EKONOMICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Zborník z medzinárodnej vedeckej konferencie
PODNIKANIE
A KONKURENCIESCHOPNOSŤ FIRIEM 2010
organizovanej v rámci podujatí k 70. výročiu založenia
Ekonomickej univerzity v Bratislave
20. 5. 2010 Bratislava
Medzinárodný vedecký (programový) výbor
International Program Commitee
Predseda
prof. Ing. Štefan Majtán, PhD., vedúci Katedry podnikovohospodárskej, Fakulta podnikového
manažmentu Ekonomickej univerzity v Bratislave
Členovia
prof. zw. dr. hab. Henryk Bieniok, vedúci Katedry systémov a metód riadenia Akademia
ekonomiczna im. Karola Adamieckiego w Katowiciach
prof. Ing. Ladislav Blažek, CSc., vedúci Katedry podnikového hospodářství, Ekonomickosprávní fakulta, Masarykova univerzita v Brně
prof. Ing. Eva Kislingerová, CSc., vedúca Katedry podnikové ekonomiky, Fakulta
podnikohospodářská, Vysoká škola ekonomická Praha
prof. dr. hab. Teresa Kraśnicka, vedúca Katedry podnikania a inovačného riadenia Akademia
ekonomiczna im. Karola Adamieckiego w Katowiciach
prof. Ing. Zdeněk Mikoláš , CSc., vedúci Katedry podnikohospodářské, Ekonomická fakulta
VŠB - Technická univerzita Ostrava
doc. Ing. Ľubomír Strieška, CSc., prorektor Ekonomickej univerzity v Bratislave
prof. Ing. Ľuboslav Szabo, CSc., dekan Fakulty podnikového manažmentu Ekonomickej
univerzity v Bratislave
doc. Ing. Elena Šúbertová, PhD., prodekanka Fakulty podnikového manažmentu Ekonomickej
univerzity v Bratislave
Zostavovateľ zborníka:
Ing. Miroslav Tóth, PhD.
Vedeckí oponenti:
doc. Ing. Alena Chodasová, PhD.
doc. Ing. Alena Tršťanská, CSc.
Príspevky neprešli jazykovou úpravou. Za obsah jednotlivých článkov zodpovedajú ich
autori.
Názov:
Vydala:
Podnikanie a konkurencieschopnosť firiem 2010
Fakulta podnikového manažmentu Ekonomickej univerzity
v Bratislave, Katedra podnikovohospodárska vo vydavateľstve EKONÓM,
Dolnozemská cesta 1, 852 35 Bratislava
Rok vydania: 2010
Rozsah:
555 strán
Náklad:
120 kusov na CD
ISBN 978-80-225-2978-5 /CD/
2
Ciele vedeckej konferencie
• prezentácia výsledkov výskumu učiteľov a doktorandov Katedry
podnikovohospodárskej
• prezentácia výsledkov výskumu partnerských univerzít a iných vedeckých
pracovísk
• výmena poznatkov z výskumu a praxe zúčastnených strán
• hľadanie námetov na nové výskumné projekty a spoluprácu
s partnerskými univerzitami a hospodárskou praxou
• vytvorenie priestoru pre nadviazanie nových pracovných a osobných
kontaktov pre spoluprácu v budúcnosti
• hľadanie ciest zdokonaľovania výučby predmetov zameraných na
podnikovohospodárske náuky
Tematické okruhy konferencie
•
•
•
•
Podnikanie v podmienkach znalostnej ekonomiky
Controlling a hodnotové procesy v podniku
Etika podnikania a spoločenské zodpovednosť firiem
Metodika a obsah výučby predmetov z podnikovohospodárskych náuk
Organizačný výbor
Ing. Miroslav Tóth , PhD. - predseda organizačného výboru konferencie
prof. Ing. Eleonora Fendeková, PhD.
doc. Ing. Alžbeta Foltínová, CSc.
doc. Ing. Helena Majdúchová, CSc.
Ing. Mgr. Gabriela Dubcová, PhD.
PhDr. Ing. Sylvia Bukovová
Ing. Denisa Gajdová
Ing. Jakub Kintler
interní doktorandi Katedry podnikovohospodárskej
3
Kontaktná adresa
Sekretariát Katedry podnikovohospodárskej
Fakulta podnikového manažmentu
Ekonomická univerzita v Bratislave
Dolnozemská 1/b
852 35 Bratislava 5
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
Telefón: + 421 2 672 95 570
Fax:
+ 421 2 624 12 205
Časový harmonogram konferencie:
20. 5. 2010
08.30
09,00
10,30
10,45
12.00
13.00
14.45
15.00
17,15
– 09.00
– 10,30
– 10,45
– 12,00
– 13.00
– 14.45
– 15.00
– 17.00
Prezentácia a registrácia účastníkov konferencie
Plenárne rokovanie
Prestávka (občerstvenie)
Pokračovanie plenárneho rokovania
Obed
Rokovanie v sekciách
Prestávka (občerstvenie)
Pokračovanie rokovaní v sekciách
Raut
Rokovacie jazyky:
slovenský, český, poľský, anglický, nemecký
4
OBSAH
Jozef Bielik
OBSTARÁVANIE BÝVANIA PROSTREDNÍCTVOM BYTOVÝCH DRUŽSTIEV
PROCURE LIVING BY MEANS OF HOUSING COOPERATION
15
Henryk Bieniok
MIEJSCE I ZNACZENIE ZARZĄDZANIA TALENTAMI W PROCESIE POPRAWY
POZYCJI KONKURENCYJNCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA
THE IMPORTANCE AND BELONGING OF TALENT MANAGEMENT IN THE
CORPORATE COMPETITIVENESS IMPROVEMENT PROCESS
19
Ladislav Blažek
IMPACT OF MULTINATIONAL CORPORATIONS ON THE MANAGEMENT OF
ENTERPRISES IN THE CZECH REPUBLIC – RESOURCES
29
Michal Budinský
DRUHY MANAŽÉRSKYCH SPRÁV AKO SÚČASŤ ČASOVEJ DIMENZIE
MANAŽÉRSKEHO REPORTINGU
TYPES OF MANAGERIAL REPORTS AS A PART OF TIME DIMENSION OF
MANAGERIAL REPORTING
37
Sylvia Bukovová – Kornélia Beličková
KOOPERÁCIA PODNIKATEĽSKÝCH SUBJEKTOV S NEZISKOVÝMI
ORGANIZÁCIAMI TRETIEHO SEKTORA
43
Stanislava Deáková – Jana Kissová
DIAGNOSTIKA OKOLIA PODNIKU SO ZAMERANÍM SA NA VÝVOJ A SÚČASNÝ
STAV PODNIKATEĽSKÉHO PROSTREDIA V SR
DIAGNOSIS OF A ENTERPRISE AMBIENT WITH A FOCUS ON DEVELOPMENT
AND CURRENT STATUS OF THE BUSINESS ENVIRONMENT IN SR
49
Peter Fabian – Martin Križan
ZRUŠENIE SPOLOČNOSTI S LIKVIDÁCIOU
CLOSING DOWN OF A COMPANY
55
Eleonora Fendekova – Georg Brüderl
ENTREPRENEURSHIP UNDER CONDITIONS OF A KNOWLEDGE BASED
ECONOMY
59
Eleonora Fendeková – Zuzana Kohoutová
DOPADY ROZVOJE OBNOVITELNÝCH ZDROJŮ ENERGIE
IMPACTS OF DEVELOPMENT OF RENEWABLE ENERGY SOURCES
65
Olaf Flak
ANALYSIS OF A SECTOR LIFE CYCLE IN THE COMPETETITIVENESS
INTEGRATED MODEL
70
5
Alžbeta Foltínová – Gabriela Dubcová – Juraj Sloboda
VYUŽITIE METÓD NÁKLADOVEJ ANALÝZY PODNIKU V NÁKLADOVOM
CONTROLLINGU
COMPANY COST ANALYSIS METHOD UTILIZATION IN COST CONTROLLING 78
Denisa Gajdová
VPLYV GLOBÁLNEJ KRÍZY NA ROZVOJ MALÝCH PODNIKOV VO
VYBRANEJ OBLASTI SLUŽIEB
IMPACT OF THE GLOBAL CRISIS ON THE DEVELOPMENT OF SMALL
ENTERPRISES IN THE SELECTED AREA OF SERVICES
87
Katarína Grančičová
MARKETINGOVÝ MIX V PODMIENKACH MALÝCH PODNIKOV
MARKETING MIX IN TERMS OF SMALL ENTERPRISES
93
Sylvie Gurská – Helena Chládková – Helena Vránová
“ACTIVITY ANALYSIS” – ONE OF THE BASIC TOOLS OF TIME MANAGEMENT 97
Jana Hornungová – Markéta Klímková
MOŽNOSTI FINANCOVÁNÍ A PODPOR MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ
V ČESKÉ REPUBLICE
POSSIBILITIES OF FINANCING AND BENEFITS FOR SMALL AND MEDIUM-SIZED
ENTERPRISES IN THE CZECH REPUBLIC
102
Dana Hrušovská
VNÍMANIE PRIESKUMU TRHU Z HĽADISKA PODNIKOV V SLOVENSKEJ
REPUBLIKE
THE PERCEPTION OF THE MARKET RESEARCH IN TERMS OF BUSINESS IN THE
SLOVAK REPUBLIC
108
Helena Hrůzová
NÁSTROJE ZEFEKTIVŇOVÁNÍ ŘÍZENÍ PROJEKTŮ
TOOLS FOR MAKING PROJECT MANAGEMENT MORE EFFICIENT
112
Ivana Hudáková – Ivana Ljudvigová
VÍZIA A TVORBA VÍZIE AKO PREDPOKLAD ÚSPEŠNÉHO LÍDRA
THE VISION AND CREATION OF VISION AS A PRECONDIOTION OF
A SUCCESSFUL LEADER
118
Daša Hudecová
KALKULAČNÉ ODPISY
COSTING DEPRECIATION
126
Ivana Chramostová – Markéta Jansová
SROVNÁNÍ CSR V NORSKU A SPOLKOVÉ REPUBLICE NĚMECKO
CSR COMPARISON IN NORWAY AND GERMANY
130
Miroslav Jakubec – Peter Kardoš
REALITNÝ TRH A JEHO PREDPOKLADANÝ VÝVOJ
REAL ESTATE MARKET AND ITS ANTICIPATED DEVELOPMENT
136
6
Jakub Kintler
ANALÝZA INFORMAČNEJ DOSTATOČNOSTI V PROCESE ZMENY
ORGANIZAČNEJ ŠTRUKTÚRY FIRMY
ANALYSIS OF THE INFORMATION RELEVANCE IN THE PROCESS OF
RESTRUCTURALIZATION COMPANY
143
Eva Kislingerová
PODNIKATELSKÉ PROSTŘEDÍ V ČR V NÁSLEDUJÍCÍM OBDOBÍ. ČESKÉ PODNIKY
PŘED KRIZÍ, BĚHEM KRIZE A PO KRIZI
BUSINESS ENVIRONMENT IN THE CZECH REPUBLIC - BRAKE REBUILD THE
ECONOMY AFTER THE CRISIS
147
Jana Kissová
VPLYV KONKURENČNEJ VÝHODY NA HODNOTU PODNIKU
THE INFLUENCE OF COMPETITITVE ADVANTAGE OVER THE VALUE OF A FIRM
155
Alena Klapalová
SPOLEČENSKÁ ZODPOVĚDNOST RETAILOVÉ FIRMY – PŘÍPADOVÁ STUDIE
SOCIAL RESPONSIBILITY OF RETAIL COMPANY – CASE STUDY
159
Ján Kmeť
PODNIKATEĽSKÁ ETIKA A SPOLOČENSKÁ ZODPOVEDNOSŤ FIRIEM
BUSINESS ETHICS AND CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
165
Jan Kovács
VÝSLEDKY KAIZEN BENCHMARK STUDY TOUR 2009 NEJLEPŠÍCH JAPONSKÝCH
A ČESKÝCH FIREM
THE RESULTS OF KAIZEN BENCHMARK STUDY TOUR 2009 IN THE BEST
JAPANESE AND CZECH COMPANIES
170
Michal Kozub
VNÍMÁNÍ DRUŽSTEV V ČR
IMAGE OF COOPS IN CR
178
Marcela Kožená
KONKURENCESCHOPNOST ČESKÝCH PODNIKŮ V PODMÍNKÁCH
UDRŽITELNÉHO ROZVOJE COMPETITIVE ABILITY OF CZECH COMPANIES IN
SUSTAINABLE DEVELOPMENT CONDITIONS
184
Teresa Kraśnicka – Grzegorz Głód
WPŁYW ORIENTACJI PRZEDSIĘBIORCZEJ NA KONKURENCYJNOŚĆ
PRZEDSIĘBIORSTWA
THE INFLUENCE OF THE ENTREPRENEURIAL ORIENTATION ON THE
COMPETITIVENESS OF ENTERPRISES
7
189
Križan Martin – Peter Fabian
VPLYV A VÝZNAM OCHRANNEJ ZNÁMKY PREJAVUJÚCI SA
V PODNIKATEĽSKEJ ČINNOSTI PODNIKOV V SR
INFLUENCE AND SIGNIFICANCE OF TRADE MARK IN BUSINESS ACTIVITY OF
ENTERPRISE IN SLOVAK REPUBLIC
199
Iveta Kufelová
CENOVÉ SYSTÉMY A CENOTVORBA VZHĽADOM NA GEOGRAFICKÝ ROZSAH
TRHU
PRICE SYSTEMS AND PRICING ACCORDING TO GEOGRAPHIC EXTANT OF
MARKET
207
Ladislava Kuchynková
SITUAČNÍ VEDENÍ A ANALÝZA JEHO POUŽITÍ V PRAXI
SITUATIONAL LEADERSHIP AND APPLICATION ANALYSIS
212
Vilém Kunz – Ondřej Roubal
JOSEF HLÁVKA – VÝZNAMNÝ ČESKÝ FILANTROP A PODNIKATEL
JOSEF HLÁVKA – SIGNIFICANT CZECH PHILANTROPIST AND ENTREPRENEUR
217
Veronika Littvová
VZDELÁVANIE ZNALCOV V EKONOMICKÝCH ZNALECKÝCH ODBOROCH V
PODMIENKACH SLOVENSKEJ REPUBLIKY
THE APPRAISER EDUCATION IN THE SLOVAK REPUBLIC ECONOMIC
APPRAISAL FIELDS
221
Helena Majdúchová – Anna Neumannová
PERSPEKTÍVY VÝUČBY PODNIKOVOHOSPODÁRSKYCH NÁUK
THE PERSPECTIVES OF EDUCATING OF BUSINESS-ECONOMY SCIENCES
226
Štefan Majtán
DIAGNOSTIKOVANIE HODNOTOVÝCH VZŤAHOV A TRHOVÝCH AKTIVÍT V
PODNIKU
THE DIAGNOSING OF THE VALUED RELATIONS AND THE MARKET BUSINESS
ACTIVITIES
233
Marta Markovičová
PODPORA SAMOZAMESTNÁVANIA V SR POČAS HOSPODÁRSKEJ KRÍZY
SUPPORT OF SELF-EMPLOYMENT IN SLOVAK REPUBLIC DURING ECONOMIC
CRISIS
238
Martin Matušovic
VYBRANÉ ASPEKTY DUŠEVNÉHO VLASTNÍCTVA V PODMIENKACH
HOSPODÁRSKEJ SÚŤAŽE
SELECTED ASPECTS OF INTELLECTUAL PROPERTY IN THE COMPETITION
8
244
Zuzana Michalcová
REGULAČNÁ POLITIKA NA NASLEDUJÚCE OBDOBIE 2009-2011
REGULATORY POLICY FOR UPCOMING PERIOD 2009-2011
249
Zdeněk Mikoláš – Ladislav Ludvík
AKTUÁLNÍ ASPEKTY CHÁPÁNÍ KONKURENCESCHOPNOSTI PRŮMYSLOVÝCH
PODNIKŮ ACTUAL ASPECTS OF COMPREHENSION COMPETITIVENESS OF
INDUSTRIAL FIRMS
256
Nora Mikušová
TEÓRIA HIER V EKONÓMII
GAME THEORY IN ECONOMY
264
Juraj Mišún
TEORETICKÉ VYMEDZENIE PODNIKOVÉHO EMAILINGU AKO NÁSTROJA
PODNIKOVÉHO SPRÁVANIA V SYSTÉME PODNIKOVEJ IDENTITY
THEORETICAL DEFINITION OF CORPORATE EMAILING AS AN INSTRUMENT OF
THE CORPORATE BEHAVIOR IN THE SYSTEM OF CORPORATE IDENTITY
271
Katarína Mončeková – Miroslav Uhliar
ZNALOSTNÝ MANAŽMENT A JEHO VYUŽITIE V PODNIKOVEJ PRAXI
KNOWLEDGE MANAGEMENT AND ITS APPLICATION IN BUSINESS PRACTICE
278
Martina Navratilová
CHARAKTERISTIKA PODNIKATEĽSKÉHO PROSTREDIAV BAHRAJNE
THE CHARACTERISTICS OF BUSINESS ENVIRONMENT IN BAHRAIN
284
Soňa Nemečková
VPLYV GLOBALIZÁCIE NA ŠTANDARDIZÁCIU V MARKETINGU
THE IMPACT OF GLOBALIZATION ON THE STANDARDIZATION OF MARKETING
289
Inka a Ivan Neumaierovi
SIMULACE STŘETU ZÁJMŮ STAKEHOLDERS
SIMULATION OF STAKEHOLDERS‘ CONFLICT OF INTERESTS
296
Jiří Novotný – Petr Mikuš
K NĚKTERÝM RYSŮM DRUŽSTVA JAKO PRÁVNÍ FORMY PODNIKÁNÍ A
SDRUŽOVÁNÍ EKONOMICKÝCH SUBJEKTŮ
THE FEATURES OF THE COOPERATIVE AS CERTAIN LEGAL FORMS OF
BUSINESS AND ASSOCIATIONS OF BUSINESSES
301
František Okruhlica
SPOLOČENSKÁ ZODPOVEDNOSŤ PODNIKU AKO SÚČASŤ SPRÁVY PODNIKU
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY AS A PART OF CORPORATE
GOVERNANCE
311
9
Sabina Ostrowska – Damian Delekta
KAPITAŁ LUDZKI JAKO ŹRÓDŁO KONKURENCYJNOŚCI PUBLICZNYCH
JEDNOSTEK OCHRONY ZDROWIA
THE HUMAN CAPITAL AS THE SOURCE OF THE COMPETITIVENESS OF PUBLIC
INDIVIDUALS OF THE HEALTH CARE
316
Ing. Martin Pacek
KRÍZA AKO FÁZA ŽIVOTNÉHO CYKLU PODNIKU A ANALÝZA JEJ PRIEBEHU
CRISIS AS PHASE OF BUSINESS LIFE CYCLE AND ANALYSIS OF ITS PROCESS 321
Martina Pašková
RIADENIE ZMIEN A INOVAČNÝ MANAŽMENT
MANAGEMENT OF CHANGES AND BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
326
Jozef Piták
KONKURENCIESCHOPNOSŤ FIRIEM POD TLAKOM NEUSTÁLE RASTÚCEJ
GLOBALIZÁCIE
COMPETITIVENESS OF THE OMPANIES UNDER THE PRESSURE OF ONSTANTLY
INCREASING GLOBALIZATION
331
Marek Potkány
OUTSOURCING V PODNIKOCH DREVOSPRACUJÚCEHO PRIEMYSLU – ZDROJ
KONKURENČNEJ VÝHODY
OUTSOURCING AT WOOD PROCESSING INDUSTRY – SOURCE OF
COMPETITIVENESS
336
Lukáš Procházka
CROWDSOURCING – CHARAKTERISTIKA A MOŽNOSTI KOMERČNÍHO VYUŽITÍ
CROWDSOURCING – CHARACTERISTICS AND COMMERCIAL EXPLOITATION 344
Martina Prskavcová – Ondřej Žák
ISO 26000 – NOVÝ POHLED NA TEORII SPOLEČENSKÉ ODPOVĚDNOSTI ?
ISO 26000 – NEW VIEW OF THEORY OF CORPORATE SOCIAL RESPONSBILITY?
351
Adrian Pyszka
CSR: CHANGING THE WAY WE THINK ABOUT ORGANIZATION
358
Branislav Rajčáni
FUNDAMENTY DIAGNOSTIKY RIZIKA
FUNDAMENTALS OF RISK DIAGNOSTICS
364
Daniela Rybárová
VÝBER STRATEGICKÝCH PROJEKTOV – DÔLEŽITÉ ROZHODNUTIE V OBDOBÍ
KRÍZY
CHOOSING OF STRATEGIC PROJECT –IMPORTANT DECISION DURING CRISIS 370
Lenka Sedláčková
CSR – VÝZVA PRO MALÉ I VELKÉ PODNIKY
CSR – CHALLENGE FOR SMALL AND LARGE COMPANIES
10
375
Pavol Serina
REDUKCIA NÁKLADOV POMOCOU PROCESNÝCH KALKULÁCIÍ THE
REDUCTION OF COSTS BY PRACTICE CALCULATIONS
380
Michael Schwandt
RISIKEN LIEBER VERMEIDEN ODER ÜBERNEHMEN, VERMINDERN ODER
EINFACH VERKAUFEN? STRATEGIEN ZUR RISIKOSTEUERUNG IN DER
MODERNEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG
RATHER AVOID RISKS OR BEAR THEM, DIMINISH THEM OR SIMPLY SELL?
STRATEGIES OF HANDLING RISKS IN MODERN CORPORATE MANAGEMENT 387
Oliver Schwarz
HERAUSFORDERUNGEN DES BANKENSEKTORS IN DEUTSCHLAND
CHALLENGES OF THE BANKING SECTOR IN GERMANY
396
Vladimír Sirotka
KRÍZA U MALÝCH A STREDNÝCH PODNIKOV EŠTE PRETRVÁVA?
DO CRISIS OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES STILL PERSIST?
403
Pavel Skopal
VYBRANÉ ASPEKTY ZNALECKÉHO OCENĚNÍ FOTOVOLTAICKÉ ELEKTRÁRNY
SELECTED ASPECTS OF THE PHOTOVOLTAIC POWER PLANT EXPERT
TESTIMONY
408
Jitka Srpová – Vilém Kunz
MÁ SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST FIREM V ČESKÉ REPUBLICE BUDOUCNOST?
DOES CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY IN THE CZECH REPUBLIC HAVE A
FUTURE?
415
Eva Stanková
SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST FIREM; NEBOJTE SE ZAPOJIT ZAMĚSTNANCE
DO SVÝCH CSR AKTIVIT
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY; “DON’T WORRY ABOUT EMPLOYING
THE WORKERS IN YOUR CSR ACTIVITIES”
420
Jana Stehlíková
VYUŽITÍ E–LEARNINGU NA ČESKÝCH EKONOMICKY ZAMĚŘENÝCH
STŘEDNÍCH ŠKOLÁCH
THE USE OF E–LEARNING AT CZECH ECONOMICAL SPECIALIZED HIGH
SCHOOLS
426
Sujit Chaudhuri
CONTROLLING AND HUMAN CAPITAL MANAGEMENTAS A TOOL OF
IMPROVING CORPORATE COMPETITIVENESS
431
Ivana Svobodová
PŘÍPADOVÉ STUDIE V PŘEDMĚTU PODNIKÁNÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH FIREM
NA VŠE V PRAZE
CASE STUDIES IN THE COURSE BUSINESS OF SMES AT THE UNIVERSITY OF
ECONOMICS, PRAGUE
433
11
Vladimír Šebej – Ľubica Foltínová
PRÍSTUPY KU KLASIFIKÁCIÍ NÁKLADOV
APPROACHES TO COST CLASSIFICATION
439
Lucie Špačková
ZÁJMOVÉ SKUPINY V ODVĚTVÍ VÝROBY NÁBYTKU V ČESKÉ REPUBLICE
V KONTEXTU SPOLEČENSKÉ ODPOVĚDNOSTI FIREM
STAKEHOLDERS IN FURNITURE SECTOR IN CZECH REPUBLIC WITH CONTEXT
OF CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
447
Martina Špilová
CUKROVARNÍCTVO V SÚČASNÝCH PODMIENKACH
SUGAR INDUSTRY IN THE CURRENT CONDITIONS
452
Michal Štěpán
SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST FIREM
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
456
Elena Šúbertová
SPOLUPRÁCA PRI IMPLEMENTÁCII POZNATKOV – VÝZNAMNÝ FAKTOR
KONKURENCIESCHOPNOSTI PODNIKOV A KVALITY VYSOKÝCH ŠKÔL
COOPERATION OF IMPLEMENTATION KNOWLEDGE – IMPORTANT FACTOR OF
COMPETIVENESS ENTERPRISES AND QUALITY OF UNIVERSISTIES
463
Karel Tkáč – Alžbeta Foltínová
FINANČNÍ KRIZE A ÚLOHA FINANČNÍHO MANAGEMENTU
FINANCIAL CRISIS AND THE ROLE OF FINANCIAL MANAGEMENT
468
Miroslav Tóth – Alena Tóthová
PROCESNÝ PRÍSTUP KU KALKULÁCIÁM – FAKTOR ÚSPEŠNOSTI PODNIKU
PROCESS APPROACH TO CALCULATION – FACTOR OF THE ENTERPRISE'S
SUCCESS
473
Alena Tóthová – Miroslav Tóth
VÝZNAM RIADENIA A PREZENTÁCIE PLÁNOVACÍCH PROCESOV PODNIKOV
A HOLDINGOVÝCH ZOSKUPENÍ
IMPORTANCE OF PLANNING PROCESSES' MANAGEMENT AND PRESENTATIONS IN
ENTERPRISES AND HOLDING GROUPINGS
480
Miroslav Uhliar
VOĽBA VHODNEJ PRÁVNEJ FORMY PODNIKANIA PRE ZAČÍNAJÚCEHO
MLADÉHO PODNIKATEĽA
CHOOSING THE APPROPRIATE LEGAL FORM OF BUSINESS FOR YOUNG
ENTREPRENEUR
490
Agneša Víghová
UDRŽANIE KONKURENCIESCHOPNOSTI FIRIEM V SR ROKU 2010 VPLYVOM NA
ZMENY V ZÁKONE O DANI Z PRÍJMOV
MAINTAINING COMPETITIVENESS OF COMPANIES IN SLOVAKIA IN YEAR 2010
BY INFLUENCING CHANGES IN THE LAW ON INCOME TAX
497
12
Jolana Volejníková
PROTIKORUPČNÍ POLITIKA V ČR
ANTI–CORRUPTION POLICY IN THE CZECH REPUBLIC
501
Daniela Zemanovičová
HOSPODÁRSKA KRÍZA A SÚŤAŽNÁ POLITIKA
ECONOMIC CRISIS AND COMPETITION POLICY
507
Štefan Zoľák
VYBRANÉ ASPEKTY PODNIKATEĽSKÉHO PROSTREDIA A ICH VPLYV NA
ROZVOJ PODNIKATEĽSKÉHO PROSTREDIA
SELECTED ASPECTS OF BUSINESS ENVIROMENT AND THEIR IMPACT ON
DEVELOPMENT OF BUSINESS ENVIROMENT
513
Maik Büssing
ANALYSIS OF THE CURRENT SITUATION OF THE GERMAN FURNUTIRE
INDUSTRY IN THE MIRROR OF THE GLOBALISED MARKETS
518
Pavol Gejdoš
PROCESNÝ MANAŽMENT AKO NÁSTROJ ZVYŠOVANIA VÝKONNOSTI
ORGANIZÁCIE
PROCESS MANAGEMENT AS A TOOL FOR INCREASING PERFORMANCE OF
ORGANIZATION
549
13
14
OBSTARÁVANIE BÝVANIA PROSTREDNÍCTVOM BYTOVÝCH
DRUŽSTIEV
PROCURE LIVING BY MEANS OF HOUSING COOPERATION
Bielik Jozef
ABSTRACT
The development of the flat cooperative brings benefits for their members and society. We
emphasize the selfhood of cooperative business, which consists in priority meet requirements
of cooperative members before profit formation. We confirm that we need more rental
apartments in standard quality, low price, in good locations, with functioning services and
community manner of life. As a result of solution to given issue is our recommendation that
the building of rental apartments should be realized though housing cooperation or non-profit
association with strictly given government rules of dotations. Without them is not possible to
provide building of rental apartments.
KEY WORDS
housing cooperation, cooperative business, housing policy, rental apartments, rental living.
ÚVOD
Budúcnosť bytových družstiev potrebuje zmenu myslenia, riadenia, poskytovania
služieb a financovania. Ako prvoradé vnímame potrebu orientovať sa na zákazníka a využívať
vhodný spôsob vzájomnej komunikácie. Podnikateľská činnosť v zostrujúcom sa prostredí
vyžaduje predvídať a rýchle reagovať na zmenu podnikateľského prostredia, minimalizovať
riziká a maximalizovať pridanú hodnotu. Bytové družstvá by mali rešpektovať hodnoty
a princípy, ktoré im poskytujú ich svojrázny charakter1. Bytové družstevníctvo a nájomné
bývanie sú úzko prepojené práve z dôvodu, že byty družstvá vlastnia a svojim členom byty
dlhodobo prenajímajú.
Bývanie
Byt je uznávaný ako tovar, ktorého hodnota sa riadi zákonitosťami trhu. Jeho
špecifikom je trvalá lokalizácia k jednému danému miestu. Zvláštnosť bytu ako tovaru na trhu
dodávateľov a užívateľov spočíva v jeho sociálnej funkcii. Ekonomický problém bývania
možno definovať ako nedostatok ponuky bývania dostatočnej kvality za prijateľné ceny na
naplnenie dopytu. V demokratických krajinách sú základom bytovej politiky zásady
občianskej slobody, rešpektovanie všetkých druhov vlastníctva a fungovanie trhového
mechanizmu. V plnej miere sa uplatňuje princíp ponuky a dopytu, kde kvalita pôsobí ako
hnacia sila celého mechanizmu. Bývanie v dnešnej dobe plní sociálnu a ekonomickú funkciu,
v ktorej sa zdôrazňuje spoločenský aspekt, tým je zabezpečenie stabilného miesta pre rozvoj
rodinného života.
1
viac Šúbertová, E. 2001. Družstevné podnikanie v treťom tisícročí, Kartprint, Bratislava, 2001, s.44, ISBN 8088870-20-8.
15
“V európskych krajinách predstavuje verejný nájomný sektor v priemere 18 % z
bytového fondu. Situácia v oblasti bývania v jednotlivých európskych krajinách je veľmi
špecifická, rovnako ako realizovaná bytová politika, ktorá je ovplyvnená predovšetkým
tradíciami a problémami, ktoré museli tieto krajiny vyriešiť “.2 Veľký vplyv na konkrétnu
bytovú politiku majú geografické, demografické a sociálno – ekonomické faktory, vrátane
výkonnosti ekonomiky, politickej orientácie vlády, územno – správneho usporiadania a
územno – plánovacieho systému.
V Rakúsku vlastnia poskytovatelia sociálneho nájomného bývania približne 870 000
bytov, čo prestavuje asi 22 % z celkového bytového fondu. Počet spravovaných bytov
neziskovými bytovými organizáciami je v jednotlivých spolkových krajinách realizovaný
väčšinou práve cez bytové družstvá. Zo štatistických údajov vyplýva, že v rokoch 1991 –
2000 bolo v Rakúsku postavených priemerne 6,4 bytov na 1000 obyvateľov. Uvedená
priemerná hodnota patrila medzi najvyššie v EU. Viedeň sa stala najväčším poskytovateľom
sociálneho bývania v Európe.
Na druhej strane pripravovaná výstavba ľudových bytov na Slovensku, sa pre
prebiehajúcu hospodársku krízu nerealizuje. Holandskí a španielski investori pozastavili
prípravy výstavby bytových komplexov.
Tabuľka č. 1: Štruktúra verejných a súkromných bytov v SR v roku 2001
a porovnanie s niektorými krajinami EÚ
Holandsko
Švédsko
Rakúsko
EÚ
Verejný
nájomný bytový
36
22
20
18
fond (%)
Súkromný
nájomný bytový
17
16
25
21
fond (%)
Zdroj: (1) Štatistický úrad SR - Sčítanie obyvateľov, domov a bytov 2001.
Slovensko (1)
3,5
0,3
Potreba spolupráce verejného a súkromného nájomného sektora bola už viackrát
zdôraznená. V koncepcii rozvoja bytovej výstavby Slovenskej republiky sa konštatuje
splnenie legislatívnych predpokladov pre účasť neziskových organizácií v oblasti bývania.
Práve v prostredí nedostatočných finančných zdrojov a nerozvinutého trhu je vznik a
fungovanie verejno-súkromných združení predpokladom väčšieho efektu. Na Slovensku je
citeľný nedostatok skúseností v sektorovej spolupráci na spoločných projektoch. Transfer
príslušného know-how zo zahraničia je preto vítaný. Predpokladáme, že existencia
neziskových bytových družstiev na Slovensku môže napomôcť úspešne rozvíjať cenovo
dostupné nájomné bývanie, nakoľko ich činnosť je zameraná na oblasť bývania a nie je ich
úlohou riešiť ostatné záležitosti. Na základe prieskumu3 môžeme konštatovať, že obce
a mestá nechcú oblasť výstavby zabezpečovať z rôznych dôvodov aj keď najviac dotácií je
smerovaných práve na obce a mestá. Na rozbehnutie týchto aktivít je potrebné analyzovať aj
možnosti spolu financovania z Európskych fondov. Ako prekážky oživenia družstevnej
výstavby vnímame hlavne náročné stavebné konanie, pozemkovú politiku, katastrálnu
politiku, odpisy a daňovú politiku. Osobitne by sme spomenuli problematické financovanie
a spravovanie inžinierskych sietí.
2
3
Ivanička, K. 2004. Update of Slovak Housing Sector Profile, STU,Bratrislava, 2004, ISBN 80-227-2053-4.
viac Bielik, J. 2010. Dizertačná práca, str. 90, Bratislava, 2010
16
Fungovanie bytových družstiev ovplyvňuje ekonomické, technologické, sociálne,
ekologické a právne prostredie. Základným zdrojom financovania bytovej výstavby sú
súkromné zdroje. Na základe analýz vychádzame z výpočtov, že na Slovensku potrebujeme
viac ako 200 000 nájomných bytov v štandartnom vyhotovení a v dostupných cenách. Podľa
našich výpočtov by výška nájomného mala byť okolo 3,5 % z ceny bytu, maximálne do 5 % .
Rozhodovanie o bývaní ovplyvňuje lokalita, cena, kvalita, riešenie bytu, služby, dostupnosť,
trh práce a ľudský faktor. Cena bytu do veľkej miery je daná cenou pozemku a počtom
stavaných bytov v realizovanej bytovej jednotke.
SWOT analýza obstarávania bývania prostredníctvom bytových družstiev
Použitá metóda umožňuje hodnotiť silné a slabé stránky zámeru zvýšiť obstarávanie
bývania prostredníctvo bytových družstiev, ako aj príležitosti a ohrozenia v extrémnom
prostredí. Analýza silných a slabých stránok sleduje súčasný stav z hľadiska vnútorných
faktorov, odhaľuje jeho pozitíva a negatíva. Analýza príležitostí a hrození sa zameriava na
budúcnosť zámeru z hľadiska vonkajších faktorov, určuje možnosti ďalšieho rozvoja a riziká,
s ktorými treba počítať. Pre lepšiu orientáciu v problematike obstarania bývania
prostredníctvom bytových družstiev sme sa rozhodli, spracovať poznatky SWOT analýzou,
ktorá poskytne usporiadaný prehľad o výhodách a obmedzeniach pri rozhodovaní.
Príležitosti:
* byť nájomca a vlastník bytu,
* výstavba verejných nájomných bytov,
* potreba obnovy bytového fondu,
* potreba údržby a opravy bytového fondu,
* správa bytového fondu,
* nedostatok bytov,
* rastúca životná úroveň obyvateľstva,
* možnosť spolupráce s mestským úradom a ostatnými štátnymi inštitúciami,
* prenájom objektov,
* prenájom stien a striech bytových komplexov pre reklamné účely,
* dotácie zo ŠFRB,
* tlak zo strany členov družstiev.
Hrozby:
• konkurencia,
• zvyšovanie počtu neplatičov a nedostupnosť úverov,
• nezáujem členov družstva na riešení potrebnej obnovy bytového fondu,
• zmena legislatívy a postupný zánik myšlienky zakladania družstiev,
• čierni nájomníci a čierne odbery energií, rozkrádanie,
• zvyšovanie cien energií a iných vstupov.
Silné stránky:
* dlhodobá história a skúsenosti z oblasti výstavby, obnovy a údržby bytového fondu,
* dominantné postavenie na regionálnom trhu,
* kvalitné služby správy bytových domov,
* maximálna ústretovosť voči členom družstva pri uspokojovaní ich požiadaviek,
* profesionálny a skúsený tím pracovníkov,
* stredne veľká členská základňa.
Slabé stránky:
• nedostatok finančných prostriedkov,
• outsourcing činností,
• nedostatočná priama komunikácia s nájomníkmi bytových jednotiek.
17
Zo spracovanej analýzy môžeme vyhodnotiť bytovú družstevnú výstavbu a správu
bytov za perspektívnu. Poskytuje príležitosť byť nájomcom bytu, využívať služby bytového
družstva a podieľať sa na jeho činnosti. V prospech bytových družstiev hovorí ich dlhodobá
história, skúsenosti, veľká členská základňa a profesionálne tímy pracovníkov. Nevýhody
vidíme v nedostatočnom prístupe k finančným prostriedkom aj z dôvodu, že banky a finančné
inštitúcie členský podiel v bytovom družstve a pridelenie nájomného bytu ako protihodnoty
neakceptujú v ponímaní záložného vzťahu. Najväčšou hrozbou sú neplatiči a zdĺhavý proces
získania finančných prostriedkov z nájmu a za služby. Vzhľadom na vysoký vekový priemer
členov bytových družstiev v súčasnosti registrujeme nezáujem na riešení potrebnej obnovy
bytového fondu. Zároveň môžeme konštatovať, že byť členom bytového družstva je dobrý
dôchodkový systém, v ktorom sú uložené finančné prostriedky na neskoršie obdobie života.
Na základe analýzy problému obstarávania vhodného a dostupného bývania
podložené štatistickým zisťovaním, môžeme potvrdiť, že na trhu nehnuteľností je nedostatok
vhodného a dostupného prechodného bývania a to hlavne vo forme nájomných bytov. Viac sa
môžeme dozvedieť zo zdrojov CECODHAS – európskej siete, ktorá podporuje práva na
slušné bývanie pre všetkých. Poskytuje bývanie v 21 miliónoch bytov v 19 krajinách celej
Európy. Podporuje družstevné bývanie v sociálnych podnikoch. Marketingový prieskum
a poradenstvo v oblasti bývania poskytuje na vysokej úrovni GfK Slovakia so sídlom
v Norimbergu.
ZÁVER
Družstevné hnutie v zahraničí zaznamenáva dlhodobý rast a znamená prerod v štýle
života 800 miliónov ľudí. Bytové družstvá predstavujú vo svete overený a osvedčený spôsob
realizácie a správy nájomných bytov. Vytvárajú komunity ľudí poskytujúcich si vzájomný
prospech, bezpečný a príjemný životný priestor. Ich dlhoročná tradícia a získané skúsenosti,
je potrebné využívať aj v budúcnosti. Na Slovensku musíme riešiť vysoké percento osobného
vlastníctva nehnuteľností možno práve podporou verejného obstarávania nájomného bývania
aj prostredníctvom bytových družstiev.
LITERATÚRA
[1] Šúbertová, E. 2001. Družstevné podnikanie v treťom tisícročí, Kartprint, Bratislava,
2001, s.44, ISBN 80-88870-20-8.
[2] Ivanička, K. 2004. Update of Slovak Housing Sector Profile, STU,Bratrislava, 2004,
ISBN 80-227-2053-4.
KONTAKT
Ing. Jozef Bielik
Externý doktorand
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
18
MIEJSCE I ZNACZENIE ZARZĄDZANIA TALENTAMI W
PROCESIE POPRAWY POZYCJI KONKURENCYJNCYJNEJ
PRZEDSIĘBIORSTWA
THE IMPORTANCE AND BELONGING OF TALENT MANAGEMENT
IN THE CORPORATE COMPETITIVENESS IMPROVEMENT
PROCESS
Henryk Bieniok
STRESZCZENIE
Autor dowodzi w opracowaniu, Ŝe kaŜdy człowiek jest nośnikiem pewnych talentów, z czego
wielu nie zdaje sobie w ogóle sprawy. Dlatego rolą nowoczesnych przedsiębiorstw jest
udzielanie pracownikom pomocy w identyfikowaniu i rozwijaniu ich talentów dla dobra
samych pracowników, jak i pracodawców. W krajach wysoko rozwiniętych zarządzanie
zasobami ludzkimi zastępuje się bardziej odpowiednią nazwą „zarządzanie talentami.” Autor
podaje w opracowaniu, w syntetycznej formie niektóry sposoby wyzwalania i rozwoju
talentów pracowniczych.
SUMMARY
The author proves that every human being carries some talents. However many of them are
not aware of that fact. This is why the role of modern enterprises is to help employees out in
identifying and developing their talents, for the good of the company as well as themselves.
In the developed countries human resources management is substituted by more accurate
term – “talent management”. The author synthetically presents some ways to free and
develop employee talents.
1. ISTOTA TALENTÓW
Psycholodzy podają w literaturze róŜne sposoby rozumienia talentu. W szczególności
definicje talentu stanowią pewne continuum, na którego jednym krańcu znajdują się
pojedynczy ludzie o rzadkich i wybitnych uzdolnieniach, a na drugim wszyscy ludzie, z
których kaŜdy jest w pewnym zakresie nośnikiem jakiś uzdolnień, a więc posiada w pewnej
dziedzinie wysoki potencjał, najczęściej jeszcze nie odkryty, a przez to takŜe marnowany.
Przez talent pojedynczego człowieka rozumie się najczęściej osobę o wybitnym
potencjale, na który składają się :
1. ponadprzeciętne wrodzone zdolności genetyczne obejmujące
predyspozycje i wybijające się uzdolnienia w konkretnej dziedzinie,
specyficzne
2. twórczość
wyraŜająca
się
oryginalnością,
nowością,
płynnością
i giętkością myślenia, otwartością, podejmowaniem nowych i niekonwencjonalnych
problemów, wraŜliwością i bogatą emocjonalnością oraz śmiałością i podejmowaniem
ryzyka,
19
3. wybitne zaangaŜowanie w pracę nad sobą (dyscyplina wewnętrzna, pracowitość,
wytrwałość i pasja w dąŜeniu do celu, fascynacja pracą, skłonność do poświęceń,
wiara we własne moŜliwości),
4. ciągłe samodoskonalenie wynikające z wysokiej motywacji, zmierzające do
bezustannego podnoszenia kwalifikacji, wiedzy oraz swoich, wyjątkowych uzdolnień
i umiejętności.
-Wielki talent to tylko wielka niecierpliwość (Alfons Allais).
-Talent ze wszystkiego moŜe uczynić rzecz piękną (Mikołaj Gogol).
-Talent polega na połączeniu siły twórczej ze zdolnością wykonawczą (Honore de Balzac).
-Ten najbardziej olśniewa talentami, kto więcej rozdaje, niŜ otrzymuje (Nikołaj Ostrowski).
-Talent jest jak kawałek szlachetnego, ale surowego metalu : dopiero pilna praca go obrobi i
wartość wielką mu nada (Stanisław Staszic).
-MoŜe ktoś odznaczać się znakomitymi talentami i wieść Ŝycie uczciwe, ale to jeszcze nie
daje gwarancji, Ŝe zostanie wywyŜszony (Wang Chong).
-Bardzo mnie zawsze boli, gdy umiera utalentowany człowiek ; świat bowiem bardziej
ludzi takich potrzebuje niŜ niebo (Georg Christoph Lichtenberg).
-Co waŜniejsze dla sukcesu : talent czy pracowitość? A co waŜniejsze w rowerze : przednie
czy tylne koło? (George Bernard Shaw).
-Talent bez poŜytku wnet zerem się stanie (Iwan Kryłow).
-Talent w ziemi zakopany, nie wykiełkuje (przysł. polskie).
-Nie wszyscy mają jednakie talenta (przysł. polskie).
Pojęcie „talent” wywodzi się z greckiego słowa „ talenton” oznaczającego pierwotnie
cięŜar moŜliwy do udźwignięcia przez człowieka. Człowiek dopóki nie spróbuje, nie wie jaki
cięŜar moŜe udźwignąć. MoŜe jest to tylko 20 kg, albo 40, 50, a moŜe i 100kg. Aby się
dowiedzieć jaki talent posiada musi się wysilić i wykonać w tym zakresie próbę. W praktyce
kaŜdy potrafi udźwignąć jakiś cięŜar. Jeśli pierwsza próba wykaŜe, Ŝe jesteś zdolny podnieść
niewiele, np. 20 kg, ponawiaj próby wielokrotnie, tak jak zawodnik w podnoszeniu cięŜarów.
Po dostatecznie długich treningach okaŜe się, Ŝe jesteś wybitnie uzdolniony, bo udaje ci się
podnosić cięŜary 60-cio, lub 70-cio kilogramowe, a moŜe i większe. Tak więc kaŜdy
człowiek posiada jakieś uzdolnienia, tylko trzeba je wcześniej poznać i w drodze
treningów ciągle pomnaŜać, aby mogły się rozwinąć do miary prawdziwego talentu.
Wynika stąd, Ŝe kaŜdy człowiek jest wybitnie uzdolniony w jakiejś dziedzinie. Jeśli
jednak, tak jak niestety większość ludzi, nie czyni prób i wysiłków w kierunku poznania i
rozwijania swego talentu, trwoni go nierozwaŜnie i nie czyni z niego uŜytku zabierając go w
końcu do grobu. Traci na tym on sam i cała ludzkość.
Potencjał zdolności całej ludzkości moŜna przedstawić w postaci ogromnej góry
lodowej, z której tylko bardzo niewiele udaje się dostrzec, odkryć i wykorzystać. Wyniki
badań jednej z agencji Organizacji Narodów Zjednoczonych dowodzą, Ŝe aŜ 98% ludzi
Ŝyjących na świecie posiada zdolności twórcze w róŜnych dziedzinach. Niestety tylko 2-3%
osób wykorzystuje swój potencjał i talent w tym zakresie. TakŜe psychologowie twierdzą, Ŝe
człowiek wykorzystuje zaledwie 5-10% moŜliwości swojego mózgu. W anonimowych
badaniach socjologicznych aŜ 85% pracowników przyznaje, Ŝe nie wykorzystuje swoich
moŜliwości intelektualnych oraz umiejętności. Generalnie twierdzą, Ŝe pracują znacznie
poniŜej swoich moŜliwości, czyli zawsze dają z siebie mniej, niŜ mogliby robić. Wszystko to
świadczy o ogromnej skali marnotrawstwa w zakresie gospodarowania talentami oraz
potencjałem intelektualnym.
20
Wszyscy pamiętamy przepiękną przypowieść opisaną w ewangelii św. Mateusza o potrzebie troszczenia
się i pomnaŜania talentów, które są darem Boga lub losu (zaleŜnie od wyznawanego światopoglądu).
„Pewien
bogaty
człowiek
mający
się
udać
w
podróŜ
przywołał
swoje
sługi
i powierzył im swój majątek. Jednemu dał pięć talentów, drugiemu dwa, trzeciemu jeden, kaŜdemu według jego
zdolności i odjechał. Zaraz ten, który otrzymał pięć talentów, poszedł, puścił je w obrót i zyskał drugie pięć. Tak
samo i ten, który dwa otrzymał; on równieŜ zyskał drugie dwa. Ten zaś, który otrzymał jeden, poszedł
i rozkopawszy ziemię, ukrył pieniądze swego pana.
Po dłuŜszym czasie powrócił pan owych sług i zaczął rozliczać się z nimi. Wówczas przyszedł ten, który
otrzymał pięć talentów. Przyniósł drugie pięć i rzekł: „Panie przekazałeś mi pięć talentów, oto drugie pięć
talentów zyskałem”. Rzekł mu pan: „ Dobrze, sługo dobry i wierny. Byłeś wierny w niewielu rzeczach, nad
wieloma cię postawię: wejdź do radości swego pana.” Przyszedł równieŜ i ten, który otrzymał dwa talenty,
mówiąc: „Panie przekazałeś mi dwa talenty, oto drugie dwa talenty zyskałem”. Rzekł mu pan: „Dobrze, sługo
dobry i wierny. Byłeś wierny w niewielu rzeczach, nad wieloma cię postawię; wejdź do radości twego pana”.
Przyszedł i ten, który otrzymał jeden talent i rzekł ...: „Bojąc się poszedłem i ukryłem twój talent w ziemi. Oto
masz swoją własność”. Odrzekł mu pan jego: „Sługo zły i gnuśny ... odbierzcie mu ten talent, a dajcie temu,
który ma dziesięć talentów ... A sługę nieuŜytecznego wyrzućcie na zewnątrz w ciemności; tam będzie płacz i
zgrzytanie zębów”.
Ewangelia św. Mateusza 25, 12-29
Przytoczona przypowieść dowodzi, Ŝe absolutnie kaŜdy człowiek został wyposaŜony
w pewien potencjał uzdolnień, które warto odkrywać, rozwijać i pomnaŜać oraz racjonalnie
wykorzystywać dla swojego i społecznego dobra. Dopiero wtedy człowiek staje się
uŜyteczny i usatysfakcjonowany. Dzięki temu staje się człowiekiem spełnionym, a co za tym
idzie szczęśliwym i mówiąc słowami A. Maslowa, „tym, kim moŜe być.”
Talent to naturalny potencjał wartości i dóbr tkwiący w kaŜdym
z nas polegający na umiejętności wykonywania róŜnych czynności znacznie powyŜej
poziomu przeciętnego. Talentu nie moŜna samemu stworzyć, ale trzeba odkrywać,
rozwijać i doskonalić te uzdolnienia, które są w kaŜdym z nas ukryte od urodzenia.
Niestety z braku woli wysiłku i lenistwa wiele z nich ulega całkowitemu zniszczeniu i
zatraceniu.
Tak naprawdę liczą się w Ŝyciu tylko dwa waŜne momenty. Jeden to dzień narodzin, a drugi,
kiedy uświadomimy sobie jakimi talentami dysponujemy i co z nimi zrobimy. Jest wielu takich,
którzy nie doŜyli tego drugiego dnia. Nie zrozumieli celu swego Ŝycia i zmarli, nie wiedząc czy
kiedykolwiek Ŝyli.
Umiera wiele takich ludzi, którzy nigdy nie nauczyli się Ŝyć, bo nie wykorzystali dla dobra
innych, czasu i talentów jakie im powierzono.
Nie ma większego znaczenia, w jakim wieku odchodzi się ze świata. WaŜne jest w jakim stopniu
wykorzystaliśmy swoje talenty oraz ile dobra i miłości przekazaliśmy dzięki temu innym.
21
Jednostka szczególnie utalentowana to osoba :
− o wybitnej inteligencji i ponadprzeciętnym potencjale intelektualnym,
−
albo przeciwnie, jednostka nie posiadająca co prawda wysokiego ilorazu
inteligencji, ale za to od urodzenia, genetycznie, wybitnie uzdolniona w pewnych
dziedzinach (np. polski malarz ludowy-prymitywista Nikifor Krynicki),
− posiadająca wysoki poziom kluczowych kompetencji i osiągająca wysokie wyniki
w pracy.
Do cech człowieka wybitnie utalentowanego naleŜy ( 1 ) :
− zdolność do kreowania nowych idei i oryginalnych pomysłów,
− tworzenie w nowatorski sposób kombinacji znanych składników,
− intuicja i zdolność do świeŜego spojrzenia,
− łamanie konwencji, barier, zasad i przesądów,
− niestandardowe myślenie,
− obdarzenie „iskrą boŜą”, lub charyzmą,
− wewnętrzny przymus ciągłego tworzenia.
Bardzo trudno jest określić wagę i kolejność poszczególnych czynników
wpływających na talent. Wypowiadają się na ten temat zarówno teoretycy, jak i sami ludzie
wybitnie utalentowani. Jedni opowiadają się za prymatem uwarunkowań genetycznych i
wychowania, natomiast zdecydowana większość twierdzi, Ŝe czynnikiem decydującym
ponad wszystko jest jednak bezustanna praca nad sobą i kształtowaniem swego talentu. Nie
negując wartości wrodzonych, genetycznych uzdolnień i predyspozycji, a takŜe wychowania,
za czynnik kluczowy, uznaje się jednak powszechnie pracę oraz ciągłe ćwiczenia i treningi.
Zdaniem większości ludzi utalentowanych proporcje między: wrodzonymi zdolnościami pracą - a wychowaniem w rodzinie kształtują się jak 15-70-15, chociaŜ istnieją w tym
zakresie pewne róŜnice liczbowe. Nie mają one jednak zasadniczego charakteru. W procesie
rozwijania talentów absolutnie wszyscy opowiadają się jednak za prymatem pracy i
bezustannych treningów.
2. MIEJSCE OSÓB UTALENTOWANYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE
W zaleŜności od fazy rozwoju organizacji oraz wzrastającej konkurencyjności i
globalizacji, powoli zmieniają się postawy pracodawców wobec swoich pracowników, a
postawy w stosunku do ludzi najzdolniejszych nie są tu wyjątkiem. Jednak utalentowani
pracownicy są coraz bardziej świadomi swojej wartości, w związku z czym są coraz bardziej
mobilni i są gotowi przechodzić do innych przedsiębiorstw, jeśli tylko zyskają tam wyŜsze
wynagrodzenie, szacunek oraz lepsze warunki pracy i rozwoju osobistego.
Zasoby wiedzy i kompetencji, a w związku z tym wysoka wydajność oraz
innowacyjność są aktualnie waŜniejsze niŜ kiedykolwiek przedtem. Pracodawcy coraz
częściej przekonują się, Ŝe są to główne źródła przewagi konkurencyjnej. Dlatego
znajdowanie, przyciąganie, zatrzymywanie i rozwijanie w organizacji talentów urasta do
rangi najwaŜniejszych czynników sukcesu rynkowego. Prawdziwe talenty stają się
katalizatorami rozwoju kaŜdego przedsiębiorstwa, o które naleŜy dbać i usilnie zabiegać.
22
Jakkolwiek pieniądze i urządzenia wciąŜ odgrywają waŜną rolę, to o wiele większą wartość
niŜ sam kapitał finansowy i rzeczowy mają utalentowani ludzie, a ich rozwój, motywacja i
wykorzystanie urasta do kluczowych czynników poprawy konkurencyjności przedsiębiorstw
(2). Mimo tych oczywistości rozczarowuje to, Ŝe w wielu polskich przedsiębiorstwach
czynniki te mają nadal wartość czysto deklaratywną.
W kluczowych przedsiębiorstwach najbardziej rozwiniętych krajów świata traktuje
się kaŜdego nowo przyjętego pracownika jako potencjalny, uśpiony talent. Z kaŜdym z nich
wiąŜe się określone nadzieje, Ŝe ukryte w nim talenty zostaną wyzwolone i rozwinięte dla
dobra firmy. Zgodnie z taką filozofią:
− firma nie moŜe koncentrować się tylko na nielicznych, wysoko utalentowanych
pracownikach,
− naleŜy pomagać ludziom w procesie identyfikacji swoich niepowtarzalnych,
pozytywnych właściwości, które mogą być przydatne społecznie,
− trzeba wspierać rozwój wszystkich pracowników i uczyć ich rozpoznawania, a
następnie rozwijania swoich talentów,
− koncentracja tylko na nielicznych mogłaby być złym sygnałem dla pozostałych i
osłabiać ich wysiłki na rzecz firmy,
− naleŜy tworzyć dla wszystkich warunki dla wytęŜonej i ofiarnej pracy nad sobą,
− trzeba odpowiednio nagradzać utalentowanych pracowników czyniących uŜytek ze
swoich talentów w postaci innowacji na rzecz swojej organizacji,
− trzeba redukować poziom stresu i napięcia nad rozwijaniem przez pracowników
swoich talentów,
− organizacja ciągle pracuje się nad tworzeniem u pracowników poczucia dumy ze
swoich talentów.
W niektórych firmach krajów najbardziej rozwiniętych, stosujących taką filozofię
zauwaŜa się coraz częściej zastępowanie terminu „zarządzanie zasobami ludzkimi” bardziej
odpowiednią nazwą „zarządzanie talentami”. Zarządy tych firm zaczynają rozumieć, Ŝe to
pracownicy i ukryte w nich talenty są ich największą wartością, a wyzwalanie talentów staje
się priorytetem decydującym o istnieniu firmy. Z tego powodu ludzie powinni być traktowani
jako cenne aktywa i diamenty, które się pozyskuje, ocenia i szlifuje oraz ciągle pomnaŜa ich
wartość. Większość pozostałych aktywów firmy ulega przecieŜ stopniowemu zuŜywaniu się,
natomiast zasoby ludzkie są twórcze i stale się rozwijają poniewaŜ posiadają zdolność
ciągłego odradzania się, uczenia oraz doskonalenia umiejętności i kompetencji, dzięki czemu
potęgują wartość i pozycję konkurencyjną firmy. Przekłada się to na konkretne działania
podejmowane w celu poprawy konkurencyjności firmy działającej na coraz bardziej
wymagającym rynku globalnym.
Zarządzanie talentami zakłada wyzwalanie potencjału, umiejętności, pomysłowości i
produktywności wszystkich pracowników, a nie tylko pojedynczych osób. Aby firma
osiągnęła znaczącą pozycję na rynku musi spoŜytkować cały dostępny zasób sił tak
menedŜerów, jak i szeregowych pracowników. Chodzi bowiem o ujawnienie i wykorzystanie
sił kaŜdego człowieka jako budulca wspólnych wartości i osiągnięć. Zarządzanie talentami
jest więc filozofią wyzwalania uśpionych rezerw tkwiących w ogromnej masie pracowników
dotychczas mało wykorzystanych.
23
JeŜeli będziemy wymagali od pracowników i samego siebie mało, zostaniemy karłami. JeŜeli
będziemy konsekwentnie ubiegać się o więcej, urośniemy do olbrzymów nie wkładając w to wcale aŜ
tak wiele energii jak nam się na początku wydawało.
Kardynalną wartością są w duŜych firmach krystalizujące się talenty, a więc ludzie
wybitni, twórczo niespokojni i ciągle pomnaŜający swój potencjał rozwojowy. Dzięki
ładowaniu akumulatorów poprzez samokształcenie, kolejne szkolenia w ramach studiów
podyplomowych, czy MBA pracownicy podejmują nowe wyzwania i ciekawe zadania, aby
się sprawdzić. Trzeba sprawić, aby wymagająca praca nie była dla nich mordęgą i
uciąŜliwością, ale interesującą przygodą intelektualną, w której moŜna się spełnić
i wykazać oryginalnymi wynikami. To dla nich opracowuje się specjalne programy rozwoju
talentów oraz otacza ich osobistą opieką ze strony najlepszych menedŜerów, mentorów,
trenerów i couchów. Dla nich teŜ wytycza się specjalne ścieŜki kariery zawodowej tak
ustawionej, aby ciągle motywowała do aktywności, samokształcenia i twórczości. Tak więc
coraz bardziej eliminuje się w firmach krąg ludzi leniwych i biernych oraz kult minimalizmu
i nicnierobienia.
3. GŁÓWNE SPOSOBY ZARZĄDZANIA W PRZEDSIĘBIORSTWIE TALENTAMI
Pozyskiwanie talentów zaczyna się juŜ na studiach poprzez poszukiwanie, a nawet
polowanie na studentów, którzy dobrze rokują. Takim kandydatom od razu proponuje się
udział w specjalnych centrach oceny i rozwoju osobistego typu Assessment Center i
Development Center, gdzie poddawani są róŜnym diagnozom, które słuŜą ocenie ich
potencjału pod względem takich kompetencji, które są kluczowe dla firmy. W czasie takich
diagnoz i szkoleń ciągle przekazuje się pracownikom informacje zwrotne po to, aby mogli
rozwijać posiadane talenty i modyfikować swoje zachowania pod kątem potrzeb swojej firmy.
Stosowane są teŜ wobec nich róŜne formy ćwiczeń aktywizujących takie jak: symulacje
róŜnych sytuacji spotykanych w firmie, analizy przypadków, inscenizacje i odgrywanie ról,
negocjacje, dyskusje i ćwiczenia grupowe, realizacja róŜnych projektów, testy psychologiczne
itp.. W czasie takich ćwiczeń są obserwowani i oceniani przez psychologów i asesorów pod
kątem tego jakie posiadają kompetencje oraz jak sobie radzą w grupie w procesie
realizowania trudnych zadań i rozwiązywania konfliktów. Chodzi w szczególności o zbadanie
mądrości Ŝyciowej, wiedzy fachowej, umiejętności współpracy w zespole, siły
przekonywania do swoich racji oraz zdolności negocjacyjnych i dochodzenia do
kompromisów. Bada się poza tym ich inteligencję emocjonalną, która jak się okazuje,
bardziej decyduje o sukcesie niŜ inteligencja ogólna. Umiejętności tych nie uczy się w
uczelniach, chociaŜ firmy mogą w pewnym zakresie w porozumieniu z nimi kształtować i
współuczestniczyć w zajęciach fakultatywnych przygotowując juŜ na studiach „upatrzonych”
kandydatów do pracy u siebie.
W organizacjach o zaawansowanej technologii, przez pierwsze trzy lata ciągle
inwestuje się w nowego, obiecującego pracownika. Młodzi pracownicy zaczynają czasami
pracę natychmiast od staŜu np. w USA czy Japonii. StaŜe takie trwają nawet dwa-trzy lata.
Dopiero po nich nowy pracownik staje się specjalistą. Aby na trwale związać go z firmą
wprowadza się „lojalki”, które są rodzajem zobowiązania, Ŝe w razie opuszczenia pracodawcy
w okresie np. 5 lat zwrócą jej pieniądze, które zostały w nich wcześniej zainwestowane. JeŜeli
młody, obiecujący pracownik gotowy jest podjąć kolejne wyzwanie zawodowe i np. wyraŜa
24
chęć nauczenia się kolejnego języka, który jest mu potrzebny, firma pokrywa koszty takiego
kursu, a nawet wyjazdu zagranicznego.
SłuŜby personalne zatrudniają u siebie często specjalnych „talent menadŜerów”,
których zadaniem jest wyławianie najbardziej zdolnych, obiecujących i ambitnych
pracowników. Wspólnie projektują ich dalszą karierę w firmie stawiając wymagające warunki
wyznaczające dalszą drogę awansową. W niektórych przypadkach ustanawia się ich takŜe
kandydatami na sukcesorów i wyznacza warunki jakie trzeba spełnić, aby w określonym
czasie zająć miejsce upatrzonego menedŜera, który np. przejdzie na emeryturę. W ten sposób
młode talenty wizualizują swoją ścieŜkę kariery zawodowej oraz stają się silniej
zmotywowane do ciągłej pracy nad sobą.
Niesamowita konkurencja firm, zwłaszcza na rynkach globalnych wymaga od
pracowników przede wszystkim innowacyjności zapewniającej firmie nieustanny rozwój.
Nie ma jednak innowacyjności bez zatrudniania pracowników charakteryzujących się
licznymi talentami, a zwłaszcza pomysłowością. Dlatego w firmach o aspiracjach
rozwojowych stwarza się utalentowanym pracownikom warunki nieskrępowanego rozwoju i
rozkwitu ukrytych talentów. W tym celu:
− udziela się pracownikom pomocy w rozpoznawaniu wrodzonych zdolności oraz
identyfikacji sił i słabości,
− motywuje ich do ustawicznego rozwoju swoich uzdolnień i atutów,
− pomaga się w opracowywaniu planów rozwoju osobistego,
− pobudza u pracowników ambicje oraz potrzebę samorealizacji,
− projektuje się dla takich pracowników moŜliwie wcześnie ścieŜki kariery
zawodowej.
W krajach wysoko rozwiniętych praca robi się coraz ciekawsza, ale aby tak mogło
być, wymaga się coraz większych kwalifikacji i kompetencji. Przez to praca robi się
supertwórcza, przekształcając się z cięŜkiej harówki w prawdziwą przyjemność i pasję. Coraz
mniej jest fizycznego mozołu i wysiłku, a coraz więcej wiedzy, inteligencji i twórczej myśli.
Dlatego w strategii działania przedsiębiorstw najbardziej konkurencyjnych dominuje zasada 3
x T oznaczająca: talenty – twórczość – technologie. W ten sposób w nowoczesnym
przedsiębiorstwie zarządza się talentami pobudzając je do tworzenia innowacji
technologicznych, a takŜe produktowych
i zarządczych ciągle podnoszących
konkurencyjność.
Badania przeprowadzone w wielu naszych przedsiębiorstwach wykazały, Ŝe zasoby
zdolności i umiejętności pracowników są słabo wykorzystane. AŜ 85 procent badanych
pracowników wyraźnie stwierdziło, Ŝe nie wykorzystuje swoich umiejętności i moŜliwości
intelektualnych. Generalnie twierdzą, Ŝe pracują poniŜej swoich moŜliwości. Głębsze
obserwacje i analizy wskazują, Ŝe pracownicy dzielą się na trzy grupy :
-
ci, którzy zawsze robią mniej, niŜ mogliby robić ( ok. 60%),
-
ci, którzy robią to co umieją i czego się od nich oczekuje ( ok.30%),
-
ci, którzy dają z siebie zwykle więcej, niŜ się od nich wymaga (ok. 10%).
Niektórzy pracownicy skarŜą się, Ŝe ich pracodawcy w ogóle nie są tymi sprawami
zainteresowani, przez co obniŜeniu ulega motywacja oraz zadowolenie z pracy. Zjawisko to
wskazuje jaka jest skala marnotrawstwa potencjału intelektualnego i umiejętności tkwiących
w zasobach ludzkich. Tymczasem silna konkurencja firm, zwłaszcza na rynkach globalnych
25
wymaga od ludzi wydajności, kreatywności oraz innowacyjności zapewniającej firmie
nieustanny rozwój. Nie ma jednak poprawy konkurencyjności bez zatrudniania pracowników
charakteryzujących się talentami, a zwłaszcza kreatywnością i pomysłowością. Dlatego w
firmach rozwojowych stwarza się utalentowanym pracownikom wyjątkowo sprzyjające
warunki umoŜliwiające rozpoznawanie i ciągłe rozwijanie ich zdolności. Indywidualny
rozwój talentów pracowników jest najwaŜniejszym źródłem rozwoju firmy. Mogą z tego
skorzystać zarówno sami pracownicy, jak i firmy w których pracują.
KaŜdy człowiek jest właścicielem swego talentu, więc przede wszystkim on powinien
odpowiadać za jego pomnaŜanie, rozwój i społeczną dostępność. To on sam ponosi
odpowiedzialność za działania zmierzające do jego ujawnienia i zagospodarowania. Trzeba to
robić szybko i skutecznie, bo talent wyróŜnia człowieka z tłumu ludzi przeciętnych i
nieciekawych.
Warto pamiętać, Ŝe samo posiadanie talentu nie gwarantuje jeszcze Ŝyciowego
sukcesu. Istnieje bardzo wiele osób wybitnie uzdolnionych, które jednak w Ŝyciu niczego
szczególnego nie dokonały. Bo o talenty naleŜy troskliwie dbać, pielęgnować je, aktywnie
pomnaŜać i materializować poprzez zagospodarowanie w konkretnej formie. Utalentowani
ludzie przekazują część swoich uzdolnień społeczeństwu w postaci róŜnych oryginalnych
produktów i usług. Dopiero wtedy moŜna poczuć się w pełni szczęśliwym i zadowolonym.
Na rozwój talentów oraz ich ukierunkowanie i wykorzystanie duŜy wpływ mają
czynniki środowiskowe, a zwłaszcza wychowanie w rodzinie i w szkole, a nawet w grupie
koleŜeńskiej. W szczególności utalentowanego człowieka trzeba ciągle inspirować do pracy
nad sobą, oraz zachęcać do samorozwoju i do poszukiwania niestandardowych rozwiązań.
Nieraz o ujawnieniu się talentu decyduje czysty przypadek, a więc niekontrolowany splot
róŜnych okoliczności, albo uśmiech losu. Dlatego duŜa odpowiedzialność za odkrycie i
rozwój własnych talentów spoczywa na barkach kaŜdego człowieka. To kaŜdy z nas
odpowiada za swój rozwój, a nie nasz ojciec, matka, szkoła, czy zakład pracy. To przede
wszystkim my sami musimy moŜliwie wcześnie odkrywać swój talent, a potem zająć się
własnym samorozwojem. My jesteśmy jego nosicielami i głównym właścicielem, dlatego
tylko od nas zaleŜy to, co się dalej z nim stanie. W przeciwieństwie do zasobów materialnych
talent rośnie w miarę jego uŜywania.
Znane jest powiedzenie Sokratesa, który twierdził, Ŝe warunkiem rozwoju człowieka jest
wcześniejsze „poznanie samego siebie”. Nie jest to łatwe na co równieŜ zwrócił uwagę Tales z
Miletu mówiąc wprost, Ŝe „najtrudniej jest poznać samego siebie”.
Aby tego dokonać konieczne jest wcześniejsze przeprowadzenie swoistej
autodiagnozy i krytycznej inwentaryzacji (bilansu) własnej osobowości polegającej na
znalezieniu odpowiedzi na następujące pytania:
1. kim jestem i jakie są moje mocne strony (atuty), czyli w jakiej dziedzinie jestem
utalentowany?
2. o czym myślę przez większość czasu i co uwielbiam robić w czasie wolnym?
3. jakie jest moje hobby, co mnie fascynuje i czego lubię się uczyć?
4. jaką pracę kocham do tego stopnia, Ŝe mógłbym ją wykonywać nawet bez
wynagrodzenia?
26
5. jakie są moje słabości?
6. do jakich celów zmierzam i co chcę w Ŝyciu osiągnąć?
7. jak rozwijać swoje atuty i je wykorzystywać w realizacji swoich celów?
8. jak pozbyć się, albo zniwelować słabości, by nie przeszkadzały mi na mojej
ścieŜce Ŝycia?
Autentycznie i uczciwie przeprowadzona autodiagnoza pozwala na wskazanie
dziedziny, której chciałbym się poświęcić. Nie przesądza jednak jeszcze o ostatecznym
kształcie talentów, poniewaŜ człowiek podlega w Ŝyciu ciągłej metamorfozie. Jest ona tylko
rodzajem samooceny, a więc daje samowiedzę o własnych moŜliwościach. W pewnych
przypadkach jednak dość trudno o pełną obiektywność sądów. NaleŜy wówczas wykazać się
poczuciem dystansu wobec siebie poniewaŜ w takim momencie dość łatwo o przesadę tak w
jedną, jak i w drugą stronę. Chodzi w szczególności zarówno o zbytnią skromność, a więc o
zaniŜanie oceny swego potencjału, jak i o przesadne, Ŝyczeniowe myślenie o samym sobie.
Źle, jeśli zawyŜona samoocena nie idzie w parze z rzeczywistymi osiągnięciami. Przekonanie
o swojej wyjątkowości moŜe wtedy prowadzić do sakralizacji siebie, a co za tym idzie do
wywyŜszania się i traktowania innych z góry. Obie skrajności mogą być niebezpieczne, bo
prowadzą do niskiej samoakceptacji, zwłaszcza jeśli pozytywna samoocena mija się z
rzeczywistym potencjałem uzdolnień. MoŜe wtedy mieć miejsce, albo ośmieszenie swojej
osoby w otoczeniu, w przypadku przesadnie wysokiej oceny, albo nielubienie siebie i
poczucie winy z powodu nie sprostania oczekiwaniom, prowadzące do neuroz, depresji i
wypalenia. Dlatego dobre jest skorzystanie w czasie samooceny z informacji zwrotnych
pochodzących tak od bliskich sobie osób, jak i o konfrontację z własnymi, konkretnymi
osiągnięciami, co pozwala realnie spojrzeć na swój potencjał talentów.
Pomocą w inwentaryzacji własnej osobowości moŜe słuŜyć znana od wielu lat prosta
metoda SWOT. Wiele osób twierdzi, Ŝe dobrze wie w czym są dobrzy, a w czym słabi, ale
rzeczywistość temu nieraz przeczy. Uczciwa i pogłębiona analiza SWOT przeprowadzana
przecieŜ wyłącznie dla siebie pozwala odkryć wiele cech (zarówno plusów, jak i minusów ), o
których istnieniu mieliśmy mgliste pojęcie. MoŜna to zrobić w prosty sposób dzieląc pionowo
kartkę na pół i wpisując po jej lewej stronie swoje moce i atuty, a po prawej słabości. KaŜdy
czynnik moŜna wycenić w skali punktowej np. od 1 (najmniejsze nasilenie cechy i
zadowolenie z tego) aŜ do 5 punktów (największe). W ten sposób dowiesz się, w których
dziedzinach i z których cech jesteś zadowolony, a w których masz jeszcze co nieco do
zrobienia. Trzeba jednak do takiego wykazu wielokrotnie wracać (nieraz po kilku dniach),
ciągle wzbogacając, lub korygując obie strony bilansu. WaŜna jest jednak pełna szczerość
wobec samego siebie, czyli nie przesadzanie ani w jednej kwestii, ani w drugiej. MoŜna takŜe
porównać ostatni bilans z poprzednim, aby zobaczyć gdzie nastąpiła poprawa, a gdzie zastój i
w związku z tym dowiedzieć się, czy idziemy w dobrym kierunku.
Uczciwa i kompleksowa inwentaryzacja cech swojej osobowości powinna być
punktem wyjścia do opracowania długofalowego planu rozwoju osobistego,
ukierunkowanego na rozwijanie swoich talentów. Główne wnioski wynikające z analizy sił i
słabości polegają na skoncentrowaniu się na naszych mocach, a zwłaszcza na opracowaniu
planu pracy nad pomnaŜaniem i doskonaleniem własnych atutów. Wyraźnie wtedy widać
gdzie niezbędna jest poprawa naszych umiejętności i talentów, a w szczególności jaką trzeba
zdobyć wiedzę potrzebną do osiągnięcia załoŜonych celów. Wynikający z tego indywidualny
plan rozwoju osobistego powinien zawierać konkretne zadania oraz terminy ich realizacji.
Powinien teŜ określać jak pozbyć się głównych wad i złych nawyków, które przeszkadzają w
realizacji naszych celów. Jest to wyzwanie, które kaŜdy powinien podjąć, aby stać się
człowiekiem spełnionym i szczęśliwym z tytułu tego, co moŜe dawać innym ludziom.
27
LITERATURA
[1] Borkowska S. ( red. ): Zarządzanie talentami. IPiSS, Warszawa 2005.
[2] Sadler Ph.: Jak znaleźć i zatrzymać ludzi najzdolniejszych? Biznes. Zarządzanie zasobami
ludzkimi. Tom 5, WN PWN Warszawa 2007.
KONTAKT
Prof. zw. dr. hab. Henryk Bieniok
Kierownik Katedry Systemów i Metod Zarzadzania
Akademia Ekonomiczna Im. Karola Adamieckiego w Katowiciach
ul. Bogucicka 3 a
40-226 Katowice
Polska
e-mail: [email protected]
28
IMPACT OF MULTINATIONAL CORPORATIONS ON THE
MANAGEMENT OF ENTERPRISES IN THE CZECH REPUBLIC –
RESOURCES1
Ladislav Blažek
ABSTRACT
The growth of influence of multinational corporations is one of the general phenomena of
globalization. This trend has become significantly evident also in the Czech Republic in
particular for the period of the last two decades. The entry of large multinational
corporations into the existing Czech enterprises, and incorporation of new enterprises being
in the ownership of these corporations, has undoubtedly a positive impact on economic
growth that was achieved by Czech economy within this period. However, besides numerous
positives this phenomenon brings numerous problems as well. The essence of the prepared
research is an analysis of processes ongoing in the area in question, namely for the purpose
of deeper recognition of their regularities and search of methods how to increase positive
effects and reduce negative effects. The research should focus on those multinational
corporations and those companies having their registered seats in the Czech Republic that
are, regarding the impact on our economy, considered dominant, respectively they reflect the
facts significant in connection with the topic in question.
KEY WORDS
Competitiveness, business environment, multinational corporations.
INTRODUCTION
One of the general phenomena in globalisation processes is a growth of influence of
multinational corporations. In the last decade of the twentieth century and the first decade of
the twenty-first century this trend has also been significantly reflected in the Czech
Republic. The entry of large multinational corporations into the existing Czech companies and
incorporation of new enterprises owned by these corporations had a cardinal significance for
the development of the Czech economy, and it can be assumed that this situation will continue
in the future as well. Besides the indisputable importance for the practice, these facts also
represent a great challenge for theoretical reflection.
And therefore, one of the research teams of the Centre for Competitiveness of Czech
Economy prepares, in connection to previous broader research activities in the domain of
competitive business sector, a research particularly oriented at this specific topic.
1
The article has been drawn up within the Centre for Competitiveness of Czech Economy that conducts its
research activities with the support of the project of the Ministry of Education, Youth and Sports research centres
1M0524. The Centre is a common research place of the Faculty of Economics and Administration of Masaryk
University, the Centre of Economic Studies of the College of Economics and Management and the National
Training Fund.
More information at http://www.econ.muni.cz/centrum-vyzkumu-konkurencni-schopnosti-ceske-ekonomiky
29
1. Situation in the Czech Republic
Of the fifteen largest companies, by revenues, operating in the Czech Republic, thirteen of
them are parts of large multinational corporations. The representative survey, conducted by
our research team in 2007 (Blazek et al. 2007), shows that of the total number of enterprises
from the manufacturing and construction sector, with size larger than 250 employees, nearly
30% of them are parts of the concerns; most of which are multinational corporations. Similar
results were also revealed in our second research, which included other sectors (Blazek et al.
2009).
Multinational corporations have very important positions especially in financially oriented
organizations (banks and insurance companies). They also have strong positions in companies
producing passenger cars (Skoda Auto, as, Toyota Peugeot Citroen Automobile United, Ltd.,
Hyundai Motors Manufacturing United, Ltd.), and in other engineering companies (e.g.
Siemens Group CR), followed by metallurgy (Mittal Steel Ostrava , and others), in the
processing and distribution of petroleum and petroleum products (Unipetrol a.s., Shell Czech
Republic a.s.), in trade (e.g. Makro Cash & Carry CR) and many others. In recent years we
also experienced a significant development in intellectual services, and especially in the
domain of development and application software (Microsoft, DHL, etc.) The importance of
enterprises under foreign control2, which are mostly owned by multinational corporations, is
proved by a permanent growth in the conditions of the Czech economy. The Competitiveness
Yearbook of the Czech Republic indicates that the proportion of these enterprises to the gross
added value for the total economy increased from 6.3% in 1996 to 25.7% in 2005.
In terms of industry structure banking and insurance sector dominates (77%), followed by
manufacturing sector (48.4%). Higher shares of foreign-controlled enterprises in terms of
added value and profits compared to the employment share indicate a higher level of their
efficiency and productivity. (Kadeřábkova et al. 2007 p. 71 and n.)
2. Summary of search results of the selected publications
There exists extensive literature on the topic of multinational corporations, based on a wide
range of research. Concerning relations between multinational corporations and local
enterprises the research results show that the integration of local enterprises in these
corporations substantially increases their competitiveness in the global markets (Görg, Strob
2002). Positive effects are also reflected in case of their suppliers. On the other hand, it is also
true that the entry of multinational corporations into the market of the host country usually
stimulates the withdrawal of domestic firms from this market. However, the conducted study
indicates that this influence could be regulated and even eliminated (De Backer, Sleuwaegen
2003). This is also confirmed by subsequent studies (Gielens, Van De Gucht, Steenkamp, et
al. 2008). At present, there is a refinement of these conclusions in the sense that the scope of
focus of the multinational corporations depends on the ability and motivation of domestic
firms to prevent the entry of new entities to the market, and also on the objectives and
interests of multinational corporations. With increasing imports the product and geographic
scope of focus of the multinational corporations is shrinking, while the increasing foreign
investments have the opposite effect (Hutzschenreuter, Grone 2009).
The analyses of numerous other works, published in reputable magazines oriented toward the
topic of multinational corporations imply that the attention of the authors is focused in
particular on relationships between the company headquarters and their subsidiaries in other
countries, transfer of knowledge within these companies, building of trust, development of
2
An enterprise under foreign control has at least 50% share of the foreign capital in its registered capital.
30
networks etc. (Werner, Brouthers 2002). Among the current studies, extending the general
model of internationalization “Uppsala“ by a trust building factor and knowledge creation, we
cannot forget about the works of Cadogan, Kuivalainen and Sundqvist. These authors
understand and advocate business environment as a network of relationships, not as a
traditional market with numerous independent suppliers and customers. The fact, that the
enterprise does not form a part of this network, is an originator of its uncertainty and leads
towards its reduced competitiveness (Cadogan, Kuivalainen, Sundqvist 2009). This is a
detailed elaboration of the theoretical approach of Eriksson, Johanson and Majkgard, dealing
with the relation between the expenditures of the internationalization and availability of
knowledge (Eriksson, Johanson, Majkgard, et al. 1997). This topic is followed by a current
work by Williams, analyzing the benefits, brought by multinational corporations on a global
scale and factors on the level of subsidiaries supporting these global benefits. It concerns
especially sharing of global objectives of the corporation and the process of learning within
the entire corporation (Williams, C. 2009). The important issues include a level of application
of the influence of the national culture of the company headquarters in the subsidiaries
operating in the environment of the national cultures of host countries. The researches
indicate that this influence varies. The results of a comparative research show that the
influence of the headquarters is for instance higher in case of German companies than in case
of British companies (Harzing, Sorge, Paauwe 2002). Current status of knowledge in this
area, however, leads toward the general conclusion that in most cases the subsidiaries have
fairly significant autonomy, they are not inadequately unified, and the national culture of the
host country is respected. It contradicts the previous theories on the loss of national identity in
multinational corporations. The subsidiaries can be perceived as “national“ enterprises
performing international activities (Harzing, Noorderhaven, 2008). This is confirmed by other
similar researches conducted on the basis of case studies. The top managements of the
subsidiaries have mostly sufficient space for the integration of the headquarters’ culture of the
multinational corporation and culture of the host country, and also for application of its own
attitudes and opinions (Dörrenbächer, Geppert 2009). In this domain we can say that the
synthesis of the knowledge equals to the work describing the model of the internationalization
process that differs in accordance with the type of organization (Malhotra, Hinings 2010). The
latest works reveal that successful companies use organization structure in which
centralization is well balanced with decentralization (Garbe, Richter 2009).
In connection with the research of multinationals the focus is directed not only towards large
companies, which become parts of the multinational corporations, but also towards specific
issue of internationalization of SMEs. The studies associated to this domain include the works
relating to the internationalization models (Gankema, Snuif, Zwart 2000), relations between
market orientation and internationalization strategy (Armario, Ruiz, Armario 2008) and the
area of relation between the level of internationalization and performance of SMEs
(Pangarkar 2008). The integral view of the internationalization of large as well as small and
medium-sized enterprises is presented in the contribution of Zucchella, Palamara and
Denicolaie. It covers time phases of internationalization and focuses in particular on the
variables influencing these phases. The results of the study indicate that in younger companies
the strongest internationalization tendencies appear in the first three years of their existence.
In addition it was identified that the first phase of the internationalization is influenced by the
scope of experience of the entrepreneur, especially international experience and also
networks, a part of which the enterprise is (Zucchella, Palamara, Denicolai 2007).
The internationalization is distinctly interconnected with company strategy. The research in
this domain is oriented in particular toward the models of internationalization phases, toward
the connection between the strategy and structure of multinational corporations (Melin 1992).
31
The internationalization in connection with the strategy has been developed even from the
perspective of marketing approaches, when the internal organizational processes stimulating
expansion on foreign markets have been analyzed. (Welch, 1996). The latest research of
strategy in international management is drawn up with the use of theoretical approach of
corporate governance. Here we can find five research areas – international diversification,
business groups, regimes of the entry to the market, authorities and powers of subsidiaries and
new ownership structures (Strange, Filatotchev, Buck, et al. 2009). Structure and competence
of company board is explained through the agency theory, resource-dependence theory and
group effectiveness theory (Ruigrok, Peck, Tacheva, Greve, Hu 2006). Another study drawn
up in accordance with the corporate governance concept defines two dimensions of
internationalization – production activity of enterprises in connection to export and dimension
connected with the management of these enterprises. The authors state that the
internationalization of the management is very important in particular in countries where the
Anglo-American approach toward corporate governance is missing (Hassel, Hopner,
Kurdelbusch, et al. 2003).
Regarding Czech authors, who associated the issue of internationalization and multinational
corporations with specific conditions of the Czech Republic, we can mention especially the
following names Zadražilová (Zadražilová 2007), Machková (Machková 2009), Pichanič
(Pichanič 2004) and Štrach (Štrach 2009). Among a few publications focusing particularly on
confrontation of the Czech conditions and global development trends we can name the
publications of Jirásek (Jirásek 2006) and Souček (Souček 2005). Among the authors, who
analyzed the issue of corporate governance under specific conditions of transformation and
post-transformation phase of Czech economy, we can name in particular Klírová (Klírová,
2001), Malý (Malý, Theodor, Peklo 2002) and Hučka (Hučka, Malý, Okruhlica et al. 2007).
In the Czech Republic the issue in question is more or less associated with several surveys.
Regarding research plans we can name for instance a research plan of the Faculty of business
administration of the University of Economics in Prague “Theoretical, methodological and
empirical aspects of business undertaking in international environment“. The grant projects
focused on the domain of international management and relating activities of multinational
corporations in the conditions of the Czech Republic include:
• Project EP0960996602 – Strategic Alliances Formation: a Management Tool to
Increase Competitiveness of Agribusiness Enterprises (1996 -1999, MZE/QB)
• Project GA402/02/0106 – Internationalization of the SMEs’ in the Czech Republic
(2002-2004, GA0/GA)
• Project GA402/02/1398 – Research of the Current Competence of the Czech Top
Management and its Influence on the Company Success in the Globalisation Process
(2002-2003, GA0/GA)
• Project GA402/05/2643 – International Competition Ability of Czech Companies after
the EU Accession (2005-2007, GA0/GA)
• Project GP402/08/P531 – Various Considerations Concerning Sources of Financing
from Capital Markets in the Conditions of Czech Multinational Enterprises (20082009, GA0/GP)
• Project OK08004 – Engagement of Large Companies and their National Partners to
the International R&D Cooperation Projects (2008-2011, MSM/OK)
3. Aim of the upcoming research
In further reference to the prepared search and experience from our previous researches it can
be stated that the issue of internationalization of enterprises and international management in
connection with multinational corporations is broadly exploratively mapped and covered in
32
different publications. However it particularly concerns the research that is oriented toward
Western Europe and the USA. Current researches are also intensively focused on the analysis
of the activities of multinational corporations in the area of South East Asia, with the main
focus on China and Taiwan.
At present the analysis of activities of multinational corporations in Central and Eastern
Europe remains rather disregarded. In the context of the global literature it has rather episodic
character, and in particular foreign authors proceed, as a principle, from the secondary
sources. The analyses, performed by us, imply that a comprehensive, systematic and current
research of the influence of multinational corporations has never been conducted in any
country in Central and Eastern Europe, not excepting the Czech Republic.
As a rule, the surveys conducted in the Czech Republic, are focused on partial areas of the
issue of multinational corporations, without any connection to a comprehensive concept of the
research area, as it is usual in the researches conducted for instance in Western Europe.
The objective of the upcoming research is an analysis of the impact of multinational
corporations on the management of their enterprises in the environment of the Czech
Republic, generalisation of results obtained and their confrontation with the existing theory in
the area in question, including contribution to their further development.
Regarding the branch aspect a priori no specific barriers have been determined. The research
will, regardless of the branch, deal with those multinational corporations and those
companies, having their registered seats in the Czech Republic, that have dominant positions
due to the impact on the Czech national economy, respectively those companies reflecting the
facts that are significant in terms of the issue in question.
One of the attributes of the solution is a focus on the analysis of specific practice and its
comparison with general development trends and theoretical knowledge.
Another attribute is the comprehensiveness of the conception of the issue in question. This
concerns a solution of mutually interconnected thematic spheres, among which we can
include in particular the following:
Relationship between the subsidiaries operating in the Czech Republic and their
headquarters, transfer of knowledge, transfer of technology, building of trust.
Relationship between market orientation and internationalization strategy with the
impacts on performance of SMEs with regard to family firms.
Corporate governance, i.e. processes, structures and relations, through which the
owners (i.e. multinational corporations) supervise activities of the top managements of
their enterprises.
Extent and form of management centralization within multinational corporations and
relating scope of authorities of the individual enterprises.
Approaches and management methods that are used by these enterprises in the
individual areas of their activities.
CONCLUSION
The above mentioned objective of the research and consequent thematic spheres cover the
areas that have not been properly explored yet. The core of the solution is directed in
particular to the micro level, along with the research based especially on primary data
acquired directly from the operation of the subsidiaries of multinational corporations within
the business environment of the Czech Republic.
33
With regard to numerous blank areas in current knowledge regarding the operation of
multinational corporations in the Czech Republic we can expect that the results of the
research will be welcomed and appreciated by both, domestic and foreign professional circles.
BIBLIOGRAPHY
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13]
[14]
Armario J.M.; Ruiz D.M.; Armario E.M.: Market orientation and internationalization in
small and medium-sized enterprises. Journal of Small Business Management, Vol. 46,
issue 4, pp. 485-511, 2008. ISSN 0047-2778.
Cadogan, J.W.; Kuivalainen, O.; Sundqvist, S.: Export Market-Oriented Behavior and
Export Performance: Quadratic and Moderating Effects Under Differing Degrees of
Market Dynamism and Internationalization. Journal of International Marketing, Vol.
17, Issue 4, pp. 71-89, 2009. ISSN 1069-031X.
De Backer, K.; Sleuwaegen, L.: Does foreign direct investment crowd out domestic
entrepreneurship? Review of Industrial Organization, Vol. 22, Issue 1, pp. 67-84, 2003.
ISSN 0889-938X.
Dörrenbächer, Ch.; Geppert, M.: A micro-political perspective on subsidiary initiativetaking: Evidence from German-owned subsidiaries in France. European Management
Journal, Vol. 24, No. 2, pp. 100-112, 2009. ISSN 0263-2373 .
Ericsson, K.; Johanson, J.; Majkgard, A, et al.: Experiential knowledge and cost in the
internationalization process. Journal of International Business Studies, Vol. 28, Issue 2,
pp. 337-360, 1997. ISSN: 0047-2506.
Gankema, H.G.J.; Snuif, H.R.; Zwart, P.S.: The internationalization process of small
and medium-sized enterprises: An evaluation of stage theory. Journal of Small Business
Management, Vol. 38, Issue 4, pp 15-27, 2000. ISSN 0047-2778.
Garde, J.N.; Richter, N.F.: Causal analysis of the internationalization and performance
relationship based on neural networks - advocating the transnational structure. Journal
of International Management, Vol. 15, Issue 4, pp. 413-431, 2009. ISSN 1075-4253.
Gielens, K.; Van De Gucht, L.M.; Steenkamp, J.B.E.M. et al.: Dancing with a Giant:
The Effect of Wal-Mart's Entry into the United Kingdom on the Performance of
European Retailers. Journal of Marketing Research, Vol. 45, Issue 5, pp. 519-534, 2008.
ISSN 0022-2437.
Görg, H.; Strob, E.: Multinational companies and indigenous development: An
empirical analysis. European Economic Review, Vol. 46, No. 7, pp. 1305-1322, 2002.
ISSN 0014-2921.
Halík, J.: Internacionalizace firem a index transnacionality. Strategie, Vol. 9, No. 8, pp.
48-48., 2002. ISSN 1210-3756.
Harzing, A.W.K.; Noorderhaven, N.G.: Headquarters-subsidiary relationships and the
country-of-origin effect, in: Feldman, M.P. & Santangelo, G.D. New Perspectives in IB
Research - Progress in International Business Research, Vol. 3, pp. 13–40, 2008.
Harzing, A.W.K.; Sorge, A.M.; Paauwe, J.: HQ-subsidiary relationships in multinational
companies: A British-German comparison, in: Geppert, M.; Matten, D.; Williams, K.
(eds.) Challenges for European Management in a Global Context - Experiences from
Britain and Germany, Basingstoke, London, New York: Palgrave, 2002.
Hassel, A.; Hopner, M.; Kurdelbusch, A. et al.: Two dimensions of the
internationalization of firms. Journal of Management Studies, Vol. 40, Issue 3, pp. 705723, 2003. ISSN 0022-2380.
Hučka, M., Malý, M., Okruhlica, F. a kol. Správa společností. Praha : Kernberg
Publishing, 2007. ISBN 978-80-903962-0-3.
34
[15] Hutzschenreuter, T.; Grone, F.: Product and geographic scope changes of multinational
enterprises in response to international competition. Journal of International Business
Studies, Vol. 40, Issue 7, pp.1149-1170, 2009. ISSN 0047-2506.
[16] Jirásek, J.: Agenda příštích let. Quo vadis management? Praha : Professional Publishing,
2006. ISBN 80-86946-04-5.
[17] Kadeřábková, A. a kol. Ročenka konkurenceschopnosti České republiky. Praha : Linde,
2007. ISBN 80-86131-64-5.
[18] Klírová, J.: Corporate governance – správa a řízení obchodních společností. Praha :
Management Press, 2001. ISBN 80-7261-052-X.
[19] Machková, H.: Mezinárodní marketing : nové trendy a reflexe. 3. vydání Praha : Grada
Publishing, 2009. 196 s. ISBN 9788024729862.
[20] Malhotra, N.; Hinings C.R. (Bob): An organizational model for understanding
internationalization processes, Journal of International Business Studies, vol. 41(2), pp
330-349, 2010. ISSN 0047-2506.
[21] Melin, L.: Internationalization as a Strategy Process. Strategic Management Journal,
Vol. 13, Sp. Iss.: Fundamental Themes in Strategy Process Research, pp. 99-118, 1992.
ISSN 0143-2095.
[22] Pangarkar, N.: Internationalization and performance of small- and medium-sized
enterprises. Journal of World Business, Vol. 43, Issue 4, 2008. ISSN 1090-9516.
[23] Pichanič, M. Mezinárodní management a globalizace. Praha : C.H. Beck, 2004. 176 s.
ISBN 807179886X.
[24] Pirožek, P.; Drášilová, A.; Talpová, S.: Nadnárodní společnosti v publikacích
zahraničních autorů. Brno : Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, 2010.
Working paper.
[25] Ruigrok, W.; Peck, S.; Tacheva, S.; Greve, P.; Hu, Y.: The Determinants and Effects of
Board Nomination Committees. Journal of Management and Governance, Vol. 10, No.
2, pp. 119-148, 2006. ISSN 1385-3457.
[26] Sethi, D.: Are multinational enterprises from the emerging economies global or
regional?. European Management Journal, Vol. 27, No. 5, pp. 356-365, 2009. ISSN
0263-2373 .
[27] Souček, Z.: Firma 21. století. Praha : Professional Publishing, 2005. ISBN 80-8641988-6.
[28] Strange, R.; Filatotchev, I.; Buck T. et al.: Corporate Governance and International
Business. Management International Review, Vol. 49, Issue 4, pp. 395-407, 2009. ISSN
0938-8249.
[29] Štrach, P.: Mezinárodní management. Praha : Grada, 2009. 167 s. ISBN 978-80-2472987-9.
[30] Welch, D.E.; Welch L.S.: The internationalization process and networks: A strategic
management perspective. Journal of International Marketing, Vol. 4, Issue 3, pp. 11-28,
1996. ISSN 1069-031X.
[31] Werner, S.; Brouthers, L.E.: How international is management? Journal of International
Business Studies, Vol. 33, Issue 3, pp. 583-591, 2002. ISSN: 0047-2506.
[32] Williams, C.: Subsidiary-level determinants of global initiatives in multinational
corporations. Journal of International Management, Vol. 15, Issue 1, pp. 92-104, 2009.
ISSN: 1075-4253.
[33] Zadražilová, D.: Mezinárodní management. 2. vyd. Praha : Oeconomica 2007. 182 s.
ISBN 978-80-245-1243-3.
[34] Zucchella, A.; Palamara, G.; Denicolai, S.: The drivers of the early internationalization
of the firm. Journal of World Business, Vol. 42, Issue 3, pp. 268-280, 2007. ISSN:
1090-9516.
35
KONTAKT
prof. Ing. Ladislav Blažek, CSc.
Masarykova univerzita
Ekonomicko-správní fakulta
Katedra podnikového hospodářství
Lipová 41a
602 00 Brno
Česká republika
e-mail: [email protected]
36
DRUHY MANAŽÉRSKYCH SPRÁV AKO SÚČASŤ ČASOVEJ
DIMENZIE MANAŽÉRSKEHO REPORTINGU
TYPES OF MANAGERIAL REPORTS AS A PART OF TIME
DIMENSION OF MANAGERIAL REPORTING
Michal Budinský
ABSTRACT
The aim of this paper is to describe three different types of managerial reports as a part of
time dimension of managerial reporting. The first type is a standard report received by
management in regular time periods. The standard report involves always the same key
performance indicators. The second type of managerial reports is a variance report that is
not elaborated regularly but only when a greater variance should be explained. Ad-hoc
reports present the third type of reports. These are required by management when it needs
additional information to analyze a new situation. The time dimension is one of the third
managerial reporting units and its task is to make decisions on report periodicity and number
of days after ultimo when the report should be prepared.
KEY WORDS
Controlling, Managerial Reporting, Managerial Report, Standard Report, Variance Report,
Ad-hoc Report, Time Dimension of Managerial Reporting.
ÚVOD
Manažérsky reporting ako „najdôležitejší nástroj koordinácie a komunikácie
controllingu“1 predstavuje proces sprostredkovania informácií, ktoré podporujú činnosť
manažmentu podniku v procese plánovania a kontroly. Po samotnom stanovení účelu
zostavovania reportu je nevyhnutné špecifikovať obsahovú, časovú, formálnu a personálnu
dimenziu vnútropodnikového výkazníctva. V príspevku sa budem venovať časovému aspektu
reportingu, konkrétne trom druhom správ, ktoré sa líšia pravidelnosťou predkladania
a rozdielnosťou podnetov, ktoré vyvolávajú ich zostavenie. Pritom platí, že druh správy
a termín jej predkladania závisia od účelu jej vypracovania a prevládajúceho spôsobu využitia
informácií v nej.
Druhy manažérskych reportov
Druh reportu je určený udalosťou, ktorá vyvolala jeho zostavenie. Pritom môžu nastať
tri situácie, t. j. „dosiahnutie určitého pevného časového okamihu (vypracovávame štandardné
správy), prekročenie alebo úspora sledovaných hodnôt (zostavujeme správy o odchýlkach),
resp. vznik individuálnych požiadaviek manažérov (vytvárame ad-hoc správy)“2. Jednotlivým
druhom správ prislúchajú v podniku aj zodpovedajúce informačné systémy (obrázok 1).
V nasledujúcom texte popisované druhy reportov sa zostavujú „jednak v rámci operatívneho
reportingu, keď obsahujú ukazovatele relevantné pre sledovanie aktuálnej podnikovej
činnosti, napr. stav objednávok, obrat, náklady, príspevok na úhradu, pridanú hodnotu, stav
1
GLEICH, R. – HORVÁTH, P. – UWE, M. 2008. Management Reporting: Grundlagen, Praxis und
Perspektiven. 1. vyd. Freiburg: Haufe, 2008. s. 17. ISBN 3-4480-9078-9.
2
KÜPPER, H., U. 2005. Controlling: Konzeption, Aufgaben, Instrumente. 4. vyd. Stuttgart: Schäffer-Poeschel,
2005. s. 171. ISBN 3-7910-2299-4.
37
zásob, zisk a rentabilitu, ako aj v rámci strategického reportingu, ktorý informuje o vecných
vzťahoch slúžiacich nachádzaniu, tvorbe a ochrane potenciálov zisku, a tým podporujú
generovanie a transformovanie stratégie“3.
Obrázok 1 Druhy podnikových reportov a im zodpovedajúce informačné systémy v podniku
Druhy podnikových reportov
štandardné
reporty
neflexibilné
systémy
reporty
o odchýlkach
systémy
varovania
ad-hoc
reporty
ohlasovacie
systémy
Informačné systémy
BAUS, J. 2000. Controlling. 2. vyd. Berlin: Cornelsen Verlag, 2000. s. 119. ISBN 3-464-48993-0.
Štandardné správy
„Reporting zostavovania štandardných správ sa zakladá na opakovaní jednorazovo
vzniknutej informačnej potreby jednotlivých oddelení, resp. stredísk.“4 Obsahovo je pre neho
charakteristický rozsiahly popis udalostí. Príjemca správy musí sám rozpoznať informácie pre
neho relevantné a vybrať ich zo súboru poskytovaných informácií. Tvorba a distribúcia
štandardných správ sa uskutočňuje vždy k určitému dátumu. Príjemca správy nemôže
zasahovať do tohto rytmu, ani do vecnej vypovedacej schopnosti správ. Informačný prúd je
tak štandardizovaný v rámci tvorby správ, čo sa týka obsahu, formy a časovej periódy.
Výhodou štandardných správ je jednotná úprava a pravidelné, neselektované
informovanie manažmentu o všetkých relevantných udalostiach v podniku. Zostavovanie
štandardných správ je súčasne hospodárne, keďže sú využívané mnohými príjemcami. Ich
nevýhodou je, že neuspokojujú špeciálne, aktuálne vznikajúce informačné potreby.
Strategický manažment je vystavený prebytku nepotrebných informácií, zatiaľ čo taktický
a operatívny manažment môže získané informácie zneužiť. Uvedenú nevýhodu možno
eliminovať rozdelením správ medzi jednotlivé úrovne manažmentu podľa nimi riadenej
oblasti (obrázok 2). Ďalšou nevýhodou je opakované predkladanie štandardných správ aj
v prípade, že bola informácia v nich obsiahnutá požadovaná len raz a v súčasnosti stratila na
význame. V takomto prípade by mal controller pravidelne sledovať meniacu sa informačnú
potrebu manažmentu a nepotrebné správy eliminovať.
Správy o odchýlkach
Na rozdiel od štandardných správ nie sú správy o odchýlkach zostavované
v pravidelných cykloch. Sústreďujú pozornosť na situácie, ktoré vyžadujú individuálne
posúdenie. Príčinou tvorby týchto správ je prekročenie určitého limitu, t. j. ak nevznikajú
žiadne odchýlky skutočných hodnôt od hodnôt plánovaných, nevzniká ani potreba
zostavovania správ o odchýlkach. Sú formálnym vyjadrením princípu „Management by
Exception“. Správy o odchýlkach slúžia kontrole a rozhodovaniu o nasadení korekčných
3
ZIEGENBEIN, K. 2002. Controlling. 7. vyd. Ludwigshafen (Rhein): Friedrich Kiehl Verlag, 2002. s. 570.
ISBN 3 470 70597 6.
4
HORVÁTH, P. 2009. Controlling. 11. vyd. München: Verlag Franz Vahlen, 2009. s. 541. ISBN 3 8006 3521 4.
38
opatrení. Problematické je stanovenie hraničných hodnôt sledovaných ukazovateľov, ktoré
môžu byť určené absolútne alebo relatívne. „Pritom je rozhodujúca úroveň, pre ktorú sa limity
hodnôt sledovaných ukazovateľov stanovujú. Na nižších úrovniach totiž vzniká množstvo
negatívnych a pozitívnych odchýlok, ktoré sa s narastajúcim stupňom zhustenia vzájomne
kompenzujú.“5
Obrázok 2 Architektúra systému správ
Vedenie podniku
Vedenie
oddelenia
účtovníctvo
Vedenie
zásobovacieho
oddelenia
Vedúci
závodu
Majster
Majster
Controller
Stupne zhustenia informácií
1
2
3
4
Vedenie
oddelenia
logistika
Vedenie
produkčného
oddelenia
Vedúci
závodu
Majster
Vedenie
odbytového
oddelenia
Vedúci
závodu
Majster
Predajca
Predajca
Vedúci
závodu
Predajca
Predajca
Zdroj: REICHMANN, T. 1993. Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten. 3. vyd. München:
Vahlen, 1993. s. 11. ISBN: 3-8006-1618-1.
Súčasne je potrebné zohľadniť, že objekty s väčším podielom na vzťahovej veličine
spravidla vykazujú väčšie absolútne odchýlky ako menej významné objekty. Tomu je možné
zabrániť sledovaním relatívnych odchýlok. Aby sme na druhej strane predchádzali
zbytočnému pozorovaniu menej dôležitých objektov so zanedbateľným objemom na
vzťahovej veličine, odporúča sa použiť kombinácia absolútnych a relatívnych odchýlok.
Správy o odchýlkach nezaťažujú manažment zbytočnými informáciami. Uvedené ale môže
často spôsobovať nebezpečenstvo nadmernej selekcie. Eliminovať toto nebezpečenstvo
možno tým, že významné rutinné prípady a včasné informácie budú prebraté do správ
o odchýlkach, tak aby príjemca informácií mohol vyžadovať prípadné ad-hoc správy, ktoré
mu pomôžu zhodnotiť náhodne vzniknuté kritické prípady.
Obrázok 3 zobrazuje príklad stupňovitého systému podnikových správ, pre ktorý je
charakteristická existencia štandardnej správy a na ňu nadväzujúceho reťazca správ
o odchýlkach, ktoré detailnejšie popisujú negatívne hodnoty v správe predchádzajúceho
stupňa. Vedúci pracovníci obdržia správu o odchýlkach iba v prípade výraznejších odchýlok
v oblastiach spadajúcich do ich kompetencie. Na obrázku 3 je nedosiahnutie plánovaného
hrubého obratu zdôvodnené odchýlkou obratu v sekcii 1, ktorej základnou príčinou je odklon
od plánovaného obratu v regióne 1 vysvetlený pôsobením troch faktorov (cena, množstvo
a menový kurz). Iná možnosť selekcie správ spočíva v podávaní štandardných správ
5
ZIEGENBEIN, K. 2002. Controlling. 7. vyd. Ludwigshafen (Rhein): Friedrich Kiehl Verlag, 2002. s. 573.
ISBN 3 470 70597 6.
39
s výstražným bodom pri výraznejších odchýlkach. V prípade potreby požiada príjemca správy
o predloženie ad-hoc reportu namiesto automatickej tvorby nadmerných správ o odchýlkach.
Obrázok 3 Stupňovitý systém správ o odchýlkach
Štandardná správa
Podnik
Odchýlka
%
Jan. - jún 2001 mil. €
Hrubý obrat
- 10
- 4,2
- skonto, rabat
- 1
- 2,0
- var.nákl.pred.
