Leadership
Business Development
Financial Management
Human Resources
IT & Logistics
Office & Design
2012 best office
Zvyšování firemní efektivity
Increasing Companies‘ Efficiency
Publikace vydaná Americkou obchodní komorou v České republice
5
66
ÚVOD
ROZHOVORY
6
71
LEADERSHIP
8
ROZHOVORY
14
ZÁVĚRY ZE SEMINÁŘŮ
74
IT & Logistics
76
OSVĚDČENÉ POSTUPY
16
83
OSVĚDČENÉ POSTUPY
ROZHOVORY
24
86
ROZHOVORY
32
ZÁVĚRY ZE SEMINÁŘŮ
36
FINANCE MANAGEMENT
38
ZÁVĚRY ZE SEMINÁŘŮ
88
office & design
91
OSVĚDČENÉ POSTUPY
101
OSVĚDČENÉ POSTUPY
ROZHOVORY
44
111
ROZHOVORY
46
ZÁVĚRY ZE SEMINÁŘŮ
50
HUMAN RESOURCES
52
OSVĚDČENÉ POSTUPY
ZÁVĚRY ZE SEMINÁŘŮ
116
Seznam ČlenŮ Americké
obchodní komory
v České republice
OBSAH
BUSINESS DEVELOPMENT
Speciální poděkování za spolupráci na přípravě publikace patří členům ediční rady ve složení:
Brady Clough, Managing Partner, Southpaw Productions
Dalibor Kačmář, Ředitel serverové divize, Microsoft
Tomáš Kortán, výkonný ředitel, Adbentrust
Monika LeMoine, Business Development & Marketing Manager, USBSP
Monika Marečková, Managing Partner, RSM TACOMA
Cristina Muntean, Founder, media trainer& advisor, Media Education CEE
Peter Sokol, Managing Partner, CSR Consult
Irena Staňková, Senior Partner, Sophisto
Členové AmCham Real Estate Committee
Osoby odpovědné za publikaci:
Lucie Vrbová, Americká obchodní komora v ČR
Renáta Paceltová, Americká obchodní komora v ČR
Eva Chvalkovská, Americká obchodní komora v ČR
Máte-li zájem získat více informací o aktivitách Americké obchodní komory v ČR, vlastní
výtisk publikace či se podílet na přípravě dalšího vydání, kontaktujte prosím Lucii Vrbovou
na [email protected], +420 733 685 318.
Články a texty zveřejněné v publikaci obsahují názory autorů a Americká obchodní komora
v České republice za ně nenese zodpovědnost.
Publikace Best Office je naší snahou ukázat
nové trendy, které vám pomohou rozvíjet vaši
firmu. Tímto rovněž oceňujeme talent těch,
kteří tyto myšlenky zavádějí ve svých firmách.
Letos se soustřeďujeme na dva problémy,
leadership a efektivitu, které budou pro tuto
zemi – i planetu – klíčové v době, kdy si
zvykáme na krizi a její dopady.
Ekonomická rovnováha, která umožnila
prudký rozvoj České republiky po rozpadu
Sovětského svazu, je minulostí. Nyní se
nacházíme v kritické fázi, která nás může vrátit
zpět, dovést ke stagnaci, nebo nás posunout
kupředu. Chceme-li docílit nové rovnováhy,
která skýtá příslib větší prosperity, potřebujeme
větší míru byznys leadershipu. Musíme přestat
čekat, že se věci budou dít bez našeho přičinění;
musíme přestat hledat původ všeho špatného
v zahraničí. Musíme se stát strůjci svého
štěstí. Abychom toho dosáhli, potřebujeme
byznys lídry; efektivní podnikatele, kteří si
uvědomují, že budou úspěšní jen tak dlouho,
dokud budou prosperovat i skupiny lidí,
které je obklopují. Nemůžeme již naslouchat
plejádám osob, jež ve velké míře profitovaly ze
současného období prosperity, avšak oslabily
tím stát a společnost, protože jejich příjmy
měly původ ve státních zakázkách, které získaly
za vyšší ceny na úkor menšího prospěchu pro
společnost. Potřebujeme skutečné podnikatele:
jednotlivce, kteří díky vlastní kreativitě a vizím
dokážou vytvářet fungující firmy spolupracující
s ostatními na řešení společenských problémů
a vymýšlející nové produkty, které lze se ziskem
prodávat v zahraničí.
Pokud máme být schopni využívat tyto nové
produkty po celou dobu jejich životnosti,
musíme zefektivnit naše obchodní prostředí.
Efektivita se často zaměňuje s pojmem být
levný: efektivita ovšem ve skutečnosti znamená
být lepší. Může nám pomoci udržet vyšší marže
a konkurovat firmám snažícím se připravit
nás o dosažené úspěchy vyplácením nižších
mezd. Myšlenky v publikaci obsažené si kladou
za cíl pomoci zvýšit produktivitu vaší firmy při
menším počtu chyb.
Jsme vděčni členům AmCham, kteří věnovali
této publikaci i jiným činnostem v loňském roce
svůj čas a úsilí. Jsou to lidé, kteří se snaží učinit
z této země lepší místo pro práci a podnikání,
a jejich nadání a odhodlání podílet se
na společné věci je největším zdrojem, kterým
tato země disponuje.
Weston Stacey, výkonný ředitel, Americká
obchodní komora v ČR, www.amcham.cz
Lídr sám musí být poctivým člověkem: musí dodržovat to,
co sám hlásá
leadership
Autor: Weston Stacey, výkonný ředitel, Americká obchodní komora v ČR, www.amcham.cz
Leadership, podobně jako konkurenceschopnost,
je pojmem, který se často používá nesprávně. Řada
lidí použije pojem konkurenceschopný v situacích,
kdy tím myslí levný z pohledu ceny nebo kvality.
Konkurenceschopnost nenabízí produkt nižší
hodnoty za nižší cenu, nýbrž nabízí produkt podobné
hodnoty za nižší cenu nebo produkt vyšší hodnoty
za stejnou cenu. Pojem leadership, vedení, se často
zaměňuje s managementem, řízením, přičemž řízení
je ve skutečnosti pouze jednou ze složek vedení, která
obvykle ani není nezbytně nutná.
Cílem řízení je, aby lidé prováděli určitou činnost
správně, efektivně a včas. Manažeři jsou orientováni
na procesy a byrokracii. Zaměřují se na standardizaci
procesů a jednotné výstupy. Řízení zpravidla využívá
donucovací nástroje: odměnu, někdy dokonce i udržení si pracovního místa, spojuje
s měřitelným výkonem.
Naproti tomu vedení inspiruje lidi, aby vykonávali činnost lépe nikoliv z hmotných
pohnutek, ale protože sami chtějí. Neříká lidem, kam mají jít, ale vede je pomocí
přesvědčování a vlastního příkladu. Vůdci zvládají každodenní řízení svých firem na vysoké
úrovni a současně si udržují širší obraz o dění ve firmě, na trzích a v dané kultuře na lokální
i globální úrovni.
John Kotter napsal, že leadership, vedení lidí, nevyžaduje „nevšední“ osobnost nebo
„tajemný“ původ. Vedení nemůže nahradit řízení, v nejlepších firmách však rozšiřuje řízení
o jasný záměr a podněcuje v lidech energii.
Jaký je rozdíl mezi vedením lidí a řízením?
Kotter vymyslel několik jednoduchých, avšak výstižných rozdílů mezi řízením a vedením lidí.
Napsal, že řízení „se zabývá složitostí“. Vedení se vypořádává se změnou. Řízení umožňuje
existenci velké, složité organizace tím, že vnáší „určitou míru zásad a pořádku“ do prostředí,
které by jinak bylo chaotické. Vedení tvaruje, formuje či dokonce transformuje tyto systémy
zásad a pořádku tak, aby se přizpůsobily změnám vnějšího prostředí.
Kotter srovnal role řízení a vedení lidí pomocí popisu, jak každá z těchto rolí vykonává
základní funkci komerční organizace, která spočívá v „rozhodování, co je zapotřebí vykonat,
vytváření skupin osob pro realizaci programu a zajištění, že tito lidé práci skutečně vykonají“.
Manažer tento problém řeší tvorbou plánu a rozpočtu (co je zapotřebí vykonat),
organizováním a zaměstnáváním (skupiny lidí) a kontrolami a odstraňováním problémů
(vykonávání práce). Vůdce určuje směr tím, že předkládá vizi budoucnosti (co je zapotřebí
vykonat), koordinuje lidi tím, že jim sděluje nové směřování (skupiny lidí) a motivuje je
a inspiruje (vykonávání práce).
Pro většinu lidí jsou role manažera mnohem srozumitelnější a praktičtější. To vede
k tomu, že řada manažerů má sklon zaměřovat se na plánování, zaměstnávání a kontrolu.
Těmito činnosti podporují konzervativní prostředí, které může být vysoce efektivní
ve vytváření postupných změn, může se však také stát až příliš zaměřeným na procesy
a příliš byrokratickým. Tento přístup v sobě skrývá dvě rizika. Zaprvé, firma může být zcela
pohlcena budováním efektivnější mašinérie, kdy se všichni pracovníci věnují navrhování
přístrojů typu iPad. Zadruhé, tím, že se u všech pracovníků položí důraz na lepší procesní
výsledky, se dramaticky zvýší motivace lidí procesy obelstít – upravit si je ve svůj prospěch.
Práce vůdců není navenek příliš vidět. Například určením směru se rozumí vytvoření vize,
čím se firma může stát. Řada firem má formulovány vize, které znějí dobře, jsou vystaveny
na nepřehlédnutelném místě v recepci a uváděny ve výročních zprávách, vůbec však
neodpovídají tomu, co se děje uvnitř firmy. S největší pravděpodobností je tomu tak proto,
že vizi vytvořil manažer, který polovičatě vykonává práci vůdce.
Formulace vize musí vycházet z důkladné
analýzy firmy. Nemůže slibovat neurčité
nebo nereálné výsledky. Především však
musí brát v úvahu zájmy všech aktérů,
uvnitř i vně firmy. Význam vnějších
aktérů neustále roste s tím, jak internet
a sociální média vytvářejí komunikační
kanály a příležitosti ke koordinovaným
aktivitám, které posilují vliv jednotlivců
a malých skupin. Je pošetilé nebrat
zřetel na reakce lidí nepatřící mezi
zaměstnance ani zákazníky na důsledky
vize a její realizaci v praxi. Vůdci musí
disponovat mimořádným politickým
instinktem a schopnostmi vyjednávat:
v řadě případů tvorba vize nevyžaduje
vymýšlení šokujících nových nápadů,
nýbrž neúnavné shromažďování mnoha
různých dílčích poznatků od různých
aktérů do jednoho pevného celku.
schopnost sebekontroly a napodobování
příkladů druhých. Jejich efektivita v roli
vůdců závisí na jejich ukázněnosti.
Jakmile je vize formulována, vůdce ji musí
v rámci firmy „prodat“. Musí nalézt klíčové
spojence, kteří disponují technickými
a řídicími dovednostmi nutnými
k uskutečnění vize a kteří současně vizi
podpoří a stanou se jejím ztělesněním.
Vůdce musí věnovat čas sdělení vize
akcionářům, zaměstnancům, státním
úředníkům, čelním představitelům různých
společenství a především zákazníkům, kteří
s konečnou platností posoudí, zda je vize
smysluplná. Je-li vize smysluplná, proces
jejího sladění s uvedenými aktéry může
nějakou dobu trvat, neměl by však být
obtížný, protože vize by měla odrážet osobní
zájmy těchto aktérů.
Podruhé narození se stávajícím řádem
bojují. Necítí se v něm doma. Mají
sklon vnímat život jako chaotický
a neharmonický. Zaleznik se domnívá, že
jejich pocit identity „nevychází ze členství
ve skupinách, pracovních rolí nebo jiných
společenských ukazatelů identity“. Tito
lidé mají sklon stát se vůdci.
Dále platí, že vůdce musí neustále
motivovat lidi k uskutečňování určeného
cíle. Tato motivace by měla částečně
vyplývat ze sladění vize s různými zájmy
všech aktérů. Role vůdce bude poté
spočívat v neustálém připomínání výhod
vize různým skupinám aktérů. Vůdce
nutně musí být velmi poctivým člověkem:
musí sám dodržovat to, co hlásá.
Poctivý vůdce je pro většinu lidí nejvíce
motivujícím faktorem.
Leadership, vedení lidí, plní odlišnou roli
než management, řízení. Vůdci využívají
k nasměrování firmy změnu. Určují směr.
Manažeři tento směr převezmou a vnáší
do jeho složitosti řád, aby dosáhli souladu.
Vytváří mapu a určují nejvhodnější
prostředky, pomocí kterých dorazíme do cíle.
Lze se vedení lidí naučit?
Všemu se lze naučit. Jinou věcí ovšem je,
jak dobře se mu dá naučit. Někteří lidé
mají přirozené nadání, charisma, jsou
čestní a mají schopnost vyjadřovat se jasně
a s pokorou, což jim umožňuje vést lidi,
jak my říkáme, přirozeně. Jiní lidé mají
leadership
Někdo se domnívá, že rozdíl mezi
vůdci a manažery je dán jejich
osobností. Abraham Zaleznik použil
k rozlišení manažerů a vůdců typologii
náboženských osobností Williama Jamese.
James napsal, že existují tzv. poprvé
narození lidé a podruhé narození lidé.
Poprvé narození lidé mají sklon vnímat
svět uspořádaně a sami sebe v harmonii
s tímto řádem. Poprvé narozený člověk
vnímá svůj život jako nepřetržitý proud.
Má zájem o zachování existujícího
řádu. Zaleznik uvádí, že manažeři jsou
typickým příkladem poprvé narozených
osob: ztotožňují se se stávajícím řádem
a snaží se jej zachovat.
Na co by se vůdci měli především zaměřit?
Aby dosáhl úspěchu, musí být vůdce
schopen zajistit své firmě úspěch. To ovšem
nevystihuje vše, co je nutné ke skutečnému
vůdcovství. Zatímco úspěchy manažera
lze zjistit z posouzení čtvrtletního
růstu a návratnosti investic, vůdce nelze
hodnotit pouze podle toho, jak dobře se
firma vypořádala se současnými problémy,
nýbrž i podle toho, jak dobře ji připravil
na budoucnost.
To znamená, že vůdce se musí stále
více zajímat o to, jak dobře funguje
společnost kolem něj. Především z toho
důvodu, že okolní společnost vytváří jeho
pracovní síly a zákazníky. Pokud se jí dnes
vede špatně, klesají tím šance vůdcovy
firmy na budoucí úspěch. Dále platí,
že rozšiřování komunikačních kanálů
umožňuje širším vrstvám společnosti
hodnotit výkon firmy. Pokud se vůdce
nezajímá o společenské dění, pokud
nebere v úvahu prospěšnost firemního
produktu pro společnost a nespolupracuje
s jinými lidmi na tom, aby produkt
této prospěšnosti docílil, zvyšuje se
pravděpodobnost, že rozčarované zájmové
skupiny budou na firmu vyvíjet politický
tlak. Tato pravděpodobnost se dále
násobí příležitostí, která tím vzniká pro
konkurenci.
jejich zaměření. Manažer sleduje, co se
děje uvnitř firmy. Byznys lídr musí docílit
rovnováhy mezi tím, co se děje uvnitř
firmy, a skutečnou schopností ovlivnit
dění v okolí firmy. Nejlepší vůdci nemění
pouze firmu, ale i okolní svět.
Změnila současná krize tradiční složky
leadershipu?
Dnešní krize nezměnila tradiční složky
leadershipu, zvýšila však potřebu jeho
potřeby. Řízení nejlépe funguje v prostředí,
které je stabilní nebo prochází postupnými
změnami. Krize však otřásá tektonickými
deskami, na kterých jsou trhy postaveny.
Tento typ nepředvídatelného prostředí
vyžaduje někoho, kdo dokáže provázet
druhé změnami a poznat, že způsob, jakým
firmy reagují, současný chaos buď dále
prohloubí, nebo pomůže vytvořit lepší
a stabilnější rovnováhu.
Role vůdců v současné krizi spočívá
ve vytváření prospěšných cyklů
a předcházení cyklům škodlivým. Každé
obchodní rozhodnutí musí posoudit
nejenom z hlediska jeho okamžitého
dopadu na firmu, ale i z perspektivy
dlouhodobého dopadu na trhy, kde firma
působí. Firmy, jejichž vůdce je schopen
vytvořit vizi zahrnující zájmy externích
skupin a dokáže tyto osoby přivést
do souladu se strategickým směřováním
vize, mají větší šanci na úspěch než firmy,
které mají sklon zavírat si před sebou
všechny dveře.
Politikům je oprávněně kladeno za vinu,
že nás nedokážou během současné krize
správně vést. Pravdou však je, že žádná
vláda, dokonce ani řada vlád táhnoucích
za jeden provaz, nedokážou současnou
krizi zastavit bez přispění byznys
leadershipu. K zastavení potenciálně
ničivých mikroekonomických trendů
a zavedení pozitivnějších vzorců
je nutný byznys leadership, který
vytvoří nové prostředí podporující
makroekonomickou stabilitu a růst.
Tato skutečnost je zřejmě nejdůležitějším
rozdílem mezi leadershipem, vedením lidí
a managementem, řízením. Budeme-li během
současné krize spoléhat pouze na řízení,
hrozí, že se budeme neustále přizpůsobovat
celé řadě radikálních změn, na které můžeme
cestou narážet. Zkombinujeme-li však vedení
lidí s dobrým řízením, můžeme být schopni
tyto radikální změny využít k posunu naší
firmy i celé společnosti na mnohem lepší
místo, než kde se nacházely předtím.
V neposlední řadě lze rozdíl mezi
manažery a vůdci vnímat i z hlediska
7
Problematika zvyšování produktivity práce v podnicích.
… V současných podmínkách ekonomické krize v České republice.
rozhovory
Odpovídá: Jiří Pecák, Plant Manager and Procurist, FOAMGLAS, Pittsburgh Corning CR,
www.foamglas.com
V současné době u nás v České republice mnoho podniků trpí problémem nízké produktivity práce
a nízké konkurenceschopnosti. Základní problém však není v tom, že by podnikům chyběli schopní
technici anebo se nikdo těmito obtížemi nezabýval. Zásadní problém je v tom, že i když se sejde
dohromady tým manažerů a techniků, kteří vytvoří plán změny, která může směřovat k lepším výsledkům,
ten i po vzájemném odsouhlasení a často i po úspěšném nastartování pod dohledem podnikového
managementu však většinou postupně mizí „do ztracena“.
Transparentní podnikání jako základní hodnota firmy
Odpovídá: Jan Žůrek, řídící partner, KPMG Česká republika, www.kpmg.cz
Proč? Kde můžeme hledat příčiny těchto selhání?
Poctivý přístup k dlouhodobým závazkům se před vidinou krátkodobých zisků ve finále vyplácí.
Transparentnost a tzv. good governance řada
manažerů prezentuje jako jednu ze základních
hodnot firmy a také jako součást firemní
odpovědnosti ke společnosti. Co to v praxi
znamená, když firma jedná transparentně nebo
aplikuje good govenance?
P
rincipy
dodržování
etického
chování by
měly být stejné
pro drobného
živnostníka
stejně jako pro
velkou firmu.
Společnosti mají mnohdy ze zákona povinnost
zveřejňovat své podrobné finanční výsledky,
přistoupit ale k pravidlům, která přesahují rámec
těchto povinností, nemusí být pro každého
jednoduché. V KPMG Česká republika se
už jen z povahy naší práce musíme snažit,
abychom důsledně dodržovali nejvyšší profesní
standardy a neohrožovali naši nezávislost.
Principy férového soutěžení deklarujeme nejen
prostřednictvím našeho etického kodexu. Dobře
si také uvědomujeme, že zásady a přístupy
k transparentnímu podnikání musí být součástí
DNA každého manažera, který by měl používat
etické postupy, vyhýbat se nekalému jednání,
a být tak příkladem svým kolegům.
Proč by firmy hodnotám, jako je
transparentnost, měly věnovat pozornost,
a čím jejich implementace může být firmě
přínosná?
Deklarace dodržování pravidel transparentního
podnikání a jejich důsledné uplatňování v praxi
se jednoznačně podílí na renomé firmy, a to
nejen na trhu a v očích veřejnosti, ale i mezi
obchodními partnery, stejně jako u samotných
zaměstnanců firmy. Čím vyšší kvalita značky,
tím vyšší hodnota pro akcionáře. Dobrá pověst
navíc otevírá dveře do firmy kvalitním novým
zaměstnancům a pomáhá dlouhodobě udržovat
dobré obchodní vztahy. Poctivý přístup
k dlouhodobým závazkům se před vidinou
krátkodobých zisků ve finále určitě vyplácí.
KPMG Česká republika podepsala etický
kodex Doporučení pro dodavatele veřejné
zakázky, čímž se zavazuje, že bude zveřejňovat
určité informace v souvislosti se soutěžením
o veřejné zakázky. Smyslem je posílit princip
odpovědnosti vůči veřejnosti na straně
samotných uchazečů o zakázky. Proč jste
dokument podepsali?
KPMG Česká republika stála v roce 2010
u samotného zrodu Koalice pro transparentní
podnikání. V souladu s celosvětovými
hodnotami značky KPMG se s ostatními
signatáři snažíme řídit etickými hodnotami,
které v České republice tvoří základ
kultivovaného a transparentního prostředí,
abychom touto cestou zvyšovali důvěryhodnost
a konkurenceschopnost naší země.
Jak tato nebo podobné iniciativy mohou
změnit české prostředí?
Jedině k lepšímu. Jejich prostřednictvím
deklarujeme, že se soukromý sektor chce podílet
na transparentním prostředí v ekonomice.
A nejen v ní. Jednoduše řečeno, chceme si
zdravě konkurovat na správně vymezeném hřišti
a za účasti rozhodčích, kteří pískají nestranně.
Jsou transparentnost a good governance
pojmy, kterých si všímají jen lídři velkých
firem, nebo je to něco, co by měly vést
v patrnosti i střední a menší firmy?
Domnívám se, že na velikosti podniku v tomto
ohledu vůbec nezáleží. Principy dodržování
etického chování by měly být stejné pro
drobného živnostníka stejně jako pro velkou
firmu.
Náš „český“ pracovník i manažer bývá sice ve své profesi odborně znalý a schopný, nicméně na druhé straně
bývá dost často pohodlný, pasivní a spoléhá se na různé úlevy a podpory. Chce mít většinou „to své jisté“,
i když nevykročí ze své průměrnosti. Jeho myšlení bývá stále tradičně funkčně orientované na „příkazy,
zákazy a tresty“, chybí vlastní aktivita a uvědomělost, často zneužívá různých příležitostí, pokud mu to
ovšem firemní kultura dovoluje.
Je tedy třeba změnit co nejdříve firemní kulturu v našich
podnicích?
Určitě ano, ale bez dramatické změny v chování a myšlení mnoha
našich zaměstnanců, od řadového zaměstnance až po manažera,
by to byla zbytečná snaha.
Kde je tedy zásadní problém v chování našich zaměstnanců?
Řekněmě si tedy nejdříve něco o přežívajícím Funkčním
přístupu řízení, a pak naopak o Procesním přístupu k řízení,
který jej všude postupně nahrazuje, a který je předpokladem
jak ke změně v myšlení a chování pracovníků, tak i následně
k výrazné změně v podnikové kultuře.
Funkční přístup byl definován již v roce 1776 Adamem
Smithem. Stanovuje organizační hierarchii a vychází z tradiční
dělby práce na nejjednodušší úkony dle specializace tak, aby byly
proveditelné i těmi méně kvalifikovanými pracovníky. Tehdy
se dozajista jednalo o důležité zlepšení. Tento přístup byl také
naprosto běžný pro větší část celého minulého století. V průběhu
osmdesátých let minulého století začínal být v západním světě
postupně nahrazován moderním procesním způsobem řízení.
Po naší „sametové revoluci“, kdy západní Evropa již žila vesměs
novým procesním přístupem k vedení lidí, Česko i Slovensko
však žilo stále ještě v těžkém „funkcionalismu“.
Vztahy nejen v našich podnicích, ale prakticky v celé naší
společnosti jsou v mnoha případech stále ještě na bázi: nadřízený
- podřízený, příkazy -zákazy, ostrá kritika před ostatními, tresty
bez zpětné vazby, lidé nejsou pravidelně aktuálně informováni,
nejsou s nimi dělány pravidelné hodnotící pohovory - neví
„na čem jsou“, – a to vše tvoří prostor pro fámy a stres, které
kreativitě nesvědčí.
Nové nápady nebývají vítány doopravdy. Jen se musí říkat, že
jsou vítány. Funkčně pracující vedoucí si většinou změnu nepřeje.
Proč, takhle se to přece dělalo vždy, a funguje to! Chrání si svou
pozici a svůj klid. Podřízený přece nemůže být chytřejší než on,
přebírat aktivitu a přicházet s nápady. To by jej mohlo ohrozit!
Zaměstnancům se nic moc nevysvětluje. Nařídí se! Nastaví se
výkonový standard z kanceláře „od stolu“, a s lidmi se o tom,
nediskutuje. Lidé pak prostě rezignují. O nějaké motivaci
nemůže být řeči. Jsou zde, aby měli zajištěný alespoň nějaký
příjem, a raději se neprojevují.
Navíc tito vedoucí potřebují ke své činnosti také podporu.
K tomu slouží vybraní „oblíbenci“, často pochybného
charakteru, kteří je pak za různé úlevy slepě podporují.
8
rozhovory
leadership
Kvete „kamarádšoft“, mafiánství a s tím spojený boj o pozice
a o výhody. Výsledkem pak bývá pasivita podřízených, strach, či
dokonce – zcela výjimečně- aktivní odpor. Čeká se na nařízení
„ze zhora“. Vlastní aktivita se „nebere“. Nebývá vítána.
Dobří pracovníci s vlastním názorem, mají-li možnost, odcházejí
jinam a zůstávají jen ti průměrní a podprůměrní.
Za těchto podmínek se ale zdravá podniková kultura a následně
plánovaný růst produktivity práce naprosto očekávat nedají,
i když třeba izolovaný top management vyvíjí kvalitní aktivity
směřující ke zlepšení. Bez aktivní podpory ze strany řadových
zaměstnanců, junior manažerů je to marný boj s větrnými mlýny.
Nemůže být úspěšný.
Řekli jsme si již, že je nutno přejít na procesní způsob řízení.
Co to pro organizaci znamená?
Procesní řízení činí organizační strukturu plošší, a komunikaci
snadnější a efektivnější. Vedoucí je přímo součástí svého týmu.
Při fungujícím procesním řízení se manažeři mění z „pohůnků,
dohlížitelů, zapisovatelů a informátorů“ na kouče a rádce.
Jsou vždy k dispozici s pomocí a radou. Neexistuje, že „nemají
čas“ poradit svému týmu, když to potřebují. Je to jejich první
priorita!
Odměňuje se výkon, ne poklonkování. Názor, i když je jiný než
šéfův, se netrestá, ale podporuje, když je dobrý. Stabilizují se
schopní pracovníci a znechuceně odcházejí ti, kteří to s prací
nemyslí vážně.
Platí:
- Neumíš – naučím tě
- Nemůžeš – pomůžu ti
- Nechceš – nepotřebuji tě
Ke změně myšlení a chování lze pracovníky pouze motivovat.
Příkazy a zákazy nefungují.
Jak?
Pro motivaci je velmi užitečné se naučit rozlišovat odlišné
povahové vlastnosti svých spolupracovníků, nepokoušet se
je „naformátovat“ všechny stejně. V realitě se totiž jeden řídí
emocemi, druhý chce fakta a čísla, třetí na všem hledá chyby
a čtvrtý kupříkladu všechny vytáčí svou pedantností...
9
Pokud toto zvládneme a dokážeme vhodně využít a zkombinovat,
naše negativní pocity nahradí úleva a úcta k těmto pracovníkům.
Zjistíme totiž, že mnohé věci, které nám tolik nejdou, a nebaví
nás, udělá lépe a rád náš motivovaný kolega.
K podřízeným je třeba se chovat s respektem, informovat,
vysvětlovat, ptát se a hlavně naslouchat. Pokud pracovník
vidí, že má prostor se k pracovní problematice vyjádřit, že je
mu nasloucháno, že jeho dobrý návrh je nejen přijat, ale že se
může stát i zodpovědný za jeho implementaci, začíná být hrdý
na výsledky své práce. Práce, která pro něho dříve byla pouze
„nutným zlem“ ho začíná těšit. Pracovník se postupně stává
spolu s managementem spoluvlastníkem výrobního procesu.
Dochází postupně ke změně podnikové kultury a současně
k růstu produktivity práce.
A právě zde doporučuji začít. Podle Lean systemu 6S dát
pracoviště do pořádku, uklidit, odstranit z něho všechny věci,
které tam nepatří, optimalizovat pracovní aktivity a toky
materiálů, striktně vyžadovat plnění pravidel bezpečnosti práce
a minimalizovat aktivity, kde hrozí nebezpečí úrazu. Denně
provádět pochůzky provozem, komunikovat nejen s celými týmy,
ale i s jednotlivými pracovníky, projevovat zájem o jejich práci
a kontrolovat plnění nastavených norem a standardů. Jen tak si
lidé uvědomí, co je důležité a sledované.
Další pravidlo, které je třeba uplatnit u organizace
z jakéhokoliv oboru:
Ptát se, a pozorně naslouchat. Pokládat konkrétní dotazy
na plnění úkolů, na důvody nezdarů, ale i na návrhy na zlepšení.
Ptát se, zda nepotřebují v něčem pomoci a vyjadřovat respekt.
Chválit dosažené úspěchy. Vyvolávat
silné vědomí naléhavosti změny
k lepšímu. Není čas na přehodnocování
podřízeným je třeba
a čekání, že za nás problém někdo vyřeší.
se chovat s respektem,
Konkurence čekat nebude!
Pro zavádění změn je velmi prospěšné
mít v týmu zastoupen rostoucí podíl
odborníků z mladší generace. Zde
je ale nutno se již chovat striktně
procesně. Tito mladí lidé jsou schopni
informovat, vysvětlovat,
Pracovníci si uvědomí, že jsou pro
přinést do organizace převratné nápady
ptát se a hlavně naslouchat.
organizaci důležití, že je jejich práce
a dotáhnout je do konce. Je ale nutno
respektována a výkony sledovány
jim dát značný podíl samostatnosti
a oceňovány, že pracují v čistém
a zodpovědnosti. Při práci jim jde
a bezpečném prostředí. Uvědomí si, že dodržování standardů
zejména o to, aby práce byla zajímavá, a přinášela jim nevšední
zážitek. Zkostnatělé příkazy a zákazy je vůbec nezajímají. Pokud (standardizace procesů) a norem je sledováno s nulovou
tolerancí k jejich porušování, a že management jde v tomto
nenajdou tyto podmínky u svého zaměstnavatele, k jeho škodě
příkladem. Uvědomí si, že neexistují privilegovaní „oblíbenci“,
přechází často ke konkurenci, kde tyto podmínky najdou.
ale že je ve firmě snaha o spravedlivý přístup ke všem. Začnou
se postupně podle toho chovat. Začnou být více a více
A nyní je čas, abychom skončili s teorií. Máte pár praktických
disciplinovaní a budou projevovat větší loajalitu k firmě.
rad a návodů, jak navodit atmosféru, která postupně procesní
Dále musíme v lidech posilovat vědomí, že je bezpodmínečně
způsob řízení do našich organizací zavede?
nutné plnit úkoly v dohodnuté kvalitě a dohodnutých
termínech. Pracovníci si pak stále více budou uvědomovat
Předesílám, že to není „běh na krátkou trať“.
důležitost spokojenosti zákazníka. Vždyť je to přece zákazník,
Podnikový management, který se odhodlá tuto změnu řídit,
kdo platí naše výplaty. Zaslouží si být za to „hýčkán“.
musí být pro tuto změnu zapálený, musí jít osobním příkladem
Konkurence je veliká.
a musí mít respekt a důvěru zaměstnanců.
Rozhodně není možné očekávat, že manažer, který až dosud řídil A teprve nyní, kdy jsou nastavena a sledována pravidla firemní
funkčně, ihned po prodělaném školení změní chování a přístupy kultury, kdy se zachází se zaměstnanci férově a s respektem, kdy
zaměstnanec začíná cítit sounáležitost s firmou – „když se bude
a začne se projevovat procesně. Takový okamžitý přerod není
dařit firmě, bude se dařit i mě“- překonává konzervatismus,
prakticky reálný. Zejména však zaměstnanci tak zásadní změně
je ochoten se učit, pracovat na změnách a nést odpovědnost
v jeho podání neuvěří.
za svou práci, začíná mít proaktivní přístup, není pouze
vykonavatelem příkazů, ale sám přichází s náměty a s nápady
Kde tedy začít?
na zlepšení a kdy vnímá zákazníka jako ústřední subjekt,
ke kterému se vztahují veškeré činnosti firmy, je ten pravý
Například ve výrobních podnicích: u většiny světových firem se,
čas začít s úspěchem vylepšovat dále růst produktivity práce
dle sloganu „Safety the first“, skutečně vážně zabývají nejprve
a konkurenceschopnost organizace klasickými metodami
všeobecně problematikou bezpečnosti práce jako takovou. Cit
investic, inovací a optimalizacemi technologií.
pro pořádek, disciplínu a bezpečnost mají implementovanou
do podnikových kultur, lidí ji mají „v krvi“. Firmy na ní staví
nadstavbu dalších standardů.
K
U nás je tomu ale jinak. Bezpečnostní předpisy jsou sice
ve většině našich podniků dobře formulovány a písemně
vypracovány, ale jejich dodržování není striktně vyžadováno
a zejména zaměstnanci je velmi často nepovažují za důležité.
Předpisy jsou vypracovány, záznamy o školení podepsány, ale
to bývá vše. Fungují tedy spíše alibisticky pro případy auditů
a kontrol státních úřadů, které se s tím vesměs spokojí.
To nedjůležitější, vědomí nutnosti pořádku, disciplíny
a bezpečného pracovního prostředí ale většinou chybí.
10
V
yvolávat silné vědomí naléhavosti
změny k lepšímu. Není čas
na přehodnocování a čekání, že za nás
problém někdo vyřeší.
Konkurence čekat nebude!
rozhovory
Vytváření sdílené hodnoty – klíčová změna v pojetí podnikání
Rozhovor s Valerií Bockstette, ředitelkou ve společnosti FSG, www.fsg.org,
připravil Peter Sokol, CSR Consult
V lednu 2011 vyšla v Harvard Business Review studie předního experta na firemní strategie
Michaela E. Portera a ředitele konzultantské společnosti FSG Marka Kramera nazvaná Creating
Shared Value (Vytváření sdílené hodnoty), která nastartovala diskusi o klíčové změně v pojetí
podnikání.
Vytváření sdílené hodnoty v praxi
Strategie firmy Bayer: Access to Medicine
Hodnota firmy a společenská
odpovědnost
Antonio Payano, Managing Director, Bayer,
Česká a Slovenská republika, www.bayer.cz
Josef Kotrba, Vedoucí Partner, Deloitte Česká republika,
www.deloitte.cz
Zejména rozvojové země
jsou domovem pro rychle
rostoucí počet obyvatel, kteří
nemají přístup k nezbytným
farmaceutických výrobkům
a zdravotní péči. To je důvod, proč
Bayer v těchto zemích rozšiřuje
svoji působnost nad rámec
stanovených západních systémů
zdravotní péče.
Vytváření sdílené hodnoty lze definovat jako strategii, jejímž cílem je posílit
konkurenceschopnost firmy a zároveň zlepšit ekonomické a společenské podmínky v místech,
kde firma působí. Sdílená hodnota není filantropií a jde dokonce dál než běžné pojetí
udržitelnosti – přináší totiž strategickou příležitost pro podnikání, která propojuje úspěch
firmy a rozvoj společnosti. Není to aktivita navíc, jak tomu někdy bývá v případě společenské
odpovědnosti, ale přímá součást hlavního podnikání.
27. dubna 2012 jsme měli jedinečnou příležitost setkat se se zástupkyní konzultantské
společnosti FSG Valerií Bockstette v rámci diskuse Vytváření sdílené hodnoty jako součást
firemní strategie, kterou podpořily firmy Bayer, Nestle a T-Mobile ve spolupráci s AmCham
a CSR Consult. Využili jsme této možnosti a položili Valerii Bockstette dvě otázky.
Jaký je rozdíl mezi vytvářením sdílené
hodnoty a koncepcemi společenské
odpovědnosti (CSR)?
J
de o zásadní
inovaci
podnikání
prostřednictvím
reakce
na společenské
výzvy.
12
Spíš než na pojmy, které můžou být v mnoha
případech zastupitelné, se snažím poukázat
na zásadní rozdíl v uvažování. Vztah mezi
firmou a společností byl příliš dlouho nahlížený
jako určitý kompromis. V jeho rámci platilo,
že firmy „musí“ dodržovat zákony a nařízení,
„měly“ by snižovat negativní dopady svých
aktivit, i když to navyšuje jejich náklady
a „můžou“ se zapojit do společenských témat
tím, že rozdělí část svého zisku na dobro.
Následkem tohoto kompromisního přístupu je
velké množství aktivit a projektů zaměřených
na důležitá témata, které ale jako takové
nepřispěly k vyřešení žádné globální výzvy.
Sdílená hodnota není hledáním kompromisů,
ale naopak jejich odstraňování tam, kde už
existují – například když firma nedokáže
se ziskem uspokojit nějakou nenaplněnou
potřebu, přeplácí za neefektivní nakládání
se zdroji nebo se nemůže rozvíjet, protože
společenské podmínky v místě, kde působí,
jsou příliš slabé. Jednoduše řečeno všechny
situace, kde jsou zájem podnikání a společnost
v konfliktu, nabízí příležitost pro vyhledávání
inovací bez kompromisů.
Sdílená hodnota se ale nevytváří v CSR
oddělení nezávisle na firmě prostřednictvím
desítek projektů vytvořených tak, aby naplnily
očekávání stakeholderů nebo aby sbíraly
pěkné titulky v novinách. Jde o zásadní
inovaci podnikání prostřednictvím reakce
na společenské výzvy.
Může vytváření sdílené hodnoty skutečně
zvýšit efektivitu firmy?
Firmy, které nehledají kompromisy tam, kde
ostatní ano, můžou posílit svou konkurenční
výhodu a řešit společenské problémy
zatímco navyšují své příjmy, snižují ceny
a zlepšují podmínky pro růst. Jakmile firma
dokáže identifikovat společenské potřeby,
které jsou propojené s její dlouhodobou
konkurenceschopností, otvírá si prostor pro
inovace a hledání skutečně udržitelných
řešení. Jde vlastně o hledání nových cest,
jak vytvářet zisk. A mnoho firem hledá
nový přístup, protože je stále patrnější, že
„podnikání jako obvykle“ už nefunguje.
J
de vlastně o hledání
nových cest, jak vytvářet
zisk.
rozhovory
V rozvojových zemích je přístup
k potřebné léčbě a lékům pro
velkou část populace obtížný,
především díky nízkým příjmům
a také nedostatečné infrastruktuře
v oblasti zdravotnictví. V rámci
své strategie „Přístup k medicíně/
Access to Medicine“, spolupracuje Bayer s řadou soukromých
i státních organizací. Ve svých pilotních projektech „Plánování
rodiny“ a „Zanedbávané a odmítané nemoci“ umožňuje
společnost Bayer přístup ke zdravotní péči a vzdělání - a to
i pro sociálně znevýhodněné skupiny obyvatelstva. V případě
rozvíjejících se trhů, kde je hospodářský rozvoj pokročilejší,
nabízí Bayer v rámci různých pacientských programů své
přípravky s redukovanou cenou. Strategie Access to Medicine je
příkladem vytváření sdílených hodnot pro společenské a sociální
prostředí i pro obchodní závazky firmy Bayer.
Více než tři čtvrtiny (76 %)
vedoucích šéfů z podnikatelské
sféry se domnívá, že by hodnota
společnosti měla být posuzována
nejen podle výše dosažených zisků,
ale i na základě celkového přínosu
její hlavní činnosti na společnost.
K tomuto závěru došel průzkum
Economist Intelligence Unit
(EIU), který proběhl ve spolupráci
se společností Deloitte.
Závěry tohoto průzkumu byly
prezentovány společností Deloitte
na Světovém ekonomickém fóru 2012 ve švýcarském Davosu.
„Zapojování firmy do společensky odpovědných aktivit pomáhá
identifikovat obchodní příležitosti, posilovat důvěru u klientů
a především – zvyšovat motivaci zaměstnanců,” uvádí Josef
Kotrba, vedoucí partner společnosti Deloitte Česká republika.
A dále doplňuje: „Úspěšným společnostem se již nestačí při
podnikání orientovat jen na dosažení zisku. Prioritou je dnes
oblast společenské odpovědnosti, která zohledňuje dopad
chování firmy na své okolí.“
„Inovace jsou klíčem k našemu obchodnímu úspěchu a současně
základem našich sociálních závazků“, uvádí Dr. Antonio Payano,
Managing Director společnosti Bayer pro Českou a Slovenskou
republiku.
A dodává: „To je důvod, proč například v oblasti péče o zdraví
každoročně výrazně investujeme do výzkumu a rozvoje
nových aktivních látek a způsobů léčby, také v případě tzv.
zanedbávaných a odmítaných nemocí. Pomáháme společně
s našimi partnery nastavit programy umožňující dostupnost
léčby, abychom zajistili přístup k léčení v co nejvíce zemích je
to možné. Tímto způsobem, naše společenské a sociální závazky
jsou v rovnováze s naší obchodní strategií.“
leadership
13
Business Development
Jančura, Bernard a Samaras jako best practice
Pilíře efektivní komunikace a marketingu – Kontrolní seznam
Autor: Jiří Nádoba, magazín Forbes, www.forbesmedia.cz
Autor: Brady Clough, Managing Partner, Southpaw Productions, www.southpawpro.cz
Marketing a vnější komunikace jsou nepostradatelné součásti úspěšné obchodní strategie firem a organizací. Při
jejich přípravě je nutné mít na paměti, že každá firma či organizace je jiná, stejně tak jako produkty nebo služby, které
nabízí. Kontrolní seznam níže se pokouší shrnout nejkritičtější body jakékoliv komunikační či marketingové strategie.
Upozorňujeme však, že je třeba tyto body hodnotit v jednotlivých případech a upravit je
tak, aby byl efekt marketingových a komunikačních aktivit pro vaši firmu co největší.
Když jsme před rokem otvírali v Česku redakci Forbesu, stáli jsme
před těžkou volbou, koho vyfotit na titulní stranu prvního čísla.
Nabízely se velké váhy jako Kellner, Babiš, Bakala, ale cítili
jsme, že ani jedno není ono. Chtěli jsme překvapit a zároveň
najít někoho, kdo by zřetelně ukázal, kam chceme nový časopis
směrovat.
To obnášelo najít člověka, který má za sebou úspěšný byznys, silnou
značku, zajímavý příběh a k tomu všemu také pozitivní náboj. Ten
je totiž pro naše vážené kolegy (a vzory) z amerického Forbesu nepostradatelnou ingrediencí
každého článku, a to už bezmála sto let.
Strategická fáze
Příprava strategie
Co by nemělo chybět
• definovat vize společnosti
Nakonec jsme vybrali Jannise Samarase, jehož rodině patří česká Kofola. A strefili jsme se –
v časopise, který si dal za cíl nasadit proti všudypřítomné české skepsi americké sebevědomí
a optimismus, zafungoval pan Kofola dokonale.
• stanovit přesné obchodní a komunikační cíle a očekávání, které mají být marketingovými a komunikačními aktivitami
podpořeny; napojit cíle na existující strategii společenské odpovědnosti a komunikaci efektivně využít k obhajobě
společenských témat souvisejících s podnikáním firmy
Když na mě padla volba, abych pro vás otevřel sérii článků věnovaných komunikaci
a marketingu, vzpomněl jsem si právě na Samarase a dva jemu podobné odvážlivce, Radima
Jančuru a Stanislava Bernarda. Na obálce českého Forbesu se za poslední rok vystřídali
všichni tři, se všemi třemi jsem měl možnost dlouho mluvit a ujišťuji vás, že pokud jde
o lekci z účinné komunikace, těžko v Česku hledat lepší vzory.
• zmapovat příležitosti na trhu pro vaše produkty či služby (bude po nich skutečná poptávka; jaké jsou vaše hlavní cílové
skupiny); provázanost na společenskou odpovědnost firmy (CSR) - vyhledávat tržní příležitosti tam, kde firma může přispět
k řešení relevantních společenských problémů
V čem je jejich umění? Možná to bude znít trochu banálně, ale to, co všechny tři spojuje,
je jednoduše ochota
vystrčit svoji vlastní tvář
a... mluvit.
• stanovit rozpočet (kolik si můžete dovolit investovat; jaké prostředky či nástroje jsou nejúčinnější v poměru cena/výsledný
efekt; jaký marketingový mix by byl nejefektivnější)
Začíná to třeba tím,
že Jančura dá při online chatu na idnes.cz
čtenářům svůj mobil.
Z hlediska efektivního
time-managementu to
sice pro majitele firmy
vypadá jako sebevražda,
ale z hlediska image má
ten, kdo mluví, vždycky
trochu navrch. Nejsou za tím žádné
rafinované komunikační strategie ani
velké štáby lidí specializovaných na public
relations, ale jen – řečeno s Bernardem –
čistá hlava, která má jasno v tom, co dělá, v čem je dobrá
a co chce (nebo nechce) světu říct.
Máte-li za sebou úspěšný příběh a špatný pocit z toho, že
se o vás málo ví, není nic jednoduššího než se ozvat. Třeba napsat na [email protected]
cz. Tak jako to v našem případě udělali třeba lidé z firmy Rimowa, která u Pelhřimova otvírá
největší evropskou továrnu na kufry, anebo dvojice mladíků z garážové firmy Festka, kteří
bodují s exkluzívními jízdními koly za 200 tisíc korun. A věřte mi, že napsat můžete nejen
k nám, ale kamkoli. Pro začátek si stačí připravit dvě věci. Za prvé přesvědčivé argumenty,
proč by váš příběh měl někoho zajímat, a za druhé vlastní tvář, kterou ukážete světu.
Naše příští obálka možná čeká právě na vás. Protože Bernard s Jančurou už jsou trochu
okoukaní a inspirativních příběhů nebude v českých médiích nikdy dost.
• určit, kdo jsou vaši konkurenti (jak se chovají, jaké obchodní modely používají; jaké jsou jejich primární zdroje zisků)
• provést analýzu SWOT (jaké jsou silné a slabé stránky vašeho produktu či služby popř. modelu podnikání; jaké jsou
potenciální příležitosti či hrozby)
• třídit komunikační sdělení podle příjemců a časování (tzn. určit aktivity pro interní, externí a krizovou komunikaci; stanovit
krátkodobé a dlouhodobé plány-cíle)
• sestavit tým, který bude schopen strategii realizovat
Definování
komunikačních
sdělení
• diferencovat váš produkt od konkurence (přínosy; výhody; služby navíc nebo s přidanou hodnotou; ověřená kvalita či
pověst; cena; společenská odpovědnost)
• přizpůsobit sdělení podle místa prodeje či nákupních zvyklostí cílové skupiny (odkud a jak zákazníci získají informace; kdo
bude skutečným konzumentem)
• hodnotit povědomí o vaší značce (jak ji zná veřejnost či cílové skupiny; zda ji zákazníci preferují a jsou vůči ní loajální)
• určit klíčové či prioritní sdělení a začlenit jej do vaší komunikační či marketingové strategie
Výběr
komunikačních
prostředků
• stanovit kritéria výběru (podle místa nákupu; podle prodejních kanálů; podle způsobů získávání informací – např.
z tištěných či elektronických médií, doporučení od známých; předpokládané náklady/investice; podle zkušeností a úspěchů
druhých – osvědčené nástroje)
• vytipovat média v souladu s cíli a očekáváními (tištěné deníky a časopisy; televize a rozhlas; internetové servery a zpravodajské
portály; sociální sítě; interní nebo domácí publikace – zpravodaje či případové studie, informační letáky; reklama; soutěže;
veřejné akce či účast ve veřejně prospěšných či charitativních projektech; POS prezentace)
• jedná-li se o komunikaci závažných společenských témat, je doporučeno vytvořit koalici s ostatními partnery (asociace,
obchodní partneři apod.)
• ověřit, zda náklady na vybrané prostředky či nástroje nepřesahují vámi stanovený rozpočet
Správné měření
a vyhodnocení
dopadů
komunikačních
a marketingových
činností
• porovnat definované očekávání s reálně dosaženými cíli
• kvantifikovat dosažené výsledky (zvýšil se prodej vašich produktů či služeb; poptávají zákazníci přímo vaši firmu; zvýšila se
návštěvnost vašeho webu nebo získáváte více zpětné vazby od zákazníků či obchodních partnerů)
• investovat do průzkumů chování spotřebitelů (dle možností investice za účelem hodnotit povědomí cílových skupin o vaší
značce nebo analyzovat dopady reklamních či mediálních kampaní)
• monitorovat a analyzovat mediální výstupy (co se o vás v médiích píše; jak často jsou vaše firma nebo její produkty zmíněny
v článcích či reportážích; jaká jsou aktuální mediální témata, o kterých mohou zástupci vaší firmy odborně mluvit)
• porovnat a vyhodnotit investice a skutečný dopad/efekt (převyšuje zisk investice do marketingové podpory a reklamních/
mediálních kampaní)
• získat a hodnotit zpětnou vazbu ze strany zákazníků (co si o vás zákazník myslí; jsou vaše produkty či služby cenově dostupné;
jsou k dispozici na správných místech; ztotožňují je zákazníci s kvalitou a spolehlivostí)
• vyvodit závěry z analýz a průzkumů a podle nich upravit komunikační a marketingové strategie (vyřadit to, co nefungovalo
a posílit investici do účinných prostředků)
15
zpravidla žebříčky renomovaných právních adresářů, které velmi dobře indikují, jak si firma
na daných trzích vede, jak je vnímána jak odbornou veřejností, tak především klienty.
Osvedcené postupy
Značka by v této fázi měla hledat trvalé odlišení a udržení přidané hodnoty. V rámci Kinstellar je
to rozhodně inovativní přístup k řešení právních otázek, ale také forma jednání s klienty. Přístup,
který umožňuje vidět nové trendy, změny a samozřejmě výzvy.
Shrnutí
Řízení a komunikaci regionální značky vnímejte vždy napříč lokálními i regionálními trhy.
Nelze ve všech aspektech aplikovat stejné přístupy. Rozhodně ovšem vždy můžete najít trvalé
hodnoty, poslání a obsah vaší značky, která není jenom vývěsním štítem na budově vašeho sídla,
je náplní, je na pozadí všeho, co jako firma děláte, jak působíte, jak jste vnímáni. A nejen to je
atmosférou, kterou vy a vaši zaměstnanci „dýcháte“ a představujete pro okolní svět. Snažte se
tedy nejen o to, aby byla značka co nejlepší ve všech ohledech. Snažte se o to, aby byla především
lidská a osobnosti vaší firmy se v ní mohly najít a ztotožnit se s ní, protože každá značka je
tvořena emocemi, jak vašimi, tak vašich klientů.
Kinstellar – vedoucí právní firma střední
a východní Evropy
Autor: Jan Pošvář, Marketing Manager, Kinstellar, advokátní kancelář, www.kinstellar.com
Kinstellar je mezinárodní advokátní kancelář se zaměřením na region střední, východní
a jihovýchodní Evropy, včetně států bývalého Sovětského svazu. Kinstellar vznikla jako nástupce
globálního lídra na trhu právních služeb, Linklaters, ve střední a východní Evropě, převzetím
kanceláří Linklaters v Bratislavě, Bukurešti, Budapešti a Praze. V roce 2010 otevřela nové
kanceláře v srbském Bělehradě a tureckém Istanbulu.
Výzva při vytváření nové značky
Jak uspět na trhu se zbytným zbožím, a to i v těžkých časech
Autor: Michal Spěváček, Marketing Manager, SPĚVÁČEK vzdělávací centrum,
www.spevacek.info
Nový management Kinstellar stál od začátku před jasnou otázkou, a to jak vnést léty ověřené
hodnoty, zkušenosti, přístup a výjimečnost v poskytování právních služeb do nové značky, která
měla naplnit několik hodnot a vizí zároveň.
Po vypuknutí krize v roce 2008 řada společností plošně omezovala výdaje. V oblasti lidských
zdrojů se kromě počtu zaměstnanců snížily také výdaje na vzdělávání a dovednostní rozvoj.
Vlivem poklesu poptávky vzrostla konkurence v oboru. Dodavatelé byli ochotni snižovat ceny,
a následkem toho se trh i samotné společnosti začaly rychle měnit. Během následujících let se
zkonsolidoval trh, např. v oblasti jazykového vzdělávání proběhla akvizice či ukončení činnosti
v případě pěti škol z první dvacítky.
Prvotní výzvou byla samotná značka, která neměla být vlastním jménem nikoho z partnerů
firmy. Nová značka měla evokovat myšlenku internacionality partnerství, kontinuity, nových
možností, excelence a inovativního přístupu.
Další výzva přišla se samotným uvedením značky na trh a to jen měsíc po pádu Lehman
Brothers, tedy v době, kdy startovala globální ekonomická krize.
Společnosti skupiny Spěváček do roku 2008 zajišťovaly převážně překlady a tlumočení. Jazyková
škola v té době provozovala pouhé tři učebny a poskytovala převážně kurzy pro veřejnost. Krize
pro nás byla příležitostí realizovat dvě výhodné akvizice: St. James Education Center v roce
2009 a Agentura Tailored English Courses v roce 2010.
Největší výzvou tedy bylo přesvědčit jak partnery a zaměstnance firmy, tak také obchodní
partnery, klienty a okolní svět, že nový brand nepřináší žádnou změnu do stávajícího fungování
firmy, ale naopak celou řadu výhod, jako je nový svěží brand, flexibilnější fungování v rámci celé
operativy a výjimečná pozice právní firmy, která se stala první a vedoucí právní firmou na trhu
střední a východní Evropy.
V době, kdy jsme díky akvizicím vstoupili na trh firemního vzdělávání, jsme potřebovali vyřešit
otázky snižování nákladů a tvorby cenové politiky. Již od devadesátých let se řídíme strategií
„prodat kvalitou, nikoli cenou“. Tomu odpovídalo i zaměření obou získaných škol. Na jaře
2010 jsme všechny společnosti sjednotili pod společnou značku SPĚVÁČEK, kterou jsme poté
prezentovali v rámci marketingové kampaně na internetu a na billboardech v pražském metru.
Strategie řízení regionální značky
Strategii řízení nové regionální značky byste měli vnímat v několika na sebe navazujících fázích,
strukturálně oddělených podle specifik jednotlivých trhů.
V první fázi představení nové značky se bezpodmínečně musíte soustředit na klíčové skupiny,
jak interní, tak externí. Podstatný je vysoký individuální akcent jak vůči interním, tak i externím
příjemcům. Zásadním cílem je přesvědčit o hodnotách a poslání nové značky tyto klíčové
skupiny a proměnit je v nositele vašich hodnot.
V další fázi strategie řízení značky, která v client-to-client oblasti může trvat i několik let, je
fáze přesvědčování, udržování a rozvíjení. V případě právní firmy Kinstellar byla navíc spojena
i s expanzí na nové trhy, což podtrhlo regionální sílu, význam a svěžest mladé značky.
J
iž od
devadesátých
let se řídíme
strategií „prodat
kvalitou, nikoli
cenou“.
Neopomenutelnou součástí je samozřejmě také externí působení samotné značky a její komunikace
širokopásmovými médii. Tento segment má ovšem velmi specifické působení díky rozdílnosti
jednotlivých trhů a nutností také působit na trhy mimo samotný region, kde firma operuje.
Nový IS se stal důležitým nástrojem také pro obchod a marketing. Kromě funkcí spojených
s administrativou kurzů v sobě obsahuje i CRM systém, ve kterém společně sdílíme informace
o zákaznících, plánujeme úkoly a spravujeme marketingové akce. Prodejní aktivity jsou díky
tomu správně rozložené v čase, soustředěnější a lépe zacílené.
Používáme nástroje internetového marketingu, jako jsou vyhledávače, odborné weby, sociální
sítě a PPC kampaně, jež na firemní stránky vždy odkazují. Akvizice zákazníků tak má dvě fáze.
Za prvé vzbudit pozornost a přivést na web a v druhém kroku přesvědčit argumenty a dobrým
dojmem k nákupu. Obecně má pro nás propagace s využitím internetu dvě výhody: jednak
efektivitu spojenou s možností cílit na konkrétní segmenty trhu, a dále měřitelnost výsledků,
např. v podobě poměru nákladů na kampaň k objemu získaných objednávek.
Dalšími kroky, které byste měli po předcházejících krocích zvážit, je zpětné vyhodnocení
a kontinuální snaha po stabilizaci značky. Analýza by neměla vycházet pouze z vašich interních
hodnocení, ale především z vnější percepce značky. U mezinárodních právních firem jsou to
Osvedcené postupy
Současně jsme si stanovili prioritu v podobě snižování nákladů. Změnili jsme organizaci práce
a zavedli nový informační systém Netgenium. Díky tomu jsme snížili náklady na administrativu.
Rekonstrukcí pobočky na nám. Míru jsme při stejné výši nájemného získali další dvě učebny.
V další fázi jsme se zaměřili na rozvoj produktů a marketing. Postupně jsme zahájili výuku v pěti
nových lokalitách. Nárůst objemu veřejnostní výuky zvýšil efektivitu nákladů na propagaci.
Rozhodli jsme se, že hlavním komunikačním kanálem bude napříště firemní web, a od základu
jsme přebudovali obsah stránek, které v nové podobě plní následující funkce: snadné
nakupování (e-shop), přehledný zdroj informací, nástroj propagace, zprostředkování referencí,
analýza spotřebitelského chování (za pomoci Google Analytics).
V této fázi je velmi podstatné pracovat na interní komunikaci. V rámci právní firmy je každý
jeden partner či advokát nositelem firemních hodnot a významu. Styl, jakým firmu reprezentují,
jak prodávají právní služby a především, jakým stylem právní služby poskytují a s jakým
zázemím, je nepostradatelnou součástí komunikace brandu a intenzivního rozvoje nové značky.
16
Ceny jsme nastavili tak, aby byly realistické a zároveň odpovídaly deklarované kvalitě naší značky.
Business Development
17
K
líčem
k tomu, jak
uspět na trhu se
zbytným zbožím
i v těžkých
časech, je nebát
se a investovat.
Rozvoj informačních technologií ovlivňuje nejen marketing, ale i produkt jako takový. Koncept
moderní školy, který jsme zavedli, studentům a lektorům například umožňuje lépe komunikovat
a sdílet studijní zdroje (díky sociální síti pro studenty edmodo.com) nebo využívat vícesmyslové
poznávání (díky multimediálnímu vybavení učeben). Zábavná forma výuky zvyšuje motivaci
studentů, kteří potom dosahují lepších výsledků. Moderní technologie jsou proto podstatnou
součástí strategie kvality.
