитора является
юридическим доказательством в судебных делах.
В соответствии с Федеральным законом от 30 декабря 2008 года № 307-ФЗ «Об
аудиторской деятельности », аудиторская деятельность — деятельность по проведению аудита
и оказанию сопутствующих аудиту услуг, осуществляемая аудиторский организациями и
индивидуальными аудиторами.
Однако важно помнить директор той или иной фирмы сколько бы раз не вызывал эту
независимую проверку бухгалтерской и финансовой отчетности в своей фирме, полностью не
сможет освободить себя от обязанности представить первичную и иную учетную документацию
в уполномоченные на то по российскому законодательству контролирующие государственные
органы для проверки (например, по запросу налоговых органов).
Итак, в соответствии со ст. 1 Федерального закона «Об аудиторской деятельности », цель
аудита — выражение мнения о достоверности бухгалтерской (финансовой) отчетности
аудируемого лица.
Во время проверки основными задачами у аудитора бывают:
1) общая оценка состояния бухгалтерского учета ;
2) выработка путей устранения различных выявленных недостатков и нарушений ;
3) проверка чистоплотности, грамотности, уровня образования и квалификации персонала,
ответственного за бухгалтерию и финансовую деятельность предприятия (главного
бухгалтера, замдиректора по финансово экономическим вопросам и т. д.).
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
20
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Конечно же данная серьезная деятельность пронизывается и регулируется особыми,
присуще только ей сугубо специфическими принципами, такими как:
Во первых принцип законности. Означает то, что аудитор и аудиторская организация при
осуществлении своей деятельности руководствуются законом и еще раз законом и другими
подзаконными нормативно- правовыми актами.
У проверяющего имеется достаточно большой объем прав, свобод, полномочий и
компетенций, но и юридическая ответственность за нарушения норм права со стороны
аудитора очень высокая.
Во вторых, осуществляется исключительно индивидуальным аудитором или аудиторской
организацией (п. 6 ст.1 Федерального закона «Об аудиторской деятельности » ).
В третьих, люди и организации занимающиеся данной деятельностью не могут заниматься
иной предпринимательской деятельностью.
В четвертых, обязанность аудитора хранить профессиональную тайну, а также непрерывно
совершенствовать свой профессионализм, знания , навыки.
Если классифицировать аудит на виды, то самая распространенная классификация аудита
— это деление аудита на
1) Аудит , который проводится добровольно по своей воле, то есть по решению руководителя
предприятия или (и) его учредителей.
2) Обязательный аудит — осуществляется в случаях предусмотренных п.1 ст.5 Федерального
закона «Об аудиторской деятельности», в соответствии с которым обязательный аудит
проводится каждый год в случаях:
- если организация имеет организационно - правовую форму окрытого акционерного
общества ;
- если ценные бумаги организации допущены к обращению на торгах фондовых бирж и
(или) иных организаторов торговли на рынке ценных бумаг.
Также можно классифицировать аудит на виды в зависимости от того, кто его проводит, то
есть по субъектам аудита на:
1) Внешний аудит проводится независимыми аудиторами на договорной коммерческой
основе .
2) Внутренний аудит — это часть системы внутреннего контроля на предприятии или в
организации со стороны его руководства.
В России аудиторская деятельность имеет очень четкое правовое регулирование, которое
начинается от положений закрепленных в Конституции РФ, федеральном законодательстве,
указах Президента, постановлениях Правительства, в нормативно-правовых актах министерств
и ведомств, а также в законах субъектов РФ. Также сюда можно отнести кодекс
профессиональной этики аудиторов.
Если рассматривать федеральное законодательство призванное регулировать
аудиторскую деятельность в России, то помимо Федерального закона «Об аудиторской
деятельности» , Гражданского кодекса РФ сюда еще можно отнести : Федеральный закон « О
бухгалтерском учете», Налоговый кодекс РФ, Федеральные законы « Об акционерных
обществах», «Об обществах с ограниченной ответственностью», «О валютном регулировании
и валютном контроле» и т. д.
Министерство финансов РФ в соответствии со ст. 15 Федерального закона «Об
аудиторской деятельности» осуществляет государственное регулирование аудиторской
деятельности . Так, например, у него есть такие полномочия по ряду издания подзаконных
нормативных актов, таких как:
федеральные стандарты аудиторской деятельности;
правила независемости аудиторов и аудиторских организаций;
порядок проведения квалификационного экзамена лица претендующего на получение
квалификационного аттестата аудитора;
порядок создания единой аттестационной комиссии;
порядок выдачи кваллифицированного аттестата аудитора и его форма.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
21
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
-
Также Министерство финансов РФ в это сфере может :
вести реестр саморегулируемых организаций аудиторов;
анализировать состояние рынка аудиторских услуг по всей России;
контролировать от имени государства деятельность саморегулируемых организаций
аудиторов.
В ст. 4 Федерального закона «Об аудиторской деятельности» четко прописано аудитор -это
физическое лицо, получившее квалификационный аттестат аудитора и являющееся членом
одной из саморегулируемых организаций аудиторов.
Физическое лицо признается аудитором с момента внесения всех сведений о нем в
соответствующий реестр аудиторов и аудиторских организаций.
В соответствии со ст 5 Федерального закона «Об аудиторской деятельности»
индивидуальный аудитор вправе осуществлять аудиторскую деятельность и оказывать прочие
услуги, связанные с аудитом , за исключением обязательного аудита бухгалтерской
(финансовой) отчетности организации, ценные бумаги которых допущены к обращению на
торгах фондовых бирж и (или) организаторов торговли на рынке ценных бумаг, иных кредитных
и страховых организаций, негосударственных пенсионных фондов, организаций, в уставных
(складочных) капиталах которых доля государственной собственности составляет не иенее 25
процентов.
В соответствии со ст. 3 Федерального закона «Об аудиторской деятельности» ,
аудиторская организация — это коммерческая организация, являющаяся членом одной из
саморегулируемых организаций аудиторов.
Коммерческая организация приобретает право осуществлять аудиторскую деятельность с
даты внесения сведений о ней в реестр аудиторов и аудиторских организаций
саморегулируемой организации аудиторов, членом которой такая организация является.
В соответствии со ст. 11 и 12 Федерального закона «Об аудиторской деятельности»,
квалификационный аттестат аудитора выдается ему саморегулируемой организацией
аудиторов, в том случае когда лицо,претендующее на получение аттестата:
успешно сдало квалификационный экзамен;
имеет ко дню объявления результатов экзамена стаж работы, связанный с
осуществлением аудиторской деятельности, либо ведением бухгалтерского учета и
составлением бухгалтерской (финансовой) отчетности, не менее трех лет. При этом не
менее двух лет из последних трех лет указанного стажа работы должны приходиться на
работу в аудиторской организации.
К квалификационному экзамену допускается только тот претендент который имеет высшее
образование в образовательном учреждении высшего профессионального образования. При
этом данное учреждение должно обязано иметь государственную аккредитацию. Экзамен
проводится аттестационной комиссией.
Законодатель в ст. 13 Федерального закона «Об аудиторской деятельности» четко
прописывает : «При проведении аудита аудиторская организация, индивидуальный аудитор
вправе»:
1) самостоятельно определять формы и методы проведения аудита на основе федеральных
стандартов аудиторской деятельности, а также количественный и персональный состав
аудиторской группы, проводящей аудит;
2) исследовать в полном объеме документацию, связанную с финансово-хозяйственной
деятельностью аудируемого лица, а также проверять фактическое наличие любого
имущества, отраженного в этой документации;
3) получать у должностных лиц аудируемого лица разъяснения и подтверждения в устной и
письменной форме по возникшим в ходе аудита вопросам;
4) отказаться от проведения аудита или от выражения своего мнения о достоверности
бухгалтерской (финансовой) отчетности в аудиторском заключении в случаях:
а) непредоставления аудируемым лицом всей необходимой документации;
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
22
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
5)
6)
1)
2)
3)
4)
выявления в ходе аудита обстоятельств, оказывающих либо способных оказать
существенное влияние на мнение аудиторской организации, индивидуального аудитора о
достоверности бухгалтерской (финансовой) отчетности аудируемого лица;
осуществлять иные права, вытекающие из договора оказания аудиторских услуг.
При проведении аудита аудиторская организация, индивидуальный аудитор обязаны:
предоставлять по требованию аудируемого лица обоснования замечаний и выводов
аудиторской организации, индивидуального аудитора, а также информацию о своем
членстве в саморегулируемой организации аудиторов;
передавать в срок, установленный договором оказания аудиторских услуг, аудиторское
заключение аудируемому лицу, лицу, заключившему договор оказания аудиторских услуг;
обеспечивать хранение документов (копий документов), получаемых и составляемых в
ходе проведения аудита, в течение не менее пяти лет после года, в котором они были
получены и (или) составлены;
исполнять иные обязанности, вытекающие из договора оказания аудиторских услуг.
Законодатель дает не только достаточно большой объем прав полномочий аудиторам, но и
про их юридическую ответственность не забывают, так, например, в соответствии со ст. 202
Уголовного кодекса РФ : « Использование частным нотариусом или частным аудитором своих
полномочий вопреки задачам своей деятельности и в целях извлечения выгод и преимуществ
для себя или других лиц либо нанесения вреда другим лицам, если это деяние причинило
существенный вред правам и законным интересам граждан или организаций либо охраняемым
законом интересам общества или государства, - наказывается штрафом в размере от ста тысяч
до трехсот тысяч рублей или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за
период от одного года до двух лет, либо принудительными работами на срок до трех лет с
лишением права занимать определенные должности или заниматься определенной
деятельностью на срок до трех лет или без такового, либо арестом на срок до шести месяцев,
либо лишением свободы на срок до трех лет с лишением права занимать определенные
должности или заниматься определенной деятельностью на срок до трех лет».
Или согласно ст. 9 Федерального закона «Об аудиторской деятельности» : « Плановые
внешние проверки качества работы каждой аудиторской организации, проводящей
обязательный аудит бухгалтерской (финансовой) отчетности организаций, осуществляются:
1) саморегулируемой организацией аудиторов, членом которой является такая аудиторская
организация, не реже одного раза в три года, но не чаще одного раза в год начиная с
календарного года, следующего за годом внесения сведений об аудиторской организации в
реестр аудиторов и аудиторских организаций;
2) уполномоченным федеральным органом по контролю и надзору не чаще одного раза в два
года начиная с календарного года, следующего за годом внесения сведений об аудиторской
организации в реестр аудиторов и аудиторских организаций».
А также по ст. 401 Гражданского кодекса РФ : « Лицо, не исполнившее обязательства либо
исполнившее его ненадлежащим образом, несет ответственность при наличии вины (умысла
или неосторожности), кроме случаев, когда законом или договором предусмотрены иные
основания ответственности».
Заключение
Любой аудит подразумевает проверку. В свою очередь любая аудиторская проверка
включает следующие этапы:
1) Подготовительный этап. На данном этапе устанавливается знакомство, затем договор
(вначале устный) между той или иной аудиторской организацией и их будущим клиентом.
2) Планирование аудита. Здесь аудиторы оценивают аудиторские риски и определяют
количество и содержание аудиторских процедур.
3) Этап выполнения аудиторских процедур. В это время аудиторы производят сбор
аудиторских доказательств и их документируют.
4) В процессе оформления результатов аудита происходит формирование мнения
аудиторской организации относительно достоверности бухгалтерского учета и отчетности,
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
23
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
также составляется вся необходимая информация руководству проверяемого предприятия
и составляется аудиторское заключение.
Список литературы
Нормативно-правовые акты
1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 г.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации от 31.07.1998г. (в редакции от 02.12.2013г.)
3. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998г. ( в редакции от 03.11 2013г.)
4. Гражданский кодекс Российской Федерации часть 1 от 30.11. 1994г. ( в редакции от 14.11
2013г.)
5. Федерального закона №307- ФЗ «Об аудиторской деятельности » от 30.12 2008г.( в
редакции от 23.07.2013г.)
6. Федеральный закон № 402-ФЗ « О бухгалтерском учете» от 6.12.2011г. ( в редакции от
02.11.2013г.)
7. Федеральный закон № 208-ФЗ « Об акционерных обществах» от 26.12.1995г. (в редакции
от 06.11.2013г. )
8. Федеральный закон №14-ФЗ «Об
обществах с ограниченной ответственностью»
08.02.1998г. (в редакции от 23.07 2013г.)
9. Уголовного кодекса Российской Федерации от 13.06 1996г. (в редакции от 25.11.2013г.)
Основная литература
10. Карасева М.В. Финансовое право России .Москва, издательство Юрайт, 2011 г.
11. Сергеев А.П. , Толстой Ю.К. Гражданское право. Москва, издательство Проспект 2010г.
12. Подольский В.И. Аудит . Москва , издательство Юрайт, 2010г.
Адрес и контактные данные авторов
к.э.н., доцент
кафедра хозяйственного и предпринимательского права
УИ РГТЭУ
450080,Российская Федерация,Республика Башкортостан, г. Уфа , ул Менделеева 177\3, т. +7
347 252 99 77 , +7917 47 86 000
e-mail: [email protected]
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
24
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Uplatňovanie beyond budgetingu v riadení výkonnosti podnikov
Beyond budgeting and its use in management of company performance.
Slavka Šagátová
Abstract
Traditional budgeting is considered a rigid system, that fails to respond flexibly to changes in the
economic environment. It is also perceived as a barrier to innovative approaches to managing
business performance. A new vision is introduced into the management of company procedures by
beyond budgeting system. Flexible reactions to the new emerging situations in the framework of clear
strategic boundaries can be considered a major advantage of the entire system. In turn, transfer of
responsibility for decisions to executive teams contributes to improvements in the areas of costs and
quality requested by the customer. However, in spite of its positive contribution, BB can not be
regarded as a universal guide on how to get rid of the shortcomings of traditional budgeting
techniques and become successful businesses. Especially skills and willingness of employees to
work proactively and creatively in order to achieve the best business results are particulary important
for the implementation of the whole system into business practice.
Key Words
Traditional budgeting, inovations in budgeting, beyond budgeting, human factor,
Abstrakt
Tradičné rozpočtovanie je považované za strnulý systém, ktorý nedokáže pružne reagovať na zmeny
v ekonomickom prostredí. Zároveň je vnímaný ako prekážka inovatívnych prístupov k riadeniu
výkonnosti podniku. Systém beyond budgeting prináša do riadenia podnikových činností novú víziu.
Za hlavnú výhodu celého systému možno považovať pružnosť reakcií na novovznikajúce situácie
v rámci jasných strategických hraníc. Prenesenie zodpovednosti za rozhodnutia na výkonné tímy zase
prispieva k zlepšeniam v oblasti nákladov a kvality požadovanej zákazníkom. Napriek pozitívnym
prínosom však nemožno beyond budgeting považovať za univerzálny návod, ako sa zbaviť
nedostatkov techník tradičného rozpočtovania a stať sa úspešným podnikom. Pre implementáciu
celého systému do podnikovej praxe je dôležitá najmä schopnosť a ochota zamestnancov pracovať
iniciatívne a kreatívne, v snahe dosiahnutia čo najlepšieho podnikového výsledku.
Kľúčové slová
Tradičné rozpočtovanie, inovácia v rozpočtovaní, beyond budgeting, ľudský faktor,
JEL Classification: M40, M41
Úvod
Nové prístupy v ekonomike deklarujú, že podniky by sa mali zameriavať na dosahovanie
strategickej výkonnosti, zvyšovanie pridanej hodnoty, riadenie znalostí. Väčšina podnikov sa však skôr
sústreďuje na dosahovanie fixne stanovených cieľov v záujme napĺňania požiadaviek majiteľov
podnikového kapitálu a ich predstáv o výške profitu. V praxi je často ťažko akceptovateľné, že aj
degresívny vývoj ukazovateľov ziskovosti môže vzhľadom na vývoj situácie na trhu (v danom regióne,
v danom odvetví) znamenať úspech a byť informáciou o pozitívnom vývoji podniku.
1. Problémy tradičných prístupov k rozpočtovaniu
Nespokojnosť manažérov s tradičnými rozpočtami vyplýva hlavne z neustálych zmien
v ekonomike, ktoré spôsobujú, že systém podnikových plánov a rozpočtov môže len obtiažne
prognózovať budúci stav podnikových činností s požadovanou presnosťou. Tradičným rozpočtom je
vyčítaná predovšetkým strnulosť, väzba na ročné obdobie a následné vymedzenie fixných
ukazovateľov, ktoré by mal podnik alebo jeho vnútropodnikové útvary dosiahnuť. Odborníci v oblasti
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
25
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
rozpočtovania vymedzujú niekoľko negatívnych parametrov tradičného rozpočtovania. Podľa výskytu
týchto negatív ich možno zhrnúť do niekoľkých oblastí.
Tabuľka 1: Problémy rozpočtovania
Oblasť
Problémy rozpočtovania
Realizovanie
rozpočtovaných
úloh
Organizovanie
rozpočtových
činností
Stanovenie cieľov
pôsobenia
-
-
-
rozpočet nereaguje flexibilne na nové udalosti. V rozpočtoch sú stanovené
cieľové hodnoty rozpočtovaných veličín, ktoré v priebehu určitého časového
obdobia nie je možné meniť.
rozpočtovanie sa sústreďuje predovšetkým na operatívne riadenie, ucelenej
podnikovej stratégii je pritom venovaná len malá pozornosť.
pri tvorbe rozpočtu môžu byť rozpočtované parametre zámerne vyčíslené tak,
aby ich dosahovanie bolo jednoduchšie.
cieľové hodnoty môžu byť navýšené o zbytočné rezervy.
rozpočtovanie predstavuje byrokratický systém, ktorého realizácia je prácna
a časovo náročná, pri dosiahnutí málo dôveryhodných výsledkov.
rozpočtový systém je vnímaný ako príliš nákladný.
previazanosť jednotlivých čiastkových rozpočtov je považovaná za
nedostatočnú.
rozpočty vychádzajú prevažne z údajov z minulosti, pri prepočítavaní týchto
údajov na podmienky budúcnosti často dochádza k prenášaniu minulých chýb,
pričom nie sú zohľadnené prípadné nové skutočnosti.
rozpočty podporujú autoritatívny systém riadenia, nemotivujú ľudí k optimalizácii
rozpočtovaných hodnôt, ale udržiavajú ich vo vymedzených intenciách.
odmeňovanie na základe stanoveného rozpočtu môže podnecovať ľudí
k dosiahnutiu rozpočtovaných hodnôt aj neetickým spôsobom.
tvorba rozpočtu na základe údajov z predchádzajúceho obdobia, môže spôsobiť
neopodstatnené čerpanie rozpočtovaných prostriedkov, v snahe udržať výšku
pridelených prostriedkov aj pre budúce obdobie.
Prameň: vlastné spracovanie
2. Východiská beyond budgetingu
Pod tlakom poznatkov o problémoch tradičného rozpočtovania bola sformulovaná myšlienka
inovatívneho modelu riadenia, ktorý presahuje hranice tradičného rozpočtovanie, pomenovaná ako
Beyond Budgeting (BB). Koncepciou BB sa podrobne zaoberá výskumný tím Beyond Budgeting
Round Table (BBRT), ktorý združuje podniky prikláňajúce sa k princípom BB. Nosnou myšlienkou
systémov riadenia týchto podnikov je dôraz na neustále zvyšovanie výkonnosti a uspokojovanie
potrieb zákazníkov. Pri ich dôkladnejšej analýze je vidieť, že nie všetky implementovali BB naraz, ale
postupne preberajú najmä prvky kĺzavého rozpočtovania a prognózovania, ktoré im umožnia
pružnejšie reagovať na zmeny v podnikaní.
Vzhľadom na súčasnú bázu poznatkov možno konštatovať, že možnosti univerzálneho
fungovania tohto princípu v praxi ešte nie sú dostatočne overené. Tento stav predstavuje výzvu pre
spresnenie terminológie používanej v tejto oblasti, vzhľadom na aspekty praktickej aplikácie celého
systému v rôznych typoch a druhoch podnikov. Odborníci hovoria o dvoch úrovniach inovatívnych
prístupov k riadeniu výkonnosti pomocou rozpočtov. Rozpočtovanie možno v súvislosti s riadením
výkonnosti zmeniť alebo odstrániť. Z tohto hľadiska možno spoločnosti využívajúce systém BB
rozdeliť do dvoch skupín (O´Grady, 2013):
a) Čiastočná implementácia BB zásad - zachovanie systému rozpočtov, ktorý však nie je využívaný
na hodnotenie výkonnosti.
b) Úplná implementácia BB - radikálne zrušenie tvorby rozpočtov v podniku, decentralizácia systému
riadenia a posilnenie postavenia zamestnancov v podniku.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
26
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
2.1 Vymedzenie cieľov
BB sa zameriava na pružné meranie výkonnosti, sledujúce dosahovanie strategických cieľov,
vymedzených pomocou ukazovateľov výkonnosti - Key Performance Indicators (KPI). Ciele pritom nie
sú stanovené absolútne, ale vychádzajú z relatívneho vyjadrenia: nákladovosti, rentability nákladov
a pod. napríklad vo vzťahu k externej alebo internej konkurencii. Kontrola dosahovaných výsledkov je
postavená na jasne vymedzených princípoch. Tým sa vytvára a podporuje výkonnostná klíma na
základe konkurenčného úspechu. Odmeny sú tímové, čo vyzdvihuje fakt, že žiadny jednotlivec sám
bez podpory ostatných nedosiahne požadovaný cieľ. Presadiť sa v konkurenčnom prostredí je tiež
motivačným faktorom pre využívanie nových príležitostí. Celý systém je zostavený v duchu kĺzavého
plánovania a riadenia výkonnosti. Dôležité je tiež otvorené a etické uvádzanie informácií o skutočnom
stave. Vymedzenie cieľov teda rešpektuje nasledovné skutočnosti (CFO.sk, 2013):
Zdroje (finančné, ľudské, ....) sú alokované priebežne tak, ako ich manažéri potrebujú.
- Sú zadefinované dlhodobé strategické ciele na celopodnikovej úrovni, ktoré by mali byť
ambiciózne. Ciele je možné stanoviť na základe externých benchmarkov.
- Používanie relatívnych cieľov (KPI) tak finančných (nákladovosť, náklady na zamestnanca), ako aj
nefinančných (trhový podiel, spokojnosť zákazníkov, obrat zásob,...).
- Výkonnosť v dosahovaní cieľov je porovnávaná v rámci organizačných jednotiek organizácie
(pobočky, regionálne prevádzky), alebo sú ciele odvodené na základe ukazovateľov vyplývajúcich
z analýzy porovnateľných podnikov v odvetví. Optimálne ciele môžu byť odvodené aj na základe
výsledkov firmy považovanej za najlepšiu v odvetví.
- Konečné hodnotenie úspešnosti
v dosahovaní cieľov je známe až po porovnaní s ostatnými
v rámci podniku alebo s trhom, čo motivuje k dosiahnutiu čo najlepšieho výkonu a nie k určitej
hodnote.
2.2 Organizácia činností v podniku
Pri aplikovaní BB je organizácia činností jednotlivých tímov koncipovaná do sieťovej štruktúry.
Namiesto tradičného princípu príkazov ukladaných hierarchicky vyššie postavenými útvarmi dochádza
k decentralizácii právomocí a zodpovednosti medzi vnútropodnikovými jednotkami, ktoré pracujú na
báze obojstrannej spokojnosti. Organizačné jednotky fungujú ako ziskové centrá, manažéri majú
rozsiahle právomoci a samostatne rozhodujú o investíciách, nákladoch, cenotvorbe atď., pretože sú
úplne zodpovední za KPI svojich organizačných jednotiek. (CFO.sk, 2013) Vychádza sa z
predpokladu, že tím vykoná najlepšie možné rozhodnutia, ak nie je nútený k plneniu fixného rozpočtu.
Tímy zvyšujú svoju výkonnosť na základe vlastnej motivácie. Pracovníci sú odmeňovaní za trvalé
pozitívne výsledky tímu. Pre zabezpečenie pružnosti celého systému je potrebné vytvoriť veľa malých
tímov, ktoré budú môcť pružne reagovať na vzniknuté situácie. Očakáva sa od nich väčšia
inovatívnosť v rozhodovaní a zodpovednejší prístup. Jednotlivé činnosti pritom podliehajú
samokontrole tímu. Vedenie podniku zasahuje len v prípadoch, ak sa kľúčové ukazovatele výkonnosti
vymykajú stanoveným mantinelom. V konečnom dôsledku by malé tímy mali znamenať menej
riadenia s nižšími nákladmi na túto činnosť.
Teória BB rozoznáva štyri druhy tímov. Možno pritom hovoriť o dočasných tímoch a stálych
tímoch. Dočasným tímom je projektový tím. Tím vedenia spoločnosti je zodpovedný za stanovenie
cieľov a strategické smerovanie podniku zamerané na dosiahnutie maximálneho výkonu. Podporné
tímy sú zamerané na činnosti v oblasti financií, ľudských zdrojov, marketingu, logistiky, informačných
technológií. Hodnotové tímy sú zodpovedné za realizáciu stratégie, investovanie kapitálu a vytváranie
hodnôt (alebo zisku). Zámerom rozpočtovania je minimalizovať počet a veľkosť tímov podporných
služieb a dosiahnuť tak zníženie nepriamych nákladov na neproduktívne činnosti. (BBRT, 2013)
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
27
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
3. Podstata fungovania beyond budbetingu
Princípy fungovania BB je možné zhrnúť do dvanástich oblastí, predstavujúcich implementáciu
myšlienok zmeny v dvoch rovinách (BBRT, 2013, Hope, Fraser, 2003, Popesko, 2009 s. 215):
I. Prenesenie zodpovednosti na jednotlivé tímy – (vytvorenie predpokladov pre ich rýchlu reakciu
na vzniknuté situácie v duchu princípov neustáleho zlepšovania) vychádza z nasledovných
princípov:
- Hodnoty – systém pracuje s jasne a zrozumiteľne vymedzenými hodnotami a cieľmi. Neobsahuje
však celopodnikový rozpočet a nemá vymedzené žiadne detailné úlohy ani finančné rozpočty.
- Riadenie – vychádza zo snahy naplnenia prijatých hodnôt a samostatnej práce tímov, nie
rešpektovania podrobných pravidiel. Každý zamestnanec by mal byť zodpovedný za spokojnosť
zákazníkov.
- Transparentnosť – informačný systém by mal byť otvorený a vyvážený a zobrazovať pravdivý
skutočný stav organizácie a jej okolia. Prístup k informáciám by nemal byť obmedzený podľa
hierarchických úrovní.
- Tímy – tvoria štíhle siete malých zodpovedných tímov, bez centralizovaných princípov organizácie
ich práce.
- Dôvera – tímy disponujú voľnosťou pri svojej práci a jednaní (zamestnanci by nemali byť
obmedzovaní).
- Zodpovednosť – každý zamestnanec by mal myslieť ako podnikateľ a neslúžiť žiadnemu
pevnému plánu.
II. Podpora adaptácie systémov riadenia výkonnosti (– s cieľom umožniť tímom pružnejšiu reakciu
na konkurenčné prostredie a potreby zákazníkov) vychádza z nasledujúcich princípov:
- Ciele – sú stanovené s ohľadom na maximalizovanie výkonnostného potenciálu. Sú orientované
na dosiahnutie strednodobých výsledkov. Nie sú vymedzené fixne.
- Odmeny – odmeny vychádzajú z viacerých kľúčových ukazovateľov v súlade s cieľmi a stratégiou.
Výkonnosť je pri odmeňovaní posudzovaná relatívne bez porovnávania s fixnými cieľmi.
- Plánovanie – plánovanie by malo prebiehať ako nepretržitý proces, bez pevných rozpočtov
konkrétnych čísel pre vymedzený časový úsek.
- Koordinácia – všetky aktivity je potrebné koordinovať dynamicky, bez použitia ročných
plánovacích cyklov.
- Zdroje – zdroje by mali byť dostupné podľa potreby v súlade so systémom just-in-time, nie
prostredníctvom ročných rozpočtov.
- Kontrola – je orientovaná na relatívne indikátory výkonnosti a trendy, porovnávané s konkurentmi
alebo externými kritériami. Poskytuje rýchlu spätnú väzbu.
Všetkých dvanásť uvedených princípov je vzájomne prepojených do jedného celku. Vytvárajú tak
systém, ktorý zabezpečí prechod od tradičného riadenia k novému BB modelu.
4. Implementácie beyond budgetingu
Na základe výskumnej štúdie realizovanej Østergrenovou a Stensakerovou (2008) boli
sformulované tri základné východiská implementácie BB:
1. Ciele by mali byť strategické a ambiciózne, zadefinované na celopodnikovej úrovni.
2. Činnosti podniku je potrebné vnímať komplexne, nie analyzovať jednotlivé detaily.
3. Riadenie je nutné realizovať s ohľadom na flexibilné hľadanie možností, nie na vymedzovanie
obmedzení.
Samotný proces implementácie celého systému vyžaduje odvážne revolučné myslenie
a evolučné jednanie so zabezpečením širokej podpory pre nový model.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
28
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
KOMUNIKÁCIA so zamestnancami
zamestnancov
skupiny
silnej
–
vytvorenie
a podporovateľov nového modelu, ktorá bude
presadzovať navrhované zmeny,
- vybudovanie pocitu spolupatričnosti všetkých
zúčastnených pri prechode na nový model.
Obrázok 1: Fázy implementácia BB
-
INICIOVANIE
- informovanie o nedostatkoch doterajšieho systému
(navodenie pocitu naliehavosti zmeny),
- zmena v myslení manažmentu a zamestnancov,
- predstavenie nového konceptu,
- získanie ľudí pre nový model,
- nastavenie vízie budúceho úspešného podniku.
NÁVRH
- vytvorenie prepracovaného návrhu nového modelu,
ktorý bude základom diskusie.
REALIZÁCIA
- zapojenie čo najväčšieho počtu zamestnancov do
realizácie nového modelu,
- získavanie a vyhodnocovanie skúseností pre možné
prispôsobenie návrhu modelu,
- samotný postup realizácie.
ZLEPŠOVANIE
systematické pokračovanie v realizácii modelu, kým nie je v podniku dostatočne
zaužívaný,
neustále zdokonaľovanie modelu s cieľom udržania a upevnenia konkurenčnej výhody.
Prameň: Vlastné spracovanie podľa Rӧӧsli, Fraser, 2007
5. Konfrontácia beyond budgetingu a tradičného rozpočtu
Oproti tradičnému rozpočtovaniu prináša BB väčšiu pružnosť v riadení za neistých podmienok
rýchlo sa meniaceho podnikateľského prostredia. Porovnanie obidvoch prístupov znázorňuje tabuľka
1.
Tabuľka 1: Porovnanie tradičného rozpočtovania a Beyond budgetingu
Tradičné rozpočtovanie
Beyond Budgeting
Ciele
Fixne stanovené ciele.
Pružne stanovené ciele.
Plánovanie
Pevné ročné rozpočty.
Kĺzavé plánovanie (rolling
budgets)
Čerpanie zdrojov
Vyčerpanie dopredu stanovených
Čerpanie zdrojov len v prípade
prostriedkov.
potreby.
Koordinácia
Centralizovaná koordinácia činností.
Dynamická koordinácia činností.
Kontrola
Zisťovanie odchýlok skutočnosti od
Zhodnotenie dosiahnutia
položiek rozpočtu.
kľúčových ukazovateľov a trendov
vo výkone.
Odmeňovanie
Odmeny sú viazané na dosiahnutie
Odmeňovanie na základe
fixných cieľov.
relatívnej výkonnosti tímu.
Princípy
Zameranie na riadenie „čísel“.
Zameranie na vytváranie hodnôt
podnikovej kultúry
a spokojnosť zákazníkov.
Prameň: Vlastné spracovanie podľa Kaplan Financial, 2013
Napriek výhodám BB je potrebné poukázať i na výskumy, ktoré preukazujú, že manažéri nie sú
jednoznačne naklonení zavrhnutiu myšlienky tradičných rozpočtov.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
29
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Aj keď si manažéri v podnikovej praxi uvedomujú negatíva tradičných prístupov väčšina z nich
považuje rozpočty a rozpočtové postupy do značnej miery za nevyhnutné. V roku 2005 Dugdale
a Lyne (2010) vo svojom prieskume zistili, že 100% skúmaných podnikov, z ich vzorky, používa
rozpočty. (Prieskum sa uskutočnil na vzorke 40 podnikov.) Všeobecne platí, že ako finanční, tak aj
nefinanční manažéri zastávajú názor, že rozpočty sú užitočné pre plánovanie, riadenie, meranie
a koordináciu výkonu a tiež ako nástroj komunikácie v podniku. Prieskum poukázal na nesúhlas
manažérov s názorom, že rozpočty vedú k dysfunkčnému správaniu, alebo že nemajú pre podnik
žiadnu hodnotu. Na druhej strane si riadiaci pracovníci uvedomujú ich časovú náročnosť a nákladnosť
ako aj nedostatočnú flexibilitu.
6. Beyond budgeting v podnikovej praxi
Z hľadiska segmentácie záujmu o BB možno konštatovať, že táto myšlienka nadchýna podniky
po celom svete. (Hammer, 2010) Presné štatistiky o podnikoch, ktoré úspešne implementovali BB sú
len ťažko dostupné. V roku 2000 Economist Intelligence Unit podotkla, že iba 20-30 organizácií
používalo BB. (2011) V súčasnosti je v tíme BBRT okolo 60 členov. V roku 2011 bola v Nórsku
realizovaná štúdia (Milova, 2011), ktorá analyzuje 183 podnikov hlásiacich sa k myšlienke BB, pričom
ide jednak o členov BBRT alebo o organizácie, ktoré nie sú členmi BBRT, ale deklarovali aplikáciu
myšlienok BB vo svojej praxi. Ako vyplýva z grafu 1, najviac podnikov (zo skúmanej vzorky)
zaujímajúcich sa o BB techniky je z USA (79 podnikov) a Veľkej Británie (40 podnikov).
Obrázok 1: Pôvod podnikov zaoberajúce sa problematikou BB
Prameň: Vlastné spracovanie podľa Milova, 2011
Z hľadiska dĺžky pôsobenia podnikov na trhu sa o BB zaujímajú najmä mladé podniky založené po
roku 1981, ktorých podiel na skúmanej vzorke predstavuje až 38 % a tiež podniky založené medzi
rokmi 1900 – 1980, ktorých podiel predstavuje 35 %. Podniky založené medzi rokmi 1801 – 1900
tvoria 22% všetkých podnikov zaujímajúcich sa o problematiku BB. Z hľadiska formy vlastníctva ide
predovšetkým o akciové spoločnosti, ktoré tvoria 33 % zo skúmanej vzorky a spoločnosti s ručením
obmedzeným, ktoré tvoria 26 %.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
30
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Tabuľka 2: Vlastníctvo podnikov hlásiacich sa k myšlienke BB
Charakter podniku
Počet podnikov
Akciová spoločnosť
61
Spoločnosť s ručením obmedzeným
47
Neziskové organizácie
14
Verejná správa
14
Medzivládne organizácie
4
Ťažko identifikovateľné:
-
divízie (pobočky)
neidentifikované
32
11
Prameň: Vlastné spracovanie podľa Milova, 2011
Ak sa na spomínané podniky pozrieme z hľadiska odvetvia, možno konštatovať, že so skracujúcou
sa dĺžkou pôsobenia podniku na trhu, prevažujú podniky zamerané na poskytovanie služieb. Celkovo
sú na prvých priečkach podniky zameriavajúce sa na poradenstvo, IT technológie, finančné služby.
Obrázok: 2 Zameranie spoločností zaujímajúcich sa o BB
Prameň: Vlastné spracovanie podľa Milova, 2011
Z hľadiska počtu zamestnancov sú v radoch záujemcov o problematiku BB zastúpené všetky typy
podnikov. Najväčšiu početnosť dosahujú podniky od 1000 do 2000 zamestnancov a od 20 000 do
200 000 zamestnancov. Z hľadiska dosahovanej rentability ide jednak o stratové podniky, ktoré sú
prevažne vo verejnom vlastníctve, ale aj vysoko ziskové súkromné spoločnosti. Autori BB myšlienok
hovoria o aplikovateľnosti tejto metódy do všetkých oblastí podnikania. (BBRT, 2013) Realizovaná
štúdia (Milova, 2011) tieto skutočnosti vo veľkej miere potvrdzuje.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
31
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
7. Obmedzenia zamestnancov pri využívaní beyond budgetingu
Problémom implementácie myšlienok BB do riadenia podniku je v našich podmienkach ochota
a schopnosť zamestnancov prinášať najlepšie výsledky bez ich fixného vymedzenia. Ľudský faktor je
nutné považovať za nevyhnutný determinant dosahovania maximálnej výkonnosti v daných
podmienkach podniku. Každý podnik je preto možné považovať za systém skladajúci sa jednak
z technického subsystému, a tiež sociálneho subsystému. Kým technický subsystém smeruje ku
konečnému stavu nefunkčnosti (úplnému fyzickému alebo morálnemu opotrebeniu), sociálne
subsystémy prinášajú do podnikových procesov energiu ľudí. Podľa Plchovej (2013) sa práve ľudský
potenciál stáva v moderne riadených firmách ich najdôležitejšou konkurenčnou výhodou. V procese
BB je oveľa intenzívnejšia dôležitosť ľudského faktora pri úspešnom dosahovaní najvyššej možnej
výkonnosti. Na zamestnancov je prenášaná zodpovednosť za úspešnosť tímu. Aby bol tento systém
čo najefektívnejší, musia všetci zamestnanci túto zodpovednosť vnímať a snažiť sa ju dosiahnuť.
Každý zamestnanec disponuje istým energetickým potenciálom, nie vždy sú však všetci schopní
a ochotní celý svoj pozitívny energetický potenciál uplatniť v prospech podniku. Ak sa v pracovných
tímoch nachádzajú
zamestnanci, ktorí nedokážu prispievať
k dosahovaniu tímových cieľov
v dostatočnej miere, môže byť snaženie všetkých eliminované týmto ich prístupom. Istú perspektívu
v odhaľovaní takýchto neefektívnych článkov tímov, ponúka teória špirálového manažmentu. Podľa
tohto prístupu je možné zamestnancov podniku rozdeliť do 5 skupín s ohľadom na energetický stav,
v ktorom sa nachádzajú (Plchová, 2012, s.101):
I. Objaviteľ (dobrodruh)
- predstavuje najvyššiu možnú mieru zapojenia zamestnanca pri dosahovaní cieľov podniku,
- zamestnanec využíva svoj potenciál v prospech podniku tvorivým spôsobom a dokáže meniť
vzniknuté riziká na príležitosti.
II. Inovátor (zlepšovateľ)
- neplní len príkazy a zákazy, ale inovačne využíva príležitosti v prospech podniku,
- minimalizuje problémy a riziká.
III. Vykonávateľ (plnič)
- plní len jednoznačné príkazy a zákazy,
- na prekonávanie zložitejších problémov potrebuje pomoc nadriadeného.
IV. Čiastočný vykonávateľ
- plní jednoznačné príkazy a zákazy v rámci stanovených pokynov,
- možné príležitosti využíva vo svoj prospech a vzniknuté riziká prenáša na podnik.
V. Egocentrik
- vedome porušuje aj jednoznačné pokyny, príkazy a zákazy,
- maximalizuje vlastný prospech na úkor organizácie.
Na základe uvedenej klasifikácie zamestnancov je následne možné meranie klímy úspešného
podniku pomocou HRR (Human Resources Ratio) (Kopčaj, 1999) Indikátor HRR ukazuje pomer
zamestnancov, ktorí sú zapojení do činnosti podniku ako zdroj (skupina I a II) k zamestnancom, ktorí
podnik spomaľujú (skupina IV a V).
HRR = (I + II) / (IV + V)
(1)
Pre úspešný podnik je potrebné, aby tento ukazovateľ bol väčší ako 1, v opačnom prípade sa
podnik nespráva ako živý organizmus, ale mechanický stroj, ktorý len vykonáva príkazy. Pre podnik je
na základe meraní identifikujúcich charakter jeho zamestnancov nutné uplatňovať také stratégie, ktoré
