ýESKÁ ZEMċDċLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE
FAKULTA LESNICKÁ A ENVIRONMENTÁLNI
MARKETING
RNDr. Marcel Riedl, CSc.
Urþeno pro posluchaþe ýeské zemČdČlské univerzity
(pĜedmČtu Marketing v LH)
Tato publikace neprošla redakþní ani jazykovou úpravou
© RNDr. Marcel Riedl, CSc.
Název:
Marketing
Autor:
RNDr. Marcel Riedl, CSc.
Vydavatel:
ýeská zemČdČlská univerzita v Praze
Urþeno:
Pro posluchaþe ýZU (pĜedmČtu Marketing v LH)
Tisk:
Reprografické studio PEF CZU v Praze
Náklad
100 ks
Poþet stran: 106
Vydání:
první
Rok vydání: 2005
ISBN:
80 213 1375 7
Marketing
I
1
PěEHLED MARKETINGU
4
1
MarketingovČ Ĝízená organizace
1.1 Úvod
1.2 Podnikatelské koncepce
1.3 Model 7S
1.4 Interní analýza
2
Marketingové rozhodování a informace
2.1 Marketingové nástroje
2.2 Rozhodovací situace a informaþní systém
2.3 Metody a techniky výzkumu trhu
11
11
13
14
3
Marketingové plánování a strategie
3.1 Význam plánování
3.2 Komponenty marketingového plánu
3.3 Marketingové strategie
17
17
17
20
4
Marketingové prostĜedí
4.1 Externí analýza
4.2 Analýza makroprostĜedí a trhu
24
25
25
5
Implementace nástrojĤ marketingového mixu
5.1 Politika produktu
5.2 Cenová politika
5.3 Distribuþní politika
5.4 Komunikaþní politika
34
34
37
40
42
6
Analýza portfolia
6.1 Plánování a alokace zdrojĤ
6.2 Matice BCG
6.3 Matice GE
45
45
45
46
7
PĜíklad TCA (podle Malcoma McDonalda)
II
VYBRANÉ KAPITOLY
4
4
4
7
9
49
54
1
Public relations a komunikace podniku
1.1 Úvod
1.2 Postavení PR v podniku, spolupráce s agenturou
1.3 Plánování a Ĝízení PR kampanČ
1.4 PĜíprava krizového plánu
1.5 Corporate identity (CI) jako souþást PR
54
54
56
57
58
58
2
Kvalita a služby
2.1 Dva druhy kvality
2.2 Model PIMS
2.3 Technická kvalita
2.4 Vnímaná kvalita, tržní podíl a rentabilita
2.5 Kvalita služeb
2.6 Kvalitativní vnímaní provedení služeb
2.7 Six Sigma
2.8 EFQM Model Excellence
59
60
60
60
61
63
64
65
66
3
Marketingový audit
3.1 Smysl a význam marketingového auditu
69
69
Marketing
2
3.2 Obsahová náplĖ marketingového auditu
3.3 Audit marketingového prostĜedí
3.4 Audit marketingové strategie
3.5 Audit organizace marketingu
3.6 Audit marketingových systémĤ
3.7 Audit marketingové produktivity
3.8 Audit marketingových funkcí
70
71
72
73
73
74
74
III
LESNICTVÍ A DěEVOZPRACUJÍCÍ PRģMYSL
76
1
DĜevozpracující prĤmysl (podle MPO – Panorama þeského prĤmyslu)
1.1 Charakteristika a struktura odvČtví
1.2 Tuzemská spotĜeba
1.3 Zahraniþní obchod
1.4 Investice
1.5 Mezinárodní srovnání a konkurenceschopnost
1.6 Shrnutí a perspektivy odvČtví
76
76
78
78
79
79
79
2
Celulozopapírenský prĤmysl
2.1 Charakteristika a struktura odvČtví
2.2 Tuzemská spotĜeba
2.3 Zahraniþní obchod
2.4 Investice
2.5 Mezinárodní srovnání a konkurenceschopnost
2.6 Shrnutí a perspektivy odvČtví
80
80
81
81
82
82
82
3
NábytkáĜský prĤmysl
3.1 Postavení oboru v þeském prĤmyslu a na zahraniþních trzích
3.2 Zahraniþní obchod
3.3 Investice
3.4 Mezinárodní prostĜedí
83
83
84
84
84
IV
MARKETINGOVÉ ASPEKTY LESNÍHO HOSPODÁěSTVÍ
1.1 Zdroj dĜeva
1.2 Trvale udržitelné hospodaĜení v lesích – Certifikace lesĤ
1.3 Certifikace trvale udržitelného hospodaĜení
1.4 Certifikaþní systémy
V
PěÍLOHY
90
90
90
91
92
93
1
Základní marketingové procesy
93
2
Slovníþek
97
VI
LITERATURA
104
Marketing
3
Na úvod
ýasto bývá jediným vzdČlávacím cílem dosažení urþité znalosti nebo informace, o které se
vČĜí, že jistým zpĤsobem zvyšuje naši znalost reality. Na zaþátku 21. století se nacházíme v tak
rychle se mČnícím a þasto nepĜedvídatelném prostĜedí, že je tĜeba se vČnovat rozvoji obecných
postupĤ pro Ĝešení problémĤ a rozvoji schopností, které se dají využít v ĜadČ nových situací.
Tyto intelektuální schopnosti a dovednosti mají vČtší aplikovatelnost, vČtší hodnotu pĜi
pĜedávání v uþebním procesu a tato hodnota je trvalejší.
S marketingem se obvykle spojují pouze pouþky typu „zákazník je základem našeho
podnikání“. ÚspČch na konkrétním trhu však nevzniká pouze vlivem pĜíznivých ekonomických
podmínek a vČrným sledováním potĜeb zákazníkĤ. SpoluvytváĜí jej podnikatelská þinnost,
která þasto mĤže mít podobu inovací: nové produkty a služby, nové marketingové postupy
nebo úplnČ nový pĜístup k podnikání. Pouze zákaznická orientace již nestaþí, je nutný
systematický, konzistentní, plánovitý pĜístup k podnikání a schopnost odlišit se od konkurence.
Obecné marketingové postupy pomáhají rozvíjet schopnosti Ĝešení problémĤ a nalézat
odpovídající komplexní Ĝešení. MĤžeme najít i jistou souvislost s matematikou, která nás také
uþí, jak problémy analyzovat, Ĝešit a jak formulovat závČry bez ohledu na to, o jakou aplikaþní
oblast se jedná.
Marketing se þasto ztotožĖuje s komunikací a reklamou. V této oblasti dochází k inflaci a
„zamoĜení“ médií. S rostoucí globalizací a s rostoucím významem médií nemĤže oþekávat
výraznou zmČnu trendu, kdy se prostĜednictvím marketingu utváĜí „virtuální realita“.
V souþasné dobČ je marketing souþástí módního trendu a jeho znalost se stává standardní
záležitostí. Zasahuje náš pracovní i soukromý život, „obohacuje“ slovník novináĜĤ i politikĤ.
Co si trh (lidé) myslí se stává dĤležitČjší než objektivní pravda.
Lesnictví jako tradiþní odvČtví vychází z produktové orientace. Se vstupem naší zemČ do
Evropské unie se však marketingové myšlení dostává do popĜedí. V zemích s vyspČlou tržní
ekonomikou je marketing nejen dĤležitou vČdní disciplínou, ale i rozhodujícím faktorem pĜi
Ĝízení podniku (od dlouhodobé strategie po každodenní aktivity), který v prostĜedí plném
pĜíležitostí a hrozeb vytváĜí vztahy se zákazníky a vede k získávání konkurenþní výhody.
Skripta se dČlí do þtyĜech þástí. První þást obsahuje pĜehled marketingu, jakýsi minimální
výchozí základ zakonþený souhrnným pĜíkladem TCA. Druhá þást rozšiĜuje nČkterá výchozí
témata. Jedná se zejména o aktuální problematiku služeb, kvality a vztahĤ s veĜejnosti. TĜetí
þást se vČnuje situaci v dĜevozpracujícím prĤmyslu a lesnictví. ýtvrtou þást tvoĜí pĜílohy:
slovníþek základních pojmĤ a pĜehledný návod ke zvládnutí základních marketingových
procesĤ.
Celkové pojetí vychází z následujících skuteþností:
ƒ pĜedmČt marketing navštČvují souþasnČ studenti þtyĜ odlišných specializací denního
studia a je urþen i pro studenty distanþního studia,
ƒ studenti mají další specializované pĜedmČty vztahující se k danému tématu napĜ.
obchod se dĜevem, ekonomika podniku, podniková strategie,
ƒ na pĜedkládaná skripta bude volnČ navazovat další díl.
Marketing
I
1
4
PĜehled marketingu
MarketingovČ Ĝízená organizace
1.1 Úvod
I když svou podstatou a slovním základem se marketing váže k trhu, þasto bývá nesprávnČ
ztotožĖován s pojmy reklama nebo prodej. Jedna z nejvýstižnČjších definic marketingu
uvádČná i Kotlerem Ĝíká, že marketing je procesem plánování, Ĝízení a provádČní koncepce,
tvorby ceny, propagace a distribuce myšlenek, zboží a služeb s cílem vytváĜet smČny, které
uspokojují cíle jednotlivce i organizace. V následujících kapitolách se sice budeme zabývat
marketingovými principy a využitím marketingových nástrojĤ v podnikatelské praxi. StejnČ
úspČšnČ se dají používat i u neziskových organizací, politických stran, na úrovni oboru þi
odvČtví nebo celého státu.
Marketing se zabývá racionálním chováním firmy v tržním prostĜedí. PĜedpokladem pro
rozvoj a aplikaci marketingu je existence trhu umožĖující svobodnou smČnu a urþitý stupeĖ
rozvoje výroby, obchodu a konkurence. Tyto vnČjší podmínky se odráží i ve vývoji pĜístupu
k podnikání, podnikatelských koncepcí, o kterých budeme mluvit v této kapitole. PĜedmČtem
našeho zájmu budou i další vnitĜní pĜedpoklady pro úspČšnou aplikaci marketingu.
1.2 Podnikatelské koncepce
Historicky nejstarší je výrobní koncepce, která je charakteristická tím, že se výrobce snaží
dosáhnout co nejnižších výrobních nákladĤ obvykle výrobou ve velkých sérií. Tato koncepce
se uplatĖovala na nenasyceném trhu.
Snaha o prodej a umisĢování výrobkĤ na trhu nasyceném zboží vedla k prodejní
podnikatelské koncepci, která se uplatĖovala v západních zemích do 60. let. Rozvoj reklamy a
osobního prodeje þasto vedl až k agresivním formám. Prodejní koncepce, kterou bychom
mohli struþnČ charakterizovat jako: „prodat to, co se vyrábí, ne vyrábČt, co se prodá“, se nČkdy
mylnČ zamČĖuje s marketingovou podnikatelskou koncepcí.
Pro marketingovou koncepci je klíþovým pojmem trh tvoĜený zákazníky, jejich požadavky
a potĜebami. Veškeré další úvahy se odvíjejí od toho, jakou cílovou skupinu zákazníkĤ chceme
oslovit, které její potĜeby chceme pokrývat, jakým zpĤsobem toho chceme dosáhnout. Jak si
dále ukážeme, tento proces je systematický a plánovitý, firma by jím mČla naplĖovat své
poslání a sledovat dlouhodobé cíle a jistou vizi. Že se jedná o proces nesmírnČ obtížný,
dokumentuje skuteþnost, že skuteþnČ marketingovČ Ĝízených firem je pomČrnČ málo.
RozšíĜením marketingové koncepce vznikl pojem spoleþenského nebo sociálního
marketingu, který si klade za cíl vycházet ze širších, celospoleþenských zájmĤ a potĜeb.
Zatím nalézá pole spíše mimo podnikatelskou sféru. V tržním prostĜedí se projevuje napĜ.
uplatĖováním ekologických hledisek, principu trvalé udržitelnosti apod. Jedním z problémĤ je,
kdo formuluje a pĜedstavuje vyšší spoleþenské potĜeby a zájmy. Nástroje a pojmy používané v
sociálním marketingu, kterým se nebudeme speciálnČ dále zabývat, jsou totožné jako v pĜípadČ
marketingové podnikatelské koncepci.
Vývoj ve vyspČlých zemích potvrzuje stále významnČjší roli marketingové etiky, která
brání zneužívání marketingových principĤ. Tato role se prosazuje prostĜednictvím
marketingových asociací, které zavazují své þleny kodexem chování a prostĜednictvím
Marketing
5
zákaznických hnutí a aktivit, které zabraĖují zneužívání marketingu nČkterými distributory a
výrobci a které pĤsobí i na legislativní zmČny.
Role marketingu
Devadesátá léta jsou charakteristická tržnČ orientovaným Ĝízením firem s vnímáním
marketingu jako duální koncepce vedení, jinými slovy marketing je jednak interpretován jako
vĤdþí koncepce managementu, jednak jako rovnoprávná podniková funkce. V ideálním
pĜípadČ by mČl tedy marketing plnit úlohu vrcholového a integrujícího þlánku Ĝízení.
HovoĜíme pak o marketingovém Ĝízení -marketing management. ýím menší pochopení
marketing u vedení firmy nalézá, tím se ocitá i organizaþnČ na nižším stupni a zužuje se
prostor pro jeho aplikaci.
Vývoj a organizace marketingu
Organizaþní struktura marketingového útvaru se vytváĜí na základČ požadavkĤ prostĜedí a
strategie, kterou si firma pro podnikání zvolila a na základČ vývoje marketingového myšlení
celé firmy. ZmČny v externím prostĜedí vyvolávají zmČny v podnikatelské strategii, což vede k
neustálému pĜizpĤsobování vlastní organizaþní struktury.
Marketingová funkce a její pozice v organizaci prochází obvykle následujícími etapami:
ƒ Prodejní útvar - je základní formou orientace na trh, která se objevuje v okamžiku, kdy
dodavatel zaþne vnímat trh jako diktát odbČratele a ne dodavatele.
ƒ VytvoĜení funkcí marketingových specialistĤ v prodejním útvaru - rozšíĜením prodejní
funkce o funkce štábní (napĜ. analýza prodeje, nákladovosti, vývoje poptávky atd.) je
podmínkou pro další rozvoj existujících obchodních aktivit.
ƒ VytvoĜení marketingového útvaru vedle prodejního útvaru - je spojeno s pĜechodem na
Ĝízení firmy pomocí marketingového plánování. Dosavadní plán odvozený od plánu
prodeje je nahrazován plánem, vycházejícím z komplexního marketingového výzkumu
externího i interního prostĜedí firmy, který stanovuje objektivní podmínky pro její další
rĤst. Prodejní útvar v této etapČ zĤstává na stejné úrovni jako útvar marketingu, což þasto
vede k vzájemným konfliktĤm a konfrontacím, vyplývajícím ze stĜetu starého a nového
pĜístupu k zákazníkĤm.
ƒ PodĜízení prodejního útvaru marketingové funkci vede ke vzniku nové organizaþní
struktury opírající se obvykle o funkce typu manažer produktu, projektu, zakázky, které
umožĖují bezprostĜední komunikaci se zákazníkem a pružnou reakci na zmČnu jeho
potĜeb. Všechny aktivity zamČĜené na prodej a podporu prodeje jsou pĜeneseny na útvar
marketingu.
Vztah marketingu a prodeje
NaplĖování marketingové filosofie je v moderní marketingové firmČ záležitostí všech
pracovníkĤ spoleþnosti, kteĜí se Ĝídí heslem "vše co dČláme, dČláme pro naše zákazníky". Tedy
Ĝeþeno slovy Billa Hewletta: „marketing je pĜíliš dĤležitý na to, aby zĤstal jen za zdmi
marketingového oddČlení“. Marketing a prodej tvoĜí spojité nádoby. Výchozím bodem
prodejní politiky je výbČr a definice prodejních cílových skupin a prodejních cílĤ. Tyto
skupiny a cíle se odvozují od marketingových cílĤ, cílových skupin a strategií. Naproti tomu je
prodejní oddČlení zdrojem nesmírnČ cenných informací a znalostí o bezprostĜedním, reálném
prostĜedí a je rozhodujícím þinitelem pĜi realizaci marketingové strategie. Pokud vazba s
marketingem není oboustranná, stávají se marketingové strategie a cíle navržené bez detailní
znalosti zákazníka a trhu a bez kvalitní implementace pouhou fikcí.
Základní organizaþní struktury marketingu
Moderní marketingové útvary mohou mít rĤzné formy v závislosti na celkové
marketingové orientaci firmy. NejþastČji se vyskytují následující organizaþní formy:
Marketing
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
6
funkcionální (marketingový útvar má funkþní specializaci a není spojován se žádným
konkrétním výrobkem nebo trhem),
výrobková (pro každý významný výrobek je zde jeho manažer, který je odpovČdný
manažerovi marketingu),
rozdČlení podle trhĤ (manažer trhu pro každý oddČlený trh, který je odpovČdný
manažerovi marketingu),
kombinace výše uvedených zpĤsobĤ.
Tab.1 Východiska pro vytváĜení organizaþní struktury:
Struktura/
výhody
nevýhody
þlenČní
podle funkce v logické vyjádĜení, zajišĢuje pravomoci a menší dĤraz na celkové cíle, nadmČrná
specializace a zúžený obzor vedoucích,
podniku
prestižní postavení hlavním funkcím,
snižuje koordinaci, zodpovČdnost za
princip specializace zjednodušuje
zisk jen nahoĜe, nízká pĜizpĤsobivost
výcvik, poskytuje vedení pevnou
okolním zmČnám
kontrolu
vyžaduje více osob s Ĝídícími
územní princip
zodpovČdnost i na nižších úrovních,
schopnostmi, komplikuje zajišĢování
dĤraz na místní trhy a problémy, lepší
centrálních služeb, ztČžuje centrální
komunikace a koordinace v oblasti,
kontrolu
úspora v lokálních operacích,
mČĜitelnost výsledkĤ pro vedení
podle
koncentrace a dĤkladná znalost potĜeb
obtížná koordinace mezi navzájem si
zákazníkĤ
zákazníka, pocit porozumČní
konkurujícími požadavky, vyžaduje
odbornost, nejasné definice skupin
zákazníkĤ
vyžaduje více lidí s Ĝídícími
podle výrobkĤ
úsilí a pozornost na výrobkovou Ĝadu,
schopnostmi, ztČžuje zajišĢování
využití specializace, rĤst
centrálních služeb, komplikuje kontrolu
diverzifikovaných služeb a výrobkĤ,
zodpovČdnost za zisk
maticová
orientace na koneþný výsledek,
konflikty pravomocí, nejednotnost
organizace
profesionální identifikace, urþuje
Ĝízení, vyžaduje efektivní Ĝízení
zodpovČdnost za zisk
mezilidských vztahĤ
Marketing
7
Vedení podniku
zásobování
výroba
marketing
finance
Výrobkový
manažer A
co, kdy
Výrobkový
manažer B
co, kdy
Výrobkový
manažer C
co, kdy
Výrobkový
manažer D
jak
jak
jak
T
R
H
co, kdy
jak
Obr.1 PĜíklad maticové organizace
1.3 Model 7S
Poradenská kanceláĜ McKinsey analýzou úspČšných firem odhalila nČkolik základních
pilíĜĤ úspČchu, které mČly tyto firmy spoleþné. Pro znázornČní tČchto základních faktorĤ
používá tzv. model 7S. Organizace firmy je pouze jedním z klíþových faktorĤ úspČšnosti, jak
dále uvidíme, musí být ve správném vztahu s ostatními faktory, které též musí dosahovat
potĜebné úrovnČ. Jedná se o následujících sedm faktorĤ úspČchu:
Struktura
Zvažuje se organizaþní forma, kterou si firma zvolila k soustĜedČní lidí a prostĜedkĤ na
rĤzné þinnosti. NapĜ. jakou hloubku (poþet organizaþních stupĖĤ) a šíĜku (rozpČtí Ĝízení) má
organizaþní struktura firmy, zda je centralizovaná nebo decentralizovaná, jestli jsou jasnČ
definované odpovČdnosti a kompetence, jak vyhovuje organizaþní struktura firemní strategii
atd.
Strategie
Posuzuje se, jaké je prostĜedí, ve kterém podnik pĤsobí, do jaké míry je strategie vČdomČ
definována, jak se tato strategie implementuje, jaké výsledky se strategií dosahují, jak daleko
do budoucnosti se strategie zamČĜuje apod.
Systémy
Hodnotí se celkové vertikální a horizontální propojení systémĤ, sbČru informací a Ĝízení,
délka komunikaþních kanálĤ, rychlost reakce firmy a schopnost Ĝešit problémy, stupeĖ
formalizace podávání hlášení, systémy plánování a rozpoþtování, jejich propracovanost atd.
Marketing
8
Spolupracovníci
Jedná se zejména o schopnosti a orientaci lidí, které firma zamČstnává a celkovou
personální politiku firmy. Týká se jasných pravidel výbČru, zpĤsobu motivace, postojĤ
orientovaných dovnitĜ nebo smČrem navenek, ochoty se vzdČlávat, míry angažovanosti a
fluktuace zamČstnancĤ, pracovní morálky a nemocnosti.
Schopnosti
Jde o to, jaké má firma charakteristické dovednosti a znalosti. Co dokáže a v þem vyniká,
do jaké míry je schopná naplnit deklarovanou strategii. MĤže jít o služby, schopnosti inovace,
marketing, solidnost, výrobní technologii atd.
Styl
Týká se zpĤsobu, jakým spolu vzájemnČ zacházejí nadĜízení a podĜízení, formalizace
postupĤ, disciplíny, rychlosti a dĤrazu, shovívavosti k chybám, tlaku ze strany nadĜízených,
kolegiality atd.
Sdílení hodnot a cílĤ
Jde o hodnoty, které zamČstnanci sdílí a které podnik formuluje ve svém poslání. Jak
podnik vidí své spoleþenské poslání, jaký je morální, duchovní a sociální obsah tohoto poslání
a jeho životaschopnost mezi zamČstnanci, jaká je míra oddanosti tČmto hodnotám, jak se
vytváĜí firemní kultura, zda je jasnČ formulovaná hierarchie firemních cílĤ a zda tyto cíle jsou
v souladu s posláním firmy.
Obr.2 Model 7S
Struktura
Strategie
Systémy
Sdílení
hodnot
a cílĤ
Styl
Schopnosti
Spolupracovníci
Marketing
9
7S a vnitĜní analýza
U moderní marketingovČ orientované firmy se marketingová podnikatelská koncepce stává
sdílenou hodnotou, marketingová strategie a cíle jsou východiskem pro podnikovou strategii a
organizaþní strukturu. Musí být rozvinut systém marketingového plánování a schopnosti
pracovníkĤ. Faktory uvedné v modelu 7S a jejich vzájemné vazby slouží jako základ pro
vnitĜní analýzu firmy.
1.4 Interní analýza
1.4.1 Význam interní analýzy
Jedním z cílĤ interní analýzy je získání pĜehledu o klíþových kompetencích firmy, které
mohou být základem konkurenþní výhody na trhu. Dále je nutné získat pĜehled o silných a
slabých stránkách firmy. DetailnČ se interní analýzou zabývá marketingový audit.
PĜi interní analýze mají tedy podstatný význam tĜi aspekty:
ƒ Do jaké míry souþasná vnitĜní situace firmy je v souladu s prostĜedím a jeho vývojem. Je
souþasná strategie ještČ aktuální, co je konkurenþní výhodou firmy a jak se vyvíjí?
ƒ Jak pĜispívají rĤzné podnikové funkce k celkovému dosažení požadované konkurenþní
výhody. Je firma dobĜe vybavena a organizována?
ƒ Jaké jsou schopnosti a možnosti organizace pĜizpĤsobit svou strategii. Do jaké míry se
mĤže firma, její kultura a výrobní prostĜedky pĜeorientovat na alternativní strategii, má k
dispozici dostateþné finanþní prostĜedky?
1.4.2 Význam marketingového auditu
Klíþovým úkolem strategického Ĝízení každé firmy je udržování souladu zdrojĤ a cílĤ
firmy s jejím vnČjším prostĜedím, s potĜebami trhu a tržními pĜíležitostmi. Marketingový audit
umožĖuje objektivnČ sledovat míru adaptace firmy na tržní podmínky a optimalizovat firemní
marketing. Marketingový audit se používá pro komplexní, systematické, nestranné a
periodické zkoumání a šetĜení celkového marketingového procesu dané firmy. Za realizaci
auditu odpovídají externí auditoĜi nebo pracovníci, kteĜí se pĜímo podílejí na þinnosti
auditovaného oddČlení. Podniky mohou k tomu také využívat svá stálá oddČlení nebo speciálnČ
vytvoĜené organizaþní útvary.
Smysl marketingového auditu
I když je velmi dĤležité, aby se marketingový audit provádČl pravidelnČ, Ĝada firem se jím
zaþíná zabývat, až když se zaþnou navenek projevovat problémy: pokles tržeb, nevyužití
výrobních kapacit, snížení marží atd. Management se pak snaží najít rychlé Ĝešení, jako je
drastické snížení nákladĤ a cen, rychlé zavedení nebo stažení produktu atd. Tyto aktivity sice
pĜinášejí okamžité a zĜetelné výsledky, ale obvykle neĜeší problémy zásadní povahy, které
zĤstávají skryté pod povrchem. Smyslem auditu je identifikovat a definovat tyto problémy
dĜíve, než zaþnou mít negativní vliv na firmu, než si vynutí zavedení krizového managementu.
Využití auditu
V interní þásti marketingového auditu se sledují základní faktory, které rozhodují o
konkurenceschopnosti firmy. Identifikují se silné a slabé stránky firmy, stanoví se jejich
pĜíþiny a doporuþují se nápravná opatĜení. Marketingový audit zjišĢuje, jak jsou silné stránky
využívány a jestli dochází k eliminaci slabých stránek.
V externí þásti se podrobují dĤkladné analýze informace získané o spotĜebiteli, trzích,
konkurenci, distributorech a makroprostĜedí, vþetnČ jejich dynamiky a prognózy dalšího
Marketing
10
vývoje. Slouží pro dokonalé zmapování situace a poznání souþasných i budoucích pĜíležitostí a
hrozeb.
Výsledky marketingového auditu umožĖují managementu pĜijímat rozhodnutí, která
povedou ke zlepšení úþinnosti a efektivnosti marketingových þinností. Srovnáním vnitĜní a
vnČjší analýzy lze objektivnČ posoudit adaptabilitu firmy, vhodnost firemních cílĤ a strategií i
schopnost firmy tyto strategie a cíle vytváĜet.
Obvyklé nedostatky
Na základČ zkušeností s výsledky marketingových auditĤ lze uvést tyto nejþastČjší
nedostatky:
ƒ chybČjící marketingové plánování,
ƒ omezování role marketingu pouze na reklamu a prodej,
ƒ nedostateþná znalost chování a postojĤ zákazníka,
ƒ špatná segmentace trhu,
ƒ nepochopení, v þem jsou silné stránky firmy,
ƒ chápání propagace pouze v krátkodobém horizontu,
ƒ nevhodná organizaþní struktura,
ƒ nedostateþné investice do budoucnosti, zejména v oblasti lidských zdrojĤ.
1.4.3 Obsahová náplĖ marketingového auditu
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Marketingový audit má obvykle následující strukturu:.
Analýza marketingového prostĜedí
Audit marketingové strategie
Audit marketingové organizace
Audit marketingových systémĤ
Audit marketingové produktivity
Audit marketingových funkcí
1.4.4 Silné a slabé stránky
Síla a slabost jsou relativní pojmy: firma mĤže urþit, zda jsou slabé nebo silné ve srovnání s
minulostí, konkurencí, plánem nebo vývojem trhu. Užiteþným nástrojem pro posouzení silných
a slabých stránek, jejich významu a porovnání s konkurencí je profil konkurence. Uvedený
seznam nemusí být vyþerpávající a vychází z doporuþení Philipa Kotlera. Do seznamu je
vhodné zakreslit vlastní firmu a její dva, tĜi nejvýznamnČjší konkurenty. Užiteþnou pomĤckou
jsou analytické tabulky pro externí a interní analýzu firmy uvedené v pĜíloze, které jsou
modifikovány pro potĜebu lesního podniku.
Marketing
11
Tab.2 Kontrolní seznam pro sestavení profilu konkurence
--
výkonnost
0
+
++
dĤležitost
*
** ***
Image
tržní podíl
kvalita produktu
kvalita služeb
distribuce
propagace
prodej
inovace
geografické pokrytí
dostupnost kapitálu
cash flow
finanþní. stabilita
náklady
technologie
kapacity
nasazení
termíny
technická zruþnost
schopné vedení
loajalita zamČstnancĤ
podnikatelská orientace
Pružnost
2
Marketingové rozhodování a informace
2.1 Marketingové nástroje
ýtyĜi péþka marketingu
Marketing jako podnikatelská koncepce se promítá v praxi do aplikace marketingových
nástrojĤ. Základní þtyĜi marketingové nástroje se nazývají marketingový mix. Používá se pro
nČ zkratka 4 P, která vyjadĜuje, že musíme být schopni vytvoĜit hodnotu, o kterou je na trhu
zájem (product) s odpovídající cenou (price), musíme býti schopni tuto hodnotu dodat na dané
místo (place) a musíme býti schopni tuto hodnotu sdČlit (promotion). Obvykle se hovoĜí o
produktu, cenČ, distribuci a komunikaci.
Marketing
12
Marketingový
Marketingový mix
mix
Produkt
Cena
Distribuce
Komunikace
•Funkce
•Design
•Vlastnosti
•Znaþka
•Kvalita
•Obal
•Sortiment
•Záruka
•Služby
•Prezentace
•Nákupní cena
•Prodejní cena
•Ceník
•Slevy
•Rabaty
•Náklady
•Elasticita
•Konkurence
•Splatnost
•ÚvČr
•Místo
•Typy a poþet
prostĜedníkĤ
•Velkoobchod
•Maloobchod
•Logistika
•RozmístČní
•Pokrytí
•Intenzita
•Propagace
•Osobní prodej
•Reklama
•Publicita
•Podpora prodeje
•SdČlení
•Média
•PĜímý mark.
•PR
Cílová skupina
Obr.3 Marketingový mix
Marketingová strategie
Aby se dosáhlo stanoveného úþinku, je zĜejmé, že marketingové nástroje musí být sladČné,
hrát podle stejných not. Dostáváme se tak k ústĜednímu pojmu marketingové strategie jako
prostĜedku dosažení žádoucích cílĤ. Dosažený výsledek závisí na zamýšlené, naplánované
strategii (intended strategy) - v použitém srovnání notová partitura a naplánování celého
vystoupení a na uskuteþnČní, implementaci této strategie (implemented strategy) - skuteþného
výkonu jednotlivých nástrojĤ a celkového efektu, kterého bylo dosaženo. Jediným komerþním
mČĜítkem je úspČch u obecenstva, zákazníkĤ. Sebelepší skladba, kterou nedokážeme zahrát,
brilantní výkon, který nikdo neocení, jsou z podnikatelského hlediska neúspČchem a mrháním
zdrojĤ. ýastým prohĜeškem proti marketingovému myšlení je, že nepĜizpĤsobíme nástroje
dané cílové skupinČ (publiku), napĜ. nabízíme produkty, o které nemá daná cílová skupina
zájem, stanovíme nepĜimČĜenou cenu, nabízíme je na nevhodném místČ.
Další péþka
Shodneme se dále na tom, že úspČch a vnímaná kvalita závisí také na hráþích (people –
lidé), na fyzických aspektech prostĜedí (physical evidence – fyzické dosvČdþení) a na dodržení
standardní úrovnČ a zvládnutí celého procesu (processes). Tato tĜi pé, která se zdĤrazĖují v
marketingu služeb, se vzhledem ke své dĤležitosti zaĜazují mezi základní nástroje
marketingového mixu. Neustále nabývají na dĤležitosti vztahy s veĜejností (public relations),
jejichž význam a dopad pĜesahuje marketingovou komunikaci Mezi další populární pé patĜí v
maloobchodním marketingu balení (packaging). Zde je dobré pĜipomenout, že þtyĜi základní
nástroje marketingu vznikly redukcí asi dvaceti šesti dalších nástrojĤ. NapĜíklad pod nástrojem
produkt se bČžnČ chápe i balení, design, kvalita, znaþka atd.
Marketing
13
Segmentace
Skupiny zákazníkĤ, které vykazují jisté stejnorodé charakteristiky a potĜeby, nazýváme
segmenty. Segmentaci, þlenČní trhu, provádíme podle kritérií, která jsou relevantní k Ĝešenému
problému. Obvykle vytváĜíme segmenty tak, abychom vĤþi nim mohli používat stejné
kombinace marketingového mixu. K základním požadavkĤm kladeným na segmenty patĜí
homogennost, mČĜitelnost, dostateþná velikost a dosažitelnost. ýást trhu, která i z rĤzných
dalších dĤvodĤ nepĜitahuje pozornost konkurence, se nazývá výklenek (nika).
2.2 Rozhodovací situace a informaþní systém
Rozhodování se vždy dČje v rámci Ĝady podmínek, souvislostí a okolností. NejdĤležitČjší je
analýza marketingového prostĜedí a odhad vývoje, omezení a pĜíležitostí firmy. Dále je nutné
urþit marketingovou strategii vycházející z cílĤ firmy, znalosti zákazníka a konkurence.
Navzdory tomu, že potĜeby spotĜebitele se znaþnČ mČní, marketingový odborník musí vybrat
homogenní skupinu zákazníkĤ, segment trhu. NáslednČ musí stanovit marketingový mix, který
bude co nejlépe naplĖovat strategii. UvádČní nového produktu na trh, navrhování reklamní
kampanČ, urþení prodejních cen nebo vytvoĜení distribuþní sítČ jsou þinnosti vyplývající z
marketingových rozhodnutí, která jsou charakteristická množstvím komplikací a rizik jako je
typ tržní reakce, pĤsobení konkurence, úþinek pĜenosu (þasové zpoždČní rozhodnutí), interakce
marketingového mixu a vnČjší nejistoty (rizika) – makroprostĜedí. Jedná se tedy o velice
nároþné rozhodování, pĜi kterém hrají zásadní roli informace, schopnost pĜedvídat a plánovat.
Schematicky mĤžeme marketingový systém znázornit takto:
Dodavatelé
DistributoĜi
Vlivné skupiny
Konkurence
•marketingové
programy
Faktory makroprostĜedí
Trh - struktura segmentĤ
S1
Marketingový
program
•4P
•umístČní
Manažerské
funkce
•plánování
•rozhodování
•implementace
•kontrola
S2
Odezva trhu
podle segmentĤ
S3
•známost
•chování
•postoje
•zkušenost
•spokojenost
S4
sbČr dat
Marketingový informaþní systém (MIS)
marketingový výzkum
vnitĜní databáze
zpravodajský systém
modely a nástroje
Obr.4 Marketingový systém
Marketing
14
Marketingový informaþní systém (MIS)
Informace jsou pro podniky jedním z nejdĤležitČjších zdrojĤ konkurenþní výhody a zisku.
Marketingový informaþní systém (dále MIS) je strukturovaný a vnitĜnČ provázaný komplex
lidí, zaĜízení a postupĤ, který je organizován proto, aby se shromažćovaly údaje z
vnitropodnikových i vnČjších zdrojĤ. Tyto údaje se zpracovávají na informace, které se
poskytují všem osobám v organizaci, které je potĜebují k rozhodování.
MIS sestává ze þtyĜ složek:
1. Interní informaþní systém, který obsahuje údaje o obratu (celkové i oddČlenČ podle skupin
zboží a podle kategorií odbČratelĤ), odbyt podle skupin zboží, pĜíjem zakázek apod.
2. Zpravodajský systém, jehož náplní je systematické zkoumání prostĜedí podle vývoje, který
je relevantní pro podnik. Klade se dĤraz na vyhledávání pĜíležitostí na trhu a na možná
ohrožení.
3. Marketingový výzkum, který se zabývá zpravidla shromažćováním údajĤ podle
jednotlivých projektĤ pro potĜebu specifických marketingových problémĤ.
4. Banka programĤ, která obsahuje rĤzné procedury, statistické metody a modely.
2.3 Metody a techniky výzkumu trhu
Výzkum trhu má za cíl pĜedevším systematickou informaþní podporu marketingových
rozhodnutí, snížení entropie, nejistoty pĜi marketingovém rozhodování. Management musí
získávat zejména informace o zákaznících skuteþných i potenciálních, jejich potĜebách,
zájmech, jejich reakcích na nabídku zboží, na reklamu a rĤzné formy podpory prodeje,
informace o konkurenci a o svých dodavatelích.
Typické oblasti výzkumu trhu
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
výzkum velikosti a struktury trhu,
výzkum vnímání produktu, znaþky a výrobce,
výzkum úþinnosti marketingových nástrojĤ,
výzkumy pĜi vývoji produktu výrobku.
Mediální výzkumy
Výzkumy, které se vČnují sledovanosti médií cílovými skupinami a ovČĜování, zda bylo
reklamními kampanČmi dosaženo požadovaných mediálních cílĤ.
Základní þlenČní výzkumu trhu:
ƒ podle metody získávání dat: primární, sekundární;
ƒ podle technik získávání dat: dotazování, experiment, pozorování;
ƒ podle povahy dat: kvalitativní, kvantitativní;
ƒ podle periodicity: jednorázový, opakovaný, kontinuální.
Primární výzkum
Pro úþely tohoto výzkumu se získávají nová data, která dosud nebyla k disposici. Primární
výzkum nebo též výzkum v terénu používá tĜi základní metody: dotazování, pozorování a
registraci a experiment.
Je tĜeba odlišit, zda se bude provádČt úplné zjišĢování, kdy se zkoumají všechny jednotky
základního souboru, nebo výbČrové zjišĢování, kdy se zkoumají jen nČkteré jednotky
základního souboru, tzv. výbČrový soubor. Aby bylo dosaženo požadované pĜesnosti a
spolehlivosti, je tĜeba stanovit na základČ statistických metod rozsah výbČrového souboru a
výbČrovou proceduru.
Marketing
15
Sekundární výzkum
PĜi tomto výzkumu se analyzují dĜíve získaná, dostupná data vþetnČ statistických dat a
vnitropodnikových dat sloužících pĤvodnČ jiným úþelĤm. Sekundární výzkum nebo též
výzkum od stolu se rozlišuje obvykle jen podle typu použitých údajĤ: výzkum vnitĜních zdrojĤ
(vnitropodnikových statistik a údajĤ), výzkum vnČjších zdrojĤ.