Na závěr lze říci, že klíčem k tomu, jak uspět na trhu se zbytným zbožím i v těžkých časech,
je nebát se a investovat. Využít obrovského potenciálu technologického pokroku ke snížení
nákladů, modernizaci služeb/produktů a rozvoji marketingu.
Věříme ve skutečnost, kterou odráží přísloví „nikdo učený z nebe nespadl“, tedy že investice
do znalostního a dovednostního rozvoje zaměstnanců nejsou v dlouhodobém horizontu
zbytným zbožím. Základem úspěchu proto je přesvědčit zákazníky o tom, že investice
do efektivního rozvoje vlastních lidí je dobrou investicí i v časech krize.
Současné trendy v získávání nových klientů v B2B
Autor: Vladimír Polánský, Partner, KP2 Czech Republic, www.key2performance.com
Prodejní prostředí – čili trh, je v současné době vystaven neustálým změnám, na které musí
prodej adekvátně reagovat. Dnešní, ekonomicky turbulentní doba, vytváří na prodejní
organizace trvalý a stupňující se tlak. To, co fungovalo dříve, již dnes nestačí. Pokles příjmů
od stávajících klientů nebo jejich ztráta vyvolávají akutní potřebu v získávání klientů nových.
Podívejme se tedy na současné trendy v akvizici nových klientů v oblasti B2B.
Z důvodu stále rostoucího tlaku na co nejnižší cenu, se část byznysu přesunula do tzv.
„transakčního prodeje. V této oblasti jsme byli v poslední době svědky masivního nástupu
nových prodejních kanálů (internet, call centra, e-shopy apod.), které mají za cíl snížit prodejní
náklady a tím i cenu nabízených produktů. Tradičním obchodníkům zde již v podstatě
odzvonilo z prostého důvodu: na tento typ prodeje jsou moc drazí.
High Level Prodejní proces
Produkt?
Konkurence?
Riziko?
IDENTIFIKACE
P
GO/NO GO
Ano
PRODEJ
UZAVRENÍ
Ne
O
bchodník
musí být
schopen volit
pro každého
zákazníka
odpovídající
prodejní
strategii.
Obchodník – konzultant musí vědět, ve které etapě procesu se daný obchod právě nachází
a volit k ní odpovídající aktivity.
Každý obchodí tým a jednotlivý obchodník pracují s určitým procentem úspěšnosti, takzvaným
Hit rate. Tento parametr říká, jaké procento otevřených obchodních případů dospěje k uzavření
smlouvy. Nejčastěji se Hit rate v B2B pohybuje v rozsahu 10 – 20 %, záleží však na segmentu
trhu a na produktech. Proto je nutné trvale doplňovat portfolio otevřených obchodních
případů. Rozložení jednotlivých případů v etapách prodejního procesu dobře znázorňuje
Sales funnel (někdy se nazývá Pipeline). Pro prodej každého produktu či služby lze stanovit
optimální podobu Sales funnelu, což v praxi znamená, že obchodník musí v reálném čase
pracovat s určitou minimální kvantitou a typem prodejních příležitostí, aby dosáhl splnění
prodejních plánů. Je-li známá požadovaná podoba Sales funnelu, lze z ní odvodit aktivity, které
konzultant musí realizovat, aby byl úspěšný. Tento přístup dává managementu exaktní nástroj
pro řízení prodejního týmu.
Sales Funnel
Príležitosti
Na druhé straně se stále více profiluje oblast, ve které se prodávají služby nebo „řešení“ s vysokou
přidanou hodnotou. Dobrým příkladem může být dodávka informačních a komunikačních
systémů, vývoj SW na míru, outsourcing různých služeb atd. V této oblasti se odehrává tzv.
„konzultační prodej“, který vyžaduje špičkové obchodníky – konzultanty. Rolí takového
konzultanta je především identifikace oblastí, ve kterých může dodavatel zákazníkovi pomoci
zefektivnit jeho vlastní podnikání a zvýšit jeho konkurenceschopnost.
rodej
musí být
systematicky
řízený s využitím
prodejních
procesů
a kvalitního
reportingu.
KVALIFIKACE
IDENTIFIKACE
Aby obchodník – konzultant byl schopen takové oblasti nalézt a posléze obhájit navrhované
řešení, musí být schopen komunikovat se správnými lidmi, kteří rozhodují o výběru dodavatelů
a určit jejich role v nákupním procesu. Jednoznačně se ukazuje, že pro takto komplexní prodej
si konzultant nevystačí s běžnými obchodními dovednostmi, na které bývá nejčastěji školen,
ale musí být schopen volit pro každého zákazníka odpovídající prodejní strategii, která vychází
z důkladné analýzy obchodního případu. Výsledkem analýzy může být také rozhodnutí
nepokračovat v daném obchodě z důvodů nízké šance na úspěch, rizika nebo nevhodnosti
produktu. V takovém případě konzultant šetří svůj čas, který může investovat do jiných,
nadějnějších projektů, ale také šetří čas svých kolegů, kteří mu poskytují v prodeji podporu.
Prospekt
Analýza potreb
GO/NO GO
Oportunita
kvalifikace
Nejčastější nedostatky obchodníků v řízení konkrétního obchodního případu:
• Neznají rozhodovací proces nákupu zákazníka, a kdo je do něj zapojen
• Mají nedostatečnou strategii prodeje nebo žádnou
• Neznají přesné důvody pro nákup jednotlivých autorit nákupu
• Nekomunikují s rozhodující autoritou nákupu
Prodej
uzavrení obchodu
Nejčastější nedostatky obchodníků v řízení prodejních příležitostí:
• Nedoplňují dostatečně Sales Funnel
• Nedokáží kvalifikovaně rozhodnout Go/No Go
Návrh rešení
Prezentace nabídky
Akceptace - shortlist
Vyjednávání
Smlouva
Implementací vhodné prodejní strategie lze všechny výše uvedené nedostatky odstranit.
Nejúspěšnější prodejní organizace mají implementované procesní řízení prodejních příležitostí.
To jim umožňuje objektivně vyhodnocovat validitu obchodních případů a kvalitu práce
obchodníků a prodejních týmů. Pokud je proces propojen se CRM, má management objektivní
přehled o stavu všech obchodních projektů a tím také o trendech plnění prodejního plánu. To
mu umožňuje adekvátně reagovat na aktuální situaci v prodeji.
18
Osvedcené postupy
Business Development
19
Smyslem koncepce „chytřejší planety“
není vynalézat nové služby, ale zajistit
optimální fungování stávajících technologií
a nástrojů s efektivnějším využitím již
existující infrastruktury. Svět založený
na této strategii by se dal popsat jako svět,
ve kterém technologie fungují, když je
potřebujeme, ale nemrhají energií, když je
zrovna nepoužíváme, nebo kde inteligentní
systémy zajišťují, že pro zboží, které jsme si
zakoupili, bude automaticky po konci jeho
životnosti připravena i ekologická likvidace.
Obchodník – konzultant musí rozumět podnikání klienta jako celku a nabízet mu takové
produkty a služby, které zvýší jeho konkurenceschopnost, budou mu generovat nový byznys
nebo sníží jeho provozní náklady. Prodej musí být systematicky řízený s využitím prodejních
procesů a kvalitního reportingu. Úspěšné společnosti si dnes uvědomují, že prodejní oddělení je
nejdůležitější částí firmy a investují do implementace vhodných procesů a prodejních strategií.
Úspěšný konzultant není dnes již charakterizován pouze dobrými „obchodními dovednostmi“,
ale schopností aplikovat vhodnou prodejní strategii, která se liší zákazník od zákazníka. Je to
stejné jako ve špičkovém sportu, kdy například tenista, který brilantně ovládá jednotlivé údery
a má skvělou kondici, musí být schopen na každého protihráče volit jinou strategii hry a přístup.
Chytřejší planeta – nové příležitosti?
Chytřejší planeta je tedy koncept, který
oslovuje širokou veřejnost, protože
budoucnost naší planety se v důsledku týká
každého z nás.
Autorka: Monika Ladmanová, Strategic Public Relations, IBM Česká Republika,
www.ibm.com/smarterplanet /cz/cs/
P
okud
dokážeme
sesbírat všechny
potřebné
informace
a efektivně
a včas je
vyhodnotit,
můžeme tím
dosáhnout
značného
zefektivnění
procesů
z každodenního
života.
Společnost IBM
a její koncept
„chytřejší
planety“ může
být příkladem
toho, jak
firma v rámci
své obchodní
strategie využívá
tržní příležitosti
v oblastech,
které mohou
přispět k řešení
relevantních
společenských
témat. Koncept
„chytřejší
planety“
charakterizuje
pohled
na propojení technologií a nových trendů, které ovlivňují způsob fungování současného světa
a které vedou k zachování udržitelného rozvoje a k efektivnímu nakládání se zdroji.
„Chytřejší planeta“ se snaží především vyvolat diskuzi nad tím, co pro sebe jako společnost
můžeme udělat a jak k tomu můžeme využít i inteligentních řešení. Bavíme se o široké škále
oblastí – od fungování měst, moderního zdravotnictví, kvalitního vzdělání, přes efektivní
řízení podniků, až třeba po dodávky a zpracování surovin. Řadí se sem snahy o využívání zelené
energie, zlepšování životního prostředí, tak i předcházení katastrofám a ekologickým škodám.
Osvědčené marketingové postupy
Autor: Brendan Donnellan, Managing Director, Passion Communications, www.passioncomm.com
Tato kapitola si klade za cíl seznámit vás s vybranými osvědčenými postupy plánování, realizace
a hodnocení úspěšné marketingové kampaně. Níže uváděný výčet není úplný – každá firma,
odvětví a situace je v něčem odlišná. Nicméně platí, že uváděné zásady se nemění a pravidla
a seznamy činností uvedené v tomto textu jsou dobrým východiskem kampaně.
Na úvod pouze stručně zmíníme, že marketingová komise po větší část letošního roku debatovala
o způsobu, jak nejlépe docílit maximální účinnosti marketingových kampaní v obtížných
ekonomických podmínkách. Žhavým tématem byla efektivita: jak maximálně využít rozpočet
vyčleněný na marketing, jaké nové nástroje mají pracovníci marketingu k dispozici a jakým
způsobem hodnotit dopad kampaně – jednoduše řečeno – kolik muziky za své peníze získáte?
Tato kapitola je rozdělena do čtyř částí, se související diskuzí a pravidly pro tyto oblasti:
1. Plánování marketingové kampaně
2. Dostupné nástroje, které můžete využít
3. Sdělení poselství kampaně a způsob tvorby příběhu značky
4. Hodnocení a měření
Jak pracovat s touto kapitolou
Tato kapitola si klade za cíl seznámit vás se zásadami tvorby a řízení účinné marketingové
kampaně. Každá část obsahuje řadu otázek, které byste měli využít jako výchozí bod ke tvorbě
vlastního marketingového plánu. Marketingovou komisi AmChamu tvoří odborníci
na marketing, kteří svou práci vykonávají s nadšením. Samozřejmě i zde platí, že pokud budete
potřebovat další rady, můžete se na nás kdykoliv obrátit a my vám rádi pomůžeme.
Koncept „chytřejší planety“ říká: „pojďme se nejenom naučit chytře využívat technologie
a přetvářet pouhá data v hodnotné informace, ale být také více kreativní. Pojďme používat
informace a inteligenci pro podporu rozhodování, kombinovat informace z odvětví, která spolu
na první pohled ani nesouvisejí.“
ÚVOD
Při propagaci svých produktů je nutné vytvořit úspěšný mix čtyř zásad:
• správný produkt
• prodávaný za správnou cenu
• na správném místě
• pomocí nejvhodnější propagace.
Tato vize má dnes po celém světě již stovky reálných výsledků. V České republice jsou to
například první kroky v oblasti tzv. „chytřejších měst“. Příkladem může být město Plzeň, kde
inteligentní řešení zmodernizovala informační systém, který se stará např. o efektivní provoz
dopravního podniku či o administraci personální agendy zaměstnanců města.
Koncepce chytřejší planety se zakládá na tom, že pokud dokážeme sesbírat všechny potřebné
informace a efektivně a včas je vyhodnotit, můžeme tím dosáhnout značného zefektivnění
procesů z každodenního života. Zrychlení, zajištění snazšího přístupu k službám, snížení
nákladů nebo zefektivnění činností představuje pouze část pozitivních důsledků, které s sebou
nový druh práce s informacemi přináší.
Aby firmy vytvořily správný marketingový mix, musí splnit následující podmínky:
• Produkt musí mít správné vlastnosti – například musí dobře vypadat a fungovat.
• Je nutné stanovit správnou cenu. Abyste docílili slušného zisku, musí spotřebitel koupit velké
množství produktu.
• Zboží musí být ve správný čas na správném místě. Důležitým krokem je ujistit se, že zboží
bylo dodáno na místo a v době poptávky po zboží.
• Cílovou skupinu je nutné informovat o existenci a dostupnosti produktu pomocí propagace.
Úspěšná propagace pomůže firmě rozložit náklady do většího objemu produkce.
Vedlejším, i když rozhodně ne druhořadým efektem je, že se správnými informacemi představují
tytéž služby a činnosti mnohem menší ekologickou zátěž a přinášejí mnohem vyšší přidanou
hodnotu.
20
Osvedcené postupy
Business Development
21
PLÁNOVÁNÍ
Říká se, že úspěchu docílíte spojením přípravy a příležitosti.
Uvažování úspěšného marketingového pracovníka musí
splňovat obě tyto podmínky. To znamená rozvinout intuitivní
porozumění trendům na trhu, naučit se přemýšlet jako
spotřebitel a zdokonalovat svůj talent pro sdělování příběhu vaší
značky.
Nejedná se o jednoduchý úkol. Naštěstí existují klíčové otázky,
které je vhodné zodpovědět v počáteční fázi vaší práce, abyste si
udrželi náskok před konkurencí. Položte si následující otázky:
• Vytyčení cílů
Chci docílit vůdčí pozice na trhu, prodat určitý produkt nebo
zkombinovat oba tyto cíle? Vyjádřete svůj záměr vytvořením
konkrétních marketingových cílů. Záměr, kterého chcete
dosáhnout, by měl být reálný; uvědomte si, že je žádoucí
vyhnout se marketingu prováděnému jen kvůli činnosti samotné.
Chytré cíle mají přímou vazbu na konkrétní potřebu firmy.
• Definování marketingové strategie
Jakmile máte jasnou představu o cílech, je nutné definovat
nejvhodnější způsob, jak zapůsobit na cílovou skupinu. Při
volbě komunikačních kanálů buďte nekompromisní. Tisková
zpráva může vést k publikování několika článků nebo rozhovorů,
pokud ovšem vaše cílová skupina konkrétní periodikum nečte,
jde o zbytečnou práci. Podobně platí, že masmédia, např. televize
nebo rozhlas, jsou vhodným způsobem oslovení širokého
publika, chytřejší postup však může být investovat dostupné
finanční prostředky do zacílení kampaně na konkrétní skupiny
na konkrétním území prostřednictvím sociálních sítí Facebook
nebo LinkedIn za zlomek nákladů na masmédia. Buďte
k sobě upřímní; je vhodné mít představu, kolik jste ochotni
zaplatit za oslovení vašeho trhu prostřednictvím zvoleného
komunikačního kanálu, a provést předběžný průzkum, abyste
nevynakládali zbytečně vysoké částky za média, ze kterých vaše
marketingová kampaň nebude mít žádný praktický užitek.
• Porozumění cílové skupině
Kdo si koupí můj produkt nebo službu za cenu, ze které získám
očekávaný zisk nebo podíl či pozici na trhu. Vím přesně, kdo
tvoří mou cílovou skupinu, jak se její účastníci chovají, co
potřebují a jak komunikují? Jakým jazykem se spolu baví o vašich
produktech či službách? Důležité také je, aby to, co cílové
skupině sdělujete, bylo srozumitelné a vhodné. Je váš hlasový
projev pro ně zajímavý?
• Porozumění vnějšímu prostředí
Klíčem k vytvoření jedinečné a nezapomenutelné marketingové
kampaně je porozumění místu, kde se odehrává. Nemá smysl
uvádět na trh produkt, který je téměř identický s konkurenčními
výrobky. Navíc je zapotřebí porozumět aktérům, kteří ovlivňují
vaše podnikání. Kdo je vašim hlavním konkurentem a jaké
podobné produkty nebo služby lze na trhu najít? Jak se chová
konkurence? Jaké příjmy jí plynou z prodeje vašeho typu
produktu nebo služby?
NÁSTROJE
Zvolte si pro kampaň správný nástroj. Již víte, kdo tvoří vaši
cílovou skupinu, a máte představu, co jí chcete sdělit; jakým
způsobem však budete svůj produkt propagovat? Jaké kanály
využijete k uvedení svého produktu na trh? Existuje celá řada
možností. Vašim úkolem je zvolit propagační mix, který nejlépe
vyhovuje vašim cílům a rozpočtu.
Propagace představuje všechny komunikační metody, které může
marketingový pracovník použít ke sdělení informací o produktu
22
různým adresátům. Propagace zahrnuje prvky, jako například
reklamu, styk s veřejností, osobní prodej a propagaci prodeje.
• Reklama zahrnuje veškerou placenou komunikaci,
od upoutávek v kině, rozhlase a na internetu až po tištěná
média
a billboardy.
• Styk s veřejností je oblast, kde se za komunikaci přímo
neplatí; patří sem tiskové zprávy, smlouvy se sponzory, výstavy,
konference, semináře, veletrhy a jiné akce.
• Ústně šířená sdělení představují neformální komunikaci
o produktu mezi běžnými lidmi nebo spokojenými zákazníky,
popř. komunikaci vytvářenou osobami, které jsou záměrně
pověřeny rozšiřováním ústních sdělení.
• Obchodní zástupci často hrají při ústně šířených sděleních
a styku s veřejností významnou roli.
Sbližování médií mění způsob, jakým řada firem propaguje
své produkty a služby. Růst počtu uživatelů chytrých telefonů
a možností vysokorychlostního internetového připojení nám
umožňuje propojovat kampaně v míře, která nemá obdoby,
a předávat sdělení napříč různými kanály – kampaň může běžet
v tisku, televizi, digitálními kanály i v mobilních telefonech.
Neměli byste ignorovat význam spojení silné kampaně
v digitální podobě s tradičními reklamními aktivitami (ATL)
a propagací prodeje (BTL).
Položte si několik otázek:
• Přímá komunikace
Jaká existují „třecí místa“ při setkání vaší firmy s klientem? Kdo
s vaším klientem komunikuje? Jak váš klient reaguje na přímou
komunikaci z vaší strany? Jaký tón a sdělení používáte pro přímou
komunikaci se svými klienty? Jaké nástroje využíváte k posílení
loajality klientů, například pořádání společenských akcí nebo jiné
nástroje? Víte, jaké postupy vám fungují? Víte, jaká je vaše pozice
na trhu a co si o vás nebo vašich produktech, službách či nabídce
klienti myslí?
• Digitální komunikace
Jsou vaše webové stránky účinnou a užitečnou vizitkou vaší
firmy? Jaká je míra konverze (počet návštěvníků vašeho webu,
kteří provedou to, co chcete, aby provedli - zaregistrovali se
nebo koupili produkt)? Vydáváte pravidelný zpravodaj, který je
stručný, srozumitelný a pro vaše zákazníky užitečný? Investovali
jste do optimalizace vyhledávačů za účelem přednostního
zobrazení službou Google a jinými vyhledávači? Jsou vaše
webové stránky optimalizovány pro mobilní telefony a tablety?
• Vztahy s médii
Znáte správná média? Tykáte si s novináři, kteří píší o vašem
odvětví? Stavíte zviditelnění vaší firmy na důvěryhodnosti
a úzkých osobních vztazích nebo očekáváte, že vás média osloví,
když se budete domnívat, že máte co sdělit? Využíváte pro
vztahy s médii správné a řádně vyškolené pracovníky? Rozumíte
roli styků s veřejností ve vaší marketingové kampani?
• Digitální komunikace
Je vaše strategie v sociálních médiích propojena s vaší celkovou
komunikační strategií nebo ji provádíte pouze z povinnosti?
Jakým způsobem měříte výsledky své komunikace v sociálních
médiích? Měříte ty správné ukazatele? Využíváte pro tuto
činnost správné pracovníky? Je vhodné, aby jeden z nejmocnějších
komunikačních nástrojů, které jsou k dispozici, měl na starosti
obyčejný praktikant? Víte, jaká sdělení zveřejňovat, jak často
a co vypovídají o vaší firmě? Zaměřujete se pouze na Facebook
– používá se však mnohem více nástrojů, které mohou lépe
vyhovovat vašim obchodním cílům.
Osvedcené postupy
SDĚLOVÁNÍ POSELSTVÍ KAMPANĚ
Dobrá poselství od špatných rozlišíte vždy – dobrá poselství
si bezpochyby budete dlouho pamatovat. Rozbor poselství je
jednoduchý: je pro mě relevantní, jedná se o sdělení, které chci
slyšet, a budu si jej pamatovat. Firmy, které dokážou vytvořit
sadu (nebo sady) poselství sdělovaných v duchu zmíněných
zásad mají velkou šanci, že konkurenci vypálí rybník.
Klíčová poselství jsou jasná, výstižná a stručná seskupení
informací, které mohou být sdělovány bez dalšího kontextu,
pravděpodobně se však použijí při vytváření jiných materiálů,
například reklamních textů, proslovů, tiskových zpráv nebo
dialogů v sociálních médiích. Snadno se sdělují, a co je
důležitější – cílová skupina jim snadno porozumí a zapamatuje si
je. Klíčová poselství nejsou vaše jediná sdělení, jsou z nich však ta
nejdůležitější.
Existuje řada způsobů, jak vytvořit klíčová poselství vaší
firmy, podle toho, zda se jedná o slib značky nebo firemní
komunikaci. Lze je jednoduše vytvářet následujícím
způsobem:
• Někdy obdržíte klíčová poselství z ústředí – v těchto
případech se řiďte radami a přizpůsobte či lokalizujte poselství
pro svou cílovou skupinu, popř. je vylepšete.
• Při vytváření zcela nových klíčových poselství začněte tím,
že si ujasníte všechny informace, které chcete sdělit cílové
skupině, a poté se zaměřte na nejdůležitější z nich.
• Mějte na paměti, že pravděpodobně budete nuceni vytvořit
sady klíčových poselství v závislosti na vaší cílové skupině.
Nebojte se vytvořit 5 až 6 různých sad podle toho, kde budou
poselství použita a na koho jsou zacílena.
• Poté poselství vypilujte, odstraňte z něj veškerý firemní jazyk
nebo žargon a zestručněte jej. Lze klíčové poselství použít
na tričko nebo automobilovou samolepku? Pokud ne, je příliš
složité – zkraťte jej nebo zjednodušte.
• Obecně platí, že pro jednu cílovou skupinu vytvořte
maximálně tři klíčová poselství.
• Začněte výchozím sdělením. Jedná se o klíčové poselství.
o Ujistěte se, že klíčové poselství je v činném rodu –
vyvarujte se trpného rodu!
o Poselství by mělo být pozitivní – co dokážete, namísto
toho, co nedokážete.
• Vytvořte několik podpůrných bodů, statistik nebo citátů,
kterými poselství podpoříte.
• Vymyslete několik vhodných příkladů, kterými klíčové
poselství oživíte – čím snadněji si je bude možné vybavit, tím
lépe. Sdělujte příběh, který cílové skupině umožní vcítit se
do poselství.
• Poselství vyzkoušejte na někom, kdo o příslušném tématu
nic neví – pracovník z jiné divize, člen rodiny nebo teenager.
Pokud bude mít tato osoba potíže poselství porozumět,
vylepšujte jej tak dlouho, dokud mu neporozumí.
MĚŘENÍ
Vše, co lze měřit, lze i řídit. Jestliže nesledujete účinnost svého
marketingu, nebudete v budoucnosti schopni opakovat úspěchy
nebo se vyvarovat chyb. Níže uvádíme některé tipy a doporučení,
jak zajistit, abyste sledovali správný druh informací a účinně jej
vyhodnotili.
Business Development
První zásada – co vlastně měříte? Metodologie měření by měla
přímo souviset s cíli vaší kampaně, které by zase měly souviset
s jasným obchodním cílem. Ve většině případů se použije
obchodní značka k vytvoření kampaně za účelem zvýšení
prodeje a povědomí o značce.
V takovém případě byste měli měřit:
1. Objem prodeje a výši zisku, který kampaň přinese, a porovnat
je s náklady kampaně.
2. Povědomí o značce před kampaní a po kampani.
Položte si otázku: mám k dispozici správné systémy (procesy
a software) a pracovníky ke sledování, měření a hodnocení
úspěšnosti své kampaně?
Měření není pouze dodatečné zamyšlení se – je stejně důležité,
jako úspěšná realizace kampaně, proto byste na něj měli vyčlenit
odpovídající prostředky (k přípravě, monitoringu a analýze).
Marketingoví pracovníci mají k dispozici různé nástroje, z nichž
některé uvádíme níže: Jednoznačným cílem je zformulovat
výsledky vaší kampaně do sady ponaučení – co se osvědčilo a je
vhodné to zopakovat a co příliš nefungovalo a nemělo by se
v budoucnu opakovat.
• Seznam činností k měření
Ujistěte se, že máte jasně formulovány cíle marketingu. Můžete
chtít celkově podpořit svou obchodní činnost, váš cíl by však měl
být konkrétnější: zvýšit prodej nového produktu nebo služby,
vytvořit povědomí o vaší firmě, zvýšit objem prodeje po určité
období nebo rozšířit své podnikání na konkrétním trhu.
Přizpůsobte své metody hodnocení stanoveným cílům.
K posouzení účinnosti vaší kampaně můžete sledovat objem
prodeje, nové zákazníky, žádosti o informace, telefonické dotazy,
návštěvnost prodejen, návštěvnost webových stránek nebo míru
prokliků. Zvažte využití následujících postupů k měření účinků
své marketingové činnosti:
• Zda vaše reklama funguje, zjistíte jednoduše tím, že budete
sledovat návštěvnost prodejen. Nezapomeňte sledovat
návštěvnost před zahájením kampaně, abyste poté mohli
naměřené údaje porovnat. Také se ptejte nových zákazníků,
jak se o vaší firmě dozvěděli.
• Porovnejte objemy prodeje před kampaní, během
kampaně a po jejím skončení. Nezapomínejte, že účinek
marketingových činností se často kumuluje nebo se projeví se
zpožděním – zvýšení prodeje podpořené reklamou se proto
nemusí okamžitě projevit.
• Použijete-li reklamní materiály, připojte k nim jedinečný
slevový nebo dárkový kupón nebo kód pro zákazníky.
• Nabídněte zákazníkům odměnu, abyste zjistili, zda reagují
na vaše sdělení, například: „Pokud se při nákupu odkážete
na tuto upoutávku na obchodní akci, získáte při první
objednávce 10% slevu.“ Upoutávku umístěte na své webové
stránky nebo do novin, popř. ji použijte v rámci televizní nebo
rozhlasové reklamy. Jde o jednoduchý způsob, jak zjistit, kde se
o vás zákazníci dozvěděli.
• Porovnejte návštěvnost svých webových stránek před kampaní
a po jejím skončení. Váš poskytovatel hostingu webových
stránek zaznamenává návštěvnost vašeho webu a měl by být
schopen vám dodat denní, týdenní nebo měsíční přehledy
návštěvnosti – pokud jste na pochybách, jak s těmito údaji
naložit, požádejte IT specialistu, aby vám zprostředkoval
analytické služby firmy Google.
23
Externí měřicí nástroje, které mají marketingoví pracovníci k dispozici:
• Digitální média
Sprout Social – nástroj ke správě sociálních médií, který vám umožňuje sledovat svou značku
a řídit komunikaci z jedné platformy, uveřejňovat aktuální informace napříč různými kanály,
řídit týmy a provádět analytická měření aktivit.
Radian6 – nástroj, který vlastní firma Sales Force a který umožňuje firmám aktivně působit
v sociálních médiích; umožňuje porozumět sociálním médiím a získat poznatky z této sféry
prostřednictvím různých druhů měření, sledování názorů uživatelů a analytických zpráv.
• Vztahy s veřejností
Měření kampaní zaměřených na vztahy s veřejností je již delší dobu žhavým tématem.
K základnímu sledování dosaženého mediálního pokrytí mohou marketingoví pracovníci
využít službu monitoringu, která bude sledovat zmínky o vaší firmě v tisku, televizním vysílání,
rozhlase a internetových médiích. Nejlepší bude, pokud požádáte svou PR agenturu, aby
provedla průzkum veřejného mínění před PR kampaní, během ní a po jejím skončení.
Firma Newton media – dodává zpravodajské souhrny tiskového, rozhlasového, televizního,
internetového a agenturního zpravodajství. Newton sleduje aktuální události, reklamu a sociální
sítě, aby mohl klientům poskytovat cenné informace a kvalitní podklady ke strategickému
plánování nebo tvorbě marketingových kampaní.
• Reklamní činnost
Před nasazením reklamy na trhu je nutné ji otestovat a vyhodnotit formou řady posudků
(kvantitativních i kvalitativních), které budou obsahovat doporučení vycházející z míry efektivity
sdělení požadovaného poselství správné cílové skupině. Mediální firmy jsou odborníky v poskytování
prognóz prodeje podle výdajů na reklamu; příklad: utratíte-li za reklamu X, zvýšíte prodej o Y %.
Spolupracujte s agenturou zabývající se průzkumem trhu, která posoudí obsah reklamy, a reklamní
agenturou, která vám pomůže vypilovat reklamu tak, aby zapůsobila co nejúčinněji.
V čem může pomoci komunikace, snažíte-li se dát společnosti
nový směr?
Jednoduše řečeno, komunikace je kanál, kterým nastavujeme
strategický směr, ale také nástroj, jehož prostřednictvím řídíme
naše očekávání, cíle a výkon.
Co by měl správný manažer vědět o interní a externí
komunikaci, aby dosáhl vysoké výkonnosti?
Je zřejmé, že každý vedoucí pracovník nebo manažer má svůj
vlastní styl a musí si být vědom toho, co funguje více a co méně
na jednotlivé příjemce. Ve vztahu k výkonu je klíčovým slovem
jasnost. Nemůžete dosáhnout vysokého výkonu v případě, že cíl
není jasný a nejsou vydefinovány způsoby, jak ho dosáhnout. Jsem
zastáncem stylu vedení, který má jasně komunikované cíle, stejně
jasně zpochybňuje své vlastní zvyky a poskytuje otevřeně zpětnou
vazbu. Jsem si jistý, že ne každému se tohle líbí, nicméně někdy
je tvrdé, ale poctivé jednání mnohem účinnější než milé a nikam
nevedoucí. Jak jsem řekl, komunikace musí být vždy zdvořilá.
Jedna z největších poradenských společností na českém trhu Mazars Česká republika se rozhodla
na přelomu roku 2009/2010 vsadit na komunikaci. Milan Prokopius se jako její nový čelní
představitel musel naučit integrovat komunikaci ve svém denním režimu, a podporovat celý tým,
aby přizpůsobil způsob myšlení nové realitě. I když společnost výrazně zlepšila image v očích
veřejnosti, Prokopius si je vědom, že komunikace sama o sobě byznys nedělá, a že činnost firmy
musí být zcela konzistentní. Příležitosti jsou ale před námi, říká.
I
AUDIT
I
DANĚ I
OUTSOURCING
Jaká je role komunikace v rámci Vaší vedoucí pozice?
Andrea Colantoni nastoupil do čela Hudson Česká republika a Slovensko, poskytovatele služeb
náboru zaměstnanců a hledání talentů, v září 2010. Spravovat místní pobočku burzou kótované
společnosti může být obtížné, především z hlediska komunikace. Colantoni vnímá komunikaci
jako výzvu, která může podpořit výkonnost firmy. Bez ohledu na okolnosti musí být komunikace
vždy zdvořilá, říká.
Můžete popsat, jak vypadala komunikace Hudson v době, kdy jste do společnosti nastoupil?
Změnilo se od té doby něco?
Zní to jako klišé, ale komunikace je zásadní. V Hudson je důležité to, co chceme komunikovat
a jak to komunikujeme, protože jsme společnost upsaná na burze. Nejdřív jsem samozřejmě
musel svůj přístup a myšlenky týkající se podnikání sdílet a směřovat svůj tým určitým
směrem. Za druhé, Hudson, stejně jako mnoho jiných firem, prošla díky nástupu našeho
nového generálního ředitele v loňském roce přezkoumáním strategie. Moje role je tedy nejprve
komunikovat vizi a strategii našeho generálního ředitele směrem ke svému týmu. Pak je třeba
využít komunikace a nastavit naše lokální cíle a způsob práce, a také se ujistit, že zaměstnanci
jsou si vědomi toho, co se od nich očekává.
24
rozhovory
Celý rozhovor k dispozici online na www.czechmarketplace.cz.
Rozhovor s Milanem Prokopiem, Managing Partnerem společnosti Mazars, www.mazars.cz, připravila
Cristina Muntean, Media Education CEE
PORADENSTVÍ
Rozhovor s Andreou Colantoni, Country Managerem Hudson Global Resources, cz.hudson.com,
připravila Cristina Muntean, Media Education CEE
Média jsou důležitý kanál pro komunikaci s publikem.
V našem případě může být v tomto publiku potenciální klient,
ale i budoucí uchazeči o zaměstnání. Budování vztahů s médii
věnujeme určitý čas, s novináři řešíme například témata, která je
zajímají. Každý měsíc měříme míru interakce, kterou s novináři
máme anebo kolikrát bylo jméno společnosti Hudson zmíněno
v tisku. Neměřili jsme konkrétní dopady na naše podnikání, ale
jsem přesvědčen, že se jedná o dlouhodobé úsilí, díky kterému se
přiblížíme našemu publiku, které nás takto lépe pozná.
Prokopius: Díky komunikaci jsem pro své partnery čitelnější
rozhovory
Hudson: Komunikace je kanál, skrze který řídíme náš výkon
Jaký je Váš názor na vztahy s médii? Jsou vztahy se sdělovacími
prostředky něco, co Vám může pomoci s rozvojem podnikání
a růstem? Měříte dopad Vašich snah v mediích ve vaší
společnosti?
Komunikace je pro rozvoj firmy a vytváření její image a reputace
klíčová. Díky správným médiím a jiným komunikačním kanálům
a volbě témat lze efektivně prezentovat firemní vizi, přístup
k obchodním partnerům a způsob myšlení, a získávat tak náskok
v navazování obchodních vztahů. Jsem totiž pro své partnery
jako představitel firmy čitelnější. Důležité je komunikaci
nepodceňovat, je nutné ji chápat jako naprosto zásadní součást
jakékoli byznysové strategie. Koneckonců, i absence firemní
a osobní komunikace o firmě a jejích klíčových představitelích
hodně vypovídá.
Mazars se rozhodl otevřeně komunikovat až od roku
2010 – takže jste také potřebovali provést zásadní změny
v prostředcích komunikace. Jaké zkušenosti Vám tato změna
přinesla?
Víte, nejedná se ani tak o změnu v otevřenosti komunikace, ale
spíš změnu v našem přístupu. Do roku 2010 jsme se soustředili
primárně na přímou komunikaci s našimi klienty a obchodními
partnery. Pokud se média sama zajímala o naše aktivity a názory,
reagovali jsme a otevřeně jsme s nimi komunikovali, cíleně jsme
však aktivní komunikaci nevyhledávali. V roce 2010 se – i díky
globální expanzi firmy a změnám ve vedení české kanceláře -
Business Development
změnila naše celková strategie. Ověřili jsme si, že značka Mazars
je natolik silná, obchodně, portfoliem klientů i záběrem našich
poradenských služeb, že si můžeme vyzkoušet i proaktivní přístup
v komunikaci.
Samozřejmě nedošlo k razantní změně ze dne na den. Postupovali
jsme krok za krokem. Vyplatilo se nám rozhodnutí pro organické
propojení funkce marketingu a komunikace, vnímáme ji jako
nedílnou součást rozvoje podnikání, obchodu. Od začátku jsme
sledovali efektivitu komunikace, výběr správných komunikačních
kanálů a médií. Základním pravidlem, na němž striktně trváme,
je přímá návaznost byznysových a komunikačně marketingových
priorit: co není na všech úrovních řízení chápáno jako priorita,
nedostane zdroje, finance, čas, energii ani kreativitu lidí. Máme silná
témata, kterým se dlouhodobě odborně věnujeme, jako je daňová
reforma, penzijní reforma, vývoj auditorské profese – a máme
osobnosti, které své názory na koncepční řešení těchto témat
dokáží i úspěšně komunikačně podat. Zkušenosti jsou pozitivní.
Jsme víc vidět, více se o nás píše, vnímá nás klientela i konkurence.
Komunikace nám otevírá dveře k byznysu, to byl náš jasně
definovaný cíl už od začátku změny. A to je teď také naše cesta.
25
S čím jste se museli při takto zásadní změně přístupu potýkat,
co považujete za nejtěžší?
Změnit přístup ve firmě samotné. Pochopit a akceptovat, že
pokud komunikaci - bez ohledu na to, co je její konkrétní
náplní – určím jako jednu z priorit firmy, musím se jí taky
dostatečně věnovat. Komunikaci nelze odložit, protože právě
děláme něco „důležitějšího“: aktuální potřeba komunikace
podle mých zkušeností vždycky koliduje s jinými prioritami.
Jedná se o dlouhodobou změnu přístupu v rámci firmy, naši lidé
ji totiž musí sami přijmout jako další způsob prezentace firmy
a sebe sama, obchodní příležitost, nikoli jako další povinnost,
kterou musí splnit. Na výstupech je to hrozně znát. Každá
neuskutečněná komunikace, nevyužití příležitosti oslovit klienty,
veřejnost, média, znamená totiž zmařenou příležitost posunout
se dál, otevřít si další dveře, posílit reputaci.
A ještě jeden rozměr pro mě osobně tato zásadní změna měla.
Profesí jsem auditor, člověk, který se pohybuje v tabulkách
a číslech, a komunikaci považuje za ryze účelovou nezbytnou,
ne vždy příjemnou cestu k získání informací. V době, kdy jsem
byl jmenován managing partnerem Mazars v České republice,
a převzal jsem i odpovědnost za chod firmy a činnost sto padesáti
lidí, to samozřejmě už nebyl udržitelný model. Takže překonat
sám sebe, svoje zažité vzorce a vrhnout se jako první do aktivní
komunikace, to byla ta naprosto nejtěžší změna. Dnes jsem rád,
že k ní došlo.
Co děláte pro to, aby stále bylo z Vaší strany co komunikovat?
Jak se připravujete na setkání s médii nebo jiné důležité
komunikační příležitosti?
Umět najít správné téma považuji za jedno z nejdůležitějších
rozhodnutí. Na svém komunikačním týmu pak nechávám, jak
téma „zabalí“ a nabídne médiím. Dnes už vím, že je nutné umět
téma správně prodat, vnímat, co média zajímá. V poradenské
branži je to o to těžší, že se na první pohled bavíme jen o velmi
odborných, pro širokou veřejnost až nudných otázkách.
V očích veřejnosti patří daňoví poradci a auditoři ke stejně
oblíbené skupině, jako jsou pojišťováci a pracovníci pohřebního
ústavu: obchodníci s neštěstím, bolestí a utrpením. Pokud chci
komunikovat, musím umět tento fakt přijmout, nebojovat s ním,
ale posouvat hranice vnímání jinam: například, asi těžko budou
někoho mimo naši odbornou komunitu zajímat nuance výpočtu
daně z příjmu právnických osob v různých evropských zemích.
Pokud však nabídnu srovnání, jak je na tom český podnikatel, co
ho čeká a přidám vlastní názor na to, komu navrhované změny
prospějí, už z toho můžu udělat sexy téma, které bude zajímat
média – proto, že nabízím jiný než obvykle prezentovaný názor,
a dokážu ho přiblížit čtenářům. Odborná témata prezentují
v Mazars vždy specialisté, komunikační tým pak přichází
s návrhy různých úhlů pohledů na danou věc. Jsou pro nás
technické odborníky „překladateli“ mediálních a čtenářských
26
Připravte se na mobilní revoluci
potřeb.
Věřím na přípravu před každou komunikační příležitostí a improvizaci pouze v rámci přípravy. Chci k dispozici všechny
dostupné informace, data, kompletní podklady, musím vědět,
co dané médium očekává. Jako správný auditor potřebuji získat
„přijatelnou míru jistoty“, že se pod prezentované závěry můžu
podepsat, protože odpovídají realitě, i když můj názor může jít
proti proudu. Příprava se u nás samozřejmě těmto očekáváním
přizpůsobuje.
Za nezbytné pro každého, kdo se rozhodne pro komunikaci,
považuji absolvovat mediální školení; člověk se dozví spoustu
věcí sám o sobě, jak působí na druhé, jak dokáže reagovat
ve vypjatých situacích, jak udržet pozornost. Velkou lekcí pro mě
bylo naučit se při veřejných vystoupeních mluvit spatra, i v jiném
než mateřském jazyce. Velmi zkráceně řečeno, je nutné vědět, co
a komu chci říci, proč to dělám, a jak se vyrovnám s případnými
reakcemi.
Rozhovor s Emilem Jimenezem, CEO Passion Communications, www.passioncomm.com,
připravila Cristina Muntean, Media Education CEE
Emil Jimenez je jedním ze zakladatelů Passion Communications, agentury, která se snaží
propojovat tradiční média s digitálními.
V agentuře, která stojí za kampaní Legendy Prahy pivní značky Staropramen, je Emil jedním
z těch, kteří vždy hledají nové způsoby, jak zasáhnout cílovou skupinu, a posunout tak firmu
i jednotlivce na další úroveň. Jednou z těchto dalších úrovní bude mobilní komunikace. Více
a více žijeme naše životy prostřednictvím malých chytrých zařízení, která přináší k našim nohám
celý svět, naše zvyky se mění - a firmy se na tuto mobilní revoluci musí připravit, tvrdí Emil.
Hlavním úkolem loňského roku v oblasti
komunikace bylo pro mnoho firem dělat více
za méně. Jak byste popsal chování českých
firem a jejich přístup ke komunikaci během let
2011-2012?
Jaké důsledky měla nebo má komunikační otevřenost na váš
byznys? Jak zní Vaše doporučení pro české společnosti
ohledně měření dopadu otevřené komunikace v souvislosti
s business developmentem?
Tento úkol se nevztahuje pouze na Českou
republiku, platí pro všechny země, které rostly
málo nebo je dokonce potkal pokles HDP.
Cílem všech bylo získat co nejlepší hodnotu
za co nejméně peněz, zkrátka dělat více
za méně prostředků. Chytré firmy využily tuto
příležitost k prozkoumání vztahů s externí
agenturou. V těchto dnech jsou klienti
ochotni dát šanci menším agenturám, i když
je předtím považovali za větší riziko. Dobrou
zprávou je, že klienti zjistili, že je možné získat
vynikající kvalitu práce i od méně známých
dodavatelů.
V Mazars jsme si sami vyzkoušeli, že díky otevřené komunikaci
dostává naše značka „ksicht“ – přestali jsme být bezbarvou
společností, která je známá jen velmi omezenému okruhu
obchodních partnerů. Prezentujeme se jako odborníci
s názorem. Výsledky z poslední doby ukazují, že díky jasným
názorům a zajímavým lidem za nimi se nám otevírají dveře
k potenciálním klientům. Někdy ze zvědavosti, někdy proto, že
se shodujeme již předem v názorech na určité problémy a jejich
možné řešení.
Pregnantně změřit se účinnost komunikace nedá. Mediální
komunikace je jen tečkou za konzistentní sebeprezentací firmy.
Přesvědčili jsme se, že komunikace sama o sobě byznys nedělá.
Nelze mít nereálná očekávání, že jeden celostránkový rozhovor
v prestižním týdeníku přinese zakázky v hodnotě x Kč. Ale může
přinést zajímavé kontakty, které při správném přístupu zakázku
vygenerují. Dobrou pověst kvalitního odborníka bez veřejného
publikování názorů nevybudujete, a dobré reference jsou
především v našem oboru klíčové.
Jaký má toto chování dopad? Kam vede
takové chování předních firem?
Dopad takového chování je, že agentury,
které se správně vyprofilovaly v tomto období,
zaznamenávají obrovský nárůst a naopak ty,
které se nedokázaly přizpůsobit změnám,
pochopitelně zanikají. Větší agentury již brzy
zjistí, že je těžké konkurovat ve schopnostech
a cenách, protože tyto faktory mohou
být snadno splněny menšími agenturami.
Skutečná hodnota bude v tom mít správné,
talentované zaměstnance, kteří pracují s vášní
a plní představy svých klientů.
Jaký dopad může mít snížení nákladů
na dobrou pověst firmy?
Snížení nákladů může mít obrovské dopady
na pověst a na celé odvětví, ale k našim
klientům musíme být upřímní a snažit
se pochopit jejich dilema. V Passion
Communications slibujeme, že s rozpočtem,
jaký máme k dispozici, děláme vždy to
nejlepší. To může znamenat přizpůsobit
kampaň a hledat alternativní dodavatele
k dokončení úkolu.
rozhovory
Business Development
Nižší rozpočet často otevírá dveře větší
kreativitě. Vidíte nějaký mimořádně
kreativní případ na českém trhu, který by
mohl sloužit ostatním jako příklad?
Nevěřím tomu, že menší rozpočty podporují
kreativitu, protože skutečně kreativní nápad
může vzniknout s jakýmkoliv rozpočtem.
Rozpočty většinou pomohou úrovni
výkonu a množství prostředků, které za tím
jsou, nicméně nápad by měl být schopen
dobře fungovat na kusu papíru stejně jako
na billboardu.
Jaké nástroje pro měření efektivity kampaní
podle Vás nabývají na významu v nestabilních
ekonomických časech? Jak by měly firmy tyto
nástroje zavést a používat?
Jedním z nástrojů, který používáme v těchto
dnech nejvíc, jsou monitorovací nástroje
sociálních médií, jako je například Radian6
nebo Sprout Social. Ty nám umožňují získat
v reálném čase statistiky a chápání značky
v on-line komunitách, které spravujeme, což
často přináší velmi dobré postřehy a myšlenky.
Klíčové je řídit tuto komunitu efektivně a být
schopen rychle reagovat na veškeré dotazy
zákazníků.
Jaké trendy předvídáte do budoucna
českému komunikačnímu trhu?
Trendem, který cítím, že může změnit český
a globální komunikační trh, je rostoucí
výskyt mobilních technologií. Spotřebitelé
se více přizpůsobují inteligentním zařízením
a tabletům. Otevírá se tak spousta nových
a zajímavých příležitostí k tomu, jak využít
svět kolem nás s cílem poskytovat relevantní
a užitečný obsah.
27
Ekologické organizace jsou lepší v upozorňování na nové problémy,
firmy zase v nalézání řešení těchto problémů
Chtěli bychom vytvořit místo, kde by se všichni cítili spokojeni
Rozhovor s Jimem Cusumano, ředitelem Chateau Mcely, www.ChateauMcely.Com,
připravila Cristina Muntean, Media Education CEE
Odpovídá: Ondřej Šrámek, Public Affairs Manager, Knauf Insulation, www.knaufinsulation.cz
Jak se staví zámek, ve kterém se budete cítit jako v pohádce? To je otázka, na kterou spousta
z nás hledá odpověď. Jim Cusumano, rozený americký obchodník, na ni odpověď našel, a splnil
si tak svůj sen: v zalesněné oblasti ve středních Čechách. Chateau Mcely je dnes známý resort
poskytující svým hostům luxusní zážitek. Přesto málokdo ví, že k tomu Jima vedlo několik
hodnot, mimojiné také jeho nadšení a úsilí udělat svět lepším.
Má-li koncepce společenské odpovědnosti přispívat k efektivitě firmy, je potřeba, aby
komunikace a PR bylo využíváno k obhajobě společenských témat souvisejících s podnikáním
firmy. V některých případech je výhodné se v této komunikaci spojit v koalicích s dalšími
partnery z byznysu nebo neziskového sektoru.
Firma Knauf Insulation působí v oboru
stavebnictví, což je sektor, který má výrazný
vliv na životní prostředí. V rámci své
společenské odpovědnosti máte řadu aktivit,
jejímž cílem je zlepšit kvalitu životního
prostředí, respektive minimalizovat negativní
dopad. Mohl byste vybrat ty aktivity, které
jsou úzce navázány na strategii firmy?
V
ysoká
závislost
dnešní
společnosti
na energii
s sebou nese
zásadní
strategická
rizika –
nejen zjevná
ekologická,
ale i politická,
ekonomická
a sociální.
28
Jsme výrobní firma, a tak se samozřejmě
zaměřujeme na výrobu, vztahy s lokální
komunitou a zaměstnanci. Naší určitou
zvláštností ale je velký důraz na širší
prosazování úspor energie a udržitelnosti
v segmentu budov, zejména transparentním
lobbingem. Budovy jsou totiž, jak známo,
v Evropě odpovědné za 40% celkové spotřeby
energie, tedy více, než průmysl či doprava.
Vysoká závislost dnešní společnosti na energii
s sebou nese zásadní strategická rizika – nejen
zjevná ekologická, ale i politická, ekonomická
a sociální. Velkým problémem je například
energetická závislost na nevyzpytatelných
režimech, zranitelnost ekonomik a ohrožení
konkurenceschopnosti v případě šoků, nebo
ohrožení nízkopříjmových skupin, které si
nemohou adekvátně zatopit.
Jaké jsou přínosy těchto projektů pro vaši firmu?
Přínos pro nás je zjevný. Pokud se nám
podaří přesvědčit vlády, že závislost našich
ekonomik na energii je nebezpečná a že
energetické úspory tuto závislost ekonomicky
efektivně snižují a ještě k tomu mají významný
domácí protikrizový účinek, povede to
k růstu našeho byznysu. To, že naše výrobky
jsou tak jasně společensky prospěšné, je
však občas paradoxně přitěžující okolnost.
Lidé mají tendenci nám říkat: no jo, ale vy
lobbujete proto, abyste na tom vydělali. A já
odpovídám: ano, a ještě jsme na to hrdí!
Napadlo by vás kritizovat třeba výrobce
autosedaček pro děti, že chtějí, aby každé
dítě mělo autosedačku? Ano, jistě, vydělají
na tom, ale veřejný zájem na ochraně dětí je
přece mnohem silnější. Podobně energetická
efektivita budov kromě jasného soukromého
zájmu nese i výrazné znaky zájmu veřejného.
Proto je požadavek na povinné autosedačky
nebo minimální úroveň energetické
náročnosti budov podle mě oprávněný.
Jistě, stát tím svým způsobem vytváří nový
trh, ale je to trh vysoce konkurenční – jak
v případě autosedaček, tak v případě izolací.
Je to mnohem účinnější regulace, než např.
v případě síťových odvětví s přirozeným
monopolem, protože stát jen řekne, co se
má dělat, a trh už vymyslí jak to udělat co
nejefektivněji.
Jime, podnikatelské prostředí v Evropě daleko zaostává za postojem podnikatelů v USA.
Jak může podnikatel v Evropě vytvořit skutečný (globální) rozdíl? Na jaké aspekty by se měl
podnikatel v Evropě zaměřit, aby byl úspěšný?
Pokud bychom se zaměřili na to, jak
efektivně komunikovat o existenci
společenského problému a možnostech
řešení, je někdy lepší spojit se s dalšími
partnery. Vy spolupracujete s Hnutím Duha.
Proč jste s touto neziskovou organizací
navázali spolupráci a jak funguje?
Jedním z problémů v Evropě, i když se to výrazně liší v jednotlivých zemích, je, že zde není
pevně integrovaný systém pro podporu podnikatelů. Například v Silicon Valley, často
považováném za „podnikatelský ráj“, je rozvinuté bankovnictví, rizikový kapitál a nechybí chuť
riskovat. Vysoká úroveň akademické sféry - zapojení profesorů a studentů do inovací a mnoho
dalšího dohromady podporuje a ulehčuje cestu podnikatele k úspěchu.
Jaké byly vaše myšlenky, když jste poprvé uviděl projekt Chateau Mcely? Jaké byly vaše sny
o tomto místě?
Ekologické organizace význam energetických
úspor v širším kontextu energetické politiky
státu pochopily o trochu dříve než naše
odvětví. V době kdy my jsme se teprve začínali
orientovat, oni už nabízeli první nápady
a recepty. Dnes už se to celkem vyrovnalo
a myslím, že jsme si navzájem důstojnými
partnery. Každý se může soustředit na své
silné stránky. Ekologické organizace jsou
zpravidla lepší v upozorňování na nové
problémy a výzvy a hledání trendů, byznys
zase v nalézání konkrétních životaschopných
řešení těchto problémů.
Stejně jako u všech prvních nápadů a inovací, většina lidí si myslela, že moje žena Inez a já jsme
opravdu šílení a že ztratíme spoustu času a investujeme hodně peněz do vybudování hotelu
a lázní uprostřed Svatojiřského lesa. Ale Inez byla přesvědčena a přesvědčila i mě svou vizí,
že Česká republika potřebuje zvláštní místo, které by mělo sílu a energii měnit lidi k lepšímu
a nebýt jen dalším luxusním hotelem. Chtěli jsme vytvořit místo, kde by lidé sbírali zkušenosti,
které jim pomohou stát se lepšími a šťastnějšími. Přejeme si hosty, kteří by odjížděli z Chateau
Mcely s pocitem, že jejich zkušenost je neuvěřitelně dobrá hodnota. To je take důvod, proč se
naše VIZE a MISE od otevření v roce 2006 nezměnily. VIZE: Pozitivně měníme svět tím, že
obohacujeme životy našich hostů a kolegů. MISE: Neustále se dotýkat srdcí a duší našich hostů
a kolegů a poskytovat jim pocit osobního uspokojení, naděje a radosti ze života.
Co bylo klíčem k úspěchu, který jste zaznamenal na českém trhu?
Pokud bychom to měli zobecnit, kdy je
z hlediska komunikace efektivnější se
spojit v koalici s partnery z byznysu nebo
neziskovými organizacemi?
Hlavními složkami byly 1) vytvořit místo, které bude jednoznačně krásné a majestátní v každém
detailu; 2) najít manažerský tým a zaměstnance, kteří budou naplňovat naši vizi a poslání
a budou rádi pracovat na jejich realizaci - vybrali jsme mladé, inteligentní, motivované a mírně
zkušené lidi, a pak je dále vzdělávali; 3) platíme poctivě a sdílíme značnou část našich zisků se
zaměstnanci, ale nakonec to nejsou peníze, které řídí naše týmy, je to pracovní prostředí a náš
závazek zlepšovat svět, 4) jsme méně než hodinu jízdy autem z centra Prahy (od Staroměstské
náměstí) a 5) neustále znovu objevovat sami sebe, aby náš sen žil a rostl. Jen dva úspěšné
příklady: Mcely Bouquet [www.McelyBouquet.com] je vlastní řada přírodní, zdraví prospěšné
a lázeňské kosmetiky. Byla vyvinuta mojí ženou Inez v naší vlastní laboratoři a je používána
výhradně v našich lázních a prodávaná v našem e-shopu. Nyní projednáváme dvě nabídky
k prodeji těchto produktů v mezinárodním měřítku. A také naše nabídka konferencí a seminářů
Leadership For Life [www.LeadershipForLife.Cz], kdy s naším partnerem Blue Events
poskytujeme účastníkům přístup k některému z předních myslitelů a zkušených lektorů v oblasti
inspirativního leadershipu. A mimo to máme také nový vzrušující produkt, který uveřejníme
ještě letos.
Nutné je obojí současně. Naše odvětví
energetické efektivity je velmi fragmentované
a teprve se učíme definovat společné zájmy
a mluvit společnou řečí. To je velký rozdíl
proti třeba zavedené energetické lobby a bude
chvíli trvat, než se jí vyrovnáme. Výhodou ale
je, že náš sektor je nepochybně na té správné
straně a dříve či později se věci pohnou naším
směrem. Naším úkolem je se snažit, aby to
bylo spíše dříve.
Celý rozhovor k dispozici online na www.czechmarketplace.cz.
rozhovory
Business Development
29
Coldwell Banker: Ne největší, ale nejkvalitnější
Společenský problém jako impuls pro inovaci podnikání
Rozhovor s Petrem Šulou, ředitelem Coldwell Banker, www.coldwellbanker.cz,
připravila Cristina Muntean, Media Education CEE
Odpovídá: Renata Lukášová, ředitelka Fresh & Tasty, Zátiší Group, www.zatisigroup.cz
Společenská odpovědnost jako součást strategie firmy otevírá velký prostor pro inovace. Pokud
firma reaguje na společenské problémy jako na příležitosti, dokáže svůj byznys úspěšně rozvíjet.
„Společenský dopad našeho podnikání je samotnou esencí Zátiší Group. Věříme v udržitelný
byznys. Takový, který má jasnou a dlouhodobou vizi, k jejímuž úspěšnému naplňování
postupujeme různě dobrými měřitelnými cíli,“ říká v rozhovoru Renata Lukášová, ředitelka
Fresh & Tasty, ze Zátiší Group.
Realitní franšízingová síť Coldwell Banker vstoupila na český trh v roce 2010, kdy se firmy
a domácnosti pomalu začaly vzpamatovávat z ekonomické krize. Navzdory náročným
podmínkám se firma etablovala a v únoru 2012 její čeští zástupci získali ocenění z rukou
amerických vlastníků Coldwell Banker za největší počet prodaných franšízových licencí za rok
2011. Podle Petra Šuly, výkonného ředitele společnosti Coldwell Banker Finance v České
republice, toto ocenění ukazuje na směr franšízy – růst, ale jen na základě kvalitního partnerství.
Coldwell Banker Real Estate Corporation byla založena v roce 1906. Na začátku devadesátých
let se začal systém Coldwell Banker rozšiřovat do zahraničí. V současné době má své zastoupení
v 51 zemích světa a tento počet stále roste.
Zátiší je firmou, která podniká v oboru stravování – nabízíte catering, provozujete restaurace
a dokonce školní a firemní jídelny. Zabýváte se společenským dopadem vašich aktivit – tzv.
společenskou odpovědností firmy?
Ano. Když jsem se kdysi zeptala Sanjiva Suri, proč si otevřel v roce 1991 první restauraci právě
v Praze, odpověděl: „Viděl jsem příležitost, jak můžu něco změnit k lepšímu.“ Společenský
dopad našeho podnikání je samotnou esencí Zátiší Group. Věříme v udržitelný byznys. Takový,
který má jasnou a dlouhodobou vizi, k jejímuž úspěšnému naplňování postupujeme různě
dobrými měřitelnými cíli. Upřímně, výraz CSR se nikdy u nás nezabydlel. Když se mě někdo
zeptá, co děláme jako CSR, odpovídám, že všechno. Mívám totiž často pocit, že lidi podnikají
a k tomu „navíc dělají“ CSR. Přitom já CSR rozumím to, jak společnosti řídí své procesy tak,
aby měly pozitivní vliv na společnost. Nedá se proto vyčleňovat.
Jakou roli hraje komunikace v úspěchu vaší společnosti?
