MANAŽERSKÉ
ROZHODOVÁNÍ
2. Racionální postup
řešení rozhodovacích
problémů
KIP/MR
Katedra managementu, inovací a projektů
Ing. Jiří Vacek, Ph.D.
SITUAČNÍ ANALÝZA
KROKY ŘEŠENÍ




situační analýza
analýza a formulace problémů, identifikace
příčin problémů
rozhodovací analýza: výběr kritérií, tvorba
variant, hodnocení a volba varianty určené
k realizaci
retrospektivní analýzy a hodnocení
LS 2008/9
KIP/MR - 2
3
Cíl:
 poznat situace, které vyžadují řídící zásah
 dekomponovat do určitých úloh nejasné a
vzájemně se překrývající aspekty
 stanovit priority řešení jednotlivých úloh
 přispět k efektivnímu řízení a simultánní
realizaci většího počtu aktivit
Soustředit se na řešení nejdůležitějších úloh
ve správném pořadí a správnými metodami
LS 2008/9
FÁZE SITUAČNÍ ANALÝZY






LS 2008/9


Problémová situace: vyžaduje řídící zásah
Manažer za ni nese zodpovědnost (zcela
nebo dílčí)
J d
Jednoznačné
č é – splnění
l ě í termínovaného
t
í
éh úkolu,
úk l
náhrada chybějícího pracovníka, …
 Ne jednoznačné co do obsahu či pravomoci a
zodpovědnosti – hrozby a příležitosti

určení vhodného postupu řešení dílčích úloh,
určení řešitele,
časový plán řešení.
KIP/MR - 2
4
Identifikace problémových situací
Rozpoznání problémových situací
Dekompozice identifikovaných problémových
situací do jasněji definovaných a
strukturovaných komponent
P
Posouzení
í důležitosti
důl žit ti dílčí
dílčích
h problémů,
blé ů určení
č í
pořadí jejich řešení
Stanovení plánu řešení

KIP/MR - 2
5
LS 2008/9
KIP/MR - 2
6
1
Rozpoznání a identifikace





Zeptejte se …
stanovení cílů v oblasti zodpovědnosti
manažera
zpracování přehledu odchylek, hrozeb a
příležitostí
sledování vývoje vzhledem ke stanoveným
cílům
vnímání hrozeb a příležitostí
hledání možných zlepšení
LS 2008/9
KIP/MR - 2
7






V jakých oblastech se neplní stanovené cíle?
Které problémy zůstávají nevyřešeny?
Na jakých řešeních pracujeme nebo budeme
pracovat v blízké budoucnosti?
Jaká rozhodnutí je nyní třeba učinit?
Jaká rozhodnutí jsme již učinili? Musí být
realizována?
Které významnější projekty, procesy, plány je
třeba realizovat?
LS 2008/9
Poruchy, hrozby a příležitosti



KIP/MR - 2

rozklad komplexních problémových situací do
dílčích problémů; odpovědi na otázky typu:







9
LS 2008/9






velikost zdrojů ovlivněných problémem
vážnost negativních dopadů
časová naléhavost řešení problému
odhad trendů budoucího vývoje problému (stagnace,
zeslabování, zesilování)



číselné hodnocení, preferenční uspořádání
dodržet stanovené priority
LS 2008/9
KIP/MR - 2
KIP/MR - 2
10
Využití priorit
kritéria odrážející aspekty významnosti
jednotlivých problémů:

může danou situaci vyřešit jediné opatření?
můžeme ji vysvětlit pomocí jediné příčiny?
mluvíme o jedné nebo více věcech?
o co ve skutečnosti jde v dané situaci?
co myslíme tím, že …?
co nás skutečně znepokojuje na dané situaci?
přesun důrazu od pouhého názoru k
verifikovatelným informacím
Stanovení priorit

8
Dekompozice
poruchy, krize:
krize: jednoduchá identifikace, nutné
rychlé řešení (ohrožují chod organizace)
hrozby:: potenciální problémy, mohly by ohrozit
hrozby
chod organizace
g
v budoucnosti
příležitosti:: problémy inovačního charakteru;
příležitosti
identifikace vyžaduje tvůrčí přístup, intuici,
dlouhodobé manažerské zkušenosti.
Nevyužívání příležitostí ohrožuje budoucí
prosperitu organizace
LS 2008/9
KIP/MR - 2
11
pořadí řešení problémů
portfolio produktů
přidělování zdrojů
Priority neměnit, pokud nedojde k
významné změně podmínek
LS 2008/9
KIP/MR - 2
12
2
Stanovení plánu řešení




ANALÝZA A FORMULACE
PROBLÉMU
známe příčinu problému?
pokud ne, je její znalost podstatná pro
řešení problému?
analýza
lý potenciálních
t
iál í h problémů,
blé ů možnost
ž
t
eliminace nebo snížení nepříznivých
dopadů
stanovení časového plánu, zdrojů,
kontrolních opatření
LS 2008/9
KIP/MR - 2
1.
3.
13
1. Popis a formulace problému

