VLIV STAKEHOLDERS NA PODNIK
Ivana Johnová
ÚVOD
Úspěch podniku ve 21. století je závislý na mnoha faktorech. Má-li se ale podnik ubírat správným
směrem, měl by respektovat požadavky všech tzv. zainteresovaných stran (stakeholders), které mají
vliv na podnik a zasahují do jeho chodu. Každá strana má jiný zájem, otázkou je, jak nejlépe vyhovět
všem stranám a přitom směřovat k naplnění cílů podniku a strategie. Především komunikace je
výsadou aktuálního podnikatelského prostředí. Jak tato komunikace se stakeholders probíhá, proč je
důležité s nimi komunikovat a jakou to má přidanou hodnotu pro podnik je předmětem tohoto článku.
Wágner [20] zmiňuje: „Právě kvalitní vztahy stakeholderů k podniku, a to zejména zákazníků a
zaměstnanců, znamenají ty nejvýznamnější příčiny dosažení dlouhodobého pozitivního vývoje
podnikové výkonnosti.“
1
FORMULACE PROBLEMATIKY
V souvislosti se stakeholders se hovoří o tzv. společenské odpovědnosti podniků (CSR). Tento
termín se začal vyskytovat především v 21. století. Horehájová a Marasová [7] zmiňují: „Myšlenka
CSR vychází z podmínek ekonomické transformace a rostoucího sociálního napětí.“ V rámci této
odpovědnosti je po podnicích požadováno, aby se chovaly společensky odpovědně ke svým
stakeholders, tedy skupinám, které ho obklopují. Právě to, jak se podnik chová ke stakeholders,
ovlivňuje v dnešních podmínkách jeho postavení na trhu, konkurenceschopnost, ale také i zisk [15].
Kislingerová [10] uvádí, že: „CSR je chápana jako faktor konkurenční výhody a je založena na
dobrovolné integraci ekonomických, sociálních a ekologických ohledů do podnikání.“ S touto koncepcí
je řešena otázka důležitosti jednotlivých stakeholderů.
Cílem tohoto článku je na základě literární rešerže ukázat důležitost provázanosti mezi strategií
podniku a stakeholders a dále na základě řízeného rozhovoru ve vybraném podniku zjistit, jaký je
vztah mezi podnikem a jeho stakeholders a navrhnout doporučení pro zefektivnění komunikace a
udržování dobrých vztahů se stakeholders. V závěru jsou nastíněny a především komparovány dvě
metody pro hodnocení výkonnosti podniku, které berou v úvahu potřeby a očekávání stakeholders.
2
VALUE BASED MANAGEMENT
Koncept hodnotového managementu (Value Based Management) vychází z předpokladu, že cílem
podniku je růst hodnoty podnikání. Hodnota podniku je závislá na faktorech, jako jsou jedinečnost a
kvalita nabízeného produktu, postavení podniku na trhu, úroveň efektivního řízení nákladů, inovační
schopnost zaměstnanců podniku apod. Snahou tohoto konceptu je dosáhnout trvale udržitelného
rozvoje a zainteresovanosti subjektů účastnících se podnikání na dosahovaných výsledcích. [16]
Koncept hodnotového managementu se rozvíjí ve dvou základních formách, a to koncept
shareholder value a koncept stakeholder value. [16]
2.1
KONCEPT SHAREHOLDER VALUE
Shareholder value znamená tvorbu hodnoty pro vlastníky. Rozšířen je především v anglosaských
zemích. Podstatou je orientace podniků na získávání finančních zdrojů z kapitálového trhu,
doprovázená orientací domácností na investování instrumentů kapitálového trhu, zejména do akcií a
investičních fondů. Nývltová a Marinič [14] uvádějí, že ve světě dochází ke stále větší otevřenosti
podniků vůči veřejnosti. Hodnota podniku pro akcionáře (total shareholder value) se stává čím dál více
důležitějším kritériem.
2.2
KONCEPT STAKEHOLDER VALUE
Stakeholder value znamená tvorbu hodnoty pro všechny zainteresované subjekty, které se podílejí
na podnikání. Podnik je vnímán jako množina vztahů osob zainteresovaných v podnikání, tj. vlastníků,
zaměstnanců, odběratelů, dodavatelů, věřitelů a státu. Jednotlivé skupiny mohou sice sledovat
rozdílné cíle, ale jejich společným jmenovatelem je udržitelný rozvoj a tedy i tvorba hodnoty podniku.