- var.nákl.výr.
...
Správa o odchýlkach 1
Výstraha
1
2
Sekcia 1
Hrubý obrat
- skonto, rabat
Správa o odchýlkach 2
VýstRegión 1
Odchýlka
mil. €
%
raha
Hrubý obrat
- 5
- 75,0
•
- skonto, rabat
+ 0,2 + 30,0
Odchýlka
mil. €
%
-6
- 25,0
- 0,1
- 10,0
Správa o odchýlkach 3
Región 1
Odchýlka
mil. €
%
Množstvo
- 2
Cena
- 2
Menový kurz
- 1
Výstraha
•
•
Výstraha
BAUS, J. 2000. Controlling. 2. vyd. Berlin: Cornelsen Verlag, 2000. s. 122. ISBN 3-464-48993-0.
Ad-hoc správy
Ad-hoc správy sú zostavované na požiadavku manažmentu a slúžia k doplňujúcej
analýze situácie, na ktorú bolo upozornené, napríklad v správe o odchýlkach. Ide o správy,
ktoré nemajú pravidelný cyklus tvorby a vyhodnotenia, ale sú zostavované na základe
momentálne vzniknutej informačnej potreby. Ad-hoc správy môžu byť veľmi nákladné,
keďže bezprostredne uspokojujú istú špecifickú informačnú potrebu. Výhoda ad-hoc správ, t.
j. zaoberanie sa predovšetkým zle štruktúrovanými problémami, je súčasne ich nevýhodou
kvôli množstvu zložitých údajov získaných pre potreby riešenia jedinej rozhodovacej situácie.
Predchádzať uvedenému negatívu je možné nasadením OLAP technológie, použitím ktorej
môžu súčasne viacerí užívatelia s rozdielnymi prístupovými právami využívať údaje
rozsiahlej bázy dát usporiadané v rôznych perspektívach a stupňoch detailizácie.
S rozvojom elektronického spracovania dát postupne zanikajú rozdiely medzi
štandardnými a ad-hoc správami. „Moderné manažérske informačné systémy umožňujú
manažérom stanovenie vlastného „menu požadovaných údajov“ zo štandardizovanej ponuky
dát.“6 Pri ohraničení získavaných informácií však hrozí nebezpečenstvo stratenia globálneho
prehľadu o situácii v podniku, resp. v riadenej oblasti. Selekcia informácií naďalej zostáva
elementárnou úlohou controllera. Aj keď technika dovoľuje narastajúcu individualitu pri
výbere informácií, štandardné správy nestrácajú na svojom význame. Pomocou nich je možné
hospodárne pokrývať opakovanú informačnú potrebu manažmentu. Ich tvorba tiež
predpokladá „koordinované získavanie informácií a zabezpečuje rovnakú úroveň
informovanosti ich príjemcov“7.
6
WEBER, J. – SCHÄFFER, U. 2006. Einführung in das Controlling. 11. vyd. Stuttgart: Schäffer-Poeschel
Verlag, 2006. s. 223. ISBN 3-7910-1504-0.
7
HORVÁTH, P. 2009. Controlling. 11. vyd. München: Verlag Franz Vahlen, 2009. s. 542. ISBN 3 8006 3521 4.
40
Systémy manažérskych správ
V súvislosti s druhmi správ môžeme hovoriť o systémoch manažérskych správ. Ako
systémy manažérskeho reportingu označuje Horváth „usporiadanú štruktúru všetkých správ,
ktorá je prispôsobená podnikovým informačným potrebám“8. Jung9 uvádza, že pri tvorbe
systémov reportingu je potrebné súčasne zohľadniť tri kritériá. Ide o časový aspekt, napr.
denné, mesačné, štvrťročné, resp. ročné správy, fázu manažmentu, napr. správy pre účely
plánovania, resp. kontroly a napokon organizačnú úroveň, napr. správy pre operatívny,
taktický a strategický manažment. Práve vďaka prvému aspektu, ktorý je podľa mňa pri
určovaní systémov reportingu najdôležitejší, sa venujem tejto problematike v kapitole
o časovej dimenzii reportingu. Vnútri systémov reportingu nadobúdajú na význame moderné
nástroje elektronického spracovania dát. Ich použitím je proces zabezpečovania informácií
v podniku výrazne zjednodušený. Požadované údaje sú rýchlejšie usporiadané, zhustené,
vzájomne porovnávané a môžu byť dostatočne včas vyvolané ich používateľmi.
Poznáme tri systémy manažérskeho reportingu. V tzv. čistom systéme reportingu je
pevne určený časový moment predkladania správy a jej forma. Jedná sa o správy s vopred
zadefinovaným obsahom, ktoré sú zostavované pravidelne. Küpper10 pritom rozlišuje medzi
statickými a dynamickými systémami tvorby správ. Statické systémy neumožňujú zmenu
obsahu, zatiaľ čo dynamické systémy môžu obmieňať obsah aj formu správ, a tým lepšie
uspokojujú informačné požiadavky príjemcov. Pre čistý systém reportingu sú vhodné
štandardné správy a správy o odchýlkach. V tzv. dopytovacích systémoch si zostavuje
používateľ správu so želanými informáciami prostredníctvom dotazov. Küpper11 aj v tomto
prípade rozlišuje statické a dynamické systémy. Prvá skupina disponuje vopred
preddefinovanými dotazmi, z ktorých si používateľ môže vyberať pre neho najvhodnejšie,
zatiaľ čo systémy druhej skupiny sa vyznačujú neobmedzeným množstvom dotazov podľa
potrieb užívateľa. Pre uvedený systém sa hodia ad-hoc správy.
Posledným typom systémov zostavovania správ sú dialógové systémy, v ktorých
vznikajú správy ako výsledok vzájomnej komunikácie medzi používateľom a zariadením
elektronického spracovania dát. „Uvedený systém obsahuje aj prognostické a rozhodovacie
modely, s pomocou ktorých je možné simulovať výpočet určitých hodnôt.“12 Dialóg medzi
zúčastnenými stranami sa môže realizovať aktívne, interaktívne a paralelne. Zatiaľ čo pri
aktívnom dialógu sú medzi používateľom a systémom elektronického spracovania dát
predurčené isté kritériá, môžu sa partneri dialógu pri interaktívnej komunikácii vzájomne
prerušovať. Napokon pri paralelnom dialógu môžu byť súčasne požadované užívateľom
viaceré informácie. Ako nevýhodu systémov zostavovania správ uvádza Horváth13
nedostatočnú orientáciu správ na ich príjemcov v podnikovej praxi. Preto predstavuje analýza
informačných potrieb rozhodujúci element pre efektívny a fungujúci reporting.
ZÁVER
Úlohou podnikového reportingu je zabezpečiť vznik a využitie informácií časovo,
organizačne a vecne. Koch14 rozširuje spomínané tri dimenzie tvorby reportingu o dimenziu
formy podnikových správ. V príspevku som sa venoval časovým aspektom
vnútropodnikového reportingu. V procese rozhodovania o časovej perspektíve manažérskeho
8
HORVÁTH, P. 2009. Controlling. 11. vyd. München: Verlag Franz Vahlen, 2009. s. 608. ISBN 3 8006 3521 4.
JUNG, H. 2003. Controlling. 1. vyd. München: Oldenbourg, 2003. s. 149. ISBN 3-486-27315-9.
10
KÜPPER, H. U. 2008. Controlling – Konzeption, Aufgabe, Instrumente. 5. vyd. Stuttgart: Schäffer – Poeschel
Verlag, 2008. s. 155. ISBN 3-7910-2793-7.
11
Tamtiež.
12
JUNG, H. 2003. Controlling. 1. vyd. München: Oldenbourg, 2003. s. 150. ISBN 3-486-27315-9.
13
HORVÁTH, P. 2009. Controlling. 11. vyd. München: Verlag Franz Vahlen, 2009. s. 547. ISBN 3800635214.
14
KOCH, R. 1994. Betriebliches Berichtswesen als Informations- und Steuerungsinstrument. 1. vyd. Frankfurt
am Main: Lang, 1994. s. 59. ISBN 3-631-46502-8.
9
41
reportingu musí byť stanovené, na aké obdobie sa budú informácie v správe vzťahovať a kedy
bude táto predložená manažmentu podniku. V závislosti od frekvencie predkladania
a determinantov, ktoré podmienili vypracovania správy hovoríme o štandardných reportoch,
reportoch o odchýlkach a ad-hoc reportoch, ktorých opis bol predmetom tohto príspevku.
Každý druh správy má svoj význam a v závislosti od existujúcej, resp. vzniknutej situácie je
potrebné sa rozhodnúť, ktorý typ je najvhodnejší na uspokojenie informačnej potreby
manažmentu.
Článok je spracovaný ako jeden z výstupov výskumného projektu mladých vedeckých
pracovníkov č. 160 pod názvom: "Ekonomické a manažérske aspekty konkurencieschopnosti
a tvorby hodnoty podnikov".
LITERATÚRA
[1]
BAUS, J. 2000. Controlling. 2. vyd. Berlin: Cornelsen Verlag, 2000. 200 s. ISBN 3464-48993-0.
[2] GLEICH, R. – HORVÁTH, P. – UWE, M. 2008. Management Reporting: Grundlagen,
Praxis und Perspektiven. 1. vyd. Freiburg: Haufe, 2008. 208 s. ISBN 3-4480-9078-9.
[3] HORVÁTH, P. 2009. Controlling. 11. vyd. München: Verlag Franz Vahlen, 2009. 840
s. ISBN 3 8006 3521 4.
[4] JUNG, H. 2003. Controlling. 1. vyd. München: Oldenbourg, 2003. 699 s. ISBN 3-48627315-9.
[5] KOCH, R. 1994. Betriebliches Berichtswesen als Informations- und
Steuerungsinstrument. 1. vyd. Frankfurt am Main: Lang, 1994. 192 s. ISBN 3-63146502-8.
[6] KÜPPER, H. U. 2005. Controlling: Konzeption, Aufgaben, Instrumente. 4. vyd.
Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2005. 595 s. ISBN 3-7910-2299-4.
[7] KÜPPER, H. U. 2008. Controlling – Konzeption, Aufgabe, Instrumente. 5. vyd.
Stuttgart: Schäffer – Poeschel Verlag, 2008. 634 s. ISBN 3-7910-2793-7.
[8] REICHMANN, T. 1993. Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten. 3.
vyd. München: Vahlen, 1993. 578 s. ISBN: 3-8006-1618-1.
[9] WEBER, J. – SCHÄFFER, U. 2006. Einführung in das Controlling. 11. vyd. Stuttgart:
Schäffer-Poeschel Verlag, 2006. 488 s. ISBN 3-7910-1504-0.
[10] ZIEGENBEIN, K. 2002. Controlling. 7. vyd. Ludwigshafen (Rhein): Friedrich Kiehl
Verlag, 2002. 679 s. ISBN 3 470 70597 6.
KONTAKT
Ing. Michal Budinský
interný doktorand
Katedra podnikovohospodárska
Fakulta podnikového manažmentu
Ekonomická univerzita v Bratislave
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
42
KOOPERÁCIA PODNIKATEĽSKÝCH SUBJEKTOV S NEZISKOVÝMI
ORGANIZÁCIAMI TRETIEHO SEKTORA
Bukovová Sylvia – Beličková Kornélia
ABSTRACT
Non-profit organizations of the third sector are constantly struggling with limitation of the
finances. Therefore they have to focus on how to find the new sources and the forms of
financing to cover their needs. One of the perspective possibilities how to guarantee the
finance standard of these organizations is the cooperation with the other sectors of the society
– the cooperation between the sectors. The article describes dealing with the basis, forms and
the synergic effects of this cooperation for each of the attendant sides. Cooperation of the
non- profit organizations, especially with the enterprises of the profit sector means not only
the advantage but also a lot of problems which are necessary to resolve. Integral draft
suggested at the end of the article is the right thing that could help to develope this
cooperation.
KEY WORDS
corporate social responsibility, corporate citizenship, non-profit organizations, third sector,
cooperation
ÚVOD
V krátkom období po demokratických zmenách v roku 1989 sa na Slovensku zrodilo
vyše 20 000 registrovaných neziskových organizácií tretieho sektora. Len menšia časť z nich
je však schopná dlhodobejšie prežiť a zvyšovať kvalitu života spoločnosti - riešiť rôznorodé
spoločenské problémy, čo je ich hlavným poslaním, kvôli ktorému väčšina neziskových
organizácií vznikla.
K trvalej udržateľnosti neziskových organizácií tretieho sektora, predovšetkým tej
finančnej, môže prispieť využitie nových stratégií a postupov - spojenie síl a to personálne,
finančné i materiálne viacerých subjektov z rôznych sektorov spoločnosti – čiže
medzisektorová spolupráca, vďaka ktorej sa môžu riešenia problémov nájsť oveľa
rýchlejšie a efektívnejšie.
Medzisektorová spolupráca predstavuje vzájomne prospešnú spoluprácu dvoch
alebo troch rôznych sektorov v spoločnosti, zobrazuje ju nasledovný obrázok 1.
Spolupráca neziskového a podnikateľského sektora vychádza jednak z potreby
diverzifikácie finančných zdrojov na strane verejnoprospešných organizácií, kde podniky sa
javia ako jeden z potenciálnych podporovateľov týchto projektov, a jednak z presvedčenia, že
poslanie podnikateľských subjektov nie je len v tvorbe zisku. Vychádza z takzvaného
konceptu spoločenskej zodpovednosti podnikania (corporate social responsibility)- SZP,
ktorej jedným z aspektov (popri environmentálnej zodpovednosti a ekonomickej výkonnosti)
je aj zodpovednosť - sociálna alebo spoločenská. Tá sa prejavuje uplatňovaním etiky vo
všetkých aspektoch podnikania, v dobrom zaobchádzaní a motivácii zamestnancov, v
zodpovednom prístupe k dodávateľom, odberateľom, investorom a hlavne zákazníkom, ale aj
v aktívnom zapojení sa do budovania komunity, v ktorej podnik pôsobí.
Jednou z jeho foriem je aj spolupráca s neziskovými organizáciami a podpora
verejnoprospešných projektov. Dôležitú úlohu tu zohráva podnikové darcovstvo alebo
korporatívna filantropia, teda ochota podniku venovať nejakú hodnotu na verejnoprospešný
účel, a to buď jednorazovo či opakovane bez nároku na nejakú protislužbu. Inú úroveň
43
spolupráce podnikateľského subjektu s neziskovým predstavujú dlhodobejšie strategické
partnerstvá, ktoré môžu fungovať aj na komerčnejšom princípe (napr. v našich podmienkach
známy projekt Ostrovy života) alebo klasický komerčný vzťah na báze sponzoringu.1
Obr.č.1. Medzisektorová spolupráca
Zdroj: MARČEK, E.-DLUHÁ, M.: Medzisektorová spolupráca v komunitách na Slovensku. Monitoring
a prípadové štúdie. Panet 2003
http://www.partnerstva.sk/buxus/docs/PANET_Medzisektorova_spolupraca_v_komunitach_na_SK.pdf
V posledných desiatich rokoch sa v Európe a USA v nemalom rozsahu rozšírili
a presadili inovačné koncepcie subjektov ziskového sektora, ktoré v spolupráci
s organizáciami TS hľadajú synergické efekty. Aj na Slovensku sa objavujú prvé pokusy
implementovať rozličné varianty spoločenskej zodpovednosti podnikov, ktoré nie sú
redukované len na „obyčajné“ darcovstvo.
Jednotlivé podniky rozvíjajú inovačné pracovné, zamestnanecké a podnikateľské
koncepcie v spolupráci s organizáciami tretieho sektora. Spolupráca organizácií tretieho
sektora a podnikateľských subjektov totiž sľubuje celý rad synergických efektov, ktoré sa
objavujú predovšetkým v oblasti rozvoja kvalifikácie a transferu poznatkov a informácií,
prispievajú k sociálnej integrácii a spoločenskej participácii. Ide o sociálne a komunikačné
kompetencie, o schopnosť tímovej práce, manažment konfliktov, samostatné a zodpovedné
konanie, posilnenie kreativity a perspektív spolupracujúcich organizácií.2
Tieto potenciálne efekty kooperačných vzťahov medzi subjektmi ziskového
a neziskového sektora tvoria dôležitú základňu pre rozvoj sociálneho kapitálu , ako aj pre
zvládnutie úloh, ktoré oba sektory čakajú v budúcnosti v oblasti manažmentu
a zamestnanosti.
Podniky potrebujú skúsenosti tretieho sektora, aby mohli vybudovať medzinárodne
konkurencieschopné výrobné a pracovné jednotky a tretí sektor potrebuje podnikateľskú
logiku a kapitál, aby mohol úspešne zvládnuť svoje sociálne a verejnoprospešné ciele.
1
MARČEK, E.-DLUHÁ, M.: Medzisektorová spolupráca v komunitách na Slovensku. Monitoring a prípadové
štúdie. Panet 2003
http://www.partnerstva.sk/buxus/docs/PANET_Medzisektorova_spolupraca_v_komunitach_na_SK.pdf
2
BIRKHÖLZER, K. a kol.: Der dritte Sektor. Partner für Wirtschaft und Arbeitsmarkt.VS Verlag für
Sozialwissenschaften/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2004. ISBN 3-8100-4113-0
44
Kooperačné vzťahy medzi ziskovým a neziskovým sektorom môžu podporovať
spoločensko-politické, podnikateľské a sociálne ciele subjektov oboch sektorov. Tieto ciele
nie je možné od seba presne oddeliť, pretože sú navzájom prepojené a podmienené.
Naplnenie týchto cieľov na najvyššej úrovni sa prejavuje v trvalo udržateľnom rozvoji,
vzdelaní a sociálnej súdržnosti. Inovačné výkony podnikov ako vyššia kvalita práce, ochrana
práce, transfer inovácií a technológií v lokálnom, národnom, ale aj globálnom meradle sú
časťou spoločensko-politickej dimenzie, ktorá má súčasne podnikateľské, ale aj sociálne črty.
Tieto elementy podnikateľskej a sociálnej dimenzie sa spájajú v koncepte spoločenskej
zodpovednosti podnikov – corporate social responsibility, prevzatí spoločenskej
zodpovednosti, ktorá obsahuje lokálny a globálny podnikateľský potenciál a v záujme
verejného blaha ho vnáša do spoločnosti ako tvorivý element.
Formy kooperačných vzťahov medzi podnikmi ziskového sektora a organizáciami
tretieho sektora:3
- Projektové dni (Days of Service) – ide o renovovanie priestorov sociálneho
zariadenia, výstavbu ihrísk, opravu zariadení alebo krátkodobý výkon práce
v neziskovej organizácii
Firmy pri takýchto aktivitách väčšinou preberajú na seba materiálové náklady,
organizáciu a logistiku.
-
Výchovné, vzdelávacie a mentorské programy – patria sem napr. vnútropodnikové
školenia, ďalšie vzdelávanie pre znevýhodnené skupiny, odborné prednášky, ale
najmä viacdimenzionálne kooperačné programy – ako sú napr. štipendijné programy
pre mládež, kuratela a p.
-
Práca vedúcich pracovníkov v sociálnom zariadení tretieho sektora – cieľom je, aby
vedúci pracovníci počas týždeň trvajúcej práce vo vybranom sociálnom zariadení
získali prehľad o sociálnych problémoch, ktoré im boli doteraz vzdialené
Varianty tohto modelu kooperácie sú nasledovné:
Výmena strán: manažér získa rozšírenie svojej sociálnej kompetencie, ktoré môže
presadiť a využiť vo svojej riadiacej práci v podniku
Switch: manažér získava dlhodobú občiansku angažovanosť – cieľom je odbúranie
predsudkov voči neziskovým podnikom, ochota spolupracovať s nimi, vzbudenie
rešpektu voči pracujúcim v treťom sektore
Poznatková kooperácia je založená na vzájomnej výmene odborníkov z oboch
sektorov. Týmto spôsobom sa stretávajú osoby s rozličnými skúsenosťami,
zamestnaním a cieľmi, ako aj s okruhom práce partnera. Primárnym cieľom pritom nie
je získavanie a rozšírenie sociálnych kompetencií pracovníkov z podnikateľských
subjektov a zaškolenie spolupracovníkov z neziskového sektora v podnikateľskom
myslení, ale pri tejto výmene ide predovšetkým o obojstranný transfer poznatkov na
viacerých úrovniach sprostredkovaný stretnutím dvoch svetov s rozličnými
organizačnými štruktúrami a komunikačnými formami.
-
Poskytnutie spolupracovníkov a podpora občianskej angažovanosti
Bottom-up koncepty – táto forma spolupráce nie je preferovaná vedením podniku,
ale vychádza z iniciatívy
samotných pracovníkov a praktizuje sa v mnohých
variantoch. Predstavuje napr. uvoľnenie pracovníka na výkon jeho osobnej občianskej
3
BIRKHÖLZER, K. a kol.: Der dritte Sektor. Partner für Wirtschaft und Arbeitsmarkt.VS Verlag für
Sozialwissenschaften/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2004. ISBN 3-8100-4113-0
45
angažovanosti na niekoľko hodín mesačne resp. ročne alebo poskytnutie peňažných
alebo vecných prostriedkov na podporu konkrétnych projektov.
Top–down koncepty a zmiešané formy označujú také formy kooperácie, ktoré
organizujú , ako aj finančne a materiálne podporujú samotné podnikateľské subjekty.
Týmto spôsobom – prácou pracovníkov podniku alebo podnikovým volunteringom dostáva tretí sektor s jeho sociálnymi organizáciami veľkú podporu zvlášť vo vzťahu
k projektom, ktoré by bez tejto pomoci vzhľadom na náklady sa nemohli uskutočniť.
-
Odovzdávanie podnikateľského know-how organizáciám tretieho sektorapredstavuje bezplatné poradenstvo v rámci tzv. „pro-bono-projektov“. Takýmto
spôsobom sa podporujú vybrané projekty sa dostávajú pod záštitu poradenského tímu
z podnikateľského subjektu, ktorý organizácii TS spoločne s jej pracovníkmi pomôže
nájsť oblasti riešenia a možnosti aplikácie. Odovzdávanie know-how v organizácii
tretieho sektora však zohráva svoju úlohu aj v iných organizáciách, aj keď nie priamo.
Odrazí sa to tým, že tieto organizácie budú získané poznatky odovzdávať ďalej
v rámci svojich ďalších aktivít. Tak využijú nové možnosti k efektívnejšiemu spôsobu
dosahovania svojich sociálnych cieľov.
Význam kooperácie medzi organizáciami ziskového a neziskového sektora pre
podnikateľské subjekty.
Zmysel a význam tejto kooperácie sa odráža v nasledovných dimenziách:4
- zlepšené postavenie a akceptácia podniku v regióne
- integrácia spolupracovníkov do podniku, redukcia fluktuácie pracovníkov
v dôsledku posilnenej identifikácie s podnikom
- rozšírenie manažmentu ľudských zdrojov, rozšírenie kompetencií a posilnenie
motivácie pracovníkov podniku (získavanie pracovníkov, motivácia a väzby
spolupracovníkov, rozvoj osobnosti)
- možnosti transferu
a štandardov kvality
informácií,
výmena
a získavanie
manažérskych
metód
- trvalý rozvoj podniku
- public relations
- minimalizácia rizika zapojením všetkých externých a interných stakeholderov do
dialógu
- zjednotenie organizačného procesu vzhľadom na spoločensky, ekologicky
a hospodársky udržateľné naplnenie podnikateľských cieľov
- zvýšenie podnikovej transparentnosti, vzbudzujúcej dôveru stakeholderov ako napr.
investorov, klientov, región atď.
- stabilizácia nákladov podniku
Na Slovensku sú spomenuté formy spolupráce oboch sektorov relatívne mladé
a v mnohých prípadoch sa obmedzujú na klasické vzťahy darca a príjemca. Ostatné formy
4
MARČEK, E.-DLUHÁ, M.: Podniky a neziskové organizácie. Analýza vzájomnej spolupráce. Bratislava,
PANET 2002. 54 s. ISBN 80-968881-1-0
46
kooperácie sú
veľmi zriedkavé, napriek tomu však pre organizácie tretieho sektora
predstavujú obrovský potenciál, najmä z hľadiska ich financovania.
Význam kooperačných vzťahov s podnikateľskými subjektmi pre organizácie tretieho
sektora
Skúsenosti z realizácie partnerstiev medzi organizáciami ziskového a neziskového
sektora ukazujú, že mnohé projekty a úlohy, na realizáciu ktorých organizácie tretieho sektora
nemali dostatočné zdroje, sa mohli uskutočniť práve vďaka partnerskej spolupráci
a peňažnej pomoci podnikov ziskového sektora.
- Nezanedbateľný je však význam narastajúcej verejnej prezentácie, ktorú nadobúdajú
organizácie TS spoluprácou s organizáciami iných sektorov. Na tejto báze získavajú
rastúcu pozornosť a ocenenie, a to nielen samotné organizácie, ale aj ich pracovníci,
ktorí práve v sociálnej oblasti nemali v minulosti dostatočné uznanie.
Toto spoločenské uznanie sociálnej práce má v sebe veľký potenciál, pretože
v nasledujúcich desaťročiach treba rátať s rapídne stúpajúcou potrebou personálu práve v tejto
oblasti. A predstavuje aj možnosti pre aktivizáciu dobrovoľníkov, ktorí by sa chceli občiansky
angažovať.
- V súvislosti s významom spolupráce oboch sektorov treba spomenúť aj šancu na
odbúranie predsudkov zo strany pracovníkov podnikateľských organizácií voči
práci v neziskovom sektore, ale aj opačne, pracovníkov neziskových organizácií
voči pracovníkom ziskovo orientovaných podnikov. Vzájomná partnerská
spolupráca napomáha vzájomnému poznaniu a v dôsledku toho zmierňovaniu
a odstraňovaniu zakorenených predsudkov.
- Dôležitú úlohu však zohrávajú najmä možnosti transferu poznatkov a informácií .
Podnikovo-hospodárska logika svojím usmernením na čo najväčšiu efektívnosť pri
súčasnej optimalizácii nákladov a logika neziskových organizácií tretieho sektora,
ktorej ťažisko spočíva v sociálnom aspekte a dobrých medziľudských vzťahoch
obsahujú vzájomne sa doplňujúci potenciál a mnohonásobné synergické efekty.
Kooperačné vzťahy medzi neziskovým a ziskovým sektorom tak podmieňujú
obojstranný zisk, ktorý môže tak zisková, ako aj nezisková organizácia ďalej
rozvíjať v prospech verejného blaha celej spoločnosti.
Možnosti rozvoja kooperácie podnikateľských a neziskových organizácií
Vytvorenie rovnocenných kooperačných vzťahov medzi organizáciami TS a ziskovým
sektorom predstavuje inovačný proces, ktorý by mohol výrazne posilniť zúčastnené strany,
ale najmä organizácie TS.
Na základe skúseností z rozličných foriem spolupráce by sa mohol vygenerovať
integrálny koncept spolupráce, ktorý by mal obsahovať:
- Vytvorenie a etické odôvodnenie konceptu SZP na efektívne posilnenie tretieho
sektora vo vzťahu so ziskovým sektorom
- Vytvorenie koncepcie manažmentu SZP pre medzisektorovú spoluprácu, za pomoci
ktorej by organizácia TS mohla riadiť partnerské vzťahy s podnikmi vo svoj
prospech
- identifikáciu potrieb a prínosov spolupráce z hľadiska organizácie TS, pokiaľ ide o
medzisektorovú spoluprácu s organizáciami ziskového sektora
47
- Vytvorenie modelových príkladov spolupráce, aby organizácie TS získali názornú
predstavu o problémoch pri príprave a realizácii projektov spolupráce. Cieľom je
vyhnúť sa riskantným projektom
- Popis riadiacich modelov pre postupné priblíženie systémov rozličného pôvodu, t.j.
zo ziskového a neziskového sektora
- Zachytenie dynamiky riadiacich procesov v oboch sektoroch na organizačnej
a personálnej úrovni
Napriek tomu, že spolupráca organizácií tretieho sektora s podnikateľskými subjektmi
ziskového sektora významnou mierou prispieva k finančnej udržateľnosti neziskových
organizácií a prináša im značné výhody, ktoré prispievajú k realizácii ich projektov a
programov, nie je jednoduchá. Je spojená s množstvom problémov. Vyžaduje totiž od týchto
organizácií určitú profesionalizáciu práce, uplatňovanie nových, v praxi neziskových
organizácií doteraz nepoužívaných metód, stratégií a postupov, čo musia zvládnuť bez toho,
aby ohrozili základné piliere svojej existencie a svojho poslania.
LITERATÚRA
[1] BIRKHÖLZER, K. a kol.: Der dritte Sektor. Partner für Wirtschaft und Arbeitsmarkt.VS
Verlag für Sozialwissenschaften/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2004. ISBN 38100-4113-0
[2] MAJDÚCHOVÁ, H.: Fundraising ako forma spolupráce podnikov a neziskových
organizácií. In: Zborník z vedeckej konferencie. Podnikateľské prostredie v Slovenskej
republike – súčasný stav a perspektívy V. Modra- Harmónia, 2003. ISBN 80-225-1734-8
[3] MARČEK, E.-DLUHÁ, M.: Podniky a neziskové organizácie. Analýza vzájomnej
spolupráce. Bratislava, PANET 2002. 54 s. ISBN 80-968881-1-0
[4] Toolbox - „Weiterentwicklung von Organisationen im Dritten Sektor“
http://www.lrsocialresearch.at/files/Toolbox_fuer_den_Dritter_Sektor.pdf
[5] POMMERENING, T.: Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen.http://freenethomepage.de/worldone/Download/Pommerening2005.
KONTAKT
PhDr. Ing. Sylvia Bukovová
Katedra podnikovohospodárska
Fakulta podnikového manažmentu
Ekonomická Univerzita v Bratislave
Dolnozemská 1
Bratislava
[email protected]
doc. Ing. Kornélia Beličková, PhD.
Katedra financií
Národohospodárska fakulta
Ekonomická Univerzita v Bratislave
Dolnozemská 2
Bratislava
[email protected]
48
DIAGNOSTIKA OKOLIA PODNIKU SO ZAMERANÍM SA NA VÝVOJ
A SÚČASNÝ STAV PODNIKATEĽSKÉHO PROSTREDIA V SR
DIAGNOSIS OF A ENTERPRISE AMBIENT WITH A FOCUS ON
DEVELOPMENT AND CURRENT STATUS OF THE BUSINESS
ENVIRONMENT IN SR
Stanislava Deáková - Jana Kissová
ABSTRACT
In some situations it is difficult to make conclusions if negative developments are caused by
the ongoing crisis or influenced by changes in legislation, either the behaviour of competitors
or consumers. All entities within the business environment have undoubtedly impact on the
production environment in which they exist or do business. It is difficult to assess the reasons
causing the problems because of the overlap of individual effects. In such cases, it is needed
to monitor the synergy of operating factors and estimate possible consequences and react to
changes in timely manner and utilise them to their advantage.
KEY WORDS
enterprise ambient, business diagnostics, business environment, diagnostic methods,
elements, factors and environment sectors
ÚVOD
Každý z nás môže s istotou nepochybne konštatovať, že všetky živé organizmy, ale
i neživé predmety resp. subjekty sú dennodenne konfrontované a ovplyvňované svojím
prostredím v ktorom žijú alebo v ktorom sa nachádzajú. Ak vychádzame z tejto skutočnosti
ako ľudia či iné živočíšne druhy, tak i podnikateľské subjekty , ktoré by sme mohli v rámci
ich životného cyklu prirovnať k živým bytostiam, musia v rámci svojho vývoja pozorovať,
mapovať, skúmať, analyzovať a reagovať na svoje okolie, ktorým sú obklopení a teda sú ním
ovplyvňovaní. Neplatí tu však iba jednosmerný vplyv okolia na nás ale zároveň si musíme
uvedomiť i opačnú väzbu a následné vplyvy. Tak ako my reagujeme na svoje prostredie,
berieme si z neho potrebné informácie, ktoré následne spracovávame tak, aby sme dosiahli
svoje vytýčené ciele je potrebné mať na pamäti, že i my sme práve prostredím resp. jeho
súčasťou pre ostatné subjekty v našom okolí. Z uvedeného vyplýva nutnosť vnímať a na
strane druhej vedieť využiť možnosti, ktoré nám naše prostredie ponúka.
Diagnostika okolia podniku
Podniková diagnostika nám prostredníctvom metód s ktorými pracuje, ponúka
možnosť komplexného diagnostikovania podnikateľských subjektov. Stanovenie komplexnej
diagnózy sa nemôže viazať len na vnútornú analýzu podniku, ale treba zároveň sledovať
i vzájomné väzby s okolím.
Ak by sme nahliadli spätne do histórie formovania sa podnikovej diagnostiky stretli by
sme sa v dielach Wiliama Kenta s prístupom chápania podnikovej diagnostiky ako
medicínskeho pojmu. V rámci svojej teórie špecifikoval sedem základných mikróbov, ktoré
môžu napadnúť podnikový organizmus1:
1
Neumannová, A.: Podniková diagnostika. Bratislava: Vydavateľstvo Ekonóm, 2007. 113 s. ISBN 978-80-2252426-1.
49
• preceňovanie
• prehnaná ctižiadostivosť
• tažkopádnosť
• ľahkomyseľnosť
• nedostatok vytrvalosti
• tvrdohlavosť
• protekcionárstvo
Ako je z uvedenej štruktúry možných podnikových ťažkostí vidieť vychádzajú skôr
z psychologických štúdií podnikových manažérov a rozborov organizačnej štruktúry podniku.
U Kenta je už vidieť posun pri stanovení podnikových problémov zoradených podľa priority,
konkrétne v zaradení lokality podniku ako druhej v poradí dôležitosti pri stanovovaní
a vyhodnocovaní diagnózy podniku.
Okrem týchto ekonómov sa zaoberal diagnostikovaním celého národného
hospodárstva a následne jeho vplyvom na podnikateľské subjekty maďarský univerzitný
profesor Kornai. V jeho štúdiách vidíme vyjadrené súvislosti v siedmich základných
skupinách „nemocí“, ktoré postihujú hospodárstvo a ich vplyv na podnik. Jedná sa o infláciu,
nezamestnanosť, deficit tovarov, vonkajšiu zadĺženosť, narušenie ekonomického rastu,
nespravodlivé rozdeľovania a byrokratizáciu.
Mnohé zo spomínaných „nemocí“ sa stali i dnes základom posudzovania stability
podnikateľského prostredia a takisto sú aj kritériami, ktoré sa sledujú pri vstupe medzi členské
štáty EÚ.
I v dnešných štúdiách o podnikovej diagnostike sa stretávame s viacerými kritériami,
na základe ktorých kategorizujeme podnikovú diagnostiku. Jednou z možností je i prístup
podľa objektu diagnostikovania kde zreteľne vidieť, že k podnikovej diagnostike nesporne
patrí okrem diagnostiky podniku ako celku realizovanej prostredníctvom životného cyklu,
diagnostiky funkčných oblastí podniku a diagnostiky výrobných faktorov i diagnostika
okolia podniku.
Východiskom pre spracovanie diagnostiky okolia je definovanie jednotlivých úrovní
v podobe svetového, všeobecného a špecifického okolia podniku.
V tomto príspevku sa zameriame hlavne na vývoj prvkov a faktorov všeobecného
resp. špecifického okolia podniku.
Prvkami všeobecného okolia podniku sú štát, mestá a obce ako subjekty miestnej
samosprávy, odberatelia, dodávatelia, konkurencia, finančné inštitúcie a verejnosť. Špecifické
okolie sa odvodzuje z okolia všeobecného a zahŕňa faktory, ktoré vplývajú na konkrétny
podnik, v konkrétnom čase a oblasti jeho pôsobenia.2 Všeobecné okolie vychádza z faktorov,
pôsobia bezprostredne na všetky podniky prostredníctvom 4 základných sektorov, ktorými sú:
1. Sektor makroekonomický – v rámci neho sa mapuje pri diagnostike okolia
celková hospodárska situácia v krajine a jej dynamika. Sledujú sa ukazovatele
ako hrubý domáci produkt, čistý domáci produkt, prognózy konjunktúry, vývoj
inflácie, nezamestnanosti, cien surovín na svetových trhoch a pod.
2. Sektor technologický – podstatou je skúmanie vývoja technológií vo svete
a jeho porovnávanie s vývojom v domácich podnikoch. Určuje sa životný
cyklus technológie a takisto sa zisťuje i výskumný potenciál a jeho účinnosť.
3. Politicko-právny sektor - formujú ho zákony, ktoré regulujú a určujú
pravidlá podnikania v danom území, prostredníctvom legislatívy upravujúcej
2
Majdúchová, H. – Neumannová, A..: Podnik a podnikanie. Bratislava: Vydavateľstvo Sprint dva, 2009. 207 s.
ISBN 978-80-89393-13-8.
50
konkurenčné prostredie, ochranu spotrebiteľa, ekologické správanie podnikov
a v neposlednom rade dodržiavanie etických pravidiel a princípov v podnikaní.
4. Sociálno-kultúrny sektor – jedná sa o sektor, ktorého faktory s pomedzi
ostatných menovaných sektorov je najmenej možné kvantifikovať. Patria sem
demografické
znaky, hodnotové
vzory a zmluvy v podobe vekovej
a vzdelanostnej štruktúry obyvateľstva, hierarchia hodnôt ľudí, rozloženie
populácie pod.
K analýze okolia podniku a podnikateľského prostredia by nemali podnikatelia
pristupovať len pri zakladaní podniku v rámci spracovania podnikateľského projektu ale
i počas celého životného cyklu. I keď môžeme súhlasiť s názorom, že je nesporne dôležité
správne situovať podnik v rámci teritória , ktoré sa nám otvára pri zahájení našich
podnikateľských aktivít, treba si uvedomiť aj skutočnosť, že táto naša prvotná analýza by
nebola postačujúca počas celej doby fungovania podniku.
Ďalším podnetom prostredie mapovať, skúmať a vyhodnotiť jeho vplyv je aj situácia,
kedy sa rozhodujme podnikateľské aktivity rozširovať resp. presunúť do inej lokality.
V neposlednom rade môžeme uviesť aj potrebu priebežného sledovania zmien v okolí
podniku, ktorá môže byť veľkým prínosom a pomocou pri stanovovaní plánov
podnikateľských aktivít do budúcnosti. Veď bez toho, aby sme mali k dispozícii informácie
o politickom, právnom, kultúrnom smerovaní krajiny, či vývoja technológií a konkurenčného
prostredia nemožno uvažovať ani o ďalšej budúcnosti nášho podniku.
Dôležitosť sledovať prostredie sa napĺňa hlavne od konca 70. rokov 20. storočia, kedy
prešlo podnikateľské prostredie od spojitého k turbulentnému. (P.F. Drucker,1994, Truneček,
1999). „Kotler (1993) v tejto súvislosti upozorňuje, že jedinou našou istotou, je že veci sa
budú meniť, Gibson (1998) dodáva, že tento stav má dve roviny: musíme sa pripraviť
„očakávať neočakávané“, na druhej strane však určité javy na budúcom trhu možno
predvídať. 3
Vychádzajúc z Gipsonových úvah možno vnímať turbulencie nie len v negatívnom
svetle ako hrozbu. Nestabilita okolia nám ponúka nové príležitosti, ktoré možno využiť
a premeniť na novú šancu uspieť. Využívať poskytované príležitosti vo svoj prospech však
zvládnu iba dobre pripravení hráči. Diagnostika okolia podniku nám ponúka priestor pre
zachytenie a využitie impulzov vonkajšieho prostredia.
Pre diagnostiku okolia podniku, v rámci skúmania makro, mezo a mikrofaktorov
všeobecného a špecifického , slúžia diagnostickému tímu nasledovné metódy:4
pasport okolia podniku –predstavuje slovné a číselné spracovanie informácií
o záujmovej zóne, lokalite, obci regióne a pod.,
diagnostická misia – vykonávajú ju vyškolení manažéri – diagnostici, ktorí
spracovávajú rýchly diagnostický test obsahujúci anamnézu okolia podniku
z pozície podniku a jeho vlastníkov,
monitoring – ako permanentná činnosť špecializovaných firiem, ktoré
vychádzajú z výsledkov uverejnených v štatistických štúdiách
štúdia okolia podniku- najrozsiahlejšia a najhlbšia metóda výskumu okolia,
ktorá obsahuje opis historických a vecných charakteristík určitého územného
celku.
3
Kuzmišin, P.:Journal of Competitivness.(online). 2009, roč. 1, 1/2009 (cit.2010-04-06) Dostupné na:
www.cjournal.cz/files/5.pdf. ISSN 1804-1728
4
Neumannová, A.: Podniková diagnostika ako nástroj riadenia podniku. In Ekonomika a Manažment. Vedecký
časopis Fakulty podnikového manažmentu EU v Bratislave. ISSN 1336-3301, 2004, roč. 1, číslo 1/2004, s. 110118.
51
Monitoring okolia
Pre účely tohto príspevku sme zvolili diagnostickú metódu vychádzajúcu
z monitoringu. Diagnostika podnikateľského prostredia je v tejto súvislosti spracovaná na
základe dostupných štatistických údajov a prieskumov agentúr.
Ako základ budeme brať do úvahy hodnotenia:
1.
Svetovej banky, ktorá sleduje vlastnými správami „Doing Business“
kvalitu podnikateľského prostredia v rôznych krajinách sveta. Správa
„Doing business 2010“, mapuje situáciu v 183 krajinách v období od júna
2008 do mája 2009.Hodnotí sa v rámci desiatich kategórií , ktorými sú:
začiatok podnikania,
získanie stavebného povolenia,
pracovné právo,
registrácia nehnuteľného majetku, prístup k úverom,
ochrana investorov,
zdaňovanie firiem,
cezhraničné obchodovanie,
vymožiteľnosť kontraktov,
ukončenie podnikania. 5
2.
PAS (Podnikateľskej aliancie Slovenska ), ktorá od roku 2001
prostredníctvom vlastného Indexu podnikateľského prostredia – IPP
v štvrťročných intervaloch monitoruje a hodnotí úroveň kvality
podnikateľského prostredia na Slovensku. IPP umožňuje sledovať celkový
vývoj ale i čiastkové pohyby v kvalite jednotlivých zložiek
podnikateľského prostredia ako sú napr. hospodárska politika vlády,
legislatíva, infraštruktúra. Hodnotenia vychádzajú z pravidelných
prieskumov medzi manažérmi, ktorí na základe vlastných skúseností
hodnotia aktuálny vývoj podnikateľského prostredia. Index vznikol v roku
2001 a základným obdobím na výpočet IPP bol 1. júl 2001, s referenčnou
hodnotou 100 bodov. Sleduje vývoj 33 parametrov podnikateľského
prostredia v troch skupinách:
legislatíva a regulačný rámec (dane, pracovné právo, súdy,
zákony, trhová regulácia...),
makroekonomické a iné faktory (hospodárenie štátu, inflácia,
korupcia, infraštruktúra)
vplyv individuálnych podnikov na kvalitu podnikateľského
prostredia (produktivita, ziskovosť, zamestnanosť, spoločenská
zodpovednosť).6
3.
SOPK (Slovenskej obchodnej a priemyselnej komory) – na základe
uskutočňovaných prieskumov firiem.
4.
vyjadrenia zástupcov ZPS (Združenia podnikateľov Slovenska) a AZZZ
(Asociácie zamestnávateľských zväzov a združení SR.
Vychádzajúc z hodnotenia Svetovej banky v rámci správy „ Doing Business 2010“
zverejnenej 8.9.2009, s podtitulom „ Reformy v ťažkých časoch“ možno konštatovať
zhoršenie postavenia SR a jej podnikateľského prostredia oproti predchádzajúcemu
hodnotenému obdobiu. Slovensko zaznamenalo prepad o 7 priečok v rámci celkového
hodnotenia kde sa umiestnilo na 42. mieste v porovnaní s rokom 2009, kedy bolo 35 v poradí
hodnotených 183 krajín. Pre porovnanie svoju pozíciu s v rámci okolitých krajín zachovalo
5
6
www.foreign.gov.sk, 6.4.2010
www.alianciapas.sk, 5.4.2010
52
len Poľsko na 72. mieste. Česká republika si zhoršila svoju pozíciu a klesla z pôvodného 66.
miesta na 74. a Maďarsko zo 41. na 47. miesto. V rámci vyššie menovaných kategórií si
svoju pozíciu Slovensko zlepšilo len v dvoch a to zdaňovanie firiem a cezhraničné
obchodovanie. Najlepšie hodnotené boli kategórie registrácia nehnuteľného majetku a prístup
k úverom. Na opačnej strane medzi najhoršie obstáli v hodnotení začiatok podnikania,
vymožiteľnosť kontraktov, získanie stavebného povolenia a ochrana investorov.
Pre porovnanie IPP sa v hodnotení stavu podnikateľského prostredia v mnohom
zhoduje s analýzou Svetovej banky. Ak si zoberieme jeho referenčné hodnoty od počiatku
jeho vzniku, čiže obdobie tretieho štvrťroku 2001 kedy jeho hodnota bola stanovená na úrovni
100 bodov možno konštatovať, že až do obdobia druhého kvartálu 2006 mal rastúcu
tendenciu. Kulminačným bodom bola hodnota indexu 126,5 bodu. Od tohto obdobia
zaznamenáva neustály pokles a od roku 2008 až prudký prepad, ktorý v súčasnosti
zaznamenáva po prvý krát hodnoty pod úrovňou 100 bodov. Jeho hodnota dosiahla v štvrtom
kvartály roku 2009 97,4 bodu.
V jednotlivých sledovaných kategóriách sa v negatívnom svetle odzrkadlili najmä
položky vymáhateľnosť práva a funkčnosť súdnictva. Táto oblasť klesla o výrazných 11,86%.
Najviac je prejavená nespokojnosť podnikateľov s dĺžkou trvania súdnych sporov, výkonom
súdnych rozhodnutí, nekompetentnosťou a nestrannosťou sudcov.
Ďalšie položky, ktoré zaznamenali najväčší pokles sú efektívnosť hospodárenia štátu
a prístup k štátnej pomoci, funkčnosť politického systému v štáte Ďalšími neriešenými
chronickými bariérami sú nárast korupcie na úradoch, vysoký výskyt byrokracie a prieťahov
v konaniach na úradoch a zlé uplatňovanie princípu rovnosti pred zákonom.
Okrem menovaných bariér ďalšie prekážky spôsobuje aj kríza. Podnikatelia vnímajú
negatívne najmä problémy platobnej disciplíny obchodných partnerov, prístup k finančným
zdrojom. Z uvedených problémov často krát vyplývajú „choroby“ podnikov ako sú:
negatívny vývoj ziskovosti, likvidity a cash flow.
Naopak stabilita výmenného kurzu eura voči menám hlavných obchodných partnerov
SR zaručuje stálosť a predvídateľnosť hodnoty výmenného kurzu.
Na jednej strane sme spomenuli negatívny dopad krízy na podnikateľské subjekty, na
strane druhej je však pre nich v oblasti ponuky kvalifikovanej pracovnej sily a jej
odmeňovania pozitívom. Pri rastúcej miere nezamestnanosti je na trhu práce dostatok
pracovníkov, ktorí sú ochotní pracovať aj za nižšie mzdy.
V nadväznosti na vyššie spomenuté hodnotenia môžeme zaznamenať i nasledovné
postoje SOPK či ZPS.
ZPS napríklad negatívne vníma: „novelu Zákonníka práce, neúmerné zvyšovanie
minimálnej mzdy, či rozširovanie kolektívnych zmlúv vyššieho stupňa, zhoršenie
podnikateľského prostredia v energetike zrušením nezávislosti regulátora, reštrikcie pre
podnikanie bánk, dôchodkových správcovských spoločností, lízingových spoločností,
zdravotných spoločností, či zavedenie mýta.“7
Prieskum, ktorý uskutočnila SOPK na 170 opýtaných firmách vypovedá takisto
o celkovom zhoršovaní podnikateľského prostredia. Až 71% firiem, ktoré sa prieskumu
zúčastnili považuje prostredie za nepriaznivé, dokonca 35% očakáva tendenciu neustáleho
zhoršovania faktorov determinujúcich podnikateľské prostredie.
AZZZ vidí najväčšie „choroby“ podnikateľského prostredia v korupcii, klientelizme,
zdeformovanom legislatívnom procese, či vymožiteľnosti práva.
7
www.naseplaty.sk/aktualne spravodajstvo/ 3998/ , 22.3.2010
53
ZÁVER
Z uvedených skutočností jednoznačne môžeme vnímať súčasný stav podnikateľského
prostredia a jeho vývoj skôr v negatívnom svetle. I keď vyjadrenia predstaviteľov vlády
a ministerstiev by mohli svedčiť o opačnom trende vývoja podnikateľského prostredia. Podľa
ich názorov sa podnikateľské prostredie zlepšuje o čom svedčia i neustále prichádzajúce
investície.
V konečnom dôsledku možno konštatovať, že je v niektorých situáciách ťažké robiť
závery o tom, či negatívny vývoj spôsobila prebiehajúca kríza alebo majú naň vplyv zmeny
legislatívy, či správania sa konkurentov a spotrebiteľov. Všetky subjekty v rámci okolia
podnikov majú nesporne vplyv na tvorbu prostredia, v ktorom žijú či podnikajú. Pretože sa
jednotlivé vplyvy vzájomne prelínajú je ťažké posudzovať dôvody vzniku problémov.
V takýchto prípadoch je potrebné sledovať skôr synergický efekt pôsobiaci faktorov
a vyvodzovať možné dôsledky vplyvu , dostatočne včas vedieť reagovať na zmeny a snažiť sa
využívať ich vo svoj prospech.
LITERATÚRA
[1] Majdúchová, H. – Neumannová, A..: Podnik a podnikanie. Bratislava: Vydavateľstvo
Sprint dva, 2009. 207 s. ISBN 978-80-89393-13-8.
[2] Neumannová, A.: Podniková diagnostika. Bratislava: Vydavateľstvo Ekonóm, 2007. 113
s. ISBN 978-80-225-2426-1.
[3] Neumannová, A.: Podniková diagnostika ako nástroj riadenia podniku. In Ekonomika
a Manažment. Vedecký časopis Fakulty podnikového manažmentu EU v Bratislave. ISSN
1336-3301, 2004, roč. 1, číslo 1/2004, s. 110-118.
[4] Kuzmišin, P.:Journal of Competitivness.(online). 2009, roč. 1, 1/2009 (cit.2010-04-06) [1]
Dostupné na: www.cjournal.cz/files/5.pdf. ISSN 1804-1728
[5] www.naseplaty.sk/aktualne spravodajstvo/ 3998/ , 22.3.2010
[6] www.foreign.gov.sk, 6.4.2010
[7] www.alianciapas.sk, 5.4.2010
KONTAKT
Ing. Stanislava Deáková.
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
Ing. Jana Kissová.
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Dolnozemská cesta 1/a
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
Stanislava Deáková autorský podiel 50%
Jana Kissová autorský podiel 50%,
54
ZRUŠENIE SPOLOČNOSTI S LIKVIDÁCIOU
CLOSING DOWN OF A COMPANY
Peter Fabian – Martin Križan
ABSTRACT
Liquidation of a company represents a process whose aim is to close down a company and
subsequently wind up a company after settling up all property issues, rights, and liabilities of
a company. The liquidation process is linked with a variety of steps which need to be taken by
a company or its representatives. Among the basic activities we include identification of all
assets and liabilities of a company and subsequent settlement of all property rights,
calculation of the liquidation balance and its division among the owners of the company.
KEY WORDS
Liquidation, company, accounting, closing down of a company
ÚVOD
V prípade zrušenia spoločnosti bez likvidácie prechádza imanie spoločností na
právneho nástupcu. Istými spôsobmi zrušenia spoločnosti bez likvidácie sú aj prípady:
že spoločnosť nemá žiaden majetok
ak sa zamietol návrh na vyhlásenie konkurzu pre nedostatok majetku
ak bol konkurz zrušený z dôvodu, že majetok úpadcu nestačí na úhradu výdavkov
ak bolo konkurzné konanie zastavené pre nedostatok majetku
ak bol konkurz zrušený pre nedostatok majetku
po skončení konkurzného konania nezostane spoločnosti žiaden majetok.
Druhým, charakterovo odlišným prípadom zrušenia spoločnosti, je jej zrušenie
s likvidáciou. To je možné charakterizovať ako proces v rámci ktorého dochádza k úplnému
vysporiadaniu záväzkov z majetku podniku, pričom výsledok tohto procesu tvorí vo väčšine
prípadov kladný likvidačný zostatok, ktorý sa v závere procesu likvidácie rozdelí medzi
vlastníkov spoločnosti.
Likvidácia spoločnosti
Zákon č. 431/2002 Z.z. o účtovníctve v znení neskorších predpisov ustanovuje
povinnosť účtovným jednotkám, ktoré sú právnickou osobou, uzatvorenie účtovných kníh
vždy:
ku dňu zániku v prípadoch, ktoré ustanovuje osobitný predpis (napr. § 12 zákona č.
147/1997 o neinvestičných fondoch a o doplnení zákona NR SR č. 207/1996 Z.z.)
k poslednému dňu účtovného obdobia
ku dňu predchádzajúcemu rozhodnému dňu
ku dňu predchádzajúcemu deň vstupu do likvidácie alebo deň účinnosti vyhlásenia
konkurzu.
Účtovná jednotka (spoločnosť), ktorá uzavrie účtovné knihy k vyššie uvedeným
jednotlivým dňom, zostavuje vždy aj účtovnú závierku. Okrem prípadu, kedy spoločnosť
55
zostavuje účtovnú závierku k poslednému dňu účtovného obdobia, nazýva sa účtovná
závierka ako mimoriadna účtovná závierka. V prípade, že ide o závierku zostavenú
k poslednému dňu účtovného obdobia jedná sa o riadnu účtovnú závierku.
Zároveň platí, že účtovná jednotka, ktorá je právnickou osobou, otvorí účtovné knihy
vždy:
ku dňu svojho vzniku, s výnimkou, zániku bez likvidácie (účtovné knihy otvorí
nástupnícka spoločnosť)
k prvému dňu účtovného obdobia
ku dňu vstupu do likvidácie
ku dňu účinnosti vyhlásenia konkurzu
k rozhodnému dňu.
Zákon o účtovníctve ďalej vymedzuje, že spoločnosť je povinná viesť účtovníctvo odo
dňa svojho vzniku až do dňa svojho zániku. Vzhľadom na skutočnosť, že deň vzniku
spoločnosti je totožný s dňom zápisu spoločnosti v obchodnom registri a deň zániku
spoločnosti je zhodný s dňom výmazu z obchodného registra, vedie spoločnosť účtovníctvo
v období od zápisu do obchodného registra do výmazu z neho.
Vstup spoločnosti do likvidácie, ku dňu jej zrušenia, sa zapisuje do obchodného
registra. Spoločnosť je povinná počas celého priebehu likvidácie používať obchodné meno
s dodatkom „v likvidácii“. V prípade, že spoločnosť nepoužíva v obchodnom mene tento
dodatok, môže to mať na následok uplatnenie si, nároku na náhradu škody, ktorá by týmto
konaním vznikla tretím osobám.
Zápisom likvidácie spoločnosti do obchodného registra prechádza pôsobnosť
štatutárneho orgánu konať v mene spoločnosti na likvidátora, ktorý je zapísaný v obchodnom
registri. Pôsobnosť štatutárneho orgánu spoločnosti je v procese likvidácie obmedzená len na
úkony nevyhnutné na vykonanie likvidácie, z dôvodu ochrany veriteľov a zamedzeniu
majetkovej ujmy. Vstup spoločnosti do likvidácie je likvidátor povinný oznámiť všetkým
známym veriteľom a uskutočňovať len úkony smerujúce k likvidácii, t.z., že spoločnosť
v likvidácii nemôže vykonávať podnikateľskú činnosť.
V priebehu likvidácie, t.j. odo dňa zrušenia spoločnosti do dňa výmazu spoločnosti
z obchodného registra, je obchodná spoločnosť povinná viesť účtovníctvo v súlade so
zákonom o účtovníctve a Opatrením Ministerstva financií Slovenskej republiky zo 16.
decembra 2002, ktorým sa ustanovujú podrobnosti o postupoch účtovania a rámcovej účtovej
osnove pre podnikateľov účtujúcich v sústave podvojného účtovníctva (ďalej len „ Postupy
účtovania“), keďže na uvedené obdobie neupravujú žiadne právne predpisy osobitný spôsob
účtovania.
Z pohľadu účtovníctva je potrebné rozlišovať 3 hlavné body/fázy procesu likvidácie,
a to:
1. činnosti, ktoré je nutné realizovať ku dňu predchádzajúcemu dňu vstupu do likvidácie
2. činnosti, ktoré je nutné realizovať ku dňu vstupu do likvidácie a v priebehu nej
3. činnosti, ktoré je nutné realizovať ku dňu skončenia likvidácie.
Ku dňu predchádzajúcemu vstupu do likvidácie, je účtovná jednotka povinná
uzavrieť účtovné knihy a zostaviť účtovnú závierku – mimoriadnu. Takto zostavená účtovná
závierka obsahuje informácie podľa stavu ku dňu, ku ktorému sa účtovná závierka zostavuje
56
a zohľadňuje pritom aj informácie týkajúce sa stavu ku dňu, ku ktorému sa zostavuje účtovná
závierka a ktoré účtovná jednotka získala do dňa zostavenia účtovnej závierky.
Ku dňu, ku ktorému sa zostavuje účtovná závierka, zohľadňuje spoločnosť podľa § 26
zákona o účtovníctve predpokladané riziká a straty, ktoré sa týkajú majetku a záväzkov,
známe ku dňu zostavenia účtovnej závierky, pričom zníženie ich hodnoty musí účtovná
jednotka zohľadniť vždy, bez ohľadu na to, či výsledkom hospodárenia je zisk alebo strata.
Predpokladané riziká, straty a zníženia hodnoty, ktoré sa týkajú majetku a záväzkov, sa
vyjadrujú prostredníctvom rezerv, opravných položiek a odpisov.
Zásady pre tvorbu a zúčtovanie opravných položiek sú ustanovené v §18 Postupov
účtovania. Opravné položky sa tvoria na základe opatrnosti, ak je opodstatnené predpokladať,
že nastalo zníženie hodnoty majetku oproti jeho oceneniu v účtovníctve. Predpoklad zníženia
hodnoty majetku je opodstatnený, ak nastala skutočnosť, ktorá je dôvodom na odhad zníženia
budúcich ekonomických úžitkov z tohto majetku. Opravné položky sa účtujú v sume
opodstatneného predpokladu zníženia hodnoty majetku oproti jeho oceneniu v účtovníctve.
Zrušia, alebo sa zmení ich výška, ak nastane zmena predpokladu zníženia hodnoty.
Zásady pre tvorbu a použitie rezerv sú ustanovené v § 19 Postupov účtovania. Rezervy
sú záväzky s neistým časovým vymedzením alebo výškou. Rezerva sa tvorí na základe zásady
opatrnosti na riziká a straty. Ide o záväzok ktorý predstavuje existujúcu povinnosť účtovnej
jednotky, ktorá vznikla z minulých udalostí a je pravdepodobné, že v budúcnosti zníži
ekonomické úžitky účtovnej jednotky, pričom ak nie je známa presná výška tohto záväzku,
ocení sa odhadom v sume, ktorá je dostatočná na splnenie existujúcej povinnosti ku dňu, ku
ktorému sa zostavuje účtovná závierka pri zohľadnení rizík a neistôt.
Vstup spoločnosti do likvidácie predstavuje nové účtovné obdobie. Ku dňu vstupu do
likvidácie zostaví likvidátor vstupnú (likvidačnú) súvahu a spoločnosť otvorí účtovné knihy.
V priebehu likvidácie účtuje spoločnosť účtovné operácie súvisiace s likvidáciou. Okrem
bežných účtovných prípadov, ako je napr. prijatie platby za pohľadávky, účtuje spoločnosť aj
špecifické účtovné operácie, ako je napr. predaj majetku spoločnosti, či zúčtovanie nákladov
spojených s likvidáciou.
Po vysporiadaní záväzkov a ostatných majetkových pomerov, tak, aby mohlo dôjsť
k úhrade nákladov spojených s likvidáciou a daňovej povinnosti, môže dôjsť k ukončeniu
likvidácie. Ku dňu skončenia likvidácie sa zostaví mimoriadna účtovná závierka, ktorá
obsahuje vyčíslenie záväzku z dôvodu dane z príjmov z výsledku hospodárenia za obdobie
likvidácie.
Záverečnú účtovnú závierku po skončení likvidácie musia schváliť spoločníci, vrátane
likvidačného zostatku a vyplatenia odmeny likvidátorovi. Likvidačný zostatok tvorí čiastku,
ktorá zostane až po úhrade všetkých nákladov spojených s likvidáciou včítane odmeny
likvidátora. Vzhľadom na skutočnosť, že náklady na likvidáciu budú vznikať aj po skončení
likvidácie, je potrebné tieto náklady zobraziť ako záväzky v tejto mimoriadnej účtovnej
závierke.
Dňom nasledujúcim po dni ukončenia likvidácie sa otvoria účty majetku a záväzkov
a účtuje sa len o vysporiadaní daňovej povinnosti, ostatných záväzkov ktoré vyplývajú
z likvidácie a o vyplatení podielu na likvidačnom zostatku jednotlivým spoločníkom.
57
ZÁVER
Celý proces likvidácie spoločnosti z pohľadu účtovníctva smeruje k tomu, že dochádza
k postupnému „čisteniu“ aktív a pasív spoločnosti, kedy v konečnom dôsledku, pri uzatvorení
účtovníctva spoločnosti, je suma aktív a suma pasív rovná nule. Do tohto okamžiku, t.j. do
času, kedy v účtovníctve podniku eviduje spoločnosť majetok alebo záväzky nie je možné
uzatvoriť účtovníctvo danej spoločnosti.
LITERATÚRA
[1] Zákon č. 431/202 Z.z. o účtovníctve
[2] Zákon č. 595/2003 Z.z. o dani z príjmov
[3] Zákon č. 513/1991 Z.z. Obchodný zákonník
[4] Opatrenie Ministerstva financií Slovenskej republiky zo 16. decembra 2002, ktorým sa
ustanovujú podrobnosti o postupoch účtovania a rámcovej účtovej osnove pre
podnikateľov účtujúcich v sústave podvojného účtovníctva
KONTAKT
Ing. Peter Fabian, PhD.
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
Ing. Martin Križan, PhD.
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
Peter Fabian autorský podiel 50%, tento príspevok je súčasťou riešenia úlohy VEGA MŠ
č. 1/0657/10 Indikátory spoločensky zodpovedného správania podnikateľskej sféry na
Slovensku v súčasnej etape ekonomického vývoja v rozsahu 50% .
Martin Križan autorský podiel 50%.
58
ENTREPRENEURSHIP UNDER CONDITIONS OF A KNOWLEDGE
BASED ECONOMY
Eleonora Fendekova – Georg Brüderl
Abstract
Knowledge based economy, the transition from an industrial- towards an information based
society are phrases that are being referred to in many ways many times. Without any doubt,
the information and telecommunication technology enabled developments over the last
decades which made the working environment, its challenges and opportunity, changing in a
complete new direction and dimension. Having a closer look at the theme: entrepreneurship
under the conditions of a knowledge based economy, various questions and thoughts arise.
What is knowledge, how do we define it, what does it mean for the society, for the educational
system, for the markets and certainly, for the competitiveness of firms? What can be learned
already from best in class companies, how does it influence new business fields, and what is
the impact or requirement for societies? How do we measure it?
This publication will give an introduction to the subject, attempting to summarize the current
understanding in terms of definitions and will show some measurement criteria‘s. Some
country specific analysis will be made on a European level. Conclusion and recommendations
also being based on own experience will stimulate further discussion on this subject,
recommending further research in this field to be done.
Key words:
Lisbon goal, knowledge based economy, economy of knowledge, structural indicator of the
European Union, OECD, world economic forum, knowledge based economy (KBE)
Knowledge based economy - what does it mean ?
In the Lisbon European council in 2000 a strategic goal was set by the country leaders
for the European Union: ‚becoming the most competitive and dynamic knowledge-based
economy in the world, capable of sustainable economic growth with more and better jobs and
greater social cohesion‘ within one decade till the year 2010. The Lisbon goals got
streamlined in 2005 with the major focus remaining on growth and employment.1
This high level common goal for the entire European Union demonstrates already the
importance of this subject. The usage and importance of new information technologies were
boosted by the internet and it is recognized that knowledge and the way to deal with it will be
increasingly important for the competitiveness of both: companies, countries, regions and
societies.
In the literature mainly two classifications can be found: an economy of knowledge,
meaning all related to the creation, gathering and management of knowledge, which can be
seen as a product or service itself, or to knowledge based economy, meaning, being related to
the usage of knowledge technologies, where knowledge is basically seen as a tool. This
classification and definition goes back to early investigations of Peter Drucker 2,3. Knowledge
as a product which can be measured by the return of invest and a knowledge as a productive
asset, related to transfer and utilizing knowledge within an organization, also generating
1
see European Commission, http://europa.eu/lisbon_treaty/index_de.htm
see Drucker, Peter; The age of Discontinuity; Guidelines to Our changing society. New York: Harper and Row
2
see Drucker, Peter; The Effective Executive; last revision 2007, ISBN 978-0-7506-8507-8,
3
Smartphone = cellular phone with computing capabilities allowing applications such as email and internet
access via a mobile phone technology.
1
values such as better time to market, less failures rates, better product and service quality,
better understanding of the market requirements and therefore being able to offer more
optimized solutions within the most efficient time frame in the best quality fit, which can also
be measured in success and profitability.
Seeing the tremendous developments especially in the last decade, it appears to be
necessary to see both classification not in parallel but in convergence as one is an enabler and
related to the other.
The driving factors
Globalization and a fast development of information technology based system, which
started with the invention of the personal computer some decades ago are the main drivers for
the development in the knowledge based economy (KBE). The internet technology boosted
this development, being the technological foundation, allowing access and sharing of
information on a global basis, basically to everyone, everywhere at any time around the
world. This is the most fundamental development changing quite significantly the
competitiveness landscape of firms and human beings as being related to as human resource
capital in the enterprise economy doctrines. Some characteristics and behaviors of today‘s
higher tech industry and country level status:
- Companies act and face increasing global competition
- Finding good human resource talents require a global search
- Internet allows access to information to basically everyone in the world, allowing more fair
chances for learning in also lower developed countries and regions
- The access and quality of internet access is still not at the same level on a global basis
- Markets are more dynamic, decisions are made more quick
- Companies are working in global networks, cross multicultural operation and within
multiple time zones is becoming the norm
- Virtual markets open opportunities for new market entrants and especially for developing
countries and individuals from currently not leading industry nations - increasing the threat
for established markets and market players
- Information is available - getting increasingly difficult to share and learn the most
important ones - how to filter efficiently
- Pricing is getting more transparent
- New innovations are deployed faster
- Effective communication is getting increasingly important
- Changing the way of working of the human beings - new communication tools allowing
email and voice communication on smart phone4 devices such Blackberry‘s or iPhones
putting human resources under pressure for the need to be available to respond very fast ,
basically to be available 24 hours a day, 7 days a week
Measurement criteria
Although there are some basic definition on a knowledge based economy, the term
remains quite fuzzy as there is a wide range of understanding. In order to be able to develop a
4
see: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/structural_indicators/indicators
see : http://www.oecd.org/home/0,2987,en_2649_201185_1_1_1_1_1,00.html
4
see: http://www.weforum.org/en/initiatives/gcp/Global%20Competitiveness%20Report/index.htm
4
in: Leung, K.C. Leung: Statistics to measure the knowledge based economy; The case of Hong Kong, China.
2004 Asia Pacific Technical Meeting on Information and Communication Technology (ICT) Statistics,
60
4
common understanding, attempts were made to clarify and define measures which can be seen
to describe a knowledge based society on country level and within enterprise economies.
In setting the Lisbon goal for the European Union the commission defined a set of
parameters which are considered to be important to be measured and reviewed on a regular
basis in order to understand the development. These criteria‘s, the structural indicators for the
European Union 5 are similar and in many areas aligned to the criteria‘s set by the
organization for economic cooperation and development OECD 6 and the world economic
forum as the basis for its global competitive reporting.7 The idea is centered around the
following frame work. 8,9
-
Measuring the knowledge inputs
Measuring knowledge stocks and flows
Measuring knowledge output
Measuring knowledge networks
Measuring knowledge and learning
In order to measure KBE the following criteria‘s are commonly suggested in the literature:
Innovation System
- number of business start-ups
- venture capital investment as % to GDP
- research and development (R&D)
- R&D spending as a % to GDP
- higher education R&D
- Patent applications filed in/patents granted by US Patent Office
- National patent applications by field
- Innovation expenditure as % to total business receipts
- % of firms with technological product or process innovation
- University licensing, spin-outs and start-ups
Human resources development
- invest in human capital as a % of GDP
- general education level
- life long learning
- supply of knowledge workers
Information and Communication technology
- ICT investment
- infrastructure
- e-commerce
- internet penetration
- quality of ICT infrastructure
Business Environment
- Globalization
5
in: Radosevic, Slavo; Knowledge based economy indicators and their relevance and application to the SEE
countries. University College London.
61
- exports of high technology products
- inward and outward FDI (foreign direct invest)
Economic conditions
- GDP growth, GDP per capita
- Labour productivity by industry, unemployment rate
- Prices movements, value added of knowledge-based industries as % of GDP
- % share of knowledge-based industries in total business sector value added
- % share of high technology imports and exports in total trade
Social conditions
- Life expectancy at birth
- Annual average population growth rate, age structure of population
- Income distribution of the population, median household income
Investigation on selected KBE (knowledge based economy) indicator‘s
This lead to a set of KBE indicators based on education as an input, innovation and the
return on it as output criteria‘s.
Education can be measured in various ways such as education in science fields and
percentage and quality of graduates, Innovation is a quite complex subject which can be
measured in a variety of ways. Its importance for the overall success and country comparison
is reflected in the Global Competitive index of the world economic forum as shown in
Appendix Table 1. Patents, scientific publication, high technology export of countries or share
of product sell in a company can be seen as being related to innovation. The return can be
measured in growth and profit, being GDP on a country level or market share and EBIT in
enterprise economies.
Conclusion
Access to state of the art high speed internet, education, life long learning are key
input factors resulting in innovation as a measurable output factor for the successes of
companies, economies and regions. The developments in information and communication
technologies are offering opportunities and challenges for individuals, companies and
societies on a global basis. Information which is the basis for learning and building up
knowledge is basically available everywhere to everyone at any time. This requires new way
of working, being more flexible on working condition such as working times, being more
diverse in creating company cultures as more companies are interconnected globally in
networks, and reacting faster on market demands. Beside all the fundamentals to allow and
improve education and deploying the needed technologies to the appropriate levels, a basic
questions remains: what to do with all the information being available already, how to find
and understand what is needed in the most efficient way. Thinking about this questions it
becomes obvious that knowledge based economy can not be distinguished in knowledge as a
product or a asset. It is to be seen in conjunction. In order to exploit the maximum benefit it
requires human resources being able to understand and being able to deal with all these
aspects of information, knowledge and communication about it. This makes it a top priority
task for the management of a company to see this development as a strategic requirement to
build an asset.
Educations, learning is another key factor for determining the success for the future.
Comparing countries within the European Union according the goals of the Lisbon criteria
62
clearly show that there is still improvement needed in Eastern European countries in order to
be competitive for the future.
The blue chip and high tech industry generated technologies which enabled new
applications connecting business principles for marketing, sales, manufacturing, research and
development just to mention a few. There are impressive examples of companies being very
successful on the business case based on information and knowledge being the product or
service itself. Google and Apple are the most successful companies at the moment with a
impressive return on invest.
For the employees it requires more than ever life long learning, open minded attitudes,
diversity and a willingness to operate more flexible on a global basis.
Last but not least it offers a tremendous opportunity for a new market entrance both for
companies and individuals, also and especially, coming from less developed countries who
would not have had a fair chance in the past to get access to education and therefore
information and therefore being able to build and share knowledge.
Looking at country specific data as proposed by the literature it becomes obvious that
Eastern European countries still do have a strong need to significant improve state of the art
technology deployment of the information and communication infrastructure and to focus on
improvements of the educational system.
Literature & Internet sources
[1] Drucker, Peter: The age of Discontinuity; Guidelines to Our changing society. New York:
Harper and Row
[2] Drucker, Peter; The Effective Executive; last revision 2007, ISBN 978-0-7506-8507-8,
[3] Leung, K.C. Statistics to measure the knowledge based economy; The case of Hong
Kong, China. 2004 Asia Pacific Technical Meeting on Information and Communication
Technology (ICT) Statistics,
[4] Radosevic, S.:Knowledge based economy indicators and their relevance and application
to the SEE countries. University College London.
Data from the German Ministery for education and sciences
- Patents of relevance for the world trade market by country in 2004.
- Scientific publication by country per million inhabitants in 2005.
- Forschung und Innovation in Deutschland 2007.
- Scientific publication by country per million inhabitants in 2005.
European Commission http://europa.eu/lisbon_treaty/index_de.htm
Eurostat Strucural Indicators from the European Union
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/structural_indicators/indicators
OECD http://www.oecd.org/
Word Economic Forum http://www.weforum.org/
63
CONTACT OF THE AUTHORS
Prof. Dr. Eleonora Fendeková
.
Katedra podnikovohospodárska
Fakulta podnikovéo manažmentu
Ekonomická univerzita v Bratislav
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
E-Mail : [email protected]
Georg Bruederl
Heinrich Vogl Strasse 10
81479 München
Germany
E-Mail : [email protected]
Príspevok vychádza s podporou Vedeckej grantovej agentúry Ministerstva školstva SR
a Slovenskej akadémie vied v rámci projektu „ Teoretické aspekty regulácie sieťových
odvetví v podmienkach globalizácie vývoja ekonomiky“ registračné číslo: 1/0410/10,
zodpovedný riešiteľ prof. Eleonora Fendeková, PhD.
Georg Bruederl je externm doktorandom Ekonomickej univerzity v Bratislave, Fakulta
podnikového manamentu, Katedra podnikovohospodárska
64
DOPADY ROZVOJE OBNOVITELNÝCH ZDROJŮ ENERGIE
IMPACTS OF DEVELOPMENT OF RENEWABLE ENERGY SOURCES
Eleonora Fendeková – Zuzana Kohoutová
ABSTRACT
This article describes the development of renewable energy sources in the Czech Republic,
mainly the photovoltaic, their support and some of the most important impacts – financial (in
the electricity prices), macroeconomic point of view and also the influence on transmission
system. Also the legislative changes and foreign experiences are mentioned.
KEY WORDS
Climate package, Law about Support of renewable energy sources, regulation of redemption
prices from renewable energy sources, connection of renewable energy sources to the grid,
balancing of the power system.
ÚVOD
Jednotlivé státy Evropské unie pracují na splnění cíle dosáhnout podílu obnovitelných
zdrojů (dále jen OZE) na spotřebě energií ve výši 20% do roku 2020, tak jak to ukládá tzv.
„klimatický balíček“. Některé více, některé méně úspěšně. Tento článek se nezabývá
otázkami souvisejícími se samotným stanovením tohoto cíle, motivovaným ekologickými
argumenty, pouze aktuálním vývojem v této oblasti, a to na příkladu České republiky, kde je
v současné době podpora OZE, zejména pak fotovoltaických elektráren (dále FVE), velice
diskutovaným tématem. Na konci roku 2009 a začátkem roku 2010 došlo totiž k naprosto
nečekanému nárůstu žádostí o připojení FVE. Důvod je ten, že výkupní ceny jsou nastaveny
velmi vysoko, Energetický regulační úřad je mohl snižovat na základě ustanovení Zákona o
podpoře OZE meziročně pouze o 5%, a přitom ceny technologií klesly o 30-40%. Investice do
FVE se tak stala neuvěřitelně výhodným businessem, který láká i velké množství zahraničních
investorů. Podotýkám hned na úvod, že výkupní cena je garantována na 20 let, a platby na
podporu OZE jsou součástí ceny elektřiny.
Je jasné, že toto sebou nese obrovskou finanční zátěž. Kromě toho má současný
bouřlivý rozvoj FVE dopady i na nárůst investic v distribučních a přenosové soustavě a na
řízení celé elektrizační soustavy, přičemž ztížené podmínky pro zajišťování její rovnováhy
přinášejí další dodatečné náklady, a tím zvyšování ceny elektřiny pro koncové zákazníky.
Aktuální vývoj FVE v ČR
K 31.1.2010 bylo evidováno 5277 MW povolených žádostí ve FVE a 2786 MW ve
větrných elektrárnách (VtE). O tom, že jde o nečekaný vývoj, vypovídá níže uvedený graf.
Např. ministerstvo průmyslu a obchodu (MPO) společně s ERÚ predikovalo ještě v listopadu
2009 nárůst instalovaného výkonu v roce 2010 jen o 250 MW.
V únoru 2010 požádal provozovatel přenosové soustavy provozovatele distribučních
soustav, aby pozastavili vydávání kladných stanovisek k žádostem o připojení nových FVE a
VtE do doby, než budou provedeny potřebné úpravy v legislativě.
65
Graf 1 Vývoj počtu FVE a jejich instalovaného výkonu (zdroj: www.eru.cz)
Žádosti o připojení schvalují provozovatelé distribučních soustav (99,9% případů; do
přenosové soustavy jsou připojovány pouze velké zdroje, např. celé větrné parky). Za řízení
rovnováhy (bilanci) v elektrizační soustavě je ale zodpovědný provozovatel přenosové
soustavy (ČEPS). To znamená, že v každém okamžiku se výroba a spotřeba elektřiny musí
rovnat. Problémem je, že výroba z obnovitelných zdrojů je nestabilní a těžko predikovatelná.
Odborná studie EGÚ Brno1, ještě se třemi nezávislými posudky, stanovila limit omezení
FVE; ne z důvodu nedostatečné kapacity sítí, nýbrž právě kvůli bilančnímu limitu, a sice ve
výši 1650 MW pro období let 2010 až 2012 a 2000 MW pro období 2013 až 2015, což už je
stejně překročeno. I když část žádostí je spekulativního charakteru a určitě nedojde k realizaci
všech investičních záměrů. Tento problém se spekulacemi by měla pomoci řešit i nová
vyhláška o připojení tím, že by žadatel o připojení musel skládat zálohu. V každém případě
nyní musíme počítat s řadou negativních dopadů.
Finanční dopad
Podpora FVE v roce 2010 činí 2,6 mld. Kč, což představuje 38% z celkové dotace na
OZE. Z FVE je vyrobeno ale jen 6% energie v rámci OZE. Vidíme tedy, že oproti ostatním
obnovitelným zdrojům, jsou FVE značně neefektivní.
Následující graf znázorňuje dramatický nárůst ceny příspěvku na OZE a KVET
(kombinovaná výroby elektřiny a tepla, která je ale téměř neměnná). Zajímavý je rovněž
vývoj podílu podpory OZE v ceně elektřiny (pro domácnost, bez daní): v roce 2010 činí 4,7%,
odhady na rok 2011 se blíží 13%. Pokud totéž vyjádříme v peněžních částkách, pak v ceně
elektřiny v roce 2010 platí každý zákazník 166 Kč v 1 MWh na podporu OZE, přičemž příští
rok to může být již kolem 500 Kč.
1
www.ceps.cz , tisková konference „Udržitelný rozvoj obnovitelných zdrojů“
66
Graf 2 Vývoj ceny příspěvku konečného zákazníka na podporu výroby elektřiny z OZE,
KVET (zdroj: EGÚ Brno)
Když se podíváme na výkupní ceny v celé EU, pak v ČR jsou bezkonkurenčně
nejvyšší, viz graf 3. Ostatní země se již podporu OZE omezují. Nicméně i v ČR již
Poslanecká sněmovna schválila novelu zákona o podpoře obnovitelných zdrojů s tím, že
meziroční snížení výkupních ceny může být vyšší než dosavadních 5% tak, aby byla
zachována návratnost 11 let. Tato změna, pokud ji schválí i senát a prezident, ale začne platit
až pro zdroje uvedené do provozu po 1.1.2011. Náklady na výkup elektřiny z již existujících
zdrojů se během následujících 20 let mohou dostat až na 800 mld. Kč.
Graf 3 Porovnání výkupních cen z FVE v EU (zdroj: http://www.solarfeedintariff.net/)
Výkupní cena pro zdroje mezi 1MW a 2MW (€/kWh)
0,5
0,45
0,4
0,35
0,3
0,25
0,2
0,15
0,1
0,05
0
67
Zkušenosti ze zahraničí
Na Slovensku vyhlásil provozovatel přenosové soustavy (SEPS) dne 27.11.2009 limit
pro instalovaný výkon solárních zdrojů ve výši 120 MW, který platí do konce roku 2011. Na
podání žádostí měli investoři lhůtu do 3.12.2009, celkem bylo vydáno 36 kladných stanovisek
do výše zveřejněného limitu, a jeho vyčerpáním končí možnost posuzování jakýchkoli dalších
žádostí. Tento limit, stejně jako v ČR, je stanoven s ohledem na udržování vyrovnané bilance
v elektrizační soustavě mezi výrobou a spotřebou v každém okamžiku, což je jedna ze
zákonných povinností provozovatele přenosové soustavy.
Německá spolková vláda navrhuje od 1.7.2010 v rámci změny zákona o obnovitelných
zdrojích (Erneuerbare-Energien Gesetz) mj. pokles výkupních cen pro solární elektrárny
instalované na střechách domů o 15% a pro stojící na zemědělské půdě o 25% s tím, že od
1.7.2010 bude platit úplný zákaz výstavby FVE na orné půdě. Navíc, pokud budou
překročeny cílové roční hodnoty objemu instalací (jedná se o 3500MW), poklesnou výkupní
ceny ke konci roku 2010 o další 2% a ke konci 2011 o další 3% pro každých 1000 MW nad
rámec daný zákonem.
Ve Francii rovněž došlo ke snížení výkupních cen z FVE, od 14.1.2010 se pohybují od
58 c€/kWh za instalace na obytných budovách přes 50 c€/kWh za instalace na ostatních
budovách dokončených více než 2 roky před montáží panelů, až po 31,4 c€/kWh za ostatní
instalace v metropoli. FVE na orných půdách nejsou podporovány vůbec.
Španělsko snížilo podporu FVE již v roce 2008, což mělo za následek, že v roce 2009,
kdy celosvětově fotovoltaika zažila největší boom, bylo ve Španělsku nainstalováno ve FVE
nově pouze 60 MW.
Jak tedy můžeme vidět, jsou téměř všude přijímána taková opatření, aby podpora
výroby elektřiny z fotovoltaik nedosáhla neúnosných rozměrů.
Dopady na provozovatele přenosové soustavy
Provozovatel přenosové soustavy a provozovatelé distribučních soustav řeší zaprvé
nárůst investic potřebných pro připojení a celkovou integraci OZE do svých soustav. Zde
nejsou hlavním problémem finanční otázky, ale ten fakt, že výstavba OZE je oproti
jakýmkoliv investicím do sítí výrazně kratší. Komplikací jsou povolovací a schvalovací
řízení, časově náročná vyjednávání s velkým počtem vlastníků pozemků a jejich případný
výkup a celkově negativní postoj k energetickým stavbám. Proto se stává, že tato přípravná
fáze trvá třeba 8-10 let a vlastní realizace 1-2 roky.
Nárůst podílu OZE ale pro provozovatele přenosové soustavy zejména znamená
ztížení řízení celé soustavy. Volatilní charakter na straně výroby, navíc velmi často ve
chvílích, kdy je naopak spotřeba elektřiny minimální, znamená vyšší potřebu tzv. podpůrných
služeb, což v konečném důsledku znamená další nárůst ceny elektřiny pro konečné zákazníky,
v tomto případě se jedná o složku ceny za systémové služby. Provozovatel přenosové
soustavy rovněž intenzivněji koordinuje v rámci spolupráce s okolními soustavami přípravu
provozu, predikci výroby (zejména z VtE na severu Německa) a vzájemnou výpomoc při
řízení soustav.
Novými tématy na evropské úrovni jsou budování tzv. Supergridu na připojení OZE
(větrných elektráren zejména v Severním moři a fotovoltaik v jižní Evropě a Severní Africe) a
dále zavedení tzv. Smartgrids, tj. chytré regulace na straně spotřeby.
Dopady do legislativních změn a obchodních modelů
Masivní nárůst OZE vyvolává dodatečně úpravy v legislativě a odráží se i na
fungování trhu s elektřinou, např. v Německu existují na trhu i záporné ceny elektřiny, a sice
v okamžiku, kdy je přebytek elektřiny díky nadvýrobě z VtE.
68
Musí být upraven systém podpory OZE, aby byl flexibilnější a dokázal reagovat na
vnější vývoj, aniž by způsoboval tak dalekosáhlé finanční důsledky. Dále změn doznají i
Kodexy přenosové a distribučních soustav a tzv. Dispečerský řád, kdy budou stanoveny
podmínky řízení soustavy s vysokým podílem OZE a jejich případné odpojování v situacích
předcházení stavu nouze.
ZÁVĚR
Ačkoliv podporuji OZE, dovoluji si tvrdit, že i v této oblasti by mělo více fungovat
tržní prostředí, než nadměrná regulace. Každý způsob produkce energie se na trhu postupně
prosadí i bez státní podpory, pokud jsou využívané technologie skutečně životaschopné.
Současná podpora OZE zbytečně zhoršuje ekonomickou situaci. Závazek EU přejít na
nízkouhlíkovou ekonomiku navíc snižuje konkurenceschopnost evropských výrobců.
Závěrem lze konstatovat, že i u regulace platí, že méně znamená více.
LITERATURA
[1] Zákon č. 458/2000 Sb., o podmínkách podnikání a o výkonu státní správy
v energetických odvětvích, ve znění pozdějších předpisů (energetický zákon),
[2] Zákon č. 180/2005 Sb., o podpoře využívání obnovitelných zdrojů, v platném znění,
[3] Vyhláška ERÚ č. 475/2005 Sb., kterou se provádějí některá ustanovení zákona o podpoře
využívání obnovitelných zdrojů, v platném znění,
[4] Vyhláška č. 51/2006 Sb., o podmínkách připojení k elektrizační soustavě,
[5] Cenová rozhodnutí ERÚ týkající se stanovení výkupních cen a zelených bonusů, které
jsou vypláceny výrobcům elektřiny z OZE za vyrobenou elektřinu,
[6] Podklady z VI. Mezinárodního energetického regulačního fóra (Praha, 25.3.2010),
[7] Odborné ekonomické a energetické časopisy: EURO, Energetika, PRO-ENERGY
[8] www.eru.cz, www.mpo.cz, www.ceps.cz, www.sepsas.sk, www.bundesnetzagentur.de,
http://www.france-solar.fr/, http://www.solarfeedintariff.net
KONTAKT
Ing. Zuzana Kohoutová
externý doktorand EU v Bratislave
FPM KPH
ČEPS, a.s.
Elektrárenská 774/2
101 52 Praha 10
Česká republika
e-mail: [email protected]
Prof. Ing. Eleonora Fendeková, PhD.
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Dolnozemská cesta 1/a
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
Príspevok vychádza s podporou Vedeckej grantovej agentúry Ministerstva školstva SR
a Slovenskej akadémie vied v rámci projektu „ Teoretické aspekty regulácie sieťových
odvetví v podmienkach globalizácie vývoja ekonomiky“ registračné číslo: 1/0410/10,
zodpovedný riešiteľ prof. Eleonora Fendeková, PhD
69
ANALYSIS OF A SECTOR LIFE CYCLE IN THE
COMPETETITIVENESS INTEGRATED MODEL
Olaf Flak
ABSTRACT
The paper is to introduce one of the method of sector analysis in order to estimate company’s
competitiveness. It was defined as a multidimensional feature of a company. One of the main
factors influencing competitiveness is the environment of a company. One of the criteria to
discribe the environment is a stage of sector life cycle. The main purpose of the table is to
present a method which measures a stage of a life cycle. The tool for this purpose is an
analysis of a sector life cycle.
KEY WORDS
company’s competitiveness, environment of a company, a sector of economy, a sector life
cycle
INTRODUCTION
The aim of the paper is to introduce one of the method of a sector analysis in order to
estimate company’s competitiveness. The competitiveness of a company is defined in
different ways, but the tool shown below belongs to a group of methods which were
redesigned according to the integrated model of company’s competitiveness.1 The concept
and its operating details have been developed by the author of the paper in other publications.
The tool, which is presented in here, lets a manager or an entrepreneur to measure
which stage of a life cycle the sector of our company has reached. The tool helps to plan
activities in order to develop competitiveness of a company.
The Integrated Model of Company’s Competitiveness
The company’s competitiveness can be defined as a multidimensional feature of a
company. It derives from internal attributes and skills of competing in market external
conditions. The competitiveness is a relative feature and it can be used in a sector of economy
to compare companies to each other.2 The integrated model of company’s competitiveness is
presented on the figure no. 1.
1
O. Flak, G. Głód, Zintegrowany model konkurencyjności przedsiębiorstwa, Monografie Politechniki Łódzkiej,
Łódź 2009, p. 61
2
O. Flak, G. Głód, Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Pojęcia, definicje, modele. Wydawnictwo AE, Katowice
2009, p. 87
70
Figure no. 1. The Integrated Model of Company’s Competitiveness
(elements influenced by a company)
competitive potential
strategy of competition
competitive advantage
platform of competition
competitive position
(an element not influenced
by a company)
(place of competition: market economy, a market, a sector and a segment of a market)
short-term relations:
long-term relations:
For details see: www.konkurencyjnoscprzedsiebiorstwa.pl
The Platform of Competition
In the publications regarding company’s competitiveness it is mentioned that one of
the main factors influencing on competitiveness is the environment of a company. The
authors of the model claimed that it is more useful when it creates an element of the model
which contains all factors from outside the company. One of the criteria to describe the
environment is a stage of sector life cycle. The stages are: introduction, growth, maturity and
decline.3
The theory of the life cycle is quite popular in many aspects of management, but in the
case of competitiveness the key issue is to check on which stage of life cycle the sector is at a
time. Thus the method is to measure a stage of a life cycle and the tool for this purpose is an
analysis of a sector life cycle.
3
S.A. Burtonshaw-Gunn, The Essential Management Toolbox, John Wiley&Sons, Ltd. 2008, p. 192
71
The Tool for the Analysis of a Sector Life Cycle
In the tables from no. 1 to 3 there is the tool to measure and point a stage of a life
cycle in a sector where a company operates. The table no. 1 contains a procedure of using the
tool. In the table no. 2 there are 40 questions concerning occurrences in a sector. The table no.
3 is an answer sheet for the questions and instruction for getting the result.
In order to understand the concept of the tool, the reader of the paper should try to use
the tool concerning one of sectors of economy which the reader knows best.
Table no. 1. The procedure of looking for the stage of a life cycle there is your sector
No.
The procedure of looking for the stage of a life cycle there is your sector
1.
In the table no. 2 you should answer 40 questions which are about occurrences in your sector. The
way of answering is to put down a tick in a right column. There are only two possible answers: no (if
there is no such occurrences) and yes (if they do occur now). Be careful! Even if you do not know
accurate answer, you must choose one of the answers.
Some of the questions need much experience from you, others require exact data about the sector
your company operates in. Answering all the questions may take some time, but do not resign before
the end! Sometimes you will not know the answer, but then, please, think it over and choose the best
option. Only then you will get the answer to which stage of a life cycle there is your sector.
2.
The table no. 3 contains numbers of questions from 1 to 40. They are mixed and placed in a strange
way. There are also columns called “totality” and “a stage of a sector life cycle”. Ring these numbers
of questions which you marked as “yes”.
3.
Using the table no. 3 count in lines how many times you have rang the number of questions. Put
down the results to the column named “totality”. Warning! The result must show how many questions
you have ranged. In any case do not add the number of question, e.g. 1+3+6… etc. This would be a
mistake!
4.
When you do the preparations mentioned above, in the table no. 3, in a column called “totality” one of
the lines will have meaningly the highest result (which means how many times you have rang the
number of questions). The line indicates which stage of a life cycle your sector is.
Because the results strongly depend on your knowledge of your sector and honesty of your answers in
the table no. 2, it may occur that two or more lines in the table no. 3 would have nearly the same
results in a column named “totality”. Beside very special sectors this result does not tell, on which
stage of a life cycle your sector is. If you encounter the situation, you should think over the questions
in the table no. 2 and fill the answer again. In order not to suggest yourself by the previous answers
you would rather go back to the questions in a few days.
5.
If you get the answer, on which stage of a life cycle your sector is, wait for a while. It is high time to
deliberate the consequences of this stage. Come back to the questions, which have the number you
have rang in the tabel no. 3. It means you answered “yes”.
What is the next stage of a sector life cycle? Read the questions from the next stage. Is it coming at all
or is it the end of the sector life?
If you can find the next stage, in the questions you can find the situations which will occur in the
future.
72
Table no. 2. Occurrences in your sector
No.
Occurrences in your sector
In your sector there is a very high risk of long-term investments. The reason
1.
Answers
no
of the risk is a clients’ reaction difficult to predict.
yes
For several last months or years more and more companies are retreating
2.
yes
sectors.
The activity of the companies in the sector is hardly influenced by the
3.
experience gaining effect.
5.
demand changes.)
yes
Receivers (consumers, buyers, brokers etc.) are becoming more and more
no
fastidious to companies in your sector. Their needs concern prices, raising
Prices of products and services are at the same level as prices of goods which
were substitutes in the past.
8.
9.
10.
yes
no
yes
During the last months or years a profitability of sell in companies of your
7.
no
selling. (You should not take into consideration an influence of seasonal
quality of products and services, faster methods of delivering etc.
6.
no
yes
During the last months or years in your sector there is a stability of amount of
4.
no
from your sector. Some of them are going under, the rest is moving to other
no
sector is still rising. This is caused by decreasing of individual cost of
manufacturing goods and a high stability of their prices.
yes
The most clients belong to the most innovative companies. The innovations
no
may concern technology of manufacturing, techniques in services, their
features, ways of delivering etc.
yes
For the last months or years companies in the sector have more and more
no
competed with each other. The main tool in the competition has been a lower
price of goods offered by the companies.
yes
There are low entry barriers to the sector. There are two reasons: first, a rising
no
demand for products and services, and second, weak competition between
yes
companies in the sector.
73
In the last months or years there has been a significant fall of products’ and
11.
yes
manufacturing goods was still the same.
The cost of building delivery chains and creating a company market image is
12.
meaningful in the whole cost of running a business in the sector.
Most companies which operate in your sector declare financial loss caused by
13.
investments done in the past in order to open the business in the sector.
There is a very weak competition in your sector because any starting
14.
no
services’ sales in your sector. Simultaneously an individual cost of
no
yes
no
yes
no
company has no problems in selling products and services to newer and
yes
newer clients.
no
15.
For a few months or years volume of sales has been gradually falling down.
yes
For a few months or years a competition between companies in the sector has
16.
yes
quality of goods sold in your sector.
At present an important marketing activity in your sector is sales promotion
17.
instead of advertisement and Public Relations used in the past.
Most companies in your sector have invested in building distribution chains,
18.
sale and guarantee service nets for offered goods.
The previous products or services have been being gradually replaced by
19.
yes
no
yes
no
yes
In the sector there is a poor information flow concerned competing
21.
no
goods which have different design, better technical solutions, new features for
users etc.
20.
no
been increasing. The visible sign for that fact is developing features and
companies, features of products and services, ways of running the business.
For the last months or years there has been an increase in sales regarding
74
no
yes
no
amount of products and services offered by the companies in your sector. (Do
not take into consideration the influence of seasonal demand changes.)
Companies in your sector spend much more money for promotion of goods
22.
23.
mix tool is an advertisement.
yes
For a few months or years companies in your sector have been dividing into
no
smaller parts (departments, branches, factories) or they have been extracting
yes
Most companies which operate in the sector are financing theirs activities
from credits, loans or other outside funds.
experience gaining effect.
yes
There are less companies in the sector comparing to a state a few months or
years ago. It is because of lower demand or a lower number of clients.
For a few months or years more and more companies have been set up in
28.
29.
30.
no
yes
no
your sector. At the same time there were no famous bankruptcies or
takeovers.
yes
In the last few months or years in your sector there is a need to invest in
no
renewing technologies of manufacturing or techniques of services. The old
ones are mostly obsolete..
yes
Now companies in the sector harder than in the past try to increase
no
attractiveness of their products and services. Companies introduce new ideas
yes
for distinguish their goods from others.
For a few months or years there has been a decrease in proportion of
31.
no
A level of the prices is much lower than before and it allows to operate in a
long term.
27.
no
yes
For a few months or years prices of products and services have been stable.
26.
no
yes
The activity of the companies in the sector is strongly influenced by the
25.
no
than they did a few months or years ago. Now the most important marketing-
them from a hitherto organizational structure.
24.
yes
promotion costs in an individual cost of manufacturing a single good.
75
no
yes
When you look at the amount of sales in you sector it seems to be birthday
32.
cake persistently divided into slices by the competitors.
Running a business in your sector is more and more profitable but incomes
33.
still do not cover previous expenses for investment.
Nowadays in companies in your sector there is no scale effect. Most
34.
research, ways of manufacturing, techniques of services and a size of stock.
From a few months or years most companies operating in your sector have
37.
no
yes
no
yes
At present in your sector a development is defined as improvement of
no
processes in manufacturing goods, logistics, ways of delivery etc. The very
businesses (as they are today) in a long term.
yes
no
yes
Many companies in your sector have changed the aim of advertisement.
40.
no
only by details. The situation was different a long time ago.
Managers in companies in your sector strongly believe in a running their
39.
yes
offered very similar products and services. The goods differ from each other
product or the very service has not been not improved for some time.
38.
no
yes
There is a permanent need for investments in technology and marketing
36.
yes
opportunities to increase the number of manufactured products or given
services are now exhausted.
35.
no
no
Previously it informed that goods existed. Now the advertisement is to shape
details of clients’ preferences.
yes
Companies in your sector month after month have had less clients who were
no
interested in buying offered goods. (Do not take into consideration an
yes
influence of seasonal demand changes.)
76
Table no. 3. Answer sheet
Mark these numbers of questions which you answered “yes” in the table no. 2. Then count in lines how
many times you have rang the number of questions. Put down the results to the column called “totality”.
Warning! The result must show how many you have rang the number of question. In any case do not add the
number of question, e.g. 1+3+6… etc. This would be a mistake!
When you do the preparations mentioned above in a column called “totality” one of the lines will have
meaningly the highest result (which means how many times you have rang the number of questions). The
line indicates in on which stage of a life cycle there is your sector.
totality
a stage of a sector life
cycle
1
3
6
8
10
12
13
14
20
24
introduction
7
16
18
21
28
31
33
35
38
39
growth
4
5
9
11
22
25
29
30
32
34
maturity
2
15
17
19
23
26
27
36
37
40
decline
CONCLUSIONS
The concept of the competitiveness integrated model has been being developed. All
parts all the model would be enlarged with special tools in order to allow the reader (a
manager, an entrepreneur) to measure competitiveness of its company and plan activities to
develop it. For further details in the future see www.konkurencyjnoscprzedsiebiorstwa.pl.
BIBLIOGRAPHY
[1] O. Flak, G. Głód, Zintegrowany model konkurencyjności przedsiębiorstwa, Monografie
Politechniki Łódzkiej, Łódź 2009
[2] O. Flak, G. Głód, Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Pojęcia, definicje, modele.
Wydawnictwo AE, Katowice 2009
[3] S.A. Burtonshaw-Gunn, The Essential Management Toolbox, John Wiley&Sons, Ltd.
2008
AUTHOR
Dr inŜ. Olaf Flak
The University of Economics in Katowice
The Faculty of Management
The Systems and Methods of Management Department
ul. 1-go Maja 50
40-287 Katowice
Poland
e-mail: [email protected]
77
VYUŽITIE METÓD NÁKLADOVEJ ANALÝZY PODNIKU
V NÁKLADOVOM CONTROLLINGU
COMPANY COST ANALYSIS METHOD UTILIZATION IN COST
CONTROLLING
Alžbeta Foltínová – Gabriela Dubcová – Juraj Sloboda
ABSTRACT
This paper belongs to a series of scientific and specialized articles as well as a number of
published articles on cost controlling. Cost controlling forms one of the most important as
well as most complicated phases of the analysis being utilized by management not only for
meeting planned objectives but also for operating and strategic company management. Cost
analysis is the principal prerequisite for efficient company management and it also creates
the basis for evaluating comapany´s efficient resource utilization, employees´ activities, those
of company departments and, at the same time, it is an inevitable instrument for
benchmarking. The submitted paper makes outlined methods of company cost analysis
accessible for readers. Our priority focus is on cost, volume and profit analyses, as well as
that of cost divergences.
KEY WORDS
Cost analysis, divergence analysis, total divergence, price divergence, overhead cost
divergence, contribution range.
ÚVOD
V podnikovej praxi nie je ešte stále kontrole nákladov a ich efektívnemu riadeniu
venovaná dostatočná pozornosť i napriek tomu, že náklady sa priamo podieľajú na výsledku
hospodárenia podniku. Podnik sa snaží zvyšovať tržby, no pokiaľ toto zvyšovanie nedoplní
správnym hospodárením s nákladmi – osobitne s neproduktívnymi, bude úsilie o zvyšovaní
tržieb premárnené, pretože nadproporcionálne sa zvyšujúce a neproduktívne náklady pohltia
celý ziskový potenciál. Veľké podniky (predovšetkým s nadnárodnými matkami) majú
zavedenú rôznu formu nákladového controllingu – úlohou ktorého je tiež znižovanie
nákladov a odkrývanie nákladových strát (skrytých nákladov) v podniku. Situácia však nie je
rovnaká v malých a stredných podnikoch. V týchto podnikoch chýbajú nielen ucelené
systémy riadenia nákladov, ale mnohokrát i bežná znalosť problematiky nákladov
a nákladového hospodárenia. Mnohé podniky si uvedomujú, že náklady treba znižovať
a kontrolovať ale kompetentní pre oblasť nákladov nemajú znalosti a nástroje na presadenie
takejto aktivity, teda takéto riadenie prebieha na intuitívnej úrovni, ktorá je však často
kontraproduktívna.
Z vyššie uvedeného dôvodu sa budeme v príspevku stručne zaoberať jednotlivými
metódami analýzy nákladov v podniku. Tieto metódy rozoberáme z pohľadu angloamerického chápania jednotlivými autormi.
Metódy nákladovej analýzy podniku
V anglo-americkej literatúre sa stretávame s nasledujúcimi základnými metódami
analýzy nákladov:
1. Analýza nákladov, objemu a zisku
2. Analýza odchýlok nákladov
78
Uvedené metódy slúžia na oboznámenie sa s dianím v podniku z pohľadu nákladového
riadenia.
Analýza nákladov, objemu a zisku1
Analýza nákladov, objemu a zisku je metódou odhadovania ako sa zmeny
v nasledujúcich premenných prejavia na zmene zisku: jednotkový variabilný náklad,
jednotková predajná cena, celkové fixné náklady za obdobie, objem predaja a predajný mix.
Táto metóda je tiež vhodná aj na plánovanie budúcich potrieb podniku. Môžeme povedať, že:
„Analýza nákladov, objemu a zisku je plánovacím nástrojom, ktorý zohľadňuje základný
súvis medzi cenami, nákladovou štruktúrou, objemom a ziskom“2
Tento nástroj nám poskytne odpoveď na nasledujúce otázky:
• Ak znížime jednotkové variabilné náklady o X % o koľko sa nám zvýši objem zisku pri
rovnakom objeme predaja?
• Aké zvýšenie tržieb musíme dosiahnuť, ak sme uskutočnili nákladnú reklamnú kampaň, aby
sme pokryli fixné náklady s ňou spojené?
• Ak sme nútení znížiť cenu výrobku o X % o koľko je nutné zvýšiť predaj aby sme
dosahovali rovnakú úroveň zisku?
• Ako sa zmení zisk ak znížime fixné náklady o X % ak tým zároveň spôsobíme zvýšenie
variabilných nákladov o Y %?
• Na akú úroveň fixných nákladov sa musíme dostať ak chceme zvýšiť zisk o X € a nemáme
možnosť znížiť variabilné náklady?
Odpovedať na tieto otázky možno pomocou viacerých prístupov, ktoré sa pri analýze
nákladov, objemu a zisku objavujú. Sú to nasledovné prístupy:3
1.
2.
3.
4.
Rovnicový prístup
Prístup príspevkového rozpätia na jednotku
Prístup pomeru príspevkového rozpätia
Grafický prístup
Rovnicový prístup – základnou podmienkou rovnicového prístupu je rozdelenie nákladov na
fixné a variabilné. Potom je možné vyjadriť zisk podniku v nasledujúcej rovnici: [1]
ZPZ = V – NV - NF
Alebo: V = VN + FN + ZPZ
kde:
ZZP – zisk pred zdanením
V – výnosy z tržieb
VN – variabilné náklady
FN – fixné náklady
Uvedenú rovnicu si môžeme ďalej upraviť tak, že rozložíme výnosy z tržieb a variabilné
náklady. Obidve položky je možné rozložiť na objem výkonov a jednotkové tržby, resp.
náklady. Potom prvá rovnica bude mať nasledovný tvar: [2]
ZZP = (VJ x Q) – (VNJ x Q) - FN
1
Anglicky: Cost-Volume-Profit Analysis, skrátene CVP Analysis
Copeland R.M.: 1991. Managerial Accounting.dame Publications, Houston, 1991. str. 248
3
Copeland R.M.: 1991. Managerial Accounting.dame Publications, Houston, 1991. str. 269
2
79
kde:
Vj – jednotkové výnosy z tržieb
VNj – jednotkové variabilné náklady
Q – objem produkcie
Ak do rovnice doplníme všetky premenné, zistíme aký zisk bude podnik za daných
podmienok produkovať.
Prístup príspevkového rozpätia na jednotku – príspevkové rozpätie (nazývané tiež
príspevkový zisk alebo príspevok na úhradu FN ) zistíme ako rozdiel jednotkovej predajnej
ceny a jednotkových variabilných nákladov. Výpočet príspevkového rozpätia je teda
jednoduchý: [3]
PRJ = VJ - VNJ
Pre vyjadrenie bodu zvratu je postup jasný – snažíme sa osamostatniť Q – objem.
Vychádzame z rovnice [2].
ZPZ + FN = VJ x Q – VNJ x Q
ZPZ + FN = Q x (VJ – VNJ )
ZPZ + FN
–––––––––––––– = Q
VJ - VNJ
Takto dostávame vzorec na výpočet objemu výkonu, ktorý potrebujeme ak chceme dosahovať
určitý zisk pri daných hodnotách. Ak za požadovaný zisk dosadíme hodnotu 0, dostaneme
bod zvratu.