Shodné a odlišné rysy problémů
soustředění informací o problému a jeho
specifikace z hlediska 5 základních
charakteristik:





LS 2008/9

dva možné způsoby vymezení problému:
identifikace shodných rysů - RP lze řešit
podobně, úspora času a finančních
prostředků
p
 identifikace odlišných rysů – RP je třeba řešit
odlišně

CO? identifikace objektu,
objektu, který je nositelem
problému: na jakém objektu byla zjištěna odchylka od
žádoucího stavu
stavu, v čem spočívá?
KDE? lokalizace objektu nebo jeho části
KDY? časové určení
určení:: kdy byla porucha zjištěna, v
jaké fázi životního cyklu, projevuje se stále nebo jen
občas, kdy se neprojevuje?
KDO? jakých osob se problém týká?
KOLIK? stanovení rozsahu:
rozsahu: jaká část objektu nebo
kolik objektů je vadných, jaký je trend?
KIP/MR - 2
15

Nalezení rozdílů RO: gap analýza, analýza
rozdílů
LS 2008/9
Gap analýza - příklad










dlouhodobými dešti
pozdním odpouštěním přehrad
zanesením koryt řek
napřimováním toků řek
rychlým táním sněhu a ledu
nesprávným rozhodnutím
…
KIP/MR - 2
16
pochopit vazby daného RP k ostatním
problémům
jaká další rozhodnutí mohou náš problém
ovlivnit
 kt
které
é jijiné
é problémy
blé
mohou
h ovlivnit
li it řřešení
š í
našeho problému
 zvážit účelnost zahrnutí závislých rozhodnutí
do širšího řešení našeho problému
 ideální řešení příliš úzce vymezeného
problému může být špatným řešením širšího,
správně definovaného problému

Možné odpovědi: ano, ne, netýká se
Př.: Prazdroj
LS 2008/9
KIP/MR - 2
Formulace RP
hledání faktorů, které způsobily záplavy v r.
1997, 2002, 2006: byly povodně způsobeny

Popis a počáteční formulace problému
2. Stanovení cílů řešení
Určení příčin, které problém vyvolávají
17
LS 2008/9
KIP/MR - 2
18
3
Formulace RP - 2

Formulace RP - 3
určit podstatné stránky a faktory
problému a jejich vzájemné vazby

faktory, které významně ovlivňují výsledky
řešení (úspěšnost VaV, dostupnost zdrojů,
ceny
yap
poptávka),
p
), ale rozhodovatel jje nemá
zcela nebo vůbec pod kontrolou
 prognózy jejich vývoje jsou značně nejisté

 vyloučit
nevýznamné faktory
 významné faktory se mohou vztahovat
k
cílům problému
omezujícím podmínkám (zdroje,
legislativa, …)
 příliš mnoho omezení může nadměrně
zúžit prostor přípustných řešení
k
LS 2008/9
KIP/MR - 2
identifikovat faktory rizika a nejistoty

posoudit vývojové tendence problému a
jeho organizačního kontextu

19
LS 2008/9
Formulace RP - 4




LS 2008/9

další pracovníci a útvary organizace, dodavatelé,
odběratelé, státní správa apod.), jejichž zájmy by
mohly
hl být řešením
ř š í problému
blé
d
dotčeny
tč
brát v úvahu cíle a zájmy těchto subjektů
jejich nerespektování by mohlo ohrozit úspěch
realizace řešení
mohou působit jako zdroj inspirace při generování
variant řešení
KIP/MR - 2


21
LS 2008/9






LS 2008/9

může být jednostranná a vést k řešení nesprávně
formulovaného problému
postupné objasňování problému potřebuje určitou
inkubační dobu
vycházet z pružné formulace
vyvarovat se jednostrannosti a předpojatosti
být citliví k novým informacím
dívat se na problém z různých stran
ověřovat uplatnění odlišných předpokladů
KIP/MR - 2
KIP/MR - 2
22
Formulace RP - 7
nepodlehnout snaze o rychlou formulaci
problému

20
činnosti neprobíhají čistě sekvenčně,
vzájemně se prolínají
dochází k postupnému upřesňování
počáteční formulace problému
p
p
((zpětné
p
vazby)
využít názory dalších subjektů – nové
pohledy, zpochybnění omezení,
upozornění na opomenuté faktory,
odhalení nových příležitostí
Formulace RP - 6

KIP/MR - 2
Formulace RP - 5
vymezit okruh zainteresovaných stran
(stakeholders)

důležitý je historický přístup
formulace problému ovlivňuje konečné
rozhodnutí



formulace problému může být příliš úzká


23
ověřit po určité době správnost zvolené definice
ptát se, zda řešíme správný problém
rozšíření problému může zvýšit jeho variantnost
tvůrčí přístup k řešení může problém
transformovat v příležitost
LS 2008/9
KIP/MR - 2
24
4
Formulace RP - 8

