Projekt: „Kvalitní management ve vzdělávání - cesta k úspěchu“
Registrační číslo projektu: CZ.1.07/1.3.07/11.0002
Tento projekt je spolufinancován evropským sociálním fondem a státním
rozpočtem ČR
STUDIE
„Srovnávací studie pro přenos firemních
nástrojů v oblasti řízení“
2009
Resumé
Předložená práce popisuje použití norem řady ISO 9000 pro zavedení managementu kvality QMS – na středních školách v ČR. Za uznání kvality je považováno získání certifikátu dle ISO
9001: 2008 od renomované certifikační společnosti. Získání certifikátu je jedinečný a
uznávaný důkaz kvality managementu střední školy. Zajišťuje škole konkurenční výhodu na
jejím segmentu trhu. Zajišťuje stálost kvality a její neustálé zlepšování. Stav certifikace
středních škol v ČR je prezentován na několika územních celcích ČR. Prezentovány jsou
školské instituce oceněné cenami kvality ČR. Jsou uvedeny modely QMS pro oblast
environmentální, oblast bezpečnosti práce, ochrany zdraví, bezpečnosti informací a
autoevaulace.
2
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Obsah
1. Zadání ......................................................................................................................................8
2. Specifikace zadání .................................................................................................................12
3. Analýza kvality řízení ve středních školách ...........................................................................14
3.1. Stav v České republice ...................................................................................................14
3.1.1 Vysvětlivky ...............................................................................................................15
3.2. Vybrané územní celky ....................................................................................................16
3.2.1 Ústecký kraj ..............................................................................................................16
3.2.2 Moravskoslezský kraj ...............................................................................................39
4. Výčet odměněných organizací ..............................................................................................46
4.1 Oceňování kvality ............................................................................................................46
4.1.1 Oceňování kvality ve světě ......................................................................................46
4.1.2 Oceňování kvality v České republice .......................................................................47
4.1.3 Národní cena kvality ................................................................................................72
4.2 Hodnocených Národní cenou kvality ČR .......................................................................164
4.3 Hodnocených Evropskou cenou za jakost ....................................................................164
4.4 Hodnocených národními cenami kvality jiných států EU .............................................164
4.5 Hodnocených jinými projekty .......................................................................................164
4.5.1 Hodnocených dle Národního ústavu odborného vzdělávání ................................164
4.5.2 Hodnocených dle Národního informačního střediska pro podporu kvality ..........164
5. Popis a posouzení aplikací systému managementu kvality ................................................165
5.1 Model QMS podle normy ISO 9001: 2008 ....................................................................165
5.1.1 Poznámka předkladatele .......................................................................................165
5.1.2 Popis normy ...........................................................................................................171
3
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
5.1.3 Závěr předkladatele ...............................................................................................172
5.1.4 Praktické zkušenosti s normou ISO 9001 ...............................................................172
5.2 Model QMS podle ISO 9004..........................................................................................186
5.2.1 Popis normy ...........................................................................................................186
5.2.2 Stanovisko předkladatele.......................................................................................192
5.3 Model QMS podle IWA 2: 2007 ....................................................................................193
5.3.1 Informace o dokumentu ........................................................................................193
5.3.2 Obsah dokumentu .................................................................................................194
5.3.3 Systém managementu kvality ve vzdělávací organizaci ........................................195
5.3.4 Odpovědnost managementu ve vzdělávací organizaci .........................................200
5.3.5 Management zdrojů ..............................................................................................207
5.3.6 Realizace vzdělávání a školské služby ....................................................................228
5.3.7 Návrh a vývoj ve vzdělávací organizaci ..................................................................229
5.3.8 Nakupování ............................................................................................................229
5.3.9 Poskytování vzdělávání a školské služby ...............................................................230
5.3.10 Měření, hodnocení, analýza a zlepšování ve vzdělávací organizaci ....................230
5.3.11 Příloha A. ..............................................................................................................231
5.3.12 Příloha B. ..............................................................................................................231
5.3.13 Národní příloha ....................................................................................................231
5.3.14 Stanovisko předkladatele ....................................................................................233
5.4 Model Excelence EFQM ................................................................................................234
5.4.1 Popis modelu .........................................................................................................234
5.4.2 Slovník pojmů.........................................................................................................238
5.4.3 Závěr předkladatele. ..............................................................................................243
4
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
5.5 Model CAF .....................................................................................................................244
5.5.1 Obecně ...................................................................................................................244
5.5.2 Popis modelu .........................................................................................................245
5.5.3 Stanovisko předkladatele.......................................................................................251
5.6 Model QMS Balancend ScoreCard ....................................................................................252
5.6.1 Popis modelu .........................................................................................................252
5.6.2 Stanovisko předkladatele.......................................................................................252
5.7 Model QMS pro environmentální problematiku ..........................................................253
5.7.1 Výčet environmentálních modelů .........................................................................253
5.7.2 Model EMS .............................................................................................................253
5.7.3 Model EMAS ..........................................................................................................254
5.7.4 Stanovisko předkladatele.......................................................................................254
5.8 MODEL QMS PODLE OHSAS 18001 ...............................................................................255
5.8.1 Popis OHSAS 18001................................................................................................255
5.8.2 Stanovisko předkladatele.......................................................................................258
5.9 Model QMS podle ISO 27001........................................................................................259
5.9.1 Popis modelu .........................................................................................................259
5.9.2 Stanovisko předkladatele.......................................................................................261
6. Využití software pro QMS ...................................................................................................263
6.1 Popis současné situace .................................................................................................263
6.2 Popis situace ve vzdělávacích organizacích ..................................................................263
6.3 Možnosti řešení ............................................................................................................264
6.4 Stanovisko předkladatele..............................................................................................265
7. Příklady................................................................................................................................266
5
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
7.1 Kraj Vysočina podporuje certifikáty kvality středních škol ...........................................266
7.2 Střední škola energetická a stavební Chomutov ..........................................................267
8. Příklady systému kvality v zahraničí ...................................................................................272
8.1 Úvod ..............................................................................................................................272
8.2 Příklad z Francie ............................................................................................................273
8.3 Příklad z Finska ..............................................................................................................274
8.3.1 Účel a funkce doporučení k řízení kvality ..............................................................274
8.3.2 Řízení kvality v odborném vzdělávání a přípravě ..................................................275
8.3.3 Struktura a výchozí body doporučení pro řízení kvality ........................................277
8.3.4 Doporučení ............................................................................................................278
8.4 Vybrané země Evropy ...................................................................................................284
8.4.1 Úvod .......................................................................................................................284
8.4.2 Velká Británie .........................................................................................................284
8.4.3 Německo ................................................................................................................288
8.4.4 Rakousko ................................................................................................................291
9. Návrh postupu na zvýšení kvality managementu ...............................................................296
9.1 Úvod ..............................................................................................................................296
9.2 Vzorový postup poradenské firmy ................................................................................297
9.3 Přehled používaných nástrojů při certifikaci ................................................................297
9.4 Přehled použitých kapitol normy ISO 9001 při postupu certifikace .............................301
9.5 Moduly školení zaměstnanců .......................................................................................301
9.5.1 Úvod .......................................................................................................................301
9.5.2 Moduly školení.......................................................................................................302
10. Závěr .................................................................................................................................303
6
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
11. Seznam zkratek .................................................................................................................306
12. Literatura ..........................................................................................................................308
13. Seznam tabulek a obrázků ................................................................................................310
14. Přílohy ...............................................................................................................................312
7
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
1. Zadání
Cílem práce je provést srovnávací studii o kvalitě managementu řízení ve školách a školských
zařízeních.
V rámci studie bude také posouzena:

úroveň kvality uplatněného managementu řízení,

efektivnost systémů řízení,

vhodnost jednotlivých systémů řízení pro uplatnění ve školách a školských zařízeních.
V rámci srovnávací studie se zaměříte především na tyto segmenty:

školy a školská zařízení působící na území Ústeckého kraje,

školy a školská zařízení působící na území České republiky,

země EU s vysokou úrovní aplikovaných systémů managementu ve školách a
školských zařízeních. Jedná se o SRN, Rakousko, Velkou Británii,

školy a školská zařízení z řad vítězů a oceněných organizací Národní ceny kvality ČR,

školy a školská zařízení z řad vítězů a oceněných organizací Evropské ceny za jakost,
případně národních cen kvality členských států EU,

školy a školská zařízení, které implementovaly některý z modelů řízení v rámci jiných
projektů (např. projekty Národního ústavu odborného vzdělávání, Národního
informačního střediska pro podporu jakosti,…),

školy a školská zařízení s implementovaným software pro řízení systému
managementu.
8
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
V rámci srovnávací studie budou posuzovány aplikace systémů managementu kvality ve
školách a školských zařízeních podle těchto modelů:

model QMS podle ISO 9001

model QMS podle ISO 9004

model QMS podle IWA 2

model excelence EFQM

model CAF

model Balanced Scorecard
Kromě uvedených modelů systému managementu kvality bude v rámci studie posouzeno
uplatnění dalších systémů řízení v těchto oblastech:

systém managementu ochrany životního prostředí - EMS (například podle modelů
ISO 14001 a EMAS)

systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (například podle modelu
OHSAS 18001)

systém managementu bezpečnosti informací (například podle modelu ISO 27001)
Charakteristiky posuzovaných modelů systémů řízení:

ISO 9001:2008 je aktuální novelou normy ISO 9001 vydané Mezinárodní organizací pro
standardizaci (International Organization for Standardization). V normě ISO 9001 jsou
specifikovány požadavky na systém managementu jakosti, který mohou organizace
používat pro interní aplikaci, certifikaci nebo pro smluvní účely s dodavateli a
zákazníky. Využívá se při certifikaci k nezávislému posouzení schopnosti organizace
plnit stanovené požadavky zákazníků, požadavky předpisů, vlastních požadavků
stanovených pro efektivní fungování všech procesů a neustálého zlepšování systému
managementu jakosti.
9
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

ISO 9004: 2008 je aktuální novelou normy ISO 9004. Norma obsahuje požadavky
specifikované v ISO 9001: 2008 a navazující požadavky, které umožňují organizacím
další významné zlepšování nad rámec normy ISO 9001.

IWA 2: 2007 je mezinárodní pracovní dohodou, která poskytuje vzdělávacím
organizacím návod pro implementaci efektivního systému managementu kvality
vycházejícího z ISO 9001: 2000 a souvisejícího s touto normou. Dohoda poskytuje
obsáhlý a obšírný návod pro neustálé zlepšování výsledků, efektivity a účinnosti
organizace. IWA 2: 2007 je doporučena jako pokyn pro vzdělávací organizace, jejichž
vrcholový managament si přeje posunout aplikaci managamentu kvality za hranice ISO
9001, ve snaze o neustálé zlepšování a udržitelnost úspěchu. Cílem dohody je zajistit
celkovou efektivnost managamentu kvality vzdělávací organizace a kontinuální
poskytování a zlepšování vzdělávání a školských služeb pro studenta.

Model excelence EFQM je praktickým nástrojem, který používají organizace různými
způsoby:
-
jako nástroj sebehodnocení, kterým zjišťují, kde jsou na cestě k excelenci, nástroj,
který jim pomáhá pochopit mezery a následně podněcuje k řešením
-
jako základ pro společný slovník a způsob myšlení o organizaci (struktuře), který se
společně používá ve všech útvarech (funkcích)
-
jako příručka pro identifikaci příležitostí pro zlepšování rozmísťování existujících
iniciativ, odstraňování duplicit a identifikování mezer
-
jako strukturu pro systém managementu organizace.
-
Model excelence EFQM připouští, že existuje mnoho přístupů, jak dosahovat trvale
udržitelné excelence ve všech hlediscích výkonnosti, vychází z předpokladu, že:
Excelentních výsledků s ohledem na výkonnost, zákazníky, pracovníky a společnost se
dosahuje prostřednictvím vedení "pohánějícího" politiku a strategii, prostřednictvím
pracovníků, partnerství a zdrojů a také procesů.
10
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Model CAF je nástroj řízení kvality, který byl vytvořen specielně pro podmínky
organizací veřejného sektoru. Je výsledkem spolupráce ministrů EU odpovědných za
veřejnou správu a od r. 2000, kdy byla přestavena jeho první verze, je Evropským
institutem veřejné správy (EIPA) dále rozvíjen. Základem Modelu CAF je
sebehodnocení, které pomáhá organizaci jednak identifikovat její silné stránky, jednak
získat přehled aktivit vedoucích k trvalému zlepšování výkonnosti organizace. Použití
modelu CAF je ve srovnání s ostatními modely TQM poměrně snadné, takže je vhodné
zvláště pro organizace, které s řízením kvality začínají.

Balanced ScoreCard je stavebním kamenem integrovaného manažerského systému,
který určuje priority a kritické faktory úspěšnosti, slaďuje a podporuje klíčové procesy
organizace. Představuje strategický systém řízení organizace, který rozpracovává a
převádí poslání a vizi organizace do specifických cílů, do uceleného a srozumitelného
souboru měřítek a ukazatelů finanční a nefinanční výkonnosti, které poskytují rámec
pro posuzování úspěšnosti strategie a systému řízení, současně dokumentuje
specifickou strategii organizace.

ISO 14001: 2004 je aktuální novelou normy ISO 14001 vydané Mezinárodní organizací
pro Standardizaci. V normě ISO 14001 jsou specifikovány požadavky na systém
environmentálního managementu, který mohou organizace používat pro interní
aplikaci, certifikaci nebo pro smluvní účely s dodavateli a zákazníky. Využívá se při
certifikaci k nezávislému posouzení schopnosti organizace vytvořit a udržovat postupy
k identifikaci environmentálních aspektů svých činností, služeb a výrobků, které
mohou řídit a na které mohou podle očekávání mít určitý vliv, plnění právních a jiných
požadavků, vlastních požadavků stanovených pro efektivní fungování všech procesů a
neustálého zlepšování systému environmentálního managementu.

EMAS je dobrovolným nástrojem environmentálního managementu pro organizace,
které chtějí zhodnocovat a zlepšovat svoje environmentální chování. Je sestavený tak,
aby organizace dokázala prostřednictvím zejména lepšího využívání zdrojů, souladu
s legislativou životního prostředí, řízení svých významných přímých a nepřímých
11
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
environmentálních aspektů a realizací stanovených cílů a procesů dokázala zlepšit
svojí konkurenceschopnost. Registrace v EMAS dává organizacím možnost prokázat
všem zainteresovaným stranám (zákazníkům, veřejnosti, úřadům), že hodnotí, řídí a
snižují environmentální vlivy svých činností a produktů.

OHSAS 18001: 2007 je mezinárodně uznávaná norma pro systémy managementu
bezpečnosti a ochrany při práci. Norma je vhodná pro jakoukoliv organizaci, která
chce odstranit nebo minimalizovat rizika bezpečnosti spojená s výkonem prováděných
činností. Jedná se o rizika a incidenty, kterým jsou vystavováni zaměstnanci nebo další
zainteresované subjekty.

ISO/IEC 27001: 2005 je mezinárodní standard definující požadavky na systém
managementu bezpečnosti informací. Systém managementu bezpečnosti informací je
systematický
přístup
k
řízení
bezpečnosti
důvěrných
informací
zahrnující
zaměstnance, procesy. ISO 27001: 2005 pomáhá identifikovat, řídit a minimalizovat
hrozby zneužití důvěrných informací. Vytváří soubor pravidel pro efektivní řízení a
omezování případných hrozeb, opatření a požadavků k zajištění ochrany a bezpečnosti
všech důležitých aktiv organizace.
2. Specifikace zadání
V předložené práci je kvalita managementu řízení poměřována kvalitou určovanou normami
řady ISO 9000.
Pokud dokumenty organizace splňují požadavky těchto norem, je možno přistoupit
k certifikaci organizace.
Kvalitu organizace je možno posuzovat i dle dalších norem ISO, např. oblast enviromentální,
bezpečnostní apod. Splnění jejich požadavků by organizaci posunulo k TQM – totálnímu
řízení kvality.
12
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Protože prostředí středoškolských vzdělávacích organizací je svým historickým vznikem a
tradicí značně specifické, jsou při posuzování kvality managementu akceptovány i jejich
normy a pojmy. Jsou to např. školské vyhlášky a zákony a z nich odvozené postupy. Např.
kurikulární proces, evaluace.
Předkladatel specifikuje zadání od objednatele, viz část 1 Zadání v těchto bodech:
a) pokud používá v elaborátu pojmu škola, vzdělávací organizace apod. je vždy myšlen
objekt, který dle českých zvyklostí poskytuje středoškolské vzdělání zakončené
maturitní zkouškou. Může to být gymnázium, průmyslová škola, střední odborná
škola, konzervatoř, obchodní akademie. Mnohdy jsou tyto subjekty spojeny v jeden
organizační celek.
b) V elaborátu je považováno, že subjekt dosáhl kvality, pokud získal certifikát aspoň
podle ČSN EN ISO 9001 (ve verzi, která odpovídá době certifikace). Subjekt může mít
svou kvalitu oceněnou i jiným dokumentem (školským, oborovým apod.). Pak je to
považováno jak další ohodnocení míry kvality.
Může mít také certifikát jen na nějakou část systému managementu kvality, třeba dle
ISO 27001.
c) subjekt byl posuzován podle toho, co uvedl ve své dosažitelné (po internetu) výroční
zprávě. Tuto má každý posuzovaný subjekt dle vyhlášky MŠMT vypracovat a veřejně
zpřístupnit.
V současné době jsou k dispozici výroční zprávy za rok 2007/2008.
d) v tabulkách Rámec 1 a Rámec 2 jsou uvedeny některé údaje (např. hodnocení školní
inspekcí, údaje o evaluaci), které mohou mít vykazovací hodnotu o kvalitě subjektu.
e) Popisované subjekty ve svých výročních zprávách uvádějí některé znaky, které se dají
zařadit do managementu kvality, ale s normami řady ISO 9000 nejsou kompatibilní.
Jde např. o: ředitelský management, školský management, zásady BOZP, zásady PO
(požární preventiva), environmentální výchova.
13
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
f) Předkladatel vycházel z předpokladu, že pokud by hodnocený subjekt byl certifikován
dle ISO 9001, uvedl by to ve výroční zprávě nebo aspoň výrazně na své úvodní
webové stránce.
3. Analýza kvality řízení ve středních školách
3.1. Stav v České republice
Tabulka 1 Počet škol v ČR dle jednotlivých krajů a zjištěné certifikace
Kraj
Střední školy
Certifikace
Praha
219
A
Středočeský
155
A
Plzeňský
63
A
Karlovarský
39
A
Ústecký
100
7
Liberecký
55
A
Královéhradecký
84
A
Pardubický
80
A
Vysočina
71
A
Jihomoravský
151
A
Zlínský
81
A
Olomoucký
100
A
Moravskoslezský
157
A
ČR
1355
cca. 150
14
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Poznámka: A – přesný počet nezjištěn
3.1.1 Vysvětlivky
Ze Zadání jsou ke splnění cílů práce zadány dva rámce.
Rámec 1, který posuzuje:
A: úroveň kvality uplatněného managementu řízení
stupnice:
0 – není zaveden žádný QMS
1 – běžná úroveň
x – chybí data
B: efektivnost systému QMS
stupnice:
(když A=0,tak i B=O)
x – chybí data
C: vhodnost systému
Stupnice:
v – vhodný
nev – nevhodný
neh – nehodnoceno
x – chybí data
D: hodnocení ČŠI
Stupnice:
0 – není uvedeno
1 – bez připomínek
2 – připomínky, ale odstraněny
3 – nebylo hodnoceno
x – chybí data
Certifikát:
N – není
15
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Uveden druh
x – chybí data
S: autoevaluace
Stupnice:
a – dělají
b – připravují
n – neuvádějí
x – chybí data
Rámec 2, který posuzuje užívání nějaké aplikace z: 9001, 9004, IWA, EFQM, CAF, BSC,
14001, EMAS, 18001, 27001
Stupnice:
z – zavedeno
n – nezavedeno
p – připravují
Poznámka: může být uveden i jiný druh
3.2. Vybrané územní celky
3.2.1 Ústecký kraj
Tabulka 2 Celkové počty středních škol dle okresů a certifikace
Střední školy
Certifikace
Ústí nad Labem
16
0
Louny
12
1
Teplice
12
1
Most
16
2
16
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Chomutov
12
1
Děčín
17
0
Litoměřice
15
2
Ústecký kraj
100
7
Počet certifikovaných škol v Ústeckém kraji
Počet škol v Ústeckém kraji
Počet certifikátů
3.2.1.1 Ústí nad Labem
Tabulka 3 Rámec 1, Ústí nad Labem
Poř.
Č.
1.
2.
Škola
A B
Gymnázium, Ústí nad Labem, Jateční 22,
příspěvková organizace
Gymnázium dr. Václava Šmejkala, Ústí
nad Labem, Stavbařů 5, příspěvková
organizace
Prvek
C D Certifikát S
0 0 Neh. 0
N
n
0 0 Neh. 0
N
a
Poznámka
17
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Poř.
Č.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Škola
A B
Obchodní akademie a jazyková škola s
právem státní jazykové zkoušky, Ústí nad
Labem, příspěvková organizace
Obchodní akademie, Ústí nad Labem,
Národního odboje 17, příspěvková
organizace
Střední průmyslová škola strojní a
elektrotechnická, Ústí nad Labem,
Resslova 5, příspěvková organizace
Střední průmyslová škola, Ústí nad
Labem, Stará 99, příspěvková organizace
Střední odborná škola, Ústí nad Labem,
Stará 100, příspěvková organizace
Střední škola obchodu a služeb, Ústí nad
Labem, Keplerova 7, příspěvková
organizace
Vyšší odborná škola zdravotnická a
Střední škola zdravotnická, Ústí nad
Labem, Palachova 35, příspěvková
organizace
Integrovaná střední škola stavební, Ústí
nad Labem, Čelakovského 5, příspěvková
organizace
Střední škola elektrotechniky a spojů, Ústí
nad Labem-Stříbrníky, příspěvková
organizace
Střední škola technická, Ústí nad Labem,
U Panského dvora 1006, příspěvková
organizace
Střední škola, Trmice, příspěvková
organizace
TRIVIS - Střední škola veřejnoprávní Ústí
nad Labem, s.r.o.
Soukromá Obchodní akademie BSL, s.r.o. ,
Ústí nad Labem
Střední škola obchodu a služeb, s.r.o. ,
Ústí nad Labem
Prvek
C D Certifikát S
Poznámka
0 0 Neh. 0
N
n
0 0 Neh. 0
N
n
0 0 Neh. 0
N
n
0 0 Neh. 0
N
n
0 0 Neh. 0
N
n
x x
x
N
x VZ nenalezena
0 0 Neh. 0
N
a
0 0 Neh. 0
N
n
0 0 Neh. 0
N
n
0 0 Neh. 0
N
n
0 0 Neh. 0
N
n
0 0 Neh. 0
N
n
0 0 Neh. 0
N
n
0 0 Neh. 0
N
n
x
18
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Tabulka 4 Rámec 2, Ústí nad Labem
5.
6.
7.
8.
9.
Poznámka
4.
ISO
27001
OHSAS
18001
EMAS
ISO
14001
BSC
3.
Gymnázium, Ústí nad
Labem, Jateční 22,
příspěvková organizace
Gymnázium dr. Václava
Šmejkala, Ústí nad Labem,
Stavbařů 5, příspěvková
organizace
Obchodní akademie a
jazyková škola s právem
státní jazykové zkoušky, Ústí
nad Labem, příspěvková
organizace
Obchodní akademie, Ústí
nad Labem, Národního
odboje 17, příspěvková
organizace
Střední průmyslová škola
strojní a elektrotechnická,
Ústí nad Labem, Resslova 5,
příspěvková organizace
Střední průmyslová škola,
Ústí nad Labem, Stará 99,
příspěvková organizace
Střední odborná škola, Ústí
nad Labem, Stará 100,
příspěvková organizace
Střední škola obchodu a
služeb, Ústí nad Labem,
Keplerova 7, příspěvková
organizace
Vyšší odborná škola
zdravotnická a Střední škola
zdravotnická, Ústí nad
Labem, Palachova 35,
příspěvková organizace
CAF
2.
Škola
EFQM
1.
Aplikace QMS
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
IWA2
ISO
9004
ISO
9001
Poř.
Č.
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
VZ
pouze u
ředitele
školy
19
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
ISO
27001
OHSAS
18001
EMAS
ISO
14001
BSC
16.
CAF
15.
TRIVIS - Střední škola
veřejnoprávní Ústí nad
Labem, s.r.o.
Soukromá Obchodní
akademie BSL, s.r.o. , Ústí
nad Labem
Střední škola obchodu a
služeb, s.r.o. , Ústí nad
Labem
EFQM
14.
Střední škola, Trmice,
příspěvková organizace
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
IWA2
ISO
9004
ISO
9001
Škola
Integrovaná střední škola
stavební, Ústí nad Labem,
10.
Čelakovského 5, příspěvková
organizace
Střední škola elektrotechniky
a spojů, Ústí nad Labem11.
Stříbrníky, příspěvková
organizace
Střední škola technická, Ústí
nad Labem, U Panského
12.
dvora 1006, příspěvková
organizace
13.
Poznámka
Aplikace QMS
Poř.
Č.
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
VZ
pouze u
ředitele
školy
VZ není
Rozdělení středních škol v okrese Ústí nad
Labem a jejich certifikace
Počet škol
Počet certifikátů
13
3
0
Školy, příspěvkové organizace
0
Školy, privátní
0
0
Školy, cirkevní
20
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
3.2.1.2 Okres Děčín
Tabulka 5 Rámec 1, Děčín
Poř.
Č.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Škola
A B
Gymnázium Děčín, příspěvková
organizace
Gymnázium, Česká Kamenice,
Komenského 288, příspěvková organizace
Gymnázium, Rumburk, Komenského 10,
příspěvková organizace
Evropská obchodní akademie, Děčín I,
Komenského náměstí 2, příspěvková
organizace
Vyšší odborná škola a Střední průmyslová
škola stavební, Děčín I, Čs. armády 10,
příspěvková organizace
Střední průmyslová škola strojní a
dopravní, Děčín VI, Slovanská 1000/55,
příspěvková organizace
Vyšší odborná škola a Střední průmyslová
škola, Varnsdorf 5, Mariánská 1100,
příspěvková organizace
Střední škola služeb a cestovního ruchu,
Varnsdorf, Bratislavská 2166, příspěvková
organizace
Střední odborná škola dopravní a
strojírenská, Děčín VI, příspěvková
organizace
Střední lesnická škola a Střední odborná
škola sociální, Šluknov, příspěvková
organizace
Střední zdravotnická škola, Děčín, Čsl.
mládeže 5/9, příspěvková organizace
Střední zdravotnická škola a Obchodní
akademie, Rumburk, příspěvková
organizace
Střední škola zahradnická a zemědělská
Antonína Emanuela Komerse, DěčínLibverda, příspěvková organizace
Střední škola řemesel a služeb, Děčín IV,
Ruská 147, příspěvková organizace
Prvek
C D Certifikát S
Poznámka
0 0 Nev. 1
N
a VZ neuvedena
x x
x
x
x VZ neuvedena
0 0 Nev. 1
N
n VZ neuvedena
x x
x
x
x VZ neuvedena
0 0 Nev. 1
N
a
x x
x
x
x VZ neuvedena
0 0 Nev. 0
N
a
x x
x
x
x VZ neuvedena
0 0 Nev. 0
N
n
0 0 Nev. 0
N
n
x x
x
x
x
x VZ neuvedena
x x
x
x
x
x VZ neuvedena
x x
x
x
x
x VZ neuvedena
0 0 Nev. 3
N
n
x
x
x
x
21
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Poř.
Č.
15.
16.
17.
Škola
A B
Střední průmyslová škola technická,
Varnsdorf, Karolíny Světlé 2703,
příspěvková organizace
Střední odborná škola mediální grafiky a
polygrafie, Rumburk, příspěvková
organizace
Biskupské gymnázium, Varnsdorf
Prvek
C D Certifikát S
Poznámka
0 0 Nev. 2
N
n
0 0 Nev. 1
N
n
0 0 Nev. 3
N
n VZ neuvedena
Tabulka 6 Rámec 2, Děčín
3.
4.
5.
6.
Gymnázium Děčín,
příspěvková organizace
Gymnázium, Česká
Kamenice, Komenského
288, příspěvková
organizace
Gymnázium, Rumburk,
Komenského 10,
příspěvková organizace
Evropská obchodní
akademie, Děčín I,
Komenského náměstí 2,
příspěvková organizace
Vyšší odborná škola a
Střední průmyslová škola
stavební, Děčín I, Čs.
armády 10, příspěvková
organizace
Střední průmyslová škola
strojní a dopravní, Děčín VI,
Slovanská 1000/55,
příspěvková organizace
n
n
n
n n n
n
n
n
n
x
x
x
x
x x
x
x
x
x
n
n
n
n n n
n
n
n
n
x
x
x
x
x x
x
x
x
x
n
n
n
n n n
n
n
n
n
x
x
x
x
x
x
x
x
x x
Poznámka
2.
Škola
ISO
27001
OHSAS
18001
EMAS
ISO
14001
BSC
CAF
EFQM
1.
Aplikace QMS
IWA2
ISO
9004
ISO
9001
Poř.
Č.
VZ
neuvedena
VZ
neuvedena
VZ
neuvedena
22
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Vyšší odborná škola a
Střední průmyslová škola,
Varnsdorf 5, Mariánská
1100, příspěvková
organizace
Střední škola služeb a
cestovního ruchu,
Varnsdorf, Bratislavská
2166, příspěvková
organizace
Střední odborná škola
dopravní a strojírenská,
Děčín VI, příspěvková
organizace
Střední lesnická škola a
Střední odborná škola
sociální, Šluknov,
příspěvková organizace
Střední zdravotnická škola,
Děčín, Čsl. mládeže 5/9,
příspěvková organizace
Střední zdravotnická škola
a Obchodní akademie,
Rumburk, příspěvková
organizace
Střední škola zahradnická a
zemědělská Antonína
Emanuela Komerse, DěčínLibverda, příspěvková
organizace
Střední škola řemesel a
služeb, Děčín IV, Ruská
147, příspěvková
organizace
Střední průmyslová škola
technická, Varnsdorf,
Karolíny Světlé 2703,
příspěvková organizace
Poznámka
8.
Škola
ISO
27001
OHSAS
18001
EMAS
ISO
14001
BSC
CAF
EFQM
7.
Aplikace QMS
IWA2
ISO
9004
ISO
9001
Poř.
Č.
n
n
n
n n n
n
n
n
n
x
x
x
x
x x
x
x
x
x
n
n
n
n n n
n
n
n
n
n
n
n
n n n
n
n
n
n
x
x
x
x
x x
x
x
x
x
VZ
neuvedena
x
x
x
x
x x
x
x
x
x
VZ
neuvedena
x
x
x
x
x x
x
x
x
x
VZ
neuvedena
n
n
n
n n n
n
n
n
n
n
n
n
n n n
n
n
n
n
VZ
neuvedena
23
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Střední odborná škola
mediální grafiky a
polygrafie, Rumburk,
příspěvková organizace
Biskupské gymnázium,
Varnsdorf
ISO
27001
OHSAS
18001
EMAS
ISO
14001
BSC
CAF
EFQM
18.
Škola
IWA2
ISO
9004
ISO
9001
16.
Poznámka
Aplikace QMS
Poř.
Č.
n
n
n
n n n
n
n
n
n
n
n
n
n n n
n
n
n
n
Rozdělení středních škol v okrese Děčín a
jejich certifikace
Počet škol
Počet certifikátů
17
0
Školy, příspěvkové organizace
0
1
0
Školy, privátní
0
Školy, cirkevní
3.2.1.3 Okres Chomutov
Tabulka 7 Rámec 1, Chomutov
Poř.
Č.
1.
2.
3.
4.
Škola
A B
Gymnázium, Chomutov, Mostecká
3000, příspěvková organizace
Gymnázium, Kadaň, 5. května 620,
příspěvková organizace
Gymnázium a Střední odborná škola,
Klášterec nad Ohří, Chomutovská 459,
příspěvková organizace
Střední průmyslová škola a Vyšší
odborná škola, Chomutov, Školní 50,
příspěvková organizace
Prvek
C D Certifikát S
Poznámka
0 0 Nev. 0
N
n VZ nezveřejněna
0 0 Nev. 3
N
a
0 0 Nev. 0
N
n VZ nezveřejněna
0 0 Nev. 3
N
a
24
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Poř.
Č.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Škola
A B
Střední zdravotnická škola, Chomutov,
Palackého 3, příspěvková organizace
Střední průmyslová škola stavební a
Obchodní akademie, Kadaň,
Komenského 562, příspěvková
organizace
Střední odborná škola služeb a Střední
odborné učiliště, Kadaň, 5. května 680,
příspěvková organizace
Střední škola energetická a stavební,
Chomutov, Na Průhoně 4800,
příspěvková organizace
Obchodní akademie, Střední odborná
škola gastronomie a Střední odborné
učiliště, Chomutov, příspěvková
organizace
Střední škola technická a automobilní
Chomutov, příspěvková organizace
Chomutovské soukromé gymnázium,
s.r.o.
Soukromá Střední odborná škola
specializační Chomutov, s.r.o.
Prvek
C D Certifikát S
Poznámka
0 0 Nev. 3
N
n VZ nezveřejněna
0 0 Nev. 3
N
n VZ nezveřejněna
0 0 Nev. 1
N
n
x x
x
x ISO 9001 x
x x
x
x
x
x VZ nezveřejněna
0 0 Nev. 0
N
x
x x
x
x
x
x VZ nezveřejněna
x x
x
x
x
x VZ nezveřejněna
Tabulka 8 Rámec 2, Chomutov
3.
Gymnázium, Chomutov,
Mostecká 3000,
příspěvková organizace
Gymnázium, Kadaň, 5.
května 620, příspěvková
organizace
Gymnázium a Střední
odborná škola, Klášterec
nad Ohří, Chomutovská
n
n
n n n
n
n
n
n
n
n
n
n n n
n
n
n
n
n
n
n
n n n
n
n
n
n
n
Poznámka
2.
Škola
ISO
27001
OHSAS
18001
EMAS
ISO
14001
BSC
1.
Aplikace QMS
CAF
EFQM
IWA2
ISO
9004
ISO
9001
Poř.
Č.
SWOT
25
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
ISO
27001
OHSAS
18001
EMAS
ISO
14001
BSC
Škola
Poznámka
Aplikace QMS
CAF
EFQM
IWA2
ISO
9004
ISO
9001
Poř.
Č.
459, příspěvková
organizace
4.
5.
6.
7.
8.
Střední průmyslová škola
a Vyšší odborná škola,
n
Chomutov, Školní 50,
příspěvková organizace
Střední zdravotnická
škola, Chomutov,
n
Palackého 3, příspěvková
organizace
Střední průmyslová škola
stavební a Obchodní
akademie, Kadaň,
n
Komenského 562,
příspěvková organizace
Střední odborná škola
služeb a Střední odborné
učiliště, Kadaň, 5. května
n
680, příspěvková
organizace
Střední škola energetická
a stavební, Chomutov, Na 900
Průhoně 4800,
1
příspěvková organizace
n
n n n
n
n
n
n
n
n
n n n
n
n
n
n
n
n
n n n
n
n
n
n
n
n
n n n
n
n
n
n
n
n
n n n
n
n
n
n
n
SWOT
Obchodní akademie, Střední
odborná škola gastronomie
a Střední odborné učiliště,
Chomutov, příspěvková
organizace
x
x
x
x
x
x
x
x
x
10.
Střední škola technická a
automobilní Chomutov,
příspěvková organizace
n
n
n n n
n
n
n
n
n
11.
Chomutovské soukromé
gymnázium, s.r.o.
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
VZ
neuvede
na
12.
Soukromá Střední
odborná škola
specializační Chomutov,
s.r.o.
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
VZ
neuvede
na
9.
x
VZ
neuvede
na
26
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Rozdělení středních škol v okrese Chomutov
a jejich certifikace
Počet škol
Počet certifikátů
10
1
Školy, příspěvkové organizace
2
0
0
Školy, privátní
0
Školy, cirkevní
3.2.1.4 Okres Litoměřice
Tabulka 9 Rámec 1, Litoměřice
Poř.
Č.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Škola
A B
Gymnázium Josefa Jungmanna,
Litoměřice, Svojsíkova 1, příspěvková
organizace
Gymnázium, Lovosice, Sady pionýrů 600,
příspěvková organizace
Gymnázium, Roudnice nad Labem,
Havlíčkova 175, příspěvková organizace
Střední pedagogická škola Johana
Heinricha Pestalozziho, Litoměřice,
Komenského 3, příspěvková organizace
Vyšší odborná škola obalové techniky a
Střední škola, Štětí, Kostelní 134,
příspěvková organizace
Vyšší odborná škola a Střední odborná
škola, Roudnice nad Labem, Špindlerova
690, příspěvková organizace
Integrovaná střední škola, Litoměřice,
Dlouhá 6, příspěvková organizace
Střední odborná škola a Střední odborné
učiliště, Roudnice nad Labem, Neklanova
1806, příspěvková organizace
Prvek
C D Certifikát S
Poznámka
0 0 Nev. 0
N
n VZ neuvedena
0 0 Nev. 3
N
n
0 0 Nev. 1
N
n
0 0 Nev. 0
N
n VZ neuvedena
0 0 Nev. 1
N
b VZ neuvedena
0 0 Nev. 0
N
n VZ neuvedena
0 0 Nev. 1
N
n
0 0 Nev. 3
N
n VZ neuvedena
27
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Poř.
Č.
9.
10.
11.
12.
13.
Škola
Prvek
C D Certifikát S
A B
Střední odborná škola technická a
zahradnická, Lovosice, příspěvková
organizace
Soukromá Střední odborná škola (1.KŠPA),
s.r.o. , Litoměřice
Vyšší odborná škola, Obchodní akademie
a Střední odborná škola EKONOM, o.p.s. ,
Litoměřice
PENSO podnikatelská Střední škola, s.r.o.
, Roudnice nad Labem
Soukromé Střední odborné učiliště
INDUSTRIA, s.r.o. , Litoměřice
Poznámka
0 0 Nev. 0
N
n
0 0 Neh. 0
N
n VZ neuvedena
x x
x
x
x
x VZ neuvedena
x x
x
x
x
x VZ neuvedena
0 0 Neh. 0
N
n
14.
Střední škola Pohoda, s.r.o. , Litoměřice
x x
x
x
9001
n VZ neuvedena
15.
Gymnázium, Střední odborná škola a
Střední odborné učiliště, o.p.s ,
Litoměřice
x x
x
x
9001
n VZ neuvedena
Tabulka 10 Rámec 2, Litoměřice
4.
n
n
n n
n
n
n
n
n
n
n
n
n n
n
n
n
n
n
n
n
n
n n
n
n
n
n
n
n
n
n
n n
n
n
n
n
n
n
28
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Poznámka
3.
Gymnázium Josefa
Jungmanna, Litoměřice,
Svojsíkova 1, příspěvková
organizace
Gymnázium, Lovosice, Sady
pionýrů 600, příspěvková
organizace
Gymnázium, Roudnice nad
Labem, Havlíčkova 175,
příspěvková organizace
Střední pedagogická škola
Johana Heinricha
Pestalozziho, Litoměřice,
Komenského 3, příspěvková
ISO
27001
OHSAS
18001
EMAS
ISO
14001
BSC
2.
Škola
CAF
1.
Aplikace QMS
EFQM
IWA2
ISO
9004
ISO
9001
Poř.
Č.
Poznámka
Aplikace QMS
ISO
27001
OHSAS
18001
EMAS
ISO
14001
BSC
CAF
Škola
EFQM
IWA2
ISO
9004
ISO
9001
Poř.
Č.
organizace
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Vyšší odborná škola obalové
techniky a Střední škola, Štětí,
n
Kostelní 134, příspěvková
organizace
Vyšší odborná škola a Střední
odborná škola, Roudnice nad
n
Labem, Špindlerova 690,
příspěvková organizace
Integrovaná střední škola,
Litoměřice, Dlouhá 6,
n
příspěvková organizace
Střední odborná škola a
Střední odborné učiliště,
Roudnice nad Labem,
n
Neklanova 1806, příspěvková
organizace
Střední odborná škola
technická a zahradnická,
n
Lovosice, příspěvková
organizace
Soukromá Střední odborná
škola (1.KŠPA), s.r.o. ,
n
Litoměřice
Vyšší odborná škola,
Obchodní akademie a Střední
x
odborná škola EKONOM,
o.p.s. , Litoměřice
PENSO podnikatelská Střední
škola, s.r.o. , Roudnice nad
x
Labem
Soukromé Střední odborné
učiliště INDUSTRIA, s.r.o. ,
n
Litoměřice
Střední škola Pohoda, s.r.o. , 900
Litoměřice
1
n
n n
n
n
n
n
n
n
n
n n
n
n
n
n
n
n
n
n n
n
n
n
n
n
n
n
n n
n
n
n
n
n
n
n
n n
n
n
n
n
n
n
n
n n
n
n
n
n
n
n
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
n
n n
n
n
n
n
n
n
n
n n
n
n
n
n
n
n
SWOT
29
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
n
n n
n
ISO
27001
OHSAS
18001
EMAS
ISO
14001
BSC
n
CAF
15.
Gymnázium, Střední odborná
škola a Střední odborné
učiliště, o.p.s , Litoměřice
EFQM
IWA2
ISO
9004
ISO
9001
Škola
n
n
n
n
Poznámka
Aplikace QMS
Poř.
Č.
n
Rozdělení středních škol v okrese Litoměřice
a jejich certifikace
Počet škol
Počet certifikátů
9
6
2
0
0
Školy, příspěvkové organizace
Školy, privátní
0
Školy, cirkevní
3.2.1.5 Okres Louny
Tabulka 11 Rámec 1, Louny
Poř.
Č.
1.
2.
3.
4.
5.
Škola
A B
Gymnázium Václava Hlavatého, Louny,
Poděbradova 661, příspěvková organizace
Gymnázium, Podbořany, Komenského 843,
příspěvková organizace
Gymnázium, Žatec, Studentská 1075,
příspěvková organizace
Obchodní akademie generála Františka Fajtla
Louny, příspěvková organizace
Obchodní akademie, Žatec, Studentská 1354,
příspěvková organizace
Prvek
Poznámka
C D Certifikát S
0 0 Neh. 1
N
n
0 0 Neh. 1
N
n
0 0 Neh. 0
N
n
0 0 Neh. 0
N
n
0 0 Neh. 0
N
n
30
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Poř.
Č.
6.
7.
8.
9.
10.
Škola
A B
Střední odborná škola technická a Střední
odborné učiliště, Louny, Osvoboditelů 380,
příspěvková organizace
Střední škola stavební, Louny, Postoloprtská
2636, příspěvková organizace
Střední škola zemědělská a ekologická, Žatec,
příspěvková organizace
Střední odborná škola a Střední odborné
učiliště, Podbořany, příspěvková organizace
Soukromá Střední průmyslová škola
elektrotechnická, s.r.o. , Žatec
Prvek
Poznámka
C D Certifikát S
0 0 Neh. 0
N
n
0 0 Neh. 0
N
n
0 0 Neh. 0
N
n
0 0 Neh. 0
N
n
0 0 Neh. 0
N
n
N
n
11.
Soukromá Obchodní akademie, s.r.o. Žatec
0 0 Neh. 0
12.
Střední odborné učiliště a Střední odborná
škola SČMSD Žatec, s.r.o.
1 1
v
1 ISO 9001 n
Tabulka 12 Rámec 2, Louny
4.
5.
Poznámka
3.
Gymnázium Václava
Hlavatého, Louny,
Poděbradova 661,
příspěvková organizace
Gymnázium, Podbořany,
Komenského 843,
příspěvková organizace
Gymnázium, Žatec,
Studentská 1075,
příspěvková organizace
Obchodní akademie
generála Františka Fajtla
Louny, příspěvková
organizace
Obchodní akademie,
Žatec, Studentská 1354,
ISO
27001
OHSAS
18001
EMAS
ISO
14001
BSC
2.
Škola
CAF
1.
Aplikace QMS
EFQM
IWA2
ISO
9004
ISO
9001
Poř.
Č.
n
n
n n
n
n
n
n
n
n
n
n
n n
n
n
n
n
n
n
n
n
n n
n
n
n
n
n
n
n
n
n n
n
n
n
n
n
n
VZ
neuvedena
n
n
n n
n
n
n
n
n
n
VZ
neuvedena
31
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
ISO
27001
OHSAS
18001
EMAS
ISO
14001
BSC
CAF
Škola
Poznámka
Aplikace QMS
EFQM
IWA2
ISO
9004
ISO
9001
Poř.
Č.
příspěvková organizace
Střední odborná škola
technická a Střední
6. odborné učiliště, Louny, n
Osvoboditelů 380,
příspěvková organizace
Střední škola stavební,
Louny, Postoloprtská
7.
n
2636, příspěvková
organizace
Střední škola
zemědělská a
8.
n
ekologická, Žatec,
příspěvková organizace
Střední odborná škola a
Střední odborné učiliště,
9.
n
Podbořany, příspěvková
organizace
Soukromá Střední
průmyslová škola
10.
n
elektrotechnická, s.r.o. ,
Žatec
Soukromá Obchodní
11.
n
akademie, s.r.o. Žatec
Střední odborné učiliště z,
12. a Střední odborná škola 200
SČMSD Žatec, s.r.o.
8
VZ
neuvedena
n
n n
n
n
n
n
n
n
n
n n
n
n
n
n
n
n
n
n n
n
n
n
n
n
n
n
n n
n
n
n
n
n
n
VZ
neuvedena
n
n n
n
n
n
n
n
n
VZ
neuvedena
n
n n
n
n
n
n
n
n
VZ
neuvedena
n
n n
n
n
n
n
n
n
32
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Rozdělení středních škol v okrese Louny a
jejich certifikace
Počet škol
Počet certifikátů
9
3
1
0
Školy, příspěvkové organizace
0
Školy, privátní
0
Školy, cirkevní
3.2.1.5 Okres Most
Tabulka 13 Rámec 1, Most
Poř.
Č.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Škola
A B
Podkrušnohorské gymnázium, Most,
příspěvková organizace
Gymnázium T. G. Masaryka, Litvínov,
Studentská 640, příspěvková organizace
Vyšší odborná škola, Střední pedagogická
škola a Obchodní akademie, Most, Zd.
Fibicha 2778, příspěvková organizace
Střední průmyslová škola, Most, Topolová
584, příspěvková organizace
Vyšší odborná škola zdravotnická a Střední
škola zdravotnická J. E. Purkyně, Most, J.
E. Purkyně 272, příspěvková organizace
Střední škola technická, Most Velebudice, Dělnická 21, příspěvková
organizace
Střední odborná škola, Meziboří, nám. 8.
května 400, příspěvková organizace
Střední odborná škola, Litvínov-Hamr,
příspěvková organizace
Prvek
C D Certifikát S
Poznámka
0 0 Neh. 1
N
n
0 0 Neh. 1
N
n
0 0 Neh. 0
N
n VZ neuvedena
1 0 Neh. 0
N
n VZ neuvedena
1 0 Neh. 1
N
a
1 0 Neh. 1
N
n
1 0 Neh. 0
N
n
0 0 Neh. 1
N
a
není VZ
33
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Poř.
Č.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Škola
A B
Střední škola gastronomie a služeb, Most,
Jana Palacha 711, příspěvková organizace
Soukromá hotelová škola Bukaschool,
s.r.o. , Most
Střední odborná škola podnikatelská,
s.r.o. , Most
Soukromá Střední škola pro marketing a
ekonomiku podnikání, s.r.o. , Most
Euroškola Litvínov Střední odborná škola,
s.r.o.
Střední odborná škola InterDACT, s.r.o. ,
Most
Prvek
C D Certifikát S
Poznámka
0 0 Neh. 0
N
n
není VZ
0 0 Neh. 0
N
n
není VZ
0 0 Neh. 0
N
n
není VZ
0 0 Neh. 1
N
n
2 x
v
0 ISO 9001 x
není VZ
2 x
v
0 ISO 9001 x
není VZ
15.
Střední školy EDUCHEM, a.s. , Meziboří
0 0 Nev. 3
N
n
není VZ
16.
Soukromé Střední odborné učiliště LIVA,
s.r.o. , Most
0 0 Nev. 0
N
n
není VZ
Tabulka 14 Rámec 2, Most
2.
3.
4.
Škola
Podkrušnohorské
gymnázium, Most,
příspěvková organizace
Gymnázium T. G.
Masaryka, Litvínov,
Studentská 640,
příspěvková organizace
Vyšší odborná škola,
Střední pedagogická škola a
Obchodní akademie, Most,
Zd. Fibicha 2778,
příspěvková organizace
Střední průmyslová škola,
Most, Topolová 584,
příspěvková organizace
n
n
n n n n
n
n
n
n
n
n
n n n n
n
n
n
n
n
n
n n n n
n
n
n
n
n
n
n n n n
n
n
n
n
Poznámka
1.
Aplikace QMS
ISO
27001
OHSAS
18001
EMAS
ISO
14001
BSC
CAF
EFQM
IWA2
ISO
9004
ISO
9001
Poř.
Č.
34
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Škola
Vyšší odborná škola
zdravotnická a Střední
škola zdravotnická J. E.
5.
Purkyně, Most, J. E.
Purkyně 272, příspěvková
organizace
Střední škola technická,
Most - Velebudice,
6.
Dělnická 21, příspěvková
organizace
Střední odborná škola,
Meziboří, nám. 8. května
7.
400, příspěvková
organizace
Střední odborná škola,
8. Litvínov-Hamr, příspěvková
organizace
Střední škola gastronomie a
služeb, Most, Jana Palacha
9.
711, příspěvková
organizace
Soukromá hotelová škola
10.
Bukaschool, s.r.o. , Most
11.
Střední odborná škola
podnikatelská, s.r.o. , Most
Soukromá Střední škola pro
12.
marketing a ekonomiku
podnikání, s.r.o. , Most
n
n
n n n n
n
n
n
n
n
n
n n n n
n
n
n
n
n
n
n n n n
n
n
n
n
n
n
n n n n
n
n
n
n
n
n
n n n n
n
n
n
n
n
n
n n n n
n
n
n
n
n
n
n n n n
n
n
n
n
n
n
n n n n
n
n
n
n
13.
Euroškola Litvínov Střední
odborná škola, s.r.o.
n
n
n n n n
n
n
n
n
14.
Střední odborná škola
InterDACT, s.r.o. , Most
z
n
n n n n
n
n
n
n
15.
Střední školy EDUCHEM,
a.s. , Meziboří
z
n
n n n n
n
n
n
n
16.
Soukromé Střední odborné
učiliště LIVA, s.r.o. , Most
n
n
n n n n
n
n
n
n
Poznámka
Aplikace QMS
ISO
27001
OHSAS
18001
EMAS
ISO
14001
BSC
CAF
EFQM
IWA2
ISO
9004
ISO
9001
Poř.
Č.
dělají
TOWS
(rizika)
certifikát
kvality
soukrom
é školy
35
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Rozdělení středních škol v okrese Most a
jejich certifikace
Počet škol
Počet certifikátů
9
7
2
0
Školy, příspěvkové organizace
0
Školy, privátní
0
Školy, cirkevní
3.2.1.6 Okres Teplice
Tabulka 15 Rámec 1, Teplice
Poř.
Č.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Škola
A B
Gymnázium, Teplice, Čs. dobrovolců 11,
příspěvková organizace
Gymnázium, Duchcov, Masarykova 12,
příspěvková organizace
Obchodní akademie, Teplice, Poštovní
3, příspěvková organizace
Střední průmyslová škola, Teplice,
Benešovo náměstí 1, příspěvková
organizace
Střední průmyslová škola, Duchcov,
Kubicových 2, příspěvková organizace
Konzervatoř, Teplice, Českobratrská 15,
příspěvková organizace
Hotelová škola, Teplice, příspěvková
organizace
Střední škola obchodu a služeb, Teplice,
příspěvková organizace
Střední škola stavební, Teplice,
příspěvková organizace sloučena
C
Prvek
D Certifikát S
Poznánka
0 0 Neh. 0
N
n
x x
x
x
x
0 0 Neh. 1
N
n
0 0 Neh. 1
N
b
x x
x
x
n VZ nezveřejněna
0 0 Neh. 1
N
n
0 0 Neh. 1
x
a
0 0 Neh. 3
x
n
x x
N
x VZ nezveřejněna
x
x
x
x
nenalezeno
36
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Poř.
Č.
10.
11.
12.
13.
Škola
A B
Biskupské Gymnázium Bohosudov,
Krupka
Gymnázium J.A.Komenského, s.r.o.
Dubí
Střední škola sociální PERSPEKTIVA a
Vyšší odborná škola, s.r.o. , Dubí
Střední odborná škola technická a
Střední odborné učiliště sklářské
Glaverbel Czech, a.s. , Teplice
Prvek
C D Certifikát S
0 0 Neh. 3
N
Poznánka
x
0 0
v
0 ISO 9001 x
x x
x
x
x
x VZ nezveřejněna
x x
x
x
x
x VZ nezveřejněna
Tabulka 16 Rámec 2, Teplice
3.
4.
5.
6.
7.
Gymnázium, Teplice,
Čs. dobrovolců 11,
příspěvková organizace
Gymnázium, Duchcov,
Masarykova 12,
příspěvková organizace
Obchodní akademie,
Teplice, Poštovní 3,
příspěvková organizace
Střední průmyslová
škola, Teplice,
Benešovo náměstí 1,
příspěvková organizace
Střední průmyslová
škola, Duchcov,
Kubicových 2,
příspěvková organizace
Konzervatoř, Teplice,
Českobratrská 15,
příspěvková organizace
Hotelová škola,
Teplice, příspěvková
n
n
n n
n n
n
n
n
n
x
x
x x
x
x
x
x
x
x
n
n
n n
n n
n
n
n
n
n
n
n n
n n
n
n
n
n
x
x
x x
x
x
x
x
x
x
n
n
n n
n n
n
n
n
n
n
n
n n
n n
n
n
n
n
Poznámka
2.
Škola
ISO
27001
OHSAS
18001
EMAS
ISO
14001
BSC
CAF
1.
Aplikace QMS
EFQM
IWA2
ISO
9004
ISO
9001
Poř.
Č.
nenalezeno
nenalezeno
SWOT
37
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Poznámka
Aplikace QMS
EFQM
IWA2
ISO
9004
ISO
9001
Škola
ISO
27001
OHSAS
18001
EMAS
ISO
14001
BSC
CAF
Poř.
Č.
organizace
Střední škola obchodu
a služeb, Teplice,
n
příspěvková organizace
Střední škola stavební,
9.
Teplice, příspěvková
x
organizace sloučena
Biskupské Gymnázium
10.
n
Bohosudov, Krupka
Gymnázium
z,
11. J.A.Komenského, s.r.o. 200
Dubí
5
8.
n
n n
n n
n
n
n
n
x
x x
x
x
x
x
x
x
n
n n
n n
n
n
n
n
n
n n
n n
n
n
n
n
12.
Střední škola sociální
PERSPEKTIVA a Vyšší
odborná škola, s.r.o. ,
Dubí
x
x
x x
x
x
x
x
x
x
13.
Střední odborná škola
technická a Střední
odborné učiliště
sklářské Glaverbel
Czech, a.s. , Teplice
x
x
x x
x
x
x
x
x
x
nenalezeno
Národní
cena kvality
2008, Model
EFQM - veř.
sek.
Rozdělení středních škol v okrese Teplice a
jejich certifikace
Počet škol
Počet certifikátů
9
3
1
0
Školy, příspěvkové organizace
Školy, privátní
1
0
Školy, cirkevní
38
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
3.2.2 Moravskoslezský kraj
3.2.2.1 Ostrava
Tabulka 17 Rámec 1, Ostrava
Poř.
Č.
Škola
1.
Biskupské gymnázium v Ostravě
A B
Prvek
Poznámka
C D Certifikát S
0 0 Nev. 3
N
a
2.
Gymnázium, Ostrava-Hrabůvka, příspěvková
0 0 Nev. 3
organizace
N
n
3.
Gymnázium, Ostrava-Zábřeh, Volgogradská
x x
6a
x
x
x
x
x
3
x
a
5.
Gymnázium Olgy Havlové, Ostrava-Poruba,
0 0 Nev. 1
příspěvková organizace
x
a
6.
Jazykové gymnázium Pavla Tigrida, Ostrava0 0 Nev. 3
Poruba, příspěvková organizace
N
n
4.
Gymnázium Hladnov, Slezská Ostrava,
příspěvková organizace
x x
7.
Matiční gymnázium, Ostrava, příspěvková
organizace
0 0 Nev. 3
N
n
8.
Sportovní gymnázium Dany a Emila
Zátopkových, Ostrava, příspěvková
organizace
0 0 Nev. 1
N
a
9.
Střední průmyslová škola chemická
akademika Heyrovského a Gymnázium,
Ostrava, příspěvková organizace
0 0 Nev. 1
N
a
10.
Wichterlovo gymnázium, Ostrava-Poruba,
příspěvková organizace
0 0 Nev. 2
N
a
39
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Poř.
Č.
Škola
A B
Prvek
Poznámka
C D Certifikát S
11.
EDUCAnet - Soukromé gymnázium Ostrava,
0 0 Nev. 1
s. r. o.
N
n
12.
IUVENTAS - Soukromé gymnázium a Střední
x x
odborná škola s. r. o.
x
x
x
x
VZ
neuvedena
x
x
x
a
VZ
neuvedena
0 0 Nev. 0
N
a
VÍTKOVICKÁ STŘEDNÍ PRŮMYSLOVÁ ŠKOLA
0 0 Nev. 1
A GYMNÁZIUM
N
a
x
x
x
13.
Soukromé šestileté gymnázium v Ostravě,
s.r.o.
14.
Střední odborná škola umělecká a
gymnázium, s. r. o.
15.
x x
16.
1st International School of Ostrava základní škola a gymnázium, s.r.o.
17.
Janáčkova konzervatoř a Gymnázium v
Ostravě, příspěvková organizace
0 0 Nev. 3
x
x
18.
Obchodní akademie, Ostrava-Poruba,
příspěvková organizace
x x
x
x
x
x
VZ
neuvedena
19.
Střední odborná škola dopravní a Střední
odborné učiliště, Ostrava-Vítkovice,
x x
x
x
x
x
VZ
neuvedena
20.
Střední odborná škola waldorfská, Ostrava,
0 0 Nev. 3
příspěvková organizace
N
a
21.
Střední průmyslová škola, Ostrava-Vítkovice,
0 0 Nev. 3
příspěvková organizace
N
n
22.
Střední průmyslová škola elektrotechniky a
informatiky, Ostrava, příspěvková
0 0 Nev. x
organizace
N
a
x x
x
VZ
neuvedena
40
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Poř.
Č.
Škola
A B
Prvek
Poznámka
C D Certifikát S
23.
Střední průmyslová škola stavební, Ostrava,
x x
příspěvková organizace
x
x
x
x
VZ
neuvedena
24.
Střední škola, Ostrava-Kunčice, příspěvková
x x
organizace
x
x
x
x
VZ
neuvedena
25.
Střední škola elektrotechnická, Ostrava, Na
Jízdárně 30, příspěvková organizace
x x
x
3
x
x
VZ
neuvedena
26.
Střední škola obchodní, Ostrava,
příspěvková organizace
x x
x
x
x
x
VZ
neuvedena
27.
Střední škola oděvní, služeb a podnikání,
Ostrava-Poruba, Příčná 1108, příspěvková
organizace
x x
x
x
x
x
VZ
neuvedena
28.
Střední škola prof. Zdeňka Matějčka,
Ostrava-Poruba, 17. listopadu 1123,
příspěvková organizace
0 0 Nev. 3
N
n
29.
Střední škola společného stravování,
Ostrava-Hrabůvka, příspěvková organizace
0 0 Nev. 0
N
n
30.
Střední škola stavební a dřevozpracující,
Ostrava, příspěvková organizace
x x
x
x
x
Střední škola technická, Ostrava-Hrabůvka,
0 0 Nev. 3
příspěvková organizace
N
a
x
x
x
31.
x
32.
Střední škola teleinformatiky, Ostrava,
příspěvková organizace
33.
Střední umělecká škola, Ostrava,
příspěvková organizace
0 0 Nev. 1
N
a
34.
Střední zahradnická škola, Ostrava,
příspěvková organizace
0 0 Nev. 3
N
a
x x
x
VZ
neuvedena
VZ
neuvedena
41
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Poř.
Č.
Škola
35.
AHOL - Střední odborná škola, s.r.o.
36.
Střední odborná škola ochrany osob a
majetku Ostrava s. r. o.
A B
Prvek
Poznámka
C D Certifikát S
0 0 Nev. 1
N
a
1 1
v
x ISO 9001 a
37.
Soukromá obchodní akademie v Ostravě, s.
x x
r. o.
x
x
x
x
38.
Střední zdravotnická škola a Vyšší odborná
škola zdravotnická, Ostrava, příspěvková
organizace
v
1
N
a
0 0
VZ
neuvedena
Tabulka 18 Rámec 2, Ostrava
Biskupské gymnázium v
Ostravě
n
n
n n n n
n
n
n
n
2.
Gymnázium, OstravaHrabůvka, příspěvková
organizace
n
n
n n n n
n
n
n
n
3.
Gymnázium, OstravaZábřeh, Volgogradská 6a
x
x
x
x
x
x
x
x
n
n
n n n n
n
n
n
n
n
n
n n n n
n
n
n
n
4.
5.
Gymnázium Hladnov,
Slezská Ostrava,
příspěvková organizace
Gymnázium Olgy
Havlové, OstravaPoruba, příspěvková
organizace
ISO
27001
OHSAS
18001
EMAS
ISO
14001
BSC
CAF
EFQM
1.
IWA2
ISO
9004
ISO
9001
Škola
x
x
Poznámka
Aplikace QMS
Poř.
Č.
SWOT
42
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Jazykové gymnázium
Pavla Tigrida, OstravaPoruba, příspěvková
organizace
Matiční gymnázium,
Ostrava, příspěvková
organizace
Sportovní gymnázium
Dany a Emila
Zátopkových, Ostrava,
příspěvková organizace
Střední průmyslová
škola chemická
akademika Heyrovského
a Gymnázium, Ostrava,
příspěvková organizace
Wichterlovo
gymnázium, OstravaPoruba, příspěvková
organizace
EDUCAnet - Soukromé
gymnázium Ostrava, s. r.
o.
IUVENTAS - Soukromé
gymnázium a Střední
odborná škola s. r. o.
Soukromé šestileté
gymnázium v Ostravě,
s.r.o.
Střední odborná škola
umělecká a gymnázium,
s. r. o.
VÍTKOVICKÁ STŘEDNÍ
PRŮMYSLOVÁ ŠKOLA A
GYMNÁZIUM
1st International School
of Ostrava - základní
škola a gymnázium,
n
n
n n n n
n
n
n
n
n
n
n n n n
n
n
n
n
n
n
n n n n
n
n
n
n
n
n
n n n n
n
n
n
n
n
n
n n n n
n
n
n
n
n
n
n n n n
n
n
n
n
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
n
n
n n n n
n
n
n
n
p
n
n n n n
n
n
n
n
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Poznámka
7.
Škola
ISO
27001
OHSAS
18001
EMAS
ISO
14001
BSC
CAF
EFQM
6.
Aplikace QMS
IWA2
ISO
9004
ISO
9001
Poř.
Č.
mají zájem o
certifikaci dle
ISO
43
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
ISO
27001
OHSAS
18001
EMAS
ISO
14001
BSC
CAF
EFQM
Škola
Poznámka
Aplikace QMS
IWA2
ISO
9004
ISO
9001
Poř.
Č.
s.r.o.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
Janáčkova konzervatoř a
Gymnázium v Ostravě,
příspěvková organizace
Obchodní akademie,
Ostrava-Poruba,
příspěvková organizace
Střední odborná škola
dopravní a Střední
odborné učiliště,
Ostrava-Vítkovice,
Střední odborná škola
waldorfská, Ostrava,
příspěvková organizace
Střední průmyslová
škola, Ostrava-Vítkovice,
příspěvková organizace
Střední průmyslová
škola elektrotechniky a
informatiky, Ostrava,
příspěvková organizace
Střední průmyslová
škola stavební, Ostrava,
příspěvková organizace
Střední škola, OstravaKunčice, příspěvková
organizace
Střední škola
elektrotechnická,
Ostrava, Na Jízdárně 30,
příspěvková organizace
Střední škola obchodní,
Ostrava, příspěvková
organizace
n
n
n n n n
n
n
n
n
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
n
n
n n n n
n
n
n
n
n
n
n n n n
n
n
n
n
n
n
n n n n
n
n
n
n
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
mají vlastní
certifikaci
44
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
29.
30.
31.
32.
33.
34.
Střední škola oděvní,
služeb a podnikání,
Ostrava-Poruba, Příčná
1108, příspěvková
organizace
Střední škola prof.
Zdeňka Matějčka,
Ostrava-Poruba, 17.
listopadu 1123,
příspěvková organizace
Střední škola
společného stravování,
Ostrava-Hrabůvka,
příspěvková organizace
Střední škola stavební a
dřevozpracující, Ostrava,
příspěvková organizace
Střední škola technická,
Ostrava-Hrabůvka,
příspěvková organizace
Střední škola
teleinformatiky,
Ostrava, příspěvková
organizace
Střední umělecká škola,
Ostrava, příspěvková
organizace
Střední zahradnická
škola, Ostrava,
příspěvková organizace
Poznámka
28.
Škola
ISO
27001
OHSAS
18001
EMAS
ISO
14001
BSC
CAF
EFQM
27.
Aplikace QMS
IWA2
ISO
9004
ISO
9001
Poř.
Č.
n
n
n n n n
n
n
n
n
n
n
n n n n
n
n
n
n
x
x
x
x
x
x
x
x
n
n
n n n n
n
n
n
n
x
x
x
x
x
x
x
x
n
n
n n n n
n
n
n
n
n
n
n n n n
n
n
n
n
n
n
n n n n
n
n
n
n
SWOT
využívají
některých
norem řady
ISO 9000
x
x
x
x
35.
AHOL - Střední odborná
škola, s.r.o.
n
n
n n n n
n
n
n
n
36.
Střední odborná škola
ochrany osob a majetku
Ostrava s. r. o.
z
n
n n n n
n
n
n
n
45
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Poznámka
Aplikace QMS
IWA2
ISO
9004
ISO
9001
Škola
Soukromá obchodní
37. akademie v Ostravě, s. r.
o.
Střední zdravotnická
škola a Vyšší odborná
38.
škola zdravotnická,
Ostrava, příspěvková
organizace
ISO
27001
OHSAS
18001
EMAS
ISO
14001
BSC
CAF
EFQM
Poř.
Č.
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
chtějí
pracovat dle
TQM
Rozdělení středních škol v Ostravě a jejich
certifikace
Počet škol
Počet certifikátů
29
8
0
Školy, příspěvkové organizace
0
Školy, privátní
1
0
Školy, církevní
4. Výčet odměněných organizací
4.1 Oceňování kvality
4.1.1 Oceňování kvality ve světě
Ve vyspělých zemí existují fungující programy na oceňování kvality. Více jak osmdesát zemí
světa vyhlašuje národní ceny za kvalitu. Např. v USA je to „Národní cena Malcona Baldrige“,
v Japonsku „Demingova cena“.
46
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
4.1.2 Oceňování kvality v České republice
Národní program kvality 2009
Seznámení s hlavními cíli a záměny strategie
Národní politika kvality:

Podpora realizace „Národní ceny kvality ČR“

Zařazení modelu „Společenská odpovědnost“

Podpora důvěryhodné certifikace dle norem ISO

Podpora vzdělávání

Mediální podpora všech akcí

Činnost „Odborných sekcí“
Výčet oborových sekcí:
Sekce pro kvalitu ve vzdělávání
Počátkem roku 2008 byly z podnětu pracovní skupiny Rady pro strategii NPK ustanoveny
odborné sekce Rady kvality ČR, mezi jinými i odborná sekce Kvalita ve vzdělávání.
Téměř okamžitě se začala odvíjet její činnost - byla oslovena řada institucí, ministerstev a
především průmyslových podniků s nabídkou aktivní participace jejich zástupců v této
odborné sekci. Zájem byl mimořádný, a z řad členů byly postupně koncipovány pracovní
skupiny s jejími koordinátory, včetně koncepce jejich programu pro příští období:

Kvalita vysokých škol

Podpora a rozvoj technického vzdělávání

Další vzdělávání
47
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
V období 2008 již proběhla 3 pracovní zasedání (ustavující na MPO v Praze, druhé zasedání
na VŠB-TU Ostrava a konečně poslední zasedání proběhlo ve společnosti LINET spol. s r.o.
Slaný).
Role odborné sekce, včetně jejich pracovních skupin, má charakter iniciační a doporučující,
tzn., že k problémovým oblastem kvality ve vzdělávání budou dle možností, situace a potřeb
definovány pouze výchozí rámce konkrétních projektů či námětů, jejichž případná řešení by
měla být následně doporučena Radou kvality ČR.
Zájemcům, kteří by se chtěli detailněji seznámit s činností této odborné sekce RK ČR,
odkazujeme na příslušné webové stránky NPK (www.npj.cz).
Kontakt:
prof. Ing. Růžena Petříková, CSc, předseda OS
Tel.: 595 620 133
E-mail: [email protected]
prof. Ing. Jaroslav Nenadál, CSc, místopředseda OS
Tel.: 596 994 217
E-mail: [email protected]
Ing. Zora Vidovencová, tajemník OS
Tel.: 221 082 247
E-mail: [email protected]
48
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Kvalita v životním prostředí
Odborná sekce zahájila svoji činnost v říjnu 2008 v gesci Ministerstva životního prostředí a
zaměřila se především na rozvoj již existujících aktivit:

Ekoznačka
„Ekologicky
šetrný
výrobek/služba"
(propagační
kampaň,
týden
ekoznačení, nové produktové skupiny);

Systémy environmentálního managementu (propagace zavádění EMS/EMAS, projekt
pro městské/obecní úřady projekt pro malé a střední podniky);

Čistší produkce (nakládání s odpady, spotřeba energií, technologie; seminář,
vytipování projektů).
Odborná sekce předpokládá úzkou spolupráci s ostatními pracovními skupinami, působícími
v dané oblasti - Radou pro dobrovolné nástroje (poradní orgán ministra životního prostředí)
a Pracovní skupinou pro udržitelnou spotřebu a výrobu (působí při Radě vlády pro udržitelný
rozvoj).
Činnost 2009:
Hlavní aktivity, na které se bude soustředit činnost odborné sekce Kvalita v životním
prostředí v roce 2009, lze shrnout do následujících bodů:
1. Podpora zavádění systémů environmentálního managementu (ISO 14001, EMAS),
včetně podpory projektů
2. Podpora ekoznačení v ČR (propagace, nové výrobky a výrobkové skupiny)
3. Podpora Národního programu čistší produkce (seminář, podpora projektů)
4. Podpora environmentálního vzdělávání zaměstnanců veřejné správy (spolupráce s
Institutem státní správy a Institutem místní správy)
5. Podpora uplatňování akreditace v oblasti životního prostředí
6. Spolupráce s Českou inspekcí životního prostředí
7. Rozšíření spolupráce s podnikatelskou sférou, včetně zapojení do činnosti odborné
sekce (možnost využití dobrovolné dohody mezí MŽP a HK ČR)
8. Vytvoření přehledu zdrojů pro financování environmentálních projektů
49
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
9. Spolupráce na zabezpečení konference ENVIRO 2009 a zajištění spolupráce na dalších
ročnících
Kontakt:
Ing. Pavel Růžička, MŽP, předseda Odborné sekce
Tel.: 267 122 784
E-mail: [email protected]
www.env.cz
Sekce pro mediální podporu a propagaci kvality ve společnosti
Sekce pro mediální podporu a propagaci je odbornou sekcí Rady kvality ČR, vznikla v rámci
naplňování přijaté Strategie Národní politiky kvality pro období let 2008-2013.
Sekce (OS) se zaměřuje především na propagaci Národní politiky kvality (NPK) a jejích
programů.
Mezi hlavní aktivity patří:

propagace Národní politiky kvality jako celku

propagace Programu Česká kvalita

propagace programů Národní ceny kvality ČR

propagace stěžejních akcí celostátního významu Rady kvality ČR
Sekce posuzuje žádosti o záštity a finanční příspěvky z rozpočtu Rady kvality ČR na akce z
oblasti kvality pořádané ostatními subjekty NPK i subjekty mimo NPK.
Sekce vypisuje a vybírá v rámci veřejné zakázky agenturu zajišťující mediální podporu a
propagaci NPK.
Sekce spolupracuje s ostatními odbornými sekcemi Rady kvality ČR a zpracovává jejich
podněty na propagaci NPK.
50
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Sekce ve spolupráci s mediální agenturou sestavuje plán propagace pro nadcházející rok a
koordinuje propagační aktivity propagující NPK prostřednictvím mediální agentury,
prostřednictvím mediálních partnerů NPK a propagační aktivity zajišťované prostřednictvím
zaměstnanců Národního informačního střediska podpory kvality
Priority OS pro rok 2009:
řešení projektu Národní cena kvality ČR - podnikatelský sektor
vypsání veřejné zakázky na mediální agenturu zajišťující propagaci NPK
podpora akcím ostatních OS Rady kvality ČR
sestavení plánu propagace pro rok 2010
Kontakt:
Ing. Pavel Ryšánek předseda Odborné sekce
Tel.: 221 082 639
E-mail: [email protected]
www.npj.cz
Sekce Společenská odpovědnost organizací
Rada kvality ČR v souladu s přijatou Strategií národní politiky kvality na léta 2008 -2013
iniciovala vznik odborných sekcí, jejichž posláním bude vymezená odborná oblast.
Odborná sekce Společenská odpovědnost organizací byla ustavena v červnu 2008. Jejím
gestorem je Česká společnost pro jakost. V současné době má odborná sekce 17 členů.
Poslání sekce:
Podpora a koordinace konceptu společenské odpovědnosti organizací.
51
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Vize sekce:
Stát se uznávaným partnerem při podpoře a šíření myšlenek společenské odpovědnosti v ČR.
Strategické záměry na příští období:

vytvořit základní předpoklady pro koordinaci aktivit významných organizací při šíření
konceptu společenské odpovědnosti;

účast v realizací Národní ceny kvality (model Společenské odpovědnosti);

pořádání/spolupráce při realizaci odborných akcí k problematice společenské
odpovědnosti;

propagace společenské odpovědnosti naší veřejnosti;

vytvoření diskusního fóra k terminologii i obsahu společenské odpovědnost.
Odborná sekce má svoji informační rubriku na webových stránkách NIS-PK (www.npj.cz).
Jmenovaní členové sekce jsou členy Řídící rady Národní ceny za Společenskou odpovědnost
(Cena CSR).
Aktivity odborné sekce Společenská odpovědnost organizací v roce 2009:

zajišťování průběžných informací na www.npj.cz o činnosti odborné sekce;

propojení portálu odborné sekce (NIS-PK) s organizacemi a příslušnými ministerstvy
zastoupenými v odborné sekci;

spolupráce s ostatními organizacemi při zajišťování odborných akcí (konferencí,
seminářů, diskusních fór) k problematice společenské odpovědnosti - zejména 5.
Národní konference ke kvalitě ve veřejné správě, konference Partnerstvím k
úspěšnosti, Mezinárodní konference European Quality Week a OSTRAVA 2009);

uspořádání Kulatého stolu k vybraným problémům společenské odpovědnosti (září
2009);

aktualizace Modelu hodnocení organizací KORP ve spolupráci se Sdružením Korektní
podnikání a Sdružením pro oceňování kvality jak pro podnikatelský, tak i pro veřejný
sektor;
52
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

zajištění informací o společenské odpovědnosti ve významných sdruženích a svazech
v podnikatelské sféře i v oblasti veřejného sektoru.
Kontakt:
Ing. Alena Plášková, CSc.
předsedkyně Odborné sekce
čestná předsedkyně České společnosti pro jakost
E-mail: [email protected], [email protected]
Stěžejní akce roku 2009 pod záštitou Rady kvality ČR

Manažer roku 2009 (duben)

Konference Kvalita 2009 (květen)

Mezinárodní konference 2009 (listopad)

Managment kvality pro školy (duben)

Příprava účitelů středních škol k výuce problematiky managmentu jakosti (srpen)

Seminář „ČSN OHSAS 18002“ (říjen)
Aktivity organizací zastoupených v Radě kvality
Rezort Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy
Kompetenční oblast působnosti úřadu zahrnuje oblasti zasahující jak do sféry kulturní
(vzdělání a věda) tak do ekonomické (výzkum, vývoj a inovace). Klíčová úloha přípravy
lidských zdrojů je strategickou prioritou rozvoje naší společnosti. Zabezpečování a
prověřování kvality ve všech výše uvedených oblastech je věnována mimořádná pozornost.
Přístup k zabezpečování kvality v působnosti MŠMT je třeba rozdělit na tři okruhy:
1. okruh: vzdělání ke kvalitě a managementu kvality
53
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
2. okruh: zavádění systémů kvality do vzdělávacích institucí
3. okruh: zabezpečování a zlepšování kvality ve vzdělání
Kvalita ve vzdělávání
Primární a sekundární úroveň
Zabezpečování a zlepšování kvality vzdělání na primární a sekundární úrovni zajišťuje Česká
školní inspekce, která je přímo řízenou organizací MŠMT. V systému zajišťování kvality
vzdělávání působí též Centrum pro zjišťování výsledků vzdělávání (CERMAT), které je součástí
Ústavu pro informace ve vzdělávání. Předmětem činnosti je evaluace vzdělávacích výsledků a
vývoj nástrojů hodnocení.
Terciární úroveň
Kvalitu vzdělávání na terciární úrovni zajišťuje Akreditační komise, která všestranně posuzuje
vzdělávací a vědeckou, výzkumnou, vývojovou uměleckou a další činnost vysokých škol.
Hodnotí činnost vysokých škol a kvalitu akreditovaných činností a zveřejňuje výsledky
hodnocení. MŠMT zajišťuje akreditace rekvalifikačních programů, dále pak akredituje
programy dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků, provádí akreditace vzdělávacích
programů v oblasti tělovýchovy a sportu, zastává funkcí certifikačního orgánu školících
středisek.
Bílá kniha terciárního vzdělávání by se měla stát východiskem pro reformu českého vysokého
školství. Tento koncepční a strategický dokument ukazuje, jakým směrem by se mělo
terciární vzdělání v České republice vyvíjet v následujících 15 až 20 letech, aby se ČR stala
zemí s vysokým inovačním potenciálem. Dne 26. 1. 2009 byla bílá kniha terciárního vzdělání
projednána vládou.
Boloňský proces
Cílem je vytváření Evropského prostoru vysokoškolského vzdělávání je všestranná podpora
evropské spolupráce v udržování kvality vysokoškolského vzdělávání (vypracování
54
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
srovnatelných kriterií a metodologie). Smyslem tohoto procesu je posílení atraktivity a
konkurenceschopnosti vzdělávacího systému, ale i konkurenceschopnosti absolventů
evropských škol na trhu práce.
Klíčovým dokumentem pro kvalitu v oblasti terciálního vzdělávání je Dlouhodobý záměr
vzdělávací a vědecké, vývojové, umělecké a další tvůrčí činnosti pro oblast vysokých škol
na období 2006 - 2010. Mezi hlavní priority Dlouhodobého záměru patří:
1. Kvalita a excelence akademických činností
2. Kvalita a kultura akademického života
Tyto priority vedou k zapojení vysokých škol do mezinárodní spolupráce ve vzdělávání a
výzkumu a vývoji a tím ke zvýšení konkurenceschopností vysokých škol.
Zasedání Řídící skupiny Boloňského procesu pod českým předsednictvím v radě EU proběhlo
12. 2. 2009.
Strukturální fondy
Operační program-Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OP VK) je víceletým tematickým
programem v gesci MŠMT, v jehož rámci je možné v období 2007 -2013 čerpat finanční
prostředky z Evropského sociálního fondu. OP VK se zaměřuje na oblast rozvoje lidských
zdrojů prostřednictvím vzdělávání ve všech jeho rozmanitých formách s důrazem na
komplexní systém celoživotního učení, utváření vhodného prostředí pro výzkumné, vývojové
a inovační aktivity a stimulace spolupráce participujících subjektů.
Z Evropského fondu pro regionální rozvoj je financován Operační program Výzkum a vývoj
pro inovace (OP VaVpl) pro období 2007 - 2013, je zaměřený na budování a rozvoj kvalitní
VaV infrastruktury a zařízení.
55
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Globálním cílem OP VaVpl je posilování výzkumného, vývojového a inovačního potenciálu ČR
zajišťujícího růst, konkurenceschopnost a vytváření pracovních míst v regionech tak, aby se
ČR stala evropsky významným místem koncentrace těchto aktivit, prostřednictvím vysokých
škol, výzkumných institucí a dalších relevantních subjektů.
Do 30. dubna 2009 probíhá první výzva v rámci OP VaVpl pro druhou prioritní osu Regionální VaV centra. Cílem této výzvy je pomocí dotací podpořit vznik a rozvoj kvalitně
vybavených pracovišť zaměřených na aplikovaný výzkum, posílení jejich spolupráce s
aplikační sférou podle potřeb regionu.
OP VaVpl je třeba vidět jako systémový krok nejen k posílení čistě výzkumných aktivit a
budování infrastruktury pro výzkum a vývoj, ale i jako podporu pro výchovu kvalifikovaných
lidských zdrojů, podporu pro přenos poznatků do aplikačního sektoru a nakonec i pro
popularizaci výzkumu a vývoje.
Politika výzkumu a experimentálního vývoje
Základní vztah státu k výzkumu a vývoji formuluje Národní politika výzkumu a vývoje České
republiky na období let 2004 - 2008. Na jejím základě byly zadány další úkoly, z nichž jedním
bylo vytvoření Národního programu výzkumu I (2004 -2009). Jeho implementací se otevřel
rovněž prostor pro tvořivé síly zabývající se výzkumem v oblasti kvality. Průřezový program
Lidské zdroje pro výzkum a vývoj umožnil realizovat projekty výzkumu a vývoje, týkající se
rozvoje systémů kvality ve vzdělávání.
Stejně tak NPV II (2006 - 2011) umožnil řešení výzkumných projektů z oblasti kvality. MŠMT
je poskytovatelem tří tematických programů NPV II, a to TP2 Zdravý a kvalitní život, TP3
Informační technologie pro znalostní společnost, TP4 Sociálně-ekonomický rozvoj české
společnosti a tři průřezových programů PP1 Lidské zdroje, PP2 Mezinárodní spolupráce a PP3
Podpora přípravy a realizace národní politiky včetně technické pomoci.
56
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Nová Národní politika výzkumu, vývoje a inovací na léta 2009 - 2015 má být předložena
vládě do 31. března 2009 (dle usnesení vlády č. 287 ze dne 26. března 2008).
Mezinárodní spolupráce ve výzkumu a vývoji
Ministerstvo gestorem mezinárodní spolupráce ve výzkumu a vývoji MŠMT, včetně gesce za
sjednocování příslušných smluvních dokumentů. Pro Českou republiku je hlavní prioritou
zapojení do struktur výzkumu a vývoje EU, především co nej-efektivnější účast v rámcových
programech výzkumu a vývoje.
Kromě toho existují programy mnohostranné mezivládní spolupráce - programy COST, EU
REKA, ESA, KONTAKT, INGO a programy dvoustranné spolupráce mezi zeměmi
uskutečňované na základě vládních dohod.
Ve všech těchto programech se vyskytuje dostatek prostoru pro realizaci projektů výzkumu a
vývoje směřujících k podpoře fenoménu kvality.
Kontakt:
PhDr. Alena Třísková
Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy
Odbor programů výzkumu a vývoje - 31
Karmelitská 7, 118 12 Praha 1
Tel.: 257 193 623
Fax: 257 193 179
E-mail: [email protected]
Rezort Ministerstva životního prostředí
Ministerstvo životního prostředí (MŽP) systematicky podporuje a realizuje zavádění
environmentálních programů s důrazem na parametry a požadavky kvality. Tím se snaží
postupně měnit dosud používané technologie a výchozí suroviny tak, aby finální výrobky a
57
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
služby byly vůči životnímu prostředí šetrnější než ty dosud produkované. Ve svých odborných
materiálech zdůrazňuje nutnost pochopení a následnou systematickou realizací propojování
zásad systému kvality a environmentálních principů jako nedělitelný celek.
Mezi nejzákladnější programy, které jsou již realizovány, patří:

Systémy environmentálního managementu a auditu (EMS/EMAS) - systémy pro
integraci aspektů ochrany životního prostředí do celkového systému řízení podniku,
dříve
označované
jako
ekologicky
orientované
řízení
výrobního
podniku,
*mezinárodní norma ISO 14001, nařízení č. 761/2001, usnesení vlády č. 466/1998 ač.
651/2002]

Národní program označování ekologicky šetrných výrobků a služeb (NPEŠV)
(environmentální značení I. typu) - program označování produktů (výrobků a služeb) s
jejich výrobou a užíváním jsou spojeny nižší negativní dopady na životní prostředí než
u srovnatelných produktů (zaměnitelných ve fázi užití), *mezinárodní norma ISO
14024, usnesení vlády č. 159/1993 a č. 720/2000, nařízení č. 1980/2000+

Národní program environmentálního značení (NPEZ) - zastřešující program pro
realizaci všech tří existujících typů environmentálního značení, *usnesení vlády č.
26/2007 a č. 356/2007+
-
Environmentální značení I. typu (viz výše);
-
Environmentální značení II. typu (vlastní environmentální tvrzení) - tvrzení vztahující
se k environmentálním vlastnostem výrobku, vydané výrobcem bez nutnosti
certifikace třetí stranou, avšak veřejně ověřitelné (tzv. ověření druhou stranou),
*mezinárodní norma ISO 14021+;
-
Environmentální značení III. typu (environmentální prohlášení o produktu, EPD
-
Environmental Product Declaration) - kvantifikované informace o vlivu výrobku či
služby na životní prostředí v jejich celém životním cyklu, nezávisle ověřené třetí
stranou, *mezinárodní norma ISO 14025+.
58
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Čistší produkce - preventivní strategie ochrany životního prostředí, podporující
efektivnější využívání vstupních zdrojů, snižování produkce odpadu a minimalizaci
rizik vůči člověku i životnímu prostředí. *Mezinárodní deklarace o čistší produkci,
usnesení vlády č. 165/2000+

Integrovaná prevence a omezování znečištění (IPPC) - normativní nástroj průmyslové
ochrany životního prostředí jako celku, *směrnice č. 61/1996, zákon č. 76/2002+
Kontakt:
Ing. Pavel Růžička
člen Rady kvality ČR
Ministerstvo životního prostředí
Vršovická 65, 100 10 Praha 10
Tel.: 267 122 874
E-mail: [email protected]
www.mzp.cz
Česká společnost pro jakost
Základní charakteristika

občanské sdružení • nevládní nezisková organizace odborníků pracujících v oblasti
systému managementu

plnoprávný člen Evropské organizace pro jakost (EOQ)

národní partnerská organizace Evropské nadace pro management kvality (EFQM) •
přidružený člen Americké společnosti pro jakost (ASQ) a britského Výsadního
institutu kvality (CQI) • licenční partner VDA-QMC (Ver-band der Automobilindustrie
e.V. - Qualitáts Management Center);
Oprávnění

ČSJ je držitelem certifikátu ISO 9001:2000
59
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Certifikační orgány CSQ-CERT při ČSJ jsou akreditovány ČIA o.p.s. k certifikaci osob (i
evropská akreditace Evropské organizace pro jakost), systémů managementu a
výrobků

ČSJ je akreditována jako vzdělávací instituce podle § 30 zákona č. 312/2002 Sb., pod
číslem AK 171-72/2003 u Ministerstva vnitra ČR

ČSJ jako národní partnerská organizace EFQM je oprávněna pořádat licencované
kurzy EFQM, vydávat certifikáty EFQM a distribuovat publikace EFQM v českém
jazyce

ČSJ jako jediný licenční partner pro ČR a SR VDA-QMC pořádá licencované kurzy VDAQMC a vydává publikace VDA.