Pro nás je komunikace absolutně klíčová záležitost. Jsme franšíza, proto je komunikace
základní jak při předávání informací a zkušeností vůči našim partnerům, tak vůči trhu. Externí
komunikaci považuji za stejně důležitou, protože v roce 2010 kdy jsme vstoupili na trh, nás
nikdo neznal. Museli jsme komunikovat a představit se nejlépe, jak umíme. Proto máme PR
oddělení, a běžně pracujeme s novináři, kteří píší o našem oboru.
Jak řídíte svoji komunikaci s novináři?
Posíláme jim pravidelně tisková prohlášení, aby o nás měli
veškeré aktuální informace, a také organizujeme setkání
a události, kde se potkáváme osobně. Velmi nám to pomáhá při
posilování osobních vztahů.
Vstoupili jste na český trh v náročném roce, hned po vrcholu
ekonomické krize. Všichni víme, že developeři a vůbec
realitní sektor byl krizí zasažen velmi tvrdě. Jak byste popsal
váš vstup na tuzemský trh?
V tomto roce jsme úplně jinde, než jsme byli v roce 2010, kdy
jsme začali. Máme již stálé partnery, máme marketéry, kteří nás
prodávají, a chceme růst. Naším cílem je dosáhnout 80 až 100
kanceláři do pěti let. Zajímají nás i okresní města nad 30 000
obyvatel.
Jak vypadá český realitní trh v této chvíli a co
očekáváte do budoucna?
J
sme hrdí
na to, že
naše hodnoty
můžeme
společně rozvíjet
s firmami jako
je Google,
International
School of
Prague, TV
Nova a dalšími.
Trh se konsoliduje, a proto vidíme tendenci, že
firmy jsou dost silné, aby přežily samy, nebo jdou
dál s partnery jako my. Samotná kancelář nikdy
nebude mít na financování systému, podpory
a marketingu tolik finančních prostředků jako
silná franšízová síť se známou a dobře zavedenou
značkou. Je to náročný trh, ale zároveň je pro nás
velkou výzvou. Naším cílem není mít co nejvíce
kanceláří, raději méně, ale o to více kvalitních.
Chceme poskytovat kvalitní služby, díky kterým
se k nám klienti budou vracet.
Podívejme se detailněji na provázání vaší strategie se snahou o řešení společenského
problému, jako je nezdravé stravování v České republice. Co konkrétně s tímto problémem
může vaše firma dělat?
Především bych ráda podotkla, že nejsme žádným arbitrem toho, co je zdravé a co ne. Nicméně
každý má právo na informace o původu a kvalitě potravin a poté se svobodně rozhodnout, jak
se svým tělem a svědomím naloží. Jídlo vnímáme jako hodnotu a tak ji prezentujeme. Nabízíme
maximální otevřenost při přípravě jídla a v komunikaci, např. pravidelné schůzky s klienty,
detailní popisy jídel a jejich složení a co je neméně důležité, naše kuchyně jsou otevřené; vaříme
co nejvíce před hosty a každý má právo nakouknout až do lednice a zeptat se na cokoli. Můžeme
a děláme to, co dělala Zátiší Group vždy: Snažíme se ukazovat nový, lepší směr.
Očekáváte, že orientace na zdravé stravování Vám přinese nové obchodní příležitosti?
Ano, řekněme spíše orientace na kvalitní denní stravování viz naše značka Fresh & Tasty. Jde
nám především o dlouhodobé a respektované vzájemné partnerství. Jsme hrdí na to, že naše
hodnoty můžeme společně rozvíjet s firmami jako je Google, International School of Prague,
TV Nova a dalšími. Kdokoli, kdo vyžaduje kvalitní denní jídlo a k tomu interaktivní přístup,
nás baví. Přebíráme také hodně trendů ze zahraničí. Jsme aktivním členem mezinárodního hnutí
Slow Food a fanoušci britského Jamieho Olivera.
Co byste poradila manažerům středních a menších firem, pokud chtějí být společensky
odpovědnou firmou a tuto odpovědnost provázat se svou strategií dalšího rozvoje? A co jim
tato provázanost může přinést?
Vystupte na chvíli ze světa excelových tabulek, flipchartů a klimatizovaných zasedaček. Uvědomte si,
kdo vlastně jste a co vás činí šťastnými. Věříte ve firmu, pro kterou pracujete? Pokud máte v tomto
jasno, vraťte se zpět ke grafům a finančním rozvahám. Přemýšlejte analyticky, rozhodujte se srdcem. To
vám zaručí, že budete úspěšný nejen dnes, ale i zítra.
Často mě mrzí, že se u nás cituje spousta zahraničních velikánů a občas tzv. „objevujeme Ameriku“.
Můj otec se narodil v roce 1934 jako „baťovské
dítě“ ve Zlíně za dob největšího rozmachu.
A Baťa již tehdy říkával: „Přímé jednání patří
ůžeme a děláme
mezi prvotní podmínky úspěchu! Avšak jenom
to, co dělala Zátiší
dobrý člověk může jednat přímo, a pouze dobrou,
všem užitečnou práci možno konati před celou
Group vždy: Snažíme se
veřejností. Přímé, prosté jednání budí v lidech
ukazovat nový, lepší směr.
všechny dobré instinkty. Jednáš-li otevřeně
s úmyslem posloužit lidem, tvůj úspěch je
neodvratný.“
M
30
rozhovory
Business Development
31
LINKEDIN: Marketingový nástroj pro firmy i pro jednotlivce
závery ze semináru
Autorka: Jitka Novotná, Owner, j&n publicity, www.jnpublicity.cz
Jak využít sociální sítě jako marketingový
nástroj pro firmy i pro jednotlivce? Pod
tímto názvem uspořádala Americká
obchodní komora na jaře seminář pro své
členy. Velice zajímavou prezentaci LinkedIn
jako užitečného servisu pro budování sítě
profesních kontaktů přednesl Jan Brázda,
Managing partner společnosti Constellation
Executive Search.
Kudy vede kvalitní komunikace českých firem?
Autorka: Cristina Muntean, moderátorka workshopů na téma Efektivní komunikace, Founder,
Media Trainer & Advisor, Media Education CEE, www.mediaed.cz
Kudy vede kvalitní komunikace českých
firem? Tuto otázku jsme si položili několikrát
během krizových let 2009 a 2010, kdy
firmy plošně škrtaly rozpočty na marketing
a PR bez ohledu na dlouhodobý dopad
na konkurenceschopnost společnosti. Rok
2011 vypadal o něco lépe, mnoho odborníků
na komunikaci se trochu uvolnilo. V druhé
polovině roku se ale začala projevovat jiná
skutečnost: ekonomická rizika jsou pořád
s námi a jediné, co víme, je, že nic nevíme.
Jak se v této oblasti orientovat a vést
smysluplnou komunikaci, která podporuje
růst firmy? K nalezení odpovědi na tuto
otázku se marketingový výbor AmCham
rozhodl zorganizovat dva workshopy na téma
efektivní komunikace. První z nich se konal
koncem roku 2011. Prezentující Brendan
Donnellan z Passion Communications
a Brady Clough z Southpaw Productions
mluvili o kreativní komunikaci a strategickém
způsobu uvažování o PR na novém trhu.
Kamil Koláček z 3M Česko rozebíral, jak
implementovat úspěšnou komunikační
strategii v praxi, a prezentoval projekt
Zavedení Premium Pack NexCare. Řečníci
se shodli na tom, že klíčovým slovem roku
2011 byla kreativita v kombinaci se zdravou
dávkou efektivního využití rozpočtu. A asi
měli pravdu – v rámci druhého workshopu,
který se konal v květnu 2012, měly
všechny prezentované projekty společného
jmenovatele - určitou dávku odvahy a selského
rozumu. Řešilo se také hlubší propojení
rozpočtu a kreativity v komunikaci. Úspěšné
projekty prezentoval Ricardo Adame,
viceprezident pro globální komunikaci
společnosti AVG Technologies, která byla
v lednu 2012 veřejně kotovaná na newyorské
Demografické a statistické údaje
burze, a také Petra Mašinová, ředitelka
komunikace společnosti OKD. Tomáš Ervín
Dombrovský z LMC prezentoval úspěšný
případ efektivního řízení krizové komunikace,
který firmě přinesl řadu ocenění. Libor
Witassek z DC Vision pak mluvil o posílení
firemní komunikaci vůči zákazníkům.
LinkedIn je sociální síť spuštěná v roce 2003
Reidem Hoffmanem. Propojuje odborníky –
„professional networking“ napříč jednotlivými
obory, specializacemi, zeměmi a kontinenty.
K lednu 2012 měla tato sociální síť 147
milionů registrovaných uživatelů po celém
světě. Denně navštíví stránky LinkedIn 87 až
90 miliionů unikátních uživatelů. Z toho 42%
tvoří ženy a 58% uživatelů jsou muži. Více než
60% registrovaných uživatelů je ve věku 25-54
let. Současná tržní hodnota sítě je 8,9 miliard
amerických dolarů a Reid Hoffman stále drží
svůj podíl 2,34 miliardy USD.
Prezentující se shodli, že v tomto roce musíme
jednat nejen efektivně, ale hlavně strategicky
a s kritickým hodnocením dopadů toho, co
děláme. Důležitějším se stává měření všech
věcí, které děláme. Další otázkou, která se
otevírá, je, co děláme s tím, co změříme.
Jakým způsobem propojit indikátory úspěchu
(KPI) s růstem podniku v často hektickém
světě, kde již žádné jistoty dávno neexistují?
V tomto světě, kde technologie mění naše
způsoby přijímání informací dennodenně,
čelí odborníci na komunikaci ohromné výzvě
identifikovat své cílové skupiny a mluvit s nimi
kvalitně a efektivně. Čím dál tím důležitější
roli budou hrát ředitelé a zástupci firem, kteří
budou aktivními nositeli firemní komunikace.
Kvalitní webové prezentace a mobilní
interakce se zákazníkem jsou již dávno
běžnou praxí. Jsou očekávány od jakéhokoliv
nového projektu, i takového, který nemá velký
rozpočet na PR. Jak to vše skloubit do kvalitní
komunikace? Zatím to není jisté. Jediné, co
víme, je, že vše záleží na tom, jak si s tím firmy
poradí. A že se můžeme těšit na čím dál tím
zajímavější komunikační projekty na českém
trhu.
V posledním roce stoupl celosvětově počet
uživatelů LinkedIn o 45 %. Největší nárůst
zaznamenala Indonésie (+111 %).
44% uživatelů pracuje ve firmách s více
než 10 000 zaměstnanci. Více než třetinu
z celkového počtu uživatelů tvoří manažeři,
ředitelé, majitelé a další vedoucí pracovníci
firem. Největší koncentrace členů LinkedIn
je v odvětví High Tech , především IT
a telekomunikace (14,3 %), následují Finance
(12,4 %) a výrobní odvětví (10,1 %). Nejméně
používají LinkedIn pracovníci v oblasti
služeb (2,3 %), v právních firmách (1,9 %)
a v zemědělství (0,5 %).
LinkedIn v České republice
V současné době je v České republice 250 000
registrovaných členů, kteří působí především
v oblasti IT, telekomunikacích, bankovním
sektoru a marketingu. Od začátku roku 2012
je sociální síť LinkedIn dostupná i v českém
jazyce. Čeština je šestnáctým jazykem,
ve kterém je LinkedIn provozován. Vedení
LinkedIn považuje Českou republiku za jeden
z nejdůležitějších trhů v Evropě. Za poslední
rok zde stoupl počet uživatelů o 150 000.
LinkedIn jako marketingový nástroj pro
firmy
Nejvíce příznivců má LinkedIn v Severní
Americe s počtem 63,7 milionů (USA 58,5
mil. a Kanada 5,1 mil.) Následuje Evropa
s počtem 32,9 mil. uživatelů, Asie 21,5 mil.
a Afrika 5,3 mil.
Top 10 států s nejširší základnou příznivců sítě
LinkedIn:
Spojené státy americké (58.5 mil.), Indie
(13.3 mil.), Velká Británie (8.4 mil.), Brazílie
(6.8 mil.), Kanada (5.1 mil.), Francie (3.2
mil.), Holandsko (3.1 mil.), Itálie (2.8 mil.),
Rakousko (2.8mil.) a Španělsko (2,6 mil.).
LinkedIn je pro mnoho firem užitečným
nástrojem v kontaktu s odbornou komunitou
po celém světě, k vyhledávání kontaktů
jednotlivců i firem, k tvorbě databází
i ke zpracování rešerší. Prostřednictvím
profesionálních profilů jako jsou Company
Pages nabízí firmám možnost zveřejňovat
novinky či nabídku svých služeb a výrobků.
Také vyhledávání talentů je možné
prostřednictvím profilů manažerů společností
na stránkách Executive Pages.
Společnosti i jednotliví uživatelé mohou
vytvářet skupiny - Groups či se stát jejich
členy. Skupiny sdružují profesionály z určitých
oblastí a informují své členy o novinkách,
chystaných akcích či diskutovaných tématech.
Skupiny by neměly sloužit k prodeji výrobků
či služeb, ale měly by být jakýmsi fórem
ke sdílení názorů či zkušeností z oboru.
V těchto 10 zemích je soustředěno 79 %
registrovaných členů a 40% všech uživatelů
sítě LinkedIn žije ve Spojených státech.
32
závery ze semináru
Business Development
33
Další možnosti uživatelům nabízí například
externí aplikace „Slideshare“, díky níž mohou
uživatelé vkládat své prezentace či sdílet videa
prostřednictvím Google. Pro svá obchodní
rozhodnutí mohou firmy využít aplikaci
„LinkedIn Polls“, která umožňuje uspořádat
průzkumy mezi uživateli a výsledky pak
graficky zatraktivnit a na síti zpřístupnit.
V aplikaci „LinkedIn Events“ mohou
uživatelé stručně a výstižně upozornit na svou
akci včetně možnosti odkazu na registraci.
Účastníci akce se díky LinkedIn Events
mohou i navzájem propojit.
Všechny aplikace obohacují obsah této
sociální sítě a motivují uživatele k většímu
zapojení. Na konci roku 2011 se tak LinkedIn
stal uživatelsky přístupným a užitečným
nástrojem i pro firemní prostředí.
LinkedIn – tipy pro jednotlivce
Jednotlivci tvoří svou online reputaci
prostřednictvím svého profesního profilu
na LinkedIn. Díky němu jsou v kontaktu
se svými kolegy a odbornou komunitou
po celém světě. Profil by měl být vyplňován
maximálně pečlivě a podrobně formou popisu
dosažené praxe a vzdělání. Nezastupitelné
místo zde má i fotografie. Informace
z LinkedIn jsou čím dál tím častěji využívány
pracovníky personálních oddělení, kteří
tuto sociální síť využívají jako zdroj při
hledání potenciálních zaměstnanců. Adresou
svého profilu na LinkedIn mohou uživatelé
odkazovat na svém osobním webu. Profil je
třeba pravidelně aktualizovat.
Rozšíření sítě kontaktů je jednoduché, stačí
pozvat registrované kolegy či další uživatele,
se kterými se chcete propojit. Pokud vámi
oslovený uživatel pozvání přijme, stává se
z něho connection (kontakt).
V profilu mohou uživatelé vytvářet takzvaná
“Recommendations”, tedy doporučení. Pokud
chcete, aby vás někdo ze sítě doporučil jako
odborníka v určité problematice, požádejte
o to. Stejně tak můžete psát i vy doporučení
svým kontaktům, doporučení je samozřejmě
před zveřejněním potřeba odsouhlasit
hodnocenou osobou.
I
t takes 20
years to build
a reputation and
five minutes
to ruin it. If
you think
about that,
you‘ll do things
differently.”
Warren Buffett
Pravidelná a otevřená komunikace se
zaměstnanci je jedním z předpokladů
pro zvládnutí případné krizové situace.
O závažných otázkách musí být včas
a jako první informováni zaměstnanci
společnosti. Právě zaměstnanci jsou často
předmětem zájmu médií a také zdrojem úniku
informací ze společnosti. Proto by ve firmě
měla existovat jasná pravidla pro interní
komunikaci a komunikaci s médii. Důležitá
je také včasná informovanost zaměstnanců
v případě krize. Zaměstnancům je třeba co
nejdříve poskytnout základní informace
prostřednictvím intranetu tak, aby se o krizi
nedozvídali až z médií.
Užitečnou aplikací na dotazy je systém
„Answers“, který zajistí odpověď na dotaz
jednotlivce. Odpovědět může celá komunita
kontaktů. Dobře položenou otázkou mnohdy
dosáhnete cenné odezvy.
Uživatelé LinkedIn se mohou stát členy
skupin či si skupinu sami proaktivně vytvořit
a sdílet zkušenosti a názory na určitá témata,
která by však měla být dobře definována.
Na LinkedIn je v současnosti 1 212 244
skupin a ta největší z nich (Linked HR) má
více než 700 000 členů.
Mediální trénink je dalším z důležitých
preventivních nástrojů přípravy managementu
na efektivní komunikaci s novináři popřípadě
se zájmovými skupinami v době krize. Důraz
je kladen na zvládání interview před kamerou
a mikrofonem, na přípravu stanovisek
a reakcí na nečekané a obtížné dotazy médií.
Součástí je často také simulace reálné krizové
situace, kdy si účastníci ověří schopnosti
práce ve stresu a držet své reakce na veřejnosti
pod kontrolou. Seznámí se také s prací
a očekáváním médií.
Krizová komunikace
Autorka: Jitka Novotná, lektorka workshopu na téma Krizová komunikace, Owner, j&n publicity,
www.jnpublicity.cz
Tradiční či digitální krize?
Všechny krize v době elektronických médií
probíhají v reálném čase. Nezáleží na tom,
zda se odehrávají v České republice či v USA.
Rozdíl je jen jeden - rychlost vaší reakce.
Krize ohrožuje dobré jméno firmy a často
navíc znamená ohrožení existence firmy jako
takové. Jen důkladná prevence a profesionálně
vedená krizová komunikace pomůže zmenšit
negativní dopady na reputaci i na fungování
celé organizace. Je žádoucí se na možnost
krizové situace předem připravit. A to nejen
z hlediska krizového managementu, ale také
efektivní krizové komunikace. V případě,
že krize vypukne, musí být řízena a pod
kontrolou.
Krizová komunikace, často nazývána také
královnou komunikace, je bohužel (často
zbytečně) strašákem managementu mnoha
společností. Proto příprava na krizi a krizovou
komunikaci by se měla stát nedílnou součástí
činnosti společností. Od identifikace možných
rizik, vyhodnocování informací a možných
náznaků krize až po mediální krizový trénink
pro management a soustavný monitoring
34
médií tradičních, i nových sociálních.
Častými příčinami vzniku mohou být chybná
manažerská rozhodnutí, morální selhání
managementu či zaměstnance, poškozování
zájmů společnosti jednotlivci, zaměstnanci,
konkurencí či průmyslové havárie a přírodní
katastrofy.
existují média, která hrají v případě krize prim.
Jsou to televizní zpravodajské kanály (televize je
stále nejmasovější médium). Užitečné může být
z pohledu rychlosti reakce a tlaku v co nejkratší
době oslovit internetová sociální média.
Řešení nabízí také využití firemního blogu či
profilu společnosti na Facebooku. Uživatelé
sociální sítí dávají přednost méně oficiálním
informacím psaným odlehčenou formou x
od oficiálních tiskových prohlášení pro tištěná
média a televizní a rozhlasové stanice.
K vyhodnocení mediálního obrazu krize,
a také ke stanovení dalšího mediálního
postupu poslouží media monitoring.
Media monitoring tisku, rozhlasu, televize,
internetu a sociálních sítí pomůže zacílit další
komunikační aktivity. Monitoring internetu
a sociálních sítí je třeba provádět opakovaně
v co nejkratším čase.
Společnost musí vždy mluvit jedním hlasem.
S novináři komunikuje tiskový mluvčí
a v závažnějších situacích, kdy je třeba
posílit váhu sdělení, vystupuje CEO. Při
komunikaci s médii a veřejností je důležitá
důvěryhodnost a autentičnost. Vždy mluvit
pravdu, nepouštět se do spekulací a včas
skončit. Ukázat lidský rozměr a zájem
o řešení situace a snahu o rychlou nápravu.
Vyhodnocení krize a příprava na další krizi.
Poté, co krize skončila, by mělo následovat
ujištění všech zájmových skupin o tom, že
je krize překonána a současně motivovat
zaměstnance a zákazníky k posílení důvěry.
Je třeba provést mediální analýzu toho,
jak se média v době krize vaší společnosti
věnovala, jak informovala o problémech
a čemu věnovala největší pozornost. Současně
s ukončením krize je dobré pokračovat
v aktivní práci s médii a prezentovat
společnost a její aktivity (či sektorové
informace) v tradičních i sociálních médiích.
Když krize nastane. Komunikujte a to
rychle, jasně a stručně. Iniciativa by měla
jít od společnosti, které se krize týká.
Nepřenechat iniciativu druhým a nedat
příležitost k dezinformacím. Podstatné je
vydání stanoviska či tiskové zprávy ihned poté,
co jsou známa všechna důležitá fakta a situace
reálně vyhodnocena. Tisková zpráva by
měla shrnovat stručné odpovědi na základní
otázky: Co se stalo? Kdo je postižený? Kdy
a kde se to stalo? Co bylo příčinou? Jak má
společnost situaci pod kontrolou? Jaké jsou
následující kroky? Tisková zpráva musí
být rozeslána do všech relevantních médií
a tiskových agentur (ČTK). Současně však
Když krize nastane, je již pozdě na stanovení
pravidel a postupů. Předpokladem zvládnutí
krizové komunikace a účinné ochrany firemní
pověsti je správně nastavená a fungující
korporátní komunikace dávno předtím, než
krize propukne. Důležitá je stabilita a pořádek
ve firmě a stanovená fungující pravidla pro
externí a interní komunikaci. Společnost by
měla sama pravidelně komunikovat s médii,
být otevřená a vstřícná do té míry, která je pro
společnost prospěšná. To platí i pro proaktivní
media relations a detailní znalost fungování
médií a vztahů v jednotlivých redakcích.
Navíc pravidelná komunikace s médii pomůže
odhalit potenciální indicie krize.
Co média zajímá? Předmětem zájmu médií
jsou zejména informace skýtající kritický
závery ze semináru
pohled na firmu - hospodaření a ekonomický
stav firem, personální změny, fúze, jakákoliv
kolize se zákonem. Do krizové situace se může
dostat každá firma prostřednictvím svých
nespokojených zaměstnanců či zákazníků.
Média se vždy zajímala a budou zajímat
o lidské příběhy.
Média často neinformují o tom, co je důležité,
ale co je zajímavé.
Na základě vyhodnocení potenciálních rizik,
která by mohla vést k vypuknutí krize je pro
management užitečné vypracovat Krizový
manuál. Tento stručný dokument by měl
obsahovat důležité postupy, osoby v krizovém
komunikačním týmu a další kontakty (PR
agentura, překladatelé….), které by se mohly
během krize rychle využít (čas je v krizové
komunikaci nejdůležitější devizou).
Business Development
35
finance management
ÚVOD
Kontrolní seznam finančního managementu
Autor: Jaromír R. Stemberg, vedoucí Katedry podnikové ekonomiky Vysoké školy finanční
a správní a poradce malým a středním podnikům, Vysoká škola finanční a správní, www.vsfs.cz
Běžně vnímáme současnost jako něco složitého
a komplikovaného v porovnání s minulostí. I dnešní
doba se zdá být nepřehledná a bude zajímavé sledovat, jak
budoucnost naše dnešní otazníky vyjasní.
Můžeme se přirovnat k lodi, kterou řídí 27 kapitánů.
Někteří jsou více a jiní méně schopní, někteří se zabývají
zájmy všech, jiní dávají do popředí zájmy své, někteří jsou
zkušení mořští vlci a jiní jsou nováčci. Každý z kapitánů
je navenek hodnocený podle toho, jak dobře vede naši
loď, ale přitom má svou vlastní posádku, která rozhoduje
o tom, zda bude do role kapitána zvolen i příště. Navíc
mnohé posádky chtějí plout trochu jinak nebo trochu
jinam než ty ostatní. Není divu, že loď chvíli pluje a chvíli
se potácí odnikud nikam a že se občas otře o skaliska
a nabere trochu vody.
Ještě pikantnější to je s lodními zásobami. Někteří z kapitánů se snaží být zodpovědní
a hospodaří s nimi rozumně. Jiní ale žijí z přítomnosti a berou malé ohledy na budoucnost.
A pár kapitánů je na tom dokonce tak, že jejich posádky si už natolik zvykly na příděly
větší, než si hospodaření lodi může dovolit, že hrozí vzpourou, pokud by se jim měly příděly
snižovat na udržitelnou míru.
Není lehké být v takové situaci kapitánem, ani není lehké být posádkou, ale už vůbec není
lehké být nicotným pasažérem v maličké kajutě třetí třídy. Tyto pasažéry nikdo nebere příliš
vážně, protože jako jednotlivci jsou bezvýznamní. Nic na tom nemění skutečnost, že jejich
palubní vstupenky sečtené dohromady tvoří nejvýznamnější položku v příjmech celé lodi.
Být malým či středním podnikem v dnešních rozbouřených vodách opravdu není
jednoduché, obzvláště v současných ekonomicky těžkých dobách a navíc pod vedením,
o jehož kompetencích překonávat krize se dá polemizovat. Podle informací společnosti
Coface se pokles ekonomické aktivity v eurozóně dále zhoršuje (v současné době je prognóza
na rok 2012 -0,3 %). ČIA News k tomu dodává, že platební morálka se stále zhoršuje.
Dokládá to na straně jedné dynamika růstu počtu prohlášených konkurzů v roce 2012
a na straně druhé to vyplývá i z interních statistik společnosti, které vykazují oproti loňskému
období 30 % nárůst případů neplacení firem u pojištěných obchodů . Přitom finance jsou
jako krev, která musí kolovat v žilách ekonomiky, aby organizmus mohl žít. A zajistit koloběh
financí v makroekonomickém měřítku lze jen na vládních a nadnárodních úrovních.
Pokud mluvíme o omezených kompetencích vlád eurozóny účinně bojovat s krizí, raději se
ani nebudeme zmiňovat o schopnostech vnímat problémy malých podniků, přestože SME
jsou nejohroženější, ale zároveň reprezentují jeden z nejvýznamnějších přínosů do státních
rozpočtů. Drobným podnikatelům nezbývá tedy, než si pomoci sám.
Ale jak? Mnoho studií a teorií rozvíjí nové způsoby a cesty, jak řídit malý a střední podnik. My vám
zde přinášíme několik názorů, zkušeností a postřehů těch, kteří mají k této problematice
co říci. Ale jedno je jisté: v dobách, jako je tato, kdy jde mnohým firmám o holý život,
tou nejúčinnější obranou bývá vrátit se ke kořenům a věnovat hlavní energii do zajištění
tradičních, ale stále platných principů. A soustředit se především na ty, které nám
mohou přinést alespoň jakési finanční jistoty: jasnou strategii, rozumné a měřitelné cíle,
diverzifikované portfolio zákazníků, dobré řízení cash flow, management pohledávek
od prevence po včasné a účinné vymáhání, krocení investic, výdaje pod kontrolou
a distribuci příjmů tak, aby minimálně fixní náklady byly pokryty opakujícími se
pravidelnými výnosy.
Dostupné z:
http://www.coface.cz/CofacePortal/ShowBinary/BEA%20Repository/CZ/cz_CZ/pages/home/informace/novinky/
_docs/120514_prehled_hodnoceni_rizik.pdf
ČIA News: Denní přehled Czech AM 27/06/2012
A.Plánování
Autor: Tomáš Kortán, výkonný ředitel, Adbentrust, www.adbentrust.cz
• Zapojit manažery finančního oddělení, provozní manažery, hlavní účetní do řízení firmy vhodně nastavenými kompetencemi a rolemi,
plánovat a definovat strategii, rozhodovací procesy.
• Identifikovat faktory ovlivňující dostupnost, stabilitu a cenu vstupů a zdrojů.
• Identifikovat faktory ovlivňující poptávku po výrobcích, zboží či službách.
• Zajistit co největší flexibilitu a variabilitu nákladů v návaznosti na variabilitu výnosů.
• Posuzovat alternativy k vlastnictví výrobních/provozních prostředků ve srovnání s jejich pronájmem (finanční, operativní).
• Posuzovat alternativy k zajištění určitých neklíčových aktivit interními zdroji ve srovnání s jejich zajištěním dodavatelským způsobem
(outsourcing) – typicky správa budov, vozového parku, účetnictví, IT, PR, částečně právní služby (např. vymáhání pohledávek), částečně HR.
B. Řízení pracovního kapitálu
Autor: Martin Gebauer, CFO, České Radiokomunikace, www.radiokomunikace.cz
• Zajistit včasnou a přesnou fakturaci; nastavit efektivní systém kontroly přijatých plateb a vymáhání pohledávek po splatnosti.
• Přejednávat platební podmínky dodavatelských smluv s cílem minimalizovat zálohy a prodlužovat splatnost faktur.
• Prověřit nastavení dílčích nebo zálohových plateb mimo jiné za služby typu pojištění, energie, nájmů s příslušenstvím a různých typů daní.
• Optimalizovat stav skladových zásob podle obrátkovosti, potřeby dostupnosti položek a obchodních rizik; případně využít dodávek „na čas“.
• Maximalizovat úročení volných peněžních prostředků výběrem vhodných depozitních produktů podle depozitní doby a plánovaných
peněžních toků.
C.Financování potřeb firmy
Autorka: Hana Stuchlíková, Citibank, www.citibank.cz
• Vybrat pečlivě financující banku -jedná se o partnerství na dlouhou dobu, výběr provést nejen dle konkrétních úvěrových podmínek, ale též
vzít v úvahu jednání bankéřů a reference.
• Ujasnit si, jaký objem prostředků a za jakým účelem potřebujete.
• Být maximálně otevřený a pečlivý při přípravě podkladů pro financování.
• Úvěrovou dokumentaci podepsat až ve chvíli, kdy podmínky (covenanty) pro průběh úvěru jsou pro vás srozumitelné a akceptovatelné.
• Nastavit interní procesy ve vaší firmě tak, aby byly covenanty skutečně dodrženy.
D.Nákup služeb
Autorka: Simona Černá, Head of Administration/Finance & People, Kempinski Hotel Hybernská Prague, www.kempinski.com/prague
• „Procurement to pay“ - posoudit kvalifikaci a zajištění kapacit, reference, finanční stabilitu dodavatelů, v závislosti na typu nakupované služby
i personální stabilitu dodavatele, dodržovat individuální manažerskou odpovědnost za proces nákupu.
• Efektivně komunikovat mezi účastníky nákupního procesu = příležitost k úsporám v nákupu.
• Centralizace vs. decentralizace nákupu – posoudit/analyzovat výhody, nevýhody, vhodnost.
E. Outsourcing účetnictví
Autorka: Monika Marečková, Managing Partner, RSM Tacoma, www.rsm-tacoma.cz
• Porovnat interní a externí zdroje, jejich odbornost, kvalitu, dostupnost a flexibilitu.
• Zvážit dostupnost prostředků na investice do zajištění dané agendy interně versus externě (např. v oblasti nového účetního software či nového
technologického řešení).
• Zvolit správný způsob poptávání služeb formou organizování výběrových řízení s adekvátně zvolenými kritérii hodnocení a oslovením
vhodného spektra dodavatelů, kteří odpovídají potřebám a požadavkům společnosti v období uvažované spolupráce.
• Zvážit odlišné možnosti míry právní vymahatelnosti v případě problémů při zajištění agendy interními zdroji či externím dodavatelem služby.
F. Daně
Autor: Tomáš Kortán, výkonný ředitel, Adbentrust, www.adbentrust.cz
• Efektivně aplikovat daňovou legislativu (volba správné formy podnikání, vlastnické struktury, řídící struktury, skupinové struktury,
vlastnictví/pronájem výrobních/provozních prostředků, výběr dodavatelů, správná aplikace pobídek, výhod, slev a další).
• Zajistit neobcházení a nezneužívání daňové legislativy, dbát na to, aby aktivity s daňovými implikacemi měly vždy ekonomické a právní
opodstatnění.
• Kontrolovat daňová rizika plynoucí ze spolupráce s obchodními partnery (např. DPH).
• Správně aplikovat daňovou legislativu jako jeden z prostředků odpovědné CSR.
• Nastavit procesy pro efektivní a správnou komunikaci s orgány státní správy / správcem daně, pro sledování a dodržování lhůt.
• Zajistit přiměřené znalosti daňové legislativy pro pracovníky finančního oddělení i v případě využívání služeb externích daňových poradců.
• Efektivně a správně určit základ daně a výpočet daně v případě relevantních daní (přímých i nepřímých, zejména daň z příjmů, DPH, silniční,
daň z nemovitosti).
G.Řízení firemních procesů
Autorka: Lenka Řechková, Managing partner, R4B consulting, www.r4bgroup.cz
• Zmapovat a popsat procesy ve firmě a vytvořit tak závazné normy, kterými se zaměstnanci, popř. třetí strany řídí (např. proces náboru, nástupu
a zaškolení zaměstnanců, proces zpracování přijaté a odchozí pošty, proces zpracování faktur, proces nákupu, proces ohodnocení zaměstnanců,
procesy v zákaznickém oddělení – příjem objednávek, vyřízení reklamací atd.).
• Proškolit pracovníky tak, aby procesy znali a kontrolovat jejich použití v praxi.
• Motivovat zaměstnance k permanentnímu zlepšování procesů a postupů ve firmě.
• Nastavit základní metriky a měřit procesy – rychlost, přesnost, četnost atd.
• Využít analýz naměřených dat k dalšímu zlepšování procesů, produktivity, kvality, finančních výsledků nebo spokojenosti zákazníků.
37
Osvedcené postupy
POTŘEBA
prozkoumejte internet (Google, AmCham,
expats.cz, LinkedIn atd.), zeptejte se
známých a obchodních partnerů
dostupnost v mojí lokalitě, dobré
reference, lákavá prezentace
pozvat pouze relevantní účastníky
třiďte dle veřejných informací (webová
prezentace, justice.cz), zjistěte reference
od známých
regionální pokrytí, jazyková a odborná
vybavenost, velikost, transparentnost,
dobrá prezentace, volná kapacita
sepsat požadavek na nabídku
• sepište stručně vaši aktivitu a strategii,
• popište vaši současnou a plánovanou velikost,
• přidejte dostupné informace o měsíčních počtech dokladů (faktur
přijatých-vydaných, pohybech na bance a pokladně, počtu a typech zaměstnanců),
• informace o požadovaných postupech, reportech a procesních rozhraních
(co se dělá ve firmě - co dělají externí účetní),
• méně obvyklé požadavky (kontakty na reference, CV klíčových zaměstnanců,
složení teamu pro vás atd.),
• nabídněte možnost osobního setkání před 1. kolem,
• stanovte termín pro zaslání,
• nastiňte kritéria a termíny výběru, počátek a očekávanou délku spolupráce.
vyhodnotit nabídky
definujte srovnávací kritéria, jednoznačné
propadáky vyřaďte, nebojte se informovat
vyřazené, vyjasněte nejasnosti
cena, splnění necenových kritérií –
viz. výše
stlačit cenu
nadějné kandidáty informujte o vysoké
ceně a dejte jim šanci na návrh slevy
tlak nepřežeňte, aby se na vás pak
nesnažili nepřiměřeně šetřit, i vy budete
potřebovat drobné ústupky (termíny,
rozsah služeb, konzultace navíc)
ukončit výběr
pozvěte si 2 nejlepší kandidáty a poznejte
je osobně, zavolejte si o reference
flexibilita, úroveň prezentace, reference,
cena, dostupnost odborníků pro vás
dohodnout smlouvu
nechte poskytovatele navrhnout smlouvu, trvejte na zahrnutí „výstupního“ scénáře
(poplatky a dodávky po výpovědi)
kontrolovat dodávky
partnerovi nenechte příliš volné „vodítko“, výstupy kontrolujte, při podezření na chyby
nechte práci bezodkladně zkontrolovat nezávislým odborníkem
Autor: Tomáš Frkal, Managing Director, Process Solutions, www.ps-bpo.com
I v malé firmě může být organizace financí efektivnější
Vaše finanční oddělení bude efektivnější, pokud se inspirujete u velkých firem. Většina z nich
snížila složitost a zavedla postupy, které jsou v současnosti považovány za nejlepší v oblasti financí.
VELKÉ FIRMY ZAVEDLY
PŘÍNOS
V MALÉ FIRMĚ MŮŽETE ZAVÉST
integrované IT řešení (SAP apod.)
aktuálnější reporting, menší pracnost
menší IT systém s vhodnými moduly
ve více oblastech
standardizace reportingu
(např. standardní účtová osnova)
lepší srozumitelnost reportů
a nahraditelnost odborníků
shodné hodnotící ukazatele pro více
oblastí vaší firmy
centralizace administrativy
(centrum sdílených služeb)
lepší kontrola, rychlejší zavádění změn
centralizace administrativy do jedné
budovy, patra, prostoru
elektronický archiv dokumentů
lepší dostupnost a bezpečnost
skenování došlé pošty, jednotné
IT úložiště
elektronický oběh faktur
transparentní schvalování
dostupný systém oběhu faktur
automatizované zpracování faktur
menší pracovní náročnost
před-zpracování na recepci
detailní popisy pracovních procesů
rychlejší nahraditelnost neodborných
pracovníků
aktuální manuál pro případ
nečekaného výpadku
specializace podle oblastí a kvalifikace
efektivnější využití odborníků,
lepší motivace
tlak na delegování neodborných
činností a lepší využití času
měření výkonu účetních
zvýšení výkonu a zlepšení motivace
kontrola využívání pracovní doby
dle objektivních kritérií
Elektronizace účetních systémů
Autor: Roman Heřmánek, APOGEO Accounting & Payroll Manažer, APOGEO Group, SE,
www.apogeo.cz
Rozvoj technologie v oblasti IT, internetu a tzv. cloud computingu na začátku 21. století přinesl
možnost virtuálně propojit kanceláře, které často dělí tisíce kilometrů. Umožnil vytvoření
velkých BPO (business process outsourcing) center pro zajištění základní administrativní
agendy velkých společností centralizovaně a na dálku, ale i využití sdílení dat a interních procesů
pro malé a střední podniky.
Management takové menší společnosti se často snaží i v rámci účetní a mzdové agendy zajistit
co největší efektivitu za co nejméně peněz. Toho lze docílit buď pomocí vlastní účetní nebo
pomocí outsourcingu účetnictví či kombinací těchto dvou možností dle velikosti agendy,
potřeby odbornosti apod.
Vyberte lepší externí účetní firmu
S výběrem outsourcingového partnera se obvykle setkáte jen jednou za několik let. Při organizaci
výběru externí účetní firmy vám proto může pomoci níže uvedený návod. Výběr pro malou firmu
lze zvládnout za 2 týdny. U velkých firem to obvykle trvá nejméně měsíc.
Vedení chce mít jistotu, že účetnictví je v pořádku, ale z finančních důvodů nechce nechat
externí firmu vykonávat administrativní rutinu za vysoké hodinové sazby. Ideální variantou je
zpracování s využitím vlastních sil, kdy odborník pouze zkontroluje „výsledek“. Přesně toto
usnadňuje a zpřístupňuje elektronizace účetních systémů a sdílení administrativních procesů.
S
výběrem outsourcingového partnera se obvykle setkáte
jen jednou za několik let. Výběr pro malou firmu lze
zvládnout za 2 týdny.
38
MOŽNÁ KRITÉRIA
zjistit potenciální účastníky tendru
Zlepšete výkonnost vašich financí
Neustálé změny prostředí a potřeba udržet konkurenční výhody znamená, že musíte neustále
pracovat chytřeji už jen proto, abyste udrželi svoji tržní pozici. Lepší pracovní postupy spolu
s pokročilejšími technologiemi vám umožní zlepšit organizaci administrativních procesů. Pokud
využíváte externí účetní firmu, nebo jste se pro outsourcing právě rozhodli, můžete najít lepšího
partnera nebo stávajícího inspirovat ke zlepšení.
DOPORUČENÉ AKTIVITY
V dnešní době už technologicky nic nebrání propojení kanceláře poskytovatele účetních služeb
s klientem a spolupráci při kompletaci účetnictví na platformě jednoho softwaru (ať už účetního
nebo sofistikovanějšího podnikového ERP řešení). To už není jen přepych pro velké společnosti.
Naopak, vhodné nastavení přinese nejvíce výhod právě těm středním až menším podnikům.
Osvedcené postupy
finance management
39
Dalším hitem současnosti je placení mezd a odvodů za klienta. Tuto službu převážně využívají dvě
skupiny klientů. První skupina klientů má své vedení a finanční oddělení v zahraničí a je pro ně
problematické spravovat bankovní účet v České republice. Druhá skupina zahrnuje klienty, kteří
chtějí maximálně utajit příjmy svých zaměstnanců, manažerů.
V případě sdílení administrativních procesů je přijatá faktura naskenována a zaevidována přímo
do účetního programu, čímž se klasický oběh dokladů zrychluje. Odpovědným manažerům
přijde e-mailem oznámení, že mají v systému fakturu, kterou musí schválit. Po schválení se
vygeneruje elektronický platební příkaz, který odpovědný pracovník autorizuje pro platbu
v bance. Mezitím provede odborník v účetní firmě už jen proúčtování faktury bez nutnosti
znovu zadávat jakékoliv údaje.
Kdy se vám mzdový outsourcing vyplatí?
1. Nechcete zpracovávat mzdy interně, aby nedocházelo k úniku citlivých informací.
2. Jste malá společnost a nevyplatí se vám zaměstnávat mzdovou účetní. Zpracování mezd
finanční účetní se vám nezdá jako správná volba, vzhledem k četnosti změn v dané oblasti.
3. Jste střední až větší společnost, kdy v porovnání s interní mzdovou účetní vítězí finanční úspora.
Porovnání časové náročnosti zpracování faktury přijaté
KLASICKÝ MODEL
proces
délka trvání
NOVÝ MODEL
proces
délka trvání
přijetí faktury na recepci,
zanesení do přijatých
dokladů, přeposlání
odpovědnému manažerovi
5 min
kontrola a schválení faktury
manažerem a přeposlání
k zaplacení
1 min až několik dní či týdnů kontrola a schválení
v závislosti na tom, kde se
faktury v účetním systému
právě manažer nachází
manažerem
3)
platba faktury a přeposlání
k zaúčtování
5 min až několik dní
v závislosti na tom, kde se
účtárna nachází
platba faktury –
vygenerování příkazu
k úhradě ze systému
1 min
4)
zaúčtování a uložení
3 min
zaúčtování a uložení
1 min
1)
2)
přijetí faktury na recepci,
naskenování a zanesení
do podnikového systému
BĚŽNÉ ČINNOSTI SOUVISEJÍCÍ
SE ZPRACOVÁNÍM MEZD
5 min
1 min
V současné době je k dispozici řada programů, které umí účetní procesy sdílet a rozdělit mezi
interní zaměstnance a externí odborníky. Poradenské společnosti, jež chtějí nabídnout skutečně
efektivní outsourcing účetnictví a být konkurenceschopné, s nimi již pracují.
M
anagement takové menší společnosti se často
snaží i v rámci účetní a mzdové agendy zajistit co
největší efektivitu za co nejméně peněz. Toho lze docílit
buď pomocí vlastní účetní nebo pomocí outsourcingu
účetnictví či kombinací těchto dvou možností dle
velikosti agendy, potřeby odbornosti apod.
Zajištění kvalifikované mzdové účetní
ANO
Vedení personalistiky
ANO
Ochrana citlivých dat
ANO
Zajištění a aktualizace programu pro mzdy a HR
ANO
Sledování legislativních změn
ANO
Kompletace dat pro zpracování mezd
ANO (společně s klientem)
Zpracování měsíčních mezd
ANO
Reporting a export dat do účetnictví
ANO
Distribuce výplatních pásek
ANO
Úhrada mezd za klienta
ANO
Komunikace s úřady
ANO
Komunikace se zaměstnanci
ANO (společně s klientem)
Účast na kontrolách
ANO
Efektivita při podávání daňových přiznání
Autorka: Gabriela Magsumová, Head of Tax Advisory, IB Grant Thornton Consulting,
www.grantthornton.cz
Ačkoliv si současná vláda vytyčila snižování administrativy jako jednu ze svých priorit, běžnému
podnikateli se jistě musí zdát, že opak je pravdou. Česká republika stabilně zaujímá jedno
z posledních míst v žebříčcích administrativní náročnosti. Výzkumy ukazují, že samotné
vyplnění a podání daňového přiznání není ten nejnáročnější krok, firmy věnují stále více času
sběru a analýze dat, organizování a ukládání podkladů, a v neposlední řadě také podpůrným
činnostem jako sledování vývoje daňové legislativy, updatování účetních a informačních systémů
a komunikaci se správcem daně.
Kdy a proč se rozhodnout pro mzdový outsourcing?
Autorka: Jiřina Kovaříková, Head of RSM TACOMA Payroll , RSM TACOMA,
www.rsm-tacoma.cz
Čím komplikovanější je totiž daně platit, tím spíše se výběr daně snižuje, plátci daně mají tendenci
se svým povinnostem vyhýbat.
Pokud chcete ušetřit finanční náklady společnosti a nebo je pro vás důležité ochránit citlivé
informace týkající se výše mezd svých zaměstnanců, potom právě pro vás je ideální mzdový
outsourcing . Důležitým faktorem je i vyřešení zástupu mzdové účetní v době nepřítomnosti
a úspora za softwarové vybavení a odborná školení.
40
OUTSOURCING MZDOVÝCH
SLUŽEB
Naštěstí postupující elektronizace částečně tento frontální útok úřadů pomáhá zkrotit; výborným
příkladem je elektronické podávání daňových přiznání (EPO) a datové schránky.
Nespornou výhodou mzdového outsourcingu je vysoká flexibilita firem poskytujících tyto služby.
Technická a softwarová připravenost, propojení jednotlivých oddělení. Většina poradenských
firem má dnes účetní, mzdové a daňové oddělení pod jednou střechou, a klient tak získává
skutečný komfort v poskytovaných službách. Pokud vám vznikne daňový problém při zpracování
mezd, není nic snadnějšího, než jej ihned vyřešit s daňovým poradcem společnosti.
Jaké další tipy máme pro daňové subjekty?
Společnost Medtronic Czechia s.r.o. je dobrým důkazem toho, jak může fungovat mzdový
a finanční outsourcing. Ing. Hana Rieselová, Human Resources Manager: „ Naše rozhodnutí
využívat outsourcing bylo postupné, v roce 2009 jsme začali se mzdovou agendou a po pozitivních
zkušenostech a reálných úsporách jsme rozšířili naši spolupráci o účetní outsourcing na část naší účetní
agendy. Spolupráce s poskytovatelem služeb je velmi pozitivní, rychle reaguje na potřeby klienta“.
• účetní a informační SW je dnes v centru pozornosti – nejdražší
nebývá automaticky ten nejlepší, často pak věnujete tolik času
a výdajů na jeho údržbu a update, že se stává přítěží
Osvedcené postupy
• příprava dat je klíčová – čím více času věnujete nastavení
pravidel pro účtování dokladů, tím více času uspoříte při
sestavování daňových přiznání
• využijte profesionály – daňový poradce má díky kontaktu
s mnoha klienty s nejrůznějšími problémy zpravidla po ruce
osvědčené řešení
• pravidla je potřeba nejen správně nastavit, ale také kontrolovat
• zaměstnejte profesionála na správných problémech – tam, kde
bude pro vás mít jeho služba přidanou hodnotu, podklady mu
připravte – šetříte oběma stranám čas i výdaje
• podávejte elektronicky, archivujte elektronicky, tiskněte jen to
nejnutnější
finance management
• řešte problémy včas – vyhnete se nouzovým řešením pod
tlakem času
41
„Covenanty“ aneb úvěrové podmínky, kterých stojí za to si před
podpisem úvěrové smlouvy opravdu všimnout
Operativní leasing aut je výhodný i pro malé a střední firmy
Autor: Jaromír Hájek, generální ředitel společnosti LeasePlan Česká republika,
www.leaseplan.cz
Autorka: Hana Stuchlíková, Citibank Europe, www.citibank.cz
Pokud jste úspěšně prošli výběrem banky, která pro vás připravila tu správnou strukturu
úvěru, a také schvalovacím řízením úvěru, máte vyhráno. Než však podepíšete úvěrové
smlouvy, dovolím si jedno malé upozornění.
Stále více firem i podnikatelů využívá
operativní leasing aut – efektivní správu
vozových flotil. Od leasingové společnosti si
pronajmou automobil, obvykle na tři nebo
čtyři roky. Na konci leasingu vůz vrátí a vymění
ho za nový. V rámci kontraktu navíc využívají
řadu služeb. Díky tomu se nemusejí starat
o auta, a ušetřený čas mohou věnovat svému
podnikání.
S bankou se úspěšným úvěrovým řízením stáváte partnery v dobrém slova smyslu na poměrně
dlouhou dobu. A banka vás jako svého partnera celkem dobře zná. Ne nadarmo se zeptala
na detailní informace o vývoji vaší firmy, na rozvojové plány, a v neposlední řadě na detailní
současnou finanční situaci a potřebnost úvěrových prostředků. Pokud jsou úvěry schválené, věří,
že v tuto chvíli jsou ve vaší firmě v dobrých rukou.
Zároveň si banka je vědoma rizik, která na vás v dnešním ekonomickém kontextu čekají, a tato
rizika se bude snažit omezit – to je oboustranně výhodná domluva, ale je třeba ji akceptovat
a rozumět přesně, že banka nebude chtít pouze zaplatit úroky a v dohodnuté době splátky úvěru,
ale bude mít zájem i průběžně sledovat vývoj vašeho hospodaření.
K tomu právě slouží „covenanty“ – úvěrové podmínky, které se krčí na konci úvěrové
smlouvy a je poměrně snadné si jich před podpisem nevšimnout. Co konkrétně po vás vaše
banka může chtít „navíc“?:
• Sledování profitability vaší firmy.
• Sledování realizace, rentability a návratnosti investice v případě dlouhodobého investičního úvěru.
• Stanovení přiměřené úrovně zadlužení v kontextu hospodářských výsledků.
• Parri passu podmínku pro udržení postavení vzhledem k dalším financujícím bankám.
• Omezení výplaty dividend nebo informační povinnost vztahující se k tomuto úkonu.
• Minimální část prostředků, která bude směrována přes běžné účty financující banky.
Podmínky, o kterých vypovídají finanční výkazy, jsou často velmi přesně specifikované pojmy
a výpočtové vzorce odvozené z finanční analýzy. Proto před podpisem smlouvy s vaším
finančním ředitelem proberte, zda nastavená kritéria EBITDA/Debt, Leverage, CAPEX atd.
jsou pro vaši firmu v rámci horizontu financování splnitelná, a teprve poté podepište úvěrovou
smlouvu.
Určitě se svého bankéře ptejte na jejich význam, termíny sledování a případnou možnost změny,
v rámci finančního řízení ve firmě si potom zajistěte zodpovědnou osobu, která bude nejen
sledovat, zda podmínky úvěru plníte, ale bude také připravena v nutných termínech vše bance
sdělit. Potom teprve podepište.
42
Osvedcené postupy
Světovým lídrem oboru je společnost
LeasePlan, která má pobočky ve 30 zemích.
Nechybí mezi nimi Česká republika ani
Spojené státy americké. Celkem LeasePlan
pečuje o 1,3 milionu aut. Globální záběr
firmy se prolíná i jednotlivými pobočkami –
angličtina je ve všech samozřejmostí.
D
osud byl
operativní
leasing
vyhledáván
spíše velkými
firmami.
V poslední době
se ale portfolio
uživatelů
rozrůstá o malé
a střední
podniky,
které usilují
o hospodárné
řízení
autoparku.
finance management
Dosud byl operativní leasing vyhledáván
spíše velkými firmami. V poslední době se ale
portfolio uživatelů rozrůstá o malé a střední
podniky, které usilují o hospodárné řízení
autoparku. Využívají stejné výhody, jaké jsou
k dispozici největším společnostem. V České
republice LeasePlan pracuje zhruba pro
tisícovku firem. Jsou mezi nimi přední finanční
instituce, silné stavební firmy anebo významné
pivovary, ale na druhé straně také drobní
podnikatelé s jedním až pěti vozy.
Proč uvažovat o operativním leasingu:
• Poskytovatel převezme povinnosti spojené
s firemními vozy: koupi dálničních známek,
placení silniční daně, vyřizování pojistek,
objednávání sezónních pneumatik, řešení
pojistných událostí…
• Klient se nevydá z peněz, protože auta nekupuje.
• Výhodou je přehledná fakturace: většina
nákladů je rozpočítána do pravidelných
měsíčních splátek.
• Zákazník má nárok na slevy u prodejců
vozů i autodoplňků, pojišťoven, servisů,
poskytovatelů čerpacích karet atd.
• Hlavně pro mezinárodní klienty je důležitá
mezinárodní působnost poskytovatele.
Například klienti společnosti LeasePlan
mají jistotu, že i na Novém Zélandu nebo
v Indii dostanou stejně kvalitní služby,
na jaké jsou zvyklí třeba ze své londýnské
centrály.
• Služba má příznivý dopad na image firmy,
protože její zaměstnanci neustále jezdí
v nových vozech.
Díky všem těmto výhodám je operativní leasing stále vyhledávanější službou. V České republice
v letošním prvním čtvrtletí vzrostl jeho podíl na celkovém leasingu movitých věcí na 44,5 % oproti
loňským 32 %. V roce 2005 přitom tento podíl činil pouhých 12 %.
43
Odpovídá: Hana Matějovská, Director Finance & Administration,
SAP ČR, www.sap.cz
rozhovory
Co byl největší úspěch vaší společnosti
v oblasti efektivity/zefektivnění procesů?
Neřekla bych, že se jedná o nějaký jednorázový
úspěch. SAP je společností dodávající
informační systémy, tedy nástroje pro řízení
procesů, zvyšování efektivity a rozhodování.
To, co nabízíme našim zákazníkům, jsme
předtím úspěšně vyzkoušeli sami na sobě.
Jsem hluboce přesvědčena, že žádná jiná
řešení by nám nepomohla s řízením lépe.
Stěžejní myšlenkou zakladatelů SAP bylo
vyvinout software, který je schopen poskytnout
managementu ekonomické informace o řízení
a chodu firmy v reálném čase. Z toho byl
odvozen i název původních produktů R2,
R3 (real time). Moci disponovat v každém
okamžiku kdekoliv na světě aktuálními údaji
má obrovský pozitivní dopad na fungování celé
společnosti. Dále si vysoce cením schopnosti
naší firmy dlouhodobě udržovat motivaci svých
zaměstnanců a podporovat jejich kreativitu.
Rozhovor s Martinem Gebauerem, CFO společnosti České
Radiokomunikace, www.radiokomunikace.cz
připravila: Monika Marečková, Managing Partner, RSM TACOMA
Co byl největší úspěch vaší společnosti
v oblasti zefektivnění procesů?
Co plánujete dál ve firmě v oblasti zvýšení
efektivity, inovací, získání konkurenční výhody?
Společnost ČRa již dva roky pracuje
na rozsáhlém a komplexním projektu
modernizace informačních systémů, který
by měl být ukončen letos na podzim. Tento
projekt zasahuje do většiny klíčových
firemních činností od prodeje a instalace
služeb, přes podporu služeb, operativní dohled
provozních systémů až po fakturaci, plánování
a reporting. Po přípravě koncepce a analýze
stávajícího stavu došlo k novému nastavení
interních procesů, bez kterých by modernizace
informačních systémů byla velmi neefektivní.
Očekáváme, že se nám vložené investice vrátí
v lepším využívání obchodních příležitostí,
vyšší kvalitě péče o zákazníky, zvýšené
konkurenceschopnosti služeb a v neposlední
řadě úsporách provozních nákladů.
Úspěšnost společnosti stavíme na poskytování
špičkových vysílacích a telekomunikačních služeb.
Vysoká kvalita, téměř absolutní dostupnost
garantovaných služeb a v neposlední řadě
i podpora zákazníků je tou největší konkurenční
výhodou. Tu se snažíme podpořit i rozvojem
nových technologických řešení. Aktuálně je to
např. zavádění pokročilého vysílacího standardu
DVB-T2, který plánujeme využít pro vysílání
televize s vysokým rozlišením a koncept placené
televize, který nám dovolí zpřístupnit zcela
nové vysílací služby. Podobně je tomu i v oblasti
datových služeb, kde rozvíjíme moderní ICT
služby, které našim zákazníkům umožní zásadním
způsobem snížit investiční a provozní výdaje
na IT nebo poskytujeme kapacitu v našich nově
budovaných datových centrech.
Korupce dnes bohužel zasahuje
nejen do oblasti veřejné správy, ale
i do podnikatelských vztahů mezi
společnostmi. Pak klesá například i efektivita
prodejů ojetých vozidel z firemních flotil.
Jaké zkušenosti s tím má AAA AUTO?
Na tuzemském trhu ojetých aut se naše firma
při výkupu firemních flotil často setkává
s netransparentními praktikami. Týká se to
tuzemských firem, především těch, které jsou
stále pod kontrolou státu a které mají fleet
stále ve svém majetku. Zatímco v zahraničí
bývá běžnou praxí prodej prostřednictvím
transparentních internetových aukcí
a standartních výběrových řízení a soutěží,
na českém trhu stále ještě dochází
k manipulaci s vnitrofiremními informacemi
a k netransparentním prodejům firemního
majetku, resp. vozových parků, což
v konečném důsledku poškozuje vlastníky
těchto firem.
připravila: Monika Marečková, Managing Partner, RSM TACOMA
Restrukturalizace na úrovni managementu,
kdy došlo ke sloučení pracovních náplní
a odpovědností několika pozic (Finance a Lidské
Zdroje, Engineering a IT, Rezervace, Revenue
Management a FO atd.). V souvislosti se
sloučením pozic došlo k přehodnocení procesů
s nimi souvisejících, jak za účelem zajištění
efektivní kontroly hospodaření (nebylo možné
dosáhnout požadované segregace souvisejících
pracovních povinností v rámci jednotlivých
oddělení, toto bylo nutné kompenzovat
dodatečnými kontrolními procesy a zapojením
pracovníků z ostatních úseků), tak za účelem
možného zjednodušení některých procesů (limity
nákupů v odpovědnosti jednotlivých „vlastníků“
rozpočtu, stanovení „essential supplies“ atd.).
Co plánujete dál ve firmě v oblasti zvýšení
efektivity, inovací, získání konkurenční výhody?
Zefektivnění procesu forecastingu (při větším
zapojení vedení jednotlivých odděleni) a Revenue
managementu s následnou zpětnou vazbou
na dosažené aktuální výsledky, konsolidaci
reportingu pro management company i vlastníky,
44
Zaměřujeme se nyní na zavedení mobilních
technologií. SAP má celou řadu vlastních
mobilních aplikací pro podporu efektivity
a řízení. Ty jsou silnou byznysovou zbraní
a zjednodušují celou řadu firemních procesů
od obchodu, přes lidské zdroje až po oblast
financí. Nesmírně mi ulehčuje práci, že dnes
mohu reálně pracovat kdekoliv, ačkoliv před
nedávnou dobou to bylo možné jen u počítače.