Prístup pomeu príspevkového rozpätia – “pomer príspevkového rozpätia indikuje percento
každého eura predaja, ktorý sa podieľal na fixných nákladoch a po ich pokrytí na
prevádzkovom výnose podniku“.4
Pomer príspevkového rozpätia sa počíta nasledovne:5 [4]
PR
PRJ x Q
PRP = –––––– = ––––––––––––––V
VJ x Q
kde: PRP – je pomer príspävkového rozpätia
PR – je celkové príspevkové rozpätie
V – je celkový objem výnosov v € (v peňažnom ocenení)
S pomocou pomeru príspevkového rozpätia môžeme teda opäť počítať bod zvratu vyjadrený
v objeme tržieb alebo tržby potrebné na dosiahnutie daného zisku.
FN
Q€ = –––––––
PRP
Pre potrebu zistenia tržieb pri požadovanej úrovni zisku postupujeme nasledovne:
4
5
V controllingu sa poníma ako hrubá rentabilita.
Ricketts D.: 1991 Managerial Accounting. Hougton Mifflin Company, Boston, 1991. str. 228
80
FN + ZPZ
Q€ = –––––––––––
PRP
Grafický prístup – vychádza zo zobrazenia bodu zvratu do grafu. „Graf nákladov, objemu
a zisku zobrazuje súvislosť medzi nákladmi, objemom a ziskami.“6 Graf zobrazuje dve
pretínajúce sa priamky a to priamku celkových výnosov a celkových nákladov. Tam kde sa
stretávajú sa nachádza bod zvratu, ktorý vyjdruje situáciu, kde sa výnosy rovnajú nákladom.
V tomto bode podnik nedosahuje ani zisk ani stratu. Ak by sa precízne zobrazil graf mohli by
sme z neho čítať všetky potrebné informácie, napríklad aj to, koľko zisku (resp. straty)
dosahujeme pri jednotlivých objemoch produkcie. Takéto meranie je však v praxi takmer
nepoužiteľné, pre jeho zdĺhavosť a náročnosť na presnosť.
Analýza odchýlok nákladov
Metóda analyzovania nákladových odchýlok je spojená s analyzovaním rozdielu
medzi plánovanými nákladmi a nákladmi skutočne dosiahnutými. Predpokladom takejto
metódy je teda rozpočtovanie nákladov budúcich období a zostavovanie predbežných
kalkulácií.
Rozpočty sú nástrojom plánovania a následnej kontroly dosahovania podnikových výsledkov.
Porovnanie skutočných výsledkov s výsledkami plánovanými pri rovnakom objeme výkonov
nám poskytne informáciu o kvalite manažérskeho procesu.
Ak sa však objem výkonov z akýchkoľvek príčin mení – môžeme mať s hodnotením
výsledkov problém. Pri menšom objeme výkonov, ako bolo plánované, budú náklady
pôvodného plánu výsledkom zlým. Pre takýto prípad je dôležité používať flexibilné rozpočty.
„Pre fungovanie flexibilného rozpočtovania, musia byť známe rozpočtované jednotkové
variabilné náklady vstupov, pre každú jednotku výstupu každej položky rozpočtu.
Rozpočtovaný variabilný náklad vstupu na jednotku výstupu je jednotkový štandard.“7
Ak vieme určiť množstvo vstupov na jednotku výstupu (množstevný štandard) a vieme určiť
cenu týchto vstupov (cenový štandard), potom jednotkový štandard nákladov možno
vypočítať jednoduchým násobením týchto dvoch čiastkových štandardov.
Zisťovanie potrieb jednotlivých vstupov a určovanie štandardov je činnosť, ktorá
prebieha rozdielne v jednotlivých podnikoch. Prebieha buď odhadom alebo aj cielenou
činnosťou či už štatistickou, analytickou alebo inou.
Je nutné však zdôrazniť, že náklady na zisťovanie štandardných nákladov a určovanie ich
želateľnej hladiny, by nemali byť vyššie ako predpokladaná úspora nákladov dosiahnutá
vďaka tomuto skúmaniu.
Odhadnúť možnú úsporu nákladov nie je ľahké a tento odhad je väčšinou len v kompetencii
manažéra alebo controllera, ktorí by mali posúdiť samostatne, či je toto skúmanie účelné. Vo
väčších podnikoch je takmer nutnosťou vybudovanie systému včasného varovania o zmene
nákladov oproti nákladom štandardným. Čím je reakcia včasnejšia, tým je viac možností
riešenia odchýlok.
Odchýlky nákladov a ich rozklad – ako sme už vyššie uviedli, odchýlky nákladov vznikajú
vždy, keď sa skutočné náklady nezhodujú s nákladmi rozpočtovanými pre určitý objem
6
7
Hansen D.R.: Management Accounting. 1990. PWS-KENT Publishing Company, Boston, 1990. str. 355
Hansen D.R.: Management Accounting. 1990. PWS-KENT Publishing Company, Boston, 1990. str. 632
81
produkcie. Tieto rozpočtované náklady sú tvorené na základe podnikových štandardov, ktoré
môžu byť:
a) „v súčasnosti dosiahnuteľné štandardy založené ne efektívnych
operačných
podmienkach“,
b) „teoretické štandardy založené na perfektných operačných podmienkach“.8
Dosiahnuteľné štandardy sú tie náklady, ktorých dosiahnutie možno predpokladať ak bude
výroba efektívna. Sú založené viac na skutočnosti ako na ideálnych predstavách. Berú do
úvahy také faktory ako prirodzené straty materiálu, istý objem prirodzeného (no nie
nevyhnutného) plytvania.
Teoretické štandardy sú ideálne náklady, ktoré by chcel podnik dosahovať pri podmienkach
ideálneho hospodárenia. Tieto štandardy nie sú v bežných podmienkach dosiahnuteľné,
pôsobia skôr ako vzor pre budúcnosť – teda ako strategické ciele nákladového riadenia.
Ak sa náklady štandardné líšia od nákladov skutočne dosiahnutých najprv posudzujeme, či je
rozdiel podstatný. Ak je rozdiel medzi štandardom a skutočnosťou nízky – považuje sa bežne
takáto odchýlka za prirodzenú, spôsobenú náhodnými faktormi. Rozmedzie v ktorom sú
odchýlky ešte prípustné sa nazývajú kontrolné limity.9 Ak je odchýlka značná je nutné sa ňou
zaoberať (nie vždy je však možné ju riešiť).
Nezhoda medzi štandardmi a skutočne dosiahnutými výsledkami môže byť buď priaznivá
(pozitívna) alebo nepriaznivá (negatívna).
Nepriaznivé odchýlky sa objavujú hocikedy ak je aktuálna cena alebo využitie vstupov väčšie
ako štandardné ceny alebo využitie. Priaznivá odchýlka nastáva vtedy ak je využitie vstupov
nižšie ako sa predpokladalo alebo ak ceny za tieto vstupy boli nižšie. Je však nutné
poznamenať, že: „priaznivé a nepriaznivé odchýlky nie sú ekvivalentné dobrým a zlým
odchýlkam“.10
Celková odchýlka sa rovná rozdielu aktuálnych nákladov daného vstupu a štandardných
nákladov tohto vstupu. Takto zistenú odchýlku môžeme ďalej rozložiť na jej jednotlivé
komponenty. Ak sú celkové aktuálne náklady rovné súčinu aktuálnej ceny a aktuálneho
objemu vstupov, a ak sú celkové štandardné náklady súčinom štandardnej ceny
a štandardného objemu vstupov, potom rovnica bude mať tvar takýto: [5]
OC = (CA x QA) – (CŠ x QŠ)
kde:
OC – je celková odchýlka
CA – je aktuálna (súčasná cena)
QA – je aktuálny objem vstupov
CŠ – je štandardná cena
QŠ – je štandardnýobjem vstupov
Ak na obe strany rovnice pridáme člen CŠ x QA môžeme rovnicu upravovať nasledovne:
OC + (CŠ x QA) = (CA x QA) - (CŠ x QŠ) + (CŠ x QA)
OC = [(CA x QA) - (CŠ x QA)] + [(CŠ x QA) - (CŠ x QŠ)]
OC = (CA – CŠ)QA + (QA – QŠ)CŠ
8
Ricketts D.: Managerial accounting. 1991. Houghton miffin Company, Boston, 1991. str.460
Hansen D.R.: Management Accounting. 1990. PWS-KENT Publishing Company, Boston, 1990. str. 640
10
Hansen D.R.: Management Accounting. 1990. PWS-KENT Publishing Company, Boston, 1990. str. 638
9
82
Celková odchýlka = odchýlka ceny + odchýlka využitia (efektivity)
(CA – CŠ)QA je odchýlka ceny , ktorá predstavuje vplyv zmeny ceny na celkovej zmene
nákladov. Cenová odchýlka je rozdiel medzi aktuálnymi a štandardnými cenami vstupov,
násobený počtom vstupov použitých.
(QA – QŠ)CŠ je odchýlka využitia (efektivity) a zobrazuje vplyv zmeny využitia výrobného
potenciálu podniku. Odchýlka efektivity je rozdiel medzi aktuálnym a štandardným objemom
vstupov, násobený jednotkovou cenou použitých vstupov.
Ďalej možno odchýlky ceny a odchýlku efektivity špecifikovať pre rôzne druhy nákladov
(materiál, prácu, režijné náklady).
V predkladanom prísevku vzhľadom na obmedzený priestor a zložitosť jednotlivých
odchýlok sa budeme zaoberať analýzou odchýlok režijných nákladov.
Analýza odchýlok režijných nákladov
Celkovú odchýlku nákladov možno rozdeliť na viacero komponentov podľa toho či
ide o dvojstrannú alebo trojstrannú analýzu. „V dvojstrannej analýze sú komponentmi
odchýlka rozpočtu a odchýlka objemu. V trojstrannej analýze sú komponentmi odchýlka
výdavkov, odchýlka variabilnej režijnej efektivity a odchýlka objemu.“11
Celkovú odchýlku nákladov réžie možno zobraziť tako: [6]
OCR = NRAKT - NRAPL
kde:
OCR – je celková odchýlka nákladov réžie
NRAKT - sú náklady na réžiu aktuálne
NRAPL – sú náklady na réžiu aplikované. Tieto náklady sú vypočitateľné nasledovne:
NRAPLIKOVANÉ = MRŠ x HŠ
kde: MRŠ – je štandardná miera režijných nákladov (suma mier režijných nákladov
variabilných a fixných)
HŠ - sú štandardné povolené hodiny
Dvojstranná analýza režijnej odchýlky – vychádza z predpokladu, že sa celková odchýlka
režijných nákladov dá rozložiť na odchýlku rozpočtovú a na odchýlku objemovú (alebo
množstevnú). Predpokladom pre vykonanie analýzy režijných nákladov je poznanie aký
objem réžie tvoria fixné režijné náklady a aký variabilné režijné náklady. Ak vieme objemy
fixnej a variabilnej zložky nákladov potom môžeme odchýlku objemovú vyjadriť
nasledovne:12 (Úpravami rozklad pokračuje ďalej – z dôvodu obmedzeného priestoru
publikovaného príspevku uvadzáme iba výsledné rovnice). [7]
OOR = FRAPL - FNO
kde:
OOR – je objemová odchýlka réžie
FRAPL – aplikovaná fixná réžia
FNO – očakávané fixné náklady
Objemovú odchýlku môžeme vyjadriť aj nižšie uvedeným spôsobom:
11
12
Hansen D.R.: Management Accounting. 1990. PWS-KENT Publishing Company, Boston, 1990. str. 646 - 647
Copeland R. M.: 1991. Managerial Accounting. Dame Publications, Houston, 1991. str.379
83
OOR = RR - RAPL
OOR = [FNR + (MVRŠ x HŠ)] - [(MFRŠ + MVRŠ) x HŠ]
OOR = FNR – (MFRŠ x HŠ)
kde: OOR – je objemová odchýlka réžie, RR – je réžia rozpočtovaná, RAPL – je réžia
aplikovaná, FNR – sú fixné náklady rozpočtované, MVRŠ – je štandardná miera variabilných
nákladov, HŠ – sú štandardné hodiny, MFRŠ – je štandardná miera fixných nákladov
Ďalšou odchýlkou dvojstrannej analýzy režijných nákladov je odchýlka rozpočtová. Hansen
ju rozkladá takto:13 [8]
ORR = RAKT -[FNR + (MVRŠ x HŠ)]
kde: ORR – je rozpočtovaná odchýlka réžie, RAKT – je réžia aktuálna, FNR – sú fixné náklady
rozpočtované, MVRŠ – je štandardná miera variabilných nákladov, HŠ – sú štandardné hodiny.
V dvojstrannej analýze teda rokladáme odchýlku medzi odchýlku objemu a odchýlku
rozpočtovú. Odchýlka objemu vyjadruje časť zmeny celkovej režijnej odchýlky z dôvodu
využitia kapacity – ide teda o vyťaženie fixných nákladov. Pri rozpočtovej réžii ide
o variabilnú odchýlku réžie.
Trojstranná analýza režijnej odchýlky – v rámci tejto analýzy sa rozpočtová odchýlka
nákladov ďalej rozdeľuje na dve časti:
1. Odchýlku efektvity réžie
2. Odchýlku výdavkov
Odchýlka efektivity réžie vzniká, ak sa aktuálne priame odpracované pracovné hodiny líšia od
štandarných priamych pracovných hodín povolených na dokončenie danej úrovni produkcie.
Odchýlku efektivity podľa Copelanda vypočítame nasledovne:14 [9]
OER = (PHPŠP – PHPAO) x VMRŠH
kde:
OER – je odchýlka efektivity réžie, PHPŠP – sú štandardné priame hodiny práce povolené,
PHPAO – sú aktuálne priame hodiny práce odpracované, VMRŠH – hodinová štandardná
variabilná miera réžie.
Odchýlka efektivity vyjadruje ako úsporne sú vynakladané náklady na réžiu v závislosti od
efektivity odpracovaných hodín.
Poslednou časťou trojstrannej analýzy odchýlok režijných nákladov je odchýlka výdavkov.
Vyjadrená môže byť napríklad v nasledovnom tvare:15 [10]
OVR = [(MVRŠ x PHPAO) + FNO] – RAKT
kde: OVR – je odchýlka výdavkov réžie, MVRŠ – je štandardná miera variabilných nákladov,
PHPAO – sú aktuálne priame hodiny práce odpracované, FNO – sú fixné náklady očakávané,
RAKT – sú aktuálne režijné náklady.
13
Hansen D.R.: Management Accounting. 1990. PWS-KENT Publishing Company, Boston, 1990. str. 648
Copeland R. M.: 1991. Managerial Accounting. Dame Publications, Houston, 1991. str.384
15
Copeland R. M.: 1991. Managerial Accounting. Dame Publications, Houston, 1991. str.388
14
84
Analýza finančných výkazov
Medzi nástroje nákladovej analýzy podniku patrí aj analýza finančných výkazov, ktorá
vychádza z potreby zhodnotiť stav podniku z výkazov účtovnej závierky – súvahy a výkazu
ziskov a strát. Má v podniku svoje miesto aj keď je značne obmedzené. Slúži ako interným
používateľom (majiteľom, manažmentu...), tak aj exsterným užívateľom (potenciálnym
investorom, obchodným partnerom...). Väčšina anglo-amerických autorov využíva dve
techniky analýzy finančných výkazov:
Horizontálnu analýzu – pri tejto analýze vyjadrujeme náklady výkazu ziskov a strát v prvom
období v úrovni 100 % a v ďalších obdobiach ako adekvátne percento v súvislosti so
základným obdobím. Ak si takto vyjadríme trend vo viacerých rokoch môžeme efektívne
sledovať vývoj nákladov v čase, pričom berieme do úvahy aj zmeny ostatných veličín v čase
ako napríklad objem výroby alebo tržieb.
Vertikálnu analýzu – je podobná horizontálnej, len neporovnávame finančné výkazy v čase,
ale porovnáva jednotlivé zložky týchto výkazov medzi sebou. Zvyčajne sa určí niektorá
súhrnná položka, ktorú chceme rozložiť, tá dostane hodnotu 100 %, a potom čiastkové
položky, ktoré tvoria súhrnné položky, ďalej rozkladáme.
ZÁVER
V príspevku sme uviedli vybrané smery analýzy nákladov v podniku, ktoré ponúkajú
niektorí anglo-americkí autori. Popísali sme tri základné analýzy a to: analýzu nákladov,
objemu a zisku, analýzu odchýlky nákladov a analýzu finančných výkazov podniku.
Podrobnejšie sme sa venovali prvým dvom metódam. Mnohé podniky nedostatočne
kontrolujú svoje náklady, respektíve pre analýzu nákladov využívajú údaje iba z výkazu
ziskov a strát a porovnávajú iba medziročný vývoj nákladov. I z tohto dôvodu našou snahou
bolo prezentovať aj iný pohľad na nákladovú analýzu podniku.
Príspevok vychádza s podporou Vedeckej grantovej agentúry Ministerstva školstva SR
a Slovenskej akadémie vied v rámci projektu „Podpora controllingových systémov SR, podľa
vyspelých controllingových systémov v krajinách EU“, ktorej riešiteľmi sú aj autori príspevku
Alžbeta Foltínová so 50 % podielom, Gabriela Dubcová s podielom 30 %.
LITERATÚRA
[1] Adam,D. 1977. Produktions – und Kostentheorie. JCB Mohr, Tübingen 1977.
[2] Copeland R. M.: 1991. Managerial Accounting. Dame Publications, Houston, 1991.
[3] Foltínová, A.: a kol. 2007. Nákladový controlling, SPRINT vfra Bratislava 2007, ISBN:
978-80-89085-70-5
[4] Foltínová, A. – Kalafutová, Ľ.: 1998. Vnútropodnikový controlling. ELITA, Bratislava,
1998. ISBN 80-8044-054-9
[5] Foltínová, A.: Nákladový controlling – zdroj relevantných informácií. In: Ekonomika,
financie a manažment podniku I. Zborník z vedeckej konferencie doktorandov FPM EU
v Bratislave, 2007. ISBN 978-80-225-2417-9
[6] Hansen,D.R.: Management Accounting. 1990. PWS-KENT Publishing Company, Boston,
1990.
[7] Hoang P.: 2007. Business and Management. IBID Pres, Victoria 2007.
[8] Ricketts D.: Managerial accounting. 1991. Houghton miffin Company, Boston, 1991.
[9] Sloboda, J.: 2009. Nákladová analýza podniku. Bakalárska práca 2009. Vedúci práce:
Foltínová, A.
85
KONTAKT
doc. Ing. Alžbeta Foltínová, CSc.
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
Ing. Mgr. Gabriela Dubcová, PhD.
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Dolnozemská cesta 1/a
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
86
VPLYV GLOBÁLNEJ KRÍZY NA ROZVOJ MALÝCH PODNIKOV VO
VYBRANEJ OBLASTI SLUŽIEB
IMPACT OF THE GLOBAL CRISIS ON THE DEVELOPMENT OF
SMALL ENTERPRISES IN THE SELECTED AREA OF SERVICES
Denisa Gajdová
ABSTRACT
Globalisation and present global financial crisis have created a very high wall in front of
each entrepreneur that makes obstacles to survive and be successful in doing its own
business. Some micro and small firms and companies face them with the belief of the good
fortune – so, they do not know what will happen tomorrow, because a lot of predictions has
failed as we could see. In the presented work, we have tried to do some prediction instead of
“waiting for good wind” concerning micro and small enterprises in the selected area of
services (body beauty). This research work has been done among the population of Slovak
Republic at the end of 2009. The aim of exploration was to predict future demand of selected
services by the customers and through this research offer an unique opportunity to react
before the real situation will come, or at least to create some kind of cooperation within the
horizontal or vertical lines among and between themselves.
KEY WORDS
Cooperation, Small and Medium Sized Enterprises, Global Financial Crisis, Government,
Legislation, Concentration, Vertical and horizontal cooperation, Research.
ÚVOD
V podmienkach globalizácie sú podniky nútené hľadať cestu k zabezpečeniu vlastnej
konkurencieschopnosti spojenej s tlakom na rast celkovej efektívnosti procesov, znižovanie
nákladov, zrýchľovanie inovácií, zaistenie dodatočných zdrojov pre ich ďalší rozvoj. Často
tak dochádza k zmene podnikových stratégií, pretože iba malé percento podnikov má dostatok
vlastných zdrojov na dlhodobé zaistenie existencie a rozvoja firmy. Pre mnohé z nich je preto,
z dôvodu udržania svojho postavenia na trhu alebo vlastného prežitia, perspektívnou, možnou
a schodnou cestou nájdenie partnera, ktorý by umožnil podniku ďalej prežiť – teda vytvorenie
istého druhu spolupráce (kooperácie). Predovšetkým malé podniky sa jej však bránia, často
z dôvodu neznalostí, individualizmu či potreby nezávislosti.
Združenie podnikov vzniká spojením dovtedy právne a hospodársky samostatných
podniky do väčších hospodárskych celkov, bez toho aby sa musela odstrániť právna
samostatnosť podnikov pri rozhodovaní. „Kooperácia sa tak teda mení na základ práce a je
životaschopná vtedy ak sa stretne s dôverou a uznaním rôznych organizácií, ktoré pracujú
87
s cieľom vytvoriť siete, ktoré by dosiahli spoločné ciele a méty a ktoré by im umožnili byť
konkurencieschopné.“1
Okrem globalizácie v súčasnosti podniky musia čeliť i stále pretrvávajúcej a zrejme
dlhodobo doznievajúcej celosvetovej kríze, ktorá nezvratne narušila či pozmenila
spotrebiteľské správanie. Trendy podporujúce konzumnú spoločnosť stagnujú, v nákupných
rozhodnutiach sa prejavuje opatrnosť a tak mnohé spoločnosti sú nútené pristúpiť
k prepúšťaniu, zatváraniu prevádzok, a pod.
Medzinárodná organizácia práce vo svojej päťbodová odpovedi MSMEs (Mikro, malé
a stredné podniky) na krízu podporuje tvorcov politík a podnikateľov prostredníctvom: 2
1. rýchleho prispôsobenia sa na odrazenie dopadov, ktoré cítia MSMEs
2. rád na základe príkladov riadenia financií
3. rád tvorcom politík týkajúcim sa verejného obstarávania
4. rád a vzdelávania týkajúceho sa služieb rozvoja podnikania, predovšetkým schopnosti
podnikať a vzdelávanie manažérske
5. rád a školení o podpore malých podnikateľských združení, ktoré by mali zohrávať dôležitú
podpornú a pomocnú úlohu počas krízy.
Práve piaty bod je v správe ILO venovaný združeniam a asociáciám, pričom sa uvádza,
že podnikateľské združenia sú hodnotným podporným mechanizmom pre podnikateľov počas
krízy. Umožňujú svojím členom podeliť sa o nápady a poznatky, poskytujú informácie
o nových politikách a programoch a svedčia v prospech svojich členov pred predstaviteľmi
zákonodarstva.
1. Súčasný stav – mikro a malé podniky v danej oblasti v rámci SR
Všetci sa chceme páčiť a všetci chceme vyzerať dobre, pripomínajú nám to reklamy v
televízii, módne časopisy a billboardy na každom kroku. Kaderníctva, salóny, wellness a
fitness centrá sa nám snažia predať pocit štýlu, modernosti a atraktivity.
Od nepamäti je v ľudskej psychike naprogramovaný inštinktívny záujem o výzor - svoj
vlastný aj výzor ľudí naokolo. Preto nás v rámci našej analýzy zaujímalo či podniky
pôsobiace v oblasti skrášľovania tela sú ohrozené celosvetovými dopadmi krízy, či kríza teda
spôsobila zmenu nákupného správania spotrebiteľov v tejto oblasti.
V rámci prvotnej analýzy súčasného stavu podnikania v tejto oblasti bolo našim cieľom
zmapovať situáciu na Slovensku, konkrétne v jednotlivých oblastiach. Predpokladali sme
totiž, že hoci trend skrášľovania zohráva v našom živote významnú úlohu, globálna kríza
zasiahla aj túto oblasť. Predpokladali sme, že priemerný spotrebiteľ vplyvom vonkajších
faktorov, ktoré ovplyvňujú jeho životnú úroveň bude nútený hľadať alternatívy vynakladania
znížených finančných prostriedkov, pričom nákladmi obetovaných príležitostí sa stanú práve
služby skrášľovacie. Teda, že v konečnom dôsledku kríza ovplyvní výber týchto služieb či
1
OÑORO, M.: Ensayos de gerencia social otra gerencia es posible, riqueza, la de producción práctico.Edición
electrónica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2007c/315/, NºRegistro: 07/84544 ISBN-13:
978-84-690-8634-6.
2
International Labour Organization – Sustainable Enterprise Programme (Micro, Small and Medium Sized
Enterprises and the Global Economic Crisis – Impact and Policy Responses), Paul Vandenberg 2009, ISBN 97892-2-122-408-2, Switzerland.
88
frekvenciu návštev takýchto zariadení, čo bude mať samozrejme dopad na samotné firmy tieto
služby poskytujúce. Z toho by potom následne pramenil vývoj v tejto oblasti, teda
nevyhnutnosť zániku takýchto spoločností, prípadne hľadania iného riešenie, z ktorých jednou
z možností je aj kooperácia s inou firmou a tým možná úspora nákladov z rozsahu či
posilnenie marketingových aktivít.
Keďže štatistiky evidujúce vývoj mikro a malých podnikov osobitne v oblasti služieb
v nami požadovanom takto podrobnom členení k dispozícii nie sú (zo Štatistického úradu nám
ponúkli len údaje za kadernícke a kozmetické podniky), bolo možné vychádzať iba
z dostupných zdrojov a informácií – napr. za prvé štyri mesiace roku 2009 sa prírastok
živnostníkov na Slovensku medziročne zvýšil takmer o pätinu. Vyplýva to z údajov, ktoré
poskytol Ján Dutko, riaditeľ odboru živnostenského podnikania ministerstva vnútra.3
Z toho dôvodu sme sa rozhodli doplniť tieto informácie o tendencie budúceho vývoja.
Rozhodli sme sa preto urobiť vlastný prieskum – spotrebiteľský, ktorý by mapoval
návštevnosť týchto podnikov z hľadiska frekvencie absolvovania takejto služby a dal by tiež
odpoveď na otázku či vplyvom krízy došlo k zmene preferencií spotrebiteľov.
2. Výsledky prieskumu
Prieskum bol realizovaný v druhej polovici roku 2009 formou dotazníka náhodne na
vzorke 124 respondentov, pričom snahou bolo získať zastúpenie rôznych krajov, vekových
štruktúr aj povolania s cieľom získať reprezentatívnu vzorku populácie SR.
Vzhľadom na vekovú štruktúru respondentov možno konštatovať, že ide takmer
o proporcionálne vyrovnanú vzorku z hľadiska rôznych vekových štruktúr. 2 % zastúpenie
respondentov nad 61 rokov, t.j. v poproduktívnom veku nepredstavuje významné
nebezpečenstvo vážnejších odchýlok, keďže z hľadiska nami sledovaných služieb sa ich
dotýkajú takmer výlučne iba služby kaderníctiev a holičstiev.
Tab. č. 1 Ktoré skrášľovanie služby absolvujete pravidelne?
navštevuje v %
nenavštevuje v %
služba
kozmetické služby
50,00
50,00
vizáž
10,48
89,52
solárium
11,29
88,71
kadernícke služby a holičstvá
93,55
6,45
sauny
25,81
74,19
permanentný make-up
3,23
96,77
pedikúra
19,35
80,65
manikúra a nechtový dizajn
27,42
72,58
iné (masáž)
6,45
93,55
Zdroj: prieskum, vlastné spracovanie, Bratislava, 2010
Samotné výsledky prieskumu boli potom nasledovné. Ako možno vidieť v tabuľke č. 1
pravidelne absolvované sú predovšetkým služby kaderníkov, holičov a možno povedať že
i kozmetické služby. U ostatných služieb je pomer návštevnosti výrazne nižší. A hoci tabuľka
3
http://hnonline.sk/ekonomika/c1-37902730-zivnosti-je-viac-no-prace-menej, 23. 3. 2010
89
1 spolu s tabuľkou 2, ktorá mapuje frekvenciu návštevnosti, nedávajú priamu odpoveď na
vývoj a stav podnikania v danej oblasti, mohli by byť zdrojom analýz začínajúcich
podnikateľov (spoločne so zmapovaním konkurencie v danej lokalite) a tiež východiskom pre
možné kooperačné väzby.
Tab. č. 2 Ako často?
viackrát
1 krát za 4 krát za 2 krát za 1 krát za
za mesiac mesiac
rok
rok
rok
6,45
45,16
25,81
14,52
8,06
15,38
30,77
0,00
30,77
23,08
28,57
35,71
14,29
7,14
14,29
počet frekvencií (v %)
kozmetické služby
vizáž
solárium
kadernícke služby a
holičstvá
4,31
35,34
sauny
12,50
21,88
permanentný make-up
0,00
25,00
pedikúra
4,17
29,17
manikúra a nechtový
dizajn
5,88
58,82
iné (masáž)
12,50
12,50
Zdroj: prieskum, vlastné spracovanie, Bratislava, 2010
50,00
21,88
50,00
33,33
9,48
28,13
25,00
16,67
0,86
15,63
0,00
16,67
20,59
62,50
5,88
0,00
8,82
12,50
Tabuľka č. 2 teda dáva prehľad o frekvencii absolvovania služby. Kým napríklad
kozmetické služby absolvuje viac ako 45 % respondentov raz za mesiac, u kaderníckych
služieb je to len 35% a najviac respondentov (50 %) tieto služby absolvuje len raz za tri
mesiace (4 x za rok).
Tab. č. 3 Ako ste ich absolvovali pred krízou?
rovnako v % častejšie v % menej často v %
služba
kozmetické služby
79,03
11,29
vizáž
92,31
7,69
solárium
42,86
42,86
kadernícke služby a
holičstvá
90,52
4,31
sauny
78,13
3,13
permanentný makeup
50,00
0,00
pedikúra
79,17
4,17
manikúra a nechtový dizajn
73,53
14,71
iné (masáž)
62,50
0,00
Zdroj: prieskum, vlastné spracovanie, Bratislava, 2010
9,68
0,00
14,29
5,17
18,75
50,00
16,67
8,82
37,50
Tabuľka č. 3 dáva priamu odpoveď na vývoj absolvovania jednotlivých služieb – a má
oveľa väčšiu vypovedaciu schopnosť ako by mali štatistiky získané o vývoji týchto podnikov.
Spotreba daných služieb sa totiž v priamom vývoji týchto podnikov prejaví až o čosi neskôr,
teda tabuľka je akousi predikciou vývoja podnikov poskytujúcich tieto služby. Na prvý
pohľad možno konštatovať, že spotreba týchto služieb sa krízou výrazne neovplyvnila
(rovnaká spotreba je všade vyššia ako 50 %). No po dôkladnejšej analýze možno
predpokladať najvýraznejší problém u solárií, ktoré boli pred krízou navštevované častejšie až
u takmer 43 % a keďže ich najväčšia frekvencia je raz za mesiac – tabuľka č. 2, možno
90
očakávať výrazné problémy v rámci existencie takýchto podnikov. Čiastočný pokles vidno aj
u služieb kozmetických a služieb manikúry a nechtového dizajnu. Tieto poznatky by mohli
byť taktiež dôvodom na zánik či príležitosťou prežiť aj vhodnou kooperačnou väzbou.
Celkovo však z nášho prieskumu možno skonštatovať, že sektor „skrášľovacích služieb“
nie je globálnou krízou v celku výraznejšie ovplyvnený – spotreba týchto služieb je i v období
krízy pomerne konštantná.
ZÁVER
V rámci prieskumu, ktorý mapoval záujem o jednotlivé služby skrášľovania tela
s ohľadom na dopady globálnej krízy v súčasnom období možno konštatovať, že na
Slovensku majú prevahu tradičné služby ako sú služby kaderníctiev a holičstiev (pravidelne
ich navštevuje až 93,55 % respondentov) a kozmetické služby (pravidelne absolvuje až 50 %
respondentov) a relatívne početná je i pravidelnosť služieb manikúry a nechtového dizajnu
(27,42 %) a sáun (25,81 %). Zaujímavé je, že v rámci polootvorenej otázky absentovali
skrášľovacie služby ako sú tetovacie štúdiá, piercing a pod. Túto skutočnosť považujeme za
akýsi znak pretrvávajúceho konzervativizmu v myslení spotrebiteľov na Slovensku. Čo sa
týka pravidelnosti návštev okrem už vyššie spomenutých možno doplniť služby pedikúry,
ktorú mesačne navštevuje až 29,17 % v rámci pravidelnej návštevnosti. Vplyvy krízy možno
najvýraznejšie vnímať u solárií – pokles návštevnosti o 42,86 %, ďalej u manikúry o 14,71 %
a kozmetiky o 11,29 %.
Na základe uvedených zistení možno predikciou vytypovať najzraniteľnejšie predmety
činností v rámci skrášľovacích služieb, medzi ktoré by sme zaradili práve spomenuté soláriá,
manikúru a nechtový dizajn a kozmetiku. Za najčastejšie dôvody zániku malých podnikov
považuje napr. Ľ. Strážovská:4
-
rast konkurencie z dôvodu globalizácie trhov
vznik fúzií, akvizícií a strategických spojenectiev
nedostatok kvalifikovaného personálu
Služby vo svojej podstate špecifickým produktom, ktorého dopyt je odvodený od jeho
individuálneho vnímania spotrebiteľom, myslíme si, že tvorba kooperačných väzieb by mohla
pomôcť podnikom ohrozeným vplyvom krízy (a nielen im) a z nej vyplývajúceho znižujúceho
sa dopytu, vo všeobecnosti.
LITERATÚRA
[1] OÑORO, M.: Ensayos de gerencia social otra gerencia es posible, riqueza, la de
producción práctico. Edición electrónica gratuita. Texto completo en
www.eumed.net/libros/2007c/315/, NºRegistro: 07/84544 ISBN-13: 978-84-690-8634-6
[2] STRÁŽOVSKÁ, Ľ. 2004. Malé a stredné podnikanie a rodinné podnikanie: osobitosti
marketingu. Bratislava: CRANIUM, s.r.o., 2004 s. 310. ISBN 80-9684443-7-7.
[3] HRADECKÝ, M., LANČA, J., ŠIŠKA, L.: Manažerské účetnictví. Praha: Grada
Publishing 2008. 264 strán. ISBN 978-80-247-2471-3.
[4] International Labour Organization – Sustainable Enterprise Programme (Micro, Small
and Medium Sized Enterprises and the Global Economic Crisis – Impact and Policy
Responses), Paul Vandenberg 2009, ISBN 978-92-2-122-408-2, Switzerland.
4
STRÁŽOVSKÁ, Ľ. 2004. Malé a stredné podnikanie a rodinné podnikanie: osobitosti marketingu. Bratislava:
CRANIUM, s.r.o., 2004 s. 310. ISBN 80-9684443-7-7. s 91.
91
[5] http://hnonline.sk/ekonomika/c1-37902730-zivnosti-je-viac-no-prace-menej, 23. 3. 2010
[6] TÓTH, M.: Kalkulácia nákladov podľa čiastkových činností. (Metóda Activity Based
Costing). Bratislava: Vydavateľstvo EKONÓM 2004. ISBN 80-225-1909-X.
[7] TÓTHOVÁ, A: Moderné postupy v procese tvorby finančného plánu podniku. Bratislava:
Vydavateľstvo EKONÓM 2009. ISBN 978-80-225-2671-5.
[8] TÓTHOVÁ, A: Obmedzenia plánovania v podniku a možnosti ich eliminácie. In:
Ekonomika a manažment. Vedecký časopis Fakulty podnikového manažmentu
Ekonomickej univerzity v Bratislave. Ročník II, číslo 1, rok 2005. ISSN 1336-3301.
[9] TÓTH, M. – TÓTHOVÁ, A.: Plánovanie – významný faktor riadenia podniku. In:
Šúbertová, E. a kol.: Zhodnotenie zmien v podmienkach podnikania a v hospodárení
malých a stredných podnikov v dôsledku integrácie I. Bratislava: Vydavateľstvo
EKONÓM 2009. ISBN 978-80-225-2877-1.
KONTAKT
Ing. Denisa Gajdová
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
92
MARKETINGOVÝ MIX V PODMIENKACH MALÝCH PODNIKOV
MARKETING MIX IN TERMS OF SMALL ENTERPRISES
Katarína Grančičová
ABSTRACT
One of the preconditions for an enterprise to succeed on the market is a consequent
application of marketing. In marketing, as in every other business activity, there are some
principles that apply to all enterprises regardless of their size. At the same time, however,
there are a number of differences in the way in which small, medium and big enterprises
approach marketing. This article discusses some of the specificities in chosen fields of
marketing in small enterprises.
KEY WORDS
marketing, marketing mix, small enterprises
Jedným zo základných úspechov podniku na trhu je dôsledné uplatňovanie
marketingu. Rovnako ako v iných podnikových oblastiach aj tu existujú zásady, ktoré sú
platné pre všetky podniky, bez ohľadu na ich veľkosť. Súčasne ale možno nájsť rozdiely
v tom ako pristupujú k marketingu malé, stredné a veľké podniky. Uvedený príspevok
poukazuje na niektoré rozdiely najmä v oblasti marketingového mixu a jeho implementácie
v podmienkach malých podnikov.
Produkt v malom podnikaní môže zahŕňať čokoľvek – hmotné produkty určené na
konečnú spotrebu, produkty v rôznom štádiu rozpracovania určené pre výrobnú spotrebu,
služby výrobné, nevýrobné a pod. Z hľadiska marketingu sa musí malý podnik zaoberať
produktom na všetkých jeho troch úrovniach:
- poznať jeho základné určenie, čo prináša produkt spotrebiteľovi (načo mu slúži, akú
potrebu resp. aký problém pomáha zákazníkovi riešiť),
- poznať efekty tvoriace individualitu vlastného produkt – t.j. prehĺbenie jeho úžitkových
vlastností (úroveň kvality, značka, obal, dizajn),
- a poznať aj ďalšie rozširujúce efekty tvoriace produkt (obchodno-technické služby,
záruky, platobné podmienky a pod.)
Všetky možné pridané vlastnosti produktu alebo ich zmeny, môžu prinášať spotrebiteľovi
ďalší úžitok. Dochádza tak k novému definovaniu produktu so zámerom zvýšiť úžitok
produktu z pohľadu zákazníka, získať ďalších užívateľov a rozšíriť možnosti použitia
produktu. Rozšírenie očakávaného produktu je nástrojom diferenciácie podnikovej ponuky. Je
potrebné si tiež uvedomiť, že niektoré zmeny môžu výrazne ovplyvniť výšku nákladov
v dôsledku čoho sa pre rad zákazníkov môže stať produkt cenovo neprijateľným.
Produkty sa menia predovšetkým v súvislosti s vývojom trhu. Pre úspech každého podniku
sú dôležité nielen existujúce produkty (ich prípadná modifikácia), ale aj vývoj nových
produktov. Aj keď pre malé podniky je typické práve uvádzanie nových výrobkov a nových
ideí na trh, zároveň častou príčinou ich zániku je, že ignorujú prirodzený životný cyklus
produktu, teda v rámci ich každodenných rozhodnutí nespozorujú prechod produktu do fázy
poklesu. V časné uvedomenia si nutnosti vývoja nových produktov a vyhľadávanie nových
trhov môže malému podnikateľovi pomôcť sledovanie súčasných trendov a vývoja na jeho
hlavných trhoch.
93
Samotný proces jednotlivých etáp pri vývoji a uvádzaní nových produktov na trh je
v malých podnikoch podobný ako aj u veľkých. Keďže však malé podniky pracujú v menšom
rozsahu než veľké, nie je nutné, aby produkt prechádzal všetkými etapami (od tvorby nápadu,
cez vývoj, testovanie, marketingovú analýzu až po komercionalizáciu).
V súvislosti so získavaním nápadov sa v malom podnikaní odporúča evidovať a brať
vážne každý nápad a predstavu každého pracovníka podniku o možnosti uvedenia výroby
nového produktu, či jeho zlepšenia. Aj pred samotným uvedením nového produktu na trh je
potrebné zdôrazniť potrebu prieskumu trhu. Ten je nevyhnutný aj v prípade malého podniku.
V rámci vývoja nových produktov môže byť výhodou malých podnikov aj ich lokálny
rozsah trhu, čo im umožňuje vymieňať si názory a predstavy o nových produktoch s inými
malými podnikmi rovnakého odboru, pokiaľ si nekonkurujú zásahom do svojich oblastí trhu.
Riadenie cien je jedna z tých oblastí marketingu, ktoré sa zvyknú v malom podniku
podceňovať. Malý podnik má pri stanovení ceny predovšetkým záujem, aby v nej boli
uplatnené všetky náklady vložené do produktu a zároveň, aby bol v cene započítaný aj určitý
zisk. Okrem toho by mal mať tiež záujem, aby sa na trhu cena príliš neodlišovala od
konkurenčnej ceny (ak je produkt porovnateľný) a bola príťažlivá pre kupujúceho. Aj
v prípade malých podnikov pre tvorbu ceny platia všeobecné zásady .
Marketingová komunikácia predstavuje prostriedok komunikácie podniku predovšetkým
s jeho cieľovým trhom prostredníctvom: reklamy, podpory predaj, osobného predaja,
publicity, ústneho podania medzi spotrebiteľmi navzájom.
Výberu komunikačného mixu, konkrétnych nástrojov predchádza v prípade malého
podniku v prvom rade určenie reakcie, ktorú chce vyvolať u cieľového zákazníka (vybudovať
povedomie, znalosť, pozitívny postoj...). K ďalším skutočnostiam patrí tiež rozsah a
charakter trhu, zákazníka (priemyselný, spotrebný), intenzita konkurencie, zvyklosti
predurčujúce propagačné metódy v príslušnom sektore produktov – t.j. charakter produktu,
ale aj úroveň vedomostí a skúseností manažérov v tejto oblasti. V neposlednom rade veľký
význam zohrávajú finančné možnosti podniku. Nakoľko malý podnik nemá veľké finančné
rezervy na marketingovú komunikáciu, pokúsime sa načrtnúť predovšetkým lacnejšie formy
komunikácie.
Úlohou reklamy je predovšetkým informovať – o existencii podniku, o jeho produktoch,
o ich vlastnostiach a následne sa pripomínať spotrebiteľom. Z hľadiska reklamy pre malý
podnik niekedy stačí, keď o sebe informuje a pripomína svoju činnosť v miestnych či
regionálnych novinách vo forme inzerátu, čo nepredstavuje žiadne vysoké náklady. Prípadne
je možné využiť iné miestne, či oblastné médiá – rozhlas, televízia, alebo niektoré prostriedky
vonkajšej reklamy.
Dnes je už neodmysliteľnou súčasťou marketingovej komunikácie aj väčšiny malých
podnikov internet, predovšetkým kvôli nízkym nákladom, ktoré sú spojené s jeho využitím
v tejto oblasti v porovnaním s účinkami a efektmi, ktoré podniku prináša. Okrem klasickej
prezentácie podniku a jeho produktov, zároveň umožňuje interaktívnu komunikáciu a predaj.
Okrem toho minimálnym komunikačným prostriedkom v oblasti marketingovej
komunikácie by mal byť kvalitne spracovaný propagačný materiál o podniku. Jeho obsahom
spravidla býva: stručné predstavenie podniku, jeho histórie a činnosti, logo, slogan, kontaktné
informácie, prehľad o ponúkaných produktoch, či službách, referencie, ocenenia a pod.
K zaujímavým nástrojom marketingovej komunikácie z pohľadu malého podniku patrí aj
práca s verejnosťou. Malé podniky by nemali zanedbávať napr. rôzne kultúrne, spoločenské
a predajné akcie miestneho charakteru pri rôznych príležitostiach. Tie vytvárajú a oživujú
záujem širokej verejnosti v lokalite jeho pôsobenia o dané malé podniky. Tie musia mať
snahu, aby boli svojim zákazníkom nablízku a títo aby nadobudli dojem, že je o nich záujem
a podnik reaguje na ich želania. V oblasti PR je dôležitou súčasťou aj vytváranie podnikovej
identity.
94
Na záver treba zdôrazniť, že predpokladom efektívnej marketingovej komunikácie
v prípade malého podniku je, že kvalita podnikových produktov bude zodpovedať tomu čo
podnik navonok deklaruje prostredníctvom komunikačných prostriedkov. Navyše je potrebné
komunikáciu, propagáciu skoordinovať s distribúciou (v momente propagácie, by mal byť
produkt k dispozícii v predajnej sieti). V opačnom prípade malý podnik riskuje stratu dôvery
u zákazníka, vytvorenie negatívneho postoja k podniku a jeho produktom a šírenie tejto
negatívnej skúsenosti ústnym podaním medzi spotrebiteľmi navzájom. „Treba zdôrazniť, že
práve osobné odporúčanie formou ústneho podania sa považujú za jeden z najdôležitejších
a najúčinnejších prostriedkov komunikácie. Pozitívne resp. negatívne informácie, ktoré šíri
zákazník ústnym podaním, tak môžu zásadným spôsobom ovplyvniť rozsah predaja
produktov medzi ostatnými zákazníkmi.“1
V súvislosti s distribučnými cestami v malom podniku je možné riešiť výrobnú
a obchodnú činnosť malých podnikov. Mnohé malé podniky v rámci svojej činnosti môžu
uskutočňovať aj obchodnú činnosť, zriadením vlastných predajní, v ktorých budú predávať
svoje produkty priamou cestou. Pre malé podniky tak vznikajú v zásade dve možnosti:
- buď sú schopné uskutočňovať predaj samé priamou cestou,
- alebo predaj zabezpečujú prostredníctvom sprostredkovateľov, čím im odpadá často
náročná predajná činnosť, ako aj starosť o prepravu tovaru do obchodnej siete.
Tieto možnosti je potrebné si zvážiť predovšetkým na základe porovnania nákladov na
vlastnú distribučnú činnosť s nákladmi na tento medzičlánok. Malý podnik si často volí
obchodnú sieť podľa charakteru svojich produktov.
Na záver možno poukázať ešte na jednu skutočnosť, ktorú potvrdzujú aj prieskumy a to,
že rozhodujúcim činiteľom (predpokladom) implemetácie a kvality marketingu práve
v malom podniku je samotný vlastník –
podnikateľ, v osobe ktorého sa spravidla
kumuluje tak pozícia vlastníka, manažéra, ako aj výkonnej pracovnej sily. Preto jeho
marketingové znalosti a schopnosti potom výrazne ovplyvňujú úroveň tejto problematiky
v malom podniku.
Úroveň vedomostí z rôznych oblastí podnikovej ekonomiky a schopnosť ich vzájomného
prepojenia je značne odlišná u jednotlivých malých podnikateľov. Mnohí vlastníci –
manažéri nemajú dostatočné schopnosti (znalosti) a skúsenosti (zručnosti) v oblastiach ako
marketing, dizajn produktu, strategický manažment atď. Niektorí majú snahu zorientovať sa v
„novej“ problematike, ale výsledkom je často len ich úzka špecializácia na určitú
problematiku. Inými slovami povedané nie sú schopní myslieť ako podnikatelia – marketéri,
čo možno považovať za jednu z rozhodujúcich bariér rozvoja malých podnikov.
Keďže nie každý vlastník – manažér je príkladom intuitívneho (prirodzeného) stratéga a
marketéra, jedným zo spôsobov ako čeliť problémom z rastu, či z neustále meniaceho sa
marketingového prostredia podniku, ako pomôcť implementovať marketing, strategický
marketing a zvýšiť tak kvalitu a racionálnosť ich strategických rozhodnutí je permanentné
vzdelávanie sa malých podnikateľov. Adam Kahane (Shell International) povedal:
„Schopnosť učiť sa rýchlejšie ako vaši konkurenti, môže byť jedinou konkurenčnou výhodou
vašej spoločnosti“. Táto myšlienka by mala nabádať malých podnikateľov pozerať na
podnikanie neustále novým spôsobom, nepreberať ustálené postupy, ale vylepšovať, rozvíjať,
či objavovať nové. Týka sa to aj osobnosti podnikateľa, preto je potrebné neustále si
osvojovať nové poznatky, postupy a metódy podnikania, teda aj marketingu.
ZÁVER
Skutočné uplatňovanie marketingu v malom podniku znamená neustále prehodnocovanie
svojich schopností v konfrontácii s meniacimi sa podmienkami na trhu. Marketing znamená
1
Tršťanská, A: Marketing v družstevníctve, IN: Šúbertová , E. – Tršťanská, A. : Družstevné podnikanie,
Bratislava, Vydavateľstvo EKONÓM, 1998, s. 107, ISBN 80-225-0905-1
95
predovšetkým tvorivý prístup k podnikaniu a vymedzenie určitých pojmov treba chápať len
ako základ a odrazový mostík pre ich tvorivé uplatňovanie, hľadanie nových kombinácií a
možností. Inak môže byť malý podnik na ceste k stagnácii.
LITERATÚRA
[1] GRANČIČOVÁ, K.: Marketing malé firmy - příklady z praxe a doporučení pro
podnikatele, IN: Srpová, J. – Řehoř, V. a kolektiv: Základy podnikání, Praha, Grada
Publishing, 2010, ISBN 978-80-247-3339-5
[2] KOTLER, P.: Marketing manažment, Praha: Grada Publishing, 1998, ISBN 80-7169600-5
[3] TÓTH, M. - TÓTHOVÁ, A.: Implementácia metódy ABC pri riešení vybraných
problémov v oblasti nákladov v podniku. In Ekonomika a manažment : vedecký časopis
Fakulty podnikového manažmentu Ekonomickej univerzity v Bratislave - Bratislava :
Fakulta podnikového manažmentu Ekonomickej univerzity v Bratislave, 2009. ISSN
1336-3301, 2009, roč. 6, č. 2, s. 78-92.
[4] TÓTH, M. - TÓTHOVÁ, A.: Plánovanie - významný faktor riadenia podniku. In
Zhodnotenie zmien v podmienkach podnikania a v hospodárení malých a stredných
podnikov v dôsledku integrácie I. - Bratislava : Vydavateľstvo EKONÓM, 2009. ISBN
978-80-225-2877-1, s. 101 - 115.
[5] TÓTH, M.: Kalkulácia nákladov podľa čiastkových činností (metóda Activity based
costing). Bratislava : Vydavateľstvo EKONÓM, 2004. 112 s. ISBN 80-225-1909-X.
[6] TÓTHOVÁ, A. - TÓTH, M.: Plánovací proces v MSP v období finančnej krízy. In
Zhodnotenie zmien v podmienkach podnikania a v hospodárení malých a stredných
podnikov v dôsledku integrácie II. - Bratislava : Vydavateľstvo EKONÓM, 2009. ISBN
978-80-225-2885-6, s. 85 - 96.
[7] TÓTHOVÁ, A. - TÓTH, M.: Moderné nástroje a prístupy využívané v plánovacom
procese v súčasnosti. In Vzdelávanie - veda - spoločnosť : zborník z 1. medzinárodnej
vedeckej konferencie Univerzity J. Selyeho [elektronický zdroj]. - Komárno : Univerzita
Jánosa Selyeho v Komárne, 2009. ISBN 978-80-89234-83-7, s. 779-801.
[8] TÓTHOVÁ, A.: Moderné postupy v procese tvorby finančného plánu podniku.
Bratislava: Vydavateľstvo EKONÓM, 2009. 149 s. ISBN 978-80-225-2671-5.
[9] TRŠŤANSKÁ, A: Marketing v družstevníctve, IN: Šúbertová , E. – Tršťanská, A. :
Družstevné podnikanie, Bratislava, Vydavateľstvo EKONÓM, 1998, ISBN 80-2250905-1
[10] VEBER, J. – SRPOVÁ, J. : Podnikání malé a střední firmy, Praha: Grada Publishing,
2005, ISBN 80-247-1069-2
KONTAKT
Ing. Katarína Grančičová, PhD.
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
96
“ACTIVITY ANALYSIS” – ONE OF THE BASIC TOOLS OF TIME
MANAGEMENT
Sylvie Gurská – Helena Chládková – Helena Vránová
ABSTRACT
This paper considers the topic of time management. Time management isn’t just important for
managers or heads of several departments, companies to reach their goals and get right
results. It is also important for our life, to be able to make a compromise between our work
and our personal life, for the students to manage all the examinations etc. There are several
methods how to do time management, but each of us is different and we have to find the
method which is the most suitable for us. One of these methods is called “Activity Analysis”
and it is possible to describe the principle in 7 steps using a table, where we write all the
activities we have to analyze. This method will be use for the lecture and seminars of time
management in the subject Management in English and the students will analyze a case study
as well as their own time.
This paper is a part of solution of a project of FRVŠ Nr. 2325/2010/F5.
KEY WORDS
Time management, Activity analysis, Case study
INTRODUCTION
There could be a question: “Why shall we manage the time?” And there is a simple answer:
by managing the time we reduce stress and frustration, we become more confident, and we
feel better. Each of us is different; we each work differently and work differently so we
succeed using different methods. There is no right or wrong way to manage our time. What’s
right is what gets right results. (Mancini, 2007)
To reach our goals and get the results we have to know what to delegate, what is important
and what is necessary to do right now. Then we can use the analysis called “Activity
Analysis”, when we think about all the activities we do and count the time we spent on it.
Using this analysis it is possible to find which activities are important and which of them
could be done later or in a shorter period we think we need.
Chapter
Time management is a conscious attempt to control and allocate finite time resources. The
need for time management in the work place is underscored by the frenetic pace of modern
managerial life. Mintzberg found that the typical CEO allocates his or her time among various
stakeholders as follows:
- Directors
7%
- Peers
16 %
- Clients, suppliers, associates
20 %
- Independents and others
8%
- Subordinates
48 %
(Harvard Business School Publishing, 2005)
So it is possible to compare it with the time allocation on our job. One of the things that make
a mess of people’s time allocations is a dilemma we all face: the matter of urgency. Not every
critical goal is urgent, and not every urgent matter is critical to your success. There are also
many factors that influence the ability of managers to allocate their time effectively.
97
Before a manager uses his time better he has to understand, how he uses his time now. It is
possible to do an analysis called “Activity Analysis” to find it out. It could be done for a day,
week or even a longer period. The principle is very simple. Just make a table (see table 1) and
use 7 following steps:
1. Write the activity and the time of beginning.
2. Write the time (in minutes) needed to do this activity (so called operating period).
3. Think about it, if this activity was necessary to do – write + (“yes”) or – (“no”).
4. Think about the time needed to do this activity – was it used rightfully? Do you really need
so much time to do this activity? Write + (“yes”) or – (“no”).
5. Think about the time when you were doing the activity. Was the time expended rational?
Were you doing just the activity or anything else? Write + (“yes”) or – (“no”).
6. Count the total time you spent doing all these activities. Count the total time at all activities
you had a “plus”, then at all activities with a “minus” and do the same for the questions in the
steps 3-5.
7. In the end count the percentage from the total time – so now it is possible to see, how much
time you spend on important activities, if the time you need is really necessary and if you use
the time rationally.
The students of the subject Management in English will use following case study to practice
this theoretical knowledge. After this they will use the table to analyze their own time:
- When they learn for en examination,
- A usual day, when they go to university etc.
Case study
Office Story
Mr. Brown is a very busy manager. Almost every evening he takes his work home, though he
isn’t able to keep defined terms. On the Friday night he is still sitting in his office; phone calls
and meetings, he had to arrange have gone and he has time to think about it. It was again one
of the hectic days, but it was barely different from the previous days and Mr. Brown is
thinking, that it isn’t different from the following days either. Despite the intensive work from
the morning to the evening Mr. Brown is hardly able to say, what he fulfilled this week. For a
longer time he’s had the feeling, that by the satisfactory run of the business there are more and
more problems and after solving one of them the next one is coming. He thinks about his 50.
birthday, when he said to himself, that he focuses just on big problems and the colleagues are
more involved by meetings. On one hand he should think about things he did wrong, but on
the other hand he should lay out necessary activities for the next week.
Look at a part of his typical day:
Exactly at 8 o’clock Mr. Brown opens the door of his office and prepares his workplace
(approx. 2 minutes). On his desk lays a short-term map with professional journals from the
previous day. He browses it five minutes and then he finds a paper, he asked his well known
journalist to write. He reads the paper, but after 10 minutes he breaks the reading, because he
finds out he should send a report which he started a week before, but he still postponed it
because of more important things, to the central till 12 o’clock.
It hasn’t been 10 minutes he’s writing the report and a phone rings: the accounting manager is
complaining, he hasn’t received the copy of the bill for the insurance company. Mr. Brown is
looking for his exemplar, is going downstairs to the copy-machine and makes the copy. 10
minutes later it lies on the desk of Mr. Campton.
By the way they discuss about 10 minutes how it is possible to improve internal information,
but day can’t find any result. Then Mr. Brown goes back to his office, reads the paper one
more time about 15 minutes, and makes a call with the journalist to say thanks. They talk to
98
each other about 15 minutes about what else could be done in the marketing sector. At 9:15 he
sits again at his report. After half an hour of writing his secretary brings him coffee and post.
After five minutes browsing thru the post he continues writing the report. After 3 minutes he
suddenly notices he needs the statistics of sales from the last year. He calls his secretary and
asks her to pick up this statistics at the sales department, because he forgot his exemplar at
home. During waiting to fulfill the time he goes to his reliable and responsible worker White
to ask him if he set the sales budget “Tourism”, which should be done in 10 days. Mr. White
isn’t as far in this affair, but he takes the opportunity to ask Mr. Brown a few questions. The
conversation takes 15 minutes.
After his return to the office a phone rings: a well known friend from sport is interested in the
work in this company. Mr. Brown is discussing possibilities with him and asks him to come
around and they can talk about this problem together with the head of the personal
department. When the conversation which took about 17 minutes ended he continues with his
report. At 11:30 the report is finished. Mr. Brown gives his papers written by hand to his
secretary to type it.
The secretary warns she needs at least 2 hours to type it, because she isn’t bale to type more
than 3 pages per hour. Mr. Brown is very angry and asks the secretary to personally apologize
for the delay at the central. At 11:45 Mr. Brown goes for a lunch.
After the lunch, at 1:30 pm, he browses the post. He makes four cops (one for him and the rest
for the heads of the other departments). Meanwhile the secretary comes and asks him to sign
the bank documents as soon as possible. He does it and swears that the documents had to be
signed till 11am, so that the interest could be put to account on the next day!
At 2pm Mr. Brown takes all cops of post and separates it to the managers. This activity
usually takes him 1 hour, because he discusses with this people individual processes into
details. Today, the situation is not the same as usually. In 10 minutes, while he was talking to
a manager, a phone rang. It was a man responsible for the insurance of a middle large
chemical factory. He asks him for a date regarding to the achievement of a competitor whose
achievement he isn’t satisfied with. Because Mr. Brown had anything to do with this firm he
said he’s OK with the date today and he comes to him as soon as possible (duration of the call
– 5 minutes).
He sat into the car and exactly at 2:45 pm he was at Mr. Myles. The conversation, which went
to a not satisfied approach to the cooperation, ended at 6 pm. Mr. Brown went very fast to his
office to take his work home for a weekend.
Exhausted he sat into the chair and was thinking… (see the beginning). (Malik, 2005)
99
Table 1 Example of the Activity Analysis table
Activity Analysis
Activity
Operating
Beginning
Period
(min.)
Was the time
expended
rational?
Number
Analysis
Was it
important?
Was the
period/time
required
rightful?
Evidence
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Total Time
yes
yes
no
Important activities
rightful required time
min.
%
min.
%
min.
%
min.
%
min.
100,00%
min. 100,00%
Source: author’s work, (Malik, 2005)
100
rational expended
time
min.
%
min.
%
min. 100,00%
CONCLUSION
The topic of time management is very popular and a lot of authors write about it. It is still
possible to find something new, something what helps us to manage our time. There are
plenty of methods how to do it, but we are different persons with different needs and different
lives. So it is hard to find one way how to manage it. And there is no “one way”. We have to
look for these principles, to combine, to choose, what suits us better. The Activity Analysis is
just one of the basic methods. It doesn’t mean that it solves all our problems, but we can have
a better orientation and overview about our activities. And sometimes we can find out that we
have more time than we thought…
LITERATURE
[1] HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING. Time Management: Increase Your
Personal Productivity and Effectiveness. Harvard Business School Press: 2005, 157 s, ISBN
1-59139-633-6
[2] MALIK, F. Management. St. Gallen AG-Consulting and Education: 2005. Material from
seminars by prof. Dr. Fredmund Malik.
[3] MANCINI, M. Time Management: 24 Techniques to Make Each Minute Count at Work.
USA:2007, 64 s., ISBN-13:978-0-07-149338-3, ISBN-10:0-07-149338-7
CONTACT
Ing. Sylvie Gurská
Mendlova univerzita v Brně
Provozně ekonomická fakulta
Ústav managementu
Zemědělská 1
613 00 Brno
Česká republika
e-mail: [email protected]
Ing. Helena Chládková, Ph.D
Mendlova univerzita v Brně
Provozně ekonomická fakulta
Ústav managementu
Zemědělská 1
613 00 Brno
Česká republika
e-mail: [email protected]
Ing. Helena Vránová
Mendlova univerzita v Brně
Provozně ekonomická fakulta
Ústav managementu
Zemědělská 1
613 00 Brno
Česká republika
e-mail: [email protected]
Sylvie Gurská, autorský podíl 50 %, tento příspěvek je součástí řešení grantu FRVŠ
2325/2010/F5, Inovace metodické a obsahové náplně seminářů předmětu Management
v angličtině, v rozsahu 50 %.
Helena Chládková, autorský podíl 40 %, tento příspěvek je součástí řešení grantu FRVŠ
2325/2010/F5, Inovace metodické a obsahové náplně seminářů předmětu Management
v angličtině, v rozsahu 50 %.
Helena Vránová, autorský podíl 10 %.
101
MOŽNOSTI FINANCOVÁNÍ A PODPOR MALÝCH A STŘEDNÍCH
PODNIKŮ V ČESKÉ REPUBLICE
POSSIBILITIES OF FINANCING AND BENEFITS FOR SMALL AND
MEDIUM-SIZED ENTERPRISES IN THE CZECH REPUBLIC
Jana Hornungová – Markéta Klímková
ABSTRACT
Enterprises in the Czech Republic seek to obtain a permanent source of business financing
that enables them to not only develop their own business but also to expand into the new
markets abroad, or invest the money into research and development.
The aim of the submission will make analysis of current funding opportunities for small and
medium-sized enterprises in the Czech Republic. Data, which will be used, will be obtained
on the Czech Statistical Office and the Internet pages of science. Values that are obtained by
empirical investigation will be subjected to the methods - and then analyzed after synthesis.
The results of this submission will bring a compact summary of funding opportunities and
other benefits for small and medium-sized enterprises, which work on the manufacturing
sector. On the market there is a large amount of benefits that are not used so much and on the
base of the submission will be just some of them pointed out. The submission should be also a
stimulus for further exploration of this issue, for example in relation to the option chosen
method of financing and its impact on various financial indicators. These indicators are in
most cases, the next core business activities.
KEY WORDS
Sources of Financing, Small and Medium-sized Enterprises, Manufacturing Activities,
Development, The European Union, Czech Republic
ÚVOD
Rozvojový program v České republice, týkající se podnikatelského prostředí, vychází
ze skutečnosti, že za hlavní faktor ekonomického rozvoje a zajištění konkurenceschopnosti
území je považován rozvoj malých a středních podniků. V České republice se snaží podniky
získat stálý zdroj financování, který jim umožní nejen rozvoj vlastního podniku, ale i možnost
expandovat na nové trhy, do zahraničí či vložit peníze do výzkumu a vývoje.
Evropská unie považuje právě sektor malého a středního podnikání za hlavní část
evropské ekonomiky a hybnou sílu inovací, zaměstnanosti a sociální integrace. Česká
republika se již stala zemí, ve které má další charakter vývoje sektoru malého a středního
podnikání, vzhledem k jeho významu v ekonomice, podstatný dopad na celkový ekonomický
a tím i sociální vývoj země a jejich jednotlivých regionů. Z tohoto důvodu je důležité této
oblasti věnovat zvýšenou pozornost a zabývat se všemi možnostmi zlepšení fungování
podniku ve všech směrech jeho činnosti.
Na trhu existuje velké množství podpor, které nejsou mnohdy využity v plné míře a na
základě tohoto příspěvku, bude právě na některé z nich poukázáno.
Zdroje financování
Malé a střední podniky se velmi často potýkají s problémem financování své činnosti.
Žádná instituce nemá povinnost tyto podniky financovat, mělo by však být v zájmu státu tyto
podniky podporovat. Přeci jen díky jejich činnosti dochází ke zvyšování zaměstnanosti, která
tím pádem nezatěžuje státní pokladnu, dochází k inovacím a vytváří se stabilnější
102
podnikatelské prostředí. Malé a střední podniky jsou Evropskou unií považovány za jednu
z nejdůležitějších oblastí podpory. Z tohoto důvodu existuje mnoho fondů, které jsou právě
těmto podnikům určeny. Záleží tedy na samotných podnikatelích a manažerech, jak s těmito
prostředky naloží.
Mezi základní možnosti, jak mohou malé a střední podniky získat finanční prostředky
ke své činnosti, řadíme právě finanční produkty:
• Banky a úvěry
• Pracovní a provozní kapitál
• Leasing
• Půjčky na nemovitosti – hypotéky
• Factoring
• Forfaiting1, 2
V rámci těchto produktů je důležité se nyní zaměřit na nabídku služeb
Českomoravské záruční a rozvojové banky, a. s. Banka poskytuje především podpory
malým a středním podnikatelům formou záruk a zvýhodněných úvěrů s využitím prostředků
státního rozpočtu, strukturálních fondů a krajů či podpory vlastníkům bytových domů při
jejich rekonstrukci. Mezi produkty banky patří převážně:
• Bankovní záruky
• Zvýhodněné úvěry
• Záruky a dotace pro vlastníky bytových domů
• Úvěry pro obce
• Komerční služby – zde patří: služby investičního bankovnictví, zřizování a vedení
termínovaných vkladů, investiční a finanční služby, treasury.
Jednotlivé záruky či zvýhodněné úvěry jsou podmíněny splněním podmínek, které si
banka stanoví. Co se týče ostatních komerčních služeb, je na každém podnikateli, aby si
vybral produkt, který bude pro něj nejvhodnější, a který nejlépe zhodnotí či získá finanční
prostředky pro další podnikatelskou činnost.
Další možnosti získání finančních prostředků jsou:
• Business angels – jež představují investice pro malé a střední podniky (MSP) v České
republice a s nimi spojenou velkou příležitost k růstu a následnému zhodnocení společnosti.
Tento způsob financování je zcela obvyklý v USA, v poslední době i v Evropě. Business
Angels jsou fyzické osoby, které ve svém profesionálním životě byly či jsou úspěšnými
podnikateli nebo manažery a chtějí pomoci v rozvoji jiným malým a středním podnikům a
uplatnit své zkušenosti s řízením společnosti a vytvářením strategických koncepcí.
• Venture kapitál (rizikový kapitál) je financování soukromých růstových podniků
formou navýšení jejich základního jmění. Venture kapitál je partnerství podnikatele a
investora. Rizikový kapitál je prostředek pro financování zahájení činnosti společnosti, jejího
rozvoje, expanze nebo odkupu celé společnosti, kdy investor rizikového kapitálu získává
dohodnutý podíl základního kapitálu společnosti (akciový kapitál nebo kmenové akcie) na
oplátku za poskytnutí potřebného kapitálu. Cílem investora rizikového kapitálu je umožnit
perspektivním společnostem, aby se staly velkými společnostmi zítřka. Rizikový kapitál může
1
WAWROSZ, P. Zdroje financování podnikatelské činnosti. 1. vyd. Ostrava: Sagit, 1999. 336 s. ISBN 80-7208106-3. str. 292-293
2
Financování malých a středních podniků. [online]. Oficiální portál pro podnikání a export. [cit. 2010-04-14].
Dostupné z WWW: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/financni-pruvodce-pro-msp/financovani-malych-astrednich-podniku/1001177/20876/>
103
být vítanou pomocí především pro malé a střední podniky. Ty mají v našich podmínkách i
přes poměrně přijatelné úrokové sazby stále minimální šanci financovat svůj rozvoj
bankovními úvěry.3
Podpory podnikání
V rámci financování podnikatelské činnosti je příspěvek zaměřen také na podpory
podnikání, které mohou malé a střední podniky využívat. Jedná se především o agentury
různého zaměření, které svou činností podporují export a další činnosti. Jejich výčet je uveden
v následujícím textu.
CZECHINVEST
Jednou z těchto agentur je i agentura pro podporu podnikání a investic CzechInvest. Je
jí státní příspěvková organizace, založená v roce 1992 Ministerstvem průmyslu a obchodu
ČR, která posiluje konkurenceschopnost české ekonomiky prostřednictvím podpory malých
a středních podnikatelů, podnikatelské infrastruktury, inovací a získáváním zahraničních
investic z oblasti výroby, strategických služeb a technologických center. Jejím hlavním
úkolem je prezentovat Českou republiku zahraničním investorům jako lokalitu, vhodnou pro
umístění jejich výrobních investic a asistovat při umístění těchto investic.
Prostřednictvím jejich činností umožňuje informovat klienty o vhodných pozemcích
v průmyslových zónách, volných výrobních objektech a o podmínkách zahrnující dostupnost
pracovní síly, pozemkové charakteristiky apod. Pro zajištění potřebných informací, jak na
celostátní úrovni, tak na lokální úrovni, si vytvořil CZECHINVEST množství regionálních
zástupců a ve spolupráci s nimi buduje databázi investičních příležitostí.
V rámci zjednodušení komunikace mezi státem, podnikateli a Evropskou unií
CzechInvest zastřešuje celou oblast podpory podnikání ve zpracovatelském průmyslu, a to jak
z prostředků EU, tak ze státního rozpočtu. Mezi další jeho úkoly patří již zmiňovaná
propagace České republiky v zahraničí jako lokality vhodné pro umisťování mobilních
investic, smí nadřízeným orgánům předkládat žádosti o investiční pobídky a podporuje české
firmy, které mají zájem zapojit se do dodavatelských řetězců nadnárodních společností.
Prostřednictvím svých služeb a rozvojových programů tak přispívá k rozvoji domácích firem,
českých a zahraničních investorů i celkového podnikatelského prostředí.
Mezi služby, které Czechinvest poskytuje, patří:
• informace o možnostech podpory pro malé a střední podnikatele
• implementace dotačních programů financovaných EU a státem
• formální poradenství k projektům
• správa databáze podnikatelských nemovitostí
• podpora subdodavatelů – správa databáze českých dodavatelských firem
• pomoc při realizaci investičních projektů
• zprostředkování státní investiční podpory
• AfterCare – služby pro zahraniční investory, kteří již působí v České republice,
podpora při reinvesticích.
AGENTURA CZECH TRADE
Více jak 10 let doprovází svými informačními, asistenčními a poradenskými službami
české vývozce na zahraniční trhy agentura Czech Trade. Hlavním přínosem jí nabízených
služeb je usnadnění vstupu českých firem na mezinárodní trhy, včetně úspory jejich času a
3
VALACH, J. Investiční rozhodování a dlouhodobé financování. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2001. 447 s. ISBN
80-86119-38-6.
104
nákladů. Skládá se ze 33 zahraničních kanceláří s působností v 35 zemích, které poskytují
aktuální a ověřené informace z těchto teritorií, mapují obchodní příležitosti a nabízejí
individuální asistenční služby pro úspěšný export.
Jedná se opět o příspěvkovou organizaci Ministerstva průmyslu a obchodu České
republiky. Česká agentura na podporu obchodu – Czech Trade, česká TPO, je v rámci
nefinanční podpory exportu soustředěna na poskytování informačních, poradenských,
vzdělávacích a dalších podpůrných služeb pro české exportéry před jejich vstupem na
zahraniční trhy a postupně i při jejich působení na těchto trzích.
Charakterem své činnosti i organizačním uspořádáním se Czech Trade přibližuje
obvyklému modelu specializovaných organizací na podporu obchodu – Czech Promotion
Organization (TPO), které existují ve 115 zemích světa a většinou jsou vládními institucemi.
Agentura Czech Trade nabízí informace o:
• teritoriích,
• produktech na zahraničních trzích,
• službách expertů v zahraničí (Čína, Egypt, Španělsko, Brazílie, Velká Británie,
Ukrajina),
• obchodních příležitostech, zahraničních tendrech, projektech a veřejných zakázkách,
• zahraničním obchodě ČR,
• české ekonomice,
• světové ekonomice.
•
•
Možnosti financování produktů a služeb Czech Trade:
v rámci programu Phare je možno čerpat dotaci na předem určené produkty,
v rámci programu PODPORA EXPORTU jsou poskytovány dotace na podporu
malého a středního podnikání (pro podniky do 250 zaměstnanců).
Program PODPORA EXPORTU
Nejvýznamnějším programem, nabízeným agenturou na podporu malého a středního
podnikání je program, schválený vládou na podporu exportu českých firem. Je určen pro
podniky do 250 zaměstnanců se sídlem na území České republiky a podmínkou, která je zde
stanovena, je využití příspěvku výhradně na své vlastní výrobky a služby a pro služby,
spojené s vývozní činností žadatele z České republiky. Nevýhodou tohoto programu je, že
nepodporuje dovoz. Mezi podmínky, které musí podniky dodržet, je vstoupení do partnerské
spolupráce s CZECH TRADEm a možnost využití příspěvku na informační a poradenské
služby pouze jedenkrát v roce.
ČESKÁ EXPORTNÍ BANKA, A.S.
Další významnou institucí, která podporuje exportní činnost českých podniků, je
Česká exportní banka, a. s. (ČEB). Česká exportní banka, a.s. (ČEB) je specializovaná
bankovní instituce pro státní podporu vývozu přímo a nepřímo vlastněná státem. Vznikla v
roce 1995 a tvoří nedílnou součást systému státní proexportní politiky. Jedná se o
specializovanou bankovní instituci státní podpory vývozu. Poskytuje vývozní úvěry a finanční
služby s vývozem související za podmínek, zvýhodněných oproti podmínkám tržním, zejména
z hlediska doby splatnosti závazků a výše úrokových sazeb. Umožňuje prostřednictvím
zvýhodněného financování českým vývozcům dosáhnout na mezinárodních trzích obdobných
podmínek, které běžně využívají hlavní zahraniční konkurenti. Česká exportní banka se snaží
o podporu vývozu malých a středních podniků prostřednictvím svých produktů. Příslušné
postupy umožňují vyjít vstříc stoupající poptávce malých a středních podniků po úvěrech na
výrobu pro vývoz a pro financování vývozních dodavatelských úvěrů.
105
•
•
•
•
Do oblasti krátkodobého financování vývozu, tj. se splatností do dvou let, se zařazují:
dodavatelské úvěry a přímé odběratelské úvěry
refinanční dodavatelské a odběratelské úvěry
revolvingové refinanční úvěry na financování úvěrů /jeden rok splatnosti/
krátkodobé úvěry na financování výroby pro vývoz
V rámci záruk poskytuje banka především neplatební záruky. Jejím hlavním cílem
není dosáhnout maximálního zisku, ale maximálního objemu, podpořeného vývozem, při
respektování zásad obezřetného podnikání bank, stanovených Českou národní bankou.
Podrobné podmínky pro poskytnutí jednotlivých produktů ČEB jsou obsaženy ve
Všeobecných obchodních podmínkách vydávaných Českou exportní bankou.
EGAP
Exportní garanční a pojišťovací společnost, a.s. (EGAP) je specializovaná státní
úvěrová pojišťovna, se specifickým předmětem podnikání – pojišťování vývozních a
tuzemských pohledávek. Tuto činnost provozuje jednak formou státní podpory na základě
pověření ze zákona č. 58/1995 Sb., o pojišťování a financování vývozu se státní podporou, v
platném znění, jednak na komerčním principu, tj. bez státní podpory se zajištěním, sjednaným
s předními zahraničními zajistiteli. Jejím posláním je ochrana vývozců a bank, financujících
vývoz proti komerčním a teritoriálním (politických) rizikům.
Společnost EGAP nabízí pojistné produkty v obdobné struktuře, rozsahu a kvalitě jako
dlouhodobě působící zahraniční úvěrové pojišťovny. Umožňuje tak českým exportérům
nabízet finanční podmínky svých vývozů srovnatelné s konkurencí z nejvyspělejších zemí.
Společnost poskytuje devět základních typů pojištění v mnoha modifikacích a je schopna
vyhovět i individuálním požadavkům vývozců a bankovních ústavů, financujících vývoz.
Struktura pojistných produktů společnosti EGAP umožňuje krýt střednědobá a dlouhodobá
úvěrová rizika, spojená s vývozy investičních celků, strojů a zařízení, stavebních prací či
investic v zahraničí.
Pro všechny výrobce strojírenského i spotřebního zboží, polotovarů, materiálů a
potravin, jejichž vývozy a prodeje do tuzemska se uskutečňují na krátkodobé úvěry do
jednoho nebo do dvou let, nabízí dceřiná společnost EGAP "Komerční úvěrová pojišťovna
EGAP" pojištění krátkodobých pohledávek. Jedním typem pojištění lze zabezpečit
pohledávky proti riziku nezaplacení ze strany domácích i zahraničních kupujících i proti
teritoriálním rizikům ve většině zemí.
Výhodným doplňkem k pojištění pohledávek je možnost sjednat i pojištění úvěru na
předexportní financování výroby, což výrobci umožní přístup ke zvýhodněnému financování
výroby pro vývoz.4,5
Závěr
V České republice není v současné době situace v podnikatelské oblasti příliš příznivá.
V současné době, tedy době silně ovlivněné krizí, je daleko obtížnější získat finanční
prostředky k rozvoji podnikání, k výzkumu, vývoji a dalším aktivitám, jež pomáhají udržet
ekonomiku dané země (prostřednictvím činnosti podniků) v určitém standardu. A právě malí a
střední podnikatelé jsou významnou složkou české ekonomiky, jelikož představují
stabilizující prvek z pohledu zaměstnanosti, vývoje efektivnosti a výkonnosti. Význam
uvedeného sektoru pro Českou republiku je tedy poměrně značný.
4
Podpora podnikání [online]. Ministerstvo práce a obchodu. [cit. 2010-04-15]. Dostupné z WWW:
<http://www.mpo.cz/cz/podpora-podnikani/oppi/>
5
VILAMOVÁ, Š. Čerpáme finanční zdroje Evropské unie: praktický průvodce. 1. vyd. Praha: Grada, 2005.
200 s. ISBN 80-247-1194-X
106
Podpora malých a středních podniků v ekonomice České republiky nemá pouze
ekonomické důvody. Je zapotřebí uvědomit si také aspekt rozvoje podnikatelského prostředí,
zejména úlohu malých a středních podniků při snížení negativních vlivů strukturálních změn
na zaměstnanost. Můžeme tedy konstatovat, že podpora (ať již finanční, případně exportní
atd.) malých a středních podniků je výhodná jak pro samotný podnik, tak i pro ekonomiku
země.
Námi uvedené podpory podnikání bychom navrhovaly použít podnikům, které jejich
aplikací mohou vytvořit nová pracovní místa a tím pomoci ekonomice v závažné otázce
nezaměstnanosti. Co se týče konkrétních regionů, které by bylo vhodné po této stránce
„oživit“, jednalo by se především o kraj Moravskoslezský, Ústecký a Olomoucký. V těchto
místech existovalo mnoho firem, které by díky využití některé z nabídek podpor podnikání,
měly šanci pokračovat ve své činnosti.
LITERATURA
[1] BURNS, P. Entrepreneurship and small business. New York: Palgrave Macmillan,
2001. 418 s. ISBN 0-333-91474-0.
[2] Financování malých a středních podniků. [online]. Oficiální portál pro podnikání a
export. [cit. 2010-04-14]. Dostupné z WWW:
http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/financni-pruvodce-pro-msp/financovani-malycha-strednich-podniku/1001177/20876/>
[3] Podpora podnikání [online]. Ministerstvo práce a obchodu. [cit. 2010-04-15]. Dostupné
z WWW: <http://www.mpo.cz/cz/podpora-podnikani/oppi/>
[4] VALACH, J. Investiční rozhodování a dlouhodobé financování. 1. vyd. Praha:
Ekopress, 2001. 447 s. ISBN 80-86119-38-6.
[5] VILAMOVÁ, Š. Čerpáme finanční zdroje Evropské unie: praktický průvodce. 1. vyd.
Praha: Grada, 2005. 200 s. ISBN 80-247-1194-X
[6] WAWROSZ, P. Zdroje financování podnikatelské činnosti. 1. vyd. Ostrava: Sagit, 1999.
336 s. ISBN 80-7208-106-3. str. 292-293
KONTAKT
Ing. Jana Hornungová
Vysoké učení technické v Brně
Fakulta podnikatelská
Ústav ekonomiky
Kolejní 2906/4
612 00 Brno,
Česká republika
e-mail: [email protected]
Ing. Markéta Klímková
Vysoké učení technické v Brně
Fakulta podnikatelská
Ústav ekonomiky
Kolejní 2906/4
612 00 Brno,
Česká republika
e-mail: [email protected]
107
VNÍMANIE PRIESKUMU TRHU Z HĽADISKA PODNIKOV
V SLOVENSKEJ REPUBLIKE
THE PERCEPTION OF THE MARKET RESEARCH IN TERMS OF
BUSINESS IN THE SLOVAK REPUBLIC
Dana Hrušovská
ABSTRACT
The article deals with the views of managers and entreprenueurs, as perceived market
research in relation to the economic crisis, changed perspective on market research over the
years in business, as companies see a market survey prom their perspective. We compare the
perceived dependence on the use of market research companies with testing depenndencies of
the individual factors in the statistical surveys. We describe the perceived use of the
knowledge of market surveys – sufficient or insufficient use. As well as other comments and
views on this issue.
KEY WORDS
perception of the market research, dependence on the use of market research
ÚVOD
Dynamický vývoj v spoločenskej, kultúrnej a ekonomickej oblasti je bezprostredne
spojený s neurčitosťou v odhadovaní budúceho vývoja. Hospodárska prax neustále prináša
nové ekonomické javy, ktoré je potrebné odborne analyzovať a objektívne hodnotiť pre
potreby podnikateľskej sféry. Jedným z dôležitých nástrojov moderného manažmentu, ktorý
umožňuje zrealizovať tento adaptačný proces, je prieskum trhu. Flexibilita rozhodovania o
produktoch na základe nových informácií dôležitých pre efektívne rozhodovanie je a bude aj
v budúcnosti neoceniteľnou devízou. V príspevku sa zaoberáme názormi manažérov
a podnikateľov, ako vnímajú prieskum trhu v súvislosti s hospodárskou krízou, či sa zmenil
náhľad na prieskum trhu v priebehu rokov v podnikoch, ako podniky vnímajú prieskum trhu
z ich pohľadu. Porovnáme ako vnímajú závislosť využívania prieskumu trhu podniky na
vybraných faktoroch a aké boli výsledky testovania závislostí jednotlivých faktorov pri
štatistickom zisťovaní. Popisujeme ako vnímajú využitie poznatkov z prieskumov trhu, či je
využitie dostatočné alebo nedostatočné, ich vzťah k prieskumom pozitívny prípadne
negatívny. Ako aj ďalšie postrehy a názory na danú problematiku.
1. Rezervy pri implementácii prieskumov do praxe
Radi by sme poukázali na postoje podnikov, prípadne ich vnútorné vnímanie
prieskumu trhu ako nástroja konkurencieschopnosti. V príspevku vychádzame z údajov
zrealizovaného vlastného prieskumu v podnikoch na území Slovenskej republiky, ktorý bol
zameraný na zistenie stavu využívania prieskumu trhu. Získavanie údajov prebehlo
v mesiacoch február – máj 2009. Dotazníkový prieskum bol zrealizovaný na území
Slovenskej republiky, na ktorom sa zúčastnilo 269 podnikov. Respondenti boli z rôznych
oblastí Slovenskej republiky s rôznymi právnymi formami podnikov. Pri získavaní informácií
sme oslovovali vedúcich marketingových oddelení, v prípade že podniky mali vytvorené
takéto oddelenie, pokiaľ nie, tak sme oslovovali manažérov, ktorí riadili oblasť marketingu,
konateľov alebo riaditeľov podnikov. Aj keď sme váhali nad modernejšími metódami ako je
www dotazník, ktorý je najbežnejším spôsobom zhromažďovania údajov prostredníctvom
108
internetu priklonili sme sa k zberu údajov pomocou klasického dotazníka. Hlavným dôvodom
bol fakt, že sme zvolili osobný prístup, pri ktorom sme oslovovali vybraných pracovníkov
jednotlivých podnikov – pracovníkov zodpovedných za marketingovú stratégiu podniku,
druhým dôvodom bola návratnosť dotazníkov ako aj výber lokality podniku tak, aby sme
obsiahli vzorky podnikov z celej Slovenskej republiky. Na rozdiel od dotazníka zaslaného
poštou alebo telefonického dopytovania, osobný kontakt je najvšestrannejší, umožňuje
položiť viac otázok a zaznamenávať dodatočné pozorovania. Má aj svoje záporné stránky, je
najnákladnejší a vyžaduje podrobnejšiu prípravu zadávateľa, vyžaduje osobný prístup.
Výsledky zrealizovaného prieskumu poukazujú na fakt, že podniky sami cítia veľké
medzery vo využívaní získaných informácií z prieskumov trhov, hoci cítiť snahu o čo
najlepšie poznanie trhu. Väčšia časť podnikov (44,4 % podnikov) potvrdila, že neexistuje
dostatočné využitie poznatkov z prieskumu trhu, menšia časť podnikov (38 %) uviedla
dostatočné využitie informácií z prieskumov, ostatní neuviedli svoj postoj.
Ako najväčšiu rezervu podniky vidia samotné využívanie a implementovanie
prieskumov do praxe. Aj keď prieskumy využíva polovica podnikov (50,93 %), podniky nie
vždy sú schopné plne implementovať do svojej podnikovej stratégie výsledky
marketingových informácií. Poznatky z prieskumov zostávajú tak len v teoretickej rovine
získaných informácií. Problémom je nedostatok odborných skúseností a nedostatočne
odhadnuté správanie sa spotrebiteľskej verejnosti pri uspokojovaní potrieb. Po skúsenostiach
z konkrétnych podnikov môžeme dospieť k záveru, že slovenské podniky začínajú objavovať
skryté možnosti a výhody plynúce z prieskumov trhu. Iná je situácia v podnikoch, ktoré sú
dcérskymi spoločnosťami zahraničných korporácií, ktoré prieskum trhu berú ako nevyhnutný
predpoklad úspešného pôsobenia na trhu a využívajú spätnú väzbu aj od klientov. Využívanie
prieskumov trhu rastie, aj keď vždy môžeme nájsť isté rezervy. Nulový prieskum býva častou
príčinou neúspechu mnohých podnikateľov. Polovica slovenských podnikov (49,07 %)
nevyužíva poznatky získané z prieskumu trhu.
V závislosti od nevyhovujúceho vývoja ekonomických ukazovateľov, pretrvávajúcej
hospodárskej krízy, podniky reagujú rôznym spôsobom. Osvedčený spôsob je znižovanie
výdajov na aktivity, ktoré nie sú kľúčové napr. prieskum trhu. Ďalší spôsob je tvrdenie
podnikov, že pohľad na prieskum trhu v závislosti od vývoja hospodárskej krízy sa nezmenil
(60 % podnikov). Hoci v dôsledku šetrenia neuvažujú o využívaní agentúr prieskumu trhu
v čase hospodárskej krízy, ale využívajú svojich interných zamestnancov pri riešení
marketingových analýz. Tretí spôsob reakcie je pasivita. Ak podniky vnímajú, že hospodárska
kríza ich neohrozuje, nie sú ochotní meniť zaužívané zvyklosti, hlavne čo sa týka zvyšovania
nákladov. Zameriavajú sa na nízko nákladové aktivity, hľadanie informácií na internete a
telefonických kontaktov. Prieskumy realizované agentúrami prieskumu trhu sa stávajú v čase
krízy luxusným výdavkov. Podstatnou bariérou využívania prieskumu trhu môže byť aj
nezáujem podnikov a nesprávne vysvetlenie záverov prieskumov. Takého podniky sa
spoliehajú na existujúcich odberateľov, kvalitu svojich výrobkov, nepociťujú potrebu
ďalšieho rozvoja, pôsobia na malých lokálnych trhoch kde prieskum trhu považujú za
neefektívny a zbytočný. Rezervy vidia podniky aj v nedôslednej aplikácii nových postupov
a stratégií vytvorených na základe analyzovaných dát.
Postoj podnikov k prieskumu trhu, ktoré nemajú s ním skúsenosti je skôr nedôverčivý
alebo neutrálny. Väčšina podnikov (72 % podnikov) uviedla, že vzťah k prieskumu trhu je
pozitívny. Podniky vnímajúce prieskum trhu pozitívne, si uvedomujú, že v konečnom
dôsledku je prospešný pre podnik a šetrí im náklady. Je spôsobom ako dosiahnuť vyššiu
efektivitu v podnikových činnostiach. Väčšie podniky ho považujú ako jeden z dôležitých
faktorov zvyšovania konkurencieschopnosti. Podniky využívajúce prieskum trhu, v čase krízy
investujú doňho menšie investície oproti minulým obdobiam, ale neplánujú tieto aktivity
109
prerušiť. Nemajú taký veľký záujem o prieskum trhu prostredníctvom marketingových
agentúr a prieskum si vykonávajú sami vlastnými pracovníkmi.
Ako ďalšie bariéry využívania prieskumov trhov uvádzame rast konkurencie z dôvodu
globalizácie trhov, nedostatočná motivácia, nízka úroveň ekonomických, manažérskych
a marketingových zručností a znalostí a obava z rizika.
2.Vývoj pohľadu na prieskum trhu
Prieskum trhu prešiel určitým vývojom. V predchádzajúcom období bol prieskum trhu
zameraný na zisťovanie potencionálneho dopytu pri zavádzaní produktu na trh, dnes slúži
predovšetkým na sledovanie konkurencie a vývoja dopytu v čase. Polovica podnikov (50 %)
potvrdila, že ich náhľad na prieskum trhu sa zmenil v priebehu rokov. Niektoré podniky
takmer vôbec nevyužívali prieskum trhu avšak postupne prešli na uskutočňovanie prieskumu
trhu vo vlastnej réžii. Iné podniky spočiatku využívali poradenské služby a analýzy
marketingových agentúr len občas a s postupujúcimi rokmi sa ich množstvo a
frekventovanosť zvýšila. Tento vzťah sa menil s pribúdajúcou konkurenciou, dynamikou
v danom odvetví ale aj neustále sa meniacimi potrebami zákazníkov a náročnosťou
zákazníkov. Spomenuté súvislosti sú najväčšími podnetmi pre vykonávanie prieskumov trhu
a aj napriek negatívnemu postoju začínajú podniky postupne uvažovať o jeho využívaní
v záujme zvyšovania konkurencieschopnosti.
Čo sa týka využívania profesionálneho prístup k prieskumu trhu, poskytovanie
komplexných služieb od mediálnej komunikácie, cez prieskum trhu, reklamu, strategické
plánovanie až po získavanie nových zákazníkov, oslovuje nás nespočetné množstvo
marketingových agentúr. Poskytujú komplexný právny servis súvisiaci s prípravou zmlúv,
prípravy právnych analýz, cenový monitoring, komplexné marketingové analýzy
s implementáciou prieskumu do praxe podniku. Poskytujú poradenské služby, stanoviská
a vyjadrenia. Zaoberajú sa aj návrhmi a prípravou marketingových programov, komunikáciou
s klientmi, tvorbou databáz klientom, poradenstvom.
Profesionálne agentúry prieskumu trhu poskytujú služby, medzi ktoré patrí
kvalitatívny (podiel na trhu, trhový potenciál, potenciálny zákazníci) a kvantitatívny prieskum
(psychologické aspekty informácií, monitoring a analýza médií, price monitoring).
Telemarketing, integrovaný prieskum, prieskum spokojnosti a lojality zákazníkov, prieskumy
trhu, verejnej mienky, prieskumy zamerané na produkt, zákazníka, konkurenciu. Zaoberajú sa
zberom a analýzou informácií, štatistickým vyhodnocovaním. Ako sme už spomínali
profesionálne agentúry využíva 23,05 % podnikov pri realizácii prieskumov trhov.
Zaujímali sme sa ako vnímajú podniky závislosť prieskumu trhu od jednotlivých
vybraných analyzovaných faktorov. Závislosť prieskumu trhu od jednotlivých faktorov vníma
väčšina podnikov (90 % podnikov). Pri testovaní závislosti štatistickými metódami rozdiely
neboli veľmi významné aj keď sme dokázali najväčšiu závislosť prieskumu trhu od veľkosti
podniku, najväčšiu od počtu zamestnancov a veľkosti obratu. Podniky potvrdili
v dotazníkovom prieskume, že vnímajú závislosť využívania prieskumu trhu od jednotlivých
faktorov nasledovne od:
Veľkosti podniku
87 % podnikov potvrdilo závislosť,
Sektoru odvetvia
45,5 % podnikov potvrdilo závislosť,
Právnej formy
15,5 % podnikov potvrdilo závislosť,
Dynamiky prostredia
36,6 % podnikov potvrdilo závislosť,
Konkurencie
53,3 % podnikov potvrdilo závislosť.
Závislosť prieskumu trhu existuje nie len od skúmaných uvedených faktorov ale aj od
ďalších faktorov, ktoré sme pre rozsah práce neskúmali, ale boli by to tiež veľmi zaujímavé
námety pre skúmanie. Napr. štádium životného cyklu podniku, ziskovosť, preferencie
vlastníkov, kvalifikačná štruktúra zamestnancov a iné faktory.
110
ZÁVER
Záverom môžeme konštatovať, že oblasť prieskumov trhov nie je naplno rozvinutá
v podnikateľskej sfére. Faktom však ostáva, že tento nástroj je v dnešnej situácii na trhu
omnoho dôležitejší než doposiaľ. Dáva spoločnostiam informácie aktuálne z prvej ruky na
základe relevantných poznatkov. Čoraz viac podnikov postupne využíva poznatky prieskumu
trhu, vedú aktívny marketing založený na prilákaní a upútaní zákazníka, nespoliehajú sa len
na zaužívané praktiky. Spoločnosť sa mení, zmeňme naše myslenie, aby poskytovateľ v
konečnom dôsledku mohol poskytnúť vyššiu pridanú hodnotu v budúcnosti nám zákazníkom.
Navrhované odporúčania sa týkajú predovšetkým zlepšenia podmienok pri
odstraňovaní zistených nedostatkov a posilňovaní faktorov, ktoré pozitívne vplývajú na
prieskum trhu v podnikoch. Ide hlavne o zlepšenie finančných podmienok na podporu
financovania prieskumu trhu pri nízkych úrokových sadzbách (úvery, dotácie, štátne
výpomoci), vytvorenie podmienok pre zlepšenie povedomia v podnikovom prostredí čo sa
týka realizácie prieskumov, interpretácie jednotlivých analýz, implementácie prieskumov
trhov do podnikového prostredia, prostredníctvom vzdelávacích a poradenských inštitúcií
a programov pre laickú verejnosť ako aj odbornú podnikateľskú sféru.
Na základe našich výsledkov z analýzy možno konštatovať, že je podnikateľské
prostredie priaznivé pre rozvoj prieskumu trhu v podnikoch v Slovenskej republike. Zo
skúmania názorov na uskutočňovanie prieskumov trhov vlastnými pracovníkmi, celkového
počtu podnikov až dve tretiny podnikov uskutočňujú analýzy prieskumov trhov vlastnými
pracovníkmi vyplýva to z odpovedí na dotazníkový prieskum. Dôverujú si v oblasti
získavania informácií, znalosti trhov na ktorých pôsobia, v znalosti cudzích jazykov
a kvalifikovanosti pracovníkov pre tieto analýzy a vo veľkej miere uskutočňujú prieskumy
trhov vlastnými pracovníkmi. Vonkajšie činitele a ich neustále zmeny ovplyvňujú prístupy
k prieskumu trhu aj negatívne. Podniky ktoré neuvažujú o implementovaní prieskumov trhov
znižujú svoje šance na prežitie, znižujú svoju konkurencieschopnosť na trhu.
LITERATÚRA
[1] ĎAĎO, J. - PETROVIČOVÁ, J. - KOSTKOVÁ, M. 2006. Marketing služieb. Bratislava:
EPOS, 2006. 295 s. ISBN 80-8057-662-9.
[2] MAJTÁN, Š. 2007. Odbytová stratégia. Bratislava: EKONÓM, 2007. 289 s. ISBN 97880-225-2252-6
[3] Trh významne rástol. In Stratégie: o marketingu, reklame, online, médiách a out-ofhome. Bratislava: SANOMA MAGAZINES SLOVAKIA, 2007. ISSN 1335-2016,
január 2007, č. 1.
[4] ŠOLTÍSOVÁ, I. 2004. Marketing Insight. In Marketing magazine, ISSN 121-7315,
2004, č.3, s.29.
KONTAKT
Ing. Dana Hrušovská
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu, Katedra podnikovohospodárska
Dolnozemská cesta 1/b, 852 35 Bratislava
e-mail: [email protected]
Dana Hrušovská tento príspevok je súčasťou riešenia úlohy VEGA MŠ a SAV č. 1/0385/10
"Zmeny marketingových stratégií podnikov determinované novými faktormi turbulencie
podnikateľského prostredia" pod vedením prof. Š. Majtána na katedre podnikovohospodárskej
Ekonomickej univerzity v Bratislave.
111
NÁSTROJ ZEFEKTIVŇOVÁNÍ ŘÍZENÍ PROJEKTŮ
A TOOL FOR MAKING PROJECT MANAGEMENT MORE
EFFICIENT
Helena Hrůzová
ABSTRACT
Quality, time and cost are generally considered as project success determinants. They are not
mutually independent but interrelated. Better project quality demands more time, longer
project implies more costs. Several sources indicate that companies do not pay a same level
of attention to these three aspects. The paper underlines that these aspects should not be only
somehow coincidentally interrelated but that they should be equally managed. The paper
therefore concentrates on a tool, namely earned value, which can be useful for making project
management more efficient. The effect should not leads only to cost cutting but to improving
the maturity of the project management as a whole. This improving endeavour grows up from
managers convincing that project management is considered among the most fundamental
change of business requirements in the near future.
KEY WORDS
Project management, project management triangle, project management maturity, earned
value project management.
ÚVOD
Projektový management je podle výzkumné studie poradenské společnosti Roland
Berger Strategy Consultants [5] považován českými i středoevropskými top manažery za
jednu ze tří oblastí, které pro ně budou v budoucnosti představovat fundamentální změnu
podnikatelských požadavků.
Co nejstručněji řečeno, projektem rozumíme unikátní úkol dočasného řešení, jenž
musí naplnit stanovený soubor cílů, koordinovat mnoho činností a osob a vyrovnat se
s omezeným finančním a časovým limitem. Projekt je vymezen třemi cíli – kvalitou řešení,
časovým určením a finančním limitem, tzv. trojimperativem projektu.
Projekt není vytvářen k výkonu každodenních opakujících se prací, je tedy ojedinělým
úkolem, přesto prakticky každá organizace realizuje s malou nebo velkou periodicitou práce,
které mají charakter projektu. Založení organizace, podnikatelský záměr, rozvojový program,
restrukturalizace, školicí programy, útlumový program apod. jsou typickými příklady projektů
bez ohledu na to, jsou-li realizovány jako projektový nebo klasický management.
Příspěvek se především soustřeďuje na ekonomickou stránku řízení projektů.
Úroveň řízení nákladů projektů
I když finanční rozpočet projektu vystupuje v úloze projektového cíle, fakticky
sehrává současně roli omezení projektu, protože limituje rozpočtovanou částku, resp. výši
ceny projektu. Řízení nákladů projektu do výše jeho rozpočtu je důležitým úkolem
projektového managementu. Zjistit na konci projektu, že náklady jsou vyšší než rozpočet, je
pozdě. Proto je třeba řídit náklady již v průběhu realizace projektu a náběh nákladů během
životního cyklu projektu optimalizovat vůči rozpracovanosti projektu a době realizace
projektu vzhledem k celkovému rozpočtu.
112
Kvalita, čas i výše nákladů projektu jsou závislé veličiny. Kvalita obecně sehrává
v projektovém managementu významnou roli, protože nároky na ni ve velké většině prodlouží
dobu trvání projektu a zvýší cenu projektu. V praxi je ověřen fakt, i když tamtéž ne vždy
respektován, že je levnější předcházet chybám řízením kvality projektu než následně
odstraňovat zjištěné nedostatky a omyly. Rovněž zpoždění projektu, ale také i snaha o
zkrácení projektu při dosažení požadované kvality, projekt prodraží.
Při určitém zjednodušení můžeme říci, že vše co souvisí s projektem, začíná a končí
penězi. Nejsou-li zdroje pro financování projektu, nemůže být realizován. Byl-li snad i přesto
projekt zahájen, situace si vynutí jeho předčasné ukončení, pozastavení nebo doběh, aniž by
byla naplněna kvalita jeho řešení. Zjistí-li se po realizaci projektu, že byl nadmíru nákladný a
proto ztrátový, může to podniku způsobit významné ekonomické problémy a ohrozit jeho
stabilitu a perspektivu.
Z tohoto úhlu pohledu je proto zcela logické, že právě řízení nákladů projektů je třeba
věnovat každodenní pozornost. Některé zahraniční prameny (např. [6]) však naznačují, že
řízení nákladů projektů není v podnicích důsledné, resp. se velmi zanedbává (např. [2]).
Tabulka 1 Relativní důležitost cílů projektu během etap životního cyklu projektu
Etapa
Čas
Kvalita
Náklady
Koncepce, příprava
1
1
1
Plánování projektu
1
2
3
Realizace projektu
1
1
3
Ukončení projektu
2
1
3
Vysvětlivka: důležitost je vyjádřena na škále bodů 〈1;3〉, kde 1 představuje nejvyšší
důležitost.
Zdroj: [6], s. 95, upraveno.
Z výsledků, které poskytuje Tabulka 1, jednoznačně vyplývá, že z trojimperativu
projektového managementu se v praxi věnuje nejmenší pozornost právě nákladům.
V této souvislosti je zajímavý obraz současného stavu řízení nákladů projektů (i ve
vztahu k ostatním cílům projektu) v našich organizacích zpracovaný (např. [3], [4] aj.) na
základě metodiky hodnocení zralosti projektového managementu podle Project Management
Maturity Model americké společnosti PM Solutions, Inc. [8]. Model rozlišuje pět stupňů
zralosti (výchozí 1. stupeň: „uvědomění si procesu“, 2. stupeň „opakovatelný proces“, 3.
stupeň „definovaný proces“, 4. stupeň „řízený proces“ a 5. stupeň „optimalizovaný proces“) a
devět oblastí znalostí vč. cílů projektu, tj. kvality, času a nákladů projektu.
Použitý model zralosti projektového managementu označuje řízení trojimperativu za
řízení časového průběhu projektu, řízení nákladů na projekt a řízení kvality projektu.
V ideální, spíše teoretické, podobě by zralost jednotlivých cílů trojimperativu [4] měla
být shodná, tedy vykazovat stejný stupeň zralosti, resp. velmi strmé normální rozdělení jevů.
V realitě se to ovšem nepotvrdilo [4]. Shrnutí srovnání zralosti řízení trojimperativu projektu
poskytuje Obrázek 1.
113
Obrázek 1 Srovnání výsledků zralosti řízení kvality, času a nákladů projektů (v %)
Zdroj: [4] a vlastní.
Pro potřeby tohoto příspěvku pouze uveďme, že zralost v oblasti času vychází [4]
vyšší než zralost v oblasti nákladů projektů (u 1., 3. a 5. stupně). Zralost v oblasti nákladů je
(kromě 1. stupně) vyšší než zralost v oblasti kvality projektů, a to je velmi zajímavý a asi i
překvapivý výsledek vzhledem k řadě iniciativ, které jsou v praxi nasměrovány na zvyšování
kvality procesů a produktů. Řízení nákladů mělo častěji nižší úroveň než řízení času projektů.
I když účelem tohoto příspěvku není poskytnout detailní analýzu obou výzkumů, je na
místě si uvědomit, jak spolehlivá jsou tato data. Jsou relativně aktuální a tím lépe odrážejí
skutečnost než starší data zahraničního výzkumu. Nelze ale jednoznačně říci, v jaké míře se
v nich již projevila předzvěst, příp. počátky průběhu ekonomické krize. To je dáno tím, že
společnosti s určitou mírou averze k riziku v době ekonomické krize a společnosti, které
vykazovaly nižší finanční dostatečnost před a v průběhu krize, projekty utlumily, a proto se
ani ve výsledcích nemohly projevit. Na druhou stranu byl zahraniční vzorek větší, než český
vzorek, což snižuje jeho statistickou chybu. Oba výzkumy nejsou zcela kompatibilní v tom
smyslu, že nepoužily stejnou metodiku šetření. Nicméně rozdíly obou výzkumů nejsou
podstatné pro zjištěný fakt, a to, že řízení kvality, času a nákladů projektů má v praxi určité
kritické rysy, které je třeba řešit.
Nutno poznamenat, že právě kvalita, čas a náklady jsou základem, nezbytnou součástí
a nejnutnějším minimem při řízení projektů v podnicích bez ohledu na to, kolik, jak často a
jaké projekty realizují. Z tohoto hlediska proto výsledky na úrovni prvního a druhého stupně
zralosti jsou výstražné. Význam projektové činnosti je o to větší, že příprava, zpracování a
realizace projektů se týká všech organizací bez rozdílu včetně malých společností a
nezkušených podnikatelů, kteří chtějí uspět se svými projekty v žádostech o čerpání
finančních prostředků na projekty ze strukturálních fondů Evropské unie.
Tradiční způsob řízení nákladů projektů
Řízení nákladů projektů nikdy nebylo příliš sofistikované. Tradičním způsobem
hodnocení nákladů projektu je měření skutečně průběžně vynakládaných nákladů vůči plánu.
K podrobnějšímu sledování je používáno druhové členění nákladů – sleduje se čerpání
celkových nákladů v členění zejm. na mzdové náklady, náklady na materiál, subdodávky,
pronájem apod.
Při řízení projektů pomocí metody kritické cesty CPM nebo metody PDM se průběh
realizace projektů může vyhodnocovat podle nabíhání nákladů v nejdříve možných a
nejpozději přípustných časech (Obrázek 2), což umožňuje projektovému manažerovi
114
flexibilně přizpůsobovat řešení projektu momentální finanční situaci – konkrétnímu cash flow
a konkrétnímu finančnímu limitu zpřísněnému např. koncem roku.
Obrázek 2 Náběh kumulativních nákladů v nejdříve možných a nejpozději přípustných
(čárkovaně) termínech
Zdroj: vlastní.