ČSN je notifikována organizací PEFC Česká republika pro provádění auditů
spotřebitelského řetězce
Akce a aktivity v roce 2009
Vzdělávací aktivity - kurzy a školení ve firmách:
Analýza systému měření • Audit procesu • Auditor BOZP • Auditor EMS • Auditor kvality •
GLOBALG. A. P. • Hodnocení nebezpečných vlastností a odběr vzorků odpadů • Hodnotitel
Modelu excelence EFQM • Interní auditor BOZP • Interní auditor EMS • Interní auditor
ISO/TS 16949 • Interní auditor kvality • Interní auditor kvality ve zdravotnictví • Interní
auditor laboratoře • ISO 17025 a procesní řízení • Jak začít s Modelem excelence EFQM •
Komunikace a asertivita • Kontrolor kvality Kvalita vydělává • Management změn • Manažer
bezpečnosti potravin • Manažer BOZP • Manažer CSR • Manažer EMS • Manažer HACCP •
Manažer ISMS • Manažer kvality • Manažer laboratoře • Manažer metrologie • Manažer
modelu CAF • Manažer procesů • Manažerské dovednosti • Metody a nástroje pro štíhlý
podnik • Měkké dovedností nejen pro řízení projektů • Moderátor FMEA
Moderátor • Navrhování a analýza experimentů • Podniková ekonomika pro neekonomy •
Projektový manažer • Plánování a řízení projektů • Revidovaná norma ISO 9001:2008 •
Řešení problémů metodou 8D • Techniky řešení problémů Statistická přejímka • Statistické
řízení procesů • Technik kvality • Údržba v systémech kvality • Vybrané statistické metody •
60
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Vzorkování odpadních vod • Základy informační bezpečnosti pro manažery • Základy
statistických metod • Zpracování výsledků měření • Způsobilost kontrolních procesů
Certifikace osob:
Manažer kvality (ČR a EOQ) • Auditor/Lead Auditor QMS (ČR a EOQ) • Poradce /Vedoucí
poradce systémů managementu (ČR a EOQ) • Manažer EMS (ČR a EOQ) • Audítor/Lead
Auditor EMS (ČR a EOQ) • Manažer BOZP (ČR a EOQ) •Auditor/Lead Auditor systému
managementu BOZP (ČR a EOQ) • Manažer systému bezpečnosti informací ISMS (CR a EOQ)
• Auditor/Lead Auditor systému bezpečnosti informací ISMS (ČR a EOQ) • ISO/IEC 19770
SAM Manažer/Auditor Manažer CAF • Manažer bezpečnosti potravin • Auditor bezpečnosti
potravin •Technik HACCP • Manažer společenské odpovědnosti CSR (ČR a EOQ) Technik
kvality • Manažer metrologie • Manažer kvality laboratoře • VHO • Manažer vzorkování •
Manažer vzorkování odpadů • Manažer údržby • Úklidový operátor Úklidový manažer •
Úklidový specialista • Technik/Vedoucí technik/Kontrolní technik požárních prostředků a
zařízení, • Servisní/Revizní technik v oblasti tělovýchovných zařízení a dětských hřišť •
Auditor ISO/TS 16 949 1-st and 2-nd party • Manažer kvality - Junior • Manažer EMS - Junior
• Manažer BOZP – Junior Manažer bezpečnosti potravin - Junior • Interní auditor QMS, EMS,
BOZP, ISO/TS, C-o-C. • ISTQB CTFL - Tester softwaru Foundation Level • ISTQB CTAL -Tester
softwaru Advanced Level • OZO - Odborně způsobilá osoba v prevenci rizik
Připravujeme:
Certifikace systémů a výrobků
•Správná výrobní praxe v kosmetice • Systém managementu IT služeb
Semináře
V roce 2009 plánujeme uspořádat ve spolupráci s domácími odborníky i zahraničními
specialisty semináře na aktuální témata z oblasti kvality, normalizace (revize norem 9000+),
EMS, bezpečnosti a ochrany zdraví pří práci, statistických metod, řízení lidských zdrojů,
manažerských dovedností a bezpečnost potravin. Více viz v přehledu akcí na rok 2009.
61
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Vydavatelství
V roce 2009 bude přeložena a vydána publikace „ISO 9001:2008 Interna! Auditor Made Easy
" (Interní audity ISO 9001:2008 - snadno a efektivně). Tato publikace bude vydána v rámci
partnerství s Americkou společností pro kvalitu (ASQ). V rámci licence VDA-QMC vydáme
překlady těchto publikací: • druhé vydání publikace VDA 6.5 • Audit produktu, třetí vydání
VDA 1 • Prokazování a první vydání VDA 14 • Preventivní metody managementu v oblasti
procesů. V oblíbené řadě překladů kapesních příruček Memory Jogger vydavatelství
GOAL/QPC vyjde publikace Příručka ISO 9001:2008. Nadále bude pokračovat vydávání
časopisu Perspektivy jakosti, Zpravodaje a sborníků vydávaných u příležitosti jednotlivých
odborných akcí.
Přehled aktivit a bližší informace lze nalézt na www.csq.cz.
Kontakt:
Česká společnost pro jakost
Ing. Petr Koten, pověřený řízením společnosti
Novotného lávka 5,116 68 Praha 1
Tel.: 221 082 269, Fax: 221 082 229
E-mail: [email protected], www.csq.cz
Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava
Vysoká škola báňská-Technická univerzita Ostrava je vysokou školou technickoekonomického zaměření, jejímž základním úkolem je poskytovat na základě tvořivého bádání
vysokoškolské vzdělání. Škola zahájila svou činnost na základě císařského dekretu z roku
1849 jako montánní učiliště. Má právo udělovat akademické tituly, vědecké hodnosti a
akademický titul "doktor honoris causa".
62
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Na VŠB-TUO studuje v bakalářských, magisterských a doktorských studijních programech více
než 23 tisíc studentů na sedmi fakultách. Z tohoto počtu je přibližně 1100 studentů ze
zahraničí. Univerzita poskytuje svým studentům a zaměstnancům vynikající podmínky ke
studiu, moderní kampus a také bohaté sportovní a kulturní vyžití.
Vědecká a výzkumná činnost
Vědecká a výzkumná činnost je podstatnou součástí aktivit univerzity a má klíčový význam z
hlediska úspěšného průběhu restrukturalizace regionu Severní Moravy a Slezska. VŠB-TUO se
zařadila mezí špičkové technické univerzity v ČR, jejichž vědecko-výzkumný a vývojový
potenciál rozvíjí a vytváří důležitou součást inovačních aktivit regionu i celé České republiky.
VŠB-Technická univerzita Ostrava má bohatou a tradiční spolupráci s řadou univerzit a
výzkumných pracovišť z celého světa. Výsledky a hodnocení univerzity svědčí o síle
odborného lidského kapitálu, kterým disponuje.
Spolupráce s průmyslem
Spolupráce s průmyslem na VŠB-TUO klade do popředí systémovou koncepci komplexní
podpory inovací. Výsledky výzkumu a vývoje jsou nadále chápány jako hlavní zdroj inovací,
ale současně se uznává rostoucí vliv řady dalších oblastí na inovace a nutnost podpůrných
opatření ve všech těchto oblastech. V rámci budování třetí role vysokých škol na VŠB-TUO
přistupujeme dlouhodobě aktivně k podpoře transferu technologií, aplikovaného výzkumu a
vývoje a rozvoji inovační infrastruktury. Klíčovým počinem v této oblasti je projekt Centra
pokročilých inovačních technologií.
Změny struktury studia
VŠB-TUO realizuje změny struktury studia v souvislosti s Boloňskou deklarací a má zaveden
kreditní systém ECTS, který dovoluje v širokém měřítku uskutečňovat výměny studentů a
pedagogů. Každý absolvent studijního programu na bakalářské i magisterské úrovni obdrží
jako přílohu diplomu soupis všech absolvovaných předmětů v českém i anglickém jazyce,
takže může pokračovat na dalších školách v ČR i v zahraničí. Pro úspěšné zapojení univerzity
63
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
do evropských programů je nutno věnovat trvalou pozornost otázkám řízení kvality ve všech
aktivitách školy.
VŠB-TUO získala na základě auditu, který provedli auditoři certifikačního orgánu CQS Sdružení pro certifikaci systémů jakosti v červenci 2007 certifikát ISO 9001
který potvrzuje, že byl na univerzitě úspěšně zaveden systém managementu jakosti v
souladu s požadavky mezinárodního standardu ISO 9001. Tímto auditem bylo završeno
tříleté období postupného zavádění systému managementu jakostí na jednotlivých fakultách
a v celoškolských útvarech. Vzhledem k tomu, že certifi-kační orgán CQS je členem
mezinárodní sítě certifikačních orgánů IQNET, obdržela VŠB-TUO spolu s certifikátem ISO
9001 vystaveným CQS i certifikát ISO 9001 vystavený IQNET
V listopadu 2007 byla Fakultě strojní VŠB-TU Ostrava předána Národní cena ČR za jakost v
kategorii veřejný sektor. Toto nejvyšší ocenění managementu kvality v ČR je každoročně
udělováno úspěšným organizacím, které jsou excelentní jak v oblasti řízení, tak v oblasti
dosahovaných výsledků. Fakulta strojní VŠB-TU Ostrava je historicky prvním akademickým
pracovištěm v ČR, které obdrželo toto ocenění. Národní cena ČR za jakost byla Fakultě strojní
VŠB-TU Ostrava udělena na základě hodnocení provedeného s využitím evropského EFQM
Modelu Excelence.
Rovněž v loňském ročníku soutěže Národní ceny kvality České republiky 2008 dosáhla
univerzita významných úspěchů. V listopadu 2008 bylo na Pražském hradě předáno ocenění
finalistům soutěže, kdy jednu z těchto prestižních cen obdržela Fakulta hornicko-geologická
(Model excelence EFQM). V rámci veřejného sektoru získala ocenění Zlepšení výkonností
organizace rovněž Fakulta metalurgie a materiálového inženýrství (Model excelence EFQM).
Pro příští období jsou všechny uvedené skutečnosti pro univerzitu zavazující a plně podporují
stěžejní strategický cíl - být institucí s celostátní působností a mezinárodními aktivitami. Jen
64
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
tak může plnit svou nezastupitelnou roli nejen při obnově a rozvoji Moravskoslezského kraje,
ale rovněž při řešení všech lokálních i regionálních problémů s ohledem na současný vývoj
globalizace.
Fakulty VŠB-TUO:
Fakulta bezpečnostního inženýrství
Ekonomická fakulta
Fakulta stavební
Fakulta strojní
Fakulta elektrotechniky a informatiky
Hornicko-geologická fakulta
Fakulta metalurgie a materiálového inženýrství
Vysokoškolské ústavy VŠB-TUO:
Centrum pokročilých inovačních technologií
Centrum pro evropská studia
Centrum nanotechnologií
Centrum environmentálních technologií
Výzkumné energetické centrum
Kontakt:
prof. Ing. Tomáš Čermák, CSc. rektor
VŠB-Technická univerzita Ostrava
17. listopadu 15/2172, 708 33 Ostrava-Po ruba
Tel.: 597 321 111
Fax: 596 918 507
Email: [email protected]
www.vsb.cz/
65
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
prof. Ing. Růžena Petříková, CSc.
členka Rady kvality ČR
VŠB-Technická univerzita Ostrava
17. listopadu 15/2172, 708 33 Ostrava-Poruba
Tel.: 597 324 458 '
Email: [email protected]
Charakteristika a aktivity nevládních organizací, které se podílejí na realizaci
Národní politiky kvality
CERT Kladno
Poradenská a vzdělávací společnost se zaměřením na systémy podnikového řízení výrobních
organizací i organizací poskytujících služby, na zvyšování výkonnosti procesů a organizací,
zabezpečování jakostí, problematiku ochrany životního prostředí a managementu
bezpečnosti a ochrany zdraví při práci.
Poradenství

při analýze procesů a zlepšování výsledků podnikání

na podporu podniků při zavádění a certifikací systémů managementu podle normy
ISO 9001

environmentálních systémů - podle norem ISO 14001 nebo EMAS

systémů managementu BOZP

integrovaných systémů (jakost + environment + BOZP, a další požadavky)

specializovaných odvětvových standardů a předpisů:
-
pro zdravotnické prostředky, pro proces svařování, pro dodavatele do automobilového průmyslu, pro oblast bezpečnosti potravin, modelu CAF pro veřejnou správu
66
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Vzdělávání
Vzdělávací kurzy vycházející z harmonizovaného schématu Evropské organizace pro kvalitu
(EOQ) a umožňující absolventům získat mezinárodně uznávané certifikáty manažera nebo
certifikačního auditora jakosti, environmentu nebo BOZP, poradce systému managementu
QMS a/nebo EMS a/nebo BOZP
Vzdělávací programy sestavené podle individuálních požadavků zákazníků.
Dále jsou pořádány kurzy
kurzy zaměřené na metrologii; statistické a analytické metody; pro představitele vedení
jakosti, environmentu, BOZP; interních auditorů pro systémy jakosti, environmentální
systémy, BOZP; semináře a kurzy v oblasti bezpečnosti potravin.
Kontakt:
Ing. Pavel Herink, ředitel
Huťská 275/3, 272 01 Kladno
Tel.: 312 645 512
Fax: 312 662 045
E-mail: [email protected]
www.cert.cz
CQS – Sdružení pro certifikaci systémů jakosti
Základní charakteristika

CQS
je
akreditovaný
certifikační
orgán
sdružující
následující
organizace:
Elektrotechnický zkušební ústav, Praha, Fyzikálně technický zkušební ústav, s.p.,
Ostrava, Institut pro testování a certifikací, Zlín, Strojírenský zkušební ústav, Brno,
Technický a zkušební ústav stavební, Praha, Textilní zkušební ústav, Brno,Technický a
67
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
zkušební ústav stavební - Odštěpný závod Zkušební ústav lehkého průmyslu, České
Budějovice,

CQS je členem IQNet - celosvětové sítě certífikačních orgánů.
Oprávnění
CQS je akreditován Českým institutem pro akreditaci pro certifikaci systémů managementu
jako certifikační orgán č. 3029.
Oblast působení
Certifikace systémů managementu jakosti, environmentálního managementu, systémů
kritických bodů HACCR systémů managementu bezpečnosti potravin, systémů managementu
jakosti v procesech svařování, managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci,
managementu bezpečnosti informací.
Kontakt:
Ing. Marie Šebestová, Ing. Jana Olšanská
CQS - Sdružení pro certifikaci systémů jakosti
Pod Lisem 129, 171 02 Praha 8 - Trója
Tel.: 266 104 262, 266 104 326, Fax: 284 680 070
E-mail: [email protected], [email protected], www.cqs.cz
CSQ-CERT při České společnosti pro jakost Certifikace osob
Akreditace ČIA - Manažer kvality (ČR a EOQ) • Auditor, LEAD Auditor QMS (ČR a EOQ • TQMLídr (ČR a EOQ) • Poradce systémů managementu (ČR a EOQ) • Manažer EMS (CR a EOQ) •
Auditor, LEAD Auditor EMS (ČR a EOQ) • Manažer BOZP (ČR a EOQ) • Auditor, LEAD Auditor
systému managementu BOZP (ČR a EOQ) • Manažer systému bezpečnosti informací ISMS
(ČR a EOQ) • Auditor, LEAD Auditor systému bezpečnosti informací ISMS (ČR a EOQ) •
Manažer společenské odpovědnosti CSR (ČR a EOQ) • Technik kvality • Manažer metrologie
68
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
• Manažer kvality laboratoře • VHO • Manažer vzorkování • Manažer vzorkování odpadů •
Manažer údržby • Úklidový operátor • Úklidový manažer • Úklidový specialista • Technik,
Vedoucí a Kontrolní technik požárních prostředků a zařízení • Montér suchých staveb • Mistr
řemesla v oboru praní a chemické čištění • Servisní a revizní technik tělovýchovných zařízení
a dětských hřišť • Manažer CAF • Manažer bezpečnosti potravin • Auditor bezpečnosti
potravin • Software Asset Management (SAM) Manažer/Auditor
Akreditace MPSV - Zkoušky z odborné způsobilosti v prevenci rizik (OZO) Akreditace ISTQBCTFL, CTAL (Testeři softwaru)
Mimo akreditaci - Technik HACCP • Manažer kvality - Junior • Manažer EMS -Junior •
Manažer BOZP - Junior • Manažer bezpečnosti potravin – Junior
Na základě licenční smlouvy s VDA-QMC - Certifikační auditor ISO/TS 16 949 • Auditor 1. a 2.
stranou ISO/TS 16 949
Připravujeme: Certifikovaný realitní makléř (CRM)
Certifikace systémů a výrobků
ISO 9001 • ISO 14001 • OHSAS 18001 • ISO 27001 • HACCP • BRC • IFS • ISO 22000 •
GLOBALGAP • CFCS 1004 • 15038 • ISO IEC 20000
Kontakt:
CSQ-CERT
Novotného lávka 5 116 68 Praha 1
Tel.: 221 082 602
Fax: 221 082 610
E-mail: [email protected]
www.csq.cz
69
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava
VŠB-TU Ostrava je veřejnou vysokou školou univerzitního typu ve smyslu zákona č. 111/1998
Sb. o vysokých školách. Od r. 1996 je členem EFQM. Aktivitami v oblasti managementu
jakosti se zabývá zejména katedra kontroly a řízení jakosti, která působí v rámci Fakulty
metalurgie a materiálového inženýrství. Akreditace MŠMT ČR k realizaci bakalářských,
magisterských i doktorských studijních programů, v rámci kterých je akreditováno bakalářské
a navazující magisterské studium oboru Management jakosti. Škola je jediným
vysokoškolským pracovištěm v ČR, které má certifikovány systémy managementu jakosti na
všech fakultách podle ISO 9001.
Oblast působení:
Pedagogická činnost
Výuka v oboru studia Management jakosti pro bakalářské a navazující magisterské studium.
Vědecko-výzkumná

Výzkum a vývoj v oblasti rozvoje a hodnocení jakosti odborného vzdělávání v rámci
projektu programu Leonardo da Vinci

výzkum a vývoj v oblasti E-learningové podpory vzdělávání k jakosti pro pracovníky
zdravotnictví v rámci projektu programu Leonardo da Vinci

řešení projektů v oblastech zavádění statistických metod a dalších nástrojů
managementu jakosti

řešení projektů sebehodnocení a aplikace EFQM Modelu Excelence v praxi

řešení projektů v oblasti programů Six Sigma a zvyšování výkonnosti procesů apod.
Ostatní

pořádání specializačních kurzů Manažer jakosti

pořádání specializačních kurzů Zkušebnictví a jakost
70
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

pořádání monotématických kurzů se zaměřením na výcvik různých metod a nástrojů
managementu jakosti

spolupráce s Domem techniky Ostrava, spol. s r.o. v oblasti certifikace osob

pořádání odborných kurzů podle objednávek praxe přímo v organizacích

poradenská a konzultační činnost v oblasti managementu jakosti a integrovaných
systémů managementu

publikační činnost v oblasti managementu jakosti a integrovaných systémů
managementu

vydávání elektronického časopisu Q-Magazín.
Kontakt:
Prof. Ing. Jaroslav Nenadál, CSc., katedra kontroly a řízení jakosti FMMI
Vysoká škola báňská - Technická univerzita v Ostravě
Tř. 17. listopadu, 708 33 Ostrava-Poruba
Tel.: 596 994 214, Fax: 596 994 218
E-mail: [email protected], www.fmmi.vsb.cz/639/index.htm
4.1.2.1 Oceňování státní
V České republice oceňuje kvalitu vládní organizace „Rada jakosti České republiky“. Tato
vyhlašuje každoročně několik kategoriím, které od roku 2 007 jsou tyto:
- pro sektor podnikatelský (tři kategorie),
- pro sektor veřejný:
- Model excelence EFQM,
- Model CAF,
- Model společenská odpovědnost organizací (CSR).
Všechny kategorie mají své statuty. Organizátorem oceňování je „Sdružení pro cenu České
republiky“ (SOK). „Národní cenu“ předává každoročně předseda vlády ČR.
71
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Při Radě jakosti byly ustaveny odborné sekce, např. „Sekce pro kvalitu ve vzdělávání“, v níž
dále pracují pracovní skupiny.
Vítěz Národní ceny za kvalitu je vyzván národní organizací k účasti v Evropské ceně.
4.1.2.2 Oceňování institucionální
Česká společnost pro jakost uděluje od roku 2 005 „Cenu Františka Egermayera“ za nejlepší
studentské práce v oblasti kvality a systémů jejího řízení. Soutěž je veřejná a mohou se jí
svými pracemi zúčastnit studenti učilišť, středních, vyšší, odborných a vysokých škol.
Jsou vypisovány tyto kategorie:
- odborné práce středních škol,
- bakalářské a absolventské práce,
- diplomové práce,
- disertační práce.
Výčet odměněných jednotlivců nepodává přímý obraz o kvalitě řízení vzdělávací organizace.
4.1.3 Národní cena kvality
Rada kvality ČR předkládá podnikatelské veřejnosti a organizacím veřejného sektoru
manažerské nástroje pro řízení organizací, které se chtějí stát úspěšnými, trvale se zlepšovat
a chovat se zodpovědně.
Modely Národní ceny kvality ČR vycházejí z evropských modelů podnikatelské úspěšnosti –
modely excelence EFQM a modelu CAF pro veřejný sektor. Model Společenská odpovědnost
organizací navíc zohledňuje požadavky Zelené knihy EU, dokumentů OSN, OECD a
doporučení dalších nadnárodních organizací.
72
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Model START – STATUT
ÚVODEM
Rada kvality ČR předkládá podnikatelské veřejnosti, nejen malým a středním organizacím,
návod, jak zahájit cestu zlepšování všech svých činností, cestu, která vede k úspěšnosti na
domácích i zahraničních trzích, což je v současném období globální konkurence nezbytné.
Model Národní ceny kvality START pro podnikatelský sektor je zjednodušenou variantou
modelu EXCELENCE Národní ceny kvality ČR, který vychází z evropského modelu
podnikatelské úspěšnosti - modelu excelence EFQM.
Jaké jsou základní principy modelu START?

Základem pro práci s modelem START je devítikriteriální model EFQM.

Každý zájemce, který se rozhodl model START aplikovat, zpracovává sebehodnotící
zprávu.

Za tím účelem je vhodné jmenovat projektový tým a pověřit jej určitými
pravomocemi.

Zpráva je koncipována tak, že uchazeč odpovídá na otázky, které se vztahují k
jednotlivým kritériím a subkritériím modelu.

Sebehodnocení je souhrnný, systematický a pravidelný pohled na činnosti a výsledky
vztažené k modelu vynikajícího (excelentního) podnikání. Proces sebehodnocení
nabízí organizaci příležitost poznávat sebe sama. Poznávat, co v které oblasti činnosti
organizace funguje dobře, co je potřeba zlepšovat. Tedy - zjišťovat, jak se daří vedení
firmy aplikovat moderní metody řízení a plánování, jak jsou řízeny procesy, jaká je
úroveň zaměstnanců, jaké jsou vztahy s dodavateli a zákazníky, jak působí firma ve
svém okolí a v neposlední řadě - jaké jsou ekonomické výsledky a předpoklady
rozvoje.

Je vhodné využít i Benchmarking, metodu, která umožňuje porovnávat dosažené
výsledky s výsledky nejlepších firem v oboru i mimo něj.
73
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Hodnocení dosažených výsledků se provádí metodou RADAR. Tuto metodu
doporučují odborníci aplikovat v organizaci pravidelně, nejméně jedenkrát za dva
roky.

Pokud se organizace rozhodne účastnit v programu Národní ceny kvality ČR START,
předloží sebehodnotící zprávu Sdružení pro oceňování kvality, jehož externí
hodnotitelé zprávu posoudí a následně provedou hodnocení na místě.

Výsledkem hodnocení je Zpětná zpráva, která dává vedení firmy uchazeče nezávislou
informaci o úrovni řízení firmy, formuluje i silné stránky a náměty na zlepšování.
Doporučuje koncipovat akční plán zlepšování.

Dle získaných bodů (na stupnici 0 - 1000 bodů) získává organizace ocenění, toto bývá
předáváno při slavnostních příležitostech.
ÚČASTNÍCI PROGRAMU

Rada kvality České republiky - vyhlašovatel programů Národní ceny kvality ČR (Cena)
Rada kvality ČR (Rada) vytváří společenský rámec programů Národní ceny kvality a
vyhlašuje program Start.

Česká společnost pro jakost - Národní partnerská organizace EFQM

Národní partnerská organizace EFQM (NPO EFQM) je odborným garantem programů
Ceny.

Sdružení pro oceňování kvality (SOK) - realizátor programů Ceny Sdružení pro
oceňování kvality je organizace pověřená Radou realizací programů Ceny.

Uchazeč - organizace, která se přihlásila do některého z programů Ceny.

Hodnotitelé - skupina vyškolených odborníků, kteří posuzují sebehodnotící zprávy
uchazečů a na místě u uchazečů ověřují pravdivost skutečností, které uchazeč uvedl v
sebehodnotící zprávě. Na základě výsledků hodnocení zpracovávají Zpětnou zprávu.
74
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
INSTITUCIONÁLNÍ USPOŘÁDÁNÍ
Rada kvality České republiky
Rada kvality ČR (dále též Rada) je vyhlašovatelem programů Ceny. Přijímá Statuty a jejich
změny. Předseda Rady vyhlašuje každoročně nový ročník programů Ceny. Pro daný ročník
Rada jmenuje hodnotící komisi (JURY). Rada na svých zasedáních kontroluje průběh plnění
programů Ceny, posuzuje zprávy předložené realizátorem, přijímá případná opatření a
zabezpečuje předání ocenění vítězům představiteli státu. Členové Rady jsou jmenováni
ministrem průmyslu a obchodu ve spolupráci s ostatními členy vlády.
Hodnotící komise - JURY
JURY, jmenovaná Radou, rozhoduje s konečnou platností na základě doporučení realizátora o
udělených oceněních. Má právo výsledky hodnocení jednotlivých uchazečů odmítnout a
rozhodnout o opatřeních k nápravě. Předsedou JURY je zástupce realizátora. Členové JURY
jsou:

1x předseda - člen představenstva Sdružení

1x člen Rady kvality ČR

1x zástupce ČSJ

1x zástupce organizace výroby a služeb

1x zástupce MV ČR
Česká společnost pro jakost - Národní partnerská organizace EFQM
Česká společnost pro jakost (ČSJ) je garant odborné úrovně programů Ceny. ČSJ je občanské
sdružení, které sdružuje široké spektrum osob a organizací působících v různých oblastech
systémů managementu kvality. Je nezávislou, nepolitickou a neziskovou organizací.
V rámci své působnosti ve vztahu k programům Ceny ČSJ zejména:

propaguje programy Ceny,

zabezpečuje po odborné stránce výcvik hodnotitelů,
75
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

informuje účastníky programů Ceny o činnosti EFQM a jejích aktivitách a případných
změnách v systémech externího hodnocení.
Sdružení pro oceňování kvality
Sdružení pro oceňování kvality (dále též Sdružení) je nevládní, nezisková organizace, která
byla založena v roce 1993 s cílem realizovat program Ceny. Řídícím orgánem Sdružení je
Představenstvo. V rámci své působnosti ve vztahu k programům Ceny Představenstvo
zejména:

předkládá návrhy Statutů a jejich změn Radě,

jmenuje předsedu a členy Řídící rady programů Ceny,

dbá na dodržování Statutů všemi účastníky programů Ceny,

propaguje programy Ceny a ve spolupráci s Radou informuje veřejnost.
Řídící rada programů Ceny
Řídící rada programů Ceny (dále též Řídící rada) je jmenovaná představenstvem Sdružení na
tříleté funkční období. Je odborným pracovním orgánem představenstva. V jejím čele stojí
člen představenstva Sdružení a předseda JURY. Úkoly Řídící rady:

provádí odborný dohled nad výcvikem a působením hodnotitelů,

rozhoduje o zařazení hodnotitelů do databáze hodnotitelů,

sleduje dodržování termínů jednotlivých fází programů Ceny,

jmenuje hodnotitele, sestavuje z nich hodnotitelské skupiny, které hodnotí jednotlivé
uchazeče, a jmenuje vedoucí těchto skupin,

schvaluje Zpětné zprávy pro uchazeče (dále jen Zpětná zpráva), v případě evidentních
rozporů či dalších zjištěných nesrovnalostí vrací zprávy týmům hodnotitelů k
dopracování či úpravám,

v případě značných nesrovnalostí ve Zpětných zprávách je oprávněna jmenovat
supervizory pro ověření výsledků hodnocení příslušných uchazečů,

zpracovává doporučení pro rozhodnutí Jury,
76
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

analyzuje výsledky uplynulého ročníku programů Ceny, případně navrhuje úpravy
Statutů nebo jiných dokumentů těchto programů.

Je-li některý z členů Řídící rady v jakémkoli vztahu (např. smluvním, příbuzenském
apod.) k některému z uchazečů, je povinen o tom neprodleně informovat předsedu
Řídící rady a je automaticky vyloučen z té části jednání, která se zabývá
rozhodováním v příslušné kategorii.
Hodnotitelé
Hodnotitelé jsou fyzické osoby s praktickými zkušenostmi, které absolvovaly úspěšně
předepsaný výcvik a jsou na základě rozhodnutí Řídící rady zařazeny do databáze
hodnotitelů. V rámci programů Ceny hodnotitelé:

pracují podle příslušných Statutů,

posuzují sebehodnotící zprávy uchazečů,

plánují, organizují a provádějí hodnocení na místě,

organizují koordinační schůzky, jejichž výsledkem je sjednocené stanovisko týmu
hodnotitelů, které slouží jako podklad pro rozhodování Řídící rady,

zpracovávají Zpětnou zprávu.

Je-li hodnotitel v jakémkoliv vztahu (např. smluvním, příbuzenském apod.) k
hodnocenému uchazeči, je povinen o tom neprodleně informovat sekretariát
Sdružení a je automaticky vyloučen z hodnocení uchazeče.
Sekretariát Sdružení

zajišťuje veškeré organizační a administrativní práce spojené s chodem programů
Ceny,

zajišťuje veškeré organizační a administrativní práce spojené s činností hodnotitelů
včetně jejich výcviku.
77
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
PROGRAM START-VÝCHODISKA
Program je založen na objektivním ověřování efektivnosti a kvality všech činností organizace
a na jejich hodnocení ve smyslu předložených otázek, zejména z pohledu uspokojování
požadavků zákazníka a dosažení dlouhodobé ekonomické úspěšnosti.
Hodnocení je založeno na principech modelu excelence EFQM a ukazuje, jak výsledky
(spokojenost zákazníků, spokojenost pracovníků a odpovědnost vůči společnosti) odpovídají
předpokladům vytvořeným vedením, které řídí strategii a plánování, zabývá se řízením
zaměstnanců, řízením zdrojů, systémy řízení a procesy, což dohromady vede k vynikajícím
finančním i nefinančním podnikatelským výsledkům.
ZÁSADY PROGRAMU START
Do programu START se firmy mohou přihlašovat během roku bez časového omezení. Vlastní
průběh hodnocení je uveden v příloze 1.
Statut
Tento statut je základním dokumentem programu START, který definuje a formuluje vztahy
mezi účastníky.
Uchazeč
Program START je určen pro jakoukoli organizaci zabývající se výrobou nebo poskytováním
služeb, která je registrovaná v České republice podle příslušných platných právních předpisů,
případně pro jejich samostatné divize, závody, provozy, provozovny apod. V jednom roce se
programu START nemůže zúčastnit současně organizace a její část.
Přihláška
Při přihlášení se do programu START zašle uchazeč vyplněný formulář přihlášky v termínu
podle harmonogramu sekretariátu Sdružení.
78
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
S přihláškou musí uchazeč zaslat dále doklad o registraci v České republice, Sekretariát
Sdružení po obdržení přihlášky zkontroluje úplnost předložených dokladů a případně vyžádá
od uchazeče jejich doplnění. Jsou-li náležitosti přihlášky bez závad, zasílá sekretariát Sdružení
uchazeči potvrzení o přijetí do programu, Smlouvu o spolupráci, Pokyny a daňový doklad k
úhradě registračního poplatku.
Model
Základem hodnocení organizace je model excelence EFQM. Model je dobrovolný nástroj
založený na devíti kritériích, z nichž pět jsou „Předpoklady" a čtyři „Výsledky". Popis
jednotlivých kritérií je uveden v materiálu
Sebehodnotící zpráva uchazeče musí obsahovat stručné a faktické informace. Kritéria 1 až 5
(Předpoklady) se týkají toho, jakým způsobem (metodami) uchazeč dosahuje svých výsledků.
Kritéria 6 až 9 (Výsledky) se týkají toho, čeho organizace dosáhla nebo dosahuje.
Pro každé kritérium START modelu je zpracován soubor otázek. které charakterizují jeho
význam. Každý uchazeč, který použije tento model, zpracovává sebehodnotící zprávu formou
odpovědí na otázky.
Kategorie
Uchazeči o Cenu jsou rozděleni do následujících kategorií:
1. podle počtu zaměstnanců
I.
organizace do 250 zaměstnanců
II.
organizace nad 250 zaměstnanců
2. podle organizačního členění
A. celá organizace
B. součást jiné organizace (např. divize, závod, provoz apod.)
79
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Postup hodnocení v programu START
Hodnocení uchazeče v programu START se provádí podle metodiky RADAR a skládá se ze
dvou částí - posouzení sebehodnotící zprávy a hodnocení na místě.
Postup:

Uchazeč projeví zájem zúčastnit se programu START a vyžádá si na sekretariátu
Sdružení Statut a přihlášku (uvedené dokumenty jsou k dispozici i na webových
stránkách www.scj-cr.cz.

Sekretariát Sdružení zašle uchazeči Statut a přihlášku do programu START.

Uchazeč zašle vyplněnou přihlášku na sekretariát Sdružení.

Sekretariát Sdružení zašle uchazeči Smlouvu o spolupráci, daňový doklad k úhradě
registračního poplatku a Pokyny.

Po zaplacení registračního poplatku se uchazeč stává účastníkem programu START

Uchazeč podle Pokynů vypracuje sebehodnotící zprávu a zašle ji na sekretariát
Sdružení v termínu podle harmonogramu programu START (viz. příloha č.1).

Po obdržení sebehodnotící zprávy zašle sekretariát Sdružení uchazeči, na základě
Smlouvy o spolupráci, daňový doklad k úhradě poplatku za hodnocení. Uchazeč
uhradí uvedený poplatek.

Členové Hodnotitelského týmu posoudí individuálně sebehodnotící zprávu uchazeče
a na koordinační schůzce přijmou společné stanovisko k sebehodnotící zprávě.
Bodové hodnocení neprovádějí. Dále připraví program hodnocení na místě. Za tím
účelem připraví dotazník pro hodnocení na místě v jednotlivých úsecích a útvarech
organizace.

Vedoucí hodnotitelského týmu dohodne termín hodnocení na místě s uchazečem a
oznámí ho sekretariátu Sdružení. Hodnocení na místě zahájí jednáním s uchazečem,
ve kterém jsou prodiskutovány postupy i rozsah hodnocení. Uchazeč umožní
hodnotitelům vstup do všech svých prostor a poskytne jim pravdivě všechny
požadované informace a průběžně spolupracuje.
80
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Po ukončení hodnocení na místě, kdy jsou všechna fakta k dispozici, posoudí
hodnotitelé silné stránky a oblasti pro zlepšování (konsenzus) a přistoupí k bodovému
hodnocení. Důraz je kladen na dobrou přípravu, klíčová témata organizace a
především na zpětnou zprávu.

Na závěr hodnotitelé zpracují zpětnou zprávu, té věnují mimořádnou pozornost. Je to
dokument, který slouží managementu organizace jako podklad pro další zlepšování.
Zpětnou zprávu předkládá vedoucí týmu sekretariátu pro projednání v Řídící radě.

Řídící rada projedná závěry hodnotitelských týmů a pokud neshledá rozporů, zpracuje
doporučení pro rozhodnutí Jury.

V případě pochybností se řídí ustanovením článku 2.3.1. (vrácení Zprávy k
přepracování, využití supervizora).

Jury schvaluje výsledky hodnocení uchazečů předložené Řídící radou a rozhodne o
stupních ocenění.

Všichni uchazeči obdrží od sekretariátu Sdružení Zpětnou zprávu zpracovanou
hodnotitelským týmem a schválenou Řídící radou.

Sekretariát Sdružení vyrozumí oceněné uchazeče a seznámí je s výsledným bodovým
hodnocením

Uchazeč má právo si vyžádat konzultaci ke Zpětní zprávě nebo podat námitku ve
smyslu kapitoly 7 tohoto statutu.
Konzultace ke Zpětné zprávě
Každý uchazeč může sekretariát Sdružení požádat o konzultaci ke Zpětné zprávě. Náklady na
konzultaci nejsou součástí poplatků za účast programu START. Cena za konzultaci je smluvní.
Vyhlášení výsledků a předání ocenění
Vyhlášení výsledků programu START a předání ocenění domluví sekretariát Sdružení s
uchazečem. Předání se může uskutečnit při slavnostních příležitostech uchazeče a probíhá
rovněž v rámci Evropského týdne kvality v ČR. Ocenění předávají vždy představitelé Rady
kvality ČR a Sdružení pro oceňování kvality.
81
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Stupně ocenění
1.
stupeň - Ocenění za zapojení organizace (s podtitulem Hodnocení podle START
modelu Ceny)
Toto ocenění znamená, že organizace začala používat pro své řízení principy modelu
excelence EFQM a zúčastnila se programu START. Organizace, která získá toto ocenění,
dosáhla bodového ohodnocení v rozsahu 175 až 250 bodů.
2.
stupeň - Ocenění zlepšení výkonnosti organizace (s podtitulem Hodnocení podle
START modelu Ceny)
Toto ocenění znamená, že organizace, která používá pro své řízení některé principy modelu
excelence EFQM se zúčastnila programu START. Organizace, která získá toto ocenění,
dosáhla při bodovém hodnocení více jak 250 bodů.
POPLATKY
Finanční zdroje
Program je financován z prostředků Rady kvality České republiky, z prostředků Sdružení, z
prostředků sponzorů a z poplatků uchazečů, kteří jsou povinni uhradit:

registrační poplatek

Registrační poplatek obsahuje režijní náklady sekretariátu Sdružení

poplatek za hodnocení
Poplatek za hodnocení obsahuje náklady spojené s hodnocením uchazeče včetně
zpracování Zpětné zprávy a režijní náklady sekretariátu Sdružení.
Výše poplatků
Výši poplatků stanovuje představenstvo Sdružení a uvádí ji každoročně v listopadu na
www.scj-cr.cz
82
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
POVINNOSTI UCHAZEČŮ
Povinnosti uchazečů vyplývají z tohoto Statutu. Začínají podáním přihlášky do programu
START a trvají po celou dobu cyklu a přiměřeně i po jeho uzavření vyhlášením výsledků.
V celém programu START platí pro každého uchazeče tyto obecné povinnosti:

podávání pravdivých informací,

vzít na vědomí, že materiály zaslané Sdružením jsou chráněny podle autorského
zákona a že je nelze volně poskytovat třetím osobám,

dozví-li se uchazeč o porušení tohoto Statutu, musí tuto skutečnost oznámit
výkonnému řediteli Sdružení, který předá záležitost k řešení představenstvu Sdružení.
PRÁVA UCHAZEČŮ, OCHRANA PŘED PORUŠENÍM JEJICH PRÁV
Nezveřejňování a utajení údajů
Jména uchazečů a všechny získané informace, které se týkají hodnocení, jsou považovány
Sdružením za důvěrné a budou uchovány v tajnosti. Tyto informace budou poskytnuty jen
hodnotitelům, kteří jsou pověřeni hodnocením uchazeče a pracovníkům Sdružení pověřeným
vedením administrativních záležitostí. Sdružení nezveřejní žádné informace týkající se
uchazeče v programu START bez písemného souhlasu tohoto uchazeče.
Sdružení učiní veškerá potřebná opatření k tomu, aby sebehodnotící zprávy uchazečů a
informace v nich obsažené byly udrženy v naprosté důvěrnosti. Sdružení však neodpovídá za
ztrátu důvěrnosti ve vztahu k třetí straně. Dále Sdružení neodpovídá za jakékoli poškození
(zboží, osob, finanční ztráty či následné poškození) způsobené porušením důvěrnosti
uchazečem či třetí stranou.
Námitky a odvolání
Každý uchazeč má právo podat námitku proti jakémukoliv rozhodnutí příslušného orgánu v
programu Ceny, ovlivňujícímu průběh programu, které mu podle jeho názoru způsobuje
újmu v jeho právech spojených s účastí v programu Ceny. Námitka se podává vždy písemně
výkonnému řediteli Sdružení, který postoupí námitku orgánu, jenž je oprávněn ji řešit.
83
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Námitku je nutno podat nejpozději do 15-ti dnů od doručení rozhodnutí, proti němuž se
vztahuje. Příslušný orgán musí tuto námitku řešit do 15 dnů od jejího obdržení.
O námitkách rozhoduje představenstvo Sdružení s konečnou platností.
Ochrana zájmů uchazečů
Sdružení pro ochranu zájmů účastníků programu START:

postihuje neoprávněné tvrzení, že organizace získala ocenění, a neoprávněné užívání
symbolů Národní ceny kvality ČR (logo, slovní označení aj.),

postihuje přestupky proti dobrým mravům soutěže v souvislosti s programy Ceny ve
smyslu § 44 a následujících zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník v platném
znění.
SANKCE
Proti uchazeči, který poruší ustanovení Statutu, uplatní Sdružení přiměřenou sankci.
Nemá-li porušení Statutu vliv na hodnocení jiného uchazeče programu START nebo na dobré
jméno některého uchazeče, člena Sdružení nebo celé Sdružení, je přiměřenou sankcí
napomenutí bez zveřejnění.
V případě vážnějšího porušení ustanovení Statutu, které může poškodit jiného účastníka
programu START, člena Sdružení nebo celé Sdružení, je možno vedle napomenutí tuto
skutečnost zveřejnit. Není-li možné následky takového jednání napravit, rozhodne Sdružení o
vyloučení z programu START.
Pokusí-li se kterýkoliv zástupce uchazeče vstoupit v jakýkoli kontakt s hodnotiteli, kromě
hodnocení na místě, nebo před oficiálním seznámením s výsledky hodnocení, bude uchazeč z
programu Ceny vyloučen. Zjistí-li se v průběhu programu START, že uchazeč vědomě uvedl
nepravdivé údaje, které význačně zkreslují jeho hodnocení, nebo poškozují jiného uchazeče,
vyloučí ho Sdružení z programu.
84
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Vyloučený uchazeč se může do programu START opět přihlásit po uplynutí jednoho roku od
vyloučení. V případě vyloučení uchazeče se poplatky nevracejí. Částky, které měly být
uchazečem do doby vyloučení zaplaceny, se vymáhají i nadále, včetně vymáhání soudní
cestou.
PODMÍNKY PRO VYUŽITÍ CENY PRO PROPAGACI A REKLAMU
Oceněné organizace mají právo tuto skutečnost uvádět ve svých písemných, obrazových i
zvukových materiálech, včetně propagačních, pouze s uvedením roku, kdy ocenění obdržely.
Oceněné organizace předávají vhodnou formou své zkušenosti a poznatky z budování
systémů zajišťujících kvalitu všech činností a informace dosažených výsledcích ve svém
podniku, s výjimkou skutečností tvořících obchodní tajemství. Na základě žádosti Sdružení
předávají tyto informace na konferencích a seminářích organizovaných na podporu rozvoje
kvality managementu v České republice.
USTANOVENÍ OBECNÁ A ZÁVĚREČNÁ
O věcech, které tento Statut neupravuje, rozhoduje Sdružení pro oceňování kvality.
KONTAKTY
Rada kvality České republiky vyhlašovatel programu
Sekretariát Rady kvality ČR:
Zdeňka Maisnerová, tajemnice Rady kvality ČR
Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR
Na Františku 32, 110 15 Praha 1
Tel.: 224 853 457
E-mail: [email protected]
85
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Národní informační středisko podpory kvality:
Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1
Tel.: +420 221 082 636-7, +420 221 082 651
Fax: +420 221 082 229
e-mail: [email protected]
http://www.npj.cz
Realizátor programu
Sdružení pro oceňování kvality (SOK)
Drahobejlova 1452/54, 190 00 Praha 9 Tel.: +420 266 109 811 Fax: +420 284 819 742 e-mail:
[email protected]
http://www.scj-cr.cz
Odborný garant programu
Česká společnost pro jakost (centrum EFQM)
Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1
Tel.: +420 221 082 269, +420 221 082 345
Fax: +420 221 082 229
e-mail: [email protected], [email protected] http://www.csq.cz
Podnikatelský sektor – model Exelence-STATUT
ÚVODEM
Globální konkurence, fenomén dnešní doby, nutí každého podnikatele hledat cesty, jak se s
požadavky na nízké náklady, vysokou produktivitu, efektivnost výroby a inovace současně s
požadavky na vysokou kvalitu produktů a služeb vyrovnat.
86
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Rada kvality ČR předkládá podnikatelské veřejnosti jeden z možných návodů, jak obhájit svoji
pozici na trhu a zahájit cestu zlepšování všech svých činností a procesů.
Jako osvědčená se v podmínkách EU ukazuje cesta využití předností modelu excelence
EFQM, jehož dva hlavní atributy - sebehodnocení a benchmarking dávají při kvalifikované
aplikaci dobrou možnost podívat se na organizaci „zevnitř", najít silné stránky a oblasti pro
zlepšování. Model EFQM je metoda, jak poznat sama sebe. Víme-li, „kde nás bota tlačí", lze
následně aplikovat řadu známých nástrojů jako jsou Six Sigma, Balanced Scorecard, Toyota
Production System a podobně.
Materiály, které předkládá Rada kvality ČR podnikatelům, jsou návodem, jak realizovat
sebehodnocení (a benchmarking) organizace z různých pohledů dle jednotlivých kritérií.
To umožňuje metoda RADAR, která hodnotí organizaci nejen z pohledu celkových výsledků,
ale hodnotí i přístup k řešení problémů a aplikaci (rozvoj) nových metod, ověřuje i postupy
hodnocení a přezkoumávání. S časovým odstupem je tak možno posoudit, jak se které
opatření osvědčilo a jaké výsledky pro ekonomiku organizace a její zdravý vnitřní život
přineslo.
Jak postupovat při aplikaci modelu EFQM v organizaci (stručný návod):

Rozhodnutí přísluší vrcholovému vedení (nejčastěji příkaz ředitele).

Prvním krokem je jmenování projektového týmu; ten je nezbytné pověřit nejen úkoly,
ale i určitými pravomocemi. Nutno jmenovat i vedoucího týmu (manažera projektu).

Vyškolení týmu (nejlépe externí školitel) je nezbytné.

Rozhodnutí - externí poradce ano - ne.

Plán práce týmu - termíny, milníky.

Zahájení sebehodnocení, zpracovávání dílčích sebehodnotících zpráv.

Koncipování celkové sebehodnotící zprávy.

Interní hodnocení metodou RADAR.
87
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Posouzení výsledků vrcholovým vedením, rozhodnutí, zda se přihlásit do soutěže o
Národní cenu kvality ČR.
Pokud se organizace rozhodne účastnit programu Národní ceny kvality ČR, předloží
sebehodnotící zprávu Sdružení pro oceňování kvality (SOK). Nadále se řídí tímto Statutem.
Výsledky ve zvýšení výkonnosti a zájmu zákazníků se nemusí dostavit ihned. Zkušenosti
mnoha evropských organizací, které s modelem EFQM pracovaly, však ukazují, že úspěchy se
dostavily.
ÚČASTNÍCI PROGRAMU
Účastníci programu EXCELENCE:

Rada kvality České republiky - vyhlašovatel programů Národní ceny kvality ČR (Cena)

Rada kvality ČR (Rada) vytváří společenský rámec programů Národní ceny kvality a
vyhlašuje program EXCELENCE.

Česká společnost pro jakost - Národní partnerská organizace EFQM Národní
partnerská organizace EFQM (NPO EFQM) je odborným garantem programů Ceny.

Sdružení pro oceňování kvality (SOK) - realizátor programů Ceny Sdružení pro
oceňování kvality je organizace pověřená Radou realizací programů Ceny.

Uchazeč - organizace, která se přihlásila do některého z programů Ceny

Hodnotitelé - skupina vyškolených odborníků, kteří posuzují sebehodnotící zprávy
uchazečů a na místě u uchazečů ověřují pravdivost skutečností, které uchazeč uvedl v
sebehodnotící zprávě. Na základě výsledků hodnocení zpracovávají Zpětnou zprávu.
INSTITUCIONÁLNÍ USPOŘÁDÁNÍ
Rada kvality České republiky
Rada kvality ČR (dále též Rada) je vyhlašovatelem programů Ceny. Přijímá Statuty a jejich
změny. Předseda Rady vyhlašuje každoročně nový ročník programů Ceny. Pro daný ročník
Rada jmenuje hodnotící komisi (JURY). Rada na svých zasedáních kontroluje průběh plnění
88
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
programů Ceny, posuzuje zprávy předložené realizátorem, přijímá případná opatření a
zabezpečuje předání ocenění vítězům představiteli státu. Členové Rady jsou jmenováni
ministrem průmyslu a obchodu ve spolupráci s ostatními členy vlády.
Hodnotící komise -JURY
JURY, jmenovaná Radou, rozhoduje s konečnou platností na základě doporučení realizátora o
udělených oceněních. Má právo výsledky hodnocení jednotlivých uchazečů odmítnout a
rozhodnout o opatřeních k nápravě. Předsedou JURY je zástupce realizátora. Členové JURY
jsou:

1x předseda - člen představenstva Sdružení

1x člen Rady kvality ČR

1x zástupce ČSJ

1x zástupce organizace výroby a služeb

1x zástupce MV ČR
Česká společnost pro jakost - Národní partnerská organizace EFQM
Česká společnost pro jakost (ČSJ) je garant odborné úrovně programů Ceny. ČSJ je občanské
sdružení, které sdružuje široké spektrum osob a organizací působících v různých oblastech
systémů managementu kvality. Je nezávislou, nepolitickou a neziskovou organizací.
V rámci své působnosti ve vztahu k programům Ceny ČSJ zejména:

propaguje programy Ceny,

zabezpečuje po odborné stránce výcvik hodnotitelů,

informuje účastníky programů Ceny o činnosti EFQM a jejích aktivitách a případných
změnách v systémech externího hodnocení.
Sdružení pro oceňování kvality (SOK)
Sdružení pro oceňování kvality (dále též Sdružení) je nevládní, nezisková organizace, která
byla založena v roce 1993 s cílem realizovat program Ceny. Řídícím orgánem Sdružení je
89
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
představenstvo. V rámci své působnosti ve vztahu k programům Ceny představenstvo
zejména:

předkládá návrhy Statutů a jejich změn Radě,

jmenuje předsedu a členy Řídící rady programů Ceny,

dbá na dodržování Statutů všemi účastníky programů Ceny,

propaguje programy Ceny a ve spolupráci s Radou informuje veřejnost.
Řídící rada programů Ceny
Řídící rada programů Ceny (dále též Řídící rada) je jmenovaná představenstvem Sdružení na
tříleté funkční období. Je odborným pracovním orgánem představenstva. V jejím čele stojí
člen představenstva Sdružení a předseda JURY. Úkoly Řídící rady:

provádí odborný dohled nad výcvikem a působením hodnotitelů,

rozhoduje o zařazení hodnotitelů do databáze hodnotitelů,

sleduje dodržování termínů jednotlivých fází programů Ceny,

jmenuje hodnotitele, sestavuje z nich hodnotitelské skupiny, které hodnotí jednotlivé
uchazeče, a jmenuje vedoucí těchto skupin,

schvaluje Zpětné zprávy pro uchazeče (dále jen Zpětná zpráva), v případě evidentních
rozporů či dalších zjištěných nesrovnalostí vrací zprávy týmům hodnotitelů k
dopracování či úpravám,

v případě značných nesrovnalostí ve Zpětných zprávách je oprávněna jmenovat
supervizory pro ověření výsledků hodnocení příslušných uchazečů,

zpracovává doporučení pro rozhodnutí Jury,

analyzuje výsledky uplynulého ročníku programů Ceny, případně navrhuje úpravy
Statutů nebo jiných dokumentů těchto programů.
Je-li některý z členů Řídící rady v jakémkoli vztahu (např. smluvním, příbuzenském apod.) k
některému z uchazečů, je povinen o tom neprodleně informovat předsedu Řídící rady a je
automaticky vyloučen z té části jednání, která se zabývá rozhodováním v příslušné kategorii.
90
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Hodnotitelé
Hodnotitelé jsou fyzické osoby, které absolvovaly úspěšně předepsaný výcvik a jsou na
základě rozhodnutí Řídící rady zařazeny do databáze hodnotitelů. V rámci programů Ceny
hodnotitelé:

pracují podle příslušných Statutů,

vyhodnocují sebehodnotící zprávu uchazečů,

plánují, organizují a provádějí hodnocení na místě,

organizují koordinační schůzky, jejichž výsledkem je sjednocené stanovisko skupiny,
které slouží jako podklad pro rozhodování Řídící rady,

zpracovávají Zpětnou zprávu.
Je-li hodnotitel v jakémkoliv vztahu (např. smluvním, příbuzenském apod.) k hodnocenému
uchazeči, je povinen o tom neprodleně informovat sekretariát Sdružení a je automaticky
vyloučen z hodnocení uchazeče.
Sekretariát Sdružení

zajišťuje veškeré organizační a administrativní práce spojené s chodem programů
Ceny,

zajišťuje veškeré organizační a administrativní práce spojené s činností hodnotitelů
včetně jejich výcviku.
PROGRAM EXCELENCE - VÝCHODISKA
Program Excelence je založen na důsledném a objektivním ověřování efektivnosti a kvality
všech činností organizace a na jejich hodnocení zejména z pohledu uspokojování požadavků
zákazníka a dosažení ekonomické úspěšnosti.
Program Excelence pro podnikatelský sektor je založen na hodnocení organizací podle
principů modelu excelence EFQM a ukazuje, jak výsledky (spokojenost zákazníků,
spokojenost pracovníků a odpovědnost vůči společnosti) odpovídají předpokladům
vytvořeným vedením, které řídí strategii a plánování, zabývá se řízením pracovníků, řízením
91
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
zdrojů, systémy řízení a procesy, což dohromady vede k vynikajícím finančním i nefinančním
podnikatelským výsledkům.
ZÁSADY PROGRAMU EXCELENCE
Cyklus programu Excelence je roční. Je zahajován v listopadu roku předcházejícího danému
ročníku a končí vyhlášením výsledků v listopadu příslušného roku.
Statut
Statut je základním dokumentem programu Excelence, který definuje a formuluje vztahy
mezi účastníky.
Uchazeč
Cena je určena pro jakoukoli organizaci podnikatelského sektoru zabývající se výrobou nebo
poskytováním služeb, která je registrovaná v České republice podle příslušných platných
právních předpisů, případně pro jejich samostatné divize, závody, provozy, provozovny,
apod. V jednom roce se programu Excelence nemůže zúčastnit současně organizace a její
část.
Přihláška
Při přihlášení se do programu EXCELENCE zašle uchazeč vyplněný formulář přihlášky v
termínu podle harmonogramu sekretariátu Sdružení.
S přihláškou musí uchazeč zaslat dále doklad o registraci v České republice. Sekretariát
Sdružení po obdržení přihlášky zkontroluje úplnost předložených dokladů a případně vyžádá
od uchazeče jejich doplnění. Jsou-li náležitosti přihlášky bez závad, zasílá sekretariát Sdružení
uchazeči potvrzení o přijetí do programu, Smlouvu o spolupráci, Pokyny a daňový doklad k
úhradě registračního poplatku.
Model
Základem hodnocení organizace je model excelence EFQM. Model je dobrovolný nástroj
založený na devíti kritériích, z nichž pět jsou „Předpoklady" a čtyři „Výsledky".
92
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Sebehodnotící zpráva uchazeče musí obsahovat stručné a faktické informace. Kritéria 1 až 5
(Předpoklady) se týkají toho, jak uchazeč dosahuje svých výsledků. Vyžadují se následující
informace:

jaké přístupy (metody) organizace volí ve vztahu k jednotlivým dílčím kritériím,

jaký je rozsah aplikace nebo zavedení daného přístupu na všech úrovních organizace
a ve všech příslušných oblastech a činnostech,

jak je prováděno hodnocení a přezkoumání přijatých opatření.
Kritéria 6 až 9 (Výsledky) se týkají toho, čeho organizace dosáhla nebo dosahuje. Vyžadují se
následující informace:

dosažené hodnoty parametrů, které uchazeč používá k posuzování výsledků („úrovně
úspěšnosti"),

jakým způsobem pokrývají uváděné výsledky rozsah činností uchazeče; „rozsah"
výsledků je důležitým faktorem pro hodnotitele.
Model EXCELENCE
Každé kritérium tohoto modelu je doplněno několika subkritérii. Subkritéria vyvolávají řadu
otázek, které by se měly v průběhu hodnocení vzít v úvahu. Pod každým subkritériem jsou
uvedeny pomocné body. Použití těchto pomocných bodů není povinné, ani jejich výčet není
vyčerpávající, nýbrž jsou určeny k dalšímu objasnění významu subkritéria. Průběh hodnocení
se řídí harmonogramem v příloze č. 1.
Kategorie
Uchazeči o Cenu jsou rozděleni do následujících kategorií:
1. podle počtu zaměstnanců
I.
organizace do 250 zaměstnanců
II.
organizace nad 250 zaměstnanců
2. podle organizačního členění
93
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
A. celá organizace
B. součást jiné organizace (např. divize, závod, provoz apod.)
Postup hodnocení
Hodnocení uchazeče v programu EXCELENCE se provádí podle metodiky RADAR a skládá se
ze dvou částí - posouzení sebehodnotící zprávy a hodnocení na místě.
Postup

Uchazeč projeví zájem zúčastnit se programu EXCELENCE a vyžádá si na sekretariátu
Sdružení Statut a přihlášku (uvedené dokumenty jsou k dispozici i na webových
stránkách www.scj-cr.cz).

Sekretariát Sdružení zašle uchazeči Statut a přihlášku do programu EXCELENCE.

Uchazeč zašle vyplněnou přihlášku na sekretariát Sdružení.

Sekretariát Sdružení zašle uchazeči Smlouvu o spolupráci, daňový doklad k úhradě
registračního poplatku a Pokyny.

Po zaplacení registračního poplatku se uchazeč stává účastníkem programu
ECELENCE.

Uchazeč podle Pokynů vypracuje sebehodnotící zprávu a zašle ji na sekretariát
Sdružení v termínu podle harmonogramu programu Excelence (viz. příloha č.1).

Po obdržení sebehodnotící zprávy zašle sekretariát Sdružení uchazeči, na základě
Smlouvy o spolupráci, daňový doklad k úhradě poplatku za hodnocení. Uchazeč
uhradí uvedený poplatek.

Členové Hodnotitelského týmu posoudí individuálně sebehodnotící zprávu uchazeče
a na koordinační schůzce přijmou společné stanovisko k této zprávě. Bodové
hodnocení neprovádějí. Dále připraví program hodnocení na místě. Za tím účelem
připraví dotazník pro hodnocení na místě v jednotlivých úsecích a útvarech
organizace.

Vedoucí hodnotitelského týmu dohodne termín hodnocení na místě s uchazečem a
oznámí ho sekretariátu Sdružení. Hodnocení na místě zahájí jednáním s uchazečem,
94
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
ve kterém jsou prodiskutovány postupy i rozsah hodnocení. Uchazeč umožní
hodnotitelům vstup do všech svých prostor a poskytne jim pravdivě všechny
požadované informace a průběžně spolupracuje.

Po ukončení hodnocení na místě, kdy jsou všechna fakta k dispozici, posoudí
hodnotitelé silné stránky a oblasti pro zlepšování (konsenzus) a přistoupí k bodovému
hodnocení. Důraz je kladen na dobrou přípravu, klíčová témata organizace a
především na zpětnou zprávu.

Na závěr hodnotitelé zpracují zpětnou zprávu, té věnují mimořádnou pozornost. Je to
dokument, který slouží managementu organizace jako podklad pro další zlepšování.
Zpětnou zprávu předkládá vedoucí týmu sekretariátu pro projednání v Řídící radě.

Řídící rada projedná závěry hodnotitelských týmů a zpracuje doporučení pro
rozhodnutí Jury.

Jury schvaluje výsledky hodnocení uchazečů předložené Řídící radou a rozhodne o
stupních ocenění.

Všichni uchazeči obdrží od sekretariátu Sdružení Zpětnou zprávu zpracovanou
hodnotitelským týmem a schválenou Řídící radou.

Sekretariát Sdružení vyrozumí oceněné uchazeče a seznámí je s jejich výsledným
bodovým hodnocením.

Uchazeč má právo vyžádat si konzultaci ke Zpětné zprávě nebo podat námitku ve
smyslu kapitoly 7 tohoto statutu.
Konzultace ke Zpětné zprávě
Každý uchazeč může sekretariát Sdružení požádat o konzultaci ke Zpětné zprávě. Náklady na
konzultaci nejsou součástí poplatků za účast v programu EXCELENCE. Cena za konzultaci je
smluvní.
Vyhlášení výsledků a předání ocenění
Vyhlášení výsledků programu Excelence a předání ocenění probíhá v rámci Evropského týdne
kvality v ČR. Ocenění předávají představitelé státu a Rady.
95
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Stupně ocenění
Organizace účastnící se programu EXCELENCE - podnikatelský sektor mohou získat jedno z
následujících ocenění:
1. stupeň - Ocenění za zapojení organizace
Toto ocenění znamená, že organizace začala používat pro své řízení principy modelu
excelence EFQM a zúčastnila se programu EXCELENCE. Organizace, která získá toto ocenění,
dosáhla bodového ohodnocení v rozsahu 200 až 300 bodů.
2. stupeň - Ocenění zlepšení výkonnosti organizace
Toto ocenění znamená, že organizace, která používá pro své řízení principy modelu
excelence EFQM, se zúčastnila programu EXCELENCE. Organizace, která získá toto ocenění,
dosáhla bodového ohodnocení v rozsahu 301 - 400 bodů.
3. stupeň - Oceněný finalista
Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla zpravidla více než 400 bodů.
4. stupeň - Vítěz Ceny
Toto ocenění získává zpravidla nejlepší z oceněných finalistů v každé kategorii. Dosáhnou-li
dva nebo více uchazečů stejného bodového hodnocení v dané kategorii, mohou Cenu získat
všichni tito uchazeči.
POPLATKY
Finanční zdroje
Program je financován z prostředků Rady kvality České republiky, z prostředků Sdružení, z
prostředků sponzorů a z poplatků uchazečů, kteří jsou povinni uhradit:

registrační poplatek
Registrační poplatek obsahuje režijní náklady sekretariátu Sdružení.

poplatek za hodnocení
96
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Poplatek za hodnocení obsahuje náklady spojené s hodnocením uchazeče včetně
zpracování Zpětné zprávy a režijní náklady sekretariátu Sdružení.
Výše poplatků
Výši poplatků stanovuje představenstvo Sdružení a uvádí ji každoročně v listopadu na
www.scj-cr.cz .
POVINNOSTI UCHAZEČŮ
Povinnosti uchazečů vyplývají z tohoto Statutu. Začínají podáním přihlášky do programu
EXCELENCE a trvají po celou dobu cyklu a přiměřeně i po jeho uzavření vyhlášením výsledků.
V celém programu EXCELENCE platí pro každého uchazeče tyto obecné povinnosti:

podávání pravdivých informací,

vzít na vědomí, že materiály zaslané Sdružením jsou chráněny podle autorského
zákona a že je nelze volně poskytovat třetím osobám,

dozví-li se uchazeč o porušení tohoto Statutu, musí tuto skutečnost oznámit
výkonnému řediteli Sdružení, který předá záležitost k řešení představenstvu Sdružení.
PRÁVA UCHAZEČŮ, OCHRANA PŘED PORUŠENÍM JEJICH PRÁV
Nezveřejňování a utajení údajů
Jména uchazečů a všechny získané informace, které se týkají hodnocení, jsou považovány
Sdružením za důvěrné a budou uchovány v tajnosti. Tyto informace budou poskytnuty jen
hodnotitelům, kteří jsou pověřeni hodnocením uchazeče a pracovníkům Sdružení pověřeným
vedením administrativních záležitostí. Sdružení nezveřejní žádné informace týkající se
uchazeče v programu EXCELENCE bez písemného souhlasu tohoto uchazeče.
97
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Sdružení učiní veškerá potřebná opatření k tomu, aby sebehodnotící zprávy uchazečů a
informace v nich obsažené byly udrženy v naprosté důvěrnosti. Sdružení však neodpovídá za
ztrátu důvěrnosti ve vztahu k třetí straně.
Dále Sdružení neodpovídá za jakékoli poškození (zboží, osob, finanční ztráty či následné
poškození) způsobené porušením důvěrnosti uchazečem či třetí stranou.
Námitky a odvolání
Každý uchazeč má právo podat námitku proti jakémukoli rozhodnutí příslušného orgánu v
programu EXCELENCE, ovlivňujícímu průběh programu, které mu podle jeho názoru
způsobuje újmu v jeho právech spojených s účastí v tomto programu. Námitka se podává
vždy písemně výkonnému řediteli Sdružení, který postoupí námitku orgánu, jenž je oprávněn
ji řešit.
Námitku je nutno podat nejpozději do 15-ti dnů od doručení rozhodnutí, proti němuž se
vztahuje. Příslušný orgán musí tuto námitku řešit do 15-ti dnů od jejího obdržení.
O námitkách rozhoduje představenstvo Sdružení s konečnou platností.
Ochrana zájmů uchazečů
Sdružení pro ochranu zájmů účastníků programů Ceny:

postihuje neoprávněné tvrzení, že organizace získala ocenění, a neoprávněné užívání
symbolů programů Ceny (logo, slovní označení aj.),

postihuje přestupky proti dobrým mravům soutěže v souvislosti s Cenou ve smyslu §
44 a následujících zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník v platném znění.
SANKCE
Proti uchazeči, který poruší ustanovení tohoto Statutu, uplatní Sdružení přiměřenou sankci.
Nemá-li porušení Statutu vliv na hodnocení jiného uchazeče programu EXCELENCE
(podnikatelský sektor) nebo na dobré jméno některého uchazeče, člena Sdružení nebo celé
Sdružení, je přiměřenou sankcí napomenutí bez zveřejnění.
98
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
V případě vážnějšího porušení ustanovení Statutu, které může poškodit jiného účastníka
tohoto programu, člena Sdružení nebo celé Sdružení, je možno vedle napomenutí tuto
skutečnost zveřejnit. Není-li možné následky takového jednání napravit, rozhodne Sdružení o
vyloučení z programu EXCELENCE (podnikatelský sektor).
Pokusí-li se kterýkoli zástupce uchazeče vstoupit v jakýkoli kontakt s hodnotiteli, kromě
hodnocení na místě, nebo před oficiálním seznámením s výsledky hodnocení, bude uchazeč z
programu EXCELENCE vyloučen.
Zjistí-li se v průběhu programu EXCELENCE, že uchazeč vědomě uvedl nepravdivé údaje,
které význačně zkreslují jeho hodnocení nebo poškozují jiného uchazeče, vyloučí ho Sdružení
z programu.
Vyloučený uchazeč se může do programu EXCELENCE opět přihlásit po uplynutí dvou let od
vyloučení. V případě vyloučení uchazeče se poplatky nevracejí. Částky, které měly být
uchazečem do doby vyloučení zaplaceny, se vymáhají i nadále, včetně vymáhání soudní
cestou.
PODMÍNKY PRO VYUŽITÍ CENY PRO PROPAGACI A REKLAMU
Oceněné organizace mají právo tuto skutečnost uvádět ve svých písemných, obrazových i
zvukových materiálech, včetně propagačních, pouze s uvedením roku, kdy ocenění obdržely.
Oceněné organizace předávají vhodnou formou své zkušenosti a poznatky z budování
systémů zajišťujících kvalitu všech činností a informace o dosažených výsledcích ve svém
podniku, s výjimkou skutečností tvořících obchodní tajemství. Na základě žádosti Sdružení
předávají tyto informace na konferencích a seminářích organizovaných na podporu rozvoje
kvality managementu v České republice i v zahraničí.
99
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
USTANOVENÍ OBECNÁ A ZÁVĚREČNÁ
O věcech, které tento Statut neupravuje, rozhoduje Sdružení pro oceňování kvality.
KONTAKTY
Rada kvality České republiky vyhlašovatel programu
Sekretariát Rady kvality ČR:
Zdeňka Maisnerová, tajemnice Rady kvality ČR
Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR
Na Františku 32, 110 15 Praha 1
Tel.: 224 853 457
E-mail: [email protected]
Národní informační středisko podpory kvality:
Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1
Tel.: +420 221 082 636-7, +420 221 082 651
Fax: +420 221 082 229
e-mail: [email protected]
http://www.npj.cz
Realizátor programu
Sdružení pro oceňování kvality (SOK)
Drahobejlova 1452/54, 190 00 Praha 9
Tel.: +420 266 109 811
Fax: +420 284 819 742
e-mail: [email protected]
http://www.scj-cr.cz
100
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Odborný garant programu
Česká společnost pro jakost (centrum EFQM)
Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1
Tel.: +420 221 082 269, +420 221 082 345
Fax: +420 221 082 229
e-mail: [email protected], [email protected] ,
http://www.csq.cz
Podnikatelský sektor – Model Společenská odpovědnost organizací – STATUT
ÚVODEM
Odpovědné přístupy k podnikání jsou jednou z nejdynamičtějších a nejzajímavějších oblastí
pro organizace fungující na globalizujících se trzích. V oblasti podnikání se dnes prosazují i
takové principy, jako jsou odpovědnost a transparentnost v aktivitách organizace nebo jaká
je shoda s relevantními mezinárodními standardy a národní legislativou jak v rámci vlastního
podnikání, tak i v rámci dodavatelského řetězce. Součástí je i respekt vůči lidským právům,
akce proti korupci a úplatkářství, zvýšený dialog se státními i soukromými organizacemi,
které jsou zapojeny do lokálních projektů.
Aby byla organizace v dnešním světě dlouhodobě a trvale úspěšná, musí naplnit nová
očekávání svého okolí. Jedním z nich je odpovědné chování organizace vůči společnosti, v níž
působí - tzv. Společenská odpovědnost organizace (Corporate Social Responsibility - CSR).
Společensky odpovědné organizace se chovají tak, aby zohlednily potřeby svého vnitřního i
vnějšího prostředí, aby přispívaly k udržitelnému rozvoji, byly transparentní a obecně
napomáhaly celkovému zlepšování stavu společnosti v rámci, i nad rámec svého komerčního
působení.
101
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Konkrétně se společenská odpovědnost projevuje integrací pozitivních postojů, praktik či
programů do podnikatelské strategie organizace na úrovni jejího nejvyššího vedení. Vyžaduje
posun pohledu na vlastní společenskou roli z úrovně "profit only" (pouze zisk) k širšímu
pohledu v kontextu dnes často zmiňovaných tří „P" - "People - Planet - Profit" (lidé - planeta zisk). Tyto tři aspekty, označované jako Triple-bottom-line ovlivňují chování organizací tím, že
se soustřeďují nejen na ekonomický růst, ale i na environmentální a společenské aspekty své
činnosti. Organizace si uvědomují, že nefungují izolovaně od okolního světa, ale jsou jeho
přímou součástí. Navíc, hodnocení činnosti organizace jejím okolím a stav tohoto prostředí
přímo ovlivňují komerční úspěšnost organizace.
Ačkoliv se koncept společenské odpovědnosti organizací vyvíjí v Evropě minimálně od 70. let,
není dosud pro něj jednotná definice. Je to pravděpodobně dáno i tím, že společenská
odpovědnost organizace nemá de facto konkrétní vymezující hranice a je založena na
dobrovolnosti. Je trendem, který apeluje na změnu orientace firem z krátkodobých cílů na
dlouhodobé, z maximálního na optimální zisk.
Z řady definic společenské odpovědnosti organizace zde uvedeme alespoň ty nejznámější:

Společenská odpovědnost organizace je koncepce, kterou společnosti dobrovolně
začleňují společenské a ekologické zájmy do obchodních operací a ve vzájemném
působení se zainteresovanými stranami. (Komise Evropských společenství - Zelená
kniha - Podpora evropského rámce pro společenskou odpovědnost organizace)

Společenská odpovědnost organizace je způsob podnikání, který je v souladu,
případně jde nad rámec etických, zákonných, komerčních a společenských očekávání.
(Nevládní organizace Business for Social Responsibility)

Společenská odpovědnost organizace je trvalý závazek podniků chovat se eticky a
přispívat k ekonomickému růstu a zároveň se zasazovat o zlepšování kvality života
zaměstnanců a jejich rodin, stejně jako místního společenství a společnosti jako celku
(World Business Council for Sustainable Development, 1997).
Principy společenské odpovědnosti organizace vedou k větší přitažlivosti organizací:
102
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

větší transparentností a posílenou důvěryhodností

dlouhodobou udržitelností rozvoje organizace

zvýšenou loajalitou a produktivitou zaměstnanců

možností přilákat a udržet si kvalitní zaměstnance

budováním reputace a z ní vyplývající silné pozice na trhu

odlišením se od konkurence (konkurenční výhoda), větším potenciálem rozlišení
značky spotřebitelem

vytvářením zázemí k bezproblémovému a úspěšnému komerčnímu fungování

lepšími příležitostmi pro inovace

snižováním nákladů na risk management

budováním politického kapitálu (zlepšování pozice pro současná a budoucí jednání)

dialogem a budováním vztahů důvěry sokolím, a z toho vyplývajícím vzájemným
pochopením

sníženým rizikem bojkotů a stávek

přímými finančními úsporami spojenými s ekologickou praxí.
Organizace, které respektují principy společenské odpovědnosti, postupně zjišťují důležitost
zahrnutí těchto principů do základní obchodní strategie a jejich začlenění jak do
strategických, tak i každodenních cílů.
Rada kvality ČR v rámci své strategie na období 2008 -2013 přijala nové zásady programů
Národní ceny kvality ČR. Vedle modelů založených na Modelu EXCELENCE EFQM a modelu
CAF pro veřejný sektor vyhlašuje od roku 2009 také Národní cenu kvality ČR založenou na
hodnocení společenské odpovědnosti organizací (CSR). Model vychází z požadavků na tři
základní pilíře CSR - ekonomický, environmentální a sociální.
Ve světě existuje řada přístupů k hodnocení společenské odpovědnosti organizací, existují
certifikační i jiné systémy i způsoby a postupy udělování ocenění, které realizují převážně
komerční subjekty. Rada kvality ČR si uložila za cíl podpořit především objektivní metodické
přístupy k hodnocení CSR založené na hodnocení třetí nezávislou stranou. Vytvořila proto
103
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
národní metodiku, která vychází ze soustavy ukazatelů GRI (Global Reporting Initiative) a
modelů EFQM a CAF. Tento český model (KORP) je základem hodnocení organizací v
programech Národní ceny kvality ČR za CSR.
CÍL PROGRAMU
Cílem programu hodnocení Společenské odpovědnosti organizací je:

přispět k prosazení a zviditelnění principů CSR v ČR

veřejně ocenit ty organizace, které se hlásí k plnění principů CSR a splňují podmínky
pro udělení Národní ceny kvality ČR za model CSR („Ceny CSR")
ÚČASTNÍCI PROGRAMU
Statut je závazný pro všechny účastníky tohoto programu.
Účastníky program „Cena CSR" jsou:

Rada kvality České republiky - vyhlašovatel programů Národní ceny kvality ČR (Cena)

Rada vytváří společenský rámec programů Národní ceny kvality a vyhlašuje program
„Cena CSR".

Sdružení pro oceňování kvality (SOK) - realizátor programu „Cena CSR"

SOK je organizace pověřená Radou kvality ČR realizací všech programů Ceny.

Česká společnost pro jakost (ČSJ) - odborný garant „Ceny CSR" ČSJ je pověřena Radou
kvality ČR řízením Odborné sekce Rady pro CSR, zabezpečuje vzdělávání a personální
certifikaci CSR v organizacích.

Sdružení Korektní podnikání (KP) -odborný garant systému hodnocení

KP je zpracovatelem systému hodnocení KORP, je členem Odborné sekce Rady pro CSR

Uchazeč - organizace, která se přihlásila do programu Ceny „Cena CSR"

Hodnotitelé - skupina vyškolených odborníků, kteří posuzují Zprávy o CSR" uchazečů
a na místě u uchazečů ověřují pravdivost skutečností, které uchazeč uvedl ve „Zprávě
o CSR".
104
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
INSTITUCIONÁLNÍ USPOŘÁDÁNÍ
Rada kvality České republiky
Rada kvality ČR (dále též Rada) je vyhlašovatelem programů Ceny. Přijímá Statuty a jejich
změny. Předseda Rady vyhlašuje každoročně nový ročník programů Ceny. Pro daný ročník
Rada jmenuje hodnotící komisi (JURY). Rada na svých zasedáních kontroluje průběh plnění
programů Ceny, posuzuje zprávy předložené realizátorem, přijímá případná opatření a
zabezpečuje předání ocenění vítězům představiteli státu.
Hodnotící komise-JURY pro CSR
JURY, jmenovaná Radou, rozhoduje s konečnou platností, na základě doporučení realizátora
o udělených oceněních. Má právo výsledky hodnocení jednotlivých uchazečů odmítnout a
rozhodnout o opatřeních k nápravě. Členy JURY jsou:

1x předseda - předseda Odborné sekce CSR Rady kvality ČR

1x člen Rady kvality ČR

1x zástupce SOK - předseda Řídící rady

1x zástupce Sdružení Korektní podnikání

1x zástupce organizace výroby či služeb
Sdružení pro oceňování kvality
Sdružení pro oceňování kvality (dále též SOK) je nevládní, nezisková organizace, která byla
založena v roce 1993. Řídícím orgánem SOK je představenstvo. V rámci své působnosti ve
vztahu k programům Ceny zejména:

předkládá návrhy Statutů a jejich změn Radě,

jmenuje předsedu a členy Řídící rady programů Ceny,

dbá na dodržování Statutů všemi účastníky programů Ceny,

zajišťuje veškeré organizační a administrativní práce spojené s chodem programu
„Cena CSR",

zajišťuje veškeré organizační a administrativní práce spojené s činností hodnotitelů
včetně jejich výcviku,
105
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

přijímá přihlášky na hodnocení uchazečů,

odpovídá
za
hodnocení
jednotlivých
uchazečů
v
termínech
stanovených
harmonogramem programu,

vede evidenci (databázi) hodnotitelů,

stanovuje poplatky za hodnocení,

propaguje programy Ceny a ve spolupráci s Radou informuje veřejnost.
Řídící rada programu „ Cena CSR"
Řídící rada programu „Cena CSR" (dále též Řídící rada) je jmenovaná představenstvem SOK
na tříleté funkční období na návrh Odborné sekce Rady kvality ČR Společenská odpovědnost
organizací. Je odborným pracovním orgánem představenstva. V jejím čele stojí obvykle člen
představenstva SOK. Úkoly Řídící rady:

provádí odborný dohled nad výcvikem a působením hodnotitelů,

rozhoduje o zařazení hodnotitelů do databáze hodnotitelů,

sleduje dodržování termínů jednotlivých fází programů Ceny,

jmenuje hodnotitele, sestavuje z nich hodnotitelské skupiny, které hodnotí jednotlivé
uchazeče, a jmenuje vedoucí těchto skupin,

schvaluje Zpětné zprávy pro uchazeče (dále jen Zpětná zpráva), v případě evidentních
rozporů či dalších zjištěných nesrovnalostí vrací zprávy týmům hodnotitelů k
dopracování či úpravám,

v případě značných nesrovnalostí ve Zpětných zprávách je oprávněna jmenovat
supervizory pro ověření výsledků hodnocení příslušných uchazečů,

zpracovává doporučení pro rozhodnutí JURY,

analyzuje výsledky uplynulého ročníku programů Ceny, případně navrhuje úpravy
Statutů nebo jiných dokumentů těchto programů.
Je-li některý z členů Řídící rady v jakémkoli vztahu (např. smluvním, příbuzenském apod.) k
některému z uchazečů, je povinen o tom neprodleně informovat předsedu Řídící rady a je
automaticky vyloučen z té části jednání, která se zabývá rozhodováním v příslušné kategorii.
106
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Hodnotitelé
Hodnotitelé jsou fyzické osoby praktickými zkušenostmi, které absolvovaly úspěšně
předepsaný výcvik a jsou na základě rozhodnutí Řídící rady zařazeni do databáze hodnotitelů.
V rámci programů Ceny hodnotitelé:

pracují podle příslušných Statutů,

posuzují „Zprávy o CSR" uchazečů,

plánují, organizují a provádějí hodnocení na místě,

organizují koordinační schůzky, jejichž výsledkem je sjednocené stanovisko týmu
hodnotitelů, které slouží jako podklad pro rozhodování Řídící rady,

zpracovávají Zpětnou zprávu.
Je-li hodnotitel v jakémkoliv vztahu (např. smluvním, příbuzenském apod.) k hodnocenému
uchazeči, je povinen o tom neprodleně informovat sekretariát Sdružení a je automaticky
vyloučen z hodnocení uchazeče.
Česká společnost pro jakost - odborný garant „Ceny CSR"
Česká společnost pro jakost (ČSJ) je garant odborné úrovně programů Ceny. ČSJ je občanské
sdružení, které sdružuje široké spektrum osob a organizací působících v různých oblastech
systémů managementu kvality. Je nezávislou, nepolitickou a neziskovou organizací.
V rámci své působnosti ve vztahu k programu „Ceny CSR" ČSJ zejména:

řídí Odbornou sekci Rady kvality ČR Společenská odpovědnost organizací (OS CSR),

spolupracuje na tvorbě Statutu „Ceny CSR" a jeho změn,

z členů Odborné sekce navrhuje členy „Řídící rady programu,

propaguje program „Ceny CSR",

zabezpečuje po odborné stránce výcvik hodnotitelů,

informuje účastníky programu „Ceny CSR" a širokou veřejnost o vývoji požadavků na
CSR v Evropě a ve světě.
107
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Sdružení Korektní podnikání - odborný garant „Ceny CSR"
Sdružení Korektní podnikání (KP) je nevládní, nezisková organizace, která byla založena v
roce 2003 s cílem spolupůsobit na zlepšování podnikatelského prostředí v ČR. V rámci své
působnosti ve vztahu k programu „Ceny CSR" zejména:

přijímá, posuzuje a realizuje návrhy na změny systému hodnocení CSR KORP,
informuje ostatní účastníky programu

Propaguje program „Ceny CSR" na úrovni vládních orgánů, tripartity i orgánů EU

propaguje program „Ceny CSR", na úrovni podnikatelských uskupení i široké
veřejnosti
PROGRAM „NÁRODNÍ CENA KVALITY ČR ZA MODEL CSR" („CENA CSR") - VÝCHODISKA
Program „Cena CSR" je založen na objektivním hodnocení organizací třetí nezávislou stranou
dle metodiky KORP vypracované SKP ve spolupráci se SOK.
Český model (metodika) hodnocení CSR (KORP) systematicky vede organizaci k tomu, aby
všechny požadavky jednotlivých pilířů CSR (ekonomika, environment, sociální oblast) byly
přiměřeně naplňovány a byly součástí systému managementu organizace. Proto bylo využito
zkušeností nadnárodní organizace GRI (Global Reporting Initiative) a jejího systému
ukazatelů (Sustainability Reporting Guideliness) a dlouholetých pozitivních zkušeností s
Modelem EXCELENCE EFQM a především zkušeností s hodnocením organizací v Modelu CAF
(The Common Assessment Framework).
To nejlepší z uvedených modelů bylo integrováno v modelu KORP. Metodika KORP byla
pilotně ověřena a výsledky zapracovány do publikace „Společenská odpovědnost organizací
(CSR) - aplikace a hodnocení". Tato je k dispozici na www.npj.cz
108
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
ZÁSADY PROGRAMU „NÁRODNÍ CENA KVALITY ČR ZA MODEL CSR" („CENA CSR")
Cyklus programu „Cena CSR" je roční. Je zahajován v listopadu roku předcházejícího danému
ročníku a končí vyhlášením výsledků v listopadu příslušného roku.
Statut
Tento Statut je základním dokumentem programu „Cena CSR", který definuje a formuluje
vztahy mezi účastníky.
Uchazeč
Program „Cena CSR" je určen pro všechny organizace působící v podnikatelském sektoru, pro
malé i velké organizace.
Přihláška
Při přihlášení se do programu „Cena CSR" zašle uchazeč vyplněný formulář přihlášky v
termínu podle harmonogramu sekretariátu Sdružení pro oceňování kvality (SOK).
Sekretariát SOK po obdržení přihlášky zkontroluje úplnost předložených dokladů a případně
vyžádá od uchazeče jejich doplnění. Jsou-li náležitosti přihlášky bez závad, zasílá sekretariát
SOK uchazeči potvrzení o přijetí do programu, Smlouvu o spolupráci, Pokyny pro zpracování
„Zprávy o CSR" a daňový doklad k úhradě registračního poplatku.
Model (metodika) KORP
Zásady modelu
Organizace, které se přihlásí do programu, zpracovávají „Zprávu o CSR", která je předmětem
posuzování. Organizace jsou hodnoceny samostatně v každém pilíři = kritérii (ekonomika,
environment, sociální oblast), a to v částech „předpoklady" a „výsledky". Kritéria jsou dále
členěna na subkritéria. Subkritéria dále obsahují soubory otázek (témat), na které by měl
zpracovatel „Zprávy o CSR" reagovat. Pro účast v „Ceně CSR" je výhodné zpracovat „Zprávu o
109
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
CSR" včlenění dle subkritérií. Subkritérium je vhodné posuzovat jako celek. Je třeba posoudit
a následně písemně formulovat, jak jsou požadavky jednotlivých témat v organizaci
naplňovány.
Bodové hodnocení KORP
Bodové hodnocení KORP dává objektivní obraz úrovně CSR (jako součásti managementu)
organizace. Bodové hodnocení v programu „Ceny CSR" provádějí vyškolení hodnotitelé ve
smyslu ustanovení publikace Národní politiky kvality „Společenská odpovědnost organizací
(CSR) - aplikace a hodnocení" (publikace č. 43 - umístěna na www.npj.cz). Pro stanovení výše
bodů je použita metodika CAF 2006 - jemné rozlišení. Přesný postup hodnotitelů stanoví
dokumenty SOK „PRAVIDLA" a „SEŠIT HODNOTITELE" pro podnikatelský sektor.
Kategorie
Uchazeči o „Cenu CSR" v podnikatelském sektoru jsou rozděleni do následujících kategorií:
1. podle počtu zaměstnanců
I.
organizace do 250 zaměstnanců
II.
organizace nad 250 zaměstnanců
2. podle organizačního členění
A. celá organizace
B. součást jiné organizace (např. divize, závod, provoz apod.)
Postup hodnocení
Hodnocení uchazeče v programu „Cena CSR" se provádí podle metodiky KORP a skládá se ze
dvou částí - posouzení „Zprávy o CSR" organizace a hodnocení na místě s bodováním.
Postup

Uchazeč projeví zájem zúčastnit se programu „Cena CSR" a vyžádá si na sekretariátu
SOK Statut a přihlášku (uvedené dokumenty jsou k dispozici i na webových stránkách
www.scj-cr.cz).
110
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Sekretariát Sdružení zašle uchazeči Statut a přihlášku do programu „Cena CSR".

Uchazeč zašle vyplněnou přihlášku na sekretariát SOK.

Sekretariát SOK zašle uchazeči Smlouvu o spolupráci, daňový doklad k úhradě
registračního poplatku a Pokyny.

Po zaplacení registračního poplatku se uchazeč stává účastníkem programu „Cena
CSR".

Uchazeč podle Pokynů vypracuje „Zprávy o CSR" a zašle ji na sekretariát SOK v
termínu podle harmonogramu programu (viz. příloha č.1).

Po obdržení „Zprávy o CSR" zašle sekretariát SOK uchazeči, na základě Smlouvy o
spolupráci, daňový doklad k úhradě poplatku za hodnocení. Uchazeč uhradí uvedený
poplatek.

Členové Hodnotitelského týmu posoudí individuálně sebehodnotící zprávu uchazeče
a na koordinační schůzce přijmou společné stanovisko ktéto zprávě. Bodové
hodnocení neprovádějí. Dále připraví program hodnocení na místě. Za tím účelem
připraví dotazník pro hodnocení na místě v jednotlivých úsecích a útvarech
organizace.

Vedoucí hodnotitelského týmu dohodne termín hodnocení na místě s uchazečem a
oznámí ho sekretariátu Sdružení. Hodnocení na místě zahájí jednáním s uchazečem,
ve kterém jsou prodiskutovány postupy i rozsah hodnocení. Uchazeč umožní
hodnotitelům vstup do všech svých prostor a poskytne jim pravdivě všechny
požadované informace a průběžně spolupracuje.

Po ukončení hodnocení na místě, kdy jsou všechna fakta k dispozici, posoudí
hodnotitelé silné stránky a oblasti pro zlepšování (konsenzus) a přistoupí k bodovému
hodnocení. Důraz je kladen na dobrou přípravu, klíčová témata organizace a
především na zpětnou zprávu.

Na závěr hodnotitelé zpracují zpětnou zprávu, té věnují mimořádnou pozornost. Je to
dokument, který slouží managementu organizace jako podklad pro další zlepšování.
Zpětnou zprávu předkládá vedoucí týmu sekretariátu pro projednání v Řídící radě.

Řídící rada projedná závěry hodnotitelských týmů a zpracuje doporučení pro
111
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
rozhodnutí JURY

Jury schvaluje výsledky hodnocení uchazečů předložené Řídící radou a rozhodne o
stupních ocenění.

Všichni uchazeči obdrží od sekretariátu SOK Zpětnou zprávu zpracovanou
hodnotitelským týmem a schválenou Řídící radou.

Sekretariát SOK vyrozumí oceněné uchazeče a seznámí je s výsledným bodovým
hodnocením.