Jsem tak schopná například ihned schvalovat
urgentní žádosti nebo přímo při jednání získat
ze systému potřebná data.
Odpovídá: Karolína Topolová, generální ředitelka, AAA AUTO,
www.aaaauto.cz
Rozhovor se Simonou Černou, Head of Administration/Finance &
People, KEMPINSKI Hotel HYBERNSKÁ PRAGUE,
www.kempinski.com/prague
Co byl největší úspěch Váš/vaší společnosti
v oblasti zefektivnění procesů?
Co plánujete dál ve firmě v oblasti zvýšení
efektivity, inovací, získání konkurenční
výhody?
zefektivnění kontroly pracovního kapitálu (další
možnosti komisního prodeje vs. nákupu na sklad
atd.).
Co Vás aktuálně nejvíc těší či trápí v oblasti
vázající se k financím a finančnímu řízení?
V uplynulých 2 letech došlo k významnému
posunu v chování managementu v návaznosti
na plán/výhled společnosti. Po prvních měsících,
ve kterých se kolegové učili interpretovat výstupy
vnitropodníkového účetníctví pro relevantní
oddělení a po zavedení pravidelných měsíčních
“P&L meetings” došlo ke zřetelnému zlepšení jak
v oblastech kontroly aktuálních nákladů (včetně
poskytování podkladů na konci měsíce), tak
v procesu tvorby plánu, kde je přínos jednotlivých
kolegů nezanedbatelný.
Můžete uvést, jak tento mechanismus
funguje?
Často je svěřena pravomoc za řízení
a obměny vozových parků do rukou osob,
které nepodléhají dostatečné kontrole, a to
pak vede k riziku individuálního selhání
těchto zaměstnanců ve formě podvodného
jednání. Chybí totiž mechanismy vnitřní
kontroly, a na denní bázi tak může docházet
ke korupčním aktivitám. V tomto ohledu
je český trh ve srovnání se západní Evropou
značně nerozvinutý. Vzhledem k tomu,
že jsme největší obchodník s ojetými vozy
v České republice a na Slovensku, nezřídka se
stává, že je nám individuálním obchodníkem
či zprostředkovatelem nabídnut k výkupu
vůz, o jehož odkup jsme nedávno soutěžili
ve výběrovém řízení. Přičemž nabídka, kterou
jsme ve výběrovém řízení či při jiném způsobu
jednání předložili, byla mnohdy vyšší než kupní
cena, za kterou je nám vůz později nabízen.
Negativní vlivy ve finanční oblasti jsou spojeny
zejména se změnami ve správě daní a poplatků
(viz. změna sazby rekreačního poplatku od 1.
července 2012), které nejsou komunikovány
v dostatečném předstihu a samozřejmě aktuálním
stavem eurozóny.
rozhovory
finance management
45
Odpovídá: Josef Svízela, Financial Manager, RSM TACOMA,
www.rsm-tacoma.cz
Diskuse: Současná ekonomická situace – Co dělat a jak přežít
další 2 roky?
Co byl největší úspěch vaší společnosti v oblasti zefektivnění procesů?
Autor: David Pirner, moderátor diskuse, Managing Partner, Grant Thornton Advisory,
www.grantthornton.cz
Je důležité rozlišovat mezi pojmy „zefektivnění procesů“ a „úspora“, i když obě věci jdou ruku
v ruce. Jde o to, který z těchto kroků je na prvním místě. Pokud začneme uvažovat o zefektivnění
procesů, učiníme potřebné kroky a budeme úspěšní, následkem bude úspora. Pokud ale
nejprve začneme úsporou, tak k tomu, abychom jí dosáhli, většinou musíme zefektivnit některé
procesy. Naše společnost se v poslední době vydala oběma směry. V oblasti provozu a tzv.
podpůrných nákladů jsme od partnerů dostali za úkol snížit náklady v tomto roce o 15 %, což
by bez zvažování, jak jednotlivé procesy dělat jinak a efektivněji, nebylo možné. Ale podařilo
se! Zabývali jsme se každou korunou a každou interní činností - od zásobování kancelářským
papírem po různé formy outsourcingu. A ověřili jsme si, že právě outsourcing může momentálně
být vhodnou formou jak úspor, tak zefektivnění různých procesů. Na druhé straně jsme se
zaměřili na efektivní řízení jednotlivých projektů a jejich ziskovost. Zde jde ovšem o běh
na dlouhou trať.
Na začátku února pořádal finanční výbor Americké obchodní komory konferenci s názvem
“Současná ekonomická situace – Co dělat a jak přežít nadcházející dva roky”, kterou jsem
moderoval. Do diskuse přispěli přední představitelé českého byznysu, kteří představili společně
s aktuálními informacemi o dění na trhu také své názory na jeho další vývoj.
Přednášejícími byli:
• Jaromír Šindler ze Citibank
• Gabriela Magsumová z IB Grant Thornton
• Agneszka Nordbo z Randstad
• Ladislav Smejkal z White & Case
• Stanislav Servus z advokátní kanceláře Dvořák a spol.
• Vítězslav Horák z Weber Shandwick
Co Vás aktuálně nejvíc těší či trápí v oblasti vázající se k financím a finančnímu řízení?
I když to možná bude vypadat zvláštně, tak to, co mě těší i trápí zároveň, je oblast pohledávek
z obchodních vztahů. Těší mě, že se nám podařilo dojít k systému efektivního vymáhání našich
pohledávek. Co mě ale samotného zaráží je, kolik je v této oblasti nutné práce a času a kam až
jsou někteří klienti schopni nechat situaci dojít, než pohledávky splatí.
závery ze semináru
Workshop: krátkodobé a dlouhodové plánování
Autor: Václav Novotný, přednášející, Managing Director, Advanced Risk Management, www.arm.cz
• Plánovat začněte odshora dolů – nejprve strategie, poté operativa, nikdy ne obráceně.
• Všechny plány je třeba rozpracovat až do operativních úkolů – nenechte plány „vyšumět“.
• Začněte od nejužšího místa – pokud je vaším limitujícím faktorem množství prodeje,
začněte zde, pokud jsou to výrobní kapacity, začněte plánovat nejprve ty.
• Plány pravidelně revidujte, nebojte se zpočátku nepřesných odhadů – vždy je lepší alespoň
hrubý odhad než žádný odhad.
• Plánujte na tak dlouhé období, na které máte vázané zdroje (odpisy strojů, smlouvy…).
• Využívejte data, která má vaše společnost k dispozici – možná víte více, než si myslíte.
• Nedostatek času na kontrolu plánů se rovná zbytečně strávenému času nad plány samotnými.
46
závery ze semináru
Oblasti diskuse:
1) Trh práce v roce 2012 - Employees outlook & expectations.
Agneszka Nordbo z Randstad
• Tématem přednášky bylo představení průzkumu názorů
zaměstnanců v České republice na budoucí vývoj na trhu.
o Názory týkající se mezd, odměn a jiných benefitů od
zaměstnavatele. Dále také téma budoucnosti
společností, pro které zaměstnanci pracují.
o Výsledek prozrazoval, že čeští zaměstnanci vidí vývoj
českého trhu pesimisticky, neočekávají nárůst platů a
obávají se budoucnosti svých firem.
• Scénáře, jak mají společnosti postupovat v personálních
otázkách v nadcházejících letech.
• Zaměření se na talent management
• Flexibilní pracovní úvazky
• Nová definice zaměstnaneckých benefitů
• Otevřená komunikace o stavu společnosti
2) Vývoj daňové politiky v CR a sousedních zemích.
Gabriela Magsumová z IB Grant Thornton
• Legislativní novinky na poli zdanění ve střední a východní
Evropě.
o Vývoj přímého zdanění, kde je možné sledovat
zpomalení snižování tohoto zdanění směrem
k daňové progresi.
o Zpomalení snižování korporátních daní.
o V případě nepřímého zdanění je patrný razantní nárůst.
• Maximální sazba v regionu je 25 %.
Debata zaměřená na porovnání zemí střední a východní Evropy
v kontextu budoucích výzev v oblasti zdanění.
• Zdanění finančních transakcí
• Ekologické daně
• Společný konsolidovaný základ daně z příjmů
finance management
3) Další limity padly – cesta k lepšímu businessu?
Stanislav Servus z Dvořák a spol., advokátní kancelář, s.r.o.
• Legislativní novinky v českém právu, které mohou
být přínosné pro obchodní společnosti.
o Prezentované novinky pojednávaly o nových
možnostech
• Nastavení odpovědnosti společností
• Povolení, aby byla zaměstnancem společnosti osoba, která je členem statutárního orgánu
společnosti
• Nově nastavená pravidla pro přeměnu statutu
a sídla společností
• Nové nastavení pravidel pro finanční asistenci
• Insolvence
• Dikuse podrobně analyzovala možné přínosy či nevýhody
výše zmíněných právních norem.
o Můžeme očekávat nárůst insolvenčních řízení?
4) Nové výzvy pro korporace – případová studie: Trestní
odpovědnost právnických osob.
Ladislav Smejkal z White & Case
• Představení nového zákona, který upravuje trestní odpovědnost právnických osob.
oKonkrétní upravované oblasti jako nastavení systému
penalizace obchodních společností, zprůhlednění
jejich financování, kontrola nabytého majetku
společností a umožnění trestního stíhání jejich
zaměstnanců.
• Po představení fungování legislativní úpravy probíhala
diskuse nad třemi případovými studiemi z právní praxe:
o Obchodní zástupce společnosti nabídne zákazníkovi
úplatek. Je firma odpovědná za jeho čin?
o Zaměstnanci v pracovní době zprostředkovávají
nezákonný obchod bez vědomí vedení společnosti.
Kdo je právně zodpovědný?
o PR manager středně velké společnosti nevyužije
celý rozpočet svého resortu, který následně spolu se
svým týmem využije k soukromým účelům. Kdo nese
odpovědnost za zpronevěru?
47
5) Reputace firem v době ekonomického poklesu.
Vítězslav Horák z Weber Shandwick
• Společnost Weber Shandwick dotazovala generální
ředitele společností na téma reputace firem.
o Diskuse nad problematikou dobrého jména společností.
o Jak vyplynulo z dotazování, je reputace společností
velmi důležitá.
o Neměla by být nahlížena pouze jako záležitost
PR oddělení.
• Nejzávažnější témata spojená s dobrým jménem společností:
o Hodnota a financování společnosti
o Etické chování managementu
o Nespokojenost zákazníků
o Prezentace společnosti v televizi
6) Czech-o-Slovak Macro View. Verging on a Recession?
Jaromír Šmejkal ze Citibank
• Byl prezentován finanční model budoucího
makroekonomického vývoje České republiky a Slovenska.
oKomplexní představení současného stavu,
odhadované milníky a trendy ve vývoji obou zkoumaných zemí. Byl nastíněn odhadovaný vývoj celosvětové ekonomiky s akcentem na
Evropskou unii, jelikož obě země jsou součástí
tohoto uskupení a jsou závislé na exportu.
• Zjištění
o Do roku 2025 Čína předežene USA v HDP.
o Slovenská republika roste a reaguje na krizi lépe
než Česko, ale ne tak razantně jako letech 97/98.
o Česká koruna bude vůči Euru postupně posilovat.
Workshop: LEAN v sektoru služeb
Autor: Libor Witassek, přednášející, CEO, DC Vision, www.dcvision.cz
Jak se organizace sektoru služeb vyrovnávají s výzvami, které přicházejí?
Evropa prošla v průběhu posledních 30 let dramatickou změnou, kdy se primárním sektorem
stalo odvětví služeb (70 % evropského HDP). Výrobní sektor ustoupil službám, a tím se Lean
jako metoda poskytování kvalitnějších služeb při nižších nákladech vykrystalizoval v novém
sektoru – v sektoru služeb.
Na společnosti v oblasti služeb jsou dnes kladeny mnohem větší požadavky zejména
v následujících oblastech:
• zlepšení nabídky služeb (kvalita)
• zvýšení produktivity a snížení nákladů (náklady)
• poptávka po stále více nových službách (inovace)
‒ m
s
n ire .
o
i f
i
t
u ch em
l
o lý ic
S
s ma mb
s
e r i a
c
o ne m
r
P art ký
P vel
s
Vyřešíme vaše účetní problémy...
Praha
Budapešť
Bratislava
Bukurešť
Varšava
Náš Team je připraven vám pomoci.
• Účetnictví a daňová přiznání
• Mzdové účetnictví ‒ včetně HR agendy
• Reporting ‒ manažerský a podle IFRS
• Zapůjčení zaměstnanců ‒ dočasná hlavní účetní, finanční ředitel
• Start-up ‒ levná a efektivní účetní pomoc při rozjezdu
• Regionální expanze ‒ koordinovaná podpora v celém regionu
• Účetní a mzdový systém ‒ implementace, společné užívání
Využití Lean pro excelenci ve službách
Rozlišujeme tři fáze implementace LEAN ve službách:
Fáze 1: Vytvoření základní provozní stability
Fáze 2: Zlepšování prostřednictvím lidí
Fáze 3: Zaměření na kulturu LEAN a její neustálé zlepšování
…
Zaměření čistě na Lean nástroje mělo často za následek pouze krátkodobé výsledky. Proto Lean
nově řeší rovněž otázky týkající se lidských zdrojů a organizační kultury integrací jak „tvrdých“,
tak „měkkých“ technik, které umožňují dosažení provozní excelence.
Doporučení pro implementaci
Individuálně přizpůsobený Lean přístup ve službách je pro úspěch zcela zásadní, pouhé
kopírování nástrojů Toyoty je cestou do slepé uličky.
zůstane vám více času
na vaši hlavní činnost.
Process Solutions, s.r.o.
Jugoslávská 620/29
120 00 Praha 2
Tel: 222 740 000
www.ps-bpo.com
Process Solutions je skupina poskytující účetní a mzdový outsourcing,
původně součást Arthur Andersen Business Process Outsourcing (BPO).
V současnosti podniká v dynamickém a rychle se rozvíjejícím oboru nezávislých účetních služeb. Poskytuje podporu malým, ale i některým z největších společností na
světě. Prostřednictvím našich vlastních kanceláří ve střední Evropě a spolu se sítí
zahraničních partnerských společností dodáváme služby vysoké kvality ve více než
dvaceti evropských zemích.
Ve spolupráci s klienty poskytuje skupina Process Solutions profesionální podporu
v účetnictví, mzdách a souvisejících oblastech financí.
48
závery ze semináru
Do jaké míry HR (lidské zdroje) podporují váš byznys?
Autorka: Ivana Goossen, Director – Europe, Katz Graduate School of Business, University of
Pittsburgh, www.pitt.cz
Matici můžete vidět zde:
Future / Strategic Focus
Pokud se zeptáte lidí ve svém okolí „Do jaké míry vás
HR podporují v dosahování vašich obchodních cílů?“, je
velmi pravděpodobné, že se dočkáte odpovědí podobných
výsledkům tohoto improvizovaného průzkumu. Proč
nenacházíme více společností, které tvrdí, že jim funkce
lidských zdrojů skutečně pomáhá k většímu úspěchu? Jak byste vy ohodnotili lidské zdroje
ve vaší společnosti?
V touze podělit se o důvody pro svou nespokojenost jeden ze studentů ukázal prstem
na profesora: „Řeknu vám, co je špatně s HR! Pořád mi říkají jenom „tohle nemůžeš, tamto
nelze“. Nechť pro mě udělají něco pozitivního – ať mi pomůžou vyřešit moje problémy
v byznysu!“
Jak se HR vyvíjely k dnešnímu stavu?
Je známo, že oddělení lidských zdrojů jednala v historii převážně reaktivně a zřídka
pro-aktivně. Společnosti začaly vytvářet svá HR oddělení koncem 19. a počátkem 20.
století jako odpověď na změny, které s sebou přinesla průmyslová revoluce. Cílem bylo
naučit jednotlivce uniformní sadě způsobů jednání v dané pozici a dodat pobídky, aby
tyto způsoby jednání duplikovaly. Na lidi bylo nahlíženo jako na vzájemně zaměnitelné
součástky, a řídit je bylo jakýmsi “cvičením průmyslového inženýrství”. V podmínkách
produkce začátku 20. století fungoval tento přístup dobře. Ale čím je komplexnější naše
výroba a čím více je ekonomika poháněna službami, tím je obtížnější standardizovat
způsoby jednání a duplikovat je. A ani to není to, co chceme – dnes považujeme schopnost
inovovat a měnit se za velmi kritickou.
Oddělení lidských zdrojů nesla během své evoluce různé názvy a funkce – pracovněprávní
vztahy, zaměstnanecké vztahy, personální agenda… Lidské zdroje se zaměřovaly
na administraci zaměstnanců, práva dělníků, odborové vztahy, soulad se zákonnými
předpisy a v mnohých bývalých komunistických systémech měla oddělení lidských zdrojů
politickou, nikoli obchodní funkci. Byla očima a ušima strany, pro kterou pracovala –
a mnohdy je tomu tak dodnes tam, kde tyto režimy přetrvaly.
Výzvou dnešní doby je překonat tradici a zažité vnímání lidských zdrojů a využívat HR
k tomu, aby pomáhaly zbytku celé organizace k větší konkurenceschopnosti. Mluví se o roli
lidských zdrojů jako strategického byznys partnera. Mluví se o efektivitě organizací, lidském
kapitálu a kapacitách či schopnostech organizací (organizational capabilities). Říká se, že
misí HR funkcí by mělo být zvyšování úspěchu organizace tím, že se zkvalitní rozhodnutí,
která jsou závislá na lidech nebo na ně mají dopad (Boudreau and Ramstad, 2007).
Jaké jsou současné best practices v oblasti HR?
Asi nejuznávanější model moderních HR vyvinul Dave Ulrich ve své knize “Mistrovské
řízení lidských zdrojů” („Human Resource Champions“, 1997). Je jednoduchou maticí,
která zobrazuje role HR rozdělené podle dvou kritérií: (1) zaměření na procesy versus
zaměření na jednotlivce; a (2) strategické - zaměření na budoucnost versus operační zaměření na každodenní fungování.
Processes
Nedávno jsem strávila hodinu ve třídě se studenty našeho
programu Executive MBA Worldwide – a byla svědkem
nesmírně zajímavého průzkumu tak, jak probíhal
v reálném čase. Profesor Gary Florkowsky požádal
skupinu dvaceti „výkonných manažerů“, aby ohodnotili
vlastní spokojenost s funkcí lidských zdrojů ve svých
společnostech. Výsledky byly následující:
• 25 % se vyjádřilo, že HR významně přispívají
k jejich byznysu;
• 60 % uvedlo, že HR nemají vliv na jejich
obchodní úspěch;
• a 15 % řeklo, že HR ve skutečnosti komplikují
jejich byznys!
Strategic Partner
Change Agent
Management of Strategic
Human Recources
Management of Transformation
and Change
Administrative Partner
Employee Champion
Management of Firm
Infrastructure
Management of Employee
Contribution
People
human resources
HR – pomáhají či škodí?
Day - to - Day / Operational Focus
Role HR v budování konkurenceschopné organizace (D. Ulrich)
Lidské zdroje mají rozdílné povinnosti v závislosti na roli, kterou
ve firmě zastávají. To znamená, že profesionálové v oboru HR dnes
potřebují rozvíjet nové kompetence a pracovat s novými modely
procesního zajištění lidských zdrojů. Následuje přehled povinností,
které mohou být připsány každé roli:
Strategický partner (Strategic Partner)
• Strategické plánování lidských zdrojů
• HR jako byznys partner
• Kultura a image
Původce změn (Change Agent)
• Nábory a talent management
• Plánování získávání zpětné vazby (Survey action planning)
• Řízení výkonnosti (Performance management)
• Trénink a rozvoj
Administrativní expert (Administrative Partner)
• Odměňování a benefity
• HR informační systémy
• Soulad s právními předpisy
Expert na vztahy se zaměstnanci (Employee Champion)
• Vztahy se zaměstnanci
• Pracovněprávní vztahy
• Bezpečnost a kompenzace pracovníků
• Diverzita a rovnost příležitostí
Tyto role jsou důležité pro společnosti všech velikostí. V minulosti
společnosti lépe zvládaly úlohy zahrnuté ve spodních dvou
kvadrantech. Role náležící horním dvěma kvadrantům jsou
podstatně novější a pro firmy je obtíženější tyto funkce rozvinout.
Transakční versus transformační (konzultační) role HR
Definování rolí lidských zdrojů novým způsobem s sebou
přineslo diskurz a vhled, které společnostem umožňují změnit
jejich současné modely zajištění funkce HR. Zjištění, že role
Administrativního experta a Experta na vztahy se zaměstnanci
mají převážně transakční (opakující se, technický) charakter, vede
společnosti k uvažování o outsourcování či sdílení servisních center
pro tyto úkony. Transakčních rolí si typicky nikdo nevšimne,
dokud jsou vykonávány správně, ale mohou mít devastující
následky, pokud nejsou prováděny tak, jak mají být.
Představte si administraci
mezd a benefitů, dodržování
daňových povinností
a předpisů sociálního
zabezpečení, procesy
bezpečnosti a ochrany zdraví
při práci, dodržování zákonů,
nebo správu osobních údajů
zaměstnanců – to všechno
jsou transakční či operační
aspekty lidských zdrojů,
které jsou pro společnost
zcela nezbytné. Pokud tyto
základní funkce nejsou
zajištěny a bezproblémově
vykonávány, má firma vážné
potíže. Při výkonu těchto
funkcí jsou tudíž spolehlivost
a účinnost nejdůležitějšími
faktory, které přispívají
k obchodnímu úspěchu –
zajištěním plynulého výkonu
základních operací může
firma snížit náklady a omezit
možná rizika.
Předpokládejme, že transakční a zákonem předepsané úlohy
lidských zdrojů jsou prováděny spolehlivě a účinně. Významné
příležitosti k vytváření hodnoty a navýšení příjmů jsou potom
spojeny s transformačními úlohami v horních dvou kvadrantech
– Strategický partner a Původce změn. V těchto rolích mohou
být lidské zdroje nápomocné v přetváření organizace pro vyšší
konkurenceschopnost – změnou firemní kultury a image;
výběrem, motivováním a udržováním talentů; zlepšením řízení
výkonnosti (performance management). Všechny tyto úlohy,
pokud jsou v souladu s firemní strategií, mají největší potenciál
vytvářet hodnotu a zvyšovat příjmy společnosti.
Propojit strategii lidských zdrojů a obchodní strategii znamená
pokládat si a řešit otázky jako „Vyžaduje tato obchodní strategie
nový typ talentu? Jak tento talent získáme?“ nebo „Odrážejí
naše systémy řízení výkonnosti obchodní strategii pro tento
rok?“, “Jak můžeme vytvořit vnitřní kulturu a procesy, které
stimulují inovaci?“ či “Jaký má dopad angažovanost a spokojenost
zaměstnanců na spokojenost zákazníka?”
Aby zastali tyto nové role, potřebují odborníci na lidské
zdroje řadu zcela nových schopností. HR expertíza musí být
doplněna pochopením byznysu, průmyslového oboru a širšího
ekonomického kontextu, ve kterém společnost operuje. V těchto
rolích musí HR odborníci rozvinout své konzultační dovednosti,
tedy schopnost být důvěryhodným poradcem managementu
v otázkách byznysu tak, aby umožnili vytváření obchodní
hodnoty pomocí lidí a rozhodnutí vztažených k lidem.
I malá firma potřebuje všechny HR role
Tato publikace je určena malým a středním podnikům, a tak
lze předvídat otázku: Jakým způsobem jsou tyto rozličné role
lidských zdrojů relevantní pro malou firmu, která nejspíš ani
nemá HR oddělení?
Pro oddělení lidských zdrojů vzniká prostor v okamžiku, kdy
společnost dosáhne určité velikosti, obvykle okolo sto lidí.
Do té doby se zde zkrátka nevytváří dostatečné množství práce
pro HR odborníky na plný úvazek. Procesy HR mohou být
v menších firmách méně komplexní, ale také zde nadále přetrvává
potřeba všech výše popsaných rolí HR. Některé mohou být
outsourcovány, jiné může vykonávat ředitel, finanční manažer,
nebo i sekretářka.
51
Tito lidé potřebují strategii, strukturu a schopnosti, které jim umožní úspěšně plnit úkoly
spojené s výše popsanými rolemi.
Jak se v hodině dozvěděl náš student ze začátku tohoto článku, pokud usilujete o HR funkci,
která skutečně podporuje váš byznys a vytváří hodnotu pro vaši organizaci, můžete začít se
třemi body: (1) propojte svou HR strategii a obchodní strategii: definujte cíl ve smyslu přispění
ze strany lidských zdrojů, rozdělte zodpovědnosti a měřte úspěch; (2) přizvěte lidské zdroje
k rozhodování – zajistěte, aby struktura a kultura vaší organizace umožnily lidským zdrojům
podílet se na vytváření strategie; a (3) rozvíjejte schopnosti HR odborníků tak, aby mohli
úspěšně vykonávat své nové role.
HR a CSR
Odpovědný přístup k zaměstnancům bývá jedním ze základních pilířů koncepcí
společenské odpovědnosti firem (CSR), které by měly být součástí celkové
firemní strategie. Aby koncepce společenské odpovědnosti přispívaly k efektivitě
firmy, firma by mimo jiné měla využívat odpovídající nástroje pro podporu
diversity a udržení zkušených pracovníků (integrace osob se zdravotním
postižením, matky s dětmi, flexibilní úvazky, senioři, zaměstnávání cizinců).
Firma dále může podporovat spolupráci se vzdělávacími institucemi především
v oblastech, které nejsou na trhu práce dostatečně uspokojeny – více v případové
studii o projektu Věda má budoucnost.
Osvedcené postupy
N
ež jsem
přišel
do IBM,
pravděpodobně
bych Vám řekl,
že firemní
kultura je
jedna z mnoha
důležitých
elementů
v každé
organizaci pro
její úspěch,
jako např.
vize, strategie,
marketing,
finance atd.,
…. Ale viděl
jsem, že firemní
kultura není
pouze jeden
aspekt celé hry,
ale hra samotná.
Náš model „diversity“ bere v úvahu rozmanitost a rozdílnost z pohledu
• demografického a geografického (pohlaví, věk, kultura, státní příslušnost)
• profesních zkušeností (dovednosti, vzdělání, pracovní zkušenosti)
• životních zkušeností (myšlenky, hodnoty, přesvědčení)
A jak to děláme u nás?
• cílený talent management (interní řízení kariéry) hledání interních rozmanitých talentů
nejen v rámci jedné země, ale také v rámci spolupráce na globální úrovni; rotačními
programy s rozvojovými zeměmi
• cílený nábor, specifikace požadavků pro daný tým a danou pozici, z pohledu “diversity”
• speciální vzdělávací programy pro vybrané skupiny zaměstnanců, podpora žen na vyšších
manažerských pozicích
• rozmanité možnosti v rámci řízení pracovní doby (pružná pracovní doba, zkrácený pracovní
úvazek)
Nejde pouze o to, jestli vše děláme úspěšně, spíše záleží na zpětné vazbě od zaměstnanců, jak
oni vnímají naše iniciativy a komunikaci kolem. Zapojení manažerů a jednotlivců do projektů
a vnímání těchto projektů spíše jako samozřejmost než něco, co je nadstandard.
Dříve jsme změny tohoto typu komunikovali a prosazovali přes vybrané jedince, které jsme
nazývali ambasadory pro rozvoj kultury v každé zemi. To jsme však změnili a jdeme cestou
plošné komunikace, kde každý zaměstnanec má svou roli a je důležitým článkem pro vytváření
zdravé firemní kultury, tj. každý je článkem řetězce a na každém záleží.
Louis V. Gerstner Jr. popisuje ve své knize „Who Says Elephants Can´t Dance?“ (z roku 2002)
zkušenost o změně firemní kultury v IBM. Jeho popis změny a definice firemní kultury je mi
velmi blízká a inspiruje mne.
Ať se Vám daří vytvářet zdravou a příjemnou firemní kulturu, ať uz je ta Vaše jakákoliv. Pokud
budou zaměstnanci spokojeni, bude jim záležet na výsledcích a jejich úsilí se zvýší a rozhodně
přispěje k dosažení firemních cílů.
Bristol Myers Squibb – transformace společnosti cestou změny
firemní kultury
Autorka: Monika Počinková, Director, Talent Management, Europe, Bristol-Myers Squibb,
www.bms.com
Zvyšuje firemní kultura efektivitu a pomáhá dosahovat stanovených cílů? Nebo je to jen klišé
a schováváme za ní vše, co se dá, a ve vhodný okamžik se na ní můžeme vymluvit? Osobně si
myslím, že firemní kultura je zrcadlem každé společnosti. Ovlivňuje nás, ale i my ovlivňujeme
ji samotnou. Jak se oblékáme, jak se chováme, jak komunikujeme, jak přistupujeme k řešení
problémů, jak a kdo rozhoduje, jaké máme zkušenosti, jak jsme ochotni je sdílet, a jak jsme za své
chování oceňováni. Jak ovlivňujeme své okolí i mimo naši společnost, jak přistupujeme ke svým
zákazníkům i zaměstnancům. Mohla bych pokračovat, ale určitě bych nevyjmenovala vše.
V naší společnosti jsme definovali kulturu takto: „ Je to způsob, jakým lidé pracují a pomáhají
společně pacientům v jejich boji proti závažným chorobám a maximalizují hodnoty společnosti
pro akcionáře.“ Jsme přesvědčeni, že firemní kultura zvyšuje efektivitu společnosti a pomáhá
dosahovat výsledků. Otázkou zůstává, kde začít a stanovit ten správný směr, jak chceme vypadat
a být vnímáni na trhu i vlastními zaměstnanci.
Pro tento rok je pro naši společnost jednou z velkých priorit projekt „Diversity and Inclusion“
(rozmanitost a začlenění). Toto téma je následováno tématem, které se zaměřuje na častou
„nemoc“ velkých společností – snaží se o celkové zjednodušení procesů a odstranění
nadbytečných činností, ale o tom třeba někdy příště.
52
Osvedcené postupy
human resources
53
Interní koučink a mentoring v České spořitelně
Špatné zprávy pro oblast administrativy a lidských zdrojů
Autorky:
Vera Maria Budway Štrobach, Program Manager, Diversity & Inclusion, Česká spořitelna
Iva Vlachová, HR Specialist, Learning and development, Česká spořitelna
Lenka Štěpánová, HR Specialist, HR Strategic Development, Česká spořitelna
www.csas.cz
Při dotazování firem, ve které oblasti vidí největší nedostatek dovedností, nikdo nezmínil oblast
lidských zdrojů a administrativy. Je to způsobeno tím, že na tyto pozice nejsou kladeny tak
velké nároky a také tím, že je na pracovním trhu velké množství kandidátů s tímto profilem.
Rovněž jsou to oblasti, kde firmy většinou tolik nerostou, a tak požadavky na kandidáty nejsou
obvykle tak vysoké.
O jaké kandidáty je z vašeho pohledu v současné době na pracovním trhu největší nouze?
Mentoring a interní koučink se postupem času stávají nedílnou součástí rozvojových aktivit
v bance. Interní koučink byl v České spořitelně nastartován v roce 2010, kdy představenstvo
schválilo interní koučink jako další formu rozvoje a zvyšování výkonnosti zaměstnanců a jako
formu podpory rozvoje leadershipu a firemní kultury. Následovala první a druhá vlna výcviku
interních koučů, které se zúčastnilo celkem 28 vybraných manažerů a specialistů, mezi nimi
i tehdejší generální ředitel ČS Gernot Mittendorfer, kteří absolvovali několikaměsíční výcvikový
program zakončený úspěšným složením zkoušky a získáním certifikátu ICF.
Rok 2011 byl pro interní koučink velmi významný. Tým interních koučů se stabilizoval
a posunul se ve svém rozvoji koučovacích dovedností velký kus dopředu. Na konci roku
2011 jsme měli celkem 51 aktivních žádostí o interní koučink, z toho 20 žádostí pocházelo
od manažerů a 31 od specialistů. Celkově jsme za minulý rok odkoučovali 323 hodin. Zpětná
vazba na již proběhnutý koučink je velmi pozitivní, doporučení koučiku se pohybuje na 9,8
z 10. V současné době máme tým 21 interních koučů.
35
30
25
20
15
10
V případě mentoringu pracujeme s 930 interními mentory. Působí především v pobočkové síti
a pomáhají zejména nováčkům adaptovat se na podmínky ČS, seznámit se s aplikacemi, produkty
a podporují je v celém adaptačním procesu. Mentoři také působí v rámci různých rozvojových
specifických programů (např. Satori – mentoringový program pro talentované ženy apod.).
V minulém roce si zážitek z mentoringu odneslo 1425 mentees.
Tato studie by měla poskytnout ucelený pohled na současnou situaci na trhu práce: budou
firmy propouštět, nebo naopak nabírat nové zaměstnance? Jaké jsou potřeby firem a jak vnímají
kvalitu kandidátů na pracovním trhu? Pojďte se seznámit s výsledky našeho průzkumu, který
sleduje nejnovější trendy na pracovním trhu v následujícím období.
V roce 2012 dostává krize jiný rozměr
Na rozdíl od toho, co můžeme vidět v jiných studiích, ta naše poukazuje na to, že rok 2012 není
o snižování počtu zaměstnanců, ale spíše o zefektivnění náborových procesů a rozvoji stávajících
talentů. Většina společností v České republice neplánuje snižování počtu zaměstnanců,
některé naopak budou nabírat nové. Více než polovina firem plánuje zůstat na současné úrovni
zaměstnanosti.
Jaký trend očekáváte v následujících 6 měsících v oblasti zaměstnávání ve vaší společnosti?
Metodologie
Tento průzkum byl
uskutečněn ve více
než 80 společnostech
zastupujících různá
průmyslová odvětví.
Je zaměřen pouze
na „kancelářské”
profese, nesleduje
trendy zaměstnanosti
u dělnických profesí.
Jiné
Management
Lidské zdroje
Výroba
Inženýři a
technické pozice
Období
Výsledky tohoto
průzkumu zahrnují
období leden-červen
2012.
Administrativa
Autor: Andrea Colantoni, Country Manager, Hudson Global Resources, www.cz.hudson.com
Finance a
účetnictví
Studie Hudson Hiring Index 2012
Marketing
0
Prodej
5
Hledáte práci? Největší šance jsou v oblasti prodeje, IT a inženýrství!
Existují 3 oblasti, které jsou prioritou pro většinu firem. Obchodníci a odborníci v oblasti IT
a inženýrství jsou stále nejvíce žádáni všemi společnostmi. Tento trend bude pravděpodobně
pokračovat v průběhu celého roku souběžně s tím, jak se společnosti zaměřují na své hlavní dva
cíle: rozvoj nabídky služeb a produktů a generování zisku. Všechny ostatní sektory jsou v našem
průzkumu zastoupeny rovnoměrně, bez větších odchylek.
Kde jsou všichni „talentovaní”?
V části průzkumu zaměřené na vnímání kvality kandidátů na současném pracovním trhu pouze
7 % respondentů uvedlo, že kvalita kandidátů je vysoká. Nikdo neuvedl jako odpověď ”velmi
vysoká”. To je na jednu stranu alarmující výsledek, nicméně odráží fakt, že v tuto chvíli mají
firmy velmi vysoké, mnohdy až nereálné, požadavky na kandidáty. Tato situace se může změnit,
pokud společnosti přizpůsobí svá očekávání na kvalitu kandidátů a zaměří se především na rozvoj
manažerů pomocí různých nástrojů, jako jsou development centra, plány osobního rozvoje atd.
Jaká je v tuto chvíli úroveň uchazečů o zaměstnání v porovnání s vašimi potřebami?
Počet zaměstanců zůstane stejný
Nárůst počtu zaměstnanců
Snižování počtu zaměstnanců
Průměrná
Vysoká
Nízká
54
Osvedcené postupy
human resources
55
Věda má budoucnost – příklad firemní spolupráce se školami
Zaměstnanci v KPMG: „Byznys a dobročinnost jde skloubit.“
Autorka: Monika Ladmanová, Strategic Public Relations, IBM Česká Republika,
www.ibm.com/cz
Autor: Pavel Závitkovský, Partner, KPMG Česká republika, www.kpmg.cz
Společenskou odpovědnost stejně jako rozvoj
kompetencí a dovedností vlastních zaměstnanců
řadí celosvětová síť poradenských společností
KPMG ke svým stěžejním hodnotám. Firemní
CSR aktivity, v nichž využíváme zkušenosti
našich zaměstnanců, tak navazují na strategii,
kterou sdílíme ve 155 zemích.
Řada firem pociťuje nedostatek uchazečů o zaměstnání se vzděláním v přírodních vědách
a technických oborech. Některé společnosti se rozhodly tento problém řešit, protože kvalita
pracovní síly je pro jejich dlouhodobou konkurenceschopnost klíčová. K takovým příkladům
patří společnosti IBM Česká republika a Bayer, které se v rámci svých programů společenské
zodpovědnosti spojily s občanským sdružením AISIS a rozběhly projekt „Věda má budoucnost“.
Podle dostupných dat je výuka přírodovědných a technických oborů v řadě základních
a středních škol v České republice často velmi teoretická a nudná. To je jeden z hlavních
důvodů, proč si mladí lidé následně nevolí kariéru v těchto oborech. Malý zájem o matematiku,
fyziku nebo třeba chemii způsobuje problémy firmám, které pro svůj provoz potřebují
kvalifikované odborníky v těchto oborech. Přitom právě tyto firmy vytvářejí perspektivní
pracovní místa a mají důležitý vliv na ekonomický růst České republiky. Dlouhodobé prognózy
naznačují, že nedojde-li ke změně, může být situace do roku 2020 velmi vážná. IBM Česká
republika je technologická firma, která si tyto souvislosti uvědomuje, a proto nastartovala
projekt „Věda má budoucnost“, který si vzal za cíl postavit se tomuto
trendu a zvýšit atraktivitu přírodních věd, matematiky a informačních
technologií pro žáky základních a středních škol. Řada výzkumů potvrzuje,
že podpora přírodovědných a technických oborů je důležitá pro budoucí
konkurenceschopnost České republiky.
Spolupráce škol a firem nabízí žákům pohled do praxe. Mají mimo jiné
možnost zúčastnit se workshopů s profesionály a také navštívit firmy, které
jsou do projektu zapojeny. Program pomáhá mladým lidem udělat si lepší
představu o praktickém využití
toho, co se v hodinách fyziky,
chemie či matematiky dozvídají.
Ukazuje, že kariéra v oblasti
přírodních věd a technologií má
budoucnost.
Do projektu se mohou zapojit
firmy, které zaměstnávají
pracovníky kvalifikované právě
v přírodovědných a technických
oborech, a školy, které chtějí svým
žákům poskytnout rozhled a vyšší
konkurenceschopnost na trhu
práce.
M
alý zájem
o matematiku,
fyziku nebo
třeba chemii
způsobuje
problémy
firmám, které
pro svůj provoz
potřebují
kvalifikované
odborníky
v těchto
oborech.
Společnost KPMG Česká republika poskytuje
služby svým klientům v oblasti auditu, daní,
poradenství a práva. Naše know-how proto
jednoduše dokáže využít i jakákoliv nezisková
organizace, která chce být profesionální
a transparentní.
Pro neziskovky pro bono
Č
ím užší
provázanost
s předmětem
podnikání
budou CSR
aktivity mít, tím
dlouhodobější
pozitivní efekt
firmě přinesou.
Přínosy projektu jsou rozpoznatelné na všech úrovních:
• Pomáhá školám poskytovat žákům vzdělání umožňující jejich osobní i profesní realizaci
Umožňuje žákům nahlédnout pod pokličku různých odborných profesí
• Zástupci zaměstnavatelů a učitelů si mohou vyměňovat své zkušenosti a přispět tak
ke zkvalitnění řady aspektů výuky.
• Nabízí firmám nástroj, jak poukázat na atraktivitu a perspektivu profesí, které dnes nepatří
mezi nejvyhledávanější.
Jak projekt probíhá
Každý se může zapojit
Zaměstnanci KPMG v České republice si
každoročně volí jednu organizaci, se kterou
navazujeme jednoleté partnerství, během něhož
poskytujeme podporu šitou na míru.
V průběhu roku se mohou naši zaměstnanci
do spolupráce osobně zapojit, ať už poskytnutím
odborného poradenství, vzděláváním, obecným
dobrovolnictvím, nebo i finanční a propagační
podporou. Nejen díky individuální angažovanosti
zaměstnanců KPMG Česká republika, ale
i firemní filozofii dochází k naplnění našeho
hlavního kréda CSR Pomáháme tím, co umíme.
A na co by se měla zaměřit v rámci svých CSR
projektů firma, ať je velká, střední, nebo malá?
Pro odpověď není třeba chodit daleko. Aktivity
by měly rozhodně navazovat na obor jejího
podnikání a měly by být oboustranně přínosné.
Stačí se proto zamyslet, jak nabídnout své služby/
produkty, které běžně společnost poskytuje
komerčním klientům, neziskovému sektoru
nebo školám. Čím užší provázanost s předmětem
podnikání budou CSR aktivity mít, tím
dlouhodobější pozitivní efekt firmě přinesou.
Forem spolupráce mezi firmou a školou je v rámci projektu Věda má budoucnost celá řada. Je vždy
na dohodě, pro kterou z nich se zapojené subjekty rozhodnou. Partnerem projektu je také firma
Bayer. Koordinaci párování škol s firmami a další podporu jejich vzájemné spolupráce zajišťuje
občanské sdružení AISIS. Tím se minimalizují administrativní nároky na zapojené partnery.
Osvedcené postupy
Za hlavní přínosy odborného dobrovolnictví
považujeme, že jsme schopni propojit CSR
aktivity s oborem našeho podnikání a že
dokážeme systematicky provázat znalosti
a dovednosti našich zaměstnanců s obecnými
potřebami neziskového sektoru.
Na základě našich služeb pro bono se nám navíc
podařilo několikrát získat i komerčně zajímavou
zakázku. Naše spolupráce s neziskovým sektorem
je tedy oboustranně výhodná a z dlouhodobé
perspektivy pozitivní. Díky práci a přímému
kontaktu s neziskovými organizacemi i jejich
klienty získávají naši zaměstnanci nové osobní
i pracovní zkušenosti – vedou a organizují
odborná školení a poradenství, zlepšují si
své komunikační dovednosti a pomáhají
se samotným fungováním neziskových
organizací. Naše aktivity tak přispívají k rozvoji
mezilidských vztahů, budování týmového ducha
a odpovědnosti za dění v místní komunitě.
Spokojenost zaměstnanců KPMG v České
republice se CSR programy a jejich možnostmi
osobního zapojení měříme v rámci Průzkumu
spokojenosti zaměstnanců, kde se opakovaně
hodnocení CSR drží na
80 procentech.
Za vzdělávací projekt ROK společně – KROK
dopředu jsme v roce 2011 získali první cenu VIA
BONA v kategorii Zapojování zaměstnanců
do dárcovství a dobrovolnictví za sdílení
profesionálního know-how s pracovníky
neziskových organizací.
Ze strany škol je o účast v programu mimořádný zájem. Pokud by se chtěla i vaše firma podílet
na motivaci studentů ke studiju přírodních věd a informačních technologií, navštivte prosím
www.vedamabudoucnost.cz nebo kontaktujte přímo koordinátora projektu na
[email protected]
56
Již od samotného počátku, kdy byla KPMG
v České republice založena (1990), patří mezi
naše klienty i neziskové organizace, kterým
poskytujeme odborné služby v oblasti auditu,
daní a poradenství zdarma nebo za symbolickou
částku (tzv. pro bono).
Poskytování odborného poradenství komunitě,
jíž jsme součástí, zaměřujeme několika směry.
Neziskovým organizacím, především z řad
firemních nadací a nadačních fondů, provádíme
audity, dále pořádáme bezplatná školení
v rámci vzdělávacího projektu ROK společně
– KROK dopředu, do kterého se lektorsky
zapojují naši zaměstnanci. V tomto projektu se
snažíme podpořit neziskové organizace v jejich
profesionálním rozvoji, ať už v oblasti jejich
vnitřního řízení, zvýšení kvality služeb i stability
jejich činnosti. Každoročně školíme pracovníky
neziskovek ve finančních, účetních a daňových
otázkách, projektovém řízení a personalistice
nebo i prezentačních dovednostech.
Syntéza byznysu s dobročinností
human resources
57
Jak jsme úspěšní v práci s talenty?
Lean Management
Autorka: Vladimíra Michnová, Personální ředitelka, LINET, www.linet.com
Není vždy jednoznačné, jak rozvíjet různé
pozice s různou specializací a úrovní znalostí,
s různou kulturou či národností tak, aby byla
stejná možnost prosadit se. Avšak vždy je
jednoznačně přínosné věnovat se talentovaným
a klíčovým zaměstnancům. Je podstatné, aby se
tak dělo vždy a zaměstnanci o tom věděli, jak
v dobách restrukturalizace či naopak v době
expanze. Talenti a klíčoví zaměstnanci jsou
nositeli aktivní informace o míře motivovanosti
a angažovanosti zaměstnanců. Společnost Linet
se vždy na práci s talenty dívala velmi jasným
a jednoznačným pohledem, a stále jej ve své
práci uplatňuje. Nejen v oblasti talentů, ale
i v dalších oblastech rozvoje lidských zdrojů.
Napříč společností existuje více programů
rozvoje zaměstnanců, které na sebe navazují
nebo se navzájem podporují. Vzájemnou
propojenost či návaznost možností kariérního
plánu považujeme za klíčové. Jako inspirace
mohou sloužit 2 projekty, které jsou velmi
úspěšné a přinášejí měřitelné výsledky, přestože
se prvotně zaměřují na jiné cílové skupiny.
Projděme si například velmi úspěšný projekt
S program, což je dlouhodobý projekt
fungující od roku 2008. Jeho cílem je získání
nejlepších žáků středních technických škol
Is emotionaly
balanced
Is able to work
in a multicultural
enviroment
Unconventional
thinkung
TALENT
Is empathetic
and social
intelligence
Is curious, has
desire to learn
new things
do zaměstnaneckého poměru a jejich následný
profesní rozvoj. Vybraní žáci partnerských škol
u nás dlouhodobě vykonávají svoji odbornou
praxi s důrazem na získání praktických
zkušeností, ale i možností stát se zaměstnancem
Linetu. Motivační program, který hodnotí jejich
docházku a pracovní výkon (do hodnocení lze
zapojit i přístup k teoretické výuce), je zaměřen
na získání povědomí o způsobu odměňování
a hodnocení zaměstnanců v pracovním procesu.
Odměny žáků jsou variabilní právě v závislosti
na jejich hodnocení. Jejich hodnotiteli jsou
58
Autorka: Zdeňka Blacká, HR and Purchasing manager, FOAMGLAS – Pittsburgh Corning CR,
www.foamglas.com
učitelé odborné výchovy jako zástupci školy,
ale především naši vybraní zaměstnanci
fungující jako instruktoři odborného výcviku.
Instruktoři odborného výcviku jsou patrony
a dozorem žáků, dohlížejí na jejich probíhající
praxi ve společnosti. Tito zaměstnanci musí
být odborně, a částečně pedagogicky způsobilí
a práce s žáky je musí bavit, proto je tato jejich
dodatečná pracovní náplň dobrovolná a zvolili
si ji sami. Během až dvouleté praxe žáka
můžeme rozpoznat, zdali je pro nás přínosem.
Během 5. roku fungování tohoto projektu
je 48 % z absolventů tohoto projektu našimi
zaměstnanci. Z těchto zaměstnanců pak 33 %
postoupilo dále v rámci kariérního rozvoje
do jiných rozvojových projektů. Rozhodně víme,
že potenciál můžeme začít hledat i u mladých
řemeslníků.
LEAN, LEAN Management - výrazy, které, pokud jste je před několika lety použili v našem
provozu, mohly být považovány téměř za nadávku. Přišel rok 2010 a situace se rázně změnila.
Představte si velký výrobní provoz s mnoha stroji na opracování materiálu do požadovaných
rozměrů a tvarů.
Jaký obrázek jste měli možnost vidět na začátku roku 2010? Mnoho samostatně pracujících
ostrůvků a mezi nimi mnoho pohybu – dovoz materiálu, nářadí, pomůcek…
A nyní – propojené samostatné buňky, kde mají dělníci „po ruce“ vše, co pro zpracování zakázky
potřebují.
Samozřejmě je stále nutné něco vylepšovat, ale to je podstatou LEANu – neustále vylepšovat…
Jaká k tomuto stavu vedla cesta a co bylo na této cestě nejdůležitější?
Manažer výroby FAB společnosti PCCR – Ing. Ondřej Šíla shrnuje – „Cesta to byla trnitá.
Základem bylo přiblížit lidem principy a podstatu LEANu. Vysvětlit jim, že LEAN bude
jejich práci ulehčovat, a současně zvýší konkurenceschopnost firmy. Důležitá byla spolupráce
vedení a dělníků při stanovování dílčích cílů, kdy právě dělníci byli hlavním zdrojem nápadů.
Klíčovým milníkem bylo vypracování postupů a standardů pro jednotlivá pracoviště tak, aby
se zaměstnancům práce usnadnila a zpřehlednila. Ne všechny standardy
a postupy se podařilo nastavit bezchybně hned napoprvé. Proto bylo
nutné, aby byly všichni všímaví a na vzniklé situace reagovali novými
nápady, dle kterých se pracovní instrukce postupně opravovaly
a vylepšovaly.“
Druhým úspěšným projektem je
Talent management program, který je
zaměřený dovnitř společnosti a již několik
let se zaměřuje i na pojem diverzity
a multikulturality. Chceme dát stejný prostor
všem zaměstnancům napříč skupinou Linet.
S talenty plánovitě, včetně nastavených
rozvojových programů, pracujeme více
než 4 roky. Za úspěch považujeme velmi
jednoduchou implementaci podmínek splnění
vstupu do talent programu bez složitých
vyhodnocovacích procesů. Samozřejmě
za předpokladu, že funguje alespoň roční
hodnocení zaměstnanců a performance
system (sledování výkonnosti zaměstnance).
Motivovaní a především rozvíjející se
zaměstnanci jsou naším hlavním cílem,
tomu může nasvědčovat i hodnota fluktuace
zaměstnanců, která je dlouhodobě kolem
3,5 % (včetně dělnických profesí). Kromě
výkonnosti, kterou standardně sledujeme
v rámci plnění KPI, jsme definovali klíčové
kompetence. Výhodu spatřujeme v jejich
stejné interpretaci v různých zemích, tedy
nejen v ČR.
A poučení do budoucnosti, co je důležité?
Odpověď Ing. Šíly bude pravděpodobně shodná se všemi, kdo
s LEANem pracovali a pracují – „Důležitá je kontinuální komunikace
napříč celým spektrem – od vedení přes mistry až k manipulantům.
Podmínkou dobře fungujícího systému je udržení standardů (hlídat,
aby se procesy nevrátily do starých kolejí a dělníci ke starým zvykům),
a zároveň průběžně zjišťovat potřeby na změny a vylepšování. Asi tím nejdůležitějším je
nepromarnit iniciativu dělníků, jejichž dobré nápady se za podpory vedení realizují a ty „špatné“
se naopak vysvětlují a diskutují.“
Zavádění LEAN management systému bylo nelehké, ale o to více nás nyní těší, jak tato filozofie
„prorostla“ do myšlení našich zaměstnanců a jak snaha neustálého vylepšování a odstraňování
jakéhokoliv plýtvání se stala každodenní realitou naší společnosti.
Právě zjednodušením přístupu bychom
chtěli zajistit větší možnost získávat talenty
i ze zahraničí a zapojit je do mezinárodního
talent programu, který začínáme realizovat.
Standardně uplatňujeme měřítko, že počet
talentů nepřesáhne 2 % zaměstnanců. Talenti
jsou ve více kolech nominováni a jejich
managementem obhajováni. Absolvují roční
program včetně obhajoby jejich získaných
dovedností. Vždy pracujeme s pravidelnou
zpětnou vazbou jak od talentů na dodavatele,
tak od dodavatele na talenty. Tato aktivita je
důležitou součástí efektivity programu.
V této krátké anotaci bych chtěla zdůraznit
důležitost projektů zaměřených na rozvoj
zaměstnanců. Každý zaměstnanec, který vnímá
prostor pro svůj profesní i osobní rozvoj, je
důležitým článkem systému, společnosti. A ti,
co tento prostor umí navíc využít, jsou hlavním
hnacím motorem společnosti.
Osvedcené postupy
human resources
59
Štěstí jako firemní proces aneb proč nefunguje „motivace zvenku“
Týmový koučink – možná pomoc nebo jen módní záležitost?
Autor: Michal Slavíček, OD Manager, Provident Financial, www.providentfinancial.cz
Autorka: Barbora Stejskalová, Human Resources Director, T-Mobile Czech Republic,
www.t-mobile.cz
Roste vám ve firmě fluktuace? Opět jste nesplnili roční plán, přitom máte tým plný profesionálů,
používáte vyzkoušené postupy a držíte se domluvené strategie? Na chodbě slyšíte stále častěji, že už
„to není, co to bývalo“, ale na přímou otázku se nedozvíte nic konkrétního?
Jakoby náš „firemní stroj“ nějak povrzával, jakoby jednotlivým kolečkům ve firemním soukolí
docházela „šťáva“. A bohužel to stále častěji postihuje i „nová kolečka“…
Klíčem k úspěchu organizace je vytváření
hodnoty prostřednictvím maximalizace
výkonu, potenciálu a efektivity jejích
zaměstnanců. Jak by vám mělo v dnešní době
vaše HR, jakožto strategický partner, pomoci
dosáhnout toho, aby se nejen jednotlivci, ale
celé týmy, a potažmo celá společnost pružně
a snadno vypořádali s danými úkoly včetně
nezbytných změn či měnících se strategií?
Naprostou samozřejmostí by měla být
optimalizace veškerých procesů, které HR
zajišťuje, jak pro potřeby legislativní, interního
HR nebo s přesahem do celé firmy. Nabízené
HR produkty by měly přesně reagovat
na aktuální business strategii, stejně tak
jako veškeré plánování potřebných zdrojů dovedností a znalostí ve firmě pro následující
plánovací období. Výraznou přidanou
hodnotou HR ve firmě však bude přinášení
nových trendů do měnících se firemních
kultur, bez kterých žádná ze změn nemůže být
z dlouhodobého hlediska udržitelná.
Spokojenost není o výkonu
Zkušenost říká, že onou „šťávou“ většinou nejsou mzdy: Když mzda vzroste, její příjemce
po chvilce opojení upraví své výdaje a zanedlouho zjistí, že se cítí stejně, jako před přidáním.
Nejsou to ani čisté záchody, moderní kanceláře, bezpečné a dobře vybavené sklady či dílny. Není to
dokonce ani celoroční permanentka do kina či fitcentra.
Investovat do těchto věcí znamená pečovat o spokojenost zaměstnanců. To má určitě smysl a bez
nich to „prostě nejde“. Ale myslet si, že „spokojený zaměstnanec = výkonný zaměstnanec“ by bylo
bláhové. Vlastně ne tak docela – pod bičem a těsným vedením to může fungovat – 2, 4, možná i 6
měsíců. Ale vysoká fluktuace (a s ní všechna negativa, která přináší) se pak pravděpodobně stane
naším věrným společníkem…
Štáva pro firemní motor
Onou „šťávou“ je něco mnohem mocnějšího: Vnitřní energie, spojená nikoliv s naším mozkem
(jako je tomu v případě „spokojenosti“), ale s naším srdcem. Naše vnitřní „baterie“, kterou můžeme
dobíjet jen my sami. „Baterii“ všichni dobře známe pod jiným názvem – MOTIVACE.
Často slýcháváme a řešíme otázku: „Jak vlastně účinně motivovat zaměstnance (příp. týmy)?“
Pravdou je, že ZAMĚSTNANCE MOTIVOVAT NEMŮŽEME. Motivovat se může jen
KAŽDÝ SÁM. Definice motivace zní: „…soubor vnitřních sil, které nás táhnou/tlačí…“ Důležité
slovo zní „VNITŘNÍCH“. Nikdo nemůže motivovat zaměstnance, jen oni sami mohou!
L
incoln kdysi
řekl: „Každý
je tak šťastný,
jak se rozhodne
být šťastný.“
A pro firemní
praxi platí:
„Každá firma je
tak výkonná, jak
jsou šťastní její
lidé.“
Proč nám štěstí zlepšuje výsledky?
Proč by se zaměstnanci měli motivovat? Důvod je prostý: Aby byli šťastní! Každý chce být
šťastný. Kdybychom měli definovat, čeho vlastně chceme v životě dosáhnout, nejspíš bychom
se nakonec dostali k ŠTĚSTÍ. MOTIVACE je spojena s emocemi, s naplněním, se ŠTĚSTÍM
přímo bytostně. Byli jsme jí vybavení, aby nám pomáhala rozeznávat a podporovat kroky, které nás
povedou ke štěstí.
Proč by se měla firma starat o sebe-motivaci zaměstnanců? A jak to vysvětlíme finančnímu
a generálnímu řediteli? Opět jednoduše: Ze školy víme, že PRÁCE (VÝSLEDKY) = VÝKON
X ČAS. A protože VÝKON závisí na MOTIVACI (až do určité úrovně motivace platí „čím
vyšší motivace, tím vyšší výkon“), můžeme říci PRÁCE = MOTIVACE X ČAS. Když využijeme
přirozenou touhu nás všech „být šťastní“ a naučíme se sami motivovat, bude to pro nás nejen
příjemnější. Ale budeme mít i lepší výsledky.
Jak to zařídit v praxi
Co z toho plyne pro nás a náš povrzávající „firemní stroj“?
1.Vysvětlujte zaměstnancům, že jen oni sami mohou rozhodnout, zda BUDOU V PRÁCI
ŠŤASTNÍ. VLASTNÍ MOTIVACE je cestou, jak toho dosáhnout. Nikdo jiný to za ně
nemůže udělat.
2.SPOKOJENOST zaměstnanců je nezbytným základem motivace. Nemá ale přímý vliv
na výkon, energii lidí a prosperitu firmy.
3.Pomozte zaměstnancům s VYTVOŘENÍM PODMÍNEK, aby se mohli SAMI motivovat.
Zeptejte se jich formou PRŮZKUMU MOTIVOVANOSTI (engagement survey), co jim
s jejich sebe-motivací pomůže.
4.Pro průzkum si vyberte ZKUŠENÉHO PARTNERA s prověřenou, ale jednoduchou
a efektivní metodologií.
5.Výsledky průzkumu sdílejte se VŠEMI ZAMĚSTNANCI, ODPOVĚDNOST
ZA REALIZACI AKCÍ podle výstupů z průzkumu nechte na MANAŽERECH
JEDNOTLIVÝCH TÝMŮ.
6.Z PODPORY MOTIVACE udělejte SYSTÉM: Zahrňte aktivity do POPISŮ
PRACOVNÍCH POZIC a postavte na nich některé CÍLE ROČNÍHO HODNOCENÍ
manažerů, bavte se o nich se zaměstnanci např. prostřednictvím kulatých stolů. Sdílejte
DROBNÉ ÚSPĚCHY, slavte a mluvte o „BEST PRACTICES“.