Zásadní otázkou tČchto výzkumĤ je dostupnost kvalitních zdrojĤ dat, jak interních tak
externích. U vnitropodnikových dat to znamená, že se údaje musí v rámci podniku sbírat v
potĜebné struktuĜe a aktuálnosti a musí být poskytovány analytickým útvarĤm. Typickými
zdroji vnitĜních informací jsou úþetnictví, statistiky výroby, odbytu, skladĤ, nákladĤ apod., ale
i stížnosti, reklamace, pĜípadnČ jiné zdroje informací od spotĜebitelĤ. ObecnČ se dá Ĝíci, že
velké množství podnikĤ nemá dobĜe vypracovaný systém využívání vnitropodnikových
informací pro úþely výzkumu trhu. Poslední skupinou informací pro sekundární analýzu jsou
dĜíve provedené primární výzkumy, ve kterých lze najít zajímavé informace.
Tab.3 Porovnání primárního a sekundárního výzkumu
výhody
nevýhody
x
x
x
x
x
sekundární výzkum
je rychlejší
je levnČjší
údaje nebývají aktuální
údaje se nevztahují pĜesnČ k zadanému
problému
informace má k dispozici i konkurence
x
x
x
x
primární výzkum
je aktuální
je unikátní
trvá déle
je drahý
Tab.4 Zdroje sekundárních informací v ýR
Skupina 1 - Firemní rejstĜíky a katalogy
ƒ Arbanstudio
ƒ Juven Bohemia s. r. o.
ƒ Compalmanach s. r. o.
ƒ ýeský statistický úĜad
ƒ Dun & Bradstreet, s. r. o.
ƒ EDB - Dataservis, s. r. o.
ƒ Hoppenstedt Bonnier Information, s. r. o.
ƒ Informkatalog, s. r. o.
ƒ Kompas Bohemia, a. s.
ƒ Národní a informaþní stĜedisko ýR
ƒ Obchodní a hospodáĜské komory v
regionech
Skupina 2 - Inzertní katalogy
ƒ Edit, Grátis, Inform Katalog
Skupina 3 - Statistické publikace
ƒ ýeský statistický úĜad, statistické úĜady
regionu
Skupina 4 - Tiskové abstrakty a výstĜižkové
služby:
ƒ Albertina income, s. r. o.
ƒ K & P soft
ƒ ýTK
ƒ Pražská informaþní služba
Skupina 5 - Agentury pro výzkum trhu
(SIMAR):
ƒ AGMA
ƒ AISA
ƒ GfK Praha,
ƒ INCOMA Praha, Brno
ƒ Opinion Window
ƒ Sofres - Factum
ƒ STEM/MARK
ƒ ULTEX Europe Market Research
Marketing
16
Kvantitativní výzkum
Má za základní cíl mČĜení urþitého problému, snaží se o odhady výskytu nČkterých jevĤ
vztažené k celému základnímu souboru. Vychází ze statistických modelĤ a metod, používá
strukturované metody sbČru dat. Obvykle je každá jednotka sledována identickým postupem,
aby je bylo možné rychle a úplnČ porovnat. Takový výzkum je. užiteþný, jestliže napĜ. chtČjí
výzkumníci vČdČt, kolik lidí si hodlá daný produkt koupit, jakého tržního podílu lze dosáhnout,
do jaké míry produkt splĖuje pĜání a požadavky zákazníka.
Kvalitativní výzkum
Je nestrukturovaný, obvykle je založen na malých výbČrových souborech, dává hlubší
vhled do problému a umožĖuje lepší porozumČní. Kvalitativní výzkum je potĜebný pĜedevším
v tom pĜípadČ, bude-li nezbytné porozumČt takovým sociálnČ psychologickým procesĤm, jako
je vnímání, interpretace, názory, motivace, pocity, myšlenkové pochody, procesy ovlivĖování
a rozhodování a pĜedstavy.
Tab.5 Porovnání primárního a sekundárního výzkum kvalitativního a kvantitativního
výzkumu
cíle
kvalitativní výzkum
získat dĤkladné porozumČní i
hlubších dĤvodĤ a motivĤ
výbČrové
soubory
sbČr dat
analýza
výstupy
malé, ne reprezentativní, nejvýše
typické
nestrukturovaný
spíše psychologická
pochopit problém
kvantitativní výzkum
kvantifikovat data a zobecnit výsledky
z výbČrového souboru na základní
soubor
rozsáhlé, reprezentativní
Strukturovaný
statistická
doporuþit definitivní postup
Zadání výzkumu
Výzkum trhu mĤže provést firma vlastními silami nebo zadat specializovaným agenturám
pro výzkum trhu. Je možné zadat provedení celého výzkumu od stanovení problému až po
vypracování zprávy, ale je také možné zadat urþité dílþí cíle výzkumu. PĜedevším v pĜípadČ
vČtších souborĤ se pro firmu stává prakticky nemožným, aby sama provedla práci v terénu a
zpracování informací.
Výhody zadání výzkumu trhu:
Organizaþní a finanþní dĤvody - agentury pro výzkum trhu jsou zorganizovány tak, aby sbíraly
informace efektivním zpĤsobem. Výzkum zadaný agentuĜe tedy mĤže být proveden rychleji a
levnČji než kdyby byl proveden internČ.
Pracovníci vlastní firmy mohou být nechtČnČ zainteresováni na tom, aby produkt byl pĜi testu
úspČšný a jejich pohled tím mĤže být pĜi nejlepší vĤli ovlivnČn.
Výzkum je urþen i pro další klienty a má pĜitom mČĜit nČjakým zpĤsobem výsledek þinnosti
zadávající firmy. NapĜíklad úþinnost provedené reklamní kampanČ.
Respondenti jsou otevĜenČjší v pĜípadČ nezávislého prostĜedníka, zejména pokud jde o známou
firmu. Naprosto jasné jsou výhody takového postupu v pĜípadČ dotazování u konkurence.
U nČkterých výzkumĤ jsou dotazovaní odmČĖováni nebo mají k zadávající firmČ osobní vztah.
MĤže vzniknout takzvaný zákaznický efekt, kdy se dotazované osoby pĜi odpovČdích snaží
Marketing
17
odpovídat tak, aby klienta potČšily. Využití externí agentury umožĖuje identitu klienta utajit a
tento efekt odstranit.
NČkteré problémy potĜebují zvláštní dovednosti - napĜíklad speciální otázky v urþitých
výzkumech a zpĤsob jejich analýzy mĤže být dokonce chránČn autorským právem.
Je nutné speciální vybavení - laboratoĜ, pĜenosná technika pro výzkumy v rĤzných místech,
speciálnČ vyškolení pracovníci apod.
Doporuþení pro výbČr externí agentury:
ƒ ýas vynaložený na peþlivou pĜípravu zadání se vyplatí.
ƒ Dobrý výzkum trhu se vyplatí, stejnČ jako se vyplatí dobrá reklama.
ƒ Není vĤbec jednoduché zvolit z široké nabídky technik a postupĤ, která metoda je nejlepší
pro konkrétní pĜípad. Obvykle neexistuje jen jedna možnost jak problém Ĝešit.
ƒ Ceny, které agentury požadují, se mohou velmi lišit. PĜi volbČ agentury je dĤležité, zda
dodržuje mezinárodní standardy (ESOMAR), nebo þeské standardy (SIMAR).
3
Marketingové plánování a strategie
3.1 Význam plánování
Marketingový pĜístup pĜináší firmČ výsledky, pokud se pracuje v oblasti marketingu
systematicky. Proto je dĤležité co nejdĜíve zaþít s tvorbou a uskuteþĖováním marketingových
plánĤ. Dobrý marketingový plán je základem Ĝízení firmy. PĜestože plánování nabízí Ĝadu
výhod, mnoho firem vyþkává s vypracováním efektivního cyklu marketingového plánování do
doby, kdy se vyskytne závažný problém. Tato skuteþnost má více pĜíþin: proces plánování
vyžaduje velké množství myšlenkové práce a analýz, Ĝada manažerĤ dává (nebo je nucena
dávat) stále pĜednost konkrétním, operativním þinnostem, které pĜináší okamžité výsledky.
Výhody marketingové plánování:
ƒ Nutí vedení firmy pĜemýšlet o budoucnosti (krátkodobý až dlouhodobý horizont
plánování).
ƒ Pomáhá koordinovat þinnosti, které zajišĢují nebo napomáhají dosažení stanovených cílĤ v
urþitém þase.
ƒ UmožĖuje lepší pĜizpĤsobení zdrojĤ zjištČným možnostem.
ƒ Zvyšuje šance objevit skuteþné tržní pĜíležitosti.
ƒ UmožĖuje zlepšit komunikaci uvnitĜ firmy a vyhnout se tak konfliktĤm mezi jednotlivými
profesemi nebo stupni Ĝízení.
ƒ ZajišĢuje vČtší pĜipravenost pĜizpĤsobit se zmČnám a vČtší stimulaci.
ƒ UmožĖuje prĤbČžné sledování þinností.
Dalším pĜínosem marketingového plánování je skuteþnost, že po schválení mĤže plán
fungovat jako prostĜedek pĜenosu pravomocí. Plán by mČl urþovat zodpovČdnost
marketingových nebo produktových manažerĤ za dosažení marketingových cílĤ a jednoznaþnČ
tČmto pracovníkĤm dávat k dispozici urþitý rozpoþet.
3.2 Komponenty marketingového plánu
Dobrý plán obsahuje analytické zdĤvodnČní, stanovení cílĤ, strategii a pĜevedení tČchto
aspektĤ do všech možných konkrétních þinností. Písemný dokument pĜedkládaný ke schválení
- marketingový plán - má jednoznaþnČ urþovat, kdo co a kdy dČlá, stanovit, jak má být vývoj
tČchto þinností monitorován. Impulsem k tvorbČ marketingového plánu je vypracování
Marketing
18
strategického, taktického a operaþního zabezpeþení klíþových úkolĤ - naplnČní firemního
poslání a dosažení cílĤ.
Vlastní plánování na úrovni podnikatelské jednotky zahrnuje obvykle následující þinnosti:
ƒ vyjasnČní poslání a cílĤ,
ƒ analyzování tržních pĜíležitostí,
ƒ výzkum a výbČr cílových trhĤ,
ƒ navrhování marketingových strategií,
ƒ plánování marketingových programĤ,
ƒ kontrolování marketingových aktivit.
Složky marketingového plánu
Marketingový plán obvykle obsahuje následující složky:
1. Poslání
Externí analýza
2. Analýzy
Interní analýza
Analýza SWOT
3. Stanovení cílĤ
4. Formulace strategie
5. Rozpracování do nástrojĤ
marketingového mixu
6. ýasový plán aktivit
7. Implementace
8. Kontrola
Vize podniku, dlouhodobé zámČry, vymezení podnikání,
formulace klíþových hodnot
Analýza makroprostĜedí, trhu, zákazníkĤ, konkurence,
distribuce
Analýza tržní pozice, marketingové strategie, finanþní
analýza a dalších faktorĤ jako management, výrobní a
výzkumná kapacita, personál
Analýza silných a slabých stránek, pĜíležitostí a hrozeb
Cíle musí být konkrétní a mČĜitelné
Formulace zpĤsobu, jakým dosáhneme stanovené cíle
ƒ politika produktu,
ƒ cenové politika,
ƒ distribuþní politika,
ƒ komunikaþní politika.
Rozepsání do konkrétních aktivit
Realizace – uskuteþnČní zámČrĤ
Navržení zpĤsobu kontroly
Obr.5 Cyklus marketingového plánování
Poslání
Kontrola
Analýzy
Implementace
Cyklus
marketingového
plánování
Akþní
plány
Cíle
Strategie
Programy a
politiky
Marketing
19
SWOT analýza a ostatní analýzy
Na základČ interní a externí analýzy se v pojmech silných a slabých stránek, pĜíležitostí a
hrozeb zpracuje analýza SWOT a urþí se problémové oblasti. V této fázi marketingový útvar
zpracuje analýzu souþasné pozice na trhu (situaþní analýzu) a porovná ji s požadovanou pozicí.
PĜi zjištČní odchylek se pokusí zanalyzovat, zda jsou výsledky dĤsledkem externích vlivĤ nebo
vnitĜního vedení. Útvar marketingu nebo externí marketingový auditor urþí nejdĤležitČjší
problematickou oblast pro danou organizaci a nakonec ji vyjádĜí formulováním centrálního
problému.
SWOT analýza je syntézou poznatkĤ z externí a interní analýzy. Aby byla úþinným
nástrojem, nesmí být pĜíliš rozsáhlá. Obvykle nacházíme kolem þtyĜech nejdĤležitČjších
faktorĤ v každém kvadrantu. SWOT analýza tak sice vytváĜí zjednodušený model reality, ale
zároveĖ nesmí žádný z podstatných faktorĤ chybČt, protože jinak se stává model nepravdivým.
SWOT analýza je východiskem pro stanovení marketingových cílĤ a strategií. Níže uvedená
SWOT analýza by se pro konkrétní podnik modifikovala, urþily by se þtyĜi nejdĤležitČjší slabé
stránky, atd.
Tab.6 PĜíklad - SWOT analýza þeského podniku pĜi vstupu EU (zdroj: ýeské manažerské
centrum)
Strengths - silné stránky
Weaknesses – slabé stránky
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Cenová výhoda
Znaþná pĜizpĤsobivost schopnost improvizace
Znalost mentality a trhĤ stĜední a východní
Evropy
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Absence jedineþné produkce (renomované
znaþky)
Nejisté postavení na vlastním trhu
Malovýroba (v evropském mČĜítku)
Vysoké jednotkové náklady / nízká
produktivita
Nevýkonný management
Finanþní problémy a nedostupnost kapitálu
Slabý (zahraniþní) kapitál
ChybČjící nebo nevýrazný výzkum a vývoj
Zaostávající a chybČjící infrastruktura
Nedostatek informací o jednotném trhu EU
Slabá organizovanost a kolektivní lobbing
ChybČjící evropská strategie
Opportunities - pĜíležitosti
Threats - Hrozby
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Nové trhy (vþetnČ veĜejných zakázek)
Stabilní podnikatelské prostĜedí
AdministrativnČ a finanþnČ snazší vývoz a
dovoz
VČtší dostupnost kapitálu
Snazší kooperace a fúze
Možnost finanþní podpory z EU
Vyšší konkurence na trhu práce
Zvýšení tempa rĤstu poptávky
Diversifikace dodavatelĤ a odbČratelĤ
ƒ
ƒ
ƒ
Noví a silní konkurenti
Vyšší náklady výroby (nárĤst mezd a vstupĤ)
Konkurence pĜes necenové faktory
Investice do absorpce nového práva
Investice do využití možnosti jednotného trhu
(znaþka)
Odliv mozkĤ
Tlak spotĜebitelské, ekologické a
zamČstnanecké lobby
Vymáhání práva, licenþních poplatkĤ atd.
Marketingové cíle
Marketingové cíle vycházejí z poslání firmy a pĜedstavy, jak by mČla firma vypadat za 3-5
let, aby se na základČ priorit z hlediska výbČru cílových trhĤ a umisĢování nabídky dosahovala
na trhu rentabilní pozice. Cíle, kterých chce firma dosáhnout, mohou být rĤznorodé: napĜ.
Marketing
20
zvýšení rentability celkového kapitálu, snížení nákladĤ, zvýšení produktivity, zvýšení podílu
vlastního kapitálu, zvýšení prestiže podniku atd. Je zapotĜebí vyjádĜit cíle pomocí
marketingových kategorií, aby se mohla formulovat marketingová strategie pro jejich
dosažení. Rozsáhlé studie PIMS potvrdily, že zajištČní dlouhodobé ziskovosti podnikĤ je ve
statisticky významném vztahu k dosahované pozici na trhu (tržnímu podílu a dosahované
kvalitČ). Proto je plánovaný tržní podíl a na základČ odhadu vývoje trhu i plánovaný obrat
neodmyslitelnou souþástí marketingových cílĤ. Na cíle se obecnČ kladou požadavky, aby byly
kvantifikovatelné (mČĜitelné, a tedy kontrolovatelné), konkrétní (z hlediska velikosti a þasu
dosažení), sladČné a hierarchicky uspoĜádané.
Formulace cílĤ
Marketingové cíle by mČly být popsány v takových termínech jako je obrat, podíl na trhu,
pĜiþemž pro firmy vyrábČjící více produktĤ a orientované na více segmentĤ by mČly být
rozepsány pro jednotlivé kombinace produktĤ a trhĤ.
Jedním z úkolĤ marketingu a marketingové politiky je ovlivĖování nákupního chování.
PĜedpokladem úspČšného obchodu a dosažení ekonomického cíle, napĜ. tržního podílu, je i
dosažení i jistých psychografických cílĤ, jako je zvyšování známosti znaþky a firmy, budování
image, dosažení konkrétní úrovnČ preferencí u zákazníkĤ.
Musí být také zĜejmé s pomocí jaké metody bude možné jednoznaþnČ urþit, zda je cíl
dosažen. Dále je nezbytné, aby cíle konkrétnČ udávaly k þemu se vztahují a aby bylo
jednoznaþnČ uvedeno, v jaké þasové lhĤtČ nebo v jakém þasovém okamžiku se dané cíle musí
realizovat.
3.3 Marketingové strategie
VýbČr a hodnocení strategií
Alternativní smČry pro strategické postupy vedoucí k realizaci marketingových cílĤ jsou
odvozeny z analýzy situace. PĜi volbČ nejvhodnČjšího postupu se pĜihlíží k poþáteþním
podmínkám. Základní kritéria pĜi rozhodování a výbČru jsou tato:
ƒ Je strategie ve firmČ prakticky proveditelná?
ƒ ěeší naznaþený problém?
ƒ Vede tato alternativa k podílu na trhu, poskytuje zisk, ovlivĖuje rĤst?
ƒ Je tato strategie udržitelná z hlediska konkurence, vede ke konkurenþní výhodČ?
Strategie chápeme jako herní plán, jako kontinuální proces, þi obecný princip získávání
výhody. ZároveĖ je to i zpĤsob jakým dosahujeme marketingových cílĤ. Významem strategie
se zabývá kapitola o plánování a marketingovém Ĝízení. Vyhodnocování marketingové
strategie je souþástí marketingového auditu, kde se uvádí i seznam kontrolních otázek.
Marketingové strategie lze hodnotit z rĤzných úhlĤ pohledu.
Marketing
Strategický trh
Orientace na celý
trh
Orientace na 1
nebo 2 úzké
segmenty
21
Strategická výhoda
Diferenciace
NejvýhodnČjší cenová
nabídka
Strategie
diferenciace
Strategie prvenství v
nákladech
Strategie specializace
Kombinace specializace a
prvenství v nákladech
Obr.6 Porterovy konkurenþní strategie
Konkurenþní výhoda
Základní strategie z hlediska získávání konkurenþní výhody podle Michaela Portera jsou:
Dosahovat minimálních nákladĤ a na jejich základČ dosahovat pĜi standardních produktech
a srovnatelných cenách vĤþi konkurenci dodateþný zisk.
ƒ Nabízet jedineþné produkty (diferenciace) a za nČ požadovat cenu vyšší než konkurence (a
takto inkasovat dodateþný zisk).
Tyto dva základní pĜístupy se dále dČlí hlediska výrobkového mixu a poþtu obsluhovaných
tržních segmentĤ na tzv. široké zamČĜení, nebo úzké zamČĜení (koncentrace, specializace).
VČtšina firem má nevyjasnČnou pozici „nČkde uprostĜed“, jejich marketingové strategie
jsou ménČ vyhranČné a mají menší šanci uspČt vĤþi konkurenci.
ƒ
ZpĤsob rĤstu
Igor Ansoff uvádí základní þtyĜi rĤstové strategie:
1. Strategie zvyšování prĤniku (penetrace trhu):
Firma se snaží o rĤst prodeje stávajících produktĤ na stávajících trzích (segmentech
zákazníkĤ). Tato strategie je užiteþná v následujících pĜípadech: produkt se nachází na nízkém
stupni prĤniku trhu (efektivní trh je podstatnČ menší než potenciální); frekvenci používání
stávajícími zákazníky lze ještČ zvýšit; konkurence má slabá místa. V rámci této strategie jsou
následující možnosti:
ƒ Povzbuzovat potenciální zákazníky, aby se stali skuteþnými zákazníky.
ƒ Stimulovat stávající zákazníky, aby kupovali ještČ více, pokud lze zvyšovat dobu použití,
frekvenci a intenzitu užívání produktu.
ƒ Odlákat zákazníky od konkurence: tento pĜístup mĤže být užiteþný, jestliže konkurence má
slabiny, napĜ. v kvalitČ, spolehlivosti dodávek nebo prodejních službách.
Nové trhy
Existující trhy
Marketing
22
P e n e tr a c e tr h u :
p r o n ik n o u t h lo u b Č ji
V ý v o j tr h u :
s tr a te g ie h le d á n í
n o v ý c h tr h Ĥ (z p Ĥ so b Ĥ )
p o u ž ití d a n ý c h v ý r o b k Ĥ
E x is tu jíc í p r o d u k ty
V ý v o j p r o d u k tu :
s tr a te g ie m o d ifik a c e
n e b o u v á d Č n í z c e la
n o v ý c h p r o d u k tĤ
D iv e r s ifik a c e :
s novým výrobkem
n a n o v ý , n e z n á m ý tr h
N o v é p r o d u k ty
Obr.7 RĤstové možnosti podle Ansoffa
2. Strategie rozvoj trhu (expanze):
Tato strategie je vhodná, pokud je nabídka firmy atraktivní pro další trhy a firma má
dostatek profesionálních znalostí a prostĜedkĤ k tomu, aby na tyto trhy opravdu vstoupila.
Existují dvČ možnosti:
ƒ Firma mĤže dosáhnout rĤstu obratu tím, že najde nové typy zákazníkĤ v zemČpisné
oblasti, kde již prodává. Jde o jiné segmenty zákazníkĤ se specifickými potĜebami. To
znamená, že se k nim firma musí pĜiblížit odlišnými distribuþními kanály a užíváním
odlišných komunikaþních programĤ.
ƒ Firma mĤže dosáhnout rĤstu obratu tím, že zamČĜí svou pozornost na jiné zemČpisné
prodejní oblasti. Tyto nové trhy mívají napĜ. odlišné potĜeby zákazníkĤ a strukturu
konkurence, odlišný zpĤsob distribuce, rozdílnou situaci v hromadných sdČlovacích
prostĜedcích a jinou legislativu.
3. Strategie vývoje produktu
Firma se snaží dosáhnout rĤstu vývojem nových produktĤ pro stávající trhy. Touto strategií
se firma snaží získat co nejvČtší výhody z již existujících vztahĤ k zákazníkĤm. Motiv pro
tento pĜístup mĤže být obranný (konkurence dČlá to samé) nebo útoþný (udržet si pĜedstih pĜed
konkurencí). Strategie vývoje produktu se stává rizikovČjší úmČrnČ rozsahu v jakém spoleþnost
používá nové metody výroby, nové zaĜízení, nové dodavatele nebo nové profesionální znalosti,
aby vyrobila svĤj nový produkt.
4. Strategie diverzifikace
Strategii diverzifikovaného rĤstu volí firma, která chce dosáhnout rĤstu operacemi na
základČ zcela nové kombinace produktĤ a trhu. Diverzifikaþní strategie je považována za
rizikovou vzhledem k nákladĤm na investice do výroby a k nedostatku znalostí o novém trhu.
Míra odlišnosti nové kombinace produktu a trhu od stávající kombinace a tedy i míra rizika se
nČkdy vyjadĜuje pomocí pĜívlastkĤ soustĜedná a nesourodá. Pokud diverzifikace pĜíliš
nevyboþuje ze stávajících aktivit nazývá se soustĜednou, v opaþném pĜípadČ nesourodou
diverzifikací.
Strategická pozice
Pro efektivní boj s konkurencí vyplývající ze strategické pozici vzhledem ke konkurenci
rozlišuje Philip Kotler þtyĜi strategie:
Marketing
23
Strategie vĤdce trhu. VĤdce trhu má nejvČtší podíl na trhu, neustále zkoumá možnosti
inovace a zlepšení produktu (být nejlepší) a vždy se snaží být o krok vpĜedu pĜed jakýmikoliv
zmČnami, které dČlá konkurence.
Strategie vyzyvatele. Vyzyvatel má ponČkud menší podíl trhu než vĤdce trhu a snaží se
tuto situaci zmČnit tím, že útoþí na jeho slabá místa.
Strategie následovníka. Následovníci mají skromný podíl trhu. Jednají tehdy, když vĤdce
trhu nebo vyzyvatel nČco úspČšnČ vyzkoušeli.
Strategie dodavatele do výklenku. Tito dodavatelé neustále vyhledávají malé atraktivní
segmenty, které velcí dodavatelé pro jejich velikost ignorují.
Strategické a operativní vypracování
Marketingová strategie musí tedy specifikovat: kdo je cílovou skupinou, jaké umísĢování
(produktu, znaþky) na trhu se požaduje a jaký marketingový mix by se mČl použít. Zahrnuje
tedy i rozhodnutí o zpĤsobu pĜístupu k trhu, o celkových nákladech na marketing, o intenzitČ
konkurence a o zpĤsobu umísĢování nabídky. Operativnímu vypracování strategie do
marketingových programĤ by mČlo pĜedcházet i strategické posouzení fáze životního cyklu
jednotlivých produktĤ.
Rozpracování marketingové strategie pro jednotlivé nástroje marketingového mixu
(vypracování úþinných marketingových programĤ) je souþástí této fáze plánování. Pro každou
þinnost je potĜeba specifikovat þásteþný cíl a mČly by být odhadnuty i náklady realizace a zisk.
PĜíkladem komunikaþního cíle mĤže být napĜ. zvýšení známosti znaþky z 25 % na 35 % u
dospČlé populace ýR.
ObzvláštČ na spotĜebitelských trzích tento proces nazýváme STP z anglických slov
Segmenting, Targeting a Positioning. VysvČtlení poskytuje schéma procesu STP.
Segmentace trhu- Segmenting
1. Urþení segmentaþních promČnných
2.Rozvoj profilu výsledných segmentĤ
Tržní cílení - Targeting
3. Zhodnocení atraktivity každého segmentu
4. VýbČr cílových segmentĤ
Tržní umísĢování - Positioning
5. Vymezení možných pĜístupĤ (koncepcí) umístČní pro
každý cílový segment
6. Rozvoj marketingového mixu pro každý segment
Obr.8 Proces STP
Marketing
24
Implementace
PĜedstavuje systematickou realizaci zvolené strategické varianty. Pro uskuteþnČní
marketingového plánu, ke kterému se dospČlo v pĜedcházejících fázích marketingového
plánování, je nezbytné zpracovat plán aktivit - tzv. akþní plán. PĜi sestavování plánu þinností
se pĜedpokládá nalezení odpovČdí na následující otázky:
Jaký bude oþekávaný finanþní výsledek?
Jaký je reálný rozpoþet na uvažovanou þinnost?
NČkteré firmy schvalují marketingový plán již ve fázi, kdy je zvolena strategie a kdy jsou
rozpracovány dílþí cíle pro marketingový mix. Pro nČ je plán aktivit navazujícím dokumentem.
Jiné podniky zpracují plány aktivit bČhem fáze tvorby marketingového plánu a akþní plán je
pevnou souþástí marketingového plánu. Nevýhodou tohoto postupu je dlouhá doba zpracování
kompletního dokumentu. Na druhé stranČ vyskytne-li se nesoulad, mají zpracovatelé jediného
dokumentu marketingového plánu stále ještČ možnost provést úpravu v již zpracovaných
þástech plánu.
Kontrola
Marketingový plán musí také udávat, jak bude útvar marketingu nebo vedení firmy
provádČt vyhodnocení a kontrolu programu.
NejþastČjší problémy pĜi marketingového plánování:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
4
zamČĖování strategie a taktiky (strategie musí pĜedcházet pĜed taktikou),
izolace marketingu a operací (marketing je zapotĜebí dostat co nejblíže k zákazníkovi),
nepochopení marketingové koncepce a funkce (marketing je pĜedevším “stav mysli”, pak
teprve série aktivit)
organizaþní bariéry (organizujte þinnosti podle skupin zákazníkĤ),
nedostateþná analýza (detailnČ monitorujte okolí),
zamČĖování procesu a jeho výstupu (je nutná znalost plánování a analýz),
nedostateþné znalosti a schopnosti (je tĜeba mít požadované informace, umČt používat
portfoliovou analýzu, segmentovat trh a umísĢovat produkty, znát životní cyklus
produktu atd.),
nesystematický pĜístup k marketingovému plánování (systematizace se dosáhne volbou
klíþových faktorĤ a konzistentním pĜístupem),
neuspoĜádané cíle (cíle je tĜeba setĜídit podle naléhavosti a dopadĤ a pĜiĜadit zdroje),
nepĜátelská kultura v organizaci (je potĜeba získat aktivní podpora a úþast tvĤrcĤ
organizaþní kultury).
Marketingové prostĜedí
V pĜedcházejících kapitolách se zdĤrazĖoval význam znalostí vnČjšího a vnitĜního prostĜedí
firmy pro marketingové rozhodování a plánování. NáplĖ této kapitoly tvoĜí obsah a struktura
analýz marketingového prostĜedí. DetailnČjším rozborem marketingového prostĜedí vþetnČ
seznamĤ s kontrolními otázkami se zabývá kapitola o marketingovém auditu.
Marketing
25
4.1 Externí analýza
Význam externí analýzy
VnČjší analýzu mĤžeme definovat jako zkoumání vývoje prostĜedí s cílem identifikovat
pĜíležitosti a hrozby, získat pĜehled o souþasných a budoucích faktorech úspČchu podnikového
odvČtví i vlastní pozice firmy.
Externí analýza smČĜuje ke tĜem problémĤm:
ƒ zjištČní souþasné situace a faktorĤ urþujících dynamiku prostĜedí
ƒ identifikace budoucího vývoje a jeho dynamiky
ƒ vyvození odpovídajících závČrĤ.
4.2 Analýza makroprostĜedí a trhu
4.2.1 MakroprostĜedí
Jako makroprostĜedí oznaþujeme vnČjší podmínky, které nemĤže firma svou þinností
bezprostĜednČ ovlivnit, a které spoluvytváĜí rámec, ve kterém pĤsobí. PatĜí mezi nČ zejména
následující trendy a faktory:
ƒ demografické (vývoj vČkové struktury a složení obyvatelstva),
ƒ socioekonomické (zmČny pĜíjmĤ, struktura výdajĤ, úroveĖ úspor),
ƒ technologické (nové technologie, regulace technologických. zmČn),
ƒ politické a legislativní (hospodáĜská politika, legislativa),
ƒ sociální a kulturní (základní hodnoty, názory na spoleþnost, tradice),
ƒ hospodáĜské (vývoj ekonomiky, inflace),
ƒ pĜírodní (stupeĖ zneþistČní, vliv podnebí).
Vývoj trendĤ v makroprostĜedí je tĜeba stále sledovat a pĜizpĤsobit jim marketingové úsilí a
postupy. ZpĤsob monitorování makroprostĜedí je popsán v základních marketingových
procesech.
4.2.2 Popis a vymezení trhu
Popis trhu
Celkový trh nebo celková poptávka po urþitém výrobku pĜedstavuje celkový objem
výrobkĤ vyjádĜený v penČzích nebo hmotných jednotkách, který je nebo by mohl být
realizován pro urþitou skupinu zákazníkĤ v urþité geografické oblasti, v urþitém þasovém
období, v urþitém tržním prostĜedí, s jistým marketingovým úsilím vynaloženým dodavateli.
Správné vymezení trhu je nesmírnČ dĤležité a obtížné. Na jeho základČ hodnotíme atraktivitu
trhu, naší tržní pozici i konkurenty.
Popis trhu znamená tedy vymezit výrobek (kategorie výrobku, typ výrobku, varianta
výrobku), definovat zákazníka, vymezit þas, geografickou oblast, objemové jednotky a
dodavatele.
Efektivní poptávka uvádí celkový poþet skuteþnČ prodaných výrobkĤ.
Potencionální poptávka se týká celkového poþtu výrobkĤ, které by mohly být prodány pĜi
optimálním marketingovém úsilí všech dodavatelĤ.
Marketing
26
Typ trhu
Základní rozdČlení podle typu trhu rozlišuje spotĜebitelské trhy a prĤmyslové trhy (též trhy
organizací). Mezi trhy organizací se Ĝadí výrobci, dodavatelé surovin, distributoĜi, státní
instituce, neziskové organizace. S tímto rozdČlením úzce souvisí primární poptávka: poptávka
koneþného spotĜebitele po zboží a službách pro vlastní užití þi spotĜebu a odvozená poptávka:
poptávka po prĤmyslovém zboží, která je odvozena od poptávky primární.
Trhy
Trhy
zdrojĤ
zdrojĤ
Zdroje
Peníze
Peníze
DanČ
Zboží
Trhy
Trhy
výrobcĤ
výrobcĤ
Zdroje
Služby
Peníze
Služby
Peníze
Vládní
Vládní
Trhy
Trhy
DanČ
Zboží
Služby
Peníze
Peníze
zboží, služby
DanČ
Služby
SpotĜebitelSpotĜebitelské
ské trhy
trhy
DanČ
Zboží
Trhy
Trhy
obchodních
obchodních
zprostĜedkozprostĜedkovatelĤ
vatelĤ
Peníze
zboží, služby
Obr.9 Typy trhĤ
ƒ
ƒ
ƒ
U zboží dlouhodobé spotĜeby a zboží investiþní povahy se rozlišuje:
poþáteþní poptávka: poptávka po nových výrobcích,
výmČnná poptávka: uživatel odkládá pĤvodní výrobek a kupuje nový,
dodateþná poptávka: poptávka po druhém nebo dalším výrobku navíc k výrobku
pĤvodnímu.
Celková velikost trhu je souþtem poþáteþní, výmČnné a dodateþné poptávky.
ÚroveĖ proniknutí charakterizuje, do jaké míry je využíván potenciál trhu.
Marketing
27
RĤst poptávky spotĜebitelĤ
Zvýšení prodeje v maloobchodu
spotĜebitelský trh
xprimární poptávka
xspíše elastická
xménČ kolísavá
Zvýšení poþtu objednávek
Zvýšení velkoobchodního prodeje
Zvýšení prodeje u výrobcĤ
PrĤmyslový trh
xodvozená poptávka
xspíše neelastická
xvíce kolísavá
Snížení zásob
Zvýšení výroby
RĤst objednávek::suroviny, komponenty
RĤst prodeje dodavatelĤ
Obr.10 Vztah spotĜebitelského a prĤmyslového trhu
4.2.3 Analýza konkurence
ÚroveĖ konkurence
ƒ
ƒ
ƒ
Lze rozlišit rĤzné úrovnČ konkurence:
konkurence variant výrobku: konkurence mezi variantami výrobku téhož výrobce,
konkurence znaþek: konkurence mezi znaþkami v rámci jedné formy výrobku,
rozpoþtová konkurence: je pĜirozené, že všechny organizace bojují o pĜízeĖ zákazníka a
jeho disponibilní rozpoþet.
Teorie výrobního ĜetČzce
Výrobní ĜetČzec je série následných prĤmyslových odvČtví, která zaþínají u producenta
suroviny a konþí u maloobchodníka, který prodává výrobek spotĜebiteli. V rámci výrobního
ĜetČzce mohou vzniknout konkurenþní procesy, napĜíklad v dĤsledku integrace.
Integrace: pĜibírání Ĝady funkcí ve výrobním ĜetČzci:
ƒ DopĜedná integrace: firma získává nČkterou z následujících funkcí výrobního ĜetČzce.
ƒ ZpČtná integrace: firma pĜibírá další z pĜedcházejících funkcí výrobního ĜetČzce.
ƒ Horizontální integrace (diverzifikace): spoleþnost pĜibírá boþní funkci ke své souþasné
úrovni.
ƒ Diferenciace: kdy firma se zbavuje funkcí v rámci jednoho výrobního ĜetČzce.
Marketing
ƒ
28
Specializace: kdy firma se omezuje na výrobu výrobkĤ jednoho výrobního ĜetČzce.
Dodavatelé
Dodavatelésurovin
surovin
Výrobci
Výrobci polotovarĤ
polotovarĤ
Výrobci
Výrobci hotových
hotových
výrobkĤ
výrobkĤ
Majitel
Majitellesa
lesa
TČžební
TČžebníspoleþnost
spoleþnost
DĜevaĜská
DĜevaĜskápila
pila
NábytkáĜská
NábytkáĜskáfirmal
firmal
Velkoobchod
Velkoobchod
Velkoobchod
Velkoobchodss nábytkem
nábytkem
Maloobchod
Maloobchod
SpotĜebitel
SpotĜebitel
Maloobchod
Maloobchodss nábytkem
nábytkem
SpotĜebitel
SpotĜebitel
Obr.11 Výrobní ĜetČzec
Urþování struktury konkurence
Tržní formy
Chování dodavatele je urþováno poþtem konkurujících si dodavatelĤ a tím, do jaké míry se
jejich nabídky navzájem liší. Na spotĜebitelských trzích se na základČ povahy nabídky
rozlišuje pČt základních tržních forem:
Tab.7 Tržní formy
Povaha
dodávky
homogenní
heterogenní
Poþet dodavatelĤ
jeden
monopol
NČkolik
homogenní oligopol
heterogenní oligopol
Mnoho
dokonalá konkurence
monopolní konkurence
Tržní formy urþují povahu a intenzitu tzv. vnitĜní konkurence v daném odvČtví. Pojetí
konkurence dále zobecnil Michael Porter v teorii konkurenþních sil.
Konkurenþní síly
Porter identifikoval pČt typu konkurenþních sil, které urþují ziskovost odvČtví. Analýza
tČchto sil a jejich dynamiky umožĖuje odhadovat vývoj daného odvČtví, udržitelnost a
ziskovost tržní pozice firmy. Jako pĜíklad staþí uvést, jak se mČní ziskovost masokombinátĤ
v souvislosti s rostoucí vyjednávací silou supermarketĤ a jejich zpČtnou integrací (nČkteré mají
vlastní výrobu masa). Teorie konkurenþních sil Porterových vysvČtluje i vznik rĤzných aliancí
a vytváĜení bariér vstupu do odvČtví. Ziskovost odvČtví je výslednicí následujících sil:
Marketing
29
dodavatelé
dodavatelé
substituty
substituty
vnitĜní
vnitĜní
konkurence
konkurence
nová
nová
konkurence
konkurence
odbČratelé
odbČratelé
Obr.12 Porterovy síly
1. VnitĜní konkurence
Konkurence mezi firmami, které operují ve stejné prĤmyslové oblasti. Následující faktory
ovlivĖují její intenzitu: stupeĖ koncentrace, poþet dodavatelĤ a jejich podíl na trhu, struktura
nákladĤ (dodavatelé s vysokými fixními náklady na stagnujícím trhu si budou s vČtší
pravdČpodobností konkurovat cenou), zmČna velikosti trhu (stálý þi stagnující trh obecnČ vede
k silné konkurenci), stupeĖ diferenciace výrobkĤ od jednotlivých dodavatelĤ, rĤst výrobní
kapacity (ostrá konkurence vzniká tam, kde je nárĤst trhu menší než rĤst výrobní kapacity),
bariéry výstupu (konkurence sílí, jestliže je pro dodavatele tČžké odstoupit ze stagnujícího
trhu).