Marinič [12] zmiňuje, že „ve světě dochází v důsledku vstupu cizího kapitálu a restrukturalizace
v podobě akvizic a fúzí k stále větší otevřenosti vůči veřejnosti.“
Podle Kislingerové [9] je hodnotový management „komplexní přístup jak ke zhodnocení vnějšího
ekonomického prostředí, ve kterém podnik působí, tak v rámci odvětví, resp. oboru a v neposlední
řadě i ve vlastním podniku s ohledem na jeho výkonnost v minulosti a současnosti.“
3
DEFINICE STAKEHOLDERS A JEJICH OČEKÁVÁNÍ
Freeman [4] definoval v roce 1984 ve své knize stakeholders jako: „jakákoli skupina nebo
jednotlivec, kteří mohou ovlivnit nebo přímo ovlivňují dosažení cílů podniku.“ Na Obr. 1 jsou
znázorněny obecné skupiny stakeholders, které určitým způsobem ovlivňují podnik a zasahují i do
jeho řízení.
Obr. 1: Stakeholders
Zaměstnanci
Odbory, ochránci
ŽP
Manažeři
Místní komunita
Vlastníci
Stakeholders
Státní instituce a
úřady
Konkurence
Zákazníci
Dodavatelé
Zdroj: vlastní zpracování dle [8]
Srpová, Řehoř [18] a kolektiv uvádějí rozdělení stakeholders na:
interní stakeholders – se specifickými požadavky, např. management, zaměstnanci a jejich rodiny,
odbory, vlastníci,
externí stakeholders – např. zákazníci, dodavatelé, odbory, konkurence, místní komunita, státní
instituce a orgány, dodavatelé.
Z přístupu zaměřeného na plnění očekávání stakeholders vyplývá, že podnik by měl vytvořit a
zavést takové procesy, které uspokojí všechny nebo většinu stakeholders. Hlavním úkolem je řídit a
integrovat vztahy a zájmy akcionářů, zaměstnanců, zákazníků a dalších. Tento přístup ke
stakeholders klade důraz na aktivní řízení podnikatelského prostředí. [5]. V následující tab. 1 je
uveden přehled očekávání stakeholders od podniku.
Tab. 1: Očekávání stakeholderů
Stakeholders
Vlastníci a investoři
Zákazníci
Dodavatelé
Zaměstnanci
Očekávání od podniku
zisk
růst hodnoty podniku
transparentnost
kvalitní produkty a služby
přiměřená cena produktu
prodejní servis
kvalita smluv a jednání
včasné plnění závazků
přiměřená mzda a nefinanční benefity
dobré pracovní podmínky
profesní růst a možnost vzdělávání
sladění osobního a profesního života
Místní komunita
Odbory, ochránci životního prostředí
3.1
finanční a materiální podpora
získání know-how od foremních dobrovolníků
ekologická výroba, produkty a služby
minimální zátěž podniku na životní prostředí
Zdroj: Bateman [2]), citováno dle [21]
ZÁJEM STAKEHOLDERS NA SRATEGII PODNIKU
Jestliže má být strategie podniku úspěšná, pak je nutné, aby nebyla v rozporu se zájmy
stakeholders. V mnoha tradičních přístupech ke strategii byly ignorovány některé skupiny třeba i
významnějších stakeholders. Takový přístup lze uplatnit v relativně stabilním prostředí, ale v dnešním
turbulentním prostředí se stále více projevuje potřeba zaměřit se na klíčové stakeholders. Vztahy se
stakeholders musí být řízeny uceleně a strategickým způsobem.[4]
Podnik se snaží najít klíčové stakeholders a správně s nimi komunikovat. K tomu je nutné, co
nejlépe znát jejich očekávání. Pro navázání komunikace se stakeholders lze využít různých nástrojů
např. dotazníkové šetření, internetové diskuse, elektronické schránky, individuální jednání, diskuse,
průzkumy, a jiné. [4]
Na následujícím Obr. 2 jsou uvedeny skupiny stakeholders podle úrovně jejich zájmu o podnik a
možnosti ovlivnit jeho strategii.