Uchazeč má právo vyžádat si konzultaci ke Zpětné zprávě nebo podat námitku ve
smyslu kapitoly 8 tohoto statutu.
Konzultace ke Zpětné zprávě
Každý uchazeč může sekretariát SOK požádat o konzultaci ke Zpětné zprávě. Náklady na
konzultaci nejsou součástí poplatků za účast v programu „Cena CSR". Výše ceny za konzultaci
je smluvní.
Vyhlášení výsledků a předání ocenění
Vyhlášení výsledků programu „Cena CSR" a předání ocenění probíhá v rámci akcí „Listopad měsíc kvality v ČR". Ocenění předávají představitelé státu a Rady kvality ČR.
Stupně ocenění
Organizace účastnící se programu „Cena CSR" v podnikatelském sektoru mohou získat jedno
z následujících ocenění:
1. stupeň - Ocenění za zapojení organizace
Toto ocenění znamená, že organizace začala používat ve svém řízení principy CSR a
zúčastnila se programu „Cena CSR". Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla bodového
ohodnocení v rozsahu 20 až 30 bodů ze 100 možných.
112
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
2. stupeň - Ocenění zlepšení výkonnosti organizace
Toto ocenění znamená, že organizace, již používá ve svém řízení principy CSR a zúčastnila se
programu „Cena CSR". Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla bodového ohodnocení v
rozsahu 31 - 40 bodů ze 100 možných.
3. stupeň - Oceněný finalista
Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla zpravidla více než 40 bodů. Toto ocenění získají
všechny organizace s více jak 40-ti získanými body.
4. stupeň - Vítěz Ceny
Toto ocenění získává zpravidla nejlepší z oceněných finalistů v každé kategorii.
Dosáhnou-li dva nebo více uchazečů stejného bodového hodnocení vdané kategorii, mohou
cenu získat všichni tito uchazeči.
POPLATKY
Finanční zdroje
Program je financován z prostředků Rady kvality České republiky, z prostředků SOK, z
prostředků sponzorů a z poplatků uchazečů, kteří jsou povinni uhradit:

registrační poplatek
Registrační poplatek obsahuje režijní náklady sekretariátu Sdružení.

poplatek za hodnocení
Poplatek za hodnocení obsahuje náklady spojené s hodnocením uchazeče včetně
zpracování Zpětné zprávy a režijní náklady sekretariátu Sdružení.
Výše poplatků
Výši poplatků stanovuje představenstvo SOK a uvádí ji každoročně v listopadu na
www.scj-cr.cz.
113
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
POVINNOSTI UCHAZEČŮ
Povinnosti uchazečů vyplývají z tohoto Statutu. Začínají podáním přihlášky do programu
„Cena CSR" a trvají po celou dobu cyklu a přiměřeně i po jeho uzavření vyhlášením výsledků.
V celém programu „Cena CSR" platí pro každého uchazeče tyto obecné povinnosti:

podávání pravdivých informací,

vzít na vědomí, že materiály zaslané SOK jsou chráněny podle autorského zákona a že
je nelze volně poskytovat třetím osobám,

dozví-li se uchazeč o porušení tohoto Statutu, musí tuto skutečnost oznámit
výkonnému řediteli SOK, který předá záležitost k řešení představenstvu SOK.
PRÁVA UCHAZEČŮ, OCHRANA PŘED PORUŠENÍM JEJICH PRÁV
Nezveřejňování a utajení údajů
Jména uchazečů a všechny získané informace, které se týkají hodnocení, jsou považovány za
důvěrné a budou uchovány v tajnosti. Tyto informace budou poskytnuty jen hodnotitelům,
kteří jsou pověřeni hodnocením uchazeče a pracovníkům SOK pověřeným vedením
administrativních záležitostí. Orgány SOK nezveřejní žádné informace týkající se uchazeče v
programu „Cena CSR" bez písemného souhlasu tohoto uchazeče.
SOK učiní veškerá potřebná opatření k tomu, aby „Zprávy o CSR" uchazečů a informace v
nich obsažené byly udrženy v naprosté důvěrnosti. Obě organizace však neodpovídají za
ztrátu důvěrnosti ve vztahu k třetí straně. Dále neodpovídají za jakékoli poškození (zboží,
osob, finanční ztráty či následné poškození) způsobené porušením důvěrnosti uchazečem či
třetí stranou.
Námitky a odvolání
Každý uchazeč má právo podat námitku proti jakémukoli rozhodnutí příslušného orgánu v
programu „Cena CSR", ovlivňujícímu průběh programu, které mu podle jeho názoru
způsobuje újmu v jeho právech spojených s účastí v tomto programu. Námitka se podává
114
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
vždy písemně Řídící radě, která postoupí námitku orgánu - jmenovaným supervizorům, jenž
je oprávněn ji řešit.
Námitku je nutno podat nejpozději do 15-ti dnů od doručení rozhodnutí, proti němuž se
vztahuje. Příslušný orgán musí tuto námitku řešit do 15-ti dnů od jejího obdržení.
O námitkách rozhoduje představenstvo SOK s konečnou platností.
Ochrana zájmů uchazečů
SOK pro ochranu zájmů účastníků programů „Ceny CSR"

postihuje neoprávněné tvrzení, že organizace získala ocenění, a neoprávněné užívání
symbolů programů „Ceny CSR" (logo, slovní označení aj.),

postihuje přestupky proti dobrým mravům soutěže v souvislosti s Cenou ve smyslu §
44 a následujících zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník v platném znění.
SANKCE
Proti uchazeči, který poruší ustanovení tohoto Statutu, uplatní SOK přiměřenou sankci.
Nemá-li porušení Statutu vliv na hodnocení jiného uchazeče programu „Cena CSR", nebo na
dobré jméno některého uchazeče, je přiměřenou sankcí napomenutí bez zveřejnění.
V případě vážnějšího porušení ustanovení Statutu, které může poškodit jiného účastníka
tohoto programu, je možno vedle napomenutí tuto skutečnost zveřejnit. Není-li možné
následky takového jednání napravit, rozhodne Řídící výbor o vyloučení z programu „Cena
CSR".
Pokusí-li se kterýkoli zástupce uchazeče vstoupit v jakýkoli kontakt s hodnotiteli, kromě
hodnocení na místě, nebo před oficiálním seznámením s výsledky hodnocení, bude uchazeč z
programu „Cena CSR" vyloučen.
115
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Zjistí-li se v průběhu programu „Cena CSR", že uchazeč vědomě uvedl nepravdivé údaje,
které význačně zkreslují jeho hodnocení nebo poškozují jiného uchazeče, vyloučí ho Řídící
rada z programu.
Vyloučený uchazeč se může do programu „Cena CSR" opět přihlásit po uplynutí dvou let od
vyloučení. V případě vyloučení uchazeče se poplatky nevracejí. Částky, které měly být
uchazečem do doby vyloučení zaplaceny, se vymáhají i nadále, včetně vymáhání soudní
cestou.
PODMÍNKY PRO VYUŽITÍ „CENY CSR" PRO PROPAGACI A REKLAMU
Oceněné organizace mají právo tuto skutečnost uvádět ve svých písemných, obrazových i
zvukových materiálech, včetně propagačních, pouze s uvedením roku, kdy ocenění obdržely.
Oceněné organizace předávají vhodnou formou své zkušenosti a poznatky z budování a
realizace programu Národní cena kvality ČR za model CSR ve své organizaci, s výjimkou
skutečností tvořících obchodní tajemství. Na základě žádosti Rady kvality ČR předávají tyto
informace i na konferencích a seminářích organizovaných na podporu rozvoje managementu
CSR v České republice a v zahraničí.
USTANOVENÍ OBECNÁ A ZÁVĚREČNÁ
O věcech, které tento Statut neupravuje, rozhoduje Sdružení pro oceňování kvality.
KONTAKTY
Rada kvality České republiky vyhlašovatel programu
Sekretariát Rady kvality ČR:
Zdeňka Maisnerová, tajemnice Rady kvality ČR
Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR
Na Františku 32, 110 15 Praha 1
Tel.: 224 853 457
116
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
E-mail: [email protected]
Národní informační středisko podpory kvality:
Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1
Tel.: +420 221 082 636-7, +420 221 082 651
Fax: +420 221 082 229
e-mail: [email protected]
http://www.npj.cz
Realizátor programu
Sdružení pro oceňování kvality (SOK)
Drahobejlova 1452/54, 190 00 Praha 9
Tel.: +420 266 109 811
Fax: +420 284 819 742
e-mail: [email protected]
http://www.scj-cr.cz
Odborný garant programu
Česká společnost pro jakost (centrum EFQM)
Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1
Tel.: +420 221 082 269, +420 221 082 345
Fax: +420 221 082 229
e-mail: [email protected], [email protected], http://www.csq.cz
117
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Veřejný sektor – model Excelence STATUT
ÚVODEM
Na zvýšenou potřebu sledovat a řídit kvalitu všech činností organizace nejen v
podnikatelském, ale i ve veřejném sektoru reagovala Rada kvality ČR tím, že od roku 2003
každoročně vypisovala a aktivně podporovala projekty podpory kvality ve veřejném sektoru.
Počínaje rokem 2006 Rada rozhodla, že vyhlásí programy Národní ceny kvality samostatně i
pro veřejný sektor.
Rada předkládá tímto statutem organizacím veřejného sektoru jeden z možných návodů, jak
zahájit cestu trvalého zlepšování všech svých činností a procesů jak v krátkodobém, tak i
dlouhodobém horizontu.
Jako osvědčená se v podmínkách EU ukazuje cesta využití předností modelu excelence
EFQM, jehož dva hlavní atributy - sebehodnocení a benchmarking dávají při kvalifikované
aplikaci dobrou možnost podívat se na organizaci „zevnitř", najít silné stránky a oblasti na
zlepšování. Model EFQM je metoda, jak poznat sama sebe. Víme-li, „kde nás bota tlačí", lze
následně aplikovat řadu známých nástrojů, jako jsou Balanced Scorecard a další.
Tento statut a související materiály, které předkládá Rada kvality ČR organizacím veřejného
sektoru, jsou návodem, jak realizovat sebehodnocení (a benchmarking) v organizaci z
různých pohledů dle jednotlivých kritérií modelu excelence.
To umožňuje metoda RADAR, která hodnotí organizaci nejen z pohledu celkových výsledků,
ale hodnotí i přístup k řešení problémů a aplikaci (rozvoj) nových metod, ověřuje i postupy
hodnocení a přezkoumávání. S časovým odstupem je tak možno posoudit, jak se které
opatření osvědčilo a jaké výsledky pro zlepšení činností organizace, jejích vztahů k okolí a její
zdravý vnitřní život přineslo.
118
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Rada kvality ČR přeje účastníkům programů Národní ceny kvality ČR - modelu EXCELENCE pro
veřejný sektor hodně úspěchů, a to nejen při hodnocení v programech Ceny, ale při
zvyšování výkonnosti, zlepšování poskytovaných služeb a vyváženém uspokojování potřeb
všech zainteresovaných stran.
ÚČASTNÍCI PROGRAMU
Účastníci programu EXCELENCE:

Rada kvality České republiky - vyhlašovatel programů Národní ceny kvality ČR (Cena)

Rada kvality ČR (Rada) vytváří společenský rámec programů Národní ceny kvality a
vyhlašuje program EXCELENCE.

Česká společnost pro jakost - Národní partnerská organizace EFQM

Národní partnerská organizace EFQM (NPO EFQM) je odborným garantem programů
Ceny.

Sdružení pro oceňování kvality (SOK) - realizátor programů Ceny Sdružení pro
oceňování kvality je organizace pověřená Radou realizací programů Ceny.

Uchazeč - organizace, která se přihlásila do některého z programů Ceny

Hodnotitelé - skupina vyškolených odborníků, kteří posuzují sebehodnotící zprávy
uchazečů a na místě u uchazečů pravdivost skutečností, které uchazeč uvedl v
sebehodnotící zprávě, a na základě výsledků hodnocení zpracovávají Zpětnou zprávu.
INSTITUCIONÁLNÍ USPOŘÁDÁNÍ
Rada kvality České republiky
Rada kvality ČR (dále též Rada) je vyhlašovatelem programů Ceny. Přijímá Statuty a jejich
změny. Předseda Rady vyhlašuje každoročně nový ročník programů Ceny. Pro daný ročník
Rada jmenuje hodnotící komisi (JURY). Rada na svých zasedáních kontroluje průběh plnění
programů Ceny, posuzuje zprávy předložené realizátorem, přijímá případná opatření a
zabezpečuje předání ocenění vítězům představiteli státu. Členové Rady jsou jmenováni
ministrem průmyslu a obchodu ve spolupráci s ostatními členy vlády.
119
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Hodnotící komise -JURY
JURY, jmenovaná Radou, rozhoduje s konečnou platností na základě doporučení realizátora o
udělených oceněních. Má právo výsledky hodnocení jednotlivých uchazečů odmítnout a
rozhodnout o opatřeních k nápravě. Předsedou JURY je zástupce realizátora. Členové JURY
jsou:

1x předseda - člen představenstva Sdružení

1x člen Rady kvality ČR

1x zástupce ČSJ

1x zástupce organizace výroby a služeb

1x zástupce MV ČR
Česká společnost pro jakost - Národní partnerská organizace EFQM
Česká společnost pro jakost (ČSJ) je garant odborné úrovně programů Ceny. ČSJ je občanské
sdružení, které sdružuje široké spektrum osob a organizací působících v různých oblastech
systémů managementu kvality. Je nezávislou, nepolitickou a neziskovou organizací.
V rámci své působnosti ve vztahu k programům Ceny ČSJ zejména:

propaguje programy Ceny,

zabezpečuje po odborné stránce výcvik hodnotitelů,

informuje účastníky programů Ceny o činnosti EFQM a jejích aktivitách a případných
změnách v systémech externího hodnocení.
Sdružení pro oceňování kvality
Sdružení pro oceňování kvality (dále též Sdružení) je nevládní, nezisková organizace, která
byla založena v roce 1993 s cílem realizovat program Ceny. Řídícím orgánem Sdružení je
představenstvo. V rámci své působnosti ve vztahu k programům Ceny představenstvo
zejména:

předkládá návrhy Statutů a jejich změn Radě,

jmenuje předsedu a členy Řídící rady programů Ceny,
120
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

dbá na dodržování Statutů všemi účastníky programů Ceny,

propaguje programy Ceny a ve spolupráci s Radou informuje veřejnost.
Řídící rada programů Ceny
Řídící rada programů Ceny (dále též Řídící rada) je jmenovaná představenstvem Sdružení na
tříleté funkční období. Je odborným pracovním orgánem představenstva. V jejím čele stojí
člen představenstva Sdružení a předseda JURY. Úkoly Řídící rady:

provádí odborný dohled nad výcvikem a působením hodnotitelů,

rozhoduje o zařazení hodnotitelů do databáze hodnotitelů,

sleduje dodržování termínů jednotlivých fází programů Ceny,

jmenuje hodnotitele, sestavuje z nich hodnotitelské skupiny, které hodnotí jednotlivé
uchazeče, a jmenuje vedoucí těchto skupin,

schvaluje Zpětné zprávy pro uchazeče (dále jen Zpětná zpráva), v případě evidentních
rozporů či dalších zjištěných nesrovnalostí vrací zprávy týmům hodnotitelů k
dopracování či úpravám,

v případě značných nesrovnalostí ve Zpětných zprávách je oprávněna jmenovat
supervizory pro ověření výsledků hodnocení příslušných uchazečů,

zpracovává doporučení pro rozhodnutí Jury,

analyzuje výsledky uplynulého ročníku programů Ceny, případně navrhuje úpravy
Statutů nebo jiných dokumentů těchto programů.
Je-li některý z členů Řídící rady v jakémkoli vztahu (např. smluvním, příbuzenském apod.) k
některému z uchazečů, je povinen o tom neprodleně informovat předsedu Řídící rady a je
automaticky vyloučen z té části jednání, která se zabývá rozhodováním v příslušné kategorii.
Hodnotitelé
Hodnotitelé jsou fyzické osoby s praktickými zkušenostmi, které absolvovaly úspěšně
předepsaný výcvik a jsou na základě rozhodnutí Řídící rady zařazeny do databáze
hodnotitelů.
V rámci programů Ceny hodnotitelé:
121
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

pracují podle příslušných Statutů,

posuzují sebehodnotící zprávu uchazečů,

plánují, organizují a provádějí hodnocení na místě,

organizují koordinační schůzky, jejichž výsledkem je sjednocené stanovisko týmu
hodnotitelů, které slouží jako podklad pro rozhodování Řídící rady,

zpracovávají Zpětnou zprávu.
Je-li hodnotitel v jakémkoliv vztahu (např. smluvním, příbuzenském apod.) k hodnocenému
uchazeči, je povinen o tom neprodleně informovat sekretariát Sdružení a je automaticky
vyloučen z hodnocení uchazeče.
Sekretariát Sdružení

zajišťuje veškeré organizační a administrativní práce spojené s chodem programů
Ceny,

zajišťuje veškeré organizační a administrativní práce spojené s činností hodnotitelů
včetně jejich výcviku.
PROGRAM EXCELENCE - VÝCHODISKA
Program EXCELENCE je založen na důsledném a objektivním ověřování efektivnosti a kvality
všech činností organizace a na jejich hodnocení zejména z pohledu uspokojování požadavků
zákazníka a dosažení dlouhodobé úspěšnosti.
Program EXCELENCE pro veřejný sektor je založen na hodnocení organizací podle principů
modelu excelence EFQM a ukazuje, jak výsledky (spokojenost zákazníků, občanů,
spokojenost pracovníků a odpovědnost vůči společnosti) odpovídají předpokladům
vytvořeným vedením, které řídí strategii a plánování, zabývá se řízením pracovníků, řízením
zdrojů, systémy řízení a procesy, což dohromady vede k vynikajícím výsledkům.
122
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
ZÁSADY PROGRAMU EXCELENCE - veřejný sektor
Cyklus programu EXCELENCE je roční. Je zahajován v listopadu roku předcházejícího danému
ročníku a končí vyhlášením výsledků v listopadu příslušného roku.
Statut
Statut je základním dokumentem programu EXCELENCE, který definuje a formuluje vztahy
mezi účastníky.
Uchazeč
Cena je určena pro organizace působící v rámci veřejného sektoru (na centrální, regionální či
místní úrovni) a zabývající se specifickými produkcemi a poskytováním určitých statků nebo
redistribucí. Charakteristickým rysem organizací veřejného sektoru je skutečnost, že jsou
financovány buď částečně, nebo úplně z veřejných prostředků a jsou napojeny na fiskální
systém a veřejné rozpočty.
Mezi organizace veřejného sektoru jsou zařazeny například ústřední správní úřady,
samosprávné úřady (krajské, městské, obecní), dozorové orgány, orgány s regulatorní funkcí,
organizace z oblasti školství, zdravotnictví, sociálních služeb, dopravy, policie apod.
Přihláška
Při přihlášení se do programu EXCELENCE zašle uchazeč vyplněný formulář přihlášky v
termínu podle harmonogramu sekretariátu Sdružení.
Sekretariát Sdružení po obdržení přihlášky zkontroluje úplnost předložených dokladů a
případně vyžádá od uchazeče jejich doplnění. Jsou-li náležitosti přihlášky bez závad, zasílá
sekretariát Sdružení uchazeči potvrzení o přijetí do programu, Smlouvu o spolupráci, Pokyny
a daňový doklad k úhradě registračního poplatku.
123
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Model
Základem hodnocení organizace je model excelence EFQM. Model je dobrovolný nástroj
založený na devíti kritériích, z nichž pět jsou „Předpoklady" a čtyři „Výsledky". Každé
kritérium tohoto modelu je doplněno několika subkritérii. Subkritéria vyvolávají řadu otázek,
které by se měly v průběhu hodnocení vzít v úvahu. Pod každým subkritériem jsou uvedeny
pomocné body. Použití těchto pomocných bodů není povinné, ani jejich výčet není
vyčerpávající, nýbrž jsou určeny k dalšímu objasnění významu subkritéria.
Popis jednotlivých kritérií je uveden v materiálu Pokyny pro vypracování sebehodnotící
zprávy pro veřejný sektor - model EXCELENCE.
Sebehodnotící zpráva uchazeče musí obsahovat stručné a faktické informace. Kritéria 1 až 5
(Předpoklady) se týkají toho, jak uchazeč dosahuje svých výsledků. Vyžadují se následující
informace:

jaké přístupy (metody) organizace volí ve vztahu k jednotlivým dílčím kritériím,

jaký je rozsah aplikace nebo zavedení daného přístupu na všech úrovních organizace
a ve všech příslušných oblastech a činnostech,

jak je prováděno hodnocení a přezkoumání přijatých opatření.
Kritéria 6 až 9 (Výsledky) se týkají toho, čeho organizace dosáhla nebo dosahuje. Vyžadují se
následující informace:

dosažené hodnoty parametrů, které uchazeč používá k posuzování výsledků („úrovně
úspěšnosti"),

jakým způsobem pokrývají uváděné výsledky rozsah činností uchazeče; „rozsah"
výsledků je důležitým faktorem pro hodnotitele.
Postup hodnocení
Hodnocení uchazeče v programu EXCELENCE se provádí podle metodiky RADAR a skládá se
ze dvou částí - posouzení sebehodnotící zprávy a hodnocení na místě.
124
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Postup

Uchazeč projeví zájem zúčastnit se programu EXCELENCE pro veřejný sektor a vyžádá
si na sekretariátu Sdružení Statut a přihlášku (uvedené dokumenty jsou k dispozici i
na webových stránkách www.scj-cr.cz).

Sekretariát Sdružení zašle uchazeči Statut a přihlášku do programu EXCELENCE pro
veřejný sektor.

Uchazeč zašle vyplněnou přihlášku na sekretariát Sdružení.

Sekretariát Sdružení zašle uchazeči Smlouvu o spolupráci, daňový doklad k úhradě
registračního poplatku a Pokyny.

Po zaplacení registračního poplatku se uchazeč stává účastníkem programu
EXCELENCE.

Uchazeč podle Pokynů vypracuje sebehodnotící zprávu a zašle ji na sekretariát
Sdružení v termínu podle harmonogramu programu Excelence (viz. příloha č.1).

Po obdržení sebehodnotící zprávy zašle sekretariát Sdružení uchazeči, na základě
Smlouvy o spolupráci, daňový doklad k úhradě poplatku za hodnocení. Uchazeč
uhradí uvedený poplatek.

Členové Hodnotitelského týmu posoudí individuálně sebehodnotící zprávu uchazeče
a na koordinační schůzce přijmou společné stanovisko k této zprávě. Bodové
hodnocení neprovádějí. Dále připraví program hodnocení na místě. Za tím účelem
připraví dotazník pro hodnocení na místě v jednotlivých úsecích a útvarech
organizace.

Vedoucí hodnotitelského týmu dohodne termín hodnocení na místě s uchazečem a
oznámí ho sekretariátu Sdružení. Hodnocení na místě zahájí jednáním s uchazečem,
ve kterém jsou prodiskutovány postupy i rozsah hodnocení. Uchazeč umožní
hodnotitelům vstup do všech svých prostor a poskytne jim pravdivě všechny
požadované informace a průběžně spolupracuje.

Po ukončení hodnocení na místě, kdy jsou všechna fakta k dispozici, posoudí
hodnotitelé silné stránky a oblasti pro zlepšování (konsenzus) a přistoupí k bodovému
125
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
hodnocení. Důraz je kladen na dobrou přípravu, klíčová témata organizace a
především na zpětnou zprávu.

Na závěr hodnotitelé zpracují zpětnou zprávu, té věnují mimořádnou pozornost. Je to
dokument, který slouží managementu organizace jako podklad pro další zlepšování.
Zpětnou zprávu předkládá vedoucí týmu sekretariátu pro projednání v Řídící radě.

Řídící rada projedná závěry hodnotitelských týmů a zpracuje doporučení pro
rozhodnutí Jury.

Jury schvaluje výsledky hodnocení uchazečů předložené Řídící radou a rozhodne o
stupních ocenění.

Všichni uchazeči obdrží od sekretariátu Sdružení Zpětnou zprávu zpracovanou
hodnotitelským týmem a schválenou Řídící radou.

Sekretariát Sdružení vyrozumí oceněné uchazeče a seznámí je s výsledným bodovým
hodnocením.

Uchazeč má právo vyžádat si konzultaci ke Zpětné zprávě nebo podat námitku ve
smyslu kapitoly 7 tohoto statutu.
Konzultace ke Zpětné zprávě
Každý uchazeč může sekretariát Sdružení požádat o konzultaci ke Zpětné zprávě. Náklady na
konzultaci nejsou součástí poplatků za účast v programu EXCELENCE. Cena za konzultaci je
smluvní.
Vyhlášení výsledků a předání ocenění
Vyhlášení výsledků programu EXCELENCE a předání ocenění probíhá v rámci Evropského
týdne kvality v ČR. Ocenění předávají představitelé státu a Rady.
Ocenění v programu EXCELENCE - veřejný sektor
1. stupeň - Ocenění za zapojení organizace
Toto ocenění znamená, že organizace začala používat pro své řízení principy modelu
excelence EFQM a zúčastnila se programu EXCELENCE. Organizace, která získá toto ocenění,
dosáhla bodového ohodnocení v rozsahu 200 až 300 bodů.
126
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
2. stupeň - Ocenění zlepšení výkonnosti organizace
Toto ocenění znamená, že organizace, která používá pro své řízení principy modelu
excelence EFQM, se zúčastnila programu EXCELENCE. Organizace, která získá toto ocenění,
dosáhla bodového ohodnocení v rozsahu 301 - 400 bodů.
3. stupeň - Oceněný finalista
Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla zpravidla více než 400 bodů.
4. stupeň - Vítěz Ceny
Toto ocenění získává zpravidla nejlepší z oceněných finalistů v každé kategorii. Dosáhnou-li
dva nebo více uchazečů stejného bodového hodnocení v dané kategorii, mohou Cenu získat
všichni tito uchazeči.
POPLATKY
Finanční zdroje
Program je financován z prostředků Rady kvality České republiky, z prostředků Sdružení, z
prostředků sponzorů a z poplatků uchazečů, kteří jsou povinni uhradit:

registrační poplatek
Registrační poplatek obsahuje režijní náklady sekretariátu Sdružení.

poplatek za hodnocení
Poplatek za hodnocení obsahuje náklady spojené s hodnocením uchazeče včetně
zpracování Zpětné zprávy a režijní náklady sekretariátu Sdružení.
Výše poplatků
Výši poplatků stanovuje představenstvo Sdružení a uvádí ji každoročně v listopadu na
www.scj-cr.cz.
127
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
POVINNOSTI UCHAZEČŮ
Povinnosti uchazečů vyplývají z tohoto Statutu. Začínají podáním přihlášky do programu
EXCELENCE a trvají po celou dobu cyklu a přiměřeně i po jeho uzavření vyhlášením výsledků.
V celém programu EXCELENCE platí pro každého uchazeče tyto obecné povinnosti:

podávání pravdivých informací,

vzít na vědomí, že materiály zaslané Sdružením jsou chráněny podle autorského
zákona a že je nelze volně poskytovat třetím osobám,

dozví-li se uchazeč o porušení tohoto Statutu, musí tuto skutečnost oznámit
výkonnému řediteli Sdružení, který předá záležitost k řešení příslušnému orgánu.
Nejvyšší instancí v těchto případech je představenstvo Sdružení.
PRÁVA UCHAZEČŮ, OCHRANA PŘED PORUŠENÍM JEJICH PRÁV
Nezveřejňování a utajení údajů
Jména uchazečů a všechny získané informace, které se týkají hodnocení, jsou považovány
Sdružením za důvěrné a budou uchovány v tajnosti. Tyto informace budou poskytnuty jen
hodnotitelům, kteří jsou pověřeni hodnocením uchazeče a pracovníkům Sdružení pověřeným
vedením administrativních záležitostí. Sdružení nezveřejní žádné informace týkající se
uchazeče v programu EXCELENCE bez písemného souhlasu tohoto uchazeče.
Sdružení učiní veškerá potřebná opatření k tomu, aby sebehodnotící zprávy uchazečů a
informace v nich obsažené byly udrženy v naprosté důvěrnosti. Sdružení však neodpovídá za
ztrátu důvěrnosti ve vztahu k třetí straně. Dále Sdružení neodpovídá za jakékoli poškození
(zboží, osob, finanční ztráty či následné poškození) způsobené porušením důvěrnosti
uchazečem či třetí stranou.
Námitky a odvolání
Každý uchazeč má právo podat námitku proti jakémukoli rozhodnutí příslušného orgánu v
programu EXCELENCE, ovlivňujícímu průběh programu, které mu podle jeho názoru
128
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
způsobuje újmu v jeho právech spojených s účastí v tomto programu. Námitka se podává
vždy písemně výkonnému řediteli Sdružení, který postoupí námitku orgánu, jenž je oprávněn
ji řešit.
Námitku je nutno podat nejpozději do 15-ti dnů od doručení rozhodnutí, proti němuž se
vztahuje. Příslušný orgán musí tuto námitku řešit do 15-ti dnů od jejího obdržení.
O námitkách rozhoduje představenstvo Sdružení s konečnou platností.
Ochrana zájmů uchazečů
Sdružení pro ochranu zájmů účastníků programů Ceny:

postihuje neoprávněné tvrzení, že organizace získala ocenění, a neoprávněné užívání
symbolů programů Ceny (logo, slovní označení aj.),

postihuje přestupky proti dobrým mravům soutěže v souvislosti s Cenou ve smyslu §
44 a následujících zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník v platném znění.
SANKCE
Proti uchazeči, který poruší ustanovení tohoto Statutu, uplatní Sdružení přiměřenou sankci.
Nemá-li porušení Statutu vliv na hodnocení jiného uchazeče programu EXCELENCE nebo na
dobré jméno některého uchazeče, člena Sdružení nebo celé Sdružení, je přiměřenou sankcí
napomenutí bez zveřejnění.
V případě vážnějšího porušení ustanovení Statutu, které může poškodit jiného účastníka
tohoto programu, člena Sdružení nebo celé Sdružení, je možno vedle napomenutí tuto
skutečnost zveřejnit. Není-li možné následky takového jednání napravit, rozhodne Sdružení o
vyloučení z programu EXCELENCE.
Pokusí-li se kterýkoli zástupce uchazeče vstoupit v jakýkoli kontakt s hodnotiteli, kromě
hodnocení na místě, nebo před oficiálním seznámením s výsledky hodnocení, bude uchazeč z
programu EXCELENCE vyloučen.
129
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Zjistí-li se v průběhu programu EXCELENCE, že uchazeč vědomě uvedl nepravdivé údaje,
které význačně zkreslují jeho hodnocení nebo poškozují jiného uchazeče, vyloučí ho Sdružení
z programu.
Vyloučený uchazeč se může do programu EXCELENCE opět přihlásit po uplynutí dvou let od
vyloučení. V případě vyloučení uchazeče se poplatky nevracejí. Částky, které měly být
uchazečem do doby vyloučení zaplaceny, se vymáhají i nadále, včetně vymáhání soudní
cestou.
PODMÍNKY PRO VYUŽITÍ CENY PRO PROPAGACI A REKLAMU
Oceněné organizace mají právo tuto skutečnost uvádět ve svých písemných, obrazových i
zvukových materiálech, včetně propagačních, pouze s uvedením roku, kdy ocenění obdržely.
Oceněné organizace předávají vhodnou formou své zkušenosti a poznatky z budování
systémů zajišťujících kvalitu všech činností a informace o dosažených výsledcích ve své
organizaci s výjimkou utajovaných skutečností Na základě žádosti Sdružení předávají tyto
informace i na konferencích a seminářích organizovaných na podporu rozvoje kvality
managementu v České republice i v zahraničí.
USTANOVENÍ OBECNÁ A ZÁVĚREČNÁ
O věcech, které tento Statut neupravuje, rozhoduje Sdružení pro oceňování kvality.
KONTAKTY
Rada kvality České republiky vyhlašovatel programu
Sekretariát Rady kvality ČR:
Zdeňka Maisnerová, tajemnice Rady kvality ČR
Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR
Na Františku 32, 110 15 Praha 1
Tel.: 224 853 457
E-mail: [email protected]
130
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Národní informační středisko podpory kvality:
Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1
Tel.: +420 221 082 636-7, +420 221 082 651
Fax: +420 221 082 229
e-mail: [email protected]
http://www.npj.cz
Realizátor programu
Sdružení pro oceňování kvality (SOK)
Drahobejlova 1452/54, 190 00 Praha 9
Tel.: +420 266 109 811
Fax: +420 284 819 742
e-mail: [email protected]
http://www.scj-cr.cz
Odborný garant programu
Česká společnost pro jakost (centrum EFQM)
Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1
Tel.: +420 221 082 269, +420 221 082 345
Fax: +420 221 082 229
e-mail: [email protected], [email protected]
http://www.csq.cz
131
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Veřejný sektor – model CAF – STATUT
ÚVODEM
Na zvýšenou potřebu sledovat a řídit kvalitu nejen v podnikatelském, ale i ve veřejném
sektoru reagovala Rada kvality ČR tím, že od roku 2003 každoročně vypisovala a aktivně
podporovala projekty podpory kvality ve veřejném sektoru. Přesto o programy Národní ceny
kvality nebyl ze strany veřejného sektoru velký zájem, převažoval názor, že Národní cena je
záležitostí sektoru podnikatelského.
Proto Rada rozhodla, že počínaje rokem 2006 vyhlásí programy Národní ceny kvality ČR
samostatně i pro veřejný sektor.
Rada kvality ČR předkládá tímto statutem organizacím veřejného sektoru jeden z možných
návodů, jak zahájit cestu trvalého zlepšování všech svých činností a procesů.
Jako osvědčená a hojně využívaná se v podmínkách EU ukazuje cesta využití předností
modelu CAF (Common Assessment Framework) pro organizace veřejného sektoru, který
dává při kvalifikované aplikaci dobrou možnost podívat se na organizaci „zevnitř", najít silné
stránky a oblasti pro zlepšování. Model CAF je metoda, jak poznat sama sebe. Víme-li, „kde
nás bota tlačí", lze jeho prostřednictvím propojovat různé nástroje používané pro řízení
kvality a usnadnit benchlearning mezi jednotlivými organizacemi veřejného sektoru.
Model CAF je nástroj TQM inspirovaný modelem excelence EFQM. Je výsledkem spolupráce
ministrů EU odpovědných za veřejnou správu. Z jejich pověření byl vyvinut Evropským
institutem pro veřejnou správu (EIPA) a určen především pro organizace veřejné správy.
Rada kvality ČR vydala od roku 2003 nejen verzi CAF 2002, ale připravila i specifická vydání
pro organizace územní veřejné správy, ústřední státní správy a dozorových a regulačních
úřadů. Počátkem roku 2007 byla vydána verze CAF 2006 a zároveň i verze 2006 pro školy.
132
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Zájem o uvedené publikace ukazuje, že CAF je univerzální nástroj vhodný pro jakoukoli
organizaci veřejného sektoru.
Rada kvality ČR spolupracuje při vyhlašování programů Ceny úzce s Ministerstvem vnitra.
Vítězové Ceny Ministerstva vnitra za kvalitu a inovace ve veřejné správě se mohou ucházet o
Národní cenu kvality ČR v modelu CAF, je sjednocena databáze hodnotitelů CAF, probíhají
společná školení.
Rada kvality ČR přeje zájemcům o získání Národní ceny kvality v modelu CAF hodně úspěchů.
ÚČASTNÍCI PROGRAMU
Účastníci programu CAF:

Rada kvality České republiky - vyhlašovatel programů Národní ceny kvality ČR (Cena)

Rada kvality ČR (Rada) vytváří společenský rámec programů Národní ceny kvality a
vyhlašuje program CAF.

Česká společnost pro jakost - Národní partnerská organizace EFQM

Národní partnerská organizace EFQM (NPO EFQM) je odborným garantem programů
Ceny.

Sdružení pro oceňování kvality (SOK) - realizátor programů Ceny Sdružení pro
oceňování kvality je organizace pověřená Radou realizací programů Ceny.

Uchazeč - organizace, která se přihlásila do některého z programů Ceny

Hodnotitelé - skupina vyškolených odborníků, kteří posuzují sebehodnotící zprávy
uchazečů a na místě u uchazečů ověřují pravdivost skutečností, které uchazeč uvedl v
sebehodnotící zprávě. Na základě výsledků hodnocení zpracovávají Zpětnou zprávu.
INSTITUCIONÁLNÍ USPOŘÁDÁNÍ
Rada kvality České republiky
Rada kvality ČR (dále též Rada) je vyhlašovatelem programů Ceny. Přijímá Statuty a jejich
změny. Předseda Rady vyhlašuje každoročně nový ročník programů Ceny. Pro daný ročník
133
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Rada jmenuje hodnotící komisi (JURY). Rada na svých zasedáních kontroluje průběh plnění
programů Ceny, posuzuje zprávy předložené realizátorem, přijímá případná opatření a
zabezpečuje předání ocenění vítězům představiteli státu. Členové Rady jsou jmenováni
ministrem průmyslu a obchodu ve spolupráci s ostatními členy vlády.
Hodnotící komise-JURY
JURY, jmenovaná Radou, rozhoduje s konečnou platností na základě doporučení realizátora o
udělených oceněních. Má právo výsledky hodnocení jednotlivých uchazečů odmítnout a
rozhodnout o opatřeních k nápravě. Předsedou JURY je zástupce realizátora. Členové JURY
jsou:

1x předseda - člen představenstva Sdružení

1x člen Rady kvality ČR

1x zástupce ČSJ

1x zástupce organizace výroby a služeb

1x zástupce MV ČR
Česká společnost pro jakost - Národní partnerská organizace EFQM
Česká společnost pro jakost (ČSJ) je garant odborné úrovně programů Ceny. ČSJ je občanské
sdružení, které sdružuje široké spektrum osob a organizací působících v různých oblastech
systémů managementu kvality. Je nezávislou, nepolitickou a neziskovou organizací.
V rámci své působnosti ve vztahu k programům Ceny ČSJ zejména:

propaguje programy Ceny,

zabezpečuje po odborné stránce výcvik hodnotitelů,

informuje účastníky programů Ceny o činnosti EFQM a jeho aktivitách a případných
změnách v systémech externího hodnocení.
134
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Sdružení pro oceňování kvality (SOK)
Sdružení pro oceňování kvality (dále též Sdružení) je nevládní, nezisková organizace, která
byla založena v roce 1993 s cílem realizovat program Ceny. Řídícím orgánem Sdružení je
představenstvo. V rámci své působnosti ve vztahu k programům Ceny představenstvo
zejména:

předkládá návrhy Statutů a jejich změn Radě,

jmenuje předsedu a členy Řídící rady programů Ceny,

dbá na dodržování Statutů všemi účastníky programů Ceny,

propaguje programy Ceny a ve spolupráci s Radou informuje veřejnost.
Řídící rada programů Ceny
Řídící rada programů Ceny (dále též Řídící rada) je jmenovaná představenstvem Sdružení na
tříleté funkční období. Je odborným pracovním orgánem představenstva. V jejím čele stojí
člen představenstva Sdružení a předseda JURY. Úkoly Řídící rady:

provádí odborný dohled nad výcvikem a působením hodnotitelů,

rozhoduje o zařazení hodnotitelů do databáze hodnotitelů,

sleduje dodržování termínů jednotlivých fází programů Ceny,

jmenuje hodnotitele, sestavuje z nich hodnotitelské skupiny, které hodnotí jednotlivé
uchazeče, a jmenuje vedoucí těchto skupin,

schvaluje Zpětné zprávy pro uchazeče (dále jen Zpětná zpráva), v případě evidentních
rozporů či dalších zjištěných nesrovnalostí vrací zprávy týmům hodnotitelů k
dopracování či úpravám,

v případě značných nesrovnalostí ve Zpětných zprávách je oprávněna jmenovat
supervizory pro ověření výsledků hodnocení příslušných uchazečů,

zpracovává doporučení pro rozhodnutí Jury,

analyzuje výsledky uplynulého ročníku programů Ceny, případně navrhuje úpravy
Statutů nebo jiných dokumentů těchto programů.
135
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Je-li některý z členů Řídící rady v jakémkoli vztahu (např. smluvním, příbuzenském apod.) k
některému z uchazečů, je povinen o tom neprodleně informovat předsedu Řídící rady a je
automaticky vyloučen z té části jednání, která se zabývá rozhodováním v příslušné kategorii.
Hodnotitelé
Hodnotitelé jsou fyzické osoby s praktickými zkušenostmi, které absolvovaly úspěšně
předepsaný výcvik a které jsou na základě rozhodnutí Řídící rady zařazeny do databáze
hodnotitelů.
V rámci programů Ceny hodnotitelé:

pracují podle příslušných Statutů,

posuzují sebehodnotící zprávu uchazečů,

plánují, organizují a provádějí hodnocení na místě,

organizují koordinační schůzky, jejichž výsledkem je sjednocené stanovisko týmu
hodnotitelů, které slouží jako podklad pro rozhodování Řídící rady,

zpracovávají Zpětnou zprávu.
Je-li hodnotitel v jakémkoliv vztahu (např. smluvním, příbuzenském apod.) k hodnocenému
uchazeči, je povinen o tom neprodleně informovat sekretariát Sdružení a je automaticky
vyloučen z hodnocení uchazeče.
Sekretariát Sdružení

zajišťuje veškeré organizační a administrativní práce spojené s chodem programů
Ceny,

zajišťuje veškeré organizační a administrativní práce spojené s činností hodnotitelů
včetně jejich výcviku.
136
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
PROGRAM CAF - VÝCHODISKA
Program CAF je založen na důsledném a objektivním ověřování efektivnosti a kvality všech
činností organizace veřejného sektoru a na jejich hodnocení zejména z pohledu uspokojování
požadavků občanů jako zákazníků.
Je založen na sebehodnocení organizací (podle principů TQM, zvláště modelu excelence
EFQM) a ukazuje, jak výsledky spokojenost zákazníků (občanů), spokojenost pracovníků a
odpovědnost vůči společnosti odpovídají předpokladům vytvořeným vedením, které řídí
strategii a plánování. Zabývá se řízením pracovníků, řízením zdrojů, systémy řízení a procesy,
což dohromady vede k vynikajícím výsledkům v oblasti poskytovaných služeb, k zapojení
zainteresovaných stran i k vyváženému uspokojování jejich potřeb. Je nástrojem
modernizace, inovací a změn.
ZÁSADY PROGRAMU CAF
Cyklus programu CAF je roční. Je zahajován v listopadu roku předcházejícího danému ročníku
a končí vyhlášením výsledků v listopadu příslušného roku.
Statut
Tento Statut je základním dokumentem programu CAF, který definuje a formuluje vztahy
mezi účastníky.
Uchazeč
Program CAF je určen pro organizace působící v rámci veřejného sektoru (na centrální,
regionální či místní úrovni) a zabývající se specifickými produkcemi a poskytováním určitých
statků nebo redistribucí. Charakteristickým rysem organizací veřejného sektoru je
skutečnost, že jsou financovány buď částečně, nebo úplně z veřejných prostředků a jsou
napojeny na fiskální systém a veřejné rozpočty.
137
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Mezi organizace veřejného sektoru jsou zařazeny například ústřední správní úřady,
samosprávné úřady (krajské, městské, obecní), dozorové orgány, orgány s regulatorní funkcí,
organizace z oblasti školství, zdravotnictví, sociálních služeb, dopravy, policie apod.
Program CAF je přístupný všem organizacím, které splňují následující podmínky:

V předchozím ročníku Ceny Ministerstva vnitra získaly minimálně 40 bodů (ze 100
bodové škály).

Získaly v programu Ceny CAF-START v předchozím ročníku tohoto programu
minimálně 40 bodů.
(Pod) program CAF-START
CAF-START není řízen samostatným statutem. Je určen pro organizace, které se nezúčastní
programu Ceny MV ČR (školy, soc. služby apod.) a které realizovaly první sebehodnocení,
aniž by následovalo hodnocení třetí stranou v rámci programů Ceny. Pro podprogram CAFSTART platí tento Statut, liší se pouze druhem ocenění a s tím souvisejícím ziskem bodů.
Přihláška
Při přihlášení se do programu CAF nebo (pod)programu CAF-START zašle uchazeč vyplněný
formulář přihlášky v termínu podle harmonogramu sekretariátu Sdružení.
Sekretariát Sdružení po obdržení přihlášky zkontroluje úplnost předložených dokladů a
případně vyžádá od uchazeče jejich doplnění. Jsou-li náležitosti přihlášky bez závad, zasílá
sekretariát Sdružení uchazeči potvrzení o přijetí do programu, Smlouvu o spolupráci, Pokyny
a daňový doklad k úhradě registračního poplatku.
Model Ceny- CAF
Model CAF je dobrovolný nástroj založený na devíti kritériích, z nichž pět jsou „Předpoklady"
a čtyři „Výsledky".
138
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Devět kritérií se dále dělí na 28 subkritérií. Subkritéria identifikují hlavní otázky, které je
třeba při hodnocení organizace posoudit. U každého subkritéria jsou uvedeny příklady, které
podrobněji objasňují obsah subkritérií a jejich účelem je informovat uchazeče, kterým
oblastem je vhodné věnovat pozornost, aby bylo možno zjistit, jak organizace reaguje na
otázku formulovanou v subkritériu.
Popis jednotlivých kritérií je uveden v materiálu Pokyny pro vypracování sebehodnotící
zprávy pro veřejný sektor - model CAF.
Další informace pro sebehodnocení lze získat v publikaci Společný hodnotící rámec - CAF
2006, vydalo Národní informační středisko podpory kvality, publikace č. 40, Praha 2007.
Publikace je i na www.npj.cz.
Sebehodnotící zpráva uchazeče musí obsahovat stručné a faktické informace.
Kritéria 1 až 5 (Předpoklady) se zabývají charakteristikami předpokladů organizace. Určují, co
organizace dělá a jak přistupuje ke svým úkolům, aby dosáhla plánovaných výsledků.
U kritérií 6 až 9 (Výsledky) se měří výsledky dosažené v oblasti občané/ zákazníci, ve vztahu
ke společnosti a výsledky v klíčových oblastech organizace. Měření probíhá na základě
posuzování a hodnocení vnitřních ukazatelů.
Postup hodnocení
Hodnocení uchazeče v programu CAF nebo (pod)programu (CAF-START) se skládá se ze dvou
částí - vyhodnocení sebehodnotící zprávy a hodnocení na místě.
Pro hodnocení byl zvolen model hodnocení „s jemným rozlišením" v rozsahu hodnocení
podle subkritérií. (viz výše: Společný hodnotící rámec - CAF 2006) Na závěr každého
subkritéria je nutno uvést silné stránky a oblasti ke zlepšování organizace. Sebehodnotící
zpráva uchazeče musí obsahovat stručné a fakty doložené informace.
139
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Postup

Uchazeč projeví zájem zúčastnit se programu CAF nebo (pod)programu (CAF-START)
pro veřejný sektor a vyžádá si na sekretariátu Sdružení Statut a přihlášku (uvedené
dokumenty jsou k dispozici i na webových stránkách www.scj-cr.cz).

Sekretariát Sdružení zašle uchazeči Statut a přihlášku do programu CAF nebo
podprogramu CAF-START pro veřejný sektor.

Uchazeč zašle vyplněnou přihlášku na sekretariát Sdružení.

Sekretariát Sdružení zašle uchazeči Smlouvu o spolupráci, daňový doklad k úhradě
registračního poplatku a Pokyny.

Po zaplacení registračního poplatku se uchazeč stává účastníkem programu CAF nebo
(pod)programu CAF-START.

Uchazeč podle Pokynů vypracuje sebehodnotící zprávu a zašle ji na sekretariát
Sdružení v termínu podle harmonogramu programu CAF nebo (podprogramu) CAFSTART (viz. příloha č.1).

Po obdržení sebehodnotící zprávy zašle sekretariát Sdružení uchazeči, na základě
Smlouvy o spolupráci, daňový doklad k úhradě poplatku za hodnocení. Uchazeč
uhradí uvedený poplatek.

Členové Hodnotitelského týmu posoudí individuálně sebehodnotící zprávu uchazeče
a na koordinační schůzce přijmou společné stanovisko ktéto zprávě. Bodové
hodnocení neprovádějí. Dále připraví program hodnocení na místě. Za tím účelem
připraví dotazník pro hodnocení na místě v jednotlivých úsecích a útvarech
organizace.

Vedoucí hodnotitelského týmu dohodne termín hodnocení na místě s uchazečem a
oznámí ho sekretariátu Sdružení. Hodnocení na místě zahájí jednáním s uchazečem,
ve kterém jsou prodiskutovány postupy i rozsah hodnocení. Uchazeč umožní
hodnotitelům vstup do všech svých prostor a poskytne jim pravdivě všechny
požadované informace a průběžně spolupracuje.

Po ukončení hodnocení na místě, kdy jsou všechna fakta k dispozici, posoudí
hodnotitelé silné stránky a oblasti pro zlepšování (konsenzus) a přistoupí k bodovému
140
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
hodnocení. Důraz je kladen na dobrou přípravu, klíčová témata organizace a
především na zpětnou zprávu.

Na závěr hodnotitelé zpracují zpětnou zprávu, té věnují mimořádnou pozornost. Je to
dokument, který slouží managementu organizace jako podklad pro další zlepšování.
Zpětnou zprávu předkládá vedoucí týmu sekretariátu pro projednání v Řídící radě.

Řídící rada projedná závěry hodnotitelských týmů a zpracuje doporučení pro
rozhodnutí Jury.

Jury schvaluje výsledky hodnocení uchazečů předložené Řídící radou a rozhodne o
stupních ocenění.

Všichni uchazeči obdrží od sekretariátu Sdružení Zpětnou zprávu zpracovanou
hodnotitelským týmem a schválenou Řídící radou.

Sekretariát Sdružení vyrozumí oceněné uchazeče a seznámí je s jejich výsledným
bodovým hodnocením

Uchazeč má právo si vyžádat konzultaci ke Zpětné zprávě nebo podat námitku ve
smyslu kapitoly 7 tohoto statutu.
Konzultace ke Zpětné zprávě
Každý uchazeč může sekretariát Sdružení požádat o konzultaci ke Zpětné zprávě. Náklady na
konzultaci nejsou součástí poplatků za účast v programu. Cena za konzultaci je smluvní.
Ocenění v programu CAF (CAF-START)
Model CAF-START
1. stupeň - Ocenění za zapojení organizace
(s podtitulem Hodnocení podle modelu CAF-START) získává organizace, která dosáhla
hodnocení 25 - 39 bodů.
2. stupeň - Ocenění za zvýšení výkonnosti organizace
(s podtitulem Hodnocení podle modelu CAF-START) získává organizace, která dosáhla
hodnocení 40 a více bodů.
141
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Organizace, které získají druhý stupeň (40 a více bodů) se mohou v následujícím roce
přihlásit do programu Národní ceny v modelu CAF.
Model CAF (klasický)

Oceněný finalista (s podtitulem Hodnocení podle modelu CAF)
Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla více než 50 bodů.

Vítěz Ceny (s podtitulem Hodnocení podle modelu CAF)
Organizace, které nedosáhnou v modelu CAF (klasickém) více jak 50 bodů, nezískávají žádné
ocenění.
Nejlepší z oceněných finalistů získává zpravidla Národní cenu kvality ČR při hodnocení podle
modelu CAF. Dosáhnou-li dva nebo více uchazečů stejného bodového hodnocení, mohou
cenu získat všichni tito uchazeči.
Vyhlášení výsledků a předání ocenění
Vyhlášení výsledků programu Ceny a předání ocenění probíhá v rámci Evropského týdne
kvality v ČR. Ocenění předávají představitelé státu a Rady.
POPLATKY
Finanční zdroje
Program je financován z prostředků Rady kvality ČR (prostředky MPO), z prostředků
Sdružení, z prostředků sponzorů a z poplatků uchazečů, kteří jsou povinni uhradit:

registrační poplatek
Registrační poplatek obsahuje režijní náklady sekretariátu Sdružení

poplatek za hodnocení
Poplatek za hodnocení obsahuje náklady spojené s hodnocením včetně zpracování
Zpětné zprávy a režijní náklady sekretariátu Sdružení
142
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Výše poplatků
Výši poplatků stanovuje představenstvo Sdružení a vyhlašuje ji každoročně v listopadu na
www.scj-cr.cz
POVINNOSTI UCHAZEČŮ
Povinnosti uchazečů vyplývají z tohoto Statutu. Začínají podáním přihlášky do programu CAF
nebo podprogramu CAF-START a trvají po celou dobu cyklu a přiměřeně i po jeho uzavření
vyhlášením výsledků.
V celém programu platí pro každého uchazeče tyto obecné povinnosti:

podávání pravdivých informací,

vzít na vědomí, že materiály zaslané Sdružením jsou chráněny podle autorského
zákona a že je nelze volně poskytovat třetím osobám,

dozví-li se uchazeč o porušení tohoto Statutu, musí tuto skutečnost oznámit
výkonnému řediteli Sdružení, který předá záležitost k řešení představenstvu Sdružení.
Oceněné organizace jsou povinné zveřejnit své výsledky a příklady dobré praxe (např.
internetové stránky, semináře, konference, tisk apod.).
PRÁVA UCHAZEČŮ, OCHRANA PŘED PORUŠENÍM JEJICH PRÁV
Nezveřejňování a utajení údajů
Jména uchazečů a všechny získané informace, které se týkají hodnocení, jsou považovány
Sdružením za důvěrné a budou uchovány v tajnosti. Tyto informace budou poskytnuty jen
hodnotitelům, kteří jsou pověřeni hodnocením uchazeče a pracovníkům Sdružení pověřeným
vedením administrativních záležitostí. Sdružení nezveřejní žádné informace týkající se
uchazeče v programu CAF bez písemného souhlasu tohoto uchazeče.
Sdružení učiní veškerá potřebná opatření ktomu, aby sebehodnotící zprávy uchazečů a
informace v nich obsažené byly udrženy v naprosté důvěrnosti. Sdružení však neodpovídá za
143
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
ztrátu důvěrnosti ve vztahu k třetí straně. Dále Sdružení neodpovídá za jakékoli poškození
(zboží, osob, finanční ztráty či následné poškození) způsobené porušením důvěrnosti
uchazečem či třetí stranou.
Námitky a odvolání
Každý uchazeč má právo podat námitku proti jakémukoliv rozhodnutí příslušného orgánu v
programu Ceny, ovlivňujícímu průběh programu, které mu podle jeho názoru způsobuje
újmu v jeho právech spojených s účastí v programu Ceny. Námitka se podává vždy písemně
výkonnému řediteli Sdružení, který postoupí námitku orgánu, jež je oprávněn ji řešit.
Námitku je nutno podat nejpozději do 15-ti dnů od doručení rozhodnutí, proti němuž se
vztahuje. Příslušný orgán musí tuto námitku řešit do 15-ti dnů od jejího obdržení.
O námitkách rozhoduje představenstvo Sdružení s konečnou platností.
Ochrana zájmů uchazečů
Sdružení pro ochranu zájmů účastníků programů Ceny:

postihuje neoprávněné tvrzení, že organizace získala ocenění, a neoprávněné užívání
symbolů Ceny (logo, slovní označení aj.),

postihuje přestupky proti dobrým mravům soutěže v souvislosti s Cenou ve smyslu §
44 a následujících zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník v platném znění.
SANKCE
Proti uchazeči, který poruší ustanovení Statutu, uplatní Sdružení přiměřenou sankci.
Nemá-li porušení Statutu vliv na hodnocení jiného uchazeče programu CAF nebo
(pod)programu CAF-START nebo na dobré jméno některého uchazeče, člena Sdružení nebo
celé Sdružení, je přiměřenou sankcí napomenutí bez zveřejnění.
144
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
V případě vážnějšího porušení ustanovení Statutu, které může poškodit jiného účastníka
programu CAF nebo (pod)programu CAF-START, člena Sdružení nebo celé Sdružení, je možno
vedle napomenutí tuto skutečnost zveřejnit. Není-li možné následky takového jednání
napravit, rozhodne Sdružení o vyloučení z programu CAF nebo (pod)programu CAF-START.
Pokusí-li se kterýkoli zástupce uchazeče vstoupit v jakýkoli kontakt s hodnotiteli, kromě
hodnocení na místě, před oficiálním vyhlášení výsledků příslušného ročníku, bude uchazeč z
programu CAF nebo (pod)programu CAF-START vyloučen.
Zjistí-li se v průběhu programu CAF nebo (pod)programu CAF-START, že uchazeč vědomě
uvedl nepravdivé údaje, které význačně zkreslují jeho hodnocení, nebo poškozují jiného
uchazeče, vyloučí ho Sdružení z programu CAF nebo (pod)programu CAF-START.
Vyloučený uchazeč se může do programu CAF nebo (pod)programu CAF-START opět přihlásit
po uplynutí dvou let od vyloučení. V případě vyloučení uchazeče se poplatky nevracejí.
Částky, které měly být uchazečem do doby vyloučení zaplaceny, se vymáhají i nadále, včetně
vymáhání soudní cestou.
PODMÍNKY PRO VYUŽITÍ CENY PRO PROPAGACI A REKLAMU
Oceněné organizace mají právo tuto skutečnost uvádět ve svých písemných, obrazových i
zvukových materiálech, včetně propagačních, pouze s uvedením roku, kdy ocenění obdržely.
Oceněné organizace předávají vhodnou formou své zkušenosti a poznatky z budování
systémů zajišťujících kvalitu všech činností a informace o dosažených výsledcích ve své
organizaci s výjimkou utajovaných skutečností Na základě žádosti Sdružení předávají tyto
informace i na konferencích a seminářích organizovaných na podporu rozvoje kvality
managementu v České republice i v zahraničí.
145
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
USTANOVENÍ OBECNÁ A ZÁVĚREČNÁ
O věcech, které tento Statut neupravuje, rozhoduje Sdružení pro oceňování kvality.
KONTAKTY
Rada kvality České republiky vyhlašovatel programu
Sekretariát Rady kvality ČR:
Zdeňka Maisnerová, tajemnice Rady kvality ČR
Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR
Na Františku 32, 110 15 Praha 1
Tel.: 224 853 457
E-mail: [email protected]
Národní informační středisko podpory kvality:
Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1
Tel.: +420 221 082 636-7, +420 221 082 651
Fax: +420 221 082 229
e-mail: [email protected]
http://www.npj.cz
Realizátor programu
Sdružení pro oceňování kvality (SOK)
Drahobejlova 1452/54, 190 00 Praha 9
Tel.: +420 266 109 811
Fax: +420 284 819 742
e-mail: [email protected]
http://www.scj-cr.cz
Odborný garant programu
Česká společnost pro jakost (centrum EFQM)
Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1
146
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Tel.: +420 221 082 269, +420 221 082 345
Fax: +420 221 082 229
e-mail: [email protected], [email protected]
http://www.csq.cz
Veřejný sektor – model Společenské odpovědnosti organizací – STATUT
ÚVODEM
Odpovědné přístupy k podnikání jsou jednou z nejdynamičtějších a nejzajímavějších oblastí
pro organizace fungující na globalizujících se trzích. V oblasti podnikání se dnes prosazují i
takové principy, jako jsou odpovědnost a transparentnost v aktivitách organizace nebo jaká
je shoda s relevantními mezinárodními standardy a národní legislativou jak v rámci vlastního
podnikání, tak i v rámci dodavatelského řetězce. Součástí je i respekt vůči lidským právům,
akce proti korupci a úplatkářství, zvýšený dialog se státními i soukromými organizacemi,
které jsou zapojeny do lokálních projektů.
Aby byla organizace v dnešním světě dlouhodobě a trvale úspěšná, musí naplnit nová
očekávání svého okolí. Jedním z nich je odpovědné chování organizace vůči společnosti, v níž
působí - tzv. Společenská odpovědnost organizace (Corporate Social Responsibility - CSR).
Společensky odpovědné organizace se chovají tak, aby zohlednily potřeby svého vnitřního i
vnějšího prostředí, aby přispívaly k udržitelnému rozvoji, byly transparentní a obecně
napomáhaly celkovému zlepšování stavu společnosti v rámci, i nad rámec svého komerčního
působení.
Konkrétně se společenská odpovědnost projevuje integrací pozitivních postojů, praktik či
programů do podnikatelské strategie organizace na úrovni jejího nejvyššího vedení. Vyžaduje
147
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
posun pohledu na vlastní společenskou roli z úrovně "profit only" (pouze zisk) k širšímu
pohledu v kontextu dnes často zmiňovaných tří „P" - "People - Planet - Profit" (lidé - planeta zisk). Tyto tři aspekty, označované jako Triple-bottom-line ovlivňují chování organizací tím, že
se soustřeďují nejen na ekonomický růst, ale i na environmentální a společenské aspekty své
činnosti. Organizace si uvědomují, že nefungují izolovaně od okolního světa, ale jsou jeho
přímou součástí. Navíc, hodnocení činnosti organizace jejím okolím a stav tohoto prostředí
přímo ovlivňují komerční úspěšnost organizace.
Ačkoliv se koncept společenské odpovědnosti organizací vyvíjí v Evropě minimálně od 70. let,
není dosud pro něj jednotná definice. Je to pravděpodobně dáno i tím, že společenská
odpovědnost organizace nemá de facto konkrétní vymezující hranice a je založena na
dobrovolnosti. Je trendem, který apeluje na změnu orientace firem z krátkodobých cílů na
dlouhodobé, z maximálního na optimální zisk.
Z řady definic společenské odpovědnosti organizace zde uvedeme alespoň ty nejznámější:

Společenská odpovědnost organizace je koncepce, kterou společnosti dobrovolně
začleňují společenské a ekologické zájmy do obchodních operací a ve vzájemném
působení se zainteresovanými stranami. (Komise Evropských společenství - Zelená
kniha - Podpora evropského rámce pro společenskou odpovědnost organizace)

Společenská odpovědnost organizace je způsob podnikání, který je v souladu,
případně jde nad rámec etických, zákonných, komerčních a společenských očekávání.
(Nevládní organizace Business for Social Responsibility)

Společenská odpovědnost organizace je trvalý závazek podniků chovat se eticky a
přispívat k ekonomickému růstu a zároveň se zasazovat o zlepšování kvality života
zaměstnanců a jejich rodin, stejně jako místního společenství a společnosti jako celku
(World Business Council for Sustainable Development, 1997).
Principy společenské odpovědnosti organizace vedou k větší přitažlivosti organizací:

větší transparentností a posílenou důvěryhodností

dlouhodobou udržitelností rozvoje organizace
148
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

zvýšenou loajalitou a produktivitou zaměstnanců

možností přilákat a udržet si kvalitní zaměstnance

budováním reputace a z ní vyplývající silné pozice na trhu

odlišením se od konkurence (konkurenční výhoda), větším potenciálem rozlišení
značky spotřebitelem

vytvářením zázemí k bezproblémovému a úspěšnému komerčnímu fungování

lepšími příležitostmi pro inovace

snižováním nákladů na risk management

budováním politického kapitálu (zlepšování pozice pro současná a budoucí jednání)

dialogem a budováním vztahů důvěry sokolím, a z toho vyplývajícím vzájemným
pochopením

sníženým rizikem bojkotů a stávek

přímými finančními úsporami spojenými s ekologickou praxí.
Organizace, které respektují principy společenské odpovědnosti, postupně zjišťují důležitost
zahrnutí těchto principů do základní obchodní strategie a jejich začlenění jak do
strategických, tak i každodenních cílů.
Rada kvality ČR v rámci své strategie na období 2008 -2013 přijala nové zásady programů
Národní ceny kvality ČR. Vedle modelů založených na Modelu EXCELENCE EFQM a modelu
CAF pro veřejný sektor vyhlašuje od roku 2009 také Národní cenu kvality ČR založenou na
hodnocení společenské odpovědnosti organizací (CSR). Model vychází z požadavků na tři
základní pilíře CSR - ekonomický, environmentálnía sociální.
Ve světě existuje řada přístupů k hodnocení společenské odpovědnosti organizací, existují
certifikační i jiné systémy i způsoby a postupy udělování ocenění, které realizují převážně
komerční subjekty. Rada kvality ČR si uložila za cíl podpořit především objektivní metodické
přístupy k hodnocení CSR založené na hodnocení třetí nezávislou stranou. Vytvořila proto
národní metodiku, která vychází ze soustavy ukazatelů GRI (Global Reporting Initiative) a
149
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
modelů EFQM a CAF. Tento český model (KORP) je základem hodnocení organizací v
programech Národní ceny kvality ČR za CSR.
CÍL PROGRAMU
Cílem programu hodnocení Společenské odpovědnosti organizací je:

přispět k prosazení a zviditelnění principů CSR v ČR

veřejně ocenit ty organizace, které se hlásí k plnění principů CSR a splňují podmínky
pro udělení Národní ceny kvality ČR za model CSR („Ceny CSR")
ÚČASTNÍCI PROGRAMU
Statut je závazný pro všechny účastníky tohoto programu.

Účastníky program „Cena CSR" jsou:

Rada kvality České republiky - vyhlašovatel programů Národní ceny kvality ČR (Cena)

Rada vytváří společenský rámec programů Národní ceny kvality a vyhlašuje program
„Cena CSR".

Sdružení pro oceňování kvality (SOK) - realizátor programu „Cena CSR"

SOK je organizace pověřená Radou kvality ČR realizací všech programů Ceny.

Česká společnost pro jakost (ČSJ) - odborný garant „Ceny CSR" ČSJ je pověřena Radou
kvality ČR řízením Odborné sekce Rady pro CSR, zabezpečuje vzdělávání a personální
certifikaci CSR v organizacích.

Sdružení Korektní podnikání (KP) - odborný garant systému hodnocení KP je
zpracovatelem systému hodnocení KORP, je členem Odborné sekce Rady pro CSR

Uchazeč - organizace, která se přihlásila do programu Ceny „Cena CSR"

Hodnotitelé - skupina vyškolených odborníků, kteří posuzují Zprávy o CSR" uchazečů
a na místě u uchazečů ověřují pravdivost skutečností, které uchazeč uvedl ve „Zprávě
o CSR".
150
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
INSTITUCIONÁLNÍ USPOŘÁDÁNÍ
Rada kvality České republiky
Rada kvality ČR (dále též Rada) je vyhlašovatelem programů Ceny. Přijímá Statuty a jejich
změny. Předseda Rady vyhlašuje každoročně nový ročník programů Ceny. Pro daný ročník
Rada jmenuje hodnotící komisi (JURY). Rada na svých zasedáních kontroluje průběh plnění
programů Ceny, posuzuje zprávy předložené realizátorem, přijímá případná opatření a
zabezpečuje předání ocenění vítězům představiteli státu.
Hodnotící komise-JURY pro CSR
JURY, jmenovaná Radou, rozhoduje s konečnou platností, na základě doporučení realizátora
o udělených oceněních. Má právo výsledky hodnocení jednotlivých uchazečů odmítnout a
rozhodnout o opatřeních k nápravě. Členy JURYjsou:

1x předseda - předseda Odborné sekce CSR Rady kvality ČR

1x člen Rady kvality ČR

1x zástupce SOK - předseda Řídící rady

1x zástupce Sdružení Korektní podnikání

1x zástupce organizace výroby či služeb
Sdružení pro oceňování kvality
Sdružení pro oceňování kvality (dále též SOK) je nevládní, nezisková organizace, která byla
založena v roce 1993. Řídícím orgánem SOK je představenstvo. V rámci své působnosti ve
vztahu k programům Ceny zejména:

předkládá návrhy Statutů a jejich změn Radě,

jmenuje předsedu a členy Řídící rady programů Ceny,

dbá na dodržování Statutů všemi účastníky programů Ceny,

zajišťuje veškeré organizační a administrativní práce spojené s chodem programu
„Cena CSR",

zajišťuje veškeré organizační a administrativní práce spojené s činností hodnotitelů
včetně jejich výcviku,
151
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

přijímá přihlášky na hodnocení uchazečů,

odpovídá
za
hodnocení
jednotlivých
uchazečů
v
termínech
stanovených
harmonogramem programu,

vede evidenci (databázi) hodnotitelů,

stanovuje poplatky za hodnocení,

propaguje programy Ceny a ve spolupráci s Radou informuje veřejnost.
Řídící rada programu „Cena CSR"
Řídící rada programu „Cena CSR" (dále též Řídící rada) je jmenovaná představenstvem SOK
na tříleté funkční období na návrh Odborné sekce Rady kvality ČR Společenská odpovědnost
organizací. Je odborným pracovním orgánem představenstva. V jejím čele stojí obvykle člen
představenstva SOK.
Úkoly Řídící rady:

provádí odborný dohled nad výcvikem a působením hodnotitelů,

rozhoduje o zařazení hodnotitelů do databáze hodnotitelů,

sleduje dodržování termínů jednotlivých fází programů Ceny,

jmenuje hodnotitele, sestavuje z nich hodnotitelské skupiny, které hodnotí jednotlivé
uchazeče, a jmenuje vedoucí těchto skupin,

schvaluje Zpětné zprávy pro uchazeče (dále jen Zpětná zpráva), v případě evidentních
rozporů či dalších zjištěných nesrovnalostí vrací zprávy týmům hodnotitelů k
dopracování či úpravám,

v případě značných nesrovnalostí ve Zpětných zprávách je oprávněna jmenovat
supervizory pro ověření výsledků hodnocení příslušných uchazečů,

zpracovává doporučení pro rozhodnutí JURY,

analyzuje výsledky uplynulého ročníku programů Ceny, případně navrhuje úpravy
Statutů nebo jiných dokumentů těchto programů.
152
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Je-li některý z členů Řídící rady v jakémkoli vztahu (např. smluvním, příbuzenském apod.) k
některému z uchazečů, je povinen o tom neprodleně informovat předsedu Řídící rady a je
automaticky vyloučen z té části jednání, která se zabývá rozhodováním v příslušné kategorii.
Hodnotitelé
Hodnotitelé jsou fyzické osoby s praktickými zkušenostmi, které absolvovaly úspěšně
předepsaný výcvik a jsou na základě rozhodnutí Řídící rady zařazeni do databáze hodnotitelů.
V rámci programů Ceny hodnotitelé:

pracují podle příslušných Statutů,

posuzují „Zprávy o CSR" uchazečů,

plánují, organizují a provádějí hodnocení na místě,

organizují koordinační schůzky, jejichž výsledkem je sjednocené stanovisko týmu
hodnotitelů, které slouží jako podklad pro rozhodování Řídící rady,

zpracovávají Zpětnou zprávu.
Je-li hodnotitel v jakémkoliv vztahu (např. smluvním, příbuzenském apod.) k hodnocenému
uchazeči, je povinen o tom neprodleně informovat sekretariát Sdružení a je automaticky
vyloučen z hodnocení uchazeče.
Česká společnost pro jakost - odborný garant „Ceny CSR"
Česká společnost pro jakost (ČSJ) je garant odborné úrovně programů Ceny. ČSJ je občanské
sdružení, které sdružuje široké spektrum osob a organizací působících v různých oblastech
systémů managementu kvality. Je nezávislou, nepolitickou a neziskovou organizací.
V rámci své působnosti ve vztahu k programu „Ceny CSR" ČSJ zejména:

řídí Odbornou sekci Rady kvality ČR Společenská odpovědnost organizací (OS CSR),

spolupracuje na tvorbě Statutu „Ceny CSR" a jeho změn,

z členů Odborné sekce navrhuje členy „Řídící rady programu, propaguje program
„Ceny CSR",
153
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

zabezpečuje po odborné stránce výcvik hodnotitelů,

informuje účastníky programu „Ceny CSR" a širokou veřejnost o vývoji požadavků na
CSR v Evropě a ve světě.
Sdružení Korektní podnikání - odborný garant „Ceny CSR"
Sdružení Korektní podnikání (KP) je nevládní, nezisková organizace, která byla založena v
roce 2003 s cílem spolupůsobit na zlepšování podnikatelského prostředí v ČR. V rámci své
působnosti ve vztahu k programu „Ceny CSR" zejména:

přijímá, posuzuje a realizuje návrhy na změny systému hodnocení CSR KORP,
informuje ostatní účastníky programu

Propaguje program „Ceny CSR" na úrovni vládních orgánů, tripartity i orgánů EU

propaguje program „Ceny CSR", na úrovni podnikatelských uskupení i široké
veřejnosti
PROGRAM „NÁRODNÍ CENA KVALITY ČR ZA MODEL CSR" („CENA CSR") - VÝCHODISKA
Program „Cena CSR" je založen na objektivním hodnocení organizací třetí nezávislou stranou
dle metodiky KORP vypracované SKP ve spolupráci se SOK.
Český model (metodika) hodnocení CSR (KORP) systematicky vede organizaci k tomu, aby
všechny požadavky jednotlivých pilířů CSR (ekonomika, environment, sociální oblast) byly
přiměřeně naplňovány a byly součástí systému managementu organizace. Proto bylo využito
zkušeností nadnárodní organizace GRI (Global Reporting Initiative) a jejího systému
ukazatelů (Sustainability Reporting Guideliness) a dlouholetých pozitivních zkušeností s
Modelem EXCELENCE EFQM a především zkušeností s hodnocením organizací v Modelu CAF
(The Common Assessment Framework).
To nejlepší z uvedených modelů bylo integrováno v modelu KORP. Metodika KORP byla
pilotně ověřena a výsledky zapracovány do publikace „Společenská odpovědnost organizací
(CSR) - aplikace a hodnocení". Tato je k dispozici na www.npj.cz
154
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
ZÁSADY PROGRAMU „NÁRODNÍ CENA KVALITY ČR ZA MODEL CSR" („CENA CSR")
Cyklus programu „Cena CSR" je roční. Je zahajován v listopadu roku předcházejícího danému
ročníku a končí vyhlášením výsledků v listopadu příslušného roku.
Statut
Tento Statut je základním dokumentem programu „Cena CSR", který definuje a formuluje
vztahy mezi účastníky.
Kategorie
Uchazeči o „Cenu CSR" ve veřejném sektoru jsou rozděleni do dvou kategorií:
organizace do 50 zaměstnanců
ostatní organizace
Přihláška
Při přihlášení se do programu „Cena CSR" zašle uchazeč vyplněný formulář přihlášky v
termínu podle harmonogramu sekretariátu Sdružení pro oceňování kvality (SOK).
Sekretariát SOK po obdržení přihlášky zkontroluje úplnost předložených dokladů a případně
vyžádá od uchazeče jejich doplnění. Jsou-li náležitosti přihlášky bez závad, zasílá sekretariát
SOK uchazeči potvrzení o přijetí do programu, Smlouvu o spolupráci, Pokyny pro zpracování
„Zprávy o CSR" a daňový doklad k úhradě registračního poplatku.
Model (metodika) KORP
Zásady modelu
Organizace, které se přihlásí do programu, zpracují „Zprávu o CSR", která je předmětem
posuzování. Organizace jsou hodnoceny samostatně v každém pilíři = kritérii (ekonomika,
environment, sociální oblast), a to v částech „předpoklady" a „výsledky". Kritéria jsou dále
členěna na subkritéria. Subkritéria dále obsahují soubory otázek (témat), na které by měl
zpracovatel „Zprávy o CSR" reagovat. Pro účast v „Ceně CSR" je výhodné zpracovat „Zprávu o
155
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
CSR" včlenění dle subkritérií. Subkritérium je vhodné posuzovat jako celek. Je třeba posoudit
a následně písemně formulovat, jak jsou požadavky jednotlivých témat v organizaci
naplňovány.
Pro posuzování organizací veřejného sektoru je přijata zásada, že v pilíři EKONOMIKA je
posuzováno pouze subkritérium EM 4 - Nepřímé ekonomické vlivy (dále viz 5.4.3 - publikace
CSR).
Bodové hodnocení KORP
Bodové hodnocení KORP dává objektivní obraz úrovně CSR (jako součásti managementu)
organizace. Bodové hodnocení v programu „Ceny CSR" provádějí vyškolení hodnotitelé ve
smyslu ustanovení publikace Národní politiky kvality „Společenská odpovědnost organizací
(CSR) - aplikace a hodnocení" (publikace č. 43 - umístěna na www.npj.cz). Pro stanovení výše
bodů je použita metodika CAF 2006 - jemné rozlišení. Přesný postup hodnotitelů stanoví
dokumenty SOK „PRAVIDLA" a „SEŠIT HODNOTITELE" pro veřejný sektor.
Kategorie
I.
organizace do 150 zaměstnanců
II.
organizace nad 150 zaměstnanců
Postup hodnocení
Hodnocení uchazeče v programu „Cena CSR" se provádí podle metodiky KORP a skládá se ze
dvou částí - posouzení „Zprávy o CSR" organizace a hodnocení na místě s bodováním.
Postup

Uchazeč projeví zájem zúčastnit se programu „Cena CSR" a vyžádá si na sekretariátu
SOK Statut a přihlášku (uvedené dokumenty jsou k dispozici i na webových stránkách
www.scj-cr.cz).

Sekretariát Sdružení zašle uchazeči Statut a přihlášku do programu „Cena CSR".
156
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Uchazeč zašle vyplněnou přihlášku na sekretariát SOK.

Sekretariát SOK zašle uchazeči Smlouvu o spolupráci, daňový doklad k úhradě
registračního poplatku a Pokyny.

Po zaplacení registračního poplatku se uchazeč stává účastníkem programu „Cena
CSR".

Uchazeč podle Pokynů vypracuje „Zprávy o CSR" a zašle ji na sekretariát SOK v
termínu podle harmonogramu programu (viz. příloha č.1).

Po obdržení „Zprávy o CSR" zašle sekretariát SOK uchazeči, na základě Smlouvy o
spolupráci, daňový doklad k úhradě poplatku za hodnocení. Uchazeč uhradí uvedený
poplatek.

Členové Hodnotitelského týmu posoudí individuálně sebehodnotící zprávu uchazeče
a na koordinační schůzce přijmou společné stanovisko ktéto zprávě. Bodové
hodnocení neprovádějí. Dále připraví program hodnocení na místě. Za tím účelem
připraví dotazník pro hodnocení na místě v jednotlivých úsecích a útvarech
organizace.

Vedoucí hodnotitelského týmu dohodne termín hodnocení na místě s uchazečem a
oznámí ho sekretariátu Sdružení. Hodnocení na místě zahájí jednáním s uchazečem,
ve kterém jsou prodiskutovány postupy i rozsah hodnocení. Uchazeč umožní
hodnotitelům vstup do všech svých prostor a poskytne jim pravdivě všechny
požadované informace a průběžně spolupracuje.

Po ukončení hodnocení na místě, kdy jsou všechna fakta k dispozici, posoudí
hodnotitelé silné stránky a oblasti pro zlepšování (konsenzus) a přistoupí k bodovému
hodnocení. Důraz je kladen na dobrou přípravu, klíčová témata organizace a
především na zpětnou zprávu.

Na závěr hodnotitelé zpracují zpětnou zprávu, té věnují mimořádnou pozornost. Je to
dokument, který slouží managementu organizace jako podklad pro další zlepšování.
Zpětnou zprávu předkládá vedoucí týmu sekretariátu pro projednání v Řídící radě.

Řídící rada projedná závěry hodnotitelských týmů a zpracuje doporučení pro
rozhodnutí JURY
157
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Jury schvaluje výsledky hodnocení uchazečů předložené Řídící radou a rozhodne o
stupních ocenění.

Všichni uchazeči obdrží od sekretariát SOK Zpětnou zprávu zpracovanou
hodnotitelským týmem a schválenou Řídící radou.

Sekretariát SOK vyrozumí oceněné uchazeče a seznámí je s výsledným bodovým
hodnocením.