2. PĜíchod nových konkurentĤ
Projevuje se nejvíce, když na rostoucím trhu dosahují dodavatelé lákavých ziskĤ a do dané
oblasti je snadné vstoupit, vstupní bariéry jsou nízké. PĜíkladem vstupních bariér jsou vysoké
poþáteþní investice, specifické know how, nízké náklady související s úsporami z rozsahu,
silné image, atd. V této souvislosti je tĜeba studovat i bariéry výstupu; jak je obtížné z daného
odvČtví odejít. Konkurence bude obzvlášĢ krutá v odvČtví s nízkými bariérami vstupu, které
v dobrých þasech pĜiláká mnoho firem, a pak jim pĜi stagnaci znemožní vysokými bariérami
výstupu odejít.
3. Konkurence substituþních produktĤ
Analyzují se skuteþné i potenciální substituty. Nebezpeþí této konkurence se zvyšuje, když
se pomČr mezi kvalitou a cenou u substituþních výrobkĤ zlepšuje, jestliže jsou zákazníci
ochotnČjší akceptovat zmČnu a jestliže nemusí hodnČ investovat, aby pĜešli od produktu k jeho
substitutu.
4. Vyjednávací síla zákazníkĤ:
Tato síla závisí na poþtu zákazníkĤ a jejich stupni koncentrace. Dále se zvyšuje, pokud
dochází nebo mĤže docházet ke zpČtné integraci ze strany zákazníkĤ. Proti této síle pĤsobí
stupeĖ diferenciace dodávaných produktĤ a citlivost zákazníkĤ na kvalitu produktu.
5. Vyjednávací síla dodavatelĤ:
Tato síla závisí na poþtu a stupni koncentrace dodavatelĤ. Dále ji zvyšuje jedineþnost a
kvalita dodávaných produktĤ, velikost nákladĤ souvisejících se zmČnou dodavatele a možnost
dopĜedné integrace dodavatele.
Marketing
30
4.2.4 Analýza chování konkurence
PĜi analýze chování konkurence se zvažují následující faktory:
výsledky konkurence,
cílová skupina konkurence,
strategie marketingového mixu konkurence,
obchodní síla a slabost konkurence.
Analýza konkurence a vnitĜní analýza vlastní firmy jsou navzájem propojené. Pro
posouzení silných a slabých stránek konkurence i vlastní firmy je vhodné sestavit profil
konkurence. Tato metoda byla popsána ve vnitĜní analýze. Pro detailnČjší analýzu konkurence
použijte kontrolní otázky z marketingového auditu.
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
4.2.5 Analýza chování zákazníka
Marketing také znamená rozumČt poptávce, ovlivĖovat ji a umČt na ni reagovat. Klíþem
k pochopení poptávky je zákazník, znalost jeho chování a faktorĤ, které jej ovlivĖují.
Chováním zákazníka se rozumí veškeré chování osob (jednotlivcĤ nebo skupin), které jsou
pĜímo spojeny se získáním a užíváním zboží nebo služeb, tedy zejména rozhodovací a nákupní
proces.
Ve struþnosti se dále uvádí nejdĤležitČjší faktory, z nichž nČkteré mohou sloužit jako
východisko pro segmentaci trhu a strukturu a klasifikaci nákupního procesu.
Kulturní faktory
Kulturou se rozumí získané formy a symboly chování ve spoleþnosti, které jsou pĜedávány
z generace na generaci. Skupiny uvnitĜ kultury s vlastními názory, hodnotami a normami þasto
vycházejícími z vČku, náboženství, národnosti nebo oblasti vytváĜejí subkulturu. DĤležitý je
vliv spoleþenské tĜídy, které se utváĜí na základČ povolání, vzdČlání, vČku apod.
Sociální faktory
Zde se mají na mysli zejména spoleþenské vlivy a vliv referenþních skupiny - osob nebo
skupin, jejichž hodnoty ovlivĖují chování jednotlivce. PĜímé referenþní skupiny jsou skupiny,
k nimž spotĜebitel sám náleží napĜ. rodina se svou fází životního cyklu rodiny, sousedé,
kolegové v zamČstnání. NepĜímé referenþní skupiny jsou skupiny, jejichž chování þlovČk
napodobuje. Vliv referenþních skupin se promítá i do procesu pĜijímání nových produktĤ. Na
základČ Rogersova modelu adopce produktu se rozdČlují zákazníky na novátory (2%), vþasné
osvojitele (15%), vþasnou vČtšinu (33%), pozdní vČtšinu (33%) a opozdilce (17%).
Vliv individuálních faktorĤ
Rozhodnutí koupit produkt je také ovlivnČno Ĝadou individuálních faktorĤ, napĜ.
zamČstnání, vztah k práci, pĜíjem, osobnost, hodnoty, zájmy, politické zájmy, životní filozofie,
zpĤsob, trávení volného þasu a utrácení penČz, které utváĜí životní styl zákazníka.
Psychologické vlivy
Marketing
31
Mezi nejdĤležitČjší psychologické faktory ovlivĖující spotĜebitelské chování patĜí
motivace, vnímání, uþení a postoje. Maslowova motivaþní teorie vychází z toho, že lidské
potĜeby lze hierarchicky uspoĜádat. PĜedpokládá, že þlovČk uspokojuje své potĜeby v jistém
poĜadí. Maslow rozdČluje potĜeby od základních k vyšším do následující hierarchie:
fyziologické potĜeby, potĜeba jistoty a bezpeþí, sociální potĜeby (napĜ. sounáležitost), potĜeba
ocenČní (spoleþenské postavení), potĜeba seberealizace.
Seberealizace
Spoleþenský status
Sociální potĜeby
PotĜeby bezpeþí
Fyziologické potĜeby
Obr.13. Maslowova pyramida potĜeb
Postoj: je jistý souhrn vztahĤ k pĜedmČtu nebo myšlence skládající se ze sumy vČdomostí,
pĜedsudkĤ a pocitĤ majících trvalejší povahu. Rozlišuje se kognitivní složka postoje (znalosti),
emotivní složka (pocity) a konativní složka (pĜipravenost jednat).
Fáze kupního procesu
Uvedené faktory ovlivĖují chování zákazníka a proces výbČru. DĤležitá je znalost
rozhodovacího procesu zákazníka a fáze kupního procesu, ve které se zákazník nachází:
Fáze poznávání problému:
x vnitĜní podnČty,
x vnČjší podnČty.
Fáze hledání informací:
x dostupné alternativy (všechny dostupné produkty),
x známé alternativy (všechny znaþky, které zákazníci znají),
x uvažované alternativy (všechny znaþky, které zákazník bere v úvahu v rozhodovacím
procesu),
x alternativy skuteþného výbČru (znaþky, ze kterých se provádí výbČr).
Vyhodnocování alternativ:
x kritéria výbČru,
x váha kriterií a priority.
Rozhodnutí o koupi:
x spoleþenské riziko,
x finanþní riziko,
x psychologické riziko.
Fáze vyhodnocení po koupi.
Marketing
32
Kupní situace
Extenzivní Ĝešení problému. Zákazník dosud nezískal zkušenost v této oblasti, nezná typy
výrobku a znaþky. Prochází všemi stádii kupního procesu a má velkou potĜebu informací.
Omezené Ĝešení problému. Zákazník už má s problémem urþitou zkušenost, zná
nejdĤležitČjší typy výrobkĤ, jejich varianty a znaþky.
Chování pĜi rutinní reakci. Zákazník si osvojil kupní rutinu.
Segmentaþní kritéria
Na základČ analýzy zákazníka se pĜistupuje k segmentaci trhu. PĜi segmentaci lze použít
nČkolik kritérií souþasnČ. NejþastČjší používaná segmentaþní kritéria na spotĜebitelských trzích
jsou:
ƒ geografická (klimatická oblast, zemČ),
ƒ demografická (vČk, pohlaví),
ƒ sociálnČ ekonomická (pĜíjmové skupiny),
ƒ psychografická (životní styl, osobnost),
ƒ motivy koupČ (hledaný užitek, stupeĖ používání),
ƒ kupní chování,
ƒ citlivost na nástroje marketingového mixu.
4.2.6 Chování pĜi prĤmyslových nákupech
Na spotĜebitelském trhu se jedná vČtšinou o uspokojení okamžité a relativnČ jednoduché
potĜeby. PrĤmyslové trhy obvykle vyžadují Ĝízení složitých dodávek a vazeb. Pro marketing na
prĤmyslových trzích se þasto používá pĤvodní název Business to Business (BtB) marketing.
Nákupní politika má strategickou funkci s pĜímou vazbou na konkurenþní pozici firmy na
trhu, což vede k nezbytnosti analyzovat kupní a prodejní aspekty vztahĤ souþasnČ. Obvyklé je
hodnocení dodavatelĤ podle hodnoty, kterou pĜinášejí, na základČ takových kritérií, jako
pružnost, dodavatelská spolehlivost, kvalita, kontinuita, technická podpora, servis a
poradenství, apod.
Funkce dodavatele
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Od významu nakupování se odvíjí i funkce dodavatele:
zajistit kontinuitu výrobního procesu,
optimálnČ pĜispívat k výsledkĤm spoleþnosti a ke snižování nákladĤ,
zajišĢovat snižování strategické zranitelnosti firmy na nákupním trhu,
pĜispívat k inovaci výrobku a technologie,
zvyšovat image spoleþnosti.
Vztahový marketing
Vztahy zákazníka a dodavatele se zabývá relaþní (vztahový) marketing, který vychází
z toho, že se jedná se o dvoustranný proces. Vedle aktivního dodavatele je aktivní i zákazník.
Vznikající vČtší vzájemná závislost by mČla vést ke stabilním vztahĤm mezi prĤmyslovým
prodejem a nákupem. Jde o stálé vztahy, cílem jsou stabilní trhy.
Specifika prĤmyslových trhĤ
Poptávka po prĤmyslovém zboží je odvozená z poptávky po spotĜebním zboží, které se z
nČj vyrábí. Proto musí prĤmysloví dodavatelé pozornČ sledovat veškeré zmČny na
spotĜebitelských trzích, aby se vyhnuli problémĤm s prodejem svého zboží v budoucnosti.
Marketing
33
PrĤmyslové trhy jsou charakteristické významem nákupu, systémovým pĜístupem k nákupu,
funkcí kupních smluv, menší m poþtem zákazníkĤ, vČtšími transakcemi, a þastou geografickou
koncentrací prĤmyslových organizací.
Rozlišování kupních situací
Podle obeznámenosti nakupujícího s pĜedmČtem nákupu se rozlišují tĜi typy nákupních
situací:
První, nový nákup je charakterizován:
ƒ existencí potĜeby vedoucí k nákupu dosud nenakupovaného produktu,
ƒ novou a neznámou problémovou situací v nákupní funkci,
ƒ existencí velké potĜeby informací a zvažování alternativ,
ƒ nutností opakování nČkterých fází nákupu (zejména pĜi vyhledávání dodavatelĤ).
Modifikovaný nákup je charakterizován:
ƒ nezbytností zmČny vyplývající z nespokojenosti se stávajícím dodavatelem,
ƒ existencí potĜeby informací o urþitých aspektech a alternativách, které je tĜeba zvážit,
ƒ omezeným poþtem fází, kterými proces nákupu prochází.
PĜímý, opakovaný nákup je charakterizován:
ƒ známou problémovou situací,
ƒ spokojeností zákazníka s výrobkem i dodavatelem,
ƒ omezeným poþtem fází, kterými prochází.
Tab.8 PrĤmyslový nákupní proces
fáze
popis
Poznání
rozšiĜující investice výmČnné investice
problému:
(modernizace) nespokojenost se
souþasnou kvalitou nebo cenou,
interní podnČty,
nedostatek
vstupĤ pro výrobu, návštČva
externí podnČty
veletrhu nebo zástupce, reklama apod.
specifikace
zákazník urþí obecné požadavky na
požadavkĤ
zboží
specifikace
zákazník urþí další technické
produktu
specifikace výrobku
hledání
zákazník hledá potenciální dodavatele a
dodavatelĤ
využívá rĤzné osobní a neosobní zdroje
vyžádání
zákazník si vyžádá nabídku od nČkolika
nabídky
dodavatelĤ
výbČr
dodavatel je vybrán obvykle na základČ
dodavatele
ceny a podle toho, do jaké míry
vyhovuje z hlediska povČsti a
spolehlivosti v dodávkách
urþení zpĤsob
dlouhodobé kontrakty se þasto
objednání
sjednávají na údržbu, dopravní služby,
suroviny a polotovary
hodnocení
stálí dodavatelé jsou pravidelnČ
dodavatelĤ
hodnoceni, což mĤže vést ke stabilitČ,
nebo ukonþení vztahu
ano
typ nákupu
Modifikovaný
možná
ano
možná
ne
ano
ano
ano
ano
možná
ne
ano
možná
ne
ano
možná
ne
ano
možná
ne
ano
ano
ano
prvotní
pĜímý
ne
Marketing
34
Rozhodovací jednotka
Skupina lidí, kteĜí jsou zapojeni do rozhodování o nákupu se nazývá rozhodovací jednotka
(RJ). Její struktura se mČní v závislosti na povaze rozhodnutí o nákupu. PĜíklad složení
rozhodovací jednotky: uživatelé (výroba), ovlivĖovatelé (technici, kteĜí urþují vlastnosti
produktu), rozhodovatelé (vedení organizace), schvalovatelé (Ĝeditel), nákupþí (fyzicky
zajišĢují realizaci dodávky).
Vlivy na pracovníky RJ
StejnČ jako spotĜebitelé i zákazníci v prĤmyslu podléhají všem typĤm externích a
personálních vlivĤ: vlivy prostĜedí (citlivost na vývoj trhu, oþekávaný ekonomický a technický
vývoj, dostupnost surovin), vlivy organizace (osobní zodpovČdnosti za výsledek nákupu),
interpersonální vlivy (rĤzné skupinové zájmy a lobby) a osobní vlivy (individuálními zájmy,
pĜedstavy a pocity).
5
Implementace nástrojĤ marketingového mixu
5.1 Politika produktu
5.1.1 Produkt
Termín produkt (výrobek) mĤže být zvažován z nČkolika hledisek:
Produkt jako pĜedmČt smČny se mĤže týkat jak materiálních vČcí (fyzický výrobek, zboží),
tak nemateriálních (služeb), produktem mohou být i myšlenky (program politické strany).
Produkt je entita fyzických (instrumentálních) a psychologických (expresívních a
impresívních) charakteristických rysĤ.
Produkt jako mnohovrstevný pojem s pČti úrovnČmi užitku výrobku:
1. základní užitek - hlavní potĜeba, kterou uspokojuje,
5
2. obecnČ použitelný produkt - základní verze výrobku,
3. oþekávaný produkt - soubor oþekávaných vlastností,
4
4. rozšíĜený produkt - dodateþné vlastnosti a služby,
3
5. potenciální produkt - možná vylepšení a promČny v
2
budoucnosti.
1
Na vyspČlém trhu se konkurence odehrává na úrovni
rozšíĜeného produktu zejména v oblasti dodateþných služeb.
Klasifikace produktĤ
V marketingové literatuĜe najdeme mnoho zpĤsobĤ dČlení na druhy produktĤ z rĤzných
úhlĤ pohledu. Uvedeme nČkolik nejdĤležitČjších hledisek:
ƒ materiálnost: fyzické výrobky (zboží), služby;
ƒ typ trhu: spotĜební zboží, prĤmyslové zboží;
ƒ trvanlivost: produkty krátkodobé spotĜeby, produkty dlouhodobé spotĜeby;
ƒ vzájemný vztah: komplementární produkty, substituþní produkty.
Sortiment
Sortiment (též výrobkový mix) je souhrn všech výrobkĤ dodávaných firmou na trh. Skládá
ze skupin produktĤ neboli výrobkových Ĝad. Rozlišuje se:
Marketing
ƒ
ƒ
ƒ
35
ŠíĜka sortimentu - poþet skupin výrobkĤ, ze kterých se skládá.
Hloubka sortimentu - prĤmČrný poþet výrobkĤ ve skupinČ.
Konzistence - míra podobnosti sortimentu.
ěízení produktu
Rozlišuje se mezi tĜemi stupni rozhodování:
Sortimentní politika: urþuje, které skupiny produktĤ by se mČly pĜidat, modifikovat nebo
odstranit.
ƒ Politika skupiny produktĤ: urþuje, které produkty nebo jejich varianty firma pĜidá, bude
modifikovat nebo zruší;
ƒ Politika atributĤ produktu: urþuje, které atributy (jako znaþka, balení, záruka a kvalita)
bude firma užívat nebo modifikovat.
ƒ
Sortimentní politika
ýasto používanou technikou pĜi Ĝízení sortimentu je plánování výrobkového portfolia
pomocí portfoliové analýzy. Sortimentní politika se obvykle skládá z následujících krokĤ:
1. Vyhodnocení souþasného sortimentu.
2. Stanovení ziskové mezery.
3. Formulace a výbČr možností jako napĜ.:
zlepšení úþinnosti stávajícího sortimentu na základČ zlepšení penČžního toku u
výrobku s nejsilnČjším rĤstem a nejvČtší marží,
posílení skupin výrobkĤ, které dosahují dobré výsledky,
zavedení nových výrobkových Ĝad (rozšíĜení sortimentu).
ěízení výrobkových Ĝad
Úkolem marketingového manažera je zajistit, aby disponoval dostateþným poþtem
ziskových produktĤ v souþasnosti i budoucnosti. Proto je nutné produkty stále doplĖovat,
pozmČĖovat, nahrazovat a stahovat. Tím se neustále mČní produktový mix firmy.
ƒ RozšíĜení výrobkové Ĝady
ƒ Roztažení nahoru: rozšíĜení sortimentu o dražší položky. Mezi dĤvody tohoto kroku patĜí,
mimo jiné, rĤstový potenciál, marže, slabší konkurence a dosažení úplné Ĝady.
ƒ Roztažení dolĤ: rozšíĜení sortimentu o levnČjší položky. Cílem je pĜitáhnout cenovČ citlivé
kupující a tČžit pĜi tom z dobré image a dobré kvality. Firmám, které chtČjí proniknout na
dolní konec trhu, se doporuþuje užívat rĤzná znaþková jména.
ƒ Reorganizace skupiny výrobkĤ: NČkteré výrobky nepĜispívají ke zvýšení obratu nebo
zisku a jejich zásoby pohltí dosti velkou þást provozního kapitálu. Velmi þasto lze tyto
položky reorganizovat bez snížení sortimentní nabídky.
ƒ Modernizace a inovace skupiny výrobkĤ. ýasto je nutné provést postupnou nebo
jednorázovou inovaci skupiny výrobkĤ. NapĜíklad se zmČnila móda a snižuje se obrat.
Politika znaþky
Protože znaþka mĤže výraznČ pĜispČt k hodnotČ produktu, tvoĜí životnČ dĤležitou þást
strategie produktu. Zejména na spotĜebitelském trhu nemá firma bez silné znaþky šanci uspČt.
Znaþka zvyšuje expresivní hodnotu výrobku - co pomocí nČho zákazník vyjadĜuje navenek, tak
impresivní hodnotu výrobku – jak produkt pĤsobí na zákazníka. PĜíklady rozhodnutí, které
musí firma uþinit v rámci politiky znaþky:
ƒ MČla by se používat znaþka?
ƒ Je lépe použít individuální znaþku pro každý produkt, nebo spoleþnou znaþka pro celý
sortiment?
ƒ MČla by se použít vlastní znaþka nebo znaþka distributora?
Marketing
ƒ
36
Jak se má umístit znaþku na trhu?
Výhody znaþky:
identifikace výrobku,
jasné umístČní v mysli zákazníka,
vytváĜení image podniku.
Nevýhody znaþky:
náklady na propagaci,
náklady na ochranu,
pĜípadná negativní reklama.
5.1.2 Životní cyklus produktu
KĜivka životního cyklu produktu vyjadĜuje úspČšnost produktu na trhu pomocí závislosti
prodeje produktu na þase. Podle tvaru kĜivky se rozlišuje pČt fází: zavádČní, rĤst, zralost,
nasycení, pokles. NČkteĜí autoĜi sluþují zralost a saturaci do jediné fáze pod názvem zralost.
Prodej
ZavádČní
Zralost
RĤst
Nasycení
Pokles
þas
Obr.14 KĜivka životního cyklu produktu
Tab.9 PĜíklad marketingové politiky v jednotlivých fázích životního cyklu výrobku:
Fáze
politika produktu
cenová politika
distribuþní
politika
reklamní politika
zavádČní
Vysoká
omezená
intenzívní
rĤst
omezený sortiment,
prĤmČrná kvalita
zlepšování kvality
klesající
rostoucí
klesající
zralost
nové varianty
klesající
mírnČ rostoucí posílení
znaþky a pozice
nasycení
dále se zlepšující
kvalita
identifikace slabých
výrobkĤ
stabilizovaná
využívání
stávajících
kanálĤ
þásteþný pokles
obvykle stabilní
omezená
velmi klesající
útlum
dĤraz na spotĜebu
Životní cyklus produktu je dĤležitý nástroj pro Ĝízení sortimentu, plánování a tvorbu
marketingové strategie. UmožĖuje pĜedvídat s jakými marketingovými problémy se mĤže
firma setkat a jaká opatĜení by se mČla podniknout. Ukazuje, proþ jsou nČkteré marketingové
strategie nezbytné a jaký je jejich zamýšlený úþinek.
Marketing
37
5.1.3 Vývoj produktu
Vývoj produktu je nezbytný z Ĝady dĤvodĤ. Zkracuje se životní cyklus stávajících výrobkĤ,
pĜicházejí nové výrobky konkurence a nové technologie, mČní se poptávka zákazníka,
nastávají zmČny legislativy atd. Je zĜejmé, že zachování konkurenceschopnosti firmy, jejího
rĤstu a ziskovosti bude trvale vyžadovat nové produkty a inovace stávajících výrobkĤ.
Fáze vývoje produktu
Americká konzultaþní agentura Booz, Allen & Hamilton doporuþuje pĜi vývoji nových
produktĤ následujících sedm krokĤ:
1. Generování nápadĤ: cílem této fáze je získat co nejvíce nápadĤ na nový výrobek.
2. Vyhodnocení myšlenek a nápadĤ: cílem je výbČr myšlenek, které mohou být komerþnČ
atraktivní.
3. Vývoj a testování koncepce: cílem této fáze je zapracování zvolených myšlenek do
koncepcí výrobku a poté testování tČchto koncepcí.
4. Vývoj marketingové strategie a podnikatelská analýza: cílem této fáze je vývoj
obsáhlých komerþních plánĤ pro koncepce, které prošly testem. Následují finanþní
kalkulace, kterými se zjišĢuje, zda koncepce dosáhnou dostateþného obratu a rĤstového a
ziskového potenciálu.
5. Vývoj a testování prototypu: cílem této fáze je pĜevést koncepci výrobku do hmotných
výrobkĤ þi služeb a zjistit, zda plní funkþní a spotĜebitelské požadavky.
6. Tržní testování: bČhem této fáze se zjišĢuje, zda nový výrobek a marketingová strategie
plní oþekávání týkající se obratu a zisku ve skuteþné tržní situaci (i když v malém
mČĜítku).
7. Komercializace: cílem této fáze je uvedení výrobku na trh. Pokud je to nezbytné, mĤže
firma v této fázi stále ještČ provést úpravu výrobku nebo strategie.
5.2 Cenová politika
Specifika ceny
Cenový nástroj se od ostatních nástrojĤ marketingového mixu liší pĜinejmenším dvČma
zpĤsoby. První odlišnost spoþívá v tom, že cena pĜináší peníze, zatímco všechny ostatní
nástroje stojí peníze. Cena se tak stává limitujícím faktorem, kolik je možné do vývoje a
podpory produktu investovat. Za druhé je snazší zmČnit cenu než produkt, distribuci, reklamu
nebo osobní prodej, což mĤže vést k tomu, že se cenové politice vČnuje nedostateþná
pozornost.
Typické situace pĜi stanovení ceny
ƒ Zavedení nového výrobku.
ƒ ZmČna podmínek na trhu.
ƒ ZmČna struktury nákladĤ.
ƒ Firma musí pĜedložit cenovou nabídku u potenciálního projektu.
ƒ Cena výrobku jedné spoleþnosti závisí na cenČ jiného výrobku.
Cíle v cenové politice
ěízení cen se odvozuje od zámČrĤ podnikatelských a marketingových. Nelze hovoĜit o
optimální cenČ, pokud není zĜejmé, co se má pomocí této ceny dosáhnout. Cíle, kterými je
urþováno Ĝízení cen, mohou být:
ƒ cíl prodeje z hlediska objemu nebo tržeb,
ƒ dosažení jisté rentability,
ƒ udržení urþité úrovnČ likvidity,
Marketing
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
38
stabilita cen a úrovnČ zisku v podnikovém sektoru (prevence cenové války),
vytlaþování konkurentĤ z trhu na základČ cen (dochází k cenové válce),
vyhýbání se konkurenci (inverzní stanovení cen),
odrazování potenciálních konkurentĤ.
Základní cenové faktory
PĜi stanovování cen musí firma vzít do úvahy pĜedevším tĜi následující faktory: reakci
zákazníka, reakci konkurence a vliv nákladĤ.
Firma dále zvažuje vnitĜní faktory jako postavení produktu v rámci sortimentu, celkovou
marketingovou strategii a image firmy a vnČjší faktory jako legislativa, role vlády, aktivity
spotĜebitelských skupin a vliv dodavatelĤ.
Reakce zákazníka
Zvýšení ceny vede za normálních okolností ke snížení poptávky a naopak. Cenová
elasticita poptávky vyjadĜuje citlivost reakce poptávky po urþitém výrobku na zmČnu ceny.
VyjadĜuje o kolik procent se zmČní poptávka pĜi jednoprocentní zmČnČ ceny:
Cenová elasticita poptávky
% zmČna poptávaného množství
% zmČna ceny
Cenová elasticita poptávky (E) dosahuje normálnČ záporných hodnot. V takovém pĜípadČ
nárĤst ceny vede k poklesu poptávky. KromČ toho se rozeznává tzv. pružná a nepružná
poptávka. Nepružná poptávka znamená, že velké zmČny cen vyvolají malé zmČny poptávky.
Pružná poptávka znamená, že malé zmČny cen vedou k významné zmČnČ poptávky. Mají
Typ poptávky
nepružná poptávka
pružná poptávka
velikost elasticity
/E / < 1
/E / > 1
Zvýšení ceny
obrat roste
obrat klesá
Snížení ceny
obrat klesá
obrat roste
Vliv nákladĤ
Pokud není k dispozici dokonalý systém na identifikaci a rozvržení nákladĤ, je obtížné
stanovit i standardní nákladovou cenu a tím i ziskovost jednotlivých produktĤ. Velice je
dĤležitá znalost i struktury nákladĤ. PĜípady, kdy témČĜ všechny náklady jsou fixní a prakticky
nezáleží na objemu poskytovaných produktĤ þi služeb (pitná voda, místní telefonní hovory),
by z tohoto hlediska vedly k cenové tvorbČ na základČ paušálních poplatkĤ.
Cenová strategie pro nové produkty
PĜi stanovení cen nových produktĤ se využívají následující strategie:
Strategie sbírání smetany.
Firma stanoví u nového výrobku vyšší cenu a osloví urþitou cílovou skupinu, která je
ochotná tuto cenu zaplatit. Když dojde po nČjakém þase k nasycení tohoto segmentu trhu,
firma cenu sníží, aby zasáhla vČtší cílovou skupinu. Cílem je maximalizace ziskĤ. K této
strategii se pĜistupuje též v pĜípadech, kdy je nutné co nejrychleji vyrovnat vývojové náklady.
ƒ
Penetraþní strategie
Pomocí této strategie se spoleþnosti snaží co nejrychleji oslovit velký poþet zákazníkĤ a
získat svĤj podíl na trhu a maximalizovat rĤst prodeje prostĜednictvím nízkých cen.
Metody stanovení cen
Rozlišují se tĜi typy metod tvorby cen:
Marketing
ƒ
ƒ
ƒ
39
Metody založené na nákladech (tvorba cen pĜirážkou, tvorba cen pomocí cílové
návratnosti).
Metody založené na poptávce (cenová tvorba založená na vnímané hodnotČ, stanovení
nezaokrouhlených cen, tvorba prestižních cen).
Metody založené na konkurenci (sledování cenového vĤdce, tvorba cen založená na
prĤmČrné sazbČ, tvorba cen založená na zapeþetČných nabídkách, odrazovací tvorba cen).
5.2.1 Vztah kvalita a cena
Na základČ pomČru kvalita a cena rozlišuje Philip Kotler devČt typĤ cenových strategií.
Tyto strategie mají zásadní dopad na budování image firmy a umísĢování jejích produktĤ.
K
Cena
v
Vysoká
StĜední
Nízká
a Vysoká Premiantská strategie Penetraþní strategie (vysoké Strategie mimoĜádnČ
hodnoty)
vysoké hodnoty
l
StĜední
Strategie
pĜedražování
Strategie
prĤmČrné
hodnoty
Strategie
dobré hodnoty
i
Strategie falešné
Úsporná strategie
t Nízká VydČraþská strategie
hospodárnosti
a
V krátkosti se dají uvedené strategie charakterizovat takto:
Premiantská strategie znamená požadovat vysokou cenu za produkt špiþkové kvality. Tato
strategie je vhodná pro výrobky, které jsou urþeny pro omezenou cílovou skupinu.
ƒ Penetraþní strategie (strategie vysoké hodnoty) pĜedstavuje produkt vysoké kvality
prodávaný za stĜednČ vysokou cenu. Tato strategie se používá v pĜípadech, kdy spoleþnosti
chtČjí rychle dosáhnout urþitého podílu na trhu (napĜ. pĜi uvádČní výrobkĤ na trh).
ƒ Strategie mimoĜádnČ vysoké hodnoty. Takto se oznaþuje marketing výrobkĤ špiþkové
kvality prodávaných za nízkou cenu (z dĤvodĤ zvláštních okolností).
ƒ Strategie pĜedražování odpovídá situaci, kdy firma (napĜíklad díky svému monopolnímu
postavení) vyžaduje vysokou cenu za produkt stĜední kvality. Tato strategie mĤže mít za
následek rozþarované zákazníky a vytvoĜení nové konkurence, která mĤže znamenat ztrátu
monopolního postavení.
ƒ PĜi strategii prĤmČrné hodnoty se firmy obracejí na velkou cílovou skupinu s výrobkem
stĜední kvality, za který požadují odpovídající cenu.
ƒ Strategie dobré hodnoty je prodejní strategie, kterou firmy využívají, aby pĜitáhly kupující
prostĜednictvím doþasných nabídek.
ƒ VydČraþská strategie je strategie, jejímž prostĜednictvím se firmy pokouší dosáhnout
velkých ziskĤ na základČ vysokých cen za výrobky nízké kvality. Obvykle následují þasté
reklamace a ztráta image.
ƒ Strategie falešné hospodárnosti není zamČĜena na opakovaný nákup. Firma žádá pĜíliš
penČz za výrobky nízké kvality.
ƒ Úsporná strategie znamená nízkou cenu a produkt nízké kvality. Tato strategie je zamČĜena
na kupující, kterým nezáleží na kvalitČ a které lze nalézt na každém trhu.
Tento seznam obsahuje pouze tĜi skuteþnČ konzistentní strategie. Jsou to premiantská
strategie, strategie prĤmČrné hodnoty a úsporná strategie. Tyto strategie jsou zamČĜeny na
jeden z rozlišitelných segmentĤ trhu: na zákazníky zamČĜené na kvalitu, u nichž nerozhoduje
cena; na zákazníky kupující pĜimČĜené výrobky za pĜimČĜenou cenu a na zákazníky citlivé na
cenu, u nichž nerozhoduje kvalita.
ƒ
Marketing
40
5.3 Distribuþní politika
5.3.1 Význam distribuce
DistributoĜi pomáhají pĜekonat þasové a prostorové rozdíly mezi výrobou a spotĜebou,
podílí se na financování a sdílení rizika, zajišĢují rĤzné typy služeb, kontakt se zákazníky,
udržují zásoby a sortiment. S distribucí jsou spojeny fyzické toky zboží, penČžní toky, toky
informací, pohyb a zmČny vlastnictví, komunikaþní a propagaþní toky.
Rozhodování o distribuci
Distribuþní politika firmy závisí na její charakteristice, velikosti, sortimentu, marketingové
strategii a finanþních prostĜedcích. NejdĤležitČjší rozhodnutí v souvislosti s distribuþní
politikou, jsou:
ƒ VýbČr distribuþních kanálĤ.
ƒ Urþení intenzity distribuce.
ƒ Urþení rozsahu spolupráce.
PĜi výbČru kanálĤ hrají roli napĜíklad ekonomická kritéria, míra kontroly a pružnost.
Posuzují se vnitĜní aspekty (profil produktĤ, odhad nákladĤ, souþasný zpĤsob distribuce,
stávající kapacity) i vnČjší aspekty (trh, zákaznické charakteristiky, konkurence, profil kanálĤ,
regulace a zákony).
výrobce
agent
velkoobchodník
velkoobchodník
maloobchodník
maloobchodník
maloobchodník
zákazník
dlouhé kanály
nepĜímé kanály
krátký kanál
pĜímý kanál
Obr.15 Typy distribuþních kanálĤ
Distribuþní struktura
Struktura distribuce je urþená kombinací rĤzných distribuþních kanálĤ a cest, kterými se
pohybuje produkt od výrobce k zákazníkovi. MĤže se jednat o singulární distribuci využívající
jeden kanál, duální distribuci, kdy se využívají dva kanály nebo mnohonásobná distribuci
využívající více než dvou kanálĤ. V pĜípadČ hybridní distribuce se využívá více kanálĤ, z
nichž každý je používán pro jiné funkce.
Typy distribuþních þlánkĤ
ƒ ProstĜedníci, kteĜí pĜebírají zboží do svého vlastnictví: prĤmysloví distributoĜi,
velkoobchodní podniky.
ƒ ZprostĜedkovatelé: agenti, obchodní zástupci, aukþní spoleþnosti.
Marketing
ƒ
41
FaciliátoĜi usnadĖující toky spojené s distribucí: dopravní spoleþnosti, banky, reklamní
agentury)
Urþení distribuþní intenzity
V závislosti na požadované distribuþní intenzitČ si mohou výrobci vybrat z následujících
distribuþních strategií:
ƒ Intenzivní distribuce: výrobci se budou pokoušet zajistit, aby jejich výrobky prodávalo co
nejvČtší množství maloobchodních spoleþností.
ƒ Selektivní distribuce: výrobci si budou vybírat omezený poþet maloobchodníkĤ v dané
oblasti. Mezi výbČrová kritéria mohou patĜit: znaþka, povČst obchodu, složení sortimentu,
minimální velikost objednávky.
ƒ Exkluzivní (výhradní) distribuce: jedná se o extrémní podobu selektivní distribuce.
Výrobci si v dané obsluhované oblasti vybírají pouze jediného maloobchodníka, který má
výhradní právo prodeje. Mezi maloobchodníky a výrobci bývá úzký vztah díky spoleþným
zájmĤm.
Tab.10 Vztah mezi typem produktu a jeho distribucí
úsilí vyvíjené pĜi nákupu
malé
stĜední
znaþné
typ zboží
denní potĜeby, impulsivní
nákupní typy zboží
speciální, vyžadující
vysokou odbornost
zpĤsob distribuce
intenzivní
selektivní
exkluzivní
Urþení rozsahu spolupráce
Pokud jsou jednotlivé þlánky v distribuþním kanálu nezávislé spoleþnosti, které sledují své
vlastní cíle, hovoĜí se o konvenþním (též horizontálním) marketingovém systému. Znamená to,
že konflikty jsou dosti pravdČpodobné.
Tab.11 Potenciální zdroje konfliktĤ mezi výrobci a distributory
x
x
x
x
x
požadavky
zákazníkĤ
pomČr
hodnota/cena,
dostupnost,
pohodlí a
komfort,
výbČr
(sortiment),
vysoká úroveĖ
služeb.
x
x
x
x
cíle výrobce k
distribuci
podíl na trhu
(segmentech),
ziskové cíle na
jednotlivých
segmentech,
loajalita
distributorĤ,
loajalita
zákazníkĤ ke
znaþce
oþekávání distributorĤ oþekávání výrobcĤ od
od výrobcĤ
distributorĤ
x uspokojivá obrátkovost x vysoká úroveĖ
zásob,
penetrace,
x dostateþné marže a
x vysoká úroveĖ
krycí pĜíspČvky podle
služeb,
zboží a oblastí,
x široký sortiment,
x pĜíspČvky na podporu x reklama a podpora
prodeje,
prodeje,
x exkluzivita, pravidelné x informace o trhu,
dodávky,
x rozvoj a zpracování
x rozvoj a zpracování
trhu.
trhu,
x úvČry.
Výrobci se pokouší zabránit konfliktĤm a závislosti na zprostĜedkovatelských subjektech
pomocí dvou strategií:
ƒ Vylouþení meziþlánkĤ, pak jde o pĜímou distribuci.
ƒ Výrobce nebo jiný þlánek distribuþního kanálu pĜevezme odpovČdnost za celý kanál. V
takovém pĜípadČ se jedná o vertikální marketingový systém:
administrativní: založený na síle,
korporativní (integrovaný): patĜící jedné spoleþnosti (napĜ. Ahold),
Marketing
42
smluvní: nákupní družstva, dobrovolné ĜetČzce, franchising.
Franchising - frenþíza je dobrovolná spolupráce samostatných právních subjektĤ. Na
základČ uzavĜené smlouvy mezi dodavatelem a odbČratelem frenþízy dodavatel za úplatu
poskytuje jistá práva (používat znaþku), know how, technologie a aktivnČ podporuje pĜíjemce
koncese.
Výhody: snížení rizika, dostupné i pro finanþnČ slabší, silná motivace, dodavatel zvČtšuje
tržní podíl bez investic. Nevýhodou je jistá ztráta kontroly pĜípadnČ nezávislosti.