znížia pomer nežiaduceho správania u zamestnancov, k tým, ktorých možno považovať za zdroj
úspechu podniku. Keďže princípy platné v teórii BB požadujú, aby zamestnanci neboli zameraní len
na plnenie fixných cieľových hodnôt „tvrdých“ cieľov, ale aby pristupovali k práci inovatívne v duchu
dosiahnutia čo najlepšieho výsledku. Pre vytvorenie priaznivej vnútropodnikovej klímy pre
implementáciu a využívanie BB je potrebné, aby vnútorné nastavenie zamestnancov bolo práve
v súlade s princípmi, pozitívneho smerovania podniku, platnými v teórii špirálového manažmentu.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
32
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Záver
Uplatňovanie BB si vyžaduje dokonalé poznanie cieľa podniku všetkými jeho zamestnancami. Aj
keď celý prístup poukazuje na neefektívnosť riadenia na základe tvrdých dát vymedzujúcich cieľovú
výkonnosť podniku, vynára sa tu otázka: Je konečným cieľom podniku spokojný zákazník? Alebo by
sme mohli konštatovať, že spokojný zákazník je len prostriedkom, ktorý zabezpečí podniku naplnenie
skutočného cieľa v podobe rastu jeho hodnoty, prípadne dosiahnutého zisku. Len ak budú riadiace
orgány podniku akceptovať, že nie určitá hodnota zisku, ale jeho pozitívny vývoj v porovnaní
s konkurenciou je znakom dobrého výkonu, je možné využívanie BB princípu v podnikovom riadení.
BB potom umožní zamestnancom pracovať s výrobnými zdrojmi tak, aby sami optimalizovali náklady
na zabezpečenie spokojnosti zákazníka s výhľadom na dosiahnutie globálneho cieľa podniku.
Dôležité je však aj samotné vnútorné nastavenie podnikovej kultúry a ochoty zamestnancov
nezameriavať sa len na dosiahnutie stanovených tvrdých cieľových hodnôt, ale čo najviac využívať
príležitosti v prospech podniku a eliminovať riziká, ktoré môžu vzniknúť.
Aj keď pozitíva BB je možné načrtnúť pomerne jasne, celý koncept sa zatiaľ vníma s určitou
dávkou opatrnosti. Predstavuje istú víziu, ktorá sa snaží ukázať podnikom smer, ktorým by sa mohli
vydať pri hľadaní najefektívnejších plánovacích a rozpočtových postupov. Za problematickú možno
považovať najmä náročnosť implementácie komplexného modelu BB, ktorá vyžaduje zmenu povahy
celej organizácie. Výsledok takejto zmeny je pritom neistý. Predpokladá sa tiež, že čiastočná
implementácia uvedeného modelu, môže po čase priniesť návrat k tradičným postupom rozpočtovania
a nemožno ju preto považovať za efektívnu.
Príspevok bol vypracovaný ako súčasť riešenia grantovej úlohy „Teória regulácie monopolov na
nadnárodných trhoch“ VEGA č. 1/0488/12.
Zoznam použitej literatúry
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
BBRT, 2013. Executive Summary to Beyond Budgeting and the Adaptive Organization. [on-line].
Dostupné na internete: http://www.bbrt.org/beyond-budgeting/beybud.html
CFO.sk, 2013. Život bez rozpočtov, [on-line]. Dostupné na internete:
http://www.cfo.sk/articles/zivot-bez-rozpoctov#.Up0lO1JLmmM
CIMA, 2007. Beyond Budgeting, The Chartered Institute of Management Accountants London
[on-line] Dostupné na internete:
http://www.cimaglobal.com/Documents/ImportedDocuments/cid_tg_beyond_budgeting_oct07.pdf
DUGDALE, D., LENE, S., 2010. Budgeting prectice and organisational structure. [on-line].
Chartered Institute of Management Accountants, Volume 6, Issue 4, ISSN 1744-7038 Dostupné
na internete:
http://www.cimaglobal.com/Documents/Thought_leadership_docs/Budgeting%20and%20plannin
g/cid_ressum_budgeting_practice_organisational_structure_may2010.pdf
HAMMER, CH. , 2010. SNF Report No. 13/10 [online]. Oslo, INSTITUTE FOR RESEARCH IN
ECONOMICS AND BUSINESS ADMINISTRATION BERGEN, AUGUST 2010, ISBN 978-82-4910716-2 Dostupné na internete:
http://www.nhh.no/Files/Filer/institutter/rrr/Beyond%20Budgeting/Hammer.pdf
HOPE, J., FRASER, R. 2003. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the
Annual Performance Trap. Boston: Harvard Business School Press, 2003. 232 s. ISBN 1-57851866-0.
HOPE, J. FRASER, R.,BUNCE, P. ,ROOSLI, F. 2013. Beyond budgeting. [on-line]. Dostupné na
internete:http://www.bbrt.org/bb-briefing/files/Beyond-Budgeting-6.pdf
Kaplan Financial. 2013. Beyond Budgeting. Kaplan Financial Limited. Copyright 2013, [on-line].
Dostupné na internete:
http://kfknowledgebank.kaplan.co.uk/KFKB/Wiki%20Pages/Beyond%20Budgeting.aspx
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
33
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
KOPČAJ, A. ,1999. Řízení proudu změn. SILMA 90 v spolupráci s Grada Publishing a Národním
vzdělávacím fondem, Rychvald 1999. ISBN 80-902358-1-6
MILOVA, Y., 2011. SNF report No. 07/11. Oslo, INSTITUTE FOR RESEARCH IN ECONOMICS
AND BUSINESS ADMINISTRATION BERGEN, JUNE 2011, ISBN 978-82-491-0764-2 [on-line].
Dostupné z: http://www.nhh.no/Files/Filer/institutter/rrr/Beyond%20Budgeting/R07_11.pdf
MOTEJZIKOVA, E., 2005. Nový pohľad na business. Moderní řízení 2/2005, ISSN: 0026-8720 s.
6–8
O’GRADY, W., 2013. Variations in beyond budgeting:Beyond budgeting vs. adaptive PMS Paper
th
th
submitted to 7 Annual NZMA Conference,4-5 November 2013-08-31 Queenstown, New
Zealand [on-line]. Dostupné na internete: www.nzica.com/.../Conference%20Papers%202013/...
ØSTERGREN, K., STENSAKER, I., 2008. Management control without budgets: A field study of
“beyond budgeting” in practice. [on-line]. Dostupné na internete:
http://www.google.sk/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CDEQFjAA&url=http
%3A%2F%2Fwww.nhh.no%2FAdmin%2FPublic%2FDWSDownload.aspx%3FFile%3D%2FFiles
%2FFiler%2Finstitutter%2Frrr%2FPapers%2Fworking%2520papers%2Fmappe2008%2F0108.pd
f&ei=tEedUqMk5PLsBvrugcgL&usg=AFQjCNHfaifzS95KpQSXh7gv7JEPu6TQlQ
PLCHOVÁ, J., 2012. Measurement of the human potential by meansof the internal entropy inthe
firm, [on-line]. problems of MANAGEMENT inthe 21st century Volume 5, 2012 s. 99 – 107 ISSN
2029-6932 Dostupné na internete: http://www.scientiasocialis.lt/pmc/files/pdf/Plchova_Vol.5.pdf
PLCHOVÁ, J. 2013. Alternatívne metódy merania konkurencieschopnosti firiem. In Horizonty
podnikateľského prostredia II. Zborník z medzinárodnej vedeckej konferencie UK v Bratislave, s.
185 – 190 ISBN 978-80-223-3498-3
POPESKO, B., 2009. Moderní metody řízení nákladů. Praha: Grada Publishing, 2009. 240 s.
ISBN 978-80-247-2974-9.
RÖÖSLI, R, FRASER, R. 2007. Wie Spitzenunternehmen geführt werden. Io nex management
6/2007 s 59 – 63 In: Manažerský model Beyond-Budgeting [on-line]. Moderní Rizeni.cz [on-line].
Dostupné na internete: http://modernirizeni.ihned.cz/c1-22611330-manazersky-model-beyondbudgeting
Šagátová, S. 2013. Beyond budbeting – nový koncept v rozpočtovaní. In Trendy v podnikání
2013 Recenzovaný sborník příspěvků mezinárodní vědecké konference, Vydala Západočeská
univerzita v Plzni, 2013 ISBN 978-80-261-0321-9
2011. Survey: why don’t more companies use beyond budgeting? [online]. Chartered Institute of
Management Accountants, March 2011. Dostupné z: http://www.cimaglobal.com/Thoughtleadership/Newsletters/Insight-e-magazine/Insight-2011/Insight-March-2011/Why-dont-morecompanies-use-beyond-budgeting/
Adresa autora:
Ing. Slavka Šagátová, PhD.,
Ekonomická univerzita v Bratislave, Fakulta podnikového manažmentu,
Dolnozemská cesta 1
852 35 Bratislava
[email protected]
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
34
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Integrácia procesných auditov do systému hodnotenia a výberu
dodávateľov
Integration of process audits into suppliers´ evaluation and selection system
Yulia Šurinová, Ivana Martonová, Iveta Paulová
Abstract
Nowadays, when many manufacturing companies are introducing a certified quality management
system, it is efficiency of key processes at suppliers, which significantly affects the final product.
Cooperation between suppliers and customers in improving of these processes significantly
contributes to building partnerships in supplier-customer chain.
The effective communication between supplier and customer can be significantly improved by
integration of process audits to system of evaluation and selection of suppliers. The aim of this study
is to propose integration of process audits in the system of suppliers’ evaluation and to define the
benefits of this model in the context of development of partnerships with suppliers.
Key Words
Evaluation and selection of suppliers, process audit, partnerships with suppliers
Abstrakt
V súčasnosti, keď mnohé výrobné podniky majú zavadený a certifikovaný systém manažérstva kvality,
je to predovšetkým efektívnosť kľúčových procesov u všetkých dodávateľov, čo výrazne ovplyvňuje
konečný produkt a spolupráca pri zlepšovaní týchto procesov medzi dodávateľom a zákazníkom
výrazne prispieva k budovaniu partnerských vzťahov v dodávateľsko-odberateľskom reťazci.
K efektívnej komunikácii medzi dodávateľom a zákazníkom môže pri správnej realizácii výrazne
pomôcť integrácia procesných auditov do systému hodnotenia a výberu dodávateľov. Cieľom tejto
štúdie je stanoviť spôsob integrácie procesných auditov do tohto systému a zhodnotiť prínosy
využívania procesných auditov dodávateľov ako jedného z kritérií hodnotenia dodávateľov v kontexte
rozvoja partnerstva s dodávateľmi.
Kľúčové slová
hodnotenie a výber dodávateľov, audit procesu, partnerstvo s dodávateľmi
Úvod
V súčasnosti vznikajú obchodné nátlaky na výrobcov, napríklad skrátením životného cyklu
výrobku alebo globálnou konkurenciu, čo spôsobuje, že podnikanie je príliš zložité a nákladné na to,
aby podnik mohol pôsobiť samostatne. Preto sa vo veľkej miere využíva partnerstvo medzi
dodávateľom a odberateľom. Toto partnerstvo je špeciálne tým, že je založené na vzájomnej dôvere,
otvorenosti a znášaní rizika. Výhoda partnerstva je najmä v tom, že zúčastneným prináša
konkurenčnú výhodu a výsledkom je vyšší podnikateľský výkon, ktorý by samostatne nedosiahli
(Dupal, 2006). Riadenie dodávateľského reťazca predstavuje integráciu obchodných procesov od
koncového užívateľa až po prvotných dodávateľov poskytujúcich výrobky, služby a informácie, ktoré
pridávajú hodnotu.
Výber a hodnotenie dodávateľov je veľmi dôležitá činnosť, ktorá nám napomáha predchádzať
nákupu nie len nekvalitných výrobkov, ale aj vyhýbať sa nespoľahlivým dodávateľom, ktorí by nám
spôsobili prípadné straty na prestojoch vo výrobe. Čím výkonnejší je dodávateľ, tým lepšie sa
organizácia presadzuje na predajnom trhu (Nenadál, 2006). Náročnosť výberu dodávateľov sa
stupňuje so vzrastajúcim počtom dodávateľských možností. V súčasnosti je to ešte zložitejšie z
dôvodu silnej globalizácie trhu. Pri rozhodovaní o výbere dodávateľa je potrebné zohľadniť viacero
kritérií súvisiacich s celým marketingovým mixom, ako aj ďalšie faktory vnútri aj mimo podniku.
Úspešnosť voľby má veľký vplyv na hospodársky výsledok podniku a tým aj na plnenie podnikových
cieľov dlhodobej stratégie a rozvoja (Kuruc, 2009).
Čím sú nákupné možnosti väčšie, tým viac je dodávateľov a možností, ako uspokojiť potreby
podniku, ale takisto tým závažnejšie a ťažšie je toto rozhodovanie. Rozhodovanie o dodávateľoch nie
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
35
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
je jednoduchý proces (Hudymačová, 2009). Pri hodnotení konkrétneho dodávateľa patrí k
najdôležitejším aspektom jeho výkonnosť nielen v zásobovaní, ale i výkonnosť celej organizácii
(Modrák, 2007).
1. Metodika a východiská navrhovaného riešenia
Primárnym cieľom štúdie je navrhnúť integráciu procesných auditov do systému hodnotenia
dodávateľov. Procesné audity dodávateľa zaručia nielen trvalé plnenie podmienok zmlúv, ale aj
neustále zlepšovanie a nárast potenciálu dodávateľa a budú základom pre vytvorenie partnerských
vzájomne prospešných dodávateľsko-odberateľských vzťahov.
Cieľom štúdie je na základe dostupnej literatúry a praktických skúsenosti autoriek analyzovať a
vyhodnotiť súčasné trendy v hodnotení a výbere dodávateľov. Na základe analýzy štandardu VDA 6.3
z roku 2010 stručne opísať spôsob kvantifikácie a vyhodnocovania efektívnosti procesov. Syntézou
navrhnúť multikriteriálnu stupnicu na hodnotenie dodávateľov, ktorej základom je efektívnosť
kľúčových procesov dodávateľa.
2. Audity ako súčasť systému hodnotenia dodávateľov
Pri hodnotení dodávateľov, poprípade pri rozhodnutí o výbere ponuky býva v organizáciách
najčastejším kritériom cena. Existuje však aj mnoho ďalších kritérií, ktoré sú taktiež veľmi dôležité a v
niektorých prípadoch dokonca dôležitejšie ako cena. K týmto dôležitým kritériám patrí celková
výkonnosť dodávateľa, ako aj výkonnosť jednotlivých procesov. Na posúdenie týchto kritérií sa v praxi
používa metóda auditov.
V rámci auditov dodávateľa sa zvykne posudzovať úroveň zrelosti systému manažérstva kvality.
V automobilovom priemysle, a najmä v nemeckých automobilkách, sa zrelosť systému manažérstva
kvality v minulosti posudzovala na základe štandardu VDA 6.1. V súčasnosti však tento štandard
zaniká a kritériom pre systémové audity je ISO/TS 16949. Cieľom auditov dodávateľov vo fáze
hodnotenia a výberu dodávateľa je posúdenie, či je dodávateľ schopný trvalo plniť požiadavky, ktoré
sú naňho kladené zákazníkom. Vo fáze fungujúcich obchodných vzťahov majú však audity
dodávateľov iný význam, a to najmä hľadanie príležitosti na zlepšenie, v žiadnom prípade sa nejedná
o hľadanie chýb.
Pretože efektívna realizácia auditov vyžaduje zvládnutie určitých špecifických postupov, znalostí
a vytvárania systémových podmienok pre vedenie auditov (Nenadál, 2006), je nutné sa pri realizácii
auditov dodávateľov riadiť normou STN EN ISO 19011, ktorá ukladá základné požiadavky na
realizáciu, činnosti a priebeh auditov systémov manažérstva, ako aj požiadavky na kompetentnosť
audítorov.
V praxi sa často stretávame s pojmom certifikovaný dodávateľ. Podľa Bosserta (2006) je
certifikovaným dodávateľom taká organizácia, ktorá na základe dostatočne náročného skúmania bola
uznaná za celkom spôsobilú dodávať produkty v takej kvalite, ktorá už nevyžaduje rutinné overovanie,
z toho dôvodu, že dodávateľ uplatňuje procesy, ktoré garantujú jeho schopnosť plniť aj veľmi náročné
požiadavky zákazníkov. V zásade pri takejto definícii je vhodné uviesť o aký druh certifikácie ide.
Podľa Nenadála (2006) existujú tri druhy certifikácie dodávateľov:
-
Certifikácie treťou stranou (nezávislým orgánom akreditovaným na tento druh činnosti).
Výsledkom takéhoto druhu certifikácie je udelenie certifikátu napr. ISO 9001, ISO 14001, OHSAS
18001, ISO 50001, ISO/TS 16949 a pod.
Certifikácia druhou stranou (zákazníkom). V tomto prípade má zákazník vytvorený vlastný postup
a pravidlá certifikácie dodávateľov. Cieľom tohto druhu certifikácie má byť zlepšovanie procesov
dodávateľa a tak budovania a rozvoj partnerských vzťahov.
Autocertifikácia (vlastnými zamestnancami). Tento druh certifikácie je progresívnym spôsobom
certifikácie dodávateľa najmä v USA. Už z názvu je jasné, že väčšinu činnosti certifikácie
vykonáva sám dodávateľ. Aktivity zákazníka sa obmedzujú len na spoločné prejednanie
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
36
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
podmienok autocertifikácie, projektu zlepšovania a výsledkov overenia zhody dodávok (Nenadál,
2006).
Podľa Hudymačovej (2009) sa na posúdenie zrelosti systémov manažérstva môže použiť metóda
samohodnotenia dodávateľských organizácií, kedy sa potenciálnym dodávateľom zašle dotazník,
ktorý obsahuje súbor otázok, na ktoré je dodávateľ povinný objektívne odpovedať.
Okrem samotného systému manažérstva si v dnešnej dobe čoraz viac pozornosti vyžadujú
každodenné procesy a chyby, ktoré inokedy boli viac-menej akceptované ako nevyhnutné zlo. Dnes je
dôležité venovať pozornosť aj chybám, ktoré potrebujú opakovaný test alebo opravu (ďalšie náklady)
prípadne len kontrolu a posúdenie stavu (ďalšie náklady). Dôraz je kladený na efektívnosť a účinnosť
prostredníctvom stability a spôsobilosti všetkých vykonávaných procesov (Šesták, 2009), a týka sa to
nielen procesov interných, ale pozornosť musí byť venovaná aj kvalite dodávateľských procesov.
Kvalita procesov dodávateľa je dôležitým kritériom vo výbere a hodnotení dodávateľa najmä v oblasti
automobilového priemyslu.
Jednou zo zásad Toyota Production System je „ohľad voči širšej sieti svojich partnerov
a dodávateľov tým, že ich budete podnecovať a pomáhať im zlepšovať sa.“ Organizácia musí
podnecovať svojich externých partnerov k rastu a k ďalšiemu rozvoju, musí im tým dať najavo, že si
ich cení, vytýčiť náročné ciele a pomáhať svojim partnerom k ich dosiahnutiu (Rjabušin, 2009). Práve
metóda procesných auditov pomáha mnohým automobilkám plniť túto zásadu a pomáhať
dodávateľom v procese zlepšovania.
Špecifikom automobilového priemyslu je, že takmer všetci dodávatelia majú vybudovaný
a certifikovaný systém manažérstva kvality podľa ISO 9001 alebo ISO/TS 16949. Je to prevažne
nutnou podmienkou pre dodávanie pre automobilový priemysel. Zatiaľ čo systém manažérstva kvality
zabezpečuje schopnosť dodávateľa produkovať definované úrovne kvality výrobkov, procesy
organizácie sú základom pre zabezpečenie výkonu organizácie a trvalého rozvoja organizácie.
Účinným a overeným nástrojom zlepšovania procesov sú procesné audity. Spôsob realizácie
procesných auditov v konkrétnych organizáciách vo väčšine prípadov stanovuje interná smernica.
Existuje však štandard na vykonanie auditu procesu. V automobilovom priemysle (najmä
u nemeckých zákazníkov) sa často používa štandard VDA 6.3 Audit procesu. Tento štandard
poskytuje návod na realizáciu procesného auditu ako aj prehľadný systém vyhodnocovania auditov,
ktorý sa dá ľahko integrovať do existujúceho alebo novobudovaného systému hodnotenia a výberu
dodávateľov.
3. Audit procesu v súlade s VDA 6.3
VDA 6.3 Audit procesu ukladá štandardný postup vykonávania auditov konkrétnych procesov v
rámci fungujúceho systému manažérstva kvality a posúdenia ich schopnosti a výkonu. Tento nemecký
štandard je unikátny a doteraz nebol vyvinutý porovnateľný štandard na auditovanie procesov. Audity
procesu sú významným nástrojom zameraným na hodnotenie efektívnosti všetkých výrobných
procesov s cieľom zhodnotenia výkonnosti a spôsobilosti procesu, interných nezhôd v procese,
kompetentnosti pracovníkov, výrobných kapacít.
Vykonanie auditov procesu u dodávateľov podľa VDA 6.3 je špecifickou požiadavkou BMW AG
(pričom samotná organizácia používa tento štandard na vykonanie interných procesných auditov).
Podľa špecifických požiadaviek VW, zhrnutých v dokumente Formel Q, dodávatelia musia vykonávať
audity výrobných procesov podľa VDA 6.3 aspoň raz za rok. Podmienkou pre dodávanie do Daimler
AG je umožnenie zákazníkovi vykonávanie auditov na báze VDA 6.3, pričom Daimler AG má právo
vykonať audit aj u dodávateľov nižšieho stupňa.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
37
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Pre realizáciu procesných auditov je nevyhnutný kompetentný personál, ktorý ovláda nástroje
manažérstva kvality. Audítor VDA 6.3 by mal byť nezávislý a musí absolvovať školenie a úspešne
zložiť skúšku audítora VDA 6.3 a trvalo udržiavať svoje schopnosti vykonávať procesné audity.
VDA 6.3 poskytuje prehľadový katalóg otázok, ktorý zahŕňa nasledovné prvky procesu:
P2 – manažment projektu
P3 – plánovanie návrhu produktu a procesu
P4 – realizácia návrhu produktu a procesu
P5 – manažment dodávateľov
P6 – proces výroby
P7 – starostlivosť o zákazníkov / spokojnosť zákazníkov / servis.
Audítor vykonáva analýzu a hodnotenie procesu výroby (P6) podľa dielčích prvkov: vstupy do
procesu, priebeh procesu / obsah činností, ľudské zdroje / podpora procesu, hmotné zdroje,
efektívnosť, výstup z procesu, preprava a manipulácia / zachádzanie s dielmi.
Každá relevantná otázka zo zoznamu sa boduje na stupnici 0, 4, 6, 8, 10 (pričom 10 predstavuje
úplné plnenie požiadavky). Plnenie požiadaviek pre jednotlivé oblasti analyzovaného procesu sa
vyhodnocuje indexmi Ex.
Index EPG, krorý predstavuje stupeň plenenia pre skupinu produktov v procese výroby, sa
vypočíta ako aritmetický priemer stupňov plnenia hodnotených krokov procesu.
Okrem samotných výrobných operácií v rámci auditu procesu podľa VDA 6.3 sa zvlášť hodnotia
systémové záležitosti, a to oblasti projektového manažérstva (index EPM), plánovania návrhu
produktu a procesu (index EPP), realizácie návrhu produktu a procesu (index EPR), manažérstvo
dodávateľov (index ELM) a spokojnosť zákazníkov (index EK). Celkový stupeň plnenia auditu
procesu sa vyjadruje v percentách indexom EG.
EG=
EPG + EPM + EPP + EPR + ELM + EK
6
(1)
Tento index celkovej efektívnosti predstavuje priemernú efektívnosť vo vyššie spomínaných
oblastiach.
Na základe indexu celkového stupňa plnenia štandard VDA 6.3 kategorizuje procesy nasledovne:
A – spôsobilý (ak je EG≥90%), B – podmienečne spôsobilý (ak je 90%>EG≥80%) a C – nespôsobilý
(ak je EG<80%). Príklad hodnotenia procesu rezania a povrchovej úpravy vypracovaný v xls súbore
na dokumentovanie a hodnotenie auditov procesu podľa VDA 6.3 je na obr. 1. Na základe výsledkov
tohto auditu bola vypočítaný celkový stupeň plnenia 95%, a preto bol proces zaradený do kategórie A.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
38
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Obrázok 1 Príklad hodnotenia efektívnosti procesov (rezanie, povrstvovania a pieskovania)
Prameň: vlastné spracovanie
VDA 6.3 je štandard aplikovateľný na auditovanie procesov interných (na posúdenie výkonnosti
vlastných procesov), ale aj na externé audity (najmä druhou stranou – najčastejšie zákazníkom).
Tento štandard nie je určený na certifikáciu, napriek tomu sa veľmi často aplikuje najmä v oblasti
hodnotenia a výberu dodávateľov ako osvedčený nástroj zlepšovania kvality dodávaného materiálu a
služieb a nástroj na predchádzanie vzniku nezhôd a tým aj reklamácií a budovanie kultúry zapojenia
zákazníkov do procesov zlepšovania.
4. Návrh integrácie procesných auditov podľa VDA 6.3 do systému
hodnotenia dodávateľov
Ako bolo uvedené vyššie, VDA 6.3 poskytuje vzorec na hodnotenie efektívnosti procesov
a následné vyhodnotenie a kategorizáciu procesov. Práve tento fakt umožňuje ľahkú implementáciu
štandardu v oblasti hodnotenia a výberu dodávateľov, a to ako vo fáze predbežného hodnotenia
a výberu dodávateľov, tak aj v rámci pravidelného priebežného hodnotenia vybraných dodávateľov.
Dodávatelia sa spravidla hodnotia na základe vopred stanovených kritérií. Podľa Nenadála
(2006) medzi tieto kritéria môžeme zaradiť účinnosť systému manažérstva kvality (v minulosti často
posudzovanú na základe štandardu VDA 6.1), vzdialenosť dodávateľa, dodacia lehota, platobné
podmienky, index úplných nákladov, rozsah nezhôd v dodávkach a mnoho ďalších. Niet pochýb
o tom, že dobré podnikové výsledky sú do značnej miery podmienené vhodným výberom dodávateľov
a vzájomne výhodnými vzťahmi. Stále viac sa usiluje o dlhodobé partnerstvo v celom dodávateľskom
reťazci s dôrazom na kvalitu, včasnosť a flexibilitu dodávok a na včasný spoločný vývoj nových
výrobkov (Kováč, 2003).
Ak vezmeme do úvahy skutočnosť, že dodávateľ má certifikovaný systém manažérstva kvality
a tým plní minimálne požiadavky na základné procesy systémov manažérstva kvality, z pohľadu
zákazníka je dôležité, aby dodávateľ preukázal spôsobilosť výrobných procesov a operácií, ktoré sa
priamo podieľajú na realizácií produktu, ktorý zákazník odoberá. V tomto prípade je vhodné ako jedno
z kritérií výberu a hodnotenia dodávateľov práve efektívnosť procesov, ktorá sa dá ľahko posúdiť na
základe štandardu VDA 6.3.
Začlenenie výsledkov procesných auditov do systému hodnotenia a výberu dodávateľov umožní
kvantifikovať systémové prvky realizácie produktu u dodávateľa, a tak vybrať dodávateľa s najväčším
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
39
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
potenciálom. Navyše pravidelné vykonávanie auditov dodávateľov rozvíja tento potenciál
systematickým a neustálym zlepšovaním procesov. Príklad kritérií výberu a hodnotenia dodávateľov
s integráciou procesných auditov do systému hodnotenia a výberu dodávateľov je uvedený na obr. 2.
Obrázok 2 Systém hodnotenia a výberu dodávateľov s ohľadom na efektívnosť procesov (vlastné
spracovanie)
Kritérium hodnotenia
Kvalita
Logistika
Minimálna
podmienka
áno / nie
Podmienky kategorizácii
Váha:
Hodnotenie
1-bežný
2- významný Dodávateľ Dodávateľ Dodávateľ
3- kľúčový
1
2
3
2
áno
áno
áno
Max.
počet
bodov
50 b
30 b
10 b
áno
áno
-
-
%
80%
>90
85-89
80-84
3
93
95
84
150
ppm
km
100
500
31-70
71-100
0-150
2
1
15
230
32
305
71
120
100
50
dní
10
0-3
4-6
7-10
1
4
4
3
50
Včasnosť
dodavok
%
omeškaných
dodavok
5
0
1-2
3-5
2
0
0
1
100
Cena
Eur / ks
5,06
4-4,5
4,514,92
4,935,06
3
4,89
4,95
4,4
150
600
A
520
B
460
C
Celkom:
700
Certifikácia
Efektívnosť
procesov EG
Reklamácie
Vzdialenosť
Dodacia
lehota
Ekono
mika
Merná
jednotka
0-30
151-300 301-500
Bodové hodnotenie dodávateľa
Kategória dodávateľa: A: 600-700, B: 500-599, C: 400-499
100
Prameň: vlastné spracovanie
Pri integrácii výsledkov auditov procesov do systému hodnotenia dodávateľov zákazník získa
záruku vhodného posudzovania relevantných kľúčových procesov, pričom výsledok efektivity
hodnotených procesov sa prejaví v ďalších kritériách. Napríklad dodávateľ 3 na obr. 2 má dobrú
geografickú polohu voči zákazníkovi, čo sa prejavilo v hodnotení vzdialenosti a dodacej lehoty.
Napriek tomu má najslabšiu efektivitu procesov a ukazovateľ ppm, čo následne zapríčinilo nižšie
hodnotenie v rámci včasnosti dodávok. Napriek najnižšej cene, dodávateľ 3 je zaradený do kategórii
C, pretože neefektívne nastavené kľúčové procesy nezabezpečili dostatočne vysokú kvalitu vyjadrenú
ukazovateľom ppm a spôsobili meškanie dodávok.
Berúc do úvahy všetky skutočnosti opísané v tomto článku, je možné výhody procesných
dodávateľských auditov zhrnúť do nasledujúcich bodov:
-
-
Procesné audity dodávateľov umožňujú ľahko identifikovať riziká, ktoré môžu nastať v rámci
auditovaných procesov, a tak včasne riešiť potenciálny problém.
Správa z auditu poskytuje hĺbkovú analýzu auditovaného procesu tak, aby mohli byť vyvinuté
efektívne opatrenia na zlepšenie výkonnosti procesu.
Potenciálne riziká zistené počas procesného auditu a ich včasné riešenie pomôže vyhnúť sa
reklamáciám a možným prestojom vo výrobe spôsobeným chybami dodávateľov.
V rámci auditu procesu sa identifikujú plytvania v procese a pri ich odstránení sa zvyšuje
efektívnosť a účinnosť auditovaného procesu.
Audit procesu v súlade s VDA 6.3 plne napĺňa požiadavku na vykonanie procesných auditov zo
strany zákazníka podľa ISO/TS 16949 a je v súčasnosti široko používaným a účinným spôsobom
auditovania procesov.
Hodnotenia auditu podľa VDA 6.3 môžu byť ľahko integrované do systému hodnotenia
dodávateľov.
Na základe výsledkov z viacerých auditov realizovaných u dodávateľa je taktiež možné určiť
progres resp. veľkosť zlepšenia konkrétneho dodávateľa v číselnom vyjadrení.
Systém hodnotenia dodávateľov by mal byť obojstranný proces so spätnou väzbou, ktorý vedie k
neustálemu zlepšovaniu. Dodávateľské podmienky by mali byť vždy presne definované vrátane
potrebnej dokumentácie. Dôležitým krokom je správne vymedzenie metód a nástrojov na
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
40
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
monitorovanie dodávateľskej úrovne kvality (Andrássyová, 2010), vrátane hodnotenia spôsobilosti
procesov realizovať produkty, trvalo spôsobilé napľňať dohodnuté požiadavky zákazníka.
Eliminácia rizík a neistôt spojených s výkonmi dodávateľov je dôležitou oblasťou riadenia
dodávateľského reťazca (Wu, 2010). Predchádzanie rizikám a zefektívnenie procesov dodávateľov je
mimoriadne dôležité v kontexte konceptu JIT (Just-in-time). Výber správnych dodávateľov výrazne
znižuje obstarávacie náklady, zvyšuje konkurencieschopnosť na trhu a zvyšuje spokojnosť koncového
užívateľa. Avšak základným problémom systémov hodnotenia dodávateľov je ľudský faktor pri
hodnotení kvalitatívnych parametrov, posúdenie výkonnosti dodávateľa môže byť pomerne ťažké pre
posudzovateľa (Önüt, 2009) resp. zvolené ukazovatele nemusia vypovedať o skutočnom stave
kľúčových procesov v organizácii, ktorých efektívne fungovanie je zárukou trvalej schopnosti plnenia
požiadaviek zákazníka. Integrácia výsledkov procesných auditov dodávateľov do systému hodnotenia
dodávateľov eliminuje tieto riziká.
Záver
Najlepšia úroveň aplikácie zásad manažérstva kvality je v automobilovom priemysle, čo logicky
vyplýva z prísnejších požiadaviek uvedených v technickej špecifikácii ISO/TS 16 949. Aby organizácie
obstáli v tvrdom konkurenčnom boji a dosahovali trvalo udržateľný rozvoj, musia sa prispôsobiť
požiadavkám medzinárodného trhu a uskutočniť zmenu metód riadenia a filozofie podnikania
(Kučerová, 2011). Overené a fungujúce metódy zlepšovania z oblasti automobilového priemyslu sú
však za istých podmienok aplikovateľné aj v iných odvetviach priemyslu. Správna aplikácia metód
a nástrojov špecifických pre automobilový priemysel a prispôsobenie týchto nástrojov potrebám
organizácii pomôže zvýšiť úroveň systému manažérstva kvality aj organizáciách pôsobiacich v iných
odvetviach priemyslu. VDA 6.3 je štandard overený a široko využívaný v automobilovom priemysle,
ktorého integrácia do systému hodnotenia dodávateľov môže prispieť k rozvoju partnerstiev
s dodávateľmi a zapojenia zákazníkov do procesu zlepšovania. Tento štandard môže byť kľúčovým
pri tvorbe procesu certifikácie dodávateľov druhou stranou.
Zoznam použitej literatúry
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Andrássyová, Z., Hrubec, J., Pichňa, P., & Martin, K. (2010). Supplier assessment for seat
parts in automotive industry.
Bossert, J.L.: The supplier management handbook. Sixth Edition. Milkwaukee, ASQ Quality
Press 2004, 286s. ISBN 0-87389-629-7.
Dupaľ, A., Brezina, I. Logistika v manažmente podniku. Bratislava: SPRINT, 2006. ISBN 8089085-38-5.
Hudymáčová, M., and Banková, M. "Návrh multikriteriálnych metód pre výber relevantného
doávateľa podniku. Q magazín (2009).
Kováč, Milan, and D. Sabadka. "Hodnotenie inovačného potenciálu podnikov." Trh inovácií 6
(2003).
Kučerová, M., and Vaňová, J.. "Perspektívy rozvoja manažérstva kvality v priemyselných
podnikoch na Slovensku." Nové trendy v manažérstve kvality [CD ROM] 4 (2011): 12-13.
Kuruc, M. Řízení vztahú s dodavateli. Diplomová práca, 2009. Dostupné na internete: [cit.
2012-11-28].< http://is.muni.cz/th/206940/esf_b/Rizeni_vztahu_s_dodavateli.txt>
Modrák, V.: Hodnotenie kvality dodávateľských služieb, In: Moderní řízení. 2007, r.42, č.12,
s.26-27, ISSN 0026-8720, Dostupné na : < http://modernirizeni.ihned.cz/c4-1000054520599570-600000_d-hodnoceni-kvality-dodavatelskych-sluzeb>
Rjabušin, A. 14 PRINCÍPOV TOYOTA PRODUCTION SYSTEM. In Zborník študijných
materiálov „Automobilová výroba 2009 .
Šesták, M.. Priority manažéra kvality v období finančnej a hospodárskej krízy. In Kvalita,
1/2009, str. 10-13, MASM, ISSN 1335-9231.
Šurinová, Y.- Paulová, I.: Globalization effects on specific requirements in automotive
production. In: Vedecké práce MtF STU v Bratislave so sídlom v Trnave. Research papers
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
41
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
12.
13.
14.
15.
Faculty of Materials Science and Technology Slovak University of Technology in Trnava. ISSN 1336-1589. - Vol. 18, č. 28 (2010), s. 101-106
Nenadál, J. Management partnerství s dodavateli. Praha: Management press, 2006. ISBN 807261-152-6.
Önüt, Semih, Selin Soner Kara, and Elif Işik. Long term supplier selection using a combined
fuzzy MCDM approach: A case study for a telecommunication company." in Expert Systems
with Applications 36.2 (2009) ISSN 3887-3895.
Wu, Desheng Dash. A systematic stochastic efficiency analysis model and application to
international supplier performance evaluation. In Expert Systems with Applications 37.9 (2010)
ISSN 6257-6264.
Česká společnost pro jakost. VDA 6.3: Audit procesu, vydanie 2010. ISBN 978-80-02-02261-9
Adresa a kontaktné údaje autora
Ing. Yulia Šurinová, PhD.
Materiálotechnologciká fakulta, Slovenská Technická Univerzita
Paulínska 16
91724 Trnava
Tel.: +421 948 525 768
E-mail: [email protected]
Ing. Ivana Martonová
Materiálotechnologciká fakulta, Slovenská Technická Univerzita
Paulínska 16
91724 Trnava
E-mail: [email protected]
Doc. Ing. Iveta Paulová, PhD.
Vysoká škola manažmentu
Petra Bezruča 64
911 01 Trenčín
E-mail: [email protected]
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
42
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Koncept HCS modelu 3E vs. koncept corporate social responsibility
(CSR)
Concept HCS model 3E vs. concept Corporate Social Responsibility (CSR)
Hrdinová Gabriela
Abstract
The main scientific goal of the dissertation thesis is “to propose the methodology for the concept of
sustainable CSR strategies development for SMEs in the context of HCS model 3E concept” in order
to meet the objectives of APVV project.
The structure of the dissertation thesis consists of six main chapters.
The first chapter contains of a historical, theoretical and practical experience in the field of Corporate
Social Responsibility in the light of the new strategic management paradigm and therein processed
theoretical knowledge and mutual respect of individual terms in the areas of: sustainable development,
corporate social responsibility and socially responsible sustainable business, HCS model 3E,
sustainable production, sustainable consumption, sustainable marketing sustainable profit, sustainable
workforce, sustainable quality of human life on planet earth and it also includes a critical analysis of
the current state of the system concept and experience of the CSR strategies implementation in
selected SMEs in Slovakia, the Czech Republic, RF, Europe and worldwide in the context of working
assumptions creation.
The second chapter defines the objectives, methods and PhD thesis methodology.
The third chapter focuses on the analysis of the CSR application experience in the Slovak and Czech
industrial enterprises.
The fourth chapter is practical and contains the methodology proposal for the concept of sustainable
CSR strategies development for SMEs in the context of HCS model 3E concept.
The fifth chapter is devoted to the verification of the methodology for the concept of sustainable CSR
strategy for SMEs in the context of HCS model 3E concept.
The sixth chapter is dedicated to the evaluation of the PhD thesis benefits for the development of
theoretical knowledge, practical development and for the development of university education and the
promotion of CSR and SD.
Key Words
Globalization, sustainable development (SD) and its paradigm, HCS model 3E, corporate social
responsibility (CSR) - Corporate Social Responsibility (CSR), the creation of shared values - Creating
Shared Value (CSV), a system of sustainable CSR strategy, sustainable production, sustainable
consumption, sustainable marketing, sustainable profit, sustainable workforce, sustainable
competitiveness, externalization of costs.
Abstrakt
Hlavným vedeckým cieľom DizP je „navrhnúť koncept metodiky tvorby systému udržateľnej stratégie
SZP pre MSP v kontexte s konceptom HCS modelu 3E“
a tým naplniť aj ciele projektu APVV.
Štruktúra DizP pozostáva zo 6 hlavných kapitol.
Prvá kapitola obsahuje historické, teoretické a praktické skúsenosti z fungovania SZP vo svetle novej
paradigmy strategického manažmentu a sú v nej spracované teoretické poznatky a vzájomné
súvislosti jednotlivých pojmov v oblastiach: TUR a UR, SZP a USZP, HCS modelu 3E, udržateľnej
výroby, udržateľnej spotreby, udržateľného marketingu, udržateľného zisku, udržateľnej pracovnej sily,
udržateľnej kvality života človeka na planéte Zem a zároveň obsahuje kritickú systémovú analýzu
súčasného stavu konceptu SZP a skúseností z implementácie stratégie SZP vo vybraných MSP
Slovenska, ČR, RF, Európy a vo svete v kontexte s vytvorenými pracovnými predpokladmi.
Druhá kapitola definuje ciele, metódy a metodiku DizP.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
43
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Tretia kapitola je zameraná na analýzu skúseností s uplatňovaním SZP v slovenských a českých
priemyselných podnikoch.
Štvrtá kapitola je návrhová a obsahuje návrh konceptu metodiky tvorby systému udržateľnej stratégie
SZP pre MSP v kontexte s konceptom HCS modelu 3E.
Piata kapitola je venovaná verifikácii konceptu metodiky tvorby systému udržateľnej stratégie SZP pre
MSP v kontexte s konceptom HCS modelu 3E.
Šiesta kapitola je venovaná zhodnoteniu dosiahnutých prínosov DizP pre rozvoj teoretického
poznania, pre rozvoj praxe a pre rozvoj univerzitného vzdelávania a propagácie v oblasti UR a SZP.
Kľúčové slová
Globalizácia, trvalo udržateľný rozvoj (TUR) a jeho paradigma, HCS model 3E, spoločensky
zodpovedné podnikanie (SZP) – Corporate Social Responsibility (CSR), tvorba zdieľaných hodnôt Created Shared Value (CSV), systém udržateľnej stratégie SZP, udržateľná výroba, udržateľná
spotreba, udržateľný marketing, udržateľný zisk, udržateľná pracovná sila, udržateľná
konkurencieschopnosť, externalizácia nákladov.
JEL Classification: C44, J24, M53
Úvod
Spoločenská zodpovednosť podnikania (SZP, Corporate Social Responsibility - CSR) prináša
nový pohľad na spoločenskú úlohu podniku, uvedomenie si spojitosti medzi ziskovosťou, etickým
a ekologickým štandardom podnikania. Spoločnosti sa čoraz viac zameriavajú na ochranu ŽP, rozvoj
miestnej komunity, etické podnikanie a zlepšovanie vzťahov k zamestnancom a partnerom
v podnikaní i miestnej komunite. SZP môžeme považovať za zdroj konkurenčnej výhody
a inovácií, ktoré pomáhajú podniku udržať sa na trhu.
Vychádzajúc:

z holistického (systémového) prístupu k našej planéte Zem ako celistvému systému;

z poznania, že objektívna realita, ktorá nás obklopuje má svoj evolučný vývoj, do ktorého
človek negatívne zasiahol svojim dlhoročným konaním;

z presvedčenia, že jedinou alternatívou ľudstva je symbióza jeho bytia v súlade
s prírodou a jej zákonitosťami rozvoja a (trvalo) udržateľným rozvojom vo všetkých jeho
nutných postindustriálnych prejavoch (udržateľná výroba, udržateľná spotreba, udržateľná
pracovná sila, udržateľný marketing, udržateľný zisk, udržateľná kvalita života,...);

hlavne z prác a názorov A.Blažeja, F.Capru, T.M.Cooka, F.Gregora, K.Hatiara,
H.Hendersonovej,
J.Hyršlovej, L.A.Ismagilovej, J.Kellera,
M.J.Kiernana, I.Klinca,
D.C.Kortena, L.Kuldovej-Mádlovej, V.Kunza, V.K.Lozenka, I.Pauhofovej, Z.Pitru,
P.Staněka, W.E.Stead a J.G.Stead, D.Zadražilovej, J.Zeleného, M.Zeleného a všetkých
ďalších, uvedených v zozname bibliografických odkazov ako i na priloženom DVD;

o
o
zo svojich praktických skúseností z vedeckých stáží v roku 2010:
v Nórsku vo firme "Bori DRIFT AS",
na UGATU Ufa, ISEI UNC RAN Ufa a MEI-TU Moskva a z poznatkov na nich získaných;

ale i z prác, skúseností a rád môjho školiteľa profesora Petra Sakála, z DizP
a publikácií doktorandov ním vedených ako i z doterajšej vlastnej pedagogickej,
vedecko-výskumnej a publikačnej činnosti
chcela som svojou DizP nadviazať na skúsenosti a poznatky získané z riešenia
a úspešného obhájenia výskumných projektov riešených na UPMK MTF STU Trnava.
Zároveň pri svojom doktorandskom štúdiu, pri riešení:
1.
z projektu podporovaného Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP0384-09: „Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“.
Interné číslo projektu: 1K19 - a zároveň
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
44
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
2.
z projektu KEGA č. 037STU-4/2012: „Implementácia predmetu „Udržateľné spoločensky
zodpovedné podnikanie“ v rámci študijného programu Priemyselné manažérstvo na
druhom stupni štúdia na MTF STU Trnava“.
1. Analýza historických, teoretických a praktických skúseností z fungovania
spoločensky zodpovedného podnikania v kontexte novej paradigmy strategického
manažmentu 21. storočia
Mojou snahou v teoretickej časti DizP bolo naplniť čiastkové ciele DizP a vytvoriť tak základnú
pojmovú a metodologickú základňu pre naplnenie hlavného vedeckého cieľa DizP. Obsahuje
historické, teoretické a praktické skúsenosti z fungovania SZP vo svetle novej paradigmy
strategického manažmentu a sú v nej spracované teoretické poznatky a vzájomné súvislosti
jednotlivých pojmov v oblastiach: TUR a UR, SZP a USZP, HCS modelu 3E, udržateľnej výroby,
udržateľnej spotreby, udržateľného marketingu, udržateľného zisku, udržateľnej pracovnej sily,
udržateľnej kvality života človeka na planéte Zem a zároveň obsahuje kritickú systémovú analýzu
súčasného stavu konceptu SZP a skúseností z implementácie stratégie SZP vo vybraných MSP
Slovenska, ČR, RF, Európy a vo svete v kontexte s vytvorenými pracovnými predpokladmi.
Výstupom tejto kritickej systémovej analýzy sú i Závery 1. – 60., ktoré mi zároveň slúžili
v návrhovej časti DizP na vytvorenie formálne logického zápisu návrhu konceptu metodiky tvorby
systému udržateľnej stratégie SZP pre MSP v kontexte s konceptom HCS modelu 3E.
2.
Ciele, metódy a metodika použitá v dizertačnej práci
Vedeckým cieľom DizP bol „Návrh konceptu metodiky tvorby systému udržateľnej stratégie SZP
pre MSP v kontexte s konceptom HCS modelu 3E“.
Objektom výskumu pri riešení DizP boli MSP na Slovensku.
Predmetom výskumu DizP bolo udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie (USZP).
2.1 Ciele dizertačnej práce
Hlavným vedeckým cieľom DizP bolo „Navrhnúť koncept metodiky tvorby systému
udržateľnej stratégie SZP pre MSP v kontexte s konceptom HCS modelu 3E“ a tým naplniť aj
ciele projektu APVV.
K tomu som prispôsobila aj nasledovné čiastkové ciele DizP:
1. Analyzovať historické, teoretické a praktické skúsenosti z fungovania SZP vo svetle novej
paradigmy strategického manažmentu.
2. Spracovať teoretické poznatky v oblastiach: TUR a UR, SZP a USZP, HCS modelu 3E,
udržateľnej výroby, udržateľnej spotreby, udržateľného marketingu, udržateľného zisku,
udržateľnej pracovnej sily, udržateľnej kvality života človeka na planéte Zem.
3. Urobiť
kritickú
systémovú
analýzu
súčasného
stavu
konceptu
SZP
a skúseností z implementácie stratégie SZP vo vybraných MSP Slovenska, ČR, RF,
Európy a vo svete v kontexte s vytvorenými pracovnými predpokladmi.
4. Analyzovať súčasný stav starostlivosti o zamestnancov a možnosti zavedenia systému
USZP vo vybraných slovenských podnikoch - priamy výskum.
5. Analyzovať skúsenosti s uplatňovaním konceptu stratégie USZP v slovenských a českých
priemyselných podnikoch – nepriamy výskum.
6. Navrhnúť koncept metodiky tvorby systému udržateľnej stratégie SZP pre MSP v kontexte
s konceptom HCS modelu 3E.
7. Verifikovať navrhnutú metodiku vo vybraných slovenských priemyselných podnikoch.
8. Zhodnotiť prínosy DizP pre rozvoj teoretického poznania, pre rozvoj praxe a pre rozvoj
univerzitného vzdelávania a propagácie v oblasti UR a SZP.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
45
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
2.2 Metódy použité v dizertačnej práci
Pre celý náš výskum i písanie DizP platila klasická dialektická systémová téza: „Ak nie sú pri
skúmaní vyriešené základné systémové predpoklady, tak pri riešení čiastkových problémov
budeme vždy narážať na tieto systémové požiadavky!“.
Preto som za základnú vedeckú metódu používanú v DizP zvolila:

holistický/systémový prístup a ďalej metódy

systémovú analýzu,

systémovú syntézu,

logickú abstrakciu a zovšeobecňovanie;

logickú indukciu a dedukciu;

štatistické metódy,

grafické metódy (stĺpcové grafy, koláčové diagramy);

exaktné ekonomické metódy (metóda analýzy a úžitku – Cost Benefit Analysis
– metóda CBA; metóda vyvážených ukazovateľov – Balanced Score Card – BSC
metóda);

metódy operačnej analýzy (metódy sieťovej analýzy;
optimalizácia – analytický hierarchický proces – AHP metóda);

výrokovú logiku (symboly operácie ekvivalencie a konjunkcie).
viackriteriálna
2.3 Metodika písania dizertačnej práce
Pri písaní DizP som vychádzala zo všeobecne zaužívaných pravidiel a zvyklostí pri písaní
kvalifikačných prác, publikovaných napr. v (Katriak, 1975; Katuščák, 2005; Puškár, 1996; Redhamer,
1995), či metodických pokynov MTF STU Trnava „Metodika tvorby, úpravy a kontroly originality
záverečných prác na MTF STU“ - http://www.mtf.stuba.sk/sk/studentov/metodika-tvorbyupravy-a-kontroly-originality-zaverecnych-prac-na-mtf-stu.html?page_id=2059.
Metodika, ktorú som použila v DizP, pozostávala potom z týchto krokov:
Skúmanie a definovanie teoretických a praktických východísk.
Vypracovanie potrebnej teoretickej bázy.
Formulácia vedeckých cieľov a predpokladov/hypotéz.
Analýza skúseností s uplatňovaním SZP v slovenských a českých priemyselných
podnikoch - priamy a nepriamy výskum.
5. Návrh vízie konceptu metodiky tvorby systému udržateľnej stratégie SZP pre MSP
v kontexte s konceptom HCS modelu 3E.
6. Verifikácia a vyhodnotenie prínosov navrhovaného riešenia.
Pred realizáciou DizP som si vytvorila súbor predpokladov, výskumných otázok, závisle
premenných a nezávisle premenných, ktorý mi následným overením slúžil ako základ, ovplyvňujúci
smerovanie DizP, samotný výskum, návrh i verifikáciu.
1.
2.
3.
4.
3. Analýza skúseností s uplatňovaním USZP v slovenských a českých priemyselných
podnikoch
3.1
Analýza skúseností s uplatňovaním USZP v slovenských priemyselných
podnikoch – priamy výskum
V tejto časti DizP uvádzam zhrnutie vlastných skúseností s implementáciou systému SZP vo
vybranom slovenskom priemyselnom podniku, ktoré som získala pri riešení svojej diplomovej práce
(Hrdinová, 2009) a následne publikovala v monografii (Sakál a kolektív autorov, 2009).
Na základe zovšeobecnenia skúseností s implementáciou TUR/UR, SZP/USZP vo vybraných
slovenských priemyselných podnikoch (ktoré sme realizovali v rokoch 2009 až 2013 v BP a DP, na
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
46
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
ktorých som sa podieľala ako konzultantka a môj školiteľ ako vedúci, sú pre splnenie čiastkových
cieľov DizP relevantné nasledujúce poznatky:
1) MSP nemajú vypracovanú ani stratégiu svojho udržateľného rozvoja.
2) MSP nemajú základné informácie o SZP/USZP.
3) MSP väčšinou plnia iba zákonné požiadavky a normy.
4) MSP neuplatňujú systémový/holistický prístup v strategickom riadení spoločnosti.
5) MSP nechápu IMS (QMS, EMS, BOZP) ako neoddeliteľnú súčasť stratégie UR
a stratégie SZP/USZP.
6) MSP sa orientujú väčšinou na krátkodobé dosahovanie okamžitého zisku.
7) MSP exploatujú pracovnú silu v záujme týchto krátkodobých ekonomických cieľov.
8) MSP využívajú marketingové nástroje na tieto krátkodobé ciele.
9) NNK externalizujú svoje náklady na úkor MSP na Slovensku i v národných
ekonomikách globalizovaného sveta.
10) NNK využívajú výsledky vedy a výskumu vo svoj prospech.
11) Vlastníci týchto NNK nespravodlivo rozdeľujú zisky/bohatstvo sveta vo svoj prospech.
12) NNK
využívajú
koncept
SZP,
hlavne
jej
filantropickú
podobu,
na
zakrytie/ospravedlnenie svojich zištných/koristníckych záujmov.
13) MSP na Slovensku uskutočňujú aktivity, ktoré sami neoznačujú ako prejavy SZP.
14) Vybrané priemyselné podniky/MSP však prejavili záujem o implementáciu stratégie
SZP/USZP vo svojich podmienkach.
3.2
Dotazníkový prieskum SZP v slovenských priemyselných podnikoch a jeho
štatistické spracovanie
Prostredníctvom dotazníka sme uskutočnili vlastný prieskum. Účelom prieskumu bolo získanie
a verifikácia doterajších poznatkov z nasledovných oblastí: udržateľné spoločensky zodpovedné
podnikanie, manažérstvo rizík, zainteresované subjekty/strany (stakeholderi), viackriteriálna
optimalizácia,
udržateľný
marketing,
stratégia
udržateľného
rozvoja
a udržateľnej
konkurencieschopnosti na základe tvorby konceptu zdieľaných hodnôt a externalizácia nákladov.
Dotazník bol vytvorený siedmimi doktorandmi (Božiková, Dieniková, Hrdinová, Kortiš., Naňo,
Tokárová, Šmida, november 2012) a každý prispel do dotazníka otázkami zo svojho predmetu
výskumu.
Náš dotazník sa skladal z nasledovných častí/oblastí výskumu:
1. všeobecné otázky (celý tím),
2. otázky venujúce sa oblasti trvalo udržateľného rozvoja a spoločensky zodpovedného
podnikania (Hrdinová, G.),
3. otázky o stakeholderoch podniku a využitia metódy AHP (Drieniková, K.),
4. otázky z oblasti riadenia rizík a využitia metódy AHP (Naňo, T.),
5. otázky týkajúce sa udržateľnej konkurencieschopnosti (Božiková, L.),
6. otázky týkajúce sa externalizácie nákladov (Kortiš, M.),
7. otázky týkajúce sa udržateľného marketingu (Tokárová, M.),
8. otázky týkajúce sa stratégie udržateľného rozvoja (Šmida, Ľ.).
Dotazník je on-line uvedený na stránke:
https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dGpGQ1EtQk1ld1ltM2xfa0VucTV
PRkE6MQ.
Na základe tímovej spolupráce hore uvedených doktorandov som v DizP využila výsledky
všetkých 8-mych oblastí nášho výskumu – predovšetkým 1. a 2. ale i 5., 6., 7., 8. Práve tieto vybrané
oblasti boli predmetom skúmania v analytickej časti a tvorili zároveň základ pre návrhovú časť DizP.
3.3 Analýza skúseností s uplatňovaním konceptu stratégie SZP v slovenských a českých
priemyselných podnikoch – nepriamy výskum
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
47
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
V rámci nepriameho výskumu v slovenských podmienkach som analyzovala:
1) výsledky prieskumov záverečnej správy z reprezentatívneho prieskumu „Spoločensky
zodpovedné podnikanie v sektore MSP“ (FOCUS, NADSME, 2010);
2) výsledky a odporúčania autorov štúdie „Úspešnosť Slovenska vo vytváraní podmienok
pre spoločensky zodpovedné podnikanie“ (Fifeková, Karabinoš, Lábaj, 2011) pre SZP
na Slovensku.
V rámci nepriameho výskumu v českých podmienkach som analyzovala:
1) Výsledky výskumov, uvedených v (Pavlík, Bělčík a kol., 2010);
2) Vybrané výskumy v oblasti SZP podľa Viléma Kunza;
3) Prieskum Jany Tomanovej „Společenská odpovědnost firem“.
3.4 Závery z uskutočnených analýz uplatňovania konceptu stratégie SZP v SR a ČR
(nepriamy výskum) pre čiastkové ciele dizertačnej práce
Nasledovné závery vzišli z analýzy odpovedí predstaviteľov 108 slovenských podnikov
(FOCUS, NADSME, 2010):
1. Najčastejšie uvádzaným motívom k SZP je udržanie kroku s konkurenciou
a požiadavkami trhu, ktorý uviedla viac ako polovica oslovených predstaviteľov
podnikov (52%).
2. Druhým najčastejšie menovaným motívom k SZP je snaha prilákať a udržať si
kvalitných zamestnancov, ktorý uviedla takmer polovica oslovených (47%).
3. Za prínos SZP je považované predovšetkým zlepšenie imidžu, reputácie firmy - túto
odpoveď uviedla takmer polovica oslovených (48%).
4. Za najväčšie riziká SZP sú považované: zvýšené prevádzkové náklady a tým možný
negatívny dopad na ziskovosť.
5. Dôvody, ktoré bránia uplatňovať SZP sú predovšetkým: zvýšené náklady (56%),
nedostatočné zvýhodnenie týchto aktivít zo strany štátu (53%) a tiež aj chýbajúci
kvalifikovaní ľudia (49%).
Najmä zástupcovia malých českých podnikov si však myslia, že ich znalosti z tejto oblasti
sú nedostatočné (Pavlík, M., Bělčík, M. a kol., 2010, s. 133):

Takmer všetci oslovení zástupcovia firiem (97,6%) súhlasia s tým, že podniky
by sa mali okrem generovania zisku angažovať tiež v prospech spoločnosti,
v ktorej pôsobia.

Viac než dve tretiny firiem (69,4%) je o tom celkom určite presvedčených.