Tato dvě časová vymezení – nejdříve možné a nejpozději přípustné termíny činností
projektu – jsou nesmírně cenným nástrojem řízení projektů, která neznáme u provozního ani u
procesního řízení. Přesto nebývají tak často pro řízení projektů využívána. Je to dáno mj. i
tím, že je během řešení projektu řada časových rezerv spotřebována, tím jsou vyčerpány i
případné finanční rezervy, a pro potřebnou flexibilitu a operativní reakce projektového
manažera není prostor. Důsledkem je pak realizace většiny činností probíhajících v nejpozději
přípustných nebo dokonce i pozdějších termínech, což má velmi negativní dopad do
finančních výsledků projektu. Situace je pro projektového manažera a celou organizaci o to
složitější, že většina projektů je u nás koncipována na bázi fix-time – fix-price. Tato báze
znamená, že projekt je vymezen jednoznačně a pevně stanovenou dobou ukončení a je
sjednána pevná cena. Je-li tato doba trvání projektu překročena, musí se v případě externího
projektu počítat s platbou penále. Rovněž překročení výše nákladů a přečerpání rozpočtu je
pro organizaci trpké, protože jde na úkor jejího zisku, zatímco zadavatel si může být jist fixní
cenou.
Koncepce vytvořené hodnoty v projektovém managementu
Vytvořená hodnota (Earned Value – EV) je v posledních letech považována za nástroj,
který začal přispívat k lepšímu řízení projektů. Není určen k řízení opakujících se procesů,
úkolů a operací, ale naopak k řízení jednorázových úkolů s unikátními výstupy, jakými jsou
právě projekty, programy a portfolia projektů. Odlišuje se od tradičního řízení nákladů
projektů. Její koncepce ale není zcela nová – je postavena na dříve používaném systému řízení
času a nákladů (Cost/Schedule Control System) Ministerstva obrany USA.
Stanovení vytvořené hodnoty (dále EV) se používá zejména při operativním řízení
projektů, kdy se ověřuje, jak postupuje projekt. Porovnání plánovaných a skutečných nákladů
k určitému aktuálnímu datu nemá dostatečnou vypovídací schopnost, protože nepoznáme,
kolik bylo fakticky odvedeno práce. Naproti tomu vytvořená hodnota poskytne informace o
tom, zda souhlasí, resp. jaký je rozdíl mezi plánovaným a skutečně odvedeným objemem
práce, a lze určit, zda nejen čerpání nákladů, ale i časové plnění projektu odpovídají plánu.
Řízení projektů pomocí vytvořené hodnoty (Earned Value Project Management –
EVPM) vyžaduje uplatnění určitého postupu v těchto krocích [2]:
1) zpracování detailního plánu plnění prací způsobem zdola nahoru,
115
2) provádění třídimenzionálního měření vůči směrnému plánu pomocí plánované
hodnoty (PV), vytvořené hodnoty (EV) a skutečných nákladů (AC) – viz Obrázek 3,
3) uskutečnění pravidelných odhadů očekávaného finálního výsledku v závislosti na
aktuálním stavu.
Rovněž se vyžaduje, aby se po každém průběžném vyhodnocení prováděla analýza
odchylek času a nákladů.
Obrázek 3 Vývoj nákladů projektu sledovaný metodou vytvořené hodnoty
Zdroj: [1], s. 174, překlad a grafické zpracování vlastní.
Metodika vytvořené hodnoty poskytuje další ukazatele, které slouží ke sledování
plnění projektu i k odhadům, za jak dlouho a kdy projekt skončí a za kolik dalších nákladů a
v jaké celkové finanční výši bude projekt dokončen. Počítají se odchylky v plnění časového
plánu projektu (Shedule Variance – SV) jako rozdíl mezi EV a PV a odchylky v čerpání
nákladů (Cost Variance – CV) jako rozdíl mezi EV a AC. Je-li rozdíl těchto hodnot vyjádřen
jako poměr, je vypočten tzv. index plnění časového plánu (Schedule Performance Index –
SPI) a index čerpání nákladů (Cost Performance Index – CPI).
Řízení projektů pomocí metody vytvořené hodnoty nezaručí, že nedojde ke zpoždění
projektu, k přečerpání nákladů nebo ke změně zadání, nezaručí, že projekt bude úspěšný.
Poskytuje ale projektovému manažerovi informace k tomu, aby mohl včas zasáhnout a
přijmout taková korektivní opatření, která by mohla obnovit očekávaný průběh projektu.
Těmito opatřeními může být zajištění dodatečných zdrojů nebo práce přesčas (což vyžaduje
zvýšení nákladů), získání dalších finančních zdrojů nebo zrušení či dočasné pozastavení
projektů s menší významností, jejichž personální, technické a finanční zdroje budou přesunuty
na důležitý úkol významnějšího projektu, který je ve skluzu nebo překračuje plánovaný
rozpočet. V některých případech takovým opatřením může být i redukce rozsahu projektu a
úprava jeho zadání. Výsledky propočtů vytvořené hodnoty jsou prvotním a včasným
varovným signálem, jehož řešením se navrátí projekt do stanovených limitů.
Za hlavní výhody metody vytvořené hodnoty můžeme označit:
1. metoda je aplikovatelná na jakýkoli projekt bez ohledu na jeho typ, velikost,
časovou či nákladovou náročnost,
2. odráží skutečné náklady ve vztahu ke skutečně odvedené práci na projektu,
3. lze ji použít kdykoli k monitorování průběhu projektu, evidenci jeho stavu,
odhadům dopadů současného průběhu na finální výsledek projektu z hlediska času a nákladů,
4. je nástrojem efektivního řízení času a nákladů,
5. je nástrojem pro včasné jednání se zadavatelem projektu a dalšími zainteresovanými
stranami ohledně doby trvání projektu, výše ceny a tím i kvality projektu.
116
ZÁVĚR
Za důvody, které způsobují nedostatečné řízení nákladů projektů, můžeme označit tři
nejdůležitější. Za prvé je to u některých organizací méně profesionální řízení projektů jako
celku. Za druhé se jedná o nedostatečně koordinované řízení nákladů projektů – náklady jsou
často v rámci trojimperativu považovány za méně důležitý cíl, než je kvalita a čas. Za třetí jde
o podcenění nákladů způsobené menšími znalostmi a zkušenostmi se řízením nákladů těch
projektových manažerů, kteří nemají ekonomické nebo manažerské vzdělání.
Trojimperativ projektu by neměl být řízen izolovaně jako tři nezávislé cíle projektu –
kvalita, čas a náklady, ale jako vzájemně závislé cíle, jejichž zralost řízení by rovněž
v průběhu celého životního cyklu řízení projektů měla být víceméně vyrovnána. Výsledná
kvalita, doba trvání projektu a jeho finanční limit často negativně ovlivní celkovou úroveň a
efektivnost projektového managementu. Zlepšení v této oblasti jsou proto nezbytná.
Vzhledem k tomu, že se prokazuje, že řízení nákladů projektů nepatří k silným stránkám
projektového managementu, budou nástroje efektivního řízení projektového managementu,
mezi něž metoda vytvořené hodnoty patří, nezbytným pomocníkem.
LITERATURA
[1] A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 3rd ed. Newtown Square :
Project Management Institute, 2004. ISBN 1-930699-45-X.
[2] FLEMING, Q.W.-KOPPELMAN, J.M.: Earned Value Project Management. Newtown
Square : Project Management Institute, 2005. ISBN 978-1-930699-8-92.
[3] HRŮZOVÁ, H.: Ekonomika, finance a management projektů. In: Zborník príspevkov
medzinárodnej vedeckej konferencie „Ekonomika, financie a manažment podniku – rok
2007“ ve dnech 27. – 28. 9. 2007 ve Svite, Slovenská republika. Bratislava : FPM
Ekonomická univerzita v Bratislave, 2007. ISBN 978-80-225-2382-0.
[4] HRŮZOVÁ, H.: Zralost trojimperativu projektového managementu. In: Zborník
príspevkov medzinárodnej vedeckej konferencie „Ekonomika firiem 2007“ ve dnech 19.
– 21. 9. 2007 v Košicích, Slovenská republika. Košice : Ekonomická univerzita
v Bratislave se sídlom v Kosičiach, 2007. ISBN 978-80-225-2392-9.
[5] KOLEKTIV: CEE 2016 – Perspective of Top Managers. Study Results. Roland Berger
Strategy Consultants. Praha : Roland Berger Strategy Consultants, 2007. Nemá ISBN.
[6] MEREDITH, J.R., MANTER, S.J.,JR.: Project Management. A Managerial Approach.
New York : Wiley, 1989. ISBN 0-471-61787-3.
[7] Practice Standard for Earned Value Management. Newton Square : Project Management
Institute, 2005. ISBN 1-930699-42-5.
[8] Project Management Maturity Model. PM Solutions [on-line]. Dostupné z URL
<http://www.pmsolutions.com> [cit.: 21. 10. 2006].
KONTAKT
Ing. Helena Hrůzová, CSc.
Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta podnikohospodářská
Katedra managementu
nám. W. Churchilla 4
13067 Praha 3 - Žižkov
Česká republika
e-mail: [email protected]
Informace o příspěvku
Příspěvek je zpracován jako jeden z pracovních materiálů RIV výzkumného záměru
MSM6138439905 – Nová teorie ekonomiky a managementu organizací a jejich adaptační
procesy na VŠE v Praze.
117
VÍZIA A TVORBA VÍZIE AKO PREDPOKLAD ÚSPEŠNÉHO
LÍDRA
THE VISION AND CREATION OF VISION AS
A PRECONDIOTION OF A SUCCESSFUL LEADER
Ivana Hudáková1 – Ivana Ljudvigová2
ABSTRACT
Questions of leadership, vision, corporate culture and core values are many years in
the spotlight and they are highlited on seminars and in literature for managers. Nowadays,
when we all have been looking for advice and solutions from global financial crisis, there
have been many discussions about leaders and leadership. Enterprises without vision and
core values with the only goal aimed at short-term profit, will not survive. The solution is
return to core values and to strong visions.
The vision is a mental picture of the future. It is something, that is possible, but up to
now it was not realized. The vision is automatically connected with leader and leadership.
Leaders have idea, vision, how to achieve desired results, how to make a life of people better
and how to reach development at place where are unfavourable conditions.
Well formed vision consists of two main elements – core ideology and long-desired
future. Harmony is important between these two elements.
The aim of the contribution is to describe the process of creation and realization of
vision and especially authors of the vision. The vision isn’t just a distant dream, but it is
strong pillar on which real leadership is based.
KEY WORDS
vision, origin of vision, creation of vision, author of vision, leadership
ÚVOD
Otázky vodcovstva, vízie, podnikovej kultúry a spoločných hodnôt sú už niekoľko
rokov v centre pozornosti a skloňujú sa vo všetkých pádoch na seminároch i v odbornej
literatúre pre manažérov. Dnes, keď všetci hľadáme poučenie a východiská z globálnej
finančnej krízy, sa veľa hovorí o lídroch a o vodcovstve. Podniky hľadajú lídrov, rozvíjajú
líderské spôsobilosti a budujú tímy. Od lídrov sa očakáva, že sa popasujú s aktuálnou
situáciou a dokážu z nej pre podnik vyťažiť čo najviac. Práve lídri totiž vedia správne
manévrovať a zvládať vďaka svojim špecifickým schopnostiam a skúsenostiam výzvy a krízy
prichádzajúce z externého i interného prostredia podniku. V čase krízy, keď sú zamestnanci
viac ovládaní obavami a emóciami, ich musia viesť tí, ktorí sa odvážia postaviť sa
nepriaznivej situácii, sú schopní jasne a zrozumiteľne komunikovať víziu, pozdvihnúť dôveru,
porozumenie a optimizmus v organizácii. A to dokážu práve lídri.
Cieľ, výsledky a diskusia k riešenej problematike
Jedným z dôležitých poučení globálnej krízy je, že ak v podniku neexistuje dlhodobá
strategická vízia, prípadne spoločnosť víziu len deklaruje prostredníctvom formálneho
1
Ivana Hudáková autorský podiel 50%, tento príspevok je súčasťou riešenia úlohy VEGA č. 1/0435/10
„Stratégie a podnikateľské modely v kontexte dynamického, zložitého a depresívneho podnikateľského
prostredia” v rozsahu 50%
2
Ivana Ljudvigová autorský podiel 50%, tento príspevok je súčasťou riešenia dizertačnej práce
„Vodcovská úloha vrcholového vedenia v dynamickom a turbulentnom podnikateľskom prostredí“ v rozsahu
50%
118
vyhlásenia, tento stav nutne jedného dňa vyústi do patovej situácie. Podniky bez vízie
a kľúčových hodnôt, ktorých hlavným zmyslom sú krátkodobé zisky jednoducho nepretrvajú.
Východiskom je návrat k pevným hodnotám a silným víziám. A to neplatí len pre veľké
korporácie. Víziu a kľúčové hodnoty potrebuje organizácia akejkoľvek veľkosti.
Cieľom tohto príspevku je venovať sa otázke podnikovej vízie. Je vízia dôležitá?
Potrebujú podniky víziu? Ak áno, čo presne vízia znamená? Odkiaľ pochádza a ako je možné
ju úspešne realizovať? Vízii sa venovalo už veľa pozornosti v populárnej tlači a ide o pojem
často používaný medzi predstaviteľmi manažmentu. Avšak definovať podstatu vízie nie je
vôbec jednoduché, pretože tento výraz sa používa v rôznych konceptoch a vysvetľuje sa
rôznymi spôsobmi. A to vyvoláva viac zmätku než objasnenia situácie.
Niektorí chápu víziu ako predstavu o budúcnosti, ktorú ukáže krištáľová guľa. Iní si
víziu spájajú s pozoruhodných úspechom alebo odvážnym cieľom, prípadne novou
technológiou či produktom. No a ďalší zasa hovorili o vízii ako o hodnotách, zmysle, poslaní
alebo cieľoch. Vízia sa tak stala jedným z najviac nadmerne používaných a zároveň najmenej
chápaných výrazov. Preto väčšina ľudí vníma tento pojem ako príliš zahmlený, nejasný
a v konečnom dôsledku nepraktický.3
Podstata vizionárstva a dôležitosť vízie pre podnik
Vízia je mentálnym obrazom budúcnosti. Predstavuje to, čo je možné, ale doteraz sa to
neuskutočnilo.4 Vízia sa automaticky spája s vodcom a vodcovstvom. Ide o základný prvok,
nástroj, predpoklad každého vodcu. Súvisí to s tým, že líder je „v čele“. Objavuje nové
miesta, robí nové veci, a tým vytvára koridor aj pre ostatných. Vodcovia majú ideu – víziu,
ako dosiahnuť požadované výsledky, ako zlepšiť životy ľudí, ako dosiahnuť rozvoj i tam, kde
na to nie sú priaznivé podmienky.5 Túto víziu neustále odovzdávajú ostatným pracovníkom.
Ak podriadení nepoznajú víziu, nemôžu pre jej naplnenie nič urobiť. Ide vlastne o to, aby
ľudia realizovali vlastné predstavy v rámci vízie organizácie.
Vizionárstvo sa často považuje za niečo zvláštne, či dokonca “nenormálne”. Pretrváva
názor, že vizionárstvom sa vyznačujú len spasitelia alebo blázni, pretože ide o niečo
nadprirodzené, o nejakú nadprirodzenú ľudskú schopnosť. V skutočnosti nemôže byť nič
vzdialenejšie pravde. Nejakú víziu má každý. Vízia je súčasťou každodenného života a je
nástrojom každého, kto niekedy chcel niečo vytvoriť. V tomto prípade môžeme povedať, že
ide o víziu individuálnu, dotýkajúcu sa jedného konkrétneho človeka, prípadne úzkeho okruhu
ľudí v jeho blízkom či vzdialenejšom okolí. Vízia lídra však môže zasiahnuť desiatky, stovky,
možno i tisíce ľudí. „Pred každým domom v Amerike bude stáť auto”, sníval kedysi Henry
Ford a zmenil tým Ameriku a život v nej navždy.
Niektorí autori nazývajú víziu podniku tiež jadrom podnikovej identity.6
V niektorých prípadoch je vízia produktom ľavej mozgovej hemisféry ako určitý
logický proces. Vízia má byť výstižná, ambiciózna, atraktívna a zrozumiteľná, zároveň sa
musí dotknúť pocitov a prianí ľudí. V tomto prípade sa do tvorby vízie zapája i pravá
mozgová hemisféra, ktorá prináša nové chápanie toho, čo je možné. Takáto vízia spája logiku
s intuíciou, skúsenosti s budúcim potenciálom, to čo je prakticky možné s nemožným.7
Zamestnanci sa zúčastnia napĺňania takejto vízie nie preto, aby za to niečo získali, ale kvôli
3
Collins, J., Porras J. Built to last: Firmy, ktoré pretrvajú. Banská Bystrica: Eastone Books, 2007. 366 s.
ISBN 978-80-89217-58-8
4
Bender, P. Niterný leadership: leaderschip from within. Praha: Management Press, 2002. 219 s.
ISBN 80-7261-069-4
5
Čápová, Š. Leadership vychází z duvěry a dá se pěstovat. Human recources management, 2008, č. 3, s. 85 - 86
6
Mišún, J. Firemná identita ako konkurenčná výhoda na príklade BMW Group a AWT Bavaria. Dizertačná
práca. Obchodná fakulta Ekonomickej univerzity v Bratislave. 2005. s. 23-25
7
Bender, P. Niterný leadership: leadership from within. Praha: Management Press, 2002. 219 s.
ISBN 80-7261-069-4
119
pocitu naplnenia, osobného i profesionálneho uspokojenia a pocitu účasti na niečom
výnimočnom.8 To funguje samozrejme len za predpokladu, že podnik má správnych ľudí na
správnych pracovných pozíciách. Pretože snažiť sa nadchnúť, inšpirovať a motivovať
nesprávnych ľudí na nesprávnych miestach, hoci aj prostredníctvom vynikajúcej vízie, ktorá
spĺňa všetky potrebné atribúty, je jednoducho mrhaním vzácneho času.9 K tomu, aby ľudia
nasledovali víziu, ich nemôžte presvedčiť ani donútiť. Jasná a dobre sformulovaná vízia
priťahuje k spoločnosti ľudí, ktorých osobné hodnoty sú kompatibilné s kľúčovými
hodnotami spoločnosti.
Na symbiózu medzi skvelou víziou a dobrými zamestnancami sa možno pozrieť aj z
inýho uhla pohľadu. Ak spoločnosť chce zamestnávať skutočne schopných ľudí, musí im
ponúknuť oveľa viac, ako len finančné ohodnotenie. Príťažlivá vízia, ktorú sú ľudia ochotní
nasledovať a podieľať sa na jej napĺňaní, môže rozhodovať o tom, či sa o prácu v danej
spoločnosti budú zaujímať tí najlepší uchádzači o zamestnanie a či v podnikovom tíme
zostanú dlhodobo.10
Silné vízie ľudia zdieľajú a nasledujú. A je to práve schopnosť sformulovať živú a
príťažlivú víziu a získať pre ňu nasledovateľov, čo odlišuje skutočných vodcov od manažérov.
Predstava vodcovstva ako osamoteného vodcu, ktorý všetko vie a o všetkom rozhodne je už
minulosťou. Sám líder nezmôže nič. Ale so správnymi ľuďmi, vytrvalým a odvážnym
prístupom môže uskutočniť veľmi veľa.
•
•
•
•
•
•
•
•
Vízia je dôležitá z týchto dôvodov:11
Vízia ukazuje, kam podnik smeruje.
Vízia dáva inšpiráciu, informácie a nápady, ako dosiahnuť ciele.
Vízia dáva nový smer.
Pomáha stanoviť si konkrétne zámery, ciele a rozhodnutia k jej uskutočneniu.
Poskytuje motiváciu a inšpiruje k vytrvalosti.
Vízia koncentruje správanie a konanie požadovaným smerom.
Vízia ženie vpred a pomáha prekonávať prekážky.
Vízia dáva práci zmysel a cieľ.
Budovanie vízie
Dobre sformulovaná vízia pozostáva z dvoch hlavných prvkov – základnej ideológie
a vytúženej budúcnosti. Dôležitá je súhra medzi týmito dvoma zložkami.
Základná ideológia definuje trvalý charakter organizácie, jej identitu, ktorá pretrváva
bez ohľadu na čas, životný cyklus produktov, technologické novinky alebo meniace sa trhy.
Predstavuje tmel, ktorý drží organizáciu pohromade v akejkoľvek fáze životného cyklu a za
akýchkoľvek externých podmienok, a zároveň je zdrojom smerovania a inšpirácie. Existuje
nejaká šablóna, ako by mala vyzerať základná ideológia spoločnosti, ktorá chce byť
úspešnou? Existuje zaručene správna základná ideológia? Niekoľko ročný výskum Jima
Collinsa prišiel k záveru, že nie je rozhodujúci obsah ideológie, ale jej autentickosť a miera
zosúladenia zamestnancov vo vnútri spoločnosti s ideológiou.12 Jednoducho, dobrá vízia musí
viesť a inšpirovať ľudí vo vnútri danej spoločnosti. Najmä na konci 90. rokov minulého
8
Focht, M. Nechat za sebou stopu. Human recources management, 2010, roč. 6, č. 1-2, s. 14-16. ISSN 18014690
9
Collins, J. Z dobrého skvelé: Good to great. Banská Bystrica: Eastone Books, 2006. ISBN 80-89217-09-5
10
Škutková, J. Viac než iba slová. Eurobiznis, 2008, roč. 8, č. 10, s. 46-47. ISSN 1336-393X
11
Bender, P. Niterný leadership: leadership form within. Praha: Management Press, 2002. 219 s.
ISBN 80-7261-069-4
12
Collins, J. Firmy, ktoré pretrvajú: Built to last. Banská Bystrica: Eastone Books, 2007. 366 s.
ISBN 978-80-89217-58-8
120
storočia však boli vízie používané viac pre komunikáciu s akcionármi, než pre motiváciu
spolupracovníkov.13 Vízia nepotrebuje žiadne vonkajšie zdôvodnenie, pretože musí mať
hodnotu a význam pre ľudí vo vnútri organizácie.
Podniky by nemali pri vytváraní základnej ideológie kopírovať alebo imitovať
základnú ideológiu iných spoločností, nech je akokoľvek príťažlivá. Ideológiu nemožno
predstierať. Musí byť autentická a spoločnosť ju objaví len pri detailnom a viacnásobnom
pohľade do svojho vnútra. V opačnom prípade nejde o víziu, len o formálne vyhlásenie, ktoré
je často popletenou zmesou hodnôt, cieľov, presvedčení, ašpirácií, stratégií a opisov.14
Základom ideológie každej účinnej vízie sú dva komponenty, a to kľúčové hodnoty
a základný zmysel. Kľúčové hodnoty sú najpodstatnejšie a trvácne princípy organizácie, ktoré
by nemali byť spreneverené na dosiahnutie finančného zisku alebo na krátkodobé osobné
záujmy. Neexistuje žiadna univerzálne „správna“ sada kľúčových hodnôt. Nie je podstatné,
aké kľúčové hodnoty organizácia má, ale to, že ich má.
Zmysel je súborom fundamentálnych dôvodov na existenciu spoločnosti, ktoré sú
dôležitejšie než len zarábanie peňazí.15 Zmyslom existencie spoločnosti teda nie je
„maximalizácia bohatstva akcionárov“ ani „maximalizácia zisku“, ako sa hovorí
v ekonomickej teórii. John Young, CEO spoločnosti Hewlett-Packard povedal: „Zisk, hoci je
dôležitý, nie je dôvodom, prečo spoločnosť Hewlett-Packard existuje. Tá existuje z oveľa
zásadnejších dôvodov.“ Dobrý zmysel vedie a inšpiruje organizáciu po celé roky, možno
i storočia. Je ako vedúca hviezda na horizonte – navždy sa o ňu podnik usiluje, ale nikdy ju
nedosiahne. Preto podnik nikdy neprestane stimulovať zmenu a svoj rozvoj.
Pri identifikovaní zmyslu podniky často opíšu produkty, ktoré vyrábajú, prípadne
služby, ktoré poskytujú. Lenže produkty ani služby nie sú zmyslom ich existencie, pretože ich
životný cyklus raz skončí alebo skôr či neskôr vplyvom neustálych inovácií akéhokoľvek
druhu zastarajú. Zmysel musí byť trvalý bez ohľadu na to, ako veľmi sa svet, externé
prostredie, trhy alebo zákaznícke segmenty menia. Zmyslom existencie spoločnosti Walt
Disney nie je výroba animovaných filmov, ale „robiť ľudí šťastnými“. Podobne, spoločnosť
Helwett-Packard nedefinuje svoj zmysel ako výrobu elektronických testovacích a meracích
prístrojov, ale ako „produkciu technologických prínosov, ktoré zvýšia kvalitu ľudských
životov“.
Druhým základným prvkom vízie je vytúžená budúcnosť. Predstavuje obrovský,
trúfalý a odstrašujúci cieľ na obdobie 10 až 30 rokov a živý opis toho, aké to bude, keď
organizácia tento cieľ dosiahne.16 Stanovenie tohto cieľa si vyžaduje premýšľať nad rámec
súčasných schopností organizácie a aktuálnych trendov, síl a podmienok vonkajšieho
prostredia. Úspech takéhoto cieľa nie je istý, organizácia musí vynaložiť veľa úsilia, ale tiež
pevne veriť, že napriek tvrdým faktom reality tento cieľ nakoniec dosiahne. Na rozdiel od
zmyslu existencie, ktorý je definitívne nedosiahnuteľný, tento cieľ je špecifický, konkrétny
a časovo obmedzený.
Výsledky prieskumu
Ako už bolo spomenuté cieľom prieskumu bolo charakterizovať víziu ako produkt
kreatívnych a odvážnych manažérov a kreatívneho vnútropodnikového prostredia a nájsť
odpovede na otázky:
13
Karlöf,B, Lönngsson, F. Management od A do Z : klíčové pojmy a termíny. Brno: Computer Press, 2006. 309
ISBN 80-251-1001-X
14
Collins, J. Firmy, ktoré pretrvajú: Built to last. Banská Bystrica: Eastone Books, 2007. 366 s.
ISBN 978-80-89217-58-8
15
Collins, J., Porrras, J. Building your company vision. Harvard Business review, September – October 1996
16
Collins, J. Firmy, ktoré pretrvajú: Built to last. Banská Bystrica: Eastone Books, 2007. 366 s.
ISBN 978-80-89217-58-8
s.
121
•
•
•
Kto je tvorcom vízie?
Ako vízia vzniká?
Ako sa uskutočňuje jej realizácia?
Odpovede na tieto otázky sme hľadali vo výskumnej vzorke podnikov, ktoré tvorilo
278 podnikov pôsobiacich vo všetkých regiónoch Slovenskej republiky. Informácie zo súboru
skúmaných podnikov sa získali na základe dotazníkového prieskumu, ktorý sa uskutočnil
v rokoch 2007-2008. Skúmaný súbor podnikov bol náhodný, podľa vlastného výberu, bez
odvetvového obmedzenia, bez ohľadu na veľkosť podniku a právnu formu podnikania.
Vznik a tvorcovia vízie
Vízia je jednak produktom prirodzeného nadania, ale aj schopnosťou, ktorú si človek
môže osvojiť a posilňovať praktickým cvičením. Prístupnejší tvorivým vizionárskym
myšlienkam sú predovšetkým tieto skupiny ľudí, o ktorých môžeme povedať, že majú určitý
vizionársky potenciál:17
• Ľudia, ktorí vidia príležitosti a riešenia tam, kde iní vidia problémy. Vidia spôsoby,
ako vytvárať nové produkty, služby a podniky. Sú to napríklad podnikatelia.
• Ľudia, ktorí sú schopní vytvoriť „niečo z ničoho“ a vyznačujú sa tvorivými
(kreatívnymi) schopnosťami. Tu patria napríklad hudobníci, herci, spisovatelia alebo
vynálezci.
• Ľudia, ktorí vidia u iných potenciál rastu a pomáhajú im tento rast dosiahnuť. To sú
napríklad učitelia alebo tréneri.
• Ľudia s predstavivosťou a fantáziou.
• Ľudia s intuíciou, ktorí dôverujú svojim momentálnym nápadom a inštinktom.
• Ľudia, ktorí vidia ďalej ako ostatní. To sú predovšetkým vedci, ktorí skúmajú nové
spôsoby myslenia, komunikácie alebo učenia.
Výsledky prieskumu, ktorý bol uskutočnený prostredníctvom riadených rozhovorov
s manažérmi jednotlivých podnikov ukázali, že v nadpolovičnej väčšine prípadov (53,24%),
t.j. 148 podnikov je tvorcom vízie majiteľ, alebo predstavitelia majiteľov. Pomerne veľkú
a v poradí druhú skupinu tvorí 104 podnikov (37,41%), ktoré uviedli, že tvorcami vízie je
skupina vrcholových manažérov. Na 3. mieste sa umiestnil najvyšší riadiaci pracovník ako
tvorca vízie. Nasleduje v poradí štvrtý iný tvorca a na pozíciách 5. a 6. skončil poradenský
alebo konzultačný podnik a odborný štábny útvar, ktorí podniku radí, ale neriadi ho. Tieto
výsledky prehľadne ilustruje graf 1.
Vízia sa nevytvára, ani nestanovuje, ale objavuje.18 Víziu nemožno predstierať, musí
byť autentická. Neodvodzuje sa pozorovaním externého prostredia, ale dôkladným pozeraním
sa dovnútra podniku. Zatiaľ čo identifikovanie základnej ideológie, teda kľúčových hodnôt
a zmyslu existencie spoločnosti, je procesom objavovania, vytýčenie vytúženej budúcnosti je
kreatívny proces. Najmä živý opis budúcnosti predstavuje akýsi preklad vízie zo slov na
obrázky alebo „maľovanie obrazu slovami“.
17
Bender, P. Niterný leadership: leadership from within. Praha: Management Press, 2002. 219 s.
ISBN 80-7261-069-4
18
Collins, J. Firmy, ktoré pretrvajú: Built to last. Banská Bystrica: Eastone Books, 2007. 366 s.
ISBN 978-80-89217-58-8
122
Graf 1
Tvorcovia vízie
6,12%
37,41%
0,72%
0,36%
2,16%
53,24%
majiteľ, alebo predstavitelia majiteľov
odborný štábny útvar
najvyšší riadiaci pracovník
poradenský a konzultačný podnik
skupina vrcholných manažérov
iný tvorca
Na základe získaných údajov zo skúmanej vzorky 278 podnikov sa zistilo, že v 133
podnikoch, čo predstavuje 47,84 %, vízia vzniká na základe akejsi sporadickej skupinovej
kreatívnej práce. Ďalších 60 podnikov uviedlo, že vízia je výsledkom systematickej
individuálnej kreatívnej práce, čo činí 21,58 % podnikov. Pomerne početná skupina 44
podnikov (15,83 %) uviedla, že vízia vzniká na základe akéhosi individuálneho vnuknutia ako
napríklad osvietenie, súhra udalostí alebo náhodný nápad, čo hodnotíme negatívne. Pozitívne
hodnotíme sporadickú tímovú kreatívnu prácu tvorcov vízie, ktorá bola zaznamenaná v 34
podnikoch, čo je 12,23 % podnikov. Len 2,52 % podnikov, teda len 7 podnikov z celkovej
skúmanej vzorky uvádza iný postup práce pri tvorbe vízie. Uvedené skutočnosti dokumentuje
graf 2.
Graf 2
Vznik vízie
2,52% 15,83%
21,58%
47,84%
12,23%
individuálne vnuknutie
systematická individuálna kreatívna práca
sporadická skupinová kreatívna práca
systematická skupinová kreatívna práca
iný postup
123
Úloha vodcu sa pri tvorbe vízie nekončí, ale naopak začína. Správny vodca sa totiž
vždy snaží nielen o hľadanie cesty a tvorbu vízie, ale aj o jej naplnenie a v prípade potreby aj
o jej zmenu.19
Realizácia vízie
Ako si môžeme byť istí, že vízia určitej spoločnosti nie je len pekne napísanou frázou,
formálnym vyhlásením na uspokojenie akcionárov či polopravdou, určenou na
zmanipulovanie verejnosti? Pointou nie je vytvorenie básnicky perfektného vyhlásenia, ale
hlbšie pochopenie kľúčových hodnôt a zmyslu existencie podniku. Dôležité je, aby podnik
svoju víziu nielen deklaroval, ale tiež, aby podnikal kroky s cieľom urobiť víziu
všadeprítomnou v organizácii. Koncipovanie vyhlásenia je len prvým z množstva krokov.
Podniky uskutočňujú nasledujúce opatrenia pre úspešnú realizáciu vízie:20
•
Dôsledne vštepujú svojim zamestnancom základnú ideológiu a vytvárajú okolo vízie
takú silnú kultúru, že sa z nej stáva takmer kult.
• Vychovávajú a vyberajú top manažment na základe zhody so základnou ideológiou.
• Ciele, stratégia, taktika a organizačný dizajn v podniku musia byť zosúladené so
základnou ideológiou spoločnosti.
Vízia je vždy veľký prienik do budúcna, neznáma a jej výsledok je neistý.21 Prejavy
vízie sú rozmanité. Realizácia vízie sa v podnikoch uskutočňuje rôznymi spôsobmi. Viac ako
polovica podnikov (50,36 %), čo predstavuje 140 podnikov, uvádza, že realizácia vízie sa
uskutočňuje dôslednou a logickou väzbou na sústavu plánov. Ďalších 70 podnikov, t.j. 25,18
% uviedlo, že vízia je vzdialený cieľ, preto väzby na strednodobé a kratšie plány sú len veľmi
voľné. 12,59 % podnikov (35 podnikov z 278) vychádza z predpokladu, že táto realizácia je
len formou časovo a zdrojovo ohraničeného projektu a v 20 podnikoch (7,19 %) je vízia
ambicióznou, prevratnou a dlhodobou výzvou, a preto jej priama väzba na bežné plány je
nemožná. Úplne odlišným spôsobom realizuje víziu 3,6 %, t.j. 10 podnikov a iba 3 podniky
neuviedli spôsob realizácie a uskutočňovania vízie (1,08 %). Tieto podniky spôsob
uskutočňovania a realizovania vízie považujú za podnikové tajomstvo.
Jack Welch, dlhoročný líder spoločnosti GE v súvislosti s víziou povedal: „Musíte
mať víziu, pretože musíte ľudí zjednotiť za spoločnú vec. Vízia by nemala byť komplikovaná,
mala by byť jednoduchá a mali by ste ju opakovať – znova a znova – až kým vám z toho
nezačne byť zle.“22
Vízia nemôže byť len náhodným a ojedinelým pojmom v podniku, ktorý je
identifikovateľný len s jedným jej nositeľom. Vízia sa musí stať procesom, ktorý spája
viacerých pracovníkov spoločne do rôznych aktivít. Tradičné nástroje riadenia ako napríklad
finančný plán, kontrola a podobne sa nesmú stať prekážkou, ale sú využívané ďalej v kontexte
s danou víziou ich flexibilným prispôsobovaním a kombinovaním s ďalšími opatreniami.23
ZÁVER
Prieskumom na vzorke 278 podnikov sme dospeli k záveru, že tvorcom vízie
v slovenských podnikoch je väčšinou majiteľ alebo predstavitelia majiteľov a vízia vzniká na
19
Owen, J. Jak se stát úspešným lídrem. Grada Publishing, 2006, 19 s.
Collins, J. Firmy, ktoré pretrvajú: Built to last. Banská Bystrica: Eastone Books, 2007. 366 s.
ISBN 978-80-89217-58-8
21
Slávik, Š. Strategický manažment. Bratislava: Sprint, 2009. 403 s. ISBN 80-89085-49-0
22
Krames, J. Jack Welch a jeho lexikón lídrov. Bratislava: Eastone Books, 2004. 215 s. ISBN 80-969173-0-7
23
Suntingerová, Ľ. Vízia podporená sociálno-psychologickými aspektmi. In: CD nosič z medzinárodnej
vedeckej
konferencie „Ekonomika, financie a manažment podniku – rok 2009“ (FPM v Bratislave 17.-18.
9.2009), ISBN 978-80-225-2808-5
20
124
základe sporadickej skupinovej kreatívnej práce. Realizácia vízie sa v podnikoch uskutočňuje
najčastejšie dôslednou a logickou väzbou na sústavu plánov.
Podniky v 21. storočí budú musieť čerpať z celkovej kreatívnej sily a talentu svojich
ľudí. Čoraz viac rastúca mobilita spoločností, cynizmus o podnikovom živote a rozširovanie
podnikateľského segmentu v ekonomike spôsobujú, že spoločnosti viac než kedykoľvek
predtým potrebujú jasne chápať svoj zmysel, aby práca v nich bola zmysluplná, a aby tak
pritiahli, udržali si a motivovali výnimočných ľudí, čo prispieva k zvyšovaniu ich
konkurencieschopnosti podnikov.
LITERATÚRA
[1] Bender, P. Niterný leadership: leaderschip from within. Praha: Management Press, 2002.
219 s. ISBN 80-7261-069-4
[2] Collins, J., Porras J. Built to last: Firmy, ktoré pretrvajú. Banská Bystrica: Eastone
Books, 2007. 366 s. ISBN 978-80-89217-58-8
[3] Collins, J. Z dobrého skvelé: Good to great. Banská Bystrica: Eastone Books, 2006.
ISBN 80-89217-09-5
[4] Collins, J., Porrras, J. Building your company vision. Harvard Business review,
September – October 1996
[5] Čápová, Š. Leadership vychází z duvěry a dá se pěstovat. Human recources
management, 2008, č. 3, s. 85 – 86 ISSN 1801-4690
[6] Focht, M. Nechat za sebou stopu. Human recources management, 2010, roč. 6, č. 1-2, s.
14-16. ISSN 1801-4690
[7] Karlöf, B. Lönngsson, F. Management od A do Z: klíčové pojmy a termíny. Brno:
Computer Press, 2006. 309 s. ISBN 80-251-1001-X
[8] Krames, J. Jack Welch a jeho lexikón lídrov. Bratislava: Eastone Books, 2004. 215 s.
ISBN 80-969173-0-7
[9] Mišún, J. Firemná identita ako konkurenčná výhoda na príklade BMW Group a AWT
Bavaria. Dizertačná práca. Obchodná fakulta Ekonomickej univerzity v Bratislave.
2005. s. 23-25
[10] Owen, J. Jak se stát úspešným lídrem. Grada Publishing, 2006, s. 19
[11] Slávik, Š. Strategický manažment. Bratislava: Sprint, 2009. 403 s. ISBN 80-89085-49-0
[12] [Škutková, J. Viac než iba slová. Eurobiznis, 2008, roč. 8, č. 10, s. 46-47.ISSN 1336393X
[13] Suntingerová, Ľ. Vízia podporená sociálno-psychologickými aspektmi. In: CD nosič z
medzinárodnej vedeckej konferencie „Ekonomika, financie a manažment podniku – rok
2009“ (FPM v Bratislave 17.-18. 9.2009), ISBN 978-80-225-2808-5
KONTAKT
Ing. Ivana Hudáková, PhD.
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra manažmentu
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
Ing. Ivana Ljudvigová
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra manažmentu
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
125
KALKULAČNÉ ODPISY
COSTING DEPRECIATION
Daša Hudecová•
ABSTRACT
Depreciation is a term used to spread the cost of an asset over the span of several years. We
recognize book depreciation, tax depreciation and costing depreciation. For having
an aggregate table of the asset is necessary to know all types of depreciations. The main
advantages of using the costing depreciation is to accumulate cash-flow for byuing the same
asset in the future. Costing depreciation is calculated from the future-price of assets.
Company has many methods to calculated the depreciation.
KEY WORDS
Depreciation, book depreciation, tax depreciation, costing depreciation
ÚVOD
Odpisy predstavujú v mnohých výrobných podnikoch podstatnú časť nákladov, ktoré
nielenže ovplyvňujú výsledok hospodárenia, ale zabezpečujú aj kumuláciu finančných
prostriedkov na modernizáciu, znovuvybavenie alebo zmenu strojového parku. Kvalitné
a moderné technické zázemie môže v dnešnej dobe neustáleho znižovania a hlavne poznania
skutočne vynaložených nákladov a zvyšovania produktivity práce priniesť podniku
konkurenčnú výhodu a tým upevniť alebo výrazne vylepšiť jeho postavenie na trhu.
V podnikovej praxi je bežné rozlišovanie účtovných a daňových odpisov, kategória
kalkulačných odpisov sa však využíva menej. V ďalšom texte by som chcela poukáuzať na
možnosti, ktoré so sebou využívanie kalkulačných odpisov prinášajú.
Odpisy
1
„Odpisy sú peňažným vyjadrením opotrebenia dlhodobého nehmotného a hmotného
majetku.“ V hospodárskej praxi sa najčastejšie využívajú odpisy účtovné a odpisy daňové.
Účtovné odpisovanie dlhodobého majetku je legislatívne vymedzené v § 20 Opatrenia MF
Slovenskej Republiky zo 16.12.2002 č. 23054/2002-92 v znení neskorších predpisov. Na
základe tohoto sa dlhodobý nehmotný majetok a dlhodobý hmotný majetok odpisuje na
základe odpisového plánu nepriamo prostredníctvom účtovných odpisov. Dlhodobý majetok
sa odpisuje s ohľadom na opotrebovanie zodpovedajúce bežným podmienkam jeho
používania. Pri tvorbe odpisového plánu sa zohľadňuje doba použiteľnosti, počet výrobkov
alebo podobných jednotiek, u ktorých sa predpokladá ich získanie prostredníctvom majetku,
pričom sa predovšetkým zohľadňuje
- očakávané použitie majetku a intenzita jeho využitia
- očakávané fyzické opotrebovanie majetku, ktoré závisí od bežných podmienok jeho
využívania, ako je zmennosť, plán opráv a údržby, starostlivosť o majetok v čase, keď sa
nevyužíva
- technické a morálne zastaranie
- zákonné a iné obmedzenia na používanie majetku
•
Ing. Daša Hudecová, externý dokotand, Fakulta podnikového manažmentu Ekonomickej univerzity v
Bratislave, [email protected]
1
http://www.financnik.sk/financie.php?did=ekonomicky-slovnik-vysvetlenie-pojmu&dict=315&page_slovnik=2
126
- rôzna doba použiteľnosti a rôzny priebeh opotrebenia jednotlivých oddeliteľných
súčastí dlhodobého majetku podľa potrieb účtovnej jednotky
V účtovnícte je možné podľa meniacich sa podmienok prehodnotiť odpisový plán
a upraviť zostatkovú dobu odpisovania alebo sadzby odpisovania.
Účtovné odpisy plnia nasledovné funkcie:
- prenášajú hodnotu dlhodobého majetku do hodnoty produkcie
- predstavujú akumuláciu peňažných prostriedkov na reprodukciu dlhodobého majetku,
ktoré sa získavajú v tržbách za realizované výkony
- umožňuje reálne ocenenie dlhodobého majetku (výpočet zostatkovej ceny)
Daňové odpisovanie dlhodobého majetku je legislatívne vymedzené Zákonom o dani
z príjmov 595/2003 Z.z. v znení neskorších predpisov. Výška odpisov, ako aj doba
odpisovania sú týmto zákonom taxatívne dané a nie je možné ich meniť. Výška daňových
odpisov týmto spôsobom nemôže vyjadrovať skutočné technické a morálne opotrebenie
dlhodobého hmotného a nehmotného majetku, ale je len nástrojom na zahrnutie vstupnej ceny
investičného majetku do nákladov podniku.
Z uvedeného by sa dalo konštatovať, že používanie účtovných a daňových odpisov je
úplne postačujúce, avšak opak je pravdou.
Okrem týchto odpisov sú v controlingu veľmi rozšíreným nástrojom aj odpisy
kalkulačné, ktoré dokážu reálne zachytiť opotrebenie dlhodobého hmotného a nehmotného
majetku bez účtovných a daňových vplyvov.
Kalkulačné odpisy
Kalkulačné odpisy sú nákladmi a sú využívané predovšetkým v kalkuláciach.
Kalkulačné odpisy majú vyjadriť efektívnu spotrebu dlhodobého hmotného a nehmotného
majetku. Ich cieľom je, aby na konci doby životnosti odpisovaného dlhodobého majetku mala
spoločnosť dostatok vlastných prostriedkov na získanie rovnocenného dlhodobého majetku.
Inak povedané, obnova dlhodobého majetku bude financovaná výlučne z odpisov.
Dôvody vyčíslovania a využívania kalkulačných odpisov sú nasledovné
- kalkulačné odpisy jednotlivého dlhodobého majetku je možné uplatňovať len vtedy,
keď sa takto odpisovaný majetok aj skutočne využíva. Príkladom by mohol byť výrobný
podnik, ktorý má rozsiahlejší výrobný program. Jednotlivé druhy výrobkov sú vyrábané
použitím rôznych prípravkov zaradených do dlhodobého hmotného majetku. V prípade,
ak sa výrobok A vyrába 3 dni v týždni a zvyšné 4 dni výrobky B a C, použitím
kalkulačných odpisov je možné zahrnúť do odpisovania prípravky potrebné na výrobu
jednotlivých výrobkov len do tej miery, do akej sa podieľali na výrobe týchto výrobkov.
- účtovné, ako aj daňové odpisy sú počítané zo vstupnej (zvýšenej vstupnej) ceny
dlhodobého majetku. Vstupnou cenou majetku môže byť obstarávacia cena (pri kúpe),
vlastné náklady (dlhodobý majetok vyrobený vo vlastnej réžii) alebo reprodukčná
obstarávacia cena (podľa zvláštneho predpisu, respektíve znalcom). Na druhej strane
odpisová základňa kalkulačných odpisov je počítaná na základe znovunadobúdacích cien
(očakávaných nákladov) dlhodobého majetku. V praxi to znamená, že podnik kumuláciou
kalkulačných odpisov jednotlivých zložiek majetku dokáže zastaraný a odpísaný majetok
plne nahradiť novým, rovnocenným majetkom a to bez nutnosti využitia cudzieho
kapitálu.
- kalkulačné odpisy sa v podniku zohľadňujú dovtedy, kým sa odpisovaný dlhodobý
majetok aj využíva.
127
Výpočet kalkulačných odpisov
Výšku kalkulačných odpisov ovplyvňuje odpisová základňa, doba životnosti a metóda
odpisovania.
Odpisová základňa
Ako už bolo vyššie uvedené, výška vstupnej ceny dlhodobého hmotného majetku účtovných
a daňových odpisov je legislatívne jednoznačne určená. V prípade zvýšenej miery inflácie
naakumulovaná suma účtovných/daňových odpisov nestačí na obstaranie nového dlhodobého
majetku, takže odpísaný a opotrebený majetok nie je možné nahradiť z týchto zdrojov .
Z tohoto dôvodu kalkulačné odpisy sú počítané zo znovunadobúdajúcich (budúcich) cien
dlhodobého majetku. Určenie odpisovej základne však v mnohých prípadoch predstavuje
problém. Odpisovú základňu je možné napríklad určiť na základe doterajšej a plánovanej
miery inflácie. Tieto údaje je možné získať na stránkach štatistického úradu. Ďalším
spôsobom výpočtu odpisovej základne je použitie indexov.
Doba životnosti
V zásade je možné pre bližšie určenie doby životnosti uvažovať o nasledovných
opotrebeniach:
- technické opotrebenie určuje, ako dlho je možné odpisovaný majetok využívať
- hospodárske opotrebenie majetku je dosiahnuté vtedy, keď kapitalizované výnosy
z činnosti majetku prevyšujú s tým spojené náklady
- technologické (morálne) opotrebenie je časovo ohraničené ďalej sa rozvíjajúcou
technikou a z toho vyplývajúcich požiadaviek zákazníkov
Pri určení doby odpisovania daňových odpisov je nutné brať do úvahy legislatívu, kde
je zaradenie do jednotlivých odpisových skupín pre každý druh majetku podrobne
spracované. Podľa Zákona o dani z príjmov 595/2003 Z.z. v znení neskorších predpisov
zaraďujeme dlhodobý majetok do 4 odpisových skupín. Pre účely kalkulačných odpisov sa
doba odpisovania určuje nielen na základe individuálnych vzťahov v podniku, ale aj
skutočností na trhu. Doba odpisovania by mala brať do úvahy všetky aspekty životnosti
dlhodobého majetku.
Metódy odpisovania
Hospdárska prax rozoznáva dva základné druhy odpisovania. Odpisy výkonové a odpisy
časové (lineárne a degresívne).
Výkonové odpisy je nutné použiť vtedy, ak zníženie hodnoty dlhodobého majetku je
spôsobené jeho využívaním. Pri tejto metóde kalkulačného odpisovania sa musí odhadnúť
celkový výkon odpisovaného dlhodobého majetku (napríklad množstvo strojohodín).
Odpisová sadzba na jednotku výkonu sa vypočíta ako:
Odpisy = Odpisová základňa/celkový výkon dlhodobého majetku počas celej normovanej
životnosti.
Časové odpisy lineárne sa využívajú v prípadoch, ak je odovzdávaný výkon dlhodobého
majetku rovnaký počas celej doby odpisovania. Odpisová sadzba na jednotku výkonu sa
vypočíta ako:
Odpisy = Odpisová základňa/odhadnutá doba životnosti
Výhoda lineárnych časových odpisov spočíva v jednoduchom výpočte a rovnakom zaťažení
nákladov odpismi počas celej doby životnosti. Nevýhodou je ale fakt, že málokedy zodpovedá
lineárne odpisovanie skutočnému opotrebovávaniu.
Časové odpisy degresívne sa vyznačujú tým, že odpisy sú na začiatku doby odpisovania
najvyššie a postune sa znižujú. Táto metóda sa spravidla v kalkulačných odpisoch nevyužíva.
ZÁVER
Poznanie a využívanie všetkých druhov odpisov je nevyhnutnosťou každého finančného
manažéra, pretože jednotlivé odpisy sa navzájom prelínajú a dopĺňajú. Odpisy nám udávajú
128
celkový prehľad o odpisovanom dlhodobom majetku spoločnosti, ponúkajú nám tak „pohľad
späť“ v podobe účtovných či daňových odpisov ale aj „pohľad dopredu“ v podobe
kalkulačných odpisov.
LITERATÚRA
[1] http://www.financnik.sk
[2] http://buchhaltung-rechnungswesen.suite101.de
[3] www.die-akademie.de
[4] Opatrenie MF Slovenskej republiky zo 16.12.2002 č. 23054/2002-92 v znení neskorších
predpisov
[5] Zákon o dani z príjmov 595/2003 Z.z. v znení neskorších predpisov
[6] www.controllingportal.de
KONTAKT
Ing. Daša Hudecová
externý doktorand
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
129
SROVNÁNÍ CSR V NORSKU A SPOLKOVÉ REPUBLICE NĚMECKO
CSR COMPARISON IN NORWAY AND GERMANY
Ivana Chramostová – Markéta Jansová
ABSTRACT
Corporate social responsibility (CSR) is a form of corporate self-regulation integrated into a
business model. Ideally, CSR policy would function as a built-in, self-regulating mechanism
whereby business would monitor and ensure its adherence to law, ethical standards, and
international norms. There are some differences in countries that are in the EU and country
which is not in EU. Norway is a highly developed, industrial country with an open, exportoriented economy and don’t need to be in EU. Germany was a founding member of the
European Union. Europe currently wastes, at a minimum, 20% of its energy due to inefficient
use. CargoNet and Deutsche Bahn show us how they spend energy. They compares between
modes of transport – train and cars.
KEY WORDS
CSR, Environment, Norway, Germany, comparison, environmental impact, Eco-Efficiency.
ÚVOD
Corporate social responsibility neboli společenská odpovědnost firem, se stává stále
diskutovanějším tématem téměř ve všech vyspělých ekonomikách. Požadavky společnosti
čím dál více nutí podnikatelský sektor, aby změnil původní strategie zaměřené pouze na
ekonomický zisk, a do svých dlouhodobých plánů zařadil i společenskou odpovědnost firem,
která přináší zlepšení situace v oblasti lidských zdrojů, rovných příležitostí či životního
prostředí.
Tento článek je zaměřen na situaci společenské odpovědnosti firem (CSR) v Evropě.
Ve studii jsou vybrány dva vyspělé státy Evropy. Jednak Německo, jako představitel států
Evropské Unie a zároveň stát s největší zainteresovaností v CSR, dále Norsko, jako stát stojící
mimo Evropskou Unii a její legislativní rámec. Článek postupně nastíní postavení obou států
v oblasti CSR, která bude dokreslena konkrétním popisem vývoje CSR ve vybraných
podnicích působících ve stejném oboru podnikání.
Závěr bude zhodnocení a srovnání společenské odpovědnosti firem obou států a
celkové posouzení rozvoje CSR v Evropě.
CSR v Norsku
Oblast společenské odpovědnosti firem je v Norsku ovlivněna dlouholetými tradicemi
ve společnosti i v podnikatelském sektoru. Norsko je sociální, demokratický, blahobytný stát.
Ve firmách se projevuje silné sociální cítění, téměř rodinného charakteru, a velmi dobrá
komunikace mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Díky těmto specifickým znakům
Norsko patří ke státům s velmi dobrou průhledností v oblasti CSR.
Zlom v oblasti CSR nastává v roce 2007, kdy, na základě konání mezinárodní
konference ohledně CSR, je vydán tzv. White Paper. Tento dokument zaštiťuje danou oblast
po legislativní stránce, která byla do té doby mírně opomíjená. Neúplnost legislativy možná
byla způsobena přirozeným sklonem norské společnosti k odpovědnosti v ochraně životního
prostředí či lidských práv. Důkazem je i výsledek výzkumu Evropské komise z roku 2004,
kde se malé a střední podniky v Norsku umístily na prvním místě v oblasti CSR v Evropě.
130
Celých 95% malých a středních podniků v Norsku se v té době zajímalo o společenskou
odpovědnost firem. Naopak špatné hodnocení získalo 50 největších norských firem v rámci
studie provedená Norwegien school of management. Zjistilo se, že 63% velkých norských
podniků zaostává za nejlepšími evropskými podniky v oblasti CSR, 27% je na srovnatelné
úrovni a pouze 10% velkých podniků má vyšší úroveň v oblasti CSR než zmiňované nejlepší
evropské podniky. Přičemž nejvíce se z velkých norských podniků orientují na CSR finanční
a ropné společnosti. [1]
Norská společnost je charakteristická zejména dobrým přístupem v oblasti
environmentu a lidských práv společně s rovnými příležitostmi.
Sociální a ekonomický pilíř
Lidská práva jsou jedním z důležitých témat pro norskou společnost. Již v roce 2007
společnost Confederation of Norwegien Business and Industry, ve spolupráci s Amnesty
International, vydala seznam o lidských právech, který poskytuje předpisy na dodržování
lidských práv dle evropských konvencí. O rok později pak diskusní fórum Kompakt poskytlo
další pramen pro zlepšení situace v lidských právech.
Norsko je současně vzorovou zemí v ohledu rovných příležitostí. Silně se zde
projevuje snaha poskytnout rovné pracovní příležitosti imigrantům i ženám. NHO
(Confederation of Norwegien Enterprise), ve spolupráci s dalšími organizacemi, poskytuje
zaškolení imigrantů a seznámení s životní stylem v Norsku. Obdobně je ošetřena i
rovnoprávnosti žen podpořená programem Women in Industry. Program se zasazuje o vyšší
procento žen v obchodě, průmyslu či na řídících pozicích. [1]
Environmentální pilíř
Norsko je velmi významným výrobcem tzv. čisté energie. Více jak 99% produkované
elektrické energie v současnosti pochází z vodních elektráren. Neméně významné je pak
využívání energie z obnovitelných zdrojů, která je zastoupena zejména bioenergií.
Znovuobnovitelné zdroje představují přibližně 4,5% z celkového zásobování primární
energie.
Kromě vodní energie se Norsko zároveň zaměřuje na větrné elektrárny. V roce 2004
se na norské pobřeží nacházelo celkem 10 parků s větrnými elektrárnami. Lze předpokládat,
že produkce čisté energie bude i nadále prioritou této severské země. Důkazem je i fakt, že se
Norsko, i přes malé možnosti využití solární energie, stalo alespoň jedním z největších
výrobců solárních panelů. [1,7]
Pilířem norské ochrany životního prostředí jsou také zákonné restrikce týkající se rtuti
a bromovaných spolmalovačů hoření. Další politická omezení se týkají například opatření pro
snížení emisí oxidu dusíku. [6]
V roce 2003 pak byl parlamentem vydán nový zákon „The right to environmental
information“, který ukládá společnostem poskytnout veškeré důležité informace o podniku a
jeho činnosti, jež by mohly negativně ovlivnit životní prostředí v Norsku. [1]
CSR v SRN
Německá podnikatelská sféra přijala bez jakéhokoliv problému 3 pilíře – ekonomický,
sociální a ekologický v době neustále se rozvíjejícím se hospodářství. Základem pro tento
závazek je hospodářský úspěch společnosti. Pouze konkurenceschopné a ekonomicky
životaschopné podniky, budou schopné přispět k řešení nejrůznějších problémů jak sociálních
tak ekonomických a ekologických. Pro podnik jako takový to znamená, že musí provozovat
ekologicky a sociálně odpovědné postupy, které mají dopad na budoucí inovační schopnosti.
V Německu jsou dvě zastřešující organizace německého průmyslu a to Svaz
německých zaměstnavatelů (BDA) a Federace německého průmyslu (BDI). Tyto dvě
131
organizace poskytují veřejnosti informace o zapojení společnosti do CSR. Vytvářejí sítě
subjektů v oblasti sociální odpovědnosti podniků a podporují především výměnu zkušeností.
Malé a střední podniky získávají praktické příklady a inspirují se tak pro vlastní CSR aktivity.
BDA a BDI v rámci právní politiky na národní, evropské a mezinárodní úrovni,
zastávají názor, že podniky jsou tvůrci CSR. Podniky v závislosti na odvětví, velikosti a
geografickém prostředí, vytvářejí různá CSR strategie. Pro spojení dialogu podniků
s politikou země byl vytvořen internetový portál CSR-Německo, který podporuje nejrůznější
argumenty jak politických stran, organizací tak společnosti.
Nejsilněji se v Německu zabývají právě ekologickým pilířem, ale ostatní nezůstávají
pozadu. Německá veřejnost přijala zájem o udržitelnost a s CSR související problémy.[3]
Sociální a ekonomický pilíř
Nejméně diskutovaným problémem německé CSR jsou lidská práva. Byly několikrát
zmíněny v nejrůznějších reportech a procedurách. Větší váhu přikládají na rovné příležitosti.
Německo již mnoho let formou vládních strategií za pomoci podniků podporují rovné
příležitosti. Problematika rovných příležitostí v Německu je starší než samotná CSR a proto si
jde svou cestou.
Zapojení komunity:
• role podniků v místní komunitě: Angažovanost podniků je tradičně jedním
z nejdůležitějších oblastí německých společností.
• spolupráce mezi lokálními komunitami a podniky: Lokální a regionální zapojení se
významně liší v závislosti na konkrétní situaci.
• Udržitelné produkty a služby: Nedílnou součástí je ochrana spotřebitele, kde zastávají
názor ekologicky šetrných výrobků. Mnoho podniků v Německu se zaměřuje na
udržitelné produkty, které jsou důležité pro budoucí vývoj trhu.
V Německu existuje fórum pro udržitelný rozvoj německé obchodní asociace
Econsense. Je to jakési sdružení předních světových firem a organizací německého průmyslu
na téma Corporate Social Responsibility (CSR) a udržitelného rozvoje (Sustainability).
V České republice je to BLF neboli Business Leaders Forum. Econsense pracuje se širokou
škálou témat, včetně změny klimatu, demografické změny, řízení dodavatelského řetězce,
obchodní a biologické rozmanitosti a hodnocení a podávání zpráv.
Environmentální pilíř
Jak už bylo řečeno největším podílem v Německu na CSR má environmentální pilíř.
Zde je několik málo realizovaných projektů:
• Národní akční plán: V dubnu roku 2002, přijala německá vláda první národní strategii
udržitelného rozvoje, který je každým rokem aktualizován a doplňován souborem
ukazatelů udržitelnosti rozvoje. Od roku 2009 probíhá na základě žádosti spolkové
vlády report pod vedením německé rady.
• Hlavní problémy životního prostředí: Od politické, ekonomické a společenské
perspektivy je změna klimatu nejdůležitějším úkolem.
• Energetická a ekologická účinnost: Energetická účinnost je považována za hlavní
faktor snižování nákladů. Je jedním z účinných prostředků v boji proti změně klimatu.
To platí jak pro samotné podniky, tak pro politiku státu.
Německá veřejnost si je dobře vědoma problematiky životního prostředí a zejména
změny klimatu. Proto se konají různé diskuse a semináře nejen o budoucnosti klimatu a
zmírňování klimatických změn, ale také o ostatních aspektech ekologie.
132
CargoNet
CargoNet je jedna z významných norských firem sloužících nákladní dopravě po
železnici. Provozuje nákladní dopravu pro průmysl a obchod pomocí efektivních sítí
nákladních terminálů, a to nejen v Norsku a Švédsku, ale i mezi Skandinávií a kontinentální
Evropou.
Hlavní filozofií firmy v oblasti CSR je ochrana životního prostředí pomocí nízké
spotřeby energie oproti silniční dopravě či redukce emisí způsobujících kyselé deště zejména oxid uhličitý.
Graf 1 Úspora energie dosažené použitím železniční dopravy namísto silniční
90
Úspora energie v %
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Os lo Bergen
Os lo Trondheim
Os lo Stavangar
Os lo Narvik
Oslo - Bobo
Os lo Andals nes
Zdroj: http://www.cargonet.no/WidePage.aspx?id=4661&lang=EN
Jednou z velkých výhod železniční dopravy oproti silniční dopravě je nízká spotřeba
energie, jak je dobře patrné na grafu č. 1. Je zde zobrazeno šest různých tras, na kterých firma
CargoNet poskytuje přepravu průmyslových surovin. Jak je zřejmé z grafu, použití železniční
přepravy přináší v průměru až 80% úspory energie.
Graf 2 Emise CO2 v tunách za rok u železniční a silniční dopravy
Silniční doprava
Železniční doprava
Množství CO2 v tunách
35 000
30 000
25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
0
Os lo Bergen
Os lo Os lo Trondheim Stavangar
Os lo Narvik
Oslo Bobo
Os lo Andals nes
Zdroj: http://www.cargonet.no/WidePage.aspx?id=4663&lang=EN
Emise oxidu uhličitého jsou dalším z pilířů environmentální politiky CargoNet.
Železniční doprava významným způsobem snižuje emise CO2, které ničí životní prostředí.
Na grafu č. 2 je opět zobrazeno šest stejných terminálů, které poskytuje CarcoNet pro
přepravu. Na železničních trasách Oslo – Bergen, Oslo – Trondheim, Oslo – Stavangar, Oslo
– Narvik a Oslo – Andalsnes je emise oxidu uhličitého téměř zanedbatelná, kdežto při použití
silniční dopravy na totožných trasách se emise oxidu uhličitého pohybují v řádech desetitisíců
tun za rok.
133
Deutsche Bahn AG
DB AG je jednou z největších společností v Německu. CSR berou velice vážně a proto
zaujímají postavení ve všech pilířích. Ochraňuje nejen klima využitím hospodárných zdrojů,
ale je to jeden z největších zaměstnavatelů.
Koncern Deutsche Bahn AG u příležitosti Mezinárodního dopravního fóra v Lipsku
zveřejnil svůj cíl snížit produkci CO2 do roku 2020 o 20 % a zároveň vyzval vědecké a
průmyslové kruhy, aby spojily své síly při vývoji nových pohonných technologií. Podíl
dopravy na emisích CO2 totiž činí celosvětově zhruba 20% a doprava je proto jedním z
největších zdrojů skleníkových plynů.
DB nebere železniční dopravu výhradně jako nejekologičtější, ale jsou přesvědčeni, že
rozumná kombinace všech druhů dopravy se může logisticky vzájemně doplňovat. V
minulých letech (mezi roky 1992 a 2002) dosáhla skupina Deutsche Bahn podstatných úspor
emisí CO2 v sektoru železniční dopravy a to více než 25%.[5]
Graf 3 Porovnání mezi různými tipy transportu
Zdroj: Deutsche Bahn AG. Dostupné z WWW: http://www.deutschebahn.de/
Ve srovnání s ostatními druhy dopravy, byla železniční doprava nejlevnější v roce
2008 s průměrnou spotřebou na dlouhé vzdálenosti 2,6 litrů na 100 kilometru. Jinými slovy,
cestující na dlouhé vzdálenosti spotřebují pouze půlku energie auta. Ve srovnání s letadlem se
ušetří více jak 75 procent CO2. DB chce ulehčit německé silniční dopravě ve výši 3,4 milionu
automobilů každý den. To snižuje dopad na životní prostředí o 13 milionů tun CO2 ročně. [4]
ZÁVĚR
Cílem studie bylo srovnání dvou evropských zemí, kde jedna zaujímá významnou
pozici v EU a druhá je silným ekonomicky vyspělým státem mimo EU. Díky členství v EU
bylo SRN svázáno mnohem dříve striktní legislativou tzv. Zelenou knihou, která obsahuje
první definici CSR. Naopak Norsko, které není členem EU, začalo legislativu upravovat a
konkretizovat až v posledních letech. Do té doby sice nebyla oblast CSR zanedbávána, ale
spíše než zákony, se řídila přirozeným sklonem norské společnosti k ochraně životního
prostředí a rovným příležitostem.
Ekonomický a sociální pilíř
Vzhledem k vysoce vyspělé ekonomice obou států se nejeví žádný velký rozdíl
v oblasti ekonomického pilíře.
Zároveň ani jedna ze zemí nemá problém v sociální sféře. Jak v Norsku tak i
v Německu nejsou významně porušována lidská práva. Současně obě země zaujímají velmi
kladný postoj k rovným příležitostem žen či imigrantů.
134
Environmentální pilíř
Největší důraz se přikládá na ochranu životního prostředí. Výrazným bodem norské
environmentální politiky je, díky dobrým geografickým podmínkám, využívání tzv. čisté
energii a to zejména ve formě vodních elektráren.
Německá veřejnost se úzce zabývá především budoucností klimatu a zmírňování
klimatických změn. V mezinárodním srovnání, Německo dosáhlo mimořádně vysoké úrovně
ochrany životního prostředí.Německé podniky dodržují stovky pravidel týkající se ekologie,
přesto se sami realizují ve vlastních projektech na ochranu životního prostředí, které nemusí,
ale chtějí provádět. Německo se především vyznačuje svými ekologicky šetrnými produkty
a biopotravinami.
Na konkrétních případech norské a německé firmy, zabývající se železniční dopravou,
se demonstroval převažující vliv environmentálního pilíře nad ostatními. V obou případech
byla patrná snaha o snížení emisí CO2 v průměru až o 20% a úspora energie 80% oproti
ostatním druhům dopravy.
Článek je zpracován jako jeden z výstupů projektu „Společenská odpovědnost firem,
aplikace normy ISO 26000 v Evropě“, který vznikl na základě finanční podpory ze strany
Technické univerzity v Liberci v rámci soutěže na podporu projektů specifického
vysokoškolského výzkumu.
LITERATURA
[1] A. Habisch: Corporate Social Responsibility across Europe, Springer Berlin Heidelberg,
New York, 2005, ISBN: 3-540-23251-6
[2] CargoNet - Environment [online]. 9.7.2008 [cit. 2010-04-13]. Dostupné z WWW:
<http://www.cargonet.no/WidePage.aspx?id=4663&lang=EN>.
[3] CSR Germany – deutsche Unternehmen tragen gesellschaftliche Verantwortung [online].
2010 [cit. 2010-04-14]. CSR Germany. Dostupné z WWW:
<http://www.csrgermany.de/www/csrcms.nsf/ID/home_de>.
[4] DB Eco Program [online]. 2010 [cit. 2010-04-14]. DB-Konzern. Dostupné z WWW:
<http://www.deutschebahn.com/site/bahn/de/nachhaltigkeit/umwelt/dbecoprogram/dbeco
program.html>.
[5] Koncern DB AG se zavázal do roku 2020 snížit emise CO2 o 20%. Technický týdeník
[online]. 16.6 2008, [cit. 2010-04-14]. Dostupný z WWW:
<http://www.techtydenik.cz/tech_zpravy.php?id=2553∂=54>.
[6] Norsko [online]. 29.3.2010 [cit. 2010-04-13]. Dostupné z WWW:
<http://cs.wikipedia.org/wiki/Norsko>.
[7] Renewable Energy in the European Union and Norway [online]. 3.7.2000 [cit. 2010-0413]. Dostupné z WWW: < http://www.agores.org/Publications/EnR/Norway-2000.pdf>.
KONTAKT
Ing. Ivana Chramostová
Technická univerzita v Liberci
Fakulta ekonomická
Katedra financí a účetnictví
Voroněžská 1329/13
460 01 Liberec 1
Česká republika
e-mail: [email protected]
Ing. Markéta Jansová
Technická univerzita v Liberci
Fakulta ekonomická
Katedra podnikové ekonomiky
Voroněžská 1329/13
460 01 Liberec 1
Česká republika
e-mail: [email protected]
135
REALITNÝ TRH A JEHO PREDPOKLADANÝ VÝVOJ
REAL ESTATE MARKET AND ITS ANTICIPATED DEVELOPMENT
Miroslav Jakubec – Peter Kardoš
ABSTRACT
In the past two years the notion of an economic depression has become an absolute record
holder in terms of its occurrence in media worldwide. At the beginning, after its breakout, we
strove to understand its causes and consequences, yet we had no idea about its scale, depth or
time duration. And it is not different today. Despite consistent scrutiny of this new global
phenomenon, which has shaken the so far unshakeable pillars of the strongest economies in
Americas, Europe and Asia, we still have not understood its substance, especially in terms of
possible evolution alternatives. The depression has also afflicted Slovakia, which has become
a victim of its secondary consequences. Fortunately, the Slovak economy ran into the
depression like an engine in full motion. However, it did not help much. The economy has
been inevitably affected by the global slowdown. The decline in demand for foreign markets
and the anxious conservativeness of foreign banks, which also exported it quickly to its
subsidiaries in Slovakia, have done their job. As far as the real estate market is concerned, it
is still not saturated. Demand for real estate thus has not dropped due to the saturation of the
market. It has decreased because a lot of companies which were planning to move to new
premises have been shown a “stop” sign by their headquarters because it has become more
important for them to concentrate on survival, maintaining their market shares, etc. However,
the need of new premises still exists, but it has been put on the back burner for now. The
situation is similar in the household segment. Household demand for real estate has declined
partly due to general hysteria and partly due to lower household incomes. This paper aims to
analyze the current situation at the real estate market and its possible development in the
future.
KEY WORDS
Real Estate, Financial Crisis, Price, Demand, Supply, Developer, Economic Growth, Real
Estate Credit,
ÚVOD
Pojem kríza sa v posledných dvoch rokoch stal držiteľom absolútneho rekordu, pokiaľ
ide o jej výskyt v masmédiách celého sveta. Na začiatku jej vypuknutia sme sa pokúšali
pochopiť jej príčiny a konzekvencie, o jej šírke, hĺbke a rozložení v čase sme netušili nič.
A nie je tomu inak ani teraz. Po dôslednom rozpitvávaní nového globálneho fenoménu, ktorý
už stihol zatriasť doposiaľ neotrasiteľnými piliermi najsilnejších ekonomík Ameriky, Európy
i Ázie, nám jeho podstata, najmä z hľadiska možných evolučných variantov, naďalej uniká.
Kríza zasiahla aj Slovensko, resp. naša krajina sa stala skôr obeťou jej sekundárnych
dôsledkov. Slovenská ekonomika na svoje šťastie vbehla do krízového stavu ako rozbehnutá
lokomotíva. Ani to však nepomohlo a globálne spomalenie ju nevyhnutne zasiahlo. Pokles
odbytu na zahraničných trhoch a úzkostlivá konzervatívnosť zahraničných bánk, ktoré ju
veľmi rýchlo exportovali aj do svojich dcérskych pobočiek na Slovensku, urobili svoje.
Pokiaľ ide o naplnenie realitného trhu, tak ten stále nie je saturovaný. Dopyt po
136
nehnuteľnostiach neklesol preto, že by bol nasýtený trh, ale preto, že mnohé firmy, ktoré
plánovali sťahovanie do nových priestorov, dostali stop na akékoľvek takéto rozhodnutia zo
svojich centrál, navyše sa teraz potrebujú viac sústrediť na prežitie, udržanie si trhového
podielu a pod. Tá ich potreba tu však stále existuje, len bola načas odstavená na vedľajšiu
koľaj. Podobná situácia je pri dopyte zo strany domácností. Dopyt domácností po
nehnuteľnostiach čiastočne klesol kvôli všeobecnej hystérií, čiastočne však pre znížené
príjmy na domácnosť. Cieľom tohto príspevku je analyzovať súčasný stav realitného trhu
a jeho vývoj do budúcnosti.
1. Základné súvislosti vývoja cien nehnuteľností
V čase finančnej krízy si renomovaní analytici a prognostici netrúfajú jednoznačne
povedať, ako sa bude vyvíjať trh s realitami. Niektorí novinári uvádzajú, že analytici sa
v súčasnosti zmôžu iba na predpovede hydrometeorologického typu: „Ceny nehnuteľností
budú naďalej klesať. Pád cien nehnuteľností je ovplyvnený vývojom v národnom
hospodárstve. Rast cien nehnuteľností možno očakávať v blízkej budúcnosti.“ Na začiatok
považujeme za potrebné uviesť základnú anomáliu, ktorou bola cenotvorba v oblasti bývania
v podmienkach SR. Realita bola taká, že existovali špekulatívne fondy, ktoré produkovali
virtuálne peniaze, bývanie sa obstarávalo na doživotný dlh, špekulatívne investície a nákupy
množstva nepotrebných nehnuteľností, ponukou a dopytom spoločne vygenerovaný luxusný
segment, ktorý sa na Slovensku stal amorálnym vzorom pre vyhlasovanie lukratívnych adries,
bývanie v nadmerne veľkom formáte atď. Jednoznačnou anomáliou bola aj cenová hladina
sekundárnych nehnuteľností (napr. staré panelové byty), ktoré sa doťahovali na moderné
developerské projekty, čím akoby eticky legitimizovali primeranosť nadsadených cien, napr.
100, 200 až 300 % marže). Výsledkom boli astronomické ceny nehnuteľností, ktoré sa stali
nedostupnými pre nižšiu strednú vrstvu. Cena nehnuteľností absolútne nezodpovedala reálnej
hodnote nehnuteľnosti, išlo o obrovskú bublinu, ktorá vplyvom finančnej krízy praskla.
V rámci eurozóny boli v roku 1989 ceny nehnuteľností určených na bývanie na
vrchole, ich rast predstavoval cca 13 %. V období realitného boomu (od roku 2005 do
vypuknutia finančnej krízy) priemerné ceny nehnuteľností na bývanie rástli iba o cca 8 %.
Rast priemerných cien nehnuteľností na bývanie bol v minulosti ovplyvnený viacerými
faktormi. Jedným z najdôležitejších bol krach na trhu akcií v roku 2000, po ktorom sa
investori snažili presunúť obrovský objem prostriedkov z cenných papierov do bezpečnejších
aktív, pričom za takéto aktíva považovali samozrejme nehnuteľnosti. Ďalším faktorom
ovplyvňujúcim rast cien na realitnom trhu bol reálny rast ekonomiky. V čase rastu možno
očakávať, že domácnosti majú priaznivejšiu príjmovú situáciu, ktorá sa samozrejme prejaví
v ich ochote a možnosti zadlžiť sa. Z uvedeného vyplýva nasledujúci faktor pôsobiaci na ceny
nehnuteľností, ktorým je politika vyššej dostupnosti úverov. Tú prijali centrálne banky
v záujme vytvorenia pozitívnych impulzov pre ďalší ekonomický rast. Nepochybne dôležitým
faktorom bol aj samotný dopyt, ktorý výrazným spôsobom ovplyvnil výsledné ceny
nehnuteľností. Dopyt rástol veľmi rýchlo, jednotlivci boli v mnohých prípadoch ochotní kúpiť
niekoľko nehnuteľností, ktoré považovali ako najlepšiu formu investovania, či už vlastných
alebo cudzích finančných prostriedkov. V období rastu (od roku 1999 do roku 2005) bol
priemerný rast cien nehnuteľností v eurozóne na úrovni cca 6,6 %, pričom v niektorých
krajinách bol tento rast ešte výraznejší. V roku 2006 došlo vo väčšine krajín eurozóny
k postupnému spomaľovaniu tohto rastu a v roku 2008 v niektorých krajinách už aj
k medziročnému poklesu cien nehnuteľností na bývanie (napr. Írsko, Malta). Na Slovensku
rast pretrvával až do roku 2008, pretože realitný trh u nás a v nových členských štátoch EÚ
začal fungovať relatívne neskoro. Nové členské štáty však nepredstavujú také realitné trhy,
137
ktoré by svojou veľkosťou dokázali ovplyvňovať priemerné ceny nehnuteľností. Tieto sú
ovplyvňované najmä zo strany Nemecka, Francúzska, Talianska a Španielska.
V podmienkach Slovenskej republiky dochádza k spomaleniu poklesu cien
nehnuteľností na bývanie v poslednom štvrťroku 2009 a v prvom štvrťroku 2010. Vývoj cien
nehnuteľností určených na bývanie zobrazuje nasledovný graf:
Z uvedeného grafu vyplýva, že postupne dochádza k miernejšiemu poklesu
priemerných cien nehnuteľností na bývanie. NBS a NARKS to považujú za určitý náznak
začiatku postupnej stabilizácie slovenského realitného trhu aj kryštalizácie rovnovážnej
úrovne priemerných cien nehnuteľností na bývanie vzhľadom na vývoj základných
ekonomických ukazovateľov. Od nich bude v rozhodujúcej miere závisieť aj vývoj na
slovenskom realitnom trhu v ďalšom období. Vývoj cien nehnuteľností určených na bývanie
je na Slovensku určovaný skôr vývojom priemerných cien bytov ako domov. Priemerná cena
metra štvorcového bytov dosiahla v 3. štvrťroku 2009 hodnotu 1354 EUR a priemerná cena
metra štvorcového domov dosiahla úroveň 1187 EUR. Štatistiky uvádzajú, že v 3. Štvrťroku
2009 v porovnaní s predchádzajúcim štvrťrokom došlo k spomaleniu poklesu priemerných
cien 1 m2 obytnej plochy takmer všetkých typov bytov (medziročne vzrástli iba ceny
štvorizbových bytov o 2 %). Najmenší pokles zaznamenali malometrážne byty, o ktoré začína
byť opätovný záujem. Najväčší prepad bol u päť a viacizbových bytov. Nárast bol
zaznamenaný aj pri stavebných pozemkoch, ktorých priemerná cena na medziročnej báze
vzrástla o cca 29 %. V súčasnosti sa priemerná cena stavebného pozemku pohybuje na úrovni
115 EUR/m2: Vývoj slovenského realitného trhu je v prevažnej miere ovplyvňovaný
a určovaný vývojom v Bratislavskom kraji. Rastúca ponuka a pomaly sa oživujúci reálny
138
záujem o uspokojenie bývania v tomto regióne sú príčinou pretrvávajúceho a kolísavého
úhrnného poklesu priemerných cien domov a bytov za Slovensko ako celok. Vývoj
priemerných cien nehnuteľností na bývanie zobrazuje nasledovný graf:
Z pohľadu regiónov bol zaznamenaný pokles priemerných cien nehnuteľností
určených na bývanie vo všetkých krajoch. Najmenší pokles cien bol v Bratislavskom
a Trnavskom kraji a najväčší pokles cien bol v Banskobystrickom, Prešovskom a Žilinskom
kraji. Vývoj priemerných cien nehnuteľností na bývanie je v jednotlivých krajoch ovplyvnený
najmä hospodárskym vývojom daných regiónov. Kým Bratislavský a Trnavský kraj sú kraje
s najnižšou mierou nezamestnanosti, Banskobystrický a Prešovský kraj patria medzi kraje
s vyššou mierou nezamestnanosti. Ľudia v chudobnejších krajoch s nízkym príjmom alebo
bez práce musia v prvom rade riešiť základné potreby (strava), kúpa nehnuteľnosti v ich
prípade neprichádza do úvahy.
2. Predpoklady oživenia realitného trhu
V súčasnosti je obtiažne predpovedať vývoj cien nehnuteľností do budúcnosti. Pri
predpovediach je nevyhnutné brať do úvahy globálne vonkajšie vplyvy ako aj celý rad
domácich faktorov, ktoré v zásadnej miere ovplyvňujú charakter aktuálneho realitného trhu na
Slovensku. Základným predpokladom pre oživenie realitného trhu je zabezpečenie trvale
udržateľného ekonomického rastu. Na to, aby bol zabezpečený trvale udržateľný ekonomický
rast je potrebný funkčný finančný systém, ktorý je nevyhnutný pre financovanie
podnikateľských subjektov. V čase finančnej krízy pristúpili banky k obmedzeniu
poskytovania úverov. Táto skutočnosť sa negatívnym spôsobom prejavila na ich výsledkoch
hospodárenia, napríklad čistý zisk jednej z najväčších slovenských bánk Slovenskej
139
sporiteľne, a.s. klesol v roku 2009 o 79 %. V súčasnosti aj slovenské banky pochopili, že bez
poskytovania úverov nebudú ich výsledky také, aké boli v čase hospodárskeho rastu. Mierne
oživenie môžeme sledovať aj v oblasti hypotekárnych úverov. Od začiatku roka 2010 niektoré
banky pristúpili k zníženiu úrokových sadzieb z hypotekárnych úverov, no treba však
poznamenať, že ich výška výrazne presahuje priemer niektorých európskych krajín.
V priebehu marca 2010 znížilo úrokové sadzby pri hypotekárnych úveroch šesť slovenských
bánk (Slovenská sporiteľňa, Tatra banka, ČSOB, OTP Banka, UniCredit bank a Volksbank).
Aktuálna výška úrokových sadzieb pri hypotekárnych úveroch je uvedená v nasledovnej
tabuľke:
Tabuľka 1
Pri prognózovaní budúceho vývoja realitného trhu netreba zabúdať na aktuálne
výrazne rastúcu ponuku v dôsledku naakumulovaných zásob dostupných domov a bytov
v posledných štvrťrokoch, počas ktorých došlo k relatívnemu zmrazeniu realitného trhu na
Slovensku. Počet začatých projektov na výstavbu bytov začal rásť v priebehu roku 2008. Len
za rok 2008 došlo k nakumulovaniu rozostavanej výstavby o takmer 15 000 bytov. Toto číslo
sa samozrejme zväčšuje o byty, ktoré do ponuky pribúdajú z dôvodu neschopnosti ich
vlastníkov splácať úver. Počet bytov vstupujúcich do dobrovoľných dražieb sa neustále
zvyšuje. Vývoj bytovej výstavby na Slovensku zobrazuje nasledovný graf:
140
V najbližšom období môžeme predpokladať, že ponuka domov a bytov bude vo
všeobecnosti istý časť prevyšovať dopyt po bývaní. Tento fakt bude v krátkodobom horizonte
jednoznačne nahrávať záujemcom o bývanie v podobe možnosti vybrať si kvalitnejšie
bývanie za relatívne nižšie ceny ako napr. pred rokom. Developeri zápasiaci o holé prežitie
pristupujú k znižovaniu cien. Rok 2010 bude pre niektorých dramatickým rokom.
Predpokladá sa, že prebehne klasický proces darwinovského prirodzeného výberu, v rámci
ktorého nezhynú len tí najsilnejší, najlepší a najchytrejší. Súčasnosť je taká, že developeri
nemôžu špekulatívne počítať s tým, že na jednu nehnuteľnosť bude zástup solventných ľudí.
Kupujúci sú oveľa viac zorientovaní ako to bolo v čase realitného boomu. Každým dňom sa
na nás valia početné informácie o množstve nepredaných bytov v novostavbách,
o jedinečných zľavách alebo benefitoch. Developer, ktorý bude chcieť byť úspešný, bude
musieť väčšiu pozornosť venovať najmä marketingu, ktorého úroveň v predchádzajúcich
rokoch pokrivkávala. Napr. billboardy na cestách by sa mali obmedziť na striedmy a čo
najpravdivejší vyjadrovací štýl, bez zavádzajúcich superlatívov (výborná dopravná
dostupnosť, centrum na dosah, bývanie uprostred čistej prírody, vysoký štandard prevedenia
atď.). Časy, kedy sa predávali projekty v papierovej podobe sú nenávratne preč. Kupujúci má
možnosť vyberať si z ponuky dokončených a skolaudovaných bytov. Celkovo môžeme
konštatovať, že povedomie ľudí v oblasti realít postupne stúpa a dnes už aj priemerne
fundovaný človek dokáže odhadnúť riziko znehodnotenia svojich celoživotných úspor kúpou
bytu, ktorého nepraktické a nepoužiteľné dispozičné riešenie zistí až po jeho dokončení.
Štatistiky uvádzajú, že v čase realitného boomu sa úspešne uzatvorila zmluva na jednom zo
šiestich stretnutí, dnes je to jedno z dvadsiatich stretnutí, možno aj viac.
Ďalším faktorom, od ktorého závisí úspešnosť developera je samotné zhodnotenie
navrhovaného projektu. Základným prvkom je výber vhodného pozemku, ktorý pre daný
projekt ponúka dostatok priestoru a zároveň sa nachádza vo vyhovujúcej lokalite. Kupujúci,
ktorí zvažujú kúpu nehnuteľnosti si vyberajú najmä podľa dopravnej dostupnosti. Kúpa
nehnuteľnosti na krásnom veľkom pozemku, v tichej lokalite môže skončiť tak, že do práce
a z práce jeho majitelia dochádzajú viac ako 2 až 3 hodiny. Nemenej zanedbateľným
faktorom úspešnosti predaja je kvalita a vhodný výber stavebných materiálov, prípadne
použitie najmodernejších technológií. V poslednom období majú výrobcovia vo svojom
portfóliu veľa rôznych druhov systémov a materiálov presne určených pre daný typ
nehnuteľnosti. Developeri sú konfrontovaní s novými výzvami v podobe tepelných čerpadiel,
rekuperačných jednotiek alebo solárnych kolektorov. Nehnuteľnosť s vysokým tepelným
odporom a s využitím vyššie uvedenými systémami je spôsob, ako môžu vymiznúť z ponuky
nezmyselné akcie typu „zľava na prvých päť bytov“ alebo „auto v cene domu“ a nahradí ich
niečo rozumné, s výhľadom do budúcnosti.
Veľké developerské spoločnosti uvádzajú niekoľko zásad úspešného presadenia sa
v nestálych časoch zvýšených turbolencií:
1. Existencia garantovaného financovania výstavby v silnej banke, ktorá je zároveň
materskou spoločnosťou.
2. Prechod od špekulatívnej výstavby a jej nahradenie výstavbou pre konkrétneho
klienta, ktorej prednosťou je istý zákazník a kúpená či prenajatá plocha.
3. Kontrola vlastných rizík. Nestavať za každú cenu, nenaháňať sa za tisíckami m2.
Ďalšie priestory stavať až potom, keď sa podarí tie prvé obsadiť aspoň na 60 percent.
4. Pochopiť, že najväčšiu najnevyspytateľnejšiu premennú predstavuje dopyt, dnes síce
podstatne menší, no zároveň reálnejší, pretože všetci už predstavujú vážnych
záujemcov.
141
ZÁVER
V marci tohto roku uplynuli dva roky, čo sa začala kríza prejavovať v realitnom
segmente. Dnes sa ceny nehnuteľností nachádzajú na úrovni roku 2007. Ide o relatívny
pokles, pretože ten záleží od toho, kedy bola nehnuteľnosť kúpená. Súčasné obdobie vnímajú
developeri ako obdobie, ktoré je vhodné na prípravu nových projektov, ktoré by mali byť šité
na mieru konkrétneho klienta. Zánik pracovných miest a avizovaný nárast nezamestnanosti sú
faktory, ktoré môžu negatívnym spôsobom ovplyvniť prekonanie krízy. V súčasnosti je celý
svet popretkávaný finančnými tokmi, žiaden štát nemôže nečinne sledovať dôsledky krízy
z gauča svojej obývačky a teda aj hospodárske oživenie Slovenska bude bytostne závisieť od
toho, ako sa bude dariť najsilnejšej európskej ekonomike – Nemecku, kam smerovala
najväčšia časť nášho exportu. Stagnujúci realitný development, klesajúci realitný trh,
odumierajúci stavebný sektor a utlmený dopyt môže rozhýbať iba zmena na globálnej úrovni.
A v tomto ohľade sa budúcnosť realitného trhu javí napriek občasným závanom mierneho
optimizmu stále ako neznáma, a preto otázna.
LITERATÚRA
[1] www.hnonline.sk
[2] www.stavebne-forum.sk
[3] www.nbs.sk
[4] www.investujeme.sk
[5] www.sme.sk
[6] www.etrend.sk
KONTAKT
Ing. Miroslav Jakubec, PhD.
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
Ing. Peter Kardoš, PhD.
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Dolnozemská cesta 1/a
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
142
ANALÝZA INFORMAČNEJ DOSTATOČNOSTI V PROCESE ZMENY
ORGANIZAČNEJ ŠTRUKTÚRY FIRMY
ANALYSIS OF THE INFORMATION RELEVANCE IN THE PROCESS
OF RESTRUCTURALIZATION COMPANY
Jakub Kintler
Abstrakt
Uvedený príspevok sa zaoberá problematikou informačnej dostatočnosti v procese zmien.
Analýza informačnej dostatočnosti bola uskutočnená v podniku z oblasti energetického
priemyslu, ktorý v čase prieskumu o informačnej dostatočnosti menil organizačnú štruktúru
riadenia, vplyvom kúpy zahraničného konkurenta. Uvedený podnik sa rozhodol
racionalizovať organizačnú štruktúru a súčasne zmeniť strategickú orientáciu podnikania.
Kľúčové slová: informácie, informačná dostatočnosť, organizačná štruktúra
Abstract
The target of this paper is analyse information relevance in the process of changing
company’s organization structure. Analyse of the information relevance was done in the
company from the field of energetic, which was changing organization structure and also
strategic orientation of business in that time. These changes were done after the process of
buying competitive company.
Key words: information, information relevance, organization structure
ÚVOD
Informácie sú v globalizovanom svete 21. storočia jednou zo základných
konkurenčných výhod podniku. Aby v podniku existoval neporušený informačný tok, je
potrebné aby podnik disponoval adekvátnou organizačnou štruktúrou. Organizačná štruktúra
slúži na prenos informácii v podniku od manažmentu smerom k výkonným zamestnancom
a naopak. Oba smery toku informácii zabezpečuje formálna organizačná štruktúra riadenia.
Pre každý typ podnikania je vyhovujúci iný typ organizačnej štruktúry, preto sa nedá
jednoznačné vymedziť najvhodnejší typ. Súčasný vývoj však smeruje k budovaniu
organizačných štruktúr bunkového charakteru, ktoré disponujú určitou mierou autonómie
vzhľadom na formálnu organizačnú štruktúru.
Organizačné štruktúry
Organizačná štruktúra podniku by sa dala prirovnať ku kostre živého organizmu, ktorá
je základnou entitiou potrebnou pre fungovanie organizmu. Podobne organizačná štruktúra
podniku slúži na vymedzenie právomoci a povinnosti jednotlivých stupňov riadenia, čím
umožňuje koordinovať jednotlivé časti podniku smerom k spoločnému stanovenému cieľu.
Organizačná štruktúra tiež slúži na prenos informačného toku, tak zhora-nadol ako aj zdolanahor. Informácie sú jedným z potrebných nástrojov riadenia. Informácie prúdiace zhora na
dol poskytujú manažérom na nižších riadiacich úrovniach informácie o cieľoch a zámeroch
143
podniku s inštrukciou ich napĺňania. Podrobnosť uvedenej inštrukcie je detailnejšia
a konkrétnejšia vzhľadom na časový horizont a úroveň riadenia. Naopak informácie zdola na
hor sa týkajú priebehu napĺňania stanovených cieľov podniku. Okrem priebehu uvedených
formálnych informačných tokov, v podniku existuje aj neformálna komunikácia, ktorá
nerešpektuje stanovenú podnikovú organizačnú štruktúru. Prebieha medzi zamestnancami
podniku na základe sociálnych vzťahov bez ohľadu na zaradenie a úroveň riadenia. V zásade
platí, že neformálna komunikácia sa nedá priamo regulovať, manažér ju však môže použiť na
komunikáciu určitých informácií v prípade, že pozná jej fungovanie a zákonitosti.
Organizačná štruktúra podniku môže byť zostavená podľa rôznych princípov. Pri
každom z nich však platí, že čím väčší počet stupňov riadenia, tým väčší predpoklad vzniku
komunikačných chýb, šumov. Pri komunikácii informácií prostredníctvom viacerých
riadiacich stupňov dochádza ku skresľovaniu poskytovanej informácie je preto potrebné, aby
manažér zvolil správny informačný kanál a komunikačný nástroj, ktorý zabezpečí zníženie
rizika nesprávnej interpretácie komunikovaných skutočností. Podnik môže vytvárať
organizačnú štruktúru na rôznom základe. Môže ísť o nasledovné typy: funkcionálna,
výrobková, územná, podľa typu zákazníka, líniová, funkčná, líniovo-štábna, maticová,
projektová organizačná štruktúra a améba. Každá z uvedených organizačných štruktúr
disponuje určitými výhodami ako aj nevýhodami. V súčasnom globalizovanom svete, kde sa
postupne vytvára jednotný globálny trh, možno povedať že z hľadiska úspešnosti podnikania
a zabezpečenia určitej konkurenčnej výhody je ideálna organizačná štruktúra, ktorá je do istej
miery autonómna a založená na princípe budovania strategických podnikateľských jednotiek.
Základným cieľom každého podniku je maximalizácia zisku na úrovni rovnosti
marginálnych príjmov a nákladov, resp. realizácia ekonomického zisku ako odmenu za
podstúpené podnikateľské riziko. Cieľom optimalizácie organizačnej štruktúry je
zabezpečenie dostatku informácií z externého ako aj interného prostredia pre naplnenie
základného cieľa podnikania a tým je zisk. Súčasťou získavania informácií o trhu je, aj
získanie informácií o cenách, predpokladoch správania sa konkurentov a celkovom trhovom
objeme výstupu. Cieľom získavania takýchto informácií je odhalenie nepokrytých segmentov
trhu a tým zabezpečenie realizácie ekonomického zisku podniku.
Vyhodnotenie informačnej dostatočnosti
Uskutočnil som analýzu informačnej dostatočnosti v podniku etablovanom na trhovom
segmente energetického priemyslu na základe dotazníkového prieskumu. Cieľom prieskumu
bolo zistiť úroveň informovanosti, ako základného predpokladu úspešnosti podniku na
relevantnom trhu, národnom aj nadnárodnom po jeho čiastočnej liberalizácii
a konkurencieschopnosť podniku na trhu EÚ po úplnej liberalizácii tohto odvetvia.
Tabuľka č.1: Zhodnotenie informačnej dostatočnosti jednotlivými skupinami zamestnancov
Pracovné zaradenie
Áno Skôr áno Skôr nie Nie
Robotníci
58%
42%
0%
0%
Administratíva
25%
58%
17%
0%
Stredný manažment
32%
63%
5%
0%
Výsledky poukazujú na fakt, že nikto z opýtaných respondentov nepociťuje nedostatok
informácií k svojej práci a len traja respondenti odpovedali, že majú čiastočný nedostatok
informácií čo tvorí len 5% z celkového množstva opýtaných. Pozitívnym faktom zostáva, že
v jednotlivých skupinách podľa pracovného zaradenia je dostatočná informovanosť na úrovni
viac ako 80%. Maximálna hodnota úrovne informovanosti, ktorá bola dosiahnutá v pracovnej
skupine robotníci, musí byť čiastočne korigovaná aj o výsledky z neštruktúrovaného
rozhovoru, ktoré znižujú túto úroveň na 90-95%.
144
Na základe zvolených kritérií pre hodnotenie informácií, boli dosiahnuté
v jednotlivých charakteristikách len priemerné hodnoty. Výnimku tvorí kvalita informácií,
kde sa dosiahnuté hodnoty pohybujú v intervale 2,16 až 2,48, čím dosiahli hodnotenie na
úrovni vynikajúce. Tento optimistický údaj je potrebné vnímať z tej strany, že v prípade
použitia jemnejšej hodnotiacej stupnice by hodnota tejto charakteristiky patrila do priemernej
úrovne. Najspokojnejšia skupina s včasnosťou poskytovaných informácií je skupina
robotníkov a stredného manažmentu. Menej spokojná je skupina administratívy, kde 41%
opýtaných vyjadrilo svoj názor, že nedostáva potrebné informácie na čas, čo je zapríčinené
redundandnosťou a nepresnosťou poskytovaných informácií, ktoré spôsobujú neefektívnosť
vykonávania pracovných povinností.
Na základe prieskumu v uvedenom podniku, ochota odovzdávať informácie kolegom a
podriadeným dosiahla v každej skupine respondentov úroveň vyššiu ako 80%. Z celkového
pohľadu na podnik je 83 % pracovníkov ochotných poskytovať informácie pre jednotlivé
skupiny spolupracovníkov a podriadených.
Podkladom pre ďalšie skúmanie v oblasti informovanosti jednotlivých skupín
zamestnancov podniku bolo vyššie uvedené zistenie. Cieľom ďalšieho skúmania bolo zistiť,
či respondenti pociťujú nedostatok informovanosti o všeobecných informáciách týkajúcich sa
celého podniku. Ako je vidieť z obrázku nižšie, najviac nedostatku informácií pociťujú
zamestnanci v oblasti spôsobu ohodnocovania práce, sociálnych aktivít, personálnych zmien,
budúcnosti a cieľoch firmy, čo bolo dôsledkom reštrukturalizačného procesu, ktorý prebiehal
v danom období v podniku. Oblasti informačného nedostatku sa pravdepodobne prehĺbia aj
v dôsledku dopadov spomalenia výkonových predpokladov národnej ekonomiky. Naopak
zamestnanci podniku disponujú dostatkom informácií v oblasti pracovných úloh, čo je
základným predpokladom podávania stabilného pracovného výkonu a celkovej spokojnosti
zamestnancov. V skladbe jednotlivých zložiek informácií, ktoré vnímajú zamestnanci ako
nedostatočné, (dostatočné) dochádzalo k určitým disproporciám v rámci jednotlivých
pracovných skupín. Najväčšie disproporcie vykazovali skupiny stredného manažmentu
a robotníkov, čo je dané rôznym stupňom nárokov kladených na vlastnosti informácií.
Obrázok č.3: Vnímanie informačnej nedostatočnosti
6%
18%
14%
9%
10%
9%
9%
4%
7%
8%
spôsob ocenenia práce
ciele firmy
možnosti kariérového postupu
o pracovných úlohách
personálne zmeny
zmeny organizácie práce
6%
budúcnosť firmy
hospodárske výsledky firmy
možnosti školenia
organizačné zmeny
sociálne aktivity podniku
145
ZÁVER
Informačná dostatočnosť je jedným z hlavných predpokladov úspešnosti firmy na
národnom ako aj na globálnom trhu. Keďže v období dotazníkového prieskumu práve
prebiehal proces zmeny organizačnej štruktúry analyzovaného podniku v dôsledku kúpy
zahraničného konkurenta, v neformálnej komunikácii sa objavovali informácie o redukcii
pracovných miest hlavne riadiacich stupňov, pretože v oficiálnej komunikácii uskutočňovanej
formálnym informačným tokom uvedený typ informácie absentoval. Druhým typom
informácii, ktoré absentovali boli informácie z oblasti strategickej orientácie firmy a jej
budúcnosti. Vplyvom zlúčenia nebolo úplne jasné, ktorým smerom sa v strategickej orientácii
podnik vyberie, resp. akým spôsobom bude korigovať súčasnú strategickú orientáciu. Na
základe aj týchto zistených nedostatkov možno konštatovať, že je nevyhnutné, aby
komunikačný tok prebiehal v rámci stanovenej organizačnej štruktúry zvlášť v situáciách,
ktoré ovplyvňujú strategické smerovanie podniku.
LITERATÚRA
[1] Fendeková E.: Oligopoly a regulované monopoly, Iura Edition, Bratislava 2006, ISBN 808078-080-3
[2] Jašíková, V.: Využití sady indikátorů rozvoje pro malé obce. In. Hradecké ekonomické
dny 2009: ekonomický rozvoj a management regionů: sborník příspěvků 1. Hradec
Králové: Gaudeamus, únor 2009. s. 237-241, ISBN 978-80-7041-455-2
[3] Kotler P., Armstrong G.: Marketing, Grada Publishing, a.s., Praha 2004, ISBN 80-2470513-3
[4] Szarková M.: Komunikácia v manažmente a marketingu, Ekonóm Bratislava 2006, ISBN
80-225-2258-9
[5] Majtán, M. a kol.: Manažment, Bratislava, Sprint 2009, ISBN 978-80-89393-10-7
Kontaktné údaje
Ing. Jakub Kintler
EKONOMICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
Tel: +421910586690
email: [email protected]
Príspevok je výstupom riešenia projektu mladých: Ekonomické a manažérske aspekty
konkurencieschopnosti a tvorby hodnoty podniku. Číslo: 2318160
146
PODNIKATELSKÉ PROSTŘEDÍ V ČESKÉ REPUBLICE – BRZDA
OBNOVY EKONOMIKY PO KRIZI#
BUSINESS ENVIRONMENT IN THE CZECH REPUBLIC - BRAKE
REBUILD THE ECONOMY AFTER THE CRISIS
Eva Kislingerová*
ABSTRAKT
Práce shrnuje na základě některých průzkumů uskutečněných mezi podnikateli v České
republice nejvíce problematické atributy tak zvaného „podnikatelského prostředí“, ke kterým
patří především výše daňové zátěže, neustálé změny daňového systému a nepřehlednost
daňového práva, vysoké administrativní a finanční zatížení práce, nedostupnost veřejných
zakázek vinou korupce a další. Je možné doložit, že ekonomické nastavení tohoto prostředí
není ve srovnání s hlavními okolními státy ani s konkurenčními zeměmi v rámci Evropské
unie zásadně jiné nebo neodpovídající ekonomické síle českého hospodářství. Nízká kvalita
podnikatelského prostředí tak, jak ho cítí podnikatelská veřejnost, je daná především nízkou
kvalitou regulatorního prostředí, vysokými náklady na regulace a častým stavem, kdy je
regulace uplatňována přliš tvrdě, popřípadě bez jasného záměru či nerovnoměrně.
KLÍČOVÉ SLOVÁ
Podnikatelské prostředí; Regulatorní prostředí; Regulace; Sazba daně z příjmu.
ABSTRACT
The work summarizes on the basis of some surveys which were executed among businessmen
in the Czech Republic the most problematic attributes of the so-called "business
environment", which include foremost the tax load, the constant changes in the tax system and
confusion of the tax law system, high administrative and financial load of work, the
unavailability of public contract due to corruption, and more. It is possible to document that
the economic setting of local environment is not fundamentally different or inadequate to
economic strength of the Czech economy in comparison with the neighbouring countries or
with competing countries in the European Union. Low quality of business environment as it
is felt by the business community is brought about the poor quality of the regulatory
environment, high costs of regulation and frequent state when regulation is applied very hard
or without a clear purpose or unevenly.
KEY WORDS
Business environment; Regulatory environment; Regulation; Income tax rate.
G30
Podnikatelské prostředí v České republice je tradičně předmětem kritiky a to z mnoha
různorodých, často protichůdných pozic. Obvykle jde nicméně o kritiku do větší nebo menší
míry politicky podbarvenou a kromě otázek výše daňové zátěže, a částečně snad
#
Článek je zpracován jako jeden z výstupů výzkumného projektu Fakulty podnikohospodářské Nová teorie
ekonomiky a managementu organizací a jejich adaptační procesy registrovaného pod evidenčním číslem MSM
6138439905.
*
profesorka katedry podnikové ekonomiky, Fakulta podnikohospodářská, Vysoká škola ekonomická v Praze.
147
insolvenčního práva, není tato oblast diskutována s dostatečnou mírou objektivity1. Přitom
v dané době, kdy se české hspodářství dostává velmi pomalu do období po hluboké a
devastující krizi, by celkový analytický pohled na úroveň podnikatelského prostředí v zemi
byl velmi přínosný. Není však v moci jednoho příspěvku dostatečně precizně prozkoumat
značné množství okolností a rozhodnutí, které dohromady podnikatelské prostředí vytvářejí,
zaměřím se proto do jisté míry pouze na kategorizaci problému a na několik detailů, které
však musíme považovat za „uzlové body“ celé této problematiky.
Základní stavební kameny podnikatelského prostředí
Jestliže si položíme otázku, co připadá podnikatelům opravdu důležité, které oblasti
považují za rozhodující pro tvorbu celkového podnikatelského prostředí, získáme zhruba tento
seznam, v němž je pořadí jednotlivých položek zároveň výrazem jejich důležitosti2:
-
netransparentnost a neustálé změny v daňovém systému (80 procent podnikatelů je
přesvědčeno, že nejasné výklady, složitost a neprůhlednost v oblasti daní jsou
zásadním problémem českého podnikatelského prostředí),
-
vysoká administrativní zátěž práce a vysoké náklady práce (75 procent podnikatelů
považuje administrativní úkony spojené s podnikáním, mimo jiné také se
zaměstnáváním pracovníků, za zbytečně vysoké a přehnané, ještě větší kritika směřuje
proti vysokým nákladům práce a faktu, že jejich většinu nese zaměstnavatel),
-
nepřehledné politické a sociální prostředí (75 procent podnikatů je přesvědčeno, že
politické klima je významnou brzdou zlepšení podnikatelského prostředí a stejnou
oporu má i názor, že zasahování politiků či státu do ekonomiky je příliš velké3)
-
korupce (60 procent podnikatelů tvrdí, že korupce a provize jsou jedinou cestou
k získání veřejné zakázky) 4,
-
nedostupnost veřejných zakázek korektní cestou (55 procent podnikatelů je
přesvědčeno, že k získání zakázek financovaných z veřejných rozpočtů je nutné mít
dobré známosti s úředníky a politiky)5,
-
dostupnost lidských zdrojů (více než polovina podnikatelů tvrdí, že systém vzdělávání
v zemi je odtržený od reality, že nerespektuje požadavky praxe)6,
Samozřejmě jsou tato čísla různým způsobem relevantní, byla získána odlišnými
metodami a jde o odpovědi na rozličně formulované otázky, nicméně ve všech případech jde
o čísla získaná korektními postupy a všechny mají svou nezpochybnitelnou vypovídací
hodnotu.
