MEVZUAT
Kamu İdareleri
İçin Stratejik Plan
Hazırlama Prosedürü
Erkan KARAARSLAN
MEVZUAT
Kamu İdareleri İçin
Stratejik Plan
Hazırlama Prosedürü
Erkan KARAARSLAN
[email protected]
www.erkankaraarslan.org
GİRİŞ
Kamu kesiminin mali ve idari sorunları dikkate
alındığında kamu idarelerinin faaliyetlerini planlı bir şekilde yerine getirmeleri giderek önem kazanmaktadır. Kamu
yönetimi ve kamu mali yönetimi reformları çerçevesinde,
makro düzeyde bütçe hazırlama ve uygulama sürecinde
mali disiplini sağlamak, kaynakları stratejik önceliklere göre
dağıtmak, bu kaynakların etkin kullanılıp kullanılmadığını
izlemek ve bunun üzerine kurulu bir hesap verme sorumluluğu geliştirmek temel başlıklar olarak ortaya çıkmıştır.
Kamu idarelerinin planlı hizmet sunumu, politika
geliştirme, belirlenen politikaları somut iş programlarına
ve bütçelere dayandırma ile uygulamayı etkili bir şekildeizleme ve değerlendirmelerini sağlamaya yönelik olarak
“stratejik planlama” temel bir araç olarak benimsenmiştir. Stratejik planlama; bir yandan kamu mali yönetimine
etkinlik kazandırırken, diğer yandan kurumsal kültür ve
kimliğin gelişimine ve güçlendirilmesine destek olacaktır.
Ulusal düzeydeki kalkınma planları ve stratejiler
çerçevesinde kamu idarelerince hazırlanacak olan stratejik planlar; programlar, sektörel ana planlar, bölgesel
planlar ve il gelişim planları ile birlikte genel olarak planlama ve uygulama sürecinin etkinliğini artıracak ve kaynakların rasyonel kullanımına katkıda bulunacaktır.
Ülke ve kurum düzeyinde strateji yönetiminin görünümü aşağıdaki gibidir.
Ülke ve Kurum Düzeyinde Strateji Yönetimi
Kalkınma Planı
Bölgesel Planlar
Ulusal
Planlama / Uygulama
İzleme / Denetleme
Sektörel/Tematik
Stratejiler
İl Planları
66
Kuruluş Düzeyinde
Stratejik Planlama
Uygulama / İzleme
Denetleme
Orta Vadeli
Program
Orta Vadeli
Mali Plan
Performans
Esaslı Bütçe
Aylık; Bilim, Haber, Yorum ve Aktüalite Dergisi
MEVZUAT
5018 sayılı Kanunla getirilen stratejik yönetim anlayışında kamu idarelerinde planlamadan faaliyet rapo-
runa kadar tüm süreçler arasında hukuki ve fiili etkin bir
ilişki kurulmuştur. Bu ilişkinin görünümü aşağıdaki gibidir;
5018 Sayılı Kanun - Genel Görünüm
STRATEJİKPLÂN
PERFORMANSPROGRAMI
BÜTÇE
• Misyon
• Vizyon
• Stratejik amaçlar
• Stratejik hedefler
• Öncelikler
• Performans hedefleri
• Faaliyet/projeler
• Kaynak ihtiyacı
• Performans göstergeleri
• Harcama birimleri
• Kaynak tahsisi
• Temel performans
göstergeleri
İdarenin neye ulaşacağını gösterir
Hedefe nasıl ulaşılacağını gösterir
Hedefe ulaşmanın maliyetini gösterir
UYGULAMA
FAALİYETRAPORLARI
CEVAPVERMESORUMLULUĞU
• Faaliyet/proje sonuçları
• Performans göstergeleri
hedef ve gerçekleşmeleri
• Hedeften sapma ve nedenleri
• Öneriler
Hiyerarşik üstlere, Sayıştay'a, TBMM ne ve kamuoyuna hesap
vermeyi ifade eder.
Hedeflere ulaşma derecesini, hedeften
sapma nedenlerini gösterir
Her türlü kamu kaynağının elde edilmesi, kullanılması ve sonuçlarına
ilişkin bilgilerin doğru ve zamanında kamuoyuna duyrulmasıdır.
ŞEFFAKLIK
Bu çalışmada amaç, iyi bir stratejik yönetimin başlangıcını oluşturan stratejik plandan başlamak kaydıyla,
tüm stratejik yönetim unsurlarının etkili ve amaca uygun
bir şekilde hazırlanması ve uygulanması için yapılması
gereken çalışmaları belirlemek ve gerekli dokümanları
hazırlamak için bir proje döngüsü yaklaşımı içinde projenin adımlarını detaylı bir şekilde ortaya koymaktır. Böylece stratejik planlamaya ilişkin her bir adımın detaylarını
içeren bir prosedürde oluşturulmuş olacaktır. Bu prosedür
aynı zamanda stratejik yönetime ilişkin bir eğitim dokümanı niteliğindedir.
STRATEJİKPLANPROSEDÜRÜ
A. StratejikPlanHazırlık
ÇalışmalarınınYapılması
A1. Stratejikplanlamagenelgesinin
yayımlanması
Stratejik plan hazırlık çalışmalarının temelini, plan
Mart 2014 • Yıl: 14 • Sayı: 162
çalışmalarının sahiplenilmesi oluşturmaktadır. Stratejik
plan hazırlık çalışmaları başlığı altında yer alan 4 başlıkta da temelde amaç planın sahiplenmesini sağlamaktır.
"Stratejik planlamanın başarısı ancak kuruluşun tüm çalışanlarının planı sahiplenmesi ile mümkündür. Stratejik
planlama kuruluş içinde belirli bir birimin ya da grubun
işi olarak görülmemeli"Stratejik
dir..."
Plan yapmak ve
kuruluşu bu plan doğrultusunda yönetmek
kuruluş
yönetiminin
ana işlevlerindendir. Bu
nedenle, üst yönetimin
desteği ve yönlendirmesi, stratejik planlamanın vazgeçilmez
koşuludur. Üst yönetim,
stratejik plan yaklaşımını benimsediğini ku-
planlamanın
başarısı ancak
kuruluşun tüm
çalışanlarının
planı sahiplenmesi
ile mümkündür.
Stratejik planlama
kuruluş içinde
belirli bir birimin ya
da grubun işi olarak
görülmemelidir..."
67
MEVZUAT
ruluş çalışanları ile paylaşmalı ve kurumsal sahiplenmeyi
sağlamalıdır.