7.Potřeby, které vzešly z výstupů více oddělení, podpořte CELOFIREMNÍ AKTIVITOU,
zapojte do ní zaměstnance z různých oddělení. Udělejte z nich PROSTŘEDNÍKY, kteří
o realizaci budou MLUVIT VE FIRMĚ.
Současný trend práce HR směřuje stále více
do dvou hlavních oblastí této funkce – první
je co nejefektivnější využití co nejkvalitnějších
lidských zdrojů dle strategie firmy a to
za náklady odpovídající vývoji výnosů
firmy. Pro tuto oblast máte k dispozici řadu
plánovacích a kontrolních nástrojů. Druhá
oblast stále více klade důraz na rozvoj lidí v co
nejvhodnější firemní kultuře, která musí jak
odpovídat na požadavky firmy, tak reagovat
na měnící se potřeby a trendy v zaměstnávání
lidí. Tato druhá oblast se až paradoxně stává
stále náročnější než oblast první. Důvodem
jsou často snižující se náklady na rozvoj lidí,
rostoucí nároky na změnu často neefektivního
způsobu školení a tréninků a ne vždy potřebná
podpora vedení firmy.
Výraznou pomocí může být pro mnoho z vás
manažerů, majitelů firem využití jednoho
z nejnovějších trendů v práci s lidskými zdroji
a tím je využití různých forem koučinku
a prvků týmového koučinku. Možná si
řeknete, že koučink není nic nového – to
je pravda, ovšem jeho využití ve firmách
bylo a je často nedoceněné a kromě oblasti
sportu je znám často jen jako nástroj rozvoje
vrcholových manažerů.
Účelem koučování ve firmě je primárně rozvoj
a změna. Koučovací přístup práce s lidmi
a týmy je nedirektivní a transakční, výrazně
lépe podporující dosahování stanovených
cílů v oblasti výkonnosti než přístupy jiné
(např. direktivní). A to bez ohledu na to,
v jakém životním cyklu se vaše firma nachází –
od start-up, přes růst, akvizice, spojování firem,
restrukturalizace i případné ukončení firmy.
Koučink je velmi účinný nástroj k řízení
výkonu, uvolňování potenciálu a vytváření
příležitostí, které přináší změnu. Napomáhá
jednotlivcům uvědomit si a aktivně využívat
vlastní zdroje a převádět je v konkrétní
výsledky jak na individuální úrovni, tak
na úrovni organizace. Můžete jej ve firmě
využívat v řadě forem. Nejznámější z nich
je již zmíněný individuální koučink, kdy je
koučován jeden koučovaný nebo méně často
používaný skupinový koučink (skupinou
mohou být už i dva koučovaní, celkový počet
není limitovaný). Celá skupina je vedena
jedním koučem a každý účastník si řeší své
zadání pod vedením kouče individuálně.
Témata, která si můžete pro koučink
zvolit, jsou v podstatě jakákoliv pracovní či
soukromá. Je dobré soukromá témata při
koučinku neomezovat, neboť velmi často
pracovní a soukromé věci souvisí a dříve
či později se objeví obě a nelze je od sebe
úplně oddělovat. Naopak uvolnění koučinku
i pro řešení soukromých témat vám pomůže
ve firmě často vyřešit i řadu pracovních
záležitostí.
Jedním z nejnovějších trendů efektivní práce
s lidskými zdroji je využívání týmového
koučinku. Prozatím se tato forma využívá
ve firmách minimálně, ale pokud týmovým
koučinkem či prvky týmového koučinku
nahradíte často nekonečné porady, projektové
schůzky či ne vždy efektivní meetingy,
uvidíte jednoznačnou změnu, jak posouvat
celé týmy, a potažmo tak celou společnost
rychleji a efektivněji k výsledkům v souladu
s vytýčenými strategickými cíli společnosti.
Pozn.: Za inspiraci a „tak trochu jiný“ pohled na motivaci ve firmě děkuji Radvanu Bahbouhovi, jehož myšlenky jsme si vypůjčiil
a použiil v rámci reálného engagement programu ve společnosti IPF (Provident Financial CZ/SK).
60
Osvedcené postupy
human resources
61
Řízení změny – zvyšování efektivity firmy
Autorka: Jitka Schmiedová, Vice President People and Property, Vodafone Czech Republic,
www.vodafone.cz
Vodafone Jewel RGB Artwork (Stacked)
Job No: 113401
Client : Vodafone
Job Title: Jewel Icon
Stage: Stacked AW
Route: RED RGB VERSION
Date: 19/10/2005
Design: GT/SC
Size: ?
Country: Generic
Process: N/A
Dwg Spec: N/A
Substrate: N/A
A/W Date: 19/10/2005
Artwork: AJC
RGB FOR SCREEN RENDITION LOGO
PLEASE NOTE ALL ARTWORK IS KISS-FITTING AND NO TRAP/CHOKE HAS BEEN APPLIED. ENTERPRISE IG WILL NOT ACCEPT ANY RESPONSIBILITY FOR AMENDMENTS MADE TO THIS ARTWORK AFTER DISPATCH.
THIS LASER IS NOT COLOUR ACCURATE AND SHOULD ONLY BE USED AS A ROUGH GUIDE. ENTERPRISE IG Tel: +44 (0)20 7559 7000
H
Pokud se pro využití týmového koučinku ve firmě rozhodnete, můžete buď využívat externí
týmové kouče, nebo máte-li své interní individuální kouče zaškolené a s dostatečnou praxí, pak
můžete proškolit na týmový koučink i některé z nich.
Ve firmách se mnohá témata často řeší dlouhými schůzkami, které nemají efektivní výstupy
a stanovené konkrétní kroky se zodpovědnými osobami. Často se také témata, která vyžadují
zapojení více týmů, odkládají či nerealizují. Týmový koučink se ukazuje jako výborné řešení.
Navíc je týmový koučink nejlépe „vyučován“ tzv. on-the-job, což v podstatě odpovídá i současné
koncepci rozvoje 70-20-10, tj. že nejvíce (70 %) si odnášíme z aktivit, které se realizují během
naší práce a naopak nejméně (10 %) si jsme schopni odnést z rozvojových aktivit typu off-thejob, jako jsou různá školení či tréninky, které se ve firmách používají stále méně a méně, neboť
jejich ROI je nejnižší.
R může
přispívat
k efektivnímu
řízení změny již
tím, že začne
klást správné
otázky.
Pro zajištění efektivity a dosahování výsledků týmového koučinku je nutné, abyste si stanovili
jasná pravidla. Témata vhodná pro týmový koučink navrhuje vedení společnosti, HR, interní
koučové či manažeři týmů. Témata si můžete určovat tak, aby rozvíjela strategické záměry
společnosti a obecně podporovala business a výkonnost společnosti. Zároveň mohou témata
probíhat i napříč týmy tak, aby podporovala spolupráci mezi jednotlivými útvary společnosti.
Řízení změny je jedna z nejobtížnějších
disciplín jak pro management, tak pro HR,
byť strategicky zaměřené. Stále to ještě není
tak, že by nám časté změny přešly jaksi do krve
v důsledku neustále se měnícího prostředí,
zvlášť v některých odvětvích, telco nevyjímaje.
Stále ještě si řízení změn vyžaduje svou
zvláštní pozornost a specifické dovednosti.
Tlak na prodeje zvyšující tržby a zisky či tlak
na kontinuální snižování nákladů vyžaduje
stále více nových talentů do firem. A také
nových talentů v HR. Managementy firem
stále více očekávají i od HR, že bude přispívat
ke zlepšování výsledků firmy.
Aby mohly HR týmy účinně řídit změny,
zejména za účelem zvyšování efektivity firmy,
měly by být ve svém vývoji tak daleko, aby
byly respektovaným a aktivním partnerem,
který dokáže spolu s ostatními odděleními
ve firmě nacházet inovativní řešení.
Vyhlásí-li firma například určitý program
na zvyšování efektivity firmy, je třeba,
aby byl HR tým skutečným poradcem
pro management již při tvorbě takového
programu. Jak být dobrým poradcem?
HR může přispívat k efektivnímu řízení
změny již tím, že začne klást správné otázky.
Například jaké lidi bude firma do budoucna
potřebovat a jak je správně vybrat. Adresuje
kritické organizační oblasti a následně určí
metriky a „best practices“, které pohnou
firmou směrem k vyšší produktivitě.
Konkrétně to zejména v mezinárodních
společnostech znamená, že HR hluboce zná
a rozumí organizačnímu designu různých
útvarů v jiných společnostech, které patří
do mezinárodní skupiny, tj. kolik lidí
v útvarech pracuje a jak jsou organizovány.
Umí vysvětlit, která z firem má nejvyšší
efektivitu a proč, které modely by byly vhodné
pro lokální firmu a jak konkrétně podpořit
manažery v postupné přeměně jejich útvarů
směrem k vyšší efektivitě. HR tak pomáhá
tím, že prokazuje znalost, ukazuje cestu
a pomáhá ji uskutečnit.
Nezřídka se stává, že HR sice produkuje
celou řadu analýz, ale otázkou je, zda měří to
správné. Zda má dostatek vhledu, umí správně
výsledky interpretovat a snižovat rizika.
Typickým příkladem bývá měření fluktuace
či absence – bez interpretace bývají tato čísla
zavádějící a dokáží rozpoutat složité debaty.
Přitom by HR týmy měly spíše identifikovat
špičkové pracovníky a měřit, zda jich má firma
dostatek pro splnění svých cílů. To stejné platí
pro dostatek správné pracovní síly, správných
talentů.
Uznání za efektivní řízení změny pak HR
sklízí především na poli snížení nákladů při
zvýšené produktivitě, zvýšené motivovanosti
zaměstnanců, udržení klíčových lidí, povýšení
rostoucích vlastních talentů či získání nových
za účelem rychlejšího rozvoje schopností
firmy, zvýšení diverzity týmů, udržení či
zvýšení konkurenceschopnosti firmy coby
zaměstnavatele. Nově se HR propojuje
s businessem také v oblasti zvyšování
spokojenosti zákazníků firmy, jejich udržení
či získání nových prostřednictvím zlepšených
nebo nových individuálních dovedností
zaměstnanců firmy. Vazba HR přímo
do profitability firmy je v takovém případě
zřejmá. Stát se v dresu HR úspěšným článkem
při řízení firemních změn je práce velmi lákavá
a prestižní, vyžaduje ale jak tvrdé dovednosti
a znalosti, tak velkou houževnatost, píli,
odolnost, vytrvalost a schopnost neustále
hledat nová řešení.
H
R týmy by měly
identifikovat špičkové
pracovníky a měřit, zda
jich má firma dostatek pro
splnění svých cílů.
Klíčovou dovedností HR při řízení změny je
schopnost správné práce s čísly. Obecně se má
za to, že HR pokulhává za financemi, pokud
jde o schopnost poskytovat správný a užitečný
obraz o výsledcích firmy v exekutivní kvalitě.
Přitom při aplikaci vhodných analýz má
HR daleko vyšší šanci se blíže propojit
s businessem a vyhodnocovat účinnost
rozhodnutí a jejich provedení.
62
Osvedcené postupy
human resources
63
Kompenzace a benefity
Autorka: Šárka Drbová, Manager, Global Employer Services, Compensation and benefits,
Deloitte Advisory, www.deloitte.cz
Výchozí situace ve výrobní společnosti
s celkovým počtem tří set zaměstnanců
vypadala z pohledu některých ukazatelů
takto - vysoká fluktuace zaměstnanců na všech
úrovních, systém odměňování představoval
historicky nastavený základní model tarifních
mezd, variabilní složka odměňování vyplácena
jako fixní složka mzdy a vzrůstající počty
zákaznických reklamací. Bylo jednoznačné,
že jednotlivě neprovázané akční plány
situaci ve společnosti nevyřeší a pokud chce
management společnosti situaci dostat pod
kontrolu a zvrátit negativní vývoj, je nutné jí
řešit komplexně a rychle.
Pro tento projekt jsme byli vybráni jako
partneři. Analýzou situace ve společnosti
jsme zjistili, že společnost v průběhu svého
působení několikrát měnila a rozšiřovala
svůj výrobní program, jemu uzpůsobila
organizační strukturu a investovala
do vylepšování pracovních postupů. Veškeré
tyto změny byly nicméně realizovány bez
toho, aby se věnovala pozornost strategii
a systému odměňování ve společnosti. Ten
zůstal bez větších zásahů v nezměněné podobě
tak, jak byl nastaven v době zahájení činnosti
společnosti.
Nově nastavená organizační struktura
a dimenze jednotlivých nově vydefinovaných
pracovních pozic neměly oporu ani v systému
tarifních mezd, ale ani variabilní složka mzdy
nebyla cíleně vázána na KPIs těchto pozic.
V závislosti na vysoké fluktuaci zkušených
a klíčových zaměstnanců a neúměrně
vysokému počtu zaměstnanců s dobou
zaměstnání pod 6 měsíců se kvalita výroby
z pohledu množství vadných výrobků (scrap)
a s tím i souvisejícího počtu zákaznických
reklamací zhoršovala. Neodpovídající systém
odměňování ovlivňoval i angažovanost
a motivaci zaměstnanců. Společnost ztrácela
kvalitní a cenné odborníky ve prospěch své
konkurence.
Bylo pochopitelné, že stávající způsob
odměňování nekorespondoval s vnitřní
situací ani tržním prostředím, ve kterém se
společnost pohybovala. Společně s vedením
společnosti jsme se dohodli na celkové
změně způsobu odměňování ve společnosti
a přístupu k tomuto odměňování.
Přes modelování celkové odměny:
i)tarifní stupně odpovídající
a korespondující se strategií společnosti
a umožňující růst zaměstnanců dle jejich
kompetencí
ii)variabilní složka mzdy rozšířena
o individuální a skupinovou v návaznosti
na stanovené hodnoty vadných výrobků,
zákaznických reklamací a produktivitou
práce
Vaše
ro
P
o
eS
Vé
o
K
jazy by
Služ
iii)rotace zaměstnanců, která nejen že
umožnila obměnu práce, ale zároveň
řešila i pro společnost klíčovou otázku
ergonomie a související obtíže s nárůstem
nemocí z povolání;
po vyjádření a definici hodnot, které
společnost svým zaměstnancům nabízí včetně
důrazu kladeného na možnosti vzdělávání
a kariérového růstu. Zajímavým zjištěním
byla hodnota, kterou sami zaměstnanci
oceňovali, a které přikládali váhu. Tou byla
velikost společnosti. Na rozdíl od ostatních
společností v okolí byla menší velikost
postavena na roveň spíše rodinnému zázemí.
Komunikace a přístup k zaměstnancům tak
nezůstávali v anonymní podobě a pracovní
týmy spolu fungovaly neformálním
způsobem.
V komunikaci těchto změn jsme vedení
společnosti pomohli a i krátkodobé výsledky
hovořily velice slibně. S odstupem času se
klíčové hodnoty KPIs podařilo dostat pod
kontrolu, fluktuace se výrazným způsobem
snížila, a seniorita zaměstnanců naopak
zvyšovala. Další přidanou hodnotou byla
i zvýšená reputace, kterou společnost na trhu
postupně získávala.
Celkovou změnou systému odměňování
a zejména pohledem na jeho komplexnost
a vyjádřením nejen finančních hodnot pro
zaměstnance se nám společně podařilo
nejen zacílit a řešit aktuálně vzniklou
situaci, ale zároveň i společnosti pomoci
předejít možným dalším obtížím, které se
v jednotlivých fázích tohoto projektu rýsovali.
Rozhodnete-li se vyzkoušet
naše služby, věřím, že se vždy
setkáte s přátelským, profesionálním
přístupem a vysokou kvalitou.
S naší kartou zvítězíte i vy.
Překlady a tlumočení
Ing. Jiří Spěváček
Firemní jazykové kurzy
Kurzy pro veřejnost
www.spevacek.info
64
Osvedcené postupy
www.spevacek.info
800 100 620
Jaké výzvy před vámi v oblasti HR stojí pro nadcházející roky?
rozhovory
Jako nezisková organizace financovaná z amerického federálního rozpočtu fungujeme s omezeným
rozpočtem, což nás nutí kreativně přemýšlet o nejlepším možném využití svěřených prostředků.
Musíme činit dobrá rozhodnutí o alokacích a pečlivě vážit priority, abychom za dané prostředky
získali co možná nejvyšší hodnoty. Bude potřeba přijímat dobrá rozhodnutí v náboru nových
zaměstnanců a kariérním plánování, abychom přitáhli a udrželi ty nejlepší, kteří budou
podporovat naši misi. Zaměříme se i na podporu a motivaci našich zaměstnanců, abychom
vytvořili prostředí pro sdílení těch nejinovativnějších nápadů, které povedou ke zlepšování
provozu. Budeme podporovat naše manažery a poskytovat jim nástroje, které jim umožní vést své
týmy co nejefektivněji.
Talent Academy by měla vychovat kandidáty pro klíčové pozice ve firmě
Odpovídá: Katarína Berger, HR Business Partner, Pfizer, www.pfizer.cz
Ze které z těchto výzev jste nejvíc nadšeni?
Jaké novinky v oblasti rozvoje lidí chystáte?
Jak bude projekt probíhat?
Na podzim 2012 plánujeme spustit nový
ročník rozvojového programu pod názvem
Talent Academy. Jedná se o interní projekt,
zaměřený na dlouhodobou přípravu
zaměstnanců, kteří mají potenciál v budoucnu
převzít některou z klíčových funkcí v rámci
české pobočky. Cílem projektu je připravit
kandidáty pro konkrétní budoucí pozice,
a tomu je také na míru adaptován individuální
rozvojový program.
Projekt Talent Academy má několik fází.
V úvodu byly vytipovány klíčové pozice,
jejich sponzoři, kteří mají za úkol organizační
a technické zabezpečení programu pro danou
pozici a dále mentoři, kteří budou účastníky
v průběhu programu vést. Další fází byl
výběr zaměstnanců s potenciálem, který
proběhl ve spolupráci s externím partnerem
prostřednictvím Development Centra.
Vlastní program Talent Academy bude
zahájen v září. Vybraní kandidáti na klíčové
pozice budou po 18 měsíců pracovat společně
s mentorem na rozvojovém programu,
který se skládá z teoretické a praktické části,
v jejímž rámci bude účastník Talent Academy
dostávat konkrétní úkoly a projekty. Pokrok
v rozvojovém programu bude hodnocen
na základě pravidelných čtvrtletních setkání
účastníka Talent Academy, sponzora pro danou
pozici, mentora a HR oddělení. Na závěr
programu každý účastník odprezentuje vedení
společnosti to, co se během programu naučil
a obdrží certifikát o absolvování. Významnou
přidanou hodnotu přináší Talent Academy
taktéž mentorům, kteří z pozic seniorních
zaměstnanců předávají znalosti a zkušenosti
juniornějším kolegům.
Proč jste se rozhodli jít cestou interní Talent
Akademie?
Talent Academy je nástrojem jak motivačním,
tak i formou přípravy vhodných interních
kandidátů na otevřené pozice v rámci
společnosti. Velkou výhodou je, že veškeré
aktivity v rámci projektu jsou pokryty
z interních zdrojů. I když společnost nemůže
garantovat účastníkům Talent Academy pozici,
na kterou se připravují, program představuje
velice silný motivační nástroj, který na jedné
straně umožňuje společnosti identifikovat
klíčové talenty, a na straně druhé těmto
talentům poskytuje možnost rozvoje včetně
práce na reálných projektech spjatých s funkcí,
na kterou aspirují. Pokud skutečně absolventi
Talent Academy po jejím ukončení získají
pozici, na kterou se připravují, jejich orientace
na novém místě probíhá mnohem rychleji.
Jako nejzajímavější, ale zároveň i nejsložitější úkol vnímáme potřebu nastartovat změnu v celkovém
způsobu myšlení, abychom všichni sledovali stejný cíl, kterým je být nápadití, kreativní a inovativní
a tak přispívat ke zvýšení celkového dopadu naší činnosti. Možná bude potřeba učinit a přijmout
těžká rozhodnutí. Nicméně máme nesmírné štěstí, že pracujeme v unikátním interkulturním
prostředí, které podporuje diverzitu. Různé úhly pohledu na věc našich kolegů obohacují náš
profesionální život a pomáhají nalézat unikátní řešení úkolů, kterým naše organizace čelí.
Nelze být dlouhodobě úspěšný bez flexibility a schopnosti inovativně
reagovat na potřeby zákazníků
Odpovídá: Olga Svědínková, HR & Internal Services Manager, 3M Česko, www.3M.cz
Jakou roli hraje HR při strategických rozhodnutích ve vaší společnosti?
V naší společnosti pokládáme zaměstnance za nejdůležitější zdroj veškerého růstu a rozvoje, tj.
veškerá strategická rozhodnutí se dějí vždy se zapojením HR specialistů. Strategické záměry, které
by nebyly v souladu s hodnotami, schopnostmi a kompetencemi zaměstnanců, by určitě zůstali
pouze záměry bez realizace.
Jaké výzvy před vámi v oblasti HR stojí pro nadcházející roky a z které jste nejvíce nadšeni?
Významnou charakteristikou naší doby je nejistota – index nejistoty dalšího vývoje je nejvyšší
za posledních 25 let, což značně ovlivňuje i náhled na potřebné kompetence manažerů i flexibilitu
v HR oblasti. Stále více společností si uvědomuje, že nelze spoléhat na dlouhodobě zavedené
procesy a plány, a že nelze být dlouhodobě úspěšný bez flexibility, schopnosti inovativně reagovat
na potřeby zákazníků a možnosti nabídnutí produktů a služeb s vyšší přidanou hodnotou.
Uvolnění inovačního potenciálu našich zaměstnanců a změna organizace v souladu s těmito
potřebami je jednou z největších výzev ležící před HR specialisty, a nejen před nimi.
O inovacích se hodně hovoří, ale co konkrétně to znamená ve vaší společnosti?
Inovace jako taková nemusí být něco absolutně převratného – je to produkt či služba, která
zákazníkovi nabídne vyšší přidanou hodnotu, a to tím, že se zvýší užitnost a výkon či se naopak
sníží náklady, rizika či negativní dopady užití. Inovace není náhoda, inovace je řízený proces,
tj. aby byl skutečně využit inovační potenciál zaměstnanců, musí se jim vytvořit podmínky, tj.
od komunikace očekávání, tréninku, přes proces sběru, vyhodnocování a testování inovačních
návrhů až po jejich uvedení v život a určitě i odměnění úspěšných inovátorů.
Různé úhly pohledu na věc v našem interkulturním prostředí nám
pomáhají dosahovat unikátních řešení úkolů
Odpovídá: Barbora Hajná, HR Manager, RFE/RL, www.rferl.org
RFE/RL má statut neziskové organizace.
Odlišuje vás to nějakým způsobem
od společností orientovaných na zisk
a existuje naopak něco, co se ziskovými
společnostmi máte společného?
Na rozdíl od společností orientovaných
na zisk je RFE/RL závislá na jediném zdroji
financování – grantu udíleném Kongresem
USA, americké obdobě Rady pro vysílání
„Broadcasting Board of Governors (BBG)“,
která dohlíží na všechny entity amerického
veřejnoprávního mezinárodního vysílání. Nové
iniciativy nebo posílení současných kapacit
musí být buď s dostatečným předstihem
66
schválené BBG a Kongresem, nebo na ně
musíme nalézt prostředky v rámci běžného
rozpočtu. V situacích, kdy je potřeba rychle
operativně jednat, spouštět nové aktivity, je naší
první a často jedinou možností hledat interně
a realokovat dostupné prostředky, abychom
takové aktivity mohli financovat. Domnívám
se, že v tomto ohledu se nijak výrazně
nelišíme od ostatních mediálních společností,
které definují své obchodní cíle a činí své
zaměstnance zodpovědnými za jejich realizaci
s přiměřenými náklady. Snažíme se o efektivní
využití prostředků stejně jako jakákoli zisková
organizace.
rozhovory
human resources
67
Konec plýtvání ve vzdělávání - učme se rychle jako malé děti
Společenská odpovědnost jako součást strategie - Cisco
Networking Academy
Odpovídá: Tomáš Janča, Managing Director, CMC Graduate School of Business, www.cmc.cz
Společnost CMC Graduate School of
Business je ve svém oboru považována
za prestižní instituci. Sledujete v poslední
době nové trendy v přístupu firem v oblasti
vzdělávání?
Společnosti opouští zastaralé tradiční
a neefektivní způsoby výuky a využívají
moderní technologie. Přistupují ke vzdělávání
daleko systematičtěji, mají vysoké nároky
na kvalitu, vyžadují maximální efektivitu, chtějí
jednoduchá fakta – co daná investice v konečné
podobě přinese.
Hovoříme-li o moderních technologiích,
je podle Vás e-learning cesta k efektivnímu
vzdělávání?
E-learning se stal velmi populárním, otázkou
zůstává, do jaké míry a za jakých podmínek je
skutečným přínosem. Mluvím-li o moderních
technologiích, mám namysli spíše využití
nejnovějších poznatků v oblasti vzdělávání
se zapojením stávajících technických
vymožeností. Například naše společnost
využívá pro osvojení si anglického jazyka
výukový systém DynEd. Jedná se o unikátní
systém kombinované výuky, který optimalizuje
využívání technologie (počítač / iPad /
iPhone a další) a vedení studenta učitelem.
Nejedná se v žádném případě o e-learning,
nezbytné procvičování však probíhá formou
řízeného studia za pomoci počítače při
využití zabudovaného „inteligentního
tutora“. Jednou za 14 dní probíhá přes skype
nebo telefon konzultace s profesionálním
lektorem, který dohlíží na průběh a výsledky
studenta a poskytuje mu dále příležitost
k personalizované aplikaci učiva.
Rozhovor s Karolem Kniewaldem, Program Managerem firmy Cisco, www.cisco.com
připravila Leona Gergelová Šteigrová, CSR Consult
příběhů a piktogramů si student přirozeně
osvojuje slovní spojení, která současně ukládá
do dlouhodobé paměti. Studenti nejdříve
osvojují poslech, pak mluvení, posléze čtení
a psaní, což je člověku nejpřirozenější způsob
učení. Díky DynEd člověk zvládne anglický
jazyk třikrát rychleji oproti klasickým
metodám. Například úplný začátečník je
schopen se dostat již za 360 hodin studia
na úroveň B2, která je nezbytná pro studium
na zahraničních univerzitách. Výsledkem je
zautomatizovaný jazyk použitelný v běžném
pracovním životě, nikoli pouze papírová forma
certifikátu.
Důvěra klíčových partnerů, kterou Cisco získalo prostřednictvím Networking Academy na českém
vzdělávacím trhu, umožnila firmě spolupodílet se na reformě středního školství a definovat
kompetence a znalosti absolventů škol zaměřených na IT vzdělávání, říká Karol Kniewald,
Program Manager z firmy Cisco.
Cisco Networking Academy je z hlediska strategického CSR uváděna jako jeden z předních
příkladů dobré praxe. Jak tato iniciativa vznikla a co je dodnes její podstatou?
Od roku 1997 program Cisco Networking Academy prošel vývojem od malé, lokální iniciativy,
která měla za cíl naučit v desítkách škol ve Spojených státech využívat technologie pro počítačové
sítě, až k největšímu Cisco programu sociální odpovědnosti s aktivitami ve 165 zemích světa a 4
milióny studentů, kteří se do něj zapojili.
Studenti absolvují teoretické a praktické vzdělávání, získávají znalosti v oblasti informačních
technologií, správy a návrhu počítačových sítí a základů podnikání, které jsou žádané u budoucích
profesionálů v oboru IT.
V čem spočívají hlavní výhody pro firmu,
která daný systém výuky využívá?
Jde především o úsporu nákladů, šetření
cenného času a efektivní řízení zdrojů. Hlavní
předností je, že se jedná se o individuální
studium. Na základě vstupního testu systém
stanoví optimální studijní plán, který se
průběžně přizpůsobuje. Zaměstnavatel má dále
denně k dispozici informace, zda se pracovník
věnuje výuce dostatečně intenzivně a kvalitně.
Navíc pomocí DynEd může zaměstnanec
studovat kdekoli a kdykoli, není omezen
jedním místem, což napomáhá hlavně top
manažerům, kterým právě pravidelná docházka
činí často značné potíže. DynEd v současnosti
reprezentuje nejúčinnější způsob osvojení si
anglického jazyka. Nyní jeho prostřednictvím
studuje přes 10 milionů studentů ve více než 50
zemích světa, přejaly jej mezinárodní aerolinky
pro školení pilotů, osvědčil se např. u Oracle
či na prestižní Peking University’s Business
School – jedná se o řešení, které skutečně
funguje!
Jak se tuto aktivitu, která původně vznikla ve Spojených státech, daří implementovat
v podmínkách České republiky? Resp. jaká specifika má právě pro ČR?
V České republice se program rozvíjel hlavně v spolupráci se středními a vysokými školami,
výjimkou ale nejsou i další partneři jako neziskové organizace a v minulosti i úřady práce.
V posledních letech byla strategie rozvoje programu zaměřená na oblast spolupráce při využití
obsahu kurzů Cisco Networking Academy a jejich integraci do vzdělávacích programů škol.
Důvěra klíčových partnerů, kterou Cisco získalo prostřednictvím Networking Academy na českém
vzdělávacím trhu, umožnila firmě spolupodílet se na reformě středního školství a definovat
kompetence a znalosti absolventů škol zaměřených na IT vzdělávání. Toto sociální partnerství
bylo podobně jako investice do spolupráce s vysokými školami na inovaci jejich studijních oborů
základem úspěchu Networking Academy v ČR. Za posledních 12 let program oslovil více než
23000 studentů, bylo proškoleno kolem 300 pedagogů a pro průmyslovou certifikaci připraveno
3500 absolventů.
Strategický přístup k CSR by měl být přínosný jak pro společnost, tak i firmu. Jaké konkrétní
přínosy má tedy zmíněná iniciativa právě v podmínkách ČR?
Cisco věří, že „co je dobré pro společnost, je dobré pro firmu“. A platí to i obráceně: „co je dobré
pro firmu, může být dobré i pro společnost “. V mnohých zemích se potvrzuje, že nedostatečné
investice do IT snižují konkurenceschopnost na globálních i na lokálních trzích, brzdí růst
a produktivitu v ekonomice. Nedostatek lidí znalých IT má přímý dopad na investice do IT
a objem IT obchodu. Cisco proto formou strategického přístupu k CSR investuje do vzdělávání
v segmentu IT, budování komunity budoucích profesionálů znalých síťových technologií
a posílení významu síťových technologií a Internetu na trhu v ostré konkurenci dalších IT profesí,
nízkého zájmu o studium technických oborů a současně celkového demografického úbytku mladé
populace v ČR.
Mohl byste tento vzdělávací systém
ve stručnosti popsat?
Tento výukový systém byl vyvinut americkou
společností DynEd ve spolupráci se Standford
University, Oxford University Press, BBC
a dalšími institucemi. Proces učení je simulován
obdobně jak probíhá u malých dětí. Ty se přeci
neučí jazyk pomocí učebnic a seznamu cizích
slovíček. Prostřednictvím pečlivě sestavených
Networking Academy v ČR v číslech
12 let fungování programu v ČR
23 000 studentů v programu
300 pedagogů proškoleno
3 500 absolventů připraveno pro průmyslovou certifikaci
68
rozhovory
human resources
69
Všechny HR projekty musí být systematicky provázané a přispívat
k plnění firemních cílů
závery ze semináru
Odpovídá: Hana Velíšková, PPC Director, KPMG Česká republika, www.kpmg.cz
Jakou roli hraje HR při strategických
rozhodnutích ve vaší společnosti?
V KPMG Česká republika si dobře
uvědomujeme, že náš úspěch závisí na lidech.
HR je přímo podřízené řídícímu partnerovi
a u všech strategických rozhodnutí
vyhodnocujeme jejich dopad na motivaci
a produktivitu. Součástí naší vize je být
oblíbeným zaměstnavatelem nabízejícím
zajímavou práci v podnětném prostředí.
Investujeme do nepřetržitého rozvoje lidí,
abychom naše pracovníky připravovali
na zvládnutí náročných budoucích výzev.
Pravidelně provádíme průzkum názorů
zaměstnanců a pracujeme s jeho výsledky
tak, abychom zvyšovali spokojenost
a angažovanost. V dlouhodobém horizontu
dbáme na to, aby všechny HR projekty byly
systematicky provázané, přispívaly k plnění
firemních cílů a podporovaly hodnoty, jimiž
se řídíme.
Jaké výzvy před vámi v oblasti HR stojí pro
nadcházející roky?
Velkou výzvu do budoucna představuje
demografický vývoj, díky němuž bude
za několik let velmi obtížné získat
na pracovním trhu dostatek mladých talentů.
HR proto bude muset hledat nové cesty, jak
oslovit současnou dorůstající generaci. Týká
se to nejen talent management programů,
ale například i využívání sociálních sítí
v náboru, uplatnění chytrých technologií
v pracovních procesech, podpory slaďování
práce a osobního života nebo originálního
uspořádání kancelářského prostoru.
v níž studentské týmy řeší případové studie
z podnikatelského prostředí. Ti nejlepší
postupují do mezinárodního finále, které se
příští rok bude konat v Madridu.
Výsledky KPMG v žebříčcích atraktivity
zaměstnavatelů potvrzují přínos těchto
aktivit. Celosvětová síť poradenských
společností KPMG se již podruhé umístila
na druhém místě v žebříčku nejatraktivnějších
zaměstnavatelů světa, který každoročně
sestavuje společnost Universum na základě
hlasování studentů ekonomických
a inženýrských oborů z předních světových
univerzit. Radost nám udělal také průzkum
The Most Desired Company 2012, ve kterém
KPMG Česká republika získala první místo
v oblibě mezi studenty fakulty Financí
a účetnictví Vysoké školy ekonomické
v Praze. Jan Žůrek, řídící partner KPMG
Česká republika, k tomu uvedl, že skvělé
výsledky v tak silné konkurenci považuje
za obrovský úspěch. Podle něj za ním stojí
tvrdá práce našich personalistů a manažerů
jednotlivých týmů. Tvrdí, že konkrétně
v České republice oceňují naši mladí kolegové
z řad čerstvých absolventů vstřícnou firemní
kulturu, kontinuální vzdělávání a množství
zaměstnaneckých výhod a pozitivně hodnotí
i to, že podporujeme neziskový sektor formou
vybraných vzdělávacích, ekologických
a sociálních projektů.
Koučování – se správnými lidmi zlepšíte efektivitu firmy
Autor: Jan Valdinger, moderátor workshopu o koučingu, Executive Coach a Managing Partner,
Change Partnership, www.changepartnership.cz
Jim Collins ve své knize „Good to Great“ prohlásil, že důležitější než strategie nebo jiné faktory
je mít na palubě správné lidi. Jak mohou firmy zajistit, aby jejich pracovníci co nejlépe vyhovovali
dané pozici? Udělali jste maximum pro to, abyste co nejlépe splňovali pracovní požadavky?
Co vás trápí? Nové výzvy, kterým musíte čelit? Jste schopni je splnit? Jako vedoucí pracovník?
Pochybujete o tom, zda vás vaši podřízení chtějí následovat? Bojíte se, zda vás nadřízený podpoří?
Možná byste si měli s něčím dělat starosti, ale nevíte o tom. Někdo prohlásil, že nemá zájem
o koučování, protože nechce vědět, co si o něm lidé myslí. Odpověď se sama nabízí. „Všichni
ostatní ví, co si o vás lidé myslí, tak proč být ten poslední, kdo se to dozví?“ Jiní lidé vzdorovitě
tvrdí: „Tohle jsem já, takto se projevuji. Berte, nebo nechte být.“ A poté vypadají překvapeně,
když si lidé zvolí druhou možnost.
Tato témata a řada dalších jsou důvody, proč pracovat s koučem – firmy se tím stanou
maximálně efektivní, budou zaměstnávat správné pracovníky a vy se stanete jedním z nich.
Především je nutné říci, že koučování je určeno úspěšným lidem. Bude-li vám nabídnut kouč,
měli byste to považovat za kompliment a ne kritiku. Proč by firma utrácela peníze za koučování
smolařů?! Koučování je navrženo tak, aby lidem pomohlo objevit a využít jejich silné stránky.
Všichni známe případy lidí, kteří se dostali na vrchol, ale nedokázali pokračovat dál, jak se
od nich očekávalo. Proč? Možná proto, že jim chyběla odvaha, víra v sebe sama nebo vize
uskutečnit další krok. Důvodem mohlo být i limitující chování, které štve nadřízené, kteří
rozhodují o budoucnosti a kteří prohlásí: „Zatím si vedete dobře, ale už to tak dál nejde.“
Pokud sebereme dostatek odvahy k tomu, abychom nahlédli pod pokličku a zjistili, co si o nás
druzí lidé myslí (nestranně nebo zaujatě), a změnili to, co je zapotřebí změnit, bude se náš život
stále zlepšovat. Pokud to ale neučiníme, můžeme si být jisti, že se náš život nezmění.
Snadno se to říká, hůře uskutečňuje. Odhalit, jaké myšlenky, postoje a chování je zapotřebí
změnit, je jedna věc, ovšem zjistit, jak se změnit, už tak snadné není. A ještě těžší je zajistit, aby
provedené změny byly trvalé – aby se staly novými běžnými projevy. V opačném případě při
první překážce – v první stresující chvíli – sklouzneme zpět ke starým známým návykům. Práce
se zkušeným koučem, zejména takovým, který zažil podobné úspěchy a selhání jako vy a který se
z nich poučil, může být kritériem úspěchu vašeho snažení.
Ze které z těchto výzev jste nejvíc nadšeni?
Vzhledem k tomu, že každým rokem
přijímáme do KPMG Česká republika
téměř sto mladých absolventů vysokých
škol, věnujeme velkou péči právě procesu
náboru. Pořádáme semináře, tzv. in-house
workshopy, soutěže a stínování manažerů,
prostřednictvím kterých mohou studenti
poznat práci v KPMG. Velmi populární je
KPMG International Case Competition,
Jaké problémy se obvykle při koučování řeší? Někdo dokáže dobře jednat s nadřízenými, jiný
se svými kolegy a jiný zase s podřízenými. Jen zřídka však lidé dokážou dobře jednat se všemi
třemi kategoriemi pracovníků. Je to však žádoucí, ne-li nutné. Dále se řeší tyto problémy: jak
si osvojit novou roli; jak získat uznání; jak rozvinout autentické vůdčí chování a působení;
jak naslouchat a uplatnit vliv; jak čelit problémům a konfliktům; jak jednat asertivně, ale ne
agresivně; jak delegovat pravomoci a řídit schůze; jak si najít čas a efektivně jej využívat; jak
moudře rozvíjet všímavost k firemní politice; jak se těšit úctě kolegů, manžela či manželky a dětí
(vše rovnocenným dílem).
Užitečným postupem je představovat si budoucí situace. Představte si poslední hodiny svého
života, kdy se ohlížíte zpět s pocitem opravdu naplněného života. Vzpomenete si, co jste učinili,
abyste dosáhli toho, čeho jste dosáhli; a co jste neučinili, jaké vztahy jste mohli zlepšit.
A teď si položte otázku, zda takto jednáte i ve skutečnosti.
Potom si představte svůj pohřeb. Obklopují vás lidé, kterým je vašeho odchodu líto, nebo jsou
tam proto, aby se ujistili, že jste opravdu po smrti?!
70
rozhovory
human resources
71
Profesionálové v AmCham HR Committee
jsou si vědomi hodnoty koučování pro své
firmy. Až příliš často mají potíže přesvědčit své
generální ředitele a vrcholový management
o hodnotě koučování, neřkuli přimět je chopit
se výzvy a osobně jej podstoupit. Každý zná
někoho jiného, kdo koučování potřebuje,
obvykle svého nadřízeného! Pokud nadřízený
půjde příkladem, ostatní jej budou následovat.
Ať zastáváme jakoukoliv pozici, vždy nás
někdo posuzuje a činí rozhodnutí, která
ovlivňují naše životy. Jsou naše vztahy s těmito
lidmi optimální?
Zmíněná HR Committee uspořádals
počátkem roku 2012 dva semináře, které se
zaměřily na tuto problematiku.
P
otom si
představte
svůj pohřeb.
Obklopují vás
lidé, kterým je
vašeho odchodu
líto, nebo jsou
tam proto, aby
se ujistili, že
jste opravdu
po smrti?!
Na prvním semináři vystoupili přednášející
z firem, kde funguje interní koučování a kde
jsou pracovníci školeni ke koučování svých
kolegů nad rámec své běžné práce.
Lenka Štěpánková a Brigitte Lintnerová
z České spořitelny zdůraznily hodnotu
koučování při rozvoji lidských zdrojů.
K jejich koučům patří vrcholový management
a ředitelé poboček, kteří vybízejí personál,
aby si našel vlastní „prostor k zamyšlení“, jak
si poradit se změnami a přechodem na nové
postupy a jak jednat s druhými s úctou
a důvěrou. Jak nacházet řešení a omezovat
uvažování v duchu „my a oni“. A jaké jsou
výsledky? Vyšší výkon a motivace – a další
zlepšení budou následovat.
Naďa Pohlreichová z hotelu Radisson
zdůraznila potřebu pracovníků nalézt
optimální rovnováhu mezi pracovním
a soukromým životem. Koučování pomáhá
pracovníkům pojmenovat své dovednosti
a schopnosti a podporuje schopnost přijímat
kritiku. A jaké jsou výsledky? Opět platí, že se
celkově zvýšila motivace a výkon.
Nina Čevorová z firmy T-Mobile
popsala jejich tři etapy koučování,
nejprve u představenstva a vrcholového
managementu, a poté na úrovni středního
managementu, v důsledku čehož bylo
jmenováno 25 interních koučů, kteří se
této činnosti věnují ve svém volném čase.
Pracovníci na všech úrovních mají možnost
podstoupit koučování, nejenom v oblasti
osobního řízení, ale i koučování zaměřené
na rodinu, sport a týmovou práci. Výsledky
jsou dalekosáhlé, zejména v podobě lepší
spolupráce mezi různými týmy.
Druhý seminář tvořily prezentace čtyř
nezávislých koučů. Přestože panuje shoda
o obecných cílech koučování, existují různé
metody, jak jej provádět.
Klára Hejduková vysvětlila systemické
koučování (orientované na řešení) v porovnání
s kognitivně-behaviorálním přístupem. Přístup
72
GTD - Getting Things Done
orientovaný na řešení směřuje koučované
osoby přímo do budoucnosti, mapuje jejich
silné stránky a zdroje a využívá je k nalézání
řešení jejich problémů, aniž by tyto problémy
analyzoval. Kognitivně-behaviorální
přístup postupuje přesně opačně. Vede
koučované osoby k tomu, aby si uvědomily,
co je nutí chovat se určitým způsobem. Volba
konkrétního přístupu je na vás.
Autor: Petr Mára, lektor workshopu, GTD školitel, www.petrmara.com
Metoda Getting Things Done (GTD) je souhrn návyků a postupů, které v případě aplikování
do života mohou pomoci se snížením stresu, definováním cílů a především získáním kontroly
nad situací, ve které se člověk nachází.
Prvním a zároveň zásadním krokem je vytvoření si tzv. Inboxu - čili místa, kam budu ukládat
všechny poznámky, úkoly, připomínky a které budu schopen pravidelně kontrolovat. Už jenom
to, že si opravdu vše zapíšete do nějakého systému, kterému důvěřujete, a přestanete spoléhat
na svou paměť, pomáhá, aby se člověk cítil lépe. Každý to zná, pokud si na papír napíše všechny
úkoly, které ten den chce splnit - přesto, že si je jen „napsal“, cítí se lépe. Získává kontrolu,
protože vidí určitý plán.
Iveta Clarke představila model Co-active.
Jedná se o přístup založený na holistických
principech, které tvrdí, že naše činnost je
stejně důležitá jako to, kým jsme. Uvědomění
si této polarity mezi konáním a bytím
pomáhá koučovaným osobám přiřadit smysl
činnostem, které ve svém životě vykonávají.
Tento přístup se spíše než na řešení
problémů nebo zvyšování výkonu zaměřuje
na odhalování, uvědomění si smyslu a volbu
vhodného jednání.
GTD jde samozřejmě více do hloubky a snaží se tento souhrn úkol dále štěpit na menší skupiny
pomocí tzv. kontextů. To pomáhá v tom, že člověk nevidí v jeden okamžik nekonečný seznam
kroků (což spíše stresuje), ale jen ty úkoly, které je schopen v dané chvíli řešit. Jiné úkoly uvidí,
když sedí u počítače a jiné, pokud jede autem (v autě může telefonovat, tak je korektní vidět
pouze ty úkoly, které může vyřešit po telefonu). Toto a pár další kroků pomáhá k získání
kontroly nad situací, což je zcela opačná situace, než když je člověk v roli hasiče - a řeší jen
urgentní a naléhavé úkoly.
Magdaléna Vokáčová ve své práci kouče
využívá své zkušenosti z divadelního světa.
Jejím cílem je pomoci klientům nalézt způsob,
jak se stát sám sobě koučem. Je autorkou
sebekoučovacích karet Vnitřní vítěz, které
účastníkům semináře pomohly vytvořit
zábavná a sebepoznávací cvičení.
Ale mít jen kontrolu nestačí, je zároveň potřeba znát směr. Znát určitý cíl. Náš mozek funguje
tak, že když vidí cíl, je schopen jej dosáhnout. Je schopen hledat kroky k tomuto cíli. A proto
GTD kombinuje dvě základní osy - osu kontroly a osu cílů. Pokud máte kontrolu a máte cíl,
máte zároveň velkou šanci, že tohoto cíle dosáhnete. Jestliže nemáte cíl, přeskakujete z úkolu
na úkol a je těžké určit prioritu, pokud nemáte kontrolu, každodenní agenda (emaily, telefonáty
a vyrušování) vám nedovolí se danému cíli věnovat.
Roman Chudoba upozornil na průzkum,
který ukazuje, že vztah mezi koučem
a koučovanou osobou je důležitější než
libovolná metoda koučování. Rovněž zjistil, že
vyšší management více důvěřuje koučům, kteří
mají zkušenosti z obchodní oblasti, a že by si
koučované osoby měly dávat pozor na kouče
působící v psychoterapeutické oblasti, kteří
poskytují „pomoc“ druhým a kteří se staví
do role „zachránce“ koučované osoby ze spárů
„ďábelské firmy“!
Lidé, kteří GTD aplikují zpravidla vyzdvihují tyto přínosy:
•
•
•
•
•
•
uleví se jim, protože se již nesnaží vše držet v hlavě
mají pocit přehledu nad děním ve svém pracovním/soukromém životě
zažívají pocit kontroly nad svými závazky
méně často zapomínají
tráví méně času hledáním (emailů, složek, dokumentů, podkladů…)
když se věnují zábavě, nemají výčitky, že to dělají na úkor svých povinností
Samozřejmě, že ne všichni kouči –
psychoterapeuté patří do této kategorie!
Jak může koučování pomoci vám osobně?
Co je zapotřebí, aby pro vás byla práce ještě
zábavnější/víc naplňující? Co je zapotřebí
ke kariérnímu postupu? Kouč může zvýšit
vaše šance na uskutečnění výše zmíněných
cílů.
Co by mohlo způsobit, že ztratíte práci? Vždy
existuje nějaký důvod. Kouč pomůže zajistit,
aby k tomu nedošlo.
Máte-li zájem vyzkoušet koučování ve vaší
firmě – vy sám, vaši zaměstnanci (nebo
váš nadřízený), Lucie Vrbová z AmChamu
vám ochotně zprostředkuje kontakt
na některého z přednášejících, kteří vystoupili
na zmíněných dvou úspěšných seminářích.
závery ze semináru
human resources
73
Přehled IT trendů pro malé a střední podniky
Autor: Dalibor Kačmář, Ředitel serverové divize, Microsoft, www.microsoft.cz
IT & Logistics
Investičně bohatá léta jsou střídána léty šetřícími, tak
by se asi dal jednoduše shrnout stav ve většině podniků.
Na tuto skutečnost reagují i trendy v oblasti IT.
V následující sekci publikace věnované IT a logistice
můžeme úspory najít téměř ve všech článcích,
případových studiích a rozhovorech.
Efektivní vynakládání prostředků na IT je nyní hlavním
cílem vedení celých firem. Existuje řada způsobů jak
vyšší efektivitu a nižší náklady dosáhnout. Ať jde
o neustále lepší virtualizaci a přechod do cloudu až
po fenomén nazvaný „přineste si své zařízení“, kdy
zaměstnanci používají svá vlastní zařízení pro pracovní
účely. S rozšiřující se diverzitou zařízení ale vzniká
celá řada nových situací, které musí IT efektivně řešit.
Zejména je to jednotná správa a bezpečnost.
Úspory ve firmě nemusí být ale jednoznačně spjaty se
snižováním rozpočtů na IT, nýbrž naopak. Existuje
celá řada případových studií dokládajících, jak dobře
zvolené investice do technologií, jako jsou video
konference nebo nástroje pro spolupráci v týmech,
dovedou eliminovat nemalé náklady na cestování nebo
neefektivní činnosti týmů.
Když se podíváme na samotnou efektivitu jednotlivých
zaměstnanců, ukazuje se, že nemalá energie je zbytečně
investována do nejednotných způsobů ovládání různých
zařízení, mobilním telefonem počínaje a osobními
počítači konče. V krátkém období uvidíme proces
sjednocování uživatelského rozhraní s cílem vyšší
produktivity a lepšího využívání dostupných funkcí.
Úspor lze ale také dosáhnout zcela jinou cestou:
správnou volbou dodavatelů z pohledu práva. Investice
do kvalitního posouzení licenčních smluv, záruk, smluv
pronájmu ale i pracovních smluv se určitě vyplatí.
Kontrolní seznam ke zvýšení firemní efektivity
v oblasti IT & Logistics
Autor: Brady Clough, Managing Partner, Southpaw Productions, www.southpawpro.cz
IT Governance / Řízení IT
• Řízení infrastruktury
• Správa HW a SW aktiv, Licencování
• Stanovení firemní politiky pro použití IT (volný přístup vs. ochrana citlivých dat)
• Servisní dohody
Financial Effectiveness / Jak zefektivnit investice do IT&Logistics
• Optimální řízení nákladů na IT systémy
• Virtualizace a Cloudové služby jako možnosti snížit náklady
• Uplatňovat koncepci společenské zodpovědnosti firmy v IT&Logistice - efektivně
vyhledávat příležitosti pro úsporu nákladů na dopravu (ekologické řízení, efektivní logistika,
práce na dálku)
Infrastructure – Logistics / Infrastruktura - Logistika
• Cloudové služby kdy je pořídit a na co – pro a proti privátních, veřejných a hybridních cloudů
• Virtualizace
• Data Analytics pro SME (jak získat konkurenční výhody z interních a veřejných zdrojů
dat o vaší firmě)
• Logistika – Lean Sigma
Communication / Komunikace
• Efektivní vnější prezentace firem (web vs. sociální sítě)
• Cloud jako nástroj pro spolupráci (práci ve skupinách)
• Trendy v hlasových a video komunikacích (video-conferencing jako náhrada cestování,
VoIP a mobilní komunikace – proměna pevných linek a vzestup datových služeb)
Security / Bezpečnost
• Zabezpečení cloudových služeb (ochrana dat + právní aspekty)
• Mobilní kancelář a zajištění bezpečného vzdáleného přístupu
• Bezpečnostní hrozby smartfonů v moderní kanceláři
• Bezpečnost informací v 21. století (připravenost na útoky APT)
Mobility – HR / Mobilita – Lidské zdroje
• Virtualizace a přenosné desktopy (výhody pro off-site zaměstnance)
• Workshifting (pro a proti)
75
Optimalizace nákladů na IT
Osvedcené postupy
Autor: Dalibor Kačmář, Ředitel serverové divize, Microsoft, www.microsoft.cz
Současná ekonomicky nestabilní doba vyvolává zřetelnou potřebu řídit náklady na provoz
firem. IT nevyjímaje. Mluvíme-li o optimalizaci, nezaměňujme tento proces s prostým krácením
rozpočtů, ale přemýšlejme o lepším využití investic. To pomůže hlavnímu cíli každé firmy –
nastartování růstu. Nejnovější průzkum CIO magazine tuto skutečnost přímo dokládá. Studie
s předními CIO odkrývá, že prvními dvěma prioritami jsou „zvýšení produktivity koncových
uživatelů“ a „zvýšení kvality produktů a služeb“, zatímco „snížení operačních nákladů
společnosti“ zůstává až na třetím místě.
Zlepšete výkonnost vašich financí
Autor: Oldřich Příklenk, Country Director, Gartner-KPC.CZ, www.gartner.com
Jelikož rozpočty IT spíše stagnují a požadavky na služby rostou, musí dojít k pořizování
takových technologií, které budou schopny posouvat obchod dopředu i za těchto podmínek.
Optimalizace potom znamená zvýšení efektivity IT s cílem vyšší produktivity uživatelů
s provázáním na vytváření chytřejšího businessu.
Přístup malých a středních firem k IT se čím dál víc odlišuje od toho, jaké priority mají velké
společnosti. Informací o tom, jaké jsou priority malých a středních firem, jak tyto firmy alokují své
IT zdroje, je přitom nedostatek. Cílem průzkumu, který provedla redakce INSIDE s podporou
místního zastoupení společnosti Gartner, bylo zaplnit tuto mezeru a poskytnout trhu relevantní
data. Doufáme, že budou užitečná jako benchmark pro samotné malé a střední podniky, ale také že
pomohou dodavatelům přesněji zacílit své nabídky na tento perspektivní segment.
Průzkum, jehož výsledky shrnuje tento článek, byl proveden formou telefonického
dotazníkového šetření. Proběhl v dubnu 2012 a bylo při něm osloveno přibližně 1000 firem.
Podařilo se získat relevantní informace o 182 společnostech (ve velké většině případů byly
vyplněny všechny otázky v dotazníku).
Výsledky průzkumu představujeme v podobě grafu a tabulky shrnujících odpovědi na ty
nejdůležitější otázky.
Hlavní priority podniků ze sektoru SMB v ČR
Počet odpovědí
Upgrade PC
92
Virtualizace serverů
65
Virtualizace desktopů
15
Bezpečnost
127
Mobilní zařízení
74
CRM
40
Business Inteligence
31
Ukládání dat
108
Cloud
18
Jiné
46
Pozn.: Otázka zněla „Jaké jsou pro Vaše hlavní IT priority v roce 2012? (Více možností)“
Rozdělení celkových výdajů na IT podniků ze sektoru SMB v ČR
24
23,5
Pohled společnosti Microsoft na optimalizaci nákladů
Microsoft chápe optimalizaci nákladů jako komplexní přístup, který zasahuje nejen IT oddělení,
ale i obchodní divize. Z tohoto důvodu doporučujeme se zaměřit na tři hlavní oblasti.
Maximalizace efektivity vaší IT infrastruktury, za účelem minimalizace IT hardwaru, licenčních poplatků, nákladů na údržbu
a další spojené náklady.
Výzvy firem
• Redukce nákladů na HW a SW
• Minimalizace nákladů IT zaměstnance
• Snížení nákladů na energie
• Snížení nákladů na ochranu dat
Microsoft řešení
• Konsolidace serverů a privátní cloud
• Optimalizace databází
• Zjednodušené nasazení a management
• Integrované řízení spotřeby
• Integrované kódování informací
Použití technologií doporučuje snížení nákladů na realizaci businessu, bez vlivu na produktivitu nebo konkurenceschopnost
Výzvy firem
• Cestovní a komunikační náklady
• Náklady na budovy a vybavení
• Eliminace neprofitabilních projektů
Microsoft řešení
• Web/video konference a sjednocená komunikace
• Online spolupráce a snadný vzdálený přístup
• Management projektů a portfolia
Využití inovací způsobem jak doručuje technologie, za účelem snížit počáteční investice, omezit operační výdaje
a případně ponížit i licenční náklady.
Výzvy firem
• Snížení počátečních plateb i operačních výdajů
• Úspory pomocí různých modelů licencování
Klientské stanice (desktopy, notebooky)
- hardware a software
Microsoft řešení
• Pronájem řešení (veřejný cloud)
• Konsolidace dodavatelů spolu s velkoodběratelským
licencováním
• Různé modely licencování
Systémy datového centra (Servery, storage, sítě,
SW aplikace) - hardware a aplikace
Nová efektivita
Externí IT služby
28
24,4
Všechny uvedené oblasti mají společné téma – nutnost „dělat více s méně prostředky“. Současná
generace business řešení přetváří IT do strategické součásti businessu a vhodný výběr řešení
společně s možností pronájmu IT jako služby a pružností licencování umožňuje celkově
optimalizovat náklady bez zásadního dopadu na koncové uživatele. Vhodnou kombinací řešení
lze naopak za stejnou hodnotu docílit vyšší produktivity, eliminovat nebezpečí, zvýšit bezpečnost,
snížit náklady na podporu, ale zejména možnost koncentrace na strategické priority firmy.
Ostatní
Pozn.: Otázka zněla „Kolik procent z vašeho IT rozpočtu pro rok
2012 (mimo nákladů na vlastní zaměstnance) připadá na…“
76
Osvedcené postupy
IT & Logistics
77
Projekt virtualizace přinesl České pojišťovně nejen úspory,
ale i vyšší efektivitu
dat. A víme, že ani uzavřené cloudy nejsou
nedobytné. Společnost T-Systems zajišťuje
pro Actum G2 komplexní služby na unikátní
cloud computingové platformě, umístěné
v datových centrech v Praze. Zákazník tak
využívá bezpečné a inovativní řešení, které
plně respektuje jeho požadavky. Konkrétně
se jedná o služby virtuálního datového
centra schopného dynamicky řídit přidělené
hardwarové zdroje s přímou vazbou
na fakturaci, dále pak správu operačních
systémů, databázových a webových serverů.
Autor: Citrix Systems, www.citrix.cz
Česká pojišťovna se rozhodla pro virtualizaci desktopů a centrální doručování aplikací na bázi
technologií Citrix a jeho produktů. Celý projekt přináší České pojišťovně výrazné úspory, které
jsou vyčísleny na stovky milionů korun během následujících pěti let.
Cílem projektu byla větší efektivita fungování IT ve firmě a jednodušší správa, jež by
umožňovala i větší dostupnost služeb pro zaměstnance a jednotlivé obchodníky. Zadání
obsahovalo klíčové body jako bezchybné fungování informačních technologií a dostupnost
celého řešení na úrovni SLA 99,99, udržení nákladů souvisejících s IT pod kontrolou,
řešení odpovídající celoevropskému měřítku a nabízející maximální efektivitu při využívání
odpovídajících zdrojů a zároveň zajišťující jejich maximální dostupnost. Základem se staly
produkty XenApp 5.0 Platinum a XenDesktop 5.0 Platinum, které nejlépe splnily požadavky
na centrální doručování aplikací desktopů a na zabezpečený přístup mobilních uživatelů
ke všem důležitým datům.