Uchazeč má právo vyžádat si konzultaci ke Zpětné zprávě nebo podat námitku ve
smyslu kapitoly 8 tohoto statutu.
Konzultace ke Zpětné zprávě
Každý uchazeč může sekretariát SOK požádat o konzultaci ke Zpětné zprávě. Náklady na
konzultaci nejsou součástí poplatků za účast v programu „Cena CSR". Výše ceny za konzultaci
je smluvní.
Vyhlášení výsledků a předání ocenění
Vyhlášení výsledků programu „Cena CSR" a předání ocenění probíhá v rámci akcí „Listopad měsíc kvality v ČR". Ocenění předávají představitelé státu a Rady kvality ČR.
Stupně ocenění
Organizace účastnící se programu „Cena CSR" ve veřejném sektoru mohou získat jedno z
následujících ocenění:
1. stupeň - Ocenění za zapojení organizace
Toto ocenění znamená, že organizace začala používat ve svém řízení principy CSR a
zúčastnila se programu „Cena CSR". Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla bodového
ohodnocení v rozsahu 20 až 30 bodů ze 100 možných.
158
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
2. stupeň - Ocenění zlepšení výkonnosti organizace
Toto ocenění znamená, že organizace, již používá ve svém řízení principy CSR a zúčastnila se
programu „Cena CSR". Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla bodového ohodnocení v
rozsahu 31 - 40 bodů ze 100 možných.
3. stupeň - Oceněný finalista
Organizace, která získá toto ocenění, dosáhla zpravidla více než 40 bodů. Toto ocenění získají
všechny organizace s více jak 40-ti získanými body.
4. stupeň - Vítěz Ceny
Toto ocenění získává zpravidla nejlepší z oceněných finalistů v každé kategorii. Dosáhnou-li
dva nebo více uchazečů stejného bodového hodnocení v dané kategorii, mohou cenu získat
všichni tito uchazeči.
POPLATKY
Finanční zdroje
Program je financován z prostředků Rady kvality České republiky, z prostředků SOK, z
prostředků sponzorů a z poplatků uchazečů, kteří jsou povinni uhradit:

registrační poplatek
Registrační poplatek obsahuje režijní náklady sekretariátu Sdružení.

poplatek za hodnocení
Poplatek za hodnocení obsahuje náklady spojené s hodnocením uchazeče včetně
zpracování Zpětné zprávy a režijní náklady sekretariátu Sdružení.
Výše poplatků
Výši poplatků stanovuje představenstvo SOK a uvádí ji každoročně v listopadu na www.scjcr.cz.
159
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
POVINNOSTI UCHAZEČŮ
Povinnosti uchazečů vyplývají z tohoto Statutu. Začínají podáním přihlášky do programu
„Cena CSR" a trvají po celou dobu cyklu a přiměřeně i po jeho uzavření vyhlášením výsledků.
V celém programu „Cena CSR" platí pro každého uchazeče tyto obecné povinnosti:

podávání pravdivých informací,

vzít na vědomí, že materiály zaslané SOK jsou chráněny podle autorského zákona a že
je nelze volně poskytovat třetím osobám,

dozví-li se uchazeč o porušení tohoto Statutu, musí tuto skutečnost oznámit
výkonnému řediteli SOK, který předá záležitost k řešení představenstvu SOK.
PRÁVA UCHAZEČŮ, OCHRANA PŘED PORUŠENÍM JEJICH PRÁV
Nezveřejňování a utajení údajů
Jména uchazečů a všechny získané informace, které se týkají hodnocení, jsou považovány za
důvěrné a budou uchovány v tajnosti. Tyto informace budou poskytnuty jen hodnotitelům,
kteří jsou pověřeni hodnocením uchazeče a pracovníkům SOK pověřeným vedením
administrativních záležitostí. Orgány SOK nezveřejní žádné informace týkající se uchazeče v
programu „Cena CSR" bez písemného souhlasu tohoto uchazeče.
SOK učiní veškerá potřebná opatření ktomu, aby „Zprávy o CSR" uchazečů a informace v nich
obsažené byly udrženy v naprosté důvěrnosti. Obě organizace však neodpovídají za ztrátu
důvěrnosti ve vztahu k třetí straně. Dále neodpovídají za jakékoli poškození (zboží, osob,
finanční ztráty či následné poškození) způsobené porušením důvěrnosti uchazečem či třetí
stranou.
Námitky a odvolání
Každý uchazeč má právo podat námitku proti jakémukoli rozhodnutí příslušného orgánu v
programu „Cena CSR", ovlivňujícímu průběh programu, které mu podle jeho názoru
způsobuje újmu v jeho právech spojených s účastí v tomto programu. Námitka se podává
160
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
vždy písemně Řídící radě, která postoupí námitku orgánu - jmenovaným supervizorům, jenž
je oprávněn ji řešit.
Námitku je nutno podat nejpozději do 15-ti dnů od doručení rozhodnutí, proti němuž se
vztahuje. Příslušný orgán musí tuto námitku řešit do 15-ti dnů od jejího obdržení.
O námitkách rozhoduje představenstvo SOK s konečnou platností.
Ochrana zájmů uchazečů
SOK pro ochranu zájmů účastníků programů „Ceny CSR"

postihuje neoprávněné tvrzení, že organizace získala ocenění, a neoprávněné užívání
symbolů programů „Ceny CSR" (logo, slovní označení aj.),

postihuje přestupky proti dobrým mravům soutěže v souvislosti s Cenou ve smyslu §
44 a následujících zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník v platném znění.
SANKCE
Proti uchazeči, který poruší ustanovení tohoto Statutu, uplatní SOK přiměřenou sankci.
Nemá-li porušení Statutu vliv na hodnocení jiného uchazeče programu „Cena CSR", nebo na
dobré jméno některého uchazeče, je přiměřenou sankcí napomenutí bez zveřejnění.
V případě vážnějšího porušení ustanovení Statutu, které může poškodit jiného účastníka
tohoto programu, je možno vedle napomenutí tuto skutečnost zveřejnit. Není-li možné
následky takového jednání napravit, rozhodne Řídící výbor o vyloučení z programu „Cena
CSR".
Pokusí-li se kterýkoli zástupce uchazeče vstoupit v jakýkoli kontakt s hodnotiteli, kromě
hodnocení na místě, nebo před oficiálním seznámením s výsledky hodnocení, bude uchazeč z
programu „Cena CSR" vyloučen.
161
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Zjistí-li se v průběhu programu „Cena CSR", že uchazeč vědomě uvedl nepravdivé údaje,
které význačně zkreslují jeho hodnocení nebo poškozují jiného uchazeče, vyloučí ho Řídící
rada z programu.
Vyloučený uchazeč se může do programu „Cena CSR" opět přihlásit po uplynutí dvou let od
vyloučení. V případě vyloučení uchazeče se poplatky nevracejí. Částky, které měly být
uchazečem do doby vyloučení zaplaceny, se vymáhají i nadále, včetně vymáhání soudní
cestou.
PODMÍNKY PRO VYUŽITÍ „CENY CSR" PRO PROPAGACI A REKLAMU
Oceněné organizace mají právo tuto skutečnost uvádět ve svých písemných, obrazových i
zvukových materiálech, včetně propagačních, pouze s uvedením roku, kdy ocenění obdržely.
Oceněné organizace předávají vhodnou formou své zkušenosti a poznatky z budování a
realizace programu Národní cena kvality ČR za model CSR ve své organizaci, s výjimkou
skutečností tvořících obchodní tajemství. Na základě žádosti Rady kvality ČR předávají tyto
informace i na konferencích a seminářích organizovaných na podporu rozvoje managementu
CSR v České republice a v zahraničí.
USTANOVENÍ OBECNÁ A ZÁVĚREČNÁ
O věcech, které tento Statut neupravuje, rozhoduje Sdružení pro oceňování kvality.
KONTAKTY
Rada kvality České republiky vyhlašovatel programu
Sekretariát Rady kvality ČR:
Zdeňka Maisnerová, tajemnice Rady kvality ČR
Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR
Na Františku 32, 110 15 Praha 1
Tel.: 224 853 457
162
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
E-mail: [email protected]
Národní informační středisko podpory kvality:
Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1
Tel.: +420 221 082 636-7, +420 221 082 651
Fax: +420 221 082 229
e-mail: [email protected]
http://www.npj.cz
Realizátor programu
Sdružení pro oceňování kvality (SOK)
Drahobejlova 1452/54, 190 00 Praha 9
Tel.: +420 266 109 811
Fax: +420 284 819 742
e-mail: [email protected]
http://www.scj-cr.cz
Odborný garant programu
Česká společnost pro jakost (ČSJ)
Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1
Tel.: +420 221 082 269, +420 221 082 345
Fax: +420 221 082 229
e-mail: [email protected], [email protected]
http://www.csq.cz
Odborná garance systému hodnocení
Sdružení korektní podnikání (KP)
Václavské náměstí 21 113 60 Praha 1
Tel:+420 602327922
163
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
e-mail: [email protected]
http:// www.korektnipodnikani.cz
4.2 Hodnocených Národní cenou kvality ČR
V roce 2007 se vítězem v podnikatelském sektoru stala Fakulta strojní VŠB-TU Ostrava.
V roce 2008:
byla ve veřejném sektoru jako oceněným finalistou Fakulta hornicko-geologická VŠB-TU
Ostrava,
-
ocenění za zapojení organizace získala Střední škola sociální a vyšší odborná škola
PERSPEKTIVA,
-
čestné uznání za účast v programu získal Národní ústav odborného vzdělávání
(modelem CAF).
-
Nebyla nalezena žádná další odměněná instituce poskytující vzdělávání.
4.3 Hodnocených Evropskou cenou za jakost
Nebyla nalezena hodnocená instituce poskytující vzdělávání.
4.4 Hodnocených národními cenami kvality jiných států EU
Nebyla nalezena hodnocená instituce poskytující vzdělávání.
4.5 Hodnocených jinými projekty
4.5.1 Hodnocených dle Národního ústavu odborného vzdělávání
Dle telefonického dotazu na sekretariátu Ústavu neví, že by nějakou cenu udělovali.
4.5.2 Hodnocených dle Národního informačního střediska pro podporu kvality
Národní informační středisko podpory kvality vyhlašuje v rámci akce „Listopad - Měsíc
kvality“ pro děti a mládež soutěž „Poznej kvalitu, vyhraj kvalitu“.
Soutěž je vyhlašována ve třech věkových kategoriích. V nejvyšší věkové kategorii pro
studenty středních a vysokých škol je to soutěž vědomostní. Když její průběh a výsledky
164
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
nemají takovou publicitu jako jiné akce, ale svým zaměřením na nejmladší generaci je právě
ona zvláště cenná.
V roce 2008 se umístili takto:
1. Petr Gofruj – Horní Brusnice
2. Ilona Šablaturová – Suchohrdly u Znojma
3. Jiří Bršťák - Olomouc
5. Popis a posouzení aplikací systému managementu kvality
5.1 Model QMS podle normy ISO 9001: 2008
5.1.1 Poznámka předkladatele
1. V současné době se již všeobecně používá termínu kvalita, kterým se nahrazuje dříve
používaný termín jakost.
Ve výjimečných případech se z důvodů návaznosti a copyrightových zůstává u „jakosti“, jako
např. v názvu organizace zastřešující kvalitu v ČR – „Česká společnost pro jakost“.
2. Protože norma ČSN EN ISO 9001: 2009 je vydána v dubnu 2009, nemusí dokumentace na
ni navazující toto vydání plně akceptovat.
5.1.1.1 Úvod
Zavedením systému managementu kvality (QMS) dle této normy je rozhodnutím organizace
dokázat zainteresovaným stranám certifikačním orgánům, že je schopna plnit požadavky na
ni kladené normou. Organizace musí požívat procesní přístupy.
Tato norma ISO zohledňuje principy managementu uvedené v řadě norem ISO 9000 a je
kompatibilní s ISO 14001: 2004.
165
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
5.1.1.2 Předmět
Norma specifikuje požadavky systému managementu kvality pro schopnost plnit požadavky
a zvyšovat spokojenost zákazníka.
Pokud organizace, s ohledem na svůj charakter a produkt, není schopna některé požadavky
normy plnit, může je vyloučit. Ale mohou to být jen požadavky kapitoly 7.
5.1.1.3 Citované normativní dokumenty
Cituje se norma ISO 9000: 2005 – Základní principy a slovník.
5.1.1.4 Termíny a definice
Jsou určeny normou ISO 9000. „Produkt“ může znamenat hmotný výrobek nebo službu.
5.1.1.5 Systém managementu kvality
Organizace musí vytvořit, dokumentovat, implementovat, udržovat, zlepšovat systém
managementu kvality dle této normy. K tomu využije procesního přístupu. I na řízení
externích procesů.
Systém je tvořen šesti kroky:
- identifikací,
- určením vazeb,
- stanovení metod a kriterií,
- zajištěním zdrojů,
- realizací a monitorováním,
- uplatňováním opatření k dosažení výsledků.
Je třeba akceptovat procesní přístup jako způsob managementu organizace. Jinak tento
přístup zůstane teoreticky v ovládání úzké skupiny lidí a tím model nefunguje.
166
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Organizace musí vytvořit dokumenty:
- o politice a cílech kvality,
- příručku kvality,
- dokumentované postupy a záznamy požadované touto normou,
- dokumenty a záznamy o procesech.
Dokumentovaný postup musí obsahovat jeho schválení, přezkoumání, identifikaci změn a
aktuální verzi, dostupnost, čitelnost, identifikovatelnost, skartaci, archivování.
Tytéž činnosti je třeba použít pro řízení záznamů.
Zvláštní pozornost je třeba věnovat dokumentům a záznamům v elektronické podobě.
5.1.1.6 Odpovědnost managementu
Vedení organizace musí poskytovat důkazy, že stanovila:
-
komunikaci o důležitosti plnění požadavků zákazníka, zákonů a předpisů,
-
politiku kvality,
-
cíle kvality,
-
zdroje a přezkoumání managementu kvality.
Svou odpovědnost podpoří uplatňováním etického kodexu, zapojením do oceňování
produktů.
Musí zajistit stanovení požadavků zákazníka všemi možnými nástroji (např. představitel
managementu pro zákazníka, zákaznická centra).
Plánováním systému managementu kvality udržet stálou integritu systému.
Organizace musí zajistit, aby každý zaměstnanec znal svou odpovědnost a pravomoci.
167
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Vrcholové vedení musí dokumentovaným způsobem jmenovat představitele managementu
kvality.
Organizace musí zajistit způsoby komunikace v rámci efektivního managementu kvality.
Organizace musí plánovitě přezkoumávat management kvality různými způsoby (např.
eskalací, reportingem). K tomu je třeba zajistit vstupy pro přezkoumání a následně výstupy.
5.1.1.7 Management zdrojů
Organizace musí poskytnout zdroje pro motivaci, stimulaci, udržování a zlepšování systému
managementu kvality. K tomuto jsou potřeba zdroje lidské, pro infrastrukturu, pracovní
prostředí.
5.1.1.8 Realizace produktu
Organizace musí mít technický plán jak výrobek nebo službu poskytnout. Obsahuje nejen
cíle, požadavky, ale i vytvořené procesy, dokumenty, požadované zdroje a záznamy.
Organizace musí vytvořit podmínky pro přenos požadavků zákazníka, případně dalších
zainteresovaných stran.
Organizace musí před realizací ujistit všechny zúčastněné strany, že realizace splní očekávání
všech zainteresovaných. O všem musí být vedeny záznamy.
Organizace musí mít efektivní způsoby komunikace se zákazníky, včetně zpětné vazby.
Organizace musí mít pro svůj produkt plán návrhu, vývoje, ale i následné přezkoušení,
ověřování a validaci, podpořené odpovědností a pravomocemi.
Pro plán návrhu musí mít vstupy, které musí být přiměřené, úplné, jednoznačné. Výstupy
z návrhu a vývoje musí být vhodné, komplementární s požadavky vstupů.
168
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Organizace
musí
přezkoumávat
návrh
a
vývoj,
aby
je
mohla
vyhodnotit
a
k identifikovatelným problémům navrhnout nezbytná opatření.
Organizace musí ověřovat návrh a vývoj, aby bylo potvrzeno, že byly splněny požadavky
zadání.
Organizace musí validovat návrh a vývoj, aby dokázala, že produkt je vhodný k zamýšlenému
použití. O validaci musí vést záznamy.
Organizace musí identifikovat změny návrhu a vývoje a vytvářet a udržovat o nich záznamy.
Organizace musí mít nakupované produkty pod kontrolou a dodavatele vybírat, hodnotit a to
i opakovatelně. Vytváření a udržování záznamů je samozřejmostí. Pro nákup musí zajistit
všechny potřebné požadavky. Realizované nákupy musí ověřovat a vést o tom záznamy.
Organizace musí uspokojit požadavky zákazníků i své společnosti plánováním své činnosti a
služeb.
Organizace musí validovat procesy a služby, které to vyžadují. Často je validace vyžadována
externě.
Organizace
musí
produkt
během
realizace
identifikovat,
případně
zajistit
jeho
sledovatelnost. Včetně vedení záznamů.
Organizace musí pečovat o majetek zákazníka a vést o tom záznamy. Majetkem se rozumí
hmotné i nehmotné položky.
Organizace musí stanovit, jak se bude s produktem během operací a dodávání zacházet,
pokud to okolnosti vyžadují.
169
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Organizace musí stanovit provádění monitorování a měření, měřící zařízení a stanovit
postupy. Pro zajištění platných výsledků musí zajistit kalibraci, ověřování, justování,
identifikaci, bezpečnost zařízení. O všem vést záznamy.
5.1.1.9 Měření, analýzy, zlepšování
Organizace musí plánovat procesy prokazující shodu s požadavky na produkt, systém
managementu a zlepšování.
Spokojenost zákazníka musí organizace monitorovat stanoveným způsobem.
Jedním ze způsobů musí být provádění interních auditů, včetně jejich záznamů a provádění
náprav, nápravných opatření k odstranění neshod a jejich příčin.
Organizace musí mít k systému managementu stanoven i způsob monitorování a měření
produktů a schopností plnit stanovené cíle. K tomu použít alespoň tyto základní zdroje
efektivnosti procesů: kompetence pracovníků, stabilní kvalitu materiálů, spolehlivost
vybavení, způsobilost procesů a zařízení, stabilizaci prostředí, vhodnost postupů.
Organizace musí monitorovat a měřit již v průběhu příslušných etap procesu realizace.
Záznamy musí být vedeny osobami schvalující uvolnění produktu k dodání zákazníkovi.
Organizace musí včas zjistit vypořádat neshodu. Neshodný produkt oddělit od shodných a
zabránit v pokračování chybného procesu. O neshodě musí být vytvořen a udržován záznam,
včetně provedených opatření a udělených výjimek.
Organizace musí k prokázání vhodnosti, efektivnosti a možnosti zlepšování managementu
kvality pracovat s vhodnými daty. Zpracovaná data musí poskytnout informace: o
spokojenosti zákazníka, o shodě s požadavky, o dodavatelích, o procesech a produktech.
170
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Organizace musí průběžně zlepšovat efektivnost systému managementu kvality s využitím:
-
politiky a cílů kvality,
-
výsledků auditů,
-
analýzy dat,
-
nápravných a preventivních opatření,
-
přezkoumávání systému managementu.
Organizace musí mít dokumentovaný postup pro komplexní odstraňování příčin neshod a
provádění přiměřených opatření.
Organizace musí preventivními opatřeními vylučovat výskyt potenciálních neshod.
5.1.2 Popis normy
Nové vydání normy je výsledkem plánované revize. Nepřináší zásadní změny oprati vydání
z roku 2000, ale poskytuje větší srozumitelnost, použitelnost a soulad s dalšími normami.
Zachovává procesní přístup, generický charakter, použitelnost pro různé typy organizací.
Podle tohoto vydání normy musí být do dvou let všechny certifikáty nahrazeny novými.
Poslání normy je zaměřeno na dva základní přístupy:
-
prokázat schopnost dodávat trvale odpovídající produkt,
-
prokázat úsilí o zvyšování spokojenosti zákazníka.
Při aplikaci těchto přístupů se některé poradenské a certifikační organizace nechaly vtáhnout
v honbě za ziskem na formální zavádění a certifikování systémů.
171
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Proto Technická komise ISO/TC 176 vydala v roce 2003 „Bílou knihu“. Obsahuje opatření
k odstranění těchto jevů. Je to výzva pro uživatele normy, aby na nefunkční systémy
upozorňovali certifikační a akreditační orgány.
Aby byla zachována přesná interpretace obsahu normy při překladu, vydala Technická
komise ISO návod k používání terminologie.
Popis devíti kapitol normy se vyznačuje tím, že první věta citace vždy má sloveso „musí“.
5.1.3 Závěr předkladatele
Norma ISO 9001 je jedinečný dokument, podle kterého bude certifikační orgán hodnotit
vzdělávací organizaci a na základě certifikačního auditu rozhodne o udělení nebo neudělení
certifikátu kvality.
Vzdělávací zařízení sice chtějí svým zákazníkům poskytnout kvalitní produkt kvalitním
procesem. Avšak vzájemné chápání kvality, jejich procesů a dokumentů se liší. Prostředí a
způsoby práce vzdělávacích zařízení jsou jejími zaměstnanci a zákazníky naučeny chápat
stovky let zažitými stereotypy.
V současné době se těžce probojovávají nové způsoby výuky a její teoretické i praktické
náplně. Zavést certifikované procesy a produkty dle ISO 9001 bude činnost, která bude
dlouhodobá, nebude se dařit provádět plošně a bude vyžadovat dosud neposkytnutou vůli
vrcholových zákonodárných institucí.
5.1.4 Praktické zkušenosti s normou ISO 9001
Rekapitulace přínosů revize.
Mezi základní přínosy provedené revize, které j e možně do vytvářených integrovaných
systémů zobecnit patří:
172
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
snížený rozsah norem
•
praktičtější přístup s akceptováním rozvoj e integrovaného managementu
•
kompatibilnost s ostatními modely a soubory norem a požadavků
•
lepší aplikace procesního přístupu
•
kompatibilnost v terminologii
•
odstranění formálnosti zaváděných systémů
•
dostatečné prosazování některých opomíjených oblastí (spokojenost zákazníků, trvalé
zlepšování, měření výkonnosti)
Rekapitulace použitých nástrojů, změn a úprav.
-
Uspořádání požadavků systému managementu v logickém sledu, který akceptuje
procesní přístup a umožňuje vytvořit modulový systém, který bude více vyhovovat
všem typům organizací a všem druhům systémů včetně integrovaných. Umožní
snadnější a logičtější tvorbu dokumentace, zvýšení přehlednosti provozovaných
činností a procesů, jejich prezentaci a snadnější prověřování stavu.
-
Vhodná terminologie používaná v rámci systémů managementu jakosti zajistí lepší
pochopení významu jednotlivých pojmů a definic, jejich výklad a naplňování. Umožní
využívání pojmů průřezově v rámci různých typů systémů a jejich vzájemnou integraci
a kompatibilitu. Zvýší možnost komunikace a využívání dokumentace systémů
managementu jakosti v rámci ostatních systémů (environmentálních, bezpečnostních
apod.)
-
Procesní přístup musí zajistit nejen masivní používání pojmu „proces", vytvoření
„map procesů" a prezentaci procesního přístupu organizace, ale i důsledné chápání
filozofie procesního přístupu, výrazné zpřehlednění realizovaných aktivit, využití
stanovených vstupů k intenzivní práci s dodavateli na vytvoření a zlepšování
vzájemně výhodných dodavatelsko-odběratelských vztahů, využití stanovených
výstupů k možnosti validace procesů zákazníkem.
173
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
-
Konkrétní a měřitelné parametry na vstupech, výstupech a v oblasti zlepšování
umožní sledovat výkonnost jednotlivých procesů, jejich zlepšování, zdůvodní nutnost
vytváření zdrojů, umožní přechod od někdy samoúčelného provádění činností k
realizaci procesů s jasně definovanou a naplňovanou přidanou hodnotou.
-
Filozofií významu systému musí být fakt, že se jedná o nástroj, který umožní činnosti
a procesy, které jsou definované a dokumentované, nejen realizovat, ale realizovat je
účinně a efektivně a garantovat, že se organizace průběžně zabývá trendem jejich
zlepšování.
-
Posun od „zabezpečování kvality" chápané prioritně jako kvalita produktu ke
„kvalitnímu zabezpečování", které je možné daleko lépe chápat jako kvalitní
zabezpečování chodu organizace.
-
Změna v chápání systému managementu jakosti při akceptování výše uvedené
filozofie významu systému nějako izolovaného subsystému kvality nebo dokonce
kontroly, ale jako neoddělitelnou součást integrovaného systému organizace, který
umožní její účinné a efektivní řízení ve všech oblastech.
-
Přiblížení se k TQM, EFQM, CAF, které jako filozofie definují komplexní soubor
nástrojů a zásad pro účinné provozování, řízení a zlepšování a společně s metodikou
definování, dokumentování, realizace, přezkoumání, ověřování a validace vytváří
účinný nástroj řízení, který je prakticky aplikovatelný v praktických provozech.
-
Trend trvalého zlepšování, který nemusí vždy (jak bývá někdy milně vysvětlováno)
znamenat absolutní neustálé zlepšování pod konstantní úhlem, ale spíše o trend
monitorování a analyzování stavu, posuzování vhodnosti a potřeby zlepšování i s
ohledem na jeho efektivnost a účelnost, tedy ne zlepšování „za každou cenu"
-
Konkrétnost a měřitelnost kritérií umožní jejich jednoduché vyhodnocování a
využívání pro analyzování výkonnosti a efektivnosti procesů, jejich řízení, přijímání
174
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
opatření pro jejich zlepšování a vytváření potřebných zdrojů v konkrétním a
dostatečném rozsahu.
-
Vytváření zdrojů, které na základě vyhodnocení souboru konkrétních a měřitelných
kritérií umožní stanovit jejich dostatečný rozsah, který bude dostatečnou zárukou
realizace celého procesu včetně jeho přezkoumání, ověřování a validace. Do souboru
vytvářených zdrojů je nutné počítat nejen finance, ale i lidské zdroje, infrastrukturu
(nejen stroje a zařízení a jejich údržbu), podmínky prostředí. Jejich součástí je i
neméně důležitá morální podpora vedení na všech organizačních úrovních.
-
Pružnost
požadavků na
dokumentaci, chápanou
jako
vytvoření souboru
dokumentace, který organizace nezbytně potřebuje pro chod svého systému. Rozsah
tohoto souboru dokumentace ovlivní nejen požadavky normy (požadavkem „musí"),
ale i požadavky zákazníka, legislativy, vlastní organizace, její velikost, složitost
realizovaných procesů a kvalifikace personálu, který prováděné činnosti zabezpečuje.
-
Specifikace vyloučení a jejich zdůvodnění umožní do systému zahrnout pouze ty
činnosti a procesy, které organizace skutečně zabezpečuje a vytvořit systém opravdu
„šitý na míru" bez neefektivních oblastí, které jsou více-méně formální. Mezi
vyloučení je možné ovšem zahrnout pouze požadavky kapitoly 7. Realizace produktu
a tato vyloučení řádně zdůvodnit.
-
Akceptace 8 zásad managementu jakosti rovněž umožňuje posun k filozofii TQM a
vytvoření záruky, že v rámci vytvořeného a provozovaného systému budou pokryty a
řešeny všechny oblasti, které se v organizaci vyskytují. Těchto 8 zásad je vhodné
zohlednit v politice jakosti organizace a tím tuto záruku podpořit.
-
Naplňování zásad P-D-C-A je nutné chápat nejen jako další posun k filozofii TQM
zvláště v oblasti „check" (ověř) a „action" (přijmi opatření), ale i jako posun v realizaci
systémů managementu jakosti od pouhého „plánuj - dělej" (někdy jenom „plánuj",
nebo jenom „dělej") uzavření celého okruhu, které umožní realizovat zpětnou vazbu
a vytvořit „řízený" proces. Naplňování pojmu „pian" (plánuj) nesmí znamenat pouze
175
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
plánování v časové ose ale specifikaci všech požadavků, které jsou potřebné, aby
proces mohl proběhnout.
-
Vazba a konzistence politiky jakosti a cílů jakosti zajistí důslednou provázanost
jednak politiky a cílů jakosti ale i politiky a celého dalšího souboru dokumentace.
Umožní účinné a efektivní vyhodnocování plnění politiky jakosti, která je nástroj pro
plnění cílů. Usnadní a zefektivní procesy přezkoumávání systému a přijímání
příslušných opatření.
-
Konkrétnost, měřitelnost a rozpracovanost cílů jakosti umožní efektivní stanovování
jednotlivých cílů v oblastech, kde je to nejvíce potřebné, jejich pochopení realizátory,
možnost jejich sledování, řízení a korigování a ověřování plnění. Požadavek
rozpracovanosti není zanedbatelný ani z hlediska zainteresování většího okruhu
pracovníků.
-
Podpora vědomí závažnosti požadavků zákazníka představitelem managementu
zvyšuje význam nejen představitele managementu, ale i znalosti požadavků
zákazníka, jejich zjišťování, analyzování a naplňování včetně vytvoření povědomí, jak
je tato znalost důležitá. Zásady interní a externí komunikace rozšiřují požadavek
vytvoření všech potřebných vzájemných vazeb o požadavek stanovení formy těchto
vazeb a jejich důsledného naplňování.
-
Formát přezkoumání vedením umožňuje chápat toto přezkoumání jako nejúčinnější
nástroj zjišťování stavu systému. Stanovený soubor vstupů a výstupů pro
přezkoumání zajišťuje, že jednotlivé procesy budou mít návaznost, že vlastní
přezkoumání nebude formální záležitost, že výstupem nebude pouze konstatování
stavu, ale vznikne účinný nástroj pro realizaci a vyhodnocování stavu zlepšování.
-
Hodnocení efektivnosti opatření v oblasti lidských zdrojů vychází ze situace, že
nestačí pouze hodnotit účastníkem průběh vlastního procesu vzdělávání, aleje nutné
posoudit efektivnost vynaložených nákladů a zajištěných zdrojů kompetentním
pracovníkem.
176
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
-
Požadavky na pracovní prostředí umožňují dívat se na celou problematiku
komplexně a v případě potřeby tyto požadavky naplnit včetně zajištění zdrojů.
-
Validace procesů výroby a poskytování služeb, což je možné akceptovat a realizovat
pouze za předpokladu, že jsou všechny výstupy definované včetně provázanosti až na
zákazníka, který je schopen vlastní validaci provést, nebo minimálně stanovit soubor
kritérií, podle kterých vlastní validaci provede organizace.
-
Monitorování a analyzování spokojenosti zákazníka umožní nejen zjišťovat úroveň
spokojenosti zákazníka a sledovat trend zlepšování, ale vytvořit soubor kritérií, která
představují nejúčinnější přehled požadavků zákazníka pro případná jednání.
-
Monitorování, měření a analýza procesů a údajů s cílem vyhodnocovat a prokazovat
výkonnost procesů a zabývat se jejich stavem.
-
Posun významu prověřování formou auditů od zjištění neshody k nástroji pro
zlepšování a tím vytvoření základního prostoru pro kontinuální sběr dat a informací,
které mohou efektivně využít auditoři i prověřovaní pro zlepšování prověřovaného
systému i preventivně pro systémy jiné,
-
Úloha vrcholového vedení jako nezastupitelného článku každého systému
managementu jakosti se neustále zvyšuje, rozšiřuje a přesouvá z polohy zajištění
zdrojů (hmotných) do polohy zajištění zdrojů spíše nehmotných včetně příkladu a
morální podpory vedení na všech úrovních., zdůrazňování významu systému, chápání
a důslednému identifikování požadavků zákazníka a jejich rozšiřování do všech částí
systému.
-
Proces sebehodnocení nutno chápat jako účinný nástroj zjištění výkonnosti systému
bez vedlejších negativních aspektů, které provází každá externí návštěva v organizaci,
účinný nástroj který umožní celoplošné seznamování pracovníků s obsahem
dokumentů.
177
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
-
Důsledné a rovnocenné rozvíjení systému i produktu vytváří záruku, že nebudou
vznikat teoretické systémy s provozováním nejrůznějších aktivit, které však nemají
zásadní význam pro vlastní produkt.
Zásady a nástroje na řešení.
Při realizaci systémů managementu jakosti formou nejen nového prvotního zavádění
systémů managementu jakosti, ale i integrovaných systémů managementu, v návaznosti na
začlenění a provozování systémů již existujících, je vhodné akceptovat tyto zásady a nástroje:
-
Variabilnost zavádění - záměrem normy není snaha o jednotnost definované
struktury systémů ani jednotnost vytvořeného souboru dokumentace, naopak
realizace systému s ohledem na potřeby, cíle, produkty, procesy, velikost i strukturu
organizace. Velký důraz je nutné klást na jednoznačnou specifikaci vyloučení. Mezi
vyloučení je možné zahrnout pouze požadavky kapitoly „7. Realizace produktu", jinak
by mohla být zásadně narušena strategie "revize 2000" (například při vyloučení
požadavku "zlepšování).
-
Procesní přístup - pozitivní přínos má důsledné prosazování strategie "procesního
přístupu", které umožní vzájemné propojení jednotlivých činností, odstraní realizaci
izolované činnosti a jejich provozovatele. Pro menší firmy je velmi vhodná možnost
identifikovat si své vlastní procesy efektivně. Nebezpečím může být snaha definovat
procesy formálně, jenom proto, že to norma vyžaduje. Při identifikaci souboru
procesů je nutné zohlednit požadavky jejich vzájemných vazeb. Stanovení
měřitelných parametrů a určité přidané hodnoty při přeměně vstupů na výstupy je
nutné důsledně dodržovat. Při nedodržení těchto zásad se specifikace procesů mine
účinkem a bude pouze formální záležitostí.
-
Kompatibilita s jinými systémy managementu -Stále více se objevuje požadavek
budovat vedle systému jakosti jiné systémy (EMS, OHSAS) a nevytvářet izolované na
sobě nezávislé systémy, což může být i z hlediska řízení velký problém. Nově přijatá
178
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
strategie umožňuje vytvářet "integrované" systémy", které mohou zahrnovat i více
oblastí s efektivním využitím velkého počtu oblastí společných. Pojem "integrovaný"
se netýká pouze různých oblastí provozu systémů, ale i různých subjektů, které
mohou společně systém provozovat (dodavatel, organizace, zákazník, společnost,
region a p.). Při tomto pohledu velkého významu nabývají prosazované zásady
"vzájemně
výhodných
dodavatelsko-odběratelských
partnerských
vztahů
a
vyhodnocování a respektování spokojenosti zákazníka. Vyhodnocování spokojenosti
zákazníka se musí týkat nejen zákazníků externích ale i interních, kdy jednotlivé
subjekty uvnitř organizace působí vzájemně jako interní zákazníci, organizace a
dodavatelé.
-
Terminologie a definice - Proces úpravy terminologie (dodavatel, organizace,
zákazník a p.) je pozitivní, usnadní možnost pochopení některých pojmů. Organizace,
která má vžité a zavedené pojmy může mít problémy s aplikací pojmů nových. V
menší organizaci nemusí být přechod na novou terminologii tak výrazným
problémem pokud zásady používání určitých pojmů nejsou ovlivněny požadavky
spolupracujících organizací, dodavatelů nebo zákazníků. Pro přechod bude v tomto
případě vhodné využít stanovené přechodové období. Případné nejasnosti je možné
eliminovat důsledným vydefinováním definic a pojmů.
-
Požadavky na dokumentaci - Jsou specifikovány všechny druhy dokumentů, které je
nutné vytvořit. Rozsah souboru dokumentace se v případě potřeby může snížit, což
většina organizací přivítá. Rozsah dokumentace se může lišit s ohledem na velikost
organizace, druh činnosti, složitost procesů, jejich vzájemné působení a odbornou
způsobilost zaměstnanců. Přílišná euforie a někdy nepochopení vedou k tomu, že se
prosazuje názor, že nová norma vlastně vyžaduje pouze "šest" dokumentů. Tento
výklad zapomíná na uvedený požadavek „vytvořit dokumenty, které organizace
potřebuje pro zajištění efektivního plánování, implementace, fungování a řízení
procesů".
179
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
-
Řízení dokumentů - Požadavky na řízení dokumentů považovány za formálnost,
naopak malý rozsah dokumentů umožňuje jejich daleko operativnější řízení. Způsob
řízení dokumentace externího původu všeho druhu je nutné specifikovat a zavést.
Často se zapomíná při řízení dokumentace na začlenění dokumentů a záznamů v
elektronické podobě. Řešenou problematiku je nutno v tomto případě rozšířit o
stanovení přístupových práv, zásady zálohování a archivace, s tím související
hardwarové a softwarové kompatibility v čase, antivirovou ochranu a specifikaci
náhradního řešení. Hlavně menší firmy část odpovědnosti za řízení některých druhů
dokumentů přenáší na externí organizace, které nabízejí tuto službu.
-
Řízení záznamů - V případě, že, činnost realizována na bázi osobního kontaktu a
operativního řešení, je někdy vytváření záznamů považováno za formalitu. Pro řízení
záznamů platí stejné zásady jako pro řízení dokumentace. Stanovení doby a místa
uložení jednotlivých druhů záznamů naopak usnadní způsob rozhodování o uvolnění
některých informací uvnitř i vně organizace.
-
Odpovědnost managementu - Výrazně se zvyšuje a rozšiřuje povinnost
managementu nejen v oblasti odpovědnosti za realizaci a ověřování prováděných
činností, ale i za poskytování důkazů o provádění této činnosti. Tam kde není mnoho
pracovníků ani ve vedení a využívá se kumulace funkcí, může být problematické
definování odpovědností vrcholového vedení organizace a návaznosti na činnosti
představitele managementu. Naopak přehlednost realizace procesů a celého systému
se výrazně zvýší.
-
Zaměření na zákazníka - Tento požadavek většinou není problém naplnit, protože
kontakt se zákazníkem a jeho požadavky má poměrně větší podíl pracovníků, rovněž
přenos informací uvnitř firmy probíhá efektivněji. Úzká návaznost tohoto požadavku
a procesního přístupu, kde v rámci specifikace vstupů, výstupů, předchozích a
následných procesuje nutné odpovědět na otázku "kdo je mým nejen externím, ale i
interním zákazníkem procesu" a provést eventuelní validaci tohoto procesu.
180
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
-
Politika a Cíle jakosti - Stanovení Politiky a Cílů jakosti může být problematické v
jakékoliv organizaci, s ohledem na neformálnost je absence rozpracování Cílů a
následně jejich měřitelnost a konzistence s Politikou jakosti běžným problémem. Je
nutné dohlédnout na to, aby Politika jakosti zahrnovala všechny existující oblasti
systému (včetně integrovaných) a stala se účinným nástrojem pro realizaci Cílů
jakosti, jejich efektivní provozování a trvalé zlepšování. Vyhodnocení Politiky a Cílů
musí být součástí Přezkoumání managementu.
-
Povinnost a pravomoc - V případě, že zajišťování činností vyžaduje kumulované
funkce je velmi obtížné jednoznačně stanovit povinnosti a pravomoci včetně
představitele managementu. Zvláště rozhodovací pravomoci je nutno přesně
definovat, protože v některých případech jsou prakticky jediným praktickým
stanoveným kriteriem.
-
Interní komunikace - Posouzení rozsahu a velikosti organizace umožňuje efektivní
osobní komunikaci, ovšem zajištění a vytvoření příslušných komunikačních cest je
často považováno nejen za formalitu, ale i za překážku v operativním řešení vzniklých
situací. Zásady interní komunikace je nutno jednoznačně specifikovat a
implementovat do všech Částí systému.
-
Přezkoumání managementu - Často může být Přezkoumání managementu
považováno za formální činnost. Je nutné jednoznačně stanovit intervaly
přezkoumání, rozsah vstupů a výstupů, včetně přezkoumání Politiky a Cílů jakosti jako
příležitosti pro zlepšování. Vlastní přezkoumání managementu Často končí jako
izolovaná Činnost bez návaznosti na přezkoumání předchozí nebo následné. Detailní
popis požadavků v normě umožní konkrétní řešení a vyhodnocení. Je nutné opět
zohlednit požadavky měřitelnosti, konkrétnosti, reálnosti, aktuálnosti všech
parametrů, které jsou součástí přezkoumání managementu a jejich vyhodnocování a
vede ke stanovení opatření k nápravě a preventivních opatření včetně vytvoření
zdrojů a stanovení parametrů a cílů pro příští hodnocené období s trendem
průběžného kontinuálního zlepšování.
181
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
-
Management zdrojů - Všechny zdroje, které jsou potřebné pro uplatňování,
aktualizaci a udržování systému managementu jakosti, jeho kontinuálního zlepšování
a zvyšování spokojenosti zákazníka jsou často naplňovány operativně. Je tedy nutné
potřebu analyzovat, konkretizovat a jejich zajišťování řídit stanoveným způsobem. V
oblasti porovnání kvalifikace versus dokumentace je nutné zohlednit i orientační
praktické konstatování "rozsah dokumentace je nepřímo úměrný rozsahu zajištěné
kvalifikace". Definování nového požadavku na infrastrukturu také výrazně posílí a
usnadní proces praktického řízení systému.
-
Realizace produktu - Velkou výhodou je v tomto případě skutečnost, že firma si může
definovat své procesy hlavní, řídící i podpůrné podle potřeby a stanovit si jejich
rozsah včetně rozsahu dokumentace. S ohledem na charakter je velmi důležité
stanovit rozsah vyloučení, která se mohou týkat pouze této kapitoly. Popis realizace
produktu nedělá problémy v případě, že je popisovaná činnost skutečně realizovaná.
-
Komunikace se zákazníkem - Nový požadavek normy stanovení zásad komunikace
může být opět provázen problémem kumulace funkcí, povinností a pravomocí.
Komunikace probíhá operativně bez vedení záznamů, ale znamená stanovení formy,
odpovědností a pravomocí.
-
Nakupování - Rozsah požadavků zůstává stejný, nutno upozornit na změnu
terminologie (pojem subdodavatel se mění na dodavatele). Hodnocení a výběr
dodavatelů má význam nejen pro jejich výběr, ale i pro stanovení druhu a rozsahu
dohledu nad nimi včetně rozsahu ověřování dodávek a vytvoření vzájemně
výhodných dodavatelsko-odběratelských partnerských vztahů, což mimo jiné
znamená, že nestačí dodavatele pouze hodnotit, ale na základě tohoto hodnocení s
nimi komunikovat a spolupracovat na jejich zlepšování s důsledným využitím validace
procesů.
-
Spokojenost zákazníka - Nejobtížnější s ohledem na strategii měřitelnosti, reálnosti,
ambicióznosti, konkrétnosti a aktuálnosti je stanovit prakticky měřitelné parametry
182
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
spokojenosti zákazníka s dostatečnou vypovídací schopností nejen pro vlastní
organizaci a způsob jakým budou tyto parametry vyhodnocovány. Opět je nutné
zohlednit interní i externí zákazníky a ostatní partnery, i když samozřejmě priorita
zůstává na externích zákaznících. Ve všech případech je vhodné využití validace
procesů, neboť posouzení míry shody vhodnosti užitného použití je přímo úměrné
vyhodnocení spokojenosti zákazníka interního i externího.
-
Interní audit - Proces provádění interních auditů zůstává stejný svým rozsahem i
obsahem. U menší firmy může být obtížné dodržet požadavek nezávislosti auditora
na prověřované činnosti a jejich výsledcích. Je možné na některé audity využít
auditora jiného subjektu, například z partnerského systému nebo řetězce. Procesní
přístup k provádění auditů klade větší důraz na kvalifikaci a přípravu auditorů, naopak
výrazně zvyšuje přehlednost provádění auditů a usnadňuje chápání významu těchto
procesů.
-
Monitorování a měření procesů - Aby bylo možné ověřovat, že vstupy do procesů a
činností jsou proměňovány na výstupy s určitou přidanou hodnotou, musí být v rámci
monitorování procesu stanovena měřící místa, metodika a konkrétní parametry,
které budou měřeny a posuzovány.
-
Analýza údajů - Rovněž v tomto případě je nejdůležitější stanovit vhodný soubor
měřitelných parametrů s dostatečnou vypovídací schopností a metody jejich
vyhodnocování, což bývá někdy považováno nejen za formálnost, ale někdy i za
překážku k operativnímu řízení procesů.
-
Zlepšování - Proces neustálého zlepšování je problematika, která je a bude obtížně
naplňovaná nejen v malých a středních firmách, ale v systémech všeobecně, zvláště
když k tomu ještě přibývá fakt, který byl nastíněn několikrát (kapacita, kumulované
funkce, pocit formálnosti, konkrétnost a měřitelnost parametrů).
183
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Závěr.
Zkušenosti s realizací přechodu na novou řadu norem ISO 900:2000 i realizací nových
systémů managementu (včetně integrovaných) prokázaly, že filozofie zvolená v této „revizi"
je velice vhodná a využitelná při budování systémů nových návazně i na systémy
sebehodnocení.
184
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Obrázek 1 Schéma hlavních kapitol normy ČSN ISO 9001:2000
185
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
5.2 Model QMS podle ISO 9004
5.2.1 Popis normy
Tato norma pro systém managementu kvality stanovuje osm principů:
-
orientace na zákazníka,
-
vůdcovství,
-
zapojení lidí,
-
procesní přístupy,
-
systémový přístup k managementu,
-
neustálé zlepšování,
-
orientace na fakta při rozhodování,
-
vzájemná prospěšnost vztahů s dodavateli.
Obsahuje širší rozsah cílů kvality než ISO 9 001. Je soustředěna na neustálé zvyšování
výkonnosti, účinnosti a efektivnosti managementu kvality. Cílem je zlepšení nejen
výkonnosti, ale i spokojenosti zákazníků a zainteresovaných stran.
Přílohou normy je směrnice pro provádění firemního sebehodnocení. Sebehodnocení jako
pečlivé hodnocení a výsledkem je názor o efektivnosti firmy.
Aby organizace fungovala, musí identifikovat a řídit mnoho propojených činností. Proces je
činnost, která využívá zdroje a je řízena za účelem přeměny vstupu na výstup. Aplikací
systému procesu s identifikací těchto procesů je procesní přístup. Důraz je kladen na
posuzování procesu z hlediska přidané hodnoty. Pro toto je nutné, aby procesy byly
objektivně měřitelné.
Každá kapitola se vyhodnocuje stupnicí 1-5.
Vlastní norma je dělena do osmi kapitol.
186
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Kapitola 1 – předmět normy
Tato mezinárodní norma poskytuje směrnice přesahující rámec požadavků uvedených v ISO
9001, aby se vzala v úvahu jak efektivnost, tak účinnost systému managementu jakosti a tedy
potenciál pro zlepšování výkonnosti organizace. Ve srovnání s ISO 9001 jsou cíle, týkající se
spokojenosti zákazníka a jakosti produktu, rozšířeny tak, aby zahrnovaly spokojenost
zainteresovaných stran a výkonnost organizace.
Tato mezinárodní norma je použitelná pro procesy organizace, takže zásady managementu
jakosti, sloužící jako základ, lze rozvinout v celé organizaci. Záměrem této mezinárodní
normy je dosažení pokračujícího zlepšování měřeného spokojeností zákazníků a jiných
zainteresovaných stran.
Tato mezinárodní norma obsahuje návod a doporučení a není určena pro účely certifikace,
pro vypracování předpisů nebo pro smluvní účely, ani jako pokyn pro uplatňování ISO 9001.
Kapitola 2 – normativní odkazy
Součástí této mezinárodní normy jsou i ustanovení dále uvedeného normativního
dokumentu, na nějž jsou odkazy v textu této mezinárodní normy. V případě datovaných
odkazů následné změny nebo revize kterékoli z těchto publikací neplatí. Avšak účastníci, kteří
uzavírají dohody na podkladě této mezinárodní normy, by měli využít nejnovějšího vydání
dále uvedeného normativního dokumentu. U nedatovaných odkazů platí poslední vydání
normativního dokumentu, na nějž se odkazuje. Členové ISO a IEC udržují seznamy platných
mezinárodních norem.
Kapitola 3 – termíny a definice
Pro účely této mezinárodní normy platí termíny a definice uvedené v ISO 9000.
Dále uvedené termíny, použité v tomto vydání ISO 9004 k popsání dodavatelského řetězce,
byly s ohledem na terminologii používanou v současné době změněny.
187
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Obrázek 2 Schéma dodavatelského řetězce
dodavatel
organizace
zákazník
(zainteresované
strany)
Kdekoli se v celém textu této mezinárodní normy vyskytne termín „produkt", může to
znamenat také „službu".
Kapitola 4 – systém managementu kvality
Úspěšné vedení a fungování organizace vyžaduje, aby byla řízena systematickým a jasným
způsobem. Úspěch má být výsledkem zavádění a udržování takového systému
managementu, jehož cílem je neustálé zlepšování efektivnosti a účinnosti organizace a to na
základě toho, že jsou respektovány potřeby zainteresovaných stran. Řízení organizace
zahrnuje management jakosti společně s dalšími disciplinami managementu.
Vrcholové vedení má vytvořit organizaci orientovanou na zákazníka a to
a) stanovením systémů a procesů, které mohou být snadno pochopeny a řízeny a jejichž
efektivnost i účinnost může být zlepšována a
b) zajištěním efektivního a účinného fungování a řízení procesů a zajištěním opatření a
údajů používaných pro vymezení uspokojivé výkonnosti organizace.
Mezi příklady činností vedoucích k vytvoření organizace orientované na zákazníka patří
-
stanovení a podporování procesů, které povedou ke zlepšené výkonnosti organizace,
-
průběžné získávání a využívání údajů a informací z procesu,
-
zaměření pokroku k neustálému zlepšování a
-
používání vhodných metod hodnocení zlepšení procesu, jako je např. sebehodnocení
a přezkoumání managementu.
188
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Další body Systému managementu jsou:

Všeobecné požadavky

Dokumentaci

Příručka jakosti

Řízení dokumentů

Řízení záznamů

Použití zásad managementu jakosti
a) Zaměření na zákazníka
b) Vedení a řízení zaměstnanců
c) Zapojení zaměstnanců
d) Procesní přístup
e) Systémový přístup k managementu
f) Neustálé zlepšování
g) Přístup k rozhodování zakládající se na faktech
h) Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy
Kapitola 5 – povinnost managementu

Odpovědnost managementu

Zaměření na zákazníka

Politika kvality

Plánování

Cíle jakosti

Plánování systému managementu kvality

Představitel managementu

Přezkoumání managementu

Vstup pro přezkoumání

Výstup z přezkoumání
189
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Kapitola 6 – management zdrojů

Poskytování zdrojů

Lidské zdroje

Odborná způsobilost, vědomí závažnosti a výcvik

Infrastruktura

Pracovní prostředí

Informace

Dodavatelé a partnerství

Přírodní zdroje

Finanční zdroje
Kapitola 7 – realizace produktů

Plánování realizace produktu

Validace a změny procesů a produktů

Určování požadavků týkajících se produktu

Komunikace se zákazníkem

Plánování návrhu a vývoje

Vstupy pro návrh a vývoj

Výstupy z návrhu a vývoje

Přezkoumání návrhu a vývoje

Ověřování návrhu a vývoje

Validace návrhu a vývoje

Nakupování

Proces nakupování

Informace pro nakupování

Ověřování nakupovaného produktu

Řízení výroby a poskytování služeb

Validace procesů pro výrobu a poskytování služeb
190
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Identifikace a sledovatelnost

Majetek zákazníka

Ochrana produktu

Řízení monitorovacích a měřicích zařízení
Kapitola 8 – měření, analýza a zlepšování

Monitorování a měření

Spokojenost zákazníka

Řízení neshodného produktu

Analýza údajů.

Neustálé zlepšování

Opatření k nápravě

Preventivní opatření
Norma uvádí „Směrnice pro sebehodnocení“ obsahující otázky pro sebehodnocení, včetně
tabulky pro hodnocení úrovně vyzrálosti.
Tabulka 19 Úroveň vyzrálosti z hlediska výkonnosti
Úroveň
vyzrálosti
Úroveň výkonnosti
Návod
1
normální přístup
Bez zjevného systematického přístupu, nejsou žádné
výsledky, jsou špatné výsledky nebo nepředvídatelné
výsledky.
2
reaktivní přístup
Systematický přístup založený na problémech nebo
nápravách; k dispozici jsou minimální údaje o výsledcích
zlepšování.
3
stabilní oficiální
systémový přístup
Procesně orientovaný systematický přístup, počáteční
etapa systematických zlepšování; k dispozici jsou údaje o
shodě s cíli a existují trendy ke zlepšování.
191
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
4
zdůraznění
neustálého
zlepšování
Proces zlepšování se používá; jsou dobré výsledky a
trvalé trendy ve zlepšování.
5
výkonnost
nejlepšího v dané
třídě
Dobře zavedený proces zlepšování; jsou doloženy
výsledky benchmarkingu nejlepšího v dané třídě.
Příklady
pro
zaznamenávání
výsledků,
včetně
příkladů
zaznamenávání
výsledků
sebehodnocení.
Tabulka 20 Příklad zaznamenávání výsledků sebehodnocení
Pozorování skutečné
výkonnosti
Zhodnocení
Opatření ke zlepšování
4 a)
Pro tuto položku je náš proces
lepší než kterýkoli jiný proces
na světě
5
Nepožaduje se
4 a)
Pro tuto položku není žádný
systém
1
Ke splnění je zapotřebí
vytvořit proces - KDO jej
vytvoří a do KDY?
Článek Otázka č.
5.2
5.2
Existuje mnoho různých způsobů rozhodování, která opatření jako výsledek sebehodnocení
se mají přijmout. Jedním z přístupů je zvážit výstup ze sebehodnocení spolu s potenciálním
klíčovým prospěchem, který lze získat z důkladného systému managementu jakosti. Tento
přístup by organizaci umožnil identifikovat a iniciovat projekty zlepšování, které by mohly
organizaci potenciálně zajistit nejlepší prospěch na základě prioritních potřeb organizace.
Další příloha popisuje způsob neustálého zlepšování procesů
5.2.2 Stanovisko předkladatele
Vychází z toho, že měřítkem dosažené kvality ve vzdělávacích organizacích může být počet
certifikovaných organizací dle ISO 9001. V současné době je v ČR asi 1500 vzdělávacích
organizací, poskytující středoškolské vzdělání. Certifikovaných je méně než 150.
192
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Protože norma ISO 9004 slouží ke zlepšování kvality subjektu, je skutečná aplikovatelnost
této normy ve vzdělávacích organizacích ve větším měřítku posunuta do pozdější doby.
5.3 Model QMS podle IWA 2: 2007
5.3.1 Informace o dokumentu
Dokument IWA 2: 2007 je dokument ISO publikovaný jako mezinárodní pracovní dohoda. Je
to způsob, jakým ISO řeší naléhavé požadavky trhu
Běžně požadavky trhu řeší technická komise ISO, v nichž má každý člen ISO právo na
zastoupení. Na práci technické komise se mohou podílet vládní i nevládní organizace ve
spojení s ISO.
Návrh na setkání k vypracování mezinárodní pracovní dohody mohou přicházet z různých
zdrojů. Podléhají ale schválení Technickým výborem ISO, který také určuje člena ISO, který
pomáhá navrhovateli při organizaci pracovního setkání. Ke schválení mezinárodní pracovní
dohod\ dojde konsensem jednotlivých účastníků setkání. Ke stejnému může vzniknout více
mezinárodních pracovních dohod, ale nesmí být v rozporu s existující normou ISO nebo IEC.
Mezinárodní pracovní dohoda se prověřuje po třech letech členem ISO, kterého určuje
Technický výbor ISO. Prověrka rozhodne, zda bude pracovní dohoda:
-
potvrzena na další tříleté období, nebo
-
předána k revizi nějakému členovi ISO, nebo
-
zrušena.
První vydání IWA 2 bylo schváleno v říjnu 2002 v Acapulcu, Mexiko, jako IWA 2: 2003.
V listopadu 2006 v Pusanu (Jižní Korea) bylo schváleno revidované vydání IWA 2007.
193
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Pro jeho lepší pochopení předkladatel uvádí výčet zemí, jejichž zástupci se na zpracování
pracovní dohody podíleli jako delegáti, recenzenti, pozorovatelé: Mexiko (převážně),
Austrálie, Argentina, Brazílie, Španělsko, Venezuela, Columbie, Kanada, Dánsko, Německo,
Švédsko, USA, VB.
Pracovní skupina 2 006 měla mezinárodní zastoupení dle výběru zemí ještě užší.
5.3.2 Obsah dokumentu
Dokument poskytuje vzdělávacím organizacím, různého stupně, návod na zavedení systému
managementu kvality (QMS) dle ISO 9001: 2000 tak, aby byla zajištěna efektivnost,
kontinuita a zlepšování vzdělávání a školských služeb jakémukoliv příjemci vzdělání.
Návod je založen na osmi principech managementu kvality a čtyřech doplňujících principech.
Osm principů:
- procesní přístup,
- porozumění klíčovým odborným způsobilostem,
- celková optimalizace,
- předvídavé vedení a řízení,
- věcný přístup,
- spolupráce s partnerskými organizacemi,
- zapojení veřejnosti,
- stálé zlepšování vzdělávacího procesu.
Čtyři doplňkové principy, zajišťující trvalý úspěch:
- kreativita přístupu k hodnocení studenta,
- zaměření na společenské hodnoty,
- schopnost rychle reagovat,
- možnost samostatně rozhodovat.
194
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Vzdělávací organizace mohou použít ISO 9001 při interní aplikaci pro certifikaci nebo pro
smluvní účely. Tato pracovní dohoda není určena pro účely certifikace nebo pro smluvní
účely.
Poskytuje návod pro management kvality ve vzdělávacích organizacích.
Dokument obsahuje:
Příručku A – dotazník pro sebehodnocení vzdělávací organizace,
Příručku B – seznam příkladů vzdělávacích procesů, hodnocení, záznamů a nástrojů.
Pro požití IWA 2: 2007 je třeba používat poslední verze těchto citovaných dokumentů: ISO
9000: 2005 a ISO 9001: 2009.
Dále pracovní dohoda popisu pět normativních kapitol, které dále rozšiřují návody pro
management kvality ve vzdělávacích organizacích.
5.3.3 Systém managementu kvality ve vzdělávací organizaci
Organizace určí rozsah a oblasti systému a tento řídí a usměrňuje tak, aby obsáhl vzdělávací
strategii, vzdělávací program a jeho realizaci a hodnocení, které bude zároveň hodnotit
organizaci.
Vzdělávací organizace identifikuje a zajišťuje soulad se všemi normami, které se na její
činnost vztahují.
„Příručka kvality“ systému managementu kvality vzdělávací organizace bude obsahovat
termíny, definice, zákony, předpisy a akreditační a certifikační programy včetně všech
použitelných dokumentovaných postupů.
195
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Organizace musí zaručit řízení svých dokumentů, tj. aktualizaci a dostupnost. K tomu zavádí
dokumentované postupy své činnosti. Řídí i dokumenty externí, týkající se její činnosti a
zájmů zainteresovaných stran. Neopomenutelnou činností je uchování a likvidace záznamů.
Zvláště záznamů obsahující osobní údaje.
Sebehodnocení vzdělávací organizace
Instrukce
Obvykle trvá méně než jednu hodinu vyhotovit vaše sebehodnocení. Užívejte následující
úrovňové stupnice pro označení odpovědi na otázky na očíslovaná témata. Zaznamenejte do
formuláře užitný stupeň pro každé z následujících tvrzení. Například.
Příklad
„Proces užívaný stálým poskytovatelem vzdělání k určování, přezkoumání a zlepšování
odbornosti studenta 2"
„2" znamená, že se při svých odpovědích v procesu vzdělávání spoléháte na stížnosti a
nařízení. Přezkoumána jsou požadovaná data a další data omezující výsledky jsou dostupná
ve vzdělávací organizaci.
Úrovňová stupnice
Stupeň 1 - Neformální přístup
Návod - Není patrný žádný systematický přístup. Výsledek je špatný a nepředvídatelný.
Podklady jsou dostupné, ale nejsou užívány pro zlepšení výsledků.
Stupeň 2 - Reaktivní přístup
Návod - Problémový přístup. Vzdělávací organizace reaguje na stížnosti a na legislativní
opatření. Data jsou přezkoumána jako potřebná. K dispozici je pouze omezené množství
dalších údajů.
Stupeň 3 - Ustálený přístup
196
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Návod - Data a podrobné záznamy, vhodné lokální údaje jsou užívány jako ukazatel shody s
požadavky. Je zde stanovená metoda nebo přístup. Je zde zájem o zlepšování.
Stupeň 4 - Systematický přístup
Návod - Systémový proces nastavený na dobré výsledky a trvalým trendem zlepšování. Údaje
jsou efektivně využívány a zákazníkovy výsledky trvale zlepšovány. Státní normy jsou
důsledně dodržovány.
Stupeň 5 - Podstatné neustálé zlepšování
Návod - Do procesu je silně integrován systém managamentu s institucionálním
zlepšováním. Studenti jsou zdatní podle kritérií vzdělávací organizace.
Tvrzení
Úrovně, které přiřadíte ke každému tvrzení je určená pouze pro účel plánování. Vaše
odpovědi vám mohou pomoci při stanovení a identifikaci potřeb, při nastavení priorit a při
procesu měření. Jsou vhodné i jako pomoc při určování vhodných oblastí zájmů vaší
vzdělávací organizace. Následující tvrzení, souvisejí s hlavními kapitolami systému
managementu kvality založeném na ISO 9001:2000.
Kapitola 4 - Systém managamentu kvality
1) Proces užívaný k určování, přezkoumání a zlepšování odbornosti studenta
2) Činnosti umožňující každému studentu dosáhnout dokonalé výsledky
3) Stanovení ověřování znalostí a požadované dovednosti studenta
4) Uspořádání norem, vzdělávacího programu, instrukcí, testování a zlepšování
5) Měření/hodnocení motivace každého studenta k dosažení požadavků
6) Prokázaná podpora studijních matriálů, které jsou efektivní pro každého studenta
7) Systematické monitorování všech procesů souvisících se všemi odbornosti každého
studenta
8) Efektivnost vybavení učebny a zdrojů
197
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
9) Validace vzdělávacího programu splňující jak kritéria profesní, tak požadavky na
vzdělání
Kapitola 5 - Politika kvality ve vzdělávací organizaci
1) Výběr a užití informací pro podporu systému managementu
2) Aktuální údaje, která jsou efektivní při zlepšování procesu studia a výuky
3) Kriteria a metody pro porovnávání dat pro zlepšování procesu
4) Analýza údajů z vnějšku vzdělávací organizace
5) Integrace informací ze všech částí vzdělávací organizace
6) Stanovení opatření z nálezů vašeho přezkoumání, která se projeví ve zlepšení
efektivnosti systému kvality
7) Záznamy o efektivních změnách provedených ve vašem systému kvality
8) Důkazy o systémových změnách, které zlepšily výsledky
Kapitola 6 - Management zdrojů vzdělávání
1) Efektivní administrativa procesu studování studenta
2) Požadavky na návrh vzdělávacího programu pro každého studenta
3) Podpůrné služby, které napomáhají studentům splnit požadavky na vzdělání
4) Každodenní monitorování procesů
5) Posuzování procesů a implementace změn
6) Procesy, které zvyšují zákazníkovu odbornost
7) Redukce nehospodárných činností
Kapitola 7 - Realizace vzdělávání a školské služby
1) Důkaz o podstatném a neustálém zlepšování výsledků
2) Úspěšné projekty k zlepšení existujících či nových procesů
3) Malý krok zlepšení, ke kterému došlo v rámci existujícího procesu
198
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
4) Efektivní průlomové vzestupy zlepšení, ke kterým došlo v rámci vašeho systému
5) Pokračující proces zlepšování v souladu s požadavky na studium
6) Vzdělávací program v souladu s požadavky na zlepšení studia
7) Zdroje a plánování v souladu se zlepšením studenta
8) Měřitelné/hodnotitelé výsledky cílů procesů studia
9) Zaměstnanecké pracovní úkoly podporující systém managamentu kvality
10) Ověřené osobní doklady o dovednostech a výsledky požadované po zaměstnancích
11) Pracovní procesy zaměstnanců týkající se úspěchu studenta
12) Ověřené porozumění přidělených odpovědnosti zaměstnancem
13) Ověřené porozumění očekávaného vzdělání jejich děti rodiči
14) Řízení a vedení, které srovnává priority systému s požadavky každého studenta
15) Cíle stanovené s ohledem na budoucí příležitosti k podpoře prostředí výuky
16) Přidělené odpovědnosti za rozhodování
17) Lidé, kteří jsou problému nejblíže, jsou ústředními řešiteli problému
18) Záznamy dosažených výsledků dokumentují efektivitu vedení a směrování lidí
19) Vývoj schopností vedení a řízení lidí každého vašeho poskytovatele studia
Kapitola 8 - Měření, analýzy a zlepšování
1) Měření/hodnocení úspěšnosti organizace v očích veřejnosti
2) Zvýšená spokojenost veřejnosti s efektivitou vzdělávání
3) Následné sledování procesu a poskytování informací veřejnosti
4) Efektivní úpravy činností jako odezva na potřeby veřejnosti
5) Plánování činností založených na potřebách veřejnosti
6) Efektivní vztahy s dalšími vzdělávacími organizacemi
7) Efektivní studentův přechod na další stupeň vzdělávání
8) Ověřené odezvy na potřeby veřejnosti
9) Systémové cíle spojené s potřebami priorit vašeho společenství
199
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
5.3.4 Odpovědnost managementu ve vzdělávací organizaci
Vrcholové vedení má identifikovat všechny své vzdělávací služby, osobní aktivitu a
angažovanost, cíle kvality, zajištění lidských a materiálních zdrojů a hodnocení svých
výsledků. Toto vše bude dokumentováno a zajištěno podpisem nejvyššího představitele
vzdělávací organizace.
Cíle mají být měřitelné, hodnotitelné, relevantní a srovnatelné. Plánování má obsahovat
potřebné činnosti a zdroje.
Vrcholové vedení popíše organizační strukturu, přidělené zodpovědnosti a pravomocnosti.
K tomuto vrcholové vedení jmenuje představitele managementu kvality, který:
-
má svěřené pravomoci k řízení systému kvality;
-
odpovídá za zajištění požadavků ISO 9001;
-
podává zprávy vrcholovému vedení organizace;
-
komunikuje se studenty a zainteresovanými stranami;
-
má možnost a využívá jí ke zvyšování svých znalostí, schopností a dovedností;
-
je k dispozici pro potřeby zlepšování systému a implementaci norem.
Vrcholové vedení prokáže, že má zaručenou komunikaci na různých organizačních úrovních a
oblastech. Vede personál k zpětnovazební činnosti.
Vrcholové vedení provádí pravidelné přezkoumávání systému managementu kvality.
Výsledky využívá pro jeho plánování a seznamuje s nimi personál organizace. Záznamy
z přezkoumání uchovává.
Příklady vzdělávacích procesů, měření/hodnocení, záznamů a nástroje
B.1 Procesy
1) akreditační a certifikační programy
200
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
2) získávání materiálů a dalších zdrojů
3) administrativní služby
4) přijímání žadatelů
5) vyčleňování prostředků nezbytných mimoškolní výuku a výuku formou e-learningu
6) přidělování prostor pro učebny, laboratoře, dílny, knihovny a podobné prostory
7) přidělování učitelských úvazků
8) posuzování výsledků
9) sdělování správné praxe
10) komunikace o systému managamentu kvality v celé vzdělávací organizaci
11) převádění informací ve znalosti
12) nápravné a preventivní akce
13) rozhodování o tom, u kterých měření/hodnocení bude jejich hodnota monitorována
14) metody vyučování
15) navrhování a vyvíjení validovaných výsledků vzdělávacího programu a vzdělávací
strategie.
16) navrhovaní a vyvíjení vzdělávacího programu a vzdělávací strategie
17) vyvíjení katalogů kurzů
18) vyvíjení materiálů kurzů
19) vyvíjení, přezkoumání a obnova vzdělávacího programu
20) zajišťování dostupnosti lidských a materiálních zdrojů nezbytných pro plnění cílů
21) zajištění znalosti, implementace a udržování požadavků ISO 9001
22) stanovení informačních výstupů pro rozpoznání potřeb zdrojů
23) vytvoření politiky kvality, která poskytne všem členům organizace znalost vize a mise
24) stanovení metod pro ověření dosaženého vzdělání
25) stanovení cílů kvality k uskutečňování výhledových cílů a záměrů, upřednostňování
politiky kvality na základě provozních akcí
26) hodnocení vzdělávacího programu
27) najímání administrativních a pedagogických pracovníků
28) identifikace preventivních činností
201
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
29) identifikace cílové populace žáků/studentů
30) soupis infrastruktury pro vytváření rozvrhů
31) inventarizace laboratorního vybavení
32) management procesu vyučování
33) udržování zařízení
34) přezkoumání managementu
35) přezkoumání systému managementu kvality vrcholovým vedením marketingový a
náborový proces
36) měření/hodnocení výsledků organizace, monitorování plnění stanovené politiky a cílů
37) režim dodání
38) monitorování a měření/hodnocení vzdělávacích procesů
39) provozování knihoven, dílen a laboratoří
40) plánování provozních zdrojů na krátké, střední a dlouhé období
41) poskytování knihovny, audiovisuálních zařízení, počítačů a dalších služeb
42) poskytování praktických návodů pro laboratoře a dílny
43) poskytování zabezpečovacích a bezpečnostních služeb a služeb civilní obrany
44) poskytování podpůrných služeb procesu studia mimo jiné v učebnách, laboratořích a
knihovnách
45) poskytování způsobilosti k výuce
46) vydávání
organizačních
zpravodajů
sloužících
ke
komunikaci
s
učiteli
a
zainteresovanými stranami
47) zajišťování akreditací studijních programů, stupňů kvalifikace a postgraduální studia
48) výběr a zápis studentů
49) specifikování změn ve výuce
50) stanovení jaké jsou rozdíly mezi představou a stavem rozumové úvahy
51) strategické plánování a uvažování o cílech a budoucích záměrechvzdě-lávací
organizace
52) výuka podpůrného personálu
53) podpora studia a konzultace v oblasti odborného uplatnění
202
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
54) ověřování, zda byly dosaženy požadavky systému managementu kvality
55) ověřování toho, zda bylo poskytnuto dostatečné množství zdrojů pro dosažení cílů
kvality
56) ověřování toho, zda byly realizovány všechny postupy pro dosažení cílů vzdělávání
B.2 Měření/ hodnocení
1) schválená míra/schválený poměr
2) obtížnost úrovně cílů
3) míra odpadnutí
4) výše rychlosti odpadnutí
5) vyšší vzdělání, dokončená studia nebo míra certifikace
6) míra umístění s nižším vzděláním
7) hodnocení variability týkajících se výuky studentů, vyučujících a podpůrného
osazenstva
8) počet akademických a administrativních dohod
9) počet akreditovaných akademických programů
10) počet mezinárodních ocenění udělených akademickým pracovníkům
11) počet národních ocenění udělených akademickým pracovníkům
IWA 2:2007
12) počet výzkumných projektů sponzorovaných z externích zdrojů
13) provádění měření a hodnocení
14) konečné výsledky ze systému managementu kvality a vzdělávacího procesu
15) spolehlivost médií
16) četnost opakované validace
17) průzkum spokojenosti studentů a dalších identifikovaných zainteresovaných stran
18) specifická měření/hodnocení efektivnosti výukových metod
19) míra úspěšnosti dosažené úrovně vzdělání
20) míra úspěšnosti
21) schopnost vyučovat poskytovatelem vzdělání
203
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
22) výsledky učitelského sboru a studentů
23) odborná způsobilost vyučujících (poskytovatelů vzdělání)
24) trendy
25) počet udělených patentů za jeden rok
26) počet udělených akademických hodností za jeden rok
27) počet výzkumných publikací za jeden rok
B.3 Záznamy
1) dosažený cíl kvality
2) činnosti zaměstnanců vzdělávací organizace, ovlivňující kvalitu
3) správa zápisů a jejich posuzování
4) roční sebehodnocení
5) vhodné zákony a předpisy
6) žádosti, přihlášky, záznamy nebo dokumenty poskytnuté studentům pro jejich
registraci nebo její opakování
7) užívání audiovizuálních a elektronických médií
8) certifikační, licenční nebo pracovní požadavky
9) sledování dění v kolektivu studentů
10) plán komunikace při přezkoumání a následném sledování
11) stížnosti
12) řízení návrhu a vývoje změn ve vzdělávacích programech, časových plánech, rozvrzích
hodin a předpokladech
13) autorská práva nebo povolení k používání informací
14) poznámky z kurzu a písemných zkoušek
15) vzdělávací program, kurz a kódy jednotek obsahu
16) návrh vzdělávacího programu
17) nadání a vlastnosti studentů
18) údaje o výzkumu učební kapacity studenta
19) zpráva o návrhu
204
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
20) zpráva o vývoji
21) odchylky od vzdělávacích programů a učební plány pro personál-vzdělávací
organizace
22) dokumenty, jako certifikáty, diplomy o předchozí úrovni vzdělání, předané
studentům personálem
23) dotazníky na hodnocení průběhu výuky a hodnocení pedagogů
24) schvalování vybavení a kvalifikace učitelů
25) záznamy o provedení zkoušek (certifikáty, překlady diplomů, diplomy)
26) zkoušky, testy nebo písemné práce provedené studentem
27) vybavení sloužící k výuce poskytovaná studentovi k použití mimo školu
28) průkazy totožnosti (ID), (křestní list, apod.)
29) informace o trendech, indikátorech výsledků pedagogů a administrativních
pracovníků
30) vstupy ze strany studentů a dalších zainteresovaných stran: rodiče, průmysl, vláda,
společnost
31) strategie výuky
32) certifikace a kvalifikace instruktora
33) dohody o intelektuálním vlastnictví, teze, disertace a materiály chráněné autorskými
právy
34) studentovy záznamy z výuky
35) rozdělení studentů do studijních skupin
36) záznamy o identifikaci studenta
37) záznamy o výsledcích studenta a instrukce pro jeho přezkoumání
38) student a jeho vlastní vybavení
39) studijní plán studenta
40) studentovy poznámky z výuky
41) studentské organizace
42) seznam jmen učitelů
43) ztráta, poškození nebo nevhodné použití materiálů, které byly studentovi poskytnuty
205
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
44) lékařské vyšetření, předměty studia nebo certifikáty studenta
45) veřejná národní politika související s oblastí vzdělávání
46) nedosažení výukových cílů
47) nekonformní vzdělávací služby
48) politika kvality vzdělávací organizace
49) výstupy z přezkoumání návrhů, ověřování a validace
50) modifikace návrhu a vývoje vzdělávání a školské služby
51) výstupy z auditů a přezkoumání managementu
52) výsledky vzdělávání a školské služby
53) nezbytné předpoklady pro kurzy
54) záznamy o kvalitě, jež jsou stanoveny v systému managementu kvality
55) záznamy a dokumenty o studentově akademické historii
56) záznamy o odborné způsobilosti akademických a administrativních zaměstnanců
57) zásady legislativního charakteru a organizační zásady
58) předpokládané relevantní znalosti nebo zkušenosti
59) smlouvy na výzkum
60) výstupy výzkumu
61) výsledky efektivnosti instrukčních materiálů
62) schopnosti a znalosti, které byly získány
63) vzdělávací program a vzdělávací strategie
64) výukové a studijní činnosti
65) učebnice a knihy
66) programy kurzu
67) rozvrhy skupin studentů
68) další stupeň úrovně vzdělávacího programu
69) školicí/výcvikové plány pro personál vzdělávací organizace
70) práce, vyvinuté prototypy a další
206
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
B.4 Nástroje
1) diagramy příčiny a účinku
2) řídicí grafy
3) analýza nákladů souvisejících s dosahováním cílů kvality
4) identifikování průzkumu spokojenosti studenta a dalších zainteresovaných stran
5) průzkumy u zaměstnanců a nabídková schémata
6) režim poruchy a jeho analýza
7) finančně zaměřená metodologie zajišťující, že výdaje jsou vyrovnané s dosaženými
výnosy
8) bloková schémata
9) analýza silového pole
10) formální a neformální posouzení
11) histogramy
12) nárazové hodnocení
13) analýza potřeb poskytování vzdělávání
14) Paretův diagram
15) procesní pojmové diagramy
16) grafy statistického řízení
17) ověřování a validace metod
5.3.5 Management zdrojů
Vzdělávací organizace identifikuje a zajišťuje zdroje pro poskytování svých služeb tak, aby
bylo vyhověno požadavkům studenta a zvyšovala se efektivita managementu kvality.
Vzdělávací organizace identifikuje:
- potřeby lidských zdrojů,
- infrastrukturu svých služeb,
- potřeby pracovního prostředí.
207
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Systém managementu kvality v oblasti výchovy a vzdělávání
Modely systému managementu kvality je možné přes různost zaměření vzdělávacích
organizací uplatnit i v oblasti vzdělávání. I v této oblasti je možné provést orientaci na
žáka/studenta s cílem zlepšování dosažené úrovně jeho vzdělání v důsledku neustálého
zlepšování procesů vzdělávací organizace.
V současnosti „kvalitu" vzdělání sleduje pouze Česká školní inspekce v návaznosti na úroveň
vzdělávacích organizací.
Hodnocení výsledků ve vzdělávání
O evaluaci výsledků ve vzdělávání uvádí MŠMT ve své výroční zprávě „Kvalita vzdělávání je
jedním z nejdůležitějších témat pro pedagogickou teorii a praxi i pro řídící sféru ve vzdělávání
a pro vzdělávací politiku". V době, kdy je vzdělávací systém ČR vystaven silnému tlaku na
modernizaci. Znalost existujícího stavu a dosahovaných výsledků vzdělávání, na základě
aktuálních požadavků a tendencí vývoje pak umožňuje ovlivňovat výchovně vzdělávací
systém, stanovit potřebné nároky a vyčleňovat zdroje. Nezbytnost evaluace vzdělávání pro
vzdělávací systém a náročnost zpracování a realizace kvalitních evaluačních projektů je
zdůrazňována ve strategických dokumentech MŠMT a vlády ČR p/o které jsou zdroje z CEN,
OECD, EU, MŠMT a České školní inspekce (ČŠI).
Pro úplnost je možné uvést výsledky činnosti ČŠI (zdroj: www.csicr.cz), jejíž hlavní náplní je
externí evaluace a kontrola škol. Procesy evaluace, kontroly a hodnocení jejich výsledků jsou
založeny na uplatnění souboru ukazatelů, kritérií a nástrojů, které umožňují sledovat,
hodnotit a kontrolovat školy a školská zařízení (dále školy) v rozsahu vymezeném příslušnými
zákony.
ČŠI rozlišuje informace (resp. údaje) na hodnotící a kontrolní. Hodnotící informace rozděluje
na dvě skupiny:
a) jevy posuzované ve vztahu k průběhu hospitace, které se týkají zejména výuky:
208
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
-
plánování a příprava výuky,
-
personální zajištění výuky,
-
materiální podpora výuky,
-
Národní příloha byla vypracována Mgr. Blankou Hrudkovou.
-
psychohygienické podmínky výuky,
-
organizace, formy a metody výuky,
-
motivace a hodnocení žáků,
-
interakce a komunikace,
b) jevy posuzované ve vztahu k systému a organizaci chodu školy:
-
organizování a informační systém,
-
vedení a motivování,
-
kontrolní mechanismy.
-
Kontrolní informace, které ČŠI zjišťuje, se týkají:
-
učebních plánů,
-
učebních osnov,
-
dodržování právních předpisů.
POZNÁMKA Dalším příkladem hodnocení české vzdělávací soustavy jsou Výkonové ukazatele
uvedené ve Statistické ročence školství. Tato publikace podává detailní pohled na tyto
výkonové ukazatele (tj. počty škol, žáků, absolventů a učitelů) za příslušný školní rok, a to jak
v globálních číslech, tak ve členění podle zřizovatele, oborů studia, jednotlivých okresů a
krajů ČR. V ročence jsou navíc uvedeny různé pohledy na školství - pohled institucionální,
pohled z hlediska vzdělávacích úrovní i základní přehled údajů ve členění mezinárodní
klasifikace vzdělání ISCED-97. Součástí ročenky jsou i souhrnné údaje za školy ministerstev
vnitra, obrany a spravedlnosti.
MŠMT kromě podpory kvality ve školství, považuje za jednu ze svých nejvyšších priorit
otázku celoživotního učení. Tento termín v sobě zahrnuje jak počáteční vzdělávání, tak další
vzdělávání, resp. vzdělávání dospělých. MŠMT přijalo za svou tzv. Lisabonskou strategii (z r.
209
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
2002), kterou iniciovala Evropská rada pracovním programem kroků k dosažení budoucích
cílů systémů vzdělávání a odborné přípravy v Evropě. Byly rozpracovány 3 strategické záměry
v oblasti vzdělávání vytyčené do roku 2010:
-
zvýšení kvality na základě trvalého růstu účinnosti a efektivnosti systému vzdělávání a
odborné přípravy,
-
usnadnění přístupu všech osob k systému vzdělávání a odborné přípravy,
-
otevření systému vzdělávání a odborné přípravy širšímu světu.
Je známo, že program PHARE pomocí grantů z Fondu rozvoje lidských zdrojů podporuje
rozvoj celoživotního vzdělávání v ČR.
Vzdělávání ve světě
Již nějakou dobu se různé mezinárodní instituce i vlády a politici zemí shodují na tom, že
vzdělávání hraje strategickou a důležitou roli a je klíčovým faktorem pro dosažení
udržitelného rozvoje. Pro vyspělé země je sice velice důležité a jasné, že se jedinec musí
vzdělávat v podstatě po celý život právě proto, aby se mohl zapojit do společnosti a
ekonomiky, které v současnosti závisejí na produkci a na využívání znalostí. Jak však ukazuje
měření znalostí, jejich využívání je ve společnosti stále ještě nedokonalé. Proto větším než
čistě ekonomickým ziskem ze vzdělávání je pro společnost sociální soudržnost. Které
vzdělávání dopomáhá tím, že umožňuje všem občanům zužitkovat získané vědomosti a hrát
tak aktivnější úlohu v demokratických, občanských a ekonomických procesech. Pokud
budeme efektivitu vzdělání hodnotit z pohledu jednotlivce, dospějeme k závěru,
podloženému průzkumy, že čím vyšší je úroveň vzdělání, tím menší je riziko
nezaměstnanosti. Čím vyšší je vzdělání jedince, tím vyšší je jeho odborná způsobilost.
Úkoly, které v současnosti jsou před celosvětovými reformami vzdělávacích soustav
K tomu generální tajemník OECD píše v úvodu Analýzy vzdělávací politiky následující:
„Je důležité, aby obsah vzdělávání na všech úrovních odpovídal odborným způsobilostem,
které budou všichni studenti potřebovat v průběhu své dospělosti. Mezinárodní průzkum
210
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
prokázal, že značný počet studentů s akademickými diplomy není v každodenních situacích
schopen řešit úkoly, jež vyžadují triviální znalosti. Společnost, ve které informace volně
obíhají, vytváří příležitost pro širokou účast v sociálním a ekonomickém životě, ale také
vyvolává nebezpečí nové polarizace mezi těmi, kdo jsou schopni chopit se těchto příležitostí,
a těmi, kdo toho schopni nejsou," jedná se především o ty, kteří nedokončili vyšší sekundární
vzdělání (což je v ČR něco přes 10 % populace mladých lidí).
Snaha o zajištění větší rovnosti a účinnosti vzdělání a odborné přípravy by proto měla
spočívat nejen v podněcování mladých lidí ke vzdělávání, ale i v péči o kvalitu vzdělávání jako
výsledek uvědomění si toho, že kvantita (počet zapsaných studentů, finanční pokrytí
vzdělání, počty absolventů škol a výdaje na vzdělání) není kvalita.
Není náhodou, že zpráva UNESCO z r. 2005 o programu Vzdělávání pro všechny (Education
for All) se jmenuje „Imperativ kvality", protože pouze s kvalitním vzděláním budou
společnosti schopné čelit současným výzvám, jež byly pro oblast vzdělávání uvedeny výše ze
zprávy OECD.
Důležitost kvalitního vzdělávání ve světě si vyžaduje nástroj, který pomůže vzdělávacím
organizacím tento úkol splnit. Norma ISO 9001:2000 je mechanismus, který skrze svůj
procesní přístup přispívá ke zlepšení řídících procesů ve vzdělávací organizaci. IWA 2
poskytuje vedení a orientaci v požadavcích norem a tím usnadňuje jejich použití.
Vybrané ukazatele OECD, které se používají pro mezinárodní srovnání vzdělávacích soustav
na základě publikace Education at Glance 2005.
Tyto ukazatele posuzují školské soustavy jednotlivých zemí a jsou ukazateli jejich výkonnosti.
Ukazatele jsou rozděleny do hlavních sedmi skupin, resp. kapitol, které obsahují další
podkapitoly, viz v závorkách):
a)
demograficky, sociální a ekonomicky kontext vzdělávání
211
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
(relativní velikost mladé populace; vzdělanost dospělé populace; střední doba setrvání ve
stavu „zaměstnaný, nezaměstnaný a ekonomicky neaktivní" pro 25 až 64leté podle úrovně
dosaženého vzdělání),
b)
finanční a lidské investice do vzdělávání
(výdaje na vzdělávání vzhledem k HDP; veřejné výdaje na vzdělávání; veřejné subvence
domácnostem; výdaje na vzdělávání na jednoho žáka či studenta; výdaje na vzdělávání podle
jejich určení; veřejné zdroje podle úrovně veřejné správy, pracovníci ve vzdělávání, počet
žáků či studentů připadajících na jednoho učitele),
c)
přístup ke vzdělávání, účast na vzdělávání a průchod vzdělávací soustavou
(účast na formálním vzdělávání; účast malých dětí na vzdělávání; účast na vzdělávání ke
koncepci povinné školní docházky a po ní; podíl přijímaných na univerzitní úroveň
vzdělávání; účast na terciárním vzdělávání; zahraniční studenti v terciárním vzdělávání;
struktura účasti na dalším vzdělávání a odborné přípravě dospělých),
d)
školní prostředí a organizace škol
(tarifní platy učitelů veřejných škol na primární a sekundární úrovni; učitelé matematiky 8.
ročníku vypovídají o svém věku, pohlaví a učitelské praxi; učitelé matematiky 8. ročníku
vypovídají o různých činnostech souvisejících se školou, vykonávaných mimo vyučování;
učitelé matematiky vypovídají o průměrné velikosti tříd při hodinách matematiky ve 4. a 8.
ročníku; učitelé matematiky vypovídají o organizaci vyučování matematice v 8. ročníku;
velikost třídy a počet žáků na učitele v primárním vzdělávání; žáci matematiky 8. ročníku
vypovídají o tom, kolik času denně věnují studiu v době mimo vyučování),
e)
úroveň vzdělávání a společenské a pracovní uplatnění
(ekonomická aktivita podle úrovně dosaženého vzdělání; zaměstnanost, nezaměstnanost a
úroveň vzdělání; nezaměstnanost mladých lidí a úroveň vzdělání; úroveň vzdělání a výdělky v
212
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
zaměstnání; vnitřní míry přínosu vzdělání; míry nezaměstnanosti osob po ukončení
vzdělávání),
f)
výsledky žáků
(výsledky žáků 4. ročníku v matematice a v přírodovědných předmětech; rozdíly ve
výsledcích žáků 4. ročníku v matematice a v přírodovědných předmětech; rozdíly ve
výsledcích chlapců a dívek v matematice a v přírodovědných předmětech ve 4. a 8. ročníku;
rozdíly ve výsledcích v matematice a v přírodovědných předmětech mezi dvěma ročníky;
sociální prostředí a výsledky žáků v 8. ročníku; postoje žáků 4. a 8. ročníků k matematice),
g)
počty absolventů vzdělávacích organizací
(míry úspěšného ukončení vyššího sekundárního vzdělávání; absolventi terciárního
vzdělávání; absolventi terciárního vzdělávání podle oborů studia; počty vysoce
kvalifikovaných absolventů vědních oborů ve vztahu k ekonomicky aktivnímu obyvatelstvu).
Vliv školy na jedince podle výsledků průzkumu - proč mít kvalitní školu?
Většina průzkumů se liší v hodnocení nebo připisování úrovně školních výsledků. Například
Coleman ve své zprávě připisuje školním faktorům 5 - 35 % rozdílu v individuální výkonnosti
studentů. Nejen škola, ale také rodiče mají velmi důležitý vliv na výsledky svých dětí ve škole.
Plowden například tvrdí, že rozdíly mezi rodiči vysvětlí většinu z odchylky ve výkonu dětí než
rozdíly mezi školami, které navštěvují. Hodnoty rodičů hrají 58 % rozdílu ve výkonu
studentů/jejich dětí, takže rodinné pozadí předurčuje do velké míry úspěch dětí ve škole a
jejich budoucí příjem. Školní klima také do značné míry ovlivňuje výsledky studentů,
Brookover konstatuje, že je to od 4 - 73 %. Teddlie naopak dokazuje, že 41 % rozdílu ve
výkonnosti studentů má na svědomí školní klima, zatímco u rodinného pozadí (kultura
rodiny, rodinné postoje ke vzdělání, jazykový kód rodiny atd.) je to 30 % rozdílu ve
výkonnosti. Po analyzování individuální výkonnosti studentů, došel Teddlie a kol. k názoru, že
75 % rozdílu bylo spojeno s úrovní studenta, 12 % s úrovní třídy a 13 % s úrovní školy.
213
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Co se však týče pokroků žáka například ve čtení nebo matematice, jsou školní vlivy čtyřikrát
větší než rodinné. Největší vliv má škola na pokrok dítěte na prvním stupni, s přibývajícím
věkem síla vlivu školy klesá. Každá škola má vliv na dítě různě silný a to se odvíjí od její
kvality. Čím kvalitnější škola, tím větší vliv na výkonnost dítěte. Rozdíly mezi vzdělávacími
organizacemi mohou dosáhnout 20 - 30 % v individuálním výkonu žáka/studenta (Bryk a
Raudenbush, 1989). Brookover (1979) dokonce porovnává rozdíl v kvalitě škol (nejhoršínejlepší) na prvním stupni s vlivem na rozdíl IQ žáků, kteří takové školy absolvovali, což činí
až 15 bodů. Nebo se někdy rozdíl mezi školami dokládá počtem „ztracených" let. Takže
žákovi z nejméně efektivní školy na prvním stupni bude trvat o dva roky déle, než dosáhne
stejného výstupu na konci druhého stupně jako stejně talentovanému žákovi z vysoce
efektivní školy. Rozdíly nejsou jen obecné, ale panují také v jednotlivých předmětech.
Například v matematice se mohou žáci od sebe lišit podle toho, co se ve škole naučili až o 80
% a tento rozdíl tkví především v kvalitě školy. V oblasti čtení je to méně, kolem 44 %.
Matematika je oblast, ve které žáci a studenti nejvíce získávají právě ze školy, zatímco pro
oblast jazyka a čtení platí to, že je více ovlivněna externími vlivy, zejména domácím
prostředím žáka, studenta. Výsledky škol v matematice proto budou konzistentnější než pro
jazykovou oblast.
Podle některých výzkumných studií se průměrná účinnost školy pohybuje od 10 - 15%.
Pokud chceme měřit účinnost školy nebo pokrok studentů, musíme si uvědomit, že pokud
budeme používat standardizované testy všeobecných schopností s malým časovým
odstupem k identifikaci výsledků studentů, pak celkový pokrok bude malý (dostaneme se na
max. hranici 10%), zatímco pokud budeme žáky sledovat dlouhodobě (např. od prvního
stupně po druhý) a budeme používat testy pro specifické znalosti spojené s odučeným
kurikulem, dostaneme skutečně značné školní výsledky v pokroku žáků/studentů.
214
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
V rámci kvality vzdělávací organizace se také často uvádí, že vysoká očekávání od učitelů
vzhledem ke svým studentům/žákům přispívá k jejich lepšímu výkonu a tedy výkonnosti celé
školy. Z průzkumů se však ukazuje, že tento ukazatel není zcela jednoznačný a že očekávání
učitelů spíše korelují se socio - ekonomickým statusem takových žáků než s jejich skutečnými
výsledky. Učitelé tak mají sníženou schopnost rozlišení mezi školním klimatem a socio ekonomickými podmínkami, ze kterých pochází studenti.
Škola by také neměla měřit výsledky pouze jako vědomosti, znalosti nebo dovednosti, ale
také i výsledky, které nepopisují výkonnost. Takovými ukazateli výsledků mohou být: úroveň
participace studentů ve škole, míra kontroly studenty, docházka, delikventní nebo nevhodné
či prosociální chování, úroveň sebeúcty studentů, jejich hodnoty a sebepojetí. V některých
případech mohou tyto ukazatele nabývat větších hodnot než výkonové ukazatele.
Existuje silná vzájemná souvislost mezi „akademickou" efektivností školy (prostou výkonností
ve vědomostech) a její sociální efektivností (měří se docházkou a výskytem delikventního
chování). Školy, které vykazují vysokou docházku a dobré chování, vykazují také vysokou
úroveň v úspěšnosti zkoušek. Pozitivní souvislost existuje i mezi postojem ke škole, postoji k
předmětům a aspirační úrovní a výsledcích v chemii a matematice. Většina škol dokáže být
efektivní v obou oblastech - kognitivní i afektivní. Na druhém stupni jsou tyto oblasti více
propojeny než na prvním - více je spojena výkonnost, docházka a chování.
Pokud se škola pustí do měření svých výsledků, personál, který takové zjišťování povede a
nakonec i vedení školy, si musí být vědom, že ve výsledcích výkonu studentů se promítá
jejich předchozí úspěšnost a výkonnost a socio - ekonomická úroveň jejich rodiny.
Musí si být také vědomi toho, že ne všechny vstupy jsou si rovny - ne všechny jsou stejně
důležité.
Například charakteristiky studenta/žáka jsou různě důležité. Mezi ně řadíme předchozí
výkonnost, nadání. Je samozřejmé, že nadanější žák bude pravděpodobně vykazovat vyšší
215
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
výkonnost, zejména více vytěží z toho, co mu dává škola než žák slabší. Ale školy, které jsou
efektivní pro méně nadané žáky, jsou také efektivní pro ty nadanější.
Další charakteristikou je například pohlaví, některé školy zmenšují rozdíly mezi pohlavím jiné
naopak, tento znak je však málo důležitý, stejně jako etnický nebo národnostní původ.
Daleko větší důležitost však hraje socio - ekonomický ukazatel studentů/ žáků. Nehraje
téměř žádnou roli na prvním stupni, čím je však žák a student ve vzdělávací soustavě dál, tím
více vystupuje do popředí a získává na významnosti. Těmto znevýhodněným skupinám se
přesto daří lépe v efektivnějších školách, ale na druhou stranu se prohlubuje jejich
neúspěšnost ve výkonech ve srovnání s ostatními žáky/studenty.
Koncepce řízení v oblasti výchovy a vzdělávání
V rámci koncepce řízení v oblasti výchovy a vzdělávání se má:
-
pracovat s novými hodnotami,
-
pracovat s novými lidmi, kteří dělají nová rozhodnutí,
-
pracovat s novým souborem manažerských rozhodnutí a odpovědností,
-
pochopit, že se ředitelka/ředitel stává koordinátorem počtu různých skupin, které
mají své zájmy ve škole,
-
pochopit, že ředitelka/ředitel má duální odpovědnost ke školní radě a zřizovateli
(obci), což s sebou nese nové výzvy (např. jak pracuje s nezkušenými členy rady, jak
pracuje, formuje a vychází s poradními nebo zájmovými skupinami),
-
pochopit, že je to vliv ředitelky/ředitele, který určuje a formuje podstatu a míru, do
jaké se učitel podílí na procesu rozhodování,
-
pracovat s faktem, že více Informací a jejich rozšiřování spíše vede k pochopení a
objasnění rozhodnutí, politik a důvodů ke změně,
-
pochopit, že „účast" je velká jen v tom pracovním kolektivu, kde tuto účast podporuje
ředitel, považuje si osobního přínosu pracovníků a proces rozhodování je chápán jako
výsledek. Pak účast pedagogů vyústí ve zvýšenou důvěru mezi managementem a
216
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
učiteli, což vede k větší spolupráci mezi učiteli a následkem toho se i zvyšují přínosy
kurikula. Pokud ředitelka/ředitel omezí moc na pár lidí, pokud je autoritativnější,
vede to následně k odporu zaměstnanců.
Z výše uvedeného vyplývá, že musí existovat a projevovat se spojení mezi aktivitami
managementu (řízením), používáním zdrojů učiteli a studenty/ žáky v kontextu třídy a
vyučovací praxí (školními procesy a výsledky).
Jak tedy může školní management maximalizovat učení studentů/žáků? Jak může školní
management přispět ke kvalitnímu kurikulu?
Na to odpovídá 8 dimenzí Ortona a Weicka pro analýzu spojení řízení a kurikula (a jejich
rizik).
1. dimenze - vztahy mezi jedinci (rizika: učitelé mají velkou míru nezávislosti - při chování ve
třídě stojí volné spojení učitele a studentů/ žáků proti kolegialitě): vztahy mezi jedinci lze
posilovat takto:
-
pokud ředitel/ředitelka respektuje profesionalitu učitele, tak posiluje i učitele
samotného,
-
autonomie dovoluje učiteli určit svůj plán v rámci národní politiky;
2. dimenze: uvolněné vztahy existují v případě, kdy je učitel inovativní v používání materiálů,
stylu učení, metodách prezentace hodin a hodnocení studentů/žáků a organizačně je tato
inovativnost přenesena do společného vnímání pravidel organizace a pracovní praxe.
Naopak tam, kde je malý konsensus učitele v přístupech při vyučování, existuje i nízká
kooperace:
3. dimenze: vnější vztahy. vztahy školy s jinými organizacemi, hraje zde jistou důležitost
volnost/těsnost spojení se zřizovatelem (obcí) a kontrolními orgány;
217
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
4. dimenze: sepětí mezi pracovníky školy (pedagogickými a nepedagogickými), mezi
ředitelem/ředitelkou a učiteli odpovědnými za kurikulum;
5. dimenze: spojení: škola - prostředí (slabé sepětí školy a komunity/ prostředí znamená, že
školy mají odpovědnost vládě či komunitě vzhledem ke kvalitě jejich poskytovaných služeb a
mají málo mechanismů pro monitorování školní výkonnosti);
6. dimenze: spojení mezi činnostmi, opatřeními, událostmi nebo posloupností v rámci
vzdělávací organizace (tam, kde je nízká spolupráce při rozhodování, je také volné sepětí
mezi činnostmi; umístění zařízení a zdrojů není tak blízko, aby to reflektovalo priority
vzdělávací organizace; rozhodnutí nejsou racionální a dějí se na základě neadekvátních
informací nebo malých informací; všeobecná absence evaluace a odpovědnosti či povinností
na straně ředitelů a učitelů pomáhá vysvětlit chabé sepjetí mezi následnými procesy
identifikace problému prostřednictvím analýzy a mezi řídícími procesy a výsledky);
7. dimenze: sepětí se vyjadřuje formou hodnot, úkoly, posláním a cíli vzdělávací organizace;
slabé sepětí se může objevit mezi ideologií a cíli školy, především pokud nejsou jasně řečeny
personálu, cíle jsou často učiteli ignorovány nebo se setkávají s neporozuměním;
8. dimenze: spojení: úmysly - opatření a politika-praxe: pokud se vyřadí zaměstnanci z
procesu rozhodování a komunikace mezi nimi je nízká, dojde k volnému sepětí mezi úmysly a
opatřeními školy; malé sepětí mezi úmysly (tj. cíle a priority) a opatřeními znamenají nízké
sepětí mezi plánováním a zaváděním; vzdělávací programy, vzdělávací činnosti a řízení třídy
nejsou ve shodě s cíli a prioritami; ve správně řízené vzdělávací organizaci odpovídá
plánované kurikulum vyučovanému kurikulu.
Aby plánované kurikulum bylo ve shodě s vyučovaným, tedy aby mezi nimi panovalo těsné
spojení, je nutné:
-
zformovat a vytvořit skutečné pracovní skupiny, které rozhodují,
218
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
-
definovat procesy účasti na rozhodování,
-
ocenit a posuzovat zaměstnance,
-
zvětšovat důraz na plánování kurikula tak, aby sepětí bylo co nejtěsnější v 8
dimenzích uvedených výše,
-
zvolit správný řídící styl, jenž je pro danou skupinu a v daných podmínkách efektivní,
-
si uvědomit, že existuje následující vzájemné spojení: hodnoty ředitele-zamýšlené
procesy - chování ředitele - vnímání tohoto chování zaměstnanci-chování
zaměstnanců-výsledky žáků/studentů,
-
vědět, že kvalitní vzdělávací program je založen na výsledcích žáků/ studentů, tedy že
výsledky žáka/studenta závisí na kvalitě kurikula; kvalitní kurikulum zahrnuje podporu
učení studentů/žáků, podporování kvalitní výuky, tvorbu klimatu, který podporuje
učení a vhodný obsah a strukturu kurikula.
Pro stanovení požadovaných výsledků se nejprve porovnají rozdíly, kterých studenti dosáhli
ve vědomostních nebo dovednostních testech: požadované výsledky versus aktuální
výsledky; jim předchází čtyři kritické proměnné, ovlivňující výkonnost studentů/žáků: výuka,
učení se, klima, kurikulum.
Cílem tak například může být zlepšení o 5 % za dva roky; (v případě všeobecné shody
zaměstnanců je pak politikou organizace.)
Pokud chceme ovlivnit výsledky studentů/žáků, je nezbytné identifikovat proměnné a ty se
pak pokusit ovlivnit.
Po tom, co se personál shodne na tom, že chce, aby se výsledky žáků/studentů zlepšily a jak
dalece (v čem), se musí shodnout i na teoretických východiscích, jak zlepšit proces výuky.
Zlepšení ve výuce se dá totiž očekávat jen tehdy, pokud všichni učitelé dodržují stejné
principy ve výuce. Tyto principy například jsou: informovat studenty o cílech, zaměřit jejich
pozornost, motivovat je, stimulovat je k odpovědím, podporovat proces učení, zjišťovat
219
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
výkon a poskytovat zpětnou vazbu. Víme, že pozitivní dopad na učení má posílení a odměna
za správný výkon, angažování, motivace do učení a opravná zpětná vazba, individualizované
a přizpůsobivé vyučování atd.
Pokud mluvíme o klimatu, tak o takovém, které podporuje učení - je to rozsah, do jakého
žáci/studenti tráví volný čas na splnění úkolu a nejsou rušeni. Při hodnocení klimatu
zkoumáme, do jaké míry jsou propojeny hodnoty učitele s oddělením či stupněm na jakém
pracuje a celé školy. Čím vyšší je rozdíl mezi hodnotami jednotlivých učitelů a jejich praxí a
hodnotami skupiny, oddělení, stupně a celé školy ve které pracují, tím vyšší je
pravděpodobnost, že učitelé zakusí sníženou úroveň uspokojení ze zaměstnání a vysokou
úroveň stresu.
Pokud hodnotíme kurikulum, musíme sledovat zejména následující kritéria kvality:
Šířka kurikula, rovnováha v oblastech, sladěnost - dodržování sledu informací, důležitost,
relevantnost (zda odpovídá potřebám žáků/studentů), diferenciace (podle schopností
studentů/žáků; pro kvalitnější kurikulum mohou učitelé navrhovat i různá „seskupování" rozdělování žáků/studentů podle schopností, věku, zájmů, učebních stylů atd.)
Na následující stránce je schéma plánu pro zlepšení výsledků, jež obsahuje 4 proměnné,
které ovlivňují výsledky školy (výuka, učení se, klima školy, struktura kurikula a jeho obsah).
220
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Obrázek 3 Schéma plánu pro zlepšování výsledků
Pro úplnost bude vhodné uvést základní procesy ve vzdělávací organizaci poskytující
povinné vzdělání (parametry jsou převzaty z: Evaluace škol poskytujících povinné
vzdělávání).
Tyto procesy (a subprocesy) se uvádí pro účely externí evaluace škol.
Při hodnocení nebo sebehodnocení se v rámci procesu hodnotí na bodové stupnici 1-5 (5 je
nejsilnější, nejlepší výkon).
V následující tabulce uvedeme jednotlivé procesy, jejich subprocesy a ukazatele, přiřadíme k
nim číslování podle požadavků ISO 9001 a v některých případech stanovíme i indexy
důležitosti těchto procesů.
221
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Tabulka 21 Schéma plánu pro zlepšení výsledků
číslo požadavku
podle ISO 9001:2000
Proces/ukazatel
Výuka/učení v hodinách
Váha
(index
důležitosti)
20%
Učební osnovy/vyučovací předmět
7.1
Vyučovací metody (příprava + praxe)
7.1,7.5.1
Hodnocení žáků
8.2.4
Zapojení žáků
7.2.3, 7.5.1,7.5.5
6.2.3, 7.5.1.,7.5.5, 8.3
a 8.5
Postoj žáků k učení
5.5.3, 7.2.3,7.5.1 a
8.4
Interakce mezi učitelem a žákem
Užívání domácích úkolů
5.5.1,8.2.4
Užívání a výuka ICT
6.3, 7.5.1
Řešení rozdílných potřeb žáků
7.5.1, 8.2.4, 8.3 a 8.5
Poradenství a podpora žákům
3%
Poradenské služby pro žáky
7.5.1,7.5.5, 8.3 a 8.5
doučování
7.1, 7.5.1, 7.5.5, 8.3
Pastorální péče
7.1, 7.5.5, 8.5.3
Osobní rozvoj žáků
7.5.1,7.5.5, 8.5
222
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Rozvíjení sociálních dovedností žáků
7.1,7.5.1,7.5.5,8.5
Opatření na zlepšení chování žáků
7.5.1, 8.3, 8.5
Zacházení s žáky se speciálními vzděl. potřebami
Boj proti absentérství
6.2.3, 7.1, 7.5.1,
7.5.5, 8.3, 8.4 a 8.5
8.5.3, 7.5.5, 8.3 a 8.5
Fungování orgánů školy/ organizační struktura
3%
Správní rada školy/školní rada
5.2, 5.3, 5.4, 7.2.3
Pedagogická rada
5.2, 5.4, 7.2, 7.5 a
kap. 8
5.1,5.2, 5.3, 7.2.8, 8.3
a 8.5
Třídní rada
Poradní orgány
5.2, 5.3, 5.4, 7.2.3
Svazy žáků
5.2, 5.3, 5.4, 7.2.3,
7.5.5
Obecná/vzdělávací politika školy
2%
Nabídka předmětů
5.2, 7.2.3, 7.1
Vymezení cílů
5.4, 7.1, 8.2.2
Koncepce domácí přípravy
5.3, 5.4 a 7.1
Vzdělávací program školy
5.4, 7.1 a 7.2.1
Školní řád
4.2, 7.1
Výroční zpráva
4.1, 5.6, 8.2.3, 8.5
223
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Vztahy mezi školou a místní komunitou/vnější vztahy
s rodiči
6%
5.1, 5.2, 5.3, 7.2.3
dalšími školami
5.3, 7.2.3
místními institucemi
5.1, 5.2, 5.3, 7.2.3
zřizovateli
5.1, 5.3
místní komunitou obecně
7.2.3
Zpřístupnění dokladů, o poskytovaném vzdělávání,
činnostech a/nebo výsledcích žáků
4.2.4, 7.2.3 a 8.4
Zapojení do místních programů, činností
5.2, 7.5.1 a 7.2.3
Zapojení do mezinárodních programů
5.2, 5.4, 7.2.3, 7.5.1
Řízení lidských zdrojů
10%
Profesní rozvoj
5.4.1,6.2
Podpora pro začínající učitele
5.4, 6.2, 8.2, 8.5
Kritéria pro zařazování žáků do tříd a/nebo přidělování
tříd učitelům
Rozdělení úkolů, které nesouvisejí s výukou
4.1, 7.1,8.2.3, 8.2.4,
8.4
5.5.1,5.4
Počet učitelů a jejich kvalifikace
5.4.1,5.5,6.2
224
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Politika odměňování zaměstnanců a/nebo systém
pobídek pro zaměstnance
Politika obsazování volných míst
5.3, 5.4.1, 6.1, 6.2.3,
8.4 a 8.5
1%
5.3, 5.4.1 a 6.2
Řízení vyučovací doby
1%
Délka vyuč. hodin
4.2, 7.1,7.5.1
Četnost prázdnin
5.3, 5.4, 6.1,7.1
Časové dotace na výuku jednotlivých předmětů
Nakládání s časem při vyučování
5.4, 6.1, 7.1
7.1,7.5.1
Mimoškolní činnosti
1%
Organizace těchto činností
5.4, 7.1, 7.5.1,
Interní evaluace
2%
- výuky
7.5.2, 8.3, 8.1, 8.4 a
8.5
- školy
6.3, 6.4, 8.1, 8.2, 8.5
- učitelů/ředitele
6.2.3, 8.3, 8.5
opatření zavedená po interní evaluaci
5.4.1,8.4, 8.5
zapojení zaměstnanců do interní evaluace
5.1, 5.3, 6.2
Vedení
3%
225
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Činnost ředitele/týmu řídících pracovníků
4.1,5.3, 5.5
Sledování a dosažení společných cílů
5.4.1,5.6, 8.2 a 8.5
Dodržování interních předpisů
4.2, 8.2, 8.3 a 8.5
Zlepšení docílená od poslední inspekce/auditu
Koordinace, interní komunikace a/nebo zapojení do
procesu rozhodování
8.4, 8.5.1/8.5.3
4.1,5.5, 8.2
Zvládání konfliktů
5.5, 7.5.5, 8.3, 8.4 a
8.5
Společné hodnoty školy
5.1, 5.2, 5.3 a 8.5.1
Klima školy
25%
5.1,5.5.3, 7.2.3, 7.5.5,
8.2, 8.3 a 8.5
Vztahy mezi: žáky
učiteli
5.5.3, 6.2, 8.3, 8.5
učiteli a žáky
5.5.3, 7.2.3, 7.5.5, 8.3
Správa budov
1%
Využívání prostoru a infrastruktury ve vztahu ke vzděl.
potřebám
Stav tříd/budov
5.4, 6.3, 7.1 a 8.2
6.3, 6.4 a 8.2
Hospodaření s finančními a materiálními zdroji
Využívání (materiál.) provozních zdrojů
5.4.1, 6.1, 7.5.5
226
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Využívání/stav pomůcek pro výuku v jednotlivých
předmětech
7.5.5, 8.2
Stav PC
6.3, 8.2.4
Hospodaření se mzdovými prostředky - výška platu
učitelů
Hospodaření s provozními prostředky
6.1, 6.2
20%
6.1,7.4, 7.5
Hospodaření s celkovým rozpočtem (včetně mzdových
a provozních prostředků)
Nakládání s doplňkovými a účelovými zdroji
5.4.1, 6.1 a 8.2.2
6.1,7.5.5
Administrativní postupy
1%
Kvalita administrativního řízení:
- přijímání žáků
7.1, 7.4.3
- evidence docházky a absencí
7.5.1, 7.5.5
- záznamy o žácích
4.2.4, 7.5.1,7.5.5,8.3
- záznamy o prospěchu žáka
4.2.4, 7.5.1, 8.2.4
- záznamy o zaměstnancích
4.2.4,5.5.1,6.2
- složky o hodnocení zaměstnanců
4.2, 6.2
Vyřizování stížností - vnitřní
5.5.3, 8.3
Vyřizování stížností - vnější
7.2.3, 8.3
Dodržování předpisů, které se vztahují na osvědčování,
prospěchu žáků
4.2, 7.1
227
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Indexy (a podle nich žebříčky škol) ve většině případů stanovují nezávislé organizace, přičemž
si každá vytváří svůj vlastní, např. Economist Intelligence Unit nebo Financial Times. Pro
potřeby hodnocení v ČR je index přepracován - každá organizace ho samozřejmě může sama
předem definovat ve shodě se svými cíli, politikou a posláním vzdělávací organizace, ale měla
by se držet jistých zjištěných skutečností, jež byly také vodítkem pro vytvoření následujících
indexů.
Při stanovení důležitosti je podstatné, abychom si uvědomili, že hlavním posuzovatelem, od
kterého se stanovení indexu odvíjí, je přání a spokojenost zákazníka (žáka/studenta).
V tabulce chybí index pro reputaci nebo image školy, která se podle některých zdrojů
(Economist Intelligence Unit) pohybuje až k 34 % (ovšem z pohledu uchazečů nebo
žáků/studentů školy). Vzhledem k tomu, že v ČR zatím není běžné tuto kategorii v oblasti
povinného vzdělávání (základních škol) vůbec posuzovat, neuvedli jsme ani tento index.
Pokud bychom hovořili v kategoriích terciárního vzdělávání, potom samozřejmě musíme s
tímto indexem pracovat.
Číslování požadavků je uvedeno podle normy ISO 9001: 2000 a vzdělávací organizace, které
chtějí být úspěšné I u certifikačního auditu nezávislým orgánem, musí do systému zahrnout
všechny požadavky výše uvedené normy, nejenom ty uvedené. Pro správné zavedení všech
požadavků podle smyslu normy doporučujeme konzultaci nezávislého auditora.
5.3.6 Realizace vzdělávání a školské služby
Vzdělávací organizace plánuje své činnosti, služby k zajištění požadovaných výsledků.
Poskytuje studentovi očekávané služby. Služby jsou adekvátní k získání akademického,
profesionálního i společenského ohodnocení a očekávání. Služby musí vyhovovat
požadovaným požadavkům (např. zákonným, akreditačním). Mezi tyto požadavky i její
interní požadavky, aby mohla poskytnout studentu co nejlepší služby.
228
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Vzdělávací organizace pravidelně přezkoumává zajištěnost požadavků na studium, včetně
jejich stanovení, splnitelnosti, řešení změn a udržování záznamů o těchto činnostech.
Vzdělávací organizace určí a implementuje efektivní způsoby komunikace se studentem,
včetně všech náležitostí k těmto způsobům.
5.3.7 Návrh a vývoj ve vzdělávací organizaci
Vrcholové vedení při činnosti provádějící návrh a vývoj vzdělávacího procesu musí
všestranně zajistit prospěšnost pro studenta. Tyto činnosti musí být efektivní, aktuální,
vhodné, odpovídající vzdělávajícímu programu.
Aktualizace pomáhá vytvořit návrh změn. U všech činností je nutná jejich dokumentace.
Návrh a vývoj vzdělávacího procesu má projít těmito etapami:
- vstup,
- výstup,
- přezkoumání,
- ověřování,
- validování,
- řízení změn.
Pro všechny tyto činnosti je třeba používat příslušné části normy ISO 9001 a Přílohy B IWA 2.
5.3.8 Nakupování
Protože tyto činnosti obsluhují všechny zákazníky vzdělávacího procesu, kterým je podstatná
část generace, je třeba, aby tyto činnosti byly aktuální, efektivní, správně určeny, odpovídaly
platné legislativě, dokumentovány.
229
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
5.3.9 Poskytování vzdělávání a školské služby
Vrcholové vedení má zajistit řízení procesů při poskytování vzdělávání a služeb. Má zajistit
přijatelné hodnocení. Má zajistit, aby vydané materiály jasně dokazovaly, v jakém jsou
vztahu k dosaženému vzdělání. Vzdělávací organizace má být schopna zajistit jednotnou
identifikaci vzdělávací služby.
Specifickou činností vzdělávacích organizací je starost o majetek studentů, ochranu
dokumentů a položek pro vzdělávací proces. K těmto činnostem vzdělávacích organizací je
třeba zajistit starost o služby poskytované studentům, např. péče o zdraví, osobní
bezpečnost, ubytování, stravování, poradenství., analýza a zlepšování ve vzdělávací
organizaci.
Vzdělávací organizace by měla vhodným způsobem monitorovat, měřit, hodnotit, validovat
učební pomůcky.
5.3.10 Měření, hodnocení, analýza a zlepšování ve vzdělávací organizaci
Vzdělávací organizace má jakýmkoliv způsobem identifikovat oblasti, ve kterých je možno
zlepšovat systém managementu kvality.
K tomu může použít:
- spokojenost studenta,
- interní audit,
- monitorování, měření, hodnocení procesů,
- monitorování, měření, hodnocení vzdělávacích služeb,
- řízení neshodných produktů,
- analýzu údajů a informací.
Vzdělávací organizace má neustále zlepšovat svůj systém managementu kvality a
vzdělávacích procesů. Může k tomu použít výše uvedených metod, ale i stížnosti, návrhy,
komentáře zákazníků, zainteresovaných stran a zaměstnanců.
Dokumentovaným způsobem realizovat nápravná opatření a preventivní opatření.
230
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
5.3.11 Příloha A.
Tato informativní příloha uvádí příklad pro sebehodnocení vzdělávací organizace. Jeho
vyhotovení nepřesáhne dobu jedné hodiny. Stanoví úrovňovou stupnici. Jednotlivá tvrzení
souvisí s hlavními kapitolami ISO 9001. Příloha uvádí více jak 50 tvrzení, která je následně
možno použít pro:
- stanovení potřeb,
- nastavení priorit,
- určování oblastí vhodných zájmu organizace.
5.3.12 Příloha B.
I tato informační příloha uvádí více jak 50 příkladů vzdělávacích procesů, 27 měření a
hodnocení, 70 záznamů a 17 nástrojů.
5.3.13 Národní příloha
Příloha konstatuje, že je možno, i přes různost zaměření vzdělávacích organizací, uplatňovat
v nich model systému managementu kvality.
Kvalitu ve vzdělávacích zařízeních v současné době sleduje pouze česká školní inspekcemi
(ČŠI).
Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy (MŠMT) ve své výroční zprávě uznává, že kvalita
vzdělávání je v současné době nejdůležitější téma pro vzdělávací politiku.
ČŠI provádí hodnocení vzdělávacích organizací v rozsahu vymezeném příslušnými zákony
hodnotícími a kontrolními ukazateli.
Další hodnocení české vzdělávací soustavy jsou Výkonové ukazatele uváděné ve Statistické
ročence školství.
231
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
MŠMT považuje za nejvyšší prioritu své činnosti, vedle podpory kvality, „celoživotní učení“.
Je to výsledek přijetí tzv. „Lisabonské strategie“ z roku 2002.
Příloha konstatuje důležitost vzdělání v životě jednotlivce. Důležitějším než ekonomickým
ziskem ve vzdělání se jeví sociální soudružnost. Ta umožňuje občanům hrát aktivnější úlohu
v demokratických, občanských a ekonomických procesech.
V současné době je nutné zvrátit jev, kdy absolventi s akademickým titulem nejsou schopni
řešit triviální záležitosti každodenního života. A další jev, že k polarizaci mezi těmi, kdo jsou a
nejsou schopni uchopit a využít informace obíhající volně ve společnosti. Neuchopí je ti, kdo
nedokončují sekundární vzdělání. Proto UNESCO vyhlásilo program „Vzdělání pro všechny
(Edukacion for All).
Proto existuje dokument IWA 2. Kvalitní vzdělání musí využít normy ISO 9 001.
Mezinárodní srovnání vzdělávacích soustav se provádí organizací OECD posouzením školské
soustavy jednotlivých zemí ukazateli, kteří jsou rozděleni do sedmi skupin:
- demografický, sociální a ekonomický kontext vzdělání,
- finanční a lidské investice do vzdělání,
- přístup ke vzdělání, účast na vzdělání a průchod vzdělávací soustavou,
- školní prostředí a organizace škol,
- úroveň vzdělávaní a společenské a pracovní uplatnění,
- výsledky žáků,
- počty absolventů vzdělávacích organizací.
Vliv školy na jedince podle výsledků průzkumu – proč mít kvalitní školu.
Tato část přílohy uvádí výsledky různých průzkumů, zpráv a hodnocení školních výsledků.
232
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Popis je velmi obsáhlý a ukazuje na všechna možná úskalí, která se při hodnocení kvality
vzdělávacího procesu vyskytují. Ukazuje, pro odborníky systému managementu kvality, jak
problematické bude zavádění systému dle ISO 9001.
Je pokazováno na silnou vzájemnou souvislost mezi „akademickou“ efektivností školy a její
sociální efektivností.
Celkově tato kapitola ukazuje účinnost různých metod posuzování kvality vzdělávacího
procesu.
Koncepce řízení v oblasti výchovy a vzdělávání.
Tato kapitola stručně a důrazně prokazuje, že v oblasti managementu řízení je třeba
pracovat s novými hodnotami, soubory rozhodnutí, odpovědnostmi. Nově přistupovat
k pochopení pozice ředitele, pracovního kolektivu, studenta.
Je doporučeno použít osm dimenzí Ortona a Weicka.
Závěr kapitoly tvoří tabulka, která přiřazuje vzdělávacím procesům čísla požadavků dle ISO
9001. A konstatování, pokud vzdělávací organizace chce být úspěšná u certifikačního auditu,
musí do svého managementu kvality zahrnout všechny požadavky ISO 9001. A toto provést
s podporou erudovaného a zodpovědného nezávislého poradce a auditu.
5.3.14 Stanovisko předkladatele
Národní příloha IWA 2: 2007 je nejhodnotnější dokument, na který při zpracování analýzy
narazil. Podle několikeré pedagogické praxe bude velmi obtížné přesvědčit školské
pracovníky, aby s ním v současných podmínkách vzdělávacích organizací pracovali.
233
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
5.4 Model Excelence EFQM
5.4.1 Popis modelu
Evropská nadace pro managament kvality – EFQM – je nezisková, letitá organizace několika
tisíc podnikatelských subjektů v Evropě. Jejím cílem je v rámci partnerství s obdobnými
evropskými národními organizacemi prosazovat trvale udržitelnou excelenci v evropských
organizacích.
Logika modelu předpokládá, že „excelentní“ může být organizace tehdy, když je dosaženo
maximální spokojenosti zákazníků, zaměstnanců, společnosti a majitelů.
Nadace proto vytvořila „Model excelence EFQM“, který organizace používají jako:
- nástroj sebehodnocení,
- základ pro společný slovník a způsob myšlení pro celou organizaci,
- rámec pro rozmisťování iniciativ, odstraňování duplicit a identifikaci mezer,
- strukturu pro managament organizace.
Obrázek 4 Základní koncepce Excelence
234
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Aby organizace mohla použít Modelu excelence EFQM, musí si zjistit, v jaké situaci vůči
modelu se nachází a to může provést určitým druhem sebehodnocení.
K sebehodnocení může např. použít 9 dobrovolných a 32 dílčích kritérií modelu. Ale dle své
velikosti může některá kritéria sloučit. Výsledkem je výstup, který bude v budoucnu sloužit
pro zlepšování organizace.
Hlavní kritéria:
pro nástroje a prostředky doporučují, jak by mělo v organizaci postupovat:
1. vedení,
2. lidé,
3. politika a strategie,
4. partnerství a zdroje,
5. procesy
pro výsledky, kterých už organizace dosáhla:
6. zákazníci,
7. výsledky a lidé,
8. výsledky a společnost,
9. výsledky klíčové.
235
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Obrázek 5 Model excelence EFQM
Vše zpětně použít pro vzdělávání a inovace.
Každé kritérium má definici a je doplněno řadou subktirérií.
Tabulka 22 Podstatné vazby mezi základními koncepcemi a vazby modelu excelence EFQM
236
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Excelencí (výjimečností) je považováno vynikající působení organizace v oblasti systému
managementu, nejen managementu kvality. Management má soustavu procesů, které zajistí
plnění požadovaného zadání a cílů. Musí vyhranit svůj účel a vyhlásit vizi, čeho chce
dosáhnout. Hodnotami vyjádří chování své i zaměstnanců. Znalostmi využije data a
informace. Výkonností dosáhne výsledků.
Model je pravidelně přezkoumáván a aktualizován. Je použitelný ve všech druzích organizací.
V mnoha zemích je používán jako základ pro oceňování národními cenami za kvalitu.
Model přináší vzdělávací organizaci efekty ekonomické a sociální.
Z popisu modelu a doporučení EFQM je zřejmá náročnost nejen na počet ale i různost
měření. Mnohá jsou netechnická. Systémová měření, která model EFQM obsahuje, jsou
součástí doporučení řady norem ISO 9000.
Pro kvantitativní vyhodnocování naplnění požadavků je používána nová logika, která je
označována jako RADAR.
Logika vychází z toho, že organizace:
- potřebuje stanovit své výsledky (R - Results),
- mít jasné přístupy pro získání výsledků (A – Approach),
- aplikovat tyto přístupy (D – Deployment),
- hodnotit a přezkoumat tyto přístupy (AR – Assessmet and Review) .
Logiku RADARu lze použít např. pro sebehodnocení.
Příručka Modelu excelence EFQM obsahuje i matici bodového hodnocení typu RADAR
použitelného pro hodnocení žádosti o Evropskou cenu za kvalitu, jakož i většiny národních
cen za kvalitu.
237
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
5.4.2 Slovník pojmů
Agilnost (flexibilita) organizace (organisational agility) schopnost organizace reagovat
pozitivně na požadované změny v rychlosti, zaměření, záměrech, opatřeních a časových
harmonogramech, které ovlivňují její schopnost konat.
Benchmark (benchmark) naměřená hodnota „nejlepšího ve své třídě“; referenční nebo
měřicí standard pro srovnání; tato úroveň výkonnosti se uznává jako standard excelence pro
specifický podnikatelský proces.
Benchmarking (benchmarking) systematický a průběžný proces měření; proces neustále
porovnávající procesy organizace s podnikatelskými lídry kdekoli na světě, aby se získaly
informace, které pomohou organizaci přijmout opatření pro zlepšení její výkonnosti.
Dodavatelský řetězec (supply chain) integrovaná struktura Činností, kterými se zajišťují,
vyrábějí a dodávají výrobky a služby pro zákazníky. Lze říci, že řetězec začíná dodavateli
vašich dodavatelů a končí zákazníky vašich zákazníků.
Duševní kapitál (intellectual capital) hodnota organizace, která není podchycena v jejích
tradičních finančních účtech. Představuje nehmotná aktiva organizace a je rozdílem mezi
tržní a účetní hodnotou. Obecně definovanými složkami jsou lidský kapitál, strukturální
kapitál a kapitál zákazníka.
Etika (ethics) obecné mravní zásady, které organizace uznává a kterými se řídí.
Excelence (excellence) vynikající postupy v řízení organizace a dosahování výsledků
založených na souboru základních koncepcí, které zahrnují orientaci na výsledky, zaměření
na zákazníka, vedení a stálost záměrů/cílů, management na základě procesů a faktů,
angažovanost lidí, neustálé zlepšování a inovace, rozvoj vzájemně prospěšných partnerství,
sociální odpovědnost firmy.
238
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Externí zákazníci (external customers) externí zákazníci organizace; mohou sem patřit i jiní
zákazníci v dodavatelském řetězci.
Finanční prostředky (finances) krátkodobé peněžní prostředky, požadované pro každodenní
činnost podniku, a základní fondy z různých zdrojů, požadované pro dlouhodobé financování
organizace.
Hodnoty (values) porozumění a očekávání, která popisují, jak se lidé v organizaci chovají, a
na základě nichž probíhají všechny podnikatelské vztahy (např. důvěra, podpora a
pravdivost).
Inovace (innovation) praktické převedení myšlenek na nové výrobky, služby, procesy,
systémy a sociální součinnost.
Interní předpisy podniku; řízení/správa podniku; (corporate governance) definování a
uplatňování systému pravidel, procesů, postupů a vztahů pro řízení organizace a plnění jejích
zákonných, finančních a etických závazků.
Klíčové výsledky výkonnosti (key performance results) takové výsledky, které nejsou
pokryty zákazníkem, lidmi a společností a je naprosto nezbytné, aby je organizace dosáhla.
Kreativita (creativity) generování myšlenek pro nové nebo zlepšené pracovní postupy
a/nebo výrobky a služby.
Kritické faktory úspěchu (eritical success factors) přednostní podmínky, které musí být
splněny, aby předpokládané strategické cíle mohly být splněny.
Kultura (culture) celkový rozsah chování, etiky a hodnot, které členové organizace předávají,
provádějí a posilují.
239
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Lidé (pracovníci, zaměstnanci) (people) všechny osoby, které organizace zaměstnává,
včetně zaměstnanců na plný úvazek, na částečný úvazek, na přechodnou dobu a na smluvní
dobu (či pro organizaci pracují v jiném než zaměstnaneckém poměru).
Partnerství (partnerships) pracovní vztahy mezi dvěma nebo více stranami, které vytvářejí
přidanou hodnotu pro zákazníka. Mezi partnery lze zahrnout dodavatele, distributory,
podniky se zahraniční účastí a aliance. Poznámka: Dodavatelé nemusí vždy být uznání jako
oficiální partneři.
Plynule navazující procesy (end to end processes) hodnotový tok, který protíná funkce a
organizace s cílem vytvořit nebo dodat výrobek nebo službu.
Politika a strategie (policy and strategy) strategie je způsob, kterým organizace realizuje
svoje poslání a vizi; je založena na potřebách hlavních zainteresovaných stran a podporována
příslušnými politikami, plány, cíli, záměry a procesy.
Poslání; mise (mission) vyjádření, které popisuje účel nebo "raison ďetre" organizace.
Popisuje, proč existuje určitá obchodní činnost nebo funkce.
Poznatky (knowledge) poznatky jsou součástí hierarchie tvořené údaji (daty), informacemi a
znalostmi. Údaje (data) jsou nezpracovaná fakta. Informace jsou data v souvislostech a s
perspektivou. Poznatky jsou informace s návodem k činnosti.
Proces (process) posloupnost činností, které přidávají hodnotu, a to produkováním
požadovaných výstupů z různých vstupů.
RADAR „Výsledky" (Results), „Přístup" (Approach), „Aplikace" (Deployment), „Hodnocení a
přezkoumání" (Assessment and Review).
240
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Rovnocenné příležitosti (equal opportunities) postup, kterým se zajišťuje, že všem
zaměstnancům a uživatelům služeb je poskytnuto spravedlivé a rovnocenné zacházení.
Řízení/správa organizace; organizační struktura (governance) struktura pravomocí a řízení
uvnitř organizace.
Sociální odpovědnost podniku (corporate social responsibility) politiky a postupy pro
měření a řízení výkonnosti ve vztahu k životnímu prostředí, sociálního vlivu organizace, její
reputace v těchto oblastech a obousměrné komunikace se společností a zainteresovanými
stranami.
Společnost (society) všichni, kteří jsou, nebo věří, že jsou ovlivňováni organizací, vyjma jejích
lidí, zákazníků a partnerů.
Správná/nejlepší praxe (good/best practice) bezchybný, ověřený a dokumentovaný
pracovní postup, který překračuje normy známé, běžné provozní výkonnosti v rámci
specifického podnikatelského prostředí.
Systém managementu (management system) struktura procesů a postupů, používaná k
zajištění toho, že organizace je schopna plnit všechny úkoly požadované pro dosažení svých
cílů.
Udržitelná excelence (sustainable excellence) excelentní výsledky s ohledem na výkonnost,
zákazníky, lidi a společnost jsou dosahovány prostřednictvím vedení pohánějícího politiku a
strategii, které jsou poskytovány lidmi, partnerstvími a zdroji a také procesy.
Ukazatele procesu (process indicators) vedoucí ukazatele vztahující se k výkonnosti procesu.
241
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Vedoucí; lídři (leaders) lidé, kteří koordinují a vyvažují zájmy všech, kteří mají na organizaci
hmotný zájem, včetně výkonného týmu, všech ostatních manažerů a těch, kteří jsou v týmu
ve vedoucích pozicích nebo podřízeni vedoucímu.
Vedoucí ukazatele; obchodní barometr (leading indicators) vedoucí ukazatele někdy
nazývané jako hnací ukazatele se obvykle měří mnohem častěji než zpožďující se ukazatele.
Jsou výsledkem procesu měření, který je veden samotnou organizací a je zcela v jejím
rozsahu řízení, např. doby cyklu procesu měření. Vedoucí ukazatele jsou ty, které s určitým
stupněm spolehlivosti předvídají budoucí výstupy. Spokojenost zaměstnanců, ačkoli je
zpožďujícím se ukazatelem pracovní morálky, se obvykle uznává jako vedoucí ukazatel
spokojenosti zákazníků.
Vize (vision) vyjádření, které popisuje, jaká si organizace přeje být v budoucnu.
Vnímání (perception) názor jednotlivce nebo skupiny lidí.
Výkonnost (performance) míra výsledku dosažená osobou, týmem, organizací nebo
procesem.
Vzdělávání (learning) získávání informací a jejich pochopení, což může vést ke zlepšování
nebo změnám. Příklady činností vzdělávání v organizaci zahrnují benchmarking, hodnocení
a/nebo audity vedené interně i externě a také studie o nejlepší praxi. Příklady individuálního
vzdělávání zahrnují výcvik a odborné kvalifikace.
Zainteresované strany (stakeholders) všichni, kteří mají zájem na organizaci, na jejích
činnostech a jejích výsledcích. Mohou sem patřit zákazníci, partneři, zaměstnanci, podílníci,
vlastníci, vláda a legislativní orgány (i společnost).
242
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Základní koncepce excelence (fundamental concepts of excellence) soubor zásad a
ideálních vzorů, na nichž je založena struktura Modelu excelence EFQM.
Základní odborné způsobilosti (core competencies) řádně vedená interní činnost, která je
nejdůležitější pro konkurenceschopnost organizace, její rentabilitu a účinnost.
Zmocňování (empowerment) podpora získávání nezbytných dovedností, poznatků a
informací a delegování pravomocí na zaměstnance takovým způsobem, aby mohli co
nejefektivnějším a nejúčinnějším způsobem provádět veškeré úkony nezbytné pro
produkování specifikovaných výstupů. Pravidelné stanovování jednoznačných cílů je
nezbytným vodítkem v rámci celkových cílů organizace.
Zpožďující se ukazatele (lagging indicators) zpožďující se ukazatele znázorňují konečný
výstup činnosti, obvykle značně později po jejím dokončení. Rentabilita je zpožďující se
ukazatel prodeje a výdajů. Měřítka vnímání se rovněž označují jako zpožďující se (vlekoucí
se/následující) ukazatele. Výsledek vnímání se vztahuje k přímé zpětné vazbě od
zainteresované strany, např. jestliže zaměstnanci odpovídají prostřednictvím interního
sociologického průzkumu.
5.4.3 Závěr předkladatele.
Prostředí, lidé, vztahy, dokumenty a další atributy jsou tradičně a dlouhodobě ve
vzdělávacích organizacích nejen jinak popisovány, pojmenovávány, používány, ale hlavně
zažity. V rámci středoškolských vzdělávacích organizací je velmi komplikovaný vztah mezi
zákazníkem (rodič, zastupující nezletilého využivatele procesu) a poskytovatelem služby.
Tento může mít charakter soukromého vlastníka (zákazník je v definované pozici). Nebo
rodič zastupuje stát jako poskytovatel a zároveň je zákazníkem.
S přihlédnutím k těmto skutečnostem bude aplikace „Modelu“ obtížná, zdlouhavá a
kontroverzní. Ale při odpovídajícím postoji a snaze průchozí.
243
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
5.5 Model CAF
5.5.1 Obecně
Implementovat modely normy ISO 9001, případně Model excelence EFQM ve vzdělávacích
zařízeních je náročné a využití omezené, zvláště pro menší organizace a organizace, které
chtějí začít používat QMS.
Model CAF je veřejným majetkem poskytnutým k volnému použití. Je s výše uvedenými
modely kompatibilní. Tím umožní učinit vzdělávací organizaci první kroky v QMS.
Nepřehlédnutelnou výhodou je také mnohem snazší vstupní podmínky pro splnění modelu
CAF, než má model QMS.
Historie modelu CAF sahá na začátek roku 2000, kdy byla představena první beta varianta.
První ostrá verze byla představena v roce 2002. Od té doby je také používána. Rozjezd
používání tohoto modelu byl rychlý. Mezi lety 2000 a 2005 začalo model CAF používat a
implementovat do své činnosti cca. 900 organizací státní správy v Evropě. O model je také
pozoruhodný zájem i mimo Evropu, kdy se především na Středním východě a v Latinské
Americe rozvíjí přímo raketovým tempem. Kolem roku 2005 se začalo uvažovat o revizi
modelu, který prošel ostrým nasazením mezi organizacemi veřejné zprávy. Jak je
v takovýchto případech běžné, tak se projevily některé chyby a nedostatky modelu CAF,
které bylo potřeba odstranit. Pro uživatele modelu CAF je vytvářen model CAF v elektronické
verzi. Webové stránky modelu CAF poskytují na úrovni Evropy veškeré dostupné informace.
Model se nyní překládá do 19 jazyků. Ale také na národní úrovni vytvořily mnohé země
struktury s podporou CAF zahrnující vzdělávání, elektronické nástroje, brožury, setkání
uživatelů modelu CAF a jeho databáze.
244
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
5.5.2 Popis modelu
5.5.2.1 Princip modelu
Model CAF je nástroj umožňující vzdělávací organizaci jednoduchou a snadno použitelnou
metodou řízením kvality zlepšit výkon a efektivnost, která je stejná po celé Evropě a značně
se rozšiřuje i po celém světě. Model CAF má hned několik předností, mezi největší však jistě
spadá výše zmíněná jednoduchost a také možnost sebehodnocení.
Model má čtyři hlavní cíle:
- seznámit organizaci s TQM a výhodou sebehodnocení používáním metody PDCA,
- usnadnit sebehodnocení a tím dospět ke zlepšení,
- využít různé modely managementu kvality,
- naučit se využívat metody benchmarkingu.
Na tomto místě je potřeba připomenout, co je myšleno pod anglickou zkratkou PDCA. Tento
název zkracuje 4 anglická slova Plan – Plánuj, Do – Dělej (Udělej) – Check – Zkontroluj, Act –
Uskutečni. Jedná se o základní kroky v modelu stálého zdokonalování. Většina modelů
zlepšování procesů je založena na postupu, který zavedl W. Edwards Deming.
Model CAF je použitelný i jen v části organizace. Částečné použití je však výjimečným
případem, který lze použít a aplikovat pouze na organizace, jenž jsou strukturou a počtem
zaměstnanců velké. Z hlediska středních škol by toto kriterium splnilo jen velmi malé
procento vzdělávacích institucí.
5.5.2.2 Možnosti modelu
Model CAF předpokládá:
1. možnost hodnocení na základě důkazu,
2. možnost spojit všechny různorodé činnosti organizace pro její zlepšení,
3. možnost sjednocení kriterií pro srovnání,
245
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
4. možnost prostředků pro měření zlepšení,
5. možnost vazby mezi cíli, strategiemi a procesy,
6. možnosti zlepšování v oblastech navržených ke zlepšování,
7. možnosti sdílení dobré praxe mezi organizacemi,
8. možnost vytváření nadšení a zapojení zaměstnanců do procesu zlepšování,
9. možnost zapojení různých iniciativ managementu kvality do školské činnosti.
Kritéria 1 až 5 se zabývají charakteristikami předpokladů organizace. Určují, co organizace
dělá a jak přistupuje ke svým úkolům, aby dosáhla požadovaných výsledků. U kritérií 6 až 9
se měří výsledky dosažené v oblasti občané/zákazníci, zaměstnanci, ve vztahu ke společnosti
a výsledky v klíčových činnostech organizace. Měření probíhá na základě posuzování a
hodnocení vnitřních ukazatelů.
Díky těmto kritériím získá vzdělávací organizace prvotní představu o svém fungování a při
snaze jít dál si zvolí podrobnější model, který je vhodný pro její konkrétní potřeby, respektive
cíle, jenž chce ve svém dalším působení dosáhnout.
5.5.2.3 Skladba modelu
Model vychází z pěti kritérií:
zahrnující předpoklady:
- vedení,
- pracovníci,
- strategie a plánování,
- partnerství a zdroje
- procesy,
a čtyři zahrnující výsledky:
- pracovníci,
246
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
- zákazníci,
- společnost,
- klíčové výsledky výkonnosti.
Obrázek 6 Schéma modelu CAF
Každé z devíti kriterií se člení na subkritéria, kterých je celkem 29.
Obrázek 7 Kritéria a subkritéria modelu CAF
247
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
5.5.2.4 Zahájení práce na modelu
Zahájení práce na modelu CAF je podmíněno prohlášením vzdělávací organizace o provedení
a následném uplatnění získaných výsledků sebehodnocení.
Toto předpokládá školení vedoucích pracovníků, jmenování manažera projektu a sestavení
hodnotícího týmu. Tým by měl mít schopnost na základě svých autorit a dovedností podat co
nejpřesnější obraz vzdělávací organizace.
Pro zlepšení kvality výsledků práce je doporučováno:
- tým doplnit externím odborníkem,
- zapojením externích zainteresovaných stran,
- vyškolením týmu,
- stanovit si hned na začátku měřítka pro hodnocení informací.
5.5.2.5 Sebehodnocení
Pro způsob hodnocení může organizace dva směry postupu:
- podle panelu předpokladů a poté podle panelu výsledků, nebo
- podle panelu výsledků a pak podle panelu předpokladů.
U obou je třeba zpětným postupem provést kontrolu sebehodnocení, která umožní nalézt
slabá místa a případné chyby.
Sebehodnocení a lepší fungování organizací veřejného sektoru se neobejde bez spolehlivých
informací o různých funkcích organizace. Model CAF podněcuje shromažďování a využívání
informací. V organizacích veřejného sektoru často tyto informace nejsou při prvním
sebehodnocení k dispozici. Proto je model CAF často označován jako „hodnocení od nuly“,
ukazuje, ve kterých oblastech je nutno s měřením začít. Čím více se zlepšuje výkonnost
organizace, tím více se systematicky a rychleji shromažďují a řídí informace uvnitř i mimo
organizaci.
248
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Způsob práce v týmu je kompetencí týmu. Hodnocení je založeno na konsensu (shodě) týmu.
Tým zpracuje sebehodnotící zprávu, která by měla obsahovat následující minimální
informace:
-
představení vzdělávací organizace,
-
představení týmu,
-
popis zvoleného postupu a způsobu sebehodnocení,
-
dokument s bodovým a slovním hodnocením.
5.5.2.6 Postup pro sebehodnocení
Sebehodnotící zprávu vyhodnotí nezávislý posuzovatel. Provede hodnocení přímo
v organizaci a doporučí oblasti zlepšení a zpracuje zpětnou zprávu.
Toto hodnocení buď:
-
potvrdí objektivitu a přesnost sebehodnocení, případně koriguje výsledky, nebo
-
zamítne sebehodnocení pro externí použití.
Zprávu je nutno projednat v organizaci.
Sebehodnocením následuje možnost:
-
prezentovat hlavní zjištění,
-
učinit nejnutnější opatření a typy těchto opatření,
-
určit priority ke zlepšení.
5.5.2.7 Zpracování plánu zlepšení
K zvoleným prioritám je nutno zpracovat akční plán zlepšení, který obsahuje:
-
předmět,
-
cíl,
-
odpovědnost za zlepšení,
-
postupy,
249
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
vyhodnocení průběhu a výsledku.
-
Nutno:
-
pravidelně sledovat plnění akčního plánu a případné záporné ovlivňování jiné činnosti
(dobře prováděné),
-
vhodně stanovit další kola sebehodnocení s ohledem na:
-
určení kdo je provede:
-
vlastními silami nebo
-
externími,
-
určení doby v závislosti na navazujících prioritách (časové a finanční plánování
organizace).
5.5.2.8 Postup po implementaci modelu CAF
Organizace může dále ke zlepšení použít:
-
benchmarkingu (učit se od druhých),
-
použít hodnocení ze stránky EIPA.
5.5.2.9 Aplikace jiných modelů
Organizace, která použila modelu CAF, si musí uvědomit, že použila modelu poměrně
jednoduchého a levného. Pokud se chce dále a více zlepšovat v TQM může použít model
EFQM až po certifikaci certifikačním orgánem.
5.5.2.10 Kriteria modelu CAF
Vydaný dokument CAF dále detailně popisuje a rozpracovává jednotlivá kriteria modelu,
jejich bodové ohodnocení, uvádí důkazy pro potvrzení, že kriteria jsou akceptována.
Model CAF umožňuje propojením na úrovni: modelu, kriterií, subkriterií vyvážený pohled na
systém řízení vzdělávací organizace.
250
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
5.5.2.11 Popis vydaného dokumentu
Národní informační středisko vydalo příručku „Společný hodnotící rámec (CAF) pro školy“
s cílem poskytnout školám speciální verzi modelu obsahující příklady z praxe.
Dokument dále uvádí popis použitých pojmů (více jak 80 pojmů).
Dokument obsahuje přílohy:

SWOT

Relační diagram

Paterův diagram

Zlepšovací karta

Příklady zlepšovací karty

Cyklus PDCA.
Dokument obsahuje seznam použité literatury.
5.5.3 Stanovisko předkladatele
Model CAF je celosvětově používaný model vhodný pro vzdělávací organizace. Je
jednoduchý, finančně úměrný svou nákladností, vhodný svou nenáročností na implementaci,
šetří čas organizace. Jeho použití odpovídá i způsobu práce a mentalitě vzdělávacích
organizací základního a středního vzdělávacího stupně. Oproti Modelu excelence EFQM je
„snadnější“. Dá vzdělávací organizaci prvotní představu o kvalitě jejího řízení. Snadnost
modelu je však i jeho velkou slabinou. Model neposkytuje výraznější informace o kvalitě
řízení. Měl by tedy být používán jako sice základní, ale rozhodně nikoliv konečný model.
251
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
5.6 Model QMS Balancend ScoreCard
5.6.1 Popis modelu
Model Balanced ScoreCard (BSC) slouží k definování a pak k vyváženému sledování
strategických cílů a vizí dle potřebných pohledů a perspektiv organizace a následující
transformace do její úrovně.
Model sleduje čtyři perspektivy:
-
finanční,
-
zákaznickou,
-
učení se a růstu,
-
podnikových procesů.
K perspektivám jsou přiřazeny cíle a k nim klíčové ukazatele výkonnosti. Metodika BSC staví
na důrazné komunikaci, vzájemné provázanosti, zpětné vazbě.
Metoda je založena na vyváženém hodnocení organizace a dle toho následném řízení.
Nejdůležitějším prvkem je podrobnější měření procesů v závislosti na zákaznických vztazích.
A to i takových, které se dříve neměřily. Tato metoda dává přehlednou a mohutnou základnu
pro realizaci vizí a strategií.
Poskytuje soubor měřítek a ukazatelů finanční i nefinanční výkonnosti.
Tato metoda, např. na základě politiky kvality, pomůže naplňovat strategii organizace.
5.6.2 Stanovisko předkladatele
Pro středoškolské vzdělávací organizace je to hodně sofistikovaný model. Vyžaduje
iniciativního, zapáleného a vyškoleného managera a následně i tým.
252
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Obtížně bude v současném školském systému hledat podporu a pochopení jak u
nadřízených, tak i podřízených složek.
5.7 Model QMS pro environmentální problematiku
5.7.1 Výčet environmentálních modelů
Požadavek trvale udržitelného rozvoje je dnes jedním z uživatelských přístupů ke kvalitě.
Proto environmentální management je nedílnou součástí systému managementu organizace.
V současné době existují dva modely:
1. model EMS, který vychází z řady norem ISO 14000, konkrétně ISO 14001,
2. model EMAS, vycházející nařízení Evropského parlamentu a Rady č. 761/2001.
Je snaha tyto dva systémy integrovat, tak jako je snaha uživatelů i auditorů ke společnému
prověřování managementu kvality a environmentálnímu managementu.
Je možno použít i „třetího modelu“: zavedení neformálního EMS, tj. bez certifikátu. Je to
možnost pro malé a střední organizace, kterým by finanční, personální, časová náročnost
bránila implementovat plně hodnotný systém. Než tvorba dokumentace a certifikát je pro ně
důležitější fungující EMS. Mohou si vybrat jen některé prvky EMS, nebo postupně dosáhnout
až certifikátu.
5.7.2 Model EMS
Kmenová norma ISO 14001 obsahuje specifikaci a návrh použití EMS. Další normy řady 14000
uvádějí obecné směrnice, environmentální audit, environmentální značení, environmentální
profil organizace a životní cyklus výrobku.
Pro zavedení EMS do praxe organizace je nutno provést:
-
formulovat politiku EMS,
253
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
-
provést výchozí analýzu,
-
stanovit cíle a program EMS,
-
postupně realizovat EMS,
-
vyhodnotit EMS,
-
nechat provést certifikaci.
5.7.3 Model EMAS
Tento model obsahuje všechny prvky normy ISO 14001 a další prvky:
-
environmentální přezkoumání,
-
publikace a ověřování environmentálního prohlášení,
-
soulad s legislativou,
-
posuzování nepřímých environmentálních aspektů,
-
aktivní účast zaměstnanců,
-
využívání loga,
-
registrace.
Pro zavedení tohoto modelu je třeba provést tyto kroky:
-
provést environmentální přezkoumání,
-
zavést environmentální řízení,
-
provést environmentální audit,
-
připravit environmentální prohlášení,
-
nechat schválit environmentální prohlášení u ověřovatele,
-
doručit environmentální prohlášení registračnímu orgánu a registrované prohlášení
zveřejnit.
5.7.4 Stanovisko předkladatele
Vzdělávací organizace poskytující středoškolské vzdělání přistupují k environmentálnímu
managementu ze dvou důvodů:
254
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
a) chtějí zvýšit schopnost konkurovat ve svém segmentu trhu a dokázat svou kvalitu ve
více směrech,
b) při poskytování vzdělávacího programu musí splňovat legislativní a environmentální
požadavky (např. pracují s nebezpečnými látkami, produkují odpady).
Za těchto podmínek budou vzdělávací organizace environmentální management zavádět:
-
postupně – v případě a),
-
okamžitě – v případě b).
5.8 MODEL QMS PODLE OHSAS 18001
5.8.1 Popis OHSAS 18001
OHSAS 18001 je mezinárodní specifikace systému bezpečnosti a ochrany zdraví při práci
(BOZP). Zahrnuje dvě části, 18001 a 18002.
OHSAS 18001 je dokument pro posuzování systému BOZP. Její úlohou je pomoci organizacím
s řízením ochrany zdraví a rizik při práci. Byla vydána jako odpověď na poptávku po
mezinárodní normě, na základě které by bylo možné se posuzovat a posléze certifikovat.
Systém managementu podle OHSAS 18001 – bezpečnost a ochrana zdraví při práci (BOZP)
vytvoří v organizaci předpoklady pro:
-
minimalizaci rizik pro pracovníky organizace a další zainteresované strany, jejichž
aktivity jsou spojeny s riziky BOZP,
-
vytvoření mechanizmů, které umožňují managementu identifikovat slabá místa
z pohledu BOZP,
-
splnění legislativních požadavků,
-
dodržení bezpečnostních předpisů,
-
uplatnění principů neustálého zlepšování.
255
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Obrázek 8 Elementy úspěšného řízení bezpečnosti
Dokument je kompatibilní s normami systému ISO 9001.
Norma má tyto kapitoly:
a) všeobecné požadavky – ty požadují udržování stále kvality systému managementu
OHSAS
b) politiku - základní požadavkem je, aby si organizace stanovila politiku bezpečnosti a
ochranu zdraví při práci. Tato politika musí jasně stanovovat cíle při aplikaci normy.
c) plánování – je třeba zavést (vytvořit a udržovat) postupy stálé identifikace nebezpečí,
hodnocení rizik a zavedení kontrolních měření. Je důležité nesoustředit se pouze na
rutinní procesy, ale zahrnout do procesu identifikace a hodnocení také nerutinní
záležitosti.
d) zavedení a provoz – je velmi důležitou kapitolou, která vychází z klasického plánu
zavedení, kterému předchází plánování a audit.
256
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
e) kontrola a nápravná opatření – úzce navazuje na předchozí kapitolu a je s jejím
obsahem provázaná. Soustředí se však na zpětnou vazbu z prováděných měření,
ověřování a nakonec i na opaření použitá k nápravě zjištěných chyb.
f) přezkoumání vedením – vedení společnosti se musí v pravidelných intervalech
věnovat přezkoumávání systému managementu bezpečnosti a ochrany zdraví ve své
organizaci. Cílem těchto přezkumů je zjistit, zda jsou opatření vedoucí k dodržování
principů normy stále účinná. Pokud tomu tak není, musí management sjednat
nápravu.
Tato norma je použitelná pro organizaci, která chce:
-
vybudovat systém managementu OHSAS, který by minimalizoval rizika spojené
s OHSAS,
-
zavést, udržovat a zlepšovat systém managementu OHSAS,
-
mít jistotu o naplňování deklarované politiky OHSAS,
-
prokazovat tuto shodu navenek,
-
dosáhnout certifikace systému,
-
učinit vlastní prohlášení o shodě s touto normou.
Norma je více zamýšlena k použití pro ochranu zdraví a bezpečnost osob než pro bezpečnost
výrobků a služeb. Nejsou v ní však obsaženy specifická kriteria úrovně provedení a ani
neudává detailní specifikace pro navržené způsoby managementu.
V současné době již platí české vydání normy z roku 2008. Proces revidování původní normy
OHSAS 18001: 1999 byl velmi složitý a zdlouhavý. Již od roku 2005 bylo jasné, že původní
norma obsahuje řadu rozporuplných pasáží, které celkově snižují její užitnou hodnotu.
Norma byla tedy revidována a na začátku roku 2006 (konkrétně v lednu 2006) byla
předložena široké veřejnosti k připomínkování.
257
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Zájem veřejnosti přinesl velké množství připomínek, které bylo potřeba zapracovat do úprav
prováděných na normě OHSAS 18001: 1999. Finální verze nové normy OHSAS 18001 byla
zveřejněna v roce 2007 po té, co do ní byly zapracovány připomínky vzešlé z dalšího procesu
připomínkování a diskusí.
Schválení nové verze normy řady 18001 má samozřejmě za následek také úpravy na
normách, které z ní vycházejí. Tedy především v doprovodném standartu 18002.
Samozřejmostí je kompatibilita nové verze normy 18001 s nejnovější verzí normy ISO 9001 a
také s normou ISO 14001.
Nové vydání obsahuje:
-
terminologicky se přizpůsobuje dalším normám řešící management v organizaci
(jedná se hlavně o nahrazení některých, ne zcela jednoznačných slov jejich synonymy,
které mají přesný význam. Kupříkladu bylo slovo „akcident“ – událost nahrazeno
slovem „incident“ - nehoda)
-
více se přibližuje legislativním požadavkům,
-
požaduje měřitelné cíle BOZP a delegování řízení je nyní jedním z požadavků BOZP,
-
byly přidány nové definice, které zahrnují termíny „nehody“, „riziko“ a „posuzování
rizik“ a existující termíny byly revidovány,
-
nové požadavky jsou stanoveny v oblasti participace a konzultace,
-
nové požadavky jsou stanoveny v oblasti vyšetřování nehod,
-
je zaměřena na prevenci, zlepšování managementu BOZP, komunikaci a konzultaci,
dokladování výsledku v řízení rizik, prvek přezkoumání je rozšířen.
5.8.2 Stanovisko předkladatele
Tento dokument, jako další z řady vztahujících se k managementu kvality, je přínosný a
použitelný i pro vzdělávací organizace. Zvláště pro ty, jejichž např. praktická výuka těsně
souvisí s managementem BOZP. V jistém slova smyslu by se dalo říci, že tato norma je
nepostradatelná pro všechny školy, které vyučují buď budoucí zaměstnance, nebo i
258
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
manažery. V obou případech by studenti měli získat povědomosti o normě, která se zabývá
bezpečností práce a ochraně zdraví. V budoucnu jim totiž umožní vyvarovat se nepříjemností
spojených se zanedbáními základních principů, která tato norma obsahuje.
Jeho aplikace bude vyžadovat od erudovaného a iniciativního manažera skloubení požadavků
zakladatele organizace a požadavků dokumentu. Získání zdrojů potřebných pro aplikaci této
normy do práce společnosti nebo do výukového programu školy by neměl být problém.
Respektive by tato snaha měla být jedním z hlavních cílů.
5.9 Model QMS podle ISO 27001
5.9.1 Popis modelu
V současné době si organizace stále více uvědomují, že ochrana a bezpečnost informací je
jednou z priorit v systému managementu organizace. Nejjistějším způsobem jak toho
dosáhnout, je porovnat svůj „systém řízení informační bezpečnosti“ (ISMS – Informatik
Security Management System) s požadavky na certifikovaný systémem řízení informační
bezpečnosti dle normy ISO 27001.
Často je tento systém chápán, jako systém zabývající se pouze bezpečností informačního
systému či technologií, ovšem takové chápání je mylné. Systém se zabývá informacemi jako
takovými, bez ohledu na to, jakou mají formu (datovou, papírovou nebo například i formu
informací – knowhow – uložených v hlavách pracovníků). Uvažovat o zavedení ISMS má tedy
smysl i ve společnostech, které například informační technologie vůbec nepoužívají. Tedy i
školská zařízení, které informační technologie používají v omezené míře.
S normou ISO 27001 souvisí několik dalších norem, které je třeba zmínit. Asi nejvýznamnější
je norma ISO/IEC 17799, která vymezuje obecné prvky důležité pří zavádění a udržovaní
ISMS v organizaci. Vztah mezi normami ISO 27001 a ISO 17799 je velmi úzký a dá se říct, že
ISO 17799 jsou v podstatě komentáře k normě ISO 27001. Tento vztah se v nejbližší době
259
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
potvrdí i přečíslováním normy ISO 17799 na normu ISO 27002, čímž bude jasně vyjádřena
souvislost a zároveň i propojenost mezi těmito dvěma normami. Další normy, které na ISO
27001 odkazují nebo naopak ISO 27001 odkazuje na ně jsou především ISO/IEC TR 13335 1-5
a ISO/IEC 15408.
Norma definuje řídící rámec pro zajištění bezpečnosti jako neustálý proces řízení rizik a
neustálého zvyšování úrovně bezpečnosti. Vše v závislosti na změnách prostředí a změnách
v organizaci.
Norma uvádí v pěti kapitolách (4 - 8) požadavky na vlastní systém řízení. Jsou to:
-
definice působnosti ISMS,
-
politika ISMS,
-
definice přístupu k hodnocení rizik,
-
hodnocení rizik,
-
pokrytí rizik a volba opatření.
Podle této normy se provádí certifikace systému. Požadavky pěti kapitol jsou povinné.
Vyloučit lze požadavky neaplikovatelné pro organizaci, nesmí být z kapitol 4 - 8.
Certifikovaný systém má pro organizaci tyto přínosy:
-
soulad s legislativními předpisy,
-
konkurenční výhody,
-
snížení rizik únikem nebo ztrátou informací,
-
úspora nákladů (odpadnou náklady na pokuty za nedodržení smluvních závazků při
ztrátě informací),
-
zvýšení povědomí pracovníků.
260
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
5.9.2 Stanovisko předkladatele
Možnosti a nutnost zavedení tohoto náročného systému managementu musí vzdělávací
organizace rozhodnout dle:
-
rizika ztráty informací,
-
nákladů na zavedení a udržování systému, případně jeho certifikaci.
Zvláště riziko ztráty informací má dvě možnosti:
-
ztráty osobních údajů o osobách ve vzdělávací organizaci,
-
ztráty, případně zneužití údajů finančních, ekonomických.
Implementaci informační bezpečnosti je nutno chápat jako kontinuální proces, nikoliv jako
jednorázový projekt – tedy stejně, jako je tomu například při budování systémů řízení kvality.
V opačném případě hrozí velmi vysoké riziko, že investice do zavedení se stanou nevratnými
a nesplní tak svůj účel.
261
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Obrázek 9 Obecná struktura vnitřních pravidel systému řízení společnosti v souladu s
požadavky a doporučeními mezinárodních norem pro zajištění kvality systému řízení
Jako u všech systémů řízení je problém u vzdělávacích organizací s požadavky zakladatele a
jeho přístupem k poskytování zdrojů lidských a finančních, které znesnadňují implementaci
této normy do společnosti, či vzdělávací instituce.
262
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
6. Využití software pro QMS
6.1 Popis současné situace
Doposud ve většině vzdělávacích organizací převládá řízení dokumentů, které jsou v tzv.
papírové formě.
Norma ISO 90001 v kapitole „Směrnice o řízení dokumentů“ dovoluje použití SW a
následujících IT pro řízení dokumentace.
Je zarážející, že v dnešní době snadno dostupných cenově a rozšířených textových a
tabulkových editorů i dalšího SW, stále většina pracovníků vzdělávacích organizací zůstává u
tužky a papíru.
Ani rozšíření používání e-mailů, internetu, výkonných serverů nezabrání požívání papíru a
tužky v míře, která u mnohých pracovníků, i ve vrcholových postech, ve vztahu ke kvalitě je
na pováženou.
Tento postup je zapříčiněn i tím, že pro firemní management je výkon a úspory, které
přinesou kvalitní činnosti při řízení dokumentace nepříliš viditelný. Dokážou vyčíslit úspory
z toho, že ušetří papír a opotřebení tiskáren apod. Nedokážou, ani nechtějí, přiznat, jaké
ztráty jim vznikají zaplacením lidské práce, kterou vynaloží na podpisování, roznášení a
archivování papírové dokumentace.
Použití softwaru pro řízení kvality dle normy ISO 9001 nebrání tomu, aby organizace
používala dalších softwarů např. pro řízení účetnictví apod.
6.2 Popis situace ve vzdělávacích organizacích
Vzdělávací zařízení vedou agendu obsahující:
-
hospodaření a řízení (s ohledem na majetek, finance, personální agendu),
-
školní (seznamy studentů, docházku, výsledky studia, informace pro rodiče apod.),
263
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
-
zájmovou (webové stránky, mimoškolní akce, informace pro veřejnost apod.),
-
dokumentaci ISO (pokud zavádějí nebo zavedli ISO).
Tuto agendu můžeme dále rozdělit na:
-
agendu povinnou (požadavky statutárních orgánů),
-
agendu dobrovolnou (jen pro vlastní potřebu, zájem, propagaci apod.).
Pořizování software:
-
software dodaný nadřízenou organizací s povinností používat,
-
software zajištěný vlastními prostředky, po případě sponzorsky, ale s možností
vlastního výběru a nakládání.
Používání software:
-
povinné (a k jeho ovládání a používání jsou zaměstnanci vycvičeni),
-
dobrovolné (a závisí na aktivnosti vedení a zaměstnanců).
Do této problematiky se projevuje opět následující:
-
nevyzpytatelné požadavky školských orgánů,
-
rigidnost, setrvačnost, tradice vzdělávacích organizací,
-
aktivita (v dobrém slova smyslu) tvůrčích osobností působících ve vzdělávacích
organizacích, včetně jejich nezdolatelnosti.
6.3 Možnosti řešení
Pro kvalitní a efektivní řízení dokumentace je nejvhodnější využít komplexní elektronickou
podobu dokumentace – systém počítačové podpory kvality – CAQ – Computer Aided Quality
Assurrance.
Zavedením tohoto systému se zvýší transparentnost, sníží zatížení zaměstnanců. Pro školské
organizace to může být i motivem pro certifikaci.
264
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Protože školská organizace sbírá hodně dat, tento systém je umožní sbírat kvalitně a také tak
vyhodnocovat.
Tato podoba využije všech svých možností: od elektronického podpisu, přes veškerou
komunikaci, změnové řízení až po archivaci.
Na trhu IT je více modelů pro toto řešení. Jejich aplikace jednoduše a rychle fungují v síťové
architektuře.
Zajištění hardwaru a jeho provoz a údržba dnes již není pro školská zařízení problémem.
Není výhodné tímto způsobem řešit jen část dokumentace nebo jen dokumentaci v části
organizace.
6.4 Stanovisko předkladatele
Použití normy ISO 9001 v rámci QMS je nejvhodnější řešení s ohledem na to, že je to řešení
doložené nejvyšší možnou výhodou - řešení doložené možností certifikace.
Možná averze k tomuto postupu jsou jen osobní, ne institucionální. I přes někdy zdánlivě
nepřekonatelné ovzduší školských zařízeních, lze při osvíceném vedení a využití iniciativy
podřízených dospět s pomocí QMS formou certifikace dle ISO 9001 a možnou návazností na
další segmenty integrovaného systému kvality - IQS - dospět k TQM = spokojenosti všech
zainteresovaných.
Řešení této problematiky nabízí např. firma CDL Systém, a.s., Ústí nad Labem. Také firma
ALTUS software, s.r.o., Praha.
265
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
7. Příklady
7.1 Kraj Vysočina podporuje certifikáty kvality středních škol
V březnu 2009 získaly další tři střední školy, jejichž zřizovatelem je kraj Vysočina, certifikáty
kvality dle normy ISO 9001.
Kraj Vysočina již před dvěma lety připravil podpůrný program pro zkvalitnění řídících a
organizační procesů ve středních školách a na podporu těchto škol při získávání certifikátů
osvědčující kvalitu.
Certifikáty kvality přísluší nově:
Střední technické škole Žďár nad Sázavou,
Střední škole stavební Jihlava,
Střední škole obchodu a služeb Jihlava.
Další dvě střední školy v certifikaci pokračují.
Letos již dosáhla na certifikát kvality i Hotelová škola Třebíč.
Celková hodnota podpořených posledních šesti podpořených projektů je kolem 1,4 milionů
korun. Kraj poskytnul podporu ve výši cca jednoho milionu korun.
V budoucnu by podpora mohla být řešena z Evropského sociálního fondu.
První certifikovanou střední školou na Vysočině a v ČR vůbec byla Vyšší odborná škola a
obchodní akademie Chotěboř.
Certifikáty kvality podle normy ISO 9001 na střední škole:
-
zvyšují důvěru veřejnosti a státních kontrolních orgánů,
-
zvyšují důvěryhodnost při společných projektech s firmami,
266
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
-
umožňuje škole pružně reagovat na změny požadavků studentů a jejich rodičů,
-
garantuje stálost vzdělávacího procesu a tím i stabilitu a vysokou kvalitu
poskytovaného vzdělání,
-
umožňuje škole uspokojit požadavky i nejnáročnějších studentů a jejich rodičů,
-
vede k neustálému zvyšování spokojenosti studentů a jejich rodičů.
Ředitel Střední školy technické přebírá certifikát od hejtmana kraje Vysočina
7.2 Střední škola energetická a stavební Chomutov
Škola v souladu s požadavky mezinárodní normy vytvořila, zdokumentovala, uplatňuje a
udržuje systém managementu kvality. Zároveň se zavazuje udržovat systém managementu
kvality a neustále zlepšovat jeho efektivnost.
267
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Obrázek 10 Schéma managementu kvality
Systém managementu kvality slouží jako prostředek pro posouzení schopnosti školy plnit
požadavky zákazníka a zvyšovat jeho spokojenost a také jako prostředek k naplňování
příslušných požadavků zákonů a předpisů.
Cílem je, aby efektivní aplikací tohoto systému byla zvyšována jeho výkonnost a zajištěna
shoda s požadavky uvedenými v normě EN ISO 9001:2000.
Škola rozvíjí a zlepšuje svůj systém managementu kvality v souladu s těmito zásadami:
1. SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP K MANAGEMENTU
Identifikování, znalost a řízení vzájemně souvisejících procesů jako systému přispívá k
efektivnosti a účinnosti školy při dosahování cílů
2. NEUSTÁLÉ ZLEPŠOVÁNÍ
Neustálé zlepšování celkové výkonnosti je trvalým cílem školy.
268
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
3. PŘÍSTUP K ROZHODOVÁNÍ, KTERÝ SE ZAKLÁDÁ NA FAKTECH
Efektivní a účinná rozhodnutí a činnosti jsou založeny na analýze údajů, dat a informací z
různých zdrojů (výsledky interních auditů, opatření k nápravě, výkonnost procesů, stížností
zákazníků a jiné zdroje).
4. PROCESNÍ PŘÍSTUP
Škola přijala procesní přístup ke všem svým prováděným činnostem, tzn. že požadovaného
výsledku je efektivně dosaženo jen tehdy, jsou-li potřebné zdroje a činnosti řízeny jako
proces.
5. ZAMĚŘENÍ NA ZÁKAZNÍKA
Každá škola je závislá na svých zákaznících (klientech), a proto musí předvídat, znát a
rozumět současným i budoucím přáním, potřebám a požadavkům svých stávajících i
potencionálních zákazníků.
6. VEDENÍ A ŘÍZENÍ ZAMĚSTNANCŮ
Vedení školy musí prokazovat, aby účel a nasměrování školy ve všech aspektech poskytování
služby byly jednotné. Dále vytváří a udržuje interní prostředí, ve kterém se všichni
zaměstnanci plně zapojují při dosahování stanovených strategických cílů školy.
7. ZAPOJOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
Zaměstnanci na všech úrovních jsou základem školy a jejich plné zapojení umožňuje využití
jejich schopností a dovedností ve prospěch školy.
8. VZÁJEMNĚ PROSPĚŠNÉ DODAVATELSKÉ VZTAHY
Tvorba vzájemně výhodných obchodních vztahů s dodavateli, kdy dodavatel prokáže
způsobilost plnit požadavky odběratele, vede k zabezpečení spolehlivosti, včasnosti a
bezchybnosti poskytovaných služeb.
269
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Vedení školy identifikuje a popisuje vazby mezi jednotlivými procesy a to na mapě procesů.
Jednotlivé dokumentované procesy obsahují odkazy na procesy, kterých se týkají. Důležité
informace a odpovědnosti a měření procesů najdeme v „ KARTÁCH PROCESŮ “.
Organizace procesy měří, řídí a zlepšuje s cílem zajištění jejich efektivity, účinnosti a
flexibility. Základnu pro tvorbu výkonnostních charakteristik procesů představují tyto
veličiny:

náklady,

kvalita,

kvantita,

čas.
Systém managementu kvality je popsán příručkou kvality, která obsahuje odkazy na
dokumentované postupy popisovaného systému. Systém je tvořen prvky, které představují
procesy a činnosti. Procesy představují sled činností, které v rámci procesu probíhají.
Systém managementu kvality je systém, který slouží ke stanovení „
KVALITY
POLITIKY KVALITY
„ a „ CÍLŮ
„, včetně dosažení těchto cílů a zahrnuje zejména:

řízení procesů v souladu s požadavky EN ISO 9001:2000

identifikaci jednotlivých procesů

stanovení odpovědnosti za výkon těchto procesů

zajištění koordinace mezi procesy

kritéria a metody potřebné pro fungování procesů

monitorování, měření a analýzu procesů

uplatňování opatření nezbytných pro dosažení plánovaných výsledků a neustálého
zlepšování těchto procesů

zajištění dostupnosti zdrojů a informací pro systém kvality.
270
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Obrázek 11 Souhrnný přehled procesů graficky znázorňuje „ Mapa procesů “ :
POŽADAVKY NA DOKUMENTACI
Škola vytvořila a udržuje postup a systém pro tvorbu, kontrolu, schvalování, uvolnění,
vydávání, evidenci, registraci, distribuci, změny a archivaci všech dokumentů, vztahujících se
k systému managementu kvality.
Zvláštním typem dokumentů jsou záznamy, sloužící k poskytování důkazů o shodě
s požadavky a o efektivním fungování systému managementu kvality. Pro záznamy byl
vytvořen dokumentovaný postup, stanovující nástroje řízení potřebné k identifikaci,
ukládání, ochraně, vyhledávání, stanovení doby archivace a intervaly skartace.
271
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Obrázek 12 Škola má zpracovanou dokumentaci systému managementu kvality ve třech
následujících vrstvách:
8. Příklady systému kvality v zahraničí
8.1 Úvod
Řízení kvality není primárním posláním školy. Tím je vzdělávání a kultivace studenta.
Zůstane-li však řízení kvality stranou zájmu vedení školy i učitelů, odrazí se to na kvalitě
práce se studenty. Řízení kvality je tedy nezanedbatelnou součástí managementu školy. Jeho
zanedbání se odrazí v kvalitě poskytovaného vzdělání.
Srozumitelný a efektivní systém managementu kvality není cílem, ale prostředkem
k dosažení kvalitního vzdělávání a vychovávání studentů.
272
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Školy mají relativně dostatek možností si vybudovat management kvality. Záleží na nich, jak
těchto možností smysluplně využijí.
Přístupy k řízení kvality jsou ovlivňovány:
-
charakterem vzdělávacího systému,
-
podmínkami v dané lokalitě,
-
přístupu vedoucích pedagogických pracovníků a učitelů při nastavování systému
kvality.
Vybrané příklady jsou jen minimem možných přístupů. Je třeba zvážit uvedené přístupy
z jiných společenských, ekonomických, historických a dalších podmínek.
8.2 Příklad z Francie
Národní prioritou francouzského vzdělávacího systému je zaměření na kvalitu dalšího
odborného vzdělávání a přípravy.
Tato priorita se projevuje od národní úrovně, přes regionální až po úroveň poskytovatele
odborné přípravy. Poskytovatel odborné přípravy musí splňovat standardy kvality.

Ve Francii jsou vytvořeny pro každý školský odbor správy centra přípravy.

Vytvořený standard vychází z norem pro systém řízení kvality dle norem řady ISO
9000.
Standart obsahuje tyto oblasti:
-
řízení politiky kvality,
(vymezení označení, stanovení politiky řízení jakosti, vymezení povinností)
-
strategické a operativní řízení v centrech odborné přípravy,
(vytvoření prostředí vnitřního a vnějšího, stanovení hlavních cílů a plánů činnosti,
stanovení prodejních činností, vytvoření vhodného prostředí pro řízení centra
odborné přípravy, garance managementu)
-
návrh služeb,
273
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
(označení příchozích údajů, analýza příležitostí a proveditelností, řízení koncepce)
-
služby „individualizované přípravy „ a „hodnocení poradenství v odborné přípravě“
(pomoc příjemci při zpracování projektu, vytvoření plánu individualizované odborné
přípravy, uzavření smlouvy o vzdělávání, implementace plánu odborné přípravy,
ověřování, hodnocení a ověřování dovednosti)
-
lidské a materiální zdroje,
(vlastnictví požadovaných prostor, vlastnictví požadovaného vybavení, organizace
učebních materiálů a pomůcky, identifikace funkcí, mobilizace dovedností)
-
evaluaci a zlepšování kvality,
(poskytnutí hodnocení a ověřování kvality nabízené služby, zlepšení kvality služby)
-
dokumentování systému řízení,
(řízení příručky kvality, nastavení systému rozlišování, zařazování dokumentů a
systému záznamu údajů).
Centrum je zapojeno do procesu stálého zlepšování služeb a organizace. Na základě plánu
zlepšování jsou pak ze školského správního celku poskytnuty podpory pro plán zlepšení:
interní audit, další vzdělávání učitelů a instruktorů, semináře věnované kvalitě, zlepšování a
evaluaci závazků k zákazníkům, diagnostiku, formalizaci procesů a dokumentace, příručka
kvality apod.
8.3 Příklad z Finska
Doporučení k řízení kvality v odborném vzdělání a přípravě bylo přijato finským
ministerstvem školství s úmyslem podpořit a povzbudit poskytovatele odborného vzdělávání
a přípravy k usilování o dokonalost při zlepšování své kvality.
8.3.1 Účel a funkce doporučení k řízení kvality
Doporučení k řízení kvality v odborném vzdělávání a přípravě mají pomáhat poskytovatelům
OVP při řízení kvality ve vzdělávání a profesní přípravě a povzbuzovat je k neustálému
zlepšování kvality jejich činnosti a výsledků v usilování o dokonalost.
274
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Účelem doporučení k řízení kvality je nastolit problémy, které jsou důležité, pokud jde o
řízení kvality tak, aby se podpořila rozvojová práce. Dokument nepředkládá řešení nebo
hotové přístupy – jejich výběr je na poskytovatelích OVP – ani nenabízí nějaká minimální
kritéria rozvoje řízení kvality, povzbuzuje však uživatele k tomu, aby při usilování o
dokonalost rozvíjeli své vlastní činnosti. Způsob, jakým by měla být doporučení aplikována, je
rovněž ponechán na úvaze uživatelů. Doporučení k řízení kvality nemají vést uživatele k
aplikaci nějakého určitého systému kvality nebo hodnoticího modelu, poskytovatelé OVP se
mohou svobodně rozhodnout, jak si vytvoří a zorganizují své postupy řízení kvality.
8.3.2 Řízení kvality v odborném vzdělávání a přípravě
Kvalitu v odborném vzdělávání a přípravě lze definovat mnoha různými způsoby. Může to
znamenat například dokonalost, naprosto žádné závady, jednotnou kvalitu, uspokojení
potřeb zákazníků nebo provozní zlepšení. Složitost definování kvality je zdůrazňována
rozsáhlostí základny zákazníků a zainteresovaných stran v odborném vzdělávání a přípravě.
Místo vytvoření dalekosáhlé a jednoznačné definice kvality OVP je vhodnější zkoumat kvalitu
jako relativní a kontextový pojem. V odborném vzdělávání a přípravě je kvalita vždycky
spojena s uspokojováním potřeb zákazníků. Definování kvality je tak především společným
úkolem pro poskytovatele OVP a skupiny jejich klíčových zákazníků a zainteresovaných osob
– zejména studentů a světa práce.
Zajišťováním kvality jsou v tomto dokumentu myšleny ty procedury, procesy nebo systémy,
které se používají k zajišťování kvality jednotlivých poskytovatelů OVP a jejich opatření a jiné
činnosti. Řízení kvality je v důsledku toho širší termín zahrnující neustálé zlepšování kvality i
zajišťování kvality. Řízení kvality usiluje o usnadňování neustálého zlepšování a rozvoje
činnosti a jejích výsledků. Řízení kvality je integrální součástí systému řízení poskytovatelů
OVP, a tak je spojeno se všemi funkcemi a úrovněmi uvnitř organizace.
275
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
8.3.2.1 Národní systém řízení kvality v odborném vzdělávání a přípravě
Kvalita odborného vzdělávání a přípravy je zajišťována a zlepšována mnoha různými
mechanismy. Národní systém řízení kvality v odborném vzdělávání a přípravě ve Finsku lze
rozdělit na tři hlavní prvky: národní usměrňování OVP, řízení kvality poskytovatelů OVP a
externí evaluaci OVP. Mezinárodní vzdělávací politika a mechanismy vztahující se k
zajišťování kvality, například Společný rámec zajišťování kvality (CQAF) v Evropské unii, hrají
stále významnější roli v rozvoji řízení kvality jak na národní úrovni, tak na úrovni
poskytovatelů OVP.
Národní usměrňování odborného vzdělávání a přípravy se snaží stanovit cíle pro poskytování
OVP a jeho kvalitu a zajišťovat dosažení těchto cílů. Z hlediska řízení kvality patří mezi
usměrňovací nástroje: plán rozvoje vzdělávání a výzkumu přijatý vládou, předpisy řídicí
činnosti a financování, státní rozpočet, oprávnění k poskytování odborného vzdělávání a
přípravy, struktura kvalifikací a národní základní kurikulum pro střední odborné vzdělávání a
přípravu a požadavky kvalifikací založených na kompetencích, kritéria pro financování
činnosti a financování založené na výkonu spolu s poradenstvím, které poskytuje školská
správa prostřednictvím rozvojových a informačních služeb.
Legislativa odborného vzdělávání a přípravy pro mladé lidi a dospělé uděluje poskytovatelům
OVP rozsáhlé rozhodovací pravomoci v záležitostech týkajících se poskytování OVP, využívání
fondů přidělených pro tento účel a řízení kvality. Zákon ukládá poskytovatelům povinnost
evaluovat své poskytování OVP, jeho efektivnost a účastnit se externí evaluace své činnosti.
Plnění zákonné povinnosti evaluace vyžaduje, aby poskytovatelé používali vhodné a efektivní
procedury řízení kvality. Legislativa neurčuje formu fungování, což znamená, že každý
poskytovatel může o svém systému řízení rozhodovat sám.
Cílem externí evaluace vzdělávání a přípravy je zaručovat naplnění ducha zákona regulujícího
odborné vzdělávání a přípravu a podporovat jeho rozvoj a zlepšovat podmínky pro učení.
Poskytovatelé OVP jsou povinni účastnit se externí evaluace své činnosti.
276
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Externí evaluace vzdělávání a přípravy je organizována finskou Radou pro evaluaci vzdělávání
nebo některými jinými auditory, které jmenuje ministerstvo školství. Evaluace je obvykle
založena na principu evaluace vedoucí ke zlepšení, což znamená, že cílem je podporovat
poskytovatele OVP v rozvíjení jejich činností a přinášet informace podporující rozhodování
jak poskytovatelů, tak školské správy.
8.3.3 Struktura a výchozí body doporučení pro řízení kvality
Struktura doporučení pro řízení kvality odborného vzdělávání a přípravy je založena na
Společném rámci zajišťování kvality (CQAF). Doporučení jsou rozdělena do sekcí na základě
typických vlastností vynikající organizace, které jsou strukturovány v rámci každé sekce v
souladu s fázemi modelu CQAF. Kromě toho berou doporučení
v úvahu klíčové priority a záměry rozvoje odborného vzdělávání a přípravy, které jsou
definovány v národních strategiích. Vedle doporučení dokument také stanovuje specifikace a
příklady, které mají pomoci poskytovatelům OVP aplikovat doporučení v praktických
situacích.
Společný rámec zajišťování kvality a znaky dokonalosti tvoří obecný základ pro řízení kvality a
neustálé zlepšování procesů. Definice a priority vzdělávací politiky umožňují dokumentu
nastolit cíle rozvoje a záměry, které jsou považovány za celostátně podstatné pro rozvoj
OVP. Doporučení jsou určena především k tomu, aby usměrňovala fungování a vývoj
poskytovatelů OVP a jejich skupin, často však staví úkoly také před jiné strany odpovědné za
kvalitu vzdělávání a profesní přípravy. Každý poskytovatel rozhoduje o vhodném způsobu
realizace doporučení v praxi. To vyžaduje spolupráci s dalšími stranami v oblasti činnosti.
277
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Obrázek 13 Obecný základ řízení kvality
8.3.4 Doporučení
Doporučení jsou rozdělena do sekcí na základě typických vlastností vynikající organizace.
Uvnitř každé sekce jsou doporučení seskupena v souladu s různými fázemi modelu CQAF.
Každá sekce představuje doporučení vztahující se k různým fázím modelu: plánování,
realizace, evaluace a hodnocení a vytváření zpětné vazby a postupů pro změnu. Národní
definice politiky OVP jsou sdělovány v obsahu jednotlivých doporučení.

Každý poskytovatel OVP má zdokumentovaný systém řízení, který používá při
plánování a řízení svých činností jako celku a při komunikaci se zákazníky,
zaměstnanci a klíčovými zainteresovanými stranami o hodnotách, úkolech a cílech,
podle nichž se řídí jeho činnost i organizační struktura a přístupy, které podporují
procesy a jejich vývoj.
Systém řízení pomáhá poskytovatelům OVP fungovat v souladu s jejich specifickými
úkoly a neustále od začátku zlepšovat činnost.

Systém řízení pomáhá poskytovatelům OVP fungovat v souladu s jejich specifickými
úkoly a neustále od začátku zlepšovat činnost
278
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Poskytovatelé OVP identifikují klíčové zákazníky a jejich současné a budoucí potřeby a
očekávání. Při plánování a vyvíjení služeb a produktů pro různé skupiny zákazníků
berou v úvahu potřeby a očekávání zákazníků.

Poskytovatelé OVP berou při realizaci služeb v oblasti kompetencí, vzdělávání,
profesní přípravy a rozvoje v úvahu potřeby a očekávání různých skupin zákazníků
jako celek.

Poskytovatelé OVP získávají údaje o výkonu, týkající se jednotlivých zákazníků,
různým způsobem a využívají je při vyvíjení služeb vzdělávání, profesní přípravy a
dalších služeb a činností.

Poskytovatelé OVP neustále monitorují a předpokládají změny, k nimž dochází jak v
interním, tak v externím provozním prostředí, a využívají tyto informace při plánování
činností.

Poskytovatelé OVP definují společně se zaměstnanci své poslání, vizi, politiku a
hodnoty, podle nichž se řídí jejich činnost.

Poskytovatelé OVP plánují, usměrňují a rozvíjejí činnosti na základě informací
získaných analýzou provozního prostředí.

Poskytovatelé OVP zajišťují dosahování specifických záměrů a cílů vedením a
vytvářením podmínek pro neustálé zlepšování činnosti.

Poskytovatelé OVP a jejich zaměstnanci fungují v souladu s posláním, vizí, hodnotami
a politikou a zavazují se k jejich neustálému zlepšování.

Hodnocení vedení, vize, hodnot a dosahování strategických cílů je součástí
systematické vnitřní evaluace. Poskytovatelé OVP získávají také jiné informace o
zpětné vazbě v podpoře rozvoje.
279
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Poskytovatelé OVP definují pro svou činnost náročné, hmatatelné a dosažitelné cíle
na základě potřeb a očekávání zákazníků. Zaměření výsledků vyžaduje vyrovnané
zvažování potřeb všech klíčových zákazníků a dalších zainteresovaných stran.

Poskytovatelé OVP stanovují cíle, které podporují plnění potřeb světa práce, studentů
a dalších klíčových zainteresovaných stran a dosahují národních cílů odborného
vzdělávání a přípravy

Poskytovatelé OVP plní konkrétní cíle na všech úrovních dané organizace a ve všech
funkcích a jednotkách.

Poskytovatelé OVP připravují strategii řízení informací vyplývající z jejich vlastních
potřeb a potřeb jejich jednotek.

Poskytovatelé OVP systematickým a na záměry orientovaným způsobem monitorují
dosahování cílů na všech úrovních organizace vzdělávání a profesní přípravy a v jejích
různých funkcích.

Poskytovatelé OVP monitorují a evaluují efektivnost vzdělávání, profesní přípravy a
procesů učení.

Poskytovatelé OVP pravidelně hodnotí a zlepšují své systémy řízení informací tak, aby
získávali aktuální a relevantní údaje o výkonech

Poskytovatelé OVP kompilují, analyzují a využívají údaje o výkonnosti získané z
různých zdrojů.

Poskytovatelé OVP rozvíjejí své organizační struktury a formy fungování takovým
způsobem, aby tyto struktury a formy umožňovaly a propagovaly neustálé učení,
kreativitu a inovace. Poskytovatelé OVP vytvářejí postupy pro aktivní identifikování
záměrů vývoje prostřednictvím údajů o výkonnosti a analýzy provozního prostředí,
pro evaluaci těchto záměrů a pro jejich využití jako základu pro přípravu plánů na
280
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
zlepšení. Poskytovatelé OVP berou při přípravě plánů rozvoje v úvahu osvědčenou
praxi používanou jak v rámci jejich vlastní organizace, tak v jiných organizacích.

Poskytovatelé OVP podporují vytváření otevřené kultury organizace, která
povzbuzuje ke kreativitě a výměně informací jak v rámci vlastní organizace, tak se
světem práce a dalšími zainteresovanými stranami.

Poskytovatelé OVP využívají kreativitu a inovativní schopnost zaměstnanců ve svých
činnostech a službách.

Poskytovatelé OVP monitorují a evaluují své rozvojové a inovativní aktivity a zlepšují
je na základě dosažených výsledků.

Poskytovatelé OVP zevrubně plánují a rozvíjejí lidské zdroje jako součást své strategie
rozvoje. Poskytovatelé OVP připravují strategii lidských zdrojů ve spolupráci s členy
personálu, který podporuje realizaci jejich strategie.

Poskytovatelé OVP podrobně a pravidelně sledují současný stav kompetencí svého
personálu a jeho budoucí úkoly.

Poskytovatelé OVP vytvářejí rovné příležitosti pro vyučující a další zaměstnance tak,
aby rozvíjeli a udržovali jejich profesní kompetence, podíleli se na rozvoji organizace
a starali se o jejich spokojenost v práci.

Poskytovatelé OVP se ubezpečují, že profesní způsobilosti vyučujícího a dalšího
personálu odpovídají potřebám studentů a světa práce v souladu se strategií lidských
zdrojů nebo ekvivalentním plánem. Poskytovatelé OVP hodnotí a zlepšují dosahování
cílů stanovených ve strategii lidských zdrojů a v dalších plánech vztahujících se k
zaměstnancům na základě údajů z monitorování a ze zpětné vazby, údajů o výkonu a
osvědčené praxe.
281
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Poskytovatelé OVP určují své klíčové procesy na základě svého základního poslání,
Specifikovaných strategických cílů a postupů. Procesy jsou neustále revidovány podle
změn, k nimž dochází v provozním prostředí.

Poskytovatelé OVP strukturují své procesy do subprocesů, jak je vyžadováno.

Poskytovatelé OVP se ujišťují o tom, že procesy tvoří efektivní celek, pokud jde o
plnění jejich základního poslání zaručovat dostatečné zdroje pro dosahování cílů
procesů.

Poskytovatelé OVP využívají procesů k převedení svých strategických cílů, záměrů a
politiky do praxe. Procesy jsou neustále revidovány podle změn vyskytujících se v
provozním prostředí.

Poskytovatelé OVP stanovují cíle týkající se vytváření a výsledků partnerství jako
součást svého finančního plánování a plánování činností.

Poskytovatelé OVP stanovují cíle týkající se vytváření a výsledků partnerství jako
součást svého finančního plánování a plánování činností.

Poskytovatelé OVP aktivně spolupracují s dalšími vzdělávacími institucemi
zapojenými ve stejných sektorech v rámci oblasti vzdělávání.

Poskytovatelé OVP se podílejí na rozvoji místního světa práce spolu s ostatními
poskytovateli vzdělávání a profesní přípravy a se stranami operujícími v oblasti.

Poskytovatelé OVP vytvářejí uspořádání a podpůrné formy vztahující se k realizaci
učení na pracovišti, k demonstracím odborných způsobilostí a k testům kompetencí
ve spolupráci se světem práce na základě hodnocení výsledků a společně
odsouhlasených hodnoticích metod.