Obr. 2: Matice pro rozdělení stakeholders podle úrovně jejich zájmu o podnik a síly ovlivnit
jeho strategii
MÍRA VLIVU (síla)
malá
velká
MÍRA OČEKÁVÁNÍ (úroveň zájmu)
nízká
vysoká
A
B
Minimální úsilí ovlivnit podnik
Být včas informován a mít dostatek
informací
odpovídat na otázky
průběžně informovat
C
D
Zachovat uspokojení svých
potřeb
Zaujímají klíčové postavení
vést dialog
zajistit spokojenost
Zdroj: vlastní zpracování dle [3],[11],[21]
Stakeholders jsou rozděleny do čtyř kategorií (A, B, C, D) a to dle úrovně zájmu o podnik a síly,
kterou jsou tyto subjekty schopny ovlivnit podnikovou strategii.
Kategorie A – nemá možnost ovlivnit rozhodování v podniku, patří sem např. veřejnost. Podnik by
měl především této skupině odpovídat na kladené otázky.
Kategorie B – nemá velkou možnost ovlivnit podniková rozhodnutí, ale chce být včas a dostatečně
informována. Patří sem např. drobní akcionáři, obecní úřad, potenciální konkurenti.
Kategorie C – neprojevuje o podnik příliš velký zájem, má ale dostatečnou sílu ovlivnit rozhodování
v podniku. Např. dodavatelé či některé podnikové útvary.
Kategorie D – zaujímá klíčové postavení. Má o podnik zájem a navíc může ovlivniti jeho rozhodování.
Např. vlastníci podniku, zákazníci, některé podnikové útvary, hlavní konkurenti.
Při tvorbě strategie je tedy nutno brát zřetel především na klíčovou skupinu, a to na skupinu D.
Frooman [6] uvádí 4 typy vztahů mezi stakeholders a podnikem, a to:
 nízkou závislost – podnik ani stakeholders se vzájemně příliš neovlivňují,
 vysokou závislost – stakeholders jsou závislý na podniku a podnik je závislý na
stakeholders, je tedy snahou obou stran plnit požadavky a očekávání druhé strany a
maximálně spolu komunikovat,
 převahu podniku – stakeholders jsou závislí na podniku, ale podnik na stakeholders již
tolik závislý není, zde vzniká převaha podniku, který díky svému výhodnému postavení
může zpracovávat požadavky stakeholders k obrazu svému,

převahu stakeholders – zde vzniká opačný problém, kdy stakeholders jsou méně závislí
na podniku než samotný podnik na nich. Zde se bude podnik naopak snažit vyjít
stakeholders maximálně vstříc a plně se přizpůsobovat jejich požadavkům.
Je podnik
závislý na
stakeholders?
Tab. 2: Typologie vztahů
Jsou stakeholders závislí na podniku?
Ne
Ano
Ne
Nízká závislost
Převaha podniku
Ano
Převaha stakeholders
Vysoká závislost
Zdroj: [6]
ŘÍZENÝ ROZHOVOR VE VYBRANÉM PODNIKU
4
Řízený rozhovor byl prováděn v podniku, jehož předmětem podnikání jsou služby pro podniky
automobilového průmyslu a jejich dodavatele. Podnik byl pro účely tohoto článku zvolen z důvodu
jeho dalšího využití při zpracování disertační práce. Jelikož si nepřál být jmenován, bude pro potřeby
tohoto článku nazván jako podnik X. Podnik nabízí třídící, kontrolní a opravné práce na dílcích a
výrobcích, provedení výstupní kontroly a zajištění "quality wall". Na trhu se pohybuje již 13 let a v roce
2004 úspěšně certifikoval systém managementu jakosti podle normy ISO 9001. Počet zaměstnanců
se pohybuje okolo 150 stálých zaměstnanců.
Objedná-li si některý z podniků služby u podniku X, pak tyto služby vykonávají kvalitně proškolení
zaměstnanci, na které dohlíží v každém podniku team leader, který má zajistit správné vykonání
práce, řešení případných nejasností a komunikaci mezi podnikem X a odběratelem služeb.
4.1
ZÁVĚRY ŘÍZENÉHO ROZHOVORU
Manažer identifikoval celkem 5 skupin stakeholders, které jsou uvedeny v tab. 3
Tab. 3: Stakeholders v podniku X
Skupina stakeholders
Zaměstnanci
Vedení
Manažeři
Zákazníci
Konkurence
Státní instituce a úřady
Typ vztahu
Převaha podniku
Převaha stakeholders
Vysoká závislost
Vysoká závislost
Vysoká závislost
Nízká závislost
Zdroj: vlastní zpracování na základě rozhovoru
S těmito stakeholders je v kontaktu především vedení podniku. Na otázku, zda jsou zaměstnanci
cíleně vedeni k tomu, aby z vlastní iniciativy komunikovali a udržovali dobré vztahy se
zainteresovanými stranami, odpověděl manažer ne.