Obr.16 Distribuce nábytku
Distribuce
Distribuce nábytku
nábytku
Nespecializované
Nespecializované
prodejny
prodejny
Specializované
Specializované
prodejny
prodejny
Obchodní
Obchodní
domy
domy
Organizované
Velkoprodejny
Velkoprodejny
Zásilková
Zásilkováslužba
služba
Hypermarkety
Hypermarkety
Franchising
Franchising
Nespecializované
Nespecializované
prodejny
prodejny
Nezávislé
Nezávislé
Asociace
Asociace
(nákupní
(nákupní skupiny)
skupiny)
PĜímo
PĜímoĜízené
Ĝízené
5.4 Komunikaþní politika
Význam komunikace
Komunikace tvoĜí velmi dĤležitou þást moderního marketingu. Marketingový komunikaþní
mix je souhrnem marketingových aktivit užívaných firmou k oslovení skuteþných i
potenciálních zákazníkĤ. Komunikace umožĖuje tok informací dĤležitý pro obČ strany.
Zákazníkovi usnadĖuje orientaci a nákupní rozhodování. Komunikaþní nástroje firmy tvoĜí
tzv. komunikaþní mix, který se tradiþnČ þlení na osobní komunikaci (osobní prodej) a neosobní
(ostatní formy).
Komunikaþní proces
Komunikaþní proces se skládá z následujících fází:
zdroj,
sdČlení: forma, obsah,
zakódování,
pĜenos – médium,
dekódování - pĜevod do srozumitelné formy,
pĜíjem,
zpČtná vazba (odezva).
Šum, nedorozumČní mĤže vzniknout v kterékoliv fázi komunikaþního procesu. Jádrem
komunikaþního procesu je sdČlení, zpráva, která by mČla upoutat pozornost, udržet zájem a
zpĤsobit vznik potĜeby, která mĤže být uspokojena zakoupením výrobku. Formulace sdČlení
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Marketing
43
vychází z toho, co je tĜeba sdČlit, a jaká by mČla struktura pĜedávané zprávy (sled pĜedávaných
argumentĤ). PĤsobivost sdČlení se obvykle opírá o racionální, emotivní nebo morální dĤvody.
Obr.17 Role nástrojĤ komunikaþního mixu
Komunikaþní nástroj
Postoj zákazníka
Známost
Znalost
Kognitivní
Podpora (vzorky)
Výstavy(demonstrace)
Reklama,PR
Sponzorování
Obliba
Preference
PĜesvČdþení
Afektivní
Merchandising
Podpora prodeje
PĜímý marketing
Nákup
(zkušební)
Konativní
Nálupní chování
Reklama
PR
Osobní prodej
Tab.12 Komunikace a rozhodovacího procesu pĜi nákupu
složky postoje
Kognitivní
(znalost)
afektivní
(emotivní)
konativní
(chování)
Povaha procesu výbČru
Vymezení potenciálního
souboru produktĤ, znaþek
Urþení preference (soubor
užšího výbČru)
zámČr koupit, eventuální
koupČ
model AIDA
upoutat
pozornost
vzbudit
zájem, touhu
vyústit v akci
RogersĤv model adopce
známost (uvČdomování
si)
zájem, hodnocení
pokusný nákup, adopce
Komunikaþní marketingový mix
V rámci marketingového mixu má marketingová komunikace specifickou funkci:
informovat cílovou skupinu, upevnit její pĜedstavy a pĜesvČdþit ji. Cílem komunikace mĤže
být propagace prodeje výrobku þi služeb, nebo dosažení toho, aby skupina pĜijala nČjakou
myšlenku.
Složení komunikaþního mixu:
ƒ reklama,
ƒ osobní prodej,
ƒ podpora prodeje,
ƒ publicita,
ƒ pĜímý marketing.
Reklama
Reklama je nejdĤležitČjší formou neosobní komunikace. Reklama obvykle plní dvČ
základní funkce:
ƒ PĜedává faktické informace o výrobku nebo službČ. HovoĜí se o též instrumentální funkci
reklamy.
Marketing
44
ƒ
PĜidává urþitou (dodateþnou) nehmotnou hodnotu produktu (napĜíklad: Douwe Egberts
znamená pohodu a pĜátelství). ěada znaþkových výrobkĤ si tímto zpĤsobem zajišĢuje
„pĜidanou hodnotu“. Jedná se o expresívní funkci reklamy.
Cílem reklamy je pĜedat poselství urþitým cílovým skupinám rychleji a levnČji, než by
tomu bylo prostĜednictvím osobní konverzace. Toto poselství musí mít urþitý efekt na cílovou
skupinu. NapĜíklad potvrzení, posílení, vytvoĜení nebo zmČna urþitých složek postoje.
Reklama se používá k dosažení žádoucího profilu þi image znaþky, výrobku nebo firmy.
Osobní prodej
Osobní prodej obvykle plní následující funkce: vyhledání zákazníkĤ, od nichž mĤže firma
oþekávat obrat, komunikování a specifikování nákupních potĜeb potenciálních zákazníkĤ,
samotný prodej (získávání zakázek) a poskytování technických i komerþních služeb.
Tab.13 Srovnání osobního prodeje a reklamy
Osobní prodej
IndividuálnČ zamČĜený
osobní, pĜímý kontakt
hluboký úþinek
Oboustranná komunikace
pĜímá zpČtná vazba
velká pĜizpĤsobivost
drahý na jeden kontakt
zamČĜený na tlak
použití pĜevážnČ na prĤmyslových trzích
Reklama
zamČĜená na skupinu
neosobní, nepĜímý kontakt
široký zábČr
jednosmČrná komunikace
zpČtná vazba se musí organizovat
ménČ pĜizpĤsobivé
levnČjší na jeden kontakt
zamČĜená na tah
použití pĜevážnČ na spotĜebitelských trzích
Podpora prodeje
Podpora prodeje je široce pojímaný termín, pod který se zahrnují veškeré aktivity vedoucí
ke krátkodobému zvýšení prodeje. PatĜí sem kupóny, soutČže, zkušební užívání výrobkĤ,
slevy, akþní modely atd. Zatímco reklama pĜesvČdþuje o dĤvodu koupČ, podpora prodeje
smČĜuje ke konkrétnímu motivu koupČ.
Publicita, vztahy s veĜejností
Vztahy s veĜejností nabývají stále na vČtší dĤležitosti. Jedná se o nejdĤvČryhodnČjší
komunikaþní nástroj, který má hlavní význam pĜi tvorbČ image, budování povČdomí a
vytváĜení dĤvČry. Vede ke snižování nákladĤ na propagaci a systematicky se používá pĜi
ovlivĖování významných skupin veĜejnosti. Významnými skupinami veĜejnosti rozumíme
jednotlivce nebo skupiny, které mohou nČjakým zpĤsobem ovlivnit þinnost, rozhodování nebo
cíle firmy. Mezi externí skupiny veĜejnosti se Ĝadí zákazníci, dodavatelé, instituce (státní,
samosprávné), odborná veĜejnost, rĤzná hnutí, finanþní instituce, vlivné osoby, média. Interní
skupiny jsou napĜ. zamČstnanci, odbory, management, akcionáĜi. Publicita mívá formu zpráv a
hodnocení nezávislých institucí a osob. DĤležitou formu vztahu k veĜejnosti je sponzorská a
charitativní þinnost.
PĜímý marketing
PĜímý (direkt) marketing je souhrn aktivit firmy, které se vztahují k nabídce produktĤ a
služeb jedním nebo více hromadnými sdČlovacími prostĜedky, s cílem vyvolat odpovČć od
Marketing
45
souþasných nebo potencionálních zákazníkĤ. Pro pĜímý marketing je charakteristické pĜímé
oslovení, koncentrace, rychlost a mČĜitelnost reakce. Typickými komunikaþními médii
pĜímého marketingu jsou pošta, telefon, fax a internet.
6
Analýza portfolia
6.1 Plánování a alokace zdrojĤ
V procesu plánování a Ĝízení je þasto nutné volit mezi nČkolika rĤznými aktivitami, z nichž
jen jedna mĤže pokraþovat, protože není dostaþující výrobní kapacita nebo dostatek jiných
zdrojĤ. K tomu, aby se mohlo posoudit, kterou aktivitu má význam do budoucna rozvíjet,
kterou je lépe omezit nebo ukonþit, je nutné provést podnikatelskou analýzu celého souhrnu
(portfolia) podnikatelských aktivit firmy. NejþastČjšími nástroji této portfoliové analýzy jsou
matice BCG a matice GE, s jejichž pomocí se údaje z externí a interní analýzy dále analyzují,
pĜevádí do srozumitelného tvaru a vyhodnocují. Podnikatelské aktivity, které jsou pĜedmČtem
analýzy, mohou pĜedstavovat jednotlivé výrobky þi služby nebo též celé strategické
podnikatelské jednotky (SBU).
6.2 Matice BCG
tempo rĤstu trhu
nízké
vysoké
Tuto matici vyvinula Bostonská konzultaþní skupina (BCG - Boston Consulting Group)
jako analytický nástroj, kterým se posuzují podnikatelské aktivity na základČ dvou kritérií:
tempa rĤstu trhu a relativního tržního podílu. Relativní tržní podíl (RTP) je pomČr tržního
podílu vlastního výrobku (nebo skupiny výrobkĤ) s tržním podílem nejvČtšího konkurenta:
II.
I.
III.
IV.
vysoký
nízký
relativní tržní podíl
Obr.18 Bostonská matice
Každý výrobek (podnikatelskou aktivitu) firmy lze zakreslit na základČ tČchto dvou kritérií)
do matice. To umožĖuje podniku srovnávat více vlastních aktivit a uþinit závČry o jejich
vyhlídkách do budoucna. V této matici se rozlišují þtyĜi kvadranty: otazníky, hvČzdy, dojné
krávy a psi, které jsou dále popsány.
Marketing
46
Otazníky (I)
Produkty nebo SBU, které se zde vyskytují, mají relativnČ nízký tržní podíl, ale operují na
trhu s velkým rĤstem. To mĤže být napĜíklad u výrobku, který byl nedávno uveden na trh a
ještČ nezaujal významnou pozici na trhu.
HvČzdy (II)
Významná pozici na trhu s velkým rĤstem. Pokud se výrobky nebo SBU nacházejí v tomto
kvadrantu, vydČlávají, ale i spotĜebovávají hodnČ penČz. O dobrou pozici a rostoucí trh usiluje
vČtšina firem.
Dojné krávy (III)
Daný produkt nebo SBU má dobrou pozici na trhu, a pĜitom spojené marketingové a
výrobní náklady jsou pomČrnČ nízké. To znamená, že produkt vydČlá pomČrnČ hodnČ penČz,
které lze použít k jinému úþelu.
Psi (IV)
Pokud se produkt nebo SBU nachází v tomto kvadrantu, pak se obyþejnČ jedná o vážnou
situaci, kdy má produkt nízký relativní tržní podíl a je nabízen na trhu, který neroste. Produkty
nebo služby v tomto kvadrantu bývají ztrátové.
6.3 Matice GE
atraktivita trhu
nízká stĜední vysoká
Matici se nazývá podle spoleþnosti General Eletric. Podnikatelské aktivity se vyhodnocují
na základČ atraktivity trhu a konkurenþního postavení. Matice je rozdČlena do devíti polí.
Atraktivita trhu se zjišĢuje váženým prĤmČrem z hodnocení podle dalších dílþích kritérií.
NapĜíklad velikosti trhu, rĤstu trhu, intenzity konkurence, prĤmČrné ziskové marže a struktury
nákladĤ odvČtví. Každý z tČchto faktorĤ je obodován a kombinace tČchto bodĤ pak udává
pĜitažlivost trhu.
Konkurenþní postavení podniku se rovnČž urþuje zvažováním více kritérií: napĜíklad
tržního podílu, relativního tržního podílu, dosahovaného image a kvality produktu.
9
8
6
7
5
3
4
2
1
silné
stĜední
slabé
konkurenþní postavení
Obr.19 Matice GE
Pole v matici vytváĜí tĜi zóny:
Zóna (1-3) vpravo dole (též þervená zóna) ukazuje výrobky nebo SBU, které vykazují
nízké bodové hodnocení. Podnik zvažuje strategii, zda sklízet, nebo se jich zbavit.
Marketing
47
ProstĜední zóna (4-6) (též žlutá zóna) zahrnuje výrobky nebo SBU, které jsou, pokud jde o
celkovou pĜitažlivost, prĤmČrné. Podnik udČlá dobĜe, když se bude držet standardních investic
do tČchto aktivit.
Zóna (7-9) vlevo nahoĜe (též zelená zóna) zahrnuje ty výrobky nebo SBU, které jsou pro
podnik velmi pĜitažlivé. Podnik bude do nich investovat, aby mohly dále rĤst.
Tab.14 Investiþní strategie odpovídající jednotlivým polím matice GE
ƒ
ƒ
6 Budovat selektivnČ
specializovat se v rámci
omezených sil
ƒ hledat cesty, jak pĜekonat
slabiny
ƒ stáhnout se, když chybí
známky rĤstu
5 SelektivnČ smČĜovat
3 OmezenČ expandovat nebo
k výnosĤm
sklízet
chránit existující program ƒ hledat cesty k expanzi bez
velkého rizika
soustĜedit investice na
ƒ jinak snížit investice a
segmenty s dobrou
racionalizovat þinnosti
ziskovostí a relativnČ
nízkým rizikem
9 Chránit pozici
8 Investovat a budovat
investovat do rĤstu
ƒ výzva k vĤdcovství
ƒ budovat selektivnČ podle
maximální míĜe
soustĜedit úsilí na udržení
sil
ƒ posílit zranitelná místa
sil
ƒ
7 SelektivnČ budovat
znaþnČ investovat do
ƒ
nejatraktivnČjších
segmentĤ
ƒ
ƒ rozvíjet konkurenþní
schopnost klást dĤraz na
ziskovost zvýšením
produktivity
4 Chránit a opČt se
2 SmČĜovat k výnosĤm
soustĜedit
ƒ chránit pozice
ƒ
ƒ udržovat bČžné výnosy
v nejvýnosnČjších
ƒ soustĜedit se na atraktivní
ƒ
segmentech
segmenty
ƒ zvyšovat úroveĖ produktĤ
ƒ bránit svou sílu
ƒ minimalizovat investice
Využití portfoliových modelĤ je uvedeno v pĜíkladu TCA.
ƒ
1 Zbavovat se
prodávat v dobČ, kdy se
maximalizuje cena
snížit fixní náklady a
zatím neinvestovat
Marketing
48
Tab.15 PĜíklad kritérií pro tvorbu matice GE
Atraktivita trhu
Konkurenþní pozice
Tržní faktory
Velikost (v penČzích, jednotkách nebo obojí)
Váš podíl (v odpovídajících jednotkách)
Velikost klíþových segmentĤ
Váš podíl v klíþových segmentech
Roþní míra rĤstu:
Vaše roþní míra rĤstu:
Celková
Celková
SegmentĤ
SegmentĤ
Diverzita trhu
Diverzita Vašeho podílu
Citlivost na cenu, poskytované služby
Váš vliv na trhu
a vnČjší faktory
Vliv sezóny
Cykliþnost
Nejvyšší tržby na trhu a nižší tržby než prĤmČr
Vliv dodavatelĤ a odbČratelĤ
Vyjednávací pozice dodavatelĤ
Vyjednávací pozice Vašich dodavatelĤ
Vyjednávací pozice odbČratelĤ
Vyjednávací pozice Vašich zákazníkĤ
Konkurence
Typ konkurentĤ
Jaká je Vaše pozice z hlediska výrobkĤ,
StupeĖ koncentrace
marketingu, služeb, výrobní síly, finanþního
ZmČny v typu a mixu
postavení, Ĝízení
Nové a ztracené pozice
Segmenty, které jste získali nebo opustili
ZmČny v tržních podílech
Srovnání zmČn Vašich tržních podílĤ
Náhrady novou technologií
Vaše zranitelnost vĤþi novým technologiím
StupeĖ a typy integrace
Vaše vlastní míra integrace
Finanþní a ekonomické faktory
Zisková marže
Vaše marže
Vlivné faktory jako úspory z rozsahu a efekt
Vaše úspory a zkušenosti
zkušenostní kĜivy
Bariéry vstupu na trh nebo opuštČní trhu (finanþní i PĜekážky pro Váš podnik (finanþní i ostatní)
ostatní)
Využití kapacit
Vaše využití kapacit
Technologické faktory
Zralost a promČnlivost
Vaše schopnost vypoĜádat se zmČnami
Složitost
Hloubka Vašich znalostí
Diferenciace
Typy Vašich znalostí technologie
Patenty a autorská práva
Vaše chránČné patenty
Požadovaná výrobní technologie
Vaše výrobní technologie
Sociální a politické faktory prostĜedí
Sociální postoje a tendence
Reakce a pružnost Vaší spoleþnosti
Zákony a pĜedpisy státních úĜadĤ
Schopnost Vašeho podniku vypoĜádat se s nimi
Kontakty s vlivnými skupinami a pĜedstaviteli státu Míra agresivity Vašeho podniku
Lidské faktory jako odbory a postoje obyvatel
Vztahy Vašeho podniku
Marketing
7
49
PĜíklad TCA (podle Malcoma McDonalda)
Úvod
Firma TCA PĤsobí jako dodavatel komponentĤ v elektronickém prĤmyslu. Vyrábí
série kompatibilních výrobkĤ, které odpovídají pĜesným specifikacím výrobcĤ hotových
výrobkĤ. KromČ toho vytváĜí z komponentĤ montážní podskupiny, což pro výrobce hotového
výrobku pĜedstavuje výhody jako napĜíklad zjednodušený design, ménČ kontroly a snížené
náklady na koneþnou montáž.
Trh
Z analýzy prodeje vyplývá, že TCA pĤsobí v pČti prĤmyslových sektorech:
A.Telekomunikace
Rychle se rozvíjející trh s velkým potenciálem díky stále vČtšímu využití modemĤ. Tento
trh není pĜíliš citlivý na cenu. Po omezení monopolu Telecomu by se mohly otevĜít nové
možnosti.
B. Automatizace prĤmyslových procesĤ
Rozvíjející se trh s velkou poptávkou po specifických komponentech. Není pĜíliš citlivý na
cenu, protože se obvykle vyrábČjí malé objemy s velkou marží. K úspČchu je nutné získat si
povČdomí u zákazníkĤ a vybudovat trvalé vztahy pĜedevším s nejvČtšími spoleþnostmi.
C. Požární ochrana a zabezpeþovací systémy
Velice konkurenþní trh, kde se vyrábČjí velké objemy s nízkými náklady. Krátké dodací
lhĤty a životnost výrobkĤ. Hlavní nevýhodou je, že poptávka po velkých objemech pĜitahuje
velké výrobce specifických komponentĤ.
D. Vojenský prĤmysl
Tento trh mĤže být velice lukrativní, jestliže se získá statut certifikovaného dodavatele.
Nevýhodou jsou pĜísné a nákladné postupy kontroly kvality, dlouhé dodací lhĤty a pomČrnČ
nízké objemy objednávek.
E. LékaĜství
LékaĜský trh ovládají zahraniþní spoleþnosti. Vezmeme-li navíc v úvahu nejistotu kolem
financování státního sektoru, nemĤžeme vylouþit další problémy.
Tabulka A - Atraktivita prĤmyslových sektorĤ
bodové hodnocení trhu: 5 bodĤ maximum, 1 bod minimum
A
B
C
D
E
kritérium
atraktivity
váha
kritéria
potenciál rĤstu
velikost trhu
rentabilita
nepĜítomnost
konkurence
dosažitelnost
vážený prĤmČr
0,30
0,25
0,15
0,20
5
4
4
3
4
5
5
4
3
4
3
2
2
3
4
2
2
2
1
2
0,10
4
4,10
4
4,40
5
3,25
2
2,55
1
1,75
7.1.1 Konkurence
a) Všichni konkurenti jsou velké spoleþnosti vyrábČjící komponenty.
Marketing
50
b) Ze všech devíti spoleþností, které považují za konkurenty TCA, dvČ nevyrábČjí
specifické komponenty, pČt z nich vyrábí specifické komponenty pouze ve
velkých sériích.
c) Žádný neposkytuje takovou odbornou pomoc jako TCA.
d) DvČ konkurenþní firmy si získaly špatnou povČst pĜíliš vysokými cenami.
e) DvČ další mají na trhu celkovČ špatnou povČst.
Tabulka B – Konkurenþní postavení v prĤmyslových segmentech
kritérium
tržní podíl
kvalita
šíĜe sortimentu
úroveĖ služeb
kapacity
vážený prĤmČr
váha
0,25
0,25
0,10
0,20
0,20
bodové hodnocení postavení: 5 bodĤ maximum, 1 bod minimum
A
B
C
D
E
3
4
2
2
1
4
5
4
5
3
3
4
2
3
2
3
4
4
4
2
3
4
2
3
1
3,25
4,25
2,9
3,45
1,80
Firma TCA plní roli meziþlánku mezi masovými výrobci komponentĤ a výrobci
elektronického zboží a z hlediska zákazníka poskytuje pĜidanou hodnotu. Z krátkodobého
hlediska mĤžeme z takové specializace tČžit konkurenþní výhodu. Na druhé stranČ by taková
situace mohla na trh pĜitáhnout nové firmy nebo pĜinutit velké spoleþnosti k pĜehodnocení
jejich marketingové strategie.
Tabulka C - Rysy produktĤ TCA a výhody pro zákazníka
Znak
100% dodržení specifikací
Výhody
Nižší náklady na odbČr vzorkĤ a pracovní sílu.
Žádné zmetky nebo pĜepracování - nižší náklady na
pracovní sílu a materiál
Komplexní dodávky a služby
LevnČjší a praktiþtČjší Ĝešení konstrukþních
problémĤ. LevnČjší výrobky
Konkurenþní cena vĤþi jiným Ĝešením Nižší materiálové náklady
Nízké objemy, krátké série a flexibilní Pohodlí, nižší stav zásob
dodávky
PĜitažlivČjší vzhled výrobkĤ
Lepší prodejnost na trhu
Dobrá povČst a spolehlivost
DĤvČra zákazníkĤ a výhodnČjší þasové plánování
Tabulka D - Sortiment a životní cyklus produktĤ
Produkty
Životní cyklus
Agregáty svítivých diod Mohly by být nahrazeny miniaturizovanými obrazovkami, ale pouze
u nČkterých aplikací. Dá se oþekávat životnost nejménČ 7 let.
Infraþervené spínaþe
Stále populárnČjší, nahrazují mechanické a magnetické spínaþe.
PravdČpodobnČ se objeví i další možnosti využití. Dá se oþekávat
životnost nejménČ 10 let.
Detektory a záĜiþe
Na obzoru není žádné náhradní Ĝešení. V pĜíštích 5 letech se dá
oþekávat zvýšená poptávka.
Marketing
51
Cenová politika
Obvykle se vyrábí na objednávku za pĜedem dohodnutou cenu. Až dosud se minimální
cenu kalkulovala jako souþet nákladĤ na každý výrobek a marže ve výši 40%. V souþasné
dobČ není potĜeba propracovanČjší cenovou politiku. Jelikož produkty firmy nelze prakticky
nakoupit nikde jinde, je vysoká marže oprávnČná. S dalším rozvojem naší spoleþnost a s
proniknutím na nové specifické trhy bude nutné cenovou politiku pĜehodnotit.
Komunikace
NejdĤležitČjším krokem v procesu prodeje je pĜesvČdþit konstruktéry, že existují problémy,
které TCA mĤže vyĜešit s nízkými náklady. Klíþem k úspČchu jsou kontakty s konstruktéry a
dobré pracovní vztahy s nimi.
VČtšinu tržeb se realizovala díky kontaktĤm výkonného Ĝeditele v elektronickém prĤmyslu.
Dalším zdrojem nových pĜíležitostí jsou veletrhy. Rozhodnutí investovat do katalogĤ bylo
oprávnČné, protože potĜebovali tištČné materiály. ZĤstává otevĜená otázka, zda se vyplatí
investovat do reklamy v odborných þasopisech.
Distribuce
Politikou firmy je úzce spolupracovat s každým zákazníkem a dodávat výrobky pĜímo.
Není žádný dĤvod tento pĜístup mČnit. Zatím se firma zamČĜovala pouze na þeský trh. Možná
by se vyplatilo uvažovat o nČjaké formČ vzájemného obchodování s nČkterou evropskou
spoleþností s cílem prodávat nČkteré z výrobkĤ TCA v zahraniþí a pĜidat výrobky partnerské
firmy k sortimentu TCA. Ideálním Ĝešením by bylo najít firmu pĜibližnČ stejné velikosti.
PĜedpoklady
1. Trh potĜebuje výrobky a služby firmy TCA. ZmČny technologií nebudou tak rychlé, aby
se firma náhle octla ve vzduchoprázdnu.
2. BČhem pĜíštího roku se neobjeví žádný nový konkurent. PotĜebné zkušenosti a
vybudované vztahy se zákazníky snižují pravdČpodobnost, že se v krátkodobém
horizontu objeví nová konkurence.
3. Dodavatelé TCA nezvýší ceny komponentĤ. Nic však nenasvČdþuje tomu, že dodavatelé
o takovém kroku uvažují.Pokud by došlo k drastickému zvýšení cen, nemohla by firma
TCA k nákladĤm na výrobky pĜipoþítávat 40-50% marži.
Marketing
52
Tabulka E - Analýza SWOT
Silné stránky
ƒ Zkušenosti - výrobky a technologie.
ƒ Flexibilita - rychlá reakce.
ƒ Vysoká výkonnost - kvalita a dodávky.
ƒ Sortiment výrobkĤ - dlouhé životní cykly.
ƒ Široké využití výrobkĤ – není omezeno na
jeden sektor.
Slabé stránky
ƒ Závislost na velkých dodavatelích,
kteĜí nedokáží vyrábČt podle pĜesných
specifikací nebo nemohou vyrábČt
speciální výrobky.
ƒ Prodej silnČ závisí na výkonném
Ĝediteli.
ƒ Omezený sortiment.
ƒ Nepromyšlená reklama.
ƒ PĤsobnost pouze v ýR
PĜíležitosti
Hrozby
ƒ VČtší proniknutí na trh telekomunikací,
ƒ Výrobci komponentĤ zúží meze
automatizace, vojenského prĤmyslu a
tolerance.
ƒ Podobné malé firmy vstoupí na trh
zabezpeþovacích systémĤ.
ƒ RozšíĜení sortimentu výrobkĤ a vstup na
jako konkurence.
ƒ Vzrostou úrokové sazby.
evropský trh.
ƒ Napojení se na velkého výrobce komponentĤ. ƒ Dojde k poklesu výroby v ýR.
ƒ Využití zkušeností a spolupráce s velkými
ƒ Vybraní výrobci pĜesunou výrobu na
výrobci formou poradenství.
Dálný východ nebo do rozvojových
ƒ Rozvíjející se trhy - pĜedevším
zemí.
telekomunikace a automatizace.
Tabulka F - Cíle a strategie marketingu
Cíle
Trhy
Strategie
VČtší proniknutí A:Telekomunikace ƒ
na trhy a vyšší
B:Automatizace
výkony
prĤmyslové
ƒ
výroby
Vyšší výkony
ƒ
ƒ
ƒ
C: Požární ochrana ƒ
ƒ
ƒ
Udržení
D:Vojenský
stejných výkonĤ
prĤmysl
(jako procento
celkových tržeb)
Opustit do tĜí let E: LékaĜství
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Zvýšit poþet osobních návštČv u nových zákazníkĤ
a získat vliv u vČtšího poþtu osob v rozhodovacích
jednotkách.
Udržet souþasné ceny (snížit pouze, jestliže se
snížením pĜijde konkurence).
Plnit cíle podle plánu prodeje.
Vyvinout nové výrobky a služby.
Zlepšit komunikaci.
Lepší komunikace.
Udržet ceny.
Zvýšit prodej celého sortimentu souþasným
zákazníkĤm.
Stejný poþet obchodních návštČv.
Získat statut certifikovaného dodavatele.
Získat si dobrou povČst.
Zhodnotit potenciál tohoto trhu.
Udržet ceny.
Cíle podle plánu prodeje.
Žádná reklama.
Nabízet vysoké ceny, které neodradí pouze
nejlukrativnČjší zákazníky.
Snadné cíle prodeje.
Marketing
53
Na základČ tabulky A a B se získá následující tabulka G, která se použije pro zakreslení
portfolia aktivit firmy TCA do matice GE. V matici se vynáší na vertikální osu atraktivita trhu,
která mĤže nabývat hodnot 1 (minimum) až 5 (maximum). Hranici pro stĜedová pole tvoĜí 2,33
a 3,67. Tedy pokud je atraktivita menší než 2,33 je nízká, pokud je vČtší než 3,67 je vysoká.
V ostatních pĜípadech je stĜední. Obdobné rozdČlení platí pro konkurenþní postavení. Ale
pozor, u klasické matice GE se vynáší hodnoty na horizontální ose v opaþném poĜadí (od
nejvČtší po nejmenší), jak je uvedeno na obrázku.
Tabulka G - Analýza portfolia aktivit TCA maticí GE
bodové hodnocení: 5 maximum, 3 prĤmČr, 1 minimum
A
B
C
D
E
4,10
4,40
3,25
2,55
1,75
3,25
4,25
2,85
3,45
1,80
nízká
atraktivita trhu
stĜední
vysoká
Atraktivita trhu
konkurenþní postavení
5
B
3
9
A8
7
5
3
2
E1
C
6
D
4
1
5
silné
3
1
stĜední
slabé
konkurenþní postavení
Obr.20 Portfolio TCA - Matice GE
ZávČr analýzy
ƒ Na rozvoj silných stránek v oborech A (telekomunikace) a B (automatizace prĤmyslových
procesĤ) by se mČlo vynaložit vČtší úsilí a investovat vČtšinu zdrojĤ.
ƒ VČtší þást rozpoþtu na komunikaci by se mČla být investovat do obou výše uvedených
sektorĤ a do oboru. C (požární ochrana a zabezpeþovací systémy).
ƒ Z oboru D (vojenský prĤmysl) by se daly získat ještČ vČtší marže.
ƒ Rozhodnutí utlumit þinnost v oboru E (lékaĜské pĜístroje) je správné.
Marketing
II
1
54
Vybrané kapitoly
Public relations a komunikace podniku
1.1 Úvod
Public Relations ( PR) – volnČ pĜeloženo jako styky nebo vztahy s veĜejností tvoĜí dĤležitou
souþást marketingové komunikace, která je pro svou nehmotnou povahu a obtížnČ mČĜitelný
dopad znaþnČ podceĖována. Jedná se o dlouhodobý, kontinuální proces založený na rĤzných
formách vzájemných interakcí podniku a vnČjší i vnitĜní veĜejnosti. Celý proces je Ĝízen v
souladu s kulturou a posláním podniku tak, aby podnik a jeho aktivity byly ostatními úþastníky
tČchto interakcí pozitivnČ pĜijímány.
Každá organizace si automaticky svým pĤsobením vytváĜí nČjaké PR, proto je lepší o PR
systematicky peþovat.
Významnými skupinami veĜejnosti rozumíme jednotlivce nebo skupiny, které mohou
nČjakým zpĤsobem ovlivnit þinnost, rozhodování, politiku nebo cíle organizace. Existují u
nich zájmové vazby aĢ už zjevné nebo skryté. Používá se též oznaþení stakeholders (tj. þlenové
nárokových skupin) nebo relevantní þást veĜejnosti. Cílové skupiny jsou množiny osob nebo
organizací, na které se zámČrnČ, pĜímo þi nepĜímo, zamČĜuje urþitá aktivita podniku.
konkurence
média
fin.instituce
VnitĜní
tvĤrci mínČní
majitelé
management
zamČstnanci
ekol.hnutí
distributoĜi
stát.instituce
dodavatelé
odbory
Odborná veĜ.
VnČjší
komunita
potenciální
zamČstnanci
investoĜi
zákazníci
potenciální
zákazníci
Obr.21 významné skupiny veĜejnosti
NČkdy se obtížnČ stanovuje hranice mezi PR a reklamou. ObČ disciplíny þasto používají
stejných nástrojĤ a médií a obČ mohou být souþástí marketingového mixu.
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Srovnávací charakteristiky
Cílové skupiny
Použití sdČlovacích prostĜedkĤ
Kontrola sdČlení
DĤvČryhodnost sdČlení
Typ publika
Marketing
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
55
ZamČĜení þinnosti
ýasová škála
Hodnocení
Placení
Tab.16 RozdČlení marketingových komunikaþních prostĜedkĤ
Nadlinkové aktivity:
Reklama
Inzerce v el.médiích
Inzerce v tisk. médiích
Venkovní reklama
Komunikaþní prostĜedky
Podlinkové aktivity
Direct marketing
Podpora prodeje
Adresný
v místČ prodeje
Neadresný
soutČže
P.O.S.materiály
Public relations
interní
externí
Tab.17 RozdČlení public relations
Public relations
Interní
Mediální PR
Corporate identity
Krizové PR
Evening PR
Externí
Mediální PR
Lobbying
Sponzoring
Corporate identity
Krizové PR
Evening PR
RozdČlení na externí a interní odpovídá skupinám veĜejnosti, na které se PR zamČĜují.
Interní skupiny jsou napĜ. zamČstnanci, odbory, management, akcionáĜi. Mezi externí skupiny
se Ĝadí zákazníci, dodavatelé, instituce (státní, samosprávné), odborná veĜejnost, rĤzná hnutí,
finanþní instituce, vlivné osoby, média.
Mediální PR - jedná se o nepĜímou komunikace s externí i interní veĜejností, pĜi které je
médium zprostĜedkujícím þinitelem.
Základní otázky
x
x
x
Kdo je vaše externí veĜejnost?
Kdo je vaše interní veĜejnost?
Koho mĤžeme oslovit prostĜednictvím médií?
x
typy médií a jejich pĜednosti a nedostatky
Hodnocení médií
x
x
podle pružnosti a aktuálnosti publikovaných informací
podle zásahu (sledovanosti, poþtu posluchaþĤ, þtenáĜĤ)
Marketing
56
Role tiskového mluvþího
Udržuje si pĜehled o médiích, vytváĜí vztahy s novináĜi, komunikuje pomocí vyjádĜení pro
tisk, tiskových zpráv, tiskových konferencí a rozhovorĤ.
1.2 Postavení PR v podniku, spolupráce s agenturou
Marketing a Public relations stojí v organizaþní struktuĜe na stejné úrovni – marketing
slouží odbytu, PR hlavnČ komunikuje s co nejširší veĜejností. Public relations a marketing mají
nČkteré funkce spoleþné, napĜ.zejména zajištČní známosti produktu, služeb. Public relations
jsou þasto chápány jako souþást marketingu tam, kde budoucnost podniku je silnČ závislá na
dobré vĤli veĜejnosti, mají Public relations vedoucí funkci. Marketing a Public relations jsou
pak organizovány jako jeden celek se stejnými funkcemi – stírají se rozdíly mezi
marketingovými a PR akcemi
ZpĤsoby spolupráce s PR agenturou
x
x
x
Agentura pĜebírá veškeré úkoly spojené s PR strategií (je autorem PR projektĤ apod.).
PR þi marketingové oddČlení má v rukou celou PR strategii, agenturu využívá jen na
nČkteré dílþí akce.
Spoleþnost má jednu „hlavní„ agenturu (þasto urþenou síĢovČ) a na dílþí akce využívá jiné
(výhoda konkurence).
Zásady pĜi výbČru agentury
x
x
x
x
x
Je nutné si uvČdomit, že spoleþnost, kterou si vybereme, získá informace o našich
zámČrech a plánech.
Konkurs je nutné proto vypsat velmi obecnČ, opírat se pokud možno pouze o informace,
které už jsou všeobecnČ známé!
Je vhodné oslovit pouze omezený poþet 10-12 agentur
Do druhého kola by mČly postoupit pouze 2-3 agentury
Je nutné osobní setkání
Obecná kritéria
Kritéria uplatĖující firmy v ýR podle priorit
x
x
x
x
x
x
x
x
1.
2.
3.
4.
5.
Reputace a známost v oboru
Zkušenosti z oboru
Reference známých
Dojem z osobního kontaktu
Dotazy na personální obsazení agentury
Zajímavost projektu
Prezentace výsledkĤ
Cena
Reference, klienti PR agentury
Schopnost medializovat informace
ZtotožnČní se se zámČry spoleþnosti
Ceny a provize PR agentury
Velikost agentury
(Zdroj: výzkum agentura Markent)
Marketing
57
Tab.18 ýisté investice do PR prostĜednictvím agentur v milionech Kþ
rok
investice
1996
199
1997
320
1998
55
1999
620
1.3 Plánování a Ĝízení PR kampanČ
K Ĝízení PR je tĜeba zaujmout systematický pĜístup. Samotný proces se skládá z
následujících þtyĜ stádií a zpČtné vazby.
1. Identifikace problémĤ a pĜíležitostí v oblasti PR
V této fázi se þasto podceĖuje role výzkumu a analýzy. Pro úspČšné plánování je tĜeba
odhalit rozpory mezi požadovaným a skuteþným image.
2. Plánování PR aktivit
V této fázi je klíþová znalost cílových skupin. VýbČr strategie záleží dále na konkrétních
cílech a velikosti rozpoþtu.
3. Implementace plánu
Pro úspČšnou implementaci je nezbytné pĜesné naplánování aktivit, urþení zodpovČdnosti a
pĜidČlení zdrojĤ.
4. Vyhodnocování
Vyhodnocování probíhá prĤbČžnČ, aby bylo možné provést pĜípadné zmČny.
V praxi dochází ke dvČma zásadním typĤm chyb:
1. PĜedem víme, co máme dČlat a proto rovnou skáþeme do rĤzných aktivit a nezdržujeme se
hledáním odpovČdí.
2. Naše odpovČdi na otázky mají podobu subjektivních hypotéz a soudĤ, aĢ už vlastních nebo
nekriticky pĜijímaných, které jsme si neovČĜili, ani nepodrobili diskusi s kolegy a které
vydáváme za samozĜejmé pravdy.
DĤsledkem první chyby jsou þasto nekoordinované aktivity, o kterých nejsme schopni Ĝíci,
zda splnily svĤj cíl a zda jsme do nich úþelnČ vložili prostĜedky. Druhá chyba bývá až
narcisticky ladČná a má koĜeny v ješitnosti a sebeuspokojení. Než bychom se podívali z okna,
radČji se díváme do zrcadla. Jsme spokojeni s vlastním obrazem, ve kterém se navzájem
utvrzujeme. Pouze veĜejnost je indolentní a spoustu vČcí nechápe.
Od samého zaþátku je dobré zdĤraznit rozdíl mezi cílem našeho snažení v PR - jakého
obrazu u veĜejnosti chceme dosáhnout, jaké hodnoty chceme navenek ztČlesĖovat - Corporate
Identity a výsledkem našeho snažení, jak jsme vnímáni, jaký obraz si veĜejnosti vytváĜí o nás a
naší organizaci tzv. image. Pokud se kryje identita a image, dosáhli jsme požadovaného
výsledku.