Formulace RP - 9
vymezit dílčí aspekty problému
objektové, obsahové
subjektové
prostorové a místní
p
časové
příčinné
kvalitativní
kvantitativní
LS 2008/9

CO?
KDO?
KDE?
KDY?
PROČ?
JAKÉ HODNOTY, CÍLE,
VÝZNAM?
KOLIK?
KIP/MR - 2

25
výsledky analýzy a formulace problému
zpracovat písemně
náklady vyvolané chybným řešením nebo
řešením nesprávného problému rostou s
časem  odhalit chyby co nejdříve
LS 2008/9
2. STANOVENÍ CÍLŮ

1. Zpracujte seznam zájmů, které mohou být
rozhodnutím ovlivněny:
v praxi se vyskytující nedostatky:
soubor cílů příliš stručný a neúplný,
neobsahuje některé významné cíle, které se
stanou zřejmé
j
až p
po realizaci rozhodnutí
 rozhodovatelé se soustřeďují na snadno
kvantifikovatelné cíle




doporučený postup pro zkvalitnění
procesu specifikace cílů – 5 kroků


LS 2008/9
KIP/MR - 2
27
LS 2008/9
Stanovení cílů - 3

LS 2008/9
spojení sloveso – podstatné jméno (snížit
náklady, zvýšit obrat, …)
dílčí cíle mohou sloužit jako podnět při
tvorbě variant
k hodnocení a srovnávání variant by měly
sloužit pouze základní cíle
KIP/MR - 2
KIP/MR - 2
28
4. vyjasněte náplň základních cílů  lepší
pochopení komponent cílů, přesnější
formulace cílů
5 testujte soubor základnách cílů u
5.
hlediska sledovaných zájmů
3 oddělte
3.
ddělt kkonečné
č é ((základní)
ákl d í) cíle
íl od
d
dílčích, které mají charakter prostředků

seznam přání a očekávání
jaké jsou nejhorší možné výsledky, čemu se
chceme vyhnout?
možné dopady na ostatní
využít zkušeností jiných s řešením podobných
problémů
zpracovat optimistickou a pesimistickou variantu,
ptát se, proč je tak dobrá, resp. špatná
jak vysvětlíte, zdůvodníte možné rozhodnutí?
Stanovení cílů - 4
2. transformujte seznam zájmů do podoby
stručných a výstižných cílů

26
Stanovení cílů - 2


KIP/MR - 2


29
LS 2008/9
zkušební ohodnocení několika potenciálních
variant řešení
mohou zvolené cíle pomoci vysvětlit
rozhodnutí jiným subjektům?
KIP/MR - 2
30
5
Stanovení cílů - 5






3. URČENÍ PŘÍČIN RP
cíle řešení problému: explicitní, konkrétní; jasná a
přesná formulace zvyšuje motivaci a usnadňuje
komunikovatelnost
cíle mají v mnoha případech osobní charakter (různí lidé
– různé cíle)
odlišné rozhodovací problémy mají odlišné cíle
cíle by neměly být omezeny dostupností informací
pokud nedojde k výrazným změnám podmínek, měl by
být soubor základních cílů pro obdobné problémy v čase
relativně stabilní
u skupinového rozhodování by každý člen skupiny měl
formulovat cíle individuálně a teprve pak by měl být v
diskusi formulován společný soubor cílů
LS 2008/9
KIP/MR - 2
31


Někdy příčiny známé – hledání, příprava a
realizace opatření vedoucích k eliminaci či
oslabení těchto příčin
Častější situace: příčiny neznámé
Metoda pokusů a omylů – není příliš efektivní
Využití postupů, které se osvědčily v minulosti
při řešení podobných problémů
 Efektivnější přístup: kauzální analýza


LS 2008/9
Symptomy, kauzální vztahy




KIP/MR - 2
33






Početnost (počet
příčin)
Ovlivnitelnost
Zjistitelnost
Latentnost (zjevné –
skryté)
Pravděpodobnost
Doba působení (trvalé
– dočasné)
LS 2008/9
METODY ANALÝZY RP





KIP/MR - 2




Charakter působení
(systematické –
náhodné)
Rozsah p
působení
(globální – lokální)
Místo působení
(interní – externí)
Účinnost působení
(velikost, závažnost)
KIP/MR - 2
34
Metody kauzální analýzy
Metody kauzální analýzy
Další metody analýzy RP
Metody analýzy struktury RP
LS 2008/9
32
Typy příčin
Symptomy: příznaky, viditelná špička ledovce
Problém nelze vyřešit působením na symptomy,
musíme nalézt příčiny a ty odstranit; poté zmizí i
symptomy
y p
y
Příčiny a následky se mohou řetězit (kauzální
řetěz)
Lidé přeceňují svoji schopnost chápat kauzální
vztahy, častá tendence považovat časovou
následnost za kauzální vztah
LS 2008/9
KIP/MR - 2
35
Kepner – Tregoe: problém se projevuje
odchylkou skutečného stavu (výkonnosti)
od stavu plánovaného
Př : došlo k poklesu výkonnosti  musela
Př.:
nastat změna, která ovlivnila výkonnost
LS 2008/9
KIP/MR - 2
36
6
výkonnost
Příklad – snížení výkonnosti
Deduktivní kauzální analýza