1
Připusťme nicméně, že podnikatelské prostředí je s politickými rozhodnutími spjato tak úzce, že tyto
problematiky nelze v žádném případě oddělit.
2
Podkladem je mimo jiné pravidelný průzkum společnosti Ernst&Young, která zkoumá názory podnikatelů na
podnikatelské prostředí dlouhodobě, ale i některé další jednorázové průzkumy, jejichž zdroje jsou uvedeny
později.
3
V těchto třech odrážkách je citován výzkum společnosti Ernst&Young z roku 2008, který uvádí v tomto směru
další silná čísla: „Téměř 90 % nesouhlasilo s tvrzením, že by politici pomáhali rozvoji podnikání v ČR, a
necelých 70 % hodnotí celkové politické a sociální klima v zemi jako ne příliš příznivé pro podnikání obecně.“
(http://www.ey.com/CZ/cs/Newsroom/News-releases/2008-EOY-index-CZ )
4
Průzkum agentury Aspecho pro Asociaci malých a středních podniků ČR z února 2010
(http://www.podnikatel.cz/clanky/bez-uplatku-se-verejna-zakazka-ziskat-neda/ ). V tomto průzkumu se objevily
další zajímavé informace: „Podle 65 % podnikatelů pak byla nejvyšší míra korupce od roku 2006 do roku 2009.
Období mezi lety 2001 a 2005 považuje za nejvíce zkorumpované naopak pouze 0,7 %.“
5
Průzkum společnosti GfK z roku 2010 (http://www.podnikatel.cz/clanky/korupce-zapacha-v-cesku-stalesilneji/ ).
6
Zdroj viz poznámka 3.
148
Pokud bychom chtěli jenom náznakem srovnat spokojenost českých podnikatelů
s prostředím v České republice se situací na Slovensku a v Maďarsku, pak příslušný index
společnosti Ernst&Young pro ČR vyšel pro rok 2007 v hodnotě 44,5 bodu7, ve stejné době to
bylo na Slovensku 47,7 bodu av Maďarsku 39,4 bodu. Zatímco však spokojenost s prostředím
v ČR rostla (meziročně téměř o dva body), na Slovensku a v Maďarsku byl trend zcela
opačný (pokles v obou případech odva procentní body). Nicméně vidíme, že tyto
postreformní země zažívají v podstatě velmi obdobné časy poměrně značné nespokojenosti
podnikatelské sféry s tím, jaké prostředí pro jejich činnost je schopen stát vytvářet.
Z pohledu podnikatelů jsou tedy základními stavebními kameny onoho fenoménu,
kterému říkáme celkově „podnikatelské prostředí“ především:
-
daňový systém,
-
cena práce,
-
administrativní a správní prostředí, vymahatelnost práva,
-
politické a sociální prostředí,
-
úroveň kriminality v ekonomice, stav korupce
-
korektnost soutěží o veřejné zakázky,
-
úroveň školství a vzdělávání obecně
Jiný užitečný průzkum zveřejnila společnost Čekia v prvních měsících roku 20108. Z něj
vyplývá, že v následujících třech letech uvažuje téměř třicet procent podnikatelů o přesunu
společnosti do některé země s příznivějším daňovým systémem. Za hlavní důvody označuje
průzkum tyto: „Důvodem k takovému kroku by bylo zvyšování daní (53 %), rostoucí politická
nestabilita (31 %), často se měnící legislativa (22 %), nebo vyšší zisky z podnikání (22 %).“
Jak tedy vidíme, obava z daňového zatížení je reálná i přes fakt, že co se týká daně z příjmu
právnických osob, nemůžeme případný růst z 19 na 21 procento považovat za významný9.
Neměli bychom se ale nechat mást faktem, že odpověď je reakcí na otázku po přenesení sídla
firmy do daňového ráje, což je problém týkající se primárně daně z příjmu. Podnikatelé spíše
myslí celkové daňové (a pojistné) prostředí, takže bychom jejich obavy měli vnímat spíše
v celkovém pohledu, tedy také jako reakci na případný růst ceny práce. Rozhodující však je
jiná informace, totiž obava z rostoucí politické nestability, neustálých změn zákonů, z nízké
úrovně vymahatelnosti práva.
Nízká šance na změnu
Samozřejmě víme, že očekávání jsou v ekonomice jedním z klíčových parametrů
budoucího vývoje. Realita je tvárná a očekávání jsou jednou z hlavních sil, které ji přetvářejí.
Jestliže významná skupina nebo dokonce většina žije v očekávání určitého vývoje nebo
změny, pak se její chování uzpůsobuje tomuto očekávání bez ohledu na fakt, zda všechny
detaily odpovídají vstupní představě nebo nikoliv. Proto poměrně masivní předpoklad, že
daně porostou a stejně tak pojistné i další náklady uvalované státem na podnikatele, vytváří
sám o sobě určitou obrannou reakci. Zdá se, že takové situaci nyní budeme reálně čelit.
7
Maximum spokojenosti je 100, minimum 0.
http://www.cekia.cz/tiskove-zpravy.php?rok=2010#zprava-77
9
Zvláště to platí při pohledu na vývoj sazby v minulosti, kdy během let 1993až 2010 poklesla sazba ze 45
procent na zmíněných 19 procenta a během pouhých posledních deseti let z 39 na oněch 19 procent. Průměr
Evropské unie je zhruba 22 procenta, ale je faktem, že z nových zemí EU má Česká republika jednu z nejvyšších
sazeb.
8
149
Není úkolem ekonomů predikovat dopady volebních výsledků nebo skutečné kroky
politických stran v době, kdy dostanou od voličů právo uskutečňovat moc, nicméně
podstatným ekonomickým faktorem jsou očekávání spojená s nástupem některé politické
strany do vládních funkcí. Z tohoto pohledu je v podstatě jasné, že rozhodujícím momentem,
který podnikatelský sektor cítí během roku 2010 směrem k politice je nejistotota, obavy a
podezření, že politická scéna je natolik paralyzovaná, že nebude svchopna efektivně měnit
podnikatelské prostředí k lepšímu. Lze se obávat, že jeden konkrétní volební výsledek nebude
v tomto směru znamenat žádnou proměnu tohoto již dlouhodobého postoje. Rozhodujícím
prvkem v současných očekáváních je tedy nízká důvěra podnikatelské sféry v to, že by
podnikatelské prostředí v relativně nedlouhém časovém období mohlo projít pozitivní
změnou. Přitom je nutné zdůraznit, že mnoho z klíčových parametrů, o kterých zde byla řeč,
se v posledních letech vyvíjelo vysloveně pozitivně. To platí především o již zmiňované sazbě
daně z příjmu právnických osob.
Tab. 1: Vývoj sazby daně z právnických osob v posledních letech
Zdaňovací období
2010
2009
2008
2006/2007
2005
2004
2000/2003
1999
Sazba (%)
19
2010
21
24
26
28
31
35
Zdroj: Ministesrtvo financí České republiky
Co se srovnání sazeb v České republice a v zahraničí týká, pak je faktem, že v České
republice jsou relativně vysoké sazby ve srovnání s jinými novými členskými zeměmi
Evropské unie. Na straně druhé si ale nelze stěžovat obecně, protože jak ve srovnání se
světem, tak i se starými zeměmi EU je domácí sazba platná v roce 2010 v podstatě nízká.
Podle globální studie KPMG11 dosahovala sazba daně z příjmu právnických osob v roce 2008
v celosvětovém průměru hodnoty 25,9 procenta a to při meziročním poklesu o jeden bod.
Evropská unie byla jako tradičně v čele snahy o snižování přímých daní a průměr Evropské
unie činil 23,2 procenta, což je ve srovnání s rokem předchozím také snížení o jeden bod.
Naopak vysoké sazby můžeme najít v Asii a v Tichomoří, kde zdanění korporací dosahovalo
v průměru 28,4 procenta při mezoročním snížení o 0,8 bodu
Tab. 2: Sazby daně z příjmu právnických osob, OECD, 1. 4. 2008
Země
Sazba v %
Irsko
12,5
Maďarsko
16
Island
18
10
S výjimkou investičních, podílových a penzijních fondů, pro které platí 5 %.
Průzkum KPMG International v oblasti daní z příjmu právnických osob a nepřímých daní probíhá každoročně
již od roku 1993. V současné době (2009) zahrnuje 106 zemí, z toho 30 členských zemí OECD, 27 zemí EU, 20
zemí z regionu Asie a Tichomoří a 20 zemí z regionu Jižní Ameriky.
11
150
Polsko
Tab. 2: Sazby daně z příjmu právnických osob, OECD, 1. 4. 2008
Země
Sazba v %
19
Slovensko
19
Turecko
20
Česká republika
21
Rakousko
25
Dánsko
25
Řecko
25
Portugalsko
25
Švýcarsko
25,45
Nizozemsko
25,5
Finsko
26
Korea
27,5
Mexiko
28
Norsko
28
Švédsko
28
Spojené království
28
Německo
29,51
Lucembursko
29,63
Austrálie
30
Nový Zéland
30
Španělsko
30
Itálie
31,4
Francie
33,33
Belgie
33,99
Kanada
36,1
Spojené státy
40
Japonsko
40,69
Zdroj: KPMG
Lze tedy pochopit rozčarování české podnikatelské obce z možnosti určitého zvýšení
daňové zátěže v oblasti daně z příjmu prvnických osob12, avšak nemůžeme v žádném případě
potvrdit, že by její sazba byla v českých podmínkách nepřiměřeně vysoká. Faktem však je, a
zde to může vytvářet určité problémy, že ve srovnání s novými zeměmi Evropské unie je
sazba nastavená v ČR stále ještě dosti vysoká, když Pobaltí pracuje povětšinou s úrovní15
pocent a i další státy mají v plánu zakotvit svoje sazby v rozmezí od 12 do 16 procent. S tímto
novým kolem daňové konkurence se bude muset Česká republika výhledově vyrovnat, mimo
jiné proto, že pokles daní je podstatným signálem pro investory, nicméně v realitě roku 2010
12
Což plyne z předvolebních deklarací některých politických stran v roce 2010.
151
musela většina zemí Evropy svoje plány na snižování daňové zátěže buď pozastavit, nebo
odvolat či alespoň zásadně revidovat. Krize se ukázala jako fiskálně extrémně náročné období
a veřejné rozpočty nejsou připraveny testovat pravdivost Lafferovy křivky i pro sazby nižší
než dvacet procent13.
Do značné míry jsme tedy popřeli představu, že by otázka sazby daně byla reálně
problémem podnikatelského prostředí v České republice. Z této oblasti tedy zústává
především druhá čásat výtek podnikatelské obce – totiž nejasnost, nepřesnost, nezřetelnost
daňového práva a jeho soustavné změny, což se týká celé daňové soustavy, nejen tedy
legislativy týkající se zdanění korporací. Faktem je, že české daňové právo (zákon o dani
z příjmů, DPH, předpisy o sociálním a zdravotním pojištění, zákon o dani dědické a darovací
a další) procházejí každoročně značným množstvím novelizací a to jak přímých, tak
především nepřímých. Od spuštění celé daňové soustavy 1. ledna 1993 bylo těchto změn
výrazně více než jeden tisíc, přičemž pouze naprostá menšina jich byla „transparentních“,
tedy uskutečněných přímou novelou daného předpisu, čili postupem, který veřejnost může
vnímat a sledovat. Z toho plyne silný pocit podnikatelské veřejnosti, že právo neslouží
k jednoduchému podnikání, není přehledné a výsledkem je mnoho nejasností ve výkladu
něketrých otázek daňového práva.
Problém tedy není ani tak v sazně daně z příjmu právnických osob, jako spíše
v nepřehlednosti systému. A jak si nyní ukážeme, dokonce ani náklady práce nemůžeme
nutně považovat za tak drasticky vysoké, jak se často traduje – to však neznamená, že by
nebyly značné a neznamená to, že by nepředstavovaly zátěž pro podnikatelskou sférů, ale ve
srovnání s jinými zeměmi nemůžeme tvrdit, že by vybočovaly podstatně z celkové situace a
poměru vyspělosti jednotlivých zemí EU. Jestliže kriticky porovnáme postavení České
republiky vůči hlavnímu odběratelskému trhu, čili Německu (DE), pak náklady práce jsou
třikrát nižší v ČR, což naprosto nesporně více než dostatečně udržuje komparativní výhodu
nízkých nákladů. Za povšimnutí stojí, že i Portugalsko má stále ještě o zhruba třicet procent
vyšší náklady práce ve srovnání s Českou republikou, přičemž životní úroveň měřená přes
paritu kupní síly je již v obou zemích v podstatě srovnaná.
13
Historie naprosto přesvědčivě ukázala, že Lafferova křivka je plně pravdivá tam, kde sazby převyšují dvacet
procent a čím více je převyšují, tám výrazněji se snížení daně projeví v růstu daňového výnosu. Málo důkazů je
však tam, kde bychom se bavili například o poklesu ze sedmnácti na dvanáczt procent. Zda by i v tom případě
měl pokles daní správný efekt, to vůbec není jisté.
152
Graf 1: Náklady práce v zemích EU v roce 2007
LU
4 817,0
UK
4 467,1
DK
4 381,0
SE
4 337,5
BE
3 965,7
AT
3 925,0
DE
3 853,0
FI
3 687,0
ES
2 283,8
SI
1 871,0
PT
1 788,4
CZ
1 126,2
HU
1 104,3
EE
994,5
PL
983,2
SK
842,3
LT
759,7
LV
719,4
549,1
RO
BG
287,4
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
3 000
3 500
4 000
4 500
5 000
5 500
Euro/měsíc na 1 zaměstnance
Zdroj: Český statistický úřad, Eurostat, data z prosince 2009, Vývoj úplných nákladů práce v letech 1994 až
2008, Kód: w-3113-09, http://www.czso.cz/csu/2009edicniplan.nsf/publ/3113-09-1994_az_2008
Můžeme si stěžovat na podstatně nižší náklady práce v Estonsku, Polsku, na Slovensku,
v Litvě, Lotyšsku, Rumunsku nebo Bulharsku, ale taková srovnání postrádají ze zjevných
důvodů hlubší ekonomickou logiku a jsou přinejmenším banální. Problémem výhledu
podnikatelské veřejnosti směrem ke kvalitě podnikatelského prostředí v zemi jsou tedy znovu
spíše otázky administrativní zátěže (kam počítejme i legislativně rigidní trh práce) a
potenciálního růstu ceny práce14 (sem je třeba zahrnout i vysoké náklady na snižování počtu
pracovních sil v případě snížení objemu zakázek). samotné aktuální náklady práce však nelze
považovat za vyšší, než jaké odpovídají stávající výkonnosti české ekonomiky.
14
Jak vyplývá z volebních programů části politických stran.
153
Klíčové problémy podnikatelského prostředí
Zdá se tedy, že ani sazby daně a dokonce ani faktické náklady práce nejsou, nebo by
alespoň neměly být, hlavním problémem kvality podnikatelského prostředí v zemi. Všechny
indicie důvodů nízké spokojenosti podnikatelské obce s kvalitou podnikatelského prostředí
ale směřují spíše k administrativní náročnosti, vysoké ceně „byrokracie“, k vysoké hladině
korupčnosti prostředí a k dalším atributům situace, které již však nejsou čistě ekonomické a
zasahují daleko více do oblasti politiky. Pokud k tomu připočítáme také silný pocit celkové
nestability politického systému v zemi a nízkou důvěru v jeho možnosti potenciálně
ovlivňovat podnikatelské prostředí v zemi k lepšímu, pak se nám zde nabízí jednoznačné
vysvětlení naší hlavní otázky.
Klíčové slovo, kterým by bylo dobré se zabývat ve vztahu k podnikatelskému prostředí a
k jeho kvalitě je pojem „regulace“. Legislativa (jako jedna z forem regulatorní činnosti) trpí
z hlediska podnikatelů primárně nízkou kvalitou a nepřehledností, stejně jako administrativa
(další regulatorní činnost). Jak je vidět v mnoha zkoumání názorů podnikatelské sféry, jejíž
představitele v této souvislosti můžeme jistě považovat za relevantní zdroje, ani jiné regulace
nedopadají v jejich očích úspěšně a zde jde především o soutěžení vařejných zakázek.
ZÁVĚR
Ukazuje se tedy, že podnikatelské prostředí v České republice trpí primárně nikoliv
nedostatečnostmi v nastavení ekonomických parametrů systému, tedy například takovým
zatížením podnikatelské činnosti, které by znemožňovalo reálně ekonomickou činnost nebo ji
třeba zásadně znesnadňovalo. Taková vysvětlení nespokojenosti podnikatelské veřejnosti
s podnikatelským prostředím jsou nutně matoucí a nevedou ke správným odpovědím.
Rozhodujícím momentem, který podnikatelé cítí jako brzdu rozvoje ekonomiky je nízká
kvalita regulace a zároveň její vysoké náklady přenášené navíc z nemalé části na
podnikatelskou veřejnost. Pro ekonomy se zde objevuje velmi zajímavá otázka, kterou by
bylo velmi vhodné do budoucna zkoumat, a to totiž otázka odhadu nákladů nedostatečností
regulace a podílu těchto nedostatečností na snižování výkonu ekonomiky.
LITERATURA
[1] KISLINGEROVÁ, Eva (2009): Podnik v časech krize.Jak se nedostat do potíží a jak se
dostat z potíží: zkušenosti ze světové recese let 2007 až 2009. Praha, GRADA Publishing,
2009. ISBN 978-80-247-247-3136-0.
[2] SMRČKA, Luboš (2009): Finanční krizi vyvolaly (především) státní zásahy. Ekonomika a
management,2009, roč. 03, č. 01, ISSN 1802-8470 / ISSN 1802-8934.
Internetové zdroje
http://www.ey.com/CZ/cs/Newsroom/News-releases/2008-EOY-index-CZ
http://www.czso.cz/csu/2009edicniplan.nsf/publ/3113-09-1994_az_2008
http://www.cekia.cz/tiskove-zpravy.php?rok=2010#zprava-77
http://www.podnikatel.cz/clanky/korupce-zapacha-v-cesku-stale-silneji/
KONTAKTNÍ ÚDAJE
prof. Ing. Eva Kislingerová, CS.
Vysoká škola ekonomická v Praze, Fakulta podnikohospodářská
Nám. W. Churchilla 4
130 00 PRAHA
e-mail: [email protected]
https://webhosting.vse.cz/ekisl/
154
VPLYV KONKURENČNEJ VÝHODY NA HODNOTU PODNIKU
THE INFLUENCE OF COMPETITITVE ADVANTAGE OVER THE
VALUE OF A FIRM
Jana Kissová
ABSTRACT
The paper deals with the competitive advantage, its importance as well as the factors
influencing the value of a firm. It tries to point out to the activities ensuring the value of a
firm. It´s also aimed to prove the influence of competitive advantage over the value creation
as the benefit and/or source of growth and development of a firm. Nowadays, the firms are
subject to the turbulences and radical market changes. They have to react flexible as well as
adapt to these changes. In order to be successful and stand its ground in the market the firm
has to understand the interconnection between a competitive advantage and value creation.
KEY WORDS
competitive advantage, firm, value of firm, customers
ÚVOD
V dnešnom dynamicky sa rozvíjajúcom svete, globalizácii trhov – ekonomík, a v čase
krízy sa do popredia dostáva viac ako inokedy potreba konkurenčnej výhody. Podnikateľské
prostredie je poznačené intenzívnou konkurenciou, s prejavmi nestability, neurčitosti,
poznačené radikálnymi zmenami nákupného správania zákazníkov.
Základom úspechu a vytvorenia konkurenčnej výhody je stále väčšia pozornosť
venovaná orientácii na zákazníka. Len podniky, ktorým záleží na budovaní vzťahu so
zákazníkom, môžu byť trvalo úspešné, dokážu vytvárať podmienky pre rast svojej
konkurencieschopnosti a spokojnosti zákazníkov. Podstatnou mierou prosperity podniku je
poznanie vplyvu konkurenčnej výhody na hodnotu podniku.
Konkurenčná výhoda – nositeľ hodnoty
Podstatou konkurenčnej výhody je hodnota, ktorú je podnik schopný vytvoriť pre
svojich zákazníkov. Jednou z kľúčových faktorov výkonnosti podniku a následne tvorby
hodnoty je konkurencieschopnosť podniku a konkurenčná výhoda. Ak podnik disponuje
konkurenčnou výhodou, jeho prevaha nad konkurenciou mu zaručuje dostatočné množstvo
zákazníkov a zároveň ho chráni pred silou konkurencie. Základnými zdrojmi konkurenčnej
výhody sú jednak originálne schopnosti a kompetencie vlastné konkrétnej firme, ale
i reprodukovateľné schopnosti a kompetencie, ktoré vlastní viacero firiem.
Originálne schopnosti a kompetencie môžu mať jednak hmotný charakter (zariadenia
a technológie založené na intelektuálnych majetkových právach, licenciách, patentoch
a ochranných známkach) a takisto nehmotný charakter (know-how, organizačný systém,
procesy, strategické partnerstvá). Reprodukovateľné kapacity sú napr. stroje a technické
zariadenia, finančné zabezpečenie, marketingová politika, všeobecné známe poznatky
a vedomosti, neexkluzívne licencie).1
1
Marinič P. 2008: Plánovaní a tvorba hodnoty firmy. Praha: Grada Publishing, 2008, 240 s., ISBN 978-80247-2432-4
155
Skúsenosti z praxe potvrdzujú nasledovné:2
1. Schopnosť najviac zhodnotiť vložený kapitál a zvyšovať hodnotu firmy v stále
silnejšej hospodárskej súťaži má len firma s adekvátnou výkonnosťou, ktorá
dosahuje lepšie finančné výsledky ako konkurencia,
2. Dôležitým predpokladom vysokej výkonnosti firmy je vodcovstvo v hospodárskej
súťaži, čo nie je možné na trhu dosiahnuť bez prevahy nad konkurentmi,
3. Jedným z dôležitých akcelerátorov je teda konkurenčná výhoda, ktorou disponuje
firma ponúkajúca lukratívne a zákazníkmi najviac žiadané produkty, vyrába
s nižšími nákladmi ako konkurencia, čo jej v konečnom dôsledku umožňuje
stanovenie výhodnejšej konečnej ceny.
Vzťah jednotlivých činiteľov konkurenčnej výhody
Pilierom konkurenčnej výhody na podnikovej úrovni je produkt, resp. ponúkaná
služba, ktorá predstavuje hodnotu, a to tak pre zákazníka, tak i pre výrobcu. Hodnotu pre
zákazníka ovplyvňuje predovšetkým jedinečnosť výrobku a „vnútorná“ kvalita výrobku
vnímaná zákazníkom (schopnosť uspokojovať potrebu, jeho očakávania). Z pohľadu výrobcu
je výsledná hodnota determinovaná celkovou rentabilitou (efektivitou), s akou je tento
produkt vyrábaný, pričom snaha maximalizovať zisk ovplyvňuje distribučnú funkciu podniku.
Základné faktory, z ktorých je generovaný výsledný zisk, sú celkové tržby znížené
o celkové náklady. Tempo rastu tržieb je ovplyvnené úspešnosťou na trhu, objemom výroby
a cenou. Úspešnosť predaja predpokladá atraktívnosť produktu, prípadne služby a vyššiu
mieru uspokojovania potrieb zákazníka prostredníctvom vyššej miery sofistikovanosti
produktu, ako je to u konkurencie. Rast tržieb je podmienený spokojnosťou zákazníka, ktorá
sa týka najmä ceny a kvality produktu a služby, čím zabezpečuje určitú lojalitu zákazníka
k výrobku resp. k výrobcovi – je základom prosperity výrobcu. Intenzita konkurenčnej
výhody sa prejavuje takisto aj v možnosti určovať výslednú cenu produktu.3
Obrázok 1: Vzťah jednotlivých činiteľov konkurenčnej
výhody
Konkurenč
ná výhoda
Hodnota
pre
Produkt
Náklad
y
Unikátno
sť
Charakter
hodnotové
ho reťazca
Prameň: MARINIČ P. 2008: Plánovaní a tvorba hodnoty firmy. Praha: Grada Publishing,
2008, 240 s., ISBN 978-80-247-2432-4
2
Marinič P. 2008: Plánovaní a tvorba hodnoty firmy. Praha: Grada Publishing, 2008, 240 s.,
ISBN 978-80-247-2432-4
3
Marinič P. 2008: Plánovaní a tvorba hodnoty firmy. Praha: Grada Publishing, 2008, 240 s.,
ISBN 978-80-247-2432-4
156
Väzba činiteľov konkurenčnej výhody v hodnotovom reťazci
Konkurenčnú výhodu firmy zaručuje podnikový výkon, ktorý má vyššiu hodnotu ako
výkon konkurencie. Hodnota je vyjadrená cenou, ktorú je ochotný kupujúci za poskytnutý
výkon zaplatiť. Na tvorbu tejto hodnoty sa podieľa celý hodnototvorný reťazec pozostávajúci
z primárnych a podporných činností. Medzi primárne činnosti patria podnikové aktivity, ktoré
sa priamo podieľajú na zhotovení výroby (činnosti zabezpečujúce vstupy a výstupy a vlastný
výrobný proces). Za podporné činnosti sa považujú všetky predvýrobné činnosti a ďalšie,
ktoré celý proces zabezpečujú. Účelom hodnototvorného reťazca je identifikovať faktory,
ktoré sa priamo alebo nepriamo podieľajú na podnikovom výkone, resp. ktoré ho ovplyvňujú.
Hodnototvorný reťazec bude vždy špecifický podľa konkrétneho zamerania tvorby hodnôt
danej firmy. Dôležité je rešpektovať skutočnosť, že podnikateľské modely vychádzajú
z definovaných aktivít tvorby hodnoty, ktorá je viazaná na využitie potenciálu firmy. Dané
aktivity je nutné charakterizovať podľa ich štruktúry, obsahu a efektívnosti.4
Popri aktivitách hodnototvorného reťazca sa do popredia dostávajú aktivity, zahrňujúce
celú organizáciu. Ide o aktivity podporujúce hodnotu, kam patria:5
• schopnosť organizácie učiť sa
• vzájomná synergia aktivít
• vytváranie kľúčových kompetencií
• kreativita a inovácie
Vplyv konkurenčnej výhody na hodnotu podniku
Hodnotu podniku vytvárajú mnohé činitele: napr. rast predaja, marža, investície, cash
flow, aktuálny rast trhu, náklady...Podnik pri hľadaní a budovaní konkurenčnej výhody musí
sledovať nielen vlastnú hodnotu, ale takisto hodnotu vnímanú zákazníkom. Pre zákazníka
predstavuje hodnotu najmä užitočnosť teda hodnota zhmotnená v produkte a takisto
spokojnosť. Vytvorenie tejto hodnoty však neznamená automaticky, že zákazník uprednostní
výrobok danej firmy pre konkurenciu. Podnik musí najprv zhodnotiť hodnotu, ktorú prináša
zákazníkovi konkurenčný produkt a porovnať ju s hodnotou svojho produktu. V prípade
horších výsledkov, môže podnik získať zákazníka inovovaním výrobku – zvýšením jeho
úžitku a zvyšovaním kvality.
Pre úspech podniku na trhu resp. pre vytvorenie konkurenčnej výhody nestačí, aby
podnik vytváral hodnotu pre zákazníka, ale i to, aby táto hodnota bola vyššia ako hodnota
konkurenčných výrobkov. Podnik dosahuje konkurenčnú výhodu v prípade, ak má vyššiu
mieru ekonomického zisku ako je priemerná miera ekonomického zisku ostatných podnikov
pôsobiacich na tom istom trhu. Pritom nestačí, aby podniky generovali vysokú absolútnu
hodnotu, ale musia zabezpečiť tvorbu vyššej hodnoty vzhľadom ku konkurencii. Je to
dosiahnuteľné jedinečnosťou niektorého faktora podniku. Platí, že konkurenčná výhoda sa dá
dosiahnuť nielen prínosom nového alebo diferencovaného výrobku na trh, ale takisto aj iným
spôsobom výroby. 6
4
Tomek G. - Vávrová V. 2009: Jak zvýšit konkurenční schopnost firmy. Praha: C.H.Beck, 2009,240 s. ISBN97880-7400-098-0
5
Lesáková D.: Strategický marketing. Bratislava: Sprint, 2007. 354 s. ISBN 978-80-89085-92-7
6
Besanko D.; Dranove D.; Shanley M.; Schaefer S. 2004: Economics of Strategy. 3. Edition. USA: Wiley, 2004.
ISBN: 0-471-21213-X
157
ZÁVER
Medzi konkurenčnou výhodou a hodnotou podniku je možné nájsť vzájomnú väzbu.
Ako konkurenčná výhoda i hodnota podniku má viacero metód, prístupov a spôsobov
interpretácie. Vplyv konkurenčnej výhody na hodnotu podniku je zrejmý - spočíva vo
vytvorení určitého produktu či služby, ktoré svojou výnimočnosťou a originálnosťou budú
prínosom a vnímateľnou hodnotu nielen pre zákazníkov, ale i konkurenciu a podnik samotný.
Možno povedať, že konkurenčná výhoda sa orientuje nielen na zákazníka, ale i smerom ku
konkurencii.
Podniky sa snažia v záujme vybudovania konkurenčnej výhody nestále zdokonaľovať
kvalitu produkcie, inovovať proces ich činnosti, budovať dlhodobé vzťahy so zákazníkmi,
resp. vytvoriť trvalo udržateľnú hodnotu, ktorá bude pre neho prínosom.
LITERATÚRA
[1] Besanko D.; Dranove D.; Shanley M.; Schaefer S. 2004: Economics of
Strategy. 3. Edition. USA: Wiley, 2004. ISBN: 0-471-21213-X
[2] Lesáková D.: Strategický marketing. Bratislava: Sprint, 2007. 354 s.
ISBN 978-80-89085-92-7
[3] Marinič P. 2008: Plánovaní a tvorba hodnoty firmy. Praha: Grada Publishing, 2008,
240 s., ISBN 978-80-247-2432-4
[4] Tomek G. - Vávrová V. 2009: Jak zvýšit konkurenční schopnost firmy. Praha: C.H.Beck,
2009,240 s. ISBN978-80-7400-098-0
KONTAKT
Ing. Jana Kissová
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
Jana Kissová autorský podiel 100%, tento príspevok je súčasťou riešenia úlohy VEGA MŠ
a SAV č. 1/0410/10 „Teoretické aspekty regulácie sieťových odvetví v podmienkach
globalizácie vývoja ekonomiky“ v rozsahu 50% a súčasne projektu mladých vedeckých
pracovníkov č. 2318160 „Ekonomické a manažérske aspekty konkurencieschopnosti a tvorby
hodnoty podnikov“ v rozsahu 50%.
158
SPOLEČENSKÁ ZODPOVĚDNOST RETAILOVÉ FIRMY
PŘÍPADOVÁ STUDIE
SOCIAL RESPONSIBILITY OF RETAIL COMPANY
CASE STUDY
Alena Klapalová
ABSTRACT
Paper presents case study concerning problems with corporate social irresponsibility of the
retail company Ahold Czech Republic and the consequences of damaged reputation coming
from this irresponsible behavior in the year 2005.
KEY WORDS
Corporate social responsibility, ethic, retail company, Czech market, consumers,
management, employees, control, quality management system.
ÚVOD
Akciová společnost Ahold Czech Republic je součástí nadnárodní společnosti
Koninklijke Ahold N.V., která se mimo Nizozemí prezentuje pod jménem Royal Ahold resp.
pouze Ahold. V současnosti patří Royal Ahold mezi největší dodavatele potravin (jak se sám
označuje) na světě. Ahold Czech Republic byl prvním zahraničním maloobchodním řetězcem
na českém trhu (1990). V roce 2009 Ahold v České republice provozoval 244 supermarketů a
53 hypermarketů, v nichž téměř 141 tisíc zaměstnanců ročně obsloužilo kolem 155 milionů
zákazníků.2
Přes významné postavení a dlouhou historii jak mateřské společnosti na světovém
kolbišti, tak české dceřiny společnosti na českém trhu, která by mohla evokovat představu
bohatých zkušeností a hlubokých znalostí s řízením, došlo v průběhu roku 2003 (jako dozvuk
aktivit v letech 2001 – 2003) a 2005 k několika závažným událostem, které značně poškodily
pověst Royal Ahold i Ahold Czech Republic a souvisí s problematikou podnikatelské etiky a
společenské odpovědnosti. Cílem případové studie je přiblížit události, ke kterým došlo
v roce 2005 v České republice a jejich následky i způsoby, jakými se s nimi jak mateřská tak
i dceřina společnost vyrovnávaly.
Společenská zodpovědnost – teoretické východiska
V posledních letech je jedním z frekventovaných pojmů v praxi mnoha
podnikatelských subjektů zodpovědnost, resp. společenská zodpovědnost podniku a s ní
související pojmy.3 Důvody tohoto rostoucího zájmu jsou různé, nicméně z empirických
1
Blíže: Ahold. Annual report 2008. Dostupné na: http://www.ahold.com/reports2008
Před 15 lety otevřel Ahold první český supermarket Mana. Měšec.cz. 28.7. 2006.
http://www.mesec.cz/tiskove-zpravy
3
Blíže např. Studie IBM Institute for Business Value týkajícíc se CSR. „Leading a sustainable enterprise.“
2009. ftp://ftp.software.ibm.com/common/ssi/pm/xb/n/gbe03226usen/GBE03226USEN.PDF, resp. McKinsey
Global Survey results. „Valuing corporate social responsibility“. 2009.
commdev.org/.../2393_file_McKQ_Valuing_Corporate_Social_Responsibility.pdf
2
159
výzkumů vyplývá, že mezi stěžejní patří na makroúrovni tlak veřejnosti, mimo jiné také
spotřebitelů, resp. spotřebitelských sdružení, zájem médií o nezodpovědné chování
organizací, zájem různých nátlakových skupin o takovéto chování (což ve spolupráci s médii
vytváří dvojnásobnou sílu), zájem vlád nebo nadvládních seskupení. Podle organizace
Business for Social Responsibility4 mezi důvody na mikroúrovni patří zejména ekonomické
(a s nimi související další) zájmy, a to: zvýšení prodeje a podílu na trhu, posílení pozice
značky, zlepšení image podniku, zvýšení schopnosti přitáhnout, motivovat a udržet si
zaměstnance, snížení provozních nákladů a zvýšení přitažlivosti pro investory“5. Podobné
důvody byly zjištěny i v českém podnikatelském prostředí. Mj. Plášková a Pincová uvádí
také: „...zvýšení hodnoty firmy (vzrůst cen akcií), posílení loajality zákazníků, posílení firemní
kultury, snížení nákladu na Risk Management (zlepšení předvídání rizik, schopnost vyhnout se
rizikovým faktorům), přímé úspory plynoucí z kvality produktu i z kvality managementu, a
celkové zlepšení vztahu s okolím (se stakeholdery) – tvorba zázemí pro dlouhodobé fungování
firmy v místě jejího působení…“6. Podle šetření společnosti KPMG představují ekonomické
(74%) a etické důvody (53%) hlavní hybné síly pro zájem o společenskou zodpovědnost. Obě
uvedené procenta jsou platná pro rok 2008 u společností zařazených do Global 250.7
V případě společenské zodpovědnosti podniků dochází ke střetu individuálních a
společenských hodnot. Fülöp et al vysvětlují tento střet prostřednictvím míchání přístupů
v rámci podnikatelské etiky (zesilněných vlivem globalizace a rozšiřování území
nadnárodních společností) typických pro anglosaskou a germánskou kulturu, tj anglosaská
morální zodpovědnost jednotlivce (zdůrazňování významu individuálních zájmů) a
germánské pojetí, vnímající podniky jako sociální instituce s důrazem na sociální partnerství a
dohodu mezi stranami8. Vedle toho právě v nadnárodních společnostech dochází k problému
odlišnosti vnímání obsahu etiky – to, co v jedné kultuře je považováno za neetické, v druhé
může být považováno za ne sice striktně etické, ale možné anebo společensky přijatelné9.
K prolínání zájmů jednotlivců a společnosti lze doplnit názor Johnsona a Scholea, kteří uvádí,
že etické východiska v podnikání je nutné spatřovat ve třech úrovních – makro úrovni, úrovni
podniku v rámci podmínek stanovených společností a úrovni jednotlivce v rámci podmínek
stanovených podnikem, jehož součástí je10. Příkladem makroúrovně může být například
tvorba legislativy ovlivňující obsah společenské zodpovědnosti podniků. Může být totiž
výrazněji zaměřena na tvrdé postihování nezodpovědného chování (například v podobě
trestního práva, v podobě civilního práva, i práva občanského) nebo naopak na preferenci
tvorby legislativy pouze v některých součástech širokého spektra oblastí společenské
zodpovědnosti (například životní prostředí, kvalita produktů).
Jednotlivec a společnost je v tématu zodpovědnosti podniků reflektován i v definicích
společenské zodpovědnosti. V jedné z nejstarších definic (z roku 1960) je společenská
zodpovědnost charakterizována právě s důrazem na roli jednotlivce. Autoři Davis a
Blomstrom ji vymezují jako …“závazek jednotlivce zvážit dopad svých rozhodnutí a aktivit na
celý společenský systém. Podnikatelé uplatňují společenskou zodpovědnost, když zvažují
potřeby a zájmy jiných lidí, kteří můžou být zasaženi nebo dotčení jejich podnikatelskými
4
americká nezisková organizace, zabývající se poradenstvím, průzkumy a vzděláváním podniků v oblasti
implementace sociální zodpovědnosti do praxe
5
uvedeno v Kotler a Lee, 2005, str. 10
6
volně podle Plášková, Pincová, 2007, str. 179
7
KPMG International Survey of Corporate Responsibility Reporting 2008
http://www.kpmg.nl/Docs/Corporate_Site/Publicaties/Corp_responsibility_Survey_2008.pdf
8
uvedeno v Meijer a Styvén, 2001, str. 1
9
Gourevitch a Shinn, 2005
10
Johnson a Scholes, 2007
160
aktivitami. Pokud tak jednají, potom dokáží dohlédnout i faktory, jenž jsou mimo úzce
definované ekonomické a technické zájmy jejich podniku.“…11.
Problémem řízení společenské zodpovědnosti podniku je skutečnost, že zodpovědnost
podniku je zodpovědností jednotlivců, kteří podnik vytváří12. V souvislosti s řízením
společenské zodpovědnosti se mluví také o podnikové kultuře a jejím řízení. Zásady,
principy, cíle, hodnoty zodpovědnosti podniku jsou formulovány vlastníky a/anebo
managementem a dále přetvářeny do strategií, politik a měřitelných cílů pro podnik jako celek
a pro jednotlivé součásti podniku a měly by se stát také součástí řiditelné složky podnikové
kultury, která se se společenskou zodpovědností prolíná. Jde tedy o aspekt formalizace, o
kterém bude pojednáno dále v textu.
Aspekt řízení je stěžejní, mimo jiné i proto, že zodpovědnost není každému členovi
podniku vlastní, nebo proto, že mnohým je potřebné ukazovat cestu a usměrňovat je na ní.
V tomto případě jde o úkol pro management nalézt rovnováhu mezi dobrovolností a
vynutitelností zodpovědného chování. Dobrovolnost versus vynutitelnost tedy musí být
zohledněny v řízení podniku. Negativní příklady společensky nezodpovědného chování sice
jsou většinou důsledkem chování jednotlivců (resp. skupiny), na druhou stranu jde většinou o
pochybení nebo nedostatky v realizaci manažerských funkcí. Podle Key a Popkina (1998),
vycházejícího ze skandálu společnosti Exxon Valdez nejde tedy (až na velmi
nepravděpodobné výjimky) o náhodu, nýbrž o nedostatečné nebo nekvalitní řízení.13
Tato případová studie se zabývá skupinou jednoho z nejdůležitějších tzv. primárních
stakeholderů – spotřebitelů. Spotřebitel je pro podnik většinou anonymní, jeho individuální
síla je velmi nízká. Barber, jako jeden ze zástupců tzv. „advokátů spotřebitelů“, v roce 1966
zdůvodnil potřebu chránit spotřebitele takto: „Individuální kupující, obtěžovaný reklamou,
klamaný obalem, konfrontovaný rozšiřující se nabídkou vysoce sofistikovaného zboží,
omezený časem… jednoduše není kvalifikovaný nakupovat moudře a rozlišovat mezi
možnostmi..“14 Jak anonymita, tak i relativně nízká individuální síla, resp. moc mohou u
některých jedinců na straně podniků vzbuzovat zdání, že nekalé či nečestné jednání, které
může mít až podobu poškozování spotřebitele, případně až vedoucí k ohrození jeho zdraví či
života je nepostihnutelné či beztrestné mimo jiné i proto, že tito jedinci věří tomu, že
poškozování zůstane utajeno anebo že spotřebitel se nebude svých práv domáhat.
Ahold Czech Republic a problémy se společenskou zodpovědností v České republice
Ahold byl řadu let největším provozovatelem maloobchodního prodeje v České
republice, zohledňujíc výši ročních výnosů, ale i počtu provozoven. V roce 2007 byl spolu
s Tescem největším maloobchodním řetězcem (oba řetězce dosáhly stejnou výši tržeb)15;
v roce 2008 se ocitl na druhém místě (po Tescu).16 Tyto pozitivní výsledky mají ale i stinnou
stránku. Ahold Czech Republic zároveň již několik let (od roku 2005) patří mezi
nejztrátovější podniky v České republice. Ztráty lze přičíst jednak poměrně rychlé expanzi i
akvizici prodejen Julius Meinl v roce 2005 a neefektivnosti poměrně rozsáhlých
hypermarketů Hypernova. Ovšem podle bývalého prezidenta a generálního ředitele Aholdu
Anderse Moberga byla jedním z hlavích důvodů výsledků hospodaření Ahold Czech Republic
11
Uvedeno v Bunčák (2005) in: Bussard et al (eds), 2005, str. 5
Drummond a Bain (1994) uvedeno v Harila a Petrini, 2003, str. 12.
13
Uvedeno v Fuchs a Hanning, 2001
14
Citováno v: Asch, 1998, str. 52
15
V Česku loni nejvíc prodávalo Tesco a Ahold. iDNES.cz. 22.5.2009. http://ekonomika.idnes.cz/v-cesku-loninejvic-prodavalo-tesco-a-ahold-f21-/ekonomika...
16
VÍŠEK, P. Tržby 50 největších obchodníků loni vzrostly na 446,9 mld. Kč. 25.6.2009.
http://www.komora.cz/kh-cr-tp-02-sede/podpora-podnikani-v-cr/oborove -informace/
12
161
v roce 2005 dále v článku popsána situace týkající se nekvality. „Zasáhlo nás to tvrdě," uvedl
na otázky analytiků s tím, že vývoj v Česku je pro něj osobně zklamáním. "Velmi tvrdě
pracujeme na zlepšení. Nenávidíme ztráty.". 17
Rok 2005 byl pro některé maloobchodní řetězce rokem, který lze označit za špatný.
V tomto roce totiž Státní zemědělská a potravinářská inspekce ve 466 správních řízeních
rozdala řetězcům pokuty celkem za 19 milionů korun, přičemž právě společnosti Ahold na
sankce v rámci 86 správních řízení připadlo 7,6 milionů korun.18 Další dozorový orgán –
Česká obchodní inspekce - sankcionovala Ahold pokutou jeden milion korun. Podle
ústředního ředitele inspekce nevyhověla společnost Ahold ve čtvrtině z 550 kontrol, které
inspektoři v jejích prodejnách vykonali. Důvodem pro udělení pokuty bylo opakované
porušování zákona o ochraně spotřebitele. Pokuta byla ovšem udělena zejména za
předražování nákupů.19 V době uložení byla tato pokuta rekordně vysoká – Ahold byl prvním
provozovatelem maloobchodních prodejen, kterému byla tak vysoká pokuta za dané porušení
legislativních předpisů souvisejících s ochranou spotřebitele v České republice uložena.
Na podzim roku 2005 byla v masmédiích společnost Ahold nejčastěji zmiňována
negativně. V tomto období došlo do té doby nevyužitého kroku ze strany dozorových orgánů
a to k uzavření hypermarketu Hypernova v Jindřichově Hradci z důvodů velmi závažných
porušení hygienických předpisů ohrožujících zdraví zákazníků. Tato událost byla silně
medializována Nicméně na problémy s porušováním různých legislativních norem, týkajících
se zboží a prodeje, tj. vedoucích k potenciálnímu poškození práv spotřebitelů a ohrožení
zdraví Státní zemědělská a potravinářská inspekce v různých (ale i stejných, tedy opakovaně)
provozovnách narážela již od začátku roku 2005. Podle vyjádření mluvčí SZPI Daniely
Kolejkové, vedení Aholdu ignorovalo opakované výzvy inspekce o vyjádření se a k nápravě.
Tisková mluvčí Aholdu se pokusila v masmédiích omluvit některé případy, kdy jako důvod
uvedla pochybení na straně dodavatelů (přelepování dat minimální trvanlivosti).20
V listopadu toho samého roku byly na stránkách Státní zemědělské a potravinářské
inspekce uvedeny výsledky mimořádné kontrolní akce zaměřené na zacházení se surovinami a
potravinami živočišního původu. Vedle jiných řetězců i nezávislých subjektů se objevily
nedostatky i v šetřených Hypernovách – při způsobu skladování, označování vedlejších
živočišních produktů, při nakládání s neprodanými potravinami a v deklaraci údajů na obale
pro spotřebitele a v jednom případě bylo nalezeno i nesplnění předepsaných
mikrobiologických požadavků.21
Kromě kontroly dozorových orgánů došlo na podzim roku 2005 v hypermarketu
Aholdu v Praze také k jinému způsobu kontroly – s využitím skryté kamery. Záznam
rozhovoru řezníka a jeho šéfa o vracení zkaženého masa zpět do regálů odvysílala televize
Nova.22 Pouze tři dny před vydáním uvedeného článku vyšel v časopise Moderní obchod
článek nazvaný Ahold CR- Společnost je připravena na kontrolu Státní veterinární správy.
V článku byly uvedeny dva rozhovory s představiteli Ahold – tiskovou mluvčí a generálním
ředitelem Ahold Central Europe, který společnost řídil zejména ze sídla Aholdu Czech
Republic. Oba dva popisovali téměř perfektní systém kontroly kvality v prodejnách.
Obdobně poněkud paradoxně vyzněla snaha marketérů Aholdu o zlepšení
pošramoceného image. V podstatě za několik týdnů od uvalení pokut za poškozování práv
spotřebitele byla realizována reklamní kampaň v celostátních denících se sloganem „Kvalitu
17
uvedeno v: PATOČKOVÁ, M. Obchody válčí o prvenství. 31.07.2006
www.informetal.cz/Cz_seite/Informetal/Novinky/060731MF.rtf
18
SZPI bude zveřejňovat hodnocení obchodních řetězců. 10.12.2008. http://www.penize.cz/47671
19
ČOI: Rekordní pokuta pro Ahold. 18.10.2005. www.mesec.cz/aktuality/5755
20
Inspekce odhalila v Aholdu další prošlé potraviny. Říjen 2005. http://archiv.natia.cz
21
Vyhodnocení kontrolní akce „GRIL“. http://www.svscr.cz/index.php?art=571
22
MAŘÍK, M. Meinla i Ahold prošetří policie. hn.ihned.cz. 10.10. 2005 http://ekonomika.ihned.cz/1-1007086016984970-001001_d-d3
162
bereme vážně“ s následným textem zdůrazňujícím péči o každodenní nabídku zboží vysoké
kvality a čerstvých potravin. V jedné z verzí kampaně jsou v textu inzerátu zákazníci
vyzýváni, aby sami upozorňovali na pochybení prodejny a to s odměnou padesáti korun.23
Ještě paradoxnější situace nastala, když v jednom z vydání denníku (šlo o denník Dnes), ve
kterém byla reklama uvedena, vyšel také článek, který zveřejňoval výsledek průzkum
prodejen realizovaný redakcí a ve kterém mimo jiné byla opětovně zmínka o masném
výrobku s pravděpodobně výrazně prošlou lhůtou spotřeby, objeveného v prodejně Albert.24
Informaci o tom, zda byla tato propagace účinná a zda se podařilo negativní vnímání
řetězce snížit, se autorce tohoto textu nepodařilo ve veřejně dostupných zdrojích nalézt.
Nicméně společnost InnoVation/Media Tenor, která se mimo jiné zabývá také výzkumy
mediálních profilů firem, v říjnu 2005 uveřejnila výsledky průzkumu, které ukazovaly na
velmi negativní mediální image jak společnosti Ahold, tak společnosti Julius Meinl, kterou
Ahold v roce 2005 koupil a na podzim daného roku postupně přebíral provozovny. Výsledky
průzkumu byly uvedeny a okomentovány také v článku časopisu Regal, ve kterém se čtenáři
mohli o Aholdu dozvědět, že v září 2005 se stal 7. nejprezentovanějším podnikem v médiích
– v negativním slova smyslu, přičemž média se nejčastěji „zabývala bezpečností prodávaných
potravin, kterou v 78% hodnotila v nepříznivém kontextu.“ 25
Dopad těchto problémů na firmu byl značný. Pravděpodobně nejhorší důsledek byl ve
ztrátě zákazníků, poklesu tržeb a tedy i již zmiňovaných finančních výsledků hospodaření.
Ačkoliv podnik oficiálně nezveřejnil pokles počtu zákazníků v inkriminovaném období a
z finančních údajů nelze procento dovodit, přiznání manažera (v textu výše) je více než
výmluvné. Ještě i v současnosti, tj. téměř 5 let po inkriminovaném roce si spotřebitelé
uvedené problémy stále pamatují. Kromě toho měla daná situace individuální dopady – o
svoje pozice přišlo několik manažerů na různých hierarchických stupních a samozřejmě i
zaměstnanci v prodejnách, jenž kauzy zavinili. Byl také dopracován systém managementu
kvality a zejména kontroly a výrazně se zvýšila péče o kvalitu komunikace s veřejností včetně
podpory aktivit společenské zodpovědnosti podniku. Výsledky těchto zásahů ukazují na jejich
účinnost. Koncem roku 2008 Státní zemědělská a potravinářská inspekce zveřejnila záměr
pravidelně zveřejňovat řebříček obchodních řetězců sestavený podle výsledků svých kontrol.
Ředitel inspekce zároveň uvedl pro Ahold velmi pozitivní informaci – podle jeho vyjádření se
Ahold spolu s Makrem a Globusem podle stávajících výsledků kontrol hodnocení nemusí
obávat26. Jako podpůrná může sloužit informace zveřejněna například na serveru agroweb.czzemědělský zpravodaj v březnu 2009. Začátkem roku 2009 totiž Státní zemědělská a
potravinářská inspekce objevila v prodejnách Aholdu arašídy, které obsahovaly nadlimitní
množství melaminu (limit byl překročen jenom velmi mírně). Mluvčí inspekce veřejně
pochválila řetězec za příkladnou, rychlou spolupráci a velmi zodpovědný přístup při
okamžitém stahování výrobku z trhu, informování spotřebitelů a vyplácení náhrad. 27
ZÁVER
Také v případě Aholdu je velmi těžké jednostranně prohlásit, že k případům
nezodpovědného chování, které společnost jak v zahraničí, tak v České republice musela řešit,
došlo pouze chybou jednotlivce anebo selháním celého řídícího systému (jak bylo ve studii
uvedeno v předchozím textu). S větší pravděpodobností je řešení tohoto rozporu „někde
23
MÁŠOVÁ, H., SCHEJBAL, J. Řetězce brání svou pověst reklamou. Lidovky.cz 3.11.2005.
http://www.lidovky.cz/ln_ekonomika.asp?r=ln_ekonomika&c=A051103_094404_ln_ek
24
HEJDUK, M. Kvalitu bereme vážně, tvrdí Ahold v inzerátu. Strategie.cz 10.10.2005. http“//www.strategie.cz
25
SÍBRT, M. Aféra s prošlými potravinami výrazně poškodila image. EREGAL.IHNED.CZ, 24.10.2005.
Dostupné na: http://eregal.ihned.cz/c426
SZPI bude zveřejňovat hodnocení obchodních řetězců. 10.12.2008. http://www.penize.cz/47671
27
FIALOVÁ, Z. Odhalili arašídy s melaninem. 6.3.2009. http://agroweb.cz/Odhalili-arasidy-smelaminem_s43x32942.html
163
uprostřed“. Kdyby byl systém nastaven dokonale, jednotlivec by měl minimum možností, jak
být nezodpovědný. Na druhou stranu ani ten nejdokonalejší systém – a v tomto případě jde o
společenský systém s mnoha velmi nepředvídatelnými okolnostmi, jež mohou nastat –
nedokáže zohlednit absolutně všechny varianty negativních účinků a vlastně i následků. Zde
se lze zamyslet nad sílou jednotlivce v organizaci, která je – na rozdíl od jednotlivců
spotřebitelů – velká a může vést i k situacím popsaným v této studii.
Lidský faktor individuálních aktérů nelze nikdy zcela eliminovat. Toho si je vědom i
viceprezident Royal Ahold zodpovědný za kvalitu Alfons Schmidt. V rozhovoru pro
internetový server Cukrář.cz v lednu roku 2009 řekl toto: „Máme propracovaný systém
kontroly kvality potravin, ale stoprocentní záruku vám nedá nikdo, k chybě může dojít.
Snažíme se ovšem takové riziko snížit na minimum… Čím víc se přitom chlubíte kvalitou a
investujete do reklamy, tím víc vás taková aféra poškodí…“.28
LITERATÚRA
[1] ASCH, P. Consumer safety regulation: putting a price on life and limb. OUP, 1998.
ISBN-10: 0195049721.
[2] BUSSARD, A. et al (eds). Společensky zodpovedné podnikanie. Prehľad základných
princípov a príkladov. Bratislava: Nadácia Integra, 2005.
[3] FUCHS, M., HANNING, C. Ethical capability as a competitve advantage. Three Case
Studies within the Volvo Corporation. Master thesis. Luleå: Luleå Tekniska Universitetet,
2001.
[4] GOUREVITCH, P.A., SHINN, J. Political power and corporate control. Princeton
University Press, 2005. ISBN 0691122911.
[5] HARILA, H., PETRINI, K. Incorporating corporate social responsibility. Case studies of
four MNCs. Master thesis. Luleå: Luleå Tekniska Universitetet, 2003.
[6] JOHNSON, G. SCHOLES, K, WHITTINGTON, R. Exploring corporate strategy.
Financial Times/ Prentice Hall, 2007. ISBN 0273711911.
[7] KOTLER, P., LEE, N. Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your
Company and Your Cause. John Wiley & Sons, 2005. ISBN 0471476110.
[8] MEIJER, P., STYVÉN, M. Ethics in advertising. Bachelor´s thesis. Luleå: Luleå
Tekniska Universitet, 2001.
[9] PLÁŠKOVÁ, A., PINCOVÁ, E. Je uplatňování společenské odpovědnosti výhodnou
investicí? In: Svět práce a kvalita života v globalizované ekonomice. Sborník
z mezinárodní konference. Praha: Výzkumný ústav bezpečnosti práce, v.v.i., 2007. ISBN
ISBN 978-80-86973-45-6. s. 175 - 182
KONTAKT
Ing. Alena Klapalová, PhD.
Katedra podnikového hospodářství
Ekonomicko-správní fakulta
Masarykova univerzita
Lipová 41a
602 00 Brno
Česká republika
e-mail: [email protected]
28
MAŘÍK, M. Kvalita je také to, jak křupně tyčinka. Cukrar.cz. 15.1.2009.
http://www.cukrar.cz/show_print.asp?id=1157
164
PODNIKATEĽSKÁ ETIKA A SPOLOČENSKÁ ZODPOVEDNOSŤ
FIRIEM
BUSINESS ETHICS AND CORPORATE SOCIAL
RESPONSIBILITY
Ján Kmeť
ABSTRACT
The contribution is to present a different theoretical concepts of business ethics and to draw
attention to its application in everyday business practice. This paper is divided into two
chapters. The first chapter outlines the various theoretical concepts dealing with the
application of ethical standards in business. The first chapter and look at the practical
application of current respectively, non-application of ethics in business and its impact on the
market and society. The second chapter contains a variety of theoretical approaches to
corporate social responsibility, their moral sensitivity and social responsibility. Outlet
chapters are practical recommendations into everyday practice, and formulate objectives of
ethical conduct business.
KEY WORDS
Firm, business, profit, ethics, morality, market, ethical standards, laws, unfair competition,
justice, needs, social responsibility, social sensitivity. moral responsibility
ÚVOD
Podnikanie a podnikateľskú činnosť definuje zákon a odborná literatúra ako sústavnú
činnosť vykonávanú podnikateľom samostatne, vo vlastnom mene ,na vlastnú zodpovednosť
za účelom dosiahnutia zisku. Z tejto stručnej a výstižnej definície vyplýva charakter
podnikateľskej činnosti , ktorá je vykonávaná za účelom dosahovania zisku. Zisk je jej cieľom
a zmyslom zároveň. Pokiaľ by znak ziskovosti chýbal , z uvedenej definície vyplýva ,že
takáto činnosť by nemala všetky znaky podnikateľskej činnosti a nešlo by o podnikanie ale
o inú činnosť. Z doteraz uvedeného môžeme konštatovať ,že dosahovanie zisku je základným
znakom každej podnikateľskej činnosti. Napĺňať tento cieľ v súčasných podmienkach trhu nie
je vôbec jednoduché. Pokiaľ to firma nedokáže alebo má so ziskovosťou dlhodobo problém,
z trhu spravidla odchádza. Môžeme teda povedať , že ziskovosť je otázkou prežitia firmy na
trhu. V tejto súvislosti sa natíska otázka. Je možné a akceptovateľné dosahovanie zisku za
každú cenu ? Odpoveď na túto otázku nám ponúka podnikateľská etika ako relatívne nová
vedecká disciplína. Nie je to však jednoznačná odpoveď ,ktorá by poskytovala návod alebo
priamo manuál pre firmy ako sa správať v rozmanitých situáciách. Literatúra nám poskytuje
rôzne poňatie etiky v podnikaní a to aj v takej otázke ako je dosahovania zisku. Tento
príspevok ponúka pohľad na podnikateľskú etiku, na jej uplatňovanie resp. neuplatňovanie
v každodennej praxi.
1. Etika a podnikanie
Podnikanie ako cieľavedomá činnosť zabezpečuje produkciu tovarov a služieb na
uspokojovanie individuálnych potrieb jednotlivcov a väčších či menších skupín jednotlivcov.
Účelom a motívom podnikania na strane producenta – podnikateľa je dosiahnuť zisk
a zhodnotiť svoj majetok. Obidva atribúty podnikania sú prirodzené a legitímne. Otázkou
165
však je, akým spôsobom môže podnikateľ tento účel dosiahnuť. Základný rámec každému
podnikateľovi určuje právny poriadok. Predstavuje minimum pravidiel , ktoré musí
rešpektovať. Nadstavbu tohto systému tvoria etické normy vychádzajúce z morálnych zásad.
V tejto súvislosti vyvstávajú otázky „ Má etika v podnikaní svoje miesto ? Je etika pre
podnikanie vôbec potrebná ? Ak sa obzrieme okolo seba a vnímame súčasnú situáciu
v podnikateľskom prostredí , odpoveď sa zdá byť jednoznačne záporná. Je tomu ale skutočne
tak ? Problémy , ktoré hýbu dnešným podnikateľským prostredím majú svoj pôvod často
v etickej rovine. Snaha o dosiahnutie zisku, pozície na trhu, snaha uspieť v súťaži
s konkurenciou prináša okrem praktických ekonomických otázok i otázky uplatňovania alebo
neuplatňovania etických noriem. Podnikateľská činnosť však nemôže byť samoúčelná ale sa
uskutočňuje pre ľudí a s ľuďmi.1
Vychádzajúc z tohto humánneho princípu nemôže byť podstata podnikania v rozpore
so záujmami ľudí žiť vo vzájomnej harmónii medzi sebou navzájom. A to všetko i napriek
večnému konfliktu medzi svetom neúprosnej ekonomickej racionality a svetom nepísaných
etických noriem. Ekonomické otázky , racionálne rozhodovanie trhových subjektov a
„ prežitie“ na trhu z dlhodobého hľadiska sa stali otázkou každého dňa, ktorú musia riešiť
všetky subjekty vstupujúce na trh. Tieto otázky postupne ovládli náš každodenný život a nie
je rozhodujúce či tieto otázky riešime ako výrobca, predajca, poskytovateľ služby, konzument
alebo spotrebiteľ. Všetci sme tak povediac na jednej lodi s jediným cieľom zabezpečiť si čo
najlepší ekonomický status.
Tento svet nemôže byť v rozpore so svetom etiky a morálky. V tejto súvislosti je však
potrebné konštatovať, že názory v odbornej verejnosti nie sú jednotné v otázke uplatňovania
etických noriem v podnikaní. Časť autorov tvrdí, že etické normy pre podnikanie je potrebné
vytvoriť a teda by sa mali odlišovať od etických a morálnych noriem bežného života. Iná časť
autorov tvrdí , že etické normy pre podnikanie nie je potrebné vytvárať a v tejto oblasti by
mali platiť tie isté normy ako v bežnom živote. Vychádzajú z názoru , že nemôže existovať
dvojitá morálka pretože morálne normy platia v danej spoločnosti a v danom čase a boli
vytvorené dávno pred vznikom podnikateľského
------------------------------------------------------------------------------------------------------------1
Remišová A. : Úvod do podnikateľskej etiky, Ekonomická univerzita v Bratislave, 1996, ISBN
80-225-0745-8
stavu. Podľa Michaela Novaka / 1998, str. 7/ je biznis morálne závažná aktivita , ktorú
možno vykonávať morálnym i nemorálnym spôsobom. Niekto môže mať úspech vďaka
nemorálnemu správaniu sa krátky čas, ale je veľmi pravdepodobné , že vinník a firma sa skôr
či neskôr dostanú do slepej uličky.2 Inak povedané maximalizácia zisku a zvyšovanie kapitálu
nie je samo o sebe neetické a nemorálne , ak sa však uskutočňuje na úkor iných , ich
zneužívaním ako nástrojov na dosiahnutie svojich egoistických cieľov a ponižovaním ľudskej
dôstojnosti , takéto konanie je v rozpore s morálnymi normami.
Časť podnikateľov zastáva názor , že etické je každé konanie , ktoré nie je v rozpore
s právnymi predpismi. To znamená, čo nie je zakázané je vždy etické. Tento názor však
nezohľadňuje skutočnosť. že právne normy nemôžu postihnúť všetky možné varianty
ľudského konania a všetky situácie , ktoré môžu nastať Morálne normy z tohto dôvodu tvoria
nadstavbu právnych noriem ako regulátor správania ľudí . Ak ešte zoberieme v úvahu
nedokonalosť právnych noriem a schopnosť ľudí nachádzať v nich biele miesta , pomocou
ktorých sa môžu vyhnúť plneniu svojich zákonných povinností, je úloha morálky
nezastupiteľná.
V súčasnosti sa môžeme pomerne často stretnúť s konaním podnikateľa , ktoré
smeruje k získaniu neoprávnenej výhody oproti konkurencii a k získaniu výhodnej
objednávky. Najmarkantnejšie sa to prejavuje v rôznych formách vyhlásenej súťaže
podnikateľov o získanie objednávky väčšieho finančného objemu. Často sa jedná o právo
166
uzatvoriť obchodnú zmluvu s orgánom verejnej správy alebo s verejnoprávnou inštitúciou.
Pretože v týchto súťažiach spravidla „ víťaz berie všetko „ je značne náročné uspieť v
silnej konkurencii záujemcov. Ak si však jeden zo súťažiacich zabezpečí nekalým spôsobom
dosiahnutie víťazstva v súťaži na úkor konkurentov, súťaž tým stráca svoj pôvodný zmysel.
Vybratá ponuka spravidla nie tá najvýhodnejšia a výsledok zodpovedá situácii ako keby
žiadna súťaž nebola. Uskutočnila sa iba z dôvodu povinnosti zakotvenej v právnej norme.
Navonok všetko prebehlo v súlade s právnymi predpismi , v skutočnosti boli hrubo
pošliapané. Týmto neetickým správaním získal podnikateľ úspech ale iba z krátkodobého
pohľadu. Následky z dlhodobého hľadiska na seba nenechajú dlho čakať. Takto dodaný
tovar, dielo alebo služba spravidla nevykazuje najvyššiu dosiahnuteľnú kvalitu a ich cena nie
je rovnako najvýhodnejšia. Niekedy sa vyskytne i prípad výrazne zníženej kvality tovaru,
diela alebo dodanej služby za neprimerane vysokú cenu. Takto získaný krátkodobý prospech
sa z dlhodobého hľadiska prejaví ako poškodzujúci dobré meno podnikateľa a prináša
v budúcnosti problémy pri získavaní iných objednávok.
Ak zoberieme v úvahu , že výskyt tohto javu môže mať a často aj má hromadný
charakter, dôsledky bývajú zničujúce. Prvým dôsledkom je tovar, dielo alebo služba
v zníženej kvalite čo sa prejaví v znížení užitočnosti pre konečných užívateľov a v spomalení
rastu kvality života celého okruhu užívateľov.
Druhým dôsledkom je neefektívne
vynakladanie finančných prostriedkov, či už zo súkromných alebo z verejných zdrojov.
Neefektívnosť sa prejaví v obmedzení ďalšej spotreby tovarov a služieb užívateľmi , ktorých
sa neefektívnosť týka. Na zaobstaranie ďalších statkov majú k dispozícii menší objem
finančných prostriedkov, čoho dôsledkom je zníženie spotreby určitých statkov alebo
zachovanie objemu spotreby substitútov nižšej kvality.
Tretím dôsledkom je nespravodlivé a neadekvátne zvyšovanie ziskov určitej skupiny
podnikateľov a neprimerané zvyšovanie hodnoty ich majetku, ktoré nezodpovedá reálnym
možnostiam na danom trhu. Na druhej strane sa vytvára pomerne veľká skupina podnikateľov
, ktorí majú problémy s „ prežitím „ na trhu z dôvodu zníženia ostávajúceho dopytu po
statkoch ktoré ponúkajú potenciálnym zákazníkom v spravodlivej súťaži.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------2
Novak M. : Biznis ako poslanie, Charis ,Bratislava , 1998 , ISBN 80-88743-21-4
Zväčšovanie rozdielov v príjmoch a majetku vedie na jednej strane k snahe
o zrýchlenie jeho zväčšovania za každú cenu a na druhej strane k zániku podnikateľských
subjektov alebo ich odchodu z daného trhu. Výsledkom je zníženie počtu konkurentov na
trhu a zvyšovanie koncentrácie veľkých podnikateľských subjektov na relevantnom trhu, čo
vedie k trhovým deformáciám. Jednou z deformácii trhu je i zneužívanie dominantného
postavenia na trhu. Praktickým dôsledkom tohto javu je znížená kvalita a užitočnosť
produkovaných statkov a neprimerane vysoká cena za ich zaobstaranie.
2. Spoločenská zodpovednosť firiem
Firmy ako podnikateľské subjekty sú založené za účelom dosahovania zisku
a zhodnocovania majetku ich vlastníkov. Takto jednoducho je možné vystihnúť zmysel
podnikateľskej činnosti takmer každej firmy. Pokiaľ sa pozrieme bližšie na zmysel existencie
firmy, čiže na jej ekonomickú úlohu, nachádzame ich poslanie v oveľa širších súvislostiach.
Svojou činnosťou a produkciou každá firma prispieva k napĺňaniu i spoločenských
cieľov. Ide predovšetkým o uspokojovanie potrieb obyvateľstva prostredníctvom
produkovania tovarov a služieb a ich umiestňovaním na trhu. Ďalším prínosom firiem je
príspevok k vytváraniu bohatstva spoločnosti a priaznivých makroekonomických
ukazovateľov. Prostredníctvom daňového systému prispievajú k stabilite spoločnosti
167
a k realizácii úloh štátu a ich inštitúcii. V tejto súvislosti je potrebné uviesť dva pohľady na
spoločenskú zodpovednosť firiem, ktoré prezentujú S. Robbins a M. Coulter3 /2004, str. 118 /:
Klasické hľadisko spočíva v úlohe manažérov maximalizovať zisk v záujme svojich
akcionárov , pretože akcionárov predovšetkým zaujíma finančný výnos. Autori sa opierajú
o názor nositeľa Nobelovej ceny Miltona Freedmana , ktorý tvrdí , že ak firma vynakladá
svoje peniaze na sociálne účely , vždy to bude zvyšovať jej náklady. Tieto náklady sa potom
prenášajú na spotrebiteľov v podobe vyšších cien a na akcionárov , ktorí budú mať nižšie
dividendy. Tento názor neznamená, že firmy sa nemajú správať spoločensky zodpovedne , ale
ich spoločenskú zodpovednosť chápu ako maximalizáciu zisku pre akcionárov.
Sociálno – ekonomické hľadisko hovorí, že spoločenská zodpovednosť firiem je viac
ako maximalizácia zisku a zahrňuje i ochranu a zvyšovanie blahobytu spoločnosti. Vychádza
z predpokladu, že očakávania spoločnosti vo vzťahu k firmám sa zmenilo. Firmy už nie sú
zodpovedné iba voči svojim vlastníkom alebo akcionárom ale i voči širšej spoločnosti. Podľa
tohto prístupu firmy už nie sú iba ekonomickými subjektmi. Spoločnosť akceptuje a dokonca
podporuje aby sa firmy stále viac angažovali v spoločenských, politických a legislatívnych
oblastiach. Podľa uvedených autorov, ak sa firma správa spoločensky zodpovedne, prináša jej
táto činnosť mnohé výhody. Predovšetkým majú tieto firmy spravidla oveľa istejší dlhodobý
zisk. Ďalšou výhodou je vybudovanie priaznivého verejného imidžu.
Prínos firiem pri riešení spoločenských problémov bližšie konkretizuje Remišová1
/1996, str.98 /. „Pokiaľ sa firmy dobrovoľne zriekajú maximalizácie svojho zisku ,
napomáhajú tým riešeniu vážnych sociálnych problémov. Medzi najzávažnejšie patria:
- stagnácia produktivity
nezamestnanosť
inflácia
- nízka životná úroveň
úpadok miest a obcí“
------------------------------------------------------------------------------------------------------------3
Robbins S. Coulter M. : Management , Grada Publishing a.s. , Praha , 2004, ISBN 80-247-0495-1
Od spoločenskej zodpovednosti firiem sa odvíja ich spoločenská citlivosť. Je to
schopnosť firmy prispôsobiť sa meniacim spoločenským podmienkam.
Spoločenskú citlivosť názorne prezentujú Robbins a Coulterová na príklade firmy ,
ktorá dodáva na trh podľa svojho presvedčenia bezpečné výrobky3 / 2004, str. 121 /. Ak sa
neskôr ukáže , že niektoré jej výrobky boli označené ako nebezpečné, okamžite ich sťahuje
z trhu. Môžeme túto firmu označiť ako spoločensky zodpovednú ? Môžeme ju označiť ako
spoločensky citlivú ? Na prvú otázku pravdepodobne odpovieme nie a na druhú otázku áno.
Uvedený príklad nám názorne ukázal podstatu spoločenskej citlivosti firmy.
Od spoločenskej zodpovednosti a spoločenskej citlivosti nie je ďaleko k morálnej
zodpovednosti firiem. V tejto oblasti ide predovšetkým o riešenie problémov spravodlivosti
a čestného prístupu firmy ku všetkým s ktorými prichádza do kontaktu. Michael Novak
hovorí v tejto súvislosti o cnosti ako životnom záujme biznisu / 1998, str. 100/. Podľa
menovaného autora prax v biznise stavia vysoké morálne požiadavky , ktorých splnenie závisí
od kapitálu klasických a moderných cností v ľuďoch. Istý nositeľ Nobelovej ceny za
ekonómiu raz položil otázku: „ Aká je cena japonskej pracovnej etiky pre japonské
hospodárstvo ? Je nevyčísliteľne veľká.2
Vzhľadom na závažnosť problému morálnej zodpovednosti firiem a jej dopadu na
imidž firmy a dlhodobo udržateľného vysoko priaznivého hospodárskeho výsledku, by
každá firma mala ctiť tieto základné etické princípy5:
1 Neškodiť iným
2 Konať férovo voči všetkým zúčastneným stranám
3 Konať všeobecné dobro
168
Uvedené princípy predstavujú rôzny stupeň morálneho konania firmy od požiadavky
neškodiť iným , ktorá predstavuje absolútne minimum až po konanie všeobecného dobra
o ktoré by sa mala firma snažiť v podnikateľskej praxi. Všeobecné dobro predstavuje najvyšší
princíp a najvyššiu cnosť.
ZÁVER
Podnikateľskú etiku môžeme chápať ako praktické konanie firiem v rámci ich podnikateľskej
činnosti a súčasne i ako novú vedeckú disciplínu , ktorá si hľadá svoje miesto a pevné
ukotvenie i na Slovensku. Obidve formy podnikateľskej etiky sú vo vzájomnej previazanosti.
Existencia etiky ako vedeckej disciplíny by nebola opodstatnená bez poznania každodennej
reality jej praktického uplatňovania alebo neuplatňovania. Rovnako i poznanie etického resp.
neetického správania sa firiem by neznamenalo samo o sebe nič, pokiaľ by etika ako vedecká
disciplína neposkytovala hodnotiace úsudky a teoretické rozpracovanie všetkých aspektov
možného etického správania.
Obidvoje poňatie etiky by malo vyúsťovať do uplatňovania etického a férového správania sa
všetkých účastníkov trhovej výmeny. Každý si musí uvedomiť, že krátkodobý profit
z neetického správania vedie do slepej uličky. Toto správanie výrazne poškodzuje meno firmy
medzi dodávateľmi, odberateľmi , zákazníkmi ale aj vo verejnosti. Konanie v súlade s
etickými a morálnymi normami je v záujme dlhodobej úspešnosti firmy na trhu a rovnako
i v súlade s túžbou ľudí po spravodlivosti a čestnosti.
LITERATÚRA
[1] Remišová A. : Úvod do podnikateľskej etiky , Ekonomická univerzita v Bratislave,
1996, ISBN 80-225-0745-8
[2] Novak M. : Biznis ako poslanie , Charis , Bratislava, 1998 , ISBN 80-88743-21-4
[3] Robbins S. Coulter M. : Management , Grada Publishing a.s. Praha, 2004, ISBN
80-247-0495-1
KONTAKT
Mgr. Ján Kmeť
externý doktorand
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
Adresa bydliska:
Inovecká 1137/8 Trenčín 911 01
169
VÝSLEDKY KAIZEN BENCHMARK STUDY TOUR 2009 NEJLEPŠÍCH
JAPONSKÝCH A ČESKÝCH FIREM
THE RESULTS OF KAIZEN BENCHMARK STUDY TOUR 2009 IN
THE BEST JAPANESE AND CZECH COMPANIES
Jan Kovács
ABSTRACT
This article offers piece of knowledge about choice Japanese firms from KAIZEN Benchmarking Study
Tour 2009, that the Global KAIZEN Institute yearly organizes for managers from all over the world.
This benchmarking was concerned to Japanese firms that is possible account as a firm world's
classes: Toyota Motor Corp. – Tsutsumi Plant (Prius), Toyota Takahama Plant – Forklift, Panasonic
Electric Works Denro , Tokai Shin, Mori Seiki, Nabeya Bi-tech , Mirai Industries, Seki Central
Hospital. The eight Czech managers and next 12 foreign experts observed this Japanese firms.
Like adverse party above - mentioned firms, was choice the Czech companies, where are also arrange
Benchmark Study Tour. These are: IFE CZ (Knor – Bremse), ŠKODA Auto, AISAN Louny, IMI
Norgren, Continental, MSA Dolni Benešov and Fosfa Břeclav, which are supporting KAIZEN
activities on their workplaces. It is possible tell, that they are the best Czech firm" in implementing
some Kaizen methods.
KEY WORDS
Eco programs, Cost Cutting, Continuous Improvement, Toyota Production System, Flow,
Synchronization, Leveling = FSL, Gemba Kaizen Activity.
ÚVOD
Tento článek poskytuje poznatky z KAIZEN Benchmarking Study Tour 2009 po
vybraných japonských firmách, které každoročně organizuje pro manažery z celého světa
Global KAIZEN Institute. Průvodci byli Masaaki Imai, prezident KAIZEN Institute
v Japonsku, známý především díky publikacím Kaizen a Gemba Kaizen, které v ČR vyšly, a
pan Iwata Yoshihiro, prezident JMT Jemtec Co., bývalý manažer Central Quality Control
Association in Japan. Tento benchmarking se týkal japonských firem, které lze považovat za
firmy světové třídy: Toyota Motor Corp. – Tsutsumi Plant (Prius), Toyota Takahama Plant –
Forklift, Panasonic Electric Works Denro Co., Tokai Shin, Mori Seiki, Nabeya Bi-tech Co.,
Mirai Industries, Seki Central Hospital. V japonských firmách provádělo srovnání 8 českých
manažerů a dalších 12 zahraničních pozorovatelů.
Jako protistrana výše uvedeným firmám byly vybrány firmy podnikající na území ČR,
kde se také pořádají Benchmark Study Tour. Jedná se o firmy: IFE Knor - Bremse, ŠKODA
Auto Mladá Boleslav, AISAN Louny, IMI Norgren v Brně, Continental Frenštát pod
Radhoštěm, MSA Dolní Benešov a Fosfa Břeclav, které lze považovat za firmy podporující
KAIZEN aktivity na svých pracovištích. Dá se říci, že se jedná o nejlepší „české firmy“
v oblasti zavádění některých Kaizen metod.
170
Kapitola 1.
Japonské firmy mají své ideje, které naplňují. Jejich společný jmenovatel – ekologie.
České firmy se orientují hlavně na ekologický výrobek a dodržování norem ISO 14 001.
Vyšší a pro všechny zaměstnance společně sdílená ideje zpravidla chybí.
Japonsko
•
•
•
Toyota má svůj ECO program zaměřený především do vývoje hybridních motorů, kdy
v tomto segmentu ovládá 80% světové produkce. PRIUS je ekologická divize.
V Mirai Industries je vyhlášen program IDEA myšlenka, nápad, který je zaměřen na tři
oblasti symbolizované barevnými otazníky: 1. Pracovní podmínky zaměstnanců 2.
Kvalitní výrobek pro zákazníky 3. Péče o stroje a zařízení
Panasonic má program ECO Ideas, který se zaměřuje na hospodárné chování
zaměstnanců, které přináší výrazné úspory ve využívání elektrické energie, svícení na
pracovištích zaměstnanců, využívání tepla aj.
Česká republika
•
•
•
Ekologické programy jsme našli pouze ve vztahu k výrobkům. Ochrana životního
prostředí pro tyto firmy znamená především uvědomělé zacházení se surovinami a energií.
Tato zásada je zdůrazňována politikou kvality, ochranou životního prostředí a
bezpečností práce (QUA). Některé firmy jako emz Hanauer, Continental aj. splňují
podmínky EMAS a jsou držiteli mezinárodního certifikátu DIN ISO EN 14001.
ŠKODA auto. Vztah k životnímu prostředí přes ekologické modely Fabia a Fabia Combi
nesoucí označení GreenLine s výrazně sníženým množstvím emitovaného CO2 (109 g/km
pro model Fabia) a nižší spotřebou paliva (až o 15 % oproti standardní verzi).
Fosfa Břeclav je doposud jediný výrobce ekologických pracích prostředků ve střední a
východní Evropě. Zárukou ohleduplnosti k přírodě je získání certifikátu ekoznačky EU
"The flower" pro nejnovější výrobkovou řadu FEEL ECO.
Dílčí závěr:
Japonci do Eco programů zapojují všechny zaměstnance a snaží se, aby se chovali
ekologicky a šetrně k životnímu prostředí nejen ve firmě, ale i ve svém osobním životě. Firma
je pro mnohé zaměstnance vším, smyslem jejich života. V ČR je vztah k ekologii
proklamován hlavně přes výrobky. Není tak moc zaměřena na ekologické chování člověka
k přírodě a jeho zdrojům i mimo firmu.
Kapitola 2.
Boj s recesí či krizí má jasné interní scénáře jak v japonských, tak i českých firmách. Ty
strategické směrem ke konkurenci žádná firma neprozradila.
Japonsko
•
•
Toyota řeší dopady krize třemi základními způsoby:
1. Provádí tzv. Cost Cutting.
2. Podporuje Continous Improvement.
3. Dále pokračuje rozvojová a investičně náročná cesta tzv. Kaikaku
Jiný přístup mají firmy Tokai Shin, Mori Seiki, Nabeya Bi-tech Co. či Mirai
Industries. Tyto firmy nepropouštějí v takové míře jako Toyota a pokud jde o
zaměstnance, nedělají v oblasti HMR tak razantní „Cost Cutting“. Úsilí přežít vypadá u
171
těchto firem následovně: 1. Hodně se vzdělávat (momentálně se vzdělává 60%
zaměstnanců, které plně hradí firma) 2. Zkracovat pracovní dobu. 3. Snížit mzdy všem
zaměstnancům. 4. Snížit výdaje na administrativu a operativu. 5. Redukovat
zaměstnanecké a manažerské benefity.
Česká republika
•
Škoda auto spoléhá na zahraniční trhy v Pobaltských státech (Litva Lotyško a Estonsko)
a rozvoji indického a čínského trhu.
• Příznivě působilo šrotovné na prodej modelů Fabia.
• IFE Knor - Bremse, Škoda Auto, AISAN Louny, IMI Norgren v Brně, Continental
Frenštát pod Radhoštěm reagují na pokyny „matek“ ze zahraničí a zejména snižují
náklady a to i v oblasti mezd (propuštění zaměstnanců). Prostředky z ESF k dalšímu
vzdělávání zaměstnanců využívají jen některé firmy.
• V jiné situaci je firma Fosfa Břeclav, která navyšuje výrobu a nabírá nové zaměstnance.
Důvod je prostý, není závislá na vývoji poptávky v automobilovém průmyslu a
elektroniky.
Dílčí závěr:
•
•
•
Podobné scénáře můžeme vidět i v České republice. „Osekávání“ nákladů na vzdělávání
zaměstnanců je stejné jako u japonských firem. Na rozdíl od japonských firem ale mají ty
české možnost zapojit se do programů ESF a čerpat tak finanční prostředky na vzdělávání
zaměstnanců z fondů EU.
Rozdíl je však v aplikaci investičně náročnějších projektů. Ty se v českých firmách
pozastavily nebo výrazně omezily (Škoda Auto, AISAN Louny, IFE aj.). Toyota ani
v době krize neomezuje investice do dalšího vývoje razantně (pokles pouze o 8%).
Podle Masaaki Imaiho (guru Kaizenu v Japonsku) je největší rozdíl v chování v době
krize mezi japonskými top manažery a evropskými top manažery v tom, že ti japonští
musí pravidelně chodit na gembu (pracoviště zaměstnanců) a říkat, co by na nich zlepšili
a tak přímo ovlivnili dosahované výsledky. Podle jeho názoru, evropští top manažeři
chtějí především znát výsledky, nezajímají se tolik o dílčí problémy a příležitosti ke
zlepšení na pracovištích zaměstnanců tak, aby se dosáhly lepší výsledky. V době krize je
přítomnost japonských manažerů a jejich participace na řešení provozních problémů
nesmírně důležitá pro udržení motivace a discipliny zaměstnanců.
Kapitola 3.
Toyota se svým TPS (Toyota Production System) je vzorem a inspirací pro druhé firmy.
K Toyotě se chodí učit i nemocnice. Takovou firmu v podobě „lídra“ v České republice
nemáme.
Japonsko
•
Představitelé výše studovaných firem uváděli, že jejich systém řízení je více či méně
výsledkem studia systému Toyoty, který je s ním spojen buď dodavatelsky (Tokai Shin,
Mori Seiki, Nabeya Bi-tech Comp.), nebo se Toyota stala jen inspirací a vzorem, který je
hoden následování (Mirai Industries, Seki Central Hospital). Toyota se tak významně
podílí na rozvoji systémů řízení svých dodavatelů, partnerů a jejich výrobků či služeb a to
dokonce i finančně. Tato spolupráce se řídí faktálovým principem, jehož jádrem je TPS.
172
•
Mori Seiki má nejen vlastní univerzitu pro své zaměstnance, ale nabízí intenzivní studium
pro své zákazníky i dodavatele. Pokud si u této firmy někdo zakoupí jejich CNC obráběcí
stroje, je automaticky jeho obsluha a údržba proškolena v tréninkovém centru její
university.
Česká republika
•
•
Kdybychom vybrali vše nejlepší z českých firem, které patří na špičku v aplikaci
japonských nástrojů zlepšování, asi bychom takovou firmu dokázali poskládat. V rámci
Benchmark Study Tour v České republice a díky lize 5S, mohou jednotliví zástupci
z firem navštívit takovéto firmy a vybrat si z nich to, co je inspirující a aplikovatelné
v jejich podmínkách.
U firmy Škoda Auto je to logistický systém (JIT), bez-papírové řízení výroby je
excelentní ve firmě IFE v Brně. Kaizen aktivity a aplikace 5S do návyků zaměstnanců
můžeme vidět hlavně ve firmě emz Hanauer a u IMI Norgren zase velmi efektivní
systém skladování a systém Kanbanu. Fosfa je zajímavá svým přístupem k zavádění
kaizen metod do praxe, v MSA Dolní Benešov mají ve strojírenství zavedeno 5S a TPM
na vysoké úrovni.
Dílčí závěr:
•
•
V České republice je sdílení zkušeností a znalostí mezi firmami daleko méně rozvinuté,
než mezi japonskými firmami a to paradoxně i ve vysoce konkurenční oblasti, jakou je
automobilový průmysl. Například konstruktéři z Hondy měli možnosti při vývoji
vlastních hybridních motorů být na stáži u Toyoty. V našich podmínkách jsou tyto
praktiky spíše ojedinělé.
V porovnání s např. Mori Seiki nebo Toyotou, je studium v českých firemních
universitách hodně teoretické, zaměřeno do šířky a interdisciplinarity (Škoda Auto,
Fosfa). Japonské podnikové university mají velmi prakticky orientované předměty a
většinu studijního času tráví studenti v tréninkových a vývojových centrech a mladí
japonští inženýři v provozech na gembě.
Kapitola 4.
Základ japonského úspěchu je skryt ve třech slovech: Flow (materiál, informace,
peníze), Synchronization, Leveling = FSL systém Jeho fungování zajišťuje celá řada
systémů (BHT, ACM, AVD aj.). České firmy nezaostávají, srovnatelné jsou hlavně firmy
v automobilovém a elektronickém průmyslu.
Japonsko
•
•
Výrobní systém Mori Seiki v sobě skrývá všechny tyto tři faktory úspěchu. Je postaven
na principu rychlých dodávek na vysoce výkonné a přesné stroje. Zákazníci svými
rozmanitými technickými požadavky na CNC stroje donutily firmu přejít ze sériové
výroby k proměnlivé malosériové výrobě. Mori Seiki si proto nastavila výrobní systém
tak, aby zohledňoval dva základní principy: 1. rychlé dodávky ke strojům a 2. záruku
vysoké kvality. Ve firmě je používáno několik systémů řízení, které zajišťují FSL. Jsou to
BHT systém, Cell systém a ACM systém.
Toyota využívá AGV ve svých závodech nejen jako součást zásobovacího systém, ale
také pro autonomní údržbu.
173
Česká republika
•
•
•
•
Jako vzorový příklad nám může posloužit AISAN Louny, kde se plánování výroby
muselo přizpůsobit požadavkům japonských kolegů díky použití Kanbanu a japonským
standardům řízení výroby s požadavky na detailní evidenci ve výrobě a s požadavky na
fungování v dodavatelsko-odběratelských řetězcích automobilového průmyslu v
evropských podmínkách. Také v této firmě využívají několik systémů k plánování a řízení
výroby: 1. Systém QAD Enterprise Applications. 2. U shape linky 3. „Takara“ Treasure
Box, Henkaten Control Board aj.
IFE má bez-papírové řízení výroby. Používá podobný systém jako Mori Seiki, nemá ale
BHT a ACM.
Škoda auto má ACM, BHT jen pro tok materiálu a ten je řízen pomocí Kanbanu. AGV se
používá v této automobilce v omezené míře (je to pro ně vysoce nákladné), provozují
zejména Synchronizing dolly v montáži vozů.
Ostatní firmy jako emz Hanauer a Continetal disponují těmito systémy v omezené míře,
případně mají vlastní.
Dílčí závěr:
•
V japonských firmách jsou pochopitelně výše uvedené systémy zavedené ve větší míře,
než je tomu u českých firem (týká se to také např. Low Cost Automation, Poka Yoke,
Jidohka, Chaku Chaku linek aj.). Japonský termín pro U shaped linky je Chaku Chaku.
Na těchto linkách pracují japonští operátoři s neskutečně velkým nasazením a pracovním
tempem.
• V českém automobilovém průmyslu jsou japonské systémy v mnohém už zavedeny,
bohužel nevytváří takový „synergický efekt“, jako u Japonců. Jejich mechanistické učení
a interiorizace v podmínkách našich firem stále naráží na mentalitu zaměstnanců a jejich
návyky či paradigmata, která jsou výrazně odlišná od japonské kultury.
Kapitola 5.
Japonci stále něco proměřují a ověřují Je to jeden z důležitých přístupů při plánování
toku výroby a informací. České firmy toto nedělají, raději operativně mění výrobní a
kapacitní plány.
Japonsko
•
•
Všechny studované japonské firmy kladly velký důraz na efektivní a dynamické plánování
výroby. Nejlépe propracovaným systémem plánování se mohla pochlubit hlavně Toyota.
Plánovací proces mají v divizi vysokozdvižné vozíky stanoven na 2 týdny dopředu a to ve
třech stupních: 1 stupeň – tok objednávek na 3 dny výroby, 2. stupeň – plánování kapacit ,
zajištění dodávek, 3. stupeň - přeplánování kapacit a pořadí toku výroby tak, aby se
udržel Takt Time linky a zároveň Lead Time pro zákazníky, kteří tyto objednávky zaslali.
Plánovaní činností probíhá tak, že si oddělení mezi sebou předávají jednou týdně
individuální časové plány tak, aby se mohlo rozhodnout, co se bude který den dělat, aby
se dosáhlo optimálního využití zařízení a lidí během příslušného týdne. Podobně se
chovají i ostatní japonské firmy
Samotná výroba je plánována na týden (5 dní), kdy v průběhu týdne dochází k
přeplánování s cílem lépe vybalancovat kapacity strojů i lidí (najímání agenturních
pracovníků, snížení počtu směn, změna času zahájení výroby a jejího konce a pod).
Základem je udržet Takt Time na dobu alespoň 2 týdnů.
174
Česká republika
•
•
Spolehlivost dodavatelů do českých firem je nižší, než u japonských. Pomocí různých
IT/IS technologií, které jsou poměrně drahé, se snaží české firmy alespoň snižovat
pracnost ve vykazování. Administrace zakázek je však stále ještě vysoká. Některé firmy
mají snahu centralizovat data do jednoho systému aj.
Zástupci firmy Škoda Auto mi potvrdili, že používají stejný systém plánování toku
výroby jako v Toyotě. Co však vysoce ocenili byla vyšší reaktibilita na změny v systému
objednávek a následné připravenosti výroby na tyto změny. Japonští „plánovači“ výroby
totiž pracují s přesnějšími a hlavně rychlejšími toky dat, které dávají jasný obraz o tom, co
a v jaké míře je skutečně ve výrobě realizováno. Eliminaci ztrát (muda, muri a mura) je
věnována velká pozornost a to i při poklesu objemu výroby.
Dílčí závěr:
Japonské firmy se drží zásady pracovat s malým množstvím dávek (ideál je
jednokusový tok), mít procesy v malé vzdálenosti od sebe a udržovat materiál v neustálém
pohybu v rámci procesů. Mají lepší flexibilitu ve využívání kapacit. Tok informací a zejména
reakce zaměstnanců na tyto informace není v českých podnicích tak dobrá, jako u japonských.
Kapitola 6.
Ne všechny stroje a zařízení jsou moderní, ale fungují s vysokým CEZ1 , jsou čisté,
udržované, lidé se standardně o ně starají. Standard je základní faktor návyku.
Japonsko
• O japonských firmách se dobře ví, že věnují údržbě svých strojů a zařízení maximální
péči. Nabey Bitech a Mirai Industrie mají TPM a 5S na velmi vysoké úrovni. Pokud jde
o CNC stroje a zřízení lehké obrobny vše čisté, uklizené, zkrátka podle standardu.
• Ve firmě Panasonic byly na hale vyčleněny prostory, kde byly umístěny servisní vozíky,
u některých strojů a zařízení byly klíče a nástroje pro operátory případně seřizovače, na
stěnách byly „shadow boardy“ s dalšími pomůckami a nářadím. Na každém elektrickém
zařízení byla fotografie z přesným popisem uložení kabelů a jejich funkčností..Výrobní
zařízení – technologické uzly se stroji – nebyly zabudovány do země, ale byly na
kolečkách. Automatické stroje a roboti taktéž. Důvod je prostý. Kdykoliv potřebuje dílna
rychle přednastavit linku na novou výrobní operaci, učiní tak ve velmi krátkém čase.
Česká republika
•
1
Pro srovnání, MSA Dolní Benešov v oblasti strojírenství od ledna roku 2008 postupně
realizovala metody filosofie KAIZEN. Základní metodikou byla stanovena metoda 5S a
zavádění prvních tří stupňů autonomní údržby. Díky kaizen trenérům se však podařil
počáteční odpor ke změnám překonat a firma dosáhla výborných výsledků v následném
Kaizen auditu. Její CEZ vzrostlo v prvním roce aplikace o 12% z původních cca 65% díky
lepší připravenost strojů a zařízení (eliminace poruch, preventivní údržba), ale i přístupu
samotných operátorů k připravenosti těchto strojů a zařízení na výkyvy ve výrobě (čistění,
mazání, prevence nasloucháním a pozorováním aj.).
Celková efektivita zařízení
175
Dílčí závěr:
Připravenost strojů i zaměstnanců na bezporuchový chod je u japonských firem na
špičkové úrovni. Je to dáno tím, že se standardně Japonci lépe starají o svěřené stroje a
zařízení díky tomu, že je mnozí považují za své „vlastní“, které jim zajišťují výkon a potažmo
i práci. Vztah ke strojům a zařízení není v českých firmách postaven na principu „vlastnictví“.
Údržba a seřizovači, ne obsluha stroje, má zajistit jeho bezproblémový chod. Toto paradigma
uvažování je asi tou největší bariérou, která brání zvyšování celkově lepšímu využití zařízení
v českých firmách.
Kapitola 7.
Gemba Kaizen aktivity, 5S, TPM aj. metodické nástroje nejsou jen realitou všedního
pracovního dne, ale tvoří ucelený systém zlepšování, který mají Japonci zakořeněn
v chování. V českých firmách Kaizen v „krvi“ stále nemáme.
Japonsko
•
•
Toyota realizuje každý den tzv. Morning meetings, má vytvořen systém ASG –
Autonomous Study Group, které fungují jako multifunkční týmy, řeší provozní
problémy (jedná se o Jishunken Gemba Kaizen). Kaizen metody jsou uplatňovány
zaměstnanci standardně.
Mori Seiki – „Follow up“ mítinky, na kterých se analyzují monitorované pracoviště, na
kterých se mají provádět zlepšení zaměřené na eliminaci ztrát a plýtvání
Česká republika
•
•
•
•
Fosfa Břeclav – vše je podřízeno Kaizen filosofii (má vlastní univerzitu).
emz Hanauer – „Komm – Zirkel“ týmy pro rychlejší řešení a aplikaci problémů ve firmě.
Continental Frenštát – zavedené standardy se dostávají do návyku u většiny
zaměstnanců
AISAN Louny – 5-ti minutovky před každou směnou
Dílčí závěr:
V českých podnicích chybí podpora ze strany vyššího managementu tzn. jít sám
příkladem, provádět gemba walk každý den, podporovat a motivovat ke Kaizen aktivitám.
Masaaki Imai ke vnímání přínosů Kaizen „víry“ dodává: „Trest za to, že se člověk nepřidá
k víře v KAIZEN, je prostý, nezažije radost z pokroku, již musí každý jedinec a organizace
zažít, aby přežili.“
Co mají japonské firmy společné a co je činí úspěšnými?
Po absolvované studijní cestě ve výše uvedených japonských firmách nebylo složité najít
odpovědi.
1. Gemba Kaizen aktivity zaměstnanců a techniků, kteří každý den řeší problémy spojené
s eliminací ztrát a plýtvání na pracovištích.
2. Mezifunkční týmy, které téměř denně i po několik měsíců pracují společně ve stejné
místnosti (obeya), aby našli zásadní řešení problému.
3. Nové výrobky vznikají souběžně jako synergický efekt výrobních (technických)
možností, konstrukčních (technologických) a perfektně fungujícího týmu přípravy výroby.
4. Rychlé a hlavně dynamické plánování toku jednotlivých výrobních etap a potřebných
176
lidských a technických kapacit.
5. Zásady, hodnoty a lidská obětavost Japonců, jejich láska k firmě, vnitřní motivace
dokázat společně něco velkého.
Závěrečné autorovy úvahy nad japonskými a „českými“ firmami
1. České firmy se snaží „kopírovat nástroje štíhlosti“, avšak dobře nechápou, jak se mohou
efektivně uplatňovat na jejich provozech jako systém.
2. Základem TPS /Toyota Production System) je totiž kultura neustálého zlepšování, české
firmy ji dostatečně dobře nebudují, preferují - přešlapují na jednom místě a tím je - proces.
3. KAIZEN styl zlepšování klade důraz na efekt zvyšování pracovní morálky spojený s vyšší
spoluúčastí zaměstnanců na chodu dílny, zatímco český přístup preferuje spíše
ekonomický efekt zlepšovacích návrhů a nemá příliš velký zájem podporovat aktivity, kde
se řeší např. spoluúčast zaměstnanců na řízení. Ta je stále hlavně doménou vedoucích.
4. I vysoce postavení manažeři chodí každý den na gembu a jsou ochotni podpořit
jakoukoliv změnu na úrovni jednotlivců, která jim přinese např. odstranění těžké fyzické
práce, zvýšení bezpečnosti práce, zlepšení mezilidských vztahů na pracovištích, úsporu
času a nákladů, sníží plýtvání zdroji apod.
5. Tradiční české zlepšování procesů není totéž, co „štíhlé zlepšování“. Ten první se
soustřeďuje zejména na hledání úspor či zlepšení efektivnosti, ten druhý na potlačování
velkého množství aktivit či operací, které nepřidávají hodnotu.
LITERATURA A FIREMNÍ ZDROJE
[1] IMAI, M.: Benchmark Study Tour in Japan. KAIZEN Institute, Ltd. 2009. 220 s.
[2] IMAII, M. KAIZEN. Metoda. Jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1.
vydání. Brno: Computer Press, 2005, 272 s. ISBN 978- 8025104613.
[3] IMAII, M. Gemba KAIZEN. Řízení a zlepšování kvality na pracovišti. 1. vydání. Brno:
Computer Press, 2004, 314 s. ISBN 978-8025108505
[4] LIKER, J. K. Tak to dělá Toyota. 1. vyd. Praha: Management Press, 2007390 s. 978-807261-173-7.
[5] MRÁZ, I. AIC Production System. Materiály z benchmark přednášky, 2009.
[6] NANÁŠI, J. Výrobní systém Škoda. Materiály z benchmark přednášky, 2009.
[7] ROUSOVÁ, E. Výrobní systém IFE CR. Materiály z přednášky. 2009.
http://www.skoda-auto.cz/CZE/Pages/home.aspx
http://www.aisan.cz/ABCz/Default.aspx
http://www.norgren.cz/
http://ife-cr.jobs.cz/firma.html
http://www.conti-online.com/generator/www/com/en/continental/
http://www.msa.cz/cs
http://web.fosfa.cz/
KONTAKT
Mgr. Jan Kovács, Ph.D.
Ekonomická fakulta VŠB TU Ostrava
Katedra 115 – management
Sokolská třída 33
701 21 Ostrava
Česká republika
e-mail: [email protected]
177
VNÍMÁNÍ DRUŽSTEV V ČESKÉ REPUBLICE
IMAGE OF COOPERATIVES IN CZECH REPUBLIC
Michal Kozub
ABSTRACT
This paper deals with issues of co-operatives. It deals with different approaches of different
cooperatives interest groups. Analyzes attitudes and approaches of the three main groups,
namely members-workers, non-workers and non-members workers. For these three groups
were subsequently analyzed positions to fill several factors, as indicators of general attitudes
towards cooperatives.
KEY WORDS
Cooperatives, image, member, employee, share, agricultural coops.
ÚVOD
Družstvo je podle obchodního zákoníku (zák. 513/1991Sb.) České republiky chápané
jako standardní právní forma podnikání. Konkrétně je definované v hlavě II jmenovaného
zákona jako „společenství neuzavřeného počtu osob založeným za účelem podnikání nebo
zajišťování hospodářských, sociálních nebo jiných potřeb svých členů“.
V současné době lze v ČR vysledovat trend jisté renesance družstevnictví, tedy jeho
znovuobjevování, kdy téměř lineárně roste počet existujících družstev (zapsaných
v obchodním rejstříku). Toto prozatím z dostupných dat za rok 2009 neovlivnila ani současná
ekonomická situace, označovaná často jako „krize“. V roce podle Českého statistického úřadu
existovalo 15.540 družstev. Na tomto čísle mají největší podíl tzv. družstva bytová, která dle
klasifikace CZ NACE řadíme do oddílu „L – činnosti v oblasti nemovitostí“. Dle dostupných
údajů bylo takovýchto bytových družstev 10.732.
Následující předkládané výsledky výzkumu se týkají zbývajícího vzorku družstev,
tedy negativně vymezeného jako „všechna družstva s výjimkou bytových“. S ohledem na
omezení budou výsledky prezentované jen pro vybranou část výzkumného vzorku a také pro
klasifikaci jen dle velikosti.
Cílem práce je analýza faktorů, jež ovlivňují vstup a působení členů a zaměstnanců
v družstvu. Toto osoby totiž mají zásadní vliv na zakládání, existenci, rozhodování a rozvoji
družstev. Proto je účelné, aby tito byli jistým způsobem motivováni ke vstupu do družstev
jako členové nebo jako zaměstnanci. Tím do jisté míry zajišťují budoucnost a existenci
družstva.
S takto vymezeným okruhem zájmových skupin souvisí i klíčové pojmy jako je
motivace ke vstupu do družstva i image družstva samotného. Image jakékoli firmy a tedy i
družstva chápeme jak to, co je prezentováno okolí a jak je také chápáno. Image je také
definováno Vysekalovou jako „psychický otisk reality“
Samotná realizace výzkumu probíhala v prvním pololetí roku 2009, kdy byla oslovena
nebytová družstva. Těm byl předán dotazník k vyplnění. Celkem bylo sebráno 250 dotazníků,
které byly zcela nebo téměř zcela zodpovězeny. Dále k této hlavní části dotazníku byly
přiřazeny i tři dílčí části. V těchto částech byli dotazováni specificky členové družstva, jež
jsou zároveň i pracovníci tohoto družstva, dále pak členové družstva, kteří zde nepracují, a
v neposlední řadě i nečlenové družstva, kteří zde pracují.
178
U těchto tří skupin lze očekávat rozdílné zájmy a postoje k družstvu. Zatímco u členůpracovníků lze očekávat zájem o dlouhodobou stabilizaci družstva a zajištění si tak
pracovního místa, u členů-nepracovníků lze očekávat spíše jen snahu o zhodnocení vkladu a
nižší reinvestici zisku do družstva.
Předkládaný příspěvek vychází ze specifického výzkumu, který byl realizovaný na
Katedře podnikového hospodářství ESF MU v roce 2009.
Charakteristika družstev v ČR
V ČR k 30.6.2009 existuje celkem 15.540 družstev zapsaných v Obchodním rejstříku.
O těchto družstvech nelze uspokojivě prohlásit, že by byla rovnoměrně zastoupena v rámci
jednotlivých krajů či okresů po ČR. Zároveň také tvoří jen velmi malou část na všech
ekonomických subjektech, a to jen 0,6%. Avšak i přesto nejsou nedůležitými. Jejich počet se
blíží počtu akciových společnosti, kterých je 23.055.
Jiným možným srovnáním je porovnání družstev na 1000 obyvatel dle územního
členění – podle krajů. Tím se srovnává relativnost velikosti kraje. Nejvyšší podíl vykazuje
Hlavní město Praha, kde je až 5 družstev na tisíc obyvatel. Druhým regionem v pořadí je
Jihomoravský kraj. Zde je 1,75 družstev na 1000 obyvatel. V absolutních číslech jde o 1.979
družstev. Jde tedy o pouhou třetinu poměru v hlavním městě. Třetím regionem je
Moravskoslezský kraj. Zde je 1,23 družstev na 1000 obyvatel. Zde tedy již není přílišný rozdíl
oproti Jihomoravskému kraji. Zároveň stojí za zmínku, že toto pořadí respektuje i pořadí
největších měst (krajských) v České republice.
Na opačném konci stojí kraj Karlovarský v počtu družstev na obyvatele. Zde je to
pouze 0,5 družstva na 1000 obyvatel. Toto rozmístění družstev je možno vysvětlit i pomocí
korelačního koeficientu, mezi počtem družstev na obyvatele a velikostí krajského města. Zde
je tento koeficient roven 0,97, tedy je zde téměř absolutní pozitivní závislost.
Charakteristika výzkumného vzorku
Celkem bylo odevzdáno a zpracováno 246 dotazníků. Dále byly odevzdány i
specifické části dotazníků. Dotazníky, na které odpověděli členové-zaměstnanci, bylo získáno
celkem 200, dotazníků členů-nepracovníků 157, a konečně nečlenů-pracovníků 175.
Z regionálního hlediska je struktura získaných dotazníků nestejnoměrná. Z hlavního
města Prahy pochází 12 vyplněných dotazníků, tedy 4,9%. Stejný počet pochází i
z Jihočeského kraje a podobně tomu tak je i v Středočeském kraji – zde bylo získáno
dotazníků 11.
Naopak z kraje vysočina pochází 51 dotazníků, tedy 20%. Nejvíce je však zastoupen
Jihomoravský kraj, kde bylo sebráno 71 dotazníků, což znamená téměř 29% všech
respondentů.
Z hlediska oborového zaměření jde nejvíce o družstva zemědělská, kterých se týkalo
104 dotazníků. Na druhém místě v počtu jsou družstva výrobní, kam spadá 75 dotazníků.
Čtvrté místo zastupují spotřební družstva, se 21 dotazníky. Třetí místo v počtu, tedy 47
dotazníků, jsou družstva, jež se zařadila do sekce „jiné“. Zde jde často o družstva, která
vykonávají zprostředkovatelské služby, dále peněžní a úvěrní družstva a také družstva
zabývající se obchody s nemovitosti, avšak nesloužící jako bytová družstva.