Podnik provádí analýzu stakeholders. Tuto analýzu provádí sám, nenechává si ji zpracovávat
specializovaným podnikem. Podle manažera za dob existence podniku byl majitelem podniku
vypracován dostatečně kvalitní postup pro provádění této analýzy. Analýzu stakeholders považuje
podnik za smysluplnou pro svůj další rozvoj.
Pokud to podnik považuje za smysluplné, snaží se reagovat na podněty od stakeholders.
Příkladem je např. dotazník zákazníkovi. Podněty podnik vyhodnotí v rámci managementu a zajímavé
a efektivní podněty uvede v život. Naposledy se jednalo např. o upgrade databázového systému
s výsledky pracovní činnosti dle požadavku zákazníka. Pokud však podnik vyhodnotí podněty jako
nedůležité a nezajímavé, nereaguje na ně. Komunikace se stakeholders probíhá především formou
dotazníkového šetření, diskusí a individuálního jednání.
Podnik rozlišuje jednotlivé skupiny stakeholders dle významnosti, některé považuje za méně
významné, snaží se s nimi ale komunikovat a udržovat dobré vztahy. Některé skupiny stakeholders
považuje za významnější, proto je na komunikaci s nimi brán větší zřetel.
Při tvorbě strategie podniku je brán ohled na stakeholders, kteří mají tímto vliv na tvorbu strategie
podniku.
Politika CSR zatím není v podniku uplatňována, ale do budoucna je to v plánu, neboť se vedení
podniku domnívá, že v dnešní době je to nezbytnou součástí pro další rozvoj a úspěch podniku.
V tab. 4 je uvedena SWOT analýza vztahů podniku X se stakeholders.
Tab. 4: SWOT analýza
Silné stránky
 Analýza stakeholders
 Rozlišování stakeholders dle významnosti
 Strategie podniku vytvářena s ohledem na
stakeholders
Příležitosti
 Zavedení konceptu CSR
 Zpětná vazba směrem ke stakeholderům –
vysvětlení, proč je pro podnik podnět
nedůležitý
 Školení team leaderů ohledně komunikace se
stakeholders
Slabé stránky
 Nedostatečná komunikace zaměstnanců
(především team leaderů) se stakeholders
(především se zákazníky)
 Nereagování podniku na nevýznamné
podněty od stakeholders
Hrozby
 Ponechání situace, kdy zaměstnanci nejsou
vedeni k udržování dobrých vztahů se
stakeholders a komunikaci s nimi.
Zdroj: vlastní zpracování
4.2
NÁVRHY PRO ZLEPŠENÍ
Z rozhovoru vyplynulo, že komunikace a vztahy se stakeholders v podniku X jsou na velice dobré
úrovni. Nedostatky jsou spatřovány v podnětech ze strany stakeholders, v tomto případě zákazníků.
Pokud nejsou vyhodnoceny jako smysluplné, podnik na ně nereaguje. Vhodné by bylo dát zákazníkovi
zpětnou vazbu, tedy vysvětlit, proč si podnik myslí, že podnět není důležitý. V případě absolutního
nereagování by u zákazníků mohl být vyvolán pocit nedůležitosti pro podnik.
Zaměstnanci nejsou vedeni k tomu, aby z vlastní iniciativy komunikovali a udržovali dobré vztahy
se zákazníky. Zde by bylo vhodné navrhnout vhodný systém proškolení zaměstnanců, především
team leaderů. Tito team leadeři působí v každém podniku, ve kterém probíhá kontrola jakosti
automobilových součástí podnikem X a mají na starost zaměstnance, kteří kontrolu přímo provádějí a
také jsou prostředníkem mezi podnikem X a podnikem, který si kontrolu objednal. Team leadeři by
měli aktivně komunikovat jak s vedením podniku X, tak podnikem jako zákazníkem a snažit se
pěstovat dobré vztahy.
Vhodným řešením je určitě plán zavedení CSR do podniku. Tento koncept by mohl pomoci při
tvorbě a udržování dobrých vztahů se zákazníky a navíc přilákat nové zákazníky.