změna
plánovaná výkonnost

nepříznivá
odchylka
příčiny a následky tvoří články řetězu, od
symptomů postupujeme k primárním příčinám
proces hledání a identifikace příčin problému:


skutečná
výkonnost


popis
p
p p
problému ((identita, lokalizace, čas, rozsah))
vydělení jedinečných rysů problému
specifikace pravděpodobných příčin problému
testování příčin a jejich verifikace
čas
LS 2008/9
KIP/MR - 2
37
LS 2008/9
Popis problému





39






LS 2008/9

40
Testování: porovnávání detailů
prověřované příčiny s detaily
pozorovaného následku a zvažování, zda
by daná příčina mohla k tomuto následku
vést

pozor: někdy může být příčinou problému současný
výskyt dvou či více změn
KIP/MR - 2
KIP/MR - 2
Testování a verifikace příčin
prověření jednotlivých odlišností a rozdílů,
zjištění, zda představují změnu
které relevantní změny nastaly před identifikací
problému?
výsledek: seznam změn, mezi kterými by
měla(y) být příčina(y) problému; jak by mohla
vést daná změna ke vzniku problému? 
vytvoření seznamu pravděpodobných příčin

CO? na jakém objektu by bylo možné očekávat
poruchu, k jaké konkrétní poruše by mohlo dojít (ale
nedošlo)?
KDE? kde by mohlo dojít k poruše (ale nedošlo)?
KDY? kdy mohla porucha nastat (ale nenastala), v
jakém sledu se mohla projevit?
KOLIK? V jaké míře by mohl být objekt defektní (ale
nebyl)?
výsledek: stanovení, co je a není problém,
izolace specifických rysů problému
LS 2008/9
Specifikace pravděpodobných
příčin

srovnání s jinými objekty, kde by se problém
mohl projevit, ale neprojevuje se:


KIP/MR - 2
38
Vydělení jedinečných rysů
CO? - identita, nositel problému
KDE? – lokalizace objektu nebo jeho části
KDY? – čas, kdy došlo k poruše, v jaké
čá ti ži
části
životního
t íh cyklu,
kl …
KOLIK? – rozsah: podíl zmetků, počet
reklamací, trendy, …
LS 2008/9
KIP/MR - 2
41
LS 2008/9
riziko: přání je otcem myšlenky – preferování
informací podporujících subjektivně
preferovanou příčinu, potlačování
odporujících informací
KIP/MR - 2
42
7
Testování a verifikace příčin


Úspěšnost kauzální analýzy
Verifikace: prokázání, že příčina vede k
pozorovaným následkům
experiment v pracovním prostředí,
realizace akce
akce, která by prokazovala vztah
příčiny a následku:
realizace stejné změny, zjištění, zda vede ke
vzniku problému
 odstranění změny a zjištění, zda se tím
problém odstraní

nedostatečné informace  neuspokojivý
popis problému,
problému neúplnost zjištěných změn
coby potenciálních příčin problému
 nadměrné doplňující předpoklady ve fázi
testování  příčina nepřežije fázi verifikace


KIP/MR - 2
LS 2008/9


43
44
Kauzální řetězec
jsou známé příčiny, cílem je odhalit jejich
možné následky
od posuzovaného následku k primární příčině

projeví se  připravit korekční akci
není zjištěn  hledat kompenzační faktor
 projeví se, ale ne v předpokládané míře  hledat
spolupůsobící faktory









LS 2008/9
KIP/MR - 2
45
zákazník zrušil kontrakt
zboží nebylo dodáno
v prodejním oddělení není objednávka
prodejce nezaslal písemnou objednávku
prodejce neznal svoje povinnosti
prodejce je špatně seznámen s náplní své funkce
prodejce je synovcem ředitele podniku
Viz též př. RR-2-2 v Hrůza, Richter, Švecová: Manažerské
rozhodování – cvičebnice s řešenými příklady
KIP/MR - 2
LS 2008/9
Strom kauzálních vztahů

KIP/MR - 2
Induktivní kauzální analýza
prověrka jasnosti určení příčiny:
nevyhnutelnost následků, přesnost formulace
příčiny
p
y
 konkretizace očekávaného následku: co?
kde? kdy? kolik?
 verifikace očekávaného následku

Úspěšnost může zvýšit týmová realizace
LS 2008/9


Možné příčiny neúspěchu kauzální
analýzy:
Strom kauzálních vztahů - příklad
Finanční analýza: pyramidový rozklad
Deduktivní: situační analýza
Induktivní: tvorba strategie