Výsledky dle velikosti družstva
V následující části budou analyzovány přístupy a postoje členů a nečlenů,
zaměstnanců i nezaměstnanců, a to v členění, zda pracují v družstvu, které lze charakterizovat
dle počtu zaměstnanců jako mikro, malé, střední či velké. Lze očekávat, že se zkoumané
hodnoty pracovní jistoty a dalších budou měnit s velikostí družstva.
179
Nejprve budou analyzovány názory a postoje členů pracovníků, kteří byli roztříděni do
skupin dle velikosti družstva, ve kterém pracují. Již při první sekci, jíž jsou pracovní
podmínky, lze vyvodit základní závěry. Je patrné, že s rostoucí velikostí družstva roste pocit
saturace této potřeby. U mikro-družstev preferuje jen 18% respondentů družstvo, a valná
většina – tedy 77% považuje formy za rovnocenné. Ovšem naopak ve velkých družstvech,
tedy nad 250 zaměstnanců, již většina – 55% dotazovaných, považuje družstvo za vhodnější
z hlediska potřeby pracovních podmínek, a jen 38% dotázaných nevidí rozdíl mezi právními
formami v této otázce. Za zmínku taktéž stojí, že preference jiné právní formy než družstva
dosahují maximálně jen 7%, a to v malých družstvech.
Výše příjmu prodělává podobný trend, jako pracovní podmínky, ovšem s nižším
nárůstem. U mikrodružstev považují respondenti jen z 3,7% vhodné družstvo, a z 44% volí
buď jinou formu, nebo v 51% obě formy na stejnou úroveň. S růstem velikosti družstva
zároveň i nepatrně roste i preference družstev, kdy u družstev střední velikosti dosahuje podíl
12%. Zároveň se tak snížil podíl odpovědí, které neutváří rozdíl mezi právní formou.
Otázka zaměstnaneckých benefitů je velmi zajímavá. U mikro družstev je rozložena
převážně mezi jiné formy a bez rozdílu forem. Družstva zde preferuje jen 14% zaměstnanců,
jinou formu 40% a bez rozdílu 44%. Ovšem opět s růstem velikosti družstva zde roste
preference družstev (malé – 36%, střední – 35%, velké 57%) a naopak postupně klesají jiné
právní formy z původní hodnoty 40%, přes 16% u malých družstev, dále 20% u středních až
na 5% u velkých. Zde je evidentní, jak se postupně mění pohled zaměstnanců členů na tuto
otázku s rostoucí velikostí podniku.
Naprosto podobný průběh můžeme zaznamenat i u jistoty práce. U mikrodružstev opět
panuje názor, že jistota práce je stejná u různých právních forem podnikání (62%). Ovšem
s rostoucí velikostí družstev tento názor postupně klesá, až n pouhých 16% u velkých
družstev. Preference družstev pro jistotu práce deklaruje nárůst od mikrodružstev v hodnotě
25% až na 83% u družstev velkých. Lze tedy konstatovat, že velká družstva jsou brána jako
zaměstnavatelé s jistotou.
Potřeba osobního rozvoje ve velmi vyrovnanou kategorií z hlediska členění družstev
dle velikosti. Lze zaznamenat menší nárůst z pohledu preferencí družstev, a to z 7% u mikro
družstev, až na 22% u velkých. Naopak u preference jiné formy podnikání je stav relativně
vyrovnaný, a to v rozmezí 20-30%. Lze tedy říci, že není zjevná žádná preference družstev
podle velikosti u tohoto členění.
180
Tabulka 1 - Která právní forma podnikání více naplňuje potřeby zaměstnanců člen-pracovník
Která právní forma podnikání více naplňuje potřeby zaměstnanců členpracovník
mikro
pracovní
podmínky
výše příjmu
zaměstnanecké
benefity
jistota práce
osobní rozvoj
malé
střední
velké
počet
%
počet
%
počet
%
počet
%
družstvo
5
18,52
28
38,89
31
38,75
10
55,56
jiná forma
1
3,70
5
6,94
2
2,50
1
5,56
stejně
21
77,78
39
54,17
47
58,75
7
38,89
družstvo
1
3,70
6
8,33
10
12,50
2
11,11
jiná forma
12
44,44
33
45,83
33
41,25
5
27,78
stejně
14
51,85
33
45,83
37
46,25
11
61,11
družstvo
4
14,81
26
36,11
28
35,00
11
57,89
jiná forma
11
40,74
12
16,67
16
20,00
1
5,26
stejně
12
44,44
34
47,22
36
45,00
7
36,84
družstvo
7
25,93
40
55,56
45
56,25
15
83,33
jiná forma
3
11,11
3
4,17
2
2,50
0
0,00
stejně
17
62,96
29
40,28
33
41,25
3
16,67
družstvo
2
7,41
12
16,67
13
16,25
4
22,22
jiná forma
6
22,22
23
31,94
25
31,25
4
22,22
stejně
19
70,37
37
51,39
42
52,50
10
55,56
Druhou kategorií v členění družstev dle velikosti je kategorie členů nepracovníků. Lze
tedy očekávat jiný pohled na potřeby zaměstnanců, a pravděpodobně tedy i jiné rozložení
odpovědí.
Jistá kritičnost ke družstvům je patrná v sekci pracovních podmínek. Zde je sice opět
patrná korelace mezi velikostí družstva a pocitem naplnění potřeby kvalitních pracovních
podmínek, ale již ne tak silná, jako v případě odpovědí členů pracovníků. U mikrodružstev by
družstvo volilo 11% respondentů, jinou formu 14%. U velkých družstev to je pak 43% ve
prospěch družstev a 12% pro jinou formu podnikání. Zbytek pak tvoří odpovědi reprezentující
neurčitost právní formy. Zde tedy nemůžeme pozorovat tak silný pokles preferencí jiných
forem podnikání, jak tomu byl u předchozí skupiny.
Naplnění potřeby výše příjmu z pohledu členů nepracovníků družstev nelze
diverzifikovat z hlediska velikosti družstva. U mikro družstev preferují družstvo, jako
vhodnější formu jen 3%, u velkých družstev jde o 6%. Naproti tomu u jiné formy je zřetelná
jasná preference, a to v hodnotách 43% až 50%. Zbytek připadá na všechny formy stejně.
Zaměstnanecké benefity i zde prodělávají stejný trend, který byl patrný i u členů
pracovníků. S rostoucí velikostí družstva roste preference této právní formy. Pozoruhodné zde
je, že preference jiné právní formy jsou zde ale konstantní, tedy nemění se, a naopak
s rostoucí preferencí družstev klesá jen počet odpovědí, jež uváděly, že právní formy toto
naplní stejně.
Další kategorií je zde opět jistota práce. V této kategorii nelze pozorovat nic
překvapivého. Opět s rostoucí velikostí družstva rostou i odpovědi v jeho prospěch, a to
z 18% u mikro družstev na 56% u družstev velkých. Signifikantní je také pohled u velkých
družstev, kdy žádný z respondentů by nedal přednost výhradně jiné formě (43% považuje
formy za stejné).
Poslední sekcí zde je osobní rozvoj. V této kategorii byli respondenti relativně kritičtí
ke družstvům. Typický nárůst s rostoucí velikostí družstva, jak bylo patrné v předchozích
kategoriích, zde již nenalezneme, respektive není tak výrazný. Hodnota se ustálila na 12% ve
181
prospěch družstva a osciluje mezi 30 a 40% ve prospěch jiné formy. Zbytek připadá na
odpověď „stejně“.
Tabulka 2 - Která právní forma podnikání více naplňuje potřeby zaměstnanců člennepracovník
Která právní forma podnikání více naplňuje potřeby zaměstnanců člennepracovník
mikro
pracovní
podmínky
výše příjmu
zaměstnanecké
benefity
jistota práce
osobní rozvoj
malé
střední
velké
počet
%
počet
%
počet
%
počet
%
družstvo
3
11,11
25
44,64
13
25,49
7
43,75
jiná forma
4
14,81
5
8,93
9
17,65
2
12,50
stejně
20
74,07
26
46,43
29
56,86
7
43,75
družstvo
1
3,70
8
14,29
4
7,84
1
6,25
jiná forma
12
44,44
26
46,43
26
50,98
7
43,75
stejně
14
51,85
22
39,29
21
41,18
8
50,00
družstvo
3
11,11
20
35,71
14
27,45
7
43,75
jiná forma
10
37,04
16
28,57
16
31,37
5
31,25
stejně
14
51,85
20
35,71
21
41,18
4
25,00
družstvo
5
18,52
31
55,36
24
47,06
9
56,25
jiná forma
3
11,11
6
10,71
7
13,73
0
0,00
stejně
19
70,37
19
33,93
20
39,22
7
43,75
družstvo
2
7,41
7
12,50
6
12,24
2
12,50
jiná forma
8
29,63
22
39,29
21
42,86
5
31,25
stejně
17
62,96
27
48,21
22
44,90
9
56,25
ZÁVĚR
Jak je patrné z předcházejících výsledků, existují rozdíly ve vnímání družstev u
jednotlivých skupin z hlediska velikosti samotného družstva.
Lze jasně vidět, že družstva nejsou subjekty, které by poskytovaly vysoké příjmy
svým zaměstnancům, a to aspoň z jejich pohledu. Zde družstvo evidentně není dostatečně
konkurenceschopné. To může mít za následky, že družstva nejsou schopny najímat vysoce
kvalifikované pracovníky, kteří by dodávali vyšší přidanou hodnotu.
Naopak ale družstva jsou takovými subjekty, které poskytují jistotu v pracovním
poměru. Znamená to, že práce zde je jistější, nevládne zde vyšší obava o ztrátu svého místa.
Toto může být klíčovým faktorem pro další rozvoj družstev.
Družstva jako právní forma podnikání má tedy relativně jednotnou a ucelenou image.
Podhled na družstva je relativně podobný v rámci všech skupin. Lze pozorovat jen mírnější
skepsi ke družstvům z pohledu nečlenů pracovníků, ne však zásadní.
Družstvo má zásadní pozici v ekonomice, a to jako nositel pracovních příležitostí pro
zaměstnance. S tím je spojena i jistota práce, která je zde z pohledu jejich zaměstnanců
vysoká.
Tyto výhody jsou ale vykoupeny relativně nízkým platem, kdy převážná většina
respondentů by volila buď jinou formu, nebo zde nevidí ve formách rozdíl.
182
LITERATURA
[1] NĚMCOVÁ, Lidmila. Vybrané kapitoly z českého družstevnictví. Praha : Družstevní
asociace České republiky, 2001. 166 s. ISBN 802387912X.
[2] DVOŘÁK, Tomáš. Družstevní právo. 3. vyd. Praha : C.H.Beck, 2006. 390 s. Beckovy
příručky pro právní praxi. ISBN 8071795518.
[3] HUNČOVÁ, Magdalena. Družstva a jejich role v tržní ekonomice. 1. vyd. Ústní nad
Labem : Univerzita Jana Evangelisty Purkyně, 2006. 196 s. ISBN 8070448105
KONTAKT
Ing. Michal Kozub
Masarykova univerzita
Ekonomicko-správní fakulta
Katedra podnikového hospodářství
Lipová 41a
625 00 Brno-Pisárky
Česká republika
e-mail: [email protected]
183
KONKURENCESCHOPNOST ČESKÝCH PODNIKŮ
V PODMÍNKÁCH UDRŽITELNÉHO ROZVOJE
COMPETITIVE ABILITY OF CZECH COMPANIES IN SUSTAINABLE
DEVELOPMENT CONDITIONS
Marcela Kožená
ABSTRACT
At the present time the protection of environment is one of the global objectives of the
mankind. Its realization should start at the company level where many problems begin. The
aim of this article is analysis of application of sustainable development strategy in small and
middle-sized enterprises in the Czech Republic; primarily the detection of its main problems
in the process of implementation of environmental management systems (EMS) into company
managements. Another object of the research was interrelationship of environmental
protection in the company and its competitive ability.
KEY WORDS
competitive ability, company, sustainable development, environmental protection
ÚVOD
Znečištění životního prostředí je v současné době celosvětovým problémem, který
nelze řešit izolovaně, v rámci jednotlivých zemí, ale pouze v globálním kontextu. Lidstvo po
celou dobu své existence využívá přírodní zdroje, svou činností ovlivňuje komplikovaný
systém vazeb mezi ekosystémy Země a mění je. Tyto změny jsou spojeny na jedné straně
s pokroky v civilizačním vývoji, na straně druhé životní prostředí trvale poškozují. Odraz
těchto změn se projevuje v oblasti environmentální, ekonomické i sociální. Lidstvo nemůže
přestat vyvíjet ekonomické aktivity, a proto nemůže přestat spotřebovávat přírodní zdroje, ale
může je využívat efektivněji, nahrazovat neobnovitelné zdroje obnovitelnými, šetrněji
nakládat se surovinami, které tvoří vstupy do výrobních procesů.
Tyto a další celosvětové aspekty mají samozřejmě velký dopad na podnikovou sféru.
Podniky se v této souvislosti dostávají do nelehké situace. Na jedné straně je na nich
požadováno, aby vyráběly stále více produkce s vyšší produktivitou a intenzitou, aby byly
konkurenceschopné, na straně druhé jsou (a právem) označovány za největší znečišťovatele
životního prostředí. Vlády zemí určují pomocí legislativních nástrojů rámec, v němž se
mohou podniky pohybovat, aniž by byly za své aktivity využívající přírodní zdroje
sankcionovány. Ze strany veřejnosti vzniká tlak na uvědomělé chování podniků v oblasti
šetrného využívání surovin, v oblasti používání méně škodlivých technologií k životnímu
prostředí. Nicméně podniky, pokud chtějí být dlouhodobě úspěšné, se musí s těmito
skutečnostmi vyrovnat a snažit se je naopak využít k posílení své pozice na trhu.
Respektování ochrany životního prostředí totiž nemusí být nutně pro podniky pouze zátěží,
ale může být využito v jejich prospěch, a tak se stát významným faktorem podnikové
úspěšnosti a prosperity. [2]
Cílem příspěvku je hodnocení udržitelnosti rozvoje na úrovni podniku, dále vztah ke
konkurenceschopnosti podniku, zejména v oblasti malého a středního podnikání.
184
Udržitelný rozvoj
Myšlenku udržitelného případně trvale udržitelného rozvoje (sustainable development)
můžeme považovat za odpověď na výzvu tzv. Římského klubu a jím vydaných Mezí růstu
(1968) [6].Udržitelný rozvoj je obecně chápán jako takový rozvoj lidské společnosti, který
zohledňuje ekologickou únosnost zamýšlených i realizovaných činností. Udržitelný rozvoj je
rozvoj, který uspokojuje potřeby přítomnosti, aniž by ohrožoval schopnost příštích generací
naplnit jejich vlastní potřeby. Tuto definici se přes četnou kritiku nepodařilo nahradit nějakou
novější, obecně přijatelnou.
Český právní řád přijal tuto definici jen s menším doplňkem [9]: Trvale udržitelný
rozvoj je takový rozvoj lidské společnosti, který respektuje práva současných i budoucích
generací na jejich uspokojení základních životních potřeb, a současně nesnižuje rozmanitost
přírody a zachovává přirozené funkce ekosystémů.“
Základní čtyři kritéria udržitelnosti jsou následující [5]:
snižování spotřeby, resp. využívání neobnovitelných přírodních zdrojů a úsporné
zacházení s obnovitelnými zdroji,
snižování nejrozsáhlejšího znečišťování životního prostředí, týká se znečištění
vody a ovzduší, kontaminace půdy, omezování růstu objemu a nebezpečnosti
odpadu, hlučnosti prostředí, uzavírání území s potencionálními riziky a haváriemi,
důsledná ochrana, resp. zlepšování přírodních a lidských zdrojů,
prosazování hospodárnosti ekologických postupů.
K hodnocení aplikace udržitelného rozvoje na podnikové úrovni lze využít
významného nástroje, jímž je environmentální účetnictví. V podmínkách českého
podnikatelského prostředí došlo (ve srovnání s vyspělými zeměmi) k určitému časovému
zpoždění v jeho implementaci, i když byla v této oblasti zpracován a řada výzkumných prací a
studií.
Potřeba se zabývat rozvojem environmentálního účetnictví byla a je podporována
řadou okolností, zejména zaváděním Environmentálního managementu podniku
(Environmental Management System, dále jen EMS), změnami v environmentální legislativě
(informace, IPPC a další). Strategie udržitelného rozvoje je aplikována také na regionální
úrovni, hodnocení jednotlivých oblastí je prováděno dle stanovených environmentálních
indikátorů (např. emise skleníkových plynů, úspory energie, množství recyklovatelných
odpadů, apod.)
Dobrovolné přístupy ochraně životního prostředí
Jestliže tedy budeme vycházet z předpokladu, že dlouhodobým cílem společnosti je
udržitelný rozvoj, je nutné mezi faktory, které ovlivňují konkurenční schopnost podniku
(alespoň z dlouhodobého pohledu) bezpochyby zařadit ochranu životního prostředí. Příslušné
ekonomické nástroje vytvářejí stimuly, které racionální volbou subjektem vedou k dosahování
žádoucí společenské efektivnosti. [4]
Výhodou dobrovolných environmentálních nástrojů, resp. dohod a závazků, spočívá
v tom, že otevírají podniku větší prostor působnosti vzhledem ke způsobu, množství
prostředků a času pro příslušné environmentální investice. Podmínkou pro dosažení této
výhody je nákladová výhodnost cíle pro podnik a také to, že v dohledné době nedojde
k neočekávanému zpřísnění cíle environmentální politikou státu. Mezi nejvýznamnější
dobrovolné aktivity v této oblasti v České republice patří [7]: Environmentální management
podniku (EMS), environmentální manažerské účetnictví, analýzy a bilance environmentálních
vlivů, koncepce čistší produkce, vyjednávací postupy (Coaseho teorém), společenská
odpovědnost firem (CSR, Corporate Social Responsibility), aj.
185
Environmentální management podniku je systematický přístup k péči o životní
prostředí ve všech aspektech podnikání. Podniky dávají do relace přínosy finanční (úspory,
efektivnost výroby, tržní potenciál), přínosy nefinanční (zlepšování kvality životního
prostředí) a rizika plynoucí z nedostatečného respektování ochrany životního prostředí
(havárie, neschopnost získat bankovní úvěr a jiné finanční investice, ztráta trhů a další). EMS
je ta součást celkového systému managementu, která zahrnuje organizační strukturu,
plánovací činnosti, odpovědnosti, praktiky, postupy, procesy a zdroje k vyvíjení, zavádění,
dosahování, přezkoumávání a udržování environmentální politiky. Cílem EMS je postupné
snižování negativních dopadů činností, výrobků nebo služeb na životní prostředí.
Pro zavádění EMS se využívají tyto základní předpisy: [8]
1. Nařízení č. 761/2001 o dobrovolné účasti organizací v systému řízení podniků a
auditu z hlediska ochrany životního prostředí (tzv. EMAS II, přijatý 19.3. 2001
Evropským parlamentem a Radou ES, které nahradilo do té doby platné Nařízení
č. 1836/93).
2. Soubor norem ČSN EN ISO 14000, zejména ČSN EN ISO 14001 a ČSN ISO
14004, které se týkají Systémů environmentálního managementu.
Toto jsou výsledky některých studií, identifikujících nedostatky implementace a
certifikace EMS. Následující obrázek specifikuje některé nedostatky implementace systému
EMS, které se týkají zejména malých a středních podniků.
Obrázek 1 Nedostatky při implementaci EMS u malých a středních podniků
Zdroj: [3]
Nedostatky při implementaci EMS u malých a středních podniků
Lidské
zdroje
vysoké
požadavky na
čas pracovníků,
nedostatečná
spoluodpovědnost,
problém najít
společnou řeč,
vysoké formální
požadavky,
přerušení
implementace,
dlouhodobý
proces.
Finanční
zdroje
Nedostatek
ocenění
vysoké
náklady na
implementaci EMS,
náklady na
certifikaci,
vysoké
náklady na
udržování
EMS,
náklady na
auditing.
nedůvěra
zákazníků,
nedostatečné
ocenění
vládou,
nedostatečné
ocenění
trhem,
problém
sjednocení
různých
požadavků
investorů.
186
Neočekáva
né efekty
externí
konzultace,
více řízení
než
zlepšování,
narušení
systému
kvality při
připojení
k EMS,
demotivace
při
identifikaci
nesouladu.
Analýza udržitelnosti rozvoje a konkurenceschopnosti vybraných českých podniků [1]
Hlavním cílem výzkumného úkolu bylo hodnocení udržitelnosti rozvoje na úrovni
podniku. V průběhu šetření se ukázalo, že významným souvisejícím problémem je vztah ke
konkurenceschopnosti podniků, zejména u malých a středních podniků.
Empirické šetření bylo provedeno ve 130 českých podnicích (převážně malých a
středních) prostřednictvím dotazníků. Dotazníky byly statisticky zpracovány a výsledky
doplňují skutečnosti získané rešeršemi literárních pramenů u nás a v zahraničí a výsledky
jiných empirických studií. Šetření se týkala zejména otázek vnímání konkurenceschopnosti
v kontextu ochrany životního prostředí podle shora uvedených teoretických východisek a
problémů s naplňováním informačních potřeb v oblasti environmentálních informací.
Dotazníkové šetření se zaměřilo zejména na vztah k potřebám podnikatelů a na zjišťování
zátěže malého a středního podnikání vykazovacími povinnostmi a kontrolami.
Úroveň kvantifikace impaktů podniku na životní prostředí a konkurenceschopnosti
podniku lze posuzovat více metodami. Dosavadní postupy hodnocení posuzují
konkurenceschopnost převážně bez zařazení péče o životní a jako významného faktoru.
Pro vymezený cíl byly v různé míře podrobnosti posuzovány, využity a zhodnoceny
metodiky a metody :
- sekundární analýzy publikovaných výsledků obdobných výzkumů;
- dotazníkové šetření podniků;
- využití metodiky Balanced Scorecard při respektování udržitelného rozvoje;
- analýza environmentálního práva pro možnosti úlev;
- využití programu Umberto.
Výsledky ukazují na obdobné závěry, ke kterým došly zahraniční výzkumy, s tím
rozdílem, že naše podniky se jeví v kontextu ochrany životního prostředí a využití jako
faktoru konkurenceschopnosti jako pasivnější. Více než polovina zkoumaných podniků (84)
uvedla, že nemá vytvořenou strategickou koncepci pro aplikaci udržitelného rozvoje.
Polovina podniků uvádí, že nemá stanoveny cíle, ve snižování spotřeby surovin a energií,
výrobkové parametry s ohledem na environmentální požadavky jsou podniky sledovány
pouze z hlediska souladu s legislativou. Zabudované postupy pro sledování vlivu podniku na
životní prostředí má v informačních systémech pouze 43 podniků ze sledovaného počtu,
kvantifikace materiálové a energetické spotřeby byla uvedena u 45 podniků, ostatní odhadují
nebo nesledují vůbec. Obdobně byla zjištěna i malá schopnost alokovat environmentální
náklady na výrobek (službu). Největší problémy při vykazování vlivů na životní prostředí jsou
podle výsledků spojeny
s problematikou odpadů (u podniků do 50 zaměstnanců)
a znečišťování ovzduší. Velmi zřídka váží informace na konkrétní dokumenty. Naproti tomu
podle názorů podniku jsou dosavadní informace postačující pro identifikaci vlivu podniku na
okolí (114 podniků odpovědělo kladně), a to jak pro veřejnou správu, obyvatelstvo, tak i pro
samotný podnik. 68,5 % podniků se domnívá, že mají bez náročných dodatečných zjišťování
jednotlivé náklady k dispozici v okamžiku potřeby rozhodování. Téměř 85% podniků je toho
názoru, že dosavadní informace vykazované navenek v hlášení, zelených zprávách apod. jsou
postačující pro veřejnou správu pro kvalifikaci chování podniku udržitelně z hlediska
životního prostředí, pro obyvatelstvo 75,4% a samotný podnik 71,5%. Podniky si stěžují na
nezájem veřejné správy o zavedení EMS. Tento názor se opakoval i v diskuzích s pracovníky
(po zavedení systému se o fungování nezajímal ani jediný pracovník státní správy).
Návrhy podniků směrem k zjednodušování kontrolní a vykazovací povinnosti směřují
k odstraňování duplicit hlášení (ovzduší, odpady), formálnímu zjednodušení především pro
certifikované podniky.
187
ZÁVĚR
Strategie udržitelného rozvoje České republiky byla schválena vládou usnesením č.
1242 ze dne 8.12. 2004. Tato strategie definuje hlavní strategické cíle, dílčí cíle a nástroje.
Jejich cílem je omezovat nerovnováhu mezi ekonomickým, environmentálním a sociálním
pilířem udržitelnosti; směřující k zajištění co nejvyšší kvality života současné i budoucích
generací.
Přijetí strategie udržitelného rozvoje na vládní úrovni má samozřejmě dopady na
podnikatelskou sféru. Na jedné straně vytváří pro podniky určité „mantinely“, ve kterých se
musí pohybovat, pokud nechtějí být pokutovány a sankcionovány za poškozování životního
prostředí. Na straně druhé přijetí této strategie umožňuje pružným a inovativním podnikům
dále zvyšovat svou výkonnost, upevňovat svou pozici na domácím i zahraničním trhu.
Závěry výzkumu dokládají, že české podniky jsou pasivnější ve vztahu ochrany
životního prostředí a konkurenceschopnosti. V mnoha případech chybí vazba mezi
strategickými koncepcemi podniků a udržitelností na podnikové úrovni. Podniky naopak
poukazují na nezájem veřejné správy o zavedení a fungování systémů EMS a také na
zbytečné zatěžování kontrolními a vykazovacími povinnostmi. Implementaci udržitelného
rozvoje na podnikové úrovni by prospělo celkové formální zjednodušení environmentálního
reportingu, zejména pro podniky certifikované v systému EMS.
LITERATURA
[1] Environmentální účetnictví na mikro-úrovni. Závěrečná zpráva dílčí části výzkumného
projektu VaV IC 4/17/04 MŽP „Aplikace environmentálního účetnictví“. Pardubice, 2005.
[2] ČECH, J. Environmentální aspekty ekonomické efektivnosti. Ekonomie a Management.
2007, roč. X., č. 3, ISSN 1212-3609.
[3] HILLARY, R. Small and Medium Sized enterprises and the environment-Bussines
Imperatives. Sheffield: Greenleaf Publishing, 2000.
[4] KOŽENÁ, M. Environmentální aspekty konkurenceschopnosti podniku. Pardubice:
Univerzita Pardubice, 2007. ISBN 978-80-7395-039-2.
[5] KRAMER, M.; URBANEC, M.; OBRŠÁLOVÁ, I. a kol. Mezinárodní management
životního prostředí. Praha: C.H. Beck, 2005. ISBN 3-8244-7873-0
[6] MEADOWS, D.H., MEADOWS, D.L., RANDERS, J., BEHRENS III, W.W. The Limits
to Growth. Pan Books: London. Český překlad Ústřední ústav geologický Praha, 1972.
[7] OBRŠÁLOVÁ, I.; RUDOLF, E. Environmentální ekonomika. Pardubice: Univerzita
Pardubice, 1999. ISBN 80-7194-189-1.
[8] Soubor norem ČSN ISO 14000. Praha: Český normalizační institut, 1997.
[9] Zákon č. 17/1992, o životním prostředí, ve znění pozdějších předpisů.
KONTAKT
doc. Ing. Marcela Kožená, Ph.D.
Univerzita Pardubice
Fakulta ekonomicko-správní
Ústav ekonomiky a managementu
Studentská 84
530 10 Pardubice
Česká republika
e-mail: [email protected]
188
WPŁYW ORIENTACJI PRZEDSIĘBIORCZEJ NA
KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA
THE INFLUENCE OF THE ENTREPRENEURIAL ORIENTATION ON
THE COMPETITIVENESS OF ENTERPRISES
Teresa Kraśnicka – Grzegorz Głód
ABSTRACT
In the article the authors presented the theoretical assumptions concerning the
entrepreneurial orientation as well as the creature of competitiveness and the ways of
measurement of both concepts. Moreover, the study contains also the synthetic description of
the results of empirical research which were conducted on Polish enterprises relating the
level of the entrepreneurial orientation and its influence on their competitiveness.
KEY WORDS
Entrepreneurial orientation, competitiveness, leadership
WPROWADZENIE
Rolą przywództwa strategicznego jest wywieranie wpływu na uczestników
organizacji, a takŜe jej interesariuszy, aby zrozumieli i zaakceptowali misję i cele oraz
sposoby ich realizacji, zapewniając sukces i/lub przetrwanie organizacji. Szczególnie
poŜądanym wyróŜnikiem przywództwa strategicznego jest przedsiębiorczość1. MoŜna zatem
przywództwo przedsiębiorcze zdefiniować jako strategiczny proces wpływu, poprzez który
uczestnicy organizacji a takŜe jej interesariusze rozpoznają, interpretują i wcielają w Ŝycie
szanse, podzielając określone cele, wartości i zaangaŜowanie w tworzeniu nowych wartości,
w sposób proaktywny, innowacyjny i obarczony ryzykiem2. Przywództwo strategiczne jest
przedsiębiorcze jeśli ułatwia odkrywanie, ocenę i wykorzystywanie szans w długiej
perspektywie czasowej.
W tym kontekście celem artykułu jest określenie wpływu przedsiębiorczości,
mierzonej za pomocą koncepcji orientacji przedsiębiorczej i zarządzania przedsiębiorczego,
na sukces przedsiębiorstwa, mierzony przyjętymi miarami konkurencyjności. Artykuł zawiera
wyniki badań empirycznych, przeprowadzonych w ramach grantu przez zespół badawczy
Akademii Ekonomicznej w Katowicach3.
Istota orientacji przedsiębiorczej i zarządzania przedsiębiorczego
Nawiązując do głównego nurtu badań nad przedsiębiorczością, postrzeganą jako
wykorzystywanie szans (koncepcje Stevensona i Jarillo4 oraz
Shane`a
i Venkataraman`a5) przyjmujemy następujące załoŜenia dotyczące tego procesu:
1
Przywództwo a konkurencyjność organizacji przedsiębiorczych, pr, zb. pod red. T. Kraśnickiej, AE Katowice
2010, s. 7-8.
2
M. Bratnicki, The Dialectics of Organizational Entrepreneurship, Wyd. AE. Katowice 2006, s. 94
3
Zespół na róŜnych etapach pracował w składzie: M. Bratnicki, G. Głód, R. Kozłowski, T. Kraśnicka (kierownik
zespołu)
4
H.H. Stevenson, J.C. Jarillo, A paradigm of entrepreneurship: Entrepreneurial management. “Strategic
Management Journal” 1990, nr 11
5
S. Shane, S. Venkataraman, The promise of entrepreneurship as a field of research, “Academy of Management
Review” 2000, Vol. 25
189
1. Szansa to rozbieŜność w dostrzeganym zmieniającym się krajobrazie i czasobrazie,
niewykorzystywana przez innych , którą moŜna wypełnić dzięki dostarczeniu
odbiorcom więcej wartości niŜ dotychczas. Szanse są formułowane w dłuŜszym
czasie poprzez interakcje przedsiębiorców z innymi ludźmi.
2. Przedsiębiorczość ma charakter społeczny, poniewaŜ jej siłą napędową są działania
podejmowane przez ludzi w ramach sieci społecznych, nierzadko przez nich
tworzonych.
3. Jest spójnym zbiorem zachowań wyróŜniających się proaktywnością (dokonywaniem
duŜych zmian), innowacyjnością (znacząco nowych w sensie globalnym) i
skłonnością do sensownego ryzyka; przedsiębiorczy wzorzec zachowań uzaleŜniony
jest od tego na ile ludzie dokonują swobodnych wyborów, na ile są poinformowani
oraz zaangaŜowani wewnętrznie.
4. Przejawia się w realizacji przedsięwzięć o duŜym potencjale rozwojowym. Rozmyślne
inicjowanie oraz aktywne rozwijanie przedsięwzięć pozwala na przeobraŜanie i
rewolucjonizowanie rzeczywistości.
5. WiąŜe się z uŜytkowaniem zasobów niekoniecznie znajdujących sie pod bezpośrednią
kontrolą.
6. Długofalowe ukierunkowanie wskazuje, iŜ przedsiębiorczość jest nośnikiem przewagi
konkurencyjnej. DostrzeŜenie szansy następuje poprzez wyartykułowanie wizji
określającej co jest poŜądane, sformułowanie misji wyznaczającej zakres i zasięg
moŜliwości, a takŜe ustalenie strategii wskazującej drogę do ich osiągania na
najbliŜszą przyszłość.
7. W rezultacie zachowań przedsiębiorczych tworzy się w sposób odpowiedzialny
bogactwo. Dzieje się tak w wyniku realizacji przedsięwzięć, które są
zmaterializowaniem nowych koncepcji wytwarzania wartości6.
Przyjmuje się, Ŝe istotną rolą przedsiębiorczego przywództwa jest kształtowanie
orientacji przedsiębiorczej organizacji, posiadającej trzy wymiary: innowacyjność,
proaktywność i podejmowanie ryzyka. Jest to prawdopodobnie najczęściej stosowany sposób
operacjonalizacji pzresdiębiorczości nawiązujący bezpośrednio do koncepcji J.G. Covina i
D.P. Slevina7. Pomiar orientacji przedsiębiorczej uzupełniono o wymiary zarządzania
przedsiębiorczego.
Nawiązując do klasycznej koncepcji przedsiębiorczości H.H. Stevensona i J. Jarillo
moŜna wyróŜnić dwa rodzaje zachowań organizacji: przedsiębiorcze i administracyjne, które
stanowią dwa przeciwstawne
typy zachowań8. Głównym celem organizacji
przedsiębiorczych jest poszukiwanie i wykorzystywanie szans, niezaleŜnie od posiadanych na
własność zasobów. Z kolei organizacje zarządzane w sposób administracyjny dąŜą do tego,
aby jak najefektywniej wykorzystać te zasoby, które posiadają. W kaŜdym z wymiarów
mamy zatem do czynienia ze swoistym przeciwstawieniem:
6
Szerzej na ten temat: Przedsiębiorczość organizacyjna. Orientacje czasowe, opcje realne, wyjątkowi ludzie.
Pod red. J. StruŜyny, Wyd. Gnome, Katowice 2004, s.12 -13
7
J.G. Covin, D.P. Slevin: The influence of organization structure on the utility of an entrepreneurial top
management style. “Journal of Management Studies” 1988, nr 3, s.217-259; J.G. Covin, D.P. Slevin: Strategic
management of small firms in hostile and benign environment. “Strategic Management Journal” 1989, nr 10
8
H.H. Stevenson, J. Jarillo, A paradigm of entrepreneurship: entrepreneurial management.” Strategic
Management Journal” 1990, nr 4.
190
•
orientacji strategicznej albo na szanse („napędzające” strategię), albo na zasoby, które
leŜą u podstaw wyboru strategii;
•
orientacji zasobowej: firmy przedsiębiorcze dąŜą do wykorzystania szans z
jednoczesnym zmniejszaniem ilości potrzebnych zasobów własnych; firmy
administracyjne dąŜą do posiadania relatywnie duŜych zasobów własnych, a
zapewnienie ich produktywności staje się kluczową kwestią zarządzania;
•
struktura zarządzania w firmach przedsiębiorczych jest ograniczona, płaska,
elastyczna, obejmująca często liczne sieci powiązań nieformalnych; w firmach
administracyjnych dominuje sformalizowana hierarchia, często rozbudowane struktury
o charakterze biurokratycznym, zorientowane na kontrolę i pomiar poziomu
produktywności;
filozofia wynagradzania róŜni się w firmach przedsiębiorczych tym, Ŝe wynagradza
pracowników w zaleŜności od ich udziału w tworzeniu wartości dla klienta
(pracownicy mają poczucie niezaleŜności ale i odpowiedzialności zarazem); w
organizacjach administracyjnych uzaleŜnia się wynagrodzenie od ilości zasobów
będących pod kontrolą danego pracownika i jego staŜu pracy (pracownik odnoszący
sukcesy będzie awansowany na takie stanowisko, na którym ma pod kontrolą więcej
zasobów);
orientacja na wzrost: organizacje przedsiębiorcze zorientowane są na szybki wzrost,
zaś firmy administracyjne dąŜą do tego samego celu ale w sposób powolny, etapowy
starając się utrzymywać stałe jego tempo oraz zapewnić zrównowaŜony rozwój;
kultura przedsiębiorcza (zachęcająca do innowacyjności, kreatywności, zgłaszania
pomysłów) jest przeciwieństwem kultury w organizacjach administracyjnych, gdzie
ma ona raczej cechy biurokratyczne ( wdraŜanie zmian, nowych idei musi pasować
do posiadanych zasobów).
•
•
•
Konkurencyjność przedsiębiorstwa
Kategoria „konkurencyjności przedsiębiorstwa” integruje ocenę marketingową
i inwestycyjną. W krótkim okresie konkurencyjność przedsiębiorstwa moŜe być utoŜsamiana
z jego pozycją konkurencyjną. Konkurencyjny jest ten podmiot, który w działalności
gospodarczej tworzy taki poziom wartości dodanej, który umoŜliwia z jednej strony
zwiększenie atrakcyjności handlowej, niezbędnej do wzrostu jego udziału w rynku, a z
drugiej strony zapewnia osiągnięcie poziomu rentowności i akumulacji, umoŜliwiając
ponadprzeciętny rozwój. Jeśli przedsiębiorstwo uzyskuje wzrost ze sprzedaŜy i umacnia
pozycję rynkową i jednocześnie nie uzyskuje korzyści zapewniających mu odpowiedni
poziom akumulacji i inwestycji, jest niekonkurencyjne9.
Istnieją podejścia w tym zakresie, które definiują pozycję konkurencyjną jako przejaw
moŜliwości konkurencyjnych przedsiębiorstwa widzianych ex ante lub jako źródło, przejaw i
miarę konkurencyjności jednocześnie10. W kontekście tych rozwaŜań waŜne jest równieŜ
rozróŜnienie dwóch pojęć: pozycji rynkowej i pozycji konkurencyjnej. Pozycję rynkową
9
J.W. Bossak, W. Bieńkowski, Międzynarodowa zdolność konkurencyjna kraju i przedsiębiorstw. Wyzwania
dla Polski na progu XXI wieku. Wyd. SGH, Warszawa 2004, s. 19
10
M.J. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w
warunkach globalizacji. TNOiK, Toruń 2002, s. 293-296; Strategom, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury,
decyzje, toŜsamość. PWE, Warszawa 2001, s. 68
191
przedsiębiorstwa określa przede wszystkim jego udział w rynku11. Natomiast pozycja
konkurencyjna jest pojęciem szerszym, gdyŜ uwzględnia dodatkowo inne czynniki, jak na
przykład sieć powiązań handlowych, finansowych i kapitałowych12.
Metodyka badań wpływu orientacji przedsiębiorczej na wyniki przedsiębiorstwa i jego
konkurencyjność
Celem badań empirycznych była próba oceny orientacji przedsiębiorczej oraz
określenie jej wpływu na konkurencyjność polskich przedsiębiorstw. Zdecydowano się
wykorzystać badania sondaŜowe, mając świadomość, Ŝe badania ilościowe, podobnie jak
jakościowe, mają swoje mocne i słabe strony, na które zawraca uwagę m.in. D. Silverman13.
W tym celu opracowano kwestionariusz, który jest podstawowym narzędziem badawczym
wykorzystywanym w badaniach sondaŜowych. Do pomiaru orientacji przedsiębiorczej
przyjęto trzy wymiary nawiązując do badań orientacji przedsiębiorczej przeprowadzonych w
szczególności przez P.M. Kreisera, L.D. Marino i K.M. Weavera14. Operacjonalizacja ta była
uŜywana wielokrotnie przez innych badaczy15 i dowiodła generalnie swojej poprawności
i wiarygodności. W związku z pwnymi problemami jaki wystąpiły wcześniej w
przygotowanym kwestionariuszu wykorzystano 8 pytań, a nie 9 – jak pierwotnie stosowano.
Trzy pytania mierzą innowacyjność, trzy pytania proaktywność (jako aktywność firmy na
rynku – w stosunku do jej konkurentów), dwa pytania - podejmowanie ryzyka.
Popularność wykorzystywania koncepcji orientacji przedsiębiorczej w pomiarze
poziomu przedsiębiorczości organizacji, jak równieŜ pewne modyfikacje narzędzia
badawczego całkowicie nie eliminują wątpliwości co do walorów tego podejścia. Dlatego teŜ
w diagnozowaniu przedsiębiorczości wykorzystano równieŜ
koncepcję zarządzania
przedsiębiorczego, zoperacjonalizowaną przez T.E. Browna, P. Davidssona i J. Wiklunda i
przetestowaną przez nich w obszernych badaniach16. W ślad za badaniami powyŜszego
zespołu autorskiego przyjęto 6 wymiarów zarządzania przedsiębiorczego opisanych wyŜej. Są
to: orientacja strategiczna, orientacja zasobowa, struktura zarządzania, filozofia
wynagradzania , orientacja na wzrost i kultura przedsiębiorcza. Do badania tych wymiarów
zaprojektowano 13 stwierdzeń.
W ocenie konkurencyjności firm wykorzystano 3 rodzaje miar, które określają pozycję
konkurencyjną przedsiębiorstwa. Są to miary pozwalające ocenić: sytuację finansową,
pozycję rynkową i atrakcyjność inwestycyjną . W kwestionariuszu zamieszczono dwanaście
stwierdzeń, które były oceniane przez respondentów. Wszystkie stwierdzenia były oceniane
przez respondentów z wykorzystaniem 5-stopniowej skali Likerta. Siłę zaleŜności mierzono
wykorzystując współczynnik korelacji liniowej Pearsona. Wszystkie analizy zaleŜności
11
Analizę pozycji rynkowej moŜna rozszerzyć uwzględniając oprócz udziału rynkowego, takŜe wielkość rynku,
pojemność oraz dynamikę rynku: Podstawy marketingu. Red. J. Altkorn. Instytut Marketingu, Kraków 1996, s.
407
12
J.W. Bossak, W. Bieńkowski, Międzynarodowa...,op. cit., s. 31
13
D. Silverman, Interpretacja danych jakościowych, PWN Warszawa 2007
14
P.M. Kreiser, L.D. Marino, K.M. Weaver, Assessing the psychometric properties of the entrepreneurial
orientation scale: A multi-country analysis. “Entrepreneurship Theory & Practice” 2002, nr 4, s.71–94.
15
m.in. B.R. Barringer, A.C. Bluedorn, The relationship between corporate entrepreneurship and strategic
management. "Strategic Management Journal" 1999, nr 5, s. 421-444; R.C. Becherer, J.G. Maurer, The
moderating effect of environmental variables on the entrepreneurial and marketing orientation of entrepreneurled firms. „Entrepreneurship Theory and Practice” 1997, nr 1, s. 47-58.; P.H. Dickson, K.M. Weaver,
Environmental determinants and individual-level moderators of alliance use. „Academy of Management
Journal” 1997, nr 2, s. 404-425.
16
T.E. Brown, P. Davidsson, J. Wiklund, An operationalization of Stevenson`s conceptualization of
entrepreneurship as opportunity-based firm behavior. Strategic Management Journal” 2001, vol. 22. nr 10.
192
zostały wykonane w ujęciu warstwowym wynikającym z podziału badanej grupy według
przyjętych kryteriów róŜnicujących.
Do przeprowadzenia badań wykorzystano odmianę ankiety pocztowej, przesłaną do
firm drogą elektroniczną. Przedmiotem analizy było 106 przedsiębiorstw, co odpowiada
liczbie poprawnie wypełnionych ankiet - przez menedŜerów róŜnych szczebli zarządzania w
tych przedsiębiorstwach. Według kryterium ilości zatrudnionych osób próba ta przedstawia
się następująco:
- do 49 osób – 66 firm (62,26 % badanych przedsiębiorstw),
- 50-100 osób – 25 firm (23,58 % badanych przedsiębiorstw),
- powyŜej 100 osób – 15 firm (14,15 % badanych przedsiębiorstw).
Natomiast według okresu istnienia podział badanych podmiotów jest następujący:
- do 10 lat – 22 firmy (20,75 % badanych przedsiębiorstw),
- 10-20 lat – 59 firm (55,66 % badanych przedsiębiorstw),
- powyŜej 20 lat – 25 firm (23,58 % badanych przedsiębiorstw).
Z powyŜszych danych wynika, iŜ
respondenci uczestniczący w badaniach
reprezentowali w zdecydowanej większości małe i średnie przedsiębiorstwa, istniejące na
rynku co najmniej 10 lat.
Wyniki badań
Ocena orientacji przedsiębiorczej dokonana w oparciu o 9 wymiarów (innowacyjność,
stosunek do konkurentów, podejmowanie ryzyka, orientacja strategiczna, orientacja
zasobowa, struktura zarządzania, filozofia zarządzania, orientacja na wzrost oraz kultura
przedsiębiorcza) wskazuje na stosunkowo nieduŜą rozpiętość w ocenie poszczególnych
wymiarów w badanych przedsiębiorstwach. NajwyŜej został oceniony stosunek do
konkurentów (średnia wskazań – 3,22), a najniŜej orientacja na wzrost (średnia wskazań –
2,44) – tabela 1.
Tabela 1
Ocena wymiarów orientacji przedsiębiorczej
Wymiar orientacji przedsiębiorczej
innowacyjność
stosunek do konkurentów
podejmowanie ryzyka
orientacja strategiczna
orientacja zasobowa
struktura zarządzania
filozofia wynagradzania
orientacja na wzrost
kultura przedsiębiorcza
Ocena w skali
od 1 do 5
3,13
3,22
3,02
3,13
2,56
3,10
2,69
2,44
3,20
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań
Ocena wymiarów orientacji przedsiębiorczej według branŜ, w których funkcjonują
poszczególne przedsiębiorstwa pokazuje zróŜnicowanie w ocenach (tabela 2). Innowacyjność
została oceniona najwyŜej w branŜy przetwórstwa przemysłowego (średnia wskazań – 3,36),
natomiast najniŜej w branŜy handlu hurtowego i detalicznego (średnia wskazań – 2,62).
Stosunek do konkurentów najwyŜej został oceniony wśród firm reprezentujących pozostałą
działalność usługową (średnia wskazań – 3,45), a najniŜej w firmach z branŜy rolniczej,
193
leśniczej, rybackiej i łowieckiej (średnia wskazań – 2,71). Podejmowanie ryzyka najwyŜej
zostało ocenione w branŜy budowlanej (średnia wskazań – 3,44), natomiast najmniejsze
ryzyko są skłonne podejmować firmy z branŜy handlu hurtowego i detalicznego (średnia
wskazań – 2,63). Orientacja strategiczna najwyŜej została oceniona w branŜy budowlanej
(średnia wskazań – 3,48), a najniŜej w firmach z branŜy rolniczej, leśniczej, rybackiej i
łowieckiej (średnia wskazań – 2,48). Orientacja zasobowa najwyŜej została oceniona w
branŜy budowlanej (średnia wskazań – 2,80), a najniŜej w branŜy rolniczej, leśniczej,
rybackiej i łowieckiej (średnia wskazań – 2,29). Struktura zarządzania najwyŜej została
oceniona w firmach branŜy rolniczej, leśniczej, rybackiej i łowieckiej (średnia wskazań –
3,43), przy najniŜej ocenionej branŜy edukacyjnej (średnia wskazań – 2,44). Filozofia
wynagradzania najwyŜej została oceniona w firmach branŜy budowlanej (średnia wskazań –
2,81), a najniŜej w firmach pozostałej działalności usługowej (średnia wskazań – 2,56).
Orientacja na wzrost najwyŜej została oceniona w branŜy budowlanej (średnia wskazań –
2,57) ,a najniŜej w firmach pozostałej działalności usługowej (średnia wskazań – 2,12).
Kulturę przedsiębiorczą najwyŜej oceniono w branŜy budowlanej (średnia wskazań – 3,44),
natomiast najniŜej w branŜy edukacyjnej (średnia wskazań – 3,00).
Tabela 2
Ocena wymiarów orientacji przedsiębiorczej w przedsiębiorstwach poszczególnych branŜ
Wymiar orientacji
przedsiębiorczej
innowacyjność
stosunek do konkurentów
podejmowanie ryzyka
orientacja strategiczna
orientacja zasobowa
struktura zarządzania
filozofia wynagradzania
orientacja na wzrost
kultura przedsiębiorcza
Rolnictwo, Przetwórstwo Budownictwo Handel Edukacja Pozostała
leśnictwo, przemysłowe
hurtowy
działalność
rybactwo i
i
usługowa
łowiectwo
detaliczny
3,14
2,71
2,79
2,48
2,29
3,43
2,79
2,57
3,10
3,36
3,33
2,77
2,98
2,80
2,93
2,77
2,20
3,09
3,17
3,23
3,44
3,48
2,72
3,13
2,81
2,60
3,44
2,62
3,09
2,63
2,74
2,33
2,91
2,78
2,41
3,04
2,79
2,92
3,19
3,00
2,50
2,44
2,63
2,50
3,00
3,29
3,45
3,03
3,31
2,44
3,32
2,56
2,12
3,08
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań
W ocenie poszczególnych wymiarów orientacji przedsiębiorczej według kryterium
liczby zatrudnionych osób trudno wskazać wyraźną dominację danej grupy (tabela 3). Cztery
wymiary zostały ocenione najwyŜej w grupie firm zatrudniających pond 100 osób.
194
Tabela 3
Ocena wymiarów orientacji przedsiębiorczej w przedsiębiorstwach według kryterium liczby
zatrudnionych osób
Wymiar orientacji
przedsiębiorczej
innowacyjność
stosunek do konkurentów
podejmowanie ryzyka
orientacja strategiczna
orientacja zasobowa
struktura zarządzania
filozofia wynagradzania
orientacja na wzrost
kultura przedsiębiorcza
Do 50 osób
50-100 osób
PowyŜej 100
osób
3,06
3,20
2,89
3,04
2,55
3,08
2,83
2,44
3,18
3,16
3,17
3,12
3,28
2,56
3,06
2,46
2,52
3,31
3,40
3,36
3,43
3,24
2,60
3,30
2,47
2,33
3,13
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań
RównieŜ rozpatrywanie kryterium okresu istnienia firm nie daje moŜliwości
wyodrębnienia wyraźnych prawidłowości (tabela 4).
Tabela 4
Ocena wymiarów orientacji przedsiębiorczej w przedsiębiorstwach według kryterium okresu
istnienia
Wymiar orientacji
przedsiębiorczej
innowacyjność
stosunek do konkurentów
podejmowanie ryzyka
orientacja strategiczna
orientacja zasobowa
struktura zarządzania
filozofia wynagradzania
orientacja na wzrost
kultura przedsiębiorcza
Do 10 lat
10-20 lat
PowyŜej 20 lat
3,29
3,14
2,77
2,82
2,64
3,09
2,77
2,32
3,09
3,01
3,21
3,04
3,20
2,53
3,07
2,69
2,58
3,31
3,27
3,31
3,18
3,21
2,58
3,20
2,62
2,24
3,07
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań
W badaniach zaleŜności pomiędzy pozycją konkurencyjną a wymiarami orientacji
przedsiębiorczej w podziale na firmy według kryterium branŜy stwierdzono występowanie w
zdecydowanej większości korelacji dodatnich. Korelacje o duŜej sile występują pomiędzy
innowacyjnością, orientacją na wzrost i kulturą przedsiębiorczą a pozycją konkurencyjną w
firmach branŜy edukacyjnej; orientacją strategiczną i zasobową a pozycją konkurencyjną w
firmach branŜy rolniczej, leśniczej, rybackiej i łowieckiej; kulturą przedsiębiorczą a pozycją
konkurencyjną w firmach pozostałej działalności usługowej (tabela 5).
195
orientacja na
wzrost
kultura
przedsiębiorcza
Rolnictwo, leśnictwo,
0,53 0,29 0,21 0,82 0,69 0,07
rybactwo i łowiectwo
Przetwórstwo
0,10 0,39 0,37 0,39 0,26 0,60
przemysłowe
0,35 -0,01 -0,04 0,22 0,20 0,51
Budownictwo
Handel hurtowy
0,52 0,29 0,35 0,22 0,19 0,18
i detaliczny
0,72 0,24 0,39 0,09 0,06 -0,09
Edukacja
Pozostała działalność
0,35 0,48 -0,08 0,35 -0,11 0,59
usługowa
0,39 0,31 0,17 0,26 0,16 0,36
Ogółem
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań
filozofia
wynagradzania
struktura
zarządzania
orientacja
zasobowa
orientacja
strategiczna
podejmowanie
ryzyka
stosunek do
konkurentów
innowacyjność
Tabela 5
ZaleŜność pomiędzy pozycją konkurencyjną a wymiarami orientacji przedsiębiorczej w
podziale na firmy według kryterium branŜy
0,27
0,37
0,25
0,22
0,33
-0,01
0,10
0,46
0,62
0,59
0,49
0,34
0,61
0,84
0,72
0,54
0,28
0,66
0,33
0,36
0,42
W przypadku badania zaleŜności pomiędzy wymiarami orientacji przedsiębiorczej a
pozycją konkurencyjną w podziale firm według kryterium liczby zatrudnionych osób
występują korelacje dodatnie o słabej i umiarkowanej sile. Najsilniejsze związki występują
zawsze w firmach z grupy zatrudniających powyŜej 100 osób, wyjątkiem jest zaleŜność
orientacji strategicznej i pozycji konkurencyjnej, która ma największą siłę w firmach
zatrudniających do 50 osób (tabela 6).
kultura
przedsiębiorcza
0,35 0,27 0,19 0,38 0,20 0,38 0,36
Do 50 osób
0,43 0,33 0,02 0,04 0,04 0,19 0,33
50-100 osób
0,46 0,47 0,35 0,20 0,24 0,67 0,43
PowyŜej 100 osób
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań
orientacja na
wzrost
filozofia
wynagradzania
struktura
zarządzania
orientacja
zasobowa
orientacja
strategiczna
podejmowanie
ryzyka
stosunek do
konkurentów
innowacyjność
Tabela 6
ZaleŜność pomiędzy pozycją konkurencyjną a wymiarami orientacji przedsiębiorczej w
podziale na firmy według kryterium osób zatrudnionych
0,32
0,36
0,67
0,33
0,47
0,69
Biorąc pod uwagę kryterium wieku zaleŜności pomiędzy wymiarami orientacji
przedsiębiorczej a pozycją konkurencyjną są zróŜnicowane (tabela 7). Najsilniejsza korelacja
występuje pomiędzy kulturą przedsiębiorczą a pozycją konkurencyjną w przypadku firm
istniejących powyŜej 20 lat.
196
kultura
przedsiębiorcza
0,19 0,35 0,34 0,42 0,31 0,46 0,23
Do 10 lat
0,44 0,26 0,16 0,16 0,19 0,29 0,34
10-20 lat
0,49 0,41 0,01 0,36 -0,10 0,46 0,46
PowyŜej 20 lat
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań
orientacja na
wzrost
filozofia
wynagradzania
struktura
zarządzania
orientacja
zasobowa
orientacja
strategiczna
podejmowanie
ryzyka
stosunek do
konkurentów
innowacyjność
Tabela 7
ZaleŜność pomiędzy pozycją konkurencyjną a wymiarami orientacji przedsiębiorczej w
podziale na firmy według kryterium wieku.
0,30
0,40
0,34
0,04
0,47
0,66
PODSUMOWANIE
Z badań wynika, Ŝe wymiary orientacji przedsiębiorczej nieco przekroczyły wartość
średnią (wynosiły one odpowiednio: 3,13, 3,22 i 3,02 pkt.). NajwyŜsze oceny zyskał wymiar
innowacyjności w firmach z branŜy przetwórstwa przemysłowego, natomiast najniŜsze - z
branŜy handlu hurtowego i detalicznego, co moŜe uzasadniać specyfika tych sektorów. Jeśli
chodzi o wymiary zarządzania przedsiębiorczego, to najwyŜej zastały ocenione wymiary:
orientacji strategicznej (średnia ocen – 3,13 pkt.), struktury zarządzania (średnia ocen -3,10
pkta.) i kultury przedsiębiorczej (3,20 pkt.).
Pozycja konkurencyjna badanych przedsiębiorstw została oceniona na poziomie 3,17
pkt. Zaobserwowano tu następujące prawidłowości:
1.Ocena pozycji konkurencyjnej w podziale na przedsiębiorstwa według kryterium
liczby zatrudnionych osób wskazuje na wzrost oceny pozycji konkurencyjnej wraz ze
wzrostem liczby zatrudnionych osób.
2. Wartości ocen pozycji konkurencyjnej wzrastają takŜe w miarę wydłuŜania się
okresu jej działalności.
W badaniach zaleŜności pomiędzy wymiarami orientacji przedsiębiorczej i
zarządzania przedsiębiorczego a pozycją konkurencyjną - w podziale firm według kryterium
branŜy, stwierdzono występowanie w zdecydowanej większości korelacji dodatnich.
Korelacje o duŜej sile występują pomiędzy:
- innowacyjnością (wymiarem orientacji przedsiębiorczej) oraz orientacją na wzrost
i kulturą przedsiębiorczą (wymiarami zarządzania przedsiębiorczego) a pozycją
konkurencyjną w firmach branŜy edukacyjnej;
- orientacją strategiczną i zasobową a pozycją konkurencyjną - w firmach branŜy
rolniczej, leśnej, rybackiej i łowieckiej;
- kulturą przedsiębiorczą a pozycją konkurencyjną -w firmach pozostałej działalności
usługowej.
Konkludując, występowanie elementów orientacji przedsiębiorczej oraz zarządzania
przedsiębiorczego wpływa na zajmowaną pozycję konkurencyjną.
197
LITERATURA
[1] Barringer B.R., Bluedorn A.C.,The relationship between corporate entrepreneurship and
strategic management. "Strategic Management Journal" 1999, nr 5
[2] Becherer R.C., Maurer J.G., The moderating effect of environmental variables on the
entrepreneurial and marketing orientation of entrepreneur-led firms. „Entrepreneurship
Theory and Practice” 1997, nr 1
[3] Bossak J.W., Bieńkowski W., Międzynarodowa zdolność konkurencyjna kraju i
przedsiębiorstw. Wyzwania dla Polski na progu XXI wieku. Wyd. SGH, Warszawa 2004
[4] Bratnicki M., The Dialectics of Organizational Entrepreneurship, Wyd. AE. Katowice 2006
[5] Bratnicki, M., Przedsiębiorcy i przedsiębiorczość we współczesnej organizacji. Katowice:
WAE, 2002
[6] Brown T.E., Davidsson P.,
Wiklund J., An operationalization of Stevenson`s
conceptualization of entrepreneurship as opportunity-based firm behavior. Strategic
Management Journal” 2001, vol. 22. nr 10
[7] Covin J.G., Slevin D.P., The influence of organization structure on the utility of an
entrepreneurial top management style. “Journal of Management Studies” 1988, nr 3
[8] J.G. Covin, D.P. Slevin: Strategic management of small firms in hostile and benign
environment. “Strategic Management Journal” 1989, nr 10
[9] Dickson P.H., Weaver K.M., Environmental determinants and individual-level moderators
of alliance use. „Academy of Management Journal” 1997, nr 2
[10] Kreiser P.M., Marino L.D., Weaver K.M., Assessing the psychometric properties of the
entrepreneurial orientation scale: A multi-country analysis. “Entrepreneurship Theory &
Practice” 2002, nr 4
[11] Podstawy marketingu. Red. J. Altkorn. Instytut Marketingu, Kraków 1996
[12] Przedsiębiorczość organizacyjna. Orientacje czasowe, opcje realne, wyjątkowi ludzie. Pod
red. J. StruŜyny, Wyd. Gnome, Katowice 2004
[13] Przywództwo a konkurencyjność organizacji przedsiębiorczych, pr, zb. pod red. T.
Kraśnickiej, AE Katowice 2010.
[14] Shane S., Venkataraman S., The promise of entrepreneurship as a field of research,
“Academy of Management Review” 2000, Vol. 25
[15] Silverman D., Interpretacja danych jakościowych, PWN Warszawa 2007
[16] Stankiewicz M.J., Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności
przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji. TNOiK, Toruń 2002
[17] Stevenson H.H., Jarillo J.C., A paradigm of entrepreneurship: Entrepreneurial management.
“Strategic Management Journal” 1990, nr 11
[18] Stevenson H.H., Jarillo J., A paradigm of entrepreneurship: entrepreneurial management.”
Strategic Management Journal” 1990, nr 4
[19] Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, toŜsamość. PWE, Warszawa
2001
[20] Zabierowski P. , Otoczenie organizacji a uwaga przedsiębiorcza, AE Katowice, 2005
KONTAKT
Prof. AE dr hab. Teresa Kraśnicka
Katedra Przedsiębiorczości i Zarządzania
Innowacyjnego
Akademia Ekonomiczna im. Karola
Adamieckiego w Katowicach
Ul. 1 Maja 50
40-287 Katowice
e-mail: [email protected]
Dr Grzegorz Głód
Katedra Przedsiębiorczości i Zarządzania
Innowacyjnego
Akademia Ekonomiczna im. Karola
Adamieckiego w Katowicach
Ul. 1 Maja 50
40-287 Katowice
e-mail: [email protected]
198
VPLYV A VÝZNAM OCHRANNEJ ZNÁMKY PREJAVUJÚCI SA
V PODNIKATEĽSKEJ ČINNOSTI PODNIKOV V SR
INFLUENCE AND SIGNIFICANCE OF TRADE MARK IN BUSINESS
ACTIVITY OF ENTERPRISE IN SLOVAK REPUBLIC
Martin Križan – Peter Fabian
ABSTRACT
From the point of the intangible assets structure is trademark considered to be
a part of industrial property rights, specifically, it belongs to labeling
rights.It is a specific asset which in diferent ways influences the business and its
final results. Currently, its ownership is not only the question of prestige but also the
quality guarantee and guarantee of other issues which are of great value not
only
for
the
customers
but
also
for
the
company
itself.
Moreover, trademark and its value represent an asset that can obviously acquire
another type of asset for a company in the future.
KEY WORDS
Trade mark, brand, registration of trade mark, intellectual property, value of trade mark
ÚVOD
Majetok v podobe ochrannej známky má pre podnik a jeho podnikanie podstatný
význam. K zvýrazneniu jej opodstatnenosti v podnikaní prispieva aj fakt, že používaním a
časom sa najmä hmotné časti podniku opotrebúvajú a znižuje sa ich hodnota. Týka sa to aj
nehmotnej časti podniku, ako sú technické riešenia, patenty či úžitkové vzory, ktoré
prekonávajú dobu. Ale nehmotný majetok a ochranná známka sa z tohto vymyká, keďže jej
hodnota používaním stúpa. Súčasne OZ prispieva k vytvoreniu optimálnych podmienok pre
preniknutie podniku na trh a udržaní sa na ňom s možnosťou vytvárať si do budúcnosti
predpoklady ďalšieho trhového rastu.
Vplyv a význam ochrannej známky prejavujúci sa v podnikateľskej činnosti podnikov
v SR
V zásade sa dá na základe zrealizovaného výskumu prebiehajúceho počas dvojročného
obdobia hovoriť o tom, že využívanie ochrannej známky v podnikateľskej činnosti bez
ohľadu na odvetvie, v ktorom jednotlivé slovenské podniky pôsobia, dosahuje hodnotu 67 %,
t.j. cca 67% skúmaných podnikov doposiaľ využíva ochrannú známku v podnikateľskej
činnosti. Podnikateľské subjekty s OZ v porovnaní s podnikmi bez registrácie aktívne
využívanej značky (25% podnikov) a podnikmi, ktoré vôbec nevyužívajú pri svojej
podnikateľskej činnosti žiadne označenie(8% podnikov) dosahujú v podnikateľskej činnosti
lepšie výsledky.
Tieto výsledky, ktoré podniky s OZ dosahujú, sú spájané jednak s využívaním
ochrannej známky v podnikateľskej činnosti ako aj s celou škálou aspektov, akými sú napr.
výskum, vývoj, kvalita, flexibilnosť, neustála inovatívnosť, modernizácia, zavádzanie
moderných prístupov riadenia a neustále vzdelávanie zamestnancov, ktoré sa za ochrannou
známkou a jej úspechom skrývajú. Podnikov s OZ dosahujú úspech aj zásluhou toho, že
všetky atribúty skrývajúce sa za ochrannou známkou sú dobre prezentované smerom k
spotrebiteľom, konkurencii a potencionálnym obchodným partnerom a súčasne sú ťažko
konkurenciou napodobiteľné, resp. kopírovateľné. Týmito aspektami v kombinácii s
využívaním rôznych činností a aktivít podporujúcich OZ, lepšie vnímanie podniku zo strany
199
zákazníkov, širokej verejnosti, sa podniky snažia brániť svoju doteraz nadobudnutú pozíciu na
trhu a zároveň sa snažia dosiahnuť čo možno najvyššiu spokojnosť zákazníkov, ktorá sa
postupne môže premietať v šírke zákazníckej klientely a v upevňovaní pozície na trhu.
Dôkazom týchto tvrdení je aj tabuľka č. 1 a výsledky, ktoré prezentuje.
Tabuľka 1 Poradie oblastí, kde značka ako OZ prispela k lepším výsledkom nezohľadňuje sa odvetvová príslušnosť
Poradie oblasti, v ktorých používaním OZ došlo k
pozitívnym zmenám vo výsledkoch
1
2
3
4
5
A
B
C/E
F
D
Legenda k tabuľke č. 1:
A - predaj výrobkov alebo služieb
B - získavanie nových zákazníkov
produktom/službám
C - udržiavanie si stálych zákazníkov
D - komunikácia s klientmi
E - vernosť klientely k vašim
F - dôvera v kvalitu pri uvádzaní
nových výrobkov/služieb
Z prezentovaných výsledkov v tejto tabuľke vyplýva, že aktívnym využívaním OZ v
kombinácii so všetkými činnosťami a aspektami, ktoré sa za OZ skrývajú, podniky
zaznamenali pozitívne zmeny vo výsledkoch v jednotlivých oblastiach. Poradie oblastí, v
ktorých sa vykázali najvýraznejšie až po najmenej výrazné zmeny vyzerá takto:
1.
2.
3.
3.
4.
5.
A - predaj výrobkov alebo služieb
B - získavanie nových zákazníkov
C - udržiavanie si stálych zákazníkov
E - vernosť klientely k vašim produktom/službám
F - dôvera v kvalitu pri uvádzaní nových výrobkov/služieb
D - komunikácia s klientmi
Z výsledkov vo vybraných oblastiach podnikateľskej činnosti dosiahnutých
využívaním OZ vyplynulo, že najlepšie výsledky podniky zaznamenali hlavne v predajnosti
výrobkov. Dosiahnutý úspech v tejto oblasti bol podporený dobrými výsledkami
zaznamenanými v oblasti získavania nových klientov. Veľmi dôležitá oblasť, v ktorej tieto
podniky dosahujú značné úspechy, je aj vernosť stálych zákazníkov a súčasne ich dôvera v
kvalitu výrobkov alebo služieb označované konkrétnymi ochrannými známkami. Tieto
pozitívne zmeny práve v týchto dvoch oblastiach dokazujú, že využívaním OZ a všetkých
aktivít a činnosti, ktorými sa podnik snaží zlepšovať vnímanie OZ a samotného podniku sa
pozitívne prejavuje na dosahovaných výsledkoch, na základe čoho si podnik buduje dobrú
východiskovú situáciu na dosiahnutie ďalších úspechov v budúcnosti, t.j. budovanie si širšej
klientely, upevňovanie si pozície na trhu a pod. Podniky si týmito dobrými výsledkami, za
ktorými stojí používanie ochrannej známky, budujú zároveň vstupné bariéry pre svoju
konkurenciu. Pretože hlavne vernosť klientely a lojalita získaná aj vďaka OZ predstavujú
atribúty veľmi ťažko napodobiteľné, resp. prekonateľné a zároveň ťažko implementovateľné v
podmienkach konkurencie. Podniky so značkou sa k tejto oblasti nevyjadrili, resp. sa vyjadril
len veľmi malý počet podnikov, čo nepostačovalo na prezentovanie transparentných
výsledkov a ich porovnanie s výsledkami, ktoré zaznamenali podniky s OZ.
200
V súvislosti s týmito dosiahnutými výsledkami v jednotlivých oblastiach spojených s
používaním ochrannej známky v podnikateľskej činnosti je zaujímavé sa zmieniť aj o
dôvodoch, pre ktoré cca 67 % podnikov využíva ochrannú známku v svojom podnikaní.
Konkrétne výsledky z tejto oblasti prezentuje tabuľka č. 2.
Tabuľka 2 Poradie motívov. resp. dôvodov využívania značky alebo ochrannej známky
v podnikateľskej činnosti pri zohľadnení všetkých hodnôt významnosti
Poradie motívov, resp. dôvodov,
prečo podniky využívajú značku
alebo ochrannú známku v
podnikateľskej činnosti
1
2
3
4
5
6
Značka =
OZ
Značka ≠
OZ
C/D
E
B
A
F
-
B
C
D
A
F
E
Legenda k tabuľke č. 2:
A - značka / OZ ako súťažný nástroj (získanie a udržanie si súťažnej pozície na trhu)
B - značka / OZ ako prostriedok na odlíšenie sa od konkurencie
C - značka / OZ ako prostriedok prezentácie podniku, jeho produktov alebo služieb
D - značka / OZ ako nástroj kvality
E - značka / OZ ako prostriedok ochrany, aby sa zabránilo parazitovaniu na
produktoch alebo
službach
F - značka / OZ ako prostriedok, ktorý má vplyv na obchodné podmienky pri
uzatváraní zmlúv
Z výsledkov prezentovaných v tejto tabuľke vyplýva, že ochranná známka a jej
využívanie v podnikaní je spájané hlavne s kvalitou, ktorá sa za ňou skrýva, resp. ktorú
zákazníci môžu nájsť vo výrobkoch označených touto ochrannou známkou. Kvalitu
stotožňovanú s ich OZ podniky dosahujú aj vďaka tomu, že vedia, čo je pre zákazníka
dôležité pri posudzovaní kvality spájajúcej sa s ich OZ. Spojenie OZ s kvalitou je pre podnik
dôležité, pretože vnímaná kvalita s OZ prispieva k ziskovosti, t.j. posilňuje ceny, dosiahnutý
podiel na trhu a tiež zabezpečuje zákaznícku spokojnosť. Okrem spájania kvality s OZ
predstavuje využívaná OZ v podnikateľskej činnosti vynikajúci prostriedok prezentácie tak
podniku ako aj jeho výsledkov. Takto sa účinným spôsobom spája vnímaná kvalita v podobe
ochrannej známky nielen s výrobkami, ale aj so samotným podnikom. Z uvedeného vyplýva,
že vďaka ochrannej známke sa dostáva do povedomia zákazníkov nielen úspešný výrobok, ale
aj samotný podnik. To má pre podnik oveľa väčší význam, ako keby ochranná známka bola
spájaná len s kvalitným výrobkom alebo službou. Týmto spôsobom si podnik vytvára priestor,
aby v budúcnosti mohol ľahšie uvádzať nové výrobky na trh a predávať ich. Zároveň
prostredníctvom ochrannej známky a jej nadobudnutej hodnoty si podnik buduje verných a
hlavne lojálnych zákazníkov, výsledkom čoho môže byť do určitej miery zabezpečená
stabilita podielu na trhu v súčasnosti, ale aj v prípade nejakých neočakávaných zmien, resp.
turbulentného obdobia v budúcnosti. Súčasne sa používaním OZ podniky odlišujú od svojich
konkurentov, ktorým signalizujú, že s týmto druhom majetku sa proklamuje kvalita,
jedinečnosť a odlíšiteľnosť, ktorú zákazníci hľadajú a za OZ aj nachádzajú. Z toho vyplýva,
že dobre zavedená OZ je v očiach spotrebiteľa ako aj u potenciálnych partnerov v
201
obchodnoprávnych vzťahoch garanciou istej očakávanej kvality ponúkaných výrobkov alebo
služieb, čo sa môže prejaviť na výsledkoch podniku.
Na druhej strane podniky so značku bez jej právnej ochrany využívajú svoje označenie
v podnikateľskej činnosti predovšetkým ako prostriedok na odlíšenie sa od konkurencie, čím
sa snažia upriamiť pozornosť zákazníkov ako aj širokej verejnosti na samotný podnik a na
portfólio výrobkov alebo služieb, ktoré vyrába. Takýmto spôsobom sa podniky bez OZ
usilujú o odstránenie akej si anonymity, t.j. aby si zákazník pozitívne asociácie s ich výrobkov
hneď spájal s konkrétnym podnikom, čím sa vytvorí predpoklad toho, že v budúcnosti sa
zvýši aj dôvera zákazníkov v ďalšie výrobky ponúkané podnikom s touto značkou.
Samozrejme, že popri týchto motívoch dôležitú rolu pre podniky so značkou zohráva aj
kvalita, bez ktorej je akékoľvek snaženie sa dosiahnuť požadovaný úspech márne. Podľa
výsledkov výskumu (viď tabuľka č. 2) podniky bez OZ vnímajú kvalitu v spojitosti so ich
značkou ako tretí najdôležitejší motív, pre ktorý využívajú značku v podnikaní. Z poradia
jednotlivých motívov, ktoré sa u podnikov so značkou bez právnej ochrany dosiahli, vyplýva,
že podnikmi s OZ dosahujú v porovnaní s podnikmi bez OZ v jednotlivých oblastiach
podnikateľskej činnosti pozitívnejšie výsledky.
Pri značke používanej v podnikaní zároveň absentuje aspekt, akým je stupeň ochrany,
ktorý ochranná známka nadobúda registráciou. Chýbajúci stupeň ochrany môže zapríčiniť, že
bez zaregistrovania značky môžu byť investície do výrobkov vynaložené zbytočné, a to
hlavne v momente, ak konkurencia použije zhodné alebo podobné označenie na rovnaké alebo
podobné výrobky. Ak konkurent použije podobné alebo zhodné označenie, môžu byť
spotrebitelia pri kúpe oklamaní a mysliac si, že kupujú myslený výrobok. Toto môže zmiasť
spotrebiteľov, zapríčiniť pokles zisku, ale aj uškodiť reputácii a imidžu podniku, najmä ak je
konkurenčný výrobok nedostatočnej kvality. Tieto možné riziká môžu spôsobiť, že do
budúcnosti môže v povedomí zákazníkov podnik zanechať negatívny dojem, čo môže
ovplyvniť jeho ďalšie pôsobenia na trhu. Týmto rizikám sa podniky môžu vyhnúť, ak si svoje
používané označenie zaregistrujú, čím majiteľ, resp. podnik môže získať silnejšiu ochranu
svojich doterajších práv a zároveň sa registráciou zabezpečí, že dané označenie je originálne a
jeho používanie sa spája s konkrétnym podnikom.
Tabuľka 3 Podiel ochrannej známky na výsledkoch podnikateľskej činnosti podniku
v jednotlivých odvetviach hospodárstva
Odvetvia hospodárstva
Bankovníctvo
Doprava
Elektrotechnický priemysel
Chemický priemysel
IT
Obchod
Odevný priemysel
Poisťovníctvo
Potravinárstvo
Priemysel*
Spracovateľský priemysel
Stavebníctvo
Strojárstvo
Telekomunikácie + dátové služby
Poznámka k tabuľke č. 3:
202
Podiel OZ na zisku z
podnikateľskej činnosti
podniku v %
0,1 – 20
0,1 – 7
0,1 – 9
0,1 – 8
0,1 – 15
0,1 – 17
0,1 – 9
0,1 – 16
0,1 – 13
0,1 – 9
0,1 – 8
0,1 – 8
0,1 – 8
0,1 – 13
Priemysel* - zaradené sú tu všetky podniky, ktoré bližšie nešpecifikovali oblasť hospodárstva,
v ktorej podnikajú
Tieto doteraz prezentované výsledky poukazujú na význam, resp. vplyv OZ na
podnikateľskú činnosť podniku. Na základe výsledkov z tabuľky č. 3 môžeme povedať, že
ochranná známka má vplyv na dosahované výsledky podniku. Jej význam, resp. vplyv na
podnikanie si uvedomujú aj samotné podniky, ktoré to prezentovali vo svojich odpovediach.
Spracovaním týchto odpovedí vznikla tabuľka č.3.
Výsledky z tejto tabuľky poukazujú na podiel, ktorým sa ochranné známky podieľajú
na konečných výsledkoch podnikov v jednotlivých odvetviach národného hospodárstva. Z
týchto výsledkov môžeme vysloviť tvrdenie, že ochranná známka ovplyvňuje, resp. sa
podieľa v určitej percentuálnej miere na výsledkoch, resp. zisku podnikov v rôznych
odvetviach hospodárstva.
Počas výskumu sme sa dopracovali ešte k ďalším zaujímavým výsledkov ako
napríklad, že približne 86,36 % podnikov s OZ a 61,16 % podnikov so značkou sa snažia
upevňovať a posilňovať vernosť zákazníkov k svojim značkám, resp. k ochranným známkam.
Ako si možno zo vzniknutého rozdielu všimnúť, podniky s OZ sa intenzívnejším spôsobom
snažia posilňovať a upevňovať vernosť svojich zákazníkov k ochranným známkam.
Výraznejšia aktivita v tejto oblasti vyplýva aj z toho, že pre podniky predstavujú ochranné
známky hlavne „nástroj“ kvality a zároveň prostredníctvom ochrannej známky prezentujú
samých seba a svoje výsledky. Tým dochádza k pozitívnemu efektu, t.j. spája sa kvalita s
výrobkami ako aj samotným podnikom, čo sa prejavuje v predajnosti výrobkov, v získavaní
nových a udržiavaní si stálych zákazníkov, ktorí dôverujú v kvalitu výrobkov označovaných
konkrétnou ochrannou známkou. Vynaložené prostriedky a energia v tejto oblasti sa
odzrkadľuje v dosahovaných výsledkoch a v hodnote ochrannej známky, čo dokazujú aj
výsledky v tabuľke č. 3. Okrem toho podniky s OZ zvýšenou aktivitou pri upevňovaní
vernosti si na jednej strane uvedomujú, že je menej nákladné si udržať verných zákazníkov
ako prilákať nových a na druhej strane upevňovaním vernosti svojich zákazníkov k OZ
zároveň budujú bariéry proti vstupu konkurencie do odvetvia a tak vytvárajú predpoklady pre
vyšší predaj a prílev zisku, ktorý táto skupina zákazníkov môže zabezpečiť.
Dosiahnuté výsledky z výskumu nám potvrdili naše dedukcie, že zo všetkých
podnikov využívajúcich ochrannú známku, má len 18,29% podnikov svoju OZ ohodnotenú,
ale 26,71% podnikov svoju OZ eviduje v súvahe. Výsledky teda vypovedajú o tom, že
podniky v značnej miere nepoznajú hodnotu svojej ochrannej známky, jej potencionálne
možnosti v podnikaní a tým pádom si ani neuvedomujú, aké hodnotné aktívum v podobe
ochrannej známky majú k dispozícii. To môže vyvolávať dojem, že keď podniky nepoznajú
hodnotu svojej ochrannej známky, tým pádom nevenujú pozornosť riadeniu hodnoty tejto
zložky majetku. Okrem týchto tvrdení, sa podarilo výskumom preukázať, že podniky sa
v primeranej miere snažia zlepšovať vnímanie a znalosť ochrannej známky u zákazníkov a
širokej verejnosti. o čom svedčia aj výsledky v tabuľke č. 4.
203
Tabuľka 4 Spôsoby, resp. nástroje akými sa podniky snažia zlepšovať vnímanie
a znalosť svojej značky, resp. ochrannej známky
Percentuálna
využívanosť
Podniky
Podniky
so
s OZ
značkou
Prezentácia podniku, výrobkov, služieb na
veľtrhoch a výstavách
Tvorba kreatívnej reklamy
Prostredníctvom stálych zákazníkov oslovovať
nových zákazníkov
Poskytovanie hodnotných služieb(bezproblémové
reklamácie, bezplatný poradenský servis, atď)
Iné spôsoby (podpora sociálnych alebo športových
programov, snaha o pozitívny „word of mouth“,
využívanie ohromnej sily „ word of mouse“)
70,50%
23,33%
58,00%
33,33%
71,40%
63,33%
73,90%
53,33%
23,86%
10,71%
Z prezentovaných výsledkov možno usúdiť, že podniky s OZ si uvedomujú, že
vnímanie a znalosť ochrannej známky je potrebne neustále budovať, starať sa o to a snažiť sa
zákazníkov informovať o unikátnych vlastnostiach skrývajúcich sa za ochrannou známkou,
resp. vo výrobkoch alebo službách označených ochrannou známkou. Zvýšenou snahou
vyvíjanou v tejto oblasti podniky chcú docieliť najvyššiu úroveň znalosti svojej ochrannej
známky, t.j. aby v snahe spomenúť si na výrobcu určitej triedy výrobkov, si zákazníci
spomenuli len na ich ochrannú známku, resp. výrobky ňou označené. Popri tom podniky
vynakladajú úsilie chrániť OZ pred zlou povesťou spôsobenou napr. nedostatočnou kvalitou
výrobkov označených ich ochrannou známkou. Takéto snaženie je nevyhnutné, pretože
dostatočne známa a pozitívne vnímaná ochranná známka pomáha komercializovať označené
produkty a svojimi vlastnosťami dokáže vytvoriť so zákazníkom vzťah, ktorý stojí za to, aby
sa trvalo zveľaďoval.
Všetky úspechy, ktoré doteraz podniky dosiahli používaním svojej ochrannej známky
v podnikateľskej činnosti, mohli využívať aj naďalej bez toho, aby to nezneužila vo svoj
prospech konkurencia, je veľmi dôležité obnovovať platnosť ochrannej známky. Netreba
zabúdať, že pre dosahovanie trvalo dobrých výsledkov v silnejúcom konkurenčnom prostredí,
ktoré sa odzrkadlia nielen na raste tržieb, ale aj na hodnote ochrannej známky, podniky by
mali ešte vo vyššej intenzite využívať rôzne spôsoby na zvyšovanie vnímania a znalosti ich
ochrannej známky, lebo konkurencia nezaostáva a využíva všetky príležitosti, aby nielen
dostihla doteraz profitujúce podniky, ale ich prekonala a následne odstavila z trhu.
Odporúčania vyplývajúce z realizovaného výskumu
Na základe výsledkov výskumu, ktoré preukázali vplyvu OZ na podnikateľskú činnosť
odporúčam podnikom, ktoré doteraz nevyužívajú pri svojej podnikateľskej činnosti žiadne
označenie, aby sa zamysleli nad aktívnym používaním značky ako OZ v ich podnikateľskej
činnosti, keďže z výsledky výskumu vyplynulo, že podniky s OZ vykazujú v porovnaní s
podnikmi bez OZ v podnikateľskej činnosti pozitívnejšie výsledky. Okrem týchto podnikov
by sa nad registráciou používaného označenia mali zamyslieť aj podniky, ktoré doteraz pri
svojej podnikateľskej činnosti aktívne využívajú značku bez právnej ochrany. Zvážiť krok
registrácie ma mali aj preto, aby dôvody pre ktoré sa podniky rozhodli používať svoju značku
204
v podnikateľskej činnosti (napr. snaha výraznejšie sa odlíšiť od konkurencie, prezentovať
prostredníctvom značky podnik a jeho produkciu a vytvoriť u zákazníkov asociáciu používaná
značka = kvalita produkcie) nepominuli, mohli ich aj naďalej rozvíjať vo svoj prospech a
vyhli sa riziku napodobenia alebo parazitovania zo strany konkurencie. Ďalší pozitívny faktor,
ktorý hovorí v prospech právnej ochrany používanej značky je, že v okamihu registrácie
používaného označenia podnik získava silnejšiu ochranu ako doteraz a v prípade konfliktu so
zhodnou alebo podobnou značkou má k dispozícii viacej právnych možností ako sa voči tomu
brániť.
Samozrejme je potrebné podotknúť, že registráciou doteraz používaného označenia
alebo novo vytvoreného označenia by sa záujem podnikov o tento majetok nemal skončiť, ale
práve naopak, od tohto momentu sa ešte výraznejšie zaujímať o to, ako je ich ochranná
známka vnímaná zákazníkmi, potencionálnymi obchodnými partnermi a samotnou
konkurenciou. Pretože pre podniky je veľmi dôležité, aby sa ich OZ spájala s kvalitou (t.j. aby
v povedomí zákazníkov ich OZ vzbudzovala kvalitu). Spojenie OZ s kvalitou má pre samotný
podnik veľký význam z toho dôvodu, že cez kvalitu je OZ vnímaná spotrebiteľmi, širokou
verejnosťou atď., čo do značnej miery vplýva aj na asociácie, ktoré sa spotrebiteľom spájajú s
ich ochrannou známku. Okrem toho kvalita pre podniky predstavuje kľúčovú strategickú
premennú a primárnu hodnotu, na ktorej je položený úspech nielen OZ, ale aj podniku.
Vnímaná kvalita v spojitosti s OZ prispieva k pozitívnym výsledkom ako napr. posilňuje
ceny, dosiahnutý podiel na trhu a uspokojuje zákazníkov. Výsledkom čoho môže byť
návratnosť investícii, ktoré podnik vynaložil na dosiahnutie požadovanej kvality
stotožňovanej s jeho OZ. Samozrejme kvalita spájaná s OZ je základom toho, prečo zákazníci
kupujú výrobky označené ochrannou známkou.
Snahu vytvoriť OZ spájanú s kvalitou by podniky mali podporiť ešte výraznejším
využívaním čo najširšieho spektra komunikačných spôsobov, resp. nástrojov umožňujúcich
zlepšiť známosť a vnímanie ochrannej známky v povedomí zákazníkov a širokej verejnosti.
Pri venovaní pozornosti práve širokej verejnosti by mal podnik postupovať veľmi účelne a
využívať čo najvhodnejšie formy zlepšenia vnímania a známosti OZ, keďže táto skupina
zákazníkov, resp. potencionálnych zákazníkov môže veľkou mierou prispieť k imidžu ich
ochrannej známky a k tvorbe jej hodnoty. Zároveň prostredníctvom používania ochrannej
známky by podniky mali poukázať na jedinečnosť a súčasne výnimočnosť nielen produktov,
ale aj celého podniku, ktorý sa takto odlišuje od svojej konkurencie, čím získava na svojej
atraktivite a dokáže si rozšíriť skupinu verných zákazníkov. Práve získavaním a rozširovaním
si verných zákazníkov si podnik vytvára predpoklady pre vyšší predaj a prílev zisku, ktorý
táto skupina zákazníkov môže zabezpečiť, že bude kupovať výrobky alebo služby označené
ich ochrannou známkou. Okrem toho stála skupina verných zákazníkov vytvára bariéru pre
vstup novej konkurencie na trh.
Všetky zmieňované aktivity spojené s ochrannou známkou napomáhajú aj k lepšiemu
prezentovaniu samotného podniku, jeho výsledkov na trhu a zdôrazňujú jedinečnosť a
výnimočnosť, ktorá sa skrýva všade a vo všetkom, čo je nositeľom takejto ochrannej známky.
Z toho vyplýva, aby si podniky viac uvedomovali, že všetky vykonávané aktivity alebo
činnosti zo zámerom uspieť na trhu a stabilizovať svoje postavenie sa podpisujú aj pod
hodnotu ochrannej známky. Preto je potrebné a vhodné, aby podniky venovali dostatočnú
pozornosť riadeniu hodnoty ochrannej známky a sledovali ako na túto hodnotu vplývajú rôzne
činnosti a aktivity, ktoré podnik vykonával alebo zamýšľa vykonať.
Z uvedeného vyplýva, že je potrebné, aby sa manažéri pozerali na ochrannú známku
ako na zložku majetku, ktorej ak nebudú v dostatočnej miere venovať pozornosť a čas,
nebude im prinášať žiaduce efekty a budú tak prichádzať nielen o finančné prostriedky, ale aj
o možné úspechy, ktoré sa prostredníctvom ochrannej známky dajú dosiahnuť. To môže mať
za následok neuspokojujúce výsledky dosahované v budúcnosti.
205
Okrem týchto všetkých skutočností je potrebné upozorniť na dôležitý fakt, že
ohodnocovanie ochrannej známky si bude podľa mňa vyžadovať komplexný prístup, t.j.
vedomosti z oblasti práva, marketingu, controllingu, účtovníctva atď., ktoré umožnia znalcom
ohodnotiť ochrannú známku čo najpresnejšie. Z toho vyplýva, že ohodnotenie ochrannej
známky by malo byť zverené skupine znalcov, ktorých teoretické vedomosti ako aj praktické
skúsenosti sú z viacerých oblastí ekonómie ako aj z oblasti práva umožnia sa dopracovať k čo
možno najpresnejšej hodnote OZ odzrkadľujúcej skutočnosť.
ZÁVER
Z nášho prieskumu jasne vyplynulo, že OZ sa stáva neoddeliteľnou súčasťou
podnikateľskej činnosti dnešných podnikov. Tieto podnikateľské subjekty si uvedomujú
nielen samotný význam OZ, ale aj jej prínos pre nich samotných. Okrem tohto faktu, jedným
z pozitív je, že aj podniky, ktoré svoje označenie nemajú registrované ako OZ, začínajú
zvažovať nad takýmto krokom, čo je len odrazom toho, že kvalitná značka, ktorá je aj právne
ošetrená, môže výrazne zvýšiť ich zisky. Samozrejme, že nielen to ich vedie k tomu, aby tak
učinili, ale mnoho ďalších aspektov ako je lepšia prezentácia sa navonok, odstránenie
anonymity, a ide samozrejme aj o imidžovú záležitosť.
KONTAKT
Ing. Peter Fabian, PhD.
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
Ing. Martin Križan, PhD.
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
Peter Fabian autorský podiel 50%, tento príspevok je súčasťou riešenia úlohy VEGA MŠ
č. 1/0657/10 Indikátory spoločensky zodpovedného správania podnikateľskej sféry na
Slovensku v súčasnej etape ekonomického vývoja v rozsahu 50% .
Martin Križan autorský podiel 50%.
206
CENOVÉ SYSTÉMY A CENOTVORBA VZHĽADOM
NA GEOGRAFICKÝ ROZSAH TRHU
PRICE SYSTEMS AND PRICING ACCORDING TO GEOGRAPHIC
EXTANT OF MARKET
Iveta Kufelová
ABSTRACT
Geographic extant of market is the dominant factor affecting pricing and not least the level of
prices of products offered. It is therefore not possible to determine a single price but a range
of prices, which reflect geographical differences in demand and cost requirements of different
market segments, the size of orders, delivery frequency, guarantees provided by contract
services and other effects. To ensure full rentabilty is important that a company with an
optimal pricing with regard to the geographical impacts of sales in different localities and
countries
KEY WORDS
Geographic extant of market, pricing, shipping costs.
Dominantným faktorom, ovplyvňujúcim tvorbu ceny a v neposlednom rade výšku
ceny ponúkaných produktov podniku je geografický rozsah trhu.
Z uvedeného dôvodu nie je možné stanoviť jedinú cenu, ale celú škálu cien, v ktorej sa
odrážajú rozdiely v geografickom dopyte a nákladoch, požiadavky rôznych segmentov trhu,
veľkosť objednávok, početnosť dodávok, záruky, poskytované zmluvné služby a ďalšie
vplyvy. V dôsledku zliav, príplatkov a propagačnej podpory uplatňovaných na rôznych trhoch
rozdielne, podnik len ojedinele dosiahne rovnaký zisk z rovnakých produktov predávaných na
rôznych trhoch. Pre zabezpečenie celkovej rentability je preto dôležité, aby si podnik zvolil
optimálny spôsob cenovej tvorby s ohľadom na geografické vplyvy, pri predaji v rôznych
lokalitách a krajinách.
Faktory vplývajúce na geograficky orientovanú tvorbu cien
Náklady na
dopravu
Konkurencia
CENA
Špecifické
požiadavky
zákazníkov
Veľkosť a
početnosť dodávok
Podnik sa musí rozhodnúť, aké ceny bude účtovať jednotlivým zákazníkom v rôznych
lokalitách a krajinách. Základnou otázkou je, ako pokryť náklady súvisiace s dodaním
produktu odberateľovi:
a) Podnik môže tieto náklady preniesť na odberateľa ako dodatočnú prirážku k cene
výrobku.
207
b) Podnik tieto náklady absorbuje (uhradí sám).
Problémom účtovania vyšších cien zákazníkom na vzdialenejších trhoch, s cieľom
pokryť zvýšené náklady na prepravu, je zvyšovanie rizika, že k uzatvoreniu obchodu vôbec
nedôjde. Alternatívnym riešením tohto problému je účtovať zákazníkom nižšiu cenu a dúfať,
že nižšia cena zvýši dopyt a teda aj objem predaja. Takéto riešenie je však možné len
v prípade, ak podnik disponuje dostatkom voľných výrobných kapacít a bude môcť zvýšený
dopyt uspokojiť. Pri riešení tohto problému je možné využiť nasledovné cenové systémy1:
1. Cenový systém zameraný geograficky:
Cena je stanovená bez prepravných nákladov - každý zákazník si sám zaplatí dopravné
náklady od výrobcu.
2. Cenový systém zameraný na dodacie ceny
Jednotná cena – podnik účtuje všetkým zákazníkom rovnakú cenu za tovar aj prepravu.
Zónová cena- firma vymedzí niekoľko pásiem, v rámci ktorých je cena jednotná.
Metóda základného bodu – všetkým zákazníkom sú dopravné náklady účtované z pevne
stanoveného bodu.
Cena absorbujúca dopravné – predávajúci podnik uhradí všetky dopravné náklady.
V medzinárodnom obchode boli jednotne upravené podmienky prevzatia nákladov
a prevzatia rizík medzi dodávajúcim a kupujúcim. Medzinárodné obchodné podmienky
INCOTERMS upravujú výklad obchodných zvyklostí.
Najjednoduchšou metódou riešenia pokrytia rozdielnych prepravných nákladov je ich
presunutie na kupujúceho.2 Vznikne tak cena pri, ktorej presúva predávajúci všetky práva
a povinnosti, súvisiace s prepravou a dodávkou produktu, na kupujúceho. Dôležité je určiť
miesto, kde dôjde k prevodu práv. Spoločne s právami sa na kupujúceho presunú i ďalšie
povinnosti vrátane zodpovednosti za prepravu a s ňou spojené náklady. Kupujúci je potom
zodpovedný za náklady prepravy z miesta produkcie. Takýmto miestom môže byť nakladacia
rampa výrobcu alebo prekladisko špedičnej spoločnosti. Kupujúci si sám zvolí i spôsob
prepravy, môže ísť o použitie vlastného prepravného prostriedku alebo využitie služieb
prepravcu. Zároveň tak preberá na seba riziká vyplývajúce zo zodpovednosti za prepravovaný
tovar v prípade jeho straty, poškodenia, alebo odcudzenia.
Takéto riešenie dodania tovaru má pre výrobcu niekoľko výhod:
- realizácia rovnakej rentability predaja nezávisle na geografickej polohe kupujúceho,
- zníženie nákladov na odbytové činnosti podniku,
- jednoduchšia prognóza očakávaných výnosov.
Výhodou pre zákazníkov je spravodlivé prerozdelenie nákladov na prepravu.
Žiadny kupujúci nie je diskriminovaný a žiadny nie je zvýhodňovaný v oblasti nákladov na
prepravu. Rozsiahle uplatňovanie tejto metódy sa využíva najme pri výrobkoch kde
dopravné náklady predstavujú len malú časť celkovej hodnoty.
1
Doge, R. H. – Nessim, H.: Pricing. Zásady a postupy tvorby cien, Management press, Praha 1997, ISBN 8085943-34-4
2
V medzinárodnom obchode je takáto cena označovaná skratkou FOB (free on board – vyplatenie na palubu
lodi).
208
Okrem množstva výhod má však tento systém i niekoľko nevýhod. Ak je postup
cenovej tvorby nezahŕňajúcej prepravné náklady striktne dodržiavaný prináša výrobcovi
riziko geografického zúženie potenciálneho trhu. Zákazníci, ktorí sa nachádzajú bližšie ku
konkurencii v snahe ušetriť prepravné náklady radšej nakúpia jej produkty. Tomuto typu
geografického obmedzenia čelia najme výrobcovia s vysoko štandardizovanými výrobkami
resp. výrobcovia objemných komodít nižšej hodnoty. Podniku tak vznikajú problémy, že
jednotlivý zákazníci platia za rovnaké výrobky rozdielne ceny. Uvedené skutočnosti tak
obmedzujú priestor, v ktorom môže byť podnik konkurencieschopný a obmedzujú realizáciu
celonárodnej distribúcie. Odľahlejšie trhy sa stávajú pre výrobcov, vplyvom vysokých
prepravných nákladov, uzatvorené. Preto je v takýchto prípadoch výhodné využiť iný spôsob
geograficky orientovanej tvorby cien.
Cena absorbujúca prepravné náklady
V prípade ak má podnik veľký záujem o určitého zákazníka alebo geografickú oblasť,
môže zvoliť cenu absorbujúcu dopravné náklady. Pri uplatnení tejto cenovej stratégie
predávajúci uhradí celé skutočné náklady na dopravu, alebo ich časť, s cieľom získať
zákazku. Podnik očakáva, že získanie väčšieho objemu predaja prinesie pokles jednotkových
nákladov čo vykompenzuje zvýšené dopravné náklady. Táto stratégia býva používaná najme
pri prenikaní na nový trh, ale aj pri snahe udržať podnik na existujúcom trhu, so silnou alebo
prudko rastúcou konkurenciou.
Jednoduchým a priamym spôsobom, ako dosiahnuť rovnaké cenové podmienky pre
všetkých, je ponúknuť zákazníkom preplatenie dopravných nákladov. Kupujúci teda získa
tovar bez nákladov na platby prepravcovi. Práva spojené s tovarom technicky prechádzajú na
kupujúceho v mieste výroby výrobku. Výrobca však ako platca prepravného môže sám
vyhľadávať prepravcov ako aj uplatňovať náhradu škody za zákazníka. Výrobca tak
zabezpečuje zákazníkovi služby, ktoré sú nad rámce jeho právnej zodpovednosti. Keďže
všetkým zákazníkom sú účtované rovnaké ceny, ale náklady sú rôzne podnik dosiahne pri
dodávkach jednotlivým zákazníkom rôznu ziskovosť. Tieto rozdiely môže podnik
kompenzovať dvoma spôsobmi:
1. spriemerovanie sadzieb prepravného do všetkých trhových lokalít, ktoré podnik
zásobuje. Konečná cena výrobku pre zákazníka sa stanoví tak, že sa k základnej cene
pripočítajú priemerné dopravné náklady.
2. metódou váženého priemeru, pri ktorej je každá trhová lokalita vyvážená
významnosťou danou objemom predaja. Konečná cena je súčtom výrobnej ceny
a nákladov na dopravu, stanovených metódou váženého aritmetického priemeru. Táto
metóda navyšuje dopravné náklady a teda aj konečné ceny odberateľom, ktorí sa
nachádzajú bližšie k výrobcovi a naopak znižuje reálne ceny kupujúcim zo
vzdialenejších oblastí.
Alternatívou uvedeného postupu je, že si kupujúci sám zabezpečí prepravu a vzniknuté
náklady odčíta z fakturovanej čiastky za nakupované výrobky. Predajná cena, za ktorú sa
bude predávať výrobok na všetkých trhoch sa stanoví ako súčet základnej ceny a priemerných
dopravných nákladov. Konečná cena, ktorú zákazníci zaplatia do pokladne sa určí po odčítaní
prepravných nákladov. Kupujúci na vzdialenejších trhoch si obvykle odpočítajú vyššie
prepravné náklady čo spôsobí, že zaplatená cena bude nižšia ako základná cena.
Na druhej strane pri predaji kupujúcim na bližších trhoch si kupujúci odpočítajú nižšie
prepravné náklady. Zaplatená cena tak bude vyššia ako základná cena a podnik získa tzv.
„tieňové prepravné náklady“ (rozdiel medzi cenou zaplatenou na blízkom trhu a základnou
209
cenou). Celý systém by mal byť nastavený tak, aby tieňové prepravné náklady stačili na
vyrovnanie straty z predaja vzdialeným odberateľom.
Uvedený systém cenotvorby možno vysvetliť jednoduchým príkladom:
Výrobca kalkuláciou stanovil základnú cenu svojho výrobku na 610,- €. Vzhľadom na odlišné
miesta pôsobenia odberateľov vznikajú pri dodávke tovaru nasledovné prepravné náklady:
- náklady pri preprave na blízky trh vo výške 35,- €.
- náklady pri preprave na vzdialenejší trh vo výške 45,- €.
Predajná cena bude teda stanovená nasledovne:
Priemerné prepravné náklady (35 + 45)/ 2 = 40,- €
Predajná cena teda bude
610 + 40 = 650,- €
Pri predaji na blízkom trhu za 650,- € získa výrobca tzv. „tieňové prepravné“ vo výške 5,- €.
Pri predaja na vzdialenom trhu za 650,- € získa tržby 5,- € pod úrovňou ceny.
ZÁVER
Podniky pristupujú k tvorbe ceny nielen z geografického hľadiska, ale aj na domácom
trhu k optimálnemu riešeniu, vzhľadom na pokrytie svojich nákladov a zabezpečenia
potrebného zisku, vychádzajúc pritom so svojich strategických cieľov.
LITERATÚRA
[1] HANNA Nessim - DODGE, H. Robert: Pricing. Zásady a postupy tvorby ceny.
Management Press, Praha 1997, ISBN 80-85943-34-4
[2] RAJŇÁK, Milan: Cenové rozhodovanie. Sprint – vfra, Bratislava 2007,
ISBN 978-80-89085-89-7
[3] TÓTH, Miroslav: Kalkulácia nákladov podľa čiastkových činností : metóda Activity
based costing. Bratislava : Vydavateľstvo EKONÓM, 2004. 112 s. ISBN 80-225-1909-X.
[4] TÓTH, Miroslav - TÓTHOVÁ, Alena: Plánovanie - významný faktor riadenia podniku.
In Zhodnotenie zmien v podmienkach podnikania a v hospodárení malých a stredných
podnikov v dôsledku integrácie I. - Bratislava : Vydavateľstvo EKONÓM, 2009. ISBN
978-80-225-2877-1, s. 101 - 115.
[5] TÓTH, Miroslav - TÓTHOVÁ, Alena: Implementácia metódy ABC pri riešení
vybraných problémov v oblasti nákladov v podniku. In Ekonomika a manažment :
vedecký časopis Fakulty podnikového manažmentu Ekonomickej univerzity v Bratislave
- Bratislava : Fakulta podnikového manažmentu Ekonomickej univerzity v Bratislave,
2009. ISSN 1336-3301, 2009, roč. 6, č. 2, s. 78-92.
[6] TÓTHOVÁ, Alena - TÓTH, Miroslav. Plánovací proces v MSP v období finančnej krízy.
In Zhodnotenie zmien v podmienkach podnikania a v hospodárení malých a stredných
podnikov v dôsledku integrácie II. - Bratislava : Vydavateľstvo EKONÓM, 2009. ISBN
978-80-225-2885-6, s. 85 - 96.
[7] TÓTHOVÁ, Alena: Moderné postupy v procese tvorby finančného plánu podniku.
Bratislava: Vydavateľstvo EKONÓM, 2009. 149 s. ISBN 978-80-225-2671-5.
[8] TÓTHOVÁ, Alena - TÓTH, Miroslav: Moderné nástroje a prístupy využívané v
plánovacom procese v súčasnosti. In Vzdelávanie - veda - spoločnosť : zborník z 1.
medzinárodnej vedeckej konferencie Univerzity J. Selyeho [elektronický zdroj]. Komárno: Univerzita Jánosa Selyeho v Komárne, 2009. ISBN 978-80-89234-83-7, s.
779-801.
210
KONTAKT
Ing. Iveta Kufelová
Katedra podnikovohospodárska
FPM EU v Bratislave
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
e-mail: [email protected]
Príspevok vychádza s podporou Vedeckej grantovej agentúry Ministerstva školstva SR
a Slovenskej akadémie vied v rámci projektu „Teoretické aspekty regulácie sieťových odvetví
v podmienkach globalizácie vývoja ekonomiky“ registračné číslo: 1/0410/10, zodpovedný
riešiteľ prof. Eleonora Fendeková.
211
SITUAČNÍ VEDENÍ A ANALÝZA JEHO POUŽITÍ V PRAXI
SITUATIONAL LEADERSHIP AND APPLICATION ANALYSIS
Ladislava Kuchynková
ABSTRACT
In this text is defined the situational leadership at first. The next part of the paper analyses the
application of existing managerial styles in practice. The published findings and conclusions
are based on own empirical research which was realised as a part of dissertation thesis.
KEY WORDS
Leadership; managerial style - telling, selling, participating, delegating; research
ÚVOD
Rozvoj podřízených představuje významnou část manažerské práce na všech úrovních
řízení. Kompetentní podřízení usnadňují manažerovi práci, protože je možné na ně delegovat
řadu úkolů, aniž by na ně manažer musel stále dohlížet. V praxi však není jednoduché takové
vize dosáhnout vzhledem k tomu, že k jejímu naplnění se od manažera vyžaduje schopnost
správně rozpoznat, jak by měl ke svým podřízeným přistupovat a následně tomu přizpůsobit
svůj způsob vedení. Takové flexibilní vedení je závislé na osobnosti nadřízeného manažera,
na osobnosti podřízeného pracovníka, na povaze a náročnosti úkolu, na celkové situaci
v podniku (nároky na efektivnost, rychlost, týmovou práci apod.).
Uvedený způsob vedení lidí pravděpodobně nejpřesněji definovali v 90. letech Paul
Hersey a Keneth Blanchard, když představili svůj model situačního vedení, na kterém je
patrný proces ideálního zrání skupiny či jednotlivce pod vedením zkušeného manažera.
Model vychází z předpokladu, že efektivní vedení je podmíněno vhodnou kombinací
podpůrného a direktivního chování. V závislosti na míře užití těchto dvou faktorů lze
posoudit, zda manager uplatňuje přikazování, koučování, podporování nebo delegování.
Obr. č.1: Situační vedení (upravené dle K. Blanchard, 1992)
PODPOROVÁNÍ
KOUČOVÁNÍ
PODPŮRNÉ
vysoké
nízké
DELEGOVÁNÍ
nízké
PŘIKAZOVÁNÍ
DIREKTIVNÍ
ZRALOST
212
vysoké
Z modelu situačního vedení je patrné, že žádný styl není nejlepší. Vhodnost stylu vedení do
značné míry závisí také na úrovni rozvoje, tzv. zralosti (dle P. Hersey a kol., 1990) daného
pracovníka ve vztahu k úkolu. Schopnost dobrého manažera se prokazuje především v situaci
měnící se (vyšší nebo nižší) úrovně pracovníka, kdy musí adekvátně nastalé situaci průběžně
měnit svůj styl vedení.