Poskytovatelé OVP spolupracují s partnery, aby dosáhli prospěchu ze synergie.
282
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Poskytovatelé OVP používají systém evaluace a zpětné vazby, který zahrnuje plány na
evaluaci a rozvíjení výkonnosti partnerství a relevance vzdělávání a profesní přípravy
pro svět práce.

Poskytovatelé OVP definují priority společenské odpovědnosti ve strategických
dokumentech a plánech činností. Zaměstnanci jsou zapojení do definování priorit.

Poskytovatelé OVP se ubezpečují, že principy udržitelného rozvoje jsou brány v úvahu
ve všech jejich činnostech.

Poskytovatelé OVP odpovědným způsobem dodržují předpisy. Systém evaluace a
zpětné vazby poskytovatelů OVP zahrnuje evaluaci plnění jejich sociálních povinností.
Poskytovatelé OVP berou společenskou odpovědnost v úvahu při všech svých
rozvojových aktivitách.

Poskytovatelé OVP určují a koncipují systém a plán evaluace činností a hodnocení
výsledků zahrnující všechny klíčové postupy a pokyny týkající se evaluace a
hodnocení i požadovaných časových rozvrhů a povinností.

Poskytovatelé OVP se ubezpečují, že klíčové zainteresované strany a zaměstnanci se
podílejí na plánování a realizaci evaluace. Studenti jsou také zapojeni do evaluace.

Poskytovatelé OVP monitorují, zda jsou dokumenty řídící jejich činnosti pravidelně
aktualizovány a provádějí nezbytné změny založené na evaluaci. Poskytovatelé OVP
různě využívají jednotlivé evaluační metody a údaje (např. výsledky získané v
národních evaluacích) za účelem rozvoje svých činností.

Poskytovatelé OVP analyzují výsledky evaluace a využívají je jako základ pro přípravu
nezbytných plánů rozvoje a rozhodnutí o rozvoji činností, určování časových rozvrhů
a odpovědnosti za akce.

Poskytovatelé OVP evaluují efektivnost svého systému evaluace a rozvíjejí evaluaci v
souladu s národní evaluační strategií.
283
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
8.4 Vybrané země Evropy
8.4.1 Úvod
Německo
Zkouší se program samohodnocení. Ročně se do něj přidává asi 770 škol. Vše řídí Národní
institut pro školy.
Školy typu EUROSCHULE jsou certifikovány dle ISO 9001. Používá se také modul EFQM a CAF.
V roce 2007 bylo certifikováno cca 600 škol, v příštích letech dalších 1000. Celkový počet
středních škol je cca 12000.
Veřejné a soukromé školy využívají certifikace jako nástroj konkurenčního boje.
Velká Britanie
Školy jsou certifikovány dle ISO 9001. Oblíbené je používání IWA pro samohodnocení.
Rakousko
Pro hodnocení systému vzdělávání se používá EFQM.
8.4.2 Velká Británie
8.4.2.1 Školský systém
Školství ve Spojeném království je svěřenou věcí jednotlivých zemí. Spojené království má
samostatné systémy v rámci samostatné vlády: britská vláda je zodpovědná za vzdělávání v
Anglii, skotská vláda je zodpovědný za vzdělávání ve Skotsku, atd. V každé zemi je vzdělávání
povinné. Školní docházka však nikoliv. Většina žáků navštěvuje státní školy. Existují však
velké rozdíly mezi systémy vzdělávání v oblasti učiva, závěrečné zkoušky a kvalifikaci, jakož i
rozdíly na univerzitní úrovni.
284
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Vzdělávání se je povinné pro všechny děti ve věku mezi 5 a 16 (včetně). Studenti pak mohou
pokračovat ve svém středoškolském studium další dva roky, což vede zpravidla k větší úrovni
kvalifikace. Hranice pro minimální dobu vzdělávání byla zvýšena na 18 let zákonem z roku
2008. Studium na státních školách je zdarma.
Vysokoškolské vzdělání se obvykle začíná na 3 - létem bakalářském stupni. Postgraduální
tituly patří magisterskému stupni, a to buď pro vyučování, nebo výzkum. Doktorát ve
výzkumném oboru trvá většinou 3 roky.
8.4.2.2 Bournemonth Business SchoolInternational
Jako příklad certifikované vzdělávací organizace ve Velké Britanii byla vybrána BBSI –
Bournemonth Business SchoolInternational.
Obchodní akademie
Obchodní akademie je známa svou vysokou úrovní v oblasti vzdělávání a odborné přípravy.
College poskytuje širokou škálu studijních programů na nejvyšší úroveň certifikátů a diplomů,
stejně jako populární řady univerzitních základů a magisterských kurzů. Témata zahrnují
management, obchod, marketing, finance, pohostinství, cestovní ruch, právo, vědu, techniku
a IT. Kolegium rovněž nabízí vynikající umístění na univerzitách v Anglii i jinde v Británii.
Všechny kurzy rozsáhle podporují anglické jazykové prvky.
BBSI je držitelem certifikátu ISO 9001.
BBSI je jednou z nejvíce akreditovaných jazykových a obchodní školou v Británii. Škola nabízí
řadu akreditovaných kurzů angličtiny, obchodní angličtiny, odborné kurzy, kurzy pro
univerzitní nadace atd. Kurzy pokrývají mnoho populárních témat a liší se v délce od jednoho
týdne až na celý akademický rok.
BBSI je držitelem ISO 9001 - Řízení jakosti, certifikace je uznána Britskou radou a
Mezinárodní asociace jazykových center. Kurzy, v závislosti na jejich funkci a specializaci, jsou
285
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
akreditovány NCFE. BBSI je registrovaná jako středisko pro University of Cambridge ESOL. Je
schváleno jako výcvikové středisko pro profesionální instituce, jako Chartered Management
Institute a Chartered Institute. Mezinárodní akreditace je akademický a profesním závazkem
k excelenci.
Vnitrostátní a mezinárodní akreditace BBSI
Akreditace od British Council
BC UK tvoří národní akreditační orgán, Akreditace pro akreditované školy, vysoké školy a
univerzity, které poskytují kurzy angličtiny jako cizí jazyk. Inspektoři British Council a English
UK provádějí kontroly jednou za 4 roky těch uznávaných institucí, které poskytují v anglickém
jazyce školení vysoké kvality.
University of Cambridge ESOL
University of Cambridge ESOL zkoušky předních světových řady certifikátů pro studenty
angličtiny. BBSI je registrovaná Centrum pro tyto zkoušky, které spravuje Cambridge ESOL.
Každý rok jsou na zkoušky Cambridge ESOL přijímáno přes 2 milióny lidí ve 130 různých
zemích. Zkoušky jsou známy svou vysokou kvalitou posouzení reálné angličtině, jak při
používání v každodenní práci, studiu a ve volném čase. ESOL kvalifikace jsou široce uznávaná
zaměstnavateli a vzdělávacími institucemi.
NCFE
NCFE od roku 1848 nabízí rozmanité portfolio odborných kvalifikací. Kvalifikace NCFE
splňuje vysoké požadavky a normy stanovené vzdělávací standardy agentury britské vlády.
English UK
English UK je oficiální zastupující subjekt pro anglické jazykové instituce ve Velké Británii, a je
jedinou oficiální organizací pro vnější kontrolu svých členů. English UK, ve spolupráci s
Britskou radou, provozuje v Británii akreditační systém (EiBAS). Každý člen je pravidelně
286
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
kontrolován, aby byl zajištěn nejvyšší standard akademické kvality, management, sociální
péče, ubytování, služby, ochrana zdraví a bezpečnosti.
Business English UK
Business English UK je sdružením akreditovaných center ve Velké Británii, které se zaměřují
na poskytování obchodní a profesní angličtina. Sdružení je otevřeno pro všechny vysoce
kvalitně akreditované školitele, kteří mají vysokou kvalitu, a kteří se specializují na
poskytování obchodní angličtiny.
Chartered Management Institute
Chartered Management Institute (CMI) podporuje řízení umění a vědy. CMI je státem
akreditovaná organizace odpovědná za stanovení standardů excelence v oblasti řízení umění
a vědy. BBSI je CMI schválené výcvikové středisko.
ISO 9001 - Systémy managementu jakosti
Požadavky uvedené v Národním zajišťování kvality ISO 9001 jsou zaměřeny především na
dosažení spokojenosti zákazníků. Certifikace systému managementu stimuluje klima důvěry
v kvalitu řízení a postupy, které instituce vztahují na podporu služeb, které poskytují. ISO
registrační značka je známkou toho, že BBSI splňuje potřeby a očekávání svých stážistů v
poskytování vysoce kvalitních a osvědčených hodnot.
Mezinárodní asociace jazykových center
Založena v roce 1983, IALC je jako sdružení pro zajištění kvality nezávislých jazykových škol
po celém světě. Všechny školy akreditované IALC jsou pravidelně kontrolovány a
monitorovány podle IALC kvality systému. Členství je pouze na pozvání. Přestože každý člen
IALC je nezávislý a jedinečný, je nejvyšším závazkem profesionality a dokonalosti ve všech
aspektech služeb.
287
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Mezinárodní Computer Driving Licence
Mezinárodní ® Computer Driving Licence (ICDL) je mezinárodně uznávanou kvalifikací, která
umožňuje jednotlivcům prokázat způsobilosti v počítačové dovednosti. BBSI je schválená
výcvikové středisko. V ICDL je nejrychleji rostoucí kvalifikace uživatele IT ve více než 125
zemích a je určena zejména k rozvoji dovedností a poskytují měřítko kvalifikace v IT a tím
zlepšit kariérní vyhlídky.
8.4.3 Německo
8.4.3.1 Úvod
Odpovědnost za německý vzdělávací systém spočívá na vládách zemských, zatím co vláda
federální má jen malou roli.
Středoškolské vzdělání zahrnuje čtyři typy škol, založené na schopnostech studenta a
doporučení učitele.
Aby mohl student postoupit na vysokou školu, musí se podrobit přijímací zkoušce, ale může
ji nahradit diplom z odborné školy.
Ačkoliv mělo Německo v minulosti silný vzdělávací systém, PISA testy prokázaly v nedávném
hodnocení slabost v některých předmětech (čtení, matematika, přírodní vědy) což vyzývá
k reformě.
Stálá konference ministrů školství a kultury koordinuje vzdělávání. Je snahou podporovat
celodenní výuku, modernizovat učební programy a podporovat jazykovou výuku.
8.4.3.2 Das Institut Dr. Flad
8.4.3.2.1 Popis Institutu
Institut Dr. Fland je celostátně uznávaná vzdělávací organizace v chemii, farmacii a životním
prostředí. Od svého založení v roce 1951 je neziskovou organizací, protože na ní studovali
studenti z 52 různých zemí, musela řešit různorodé požadavky.
288
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Institut sídlí v několika budovách. Jsou vybaveny nejmodernějším technikou, umožňující
pracovat nejnovějšími metodami. Protože počítače a sítě budou hrát důležitou roli v chemii,
je výuka specializována na ICT. Kromě toho však jsou podporovány tradiční způsoby práce,
které dobří techničtí asistenti potřebují ke zvládnutí své profese.
Stálé a úzké kontakty s kolegy jiných škol, univerzit, průmyslu a Německé chemické
společnosti zajišťuje, že učební osnovy obsahují nové poznatky a berou v úvahu vývoj
v oborech.
Kromě výuky Institut zprostředkuje řadu činností spojených s praxí. Např. analýzy životního
prostředí. Ve vlastním nakladatelství publikují své práce.
Institut pořádá každé dva roky pod záštitou primátora Stuttgartu dny chemie, pořádá veřejné
přednášky, vzdělávací akce pro veřejnost.
8.4.3.2.2 Profil Institutu
Od roku 1988 Institut udržuje projekt školy dle UNESCO v těchto bodech:
-
rovné příležitosti ve školství,
(pokud je možné, nečiní se rozdíl mezi domácím a zahraničním studentem, mezi bohatým
a chudým, proto jsou k dispozici půjčky, stipendia, volná místa),
-
rasismus a lidská práva,
(od svého vzniku je Institut školu mezinárodní s absolventy z 55 zemí, od roku 1996 přijal
Institut závazek „Škola bez rasismu“)
-
environmentální vzdělávání,
(existuje po desetiletí v intencích UNESCA)
-
trvalá udržitelnost,
(v roce 2005 obdržel Institut uznání za projekt Světové Dekády OSN 2005-2014 v oblasti
vzdělávání trvale udržitelného rozvoje za systémové kořeny do výuky a života školy)
289
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
-
mezinárodní orientace,
(škola udržuje partnerské vztahy se školami ve Francii a Česku s nabídkou výměny
studentů. Škola má mezinárodní audit pro povolání v zahraničí pro své absolventy),
-
klíčové kvalifikace,
(mnozí studenti mají ocenění International Youth, čímž jsou jejich týmové dovednosti,
disciplína, vytrvalost a sevřenost prokázána).
8.4.3.2.3 Certifikace
Institut je první vzdělávací organizace v Baden - W certifikována dle DIN EN ISO 9002 v dubnu
roku 1999.
V současné době Institut má certifikát dle DIN EN ISO 9001 získaný v roce 2006.
Hamburgerská certifikační společnost, po přezkoumání celé výuky, vzdělávání, odborné
přípravy v oblasti chemie, farmacie, životního prostředí a kvality procesů a činností i dle
projektu UNESCO, prohlásila vše ve své auditorské zprávě za „příkladné“, což znamená, že to
existovalo dávno před certifikací.
Institut prohlašuje, že pro dobrou výuku je třeba přesvědčivý koncept a výbornou organizaci.
Proto Institut již při prvním dobrovolném auditu uspěl.
Po certifikaci probíhají interní audity půlroční.
Od roku 2004 je certifikátu zařazena oblast biotechnologií.
Od roku 2006 je v certifikátu zařazena oblast environmentální.
Institut chce nabídnout nejen kvalitní vzdělávání, ale také kvalitu v nabídce sortimentu
vzdělání, aby absolventi uspěli na trhu požadavků na konkrétní profese.
290
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Certifikovaný systém naučil učitele nejen organizaci a provádění výuky, ale také dohledu nad
stážemi v rozsahu Příručky jakosti.
8.4.3.3 Závěr
V Německu jsou školy typu EUROSCHULE, jenž jsou certifikovány dle ISO 9001.
Existují školy, které používají pro zlepšování své kvality modely EFQM excelence i modelu
CAF.
Orientační počet středních škol v Německu je asi 12 000. Např. v roce 2007 bylo prověřeno
cca 700 škol, v příštích letech dalších 1000.
Některé školy svou kvalitu prověřují samohodnocením.
Veřejné a soukromé školství využívá certifikace jako nástroje boje na segmentu trhu.
8.4.4 Rakousko
8.4.4.1 Úvod
Rakousko je spolkový stát, skládající ze z devíti zemí. Správní systém zaručuje práva etnickým
skupinám (např. Češi, Slováci). Tato záruka se vztahuje také na vzdělávání. V roce 2005 byla
vydána novela spolkového ústavního zákona. Podle této novely základní principy školy jsou:
demokracie, humánnost, solidarita, spravedlivost, svobodomyslnost, tolerance. S ohledem
na tyto principy je úkolem školy poskytovat nejvyšší možnou úroveň vzdělání pro všechny.
Bez ohledu na původ, sociální postavení. Je tedy zaručen přístup do veřejných škol bez
ohledu na místo narození, pohlaví, etnickou skupinu, stav,jazyk, náboženství. Soukromé
školy mohou vybírat na základě i jiných kriterií, ale tento výběr je málo kdy uplatňován.
V Rakousku bylo vzdělání vždy velmi citlivou oblastí. Tím se vysvětluje velmi kazuistický
přístup k dělení odpovědnosti mezi různými subjekty ve vzdělávání. Spolkové ministerstvo
291
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
školství, umění a kultury je vrcholovým dozorčím orgánem pro oblast školství až po střední
školy.
8.4.4.2 Kvalita ve škole
Rakouské ministerstvo školství vytvořilo a podporuje projekt „Kvalita ve škole“ (QIS). Učitelé,
rodiče a studenti budou společně a systematicky řešit otázky kvality školní kultury.
Autonomní kvalita a rozvoj kvality školy je předpokladem a východiskem pro budoucí školský
systém orientovaný na vysokou kvalitu.
Základním prvkem této iniciativy je školní plán rozvoje. Obsahuje hlavní zásady,přehled o
současném stavu a konkrétní cíle a opatření v různých oblastech kvality. Slouží jako vodítko
pro vzdělávací akce, informaci veřejnosti, plánovací nástroj a měřítko toho, co má být
použito pro rozvoj školy.
Hodnocení je nedílnou součástí plánu rozvoje školy. Vyhodnocení má sledovat vývoj, podat
důkaz o provádění opatření a jejich dopadu. Má být provedeno ve vhodných intervalech,
jednotlivci i kolektivem, proveditelnými metodami. Zjištěné osobní údaje jsou důvěrné. Má
zjistit co bylo dosaženo a co je třeba ještě udělat. Tím se vytváří základ pro rozvoj dalších
opatření.
Rozvoj a zajišťování kvality je trvalý cyklus s cykly: diskuze, plánování, realizace, vyhodnocení.
Pro usnadnění programu „Kvalita ve škole“, byly v rámci programu navrženy tyto oblasti:
-
vyučování a učení,
-
třídy a školní klima,
-
vnitřní a vnější vztahy,
-
školní management,
-
profesionalita a rozvoj zaměstnanců.
292
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Ministerstvo školství dodává všem, kteří se zapojili, kvalitní počítačovou síť QN pro aktuální
informace a poskytuje fórum pro výměnu zkušeností, diskuzi a prezentaci výsledků. Další
podpora je dána institucí pro další vzdělávání učitelů.
Materiál je k dispozici na internetu.
Filosofie QIS.
Jsou doporučeny standardní postupy (záznam událostí a procesů), dotazníky( nástroje pro
získání rychlého shrnutí situace), metody pro revizi a vývoj, prezenční materiály (průhledné a
animované obrazovky prezentací). Doplňkové texty (základní informace o důležitých
otázkách. Servisní funkce (literatura, slovník, vyhledávání, návštěvní kniha).
Kvalitní síť – QN.
Dynamickou výměnu zkušeností a informací o kvalitě rozvoje je prováděna na internetu.
Tato možnost bude nabízet příležitosti pro diskuzi a předkládání projektů a dodávek
aktuálních informací o vývoji nových zajímavých akcí.
K dispozici jsou následující informace:
-
projekty a praktické zkušenosti, metody, nástroje, užitečné rady, tipy,
-
připomínky a podpory (zajímavé linky, odborné kontakty, události, doporučená četba,
literatura).
QN je národní široký systém zavedený ve všech typech škol. Je vybaven několika
vyhledávacími funkcemi. Uživatel má možnost psát komentáře k článkům a předmětům.
Ačkoliv většina článků je psána v němčině, v síti je otevřeno místo i pro jiné jazyky/angličtina,
francouzština, italština).
8.4.4.3 Školy potřebují kvalitu
Školy se setkávají s novými výzvami:
-
jak zajistit budoucí vzdělání v „dobré škole“?,
-
jsou veřejné prostředky využívány efektivně?
293
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Spolkové ministerstvo chce podpořit hodnocení škol a rozvíjet vlastní kvalitní systematický
přístup. Rozvoj kvality se stal nedílným rysem kultury školy.
Program „Kvalita ve škole“ zahrnuje všechny zúčastněné strany, jednotlivě a dobrovolně.
Na počátku jsme se ptali sami sebe: co znamená kvalita v naší konkrétní situaci? Co víme o
situaci v naší škole? Jaké jsou naše požadavky, perspektivy, vize?
Kvalita se stala tématem debat s konkrétním výsledkem v paměti: identifikace rozvojových
cílů a praktických opatření pro jejich realizaci.
„Školní program“ je místem pro kvalitní rozvoj. Stanoví cíle a opatření v jednotlivých
oblastech kvality v závazné formě.
Je informací pro širokou veřejnost. Je měřítkem rozvoje školy.
Je důležité, aby se „Školní program“ skutečně prováděl a přezkoumávala jeho provádění a
účinnost ve vhodných intervalech.
Hodnocení je nepostradatelným předpokladem pro kvalitní rozvoj a činí viditelným to, co
bylo dosaženo.
K hodnocení se používá celá řada různých metod a nástrojů. Hrají důležitou roli v určitých
fázích vývoje kvality. Hodnocením se získává zpětná vazba od učitelů, rodičů, studentů. A
rodiče ji vždy požadují. Hodnocení je i zpětná individuální vazba pro učitele.
Existují různé způsoby jak vstoupit do cyklu hodnocení kvality. Realita na rakouských školách
odhalí řadu postupů. Všechny jsou kompatibilní s programem „Kvalita ve škole“, pokud
obsahují vymezené minimální standardy a obsahují nepostradatelné prvky „Školního
programu“ a „hodnocení“.
294
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Spolkové ministerstvo školství nechce přestat a naznačuje životaschopný přístup: začínáme
kvalitu diskuzí a hodnocením toho co je.
8.4.4.5 Příklad školy Berufsschule Steyr 2
Tato škola je první obchodní odbornou školou v Rakousku certifikovanou v červnu 2003
podle normy ISO 9001.
Vzdělávací systém je navržen na téma: „Váš úspěch je náš cíl“. Tento cíl je navržen v sedmi
oblastech kvality (QF), je jsou zajištěny certifikací dle ISO 9001.
QF 1 – profesní a odborná zdatnost školy
Zajišťujeme odborné dovednosti studentů optimální kvalitou přípravy a používáním nových
metod vyučování. Udržujeme kontakt praxí s firmami a zájmovými skupinami v definovaném
obsahu vzdělávání.
QF 2 – intergrace odborného vzdělávání
Zavazujeme se, že profesní a sociální vzdělání bude úspěšné
QF 3 – zaměstnanci
Provádíme vzdělávání administrativních pracovníků. Poskytujeme odborné vzdělání
učitelům. Probouzíme v nich pochopení a ochotu pro proces managementu kvality ve
školním prostředí. Podporujeme jejich pedagogické vzdělávání.
QF 4 – vzdělávací princip
Definujeme, upravujeme a vyhodnocujeme cíle procesů kvalitní výuky. Zajišťujeme kvalitní
vzdělání s orientací na praxi. Umíme řešit konfliktní situace a zároveň respektovat důstojnost
osob. Podporujeme aktivní přístup k vyučování a učení a rozšiřujeme schopnost
295
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
samostatného učení a práce. Zvláštní důraz klademe na environmentální výuku. Vyučujeme
dovednosti pro celoživotní vzdělávání.
QF 5 – podpora talentů
Podporujeme talenty odborných profesí a motivujeme je, aby se zapojili do celoživotního
vzdělávání. Podporujeme finančně účast na soutěžích. Nabízíme výuku angličtiny jako
pracovní jazyk. Vytváříme příležitosti pro získávání dodatečné kvalifikace.
QF 6 – školní kultura a vzdělávání
Přinášíme inovativní přístup k duálnímu vzdělávání. Vedeme všechny složky k respektu,
založeném na školní kultuře.
QF 7 – mezinárodní oblast
Pozorujeme evropské a mezinárodní vzdělávací trendy a přemýšlíme o jejich zavedení do
vzdělávacího programu. Používáme projekty z EU k výuce angličtiny pomocí rodilých
mluvčích.
Snažíme se integrovat do našeho managementu systém enviromentálního managementu dle
ISO 14001.
9. Návrh postupu na zvýšení kvality managementu
9.1 Úvod
Návrh postupu vychází ze zjištění analýzy, že nejvhodnějším řešením zvýšení kvality
managementu vzdělávací organizace se dosáhne zavedením normy ISO 9001 a následnou
certifikací odpovídající certifikační společností.
V současné době se norma ISO 9001 implementuje pomocí poradenské organizace.
296
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Protože při implementaci požadavků normy se mění zvyklosti organizace, je toto
nejvhodnější a nejschůdnější cesta.
Další výhodou tohoto postupu je záruka poradenské firmy, že při respektování a splnění
jejich postupů, dávají záruku na získání certifikátu.
Je to cesta finančně nákladná, ale schůdná. Vrcholový management při rozhodnutí o
zavedení certifikovaného systému vzal na sebe závazek zajištění zdrojů finančních i lidských.
9.2 Vzorový postup poradenské firmy
Poradenská firma při zavádění systému ISO postupu takto:
a) úvodní jednání s vedením organizace (zjištění rozsahu certifikace, návrh smlouvy,
informace o dotacích, výběr certifikačního orgánu),
b) vstupní interní audit (získání informací o současném stavu organizace, prohlídka
organizace, převzetí používaných záznamů pro realizaci),
c) vstupní školení (seznámení s požadavky normy, seznámení s postupem zavádění
systému do praxe, určení „představitele managementu“),
d) zpracování návrhu dokumentace a součinnost při jejím dopracování (návrh a
vypracování dokumentace, návrh a dopracování záznamů používaných v organizaci,
zavedení systému do praxe),
e) školení všech zaměstnanců organizace (seznámení všech zaměstnanců s politikou,
cíli, dokumenty, záznamy kvality),
f) interní audit (kontrola zavedení systému do praxe a jeho realizace)
g) certifikace (účast na certifikačním řízení).
9.3 Přehled používaných nástrojů při certifikaci
Stručný přehled a popis některých nástrojů, které je možno použít pro implementaci
systému managementu. Pro dosahování finančních a ekonomických přínosů jsou nástroje
popsány přímo v normě ČSN ISO 10014.
297
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Přehled vybraných nástrojů:
5S
Určení a označení míst pro potřebné a nepotřebné předměty, systematický úklid, udržování
a hodnocení pořádku podle stanoveného postupu.
8D Report
Metoda pro systematické řešení problémů, sloužící pro evidenci neshodných produktů
zejména v automobilním průmyslu.
BSC (Balanced Scorecard)
Nástroj založený na důsledném plánování a následném monitorování úspěšnosti
podnikových procesů a činností z pohledu 4 perspektiv: finanční, zákaznické, realizační (z
pohledu vyspělosti používaných technik a technologií) a personální.
Další informace viz Komentář k ČSN ISO 10014:2007.
Brainstorming
Brainstorming je skupinová technika, která slouží ke generování co největšího množství
nápadů k určitému tématu.
Customer Relationship Managment (CRM)
Řízení vztahů se zákazníky.
Další informace viz Komentář k ČSN ISO 10014:2007.
Diagram příčiny a následku
Grafický nástroj sloužící k nalezení příčiny řešeného problému. Bývá někdy nazýván Ishikawa
diagram nebo diagram „rybí kost.
298
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
E-learning
Multimediální podpora vzdělávacího procesu s použitím moderních informačních a
komunikačních technologií, která je zpravidla realizována prostřednictvím počítačových sítí.
Jeho základním úkolem je v čase i prostoru svobodný a neomezený přístup ke vzdělávání *3+.
Failure Modes and Effects Analysis - (FMEA)
Metoda FMEA je analýza systému, která má za úkol zjistit potenciální poruchy, jejich příčiny
a důsledky. Existují varianty FMEA produktu a FMEA procesu (P-FMEA). Další variantou
metody FMEA je metoda FMECA (Failure Modes, Effects and Criticality Analysis), která je
rozšířena o klasifikaci závažnosti poruch.
Další informace viz Komentář k ČSN ISO 10014:2007.
Histogram
Histogram je grafický nástroj sloužící ke zobrazení variability určitého souboru statistických
Kompetenční profil
uspokojivé zvládnutí pracovního výkonu v rozsahu daném popisem práce, vymezující
pravomocí a odpovědnosti, který zahrnuje související interní či externí vztahy v organizaci
Profily mohou obsahovat závazné, ale i doporučené charakteristiky a mohou být sestaveny
podle důležitosti *4+.
Management by Objectives - MBO (Management podle cílů)
Technika managementu, která spočívá ve stanovení a sladění cílů v rámci celé organizace a v
následné kontrole výkonnosti organizace vzhledem k těmto cílům. Management založený na
kompetencích
Competency Based Management (CBM)
Model personálního řízení kombinující plánování, řízení a vyhodnocování pracovní
výkonnosti a pracovního chování.
299
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Mapa procesu
Jednoduchý nástroj, který názorně zobrazuje jednotlivé procesy a jejich vzájemné vazby.
Paretův diagram
Jednoduchý grafický nástroj, který slouží k identifikaci nejzávažnějších příčin problémů na
základě jejich četnosti. Jeho použití je založeno na předpokladu, že 80% problémů bývá
způsobeno pouze 20% příčin.
Quality Function Deployment (QFD)
Transformace požadavků zákazníka do technické specifikace produktu, metoda též známá
jako „Dům kvality".
SWOT
Analýza SWOT se zaměřuje na identifikaci silných a slabých stránek organizace a příležitostí a
hrozeb okolního prostředí.
Další informace viz Komentář k ČSN ISO 10014: 2007.
Teorie TOC (teorie omezení)
Teorie TOC vychází z předpokladu, že v každém systému existuje alespoň jedno úzké místo.
Teorie TOC se zaměřuje na jeho nalezení, maximální využití a následně jeho rozšíření.
Další informace viz Komentář k ČSN ISO 10014:2007.
Vývojový diagram
Vývojový diagram je vyobrazením toku nebo posloupnosti událostí, které se vyskytují v
daném procesu. K vyobrazení se používají grafické značky, které jsou propojeny
orientovanými šipkami.
300
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
9.4 Přehled použitých kapitol normy ISO 9001 při postupu certifikace
Tabulka 23 Přehled použitých kapitol normy ISO 9001
Články normy ISO 9001
Kroky
0.1
Rozhodnutí managementu o zavedení ISO 9001 a certifikaci
Výběr poradenské firmy
0.2,0.3,1, 2, 3, 4 - 8
školení vrcholového managementu
0.2, 1, 2, 3, 4
Školení zaměstnanců
Zpracování základní dokumentace
Zpracování procesu realizace zakázky
4.2.2 - 4
Požadavky na dokumentaci
5.1 - 6
Odpovědnost managementu
6.1 - 4
Management zdrojů
7.1 - 6
Realizace produktu
8.1 - 5
Měření, analýza a zlepšování
Revize Příručky kvality
Přezkoumání interními auditory
Revize dokumentace a systému
Certifikace
9.5 Moduly školení zaměstnanců
9.5.1 Úvod
Zaváděním systému managementu kvality dle normy ISO 9001:2008 je třeba splnit všechny
požadavky výše uvedené normy. Jinak není možno přistoupit k certifikaci systému.
301
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Poradenská firma i zavádějící organizace mohou volit částečně individuální postup, ovlivněný
např. velikostí organizace, termínem certifikace, požadavky odběratelů, zdroji, které budou
k dispozici.
V každém případě však budou řešeny požadavky uvedené ve vzorových modulech kapitoly
9.5.2.
Rozsah těchto modulů, respektive jejich korekce, může být změněn skutečnostmi, které
budou zjištěny při vlastním provádění zavádění.
9.5.2 Moduly školení
Modul 1: Management řízení
Obsah: seznámení s technickou normalizací, seznámení s normalizací ISO, seznámení s řadou
norem ISO 9000, seznámení s principy certifikace, seznámení s principem vnitřních a vnějších
auditů, FMEA, vývojový diagram, SWOT, Paretův diagram, histogram, mapa procesů, E –
learning, diagram příčin a následků, BSC, brainstorming, bunchmarking, benchmarking.
Modul 2: Finanční řízení
Obsah: plánování, ekonomika, účetnictví, daně, mzdy, investiční rozhodování, cashflow
úvěry.
Modul 3: Vnější vztahy
Obsah: marketing, dodavatelé, zřizovatelé, právo, smlouvy, systém zpětné vazby, PR
fundraising, eviromentální systémy, Customer Relationship Management.
Modul 4: Zdroje lidské
Obsah: personalistika, BOZP, kompetenční profil, management založený na kompetencích.
302
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Modul 5: Informační systémy
Obsah: Textové, tabulkoví, grafické editory. Speciální SW respektující požadavky norem řady
9000. SW pro bezpečnost informací.
10. Závěr
Fakta a poznatky uvedené v předchozích kapitolách vedou jednoznačně k závěru o správnosti
a vhodnosti zajištění vzdělávacího procesu certifikací příslušné vzdělávací organizace dle
normy ČSN EN ISO 9001: 2008.
O nutnosti starat se o kvalitu vzdělávacího procesu se evropské země rozhodli v roce 2005
v tzv. Kodaňském procesu. K zavedení je používáno dokumentu CQAF. Používají se metody
EFQM a CAF.
O nutnosti starat se o kvalitu vzdělávacího procesu se rozhodla i vláda ČR ve své strategii
Národní politiky kvality na období 2008 – 2013. Za prioritu považuje:

systematické zvyšování kvality systému vzdělávání,

zlepšování jeho efektivity,

rozšiřování systému celoživotního vzdělávání.
Systémy EFQM, CAF jsou založeny na neustálém zlepšování, ale jsou to akce jednorázové.
Certifikovaný systém dle ISO 9001 vede také k neustálému zlepšování, ale je to aktivita trvalá
a průběžná.
Bez standardizovaného nástroje vzdělávací organizace sklouzne k subjektivitě. Kdo se
hodnotí sám, může se přecenit nebo podcenit.
Přínos je v tom, že norma ISO 9001 zmapuje jednotlivé procesy, nalezne potřebná nápravná
a preventivní opatření. Analýza procesů jí umožní porozumět efektivnosti zaběhaných
303
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
postupů a procesů. Na základě toho zavede systémové řízení procesů, které je protikladem
intuitivního řízení, založeného na tradici, zvyku, omylu a pokusu. Chce to ale zdroje: lidské a
finanční.
Zavedením tohoto systému se zvýší spokojenost zákazníků a poskytovatelů.
Po dosažení všech požadavků normy, může získat certifikát, který vzdělávací zařízení
zvýhodňuje v konkurenci na vzdělávacím trhu.
Při zavádění normy ISO 9001 do školského prostředí je třeba zvažovat následující specifika:
-
vzdělávací prostředí je v neobvyklé míře zatíženo tradicí,
-
vzdělávací prostředí je v neobvyklém rozsahu postaveno na lidském faktoru, zvláště
ženském,
-
dodavatel (vzdělávací organizace) a odběratel (rodiče, student) neradi mění jednou
navázané obchodní vztahy,
-
zpětná vazba pro vzdělávací zařízení je ve třech časových rovinách:

vysvědčení – několik měsíců,

postup na vyšší stupeň vzdělání a jeho dokončení – několik roků,

uplatnění v praxi a životě - desetiletí.
Proč použít ISO 9001:2008:
-
je to procesní model,
-
norma má generický charakter,
-
je použitelná pro jakoukoliv velikost a typ organizace,
-
je v souladu s ostatními normami řady 9000,
-
zlepšuje a rozšiřuje komptabilitu s dalšími normami (např. ISO 14001 apod.).
304
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Výhody organizace certifikované dle ISO 9001:
-
možnost snadnějšího, rychlejšího, lacinějšího získávání dalších certifikátů (pro ISO
14 001, OHSAS 18001, ISO 27001, a další),
-
má zavedený zlepšený systém svého řízení,
-
zlepšila kvalitu výuky,
-
zlepšila kvalitu vzdělávacích procesů,
-
zlepšila spokojenost rodičů, studentů, sponzorů, nadřízených orgánů,
-
zlepšila vztahy uvnitř organizace,
-
zkvalitnila práci v oblasti řízení lidských zdrojů,
-
získala výhody v konkurenčním prostředí,
-
zvýšila svou výkonnost,
-
snížila náklady na svou činnost,
-
posílila tvorbu zisku,
-
umožní pružnější profilaci absolventů vzdělávacího procesu,
-
poskytne vzdělávajícímu se vzdělání odpovídající potřebám trhu práce a občanského
života,
-
zajistí sepětí vzdělávacího procesu s praxí.
Úskalí při zavádění certifikovaného systému:
-
zajištění finančních a vstřícných lidských zdrojů,
-
potřeba osvíceného vedení (představitel vedení organizace musí být nejen pedagog,
ale i manažer),
-
extrémně dlouhá doba realizace produktu (až několik let)
-
relativní nedostatek zkušeností auditorů s implementací QMS v oblasti školství.
Kde se daří zavádět certifikovaný systém:
-
u soukromých, církevních, sponzorovaných organizací,
-
u organizací stejného charakteru, pokud je jich v regionu více.
305
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
11. Seznam zkratek
Poznámka: v tomto seznamu jsou zahrnuty i zkratky nepoužité v tomto dokumentu, ale
vyskytující se v doprovodné literatuře
BOZP - Bezpečnost a ochrana zdraví při práci
BSC - Balanced ScoreCard
CAF - Common Assessment Framework, Společný hodnotící rámec
CAQ – Computer Aided Quality Assurrance, Systém počítačové podpory kvality
CERMAT - maturity na nečisto (černé maturity)
CQS - Centrum certifikačních společností
CSR – Compare Social Responsibility – Společenská odpovědnost organizace
CZVV - Centrum pro zajišťování výsledků vzdělávání
ČSI - Česká školní inspekce
DSQ – Německá společnost pro kvalitu
DVPP - další vzdělávání pedagogických pracovníků
ECDL - testování v oblasti informační gramotnosti
EFQM - Eurpean Foundation for Quality Management, Evropská nadace pro řízení kvality
EFQM (NPO) – Národní partnerská organizace EFQM
ENA - Národní agentura EUROPASSU ČST
EMAS - Eco Management and Audit Scheme, Systém environmentálního řízení a auditu
EMS - Environmental Management Systém, Systém v managementu životního prostředí
EOQ - European Organization for Quality, Evropskáorganizacekvaíit^
EOQC - European Organization for Quality Control, Evropská organizace pro kontrolu kvality
EQA - European Quality Award, Evropská cena za kvalitu
EVVO - environmentální vzdělávání, výchova a osvěta
GRI – Global Reporting Iniciative
ISMS - Informatik Security Management System, Systém řízení bezpečnosti informací
ICT - Information and Communication Technologies,Informační a komunikační technologie,
také IKT
IEC - International Elektrotechnical Commision , Mezinárodní elektrotechnická komise
306
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
IMS – Integrovaný systém managementu
IPPP - Institut pedagogicko-psychologického poradenství
IQNET - Celosvětová síť certifikačních orgánů
ISCED - International Standard Classification of Education
ISMS – Informatic Security Management System
ISO - Internacional Organization for Standardization, Mezinárodní organizace pro normalizaci
IT – Informační technologie
IWA - International Workshop Agrement, Mezinárodní pracovní dohoda
KEA – Komplexní evaluační analýza
MBNQA - Malcon Baldrige National Quality Award, Národní cena kvality USA M . B .
MŠMT - Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy
NIDV – Národní institut pro další vzdělávání
NIS – PK – Národní informační středisko podpory kvality
NPEZ – Národní program environmentálního značení
NRCO – Národní registr certifikovaných organizací
NÚOV – Národní ústav odborného vzdělávání
OHSAS - Occapational Health and Safety Management Systém, Systém managementu pro
bezpečnost a ochranu zdraví při práci
o.p.s. - obecně prospěšná společnost
PO - požární ochrana
QMS - Quality Management System, Systém managementu kvality
SMEs - Small and Medium Enterprisses, Ev. cena kvality pro malé podniky a střední podniky
SOK - Sdružení pro oceňování kvality
SW – Software
SWOT - Stress, Weaknesses, Opportunitises and Threats, Silné a slabé stránky
ŠVP - Školský vzdělávací program
UIV - Ústav pro informace ve vzdělávání
UNESCO - United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization
VUP - Výzkumný ústav pedagogický
307
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
12. Literatura
Publikace
Nenadál J., Noskievičová D. a kol.: Moderní systém řízení jakosti, Management Press 2005
Národní cena kvality, Národní informační středisko, Praha 2008
Národní program kvality 2009, Národní informační středisko, Praha 2009
IWA 2:2007, Národní informační středisko, Praha 2007
Model excelence EFQM, česká společnost pro jakost, Praha 2003
Aplikační příručka modelu CAF, Národní informační středisko, Praha 2006
Juran, Josef M. Příručka řízení jakosti, NY,G-H,1984
Mizuno, Nigeru, Řízení jakosti, Asian Produktivity Organization, Japan 1998
Deming, W.Edwars, Základní principy řízení jakosti, Tokio 1972
Feigenbaun, Armand, Komplexní řízení jakosti, NY,G-H,1981
0borné články
Michek St., Přístupy k řízení kvality v odb. vzdělání, NÚOV PRAHA, 2007
Padevět J., Využití informačních technologií a SW pro řízení dokumentace systému
managementu kvality, Perspektivy jakosti 2008
Jedlička M., Praktické zkušenosti s normou ISO 9001, Perspektivy jakosti 2008
Národní cena kvality 2008, Perspektivy jakosti 2008
Zákony
Zákon 561/2004Sb. , Školský zákon
Sb. 76/2002 o integrované prevenci a omezování znečištění, o integrovaném registru
znečišťování a o změně některých zákonů (zákon o integrované prevenci)
Sb. 312/2002 o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů
Sb. 513/1991 obchodní zákoník
308
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Vyhlášky
Vyhláška. 15/2005 , Tvorba dlouhodobých záměrů, výroční zprávu, MŠMT 2005
Nařízení Evropského parlamentu a Rady č. 761/2001
761/2001 nařízení Rady a Evropského parlamentu - o dobrovolné účasti organizací v systému
řízení podniků a auditu z hlediska ochrany životního prostředí
(EMAS)
466/1998 usnesení - o schválení Národního programu zavedení systému řízení podniků a
auditu z hlediska ochrany životního prostředí
651/2002 usnesení - k aktualizaci Národního programu zavedení systému řízení podniku a
auditu z hlediska ochrany životního prostředí (Aktualizovaný program EMAS)
1980/2000 nařízení – kterým se stanovuje jednací řád Konzultačního fóra revidovaného
systému Společenství pro udělování ekoznačky
356/2007 usnesení – o Pravidlech Národního programu environmentálního značení
165/2000 usnesení – k Národnímu programu čistší produkce
Normy
ČSN EN ISO 9004, ČNI PRAHA, Praha 2001
ISO/FDS 9001: 2008, ČNI PRAHA, PRAHA 2008
ČSN EN ISO 14001
OHSAS 18001
ČSN EN ISO 27001
Webové zdroje
www.csj.cz
www.nudv.cz
www.iso.com
www.msmt.cz
www.csicr.cz
www.npj.cz
309
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
www.eiso.cz
www.rvp.cz
www.vuppha.cz
www.stredniskoly.cz
www.kr.ustecky.cz
13. Seznam tabulek a obrázků
Tabulka 1 Počet škol v ČR dle jednotlivých krajů a zjištěné certifikace ....................................14
Tabulka 2 Celkové počty středních škol dle okresů a certifikace .............................................16
Tabulka 3 Rámec 1, Ústí nad Labem .........................................................................................17
Tabulka 4 Rámec 2, Ústí nad Labem .........................................................................................19
Tabulka 5 Rámec 1, Děčín .........................................................................................................21
Tabulka 6 Rámec 2, Děčín .........................................................................................................22
Tabulka 7 Rámec 1, Chomutov .................................................................................................24
Tabulka 8 Rámec 2, Chomutov .................................................................................................25
Tabulka 9 Rámec 1, Litoměřice .................................................................................................27
Tabulka 10 Rámec 2, Litoměřice ...............................................................................................28
Tabulka 11 Rámec 1, Louny ......................................................................................................30
Tabulka 12 Rámec 2, Louny ......................................................................................................31
Tabulka 13 Rámec 1, Most ........................................................................................................33
Tabulka 14 Rámec 2, Most ........................................................................................................34
Tabulka 15 Rámec 1, Teplice ....................................................................................................36
Tabulka 16 Rámec 2, Teplice ....................................................................................................37
Tabulka 17 Rámec 1, Ostrava ...................................................................................................39
Tabulka 18 Rámec 2, Ostrava ...................................................................................................42
Tabulka 19 Úroveň vyzrálosti z hlediska výkonnosti ..............................................................191
Tabulka 20 Příklad zaznamenávání výsledků sebehodnocení ................................................192
Tabulka 21 Schéma plánu pro zlepšení výsledků ...................................................................221
310
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Tabulka 22 Podstatné vazby mezi základními koncepcemi a vazby modelu excelence EFQM
................................................................................................................................................236
Tabulka 23 Přehled použitých kapitol normy ISO 9001 ..........................................................301
Obrázek 1 Schéma hlavních kapitol normy ČSN ISO 9001:2000 ............................................185
Obrázek 2 Schéma dodavatelského řetězce ...........................................................................188
Obrázek 3 Schéma plánu pro zlepšování výsledků .................................................................221
Obrázek 4 Základní koncepce Excelence ................................................................................234
Obrázek 5 Model excelence EFQM .........................................................................................236
Obrázek 6 Schéma modelu CAF ..............................................................................................247
Obrázek 7 Kriteria a subkritéria modelu CAF .........................................................................247
Obrázek 8 Elementy úspěšného řízení bezpečnosti ...............................................................256
Obrázek 9 Obecná struktura vnitřních pravidel systému řízení společnosti v souladu s
požadavky a doporučeními mezinárodních norem pro zajištění kvality systému řízení ........262
Obrázek 10 Schéma managementu kvality ............................................................................268
Obrázek 11 Souhrnný přehled procesů graficky znázorňuje „ Mapa procesů “ : ...................271
Obrázek 12 Škola má zpracovanou dokumentaci systému managementu kvality ve třech
následujících vrstvách: ............................................................................................................272
Obrázek 13 Obecný základ řízení kvality ................................................................................278
311
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
14. Přílohy

Školící materiál k vzdělávacímu programu Balanced Scorecard
312
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Školící materiál k vzdělávacímu
programu
BALANCED SCORECARD
313
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Obsah
BALANCED SCORECARD ..........................................................................................................313
1. ORGANIZACE VE VZTAHU K PROSTŘEDÍ XXI. STOLETÍ ........................................................318
1.1 „NOVÉ" PROSTŘEDÍ A FAKTORY ÚSPĚŠNOSTI ..............................................................318
1.2 VÝKONNOST VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ ................................................................................319
1.2.1 BSC a model CAF ....................................................................................................320
2 SOUVISLOSTI PRO UPLATŇOVÁNÍ BSC: VÝKONNOST, KVALITA A EFEKTIVNOST ................322
2.1 DŮVODY PRO ZVYŠOVÁNÍ KVALITY A EFEKTIVNOSTI ...................................................322
2.2 KVALITA VERSUS VÝKONNOST ......................................................................................323
2.3 CÍL VEŘEJNÉ SPRÁVY .....................................................................................................325
2.4 JAK EFEKTIVNĚ ŘÍDIT - DĚLÁME SPRÁVNÉ VĚCI SPRÁVNĚ? ..........................................327
2.5 EFEKTIVNOST A TROJÚHELNÍK SPORTOVCE .................................................................328
3 NOVÉ POJETÍ STRATEGIÍ .......................................................................................................330
3.1 STRATEGIE .....................................................................................................................330
3.2 NOVÉ PRVKY VE STRATEGICKÉM ŘÍZENÍ .......................................................................332
4 SCORECARD A VÝKONNOST .................................................................................................335
4.1 SCORECARD OBECNĚ ....................................................................................................335
4.2 SCORECARD VÝKONNOSTI (UKAZATEL SKÓRE VE VÝKONNOSTI) .................................336
4.2.1 Šest fází procesu vytvoření „scorecardu" ..............................................................339
5 BALANCED SCORECARD .......................................................................................................344
5.1 BARIÉRY IMPLEMENTACE A REALIZACE STRATEGIE .....................................................344
5.2 BALANCED SCORECARD A HISTORIE JEHO VÝVOJE ......................................................348
5.2.1 Balanced Scorecard................................................................................................348
5.2.2 Organizace zaměřená na strategii .........................................................................349
314
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
5.2.3 Strategická mapa ...................................................................................................352
5.3 BALANCED SCORECARD A STRATEGIE ..........................................................................353
5.4 BSC JAKO KOMUNIKAČNÍ NÁSTROJ ..............................................................................359
5.5 BALANCED SORECARD A MĚŘENÍ VÝKONNOSTI ...........................................................359
5.6 ČTYŘI PERSPEKTIVY BALANCED SCORECARD ................................................................362
5.6.1 Finanční perspektiva ..............................................................................................362
5.6.2 Zákaznická perspektiva ..........................................................................................362
5.6.3 Perspektiva interních procesů ...............................................................................364
5.6.4 Perspektiva učení a růstu.......................................................................................367
5.6.5 Poznámky k intelektuálnímu kapitálu ....................................................................368
5.7 BALANCED SCORECARD VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ ..............................................................372
5.7.1 Kritická role kaskádování .......................................................................................376
5.7.2 Problémy BSC ve veřejné správě a náměty k jejich překonání ..............................377
6 BSC A ZKUŠENOSTI S UPLATŇOVÁNÍM V SAMOSPRÁVÁCH ................................................381
6.1 VYKONEJTE VELKÉ VĚCI! ...............................................................................................381
6.2 CO JE METODA VYVÁŽENÝCH UKAZATELŮ (BALANCED SCORECARD) .........................384
6.3 JAK METODU UPLATNIT V SAMOSPRÁVĚ .....................................................................386
6.4 PŘEDNOSTI BSC .............................................................................................................389
7 IMPLEMENTACE BALANCED SCORECARD ............................................................................390
7.1 ZAČÍNÁME .....................................................................................................................391
7.1.1 Motivace a výběr organizační jednotky .................................................................391
7.1.2 Osoby a obsazení ...................................................................................................393
7.1.3 Fáze plánování a rozvoje ........................................................................................396
7.2 POSLÁNÍ, HODNOTY, VIZE A STRATEGIE .......................................................................398
315
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
7.2.1 Poslání ....................................................................................................................398
7.2.2 Hodnoty .................................................................................................................399
7.2.3 Vize .........................................................................................................................400
7.2.4 Strategie .................................................................................................................401
7.3 ROZVOJ CÍLŮ A MĚŘÍTEK VÝKONNOSTI ........................................................................402
7.3.1 Stanovení cílů a měřítek ........................................................................................404
7.3.2 Měřítka výkonnosti - srdce BSC .............................................................................405
7.3.3 Finanční měřítka ....................................................................................................407
7.3.4 Zákaznická měřítka ................................................................................................407
7.3.5 Měřítka perspektivy interních procesů..................................................................411
7.3.6 Měřítka perspektivy učení a růstu .........................................................................412
7.4 FINALIZACE MĚŘÍTEK A PŘÍPRAVA VZTAHŮ PŘÍČIN A DŮSLEDKŮ ................................412
7.4.1 Slovníček a šablona pro data měřítko....................................................................414
7.4.2 Workshop s vrcholovým vedením a získání zpětné vazby od zaměstnanců .........414
7.4.3 Vztahy příčin a důsledků ........................................................................................415
7.5 STANOVENÍ ZÁMĚRŮ A PRIORIT PRO INICIATIVY .........................................................418
8. STRATEGICKÉ MAPY ............................................................................................................420
8.1 PRINCIPY STRATEGICKÉ MAPY ......................................................................................422
8.1.1 Tvorba hodnoty......................................................................................................425
8.2 DOPAD STRATEGIE ........................................................................................................427
8.2.1 Strategie celkových nízkých nákladů .....................................................................429
8.2.2 Strategie produktového vůdcovství .......................................................................429
8.2.3 Kompletní řešení pro zákazníky .............................................................................429
8.2.4 Strategie uzamčení (Lock-In) .................................................................................429
316
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
8.3 DYNAMIKA ....................................................................................................................430
9 ZÁVĚR ...................................................................................................................................433
STRUČNÝ GLOSÁŘ POJMŮ ......................................................................................................434
PŘÍLOHY ..................................................................................................................................438
POUŽITÁ A DOPORUČENÁ LITERATURA .................................................................................439
317
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
1. ORGANIZACE VE VZTAHU K PROSTŘEDÍ XXI. STOLETÍ
Poslední dekádu XX. století (po pádu „železné opony") a začátek XXI. století charakterizují
dramatické změny, které se odehrávají v podnikatelském prostředí. Světové trhy se prudce
globalizují a ve hře jsou i české podniky a čeští manažeři. Do jejich slovníku se dostávají i na
úrovni veřejné správy pojmy a koncepty nejlepších praktik (Best Practices), benchmarking,
světová třída (World Class) a další. Mění se prostředí, charakteristiky úspěšných organizací,
klíčové faktory jejich úspěšnosti i strategické modely řízení organizací, přičemž se stále více
prosazuje měření výkonnosti.
1.1 „NOVÉ" PROSTŘEDÍ A FAKTORY ÚSPĚŠNOSTI
Jednou ze základních strategických „pouček" je ta, že organizace v rámci své strategie a
využití omezených zdrojů musí účinně reagovat a přizpůsobovat se měnícímu se prostředí.
Jaké lze tedy sledovat trendy v okolním prostředí (politickém, ekonomickém, sociálním,
demografickém, technologickém a ekologickém) v celosvětovém měřítku?

Prohlubuje se globalizace, charakteristická podnikáním v širokém geografickém
měřítku a přechodem rozhodující úlohy do rukou nadnárodních společností.

Prohlubují se rozdíly mezi bohatými a chudými částmi světa.

Není soulad mezi politickou a ekonomickou realitou, projevující se častou snahou
mnoha regionů o získání samostatnosti (partikularizace) v kontrastu s ekonomickou
globalizací. Roste význam ekologie a důraz na ni kladený (ekosenzitivita)

Roste podíl duševní práce, a tedy i význam znalostí (přechod od průmyslové
ekonomiky k ekonomice znalostí)

Postupuje privatizace a deregulace státních vlivů

Narůstají problémy, které nelze/nebude možné jednoduše řešit

Stále přítomná je hrozba terorismu

Prudce roste tempo vědeckotechnického rozvoje

Vyvstávají problémy s porodností, což s sebou nese demografické důsledky v různých
částech světa apod.
318
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Tyto trendy dopadají samozřejmě i na veřejnou správu na „českém dvorku". V případě
investice firmy Hyundai byly do přípravy zapojeny národní a regionální vláda, připravovaly se
pobídky apod. Nejistotu (v době psaní tohoto textu) vyvolává vyšetřování a hrozba vazby
nejvyšších představitelů automobilky, vzdálené svým sídlem tisíce kilometrů od Prahy,
Ostravy a Nošovic. Není tedy možné říci, že podnikání a veřejná správa jsou dva různé světy.
Kdyby byly, byla by to smůla pro ekonomiku a konkurenceschopnost na obou stranách.
V novém prostředí se mění i faktory, které jsou důležité pro podnikatelský úspěch. Těmi
hlavními jsou:

Umění spolupráce se strategickými partnery

Schopnost a umění rychlé reakce na změnu vnějších podmínek

Schopnost inovace

Zvládnutí interdisciplinárního pojetí

Změna organizační kultury na úroveň „učící se" organizace

Sledování (a tedy měření), udržování a zvyšování výkonnosti
1.2 VÝKONNOST VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ
Možná právě výkonnost veřejné správy je terčem mnohé kritiky ze strany obyvatel,
podnikatelů a médií. Někdy neoprávněně, často však oprávněně.
Proto je jistě vhodné a potřebné, zabývat se i na půdě veřejné správy koncepty, které uspěly
v komerčním sektoru a napomohly firmám k úspěchu a růstu konkurenceschopnosti. V textu
ke kurzu „Strategické plánování" byla zmínky o modelu úspěšnosti EFQM (EFQM Excellence
Model), na jehož základě vznikl model společného hodnotícího rámce - CAF.
319
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
1.2.1 BSC a model CAF
Aplikační příručka modelu CAF hovoří o BSC v souvislosti s uměním řídit strategii a uvádí
následující obrázek1 ohledně přístupu k řízení úřadu:
Model CAF poskytuje nástroj a inspiraci k tomu jak zvládnou věci správně (ideálně). Pokud
jde o kvalitu jako jedno z možných měřítek výkonnosti, lze kvalitně (a správně) provádět i
zcela nesmyslné věci. (Obvyklým důsledkem je byrokracie, administrativa apod.).
Předpokladem efektivnosti v tomto smyslu je vědět, co jsou „ty správné věci", které určují
úspěch, spokojenost zákazníků, zaměstnanců, vyrovnané finanční efekty (či zisk (nejen) v
komerčním sektoru) apod. Jedním z „nástrojů dělání správných věcí" je strategie a její
plánování a řízení, propracovanou metodickou pomůckou může být (viz. obrázek) přístup
BSC - Balanced Scorecard.
1
V Aplikační příručce modelu CAF (2005) jde o obrázek 18 (str. 52). Ten je však vzápětí popřen obr.
19 (str. 56), kde je CAF a metodika sebehodnocení postavena jako výchozí bod pro směrování ke
kvalitě života jako časté vizi města/kraje. Dle mého názoru je základem strategie, která definuje
zdokonalování (procesy, ISO...) a učení (benchmarking) jako další východiska, která lze s využitím
sebehodnocení a modelu CAF neustále zlepšovat a zdokonalovat. Ovšem na základě konzistentní
strategie, směřující k naplnění vize (tedy např. kvality života).
320
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Aplikační příručka modelu CAF, s nímž intenzivně pracuje veřejná správa, odkazuje v
souvislosti s uplatněním BSC např. na:

převedení vize2 a jejího kaskádování na jednotlivé organizační složky úřadu (viz. CAF subkritérium 1.1),

vypracování systému řízení organizace (viz. CAF - subkritérium 1.2),

stanovení výkonnostních parametrů pro pracovníky (viz. CAF - subkritérium 1.3),

cílů zlepšování, cílů týkajících se spokojenosti zaměstnanců, inovací (viz. CAF subkritérium 1.32),

poskytování zpětné vazby o výkonnosti (viz. CAF - subkritérium 1.3),

definování partnerství jako priority (viz. CAF - subkritérium 1.3),

prioritu občana/zákazníka pro práci úřadu (viz. CAF - subkritérium 2.1),

zapojení zaměstnanců do tvorby a rozkladu (kaskádování) strategického plánu (viz.
CAF - subkritérium 2.2),

vytváření vyvážených ukazatelů pro cíle na základě vize (viz. CAF – subkritérium 2.2),

hodnocení kvality plánů a výstupů úkolů (viz. CAF - subkritérium 2.2),

analyzování silných a slabých stránek (viz. CAF - subkritérium 2.2),

dosahování konsensu na strategii a cílech (viz. CAF - subkritérium 2.3),

převádění strategie do cílů a jejich propojení s procesy (viz. CAF - subkritérium 2.3),

aplikování metod měření výkonnosti (viz. CAF - subkritérium 2.3), atd.
Je tedy dosti důvodů (a „návodů") proč a jak uvažovat o Balanced Scorecard jako metodice a
nástroji, který může pomoci i organizacím veřejné správy v jejich strategickém tažení.
Samozřejmě při respektování klíčových odlišností od „komerčního" sektoru, které jsou
popsány např. v textu ke kurzu ČSJ pro veřejnou správu „Strategické plánování".
2
Osobně se mi nezamlouvá jako ideální zde popsaný způsob „Tajemník úřadu rozhodl svým příkazem
o zpracování vize a strategie úřadu" (str. 54) - pozn. autor
321
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
2. SOUVISLOSTI PRO UPLATŇOVÁNÍ BSC: VÝKONNOST, KVALITA A
EFEKTIVNOST
2.1 DŮVODY PRO ZVYŠOVÁNÍ KVALITY A EFEKTIVNOSTI
Každý starosta města, hejtman kraje, tajemník či ředitel úřadu by asi chtěl, aby jeho město,
kraj nebo úřad dosahovaly vynikajících výsledků. Například: kvalitní cesty a dopravní
obslužnost, výbornou síť škol, sociálních či zdravotnických zařízení, výkonný a efektivní
úřad, zvyšující se kvalitu života pro své občany atd. ............... a hlavně v neposlední řadě mít
spokojené občany. Co je však základem k dosažení vynikajících výsledků? Cesta k tomu je
znalost souvislostí (vazeb). Vědění o souvislostech je třeba položit jako neotřesitelný základ a
za směrnici pro řízení, zlepšování, prosazování změn a inovací, dosahovaní stanovených cílů.
V zemích EU se k dosahování vynikajících výsledků používají metody kvality a výkonnosti.
Využívání BSC a dalších metod kvality s cílem účinně zvládat změny, řídit úřad a spravovat
město či kraj pomocí metod kvality a výkonnosti může být motivováno nebo zdůvodněno
například:

odpovědností vůči mandátu, který starosta, hejtman, radní získali ve volbách;

snahou hledat cesty, jak efektivně řídit úřad a rozvoj města;

hledáním nástroje pro zvyšování kvality života občanů a pro získání zpětné vazby,
zda jsou občané spokojeni;

úsilím zvyšovat výkonnost a kvalitu práce úřadu;

snahou zjistit potřeby a přání občanů;

úsilím o posílení věrohodnosti města a regionu pro čerpání prostředků z EU a státu;

potřebou vytvářet nekorupční, tvůrčí a partnerské prostředí;

kvalitnější a výkonnější péčí o majetek, řízení investic a nákupů;

zájmem získávat pravidelně výsledky, které lze diskutovat s občany;

získáním nástroje k řízení rizik, využívání možných příležitostí a znalostí; a také občas:

tím, že to „někdo" nařídil.
322
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
2.2 KVALITA VERSUS VÝKONNOST
Kvalita a výkonnost jsou „spojené nádoby". Tlačit jen na výkony bez porozumění širších
souvislostí a vazeb může vést k nízké kvalitě služby, mnoha stížnostem, nespokojenosti
zákazníků apod. Proto je vhodné, když při optimalizaci kterékoli veřejné služby hodnotíme
dosahované výsledky alespoň podle těchto kritérií:
-
kvalita pro zákazníka této služby (zahrnuje dostupnost včetně časové)
-
výkonnost veřejné služby
-
náklady vynaložené na tuto službu.
Čtvrtým kritériem je spokojenost zákazníků (a spokojenost zaměstnanců). Přičemž je jasné,
že výkony / náklady = produktivita.
Při posuzování těchto čtyř kritérií (kvalita - výkonnost - náklady - spokojenost) je třeba brát v
úvahu, že cílem veřejné správy je zvyšovat kvalitu života občanů. Kvalita, výkonnost a
spokojenost s konkrétní veřejnou službou mohou přispět k naplňování tohoto cíle.
V této publikaci se budeme jen krátce věnovat vztahu kvality, výkonnosti a nákladů na
veřejnou službu. Pokud někoho zajímá také vliv spokojenosti, jsou tyto vztahy popsány v
publikaci „Měření spokojenosti v organizacích veřejné správy - soubor příkladů".3 Vztah
kvalita - výkony - náklady zobrazuje následující tabulka. Ideální stav je, když se všechna 3
kriteria zlepšují. Cílem je zlepšit alespoň jedno z kritérií. Negativní vývoj je, když se zhoršuje
1 nebo více kritérií.
3
Vydalo Ministerstvo vnitra ČR - viz www.mvcr.cz/odbor/moderniz/koncepce/
323
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Tabulka 24: Vztah kvalita - výkonnost - náklady veřejné služby
To co je zde uvedeno vypadá velmi jednoduše. V praxi to však nese mnoho problémů:
-
v organizacích veřejné správy je častou špatnou praxí, že se ani jedno z těchto kritérií
dostatečně neměří (nebo nesleduje).
-
nebo se měří (např. náklady) na úrovni úřadu a ne na úrovni jednotlivé služby. K
dostatečnému sledování nákladů je potřeba zavést manažerské účetnictví a jasně
definovat jaké informace, jak často a proč potřebuji. Tuto situaci ve sledování nákladů
by mohl výrazně zlepšit promyšleně vybudovaný systém finanční kontroly dle zákona
o finanční kontrole. Obvykle se však tento systém omezí jen na provádění auditů.
Nestal se tak mostem ke skutečnému controllingu.
-
neměří se výkonnost procesů (veřejné služby) a výkony jednotlivých pracovníků.
Nejsou stanoveny cílové hodnoty výkonnosti a nejsou propojeny s odměňováním
nebo jsou stanoveny naprosto nekonkrétně. K výkonnostním parametrům řadíme
např. počet úkonů na pracovníka, počet vedených spisů na pracovníka, počty
rozhodnutí na pracovníka, počty investic atd. Většinou u žádného pracovníka
nevystačíme s jedním parametrem. Je třeba mít více výkonnostních parametrů.
Velkým problémem je, jak nastavit hranice výkonu. Velkou pomocí je, pokud
324
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
provádíme benchmarking.
-
kvalita je často naprosto „přehlížena" nebo je na kvalitu pohlíženo jen jako na
dostupnost služby. Je to mimo jiné dáno tím, že nejsou vymezeny kvalitativní znaky
jednotlivých služeb (dostupnost časová i místní, spolehlivost hodnocená např. pomocí
počtu zrušených rozhodnutí, způsob přijetí a zacházení, komunikace, kompetentnost
zaměstnanců, vhodnost prostředí a vybavení atd.).
-
pokud se měří náklady - výkony - kvalita, nehledá se vliv těchto parametrů na
spokojenost. Nebo jsou sice měřeny, ale nejsou provázány s vizí. (cílem veřejné
správy).
2.3 CÍL VEŘEJNÉ SPRÁVY
Žijeme v době stále rychlejších změn, v období znalostní společnosti. Cílem Lisabonské
strategie4 je do roku 2010 přeměnit EU v „nejkonkurenceschopnější a nejdynamičtější
znalostní ekonomiku, která je schopna udržitelného růstu". Naše veřejná správa,
podnikatelský sektor, neziskový sektor a celá společnost je od „Sametové revoluce" v roce
1989 v procesu transformace a modernizace.
Veřejná správa hraje v tomto transformačním a modernizačním procesu významnou úlohu.
Jaký je však cíl veřejné správy? Mít jasně definovaný cíl je nutnou podmínkou jeho dosažení.
Stejně tak je nezbytné stanovit soubor ukazatelů, pomocí nichž zjišťujeme, zda se k cíli
blížíme či nikoli. Transformace či modernizace, byť byla v minulosti jako cíl zmiňována, tímto
cílem být nemůže. Je jen prostředkem k dosažení cíle. Z celospolečenského hlediska lze říci,
že cílem procesu transformace a modernizace je dosažení alespoň srovnatelné úrovně
sociální, ekonomické a ekologickéi s původními zeměmi EU, případně zemí OECD. Jak k
tomuto cíli přispívají samosprávy? Nejčastěji proklamovaným cílem samospráv je zvyšování
kvality života svých občanů. Zvyšovat kvalitu života však není na této planetě možné
neomezeně. Existují limity, které slušní političtí představitelé respektují. Ty byly definovány
ze strany OSN v roce 1992ii jako zásady udržitelného rozvoje.
4
Přijaté na summitu Evropské rady v Lisabonu v březnu 2000.
325
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Cílem veřejné správy (obr. č.14) je zvyšovat kvalitu života občanů při respektování zásad
udržitelného rozvoje a současně zvyšovat výkonnost a kvalitu úřadem poskytovaných
veřejných služeb.
Obrázek 14: Model "cíl veřejné správy"
Levá část modelu představuje stránku zvyšování kvality života, pravá část modelu
znázorňuje zvyšování kvality a výkonnosti poskytovaných veřejných služeb.
Levá část modelu vyjadřuje princip „dělat správné věci“ a týká se všech občanů města.
Kvalitu života lze vyjádřit například pomocí „Indikátoru spokojenost občanů“; při mapování
potřeb občanů je uplatňována „Místní agenda 21“ či komunitní plánování. Aby svoji
městskou strategii mohlo město efektivně řídit, používá např. metodu „Balanced Scorecard“.
326
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Pravá část naplňuje princip „dělat věci správným způsobem“ a týká se zákazníků služeb,
které poskytuje přímo úřad nebo město. Ke zlepšování těchto služeb povede využívání
metody „CAF“, „ISO“, „benchmarking“ a dalších metod.
2.4 JAK EFEKTIVNĚ ŘÍDIT - DĚLÁME SPRÁVNÉ VĚCI SPRÁVNĚ?
Spojení obou částí výše uvedeného modelu zobrazuje princip „dělat správné věci správně"
(v materiálech OSN je uváděn pod názvem „Good governance" - „dobré vládnutí"). Snahou
veřejné správy je naučit se dělat správné věci (zvyšování kvality života při respektování
udržitelného rozvoje) správným způsobem (kvalitně, efektivně a včas). Přístup „Dělat
správné věci správně" je zobrazen na následujícím obrázku. Při uplatňování tohoto přístupu
má BSC nezastupitelné místo.
Stejné principy můžeme nalézt v novém stylu řízení veřejného sektoru - new public
management5. Jde o modernizaci a změnu pravidel chování veřejného sektoru. K tomu má
pomoci přenášení pozitivních zkušeností z managementu privátních institucí a zvýšený důraz
na efektivitu práce.
Obrázek 15: Model "dělat věci správně"
5
Viz zpráva OECD z roku 1997 (World Bank, 1996)
327
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Mantinely zlepšování tvoří respektování zásad udržitelného rozvoje, systémový přístup,
partnerství, komunikace s občany, znalost místních možností, zdrojů a podmínek a
zapojování veřejnosti do rozhodování, což je obsahem „Místní Agendy 21" (MA 21). Na
principech MA 21 je postaven projekt „Zdravé město" nebo principy komunitního plánování
(např. sociálních služeb). Dále je důležité znát své možnosti, zdroje a místní podmínky a
dodržovat etické principy (poctivost, otevřenost, průhlednost, nekorupčnost, ...).
2.5 EFEKTIVNOST A TROJÚHELNÍK SPORTOVCE
Zatímco model „dělat správné věci správně", který byl popsán v předchozím textu, byl
odvozen ze zkušeností podnikatelské sféry, následující část textu je inspirována předpoklady
pro výkonnost sportovců.
Benchlearning je metoda „učení se od jiných". Někdy se velmi mnoho můžeme naučit také
od zdánlivě vzdálených oborů a činností, jako je sport.
Pro vysvětlení použijeme citaci z knihy Lubomíra Mana - „Jak vyhrát pomerančovou mísu"6:
„...Výkonnost tenisty lze přirovnat k ploše geometrického trojúhelníku, jehož třemi
stranami jsou talent, podmínky a tréninková píle"
Toto řekl tatínek Ivana Lendla svému synovi, když mu bylo cca 8 let. Ivan chtěl porazit své
starší spolužáky z oddílu. Byl přesvědčen, že s talentem a podmínkami je na tom zhruba
stejně. Viděl jedinou šanci v tom, aby trénoval více, než všichni ostatní. Trénoval a trénoval,
až …. Ale tento příběh všichni známe.¨
6
str. 69, OPTYS Opava 1995
328
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Obrázek 16: Trojúhelník předpokladů výkonnosti sportovce
Z hlediska 3 kategorií: píle – podmínky – talent. Čím je plocha trojúhelníku větší, tím má
sportovec předpoklady dosahovat lepších výsledků. Ale k dosahování dobrých výsledků jen
toto nestačí. Tenista, i kdyby byl sebe pilnější, s obrovským talentem a výbornými
podmínkami, pokud by si zlomil zápěstí či třeba roztříštil kyčelní kloub, nemohl by dosahovat
žádné výsledky. Znamená to, že se realizovalo riziko. Naopak, když má štěstí, jeho výsledky
jsou lepší – došlo k využití příležitostí. Na trojúhelníku sportovce je velmi snadné pochopit
SWOT analýzu9.
Jaká poučení si z toho můžeme vzít pro úřad? Pro úroveň jednotlivce (pracovníka) je
trojúhelník svojí konstrukcí prakticky totožný s trojúhelníkem sportovce. Tedy píli převedeme
jako píli a pracovitost. Talent převedeme jako schopnosti, talent, zkušenosti, kvalifikaci a
znalosti. Podmínky převedeme jako podmínky pro práci.
Převod trojúhelníku výkonnosti sportovce na úřad je na následujícím obrázku. Pro převod
platí: Píle → Pracovitost (operativní řízení, dělat věci správně), Talent → Strategie (dělat
správné věci), Podmínky → Podmínky (zdroje, možnosti,…).
329
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Obrázek 17: Trojúhelník předpokladů výkonnosti sportovce
Čím je plocha trojúhelníku větší, tím má úřad předpoklady dosahovat lepších výsledků.
Výsledky jsou však také závislé na schopnosti úřadu využívat příležitosti a minimalizovat
rizika. Příležitosti je třeba systematicky využívat. Rizika je třeba systematicky snižovat.
3. NOVÉ POJETÍ STRATEGIÍ
3.1 STRATEGIE
Pro náš účel si budeme strategii v souladu se Scholesem a Johnsonem (1993) definovat
následovně10:
„Strategie dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace. V ideálním případě
přizpůsobuje zdroje organizace měnícímu se prostředí, v němž organizace působí, trhům,
zákazníkům a očekáváním zainteresovaných stran (stakeholders).“
O strategii lze také říci, že je určitým „herním plánem“, který má k dispozici management.
Mintzberg (1991), považuje strategii za „model (vzor, šablonu) či plán, který integruje hlavní
organizační cíle, politiky a posloupnost činností do soudržného celku“. V přeneseném slova
smyslu však můžeme říci, že strategie není detailní plán nebo program plný instrukcí. Je to
330
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
jednotné téma, které dává aktivitám a rozhodnutím jednotlivce nebo organizace soudržnost
a směr.
V současném světě existují dvě hybné potřeby manažerů, proč vymýšlet a plánovat strategie:
Potřeba proaktivně utvářet, jak bude řízeno působení organizace. Pasivní čekání,
občasné náměty na zlepšení či přizpůsobování se událostem je jistou jízdenkou na
vlak plný rozporných strategických akcí, konkurenční průměrnosti a neočekávaných
výsledků.
1. Druhá potřeba vyplývá z nutnosti formovat nezávislá rozhodnutí a aktivity, které jsou
iniciovány odděleními, manažery a zaměstnanci napříč organizací do koordinovaného
„herního plánu“, který zahrnuje celou organizaci.
2. Úspěšné organizace se bez strategie neobejdou. Strategie vytváří podstatné
předpoklady pro úspěch, ale samotná existence strategie ještě úspěch nepřinese a
nezaručí. Důležitá je její realizace a provádění. Ve hře je však celá řada dalších faktorů
a oblastí, které jsou důležité pro to, aby díky strategii („provádění správných věcí“),
organizace „prováděla věci správně“. Efektivním „návodem“ v tomto smyslu je již
zmíněný model CAF.
331
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
3.2 NOVÉ PRVKY VE STRATEGICKÉM ŘÍZENÍ
V mnoha směrech se ve vyspělém světě hovoří o přechodu od industriální éry k éře znalostí.
To podtrhuje, že znalosti jsou nyní tou konkurenční hranou, která odděluje úspěšné a
výkonné od těch ostatních. Organizací veřejné správy se to týká svým způsobem dvakrát:
1. Jde o organizace a tedy o znalosti v organizaci, které jsou důležité pro úspěch a
efektivní výkon veřejné správy. Tyto znalosti jsou mnohdy více kodifikovány
(legislativa, předpisy, nařízení, vyhlášky, postupy…)
2. Znalosti by se měly týkat i lepšího pochopní a porozumění tomu, co se děje, co je
moderní a efektivní pro komerční a podnikatelskou sféru (jako jednu ze
zainteresovaných stran)
Dalším důležitým prvkem však je i měnící se pojetí organizací. Můžeme o nich uvažovat nejen
jako o legálních, ekonomických a sociálních institucích, ale také jako o společenském
organismu, který se mění v průběhu času. Nové pojetí nahlíží na organizace organizaci ne
jako na člena jednoho odvětví (tedy např. veřejné správy), ale jako na část podnikatelského
ekosystému, který přechází hranice různých odvětví, a je v mnoha rozměrech otevřen vlivům
a dopadům znalostí.
Určité rozdělení, užitečné pro porozumění komerčnímu sektoru ukazuje tabulka.
332
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
V podnikatelském ekosystému organizace a zákazníci spolurozvíjejí znalosti a schopnosti,
týkající se nových hodnotových nabídek (nebo produktů), spolupracují a zároveň konkurují
(angl. „co-opetiton“) při podpoře vývoje nových produktů, uspokojují různé potřeby
zákazníků, konfigurují nové hodnotové řetězce a přijímají další inovace. Holistická (celostní)
perspektiva byla koncem XX. století známá jako systemická (jako určitý opak systémové).
Každou část organizace můžeme vidět jako ústrojí, které formuje další části a zároveň
organizuje samo sebe a je organizováno jinými. Je zde tedy vzájemná interakce veřejné
správy, podnikatelské sféry a občanů/uživatelů/zákazníků.
V takovém prostředí se základním myšlenkovým nástrojem stává systemické myšlení, které
se snaží tomuto fenoménu porozumět v rámci celkového širokého kontextu. Koncept
podnikatelského ekosystému pak můžeme definovat jako společenství podnikatelských a
příbuzných organizací a jejich prostředí, které mezi sebou reagují jako ekologická jednotka.
Nové paradigma strategického řízení pro ekonomiku znalostí tedy můžeme nazvat
systemickým strategickým řízením. Jde o spoluutváření životaschopné hodnotové nabídky
prostřednictvím dynamických organizačních schopností (veřejných a komerčních organizací) v
socio-kulturních systémech.
Liebold, Probst a Gibbert (2002) definovali pro toto pojetí mimo jiné následující pravidla,
která jsou v různé míře platná i pro veřejnou správu (pro její rozvoj a pro lepší porozumění
podnikatelské sféře):

Konkurenční orientace přístupů strategického myšlení „zvnějšku-dovnitř“ a „zevnitřven“ je nyní nahrazena orientaci na konkurenci a (zároveň) spolupráci.

Odchylování od tradičních pohledů na buď externí, nebo interní struktury bylo pro
organizace relativně statické. Nové paradigma vyžaduje, aby všechny struktury byly
plně externí nebo částečně externí.

Podnikání, které chce cíleně rychle růst, musí využít výhody technologické
nerovnováhy, využít nerovnováhy v rozvoji nebo vytvořit socio-kulturní nerovnováhu.
333
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“

Neexistuje
žádný
institucionální
ani
strukturální
substitut
k individuálnímu
podnikatelskému agentu změny.

Největší výzvou strategického managementu je vytvořit pro všechny členy organizace
prostření, které je založeno na znalostech, spolupráci a naplňování (motivaci,
uspokojování).

Je třeba změnit způsob myšlení z „přikazování a kontroly“ na „poskytování vedení a
sebeřízení“.