Bu sahiplenmenin somut görünümü, üst yönetimce yayımlanan ve sahiplenmeyi de vurgulayan bir genelgedir. Genelgede, amaç, çalışma grubu, çalışma takvimi
gibi bu prosedürde yer alan pek çok unsurun yer almasında fayda bulunmaktadır.
A2. Stratejikplanlamaekibininvealtçalışma
gruplarınınoluşturulması
Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır. Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak
her kademede çalışanların katılımını gerektirir.
Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve
üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.
Stratejik planlama sürecinde koordinatör birim mali
hizmetler birimidir. Koordinatör birimin görevi stratejik
planı hazırlamak değil, plan
çalışmalarını koordine etmektir.
Stratejik planlama çalışmalarınada; toplantıların organizasyonu,
kuruluş içi ve dışı iletişimin sağlanması
ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri
koordinatör birim tarafından sağlanır.
Danışmanlık hizmet alımı, eğitim hizmet alımı bu alımların organizasyonu
ve bu firmalarla ilişkilerin kurulması
da koordinatör birime ait bir işlemdir.
Kuruluşun üst yöneticisi kuruluşta stratejik planlama çalışmalarının
başladığını bir iç genelge ile duyuracağını yukarıda belirtmiştik.
Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her aşamada
desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir. Kuruluşun
misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi çalışmalarına katılmalıdır. Üst
yönetici stratejik planlama ekibinin
başkanlığını da yürütebilir.
Stratejik planlama ekibinin
68
başkanı üst yönetici tarafından üst düzey yöneticiler
arasından seçilir. Ekip başkanı, ekibin oluşturulması, çalışmaların planlanması, ekip içi görevlendirmelerin yapılması, ekip üyelerinin motivasyonu ile ekip ve yönetim arasında eşgüdümün sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol
üstlenecek olan planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda
kurulması, çalışmaların başarısı için kritik öneme sahiptir.
Stratejik planlama ekibi oluşturulurken üyelerin bireysel
özelliklerinin yanı sıra oluşacak grubun niteliği de göz önünde bulundurulmalıdır.
Birstratejikplanlamaekibiüyesi;
Grubun oluşturacağı değer
ve ilkeleri benimseyebilme, grupla
uyumlu çalışabilme niteliklerine sahip olmalıdır,
Görev yaptığı birimi temsil
edebilmelidir,
Stratejik planlama çalışmalarına yeterli zamanı ayırabilmelidir,
Çalışmalara katkıda bulunacak bilgi ve birikime sahip olmalıdır,
Stratejik
planlamanın bütün
aşamalarında önemli
rol üstlenecek olan
planlama ekibinin
amaca uygun bir yapıda
kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik
öneme sahiptir.
Stratejik planlama
ekibi oluşturulurken
üyelerin bireysel
özelliklerinin yanı
sıra oluşacak grubun
niteliği de göz önünde
bulundurulmalıdır.
Çalışmalara gönüllü olarak
katılmalıdır.
Stratejikplanlamaekibinde;
Kuruluşun ana hizmet birimleri yeterince temsil edilmelidir,
Farklı kademelerdeki yöneticiler bulunmalıdır,
Farklı uzmanlık alanlarına
sahip kişiler yer almalıdır,
Çalışma süresince üyeler
değiştirilmemelidir.
Stratejik planlama ekibi üye
sayısının, birlikte karar üretmeyi imkansız hale getirecek kadar çok olmaması, farklı fikir ve birimlerin temsiline
izin vermeyecek kadar da az olmaması gereklidir. Üye sayısı kuruluştan
Aylık; Bilim, Haber, Yorum ve Aktüalite Dergisi
MEVZUAT
kuruluşa farklılık gösterebilmekle birlikte, genellikle 8-16
arasında belirlenmelidir.
Ekip lideri belirlenmeli ve ekip lideri ile danışman
arasında kuvvetli bir iletişim ağı oluşturulmalıdır. Ekip haftada en az 2 kez toplanmalıdır.
A3. Stratejik planlamadaki metodolojinin üst
yönetimlepaylaşılması
Stratejik planlama doğrudan üst yönetimin yönetim anlayışıyla bütünlük içerir. Bu nedenle stratejik
planlama modelin üzerinde yönetimle mutabık kalınması
gerekir. Bu çerçevede planlama modelinin üst yönetimle
paylaşılması ve mutabık kalınması gerekmektedir.
A4. Stratejik planlama eğitim dokümanlarının
oluşturulupidareylepaylaşılması
İyi bir stratejik planlama için, bu konudaki kurumsal kapasitenin artırılması gerekmektedir. Kurumsal kapasitenin artırılması için eğitimler, toplantılar, dokümanlar
gibi tüm argümanların devreye alınması gerekmektedir.
Bu çerçevede gerek kurumsal kapasitenin artırılması gerekse dil birliğinin sağlanması amacıyla idareye eğitim
dokümanları sunulması gerekmektedir.
B. PlanlamaTakvimininOluşturulması
Stratejik planlama zaman alıcı bir süreçtir. Planın
öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar belirlenmeli, bu aşamaların hangi tarihlerde sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde ortaya konulmalıdır.
Bu prosedürün ekinde örnek bir çalışma programı yer
almaktadır.
Mahalli idarelerde stratejik
planların, üst yönetici değişmiş olup
olmadığından bağımsız, seçimi izleyen
6 ay içinde bir plan hazırlaması
gerekmektedir. Söz konusu stratejik
planlar meclisin ekim ayı toplantısında
görüşülmelidir. Ayrıca stratejik planın,
performans programı ve bütçeyle
bütünleşik olarak hazırlanması
gerekmektedir.
Stratejik Planlama Süreci
•
•
•
•
PlanveProgramlar
SWOTAnalizi
PiyasaAnalizi
HedefKitle/İlgiliTaraflarınBelirlenmesi
• Kuruluşunvaroluşgerekçesi
• Temelİlkeler
• Arzuedilengelecek
DURUMANALİZİ
NEREDEYİZ
MİSYONVEİLKELER
VİZYON
• Ortavadedeulaşılacakamaçlar
• Spesifik,somutveölçülebilirhedefler
STRATEJİKAMAÇLARVEHEDEFLER
• Amaçvehedeflereulaşmayöntemleri
• Detaylıişplanları
• Maliyetlendirme
FAALİYETLERVEPROJELER
• Ölçmeyöntemlerininbelirlenmesi
• Performansgöstergeleri
• Raporlama
• Karşılaştırma
• Geribesleme
Mart 2014 • Yıl: 14 • Sayı: 162
PERFORMANSÖLÇÜMÜ
İZLEMEVEDEĞERLENDİRME
NEREYEULAŞMAK
İSTİYORUZ?