5
KOMAPARACE VYBRANÝCH METOD PRO HODNOCENÍ VÝKONNOSTI
PODNIKU SE ZAMĚŘENÍM NA STAKEHOLDERS
V tab. 3 je provedena komparace metod pro hodnocení výkonnosti podniku Balanced Scorecard a
Peformance Prism se zaměřením na postavení stakeholders. Tyto dvě metody byly vybrány, neboť
jsou si velice podobné, ale zároveň jiné. Hlavním rozdílem je přístup ke stakeholders, kdy Peformance
Prism je v žebříčku hodnot staví výše a vše přizpůsobuje jejich přání a potřebám. Oproti tomu BSC se
zaměřuje především na strategii podniku a její správnou implementaci napříč podnikem. Snahou je
vyčíslení výhod a nevýhod těchto dvou metod.
5.1
BALANCED SCORECARD (BSC)
Autoři (Kaplan, Norton) této metody kladou důraz na zařazení ukazatelů do scorecardu, které jsou
orientované na zájmy stakeholders nejen na celopodnikové úrovni, ale i na úrovni každého manažera.
BSC je jedním z nejpropracovanějších a nejznámějších přístupů v oblasti výkonnosti [21]. Tato
metoda byla velice pozvolna zaváděna do podnikové praxe, její využití je především v oblasti vztahů
se zákazníky a zaměstnanci. Důraz je kladen na vztahy se stakeholders, kteří jsou druhou
nejdůležitější veličinou v tomto procesu [17]. Šmída [19] však upozorňuje, že: „všechny ukazatele BSC
jsou vhodné pro vlastníky a stakeholders, ne pro drtivou většinu manažerů.“
5.2
PERFORMANCE PRISM
Performance Prism zdůrazňuje rostoucí význam stakeholderů a zaměření se na uspokojování
jejich požadavků. Je zřejmé, že všechny stakeholders nemají pro podnik stejně důležitý význam. Přes
to je třeba věnovat pozornost každé skupině stakeholders [13]. Rámec Performance Prism vychází
z předpokladu, že cílem podniku je uspokojit jeho stakeholders. Přání a potřeby stakeholders jsou
proto řešeny na prvním místě. Pokud podniky nevěnují dostatečnou pozornost každé ze skupin
stakeholders, dříve nebo později se to projeví [1]. Performance Prism byla vyvinuta, aby překonala
nedostatky metody Balanced Scorecard. V rámci Performance Prism je na podnik nahlíženo pomocí
pěti klíčových perspektiv, které tvoří rámce Performance Prism [13], a to požadavky stakeholders,
očekávání stakeholders, strategie, schopnosti, procesy.
Tab 5.: Komparace metod
Výhody
Balanced
Scorecard
Performance
Prism
 při hodnocení výkonnosti spojuje
více oblastí v podniku v jeden celek,
 transformace vize a strategie do
konkrétních cílů a opatření,
 silné zaměření na zákazníka a trh,
 vyvážený pohled na výkonnost
podniku,
 poskytuje obraz, zda podnik
naplňuje své cíle,
 poskytuje krátkodobý, střednědobý i
dlouhodobý výhled,
 umožňuje lepší pochopení a
vyjasnění strategie,
 vedle finančních ukazatelů
obsahuje ukazatele zaměřené na
stakeholders.
 zjištění potřeb a přání stakeholders
před tvorbou strategie,
 postavení stakeholders na prvním
místě,
 tvorba strategie a ukazatelů na
základě potřeb a přání
stakeholders,
 vedle finančních ukazatelů
obsahuje ukazatele zaměřené na
stakeholders.
Nevýhody
 stakeholders zaujímají druhé místo
z hlediska důležitosti,
 obsahuje mnoho závislých a
neovlivnitelných měřítek,
 zaměření především na akcionáře
(shareholders) a zákazníky,
 ukazatele jsou odvozeny ze strategie
(tzv. tradiční přístup), nikoliv na
základě potřeb a přání stakeholders,
 dlouhodobější zavádění a realizace.
 hrozba přílišného zaměření pouze na
klíčové stakeholders,
 uspokojení potřeb a přání jedné
skupiny stakeholders nemusí být
výhodné pro jinou skupinu
stakeholders
 zachování pocitu spravedlnosti v
přístupu ke všem skupinám
stakeholders
Zdroj: vlastní zpracování z rešerže literatury
ZÁVĚR
Problém se vztahem ke stakeholderům je takový, že negativní nebo nedostačující přístup k nim se
neprojeví hned, ale někdy i s dostupem více let. Co od podniku vlastně stakeholders očekávájí?