Marketing
58
Tab.19 plánování kampanČ
Krok
Cíl
Cílová
skupina
Poselství
Komunikace
ýasování
Vyhodnocení
Rozpoþet
Aktivity
Co je cílem PR kampanČ? Vymezení specifických problémĤ. Proþ zrovna
použít PR?
Specifikace cílových skupin, profily lidí.
PĜesnČ specifikované cílové skupiny, nebo široká cílová skupina?
Jaké je poselství, které chcete vzkázat cílovým skupinám? Pochopí tyto
cílové skupiny poselství, které jste definovali (vzdČlání, spoleþenské
postavení apod.)
Která média použijete pro doruþení poselství? Zodpovídají cílovým
skupinám? Analýza jazyka cílových skupin.
Otázka uzávČrky médií v souvislosti s tím, kdy se informace dostanou do
tisku.
Kvalitativní a kvantitativní.
Náklady na ztvárnČní a na média.
1.4 PĜíprava krizového plánu
Zásady krizové komunikace
•
•
•
•
•
PĜedem stanovený krizový scénáĜ a krizový štáb s pĜesnými kompetencemi
•
•
•
•
•
•
•
UvČdomit si cílové skupiny vĤþi kterým PR povedete
Nelhat, vysvČtlovat,
Kdo pĜijde se zprávou první, má vždy vČtší dávku dĤvČry
Je nutné pĜevzít vČtší þást spoleþenské zodpovČdnosti – jinak osoþení z lhostejnosti
Rychlost, sezvat média, vytipovat si pĜibližnČ dva novináĜe, u kterých musíte vytvoĜit
pocit, že od Vás dostanou exkluzívní informace
Pro média není zajímavý normální, ale nenormální stav
NovináĜi vidí vždy podnik jako silnČjší a pĜiklánČjí se na stranu slabších
Jasná slova (média dokáží i z bČžné havárie udČlat katastrofu)
Šéf spoleþnosti se musí objevit v místČ problému
Na místČ nehody musí být operativní štáb, který ovšem nepodává informace
Za firmu mluví vždy jeden
1.5 Corporate identity (CI) jako souþást PR
Corporate identity je zámČr, jak chceme pĤsobit na veĜejnost. Corporate image je výsledek, jak
jsme vnímáni, jaký obraz si veĜejnosti vytváĜí o organizaci. Kryje-li se corporate identity a
corporate image, je obraz podniku v poĜádku. Design pĜi budování image má funkci
komunikaþního prostĜedku.
Marketing
59
Tab.20 nástroje CI
Corporate design
Název podniku
Název produktu
Znaþka
Barevnost
Typografie
Corporate identity
Corporate communication
Pravidla aplikace základních atributĤ:
Komunikace
prostĜednictvím:
Tiskoviny
Public Relations
Reklamní nástroje
reklamy
Interiéry a exteriéry
tisku
atd.
Obaly a design produktĤ
Orientaþní/identifikaþní systémy
OdČvy
Automobily
Rozlišujeme tedy
x
Corporate design prezentuje organizaci jednoznaþným a jednotným stylem Je postaven
na zpracovaném, kodifikovaném a uplatĖovaném vizuálním stylu.
x Corporate communication – styl komunikace (prostĜednictvím public relations, reklamních aktivit apod.), který systematizuje informace o produktu i podniku a jeho aktivitách.
Corporate identity
x
x
x
x
x
x
x
VytváĜí goodwill – dobré povČdomí o firmČ, produktu
Výrobky s kvalitní znaþkou = s dobrou CI se prodávají za vyšší ceny než srovnatelné
produkty postrádající image (emotivní nadhodnota)
Základem vizualizace CI je znaþka, barevnost, typografie
Lepší je nabízet znaþku a ne pouze produkt
Pomáhá identifikovat
Informuje
Vyvolává emoce
Corporate identity závisí na:
x
x
x
x
2
Produktech a þinnostech, kterých se týká
ProstĜedí, ve kterém podnik pĤsobíí
Zvoleném stylu komunikace
Podnikatelském zámČru a strategii
Kvalita a služby
DĤležitým trendem v Ĝízení marketingu je zvýšená pozornost vČnovaná kvalitČ produktĤ a
služeb. Kvalita je uznávána jako strategická promČnná, která je pro dosažení úspČchu na trhu
rozhodující. Pro mnohé druhy (znaþkových) produktĤ se stala konkurence vzhledem ke kvalitČ
dĤležitČjší než je „tradiþní“ konkurence cenová. Strategický význam kvality pro Ĝízení
marketingu má rozhodující význam pro úspČch na trhu.
Marketing
60
2.1 Dva druhy kvality
Pro pochopení strategického významu kvality pro Ĝízení marketingu je nutné provést
rozdČlení na kvalitu vnímanou a kvalitu technickou. Vnímaná kvalita je vhodnost produktu
(nebo služby) pro použití tak, jak ji vnímá zákazník. Jedná se zde o to, v jaké míĜe má produkt
atributy (kromČ ceny), které jsou pro zákazníka dĤležité pĜi jeho rozhodování o nákupu.
Kvalitativní atributy pro kanceláĜskou techniku jsou napĜ.: trvanlivost, náklady na údržbu a
úvČrové podmínky. Celkové posouzení kvality je souþtem dosažených bodĤ získaných za
kvalitativní atributy, jak byly pĜijaty zákazníkem a mČĜeny pomČrným zájmem zákazníka.
Produkt má lepší vnímanou kvalitu v pĜípadČ, že lépe odpovídá potĜebám zákazníka.
Technická kvalita se týká toho, do jaké míry splĖují produkty technické specifikace, které
stanovil podnik. Technická kvalita je tím vyšší, þím více tyto specifikace produkt splĖuje.
Technická kvalita je zamČĜena internČ, je zamČĜena na podnik. Vnímaná kvalita má externí
zamČĜení, smČrem k zákazníkovi. Vnímaná kvalita je tudíž typickou marketingovou koncepcí.
Dále uvidíme, že i pro marketingové pracovníky a marketingové manažery je dĤležité mít jisté
znalosti o technické kvalitČ.
2.2 Model PIMS
Zkoumáním vlivĤ vnímané a technické kvality na dva základní cíle Ĝízení marketingu,
rentabilitu a rĤst se zabývají modely vycházející z databáze „PIMS“. Jedná se o rozsáhlý
empirický výzkum („PIMS“ – Profit Impact of Market Strategy, dopad marketingové strategie
na zisk), který vychází z databáze, která obsahuje více než 2600 strategických „business units“
(SBU) v kategoriích spotĜebního zboží, prĤmyslového zboží, surovin, polotovarĤ, služeb,
maloobchodu a velkoobchodu. SBU je divizí nebo jiným hospodáĜským stĜediskem, které
vyrábí skupinu daných produktĤ nebo služeb a nabízí je urþité skupinČ zákazníkĤ v urþité
zemČpisné oblasti a konkuruje si s jasnČ urþenou skupinou konkurentĤ. V databázi jsou
dominantní americké SBU.
Samostatná analýza evropských podnikĤ však neprokázala žádné závažné rozdíly. Vztah
mezi promČnnými modelu je ve všech výše uvedených kategoriích témČĜ shodný. Taková
situace je také u individuálních podnikĤ v závislosti na struktuĜe trhu a specifických
vlastnostech podnikĤ. Individuální analýzy jsou proveditelné za pomoci databáze PIMS.
Cílový trh
Výchozím bodem v analýze strategického významu kvality pro Ĝízení marketingu je to, že
se podnik /SBU zamČĜuje na urþitý cílový trh. Volba cílového trhu je dĤležitým strategickým
marketingovým rozhodnutím a to proto, že se tím urþuje, kdo jsou konkurenti. Podniky si
mohou konkurovat na rĤzných cílových trzích. Urþitá SBU bude konkurovat pouze na jednom
cílovém trhu. Podniky mohou zahrnovat více SBU a jejich celková konkurenþní síla, ziskovost
atd. je odvozena od jednotlivých SBU. Strategický význam kvality je nutné analyzovat
pĜedevším na úrovni SBU.
2.3 Technická kvalita
Nabízený produkt (nebo linii produktĤ) charakterizuje urþitý návrh a technologie, které
ovlivĖují oba typy kvality. Tak pĜispívá vizuální provedení ke zvýšení vnímané kvality a
technickou kvalitu urþuje ve velkém mČĜítku dobré technické provedení produktu.
TradiþnČ se pĜedpokládá, že je mezi technickou kvalitou a náklady na kvalitu negativní
vztah. Velmi pĜísné požadavky na kvalitu by byly neekonomické. ýasto se tvrdí, že je
z hlediska ziskovosti lepší pĜipustit urþité procento zmetkĤ. Aktuální názory na Ĝízení výroby
poukazují však na to, že tento názor není správný. Vyšší technická kvalita þasto vede k nižším
Marketing
61
nákladĤm na kvalitu. To zpĤsobuje skuteþnost, že náklady spojené s prevencí zmetkĤ jsou
vČtšinou nižší než náklady spojené s produkty, které nesplĖují specifikace kvality (opravy,
vyĜazování atd.). To platí jistČ v pĜípadČ, že se sem zapoþítává vliv na vztah k zákazníkĤm,
jako jsou stížnosti, výmČna zmetkĤ, ztráty „goodwill“ (dobrého jména) a budoucího prodeje a
negativní ústnČ podávaná reklama. Vyššími investicemi do návrhu produktu a zlepšením
výrobního procesu se celkové náklady na kvalitu sníží.
2.4 Vnímaná kvalita, tržní podíl a rentabilita
Vynikající vnímaná kvalita poskytuje podniku/SBU dvČ navzájem se nevyluþující
možnosti. První možností je požadavek vyšší ceny, což vede v krátké dobČ ke zvýšení
rentability. Zákazníci totiž jsou ochotni zaplatit za produkty lepší kvality více.
Druhá strategie je zamČĜená spíše dlouhodobČ. Podnik nezvyšuje cenu, ale nabízí tím vČtší
hodnotu („value“, to znamená rozdíl mezi užitkem a cenou), než konkurent, což
z dlouhodobého hlediska má pozitivní efekt na obrat z dĤvodu rĤstu tržního podílu. Vyšší tržní
podíl má zase pozitivní vliv na rentabilitu.
Podnik mĤže postupovat podle obou strategií souþasnČ. MĤže dojít ke zvýšení ceny (v
databázi PIMS to bylo v prĤmČru o šest procent) a vysoká hodnota vede ke zvýšení tržního
podílu.
Zvýšení tržního podílu hraje dĤležitou úlohu ve vztahu mezi kvalitou a náklady. Produkt
s vysokou vnímanou kvalitou má dražší výrobu, protože používá lepších materiálĤ, investic do
technologie, školení zamČstnancĤ, prĤzkumu trhu, apod. To má negativní vliv na rentabilitu.
Na druhou stranu snižuje vyšší tržní podíl náklady v dĤsledku objemu a zaškolení.
ROI
Modely PIMS
27
20
29
23
20
13
13
stĜední
vysoký
nízký
nízká
7
stĜední
Relativní kvalita
38
vysoká
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Tržní
podíl
Obr 21. Vztah mezi vnímanou kvalitou, tržním podílem a rentabilitou investovaných
prostĜedkĤ ROI.
Vztah mezi vnímanou kvalitou, tržním podílem a rentabilitou investic vyjadĜuje obrázek.
Rentabilita investic (RI) pro SBU, které nabízejí vyšší kvalitu, je v prĤmČru dvakrát až tĜikrát
vyšší než pro SBU s nízkou kvalitou. Kombinace vysokého tržního podílu a vysoké kvality je
tedy mimoĜádnČ atraktivní. SBU, které se nacházejí v této pozici, mají pČtkrát vyšší rentabilitu
investic než SBU s nízkou kvalitou a nízkým tržním podílem. Obrázek vyjadĜuje také
Marketing
62
strategickou pĜednost vysokého tržního podílu. Pro urþitou úroveĖ kvality mají SBU
s vysokým tržním podílem rentabilitu, která je dvakrát až tĜikrát vyšší než je tomu u SBU
s nízkým tržním podílem. Strategická orientace na zlepšení kvality jako prostĜedek ke zvýšení
tržního podílu tedy pĜinese oþekávané plody.
Tržní podíl je tržní podíl SBU jako procento tržního podílu tĜí velkých konkurentĤ
spoleþnČ. NapĜíklad: 25% znamená, že tržní podíl SBU je jedna þtvrtina tržního podílu tĜí
nejvČtších konkurentĤ spoleþnČ. Kvalita je vyjádĜena v procentech. 67 procent znamená, že je
kvalita SBU lepší než kvalita dvou tĜetin konkurentĤ.
Strategické výhody
NejdĤležitČjší strategické výhody mimoĜádné vnímané kvality jsou:
x vyšší ziskovost
x možnost požadavku vyšších cen bez ohrožení tržního podílu
x zvýšení tržního podílu
x menší pravdČpodobnost zranitelnosti ze strany cenové konkurence
x více opakovaných nákupĤ
x posílení vČrnosti zákazníkĤ.
Za úþelem realizace strategických výhod vyšší vnímané kvality je nutné, aby se podnik
informoval o pĜáních a názorech zákazníkĤ a aby znal svou pozici ve srovnání s konkurencí.
K tomu se osvČdþily techniky prĤzkumu, profil kvality a hodnotová mapa.
Profil kvality
V technice „profil kvality“ se vlastní znaþkový produkt srovnává s konkurenþními
znaþkovými produkty podle atributĤ kvality, kterou zákazník požaduje. Atributy kvality se
identifikují na základČ výzkumu kvality mezi zákazníky a rozhovoru s výrobními manažery.
Dále se namátkovČ dotazují zákazníci, aby ohodnotili atributy produktu a vyjádĜili se k jejich
významu.
Výsledky, kterých dosáhne vlastní produkt, se srovnávají s prĤmČrem výsledkĤ jiných
znaþkových produktĤ v pomČru k relativnímu významu atributĤ. To poukazuje na silné a slabé
stránky znaþkového produktu. Vlastní znaþkový produkt lze samozĜejmČ také srovnávat
s nejvýznamnČjším produktem na trhu anebo s nejdĤležitČjším konkurenþním produktem.
Podnik mĤže jednat podle rĤzných navzájem se nevyluþujících strategií, aby tak došlo ke
zvýšení vnímané kvality. NejdĤležitČjšími strategiemi jsou: zmČna psychologického umístČní
(psychological repositioning), zachycení (catch-up), skok vpĜed (pull-ahead), a rozšíĜení
atributĤ (attribute-extension). Ve strategii „zmČna psychologického umístČní“ se podnik
pokouší upravit vnímání zákazníkĤ pro jeden nebo více atributĤ ve smČru, který je pro nČho
výhodný, prostĜednictvím cílené reklamní kampanČ. „ZmČna psychologického umístČní „ má
však smysl jen v pĜípadČ, že vnímaní zákazníkĤ skuteþnČ neodpovídá realitČ. „ZmČna
psychologického umístČní“ se mĤže týkat také konkurenþního trhu.
Ve strategii zachycení se podnik zamČĜuje na upravení atributĤ, ve kterých znaþka dosahuje
relativnČ nízkého ohodnocení. Tímto zpĤsobem se zmenšuje propast mezi ním a konkurencí.
Pokud budou ovšem všechny znaþky používat tuto strategii, bude trh stále ménČ diferencován,
což sníží možnosti konkurence prostĜednictvím kvality a celkové ziskovosti trhu. Tato
nevýhoda se nevyskytuje u strategií „ skok vpĜed“ a „ rozšíĜení atributĤ“„ které právČ zvyšují
diferenciaci produktu. Pokud se podnik zamČĜuje na zlepšení produkce v aspektech, které jsou
relativnČ vysoko hodnoceny, jedná se o strategii „skok vpĜed“. ýtvrtou strategií je rozšíĜení
atributĤ. Podnik se zamČĜuje na vývoj produktu a marketingovou komunikaci v aspektech,
které nehrají prakticky žádnou roli v hodnocení kvality ze strany zákazníkĤ. „RozšíĜení
atributĤ“ je riskantní strategií, protože není jisté, že daný atribut bude pro zákazníka zajímavý.
Marketing
63
Na druhé stranČ nabízí možnosti trvalého posílení tržní pozice. Tato strategie však bude
úspČšná jen v pĜípadČ, že bude atribut navazovat na trvalé trendy a zmČny u zákazníkĤ a ve
spoleþnosti.
Hodnotová mapa
PĜi rozhodování o nákupu zvažuje zákazník vnímanou kvalitu rĤzných znaþek a porovnává
ji s cenou. Hodnotová mapa umožĖuje poznání pozice konkurenþních znaþek co do ceny a
kvality, a to z pohledu zákazníka. V principu mĤže podnik zaujmout pČt druhĤ pozic
v hodnotové mapČ: „vysoká cena/kvalita“, „prĤmČrná cena/kvalita“ a „ekonomická
cena/kvalita“, „lepší hodnota“ a „horší hodnota“. První tĜi pozice podávají zhruba stejnou
hodnotu, ale rĤzné úrovnČ ceny a kvality. „Vysoká“ je vedoucí kvalitou za vysokou cenu,
„nízká“ je nízká kvalita za nízkou cenu a „prĤmČrná“ je mezi tím.
Strategický význam hodnotové mapy bude zĜejmý ze srovnání rĤzných pozic s rentabilitou
investic a rĤstem tržního podílu. Pozice „horší hodnoty“ udává nejnižší rentabilitu (14 %). Je
zajímavé, že pozice „stĜední hodnoty“ (rentabilita = 29 %) je prakticky stejnČ zisková jako
pozice „vysoké ceny /kvality“ rentabilita = 30 %). O co pĜicházíme tím, že nezaúþtujeme vyšší
cenu, to se vrací díky efektĤm objemu a zkušenostní kĜivky, které zapĜíþiĖuje každoroþní rĤst
tržního podílu v prĤmČru o 0,5 %.
Doporuþuje se provádČt pravidelnČ analýzu kvalitativní profilace a analýzu hodnotové
mapy. Hodnotová mapa podává pĜehled o celkové pozici znaþky a mĤže vést ke strategickým
rozhodnutím týkajícím se zmČny pozice. ZmČnu pozice lze provést na základČ ceny a vnímané
kvality. To, co jsme zde uvedli, ozĜejmilo výhody pĜizpĤsobení se vnímané kvalitČ. KromČ
toho je zmČna pozice z hlediska kvality pro konkurenty obtížnČji napodobitelná než snižování
cen. Analýzu profilu kvality lze použít k vývoji detailnČjších plánĤ pro zlepšení kvality.
2.5 Kvalita služeb
Mnohé služby jsou nehmotné, a to ztČžuje vývoj technických specifikací kvality. Služby,
pĜedevším ty, které jsou velmi pracné, jsou heterogenČjší než produkty. ěídit lidi je obtížnČjší
než Ĝídit stroje. Dále není možné oddČlit u mnohých služeb výrobu a spotĜebu. Následkem toho
je, že je poskytovat záruku jednotné (standardní) kvality služeb tČžší než je tomu u kvality
produktĤ. Služby, které nesplĖují požadavky, þasto není možné oddČlit od spotĜeby. VezmČme
si napĜ. školství.
Je tČžké stanovit technické specifikace pro uþitele (jaké je pĜijatelné obleþení, jak hlasitČ
musí mluvit). PĜednáška bude velmi záviset na þlovČku, který pĜednáší, a dokonce stejný uþitel
nemusí mít stále stejnou formu prezentace. Nakonec je tĜeba Ĝíci, že ke spotĜebČ ze strany
studentĤ dochází pĜímo v okamžiku výroby. Tyto faktory zpĤsobují to, že je tČžší ovlivĖovat
kvalitu školství než kvalitu ledniþek.
V pojetí Zeithamla je ústĜedním bodem kvality služeb zákazník. Vnímaná kvalita služby je
rozdíl mezi vnímaným a pĜedpokládaným provedením služby. Oþekávání ovlivĖuje marketingová komunikace, pĜedchozí zkušenosti, osobní potĜeby a informace ze strany pĜátel apod.
Marketingová komunikace a faktické provedení služby ovlivĖuje vnímané provedení služeb.
Zeithaml identifikoval pČt atributĤ, které zákazníci používají pĜi posuzování kvality služeb:
x hmatatelné aspekty: vnČjší podoba budov, pĜístrojĤ, personálu, komunikaþních prostĜedkĤ;
x spolehlivost: schopnost dodávat pĜislíbené služby spolehlivým a pĜesným zpĤsobem;
x odezva: ochota pomoci zákazníkĤm a poskytovat jim pĜesné služby;
x jistota: schopnost a slušnost zamČstnancĤ a jejich schopnost
x dodat zákazníkovi dĤvČru a jistotu;
x vcítČní se (empatie): individuální péþe o zákazníka.
AutoĜi vyvinuli nástroj na mČĜení vnímané kvality služby u každého atributu, tzv.
SERVQUAL.
Marketing
64
2.6 Kvalitativní vnímaní provedení služeb
Z empirického výzkumu je zĜejmé, že je pro spotĜebitele zdaleka nejdĤležitČjším
kvalitativním atributem spolehlivost. Podnik musí mít velmi vysoké ohodnocení jiných
kvalitativních atributĤ, aby kompenzoval nedostatek spolehlivosti. Je pozoruhodné, že mnohé
podniky mají v tomto výzkumu právČ nízké ohodnocení spolehlivosti, což má jasné následky
pro Ĝízení marketingu.
Podnik mĤže vnímanou kvalitu poskytování služeb ovlivnit takto:
1. zajistí informování vedení o požadavcích zákazníkĤ, které se týkají poskytování služeb;
2. tyto požadavky použije pĜi stanovování kvalitativních specifikací, které musí poskytování
služeb splĖovat;
3. dohlédne na to, že faktické poskytování služeb tyto specifikace splĖuje. Dále musí podnik
usilovat o to, aby spotĜebitelé nemČli žádné nereálné požadavky na kvalitu.
Obrázek podává pĜehled nejdĤležitČjších faktorĤ, které ovlivĖují kvalitativní vnímání
poskytování služeb. S tímto modelem je možné lokalizovat pĜíþiny nízké vnímané kvality mezi
nČž patĜí i organizaþní faktory. Je pĜíþinou to, že manažeĜi nejsou dostateþnČ informováni
o požadavcích zákazníkĤ nebo to, že se neplní kvalitativní specifikace? V prvním pĜípadČ je
možným Ĝešením více prĤzkumĤ trhu a lepší vertikální komunikace.
Ve druhém pĜípadČ je ovšem lepší uvažovat o systémech osobního hodnocení, do kterých
bude zahrnuta spokojenost zákazníkĤ a vzájemné lepší sladČní zamČstnance a jeho úlohy.
Model poskytuje marketingovému manažerovi možnosti ovládat lépe kvalitativní
problematiku i v oblasti služeb.
Kvalita má velký vliv na prodejní cenu, tržní podíl, ziskovost, loajalitu zákazníkĤ a na
konkurenþní pozici podniku. Abychom mohli realizovat tyto strategické výhody, musí podnik
vycházet z potĜeb a pĜání zákazníkĤ: „Kvalita v oþích zákazníka. Podnik musí mít
marketingovou orientaci bez ohledu na to, zda produkuje produkty nebo služby.
Rozpory pĜi poskytování služeb (viz následující obrázek)
1. Rozpor mezi oþekáváním zákazníka a tím, jak vnímá oþekávání zákazníka management.
2. Rozpor mezi tím, jak vnímá oþekávání zákazníka management a specifikací služeb.
3. Rozpor mezi specifikací služeb a skuteþným provedením služeb.
4. Rozpor mezi skuteþným provedením služeb a tím, co se komunikuje zákazníkovi.
5. Rozpor mezi oþekáváním zákazníka a vnímaným provedením služeb.
Marketing
65
Obr.22 Model kvalitativního vnímání služeb – SERQAL
Vyslechnuté
Vyslechnuté
názory
názory
Atributy
Atributykvality:
kvality:
••hmatatelné
hmatatelnéaspekty
aspekty
•• spolehlivost
spolehlivost
•• ohlas
ohlas
•• jistota
jistota
•• soucítČní
soucítČní
Marketingová
Marketingová
komunikace
komunikace
Osobní
Osobní
potĜeby
potĜeby
Zkušenosti
Zkušenosti
Zákazník
Oþekávané
Oþekávané
služby
služby
5
Vnímané
Vnímané
provedení
provedeníslužeb
služeb
4
Faktické
Faktické
provedení
provedeníslužeb
služeb
Vnímaná kvalita
provedení služeb
1
Podnik
3
Kvalitativní
Kvalitativní
specifikace
specifikace
provedení
provedení
Manažerské
Manažerské
vnímání
vnímání
požadavkĤ
požadavkĤ
2
2.7 Six Sigma
V roce 1987 pĜijalo nČkolik amerických firem zásadu šesti sigma. HovoĜí o sobČ jako o „six
sigma companies“. První firmou byla Motorola, která zahájila v roce 1987 pČtiletý program
zlepšování kvality.
PĜirozenou, statisticky bČžnou hranicí tolerance výstupu procesu je pásmo ±3ı, které
zajišĢuje, že 99,73% výstupu procesu splĖuje danou toleranci. Pokud posuneme posuneme
hranici na ±6ı, týká se to již 99,9999998% výstupu. Abychom mohli dostát tomuto
požadavku, je nutné neuvČĜitelným zpĤsobem snížit variabilitu procesu.
PĜíklad:
Pokud se produkt skládá napĜ.z 50 na sobČ nezávisle fungujících souþástek dostáváme
následující teoretickou pravdČpodobnost bezporuchového chodu
Tolerance
3ı
pravdČpodobnost bezporuchového chodu
(0,9973)50=0,8736
6ı
(0,999999998)50=0,9999999
pĜíklad
„Jedno špatnČ napsané slovo na
stránce knihy.“
„Jedno špatnČ napsané slovo ve
všech knihách v malé knihovnČ.“
Marketing
66
2.8 EFQM Model Excellence
Obr.23 EFQM Model Excellence
Výsledky
Výsledky(50%)
(50%)
Výsledky
Výsledkypráce
práce
sslidmi
lidmi
9%
9%
10%
Politika
Politikaaa
strategie
strategie
8%
8%
Partnerství
Partnerstvíaa
Zdroje
Zdroje
9%
9%
Procesy
Vedení
Lidé
Lidé
9%
9%
14%
Výsledky
Výsledkypráce
práce
sesezákazníky
zákazníky
20%
20%
Výsledky
Výsledky vlivu
vlivu
na
naspoleþnost
spoleþnost
6%
6%
Klíþové výsledky
výkonnosti
PĜedpoklady
PĜedpoklady(50%)
(50%)
15%
Inovace
InovaceaavzdČlávání
vzdČlávání
EFQM-Evropská nadace pro Ĝízení kvality byla založena v r. 1988 presidenty 14
významných evropských spoleþností za podpory Evropské Komise. V souþasné dobČ tato
nadace sdružuje pĜes 1000 organizací, od velkých nadnárodních spoleþností a stĜedních a
malých podnikĤ všeho druhu, až po výzkumné instituty prominentních evropských universit.
2.8.1 Posláním EFQM je:
x
stimulovat organizace v rámci Evropy k participaci na aktivitách neustálého
zlepšování vedoucích jednoznaþnČ k excelenci ( konkurenþní výjimeþnosti) v oblasti
spokojenosti zákazníkĤ, spokojenosti zamČstnancĤ, vlivu na spoleþnost (veĜejnost)
a obchodních výsledkĤ
x
stimulovat manažery evropských organizací k akceleraci procesĤ pro zavádČní
totální kvality (kvality všeho dČní v organizaci), jako rozhodujícího faktoru pro
dosažení globální konkurenþní výhody
Pro tento úþel byl špiþkovými manažery a odborníky organizací sdružených v EFQM
vyvinut Evropský model Excellence, jako metoda, která mĤže organizacím na jejich cestČ
k totální kvalitČ - globální konkurenþní výhodČ - významnou mČrou pomoci.
2.8.2 Základní sdČlení a parametry modelu EFQM:
Leadership smČĜuje k efektivnímu vedení lidí, k rozvoji partnerství a zdrojĤ, prozíravé
strategii a politice firmy, zabezpeþuje vysokou úroveĖ kvality a úþinnosti procesĤ.
Všechny tyto prostĜedky pak zásadním zpĤsobem utváĜejí výsledky práce se zamČstnanci a
zákazníky a celkový pĜíznivý vliv na spoleþnost, což vše vede k excelentním klíþovým
výsledkĤm výkonnosti.
Marketing
67
Objektivní a neustálé hodnocení výsledkĤ v jednotlivých oblastech iniciuje zpČtnou vazbu,
která je základem pro inovace a tvorbu nové kvality v oblasti prostĜedkĤ podmiĖujících
dosažení výsledkĤ.
V každém z 9 modulĤ Evropského modelu Excellence jsou obsažena kriteria týkající se
pĜíslušné oblasti,,prostĜedkĤ", a,,výsledkĤ", kterými se mĤžeme Ĝídit a také porovnávat
zlepšení dosažená v organizaci. Tato kriteria jsou tak návodem k postupu a zároveĖ mČĜítkem
k hodnocení dosaženého stavu.
Inovace produktu
Vývoj nových produktĤ je obtížný proces. Z rĤzných srovnávacích studií je patrné, že se
zhruba jedna tĜetina nových prĤmyslových produktĤ nezdaĜí. Šance jedna ku tĜem se zdá být
vysoká, ale je tĜeba si uvČdomit, že pro dva úspČšné produkty je zapotĜebí nejménČ þtrnácti
nápadĤ. VyjádĜíme-li to v penČzích, pak to znamená, že polovina celkových nákladĤ na vývoj
se vynakládá na inovace, které jsou na trhu neúspČšné nebo jejichž vývoj se pĜedþasnČ zastavuje. To je dostateþný dĤvod k tomu, abychom provedli podrobnČjší analýzu inovaþního procesu.
Inovace je pro podnikatelský sektor strategickou nutností z následujících dĤvodĤ:
ƒ prostĜedí, ve kterém podniky pĤsobí, stále dynamiþtČjší;
ƒ technologie, které þlovČk pro produkty používá, se stále rychleji mČní a jsou komplexnČjší;
ƒ nové produkty se stĜídají stále vyšším tempem (kratší životní cyklus produktu);
ƒ stávající produkty mají nízkou marži;
ƒ odbČratelé mají stále vyšší a rozdílnČjší požadavky;
ƒ v dĤsledku intenzívní globalizace roste konkurence.
Vzhledem k exponenciálnímu rĤstu nákladĤ na vývoj produktu je velmi dĤležitá pĜípravná
fáze procesu inovace produktu.
Tab.21 Struktura nákladĤ
Fáze
pĜedvývojové aktivity
vývoj a testování produktu
komercializace
podíl nákladĤ
7%
40%
53%
V úspČšném procesu vývoje produktu má inovaþní prĤzkum své dĤležité místo, protože
tento prĤzkum musí rozhodnout o tom, zda má být vývoj produktu skuteþnČ zahájen. Je to
velmi dĤležité rozhodnutí, které si vyžaduje velkých investic. Výše uvedený inovaþní proces a
pĜedevším pak inovaþní výzkum je charakterizován neustálou interakcí mezi technologickými,
marketingovými, podnikatelskými a finanþními aspekty.
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Marketingové a technologické aspekty:
možné aplikace nového produktu;
srovnatelné výhody produktu pro odbČratele;
relevantní tržní segmenty;
definitivní specifikace produktĤ, které splĖují požadavky trhu;
odhadovaná prodejní prognóza jednotlivých segmentĤ;
silné a slabé stránky konkurence;
ohrožení pĜípadnými substituþními produkty;
kdo jsou hlavní uživatelé nebo prĤkopníci nového produktu;
Marketing
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
68
kdo jsou potenciální první odbČratelé a kdo je ochoten produkt otestovat;
míra novosti kombinací produkt/trh/technologie;
jaký je adopþní proces (pĜijetí) u odbČratele (adopþní období, požadavky na informace);
jaká pĜání mají uživatelé.
Podnikatelské aspekty:
efektivnost stávajících produktĤ;
prodejnost stávajícím odbČratelĤm;
vhodnost pro stávající prodejní organizaci;
v souladu s požadavky technických služeb
vhodnost pro stávající výrobní proces;
dostateþná kapacita výzkumu;
prognóza cash flow;
prognóza obratu;
výpoþet návratnosti.
Tab.22 ýlenČní inovaþních strategií
Rovnovážná
strategie
Strategie
následovatelĤ
Strategie
technologická
Marketingová
strategie
Strategie vysokého
rozpoþtu
Je zde rovnováha mezi technologickou vybaveností, inovaþní orientovaností a silnou marketingovou orientací. Dále je to strategie s vysokou
mírou strategie koncentrace neboli zamČĜené na atraktivní trhy.
Také nazývaná strategií konzervativní neboli strategií s nízkými
náklady. Je to chytrá strategie ”me too” s provedením blízkým
dosavadnímu programu. Vysoká synergie se stávající technologií,
marketingem a sortimentem
Je zamČĜená na vysokou technologickou odbornost, ale se špatnou
marketingovou orientací.
Tato je charakterizována slabou technologickou orientací, ale hledá
nové trhy, nové potĜeby trhu a vrcholové produkty.
Je charakterizována vysokými výdaji na R&D (výzkum a vývoj) a je
zamČĜená na nové (rozsáhlé trhy s velkou konkurencí). Tato strategie je
také nazývána strategií stĜelné zbranČ (shot gun).
Je pozoruhodné, že je strategie následovatelĤ druhou nejlepší strategií. Podniky s touto
strategií neinovují v tom smyslu, že chtČjí být stále v þele, ale mají invenci. Sledují vývoj a
jsou rychlé v uplatĖování (a pĜípadném vylepšování) nápadĤ jiných. Sami provádČjí prĤzkum
jen zĜídka. Nejhorší strategií je strategie “stĜelné zbranČ” (vysokého rozpoþtu).
Vývoj nových produktĤ tedy není jednoduchý. Následující pĜehled podává deset zlatých
pravidel pro úspČšný inovaþní management.
1.
2.
3.
4.
Integrujte vývoj marketingu a produktu tím, že budete v prĤbČhu všech fází procesu
vývoje produktu vČnovat pozornost tržním a marketingovým faktorĤm.
VČnujte systematicky dostateþnou pozornost prvním fázím vývojového procesu a
využívejte tvĤrþího Ĝešení.
Neodhadujte dobu potĜebnou pro vývoj prototypu na pĜíliš krátký þasový úsek a
investujte do tohoto vývoje dostatek penČz a prostĜedkĤ.
Dejte vyvinutý prototyp otestovat v praxi rĤznými uživateli a zajistČte dobrou
pĜípravu, provedení, vedení a dokonþení tČchto testĤ.
Marketing
69
5.
Volte peþlivČ moment uvedení na trh a nenechávejte se pod vlivem vnČjšího tlaku
svést ke zbrklosti pĜi vstupu na trh.
6.
Zapojte uživatele a výzkumné ústavy, které prototyp testovaly, pĜi uvádČní na trh jako
souþást propagaþních aktivit.
7.
PĜedcházejte problémĤm ve spolupráci s univerzitami tím, že s nimi budete v dobrém
kontaktu a budete s nimi nejdĤležitČjší záležitosti dohadovat pĜedem.
8.
Podporujte spolupráci a komunikaci mezi všemi zamČstnanci a oddČleními
zúþastnČnými na procesu vývoje produktu.
9.
Motivujte a odmČĖujte lidi, kteĜí pĜispívají do vývojového procesu. OdmČna za
úspČchy a akceptování nezdarĤ je živnou pĤdou pro inovaci.
10.
Ukažte, že se management staví za inovaci.
Souhrnem mĤžeme Ĝíci, že se úspČšný inovaþní proces vyznaþuje rovnováhou mezi
technologií, marketingem a rychlostí jednání.
3
Marketingový audit
3.1 Smysl a význam marketingového auditu
Klíþovým úkolem strategického Ĝízení každé firmy je udržování souladu zdrojĤ a cílĤ
firmy s jejím vnČjším prostĜedím, s potĜebami trhu a tržními pĜíležitostmi. Marketingový audit
umožĖuje objektivnČ sledovat míru adaptace firmy na tržní podmínky a optimalizovat firemní
marketing. Marketingový audit se používá pro komplexní, systematické, nestranné a
periodické zkoumání a šetĜení celkového marketingového procesu dané firmy. Za realizaci
auditu odpovídají externí auditoĜi nebo pracovníci, kteĜí se pĜímo podílejí na þinnosti
auditovaného oddČlení. Podniky mohou k tomu také využívat svá stálá oddČlení nebo speciálnČ
vytvoĜené organizaþní útvary.
Smysl marketingového auditu
I když je velmi dĤležité, aby se marketingový audit provádČl pravidelnČ, Ĝada firem se jím
zaþíná zabývat, až když se zaþnou navenek projevovat problémy: pokles tržeb, nevyužití
výrobních kapacit, snížení marží atd. Management se pak snaží najít rychlé Ĝešení, jako je
drastické snížení nákladĤ a cen, rychlé zavedení nebo stažení produktu atd. Tyto aktivity sice
pĜinášejí okamžité a zĜetelné výsledky, ale obvykle neĜeší problémy zásadní povahy, které
zĤstávají skryté pod povrchem. Smyslem auditu je identifikovat a definovat tyto problémy
dĜíve, než zaþnou mít negativní vliv na firmu, než si vynutí zavedení krizového managementu.
Využití auditu
V interní þásti marketingového auditu se sledují základní faktory, které rozhodují o
konkurenceschopnosti firmy. Identifikují se silné a slabé stránky firmy, stanoví se jejich
pĜíþiny a doporuþují se nápravná opatĜení. Marketingový audit zjišĢuje, jak jsou silné stránky
využívány a jestli dochází k eliminaci slabých stránek.
V externí þásti se podrobují dĤkladné analýze informace získané o spotĜebiteli, trzích,
konkurenci, distributorech a makroprostĜedí, vþetnČ jejich dynamiky a prognózy dalšího
vývoje. Slouží pro dokonalé zmapování situace a poznání souþasných i budoucích pĜíležitostí a
hrozeb.
Výsledky marketingového auditu umožĖují managementu pĜijímat rozhodnutí, která
povedou ke zlepšení úþinnosti a efektivnosti marketingových þinností. Srovnáním vnitĜní a
Marketing
70
vnČjší analýzy lze objektivnČ posoudit adaptabilitu firmy, vhodnost firemních cílĤ a strategií i
schopnost firmy tyto strategie a cíle vytváĜet.