GİTMEK
İSTEDİĞİMİZYERE
NASILULAŞABİLİRİZ?
BAŞARIMIZINASIL
TAKİPEDERVE
DEĞERLENDİRİRİZ?
69
MEVZUAT
Mahalli idarelerde stratejik planların, üst yönetici değişmiş olup olmadığından bağımsız, seçimi izleyen 6 ay içinde bir plan hazırlaması gerekmektedir. Söz konusu stratejik
planlar meclisin ekim ayı toplantısında görüşülmelidir. Ayrıca
stratejik planın, performans programı ve bütçeyle bütünleşik
olarak hazırlanması gerekmektedir.
C. StratejikYönetimKonuluBir
EğitimYapılması
Gerek sahiplenme, gerekse kurumsal kapasite artırımı amacıyla öncelikle tüm kurumu kapsayan bir geniş
stratejik yönetim eğitimi düzenlenmelidir.
Bu prosedür ekinde örnek bir
eğitim sunumu yer almaktadır.
Stratejik yönetim eğitimi öncelikle 6 saat olarak planlanmalı ve stratejik
yönetim ana başlığı altında, stratejik
planlama, performans programı, bütçe
ve faaliyet raporu konuları ele alınmalıdır.
Bu genel eğitimi takip eden dönemde daha alt gruplar bazında pek
çok detay eğitim planlanıp uygulanabilir.
5.2.2. Aday Memurların Asalet Tasdik İşlemlerini
Yapmak
5.2.3.Aile Durum Belgesi Doldurulması
5.2.3.1. Memur personel
5.2.3.2.Sözleşmeli personel
5.2.3.3.İşçi personel
5.2.4. Memur Disiplin İşlemlerini Yürütmek
Stratejik yönetimin
unsurlarından, bütçe ve
performans programının
bütünleştirilmesi
durumunda planın
kurumun tamamını ve tüm
faaliyetlerini kavraması
daha hayati bir alacaktır.
Tüm faaliyetleri ve tüm
adımları kavramak ve
tüm faaliyetleri bir amaca
hizmet eder biçimde
ortaya koymak için iyi
bir süreç dizinine ihtiyaç
bulunmaktadır.
D. KurumunSüreçDizinlerinin
Oluşturulması
İyi bir stratejik plan hazırlanması, için kurumun
tüm faaliyetlerin belirlenmesi ve bu faaliyetlerin süreç
şeklinde dizinin oluşturularak süreç dizininden bir değer
zinciri oluşturmaktan geçmektedir.
5.2.4.1. Uyarma ve Kınama Cezalarıyla İlgili İşlemleri
Yapmak
5.2.4.2. Aylıktan Kesme
Cezasıyla İlgili İşlemleri Yapmak
5.2.4.3. Kademe İlerlemesinin Durdurulması Cezasıyla
İlgili İşlemleri Yapmak
5.2.4.4. Devlet Memurluğundan Çıkarma Cezasıyla
İlgili İşlemleri Yapmak
5.2.5. İşçi Disiplin İşlemlerini Yapmak
5.2.6. Emeklilik İşlemleri
5.2.6.1. Memur emeklilik işlemi yürütmek
5.2.6.2. İşçi emeklilik işlemi yürütmek
Stratejik yönetimin unsurlarından, bütçe ve performans programının bütünleştirilmesi durumunda planın kurumun tamamını ve tüm faaliyetlerini kavraması daha hayati
bir alacaktır. Tüm faaliyetleri ve tüm adımları kavramak ve
tüm faaliyetleri bir amaca hizmet eder biçimde ortaya koymak için iyi bir süreç dizinine ihtiyaç bulunmaktadır.
Süreç dizini aşağıdaki gibi gruplanabilir.
5.2.PersonelÖzlükİşlemleriniYürütmek
5.2.1. Memurların Kademe, Derece ve Kıdem
Değişikliklerini Yapmak
70
Aylık; Bilim, Haber, Yorum ve Aktüalite Dergisi
MEVZUAT
E1. İlgili tüm (iç ve dış) mevzuatın ortaya
konulması
üzere üst ölçekli ulusal dokümanlara bağlı olması hem
mevzuatında hem de literatürde sıklıkla bahse konu edilen bir vakıadır. Bu nedenle stratejik planlar hazırlanırken
aşağıda anılan ulusal dokümanların stratejik plana ne ölçüde yansıdığı tablolarla ortaya konulmalıdır.
Planın tüm kurum faaliyetlerini kavraması ve faaliyet olarak ortaya konulan hususların sağlamasının yapılması için etkili bir mevzuat analizine ihtiyaç bulunmaktadır.
Bu tabloların yapılmasını teminen de bahse konu
aşağıdaki dokümanların hazırlanacak idare planıyla ilişkili olabilecek kısımlarının raporlanması gerekmektedir.
E. MevzuatAnalizininYapılması
Bu aşamada kuruluşun
mevzuattan kaynaklanan yükümlülüklerinin tespiti yapılır. Kuruluşa
görev ve sorumluluklar yükleyen,
kuruluşun faaliyet alanını düzenleyen mevzuat gözden geçirilerek
yasal yükümlülükler listesi oluşturulur. Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizinin çıktıları daha sonraki aşamada kuruluşun faaliyet
alanlarının belirlenmesine, süreç
ve faaliyetlerinin ortaya konulmasına ve kuruluşun misyonunun
oluşturulmasına katkı sağlar.
Misyon, vizyon ve
ilkelerin oluşturulması
sonucunda, kuruluşun
varması istenen noktaya
nasıl bir çerçeve içinde
ulaşılacağı amaç ve
hedeflerin belirlenmesi ile
ortaya çıkar. Bu nedenle,
misyon, vizyon ve ilkelerin
doğru şekilde ifade edilmesi
stratejik planın başarısı
üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
E2.Mevzuatilebirimilişkilerininkurulması
Mevzuat analizi yapıldıktan sonra söz konusu
mevzuatı temelde uygulayacak olan harcama birimi arasında bir matris oluşturulmasında çok önemli fayda bulunmaktadır.