Snížení tržeb je způsobeno:

Nižší prodejností výrobků





KIP/MR - 2
47
LS 2008/9
Vstup konkurence
Změna preferencí zákazníků
Nedostatečná kvalita
Omezením výrobní kapacity

LS 2008/9
46
Odstávka výrobního zařízení způsobená poruchou; výrobní
zařízení zastaralé, není pravidelná údržba
Legislativní úpravou (změna hygienických předpisů) –
externí, neovlivnitelná  dále neanalyzujeme
KIP/MR - 2
48
8
Strom kauzálních vztahů - závěry
Pokles tržeb
Pokles
poptávky
Snížení
produkce

Možná řešení:
Výroba: pořízení nového zařízení, zavedení
efektivního systému údržby
 Marketing: nabídka výrobku,
výrobku který bude lépe
vyhovovat preferencím zákazníků
 Strategie: zvýšení konkurenceschopnosti,
zvýšení podílu na trhu

Nová
konkurence
Změna
preferencí
zákazníků
Nižší kvalita
produktu
Snížení výrobní
kapacity
Odstávka
zařízení
… …
LS 2008/9
Změna
hygienických
předpisů
…
Poruchová
technologie
…
KIP/MR - 2
49
KIP/MR - 2
LS 2008/9
Diagram příčin a následků
Diagram příčin a následků - příklad
okolí


Ishikawův diagram, Cause
Cause--Effect diagram,
metoda rybí kostry
Nalezení vztahu mezi následkem a jeho
příčinami
zaměstnanci
Nasycený
trh
Kupní
síla
Lepší
technologie
org. práce
LS 2008/9




IT firma rozšířila služby a vstoupila do
sousedního regionu
Vzrostl počet reklamací a přes rozšíření výrobní
kapacity nevzrostly tržby
Nejdůležitější příčina: nekvalitní dodávky dílů
Nejméně důležitá: kupní síla v regionu
Rozhodnutí:




LS 2008/9
jednat s dodavateli o zvýšení kvality
zvýšení kvalifikace zaměstnanců, motivační plány
zlepšení organizace práce, důslednější kontrola
výhledově: nákup lepší technologie
KIP/MR - 2
Vysoké ceny
Kvalitnější
výrobky i služby
Nižší ceny
Širší sortiment
Komplexnější služby
konkurence
KIP/MR - 2
52
Kauzální diagnóza
Diagram příčin a následků - komentář

Nespolehlivost
Pokles
tržeb
Kontrola
kvality
Špatné prac.
podmínky
51
Nízká kvalita
Nedostatečná
kvalifikace
Špatná
manipulace
KIP/MR - 2
dodavatelé
Malá motivace
Nedodržování
prac. postupů
Špatné
skladování
LS 2008/9
50






53
pro každý jev zjišťujeme, zda je či není příčinou
dalších jevů; je
je--li jev zaznamenaný v řádku
příčinou jevu zaznamenaného ve sloupci,
zapíšeme do příslušného políčka matice 1.
P = počet příčinností jevu = řádkový součet
N = počet následností jevu = sloupcový součet
K = ukazatel kauzality = N - P
C = ukazatel centrality = N + P
nejvyšší hodnota centrality: nejvýznamnější
LS 2008/9
KIP/MR - 2
54
9
Analýza silového pole
Kauzální diagnóza - příklad



proč došlo k přesunu zákazníků z malých
obchodů a samoobsluh do supersuper- a
hypermarketů?
viz analýza
mezi hlavní důvody nepatří nízké ceny (jev
5) – jsou přesně ve středu, tj. ve stejné
míře příčinou jako následkem
LS 2008/9
KIP/MR - 2
55





force field analysis, impact analysis
hybné síly:
síly: podporují změnu
brzdné síly:
síly: brání změně
cíl: omezit brzdné síly,
síly podpořit hybné síly
nástroj: diagram silového pole
levý sloupec: brzdné síly
pravý sloupec: hybné síly
 kvantifikace: na stupnici od ±1 do ± 5, ± 1
malý, ± 5 velký vliv (+ hybné, - brzdné síly)






Soukromá jazyková škola v okresním
městě (cca 40.000 obyvatel)
stagnace počtu studentů, rostoucí náklady
možné řešení: zavedení kursů pro
organizace
ŘEŠENÍ
důvody podporující zavedení kursů mají
větší sílu  vedení školy by mělo vytvořit
nový produkt pro nový segment trhu
LS 2008/9
KIP/MR - 2
57
1 objektové,
obsahové
2 časové
3 příčinné
4 prostorové a
místní
5 subjektové
6 kvalitativní

CO je/není problém?
KDY problém ne/nastal?
PROČ problém ne/nastal?
KDE problém ne/nastal?
KDO ne/přispěl k jeho
příčinám?
JAK poznat, že problém
ne/nastal?
KIP/MR - 2
LS 2008/9
Šestislovná tabulka - příklad