Především férové jednání a dodržování zákonu, bohužel, pro většinou podniků se zdá být tento
požadavek nesplnitelný. Stakeholders jsou takovým externím pozorovatelem podniku. Jsou schopni
posoudit změny prostředí jak v podniku, tak mimo něj a proto je pro ně důležité, aby obě tyto okolí byly
neustále sledovány. Význam plnění potřeb a přání stakeholders je do budoucna veliký, neboť
životnost podniku a jeho postavení na trhu je z velké části závislé právě na nich. Vedle ukazatelů
v rámci finanční analýzy je vhodné nastavit i takové ukazatele, které budou vypovídat o tom, jak
podnik splňuje očekávání stakeholders, tzv. nefinanční ukazatele. Je tedy třeba využít vhodné
nástroje a metody, které postavení stakeholders zohledňují.
V podnikání nejsou jediní manažeři, kdo rozhodují. Trendem 21. století v oblasti podnikání je tzv.
stakeholder management (řízení vztahů se stakeholders). Podniky se tedy snaží co nejvíce
přizpůsobovat potřebám a přáním všech skupin stakeholders, které zasahují do chodu podniku. Ne
vždy tak činí stejnou měrou, je třeba identifikovat klíčové stakeholders a těm věnovat dostatečnou
pozornost, vedle toho ale nezapomínat na méně významné stakeholders, o vztahy s nimiž je třeba
taktéž pracovat. Zanedbání některé ze skupin stakeholders se totiž nemusí projevit hned, ale až
v dlouhodobějším výhledu.
Přínos článku lze spatřovat v provedeném řízeném rozhovoru v podniku X, na jehož základě bylo
zjištěno, jak konkrétní podnik udržuje vztahy se stakeholders. Na základě rozhovoru pak byla
navržena opatření pro zefektivnění komunikace a udržování dobrých vztahů se stakeholders.
Vzhledem k tomu, že bude podnik dále analyzován v rámci disertační práce, lze řízený rozhovor
s manažerem podniku hodnotit jako přínosný pro další práci v budoucnosti.
Dalším přínosem tohoto článku je posouzení dvou metod zabývajících se řízením výkonnosti
v podniku a ohlížejících se na stakeholders jako nepostradatelný článek podniku a také jako oblast pro
hodnocení vztahů s nimi. Jako vhodnější metodou se pro řízení výkonnosti v podniku z hlediska
stakeholderů zdá být Performance Prism, která byla také navržena, aby odstranila nedostatky metody
Balanced Scorecard. Přes to se setkáváme spíše s metodu Balanced Scorecard a s myšlenkou, že
vše je odvozeno od strategie podniku. Je třeba ale zmínit, že v českých podmínkách se stále více
využívá především finanční analýza a cílené řízení vztahů se stakeholders je spíše výjimkou než
pravidlem. Přes to by mělo být o vztahy se stakeholders pečováno, neboť jsou významným článkem
v podnikání.
PODĚKOVÁNÍ
Tento článek byl zpracován s podporou výzkumného projektu SGFES03/2012: Vědecko – výzkumné
aktivity v oblasti „Ekonomika a management“.
LITERATURA
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13]
ARMSTRONG, M. Armstrong´s Handbook of Reward Management Practice Improving
Performance Through Reward. 3rd. ed. London: Kogan Page, 2010. 560p. ISBN 978-0-74945534-7.
BATEMAN, T. Thinking About Corporate Social Responsibility, 2003. Citovaná tabulka (zdroj ze
Zadražilové)
DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1st. ed. Praha: C. H. Beck, 2001. 256s. ISBN 80-7179603-4.
FREEMAN, R. E. Strategic Management. A Stakeholder Approach. Boston: Pitman Publishing,
1984.
FREEMAN, R. E., MCVEA, J. A Stakeholder Approach to Strategic Management. Working Paper
No. 01-02 [online]. 2001[cit. 2012-04-18]. Available at:
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=263511
FROOMAN, Jeff. Stakeholder Influence Strategies. Academy of Management Review [online].
1999, Vol. 24, No. 2, s. 191-205 [cit. 2012-04-18].
HOREHÁJOVÁ, M., MARASOVÁ, J. The Institutional Factors of the Corporate Social
Responsibility Development in the Central European. E+M Ekonomie a Management [online].