F. ÜstveİlişkiliDokümanların
İncelenmesiveRaporlanması
Stratejik planların başta kalkınma planı olmak
Mart 2014 • Yıl: 14 • Sayı: 162
– Kalkınma planının incelenmesi ve raporlanması
– Sektörel ve tematik planların
incelenmesi ve raporlanması
– Orta vadeli diğer dokümanların incelenmesi ve raporlanması
– Bölgesel planların incelenmesi ve raporlanması
– Diğer ilgili kurum planlarının
incelenmesi ve raporlanması
G. VizyonMisyonveTemelİlkelerin
Belirlenmesi
Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını
ifade edecek, temel değerlerini belirleyecek, amaçlarını,
hedeflerini ve stratejilerini ortaya koyacaklardır.
Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda,
kuruluşun varması istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde
ulaşılacağı amaç ve hedeflerin belirlenmesi ile ortaya çıkar.
Bu nedenle, misyon, vizyon ve ilkelerin doğru şekilde ifade
71
MEVZUAT
mesini sağlayarak uygulama şansını artıracaktır. Diğer
yandan, kamu hizmetlerinin yararlanıcı ihtiyaçları doğrultusunda şekillendirilebilmesi için yararlanıcıların taleplerinin bilinmesi gerekir. Bu nedenle durum analizi kapsamında paydaş analizinin yapılması önem arz etmektedir.
Paydaşlar, kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan, kuruluştan doğrudan veya dolaylı, olumlu ya da
olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi,
grup veya kurumlardır. Paydaşlar, iç ve dış paydaşlar ile
yararlanıcılar/müşteriler olarak sınıflandırılabilir.
Paydaş analizi ile;
edilmesi stratejik planın başarısı üzerinde belirleyici bir rol
oynayacaktır.
Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal
kimliğine de katkıda bulunan öğelerdir. Kuruluş sadece
isim, amblem ve iş akışı ile tanımlanamaz. Kuruluşun
oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği
ile sunduğu hizmetler arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.
Kamuda, görevlilerin önemli bir kısmı çalıştığı birimin kimliği hakkında fikir sahibi olmakla birlikte, misyon,
vizyon ve ilkeler çerçevesinde kuruluşun tamamını kapsayan bir kurumsal kimliği algılamakta güçlük çekmektedir. Stratejik planlama, çalışanları disiplinli bir şekilde bu
bütünlüğü algılamaya yöneltir.
Stratejik plan çalışmalarının çok ileri bir aşamasına geçilmeden, vizyon, misyon ve temel değerlerinin
belirlenmesinde fayda vardır. Bunun için detaylı ve moderasyonu çok başarılı olan bir arama konferansına ihtiyaç
vardır.
Kurumun benimsediği temel değerler de bir havuzdan seçilmeli ve kurum uygulamaları ile belirginleştirilmelidir.
H. Paydaş Görüşlerinin Alınması
Katılımcılık stratejik planlamanın temel unsurlarından biridir. Kuruluşun etkileşim içinde olduğu tarafların
görüşlerinin dikkate alınması stratejik planın sahiplenil-
72
✓ planlama sürecinin ilk aşamalarında paydaşlarla etkili bir iletişim kurularak bu kesimlerin ilgi ve katkısının sağlanması,
✓ paydaşların görüş ve beklentilerinin tespit edilmesi, kuruluşun faaliyetlerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine engel oluşturabilecek unsurların saptanması
ve bunların giderilmesi için stratejiler oluşturulması,
✓ paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası
çıkar çatışmalarının tespit edilmesi,
✓ paydaşların kuruluş hakkındaki görüşlerinin
alınmasıyla kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir edinilmesi,
✓ paydaşların hangi aşamada katkı sağlayacağının tespit edilmesi,
✓ paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin
stratejik planlama sürecine dahil edilmesiyle planın bu
kesimlerce sahiplenilmesi ve planın uygulanma şansının
artması amaçlanır.
si
Paydaş Görüşlerinin Alınması ve DeğerlendirilmePaydaş görüşleri alınırken;
✓ mülakat,
✓ anket uygulaması,
✓ atölye çalışması,
✓ toplantı,
gibi yöntemlerden biri veya birkaçından faydalanılabilir. Hangi yöntemin uygulanacağına karar verilirken
Aylık; Bilim, Haber, Yorum ve Aktüalite Dergisi
MEVZUAT
görüşülecek kişi sayısı, paydaşın erişilebilirliği, paydaşın
önemi ve etkisi gibi etkenler göz önüne alınır. Örneğin,
kuruluş üzerindeki etkisi güçlü olan paydaşlarla yüz yüze
görüşme yapılması, bu kesimlerle olan iletişimin güçlendirilmesinde etkili olabilecektir. Görüşülecek kişi sayısının
yüksek olduğu durumlarda ise anket uygulanması daha
uygun olabilir.
Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara
cevaparanır:
✓ Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için önemlidir?
Kuruluş içi analiz, kuruluşun mevcut durumunu ve
geleceğini etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve
kuruluşun kontrol edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesidir. Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması
için yararlanılabileceği olumlu hususlardır. Zayıf yönler ise kuruluşun baBelirlenecek güçlü
şarılı olmasına engel teşkil edebilecek
yönler kuruluşun
eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması
hedeflerine, zayıf yönler
gereken olumsuz hususlardır.
ise kuruluşun alacağı
tedbirlere ışık tutacaktır.
✓ Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
dir?
✓ Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri neler✓ Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?
Paydaşlara ve gerçekleştirilecek çalışmanın yöntemine göre yukarıdaki sorular farklılaştırılabilir ve çeşitlendirilebilir.
I. AramaKonferansıTertiplenmesi
Paydaşlarla hemen her aşamada arama konferansları düzenlenmesinde büyük bir fayda vardır. Gerek
analizlerin yapılmasında gerekse vizyon ve misyondan
faaliyetlerin belirlenmesi aşamasına kadar tüm aşamalarda arama konferansları düzenlenmesinde, kurum çalışanları ile kamp uygulamaları yapılmasında büyük faydalar bulunmaktadır.
J1.KuruluşİçiAnaliz
Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun hedeflerine, zayıf yönler ise kuruluşun alacağı tedbirlere ışık tutacaktır.
Güçlü ve zayıf yönler belirlenirken dikkate alınabilecek bazı hususlar aşağıda verilmiştir. Bu hususlarda
salt verileri kapsayan, tanımlayıcı bir içerik taşımamalı;
verilerin yanı sıra analitik değerlendirmelere ve sonuçlara
yer verilmelidir.