Predstavitelia podnikateľského sektora v ČR sa domnievajú, že SZP by sa
nemala týkať iba veľkých firiem, ale mala by sa stať výsadou celého
podnikateľského sektora.
Medzi ďalšie prínosy, ktoré firma svojim SZP získava, predstavitelia českých firiem uvádzali
napr. (Pavlík, Bělčík a kol., 2010, s. 135; Kunz, 2012, s. 175):

možnosť prilákať a udržať si kvalitných zamestnancov;

získať konkurenčnú výhodu a lepšie postavenie na trhu;

vybudovať lepšie vzťahy so všetkými svojimi stakeholdermi;

zvýšiť lojalitu zákazníkov;

možnosť predísť strate dôvery či sa s ňou vyrovnať;

dlhodobosť prežitia firmy;

výhodnosť investícií.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
48
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Zároveň z analytickej časti DizP vyplynuli Závery 61. – 65., ktoré mi slúžili v návrhovej časti
DizP na vytvorenie formálne logického zápisu návrhu konceptu metodiky tvorby systému udržateľnej
stratégie SZP pre MSP v kontexte s konceptom HCS modelu 3E.
3.5 Potvrdenie resp. zamietnutie stanovených predpokladov
Na základe nami uskutočneného dotazníkového prieskumu medzi 76 podnikmi, ktoré
odpovedali na náš Dotazník som urobila nasledovné vyhodnotenie stanovených predpokladov,
(tab. 1).
Tabuľka 1: Potvrdenie/zamietnutie predpokladov
Počet odpovedí:
celkovo/áno/nie/neviem/
neodpovedalo
Potvrdený/ zamietnutý
Predpoklad
1. Stratégie SZP spoločností (MSP) nie sú
založené na princípoch UR!
76/16/6/9/45
potvrdený
2. Stratégie SZP spoločností (MSP) nie sú
udržateľné v kontexte s udržateľnou
pracovnou silou (HCS model 3E)!
76/9/0/8/59
potvrdený
3. Stratégie SZP spoločností (MSP) nie sú
orientované na udržateľnú výrobu!
76/10/4/3/59
potvrdený
4. Stratégie SZP spoločností (MSP) nie sú
orientované na udržateľnú spotrebu!
76/8/4/5/59
potvrdený
5. Stratégie SZP spoločností (MSP) slúžia
iba ako marketingový nástroj!
76/4/5/8/59
potvrdený
6. Stratégie SZP spoločností (MSP) nie sú
orientované na udržateľný (dlhodobý) zisk!
76/10/2/5/59
potvrdený
Prameň: vlastné spracovanie
Empiricky potvrdené Predpoklady DizP prostredníctvom kvantitatívnej analýzy dotazníkového
prieskumu zároveň boli potvrdené i kvalitatívnou analýzou – nepriamym výskumom relevantných
štatistických prieskumov, týkajúcich sa konceptu SZP a UR v českých a slovenských podmienkach.
Moje konštatovania boli potvrdené i analýzou relevantných dokumentov EÚ, týkajúcich sa v DizP
zmienených kľúčových slov.
Zároveň som predpoklady verifikovala i prostredníctvom dokumentu Národný program kvality
SR na roky 2013-2016 (NPK, 2013).
4. Návrh konceptu metodiky tvorby systému udržateľnej stratégie SZP pre MSP v
kontexte s konceptom HCS modelu 3E
Akceptujúc v DizP uvedené Závery (Záver 1. – 65.) v jednotlivých kapitolách, sústredila som
svoje úsilie v tejto návrhovej kapitole DizP na splnenie základného vedeckého cieľa DizP, a to na
kritickú systémovú analýzu (tvorbu deskriptívnych modelov) dosiahnutých poznatkov, trendov
a vlastných úvah a následne na integráciu a systémovú syntézu (tvorbu normatívnych modelov)
k vytvoreniu návrhu konceptu metodiky tvorby systému udržateľnej stratégie SZP pre MSP
v kontexte s konceptom HCS modelu 3E. Tento môj návrh chcel práve akcentovať historickú
kontinuitu konceptu SZP v nadväznosti na koncept HCS modelu 3E, vytvorený na pracovisku
University of Iowa (USA) a UPMK MTF STU Trnava, ktorý si práve za základný cieľ vytýčil dosahovať
kvalitu práce, kvalitu produkcie (výrobkov a služieb) a kvalitu celkového života. Z definície konceptu
HCS modelu 3E, obr. 1 vyplýva, že:
HCS model 3E  (UKP  UKV  UKŽ),
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
(1)
49
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
kde:
 - je symbol operácie ekvivalencie - ekvivalentor,
 - je symbol operácie logického súčinu (konjunkcie, „aj“) - konjunktor,
UKP – udržateľná kvalita práce,
UKV – udržateľná kvalita produkcie (výrobkov a služieb),
UKŽ - udržateľná kvalita života.
Obrázok 1: HCS model 3E a jeho zameranie na vytváranie materiálnych hodnôt pre TUR cez
proces revitalizácie a zvyšovanie konkurencieschopnosti podnikov
Prameň: Hatiar, Cook, Sakál, 2006
Správna formulácia hlavného cieľa DizP, t.j. vytvorenie návrhu konceptu metodiky tvorby
systému udržateľnej stratégie SZP pre MSP v kontexte s konceptom HCS modelu 3E bola
potvrdená/verifikovaná i aktuálnym dokumentom „Národný program kvality“ (NPK na roky 20132016), z ktorého vyplýva, že:
NPK  (UKP  UKV  UKŽ)
(2)
Vízia NPK: Dosiahnuť, aby sa kvalita práce, produkcie a života stala trvalou hodnotou
občanov Slovenska.
Poslanie NPK: Poslaním Národného programu kvality, ako strategického rámca štátnej
politiky kvality, je podporovať rozvoj kvality práce, produkcie a života vo všetkých oblastiach
spoločnosti a motivovať zainteresované strany pre neustály rozvoj Slovenskej republiky.
Podľa nami vytvoreného konceptu metodiky tvorby systému udržateľnej stratégie SZP pre
MSP v kontexte s konceptom HCS modelu 3E, obr. 2, platí:
UR/TUR  USZP  IMS
(3)
tzn., že IMS je podsystém () USZP a tento je podsystém () UR/TUR.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
50
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Obrázok 2: Návrh konceptu metodiky tvorby systému udržateľnej stratégie SZP pre MSP v kontexte s
konceptom HCS modelu 3E
Prameň: vlastné spracovanie
A ak UR/TUR je podľa ISO 26000:
UR/TUR  (Soc,p  Env,p  Ek,p),
kde:
(4)
 - je symbol operácie podsystém,
 - je symbol operácie ekvivalencie - ekvivalentor,
 - je symbol operácie logického súčinu (konjunkcie, „aj“) - konjunktor,
Soc,p – sociálny pilier,
Env,p – environmentálny pilier,
Ek,p - ekonomický pilier,
potom musí byť aj: USZP  (Soc,p  Env,p  Ek,p).
(5)
Z noriem STN ISO vyplýva, že:
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
51
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
IMS  (QMS  EMS  BOZP  ... ),
(6)
kde:
 - je symbol operácie ekvivalencie - ekvivalentor,
 - je symbol operácie logického súčinu (konjunkcie, „aj“) - konjunktor,
QMS – systém manažérstva kvality (STN ISO 9000),
EMS – systém environmentálneho manažérstva (STN ISO 14000),
BOZP – systém bezpečnosti a ochrany pri práci (STN ISO 18000).
Podľa nami vytvoreného konceptu, obr. 2, potom vyplýva, že udržateľné SZP je závislé na
využití konceptov a nástrojov podľa vzťahu:
USZP = f(HCS model 3E; CSV; CBA; BSC; AHP, IMS, ...)
(7)
kde:
f - je symbol funkcie.
Daný obr. 2 znázorňuje moju predstavu o hierarchičnosti podsystémov UR/TUR, USZP a IMS
v rámci zápisu (3). Zároveň pôdorysom som chcela vyjadriť nevyhnutnosť (ekvivalentnosť) USZP
a jeho troch pilierov – vzťahy (4) a (5). To znamená, že všetky podsystémy UR/TUR, USZP a IMS
musia obsahovať všetky tri piliere: sociálny pilier, environmentálny pilier, ekonomický pilier (čo je
podľa mňa z metodického hľadiska veľmi podstatné).
Zároveň na ľavej strane obr. 2 som umiestnila nami odporúčané i využívané pri efektívnom
fungovaní USZP exaktné nástroje a koncepty. Ako však naznačil Peter Ponický už v názve svojej
prezentácie „Kvalita nie je výsledkom použitia nástrojov kvality“ (Ponický, P., 2012), teda, našimi
slovami, ak nie sú vyriešené základné systémové otázky, potom pri riešení čiastkových problémov
budeme narážať vždy na tieto neriešené systémové. Tým sa samozrejme nedosiahne požadovaný
cieľ a naše snahy sú už vopred neefektívne a odsúdené na neúspech. Citovaný autor na sebou
položenú otázku: „kto a čo tvorí kvalitu“ vo svojom článku sám aj odpovedá: „ĽUDIA a ich
VZŤAHY“!
My dodávame: „ZMENA PARADIGMY MYSLENIA“!
Z
nami
navrhnutého
modifikovaného
Porterovho
hodnotového
reťazca,
obr. 3 vyplýva, že:
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
52
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Obrázok 3 Modifikovaný Porterov hodnotový reťazec
Prameň: vlastné spracovanie podľa (Porter, 1993)
http://www.sjf.tuke.sk/transferinovacii/pages/archiv/transfer/21-2011/pdf/198-203.pdf
USZP  (ULog,vst.  UVýr.  ULog,výst.  UMaP  USZ  UZ  URTg  UMĽZ UPI  UMZ),
(8)
kde:

- je symbol operácie ekvivalencie - ekvivalentor,

- je symbol operácie logického súčinu (konjunkcie, „aj“) konjunktor,
ULog,vst. - udržateľná vstupná logistika,
UVýr.
- udržateľná výroba,
ULog,výst. - udržateľná výstupná logistika,
UMaP
- udržateľný marketing a predaj,
USZ
- udržateľné služby zákazníkom,
UZ
- udržateľné zabezpečovanie,
URTg
- udržateľný rozvoj technológie,
UMĽZ
- udržateľný manažment ľudských zdrojov,
UPI
- udržateľná podniková infraštruktúra,
UMZ
- udržateľná marža/zisk.
Potom, na základe vlastného spracovania podľa (Kuldová, 2012, s. 35), sú sociálne dopady
na modifikovaný Porterov hodnotový reťazec vo formálnom logickom vyjadrení nasledovné:
ULog,vst.  (emisie  preťaženia  redukcia odpadov  redukcia technologických prestojov 
podpora aktivít dodávateľov  ...  )
(9)
UVýr.  (emisie  odpady  biodiverzita  ekologické dopady  energia  voda  BOZP 
nebezpečné materiály  bezodpadové/čisté technológie  ... )
(10)
ULog,výst.  (nakladanie s odpadmi pri balení  dopady prepravy  ... )
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
(11)
53
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
UMaP  (marketing a neklamlivá reklama  cenové praktiky  ... )
(12)
USZ  (likvidácia zastaraných výrobkov  zaobchádzanie s motorovými olejmi  tlačiarenskými
farbami  osobné údaje zákazníkov  ... )
(13)
UZ  (zadávanie verejných zákaziek  kontrola dodávateľských reťazcov  odmietanie detskej práce 
odmietanie podplácania  spravodlivé cenný poľnohospodárom  ... )
(14)
URTg  (partnerstvo s univerzitou  etické výskumné praktiky  bezpečnosť produktov  zachovanie
surovín  recyklácia  ... )
(15)
UMĽZ  (vzdelávanie a školenie pracovníkov  diversity manažment  zdravotná starostlivosť
a ostatné benefity  outplacement  ... )
(16)
UPI  (finančné výkazníctvo  vládne praktiky  transparentnosť  lobing  ... )
(17)
UMZ  CSV
(18)
ULog,vst.  (Utg dopravy  Utg manipulácie s materiálom  Utg skladovania a uskladňovania  Utg
komunikačného systému  Utg testovania  Utg informačného systému  ... )
(19)
UVýr.  (Utg základného výrobného postupu  Utg materiálu  Utg obrábacích strojov  Utg
manipulácie s materiálom  Utg balenia  Utg údržby  Utg testovania  Utg projektovania budov a
prevádzky  Utg informačného systému  ... )
(20)
ULog,výst.  (Utg dopravy  Utg manipulácie s materiálom  Utg balenia  Utg komunikačného
systému  Utg informačného systému  ... )
(21)
UMaP  (Utg reklamných a propagačných prostriedkov  Utg audio a videozáznamov  Utg
komunikačného systému  Utg informačného systému  ... )
(22)
USZ  (Utg diagnostiky a testovania  Utg komunikačného systému  Utg informačného systému  ...
)
(23)
UZ  (Utg komunikačných systémov  Utg informačných systémov  Utg dopravných systémov  ...
)
(24)
URTg  (Utg výrobkov  Utg návrhu výrobkov pomocou PC  Utg experimentálneho závodu  Utg
pre vývoj softvéru  Utg informačných systémov  ... )
(25)
UMĽZ  (Utg školenia a výcviku  Utg výskumu motivácie  Utg informačných systémov  ... ) (26)
UPI  (Utg informačných systémov  Utg plánovania a rozpočtovania  Utg administratívnych prác 
... )
(27)
kde:
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
54
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Utg - udržateľná technológia.
Po dôkladnom preštudovaní 42 stranového dokumentu Správa EK a DizP musí byť každému
súdnemu posudzovateľovi i čitateľovi jasné, že som sa vo svojich predpokladoch, Záveroch i návrhoch
nemýlila, keď som tvrdila, že:
Záver 68: „JEDINOU SYSTÉMOVOU ALTERNATÍVOU PRE ĽUDSTVO
V 21. STOROČÍ JE UR A USZP A ZMENA PARADIGMY MYSLENIA, TVORBY A ROZDEĽOVANIA
BOHATSTVA NA NAŠEJ PLANÉTE ZEM“.
Na základe systémovej analýzy príslušných dokumentov a konceptov môžem tvrdiť, že:
SPRÁVA  NPK  UR  USZP
(28)
tzn., že USZP je podsystém () UR, tento je podsystém () NPK a tento je podsystém SPRÁVA.
A ak SPRÁVA je podľa Správa EK :
SPRÁVA  (Soc,p  Env,p  Ek,p),
(29)
potom sú, aspoň formálne (de jure), teoreticky, vytvorené základné systémové predpoklady na
zavedenie udržateľnej stratégie SZP v kontexte s HCS modelom 3E v podnikoch (MSP) v EÚ
i na Slovensku a sú, aspoň teoreticky, vytvorené základné európske systémové predpoklady,
aby „Návrh konceptu metodiky tvorby systému udržateľnej stratégie SZP pre MSP v kontexte
s konceptom HCS modelu 3E“ sa dostal z polohy „utópie“ do polohy „reálnosti“.
4.1 Návrh implementácie konceptu UR do stratégie podniku
Ak podnik koná zodpovedne voči našej planéte Zem, čiže sa riadi princípmi UR, je
nutné aby bol koncept UR včlenený do podnikových politík, procesov a stratégie podniku.
V našom spoločnom článku (Hrdinová, Drieniková, Naňo, Sakál, 2011) „Udržateľné SZP –
integrálna súčasť stratégie udržateľného rozvoja priemyselného podniku“ na konferencii „IN
LOOK DAYS 2011“ sme navrhli včlenenie konceptu UR do stratégie UR podniku. V rámci tohto
procesu implementácie sa vyžaduje nová kultúrna orientácia, nové ekonomické myslenie a nové
hodnoty založené na koncepte HCS modelu 3E, koncepte CSV – teda „hre s nenulovým súčtom“
a rozsiahle zdokonalenie systémov, technológií, zvyklostí a pracovných postupov v podniku.
Pri riadení a stratégii podniku podľa princípov UR je potrebná realizácia nasledovných
siedmich krokov:
1. Vykonanie analýzy stakeholderov.
2. Určenie politík a cieľov UR.
3. Navrhnutie a realizácia plánu implementácie.
4. Vytvorenie podpornej podnikovej kultúry.
5. Vytvorenie obmedzenia a štandardov výkonu.
6. Spracovanie správy.
7. Zlepšenie interných monitorovacích procesov.
Na základe vyššie uvedených siedmich krokov sme navrhli a upravili grafické znázornenie
implementácie konceptu UR do riadenia a stratégie UR podniku, obr. 4, kde ako poslednú fázu
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
55
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
neuvádzame iba zlepšovanie monitorovacích procesov, ale zlepšovanie ako také, spolu so spätnou
väzbou na ostatné kroky.
Obrázok 4: Proces implementácie princípov UR do riadenia a stratégie UR podniku
Prameň: vlastné spracovanie podľa (ISO STN 26000, 2011)
Podnikanie v súlade s princípmi UR znamená, že konečným cieľom, o ktorý sa podnik usiluje
je práve udržateľnosť, Záver 8, 9 a 10.






Presadzovanie filozofie UR na úrovni podniku prináša, nasledovné výhody:
zvyšuje sa ekonomicko-environmentálna účinnosť technologických procesov,
zmierňujú sa negatívne dopady na zdravie, ŽP a majetok,
UR môže slúžiť ako marketingový nástroj dosahovania ekonomických výsledkov,
implementácia prístupov UR predstavuje prevenciu voči prípadným problémom pri
jednaní so štátnymi orgánmi, samosprávou a s ostatnými predstaviteľmi občianskej
spoločnosti,
prijatie princípov UR takisto zvyšuje pozitívny vzťah zamestnancov k podniku, čo
takisto prispieva k dosahovaniu významných ekonomických výsledkov,
podnik sa stáva príťažlivejší pre prípadných investorov a
medzinárodnú
spoluprácu.
Stratégia UR podniku je v podstate komplexnou resp. hlavnou podnikovou stratégiou, ktorá sa
opiera o princípy konceptu UR. Je to hlavná stratégia podniku, ktorý prijíma zodpovednosť za stav
okolitého prostredia a chce konať tak, aby jeho aktivity nemali iba ekonomický, ale i environmentálny
a sociálny dopad.
Na obr. 5 je ilustrovaná stratégia UR podniku v hierarchickom usporiadaní, po nej nasledujú
udržateľné stratégie strategických podnikateľských jednotiek (SPJ) a udržateľné funkčné stratégie. Tu
bol opäť použitý pojem „udržateľný“, čo je pochopiteľné, keďže dosahovanie stanovených cieľov
stratégií na nižších úrovniach pomáhajú napĺňať ciele nadradenej, v tomto prípade stratégie UR
podniku.
Na každej hierarchickej úrovni v rámci klasifikácie stratégií v podniku, či už malého alebo
veľkého, je potrebné zakomponovať myšlienky UR.
Ak sa podnikové vedenie rozhodlo podnikať s ohľadom na princípy UR, je potrebné prijatie aj
ďalších opatrení, aby podnik skutočne vykonával činnosti smerom k dosahovaniu udržateľnosti. Keďže
UR bude ovplyvňovať všetky procesy v podniku, je potrebné zakomponovať aspekty konceptu UR
nielen do komplexnej podnikovej stratégie, ale i na nižšie hierarchické úrovne, aby sa s princípmi UR
mohol stotožniť každý v podniku. Práve preto bol aj k nižším hierarchickým úrovniam stratégií pridaný
prívlastok „udržateľný“.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
56
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Obrázok 5: Transformácia klasickej stratégie podniku na stratégiu UR
Prameň: vlastné spracovanie
Okrem stanovenia stratégie UR podniku je potrebné sformulovať aj víziu UR, poslanie UR
a strategické ciele UR. Vízia UR by mala zreteľne vyjasniť smer, ktorým sa podnik uberá – smerom
udržateľnosti, motivovať a koordinovať ľudí.
Komplexná stratégia UR podniku - ako podnikový dokument - je potom stratégiou UR tohto
podniku, ktorá by mala mať podľa mňa nasledovnú štruktúru:
1. Úvod.
2. Analýza celkovej situácie podniku – východisková pozícia, prehľad výkonov podniku z pohľadu
jednotlivých pilierov UR.
3. Vízia UR podniku založená na novom modeli podnikania, ktorý sleduje optimalizáciu
spoločenského prospechu podnikateľských aktivít podniku.
4. Poslanie UR podniku na základe vízie UR podniku.
5. Definovanie strategických cieľov UR podniku.
6. Identifikovanie strategických cieľov zainteresovaných strán.
7. Analýza externého prostredia podniku (jednotlivých zložiek makroprostredia – politickej,
hospodárskej, sociálnej, technologickej, právnej, demografickej, environmentálnej, medzinárodnej,
atd.).
8. Analýza odvetvového prostredia podniku (Porterov model 5-tich síl).
9. Analýza interného prostredia podniku (analýza zdrojov podniku – ABC analýza, analýza
schopností podniku – modifikovaný Porterov hodnotový reťazec).
10. SWOT analýza podniku.
11. Tvorba vízie, poslania a strategických cieľov stratégie UR podniku (rast a rozvoj podniku,
diverzifikácia podnikania, riadenie a hodnotenie podnikového portfólia metódami portfóliovej
analýzy - matica BCG, GE, matica životného cyklu odvetvia).
12. Tvorba vízie, poslania a strategických cieľov podnikateľských stratégií podniku na úrovni
strategických podnikateľských jednotiek - SPJ (stratégia nákladového vodcovstva, stratégia
diferenciačná, špecializačná stratégia).
13. Tvorba vízie, poslania a strategických cieľov udržateľných funkčných stratégií podniku.
14. Udržateľná marketingová stratégia podniku.
15. Udržateľná výrobná stratégia podniku.
16. Udržateľná inovačná stratégia podniku.
17. Udržateľná stratégia informačno-komunikačných technológií podniku.
18. Udržateľná personálna stratégia podniku.
19. Udržateľná finančná stratégia podniku.
20. Udržateľná environmentálna stratégia podniku.
21. Organizácia v podniku.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
57
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
22. Risk manažment podniku.
23. Riadenie zmien v podniku.
24. Spoločné podnikanie.
25. Implementácia stratégie UR
26. Kontrola plnenia stratégie UR.
Podmienkou uplatnenia navrhnutej vízie a poslania UR podniku na základe konceptu
optimalizácie spoločenského prospechu, resp. vytvárania zdieľaných hodnôt – konceptu CSV, je
výrazná zmena fungovania prevažnej väčšiny aj slovenských podnikov a zmena paradigmy myslenia
zainteresovaných strán.
Najvýraznejšími prejavmi tejto podstatnej zmeny musí byť, opäť inšpirovaná (Pitra, 2011):
1. Zmena v chápaní plánovania nových produktov (výrobkov a služieb) a metód prípravy
ich vstupu na nové cieľové trhové segmenty.
2. Zameranie na zvyšovanie produktivity nielen vo vnútri hodnotového reťazca podniku,
ale v celom dodávateľskom reťazci, ktorého je podnik súčasťou.
3. Podpora rozvoja strategických aliancií a klastrov do inovačných ekosystémov, ktorých
spája nový model podnikania a optimalizácia spoločenského prospechu na základe
precízne sformulovaných (pre všetky zainteresované strany výhodné) zmluvných vzťahov,
ktoré zabránia známej „kontraproduktívnosti“.
Podniky môžu využiť pri tvorbe svojej komplexnej stratégie UR nami navrhnutú štruktúru
strategického dokumentu. Koncept tejto komplexnej stratégie UR podniku musí vychádzať
z predstavy o dlhodobom spoločenskom poslaní podniku v globálnej svetovej ekonomike.
Samotné poslanie, vychádzajúce z vízie, musí byť formulované stručne, výstižne a zrozumiteľne
(Sakál a kolektív autorov, 2007) a malo by obsahovať maximálne 100 slov.
Tak ako už bolo konštatované, naznačený formálny proces tvorby podnikateľskej stratégie sa
využitím konceptu CSV zásadne nemení.
V stručnosti by sa celý proces tvorby komplexnej stratégie UR podniku mohol formálne
znázorniť 4 fázami nasledovne:
PT S UR  (ANALÝZA  TS UR  IMPLEMENTÁCIA  KONTROLA)
(30)
kde:
 - je symbol operácie ekvivalencie - ekvivalentor,
 - je symbol operácie logického súčinu (konjunkcie, „aj“) - konjunktor,
PT S UR – proces tvorby stratégie UR,
ANALÝZA – analýza externého prostredia podniku, odvetvového prostredia podniku, interného
prostredia podniku, SWOT analýza
TS UR - tvorba stratégie UR (vízie, poslania a podnikovej, podnikateľskej, funkčných stratégií),
IMPLEMENTÁCIA - implementácia stratégie UR,
KONTROLA - kontrola plnenia stratégie UR.
Zároveň, inšpirovaná pohľadom profesora Z. Pitru na tvorbu stratégie UR v jeho ostatných dielach,
uvedených v zozname bibliografických odkazov, a prácou (Sakál, Jerz, 2006), môžem, využijúc opäť
výrokovú logiku, zapísať myšlienkový pochod pri tvorbe komplexnej stratégie UR podniku
nasledovne:
PT S UR  A1A2A3
(31)
kde:
PT S UR – proces tvorby stratégie UR,
 - je symbol operácie ekvivalencie - ekvivalentor,
 - je symbol operácie implikácie (“ak“ – „potom“) – implikátor,
A1 – operátor A1 – zdôvodnenie spoločenského zmyslu existencie podniku (špecifikácia
dlhodobého spoločenského i podnikateľského poslania podniku – akceptácia zmeny paradigmy
myslenia smerom k UR a USZP rozhodujúcimi zainteresovanými stranami),
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
58
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
A2 – operátor A2 – vytvorenie predstavy o jeho potvrdzovaní v konkrétnych spoločenskoekonomických podmienkach (tvorba vízie UR a USZP o budúcom – v strednodobom
časovom horizonte –podnikateľskom úspechu),
A3 – operátor A3 – uvedenie tejto predstavy do života voľbou konkrétnych strategických
podnikateľských cieľov a realizáciou scenárov ich úspešného dosiahnutia (formulácia
podnikateľskej stratégie a zostavenie plánov implementácie ňou sledovaných zámerov).
Rozhodujúcim momentom pre úspešnú implementáciu stratégie UR v podniku je, aj podľa
mojich skúseností, dodržanie uvedeného logického postupu procesu tvorby komplexnej stratégie UR
podniku (31) a následné zabezpečenie transformácie dobre zadefinovaných strategických cieľov do
operatívnych plánov.
Nástrojom tejto transformácie je práve „nový model podnikania“, založený na „hre s nenulovým
súčtom“, oproti klasickému/prežitému modelu (vyskytujúcemu sa ešte stále v učebniciach
strategického manažmentu), založenému na „zvyšovaní hodnoty pre akcionárov“ a predstave, že
podnikanie je „hra s nulovým súčtom“, keď výhra jedného z aktérov hry je zároveň prehrou pre
všetkých ďalších aktérov.
Sme kolektívne úprimne potešení, že aj v dokumente Správa EK, sa tento fakt zdôrazňuje a tým
vytvára rámec pre jeho - minimálne európske - uplatňovanie.
Zároveň, pri tvorbe nového modelu podnikania, ktorý sleduje optimalizáciu spoločenského
prospechu (založenom na koncepte CSV) si musia podnikoví stratégovia 21. storočia uvedomiť, že
dnešné trhy definujú spoločenské potreby a nie ekonomické záujmy a podnikateľské správanie na
nich pôsobiacich podnikateľských subjektov a tak musia radikálne zmeniť svoje systémové
podnikateľské myslenie a správanie.
Je potrebné, aby si podnikoví stratégovia 21. storočia uvedomili, že rovnaká miera
prevádzkového zisku nie je zdrojom rovnakej pridanej hodnoty!
Je veľmi dôležité pre teóriu i prax strategického manažmentu v kontexte s tvorbou udržateľnej
stratégie SZP, aby si všetky zainteresované strany (stakeholderi) uvedomili, že jedinou alternatívou
UR na planéte Zem je, že úroveň konkurencieschopnosti akéhokoľvek podnikateľského
subjektu a kvality života miestnej komunity, v ktorom pôsobí, sú (aj boli i v minulosti, keď si to
vedome, či nevedome nechceli pripustiť) v 21. storočí „spojité nádoby“!
Platí tu opäť logická ekvivalencia!
Ak podnikateľský subjekt (PS) potrebuje prosperujúcu miestnu komunitu (MK) nie iba ako
potenciálneho odberateľa svojich kvalitných produktov (výrobkov a služieb), ale tiež ako poskytovateľa
verejných služieb (využitie dopravných ciest, miestnych zdrojov energie a vody), zdrojov spokojných
kvalifikovaných pracovníkov a poskytovateľov spoločensko-politickej podpory pre svoje aktivity
(výhodná legislatíva, verejná podpora dobrého mena).
Potom miestna komunita (MK) tiež potrebuje úspešný podnikateľský subjekt (PS) ponúkajúci
atraktívne pracovné príležitosti, priťahujúci investorov, a ktorý predstavuje zdroj daňových výnosov,
využiteľných pre zveľaďovanie regiónu.
Teda platí:
PS  MK
(32)
kde:
 - je symbol operácie ekvivalencie - ekvivalentor,
PS - podnikateľský subjekt,
MK - miestna komunita.
Potom, pridaná hodnota, ktorá je generovaná inovačným úsilím podnikateľského subjektu, sa
dokáže maximálne zhodnotiť v jeho hospodárskej činnosti iba vtedy, keď budú pre realizáciu inovácií
v spoločnosti vytvorené organizačné a sociálne predpoklady. Tzn., že iba vtedy, keď v každom článku
hodnotového reťazca, od producenta primárnych vstupov až po koncového spotrebiteľa, získa
z komercionalizácie inovačného riešenia určitý podiel na ním generovanej pridanej hodnote.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
59
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Tak, ako je stále uznávané, zmyslom podnikania (i v našom Obchodnom zákonníku) je a vždy
bude dosahovanie maximálneho zhodnotenia do neho vložených investícií vo forme maximálneho
zisku. Obsah podnikania sa určite nezmení, musí sa však zmeniť forma, ktorou je to
dosahované (G.H. - dialektika: „forma a obsah“).
Musí sa zmeniť paradigma zisku.
Potom prijatie pravidiel „hry s nenulovým súčtom“ („win-win“ stratégia rozhodovania - „výhravýhra“) znamená zmeniť paradigmu myslenia podnikateľov (a nielen ich) podľa (Pitra, 2011)
nasledovne:
„Musíme sa vzdať časti nami vytvorenej pridanej hodnoty v prospech ďalších aktérov hry. Za
to môžeme získať zase časť nimi vytvorenej pridanej hodnoty. Výsledkom je, že každý z hráčov
získa výnos, vo svojom súhrne presahujúci výnos, ktorý by získal komercionalizáciou iba ním
samotným vygenerovanej pridanej hodnoty.“.
Ako je vidieť z uvedeného tvrdenia, zohráva tu rolu synergický (multiplikačný) efekt tohto konceptu
podnikania, založeného na CSV.
4.2 Návrh implementácie konceptu
riadenia podniku
udržateľnej stratégie SZP do systému strategického
Tak ako každý proces implementácie určitého hierarchického systému do organizácie, aj
zavádzanie konceptu udržateľnej stratégie SZP do systému strategického riadenia podniku
(ako podsystému systému stratégie UR podniku), je dlhodobá, zložitá, náročná na čas, námahu
a úsilie, nové informácie a poznatky a teda i zmenu myslenia - komplexná úloha.
V našom spoločnom článku „Udržateľné SZP – integrálna súčasť stratégie udržateľného
rozvoja priemyselného podniku“ na konferencii „IN LOOK DAYS 2011“ sme navrhli zároveň
včlenenie konceptu udržateľnej stratégie SZP do systému strategického riadenia podniku.
Podnik pri implementácii konceptu udržateľnej stratégie SZP do systému strategického riadenia
podniku musí brať ohľad na oblasť podnikania, v ktorom pôsobí, na svoju podnikovú stratégiu UR, na
svojich kľúčových stakeholderov, na podnikovú kultúru a na ostatné vnútorné a vonkajšie okolnosti.
Obr. 6 predstavuje štvor-fázový proces implementácie konceptu udržateľnej stratégie SZP do
systému strategického riadenia podniku, ktorý sme spracovali podľa (Pavlík, Bělčík a kol., 2010).
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
60
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Obrázok 6: Implementácia konceptu udržateľnej stratégie SZP do systému strategického riadenia
podniku
Prameň: vlastné spracovanie podľa (Pavlík, Bělčík a kol., 2010)
Vychádzajúc z obr. 6, konkrétne zo štvrtej fázy implementácie konceptu udržateľnej stratégie SZP
do systému strategického riadenia podniku, ktorá je úzko prepojená na tretiu (tvorba SZP v podniku),
môžeme proces implementácie konceptu udržateľnej stratégie SZP do systému strategického riadenia
podniku bližšie opísať na základe Demingovho PDCA cyklu, ktorý bol aplikovaný v konkrétnych
slovenských priemyselných podnikoch a je rozdelený do nasledovných 10 krokov (Steinerová,
Makovski, 2008; Steinerová, Wasko, 2008) a mnou bol modifikovaný, implementovaný a verifikovaný
v DP (Hrdinová, 2009):
1. Záväzok manažmentu. V prvom rade je nutné, aby so SZP bolo stotožnené vrcholové
vedenie, pretože bez jeho podpory by SZP malo iba malú šancu na úspech. Manažment, ktorý
musí byť presvedčený o nevyhnutnosti spoločensky zodpovedného prístupu, následne rozšíri
hodnoty aj medzi zamestnancov, ktorých by v ideálnom prípade malo zapojiť aj do
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
61
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
rozhodovania o voľbe zodpovedných činností. Vedenie by sa malo verejne prihlásiť k SZP,
vyjadriť svoju podporu zodpovednému podnikaniu a tiež sa zaviazať k opatreniam, ktoré budú
viesť k zlepšeniu podnikových dopadov na trh, pracovné prostredie, miestnu komunitu a ŽP. V
tomto kroku je tiež nutné rozhodnúť o prerozdelení zdrojov a stanoviť SZP pracovný tím, ktorý
bude pôsobiť pod vedením vrcholového alebo SZP manažéra. Ostatní členovia tímu by mali
byť z oddelenia ľudských zdrojov, PR, marketingu, predaja z jednotlivých divízií.
Určenie kľúčových stakeholderov. V tomto kroku si spoločnosť bude musieť stanoviť
kľúčových stakeholderov, čiže tých čo majú vysoké požiadavky na podnik a zároveň disponujú
veľkým vplyvom na podnik, aby ich následne mohla zapojiť do procesu implementácie. Okrem
akcionárov, manažérov, zamestnancov a zákazníkov sa môže jednať aj o širšiu verejnosť,
ako je samospráva, úrady, dodávatelia a pod. Podnik sa musí vynasnažiť, aby porozumel ich
potrebám a tiež by si mala uvedomiť, že kľúčoví stakeholderi predstavujú bohatý zdroj
informácií.
Určenie hodnôt a princípov. Podnik by sa mal zamerať na tvorbu hodnôt, ktoré sú preň vo
vzťahu k jednotlivým kľúčovým stakeholderom dôležité. Napríklad pre zamestnancov sa
považuje za najdôležitejšie vzdelávanie a rozvoj, akcionári budú požadovať transparentnosť,
zákazníci osobný prístup a hodnotu pre miestnu komunitu bude predstavovať aktívna podpora
zo strany podniku. Podnikové hodnoty sú výrazom všeobecných preferencií podniku. Tieto sa
často zakomponovávajú aj do formulácie poslania podniku. Podnik si tiež môže spísať
princípy zodpovedného správania sa, ktoré budú predstavovať základ SZP stratégie.
Odporúča sa tiež formulovať etický kódex, ktorý predstavuje súbor pravidiel vychádzajúcich z
hodnôt a princípov podniku a vymedzujú štandard profesionálneho jednania.
Analýza súčasného stavu. Je nutné vykonať vnútornú analýzu podniku ako aj analýzu
okolia. Vnútorným prieskumom si podnik ohodnotí pozíciu, na ktorej sa nachádza
v rámci konceptu spoločenskej zodpovednosti. Touto analýzou by sa priemyselné podniky
mali zamerať predovšetkým na zákonné požiadavky v oblasti ŽP, starostlivosť o
zamestnancov, zákaznícky servis, na súčasné SZP aktivity spoločnosti a spôsob merania ich
výkonu, na prehľad politík podniku a dokumentov. Takisto by nemali zabúdať ani na
očakávané prínosy zodpovedného správania sa a pod. Analýzou okolitého prostredia, kde sa
bude hodnotiť externé okolie podniku, sa určujú možné externé podnety (globalizácia,
technologický rozvoj, nová legislatíva...), realizuje sa prieskum SZP aktivít a konkurenčných
nástrojov a tiež sa porovnáva výkonnosť s najlepšou praxou v odbore (benchmarking).
Určenie cieľov. V tomto kroku si podnik stanoví smer, ktorým by sa chcela uberať
v súvislosti s SZP. Podnik si v rámci jednotlivých oblastí SZP stanoví ciele, ktoré budú
korešpondovať s podnikovými hodnotami a princípmi. Tieto ciele sa môžu vytýčiť na obdobie
jedného roku a po jeho uplynutí sa následne vyhodnotí ich splnenie.
Akčný plán. V tomto kroku sa tvorí akčný plán tzn., že sa určujú SZP aktivity, ktoré budú viesť
k naplneniu stanovených cieľov. V tejto etape si podnik bude musieť konkretizovať a
upresňovať praktické informácie ako: alokácia zdrojov, definovanie právomocí a
zodpovednosti a tiež časový plán.
Implementácia. V tejto fáze by sa podnik mal riadiť vytvoreným akčným plánom
a zavádzať tak SZP do každodenného života podniku.
Monitorovanie. V tomto kroku bude podnik, hodnotiť výkon prostredníctvom skupiny
kvantitatívnych a kvalitatívnych ukazovateľov. Týmto poskytne manažérom údaje potrebné pre
vykonanie ďalších rozhodnutí. Do tvorby ukazovateľov sa budú aktívne zapájať aj stakeholderi
spoločnosti.
Reportovanie. Prostredníctvom SZP reportu alebo prostredníctvom prezentácie na web
stránok podniku sa poskytne kompletný obraz výkonu SZP. V reporte by nemali absentovať
informácie o splnení vytýčených cieľov z predchádzajúceho roka a zároveň stanovenie nových
cieľov na ďalšie obdobie.
Opatrenia pre zlepšenie. V poslednom kroku by daný podnik mal navrhnúť opatrenia na
zlepšenie výkonu v oblasti SZP, rozšíriť zodpovedné aktivity, poprípade zmeniť celú SZP
stratégiu. Výsledné podklady pre zlepšenia by sa mali tvoriť na základe výstupov merania
výkonu a návrhov od jednotlivých stakeholderov.
V podnikovej praxi pojmy TUR/UR a SZP spolu veľmi úzko súvisia, dá sa povedať, že sú navzájom
totožné. Podniky ich vnímajú ako jeden ucelený celok a považujú ich za synonymá. Všetky podniky,
ktoré podnikajú na základe princípov SZP či UR reportujú o svojom podnikaní v tomto smere, či už
prostredníctvom
„Správy
o
(trvalo)
udržateľnom
rozvoji
podniku“
alebo
„Správy
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
62
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
o spoločenskej zodpovednosti podniku“ popr. pod iným názvom správy, ktoré sú vo svojej podstate
zhodné, líšia sa iba pomenovaním, avšak nie obsahom.
4.3
Návrh integrácie konceptu udržateľnej stratégie SZP v podnikovej praxi
USZP samé o sebe je vlastne stratégiou, ktorú by mal podnik vytvárať
a nasledovať ju. Je však zrejmé, že okrem troch hlavných častí, z ktorých sa na základe UR skladá,
t.j. „tripple-bottom-line“, teda má tieto tri piliere: ekonomický, environmentálny a sociálny, sú tu aj iné
časti manažérskeho systému podniku, ktoré takisto v koherencii so samotným SZP tvoria celkovú
stratégiu podniku.
Tento základný systémový a metodický problém vzniká predovšetkým v dôsledku stále vyšších
a vyšších nárokov na integráciu podnikových procesov a hľadanie synergických efektov z fungovania
síce
jednotlivých
častí
manažmentu,
ale
v konečnom
dôsledku
poskytujúcich
ucelený/systémový/holistický pohľad na podnik v podobe jednej zjednocujúcej stratégie.
Takýto objektívny trend možno badať aj v informačno-komunikačných technológiách (IKT), ktorých,
pri neustále sa rozvíjajúcich možnostiach čo sa manažérskych systémov týka, pribúda, a preto vzniká
potreba ich taktiež integrovať do väčších celkov resp. tak, aby väčšie celky pokrývali.
Jednou z možností, ako možno chápať integráciu konceptu udržateľnej stratégie SZP v rámci
komplexnej podnikovej stratégie UR, je aj podľa (Hercík, 2010) jeho zaradenie do podnikovej stratégie
UR, kde v strede sa nachádza IMS aj s ďalšími podsystémami, ako sú rozvoj ľudských zdrojov
a riadenie znalostí, riadenie zmien – zlepšovanie – inovácie, ako aj logistika, IT/IS, JIT a risk
management, obr. 7.
Obrázok 7: Vzťah SZP ku komplexnej podnikovej integrácii
Rozvoj ľudských zdrojov a riadenie znalostí
SZP
Logistika
Ekonomický pilier
QMS
EMS
IT/IS
IMS
JIT
HSMS
Etika
Risk Management
Sociálny pilier
Environmentálny
pilier
Riadenie zmien – zlepšovanie - inovácie
Prameň: spracované podľa (Hercík, 2010)
V zmienenom spoločnom článku (Hrdinová, Drieniková, Naňo, Sakál, 2011) na konferencii „IN
LOOK DAYS 2011“ sme navrhli včlenenie konceptu UR do stratégie UR podniku. V rámci tohto
návrhu sme predstavili i tzv. „prístup GRC“, (Broady, Roland, 2008), čo je skratka troch anglických
slov: G – governance, R – risk management a C – compliance.
Skratka GRC je predovšetkým pre nezasvätených gréckym akronymom.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
63
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
G - znamená Governance – vedenie, vláda, moc. V skratke to znamená, že je potrebné sa
starať o biznis, ubezpečiť sa, že veci sú vykonávané v súvislosti s podnikovými štandardami (tým sa
myslia predovšetkým tie, ktoré sú dané externými regulačnými úradmi a nie tie, ktoré sú dané
podnikovým manažmentom). Taktiež to znamená nastaviť vopred jasne očakávania toho, čo má byť
spravené tak, že každý účastník tohto procesu bude na rovnakej strane s ohľadom na to ako beží.
R - znamená Risk – riziko. Všetko, čo robíme, zahŕňa nejaký článok rizika. Či už sa jedná
o voľné prebehovanie cez cestu alebo hranie sa so zápalkami, je celkom jasné, že určité riziká nie sú
brané do úvahy. Ak sa jedná o podnikanie, akokoľvek, riziko sa stáva cestou ako pomôcť v dvoch
prípadoch a to ochrániť hodnotu a vytvoriť pridanú hodnotu pri strategickom expandovaní podnikania
alebo pridávaní nových výrobkov a služieb.
C - je to, čo každý dnes o vás vie, t.j. Compliance – zhoda, dodržiavanie mnohých zákonov
a smerníc ovplyvňujúcich biznis (a obyvateľov). Niektorí však toto C považujú, resp. rozširujú aj
o výraz Controls – kontrola, riadiace prvky v tom zmysle, že je potrebné vložiť určitú kontrolu
v miestach alebo činnostiach pre zabezpečenie toho, že zhoda bola dosiahnutá. Toto môže znamenať
monitorovanie podnikových prevádzkových emisií alebo zabezpečenie, že podnikové dokumenty
týkajúce sa importu a exportu sú v objednávke.
Keď integrujeme jednotlivé podsystémy G, R a C do systému GRC, potom GRC sa javí ako
niečo, čo podnik núti nebyť len tým, čo musí robiť v starostlivosti o zodpovedné podnikanie, ale chce
byť akousi paradigmou ako pomôcť budovať zodpovedné podnikanie najlepšou možnou cestou
a omnoho viac – „určiť si, čo bude touto cestou – USZP“ (G.H.), obr. 8.
Obr. 8: Komplexná podniková integrácia systému manažmentu s aplikáciou na GRC
G
C
R
Integrovaný manažérsky
systém (QMS, EMS,
BOZP, ...)
Manažment
rizík
Manažment
SZP
Governance, Risk, Compliance
Prameň: vlastné spracovanie podľa (Broady, Roland, 2008)
Teda, využijúc opäť operátory výrokovej logiky, môžeme GRC zapísať nasledovne:
GRC  (G  R  C)
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
(33)
64
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
kde:
 - je symbol operácie ekvivalencie - ekvivalentor,