Je zapotřebí změny od soustředění na obsah strategie a závazku ke strategii na
strategické procesy a strategickou flexibilitu.
V minulých desetiletích byl zákazník často pasivním divákem, nyní se stává aktivním hráčem.
Zákazníci jsou součástí sítí, spoluvytvářejí podnikatelskou hodnotu, spolupracují,
spoluvyvíjejí, ale i konkurují. Zákazníci mají své zkušenosti, proto mohou sehrávat důležitou
roli při utváření očekávání, vzdělávání apod. Se zákazníky (ve veřejné správě se všemi
zainteresovanými stranami) je třeba vést aktivní dialog a komunikaci, vytvářet s nimi
společný úspěch.
Nové pojetí systemického strategického managementu vnímá znalostní mezeru, a to díky
otázkám, na které poukazuje obrázek.
334
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Dopad vzhledem k tématu řízení výkonnosti se dotýká zejména tzv. systemického
„scorecardu“, který místo tzv. „perspektivy učení a růstu“ „klasického“ Balanced Scorecard
(viz. dále) vidí tzv. „systemický management znalosti“.
4. SCORECARD A VÝKONNOST
4.1 SCORECARD OBECNĚ
Anglické magické slůvko score má mnoho významů. Pojďme se podívat na některé z nich:
•
bodovat
•
zářez/dělat zářezy
•
mít úspěch
•
počet bodů/zásahů
•
skóre/skórovat (ve smyslu přičinit se o nárůst bodové hodnoty skóre)
•
účet
•
výsledek
•
stav (zápasu)...
Ať je to jak chce, asi cítíte, že jde o nějaký způsob měření, poměřování či ukazování „jak na
tom kdo je". Všimli jste si někdy třeba toho, jaké podrobné informace a statistiky (a tím
pádem i měření) se vedou ve fotbale, v hokeji, v basketbale a dalších sportech? Jsou to
měření, která mají svá měřítka, za nimi jsou ukryta čísla v jednotlivých sezónách, která se
týkají mužstev (týmů) i jednotlivců.
Slovo scorecard nás zavádí k vyjádření tohoto skóre či stavu v jednoduché, přehledné formě
- ve formě „ukazatele skóre". K čemu je vám ukazatel skóre jako divákovi, který přijde na
hokej na zimní stadion nebo k němu zasedne u televize? Ukazatel skóre vás zorientuje,
poskytne vám okamžitou informaci o stavu (výsledku) hry. V tomto duchu má „scorecard"
335
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
informační význam, ale také význam reaktivní. Ukazuje stav a výsledek toho, co se již událo či
odehrálo
V tomto textu padne slůvko „scorecard" ještě mnohokrát. V souvislosti s výkonnosti a jejím
měřením může jít např. o scorecard výkonnosti, o ukazatel stavu výkonnosti firmy
(performance scorecard).
4.2 SCORECARD VÝKONNOSTI (UKAZATEL SKÓRE VE VÝKONNOSTI)
Chang a Morgan (2000) ve své knize Performance Scorecard hovoří o třech typech manažerů.
Kteří to tedy mohou být?
•
Ti, kteří znají skóre a vědí, že vítězí
•
Ti, kteří znají skóre a vědí, že prohrávají
•
Ti, kteří skóre neznají
Kdo je na tom nejlépe a kdo nejhůře? Znát skóre znamená vědět (ať už věci příjemné nebo
nepříjemné), být informovanější a tedy například činit kvalifikovanější (ne vždy nutně
kvalitnější) rozhodnutí. Vkrádá se mi zde na mysl myšlenka, možná typická pro již
zmiňovanou „českou kotlinu". Totiž ta, že ti, kdož neznají skóre jsou na tom lépe, protože
mohou žít stále v „blahé naději" oproti těm, kteří znají skóre a ví, že prohrávají. Takové
zjištění vede často k rozbití různých iluzí a nadějí.
Že se výše uvedená myšlenka nemusí týkat jen „české kotliny" dokazují zkušenosti mnoha
zahraničních autorů, včetně autorů citované knihy. Mnoho manažerů patří ke třetímu typu. I
v informační společnosti. Moderní manažeři na jedné straně buď vůbec nechtějí skóre znát
(snad kvůli oněm iluzím), na druhé straně mnoho manažerů žízní po znalostech, zatímco se
topí v moři dat. Jaký je v tom rozdíl (rozdíl mezi daty a znalostmi) ukazuje obrázek, který
všeobecně přijímanou křivku od dat ke znalostem (a moudrosti).
336
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Manažeři mají v dnešní době přístup k daleko více informacím, než potřebují a každý den
zápasí se záplavou zpráv, e-mailů a zápisů apod. Zatímco se snaží řídit tok informací, mají
méně času (přesněji řečeno jim zbývá méně času, protože času máme za den všichni přesně
stejně - 24 hodin) k tomu, aby analyzovali, interpretovali a jednali na základě výsledků.
Ukazatele skóre v oblasti výkonnosti (ony „výkonové scorecardy") tedy mohou poskytovat
následující řešení či uspokojovat následujíc potřeby:

Požadavek na včasné, snadno srozumitelné informace
Ukazatele skóre poskytují stručné shrnutí kritických měřítek potřebných pro
rozhodnutí a včasnou informovanost
Přání vidět grafické vyjádření výkonnosti klíčových měřítek

Ukazatele skóre výkonnosti umožňují manažerům sledovat (monitorovat) výkonnost
vůči záměrům, podnikatelským cílům a nejlepším praktikám (např. benchmarking v
Českém Benchmarkingovém Indexu7)

7
Potřebu včasných informací o měřítcích, která mají význam
Více podrobností o benchmarkingu a ČBI v kurzu ČSJ ..Benchmarking" v program „Kvalita ve veřejné
správě" či samostatně v otevřeném třídenním kurzu ČSJ ..Benchmarking"
337
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Ukazatele skóre obsahují indikátory, které se přímo vztahují k provádění rozhodnutí a k
organizačním výsledkům
Ukazatele skóre lze prezentovat papírově, elektronicky apod. Formát prezentace se nemusí
zdát kritickou veličinou. Způsob vizualizace důležitý být může, jak budete moci posoudit v
kapitole o strategických mapách. Spojení a soulad s organizační strategií je jedním z
nejdůležitějších aspektů „scorecardů". Záleží totiž také na tom, zda chceme pomocí
ukazatelů skóre pouze hodnotit zdraví a úspěšnost organizace v kritických oblastech, či nám
jde o prevenci a systém včasného varování (viz. dále - BSC jako systém závislosti příčin a
důsledků).
Ukazatele skóre výkonnosti („scorecardy" obecně) poskytují obrázek pravdivé výkonnosti,
která je stručná, přesná (závisí na přesnosti měření - pozn. autor) a současná/aktuální.
„Scorecard" výkonnosti v tomto obecném smyslu se nezužuje na žádné množství perspektiv
jako např. Balanced Scorecard (o 4 perspektivách BSC bude pojednáno dále). Pro koho je to
výhoda a pro koho ne je na každém z nás podle toho, zda chce více „flexibility" nebo více
„návodnosti".
Z hlediska systému měření výkonnosti je poselství „scorecardů" obdobné - umožňují
úspěšněji řídit organizaci a dosahovat lepších výsledků díky soustředění se na několik málo
podstatných měřítek, které jsou důležité pro zákazníky, zaměstnance, poskytovatele
financování a další zainteresované strany, a to jak v soukromém/komerčním sektoru, tak i v
oblasti veřejné správy. Podporují aplikaci strategií organizací (některé „scorecardy" více,
některé méně), zviditelňují problémy a pomáhají zajišťovat to, že jsou uspokojovány potřeby
a požadavky zákazníků.
338
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
4.2.1 Šest fází procesu vytvoření „scorecardu"
Úvodním návodem může být např. přehled 6 fází (v angličtině „6C") pro vytvoření ukazatele
skóre, jak jej uvádějí Chang a Morgan (2000)
1. Shromažďování (Collect)
2. Vytváření (Create)
3. Kultivování (Cultivate)
4. Kaskádování (Cascade)
5. Přiřazení (Connect)
6. Ověření (Confirm)
Každá z uvedených šesti fází zahrnuje několik dílčích kroků, které jsou rozebrány dále
1. Shromažďování
V této fázi je třeba získat vstupy do vašeho ukazatelé skóre výkonnosti, a to ze strategických
cílů organizace, či cílů a měřítek na úrovni vrcholového vedení. Identifikují se zde také
výsledky pracovních skupin/týmů a organizačních jednotek, klíčové procesy, očekávání
zákazníků a požadavky dodavatelů.
339
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Kroky, které je třeba realizovat v této fázi jsou následující:
•
Získejte cíle, měřítka a záměry vrcholové úrovně (ve veřejné správě zejména ve
spojení s posláním organizace)
•
Identifikujte klíčové požadavky zákazníků či dalších relevantních zainteresovaných
stran
•
Definujte klíčové procesní řetězce
•
Zdokumentujte procesní toky nejvyšší úrovně (tzv. makro-procesy8)
•
Shromážděte existující data o měřítcích
•
Naplánujte agendu a průběh setkání (např. formou workshopu) k vytvoření
ukazatele skóre (scorecardu)
Výsledky uvedených kroků:
•
Snímek procesního řetězce „zákazník - dodavatel"
•
Vývojové diagramy klíčových procesů nejvyšší úrovně
•
Vstupy a agenda pro setkání (workshop) ke tvorbě ukazatele skóre
2. Vytváření
V průběhu setkání (workshopu) ke tvorbě ukazatele skóre vy a manažerský tým vytváříte
„scorecard", určujete klíčové oblasti výsledků a tomu přidružená měřítka. Klíčové oblasti
výsledků jsou odvozeny od strategie organizace a jsou tedy pro organizaci v podstatě
unikátní. Typicky mohou pro veřejnou správu obsahovat oblasti podobné následujícím:
•
Spokojenost zákazníků
•
Vyrovnanost rozpočtu a jeho dodržení (v komerčním sektoru finanční úspěch ve
smyslu zisku)
•
Rozvoj zaměstnanců
•
Provozní efektivnost (díky nízkým nákladům)
•
Dopad na okolní komunitu (a kvalitu života)
8
O procesech je rovněž více pojednáno v kurzu „Procesní management" v rámci programu „Kvalita ve
veřejné správě".
340
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Začínáte také sestavovat základnu pro měřítka a vytvářet podněty a impulsy k dosažení
záměrů a cílů.
Realizační kroky v této fázi jsou následující:
•
Přezkoumejte plánovací vstupy pro vytvoření ukazatele skóre
•
Definujte klíčové oblasti výsledků
•
Přiřaďte cíle ke klíčovým oblastem výsledků
•
Pomocí brainstormingu navrhněte potenciální měřítka
•
Vyberte pro váš ukazatel skóre klíčové indikátory
•
Definujte klíčové indikátory
•
Vytvořte akční plány pro shromáždění a revizi klíčových indikátorů
Výsledky uvedených kroků:
•
Týmové cíle
•
Měřítka ukazatele skóre, spojená s organizačními cíli a tomu relevantními
požadavky zákazníků
•
Akční plány ke tvorbě měřítek
3. Kultivování
V této fázi provádíte systematické přezkoumání ukazatele skóre výkonnosti, abyste mohli
sledovat a zlepšovat výkonnost organizace. Shromažďujete data a určujete vhodné záměry
(číselné ukazatele pro zvolená měřítka). Zlepšujete také cíle a měřítka, aby byly relevantnější
a výsledkově orientované.
Kroky pro tuto fázi jsou následující:
•
Získejte, zobrazte a analyzujte historická data
•
Proveďte přezkoumání výkonnosti
•
Určete vhodné záměry
•
Vytvořte akční plány zlepšování
341
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
•
Posilte horizontální a vertikální vazby
Výsledky uvedených kroků:
•
Zkrácená, efektivní revize výkonnosti
•
Vhodné a náročné záměry pro měřítka ukazatele skóre
•
Specifické a měřitelné činnosti zlepšování
•
Silnější vazby ve „scorecardu"
4. Kaskádování
V této fázi posilujete vazby, zlepšujete to, jak je organizační výkonnost zviditelněna a
slaďujete úsilí směrem k organizačním cílům na nižších úrovních (lze až po liniovou úroveň).
V této fázi se také ustavují pracovní skupiny a reviduje manažerský „scorecard" pro
potenciální shrnující měřítka.
Kroky v této fázi jsou následující:
•
Určete měřítka ukazatele skóre pro další (nižší) úroveň v kaskádě řízení
•
Ověřte, zda jsou kaskádovaná měřítka na vhodné úrovni (ne za vše musí být
odpovědna nejvyšší úroveň a naopak ne vše lze na nižší úroveň řízení delegovat
•
Ustavte vazby a ujistěte se o jejich souladu
•
Vyjasněte záměry pro jednotlivé cíle a měřítka
•
Je-li potřeba, ustavte shrnující (sumární) měřítka
•
Zdokonalte kroky pro shromáždění, reporting a přezkoumání výsledků
Výsledky uvedených kroků:
•
Vyvážený („vybalancovaný") a provázaný soubor měřítek ukazatele skóre
•
Vhodná měřítka zpětné vazby pro každou úroveň řízení a odpovědnosti
5. Přiřazení
V této fázi přiřazujete cíle a měřítka jednotlivým zaměstnancům prostřednictvím vytváření
individuálních plánů výkonnosti, provádění individuálních schůzek se zaměstnanci a
342
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
vhodného koučování. Zaměstnanci usilují o dosažení výsledků a využívají zpětné vazby ke
zlepšování výsledků směrem k cílům a záměrům organizace.
Kroky v této fázi jsou následující:
•
Přezkoumejte vaše procesy řízení výkonnosti
•
Vytvořte plány individuální výkonnosti
•
Proveďte setkání nebo zaveďte koučování
•
Poskytněte hodnotící shrnutí
•
Přezkoumejte vazby a výsledky
Výsledky uvedených kroků:
•
Individuální přispění provázané na výsledky ukazatele skóre a organizační
výsledky (strategie a výkonnost je záležitostí všech)
•
Údaje kde je třeba „scorecard" zdokonalit a lépe přizpůsobit (neboť neexistuje
univerzální jednotná šablona měřítek a „scorecardů" uplatnitelných v každé
organizaci)
6. Ověření
Zde ověřujete efektivnost vašich měřítek. Kromě toho vyhodnotíte, zda máte správná
měřítka a určíte, zda máte správný počet měřítek. Začnete rozumět tomu, jak jsou určitá
měřítka ukazatele skóre svázána s jinými měřítky.
Kroky v této fázi jsou následující:
•
Zhodnoťte váš ukazatel skóre
•
Stanovte priority a jednejte v souladu se zlepšováním
•
Identifikujte a analyzujte sporné body měření
Ustavte proces k neustálému zlepšování a zpřesňování vašeho ukazatele skóre
343
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
5. BALANCED SCORECARD
Koncept Balanced Scorecard zpopularizovali dva pánové - Rober Kaplan a David Norton, kteří
v roce 1990 vedli výzkumnou studii o nových metodách měření výkonnosti, v roce 1992
publikovali v Harvard Business Review článek o Balanced Scorecard na základě výsledků své
studie a v roce 1996 vydali knihu9, která v roce 2000 vyšla i v českém překladu Marka Šusty.
Balanced Scorecard (BSC) můžeme popsat jako pečlivě vybraný soubor měřítek, odvozených
od strategie organizace. Měřítka jsou vybrána pro tzv. „scorecard", což je nástroj pro vedoucí
pracovníky, kteří jej využívají v komunikaci (se zaměstnanci a dalšími externími
zainteresovanými) výstupů a hybných sil výkonnosti, pomocí nichž organizace chce
dosáhnout svých strategických cílů a naplnit své poslání.
Ze zkušeností lze říci, že celek není tak jednoduchý jako uvedená „definice". Na BSC lze
pohlížet jako na:
•
systém měření,
•
systém strategického řízení,
•
komunikační nástroj.
5.1 BARIÉRY IMPLEMENTACE A REALIZACE STRATEGIE
Formulace strategie je důležitým aspektem. V dnešní době je však podstatnější jiná věc efektivní implementace strategie. V červnu 1999 uveřejnil časopis Fortune cover story „Why
CEOs Fail?" v níž autoři předpokládají, že 70% všech strategií skončí neúspěšně. Důvodem
však není „špatná strategie", nýbrž špatné vykonávání a provádění strategie.
9
Poté vydali ještě knihu „Stratégy Focused Organizatons" (2001) a na sklonku roku 2003 knihu
„Stratégy Maps". V obou knihách rozvíjejí výsledky a své zkušenosti s Balanced Scorecard a jeho
vývojem. V době psaní textu (duben 2006) se na trh chystá jejich další kniha „Alignment".
Podrobnosti viz. kapitola Použitá a doporučená literatura
344
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
I mnoho manažerů v českých luzích a hájích zastává své funkce vyzbrojeno „tradičním"
technickým vzděláním, nikoliv vzděláním manažerským. Strategie je pro ně abstraktní pojem.
Následné průzkumy Business Week a Fortune Magazine ukázaly tato zjištění:
•
Strategie nebyla nikdy předtím důležitější než dnes (Business Week)
•
Méně než 10% strategií, které jsou efektivně zformulovány je také efektivně
realizováno (Fortune Magazine)
•
Ve většině případů (cca 70%) není příčinou neúspěchu špatná strategie, ... ale její
špatná realizace (Fortune Magazine)
Při zjišťování proč tomu tak je lze narazit na několik bariér, které brání efektivní realizaci
strategie, a které se jistě vyskytují i u českých organizací:
•
Bariéra vize - strategie není pochopena těmi, kdo ji mají implementovat a není
převedena do dílčích strategických cílů (a cíle podle pravidla SMART by měly být
měřitelné10). Většina organizací je stále orientována na přikazování a kontrolu, které
jsou v dnešním prostředí neadekvátní (ale v mnoha případech ve veřejné správě
reálné). Výsledkem je, že pouze 5% pracovníků v organizacích rozumí strategii
organizace.
•
Bariéra lidí - osobní cíle a budování znalostí a kompetencí lidí není přímo spojeno s
implementací strategie. Většina systémů odměňování v organizacích je založena na
dosažení krátkodobých finančních cílů, ne dlouhodobých strategických iniciativ.
Pouze 25% manažerů má systémy odměňování svázány se strategií.
•
Bariéra provozu - klíčové pracovní procesy nebývají navrženy tak, aby ovlivňovaly
hybné síly strategie (je třeba se soustředit na ty „správné" procesy, které nejvíce
přispívají k naplňování strategických cílů - viz. např. Porterův hodnotový řetězec).
•
Bariéra řízení - systémy řízení jsou navrženy pro provozní (operativní) kontrolu a jsou
spojeny s rozpočty (v řízení se strategický pohled dostává na vedlejší kolej). Vrcholové
manažerské týmy stráví většinu společného času analyzováním finančních výsledků a
10
Podrobněji viz. kurz „Řízení podle cílů".
345
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
hledáním nesrovnalostí, pokud výsledky nejsou v souladu s rozpočtem. 85% týmů
stráví diskusí nad strategií méně než jednu hodinu měsíčně.
•
Bariéra zdrojů - 60% organizací (komerčních i veřejných) nemá rozpočty svázány se
strategií. Problémem je opět svázání lidských a finančních zdrojů s krátkodobými
finančními cíli, ne dlouhodobou strategií.
Jestliže k tomu přidáme vlivy jako je „technické paradigma" („Co neměřím, to neřídím"),
neznalost nebo neexistenci dlouhodobé strategie nebo vize („Kdo neví kam jde,
pravděpodobně tam nikdy nedojde") a třeba vliv informační či znalostní ekonomiky, stojíme
před klíčovými výzvami:
•
Jak implementovat strategii v nejistém, dynamicky se měnícím světě?
•
Jak měřit, zda organizace naplňuje svou vizi (a ve veřejné správě zejména poslání) a
zda je její strategie účinná?
•
Stačí na všechno pouze finanční měřítka, výsledovka, bilance a cash-flow (v
komerčním sektoru) nebo dodržení rozpočtu (ve veřejném sektoru)?
Všechny tyto uvedené záležitosti vedly k potřebě vytvoření systému, který „vybalancuje"
historickou přesnost finančních čísel a hybnými silami budoucí výkonnosti a pomůže také
organizacím v implementaci jejich různorodých strategií.
Balanced Scorecard (doslovně vzato jakýsi vyvážený systém ukazatelů výkonnosti) z hlediska
procesu jeho tvorby usiluje o překonání výše zmíněných čtyř bariér, a to např. v následujících
čtyřech fázích:
1. Formulování - v této fázi proces usiluje o vyjasnění firemní vize a dosažení shody
na této vizi.
346
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Překonat bariéru vize lze nejlépe prostřednictvím převedení strategie (a jejím
sdíleným porozuměním) do cílů, měřítek, záměrů a aktivit, iniciativ nebo projektů, a
to v každé ze čtyř dále uvedených tzv. „perspektiv" Balanced Scorecard. Takovéto
převedení strategie do akcí posiluje nutnost specifikovat ze strany managementu
často vágní a mlhavé termíny obsažené ve vizi, poslání a strategii. Zaměstnanci tak
mohou lépe soustředit svou energii a každodenní činnosti na jasné cíle (např.
dodávka včas/dodržení termínů), než na vágní prohlášení o „skvělých službách pro
zákazníka".
2. Komunikování - v této fázi jde o stanovení cílů11 a jejich komunikaci (pronikání cílů
až na úroveň jednotlivců), o vzdělávání podporující naplnění těchto cílů a o spojení
odměňování s měřením výkonnosti ve vztahu ke stanoveným cílům.
Bariéru lidí lze nejlépe překonat kaskádováním BSC neboť k úspěšné implementaci
strategie ji musí pochopit a na jejím základě jednat lidé z každé úrovně v organizaci.
Kaskádovat BSC znamená řídit jej dolů v rámci organizační struktury a dát všem
zaměstnancům příležitost demonstrovat, jak jejich každodenní činnost přispívá k
naplňování strategie organizace. Všechny úrovně organizace rozlišují své aktivity
vytvářející hodnotu rozvojem vlastních „scorecardů", které jsou spjaty s cíli
organizace na nejvyšší úrovni.
3. Provádění - v této fázi proces usiluje o definování kvantitativních záměrů, určování
priorit pro strategické činnosti, přiřazování (omezených) zdrojů, aby bylo možné
záměry naplňovat.
Bariéru zdrojů lze nejlépe překonat vytvořením BSC, kde je třeba kriticky zvážit nejen
cíle a měřítka, ale také iniciativy, projekty a akční plány k dosažení definovaných
záměrů. Proto by základnu pro roční rozpočet měly vytvořit lidské a finanční zdroje
11
Balanced Scorecard v tomto smyslu určitým způsobem staví na filozofii řízení podle cílů (MBO Management By Objectives), ale ze strategického hlediska je daleko „vyspělejší" a komplexnější.
347
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
nezbytné k dosažení záměrů. Budování systému BSC je také velkou příležitostí
přehodnotit často velké množství iniciativ, aktivit a projektů, které jsou v organizaci
rozvíjeny a realizovány.
4. Navigování - v této fázi organizace usiluje o poskytování zpětné vazby a hodnocení
strategie, což může vyústit v korekce ve formulaci sdílené vize.
Bariéru řízení překonává strategické učení. V prostředí, které se neustále a rychle
mění většina z nás potřebuje ke strategickému rozhodování více, než jen analýzu
odchylek mezi aktuálním stavem a rozpočtem. BSC nám poskytuje možnost k tomuto
posunu paradigmatu. BSC se může stát startovacím bodem pro přehodnocení,
zpochybnění a učení se o naší strategii.
5.2 BALANCED SCORECARD A HISTORIE JEHO VÝVOJE
5.2.1 Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC) byl původně na začátku 90. let XX. století navržen jako nástroj ke
zlepšení měření aktiv organizace. Řešil tedy problémy s měřením.
BSC bychom mohli definovat např. jako nástroj, který mohou manažeři organizace využít
pro komunikaci se zaměstnanci a externími zainteresovanými o výsledcích a hybných silách
výkonnosti, pomocí nichž organizace dosahuje svých strategických cílů a naplňuje své
poslání.
Základní myšlenkou je soustředit organizaci na ta měřítka, která hrají důležitou při
naplňování strategie a dosahování strategických cílů. Aby se BSC vyhnul úzkému zaměření
pouze na finanční měřítka a ukazatele, zahrnuje také měřítka z oblastí (perspektiv)
zákazníků, vnitřních procesů, učení a růstu (inovací). Proces implementace BSC (= „převedení
strategie do akcí") zahrnuje posun od strategické vize do jasných a pochopitelných cílů, v
rámci všech zmíněných perspektiv. To posiluje jednak angažovanost zaměstnanců a také
348
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
lepší pochopení jak souvisí jejich práce a aktivity s celkovými záměry organizace. BSC tak
přináší užitek a prospěch všem funkčním oddělením, která bývají obvykle zahrnuta v
organizační struktuře firem, organizací a podniků. Tato skutečnost přispívá i k podpoře a
zlepšení mezifunkční (vnitrofiremní) komunikace, která v mnoha organizacích bývá slabým
článkem.
V prostředí konkurence, která je v současné době již neoddiskutovatelně založena na
znalostech (v tzv. „nové ekonomice"), se kritickým faktorem úspěšnosti stala
schopnostorganizací rozvinout, vyživovat a mobilizovat svá nehmotná aktiva 12. Balanced
Scorecard měl přinést, a také přinesl vyvážení (rovnováhu, „balanci") mezi finančními a
nefinančními měřítky. Finanční měřítka totiž nedokáží podchytit činnosti, které z
nehmotných aktiv vytváří hodnotu - dovednosti, způsobilosti, motivace zaměstnanců,
databáze a informační technologie, účinné a odpovědné podnikové procesy, inovace výrobků
a služeb, vztahy se zákazníky a jejich loajalita, politická regulační opatření, sociální
odpovědnost. Balanced Scorecard se stal řešením problému s měřením výkonnosti.
5.2.2 Organizace zaměřená na strategii
Letité zkušenosti R.S.Kaplana a D.P.Nortona, autorů konceptu Balanced Scorecard 13 ukázaly,
že firmy, které adoptovaly Balanced Scorecard a začaly jej využívat, dokázaly vyřešit
důležitější problém než jen jak měřit výkonnost v éře informací. Tím problémem bylo jak
implementovat nové strategie. Zrodil se tedy koncept „organizace soustředěná na
strategii"14 (SFO - Strategy-Focused Organization). Díky němu manažeři mohou sladit své
podnikatelské jednotky, týmy i jednotlivce kolem celkových cílů organizace.
Podívejme se ve zkratce pouze na základních 5 principů, které shrnuje níže uvedený obrázek.
12
O nehmotných aktivech bude pojednáno v dalších kapitolách
Pánové Kaplan a Norton dosud vydali v tomto smyslu v nakladatelství Harvard Business School
Press sérii tří knih (viz. seznam literatury) - The Balanced Scorecard (1996), The Strategy-Focused
Organization (2001) a Strategy Maps (2004).
14
O tomto konceptu více pojednává kurz ČSJ „Strategie".
13
349
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
1. Převeďte strategii do pojmů činností
Asi nelze očekávat, že se nám podaří uskutečnit něco, co neumíme popsat. To se týká
i strategie. I tu lze těžko uskutečnit, pokud ji neumíme popsat. Na druhé straně
neexistuje všeobecně akceptovaný rámec, který by strategii popsal. Řešení nabízí
logická architektura strategické mapy a Balanced Scorecard, které umožňují
organizacím vytvořit společný a srozumitelný referenční rámec pro všechny
organizační jednotky a zaměstnance.
2. Přizpůsobte organizaci strategii
Synergie je překlenujícím cílem organizačního designu. Organizace jsou často
organizovány kolem funkčních specializací. To však vytváří funkční „sila", která se
stávají hlavní bariérou implementace strategie, protože většina organizací má velké
těžkosti komunikovat a koordinovat věci napříč těmito specializovanými funkcemi.
Koncept SFO tuto bariéru odstraňuje, protože nahrazuje struktury formálního
reportingu strategickými tématy a prioritami.
350
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
3. Učiňte strategii každodenní záležitostí každého
Generální
ředitel
a
vrcholový
manažerský
tým
nemůže
novou
strategii
implementovat sám. Potřebují aktivní přispění každého v organizaci. SFO vyžaduje,
aby všichni zaměstnanci porozuměli strategii a prováděli svou každodenní práci
způsobem, který přispívá k úspěchu strategie. To však není nařizování shora dolů. To
je komunikace shora dolů. Balanced Scorecard pomáhá komunikovat a vzdělávat
organizaci o nové strategii. Aby zaměstnanci porozuměli strategii, musí se naučit o
segmentaci zákazníků, variabilních nákladech či databázovém marketingu. Každá z
úspěšných organizací, které adoptovali BSC, provázala BSC s programy odměňování
zaměstnanců.
4. Udělejte ze strategie kontinuální proces
Ve většině organizací jsou manažerské procesy sestaveny okolo rozpočtu a
provozních plánů. Měsíční porady přezkoumávají výkonnost oproti plánu, analyzují se
odchylky a vytvářejí se akční plány. Na tomto procesu samotném není nic špatného.
Pro mnohé organizace je to ovšem vše. Dále již se strategii nevěnují. Díky BSC
organizace ovšem začínají vázat strategii na proces stanovení rozpočtu, zavádí
strategické manažerské porady, kde se na měsíční či kvartální bázi diskutuje Balanced
Scorecard. Tak se začíná objevovat proces učení a přizpůsobování strategie. Úvodní
BSC je hypotézou o příčinách a důsledcích. Zpětná vazba umožňuje tyto strategické
hypotézy testovat.
5. Mobilizujte změnu prostřednictvím vrcholového vedení
První čtyři principy se soustřeďují na BSC jako na nástroj, rámec a podpůrné procesy.
Vytvoření organizace soustředěné na strategii však potřebuje více než jen procesy a
nástroje. Nejdůležitější podmínkou pro úspěch je přivlastnění a aktivní zapojení
vrcholového týmu manažerů. Strategie vyžaduje změnu prakticky každé části
organizace. Aby tyto změny mohly být koordinovány, vyžaduje strategie týmovou
práci. Implementace strategie vyžaduje neustálou pozornost a soustředění na změnu
351
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
iniciativ a výkonnosti vzhledem k záměrům. Úspěšné programy BSC začínají zjištěním,
že se jedná o projekt změny, ne o projekt měření.
5.2.3 Strategická mapa
V rámci rozvoje BSC se již od počátku pracovalo s vizuálním nástrojem, tzv. strategickou
mapou. Další zkušenosti a využití strategických map a Balanced Scorecard vedly k tomu, že
nyní lze obojí synergicky využít ve formě výkonného nástroje k popsání a implementaci
(uskutečnění) strategie organizace.
Model čtyř perspektiv (není to dogma) k popsání strategie vytváření hodnoty organizace, je
jazykem, který mohou manažeři použít k diskusi o směru a prioritách svých společností.
Mohou vidět svá strategická měřítka ne jako indikátory výkonnosti ve čtyřech nezávislých
oblastech (což se často stává - pozn. autor), ale jako sérii vztahů příčin a důsledků mezi cíli
ve čtyřech perspektivách BSC. Toto obecné (a grafické) vyjádření těchto vztahů budeme
nazývat strategickou mapou. Jde o vizuální vyjádření vztahů příčin a důsledků mezi
součástmi organizační strategie.
Vizualizace pomocí strategické mapy umožňuje manažerům vytvářet vazby na různých
úrovních a „testovat hypotézy" pokud jde o příčiny a důsledky. Dává jim také přehledný
nástroj, od něhož se odvíjí stanovení cílů, vhodným měřítek, kvantifikace záměrů a
definování konkrétních aktivit k jejich dosažení. Tento vizuální „formát" je „klasikou" v BSC a
nástrojem pro praktické převedení strategií (kterým někdy rozumí jen vrcholový
management) do akcí (kterým mohou porozumět všichni zaměstnanci).
S rozvojem koncepce Balanced Scorecard se začal vžívat také anglický pojem „scorecard",
který vyjadřuje princip jednoduchého nástroje měření a reportování (ukazatele skóre), která
manažerům poskytne přehled o výkonnosti v zájmové oblasti15.
15
Existuje např. literatura a uplatnění tzv. Consultant's Scorecard, Project Management Scorecard ...
352
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
5.3 BALANCED SCORECARD A STRATEGIE
Strategie organizace popisuje, jak organizace zamýšlí vytvořit hodnotu pro své vlastníky a
akcionáře, zákazníky a okolní komunitu.
V minulých letech se strategie ocitla pod palbou kritiky. Zejména díky argumentu a
dynamickém a turbulentně se rozvíjejícím prostředí ve vztahu k dlouhodobosti strategie
Jeden z guruů v oblasti strategie a strategického myšlení, profesor Michael Porter z Harvard
Business School se ovšem domnívá, že opak je pravdou. Strategie ještě nikdy nebyla
důležitější. Ziskovost mnoha odvětví se dostává pod tlak, o čemž se přesvědčilo např. odvětví
podnikání na Internetu a jeho pionýři. Podle Portera tyto organizace konkurovaly způsobem,
který byl v přímém rozporu s efektivní strategií:
•
Místo na ziskovost se zaměřily na obrat a podíl na trhu skrze masivní slevy a reklamu.
•
Vzdaly se dodávání reálné hodnoty a místo toho se soustředily na nepřímý obrat z
reklamy a zpoplatněné klikání přes reklamní bannery.
•
Snažily se dělat vše na všech trzích a nabízely obrovské množství produktů a služeb,
místo aby se pokusily bránit imitacím díky formulaci strategie
Balanced Scorecard (BSC) je výkonným manažerským nástrojem. Systém měření získává
pozornost každého. Aby dopad systému měření byl maximální, měl by být soustředěn na
strategii určité entity, na to, jak tato entita (podnik, organizační jednotka) očekává, že bude
vytvářet budoucí, udržitelnou hodnotu. Při navrhování BSC tedy organizace musí měřit
několik kritických parametrů, které reprezentují její strategii pro dlouhodobou tvorbu
hodnoty.
Nicméně v praxi téměř neexistují dvě organizace, které by o strategii přemýšlely stejným
způsobem. Některé organizace popisují strategii finančními plány z hlediska růstu obratu a
zisku, jiné svými produkty nebo službami, další prostřednictvím cílových skupin zákazníků,
kvalitou nebo procesní orientací a některé třeba z hlediska perspektivy lidských zdrojů nebo
učení.
353
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Existují také různé strategické doktríny, které se týkají hodnoty pro akcionáře, řízení
zákazníků, procesního řízení, kvality, klíčových způsobilostí, inovací, lidských zdrojů,
informačních technologií, učení apod. Každá z nich poskytuje hluboký vhled, ale žádná
nenabízí obecný a integrovaný pohled k popsání strategie. Dokonce ani přístup Michaela
Portera, založený na získání pozice pro konkurenční výhodu neposkytuje obecné představení
strategie.
Bez obecného popsání strategie ovšem vrcholoví výkonní manažeři nemohou snadno
komunikovat strategii sami mezi sebou nebo vůči svým zaměstnancům. Bez sdíleného
porozumění strategii nemohou manažeři vytvořit sjednocující rámec. A bez souladu nelze
implementovat nové strategie vhodné pro měnící se prostředí globální konkurence,
deregulaci, rostoucí moc zákazníků, vyspělé technologie a konkurenční výhodu odvozenou
od nehmotných aktiv, tedy v zásadě lidského a informačního kapitálu.
Strategie ovšem není samonosný manažerský proces. Je jedním krokem v logickém kontinuu,
které posouvá organizaci od prohlášení o poslání na nejvyšší úrovni k práci vykonávané
liniovými zaměstnanci. Toto kontinuum prezentuje následující obrázek.
354
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Překlenovací poslání organizace udává startovní bod tím, že definuje, proč organizace
existuje a jak jsou podnikatelské jednotky přizpůsobeny širší architektuře společnosti. Poslání
a klíčové hodnoty společnosti, které jej doprovázejí, zůstávají v průběhu času poměrně stálé.
Vize organizace vykresluje obrázek budoucnosti, který objasňuje směřování organizace a
pomáhá jednotlivcům porozumět tomu, proč a jak mohou podporovat organizaci. Kromě
toho vize umisťuje organizaci pocitově, od stability poslání a klíčových hodnot k dynamice
strategie, což je další krok kontinua. Strategie je vytvářena a vyvíjí se v průběhu času, aby
uspokojila měnící se podmínky, které klade vnější prostředí a interní schopnosti.
Z hlediska implementace strategie vychází BSC z toho, že
• Strategie je hypotéza (manažer nebo podnikatel vytváří hypotézy ve smyslu „když něco
(ne)udělám tak (ne)získám určitý výstupy a výsledky"),
• Strategie je dynamický proces - v dynamickém prostředí není možné uspět s neměnnou
stále stejnou strategií,
• Strategie je záležitostí každého člověka v organizaci (o strategii musí vědět i ti, kdož ji
mají pomoci realizovat, tedy všichni lidé v organizaci (princip puzzle), a také z toho, že
strategii lze popsat jako sérii vzájemných vztahů příčin a důsledků.
Tento vztah prochází v „klasickém (komerčním)" Balanced Scorecard následujícími čtyřmi
perspektivami:
•
Finanční
•
Zákaznickou
•
Interních procesů
•
Učení a růstu
355
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Následují obrázek ukazuje i klíčové otázky, na které každá z perspektiv BSC poukazuje a
inspiruje pro stanovení cílů.
Aby tedy bylo možné vybudovat systém měření, který popisuje strategii, potřebujeme
obecný model strategie. Takový rámec pro popsání strategií k vytváření hodnoty nabízí
Balanced Scorecard. Rámec BSC má několik důležitých prvků:
•
Finanční výkonnost, zpožděný (lag) indikátor poskytuje konečnou definici úspěchu
organizace. Strategie popisuje, jak organizace zamýšlí vytvářet udržitelný růst
hodnoty pro vlastníky/akcionáře.
•
Úspěch s cílovými zákazníky je základní součástí (příčinou) zlepšené finanční
výkonnosti. Kromě měření zpožděných výsledkových indikátorů zákaznického
úspěchu jako je spokojenost, retence (udržení) a růst, definuje zákaznická
perspektiva hodnotovou nabídku (value proposition) pro cílové zákaznické segmenty.
Výběr této hodnotové nabídky je centrální součástí strategie.
356
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
•
Hodnotovou nabídku pro zákazníky vytváří a dodávají interní procesy. Výkonnost
interních procesů je předstiženým (leading) indikátorem pozdějšího zlepšování
zákaznických a finančních výsledků.
•
Základním zdrojem udržitelného vytváření hodnoty jsou nehmotná aktiva. Cíle v
oblasti učení a růstu popisují, jak lidé, technologie a organizační klima svou interakcí a
kombinací podporují strategii organizace. Zlepšování v měřítcích učení a růstu jsou
předstiženými indikátory (hybnými silami) výkonnosti interních procesů, zákazníků a
finanční výkonnosti.
•
Cíle v těchto čtyřech perspektivách jsou provázány v řetězci vzájemných vztahů příčin
a důsledků. Zlepšení a sladění nehmotných aktiv vede ke zlepšení výkonnosti
procesů,
které
jsou
střídavě
hybnou
silou
úspěchu
pro
zákazníky
a
akcionáře/vlastníky.
Obecnou šablonu Balanced Scorecard znázorňuje obrázek.
Přehledné schéma zařazení Balanced Scorecard (s ukázkou schématu strategické mapy) do
systému strategického a operativního řízení a přezkoumání ukazuje následující obrázek.
357
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Jak tedy vypadá ona „balance" v Balanced Scorecard? Vztahuje se zejména k těmto
oblastem:
•
Rovnováha mezi finančními a nefinančními indikátory úspěchu (platí zejména v
komerčním sektoru).
•
Rovnováha mezi interními (zaměstnanci, interní procesy...) a externími (akcionáři,
zákazníci...) základními složkami organizace.
•
Rovnováha
mezi
předstiženými
a
zpožděnými
ukazateli
výkonnosti.
Vůdčí/předstižené indikátory vedou k dosažení zpožděných ukazatelů (např. malá
pozornost věnovaná bezpečnosti při práci vede k vyššímu počtu pracovních úrazů
apod.). „Vyvážený" BSC by měl proto vždy obsahovat mix předstižených a zpožděných
ukazatelů. Zpožděné ukazatele bez předstižených měřítek nekomunikují, jak bylo
dosaženo záměrů.
358
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
5.4 BSC JAKO KOMUNIKAČNÍ NÁSTROJ
Dobře zkonstruovaný Balanced Scorecard popisuje strategii ne ve vágních frázích, ale jasných
a objektivních měřítek, která jsme zvolili. Důležité však také je, že žijeme ve znalostní
ekonomice a v éře znalostních pracovníků, kteří vlastní nový (nehmotný) pracovní
prostředek, totiž znalosti. Proto sdílení BSC a jeho komunikace napříč organizací poskytují
zaměstnancům příležitost diskutovat domněnky a předpoklady podtrhující strategii, učit se z
neočekávaných výsledků a v případě potřeby vést dialog o budoucích modifikacích.
Porozumění firemní strategii odkrývá mnoho skrytých organizačních schopností a dává
příležitost zapojit se a přispět.
Takže nyní může někdo prohlásit: "Máme množství nefinančních informací - spokojenost
zákazníků, statistiky týkající se kvality, data o morálce zaměstnanců. Jsme tedy na správné
cestě k BSC." Ne však tak rychle. To co odlišuje BSC od jiných systémů měření výkonnosti je
vědomí příčin a důsledků. I ta nejlepší strategie je jednoduše pouze hypotézou, rozvinutou
autorem. Dobrý BSC popisuje strategii prostřednictvím vybraných cílů a měřítek. Tato
měřítka by měla být provázána dohromady řetězcem vztahů příčin a důsledků od hybných sil
výkonnosti v perspektivě učení a růstu až po zlepšené výsledky a zpožděné indikátory v
perspektivě finanční. Snažíme se tedy zdokumentovat naši strategii prostřednictvím měření,
tím, že vytváříme vztahy mezi explicitně vyjádřenými měřítky, tak, abychom je mohli
monitorovat, řídit a ověřovat.
5.5 BALANCED SORECARD A MĚŘENÍ VÝKONNOSTI
Balanced Scorecard (BSC) vznikl z výzkumné studie, prováděné v roce 1990 a od té doby se
stal kritickým podnikatelským nástrojem pro tisíce organizací po celém světě.
Jako výsledek BSC byly skvělým způsobem zlepšeny dva základní podnikatelské problémy:
•
problém efektivního měření výkonnosti organizace a
•
klíčová záležitost úspěšné implementace strategie.
359
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Výzkumy ve světě ukazují, že mnoho organizací potřebuje a chce změnit své existující
systémy měření výkonnosti. Zdá se, že problém tkví v naší, většinou až výhradní důvěře či
spoléhání se na finanční měřítka výkonnosti. Finanční měření bylo a je tradiční metodou po
celou dobu, kdy existují podnikatelské organizace. Účetní záznamy existují už tisíce let.
Finanční měřítka výkonnosti se ovšem vyvíjela. V současné době převládá (pro některé „je v
módě") koncept ekonomické přidané hodnoty (EVA - Economic Value Added). Ten říká, že
dokud zisk firmy nepřevýší náklady kapitálu, není pro akcionáře (majitele) vytvořena
hodnota. Použijeme-li tuto optiku, znamená to, že mnoho organizací likviduje hodnotu pro
akcionáře, jestliže jsou náklady kapitálu dostatečně velké (např. díky investicím), byť rostou
jejich příjmy či tržby. Jaké jsou tedy důvody pro kritiku nadměrného používání finančních
měřítek:
•
Finanční
měřítka
nejsou
konzistentní
s
dnešní
podnikatelskou
realitou.
Hodnototvorné činnosti dnešní organizace nejsou zajišťovány hmotnými, fixními
aktivy firmy. Hodnota naopak spočívá v myšlenkách lidí v organizaci, ve vztazích se
zákazníky a dodavateli, ve znalostních a informačních databázích, v inovační kultuře a
kvalitě. S měřením těchto parametrů nám finanční měřítka příliš nepomohou.
•
Finanční měřítka představují řízení pohledem do zpětného zrcátka. Poskytují
vynikající posouzení minulé výkonnosti a událostí v organizaci. Ukazují to, co firma
dělala a čeho dosáhla v minulosti a tento detailní finanční pohled nemá předpovědní
schopnost z hlediska budoucnosti. I vynikající výsledky minulého období v současném
dynamickém a turbulentním světě nic neindikují z hlediska budoucí finanční
výkonnosti.
•
Finanční měřítka mají tendenci posilovat funkční sila. Finanční výkazy jsou normálně
připravovány finančními oblastmi, což je již v rozporu s dnešními interfunkčními
přístupy, v jejichž rámci se děje většina práce.
•
Finanční měřítka se vzdávají dlouhodobého myšlení. Mnoho dobrých vlastností
programů změny, které mohly mít pozitivní dopad na organizace bylo zničeno díky
krátkodobým měřítkům (v našich podmínkách často paušálního) snižování nákladů.
360
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Krátkodobé
aktivity
s
cílem
snížení
nákladů
často
ohrozily
dlouhodobé
hodnototvorné projekty (výzkum a vývoj, řízení vztahů se zákazníky apod.)
•
Pro mnoho úrovní organizace nejsou finanční měřítka relevantní. Finanční zprávy jsou
ze své podstaty abstraktní, takže při přesunu z jedné úrovně na jinou ztrácí určité
charakteristiky. Zaměstnanci však potřebují data o výkonnosti na základě, kterých
mohou jednat v rámci svých každodenních aktivit.
Může být BSC řešením? Ano, protože nabádá k „balanci", tedy vyváženosti.
Již bylo řečeno, že finanční měřítka výkonnosti poskytují vynikající recenzi toho, co se událo v
minulosti, nejsou adekvátní vůči tomu, aby přispěly reálným mechanismům tvorby hodnot v
současných organizacích, kde hrají prim nehmotná aktiva - znalosti, sítě vztahů apod.
Finanční měřítka můžeme nazvat zpožděnými indikátory (lag indicators). Jsou výsledkem
předchozích činností a aktivit. Balanced Scorecard doplňuje (vyvažuje) tyto zpožděné
indikátory hybnými silami (drivery) ekonomické výkonnosti neboli vůdčími/předstiženými
indikátory (lead indicators). Odkud tyto předstižené a zpožděné indikátory odvodit?
Odpověď je ve strategii organizace. Všechna měřítka v BSC slouží jako převodníky
organizační strategie.
Mnoho již bylo napsáno o vizích a od nich odvozených strategiích. V praxi však bývá těžké
tato mnohdy vzletná slova (a fráze), definující strategický směr organizace, srovnat s
každodenními aktivitami zaměstnanců. BSC umožňuje organizaci převést její vizi a strategie
tím, že poskytuje nový rámec, který vypovídá příběh o strategii organizace prostřednictvím
cílů a vybraných měřítek. BSC využívá měření jako nového jazyku k popisu klíčových prvků
pro dosažení úspěchu při implementaci strategie. Měření je pro dosažení úspěchu strategie
kritické (a zejména pro mnohé manažery u nás, kteří mají zejména ekonomický či technický
„backround" a moc dobře znají úsloví „Co neměřím, to neřídím"). BSC tedy zachovává
finanční měřítka, ale doplňuje je (vyvažuje, balancuje) dalším třemi rozličnými perspektivami
361
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
- zákaznickou, interních procesů a učení a růstu. Tyto perspektivy lze chápat jako úhly
pohledu, ne jako pevná čísla.
5.6 ČTYŘI PERSPEKTIVY BALANCED SCORECARD
5.6.1 Finanční perspektiva
Premisa: Vyvážení protikladných sil - dlouhodobé proti krátkodobým
Finanční perspektiva BSC se zaměřuje na to, jaké místo by pro sebe měla nalézt firma, aby
byla pro své aktuální či potenciální vlastníky atraktivní investicí. Primárním důvodem
existence organizace je zde většinou maximalizace zisku organizace (přinejmenším
teoreticky) a zejména vytváření dlouhodobé hodnoty pro akcionáře a majitele. Pohled na
vazby, kdy finanční efekty jsou konečnými důsledky dřívějších aktivit v ostatních
perspektivách, poskytuje ekonomickým a finančním manažerům a lidem z této oblasti lepší
porozumění hybným silám a potenciálu, které jsou nutné k dosažení žádoucích finančních
cílů a výsledků (zejména s pohledů vlastníků/akcionářů).
Finanční strategie jsou v zásadě jednoduché. Podniky mohou vydělat více peněz pokud
budou prodávat více nebo méně utratí
Vše ostatní je jen pozadí. Proto je možné finanční výkonnost podniku zlepšit prostřednictvím
dvou základních přístupů - růstu příjmů a zvyšování produktivity.
Finanční měřítka jsou důležitou součástí BSC. Měřítka ve finanční perspektivě nám říkají, zda
provádění naší strategie (rozpracovaná detailně prostřednictvím měřítek v ostatních
perspektivách) vede ke zlepšování klíčových výsledků.
5.6.2 Zákaznická perspektiva
Premisa: Strategie je založena na odlišující se hodnotové nabídce
362
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Aby bylo dosaženo finančních cílů, musí organizace přinést zákazníkům nějaký druh hodnoty,
která bude pro zákazníka vyšší než cena, kterou zaplatí. (Zní to velmi jednoduše, že?...). Tato
zákaznická perspektiva je tudíž zaměřena na to, jaké místo by v organizaci měly mít výrobky
a služby, aby dokázaly tuto očekávanou hodnotu vytvořit. Tato perspektiva je zdrojem
inspirace a strategických cílů mj. pro pracovníky obchodu, prodeje, marketingu apod.
Při hledání měřítek v této oblasti si organizace musí položit dvě klíčové otázky:
•
Kdo jsou naši cíloví zákazníci?
•
Jaké je naše nabídka hodnot, s níž jim chceme sloužit?
Zdá se to jednoduché. Snadné je však také nalézt firmy, které tvrdí, že mají strategii cílových
zákazníků, ale jejich činnost v reálu sleduje strategii „všechny věci všem zákazníkům".
Nedostatek odlišení a zaměření však nepřispívá k odlišení firmy od konkurence. Proto je
důležitá nabídka hodnot (value proposition), která může vycházet z jedné ze tří hodnotových
disciplín16:
•
Provozní excelence (zaměřená na „hodnotu" nízké ceny díky nízkým nákladům).
•
Produktové vůdcovství (zaměřená na „hodnotu" inovativních a nejlepších produktů
na trhu).
Důvěrná znalost zákazníka (zaměřená na „hodnotu" poskytnutí řešení unikátnímu
zákazníkovi díky dlouhodobým vztahům a hluboké znalosti potřeb zákazníka).
16
Pojem zavedený v knize „The Discipline of Market Leaders" od Tracyho a Wiersemy.
363
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
•
Růst příjmů vyžaduje specifickou hodnotovou nabídku, která v zákaznické perspektivě
popisuje, jak bude organizace vytvářet odlišnou, udržitelnou hodnotu pro cílové
zákaznické segmenty.
5.6.3 Perspektiva interních procesů
Premisa: Hodnota je vytvářena prostřednictvím interních podnikových procesů
K dosažení definovaných zákaznických cílů ovšem organizace bude muset vynikat v určitých
interních procesech. Tyto cíle jsou popsány jako perspektiva interních procesů. Jde o
nejrozsáhlejší oblast BSC, která dává prostor pro cíle pracovníků v nákupu, logistice, výrobě,
jakosti, průmyslovém inženýrství apod.
V rámci této perspektivy identifikujeme ty procesy, v nichž musí organizace vynikat, aby
neustále přidávala hodnotu zákazníkovi a v konečném důsledku i akcionářům či majitelům.
Každá ze zmíněných hodnotových disciplin v perspektivě potřebuje nezbytné specifické
interní procesy, aby bylo možné obsluhovat zákazníky firmy a naplnit tak nabídku hodnot.
Interní perspektiva tedy realizuje dvě zásadní součásti organizační strategie:
•
Vyrábí a dodává zákazníkům hodnotovou nabídku
•
Zlepšuje procesy a snižuje náklady, které jsou součásti produktivity ve finanční
perspektivě
364
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Jedno schéma rozdělení procesů ukazuje předchozí obrázek. Nespočet interních procesů
můžeme také např. seskupit do následujících čtyř oblastí:
1. Procesy provozního řízení
Jde o základní každodenní procesy, pomocí nichž podniky a vyrábějí své existující produkty a
služby a dodávají je zákazníkům organizace.
2. Procesy řízení zákazníků
Tyto procesy rozšiřují a prohlubují porozumění vztahům s cílovými zákazníky. Můžeme
identifikovat čtyři soubory procesů řízení zákazníků:
■ Výběr cílových zákazníků
■ Získávání (akvizice) cílových zákazníků
■ Udržování zákazníků
■ Rozšiřování (růst) obchodů se zákazníky
Výběr zákazníků zahrnuje identifikaci cílových skupin, pro něž je hodnotová nabídka
společnosti nejvhodnější. Získávání zákazníků se vztahuje k vytváření vůdčí pozice,
komunikování s novými potenciálními zákazníky, výběru vstupní úrovně produktů, stanovení
365
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
cen produktů a uzavírání obchodu. Udržení zákazníka je výsledkem excelentních služeb a
zodpovědnosti vůči požadavkům zákazníka. Rozšiřování obchodů se zákazníkem zahrnuje
efektivní řízení vztahů, prodej napříč produktovými řadami a úsilí stát se známy jako
spolehlivý a důvěryhodný poradce a dodavatel.
3. Inovační procesy
Vytváří nové produkty, procesy a služby, často umožňují společnosti vstoupit na nové trhy a
do nových zákaznických segmentů. Řízení inovací zahrnuje čtyři soubory procesů:
■ Identifikování příležitostí pro nové produkty a služby
■ Řízení výzkumu a vývoje portfolia
■ Návrh a vytváření
■ Uvedení na trh
4. Regulační a sociální procesy
Tyto procesy pomáhají organizacím neustále získávat oprávnění provozovat činnost v
komunitách a zemích, v nichž vyrábí a prodávají. Společnosti řídí a reportují svou výkonnost v
oblasti regulací a sociální v následujících dimenzích:
■ Životní prostředí
■ Bezpečnost a zdraví
■ Zaměstnavatelské praktiky
■ Investice do okolní společnosti (filantropie apod.)
Několik kritických procesů je často organizováno do tzv. strategických témat. Ta umožňují
organizacím soustředit aktivity a vytvářet strukturu pro odpovědnost. Strategická témata
jsou stavebními kameny, v jejichž rámci se realizuje strategie.
366
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
5.6.4 Perspektiva učení a růstu
Premisa: Strategický soulad nehmotných aktiv
A konečně, aby organizace mohla vynikat v definovaných klíčových procesech, musí
vybudovat infrastrukturu a poskytnout nezbytný lidský kapitál, aby to dokázala. Tyto
záležitosti jsou zakomponovány v perspektivě učení a růstu (inovací, řízení lidských
zdrojů...). Z této perspektivy vyrůstá úspěch či neúspěch organizace. Zejména v dnešním
dynamickém, znalostně orientovaném světě. Proto tato perspektiva zviditelňuje klíčovou roli
řízení lidských zdrojů, personalistiky a inovací
Měřítka v perspektivě učení a růstu BSC jsou opravdovými hybnými silami ostatních tří
perspektiv. Jakmile jednou identifikujete měřítka a k nim vztažené iniciativy v rámci
perspektivy učení a růstu, můžete si být téměř jisti, že objevíte určité rozdíly mezi současnou
infrastrukturou dovednosti zaměstnanců a informačním systémem a úrovní nezbytnou k
dosažení vašich výsledků. Důležitá je snad ještě poznámka, že tuto perspektivu nelze
přehlédnout jako „proces rozvoje".
V každé (a tedy i této) perspektivě můžeme očekávat mix zpožděných a předstižených
ukazatelů/měřítek. I v tomto je důležitá „balance"
367
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Čtvrtá perspektiva BSC tedy popisuje nehmotná aktiva organizace a jejich roli ve strategii.
Nehmotná aktiva lze zorganizovat do tří kategorií:
•
Lidský kapitál - dostupnost dovedností, znalostí, talentu a know-how, potřebného k
podpoře strategie
•
Informační kapitál - dostupnost informačních systémů, sítí a infrastruktury, potřebné
k podpoře strategie
•
organizační kapitál - dostupnost organizace zmobilizovat a udržet proces změny,
který vyžaduje provádění strategie
5.6.5 Poznámky k intelektuálnímu kapitálu
Laurence Prusak už v roce 1996 napsal, že na základě mnoha výzkumů v oblasti udržitelné
konkurenční výhody lze vyvodit závěr, že jedinou věcí, která poskytuje organizaci
„konkurenční hranu", jedinou věcí, která je udržitelná je to, co organizace zná/ví, jak využívá
toho, co zná a jak rychle může znát něco nového. Znalosti jsou příčinou konkurenčního
náskoku. Znalosti můžeme považovat za směsici zkušeností, hodnot, kontextuálních
informací a odborných pohledů, které poskytují rámec pro hodnocení a přijímání nových
zkušeností a informací. Vznikají a vyskytují se v myslích lidí. V organizacích jsou často
včleněny nejen do dokumentů nebo různých znalostních „skladišť", ale také v organizačních
postupech, procesech, praktikách a normách.
Jaký je ovšem rozdíl mezi řízením znalostí a řízením intelektuálního kapitálu? Řízení
intelektuálního kapitálu se soustřeďuje na budování a správu intelektuálních aktiv z pohledu
strategie a správy organizace. Funkcí takového řízení je celkově pečovat o intelektuální
kapitál.
Management znalostí je detailnější a je zaměřen na řízení znalostí ve vztahu k činnostem,
jako je vytváření, zachytávání, transformace a využití znalostí. Funkcí řízení znalostí je
368
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
plánovat, implementovat, provádět a sledovat všechny aktivity a programy vztažené ke
znalostem a potřebné pro efektivní řízení intelektuálního kapitálu.
Ve smyslu dynamického rozvoje podnikatelského prostředí, neustálých změn, globalizace
(viz. kapitola 1) apod. vyvstává již delší dobu otázka měření a hodnocení znalostí,
intelektuálního kapitálu atd. Logika je jasná - „co neměříme, lze velmi těžko řídit (a
srovnávat)". Finanční zprávy bývají z tohoto pohledu sice důležité (či nejdůležitější), ale v
jistém ohledu také (jsou-li osamoceny či je-li řízení zúženo pouze na ně) přežité, a to
vzhledem k době. Proč? Ukazují minulou výkonnost a jsi tedy zpožděnými indikátory a často
bývají předmětem různých manipulací (optimalizací) či mylných interpretací. Snižování
nákladů sice vede ke zvýšení ROI, ale vede třeba také k destrukci mnoha jiných podstatných
„aktiv".
Forem intelektuálního kapitálu je řada a je jasné, že je potřeba určitého rámce. Neexistuje
totiž všeobecně přijímaný a odsouhlasený standard pro (finanční) reporting IK. Za určité
modely a pokusy lze považovat např. Monitor nehmotných aktiv, Skandia navigátor či také
Balanced Scorecard. Úsilí v tomto směru vyvíjí Evropský KM Board (a Evropská komise),
existují i další snahy o „normalizaci" (IIP jako koncept pro lidský kapitál...). Proběhla řada
studií, výzkumů a pilotních programů v Austrálii, Dánsku, Švédsku, Nizozemí apod.
Zjednodušeně lze říci, že cílem úsilí je nad rámec „klasických" finančních výkazů, které
zohledňují v omezené míře „nehmotná aktiva" vytvořit standardy a ekvivalent pro „účtování"
znalostí a intelektuálního kapitálu. Průkopnické organizace v tomto směru např. publikují
zprávy o intelektuálním kapitálu (např. Skandia (1996), ale i 10 dánských firem v projektu
reporting a řízení IK (1997) atd.).
369
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Intelektuální kapitál (IK)
IK je doplňkovou, ne podřízenou informací ve finančních informacích. Je to nefinanční
kapitál a představuje neviditelný rozdíl mezi tržní hodnotou a účetní hodnotou. IK je
záležitostí pasiv, ne záležitostí aktiv
Lidský kapitál
Hodnota kompetencí (způsobilostí), dovedností a znalostí ve vztahu k organizaci, která je
ve vlastnictví jednotlivců (lidí). Lidský kapitál je vztažen k hodnotě osobních znalostí a
závazku podstatného pro organizaci. Kombinuje znalosti, dovednosti, inovativnost a
schopnost jednotlivých zaměstnanců organizace (s)plnit úkol(y). Lidský (individuální)
kapitál je tedy součástí hodnoty organizace (společnosti). Zahrnuje také organizační
hodnoty, kulturu a filozofii. Po ukončení pracovní doby však každý den tento lidský
kapitál odchází domů a opouští organizaci. Lidský kapitál nemůže být vlastnictvím
organizace.
370
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Strukturální kapitál
Hodnota skrývající se v procedurách, technologiích, rutinách a systémech, která v
organizaci zůstává i poté, co zaměstnanci odejdou domů. Strukturální kapitál se vztahuje
k hodnotě infrastruktury firmy a ke druhu znalostí, které jsou zakomponovány v
manuálech, uživatelských příručkách, pracovních postupech, výrobkových koncepcích,
informačních systémech, goodwillu apod.
Interakce mezi těmito dvěma druhy kapitálu umožňuje organizaci produkovat finanční
kapitál a dále ve známé finanční ukazatele. Individuální a strukturální kapitál lze popsat
různými způsoby a meze definic jsou velmi pružné.
Organizační kapitál
Investice organizace v systémech, nástrojích a provozní filozofii, které urychlují tok
znalostí napříč organizací i vně do dodavatelských a distribučních kanálů. Jde o
systemizované, provázané a kodifikované způsobilosti organizace a systémy umožňující
tyto schopnosti získávat.
Inovační kapitál
Obnovovací schopnost a výsledky inovací ve formě chráněných obchodních práv,
intelektuálního vlastnictví a dalších nehmotných aktiv a talentů, využívaných k vytváření
a rychlému uvedení nových produktů a služeb na trh.
Procesní kapitál
Ty pracovní procesy a techniky (např. ISO 9000 apod.) a zaměstnanecké programy, které
zvyšují a zlepšují účinnost výroby nebo dodávky služeb. Jde o druh praktických znalostí,
využívaných k neustálému vytváření hodnoty.
Co tedy ukazují zkušenosti v oblasti řízení, hodnocení a vyčíslování IK?
•
Neexistuje jen jediný koncept hodnocení (a tedy „vyčíslování") IK
•
Žádný koncept není dokonalý či „standardizovaný"
371
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
•
Firmy pracující na poli řízení IK jsou velmi kreativní
•
Základem konceptů v drtivé většině případů zůstává rozlišení mezi finančním
kapitálem, lidským (individuálním) kapitálem a strukturálním kapitálem.
5.7 BALANCED SCORECARD VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ
Téměř vše, co bylo popsáno výše a bude popsáno dále je aplikovatelné v prostředí veřejné
správy i v prostředí neziskových organizací. Samozřejmě s určitými modifikacemi. Balanced
Scorecard může být dokonce klíčovou zbraní v arzenálu změny, vedoucí ke zlepšení ve
veřejném sektoru.
Veřejný či neziskový sektor ovšem primárně nehledají finanční efekty jako vyjádření svého
úspěchu. Cílem je spíše naplnění poslání ve smyslu zlepšení (kvality života) společnosti
(společenství. Organizace zaměřené na poslání (jakými by organizace veřejné správy měly
být) musí změnit architekturu Balanced Scorecard následujícím způsobem:
•
povýšit roli poslání a zákazníků
•
redukovat rolu finančních indikátorů
Koncept BSC vznikal v USA a zde je i velké „hnutí" v této oblasti, které je zacíleno do oblasti
veřejného sektoru, vyjádřený např. v GPRA - Government Performance and Results Act.
Tento zákon vyžaduje po federálně řízených agenturách vytvořit a implementovat systém
založený na měření výkonnosti, včetně stanovení cílů a měření pokroku směrem k těmto
cílům17. To ovšem vede i ke změně pohledu na fungování organizací veřejné správy. Pohled
„kolik bylo utraceno" se mění na „čeho bylo dosaženo".
Balanced Scorecard byl originálně navržen s paradigmatem ziskové organizace. Aby bylo
možné posílit jeho výhodu, je třeba jej pro potřeby veřejného sektoru modifikovat. Tento
modifikovaný model ukazuje následující obrázek.
17
Více také v rámci kurzu ČSJ „Řízení podle cílů" (MBO - Management By Objectives)
372
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Strategie zůstává jádrem systému „scorecard", a to bez ohledu na to, zda je organizace
komerční, nezisková či z oblasti veřejné správy. Často se ovšem stává, že strategie jsou více
méně detailním seznamem programů a iniciativ k zajištění rozpočtových financí pro
organizace financované z veřejných rozpočtů. Za takových okolností se stává, že se úsilí
primárně soustřeďuje na interní měřítka účinnosti a kvality a málo se zaměřuje na celkový cíl
sloužit obyvatelstvu. Současné hnutí v oblasti kvality by však mělo vést i k posílení vlivu
měření výkonnosti. Proto by organizace veřejné správy měly doplnit cíle strategie o cíle vyšší
úrovně, které popisují, proč tyto organizace existují a čeho si přejí dosáhnout. Jinými slovy,
potřebují popsat své poslání a vizi.
„Snížit úroveň kriminality", „posílit bezpečnost", „zlepšit dopravní dostupnost" apod. jsou
příklady cílů, které lze od veřejné správy očekávat, že si bude stanovovat. Tyto cíle však
nejsou strategiemi. Jsou posláními, které dávají motivační sílu aktivitám organizací veřejné
správy. Tyto překlenovací cíle je třeba položit na vrchol Balanced Scorecard veřejné správy (a
vlády), aby bylo možné vytvořit měřítka výkonnosti, které povedou k naplnění takových cílů.
Jsou-li taková vyjádření na vrcholu BSC, pak poslání jasně komunikuje vůči všem proč
organizace existuje a o dosažení čeho usiluje.
373
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Jasné odlišení mezi Balanced Scorecard privátního a veřejného sektoru je výsledkem
umístění poslání na vrcholovou úroveň tohoto rámce. Od poslání se odvíjí zákazníci
organizace, ne finanční zainteresované strany. Dosažení poslání se nerovná fiskální
odpovědnosti a správcovství. Naopak, organizace musí určit na služby pro koho je zaměřena
a jak lze nejlépe požadavky takovýchto zákazníků naplnit a uspokojit. V ziskovém sektoru
jsou organizace za výsledky odpovědné poskytovatelům kapitálu (akcionářům apod.). Tito
monitorují takovou odpovědnost prostřednictvím výsledků dosažených ve finanční
perspektivě „scorecardů". Ve veřejném sektoru tomu tak není. Zde je (či spíše by mělo být)
vše zaostřeno na zákazníky a službu jejich potřebám, aby mohlo být naplněno poslání.
Nejvíce matoucí je v BSC veřejné správy otázka „kdo je zákazníkem". Na rozdíl od privátního
sektoru v oblasti veřejné správy různé skupiny navrhují službu, platí za službu a konečně
také využívají výhod této služby. Tato síť vztahů dělá pro mnoho manažerů ve veřejné
správě z určení zákazníků velkou výzvu. Určení reálného zákazníka v mnoha směrech závisí
na perspektivě vidění. Pro legislativní orgán, který poskytuje financování je logickou volbou
skupina, kterou obsluhuje. Přemýšlejte však o skupině, kterou obsluhujete vy. Jsou např. pro
vězeňskou službu uvěznění lidé zákazníky?
Naštěstí do rámce BSC je možné a užitečné zahrnout všechny zákazníky. Pro naplnění poslání
je to dokonce nutné. Každá skupina identifikovaných zákazníků bude pravděpodobně
zahrnuta do různých měřítek, které se budou objevovat v dalších třech perspektivách
Balanced Scorecard. Jakmile se tedy manažerů ve veřejné správě podaří najít svou cestu jak
to zvládnout, je práce spojená s hledáním měřítek pro všechny perspektivy značně
jednodušší.
V modelu BSC veřejného sektoru je nejlépe vidět finanční měřítka buď jako hybné síly
úspěchu zákazníka nebo jako úzká místa v jejichž rámci musí skupina operovat. Konečným
cílem organizace veřejné správy je naplnit své poslání a požadavky zákazníků, nikoliv
dosáhnout finančního úspěchu. Nicméně finanční měřítka mají v celém rámci stále své
374
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
důležité místo. Účinně pracovat a vytvářet hodnotu za co nejnižších nákladů bude v mnoha
organizacích, bez ohledu na jejich status, věc kritické důležitosti. Určení nákladů na
prokázanou službu může vést k důležitým závěrům a dramaticky ovlivnit finanční
rozhodování. Vládní organizace, stejně tak jako jejich „kolegové" z privátního sektoru stále
ve větší míře hledají a sledují techniky tzv. „activity-based managementu" (např. ActivityBased Costing - ABC), aby jim pomohly určit opravdové hybné síly nákladů (cost drivers) a to,
jak co nejlépe v budoucnu minimalizovat jejich tok. Nicméně disciplinované aplikování
metod kontroly nákladů (např. controlling) a detailní sledování finančních metrik v průběhu
času může být pro mnoho manažerů ve veřejné správě velmi bolestnou a trnitou cestou.
Praktici v oblasti BSC musí koučovat neochotné manažery (nebo ty, kteří mají ke změně
odpor), aby viděli, že finanční měřítka nejsou nezbytná jako druhá strana nefinančních cílů,
ale že jejich záměrem je vyvážit celkový cíl poskytování služeb zákazníkům v rámci finanční
odpovědnosti.
Měřítka interních procesů ve veřejném sektoru by měla být odvozena od hodnotové
nabídky, kterou reflektuje „zákaznická perspektiva". Jaké klíčové procesy musí být prováděny
bezchybně, aby se zvýšila pravděpodobnost dosažní úspěch zákazníka? Koncept hodnotové
nabídky je pro organizace veřejné správy často nový. Tyto organizace jsou často více spjaty s
prostým naplňováním rozpočtu a ne s vytvářením jakýchkoliv významných kontrolních
záležitostí. Z pohledu hodnotových disciplín nejsou organizace veřejné správy nezbytně
závislé na hodnotové nabídce provozní excelence. Se silnou vizí a poutavým vůdcovstvím
však mohou rozvinout cíle důvěrného vztahu k zákazníkovi či dokonce produktového
vůdcovství. Měřítka interních procesů mohou být také generována z rostoucího trendu
kontrahování prostřednictvím třetích stran a prostřednictvím partnerství 18 (např. publicprivate partnership, známé jako PPP), které slouží k uspokojení potřeb zákazníků. Měřítka
výkonnosti by měla zachytit i tuto důležitou část rozvoje.
18
Partnerství se věnuje také zvláštní kurz ČSJ v rámci programu „Kvalita ve veřejné správě".
375
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Aby bylo možné naplnit cíle stanovené v perspektivách interních procesů, finanční a
zákaznické, je třeba stanovit cíle a ukazatele v oblasti učení a růstu zaměstnanců. To je
perspektiva, která tyto pozitivní výsledky umožňuje. Motivovaní zaměstnanci, vybavení
správným mixem dovedností a nástrojů, kteří pracují v organizačním klimatu vhodném pro
trvalé a udržitelné zlepšování, to jsou klíčové ingredience v dynamickém procesu zlepšování,
v procesu práce s finančními omezeními a v celkovém procesu dosahování úspěchu
zákazníků a naplňování poslání. Veřejná správa se obvykle může i nemusí potýkat s velkými
obtížemi při realizaci této perspektivy. Fakticky zde lze pracovat s metrikami, které se
vztahují ke všemu od tréninkových programů k různorodým a diverzifikovaným aktivitám v
oblasti komunikace apod. Tato důležitá perspektiva může do jisté míry sloužit jako
„skladiště" každé z iniciativ v oblasti lidských zdrojů, které se v organizaci realizují. Aby bylo
možné sledovat efektivitu tréninkových programů apod., je třeba leckdy vytvořit nová
měřítka. Stejně tak to platí i pro monitorování organizačního klimatu.
5.7.1 Kritická role kaskádování
Kaskádování cílů je BSC je životně důležité v privátním sektoru, a dokonce ještě důležitější
může být v aplikacích BSC ve veřejném sektoru.
Mezi mnoha cíli a přínosy kaskádování je to právě seřazení, vytvořené shora dolů napříč
organizací, které hraje prim. V rámci široké sítě vzájemných závislostí, která existuje mezi
organizacemi veřejné správy lze sice seřazení cílů považovat za méně významnou přednost
kaskádování, ale o to je nezbytnější pro úspěch Balanced Scorecard jako celku. Dosažení cíle
vrcholové úrovně „snížení míry kriminality" nelze realizovat díky aktivitě jedné skupiny a
vyjádřit cíli nebo měřítky jednoho „scorecardu". Tak jak se zákazníci posunují systémem celé
veřejné správy po různých úřadech, zřídka dostanou něco, čemu se říká „one-stop-shop",
tedy služby z jednoho místa. Tradicí u nás bývá, že „obíhá občan a ne lejstro". Proto každý z
poskytovatelů tohoto systému hraje důležitou roli ať už mezi úřady nebo v rámci jednoho
úřadu. A proto je důležité každý příspěvek organizační složky zdokumentovat ve formě
měřítka výkonnosti v BSC.
376
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Kaskádování také zvýší příležitosti pro jednotlivé složky veřejné správy spolupracovat při
řešení problémů a naplňování jejich důležitého poslání.
5.7.2 Problémy BSC ve veřejné správě a náměty k jejich překonání
Málokdy jde vše lehce a snadno. A není tomu tak ani s Balanced Scorecard pro veřejnou
správu. Jedním z nejlepších atributů BSC je jeho jednoduchost. Jednoduchost ovšem
neznamená zjednodušení. Aplikování tohoto sofistikovaného nástroje vyžaduje přísnost a
disciplínu v jakékoliv organizační struktuře, ovšem veřejná správa nabízí některé unikátní
výzvy. Pojďme se na ně tedy podívat podle toho, jak je uvádí např. Niven (2002).
„To co dělám není měřitelné"
Toto je pravděpodobně nejčastější stesk (či výmluva), kterou lze slyšet mezi manažery a
zaměstnanci ve veřejné správě. Zejména v oblasti zdraví či sociálních služeb. To, že se
drogově závislý postaví zpět na vlastní nohy, pokus zajistit všem chudším zdravotní pojištění
apod. ovlivňuje příliš mnoho faktorů, které dělají měření obtížnějším. Mnoho argumentů, že
takové výsledky není možné měřit se týká toho, že jejich dosažení trvá roky, jde o hru více
proměnných faktorů a řadu proměnných není možné mít pod kontrolou veřejné sféry.
K překonání této výzvy je třeba ve veřejné správě správně odlišit výsledky a výstupy. Výstupy
jsou krátko- či střednědobými náhražkami (substituty) dlouhodobých výsledků, kterých chce
organizace veřejné správy dosáhnout. Koneckonců ovšem jak chcete určovat, zda bylo
dosaženo pokroku. Proto je třeba v organizacích veřejné správy začít brát v úvahu vztahy
příčin a důsledků a začít shromažďovat data, která přinejmenším umožní klást si lepší otázky
a přinejlepším povedou k vhledu a odpovědím. Systémy měření výkonnosti ve veřejném
sektoru se stávají více sofistikované, manažeři musí být tedy kreativnější a začít hledat
měřítka toho, co bylo považováno za neměřitelné.
377
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
„Výsledky budou použity k potrestání"
Jistě řada z nás má podobnou zkušenost. Lidé, kteří jsou ve svém zaměstnání nespokojení
obvykle za dosažení „něčeho" (v pozitivním slova smyslu) nejsou příliš chváleni a neposiluje
se jejich hrdost. Když však jdou věci špatně, je jejich nadřízený za zády téměř okamžitě. Z
tohoto hlediska je zapotřebí dvou věcí. Za prvé musí být manažeři trénováni, koučováni a
vedeni k uvědomění si nebezpečnosti tohoto „postupu". BSC přináší nový systém, nové
praktiky, nová měřítka výkonnosti a nové způsoby myšlení. Vše je o hypotéze (strategie jako
hypotéza) jak to, co dělám dnes ovlivní a dopadne na to, co se stane zítra. Občas věci nejdou
podle plánu, ale takový je život. Slabé výsledky výkonnosti by neměly být brány jako vada,
ale spíše jako příležitost pro diskusi a poučení se. Za druhé ovšem není jen otázkou
vrcholových manažerů, aby změnili své chování. I ti, kteří jsou implementací BSC ovlivněni
musí začít přemýšlet a jednat jinak. Je to však problém organizační kultury a klimatu, a to, jak
víme nelze změnit přes noc, ale pouze vytrvalým a dlouhodobým úsilím skupiny manažerů a
zaměstnanců.
„Jaké je poslání?"
Mnoho organizací veřejné správy cítí tlak vyplývající z mnoha různých směrů. Pokud chybí
jasné směřování, musí vůdčí osobnosti prokázat úsilí a určit, co samy cítí jako vůdčí poslání
organizace a podle toho rozvinout výkonnostní měřítka.
„Veřejnost nechápe negativní výsledky"
Při publikování výsledků je třeba zabránit vytržení z kontextu a překonat skepsi vůči BSC (i s
určitou mírou rizika). Odměnou bude lepší výkonnost, která by měla převážit zmatení či
zklamání veřejnosti a médií.
„Proč
investovat
do
něčeho,
co
vydrží
pouze
během
současné
(politické)
reprezentace/administrativy?"
Není asi třeba připomínat oblíbenou praktiku popřít vše, co dělala předešlá politická
reprezentace, často bez ohledu na to, zda šlo o věci dobré či špatné. Programy měření
378
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
výkonnosti jsou často oběťmi takového boje. Měřítka výkonnosti jsou tady však od toho, aby
zůstala. BSC je nástroj, který potřebuje demonstrovat výsledky. Získat podporu volitelných
zástupců není jednoduché. Sponzorství lze ovšem zajistit jejich zapojením do přípravy a
vývoje měřítek výkonnosti. Výhodné je také vzdělávání a trénink, neboť pro volené politické
zástupce může být Balanced Scorecard poměrně cizí.
Kultura nedůvěry vůči podnikatelským řešením
Organizace a lidé z veřejné správy často argumentují, že jakási „esoterická" a sociální
podstata jejich práce činí z podnikatelských modelů modely pro veřejnou správu nevhodné. Z
vývoje prostředí a toho co bylo řečeno v úvodu textu ovšem vyplývá, že opak je pravdou.
Stále více je mezi organizace komerční a veřejné dávat rovnítko. Zejména v USA a ve světě
roste míra využití (nejen) BSC jako nástroje ve veřejné správě (a i neziskovém sektoru) velmi
dobře uplatnitelného a vhodného.
Žádný zápal pro změnu
Ve světě ziskových organizací se k Balanced Scorecard občas uchylují organizace v krizi, kdy
změna není pouze žádoucí, ale dokonce nezbytná pro přežití. Organizace veřejné správy se s
takovým dilematem obvykle nepotýkají. Proto je také těžší se někdy s tímto konceptem
prosadit. V případě outsoursingu třetí straně (veřejné zakázky...) je však zcela namístě
otázka, jak jsou využity peníze daňových poplatníků a jakých výsledků je dosaženo díky
takovým investicím. Zaměstnanci si proto musí být neustále vědomi výzev, které před nimi
stojí a toho, jak může Balanced Scorecard demonstrovat hodnotu a výsledky pro daňové
poplatníky.
Technická úzká místa
Přestože se věci mění, bývá bezpečnější říci, že organizace veřejné správy jsou v závěsu a
opožděné oproti komerčním privátním organizacím ve využívání vyspělých technologií. To se
může týkat i BSC, zejména pokud jde o systémy automatizace BSC, tedy softwarové nástroje.
379
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Dovednosti pracovníků
Pro pracovníky ve veřejné správě je často naprosto neznámých řada analytických a
podobných nástrojů, které využívají privátní organizace a organizace v ziskovém sektoru.
Úředníci jsou často velmi vzdělaní ve velmi specializovaných dovednostech a mají vysokou
úroveň specializovaných kompetencí. Aby však i tito mohli těžit z výhod BSC, musí být
schopni analyzovat a učit se z výsledků, generovaných jejich měřítky výkonnosti. BSC naštěstí
není kvantová fyzika a věda, takže tyto techniky lze tréninkem zvládnout. Bohužel vzdělání je
v organizacích někdy nedostatek. Proto je třeba investovat čas a energii do detailního BSC
tréninku a zajistit, že ti, kdož budou „vtaženi do hry", budou mít nezbytné dovednosti k
vytvoření efektivních „scorecardů" a budou umět využít dosažených přínosů.
Vyvíjení inovativních měřítek
Idea měření výkonnosti může být pro mnoho organizací veřejného sektoru nová. Velmi
pravděpodobně však nebude zcela nové vytváření měřítek výkonnosti. Jsou skupiny, které
byly zodpovědné za různá hlášení a formy reportingu. Je však třeba si uvědomit, že největší
pokrok k vytvoření hodnoty z implementace BSC přináší chybějící nebo úplně nová měřítka.
Pojetí BSC jako hypotézy o příčinách a důsledcích, zavedení perspektiv, pojetí zákazníků
apod. však mohou stimulovat a otevřít pracovníkům nový svět kreativních měřítek
výkonnosti, která vypovídají o strategii.
„Nemohu ukázat peníze"
K zajištění funkčnosti BSC a posílení kultury se téměř všichni v oblasti BSC shodují v tom, že
BSC musí být do jisté míry svázán s odměňováním. V oblasti veřejné správy je to vzhledem k
různým důvodům (napjaté rozpočty, zaměstnanecké smlouvy a další problémy) velmi
obtížné. Obtížné však neznamená nemožné. Lze se obrátit směrem k nehmotnému
odměňování -nové znalosti, učení, uspokojení, ale i potenciální růst rozpočtu.
380
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
6 BSC A ZKUŠENOSTI S UPLATŇOVÁNÍM V SAMOSPRÁVÁCH
6.1 VYKONEJTE VELKÉ VĚCI!
Chceme-li opravdu výkonně řídit úřad či jakoukoli organizaci, aplikujme správným způsobem
metodu Balanced Scorecard (zkráceně BSC). Nezbytnou podmínkou však je neochvějná
podpora vedení. Proč? Metoda řeší strategickou i operativní rovinu řízení (to ale není až tak
nic mimořádného) a pomocí souboru vyvážených ukazatelů je úsilí organizace nasměrováno
stanoveným směrem (to už významné je). Jen tam, kde je veškeré úsilí směřováno jedním
směrem se mohou vykonat skutečně velké věci. Tuto již tisíce let starou poučku o
dosahování stanovených cílů však málo organizací veřejného sektoru dokáže v praxi
uplatňovat. V běžné praxi často nejsou vyjasněny priority, strategie „se navzájem požírají"
(odporují si). To je ve veřejné správě velký problém (viz následující obrázky). Neefektivnost
způsobí i další faktory. Někde není jasné, co je považováno za úspěch nebo jaké jsou cílové
hodnoty. Jinde opakovaně upřednostňují naléhavé, ale někdy nedůležité věci. Místo
prevence se provádí „hašení požárů" a řada dalších problémů. V tom všem by nám správně
uplatněná metoda BSC měla pomoci.
Obvyklý stav českých, moravských a slezských měst je situace, kdy si jednotlivé koncepce a
strategie přijaté na úrovni města odporují. Nejsou ve shodě se strategickým plánem. To má
samozřejmě velmi negativní vliv na výkony úřadu, příspěvkové či jiné organizace města.
Jednotliví vedoucí a pracovníci postupují podle svých „resortních" koncepcí. Odmítají
akceptovat požadavky svých kolegů (hájící své „resortní" koncepce), protože by se dostali do
rozporu se svými „resortními" koncepcemi. Tak se například může stát, že odbor sociálních
věcí postupuje dle koncepce romské integrace, ale ta je v rozporu s koncepcí prevence
kriminality (kterou hájí odbor školství). Přitom obě koncepce byly v minulosti schváleny
zastupitelstvem a jsou v rozporu se strategickým plánem (vzniklým později), který tuto
problematiku řeší jinak. Následující obrázek zobrazuje jednotlivé úrovně řízení.
381
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Obrázek 18: Jednotlivé úrovně řízení města či kraje
Problém „požíraní strategií" (protichůdnost, vzájemné odporování) je znázorněn na
následujícím obrázku. V odstranění tohoto nešvaru může BSC výrazně pomoci.
Obrázek 19: Špatně: strategie a koncepce si odporují
Obrázek 20: Správně: Dílčí koncepce jsou na všech úrovních v souladu se strategií
382
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Tímto byla vysvětlena jedna ze silných stránek správně uplatněné metody BSC - zajištění
podpory strategií ze všech úrovní organizace.
Než přikročíme k vysvětlení samotné metody, budeme se věnovat obecnému postupu
zlepšování efektivnosti, kvality, výkonnosti a spokojenosti. Metodicky toto zobrazuje
následující diagram.
Obrázek
21:
Metodický postup
při
zavádění
kvalitního
systému řízení
383
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
6.2 CO JE METODA VYVÁŽENÝCH UKAZATELŮ (BALANCED SCORECARD)
Autoři metody jsou S.Kaplan a P.Norton. Metoda vznikla v USA a je používána nejen v USA,
ale i v Evropě, a to s velkými úspěchy v podnicích i veřejné správě. Název metody se do
češtiny buď nepřekládá vůbec nebo se setkáme s názvy „Metoda vyvážených ukazatelů"
nebo „Metoda vyváženého úspěchu" a podobně.
Jádrem metody BSC je soubor vyvážených indikátorů. Před uplatněním metody BSC je třeba
si vyjasnit vizi a strategické priority. Úkolem metody není stanovit vizi a strategie, ale zajistit
jejich naplnění.
384
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Na vizi a jednotlivé strategie města, kraje nebo úřadu pohlížíme ze čtyř perspektiv, které
musí být vyváženy.
Nejprve si musíme vyjasnit, zda známe potřeby a očekávání naších občanů či zákazníků.
Zkrátka, zda víme, co chtějí. S tím souvisí zjištění, co je třeba udělat, aby byli spokojeni. Tyto
a podobné otázky patří do občanské/ zákaznické perspektivy.
Další skupina témat se týká finančních věcí. Jaké zdroje (finanční, lidské, budovy, vybavení ...)
potřebujeme,
abychom
naplnili
svoji
vizi
(a
strategie)
a
současně
uspokojili
zákazníky/občany?
Dále je třeba identifikovat systém procesů, kterými zajistíme dostatek zdrojů a spokojenost
zákazníků/občanů.
Důležité je nezapomínat na růst a učení se. Tedy vyřešit, co se musíme naučit, abychom vše
zvládli.
Logiku metody BSC vysvětluje následující obrázek.
Obrázek 22: Metoda BSC pro organizace veřejného sektoru
385
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
6.3 JAK METODU UPLATNIT V SAMOSPRÁVĚ
Metoda umožní vytvoření přehledné strategické mapy na jedné straně A4 (viz obrázek č. ...).
Nahoře strategické mapy je vize města. Pokud má vedení představu o vizi a směřování (v
tomto může velmi pomoci uplatnění místní Agendy 21), je třeba říci, jakým způsobem chce
oné vize dosáhnout, tedy jaké stanovuje strategie (priority - druhá řada oválů). Strategická
témata jsou sycena perspektivou občana a zákazníka. Zde se vyskytují témata, jako jsou
motivující pracovní příležitosti, dostupné služby a péče, možnosti pro zdravý životní styl,
odpovídající bydlení, prevence a bezpečnost atd. Aktivity pro občany/zákazníky je třeba
financovat, a tak na perspektivu občana navazuje perspektiva finanční. V ní se setkáme s
tématy spojenými se zajišťováním financování pro nadřazenou perspektivu. Veškeré dosud
popsané aktivity jsou zajišťovány perspektivou interních procesů. Nic z dosud uvedeného
není možné realizovat bez lidí, jejich rozvoje a příslušných technologií -to řeší perspektiva
učení se a růstu.
Pro každý ovál je vytvořen určitý počet měřítek (indikátorů), která zachycují pozitivní,
případně negativní vývoj úspěšnosti daného tématu. K měřítkům se stanovuje jednoznačná
metodika. Počet měřítek závisí na místních podmínkách (za přiměřený lze u města považovat
25 až 35 měřítek). Používají se i dosud nepostižené, tzv. měkké faktory (spokojenost, kvalita
apod.), které jsou pro jednotlivé občany často důležitější, než tabulky vykazující plnění
rozpočtu. Vzniklou tabulku měřítek potom nazýváme Balanced Scorecard (viz tabulka za
strategickou mapou).
Ke strategické mapě je vhodné udělat popis obsahu jednotlivých oválů - vzor popisu je v
příloze.
386
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Obrázek 23: BSC - příklad strategické mapy pro město
Následující tabulka je příkladem měřítek BSC pro město. V uvedeném případě je pro řízení na
úrovni města je použito 34 měřítek. U každého měřítka je definována jasná metodika měření
(vzor k několika měřítkům je v příloze), cílová hodnota aktuálního roku, cílová hodnota roku
2010. V příloze je uveden příklad vyhodnocení plnění měřítek.
387
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Tabulka 25: Příklad souborů měřítek strategických témat BSC
388
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Další postup při BSC má tyto kroky:
1) „Scorecard města" je v další fázi projektu „rozložen" na jednotlivé odbory úřadu,
městskou policii, příspěvkové organizace, společnosti atd. „Scorecard odboru" je vždy
odvozen od strategických cílů a měřítek města, podle příspěvku daného odboru - tím je
zajištěno měření příspěvku jednotlivých podřízených útvarů ke strategii celého města.
Například místo měřítka „spokojenosti občanů", které se vztahuje k úrovni města,
můžeme na úrovni odborů uplatnit spokojenost zákazníků19 úřadu.
2) Z takto vytvořených „scorecardů" odborů lze potom odvodit tzv. „osobní scorecardy"
(výkonnostní a kvalitativní parametry - osobní pracovní cíle), v nichž jsou uvedena
měřítka pro konkrétního pracovníka. Ty je důležité propojit s odměňováním. Bez vazby
na odměňování je úspěch obtížně dosažitelný.
3) Průběžná aktualizace strategické mapy, měřítek i osobních cílů podporuje strategické
učení, zavádí strategii do každodenního života a zajišťuje správné směřování úsilí.
6.4 PŘEDNOSTI BSC
Hlavními přednostmi BSC jsou:
a) přehlednost: strategická mapa je na jedné straně formátu A4,
b) vyváženost: neříkáme jen co chceme pro občany realizovat, ale také za jakých finančních
podmínek, pomocí jakých procesů a také, co se pro to musíme naučit,
c) měřitelnost: lze stanovit relativně malý počet měřítek
d) vytváří základnu pro odměňování (měření výkonu a kvality práce).
19
Více informací je v publikaci „Měření spokojenosti v organizacích ve řejné správy", MV ČR.
389
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Kde lze získat další informace nebo reference
V některých krajích je BSC zaváděno v rámci projektu SROP opatření 3.3. (např. Zlínský kraj)
nebo z tohoto projektu budou financovat zavedení pro města ve svém kraji (např.
Moravskoslezský kraj).
ČR metodu BSC využívá město Vsetín. Na zavádění se podílela firma Mepco 20 a Národní síť
Zdravých měst21. Národní síť používá pro BSC databázový program „Dataplán".
Od počátku února 2006 realizuje Mepco ve spolupráci s MV ČR, Vzdělávacím centrem pro
veřejnou správu ČR a dalšími partnery projekt "Zavádění moderních metod řízení kvality na
úřadech". V rámci tohoto projektu bude BSC zavedena v několika městech.
7. IMPLEMENTACE BALANCED SCORECARD
Implementace BSC uvedená v dalším textu řeší přípravu BSC v uvedených krocích. Pro
nedostatek časového prostoru během semináře již text nezahrnuje kaskádování a vazbu na
rozpočet. O těchto záležitostech bude pouze krátce pojednáno během semináře a v přehledu
prezentačních fólií naleznete některé z obrázků.
Postup implementace BSC dále bude řešit následující kroky (v souladu se „šablonou" BSC):
1. Začínáme
2. Poslání, hodnoty, vize a strategie
3. Tvorba cílů a měřítek výkonnosti
4. Finalizace měřítek a vytváření vazeb příčin a důsledků
20
21
Dceřiná společnost Svazu měst a obcí ČR (www.mepco.cz)
Viz www.nszm.cz
390
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
5. Stanovení záměrů a priorit mezi iniciativami
7.1 ZAČÍNÁME
7.1.1 Motivace a výběr organizační jednotky
(každá) organizace by měla pečlivě určit motivaci pro zavedení BSC jako nástroje, a to na
základě důkladného zvážení okolností. Musíte přesně určit proč se vydáváte na cestu BSC.
Pouze tak zajistíte přechod BSC z nástroje měření na systém řízení. Uspět s BSC neznamená
říci „tak teď máme Balanced Scorecard". Není to událost. Určování cílů v rámci tvorby BSC
bude dlouhou cestou evoluce a rozvoje tohoto nástroje v organizaci. Nedostatečná či
nejasný cíl proč chce organizace zavést BSC může významně omezit jeho efektivnost.
Dalším významným faktorem, který vyžaduje pečlivé zvážení je výběr vhodné jednotky, v
jejímž rámci bude BSC vytvořen a rozvinut jako první. Bude záviset na velikost
organizace a na dalších faktorech. Firemní BSC dává smysl, a význam a důvod pro
strategickou komunikaci cílů a měřítek napříč organizací. Měřítka ve firemním/organizačním
391
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
BSC (tzv. „master BSC") se stávají jakousi surovinou pro kaskádování „scorecardů" na
všechny další úrovně v organizaci a dovolují vytvořit sérii svázaným systémů měření, která
umožňuje všem zúčastněným v organizaci ukázat, jak jejich každodenní činnost přispívá k
dlouhodobým cílům.
K volbě vhodné jednotky pro implementaci BSC může přispět několik prvků:
•
Strategie. Nejdůležitějším kritériem pro učinění rozhodnutí je, zda zvažovaná
jednotka má souvislou strategii. Bez strategie je pravděpodobné, že úsilí skončí
sbírkou ad-hoc finančních a nefinančních měřítek, která spolu nesouvisí a nevytváří
onen „příběh o strategii".
•
Sponzorství. Pojem sponzor projektu je velmi dobře znám z projektového řízení. Není
li někdo z vůdčích osobností (a formálních vůdčích autorit) spjat se záměre a cíli
zavedení BSC a nevěří-li metrikám tohoto nástroje, celé úsilí se stane kompromisem.
Sponzor z řad výkonného top managementu musí poskytnou vůdcovství v rámci
tohoto programu, a to jak slovy, tak činy.
•
Potřeba BSC. Ta vyplývá z výše diskutovaného stanovení jasných cílů a motivace pro
tvorbu BSC a zavedení tohoto nástroje.
•
Podpora klíčových manažerů (včetně liniových). Je nepochybné, že pro úspěšnou
implementaci BSC je podpora vrcholovým vedením kritická. Lze-li informací z BSC
využít k manažerskému strategickému rozhodování, stává se systém velmi závislý
také na podpoře liniových manažerů, kteří musí BSC porozumět, akceptovat, podpořit
a v praxi jej využívat.
•
Rozsah organizace. Jednotka, kterou vyberete by měla být hybnou silou pro činnosti
v rámci typického hodnotového řetězce organizace. Výběr jednotky s úzkým,
funkčním zaměřením bude mít za následek „scorecard" s úzce funkčně zaměřenými
měřítky.
•
Data. Vybraná jednotka by měla podporovat kulturu měření a měla by být schopna
dodávat data pro vybraná měřítka výkonnosti.
392
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
•
Zdroje. V neposlední řadě je důležitým výběrovým kritériem i to, aby bylo zajištěno, že
vybraná jednotka bude mít k dispozici (a budou ji dodány) zdroje pro implementaci.
7.1.2 Osoby a obsazení
Zmínka již byla o podpoře (sponzorství) vrcholovým manažerem a potažmo celým vedením.
Důvody pro závazek vrcholového managementu jsou zcela zásadní.
•
Vrcholoví manažeři by měli chápat a rozumět strategii.
•
Vrcholoví manažeři mají právo rozhodovat.
•
Závazek (angl. commitment) v emocionální rovině je „to pravé ořechové", co odlišuje
úspěch v implementaci programů.
Do hry v rámci implementace BSC je také třeba vtáhnout tým (BSC tým). Týmy obecně
posilují výkonové schopnosti jednotlivců, hierarchií a manažerských procesů. Katzenbach a
Smith ve své knize „The Wisdom of Teams" (Moudrost týmů) definují tým jako " ...malý
počet lidí s doplňujícími se (komplementárními) dovednostmi, kteří jsou zavázáni společnému
účelu, výkonnostním cílům a přístupu, pro nějž se cítí být vzájemně odpovědní". Co z toho
vyplývá pro BSC tým lze snadno odvodit z této definice.
Malým počtem můžeme dle literatury rozumět tým o 3 až 30 lidech. Studie nejlepších praktik
implementace BSC od APQC (American Productivity and Quality Center) uvádí, že většina
organizací využívá 10 a více členů týmu. Klíčem je zastoupení všech oblastí reprezentujících
organizaci. Jinak tomu bude při tvorbě BSC nejvyšší úrovně, jinak při tvorbě BSC oddělení.
Tým musí zvládnout doplňující se mix dovedností. Kromě funkčních a podnikatelských
dovedností je třeba vzít v úvahu také dovednosti v rozhodování, řešení problémů a
nezanedbatelnou výhodou jsou i dovednosti interpersonální.
393
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Závazek společnému účelu a výkonovým měřítkům znamená více než jen součet popisu
práce jednotlivců tvořících tým. Členové týmu reprezentují vytvoření něčeho nového a každý
by měl být schopen něčím přispět.
Úspěšné týmy pracují společně a využívají společného přístupu. Tím je důležitost vyvinutí
BSC. Proto musí všichni členové týmu využívat stejného základního přístupu k práci.
Vzájemná odpovědnost podporuje závazek a důvěru v týmovém prostředí. BSC je tedy musí
stát první z priorit členů týmu, ne pouze kampaní pro svůj vlastní účel.
Kromě sponzora projektu a členů týmů bývají součástí týmu i další „hráči". Sumarizační
přehled rolí a odpovědností ukazuje následující tabulka.
394
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Pro úspěch projektu BSC je také nutné tým vytrénovat a „vzdělat". Neukáží-li se členové
týmu jako znalé a důvěryhodné zdroje informací, lze očekávat nárůst skepse vůči BSC
iniciativě. Informování a vzdělávání by mělo zahrnovat podpůrné informace k BSC jako
metodice (k dispozici zejména v anglickém jazyce jsou stovky článků mnoho knih, z nichž
významné jsou uvedeny v části s přehledem spolehnout se v tomto případě na spolupráci
agenturou či trenéry a konzultanty.
literatury). Organizace by neměla váhat s poradenskou, konzultační a vzdělávací
V rámci tvorby BSC si tým sám pro sebe může vyvinout projektový BSC. Ukázku strategické
mapy cílů a k nim příslušných měřítek pro tvorbu Balanced Scorecard naznačuje jako jeden z
možných příkladů obrázek.
Stejně jako jakýkoliv projekt a větší iniciativa, i BSC vyžaduje pečlivě sestrojený plán práce
pro tým. Ve využití projektových plánů se organizace liší. V dalším se tedy podívejme na
následující tři prvky rozvoje a implementace plánu BSC a komunikaci projektu.
395
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
7.1.3 Fáze plánování a rozvoje
Než začnete pracovat na budování BSC, je třeba vytvořit pevné základy, tedy iniciativu
naplánovat. Fáze plánování může zahrnovat tyto následující kroky:
Krok 1 - Vytvoření cílů pro BSC
Krok 2 - Určení vhodné organizační jednotky
Krok 3 - Získání podpory vedení
Krok 4 - vybudování BSC týmu
Krok 5 - Formulování plánu projektu
Krok 6 - Rozvoj komunikačního plánu pro BSC projekt
Každá organizace je jiná a asi bude muset klást důraz na jiné aspekty procesu přípravy BSC.
Jednou z velkých výhod BSC je, že umožňuje flexibilní adaptaci pro každou organizaci.
Nebezpečím, či úzkým místem může být vytíženost vrcholového vedení a malá možnost pro
setkávání. Proto je možné, aby tým BSC pracoval „doma" a setkání s exekutivou mohou
sloužit jako efektivní zpětná vazba.
Ve fázi rozvoje lze uplatnit následující kroky:
Krok 1 - Získání a distribuce podkladových materiálů
Krok 2 - Vytvoření a odsouhlasení poslání, hodnot, vize a strategie
Krok 3 - Provedení interview s výkonnými manažery
Krok 4 - Vytvoření cílů a měřítek pro každou perspektivu BSC

Krok 4a - Workshop s vrcholovým vedením

Krok 4b - Získání zpětné vazby od zaměstnanců
Krok 5 - Vytvoření vztahů příčin a důsledků (vytvoření strategické mapy)