KuruluşİçiAnalizdeDikkateAlınacakHususlar
1. KuruluşunYapısı
Kuruluşun örgüt yapısı
Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki
çakışmaları
Son dönemde kuruluş yapısında ve görev alanında
yapılan önemli değişiklikler
Kuruluşun yapısında ve görev alanında yapılması
gündemde olan önemli değişiklikler
İzleme ve değerlendirme sistemi
J. KuruluşİçiAnalizveÇevreAnalizi
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel yöntemlerden birisi GZFT(GüçlüYönler,
ZayıfYönler,FırsatlarveTehditler)analizidir. Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu etkileyen
koşulların sistematik olarak incelendiği bir yöntemdir. Bu
kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir. Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına temel
teşkil eder.
Mart 2014 • Yıl: 14 • Sayı: 162
73
MEVZUAT
2. Beşeri Kaynaklar
Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı
Personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi
3. Kurum Kültürü
İletişim süreçleri
Karar alma süreçleri
Gelenekler ve değerler
4. Teknoloji
Kuruluşun teknolojik alt yapısı
Teknolojiyi kullanma düzeyi
5. Mali Durum
Mali kaynaklar
Bütçe büyüklüğü
Kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları
J2. Çevre Analizi
Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan
fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir. Fırsatlar, kuruluşun
kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır. Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz
etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken
unsurlardır.
Çevre analizinde; kuruluşu etkileyebilecek dışsal
değişimler ve eğilimler değerlendirilir. Analiz kapsamında,
ekonomik, sosyal, demografik, kültürel, politik, çevresel,
teknolojik ve rekabete yönelik etkenlerin belirlenmesi gerekir.
Çevre Analizinde Temel Etkenler
Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve gelişmeler
Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve gelişmeler
Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar
arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular
ve bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği
Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı,
sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan
amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum
Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler
GZFT analizi, güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar
ve tehditler arasında ilişki kurulması ve stratejilerin geliştirilmesine temel teşkil eder.
Stratejik planda ortaya konulan faaliyetler, GZFT
analizinde ortaya çıkan hususları iyileştirmeye yönelik olmalı ve bir matrisle ifade edilebilir olmalıdır.
Çevre analizinin içeriğinde aşağıdaki başlıklar
olabilir;
➤ Kentin Coğrafi Alanı, Yerleşim Düzeni ve İklim
(yüzölçümü, şu anki temel kullanım alanları, km başına
düşen nüfus, orman ve yeşil alanlar, yerleşim birimleri,
konut ve işyerlerinin sayısı, yeraltı ve yerüstü su kaynakları)
➤ Kentin Nüfusu ve Nüfus Hareketleri (kentleşme oranı ve hızı, demografik yapı, yaz-kış nüfusu, göç
durumu,)
➤ Kentsel Gelişme
➤ Kentsel Altyapı (yol ve ulaşım, liman, iskele,
rıhtım, kanalizasyon, su, telefon, elektrik vb.)
➤ Rekreasyon Durumu (yeşil alanlar, parklar, gezinti ve yürüyüş alanları, eğlenme ve dinlenme mekânları,
tarihi yapılar vb.)
➤ Plan ve İmar Durumu (mevcut planlı ve imarlı
alanlar, imar dışı alanlar, konut, gecekondu, varsa bölge
planları ve çevre düzeni planları)
➤ Sosyal, Kültürel ve Sportif Tesisler (sosyal
mekânlar, kültür tesisleri, spor alanları ve tesisleri)
74
Aylık; Bilim, Haber, Yorum ve Aktüalite Dergisi
MEVZUAT
➤ Ekonomik Durum (kişi başına düşen milli gelir,
sanayi, ticaret, istihdam,ihracat, vb.)
➤ Sosyo-Kültürel Hayat
• GZFT Analizi
• Organizasyon Şeması
➤ 1) Eğitim (okul tesisleri, öğretmen öğrenci sayıları, okuryazarlık oranı)
• İnsan Kaynakları
➤ 2) Sağlık (sağlık kuruluşları, yatak kapasitesi
ve doktor sayısı)
• Kalkınma Planı ile Sağlanan Koordinasyon
➤ 3) Turizm (belli başlı turistik tesisler ve mekânlar, ortalama yerli ve yabancı turist sayısı, yatak kapasiteleri, ev pansiyonculuğu, diğer hizmetler sektörü)
➤ Coğrafi ve Kent Bilgi Sistemleri
➤ Afet Yönetimi
• İç Kontrol Eylem Planında Belirlenen Eylemler
PLANDA FARKLILIKLAR YARATACAK BÖLÜMLER
• Kalkınma planı ve diğer ulusal dökümanlarla uyumluluk
• Amaç, hedef ve faaliyet bütünlüğü
• Vaad kapasitesine uygun gerçekleştirilebilir faaliyetler
K. Stratejik Planın Yazılması ve İdareye
Teslimi
• Bütçe ve gerçekleşecek faaliyetlerle sıkı sağ kuran mekanizmalar
K1. Genel Olarak
• Dünyadaki gelişmeleri yorumlama
Tüm analizler tamamlandıktan ve raporlandıktan
sonra stratejik planın yazılması aşamasına geçilmektedir.
Stratejik planın içindekiler kısmı aşağıdaki başlıklardan oluşacaktır.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• Hedeflerden Sorumlu Birimler
PLANDA OLMASI GEREKEN BAŞLIKLAR
Yönetici özeti
İzlenen yöntem ve planlama süreci
GZFT Analizi
Örgütsel yapı
Çalışma Takvimi ve Aşamaları
Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi
Paydaş anketi Özet Sonuçları
Kalkınma Planı ile Sağlanan Koordinasyon
İç Kontrlo Eylem Planında Belirlenen Eylemler
Diğer Stratejik Planlarla İlişki
Alternatif Projeler
Risk Analizi
Stratejik planın ekinde ya da ayrı bir rapor olarak
sunulabilecek olan dokümanlar da aşağıda yer almaktadır.
EKLER
• Çalışma Takvimi ve Aşamaları
• Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi
• Paydaş Anketi Özet Sonuçları
Mart 2014 • Yıl: 14 • Sayı: 162
• Risk analizleri
• Finansman modelleri
K2. Amaç ve hedeflerin belirlenmesi
Belirlenmiş vizyon, misyon ve hedefler üzerine ve
yapılan çok sayıda analize dayanılarak, kurumun amaç
ve hedeflerinin belirlenmesi gerekmektedir.
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine
ilişkin politikaların uygulanması ile elde edilecek sonuçları
ifade eder.
Amaçların özellikleri:
♦ Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda bulunmalıdır.
♦ Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
♦ İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
♦ Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli, ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak açıklamamalıdır.
♦ Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
♦ Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
♦ Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
♦ Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece değiştirilmemelidir.