Obvyklé nedostatky
Na základČ zkušeností s výsledky marketingových auditĤ lze uvést tyto nejþastČjší
nedostatky:
ƒ chybČjící marketingové plánování,
ƒ omezování role marketingu pouze na reklamu a prodej,
ƒ nedostateþná znalost chování a postojĤ zákazníka,
ƒ špatná segmentace trhu,
ƒ nepochopení, v þem jsou silné stránky firmy,
ƒ chápání propagace pouze v krátkodobém horizontu,
ƒ nevhodná organizaþní struktura,
ƒ nedostateþné investice do budoucnosti, zejména v oblasti lidských zdrojĤ.
3.2 Obsahová náplĖ marketingového auditu
Marketingový audit má obvykle následující strukturu:.
Analýza marketingového prostĜedí
Audit marketingové strategie
Audit marketingové organizace
Audit marketingových systémĤ
Audit marketingové produktivity
Audit marketingových funkcí
PĜi tvorbČ následujícího seznamu kontrolních otázek, které poskytují vhodný základ pro
provedení marketingového auditu, se vycházelo z doporuþení Philipa Kotlera.
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Marketing
71
3.3 Audit marketingového prostĜedí
I.
MakroprostĜedí
Politické a legislativní faktory
1. Které navrhované zákony na národní i mezinárodní úrovni mohou ovlivnit marketingovou
strategii a taktiku?
2. Která opatĜení evropských, státních a místních institucí je tĜeba sledovat? Jaká situace
nastává v oblastech kontroly zneþišĢování životního prostĜedí, pracovních pĜíležitostí,
bezpeþnosti produktĤ, balení, reklamy a propagace, cenové kontroly atd., které by mohly
ovlivnit marketingové plánování?
Ekonomické a demografické faktory
1. Co se dá oþekávat v krátkodobé, stĜednČdobé a dlouhodobé perspektivČ pokud jde o vývoj
inflace, nedostatek materiálĤ, nezamČstnanost a dostupnost úvČrĤ?
2. Jaký se pĜedpovídá ekonomický rĤst a vývoj pĜíjmĤ na cílových a potenciálních trzích?
3. Jaký dopad budou mít na podnikání firmy trendy ve velikosti populace a jejího vČkového a
regionálního rozložení?
Technologie
1. Jaké hlavní zmČny nastávají v technologii ovlivĖující produkty firmy a jejich výrobu?
2. Jaké jsou hlavní substituty, které by mohly nahradit výrobky nebo služby firmy?
3. Jak je firma pĜipravena tyto zmČny zvládnout, pĜípadnČ využít?
Sociální a kulturní faktory
1. Jaké zmČny nastávají v životním stylu a hodnotách spotĜebitelĤ?
2. Jak se vyvíjejí postoje veĜejnosti k podnikání firmy a k jejím výrobkĤm a službám?
3. Jaké probíhají zmČny postojĤ veĜejnosti k vládČ, médiím a zneþišĢování životního
prostĜedí?
II.
MikroproprostĜedí
Trhy
ƒ
ƒ
ƒ
Jaký je vývoj velikosti, rĤstu, geografického rozložení a ziskovosti trhĤ?
Jaké jsou hlavní tržní segmenty? Jaký se oþekává jejich rĤst a které segmenty nabízejí
nejvČtší pĜíležitostí?
Objevují se nové tržní segmenty?
Zákazníci
ƒ
ƒ
ƒ
Jak souþasní i potenciální zákazníci hodnotí firmu a její konkurenty, zejména pokud jde o
image, kvalitu výrobkĤ a služeb, prodejní personál a ceny?
Jakým zpĤsobem realizují rĤzné tĜídy zákazníkĤ svá nákupní rozhodnutí?
Které potĜeby se rozvíjejí a jaké prostĜedky k jejich uspokojení kupující hledají na trhu?
Konkurenti
ƒ
Kdo jsou hlavní konkurenti? Jaké jsou jejich cíle a strategie? Jaké jsou jejich silné a slabé
stránky? Jaké jsou velikosti a trendy jejich tržních podílĤ?
Marketing
ƒ
ƒ
72
Jaké trendy lze pĜedpokládat v intenzitČ konkurence vyplývající z jejího chování a ze
zavádČní substituþních výrobkĤ?
Jaké existují na trhu bariéry vstupu a výstupu? Jakým zpĤsobem by se mohly zmČnit?
Distribuce a dealeĜi
ƒ
ƒ
ƒ
Jaké jsou hlavní distribuþní kanály, kterými se produkty dostávají k zákazníkĤm?
Jaká je úroveĖ efektivnosti a rĤstový potenciál u jednotlivých distribuþních kanálĤ?
Jaké zmČny nastávají ve struktuĜe distribuþní sítČ?
Dodavatelé
ƒ
ƒ
ƒ
Jaké jsou perspektivy v dostupnosti klíþových zdrojĤ pro výrobu?
Jaké trendy se projevují u dodavatelĤ?
Jaké jsou cíle a strategie hlavních dodavatelĤ?
FaciliátoĜi (obstaravatelé)
ƒ
ƒ
Jaký je vývoj v nákladech a dostupnosti pĜepravních služeb, skladování a finanþních
zdrojĤ?
Jak efektivnČ pracují pro firmu reklamní agentury a agentury na výzkum trhu? Jaké trendy
se projevují v jejich službách?
3.4 Audit marketingové strategie
Poslání podniku
ƒ
Je poslání firmy jasnČ vyjádĜeno? Je uskuteþnitelné? Jsou cíle a poslání firmy vzájemnČ
sluþitelné?
Marketingové zámČry a cíle
ƒ
ƒ
ƒ
Jsou zámČry a cíle firmy jasnČ definovány, aby se podle nich mohli stanovit marketingové
úkoly a cíle?
Jsou marketingové zámČry a cíle jasnČ stanoveny tak, aby byly vodítkem pro
marketingové plánování a následné mČĜení výsledkĤ?
Jsou marketingové zámČry a cíle vhodné z hlediska konkurenþního postavení firmy, jejích
zdrojĤ a pĜíležitostí?
Strategie
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Je marketingová strategie srozumitelnČ formulovaná? Byla správnČ komunikovaná? Jedná
se o solidní, spolehlivou a pĜesvČdþivou marketingovou strategii pro dosažení stanovených
cílĤ?
ZohledĖuje dostateþnČ stav ekonomiky, strategie konkurence a fázi životního cyklu
výrobku?
Existuje v rozpoþtu dostatek zdrojĤ pro uskuteþnČní marketingových cílĤ?
Jsou marketingové zdroje optimálnČ pĜidČlovány mezi hlavní prvky marketingového mixu
a mezi tržní segmenty, teritoria a produkty v rámci firmy?
Používají se správná kriteria pro segmentaci trhu, hodnocení a výbČr segmentĤ?
Je pro každý segment stanovena vhodná strategie pro umístČní výrobku?
Obsahuje strategie dostateþné kontrolní mechanismy?
Marketing
73
3.5 Audit organizace marketingu
Formální struktura
ƒ
ƒ
Je marketingová odpovČdnost optimálnČ rozdČlena po funkcionální a výrobkové linii a ve
vztahu ke koneþnému uživateli a teritoriálnímu vymezení? Je zapotĜebí provést zmČny v
souþasném vymezení pravomocí a odpovČdností?
Má vedoucí pracovník marketingu odpovídající pravomoci a odpovČdnosti za ty aktivity
firmy, které ovlivĖují spokojenost zákazníka?
Funkþní úþinnost
ƒ
ƒ
ƒ
Jsou mezi pracovníky marketingu a prodeje dobré pracovní vztahy a komunikace?
Pracuje systém výrobkového managementu efektivnČ? Jsou výrobkoví manažeĜi schopni
plánovat zisky nebo pouze objem prodeje?
Existují v oblasti marketingu skupiny, které by vyžadovaly více školení, motivace,
kontroly nebo ocenČní?
Úþinnost vzájemného styku a komunikace
ƒ
ƒ
ƒ
Jsou vztahy a komunikace mezi marketingem a výrobou, oddČlením výzkumu a vývoje,
finanþním oddČlením a úþtárnou dostateþnČ efektivní?
Jakým zpĤsobem by se mohly tyto vztahy dále zlepšovat a vyvíjet?
Jak je dále zapotĜebí zlepšovat motivaci, vedení, vyhodnocování a kontrolu?
3.6 Audit marketingových systémĤ
Marketingový informaþní systém (MIS)
ƒ
ƒ
ƒ
Poskytuje MIS aktuální, pĜesné a postaþující informace o vývoji na trhu?
Jsou tyto informace v požadované struktuĜe a tvaru?
Je marketingový výzkum adekvátnČ využíván nositeli podnikových rozhodnutí?
Marketingový plánovací systém
ƒ
ƒ
Je systém marketingového plánování dobĜe navržen a efektivnČ využíván?
Vycházejí prodejní kvóty ze solidního a spolehlivého prognózování a mČĜení tržního
potenciálu?
Marketingový kontrolní systém
ƒ
ƒ
ƒ
Jsou kontrolní procedury a postupy (mČsíþní, kvartální atd.) adekvátní k tomu, aby zajistily
dosažení cílĤ roþního plánu?
Analyzuje se pravidelnČ ziskovost rĤzných produktĤ, trhĤ, teritorií a distribuþních kanálĤ?
Vyhodnocují se periodicky rĤzné marketingové náklady?
Systém vývoje nových produktĤ
ƒ
ƒ
ƒ
Je firma dobĜe organizovaná tak, aby dokázala shromažćovat, produkovat a tĜídit nápady
týkající se nových produktĤ?
Provádí firma dostateþný výzkum koncepce a podnikatelskou analýzu pĜedtím, než
investuje velké prostĜedky do nového nápadu?
Provádí firma dostateþné testování produktu a trhĤ pĜed zahájením výroby a uvedením
zvažovaného produktu na trh?
Marketing
74
3.7 Audit marketingové produktivity
Analýza ziskovosti
ƒ
ƒ
ƒ
Jaká je ziskovost rĤzných produktĤ, obsluhovaných trhĤ, teritorií a distribuþních kanálĤ
firmy?
MČla by firma vstoupit do nového segmentu, expandovat nebo se z nČho stáhnout?
Jakou míru ziskovosti dosahuje firma ve srovnání s hlavními konkurenty?
Analýza nákladové efektivnosti
ƒ
ƒ
Nejsou nČkteré marketingové aktivity spojeny s pĜíliš vysokými náklady? Jsou tyto
náklady oprávnČné? Jaké kroky lze podniknout pro snížení tČchto nákladĤ?
Je možné zmČnit postupy pĜi rozpoþtování a kontrole, aby se dosáhlo lepší alokace a
využití zdrojĤ?
3.8 Audit marketingových funkcí
Politika produktu a služeb
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Jaké jsou zámČry a cíle v jednotlivých výrobkových Ĝadách? Jsou tyto zámČry podložené?
Vyhovuje souþasný sortiment produktĤ tČmto zámČrĤm?
Které konkrétní produkty by mČly být ze sortimentu vyĜazeny?
Existují nČjaké nové produkty, o jejichž doplnČní do sortimentu by se mČlo uvažovat?
Jaké jsou znalosti a postoje zákazníkĤ ke kvalitČ, designu a znaþkám výrobkĤ firmy?
Jaké konkrétní slabiny a pĜednosti mají výrobkové Ĝady firmy? Jak se liší od konkurence?
Cenová politika
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Jaké jsou zámČry a cíle v oblasti cenové tvorby, politiky a strategií? Do jaké míry tyto
ceny vycházejí ze solidních kritérií na základČ nákladĤ, poptávky a konkurence? Je proces
stanovení cen integrován do marketingového rozhodování firmy?
Domnívají se zákazníci, že ceny firmy jsou v souladu s vnímanou hodnotou její nabídky?
Využívá firma efektivním zpĤsobem propagaci zamČĜenou na ceny?
Dochází k prĤbČžnému sledování a vyhodnocování cen konkurence?
Distribuþní politika
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Jaké jsou zámČry a cíle distribuþní politiky?
Dosahuje se adekvátní úroveĖ pokrytí a zpracování trhu?
Jak efektivnČ fungují dealeĜi a distributoĜi firmy? Poskytují dostateþnou úroveĖ služeb?
Jaká je rovnováha sil v jednotlivých kanálech? Jak se vyvíjí a jaký to má dopad na firmu?
MČla by firma zvažovat zmČnu distribuþních kanálĤ?
Je motivace distributorĤ dostateþná? Jak dĤležité jsou produkty firmy pro distribuþní
kanál?
Mají distributoĜi dostateþné znalosti produktĤ firmy? Jsou zapotĜebí školení?
Jaká je loajalita distributorĤ? Existuje zpĤsob, jak ji zvýšit?
Prodejní personál
ƒ
ƒ
ƒ
Jaké jsou cíle a dlouhodobé zámČry v oblasti prodejních sil firmy?
Je prodejní personál dostateþný pro uskuteþnČní firemních cílĤ?
Je prodejní personál organizován v souladu s pĜíslušnými principy specializace (teritoria,
trhy, produkty)?
Marketing
ƒ
ƒ
ƒ
75
Vyznaþuje se prodejní personál vysokou morálkou, schopnostmi a úsilím? Je dostateþnČ
vyškolen a je motivován pobídkovými mechanismy?
Jsou používané procedury adekvátní pro stanovení kvót a hodnocení výsledkĤ?
Jak je prodejní personál podniku vnímán v porovnání s prodejním personálem konkurentĤ?
Reklama, propagace a publicita
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Jaké jsou zámČry a cíle v oblasti propagace? Jsou v souladu s celkovými marketingovými
cíli?
Je vynakládána odpovídající þástka na reklamu? Jakým zpĤsobem se urþuje a kontroluje
rozpoþet? VČnuje se dostateþná pozornost výdajĤm a aktivitám konkurence?
Jsou reklamní témata a texty inzerátĤ úþinné? Co si zákazníci a veĜejnost myslí o reklamČ?
Provádí se mediální výzkum?
Jsou správnČ zvolena reklamní média?
Využívají se pravidelnČ a efektivnČ nástroje podpory prodeje?
Jsou pracovníci public relations kompetentní a mají tvĤrþí schopnosti?
Využívá firma v dostateþné míĜe pĜímý marketing?
Marketing
III
1
76
Lesnictví a dĜevozpracující prĤmysl
DĜevozpracující prĤmysl (podle MPO – Panorama þeského prĤmyslu)
1.1 Charakteristika a struktura odvČtví
DĜevozpracující prĤmysl se na výkonech a tržbách podílí na celém zpracovatelském prĤmyslu
více než 3 %. Vzhledem ke stále ještČ nedostateþnému technickému vybavení a používání starších
technologií u mnohých výrobcĤ vykazuje toto odvČtví nižší produktivitu práce.
Výroba dĜevozpracujícího prĤmyslu je rozmístČna do všech krajĤ ýR. PĜevažuje však v kraji
Jihlavském a BrnČnském a významná je v krajích PlzeĖském, Jihoþeském, StĜedoþeském a
Moravskoslezském, to je dáno zejména sídlem nČjaké významné globálnČ operující firmy na
zpracování dĜeva.
ZaþlenČní jednotlivých oborĤ dĜevozpracujícího prĤmyslu ýeské republiky se provádí na základČ
OdvČtvové klasifikace ekonomických þinností (OKEý) a Standardní klasifikací produkce (SKP).
Podle této klasifikace se Ĝídí informace o rozvoji ekonomiky státu a mezinárodní porovnání. Tato
klasifikace v dĜevozpracujícím prĤmyslu nezahrnuje výrobu nábytku. DĜevozpracující prĤmysl
zahrnuje následujících pČt oborĤ:
OKEý
Podíl na tržbách
odvČtví r. 2003
20. l
Výroba pilaĜská a impregnace dĜeva
27,3 %
20.2
Výroba dýh, pĜekližkových a aglomerovaných dĜevČných
15,4 %
výrobkĤ
20.3
Výroba stavebnČ truhláĜská a tesaĜská, jako je výroba oken,
45,2 %
dveĜí, zárubní atd., dĜevČných staveb, jejich prvkĤ, lepených a
ohýbaných konstrukcí
20.4
Výroba dĜevČných obalĤ, vþetnČ palet
4,4 %
20.5
Výroba jiného zboží ze dĜeva, výroba korkaĜská a košíkáĜská.
7,7 %
DĜevozpracující prĤmysl zpracovává zejména tuzemskou obnovitelnou surovinu – surové dĜíví,
jehliþnatou a listnatou kulatinu. Celkové tržby z prodeje vlastních výrobkĤ a služeb stouply z 63,9
mld. Kþ v roce 2002 na 66,8 mld v roce 2003. Kþ. Investice v témže období pĜesáhli 1,2 mld. Kþ.
1.1.1 Výroba pilaĜská a impregnace dĜeva (20.1)
PilaĜská výroba také spotĜebuje nejvČtší objem kulatiny. Zpracovává ji na Ĝezivo opracované i
neopracované rĤzných rozmČrĤ, na pražce, pĜíĜezy, hranoly a další výrobky. Výrobky tohoto oboru
jsou meziproduktem pro další zpracování nebo koneþným produktem zejména ve stavebnictví,
hornictví, v dopravním stavitelství. Podíl impregnace dĜeva je na celkovém oboru 20.1 prakticky
zanedbatelný. VČtšina pil patĜí mezi stĜednČ velké subjekty (kapacita 20-80 tisíc m3 poĜezu roþnČ) a
pilaĜskou výrobou se zabývají i zcela malé podniky s nČkolika zamČstnanci.
Velkokapacitní výrobci Ĝeziva (nad 100 tis. m3):
Holzindustrie Schweighofer a. s., ve Ždirci nad Doubravou a v Plané u Mariánských Lázní,
Jihomoravské dĜevaĜské závody, a. s., Brno-Slatina a JavoĜice a Mayr-Melnhof Paskov, které
ovládají cca polovinu domácího trhu ve zpracování kulatiny a Ĝeziva
Další vČtší pily: ýeské dĜevaĜské závody Praha, a. s., Lineta, a. s.- Severoþeská dĜevaĜská
spoleþnost, DĜevozávod Pražan s.r.o., Pila Krnov, s. r. o. a Pila Pátek, Polná, s. r. o. a další.
Marketing
77
1.1.2 Výroba dýh, pĜekližkových a aglomerovaných dĜevČných výrobkĤ (20.2)
Tento obor charakterizuje hlavnČ výroba aglomerovaných výrobkĤ, což je spoleþný název
pĜedevším pro dĜevotĜískové a dĜevovláknité desky. Používají se pĜedevším pĜi výrobČ nábytku, ve
stavebnictví nebo v truhláĜství. NejvČtšími výrobci aglomerovaných materiálĤ jsou firmy Kronospan
ýR, s. r. o., Jihlava, DĜevozpracující družstvo Lukavec, ZPD Hodonín, a. s., Grena, a. s., Veselí nad
Lužnicí, NejvČtšími výrobci pĜekližek jsou firmy DYAS, s. r. o., Uherský Ostroh a ZPD Hodonín, a.
s. NejvČtším výrobcem laĢovek je Lignum Produkt, s. r. o., Hodonín. K velkým výrobcĤm dýh patĜí
Dýha Chrast, s. r. o., Chrast u Chrudimi.
1.1.3 Výroba stavebnČ truhláĜská a tesaĜská (20.3)
Zahrnuje pĜedevším výrobu oken (celodĜevČných, kombinovaných s plastem nebo kovem), dveĜí
(masivních dĜevČných nebo plášĢovaných, vnitĜních nebo vchodových), zárubní, obložení,
podlahovin apod. TesaĜskou výrobu v tomto oboru reprezentuje hlavnČ výroba vnČjších a vnitĜních
panelĤ, prvkĤ rámových a stĜešních konstrukcí, rodinných domkĤ, chat, kompletních stĜešních
konstrukcí, montovaných staveb, montážních prvkĤ atd. Výroba stavebné truhláĜská a tesaĜská je
nejdynamiþtČji rostoucím oborem þeského dĜevozpracujícího prĤmyslu. Vedle velkosériové výroby
jsou zde stovky firem a ĜemeslníkĤ s kusovou výrobou na zakázku.
Výrobci oken: Bohemia Lignum, s. r. o., Cheb, ELK, a. s., Planá nad Lužnicí, Jihomoravské
dĜevaĜské závody, a. s., Brno, atd.
Výrobci dveĜí a zárubní ze dĜeva: Kronodor, s. r. o., Jihlava, DĜevaĜská výroba, a. s., Sušice,
Intermilp, s. r. o., Vimperk, Kasard, s. r. o. RýmaĜov, Sapeli, s. r. o., Polná atd.
Výrobci podlahovin: Magnuro Parket a. s., Vyškov, BenKo s. r. o., dĜevaĜský podnik Kopidlno,
BK továrna na parkety s. r. o., Sedlice, DĜevopar, s. r. o., Loštice, Jihomoravské dĜevaĜské závody a.
s., Brno,atd.
DĜevostavby, pĜedevším rodinné domky, chaty, montované stavby pro prĤmysl a zemČdČlství:
ELK, a, s., Planá nad Lužnicí, Exprofil s. r. o., Horní Slavkov, Mondy Home s. r. o., Vlkoš u Kyjova,
Kewo s. r. o., Hradec Králové, ýeské dĜevaĜské závody, a. s., Praha, OKAL CZ s. r. o., Žákova a
další.
1.1.4 Výroba dĜevČných obalĤ vþetnČ palet (20.4)
VČtšina tČchto produktĤ není ĜemeslnČ zvláštČ složitá a výroba není nároþná na strojní vybavení,
takže je vyrábČjí i subjekty s malým poþtem zamČstnancĤ (pod 10 osob). PomČrnČ velká þást
sortimentu se vyrábí i mimo dĜevaĜský prĤmysl, zejména ve strojírenství. Významné firmy v tomto
oboru: NAPRI-MEX s. r. o., Hradec Králové, JIHOOBAL s. r. o,, Benešov, Obaly Blatná s. r. o.,
Blatná a PALDOX Opava.
1.1.5 Výroba jiného zboží ze dĜeva, výroba korkaĜská a košíkáĜská (20.5)
Produkty jsou obrazové dĜevČné žebĜíky, násady, stolní a kuchyĖské náþiní, lišty, obruby,
zápalky, galantérie, výrobky z pĜírodního a aglomerovaného korku, výrobky z travin a proutí, napĜ.
rohože a košíky. Tímto oborem výroby se zabývají hlavnČ firmy LIRA, obrazové lišty a rámy, a. s.
ýeský Krumlov, BELLISSIMA, s. r. o., SobČšice, FORESTA WOOD, a. s., Halenkov, ALFENA, s.
r. o., Kamenice nad Lipou, DĜevotvar, výrobní družstvo, Jablonné nad Orlicí, KVINTET CZ, a, s„
Praha, JIPRO Lomnice nad Lužnicí, výrobní družstvo.
Marketing
78
1.2 Tuzemská spotĜeba
Od roku 1994 do roku 2000 se ve stálých cenách zvýšila tuzemská spotĜeba témČĜ o 29 %. I v
tuzemské spotĜebČ se však na uvádČném rĤstu podílí nejvíce obor pilaĜské výroby a impregnace
dĜeva (20.1), což není žádoucí trend. Proto také v porovnání se státy Evropské unie je v ýeské
republice v prĤmČru spotĜeba Ĝeziva na jednoho obyvatele asi 1,5 krát vyšší, podíl aglomerovaných
výrobkĤ na obyvatele však dosahuje jen asi 75% úrovnČ v EU.
Tab. 23 Tuzemská spotĜeba v letech 1994 - 2000 v b. c.
mil. Kþ
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000*
OKEý 20.1
2 663,5
3812,4
3416,2
5 806,9
6 523,7
6 250,2
7 760,1
OKEý 20.2
5 290,2
5108,7
4448,8
5 552,7
5801,3
6 775,0
6416,4
OKEý 20.3
7 473,4
9 748,8
11915,9
14215,0
13408,7
14619,2
15994,6
OKEý 20.4
700,7
771,0
1 099,5
-168,3
284,8
524,3
353,7
OKEý 20.5
3212,5
2 604,7
2 636,4
3910,4
4541,1
2 747,6
2 465,9
19340,2
22 045,5
23516,7
29316,8
30 559,4
30916,2
32 990,7
OKEý 20
* PĜedbČžná hodnota
Pramen: ýSÚ, vlastní dopoþet MPO
1.3 Zahraniþní obchod
Roþní saldo obchodní bilance od roku 1995 dosahuje více než + 10 mld. Kþ roþnČ. V roce 1999 a
2000 bylo dosaženo pĜes + 12 mld. Kþ. Aktivního salda ze zahraniþního obchodu dosahují trvale
všechny obory dĜevozpracujícího prĤmyslu a jedná se 3-4 mil. m3. dĜeva roþnČ. Ze sortimentĤ
dosahuje záporného salda pouze listnatá kulatina a vláknina, která je však na celkovém podílu
nevýznamná.DĜevozpracující prĤmysl dosahuje nejvyšší kladné saldo obchodní bilance se
Spolkovou republikou NČmecko a Rakouskem. To tvoĜilo více než 90 % celkového obchodního
salda tohoto odvČtví v roce 1999. V roce 2000 byl tento trend ve vztahu k Rakousku ještČ posílen, ve
vztahu k SRN si udržel pĜibližnČ úroveĖ roku 1999.
Z hlediska teritoriálního rozdČlení zahraniþního obchodu se výrobky dĜevozpracujícího prĤmyslu
nejvíce vyvážejí do zemí Evropské unie - SRN, Rakouska a Itálie. Do tČchto státĤ se exportují
výrobky prakticky všech pČti oborĤ. Dovoz dĜevozpracujících výrobkĤ do ýR je opČt hlavnČ ze státĤ
EU, ale i ze Slovenska, Polska a Maćarska.
DĜevozpracující prĤmysl
Marketing
79
Pramen: ýSÚ
Graf Teritoriální rozdČlení zahraniþního obchodu v roce 2000 (OKEý 20)
1.4 Investice
Výše investic v dĜevozpracujícím prĤmyslu je urþována pĜedevším podle jednotlivých oborĤ
tohoto prĤmyslu. Tak napĜ. poĜízení kapacity na výrobu aglomerovaných dĜevaĜských materiálĤ a
realizace moderní pily je znaþnČ investiþnČ nároþné. NapĜ. zavedení výroby OSB desek o kapacitČ
cca 300 - 400 tis. m3 roþnČ vyžaduje investice pĜesahující 2 mld. Kþ. Moderní pila o kapacitČ cca 3
až 3,5 tis. m; roþnČ si vyžádá investici za více než l mld. Kþ. V letech 1994 až 2000 bylo do
dĜevozpracujícího prĤmyslu investované 19,8 mld. Kþ. Celkové investice do dĜevozpracujícího
prĤmyslu v posledních letech klesly a roþnČ pĜesahují pouze 1 mld. Kþ.
PĜesto, že postupnČ dochází ve dĜevozpracujícím prĤmyslu ke znaþné obmČnČ strojĤ a zaĜízení a k
zavádČní nových, moderních technologií, souþasné stroje a zaĜízení jsou v ĜadČ provozĤ zastaralé a
odepsané. Znaþné množství firem tak pracuje nevýkonnČ, s vysokou energetickou nároþností a s
vysokými náklady. Vlivem tČchto faktorĤ je i nižší prĤmČrná výtČžnost dĜevní hmoty v porovnání se
státy EU.
1.5 Mezinárodní srovnání a konkurenceschopnost
ýeská republika má dostatek vhodné, obnovitelné a kvalitní vlastní suroviny. Disponuje vysoce
kvalifikovanou a zruþnou pracovní silou, stále ještČ pomČrnČ lacinou. Flexibilita podnikĤ na
požadavky spotĜebitelĤ je pĜimČĜená. Exportní výkonnost tohoto odvČtví je u velkého množství
výrobkĤ dobrá. Geografická poloha umožĖuje bez velkých dopravních nákladĤ obchodovat se všemi
sousedními zemČmi. Na druhé stranČ má dĜevozpracující prĤmysl ýR nižší produktivitu práce,
pracuje s pomČrnČ vysokou energetickou nároþností, ale i stále ještČ s nedostateþnou výtČžností
dĜevní hmoty. Výdaje na vČdu a výzkum jsou v oblasti dĜevozpracujícího prĤmyslu relativnČ nízké.
1.6 Shrnutí a perspektivy odvČtví
DĜevozpracující prĤmysl ýR a jeho výrobky mají v EvropČ pro nejbližší léta pomČrnČ dobrou
perspektivu. RĤst ekonomiky ve vČtšinČ evropských zemí umožĖuje zvýšení tempa rĤstu investiþní
výstavby, což akceleruje produkci i spotĜebu Ĝeziva, zejména jehliþnatého. Roste však i spotĜeba
listnatého Ĝeziva. Lze oþekávat i zvyšující se export dĜevozpracujících výrobkĤ do Asie a Ameriky,
Marketing
80
kam napĜ. Stora-Enso v Plané u Mariánských Lázní, exportuje pĜes 70 % své produkce. Tento vývoj,
spolu se souþasnými vnitĜními pĜedpoklady, formuje perspektivu þeského dĜevozpracujícího
prĤmyslu, kterou lze oznaþit jako pĜíznivou a nadČjnou.
Zásoby dĜeva má republika dostateþné. TČží se pĜes 70 % roþního pĜírĤstku dĜevní hmoty pĜi 34
% lesnatosti území. PĜíznivým signálem je i pĜíklon k pĜírodním materiálĤm, který se v posledním
období zaþíná všeobecnČ prosazovat. Na solidní úrovni je i odborný potenciál, je urychlována
restrukturalizace a modernizace všech oborĤ dĜevozpracující výroby. ěada firem si zajišĢuje pro své
výrobky certifikáty.
PĜesto, že souþasný stav dĜevozpracujícího prĤmyslu v ýeské republice v porovnání s vyspČlými
státy, zejména Evropské unie, vykazuje urþité nedostatky, dosavadní provedené rozbory ukázaly, že
již v období vstupu ýR do EU jsou mnohé firmy konkurenceschopné. Struktura výroby se postupnČ
mČní ve prospČch výroby sofistikovaných výrobkĤ, ekologicky nezávadných, jsou uplatĖovány nové
technologie. Vláda ýeské republiky již schválila a dále pĜipravuje k podpoĜe a k rozvoji
zpracovatelského prĤmyslu Ĝadu podnČtných programĤ a opatĜení.
ZmČny se dají oþekávat pouze u pil stĜední velikosti, kde v pĜípadČ, že nedojde k významné
specializaci nebo investicím do efektivity souþasné výroby, mĤžeme oþekávat ekonomické
problémy.
2
Celulozopapírenský prĤmysl
2.1 Charakteristika a struktura odvČtví
Celulózopapírenský prĤmysl je po potravináĜském prĤmyslu v ýeské republice druhým nejvČtším
odvČtvím zpracovávajícím suroviny z trvale obnovitelných zdrojĤ. V odvČtví jsou zastoupeny
pĜedevším podniky nad 250 pracovníkĤ a je pro nČj charakteristická vysoká investiþní a energetická
nároþnost. Know-how a inovace pĜicházejí do odvČtví pĜedevším prostĜednictvím nových strojních
zaĜízení a moderních technologií. OdvČtví disponuje vysoce kvalifikovanou pracovní silou, s dosud
relativnČ nízkými mzdovými náklady. Celulózopapírenský prĤmysl byl vždy významným þinitelem
v ovlivĖování životního prostĜedí. V ýeské republice se postupnČ dosáhlo významného snížení
hodnot ekologicky škodlivých látek.
OdvČtví se vyznaþuje nízkou mírou loajality zákazníkĤ a cenami, které jsou pod neustálým
tlakem. Oþekává se, že rostoucí globalizace omezí cyklické výkyvy cen, pĜedevším buniþiny a
snížení vlivu trhu této komodity na trhy papíru. V odvČtví nadále dochází k integraci a koncentraci.
V souladu s odvČtvovou klasifikací ekonomických þinností OKEý, je odvČtví
celulózopapírenského prĤmyslu definováno oddílem 21. Výroba vlákniny, papíru a lepenky, který
zahrnuje tyto pododdíly a skupiny:
21.1 Výroba vlákniny, papíru a lepenky
56%
21.12 Výroba papíru a lepenky
21.2 Výroba zboží z papíru a lepenky
44%
21.21 Výroba vlnitého papíru a lepenky a balicího materiálu z papíru a lepenky
21.22 Výroba domácích potĜeb, hygienických potĜeb a toaletních výrobkĤ z papíru
21.23 Výroba kanceláĜských potĜeb z papíru
21.24 Výroba tapet
21.25 Výroba jiného zboží z papíru a lepenky
Rozhodující vliv má výroba vlákniny, papíru a lepenky - vstupní suroviny pro výrobu zboží z
papíru a lepenky.
Marketing
81
Podle prognóz má svČtová spotĜeba papíru a lepenky dosáhnout v roce 2010 kolem 420 mil. t, což
pĜedstavuje nárĤst zhruba o 1/3 proti souþasnosti. Jedná se roþní nárĤst zhruba o 3 %. Dynamika
spotĜeby se v jednotlivých þástech svČta a v jednotlivých komoditách znaþnČ liší. NejvČtší nárĤst se
oþekává u papírĤ a kartónĤ pro výrobu vlnité lepenky.
V souþasné dobČ mají šanci obstát v konkurenceschopnosti (svou kvalitou výroby a zákaznického
servisu) pouze nadnárodní podniky s velkými prodejními sítČmi. Oþekává se, že malé a stĜední
domácí firmy, nebudou konkurenceschopné, a až na výjimky zaniknou. Hlavní zásluha na prosperitČ
odvČtví v ýR se pĜisuzuje intenzivnímu pĜílivu zahraniþního kapitálu
TĜi þtvrtiny celkového obratu v ýR pĜedstavuje následujících šest spoleþností: Frantschach
Pulp&Paper, Biocel Paskov, Jihoþeské papírny, Krkonošské papírny, Norske Skog a Olšanské
papírny. Do vČtšiny rozhodujících podnikĤ vstoupil zahraniþní kapitál, který pĜinesl prosperitu a
zaþlenČní do nadnárodních spoleþností. OdvČtví je rozmístČno po ýeské republice pomČrnČ
rovnomČrnČ. NejvČtší podíl výroby je soustĜedČn do Ústeckého a Ostravského kraje.
2.2 Tuzemská spotĜeba
Z analýzy vývoje celkové domácí spotĜeby v letech 1994 až 2000 vyplývá, že tento ukazatel má
trvale vzestupný trend, a to v bČžných i ve stálých cenách. SpotĜeba papíru a jeho výrobkĤ na
obyvatele za rok je celosvČtovČ uznávaným ukazatelem životní úrovnČ s pĜímou vazbou na HDP. V
USA, které jsou nejvČtšími svČtovými spotĜebiteli, vzrostla roþní spotĜeba na jednoho obyvatele
v roce1999 na 354 kg ýR je v souþasné dobČ na cca 50 % spotĜeby prĤmČru vyspČlých evropských
zemí.
Tab.24 Tuzemská spotĜeba v letech 1994 - 2000 v bČžných cenách
mil. Kþ
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
OKEý 21.1
13213,1
18050,4
19245,3
23 060,6
25150,7
25 523,1
29 071,0
OKEý 21.2
11016,4
14311,5
16295,0
16665,4
18794,3
20 331,8
24150,7
OKEý 21
24 229,5
32 361,9
35 540,2
39 726,0
43 945,0
45 854,9
53221,8
Pramen: ýSÚ, vlastní dopoþet MPO
Tab. 25 Tuzemská spotĜeba v letech 1994 - 2000 v stálých cenách roku 1994
mil. Kþ
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
OKEý 21.1
13213,1
13013,7
15383,8
19477,5
19749,5
20119,8
19197,9
OKEý 21.2
11 016,4
1 1 026,9
13326,9
14236,3
15236,5
16370,7
16946,9
OKEý 21
24 229,5
24 040,5
28710,7
33713,8
34 986,0
36 490,5
36144,9
mezir. ind.
X
99,2
119,4
117,4
103,8
104,3
99,1
kumul. ind.
100,0
99,2
118,5
139,1
144,4
150,6
149,2
2.3 Zahraniþní obchod
V þeském celulózopapírenském prĤmyslu se vývoz podílí na výrobČ 46 %. Objem vývozu se
zvyšuje, ale dovoz pĜevyšuje, takže výsledné obchodní saldo vykazuje záporné hodnoty ( závislé na
fázi cyklického vývoje, ve kterém se odvČtví právČ nachází).
Marketing
82
ýeská republika má v odvČtví celulózopapírenského prĤmyslu zdaleka nejrozvinutČjší zahraniþní
obchod s NČmeckem, pĜiþemž dovoz pĜevyšuje vývoz. Obchodní výmČna mezi NČmeckem a ýR
dosahuje též nejvyšší záporné saldo (-3,6 mld. Kþ) z celkové obchodní výmČny. Na druhém místČ je
obchod se Slovenskem, kde rovnČž dochází k pasivní obchodní bilanci (saldo -1,0 mld. Kþ). O tĜetí
místo se dČlí Rakousko (3. nejvČtší dovoz do ýR) a Polsko (3. nejvyšší vývoz z ýR).
Tuzemská spotĜeba roste, svou dynamikou pĜevyšuje tempo rĤstu tržeb za prodej vlastních
výrobkĤ a služeb a ve vazbČ na schodek v obchodní bilanci je saturována dovozem.
2.4 Investice
Celulózopapírenský prĤmysl je vysoce investiþnČ nároþné odvČtví. Investiþní aktivita je trvale
nedostateþná, pĜedevším s ohledem na zdrojový potenciál dĜevní hmoty i sbČrového papíru a
vzhledem k pĜedpokládané dynamice zvyšování spotĜeby výrobkĤ odvČtví v souladu s celosvČtovými
trendy.
OdvČtví vykazuje malý podíl spotĜeby nevláknitých nových materiálĤ a nevyváženou skladbu
výroby primárních vláknin. NejvČtší objem výroby zde tvoĜí bČlená sulfitová buniþina, pro kterou
však není v tuzemsku dostateþné uplatnČní, a tak se z 90 % vyváží. Na druhé stranČ chybí kapacita
na výrobu bČlené sulfátové buniþiny, nedostateþná je výroba mechanických vláknin a chybí též
kapacita na zpracování sbČrového papíru se zesvČtlením vlákna, která by umožnila jej efektivnČ
zpracovat, se všemi pozitivními dĤsledky pro další zhodnocení druhotných surovin, zvýšení procenta
recyklace a ve vazbČ na pĜipravovanou legislativou v oblasti životního prostĜedí.
Znaþné finanþní objemy, které byly v odvČtví investovány, pohltily pĜedevším investice do
životního prostĜedí a do rozsáhlých zmČn, zajišĢujících efektivní vyrobí vlastní energie.