Vznikla tak funkční platforma určená jak
pro provoz externích zákaznických projektů,
tak i pro chod interního IT nutného pro
běh společnosti a vnitřních projektů. Celé
řešení využívá dynamické služby a technicky
je sestaveno ze standardizovaných bloků, což
umožňuje kontinuální rozvoj celé platformy
a její úpravy podle požadavků agentury.
Mezi hlavní přínosy zvoleného řešení patří zvýšení flexibility, odstranění závislosti
na geografické poloze uživatele, zrychlení odezvy obchodních aplikací, standardizace
hardwarového i aplikačního prostředí, snížení celkových nákladů, zvýšení bezpečnosti
uložených dat a výrazné zjednodušení podpory koncových uživatelů.
„Projekt, který pro Českou pojišťovnu představuje výrazné úspory, je klíčovou součástí
konsolidace IT prostředí, ale také nám umožnil vnést nezbytnou inovaci do podpory obchodu
a služeb díky přechodu z běžného desktopového prostředí k centrálnímu doručování aplikací
koncovým uživatelům,“ uvedl Zdeněk Kaplan, CIO České pojišťovny a. s. a doplnil: „Díky
virtualizaci desktopů a aplikací jsme se stali nezávislými na koncovém zařízení a své služby
jsme schopni poskytovat bez ohledu na to, v jaké lokalitě se náš uživatel nachází a jaké koncové
zařízení pro přístup k nám používá.”
Stále více uživatelů sází na chytré mobilní
telefony a tablety různých mobilních
platforem. Tento trend se přirozeně odráží
i ve firmách a v organizacích. Větší mobilita
zaměstnanců podnikům pomáhá v jejich
businessu, jejich data jsou tím ale více
ohrožena. Mobilní zařízení totiž nejsou
často chráněna ani základní bezpečností.
Zaměstnanci je přitom bohatě využívají pro
vlastní potřebu včetně instalování aplikací,
o jejichž původu mnohdy nic netuší. A novým
fenoménem je rostoucí poptávka uživatelů
po připojení jejich vlastních smartphonů
a tabletů k podnikovým systémům.
Podniková IT jsou pomalu svírána rostoucími
požadavky zaměstnanců. K jednotnému
podnikovému PC prostředí, kterému u nás
vládne MS Windows, najednou přibývají
mobilní operační systémy, jako jsou Apple
iOS, Android, Blackberry, Windows Phone
nebo Symbian. Řadovým pracovníkům
může sice IT s připojením otálet, členům
managementu se ale těžko odmítá. Přitom
si pracovníci IT uvědomují rostoucí
bezpečnostní riziko. Přirozeně se objeví
otázka. Co s tím?
Autor: Martin Záklasník, Sales Director, T-Systems Czech Republic, www.t-systems.cz
Zákazníci chtějí 100% jistoty
Jak dobře víme, dnešní trh – zejména v době ekonomické recese, ne-li přímo krize – vyžaduje velkou
míru flexibility. Díky tomu potřebuje mít jak dodavatel, tak klient jistotu, že poskytované služby
poběží bezchybně a bez výpadku i v nejvyšší špičce.
Ještě donedávna provozovala společnost Actum G2 tyto služby na vlastním hardwaru. Většinou
alespoň tušíme, jak je v podobných případech obtížné sladit maximální výkon a minimální náklady,
zejména když je řada požadavků nárazových, a tudíž nemá rovnoměrný průběh v čase. Ale zákazníci
digitální agentury musí mít jistotu, že jejich kampaně, weby, mikrosity a eshopy apod. mají tu
nejlepší péči a podporu. Nezajímá je, zda zařízení dodavatele služby je na hranicích možností či ne.
Oprávněně vyžadují stoprocentní spolehlivost, protože na ní stojí jejich vlastní business!
78
Osvedcené postupy
Cloud computing od T-Systems umožňuje
zákazníkovi plné soustředění na jeho hlavní
byznys, kterým je digitální marketing,
bez nadbytečné zátěže ze strany správy
systémů a IT infrastruktury. Poskytované
služby na platformě cloud computingu
jsou totiž zcela modulární, ovšem s pevně
daným SLA (Service Level Agreement)
přizpůsobeným potřebám zákazníka na jedné
straně a poskládaným ze standardizovaných
komponent a bloků výpočetního výkonu
na straně druhé.
Autor: Jan Čaboun, Manažer divize mobilních řešení, Ness Czech, www.ness.com/cz
Cloud - nekonvenční virtuální řešení?
Společnost Actum G2 patří svojí velikostí a odborností mezi tři top digitální agentury v ČR.
Musela tedy vybrat dodavatele, který zaručí stoprocentní funkčnost dodávaných služeb a to s co
nejvyšší mírou zabezpečení dat. Úspora investic či provozních nákladů se totiž nemusí ukázat
jako vždy rozhodující – pro klienty bývá rozhodující především důvěryhodnost a bezpečnost
Vyplývají ze základních vlastností cloud
computingu: Odpadá nutnost nakupovat
a starat se o potřebnou ICT infrastrukturu
či řešit zabezpečení a správu systémů.
Podstatným inovativním prvkem takového
řešení pak je možnost měnit celou
infrastrukturu za chodu firmy s minimálním
přímým dopadem do celkových nákladů.
Jak zvládnout chytré mobilní telefony a tablety v podniku
Řada firem často odkládá virtualizaci kvůli obavě z vysokých investic. Příklad České pojišťovny
ale ukazuje, že se z velké části jedná o zbytečné obavy.
Jednoduše řečeno, stará, nebo chcete-li klasická technologie serverové farmy vyžadovala mnoho úsilí
dostát všem požadavkům na bezpečnost, dostupnost, monitoring či zabezpečení proti očekávaným
i neplánovaným rizikům. Přitom nebývá řídkým jevem, že o takovém množství aplikací běžících
na firemních serverech má (možná) úplný přehled a rozumí jim jen jediný člověk – správce systémů.
A často drží celou firmu tak říkajíc v hrsti. Existuje však jedna možnost, jak se z chomoutu vlastního
IS či vlastní serverové farmy vyvléknout. Jistě, nejde o nic tak převratného, všechno už tu bylo, ale
dnes se tomu místo outsourcing nebo virtualizace říká cloud computing.
Jaké jsou přínosy pro zákazníka?
Firemní IT musí mít možnost, podobně jako
u počítačů, identifikovat mobilní zařízení
v podnikové síti. Telefony a tablety centrálně
spravovat dle mobilních platforem, skupin
uživatelů nebo vlastnictví přístroje, nastavovat
na dálku a zabezpečit přístup k podnikovým
datům dle podnikových pravidel. Dále
zajišťovat ztracená nebo ukradená zařízení
včetně jejich uzamčení nebo mazání firemních
dat. Důležité je také spravovat mobilní
aplikace především kvůli rostoucímu
nebezpečí malwarového ohrožení.
Tyto potřeby zajišťují nástroje pro správu
mobilních zařízení (MDM - Mobile Device
Management), jako je například MobileIron,
Sybase Afaria nebo AirWatch. Systémy
jednotně spravují nejvyužívanější mobilní
platformy a umožňují propojení s dalším
podnikovým prostředím. Systémy pro Mobile
Device Management jsou sice nové nástroje,
s rychlým růstem počtu mobilních telefonů
a tabletů je však jejich potřeba pro řadu
podniků téměř kritická.
N
ovým fenoménem je rostoucí poptávka
uživatelů po připojení jejich vlastních
smartphonů a tabletů k podnikovým systémům.
IT & Logistics
79
Právní aspekty fungování informačních technologií
Videokonference – efektivní řešení komunikace
Autor: Zbyněk Pardubský, Deputy General Manager, Huawei Technologies (Czech),
www.huawei.com
Autor: Stanislav Bednář, advokát spolupracující s PETERKA & PARTNERS advokátní
kancelář, www.peterkapartners.com
Hledáte způsob, jak kvalitně a efektivně komunikovat se svými kolegy či obchodními partnery
a nemuset při tom opouštět vlastní kancelář? Pak je pro vás vhodné videokonferenční řešení.
Díky němu můžete snadno projednávat vše potřebné, a to i v případě, že váš komunikační
partner sídlí tisíce kilometrů daleko.
Pokud řešíte otázku, jakým způsobem zajistit fungování informačních technologií („IT“) ve vaší
firmě, vezměte v úvahu také právní stránku věci. V závislosti na zvoleném řešení, které vaší firmě
komerčně vyhovuje (viz níže) se liší i právní aspekty, které je třeba ošetřit. Následuje přehled otázek,
na které při těchto úvahách doporučujeme nezapomenout:
Co pro videokonferenci potřebujete?
1. Interní IT řešení za pomoci vlastních zdrojů
• Kvalitní terminály – obvykle sestávají z obrazovek, kamer, mikrofonů a samotných „kodeků“,
které se instalují v jednotlivých zasedacích místnostech, odkud má videokonference probíhat.
Hlavními kritérii jsou přitom nejen obrazová a hlasová kvalita, ale také jednoduché použití.
Cílem videokonference není pouze přenést obraz a zvuk řečníka, ale stále častěji i obraz
z dalších kamer, videozáznam, prezentace z počítače nebo obrázky z dokumentové kamery.
a) pracovní smlouvy IT zaměstnanců:
• stanovení pracovních úkolů co nejpřesněji, včetně např. odpovědnosti za chod konkrétního
technického zařízení („hardware“) nebo počítačového programu („software“), odpovědnosti
za poskytování konkrétní služby (např. nákup hardwaru a správa licencí) v určité kvalitě a rychlosti,
konkrétní povinnosti při dodržování příslušných právních předpisů (např. při nakládání
s osobními údaji, bankovní tajemství apod.);
• pokud zaměstnanec bude vytvářet autorská díla (počítačové programy, loga apod.) či jiné duševní
vlastnictví, je třeba to ve smlouvě výslovně stanovit;
• časová a teritoriální flexibilita zaměstnance (v případě sjednání širokého místa výkonu práce, např.
Česká republika, možnosti vysílání zaměstnance na pracovní cesty i do zahraničí nebo kont práce;
• možnost konkurenční doložky pro klíčové zaměstnance zajištěné smluvní pokutou (nutno vyplácet
alespoň polovinu mzdy);
• sankcionování zaměstnance ztíženo (žádné smluvní pokuty, náhrada škody omezená 4,5 násobkem
jeho měsíční mzdy);
• výkonové odměňování (odměnu nad rámec minimální mzdy navažte na plnění úkolů);
• možnost flexibilnějšího řešení majetkových sporů se zaměstnancem (rozhodčí doložka
s rozhodováním dle principů spravedlnosti);
• mlčenlivost: za trvání i po skončení pracovního poměru, zejména pokud má zaměstnanec přístup
k obchodnímu tajemství nebo citlivému know-how.
• Infrastrukturní prvky – tvoří podstatnou součást celého videokonferenčního řešení, neboť
zajišťují přenos mezi koncovými zařízeními a jeho zabezpečení.
• Připojení k internetu – pokud má být videokonference v HD kvalitě, je třeba, aby kapacita
linky dosahovala alespoň 512 Kb/s symetricky.
Celý videokonferenční systém by měl být vybaven i vyspělými technologiemi, které zajistí
plynulou komunikaci i v situacích, kdy dojde k většímu zatížení sítě nebo zhoršení kvality
připojení – například při kolísající dostupné šířce pásma, větší latenci či ztrátovosti paketů.
Důležité je také konferenční provoz šifrovat, a zabránit tak jakémukoliv zneužití.
Jak vybrat správné řešení?
Při výběru vhodného řešení je třeba zohlednit jeho budoucí použití.
Protože hlavním důvodem pořízení videokonference je potřeba poskytnout
komunikujícím osobám kvalitní vizuální interakci, je vhodné při výběru dbát
na opravdu kvalitní přenos zvuku i obrazu. Doporučujeme také zjistit, co daný
systém nabízí navíc – ať už jde o menu v jazycích, které potřebuji, intuitivnost
ovládání, úsporný režim, kompatibilitu s ostatními technologiemi nebo
například příjemný bonus v podobě záložního 3G/LTE rozhraní pro případ
výpadku pevné linky nebo požadavku na mobilitu systému.
b) kupní smlouvy na hardware
• kupované zařízení nutno specifikovat včetně požadovaných parametrů (certifikace) a kupní ceny
(doporučuji hradit zpětně po dodání zařízení, nikoli zálohově);
• smluvní záruka (rozsah, trvání a dostupnost a rychlost servisu včetně stanovení závazných lhůt pro
odstranění vad)
• Vaše možnosti při neplnění smlouvy poskytovatelem (co nejširší, např. sleva, smluvní pokuta,
předčasné ukončení smlouvy);
• pozor na možnost omezení rozsahu náhrady škody (např. konkrétní částkou);
• závazné právo smlouvy (preferujte právo vám známé, např. české);
• rozhodování sporů (arbitrážní soudy rychlejší, avšak méně předvídatelná rozhodnutí). V zásadě rozlišujeme 3 typy řešení:
• Korporátní řešení – je vhodné pro interaktivní schůzky velkého počtu lidí, během nichž
každý přispívá do diskuze a je třeba, aby byl viděn a slyšen. Takové řešení obvykle zahrnuje
moderní vybavení zajišťující zobrazení protistrany v životní velikosti, současné zobrazení
všech účastníků a především plynulý, ničím nerušený provoz ve vysokém rozlišení, tzv. Full
HD. Důležité je, aby řešení dokázalo zajistit i vyrovnanou úroveň přenosu hlasu u osoby
pohybující se v místnosti, případně doplnit přenos o signál z DVD přehrávače či PC.
Hardwarové vybavení takového řešení se obvykle skládá z několika velkoplošných obrazovek,
kamer, mikrofonů a řídicího systému. Je tedy jasné, že kvalitě takovéhoto zařízení budou
odpovídat i pořizovací náklady, které v případě jedné místnosti mohou překročit i několik
milionů korun.
c)licenční smlouvy na software
• výše uvedená doporučení ohledně kupních smluv zde platí obdobně;
• co nejširší oprávnění k užití software (např. možnost úprav nebo poskytování podlicencí, výhradní
licence) a pokrývat vaše potřeby;
• výše odměny za licenci (bez ní by smlouva mohla být neplatná);
• rozsah licence by měl pokrývat vaše potřeby (trvání, počet, územní platnost);
2. Pronájem IT řešení („outsourcing“)
• Střední řešení – systém s jednou nebo dvěma velkoplošnými obrazovkami a jednou kamerou,
jehož poměr cena-výkon je velmi zajímavý i pro střední a malé společnosti. Použitelnost
je opravdu široká – od jednání lokálního managementu s vedením firmy v zahraničí přes
schůzky projektového týmu distribuovaného do více lokalit až po školení nebo prezentace
pro vzdálené účastníky. Velkou výhodou je snadná a rychlá instalace a cena, která se pohybuje
v řádech stovek tisíc korun.
• definujte konkrétní lidské a technické zdroje, které vám poskytovatel přenechává do užívání, např.
počet a senioritu konkrétních pracovníků, parametry hardware apod.;
• povinnosti poskytovatele detailně specifikujte, např. stanovením maximální míry chybovosti,
závazných lhůt pro odpověď na dotazy a požadavky jednotlivých uživatelů v rámci vaší společnosti,
odstranění vad, apod.;
• pokud poskytovatel získá přístup k osobním údajům, mohou z toho plynout další povinnosti
(informovat o tom subjekty těchto údajů, uzavřít smlouvu o zpracování s poskytovatelem, zajistit
jejich ochranu apod.);
• mlčenlivost poskytovatele (co nejširší s trváním i po ukončení outsourcingu); • odměna poskytovatele (doporučuji placení zpětně po řádném dodání pronajatých služeb)
a ukončení outsourcingu;
• licenční smlouvy na software (nebývají součástí outsourcingu)
• obdobně zde platí doporučení uvedená výše u kupních smluv ohledně důsledků neplnění smlouvy
poskytovatelem, rozhodného práva a soudní pravomoci;
• Minimální varianta – pokud je na každém konci pouze jeden člověk, je možné sáhnout
po minimalističtější variantě. Jednou z možností je jednoúčelový tablet nebo videotelefon,
kterým se lze připojit k výše zmiňovaným konferenčním místnostem stejně jako k druhému
videotelefonu. Další velice dostupnou možností je odpovídající softwarový klient
na notebooku s kamerou a mikrofonem.
80
Osvedcené postupy
IT & Logistics
81
3. Dálkové užívání IT služeb („cloud“)
rozhovory
• formulářové smlouvy (standardní smluvní podmínky velkých poskytovatelů není možné měnit,
hledejte poskytovatele s podmínkami optimálními pro vaši společnost);
• kvalita a flexibilita služeb garantovaná poskytovatelem (rychlost přístupu a zpracování vašich dat,
vyhrazená úložná kapacita, nabídka software, možnost změny poskytovaných služeb, možnost
omezení či přerušení poskytování služeb);
• povolené užívání (vaše požadavky na způsob a rozsah čerpání služby nesmí překračovat rámec
stanovený poskytovatelem);
• odpovědnost poskytovatele při neplnění smlouvy (slevy nebo smluvní pokut, pozor na omezení
odpovědnosti např. limitem pro výši náhrady škody);
• trvání (většinou doba neurčitá) a ukončení (povinnost poskytovatele vrátit vám uložená data
a následně je smazat);
• ochrana vašich dat (garance fyzického i softwarového zabezpečení např. antivirovými programy či
šifrováním, dodržení zákonných povinností pokud vaše data obsahují osobní údaje, možnost vaší
kontroly, pozor na oprávnění poskytovatele nakládat s daty, např. jejich smazáním nebo využitím
pro marketingové účely a na jeho povinnost zpřístupnit vaše státním orgánům a dalším osobám)
• obdobně zde platí doporučení uvedená výše u kupních smluv ohledně důsledků neplnění smlouvy
poskytovatelem, rozhodného práva a soudní pravomoci;
Uvedení Microsoft Windows 8 je srovnatelé s odstartováním
éry tabletů
Opdovídá: Martin Kanyza, Předseda představenstva, Digital Resources, www.digres.cz
Jaké nastupující IT technologie by malé
a střední firmy měly sledovat v následujících
měsících?
Hlavní událostí nadcházejícího období je
uvedení Microsoft Windows 8. Význam této
události je srovnatelný s odstartováním éry
tabletů - představením iPadu. Díky Windows
8 přichází naplno i do firemního segmentu
trendy posledních let, totiž mobilita,
dotykové ovládání a cloudové služby.
Vzhledem ke komplikovanosti a specifičnosti výše uvedené problematiky doporučuji tuto
problematiku řešit s odborníky na právo duševního vlastnictví, zejména pokud se jedná o finančně či
komerčně zásadní IT službu.
Budování firemní kultury procesních inovací pomocí programu
„Continuous Improvement“
Je třeba se přechodu na Windows 8 obávat?
Autor: Eva Vrzalová, Business Development Director CEE, ModusLink Corporation,
www.moduslink.com
Jsem přesvědčen, že není třeba se bát. Osobně
používám testovací verze Windows 8 již
několik měsíců na všech svých počítačích –
tabletu, ultrabooku i kancelářském desktopu
(s dotykovým monitorem). Převedl jsem si
do nového prostředí osobní i firemní agendy
a vše propojil pomocí cloudových služeb.
Používám také Windows Phone a celý ten
ekosystém mi velmi usnadňuje práci.
Všechny firmy se chtějí a musí zdokonalovat. V dnešním konkurenčním prostředí je potřeba využít
všech efektivních cest, které vedou k úsporám nákladů a průběžně inovují procesy s cílem udržet
si konkurenceschopnost. Zjistili jsme, že velmi často stačí využít nápady, se kterými přicházejí naši
erudovaní zaměstnanci: v naší firmě jich bylo dost, kteří často navrhovali chytrá a cílená řešení
s procesními inovacemi, ale my jsme dříve nebyli schopni s jejich náměty efektivně pracovat.
Jak jejich invence využít? Hledali jsme cestu a následně a vypracovali program „Continuous
Improvement“, který nám pomohl uvádět napříč celou firmou do praxe maximum procesních
zlepšení. Jak tento program vypadá?
• Hnacím motorem je formální program zavedený napříč celou společností. Existuje jednotný
přístup k identifikaci inovací a návrhů, přidělování zdrojů, dokumentování a sdílení výsledků.
• Projekty mají při svém zahájení jednotný formát a na konci měřitelné a potvrzené výstupy, které
lze porovnat se základními východisky. Činnost je zaměřená na výsledky a tyto výsledky jsou
shromažďovány napříč organizací. Sdílení inovačních projektů v rámci organizace je přisuzován
stejný význam jako projektům samotným.
V
šichni
zaměstnanci
vědí o formálním
procesu inovací,
nástrojích
a metodologii
a jsou na ně
formálně
školeni. Projekty
„Continuous
Improvement“
jsou propojeny
se systémy
odměňování
zaměstnanců.
82
Navzdory marketingovým tvrzením velkých
hráčů je přijetí cloudového modelu fungování
zatím rozporuplné. Je to však jen otázka
času, kdy si na tyto nové věci zvykneme
a budeme naplno těžit z výhod, které přináší.
Doporučuji trendy v této oblasti aktivně
sledovat a vhodně na ně postupně adaptovat
procesy a systémy. Pro začátek je možné
zkoušet využití třeba v rámci menší pracovní
skupiny nebo dílčích projektů.
A co sociální sítě?
Jde o víc, než o pouhý marketingový kanál.
Jedná se o novou formu komunikace, která se
z osobní oblasti přesunuje také do firemního
segmentu. V oblasti B2C se tak již stalo.
V oblasti B2B se to zatím zdá obtížněji
uchopitelné. Uvidíme, jak se v té věci projeví
některé nové iniciativy, jako je přímé propojení
do kancelářského software. V každém případě
se můžeme těšit na zajímavé novinky. A to
je dobrá zpráva, protože byznys by nás měl
v neposlední řadě bavit.
Jak vybrat konzultanty, se kterými se bude dobře spolupracovat?
Odpovídá: Vratislav Kalenda, Jednatel, Image Lab, www.imagelab.cz
• Všichni zaměstnanci vědí o formálním procesu inovací, nástrojích a metodologii a jsou na ně
formálně školeni. Projekty „Continuous Improvement“ jsou propojeny se systémy odměňování
zaměstnanců.
Vaše společnost se v rámci poskytování
firemního vzdělávání zabývá vývojem
a realizací tréninkových programů pro rozvoj
konzultačních dovedností. Spolu se zadavateli
vytváříte kompetenční modely pro různé
konzultační obory.
• Inovace přicházejí ze všech úrovní organizace. Projekt může navrhnout kdokoliv a často se stává,
že nejlepší nápady přicházejí od těch, kteří jsou nejblíže každodenním činnostem.
• „Continuous Improvement“ pokrývá všechny oblasti činnosti společnosti. Neomezuje
se jen ve výrobní m oddělení, ale inovace v administrativě nebo dokonce v obchodních
a marketingových oblastech mohou být stejně účinné.
Můžete nám poradit, jak poznáme kvalitní
konzultanty IT služeb?
• Nejdůležitější ze všeho je vytvořit u všech zaměstnanců povědomí, že nepřetržité inovace jsou
nutností, ne dobrovolnou volbou!
Kvalitní konzultanty poznáte podle toho, že
vám pomohou vyjasnit a upřesnit vaše zadání
tak, aby vám mohli nabídnout to, co skutečně
potřebujete – ptají se, zjišťují vaše očekávání,
„netlačí“ svá řešení. Důležité je, aby dokázali
posoudit vaše zadání i z hlediska možných
scénářů vývoje situace a aktivně upozorňovali
na skryté souvislosti, definovali možná rizika
a navrhovali způsoby jejich řešení. Dokáží
strukturovat (zjednodušovat) a vizualizovat
složité problémy nebo situace, řešitelské
porady vedou efektivně k cíli.
Stálo to hodně úsilí, než se nám podařilo integrovat „Continuous Improvement“ do firemní
kultury. Klíčovým rozhodnutím bylo využití a rozvoj metodik Lean Sigma a angažování zkušeného
lídra v oblasti inovací, který je přímo podřízen CEO společnosti a který celý program zaštítil.
K dnešnímu dni absolvovalo formální Lean Sigma školení více než 98 % stálých zaměstnanců
ve všech pobočkách společnosti. V současnosti běží v naší organizaci více než 300 projektů –
mnohé z nich ve spolupráci s našimi klienty. Úspory z projektů realizovaných díky “Continuous
Improvement“ přináší benefity našim zákazníkům, a také financují naše roční investice do prodeje
a marketingu. Tím to ale nekončí. „Continuous Improvement“ znamená neustále pokračující, a to
se také u nás stalo. S inovacemi nepřestaneme.
Osvedcené postupy
Jak se malé a středně velké firmy mají stavět
aktuálně ke cloudu?
IT & Logistics
Často se stává, že jsou vysoce odborní,
technicky zdatní, ale komunikace není jejich
silná stránka. Jaké máte zkušenosti a co
doporučujete?
Kvalitní konzultanti se nezabývají jen
technickými aspekty řešení – zabývají se také
lidskou stránkou věci, postoji a motivací lidí
k pozitivnímu přijetí zaváděných změn.
Dobří konzultanti se snaží předcházet
možným nedorozuměním: Jednoznačně
formulují kontrakt, jasně a předem vymezují
rozsah své práce a svých odpovědnosti,
neslibují neslibitelné, jsou schopni
nekonfliktním způsobem uplatnit svůj
odborný vliv i oproti tlaku a moci vašich
manažerů.
Průběžně vás informují o postupu prací,
zasílají zápisy o tom, co se dohodlo.
83
Miloš Hrnčár ze Citrix Systems věří, že workshifting podstatně
zvyšuje produktivitu zaměstnanců
Odpovídá: Michal Fábera, Předseda představenstva,
ORANGE GROUP, www.orangegroup.cz
Odpovídá: Miloš Hrnčár, Area Vice President, Eastern EMEA, Citrix Systems, www.citrix.cz
Pracovní styl se průběžně mění, jak to
vnímáte Vy?
Přináší workshifting výhody primárně
hlavně pro zaměstnance?
Pracovní styl je dnes mobilnější, přináší
organizacím možnost zvýšení produktivity
a obratnosti celého byznysu, neboť umožňuje
zaměstnancům dosahovat vyšší flexibility při
práci – mohou totiž přesunout své pracovní
aktivity na takové místo a čas, kde a kdy to pro
ně bude výhodné. Věřte, že mobilita je jedním
z klíčů k úspěchu v současném světě - jde o IT
strategii, která se v blízké budoucnosti stane
hlavním proudem. Organizace po celém světě
si začínají uvědomovat úspory pramenící
z omezení nutnosti cestovat či provozovat
rozsáhlé kanceláře.
Organizace si začínají uvědomovat, že dát
svým zaměstnancům možnost pracovat
z libovolného místa může být výhodné pro
obě strany. Firma bude profitovat ze zvýšení
produktivity a flexibility businessu, dosažení
nižších nákladů, přilákání a udržení nejlepších
zaměstnanců prostřednictvím flexibility práce,
teleworkingu a možnosti volby alternativního
pracoviště. 51 procent vedoucích pracovníků
IT oddělení potvrdilo, že jim mobilita práce
pomáhá udržet nejlepší talenty ve firmě.
Z pohledu jednotlivých uživatelů lze hovořit
o nárůstu svobody, mobility a odstranění
překážek k výkonu povolání.
Proč získává mobilní pracovní styl
na popularitě a jak ho přijímají společnosti?
Workshifting, neboli mobilní pracovní styl,
umožňuje zaměstnancům zůstat produktivní
i mimo kancelář a bylo zjištěno, že často je
produktivita stejná nebo vyšší, jako kdyby
pracovali ve své kanceláři. Nedávný průzkum
Citrix Global Workshifting Index také
odhalil, že 93 procent organizací plánuje
už do konce roku 2013 implementovat
nástroje pro zajištění mobilních pracovišť,
což představuje značný nárůst v porovnání
s aktuálními 37 procenty.
Společnost Orange Group a.s. se zabývá
problematikou minimalizace bezpečnostních
rizik v návaznosti na zaměstnaneckou kriminalitu,
a s tím spojené riziko korupce či nekalého jednání
v soukromém i veřejném sektoru.
Můžete nám říci více o rizikových oblastech,
které jsou spojeny s IT systémy a s ochranou
dat/vnitřními informačními toky?
Bezpečnostní rizika, se kterými se setkáváme
při našich auditech, se větší či menší měrou
opakují v následujících oblastech:
lidské zdroje, interní komunikace – problém
výběru a následného proškolování nových
zaměstnanců a budování jejich sounáležitosti
s firmou nebo úřadem (integrita a kodexy
chování), současně nedostatečné nastavení
vnitřních informačních toků;
Konzumerizace IT je jistou revolucí – jaké
technologie v souvislosti s konzumerizací
podporují mobilitu?
kontrolní mechanismy – podceňování
významu účinných vnitřních kontrolních
mechanismů (řada manažerů i vedoucích
zaměstnanců podceňuje úlohu efektivní
kontroly v celé fázi řízení), podceňování
úlohy interního auditu. Současně zjišťujeme
přetrvávající problémy při stanovování rozsahu
přístupových oprávnění zaměstnanců do IT
systémů a zpětnou kontrolu jejich využívání;
Klíčovou technologií pro rozvoj mobilního
pracovního stylu je virtualizace desktopů,
jež umožňuje organizacím přístup k úplným
desktopům, aplikacím i podnikovým datům bez
ohledu na to, kde se právě nacházejí. Pozitivní
jsou i bezpečnostní aspekty virtualizace desktopů
– tato technologie totiž zajišťuje, že jsou cenná
data pocházející z organizace maximálně
chráněna před zneužitím.
Připravil: Dalibor Kačmář, AmCham IT Committee Chairman, Ředitel serverové divize, Microsoft,
www.microsoft.cz
s kompatibilitou. Proto jsme se rozhodli
pro specifický typ smlouvy Open Value
Subscription od společnosti Microsoft, která
nám umožnila pořídit si licence na software
formou pronájmu.
Stejně jako mnoho dalších firem řeší i C. H.
Beck otázku, jak si zajistit dobré softwarové
a technologické zázemí pro své fungování bez
zbytečných starostí?
Jak vám to pomohlo?
IT služby máme vyřešeny velmi flexibilně,
na jednu smlouvu, s naprosto předvídatelnými
náklady a jednoduchou správou, která nám
umožňuje zaměřit se na obchodní potřeby
a podporu uživatelů.
Jaké problémy jste řešili?
84
Dříve bylo náročné jakkoliv plánovat finance
v IT. Přechod na novou verzi softwaru
vždy znamenal vysoké vstupní náklady,
a tím i náročné prosazování investice v naší
firmě. Také se u nás používali různé verze
softwaru, špatný přehled o pořízených
licencích znamenal i riziko nevědomého
nelegálního užívání. Řešili jsme také problémy
Z praxe je zřejmé, že bezpečnostní
rizika (především rizika korupční) lze
minimalizovat velmi úspěšně při vyloučení
„osobního“ kontaktu mezi klientem/
občanem a zaměstnancem firmy/úřadu. Úřady
a firmy, které využívají např. elektronickou
komunikaci včetně maximálního využití IT
bez nutnosti osobního jednání se žadateli, se
s problémem korupce setkávají v mnohem
menší míře. Podmínkou je však nastavení
jednotlivých (především rozhodovacích)
postupů takovým způsobem, aby byly
jednoznačně stanoveny kompetence v celém
procesu. Současně je nutné prostřednictvím
IT průběžně sledovat využívání různých
výjimek nebo nestandardních postupů
(porušení časové posloupnosti žádostí apod.)
a vyvozovat okamžitou osobní odpovědnost
při nedodržení stanovených pravidel. Je
podceňován význam kontroly ex-ante, tedy
nastavení online kontrolního systému, který
je schopen detekovat okamžité odchylky
od nastaveného či požadovaného stavu.
transparentnost procesů a jednoznačné
určení odpovědností (pravomocí) – s tímto
problémem se potýkají především orgány
veřejné správy.
Rozhovor s nakladatelstvím C.H.Beck
Nakladatelství C. H. Beck zná celá řada lidí
z oblasti byznysu i mimo něj. Pokud mezi ně
náhodou nepatříte, tak jde o jedno z předních
evropských nakladatelství specializované
na právnickou a ekonomickou literaturu.
Jaké vidíte řešení pro minimalizaci
bezpečnostních rizik? Může IT nějak
výrazně pomoci?
Za slabé místo v řadě soukromých společností
a obecně ve většině orgánů veřejné správy
je považována kvalita a rychlost předávání
interních informací – bezesporu funguje
pouze sdělování informací a požadavků
směrem shora dolů a naopak není zajištěn
feedback směrem k vedení/managementu.
Zvolené řešení přineslo hned několik výhod.
Díky pronájmu softwaru jsme si mohli například
vylepšit naše cashflow. Stačí, když víme přibližný
počet zařízení a každý rok máme jasnou částku
do rozpočtu, se kterou se již předem počítá.
Našemu IT oddělení se také usnadnila veškerá
správa díky standardizovanému prostředí.
Výhodou je i jedna smlouva a jedna sada
produktů na všechny počítače. Nemusíme
dnes v průběhu roku řešit změny v počtu PC
a naše společnost je přesto pořád plně pokrytá
licencemi. V neposlední řadě nám tato smlouva
přináší maximální flexibilitu. Jednou ročně
zaplatíme platbu pouze za to, co opravdu
používáme. Pokud se rozhodneme využívat jiné
produkty, vyšší nebo nižší edice, pak o výročí
smlouvy jednoduše změníme skladbu produktů
tak, aby nám ideálně vyhovovala.
rozhovory
IT & Logistics
85
TABLETY: „Proč si vybrat tablet pro business?“
závery ze semináru
Autor: František Dohnal, moderátor diskuse, jednatel, R.U.R. Systems, www.rursys.com
Tablety, fenomén posledních dvou let, se stále
více a více používají pro privátní účely. I proto
jsme se na této diskusi zabývali otázkou, zda
a za jakých podmínek lze tablety používat
v businessu.
Autorka: Hana Gawlasová, přednášející, Partner, Kinstellar, advokatni kancelar, Prague, www.kinstellar.com
Na workshopu vystoupili zástupci tří
platforem používaných v tabletech, tedy
Android od společnosti Google, IOS od Apple
a Windows 8 od Microsoft.
Hlavním cílem workshopu bylo poskytnout účastníkům několik praktických tipů týkajících
se bezpečnosti informačních systémů za účelem posílení ochrany firemní IT infrastruktury.
Často se setkáváme s tím, že firmy volí velmi pevné a silné zabezpečení, a i přesto musí čelit
častým pokusům o prolomení bezpečnosti, a stejně tak častému porušování základních
bezpečnostních pravidel, jejich obcházení, a tak se velmi silná bezpečnost stává poměrně
křehkou. Na druhé straně lze i v dnešní době vidět vágní zabezpečení, které s sebou nese
zřejmá rizika a následky. Zlatou střední cestou se tedy zdá být pevné zabezpečení s velkým
a silným důrazem na vzdělávání uživatelů systému, a to zejména vlastních zaměstnanců, ale
často i spolupracovníků a zákazníků. Klíčovým okamžikem celé bezpečnosti infrastruktury
informačních systémů je lidský prvek - „humanware“. Řekněme, že jak silní jsou vaši
zaměstnanci a jiní uživatelé vašeho informačního systému v rámci chápání bezpečnosti IT
systémů, tak silný je systém samotný. Níže najdete několik praktických doporučení, která vám
mohou pomoci optimálně ochránit vaši IT infrastrukturu.
Začátkem roku 2010 uvedla společnost Apple
na trh tablet iPad, který vycházel z velmi
úspěšného smartphonu iPhone (jehož je cca 2x
větší variantou) na platformě IOS, a vytvořil
fakticky nový typ IT zařízení a novou, stále
rostoucí, komunitu uživatelů. iPad zjednodušil,
obdobně jako iPhone, ovládání dotykové
obrazovky pomocí prstů a využil AppStore velkou bázi uživatelských aplikací pro iPhone.
V případě tabletu iPad se jedná o uzavřenou
platformu, kterou může používat pouze Apple.
Jak posílit bezpečnost IT systémů, spíše než ji ochromit
D
oporučení
první
„Optimalizace
hesel a jejich
nastavení“.
86
Proto ostatní společnosti použily Android,
otevřenou platformu vyvinutou firmou Google
pro smartphony, a začaly vyrábět tablety, které
používají Android a obdobně bohatou bázi
uživatelských aplikací, jako je AppStore pro
iPhone/iPad.
• Doporučení první „Optimalizace hesel a jejich nastavení“. Velmi dobrou investicí je časté
a jasné školení na užívání a tvorbu jakýchkoli přístupových hesel. Je podstatné vysvětlil
koncept silných hesel a jejich význam. Základem je časté připomínání změn hesel a pokud
je to možné, tak i zabezpečení hesly některého hardwaru jako např. přenosných počítačů,
mobilních telefonů a paměťových médií. Zvláštní přístup je nutné věnovat privilegovaným
uživatelům, kteří z různých důvodů mohou mít sklony k porušování základních pravidel.
• Doporučení druhé „Analyzujte slabé stránky systému“. Proveďte kompletní prověrku
vašeho systému a ptejte se sami sebe, co systém dokáže a jak toho můžete využít ve prospěch
systémové bezpečnosti.
• Doporučení třetí „Nepřehánějte to se zákazy“. Spokojený uživatel má menší tendence
k porušování pravidel. Dovolte v rámci možností přístupnost vybraného obsahu (např.
sociální sítě), a zároveň se zaměřte na vzdělávání v oblasti využívání daného obsahu
a stanovte pevná pravidla.
• Doporučení čtvrté „Žádné zapisovatelné mechaniky“. Omezte možnost zapisovat data
na USB nebo přes CD mechaniky. Dovolte pouze vybraným uživatelům tuto možnost
a monitorujte data, která se takto přenášejí.
• Doporučení páté „Vytvořte vazby mezi klíčovými uživateli“. Pokuste se přiblížit klíčové sekce vaší
firmy (IT, HR, legal, risk and compliance). Snažte se na pravidelných setkáních umožnit těmto
klíčovým uživatelům pochopit své potřeby a možnosti vaší IT infrastruktury. Dobře fungující
klíčové sekce jsou jednou z nejsilnějších stránek bezpečnosti vašich informačních systémů.
závery ze semináru
Společnost Microsoft reagovala na nově
vzniklou situaci na trhu tabletů vývojem
nového operačního systému Windows 8, který
bude kromě PC, notebooků a laptopů plně
podporovat i práci na tabletech a bude uveden
na trh na podzim roku 2012.
Tablety založené na platformě Android
tedy může vyrábět libovolný výrobce, což
může přinášet výhodnější ceny, ale na druhé
straně její otevřenost může vést k jejich nižší
bezpečnosti a nutnosti používání antivirových
programů. Platforma IOS použitá v tabletu
iPad je bezpečnější, poskytuje obrovskou bázi
aplikačních programů v AppStore, jejichž
garantem je společnost Apple, ale ceny tabletů
jsou dány jediným výrobcem. Nový operační
systém Windows 8 slibuje, že bychom mohli mít
jeden operační systém pro všechny typy našich
počítačů, a tedy jednotné ovládání a např. snadný
přenos dat mezi jednotlivými zařízeními, což je
stále ještě problém jak u Androidu, tak IOS.
Ve srovnání se smartphony je předností tabletů
velký display a ve srovnání s notebooky a laptopy
delší doba provozu, menší rozměry a předpoklad
trvalého připojení k Internetu, nevýhodou je
zpravidla chybějící klávesnice.
Pro využití tabletů v businessu je jejich
hlavní předností operativnost – snadnost
a „nenápadnost“ jejich použití, která vás
neodrazuje, ve srovnání např. s laptopem, použít
je např. při prezentaci nebo na pracovním obědě.
Proto se tablety stále více využívají jak při práci
mimo kancelář, tak pro operativní přístup
nejenom k e-mailovým zprávám, kalendáři,
ale i do informačních systémů jako např.
ve zdravotnictví pro zobrazení zdravotních
záznamů a přístup do medicínských aplikací.
Z diskuze vyplynulo, že nelze předpokládat
sjednocení používaných platforem, budou se
rozvíjet samostatně, a tedy i v budoucnosti
budeme mít aplikace pro všechny tři platformy.
Přínosy a výhody videokonferencí se různí podle zvyklostí uživatelů
Autor: Brady Clough, moderátor diskuse, Managing Partner, Southpaw Productions,
www.southpawpro.cz
To bylo hlavním závěrem semináře pořádaného
Výborem pro informační technologie (IT
Committee) Americké obchodní komory.
Na 50 účastníků z různých firem si přišlo
poslechnout prezentace společností Huawei,
Microsoft, Cisco a Steelcase o nejmodernějších
technologiích a kancelářském vybavení v oboru
videokonferencí a vzdálené komunikace.
Součástí akce bylo nejen představení různých
technologií, ale i odborné komentáře o tom, jak
uživatelé videokonferencí vnímají jejich použití.
Například zástupci firem Image Lab a Spěváček
Translation Agency upozornili účastníky
na problematiku správného a efektivního
vyjadřování v rámci videokomunikace a poskytli
několik rad, jak mluvit cíleně a srozumitelně.
Dalším bodem semináře byla i možnost živého
vyzkoušení některých technologií, např.
technologií Cisco a Huawei, či živý chat mezi
zástupci společnosti Microsoft. V závěrečné
IT & Logistics
části semináře měli účastníci možnost
seznámit se s osobními zkušenostmi uživatelů
videokonferencí (ze společnosti American
Express, ModusLink a Telefónica O2) a vyměnit
si s nimi názory v rámci širší debaty.
Z obsahu diskuze lze vyvodit, že uživatelé
vnímají videokonference vcelku pozitivně
(především jako způsob úspory cestovních
nákladů v době krize). Zájemci o tato řešení
by si je rádi pořídili, pokud bude nastaven
vhodný poměr cena/efektivita. I přes možnosti
zjednodušit komunikaci prostřednictvím
videotechnologií ovšem shodně vyjadřují, že
osobní kontakt s kolegy či klienty je přeci jen
jednou za čas nutný.
87
office & design
Strategická správa nemovitostí, cesta k efektivitě
Kontrolní seznam pro nájemce
Autorka: Diana Rádl Rogerová, partner ve společnosti Deloitte, Real Estate Leader pro
střední Evropu, www.deloitte.cz
Autoři: Petr Černovský, Professionals, Magda Gomézová, TVO Europe Holdings, Otakar Martinec, Weinhold Legal,
Michal Wija, Dvořák a spol., Martin Bohuslav, Ambruz & Dark / Deloitte Legal
Vzhledem ke stagnaci hospodářství opustily firmy své
expanzivní strategie. Místo hledání nových prostor
pro rozšiřování řeší nadbytečnou plochu, snížení
provozních nákladů nemovitostí při udržení kvalitního
a motivujícího pracovního prostředí. Vývoj prokázal, že
dosavadní přístup ke kancelářským plochám a návazným
službám limituje flexibilitu a snižování nákladů. Role
Real Estate managementu se při řízení korporací
posouvá z podpůrně-technické na strategickou. Real
Estate manažer se stává partnerem vrcholovému vedení
při definici strategie podnikových nemovitostí, která
podporuje střednědobou business strategii. Strategie
řízení podnikových nemovitostí musí sledovat aktuální
trendy na trhu nemovitostí, v organizaci práce a designu
pracovišť, a podporovat tak optimální fungování
hlavních procesů s dostatečnou mírou flexibility.
Příležitosti ke zlepšení:
• alternativní workspace pro optimalizaci užívání
kapacit (redukce plochy/nevyužitých pracovních
míst) a spolupráce mezi HR a REM,
• nastavení tržních prostorových a kvalitativních
standardů,
• účelné využívání nemovitostí v souladu s tržním
potenciálem (ne podpůrné činnosti v „A“ lokalitách),
• efektivní model užívání nemovitostí (vlastnictví vs.
pronájem vs. leasing),
• efektivní správa a údržba nemovitostí,
• soulad podnikové strategie (2-3 roky) a strategie
podnikových nemovitostí (7+ let),
• posun od operativního / technického přístupu
při řízení nemovitostí směrem ke strategické roli
portfolia nemovitostí na výkonnosti společností,
posun od zaměření na náklady k zaměření na přínosy.
OPTIMALIZACE
VYUŽITÍ
NEMOVITOSTÍ
OPTIMALIZACE
PORTFOLIA
NEMOVITOSTÍ
Optimální
stav
Operativní pohled
Strategický pohled
Současná
situace
OPTIMALIZACE
PROVOZU A
ÚDRŽBY
NEMOVITOSTÍ
OPTIMALIZACE
FINANČNÍHO
ŘÍZENÍ
NEMOVITOSTÍ
Zaměření na náklady
Zdroj: Deloitte
Předpokládejme, že společnost je ve fázi, kdy již prošla prvotní
fází projektu – „Nové kanceláře“. Samozřejmě, takováto změna
by měla být chápána jako „projekt“ (se vším, co k tomu patří),
který je zasazen do trojúhelníku klíčových faktorů: cíle – čas zdroje. Velmi často se jedná o poměrně zásadní zásah do provozu
společnosti s důsledky na delší období. Předpokládejme tedy, že
již došlo k zásadní definici potřeb a jejich sladění se strategickými
cíli společnosti, že již byla provedena předběžná analýza přínosů
a nákladů a že jsou, v rámci předběžného modelového případu,
definována jednotlivá klíčová kritéria, s kterými jsou jednotlivé
možnosti porovnávány.
V zásadě by si měla každá společnost klást otázky ve třech
klíčových oblastech, a to z pohledu:
a) Lidí, image a obchodní strategie;
b) Technického řešení a efektivity;
c) Finančních a smluvních podmínek.
1 Lidé, image a obchodní strategie
• Je konkrétní lokalita vybraného objektu v souladu s image
společnosti a obchodní strategií?
• Poskytuje daná lokalita požadovanou dostupnost, a to nejen
pro zaměstnance, ale také pro obchodní partnery a klienty?
• Nabízí daná lokalita v dostatečném rozsahu a dostupnosti
potřebné služby?
Je zřejmé, že lokalita je velmi důležitým hodnotícím parametrem
a že i v dané lokalitě se jednotlivá místa ulici od ulice mohou
zásadně lišit. Jednotlivé společnosti také mají odlišný obchodní
model a jejich chápání těchto otázek se logicky může různit dle
jejich potřeb.
• Odpovídá typ objektu svou architekturou a výrazem image
společnosti?
• Poskytuje objekt požadovanou kvalitu pracovního prostředí,
jak pro zaměstnance, tak pro obchodní partnery?
• Jakou reputaci má vlastník objektu potažmo jeho správa
nemovitosti?
• Jakým způsobem a zda objekt řeší vztah k životnímu
prostředí?
• Je časová dostupnost prostor v souladu s plánovanou časovou
osou nájemce?
• Má společnost dostatečný časový prostor pro správné
a nejvhodnější rozhodnutí?
2 Technické řešení a efektivita
• Vyhovuje nabízený prostor plánovanému dispozičnímu
uspořádání společnosti?
• Odpovídá velikost prostor plánovaným požadavkům
na efektivní využití?
• Odpovídá využití prostor plánované kapacitě pracovních míst
ve střednědobém horizontu?
• Jakým způsobem bude možné řešit navýšení kapacity
pracovních míst v případě nutnosti?
• Jaký je technický standard objektu a prostor?
• Odpovídá tento standard požadovaným parametrům?
• Jaké maximálně efektivní využití prostor umožňuje
technologické vybavení prostor, a to hlavně z pohledu výměny
vzduchu a chlazení?
• Jaké nutné dodatečné úpravy je potřeba udělat, aby prostor
odpovídal plánovanému dispozičnímu řešení a požadované
kapacitě?
• Kdo je odpovědný za takové případné úpravy prostor?
• Kdo odpovídá za údržbu / opravy kterých prostor
(pronajímatel či nájemce)?
• Jakým způsobem jsou měřeny spotřeby médií?
• Jaká je energetická náročnost současných technických
zařízení objektu? Od 1. ledna 2013 by měla platit povinnost
pronajímatele poskytnout průkaz energetické náročnosti
budovy – byl tento dokument poskytnut?
• Jaké služby jsou v objektu poskytovány?
• Je zajištěno poskytnutí náhradních prostor, případně
sleva z nájmu např. při dlouhodobých výpadcích služeb či
haváriích?
• Jsou prostory pojištěny a v jakém rozsahu?
3 Finance a smluvní podmínky
• Jakým způsobem je stanoveno nájemné? Má nějakou
pohyblivou složku (např. turnover rent)? A pokud ano, jakým
způsobem bude stanovena?
• Jaký způsobem je definována výměra prostor, za které se hradí
nájemné a poplatky za služby? Jsou zahrnuty příp. terasy,
parkovací místa, společné prostory apod.?
• Je poskytována nějaká rent-free period nebo fit-out
contribution ze strany pronajímatele?
• Jaký je rozúčtovací klíč poplatků za služby a jejich výše?
• Co vše je zahrnuto v poplatcích za služby? Jakým způsobem je
možno kontrolovat jejich výši a řešit případné spory?
• Jak je pronajímatel motivován k dosahování maximální
efektivity poskytovaných služeb?
• Jaká je požadovaná výše zajištění, případně depozitu a v jaké
formě (bankovní záruka, záruka mateřské společnosti apod.)?
• Jakým způsobem a na základě jakých podkladů bude počítána
indexace nájemného?
• Je vhodně definován účel / rozsah užívání prostor?
• Je v dokumentaci vhodně formálně zmíněn předmět
podnikání provozovny, kterou bude mít nájemce v prostorách
umístěnu? (bez této informace je smlouva neplatná!!)
• Jaká je minimální požadovaná doba nájmu v případě smlouvy
na dobu určitou a jaká je smluvená výpovědní doba v případě
smlouvy na dobu neurčitou?
• Jaké jsou podmínky pro případné prodloužení smlouvy?
• Je možné smlouvu vypovědět dříve? Jaké jsou podmínky pro
předčasné ukončení (výpověď) smlouvy?
• Za jakých podmínek mohu dát prostory nebo jejich část
do podnájmu?
• Co musím splnit, pokud budu chtít prostory v budoucnu
dále stavebně upravit? (K jakým úpravám potřebuji souhlas
pronajímatele, jaké podklady musím předložit a jaké
dodavatele stavebních prací si mohu/musím vybrat.)
89
• Jaké jsou náklady na případné úpravy prostor a kdo a jakou formou je hradí, případně
odepisuje?
• Kdo a jakým způsobem odpovídá za odstranění případných úprav při ukončení smlouvy?
• Kdo rozhoduje spory mezi pronajímatelem a nájemcem? (Arbitráž je zpravidla rychlejší než
soud, ale je také nevypočitatelnější.)
• Jaké jsou další související náklady spojené s relokací do daného objektu?
• Existují nějaké závazky ze stávající nájemní smlouvy, které je potřeba zakalkulovat
do celkových nákladů relokace?
Osvedcené postupy
Prostor vám může pomoci zorganizovat práci či dokonce zvýšit
produktivitu – jeho pozitivní dopad tak pocítíte každý den
Novela zákona o hospodaření energií zatíží realitní trh
novými povinnostmi.
Autor: Daniel Krška, Market Manager pro Českou republiku, Steelcase Czech Republic,
www.steelcase.eu
Autorka: Lenka Němcová, specialistka na právo nemovitostí, Ambruz & Dark/Deloitte Legal,
www.deloittelegal.cz
Jak vám může pracoviště pomoci?
V dnešním globálním, propojeném světě, v němž se zaměstnanci firem neustále mění
a v němž od managementu i všech ostatních pracovníků přicházejí stále nová očekávání, musí
dramatickou proměnou projít také samotné pracoviště. V kancelářích po celém světě je běžným
jevem, že v důsledku snižování počtu zaměstnanců, zvyšování zaměstnanecké mobility či téměř
neustálé spolupráce zejí mnohé individuální pracovní prostory prázdnotou. Manažeři realitních
společností tak musejí začít nově promýšlet, jak využívat kancelářské prostory, a to s ohledem
na tyto aspekty:
• optimalizace objektu,
• podpora spolupráce,
• využívání prostoru k motivaci a aktivnímu zapojení pracovníků,
• upevňování firemní kultury a značky prostřednictvím pracoviště,
• péče o duševní pohodu zaměstnanců.
Novela zákona o hospodaření energií zřejmě ovlivní realitní trh. Pokud zákon bez zásadních změn
projde schvalovacím procesem v parlamentu, nastanou výrazné změny pro vlastníky, developery
a realitní agentury. Nově totiž při každém prodeji nebo pronájmu budovy bude nutné předložit
potenciálnímu kupci či nájemci tzv. průkaz energetické náročnosti. Tím ovšem plánované novinky
nekončí. Průkaz budou muset mít do roku 2019 vystaveny také všechny užívané administrativní
budovy bez ohledu na to, zda je jejich prodej či pronájem zamýšlen. Je nutné myslet také na to,
že průkaz bude nutné předat kupujícímu či nájemci nejpozději při podpisu kupní nebo nájemní
smlouvy a bude sloužit při prokazování dodržení technických požadavků na stavby.
Průkaz energetické náročnosti bude vydávat tzv. energetický specialista jakožto nezávislá osoba.
V praxi to může znamenat další finanční náklady při pronájmu nebo prodeji. Prostředky
vynaložené na vypracování průkazu se budou lišit s ohledem na aktuální stav budovy, tj. u starých
budov se dají předpokládat náklady vyšší.
V současné době lze v této oblasti pozorovat několik hlavních trendů:
1. Menší prostory: Individuální pracoviště se zmenšují. Moderní, přenosné technologie
zabírají méně místa, a mnohé organizace tak zavádějí či podporují tzv. bezpapírové kanceláře.
Zaměstnanci uchovávají dokumenty v elektronické podobě, a potřeba fyzického úložného
prostoru se tak neustále snižuje.
2. Sdílení prostoru: Každý den pracuje u vyhrazeného stolu stále méně lidí. Naopak více
pracovníků si vybírá z volně přístupných pracovišť. V době, kdy se uživatel soukromé kanceláře
nachází na jiném místě, jsou pak sdíleny či využívány i tyto prostory.
3.Spolupráce: Omezování rozsahu individuálního pracoviště spolu s nárůstem skupinové
práce vyžaduje nejrůznější prostory, v nichž mohou dva lidé, popř. i větší skupiny osob
spolupracovat. V ideálním případě se nacházejí přímo vedle individuálních pracovišť. Spojení
rezervovatelných prostor a improvizovaných míst je vhodné pro plánované schůzky i rychlou
spolupráci. Dalším prostorem ke spolupráci malých skupin jsou v rámci kanceláří také kavárny
a kuchyňky, které nabízejí kromě uvolnění i rychlé dobití energie.
4.Rozptýlenost: Mnozí pracovníci vyhledávají kavárny, knihovny či jiné formy tzv. třetího
prostoru. Tyto „kanceláře mimo kancelář“ tak mají zcela jistě své kouzlo.
Naproti tomu lze samozřejmě na navrhované úpravě nalézt i pozitiva. Průkaz může posloužit jako
vodítko při výběru vhodného kancelářského prostoru. Na jeho základě bude možné velmi lehce
porovnat, jakou energetickou náročnost má daná nemovitost, což má bezprostřední návaznost
na náklady spojené s pronájmem.
INZERCE
CzechMarketPlace.cz
Kam se poděla kancelář?
Online portál obsahující novinky ze světa byznysu.
V současné době, kdy se kancelář stává jedním globálně propojeným pracovištěm a kdy práce
může probíhat ve virtuálním prostoru, se někteří dokonce domnívají, že fyzická kancelář už
vlastně není třeba. U znalostní práce je ovšem blízkost druhých stále klíčová. Pro inovaci je
naprosto zásadní, aby ve firmě probíhala osobní komunikace, spolupráce a skupinová práce,
a všechny tyto formy interakce se odehrávají právě na osobním pracovišti. Fyzické prostředí
poskytuje místo ke studiu, k analýze myšlenek a k inovaci. Nabízí nám prostor, nástroje
a zejména pak kolegy, s nimiž pracujeme, myslíme a tvoříme. Spojuje nás také všechny
dohromady, abychom mohli své organizace dále rozvíjet. Vzájemná interakce odstraňuje bariéry
i kulturní odlišnosti. V souvislosti s nárůstem intenzity práce a s nezvratnou skutečností,
že práce je dnes již takřka neoddělitelná od zbytku života, tak mají kanceláře stále větší vliv
na duševní pohodu jednotlivců i celých organizací.
Co se děje
v českém byznysu
Byznys novinky
Kalendář byznys akcí
Studie a analýzy
Rejstřík firem, členů
Americké obchodní komory
Lídři nemohou vést ostatní prostřednictvím textových zpráv. Mezi kolegy se nevytvoří užší
vztahy prostřednictvím e-mailu. Chcete-li si tedy vybudovat opravdu fungující firemní
prostředí, nic nepřekoná optimálně řešený prostor.
Nabídky práce
Nabídky nemovitostí
Slevové nabídky
a další
office & design
91
Jak může podoba kanceláře příznivě ovlivnit efektivitu firmy
Autorka: Jana Lehotská, ředitelka, Aukett, www.aukett.cz
Z různých historek se zdá, že nejvyšší efektivity práce
je dosahováno v garážích, kde začínali mnozí významní
podnikatelé dnešní doby. Co bylo příčinou té efektivity?
Podoba pracoviště? Pak bychom měli jednoduchý
návod jak příznivě ovlivňovat efektivitu firmy. Stačí se
přestěhovat do garáže.
Co to vlastně je efektivita firmy? Jistě ji nelze měřit jen
rychlostí, jakou je „splněn plán“ a dosahovaným ziskem.
Efektivní firma dlouhodobě pracuje kvalitně, výsledky
její práce jsou smysluplné. Zároveň se stará o to, aby vytvořila svým pracovníkům podmínky pro
kvalitní práci a dlouhodobě je motivovala.
Základem je na každém pracovišti splnění fyzických parametrů prostředí, jako je dostatečné
osvětlení, kvalitní větrání, vytápění a chlazení, kapacita hygienických zařízení, bezpečnost, atd.
Tyto parametry jsou dané normou a jejich splnění je už dnes většinou samozřejmostí.
Další krok je kvalitní vybavení, pohodlné pracovní židle, ergonometrické uspořádání pracoviště
se správnou výškou stolu, správnou polohou monitoru, klávesnice atd.
A pak jsou další, méně hmatatelné a uchopitelné kvality kanceláře, jako je atmosféra tvořená
promyšleným uspořádáním prostoru, barevným laděním, osvětlením.
Důležitým faktorem je dostatek prostoru. Je velmi důležité
zvážit, kolik prostoru potřebujeme v současnosti a jak se bude
společnost rozvíjet v budoucnu. Obecná pravidla (např. 5
m2 na osobu, v call centrech až 12 m2 na osobu v běžných
kancelářích) nemusí platit pro každou společnost. Záleží
na způsobu práce, podílu buňkových a otevřených kanceláří,
potřebě jednacích místností, nárocích technologického vybavení.
Nedostatek prostoru vždy vede ke kompromisům, které mají
velmi negativní vliv na efektivitu kanceláře.