Cíl a metodika
Autorka si klade otázku, zda v současné praxi u jednotlivých manažerů převládá pouze
určitý styl vedení nebo zda jsou manažeři skutečně schopni přecházet ze stylu do stylu dle
nastalé situace, tzn. aplikovat model situačního vedení.
Cílem tohoto článku je prezentace dílčích výsledků empirického výzkumu, který byl
autorkou realizován na vzorku 277 respondentů – studentů 3. ročníku bakalářského studia
v kombinované formě, u nichž se již předpokládají zkušenosti z pracovního poměru, což také
u 210 z nich bylo splněno. Prováděný průzkum probíhal v následujících etapách:
1. Přípravná fáze (duben – říjen 2009) – studium odborné literatury, tvorba dotazníku a
pilotní šetření na vybraném vzorku.
2. Vlastní sběr dat (listopad – prosinec 2009) – oslovení respondentů, podrobná instruktáž ke
správnému vyplnění dotazníku, shromáždění dat a jejich následná kontrola.
3. Statistická analýza získaných dat (leden 2010 – dosud) – zavedení dat do programu SPSS a
provedení analýz pomocí programů Excel a SPSS.
Dotazník byl respondentům k dispozici v elektronické podobě a obsahoval 60 otázek
rozdělených do tří oddílů. V oddílu I. a II. byly nastíněny různé modelové situace, kdy měl
respondent možnost volby odpovědi ze čtyř nabízených možností nebo popsat svůj způsob
řešení. Oddíl I. vycházel z předpokladu, že je respondent vedoucím pracovníkem. Pokud
žádné podřízené neměl, uvedl řešení, které splňuje jeho představy o tom, jak by se daná
situace měla správně řešit, resp. jak by jednal na místě vedoucího. Z toho vyplývá, že úvodní
oddíl řešilo všech 277 respondentů, protože vlastní zkušenost z praxe nebyla podmínkou.
Oddíl II. naopak reálné zkušenosti vyžadoval, neboť zde respondent vyhodnotil způsob reakce
svého přímého nadřízeného na základě dosavadních zkušeností ze vzájemné spolupráce. Této
podmínce vyhovělo 210 respondentů.
Oddíl III. obsahoval osm otázek zaměřených na všeobecnou identifikaci organizace
(převládající ekonomická činnost, právní forma, počet zaměstnanců) a na zařazení osoby
respondenta do hierarchie řízení (postavení vůči organizaci, úroveň a oblast řízení).
Výsledky
Výsledky z provedeného průzkumu lze analyzovat ve dvou základních rovinách – buď
z pozice respondentů nebo z hlediska situačních řešení. V rámci prvotních statistických
výstupů bylo zjištěno, že 56% respondentů upřednostňuje koučování, tzn. převládá u nich
počet situací, kdy volí koučování. Naopak nejméně často delegují (1%) a také přikazují (2%).
V každém z 277 dotazníků při volbě odpovědí většinou jasně převládal jeden ze stylů vedení,
avšak v 18% případů respondenti významně nepreferovali jeden styl, nýbrž častěji přecházeli
ze stylu do stylu dle potřeb dané situace.
213
Graf č.1: Upřednostňované styly jednotlivých respondentů (výzkum autorky)
Z hlediska situačních řešení, kdy se analyzují jednotlivé otázky z dotazníku, tzn. zkoumá se
použití stylů vedení pro dané modelové situace za celý soubor, je nutno výstupy rozdělit na
dvě části. První soubor dat se týká vlastních reakcí respondentů, kdy hodnotí osobní postoje
k řešení daných modelových situací. Na sedmnáct takových otázek odpovídalo všech 277
respondentů, z toho vyplývá, že proběhla analýza v počtu 4709 odpovědí. Zde se dotázaní
nejvíce rozhodovali pro koučování (39%), které následovalo podporování (31%). Přikazování
(13%) a delegování (14%), tzn. krajní možnosti řešení byly voleny nejméně.
Graf č.2: Vlastní reakce respondentů (výzkum autorky)
Druhý soubor dat se týká reakcí přímých nadřízených, kdy respondenti posuzují
postoje a řešení svých vedoucích. Na sedmnáct situačních otázek odpovídalo 210
respondentů, kteří vyhověli předpokladu skutečné existence vztahu podřízený – nadřízený.
Tímto způsobem bylo získáno 3570 odpovědí. V případě hodnocení reakcí nadřízených nebyl
rozptyl vybraných řešení nijak markantní ve srovnání s předchozími výsledky. Přikazování a
koučování vykazují shodně 28%, dále následuje delegování s 23% a nejméně často volené
bylo podporování (18%).
Graf č.3: Reakce nadřízených (výzkum autorky)
214
V mnoha případech byli respondenti značně vyhranění ve smyslu, že „vedoucí nám
jen přikazuje“ nebo naopak „vedoucí nechává všechno na nás“, kde často zmiňovali
nekompetentnost a nezájem nadřízených o průběh plnění úkolů. S tímto zjištěním souvisí také
výstup z doplňkové otázky, ve které respondenti určovali, co pro ně znamená jejich přímý
nadřízený. Značný podíl na všech odpovědích měla „respektovaná autorita“ s 36%, což
zásadním způsobem převyšuje všechny ostatní možnosti. Svého vedoucího za vzor
pracovitosti, zdroj energie a nadšení či dobrého přítele a uklidňující element, na který se lze
s důvěrou obrátit, považují respondenti v rozmezí od 5% do 11%.
Graf č.4: Co je můj nadřízený (výzkum autorky)
ZÁVĚR
Ze shromážděných dat vyplývá, že nejčastěji používaný styl vedení v současné době je
koučování. Nepopulární přikazování respondenti volí osobně nejméně, ale je třeba vzít
v úvahu, že jiný náhled na tento typ vedení mají v případě posuzování svých nadřízených.
Tam se shodují dokonce ve 28%, že právě tento styl je v organizacích uplatňován. Vzhledem
k tomu, že významná část respondentů pracuje ve státní správě (16%), lze předpokládat, že
povaha pracovních povinností a styl práce na úřadech vyžaduje takový typ vedení.
V další fázi zpracování získaných dat se autorka zaměří na stěžejní problematiku
situačního vedení, což je jeho aplikace v manažerské praxi. Formou testu lze zjistit, zda danou
situaci manažer správně vyhodnotil a následně použil vhodný styl vedení. Důvěryhodnost
závěrů z testu autorka poté vymezí stanovením procenta případů, kdy respondenti vypovídali
o skutečně prožitých situacích a kdy se jednalo pouze o případy odhadování reakcí z dříve
nabytých zkušeností. Vypovídací schopnost dat hodlá autorka posílit opakovaným
empirickým výzkumem v podzimních měsících roku 2010 s dalšími respondenty, čímž se
přibližně dvojnásobně zvýší počet získaných dat.
LITERATURA
[1] BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O.: Management, Brno 2006, Computer
Press, a.s., ISBN 80-251-0396-X
[2] HERSEY, P., BLANCHARD, K. H., JOHNSON, D. E.: Management of Organizational
Behavior, 2001 by Prentice-Hall, Inc., New Jersey, USA, ISBN 0-13-017598-6
215
[3] PAVLICA, K., JAROŠOVÁ, E., KAISER, R.B.: Versatilní vedení – dynamická
rovnováha manažerských dovedností, Praha 2010, Management Press, ISBN 978-807261-208-6
[4] PLAMÍNEK, J.: Synergický management, Praha 2000, nakladatelství Argo, ISBN 807203-258-5
KONTAKT
Ing. Ladislava Kuchynková
Masarykova univerzita v Brně
Ekonomicko-správní fakulta
Katedra podnikového hospodářství
Lipová 41a, 602 00 Brno
Česká republika
e-mail: [email protected]
216
JOSEF HLÁVKA – VÝZNAMNÝ ČESKÝ FILANTROP A
PODNIKATEL
JOSEF HLÁVKA – SIGNIFICANT CZECH PHILANTROPIST AND
ENTREPRENEUR
Vilém Kunz – Ondřej Roubal
ABSTRACT
At the end of 19th century and at the beginning of the last century a number of significant
entrepreneurs and often even philantropists start to appear, who tried to improve the life
around them. Among those first charismatic people and philantropists belonged for example
the american industrialist Andrew Carnegie, who believed that wealthy people have a moral
obligation to share their wealth with others.
We could also find many significant philantropists in the Czech history, one of the most
important ones is undoubtedly man who is sometimes called „Czech Nobel“, famous builder
and architect Josef Hlávka (1831 – 1908).
KEY WORDS
Josef Hlávka, Corporate Social Responsibility, philantropy, benefactor, Foundation Josefa,
Zdenky a Marie Hlávkových, builder
ÚVOD
Na konci 18. století a na počátku minulého století je možné ve světě řadu
významných podnikatelských a často i filantropických osobnosti, které se koncentrovaly
nejen na ekonomickou oblast svého podnikání, ale svoji pozornost věnovaly i zlepšování
podmínek pro vlastní zaměstnance a někteří z nich se snažili dokonce i pomoci zlepšit
život v okolním prostředí jejich fungování. Mezi tyto první charismatické a filantropické
osobnosti patřil zcela nepochybně např. americký průmyslník Andrew Carnegie.
Andrew Carnegie nejen že se domníval, že majetní lidé mají přímo morální povinnost
podělit se s druhými o své bohatství, ale sám dokonce velmi významně přispíval ze svého
majetku např. na podporu charitativních či vzdělávacích organizací.
Z významných českých podnikatelských osobností, která se snažila i přispět ke
zlepšení okolního prostředí je dodnes často vyzdvihován a uváděn zejména Tomáš Baťa.
Tomáš Báťa nejen, že se soustředil na výchovu, vzdělávání a osobnostní rozvoj
svých zaměstnanců, ale snažil se také přispět i ke zlepšení kvality jejich života. Proto se
významně podílel i na rozvoji a zlepšování okolního prostředí, ať již se jednalo o výstavbu
nemocnice, kina či koupaliště.
Kromě často uváděného jména Tomáše Bati bychom našli v historii i další významný
české podnikatelské a také filantropické osobnosti, které se snažili i pomoci výrazně
zlepšit život v okolním prostředí jejich fungování. Za všechny z nich bychom chtěli v tomto
příspěvku zmínit alespoň jméno nejen významného architekta, stavitele, ale také jednoho
z nevýznamnějších mecenášů zejména české vědy a umění Josefa Hlávky ( 15.2. 1831 – 11.3.
1908). Ostatně i na náhrobku J. Hlávky ( od jehož smrti již uplynulo více než sto let a, který je
někdy nazýván českým Nobelem), je možné najít nápis „ Bohatýr ducha a práce“, což plně
vystihuje jeho velké celoživotní dílo.
217
Hlávka podnikatel
Josefa Hlávka, který se narodil se v Přešticích v západních Čechách od mládí
přitahovalo stavitelství a proto také vystudoval v letech 1851 – 1854 Akademii výtvarných
umění ve Vídni, kde měl možnost seznámit s nejnovějšími proudy v architektuře.
Zde patřil během celého studia k nejlepším studentům ( v roce 1854 získává např.
státní cenu za nejlepší práci posluchače) , a přitom se stihl ještě vyučit zednickému řemeslu (
v roce 1855 získal výuční list zednického tovaryše), aby poznal stavbu do všech detailů.
V roce 1854 přijal Hlávku do své kanceláře stavitel Šebek, u kterého si přivydělával
dříve. Hlávka jako zedník na místo architekta. Záhy byl Šebkem Hlávka jmenován ředitelem
jeho stavební kanceláře, kterou mu následně dokonce sám předal s veškerým podnikatelským
a stavitelským zařízením, čímž mu velmi usnadnil jeho vstup do podnikatelského života.
Hlávka se stal velmi brzy vyhledávaným stavitelem s výbornou pověstí, neboť jeho
firma stavěla velmi rychle, levně a precizně a proto získával velké množství velmi
lukrativních zakázek.
Hlávkova firma měla v době svého největšího rozmachu rozpracováno dokonce až 140
staveb najednou, přičemž stavěla nejen činžovní domy a obchody, ale i zdravotnická či
kulturní zařízení, paláce, kostely, atd.
Mezi nejvýznamnější stavební projekty jeho firmy, lze řadit např.:
• Vypracování vlastního architektonického projektu a následná výstavba
komplexu staveb bukovinské biskupské rezidence řeckokatolického
pravoslavného biskupa (dnes ústřední budova tamní university) o velikosti
poloviny Versailles v hlavním městě západní Bukoviny v Černovicích, která
byla tehdy součástí habsburské monarchie v roce 1860. Za toto své
jednoznačně nejrozsáhlejší a nejznámější architektonické dílo získal v roce
1867 2. cenu na světové výstavě v Paříži.
• Výstavba proslulé Dvorní opery ve Vídni ( v roce 1861 vyhrál soutěž a
v témže roce začíná s její stavbou)
• Výstavba komplexu domů ve Vodičkově ulici v Praze
• Architektonický projekt a následná stavba pražské zemské porodnice
v Kateřinské ulici na Albertově ( 1863). Díky tomu , že Hlávka svůj projekt
založil na tzv. pavilónovém členění se stala Zemská nemocnice 1. moderním
nemocničním komplexem v Praze.
V roce 1866 koupil původně pro svoji ovdovělou matku zámek v Lužanech u Přeštic i
s velkostatkem, který ovšem následně měl velmi zásadní význam i pro jeho vlastní život.
Hlávka filantrop
V roce 1869, kdy byl Hlávka ve svých 38 letech jedním z nejvýznamnějších stavařů
habsburské monarchie zkolaboval, ochrnul na obě nohy ( následně zasáhla jeho nemoc i
zrak) a skončil na invalidním vozíku.
Odjíždí do Lužan u rodných Přeštic začíná s léčbou, uchýlil se sice do ústraní od
podnikání, ale vytváří, z lužanského zámku
postupně centrum svého rozsáhlého
filantropického působení. Vznikla, zde nejen řada projektů ( např. projekt založení České
akademie věd a umění či projekt Hlávkových kolejí), ale také přestavěný zámek se stal
útočištěm nejznámějších osobností zejména kulturního, ale i politického a vědeckého života té
doby (např. Antonín Dvořák, Julius Zeyer, Oskar, Nedbal, Vrchlický, Sládek, Aleš či
Myslbek s Ženíškem.
218
Často, zde bylo možné zaslechnout poprvé nová významná díla, jako např. tzv.
Lučanskou mši , kterou zkomponoval jeho velký přítel Antonín Dvořák, pro novou kapli
zámku.
Jeho zdravotní stav ( zrak i ochrnutí) se postupně zlepšoval ( i když v roce 1882 ho
postihla další rána, kdy mu umírá jeho žena Marie na tuberkulózu a v roce 1882 se přesunul
do Prahy, kde cílevědomě rozvíjí svoji filantropickou, poradenskou a organizační činnost.
Během svého života věnoval téměř jeden a půl milionu tehdejších korun na podporu
vědy, vzdělanosti a kultury.
Mezi jeho nejvýznamnější počiny, za které mu i po více než sto letech nepřestává být
český národ vděčen je možné zařadit např.
• Příspěvek 15 000 zlatých na Myslbekovu sochu sv. Václava v Praze
• Hradil první kompletní překlad Shakespearova díla
• Jeho velmi významný diplomatický vliv – např. jako člen Ústřední komise pro
ochranu a zachování uměleckých a historických památek se významně podílí
na výběrovém řízení a stavbě Národního muzea či dostavbě chrámu sv. Víta)
• Iniciování a prosazení České akademie císaře Františka Josefa I. pro vědy,
slovesnost a umění v roce 1891 ( jeho finanční příspěvek činil 200 000 zlatých
do začátku a navíc ještě 20 000 zlatých ročně)
• Zřízení studentských kolejí v roce 1904 (150 000 zlatých)
• Založení České jubilejní nadace pro výtvarné umění (100 000 zlatých)
• Financoval a založil Národohospodářský ústav při Akademii v roce 1906
• Prosadil a finančně i podpořil obnovu Karlova mostu do původní podoby z
doby Karla IV. po velké povodni v roce 1890, kdy se v roce 1890 zřítila část
Karlova mostu.
ZÁVER
I přes opravdu velmi široké a významné spektrum Hlávkových počinů , zůstává asi
největším přínosem pro dlouhodobou podporu a rozvoj kultury, vzdělanosti a vědy bylo
založení Nadace ( „Nadání“) Josefa, Marie a Zdenky Hlávkových ( 1902), kterou ustanovil
v poslední vůli z roku 1904 univerzálním dědičem svého majetku, který měl v přepočtu na
dnešní ceny hodnotu téměř miliardy korun. Tato nadace funguje dodnes a je tak nejstarší
nadací s nepřerušenou kontinuitou v České republice a pomáhá tak např. nadaným studentům
či české kultuře i po Hlávkově smrt.
Domníváme se, že přínos Josefa Hlávky nejen jako významného českého stavitele a
architekta, ale zároveň i jako významné filantropické osobnosti, která se zasloužila značnou
měrou ( a to nejen svými finančními prostředky) o rozvoj vědy, kultury a vzdělanosti národa
českého by neměl být nikdy zapomenut.
LITERATÚRA
[1] Cekota, A. Geniální podnikatel Tomáš Baťa. Zlín: Unoverzirta Tomáše Bati ve Zlíně,
2004. ISBN 80-7318-220-3.
[2] Hora-Hořejš, P. Toulky českou minulostí, jedenáctý díl, str. 57–96. Nakl. Via Facti Praha
2007, ISBN 978-80-239-6717-3.
[3] Kolektiv autorů. Kdo byl kdo v našich dějinách do roku 1918, str. 132. Nakl. Libri 1996,
ISBN 80-85983-06-0.
[4] Petříková, R. aj. Společenská odpovědnost organizací. Ostrava : DTO CZ, 2008. ISBN
978-80-02-02099-8.
[5] Ries P. Josef Hlávka, největší český mecenáš. Nakl. Svoboda, TV Spectrum 1991, ISBN
80-85334-08-9.
219
[6] Zich, F., Kunz, V., Roubal, O., Rytina, J. Sociální potenciál regionu. Praha: EUPRESS,
2006. ISBN 80-86754-69-3.
KONTAKT
Ing. Vilém Kunz, Ph.D.
Katedra marketingové komunikace
Vysoká škola finanční a správní, o.p.s.
Pionýrů 2806
434 01 Most
ČESKÁ REPUBLIKA
email: [email protected]
Mgr. Ondřej Roubal, Ph.D.
Katedra marketingové komunikace
Vysoká škola finanční a správní, o.p.s
Estonská 500
101 00 Praha 10
ČESKÁ REPUBLIKA
email: [email protected]
220
VZDELÁVANIE ZNALCOV V EKONOMICKÝCH ZNALECKÝCH ODBOROCH
V PODMIENKACH SLOVENSKEJ REPUBLIKY
THE APPRAISER EDUCATION IN THE SLOVAK REPUBLIC ECONOMIC
APPRAISAL FIELDS
Veronika Littvová
ABSTRACT
The economic appraisal is a part of the expert activity and is divided into two branches. The
Ministry of Justice supervises the expert activities. For person, who wants to became an
appraiser is needed to gain particular education and the expert exam. The expert institutes
provide expert trainings for applicants.
KEY WORDS
economic appraisal, expert, education, expert institute
ÚVOD
Ekonomické znalectvo je súčasťou znaleckej činnosti, tzn. je upravované rovnakými
právnymi predpismi ako ostatné znalecké odbory a tlmočnícka a prekladateľská činnosť.
Ministerstvo spravodlivosti Slovenskej republiky1 nad činnosťou znalcov, tlmočníkov
a prekladateľov vykonáva dozor. MS SR v rámci tohto dozoru poskytuje znalcom,
tlmočníkom a prekladateľom vzdelávanie, overuje odbornú spôsobilosť a vykonáva dohľad
nad ich činnosťou. Na to, aby sa uchádzač o status znalca, znalcom aj naozaj stal, je nutné
absolvovanie náležitého vzdelania a odbornej skúšky.
Ekonomické znalecké odbory
Ekonomické znalectvo je súčasťou znaleckej činnosti, tzn. je upravované rovnakými
právnymi predpismi ako ostatné znalecké odbory a tlmočnícka a prekladateľská činnosť.
Ekonomické znalectvo predstavuje súhrnný názov, ktorý zahŕňa dva znalecké odbory. Ide
o odbor „09 00 00 Ekonómia a manažment“ a odbor „51 00 00 Ekonomika a riadenie
podnikov“.
Ekonómia a manažment
Odbor „Ekonómia a manažment“ je upravovaný Inštrukciou 12/2005 Ministerstva
spravodlivosti Slovenskej republiky z 19. júla 2005 č. 19292/2004-53 o organizácii a riadení
znaleckej, tlmočníckej a prekladateľskej činnosti a o súčinnosti pri jej kontrole. Názov
znaleckého odboru „Ekonómia a manažment“ môže byť chápaný ako „právne úkony
fyzických osôb i právnických osôb, spojených s podnikaním, ale tiež ekonomické javy,
v ktorých dochádza k porušovaniu všeobecne záväzných predpisov a ktorých riešenie sa
uskutočňuje v konaní pred štátnymi orgánmi“2. Odbor „Ekonómia a manažment“ môže byť
vykonávaný znalcom – fyzickou aj právnickou osobou.
Kvôli zmene členenia jednotlivých znaleckých odborov a zmene terminológie odvetví
došlo k presunu znalcov3. V rámci odboru „Ekonómia a manažment“ je tento presun
znázornený v tabuľke 14:
1
pozn.: ďalej len „MS SR“
HARUMOVA, A. 2006. Ekonomické znalecké odvetvia a špecifické prístupy pri znaleckej činnosti
v Slovenskej republike. In Finančný manažér. ISSN, 1335-5813, 2006, roč. 7, č. 3, s. 61-64.
3
Inštrukcia 12/2005 Ministerstva spravodlivosti Slovenskej republiky z 19. júla 2005 č. 19292/2004-53
2
221
Tabuľka 1 Presun znalcov v rámci odvetví v odbore „Ekonómia a manažment“
PÔVODNÉ ZARADENIE
NOVÉ ZARADENIE ZNALCOV
ZNALCOV
odbor
odvetvie
odbor
odvetvie
Účtovníctvo
Účtovníctvo a daňovníctvo
Daňovníctvo
Ekonomika
Personalistika
a podnikanie
Ekonómia
a manažment
Personalistika
Peňažníctvo
Financie
Finančníctvo
Kontroling
Zdroj: vlastné spracovanie podľa prílohy 5 Inštrukcie 12/2005 Ministerstva spravodlivosti
Slovenskej republiky z 19. júla 2005 č. 19292/2004-53 o organizácii a riadení znaleckej,
tlmočníckej a prekladateľskej činnosti a o súčinnosti pri jej kontrole
V súčasnosti možno odbor „Ekonómia a manažment“ rozdeliť5 na 4 odvetvia, ktoré
vymedzujú zameranie jeho pôsobnosti. Odvetvia znaleckého odboru „Ekonómia
a manažment“ s účinnosťou od 1.augusta 2005 sú:
09 01 00 Účtovníctvo a daňovníctvo
09 02 00 Personalistika
09 03 00 Kontroling
09 04 00 Financie
Ekonomika a riadenie podnikov
Odbor „Ekonomika a riadenie podnikov“ je upravovaný Inštrukciou 12/2005
Ministerstva spravodlivosti Slovenskej republiky z 19. júla 2005 č. 19292/2004-53 o
organizácii a riadení znaleckej, tlmočníckej a prekladateľskej činnosti a o súčinnosti pri jej
kontrole. Kvôli zmene členenia jednotlivých znaleckých odborov a zmene terminológie
odvetví došlo k presunu znalcov6. V rámci odboru „Ekonomika a riadenie podnikov“ je tento
presun znázornený v tabuľke 27:
4
pozn.: spracované podľa prílohy 5 Inštrukcie 12/2005 Ministerstva spravodlivosti Slovenskej republiky z 19.
júla 2005 č. 19292/2004-53 o organizácii a riadení znaleckej, tlmočníckej a prekladateľskej činnosti
a o súčinnosti pri jej kontrole
5
pozn.: spracované podľa prílohy 3 Inštrukcie 12/2005 Ministerstva spravodlivosti Slovenskej republiky z 19.
júla 2005 č. 19292/2004-53 o organizácii a riadení znaleckej, tlmočníckej a prekladateľskej činnosti
a o súčinnosti pri jej kontrole
6
Inštrukcia 12/2005 Ministerstva spravodlivosti Slovenskej republiky z 19. júla 2005 č. 19292/2004-53
7
pozn.: spracované podľa prílohy 5 Inštrukcie 12/2005 Ministerstva spravodlivosti Slovenskej republiky z 19.
júla 2005 č. 19292/2004-53 o organizácii a riadení znaleckej, tlmočníckej a prekladateľskej činnosti
a o súčinnosti pri jej kontrole
222
Tabuľka 2 Presun znalcov v odbore „Ekonomika a riadenie podnikov“
PÔVODNÉ ZARADENIE
NOVÉ ZARADENIE ZNALCOV
ZNALCOV
odbor
odvetvie
odbor
odvetvie
Oceňovanie
Oceňovanie a hodnotenie
a hodnotenie
Ekonomika
podnikov
Podnikové
podnikov
a riadenie
hospodárstvo
podnikov
Oceňovanie lesov
Oceňovanie lesov
Zdroj: vlastné spracovanie podľa prílohy 5 Inštrukcie 12/2005 Ministerstva spravodlivosti
Slovenskej republiky z 19. júla 2005 č. 19292/2004-53 o organizácii a riadení znaleckej,
tlmočníckej a prekladateľskej činnosti a o súčinnosti pri jej kontrole
V súčasnosti v rámci odboru „Ekonomika a riadenie podnikov“ definujeme dve
odvetvia, ktoré vymedzujú zameranie jeho pôsobnosti. Odvetvia znaleckého odboru
„Ekonomika a riadenie podnikov“ s účinnosťou od 1.augusta 2005 sú:
51 01 01 Oceňovanie a hodnotenie podnikov
51 02 00 Oceňovanie lesov
Vzdelávanie znalcov v Slovenskej republike
Na to, aby sa uchádzač o status znalca, znalcom aj naozaj stal, je nutné absolvovanie
náležitého vzdelania. Ministerstvo spravodlivosti Slovenskej republiky8 nad činnosťou
znalcov, tlmočníkov a prekladateľov vykonáva dozor. MS SR v rámci tohto dozoru
poskytuje znalcom, tlmočníkom a prekladateľom vzdelávanie, overuje odbornú spôsobilosť
a vykonáva dohľad nad ich činnosťou. Vykonávanie dohľadu nad činnosťou znalcov,
tlmočníkov a prekladateľov je zamerané na9:
sledovanie dodržiavania zákonnosti a správnosti postupu znalcov, tlmočníkov
a prekladateľov
prieskum podnetov na postup pri výkone činnosti znalcov, tlmočníkov a prekladateľov
kontrolu denníkov
kontrolu sústavného vzdelávania a zvyšovania odbornej kvalifikácie
kontrolu plnenia povinností znaleckých ústavov a tlmočníckych ústavov uložených
zákonom č. 382/2004 Z. z.
MS SR10 v spolupráci so znaleckými a tlmočníckymi ústavmi schválilo študijné
programy odborného minima a prostredníctvom týchto ústavov zabezpečuje:
špecializované vzdelávanie formou ďalšieho vzdelávania
získanie odborného minima (v oblasti, o ktorú má znalec záujem: doprava cestná,
ekonómia a manažment, elektronické komunikácie, elektrotechnika, lesníctvo,
ekonomika a riadenie podnikov, poľnohospodárstvo, stavebníctvo, strojárstvo)
overenie odbornej spôsobilosti
Špecializované vzdelávanie sa vyžaduje iba pre uchádzačov o niektoré odbory11.
Medzi tieto odbory patrí aj odbor „Ekonomika a podnikanie“, ktorý po zmene názvu
predstavuje odbor „Ekonómia a manažment“. „Špecializované vzdelávanie poskytujú
znalecké ústavy a tlmočnícke ústavy na základe poverenia MS SR.“12
8
pozn.: ďalej len „MS SR“
spracované podľa http://www.justice.gov.sk/
10
V zmysle ustanovenia § 9 ods. 4 Vyhlášky MS SR č.490/2004 Z. z. zo dňa 23. augusta 2004, ktorou sa
vykonáva zákon č. 382/2004 Z. z. o znalcoch, tlmočníkoch a prekladateľoch zo dňa 26. mája 2004.
11
pozn.: odbory sú uvedené v Prílohe 1 Vyhlášky MS SR č.490/2004 Z. z. zo dňa 23. augusta 2004, ktorou sa
vykonáva zákon č. 382/2004 Z. z. o znalcoch, tlmočníkoch a prekladateľoch zo dňa 26. mája 2004.
9
223
Právnická osoba ako znalecký ústav13 je zapísaná MS SR do zoznamu znalcov do 60
dní od doručenia písomnej žiadosti a teda sa stáva znaleckým ústavom, ak14:
spĺňa predpoklady uvedené v § 6 ods. 1
je akreditovaná na poskytovanie ďalšieho vzdelávania podľa osobitného zákona,
zodpovedná osoba za výkon znaleckej činnosti získala v príslušnom odbore vedeckopedagogický titul alebo umelecko-pedagogický titul
vykonáva výskum a vývoj podľa osobitného predpisu
Rozsah špecializovaného vzdelávania je najmenej 300 hodín. Obsahom
špecializovaného vzdelávania je najmä aplikácia teoretických znalostí v danom odbore.
Odborné minimum
Odborné minimum predstavuje získanie základných znalostí potrebných na výkon
znaleckej činnosti, tlmočníckej činnosti alebo prekladateľskej činnosti. Na základe poverenia
MS SR ho zabezpečujú znalecké ústavy a tlmočnícke ústavy. MS SR schvaľuje aj študijný
program. Odborné minimum15 sa vykonáva v rozsahu minimálne 30 hodín a jeho obsahom sú
najmä základy právnych predpisov týkajúcich sa výkonu znaleckej činnosti, tlmočníckej
činnosti a prekladateľskej činnosti, metodika výkonu činnosti, vedenie denníka, ako aj forma
a obsah znaleckého úkonu, tlmočníckeho úkonu alebo prekladateľského úkonu. Odborné
minimum je nutné ukončiť absolvovaním písomnej a ústnej skúšky. Výsledok skúšky sa
hodnotí klasifikačnými stupňami vyhovel a nevyhovel. Znalecký alebo tlmočnícky ústav vydá
žiadateľovi písomný doklad o výsledku skúšky.
Odborná skúška znalca
Odborná skúška16 znalca pozostáva z dvoch častí. Je to písomná a ústna časť. Písomná
časť sa skladá z desiatich otázok z teórie a zo znaleckého posudku. Otázky z teórie sú
zamerané najmä na preukázanie znalosti zo všeobecne záväzných právnych predpisov,
podmienok výkonu znaleckej činnosti a znalosti odborných predpisov v danom odbore a
odvetví. Vypracovanie znaleckého posudku preveruje znalosť aplikácie odborných predpisov,
postupov a metodiky pri vypracovaní úkonov znaleckej činnosti v danom odbore a odvetví
a odborné vedomosti na konkrétnom prípade. Správna odpoveď na každú otázku z teórie sa
hodnotí jedným bodom a správne vypracovaný znalecký posudok sa hodnotí najviac 15
bodmi. Pre účasť na odbornej skúške je potrebné získať minimálne 20 bodov, z toho aspoň 12
bodov za znalecký posudok. Žiadateľ, ktorý nezíska minimálny počet bodov, nemá právo
zúčastniť sa ústnej časti odbornej skúšky. Ústna časť predstavuje pohovor, ktorým sa
u budúceho znalca preukazuje jeho doterajšie odborné pôsobenie z hľadiska praktických
skúseností a osobné predpoklady na výkon znaleckej činnosti. Po získaní skúšky znalcovi,
tlmočníkovi a prekladateľovi zapísanému v zozname vydáva MS SR písomné osvedčenie
o výsledku overenia odbornej spôsobilosti. Zároveň MS SR vybavuje sťažnosti na znalcov,
12
§ 10 (2) Vyhláška MS SR č.490/2004 Z. z. zo dňa 23. augusta 2004, ktorou sa vykonáva zákon č. 382/2004 Z.
z. o znalcoch, tlmočníkoch a prekladateľoch zo dňa 26. mája 2004.
13
Zákon 382/2004 Z.z. o znalcoch, tlmočníkoch a prekladateľoch zo dňa 26.mája 2004, §19, [1] Znalecký ústav
ako právnická osoba je špecializované vedecké a odborné pracovisko, ktoré plní funkciu rezortného
a metodického centra v oblasti znaleckej činnosti zapísanej v zozname. Znalecký ústav vykonáva znaleckú
činnosť najmä vo zvlášť obťažných prípadoch vyžadujúcich osobitné vedecké posúdenie.
14
spracované podľa http://www.justice.gov.sk/
15
spracované podľa http://www.justice.gov.sk/
16
spracované podľa http://www.justice.gov.sk/
224
tlmočníkov a prekladateľov pri výkone znaleckej17 činnosti, tlmočníckej činnosti alebo
prekladateľskej činnosti okrem sťažností na ich postup v konaní.
ZÁVER
Ekonomické znalectvo je súčasťou celkovej znaleckej činnosti. Predstavuje súhrnný
názov, ktorý zahŕňa dva znalecké odbory. Ide o odbor „09 00 00 Ekonómia a manažment“
a odbor „51 00 00 Ekonomika a riadenie podnikov“. Ministerstvo spravodlivosti Slovenskej
republiky18 nad činnosťou znalcov, tlmočníkov a prekladateľov vykonáva dozor. MS SR
v rámci tohto dozoru poskytuje znalcom, tlmočníkom a prekladateľom vzdelávanie, overuje
odbornú spôsobilosť a vykonáva dohľad nad ich činnosťou. Na to, aby sa uchádzač o status
znalca, znalcom aj naozaj stal, je nutné absolvovanie náležitého vzdelania. Špecializované
vzdelávanie sa vyžaduje iba pre uchádzačov o niektoré odbory19. Medzi tieto odbory patrí aj
odbor „Ekonomika a podnikanie“, ktorý po zmene názvu predstavuje odbor „Ekonómia
a manažment“ a teda je súčasťou ekonomických znaleckých odborov.
LITERATÚRA
[1] HARUMOVA, A. 2006. Ekonomické znalecké odvetvia a špecifické prístupy pri
znaleckej činnosti v Slovenskej republike. In Finančný manažér. ISSN, 1335-5813, 2006,
roč. 7, č. 3, s. 61-64.
[2] Zákon 382/2004 Z.z. o znalcoch, tlmočníkoch a prekladateľoch zo dňa 26.mája 2004
[3] Vyhláška MS SR č.490/2004 Z. z. zo dňa 23. augusta 2004, ktorou sa vykonáva zákon č.
382/2004 Z. z. o znalcoch, tlmočníkoch a prekladateľoch zo dňa 26. mája 2004.
[4] Inštrukcia 12/2005 Ministerstva spravodlivosti Slovenskej republiky z 19. júla 2005 č.
19292/2004-53
[5] http://www.justice.gov.sk/
KONTAKT
Ing. Veronika Littvová
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
Príspevok je súčasťou riešenia projektu 1/0384/10 roky 2010-2011 "Nové prístupy k
ohodnocovaniu podnikov v podmienkach súčasných globálnych procesov" v rozsahu 100%.
17
pozn.: výber znaleckých ústavov v odboroch: doprava, stavebníctvo, strojárstvo, elektrotechnika, spoje,
podnikové hospodárstvo, ekonómia a manažment, poľnohospodárstvo, ochrana životného prostredia,
vodohospodárstvo
18
pozn.: ďalej len „MS SR“
19
pozn.: odbory sú uvedené v Prílohe 1 Vyhlášky MS SR č.490/2004 Z. z. zo dňa 23. augusta 2004, ktorou sa
vykonáva zákon č. 382/2004 Z. z. o znalcoch, tlmočníkoch a prekladateľoch zo dňa 26. mája 2004.
225
PERSPEKTÍVY VÝUČBY PODNIKOVOHOSPODÁRSKYCH
NÁUK
THE PERSPECTIVES OF EDUCATING OF BUSINESSECONOMY SCIENCES
Helena Majdúchová – Anna Neumannová
ABSTRAKT
Podnikovohospodárska náuka zameriava svoju pozornosť na rozvoj teórie a praxe podnikov,
zaoberá sa napr. otázkami obstarávania produkčných faktorov, realizáciou samotného
transformačného procesu, financovaním sledovaním hodnotových vzťahov, controllingom,
monitorovaním, vyhodnocovaním rizika, riadením podniku a pod.
Východiskovým predmetom pri štúdiu podnikovohospodárskej náuky je Podnikové
hospodárstvo. Podnikové hospodárstvo. Jeho osobitosť spočíva v tom, že má teoretický a aj
praktický rozmer. Teoretický rozmer vyplýva z faktu, že akceptuje teoretické poznatky
podnikovohospodárskej náuky. Praktický rozmer spočíva vo vyvodzovaní záverov, navrhovaní
odporúčaní pre manažérov, ale aj ostatných pracovníkov podniku, s cieľom prispieť
k zvýšeniu hospodárnosti a účelnosti všetkých podnikových aktivít. Poznatky z Podnikového
hospodárstva vytvárajú komplexnú základňu pre štúdium ostatných podnikovohospodárskych
náuk.
ABSTRACT
The business-economy science is concentrated on the developement of the theory and practise
of the enterprises, concerns on the tasks of the product factors procurement, realization of the
transforming process itself, controlling of the value relations, monitoring, risk evaluating,
enterprise managing, etc
Resource subject for the studying of the business-economy science is the Business economics.
Its particularity is in the theoretical and practical dimension. By the theoretical dimension we
mean that accepts theoretical knowledge of business-economy science. The practical
dimension is in the deducing of results, proposing the advices for managers and other
employees of the enterprise as well, all with the goal to increase the efficiency and usefulness
of all activities of the enterprise. The knowledge from the Bussines economics creates the
comprehensive base for the studies of the rest of business-economy sciences.
KEY WORDS
Business economy science, managemenet,
ÚVOD
Zmena sa stala dominujúcim fenoménom súčasnosti. Doba, kedy frekvencia zmien
bola dlhšia ako ľudský život sú už minulosťou. Každý jedinec je v dnešnej dobe vystavený
neustálym zmenám, ktoré v podstatnej miere ovplyvňujú jeho život a to ako v pozitívnom tak
v negatívnom zmysle slova. Tieto zmeny nastávajú vo všetkých oblastiach jedinca:
profesionálnej, sociálnej a často aj rodinnej. A vznikajú niekoľkokrát za život.
226
Uvedené zmeny osobitne vplývajú aj na podnikateľskú sféru.
Ako uvádza Kislingerová, E.1 v svojej knihe Podnik v časech krize, z poslednej krízy
ako aj zo skúseností niektorých predchádzajúcich vyplýva, že:
• podniky sa ocitajú v úplne novom (globalizovanom) prostredí, ktoré je
nebezpečnejšie a záludnejšie ako kedykoľvek predtým v ekonomických dejinách;
• udalosti prichádzajú s nepomerne väčšou dynamikou a preto často
nepozorovateľne a bez vonkajších príznakov;
• vďaka rastúcej deľbe práce majú podniky podstatne vyšší počet partnerov všetkých
možných typov, podstatne väčší počet zákazníkov, navyše kultúrne, regionálne,
menovo a inak odlišných; tým je podniková sféra náchylnejšia k nákazám viac než
v minulosti, kedy aj vývozné ekonomiky boli v porovnaní s dnešnými uzavreté
a izolované.
Na uvedené vývojové trendy reaguje aj vysokoškolské vzdelávanie, osobitne výuka
predmetov podnikovohospodárskych náuk na Fakulte podnikového manažmentu
Ekonomickej univerzity v Bratislave. Podnikovohospodárska náuka zameriava svoju
pozornosť na rozvoj teórie a praxe podnikov, zaoberá sa napr. otázkami obstarávania
produkčných faktorov, realizáciou samotného transformačného procesu, financovaním
sledovaním hodnotových vzťahov, controllingom, monitorovaním, vyhodnocovaním rizika,
riadením podniku a pod.
Moderná podnikovohospodárska náuka je reálny vedný odbor, ktorý účinne využíva
poznatky iných vedných odborov, najmä všeobecnej ekonomickej teórie, národohospodárskej
náuky, matematiky, psychológie, sociológie, štatistiky a pod.
Vo vyspelých európskych krajinách, napr. v Nemecku, Rakúsku, Švajčiarsku sa
podnikovohospodárska náuka člení na všeobecnú a špecifickú.
Vo všeobecnej podnikovohospodárskej náuke sú zahrnuté také problémové oblasti,
ktoré sú spoločné všetkým podnikom, alebo sú predmetom všeobecného
podnikovospodárskeho výskumu.
Podnikovohospodárske náuky
Špeciálne
podnikovohospodárske
náuky
sa
zaoberajú
úsekovými
podnikovohospodárskymi problémami špecifikovanými podľa rôznych hľadísk.
Najdôležitejšími
hľadiskami
pri
vymedzení
obsahovej
náplne
špeciálnych
podnikovohospodárskych náuk sú tieto:
a) národohospodárske hľadisko,
b) funkčné hľadisko,
c) hľadisko použitých metód.
Národohospodárske hľadisko je zohľadnené formovaním osobitných problémov
podnikov národohospodárskych odvetví : priemysel, stavebníctvo, poľnohospodárstvo,
doprava spoje, obchod, bankovníctvo, poisťovníctvo a pod.
Funkčné hľadisko je zohľadnené skúmaním problémových oblastí, ktoré možno
odvodiť od činnosti, charakteru podnikov alebo od špecifických funkcií v podnikoch. Funkcie
sú skupiny procesov, ktoré sú potrebné pre riadny chod podniku. To je práve pole pôsobnosti
pre tento druh špeciálnej podnikovohospodárskej náuky a to analýza podnikových funkcií.
1
Kislingerová,E.: Podnik v časech krize. Grada Publishing, Praha. 2010, str. 53. ISBN 978-80-247-3136-0.
227
V takomto prípade ide o funkčnú podnikovohospodársku náuku. Inou kategóriou
podnikovej činnosti sú výkony podniku, výsledky, produkty jeho činnosti. Procesy, na
ktorých sú výkony bezprostredne závislé a Gutenberg ich definuje ako základné funkcie –
obstaranie – výroba – odbyt.
Ale žiaden podnik nevystačí izolovane iba s týmito troma základnými činnosťami. Sú
potrebné ďalšie, ktoré zvykneme nazývať prierezovými funkciami : financovanie,
informatika, zásobovanie, organizácia a riadenie, personalistika a pod.
Tretia časť podnikovohospodárskej náuky vychádza z nutnosti vybaviť modernú
podnikovohospodársku náuku príslušnými metódami. Ide predovšetkým o účtovníctvo,
informatika, štatistika, matematika a ďalšie exaktné metódy z oblasti využívania výpočtovej
techniky v podnikovej činnosti.
Všetky uvedené špeciálne podnikovohospodárske náuky sa vzťahujú na konkrétne
podmienky. Oproti tomu poznatky a závery všeobecnej podnikovohospodárskej náuky, ktoré
platia všeobecne pre všetky podniky, sa pohybujú v relatívne vysokej abstraktnej rovine.
Podnikovohospodárska náuka skúma všetky javy odohrávajúce sa v podniku, celkový
priebeh podnikového hospodárenia a všetky faktory, od ktorých závisí úspešný priebeh
a výsledky činnosti podniku. Jej hlavnou úlohou je ukázať cestu, ktorou sa podnik dostane
k svojmu hlavnému cieľu a to dlhodobej prosperite, stabilite a rastu svojej hodnoty.
Východiskovým predmetom pri štúdiu podnikovohospodárkej náuky je Podnikové
hospodárstvo. Podnikové hospodárstvo. Jeho osobitosť spočíva v tom, že má teoretický a aj
praktický rozmer. Teoretický rozmer vyplýva z faktu, že akceptuje teoretické poznatky
podnikovohospodárskej náuky. Praktický rozmer spočíva vo vyvodzovaní záverov,
navrhovaní odporúčaní pre manažérov, ale aj ostatných pracovníkov podniku, s cieľom
prispieť k zvýšeniu hospodárnosti a účelnosti všetkých podnikových aktivít. Poznatky
z Podnikového hospodárstva vytvárajú komplexnú základňu pre štúdium ostatných
podnikovohospodárskych náuk.
Podnikovohospodárske náuky na Ekonomickej univerzite
Predmet Podnikové hospodárstvo zabezpečuje na Ekonomickej univerzite v Bratislave
Katedra podnikovohospodárska. Predmet sa vyučuje na všetkých fakultách EU v Bratislave
a na všetkých formách štúdia na 1. stupni, väčšinou v 1. ročníku ( s výnimkou Obchodnej
fakulty – 2. ročník).
Na Fakulte podnikového manažmentu sa predmet vyučuje v dvoch študijných
odboroch:
1.
2.
Ekonomika a manažment podniku (číslo odboru 3.3.16)
Finančný manažment (číslo odboru 3.3.13)
Vzhľadom na špecializáciu fakulty, potrebu zachovať štruktúru a rozsah predmetnej
problematiky ako kvalitu štúdia sa predmet Podnikové hospodárstvo na FPM člení na dva
predmety : Podnik a podnikanie (ZS), Podnikové hospodárstvo (LS). Na ostatných fakultách
sa tieto dva predmety spájajú do jedného predmetu Podnikové hospodárstvo a jeho obsah
a štruktúra sa prispôsobuje potrebám a zameraniu jednotlivých fakúlt.
Obsahová náplň predmetu je nasledovná (vychádzame z učebnice Podnikového
hospodárstva, ktorá je základnou literatúrou):
228
1. Podstata a postavenie podniku v trhovej ekonomike:
- podnikanie v trhovej ekonomike ( podstata a znaky podniku, subjekty
a predpoklady podnikania, riziko podnikania)
- okolie podniku ( všeobecné, špecifické, väzby podniku s okolím, svetové okolie)
- ciele podniku ( podstata ich tvorby, klasifikácia, subjekty cieľového rozhodovania)
- životný cyklus podniku (charakteristika jednotlivých fáz)
2. Typológia podnikov :
- typologizačné kritériá a ich význam
- právne formy podnikania
3. Združovanie podnikov:
- kritériá a formy združovania podnikov
- ochrana hospodárskej súťaže
4. Produkčné faktory
- klasifikácia produkčných faktorov
- majetok podniku ( klasifikácia, oceňovanie, obstarávanie, odpisovanie,
normovanie a pod.)
- pracovná sila ( faktory motivácie, odmeňovanie, produktivita práce)
5. Podnikové činnosti:
- zásobovanie ( zásobovacie stratégia, nákupná politika, riadenie zásob)
- výroba ( typy a zákonitosti výrobného procesu, výrobný program a plán, výrobná
kapacita)
- odbyt (
6. Hodnotové procesy:
- náklady podniku ( podstata a klasifikácia, ukazovatele efektívnosti a úrovne
vynakladania nákladov, zdroje a prostriedky znižovania nákladov)
- ohodnocovanie podniku ( podstata, účel, metódy)
- finančné hospodárstvo podniku
Katedra
podnikovohospodárska
zabezpečuje
výuku
podnikovhospodárskych náuk a to:
- Nákladový controling ( 1. stupeň)
- Podnikanie v malých a stredných podnikoch (1. stupeň)
- Cenové rozhodovanie ( 2. stupeň)
- Družstevné podnikanie (1. stupeň)
- Odbytová stratégia (2. stupeň)
- Ohodnocovanie duševného vlastníctva (2. stupeň)
- Podnikanie v stavebníctve (1. stupeň)
- Podnikateľské riziko ( 2. stupeň)
- Podniková diagnostika (2. stupeň)
- Podnikový controling (2. stupeň)
- Podniky v sieťových odvetviach (2. stupeň)
- Realitné maklérstvo (2. stupeň)
- Riadenie hodnoty podniku ( 2. stupeň)
- Znalectvo (2. stupeň)
a výskum
i ďalších
Osobitné postavenie v rámci predmetov katedry má predmet Mikroekonómia.
Katedra zabezpečuje ešte dva predmety a to Neziskové organizácie a Etika
podnikania.
229
Ako vidieť zo štruktúry predmetov Katedra podnikovohospodárskej nachádzajú sa tu
predmety z rôznych oblastí špecializovanej Podnikovohospodárskej náuky. S odvetvovými
charakteristikami súvisia predmety napr. Podnikanie v stavebníctve, Družstevné podnikanie,
Podnikanie v malých a stredných podnikoch , Podniky v sieťových odvetviach. Predmety
súvisiace s činnosťami, napr. Odbytová stratégia. Predmety súvisiace s metódami sú napr.
Podnikový controling. Nákladový controling, Podnikateľské riziko.
Je treba tiež uviesť, že niektoré predmety Podnikovohospodárskej náuky zabezpečujú
ďalšie katedry Fakulty podnikového manažmentu (napr. Katedra podnikových financií Podnikové financie), ako katedry na iných fakultách, napr. Katedra účtovníctva a audítorstva,
Katedra štatistiky a pod.
V rámci 3. stupňa štúdia (doktorandské štúdium) sa na oboch študijných odboroch
Ekonomika
a manažment
podniku
a Finančný
manažment
vyučuje
predmet
Podnikovohospodárska náuka.
Ako vidieť na Ekonomickej univerzite v Bratislave existuje značná roztrieštenosť
predmetov Podnikovohospodárskej náuky, ktorá presahuje nielen rámec Katedry, ktorá má
rovnomerný názov, ale aj fakulty. Je to žiaľ dané ako historicky , tak profiláciou jednotlivých
učiteľov pôsobiacich na katedrách a fakultách. Rozvoj spoločenských vedných odborov,
ekonomických osobitne sa vyvíja na jednej strane svojou vlastnou cestou, na druhej strane
smeruje k vzájomnému prelínaniu a k interdisciplinarite. Je zrejmé, že jednoznačné
vymedzenie podnikovohospodárskych náuk nie je možné. Ako príklad možno uviesť
minimálne rozdiely medzi jadrami znalostí študijných programov 3.3.15 Manažment a 3.3.16
Ekonomika a manažment podniku.
Rok štúdia
1.
1. stupeň
2.
1. stupeň
3.
1. stupeň
Nosné témy jadra znalostí
študijného odboru 3.3.15
manažment
Makroekonómia
Podniková ekonomika
Marketing
Právo
Matematika
Informatika
Financie a mena
Štatistika
Nosné témy jadra znalostí
študijného odboru 3.3.16
ekonomika a manažment
Makroekonómia
Podnikové hospodárstvo
Marketing
Právo
Matematika
Informatika
Manažment
Podnikové financie
Účtovníctvo
Národohospodárstvo
Mikroekonómia
Medzinárodné ekonomické
vzťahy
Podnikové plánovanie
Manažment
ľudských
zdrojov
Operačný manažment
Finančno-ekonomická
Manažment
Podnikové financie
Účtovníctvo
Národohospodárska politika
Mikroekonómia
Medzinárodný obchod
230
Firemné plánovanie
Riadenie ľudských zdrojov
Manažment výroby
Finančno-ekonomická
analýza
1. stupeň
1.
2. stupeň
2.
2.stupeň
3. stupeň
analýza
Podnikanie
v malých
a stredných podnikoch
Manažment
informačných
systémov
Ďalšie témy:
Aplikácie
informačných
technológií
Kontrola
Kontroling
Kalkulácie a rozpočty
Psychológia,
sociológia,
politológia
Strategický manažment
Medzinárodný manažment
Finančný manažment
Logistika
Marketingový manažment
Informačný systém podniku
Komunikácia v manažmente
Organizačné správanie
Finančná analýza a finančné
plánovanie
Organizovanie a organizačné
štruktúry
Manažérske rozhodovanie
Projektový manažment
Diplomový projekt
Ďalšie témy:
e-Technológie
Interkultúrny manažment
Stimulácia a tvorba systémov
odmeňovania
Tvorivé metódy v riadení
Manažment zmien
Podniková kultúra
Manažérske hry
Podnikanie
v malých
a stredných podnikoch
Kalkulácie a rozpočty
Ďalšie témy:
Manažérska informatika
Štatistika
Cudzí jazyk
Financie a mena
Strategický manažment
Medzinárodný manažment
a medzinárodné podnikanie
Finančný manažment
Logistika
Odbytová stratégia
Finančná analýza a finančné
plánovanie
Organizovanie manažérskej
práce
Podnikateľské riziko
Dane
podnikateľských
subjektov
Manažment kvality
Ďalšie témy:
Kontroling
Investičný manažment
LITERATÚRA
[1] Kislingerová,E.: Podnik v časech krize. Grada Publishing, Praha. 2010, str. 53. ISBN 97880-247-3136-0.
[2] http:www.akredkom.sk/index.pl?tmpl=odbory
231
KONTAKT
doc. Ing. Helena Majdúchová, CSc
doc. Ing. Anna Neumannová, CSc.
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Ekonomická univerzita v Bratislave
e-mail: [email protected]
e-mail: [email protected]
Príspevok je spracovaný v súvislosti s riešením výskumnej úlohy VEGA 10657/10 Indikátory
spoločenskej zodpovednosti v súčasnej etape spoločenského vývoja na Slovensku.
(Majdúchová 50%, Neumannová 50%).
232
DIAGNOSTIKOVANIE HODNOTOVÝCH VZŤAHOV A TRHOVÝCH
AKTIVÍT V PODNIKU
THE DIAGNOSING OF THE VALUED RELATIONS AND THE
MARKET BUSINESS ACTIVITIES
Štefan Majtán
ABSTRACT
This paper contains the research project VEGA summary outputs, what generated the final
report content tabled by solutionists in 2009. The paper assesses the specific goals
achievement set by the solution chronological phases as well as by the differentiated content.
The most important studied issues of the business diagnostics were related to business risk,
business costs, business life cycle, marketing and business environment. There were solved
issues of the business diagnostics methodics, mainly the selection of appropriate methods, the
methods applications in the concrete conditions and the chosen methods verification, too.
There is a survey of the sub-themes, what were solved by individual project solutionists, in the
first part. In the second part, there are summary research results, thematically arranged
according to the target fields – in the first field, there are elaborated the systemic issues of
theory and practice of the business diagnostics, in the second field we focused attention on the
concrete business diagnostics methods, the third field was arranged contently to the specific
problems, what have been solving by individual project solutionists.
KEY WORDS
the diagnostics, the enterprise, the methods, the theory, the practice specifics
ÚVOD
Kolektív zložený z členov Katedry podnikovohospodárskej1 Fakulty podnikového
manažmentu Ekonomickej univerzity v Bratislave riešil v období rokov 2007 – 2009
výskumný projekt VEGA na tému uvedenú v názve tohto príspevku. Obsahom príspevku je
sumarizácia výsledkov riešenia, ktoré boli predložené v záverečnej správe o riešení projektu
ku koncu roka 2009. V súčasnosti pokračuje časť riešiteľov, pod vedením pôvodného
vedúceho, na riešení problematiky v novom projekte VEGA č. 1/0385/10 „Zmeny
marketingových stratégií podnikov determinované novými faktormi turbulencie
podnikateľského prostredia“. Uvedené závery sú pre tento projekt východiskami.
Cieľom prvej etapy riešenia bola vedecká analýza teoretických poznatkov o metódach
podnikovej diagnostiky vo vybraných oblastiach podnikových aktivít. Prioritou v teoretickej
oblasti bol výber metód a postupov podnikovej diagnostiky, ako aj ich utriedenie do určitého
systému tak, aby boli využiteľné v praxi v slovenských podnikoch. Pri výbere metód a ich
systemizácii sme zohľadňovali aj špecifiká jednotlivých podnikov a špecifiká podmienok,
v ktorých pôsobia. V týchto oblastiach sme očakávali prínos riešení projektu k rozvoju
vedeckej teórie podnikovej diagnostiky.
1
Vedúci projektu prof. Ing. Štefan Majtán, PhD., zástupca vedúceho doc. Ing. Anna Neumannová, CSc.,
spoluriešitelia doc. Ing. Alena Tršťanská, PhD., Ing. Katarína Grančičová, PhD., Ing. Pavol Serina, PhD., Ing.
Dana Hrušovská, Ing. Martin Matušovič, Ing. Ivan Záleský, Ing. Daniela Rybárová, Ing. Stanislava Deáková,
Ing. Lenka Medveďová, Ing. Martina Štofaníková, Ing. Ján Krajčovič, Ing. Veronika Littvová, Ing. Branislav
Rajčáni, Ing. Ľubica Foltínová.
233
Pre úspešnosť realizácie projektu sme pre druhú etapu riešenia považovali za potrebné
ísť aj do vybraných podnikov hospodárskej praxe. Významnou metódou získavania
informácií bol predovšetkým dotazníkový prieskum, zameraný na otázky diagnostiky, ktoré
sme považovali z nášho pohľadu za najdôležitejšie:
- riziko podniku,
- náklady podniku,
- životný cyklus podniku,
- funkčné oblasti, s osobitným akcentom na marketing,
- okolie podniku.
Cieľom výskumu v praxi bolo predovšetkým zistenie stavu využívania metód
podnikovej diagnostiky v slovenských podnikoch. Pokúsili sme sa tiež o návrh metodiky
diagnostiky podniku najmä z hľadiska:
- výberu vhodných metód pre diagnostikovanie jednotlivých oblastí činnosti
podnikov,
- rozpracovania metód v konkrétnych podmienkach podnikov,
- verifikácie metód v podnikoch,
- zavedenia diagnostických metód do praxe s cieľom trvalého používania na
diagnostické účely v podniku a tým realizáciu preventívnej diagnostiky.
Z načrtnutého obsahu, ako aj z počtu riešiteľov, je zrejmý pomerne široký záber
skúmanej problematiky. Vzhľadom na obmedzený rozsah príspevku sa zameriame len na
prezentáciu podstatných zistení.
Tematické okruhy jednotlivých riešiteľov
Nakoľko príspevok svojim rozsahom neumožňuje podrobné prezentovanie výsledkov
širokého okruhu skúmaných problémov, považujeme za potrebné uviesť aspoň podrobnú
štruktúru týchto okruhov s menovitým uvedením riešiteľov, na ktorých sa možno
nakontaktovať v prípade podrobnejšieho záujmu o danú problematiku:
Majtán – diagnostika faktorov tvorby marketingovej stratégie, výber typov marketingovej
stratégie, spoločensky zodpovedné správanie sa firiem v marketingu, inovačné zmeny
v marketingu v súčasnom období, špecifiká marketingovej komunikácie v podnikoch
cestovného ruchu, outsourcing ako cesta racionalizácie podnikových procesov.
Neumannová – komplexný pohľad na podnikovú diagnostiku, metodika diagnostiky podnikov
(najmä metóda pasportu, metóda benchmarkingu, metódy multikriteriálneho vyhodnocovania
variantov a krízový barometer ako metóda diagnostikovania životného cyklu podniku).
Tršťanská – marketingové stratégie zamerané na zákazníka s osobitným zreteľom na
špecifické podmienky podnikov služieb a potravinárskeho priemyslu.
Grančičová – diagnostika stavu marketingu v malých a stredných podnikoch SR, aplikácia
metód podnikovej diagnostiky v podmienkach stavebného podniku, marketingový audit
nefinančných ukazovateľov výkonnosti podniku, situačná analýza v marketingovej
komunikácii.
Serina – diagnostika faktorov strategického riadenia nákladov a nákladového controllingu,
plánovanie a outsourcing v podnikovej praxi.
Hrušovská – diagnostika súvislostí (najmä metódy a postupy, osobitosti veľkosti, odvetvia,
právnej formy a pod.) prieskumu trhu, diagnostika osobitostí reklamného trhu.
Matušovič – súvislosti znalectva (zvlášť v oblasti duševného vlastníctva) a diagnostiky,
diagnostika vybraných podnikových procesov a ich vonkajších súvislostí, dopady uvedených
súvislostí na hodnotu podniku.
Rybárová – diagnostika rizík tvorby a hodnotenia podnikateľských projektov, diagnostika
nefinančných ukazovateľov výkonnosti podniku (najmä malých a stredných podnikov),
stratégie riadenia rizík.
234
Záleský – špecifiká internetového marketingu a obchodu.
Deáková – diagnostika krízy v podniku (najmä zdrojov vzniku a spôsobov riešenia).
Medveďová – využiteľnosť metódy Kaizen v diagnostike podniku.
Štofaníková – osobitosti diagnostiky v medzinárodnom marketingu a v reklame.
Krajčovič – aplikácia vybraných metód podnikovej diagnostiky (multikriteriálneho
hodnotenia variantov, modelov rastu podniku).
Littvová – porovnávanie legislatívy a praxe znaleckej činnosti v podmienkach SR so
zahraničím.
Rajčáni – diagnostikovanie vybraných foriem diverzifikácie ochrany podnikových aktív
a systémov pre podporu riadenia v podmienkach trhového rizika.
Foltínová – problematika optimalizácie nákladov v podniku, úlohy controllera v podniku.
Sumárne výsledky výskumu
Výsledky získané riešením projektu zodpovedajú pôvodným zámerom riešiteľov.
Podarilo sa nielen rozpracovať teoretické východiská skúmanej problematiky, ale aj overiť
v praxi použiteľnosť vybraných metód diagnostikovania hodnotových vzťahov a trhových
aktivít v podniku. Náročnosť úlohy bola komplikovaná pomerne širokou tematickou škálou
jednotlivých čiastkových tém riešiteľov, nakoľko sa ich zúčastnilo na riešení projektu celkom
16 – s tým, že viacerí sa zúčastňovali riešenia len v krátkom období, buď z dôvodu odchodu
z pracoviska (Záleský), resp. na materskú dovolenku (Deáková), alebo z dôvodu obmedzenia
časového pôsobenia daného doktorandským štúdiom ((počas riešenia sa zapojilo celkom 6
denných doktorandov).
Získané poznatky možno rozdeliť do troch základných okruhov:
1. Komplexné súvislosti podnikovej diagnostiky
2. Metódy podnikovej diagnostiky
3. Špecifiká diagnostikovania vybraných oblastí:
- trhových aktivít (najmä marketingu a outsourcingu),
- hodnotových vzťahov (najmä nákladov, investícií, ohodnocovania vybraných zložiek
majetku),
- životného cyklu podniku.
V prvom okruhu boli rozpracované systémové otázky teórie a praxe podnikovej
diagnostiky. Výskumom bolo potvrdené, že podnikovej diagnostike ako komplexnej
problematike je venovaný malý priestor tak v teórii, ako aj v hospodárskej praxi. V praxi sa
často obmedzuje len na oblasť finančnej diagnostiky s použitím postupov finančnoekonomickej analýzy. Takýto prístup nezodpovedá požiadavkám súčasnej vyspelej trhovej
ekonomiky – úspešné fungovanie podniku v tomto prostredí si žiada širšie diagnostické
prístupy. Predstavili sme podnikovú diagnostiku ako komplexnú metodiku, ktorá zastrešuje
metodické prístupy finančno-ekonomickej analýzy, auditu a controllingu. Tým podniková
diagnostika vytvára nový systémový prístup zisťovania stavu, v ktorom sa podnik nachádza,
identifikovania príčin tohto stavu a naznačenia ciest riešenia prípadných zistených
nedostatkov.
V druhom okruhu sme zamerali pozornosť na konkrétne metódy podnikovej
diagnostiky – nielen na ich teoretické rozpracovanie, ale najmä na ich verifikáciu
v hospodárskej praxi. Aplikované boli najmä metódy: pasportu (ako metódy diagnostiky
okolia podniku), benchmarkingu (použitá vo viacerých skúmaných oblastiah
diagnostikovania), multikriteriálneho vyhodnocovania variantov (využili sme štyri
najdostupnejšie metódy multikriteriálneho vyhodnocovania variantov – bodového hodnotenia,
váženého súčtu poradí, normovanej premennej ako aj metódu vzdialenosti od fiktívneho
variantu), krízového barometra (ako metódy diagnostikovania životného cyklu podniku),
235
regresnej analýzy (pri modelovaní prognózy podniku bol využitý kvadratický model regresnej
analýzy – overovanie jej štatistickej významnosti prostredníctvom kritérií ANOVA a Rsquared).
Tretí okruh bol obsahovo prispôsobený špecifickým problémom, ktorým sa zvlášť
venujú jednotliví riešitelia projektu. Zameraný bol na špecifiká diagnostikovania uvedených
oblastí. Najväčší priestor bol venovaný otázkam diagnostikovania trhových aktivít – najmä
marketingu (dané aj tým, že tejto oblasti sa venuje 7 riešiteľov, vrátane vedúceho projektu).
Získané poznatky sú zamerané na otázky diagnostiky faktorov tvorby marketingových
stratégií, výberu typov marketingových stratégií, spoločensky zodpovedného správania sa
firiem v marketingových aktivitách, inovačných zmien v marketingu v súčasnom období,
marketingovej komunikácie, marketingového auditu, vytvárania klastrov, prieskumu trhu,
internetového marketingu, medzinárodného marketingu. Možno teda konštatovať, že neboli
vynechané žiadne podstatné súvislosti marketingu, aktuálne v súčasnom trhovom prostredí.
Relatívne menšia pozornosť sa venovala outsourcingu, avšak považovali sme za potrebné ho
zaradiť do aktuálnych súčasných trhových aktivít, ako prostriedok racionalizácie podnikových
procesov – novou cestou obchodných vzťahov. Druhou rozsahovo najväčšou špecifickou
oblasťou diagnostikovania, ktorú sme podrobnejšie analyzovali, boli vybrané otázky
hodnotových vzťahov v podniku. Tu dominujú náklady – otázky diagnostiky faktorov
strategického riadenia nákladov, nákladového controllingu a plánovania nákladov. Pozornosť
sme zamerali aj na otázky ukazovateľov výkonnosti podniku (finančných i nefinančných),
ekonomického znalectva a ohodnocovania vybraných zložiek majetku podniku – najmä
duševného vlastníctva. Pomerne veľký priestor bol venovaný otázkam diagnostikovania
investícií, najmä diagnostikovaniu rizík tvorby a hodnotenia podnikateľských projektov.
Treťou špecifickou oblasťou diagnostikovania boli otázky životného cyklu podniku.
Výskumom bola potvrdená použiteľnosť všetkých štyroch skúmaných metód diagnostiky
životného cyklu podniku. Vypovedacia schopnosť týchto metód je pomerne vysoká a preto
ich odporúčame na široké uplatnenie v hospodárskej praxi. Aj vzhľadom na súčasnú situáciu
ovplyvnenú svetovou hospodárskou krízou sme zvýšenú pozornosť venovali diagnostikovaniu
krízových stavov v životnom cykle podniku. Tu boli vyššie uvedené metódy podnikovej
diagnostiky kombinované s niektorými špecifickými metodikami (napr. Basel II.).
Vyššie uvedené výsledky sú podopreté aplikáciami v konkrétnych podmienkach
hospodárskej praxe. Výskumy boli realizované aj s cieľom získať poznatky o špecifikách
prístupov k podnikovej diagnostike v podmienkach malých a stredných podnikov (hľadali sa
špecifiká podnikovej diagnostiky dané veľkosťou podniku), v stavebníctve, v službách,
v potravinárskom priemysle. Okrem aplikácií (overovania) uvádzaných metód diagnostiky
boli realizované dotazníkové prieskumy (najmä v oblasti marketingovej diagnostiky).Vedecké
závery boli dosiahnuté tiež dôslednou aplikáciou všeobecne uznávaných vedeckých metód,
najmä analýzy a syntézy, systémového prístupu, dedukcie a pod.
ZÁVER
Vo výskumnej správe sme konštatovali, že vedecké ciele projektu považujeme za
splnené, čo preukazujeme priloženým zoznamom publikovaných výstupov2, ktoré obsahujú
vedeckú analýzu teoretických poznatkov o metódach podnikovej diagnostiky vo vybraných
oblastiach podnikových aktivít. V zmysle stanovených cieľov sme vybrali metódy a postupy
podnikovej diagnostiky vhodné pre uvedené oblasti, pričom sme overovali ich využiteľnosť
v podnikovej praxi – vo vybraných slovenských podnikoch, s poukázaním na špecifiká
2
V záver príspevku uvádzame z dôvodu obmedzeného rozsahu iba najdôležitejšie publikované výstupy. Celkove
bolo publikovaných 109 výstupov, ktorých zoznam je uvedený v záverečnej správe (prístupné u vedúceho
projektu).
236
niektorých skupín podnikov (predovšetkým malých a stredných). Z tohto pohľadu
považujeme výstupy projektu za prínos k rozvoju vedeckej teórie podnikovej diagnostiky.
Taktiež v súlade so stanovenými cieľmi bol realizovaný výskum v slovenských podnikoch
zameraný na najdôležitejšie diagnostiky dotazníkovou metódou. Skúmané boli všetky oblasti,
ktoré sme si zadefinovali v cieľoch na druhú etapu – riziko podniku, náklady, životný cyklus
podniku, vybrané funkčné činnosti (marketing, outsourcing) a okolie podniku. Zistený bol
stav v skúmaných podnikoch a tiež navrhnuté vhodné metodiky diagnostiky pre tieto podniky.
Využiteľnosť získaných výsledkov v praxi bola preukázaná jednotlivými aplikáciami
v podnikovej sfére, ktoré boli súčasťou výskumu. Overené v praxi boli predovšetkým
nasledovné metódy podnikovej diagnostiky: metóda pasportu (ako metóda diagnostiky okolia
podniku), metóda benchmarkingu (na porovnávanie finančno-ekonomickej situácie
konkrétneho podniku so situáciou v odvetví), štyri metódy multikriteriálneho vyhodnocovania
variantov – pri diagnostike fázy životného cyklu podniku (bodového hodnotenia, váženého
súčtu poradí, normovanej premennej, vzdialenosti od fiktívneho variantu), metóda krízového
barometra – pri analýze ohrození vyplývajúcich z prebiehajúcich alebo predpokladaných
zmien v odvetví.
Tiež overovaný postup modelovania prognózy podniku, vykonaný regresnou metódou
s použitím kvadratického modelu regresnej analýzy, sa ukázal ako v praxi využiteľný a môže
poslúžiť ako návod postupu pre ďalšie podniky hospodárskej praxe.
Získané poznatky z dotazníkových výskumov, z riadených rozhovorov či iných
cielených analýz, môžu poslúžiť podnikom z hospodárskej praxe na zdokonalenie ich aktivít
v skúmaných oblastiach – marketingu, nákladov, investícií a pod.
LITERATÚRA
[1] ČUNDERLÍK, D. – RYBÁROVÁ, D. Riziká tvorby a hodnotenia podnikateľských
projektov. Bratislava: Vydavateľstvo Ekonóm, 2009. 193 s. ISBN 978-80-225-2709-5
[2] MAJTÁN, Š. Marketingové vzťahy so zákazníkmi ako prejav spoločensky zodpovedného
správania sa firiem. In Ekonomika a management. ISSN 1802-8934, 2007, č. 1
[3] MAJTÁN, Š. – GRANČIČOVÁ, K. Viev of the reality of marketing management in
small and medium-sized businesses in Slovakia. In Ekonomické rozhľady. ISSN 0323262X, 2007, roč. 36, č. 1, s. 7-21
[4] MAJTÁN, Š. – RYBÁROVÁ, D. Targeting business risk and insurance attributes. In
Acta scientiarum polonorum : oeconomia. ISSN 1644-0757, 2008, roč. 7, č. 3, s. 41-50
[5] NEUMANNOVÁ, A. Podniková diagnostika. Bratislava: Vydavateľstvo Ekonóm, 2007.
112 s. ISBN 978-80-225-2426-1
KONTAKT
prof. Ing. Štefan Majtán, PhD.
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
237
PODPORA SAMOZAMESTNÁVANIA V SR POČAS HOSPODÁRSKEJ
KRÍZY
SUPPORT OF SELF-EMPLOYMENT IN SLOVAK REPUBLIC DURING
ECONOMIC CRISIS
Marta Markovičová
ABSTRACT
Small & medium enterprices play important role in the process of healthy function of the
national economy. At the time of economic crisis governmen is trying to do the steps to
improve the business environment for businesses already operating in the form of reduction in
insurance contributions, reducing the tax burden for the small and medium enterprises
(increase of the limit for depreciation of tangible and intangible assets), and so on. In this
period when many people come to work every day is very important for self-employment
promotion law, the citizens as self-employed. The law providing assistance of various forms
of contributions for self-employment is of great importance to citizens of Slovakia in their
thinking about establishing their own small businesses.
KEY WORDS
entrepreneurship, small and medium enterprises, development, quality of business
environment, the contribution of self-employment
ÚVOD
Malé a stredné podniky na Slovensku sa začali vyvíjať prakticky až po roku 1989 a
podobne ako vo všetkých krajinách s rozvinutou trhovou ekonomikou, tvoria významnú časť
hospodárstva.
„V EU tvoria MSP až 99,8 % všetkých podnikov. Sú právom považované za motor
rozvoja spoločnosti...“1
MSP zvyšujú konkurenciu na trhu, vďaka vyššej flexibilite ako veľké podniky môžu
dosahovať konkurenčné ceny, výraznou mierou sa podieľajú na zamestnanosti ľudí,
v porovnaní s veľkými podnikmi zamestnávajú viac žien, mladých ľudí a ľudí na čiastočný
pracovný úväzok. Sú väčšinou užšie spojené s regiónom ako veľké firmy a podieľajú sa
výraznejšie na jeho rozvoji. Predstavujú stabilizujúci prvok hospodárskeho systému a sú
zároveň sektorom s najväčším potenciálom rastu.
Problémy podnikateľského prostredia SR
V podnikateľskom prostredí Slovenska je viacero problémových oblastí. Ide najmä o
problematickú vymožiteľnosť práva, zložitú a často sa meniacu legislatívu, ktorej zmeny sa
prijímajú bez analýz dopadu na podnikateľské prostredie, vysoká administratívna náročnosť
podnikania, vysoké odvodové zaťaženie, klientelizmus a korupcia, zvyšovanie cien
výrobných vstupov, ťažká dostupnosť cudzích zdrojov (úverov) hlavne na začiatku
podnikania a iné.
„Globálna finančná a hospodárska kríza sa na území SR prejavuje najmä tým, že
každým dňom sa rozširujú rady osôb, ktorí v jej dôsledku prichádzajú o prácu.
1
BOROVSKÝ, J. – DOBRUCKÁ, L. 2005. Príručka podnikania pre malých a stredných podnikateľov.
Bratislava: EUROUNION, 2005. 96 s. ISBN 80-88984-83-1. s. 16
238
Na základe rokovania Rady vlády pre hospodársku krízu postupne schvaľujú
v skrátenom legislatívnom konaní poslanci NR SR novely zákonov obsahujúce protikrízové
opatrenia. V čase prepúšťania a obmedzenej možnosti zamestnať sa boli v legislatíve prijaté
také zmeny, ktoré podporili výkon samostatnej zárobkovej činnosti u čo najširšieho okruhu
osôb, teda aby podporili samozamestnávanie.“2
Samostatná zárobková činnosť na účely ZSZ je činnosť, ktorú vykonáva alebo prevádzkuje
samostatne zárobkovo činná osoba (ďalej len „SZČO“). Podľa § 5 ZSZ je to:
a) fyzická osoba, ktorá vykonáva poľnohospodársku výrobu vrátane hospodárenia v lesoch a
na vodných plochách a je zapísaná do evidencie podľa zákona o obecnom zriadení,
b) fyzická osoba, ktorá prevádzkuje alebo vykonáva živnosť podľa živnostenského zákona,
c) fyzická osoba, ktorá vykonáva činnosť podľa osobitných predpisov,
d) fyzická osoba, ktorá je spoločníkom verejnej obchodnej spoločnosti, komanditnej
spoločnosti alebo spoločnosti s ručením obmedzeným podľa § 76 až 153 Obchodného
zákonníka,
e) fyzická osoba, ktorá vykonáva sprostredkovanie zamestnania za úhradu podľa § 25,
f) fyzická osoba, ktorá vykonáva dočasné zamestnávanie podľa § 29,
g) fyzická osoba, ktorá vykonáva podporované zamestnávanie podľa § 58,
Vláda SR prijala nasledovné aktívne opatrenia na trhu práce, ktoré podporujú
samozamestnanie. Uvedené opatrenia sú formulované v ZSZ, ktorý dáva možnosť čerpať
nasledovné príspevky podporujúce samozamestnanie:
Príspevok na podporu SZČ podľa § 50g ZSZ,
Príspevok na SZČ v oblasti spracovania poľnohospodárskych výrobkov a obchodovania
s nimi podľa § 50h ZSZ,
Zvýšený príspevok na dochádzku za prácou do miesta prevádzkovania alebo vykonávania
SZČO a späť podľa zmeneného § 53 ZSZ a vyhlášky MPSVR SR,
Príspevok na SZČ podľa § 49 ZSZ,
Príspevok občana so zdravotným postihnutím, ktorý začne prevádzkovať alebo vykonávať
SZČ v chránenej dielni alebo na chránenom pracovisku podľa § 57 ZSZ.
Pri čerpaní príspevkov budú osoby začínajúce so SZČ spolupracovať s úradom práce,
sociálnych vecí a rodiny, v územnom obvode ktorého sa vytvorí nové pracovné miesto.
Príspevok na podporu samostatnej zárobkovej činnosti podľa § 49 zákona o službách
zamestnanosti.
Príspevok na samostatnú zárobkovú činnosť (ďalej len „príspevok“) sa poskytuje
uchádzačovi o zamestnanie (UoZ) vedenému v evidencii uchádzačov o zamestnanie najmenej
tri mesiace, ktorý začne a bude túto činnosť vykonávať nepretržite najmenej dva roky, ak
o príspevok požiada písomne. Príspevok sa poskytuje na úhradu nákladov súvisiacich so
samostatnou zárobkovou činnosťou. Príspevok sa neposkytuje uchádzačovi o zamestnanie,
ktorý je občanom so zdravotným postihnutím, ktorému bol poskytnutý príspevok podľa § 57
a 60. Príspevok poskytuje úrad, v ktorého územnom obvode sa vytvorí pracovné miesto na
samostatnú zárobkovú činnosť. Príspevok môže byť poskytnutý aj UoZ, ktorý je vedený
v evidencii uchádzačov o zamestnanie iného úradu. Žiadosť o príspevok sa predkladá v úrade
v ktorého územnom rozsahu UoZ vytvorí pracovné miesto na samostatnú zárobkovú činnosť.
2
STRÝČKOVÁ, J. 2009. Podpora samozamestnávania počas hospodárskej krízy. In Personálny a mzdový
poradca podnikateľa. ISSN 1335-1508, roč. 2009, č. 10, s. 115.
239
Výška príspevku je:
v Bratislavskom kraji najviac 35 % zo 16-násobku celkovej ceny práce vypočítanej
z priemernej mzdy zamestnanca v hospodárstve SR za I. až III. štvrťrok kalendárneho
roka, ktorý predchádza kalendárnemu roku, v ktorom sa príspevok poskytuje,
v ostatných krajoch najviac 45 % zo 16-násobku celkovej ceny práce vypočítanej
z priemernej mzdy zamestnanca v hospodárstve SR za I. až III. štvrťrok kalendárneho
roka, ktorý predchádza kalendárnemu roku, v ktorom sa príspevok poskytuje.
Cena práce na účely ZSZ je súčet priemernej mzdy zamestnanca v hospodárstve SR
zverejnenej Štatistickým úradom SR za príslušné obdobie a úhrady preddavku na poistné na
zdravotné poistenie, poistného na sociálne poistenie a príspevku na starobné dôchodkové
sporenie, ktoré sú platené zamestnávateľom. Výška príspevku podľa § 49 ods. 3 ZSZ je
závislá od priemernej miery evidovanej nezamestnanosti v okrese. (Napr. výška príspevku
v pôsobnosti Úradu práce v Lučenci v r. 2009 bola 3 775,24 € ), v pôsobnosti Úradu práce
v Senici bola 2 416 EUR.) .
Úrad práce uzatvorí s uchádzačom o zamestnanie písomnú dohodu o poskytnutí
príspevku. Podmienkou uzatvorenia dohody o poskytnutí príspevku je:
Úspešné absolvovanie prípravy na začatie prevádzkovania alebo vykonávania
samostatnej zárobkovej činnosti a predloženie podnikateľského zámeru uchádzača o
zamestnanie spolu s predpokladanými nákladmi na začatie prevádzkovania alebo
vykonávania samostatnej zárobkovej činnosti (formou konzultácií k predloženému
podnikateľskému zámeru a formou písomného testu).
Náležitosti podnikateľského zámeru:
A. Rozsah podnikateľského zámeru je minimálne 3 strany
B. Obsah podnikateľského zámeru:
1. Údaje o žiadateľovi - Profesijný životopis, údaje o absolvovaní školy, priebeh zamestnaní,
schopnosti, zručnosti, absolvovanie kurzov, stáží..
2. Charakteristika zámeru - Predmet podnikateľskej činnosti, opis produktu činnosti, služieb.
3. Postup realizácie zámeru - Základná myšlienka podnikateľského plánu a časový realizačný
plán.
4. Miesto realizácie zámeru - Kde sa bude podnikateľský plán realizovať, priestorové
zabezpečenie, údaje o nebytových priestoroch, nájomné vzťahy a pod., technické
a organizačné zabezpečenie realizácie zámeru.
5. Marketingové informácie - Informácie o trhu v lokalite, odhad rozsahu produkcie
podnikateľskej činnosti, reklama, konkurencia, marketingové ciele.
6. Slabé a silné stránky zámeru
7. Finančná prognóza - Celková finančná prognóza projektu a priebeh finančného toku
minimálne 2 roky, predpokladané náklady a výnosy, podiel vlastného vkladu na celkovom
financovaní, iné zdroje financovania.
8. Doplňujúce údaje - Informácie, ktoré zvyšujú dôveryhodnosť zámeru, napr. zmluvy
o budúcej zmluve, certifikáty, osvedčenia, pripravené cenníky a pod.
9. Kalkulácia predpokladaných nákladov - Predpokladané výdavky súvisiace so samostatnou
zárobkovou činnosťou. Uveďte konkrétne predmety, ktoré predpokladáte kúpiť, poplatky za
služby, ktoré predpokladáte uhradiť zo získaného príspevku.
Podanie žiadosti o poskytnutie príspevku na samostatnú zárobkovú činnosť s prílohami.
Žiadosť o poskytnutie príspevku na samostatnú zárobkovú činnosť (ďalej len
„žiadosť o príspevok“ ) predkladajú UoZ na predpísanom formulári spolu s prílohami.
240
Písomná žiadosť o poskytnutie príspevku na samostatnú zárobkovú činnosť obsahuje
najmä meno, priezvisko, dátum narodenia, adresu trvalého pobytu uchádzača o zamestnanie a
účel použitia príspevku. Súčasťou žiadosti o poskytnutie príspevku na samostatnú zárobkovú
činnosť je okrem dokladov aj kópia oprávnenia na prevádzkovanie alebo vykonávanie
samostatnej zárobkovej činnosti.
K žiadosti sa dokladajú nasledujúce prílohy:
1. podnikateľský zámer podľa predpísanej osnovy spolu s kalkuláciou predpokladaných
nákladov na začatie prevádzkovania alebo vykonávania SZČ
2. živnostenský list, alebo iný doklad oprávňujúci k vykonávaniu SZČ (musí byť doložený
najneskôr v deň podpisu dohody)
3. doklad potvrdzujúci miesto podnikania, ak nie je zhodné so sídlom podnikateľského
subjektu resp. nie je uvedené, alebo nie je zhodné s miestom prevádzky uvedenom v
živnostenskom liste či inom doklade oprávňujúcom žiadateľa k vykonávaniu SZČ
V zákone sú presne špecifikované aj podmienky poskytnutia príspevku UoZ, ktorý
pred zaradením do evidencie UoZ prevádzkoval alebo vykonával SZČ:
Posúdenie reálnosti a efektívnosti podnikateľského zámeru vykonáva podľa § 49 ods. 8
a § 57 ods.7 komisia ktorú zriaďuje Výbor pre otázky zamestnanosti.
Poskytnutý finančný príspevok musí byť použitý najneskôr do dátumu posledného dňa
dvojročného vykonávania SZČ. Občan, ktorý prestal prevádzkovať alebo vykonávať SZČ
pred uplynutím dvoch rokov, je povinný vrátiť pomernú časť príspevku pripadajúcu na
čas, po ktorý sa neprevádzkovala ani nevykonávala SZČ a do evidencie uchádzačov
o zamestnanie môže byť zaradený odo dňa nasledujúceho po uplynutí dvoch rokov od
začatia prevádzkovania alebo vykonávania SZČ. Príspevok na samostatnú zárobkovú
činnosť sa poskytuje poštovou poukážkou alebo bezhotovostným prevodom
Vrátenie príspevku sa nepožaduje, ak sa prevádzkovanie alebo vykonávanie SZČ skončilo
z dôvodu úmrtia alebo zo zdravotných dôvodov na základe posúdenia podľa § 19. Občan,
ktorý skončil prevádzkovanie alebo vykonávanie SZČ pred uplynutím dvoch rokov zo
zdravotných dôvodov a predložil posúdenia podľa § 19 zákona o službách zamestnanosti,
môže byť zaradený do evidencie uchádzačov o zamestnanie odo dňa nasledujúceho po
skončení prevádzkovania alebo vykonávania SZČ v prípade, že sa do evidencie UoZ
prihlási do 7 dní od dátumu ukončenia SZČ.
Oprávnené výdavky, na úhradu ktorých je možné použiť príspevok
Oprávnenými nákladmi podľa zákona o službách zamestnanosti a oprávnenými
výdavkami podľa aktuálne platného znenia schémy pomoci de minimis na podporu
zamestnanosti – Schéma DM 1/2007 - sú výdavky súvisiace so samostatnou zárobkovou
činnosťou UoZ.
Pri oprávnených výdavkoch sú pri nákupe nového zariadenia/vybavenia oprávnenými
výdavkami len výdavky na nákup tohto zariadenia/vybavenia vo forme bežných nákladov (t.j.
nákup hmotného majetku do 1 700 € / 51 214 Sk a nákup nehmotného majetku do 2 400 € /
72 302 Sk (konverzný kurz 1 EUR = 30,126 SKK)).
Pri nákupe nového zariadenia/vybavenia vo forme kapitálových nákladov (t.j. nákup
hmotného majetku nad 1 700 € / 51 214 Sk a nákup nehmotného majetku nad 2 400 € / 72 302
Sk (konverzný kurz 1 EUR = 30,126 SKK)) oprávnenými výdavkami sú len odpisy za
príslušné obdobie, ak sa majetok používa výhradne na oprávnené aktivity, prípadne podľa
241
alikvotnej časti. Súčasne platí podmienka, že tento majetok nebol nadobudnutý
z akýchkoľvek predchádzajúcich príspevkov Európskeho Spoločenstva.
Príspevok nie je možné použiť v nasledovných odvetviach (oblastiach) a pre tieto
vybrané činnosti:
v odvetví rybolovu a akvakultúry, ako je stanovené v nariadení Rady (ES) č. 104/2000 2,
v oblasti prvovýroby poľnohospodárskych výrobkov vymenovaných v prílohe I k Zmluve
o ES,
v oblasti spracovania a odbytu poľnohospodárskych výrobkov vymenovaných v prílohe
I k Zmluve o ES:
kde výška pomoci je stanovená na základe ceny alebo množstva kúpených produktov od
prvovýrobcu alebo produktov uvedených na trh príslušným podnikom,
keď pomoc je podmienená tým, že je čiastočne alebo úplne postúpená prvovýrobcom,
v uhoľnom odvetví, ako je uvedené v nariadení (ES) č. 1407/2002,
na nákup vozidiel cestnej nákladnej dopravy v oblasti cestnej nákladnej dopravy
vykonávanej v prenájme alebo za úhradu,
pre činnosti súvisiace s vývozom do tretích krajín alebo členských štátov, konkrétne pre
činnosti priamo súvisiace s vyvážanými množstvami, na zriadenie a prevádzkovanie
distribučnej siete alebo pre iné bežné výdavky súvisiace s vývoznou činnosťou,
pre činnosti podmienené uprednostňovaním používania domácich tovarov pred
dovezenými.
ZÁVER
Z vyššie uvedeného vyplýva, že čerpanie tohto príspevku je prísne účelové, má presne
dohodnuté pravidlá a podmienky, ktoré sú dané ZSZ.
Na tomto mieste môžeme spomenúť, že pri splnení zákonom určených podmienok
budúci podnikatelia nemajú problém s čerpaním tohto príspevku. Podľa štatistík zverejnených
na stránke Úradu práce sociálnych vecí a rodiny ku koncu decembra 2009 bolo vytvorených
v SR 26 208 pracovných miest a celkový dohodnutý objem tohto príspevku bol 74 291 tis.
EUR.
Vypracovanie žiadosti a podnikateľského zámeru pre čerpanie príspevku je oveľa
menej náročnejšie ako vypracovanie žiadosti a podnikateľského zámeru pre čerpanie úveru v
banke. Po absolvovaní prípravy sú budúci podnikatelia sami schopní tento svoj zámer
vypracovať. Poskytnutie príspevku je jednoduchšie a rýchlejšie ako poskytnutie úveru
v banke. Pre začínajúcich podnikateľov je táto forma financovania mnohokrát jedinou
možnou formou financovania cudzími zdrojmi, nakoľko naše slovenské banky začínajúcich
podnikateľov úverujú len veľmi zriedkavo. Pri žiadosti o úver vyžadujú od podnikateľov min.
1 – 3 ročné výsledky podnikania.
LITERATÚRA
[1] BOROVSKÝ, J. – DOBRUCKÁ, L. 2005. Príručka podnikania pre malých a stredných
podnikateľov. Bratislava: EUROUNION, 2005. 96 s. ISBN 80-88984-83-1
[2] STRÝČKOVÁ, J. 2009. Podpora samozamestnávania počas hospodárskej krízy. In
Personálny a mzdový poradca podnikateľa. ISSN 1335-1508, roč. 2009, č. 10, s. 115.
[3] Aktívne
opatrenia
TP
–
štatistiky.
Dostupné
na
internete:
http://www.upsvar.sk/statistiky/aktivne-opatrenia-tp-statistiky.html?page_id=1248
[4] Ministerstvo práce, sociálnych vecí a rodiny. Dostupné na internete:
http://www.employment.gov.sk/DIS/dis/index.php?SMC=1&id=171
[5] Národná agentúra pre rozvoj malého a stredného podnikania. Dostupné na internete:
http://www.nadsme.sk/mediafiles//Vyrocne%20spravy/VS_2008_sk.pdf
242
Príspevok na samostatnú zárobkovú činnosť. Dostupné na internete:
http://www.employment.gov.sk/DIS/dis/index.php?SMC=1&id=171
[7] Príspevok na samostatnú zárobkovú činnosť podľa § 49 zákona o službách
zamestnanosti.
Dostupné
na
internete:
http://www.upsvarlc.sk/j2omla/index.php?option=com_content&view=article&id=143:
pri-naszcpar49i&catid=83:szc&Itemid=46
[8] Úrad práce, sociálnych vecí a rodiny v Lučenci. Dostupné na internete:
http://www.upsvarlc.sk/j2omla/index.php?option=com_content&view=article&id=143:
prinaszcpar49i&catid=83:szc&Itemid=46
[9] Vyhláška MPSVaR SR č. 31/2004
[10] Vyhláška MPSVaR SR č. 44/2004 Z.z.
[11] Zákon č. 5/2004 Z.z. o službách zamestnanosti
[6]
KONTAKT
Ing. Marta Markovičová
externý doktorand
Fakulta podnikového manažmentu
Ekonomickej univerzity v Bratislave
Katedra podnkovohospodárska
Sekule 698
908 80 Sekule
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
243
VYBRANÉ ASPEKTY DUŠEVNÉHO VLASTNÍCTVA
V PODMIENKACH HOSPODÁRSKEJ SÚŤAŽE
SELECTED ASPECTS OF INTELLECTUAL PROPERTY IN THE
COMPETITION
Matušovič Martin
ABSTRACT
Intellectual property is an important source of successful business. In vithin a project (VEGA
MŠ SR 1/0549/10 „Protection of Competition - Global economic crisis“) define by status of
competition, of dominant position restrictive competition and analyzed by status of
intellectual property from various views: look to the object, to the applications and to control
the competitive environment. We identify the dependence of the results of the application of
intellectual property practice in relation to competition.
KEY WORDS
Intellectual Property, Natural monopol, Competition, Dominant position, Unique device.
ÚVOD
V tomto príspevku budeme venovať pozornosť dvom dnes preferovaným procesom:
regulácii hospodárskej súťaže a podpore tvorby produktov duševného vlastníctva vrátane ich
praktickej aplikácie.
Vymedzenie podmienok a subjektov hospodárskej súťaže
Zákon1 upravuje na všetky činnosti a konania podnikateľov, vrátane aktivít ku
ktorým došlo v cudzine, ktoré obmedzujú alebo môžu obmedzovať súťaž na tuzemskom trhu,
okrem prípadov obmedzovania súťaže zo strany podnikateľov, ktorí poskytujú služby vo
verejnom záujme podľa osobitného predpisu, ak uplatňovanie tohto zákona znemožňuje
fakticky alebo právne plniť ich úlohy a akýchkoľvek aktivít podnikateľa, alebo podnikateľov,
ktorých účinky sa prejavujú výlučne na zahraničnom trhu, ak takéto konanie nie je v rozpore z
medzinárodnou zmluvou. Za obmedzovanie súťaže sa považuje každé obmedzenie voľnosti
konania podnikateľa na relevantnom trhu, najmä vylučovanie existujúcich alebo možných
súťažných aktivít, skutočné alebo možné zníženie rozsahu konkurenčnej aktivity alebo
skresľovanie konkurenčných podmienok. Za podnikateľa sa na účely ochrany hospodárskej
súťaže považuje fyzická osoba a právnická osoba, ich združenia a združenia týchto združení,
ak ide o ich činnosti a konania, ktoré súvisia alebo môžu súvisieť so súťažou bez ohľadu na
to, či tieto činnosti a konania sú alebo nie sú zamerané na dosahovanie zisku. Za relevantný
trh sa považuje priestorový a časový súbeh ponuky a dopytu takých tovarov, ktoré sú na
uspokojenie určitých potrieb z hľadiska užívateľa zhodné alebo vzájomne zastupiteľné z
hľadiska ich fyzikálnych a technických charakteristík, ceny a účelu použitia. Už z vymedzenia
relevantného trhu je zrejmý tovarový aspekt a tiež treba zdôrazniť, že relevantný trh je tiež
vymedzený územím, na ktorom sú súťažné podmienky také homogénne, že toto územie môže
1
Zákon č. 136/2001 Z. z. o ochrane hospodárskej súťaže
244
byť odčlenené od ostatných území s odlišnými súťažnými podmienkami.
Teda takéto vymedzenie okrem tovarového aspektu zahŕňa aj aspekt územný (priestorový).2
Dohoda a zosúladený postup podnikateľov, ako aj rozhodnutie združenia
podnikateľov, ktoré majú za cieľ alebo môžu mať za následok obmedzovanie súťaže je
povolená, ak:
•
prispieva k zlepšeniu výroby alebo distribúcie tovaru alebo k podpore technického
alebo hospodárskeho rozvoja,
•
poskytuje spotrebiteľom primeranú časť prospechu, ktorý z toho vyplýva,
•
neukladá účastníkom dohody obmedzujúcej súťaž také obmedzenia, ktoré nie sú
nevyhnutné na dosiahnutie cieľov dohody,
•
neumožňuje účastníkom dohody obmedzujúcej súťaž vylúčiť súťaž vo vzťahu k
podstatnej časti dotknutého tovaru na relevantnom trhu,
•
skupiny dohôd obmedzujúcich súťaž, ktoré nemôžu ovplyvniť obchod medzi
členskými štátmi Európskej únie, pričom majú za cieľ alebo môžu mať za následok
obmedzovanie súťaže na tuzemskom trhu a spĺňajú podmienky na vyňatie zo zákazu.
Za dominantné postavenie na relevantnom trhu sa považuje možnosť podnikateľa
alebo niekoľko podnikateľov, ktorí nie sú vystavení podstatnej súťaži a ktorí sa vzhľadom na
svoju ekonomickú silu môžu správať nezávisle. Zakladá samotné dominantné postavenie
prekážku efektívnej súťaže? Posudzovanie dominancie môže byť predmetom rozdielneho
ekonomického a právneho chápania. Právne posúdenie zreteľne rozlišuje medzi vznikom, či
posilnením dominantného postavenia a prekážkami efektívnej súťaže ako jeho dôsledku.
Z ekonomického pohľadu vytvorenie alebo posilnenie dominantného postavenia je vždy
prekážkou efektívnej súťaže. Zneužitím dominantného postavenia na relevantnom trhu je
považované najmä:
•
priame alebo nepriame vynucovanie neprimeraných cien alebo iných neprimeraných
obchodných podmienok,
•
hrozba obmedzenia alebo obmedzenie výroby, odbytu alebo technického vývoja
tovaru na úkor užívateľov,
•
uplatňovanie rozdielnych podmienok pri zhodnom alebo porovnateľnom plnení voči
jednotlivým podnikateľom, ktorými sú alebo môžu byť títo podnikatelia
znevýhodňovaní v súťaži,
•
viazanie súhlasu s uzavretím zmluvy na podmienku, že druhá zmluvná strana prijme aj
ďalšie záväzky, ktoré svojou povahou alebo podľa obchodných zvyklostí nesúvisia s
predmetom tejto zmluvy,
•
dočasné zneužívanie ekonomickej sily s cieľom vylúčiť súťaž..
Za unikátne zariadenie sa považuje zariadenie, infraštruktúra alebo jej časť, miesto
alebo právo, ktorých vybudovanie alebo nadobudnutie iným podnikateľom nie je objektívne
možné a bez prístupu ku ktorému alebo bez uplatnenia ktorého by došlo alebo mohlo dôjsť k
obmedzeniu súťaže na príslušnom relevantnom trhu. Vlastníkom alebo správcom unikátneho
zariadenia je aj nositeľ práva, ak unikátnym zariadením je právo. Podnikateľ, ktorý je
2
Procházka, Čorba, Právo Európskej únie (vybrané otázky pre právnu prax), Eurokódex, Žilna 2007, str.411
245
vlastníkom alebo správcom unikátneho zariadenia, zneužije svoje dominantné postavenie na
relevantnom trhu, ak odmietne k nemu zabezpečiť prístup a ak súčasne:
• unikátne zariadenie umožňuje uspokojiť požiadavky podnikateľa na využívanie
unikátneho zariadenia pri súčasnom uspokojení požiadaviek vlastníka alebo správcu
unikátneho zariadenia,
• podnikateľ žiadajúci o prístup k unikátnemu zariadeniu s cieľom využívať ho je
schopný zabezpečiť dodržanie zodpovedajúcich kvalitatívnych a kvantitatívnych parametrov
unikátneho zariadenia. Ak sa jedná o využívanie unikátneho zariadenia, ktorým je právo, je
podnikateľ žiadajúci o prístup schopný zabezpečiť dodržanie všetkých požiadaviek na
predmetné právo
• podnikateľ žiadajúci o prístup k unikátnemu zariadeniu je schopný uhradiť vlastníkovi
alebo správcovi unikátneho zariadenia primeranú odplatu.
Monopolný podnik, ktorý sám alebo spoločne s inými podnikmi má také postavenie,
že sa môže správať nezávisle buď od konkurentov alebo koncových zákazníkov. Takýto
podnik sa definuje na základe 13-ich kritérií, ktoré zákon taxatívne menuje:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
veľkosť podniku vo vzťahu k relevantnému trhu, ako aj zmeny jeho relatívnej
podielovej pozície v časovom priebehu,
ovládanie unikátneho zariadenia, rozsah obmedzení vstupu na relevantný trh a z toho
vyplývajúca miera efektívnej súťaže,
existencia technologicky podmienených výhod,
zodpovedajúca vyjednávacia sila na strane dopytu,
prístup ku zdrojom financovania,
miera diverzifikácie služieb,
úspory z rozsahu,
úspory zo sortimentu,
miera vertikálnej integrácie,
vysokorozvinutá distribučná a predajná sieť,
existencia potenciálnej konkurencie,
prekážky vstupu na trh,
súčasný stav súťaže na relevantnom trhu
Vymedzenie Duševného vlastníctva
Za duševné vlastníctvo môžeme považovať „súhrn vlastníckych práv k autorským
dielam, patentom, vynálezom, obchodným značkám a iným intelektuálnym majetkovým
právam. Niektorí autori súčasne zdôrazňujú nevyhnutnosť ochrany týchto práv ako
„špecifikum“.3 Iní autori chápu duševné vlastníctvo ako špecifickú formu vlastníckych práv,
ktoré spolu so záväzkovým právom zaraďujú medzi majetkové práva tvoriace „všetky
nehmotné statky, ktoré sú spôsobilé byť predmetom súkromnoprávnych dispozícií ich
majiteľov a majú určitú aspoň potenciálnu majetkovú hodnotu“.4 V odbornej literatúre je
3
4
ŠÍBL, D. a i. 2002. Veľká ekonomická encyklopédia. Bratislava: Sprint vfra, 2002. 212 s. ISBN 80-8908504-0
VOJČÍK, P.- MIŠČÍKOVÁ, R. 2004. Základy práva duševného vlastníctva. Košice: TypoPress, 2004. 21 s.
ISBN 80-89089-22-4).
246
duševné vlastníctvo vymedzené ako špecifická forma vlastníckych práv, ktoré sa spájajú s
nevyhnutnosťou ich chránenia a uplatňovania.
„Pojem duševné vlastníctvo vymedzuje čl. 2 ods. VIII medzinárodného Dohovoru
o zriadení Svetovej organizácie duševného vlastníctva (z hľadiska objektu práv) ako práva
na:
literárne, umelecké a vedecké diela,
výkony výkonných umelcov, zvukové záznamy a rozhlasové a televízne vysielanie,
vynálezy zo všetkých oblastí ľudskej činnosti,
vedecké objavy,
priemyselné vzory a modely,
továrenské, obchodné známky a známky služieb, ako aj obchodné mená a obchodné
názvy,
ochranu proti nekalej súťaži a všetky ostatné práva vzťahujúce sa na duševnú činnosť
v priemyselnej, vedeckej, literárnej a umeleckej oblasti.5 Uvedené vymedzenie
predmetu duševného vlastníctva však nie je uzavreté. Jeho posledná veta predpokladá
možnosť vzniku aj iných, v citovanom článku výslovne nepomenovaných výsledkov
duševnej činnosti, ktoré po prijatí tohto dohovoru môže priniesť ďalší priemyselný,
vedecký, literárny a umelecký rozvoj.
V podmienkach Slovenskej republiky môžeme považovať za najkomplexnejšiu definíciu
pojmu duševné vlastníctvo tzv. “systematizáciu práva duševného vlastníctva“. Toto
vymedzenie sa opiera predovšetkým o legislatívnu úpravu duševného vlastníctva vrátane
špecifickej úpravy jeho jednotlivých zložiek a vychádza tiež z objektového prístupu.
Podľa deklarácie Svetovej organizácie duševného vlastníctva (WIPO /OMPI) sa za
duševné vlastníctvo považuje akékoľvek vlastníctvo, ktoré na základe všeobecného
(spoločenského) súhlasu je svojou povahou duševné a zasluhuje si ochranu.
Z iného pohľadu by sme však mali obsah pojmu „duševné vlastníctvo“ spájať najmä
s jeho tvorcom, pôvodcom, či autorom a chápať ho najmä ako nemateriálny produkt
jeho tvorivej činnosti schopný cieľavedome a systematicky meniť svet, tvoriť nové,
užitočné predmety a hodnoty pre seba a celú spoločnosť, bez povinnej väzby na jeho
zverejnenie, na legislatívnu úpravu jeho podstaty, vzťahov alebo možnej ochrany.
Legislatívna úprava nie je podmienkou existencie duševného vlastníctva, ale len nástrojom,
ktorý ho upravuje na jeho použitie.
Z hľadiska tvorby prostredia môžeme úspešnú a rozsiahlu aplikáciu duševného
vlastníctva (jeho produktov) spájať s tvorbou prostredia, v ktorom podnikateľ alebo skupina
podnikateľov zaujíma dominantné postavenie či vlastníctvo unikátneho zariadenia
(okolím podporovaný dočasný monopol na využívanie produktov duševného vlastníctva),
ktoré je legislatívne podporované. Vytvárajú sa predpoklady na zneužitie tohto postavenia..
Tieto podmienky sa paradoxne v niektorých prípadoch môžu približovať k podmienkam,
ktoré sa v iných prípadoch iná legislatíva snaží eliminovať.
5
ŠVIDROŇ, J. 2000. Základy práva duševného vlastníctva. Bratislava: Juga, 2000. 29 s. ISBN 80-85506-939
247
ZÁVER
Duševné vlastníctvo z hľadiska jeho podstaty môžeme charakterizovať, ako nástroj
tvorby dominantného postavenia. Tento nástroj je dokonca podporovaný v záujme podpory
vedy, inovácii a pokroku.
LITERATÚRA
[1] Procházka,Čorba, Právo Európskej únie (vybrané otázky pre právnu prax), Eurokódex,
Žilna 2007, str. 411, ISBN 80-968886-1-7.
[2] ŠÍBL, D. a i. 2002. Veľká ekonomická encyklopédia. Bratislava: Sprint vfra, 2002. 212
s. ISBN 80-89085-04-0
[3] ŠVIDROŇ, J. 2000. Základy práva duševného vlastníctva. Bratislava: Juga, 2000. 29 s.
ISBN 80-85506-93-9
[4] VOJČÍK, P.- MIŠČÍKOVÁ, R. 2004. Základy práva duševného vlastníctva. Košice:
TypoPress, 2004. 21 s. ISBN 80-89089-22-4
[5] Zákon č. 136/2001 Z. z. o ochrane hospodárskej súťaže
KONTAKT
Ing. Martin Matušovič.
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
Martin Matušovič, autorský podiel 100%, tento príspevok je súčasťou riešenia úlohy VEGA
MŠ SR 1/0549/10 „Ochrana hospodárskej súťaže – globálna hospodárska kríza“
248
REGULAČNÁ POLITIKA NA NASLEDUJÚCE OBDOBIE 2009-2011
REGULATORY POLICY FOR UPCOMING PERIOD 2009-2011
Zuzana Michalcová
ABSTRACT
Regulatory policy defines the procedures of the regulation of the Regulatory Office for
Network Industries in the performance of regulation in network industries in relation to the
legislation of the Slovak Republic valid and effective at the date of its development. The main
objective of economic regulation of network industries is to ensure a balance between the
interests of consumers and investors and supporting the delivery of quality goods and
services. The regulatory authority must protect the interests of consumers against
monopolistic behavior of the regulated companies.