Další investice se soustĜedily pĜedevším na modernizace a rekonstrukce stávajících zaĜízení, popĜ.
jejich dílþí rozšíĜení. Dvacet procent veškerých zahraniþních investic „na zelené louce",
vybudovaných v 90. letech v ýeské republice bylo realizováno v oblasti výroby obalĤ: v roce 1996
WESTVACO Svitavy a Graf obal Slaný výroba skládaþek, Model Obaly, Thimm Obaly Všetaty výroba vlnité lepenky a kartonáže, v roce 1998 AssiDomán Žebrák - výroba vlnité lepenky a
kartonáže.
Pouze významné celulózopapírenské podniky v rukou zahraniþních vlastník (Frantschach
Pulp&Paper, resp. dĜívČjší vlastník AssiDomán a Norske Skog) investovaly znaþné finanþní objemy
do restrukturalizace.
2.5 Mezinárodní srovnání a konkurenceschopnost
ýeský celulózopapírenský prĤmysl patĜí ke konkurenceschopnČjším, perspektivním odvČtvím s
pomČrnČ dobrými pĜedpoklady pro další zlepšování, což je dáno domácí surovinovou základnou,
relativnČ levnou a pĜitom velmi kvalifikovanou pracovní silou. Existuje reálný pĜedpoklad pro
dosažení atraktivnČjší návratnosti kapitálu, daný potenciálem rĤstu spotĜeby v ýR a státĤ stĜední a
východní Evropy. VČtšina výrobkĤ je plnČ a nČkolikanásobnČ recyklovatelná.
Celulózopapírenský prĤmysl se v celosvČtovém mČĜítku vyvíjí jako globální odvČtví s trendy,
vedoucími k udržitelnosti, nejen z environmentálního hlediska. Postupující globalizaci potvrzují fúze
a akvizice pĜedních nadnárodních spoleþností, vedené snahou o další a hlubší konzolidaci. Tyto
procesy samozĜejmČ ovlivĖují i náš celulózopapírenský prĤmysl, který se postupnČ stává nedílnou
souþástí tohoto dČní (viz prodej AssiDoman SEPAP ŠtČtí spoleþnosti Frantschach, Rakousko, která
je ve vČtšinovém vlastnictví jihoafrické skupiny Mondi).
2.6 Shrnutí a perspektivy odvČtví
Perspektiva odvČtví celulózopapírenského prĤmyslu vychází z disponibilní dĜevní hmoty, z
potenciálu zdrojĤ druhotné suroviny s trvale rostoucí poptávkou po produktech a z investiþních
Marketing
83
pobídek na nadČjné projekty. OdvČtví však potĜebuje výraznČji investovat. Existují zde jednoznaþné
konkurenþní výhody v podobČ dostatku domácí základní suroviny, dostatku energie a v pĜípadČ
modernizace i produktivní pracovní síly. Pozitivní vliv má i strategická poloha republiky. VČtšina
spoleþností v odvČtví se bude muset soustĜedit na restrukturalizaci a modernizaci výroby a dále
zvyšovat produktivitu práce za pomoci silných finanþních þi strategických partnerĤ.
3
NábytkáĜský prĤmysl
3.1 Postavení oboru v þeském prĤmyslu a na zahraniþních trzích
V devadesátých letech došlo k zásadním zmČnám v možnostech odbytu nábytku. Export do
východních zemí poklesl na minimum a výrobcĤm zĤstala jediná možnost - rychle se pĜeorientovat
na západní trhy, kam se pĜed rokem 1990 exportoval nábytek jen v relativnČ malých objemech. Na
tuto zásadní zmČnu nebyla vČtšina našich producentĤ dostateþnČ pĜipravena, neboĢ léta byla
produkce zamČĜena na velkosériovou výrobu a výrobu na sklad a kvalita výrobkĤ a obchodnČtechnické služby nebyly na úrovni bČžnČ požadované v západním svČtČ. Výrobci nedisponovali
dostatkem vlastního kapitálu pro nezbytnou restrukturalizaci a pĜi investování museli vycházet z
nevýhodných úrokových sazeb (více než 15%). Jedinou komparativní výhodou byla vysoká
kvalifikace dČlníkĤ a relativnČ nízké mzdy. Situace si vyžádala u velkých firem znaþné
restrukturalizaþní náklady, což zpČtnČ mČlo negativní dopad na jejich hospodáĜské výsledky. PĜitom
rychleji a pružnČji na zmČnČné podmínky reagovali malí výrobci.
Podle odvČtvové klasifikace ekonomických þinností (OKEý) nespadá výroba nábytku do oblasti
prĤmyslu dĜevozpracujícího, ale do odvČtví DN - Zpracovatelský prĤmysl jinde neuvedený a podle
Standardní klasifikace produkce (SKP) pod kód 36.1. Zpracovatelský prĤmysl jinde neuvedený
kromČ výroby nábytku zahrnuje i další obory jako jsou výroba mincí, medailí, šperkaĜských
pĜedmČtĤ, hudebních nástrojĤ, sportovního zboží, her a hraþek, bižuterie, dČtských koþárkĤ, školních
potĜeb a ostatních výrobkĤ zpracovatelského prĤmyslu jinde neuvedených. Dle mezinárodní
klasifikace SITC patĜí nábytek a jeho souþásti do oddílu 82 -nábytek a jeho souþásti a podle
harmonizovaného systému nábytkáĜským výrobkĤm pĜísluší kódy HS 9403 a HS 9401.
3.1.1 Charakteristika a struktura odvČtví
NábytkáĜský prĤmysl podle Standardní klasifikace produkce (SKP 36.1), urþované na základČ
výroby rozhodujících výrobkĤ, zahrnuje tyto produkty:
36.11 Sedadla a lavice, jejich díly. Jedná se o sedadla všeho druhu, nábytkové sedaþky všeho druhu,
sedadla jinde neuvedená (uþ. zahradních, plastových a jiných)
36.12 Ostatní nábytek do kanceláĜí a obchodĤ. Jedná se o kovový i dĜevČný kanceláĜský nábytek a
zaĜízení obchodĤ
36.13 KuchyĖský nábytek. PatĜí sem zejména kuchyĖský nábytek dĜevČný
36.14 Ostatní nábytek. PatĜí sem kovový nábytek jinde neuvedený, dĜevČný nábytek do ložnic,
jídelen a obývacích pokojĤ, dĜevČný nábytek pro koupelny, zahradní a ostatní nábytek z plastĤ,
proutí, bambusu a jiných materiálĤ, díly nábytku (þásti a souþásti) þalounické a jiné
dokonþovací práce
36.15 Matrace, pružné vložky do postelí. PatĜí sem pružné vložky do postelí, matrace z pryže nebo z
plastĤ, matrace pČnové, s kovovými pružinami, z ostatních materiálĤ.
Na zpracovatelském prĤmyslu ýR se nábytkáĜský prĤmysl podílí ménČ než 2%.
Marketing
84
3.1.2 Domácí výroba
Podle údajĤ ýSÚ z poloviny roku 1996 bylo v tomto odvČtví evidováno pĜes 6 400 subjektĤ, z
nichž témČĜ 98 % pĜipadlo na firmy s ménČ než 50 pracovníky (s velkým podílem subjektĤ s 1 až 6
pracovníky) a pouze 0,3 % s více než 250 pracovníky. NejvČtšími producenty nábytku v ýR, kteĜí
vyrábČjí široký rozsah sortimentu, jsou akciové spoleþnosti Tusculum Rousínov, Jitona SobČslav,
TON BystĜice pod Hostýnem a Alfa Interiér ěíþany.
Za rozhodující stĜediska nábytkáĜského prĤmyslu v ýeské republice je možno považovat
pĜedevším oblast jižní Moravy a stĜední ýechy, vþetnČ Prahy. V oblasti jižní Moravy jsou umístČny
napĜ. TON BystĜice pod Hostýnem, Venaz Veselí nad Moravou, Hanácký nábytek, Tusculum
Rousínov, Telþ nábytek aj. Ve stĜedních ýechách a v Praze jsou sídla takových výrobních subjektĤ,
jako napĜ. Interier, a.s. Praha, TECHO Praha, Kovona, a.s. Lysá nad Labem, Alfa Interiér ěíþany,
DĜevotvar Dašice v ýechách, DĜevodružstvo MČĜín. Další stĜediska výroby nábytku, ve kterých je
soustĜedČna výroba a obchod s nábytkem jsou jižní ýechy (Jitona SobČslav) a severní Morava.
3.2 Zahraniþní obchod
Výroba v nábytkáĜském prĤmyslu vykazuje od roku 1994 trvale dynamický rĤst. PrĤmysl výroby
nábytku, v porovnání s dĜevozpracujícím prĤmyslem, lépe zhodnocuje surovinové zdroje, což pro
budoucí vstup tohoto odvČtví do Evropské unie je pozitivním trendem. Statistiky potvrzují, že k
mimoĜádnému nárĤstu vývozu nábytku došlo zejména v polovinČ devadesátých let. Exportní
výkonnost nábytkáĜského prĤmyslu je sice relativnČ vysoká (kolem 60%), její další rĤst limituje
schopnost tohoto odvČtví v dalším období zvyšovat produktivitu práce a snižovat nákladovost. Bez
výrazné inovace a racionalizace výroby si tento prĤmysl konkurenceschopnost neudrží.
Hlavními odbČrateli nábytku z ýR jsou NČmecko, Rakousko, Slovensko, Rusko. Nejvíce nábytku
importujeme z NČmecka, Itálie, Rakouska a Slovenska. Tuzemský podíl na krytí domácí poptávky
dosahuje k 60%.
3.3 Investice
Problematika investic do nábytkáĜského prĤmyslu je obdobná jako v celém dĜevozpracujícím
prĤmyslu. OdvČtví dosahuje nízké ziskovosti. PenČžní ústavy Ĝadí toto odvČtví mezi riziková.
Zatímco v EU firmy roþnČ investují cca 4 % ze svého obratu, u nás je to podstatnČ ménČ, pouze mezi
1,1 - 1,2 procenta. V posledních letech se investice pohybují ĜádovČ kolem 1,8 až 2 miliardy Kþ, což
stČží staþí na prostou reprodukci, nikoli však na zásadnČjší modernizaci þi restrukturalizaci.
NábytkáĜský prĤmyslu trpí malým pĜílivem zahraniþního kapitálu. VýznamnČjším pĜípadem je
americká firma Falcon Products, Inc., která vstoupila do Falcon MimoĖ,a.s., (ohýbaný nábytek aj.).
3.4 Mezinárodní prostĜedí
Velikost svČtového trhu s nábytkem je odhadována na 195 mld.USD (1996). NejvČtšími výrobci
jsou USA s 20% a Japonsko s 10%, na západní Evropu pĜipadá 35% svČtové produkce, na zemČ
stĜední a východní Evropy necelá 2% (bez Ruska). Mezinárodní obchod s nábytkem je odhadován na
45 mld. USD, nejvČtšími svČtovými exportéry jsou Itálie, SRN, USA, Kanada a Francie, nejvČtší
objem dovozu plyne do USA, SRN, Japonska, Francie a Velké Británie.
SvČtový trh s nábytkem je v souþasnosti výraznČ trhem kupujícího s dosti odlišnými trendy
vývoje, a to jak z hlediska jednotlivých zemí, tak z hlediska druhu nábytku. Poptávka po nábytku se
obvykle vyvíjí v pĜímé závislosti na celkové hospodáĜské situaci zemČ. K hlavním faktorĤm
ovlivĖujícím rozvoj nábytkáĜského prĤmyslu patĜí:
Marketing
85
poþet novČ vzniklých domácností, chování spotĜebitele, vývojové trendy na trhu s byty, zmČny v
životním stylu obyvatelstva, míra inovace produkce.
Trh nábytku sleduje celosvČtový trend globalizace v dĤsledku:
x odbourávání obchodních bariér podle mezinárodních dohod v rámci GATT, WTO a dalších
bilaterálních þi multilaterálních smluv, které usnadĖují prĤnik na zahraniþní trhy,
x integraþních procesĤ v EvropČ (proces rozšiĜování EU, jednotná mČna, CEFTA atd.), v Severní
Americe (NAFTA), Asii a ostatních þástech svČta,
x harmonizace standardĤ týkajících se požadavkĤ na jakost, bezpeþnost, ekologických požadavkĤ
atd.,
x prudkého rozvoje informaþních technologií a sítí pro pĜenos informací,
z þehož vyplývá rĤst mezinárodního obchodu a s tím spojený rĤst konkurence na jednotlivých
trzích.
Distribuþní kanály
Distribuce nábytkáĜských výrobkĤ koneþnému zákazníkovi probíhá tĜemi základními zpĤsoby
(viz schéma):
x prostĜednictvím nespecializovaného prodeje, kam patĜí obchodní domy, hypermarkety a
zásilkový prodej,
x prostĜednictvím specializovaných prodejen, které se dále þlení na nezávislé a organizované,
x prostĜednictvím pĜímého prodeje.
3.4.1 Trh nábytku pro domácnosti
Velikost svČtového trhu nábytku pro domácnosti se odhaduje na 100 mld. USD. NejvČtším trhem
je trh USA zaujímající okolo 28% celosvČtového trhu, následován Japonskem s 15% podílem na
globálním trhu. SvČtový obchod s bytovým nábytkem þiní ménČ než jedno procento z celkového
obchodu se zbožím. NejvČtšími svČtovými exportéry jsou Itálie a Spolková republika NČmecko.
OdvČtví je velmi heterogenní a je ovlivĖováno širokou škálou spotĜebitelských preferencí z
hlediska designu, kvality, ceny a služeb spojených s prodejem. Prodej koneþnému zákazníkovi se
uskuteþĖuje zejména prostĜednictvím maloobchodu, u malých výrobcĤ se více uplatĖuje pĜímý
prodej. Z hlediska krátkého období je poptávka po nábytku pro domácnosti velice citlivá na zmČny
ekonomického klimatu, a to zejména na zmČny úrokové míry, míru nezamČstnanosti a na vývoj
reálných mezd. Z dlouhodobého hlediska je tržní poptávka spíše závislá na poþtu novČ vzniklých
domácností, nových bytĤ a pĜíjmovém rĤstu. Výhled pro poptávku po nábytku pro domácnosti
oþekává pomalejší rĤst poptávky než po jiném spotĜebním zboží. Avšak nČkteré segmenty trhu
nabízejí možnosti nadprĤmČrného rĤstu, a to zejména nábytek do domácích pracoven a nábytek pro
volný þas. Oþekává se také pokraþování trendu oblíbenosti “demontovaného” (ready-to-assemble)
nábytku.
V minulosti byly hlavními faktory ovlivĖujícími konkurenceschopnost výrobcĤ zejména mzdové
náklady, pĜístup k surovinám, výše tarifĤ a náklady na dopravu. V souþasné dobČ však získávají na
dĤležitosti další faktory: marketingové schopnosti, design, kvalita, rychlost dodání a služby spojené s
prodejem.
3.4.2 Trh nábytku pro podniky a jiné instituce
Trh nábytku pro podniky a jiné instituce se skládá z nábytkáĜských výrobkĤ urþených do
kanceláĜí, škol, obchodĤ, hotelĤ, restaurací, kostelĤ, nemocnic a dalších podobných institucí.
Velikost svČtového trhu nábytku pro podniky a jiné instituce je odhadována na 80 mld. USD.
NejvČtším trhem je trh USA s 20 mld. USD (z toho 10 mld. USD u kanceláĜského nábytku).
Marketing
86
Poptávka na trhu je závislá zejména na míĜe komerþní, prĤmyslové a instituciální výstavby, dále
na celkovém stavu ekonomiky, velikosti firemních ziskĤ, na tvorbČ nových pracovních míst pro
úĜedníky, výši investic na automatizaci a modernizaci kanceláĜí a dalších faktorech.
V souþasnosti je trh s nábytkem pro firmy a instituce v rozvinutých zemích nasycený. Mezi
segmenty s nadprĤmČrným rĤstem poptávky budou patĜit tzv. domácí kanceláĜe (home-office
furniture) a ergonomický nábytek. Zvýšený zájem o ergonomický nábytek je spojen se vzrĤstajícím
povČdomím lidí ohlednČ zdraví a nebezpeþí pracovních úrazĤ.
Z globálního hlediska je trh heterogenní. Dodavatelé používají k upoutání zákazníkĤ mnoho
nástrojĤ, zejména cenové nástroje, design, kvalitu výrobkĤ a dodací služby. Zákazníci jsou v
souþasnosti díky marketingu dobĜe obeznámeni s výrobky i s poskytovanými službami a souþasnČ se
zvyšuje jejich citlivost na cenu. Na trhu se pĜíliš neprosazuje vČrnost ke znaþce.
Významné procento nábytku pro podniky a instituce je prodáváno prostĜednictvím tendrĤ a
kontraktĤ. DĤležitou roli pĜi výbČru produktĤ hrají architekti a návrháĜi interiérĤ jednající za
zákazníka. NČkteré výrobky, napĜ. domácí kanceláĜe, jsou prodávány prostĜednictvím maloobchodu.
3.4.3 Hlavní zahraniþní trhy
V souþasné dobČ jsou nejvýznamnČjšími odbČrateli þeského nábytku NČmecko, Rakousko,
Slovensko a Rusko. Vzhledem k pokraþujícímu procesu zaþlenČní ýR do Evropské unie je prioritou
þeských podnikĤ získat dobrou pozici na trzích zemí EU a pĜidružených zemí. Z geografického
hlediska a díky pĜedpokládanému vysokému hospodáĜskému rĤstu jsou považovány za perspektivní
také trhy transformujících se východoevropských ekonomik.
3.4.4 Západní Evropa
NábytkáĜský sektor v západní EvropČ prošel v sedmdesátých letech obdobím rapidního rĤstu,
které bylo následováno krizí v první polovinČ osmdesátých let. Druhá polovina osmdesátých let byla
þasem oživení, které však pĜineslo pouze návrat k hodnotám z roku 1980. Devadesátá léta zaþala
poklesem a od té doby je situace stabilní. V souþasnosti má sektor znaky nasyceného trhu, což s
sebou pĜináší omezené možnosti rĤstu, ale také nižší možnost rizika náhlého poklesu.
SpotĜeba nábytku v západoevropských zemích (EU+Norsko+Švýcarsko) r. 1999
Typ nábytku
ýalounČný nábytek
KuchyĖský nábytek
KanceláĜský nábytek
Ostatní (ostatní bytový nábytek, nábytek pro hotely,
obchody apod.).
Celkem
mld ECU
10
9
8
36
podíl
16%
14%
13%
57%
63
100%
Trhem s nejvČtším podílem na spotĜebČ bylo NČmecko s 31%, následováno Itálií, Francií a
Velkou Británií. Západoevropské zemČ hrají významnou roli v mezinárodním obchodČ s nábytkem.
Itálie, NČmecko, Francie a Dánsko patĜí mezi nejvýznamnČjší exportéry, NČmecko, Francie, Velká
Británie, Belgie a Švýcarsko mezi nejvČtší importéry nábytku.
Tab. 26 NábytkáĜský sektor v západní EvropČ, 1999 (mil. ECU)
Marketing
spotĜeba
produkce
export
import
87
NČmecko
Itálie
Francie
18688
17000
3054
4742
8695
15053
6790
432
7866
7111
1422
2177
Velká ŠpanČlsko Rakousko Severské
Británie
zemČ
7145
3375
2269
4465
6733
3845
1949
5899
794
684
475
2819
1205
214
796
1384
celkem
60000
63258
18447
15232
Z dĤvodu rozdrobené a individualizované poptávky není obvyklá výroba velkých sérií urþitého
výrobku a jednotliví producenti zĜídka vyrábČjí celý sortiment nábytku. Díky tomu je nabídka na trhu
tvoĜena pĜevážnČ malými a stĜedními firmami, aþkoli i v tomto sektoru je evidentní tendence
koncentrace. V roce 1996 vytvoĜilo 50 nejvČtších nábytkáĜských spoleþností v západní EvropČ kolem
18% celkové západoevropské produkce.
V oblasti distribuce nejvyšší prĤmČrnou hodnotu vykazují prodeje nezávislých specializovaných
prodejen (39% z celkového obratu), které spolu s pĜímým prodejem (11%) pĜevládají v
jihoevropských zemích a Nizozemí, na druhém místČ následuje prodej prostĜednictvím
velkoobjemových prodejen (napĜ. IKEA) z 22% podílem na celkovém prodeji, které jsou
nejvýznamnČjší v Rakousku a v severských zemích. 17% z celkového prodeje je realizováno
nákupními sdruženími, které hrají hlavní roli v NČmecku. Ostatní distribuþní cesty (obchodní domy,
zásilková služba, hypermarkety ad. mají menší význam. PĜestože je 50% prodejĤ uskuteþĖováno
nezávislými prodejci a pĜímým prodejem, je sektor západoevropských distributorĤ nábytku
koncentrovanČjší než je tomu u výrobcĤ, podíl 50 nejvČtších distributorĤ v roce 1996 þinil 25,7% s
tím, že pokraþuje trend rĤstu významu velkoprodejen a nákupních skupin.
Na nČmeckém trhu s nábytkem zaþínají hrát dĤležitou roli environmentální aspekty. Otevírají se
první eko-obchodní domy, které nabízejí zboží vyrábČné “ekologicky dĤvČryhodnými” firmami. V
tČchto pĜípadech budou ve výhodČ spoleþnosti se zavedeným systémem environmentálního Ĝízení
(dle pĜíslušných norem EMAS nebo ISO 14000) a výrobky mající ekologickou znaþku (napĜ. Modrý
andČl v NČmecku, v ýR Ekologicky šetrný výrobek). Jako ve všech západoevropských zemích je i v
NČmecku kladen velký dĤraz na kvalitu, cenu, design a 100% služby spojené s prodejem.
3.4.5 ZemČ stĜední a východní Evropy (bez Ruska)
Charakteristickým znakem pro tyto zemČ je silná ekonomická závislost na ekonomické situaci
západoevropských zemí, která významnČ ovlivĖují výši exportu i míru hospodáĜského rĤstu. Míra
rĤstu HDP v posledních letech je v tČchto státech v prĤmČru vyšší než v západoevropských zemích (i
pĜes znaþné rozdíly ve vývoji v jednotlivých státech oblasti) a oþekává se pokraþování tohoto trendu.
Trh nábytku je v souþasnosti v rozvojové fázi, pĜedpokládá se stabilní rĤst poptávky po nábytku
spojený s renovací a vznikem nových kanceláĜí a bytĤ, a také s pĜedpokládaným rĤstem pĜíjmĤ
obyvatel.
Velikost nábytkáĜského trhu tČchto zemí je odhadována na 1700 mil. USD. PrĤmČrné výdaje na
nákup nábytku þinily 29 USD na osobu, zatímco v zemích západní Evropy þiní 180 USD. V
souþasnosti existuje pomČrnČ vysoká poptávka po kanceláĜském nábytku související s vysokou
mírou renovací kanceláĜí a s otevíráním nových zahraniþních poboþek. Poptávka po bytovém a
kuchyĖském nábytku je stále pomČrnČ slabá.
Tab. 27 NábytkáĜský sektor ve východní EvropČ, 1999 (mil. USD)
ýR
Polsko
Maćarsko Slovensko Chorvatsko Slovinsko Rumunsko
spotĜeba
249
437
254
101
132
253
77
produkce
390
1608
244
234
217
545
453
Marketing
export
import
88
365
224
1337
167
161
171
210
77
138
53
53
371
397
21
Export tČchto zemí tvoĜí více než 75% jejich produkce. Hlavním dĤvodem tohoto jevu je, že
výrobci ze západních zemí, pĜitahováni nízkými mzdovými náklady, alokovali do tČchto zemí þást
své výroby. Západní producenti investují ve východní EvropČ s cílem reexportovat výrobky zpČt na
své trhy a z dlouhodobého hlediska s cílem uspokojit zvýšenou poptávku na lokálních trzích a v
Rusku.
Import do tČchto zemí v posledních letech konstantnČ rostl. NejvČtšími exportéry na trhy
východní Evropy jsou Itálie a NČmecko.
Prodeje na trzích stĜední a východní Evropy se uskuteþĖují hlavnČ prostĜednictvím pĜímého
prodeje a nezávislých obchodníkĤ, dále roste význam mezinárodních ĜetČzcĤ, kteĜí zde investují do
stavby velkoprodejen.
3.4.6 NejvČtší konkurenti þeských podnikĤ v oblasti výroby a exportu nábytku
Konkurenci þeských nábytkáĜských firem bychom mohli rozdČlit do nČkolika hlavních skupin:
1. Firmy z bývalých postkomunistických zemí, které mohou tČžit z podobných nákladových výhod
jako naše spoleþnosti.
2. Zavedené firmy s tradicí na perspektivních trzích pro þeské podniky. Jedná se hlavnČ o italské
firmy a ostatní západoevropské podniky vyznaþující se moderním vybavením, vysokou
produktivitou práce a výrobky vysoké kvality v oblasti stĜední a vyšší cenové úrovnČ.
3. NČkteré asijské zemČ pronikající na svČtové trhy levnými výrobky. V souþasnosti hrají dĤležitou
roli jak na evropských trzích, tak v zámoĜí.
Firmy z výše uvedených oblastí jsou konkurenty našich podnikĤ nejen z hlediska vývozu þeského
nábytku do zahraniþí, ale také na našem domácím trhu. To platí hlavnČ pro kapitálovČ silné
spoleþnosti ze západní Evropy (napĜ. Ikea, Asko, Europa Mobel a další), které mohutnČ investují do
výstavby nových velkoprodejen a jsou schopny nabídnout zákazníkovi široký sortiment výrobkĤ za
pĜijatelné ceny. Navíc mohou využít pomČrnČ velkého množství finanþních prostĜedkĤ na reklamu a
jiné promoþní aktivity, v þemž mají další výhodu oproti finanþnČ slabým þeským podnikĤm.
Souþasné kapacity þeského nábytkáĜského prĤmyslu jsou témČĜ dvojnásobné, než mĤže v
dohledné dobČ absorbovat tuzemský trh. Export nejménČ 50% produkce je podmínkou pro zajištČní
rozvoje a prosperity þeského nábytkáĜského prĤmyslu.
Perspektivy þeského nábytkáĜského prĤmyslu se budou odvíjet pĜedevším od toho, jak se celé
odvČtví dokáže rychle a efektivnČ pĜizpĤsobit všeobecnČ platným trendĤm ve vyspČlých zemích.
PĜedevším pĤjde o to, jak rychle a úþinnČ probČhne modernizace, zavádČní nových technologií,
restrukturalizace výroby a také o to, jak se výrobcĤm a obchodníkĤm podaĜí zvýšit odbyt v tuzemsku
a najít nová odbytištČ v zahraniþí.
3.4.7 Hlavní pĜedpoklady pro úspČšný export
Hlavní pĜedpoklady úspČšného exportu na perspektivní trhy lze shrnout do následujících
charakteristik:
konkurenceschopnost produktu (cena, kvalita, dodací lhĤta, pružná reakce na požadavky
zákazníkĤ, platební podmínky), aktuální informace o trhu, stabilita ekonomické a politické situace (v
ýR i na daných zahraniþních trzích), spolupráce s místními podniky, lokální obchodní zastoupení,
získání vlivu u obchodních svazĤ, flexibilní reakce na zmČny prostĜedí.
Zásadním pĜedpokladem úspČchu je zvýšení konkurenþní schopnosti výrobkĤ, což znamená
zvýšení technické, kvalitativní a ekologické úrovnČ výrobkĤ spojené s výhodnou cenou,
pĜizpĤsobením se specifikĤm jednotlivých trhĤ, vhodnou distribucí a dalšími faktory. Aby mohl být
Marketing
89
tento pĜedpoklad naplnČn, je nezbytné ĜádovČ zvýšit investice zvláštČ do modernizace výroby a
souþasnČ zvČtšit objem prostĜedkĤ plynoucích do marketingových aktivit, což se týká zejména
analýzy trhu a promoþních aktivit.
Dalším pĜedpokladem pozitivního vývoje þeského nábytkáĜského prĤmyslu v souþasné
globalizované ekonomice je spolupráce výrobcĤ se zahraniþními i tuzemskými partnery. V tomto
smČru je nutné zapojení do obchodních ĜetČzcĤ pĤsobících zejména v oblasti Evropské unie a tím si
rozšíĜit pozici na souþasných i nových svČtových trzích.
3.4.8 PĜekážky pro proniknutí a rozšíĜení exportu na zahraniþní trhy
Hlavní pĜekážkou rozvoje výroby a vývozu jsou:
ƒ Špatná finanþní situace vČtšiny podnikĤ, z níž vyplývá nedostatek investic, problémy s
financováním výroby a další problémy, které snižují konkurenceschopnost výrobcĤ nábytku.
ƒ Konkurence a nasycenost trhĤ.
ƒ Nedostatek informací o trhu.
ƒ ObchodnČ politická omezení, napĜ. tarify a netarifní pĜekážky.
ƒ nesolidnost a nesolventnost obchodních partnerĤ.
ƒ nedostateþná propagace ýR a þeských výrobkĤ v zahraniþí.
Marketing
IV
90
Marketingové aspekty lesního hospodáĜství
1.1 Zdroj dĜeva
Porovnáváme-li ekologické aspekty dĜevo s jinými stavebními materiály docházíme k závČru, že
dĜevo je v mnoha aspektech nejvhodnČjším materiálem. Jako jediný materiál pochází
z obnovitelných zdrojĤ, pĜi jeho zpracování je nejnižší spotĜeba energie, je recyklovatelný a pĜi
zpracování dochází k nejmenšímu poškozování životního prostĜedí. NejvČtší slabinou dĜeva je
získávání dĜeva jako suroviny, to je vnímáno spoleþností velmi zápornČ – tČžba dĜeva je vnímána
þasto jako „plundrování pĜírody“.
V zemích s dlouholetou lesnickou tradicí, je tČžba dĜeva vnímána lépe, protože jsou zde
zkušenosti s obnovou lesa a vlastníci již nČkolikrát obnovovali porosty. Naproti tomu v nČkterých
rozvojových zemích po tČžbČ nedochází k zalesĖování což vede k degradaci pĤd a dalším
ekologickým škodám.
DĜev
Plast
Hliník
Ocel
Beton
Recyklovatelnost
SpotĜeb energie
Zpracování,
zdraví a bezpeþnost
Získávání suroviny
Obnovitelnost zdrojĤ
Jednou z cest jak vylepšit obrázek lesního hospodáĜství je poukazovat na péþi o životní a trvale
udržitelné hospodaĜení v lese. Pomáhá tomu napĜíklad Certifikace lesĤ.
1.2 Trvale udržitelné hospodaĜení v lesích – Certifikace lesĤ
Obecná definice trvale udržitelného hospodaĜení (TUH) byla pĜijata v Helsinkách již v
roce 1993 na Ministerské konferenci o ochranČ lesĤ v EvropČ. TUH je správa a užívání lesĤ a lesní
pĤdy takovým zpĤsobem, který zachovává jejich biodiverzitu, produkþní schopnost, schopnost
obnovy, vitalitu, a jejich možnost splĖovat teć i v budoucnu odpovídající ekologické, ekonomické a
sociální funkce na místní, národní a globální úrovni a který nezpĤsobí újmu ostatním ekosystémĤm.
Základní kritéria trvale udržitelného hospodaĜení v lesích byla definována na Ministerské
konferenci v Lisabonu (1992):
1. Udržení a pĜimČĜené zvyšování lesních zdrojĤ a jejich pĜíspČvek ke globálnímu kolobČhu
uhlíku
2. Zachování zdraví a životaschopnosti lesních ekosystémĤ
3. Zachování a podpora produkþních funkcí lesĤ (produkce dĜeva a ostatních produktĤ)
4. Zachování, ochrana a vhodné rozšíĜení biologické diverzity lesních ekosystémĤ
5. Udržování a vhodné zvyšování ochranných funkcí v lesním hospodáĜství (zejména pokud jde
o pĤdu a vodu)
6. Zachování dalších spoleþensko-hospodáĜských funkcí a podmínek
Marketing
91
1.3 Certifikace trvale udržitelného hospodaĜení
Certifikace v obecném pojetí pĜedstavuje proces ovČĜování, zda se subjekt chová podle pĜedem
známých a schválených norem (standardĤ). Certifikace lesĤ je definována jako postup, v jehož
prĤbČhu nezávislá tzv. tĜetí strana provádí hodnocení, zda vlastník lesĤ hospodaĜí na základČ
ekologických, ekonomických a sociálních standardĤ stanovených pĜed zahájením vlastní certifikace.
O prĤbČhu celého procesu vydává zprávu a v pĜípadČ že subjekt splĖuje požadavky normy dostává
certifikát.
Historie certifikace
S rozvojem prĤmyslu, rostoucí potĜebou zemČdČlské pĤdy docházelo k živelné exploataci celého
lesního fondu. Proto již v 17. století v tehdy rozvinutých evropských zemích zaþaly vznikat první
patenty, pĜedpisy a jednoduché zákony týkající se hospodaĜení v lesích, aby omezovali odlesĖování
rozsáhlých území. S vývojem lidského a prĤmyslového potenciálu se lesní legislativa zdokonalovala
dle místních zemských potĜeb až do podoby dnešních lesních zákonĤ.
Ve stĜední EvropČ je podstatná þást lesní plochy evidována, zpracována a Ĝízena na základČ
dlouhodobých lesních hospodáĜsko plánĤ, které vypracovávají taxaþní kanceláĜe, dodržující zákon
jednotlivých zemí. Tyto lesní hospodáĜské plány jsou vypracovány na základČ dlouhodobých
fytocenologických, pČstebních, tČžebních, dopravních, mapových a historických podkladĤ a pĜesnČ
definují veškerou odbornou þinnost na plánované období.
Výše uvedené konstatování stavu lesního hospodáĜství v EvropČ nelze srovnávat s lesním
hospodáĜstvím vČtšiny státĤ v Africe, Jižní Americe a Asii, kde je lesní hospodáĜství ovlivnČno
stupnČm vývoje jednotlivých státĤ. V Severní Americe je þinnost v lesích þásteþnČ pod státní
kontrolou, ale její míra se nemĤže srovnávat s evropskými legislativními normami. Koncem 70. let
minulého století zaþaly v rĤzných oborech lidské þinnosti nezávislé organizace zakládat kontrolní
certifikaþní systémy, které rozšíĜily okruh hodnocení a kontrolu o enviromentální složku, anebo
zaþaly doplĖovat þi nahrazovat zákony a to ponejvíce v pĜípadČ rozvojových zemí. Certifikace se
nevyhnula ani lesnímu hospodáĜství. První myšlenka založení systému certifikace lesĤ byla
prezentována v roce 1990 v Kalifornii, kdy se sešli zástupci ekologických organizací, lesníkĤ,
obchodníkĤ se dĜevem, dĜevozpracujícího prĤmyslu, odborĤ, sdružení domorodých obyvatel a
certifikaþních organizací z celého svČta.
Oþekávaný vývoj certifikací
Rostoucí akceptace certifikace ze strany zpracovatelských firem je stále ještČ podstatnČ více
spojena se snahou firem získat lepší pĜístup na trh a zvýšit svou konkurenceschopnost, než s jasnými
dĤkazy o tom, že certifikace pĜispívá významnou mČrou k zavádČní principĤ trvale udržitelného
lesního hospodáĜství v tČch oblastech, kde se nacházejí lesy ohrožené devastací. Hlavním dĤvodem
je, že devastace lesĤ je spojena se získáváním zemČdČlské pĤdy.
TĜebaže se poþet výrobkĤ ze dĜeva pocházejícího z certifikovaných lesĤ na trhu pomalu zvyšuje,
jedná se o znaþnČ pomalejší tempo, než jakým probíhá rozšiĜování rozlohy certifikovaných lesĤ ve
svČtČ, takže tento vývoj dosud nekopíruje potenciální nabídku certifikované dĜevní suroviny. VČtšina
obchodu s tČmito výrobky je koncentrována jen na nČkteré trhy, respektive je otázkou bariéry
v mezinárodním obchodu. NejvČtší zájem o certifikaci tak stále projevují významné importérské
zemČ hlavnČ ze západní Evropy (pĜedevším Velká Británie, Nizozemsko, NČmecko, Francie, Itálie a
Rakousko), v menší míĜe i USA a Japonsko. Poptávka po certifikovaných výrobcích je v souþasné
dobČ dána zejména výrobními, distribuþními a obchodními ĜetČzci, než vlastním zájmem spotĜebitelĤ. Po deseti letech vývoje od zaþátku certifikace lesĤ a po mnoho jednáních vypadá, že se
situace v certifikaci lesĤ uklidĖuje a zejména v EvropČ a severní Americe se oþekává plynulý rĤst.
Marketing
92
Hlavní úsilí se pĜesouvá zejména k certifikaci spotĜebitelského ĜetČzce dĜeva. Certifikaþní systémy
uznávají fakt, že trvalá a efektivní komunikace je nutná ke zvýšení veĜejného povČdomí zejména u
koncových spotĜebitelĤ. Certifikace lesĤ je tak nástrojem ke zlepšení pozice dĜeva jako
obnovitelného zdroje suroviny a tím také nástroj na zlepšení image celého odvČtví dĜevozpracujícího
prĤmyslu.
Marketingové aspekty certifikace
Základní otázka, kterou si vlastník lesa položí pĜi setkání s certifikací lesního hospodaĜení je:
„proþ pĜistoupit k certifikaci“ resp. „co mi certifikace pĜinese“. Pro certifikaci existují tĜi základní
motivy.
- Komerþní dĤvod – vlastník oþekává, že se v souvislosti se získáním certifikátu zvýší poptávka
po jeho produkci, resp. získá lepší pĜístup na další trhy. NáslednČ vyvozuje, že v souvislosti s
nárĤstem poptávky, existuje prostor pro navýšení cen nejménČ o náklady spojené s certifikací. V
souþasné dobČ není trhem akceptována vyšší cena dĜeva, ale preference certifikované suroviny.
To u necertifikovaných vlastníkĤ zvyšuje náklady – zejména dopravní a snižuje šanci uplatnit se
v období kalamity. Vyšší cenu lze dosáhnout pouze u speciálních sortimentĤ a výrobkĤ na
vybraných trzích. K hlavním pĜíþinám patĜí výrazný vliv ceny v rozhodování zákazníkĤ a také,
že naprostá vČtšina koneþných spotĜebitelĤ netuší nic o významu znaþek FSC a PEFC.
- Reprezentaþní dĤvod – úþast v certifikacích je nejen možné, ale i vhodné použít k navýšení
dĤvČryhodnosti firmy a posílení její image ve vztahu k odborné i laické veĜejnosti. Vhodná
prezentace úþasti na certifikaci mĤže snáze pĜesvČdþit veĜejnost o správnosti hospodáĜských
postupĤ a o plnČní mimoprodukþních funkcí lesa.