56
Šestislovná tabulka
Analýza silového pole - příklad

KIP/MR - 2
LS 2008/9
ANO
Nový druh cukrovinek, přes masivní
reklamní kampaň se úspěch nedostavil
Rozhodnout, zda:
Stáh
Stáhnout
t novýý výrobek
ý b k a vrátit
átit se k
původnímu
 Pokračovat s prodejem nového výrobku a jak
58
NE
tržní podíl se snížil o 9%
1. CO?
moment uvedení nového
výrobku na trh
2. KDY?
kvalita výrobku
dokud nedošlo ke změně

LS 2008/9
KIP/MR - 2
- Změna chuti
- Vyšší cena
- Změna značky
59
LS 2008/9
3. PROČ?
KIP/MR - 2
- Zvyk na starou chuť
- Vžitá cena ve srovnání s
konkurencí
- Důvěra k zavedené značce
- Preference domácí značky
60
10
ANO
4. KDE?
zahraniční trh
vedení firmy, které rozhodlo
na základě příznivé prognózy
- dosavadní zákazníci
5. KDO?
-
klesá prodej
- klesá obliba u zákazníků
- nerespektují se chuťové a
cenové preference zákazníků
- změna image výrobku
- změna značky
6. JAK?
-
-

dodavatelé
- výroba, liniový
management
- distribuce
- velko
velkolk - a maloobchod
l b h d
- děti do 10 let


nesnižuje se prodej
- respektují se chuťové a
cenové preference
zákazníků
- staví se na dlouholeté
tradici výrobku
-
KIP/MR - 2
LS 2008/9
Šestislovná tabulka - závěry
NE
domácí trh


61
Ke snížení tržního podílu došlo chybným
strategickým rozhodnutím
Velké investice do výrobního zařízení a
reklamy
y vyvolaly
y
y zvýšení
ý
cen
Došlo ke změně preferované chuti
Na problému se podílelo vedení a
marketing, žádní další zaměstnanci
Výrobek zachutnal dětem do 10 let –
perspektivní segment trhu
LS 2008/9
Paretova analýza



Pravidlo 80:20, ABC analýza
Relativně málo příčin vysvětluje většinu
následků
Provedení: setřídění položek (problémy, příčiny,
rizika, výrobky, varianty) podle důležitosti (tj. ve
vztahu k vytvářené hodnotě)
Cíl: odhalit nejdůležitější položky, těm pak
věnovat pozornost a odhlédnout od nedůležitých
KIP/MR - 2
LS 2008/9
63
2.
3.
4
4.
5.
6.
7.
8.
Sestavte tabulku příčin a jejich důležitosti, stanovte
relativní podíl příčin.
Seřaďte řádky podle důležitosti příčiny (nejdůležitější
příčina na prvním místě)
Vypočtěte kumulativní podíl příčin
Sestrojte spojnicový graf,
graf na jehož ose x jsou příčiny a
na ose y kumulativní podíl
S použitím vedlejší osy znázorněte důležitost příčin
Určete rozsah skupiny A (80%), stanovte příčinu, při níž
je dosažení této kumulativní hodnoty.
V případě potřeby pokračujte pro skupinu B
Oddělte významné příčiny od méně významných
LS 2008/9
položky
hodnota
A
10 – 20%
80%
B
30 – 50%
15%
C
45 – 50%
5%

1.
2.
3.
4.
6.
Příklad
KIP/MR - 2
64
Manažer přebírá servisní středisko, na které je spousta
stížností. Nechá provést průzkum, proč jsou zákazníci
nespokojeni a dostane následující odpovědi:
5.
LS 2008/9
KIP/MR - 2
Paretova analýza – př. 2
Paretova analýza - skupiny
Skupina
62
Kroky Paretovy analýzy
1.

KIP/MR - 2
65
LS 2008/9
Telefony se zvedají až po dlouhém vyzvánění.
Personál vypadá utrápeně a vystresovaně.
T
Technici
h i i nemajíjí d
dobrou
b
organizaci
i
i práce.
á
Č
Často
t se musejíjí
vracet pro náhradní díly a zákazníci si musí brát další
dovolenou na následující návštěvu.
Není určena doba příchodu technika a zákazník na něj často
musí čekat celý půlden.
Zdá se, že personál často neví, co má vlastně dělat.
Často se po příchodu technika zjistí, že celou záležitost bylo
možné vyřešit telefonicky.
KIP/MR - 2
66
11
Paretova analýza – př. 2, řešení