Krok 5a - Workshop s vrcholovým vedením
Krok 6 - Stanovení záměrů pro zvolená měřítka

Krok 5a - Workshop s vrcholovým vedením
396
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Krok 7 -Vytvoření implementačního plánu BSC
7.1.4 Komunikování projektu BSC
Projekt BSC je projektem změny. Zkušenosti ukazují, že většina projektů změny zápasí o
úspěch díky nedostatečné komunikaci, která se stává hlavní příčinou neúspěchu. Proto je
dobré zmínit možné cíle komunikačního plánu: Vybudovat povědomí o BSC na všech
úrovních organizace

Poskytnout vzdělání ke klíčovým konceptům BSC všem zúčastněným

Povzbudit spoluúčast v procesu

Vytvořit nadšení pro BSC

Zajistit rychlé a efektivní rozšíření výsledků týmu BSC
Součástí komunikačního plánu by měl být přístup W5 - kdo (who), co, (what), kdy, (when),
kde (where), jak (why):

Účel/zpráva (co a proč chceme komunikovat)

Publikum (kdo je posluchačem a auditoriem)

Frekvence (kdy a jak často bude komunikace probíhat)

Nástroj (kde a jak bude komunikace probíhat)
Komunikátor (kdo bude prezentátorem, jaký komunikační kanál bude využit)
397
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
7.2 POSLÁNÍ, HODNOTY, VIZE A STRATEGIE
Hlavní prvky uvedené v nadpisu, kterým říkám pracovně „organizační ideologie" shrnuje
obrázek.
7.2.1 Poslání
Prohlášení o poslání (poslání, mise) definuje klíčový účel organizace - proč existuje.
Efektivně zformulované poslání:

Inspiruje změnu

Je z podstaty dlouhodobé

Je snadno pochopitelné a dá se snadno komunikovat
Pro BSC je poslání jednou z klíčových záležitostí. BSC nebyl vytvořen jako izolovaný nástroj.
Právě naopak, BSC by měl být integrovaným přístupem. Dobrý BSC dekóduje naše poslání,
hodnoty, vizi a strategii do výkonnostních cílů a měřítek, a to v každé ze čtyř perspektiv. Při
rozvoje cílů a měřítek je tedy třeba tyto kriticky zhodnotit poslání organizace.
398
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
7.2.2 Hodnoty
V dnešních organizacích může být konkurenční výhoda odvozena z mnoha zdrojů. Pro
některé organizace je to způsob chování, který je odlišuje a je zdrojem jejich síly. Takovéto
odlišující chování bývá právě založeno na hodnotách. Hodnoty jsou nadčasové principy,
které vedou organizaci. Reprezentují hlubokou víru organizace a jsou demonstrovány
každodenním chováním všech zaměstnanců. Hodnoty vyjadřují to, za čím si lidé v organizaci
stojí. V mnoha organizacích reprezentují klíčové hodnoty silnou osobní víru zakladatele nebo
ředitele.
V reálném životě má každá organizace soubor (psaných či nepsaných) hodnot. Klíčové
hodnoty organizace by se neměly měnit, měly by však fungovat jako vůdčí principy, kterými
organizace reaguje na svět okolo sebe. Klíčové hodnoty můžeme identifikovat např. pomocí
následujících otázek22:
•
Jaké klíčové hodnoty si přinášíte do práce - hodnoty, které považujete za zásadní bez
ohledu na to, zda budou oceněny?
•
Jak by jste někomu, koho milujete popsal(a) klíčové hodnoty, za nimiž si v práci
stojíte a o nichž doufáte, že za nimi budou stát ve svém pracovním životě i ostatní?
•
Kdyby jste se zítra probudil(a) a měl(a) dostatek peněz, aby jste po zbytek života
nemusel(a) pracovat, trval(a) by jste na těchto klíčových hodnotách?
•
Dovedete si v duchu představit, že jsou tyto hodnoty platné za 100 let stejně jako
dnes?
•
Chtěl(a) byste, aby organizace ctila tyto hodnoty i kdyby se jedna nebo více z nich
staly konkurenční nevýhodou?
•
Měl(a)-li byste zítra začínat s jinou, odlišnou prací, jaké klíčové hodnoty by jste
vetkal(a) do této nové organizace, bez ohledu na její činnost?
BSC reprezentuje jedno s nejlepších řešení, jak komunikovat vaše hodnoty, přezkoumávat je
a vytvářet soulad s nimi napříč organizací. Kaskádování umožňuje zaměstnancům na všech
22
Viz. Collins, J. (1999): Leader to Leader. Jossey-Bass, San Francisco.
399
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
úrovních rozvíjet cíle a měřítka, které ukazují, jak (tito zaměstnanci) ovlivňují cíle organizace
nebo organizační jednotky. Vybraná měřítka musí být konzistentní s hodnotami organizace.
Jen tak lze zajistit, že každý je veden stejným směrem. Revize měřítek n BSC nižší úrovně
poskytuje vynikající příležitost určit, zda hodnoty, které zastáváte, jsou opravdu ty, s nimiž
jsou zaměstnanci napříč organizační hierarchií ztotožněni.
7.2.3 Vize
Vize (prohlášení o vizi) poskytuje slovní obraz toho, čeho chce organizace dosáhnout (jakou
se chce stát) v budoucnu za 5, 10 nebo 15 let. Působivá vize poskytuje každému v organizaci
sdílený mentální rámec, který pomáhá dát formu často abstraktní budoucnosti, která před
námi leží. Vize bez poslání je pouze tužba.
Jeden z největších problémů je ten, že vize (prohlášení o vizi) může znamenat různé věci pro
různé lidi. Nebezpečné je (jak podotýkají Hamel a Prahalad ve své respektované knize
„Competing for the Future"), že vize může jednoduše jen reflektovat rozšířené ego
ředitele/CEO. Sami však nicméně podotýkají, že každá organizace potřebuje dobře
artikulovaný pohled na „zítřejší" příležitosti a výzvy.
Další respektovaný autor, John Kotter, který se zabývá managementem změny, upozorňuje
na 3 důležité aspekty, proč je vize důležitá během procesu změny.
•
Vyjasněním obecného směru pro změnu zjednodušuje vize stovky a tisíce drobných
rozhodnutí.
•
Vize motivuje lidi k tomu, aby jednali v souladu se správným směrem právě v
úvodních fázích (změny), kdy jsou kroky pro každého osobně bolestné a obtížné.
•
Jednání různých lidí v organizaci lze na základě vize rychle a efektivně koordinovat.
Pro organizaci a projekt Balanced Scorecard jsou poslání, hodnoty i vize velmi důležité. Vize
nicméně reprezentuje nejkritičtější prvek. Je mostem mezi důvodem existence, vyjádřeným
400
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
v poslání, hodnotami, reprezentovanými kulturou a strategií, kterou budete sledovat a
provádět, aby jste dosáhli žádoucího budoucího stavu. Efektivní vize by měla být:
•
Stručná
•
Přitažlivá pro všechny zainteresované
•
V souladu s posláním a hodnotami
•
Ověřitelná (Kdo v rámci vaší organizace bude schopen přesně určit, kdy dosáhnete
„světové třídy, špičkové kvality" apod.?)
•
Uskutečnitelná
•
Inspirativní
Formulovat vizi znamená změnit paradigma z pohledu „buď/nebo" a posílit „a". V rámci BSC
není účelem uspokojit jednu skupinu zainteresovaných na úkor druhé. Vize by měla vyvážit
zájmy všech skupin a popsat budoucnost, která povede k vítězství všech zapojených.
7.2.4 Strategie
Strategii je v rámci ČSJ věnován celý specializovaný kurz. Proto je lepší se soustředit spíše než
na definice a popisy na klíčové principy strategie:
•
Pochopení/porozumění - všichni lidé ve velké i malé (či mikro) organizaci musí být
schopni pochopit strategii. Vůdčí osobnosti zde musí fungovat jako učitelé a
„kazatelé".
•
Odlišující aktivity - strategie je o výběru odlišujícího souboru aktivit než vaši rivalové,
jejichž provádění povede k unikátní a hodnotné pozici na trhu.
•
Dohoda - strategie je více o rozhodnutí co nedělat než co dělat. Organizace nemůže
účinně konkurovat, bude-li se snažit dělat všechno pro všechny.
•
Přizpůsobení - vybrané aktivity do sebe musí „zapadat", aby bylo možné dosáhnout
udržitelného úspěchu.
•
Kontinuita
•
Různé myšlenkové procesy (viz. školy strategie v semináři o strategii)
401
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Z hlediska Balanced Scorecard není problémem vytvoření strategie. Zásadní záležitostí je
implementace strategie, její převedení do pojmů, kterým každý rozumí a její zaměření na
každodenní aktivity. BSC poskytuje rámec pro přechod od rozhodování o strategii k jejímu
„dělání", tedy provádění.
7.3 ROZVOJ CÍLŮ A MĚŘÍTEK VÝKONNOSTI
Autoři konceptu BSC hovoří o čtyřech perspektivách BSC (finanční, zákaznická, interních
procesů, učení a růstu) jako o určité „šabloně", přičemž by nemělo jít o svěrací kazajku. Jsou
organizace, které si vytvořily perspektivu pro inovace, výzkum a vývoj, životní prostředí,
dodavatele, vůdcovství či společnost. Volba perspektiv pro váš BSC by měla být založena na
tom, co je nezbytné pro to, aby jste dokázali interpretovat příběh o své strategii a tvorbě
konkurenční výhody. Čtyři perspektivy by měly zachytit všechny zainteresované, ale ani
počet perspektiv není omezen.
Začít s tvorbou BSC znamená zvládnout jakýsi „domácí úkol" - revidovat a přezkoumat
informace. Pro vytvoření efektivního BSC musí mít každý úplný přístup k informacím, které v
rámci organizace existují. Zdroje informací mohou zahrnovat:
•
Výroční zprávy
•
Prohlášení o poslání
•
Hodnoty
•
Vizi
•
Strategický plán
•
Projektové plány
•
Konzultační/poradenské studie
•
Zprávy o výkonnosti
•
Data o konkurentech
•
Historii organizace
•
Analytické zprávy
•
Odborné a obchodní časopisy
•
Zprávy z benchmarkingu apod.
402
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Z každého z těchto zdrojů lze získat informace a podněty.
Jakmile jste shromáždili takové informace, je možné provést jejich syntézu a potvrdit je
prostřednictvím procesu interview s každým členem výkonného týmu. V rámci interview je
možné vzít v úvahu:
•
Účel přezkoumání (důvody pro tvorbu BSC)
•
Poslání, vizi, hodnoty a strategii - zde je důležité shromáždit „vstupy" členů
managementu z pohledu těchto čtyř důležitých částí BSC.
•
Má organizace definováno poslání? Jestliže ano, jaké je to poslání?
•
Jaké klíčové hodnoty jsou důležité, aby mohlo být poslání naplněno?
•
Vytvořila si organizace vizi? Jestliže ano, co je tou vizí?
•
Jaké klíčové strategie povedou k naplnění této vize?
•
Měřítka výkonnosti - zde je třeba shromáždit myšlenky a názory managementu na
cíle a měřítka, která jsou pro podnikatelský úspěch organizace klíčová.
•
Jak dosáhneme strategie, kterou jsme právě diskutovali?
•
Jaká data a měřítka využíváte v současné době ke změření míry úspěchu organizace?
•
Máte záměry pro taková měřítka? Jestliže ano, jaké jsou tyto záměry?
•
Která data a zprávy jsou nejužitečnější a proč?
•
Záležitosti implementace - zde je třeba ověřit, do jaké míry výkonní manažeři rozumí
BSC a co je třeba udělat, aby byl projekt úspěšný
•
Jak by jste ohodnotil(a) vaše přímé znalosti o BSC?
•
Co může pomoci zlepšit týmové porozumění tomuto konceptu?
•
Jaké vidíte bariéry implementace BSC a jak je překonáme?
Interview by nemělo být delší než jednu hodinu, otázek by nemělo být více než 10-15.
Kromě interview s vrcholovým manažerským týmem je vhodné vzít v úvahu také další vlivné
lidi v organizaci (např. lidi z jednotlivých oddělení). Těm je však třeba položit jiné otázky.
Cílem komunikace s těmito lidmi je informovat je o projektu a získat jejich podporu a pomoc.
403
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
7.3.1 Stanovení cílů a měřítek
Mezi vaši strategii, která definuje aktivity organizace a volí odlišení organizace a měřítky
výkonnosti, které vybíráte k měření celkové efektivnosti je třeba vložit a stanovit soubor
výkonových cílů, které popisují, co musíte dělat dobře, aby jste realizovali vaši strategii. Tyto
cíle, které vytvoříte, budou fungovat jako most vedoucí od strategie na nejvyšší úrovni a
specifickými měřítky, která budete používat k určení pokroku na cestě k celkovým cílům.
Nejlepší cesto k vytvoření výkonnostních cílů je procházet jednotlivé perspektivy a v každé
si položit otázku.
1. Finanční perspektiva - „Jaké finanční kroky jsou nezbytné, abychom zajistili
provedení naší strategie?"
2. Zákaznická perspektiva - „Kdo jsou naši cíloví zákazníci a co je hodnotou, kterou jim
nabízíme (jaká je naše nabídka hodnoty pro ně)?"
3. Perspektiva interních procesů - „V jakých procesech musíme vynikat, abychom
uspokojili naše zákazníky a akcionáře/majitele?"
4. Perspektiva učení a růstu - „Jaké schopnosti a nástroje, které by jim pomohly
provádět naši strategii, potřebují naši zaměstnanci?"
Při stanovování výkonových cílů pomáhá, když začnete formulovat každý cíl akčním slovesem
- zlepšit, snížit, iniciovat, zvýšit, snížit, dosáhnout apod. Použití akčních sloves odlišuje akčně
orientovanou podstatu cílů od občas statického světa strategií. Vaše cíle by měly motivovat
akci, není však nezbytné, aby byly kvantitativní. Poskytnout specifickou numerickou hodnotu
úspěchu je doménou měřítka výkonnosti, ne cíle. Stále si uvědomujte, že BSC je o převedení,
o převedení strategie do cílů a pak určení nejlepších měřítek, které povedou k dosažení
těchto cílů. Proto musíte zajistit, aby každý porozuměl cílům, které byly vygenerovány.
Vytvořte prohlášení, která vyjasňují nebo popisují specifický význam každého cíle.
Dalším důležitým principem při tvorbě BSC je následující: Nejprve stanovte cíle a určete
měřítka, poté teprve vytvořte vztah příčin a důsledků!
404
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Práce je jednodušší a přináší více uspokojení všem zapojeným, je-li rozdělena do dvou fází:
•
Pro každou perspektivu BSC vytvořte cíle a měřítka.
•
Od toho vytvořte popis vaší strategie z již existujících nebo úplně nových cílů a
měřítek.
Začněte proces tvorby brainstormingem co největšího počtu cílů a měřítek, který vaše
skupina dokáže vygenerovat. Váš tým by jste měli vybrat tak, aby reprezentovat různé
zkušenosti, funkční specializace a schopnosti řešit problémy. Jste-li připraveni zkonstruovat
strategickou mapu vazeb příčin a důsledků cílů a měřítek, budete již mít vytvořeno menu
variant a možností, z něhož budete moci vybírat. Toto menu bude reprezentovat zkušenosti
určitého týmu. První brainstorming nemusí nutně zachytit všechny klíčové cíle a měřítka.
Vygeneruje však mnoho možných alternativ, které je třeba vzít v úvahu. Během celého
procesu tvorby BSC budete mít dostatek času přidat nové cíle a měřítka na základě
doporučení a návrhů členů týmu, vedení, literatury, výzkumu a názorů zaměstnanců.
Brainstormingovým přístupem máte možnost získat ohromnou základnu cílů a měřítek, které
můžete zapojit do vaší strategické mapy, a to do té doby, dokud není dosaženo žádoucí
rovnováhy.
Z hlediska tvorby BSC je nutné si uvědomit, že každý cíl BSC může mít svůj výsledek ve dvou
měřítcích (předstižené, zpožděné. Má-li tedy být Balanced Scorecard limitován cca. 20
měřítky, neměli byste mít více než 10 cílů. Snažte se také omezit počet cílů v každé
perspektivě na 3-5. Každý cíl by také měl být zhodnocen, aby byla zajištěna jeho
konzistentnost s posláním, vizí a hodnotami. Ptejte se sami sebe: Povede dosažení tohoto
cíle k úspěšné realizaci naší strategie?
7.3.2 Měřítka výkonnosti - srdce BSC
Výkonnostní cíle lze chápat jako prohlášení, které popisuje specifické věci, které je třeba
provést (vykonat), aby bylo možné úspěšně realizovat strategii. Měřítka výkonnosti jsou tedy
nástroji, které používáme, abychom určili, zda naplňujeme naše cíle a pohybujeme se ve
405
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
směru realizace strategie. Měřítka můžeme popsat kvantitativní (zdá se to normální, ale není
to vždy obvyklé) standardy používané k hodnocení a komunikaci výkonnost oproti
očekávaným výsledkům. Funkcí měřítek je „pohánět" žádoucí činnosti, poskytnout směr
všem zaměstnancům a managementu poskytnout nástroj k určení celkového pokroku
směrem ke strategickým cílům. Pro Balanced Scorecard mají měřítka zásadní význam a
důležitost.
V této souvislosti je nutné mít na paměti pojetí měřítek, které se dívají zpět a které se dívají
vpřed - jde o uvědomění si zpožděných a předstižených indikátorů. Zpožděné (lag)
indikátory reprezentují důsledky činností, které byly vykonány v minulosti (předtím),
předstižené (lead) indikátory jsou měřítky, které vedou k - nebo jsou hybnými silami výsledků, dosažených ve zpožděných indikátorech. Předstižené (vůdčí) indikátory by měly
předurčovat výkonnost zpožděných měřítek.
Balanced Scorecard by měl obsahovat mix předstižených a zpožděných indikátorů. Zpožděné
indikátory bez hybných sil výkonnosti selhávají z hlediska informování o tom, jak doufáme, že
dosáhneme našich výsledků. A naopak předstižené indikátory mohou signalizovat klíčová
zlepšení v rámci organizace, avšak samy o sobě nevypovídají nic o tom, zda tato zlepšení
vedou ke zlepšení výsledků v zákaznické či finanční oblasti.
Při sběru námětů na měřítka je proto dobré mít např. na flipchartu dva sloupce: jeden pro
zpožděné indikátory a druhý pro vůdčí, předstižená měřítka, které budou „hybateli" měřítek
výsledků.
406
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
7.3.3 Finanční měřítka
Všechna měřítka, která se objeví ve vašem Balanced Scorecard by měla být spojena v řetězci
vztahů příčin a důsledků, který vypráví příběh o vaší strategii. Vybraná finanční měřítka
reprezentují konečnou stanici vašeho příběhu.
Při vytváření měřítek spojujících perspektivy zákazníků, interních procesů a učení a růstu
zaměstnanců musíme zajistit to, aby jejich zahrnutí vedlo e zlepšeným finančním výsledkům
a implementaci naší strategie.
7.3.4 Zákaznická měřítka
Většina firem nemá problém s tím vygenerovat řadu zákaznických měřítek. Spokojenost
zákazníků, tržní podíl, retence (udržení zákazníků) či ziskovost zákazníků jsou typickými
příklady. Při podrobnějším zkoumání však jsou tato měřítka ovlivněna aktivitami, které již
byly vykonány. To charakterizuje již popsané zpožděné indikátory. Ačkoliv každý z těchto
indikátorů má smysl, jejich výsledky odhalí jen velmi málo pokud nevíme co je hybnou silou
výkonnosti. Jinými slovy co jaké jsou jejich předstižené indikátory?
407
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Žádná firma nemůže uspět, chce-li dělat všechno pro všechny. Musí proto nalézt unikátní
hodnotu, kterou může dodávat na vybraný trh. Treacy a Wiersema identifikovali tři
různorodé hodnotové disciplíny, z nichž každá je schopná poskytnout jiný druh hodnoty pro
zákazníka:
Z tohoto hlediska je velmi užitečný koncept nabídky hodnot. K vytvoření hodnotové nabídky
pro zákazníky většina firem vybírá ze tří „disciplin" popsaných autory Traceym a Wiersemou
v knize The Discipline of Market Leaders. Jedná se o:
•
Provozní excelenci
•
Produktové vůdcovství
•
Důvěrnou známost zákazníka
Nabídka hodnoty pro zákazníka je ovlivněna tím, jak si zákazník definuje úroveň kvality,
kterou lze na trhu získat za přiměřenou cenu. Tvoří ji obvykle atributy (a jejich jednotlivé
aspekty) znázorněné na obrázku.
Hodnotová nabídka, kterou vyberete, bude ve velké míře ovlivňovat měřítka výkonnosti. V
každé hodnotové disciplíně je však třeba položit důraz na něco jiného.
Produktové vůdcovství
Schopnost nabídnout zákazníkům pravidelně špičkové produkty a služby, a to tak, že učiní
konkurenční (ale třeba i vlastní) produkty zastaralými. Co tuto hodnotovou disciplinu
charakterizuje?
•
Zaměření na nejlepší a nejnovější produkty
•
Znalosti jsou inovačním faktorem
•
Zaměření na zlepšování v těchto oblastech:
o Know-how a odborné znalosti Získávání a tvorbu znalostí
o Sdílení znalostí v oblasti výzkumu a vývoje, marketingu, konstrukce...
408
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Klíčovou způsobilostí je inovace, přinášení neustále nových produktů. Inovace jsou jak
přírůstkové, tak zcela zásadní.
Měřítka produktového vůdcovství se budou zřejmě vztahovat k marketingu (help lines,
důvěra ve značku, funkčnost, úspora času apod.)a službě pro zákazníky.
Provozní excelence
Schopnost poskytnout zákazníkům vhodné produkty a služby s nejlepším vnímaným
poměrem nákladů a užitku v odvětví. Tuto disciplinu charakterizuje:
•
Zaměření na nejnižší celkové náklady
•
Znalosti jsou výrobním faktorem
•
Zaměření na zlepšování v těchto oblastech:
o Znalosti o provozu
o Přenositelnost a opakované použití znalostí
o Standardizace know-how
Klíčovou způsobilostí je aplikace, neustálé zdokonalování a zjednodušování metod a procesů
a snižování nákladů.
Měřítka provozní excelence mohou zahrnovat např.:
•
Cenu
•
Výběr produktů
•
Pohodlí
•
Nulové vady
•
Růst (v cílových segmentech) Důvěrný vztah k zákazníkovi
Schopnost porozumět a reagovat na vysoce specifické a měnící se potřeby velmi
segmentovaných zákazníků neustálým šitím produktů nebo služeb na míru tak, aby tyto
potřeby přesně uspokojily. Poslední hodnotovou disciplinu charakterizuje:
•
Zaměření na nejlepší celkové řešení pro omezenou skupinu zákazníků
409
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
•
Znalosti jsou jak výrobním, tak inovačním faktorem
•
Zaměření na zlepšování v těchto oblastech:
•
Znalosti o zákazníkovi a jeho tržní pozici
•
Optimální kombinace znalostí o zákaznících a know-how
Klíčovou způsobilostí je budování dlouhodobých, vysoce odpovědných vztahů a zaměření na
naslouchání zákazníkovi.
Organizace založené na důvěrném vztahu se zákazníkem vychází z toho, že jejich klienti mají
potřeby, které překračují produkty samotné. A i tyto potřeby lze uspokojit - komplexním
řešením, unikátními službami apod. Měřítka tedy mohou zahrnovat:
•
Znalosti o zákaznících
•
Nabízená řešení
•
Průnik (do zákaznických segmentů)
•
Zákaznická data
•
Dlouhodobé vztahy
•
Kulturu podporující úspěch zákazníka (počet ocenění obdržených od zákazníka.)
Nejčastěji žádaným měřítkem v zákaznické perspektivě bývá spokojenost zákazníka. Tento
fakt je ovšem mnohými a často kritizován. Proto je třeba předtím, než se objeví v BSC
spokojenost zákazníka velmi pečlivě a dovedně definovat. Lepším měřítkem se v současném
prostředí jeví být hodnota pro zákazníka jako tržní ohodnocení všech nákladů a přínosů
určitého produktu vzhledem k jeho alternativám.
Dalšími zdroji, které mohou vést k měřítkům v oblasti perspektivy zákazníků mohou být:
•
Finanční cíle a měřítka
•
Hlas zákazníka
•
Okamžiky pravdy
•
Měření v distribučních kanálech
410
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
•
Zkušenosti zákazníků
•
Iniciativy v oblasti CRM (řízení vztahů se zákazníky)
Nejběžněji používaná zákaznická měřítka jsou (pro inspiraci) uvedena v tabulce.
7.3.5 Měřítka perspektivy interních procesů
Poté co jsou definována měřítka v zákaznické perspektivě je třeba vytvořit měřítka
výkonnosti klíčových interních procesů a činností, které podporují nabídku hodnoty pro naše
zákazníky. I tato měřítka lze segmentovat podle zvolené hodnotové disciplíny.
Firmy, které usilují o důvěrnou známost zákazníka se mohou zaměřit na služby pro zákazníka.
Provozně excelentní firmy zřejmě budou hledat měřítka v dodavatelském řetězci.
Produktově vůdčí firmy musí vsadit na inovace a jejich měření.
Nejběžněji používaná měřítka interních procesů jsou (pro inspiraci) uvedena v tabulce na
následující stránce.
411
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
7.3.6 Měřítka perspektivy učení a růstu
Nejběžněji používaná měřítka učení a růstu jsou (pro inspiraci) uvedena v tabulce.
7.4 FINALIZACE MĚŘÍTEK A PŘÍPRAVA VZTAHŮ PŘÍČIN A DŮSLEDKŮ
Po předchozím kroku má organizace navržena potenciální měřítka pro každou z perspektiv
BSC.
Nyní je třeba uvést několik kritérií, která mohou účinně pomoci zhodnotit a vybrat měřítka:
412
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
•
Vazba na strategii
•
Schopnost kvantifikace
•
Dostupnost
•
Snadné porozumění
•
Zpětná vyváženost
•
Vhodnost
•
Obecná definice
Aby nebyl BSC příliš složitý, je důležité vybrat optimální počet měřítek. Klíčem je zajistit, aby
měřítka výkonnosti adekvátně popsala vaši strategii napříč čtyřmi perspektivami BSC. Aby
jste mohli převyprávět příběh o vaší strategii na základě BSC, budete potřebovat dostatečný
mic klíčových měřítek výkonnosti (zpožděných indikátorů) a hybných sil výkonnosti
(předstižených, vůdčích indikátorů). Často se mezi nimi vyskytuje vztahy jedna k jedné, ale
někdy může být pro jeden zpožděný indikátor více indikátorů předstižených.
Většina praktiků a konzultantů uvádí mezi 20-25 měřítky, která jsou vhodná pro Balanced
Scorecard nejvyšší úrovně.
Následujíc distribuce měřítek je „typická" pro většinu BSC nejvyšší úrovně:
•
Finanční - zde lze očekávat 3-4 finanční výsledky. Organizaci by mělo být zcela jasné,
jaké jsou její finanční cíle a neměla by vyžadovat velké množství metrik.
•
Zákaznická - v této perspektivě lze očekávat 5-8 měřítek. Kompozici těchto měřítek
diktuje hodnotová nabídka. Zákaznická perspektiva obvykle obsahuje větší množství
předstižených indikátorů.
•
Interní procesy - 5-10 měřítek. V této perspektivě musíte identifikovat klíčové
procesy v nichž musíte vynikat, aby jste mohli neustále přidávat hodnotu svým
zákazníkům finančním zainteresovaným. Procesy mohou být roztaženy po celé
organizaci a proto mohou vést k většímu počtu měřítek.
413
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
•
Učení a růst - zde lze očekávat 3-6 měřítek. Tato měřítka jsou hybnými silami dalších
tří perspektiv. Izolovat je a odsouhlasit často bývá to nejtěžší..
7.4.1 Slovníček a šablona pro data měřítko
Vytvoření slovníku pro data měřítka není příliš okouzlující úkol, lae je to úkol důležitý.
Chcete-li prezentovat Balanced Scorecard vrcholovým manažerům nebo zaměstnancům, asi
se jim nebude chtít luštit. Co se za měřítkem a daty ukrývá. Navíc si jistě budou pokládat
otázky typu „Proč jste toto měřítko vybrali?", „Je dané měřítko strategicky významné?", „Jak
bude metrika kalkulována?", „Kdo bude zodpovědný za výsledky?". Slovníček dat poskytuje
pozadí informací, které potřebujete, aby jste na takové otázky dokázali odpovědět. Ukázka
šablony takového slovníku je v Příloze.
7.4.2 Workshop s vrcholovým vedením a získání zpětné vazby od zaměstnanců
Workshop s vrcholovým vedením je událost, během níž budete moci ukázat nově vytvořená
měřítka BSC vrcholovému týmu manažerů organizace.
Klíčem k dobrému workshopu j příprava. Zhruba týden před workshopem by jste měli
účastníkům rozdat „balíček", který by měl obsahovat:
•
Metodiku, kterou váš BSC tým použil při vytváření BSC
•
Grafické vyjádření „scorecardu" na 1 stranu A4
•
Slovníček měřítek
•
Časový rozvrh projektu (např. formou Ganttova diagramu)
•
Přehled zdrojů, který tým použil během své práce (knihy, články, firemní informace,
web stránky apod.)
Workshop by měl být spolumoderován sponzorem projektu a vedoucím BSC týmu. Sponzor
by měl setkání otevřít, provést rekapitulaci, určit výsledky a představit hlavní výhody BSC.
414
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Následovat může práce, týkající se všech čtyř perspektiv směrem od finanční k perspektivě
učení a růstu. Komentáře účastníků k jednotlivým měřítkům je třeba viditelně zaznamenat.
Vrcholový tým by po prodiskutování potenciálních měřítek měl zvolit, která měřítka
zůstanou součástí BSC.
Po workshopu by se měl tým znovu sejít a provést nezbytné úpravy „scorecardu" na základě
změn a doplnění z workshopu.
Aby byl Balanced Scorecard úspěšný, musí být jeho „vlastníky" vrcholoví manažeři.
To je pravda. Jsou to ovšem zaměstnanci, kteří tento nástroj musí akceptovat a být ochotni
používat, chcete-li mít naději na dosažení pokroku, který tento koncept může přinést.
Zde jsou tři metody, které můžete použít k získání zpětné vazby o tom, co si o BSC myslí
zaměstnanci:
•
Provádět něco na způsob „otevřených dveří" k BSC
•
Využít firemního intranetu
•
Vést manažerské mítinky
7.4.3 Vztahy příčin a důsledků
Jak už bylo řečeno dříve, i ta nejlepší strategie, která může být kdy vytvořena je jednoduše
pouze hypotézou těch, kdo strategii jménem organizace zpracovali. Je tedy zapotřebí
metody, která tyto domněnky, obsažené ve strategii, zdokumentuje a otestuje. Dobře
navržená BSC by měl popisovat strategii prostřednictvím cílů a měřítek, které jste vybrali.
Tato měřítka by měla být dohromady provázána řetězcem vztahů příčin a důsledků od
hybných sil výkonnosti v perspektivě učení a růstu po zlepšené finanční výsledky, které
odráží finanční perspektiva.
Vytváření měřítek, která jsou jakoby „utkána" dohromady v popis strategie umožňuje
organizaci nejen měřit implementaci její strategie, ale také popsat vždy důležité JAK je
vytvářena hodnoty. Receptem na úspěch jsou strategické mapy neboli vztahy příčin a
415
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
důsledků. Podrobně se na základě nejnovějších poznatků bude věnovat strategickým mapám
následující kapitola.
Vztahy příčin a důsledků načrtávají specifickou cestu, kterou chcete jít při naplňování vaší
strategie. Bez těchto vztahů nemáte v ruce nic jiného než ad-hoc soubor finančních a
nefinančních měřítek (pozn. autor - ovšem i toto mnozí manažeři v ČR vydávají za Balanced
Scorecard). Bez těchto vztahů příčin a důsledků definovaných mezi měřítky nemáte ono jak
při provádění vaší strategie.
Vztahy příčin a důsledků vypovídají příběh23 o vaši strategii. K dobré komunikaci potřebujete
totiž nejen grafickou mapu, ale i krátký příběh, který mapu vysvětluje.
Bylo již také řečeno, že dobrý BSC obsahuje mix zpožděných a předstižených měřítek.
Začínejte tedy s vytvářením příběhu od předstižených měřítek výkonnosti, a to v každé ze
čtyř perspektiv. Výsledkově orientovaná podstata těchto měřítek umožňuje velmi přístupně
kombinovat logické důsledky, začínající finančními aspiracemi a pak směrem dolů k
měřítkům učení a růstu. Budete-li mít vytvořenu logickou architekturu předstižených
indikátorů ve všech čtyřech perspektivách, můžete pro každý z nich vzít v úvahu zpožděné
indikátory výkonnosti.
Zde jsou možné otázky, které je možné si pokládat při vytváření vztahů příčin a důsledků:
• Finanční perspektiva
o Popisují finanční cíle a měřítka jak budeme uspokojovat očekávání naší
organizace?
• Zákaznická perspektiva
o Odráží zákaznické cíle a měřítka nabídku hodnoty, kterou budeme sledovat,
abychom dosáhli našich finančních cílů?
23
K vyprávění příběhů existuje také metodologie a příklady vyprávění příběhů (tzv. storytelling), čímž
se v tomto semináři nebudeme ovšem zabývat.
416
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
• Interní perspektiva
o Identifikovali jsme klíčové interní procesy, v nichž musíme vynikat, abychom
naplnili očekávání zákazníků a finanční cíle?
o Povede dosažení těchto měřítek ke zlepšení zákaznických a finančních výsledků?
• Perspektiva učení a růstu
o Popisují cíle v oblasti učení a růstu zaměstnanců dovednosti, informační
infrastrukturu a zaměření, které nám umožní vyniknout v našich interních
procesech?
• Všeobecné otázky
o Máme v našem „scorecardu" vhodnou kombinaci zpožděných a předstižených
měřítek?
o Abychom udrželi naše zlepšování, měl by BSC obsahovat měřítka, která vedou ke
krátko-/středně-/dlouhodobému vytváření hodnoty. Brali jsme v úvahu při tvorbě
vztahů čas?
o Říká BSC celý příběh o naší strategii?
BSC je vytvářen jako dynamický nástroj, který je flexibilní a schopný se změnit, změní-li se
podmínky.
I když se nechcete zříci své současné strategie, měli byste přezkoumávat měřítka výkonnosti
nejméně jednou ročně, vesměs při událostech, kdy provádíte plánování. Měřítka by měla být
evaluována, aby bylo zajištěno, že jsou stále platná i ve světle aktuálních či očekávaných
podmínek, a že jsou schopna zůstat klíčovou součástí vašeho strategického příběhu.
Samozřejmě můžete také měnit frekvenci, s níž shromažďujete data o výkonnosti.
BSC je o učení - o vaší strategii, o domněnkách, které máte ohledně vítězství na trhu či o
hodnotové nabídce, kterou chcete dále poskytovat.
417
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
7.5 STANOVENÍ ZÁMĚRŮ A PRIORIT PRO INICIATIVY
Každý Balanced Scorecard potřebuje záměry. Použití záměrů o výkonnosti je mezi praktiky v
oblasti BSC standardní a akceptovanou procedurou. Jedna ze studií ukázala, že 93%
respondentů využívá kvantifikovaných cílů, které jsou přímo sladěny s měřítky v BSC.
Záměr můžeme definovat jako kvantitativní vyjádření měřítka výkonnosti v určitém
časovém okamžiku v budoucnosti.
Záměry mohou být:
•
Dlouhodobé - smělé a odvážné výzvy na 10-30 let
•
Střednědobé - realisticky nasazená laťka na 3-5 let
•
Krátkodobé - přírůstkové, obvykle na 1 rok
Existuje mnoho zdrojů, které nám pomohou určit a stanovit kvantifikovatelné záměry:
•
Zaměstnanci
•
Trendy
•
Interview s vrcholovými manažery
•
Interní a externí (sebe) hodnocení/audity
•
Zpětná vazba od zákazníků a dalších zainteresovaných
•
Odvětvové standardy, statistiky a průměry
•
Benchmarking
Za to, že se v BSC nejvyšší úrovně objeví záměry nese zodpovědnost vrcholový management.
Koneckonců jsou to oni, kdo jsou „vlastníky" tohoto nástroje a oni musí cítit, že cíle v BSC
reprezentují očekávanou výkonnost, která bude vyžadovat úsilí a spolupráci, aby jí bylo
dosaženo.
Posledním kouskem puzzle v použití BSC jako systému měření je vytvoření iniciativ a
stanovení jejich priorit tak, aby napomohly dosáhnout záměrů. Iniciativy jsou specifické
418
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
programy, aktivity, projekty nebo činnosti, v nichž je třeba se angažovat, aby bylo
zajištěno, že organizace dosáhne či překročí své záměry v oblasti výkonnosti.
Spoustu projektů, které organizace provádí, lze právě nyní uspořádat. Otázka, která nás bude
zajímat je: „Jsou tyto iniciativy strategické?"
Stanovením iniciativ, které opravdu podporují snahu o dosažení strategických cílů je
nejlepším a nejsnadnějším způsobem, jak zajistit a získat ekonomickou návratnost z projektu
Balanced Scorecard.
Projekty, které nejsou strategické jsou nejen kontraproduktivní, ale také alokují lidské a
finanční zdroje, které mohou být užitečné jinde.
Jsou čtyři kroky, které vedou ke strategickým iniciativám:
1. Proveďte inventuru všech současných iniciativ, které probíhají v organizaci v
době tvorby BSC
• V tomto kroku musíte získat informace o všech projektech, které jsou v organizaci
rozpracované. Cílem následující diskuse je zajistit, aby jste znali název projektu,
jeho cíl, očekávané náklady, časový harmonogram či jména zapojených lidí.
2. Zmapujte tyto iniciativy vzhledem k cílům v BSC
• V tomto kroku jste připraveni zmapovat uvedené projekty jejich zařazením do
každé ze čtyř perspektiv BSC. Ty iniciativy, které neposkytují kritické informace
jako je vazba na strategii, požadované zdroje, současná čistá hodnoty apod. jsou
nejlepšími kandidáty na eliminaci v následujícím kroku.
419
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
3. Eliminujte iniciativy, které nejsou strategické a rozviňte iniciativy chybějící
• Nyní je třeba věnovat vážnou pozornost zrušení nebo omezení rozsahu těch
iniciativ a projektů, které nepřispívají dosažení strategie. Tomu se bude jistě
bránit spousta lidí. Proto je také zapotřebí diplomatických dovedností sponzora
projektu BSC, který v takových případech sehraji podstatnou roli. Je zde třeba také
zajistit, aby vrcholové vedení bylo ochotno sponzorovat nové iniciativy, a tedy
jasně definovat plán, projektový rámec, oprávněný rozpočet a další zdroje.
4. Stanovte priority mezi zbývajícími iniciativami
• Nyní máte definitivní počet iniciativ, které považujete za strategické. Je třeba je
seřadit, aby k nim mohly být přiřazeny omezené zdroje (předpokládáme totiž, že
nemáte neomezené finanční či lidské zdroje). Klíčovým bodem je zvolit vhodná
kritéria, která určí priority iniciativ. Obvykle to je dopad iniciativy na strategii, ale
ignorovat nelze investice, náklady či předpokládaný čas dokončení.
Ustanovení a prioritizace iniciativ, které podporují váš Balanced Scorecard může být jedním z
nejtěžších aspektů implementace. Tento důležitý úkol ovšem také může poskytnout první z
mnoha příležitostí ukázat ekonomickou hodnotu BSC. A to sice prostřednictvím zvýraznění
iniciativ, které zcela zřejmě vedou k naplnění strategie a těch, které pouze „požírají" zdroje.
Sladění iniciativ se strategií také významným způsobem usnadňuje využití BSC jako
strategického nástroje řízení, protože poskytuje metodu, jak provázat se strategií proces
rozpočtování a strategického plánování. Vyjasnění priorit přináší také další příležitost v
podobě zvýšení odpovědnosti.
8. STRATEGICKÉ MAPY
Model čtyř perspektiv (není to dogma) k popsání strategie vytváření hodnoty organizace,
poskytuje jazyk, který manažeři mohou použít k diskusi o směru a prioritách svých
společností. Mohou vidět svá strategická měřítka ne jako indikátory výkonnosti ve čtyřech
420
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
nezávislých oblastech (což se často stává - pozn. autor), ale jako sérii vztahů příčin a
důsledků mezi cíli ve čtyřech perspektivách BSC. Toto obecné (a grafické) vyjádření těchto
vztahů budeme nazývat strategickou mapou. Jde o vizuální vyjádření vztahů příčin a
důsledků mezi součástmi organizační strategie.
Strategická mapa je chybějícím článkem mezi formulací strategie a jejím provedením.
Kontrolním seznamem pro jednotlivé součásti a jejich vzájemné vztahy ukazuje obrázek.
Už tedy ve vizualizaci kauzálního řetězce příčin a důsledků v rámci čtyř perspektiv BSC se
může projevit praktické uplatnění BSC. Tato „vizualizace" je tvorbou tzv. strategické mapy
BSC a dává do souvislosti např. důsledky vzdělávací akce v určité oblasti a její dopady do
dalších perspektiv BSC. Pak se již snadněji hledají vhodná měřítka, kterými bude možné
poměřovat efektivnost takového vzdělávání, a to nejen měřítka finanční.
Vizualizace pomocí strategické mapy tak umožňuje manažerům vytvářet vazby na různých
úrovních a „testovat hypotézy" pokud jde o příčiny a důsledky., ale dává jim také přehledný
nástroj, od něhož se odvíjí stanovení cílů, vhodným měřítek, kvantifikace záměrů a
definování konkrétních aktivit k jejich dosažení. Tento „formát" je „klasikou" v BSC a
nástrojem pro praktické převedení strategií (kterým někdy rozumí jen vrcholový
management) do akcí (kterým mohou porozumět všichni zaměstnanci).
421
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
8.1 PRINCIPY STRATEGICKÉ MAPY
Strategická mapa je založena na několika principech:
•
Strategie vyvažuje protikladné síly
Investování do nehmotných aktiv pro dlouhodobý růst tržeb je obvykle v konfliktu se
snižováním nákladů vzhledem ke krátkodobé finanční výkonnosti. Počátečním bodem
v popisování strategie tedy je vyvážit a komunikovat krátkodobý finanční cíl pro
redukci nákladů a zvyšování produktivity v rámci dlouhodobého cíle ziskového růstu
příjmů.
422
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
•
Strategie je založena na odlišující se hodnotové nabídce pro zákazníky
Uspokojení zákazníků je zdrojem udržitelné tvorby hodnoty. Strategie vyžaduje jasné
vyslovení toho, jaké jsou cílové segmenty zákazníků a jakou požadují hodnotovou
nabídku, která je uspokojí.. Proto je jasná a zřetelná hodnotová nabídka jednou z
nejdůležitějších dimenzí strategie.
•
Hodnota je vytvářena prostřednictvím interních podnikových procesů
Finanční a zákaznická perspektiva ve strategických mapách a v BSC popisují výstupy a
výsledky, tedy to, v co organizace doufá, že dosáhne: zvýšení hodnoty pro akcionáře
prostřednictvím růstu tržeb a zvyšování produktivity a zvýšení podílu výdajů
zákazníků díky jejich akvizici, spokojenosti, udržení, loajalitě a růstu.
Procesy v interní perspektivě a v perspektivě učení a růstu jsou hybnými silami
strategie, popisují jak bude organizace implementovat svou strategii. Obecná
taxonomie může klasifikovat interní procesy do čtyř skupin:
o Provozní řízení - výroba a dodávání produktů a služeb zákazníkovi
o Řízení zákazníků - ustavování a udržování vztahů se zákazníky
o Inovace - vývoj nových produktů, služeb, procesů a vztahů
o Regulace a sociální oblast - přizpůsobování se regulacím a společenským očekáváním
a budování silnějších komunit
Proto je třeba, aby manažeři identifikovali několik málo kritických procesů, které jsou
nejdůležitější pro vytváření a dodávání odlišující hodnotové nabídky zákazníkovi. Tyto
kritické procesy jsou nazývány strategickými tématy
•
Strategie se skládá z podobných, doplňujících se témat
Každé seskupení interních procesů přináší přínosy v různém čase. Strategie by proto
měly být vyvážené a měly by zahrnovat nejméně jedno strategické téma pro každou z
výše uvedených čtyř oblastí interních procesů
423
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
•
Strategický soulad určuje hodnotu nehmotných aktiv
Perspektiva učení a růstu popisuje nehmotná aktiva organizace a jejich roli ve
strategii. Nehmotná aktiva můžeme klasifikovat např. do těchto tří kategorií:
o Lidský kapitál - dovednosti, znalosti a talent zaměstnanců
o Informační kapitál - databáze, informační systémy, sítě a technologická
infrastruktura
o Organizační kapitál - kultura, vůdcovství, sladění zaměstnanců, týmová práce a řízení
znalostí
Kaplan a Norton identifikovali tři cílové přístupy ke sladění nehmotných aktiv se strategií:
o Rodiny strategické práce, které slaďují lidský kapitál se strategickými tématy
o Strategické IT portfolio, které slaďuje informační kapitál se strategickými tématy
o Agenda pro organizační změnu, která integruje a slaďuje organizační kapitál pro
neustálé učení a zlepšování ve strategických tématech
Jsou-li všechny tři součásti perspektivy učení a růstu (lidský, informační a organizační kapitál)
sladěny se strategií, je možné dosáhnout vyšší úrovně pohotovosti organizace, tzn.
schopnosti mobilizovat a udržet proces změny, který je potřeba pro provedení strategie.
Pohotovost organizace je vysoká když:
o jsou schopnosti lidského kapitálu ve strategických rodinách práce v úzkém souladu se
strategickými tématy
o informační kapitál poskytuje živou infrastrukturu a strategické IT aplikace, které
doplňují lidský kapitál napomáhající vynikající výkonnosti ve strategických tématech
o kultura, vůdcovství, soulad a týmová práce (tedy organizační kapitál) posilují změny
organizačního klimatu, které jsou zapotřebí k provedení strategie
424
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Strategická mapa popisuje logiku strategie tím, že jasně ukazuje cíle pro kritické interní
procesy, které vytváří hodnotu a nehmotná aktiva, která jakou potřebná pro jejich podporu.
Balanced Scorecard převádí strategickou mapu cílů do měřítek a záměrů. Cílů a záměrů však
není možné dosáhnout jen proto, že byly identifikovány. Organizace musí spustit a realizovat
soustavu akčních programů, které umožní, že bude dosaženo záměrů pro všechna měřítka.
Tyto akční programy můžeme nazvat strategickými iniciativami. Pro každé měřítko v BSC
musí manažeři určit strategické iniciativy, které jsou potřebné k dosažení záměrů. Iniciativy
vytváří výsledky, takže implementace strategie je řízena prostřednictvím realizace iniciativ.
Akční plány, které definují a poskytují zdroje pro strategické iniciativy musí být sladěny
kolem strategických témat a musí být vidět jako integrovaný svazek investic, ne jako skupina
samostatných projektů.
Vizuálním znázorněním strategie je strategická mapa. Nabízí jednostránkový přehled, jak
integrované a zkombinované cíle ve čtyřech perspektivách popisují strategii.
Typicky cíle ve čtyřech perspektivách strategické mapy vedou asi ke dvaceti až třiceti
měřítkům, které jsou svázány s Balanced Scorecard.
8.1.1 Tvorba hodnoty
Strategie popisuje to, jak organizace zamýšlí vytvořit udržitelnou hodnotu pro své akcionáře
a vlastníky. Dnešní organizace musí účinně působit na svá nehmotná aktiva tak, aby vytvářely
udržitelnou hodnotu. Tvorba hodnoty na základě nehmotných aktiv se v několika důležitých
bodech liší od tvorby hodnoty vytvářené řízením hmotných fyzických a finančních aktiv:
1. Tvorba hodnoty je nepřímá - Nehmotná aktiva jako znalosti a technologické knowhow mají zřídkakdy přímý dopad na finanční výsledky jako rostoucí tržby, nižší
náklady a vyšší zisk. Zlepšování nehmotných aktiv ovlivňuje finanční výsledky
prostřednictvím řetězce vztahů mezi příčinami a důsledky.
425
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
2. Hodnota je kontextuální - Hodnota nehmotného aktiva závisí na tom, jaký je jeho
soulad se strategií. Např. techniky Six Sigma mají vetší hodnotu pro organizace, které
adoptují strategii nízkých nákladů něž pro organizace, které usilují o to být
produktovými vůdci a sledují inovační strategii.
3. Hodnota je potenciál - Náklady investované do nehmotného aktiva vyjadřují slabé
ocenění hodnoty organizace. Trénink zaměstnanců ve statistické přejímce či analýze
příčin a následků mají potenciální hodnotu, ale ne tržní hodnotu Potenciální hodnotu
nehmotných aktiv do hmotné hodnoty transformují interní procesy jako design,
výroba. Dodávání a služby zákazníkům. Nejsou-li interní procesy směrovány do
hodnotové nabídky pro zákazníky nebo finančních zlepšení, pak zůstávají potenciální
hodnoty schopností zaměstnanců a nehmotná aktiva obecně, nerealizované.
4. Aktiva jsou svázána - Nehmotná aktiva nevytváří hodnotu samy o sobě. Nemají
hodnotu, která může být oddělena a izolována od strategie a organizačního kontextu.
Hodnota nehmotných aktiv se objevuje, jsou -li tato efektivně kombinována s dalšími
aktivy, hmotnými i nehmotnými. Trénink v oblasti kvality se posiluje, mají-li
zaměstnanci přístup k včasným, detailním datům procesně orientovaného systému.
Maximální hodnoty se vytváří, jsou-li nehmotná aktiva organizace ve vzájemném
souladu mezi sebou, v souladu s hmotnými aktivy a se strategií.
Strategická mapa BSC poskytuje rámec, který ilustruje, jak strategie spojuje nehmotná aktiva
do procesu vytváření hodnoty. Finanční perspektiva popisuje hmotné výsledky strategie v
tradičních finančních termínech. Zákaznické perspektiva definuje nabídku hodnot pro cílové
zákazníky. Perspektiva interních procesů identifikuje několik kritických procesů, u nichž se
očekává, že budou mít největší dopad na strategii. Perspektiva učení a růstu identifikuje
nehmotná aktiva, která jsou pro strategii nejdůležitější.
Cíle ve čtyřech perspektivách jsou spojeny dohromady vztahy příčin a důsledků. Shora začíná
hypotéza, že finančních výsledků lze dosáhnout pouze tehdy, jestliže jsou uspokojeni cíloví
426
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
zákazníci. Hodnotová nabídka pro zákazníky popisuje, jak generovat prodej a získávat
loajalitu cílových zákazníků. Hodnotovou nabídku vytvářejí a dodávají interní procesy. Základ
strategie poskytují nehmotná aktiva, která podporují interní procesy. Klíčem k vytvoření
hodnoty je sladění cílů v těchto čtyřech perspektivách. Architektura příčin a důsledků,
spojená čtyřmi perspektivami je strukturou, kolem níž je možné vytvořit strategickou mapu.
8.2 DOPAD STRATEGIE
Strategické cíle v perspektivě učení a růstu a v perspektivě interních procesů nelze
individuálně optimalizovat. Musí být integrovány a sladěny, aby mohly dodat hodnotovou
nabídku, která je základem strategie organizace. Proto také organizace musí obecné zde
uvedené strategické mapy přizpůsobit své unikátní situaci.
Porter publikoval dvě základní udržitelné strategie:
•
nízké náklady nebo
•
odlišení (diferenciaci).
Tracey a Wiersema nabízí tři obecné typy strategií (viz předcházející kapitola):
•
Provozní excelence (interpretace Porterovy strategie nízkých nákladů
•
Důvěrná znalost zákazníka
•
Produktové vůdcovství (tyto dvě strategie jsou Porterovými strategiemi odlišení)
427
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Kim a Mauborgne díky své inovaci hodnoty (Value Innovation) poskytují formulaci strategie
další perspektivu. Prostřednictvím inovace hodnoty dosahují společnosti vynikající a
udržitelné výkonnosti mimořádnou výkonností kolem vybraného souboru atributů nebo
vlastností služeb, které jsou preferovány obzvláště velkými segmenty zákazníků, a zároveň
udržují náklady a ceny na nízké úrovni vzhledem k této mimořádné výkonnosti, a to díky
tomu, že nedodávají v plné míře ty vlastnosti, které nejsou pro spokojenost zákazníka
kritické.
Podíváme-li se na vytváření hodnoty v rámci hodnotového řetězce, lze tvorbu hodnoty
rozdělit do tří segmentů:
•
Hodnota získaná dodavateli
•
Hodnota získaná organizací
•
Hodnota získaná zákazníky
428
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
8.2.1 Strategie celkových nízkých nákladů
Firmy jako McDonald's, Wal-Mart, Dell Computer apod. nabízí vysoce konkurenční ceny,
které jsou kombinované se stálou kvalitou, snadností a rychlostí nákupu a excelentním, i
když ne obsáhlým výběrem produktů. Konkurenční ceny jsou obvyklou vlastností strategie
celkových nízkých nákladů. Nízká cena samotná ovšem již není pro konkurenční úspěch
dostačující. Společnost sledující strategii celkově nízkých nákladů jsou produktoví
následovníci, ne vůdci.
8.2.2 Strategie produktového vůdcovství
Sony., Mercedes, Intel či farmaceutické firmy kladou důraz na inovaci produktů a produktové
vůdcovství. Hodnotová nabídka produktově vůdčích firem se soustřeďuje na zásadní
vlastnosti a funkčnost, kterou zákazníci hodnotí a jsou za ni ochotni více zaplatit. Produktově
vůdčí firmy chtějí být první na trhu se svými inovacemi, lepšími vlastnostmi nebo funkčností.
Jsou-li první, mohou žádat vyšší ceny od prvních zákazníků, kteří unikátní vlastnosti produktů
hodnotí nejvíce.
8.2.3 Kompletní řešení pro zákazníky
Třetí typ hodnotové nabídky klade důraz na dlouhodobé vztahy se zákazníky. Díky této
hodnotové nabídce zákazníci cítí, že organizace rozumí jejich podnikatelským a osobním
záležitostem a problémům a důvěřují organizaci v tom, že pro ně může vytvořit
kustomizovanná řešení, která jim jsou šitá na míru.
8.2.4 Strategie uzamčení (Lock-In)
Během 90. let XX století vzrostla důležitost tzv. „nové ekonomiky", odvětví založených na
informacích. To vedlo k popularitě čtvrtého druhu strategie, strategie uzamčení. V jejím
rámci společnosti vytvářejí dlouhodobou udržitelnou hodnotu tím, že vytváří pro své
zákazníky vysoké náklady na přechod (switching costs). Příkladem je firma Microsoft nebo
Apple.
429
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Tyto strategie nejsou proveditelné ve všech případech, ale pouze v určitém období a pro
určité segmenty odvětví. Příjmy díky této strategii jsou generovány díky údržbě,
poprodejnímu nutnému servisu apod. Loajalita takových zákazníků je svým způsobem
vynucená a někteří "puristé" se na takovou strategii mohou dívat skrz prsty.
Aby byla strategie dynamická, je třeba do strategické mapy přidat tři prvky. Jsou jimi:
1. Kvalita - Stanovte záměry a ověřuje či potvrzuje vztahy příčin a důsledků ve strategické
mapě
2. Definování časového rozpětí - Určete jak budou strategická témata vytvářet hodnotu v
krátkodobém, střednědobém a dlouhodobém horizontu, aby vytváření hodnoty bylo
vyvážené a udržitelné
3. Výběr iniciativ - Vyberte strategické investice a akční programy, které organizaci umožní
dosáhnout v rámci stanovených časových rámců (v záměrech) plánované výkonnosti
8.3 DYNAMIKA
Bez kvantifikace je strategický cíl pouhým pasivním prohlášením o záměru.
Strategické mapy jsou statickým snímkem strategie podniku. Kvantifikací záměrů,
stanovením časových os a rámců pro dokončení a plánováním a přiřazování iniciativ je
možné ze strategických map vytvořit dynamické vyjádření tvorby hodnot v čase. K tomu
může sloužit např. následující šestikrokový proces, který je založen na logice příčin a
důsledků strategické mapy a vytváří plánovaný scénář v době, kdy je strategická mapa
vytvářena. Šest kroků je následujících:
1. Definujte hodnotovou mezeru pro akcionáře (či jiné zainteresované)
a. Definujte překlenovací finanční cíle a měřítka
b. Definujte záměry a hodnotovou mezeru
c. Přiřaďte hodnotovou mezeru k cílům růstu a produktivity
430
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
2. Vylaďte hodnotovou nabídku pro zákazníky
a. Ujasněte si cílové zákaznické segmenty
b. Ujasněte si hodnotovou nabídku pro zákazníky
c. Vyberte měřítka
d. Slaďte zákaznické cíle s cíli finančního růstu
3. Stanovte časovou linii hodnot
a. Stanovte časovou řadu pro výsledky
b. Přiřaďte hodnotovou mezeru různým strategickým tématům
4. Identifikujte strategická témata
a. Identifikujte několik kritických procesů (strategických témat), které mají největší
dopad
b. Stanovte měřítka a záměry
5. Uveďte do pohotovosti strategická aktiva
a. Identifikujte lidský, informační a organizační kapitál potřebný k podpoře
strategických procesů
b. Ohodnoťte připravenost těchto aktiv podporovat strategii
c. Stanovte měřítka a záměry
6. Identifikujte a profinancujte strategické iniciativy
a. Definujte specifické iniciativy, které jsou potřebné k podpoře procesů a k rozvoji
nehmotných aktiv
b. Vyjasněte si a zajistěte financování
431
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
432
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
9 ZÁVĚR
Uplatňování metody BSC při řízení přináší užitek. To platí ale jen tehdy, pokud je skutečně do
řídících struktur zavedena. K tomu je nezbytné získat podporu vedení a získat zapojení
klíčových zaměstnanců.
Před zahájením uplatňování BSC je nutné si vyjasnit:
1) Chceme ji uplatnit jen v úřadě (BSC úřadu) nebo ve veřejnoprávní korporaci město
(BSC města)? Oba přístupy jsou možné. Je zřejmé, že BSC města je komplexnější, ale
současně náročnější pro zavedení, protože vyžaduje schválení v zastupitelstvu.
2) Chceme BSC dále rozšířit na organizace města?
3) Chceme ji z úrovně města dále rozložit na odbory, oddělení a pracovníky (na Vsetíně
tomu pro úroveň pracovníků říkáme výkonnostní parametry)? Smysl to dává zejména
tehdy, pokud BSC propojíme se systémem odměňování.
4) Máme skutečně sílu, chuť nebo možnosti provádět změny?
V případě nejasností si můžete vyžádat další podklady nebo vzory na e-mailové adrese:
[email protected], libor [email protected]
Při zavádění BSC budeme muset překonat mnoho překážek. V této užitečné práci vám
přejeme mnoho úspěchů.
Ing. Milan Půček, MBA, Ing. Libor Friedl, MBA
433
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
STRUČNÝ GLOSÁŘ POJMŮ
Balanced Scorecard (BSC)
• Metoda, poskytující manažerům instrumentář, který pomáhá převést vizi a strategii
organizace do komplexního soboru měřítek výkonnosti, poskytující rámec pro strategický
systém měření a řízení. Kromě „klasických" finančních měřítek pracuje BSC ještě s
měřítky v perspektivě zákaznické, interních procesů a učení/růstu. Vyvážený pohled na
strategii se snaží vytvořit pomocí řetězce příčin a důsledků, které jdou „napříč" všemi
perspektivami a jejichž měřítka reprezentují hybné síly a výstupy.
Finanční perspektiva (Financial Perspective)
• Jedna z perspektiv BSC, která hledá odpověď na otázku, jakých musí dosáhnout firma
finančních výsledků, aby naplnila svou vizi a uspokojila očekávání akcionářů.
Hodnototvorné činnosti (Value Activities)
• Činnosti, z nichž se skládá hodnotový řetězec firmy. Obvykle se člení na primární
(základní) činnosti a podpůrné činnosti. Hodnototvorné činnosti jsou stavebními kameny
konkurenční výhody.
Hybné síly výkonnosti (Performance Drivers)
• Měřítka, popisující to, co děláme (jaké výkony, které měříme předvádíme) pro to,
abychom dosáhli žádoucích efektů. Indikují pokrok v procesu nebo chování. Jsou užitečná
k předvídání budoucích výstupů vyjádřených cílem (např. čas strávený se zákazníkem).
Hybné síly výkonnosti bereme v úvahu jako „vůdčí" - měří klíčové spouštěče výkonu.
Odráží výsledky vstupů do dalších měřítek směrem dolů v řetězci příčin a následků, proto
mají tendenci se nejčastěji vyskytovat v procesně orientovaných perspektivách - interní a
učení a růstu.
434
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Hypotéza (Hypothesis)
• Tvrzení o vztazích mezi příčinou a důsledkem. Hypotéza zahrnuje předjímání důsledku a
její význam spočívá v pozorování, zda je předjímání v pořádku. Strategie organizace je
založena na hypotéze „Uděláme-li A , pak výsledkem bude B". Hypotézy v organizační
strategii vysvětluje strategická mapa v BSC.
Interní perspektiva (Internal Perspective)
• Jedna z perspektiv BSC, která hledá odpověď na otázku v jakých interních procesech musí
podnik vynikat (které procesy musí podnik excelentně zvládat), aby uspokojil své
zákazníky. S naplňováním tohoto „úkolu" jsou spojena i měřítka, která jdou napříč
„generickým" procesem, který začíná identifikací potřeb zákazníka a končí jejich
uspokojením.
KFÚ - Kritické/klíčové faktory úspěšnosti (Key Success Factors)
• Faktory, které mají vliv na dosažení vytýčeného cíle; faktory, bez nichž nelze splnit hlavní
cíle organizace.
Měřítko (Measure)
• Vyjádření toho, jak bude měřena a sledována úspěšnost při dosahování cíle. Měřítka jsou
písemná vyjádření toho CO budeme v průběhu času sledovat, nejde o aktuální záměry
jako je např. směr nebo rychlost. Měřítka by měla zahrnovat vyjádření jednotky měření
(počet, Kč, %, poměr...).
Outcome Measures
•
Viz. Výstupní měřítka
Performance Drivers
• Viz. Hybné síly výkonnosti
Perspektiva učení a růstu (Learning and Growth Perspective)
435
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
• Jedna z perspektiv BSC, která odpovídá na otázku v čem se musí firma zlepšovat,
inovovat, učit se a růst, aby dokázala excelentně zvládat procesy, které vedou k
uspokojení zákazníků ( a tedy k naplnění finančních cílů). Základem jsou obvykle aktivity,
které se týkají posilování kompetencí, znalostí a dovedností zaměstnanců, zvládání
technologické infrastruktury a vytváření vhodného akčního firemního klimatu.
Perspektivy BSC (BSC Perspectives)
• (Obvykle) soubor čtyř úhlů pohledu na strategii, reprezentovaný klíčovými tvůrci a
zainteresovanými. Z horizontálního pohledu každá perspektiva představuje soubor cílů
požadovaných jednotlivými zainteresovanými (finanční, zákaznická, interní procesy, učení
a růst). Dohromady poskytují perspektivy kompletní pohled na strategii a „vypovídají
příběh o strategii" v jasně pochopitelném rámci.
Provozní excelence/výjimečnost (Operational Excellence)
• Popisuje specifický strategický přístup k výrobě a dodávce produktů a služeb. Cílem je být
vedoucí firmou v kombinaci ceny a užitku.
Stakeholders (zainteresované skupiny, zájmové skupiny)
•
Osoby nebo skupiny, které mohou ovlivnit nebo působit na dosažení cílů organizace nebo
jsou dosažením cílů organizace ovlivněni. (Freeman, 1984)
•
Osoby nebo skupiny s legitimními (zákonnými) zájmy na procedurálních a/nebo
podstatných aspektech činnosti organizace. (Donaldson & Preston, 1995)
Strategie (Strategy)
• Dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace. V ideálním případě přizpůsobuje
zdroje organizace měnícímu se prostředí, v němž organizace působí, trhům, zákazníkům a
očekáváním zainteresovaných (stakeholders).
436
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Učící se organizace (Learning Organization)
• Organizace, která se učí a podporuje učen mezi svými pracovníky. Uplatňuje výměnu
informací mezi zaměstnanci proto, aby podpořila vytváření dalších znalostí a rozvoj
znalých pracovních sil. Důsledkem je velmi pružná organizace, kde lidé akceptují a
uzpůsobují nové myšlenky a nápady a mění je směrem k naplnění sdílené vize.
Vůdčí/předstižené indikátory (Lead Indicators)
• Viz. Hybné síly výkonnosti
Výstupní měřítka (Outcome Measures)
• Popis získaných výsledků (efektů). Výstupní (cílové) měřítko k určení cíle, který indikuje
výkonnost organizace na konci periody. Bereme je v úvahu jako „zpožděné ukazatele",
protože jsou cílovými ukazateli na konci řetězce příčin a následků. Vypovídají o výsledcích
určité akce nebo iniciativy. Tato měřítka jsou výsledkově orientována a nereflektují
proces (prodej za rok, tržní podíl.). Zpožděné indikátory se často vyskytují ve výsledkově
orientovaných perspektivách BSC - finanční a zákaznické.
Zainteresovaní (Stakeholders)
• Viz. Stakeholders
Zákaznická perspektiva (Customer Perspective)
• Jedna z perspektiv BSC, které hledá odpověď na otázku co vytváří hodnotu pro zákazníky
a jaké potřeby zákazníků je třeba uspokojit, aby bylo dosaženo vytýčených finančních
cílů. Musí zohledňovat faktory, na nichž zákazníkům opravdu záleží (čas, kvalita, servis,
náklady, výkonnost.).
Zpožděné indikátory (Lag Indicators)
• Viz. Výstupní měřítka
437
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
PŘÍLOHY
Příloha č.1: Příklad pro měřítka na úrovni města - vyhodnocení plnění za roky 2004 a 2005
Příloha č.2: Popis k jednotlivým strategickým tématům
Příloha č.3: Příklady popisů měřítek BSC pro úroveň města
438
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
POUŽITÁ A DOPORUČENÁ LITERATURA
•
Příručka pro mapování kvality místních Agend 21, Praha: MŽP, 2005
•
Půček a kol.: Řízení procesů výkonu státní správy. Praha: MV ČR 2004
•
Půček a kol.: Jak efektivně uplatnit CAF v samosprávných úřadech. Praha: NPJ 2005.
•
Půček a kol.: Měření spokojenosti v organizacích veřejné správy, Praha: MV ČR, 2005
•
Půček a kol.: Přístup radnice k životnímu prostředí, Vsetín: Město Vsetín, 2005
•
Půček a kol.: Přístup radnice k řešení zaměstnanosti, Vsetín: SPKP o.p.s., 2006
•
Široký a kol.: Benchmarking ve veřejné správě, Praha: MV ČR, 2006, 2.vydání
•
Brown, M.G. (1996): Keeping Score: Using the Right Metrics to Drive World-Class
Performance.Productivity, Inc., Portland.
•
Brown, M.G. (2000): Winning Score: How to Design and Implement Organizational
Scorecerds.Productivity, Inc., Portland.
•
Cokins, G. (2004): Performance Managment: Finding the Missing Pieces (to Close the
Intelligence Gap). John Wiley & Sons, New York.
•
Chang, Y.R., Morgan, M.W. (2000): Performance Scorecards: Measuring the Right
Things in the Real World. Jossey-Bass, San Francisco.
•
Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (1996): Balanced Scorecard: Translating Strategy Into
Action. Harvard Business School Press, Boston.
•
Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (2000): Balanced Scorecard - Strategický systém měření
výkonnosti podniku. Management Press, Praha.
•
Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (2001): The Strategy-Focused Organization: How Balanced
Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business
School Press, Boston.
•
Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (2004): Strategy Maps: Converting Intangible Assets into
Tangible Outcomes. Harvard Business School Press, Boston.
•
Liebold, M, Probst, G., Gibbert, M. (2002): Strategic Management in the Knowledge
Economy: New Approaches and Business Applications.Publicis Corporate Publishing a
Wiley-VCH-Verlag, Erlangen.
•
Neely A. (2002): Business Performance Measurement: Theory and Practice.
439
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Cambridge University Press, Cambridge.
•
Niven, P.R. (2002):Balanced Scorecard Steb-by-Step: Maximizing Performance and
Maintaining Results. John Wiley & Sons, New York.
•
Olve, N.G.; Roy, J.; Wetter, M. (1999): Performance Drivers: A Practical Guide to
Using the Balanced Scorecard. John Wiley & Sons, Chichester.
•
Treacy, M.; Wiersema, P. (1993): Customer Intimacy and Other Value Disciplines.
Harvard Business Review, Vol. 71, No. 1, pp. 84-93.
440
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
PŘÍLOHA 1
441
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
442
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Poznámky:
Vysvětlení symbolů u vyhodnocení:
* nesplněno, S splněno, neh. – nehodnoceno
Ve sloupci „správce" je uvedena vždy zkratka odboru, který je odpovědný za zpracování
metodiky měření daného měřítka (příklady viz příloha č.3) a získání dat za daný rok.
U některých měřítek nejsou nastaveny cílové hodnoty (plán), protože bylo v zastupitelstvu
schváleno, že mají jen „informativní charakter".
443
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
PŘÍLOHA Č.2
Popis k jednotlivým strategickým tématům Strategické mapy města
Vsetína
Obsah materiálu:
1. Úvod - vysvětlení metody vyvážených ukazatelů (BSC)
2. Strategické mapa města Vsetín
3. Poslání, vize a priority města
4. Popis, co chceme zlepšovat:
A) Mít přehled o potřebách města i regionu, usilovat o spokojenost našich občanů a
zákazníků tak, abychom „dělali správné věci", tedy naplnili priority a vizi města.
B) Hospodařit a financovat činnosti tak, aby zajistili spokojenost našich občanů.
C) Provádět činnosti (vnitřní procesy) „správným způsobem" a tak, abychom zajistili
spokojenost občanů a zákazníků a současně dostatečné financování aktivit a
hospodárnost.
D) Abychom to vše zvládli, musíme se to naučit nebo zdokonalit.
444
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
1. ÚVOD - VYSVĚTLENÍ METODY VYVÁŽENÝCH UKAZATELŮ (BSC)
Autoři metody jsou S.Kaplan a P.Norton. Metoda vznikla v USA a je používána nejen v USA,
ale i v Evropě, a to s velkými úspěchy v podnicích i veřejné správě. Název metody se do
češtiny buď nepřekládá vůbec nebo se setkáme s názvy „Metoda vyvážených ukazatelů"
nebo „Metoda vyváženého úspěchu" a podobně.
Jádrem metody BSC je soubor vyvážených indikátorů. Před uplatněním metody BSC je třeba
si vyjasnit vizi a strategické priority. Úkolem metody není stanovit vizi a strategie, ale zajistit
jejich naplnění.
Na vizi a jednotlivé strategie města, kraje nebo úřadu pohlížíme ze čtyř perspektiv, které
musí být vyváženy.
Nejprve si musíme vyjasnit, zda známe potřeby a očekávání naších občanů či zákazníků.
Zkrátka, zda víme, co chtějí. S tím souvisí zjištění, co je třeba udělat, aby byli spokojení. Tyto
a podobné otázky patří do občanské / zákaznické perspektivy.
Další skupina témat se týká finančních věcí. Jaké zdroje (finanční, lidské, budovy, vybavení ...)
potřebujeme, abychom naplnili svoji vizi (a strategie) a současně uspokojili zákazníky /
občany?
Dále je třeba identifikovat systém procesů, kterými zajistíme dostatek zdrojů a spokojenost
zákazníků / občanů.
445
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Důležité je nezapomínat na růst a učení se. Tedy vyřešit, co se musíme naučit, abychom vše
zvládli.
Logiku metody BSC vysvětluje následující obrázek.
Obrázek 24: Metoda BSC pro organizace veřejného sektoru
446
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
2. STRATEGICKÁ MAPA MĚSTA VSETÍNA
447
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
3. POSLÁNÍ, VIZE A PRIORITY MĚSTA
Stanovení poslání města:
Poslání města vyplývá z §2 zákona č.128/2000 o obcích. Posláním města je péče
o všestranný rozvoj svého území a potřeb svých občanů, dále též chránit při plnění úkolů
veřejný
zájem vyjádřený v zákonech.
Městský úřad je výkonným orgánem města. Postavení a působnost městského
úřadu je dána zákonem č. 128/2000 Sb. o obcích.
Naše vize pro zabezpečení poslání je:
Vsetín, srdce Valašska - příjemné město k životu, práci a zábavě; město usilující o zvyšování
kvality života při respektování udržitelného rozvoje.
Prioritami (strategiemi) města jsou:
1. Pracovní příležitosti
2. Dostupné bydlení
3. Příležitosti k využití volného času
4. Zdravé a půvabné město
5. Bezpečné město
448
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Grafické zobrazení:
Měřítka (podle čeho hodnotíme úspěšnost z hlediska vize a priorit):
0.1 Index spokojenosti občanů
0.2 Ekologická stopa města
0.3 Počet obyvatel města
449
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
4. POPIS, CO CHCEME ZLEPŠOVAT:
Trvale chceme zvyšovat kvalitu života našich občanů a kvalitu městem poskytovaných nebo
zajišťovaných veřejných služeb (tedy kvalitu pro zákazníky těchto služeb).
K tomu je třeba:
A) Mít přehled o potřebách města i regionu, usilovat o spokojenost našich občanů a
zákazníků tak, abychom „dělali správné věci", tedy naplnili priority a vizi města.
B) Hospodařit a financovat činnosti tak, aby zajistili spokojenost našich občanů.
C) Provádět činnosti (vnitřní procesy) „správným způsobem“ a tak, abychom zajistili spokojenost
občanů a zákazníků a současně dostatečné financování aktivit a hospodárnost.
450
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
D) Abychom to vše zvládli, musíme se to naučit nebo zdokonalit.
Ad A) Mít přehled o potřebách města i regionu, usilovat o spokojenost našich občanů a
zákazníků tak, abychom „dělali správné věci", tedy naplnili priority a vizi města:
1. Město realizuje aktivity a činnosti ke snižování nezaměstnanosti tak, aby se ve městě
a regionu vytvářely podmínky pro vznik motivujících pracovních příležitostí.
Vytváření podmínek pro vznik motivujících pracovních příležitostí zahrnuje: budování
průmyslových zón a další potřebné infrastruktury, získávání investorů do
průmyslových zón, sledování situace ve stávajících zónách, realizace projektů typu
logistické centrum odpadů, vynakládané úsilí o řešení problematiky dopravní
infrastruktury, řešení dopravní dostupnosti v souvislosti s prací (podpora MHD,
budování cyklostezek atd.), realizace projektů podpory zaměstnanosti, založení
Agentury pro ekonomický rozvoj Vsetínska a vybudování podnikatelského inkubátoru
Maštaliska, budování partnerství s podnikatelským sektorem a dalšími významnými
451
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
zaměstnavateli, pomoc při řešení bytové situace důležitých profesí (pořadník
nezbytných služeb), monitorování podmínek na trhu práce Vsetínska a spolupráce s
úřadem práce, zaměstnávání pracovníků v oblasti veřejných prací (obtížně
uplatnitelní, romská komunita atd.) a další oblasti či aktivity.
Měřítka města hodnotící téma motivujících pracovních příležitostí:
1.1 Míra nezaměstnanosti
1.2 Průměrný plat v okrese Vsetín
2. Vytváříme podmínky pro zlepšování dostupnosti služeb, péče (včetně zdravotní a
sociální), vzdělávání (MŠ, základní, středoškolské a vysokoškolské, celoživotní, pro
seniory, atd.) a možností spolkového, kulturního a duchovního života. Zahrnuje i
dostupnost pro pěší, na kole, bezbariérovost (i nad legislativní rámec). Ke službám
patří i služby poskytované úřadem (včetně výkonu státní správy), městskou policií,
technickými službami, organizacemi a společnostmi města. Důležité je také zlepšovat
informovanost občanů a zákazníků poskytovaných službách a prováděných aktivitách.
Měřítka města:
2.1 Dostupnost vybraných služeb a péče
Vytváření podmínek zahrnuje: budování potřebné infrastruktury mající vztah nebo
vliv na služby, péči a možnosti spolkového, kulturního a duchovního života (v
minulosti např. rekonstrukce městských lázní, oprava domů s pečovatelskou službou
atd.), investice do školských budov a zařízení včetně Alceda, podpora aktivit školských
zařízení a projekt „dobrá škola", podpora poskytovatelům sociálních služeb, grantové
systémy a další příspěvky pro neziskové organizace a aktivity, využívání majetku
města k těmto účelům, založení Společnosti pro komunitní práci Vsetín a jejich
aktivity vůči neziskovému sektoru, příprava a realizace projektů ze zdrojů EU (např.
452
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
komunitní knihovna), realizace projektu Zdravé město a zpracování Akčního plánu
zdraví a kvality života, budování partnerství s neziskovým sektorem, pořádání a
podpora kulturních či společenských akcí a kulturních organizací, podpora informační
společnosti (projekt Metropolitní síť, aktivity knihovny atd.), podpora a rozsah
zajišťování informací pro občany (TV kanál, Vsetínské noviny, internet atd.) a další
oblasti či aktivity.
3. Zdraví je jednou z nejdůležitějších hodnot člověka. Usilujeme o to, aby naši
občanéměli dostatek možností pro zdravý životní styl a sportování.
Název tématu tvoří kvalitativní protiváhu k příležitostem k využití volného času a
zdravému a půvabnému městu, které tak společně tvoří náplň strategického tématu.
Projevuje se zde nutnost hledání rovnováhy mezi profesionálním a volnočasovým
sportem, vyvážení jednotlivých podoblastí (kultura, sport, společenský a duchovní
život).
Měřítka města:
3.1 Indikátor zdraví obyvatelstva
3.2 Možnosti pro zdravý životní styl
Vytváření podmínek pro možnosti pro zdravý životní styl a sportování zahrnuje:
budování nebo podpora vytváření potřebné infrastruktury (městské lázně či
koupaliště, podpora TJ atd.), obnova a využívání tělocvičen a areálů školských zařízení
(např. hřiště u ZŠ Luh, hřiště u průmyslovky), podpora volno časových aktivit škol,
podpora tělovýchovným a sportovním organizacím (příspěvky, grantový systém atd.),
podpora hokeje, podpora a pořádá sportovních akcí nebo akcí podporující zdravý
životní styl, realizace projektu Zdravé město, obnova dětských hřišť a sportovišť na
sídlištích (regenerace sídlišť), pořízení ekologických nízkopodlažních autobusů MHD a
další oblasti či aktivity.
453
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
4. Možnost získat odpovídající bydlení je pro život každého z nás důležité. Ti, kteří
bydlení mají, chtějí žít v příjemném životním prostředí, v pěkném, čistém upraveném městě. K tomu město v rámci svých zdrojů vytváří podmínky.
Zařazení tohoto tématu svědčí o vědomí souvislostí a nutnosti rovnováhy sociální
(bydlení),
ekonomické
(odpovídající
daným
pracovním
příležitostem)
a
enviromentálním oblasti (upravené město) ze strany města. Stimulace k udržování
vnějšího prostředí v čisté a upravené podobě, úspory energií a využívání
obnovitelných zdrojů, zvyšování kvality životního prostředí je tak průběžným úkolem,
neboť postupně vytváří prostředí hrdosti a pocit společného zájmu.
Měřítka města:
4.1 Index kvality života na sídlišti
4.2 Počet vybudovaných nových bytů a rodinných domků
Vytváření podmínek zahrnuje: výstavba bytových domů, podpora výstavby bytových
a rodinných domů jinými investory, budování potřebné infrastruktury, regenerace
sídlišť a centra města, městský fond rozvoje bydlení, promyšlené změny územního
plánu, vyhledávání lokalit pro výstavbu, podávání žádostí na zdroje ČR a fondy EU,
opravy chodníků a komunikací, dostatek zdrojů na čištění města, odklízení sněhu a
další činnosti technických služeb, zlepšování standardu kvality života na sídlištích,
projekty na snižování energetické náročnosti a využívání obnovitelných zdrojů,
projekty na zvyšování kvality životního prostředí ve všech jeho aspektech (ovzduší,
voda, odpady, vzhled krajiny atd.), realizace projektů typu logistické centrum odpadů,
spolupráce a aktivity mikroregionů Vsetínsko a Hornovsacká dráha a další oblasti či
aktivity.
5. Ke spokojenosti přispívá prevence a bezpečnost. Město přímo nebo ve spolupráci s
dalšími usiluje o prevenci a bezpečnost z hlediska kriminality, dopravní bezpečnosti i
454
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
bezpečnosti z hlediska dodávek tepla, vody a ostatních médií.
Měřítka města:
5.1 Pocit bezpečí (%)
5.2 Počet akcí k prevenci
5.3 Nápad trestné činnosti
5.4 Vývoj dopravní nehodovosti
5.5 Index stability infrastruktury
Vytváření podmínek zahrnuje: budování potřebné infrastruktury (včetně z hlediska
bezpečnosti dopravy budování cyklostezek), prevence dopravní nehodovosti a řešení
rizikových míst z hlediska dopravy, zajišťování aktivit Městské policie, spolupráce s
Polici ČR, realizace aktivit a projektů v rámci prevence kriminality, podpora volno
časových aktivit, podpora nízko prahových a krizových center a obdobných zařízení,
projekty, aktivity a řešení bezpečnosti z hlediska dodávek tepla, vody a ostatních
médií, spolupráce a aktivity mikroregionů Vsetínsko a Hornovsacká dráha a další
oblasti či aktivity.
Ad B) Hospodařit a financovat činnosti tak, aby zajistili spokojenost našich občanů:
6. Na zastupitelstvo, úřad či organizace a společnosti města se obrací mnoho občanů,
podnikatelů, spolků a dalších organizací s žádostmi o zlepšení standardu poskytované
služby (MHD, rychlost vyřizování žádostí atd.) nebo s žádostmi o spolufinancování či
příspěvek nebo s žádostmi na vybudování či opravu chodníků, cest, kanalizace, bytů a
dalších staveb. Finance města jsou omezené. Proto je nezbytné zodpovědné
financování, aby nedošlo k neúnosnému zadlužení města, stejně jako úsilí hledat
možnosti pro financování z různých zdrojů (stát, EU, kraj, spoluúčast žadatele atd.).
455
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Zařazení témat týkající se „hospodárnosti a financování" vyjadřuje snahu města, aby
témata byla naplněna koordinací činností, controlingem a zpětnými vazbami. Jakákoli
aktivita z oblasti financování a hospodaření by měla v sobě mít integrovaná kritéria
efektivnosti ekonomické, enviromentální i sociální. Tato kritéria se budou lišit v počtu
a síle pouze v závislosti na objemu prostředků a časové působnosti dané aktivity.
Měřítka města:
6.1 Míra zadluženosti vs. mez (± %)
6.2 Podíl provozních výdajů vůči zdrojům (%)
6.3 Objem získaných dotací vs. rozpočet (Kč, %)
6.4 Peníze někoho jiného investované na území města (Kč)
Vytváření podmínek zahrnuje: usilovné vyhledávání vnitřních i vnějších zdrojů a
možností financování, budování partnerství, kvalitní systém řízení, vybudování
controlingového systému úřadu a všech organizací a společností města, přednostní
realizace aktivit a investic u kterých je možné zajistit více zdrojové financování,
využívání příležitostí, analýzy a snižování rizik, podpora projektového řízení
(Společnost pro komunitní práci, Agentura pro ekonomický rozvoj atd.) a další oblasti
či aktivity.
7. U prostředků, které město nebo jeho organizace a společnosti vynakládají, zajistit
vždy účelné, efektivní a hospodárné hospodaření s finančními prostředky a stejně
tak i s majetkem města.
Měřítka města:
7.1 Využívání majetku
7.2 Cena vybraného majetku města (Kč)
7.3 Vyhodnocení účelnosti a efektivnosti při hospodaření s fin. prostředky
456
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Vytváření podmínek zahrnuje: péče o majetek města včetně provádění potřebných
oprav a investic, provádění potřebných rozborů a analýz, vyčleňování a následný
prodej nepotřebného majetku, využívání příležitostí a snižování rizik, kvalitní systém
řízení, vybudování controlingového systému úřadu a všech organizací a společností
města (efektivnost, hospodárnost, účelnost), budování partnerství a další oblasti či
aktivity.
Ad C) Provádět činnosti (vnitřní procesy) „správným způsobem" a tak, abychom zajistili
spokojenost občanů a zákazníků a současně dostatečné financování aktivit a hospodárnost:
8. Velká část rozpočtu města je určena na investice. Kvalitní, efektivní a promyšlená
příprava a realizace investičních akcí je proto nezbytná.
Měřítka města:
8.1 Plocha zón a jejich využití (m2)
8.2 Počet připravovaných a realizovaných investic
Vytváření podmínek zahrnuje: budování potřebné infrastruktury a investic ke všem
prioritám města, realizace projektů a vyhledávání zdrojů, budování partnerství,
spolupráce a aktivity mikroregionů Vsetínsko a Hornovsacká dráha a další oblasti či
aktivity.
9. Základem pro spokojenost občanů a zákazníků a také pro hospodárnost a zajištění
zdrojů je každodenní kvalitní činnost radnice (zastupitelstva, rady, výborů, komisí,
úřadu), městské policie, technických služeb, vlastních školských, kulturních,
sportovních a ostatních zařízení. Radnice uplatňuje rozhodování založené na faktech,
procesní a systémový přístup, aktivní zapojení zaměstnanců a partnerů a ostatní
zásady managementu kvality. Je brán zřetel na zásady udržitelného rozvoje a
metodiku Národní sítě Zdravých měst. Vyhovíme všem stávajícím i připravovaným
457
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
zákonným požadavkům v samostatné i přenesené působnosti. K tomu všemu má
úřad zaveden integrovaný systém řízení kvality a šetrnosti k přírodě.
Měřítka města:
9.1 Hodnocení výkonnosti úřadu dle metody benchmarking
9.2 Hodnocení výkonnosti úřadu dle metody kvality CAF
9.3 Audit pracovišť včetně stížností
Vytváření podmínek zahrnuje: budování potřebné infrastruktury a podmínek pro
kvalitní a výkonnou práci, kvalitní a efektivní systém řízení, realizace strategií a úkolů
zadaných orgány města, realizace projektů, modernizace a využívání znalostí a další
oblasti či aktivity.
10. Ve městě se děje mnoho činností, které zajišťuje či provádí někdo jiný. Pro úspěch je
účelné vytvářet podmínky pro efektivní partnerství k realizaci záměrů, podnikání a
vzdělanosti a také průhledné podmínky pro podporu spolků a neziskových
organizací.
Téma postihuje práci města na poli spolupráce s obyvateli města, neziskovým a
podnikatelským sektorem. Plán zdraví a kvality života, který odráží potřeby a přání
obyvatel města, obsahuje soubor aktivit, odpovědné činitele a je u něj sledováno
plnění i úspěšnost. Tento plán vzniká komunitě-expertním postupem, jehož základem
jsou veřejná projednávání a kulaté stoly. Podněty vzešlé z těchto setkání jsou
doplněny nejen o expertní pohled, ale také o výsledky různých anket, jednání,
tazatelských šetření apod.
Měřítka města:
10.1 Plnění Akčního plánu zdraví a kvality života
458
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Vytváření podmínek zahrnuje: budování potřebných podmínek a infrastruktury pro
partnerství veřejné správy se ziskovým a neziskovým sektorem, vyhledávání zdrojů a
realizace projektů, spolupráce s Dětským parlamentem, spolupráce a aktivity
mikroregionů Vsetínsko a Hornovsacká dráha, pořádání kulturních, sportovních a
společenských akcí, vytváření partnerství, projekt Zdravé město a komunitní
plánování, grantové systémy a příspěvky města a další oblasti či aktivity.
D) Abychom to vše zvládli, musíme se naučit nebo zdokonalit:
11. Jakákoli činnost se mnohem více daří, pokud se všichni zúčastnění snaží o posilování
prostředí spolupráce, důvěry a zodpovědnosti. Důležité je zlepšovat prostředí pro
návštěvníky úřadu a města i pracovní prostředí a klima pro zaměstnance. Nedílnou
součástí koncepce je také posilování zodpovědnosti ke kvalitě a šetrnosti k přírodě na
radnici, všech jejich organizací a společností a také vytváření podmínek pro přenášení
těchto principů dále (ostatní úřady, instituce, školy a podniky působící na území
města a regionu).
Měřítka města:
11.1 Index spokojenosti zaměstnanců
Vytváření podmínek zahrnuje: budování potřebných podmínek a infrastruktury,
kvalitní systém řízení, vzdělávání a výcvik zaměstnanců úřadu, organizací a
společností města, modernizace veřejné správy a znalostní management a další
oblasti či aktivity.
12. V dnešním stále složitějším světě je nutností osvojit si techniky, které radnici
pomohou snadněji nalézat nebo financovat správná řešení pro občany. K tomu je
důležité stálé zdokonalování procesu komunitního plánování a projektového řízení.
Zvláště při financování činností ze zdrojů EU se bez těchto znalostí nelze obejít.
459
„Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR“
Proces Místní agendy 21 má na území města Vsetína již dlouholetou tradici. Začal v
polovině 90. let minulého století z iniciativy Alceda a aktivních občanských sdružení.
Je chápán jako integrální součást celosvětového projektu Zdravé město. Stěžejním
dokumentem v procesu MA 21 je komunitní Plán zdraví a kvality života, který odráží
potřeby a přání obyvatel města, obsah