- Revizní dĤvod – kombinace ekologicko-hospodáĜského auditu s klasickým úþetním auditem
poskytuje vlastníkovi lesa nejvČrnČjší obraz o momentálním i dlouhodobém stavu hospodaĜení.
Tento dĤvod je dĤležitý ve vztahu mezi odborným lesnickým personálem a zástupcem vlastníka.
Vliv certifikace na jednotlivé nástroje marketingového mixu
-
Cena – jak již bylo výše uvedeno, v naprosté vČtšinČ pĜípadĤ nedochází k navýšení ceny pouze
z dĤvodu, že výrobek obsahuje certifikovanou surovinu.
Produkt – certifikace je zamČĜena na pĤvod suroviny z certifikovaných lesĤ. To však nemá
žádný vliv na mechanickou kvalitu dĜeva. Proto se zde certifikace neuplatĖuje.
Distribuce – z hlediska nákladĤ sledování pĤvodu zvyšuje náklady, ale na druhou stranu
nadnárodní zpracovatele a obchodníci, kteĜí preferují certifikovanou surovinu, mohou donutit
necertifikovaného vlastníka k prodeji dĜeva do vČtších vzdáleností.
Komunikace – nástroj, kde se uplatĖuje certifikovaný pĤvod nejvíce. Bohužel však vČtšina
zákazníkĤ ještČ nezná znaþku PEFC nebo FSC.
1.4 Certifikaþní systémy
PEFC
Rada PEFC (Programme for the Endorsement of Forest Certification schemes) je nezávislá,
nezisková, mezinárodní organizace registrovaná v Lucembursku, která pĜedstavuje rámec pro
vytváĜení a vzájemné uznávání nezávislých národních certifikaþních systémĤ. ýlenem Rady PEFC je
30 státĤ z nichž má 18 již schválený národní standard, které pĜedchází procesu vzájemného
posouzení. TČchto 18 systémĤ zahrnuje více jak 120 mil ha lesĤ, které dodává miliony m3
certifikovaného dĜeva na trh. (www.pefc.org)
FSC
FSC (Forest Stewarship Council) je nezávislá nevládní nezisková organizace, založená v
Torontu roku 1993. Rozloha lesĤ certifikovaných byla v roce 2005 55 milionĤ hektarĤ lesĤ v 76
zemích. (www.fsc.org)
Marketing
V
1
93
PĜílohy
Základní marketingové procesy
Tato kapitola poskytuje struþný popis krokĤ, které je tĜeba podniknout pro správné nastartování a
fungování základních marketingových procesĤ:
A. Marketingové plánování
B. Strategie umisĢování produktĤ
C. ěízení produktu
D. Vývoj nového produktu
E. Cenová politika
F. Distribuþní politika
A. Marketingové plánování
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Klíþové otázky:
Kde jsme nyní?
Kde bychom chtČli být?
Jak se tam dostaneme?
Jak zajistíme, že se tam dostaneme?
Jak zjistíme, že jsme se tam dostali?
Krok 1: poslání a vize
ƒ definujte poslání firmy a dlouhodobé
zámČry
Krok 2:urþení podnikatelských jednotek
ƒ zjistČte stávající stav
ƒ identifikujte strategické podnikatelské
jednotky (SBU)
ƒ pĜidČlte jim zdroje na základČ
portfoliových modelĤ
Krok 3: analýzy
analyzujte vnČjší prostĜedí (externí analýza)
analýza makroprostĜedí
analýza trhu
analýza zákazníkĤ
analýza konkurence
analýza distribuce
poznejte své zdroje, schopnosti a omezení
(interní analýza)
analýza tržní pozice
stávající marketingové strategie
finanþní analýza a analýzy dalších funkcí firmy
B. Strategie umisĢování produktĤ
G. Sestavení komunikaþního mixu
H ěízení prodejních sil
I. PĜíprava reklamní kampanČ
J. Výzkum trhu
K. Budování zpravodajského systému
J. Proces marketingové kontroly
odhalte pĜíležitosti a hrozby, silné a slabé
stránky (analýza SWOT)
Krok 4: stanovení cílĤ a strategií
pĜevećte na základČ SWOT podnikatelské cíle
na marketingové
zvolte marketingovou strategii
urþete zpĤsob dalšího rĤstu
intenzívní
diverzifikovaný
integrovaný
zvažte pĜístup k trhu
nediferencovaný marketing
diferencovaný marketing
koncentrovaný marketing
rozhodnČte o umístČní produktĤ
Krok 5: pĜíprava marketingových
programĤ
rozpracujte strategii do nástrojĤ
marketingového mixu
politika produktu
cenové politika
distribuþní politika
komunikaþní politika
Krok 6: implementace a kontrola
navrhnČte
þasový plán aktivit
zpĤsob realizace
kontrolu
segmentujte trh
Marketing
urþete segmentaþní promČnné
sestavte profil výsledných segmentĤ
zamČĜte své úsilí
zhodnoĢte atraktivitu jednotlivých segmentĤ
vyberte cílové segmenty
stanovte zpĤsob umísĢování
urþete pro každý cílový segment žádoucí
umístČní
navrhnČte marketingové mixy pro cílové
segmenty
C. ěízení produktu
definujte výrobkový mix (sortiment)
šíĜka sortimentu
hloubka sortimentu
konzistence
použití znaþky
urþete další atributy produktu
fyzické rysy
design
kvalita
balení
znaþka
vycházejte ze zpĤsobu umísĢování produktĤ
modifikujte dále produkty
rozhodnČte o zaĜazení, þi vylouþení produktĤ
používejte portfoliové modely
používejte koncept životního cyklu výrobku
94
Krok 2: identifikace omezení
zjistČte
náklady
vládní regulace
oþekávání distribuþních kanálĤ
poptávku zákazníkĤ
reakci konkurence
etické aspekty
Krok 3: stanovení cílĤ
vyjdČte z marketingových cílĤ
ziskovost
objem prodeje
tržní podíl
Krok 4: analýza ziskového potenciálu
analyzujte
náklady
body zvratu
Krok 5: stanovení poþáteþní ceny
vycházejte z poptávky
nákladĤ
konkurence
Krok 6: Úpravy a Ĝízení cen
rabaty a slevy
zmČny cen
D. Vývoj nového produktu
F. Distribuþní politika
generování nápadĤ
tĜídČní nápadĤ
vývoj a testování koncepce
vývoj marketingové strategie
obchodní analýza
vývoj a testování prototypu
testování trhu
komercializace
PĜi rozhodování zvažte
cíle a zdroje firmy
charakteristiky produktu
analyzujte strukturu trhu
poþet zákazníkĤ
frekvence nákupĤ
koncentrace
kupní chování
analyzujte strukturu kanálu
sílu prostĜedníkĤ
výkonnost
zkušenost
zvolte strategii pĜi volbČ kanálĤ
poþet
hybridní kanály
distribuþní intenzitu
stanovte výkonnostní standardy
zpĤsob jejich monitorování
E. Cenová politika
Krok 1: analýza tržních podmínek
odhadnČte
poptávku, cenovou elasticitu a objem prodeje
vlivy na cenovou citlivost
vnímání ceny a kvality
provećte analýzu konkurence
Marketing
pĜedcházejte konfliktĤm
G. Sestavení komunikaþního mixu
Krok 1: seznamte se s cílovou skupinou
identifikace
potĜeby a oþekávání
kupní proces
95
vČnujte se tČmto dovednostem
nácvik umČní prodávat
obratnost pĜi jednání
obratnost pĜi vytváĜení vztahĤ
I. PĜíprava reklamní kampanČ
Krok 1: Stanovení cíle
Krok 2: pochopte jak vnímá produkt
konkrétní a mČĜitelný
fáze životního cyklu produktu
charakteristika produktu
vnímané riziko
složitost
náklady
obvyklé cíle
umístČní firmy a produktu
intezita užití
noví zákazníci
pomoc distributorĤm
dosažení ostatních rozhodovatelĤ
Krok 3: vyhodnoĢte vliv konkurence
Krok 4:stanovte komunikaþní cíle
Ĝízení
kontrola
Krok 5: urþete rozpoþet
procenty
standard odvČtví
konkurence
odhad
model
Krok 6: vytvoĜte vyvážený komunikaþní
mix
kombinace tahu a tlaku
optimální kombinace komunikaþních nástrojĤ
H. ěízení prodejních sil
Krok 1: navrhování prodejní síly
urþete
cíle a strategie prodejních sil
velikost a organizaci prodejních sil
odmČĖování prodejní síly
Krok 2: Ĝízení prodejní síly
zamČĜte se na tyto oblasti
získávání a výbČr prodejcĤ
výcvik a vedení prodejcĤ
motivování a hodnocení prodejcĤ
Krok 3: zvyšování efektivnosti prodejní síly
Krok 2:vyberte základní apel
logika
emoce
populární lidé
neobvyklost-novost
Krok 3: vyberte média
mediaplan
mediamix
Krok 4: vytvoĜte reklamu
slovní forma
upoutat pozornost
vzbudit zájem
vytváĜet dĤvČru
probouzet touhu
motivovat k akci
grafické ztvárnČní
Krok 5: vyhodnoĢte úþinnost
pĜedtesty
testy po kampani
J. Výzkum trhu
Krok 1: definice problému
Krok 2: formulace hypotézy
ƒ zvažte hodnotu informace a náklady na její
poĜízení
Marketing
96
Krok 3: navržení výzkumu
Krok 3: odhad strategie
urþete typ výzkumu
primární, sekundární
kvalitativní, kvantitativní
identifikujte zdroje dat
urþete zpĤsob výbČru
analyzujte souþasné a budoucí zdroje
konkurence
odhadnČte budoucí strategie každého
konkurenta
Krok 4: sbČr dat
vyhodnoĢte dopad konkurenþní strategie na váš
produkt a trh
Krok 4: uþinČní závČrĤ
Krok 5: analýza, interpretace a prezentace
K. Proces marketingové kontroly
K. Budování zpravodajského systému
Monitorování makroprostĜedí
Krok 1: vymezení
vymezte oblasti vašeho zájmu (sociální,
technologické,.)
sledujte významné trendy, které se objevují v
prostĜedí
Krok 2: urþení dĤležitosti
urþete dĤležitost tČchto trendĤ
prostudujte dopad trendĤ na produkty a trhy
Krok 3: odhad vývoje
pĜedpovídejte vývoj trendĤ v budoucnosti
analyzujte dynamiku vašich obchodĤ pro
kombinace jednotlivých produktĤ a trhĤ
Krok 4: uþinČní závČrĤ
zamČĜte se na nové pĜíležitosti, které by se na
základČ tČchto trendĤ otevíraly
vztáhnČte tyto trendy k podnikové strategii
zmČny v souþasné strategii
nové pĜíležitosti, které podnik mĤže využít
Monitorování konkurence
Krok 1: definování konkurence
urþete:
klíþové segmenty trhu, na kterých jste aktivní,
klíþové konkurenty na segmentech trhu.
Krok 2: analýza konkurence
analyzujte u každého konkurenta
výkonnost
strategii
spokojenost se svou výkonností
Krok 1: zámČr/cíl.
ƒ ýeho chceme dosáhnout?
Krok 2: mČĜení výsledku
ƒ Co se stalo?
Krok 3: vyhodnocení výsledku
ƒ Proþ se to stalo?
Krok 4: pĜizpĤsobení:
ƒ Co je tĜeba s tím udČlat
Marketing
2
97
Slovníþek
AIDA formule
AIDA Formula
analýza portfolia portfolio analysis
analýza
pĜíležitostí a
hrozeb
analýza silných
a slabých
stránek
bod zlomu
(zvratu)
Bostonská
matice
opportunities &
threats (O-T)
analysis
strengths &
weaknesses (S-W)
analysis
break-even point
(BEP)
BCG matrix
broker, dohodce broker
cena respektující ROI pricing
požadovanou
návratnost
investic
cenová
price
diskriminace
discrimination
Zkratka ze slov attention - pozornost, interest - zájem, desire –
touha, action – akce; je charakteristikou dĤležitých stádií v
osobním prodeji, inzerci a pĜímém marketingu: upoutat pozornost,
vyvolat zájem, pĜání a dosáhnout požadované reakce.
Slouží k roztĜídČní strategických podnikatelských jednotek SBU
(nebo individuálních výrobkĤ þi služeb) podle potenciálního zisku.
Toto tĜídČní je pĜedpokladem plánování a optimalizace investic do
rozvoje a marketingu jednotlivých SBU.
Výstup z externí analýzy. Posuzují se vnČjší faktory, které
pĜedstavují pĜíležitosti a hrozby pro další pĤsobení firmy.
Výstup z interní analýzy. Posuzují se vnitĜní zdroje a pĜedpoklady
firmy pro uskuteþnČní urþitého podnikatelského zámČru. Pro
dosažení vČtší objektivity se þasto provádí srovnání s konkurencí.
Objem prodeje, pĜi kterém se náklady rovnají výnosĤm. Firma
nevykazuje zisk ani ztrátu.
Nástroj portfoliové analýzy vycházející z tempa rĤstu trhu a
relativního tržního podílu. Populární klasifikace na hvČzdy, dojné
krávy, otazníky a psy.
ZprostĜedkovatel distribuce, jehož úkolem je nalézt prodejce a
kupce daného zboží. Zboží, jež je pĜedmČtem obchodu, nevlastní a
zpravidla neposkytuje jiné služby než informace o trhu. Obchodní
vztah bývá krátkodobý
Cena je stanovena tak, aby pĜi pĜedpokládaném obratu zajistila
pĜedem urþenou míru návratnosti investovaných prostĜedkĤ.
Diskriminaþní cenová tvorba znamená, že firma poskytuje stejný
výrobek za rĤzné ceny podle zákazníka. NČkdy obecnČ
akceptovatelné, napĜíklad u dČtského vstupné.
cenový vĤdce se loss leaders
Metoda tvorby cen, kdy nČkteré výrobky se prodávají úmyslnČ se
ztrátou
ztrátou s cílem pĜilákat zákazníky do obchodu.
cílový trh
target market
ýást trhu, tvoĜená zákazníky s podobnými vlastnostmi a
požadavky, pro kterou je urþen konkrétní program marketingu.
ýtyĜi P
four P
ýtyĜi tradiþnČ uznávané nástroje marketingového mixu – product
(produkt, výrobek), price (cena), place (místo, distribuce) a
promotion (propagace, komunikace).
dekódování
decoding
ýást komunikaþního procesu se zákazníkem. Fáze, ve které
zákazník provádí vlastní interpretací propagaþního sdČlení nebo
zprávy.
demarketing
demarketing
Marketing zamČĜený na snížení poptávky po urþitém
výrobku,službČ.
distribuþní
distribution chanel ProstĜedníci a zprostĜedkovatelé, kteĜí pĜispívají k tomu, aby bylo
kanál, cesta
zboží dostupné uživateli. Distribuþní kanál se charakterizuje
poþtem þlánkĤ (tj. úrovní) zprostĜedkujících kontakt mezi
výrobcem a zákazníkem.
Marketing
diverzifikace
98
diversification
dojná (penČžní) cash cow
kráva
cenová elasticita elasticity of
(pružnost)
demand
poptávky
fyzické
dosvČdþení
hvČzda
physical evidence
star
RĤstová strategie spojená se zavádČním nového produktu na nové
trhy.
Obvykle SBU nebo produkt s dominantním postavením na mírnČ
rostoucím trhu, který pĜináší firmČ nejvíce penČžních prostĜedkĤ.
VyjadĜuje citlivost reakce poptávky na zmČnu ceny produktu
pomČrem procentuálních zmČn. Koeficient vyjadĜuje, o kolik
procent se zmČní poptávka, jestliže se cena zmČní o jedno
procento.
Hmatatelné vodítko kvality služeb pro zákazníka.
Obvykle SBU nebo produkt se silnou pozicí na atraktivním trhu,
který pĜináší, ale také spotĜebovává mnoho penČžních prostĜedkĤ.
image znaþky
brand image
Souhrn názorĤ a postojĤ, které zaujímá zákazník vĤþi obchodní
znaþce. V širších souvislostech též souhrn názorĤ a postojĤ, které
zaujímá zákazník vĤþi konkrétním produktĤm urþité firmy
impulzivní zboží impulse goods
Druhy zboží, které jsou nakupovány impulzivnČ, z náhlého
popudu, bez pĜedchozího plánu, poté, co si jich zákazník všimne.
inovátoĜi
innovators
SpotĜebitelé, kteĜí jako první kupují a zkoušejí nové zboží nebo
služby.
intenzivní
intensive
Distribuþní strategie spojená s využitím co nejvČtšího poþtu
distribuce
distribution
distributorĤ.
kanibalizace
cannibalization
Prodej nového produktu se dČje na úkor jiného produktu téže
firmy.
komercializace commercialization ZpĤsob zavedení nového produktu na trh.
komunikaþní
promotional mix
Kombinace reklamy, osobního prodeje, podpory prodeje, pĜímého
(propagaþní)
marketingu, public relations a publicity - nástrojĤ, které firma
mix
používá pro komunikaci.
komunikaþní
communications
Proces, jehož prostĜednictvím obchodníci komunikují se svými
proces
Process
zákazníky. Skládá se z devíti základních souþástí – zdroje,
zakódování, zprávy, média, dekódování, šumu, pĜíjemce zprávy,
odpovČdi a zpČtné vazby.
koncentrovaný concentrated
Firma si vybírá jediný tržní segment, na který zamČĜuje veškerou
marketing
marketing strategy svoji podnikatelskou pozornost.
konzumerismus consumerism
Sociální hnutí, které se snaží rozšíĜit práva a pravomoci kupujících
ve vztahu k prodejcĤm a výrobcĤm.
kritérium
CPM Cost Per
Kritérium používané pĜi hodnocení alternativního využití nosiþĤ
nákladĤ na tisíc Thousand
reklamních zpráv nebo médií, založené na kvantifikaci nákladĤ na
osob
tisíc þtenáĜĤ, divákĤ nebo posluchaþĤ z cílové skupiny.
kultura
culture
Hodnoty, myšlenky, postoje a další smysluplné symboly, které jsou
pĜedávány z generace na generaci.
marketing
marketing
Proces plánování a naplĖování koncepce, oceĖování, propagace a
distribuce výrobkĤ, služeb a myšlenek smČĜující k realizaci smČny
výhodné pro obČ zúþastnČné strany
marketingová
marketing strategy ZpĤsob dosahování marketingových cílĤ.Oþekává se, že zajistí
strategie
synergii nástrojĤ marketingového mixu, urþí zpĤsob rĤstu firmy
(klasifikace I.Ansoffa) a konkurenþní výhodu (v pojetí M.Portera).
marketingový
marketing audit
Komplexní, systematické, nestranné a periodické posouzení
audit
celkového marketingového procesu dané organizace.
marketingový
marketing mix
Marketingové nástroje kontrolované marketingovým odborníkem,
Marketing
mix
marketingový
výzkum
99
tj. produkt, distribuce, cena a komunikace. Viz þtyĜi pé.
marketing research Výzkumné metody a techniky zamČĜené na analýzu tržního
prostĜedí, konkurence, zjišĢování pĜání a potĜeb zákazníkĤ a
dalších informací, které pĜedstavují základ pro Ĝízení
marketingových þinností.
GE matrix
Nástroj portfoliové analýzy vycházející z atraktivity trhu a
konkurenþního postavení. Podklad pro investiþní rozhodování.
competitive-parity Stanovení rozpoþtu na propagaci se Ĝídí náklady na propagaci
method
významných firem.
matice General
Electric
metoda
následování
konkurence
metoda podílu
z tržeb
monopolistická
konkurence
nákupní zboží
percentage-ofsales method
monopolistic
competition
shopping goods
následování
ceny
konkurence
názoroví vĤdci
opinion leaders
Stanovení rozpoþtu na propagace jako pomČrné þásti oþekávaných
tržeb.
Ekonomické prostĜedí charakterizované velkým poþtem firem,
které nabízejí diferencovaný produkty.
Zboží, které je dražší a jehož nákup pĜedstavuje vČtší riziko než u
bČžných druhĤ zboží. Zákazník vČnuje nákupu více úsilí a þasu.
competition-based Jeden z možných zpĤsobĤ stanovení ceny. Bývá užíván v
pricing
odvČtvích k ocenČní nediferencovaného zboží.
Jednotlivci z rĤzných sociálních skupin, kteĜí mají mimoĜádný vliv
na názory ostatních lidí.
nediferencovaný undifferentiated
Marketingová koncepce, která pohlíží na celý trh jako na
marketing
marketing
potenciální spotĜebitele a nevytváĜí odlišné marketingové
programy pro rĤzné cílové skupiny.
nehmotný
intangibility
Obecný rys všech služeb. Jedním z dĤsledkĤ je, že se služby nedají
charakter služeb
skladovat, a že se obtížnČ standardizují.
nositele
media vehicles
Konkrétní druhy médií (þasopisecký titul, urþitá rozhlasová
propagace
stanice, konkrétní televizní kanál), ve kterých mĤže být umístČna
reklama.
obchodní agent agent
ZprostĜedkovatel distribuce, který zastupuje výrobní (prodejní)
firmu na základČ dlouhodobČjší dohody. Prodávané (nakupované)
zboží nevlastní a zpravidla ani neposkytuje dodateþné služby
související s distribucí
obchodní
business analysis
Jedna z fází inovaþního procesu, v níž firma hodnotí ekonomickou
(podnikatelská)
perspektivu koncepcí nových produktĤ (zejména odhad poptávky,
analýza
nákladĤ, podílu na trhu, zisku a návratnosti investic).
oligopol
oligopoly
Ekonomické prostĜedí, typické malým poþtem firem, které nabízejí
více þi ménČ diferencovaný produkt a ovládají rozhodující þást trhu
opozdilci
laggards
Osoby rezistentní vĤþi novinkám, poslední skupina spotĜebitelĤ,
kteĜí kupují a zkoušejí nový výrobek nebo službu.
osobní prodej
personal selling
Osobní prodej se uskuteþĖuje formou ústní konverzace
prodávajícího s kupujícím. Jeho cílem je pĜedstavit výrobek nebo
službu potencionálnímu zákazníkovi se zámČrem uskuteþnit
prodej.
otazník
question mark
Obvykle SBU nebo produkt se slabým postavením na rychle
rostoucím trhu, který se mĤže stát hvČzdou nebo psem. ýasto se
jedná o výrobek uvádČný na trh.
penetrace trhu
market penetration Strategie rĤstu tržeb orientovaná na zvýšení podílu firmy na trhu
posílením spotĜeby stávajícího produktu na stávajícím trhu.
pes
dog
SBU nebo produkt se slabým postavením na stagnujícím nebo
Marketing
100
klesajícím trhu, do kterého se obvykle již dále neinvestuje.
podíl na trhu
market share
VyjadĜuje se pomČrem tržeb sledované firmy k tržbám v celém
odvČtví (za rok).
podpora prodeje sales promotion
Jeden z nástrojĤ komunikace. Mívá podobu krátkodobých podnČtĤ,
které stimulují zákazníka k rychlé koupi.
pokles
decline
ZávČreþná fáze životního cyklu výrobku, kdy zaþíná prodej
urþitého produktu klesat.
poskytovatel/pĜí franchisor/franchis Firma, která nabízí distribuci zboží nebo služeb jednotkám, které
jemce frenþízy ant
vlastní franchisanti. Tyto distribuþní jednotky se spravují jako
souþást sítČ mateĜské spoleþnosti, užívájí její obchodní znaþku,
stejné symboly, úpravu, zaĜízení a poskytují standardizované
služby nebo výrobky.
postoj
attitude
PĜístup, zpĤsob myšlení, cítČní a jednání ve vztahu k urþitému
prvku daného prostĜedí. Postoj je reakce trvalejší povahy, které se
uþíme, která nám není vrozená.
potĜeba bezpeþí safety needs
PotĜeba jistoty pĜed fyzickým nebo psychickým ohrožením.
potĜeba ocenČní esteem needs
PotĜeba být uznáván a respektován jinými lidmi, potĜeba postavení
a prestiže.
potĜeby
customer needs
Zákazníkem pociĢovaný nedostatek.
zákazníka
povČdomí o
brand awareness
PovČdomí zákazníka o existenci dané znaþky, produktu konkrétní
znaþce
firmy.
vČtšina þasná
early (late)
Jde o dvČ nejvČtší skupiny zákazníkĤ následující inovátory a þasné
(pozdní)
majority
osvojitele pĜi nákupu a zkoušení nového výrobku nebo služeb.
požadavky
customer wants
Formulované potĜeby zákazníka.
zákazníka
pravidlo „80The 80-20
Obecné pravidlo, které Ĝíká, že 80 % úsilí nebo zdrojĤ obecnČ se
20“
Principle
podílí na získání pouze 20 % celkového objemu realizace a
naopak. Tedy napĜ. 20% našich zákazníkĤ dČlá 80% obratu.
prestižní cena
prestige pricing
ZpĤsob tvorby cen, spoþívající ve stanovení vysoké ceny, která
osloví osoby, dbající na své spoleþenské postavení a zákazníky,
hledající kvalitu.
procento
GRP (gross rating Ukazatel hodnocení úspČchu reklamy. Poþítá se jako násobek
úþinnosti
point)
procenta zásahu procenta zákazníkĤ cílového trhu, kteĜí byli
reklamy
vystavení vlivu reklamy a frekvence (prĤmČrný poþet vystavení
vlivu reklamy) na celkový cílový trh zákazníkĤ.
prodej v terénu field sales
PĜedstavuje prodejní úsilí, které probíhá mimo odbytová stĜediska
organizace.
prodejní
sales call
Osobní návštČva prodejního zástupce u potenciálního klienta.
návštČva
prodejní
sales orientation
VyjadĜuje názor, že firma musí uplatĖovat prĤbojnou obchodní
orientace,
concept
politiku a pĜimČt spotĜebitele ke koupi již vyrobeného produktu.
koncepce
Projevuje se agresivní komunikací.
programy
marketing
Plány vývoje a zdokonalování produktu, jeho distribuce, ocenČní a
marketingu
programs
komunikace, které konkretizují marketingovou strategii.
pĜedbČžný test
pretest
Test pĜed zveĜejnČním reklamy. Návrh reklamy se pĜed
zveĜejnČním ukáže malým skupinám osob nebo jednotlivým
zákazníkĤm, kteĜí mají posoudit úroveĖ návrhu.
pĜíjemce
franchisee/franchis Jednotlivec nebo firma, která uzavĜe s poskytovatelem frenþízy
Marketing
frenþízy
pĜímá pošta
101
ant
direct mail
pĜímý marketing direct marketing
psychologická
tvorba cen
psychological
pricing
publicita
publicity
referenþní
skupiny
reklama
reference group
rozhodovací
proces
rozvoj trhu
decision making
process
market
development
growth stage
rĤst
advertising
Ĝízení
marketing
marketingových management
þinností
sbírání smetany cream skimming
segmentace
life-style
podle životního segmentation
stylu
segmentace trhu market
segmentation
selektivní
distribuce
selective
distribution
smČnný proces
exchange process
speciální zboží
specialty goods
spoleþná
reklama
spotĜebitelské
cooperative
advertising
consumer panels
(franchisorem) smlouvu o provozování obchodní jednotky.
Využití služeb pošty k pĜímému zasílání propagaþních materiálĤ
zákazníkĤm a zprostĜedkovatelĤm.
Moderní disciplína marketingu orientovaná na prodej zboží „na
dálku“, která je charakteristická pĜímou, mČĜitelnou reakcí
zákazníka. ýasto používá pĜímé oslovení a médií umožĖující
oboustrannou komunikaci.
ZpĤsob tvorby cen, který bere v úvahu psychologické faktory.
PĤsobí tak na preference a emoce potenciálních zákazníkĤ. NapĜ.
stanovení ceny zakonþené sudou nebo lichou þíslicí, prestižní ceny.
NepĜímá stimulace poptávky po výrobku, službČ þi myšlence, kdy
napĜ. prostĜednictvím nezávislé instituce dojde k umístČní
komerþnČ významné zprávy v tisku nebo k pozitivnímu hodnocení
produktu v televizi, rozhlase apod.
Skupiny, které mají na zákazníka vliv nebo s nimiž se ztotožĖuje.
Reklamou se rozumí placená forma pĜedstavení a propagace
výrobkĤ, služeb þi myšlenek, zprostĜedkovaná obvykle reklamní
agenturou
PĜedstavuje definování problémĤ, získávání informací, urþení a
vyhodnocení alternativních Ĝešení a výbČr Ĝešení zákazníkem.
Strategie rĤstu tržeb, spojená s pronikáním na nové trhy se
stávajícími výrobky.
Druhá fáze životního cyklu výrobku, která je charakteristická
prudce stoupající kĜivkou prodeje i úrovnČ zisku.
Analýza, plánování, provádČní a kontrola marketingových
rozhodnutí v oblasti vývoje a zdokonalování produktu, distribuce,
cenové tvorby a komunnnikace.
Jedna z cenových strategií zavádČní nového produktu na trh.
PĜednostním kritériem je maximalizace okamžitého zisku, která je
provázená vysokou úvodní cenou
Psychografická marketingová koncepce, která þlení spotĜebitele na
základČ jejich aktivit, zájmĤ a názorĤ
RozdČlení rozsáhlého rĤznorodého trhu na nČkolik menších þástí,
tvoĜených zákazníky s podobnými potĜebami a spotĜebitelskými
zvyklostmi. Zákazníci zaĜazení do stejné skupiny mají obdobné
potĜeby a reagují shodnČ na urþité marketingové podnČty.
MezistupeĖ mezi intenzivní a výluþnou distribucí. Výrobce
spolupracuje s vČtším množstvím prodejcĤ, avšak právo disponovat
jeho zbožím nezíská každý prodejce, který o kooperaci projeví
zájem
Hodnotový proces smČny mezi dodavateli výrobkĤ a služeb a
jejich zákazníky.
Zboží obþasné potĜeby, které má jednu nebo více jedineþných
vlastností, silnČ pĜitahujících spotĜebitele tak, že není ochoten
uvažovat o substituci.
Situace, kdy se dvČ nebo více organizací podílí na nákladech na
reklamu nebo reklamní kampaĖ.
Skupiny zákazníkĤ stálého složení, kteĜí pro potĜeby obchodníka
Marketing
102
panely
srovnávací
reklama
stálé zboží
comparative
adverising
staple goods
standardizovaná
prodejní
prezentace
stanovení ceny
podle hodnoty
vnímané
zákazníkem
stanovení ceny
pĜirážkou
umístČní
produktu
canned sales
presentations
SBU strategická
podnikatelská
jednotka
strategie tahu
strategic business
unit (SBU)
strategie tlaku
push strategy
analýza SWOT
SWOT analysis
test po
zveĜejnČní
reklamy
testování trhu
posttest
tvorba ceny
pĜirážkou
cost-plus pricing:
ústní reklama
word-of-mouth
Advertising a
vČrnost znaþce,
loajalita vĤþi
znaþce
vnímání
brand loyalty
perception
výhradní
distribuce
exclusive
distribution
percieved-value
pricing
mark-up pricing
positioning
pull strategy
test market
nebo výrobce opakovanČ hodnotí nabídku zboží, obchodní politiku,
služby a reklamu apod.
Reklamní zpráva, ve které je provedeno pĜímé srovnání nebo
konfrontace mezi inzerentem a jeho konkurentem.
Druhy zboží, které jsou pravidelnČ nakupovány a užívány
spotĜebiteli bČhem celého roku.
Metoda prodejní prezentace, která zajišĢuje, aby prodejní zástupci
vždy vČdČli pĜedem, jak postupovat. Všechny þásti prezentace jsou
zvládnuty (nauþeny) pĜedem.
Odvození ceny od hodnoty, kterou produktu pĜisuzuje typický
zákazník. Opírá se o výzkum trhu.
Cena se stanoví pĜipoþtením pĜedem urþené pĜirážky k jednicovým
nákladĤm produktu - nákladový typ ceny.
Firma definuje postavení urþitého produktu vĤþi ostatním
produktĤm téže kategorie (svým i významných konkurentĤ) a toto
zaĜazení prosazuje marketingovými nástroji do vČdomí
spotĜebitele. Firma tedy cílevČdomČ usmČrĖuje postoj zákazníka a
image produktu.
Firma nebo její þást charakteristická relativnČ homogenním
sortimentem, která autonomnČ pĤsobí na trhu, a pro kterou se
sestavuje samostatný plán. ýasto se strategickými podnikatelskými
jednotkami chápou i jednotlivé výrobky þi služby.
Propagaþní strategie, která je zamČĜená na koncového zákazníka
(zejména reklama).
Propagaþní strategie zamČĜená pĜednostnČ na þlánky distribuþního
ĜetČzu, napĜ. osobní prodej a cenové úlevy v obchodním styku
firem.
Analýza silných a slabých stránek firmy, pĜíležitostí a hrozeb pro
posouzení pĜedpokladĤ firmy k uskuteþnČní urþitého
podnikatelského zámČru.
PamČĢový nebo poznávací test, který zkoumá, jak dobĜe si
zákazníci zapamatovali, þi zda poznávají reklamu.
Jedna z fází inovaþního procesu. OvČĜuje schopnost nového
produktu obstát v autentických tržních podmínkách.
PĜístup k cenové tvorbČ, který pĜipoþítává pĜirážku nebo procenta
na vrub skuteþných nebo odhadovaných nákladĤ služeb ke
stanovení koneþné – realizaþní ceny
Informace o zkušenostech s nabízenými službami, které jsou ústnČ
sdČlovány minulými zákazníky nebo jinými informaþními zdroji
potenciálním zákazníkĤm.
PĜíznivý postoj zákazníka k urþité znaþce, který vede k dlouhodobé
spotĜebČ produktĤ nesoucích uvedenou znaþku. V širším kontextu
též vČrnost zákazníka produktĤm jisté firmy.
Proces, s jehož pomocí vybíráme, organizujeme a pĜemČĖujeme
podnČty na smysluplný a souvislý obraz svČta.
Omezená prodejní síĢ, v níž prodejce þasto nesmí vést zboží
konkurenþních firem a právo prodeje bývá omezeno na urþitou
Marketing
103
výrobní
sortiment
výstĜelky
production
assortment
fads
vytváĜení a
testování
koncepce
vývoj prototypu
concept
development and
testing
development
vývoj výrobkĤ
þi služeb,
inovace
vztahy s
veĜejností
product
development
public relations
oblast
Souhrn výrobních Ĝad a jednotlivých výrobkĤ þi služeb nabízených
konkrétní firmou.
módní a jiné zboží s relativnČ krátkou tržní životností, které
neprochází všemi etapami bČžného životního cyklu výrobku.
Jedna z fází inovaþního procesu, jejímž cílem je pĜevést nadČjné
námČty na inovace, které jsou konzistentní s cíli firmy, do
konkrétnČ vymezeného produktu.
Jedna z fází inovanþního procesu. Jejím úþelem je pĜevést koncepci
nového produktu do podoby technicky a komerþnČ pĜijatelného
produktu (prototypu).
RĤstová strategie, kdy na stávající trh pĜicházíme s novým
produktem. Porovnejte s diverzifikací.
Jedna z forem komunikace firmy, jejímž zámČrem je sestavit
takové programy, které uvedou do souladu zájmy veĜejnosti
(zákazníkĤ, zamČstnancĤ, akcionáĜĤ, investorĤ, reprezentantĤ
státních institucí a obyvatelstva) se zájmy vedení firmy.
zakódování
encoding
ýást komunikaþního procesu; sdČlení se transformuje do podoby
slov, obrázkĤ, barev, zvukĤ þi pohybĤ.
zavádČcí slevy
introductory
Slevy poskytované s cílem stimulovat nákupþí k vyzkoušení
discounts
nových druhĤ zboží.
zavádČní nového introduction stage První stadium životního cyklu výrobku, kdy je nový výrobek
výrobku/služby
poprvé nabízen zákazníkĤm.
zboží denní
convenience goods Zpravidla laciné výrobky, které lze zakoupit v mnoha obchodech,
potĜeby
patĜí sem impulzivní zboží (nakupované bez pĜedchozího plánu),
bČžné zboží a zboží, nakupované v pĜípadČ náhlé potĜeby.
zboží
durable goods
Zboží, jehož spotĜeba trvá dlouhé þasové období. Kupuje se ménČ
dlouhodobé
þasto než zboží krátkodobé spotĜeby, je nabízeno zpravidla za
spotĜeby
vysoké ceny s menší distribuþní intenzitou.
zboží pro výrob- industrial goods
Výrobky nakupované prĤmyslovými a jinými organizacemi
ní spotĜebu
(protiklad spotĜebního zboží, které nakupují jednotlivci).
znaþka
brand
Jméno, název, symbol, design nebo jejich kombinace, která
jednoznaþnČ urþuje producenta nebo prodejce výrobku þi služby. V
širším kontextu též konkrétní typ urþité kategorie zboží,
pocházející od dané firmy.
zpČtná vazba
feedback
ObecnČ se jedná o zpČtné pĤsobení na Ĝídící prvek. NapĜíklad v
komunikaþním procesu je to odpovČć, kterou pĜíjemce - zákazník
vysílá zpČt ke zdroji napĜ. sponzorovi reklamní akce.
zpČtný odkup
trade in allowances nástroj podpory prodeje, kdy maloobchodník poskytuje
zákazníkovi urþitou slevu nebo pĜíspČvek, vrátí-li zákazník starý
výrobek pĜi koupi nového zboží.
zralost
maturity Stage
TĜetí stadium životního cyklu výrobku, kdy se rychlý rĤst novČ
zavedeného výrobku nebo služby zpomaluje.
životní cyklus
product life cycle Fáze, jimiž procházejí výrobek nebo služba po dobu existence na
produktu
(PLC)
trhu. Fáze jsou odvozeny rozdČlením typické kĜivky tržeb v
závislosti na þase na þtyĜi až pČt úsekĤ: zavádČní, rĤst, zralost,
(nasycení) a pokles
životní cyklus
family life cycle
Koncepce, podle níž je lidský život þlenČn do nČkolika úsekĤ podle
rodiny
vČku a fáze rodinného života.
Marketing
VI
104
Literatura
Black Sam: NejúþinnČjší propagace – public relations„ Grada Publishing 1994
Kotler Philip: Marketing management. Analýza, plánování, realizace a kontrola„ Victoria
Publishing, Praha 1992
Lesly Philip: Public relations – teorie a praxe„ Victoria Publishing, Praha 1995
McDonald, M.H.B.: Marketing Plans, Butterworth-Heinemann 1995 ISBN 0 7506 2213 X
NČmec Petr: Public relations. Praxe komunikace s veĜejností, Management Press, Praha 1996
Yeshin Tony: Marketing Communications Strategy 1998-99, The Chartered Institute of Marketing,
Butterworth,Heinemann 1998
Download

MARKETING - pohoda.joste.cz