ROZHODOVACÍ
ANALÝZA
Manažer seřadí příčiny stížností podle počtu stížností:
Nedostatečný výcvik personálu: položky 5 a 6: 51 stížností
Malý počet zaměstnanců:
zaměstnanců: položky 1, 2 a 4: 21 stížností
Špatná organizace práce a příprava: položka 3: 2 stížnosti
Výběr kritérií
Tvorba variant
Stanovení důsledků
Hodnocení variant
S použitím Paretovy analýzy se ukazuje, že většinu
(69%) problémů lze vyřešit lepším výcvikem
zaměstnanců. Poté by bylo vhodné zvýšit jejich počet. Je
také možné, že se zaměstnanci naučí řešit více
problémů telefonicky a nebude nutné počet zvyšovat.
Zdá se, že stížností na organizaci práce je málo a
mohou být mimo kontrolu manažera.
Závěr: manažer by se měl soustředit na výcvik
zaměstnanců.
LS 2008/9
KIP/MR - 2
67
VÝBĚR KRITÉRIÍ

Stanovení kritérií hodnocení
výběr a formulace kritérií má probíhat před
tvorbou variant



LS 2008/9

zvolená kritéria určují aspekty variant, které budou
hodnoceny, a ovlivní volbu optimální varianty
výběr
ýbě kritérií
k ité ií určuje
č j směry
ě rozpracování
á í variant
i ta
zjišťování jejich přímých i nepřímých dopadů a účinků
nedostatky nebo opomenutí některých kritérií může
vést k zanedbání určitých stránek variant, které v
důsledku nejsou hodnoceny a teprve po realizaci
zvolené varianty se ukáže její nevhodnost
KIP/MR - 2
69

subjekty, které mohou být řešením dotčeny
možné nepříznivé dopady a účinky (i
dlouhodobé)
 odlišnosti a rozdíly variant řešení






LS 2008/9

70
neredundance: každý aspekt vchází do
hodnocení pouze jednou



snadnější pro kvantifikovatelná kritéria
kvalitativní kritéria lze často dekomponovat na dílčí,
kvantitativně vyjádřená kritéria
operacionalita přímo souvisí s měřitelností
KIP/MR - 2
KIP/MR - 2
Požadavky na soubor kritérií - 2
úplnost: posouzení všech přímých i nepřímých
úplnost:
důsledků variant (pozitivních i negativních)
operacionalita:: každé kritérium musí mít jasný
operacionalita
a jjednoznačný
ý smysl
y a musí být
ý p
pro
rozhodovatele srozumitelné

soubor kritérií by měl být úplný a vyvážený
LS 2008/9
Požadavky na soubor kritérií - 1

každému dílčímu cíli by mělo odpovídat
jedno nebo více kritérií, podle nichž bude
posuzováno jeho splnění
vzít v úvahu:
minimální rozsah souboru kritérií


71
nedochází k částečnému nebo úplnému překrývání,
tj. duplicitě, kritérií
při duplicitě je témuž aspektu připisována větší váha
LS 2008/9
zmenšením rozsahu nesmí být narušena úplnost
lze vyloučit ta kritéria, vzhledem k nimž se důsledky
variant liší jen málo
KIP/MR - 2
72
12
Protikladnost požadavků


TVORBA VARIANT
minimální rozsah  agregace kritérií 
snížení operacionality a měřitelnosti
(extrém – jediné syntetické kritérium)
operacionalita a měřitelnost 
dekompozice kritérií  růst rozsahu,
nebezpečí redundance a neúplnosti (při
dekompozici může dojít k zanedbání
určitého aspektu agregovaného kritéria)
LS 2008/9
KIP/MR - 2


73
LS 2008/9
Nedostatky tvorby variant - 1



KIP/MR - 2
75
Doporučení pro tvorbu variant




uplatnění modelů a výpočetní techniky
využití týmové práce, skupinová příprava
rozhodnutí (odlišné názory a přístupy k
řešení podporují tvorbu více variant)
využití metod hledání nových myšlenek,
podpora kreativity
zvyšování tvůrčího potenciálu organizace
(styl řízení, učící se organizace)
LS 2008/9
KIP/MR - 2
KIP/MR - 2
74
Nedostatky tvorby variant - 2
nejsou specifikovány všechny cíle (řešitelé
se soustředí na jediný cíl a jedinou
variantu řešení)
proces hledání variant řešení jje
p
zjednodušený (hledání v blízkosti
symptomů a obvyklých variant  bariéra
tvůrčího hledání originálních řešení)
odklad volby varianty tak dlouho, až
nejlepší už nejsou k dispozici
LS 2008/9
zvětšování souboru variant zvyšuje naději
na dosažení skutečně dobrého řešení
tvorba dostatečně rozsáhlého souboru
variant je jedním z předpokladů kvalitního
řešení rozhodovacích problémů




při hledání variant probíhá současně jejich
hodnocení  předčasné odmítnutí některých
variant
uplatnění principu satisfakce (proces hledání se
ukončí po nalezení první varianty, která
rozhodovatele uspokojuje)
jednostranné zpracování variant  nejsou
stanoveny jejich důsledky vzhledem ke všem
kritériím hodnocení
malý počet zpracovaných variant má negativní
dopad na kvalitu řešení
LS 2008/9
76
Pozitivní ovlivnění tvorby variant