75
MEVZUAT
Hedefler,
Amaçlar plan hazırlanan kurumun temel fonksiyonlarını göstermektedir ve bu çerçevede iki elin parmaklarını geçmemektedir.
♦ Yeterince açık ve anlaşılabilir ayrıntıda olmalıdır.
♦ Ölçülebilir olmalıdır.
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması
Gereçen Sorular
♦ İddialı olmalı, fakat imkansız olmamalıdır.
♦ Sonuca odaklanmış olmalıdır.
Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler yapmalıdır?
Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur?
AMAÇ ÖRNEKLERİ
KENTSEL ALTYAPININ GÜÇLENDİRİLMESİ, SAĞLIKLI VE
SÜRDÜRÜLEBİLİR KENTLEŞMENİN SAĞLANMASI DAHA
GÜVENLİ BİR KENT YAŞAM ALANI OLUŞTURULMASI VE
SÜRDÜRÜLMESİ
SOSYAL REFAHIN GELİŞTİRİLMESİ VE SOSYAL DAYANIŞMANIN GÜÇLENDİRİLMESİ KÜLTÜR, SANAT ve
SOSYAL FAALİYETLERİ YOLUYLA SOSYAL YAŞAMININ
GELİŞTİRİLMESİ
DOĞAYA SAYGILI, SAĞLIKLI VE YAŞANABİLİR BİR ÇEVRENİN OLUŞTURULMASI VE SÜRDÜRÜLMESİ MİSYONU
YERİNE GETİREBİLMEK VE VİZYONA ULAŞABİLMEK
İÇİN İNSAN KAYNAKLARINI, SÜREÇLERİ, BİLGİ SİSTEMLERİNİ, DESTEK HİZMETLERİNİ VE MALİ YÖNETİM SİSTEMİNİ GELİŞTİRMEK
Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır. Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman
dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak ifadesidir. Hedeflerin
miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade edilebilir
olması gerekmektedir. Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla hedef belirlenebilir.
76
♦ Zaman çerçevesi belli olmalıdır.
Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması
Gereken Sorular
Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve
amaçları ile tutarlı mı?
Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu etkileyen etkenler nelerdir?
Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde
o amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor?
İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir?
Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür?
Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi
gerekir?
Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?
Hedefler için ilave performans göstergesi belirleme işi çıkmamasını teminen hedefler metninde performans göstergesi barındırır şekilde hazırlanmasında fayda bulunmaktadır ve bu yöntem seçilecektir.
Hedeflere örnek olarak
S. Amaç: 5
DOĞAYA SAYGILI, SAĞLIKLI ve
YAŞANABİLİR BİR ÇEVRENİN
OLUŞTURULMASI ve SÜRDÜRÜLMESİ
H.5.1
Kent içi yeşil alan miktarının % 20
oranında artırılması ve çevre bilincinin
geliştirilmesi yolu ile “Yeşil Düzce” vizyonuna ulaşmak
H.5.2
Çevrenin ve halk sağlığının korunmasını sağlayacak, geri dönüşüme İMKÂN
veren biçimde katı atık yönetimini sağlamak
H.5.3
Daha sağlıklı bir kentte yaşama anlayışı çerçevesinde halk sağlığını korunmasını ve iyileştirilmesini desteklemek
Aylık; Bilim, Haber, Yorum ve Aktüalite Dergisi
MEVZUAT
K3. Hedef ve faaliyet bazında performans
göstergelerinin belirlenmesi
Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği
durumlarda stratejik planda hedefe yönelik performans
göstergelerine yer verilmesi gereklidir. Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında kullanılır. Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması
bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden
ifade edilir.
GÖSTERGELERİN SINIFLANDIRILMASI
da bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
ÇIKTI GÖSTERGE ÖRNEKLERİ
• Tedavi hizmeti verilen hasta sayısı
• Bakım onarımı yapılan karayolu uzunluğu
• Okuldan mezun olan öğrenci sayısı
• Aşılama programı çerçevesinde aşı yapılan toplam çocuk sayısı
• Verilen ruhsat ve lisansların sayısı
• Muayene edilen gemilerin sayısı
• İnşa edilen yol uzunluğu
Sonuç
• Tamir edilen araç sayısı
Sonuç
Çıktı
Kalite
Verimlilik
• Taşınan yolcu sayısı
• İncelenen mükellef sayısı
• Meslek edindirme kursunu tamamlayan sayısı
Girdi
Çıktı göstergelerinin özelliği;
Girdi, çıktı ve sonuç göstergelerine birincil göstergeler olup görece daha basittir bu göstergelerden daha
zor ve önemli olan ikincil göstergelere geçilmelidir.
✽ Kurum dışındaki kişi ve kuruluşlara sağlanan
mal ve hizmetlerle ilgili olmalıdır.
✽ Açıkça belirlenebilir ve tanımlanabilir olmalıdır
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu yansıtırlar.
✽ Nihai ürünleri ele almalıdır- iç süreçler veya ara
çıktılardan oluşmamalıdır.
GIRDI GÖSTERGE ÖRNEKLERI
✽ Planlanan sonuçların gerçekleştirilmesine katkı
sağlamalıdır.
Bakım onarım için kullanılacak asfalt miktarı
Okuma-yazma seferberliğinin gerektirdiği öğretmen
sayısı
Aşılama kampanyasında kullanılacak enjeksiyon sayısı
Meslek edindirme kursu için gerekli eğitici sayısı
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı
göstergeleri, üretilen mal ve hizmetlerin niceliği konusun-
✽ Doğrudan veya dolaylı olarak kurumun kontrolü
altında olmalıdır.
✽ Fiyat, miktar ve kalite gibi performans öğeleri ile
ilgili bilgi üretilebilir olmalıdır.
dır.
✽ Zaman içinde karşılaştırılabilir bilgi sağlamalı-
✽ Diğer hizmet sağlayan kurumlarla karşılaştırılabilir bilgi sağlamalıdır.
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların,
amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler. Hedeflenen sonuçlara
ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade edilmektedir.
Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını ortaya koymaları bakımından en önemli performans
göstergeleridir.
Mart 2014 • Yıl: 14 • Sayı: 162
77
MEVZUAT
•
•
•
•
•
•
•
•
SONUÇ GÖSTERGE ÖRNEKLERİ
Bakım onarımı yapılan karayollarında ulaşım hizmetlerindeki iyileşme (zaman tasarrufu, kaza sayılarında
azalma vs.)