G
R
C
- je symbol operácie logického súčinu (konjunkcie, „aj“) - konjunktor,
- Governance (vedenie, vláda, moc),
- Risk (riziko),
- Compliance (zhoda, dodržiavanie), Controls (kontrola).
Z vyššie uvedeného zápisu vyplýva, že udržateľná stratégia SZP nemôže existovať ako jediná
stratégia v podniku. Vždy tvorí jednu z častí systému strategického riadenia podniku, teda je
integrálnou časťou takejto komplexnej stratégie UR podniku spolu s ostatnými manažérskymi
systémami. Spolu tvoria symbiózu a nemôžu oddelene jeden bez druhého fungovať.
Zároveň z návrhovej časti DizP vyplynuli Závery 66. – 72., ktoré mi slúžili s ostatnými závermi
na vytvorenie formálne logického zápisu návrhu konceptu metodiky tvorby systému udržateľnej
stratégie SZP pre MSP v kontexte s konceptom HCS modelu 3E.
Záver 1: Autori HCS modelu 3E presvedčivým spôsobom odpovedali na uvedený základný
problém udržateľného rozvoja na planéte Zem. Podali svoje riešenie „mikroriešením
makroproblémov“ v zmysle hesla „mysli globálne – konaj lokálne“, a ja som na tento
koncept v DizP nadviazala návrhom konceptu metodiky tvorby systému udržateľnej stratégie
SZP pre MSP.
Záver 2: Aj na základe týchto vybratých dokumentov a informácií som potom vytvorila víziu
konceptu
metodiky
tvorby
systému
udržateľnej
stratégie
SZP
pre
MSP
v kontexte s konceptom HCS modelu 3E, ktorá je jedinou alternatívou udržateľného rozvoja
na planéte Zem, a ktorá bola zároveň aj vedeckým cieľom DizP.
Záver 3: Ak je prvotnou príčinou neudržateľného ekonomického a finančného vývoja FED
ako uzákonený v USA systém, ktorý plodí inflačné peniaze (USD), nekryté zlatom alebo inými
hodnotami, a tie rozkrúcajú špirálu prvotnej, druhotnej atď. platobnej neschopnosti, resp.
tvoria dlhy občanov i štátov a ich národných ekonomík, z ktorých úroky plynú spätne do
bánk a finančných zoskupení vlastnených niekoľkými „vyvolenými rodinami“, potom treba
tento systém FED-u zákonnou cestou zrušiť!
Záver 4: Zmeny, týkajúce sa sociálnej sféry organizácie, personálu a organizačnej kultúry nie
sú menej dôležité, ako zmeny produktov, trhov, technológií, výroby a ďalších tradičných
prvkov výrobných organizácií.
Záver 5: Zem je relatívne uzatvorený systém s malou schopnosťou dodávať vstupy alebo
vydávať výstupy mimo svoje hranice. Preto zvýšená výroba a spotreba spojená s rastúcou
populáciou v spoločnosti orientovanej na rast naráža priamo na ekologickú rovnováhu.
Záver 6: UR potom chápem ako komplexný súbor stratégií, ktoré umožňujú pomocou
ekonomických prostriedkov a technológií uspokojovať ľudské materiálne, kultúrne
a duchovné potreby pri plnom rešpektovaní environmentálnych limitov.
Záver 7: UR je pojem, vyjadrujúci snahu o zodpovedný vzťah ľudstva k svojej budúcnosti.
Problematiku UR chápem aj ja ako víziu žiaduceho vývoja ľudskej spoločnosti, ktorá zastrešuje
otázky ekonomického rozvoja, ochrany ŽP a sociálnu problematiku.
Záver 8: Podnikanie v súlade s princípmi UR teda znamená, že podnik je na ceste smerom
k udržateľnosti. Udržateľnosť je konečný cieľ, o ktorý podnik usiluje.
Záver 9: Vzhľadom k strategickým cieľom podnikania je zrejme, že podnikateľské subjekty
príjmu koncept UR, ak si budú vedomé predovšetkým ekonomických prínosov šetrného
prístupu k ŽP a keď rešpektovanie princípov UR a SZP prispeje k ekonomickej prosperite
podniku.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
65
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Záver 10: Pre začlenenie zodpovedného prístupu k ŽP a sociálnych aspektov do podnikovej
praxe je potrebné zabezpečiť implementáciu environmentálnych a sociálnych cieľov do
celého systému riadenia podniku. Cieľom je zabezpečiť, aby boli dosiahnuté podnikové ciele
v oblasti UR a podnik smeroval k udržateľnosti. Princípy UR musia byť zakotvené v podnikovej
stratégii.
Záver 11: Úloha organizácií v spoločnosti sa za posledné roky dosť zmenila, najmä tým, že
ľudia sa nepozerajú na podnik len ako na producentov výrobkov a dodávateľov služieb,
ktorých jediným cieľom je maximalizácia zisku.
Záver 12: SZP potom môžem považovať za cestu k udržateľnému zisku, k morálnemu a
ekonomickému
udržateľnému
rozvoju
firmy,
rozširovaniu
udržateľnej
výroby,
k zdokonaľovaniu bezodpadových výrobných technológií, k modernizácií vybavení a k
zvyšovaniu
uspokojenia zainteresovaných strán prostredníctvom kvalifikovaných,
motivovaných a lojálnych pracovníkov.
Záver 13: Strategickým cieľom UR je harmonické zladenie ekonomického rastu, sociálnej
spravodlivosti, zodpovednosti a environmentu.
Záver 14: Nielen koncept SZP ale aj ISO 26 000 aj podľa mňa zlyháva, pretože spotrebiteľ
a ani investor nie je schopný rozlíšiť spoločnosti, ktoré sa skutočne správajú zodpovedne.
Záver 15: Hodnotenie zodpovednosti NNK tak z veľkej časti spočíva na hodnotení kvality
a úplnosti poskytnutých informácií a na overení ich pravdivosti.
Záver 16: Základnou zásadou je, že skutočne zodpovedná korporácia je iba tá, ktorá koná
spoločensky zodpovedne vo všetkých svojich činnostiach.
Záver 17: Zo systémového hľadiska predstavuje greenwashing najviac nezodpovedné
jednanie, ktorého sa korporácie môžu dopustiť.
Záver 18: Podmienkou realizácie SZP je správne zapracovanie princípov UR do celkovej
stratégie firmy a ich vhodná propagácia. Prostriedky, ktoré firma vynaloží do rozvoja SZP
nemôže vnímať ako neefektívne vynaložené náklady.
Záver 19: Zástancovia SZP v nej vidia modernú formu strategického manažmentu firmy
a hnací motor konkurencieschopnosti a iní ju zasa vnímajú ako víziu, ktorá iba pomenúva
staré veci novými.
Záver 20: SZP, ktoré je postavené na etickom jednaní a dodržiavaní zákona sa považuje za
podstatnú súčasť konceptu TUR.
Záver 21: Hoci skoro všetky historicky vzniknuté definície SZP obsahujú tri
zložky/aspekty/dimenzie: ekonomickú, sociálnu a environmentálnu, definícia SZP v norme
STN ISO 26000 ekonomickú zložku neobsahuje. Ak je v zmienenej norme zohľadnený
holistický/systémový prístup, tak už v tejto definícii SZP a TUR je porušený, pretože ak je
TUR systém, potom SZP ako jeho podsystém sa musí skladať z tých istých prvkov, teda
troch dimenzií: hospodárskej, spoločenskej a environmentálnej, ktoré sú navzájom
prepojené!
Záver 22: Nevyhnutným predpokladom UR je premena súčasného sociálno-ekonomického
systému, ako „nadsystému“ ŽP na sociálno-ekonomický systém ako súčasť ŽP. Prerod
systému zohľadní záujmy všetkých troch zložiek v rozvoji spoločnosti.
Záver 23: Prebudovaním systému sa stane objektívnou nutnosťou prežitia podnikateľských
subjektov včleňovanie záujmov spoločnosti a ŽP do svojich aktivít. Zo ŽP by sa mal stať
dlhodobý partner, nie len zdroj surovín. Ak človek ťaží z príležitostí, ktoré mu poskytuje ŽP,
mal by zahrnúť do rozhodovacieho procesu o výbere zdroja predpoklady jeho obnovy.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
66
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Záver 24: Môžeme povedať, že v praxi SZP znamená, že zodpovedná firma sa dobrovoľne
stará o svojich zamestnancov, vytvára si dobré vzťahy so svojimi obchodnými partnermi,
podniká na základe etických princípov, podporuje región, v ktorom pôsobí a minimalizuje
negatívne dopady na ŽP.
Záver 25: Kým HCS model 3E je zameraný viac na materiálnu, resp. výrobnú stránku
problému TUR a chápe človeka ako objekt a zároveň aj ako subjekt všetkých snažení,
súčasné SZP je zamerané viac na prestížnu, filantropickú a marketingovú stránku vo vzťahu
k zainteresovaným stranám.
Záver 26: Vo svojom „Koncepte návrhu metodiky tvorby systému udržateľnej stratégie SZP
v kontexte s konceptom HCS modelu 3E“ sa zameriam práve na novú kvalitu, ktorú HCS
model 3E predstavuje, oproti klasicky chápanému a historicky prekonanému konceptu SZP.
Záver 27: Zameriam sa teda na koncept, v ktorom pracovné podmienky majú prispievať k
zlepšovaniu
kvality
života
každého
zamestnanca
v
dlhodobo
udržateľných
a prijateľných podmienkach kvality ŽP a efektívnych ekonomických podmienkach,
založených na koncepte „tvorby zdieľaných hodnôt“ (CSV) a novom modeli podnikania
podľa stratégie „hra s nenulovým súčtom“.
Záver 28: Je potrebné určiť silné investičné príležitosti z hľadiska ich spoločenského účinku
a rastu. Základné štyri perspektívy BSC možno prispôsobiť stratégii SZP. V tomto prípade je
SZP nefinančným ukazovateľom, ktorý možno v rámci BSC kvantifikovať. Podniky si
v súčasnej dobe už uvedomujú, že i nefinančné ukazovatele majú podstatný vplyv na ich
finančnú výkonnosť.
Záver 29: Maximálny zisk v klasickom BSC je nahradený mnou zavedeným udržateľným
(legitímnym) ziskom, ktorý rešpektuje princípy nami zavedeného konceptu U SZP.
Záver 30: Ukazuje sa, aj na základe našich skúseností, že využitie AHP metódy a softvéru
Expert Choice je dobrou príležitosťou pre zvýšenie efektívnosti zodpovedných strategických
rozhodnutí i pre slovenské priemyselné podniky/MSP, a preto tento nástroj využijem pri
svojom „Koncepte návrhu metodiky tvorby systému udržateľnej stratégie SZP v kontexte s
konceptom HCS modelu 3E“.
Záver 31: I keď hodnotenie komerčných investícií nie je možné považovať za jednoduché,
zhodnotiť projekt so spoločenskými efektmi je predsa len zložitejšie.
Záver 32: Realita a skúsenosti ukazujú, že bez štátnych zásahov a medzinárodných dohôd
nie je možný udržateľný rozvoj na planéte Zem. Obchodné spoločnosti, reprezentované
veľkými NNK nie sú totiž ochotné dobrovoľne sa zriecť svetovlády nad jej obyvateľstvom
a sú arogantne rozhodnuté urobiť si, zatiaľ z väčšiny populácie planéty Zem, novodobých
otrokov vo vlastnom koristníckom osobnom záujme.
Záver 33: NNK dávajú na implementáciu SZP iba prostriedky, ktoré by ináč museli odviesť
do štátneho rozpočtu. Je otázkou, koľko prostriedkov by NNK na SZP vydávali, keby im
daňové odpisy neprinášali finančnú výhodu a oni museli svoju SZP preukázať platením
z čistého zisku.
Záver 34: Presun daňovej záťaže z firiem na zamestnancov a predovšetkým spotrebiteľov
(nárast podielu tzv. neviditeľných daní) je zdôvodňovaný ako vytváranie predpokladov pre
posilnenie konkurencieschopnosti firiem.
Záver 35: Národné štáty sú teda v mene konkurencieschopnosti nútené súťažiť o čo
najnižšiu daňovú záťaž. Tým, podľa nás, národné štáty nevytvárajú pre domáce MSP
rovnaké konkurenčné prostredie v porovnaní s konkurenčnými výhodami NNK v hostiteľskej
krajine (viď. v súčasnosti firma US Steel v Košiciach na Slovensku).
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
67
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Záver 36: Ak nestojí mravný imperatív poctivého platenia daní nad zákonom a ak je možné
podobu daňových zákonov vysvetľovať vo vlastný prospech, je prirodzené, že subjekty,
ktoré majú dostatočnú silu, tak činia a platia pokiaľ možno iba minimálne dane.
Záver 37: SZK je pojem relatívne nový, ale veľmi frekventovaný. Vzbudzuje reálne i nereálne,
pozitívne i negatívne očakávania vplyvu na inštitucionálny rámec pre fungovanie globálnej
ekonomiky. Podstatná časť SZP smeruje k spotrebiteľom, k zamestnancom, voči ŽP
a dodávateľom. Preukázateľná SZK je vizitkou kvality, predstavuje konkurencieschopnosť
kvalitou. Na druhej strane dodržiavanie SZK voči zainteresovaným stranám nie je v rozpore
so zachovaním ich cenovej konkurencieschopnosti. Znižovanie daňovej záťaže NNK pritom
vedie k nedostatku prostriedkov verejných rozpočtov, ktorý je potom nahradzovaný menej
spoľahlivými spôsobmi financovania verejných statkov, mimo iných práve implementáciou princípov
SZP.
Záver 38: Ako ukazujú naše teoretické výskumy i praktické poznatky, trendy v oblasti
podnikovej stratégie UR a udržateľnej logistiky v kontexte so SZP smerujú k integrácii
hodnototvorného reťazca (primárnych i sekundárnych aktivít).
Záver 39: Cieľom je uspokojiť naše základné potreby v oblasti tovarov a služieb
a súčasne zlepšiť kvalitu života a zabezpečiť, aby mali budúce generácie k dispozícii
dostatok zdrojov.
Záver 40: Na základe celosvetových skúseností, celý rad podnikov využíva ako konkurenčnú
výhodu prihlásenie sa k SZP a UR na báze hodnôt spotrebiteľov typu LOHAS alebo
"životného štýlu zdravia a udržateľnosti".
Záver 41: „Nejde o kvalitu produkcie ale o kvalitu zisku. Kritéria určuje trh!“ - Zvrátená
logika! Výsledkom je, že v USA i v Európe vznikajú tzv. komunitné centrá CSA, ktoré
združujú pestovateľov ekologického ovocia a zeleniny.
Záver 42: Jednotlivci a podniky už nenakupujú len značku, ale aj filozofiu spoločnosti a jej
politiku. Pri výbere zamestnania a investíciách si budú jednotlivci čoraz viac zakladať na
environmentálnych, etických a spoločenských dôsledkoch ich rozhodnutia.
Záver 43: Udržateľný marketing tým, že vytvára ekologickú a sociálnu hodnotu zároveň
vytvára pridanú hodnotu pre zákazníka.
Záver 44: Koncepcia riadenia UM je založená na holistickom prístupe, čo znamená, že
namiesto zamerania sa na jeden krok musia sa zvážiť všetky kroky a vzájomná závislosť
medzi nimi.
Záver 45: UM je o tom, akým spôsobom budú podnikateľské subjekty poskytovať jasné a
relevantné informácie, kampane a reportingy o sebe s cieľom vytvoriť udržateľný zisk a ako
tým budú pozitívne ovplyvňovať spoločenské zmeny. Ide o produkt, službu alebo inováciu,
ktorá na základe efektívnej komunikácie ovplyvní správanie sa spotrebiteľa tak, aby bolo viac
udržateľné. Udržanie súčasnej úrovne spotreby je veľmi náročné, pretože svetová populácia ďalej
rastie a tak isto narastajú aj nároky na zdroje, ktorých neuspokojovanie vedie k mnohým sociálnym
problémom a preto je nebezpečné túto situáciu ignorovať.
Záver 46: Naopak analýza a identifikácia environmentálnych a sociálnych problémov, sú
hlavné východiská v koncepte UM.
Záver 47: Snahou UM je potom hlavne zmeniť paradigmu myslenia a správania sa
existujúcich podnikateľských štruktúr k ŽP smerom k jeho udržateľnosti a využívať pri tom
spoločné úsilie vlád, mimovládnych organizácií a spoločností na miestnej, národnej
a medzinárodnej úrovni.
Záver 48: UM hrá kľúčovú úlohu v oblasti udržateľnej spotreby a udržateľnej výroby.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
68
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Záver 49: Základným východiskom pre stanovenie stratégie UM v podniku je udržateľný
produkt, to znamená zvážiť environmentálne a sociálne dopady výrobkov
a služieb od samotného nákupu materiálov, výroby, distribúcie, spotreby a likvidácii – čiže
celý hodnototvorný reťazec. Pre podnik je potrebné tiež zvážiť všetky zložky
marketingového mixu.
Záver 50: My vieme doplniť tie tri bodky v jeho odpovedi: „Podnikateľský subjekt by mal
dosiahnutý zisk použiť na „tvorbu zdieľaných hodnôt“ – tzn. na „stratégiu s nenulovým
súčtom – CSV“, resp. na udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie - U SZP“!“.
Záver 51: Podľa vízie môjho konceptu by hlavná úloha SZP v kontexte UR v podniku mala
byť premena globálnych požiadaviek na lokálne opatrenia a s tým súvisiaca korekcia
podnikových aktivít, ktorých výsledkom je hodnota, za ktorú je ochotný zákazník platiť.
Záver 52: Naplňovanie týchto princípov je však podľa D. Zadražilovej i podľa môjho názoru
pre NNK súčasne pomerne lacné riešenie – určite lacnejšie, než by bola zmena v rozdeľovaní
vytvoreného zisku v prospech zamestnancov.
Záver 53: Hlavný predpoklad dosahovania udržateľného zisku spočíva v komplexnom
uplatňovaní zásad UR na podnikovej úrovni. Odmietnutie nekalých praktík, nevytváranie tlaku na
spotrebiteľov prostredníctvom zisk sledujúceho marketingu, zamedzenie neekologickej výroby a
zvyšovanie povedomia obyvateľstva o ekologicky a zdraviu prospešnom štýle života (LOHAS)
podnietia podniky k tvorbe udržateľného zisku.
Záver 54: Zmysel prepojenia konceptov UR a SZP spočíva v pochopení ich zamerania. Kým
koncept UR je zameraný na ekonomické, sociálne a environmentálne ciele týkajúce sa
všetkých obyvateľov Zeme, koncept SZP zhŕňa širšie očakávania spoločnosti, ktoré je
potrebné aby organizácie brali do úvahy v rámci svojich činností, v snahe organizácií konať
zodpovedne. Z daného dôvodu by malo byť hlavným cieľom každej zodpovednej organizácie
prispievanie k UR.
Záver 55: Cieľom TUR by preto malo byť vytvorenie takého prostredia, ktoré umožní prežiť
ľuďom dlhý, zdravý, plnohodnotný a tvorivý život.
Záver 56: Globálnym cieľom operačného programu Vzdelávanie je zabezpečenie dlhodobej
konkurencieschopnosti SR prostredníctvom prispôsobenia vzdelávacieho systému
potrebám vedomostnej spoločnosti.
Záver 57: Všetky MSP sú vystavené dopadom z činnosti NNK, ktoré ohrozujú ich prežitie.
Preto je potrebné, aby si jednotlivé štáty uvedomili, že prilákaním zahraničných investorov
nenaštartujú svoju ekonomiku. Taktiež je potrebné uvedomenie si konceptu USZP, podľa
ktorého by sa mali riadiť všetky podniky. Tento koncept je zatiaľ dobrovoľný pre všetky
podniky, aj keď podľa nášho názoru by mal byť povinný.
Záver 58: NNK by sa mali stotožniť zo zodpovednosťou za výkon svojich činností nielen v
mieste svojho sídla, ale v každej lokálnej komunite, v ktorej pôsobia prostredníctvom svojich
dcérskych spoločností.
Záver 59: Investovanie do lokálnych komunít s ohľadom na finančný potenciál NNK je
nepostačujúce. Podpora spoločnosti zo strany NNK by sa mala týkať nie len
zainteresovaných strán v rámci lokalít pôsobnosti. V zmysle spravodlivého prerozdeľovania
zdrojov je potrebné si uvedomiť potrebu rozvoja komunít nerozvíjajúcich sa z dôvodu vplyvu
rôznych faktorov (nedostatok prírodných zdrojov, choroby, vojny a pod.). Investovanie do
zaostalých oblastí si vyžaduje podporu zainteresovaných strán a ich pochopenie pre
globálny rozvoj ľudstva.
Záver 60: Dôležitý je cieľ integrácie, a to dosiahnutie optimálneho efektu synergie IMS so
stratégiou UR a stratégiou SZP.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
69
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Záver 61: Všetky snahy o uplatňovanie USZP v praxi slovenských firiem, vytvárajú pre ne na
národnej i medzinárodnej úrovni potenciálnu konkurenčnú výhodu. O to viac si vážime aj
snahu vrcholového manažmentu vybraných slovenských podnikov zoznámiť sa s obsahom
a poslaním SZP a pristúpiť k jeho postupnej implementácii v čase, keď odbytové trhy
a s tým spojená finančná situácia podniku sa dostali do recesie.
Záver 62: Ako je teda vidieť, tieto nami zistené skutočnosti, potvrdzujú všeobecné závery
uvedené v analýze prvej teoretickej kapitoly a zároveň zvýrazňujú aktuálnosť a potrebu
zavádzania USZP do praxe MSP na Slovensku.
Záver 63: Základným kritériom spoločného systému merania SZP bola jednoznačná
konštrukcia indikátorov, ich jasná vypovedacia schopnosť, možnosť verifikovania hodnoty
indikátora na základe zverejnených údajov, správ, dokumentov a pod., čím sa do veľkej
miery eliminovalo riziko subjektívnych prístupov k hodnoteniu. Uvedený prístup zároveň
umožňuje relatívne komplexne zhodnotiť situáciu a pokrok v danej krajine v určitom
časovom období.
Záver 64: Myslím si, že som i osobne prispela k naplneniu navrhnutých odporučení v bodoch
4. – 6. na našej Alma mater tým, že riešime projekt APVV „Koncept HCS modelu 3E vs.
koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“, v ktorom v rámci hlavných cieľov sme
problematiku TUR/UR a SZP/U SZP zapracovali do tém referátov, semestrálnych prác
a stratégií z predmetov Strategický manažment a Podnikateľské stratégie MSP, do tém BP,
DP, prác ŠVOČ, DizP - (Zoznam prác, 2013).
Záver 65: Riešime projekt KEGA – „Zavedenie predmetu "Udržateľné spoločensky
zodpovedné podnikanie" do študijného programu Priemyselné manažérstvo na II. stupni
MTF STU Trnava“, v rámci ktorého bola vydaná
monografia s názvom „Udržateľné
spoločensky zodpovedné podnikanie“, ktorej súčasťou bola aj DizP. Zároveň celá moja
vedecko-výskumná i publikačná činnosť, účasť na vedeckých medzinárodných
konferenciách bola i je nasmerovaná na túto problematiku, čím som zároveň naplnila i 1. a 8.
odporučenie zvýšenia informovanosti obyvateľstva ohľadom TUR a SZP prostredníctvom
médií – napr. i
http://videoserver.cnl.tuke.sk/inlook_udrzatelne_spolocensky_zodpovedne_podnikanie_inte
gralna_sucast_strategie_udrzatelneho_rozvoja.
Záver 66: Ak budem predpokladať, že NPK je záväzný strategický dokument, ktorý
(systémovo, na vyššej hierarchickej úrovni) definuje štátnu politiku kvality SR na obdobie
rokov 2013-2016, potom návrh konceptu metodiky tvorby systému udržateľnej stratégie SZP
pre MSP v kontexte s konceptom HCS modelu 3E nemusí byť až taký nereálny a utopistický,
ako sa na prvý pohľad mohlo zdať.
Záver 67: Preto navrhujem využívať uvedené exaktné nástroje a koncepty strategického
riadenia pri tvorbe udržateľnej stratégie SZP priemyselných podnikov na Slovensku na
zvýšenie kvality samotného USZP (v kontexte s konštatovaním P. Ponického).
Záver
68:
„JEDINOU
SYSTÉMOVOU
ALTERNATÍVOU
V 21. STOROČÍ JE UR A USZP A ZMENA
PARADIGMY
A ROZDEĽOVANIA BOHATSTVA NA NAŠEJ PLANÉTE ZEM“.
PRE
ĽUDSTVO
MYSLENIA, TVORBY
Záver 69: Zisk, vygenerovaný plnením spoločenských potrieb, je svojim vznikom prejavom
vyššej úrovne kapitalizmu, jeho modernej formy, založenej na maximalizácii zhodnotenia
kapitálu vloženého do podnikania podnikateľským subjektom a zdieľania tým synergiou
vytvorenej pridanej hodnoty s miestnou komunitou, v ktorej prostredí vzniká na základe „hry
s nenulovým súčtom“ – „win-win“!
Záver 70: Hlavným cieľom zavádzania konceptu udržateľnej stratégie SZP do systému
strategického riadenia podniku je úspešná integrácia jednotlivých oblastí SZP (ekonomická,
sociálna
a
environmentálna)
do
vízie,
poslania,
strategických
cieľov
a hodnôt podniku, do jeho kultúry a operatívnych rozhodnutí na všetkých úrovniach
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
70
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
riadenia tak, aby zodpovedný prístup celkovo podporoval dlhodobé udržanie sa podniku na
trhu.
Záver 71: Koncept udržateľnej stratégie SZP ako taký, by mal pokrývať všetky procesy vo
vnútri podniku, a preto je potrebné ho chápať ako integrálnu súčasť stratégie UR, či už
priemyselného alebo aj iného podniku/organizácie.
Záver 72: Udržateľná stratégia SZP podniku v takejto stratégii UR podniku plní
predovšetkým tú funkciu, že ju robí udržateľnou. To z toho dôvodu, že je založená na koncepte
HCS modelu 3E, koncepte CSV a princípoch UR. Splnením základných požiadaviek na ňu kladených,
s aplikáciou na podnikovú prax, prináša úžitok v podobe vytvorenia komplexnej stratégie UR podniku.
Potom, na základe uvedených Záverov 1. – 72., môžeme pomocou operátorov výrokovej
logiky zapísať:
Z1  Z2  Z3  ...  Z72 USZP
kde:
Z1, Z2, ..., Z72 – sú závery z uskutočnenej analýzy v DizP,
 - je symbol operácie logického súčtu (disjunkcie, „alebo“) - disjunktor,
 - je symbol operácie implikácie (“ak“ – „potom“) – implikátor.
(34)
Podľa portálu EurActiv zo dňa 27. 3. 2013 (deň po prevzatí ocenenia ISO za 1. Miesto UPMK vo
verejnom hlasovaní v "Ankete společenské odpovědnosti", ktorá sa konala pod záštitou Institutu
společenské odpovědnosti v Ostravě v článku „Sociálna zodpovednosť podnikov: Inštitúcie EÚ
majú ísť príkladom“ konštatuje, že: „Parlament v uznesení víta nový dôraz na európsku podporu
celosvetových iniciatív v oblasti sociálnej zodpovednosti podnikov a aktívnejšiu podpornú úlohu
Európskej komisie. Prihovára sa tiež za inteligentný mix dobrovoľných a regulačných opatrení. Privítal
aj novú definíciu SZP ako "zodpovednosť podnikov za ich dopad na spoločnosť.".
5. Verifikácia konceptu metodiky tvorby systému udržateľnej stratégie SZP vo
vybraných slovenských priemyselných podnikoch
Pri verifikácii návrhu som postupovala „zhora-nadol“, čím som zisťovala/verifikovala, či sú
vytvorené systémové predpoklady pre návrh. O tom, že návrh nie je iba „utópiou“ ma „systémovo“
presvedčil/verifikoval, už citovaný dokument EK „Správa EK“ a „NPK“.
Čiastková verifikácia konceptu metodiky tvorby systému udržateľnej stratégie SZP pre MSP
v kontexte s konceptom HCS modelu 3E prebiehala postupne na základe skúseností, ktoré som
získala pri riešení svojej diplomovej práce (Hrdinová, 2009), ďalej v rokoch 2009 - 2013 pri aplikácii
problematiky TUR, UR, SZP a USZP v semestrálnych prácach z predmetov Strategický manažment
a Podnikateľské stratégie MSP, v prácach ŠVOČ, v BP a DP, na ktorých som sa podieľala ako
vedúca, resp. konzultantka (celé práce sú uvedené na multimediálnom DVD na stránke
http://www.scss.sk/index.php?categoryid=1&p2_articleid=14.
Boli to práce, ktoré sa zaoberali problematikou TUR, UR, SZP a USZP v nasledovných
oblastiach v reálnych slovenských priemyselných podnikoch:
1. Návrhom implementácie stratégie SZP (OSRAM Slovakia a.s. Nové Zámky; Swedwood
Majcichov; VUJE, a.s. Trnava; Západoslovenské tlačiarne Skalica, s.r.o.; Západoslovenská
energetika, a.s.).
2. Návrhom implementácie stratégie USZP (EKOM spol. s r.o.; Matador Rubber, s.r.o.
Púchov).
3. Návrhom využitia metód projektového plánovania pre udržateľnú výrobu (MONTEXPRO, s.r.o. Nové Zámky).
4. Návrhom integrácie manažmentu kvality, environmentalistiky a bezpečnosti práci
v kontexte so stratégiou spoločensky zodpovedného podnikania (Herb-Pharma Sk, s. r.
o.; ALDY Trnava, a.s.; Slovenské elektrárne, a.s., závod Elektrárne Vojany; Menert spol.
s r.o.; ŽOS Zvolen, a.s.; TSS GRADE, a.s.).
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
71
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
5. Dopadmi externalizácie nákladov nadnárodných korporácií na ekonomiku malých
a stredných podnikov na Slovensku (TOPOS Tovarníky, a.s.).
6. Návrhom využitia metódy AHP a softvéru Expert Choice na optimalizáciu strategických
cieľov záujmových skupín v kontexte so stratégiou spoločensky zodpovedného
podnikania v podniku (KONŠTRUKTA - Industry, a. s.; Emerson, a. s., divízia Branson;
KIKA Nábytok Slovensko, s.r.o.; ŽOS Trnava, a.s.; BETA-CAR, s.r.o.).
7. Využitím metódy AHP pri rozhodovaní v environmentálne orientovanom rizikovom
manažmente (SE, a.s. závod EBO).
8. Analýzou
manažérskych
kompetencií
v
priemyselnom
podniku
a
návrhom
využitia
metódy
AHP
a
programu
Expert
Choice
v kontexte so stratégiou SZP (EVPÚ – ZVS, a. s.; Delta Electronics (Slovakia), s.r.o.).
9. Návrhom využitia metódy CBA v kontexte so SZP (ŽOS Zvolen, a.s.).
10. Návrhom opatrení na prípravu personálu v oblasti environmentálneho manažmentu v
kontexte so stratégiou SZP (Continental Matador Rubber, s.r.o.).
11. Návrhom opatrení na využívanie environmentálneho označovania výrobkov podľa ISO
14 020
v kontexte
so
stratégiou
SZP
(ZF SACHS Slovakia a. s. Trnava; FESTAP s.r.o. Bratislava).
12. Návrhom využitia udržateľného marketingu pri tvorbe pozitívneho imidžu podniku
(Železiarne Podbrezová, a.s.).
13. Príspevkom (k vízii) spoločensky užitočného a zodpovedného podnikania v kontexte
udržateľného rozvoja (mkem, spol. s r.o. Stará Ľubovňa).
6 Prínosy dizertačnej práce pre rozvoj teoretického poznania, rozvoj praxe
a rozvoj univerzitného vzdelávania a propagácie v oblasti UR a USZP
6.1 Prínosy dizertačnej práce pre rozvoj teoretického poznania v oblasti UR a USZP
Za základné prínosy DizP pre rozvoj teoretického poznania považujeme hlavne:
1. Kritickú historicko-logickú systémovú analýzu základných teoretických poznatkov z oblasti UR
a USZP v kontexte so zmenou paradigmy strategického manažmentu a vytvorenie
zovšeobecňujúcich Záverov.
2. Spracovanie teoretických poznatkov v oblastiach: TUR/UR a SZP/USZP, HCS modelu 3E,
udržateľnej výroby, udržateľnej spotreby, udržateľného marketingu, udržateľného zisku, udržateľnej
pracovnej sily, udržateľnej kvality života človeka na planéte Zem a vytvorenie zovšeobecňujúcich
Záverov.
3. Kritickú systémovú analýzu súčasného stavu konceptu SZP a skúseností
z implementácie stratégie USZP vo vybraných MSP Slovenska, ČR, RF, Európy a vo svete v
kontexte s vytvorenými pracovnými predpokladmi a vytvorenie zovšeobecňujúcich Záverov.
4. Analýzu súčasného stavu starostlivosti o zamestnancov a možností zavedenia systému
USZP vo vybraných slovenských podnikoch a vytvorenie zovšeobecňujúcich Záverov priamy výskum.
5. Analýzu
skúseností
s
uplatňovaním
konceptu
stratégie
USZP
v slovenských a českých priemyselných podnikoch a vytvorenie zovšeobecňujúcich
Záverov – nepriamy výskum.
6. Návrh konceptu metodiky tvorby systému udržateľnej stratégie SZP pre MSP v kontexte s
konceptom HCS modelu 3E s využitím formálnych prostriedkov výrokovej logiky.
7. Poznanie, presvedčenie a vedecké zdôvodnenie tézy, že základný súčasný ekonomický,
podnikateľský a manažérsky problém celosvetovej globálnej krízy je potreba zmeny paradigmy
tvorby a rozdeľovania bohatstva (zisku, pridanej hodnoty) na planéte Zem, založenom v dávnej
minulosti a prenesenom do súčasnosti ako anachronizmu a vedecky neudržateľného
archaizmu.
8. Šírenie našich názorov a konceptu udržateľného rozvoja a udržateľného spoločensky
zodpovedného podnikania medzi vedeckou a odbornou komunitou prostredníctvom našej
publikačnej činnosti a našich ohlasov.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
72
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
9. Šírenie našich názorov a konceptu udržateľného rozvoja a udržateľného spoločensky
zodpovedného podnikania medzi vedeckou a odbornou komunitou prostredníctvom mojej
účasti vo vedeckých a redakčných radách:
a.
časopisov: - Výkonnosť podniku - http://www.vusem.sk/sk/vedecky-casopis);
b.
konferencií:
- In Look Days 2010, 2011, 2012 –
http://www.inlook.eu/2012/05/09/medzinarodna-vedecka-konferencia-2012/),
«УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИКОЙ: методы, модели,
технологии» 2010, 2011, 2012 –
http://www.ugatu.ac.ru/science/ue_2010/foto.php;
http://www.ugatu.ac.ru/science/ue_2011/foto.php;
http://www.ugatu.ac.ru/science/ue_2012/.
10. Členstvom v riešiteľskom kolektíve projektu podporovaného APVV na základe zmluvy č.
LPP-0384-09: „Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“.
Interné číslo projektu: 1K19 –http://www.scss.sk/index.php?categoryid=1&p2_articleid=14.
11. Spoluautorstvom pri napísaní zahraničnej monografie „Makroekonomické aspekty
environmentálního účetníctvi a reportingu“ - Pardubice: Univerzita Pardubice, 2011. 277 strán.
ISBN 978-80-7395-424-6.
12.
Spoluautorstvom pri napísaní zahraničnej monografie „Ekonomicheskoje prostranstvo.
Teorija i realiji“ - Moskva: Ekonomika, 2011. 374 strán. ISBN 978-5-282-03153-9.
6.2 Prínosy dizertačnej práce pre rozvoj praxe v oblasti UR a USZP
Za základné prínosy DizP pre rozvoj praxe považujeme hlavne:

V rokoch
2009
2013
aplikácie
problematiky
TUR/UR,
SZP
a USZP
v bakalárskych a diplomových prácach, na ktorých som sa podieľala ako vedúca,
resp. konzultantka (celé práce sú uvedené na multimediálnom DVD v prílohe DizP, resp.
na – http://www.scss.sk/index.php?categoryid=1&p2_articleid=14.

Návrh konceptu metodiky tvorby systému udržateľnej stratégie SZP pre MSP v
kontexte s konceptom HCS modelu 3E s využitím formálnych prostriedkov výrokovej
logiky.

Prispenie k vytvoreniu databázy vedomostí a skúseností z fungovania TUR, UR, SZP
a USZP v priemyselných podnikoch (MSP) na Slovensku na základe štúdia a zistení
dotazníkovou metódou a ich zovšeobecnenia – www.scss.sk.
6.3 Prínosy dizertačnej práce pre rozvoj univerzitného vzdelávania a propagácie v oblasti
UR a USZP
Za základné prínosy DizP pre rozvoj univerzitného vzdelávania a propagácie v oblasti
UR a USZP považujem hlavne:
1. Šírenie našich názorov a konceptu UR a USZP medzi univerzitnými študentmi
prostredníctvom našej pedagogickej činnosti ako vedúca BP, konzultantka DP a prác ŠVOČ
a v predmetoch Strategický manažment, Podnikateľské stratégie MSP a Operačná analýza
v rokoch 2009 – 2013 (celé práce sú uvedené na multimediálnom DVD na
http://www.scss.sk/index.php?categoryid=1&p2_articleid=14.
2. Spoluautorstvo pri napísaní vysokoškolskej učebnice „MANAŽMENT III – systémový prístup
k manažmentu a auditu organizácie“ – Bratislava: Iura Edition, spol. s r.o., 2012. 174 strán.
ISBN 978-80-8078-512-3.
3. Spoluautorstvo pri napísaní zahraničnej monografie „Makroekonomické aspekty
environmentálního účetníctvi a reportingu“ - Pardubice: Univerzita Pardubice, 2011. 277 strán.
ISBN 978-80-7395-424-6.
4. Spoluautorstvo pri napísaní zahraničnej monografie „Ekonomicheskoje prostranstvo.
Teorija i realiji“ - Moskva: Ekonomika, 2011. 374 strán. ISBN 978-5-282-03153-9.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
73
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
5. Členstvo v riešiteľskom kolektíve KEGA č. 037STU-4/2012: „Implementácia predmetu
„Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie“ v rámci študijného programu
Priemyselné manažérstvo na druhom stupni štúdia na MTF STU Trnava“
–
http://www.portalvs.sk/sk/prehlad-projektov/6838.
6. Spoluautorstvo na monografii „Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie“, ktorej
súčasťou je aj DizP.
Záver
Fenomén SZP sa, ako prezentovala svojim obsahom DizP, v posledných rokoch celosvetovo
veľmi dynamicky rozvíja, čo so sebou prináša mnoho otázok, na ktoré treba bezodkladne odpovedať.
Hlavným vedeckým cieľom DizP bolo „Navrhnúť koncept metodiky tvorby systému
udržateľnej stratégie SZP pre MSP v kontexte s konceptom HCS modelu 3E“ a tým naplniť aj
ciele projektu APVV.
K tomu som prispôsobila aj čiastkové ciele DizP.
Objektom výskumu pri riešení DizP boli MSP na Slovensku.
Predmetom výskumu DizP bolo USZP.
Štruktúra DizP pozostáva z 5 hlavných kapitol.
Prvá
kapitola
obsahuje
historické,
teoretické
a
praktické
skúsenosti
z fungovania SZP vo svetle novej paradigmy strategického manažmentu a sú v nej spracované
teoretické poznatky a vzájomné súvislosti jednotlivých pojmov.
Zároveň obsahuje kritickú systémovú analýzu súčasného stavu konceptu SZP a skúseností z
implementácie stratégie USZP vo vybraných MSP Slovenska, ČR, RF, Európy a vo svete v kontexte s
vytvorenými pracovnými predpokladmi.
Druhá kapitola definuje ciele, metódy a metodiku DizP.
Tretia kapitola je zameraná na analýzu skúseností s uplatňovaním USZP
v slovenských a českých priemyselných podnikoch.
Štvrtá kapitola je návrhová a obsahuje návrh konceptu metodiky tvorby systému udržateľnej
stratégie USZP pre MSP v kontexte s konceptom HCS modelu 3E.
Piata kapitola je venovaná zhodnoteniu dosiahnutých prínosov DizP pre rozvoj teoretického
poznania, pre rozvoj praxe a pre rozvoj univerzitného vzdelávania a propagácie v oblasti UR a USZP.
Zodpovedný a etický prístup voči okoliu a ŽP je horúcou tematikou súčasnosti. Nejde len o záležitosť
„imidžu“, ale skôr o ekonomickú nevyhnutnosť, ktorá má vplyv na celkové udržateľné výsledky
podnikov, národných ekonomík i globálnej svetovej ekonomiky.
Navrhnutý koncept metodiky tvorby systému stratégie USZP pre MSP sa stále vyvíja
a kladie stále vyššie požiadavky na manažment i pracovníkov firiem, na zmenu paradigmy ich
podnikateľského myslenia najmä v kontexte zosúladenia podnikových aktivít s princípmi UR.
Článok je súčasťou projektu KEGA č. 037STU-4/2012 „Implementácia predmetu
„Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie“ v rámci študijného programu Priemyselné
manažérstvo na druhom stupni štúdia na MTF STU Trnava.“.
Zoznam použitej literatúry
1.
ALIJOUŠIUTÉOVÁ, A. a kolektív autorov, 2010. Príručka na sebahodnotenie spoločností pri
uplatňovaní spoločensky zodpovedného podnikania. Vilnius: UAB „Baltijos kopija“, 2010. 84
strán.
2.
ANDRESKA,
J.,
HOVORKOVÁ,
M.,
KVĚTOŇOVÁ,
K.,
NOVÁK,
J., POLÁŠKOVÁ, A., KRŮFOVÁ, S., SVOBODA, F., TALÁČKOVÁ, L., 2007. Metodické pokyny
k implementaci výchovy pro udržitelný rozvoj do školního vzdělávacího programu. Praha:
Univerzita Karlova v Praze – Pedagogická fakulta, 2007. 27 strán.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
74
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
3.
ANOULOUI, F., KARAMI, A., 2005. Strategičeskij menedžment malych i srednich predprijatij.
Strategic management in small and medium enterprises. Moskva: JUNITI-DANA, 2005. 400
strán. ISBN 1-86152-962-7 (angl.), ISBN 5-238-00865-1 (rusky).
4.
ASHKENAS, R., 2010. SILA JEDNODUCHOSTI. Ako zjednodušiť chod firmy a zefektívniť jej
činnosť. Bratislava: Eastone Books, 2010. 196 strán. ISBN 978-80-8109-135-3.
5.
BAKALÁR,
T.,
SZABOVÁ,
T.,
2010.
Ekológia
ES FBERG TUKE, 2010. 88 strán. ISBN 978-80-553-0415-1.
6.
BARTOŠOVÁ, Z., 2005. Průvodce firemní filantropii. Praha: Forum dárců, a.s., 2005. 38 strán.
7.
BLAŽEJ,
A.,
2005.
Udržateľný
rozvoj
základná
rozvojová
paradigma
21. storočia.Bratislava: Ševt, a.s., 2005. 57 strán. ISBN 80-88707-70-6. Dostupné na internete:
8.
<http://www.scss.sk/cd_apvv_lpp_0384_09_2011/METODICK%C3%81%20PODPORA%20Z%2
0INTERNETU/CSR%20CORPORATE%20SOCIAL%20RESPONSIBILITY/21storocieWEBcele%
5B1%5D.pdf>.
9.
BLAŽEK, L., DOLEŽALOVÁ, K., KLAPALOVÁ, A., 2005. Společenská odpovědnost podniků.
Praha: Centrum výzkumu konkurenční schopnosti české ekonomiky, 2005. 24 strán. ISSN 18014496.
a environmentalistika.
Košice:
10. BLAŽEJ A., 2007. 21. Storočie. [online] Úrad vlády Slovenskej republiky. Dostupné na internete:
11. <http://www.scss.sk/cd_apvv_lpp_0384_09_2011/METODICK%C3%81%20PODPORA%20Z%2
0INTERNETU/CSR%20CORPORATE%20SOCIAL%20RESPONSIBILITY/21storocieWEBcele%
5B1%5D.pdf> [Citované 23.2. 2013].
12. BOČINCOVÁ, Z., 2008. Analýza spoločenskej zodpovednosti organizácie. Soutěžní práce ŠVOČ.
Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky, 2008. 12 strán.
13. BOŽEKOVÁ, J, 2011. Návrh hodnotenia ekonomickej efektívnosti ergonomických programov v
priemyselných podnikoch. [Dizertačná práca] – Slovenská technická univerzita v Bratislave,
Materiálovotechnologická fakulta v Trnava, Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a
kvality. – Školiteľ: doc. RNDr. Karol Hatiar, CSc. – Trnava MtF STU, 2011, 134 strán.
14. BOWMAN, C., 1995. Strategický
152 strán. ISBN 80-7169-230-1.
management.
Praha:
Grada
Publishing,
1995.
15. BRENNER, D., BRENNER, F., 2008. Poznejte své silné a slabé stránky. Základ úspěšného
stanovení
cílu
a plánu
v kariéře.
Praha:
Grada
Publishing,
a.s.,
2008.
176 strán. ISBN 978-80-247-2691-5.
16. BRIŠ, P., 2010. Management kvality. Zlín: UTB ve Zlíne, 2010, Tribun EU, s.r.o. ISBN 978-807318-912-9.
17. BROADY, D.V., ROLAND, H.A., 2008. SAP GRC for Dummies. Indiana: Wiley Publishing, 2008.
342 s. ISBN 978-0-470-333174-4.
18. BROOKS, I., 2003. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace
1. vydanie. Brno: Computer Press, 2003. 296 strán. ISBN 80-7226-763-9.
a jejich
chování.
19. BUCHTOVÁ, B., 2006. Rétorika. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. 212 strán. ISBN 80-2470868-X.
20. BUSSARD, A. a kol., 2005. Spoločensky zodpovedné podnikanie. Prehľad základných princípov
a príkladov.
[online]
Bratislava:
Nadácia
Integra.
Dostupné
na: <www.employment.gov.sk/csr-nahlad-vseobec.-dobry.pdf > [Citované 23.2. 2013].
21. COM(2011) 681 final
STANOVISKO Európskeho hospodárskeho a sociálneho výboru na tému
„Oznámenie Komisie Európskemu parlamentu, Rade, Európskemu hospodárskemu a sociálnemu
výboru a Výboru regiónov – Obnovená stratégia EÚ pre sociálnu zodpovednosť podnikov na
obdobie rokov 2011 – 2014“
SOC/440 Sociálna zodpovednosť podnikov Brusel, 24. mája
2012.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
75
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
22. COM(2012) 698 final ZELENÁ KNIHA Integrovaný trh s doručovaním balíkov s cieľom oživiť
elektronický
obchod
v EÚ.
[online].
Európska
komisia.
Dostupné
na: <http://ec.europa.eu/internal_market/consultations/docs/2012/parcel-delivery/121129_greenpaper-parcel-delivery_sk.pdf> [Citované 23.2. 2013].
23. COVEY, S. R., WHITMAN, B.,ENGLAND, B., 2010. JAK DOSAHOVAT PŘEDVÍDATELNÝCH
VÝSLEDKU V NEPŘEDVÍDATELNÝCH ČASECH 1. Vydání. Praha: Management Press, s.r.o.,
2010. 125 strán. ISBN 978-80-7261-206-2.
24. COVEY, S. R., 2009. Vedení založené na principech. 1. Vydání. Praha: Management Press,
s.r.o., 2009. 301 strán. ISBN 978-80-7261-202-4.
25. COVEY, S. M. R., 2008. Důvěra: jediná věc, která dokáže vše. 1. Vydání (dotisk). Praha:
Management Press, s.r.o. 2008.347 strán. ISBN 978-80-7261-176-8.
26. COVEY, S. R. , 2008. 8. Návyk. Od efektivnosti k výjimečnosti. 1. Vydání. Praha: Management
Press, s.r.o., 2008. 371 strán. ISBN 978-80-7261-138-6.
27. COVEY, S. R., MERRILL, A. R., MERRILL, R. R., 2008. To nejdůležitější na první místo. 1.
Vydání. Praha: Management Press, s.r.o., 2008. 374 strán. ISBN 978-80-7261-187-4.
28. COVEY, S. R., 2006. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Zásady osobního rozvoje, které změní
váš život. 1. Vydání. Praha: Management Press, s.r.o., 2006. 342 strán. ISBN 80-7261-156-9.
29. ČADIL, J., 2010. Regionální ekonomie. Teorie a aplikace. 1. Vydání. Praha: C.H. BECK, 2010.
152 strán. ISBN 978-80-7400- 191-8.
30. ČANÍK, P., ČANÍKOVÁ, P., 2006. Aplikace metod a nástrojů podnikatelské etiky v českém
podnikatelském prostředí. Praha: Transparency International – Česká republika, 2006. 84 strán.
31. DOZ, Y., KOSONEN, M. DYNAMICKÁ STRATEGIE. Schopnost pohotově měnit strategii vám
umožní získat náskok před konkurenty. Praha: Management Press, s.r.o. 284 strán. ISBN 97880-7261-227-7.
32. DRAHOTSKÝ, I., ŘEZNÍČEK, B., 2003. Logistika – procesy a jejich řízení. Brno: Computer
Press, a.s., 2003. 334 strán. ISBN 80-7226-521-0.
33. DRDLA, M., RAIS, K., 2001. Řízení změn ve firmě. Praha: Computer Press, 2001.
145 strán. ISBN 80-7226-411-7.
34. DYTRT, Z., 2006. Etika v podnikatelském prostředí. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006.
strán. ISBN 80-247-1589-9.
196
35. FIBÍROVÁ, J., 2001. Reporting moderní metoda hodnocení výkonnosti uvnitř firmy. Praha:
GRADA Publishing, spol. s r.o., 2001. 120 strán. ISBN 80-247-0066-2.
36. FIFEKOVÁ, E., KARABÍNOŠ, S., LÁBAJ, M., 2012. Úspešnosť Slovenska vo vytváraní
podmienok pre spoločensky zodpovedné podnikanie. [on-line]. Bratislava. Dostupné
na:<http://www.employment.gov.sk/sprava-o-vytvarani-pomienok-pre-szp-na-slovensku.pdf>
[Citované 23.2. 2013].
37. FOCUS, NADSME, 2010. Vnímanie konceptu a praktík spoločensky zodpovedného podnikania
malými
a
strednými
podnikmi
na
Slovensku.
Bratislava:
PONTIS,
2010.
79 strán.
38. Franc, P., Nezhyba, J., Heydenreich, C., 2006. KDYŽ SE BERE SPOLEČENSKÁ
ODPOVĚDNOST VÁŽNĚ. Brno: Ekologicky pravni servis, 2006. 72 strán. ISBN 80.86544-08-7.
39. Gallová, J., 2005. Hodnotenie finančnej výkonnosti podnikov. In.: Zborník z medzinárodnej
vedeckej konferencie. Výkonnosť organizácie. Prístupy k jej meraniu a hodnoteniu. Banská
Bystrica: EF UMB, 2005. s. 128-133. ISBN 80-968080-5-2.
40. GIBSON, R., 2007. NOVÝ OBRAZ BUDOUCNOSTI (RETHINKING THE FUTURE). Přední
osobnosti světového managementu a sociálního myšlení o budoucnosti podnikání, konkurence,
řízení a trhu. Praha: Management Press, s.r.o., 2007. 261 strán. ISBN 978-80-7261-159-1.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
76
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
41. GRASSEOVÁ, M. a kolektív, 2008. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Teoretická
východiska a praktické příklady.. Brno: Computer Press, a.s., 2008. 266 strán. ISBN 978-80-2511987-7.
42. GREGOR, F., 2007. Jak hodnotit odpovědnost
GARDE/Ekologický právní servis, 2007. 34 strán.
korporací
–
kritický
pohled.
Brno:
43. HAJNIK, B., RUSKO, M, 2004. Environmentálne orientovaný personálny manažment v praxi
manažéra. Trnava: SP SYNERGIA, 2004. 206 strán. ISBN 80-85599-32-5.
44. HANULÁKOVÁ, E., PROČKOVÁ, A., 2001. Spoločenský marketing. Bratislava: Vydavateľstvo
EKONÓM, 2001. 228 strán. ISBN 80-225-1409-8.
45. HARUNG, H. S. jr., 2004. Management nového tisíciletí. Nepřemožitelné vedení. Využití
nekonečné síly vědomí k vybudování organizace s vrcholovou výkonností. Euromedia Group, k.s.
Ikar, 2004. 296 strán. ISBN 80-249-0313-X.
46. HAAS, M., ONDROVÁ, E., ŠVAJDA, J., 2008. Environmentálna výchova. Ružomberok: TESFO,
2008. 135 strán. ISBN 978-80-88923-09-1.
47. HASSEL, L., ISMAGILOVA, L. A., LINDFELT, L. L., SEMENOVA, N. N., 2006. Korporativnaja
socijaľnaja otvetstvennosť. Corporate Social Responsibility. Ufa: UGATU, 2006. 208 strán. ISBN
5-86911-581-7.
48. HATIAR, K., COOK, T.M., SAKÁL, P., 2006. HCS MODEL 3E ÚČASTNÍCKEJ ERGONÓMIE. A
“HCS 3E” MODEL OF PARTICIPATORY ERGONOMICS. [on line] Trnava: Internetový časopis
MtF STU. Dostupné na:
49. <http://www.mtf.stuba.sk/docs/internetovy_casopis/2006/3/hatiar.pdf
23.2. 2013].
>
[Citované
50. HERCÍK, P., 2010. Společenská odpovědnost organizací v kontextu komplexní podnikové
integrace. Dizertačná práca. Zlín: UTB FME V ZLÍNE. 2010. 162 strán.
51. HERČÍK, M., 2004. 111 otázek a odpovědí o životním prostředí. Chytrá kniha pro studenty,
odborníky a širokou veřejnost. Ostrava – Mariánske hory: MONTEX, a.s., 2004. 150 strán. ISBN
80-7225-123-6. 23 strán. Dostupné na: < http://ies.fsv.cuni.cz > [Citované 18.3. 2013].
52. HLAVÁČEK, J., HLAVÁČEK, M., 2007. Za jakých podmínek je pro firmu lukrativním společensky
zodpovědné chování? IES Occasional Paper: 3/2007. Praha: Institute of Economic Studies,
Faculty of Social Sciences Charles University in Prague, 2007.
53. HORÁKOVÁ, I., STEJSKALOVÁ, D., ŠKAPOVÁ, H., 2008. Strategie firemní komunikace. 2.
vydanie, rozšírené. Praha: Management Press, 2008.254 strán. ISBN 978-80-7261-178-2.
54. HRABLIK CHOVANOVÁ, H., SAKÁL, P., DRIENIKOVÁ, K., NAŇO, T., 2012. Operačná analýza.
Časť II. Trnava: AlumniPress, 2012. 223 strán. ISBN 978-80-8096-165-7. EAN 97880896 1657.
55. HRDINOVÁ, G., 2007. Návrh systému procesných opatrení na zvýšenie efektívnosti riadiacej
činnosti a motivácie v podniku Chirana-Dental, s.r.o. [Bakalárska práca] - Slovenská technická
univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta v Trnave; Ústav priemyselného
inžinierstva, manažmentu a kvality. - Školiteľ: Prof. Ing. Peter Sakál, CSc., - Trnava: MtF STU,
2007. 71 strán.
56. HRDINOVÁ, G., SAKÁL, P., 2009. Corporate social responsibility (CSR) versus HCS model 3E.
In
Radioelektronika,
elektrotechnika
i
energetika.
Tezisy
dokladov.
Tom
2:
15.
meždunarodnaja
naučno-techničeskaja
konferencija
studentov
i aspirantov. Moskva, 26.-27.2.2009. - Moskva: Moskovskij energetičeskij institut, 2009. ISBN
978-5-383-00346-6. - S. 243-245.
57. HRDINOVÁ, G., 2009. Analýza možností využitia a návrh systému spoločenskej zodpovednosti
firiem (CSR) vo firme CHIRANA PROGRESS, s.r.o. PIEŠŤANY. Práca ŠVOČ. Trnava: MtF STU
Trnava, 2009. 70 strán.
58. HRDINOVÁ, G., 2009. Analýza možností využitia a návrh systému spoločenskej zodpovednosti
firiem (CSR) vo firme CHIRANA PROGRESS, s.r.o. PIEŠŤANY. [Diplomová práca] – Slovenská
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
77
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta; Ústav priemyselného
inžinierstva, manažmentu a kvality. – Vedúci DP: Prof. Ing. Peter Sakál, CSc., - Trnava: MtF
STU,
2009.
87 strán.
59. HRDINOVÁ, G., 2011. Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility
(CSR). [Písomná práca k dizertačnej skúške a dizertačný projekt] - Slovenská technická
univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave; Ústav
priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality. - Školiteľ: Prof. Ing. Peter Sakál, CSc.Trnava: MtF STU, 2011. 69 s.
60. HRUBEC, J., VIRČÍKOVÁ, E. a kolektív, 2009. Integrovaný manažérsky systém. Nitra, SPU
v Nitre, 2009.543 strán. ISBN 978-80-552-0231-0.
61. HUČKA, M., KISLINGEROVÁ, E., MALÝ, M. a kol., 2011. Vývojové tendence velkých podniku.
Podniky v 21 století. 1. Vydání. Praha: C. H. BECK, 2011. 275 strán. ISBN 978-80-7400-198-7.
62. HYRŠLOVÁ, J., 2009. Účetníctví udržitelného rozvoje podniku – Sustainability Accounting at the
Corporate Level. Praha: VŠE Praha, 2009.179 strán. ISBN 978-80-86730-47-9.
63. CHARVÁT, J., 2006. Firemní strategie pro praxi. Praha: Grada Publishing, 2006. 204 strán. ISBN
80-247-1389-6.
64. JACINTO, D. A., SAKÁL, P., 2009. Marketingové nástroje tvorby environmentálnej politiky
podniku. Trnava: SP SYNERGIA, 2009. 272 strán. ISBN 978-80-89291-22-9.
65. JANOTOVÁ, H., FARKAŠOVÁ, V., 2001. Manažérska etika a komunikácia v podnikaní. Žilina:
Žilinská univerzita v Žiline/EDIS – vydavateľstvo ŽU, 2001. 115 strán. ISBN 80-7100-814-1.
66. JENÍČEK, V., FOLTÝN, J., 2010. Globální problémy světa – v ekonomických souvislostech. 1.
Vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. 324 strán. ISBN 978-80-7400-326-4.
67. JENÍČEK, V. a kol., 2010. Vyvážený rozvoj. Na globální a regionální
1. vydání. Praha: C. H. BECK, 2010. 132 strán. ISBN 978-80-7400-195-6.
úrovni.
68. JOHSON, G., SCHOLES, K., 2000. Cesty k úspěšnému podniku. Praha: Computer Press, 2000.
803 strán. ISBN 80-7226-220-3.
69. JÚDOVÁ, J., ŠALGOVIČOVÁ, D., PAVLOVIČOVÁ, D., 2008. Environmentálny monitoring
v Slovenskej republike. Žilina: Prunella Publishers, 2008. 134 strán. ISBN 978-80-88923-17-6.
70. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P., 2001, BALANCED SCORECARD. Strategický systém měření
výkonnosti podniku. 2. Vydání. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2001. 267 strán. ISBN 80-7261037-6.
71. KAŠPAROVÁ, K., 2006. Vývoj společenské odpovědnosti podniku a její konkurenční koncepty.
Brno: Ekonomicko-správní fakulta Masarykovy univerzity, 2006.
72. KATUŠČÁK, D., 2005. Ako písať záverečné a kvalifikačné práce. Nitra: Enigma, 2005. 162 strán.
ISBN 80-89132-10-3.
73. KELLER, J., 2010. Tři sociální světy. Sociální struktura postindustriální společnosti. Praha:
SLON, 2010. 212 strán. ISBN 978-80-7419-031-5.
74. KELLER, J., 2011. NOVÁ SOCIÁLNÍ RIZIKA a proč se jim nevyhneme. Praha: SLON, 2011. 197
strán. ISBN 978-80-7419-059-9.
75. KIERNAN, M. J., 1998. Inovuj, nebo nepřežiješ! Zásady strategického
21. století. Praha: Management Press, 1998. 254 strán. ISBN 80-85943-56-5.
řízení
pro
76. KIM, W. CH., MAUBORGNE, R., 2005. STRATEGIE MODRÉHO OCEÁNU. Umění vytvořit si
svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. Praha: Management Press, 2005. 236
strán. ISBN 80-7261-128-3.
77. KISLINGEROVÁ, E., NOVÝ, I. a kol., 2005. Chování podniku v globalizujúcím se prostředí. 1.
Vydání. Praha: C. H. Beck, 2005. 422 strán. ISBN 80-7279-847-9.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
78
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
78. KISLINGEROVÁ, E., 2010. Podnik v časech krize. Jak se dostat do potíží a jak se dostat z potíží:
zkušenosti ze světové recese let 2007 až 2009. Praha: Grada publishing, a.s., 2010. 208 strán.
ISBN 978-80-247-3136-0.
79. KIYOSAKI, R. T., 2010. Sprisahanie
317 strán. ISBN 978-80-89482-12-2.
bohatých.
Liptovská
Teplá:
MOTÝĽ,
2010.
80. KLAUS, V., 2007. Modrá, nikoli zelená planeta. Co je ohroženo: klima, nebo sloboda? Praha:
DOKOŘÁN, 2007. 164 strán. ISBN 978-80-7363-152-9.
81. KLINEC, I., 2010. Ekonomická podstata prechodu k informačnej spoločnosti. Bratislava: EÚ SAV,
2010. 38 strán. ISSN 1337-5598 (elektronická verzia).
82. KLINEC, I., Pauhofová, I., Staněk, P., 2009. Nové globálne prostredie – zmena parametrov
tvorby a rozdeľovania bohatstva v 21. storočí. Bratislava: EÚ SAV, 2009. 39 strán. ISSN 13375598 (elektronická verzia: [Citované 2.3.2013] 83. http://ekonom.sav.sk/uploads/journals/WP20.pdf).
84. KLINEC, I., 2005. Zelené myslenie, zelená budúcnosť. Alternatívne ekonomické
a sociálne teórie podporujúce smerovanie k udržateľnému rozvoju. Olomouc: Centrum
interdisciplinárnych štúdií, Univerzita Palackého, 2005. 193 s.
85. KOCH, R., 2008. Pravidlo 80/20. Umění dosáhnout co nejlepších výsledku s co nejmenším
úsilím. 2. Aktualizované vydání. Praha: Management Press, 2008. 243 strán. ISBN 978-80-7261175-1.
86. KOLEKTÍV AUTORŮ, 2011. Editor: Miroslava Hájek. MAKROEKONOMICKÉ ASPEKTY
ENVIRONMENTÁLNÍHO ÚČETNÍCTVÍ A REPORTINGU. Pardubice: Univerzita Pardubice,
Fakulta ekonomicko-správní, 2011. 277 strán. ISBN 978-80-7395-424-6 (Print). ISBN 978-807395-425-3 (Online).
87. KOLEKTÍV AUTORŮ, 2005. Napříč spoločenskou odpovědností firem. 1 vyd. Kladno: AISIS o.s.,
2005. 163 strán. ISBN 80-239-6111-X.
88. KOLEKTÍV AUTOROV, 2011. Kvalita života v podmienkach globalizácie. Zborník príspevkov z
vedeckej konferencie Štatistického úradu SR. Bratislava: Štatistický úrad SR, 2011. 398 strán.
ISBN 978-80-8121-107-2.
89. KOLLEKTIV AVTOROV, 2011. Ekonomičeskoje prostranstvo: teorija i realiji. Moskva: Izdateľstvo
„Ekonomika“, 2011. 374 strán. ISBN 978-5-282-03153-9.
90. KOLLEKTIV AVTOROV, 2007. Kachestvo ekonomičeskogo rosta: teorija i praktika ocenki
i upravlenija. Moskva: Izdateľstvo „Ekonomika“, 2007. 218 strán. ISBN 978-5-282-02810-2.
91. KOLLÁR, T., 2011. Udržateľná spotreba a CSR. [Semestrálny projekt] - Slovenská technická
univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave; Ústav
priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality.- Školiteľ: prof. Ing. Peter Sakál, CSc., Ing.
Gabriela Hrdinová - Trnava: MtF STU, 2011. 29 s.
92. KOM(2008) 397 v konečnom znení OZNÁMENIE KOMISIE EURÓPSKEMU PARLAMENTU,
RADE, EURÓPSKEMU HOSPODÁRSKEMU A SOCIÁLNEMU VÝBORU A VÝBORU
REGIÓNOV
o
akčnom
pláne
pre
trvalo
udržateľnú
spotrebu
a výrobu a trvalo udržateľnú priemyselnú politiku. Brusel, 16.7.2008, 14 strán.
93. KOM(2011) 681 v konečnom znení OZNÁMENIE KOMISIE EURÓPSKEMU PARLAMENTU,
RADE, EURÓPSKEMU HOSPODÁRSKEMU A SOCIÁLNEMU VÝBORU A VÝBORU
REGIÓNOV: „Obnovená stratégia EÚ pre sociálnu zodpovednosť podnikov na obdobie rokov
20112014“.
Brusel,
25.10.2011,
16 strán.
94. KOM(2010) 2020 v konečnom znení OZNÁMENIE KOMISIE EURÓPA 2020: „Stratégia na
zabezpečenie inteligentného, udržateľného a inkluzívneho rastu“. Brusel, 3.3.2010, 36 strán.
95. KÖNIGOVÁ, D., 2008. Společensky odpovědné chování firem. Bakalárska práca, Brno: MZLU
v Brně, 2008. 66 strán.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
79
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
96. KORTEN, D. C., 2001 Keď korporácie vládnu svetu. Košice: VIENALA, 2001. 351 strán. ISBN 80968603-0-5.
97. KOŠTURIAK, J., GREGOR, M., MIČIETA, B., MATUSZEK, J., 2000. Projektovanie výrobných
systémov pre 21. storočie. Žilina: Žilinská univerzita v Žiline, 2000. 398 strán. ISBN 80-7100-5533.
98. KOŠŤAN, P., ŠULER, P., 2002. Firemní strategie plánování a realizace. Praha: Computer Press,
2002. 124 strán. ISBN 80-7226-657-8.
99. KOTLER, P., CASLIONE, J. A., 2010. Chaotika. Manažment a marketing firiem v turbulentných
časoch.
Bratislava:
Eastone
Books,
2010.
186
strán.
ISBN 978-80-8109-114-8.
100. KOTTER, J. P., 2010. POCIT NALIEHAVOSTI.
Zavádzanie zmien v rámci organizácií.
Bratislava: Eastone Books, 2010. 158 strán. ISBN 978-80-8109-115-5.
101. KOUKOLÍK, F., 2010. Mocenská posedlost. Praha: Nakladatelství Karolinum, 2010. 278 strán.
ISBN 978-80-246-1825-8.
102. KOUKALOVÁ, J., 2008. DISKRIMINACE A PORUŠOVÁNÍ PRÁV ZAMĚSTNANCŮ
OBCHODNÍMI ŘETĚZCI V ČESKÉ REPUBLICE. Brno: Ekologický právní servis, 2008. 36 strán.
ISBN 978-80-86544-11-3.
103. KOVÁČIK,
I.,
2009.
Vývoj
konceptu
spoločensky
zodpovedného
podnikania
v českom a slovenskom prostredí a jeho percepcia medzi podnikmi. Diplomová práca. Brno:
Masarykova univerzita, 2009. 67 strán.
104. KOZÁKOVÁ, Ľ., 2012. Manažérstvo v životnom prostredí. Košice: FBERG TUKE, 2012. 81 strán.
ISBN 978-80-553-1077-0.
105. KUBEŠ, M., ŠEBESTOVÁ, Ľ., 2008. 360 stupňová zpětná vazba jako nástroj rozvoje lidí. Praha:
Grada Publishing, a.s.,2008.160 strán. ISBN 978-80-87269-12-1.
106. KUBOVIČ,
M.,
2010.
Návrh
metodiky
využitia
nástrojov
manažmentu
rizík
v kontexte riadenia kríz v priemyselných podnikoch [Doktorandská dizertačná práca]. - Slovenská
technická
univerzita
v
Bratislave.
Materiálovotechnologická
fakulta
v Trnave, Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality. Školiteľ: Prof. Ing. Peter
Sakál, CSc. STU MTF Trnava 2010. 141 strán.
107. KULDOVÁ, L., 2010. Společenská odpovědnost firem. Etické podnikání a sociální odpovědnost
v praxi. Plzeň: OPS, 2010. 193 strán. ISBN 978-80-7211-408-5.
108. KULDOVÁ, L., 2012. Nový pohled na společenskou odpovědnost firem. Strategická CSR. Plzeň:
NAVA, nakladatelská a vydavatelská agentura, 2012. 173 strán. ISBN 978-80-7211-408-5.
109. KUNZ, V., 2012. Společenská odpovědnost firem. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012. 201 strán.
ISBN 978-80-247-3983-0.
110. LEWIN, C. L., 1967. Zpráva ze Železné hory. K možnostem a žádoucnosti míru. Dial Press, New
York 1967. S úvodním textem od Leonarda C. Lewina. Text „zprávy“ z angličtiny preložil Ladislav
Kopecký. Zpracováno v programu OpenOffice.org 2.4, sazba písmem Times New Roman.
ZENIT.
111. LISÝ, J. a kolektív, 2005. EKONÓMIA V NOVEJ EKONOMIKE. Bratislava: IURA EDITION, spol.
s r.o., 2005. 625 strán. ISBN 80-8078-063-3.
112. MALLYA, Th., 2007. Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2007.
252 strán. ISBN 978-80-247-1911-5.
113. MARKOVÁ, V., 2002. Investičné plánovanie. Banská Bystrica: Univerzita Mateja Bela,
Ekonomická fakulta v Banskej Bystrici, Občianske združenie Ekonómia, 2002. 108 strán. ISBN
80-8055-715-2.
114. MASLOV, V. I., 2004. Strategičeskoje upravlenije personalom v uslovjach
organizacijonnoj kuľtury. Moskva: Finpress, 2004. 288 strán. ISBN 5-8001-0044-6.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
effektivnoj
80
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
115. MATEJDES, A. a kol., 2006. Manažérstvo kvality: história, koncepty, metódy. Bratislava: EPOS,
2006. 751 strán. ISBN 80-8057-656-4.
116. MATĚJÍČEK, T., 2007. Ekologická a environmentální výchova. Učební text k pruřezovému
tématu Environmentální výchova podle Rámcového vzdělávacího programu pro základní
vzdělávání. Praha: Nakladatelství České geografické společnosti, s.r.o., 2007. 50 strán. ISBN
978-80-86034-72-0.
117. MIČIETA, B., 2000. Prosperujúci podnik. Žilina: Slovenské centrum produktivity, 2000. 203 strán.
ISBN 80-968324-0-9.
118. MIHOK, J., TEBUŇA, P., 2009. Základy manažmentu. Košice: TU v Košiciach, Strojnícka fakulta,
2009. 220 strán. ISBN 978-80-553-0345-1.
119. MIHOK, J. a kolektív, 2010. PODPORA INOVÁCIÍ. Stratégie, nástroje, techniky a systémy..
Košice: Centrum inovácií a technického rozvoja, 2010. 296 strán. ISBN 978-80-970320-0-5.
120. MIKOLÁŠ, Z., 2005. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku. Konkurenční potenciál a dynamika
podnikání. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 198 strán. ISBN 80-247-1277-6.
121. MIKOLÁŠ, Z., PETERKOVÁ, J., TVRDÍKOVÁ, M. a kol., 2011. Konkurenční potenciál
průmyslového podniku. 1. Vydání. Praha: C. H. BECK, 2011. 338 strán. ISBN 978-80-74-379-0.
122. MOLNÁR, Z. Úvod do základů vědecké práce. SYLABUS pro potřeby semináře doktorandů. 18
strán.
123. MOLNÁR, Z. Metody vědecké práce. Ppt prezentácia.
124. MORRIS, M., 2012. CO neSMÍTE
390 strán. ISBN 978-3-9814301-4-1.
VĚDĚT!
Bratislava:
ANCH
BOOKS,
2012.
125. MOSNÁ, J., 2006. HUMANIZÁCIA PRÁCE AKO SÚČASŤ SPOLOČENSKEJ ZODPOVEDNOSTI
FIRMY. Manažment v teórii a praxi 3-4/2006 (on-line odborný časopis o nových trendoch
v manažmente).
126. MRVOVÁ, Ľ., 2010. Návrh metodiky hodnotenia ekonomickej efektívnosti environmentálnych
investícií v rámci fungovania EMS v MSP SR. [Doktorandská dizertačná práca]. Slovenská
technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta v Trnave, Ústav
priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality. Školiteľ: Prof. Ing. Peter Sakál, CSc. - MTF
STU Trnava 2010. 168 strán.
127. MULLINS, J., KOMISAR, R., 2010. PLÁN B. Ako vytvoriť úspešný podnikateľský model alebo
zmeniť dobrý model na skvelý . Bratislava: Eastone Books, 2010. 257 strán. ISBN 978-80-8109134-6.
128. Národní program posuzování shody systému managementu společenské odpovědnosti, 2011
Praha: Rada kvality České republiky, 2011. 19 strán.
129. Národný program reforiem Slovenskej republiky 2011 – 2014 Bratislava: Úrad vlády SR, apríl
2011.
130. NEUMAIEROVÁ, I., NEUMAIER, I., 2002. Výkonnost a tržní hodnota firmy. Praha: GRADA
Publishing, a.s., 2002. 216 strán. ISBN 80-247-0125-1.
131. NOVÁČEK, P., 2010 Udržitelný rozvoj. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci. 2010. 432
strán. ISBN 978-80-244-2514-6.
132. ODLEROVÁ, E., KUSIN, V., 2010. Človek a životné prostredie (socioekologické a ekofilozofické
reflexie). Bratislava: Nakladateľstvo STU, 2010. 94 strán. ISBN 978-80-227-3265-9.
133. PAPULA, J., 1993. Strategický manažment. Výzva pre manažérov. Bratislava: Elita, 1993. 160
strán. ISBN 80-85323-41-9.
134. PAPULA, J., 2004. Vývoj teórie strategického manažmentu pod vplyvom meniaceho sa
prostredia. Bratislava: KARTPRINT, 2004. 268 strán. ISBN 80-88870-40-2.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
81
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
135. PAUHOFOVÁ, I. a kolektív, 2012. Paradigmy zmien v 21. storočí. Hľadanie kontúr v mozaike.
On-line. Bratislava: Ekonomický ústav SAV, 2012. 240 strán. ISBN 978-80-7144-194-6.
136. PAVELKOVÁ, D. a kolektiv, 2009. Klastry a jejich vplyv na vykonnost firem. Praha: Grada
Publishing, a.s., 2009. 272 strán. ISBN 978-80-247-2689-2.
137. PAVLÍK, M., BĚLČÍK, M. a kol., 2010. Společenská odpovědnost organizace. CSRv praxi a jak s
ním dál. Praha: Grada Publishing, a.s. 2010. 176 strán. ISBN 978-80-247-3157-5.
138. PAVLŮ, D., KALNICKÁ, V., 2002. Společenská odpovědnost firem v České republice. Závěrečná
zpráva výzkumu. Praha: AMASIA, 2002. 11 strán.
139. PAVOLOVÁ, H., CEHLÁR, M., 2012. Posudzovanie vplyvov činností na životné prostredie.
Košice: ES FBERG TUKE, 2012. 106 strán. ISBN 978-80-553-0913-2.
140. PETŘÍKOVÁ, R. a kol., 2007. Lidé v procesech řízení.1. vydanie. Professional Publishing, 2007.
211 strán. ISBN 978-80-86946-28-3.
141. PETŘÍKOVÁ, R. a kol., 2008. Společenská odpovědnost organizací. Ostrava: DTO CZ, s.r.o.,
2008, 184 s. ISBN 978-80-02-02099-8.
142. PITRA, Z., 1997. Inovační strategie. Praha, Grada Publishing, 1997. 177 strán. ISBN 80-7169461-4.
143. PITRA, Z., 2011. JAK ZACHRÁNIT PŘEDNOSTI KAPITALISTICKÉHO SYSTÉMU? Praha:
Česká manažerska organizace, 2011. 23 strán.
144. PITRA, Z., 2011. Odpovědi na otázky, které se nejčastěji objevovaly v diskusi nad příspěvkem
„Jak zachránit přednosti kapitalistického systému?“, uveřejněném zhruba před dvěma měsíci na
webových stránkách ČMA. Praha: Česká manažerska organizace, 2011. 17 strán.
145. PITRA, P., 2011. Konkurenční strategie organizací. Umění vítězit v globální konkurenční soutěži
počátku 21. století. Praha: Velryba, 2011,. ISBN 978-80-85860-21-4.
146. PITRA, Z., 2012. Nový model podnikání? Jaký a proč? [on line]. Praha: Bankovní institut VŠ.
Dostupné na: <http://www.bivs.cz/novinky/novinky/pednaka-qnovy-model-podnikani-jaky-a-proq>
[Citované 23. 2. 2013].
147. PONICKÝ, P., 2012. Kvalita nie je výsledkom použitia nástrojov kvality. In Zborník
9. Národnej konferencie o kvalite „Manažérstvo kvality vo verejnej správe“. Bratislava: MH SR,
Spoločnosť pre kvalitu, 2012. 367 strán.
148. PORTER, M. E., 1993. Konkurenční výhoda: jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon.
VICTORIA PUBLISHING, a.s., 1993. 626 strán. ISBN 80-85605-12-0.
149. PORTER, M. E., 1994. Konkurenční strategie. VICTORIA PUBLISHING, a.s., 1994. 403 strán.
ISBN 80-85605-11-2.
150. PORVAZNÍK, J. a kolektív, 2007. Celostný manažment. Piliere kompetentnosti v manažmente. 3.
Prepracované a doplnené vydanie. Bratislava: Poradca podnikateľa, spol. s r.o., 2007. 540 strán.
ISBN 978-80-88931-73-7.
151. PRACHAŘ, J., RYŠÁNEK, P., STRAKA, V., ZAJÍC, J., 2008. Společenská odpovědnost
organizací (CSR) – aplikace a hodnocení. Praha: Rada kvality ČR a Sdružení Korektní podnikání,
2008. 110 strán. ISBN 978-80-02-01989- 3.
152. PRNO, I., 2010. Synergetika v ekonómii a manažmente. Bratislava: VEDA, vydavateľstvo
Slovenskej akadémie vied, 2010. 197 strán. ISBN 978-80.224-1143-1.
153. PRSKAVCOVÁ, M., MARŠÍKOVÁ, K., ŘEHOŘOVÁ, P., ZBRÁNKOVÁ, M., 2007. Problematika
Corporate Social Responsibility se zaměřením na lidský kapitál, Gender Studies