Když se povede dobře umístit a vhodně zařídit prostor pro relaxaci, stane se oblíbeným a hojně
využívaným místem setkávání zaměstnanců, místem pro neformální jednání, skutečným
komunikačním srdcem kanceláře. Pokud je relaxační prostor zařízen pouze formálně, bez
zamyšlení nad jeho vybavením, umístěn mimo těžiště kanceláře či daleko od kuchyňky, neláká
nikoho k využití a nesplní svůj účel.
Obzvlášť náročné na dobré uspořádání jsou velkoprostorové
kanceláře. Ve velkoprostorové kanceláři platí stejný princip
jako v restauraci – nejvíce žádoucí jsou místa, kde má člověk
„krytá záda“, přehled po prostoru, a přitom tu správnou
míru soukromí. Neoblíbená jsou místa poblíž vnitřních
komunikačních tras a poblíž hlučných provozů.
Největší vliv na efektivitu práce jistě vždy
bude mít vnitřní motivace a nadšení lidí,
kteří v daném prostoru pracují, a jejich důvěra
ve smysl vlastní práce. To nemůže nahradit
sebekrásnější a sebelépe promyšlené prostředí.
Podoba pracoviště však může pro práci vytvářet
vhodné podmínky.
V restauraci si u špatně umístěného stolu nepochutnáme, v práci se při špatném uspořádání
pracovišť nemůžeme soustředit, pořád nás něco rozptyluje, a je to pak vidět na výsledcích naší
práce. Proto je pro velkoprostorové kanceláře naprosto zásadní věnovat uspořádání pracovních
stolů co největší pozornost. A to i na úkor počtu pracovišť, která se v prostoru podaří umístit.
Svá úskalí skrývají i buňkové kanceláře. Jejich uspořádání
je třeba věnovat stejnou péči jako uspořádání stolů
ve velkoprostorové kanceláři. Představa dlouhé tmavé chodby
s dveřmi napravo a nalevo je bližší představě z hororu než
představě efektivní kanceláře.
Každá kancelář potřebuje dostatek jednacích prostor, jejich typ a velikost je třeba volit podle
typu práce. Pro některá pracoviště je efektivnější zřídit otevřená místa pro akční porady, pro jiný
typ práce je potřeba vytvořit uzavřené jednací místnosti, kde je možno se soustředit nebo řešit
důvěrné záležitosti.
92
Osvedcené postupy
office & design
93
Dům se zahradou na střeše
Cisco EnergyWise jako prostředek ke snížování energetických
nákladů v budovách
Autorky: Michaela Cíglerová a Denisa Mannová, Československá obchodní banka, www.csob.cz
Autor: Pavel Křížanovský, Architekt zákaznických řešení, Cisco Systems, www.cisco.com
„Nechceme honosné sídlo z mramoru, ale přátelskou, otevřenou a vstřícnou
budovu s velkým důrazem na ekologické aspekty.“
Moderní LAN sítě dnes poskytují desítky
pokročilých funkcí nad rámec běžného
přenosu dat. Umožňují prakticky nepřetržitý
provoz, zotavují se z výpadků během zlomků
sekundy, Zajišťují vysokou úroveň zabezpečení,
klasifikují a prioritizují procházející data dle
požadované kvality služby. Podrobně též
monitorují dostupnost jednotlivých prvků
sítě, sledují doby odezvy pro různé protokoly,
provádějí analýzu toků v síti, přispívají
k hledání poruch a problémů.
Pavel Kavánek, generální ředitel ČSOB
V pražských Radlicích vyrostla v roce 2007 budova nového ústředí ČSOB. Od počátku byla
koncipovaná jako otevřená, vstřícná a přátelská ke svým uživatelům i návštěvníkům. Cílem
nového ústředí bylo lidi sblížit, zbořit bariéry mezi zaměstnanci a managementem i mezi
jednotlivými týmy. Proto zvítězil projekt nízkých propojených pavilónů, průchozí prostory
evokují mosty a ulice. V tomto bezbariérovém „městečku“ se zaměstnanci přirozeně potkávají,
diskutují, vymýšlejí společně nápady.
Změna firemní kultury
LAN infrastruktura však dnes hraje důležitou
roli i v oblasti spotřeby energií, a to dnes nejen
z pohledu IT. Ale všechno pěkně po pořádku.
• Zjednodušila se a zefektivnila komunikace mezi jednotlivci i celými týmy – není nutné
přecházet mezi budovami, vždy jsou poblíž místa k setkání. Převažuje osobní a přímá
komunikace.
• Lidé se díky otevřeným prostorům naučili být k sobě ohleduplnější a citlivější.
• Zaměstnanci jsou tvořivější, v inspirujícím prostředí se nápady rodí lépe.
• Zvýšila se zodpovědnost každého za svoji činnost a výkony, na každého je přirozeně vidět.
• Manažeři nejsou „BOSSové“, ale osoby, které žijí se „svými“ lidmi, potkávají se na chodbách,
výtazích, u stolu v jídelně.
Důležitost IT technologií prudce narůstá
a logicky narůstá i podíl na celkové spotřebě
energie. Dle různých studií dnes IT spotřebová
cca čtvrtinu celkové energie v administrativních
budovách, a řadí se tak na druhé místo
za systémy vytápění, větrání a klimatizace.
Jak se na svém pracovišti cítí zaměstnanci? Průměrná „školní“ známka byla 1,8. Připomínky
souvisely většinou s hlukem. Vznikly tedy protihlukové zábrany v jídelnách, kavárně
a kuchyňkách. Další častou připomínkou bylo neosobní prostředí, lidé měli potřebu oživit si
svůj pracovní prostor. Náměty se týkaly převážně umístění obrazů, fotografií a rostlin. To vše
zde nyní najdete. Zaměstnanci se spontánně zapojují do iniciativ a nápadů, když vidí, že se
realizují.
A jakou roli v rámci energetické spotřeby
celého IT hraje samotná LAN infrastruktura
v podobě aktivních prvků? Samotná LAN
infrastruktura je samozřejmě spotřebitelem
energie, nicméně může sloužit i pro napájení
dalších IT komunikačních prvků typu
bezdrátové přístupové body (AP), IP kamery,
IP telefony apod. V této oblasti dochází
k rozvoji technologií a standardů; před deseti
lety bylo dle standardu IEEE 802.3af Power
over Ethernet možné napájet z LAN prvků
zařízení o příkonu cca 15W
na LAN port, dnes již existují
technologie s možností napájet
zařízení až 60W na port (např.
technologie Cisco Universal POE).
Spotřebu takovýchto zařízení lze
tak z aktivních prvků LAN velmi
jidnoduše měřit a řídit.
Budova, prostředí, klima i firemní kultura celého komplexu se snaží vést zaměstnance k hledání
nových modelů chování, manažery k modernímu způsobu vedení lidí, všechny k rozvoji
a motivaci pro práci. Jak může inspirovat? Budova umožňuje uspořádat výstavy uměleckých
děl i fotografií pořízených zaměstnanci, přednášky na různá témata (cestování, bydlení atd.).
Můžete pracovat na různých místech, mít třeba poradu pod stromy.
D
oporučujeme
po určité
době sžívání se
s novým sídlem
zeptat se lidí, jak se
cítí. Ani ten nejlepší
architektonický
návrh nemůže
nahradit pocity
těch, kteří v budově
každý den pracují.
94
Nicméně to rozhodně není vše. Jak
je zřejmé z následujícího obrázku,
takto napájená a řízená zařízení
tvoří společně s vlastními aktivními
prvky cca třetinu spotřeby energie
z celého „koláče spotřeby IT“. Největším
konzumentem v této oblasti jsou ve skutečnosti
počítače – osobní počítače jednotlivých
uživatelů a datové servery – konzumují necelou
polovinu.
Na „obyvatele“ ústředí působí, jak se zeleň uvnitř i vně budovy proměňuje podle ročních
období. Rostliny i budova dospívají, přirozeně stárnou. Nepopírají přirozený koloběh života.
Osvedcené postupy
Je tedy zřejmé, že pokud chceme dosáhnout
výrazných úspor energie spotřebované v IT, je
třeba pracovat s technologiemi zaměřujícími
se na celé řešení IT včetně počítačů, tiskáren,
telefonů apod.
office & design
řídí a optimalizuje spotřebu energie v celé
podnikové infrastruktuře. Měřením zjistíte
současnou spotřebu energie a na základě
analýzy spotřeby (obvykle prostřednictvím
specializované aplikace) definujete pravidla,
na jejich základě je pak řízena spotřeba
připojených zařízení. Tato pravidla přenese
a vynutí síťová infrastruktura. Měřením
v síti s definovanými pravidly pak posoudíte
dosažené úspory. Takto lze například
automaticky uspávat, vypínat či zapínat
uživatelská PC, která tak nemusí zbytečně
běžet přes noc, kdy na nich typicky nikdo
nepracuje.
Řízení spotřeby
pomocí Cisco
EnergyWise
se neomezuje
pouze
na klasická IT
zařízení. Přes
definovaná
rozhraní,
s pomocí
speciálních aplikací (bran), je možné měřit
a řídit spotřebu vytápění, ventilace, klimatizace
a dalších systémů. Zkušenost ukazuje, že je
možné dostat přes LAN síť pod kontrolu až
70 procent spotřeby energie v budově. Úspory
energie a nákladů pak mohou být velmi výrazné.
Celková architektura Cisco EnergyWise je
zachycena na následujícím obrázku:
Cisco EnergyWise je dnes nedílnou standardní
součástí základního vybavení a operačního
systému většiny aktivních prvků Cisco
určených pro LAN infrastrukturu, nicméně
celý partnerský ekosystém podílející se
na výrobě koncových zařízení a software,
specializovaných bran či energetických
management systémů již dnes čítá okolo sta
světových firem.
Přesně pro tyto účely byla před lety vyvinuta
technologie Cisco EnegyWise.
Nasazením EnergyWise architektury lze
typicky dosáhnout úspor okolo 25 – 35 %
s návratností do 1-2 let.
Cisco EnergyWise je architektura, která
prostřednictvím přepínačů a směrovačů měří,
Více informací o této problematice lze získat
na stránkách http://www.cisco.com/go/energywise.
95
Přínosy dosavadní spolupráce v oblasti FM mezi Optimal Facility
a pražskými hotely skupiny Marriott
Na základě získaných údajů již byly realizovány
některé další akce, jako byla výměna části
cirkulačních čerpadel chlazení za novější
úspornější a tišší produkty (realizována v roce
2010), výměna osvětlovacích tělěs s úspornými
zářivkami v prostorech společných chodeb
v kancelářské části za tělesa s osvětlením LED
a výměna osvětlení v hostovských prostorech
přízemí hotelu za osvětlení LED realizovanými
v průběhu roku 2011.
Autor: Robert Domácí, Business Development Manager, OPTIMAL Facility,
www.optimalfacility.eu
„Facility management“ (FM) je multioborová disciplína, která se zabývá řízením podpůrných
činností firmy. Podpůrnými činnostmi se rozumí ty procesy, které nesouvisí s hlavním předmětem
činností firmy. „Facility management“ patří mezi oblasti rezerv národní ekonomiky. Dle analýz
zdrojů se o cca 80 % nákladů staveb rozhoduje právě v době přípravy a projektování. Je- li
facility odborník pozván do přípravné a projekční fáze budovy, lze náklady na správu a energie
budovy snížit až o jednu čtvrtinu. Náklady na Facility management jako celek tvoří cca 8 %
HDP ve vyspělých zemích. Tento rozbor jasně ukazuje, že Facility management jako disciplína
a odbornost by měl patřit mezi priority podniků, pokud chtějí obstát ve stále se zostřující
konkurenci podniků na trhu ovlivněném krizí. Je třeba si uvědomit, že důkladná analýza
podpůrných nákladů a jejich alokací musí předcházet úsporám, protože nejsou výjimkou případy,
kdy nesmyslné úspory poškodí nenávratně další rozvoj podniku. Je velkou konkurenční výhodou,
pokud podnik dokáže na jedné straně drasticky ušetřit podpůrné náklady, a pokud úspory
na druhé straně použije na rozvoj nových úsporných a ekologických výrobních procesů. Je třeba
říci, že opravdu moderní management společnosti by měl počítat s Facility managementem jako
integrální součástí a použít výstupy této disciplíny jako ekonomické výhody.
Nově instalované elektroměry na okruzích
chlazení jednoznačně prokázaly značnou
spotřebu elektrické energie v těchto
prostorech a tyto údaje podpořily realizaci
renovace systému chlazení, které by mělo
proběhnout na přelomu let 2013 a 2014.
Při výměně chladících strojů za novější,
úspornější a ekologičtější dojde též ke změně
konceptu chlazení z chlazení za pomoci
vodních chladících věží na chlazení s pomocí
suchých chladičů (tj. vzduchem chlazené
kondenzátory). Při této změně samozřejmě
dojde ke zvýšení odběru elektrické energie
suchých chladičů, ale věříme, že toto
bude plně kompenzováno úsporou vody
spotřebovávané v chladících věžích a značným
snížením nákladů na údržbu chladících strojů
a zejména chladících věží, které se ročně
Tento přístup vždy uplatňuje společnost Marriott International. Již od vstupu na český trh v roce
1999, kdy se společnost rozhodla pro outsourcing technické správy, školení PO a BOZP, dodávku
pracovní síly údržby a technické správy, zajištění systému údržby, zajištění pohotovosti a technické
asistence 24h 365 dní v roce firmou Optimal Facility. Odrazem tohoto progresivního vývoje je
obecné povědomí veřejnosti a především zákazníků hotelové skupiny Marriott, její stálá snaha o co
nejekologičtější – nejzelenější provoz jednotlivých hotelů, což je bezesporu jednou z významných
konkurenčních výhod řetězce. Tento proces od samého počátku velice podporoval a podporuje
dlouholetý ředitel Rick Enders, který působil a působí v České republice a úzce se podílí
na plánování celého procesu facility managementu. Jednou z opravdu významných akcí a zároveň
přínosů společného snažení Marriottu a Optimal Facility byl program EFEKT, jehož cílem
byla instalace podružných přesných měřičů spotřeby energie a jejich vliv na identifikaci potřeb
jednotlivých částí objektu a technologie za účelem možnosti zajištění ekonomičtějšího provozu
objektu, a dále plánování výměny původních technologií za technologie novější a úspornější.
Autor: Filip Šváb, International External Affairs Director, AT&T Global Network Services
Czech Republic, www.att.com
Vytváří pracovní prostředí, kde klíčem jsou
produktivita a efektivita
Díky zajištění ekonomického provozu a realizaci výměny světelných zdrojů ve společných
hostovských částech hotelu se podařilo snížit spotřebu elektrické energie oproti roku 2008 o více
než 300 MWh.
AT&T je celosvětově největší
telekomunikační společnost* a působí
ve skutečně globálním měřítku – služby
AT&T jsou k dispozici v zemích
reprezentujících 99 procent světové
ekonomiky – a s více než 250 000 zaměstnanci
po celém světě má dlouhodobé zkušenosti
ve vytváření a provozování pracovních
prostor, které zajišťují produktivní a efektivní
prostředí pro své zaměstnance. Nejlépe lze
vidět inovativní přístup AT&T na jedné
z jejích nejnovějších poboček, a to v České
Republice.
V posledních čtyřech letech prošlo centrum
v Brně zásadním rozšířením a je nyní jedním
z nejvýznamnějších působišť AT&T v rámci
oblasti EMEA (oblast střední a východní
Evropy a Afriky).
Vývoj spotřeby elektrické energie v letech 2007 až 2010 ovlivněné realizovanými opatřeními:
12000000
10000000
Celková spotřeba od PRE 2007
[kWh]
Celková spotřeba od PRE 2008
[kWh]
Celková spotřeba od PRE 2009
[kWh]
6000000
Celková spotřeba od PRE 2010
[kWh]
4000000
Od svého otevření v roce 2008 vytvořila
společnost AT&T ve svém sídle
v Brně prosperující zázemí pro členy
týmů pracujících na řadě projektů
s vysoce kvalifikovanými informačními
a komunikačními technologiemi v oblasti
2000000
celkem
prosinec
listopad
říjen
září
srpen
červenec
červen
květen
duben
březen
únor
leden
0
96
Osvedcené postupy
Závěrem lze konstatovat, že doplnění
podružných měřidel energií splnilo zamýšlený
účel. Jak je uvedeno výše, pomocí získaných
údajů dokážeme přiřadit spotřeby energií
k subjektům a spotřebičům, které je opravdu
spotřebovávají. Akce instalace měřidel je
nedílnou součástí celého souboru opatření
a realizací v oblasti úspor spotřeby energií
a renovace technologií, bez nichž bychom
nebyli schopni udržet spotřebu energií
v požadované výši. Společnost Optimal
Facility pomáhá také s plánováním investic
a rozsáhlých oprav tak, aby vše vyhovělo
vysokým technickým standardům společnosti
Marriott s tvorbou dlouhodobých
a střednědobých budgetů splňujících
mezinárodní standardy. Závěrem je třeba
říci, že jedině úzká, otevřená a profesionální
spolupráce přináší úspory a pomáhá plnit
velmi náročné úkoly skupiny. Tato spolupráce
je proces, který se neustále vyvíjí a pomáhá
zefektivňovat fungování hotelové skupiny.
AT&T v Brně – vítejte v budoucnosti!
Zároveň bylo možno za pomoci údajů získaných z nově instalovaných měřidel lépe argumentovat
a použít údaje jako podporu při jednáních s majiteli objektu týkajících se plánování a realizace
dalších projektů v oblasti úspor elektrické energie a výměny technologií.
8000000
vyšplhají k částce až 700 000 Kč. Zároveň
se chod chladicího systému, který je velmi
důležitý pro provoz objektu, zbaví závislosti
na dodávkách vody.
office & design
správy počítačových sítí od zákaznické
infrastruktury až po poskytování strategických
služeb pro zákazníky z celého světa. Centrum
se nachází v areálu výzkumného a komerčního
centra poblíž Masarykovy University,
Bohunice - Campus Science Park.
AT&T začala působit v České republice
prostřednictvím prvotní integrace IT služeb
pro oblast EMEA. Portfolio podpůrných
a vývojových aktivit bylo sloučeno v jediné
centrální působiště a toto centrum se
v průběhu několika let stalo klíčovým místem
podpory globálního růstu AT&T.
Například v roce 2011 vzrostla podpora
AT&T nadnárodním společnostem v regionu
EMEA přibližně o 13 %.
Práce odváděná centrem v Brně pomáhá
AT&T pokrýt potřeby světových korporací
prakticky na všech kontinentech.
Středisko bylo od svého založení zaměřeno
především na zajištění a rozvoj služeb pro
firemní zákazníky v EMEA, avšak od roku
2011 začala AT&T z Brna rozšiřovat podporu
i na některé ze svých infrastruktur a klientů
ve Spojených Státech. Brněnské centrum se
vyvinulo v klíčové strategické celosvětové
centrum poskytování služeb informačních
97
technologií – významnou součást sítě
podpůrných středisek v místech jako je
Singapur, Velká Británie, Slovensko, Austrálie
a Japonsko i USA.
Zajištění provozu klíčových systémů
bylo svěřeno do rukou týmu expertních
pracovníků v Brně. Společně se znalostí trhu
AT&T rozpoznala potřebu vytvářet a rozvíjet
pracovní prostředí, které podpoří další
optimalizaci výkonu členů místních týmů
a tento přístup znamená neustálou snahu
usilovat o co nejlepší pracovní podmínky.
Klíčovými faktory, které byly důležité
k vytvoření působiště, které „pracuje
ve prospěch pracovníků“, bylo vytvoření
otevřeného prostředí, které plynule integruje
nejnovější síťové technologie dostupné
pro všechny zaměstnance, a podporuje tak
spolupráci mezi jednotlivci a komunikaci
v rámci týmu.
Jednou z brněnských výhod je, že jako
relativně nová lokalita společnosti AT&T
není svázána s původní infrastrukturou nebo
staršími kancelářskými prostory. Díky tomu,
že AT&T v podstatě postavila své centrum
na “zelené louce”, mohla organizace využít
nejnovější trendy, design a nástroje s jasnou
vizí, a vytvořit tak pro své zaměstnance to
nejmodernější pracoviště.
Jak říká náš kolega Chris Mach, expert
na pracovní prostředí, vždy jsme usilovali
o to, poskytovat svým zaměstnancům dobré
pracovní prostředí; nicméně s nutností
adaptovat se na proměnlivou zaměstnaneckou
demografii, vysoce diverzifikovanou pracovní
sílu, měnící se mobilní, vzdáleně dosažitelné
IT technologie a s potřebou zajistit stav, kdy
si AT&T udrží své nejlepší zaměstnance,
došlo ke změně přístupu organizace ke kultuře
pracovního prostředí. AT&T vytvořila
iniciativu „Workplace 2020“ s cílem budovat
pracovní prostředí, které podporuje inovace,
stimuluje pracovní aktivitu a podněcuje
tvořivost a způsob, jak naši zaměstnanci pracují.
Nová pracovní prostředí posilují spolupráci
i tvorbu virtuálních pracovních skupin,
stejně tak jako podporují strukturovanou,
smysluplnou týmovou práci a sociální
interakci. Konečným cílem iniciativy
Workplace 2020 je vytvoření uspokojivého
pracovního prostředí, ve kterém se
zaměstnanci budou cítit dobře, produktivně
a především součástí smysluplné práce
širokého expertního týmu.
98
Jedna konferenční místnost je vybavena teleprezenčním systémem AT&T. Teleprezence(R)
je klíčová technologie společnosti AT&T a toto prostředí zprostředkující dokonalou highdefinition video konferenci bylo nainstalováno napříč všemi centry AT&T po celém světě. Jedná
se o technologii, kterou si od AT&T rychle osvojily i další nadnárodní společnosti.
Teleprezenční místnosti mají obvykle 2-3 obrazovky s vysokým rozlišením, které umožňují
obrazové spojení s několika dalšími pobočkami, a vytvoří tak virtuální konferenční místnost.
Doplňující velké monitory mohou zobrazovat data a další informace pro potřeby jednání.
Klíčové aspekty projektu “Workplace 2020”:
• Využít prostor usnadňující spolupráci pro
urychlení inovací. Vytvářet rozmanité
pracovní prostory a rozličná pracovní
prostředí pro jednotlivé projektové týmy,
které si je mohou upravit a snadno propojit
dle potřeb, aby co nejlépe vyhovovala jejich
požadavkům.
• Zajistit flexibilitu pracovního prostoru
a podpořit možnost okamžité spolupráce.
Zaměřit se na vytváření přátelské
spolupráce pro pracovní skupiny jak v práci,
tak i v případě mimopracovních aktivit, vše
s cílem zvýšit jejich kreativitu.
• Zviditelnit myšlení. Týmy i jednotliví
zaměstnanci mají své nápady. Potřebujeme
umět vizualizovat naše myšlenky,
kdekoli a kdykoli. To znamená, že stěny
kancelářských prostor by měly být vybaveny
bílými tabulemi, případně plochami
s možností zobrazení a diskuze nad aktuálně
probíhající prací.
• Zaměřit se na produktivní, funkční
a nikoliv přespříliš luxusně rušivé prostředí.
Zaměstnancům by měl být poskytnut
dostatek prostoru, technologie a služby,
které zvýší jejich produktivitu. Technologie
a zařízení, které jsou až příliš sofistikované,
nejsou vždy nejvhodnějšími pracovními
nástroji. Není třeba se zaměřovat pouze
na provedení a vybavenost pracovních míst
či prostor, ale vždy je potřeba preferovat
řešení, která podporují pracovní výkon.
AT&T poskytuje menší počet soukromých kanceláří, většinou užívaných vrcholovými
manažery.
Prostory AT&T navíc poskytují svým zaměstnancům prostory kuchyněk, kde se pracovníci
mohou najíst, případně se setkat k neformální schůzce. Kompletní nabídka občerstvení pro
zaměstnance se nachází přímo v business parku, ve kterém společnost sídlí.
Je zřejmé, že dobře fungující, efektivní a produktivní pracovní prostředí znamená více, než jen
pracovat za stolem správné velikosti s dostatkem místa pro pracovní setkání. AT&T se s velkou
péčí stará o své zaměstnance, zejména prostřednictvím školení v místě sídla společnosti, dále pak
prostřednictvím spolupráce s univerzitami, jejichž studenti navštěvují široké portfolio firemních
školení. Nedávno AT&T podpořila studentskou konferenci EEICT2012 (elektrotechnika,
informační a komunikační technologie) s cílem pokračovat a upevňovat vztahy směrem
výzkumu, vývoji, inovacím a vzdělávání v České republice.
AT&T si klade za cíl být společností, která je vnímána nejen jako americký telekomunikační
operátor, ale také jako velmi vyhledávaný zaměstnavatel v této zemi a regionu. Brno, jako hightech uzel nejen České republiky, ale celé střední Evropy, má širokou základnu talentů, ze které je
možno čerpat potenciální členy pro naše vysoce specializované týmy a AT&T si uvědomuje, že
k motivaci nejtalentovanějších lidí je nezbytné jim nabídnout to správné pracovní prostředí.
*AT&T je světový největší telekomunikační holding, poměřováno příjmy.
A jak je tato filozofie realizována v Brně?
AT&T implementovala některé z principů
“Workplace 2020” rovněž v brněnských
kancelářích Campus Science Park.
Open office uspořádání je navrženo pro
týmy zaměstnanců rozdělených do skupin.
Kanceláře jsou navrženy tak, aby umožňovaly
otevřenou komunikaci a spolupráci týmů.
Typické pracovní místo má rozměry 1600 cm
X 800 cm. Pracovní místa jsou plně vybavena
počítači, monitory, připojením k internetu
a prostředkům korporátní infrastruktury
AT&T. Všechna pracovní místa využívají
modulárního nábytku a jsou navržena tak,
aby se snadno dala přizpůsobit neustále se
měnícím potřebám našich aktivit.
Otevřené kanceláře jsou doplněny řadou
“poradních” či konferenčních místností,
které jsou používány jak pro soukromou
konverzaci, tak i v případě, kdy si zaměstnanec
potřebuje vyřídit soukromý telefonát. Kromě
těchto menších konferenčních místností jsou
k dispozici také větší místnosti využívané pro
účely zasedání různých pracovních skupin
a potřeby interních školení.
Osvedcené postupy
office & design
99
rozhovory
Download our application
for your iPhone or iPad.
Zaměstnanci před pár lety přišli o své uzavřené kanceláře, dnes
přicházejí i o svůj styl
Odpovídá: Jan Petrák, Managing Director, Ahrend CEMEA, www.ahrend.com
Measurements matter.
V
elká pozornost
je obvykle
věnována výběru
typu nábytku,
nikoli řešení
kanceláře.
Vaše společnost vystupuje v rámci členství
v komoře pod názvem Ahrend/ Techo.
Můžete vysvětlit, v čem jsou tyto značky
odlišné a pro jaký okruh zákazníků je každá
z nich určena?
Vstupujete i na nové trhy, např. v severní
Evropě. V čem se skandinávský trh liší
od toho českého? Co se můžou české
firmy od skandinávských v ohledech
kancelářského designu přiučit?
Ahrend je nizozemská společnost založená
v roce 1896, na českém trhu působí
od roku 1992. TECHO bylo založeno
v roce 1991 jako ryze česká, tehdy vlastně
československá firma. Teprve v roce 2008
došlo k odkoupení 100% podílu ve firmě
právě nizozemskou společností Ahrend.
Vzhledem k zaměření na jiné segmenty trhu
jsme se rozhodli ponechat v České republice
i dalších zemích obě značky. Tržní segmenty
se v každé zemi více či méně liší, ale i tak je
možné konstatovat, že Ahrend se zaměřuje
na náročnější klienty, zatímco TECHO
působí spíše ve středním segmentu. S tím
souvisí i fakt, že Ahrend je silnější v zemích
západní Evropy, kdežto TECHO dominuje
trhu v zemích střední a východní Evropy.
Máme ale mnoho společného. Obě firmy
jsou úspěšné v získávání a obsluhování
nadnárodních klientů a to nejen evropského
původu. Mezi naše strategické zákazníky
patří i firmy původem z Ameriky či z Asie.
Obě společnosti, ač výrobní, jsou prioritně
zaměřeny na tvorbu řešení a poskytování
služeb, teprve ve druhé řadě na samotnou
výrobu interiérového vybavení. I proto mnoho
našich klientů zvolí řešení, které kombinuje
výrobky Ahrend a výrobky TECHO.
Jak už bylo zmíněno, obě naše značky se
zaměřují na nadnárodní klienty a poskytují
stejné výrobky a stejnou úroveň služeb
kdekoli v regionu. Obvykle hovoříme
o regionu Evropy, Středního východu a Afriky.
Některým klientům však dodáváme výrobky
i mimo tento region. Tím, že uzavíráme
rámcové mezinárodní kontrakty, naši klienti
očekávají, že dostanou stejné výrobky a rozsah
služeb, ať se jedná o Skandinávii, střední
Evropu, nebo subsaharskou Afriku. Z tohoto
pohledu se pro nás neliší zakázka realizovaná
ve Skandinávii nebo v Česku. Lišit se ale
mohou klienti svým nákupním chováním
nebo výběrem výrobků, který je ovlivněn
domovskou zemí klienta a jeho hlavní
podnikatelskou činností. Ve výběru se odráží
bezpečnostní, ekologické a ergonomické
normy, které klient dodržuje ve své domovské
zemi. Právě u skandinávských společností je
velký důraz kladen na ergonomii, možnost
a jednoduchost individuálního nastavení
pracoviště, u amerických společností je
většinou důraz kladen na ochranu zdraví,
asijské společnosti akcentují ekonomii,
energetické a těžařské společnosti si hodně
zakládají na ekologických parametrech.
Samozřejmě to neplatí pro všechny
společnosti, ale viditelná podobnost tu je.
Vidíte rozdíly mezi okruhy zákazníků ve vaší
domovské zemi – Holandsku a v Česku?
Jak se to vezme. Nizozemský klient je
připraven utratit za kanceláře více než ten
český. Kromě celkově vyšší ekonomické
úrovně k tomu ale není zásadní důvod.
I nadnárodní společnosti, které mají jednotná
korporátní pravidla i shodné výkonové
ukazatele, jsou ochotny zaplatit vyšší
cenu za jedno pracovní místo v Nizozemí
než v Česku. Máme klienty, kteří mají
zpracované tři různé koncepty kancelářských
řešení a ke každé zemi, ve které působí, je
přiřazen jeden ze tří standardů. Osobně
Change with measurable impact
Time for change?
Our ambition is to be the absolute best at supporting organizations
carrying strategic change. We combine engineering management
tools and human behavior expertise to bring real change with
measurable impact. That is why we are a fast-growing company,
growing with clients and partners all over the world. We bring
measurable change, that‘s why measurements matter!
www.dcvision.cz
[email protected]
dcvision
dcvision_cee
office & design
101
P
rojekty v Africe
realizujeme
jako každý
jiný obchod –
profesionálně,
kvalitně
a za odpovídající
cenu. Není
snad právě toto
společensky
odpovědné?
nejsem zastáncem takového postupu, podle
mne se to projevuje i v dalších politikách
firmy, včetně personální. To znesnadňuje
využívání zaměstnanců, potažmo jakýchkoli
zdrojů, v místě jejich nejefektivnějšího
využití. Paradoxní je ruský trh. Tam jsou
naši klienti ochotni, nebo spíše nuceni,
utratit řádově násobky nákladů za pronájem
prostor, především z důvodu omezené
nabídky. Přesto, nebo možná právě proto,
se snaží uspořit na jejich zařízení. Dobře
zpracované řešení kancelářských prostor,
podpořené vhodnými výrobky (samozřejmě
našimi) dokáže ušetřit 10-20 % prostor. Při
moskevských, newyorkských či londýnských
cenách nájmů tato úspora bohatě zaplatí to
nejlepší interiérové vybavení během prvních
let, v mnoha případech i za pár měsíců.
Přesto je zrovna v Moskvě velmi těžké
těmito ekonomickými argumenty klienty
přesvědčit. Český klient na tyto argumenty
slyší o poznání více, nizozemský pak ještě více
a postačuje mu i delší návratnost investice.
Myslíte si, že vybavení kanceláří může
ovlivňovat efektivitu zaměstnanců
a potažmo celé společnosti? Jak a v čem?
To je podstatou existence naší firmy. Výroba
nábytku je až na druhém místě. Naší
prioritou je vytvoření a poskytnutí řešení,
které podpoří efektivitu práce v kanceláři,
vzájemnou komunikaci a sdílení know-how.
Především důležité je uspořádání kanceláře
v jeden funkční celek. Kancelář se s rozvojem
informačních technologií hodně mění, i když
s výrazným zpožděním. To, že ubylo skříní
a uzavřené kanceláře ustoupily otevřeným,
není třeba znovu opakovat. Zaměstnanci
před pár lety přišli o své uzavřené kanceláře,
dnes přicházejí i o svůj stůl. Nesedí celý den
u jednoho stolu, ale mění pracoviště podle
toho, na čem zrovna pracují. Zaměstnanec
si může sednout, nebo třeba také stoupnout,
k běžnému pracovnímu místu, kde si vyřídí
emaily, pak se přesunout do uzavřené
místnosti, kde řeší s kolegy týmový
projekt, důležitý telefonát si dojde vyřídit
do telefonního koutku či přímo moderní
telefonní budky s výbornou akustikou,
krátkou pracovní konzultaci vyřeší u kávy
v odpočinkové zóně připomínající lobby
luxusního hotelu a před odchodem domů se
uvolní u soutěže ve stolní kopané. Pracovní
místo tak vystřídá několikrát za den a nemá
tedy dlouhodobě přiděleno jedno konkrétní.
Neplatí to stoprocentně pro všechny
profese, avšak pro většinu profesí to je trend
současnosti.
102
Co byste poradil malým a středním
podnikům při zařizování kanceláří? Co je
v těchto případech klíčové? Na co si dát
pozor a na co se zaměřit?
Tradiční kancelářské prostory představují pro společnosti
velkou zátěž
Co bych poradil? Především nepodcenit
důležitost zařízení kanceláře. Velká pozornost
je obvykle věnována výběru typu nábytku,
nikoli řešení kanceláře. Často se setkáváme
s tím, že podnik má konkrétní prostor a hodlá
do něj umístit určitý počet pracovních míst.
Pokud prostor zbyde, udělají se jednací
místnosti a manažerům zvětší stůl. To je jako
byste auto vybírali podle velikosti pronajaté
garáže. Velké společnosti mají zpracovaný
strategický výhled potřeb oddělení lidských
zdrojů včetně vykonávaných činností, tomu
přizpůsobují výběr kancelářských prostor
a v předstihu i jejich zařízení. A na co se
zaměřit? Především na identifikaci současných
i budoucích potřeb kancelářské práce a počtu
pracovníků, kteří ji budou vykonávat. To je
údaj, se kterým lze pracovat a vytvořit koncept
kanceláře, který poskytne řešení jak dnes, tak
v budoucnosti.
Na trhu, kde jsou obtížné podmínky, se
každá společnost snaží snižovat náklady.
Mohl byste nám poskytnout nějaké tipy?
Odpovídá: Serge Dupaux, Country Manager, Regus Business Centre, www.regus.com
V nedávném výzkumu společnosti Regus
uvedlo 51 % českých společností, že náklady
na nepotřebné kancelářské prostory
jsou jedním z nejzásadnějších problémů
způsobených recesí. 34 % společností si myslí,
že snižování využití fixních kancelářských
prostor je efektivním řešením, jak omezit
režijní náklady, aniž by přitom došlo
k narušení šancí na další rozvoj.
Co společnostem vadí na fixních
kancelářských prostorách?
Tradiční kancelářské prostory představují
pro společnosti velkou zátěž. Vyžadují vysoké
fixní režijní náklady, které brání růstu. Přitom
například malé a střední firmy potřebují
být flexibilní – potřebují rychle rozšiřovat
nebo zmenšovat využívané prostory a posílat
zaměstnance tam, kde na ně čekají příležitosti.
A to nelze realizovat, pokud jsou vázány
dlouhodobým pronájmem.
Vaše společnost pracuje také na zakázkách
v Africe, konkrétně zařizuje nemocnice. Kde
jste k takové zakázce přišli? Je to pro vás
obchod jako každý jiný nebo i určitá forma
společenské odpovědnosti?
Co tedy mohou malé a střední firmy udělat?
Zakázky v Africe a vybavení nemocnic, to
jsou dvě samostatné kapitoly. Naše společnost
nevytváří jen kancelářské interiéry, ale zařizuje
interiéry jakýchkoli veřejných prostor. To
zahrnuje nemocnice, školy, knihovny, hotely,
sportovní stadiony, podíleli jsme se i na kinech
a divadlech. V Africe máme shodou okolností
větší podíl zařízených nemocnic než
v Evropě, ale i tam zařizujeme kanceláře bank
a komerčních firem, vzdělávací centra apod.
Mnoho nadnárodních firem působí i v Africe
a my jim nabízíme stejnou úroveň dodávek
jako v Evropě. To většina našich konkurentů
nenabízí. Kromě toho africké země investují
(alespoň ty, které si to mohou dovolit)
do infrastruktury, vzdělání a zdravotnictví.
V našem případě jde zejména o Nigérii,
Ghanu a Gabun, nicméně dodáváme
služby od severu Egypta až po Jihoafrickou
republiku. V regionu rovníkové Afriky jsme
už vybavili více jak deset nemocnic. První
dva projekty byly realizovány v roce 2000
v Gabunu. Zúčastnili jsme se mezinárodního
tendru, který jsme vyhráli. Získat další
zakázky už bylo výrazně snazší, neboť
jsme za sebou měli úspěšně dokončené
projekty. Kvalitně odvedená práce je v Africe
vstupenkou k dalším zakázkám. Africké
země jsou plné nedokončených či nekvalitně
provedených projektů. Mnohé evropské
firmy, které se na nich podílely, se zaštiťují
společenskou odpovědností. My projekty
v Africe realizujeme jako každý jiný obchod –
profesionálně, kvalitně a za odpovídající cenu.
Není snad právě toto společensky odpovědné?
rozhovory
Mohou začít využívat flexibilní řešení
pracovišť. Obchodní centra nabízejí
pracoviště, která mohou společnosti
využívat pouze po dobu, kdy je potřebují.
Je to flexibilnější, variabilnější a nákladově
efektivnější způsob, protože firmy platí pouze
za to, co potřebují.
Firmy se také mohou podívat na řešení pro
flexibilní a mobilní práci. Společnost Regus
například spustila program Businessworld,
ve kterém členské karty umožňují okamžitý
přístup do obchodních salónků, kde mohou
pracovníci využívat síť Wi-Fi, telefonovat
nebo se spojit s kolegy. V České republice
je nyní již 5 lokalit, ve kterých je to vše
k dispozici, a další se připravují.
služby zajišťující vyřizování telefonních
hovorů a přeposílání pošty, ale přitom
nemusejí zřizovat vlastní pobočku. Pokud
jednají s klienty nebo s kolegy, pronajmou
si zasedací místnost. Je to populární řešení
pro začínající firmy, nové pobočky a firmy
řízené z domova, které chtějí profesionální
zákaznické rozhraní za nízkou cenu.
Často bývá zmiňována mobilní práce, ale je
pro společnosti vhodná? Zkušenost většiny
lidí, kteří pracují například v kavárnách,
není příliš dobrá.
Máte pravdu. Mně samotnému se příliš nelíbí
pracovat doma, na letištích, v kavárnách
a podobně. I když lidé pracují mimo
tradiční kancelář, stále k práci potřebují
vhodné prostory. Z pohledu zaměstnance
je nezbytné, aby měla „mobilní pracovní
síla“ k dispozici profesionální prostředí,
administrativní podporu a technické zázemí
(například tisk, skenování a fax) vždy, když
je potřeba. Zaměstnanci tak mohou zaměřit
své úsilí na hlavní předmět podnikání firmy
a přidanou hodnotu.
Měl byste na závěr ještě nějaký tip pro malé
a střední firmy, které se snaží optimalizovat
svou efektivitu a rozpočet?
Nezkoušejte dělat všechno sami. To je
nesprávný přístup. Outsourcováním
administrativních úloh nebo záležitostí
týkajících se správy firemních prostor můžete
získat čas, který lze využít ke generování
výnosů nebo získávání nových zákazníků.
Mohou se tedy firmy obejít bez fixních
kanceláří?
Ano. Díky technologiím, jako jsou například
smartphony a tablety, nyní lidé nemusejí
dojíždět do kanceláře každý den. Mohou
pracovat kdekoliv. To platí pro velké
i začínající společnosti. Například ve Velké
Británii zavřela společnost Yell, která se zabývá
obchodními seznamy, 35 kanceláří a zařídila
svému prodejnímu týmu kartu Businessworld.
Díky tomu dokáže tato společnost ušetřit
každý rok přibližně 1,5 milionu liber a stále si
zachovává vysokou produktivitu zaměstnanců.
Dalším řešením je virtuální kancelář. Firmy
mohou mít na zvolené adrese sídlo, využívat
office & design
103
Celou naši společnost se všemi oddělením bereme jako součást
našeho přístupu k udržitelnosti
Rozhovor s Remonem Vosem, jednatelem CTP Invest, www.ctpark.eu, připravil Brent Watkins,
člen AmCham Real Estate Committee, Deloitte Advisory
CTP je hlavní developerskou společností na českém trhu. Na rozdíl od konkurence se CTP
spíše zaměřilo na projekty v regionech než hlavním městě. Významné prvotřídní kancelářské
projekty vystavěla společnost ve městech jako Brno a Ostrava. Zeptal jsem se na pár otázek
Remona Vose, jednatele CTP Invest, abych zjistil jeho odborný názor a pohled na současné
trendy v poptávce nájemců a kancelářských produktech.
Požadují nájemci kanceláří v jednotlivých
regionech stejné standardy jako v hlavním
městě? Ve smyslu technického zajištění,
zelených budov, flexibility a ceny? Existuje
výrazný rozdíl mezi mezinárodními
a domácími společnostmi? Jsou vaše oblastní
provozovny certifikované?
Požadavky mimo Prahu na ekologické budovy
se od těch pražských neliší. Mezinárodní
klienti to očekávají, a domácí společnosti se
touto stránkou začínají také zabývat. V našich
parcích v Brně a Ostravě najdete významné
nájemce, kteří sledují přísné bezpečnostní
standardy, efektivní využití prostoru
a udržitelnost. Pečlivě zvažujeme veškeré
aspekty, ne pouze co se týče efektivnosti
budovy, ale rovněž během celého období
výstavby. Zelené a vodní plochy, cyklostezky,
relaxační zóny, to vše je součástí naší filozofie
udržitelnosti. Výstavba certifikovaných
budov již není nic mimořádného, ale něco,
co je posuzováno jako standard, a i když
jsou celkové náklady takových staveb vyšší,
než byly předtím, investor musí veškeré tyto
náklady absorbovat.
Začalo CTP s energetickým auditem celého
portfolia, tedy 200 budov, na vlastní náklady?
Proč byste něco takového měli iniciovat vy?
Jaká výhoda z toho plyne pro nájemníky?
Oceňují to? Jak důležité je šetření energií
a plánování technologií s menší spotřebou
pro vaše klienty? Ptají se konkrétně
na certifikované budovy? Nebo pouze dobrý,
dlouhodobě udržitelný vzhled?
Energetický audit jsme do našeho portfolia
začlenili proto, abychom tím našim klientům
ukázali, že CTP tuto otázku bere vážně
a abychom dokázali, že stavíme dlouhodobě
udržitelné budovy. Nájemníci chtějí ušetřit
peníze, ale zároveň využít image projektu.
Budovy, které nájemci užívají, hrají důležitou
roli. Certifikace je důkaz dobrého, trvale
udržitelného projektu a je klientům dobrou
referencí k budově.
104
Zaznamenal jsem, že vaše stavební oddělení
a oddělení správy budov nedávno obdrželi
certifikát ISO za přínosy pro ekologii. Je
to marketing? Nebo skutečná výhoda pro
nájemníky?
klíčovým faktorem při výběru správné lokality.
Při projektování se na toto snažíme myslet.
Poskytujeme našim nájemníkům možnost
růstu, stejně jako právo vrátit prostor během
nájemního období.
Zákaznickou linku jsme zřídili, abychom
mohli rychleji reagovat na potřeby našich
klientů. Většina požadavků jsou vesměs
technického rázu. Náš tým, který má
na starosti správu budov, momentálně vyřeší
73 % požadavků do 1 týdne, koncem roku
2012 bychom rádi dosáhli 80 %.
Jaké trendy podle Vás budou hrát
v navrhování kancelářských budov
a výstavbě do budoucna prim? Plánujete
v České republice další kancelářské projekty,
abyste se vypořádali s budoucí poptávkou?
Stavíte také další druh budov s tzv. FlexiSpace, abyste je pronajímali klientům, kteří
mění své požadavky na prostory. Funguje
to ve skutečnosti? Předpokládáte, že tento
trend využijete i u kancelářských budov?
Stavební oddělení obdrželo certifikát
ISO 14000 za správné postupy týkající se
životního prostředí a oddělení správy budov
obdrželo certifikát ISO 14001 v červnu
roku 2011. Celou naši společnost se všemi
odděleními bereme jako součást našeho
přístupu k udržitelnosti. Každý z našich
125 zaměstnanců je zapojen, počínaje lidmi
v kanceláři, kteří třídí odpad a recyklují,
manažery, kteří nakupují místní a udržitelné
materiály, přes manažery budov, kteří evidují,
jaké mají naše budovy výstupy a jak jsou
udržovány. Naše image na trhu je pro nás
opravdu důležitá stejně jako pro většinu
společností včetně našich klientů, a proto je
nutné vynaložit veškeré úsilí, abychom drželi
krok s rostoucím povědomím o problémech
životního prostředí. Toto je v každém
případě výhra pro nájemníky, neboť jejich
provozní náklady jsou sníženy, a současně je
minimalizována zátěž na životní prostředí.
CTP začalo s výstavbou ‘Flexi-Space’ budov
pro výrobní a skladové účely. Tyto budovy
naleznete v celé síti našich parků v České
republice a nabízejí širokou škálu aktivit.
Flexi-Space díky svému stavebnicovému
designu umožňuje klientům růst a snadno
měnit jejich provozní prostory. Vystavěli jsme
okolo 300 000m2 takovýchto budov, které
mají velmi vysoký stupeň obsazenosti. Co se
týče uživatelů kanceláří, flexibilita je skutečně
V současné době CTP staví prvotřídní
kancelářské prostory v Brně a Ostravě.
V našem Spielberk Office Centru v Brně
právě dokončujeme 30 000 m2 prostor ve 2
výškových budovách, které jsou momentálně
největšími budovami ve městě. Tím celkový
projekt dosáhne 88 000 m2. V Ostravě téměř
dokončujeme první fázi našeho projektu
IQ Ostrava, což je 22 500m2 kancelářských
prostor, které jsou ze 70 % pronajaty IT
servisní společnosti Tieto. Druhá fáze
projektu bude následovat.
Brno - Rising Star
Odpovídá: Steven M. Tichy, generální ředitel, AIG / LINCOLN CZ, www.aiglincoln.cz
Co vedlo AIG / LINCOLN do Brna?
Jako 2. největší město v České republice
s umístěním ve východní polovině státu,
jsme věřili, že Brno bude silnou alternativou
Prahy pro podniky, které shánějí prostory pro
umístění svých kanceláří. Zároveň někteří
z našich stávajících nájemníků v Praze,
a mnoho dalších členů AmCham, hledali
kanceláře v Brně.
Jaké jsou největší rozdíly mezi tím, co
nájemci kanceláří preferují dnes, jejich
požadavky a chováním, oproti tomu, jaká
byla situace před pár lety?
Technologie se řídí tím jak se chovají nájemci
a investoři. Díky pokroku v telefonech
a mobilních technologiích, stejně jako videokonferencím mohou lidé pracovat téměř
kdekoli. Sdílení pracovního stolu je běžné
a změnilo způsob, jakým jsou připravovány
plánky prostor. Digitalizace vše mění.
Elegantní technologie pracovního prostoru,
včetně senzorů pracovního prostoru, které
zaznamenají, zda u stolu někdo sedí, či ne
a měnící se alokace energie. Změny jsou
konstantní a návrhy současných prostor
musejí brát v úvahu budoucnost. Koneční
uživatelé k tomu také přistupují aktivně
a vzdělávají své zaměstnance v praktikách
udržitelnosti přírodních zdrojů, např.
zhasínat světla a vypínat elektronika, když se
nepoužívá, nenechávat zapnutou klimatizaci
a mnohem důkladněji zkoumají potřeby
prostor a serverovny.
rozhovory
Máte jedinečné pojetí kontaktu s klienty
- vaši 24/7 zákaznickou linku. Jaké jsou
nejběžnější požadavky? Týkají se převážně
poskytovaných služeb nebo technických
záležitostí?
Jak je vývoj v Brně odlišný od vývoje v Praze?
Většina poptávek nájemců, které vidíme
v Brně, vyžadují zcela nové operace, které jsou
rozdílné oproti Praze, kde je poptávka buď
po modernizaci stávajících poboček z hlediska
zlepšení kvality, nebo po rozšíření kapacity.
Stavební náklady se nemění vůbec.
AIG / LINCOLN dokončil jednu
maloobchodní výstavbu v České republice,
Campus Square. Proč jste si vybrali Brno
oproti jiným městům pro tento unikátní
maloobchodní projekt?
Toto rozhodnutí jsme učinili především proto,
že jsme hledali nejlepší využití pro konkrétní
projekt, který jsme koupili v Brně - Bohunicích.
office & design
Vzhledem k sousedící univerzitě, nemocnici,
obytné čtvrti a našim plánovaným kancelářím
jsme si uvědomili, že maloobchodní služby
v této oblasti by byly vítány. Samozřejmě
jsme se pozorně soustředili i na nasycení
trhu, dopravní dostupnost a potřeby dané
oblasti. Právě proto jsme se rozhodli, že Brno
je ideálním místem, kde představíme náš
koncept „Market Square“ na českém trhu.
Nyní v pátém roce naší služby zákazníkům
se Campus Square stal nedílnou součástí
místního brněnského společenství pro
obyvatele, nájemníky kanceláří, studenty
a klienty nebo návštěvníky nemocnice.
Jaké typy nájemníků hledají kancelářské
prostory v Brně?
Obecně platí, že Brno je velmi dynamickým
trhem s novými domácími i mezinárodními
společnostmi, které tu na pravidelné bázi
začínají svůj provoz. Naši nájemníci pocházejí
z různých oborů, od telekomunikací
a finančních služeb po biotechnologie
a informační technologie. Brno těží ze
strategicky výhodné dostupnosti Prahy, Vídně,
Bratislavy a Budapešti, stejně jako ze vzdělané
pracovní síly s dobrými jazykovými znalostmi.
To vše se děje ve městě s velmi příznivými
105
Hledali jsme místo, které odpovídá síle naší vize
Odpovídá: Monika Marečková, Managing Partner, RSM TACOMA Business Services,
www.rsm-tacoma.cz
Vaše společnost se přestěhovala do nového
administrativního centra Amazon Court.
Jaké důvody vás vedly ke stěhování?
životními náklady a výbornými kulturními
nabídkami. Mimo jiné i z těchto důvodů Brno
vítězí ve výběru u společností z různých oborů
podnikání, které se rozhodnou zřídit nebo
přesunout projekty do regionu střední
a východní Evropy.
V únoru 2012 získal Campus projekt
Zvláštní cenu poroty v soutěži Nejlepší
nemovitost za vytvoření jedinečného
urbanistického komplexu. Jak si vysvětlujete
úspěch celkového konceptu projektu?
Úspěch spočívá
ve spolupráci s ostatními
stránkami projektu, jako
jsou: Masarykova univerzita,
Fakultní nemocnice Brno
- Bohunice, Moravský
Zemský Archiv, nákupní
centrum Campus Square
a Campus Science Park
(administrativní centrum).
Jak je patrné, koncepce
Campusu má spoustu
výhodných komponentů;
univerzitu, lékařské
centrum, kancelářské
a maloobchodní prostory,
a to vše je obklopeno
obytnou čtvrtí. Když
vezmeme v úvahu řadu
pravidelných návštěvníků,
studentů, klientů
a návštěvníků nemocnice,
nájemců kanceláří
a maloobchodních nakupujících, není
žádným překvapením, že se oblast vyvinula
v pulzující městskou komunitu. Úspěch
Campusu je také ukázkou síly kombinovaných
investic z veřejných a soukromých zdrojů.
Nejdůležitější je, že každá strana uznává
přínos druhé strany a dává ostatním prostor,
aby svůj projekt dovedli do zdárného konce.
106
Jednoduše jsme potřebovali více prostoru.
Původní prostory v Praze 1 byly krásné,
ale stísněné. Vzhledem k růstu a úspěchu
jsme hledali místo, které odpovídá síle naší
vize. Rohanské nábřeží se stává významnou
administrativní lokalitou. Celkově půjde
o největší administrativní lokalitu v Praze.
Karlín, restaurace v něm, obchody a rytmus
života se od povodní hodně změnily. Dům nás
zaujal nejen umístěním a vzhledem, ale také
důrazem na udržitelnost celého provozu.
Co dělá Campus Science Park zvláštním?
Kanceláře v tomto projektu jsou postaveny
na nejvyšší úrovni kvality, a nabízejí velmi
flexibilní podlahové uspořádání, stejně jako
velkou podlahovou plochu. Toto provedení
našim nájemníkům nabízí velmi efektivní
prostor, který je schopen pojmout široké
spektrum aplikací a nejnovější technologie.
Jaká byla vaše kritéria při výběru nové
kanceláře?
Jaké další plány má AIG / LINCOLN
v Brně?
V první řadě nám záleželo na umístění
budovy. Jako poradenská společnost
potřebujeme být v centru dění. Zároveň
jsme ale chtěli klidné okolí a příjemné
prostředí budovy. Design ovlivňuje člověka
na emocionální úrovni, a tak se snažíme pro
své zaměstnance najít to nejlepší. Věděli jsme,
že chceme sedět v otevřenějším prostoru
s možností vytvořit si intimní prostor pomocí
květin, paravánů a jiných přirozených bariér.
Spolupráce a komunikace je v naší práci
to nejdůležitější. A i volba designera byla
jednoduchá - pozvali jsme si Báru Škorpilovou
z Mimolimitu, která nás provází od počátku
fungování naší společnosti.
V květnu jsme získali platný kolaudační
souhlas pro druhou budovu v našem
kancelářském projektu Campus Science
Park a noví nájemci už plně užívají nové
prostory. Máme platné stavební povolení
pro další tři kancelářské budovy, což přinese
projekt do součtu 50 000 m2 kancelářských
prostor třídy A. V nadcházejících měsících
máme v plánu zahájit výstavbu třetí budovy.
Na základě pokračujících solidních poptávek
na trhu, doufáme, že projekt bude dokončen
v roce 2016. Zároveň stále hledáme kvalitní
pozemky pro logistiku a průmyslové projekty
v oblasti Brna.
Není člověk ten, aby se zavděčil všem.
Hodnocení velmi záleží na osobních
preferencích daného zaměstnance. Někteří
ocenili zvětšení prostorů pro své místo.
Jiní kvitovali design a kvalitu vybavení
kanceláří. Část lidí těší možnost vyjít si
z domu přímo do zeleně k řece, nebo strávit
polední pauzu na terase. Reakce lidí navíc
procházejí určitými vlnami: od osahávání si
nového prostoru, po drobné změny v layoutu
kanceláří až po zvykání si na energetickou
úspornost budovy s nemožností například
regulovat topení a chlazení ihned a snadno.
Já osobně jsem nadšená pohodlím a snadnou
dostupností kanceláří.
Kdybyste měla uvést největší pozitivum
přestěhování a pokud existují nějaká
negativa, co by to bylo?
Naše kanceláře se líbí klientům i našim
zaměstnancům. To nás velmi těší. Ale největší
pozitivem jsou změny a impulsy, které náš tým
stěhováním dostal. Začali jsme o některých
věcech přemýšlet jinak, než když jsme byli
každý ve své kanceláři v historické zástavbě.
Negativem může být jiný styl energie, kterou
vyjadřuje moderní budova. Určitý chlad
a uspořádanost nemusí vyhovovat každému.
Vaše společnost dosáhla přestěhováním
úspor. Můžete říci, čeho se úspory týkají?
Co mohou firmy v Brně čekat během
příštího desetiletí?
Úspory se týkají především nákladů
na provoz, zejména v energiích a vytápění
a chlazení se nám podařilo hodně ušetřit.
Ale v dlouhodobém horizontu také nákladů
na vybavení kanceláří, neboť prostor je velmi
flexibilní. Není potřeba žádných řešení
na míru a s nábytkem můžeme hýbat podle
našich potřeb.
Věřím, že firmy, které chtějí zřizovat nebo
přesouvat svá servisní střediska, či kanceláře,
se budou i nadále zajímat o Brno, které
nabízí využití talentů z místní univerzity.
Zároveň Brno nabízí atraktivní prostředí
pro zaměstnance a zaměstnavatele, což
pravděpodobně bude časem více uznáváno
a tím se zvýší zájem o zřízení obchodu v Brně.
Díky tomu se pak Brno stane standardní
destinací pro velké mezinárodní nemovitostní
investory. Tato skutečnost bude motivovat
místní a mezinárodní developery k investici
do projektů, které zlepší kvalitu místního
realitního fondu.
rozhovory
Vnímají změnu prostředí také vaši
zaměstnanci? Jaké byly a jsou jejich reakce?
office & design
107
Vnitřní prostředí budov je klíčovým aspektem života každého
z nás - člověk tráví v budovách 90 % svého času
Odpovídá: Leoš Vrzalík, Business Development, ředitel, Skanska, www.skanska.cz
Zelené budovy mají nižší spotřebu energie, než ty konvenční, ale zjistilo se například, že v nich asi
o 4% klesá nemocnost zaměstnanců, což pro některé firmy může ve finále znamenat vyšší příjmy
díky zvýšené produktivitě práce než úspory dosažené na účtech za energii.
Budova ČSOB v Praze Radlicích, kterou
Skanska postavila, získala v červenci 2008
zlatý certifikát v mezinárodně uznávaném
hodnocení ohleduplnosti k životnímu
prostředí LEED (Leadership in Energy and
Environmental Design). Další budova City
Green Court, kterou Skanska staví v Praze
na Pankráci, získala jako první kancelářská
budova v České republice Pre-Certifikaci
LEED Platinum. Jaký je ohlas na tyto budovy
z řad jejich současných případně budoucích
uživatelů?