77
KIP/MR - 2
užití cílů řešení jako vodítka pro tvorbu variant
zpochybnění některých omezení
stanovení vysoce náročných cílů
poučení z minulosti
využití podnětů jiných subjektů
oddělení procesu hodnocení variant od jejich
generování
požadovat vytvoření minimálního počtu zásadně
odlišných variant
LS 2008/9
KIP/MR - 2
78
13
Kroky tvorby variant




STANOVENÍ DŮSLEDKŮ VARIANT
určit možné oblasti a charakter variant 
omezení prostoru hledání nových řešení, úspora
času a nákladů
specifikovat typ problému z hlediska jeho
opakovatelnosti (zlepšování známých řešení vs.
vs
unikátní problémy vyžadující originální řešení)
formulovat mezní varianty řešení (optimistická
vs. pesimistická)
generovat další varianty změnami parametrů
mezních variant
KIP/MR - 2
LS 2008/9
79




stanovit důsledky vzhledem ke všem kritériím
nepřesný nebo neúplný popis důsledků může
vést k chybné volbě varianty určené k realizaci
myšlenkový přenos do budoucnosti pomůže
soustředit se na dlouhodobé dopady
vytvořit matici důsledků (řádky = kritéria, sloupce
= varianty, prvky matice = důsledky)
LS 2008/9
časté chyby:





LS 2008/9

preference určitých variant, potlačování
nepreferovaných
intuitivní omezení vedoucí k eliminaci tvůrčích variant
dří
dříve,
nežž mohou
h být dál
dále rozpracovány
á
přisuzování vyšší váhy snadno použitelným kritériím
přílišná důvěra v prognózy (marketingové výzkumy)
podceňování variant, jejichž důsledky byly popsány
méně podrobně
KIP/MR - 2
81


KIP/MR - 2
KIP/MR - 2
82
Respektování rizika variant
hrubé posouzení variant (metoda
váženého pořadí, hodnocení podle
několika nejdůležitějších kritérií) 
eliminace části variant
detailnější hodnocení redukovaného
souboru (vícekriteriální hodnocení)
LS 2008/9
nesplňují některý z cílů řešení (investice
nedosahuje požadované výnosnosti)
překračují omezující podmínky (vyšší než
disponibilní nároky na zdroje)
LS 2008/9
Kroky hodnocení

80
Nepřípustné varianty
HODNOCENÍ A VÝBĚR VARIANT

KIP/MR - 2

posouzení míry rizika variant




83
pravděpodobnost výskytu rizikových faktorů
intenzita jejich negativních dopadů
rozšíření
šíř í souboru
b
kritérií
k ité ií h
hodnocení
d
ío
identifikované rizikové faktory
výsledek: představa o velikosti rizika a
volba varianty, která nejlépe splňuje cíle
řešení, přičemž její riziko je přijatelné
LS 2008/9
KIP/MR - 2
84
14
Časový aspekt výběru řešení


odklad volby rozhodnutí má pozitivní i
negativní dopady
pozitivní:


RETROSPEKTIVNÍ ANALÝZA

shody základních předpokladů se skutečností
po realizaci zvolené varianty
 shody předpokládaných hospodářských
výsledků a hodnot ukazatelů efektivnosti se
skutečnými
 příčin potíží a neúspěchů během realizace
 způsobů řešení krizových situací
 příčin úspěchů během realizace
 přínosu varianty k realizaci firemní strategie

větší prostor pro lepší pochopení problému,
získání informací, hlubší analýzu  tvorba
lepších variant
negativní:

LS 2008/9
zúžení prostoru možných řešení, výhoda pro
konkurenci
KIP/MR - 2
stanovení a zhodnocení:
85
LS 2008/9

zdroj poučení pro budoucí řízení firmy,
systematické učení z chyb, omylů i
úspěchů – management znalostí
často se věnuje značné úsilí a zdroje na
přípravu a realizaci rozhodnutí, ale
málokdy se zpětně analyzují a hodnotí 
malé využití zkušeností při přípravě a
realizaci dalších projektů
LS 2008/9
KIP/MR - 2
86
Použitá literatura
RETROSPEKTIVNÍ ANALÝZA – pokrač.

KIP/MR - 2


87
Fotr J., Švecová L., Dědina J., Hrůzová H.,
Richter J.: Manažerské rozhodování,
Ekopress,, 2006, ISBN 80
Ekopress
80--8692986929-15
15--9
Hrůzová H
H., Richter JJ., Švecová L
L.::
Manažerské rozhodování – Cvičebnice s
řešenými příklady, Oeconomica,
Oeconomica, Praha,
2007, ISBN 978978-8080-245245-11751175-7
LS 2008/9
KIP/MR - 2
88
15
Download

manažerské rozhodování - Katedra managementu, inovací a projektů