a environmentální management. Syntetická studie. Liberec: Technická univerzita v Liberci,
2007.86 strán. ISBN 978-80-7372-289-0.
154. PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P., 2007. Etické řízení ve firmě. 1. vydanie. Praha: Grada, 2007.
166 strán. ISBN 978-80-247-1621–3.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
82
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
155. RAMÍK, J., PERZINA, R., 2008. Moderní metody hodnocení a rozhodování. Opava: Slezká
univerzita v Opavě, 2008. 217 strán. ISBN 80-7248-088-X.
156. RAMÍK, J., 2008. Analytická hierarchická proces (AHP) a jeho využití v malém a středním
podnikání. Opava: Slezká univerzita v Opavě, 2008. 252 strán. ISBN 978-80-7248-497-3.
157. RAŠLA, V., 2010. Návrh systému plánovania ako súčasti stratégie krízového manažmentu pre
efektívnejšie
riadenie
environmentálnych
krízových
situácií
v priemyselných podnikoch. [Doktorandská dizertačná práca]. - Slovenská technická univerzita v
Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta v Trnave, Ústav priemyselného inžinierstva,
manažmentu a kvality. Školiteľ: Prof. Ing. Peter Sakál, CSc. MtF STU Trnava, 2010. 212 strán.
158. REDHAMER, R., 1995. Ako obhájiť diplomovku. Bratislava: Vydavateľstvo STU v Bratislave,
1995. 48 strán. ISBN 80-227-0765-1.
159. REMIŠOVÁ, A., 2004. Etika a ekonomika. Bratislava: Ekonóm, 2004. 238 strán. ISBN 8O-2251820-4.
160. ŘEPA, V., 2006. Podnikové procesy. Procesní řízení a modelování. Praha: Grada Publishing,
a.s., 2006. 268 strán. ISBN 80-247-1281-4.
161. ŘEZÁČ, J., 2012. Nový model podnikáni a změna paradigmatu managementu. Praha, 2012.
162. ROZUMNEJŠIE A OHĽADUPLNŠIE K PRÍRODE, 2010. Udržateľná spotreba a výroba.
Luxembursko:
Úrad
pre
vydávanie
publikácií
Európskej
únie,
2010.
28 strán. ISBN 978-92-79-15745-5.
163. SAKÁL, P., STRNÁD, O., 1991. Ekonomika rozvoja podniku. Návody na cvičenia. Bratislava:
Edičné stredisko SVŠT, 1991. 145 strán. ISBN 80-227-0348-6.
164. SAKÁL, P., JERZ, V., 2003. Operačná analýza
SP SYNERGIA, 2003. 335 strán. ISBN 80-968734-3-1.
v praxi
manažéra.
Trnava:
165. SAKÁL, P., JERZ, V., 2006. Operačná analýza v praxi manažéra II – Systémová a operačná
analýza. Trnava: SP SYNERGIA, 2006.335 strán. ISBN 80-969390-5-X.
166. SAKÁL, P. a kolektív autorov, 2007. Strategický manažment v praxi
1. vydanie. Trnava: SP SYNERGIA, 2007. 703 strán. ISBN 978-80-89291-04-5.
manažéra.
167. SAKÁL, P., BOŽEK, P., HRDINOVÁ, G., 2008. Ergonomické aspekty strategického manažmentu,
HCS model 3E a CSR. In Ergonómia pre 21. storočie. Ergonómia ako nástroj zvyšovania
produktivity: Zborník prednášok. Piešťany, 27.-28.11.2008. - Žilina: SLCP Consulting, s.r.o.,
2008. - ISBN 978-80-89333-06-6.
168. SAKÁL, P., HRDINOVÁ, G., 2009. Corporate Social Responsibility (CSR) verzus HCS model 3E.
In Zborník z medzinárodnej vedeckej konferencie „Finanční a logistické řízení podniku 2009“.
Ostrava: VŠB-TU Ostrava. S. 499 – 505. ISBN 978-80-248-1977-8.
169. SAKÁL, P., HRDINOVÁ, G. a kol., 2009. Logistika výkonného podniku. 1. vyd. Trnava: SP
SYNERGIA, 2009. 633 strán. ISBN 978-80-254-5754-2.
170. SAKÁL, P. a kolektív autorov, 2013 Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie. Trnava:
MTF STU, 2013. Rukopis.
171. SCHMITT, B. H., 2010. Stratégia odvážnych. Ako v strategickom plánovaní využiť kreativitu a silu
odvážnych
nápadov.
Bratislava:
Eastone
Books,
2010.
171 strán. ISBN 978-80-8109-121-6.
172. SCOTT, D. M., 2010. Nové pravidlá marketingu a PR. Bratislava: Eastone Books, 2010. 257
strán. ISBN 978-80-8109-149-0.
173. SEDLÁČEK, T., 2009. Ekonomie dobra a zla. Po stopách lidského tázání od Gilgameše po
finanční krizi.Praha:65. Pole,2009.270strán.ISBN 978-80-903944-3-8.
174. Sieber, P., 2004. Analýza nákladov a prínosov – metodická príručka. Spoločný regionálny
operačný program. Praha: Ministerstvo pre miestny rozvoj, verzia 1.4, 2004, 44 s.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
83
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
175. SIROTIAK, M., SOLDÁN, M., GERULOVÁ, K., 2012. Základy environmentalistiky. Trnava:
AlumniPress, 2012. 93 strán. ISBN 978-80-8096-176-3. EAN 978808096 1763.
176. SKÁCELÍK, P., 2010. SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST ORGANZACÍ. Praha: JENA, Jesenické
nakladatelství, 2010. 68 strán.
177. SLÁVIK, Š., 2005. Strategický
403 strán. ISBN 80-89085-49-0.
manažment.
Bratislava:
SPRINT
–
vfra,
2005.
178. SOKOLOVÁ, M., 2010. Návrh metodiky tvorby personálnej stratégie pre malé
a stredné podniky, v kontexte stratégie spoločensky zodpovedného podnikania,
v podmienkach podnikovej praxe SR a ČR. [Doktorandská dizertačná práca]. - Slovenská
technická
univerzita
v
Bratislave.
Materiálovotechnologická
fakulta
v Trnave, Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality. Školiteľ: Prof. Ing. Peter
Sakál, CSc. STU MTF Trnava, 2010. 177 strán.
179. SOUČEK, Z., 2003. Úspěšné zavádění strategického řízení firmy. Praha: PROFESSIONAL
PUBLISHING, 2003. 213 strán. ISBN 80-86419-47-9.
180. SOUČEK, Z., 2008. Zvítězime i v globálni ekonomice. První vydání. Praha: PROFESSIONAL
PUBLISHING, 2008. 358 strán. ISBN 978-80-86946-73-3.
181. SOUČEK, Z., 2010. Firma 21. Století. (Předstihneme nejlepší!!!). Druhé vydání. Praha:
PROFESSIONAL PUBLISHING, 2010. 258 strán. ISBN 978-80-7431-007-2.
182. Kolektiv autorů, 2011. Společenská odpovědnost firem – transfer vědeckých poznatků do praxe.
Sbornik z mezinarodni vědecke konference konané dne 17. unora 2011 v Olomouci. Olomouc:
Moravská vysoká škola Olomouc, o.p.s., 2011. 49 strán. ISBN 978-80-87240-67-0.
183. STANĚK, V., 2003. Zvyšování výkonnosti procesním řízením nákladu. Praha: Grada Publishing,
a.s., 2003. 236 strán. ISBN 80-247-0456-0.
184. STANĚK, P., 2010. GLOBÁLNA KRÍZA – HROZBA ALEBO VÝZVA? Bratislava: Sprint dva,
2010. 219 strán. ISBN 978-80-89393-24-4.
185. STEINGART, G., 2008. GLOBÁLNÍ VÁLKA O BLAHOBYT. Nové rozdělení světových finančních
trhu. Praha: Euromedia Group, k.s., 2008. 348 strán. ISBN 978-80-242-2301-8.
186. STEINEROVÁ, M., WASKO, S.A., 2008. Koncept CSR v praxi. Průvodce odpovědným
podnikáním. Praha: ASPRA, a.s. a 94 minutes, s.r.o., 2008, 32 strán.
187. STEINEROVÁ, M., MAKOVSKI, D., 2008. Koncept CSR v praxi – průvodce odpovědným
podnikáním. [on-line]. [Košice], 2008. 33s. [Citované: 22.3.2013].
Dostupné na internete: <
http://www.blf.cz/doc/brozura_CSR_web_CZ.pdf >
188. STN ISO 26000, 2011. Usmernenie k spoločenskej zodpovednosti. Bratislava: Slovenský ústav
technickej normalizácie, 2011. 120s.
189. STRNÁD, O., 2008. Systémový prístup k riadeniu informačnej
SP SYNERGIA, 2008. 233 strán. ISBN 978-80-89291-20-5.
bezpečnosti.
Trnava:
190. ŠIKULA, M. a kolektív, 2010. VÍZIA A STRATÉGIA ROZVOJA SLOVENSKEJ SPOLOČNOSTI.
Stratégia rozvoja slovenskej spoločnosti. Úplná verzia. (Podklad pre verejnú oponentúru).
Bratislava: Ekonomický ústav SAV, február 2010. 556 strán. Elektronická verzia.
191. ŠMAJS, J., 2006. Ohrozená kultúra. Od evolučnej ontológie k ekologickej
1. Slovenské vydanie. Banská Bystrica: PRO, 2006. 221 strán. ISBN 80-89057-12-8.
politike.
192. ŠMÍD, J., 2011. Strategický význam budovania klastrov pre MSP na Slovensku. [Doktorandská
dizertačná práca] - Slovenská technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta
so sídlom v Trnave; Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality.- Školiteľ: Prof. Ing.
Peter Sakál, CSc.- Trnava: MtF STU, 2010. 88 s.
193. ŠMÍDA, F., 2003. Strategie v podnikové praxi. Praha: PROFFESIONAL PUBLISHING, 2003. 219
strán. ISBN 80-86419-41-X.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
84
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
194. ŠMÍDA, F., 2007. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha: Grada Publishing, a.s.,
2007. 293 strán, ISBN 978-80-247-1679-4.
195. ŠOLJAKOVÁ, L., 2003. Manažerské účetnictví pro strategické řízení. Praha: Management Press,
2003. 146 strán. ISBN 80-7261-087-2.
196. ŠTIAVNICKÝ, P., 2010. Návrh konceptu novej generácie modelovania organizačných systémov
.[Dizertačná práca] - Slovenská technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická
fakulta so sídlom v Trnave; Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality. - Školiteľ:
Prof. Ing. Peter Sakál, CSc. - Trnava: MtF STU, 2010. 230 s.
197. TOFLER, A., TOFLEROVÁ, H., 2002. Válka a antiválka. Jak porozumět dnešnímu globálnímu
chaosu. Praha: Dokořán, s.r.o., Argo, 2002. 303 strán. ISBN 80-86569-16-0 (Dokorán), ISBN 807203-445-6 (Argo).
198. TREBUŇA, P., 2011 Riadenie ľudských zdrojov v priemyselnom inžinierstve. Košice: TU
v Košiciach, Strojnícka fakulta, 2011. 200 strán. ISBN 978-80-553-0795-4.
199. TREBUŇA, P., PEKARČÍKOVÁ, M., 2011. Zásobovacia a distribučná logistika. Košice: TU
v Košiciach, Strojnícka fakulta, 2011. 201 strán. ISBN 978-80-553-0797-8.
200. TRNKOVÁ, J., 2004. Společenská odpovědnost firem – kompletní průvodce tématem & závěry z
průzkumu v ČR. [on
line]. Praha:
Business Leaders
Forum. Dostupné na:
<www.blf.cz/csr/cz/vyzkum.pdf> [Citované 23.2. 2013].
201. UČEŇ, P., 2008. Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení. Praha: Grada
Publishing, a.s. 2008. 192 strán. ISBN 978-80-247-2472-0.
202. VÁCHA, M., 2012. Místo, na němž stojíš, je posvátna země. O kruhu úcty k člověku, živé přírodě
i celému vesmíru.Brno: Cesta,2012. 255 strán.ISBN 978-80-7295-104-8.
203. VEBER, J., SRPOVÁ, J. a kolektív, 2008. Podnikání malé a střední firmy.
2., aktualizované a rozšírené vydanie. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 320 strán. ISBN 97880-247-2409-6.
204. VIRČÍKOVÁ, E., 2007. Integrované manažérske systémy. (Učebné texty pre poslucháčov 2.
ročníka Bc. štúdia). Košice: Hutnícka fakulta Technickej univerzity v Košiciach, 2007. 106 strán.
ISBN 978 – 80 – 8073 – 761 – 0.
205. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O., 2009. SYNERGIE v moderním managementu. Praha:
Management Press, s.r.o., 2009.170 strán. ISBN 78-80-7261-190-4.
206. VODÁK, M., 2011. Corporate social responsibility v době ekonomické krize. Diplomová práca.
Brno: Ekonomicko-správní fakulta Masarykovej univerzity, 2011. 89 strán.
207. VYSKOČIL, V. K., ŤRUP, O., 2003. Podpurné procesy a snižování nákladu (facility
management). Praha: Professional Publishing, 2003. 288 strán. ISBN 80-86419-45-2.
208. ZÁBRANSKÝ, F., JABLONSKÁ, J., KOŠUTH, M., 2002. Planéta Zem. Košice: TUKE FBERG,
2002-2003. 97 strán. ISBN 80-7099-915-2.
209. ZADRAŽILOVÁ, D. a kol., 2010. Společenská odpovědnost podniku. Transparentnost a etika
podnikání. 1, vydaní. Praha: C. H. Beck, 2010. 167 strán. ISBN 978-80-7400-192-5.
210. ZAUŠKOVÁ, A., 2003. INOVAČNÉ STRATÉGIE A ICH IMPLEMENTÁCIA VO FIRME. Zvolen:
Vydavateľstvo TU vo Zvolene, 2003. 110 strán. ISBN 80-228-1271-4.
211. ZÁVADSKÝ, J., 2004. Procesný manažment v praxi manažéra. Trnava: SP SYNERGIA, 2004.
237 strán. ISBN 80-968734-8-2.
212. ZÁVADSKÝ, J., 2004. Procesný manažment. Banská Bystrica: Univerzita Mateja Bela,
Ekonomická fakulta v Banskej Bystrici v spolupráci s občianskym združením Ekonómia, 2004.
145 strán. ISBN 80-8083-010-X.
213. ZÁVADSKÝ, J., 2005 Riadenie podnikových procesov. Banská Bystrica: Univerzita Mateja Bela,
Ekonomická fakulta v Banskej Bystrici v spolupráci s OZ Ekonómia, 2005. 118 strán. ISBN 808083-077-9.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
85
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
214. ZÁVADSKÝ, J., 2005. Systémové pojednání o procesním řízení. Praha: Alfa Publishing, 2005. 79
strán. ISBN 80-86851-15-X.
215. ZÁVADSKÝ, J. a kolektív, 2012. Manažment III. Systémový prístup k manažmentu a auditu
organizácie. Bratislava, Iura Edition, s.r.o., 2012. 174 strán. ISBN 978-80-8078-512-3.
216. ZÁVADSKÝ, J., KUCHÁROVÁ MAČKAYOVÁ, V., ZÁVADSKÁ, Z., 2011. Manažment. Teoretické
aspekty vybraných manažérskych procesov. Bratislava: Slovenský komitét pre vedecké riadenie
ZSVTS, 2011. 144 strán. ISBN 978-80-970684-0-0.
217. ZELENÝ, J., 2007 Orientácia v oblasti systémového inžinierstva základ úspešného
environmentálneho inžiniera. II. Environmentálne problémy – vonkajšie ohraničenie. Zvolen:
Ekológia a environmentalistika 2007, s. 253 -264.
218. ZELENÝ, J., 2008. Environmentálne manažérstvo a spoločenská zodpovednosť (organizácií).
Banská Bystrica: Fakulta prírodných vied UMB Banská Bystrica, 2008. 163 strán. ISBN 978-808083-690-0.
219. ZELENÝ, J., 2010. Environmentálna politika a manažérstvo organizácií. Vysokoškolská učebnica:
diel prvý. Environmentálna politika, manažérstvo a spoločenská zodpovednosť. Banská Bystrica:
Fakulta prírodných vied UMB Banská Bystrica, 2010. 180 strán. ISBN 978-80-8083-972-7.
220. ZUZÁK, R., 2011. Strategické řízení podniku. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011.
176 strán. ISBN 978-80-247-4008-9.
221. WAGNER, J., 2009. Měření výkonnosti. Jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace
o podnikové výkonnosti. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 256 strán. ISBN 978-80-247-29244.
222. WINES, J., HOME, S., QUAYLE, Z., 2008. Zachráň svoju planétu. 101 spôsobov, ako aj TY
môžeš pomôcť Zemi. Bratislava: SLOVART, spol. s r.o., 2008. 144 strán. ISBN 978-80-7391-0594.
INTERNETOVÉ ZDROJE
223. STEINEROVÁ, M., VÁCLAVÍKOVÁ, A., MERVART, R., 2008. SPOLEČENSKÁ
ODPOVĚDNOST FIREM PRŮVODCE NEJEN PRO MALÉ
A STŘEDNÍ PODNIKY. TOP Partners, s.r.o., 2008. Dostupné na:
224. http://www.csr-online.cz/wp content/uploads/2012/11/BLF_Pruvodce_CSR.pdf, [Citované
1.3.2013].
225. CEMC, 2008. Společenská odpovědnost organizací (Corporate Social Responsibility - CSR). [online] Dostupné na:
226. < http://www.cemc.cz/nastroje/rizeni/csr.html> [Citované 1.3.2013].
227. POSTLER, M., 2007. Marketing, udržitelný rozvoj a společenská odpovědnost firem.
228. [on-line] Dostupné na:
229. <http://www.mandk.cz:80/rservice.php?akce=tisk&cisloclanku=2007080006> [Citované
1.3.2013].
230. PANOCHOVÁ, L., 2004. Marketing pro udržitelný rozvoj. [on-line] Dostupné na:
231. <http://www.marketingovenoviny.cz/index.php3?Action=View&ARTICLE_ID=2278> [Citované
1.3.2013].
232. RYTÍŘ, L., 2006. Problematika externích nákladů. [on-line] Dostupné na:
233. < http://proatom.luksoft.cz/view.php?cisloclanku=2006020302 >
234. [Citované 1.3.2013].
235. BREZINA, I., 2007. Energetika podle George Orwella. [on-line] Dostupné na:
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
86
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
236. <http://www.eportal.cz/Articles/836-energetika-podle-george-orwella.aspx>
1.3.2013].
[Citované
237. KORTEN, D. C., 2009. Keď korporácie vládnu svetu. [on-line] Dostupné na:
238. < http://www.comrad.cz/davidkorten.htm>, [Citované 1.3.2013].
239. PANOCHOVÁ, L., 2004. Strategie ekologického marketingu. [on-line] Dostupné na:
240. <http://www.marketingovenoviny.cz/index.php3?Action=View&ARTICLE_ID=2461> [Citované
1.3.2013].
241. Kneschke, J., 2004. Společensky udržitelná reklama. [on-line] Dostupné na:
242. <http://www.marketingovenoviny.cz/index.php3?Action=View&ARTICLE_ID=1916> [Citované
1.3.2013].
243. VINTROVÁ, R., 2007. Dovezená produktivita. Je ukazatel HDP ve vyspělých ekonomikách
významně zkreslován? [on-line] Dostupné na:
244. <http://exporter.ihned.cz/c4-10083440-21549080-r00000_d-dovezena-produktivita> [Citované
1.3.2013].
245. SMEP, 2009. Externalita jako ekonomický problém - výklad pro bakalářské studium. [on-line]
Dostupné na:
246. <http://etext.czu.cz/php/skripta/skriptum.php?titul_key=60>, [Citované 1.3.2013].
247. Dohoda pražských vysokých škol o spolupráci na zavedení a zajišťování studia udržitelného
rozvoje a životního prostředí.
248. http://www.cvut.cz/zajemci-o-studium/interdiscipl. [Citované 1.3.2013];
249. http://www.czp.cuni.cz/czp/index.php/cz/spoluprace/79-dohoda-prazskych-vysokych-skol-ospolupraci/192-tiskova-zprava-31-1-2006-dohoda-prazskych-vysokych-skol-o-zajistovani-studiaudrzitelneho-rozvoje, [Citované 1.3.2013].
250. Ministryně školství chce do vzdělávání více udržitelného rozvoje.
http://www.ceskamedia.cz/article.html?id=205380, [Citované 1.3.2013].
251. ASA, 2009. [on-line] Dostupné na: <http://www.inst-asa.sk/>, [Citované 1.3.2013].
252. ASA, 2006. Zborník Sociálny štát a Slovensko, Bratislava, november 2006. [on-line] Dostupné na:
http://www.inst-asa.sk/novinky/socialny-stat-a-slovensko---sucastnost-a-perspektivy..html ,
[Citované 1.3.2013].
253. Rivera, D. A., 2013. Dějiny nového světového pořádku. [on-line] Dostupné na:
254. < http://www.gewo.info/agentura/iluminati01.htm?lang=sk>, [Citované 1.3.2013].
255. Hendersonová, H., 2013. Environmentální a institucionální odpovědi na globalizaci. [on-line]
Dostupné na:
256. < http://www.baraka.cz/Baraka/b_8/b_8_environmentalni_a_instituc.html>, [Citované 1.3.2013].
257. BLF, 2013. [on-line] Dostupné na: < http://www.blf.sk>, [Citované 1.3.2013].
258. EKOZNAČKA, 2013. [on-line] Dostupné na: < www.ekoznacka.cz >, [Citované 1.3.2013].
259. Etický kódex, 2013. [on-line] Dostupné na: < http://www.canik.cz/downloads/30 papirius-etickykodex.pdf>, [Citované 1.3.2013].
260. EUROPA, 2013. Corporate Social Responsibility. [on-line] Dostupné na:
<http://ec.europa.eu/enterprise/csr/campaign/documentation/download/questionaire_cs.pdf>,
[Citované 1.3.2013].
261. SLOVNAFT, 2013. Spoločenská zodpovednosť. [on-line] Dostupné na:
262. < http://www.slovnaft.sk/sk/o_nas/zodpovedne_podnikanie/>, [Citované 1.3.2013].
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
87
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
263. HOLCIM, 2013. [on-line] Dostupné na:
264. < http://www.holcim.sk/udrzatelny-rozvoj.html>, [Citované 1.3.2013].
265. EUROACTIV, 2013. Spoločenská zodpovednosť. [on-line] Dostupné na:
266. http://www.euractiv.sk/csr-spolocenska-zodpovednost, [Citované 1.3.2013].
267. GREGOR, F., 2007. Jak hodnotit odpovědnost korporací. [on-line] Dostupné na:
268. <http://www.zelenykruh.cz/dokumenty/kriteria-csr-final-edit.pdf>, [Citované 1.3.2013].
269. EKOPORADENSTVÍ, 2013. [on-line] Dostupné na: <http://ekoporadenstvi.ic.cz/>, [Citované
1.3.2013].
270. INŠTITÚT ZAMESTNANOSTI, 2013. Spoločenská zodpovednosť. [on-line] Dostupné na:
<http://www.iz.sk/sk/projekty/spolocenska-zodpovednost->, [Citované 1.3.2013].
271. SCSS, 2009. Užitočné linky. [on-line] Dostupné na:
272. <http://www.scss.sk/index.php?categoryid=14&p16_sectionid=58>, [Citované 1.3.2013].
273. CHIRANA, 2013. [on-line] Dostupné na: <www.chirana-progress.sk >, [Citované 1.3.2013].
274. SACHS, 2013. [on-line] Dostupné na: <http://www.sachs.sk/enviro.php?lang=sk>, [Citované
1.3.2013].
275. ESTAP, 2013. [on-line] Dostupné na: <http://www.estap.sk/sk/06_zivotne-prostredie/index.html>,
[Citované 1.3.2013].
276. KONSTRUKTA, 2013. [on-line] Dostupné na: <http://www.konstrukta.sk/sk/certifikaty.html>,
[Citované 1.3.2013].
277. VUJE, 2013. [on-line] Dostupné na:
278. <http://www.vuje.sk/sk/index.php?page=predstavenie-spolocnosti/kvalita-a-zivotne-prostredie>,
[Citované 1.3.2013].
279. SEAS, 2013. [on-line] Dostupné na: <http://www.seas.sk/sk/spolocnost/zodpovedne-podnikanie>,
[Citované 1.3.2013].
280. RUSHYDRO, 2009. [on-line] Dostupné na: < http://www.rushydro.ru/press/news/5497.html>,
[Citované 1.3.2013].
281. NORNIK, 2013. [on-line] Dostupné na: < http://www.nornik.ru/about/film/>, [Citované 1.3.2013].
282. LUKOIL, 2013. [on-line] Dostupné na: < http://www.lukoil.ru/static_6_5id_2131_.html>, [Citované
1.3.2013].
283. DV – RECLAMA, 2009. Нужно ли в России КСО. [on-line] Dostupné na: < http://www.dvreclama.ru/?m_id=537>, [Citované 1.3.2013].
284. BIZBOOKS, 2007. [on-line] Dostupné na: < http://bizbooks.imhonet.ru/element/176991/#>,
[Citované 1.3.2013].
285. NICR, 2004. [on-line] Dostupné na: < http://www.nicr.ru/?page_id=106>;
286. < http://www.nicr.ru/wp-content/uploads/2009/07/bukl-1.pdf> , [Citované 1.3.2013].
287. ECONOMYBOOK, 2008. [on-line] Dostupné na: <
http://economybook.ru/inform.php?bnmr=2009>;
288. < http://www.bolero.ru/catalog/books/9785390000458.html >, [Citované 1.3.2013].
289. BDO, 2008. [on-line] Dostupné na:
290. <http://www.bdo.com.ua/default.aspx?id=87&group=40&item=761>, [Citované 1.3.2013].
291. DELPRESS, 2013. [on-line] Dostupné na: < http://delpress.ru/items/04761dp.html > [Citované
1.3.2013].
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
88
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
292. Marketingové noviny, 2010. Způsob podnikání se radikálně mění. [on-line] Dostupné na: <
http://www.marketingovenoviny.cz/index.php3?Action=View&ARTICLE_ID=9246> [Citované
1.3.2013].
293. Marketingové noviny, 2010. Publikace o CSR. [on-line] Dostupné na:
294. < http://www.responsibility.cz/index.php?id=312 >, [Citované 1.3.2013].
295. <http://www.online-poradna-zdarma.cz/co-nesmite-vedet-pdf-download/>, [Citované 2.3.2013].
296. <http://www.comrad.cz/davidkorten.htm>, [Citované 2.3.2013].
297. <http://pandoraopen.ru/2010-10-16/obrashhenie-uchyonyx-noosfernogo-kryla-k-<mirovomusoobshhestvu/>, [Citované 2.3.2013].
298. <http://www.youtube.com/watch?v=JXa4IWB6MmY > , [Citované 2.3.2013].
299. <http://www.youtube.com/watch?v=M2fTj4tDW54 >, [Citované 2.3.2013].
300. <http://www.youtube.com/watch?v=bJY-IyJ4SAc >, [Citované 2.3.2013].
301. <http://www.inst-asa.sk/novinky/socialny-stat-a-slovensko---sucastnost-a-perspektivy..html>,
[Citované 2.3.2013].
302. <http://www.mtf.stuba.sk/docs//internetovy_casopis/2012/2/web_moravcik_akol.pdf>, [Citované
2.3.2013].
303. <http://www.sjf.tuke.sk/transferinovacii/pages/archiv/transfer/24-2012/pdf/148-153.pdf>, [Citované
2.3.2013].
304. <http://www.sjf.tuke.sk/transferinovacii/pages/archiv/transfer/24-2012/pdf/154-158.pdf>, [Citované
2.3.2013].
305. <http://www.vusem.sk/public/userfiles/files/VP20122.pdf>, [Citované 2.3.2013].
306. <http://ekonom.sav.sk/uploads/journals/WP20.pdf>, [Citované 2.3.2013].
307. <http://www.scss.sk/index.php?categoryid=14&p16_sectionid=21>, [Citované 2.3.2013].
308. <http://www.mtf.stuba.sk/docs//internetovy_casopis/2006/3/hatiar.pdf >, Citované 2.3.2013].
309. <http://www.youtube.com/watch?v=CpWK79lEpVs>, [Citované 2.3.2013].
310. <http://www.youtube.com/watch?v=W7JptaE6z14 >, [Citované 2.3.2013].
311. <http://www.stv.sk/online/archiv/spravy-stv?date=2012-11-05&id=51038#2352>, Citované
2.3.2013].
312. <http://www.mtf.stuba.sk/docs//doc/casopis_Vedecke_prace/SN/Hrdinova_Sakal.pdf>, [Citované
2.3.2013].
313. <http://www.youtube.com/results?search_query=Islandsk%C3%A1+pokojn%C3%A1+revoluce++vzor+pro+v%C5%A1echny+svobodn%C3%A9+lidi+sv%C4%9Bta+&oq=Islandsk%C3%A1+pok
ojn%C3%A1+revoluce++vzor+pro+v%C5%A1echny+svobodn%C3%A9+lidi+sv%C4%9Bta+&gs_l=youtube.12...10616.1
0616.0.11676.1.1.0.0.0.0.90.90.1.1.0...0.0.FaEuK7YhYbs >, [Citované 2.3.2013].
314. <http://www.youtube.com/watch?v=oGgo7YG-ivI >, [Citované 2.3.2013].
315. <http://www.youtube.com/watch?v=bdFNQUEQG3k >, [Citované 2.3.2013].
316. <http://www.svetvnakupnimkosiku.cz/napsali-o-nas-3/163-ct-24-nejznamejsi-odevni-firmy-majiproblem/ >, [Citované 2.3.2013].
317. <http://www.ceskatelevize.cz/porady/10247864775-pribehy-z-afriky/208452801380006-kavovaspravedlnost/, [Citované 2.3.2013].
318. <http://www.ceskatelevize.cz/ct24/ekonomika/121499-miliardovy-bananovy-byznys-skryvautrpeni-armady-delniku/?lang=sk, [Citované 2.3.2013].
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
89
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
319. <http://www.youtube.com/watch?v=L9mWQMwSbI0&feature=related;lang=sk>, [Citované
2.3.2013].
320. <http://www.antimeloun.cz/?p=2662>, [Citované 2.3.2013].
321. <http://mladez.sk/2012/06/28/konferencia-rio20-hovorila-o-buducnosti-ktoru-chceme/?lang=sk>,
[Citované 2.3.2013].
322. <http://www.youtube.com/embed/BsQmdwgnxWA?feature=player_embedded>, [Citované
2.3.2013].
323. <http://www.youtube.com/watch?v=bJY-IyJ4SAc;lang=sk>, [Citované 2.3.2013].
324. <http://blog.etrend.sk/jan-kosturiak/2012/08/22/draha-smrt/>, [Citované 2.3.2013].
325. <http://www.google.sk/#hl=sk&sclient=psyab&q=prep%C3%BA%C5%A1%C5%A5anie+na+slovensku%2C+september+2012&oq=prep%C
3%BA%C5%A1%C5%A5anie+na+slovensku%2C+september+2012&gs_l=serp.3...9776.15064.2
.15422.16.16.0.0.0.0.390.2012.5j10j0j1.16.0...0.0...1c.78xvCk0M034&pbx=1&bav=on.2,or.r_gc.r_
pw.r_qf.&fp=c4131d045dd8a889&biw=1920&bih=1083>, [Citované 2.3.2013].
326. <http://www.youtube.com/watch?v=Wm6wj2EP2T4;lang=sk>, [Citované 2.3.2013].
327. <http://www.youtube.com/watch?v=YopWk7mpZIE&feature=related;lang=sk>, [Citované
2.3.2013].
328. <http://www.youtube.com/watch?v=vsWANfoMnog;lang=sk>, [Citované 2.3.2013].
329. <http://www.youtube.com/watch?v=_b_VOoBWAqw&feature=related>, [Citované 2.3.2013].
330. <http://www.youtube.com/watch?v=p3CKWGpuqu4&feature=related>,[Citované 2.3.2013].
331. <http://www.youtube.com/watch?v=eZd2UHxhN9s>, [Citované 2.3.2013].
332. <http://www.youtube.com/watch?v=SmsnkuCIGz0&feature=related;lang=sk>, [Citované
2.3.2013].
333. <http://www.youtube.com/watch?v=N52lK2xV2kE&feature=related;lang=sk>,[Citované 2.3.2013].
334. <http://www.youtube.com/watch?v=KsfyOHxYeJU&feature=related;lang=sk>, [Citované
2.3.2013].
335. <http://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value/ar/1>, [Citované 2.3.2013].
336. <http://www.people.su/youtube_video-majjkl-porter-sozdanie-obshhikh-cennostejj-creatingshared-value >, [Citované 2.3.2013].
337. <http://www.cma.cz/Upload/Documents/aktuality/diskuse%20k%20HBR11-Porter.pdf>,
338. [Citované 2.3.2013].
339. <http://www.cma.cz/Upload/Documents/aktuality/HBR11-Porter.pdf>, [Citované 2.3.2013].
340. <http://www.bivs.cz/novinky/novinky/pednaka-qnovy-model-podnikani-jaky-a-proq>, [Citované
2.3.2013].
341. <http://www.stv.sk/online/archiv/spravy-stv#1749>, [Citované 2.3.2013].
342. <http://www.netsocan.cz/socan/num07812/stemond.html?lang=sk>, [Citované 2.3.2013].
343. <http://sk.wikipedia.org/wiki/Mercosur>, [Citované 2.3.2013].
344. <http://www.youtube.com/watch?v=ozR3Rpuwi-o>, [Citované 2.3.2013].
345. <http://www.youtube.com/watch?v=wXwM_1gtrmE>, [Citované 2.3.2013].
346. <http://www.youtube.com/watch?v=gaWy0WJLGwg;lang=sk>,
347. [Citované 2.3.2013].
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
90
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
348. <http://www.stv.sk/online/archiv/spravy-stv?date=2012-10-07&id=50559#863>, [Citované
2.3.2013].
349. <http://www.stv.sk/online/archiv/spravy-stv?date=2012-10-08&id=50580#1918>, [Citované
2.3.2013].
350. <http://www.youtube.com/watch?v=PMx5VTR_heM;lang=sk>, [Citované 2.3.2013].
351. <http://www.youtube.com/watch?v=DOGQWk4M13U>, [Citované 2.3.2013].
352. <http://www.google.sk/?lang=sk#hl=sk&tbo=d&sclient=psyab&q=david+schweickart+after+capitalism&oq=David+Schwe&gs_l=hp.1.1.0j0i30l2j0i10i30.407.4
07.1.4046.1.1.0.0.0.0.96.176.2.2.0...0.0...1c.1._4bKahKOqFE&pbx=1&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_q
f.&fp=94030904cc9bfc94&bpcl=38897761&biw=1088&bih=1056>, [Citované 2.3.2013].
353. <https://utopia.sk/liferay/web/guest/clanok//journal_content/56_INSTANCE_7Oj3/10860/84782 >,
[Citované 2.3.2013].
354. <http://www.youtube.com/watch?v=sZPj-cz-iUI>, [Citované 2.3.2013].
355. <http://www.youtube.com/watch?v=p8jR1oh3ow4>, [Citované 2.3.2013].
356. <http://www.youtube.com/watch?v=hc6-HUa5x94>, [Citované 2.3.2013].
357. <http://www.youtube.com/watch?v=s5REWrBznZ>, [Citované 2.3.2013].
358. <http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0681:FIN:SK:PDF
359. [Citované 2.3.2013].
360. <http://www.perspektivykvality.cz/k-hlavnimu-tematu/zzz.html>, [Citované 2.3.2013].
361. <http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2012:181:0014:0020:SK:PDF>,
362. [Citované 2.3.2013].
363. <https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:V7qLs8HsVpcJ:www.employment.gov.sk/spravao-vytvarani-pomienok-pre-szp-naslovensku.pdf+%C3%9Aspe%C5%A1nos%C5%A5+Slovenska+vo+vytv%C3%A1ran%C3%AD+
podmienok+SZP&hl=sk&gl=sk&pid=bl&srcid=ADGEESjtE99YBSXuIeCWJHUFwl4kAv0YRtBM1v
vK8UkMo_DSCyvzHdjyA9tia04FL4bntOIVQQ-ag8aOeI1OBKZcR-fHeYx6StGXSFpuemZTowfbFZxBiebQPdgEDZj85JICahFq3HA&sig=AHIEtbQeaC7UvkUuMXhbi5uS8mo
G7B_AoA) >, [Citované 2.3.2013].
364. http://www.google.sk/#hl=sk&output=search&sclient=psyab&q=udr%C5%BEate%C4%BEn%C3%A9+spolo%C4%8Densky+zodpovedn%C3%A9+podnika
nie&oq=udr%C5%BEate%C4%BEn%C3%A9+spolo%C4%8Densky+zodpovedn%C3%A9+podni
kanie&gs_l=hp.3...2801.22694.0.23048.50.42.3.5.5.4.659.4259.37j1j0j3j0j1.42.0...0.0...1c.VN_k3
qRTXi0&pbx=1&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_qf.&fp=2ca2be5b862e3743&biw=1920&bih=1083>,
[Citované 2.3.2013].
365. <http://www.portalvs.sk/sk/prehlad-projektov/6838>, [Citované 2.3.2013].
366. <http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2012:229:0077:0084:SK:PDF>,
367. [Citované 2.3.2013].
368. <http://www.relay-of-life.org/cz/chapter.html>, [Citované 2.3.2013].
369. <http://www.scss.sk/eommlspj>, [Citované 2.3.2013].
370. <http://www.mtf.stuba.sk/docs/internetovy_casopis/2006/3/hatiar.pdf>, [Citované 2.3.2013].
371. <http://www.scss.sk/index.php?categoryid=15&p13_sectionid=2 >, [Citované 2.3.2013].
372. <http://www.scss.sk/index.php?categoryid=1&p2_articleid=14>, [Citované 2.3.2013].
373. <http://www.portalvs.sk/sk/prehlad-projektov/6838 >, [Citované 2.3.2013].
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
91
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
374. <https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dGpGQ1EtQk1ld1ltM2xfa0VucTVPRk
E6MQ>, [Citované 2.3.2013].
375. <https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dC0yUER3cHpXbmQ5bG8yUndKYVV
yaHc6MQ#gid=0 >, [Citované 2.3.2013].
376. <http://www.marketingovenoviny.cz/index.php3?Action=View&ARTICLE_ID=9246>,[Citované
2.3.2013].
377. <http://www.npj.cz/narodni-cena-cr-za-spolecenskou-odpovednost-organizaci/>,[Citované
2.3.2013].
378. <http://www.prezident.sk/?spravy-tlacoveho-oddelenia&news_id=10051>,[Citované 2.3.2013].
379. <http://www.prezident.sk/swift_data/scripts/news_list/news_big_video.php?news_id=16099&lang
uage=sk>, [Citované 2.3.2013].
380. <http://www.mojevideo.sk/video/1453a/dievca_ktore_umlcalo_svet_na_sest_minut.html?lang=sk
>, [Citované 2.3.2013].
381. <http://www.jozefpriesol.sk/domain/integrovanysystem/files/prispevok-on-line-i..pdf>, [Citované
2.3.2013].
382. < http://www.jjj.ic.cz/subory/IMS_skripta.pdf >, [Citované 2.3.2013].
383. <http://www.babyglance.ru/articles/docs/bio.68.full.small.pdf>, [Citované 12.3.2013].
384. <http://www.dv-reclama.ru/others/analytics/research/detail.php?ELEMENT_ID=4457>, [Citované
12.3.2013].
385. < http://www.youtube.com/watch?v=mjZmH11MOdg >, [Citované 14.3.2013].
386. <http://fsi.uniza.sk/kkm/old/publikacie/mie/mie_13.pdf>, [Citované 14.3.2013].
387. <http://www.pulib.sk/elpub2/FM/Kotulic10/pdf_doc/11.pdf>, [Citované 14.3.2013].
388. <http://www.rpicpo.sk/portal/?c=12&id=10>, [Citované 14.3.2013].
389. <http://www.daqq.eu/download/skola/P1%20Vyznam%20MSP.ppt>, [Citované 14.3.2013].
390. <http://www.logistickymonitor.sk/en/images/prispevky/podniky-novej-ekonomike.pdf>, [Citované
14.3.2013].
391. <http://www.spolecenskaodpovednostfirem.cz/products/kniha-spolecenska-odpovednost-firemeticke-podnikani-a-socialni-odpovednost-v-praxi/>, [Citované 19.3.2013].
Adresa a kontaktné údaje autorov
Ing. Gabriela Hrdinová, PhD.
Ústav priemyselného inžinierstva a manažmentu
Materiálovotechnologická fakulta STU
Paulínska 16
917 24 Trnava
E-mail:
gabriela.hrdinová@stuba.sk
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
92
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Vznik Univerzitného inkubátora mesta Poprad
The Establishment of the University incubator of Poprad city
Lucia Hudáková
Charakteristika inkubátora
Dňa 7.11.2013 podpisom Memoranda o spolupráci medzi mestom Poprad, Ekonomickou fakultou
Univerzity Mateja Bela a Taliansko-slovenskou obchodnou komorou, vznikol Univerzitný inkubátor
mesta Poprad. V ten istý deň podpísali Prístupovú listinu memoranda aj dva podniky sídliace
v priemyselnom parku v Poprade, spoločnosti Pasell Slovakia, s.r.o. a Immergas Europe s.r.o.
Podpis Memoranda o spolupráci dňa 7.11.2013
Mesto Poprad, EF UMB a Taliansko-Slovenská Obchodná Komora budú spolupracovať ako
samostatné subjekty. Možnosť zapojiť sa do spolupráce je otvorená pre všetky organizácie, ktoré o ňu
prejavia záujem a to podpisom na „Prístupovú listinu memoranda“. Cieľom spolupráce je vzájomná
podpora pri zabezpečovaní udržateľného inovačného rozvoja podnikateľského prostredia a uplatnenia
absolventov vysokých škôl v meste Poprad.
Študenti Univerzity Mateja Bela sa budú podieľať na inovačnom rozvoji organizácií formou
riešenia záverečných prác, stáží alebo vo forme pracovno-právnych vzťahov. Taliansko-Slovenská
obchodná komora a organizácie pristupujúce k memorandu poskytnú podnety na riešenie problémov
a umožnia riešiť vybrané zadania v podmienkach ich organizácií. Koordinačným miestom
univerzitného inkubátora je Inštitút manažérskych systémov Ekonomickej fakulty Univerzity Mateja
Bela v Poprade, ktoré zabezpečí komunikáciu medzi zainteresovanými organizáciami a to vždy podľa
konkrétneho projektu konkrétnej zainteresovanej organizácie.
Riaditeľ Univerzitného inkubátora mesta Poprad
Riaditeľom Univerzitného inkubátora je doc. Ing. Ján Závadský, PhD. a jeho úlohy
a zodpovednosti sú:






návrh riešenia dopytov podnikov zapísaných na Prístupovej listine
memoranda
výber študentov na riešenie dopytov
výber projektových manažérov inkubátora
kontrola riešení realizovaných študentmi v rámci dopytov podnikov
komunikácia medzi stranami podpisujúcimi Memorandum o spolupráci
zastupovanie vedenia Ekonomickej fakulty pri rokovaniach o činnosti
inkubátora s tretími stranami
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
93
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Projektový manažér inkubátora
Projektovým manažérom je Ing. Lucia Hudáková a jej úlohou je:






prijímanie dopytov zo strany podnikov
príprava projektových plánov riešenia dopytov
kontrola študentov realizujúcich dopyty podnikov
administrácia projektov a príprava záverečných správ
komunikácia výsledkov projektov medzi zainteresovanými stranami
podpora činnosti inkubátora zo štrukturálnych fondov Európskej únie
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
94
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Pokyny pre autorov príspevkov
Názov príspevku (Arial 14, bold)
The topic of article in English (Arial 12,normal, kurzíva)
Meno a priezvisko autora (Arial 12, bold)
Abstract (Arial 10, bold)
The text of abstract (up to 10 lines – Arial 10, normal)
Key Words (Arial 10, bold)
Key words (Arial 10, normal)
Abstrakt (Arial 10, bold)
Text abstraktu (5 až 10 riadkov – Arial 10, normal)
Kľúčové slová (Arial 10, bold)
Kľúčové slová (Arial 10, normal)
JEL Classification: (Arial 10, bold) H10 (Arial 10, normal)
http://www.aeaweb.org/journal/jel_class_system.php
Úvod (Arial 12, bold)
Text (Arial 10, normal, odsadenie prvého riadku 0,75 cm, riadkovanie jednoduché, medzera pred
a za riadkovaním odseku 3 pt)
Obrázok 1: Model obsahu procesného manažmentu (Arial 10, normal)
Prameň: Závadský, 2005, s. 13. / Vlastné spracovanie / Vlastné spracovanie podľa Závadský, 2005, s.
13. (Arial 10, normal). Obrázky vypracovať v editore MS Word alebo vkladať vo formáte jpg alebo png
priamo do textu príspevku.
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
95
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
1. Kapitola (Arial 12, bold)
Text (Arial 10, normal, odsadenie prvého riadku 0,75 cm, riadkovanie jednoduché, medzera pred
riadkovaním 3 pt, za 0 pt)
TC = FC + VC
(1)
Vzorce sa uvádzajú štandardným spôsobom, text vzorca, ak je vypracovaný v inom editore, môže
byť napísaný iným typom písma ako je Arial 10 normal. Vzorce sa číslujú na pravej strane riadku
v okrúhlych zátvorkách.
1.1 Podkapitola (Arial 10, bold)
Text (Arial 10, normal, odsadenie prvého riadku 0,75 cm, riadkovanie jednoduché, medzera pred
riadkovaním 3 pt, za 0 pt)
Tabuľka 2: Názov tabuľky(Arial 10, normal)
Prameň: Dagrovič, 2005, s. 13. / Vlastné spracovanie / Vlastné spracovanie podľa Dagrovič, 2005, s.
13. (Arial 10, normal).
Číslovanie:
Každý proces pozostáva z takej množiny činností, kde každá činnosť vyvoláva spotrebu zdrojov
(r  K; w  L), kde r je cena kapitálu a w je cena práce.
2. Každá činnosť v podniku, ktorá vyvoláva spotrebu zdrojov (K, L), je súčasťou hlavného alebo
podporného procesu.
3. Každú činnosť daného podnikového procesu je možné časovo ohodnotiť aspoň v intervalovom
vyjadrení (stredná hodnota a odchýlka; minimálna, stredná a maximálna hodnota)
Text (Arial 10, normal, odsadenie prvého riadku 0,75 cm, riadkovanie jednoduché, medzera pred
riadkovaním 3 pt, za 0 pt)
1.
Odrážky:

Každý proces pozostáva z takej množiny činností, kde každá činnosť vyvoláva spotrebu zdrojov
(r  K; w  L), kde r je cena kapitálu a w je cena práce.

Každá činnosť v podniku, ktorá vyvoláva spotrebu zdrojov (K, L), je súčasťou hlavného alebo
podporného procesu.

Každú činnosť daného podnikového procesu je možné časovo ohodnotiť aspoň v intervalovom
vyjadrení (stredná hodnota a odchýlka; minimálna, stredná a maximálna hodnota)
Text (Arial 10, normal, odsadenie prvého riadku 0,75 cm, riadkovanie jednoduché, medzera pred
riadkovaním 3 pt, za 0 pt)
Záver (Arial 12, bold)
Text (Arial 10, normal, odsadenie prvého riadku 0,75 cm, riadkovanie jednoduché, medzera pred
riadkovaním 3 pt, za 0 pt)
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
96
Výkonnosť podniku – Ročník III – 2013 – č. 2
Zoznam použitej literatúry (Arial 12, bold)
POWER, B. 2007. Michael Hammer´s Process and Enterprise Maturity Model. [online]. Dostupné
na
internete:
http://www.bptrends.com/publicationfiles/07-07-ART-HammersPEMM-Powerfinal1.pdf
5. PRNO, I. 2003. Metodika analýzy a syntézy systémov. Turany : P+M, 2003. 204 s. ISBN 80968742-3-3.
6. RECKER, J. ROSEMANN, M. INDULSKA, M. GREEN, P. 2009. Business Process Modeling –
A Comparative Analysis. In Journal of the Association for Information Systems, roč. 10, 2009,
ISSN 1536-9323, č. 4, s. 333 – 363.
Text (Arial 10, normal, odsadenie prvého riadku 0,75 cm, riadkovanie jednoduché, medzera pred
riadkovaním 3 pt, za 0 pt)
4.
Adresa a kontaktné údaje autora/ov (Arial 12, bold)
prof. Ing. Veronika Planá, PhD.
Názov organizácie
Adresa
PSČ Mesto
Tel.: +421-XX-XXXXXXXX
E-mail: [email protected]
(Arial 10, normal)
Pokyny pre prispievateľov
Okraje dokumentu
2,5 cm z každej strany
Jazyk
Slovenský, Český, Anglický, Ruský
Adresa pre zasielanie príspevkov
[email protected]
Vzor príspevku nájdete na:
www.vusem.sk
Vedecký redaktor posúdi predložené texty z hľadiska obsahového zamerania a rozhodne
o predložení príspevku na schválenie dvom nezávislým recenzentom. Zaslaním dáva autor súhlas na
jeho publikovanie v rámci tohto vedeckého časopisu. Autor prehlasuje, že text je pôvodný a má
k nemu plné autorské právo, vrátane oprávnení s ním disponovať. Redakcia si vyhradzuje právo
výberu fotodokumentácie k jednotlivým príspevkom. Text príspevku musí byť napísaný v textovom
editore MS Word. Citácie sa upravujú podľa ISO 690 a musia mať všetky náležitosti. Za presnosť
údajov o použitej literatúre zodpovedá autor. Zoznam literatúry sa uvádza na konci článku a usporiada
sa podľa abecedy. Obrázky, grafy a tabuľky sa číslujú poradovým číslom priebežne. Matematické
výrazy a vzorce majú byť napísané zreteľne a podľa zaužívaných zvyklostí. Rozsah príspevku je 10 až
15 normostrán (1800 znakov na stranu).
Výskumný ústav ekonomiky a manažmentu
97
Download

2/2013 - vusem