2008, č. 2, s. 58-64 [cit. 2012-04-22]. Available at: http://www.ekonomiemanagement.cz/download/1331826670_f6b8/05_horehajova.pdf
KEŘKOVSKÝ, M., DRDLA, M. Strategické řízení firemních informací. Teorie pro praxi. 1. vyd.
Praha: C. H. Beck, 2003. 187s. ISBN 80-7179-730-8.
KISLINGEROVÁ, E. a kol. Manažerské finance. 3. vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. 811s. ISBN
978-80-7400-194-9.
KISLINGEROVÁ, E. Nová ekonomika. Nové příležitosti? 1st. ed. Praha: C. H. Beck, 2011. 322p.
ISBN 978-80-7400-403-2.
KRIS, T., FORSTRATER, M., MONAGHAN, P., SILLANPÄÄ, N. (2005): The Stakeholder
Engagement Manual. Volume 2 – The Practicioner´s Handbook on Stakeholder Engagement.
Stakeholder Research Associates Canada Inc.
MARINIČ, P. Plánování a tvorba hodnota firmy. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. 240s.
ISBN 978-80-247-2432-4.
NEELY, A. Business Performance Management. Unifying Theory and Integrating Practice. 2nd.
ed. New York: Cambridge University Press, 2007. 511p. ISBN 978-0-521-85511-2.
[14] NÝVLTOVÁ, R., MARINIČ, P. Finanční řízení podniku. Moderní metody a trendy. Praha: Grada
Publishing, 2010. 208s. ISBN 978-80-247-3158-2.
[15] PAVLÍK, M., BĚLČÍK, M. a kol. Společenská odpovědnost organizace. CSR v praxi a jak s ním
dál. 1st. ed. Praha: Grada Publishing, 2010. 169p. ISBN 978-80-247-3157-5.
[16] ŘEZŇÁKOVÁ, M. a kol. Řízení platební schopnosti podniku. Praha: Grada Publishing, 2010.
192s. ISBN 978-80-247-3441-5.
[17] SCHARIOTH, J., HUBER, M. Achieving Excellence in STakeholder Management. Berlin:
Springer, 2004. 151p. ISBN 978-3-540-00255-0.
[18] SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. a kol. Základy podnikání. Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti
českých podnikatelů. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3339-5.
[19] ŠMÍDA, F. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vydání. Praha: Grada Publishing,
2007. 300s. ISBN 978-80-247-1679-4.
[20] WÁGNER, J. Měření výkonnosti. Jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové
výkonosti. Praha: Grada Publishing, 2009, 256s. ISBN 978-80-247-2924-4.
[21] ZADRAŽILOVÁ, D. a kol. Společenská odpovědnost podniků. Transparentnost a etika podnikání.
1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010. 167s. ISBN 978-80-7400-192-5.
Adresa autora:
Ing. Ivana Johnová, Univerzita Pardubice, Fakulta ekonomicko – správní, Ústav podnikové ekonomiky
a managementu, [email protected]
INFLUENCE OF STAKEHOLDERS ON COMPANY
Abstract
Managers are not the only ones who decide in business. The trend of the 21st
century in business is stakeholder relationship management. Companies will
therefore trying their best to adapt to the needs and wishes of all groups of
stakeholders that interfere with business operations. Neglecting some of the groups
of stakeholders in fact may not be apparent immediately, but in the longer term.
Companies should not underestimate the feelings and interests of stakeholders. The
problem related to the stakeholders is that negative or insufficient access to them will
not be reflected immediately, but sometimes with more Ceiling let. The aim of this
article is based on literary glossary topic show the importance of links between
business strategy and stakeholders and based on the selected guided interview
company to find out what is the relationship between the company and its
stakeholders, and make recommendations for improving communication and
maintaining good relations with stakeholders. Further outline and especially
comparison of two methods for evaluating company performance, taking into account
the needs and expectations of stakeholders. The importance of meeting the needs
and desires of stakeholders in the future is great, because the life of the company
and its market position is largely dependent on them. Besides indicators in financial
analysis, there should be indicators that will testify about how the company meets the
expectations of stakeholders, so-called non-indicators. It is therefore necessary to
use appropriate tools and methods that take into account the position of
stakeholders.
Key words
Stakeholders, Value Based Management, Performance Prism, Balanced Scorecard
JEL Classification
M14, M21
Download

VLIV STAKEHOLDERS NA PODNIK