Ülkeye gelen ve fiilen yatırım yapan yabancı sermayedeki artış (yüzde veya miktar değişim)
Aşıyla önlenebilir hastalıklarda yüzde veya miktar itibarıyla meydana gelen azalma
Kızamık vakalarındaki azalma yüzdesi
Ülkeye gelen turist sayısındaki artış yüzdesi
Okuryazarlık oranındaki artış yüzdesi
Bulaşıcı hastalıklardan ölenlerin sayısındaki azalma
İşsizlik oranında meydana gelen azalma
• Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar arasındaki ilişkiyi gösterir. Verimlilik
göstergeleri, belirlenen girdilerle mümkün olan en yüksek
çıktı düzeyine ulaşılıp ulaşılmadığını değerlendiren araçlardır.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
VERİMLİLİK GÖSTERGE ÖRNEKLERİ
Taburcu olan hasta başına tedavi süresi (zaman/çıktı)
Birim karayolu başına bakım onarım maliyeti (maliyet/
çıktı)
Aşılanan çocuk başına maliyet (maliyet/çıktı)
Kursu bitiren (maliyet/çıktı)
Bir günde personel başına düşen işleme konulmuş
şikayet sayısı
Verilen ruhsatların birim maliyeti
Tedavi edilen hastaların birim maliyeti
Birim zamanda (saat, gün, ay) tamamlanan işlem
miktarı
Danışman başına düşen hizmet verilen kişi sayısı
Verimlilik göstergesinde
gereken hususlar;
dikkat
edilmesi
♦ Artık yapılmaması gereken bir işi daha verimli
yapmak anlamsızdır.
78
♦ Verimliliğin çıktı kalitesinin azaltılması yoluyla
arttırılması tehlikesi vardır.
Etkililik; Etkililik göstergeleri, çıktı ile sonuçlar
arasındaki ilişkileri yani, çıktıların beklenen sonuçlara yol
açıp açmadığını inceleyen araçlardır.
ETKİLİLİK GÖSTERGE ÖRNEKLERİ
• Meslek edindirme kursunu başarı ile bitirenlerden bir yıl
içinde iş bulabilenlerin oranı
• Cezaevinden tahliye olduktan sonra tekrar suç işlemeyenlerin oranı
• Gübreleme konusunda danışmanlık hizmeti alanlardan
ürün miktarında artış sağlayan çiftçilerin oranı
• Üniversiteyi bitiren öğrencilerden bir yıl içinde iş bulabilenlerin oranı
• Yeni yapılan kaldırımlardan üç yıl içinde tamire ihtiyaç
göstermeyenlerin oranı
• Önlem alınan kaza kara noktalarında kaza şiddetinin
azalma oranı
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların
veya ilgililerin beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan
düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış biçimi, duyarlılık
ve bütünlük gibi ölçüler).
KALİTE GÖSTERGE ÖRNEKLERİ
• Kursu bitirenlerden hizmetlerden memnun olanların
oranı
• Bakım onarımı yapılan karayollarında öngörülen süre
içinde tekrar bakım ve onarım ihtiyacı göstermeyenlerin oranı
• Veri tabanına yüklenen verilerden hatasız olanların
yüzdesi
• Bilgisayara girilen verilerin doğruluk yüzdesi
• Belirlenen standart zamanda ruhsat işlemleri tamamlananların yüzdesi
• Seyahat sağlığı hizmetlerinden memnun olanların
yüzdesi
• Karayollarında hatalı işaretleme sayısı
• Öğretmenlerinden memnun olan kursiyerlerin yüzdesi
• Yemek hizmetine ilişkin şikâyet oranı
• Belediye otobüslerinin duraklardan zamanında geçme
oranı
• Üniversite akademik personelinin yayınlarına uluslararası atıf endekslerindeki ortalama atıf sayısı
Aylık; Bilim, Haber, Yorum ve Aktüalite Dergisi
MEVZUAT
Çıktı ve sonuç göstergeleri birbirine karıştırılmamalıdır. Çıktı ve sonucun aynı kavramı ifade edebildiği
durumlar da olmasına rağmen, iki gösterge birbirinden
ayrıdır. Örneğin; “Taburcu edilen hastaların sayısı” bir
çıktı göstergesidir. Burada sadece sayı ifade edilmektedir. Programın tedavi edilen insanlar üzerindeki etkilerinin ne olduğu belirsizdir. Öte yandan “Taburcu edilen ve
yardıma muhtaç olmaksızın hayatını sürdüren hastaların
sayısı” ise bir sonuç göstergesidir. Burada, tedavi sonrasında tedavi edilen insanların hayatlarındaki değişiklik
ölçülebilmektedir. Benzer şekilde, bazı sonuç göstergeleri
aynı zamanda kaliteyi ölçebilmektedir.
Bir hedef için herhangi bir sınıfa ait olmak üzere
birden fazla performans göstergesi belirlemek mümkündür.
Hedeflerin niteliği (çıktıya yönelik, verimliliğe yönelik, sonuca veya kaliteye yönelik olması) performans göstergelerinin
niteliğini de etkiler.
Her faaliyet için en az bir göstergenin performans
programı aşamasında belirlenmesi gerekmektedir.
K4. Stratejilerin belirlenmesi
Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl
ulaşılacağını gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler
olmaksızın amaç ve hedeflere ulaşmak mümkün değildir.
Stratejiler belirlenirken kuruluşun kaynakları ve
farklı alanlardaki yetkinliği göz önünde bulundurulmalıdır.
Strateji ve hedeflerin karşılıklı uyumu kontrol edilmelidir.
Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek
yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular
yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik
stratejiler geliştirilebilir.
Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun
güçlü (G) ve zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan
fırsatlar (F) ve tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.
Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir.
ZT Stratejileri: zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz
etkilerini en aza indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri: kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza indirgerken fırsatların olası olumlu
etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya yöneliktir. Dış
fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek
stratejiler oluşturulabilir.
GT Stratejileri: dış çevredeki tehditlerin olumsuz
etkilerini, kuruluşun güçlü yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir.
Mart 2014 • Yıl: 14 • Sayı: 162
GF Stratejileri: kuruluşun hem güçlü yönlerini
hem de dış çevrenin sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü
yönleri kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde
yararlanmayı mümkün kılar.
•
•
•
•
Cevaplanması Gereken Sorular
Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir?
Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz?
Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif
yol ve yöntemler nelerdir?
Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?
STRATEJİ ÖRNEKLERİ
Amaç: Verilen hizmetler tam ve zamanında yerine
getirilerek, hizmet alanların memnuniyeti ve güveni sağlanacaktır.