…zelené (nebo
chcete-li
udržitelné) stavění
je pro stavebnictví
největší
technologickou
revolucí od doby
vynálezu betonu…
Myslím, že veskrze pozitivní. Budova ČSOB
je již několik let v provozu a přesto na českém
kancelářském trhu stále některými svými
prvky působí jako „zjevení“ v pozitivním
slova smyslu. Myslím, že všichni, kteří měli
možnost do ní zavítat a prohlédnout si ji
důkladněji, odcházejí plni dojmů. Navíc je to
architektonický skvost se vzorovým zasazením
do okolního prostředí. City Green Court je
momentálně ve finální fázi výstavby, ale budova
je již téměř celá pronajata. Hlavní nájemci
(společnosti Price Waterhouse Coopers a Glaxo
Smith Kline) si budovu vybrali právě pro její
ohleduplnost k životnímu prostředí, neboť
obě společnosti mají mezinárodně nastaveny
své zelené politiky, do nichž samozřejmě patří
i snaha minimálně zatěžovat životní prostředí
v jejich kancelářích po celém světě. Certifikáty
typu LEED hodnotí více environmentálních
kritérií budov, než je pouze primární spotřeba
energií. Hodnotí se poloha budovy, její
dostupnost, použité materiály (zejména lokální
původ a zdroje, recyklovatelnost a energetická
náročnost jejich výroby), hodnotí se spotřeba
vody a také kvalita vnitřního prostředí. Člověk
totiž tráví v budovách až 90 % svého času, takže
je jejich vnitřní prostředí klíčovým aspektem
života prakticky každého z nás.
A dá se říct, že pro firmu, která sídlí v takové
zelené budově, to má jednoznačně dopad
na její efektivnost?
Výstavba zelených budov je celosvětovým
trendem teprve v posledních několika letech,
takže zatím není k dispozici mnoho dat
z dlouhodobého používání těchto budov.
Již nyní ale existují zahraniční studie, které
ukazují několik pozitivních vlivů. Nejen, že
tyto budovy mají nižší spotřebu energie, než ty
konvenční, ale zjistilo se například, že v nich asi
o 4 % klesá nemocnost zaměstnanců, což pro
některé firmy může ve finále znamenat vyšší
příjmy díky zvýšené produktivitě práce než
úspory dosažené na účtech za energii.
108
Pokud mluvíme o zelených budovách,
znamená to pro majitele automaticky vyšší
pořizovací náklady a úsporu provozních
nákladů?
Každá stavba je jedinečný produkt, takže lze
obtížně generalizovat. Myslím si, že zelené
(nebo chcete-li udržitelné) stavění je pro
stavebnictví největší technologickou revolucí
od doby vynálezu betonu… Zajímám se
o tento obor více než deset let a během tohoto
období zaznamenal neskutečný boom. Mezi
dvěma výše uvedenými budovami je rozdíl
asi pěti let, ale v technologiích jsou v mnoha
případech prakticky nesrovnatelné. A zatímco
ČSOB byl ve své době (zvláštní, když takto
hovoříte o letech 2006-2008) unikát, budova
City Green Courtu je již v evropském
kontextu jednou z mnoha, byť přece jen
těch, na pomyslném zeleném žebříčku, výše
posazených. Jednotlivé technologie se velmi
rychle vyvíjí a z okrajových záležitostí se
stává hlavní proud, což mimo jiné umožňuje
jejich zlevňování. Proto mi nevyhovuje to
adjektivum, neboť nás stále podvědomě tlačí
k představě, že vedle „normálních“ budov
jsou ještě budovy „zelené“ – nenormální.
Tvrdím, že zelenou budovu postavíte za stejné
náklady, jako tu konvenční. Jen se jejímu
nastavení musíte začít věnovat v co nejranější
fázi designu, neboť nejdražší jsou změny již
hotových řešení. Zelená budova pak může
přinášet úspory nákladů při užívání v řádech
několika desítek procent. K dosažení takto
vysokých úspor je ale nutné umět budovu
správně užívat. Proto nabízíme možnost využít
našich vyškolených pracovníků správy budov ze
Skanska Facility, kteří mají zkušenosti s chodem
těchto domů a jsou schopni průběžně
upravovat parametry řídicích systémů tak, aby
bylo dosaženo předpokládaných úspor.
Vývoj technologií je ohromný a například u bílé
techniky jsme se ocitli už mimo pár let staré
štítkování a musíme přidávat více a více plusů
k A. Předpokládám, že podobným vývojem
projdou v následujících letech i budovy.
Za ne příliš dlouhou dobu budeme jejich
energetickou efektivitu měřit podle toho,
o kolik více energie vyrobí, než spotřebují.
rozhovory
Z
kušenost
ukazuje, že
pokud máte lidi
plné entuziasmu
a víry v daný
postup, dokážete
zákazníkům
nabídnout něco
víc…
Skanska ve své strategii přímo uvádí, že
prosazuje ekologicky šetrné postupy,
materiály a technologie a že chce být
lídrem v oboru ekologického a trvale
udržitelného stavitelství. Tento přístup je
příkladem strategického pojetí společenské
odpovědnosti firmy, kdy řešení společenského
problému - ochranu životního prostředí vidíte zároveň jako příležitost pro další
obchodní rozvoj. Můžete ve stručnosti uvést,
jaké jsou vaše zkušenosti s tímto přístupem
a zda se naplňují i vaše očekávání?
Nutnost chránit a udržovat prostředí, ve kterém
žijeme, považujeme za jednu ze základních
morálních zásad fungování každého člověka
či společenství lidí, jakým firma bezesporu je.
Stavebnictví velmi intenzivně životní prostředí
ovlivňuje všude ve světě a ten vliv nepatří
zrovna k nejpozitivnějším. Budovy – tj. naše
výrobky – jsou zodpovědné za 40 % spotřeby
veškeré energie a také například generují 40 %
světového odpadu.
My na to říkáme: „naštěstí jsme developerská
a stavební firma“, což znamená, že tyto
výstupy můžeme pozitivně ovlivnit svou prací.
A protože je ve světě spousta firem, které
mají podobné názory, můžeme s dodavateli
spolupracovat na vývoji takových produktů,
které budou mít významně menší negativní vliv
na životní prostředí a zároveň tyto produkty
nabídnout podobně smýšlejícím zákazníkům,
jejichž počet neustále roste. Protože se na tuto
oblast soustředíme již delší období, máme
ve světě desítky realizací takových budov
a hlavně stovky specialistů, kteří vědí, jak
takovou stavbu navrhnout a postavit.
Tyto znalosti pak používáme ve všech zemích,
v nichž působíme. A díky té znalostní síti nás
i oslovují zákazníci, kteří třeba mají záměr nebo
ideu a potřebují někoho, kdo jim s využitím
vlastních znalostí a zkušeností pomůže záměr
zrealizovat. Proto se tato politika projevuje
přímo ve výši tržeb a výsledcích hospodaření
společnosti. Samozřejmě ještě existují rozdíly
mezi úrovní poptávky v jednotlivých zemích
a nelze srovnávat situaci ve Skandinávii nebo
Velké Británii s Českou republikou. Trendy
jsou však zřejmé a to, co je teď běžné na západ
od našich hranic, se k nám nejpozději do tří až
pěti let také dostane.
Klíčovou v celém konceptu je ale důvěra
zákazníků, že od nás dostanou požadovaný
produkt v dobré kvalitě a za rozumnou cenu.
Zkušenost ukazuje, že pokud máte lidi plné
entuziasmu a víry v daný postup, dokážete
zákazníkům nabídnout něco víc, což je v našem
oboru velmi důležité. Ostatně jak často za život
si stavíte nový dům?
www.digres.cz
závery ze semináru
Chytrá řešení
pro moderní firmu
Tým špičkových odborníků
společnosti Digital Resources a.s.
poskytuje služby v oblasti:
EUROPE
- implementace a podpora CRM systému
Intuo – Company Intelligence,
- implementace a podpora systémů Helios
Green a Helios Orange,
- implementace a podpora manažerských
systémů,
- systémová integrace,
- IT služby: infrastruktura, sítě, operační
systémy, software a hardware.
Autor: Wayne A. Vandenburg, moderátor diskuse, Chairman, TVO Europe Property Services,
www.tvogroupe.com
AmCham diskuse zaměřená na trh s nemovitostmi, která se konala v lednu 2012, zahájila nový
rok řešením jednoho z největších a nejvýznamnějších problémů posledních let, kterému čelí
aktéři na trhu s nemovitostmi, včetně developerů, vlastníků nemovitostí, nájemníků, nájemců,
právníků specializovaných na nemovitosti, manažerů nemovitostí a správců budov.
Tento problém se netýká pouze českého trhu, ale čelí mu celý globální trh s nemovitostmi.
Obecně řečeno, globální trh s nemovitostmi zažil od roku 2000 obrovský růst, i když jej
provázely různé ekonomické problémy, a region střední a východní Evropy, zejména Česká
republika, nebyl v tomto trendu žádnou výjimkou. Nicméně v současné době dochází
v důsledku globálního restartu ekonomiky ke změně situace – mění se způsob uzavírání
obchodů mezi všemi výše zmíněnými aktéry realitního trhu.
AmCham uspořádala koncem ledna 2012 prezentaci skupiny odborníků na nemovitosti, kam
patřili Christopher Guilds z firmy AIG Lincoln Property Company, Romain Andreoli z firmy
Optimal Facility, Ondřej Štrup z firmy Hein Consulting, Otakar Martinec z firmy Weinhold
Legal a Alan Hájek z UniCredit Bank a kterou moderoval Wayne Vandenburg, předseda firmy
TVO Europe Property Services, evropské divize skupiny TVO s centrálou v USA; všichni
zmínění účastníci se ve svých vystoupeních vyjádřili ve stejném jednoznačném duchu.
Smart solutions for
a modern company
Ovládejte jednoduše
i ty nejsložitější systémy.
Přizpůsobení se restartu ekonomiky: Příručka přežití – úspěch
na trhu s nemovitostmi
Všichni současní aktéři na trhu s nemovitostmi musí bezpodmínečně táhnout za jeden provaz,
nebo neuspějí; tato situace nemá v novodobé historii obdoby. Nájemníci nemovitostí požadují
co nejlepší služby a kvalitu za cenu, která je pro vlastníky a manažery nemovitostí a správce
budov nevýhodná vzhledem k nedávnému růstu provozních nákladů; celkové obchodní
prostředí stagnuje a je na pokraji zhroucení, hlavně v důsledku nepřiměřených globálních
finančních spekulací, a neúměrně finančně zatěžuje nájemce z hlediska prostředků, které mají
k dispozici na nájem a provozní služby, které se v poměrně nedávné době staly předmětem sporu
mezi vlastníky a nájemci nemovitostí.
A team of top experts in Digital
Resources a.s. provides services
in the following areas:
- implementation and support of the
Intuo – Company Intelligence CRM system,
- implementation and support of the Helios
Green and Helios Orange systems,
- implementation and support
of management systems,
- system integration,
- IT services: infrastructure, networks,
operation systems, software and hardware.
Toto břemeno nesou přímo pronajímatelé nemovitostí, kteří čelí vyššímu riziku platební
neschopnosti – do čistých výnosů, kterými splácejí své hypotéky, se negativně promítá nižší
objem prostředků, které mají k dispozici nájemci k úhradě nákladů spojených s pronájmem
nemovitostí. Proto vlastníci nemovitostí apelují na manažery nemovitostí, aby vymýšleli
kreativní řešení, která jim budou kompenzovat finanční zátěž a/nebo ji pomohou zmírnit. Podle
názoru všech aktérů (developerů, pronajímatelů nemovitostí, právníků v oblasti nemovitostí,
nájemců, vlastníků a manažerů nemovitostí a správců budov) se v popsaném začarovaném kruhu
nacházíme společně a naše zájmy jsou v naprostém souladu, proto musíme všichni kreativně
a operativně spolupracovat, abychom dosáhli stejných cílů.
Problémy manažerů nemovitostí jsou očividné a jejich cíle jsou jasně definovány; jejich úkolem
je: (1) vymýšlet provozní řešení, která zmírní finanční zátěž a pomohou omezit možnou
platební neschopnost nájemců a/nebo vlastníků nemovitostí; (2) zlepšit efektivitu, kvalitu
a služby poskytované nájemcům prostřednictvím úzké spolupráce se správci budov, která povede
k novým metodikám snižujícím cenu služeb spojených s pronájmem; a (3) dosáhnout plného
vytížení pronajímaných nemovitostí, omezit fluktuaci nájemníků a současně zajistit vysokou
spokojenost nájemníků a vytvářet co nejvyšší možné čisté příjmy pro vlastníky nemovitostí.
Trh s nemovitostmi i životní styl a práce nás všech – dnes, zítra i v nadcházejících letech
– prochází opakovanými proměnami v míře, jakou jsme dosud nezažili, přinejmenším
v uplynulých několika desetiletích ti z nás, kteří žijí ve střední a východní Evropě po pádu
komunismu a nástupu demokracie. Příspěvek uzavřeme rčením „všichni jsme na stejné lodi“,
se kterým souzníme a které výstižně popisuje naši současnou situaci a blízkou budoucnost.
Digital Resources a. s., Poděbradská 520/24,
190 00 Praha 9, Česká republika
tel.: +420 281 090 141, fax: +420 281 090 140
office & design
111
část 2
Změny dle nového občanského zákoníku týkající se
nemovitostního trhu
část 1
Autorka: Magda Pokorná, prezentující na semináři o změnách v novém občanském zákoníku
týkajících se oblasti nemovitostí, advokátka, Allen & Overy, www.allenovery.com/czechrepublic
Autoři: Monika Kajanková, Otakar Martinec, prezentující na semináři o změnách v novém
občanském zákoníku týkajících se oblasti nemovitostí, advokáti, Weinhold Legal,
www.weinholdlegal.com
Asi pro nikoho již není novinkou, že nový
občanský zákoník přinese řadu změn, a to
zejména v oblasti nemovitostí. A bohužel také
řadu nejasností. O té největší změně – splynutí
pozemku a stavby na něm stojící v jednu věc
z pohledu práva neboli uplatnění principu
„superficies solo cedit“ – již bylo napsáno hodně.
S účinností od 1. ledna 2014, vstoupí v platnost zákon č. 89/2012 Sb., tedy dlouho avízovaný
nový občanský zákoník (NOZ). Jedním z jeho deklarovaných cílů je unifikovat a zpřehlednit
rozmělněnou úpravu soukromého práva. NOZ však přináší do práva České republiky celou
řadu nových (či staronových) zásad a principů, se kterými jistě stojí za to se seznámit již před
jeho účinností.
Co se však bude dít s dnes existujícími stavbami,
které jsou samostatnou věcí v právním smyslu,
po 31. 12. 2013 (respektive po nabytí účinnosti
nového občanského zákoníku)? Základní
odpověď je jednoduchá: pokud stavbu
i pozemek vlastní stejná osoba, s určitými
výjimkami pozemek a stavba splynou v jednu
věc v právním smyslu. (Výjimkou je např.
situace, kdy stavbu nebo pozemek zatěžuje
věcné právo, jehož povaha vylučuje splynutí.
V tom případě zůstane stavba samostatnou věcí
až do zániku tohoto věcného práva.) Pokud
však vlastník stavby není vlastníkem pozemku,
zůstane stavba samostatnou věcí a samostatným
předmětem vlastnictví. Ze zákona však
vlastníku pozemku a vlastníku stavby vznikne
vzájemné předkupní právo, které nelze smluvně
vyloučit. Zákonodárce tak preferuje postupný
přechod k již zmíněnému principu „superficies
solo cedit“. Není ale jasný režim staveb, které
leží na více pozemcích, avšak ani na jednom
z těchto pozemků neleží zákonem vyžadovaná
„převážná“ část stavby. Kdo z vlastníků pozemku
bude mít např. předkupní právo? A co je vůbec
„převážnou“ částí stavby? Nový občanský
zákoník odpovědi na tyto otázky nedává.
Pojem „věci“ a „věci nemovité“
NOZ, přináší kromě jiného nový koncept pojmu „věci“ a speciálně „věci nemovité“ a k tomu
navazující úpravu závazkových právních vztahů. Předpokladem pro pochopení „věci“ v právním
slova smyslu je, že se oprostíte od toho, co svými smysly běžně jako věci vnímáte. Shodně s tím,
se zcela mění pojetí věci nemovité.
Superficies solo cedit
Ve smyslu nově reinkarnované zásady „superficies solo cedit“ (tedy povrch ustupuje pozemku)
nebude samostatnou věcí budova, resp. stavba, zřízená na pozemku. Součástí pozemku se totiž
stává prostor nad i pod jeho povrchem, a to včetně stavby na něm zřízené. Stavba se ovšem stane
součástí pozemku pouze tehdy, jste-li ke dni účinnosti NOZ vlastníkem pozemku a zároveň
vlastníkem stavby na něm zřízené. Jinak stávající uspořádání právních vztahů k nemovitostem
zůstává neměnné, s tím, že při zamýšleném převodu mají vlastníci budovy a pozemku vzájemné
předkupní právo.
... výjimky – některé stavby budou i nadále věcí
„Superficies solo cedit“ je starobylou zásadou římského práva. Ovšem hospodářský i sociální
vývoj od dob starého Říma přece jen trochu pokročil, proto je nutné tuto zásadu přizpůsobit
dosavadnímu společenskému jako i ekonomickému vývoji a to nejen v České republice ale
i ve státech, které tuto zásadu používají nepřetržitě.
Výslovně je tak v NOZ stanoveno, že součástí pozemku není tzv. podzemní stavba se samostatným
účelovým určením (např. metro, vinný sklep) a dále věci, o kterých tak zákon prohlásí, že nejsou
součástí pozemku (typicky pozemní komunikace, inženýrské sítě, letiště, důl apod.). Nejvýrazněji
však tuto zásadu překonávají instituty „práva stavby“ (právo stavby je věcí) a institut bytových
a nebytových „jednotek“.
Nový občanský zákoník s výše uvedenými
výjimkami postavení vlastníka stavby zapisované
do katastru nemovitostí nemění. Ochrana
vlastníka stavby, která je sice samostatnou věcí
v právním smyslu, ale nezapisuje se do katastru
nemovitostí (např. podzemní stavby), je však
omezená a může se stát, že kupující pozemku,
na němž nebo pod nímž je tato stavba postavena,
nabude společně s pozemkem i vlastnické právo
k této stavbě, pokud bude v dobré víře, že tato
stavba je součástí pozemku.
Bytové a nebytové jednotky
Bytovou či nebytovou jednotku tvoří prostorově oddělitelná část domu (tj. byt, či nebytový
prostor), a podíl na společných částech nemovité věci (zde mějte prosím na paměti, že dům
samotný nemovitostí není), nebo na věcném právu, které zakládá právo mít na pozemku dům.
Jednotka může vzniknout pouze v domě, kde se nacházejí alespoň dvě prostorově oddělitelné části
a je považovaná za samostatnou nemovitou věc.
Co tedy bude nadále nemovitostí?
Jako se samostatnou nemovitou věcí budete od účinnosti NOZ nakládat s (i) pozemkem v rozsahu
zásady „superficies solo cedit“, tedy včetně stavby na pozemku zřízené, tedy ovšem pokud není
označena v NOZ, nebo jiném samostatném zákoně jako samostatná nemovitost a pokud ke stavbě
a k pozemku nepřetrvává oddělené vlastnické právo různých osob; dále (ii) podzemní stavbou
se samostatným účelovým určením; (iii) věcnými právy k pozemkům a podzemní stavbám; (iv)
právy, která za nemovité věci prohlásí zákon (právo stavby); a s (v) věcmi, pro které zákon prohlásí,
že nejsou součástí pozemku, a které nelze přenést z místa na místo bez porušení její podstaty
(pozemní komunikace, letiště, důl, inženýrské sítě a jiné). A samozřejmě také s již zmíněnými
bytovými či nebytovými jednotkami.
112
závery ze semináru
Princip, že stavba je pouze součástí pozemku,
vyvolává další otázku: Lze po 31. 12. 2013
postavit stavbu na cizím pozemku? V principu
existují dvě možnosti. Ta první vyžaduje
na straně budoucího vlastníka stavby relativně
rychlou akci. Lze totiž „využít“ přechodné doby,
tj. doby před 1. 1. 2014. Pokud vlastník pozemku
zřídí budoucímu vlastníku stavby před 1. 1. 2014
věcné právo (rozuměj např. věcné břemeno) pro
budoucí stavbu nebo dokonce pouze vlastník
pozemku a budoucí vlastník stavby uzavřou
smlouvu, dle které budoucí vlastník stavby získá
právo stavbu vybudovat, nestane se tato stavba
součástí pozemku ani pokud bude zcela či zčásti
postavena po 1.1.2014.
IT & Logistics
Ti, kdo si právo postavit stavbu na cizím
pozemku nezajistí před nabytím účinnosti
nového občanského zákoníku, přesto budou
moci na cizím pozemku vybudovat stavbu
do svého vlastnictví, a to na základě tzv. práva
stavby. Jedná se o právo in rem (věcné právo),
které vznikne zejména na základě smlouvy
s vlastníkem pozemku vkladem do katastru
nemovitostí. Je možné je však také např. vydržet.
Právo stavby je zvláštním druhem věcného práva
(není tedy věcným břemenem) a nový občanský
zákoník jej upravuje celkem detailně a často
limitujícím způsobem. Omezuje např. jeho
trvání na maximálně 99 let a v případě úplaty
ve formě opakovaných plateb neumožňuje
stanovit výši opakované platby v závislosti
na budoucí nejisté události (neumožňuje tedy
např. stanovit výši platby v závislosti na výnosu
vlastníka stavby z jejího pronájmu). Důvod
tohoto omezení zejména s ohledem na celkový
záměr zákonodárce dát maximálně prostor vůli
smluvních stran, není zřejmý. Tento institut má
řadu nejasností. Pro příklad zmiňuji ustanovení
o možnosti vzdát se práva stavby a nejasnostem
ohledně jeho důsledků: znamená to, že se
vlastníkem stavby stane vlastník pozemku
automaticky, tj. aniž by si to přál nebo snad
dokonce nesouhlasil? Není toto cesta pro
vlastníka stavby, jak se elegantně „zbavit“
předlužené stavby?
Rozsahem drobná, přesto však svým obsahem
zcela zásadní je změna týkající se institutu
spoluvlastnictví. Předkupní právo, které
dnes platí mezi spoluvlastníky ze zákona bez
jakéhokoliv časového omezení, bude nově
vznikat mezi spoluvlastníky pouze v situacích,
kdy spoluvlastnictví vzniklo jinak než z vůle
spoluvlastníků (např. v důsledku dědění)
a jeho trvání bude omezeno pouze na dobu
šesti měsíců po vzniku spoluvlastnictví.
Zákonodárce zřejmě předpokládal, že toto je
dostatečná doba na to, aby spoluvlastníci, kteří
vznik spoluvlastnictví nemohli ovlivnit, se
mezi sebou vypořádali a vzájemné předkupní
právo tak již nebylo potřeba. Nová úprava se
však dotkne i spoluvlastnictví vzniklého před
1. 1. 2014. Předkupní právo v těchto vztazích
totiž zanikne uplynutím jednoho roku ode
dne nabytí účinnosti nového občanského
zákoníku, tj. k 1. 1. 2015.
113
Alespoň jedna pozitivní poznámka na závěr.
Nový občanský zákoník zavádí nový
a velice praktický institut tzv. přídatného
spoluvlastnictví. Tento institut se uplatní
například v situaci, kdy několik vlastníků
jednotlivých nemovitých věcí, které spolu místně
i účelem vytvářejí celek (např. průmyslový areál
nebo projekt rodinných domků) spoluvlastní
jinou věc (např. pozemní komunikaci nebo
vodovodní řad), která je zcela zásadní pro
užívání těchto samostatných věcí. Zákon
jednak vylučuje předkupní právo ostatních
spoluvlastníků, spojuje právní osud jednotlivé
věci (výrobní hala nebo rodinný domek) se
spoluvlastnickým podílem na společné věci
(pozemní komunikace nebo vodovodní
řad) a dále poskytuje ochranu jednotlivým
spoluvlastníkům společné věci tak, aby ji mohli
řádně užívat a tak zprostředkovaně řádně užívat
i svoji nemovitost. Ale i u tohoto institutu lze
vznést několik otazníků. Například: co když
v rámci developerského projektu developer
postaví kancelářskou budovu a retailovou
budovu, které obě jsou na veřejnou komunikaci
napojeny jednou účelovou komunikací?
Uplatní se i v tomto případě institut přídatného
spoluvlastnictví s ohledem na požadavek,
aby všechny nemovitosti obsluhované touto
komunikací tvořily „účelem vymezený celek“?
Změny komerčních nájmů
Vedle nájmu bude jako smluvní typ existovat pacht. Pachtem bude věc přenechávána k dočasnému
užívání a používání za pachtovné nebo poměrnou část výnosu z věci. Předmětem komerčních
pachtů v oblasti nemovitostí budou především zemědělské a lesní pozemky. Nejčastějším
smluvním typem užívaným pro dočasné užívání komerčních nemovitostí bude pravděpodobně
i do budoucna nájemní smlouva.
Nová právní úprava umožní uzavírání nájemních smluv i ve vztahu k nemovitostem či prostorům,
které ještě neexistují, pokud je bude možné dostatečně přesně vymezit při uzavření smlouvy.
Nový občanský zákoník přináší řadu pozitivních
změn. Ďábel však (ostatně jako v právu vždy)
vězí v detailu a specifických situacích, na něž
nový občanský zákoník někdy bohužel odpověď
nedává. Byť na mnohé novinky se je možné
připravit a minimálně se pokusit vyloučit
případné negativní dopady nové úpravy, v řadě
případů nám však nezbude než počkat, jak
se s nejasnostmi a neupravenými situacemi
vypořádají soudy. Alespoň částečným řešením
snad budou výkladová stanoviska zvláštní
komise, kterou ministerstvo spravedlnosti
slibuje vytvořit za účelem výkladu nejasných
ustanovení. A snad se ještě před nabytím
účinnosti nového občanského zákoníku podaří
přijmout novelu, která odstraní alespoň ty
nejzávažnější otazníky a nedostatky nové úpravy.
Nájemní smlouva sjednaná na dobu přesahující 50 let bude ze zákona považována za smlouvu
uzavřenou na dobu neurčitou, avšak s tím, že v prvních 50 letech bude možná její výpověď pouze
z omezeného výčtu výpovědních důvodů. Po uplynutí 50 let pak bude možné její ukončení
výpovědí v 3 měsíční výpovědní lhůtě i bez uvedení důvodu.
Nájemci budou muset dát v budoucnu pozor na to, že možný budoucí převod vlastnického práva
(singulární sukcese) k předmětu nájmu nezpůsobuje zánik nájmu, ale na nabyvatele předmětu
nájmu (nového pronajímatele) přejdou ze zákona pouze povinnosti stanovené zákonem, ledaže
nový pronajímatel o ostatních povinnostech věděl. Riziko na straně nájemce bude třeba řešit již
od začátku jednání o nájemní smlouvě.
Nový občanský zákoník přinese mnohem větší liberálnost. Je třeba zmínit, že od 1. 1. 2014
nebude typ nájemní smlouvy záviset na obsahu kolaudačního rozhodnutí či souhlasu, jako je tomu
u nájmů nebytových prostor v současné době. Nebude důležité, k čemu může být prostor dle
veřejného práva užíván, ale to, na čem se smluvní strany dohodnou.
Není nač čekat
Podle přechodných ustanovení se od 1. 1. 2014 bude i na stávající nájmy vztahovat nová
úprava občanského zákoníku, vyjma otázek jejich vzniku, jakož i práv a povinností vzniklých
před uvedeným datem a lhůt a dob započatých před uvedeným datem. Například ve vztahu
k dlouhodobým nájmům je tak již nyní nejvyšší čas začít počítat s novou právní úpravou.
část 3
Autor: Pavel Fára, prezentující na semináři o změnách v novém občanském zákoníku týkajících
se oblasti nemovitostí, advokát, Balcar Polanský Eversheds, www.balcarpolansky.cz
Od počátku roku 2014 se soukromoprávní
úprava v České republice podstatně změní.
Nabude účinnosti nový občanský zákoník
(zákon č. 89/2012 Sb.). Současně nabude
účinnosti několik dalších souvisejících zákonů
(např. zákon o obchodních korporacích, zákon
o katastru nemovitostí), které ve svém kontextu
zcela změní české soukromé právo.
Nová právní úprava pokrývá oblasti
obecného soukromého práva, podnikání,
absolutních majetkových práv (zahrnující
vymezení vlastnictví, práva k cizím věcem,
zápisy do katastru nemovitostí), relativních
majetkových práv a rodinného práva.
Dopad nové právní úpravy na český
nemovitostní trh tak bude zcela zásadní. Nová
právní úprava vyvolá pravděpodobně změny
v požadavcích na právní prověrky standardně
prováděné před nemovitostními transakcemi.
Posílí se jistota osob v zápisy v katastru
nemovitostí. Pokud nově nebude stav zapsaný
ve veřejném seznamu v souladu se skutečným
právním stavem, bude zapsaný stav svědčit
ve prospěch osoby, která nabyla věcné právo
za úplatu a v dobré víře od osoby k tomu
oprávněné podle stavu zapsaného v katastru
nemovitostí. I nadále bude možné navrhnout
do katastru nemovitostí tzv. poznámku spornosti
upozorňující na spor o oprávněnost zápisu
provedeného do katastru nemovitostí.
114
Změní se rozsah právních prověrek. Předně bude
nutné vzít v úvahu nové dělení nemovitostí.
Změní se například i pravidla řešení konfliktu
mezi zájmy společnosti a určitých propojených
osob při převodech majetku společnosti
za úplatu převyšující 10 % upsaného základního
kapitálu, nebo případy v nichž budou mít
spoluvlastníci předkupní právo k majetku
v případě jeho zamýšleného převodu. Přibudou
nové skutečnosti k prověření, předkupní právo
vlastníka pozemku při prodeji budovy jiného
vlastníka, která se k 1. 1. 2014 nestane součástí
pozemku a další.
Změny smluv o převodech nemovitostí
Již ve vztahu k vymezení předmětu smluv
o převodu nemovitostí se významně projeví
návrat k zásadě superficies solo cedit. Podle
uvedené zásady budou stavby a další konstrukce
pevně spjaté s pozemkem tvořit součást
pozemku a, až na výjimky, nebudou považovány
za samostatnou věc, jako je tomu v současné
době. Na druhou stranu není třeba se obávat,
že by po 1. 1. 2014 bylo možné převést pouze
pozemek se stavbou a nikoli třeba jen pozemek.
Novou právní úpravou budou rovněž dotčené
další části komerčních kupních smluv, zejména
oblast záruk poskytovaných prodávajícími.
závery ze semináru
INZERCE
Staňte se členem Americké obchodní komory v České republice
Advocacy
Ovlivňujte legislativu za účelem zlepšení českého podnikatelského prostředí.
Best Office
Zdokonalujte a rozvíjejte své manažerské dovednosti v mnoha oblastech.
Leadership Council
Setkávejte se s lídry nejrůznějších odvětví byznysu a sdílejte zkušenosti.
Networking
Staňte se součástí byznys komunity sestávající ze 430 společností s tisíci zaměstnanci.
Jak se stát členem?
•Všechny společnosti, ať zahraniční nebo české, podnikající v České republice se můžou stát členy.
•Členský rok začíná v červenci a trvá do června následujícího roku.
•Společnost se může stát členem kdykoliv během členského roku.
•Jediné, co musíte udělat, je vyplnit přihlášku na www.amcham.cz v sekci Membership a podepsanou zaslat
na adresu komory.
Americká obchodní komora v České republice
Dušní 10, 110 00 Praha 1
Tel: (+420) 222-329-430, Email: [email protected]
Web: www.amcham.cz; www.czechmarketplace.cz
Seznam clenu Americké obchodní
komory v ceské republice
Airlines Český Aeroholding, a.s.
www.cah.cz
Delta Air Lines, Inc.
www.delta.com
DSA a.s.
www.dsa.cz
Architecture
BÍLEK ASSOCIATES s.r.o.
www.bilekassoc.cz
BITNAR ARCHITECTS
www.bitnararchitects.com
Consultancy
A&CE Audit, s.r.o.
www.ace.cz
A. T. Kearney GmbH
www.atkearney.com
BCG - The Boston Consulting Group
www.bcg.com
Hewitt Associates s.r.o.
www.aon.com
RSM TACOMA
www.rsm-tacoma.cz
The Prague British School
www.pbschool.cz
BEI Architects & Engineers, Inc.
www.beiarchitects.com
CHEMICAL SOLUTIONS s.r.o.
www.chemicalsolutions.cz
Spencer Stuart Management Consulting s.r.o.
www.spencerstuart.com
BENSON OAK, spol. s r.o.
www.bensonoak.com
IB Grant Thornton Consulting s.r.o.
www.grantthornton.cz
TMF Czech, a.s.
www.tmf-group.com
The University of Northern
Virginia - Prague Campus
www.unva.cz
Brichta & Partners sro
www.brichta-partners.com
Image Lab s.r.o.
www.imagelab.cz
Touchdown Czech Republic s.r.o.
www.touchdown.cz
BXR Partners a.s.
www.bxrgroup.com
Iron Mountain Česká republika s.r.o.
www.ironmountain.cz
USBSP, s.r.o.
www.usbsp.com
CANDOLE PARTNERS
(Czech Republic) s.r.o.
www.candole.com
Kaucký, Jan
http://jan.kaucky.eu
Vachuda & Co
www.vachuda.cz
Komora certifikovaných účetních
www.komora-ucetnich.cz
VGD, s.r.o.
www.vgd.cz
KP2 Czech Republic s.r.o.
www.key2performance.com
WindTronics East, s.r.o.
www.windtronicseast.eu
Consumer Goods CEC Government Relations
www.cecgr.com
CFO2GO s.r.o
www.cfo2go.eu
Coolidge Consulting Services
www.ehc.cz
ACCENTURE CENTRAL
EUROPE B.V., organizační složka
www.accenture.com
CSR Consult s.r.o.
www.csrconsult.cz
ADBENTRUST s.r.o.
www.adbentrust.cz
Czech DEX, s.r.o.
www.czechdex.cz
Advanced Risk Management, s.r.o.
www.arm.cz
Dale Carnegie - DC Czech, s.r.o.
www.dalecarnegie.cz
AchieveGlobal - Achieve Business
Development, s.r.o.
www.achieveglobal.com
DC VISION, s.r.o.
www.dcvision.cz
ALIGIER s.r.o.
www.aligier.cz
ALMA Consulting Group
Česká republika, s.r.o.
www.almacg.cz
Altran Czech & Slovak Republic
www.altran.com
AMBG, LTD s.r.o.
www.ambg.cz
APOGEO Group, SE
www.apogeo.cz
ASB Prague, s.r.o.
www.asbgroup.eu
Assets Consulting s.r.o.
www.assetsconsulting.cz
Baker Tilly Czech Republic
www.bakertillyczech.cz
Deloitte Advisory s.r.o.
www.deloitte.cz
DRILL BUSINESS SERVICES
www.drill.cz
Dun & Bradstreet, spol. s r.o.
www.dnbczech.cz
Dynargie s.r.o.
www.dynargie.cz
eNovation s.r.o.
www.enovation.cz
Ernst & Young
www.ey.com/cz
Euro-Trend, s.r.o.
www.eurotrend.cz
FRONTIER EAST s.r.o.
www.frontier-east.com
Gartner-KPC.CZ, s.r.o.
www.gartner.com
KPMG Česká republika, s.r.o.
www.kpmg.cz
learn2grow s.r.o.
www.learn2grow.cz
LFC Group s.r.o.
www.LFCGroup.cz
MARSH, s.r.o.
www.marsh.cz
MAZARS
www.mazars.cz
McKinsey & Company, Inc. Prague
www.mckinsey.com
Moores Rowland Levey & Jung
www.mri-lj.cz
Novák, Pavel
NOVIUS s.r.o.
www.novius.cz
NSG Morison Advisory s.r.o.
www.nsgmorison.cz
Pokorný spol. s r.o.
www.pokornypartner.cz
PricewaterhouseCoopers
Česká republika, s.r.o.
www.pwc.cz
Amway ČR, s.r.o.
www.amway.cz
Avon Cosmetics s.r.o.
www.avoncosmetics.cz
Estée Lauder CZ, s.r.o.
www.esteelauder.com
Fackelmann ČR s.r.o.
www.fackelmann.de
Hill‘s Pet Nutrition Manufacturing, s.r.o.
www.hillspet.com
Suit and Me ( Obleky Na miru )
http://suitandme.cz
Tupperware Czech Republic
www.tupperware.cz
Warner Bros. Entertainment s.r.o.
www.warnerbros.cz
Educational Services
CMC Graduate School of Business o.p.s.
www.cmc.cz
University of New York in Prague, s.r.o.
www.unyp.cz
University of Pittsburgh
www.pitt.cz
Vysoká škola finanční a správní |
University of Finance and Administration
www.vsfs.cz/english
Energy Advanced Energy Solutions (AES) s.r.o.
www.sarn.us
General Electric International, Inc.,
organizační složka
www.ge.com
Engineering & Construction
BAL SEAL ENGINEERING B.V.
www.balseal.com
CTP Invest, spol. s r.o.
www.ctpark.eu
Federal Mogul Friction Products a.s.
www.federal-mogul.cz
Freescale Polovodiče Česká Republika s.r.o.
www.freescale.com
Honeywell, spol. s r.o.
www.honeywell.cz
ON Semiconductor
www.onsemi.cz
Parker Hannifin s.r.o.
www.parker.cz
Skanska a.s.
www.skanska.cz
SPEL, spol. s r.o.
www.spel.cz
Everesta, s.r.o.
www.everesta.cz
SWEPCO
www.ipok.cz
Institute of Customer Excellence
UNIS, a.s.
www.unis.cz
Process Solutions, s.r.o.
www.ps-bpo.com
Park Lane International School
www.parklane-is.com
Recept s.r.o.
www.receptsro.cz
Riverside School Prague
www.riversideschool.cz
SEZNAM CLENU AMERICKÉ OBCHODNÍ KOMORY V CESKÉ REPUBLICE
ZEPRIS s.r.o.
www.zepris.cz
117
Event Management
AV MEDIA, a.s.
www.avmedia.cz
Lobkowicz Events Management, s.r.o.
www.lobkowiczevents.cz
Perfect catering s.r.o.
www.perfectcatering.cz
Finance ACCA (The Association of Chartered
Certified Accountants)
www.accaglobal.com
American Express, spol. s r.o.
www.americanexpress.cz
ARX Equity Partners, s.r.o.
www.arxequity.com
CCS Česká společnost pro platební
karty, s.r.o.
www.ccs.cz
Raiffeisenbank a.s.
www.rb.cz
Ready for Business a.s.
www.r4bgroup.cz
RENOMIA, a. s.
www.renomia.cz
RSJ algorithmic trading
ww.rsj.cz
The Royal Bank of Scotland
www.rbs.cz
Travelex GBP Prague s.r.o.
www.travelex.cz
TRINITY CORPORATE SERVICES
www.trinitycs.com
UniCredit Bank Czech Republic, a.s.
www.unicreditbank.cz
Furniture
AHREND / TECHO, s.r.o.
www.ahrend.com; www.techo.cz
B&N Holding s.r.o.
www.bedandbedroom.com
Novartis s.r.o.
www.novartis.com
Chateau Mcely s.r.o.
www.ChateauMcely.Com
DEVELOR Czech s.r.o.
www.develor.cz
Pears Health Cyber, s.r.o.
www.pearshealthcyber.cz
KEMPINSKI Hotel
HYBERNSKÁ PRAGUE
www.kempinski.com/prague
Employment Express, s.r.o.
www.employmentexpress.cz
Pfizer, spol. s r.o.
www.pfizer.cz
Steelcase SA
www.steelcase.eu
SpofaDental a.s.
www.spofadental.com
Abbott Laboratories, s.r.o.
www.abbott.cz
Synteract, s.r.o
www.synteract.com
Air Products spol. s r.o.
www.airproducts.com
Alchymist Grand Hotel and Spa
www.alchymisthotel.com
Health Care & Pharmaceuticals
AMGEN, s.r.o.
www.amgen.com
Aspironix s.r.o.
www.aspironix.com
AstraZeneca Czech Republic s.r.o.
www.astrazeneca.cz
Hotels & Restaurants
Aria Hotel
www.aria.cz
Art Deco Imperial Hotel
www.hotel-imperial.cz
Asten Hotels s.r.o.
www.astenhotels.com
Lindner Hotel Prague Castle
www.lindnerhotels.com
Mamaison Hotels & Residences
www.mamaison.com
Mandarin Oriental, Prague
www.mandarinoriental.com/prague
Marriott Hotels International B.V.,
organizační složka
www.marriottprague.com
Miura Hotel
www.miura.cz
Radisson Blu Alcron, Park Inn Prague
Hotel, Park Inn by Radisson Hotel Ostrava
www.radissonblu.com/hotel-prague
Heidrick & Struggles
www.heidrick.com
HR Direct s.r.o.
www.hrdirect.cz
Hudson Global Resources, s.r.o.
cz.hudson.com
Austria Hotels International
www.austria-hotels.cz
TOP HOTELS GROUP a.s.
www.tophotel.cz
Krauthammer Czech Republic, s.r.o.
www.krauthammer.cz
Český pivní festival, SE
www.ceskypivnifestival.cz
Vienna International Hotels & Resorts
www.vi-hotels.com
Lugera & Makler Czech s.r.o.
www.lugera.com
EUREST
www.eurest.cz
Zátiší Group
www.zatisigroup.cz
MANPOWER
www.manpower.cz
Československá obchodní banka, a.s.
www.csob.cz
Brown-Forman Czech & Slovak
Republics s.r.o.
www.brown-forman.com
Deutsche Bank Aktiengesellschaft
Filiale Prag, organizační složka
www.db.com
Coca-Cola Česká republika
www.coca-cola.cz
DuPont CZ s.r.o.
www.dupont.com; www.dupont.cz
DIRECT Pojišťovna, a.s.
www.direct.cz
House of Wine, s.r.o.
www.houseofwine.eu
Eli Lilly ČR, s.r.o.
www.lilly.com
GE Money Bank, a.s.
www.gemoney.cz
JT International, spol. s r.o.
www.jti.com
GlaxoSmithKline, s.r.o.
www.gsk.cz; www.gsk.com
Four Seasons Hotel Prague
www.fourseasons.com/prague;
www.cottocrudo.cz
ING Bank N.V., organizační složka
www.ingwholesalebanking.cz
Kraft Foods CR s.r.o.
www.kraft.cz
Huntsman (Czech Republic) s.r.o.
www.huntsman.com
Golden Tulip Savoy Prague
www.goldentulipsavoyprague.com
LeasePlan Česká republika, s.r.o.
www.leaseplan.cz
McDonald‘s ČR, spol. s r.o.
www.mcdonalds.cz
IBI spol. s r.o.
www.ibi.cz
Arthur Hunt s.r.o.
www.arthur-hunt.com
Macquarie Capital GmbH
www.macquarie.com
PEPSICO CZ s.r.o.
www.pepsi.cz
Hilton Prague & Hilton Prague
Old Town
www.hilton.com/prague
Johnson & Johnson, s.r.o.
www.jnjcz.cz
Baloun, J.C. and Rosehill
www.baloun-rosehill.cz
ORION CAPITAL MANAGEMENT
akciová společnost
www.orioncapital.cz
Philip Morris ČR a.s.
www.philipmorris.cz
Holiday Inn Prague Congress Centre
www.holidayinn.cz
Linet spol. s r.o.
www.linet.com
Plzeňský Prazdroj, a.s.
www.prazdroj.cz
Medtronic Czechia s.r.o.
www.medtronic.com
Sara Lee Czech Republic s.r.o.
www.saralee.cz
Merck Sharp & Dohme s.r.o.
www.msdi.cz
Pojišťovna VZP, a.s.
www.pvzp.cz
Hays Czech Republic s.r.o.
www.hays.cz
Iventa Czech Management
Consulting s.r.o.
www.iventa.eu
AD VIVUM s.r.o.
www.advivum.cz
Bristol-Myers Squibb
www.bms.com
HayGroup
www.haygroup.com/cz
Sheraton Prague Charles Square Hotel
www.sheratonprague.com
Česká spořitelna, a.s.
www.csas.cz
Boston Scientific Česká republika s.r.o.
www.bostonscientific.com
Grafton Recruitment s.r.o.
www.grafton.cz
CHANGE PARTNERSHIP
www.changepartnership.cz
Food products, Beverage
& Tobacco
Bayer Czech Republic
www.bayer.cz
GIT Consult Czech, s. r. o.
www.gitconsult.com
Rosinter CR - TGI Friday‘s - Planet Sushi
- Il Patio
www.rosinter.cz
Citibank Europe plc, organizační složka
www.citibank.cz
Patria Corporate Finance, a.s.
www.patriacf.cz
118
Provident Financial s.r.o.
www.providentfinancial.cz
Augustine Hotel Prague Rocco
Forte Hotels
www.roccofortehotels.com
Hotel Nautilus
www.hotelnautilus.cz
Hotel Paris
www.hotel-paris.cz
HOTEL YASMIN, v.o.s.
www.hotel-yasmin.cz
Human Resources
ADECCO spol. s r.o.
www.adecco.cz
ADP Employer Services Česká republika, a.s.
www.cz.adp.com
BOII Partners s.r.o.
www.boiipartners.com
Bubenik Partners, s.r.o.
www.bubenikpartners.cz
Constellation s.r.o.
www.constellation.cz
SEZNAM CLENU AMERICKÉ OBCHODNÍ KOMORY V CESKÉ REPUBLICE
NEXT-L GROUP s.r.o.
www.next-l.eu
Pedersen & Partners s.r.o.
www.pedersenandpartners.com
Principal Coaching s.r.o.
www.principalcoaching.com
Profiles International a.s.
www.profiles.cz
Randstad s.r.o.
www.randstad.cz
Recruit CZ, s.r.o.
www.recruit.cz
Robert Half International
www.roberthalf.cz
Schulmeister Finance Professional Search
www.schulmeister-consulting.com
119
SOPHISTO s.r.o.
www.sophisto.cz
ModusLink Czech Republic s.r.o.
www.moduslink.com
Baker & McKenzie v.o.s.
www.bakernet.com
SYNERGIE, s.r.o.
www.synergie-recruitment.cz
Motorola Solutions CZ, s.r.o.
www.motorola.cz
Becker and Poliakoff, s.r.o.
www.becker-poliakoff.cz
Talent Energy
www.winnernetwork.com
NESS Czech s.r.o.
www.ness.com/cz
Bird & Bird, s.r.o.
www.twobirds.com
Teamconsult CR s.r.o.
www.teamconsult.cz
Oracle Czech s.r.o.
www.oracle.com/cz
bnt – pravda & partner, s.r.o.
www.bnt.eu
PIKE ELECTRONIC spol. s r.o.
www.pikeelectronic.com
bpv Braun Partners s.r.o.
www.bpv-bp.com
R.U.R. Systems s.r.o.
www.rursys.com
Bubník Myslil & Partners, advokáti
www.bmpartners.cz
Rockwell Automation s.r.o.
www.automation.rockwell.com
Central European Advisory Group
www.ceag.cz
Software Development Europe s.r.o.
www.sde.cz
Clifford Chance LLP, sdružení advokátů
www.cliffordchance.com
Tech Data Distribution, s.r.o.
www.techdata.cz
CMS Cameron McKenna v.o.s.
www.cms-cmck.com
TESCO SW a.s.
www.tescosw.eu
ČERMÁK a spol.
www.cermakhorejsmatejka.cz
T-Systems Czech Republic a.s.
www.t-systems.cz
DLA Piper advokátní kancelář
dlapiper.com
XEROX CZECH REPUBLIC s.r.o.
www.xerox.cz
DVOŘÁK & SPOL., advokátní
kancelář, s.r.o.
www.akds.cz
Information Technology
Acision Czech Republic s.r.o.
www.acision.com
AVG Technologies CZ, s.r.o.
www.avg.com
BSC Praha, spol. s r.o.
www.bsc-ideas.com
CertiCon, a.s.
www.certicon.cz
Cisco Systems (Czech Republic) s.r.o.
www.cisco.com
Citrix Systems Inc. | Prague
www.citrix.cz
Comparex CZ s.r.o.
www.comparex.cz
Dell Computer s.r.o.
www.dell.com
120
Digital Resources a.s.
www.digres.cz
Y SOFT Corporation, a.s.
www.ysoft.com
Language Services Embarcadero Technologies
www.embarcadero.com
Channel Crossings
www.chc.cz
Global Payments Europe, s.r.o.
www.globalpaymentsinc.com
SPĚVÁČEK vzdělávací centrum s.r.o.
www.spevacek.info
Google Czech Republic s.r.o.
www.google.com
TEFL Worldwide
www.teflworldwideprague.com
Hewlett-Packard s.r.o.
www.hp.com/cz
Wall Street Institute
www.wallstreetinstitute.cz
IBM Česká republika, spol. s r.o.
www.ibm.com/cz
Law Companies
HEYNINCK & PARTNERS
www.heyninck.cz
Infosys BPO s.r.o.
www.infosys.com/bpo
Advokátní kancelář Polverini, Strnad
(Law Firm)
www.ak-ps.eu
Hogan Lovells (Prague) LLP,
organizační složka
www.hoganlovells.com
Kentico software s.r.o.
www.kentico.com
Allen & Overy
www.allenovery.com/czechrepublic
Kinstellar, s.r.o., advokátní kancelář
www.kinstellar.com
MICROSOFT, s.r.o.
www.microsoft.cz
Ambruz & Dark / Deloitte Legal
www.ambruzdark.com
Kotrlík Bourgeault Andruško,
Attorneys at Law
www.kotrlik.com
Fára, Pavel / advokát
Giese & Partner
www.giese.cz
GLATZOVÁ & Co., s.r.o.
www.glatzova.com
Haškovcová&Co.
www.haskovcova.com
HAVEL, HOLÁSEK & PARTNERS
s.r.o., advokátní kancelář
www.havelholasek.cz
Mališ Nevrkla Legal, advokátní
kancelář, s. r. o.
www.mn-legal.eu
General Motors Southeast Europe Ltd,
organizační složka
www.opel.cz
Mašek advokáti s.r.o.
www.masekadvokati.cz
Ingersoll Rand Equipment
Manufacturing Czech Republic, s.r.o.
www.irco.cz
Matzner et al, advokátní kancelář
www.matzner.cz
Noerr s.r.o.
www.noerr.com
NWD Legal
www.nwd-legal.com
PETERKA & PARTNERS v.o.s.
advokátní kancelář
www.peterkapartners.com
Knauf Insulation
www.knaufinsulation.cz
Lloyd Coils Europe s.r.o.
www.lloydcoils.eu
Mavel, a.s.
www.mavel.cz
MWV Svitavy s.r.o.
www.meadwestvaco.com
LEWIS PR - Global Communications
www.lewispr.cz
Passion Communications s.r.o.
www.passioncomm.com
PEPR Consulting
www.peprconsulting.cz
Saatchi & Saatchi Prague
www.saatchi.cz
Southpaw Productions s.r.o.
www.southpawpro.cz
Weber Shandwick
www.webershandwick.cz
Media Broadcast & Publishing
Randl Partners
www.randls.com
Pittsburgh Corning CR, s.r.o.
www.foamglas.com
Cepona, s.r.o. (Leaders Magazine)
www.leadersmagazine.cz
Salans
www.salans.com
Plastipak Czech Republic s. r. o.
www.plastipak.com
Fleet Sheet/E.S. Best s. r. o.
www.fleet.cz
Schaffer & Partner s.r.o.
www.schaffer-partner.cz
Shape Corp.Czech Republic, s.r.o.
www.shapecorp.com
IDG Czech Republic, a.s.
www.idg.cz
Schönherr s.r.o.
www.schoenherr.eu
TATRA, a.s.
www.tatra.cz
International Herald Tribune
subs.iht.com
Squire Sanders ( US ) LLP,
organizační složka
www.squiresanders.com
Velkostatek Březina - Zahrádka
www.plotovky-homolka.cz
Media Education CEE, s.r.o.
www.mediaed.cz
Vilímková, Dudák & Partners
www.vilimkovadudak.cz
Visteon-Autopal, s.r.o.
www.visteon.com
MEDIATEL, spol s r.o.
www.mediatel.cz
Weil, Gotshal & Manges s.r.o.
advokátní kancelář
www.weil.com
AGENTURA CI-5
www.ci5.cz
Weinhold Legal, v.o.s.
www.weinholdlegal.com
White & Case (Europe) LLP,
organizační složka
www.whitecase.com
WTS Alfery s.r.o.
www.alferypartner.com
Manufacturing
AFSI Europe s.r.o.
www.afsifilters.cz
Austin Detonator s.r.o.
www.austin.cz
FOXCONN CZ s.r.o.
www.foxconn.cz
Marketing & PR
B.I.G. Prague /Business Information
Group/ s.r.o.
www.big.cz
Radio Free Europe/Radio Liberty Inc.
www.rferl.org
The Prague Post
www.praguepost.com
Nonprofit / Foundation
BEST COMMUNICATIONS
www.bestcg.com
American Fund for Czech and Slovak
Leadership Studies
www.afcsls.org
Donath Business & Media
www.dbm.cz
Forum 2000 Foundation
www.forum2000.cz
Fleishman-Hillard, s.r.o.
www.fleishman.cz
Společnost pro strategické řízení, inovace
a podnikatelství, o.s.
www.ssrip.cz
Grayling Czech Republic, s.r.o.
www.grayling.cz
Hill & Knowlton Strategies
www.hillandknowlton.cz
j&n publicity
www.jnpublicity.cz
SEZNAM CLENU AMERICKÉ OBCHODNÍ KOMORY V CESKÉ REPUBLICE
Petroleum Industry
ExxonMobil Business Support Center
Czechia s.r.o.
www.exxonmobil.cz
121
Private Equity
Genesis Capital s.r.o.
www.genesis.cz
SATPO Development, s.r.o.
www.satpo.cz
Voerman UTS Prague spol. s r.o.
www.voerman.cz
Travel & Leisure
Riverside Europe Partners s.r.o.
www.riversideeurope.com
TVO Europe Holdings a.s.
www.tvoeurope.com
Tomera Conference & Incentive s.r.o.
www.tomera.cz
AIG/LINCOLN CZ s.r.o.
www.aiglincoln.cz
Vision Development s.r.o.
www.visiondevelopment.cz
3M Česko
www.3M.cz
Real Estate
American Appraisal s.r.o.
www.american-appraisal.cz
ATALIAN CZ s.r.o.
www.atalian.cz
Avestus Real Estate
(Czech Republic) s.r.o.
www.avestusrealestate.com
Bouwfonds ČR bytová výstavba s.r.o.
www.bouwfonds.cz
CBRE s.r.o.
www.cbre.cz
CEERM
www.ceermanagement.com
COLDWELL BANKER
www.coldwellbanker.cz
HOCHTIEF Development
Czech Republic s.r.o.
www.hochtief-development.cz
Jones Lang LaSalle
www.joneslanglasalle.cz
OPTIMAL Facility s.r.o.
www.optimalfacility.eu
Palmer Capital Czech Republic s.r.o.
www.palmercapital.cz
PASSERINVEST GROUP, a.s.
www.passerinvest.cz
PointPark Properties s.r.o.
www.pointparkproperties.com
Prague Investments Corporation, s.r.o.
www.pragueinvest.com
Professionals s.r.o.
www.professionals.cz
Raiffeisen - Leasing Real Estate, s.r.o.
www.rlre.cz
Regus Business Centre, s.r.o.
www.regus.com
122
Reticulum, a. s.
www.reticulum.cz
Telecommunications
ANDREW Telecommunications, s.r.o.
www.andrew.com
AT&T Global Network Services
Czech Republic, s.r.o.
www.att.com
České Radiokomunikace a.s.
www.radiokomunikace.cz
Huawei Technologies (Czech) s.r.o.
www.huawei.com
Telefónica Czech Republic, a.s.
www.cz.o2.com
T-Mobile Czech Republic a.s.
www.t-mobile.cz
Vodafone Czech Republic a.s.
www.vodafone.cz
Transport, Moving
& Warehousing
arvato services k.s.
www.arvato-services.cz
CORSTJENS WORLDWIDE
MOVERS PRAGUE
www.corstjens.com
Federal Express Czech s.r.o.
www.fedex.com/cz
Graebel
www.graebel.com
PST CLC, a.s.
www.pst-clc.cz
SCHENKER spol. s r.o.
www.schenker.cz
Team Relocations, s.r.o.
www.teamrelocations.com
UNITED PARCEL SERVICE CZECH
REPUBLIC, s.r.o.
www.ups.com
Účet kdekoliv na světě z jednoho místa.
itiposkytujevČeskérepublicevoblastikorporátníhobankovnictvíslužbynadnárodním
C
koncernům,největšímlokálnímhráčům,stejnějakomalýmastřednímpodnikům.
lientyCitije99%společnostízFortune100avládyapodnikyvevícejak100zemích
K
světa.Našichslužebvyužívávícenežpolovinaze100největšíchspolečnostívČeské
republice.
Goodyear Dunlop Tires Czech s.r.o.
www.goodyear.com
irokáproduktovánabídkazahrnujekomplexnířešenívoblastiúvěrovýchproduktů,
Š
řízenílikvidity,tradefinanceadevizovýchobchodů.
MAKRO Cash & Carry ČR s.r.o.
www.makro.cz
polusklientyCitistavímena200letýchglobálníchzkušenostechacelosvětovésíti,
S
na21letémfungovánínačeskémtrhu,naindividuálnímpřístupuadlouhodobém
partnerskémvztahu.
Wholesale & Retail Trade
AAA AUTO a.s.
www.aaaauto.cz
MICHE CZ s.r.o.
www.kabelkymiche.cz
Sodexo s.r.o.
www.sodexo.cz
U.S. Rest and Shop LLC, o.s.
www.restandshop.cz/en
www.citibank.cz | +420 233 061 700
Commercial Bank
Naučte se konečně mluvit anglicky!
Osvojení si cizího jazyka je dovednost, ne znalost!
 Unikátní systém kombinované výuky
DynEd (lektor a počítač / iPad / iPhone).
 Přirozená cesta učení – jak se učí děti.
 Nejúčinnější způsob osvojení si jazyka.
 Vybrané kurzy ze Stanford University.
 Počítač jako inteligentní tutor doplněný
pravidelnými konzultacemi s lektorem.
 Flexibilita – studium kdykoli a kdekoliv.
 Úroveň B2 za pouhých 360 hodin
(3x rychleji oproti klasickým postupům).
 Maximální individualizace výuky.
 Učení v přirozeném pořadí
– poslech, mluvení, čtení, psaní.
 Náklady pod kontrolou
(měřitelné hodnocení efektivity učení).
40 mezinárodních ocenění, aktuálně přes 10 milionů studentů ve více než 50 zemích světa.
Využívají finanční a výrobní společnosti v České republice i zahraničí, mezinárodní aerolinky,
vyzkoušen Oraclem či prestižní Peking University's Business School.
Pro TOP manažery a podnikatele, kde je pravidelná docházka problém;
pro odborníky a zaměstnance, kde je aktivní komunikace podmínkou;
pro seniory, studenty či maminky na mateřské.
Cena: 2 800 Kč / měsíčně* s možností firemní multilicence.
Více informací: Ing. Jan Macke, [email protected], tel.: +420 326 999 138, GSM: +420 602 386 754.
* Ceny jsou uvedeny bez DPH a jsou platné pro rok 2012.
Download

(2012 Best Office Publication_web version (1).pdf)