Hedef 1. ... Hedef 2. ... Hedef 3. ... Hedef 4.
Bu amaç ve hedeflere ilişkin izlenecek stratejiler:
Hizmetlerin mümkün olduğunca yerinden karşılanması,
Hizmetlerden yararlananların, hizmet alım sürecine dahil edilmesi,
Kredi kullandırılarak yapılacak işlerin ihalelerinin hizmet
alanlarca yapılması.
Hedef: Bütün limanlarımıza gelen gemilerde uygulanan pratika işlemlerinin standartlara uygun olarak yapılma oranı 2009 yılı sonuna kadar %99’a çıkarılacaktır.
Bu hedefe ilişkin izlenecek stratejiler:
Sahil Sağlık Denetleme Merkezlerinde personel dağılımı iş analizine göre planlanacaktır,
Gemilerin limanlar arasında takibini kolaylaştırmak
için Sahil Sağlık Denetleme Merkezleri bilişim ağıyla
birbirine bağlanacaktır,
Mobilize sağlık denetim ekipleri oluşturulacaktır
Stratejik plan aşamasında sadece stratejiler
belirlenecek, süreç olarak ifade ettiğimiz faaliyetler ve
bu faaliyetlerin detayını oluşturan alt faaliyetler ve bu
faaliyetlere ilişkin en az bir performans göstergesi ile bu
faaliyetlere ilişkin doğrudan ve dolaylı maliyetler performans programında yer alacaktır.
79
MEVZUAT
K5. Maliyet çatısının kurulması
Maliyetlendirme sürecindeki temel amaç, geliştirilen politikaların ve bunların yansıtıldığı amaç ve hedeflerin gerektirdiği maliyetlerin ortaya konulması suretiyle
politika tercihlerinin ve karar alma sürecinin rasyonelleştirilmesine katkıda bulunmaktır. Maliyetlendirme, kamu
idarelerinin stratejik planları ile bütçeleri arasındaki bağlantıyı güçlendirmeyi ve harcamaların önceliklendirilmesi
sürecine yardımcı olmayı amaçlamaktadır.
Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler
doğrultusunda gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile
bunların kaynak ihtiyacı bu aşamada belirlenir.
Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır. Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/
projelere yer verilmemelidir. Halihazırda yürütülen veya
yürütülmesi planlanan faaliyetler/projeler mutlaka bir hedefle ilişkilendirilmelidir.
Belirlenen faaliyet ve projelerin kuruluş stratejik
planında yer alması zorunlu değildir.
Faaliyetlerin/Projelerin Ortaya Konulması
Sürecinde Temel Sorular
Hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler/projeler
ortaya konulmuş mudur?
Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin/projenin rolü ve önemi nedir? Bu faaliyet/proje gerekli mi?
Belirlenen faaliyetler/projelerin tamamı gerçekleştirildiğinde hedefe ulaşılıyor mu? Hedefe ulaşılması için
başka faaliyet/projeye ihtiyaç var mı?
Hedefin gerçekleştirilmesine yönelik halihazırda yürütülen faaliyet/projeler var mıdır?
Faaliyet ve projeler zamanlanırken birbirleriyle etkileşimleri dikkate alınmış mıdır?
Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri/projeleri yerine getirmekten sorumlu olan birimler kimlerdir ve
sorumlulukları nelerdir?
Her bir hedefi gerçekleştirmeye dönük faaliyet/
projelerin ortaya konulması sonrasında faaliyet/projelerin
bütçe ile ilişkisinin kurulması gerekmektedir. Bu amaçla
önce her bir hedef için gerekli faaliyet ve projelerin maliyet tahminleri yapılarak bir hedefin yaklaşık maliyetine
ulaşılacaktır. Hedeflerin maliyet tahmini toplamından her
80
bir amacın tahmini maliyetine, amaç maliyetleri toplamından ise stratejik planın o yılki tahmini maliyetine ulaşılacaktır. Beş yıllık toplam ise planın toplam tahmini maliyetini verecektir (Tablo 4).
Maliyet tablosunda öngörülen maliyetler ile tahmin
edilen kaynakların örtüşmesi gereklidir. Ancak öngörülen
maliyetlerin tahsis edilen kaynakları aşması durumunda
aşağıdaki yöntemler izlenebilir:
Daha düşük maliyetli stratejiler seçilebilir
Hedefler küçültülebilir
Amaç ve hedeflerin zamanlaması değiştirilebilir
Amaç ve hedefler önceliklendirilerek bazı amaç ve
hedeflerden vazgeçilebilir.
Önceliklendirmede; kuruluşun yetki alanı dahilinde, kalkınma planları, programlar ve varsa özel düzenlemeler başta olmak üzere politika oluşturulması sürecinde
çerçeve oluşturan diğer üst belgeler de esas alınmalıdır.
Ayrıca sürdürülebilirlik, etkinlik, verimlilik, etki düzeyi ve
uygunluk ilkeleri de göz önünde bulundurulmalıdır.
Stratejik planların yıllık uygulama dilimlerini performans programları oluşturur. Stratejik planlar ve bütçeler arasındaki ilişki performans programları aracılığı ile daha ayrıntılı olarak kurulacaktır. Stratejik planın amaç ve hedeflerini
gerçekleştirmeye dönük faaliyet ve projeler ile bunların
bütçelendirilmesi performans programında yer alır. Böylelikle bütçelerin performans uygulamasını destekleyen
bir yapıya sahip olması sağlanmış olacaktır. Performans
programlarının hazırlanmasına ilişkin ayrıntılı bilgiler Maliye Bakanlığı tarafından hazırlanan Performans Esaslı
Bütçeleme Rehberinde yer almaktadır.
L. Stratejik Plan Yazılımının Kurulması
Öngördüğümüz stratejik yönetim sistemi son derece etkili bir yeni kamu yönetim biçimidir. Bu yönetimin
temel yönünü izleme ve değerlendirme oluşturmaktadır.
İzleme ve değerlendirmenin sürekli ve doğru yapılması,
plandan, programa, bütçe ve faaliyet raporuna kadar bir
sürecin bütün olarak kavranabilmesi, daha az insan gücü
ve emeğine karşın daha çok hızlı sonuç alınması için bir
stratejik yönetim yazılımına ihtiyaç bulunmaktadır ve bu
yazılım tarafımızdan temin edilecektir.
Aylık; Bilim, Haber, Yorum ve Aktüalite Dergisi
Download

Kamu İdareleri İçin Stratejik…/Erkan KARAARSLAN