KEY WORDS
regulatory policy, Regulatory office for network industries, board for regulation, energetics,
gas industry, water system, heat economy
ÚVOD
V nedokonalej konkurencii môže firma získať dostatok ekonomickej sily na to, aby
dokázala vo svoj prospech ovplyvniť vývoj trhu. Preto je potrebné disponovať legislatívnymi
prostriedkami zabraňujúcimi zneužitiu ekonomického postavenia na trhu. Väčšina podnikov,
ktoré sú regulované, podniká práve v sieťových odvetviach. Regulácii by však nemali
podliehať všetky podniky tohto sektora, ale len tie, ktoré majú charakter prirodzeného
monopolu. Ekonomická teória definuje prirodzený monopol ako stav, kedy jeden monopolný
dodávateľ je trvale schopný uspokojovať potrebu určitého produktu pri nižších nákladoch a
lepšie, ako by ju mohlo zabezpečovať viacej vzájomne si konkurujúcich dodávateľov.
Dôležitú úlohu tu hrajú úspory z rozsahu a technologická väzba medzi dodávateľom a
odberateľom. To znamená, že v sieťových odvetviach má charakter prirodzeného monopolu
len prenos a rozvod energií a vody sieťami a len tieto činnosti je potrebné regulovať. Ostatné
činnosti nemajú charakter prirodzeného monopolu, a preto by toto podnikanie malo byť
vystavené voľnej súťaži. Najdôležitejšou prekážkou pre nedokonalú konkurenciu v týchto
činnostiach je otváranie trhov pre konkurenciu. Ak trh zlyháva, je potrebné regulovať
správanie podnikov. Zlyhania trhu sa týkajú problému asymetrickej informácie, problému
externalít a problému monopolnej sily.
1.
REGULÁCIA V SIEŤOVÝCH ODVETVIACH
„Hlavným cieľom ekonomickej regulácie sieťových odvetví je zabezpečenie
rovnováhy medzi záujmami spotrebiteľov a investorov a podpora poskytovania kvalitných
tovarov a služieb. Regulačný orgán musí chrániť záujmy spotrebiteľov pred monopolistickým
správaním sa regulovaných podnikov. Zároveň musí regulačný orgán chrániť záujmy
investorov tým, že im poskytne príležitosť na dosiahnutie primeranej návratnosti svojich
investícií. Napokon, regulačný orgán musí poskytnúť regulovaným firmám náležité stimuly
k tomu, aby fungovali účinne a efektívne a vytvoriť prostredie vhodné pre vstup investícií do
oblasti prirodzených monopolov a pre ich nevyhnutnú reštrukturalizáciu.1“
1
www.fhi.sk/.../Regulacia_sietovych_odvetvi/JM2006-EU- Teoreticke-zaklady-regulacie-sietovych-odvetvi14022006.doc, 15.4.2010
249
Na Slovensku je to Úrad pre reguláciu sieťových odvetví, ktorého poslaním je štátna
regulácia sieťových odvetví. Do oblasti jeho pôsobnosti patrí vecná a cenová regulácia
podnikania v regulovaných činnostiach v elektroenergetike, plynárenstve, tepelnej energií
a vodárenstve. Má aj množstvo ďalších rozličných úloh, avšak dominantnou oblasťou je práve
cenová regulácia. Ceny, ktoré úrad stanovuje pre domácnosti a ďalších koncových
spotrebiteľov a výšky poplatkov za služby pre prepravcov, distribútorov a dodávateľov
energií, predstavujú najviditeľnejší výsledok práce úradu. Na jednej strane musí úrad chrániť
koncového spotrebiteľa pred zneužitím dominantného postavenia monopolných dodávateľov
energií, ale na druhej strane zasa musí zabezpečiť takú návratnosť investícií podnikateľských
subjektov, ktorá umožní ich spoľahlivú, kvalitnú a bezpečnú dodávku. Cenová regulácia sa
vykonáva zákonom o regulácii určením spôsobu výpočtu maximálnej ceny alebo určením
maximálnej ceny alebo tarify, pričom takto určená cena musí zohľadňovať ekonomicky
oprávnené náklady a primeraný zisk z vykonávania regulovanej činnosti.
Orgánom, ktorý vypracováva návrh regulačnej politiky je Rada pre reguláciu ako
nezávislý kolektívny štátny orgán stratégie a riadenia regulácie v sieťových odvetviach.
Regulačná rada určuje regulačnú politiku a nástroje na jej uskutočňovanie. V regulačnej
politike vyhodnocuje predchádzajúce regulačné obdobie z pohľadu dosiahnutej
transparentnosti trhu a vplyvu cenovej regulácie na trh, potrebu ďalšej regulácie, navrhuje
koncepciu rozsahu cenovej regulácie a navrhuje spôsob vykonávania cenovej regulácie. Nový
návrh regulačnej politiky koncipuje na základe názoru, že je nevyhnutné vytvoriť a
zabezpečiť jednotné podmienky a rovnaký stupeň oprávnenosti pre celý vnútorný trh,
správne, prehľadné a účinné postupy a podmienky pre pripojenie, prístup do národnej sústavy,
spôsob, postupy a podmienky na tvorbu cien.
2.
ZHODNOTENIE PREDCHÁDZAJÚCEHO REGULAČNÉHO OBDOBIA
„Regulačná politika definuje postupy Rady pre reguláciu a Úradu pre reguláciu
sieťových odvetví (ďalej URSO) pri výkone regulácie v sieťových odvetviach vo väzbe na
právne predpisy Slovenskej republiky platné a účinné ku dňu jej vypracovania2“.
Po každom regulačnom období vydá URSO zhodnotenie predchádzajúceho
regulačného obdobia z pohľadu transparentnosti trhu a vplyvu cenovej regulácie na trh.
Rozsah cenovej regulácie v elektroenergetike bol stanovený na3:
a) výrobu elektriny vyrobenej z obnoviteľných zdrojov energie, elektriny vyrobenej
kombinovanou výrobou a elektriny vyrobenej z domáceho uhlia
b) pripojenie do sústavy
c) prístup do prenosovej sústavy a prenosu elektriny
d) prístup do distribučnej sústavy a distribúciu elektriny
e) dodávku elektriny pre domácnosti
f) poskytovanie podporných služieb v elektroenergetike
g) poskytovanie systémových služieb v elektroenergetike
Cenová regulácia bola vykonávaná priamym určením ceny alebo určením spôsobu
výpočtu ceny a tarify pre jednotlivé regulované činnosti. Čo sa týka transparentnosti trhu
s elektrinou, boli Schválené zákony č. 112/2008 Z. z. a č. 283/2008 Z. z., ktorými sa mení a
dopĺňa zákon č.656/2004 Z. z. o energetike, ktoré ustanovili, že dodávateľ elektriny je
povinný riadne a úplne informovať na vyhotovenej faktúre odberateľa elektriny v domácnosti
o skladbe jednotlivých zložiek ceny za dodávku elektriny vrátane ich číselného vyjadrenia,
zároveň je dodávateľ povinný dodávať elektrinu odberateľom, ktorí využili právo voľby
dodávateľa. Významná zmena na trhu s elektrinou nastala 1. júla 2007, keď sa uskutočnilo
2
3
http://www.urso.gov.sk/sk/rpr/regulacna-politika, 12.4.2010
http://www.urso.gov.sk/sk/rpr/regulacna-politika, 12.4.2010
250
oddelenie dodávky alebo predaja elektriny od distribúcie elektriny (tzv. unbundling) vo
vertikálne integrovaných podnikoch. Slovenský trh s elektrinou sa legislatívne stal plne
liberalizovaný, čo však neznamená, že automaticky vzniklo prostredie s plnohodnotnou
hospodárskou súťažou.
Tabuľka 1: Vývoj regulovaných cien elektriny 2006-2008
Zdroj:[2]
Tabuľka 2: Vývoj regulovaných cien elektriny 2009
Zdroj:[2]
Cenovej regulácii v oblasti plynárenstva podliehalo v predchádzajúcom regulačnom
období pripojenie do prepravnej a distribučnej siete, prístup do prepravnej a distribučnej siete,
preprava plynu, distribúcia plynu, poskytovanie podporných služieb v plynárenstve a dodávka
plynu domácnostiam. 1.8.2008 sa rozsah cenovej regulácie v plynárenstve rozšíril o dodávku
plynu na výrobu tepla určeného pre domácnosť.
Základným prostriedkom podporujúcim konkurenčné prostredie a transparentnosť na
trhu s plynom sú pravidlá pre fungovanie trhu s plynom ustanovené nariadením vlády
Slovenskej republiky č. 409/2007 Z. z., ktorým sa ustanovujú pravidlá pre fungovanie trhu
s plynom. Úrad v roku 2008 vydal vyhlášku č. 328/2008 Z. z., ktorou sa ustanovujú štandardy
kvality dodávaného plynu a poskytovaných služieb v plynárenstve. Ďalším dôležitým
nástrojom pri zabezpečovaní transparentnosti trhu s plynom je s účinnosťou od 1.januára 2009
vyhláška úradu č. 415/2008 Z. z. o spôsobe vedenia oddelenej evidencie v účtovníctve, o
251
vedení oddelenej evidencie nákladov, výnosov, aktív a pasív a predkladaní výstupov z
oddelenej evidencie. Aj v oblasti plynu existuje povinnosť dodávateľa plynu poskytovať
odberateľom plynu informácie týkajúce sa cien a ich skladby za dodávku, prípadne technické
podmienky o dodávke plynu.
Tabuľka 3: Vývoj regulovaných cien za dodávku plynu
Zdroj:[2]
Do regulovanej ceny tepla bolo možné v predchádzajúcom regulačnom období
započítať len oprávnené náklady a primeraný zisk v určenej štruktúre a výške. Regulácia
zahrňovala výrobu, distribúciu a dodávku tepla. Regulovaná cena bola tvorená z dvoch
zložiek. Fixná zložka ceny tepla sa v roku 2008 oproti predchádzajúcemu roku mierne
zvýšila. Tento nárast bol spôsobený poklesom objednaného množstva tepla najmä z dôvodu
zatepľovania obytných budov. Rok 2008 sprevádzal neočakávaný výrazný rast cien ropy na
svetových trhoch, čo malo zasa dopad na zvýšenie ceny plynu a tým aj na zvýšenie variabilnej
zložky ceny tepla. Od januára do decembra 2008 narástla cena plynu pre dodávateľov tepla o
cca 50 % a skutočná priemerná ročná cena plynu vzrástla oproti predpokladu, z ktorého sa
vychádzalo pri určovaní cien tepla k 1. januáru 2008 až o 27 %.
Na rok 2009 úrad určil jednu cenu tepla (variabilnú a fixnú zložku) dodávateľom tepla
v rámci mesta alebo mestskej časti. S touto priemernou cenou nakupujú teplo od príslušného
dodávateľa všetci odberatelia v meste alebo mestskej časti bez ohľadu, na ktorom odbernom
mieste v sústave tepelných zariadení dochádza k predaju. Explicitne možno porovnať len
variabilnú zložku ceny tepla. Vo fixnej zložke je možné porovnanie len orientačné, nakoľko
od roku 2009 sa fixná zložka ceny tepla určuje na regulačný príkon a nie na objednané
množstvo tepla ako v predchádzajúcich rokoch.
Vo všeobecnosti môžeme konštatovať, že ceny tepla vyrobeného z plynu určené na
rok 2009 boli nižšie ako priemerné ceny tepla v roku 2008. Ceny tepla vyrobeného z uhlia
naopak vzrástli v súvislosti s nárastom ceny paliva. Výsledná priemerná cena tepla pre
domácnosti v roku 2009 klesla oproti roku 2008 o 2,5%. V tepelnej energetike však nie je
možné hovoriť o liberalizovanom trhu. Otvorený trh s teplom na Slovensku a ani v iných
krajinách EÚ neexistuje. Vybudované sústavy tepelných zariadení majú lokálny charakter a
nie sú vzájomné prepojené, čo je nevyhnutným predpokladom otvorenia trhu. Dodávka tepla
sa uskutočňuje len medzi jedným dodávateľom a odberateľom, prípadne medzi jedným
dodávateľom a viacerými odberateľmi. Odberatelia si nemôžu vybrať z lokálnej sústavy
tepelných zariadení, tak ako je to v elektroenergetike a plynárenstve. Z tohto dôvodu
absentuje aj súťaž medzi dodávateľmi tepla a ich monopolné postavenie je značné. Jedinou
252
nepriamou konkurenciou pre dodávateľov tepla je výstavba individuálneho zdroja tepla
odberateľom.
Regulácia vo vodnom hospodárstve zahrňovala výrobu, distribúciu a dodávku pitnej
vody verejným vodovodom a odvádzanie a čistenie odpadovej vody verejnou kanalizáciou.
Cenová regulácia rovnako na rok 2009 bola stanovená ako priame určenie maximálnej ceny a
určenie spôsobu výpočtu maximálnej ceny. Okrem nákladovej metódy sa uplatňuje aj metóda
cenového stropu s možnosťou medziročného inflačného rastu vrátane uplatnenia faktora
efektivity a investičného rozvoja. Ceny za výrobu, distribúciu a dodávku pitnej vody
verejným vodovodom na rok 2009 zostali na úrovni cien schválených úradom na rok 2008.
Ceny za odvedenie a čistenie odpadovej vody verejnou kanalizáciou vzrástli oproti roku 2008
o 5 %. Dôvodom tohto zvýšenia je uplatnenie investičného faktora vo výpočte ceny za
odvedenie a čistenie odpadovej vody, ktorého cieľom je podpora rozvoja verejných
kanalizácií a čistiarní odpadových vôd. Významným krokom, ktorý prispieva k ochrane práv
spotrebiteľov, bolo zavedenie štandardov kvality dodávania pitnej vody verejným vodovodom
a odvádzania a čistenia odpadovej vody verejnou kanalizáciou.
3.
REGULAČNÁ POLITIKA NA NASLEDUJÚCE OBDOBIE 2009-2011
Podľa Regulačnej politiky na nastávajúce regulačné obdobie patrí do regulovaného
odvetvia4:
- výroba, prenos, distribúcia a dodávka elektriny a s tým súvisiace služby
- výroba, preprava, distribúcia, uskladňovanie a dodávka plynu a s týmito činnosťami
súvisiace služby
- výroba a rozvod tepla,
- vodné hospodárstvo.
Regulačná politika obsahuje 27 cieľov a priorít. Medzi hlavné patrí5:
a) uplatňovať regulačné nástroje a metódy regulácie, ktoré zabezpečia transparentný a
nediskriminačný výkon činností v sieťových odvetviach
b) využívaním všetkých dostupných regulačných nástrojov zabrániť zneužívaniu
dominantného postavenia na trhu s tovarom a službami s cieľom ochrany práv oprávnených
odberateľov a domácností
c) trvalo vytvárať podmienky pre nediskriminačné a transparentné fungovanie trhu s
elektrinou a plynom, monitorovať a vyhodnocovať účinnosť pravidiel pre fungovanie trhu
d) stanovovať primerané podmienky, spôsob a postup na pripojenie a prístup do siete, alebo
sústavy, ako základnej podmienky pre zvýšenie efektívnosti fungovania trhu
e) vytárať podmienky pre zvyšovanie konkurencie postupným odstraňovaním bariér na trhoch
s elektrinou a plynom, najmä v službách spojených s ich dodávkou
f) zabezpečovať podporu konkurenčného prostredia v rámci vnútorného trhu s elektrinou
určením spravodlivých pravidiel pre cezhraničnú výmenu elektriny vrátane podpory
vhodných kompenzačných mechanizmov
Medzi východiská regulácie cien v elektroenergetike na nasledujúce obdobie patrí6:
- prispievať k udržaniu stability elektrizačnej sústavy, k realizácií efektívnych investícii do
potrebných prenosových kapacít vnútroštátnych a cezhraničných prenosových vedení
- zabezpečiť ochranu práv a povinností spotrebiteľov ustanovením štandardov kvality
dodávaných tovarov a poskytovaných služieb
- prijať vhodné opatrenia na podporu konkurenčného prostredia v elektroenergetike
4
http://www.urso.gov.sk/sk/rpr/regulacna-politika, 12.4.2010
http://www.urso.gov.sk/sk/rpr/regulacna-politika, 13.4.2010
6
http://www.urso.gov.sk/sk/rpr/regulacna-politika, 13.4.2010
5
253
zaviesť princíp platnosti cenového rozhodnutia až do vydania ďalšieho rozhodnutia v
príslušnej veci
- zabezpečiť podporu výroby elektriny z obnoviteľných zdrojov energie (OZE) a
kombinovanou výrobou elektriny a tepla (KVET), na ktorej sa budú podieľať všetci
účastníci trhu s elektrinou priamo alebo nepriamo, pričom sa bude klásť doraz na
podporu vysoko účinnej KVET
- a iné
Cenovej regulácií podlieha elektrina vyrobená z obnoviteľných zdrojov energie,
kombinovanou výrobou elektriny a tepla, z domáceho uhlia priamym určením pevnej
výkupnej ceny, ďalej sú regulované ceny za pripojenie, prístup, prenos a distribúciu elektriny
určením spôsobu výpočtu taríf. Dodávka elektriny pre domácnosti a poskytovanie
podporných služieb je regulovaná priamym určením maximálnej ceny.
Východiská regulácie v plynárenstve7:
- zavedenie štandardov kvality dodávaného plynu a poskytovaných služieb v plynárenstve
- uplatňovanie možnosti používania už schválených cien až do doby vydania nového
cenového rozhodnutia
Cenová regulácia pre prevádzkovateľa siete sa realizuje na základe priameho určenia
porovnateľnej ceny (porovnanie cien prevádzkovateľov v EU). Pripojenie do prepravnej siete
sa stanoví na základe pevnej ceny, na základe cenového návrhu regulovaného subjektu.
V distribúcií je potrebné prispievať k udržaniu stability siete, k realizácií efektívnych
investícii do potrebných kapacít distribučnej siete, porovnávať účinnosť uplatňovaných
nástrojov s trendom v ostatných odvetviach národného hospodárstva a v ostatných štátoch
Európskej únie. Je potrebné analyzovať výšku strát a vlastnej spotreby plynu v distribučnej
sieti a zabezpečiť motivačne faktory na znižovanie strát v sieti.
Cenová regulácia za prístup do distribučnej siete a distribúciu plynu závisí od počtu
odberných miest. V prípade, že ich je nad 100 000, cenová regulácia sa realizuje určením
spôsobu výpočtu maximálnej ceny a tarify. Východiskom pre stanovenie maximálnej ceny je
výška ceny za prístup do distribučnej siete a distribúciu plynu stanovená na rok 2008 s jej
medziročným nárastom vo výške priemeru indexov jadrovej inflácie zníženým o úradom
stanovený faktor efektivity. V prípade nižšieho počtu odberných miest ako 100 000 sa cenová
regulácia vykonáva určením spôsobu výpočtu maximálnej ceny a tarify, nákladovou metódou.
Základ pre výpočet cien podľa tejto metódy tvoria oprávnené náklady a primeraný zisk
stanovený úradom.
Reguláciu ceny za pripojenie do distribučnej siete pre prevádzkovateľov distribučnej
siete je potrebné vykonávať určením spôsobu výpočtu maximálnej ceny a pevnej ceny.
Dodávka plynu pre domácnosti podlieha cenovej regulácii a to z dôvodu ochrany odberateľov
plynu v domácnosti. V nasledujúcom období je potrebné zabezpečiť ochranu odberateľov
plynu v domácnosti určením spôsobu výpočtu maximálnej ceny, ktorá je určená na základe
oprávnených nákladov, primeraného zisku a korekčného faktora.
V tepelnej energetike je potrebné naďalej zotrvať pri komplexnej regulácii. Týmto
spôsobom regulácie je možne znižovať riziká porušovania hospodárskej súťaže zneužitím
dominantného postavenia dodávateľov tepla a zabezpečiť im primeranú návratnosť investícii
vložených do tepelných zariadení za účelom zabezpečenia spoľahlivej a bezpečnej dodavky
tepla.
Cenová regulácia vo vodárenstve sa bude uskutočňovať v rozsahu8:
a) výroby, distribúcie a dodávky pitnej vody verejným vodovodom
b) odvedenia a čistenia odpadovej vody verejnou kanalizáciou
-
7
8
http://www.urso.gov.sk/sk/rpr/regulacna-politika, 13.4.2010
http://www.urso.gov.sk/sk/rpr/regulacna-politika, 14.4.2010
254
Spôsob cenovej regulácie sa stanovuje ako priame určenie maximálnej ceny a určenie
spôsobu výpočtu maximálnej ceny. Spôsob výpočtu ceny zohľadňuje rozsah oprávnených
nákladov a primeraný zisk vrátane rozsahu investícii potrebných na zabezpečenie dlhodobej
prevádzkyschopnosti sústavy a siete.
ZÁVER
Slovensko sa stalo členom Európskej únie, v rámci ktorej sa aj vďaka svojej
geopolitickej polohe stalo významnou tranzitnou krajinou pre toky energie z ruských a
ázijských zdrojov. Dodávka energie do krajín EÚ stojí teraz v popredí pozornosti jej orgánov.
Cieľom opatrení je snaha dosiahnuť vyššiu bezpečnosť a stabilitu dodávok energie a v
konečnom dôsledku priaznivé ceny pre odberateľov. Je to náročná úloha, pretože energetika a
ďalšie sieťové odvetvia predstavujú oblasť monopolných výrobcov, distribútorov a
dodávateľov, v ktorej nefunguje prirodzená konkurencia. V odvetviach, kde jeden
hospodársky subjekt je schopný najefektívnejšie uspokojovať dopyt, t.j. v oblasti tzv.
prirodzených monopolov je nutný tlak konkurencie na efektívnosť nahradiť vytvorením kvázi
konkurenčného prostredia cestou regulácie prirodzených monopolov v sieťových odvetviach
pomocou zákonov o regulácii vykonávaných regulačným úradom.
Tento článok je súčasťou interného grantu mladých č. 2318160 s názvom:
Ekonomické a manažérske aspekty konkurencieschopnosti a tvorby hodnoty podnikov Ekonomickej univerzity v Bratislave.
LITERATÚRA
[1] Organizačný poriadok URSO. [citováné: 14.02.2010]
Dostupné na WWW:< http://www.urso.gov.sk/sk/udaje-o-urade/organizacny-poriadok>
[2] Regulačná politika. [citováné: 12.04.2010]
Dostupné na WWW:< http://www.urso.gov.sk/sk/rpr/regulacna-politika>
[3] Teoretické základy regulácie sieťových odvetví. [citováné: 15.04.2010]
Dostupné na WWW:< www.fhi.sk/.../Regulacia_sietovych_odvetvi/JM2006-EUTeoreticke-zaklady-regulacie-sietovych-odvetvi-14022006.doc>
KONTAKT
Ing. Zuzana Michalcová
interný doktorand
Katedra podnikovohospodárska
Fakulta podnikového manažmentu
Ekonomická univerzita v Bratislave
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
e-mail: [email protected]
255
AKTUÁLNÍ ASPEKTY CHÁPÁNÍ KONKURENCESCHOPNOSTI
PRŮMYSLOVÝCH PODNIKŮ
ACTUAL ASPECTS OF APPROACH TO INDUSTRIAL FIRMS
COMPETITIVENESS
Zdeněk Mikoláš – Ladislav Ludvík
ABSTRACT
This paper surveys research activities realized at the Department of business administration
(VŠB – Technical University of Ostrava, Faculty of Economics). It brings findings from
research of industrial firms competitiveness (model IDINMOS) in discussion way. The paper
deals with new defined factors and question of force and acquiescence. Great multinational
firms or their groups very often have competitive power of global character and globally they
are very portable. Real (practical) cases from Moravian–Silesian Region confirm the main
thesis of the paper. End of the paper brings a pragmatic question how to practically express,
describe and measure a level of force and mobility.
KEY WORDS
Competitiveness, model IDINMOS, force and acquiescence, research activities, knowledge
economy, industrial companies, Moravian-Silesian Region.
ÚVOD
Ve výzkumném zaměření katedry podnikohospodářské1 se navazuje na předcházející
aktivity. Kupříkladu lze vzpomenout iniciování rozsáhlejšího výzkumu interkatedrálního
týmu v oblasti ekonomické a podnikové diagnostiky (1993 - 1998), jehož podstatné výsledky
byly publikovány ve formě monografie s názvem „Diagnostika podniku“ (1998). Taktéž
můžeme vzpomenout řešení dlouhodobějšího úkolu „Rozvoj podpory malého a středního
podnikání“ v rámci celofakultní institucionálního výzkumu fakulty (1999 - 2004). Jeho
výsledky nejen objasňovaly aktuální formy a principy chování MSP, ale taky nastolily
neotřelé nové zorné úhly pohledu na podporu podnikání a formování podnikatelského
prostředí. Výsledky byly kupř. zúročeny v ex-ante analýze při přípravy programu „Podnikání
a inovace“ (2006) na programovací období 2007 – 2013 v rámci ČR.
Společné pro uvedené výzkumné činností byla jejich aktuálnost a těsná vazby na
podmínky moravskoslezského regionu s přesahem na Slovensko (zvláště Žilinský kraj) a
Polsko (Slezské vojvodství).
V dalším období (od roku 2004 doposud) byla a je pozornost zaměřena k otázkám
konkurenceschopnosti firem. Jedná se o identifikaci současných problémů konkurenceschopnosti v podnikové a podnikatelské sféře, jde o otázky výkonnosti firem, jejich
odpovědnosti, kulturního kontextu podnikových strategií, jejich efektivní správy, jedná se o
studium proměn světového, evropského a tedy i národního a regionálního prostředí a jeho
vlivu na chování a konkurenceschopnost firem2.
1
VŠB-Technická univerzita Ostrava, Ekonomická fakulta.
Za připomínku stojí uvést výsledky úspěšné mezinárodní konference pod názvem „Konkurenceschopnost
podniků v podmínkách globalizace“ (Čeladná, 2005), mezinárodní vědeckou konferenci „Zvyšování
konkurenceschopnosti aneb nové výzvy pro rozvoj regionů, států a mezinárodních trhů“ (Ostrava, 2007),
mezinárodního wokrshopu „Partnerství průmyslu, univerzit a regionů“ (Nošovice, 2009) aj.
2
256
V současné době jsou pracovníci katedry zapojeni do dvou grantů v rámci Grantové
agentury ČR (jeden z nich je doktorandský), získaly se prostředky pro inovaci jednoho
odborného předmětu z Fondu rozvoje vysokých škol. Interní doktorandi katedry se účastní
dvou tématických grantů v rámci fakulty. Vybraní studenti oboru jsou zapojování do
„Inkubátoru talentovaných ekonomů a managerů podniků“ (funguje od roku 2008) a mají
možnost prostřednictvím řízené stáže ve vybraných významných podnicích a institucích
nahlédnout do reálných podmínek podnikové praxe. Kromě toho na katedře běží interní
katedrální institucionální rozvojové a výzkumné aktivity pod názvem „Soudobá teorie a praxe
ekonomiky a managementu“, jenž dávají prostor všem pracovníkům katedry zapojit se do
výzkumných aktivit3.
V prezentovaném příspěvku diskusní formou prezentujeme výzkumné poznatky a
názory týkající se chápání konkurenceschopnosti a jejího modelového zachycení.
1. Diskuse k pojetí konkurenceschopnosti
Nové koncepce konkurenceschopnosti firem nemohou pominout vývoj poznání
v regionální teorii a obvykle s tím spojenou praxí investičních a rozvojových pobídek regionů.
V Evropské unii (Skokan 2004, s. 61) je „konkurenceschopnost definována jako schopnost
regionů produkovat výrobky a služby, které obstojí na mezinárodních trzích, a současně je
zajištěno udržení vysokých a trvalých příjmů jeho obyvatel.“ Používá se rovněž obecnější
vymezení konkurenceschopnosti. Konkurenceschopnost je „schopnost firem, odvětví, regionů,
národů a nadnárodních regionů generovat vysokou úroveň příjmů a zaměstnanosti“ (tamtéž
s. 61). Jako základní ukazatel konkurenceschopnosti z pohledu regionálních teorií se používá
hrubý domácí produkt (HDP) na obyvatele (OB). Tento ukazatel se obvykle rozkládá do
dílčích ukazatelů: HDP/OB = (HDP/Za)x(Za/OBPV)x(OBPV/OB), „Za“ je počet
zaměstnaných lidí v ekonomice, „OBPV“ je počet obyvatel v produktivním věku.
Regionální ekonomika povětšině ztotožňuje konkurenceschopnost regionu (státu
apod.) s růstem jeho produktivity práce, proto se používají kupř. k vyhodnocení podpor
regionálního rozvoje takové ukazatele, jako jsou produkční síla (ROA) a rentabilita vlastního
kapitálu (ROE), které jsou používány při finančních analýzách firem, nebo produktivita práce
na zaměstnance, případně jednotkové pracovní náklady, které běžně známe z analýz
užívaných v podnikové ekonomice a managementu firem. Z uvedeného je vidět, že
konkurenceschopnost regionů se odvozuje od konkurenceschopnosti zde působících firem.
OECD používá pro vymezení konkurenceschopnosti států dvě definice (Skokan 2004,
s. 63 -64):
• definice akademická: „Konkurenceschopnost představuje oblast ekonomických
znalostí, které analyzují skutečnost a formují politiky ovlivňující schopnost státu
vytvářet a udržovat prostředí podporující vyšší tvorbu hodnot jeho firem a větší
prosperitu jeho obyvatel.“
• definice podnikatelská: „Konkurenceschopnost představuje způsob, jakým stát vytváří,
rozvíjí a udržuje prostředí, které podporuje konkurenceschopnost firem.“
Mikroekonomickým základem rozvoje státu, regionu apod. je tedy vyvážený kontext
vztahů ve dvou rovinách (tamtéž s. 67):
• harmonický makroekonomický, politický, právní a sociální rozvoj státu a regionu
• harmonický vztah mezi výkonností firemních operací a propracovanost jejich strategií
a kvalitou mikroekonomického podnikatelského prostředí.
To znamená, že produktivní a konkurenceschopná firma musí umocňovat svůj
potenciál v konkurenceschopném regionu, kde působí vhodné pilotní firmy a organizace
3
Získávání prostředků na výzkumnou činnost z grantových fondů je stále obtížnější.
257
(kupř. vysoké školy), kde jsou vhodné ekologické a přírodní podmínky, kde jsou rozvinuty
technická, dopravní, sociální a ekonomická infrastruktura, všeobecná a ekonomická (resp.
podnikatelská) kultura. Pokud jedna či druhá strana této „regionálně podnikatelské bilance“
má převahu nastává obvykle disharmonie ve vzájemné komunikaci, uvolňují se na té či oné
straně záporné synergické efekty a oslabuje se konkurenceschopnost jak regionu, tak firem
v něm působících.
2. Popis modelu IDINMOSU
Nebudeme zřejmě v rozporu se současnou teorií podnikání, marketingu a
managementu, když prohlásíme, že jádrem konkurenceschopnosti každé firmy, ač je malá či
velká, je její podnikatelská vize a strategie. Dále je jistě pravdivá teze, že garantem
podnikatelské vize a strategie podnikání musí být vlastník a vrcholový management firmy.
Pokud by se snad našel kritik (povětšině z řad „praktiků“) tvrdící, že konkurenceschopnost
firmy lze dosáhnout bez vize a strategie, pak podrývá vlastní podstatu konkurenceschopnosti
a podnikání, tedy podnikavost. Podnikavost bez vize a strategie je prázdným pojmem tak, jako
konkurenceschopnost bez podnikavosti.
Nosnými předpoklady (resp. nositeli) potenciálu podnikatelského prostředí, a tedy
externími zdroji konkurenceschopnosti firmy, jsou: příroda (živá i neživá, případně umělá),
lidská společnost ve všech sociálních, ekonomických, politických a jiných podobách, prostor
(v nejširším pojetí, tzn. nejen kupř. výrobní plocha, ale např. virtuální prostor) a čas
v astronomické, ale rovněž i v jiných formách (např. v relativní podobě).
Porovnáme-li dostupné prameny řešící problematiku strategického marketingu a řízení
firem (Veber 2000, Porter 1994, Häuser 2003), můžeme říci, že v průsečíku vize a strategie
firmy a vnějšího podnikatelského prostředí se obvykle nacházejí čtyři základní vnitřní atributy
konkurenceschopnosti firmy, a to lidský, finanční, procesní (technologický) a obchodní
potenciál firmy.
Vrchol konkurenceschopnosti soudobé firmy představují: identita, integrita, mobilita a
suverenita firmy, jako určité odvozené (nové) „deriváty“, resp. „slupky“ základních atributů
konkurenceschopnosti.
Proces formování konkurenceschopnosti začíná transformací výchozích externích
potenciálů (zdrojů) firmy na základě konkrétní podnikatelské vize a strategie a je dále
rozvíjen do dalších na sebe navazujících vrstev konkurenčního potenciálu. Lze dovodit, že jde
o proces složité a několikanásobné transformace prvotních potenciálů a lidského umu. Tedy,
má-li firma být konkurenceschopná, musí být identifikovatelná konkurencí, musí se
vyznačovat silou a odolností v celistvosti, tzn. integritou, musí být pružná v reakcích, tzn.
mobilní, musí být suverénní, tzn. svébytná ve své existenci. Graficky je možné uvedenou
myšlenku ztvárnit jednoduchým grafickým modelem (viz obr. 1).
258
Obr. č. 1: Model soudobé konkurenceschopnosti (IDINMOSU)
Konkurenceschopnost se přeměňuje v konkrétních podnikatelských aktivitách do
podoby konkurenční síly firmy. Identita, integrita a suverenita firmy mají v těchto aktivitách
spíše konzervativní, resp. statický charakter. Jde o atributy s „dlouhým“ cyklem změn
konkurenceschopnosti, resp. konkurenční síly firmy. Jde tedy o specifický výraz moci firmy
(mocenské „pozice“) v podnikatelském, případně širším prostředí, proto konkurenceschopnost
nutno spojovat s pojmy moc a podvolení. J. Kašík (1998, s. 56 – 57) charakterizuje uvedený
vztah moci a podvolení tzv. Etzioniho modelem (schématem) „přizpůsobovacích vztahů“ –
viz tabulka č. 1.
Tabulka č. 1: Etzioniho model moci a podvolení
Druh podvolení (zapojení)
Kalkulační
Morální
Alienační
(odcizený)
(ekonomický)
(etický)
Donucovací
Forma
1
2
3
moci
Renumerační
4
5
6
(finanční motivace)
Normativní
7
8
9
Z tabulky vyplývá, že v podnikání jako centrální kombinace moci ovládajícího a
podvolení ovládaného (zapojeného do závislého vztahu) je skryta pod číslem 5. Nutno si však
uvědomit, že i v tržním prostředí působí ostatní průsečíky moci a podvolení (tzn. 1 – 4 a 6 –
9). Proto ekonomické vztahy jádra podnikání přesahují do dalších kombinací podnikatelských
a mezilidských interakcí. Na jedné jsou kombinace postavené zcela na mravnosti a etice bez
„špetky“ ekonomického kalkulu. A na straně druhé jsou to zcela agresivní, násilné formy
prosazovaní vůle ovládajícího vůči ovládanému, kupř. vojenskými či mafiánskými
prostředky.
Z Etzioniho modelu můžeme také dovodit další podstatný závěr. Pokud centrální bod
kombinace mezilidských vztahů posuneme kupř. do pole 9, jde zcela o interakce typické pro
259
církve, charitativní apod. organizace, třebaže i tyto instituce využívají pro svůj rozvoj více či
méně okrajově ekonomické formy vzájemných vztahů (kupř. dary, reklama, sponzorství aj.).
Posuneme-li jádro vztahů ve společnosti do bodu 1, dostáváme se jednoznačně k totalitním a
mocensky centralizovaným politickým, hospodářským, resp. jiným institucionálním
systémům.
Z předchozích odstavců však rovněž plyne, že jednotlivé typy organizací a institucí
neexistují na sobě nezávisle, dokonce mají v různé míře a formě rozvinuté společné genetické
kombinace stejných prvků moci a podvolení, tj. kombinace identity, integrity a suverenity.
Aktivní složkou konkurenceschopnosti je mobilita firmy (obecně organizace), která
mocenský potenciál dynamizuje a rozšiřuje do dalších rozměrů, dává ji určitý směr a hybnost.
Navíc musíme akceptovat skutečnost, že konkurenceschopnost firem nemá jen rozměr
v obchodní (resp. ekonomické) oblasti, překračuje hranice ekonomiky do politiky a dalších
aktivit lidské společnosti.
Rovněž se potvrzuje (viz prameny), že globalizace je silně selektivní. Z grafu můžeme
dovodit, že malé firmy mají malou moc, resp. moc je jen spojena s určitou lokalitou, a tedy i
malou mobilitu. Tudíž jejich konkurenční síla je velmi malá. Naopak velké transnacionální
firmy nebo jejich seskupení mají často konkurenční moc globálního charakteru a jsou
globálně velmi mobilní. Typický je tím zbrojní nebo mediální průmysl, finančnictví,
v poslední době můžeme vidět dokonce jasné příklady v oblasti automobilového průmyslu,
potravinářství, v nábytkářském průmyslu, obchodu atd.
Je možné vyslovit názor, že vzniká nová typologie firem:
lokálně konkurenceschopné firmy
globálně konkurenceschopné firmy
satelity globálně konkurenceschopných firem.
Často nelze ani hovořit o tom, že si firmy typu a) a typu b) konkurují, často jde o dva
světy, které stojí vedle sebe (podrobněji kupř. Mikoláš: Ostrava 2002).
a)
b)
c)
3. Vybrané praktické příklady z Moravskoslezského kraje
V tradičně průmyslovém Moravskoslezském kraji (MSK) má otázka
konkrenceschopnosti zásadní místo. V podnikové sféře se v současnosti jedná v mnoha
případech o jejich existenční přežití. Významným momentem je přechod od převážně
industriální ekonomiky k ekonomice založené na soudobých a nových výzkumných
poznatcích a znalostech a taktéž otázka zlepšování ekologických parametrů. Problematiku
konkurenceschopnosti průmyslových podniků můžeme vidět jak v jejich operativních krocích,
tak v dlouhodobých záměrech.
Kupříkladu v hutnickém podniku TŽ Třinec, a.s. můžeme v období globální finančněekonomické krize vidět jeho snahy ve formě konsolidačního programu (představující souhrn
krátkodobých a okamžitých opatření). V dlouhodobém horizontu podnik věnuje značnou
pozornost přípravě dostatečného počtu perspektivních projektů včetně projektu pro řízení
podnikatelských rizik. Sází na kvalitu prověřenou časem. Vychází z tradic hutnictví, staví na
kultuře a umu lidí, na propojení firmy a regionu. Výrazně se orientují na zákazníka, podporují
inovace, podnikatelského ducha ve firmě, pružnost, trvalé zlepšování, týmovou práci, alianční
myšlení, důslednost, trvalé rozvíjení důvěry. K vyšší konkurenceschopnosti podniku se snaží
jít prostřednictvím rozvoje intelektuálního potenciálu zaměstnanců firmy. Výsledkem by mělo
být snížení závislosti na fluktuaci trhu, výrobky s vyšší přidanou hodnotou, vyšší stupeň
finalizace a tedy i zvyšování hodnoty společnosti při omezených zdrojích a kapacitách.
Za další příklad může sloužit významná strojírenská firma Vítkovice Machinery
Group. Její vize je založena na čtyřech základních principech: využití výrobní základny
skupiny a rozvíjení engineeringu; na rozvoji inovací, spolupráci s vysokými školami a
260
akademickou sférou (nové produkty); na využití nejmodernějších technologií – informačních
technologiích, green technologií, energetiky a nejnověji i nanotechnologií; spolupráce
s regionem. Poslední bod je velmi zajímavý, neboť se snaží ji v reálné podobě revitalizovat
dosloužilo část starých Vítkovic a přeměnit ji jak v historicky významnou národně technickou
památku, tak ji oživit novými záměry (podíl na vybudování špičkového materiálově
technologického výzkumného centra).
Vedle tradičních oborů můžeme registrovat firmy z oblasti informačních technologií,
které se již v Moravskoslezském regionu zabydlely. Patří k nim kupř. finsko-švédská firma
Tieto Corporate s filiálkou Tieto Czech, s.r.o. Úspěšně zde působí v oblasti vývoje
špičkových softwarových produktů a informačních technologií. Řadí se k předním
architektům efektivní informační společnosti. Při vstupu do regionu umně využila podmínek
nového vědeckotechnologického parku, který svými aktivitami významně oživila.
Můžeme se zmínit také o Moravskoslezském automobilovém klastru, o.s. Byl založen
(2006) za účelem podpory inovací a zvýšení konkurenceschopnosti a exportní schopnosti
propojených firem, podnikatelů a institucí působících v Moravskoslezském kraji.
Prostřednictvím silného odvětvového seskupení průmyslových podniků, vysokých škol,
vědecko-výzkumných institucí a dalších subjektů privátního i veřejného sektoru se snaží, aby
byla zajištěna trvalá konkurenceschopnost regionálních subdodavatelů pro automobilový
průmysl. Iniciuje spolupráci mezi členy sdružení, ostatními firmami z daného sektoru,
vzdělávacími a regionálními institucemi.
Mezi zahraniční subjekty a významné průmyslové investory v Moravskoslezském
kraji, kteří patří ke světovým průmyslovým výrobcům s moderní technologií i produkcí a
působí, se řadí společnost Hyundai Motor Manufacturing Czech, s.r.o. Od svého příchodu do
České republiky v roce 2006 společnost usiluje o být dobrým, zodpovědným a spolehlivým
sousedem a partnerem jak občanům v bezprostředním okolí vzniklého závodu v Nošovicích,
tak Moravskoslezskému kraji a celé České republice. Na jedné straně k nám promlouvá velká
příležitost ve formě moderní špičkové technologie, na druhé straně zájmy globální firmy a
jiné kultury vyvolávají problémy mezi zaměstnanci, ve vztahu k dané lokalitě, regionu. In
natura se zde projevuje transnacionální mobilita, ekonomická síla a moc globální firmy4.
Podíváme-li se na konkurenceschopnost z pohledu Moravskoslezského kraje, je
považována za strategický rozvojový faktor5. Ať se to jeví paradoxně, další jeho vývoj by měl
být založen opět na bohatství regionu. „Měkkou surovinou“ je intelekt místních obyvatel a
báze znalostí a poznatků, získaná historicko-ekonomickým vývojem regionu. Z věcného
pohledu se zřejmě může jednat o poznatky z geologie (dovedené až do oblasti ochrany a
tvorby udržitelného životního prostředí), nových materiálů (v tom i rozvinutí
nanotechnologií), rozvoje a aplikací informačních a komunikačních technologií. Překvapivě i
poznatky a znalosti medicínské povahy mohou být zahrnuty do nadějných rozvojových
perspektiv.
Vedle univerzit, několika specializovaných výzkumných ústavů, výzkumných
pracovišť a vývojových center v některých zahraničních filiálkách v kraji se relativně daří
konstituovat výzkumně podnikatelskou infrastrukturu (vědecko-technologický park, inovační
4
Příkladem mobility může být zařazení výroby nového modelu vozu Hyndai i35 do filiálky Kia Motors
Slovakia, s. r.o. v Žilině na Slovensku a modelu vozu Kia Venga do montážního závodu Hyundai v Nošovicích
z důvodů optimalizace odpisové politiky v rámci vlastnické struktury a jako jedno z opatření na současnou
ekonomickou krizi. Mezi těmito dvěma závody se uplatňuje rovněž princip produkce velkých sérií vybraných
komponent vozů (kupř. motory pro oba závody se vyrábějí v motorárně KIA Žilina, převodovky v Nošovicích).
Pro expanzi Hyundai do Ruska (nový závod v Petrohradu) je pro personální přípravu využíván závod
v Nošovicích. Nadprůměrné výsledky v oblasti informatiky, dosahované v Nošovicích, se využívají ve
virtuálním i reálném řízení celé transnacionální korporace.
5
Viz kupř. zpracovaný dokument „Strategie rozvoje Moravskoslezského kraje na léta 2009 – 2016“, který za
jeden ze svých strategických cílů staví konkurenceschopnou inovačně založenou ekonomiku regionu.
261
centra), aktivity jsou vyvíjeny pro získání prostředků na vybudování excelentního výzkumu a
aplikací v oblasti informačních technologií (IT4 Innovations, materiálový výzkum). Nadějná
je rovněž aktivita při vytváření oborových klastrů.
ZÁVĚR
Nečiňme si nárok na vyslovení definitivních soudů. Jde o shrnutí některých vizí, tezí,
hypotéz a dílčích závěrů k problematice konkurenceschopnosti firem. Jde o pokus nastolit
nové téma diskuse, které reaguje na nové trendy v podnikání, na úsilí EU zastavit zaostávání
v konkurenceschopnosti za špičkovými ekonomikami, zejména USA.
Dále si nutno uvědomit, že vše co bylo dosud v předchozích kapitolách často složitě
napsáno, se koncentruje do dvou pojmů moc (resp. míra moci) a mobilita (resp. schopnost a
možnost změny) firmy, resp. do syntetického pojmu konkurenční síla.
Proces transformace od přírodních, prostorových a jiných externích potenciálů, od vize
„plodu“ podnikavosti, přes znalostní, finanční, obchodní a další potenciály firmy směřuje
k její identitě, integritě, suverenitě a mobilitě, posléze k moci a podvolení, ke konkurenční síle
a konkurenceschopnosti.
Soudobá podnikatelská realita se vyznačuje tím, že identita, integrita a suverenita
firmy vymezuje její moc, resp. ve srovnání s konkurencí „míru moci“, to je podmínka nutná
pro reálnou charakteristiku konkurenceschopnosti, pro reálné přežití firmy. Není to však
podmínka postačující. Teprve moc (míra moci) firmy spojená s její mobilitou dává firmě
„reálnou“ konkurenceschopnost, konkurenční sílu, reálnou naději na přirozenou existenci.
Jinými slovy řečeno: konkurenční potenciál (koncentrovaný do pojmu míra moci) a dynamika
podnikání (koncentrovaná do pojmu mobilita) jsou reálnými znaky konkurenceschopnosti
firmy.
Namístě je pak zcela pragmatická otázka, jak míru moci a mobility firmy projevující se
v podobě konkurenční síly (buď jako potenciál, tedy jako konkurenceschopnost) nebo jako
reálný výsledek (úspěch v konkurenčním střetu) prakticky vyjádřit, popsat, změřit? Odpověď
zní – musíme změřit rychlost a rozsah změny, kterou firemní konkurenční síla umožňuje.
V prvé řadě nutno nadefinovat tzv. normalitu, resp. to, co je v daném okamžiku
charakteristické pro „normální“ stav identity, integrity, suverenity, mobility, finančního
zdraví atd. firmy. V dalším kroku nutno stanovit povahu a limitní rozsah změny uvedených
firemních potenciálů – zejména nutno stanovit, za jakých podmínek by došlo k narušení
identity, suverenity apod. firmy. V následující fázi vymezení konkurenční síly je zapotřebí
stanovit za jakých okolností a na jakou úroveň (míru) je možné zvýšit (resp. nastavit) moc
(resp. identitu, integritu a suverenitu) firmy. Potom se veškerá problematika soustředí na
zkoumání mobility firmy – přesněji řečeno rychlosti změny jejich potenciálů. Musíme
porovnávat jak absolutní čas (trvání) změny, tak relativní čas (trvání) změny ve srovnání
s konkurenční firmou či projektem.
LITERATURA
[1]
[2]
[3]
[4]
Etzioni, A.: Morální dimenze ekonomiky. Praha: Victoria Publishing 1995, s. 244.
Häuser, S. a kol.: Průvodce řízení změn. Trendy managementu. Ostrava: OFTIS 2003, s.
58.
Chan, K., Mauborgane, R.: Strategie modrého oceánu. Umění vytvořit si svrchovaný
tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. Praha: Management Press 2005, s. 236.
Kašík, J., Michalko, M. a kol.: Podniková diagnostika. Ostrava: Tandem 1998, s. 344.
262
[5]
Ludvík, L. – Mikoláš, Z.: Nová cesta rozvoje malého a středního podnikání aneb
hledáme nového Baťu. Ostrava: Repronis 2003, s. 51.
[6] Mikoláš, Z. a kol.: Podnikání & synergie. Ostrava: Repronis 2002, s. 86.
[7] Mikoláš, Z.: Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku. Praha: Graha 2005, s. 198.
[8] Porter, M. E.: Konkurenční strategie, metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha:
Victoria Publishing 1994, s. 403.
[9] Skokan, K.: Konkurenceschopnost, inovace a klastry v regionálním rozvoji. Ostrava:
Repronis 2004, s. 160.
[10] Strategie rozvoje Moravskoslezského kraje na léta 2009 – 2019. Dostupné na www.krmoravskoslezský.cz
[11] Veber, J. a kol.: Management. Praha: Management Press 2000, s.701.
KONTAKT
Prof. Ing. Zdeněk Mikoláš, CSc.
Ekonomická fakulta VŠB-TU Ostrava
Katedra podnikohospodářská
Sokolská třída 33
701 21 Ostrava 1
Česká republika
e-mail: [email protected]
Doc. Ing. Ladislav Ludvík, CSc.
Ekonomická fakulta VŠB-TU Ostrava
Katedra podnikohospodářská
Sokolská třída 33
701 21 Ostrava 1
Česká republika
e-mail: [email protected]
Informace o příspěvku
Prof. Ing. Zdeněk Mikoláš, CSc., autorský podíl 50% – tento příspěvek je součástí projektu
SP/2010167 „Soudobá koncepce konkurenčních podnikatelských potenciálů průmyslových
podniků“.
Doc. Ing. Ladislav Ludvík, CSc., autorský podíl 50% – tento příspěvek je součástí projektu
K152-2010 „Soudobá teorie a praxe ekonomiky a managementu“.
263
TEÓRIA HIER V EKONÓMII
GAME THEORY IN ECONOMY
Nora Mikušová•
ABSTRAKT
Niektoré ekonomické situácie môžeme popísať modelmi maticových hier a riešiť ich
jednoduchými procedúrami teórie hier. V maticových hrách, ktoré v predkladanej práci
uvádzame, uvažujeme s hrami dvoch hráčov proti sebe, alebo jedného hráča proti prírode.
V prvej časti príspevku sa sústreďujeme na Stackelbergovu a Cournotovu rovnováhu
v prípade oligopolistickej trhovej štruktúry. Tieto rovnováhy sú uvádzané v rôznych
publikáciách ako typické ukážky hier dvoch hráčov. Ďalším príkladom je tak isto hra dvoch
hráčov, pričom sa snažíme ukázať rozhodovanie podniku pri preniknutí so svojimi produktmi
na nový trh. Treťou ukážkou teórie hier je príklad hry hráča proti prírode. Pokúšame sa
ukázať rozhodnutie podniku o vykonaní alebo nevykonaní preventívnej opravy výrobnej linky.
V poslednom príklade ukážeme, že aj problémy viackryteriálneho rozhodovania môžu byť
riešené pomocou metód teórie hier.
ABSTRACT
In this paper we try to show on very simply examples how to make the pay off matrixes in the
game theory. In the first part we are speaking about Stackelberg and Cournot equilibrium.
These two equilibriums are showed in a lot of books like the typical example for two player
games. The next example is also a game of two players and it shows how we can make a
decision to go in a new market. The third example is a very simply example game of one
player against the nature. We tried to show the decision of firm about making or not making
preventive repairs of production line. In the last example we show that also Multiple Criteria
Decision Making we can solve with game theory.
Cournotova a Stackelbergova rovnováha
Najčastejšie uvádzaným príkladom ekonomickej aplikácie teórie hier je analýza
duopolu pomocou Cournotovej a Stackelbergovej rovnováhy. Na duopolistickom trhu sú
dvaja „hráči“, konkurujúce si firmy, pri ktorých správaní sa na trhu môžu nastať nasledovné
situácie:
- Obidve firmy sa správajú ako nasledovníci – Cournotova rovnováha,
- Jedna z firiem je vodcom a druhá nasledovníkom – Stackelbergova rovnováha,
- Obidve firmy sa správajú ako vodcovia – Stackelbergova nerovnováha.1
Vieme, že táto analýza vychádza z predpokladu, že firmy poznajú funkcie reakcie
svojich konkurentov, čo v praxi nie je možné. Každá z firiem si vie urobiť iba odhad
konkurentovho správania sa. Ale môžeme predpokladať, že každá z firiem si uvedomuje svoje
postavenie na trhu a bude sa podľa neho správať. Potom, za predpokladu, že si obe firmy
uvedomujú svoje postavenie, vedia sa rozhodnúť, či budú uspokojovať hlavnú časť dopytu –
•
Tento príspevok je súčasťou riešenia úlohy VEGA MŠ a SAV č. 1/0410/10 „Teoretické aspekty regulácie
sieťových odvetví v podmienkach globalizácie vývoja ekonomiky“, zodpovedný riešiteľ prof. Eleonora
Fendeková, v rozsahu 100%.
1
Fendeková, Eleonora – Oligopoly a regulované monopoly, IURA Edition, 2006
264
budú sa správať ako vodcovia, alebo budú uspokojovať reziduálnu časť dopytu a budú
nasledovníkmi. Pričom ak sa obidve firmy správajú racionálne, tak vedia, že ak sa obe budú
správať ako vodcovia (aj napriek tomu, že jedna z nich je v postavení nasledovníka), tak obe
dosiahnu nižší zisk (Stackelbergova nerovnováha) ako keby sa správali obaja ako
nasledovníci (Cournotova rovnováha), pričom pre naozajstného vodcu je nevýhodné správať
sa ako nasledovník, ale musí odhadnúť, či sa jeho konkurent bude správať racionálne a príjme
svoje postavenie nasledovníka. Ak sa nasledovník nebude správať racionálne a bude trvať na
postavení vodcu, firmy sa dostanú do už spomenutej Stackelbergovej nerovnováhy.2
Preniknutie na nové trhy
Predstavme si situáciu, že slovenská firma sa snaží preniknúť na trh EU, kde už pôsobí
iná firma a má na týchto trhoch svoje postavenie. Majme 4 rôzne trhy, na ktorých tieto firmy
môžu pôsobiť - označme ich indexmi i = 1,2,3,4 a nech si označuje objem objednávok na
i-tom trhu. Jednotlivé trhy si zoradíme podľa veľkosti od najväčšieho po najmenší
s1≥s2≥s3≥s4>0.
Keď sa chce nová firma na trhu dostať do povedomia zákazníkov, urobí to
prostredníctvom propagačnej kampane. Každá z firiem má vyčlenené prostriedky na kampaň,
ktoré stačia na jej vytvorenie iba na jednom trhu. Pre slovenskú firmu je vytvorenie
propagačnej kampane nevyhnutnosťou, a keďže firma EU považuje našu firmu za dôstojného
konkurenta, bude odpovedať protikampaňou (ale tiež má prostriedky na jej vytvorenie iba na
jednom trhu)3.
Pre lepšiu názornosť predpokladajme extrémny prípad a to, že ak slovenská firma
realizovala na niektorom z trhov propagačnú kampaň a firma EU na tomto trhu kampaň
nerobila, potom všetky objednávky z tohto trhu získava slovenská firma. Ak na i-tom trhu
realizovali propagačnú kampaň obe firmy, potom slovenská firma získa psi objednávok
a firma EU (1-p)si objednávok. Kde p udáva efektívnosť propagačnej kampane slovenskej
firmy a platí 0<p<1. Ak na i-tom trhu nevykonala kampaň ani jedna z firiem, potom všetky
objednávky tohto trhu ostávajú firme EU, keďže už na tomto trhu má svoje postavenie.
Z uvedeného vyplýva, že slovenská firma sa rozhoduje, na ktorý trh prenikne najprv (na
ktorom trhu vyková propagačnú kampaň) a firma EU sa rozhoduje, na ktorom z trhov bude
hájiť svoje postavenie. Popísanú situáciu môžeme zapísať ako maticovú hru dvoch hráčov,
pričom slovenská firma bude 1. hráčom, firma EU 2. hráčom a nech s1 = 40, s2 = 30, s3 = 20,
s4 = 10 a p = 1/6. Maticu platieb môžeme zapísať v tvare:
s1
s1   20 3 40 40 40 
 ps1 s1


5 30 30 
s 2   30
 s2 ps 2 s 2
=


s
s3 ps3 s3   20 20 10 3 20 
3


s
  10 10 10 5 
s
s
ps
4
4
4
 4
3

Matica platieb v tomto prípade nemá sedlový bod, čo znamená, že hra nemá riešenie
v čistých stratégiách, ale ak predpokladáme, že nerovnosti medzi trhmi sú ostré, hra má
riešenie v zmiešaných stratégiách:
1
0
0
0
0
s
xk0 = r k , x = ( x1 , x2 ,K, xr ,0,0,K0)
1
∑
i =1 si
2
3
Fendeková, Eleonora – Oligopoly a regulované monopoly, IURA Edition, 2006 .
Musíme poznamenať, že reklamné kampane budú mať požadovaný efekt iba ak budú prebiehať súčasne
265

p + r −1


0
0
0
0
s
1
1 − r k
 , y = ( y1 , y 2 ,K, y r ,0,0,K0)
yk0 =
1 
1− p 
∑


i =1 si


kde k = 1, 2, ..., r ≤ n a hodnota hry je
r + p −1
v= r
1
∑
i =1 si
.
Index r ≤ n určíme zo vzťahu:
1
1
sr
s r +1
1
>
≥
r
1 r + p −1 r 1
∑
∑
i =1 si
i =1 si
ako najmenšie prirodzené číslo, ktoré tomuto vzťahu vyhovuje. Ak takého číslo neexistuje,
položíme r = n.4
V našom prípade je r = 3, zmiešané stratégie pre obidve firmy sú:
0
3
x = ( 13 , 413 , 613 ,0),
y 0 = ( 3 5 , 2 5 ,0,0)
a hodnota hry v je
v = 20.
To znamená, že slovenská firma sa bude rozhodovať urobiť reklamnú kampaň na
prvých troch trhoch, pričom pri svojom rozhodovaní použije náhodný mechanizmus.
Rozhodne sa pre kampaň na prvom trhu s pravdepodobnosťou 3/13, na druhom
s pravdepodobnosťou 4/13 a na treťom 6/13. Firma EU bude uvažovať o kampani iba na
prvých dvoch trhoch a to s pravdepodobnosťami 3/5 pre prvý a 2/5 pre druhý trh. Stredná
hodnota objednávok, ktoré získa slovenská firma je 20 jednotiek.
Preventívne kontroly
Ďalším príkladom využitia teórie hier sú tzv. hry proti prírode. Sú to hry dvoch hráčov
s nulovým súčtom platieb, v ktorých je jeden hráč racionálny a snaží sa maximalizovať svoju
platbu a druhý hráč je k výsledku hry ľahostajný - príroda.
Predpokladajme, že firma pri nepretržitej výrobe tovarov používa výrobné zariadenie,
na ktorom by mala vykonávať preventívne kontroly s prípadnými menšími opravami.
Problémom firmy ale je, že počas trvania kontroly je výrobné zariadenie vypnuté a ona
nemôže pokračovať vo výrobe, čím jej za predpokladu, že zariadenie je v poriadku vznikajú
straty. Je na rozhodnutí manažéra firmy, či bude vykonávať preventívne kontroly a opravy,
pričom nie pri každej kontrole je nutná aj oprava, ale dá sa ňou predísť havárii na výrobnom
zariadení, alebo vykoná opravu až pri havárii zariadenia a bude v tomto prípade riskovať
oneskorenie objednávky s tým spojené penále a vyššie náklady na opravy.
Nech
t1 = 3 h
priemerná doba prerušenia výroby pri preventívnej kontrole v prípade
bezchybného stavu zariadenia,
4
tento prípad nastáva iba ak
1
sn
n
∑
i =1
≤
1
n + p −1
1
si
266
t2 = 8 h
priemerná doba prerušenia výroby pri preventívnej kontrole a oprave
v prípade odhalenia chyby na výrobnom zariadení,
t3 = 48 h
priemerná doba prerušenia výroby pri havárii zariadenia
a = 2 100,-Sk/h priemerné tržby za časovú jednotku (1 h) pri plnom využití výrobného
zariadenia,
b = 2 400,- Sk priemerné náklady na preventívnu kontrolu v prípade bezchybného stavu
výrobného zariadenia,
c = 7 800,- Sk priemerné náklady na preventívnu kontrolu v prípade, že na zariadení bola
odhalená chyba,
d = 33 800,- Sk priemerné náklady na opravu pri havárii zariadenia,
e = 15 000,- Sk priemerná hodnota ďalších škôd spôsobených haváriou zariadenia,
p = 0,8 pravdepodobnosť toho, že v sledovanom období je zariadenie bez poruchy.
Stratégiami firmy, ako sme už spomenuli sú: vykonanie preventívnej opravy (i = 1)
alebo nevykonanie preventívnej opravy (i = 2). Stratégiami prírody sú: zariadenie funguje
bezchybne (j = 1) alebo na zariadení sa vyskytla chyba (j = 2). Maticu platieb v tejto hre bude
tvoriť matica (a):
− t 2 a − c   − 8 700 − 24 600 
 − t1a − b

=

− t 3 a − d − e   0
− 149 600 
 0
Matica predstavuje výšku strát firmy, ak nastane niektorá z už spomenutých situácií.
Keďže poznáme (zo skúseností alebo z odhadov), zmiešané stratégie prírody –
pravdepodobnosť bezchybného fungovania stroja, na nájdenie čistej optimálnej stratégie
firmy použijeme Bayesov princíp pri ktorom zmiešané stratégie prírody sú:
p = ( p,1 − p ) = (0,8;0,2) .
Podľa Bayesovho princípu volí firma tú zo svojich čistých stratégií, pre ktorú platí:
n
E (i, p) = ∑ aij p j → max
j =1
Funguje bezchybne
Porucha
suma
j
Kontrolovať
Nekontrolovať
-6 960
0
-4 920
-29 920
max
-11 880
-29 920
-11 880
i
Uvedený princíp môžeme napísať aj:
Náklady kontroly
Náklady havárie
− p (t1a + b) − (1 − p )(t 2 + c) ≥ − (1 − p )(t 3 a + d + e)
− 11 880
≥
− 29 920
11 880
≤
29 920
čo znamená, že pre firmu je optimálne vykonávať preventívne kontroly, ak náklady
preventívnej kontroly nie sú vyššie ako náklady havárie.
Prostredníctvom obidvoch zápisov Bayesovho princípu vidíme, že firme sa v tomto
prípade oplatí vykonávať preventívne kontroly, lebo náklady na ich vykonanie a prípadné
odstránenie zistených škôd sú nižšie ako náklady, ktoré vzniknú firme pri havárii.
267
Kompromisné riešenie
V praxi nemôžeme predpokladať, že sa manažéri firiem rozhodujú iba na základe
jedného kritéria, alebo že chcú maximalizovať iba jedno kritérium. Predpokladajme, že
manažér firmy sa zaujíma, o to, ako môže dosiahnuť čo najväčší zisk a čo najväčší odbyt
výrobkov. Nech sú tieto dva jeho zámery merané prostredníctvom nasledujúcich dvoch
kriteriálnych funkcií:
f1(x1,x2) = 2,5x1 + x2 (zisk)
f2(x1,x2) = 5x1+10x2 (odbyt)
Technologický manažment spoločnosti poskytol informácie o výrobných možnostiach.
V existujúcich kapacitných podmienkach možno vyrobiť najviac 8 miliónov jednotiek prvého
výrobku a 10 miliónov jednotiek druhého výrobku. Zo zdrojov, ktoré sa spotrebúvajú pri
výrobe výrobkov, sú limitované len dva. K dispozícii je 17 ton prvého z nich, pričom na 1
milión jednotiek prvého výrobku sa spotrebujú 2 tony a na 1 milión jednotiek druhého
výrobku sa spotrebuje 1 tona tohto zdroja. Z druhého zdroja je k dispozícii 12 ton, pričom na
1 milión jednotiek každého výrobku sa spotrebuje 1 tona tohto zdroja. Prípustná je teda každá
alternatíva x, pre ktorú je splnená nasledujúca sústava nerovníc:
2x1+x2≤17 (1. zdroj)
x1+x2≤12 (2. zdroj)
0≤x1≤8
0≤x2≤10
Vo všeobecnosti môžeme povedať, že hľadáme kompromisné riešenie, ktoré
rešpektuje tendenciu maximalizovať t lineárnych cieľových kritérií:
f k ( x) = c Tk x
za podmienok
Ax ≤ b
x≥0
kde k=1,2,...,t, ck sú n-rozmerné stĺpcové vektory konštánt, A je matica typu mxn, b je mrozmerný stĺpcový vektor konštánt a x je n-rozmerný stĺpcový vektor premenných.
Nech xk je optimálne riešenie úlohy lineárneho programovania max cTk x Ax ≤ b, x ≥ 0
{
k
}
v ktorej je účelovou funkciou k-te kritérium. Veličinu fk(x )voláme realizáciu k-teho cieľa,
alebo jednoduchšie iba k-tym cieľom.. Predpokladáme, že pre všetky k=1,2,...,t platí:
fk(xk)≠0
a pre k≠s platí
fk(xk)≥ fk(xs)
čo nám vlastne hovorí, že optimálne riešenie úlohy lineárneho programovania z hľadiska
jedného cieľového kritéria nemusí byť optimálne z hľadiska iného cieľového kritéria.
V našom príklade získavame nasledovné optimálne riešenia úloh lineárneho
programovania pre maximalizáciu zisku a obratu:
Pre zisk dostávame: x1=(8;1)T,
pre obrat dostávame: x2=(2;10)T,
z ktorých vypočítame:
f1(x1)=21
f1(x2)=15
1
f2(x )=50
f2(x2)=110
Preskúmajme veličinu:
f (x k ) − f k (x s )
g ks = k
f k (x k )
ktorú voláme normovanou odchýlkou riešenia xs od cieľa fk. Veličina gks.100 udáva absolútnu
percentuálnu odchýlku riešenia xs do cieľa fk, pričom je zrejmé, že gks≥0.
268
Teraz môžeme analyzovať maticovú hru s maticou platieb
G=(gks)
Kde k=1,2,...,t, s=1,2,...,t.
V našom príklade bude mať uvedená matica tvar:
0,2857 
 0

G = 
0  .
 0, 54
Uvedenú hru môžeme interpretovať tak, že 1. hráč (nadriadený orgán – rozhodovateľ)
volí ciele fk a 2. hráč (analytik, ekonomický subjekt, ktorý sa rozhoduje) volí riešenia xs.
Druhý hráč (analytik) sa usiluje o to, aby maximálna normovaná odchýlka od jednotlivých
cieľov bola čo najnižšia.
Nech v je hodnota hry s maticou platieb G a vektor q0=(q10,q20,...,qt0) je optimálnou
zmiešanou stratégiou druhého hráča v tejto hre. Potom vektor x0 definovaný ako
t
x 0 = ∑ q 0s x s môžeme pokladať za najlepšie kompromisné riešenie úlohy kompromisného
s =1
programovania.
V príklade je optimálnou zmiešanou stratégiou analytika (druhého hráča) vektor
q0=(0,34;0,66) a hodnota hry je v=0,1875. Kompromisné riešenie úlohy viackriteriálnej
8
 2   4
maximalizácie je x 0 = 0,34  + 0,66  =   , čo znamená, že pri rešpektovaní obidvoch
1
10   7 
kriteriálnych funkcií by podnik mal vyrábať 4 milióny jednotiek prvého výrobku a 7 miliónov
jednotiek druhého výrobku. Pri takejto kombinácii výrobkov bude firma realizovať zisk vo
výške 17 jednotiek a obrat vo výške 90 jednotiek.
ZÁVER
Príklady ekonomických aplikácií teórie hier, ktoré sú uvedené v predloženej práci sú
naozaj iba príkladmi a nechcú byť výpočtom všetkých možností jej využitia v ekonomickej
praxi. Poznamenajme ale, že rozhodovať o určitých opatreniach iba na základe teórie hier by
nebolo od rozhodovateľov múdre, lebo nevyužíva všetky informácie, ktoré máme k dispozícii,
ale v mnohých prípadoch môže byť zahrnutá do niektorej etapy rozhodovania a môže
napomôcť k efektívnemu rozhodnutiu.
LITERATÚRA
[1] CHOBOT, M.: Teória hier a rozhodovania, Edičné stredisko Vysokej školy
ekonomickej, Bratislava 1986
[2] FENDEKOVA, E.: Oligopoly a regulované monopoly, Iura Edition, Bratislava 2006
[3] MAŇAS, M.: Teorie her a její ekonomické aplikace, Státní pedagogické nakladatelství,
Praha 1988
[4] TURNOVEC, F., Ekonomické aplikácie maticových hier, In: Sborník Katedry
kybernetiky Vysokej školy ekonomickej v Bratislave 1968, Východoslovenské tlačiarne
n. p., Košice 1967
[5] MLYNAROVIČ, V., Modely a metódy viackriteriálneho rozhodovania, Vydavateľstvo
EKONÓM 1998
[6] NORMAN, H. – T., EUI Working Papier ECO No.94/43, Stackelberg Warfare as an
Equilibrium Choice in a Game, European University Institute, Florence 1994
269
Kontakt
Ing. Nora Mikušová, PhD.
Katedra podnikovohospodárska
Fakulta podnikového manažmentu
Ekonomická univerzita v Bratislave
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
e-mail: [email protected]
270
TEORETICKÉ VYMEDZENIE PODNIKOVÉHO EMAILINGU AKO
NÁSTROJA PODNIKOVÉHO SPRÁVANIA V SYSTÉME
PODNIKOVEJ IDENTITY
THEORETICAL DEFINITION OF CORPORATE EMAILING AS
AN INSTRUMENT OF THE CORPORATE BEHAVIOR IN THE
SYSTEM OF CORPORATE IDENTITY
Juraj Mišún
ABSTRACT
Corporate Behavior is according to many renowned authors the most important instrument of
the corporate identity. It defines how all employees of a company behave to themselves and to
the external environment. At present time the email communication became very important
not only for private use, but also to companies. Therefore companies should use an
instrument of the corporate behavior called the corporate emailing.
KEYWORDS
Corporate identity, corporate image. corporate behavior, email communication, corporate
emailing, email policy.
ÚVOD
Informačné technológie, mobilná komunikácia a internet sú smerodajnými trendmi
v súčasnom svete. Nedokázala sa im vyhnúť ani podniková identita (Corporate Identity).
V oblasti podnikového dizajnu (Corporate Design) sa využívajú dizajnové manuály na báze
internetu (tzv. CI-Nets), v oblasti podnikovej komunikácie (Corporate Communication) sa
podnik a jeho produkty propagujú na rôznych, nielen vlastných internetových stránkach
a rovnako aj zákazník dostal možnosť jednoduchšie a rýchlejšie kontaktovať podnik
prostredníctvom elektronickej pošty. Ako podnik bude reagovať na tento druh kontaktu sa
týka tretieho a najdôležitejšieho nástroja podnikovej identity, podnikového správania
(Corporate Behavior).
PODNIKOVÉ SPRÁVANIE AKO SÚČASŤ PODNIKOVEJ IDENTITY
Podnikové správanie predstavuje nástroj na správu a zmenu správania sa
kompletného personálu voči vnútornej a vonkajšej verejnosti so všetkými jej prvkami,
vychádzajúci z podnikovej kultúry. Tá sa v podnikoch vytvára bez ohľadu na to, či sa
vrcholový manažment snaží o jej existenciu alebo zmenu.
V prípade podnikového správania „ide o určité ustálené pravidlá, normy a vzory
správania a konania vlastné pre konkrétnu firmu, predstavujúce štýl aktivít, ktoré firma
uplatňuje vo vzťahu von aj dovnútra.“1
1
ZORKÓCIOVÁ, O.: Úloha Corporate Identity pre postavenie firmy na medzinárodnom trhu. In Ekonomický
časopis. Ročník 6. Bratislava: SLOVAK ACADEMIC PRESS, 2001. s. 1073
271
Aby podnik vystupoval, či už dovnútra, alebo navonok jednotne je vhodné, aby bol pre
viaceré možné situácie vypracovaný kódex podnikového správania, ktorý uľahčí
rozhodovanie sa v prípade, že nastane daná situácia.
Tento kódex by však nemal byť zamestnancom len tak nariadený od manažmentu.
Najlepším a najspoľahlivejším spôsobom ako presvedčiť zamestnanca o vhodnosti toho
daného správania je takzvaná funkcia vzoru, ktorú plní sám manažment. Tým, že vedenie
podniku personifikuje firmu svojim správaním dáva znamenia, ktoré sú pre zamestnancov
ľahko zapamätateľné. Zväčša sa podriadení orientujú vo svojom správaní na základe
manažmentu. Od neho čerpajú interpretačné a reakčné príklady pre určité situácie a činnosti
a učia sa, čo je primerané, kde sú pre firmu priority a pod.
PODNIKOVÝ EMAILING AKO NÁSTROJ PODNIKOVÉHO SPRÁVANIA
Podnikové správanie sa dotýka kompletnej činnosti podniku a preto sa nemôže
vynechať ani elektronická komunikácia podniku. Počet autorov, ktorí sa tejto téme venujú je
zatiaľ veľmi málo, napriek tomu, že v praxi existujú extrémne rezervy. Stanovenie jasných
pravidiel teóriou by umožnilo podnikom korektnejšie využívať elektronickú poštu ako nástroj
budovania vzťahov s verejnosťou, predovšetkým zákazníkmi, a tým ovplyvniť aj svoj celkový
imidž.
Podnikový emailing (Corporate Emailing) je súborom pravidiel a noriem
elektronickej komunikácie zamestnancov určitého podniku medzi sebou, so zákazníkmi
podniku a so všetkými ostatnými zložkami verejnosti. Predstavuje nástroj podnikového
správania (Corporate Behavior) a mal by vychádzať zo silnej podnikovej kultúry
(Corporate Culture).
V oblasti komunikácie s verejnosťou existuje viacero možností tvarov emailových
adries v podnikoch. Niektoré zverejňujú všeobecné emailové adresy typu [email protected]
alebo [email protected] Niektoré uvádzajú na svojich internetových stránkach emailovú
adresu priamo na kontaktnú osobu s určitými kompetenciami, väčšinou v tvare
[email protected] Nevýhodou je, že daní pracovníci sa následne môžu stať
obeťami nevyžiadanej pošty (Spam). Poslednou možnosťou je elektronický formulár, ktorý
nevyžaduje použitie vlastného emailového konta zástupcom verejnosti. Jeho nevýhodou je
však veľká neosobnosť. Okrem toho často podmieňuje kontakt zadaním informácií, ktoré
odosielateľ nerád zverejňuje. V praxi sa pri veľkých podnikoch najčastejšie využíva tretia
možnosť.
Chyby, ktoré nastávajú pri elektronickej komunikácie sú nasledovné:
Email odosielateľa je spravidla príjemcom úplne ignorovaný.
Na zaslanú elektronickú poštu sa reaguje s veľmi veľkým oneskorením, v niektorých
prípadoch až v čase, keď je pre príjemcu odpoveď úplne nepotrebná.
Tón elektronickej správy je úplne neosobný, prípadne príliš odborný a príjemca potrebuje
ďalšie informácie, aby obsahu správy v plnej miere porozumel.
Príjemca má z tónu odpovede dojem, že odosielateľa svojou otázkou obťažoval.
V prílohe správy sú súbory ktoré nie je možné s bežnými softwarovými programami
otvoriť alebo si vyžadujú vyššiu ako priemernú počítačovú gramotnosť.
Zavírený server automaticky rozposiela s odpoveďou aj vírus, alebo iný škodlivý softvér.
272
Emailová adresa sa automaticky a bez predchádzajúceho adresáta zaradí medzi adresy,
ktoré následne podnik zahatáva reklamnými správami o ktoré prijímateľ nemá najmenší
záujem.
a pod.
Každý novo prijatý zamestnanec, ktorý prichádza do podniku má svoje osobné
zvyklosti v oblasti elektronickej komunikácie, rovnako ako prináša zvyklosti zo svojho
predchádzajúceho zamestnania.
K osobným zvyklostiam môže napríklad patriť, že napriek mnohým možnostiam na
internete (Post.sk, Pobox.sk, Zoznam.sk, Hotmail.com, Gmail.com, Yahoo.com...) využíva
zamestnanec svoje pracovné emailové konto na súkromné účely. Jeho priatelia a známi
následne automaticky využívajú túto adresu a zaplavujú konto skupinovými emailami
s väčšinou nepotrebným obsahom. Vymazávanie týchto správ často zaberá množstvo času
príjemcovi a ľahko sa môže stať, že vymaže aj jeden alebo viacero podstatných emailov
z vonkajšieho alebo vnútorného prostredia podniku, týkajúceho sa jeho pracovnej náplne.
Problém spočíva aj v tom, že zamestnanec sa v práci zabáva súkromnými (pritom často až
banálnymi) záležitosťami a zanedbáva tak svoju prácu.
K pracovným zvyklostiam môže v negatívnom zmysle patriť i to, že zamestnanec
emaily z vonkajšieho prostredia podniku mnohokrát úplne ignoruje, keďže sa cíti byť
zodpovedný len svojim nadriadeným a robí len to čo musí.
V pozitívnom zmysle však môže dôjsť aj k situácií, že pracovník ovplyvní podnikovú
kultúru k lepšiemu a je príkladom pre ostatných zamestnancov pri reakciách na elektronickú
poštu. Odpovedá skoro, či dokonca okamžite, dodržuje základné pravidlá emailovej etikety
a jeho tón je zdvorilý a ľudský.
TVORBA PODNIKOVÉHO EMAILINGU
Kroky tvorby podnikového emailingu:2
1. Analýza zvyklostí zamestnancov v oblasti elektronickej komunikácie, komunikačných
ciest a informačných štruktúr.
2. Vývoj pre podnik špecifického konceptu emailovej komunikácie.
3. Senzibilizácia a tréning zamestnancov na workshopoch a online.
V prvom kroku dochádza k analýze zvyklostí. Manažéri môžu napríklad požiadať
svojho podriadeného, aby si prezreli jeho konto. To však musí byť spojené s prísľubom, že
v prípade akéhokoľvek chybného správania nebude zamestnanec žiadnym spôsobom
sankcionovaný. Zmluva o mlčanlivosti je možnosť ako zvýšiť dôveru podriadeného k
manažérovi, ktorý môže objaviť v konte aj veľmi osobné správy.
Pri druhom kroku sa vyvíja koncepcia komunikácie prostredníctvom elektronickej
pošty. Môže sa stanoviť maximálna časová doba, do ktorej musí kontaktná osoba odpovedať,
ako aj uložiť povinnosť automatickej odpovede, napríklad s textom: „Vaša správa bola prijatá
na konto [email protected] Meno Priezvisko sa vynasnaží zodpovedať Vaše otázky do
dvoch pracovných dní.“ Automatická odpoveď by mala byť samozrejmosťou, pokiaľ je
2
http://www.simek-und-partner.de/doc/beonline-2.htm (5/2006)
273
zodpovedný pracovník na dovolenke alebo zahraničnej ceste a nemôže riadne vybavovať
korešpondenciu.
Posledný, tretí krok spočíva v tréningu manažmentu a podriadených v podniku
v oblasti elektronickej komunikácie, a to buď v priestoroch podniku, pri pre zamestnancov
zaujímavých outdoorových tréningoch v kombinácií s prácou pri počítači, alebo kurzoch,
ktoré sa uskutočňujú prostredníctvom intranetu. Ide tu predovšetkým o naučenie sa správneho
tónu, ktorý budú zamestnanci v budúcnosti pri elektronickej pošte používať.
Jedna z poradenských agentúr, ktorá sa venuje elektronickej komunikácií uvádza päť
základných pravidiel podnikového emailingu:3
1. Email je výrazom osobnosti. Príjemca hodnotí odosielateľa takmer len na základe toho, čo
napísal, keďže mu ostatné informácie ako hlas, reč tela, vôňa, mimika a pod. chýbajú.
2. Odosielateľ sa musí ukázať ako človek. Formalizovaná reč ruší vzťah s kolegami
a zákazníkmi. Príjemca chce vidieť aj osobu, nielen funkciu.
3. Tón je veľmi dôležitý. Je potrebné používať jasnú a priateľskú reč. Obsah emailu bude
lepšie zrozumiteľný, ak odosielateľ pôsobí sympatickým dojmom a vyhýba sa
viaczmyselným formuláciám.
4. Možnosť rozposielať emaily viacerým príjemcom treba využívať veľmi opatrne a nesmie
byť využívaný ako nástroj moci. Vždy si je potrebné rozmyslieť si, komu bude kópia
zaslaná a čo môžu príjemcovia so zaslanou informáciou urobiť.
5. Je potrebné reagovať na každý email, ktorý je zaslaný priamo. Nielen z dôvodu slušnosti,
ale aj preto, že môžu nastať nejasnosti a blokovať sa práca ostatných.
EMAILOVÁ ETIKETA
Príčinami opodstatnenosti emailovej etikety sú dosiahnutie profesionálneho
podnikového imidžu, zvýšenie efektivity vybavovania elektronickej komunikácie
a maximalizácia zabránenia rizík pre podnik spojených s využívaním elektronickej
komunikácie.
VNÚTROPODNIKOVÝ KÓDEX EMAILOVEJ KOMUNIKÁCIE (EMAIL POLICY)
Ako bolo spomenuté v prvej kapitole článku, v oblasti podnikového správania je
vhodné vypracovávať kódexy, ktorých sa zamestnanci i manažment môže pridržiavať. Jeden
z najčastejších kódexov v praxi je práve kódex emailovej komunikácie. Je to spôsobené
trendom z USA. V tejto krajine prebehlo viacero súdnych sporov, na základe ktorých niektoré
menšie podniky dokonca skrachovali. Predmetom týchto súdnych sporov bola práve emailová
komunikácie, jej zneužívanie alebo monitorovanie zo strany zamestnávateľa. Podniky sa preto
začali poisťovať vypracovávaním kódexov, s ktorými musia byť zamestnanci oboznámení,
a ktoré musia aj podpísať.
Cieľom kódexu emailovej komunikácie je pre zabezpečenie správneho uplatňovania
emailového systému podniku a zvýšenie povedomia užívateľov o tom, čo dotknutý podnik
považuje za prijateľné a neprijateľné pri používaní jeho emailového systému.
3
http://www.simek-und-partner.de/doc/beonline-2.htm (5/2006)
274
Vnútropodnikový kódex emailovej komunikácie býva často vypracovávaný externou
organizáciou, ktorá je špecializovaná na otázky komunikácie nielen v oblasti internetu.
V niektorých prípadoch, zväčša pri nadnárodných korporáciách, je kódex navrhnutý vlastným
personálnym oddelením. Schválením a následnou implementáciou sa zaoberá najvyšší
manažment, pričom personálny manažment zohráva i tu veľmi dôležitú úlohu.
Aby bol kódex vnútropodnikovej emailovej komunikácie je potrebné dodržať
nasledovné zásady:4
1. Kódex bude ľahko dostupný, ľahko pochopiteľný a dobre publikovaný, či už
prostredníctvom podnikového manuálu alebo prostredníctvom intranetu. Niektoré
podniky dokonca vyžadujú do zamestnancov podpísania potvrdenia, že sa s kódexom
oboznámili, a že ho budú rešpektovať.
2. Odborné zaškolenie manažmentu ohľadom dôležitosti dodržiavania kódexu, jeho jasné
vysvetlenie a upozornenie ho na funkciu dobrého príkladu.
3. Informovanie zamestnancov o oddeleniach, ktoré sú zodpovedné za implementáciu
a kontrolu dodržiavania kódexu, ako aj kontrola ich informovanosti o osobnej
zodpovednosti.
4. Uskutočnenie tréningov za účelom ubezpečenia sa, že všetci zamestnanci rozumejú
reštrikciám a špecifikám zahrnutých v kódexe.
5. Začatie platnosti kódexu vytvorením špecifickej procedúry na zaobchádzanie
s porušením pravidiel. Vyzdvihnutie konzekvencií za nedodržiavanie pravidiel a ich
striktná aplikácia.
Autori zásad tiež upozorňujú, že v prípade zistenia pochybení alebo dokonca
zneužívania je potrebné uskutočniť vyšetrovanie, ktoré preukáže alebo vyvráti vinu
konkrétneho zamestnanca. V súčasnej dobe internetových hrozieb je totiž zneužitie
emailového konta treťou osobou veľmi časté a zamestnanec o tomto zneužití niekedy ani
nemusí mať najmenšie vedomie.
John R. Vacca vo svojej knihe o počítačovej bezpečnosti v oblasti internetu ponúka
príklady troch kódexov elektronickej komunikácie. Podľa jeho názoru by kódexy mali byť
formulované na základe úrovne zabezpečenia, ktorá má byť implementovaná. V tomto
kontexte rozdeľuje nízku, strednú a vysokú úroveň zabezpečenia. Ako príklad môžeme uviesť
strednú úroveň zabezpečenia:5
Užívateľ
• Elektronická pošta je poskytovaná podnikom pre zamestnancov za účelom
uskutočňovania činností podniku. Využívanie emailu pre súkromné účely nie je povolené.
• Dôverné informácie alebo informácie vo výlučnom vlastníctve podniku nebudú posielané
elektronickou poštou.
• Používať sa smú len schválené programy emailového softvéru.
• Anonymné softvéry na automatické odpovede nesmú byť inštalované.
• Zamestnanci nesmú využívať anonymné softvéry na automatické odpovede na žiaden
účel.
4
HARVEY, E. B. ‒ BLAKELY, J. H ‒ A. LEE, K. A.: Internet Solutions for HR Managers. CCH
CANADIAN LIMITED, 2002. s. 803-804. ISBN 1-553-67040-X.
5
VACCA, J. R.: Practical Internet Security. Pomeroy: SPRINGER, 2007. s. 137-138. ISBN 0-387-40533-X
275
Manažér
• Dôverné informácie alebo informácie vo výlučnom vlastníctve podniku nebudú posielané
elektronickou poštou.
• Zamestnanci, ktorí budú prichytení pri úmyselnom zneužívaní podnikového emailu budú
zodpovedajúco disciplinovaní.
Technik
• Emailový systém bude poskytovať jedinú externe prístupnú emailovú adresu pre
zamestnancov. Adresa nebude obsahovať meno interného systému alebo skupiny.
• Lokálny archív schválených MIME-kompatibilných dozorcov bude udržiavaný
a sprístupnený pre interné účely.
ZÁVER
Emailová komunikácia je súčasnosti veľmi dôležitá a priniesla mnoho výhod do
vnútropodnikovej i mimopodnikovej komunikácie. Napriek tomu, že elektronická pošta je
veľmi podobná listovej komunikácii, mnoho užívateľov si rýchlo zvykne na menšiu formalitu
a rýchlejšie vybavovanie odpovedí. V niektorých prípadoch to však môže mať následky pre
celý podnik, vo forme poškodenia podnikového imidžu. Nástroj podnikový emailing a jeho
kódexy sa v praxi vo vyspelých krajinách využívajú veľmi často a dokážu zmeniť zlé návyky
zamestnancov i manažérov, preto je potrebné ich vytvárať a riadne implementovať.
LITERATÚRA
[1] COCKBURN, C. – WILSON, T. D.: Business use of the World-Wide Web. In:
Information Research: an international electronic journal. ISSN: 1368-1613. - Roč. 1, č.
2/1995. Lund: PROFESSOR TOM WILSON, 1995. [dostupné online:
http://informationr.net/ir/1-2/paper6.html]
[2] EGAN, M.: Email Etiquette – Lear how to avoid a flame war. Bramhall: COOL
PUBLICATIONS, 2004. ISBN: 1-84481-118-2 (s. 6 – 9)
[3] HARVEY, E. B. ‒ BLAKELY, J. H ‒ A. LEE, K. A.: Internet Solutions for HR
Managers. CCH CANADIAN LIMITED, 2002. s. 803-804. ISBN 1-553-67040-X.
[4] http://www.simek-und-partner.de (5/2006)
[5] KERR, CH.: The Bliss Or "Diss" Connection?: Email Etiquette for the Business
Professional. EXECUPROV PRESS, 2007. ISBN: 0-9765970-3-9.
[6] KIELHOLZ, A.: Online-kommunikation: Die Psychologie der neuen Medien für die
Berufspraxis. SPRINGER MEDIZIN VERLAG, 2008. ISBN: 3-540-76328-7.
[7] LINDSELL-ROBERTS, S.: 135 Tips on Email and Instant Messages: Plus Blogs,
Chatrooms, and Texting. SouthPark Center Loop: HOUGHTON MIFFLIN
HARCOURT, 2008. ISBN: 0-618-94258-0.
[8] MIŠÚN, J.: Podnikové správanie. In: Dane a účtovníctvo. Žilina: PORADCA
PODNIKATEĽA, 2008. - ISSN 1336-426X. - Roč. 5, č. 11 (2008), s. 91-92
[9] NEWMAN, A. – BROWNELL, J.: Applying communication technology: introducing
email and instant messaging in the hospitality curriculum. In: Journal of Hospitality,
Leisure, Sports and Tourism Education. Oxford: OXFORD BROOKES UNIVERSITY.
ISSN: 1473-8376. - Roč. 7, č. 2 (2008).s. 71-76.
[10] RUNKEHL, J. – SCHLOBINSKI, P. – SIEVER, T.: Sprache und Kommunikation im
Internet: Überblick und Analysen. VANDENHOECK & RUPRECHT, 1998. ISBN: 3531-13267-9.
276
[11] STEELE, J.: Email, the Manual: Everything You Should Know About Email Etiquette,
Policies and Legal Liability Before You Hit Send. Portland: MARION STREET
PRESS, 2006. ISBN 1-9333-3815-6.
[12] VACCA, J. R.: Practical Internet Security. Pomeroy: SPRINGER, 2007. ISBN 0-38740533-X
[13] WHITTAKER, S. – SIDNER, S.: Email overload: exploring personal information
management of email. Proceedings of the SIGCHI conference on Human factors in
computing systems: common ground. Conference on Human Factors in Computing
Systems. Vancouver: ASSOCIATION FOR COMPUTING MACHINERY, 2006.
ISBN: 0-89791-777-4. s. 276-283.
[14] ZORKÓCIOVÁ, O.: Úloha Corporate Identity pre postavenie firmy na medzinárodnom
trhu. In Ekonomický časopis. Bratislava: SLOVAK ACADEMIC PRESS, 2001. - ISSN
0013-3035. Roč. 6, č. 49 (2001). s. 1063-1082.
KONTAKT
Ing. Juraj Mišún, PhD.
Katedra manažmentu
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava V.
[email protected]
277
ZNALOSTNÝ MANAŽMENT A JEHO VYUŽITIE V PODNIKOVEJ
PRAXI
KNOWLEDGE MANAGEMENT AND ITS APPLICATION IN
BUSINESS PRACTICE
Katarína Mončekova – Miroslav Uhliar
ABSTRACT
The concept of knowledge economy in Europe has become a dominant theme of discussions,
especially in the recent years. Studies worldwide show the economic effect of education.
Open approach to innovation, communication and information technologies, information
sharing, systematic innovation development, knowledge management systems, that are all
priorities that directly affect the business environment and affect the competitiveness of
businesses in general.
KEY WORDS
Knowledge economy, innovations, knowledge management systems, business practice
ÚVOD
Pojem znalostná ekonomika sa v Európe stala dominantnou témou diskusií hlavne
v posledných rokoch. Aj v Lisabonskej zmluve veľmi často zaznievajú slová o nevyhnutnosti
pretvoriť Európsku úniu na konkurenčne najschopnejšiu znalostnú ekonomiku vo svete. Píše
sa v nej o potrebe dynamickej, poznatkovo orientovanej ekonomiky sveta, schopnej trvalo
udržateľného rastu s väčším množstvom pracovných miest a väčšou sociálnou kohéziou. Bol
to však ambiciózny cieľ a dnes je jasné, že sa tak nestalo a tak EÚ hľadá novú agendu pre rast
a zamestnanosť s vyhliadkou do roku 2020 (pracovný názov EÚ 2020).
Nová stratégia EÚ 2020 pre rast a zamestnanosť prichádza v čase najväčšej
hospodárskej krízy za posledné desaťročia. Dokument nahrádza Lisabonskú stratégiu, prijatú
v roku 2000, ktorej sa ani zďaleka nepodarilo spraviť z EÚ do roku 2010 „najdynamickejšiu
znalostnú ekonomiku“. Návrh novej stratégie zo strany Európskej komisie, ktorý unikol do
médií, spája výskum, vzdelanie, financie a duševné vlastníctvo, čo bude pravdepodobne
základ akčného plánu v oblasti inovácií. Stredobodom pozornosti novej agendy sú preto
inovácie. Agenda zároveň navrhuje hĺbkovejší monitoring národných reformných programov,
ktoré sú jednou z najväčších slabostí predchádzajúcej stratégie.1
Prostredníctvom navrhovaných strategických, špecifických a operačných priorít bude
mať predkladaný materiál pozitívny vplyv na podnikateľské prostredie ale aj širokú
spoločnosť. Jednotlivé priority smerujú do oblastí, ktoré bezprostredne ovplyvňujú
podnikateľské prostredie. najmä o strategickú prioritu „Inovácie, informatizácia a znalostná
ekonomika“, v ktorej sú definované špecifické priority: podpora konkurencieschopnosti
podnikov a služieb prostredníctvom inovácií, rozvoj informačných služieb pre občanov
1
http://www.euractiv.sk/lisabonska-strategia/clanok/barroso-europa-bude-inovativnou-uniou-014630.
[online].[2.3.2010]
278
a podniky, výskum a vývoj. Aby sa však slovenské podniky mohli udržať vo vysoko
konkurenčnom prostredí svetovej ekonomiky, musia budovať spoločnosť založenú na
vedomostiach a schopnostiach jej občanov.
Vplyv znalostí na podnikateľské prostredie
Vývoj jasne naznačuje, že budúcnosť je v tzv. vedomostnej ekonomike, v budovaní
celej spoločnosti založenej na vedomostiach a schopnostiach jej občanov. Len tak môžeme
prosperovať ďalej a udržať sa vo vysoko konkurenčnom prostredí svetovej ekonomiky.
Výskumy vo svete poukazujú na ekonomický efekt vzdelania. Autor výskumu
„Dynamic Forces of Capitalism Development“ (Dynamiky síl kapitalistického rozvoja)
Arthur Madison prišiel k záveru – „čím je vyššia úroveň vzdelania ľudí a početnosť
obyvateľstva krajiny, tým sú vyššie tempá ekonomického rastu. Upozornil na závislosť, že ak
zvýšime dotácie do vzdelania o 1 % vedie to zvýšeniu hrubého domáceho produktu o 0,35 %!
OECD prišla k výsledkom, podľa ktorých je pre obyvateľov danej krajiny, v ktorej sa
každoročne zvyšuje priemerná vzdelanostná úroveň typický nárast HDP daného štátu o 36%. Podľa výskumu Svetovej Banky (World Bank) urobeného v roku 2004 na základe
analýzy 92 krajín ( za obdobie 1960 – 2000), zvýšenie vzdelanostnej úrovne obyvateľstva
krajiny o 20 % spôsobuje o 0,15 % rast ekonomiky daného štátu.2
Podniky adekvátne využívajúce znalosti vykazujú určité špecifiká. Môžeme ich
identifikovať podľa nasledovných znakov:
• kľúčové znalosti sú úspešne kapitalizované vo forme procesov, štruktúr, návrhov
a patentov,
• celý znalecký potenciál podniku je optimálne využívaný s tým, že najlepšie znalosti sú
dostupné na každom mieste a v každom čase,
• znalosti sú úspešne využívané pri vývoji inovatívnych produktov, služieb a procesov,
• individuálne poznatky, úspešné aj neúspešné sú menené na znalosti a sprístupnené
všetkým zamestnancom, ktorí ich v práci využívajú,
• v podniku je implementovaný fungujúci systém školení a zoznamovania sa s najlepšími
praktikami,
• všetky riziká vyplývajúce z kľúčových znalostí sú v predstihu odhaľované,
• stratégia podniku je v súlade s politikou riadenia znalostí.
Znalostná ekonomika predpokladá trvalo vzdelávajúcu sa spoločnosť, v ktorej každý
jednotlivec bude musieť spoluvytvárať svoju kvalifikáciu po celý život v súlade s meniacimi
sa potrebami rozvoja spoločnosti. Celoživotné vzdelávanie je považované za hlavný zdroj
zvyšovania produktivity zamestnancov. Je kľúčom k najnovším informáciám a znalostiam, k
pochopeniu a využitiu stále sa zrýchľujúcich zmien. Kvalifikácia zamestnancov prináša
znalosť problematiky s ktorou sa pracovníci dennodenne stretávajú. Vzdelaní zamestnanci sa
tak stanú odrazom kvality produkovaných výrobkov a šikovne organizovaného predaja, ktorý
prináša vysoký hospodársky zisk, konkurencieschopnosť a samozrejme dobré meno podniku,
čo je výsledkom jeho odborných skúseností.
Potreba neustáleho vzdelávania naberá na význame aj z dôvodu príchodu
zahraničných investorov na Slovensku, ktorí chcú mať pracovnú silu pripravenú na moderné
výrobné procesy. Preto musí byť v záujme nielen firiem, ale aj vlády, ako aj všetkých
politických strán, reálne, teda strategicky a formou akčných plánov podporovať rast
vzdelanostnej úrovne obyvateľov a skutočnú informatizáciu a internetizáciu spoločnosti.
2
www.russianny.com/NewDesign/Education/2008/6/2index_education. [online].[23.10.2009]
279
Podpora informačnej gramotnosti výrazne ovplyvňuje prístup obyvateľstva k poznatkom
a znalostiam, preto je v súčasnej dobe nanajvýš aktuálna.
Lacná pracovná sila nemôže byť predpokladom trvalo udržateľného rozvoja. Vďaka
masívnemu nástupu informačných a komunikačných technológií nastáva rýchly transfer
know-how nad rámec jednotlivých štátov, zvyšuje sa globálna dostupnosť trhov a možnosť
riadenia takmer všetkých činností (produkcie, obchodných transakcií, inovačných a
informačných procesov) z jedného počítača pomocou sietí po celom svete. Príležitosť
prístupu firiem na nové trhy urýchľuje proces inovácií. Spoločnosť vedomostí má teda šancu
nielen zmeniť ekonomickú produktivitu spoločnosti, ale podieľať sa na celkovej zmene
podmienok ľudského života.3
Systém manažmentu znalostí v praxi
Úlohou manažmentu znalostí je sprístupniť vedomosti v rámci podniku ľuďom, ktorí
ich potrebujú, tam, kde ich potrebujú, vtedy, keď ich potrebujú a vo forme, v akej ich
potrebujú za účelom zvýšenia výkonnosti zamestnancov, ale aj celého podniku. Systém
manažmentu znalostí (SMZ) predstavuje riadenie konkrétnej organizácie založené na
znalostiach. Konkrétne môžeme povedať, že sa jedná o súbor ľudí, nástrojov, technológií
a znalostí, ktoré svojou vzájomnou činnosťou umožňujú ľuďom v podniku získavať
a využívať poznatky a znalosti. V Európe sa stretávame skôr s pohľadom manažérskym,
v ktorom rozhoduje najmä voľba vhodných manažérskych postupov, ako aj metód na
zhodnocovanie a riadenie intelektuálneho kapitálu, ktoré majú byť prepojené s podnikovou
stratégiou.
Prínosy systému manažmentu znalostí sa môžu prejaviť v rôznych oblastiach,
najčastejšie sú to však nasledovné oblasti:4
• Komunikácia
o rýchlejšia komunikácia,
o komunikácia na vyššej úrovni,
o viditeľnejšie názory zamestnancov,
o vyššia účasť zamestnancov.
• Účinnosť
o kratšia doba na riešenie problémov,
o kratšia doba nových návrhov,
o rýchlejšie výsledky,
o väčšia celková účinnosť.
• Marketing
o zlepšenie služieb,
o zameranie sa na zákazníka,
o cielený marketing,
o aktívny marketing
• Financie
o zvýšenie predaja,
o zníženie nákladov,
o vyššia ziskovosť.
3
DRUCKER, Peter F. Věk diskontinuity : Obraz měnící se společnosti. [Z angl. prel.] Pavel Medek. 1. vyd.
Praha : Management Press, 1994. 377 s. ISBN 80-85603-44-6.
4
SABADKA, D.: Implementácia manažmentu znalostí v podniku. In: Transfer inovácií 9/2006. s. 177. ISBN
80-8073-461-5
280
Je náročné identifikovať najvhodnejší postup tvorby a zavedenia systémov riadenia
znalostí v slovenských podnikoch. Na druhej strane sa tu ale vytvára priestor pre vlastný
postup zavádzania systémov manažmentu znalostí tak, aby bol univerzálne využiteľný pre
všetky typy podnikov. Podľa odborných diskusií by mala implementácia systému riadenia
znalostí pozostávať zo štyroch základných fáz.5
Obrázok 1 Fázy implementácie manažmentu znalostí
I.
ANALÝZA EXISTUJÚCEJ ŠTRUKTÚRY PODNIKU
Organizačné vzťahy a činnosti
Analýza informačno-komunikačných technológií v
Zosúladenie systému manažmentu znalostí s podnikateľskou stratégiou
II.
NÁVRH A VÝVOJ SYSTÉMU MANAŽMENTU ZNALOSTÍ
Audit znalostí v podniku
Zostavenie tímu zabezpečujúceho projekt
Návrh architektúry a technologického zabezpečenia systému manažmentu
III.
ZAVEDENIE A TESTOVANIE SYSTÉMU MANAŽMENTU ZNALOSTÍ
Pilotné zavedenie systému – test
Vzdelávanie ľudí, definovanie a tvorba nových vzťahov a
Prispôsobovanie a dolaďovanie systému manažmentu znalostí na základe
IV.
HODNOTENIE EFEKTÍVNOSTI ZAVEDENIA SMZ
Identifikácia vstupov a výstupov
Vypracovanie metodiky na hodnotenie prínosov SMZ
Vplyv SMZ na rôzne ukazovatele (kvalitatívne a kvantitatívne)
Zdroj: eFocus
Ako prvý krok pri zavádzaní systémov manažmentu znalostí v praxi je nutné vykonať
vyhodnotenie existujúcej infraštruktúry v podniku. Nasleduje analýza, návrh a vývoj systému
manažmentu znalostí. Ďalšou kľúčovou a organizačne veľmi náročnou fázou je samostatná
implementácia systému. Poslednou fázou je vyhodnotenie zavedenia týchto systémov tak, ako
je to znázornené na vyššie uvádzanej schéme.
5
MESÁROŠ, Peter. Systém manažmentu znalostí - postup implementácie v praxi. In eFOCUS :
špecializovaný časopis o znalostnej ekonomike a informačných technológiách. - [Svätý Jur] : Digit, 2008.
ISSN 1336-1805, 2008, roč. 8, č. 1, s. 12-15.
281
V súvislosti s budovaním systému manažmentu znalostí je ale potrebné si uvedomiť,
že znalostné podniky a inštitúcie na svoje úspešné fungovanie potrebujú i náležitú podporu
svojho okolia. Jeho hlavnými prvkami sú vzdelávací systém a vedecko-výskumná základňa
(VVZ). Tieto musia byť svojimi výstupmi primárne orientované na potreby znalostných
podnikov a inštitúcií. Oba prvky ešte dopĺňa informačná infraštruktúra, tvoriaca komunikačnú
základňu. Bez jej efektívneho fungovania je znalostná ekonomika nemysliteľná. Takže, keď
sa chceme z aspektu aplikácie systémového prístupu zaoberať znalostnou ekonomikou,
musíme sa zaoberať spomenutými štyrmi prvkami (znalostné podniky a inštitúcie, vzdelávací
systém, VVZ a informačná infraštruktúra) a vzťahmi medzi nimi. Ide o to, aby každý z
prvkov mal svoju vnútornú kvalitu a zároveň, aby fungovali na patričnej úrovni vzťahy medzi
jednotlivými prvkami. To znamená nasledovné:
1. Vytvárať komplexné podmienky na rozvoj znalostných podnikov a inštitúcií,
implementovať znalosti ako hodnotovú kategóriu.
2. Zvýšiť kvalitu vzdelávacieho systému, zabezpečiť úplnú počítačovú gramotnosť
žiakov základných škôl.
3. Koncepciu rozvoja vzdelávacieho systému orientovať tak, aby absolventi
jednotlivých stupňov prispievali potrebám znalostných podnikov a inštitúcií a tiež,
aby sa vytvárali intelektuálne podmienky na rozvoj vedecko-výskumnej základne.
4. Vyprofilovať kvalitnú VVZ, úzko kooperujúcu s podnikateľskou sférou, ako aj
zameranú na bádateľský výskum v definovaných strategických oblastiach.
5. Vybudovať informačnú infraštruktúru založenú na: efektívne fungujúcom
informačnom systéme verejnej správy, ktorý odbúra byrokraciu a umožní
plnohodnotnú elektronickú komunikáciu tak občanov, ako aj podnikov, rovnako
ako informačnú štruktúru založenú na vytvorení systému štandardov pre
elektronickú komunikáciu v obchodnom a administratívnom styku.
Zaviesť efektívny manažment vedomostí môže byť pomerne náročné. Tvorbu
a implementáciu systému manažmentu znalostí by malo iniciovať vrcholové vedenie podniku,
pretože ide o závažný krok strategického charakteru. Najviac skúseností s týmto konceptom
majú nadnárodné spoločnosti. Mnohé podniky tak využívajú poznatky získané v rôznych
krajinách, aj keď, ako sme už spomínali, neexistuje univerzálny postup, ktorým by podniky
mali pri zavádzaní systému manažmentu znalostí postupovať.
ZÁVER
V nejednej analýze týkajúcej sa hodnotenia SR sa môžeme dočítať, že máme ešte
značné rezervy najmä v súvislosti s transferovaním nových poznatkov do praxe. Pokiaľ ale
nedokážeme naplno využiť možnosti znalostnej ekonomiky, znižuje sa tak rast našej
konkurencieschopnosti, inovačný potenciál podnikov, kvalita ľudských zdrojov, technológii.
Našou snahou preto má byť modernizácia inovačného systému, a to i v súlade s inovačnou
politikou EU. Máme na mysli hlavne otvorený prístup k inováciám, komunikačným
a informačným technológiám, zdieľanie informácií, nepretržitý inovačný rozvoj a podobne.
Schopnosti získavať a využívať znalosti sa totiž čoraz vo väčšej miere stávajú určujúcim
faktorom konkurencieschopnosti podnikov.
282
LITERATÚRA
[1] DRUCKER, Peter F. Věk diskontinuity : Obraz měnící se společnosti. [Z angl. prel.] Pavel
Medek. 1. vyd. Praha : Management Press, 1994. 377 s. ISBN 80-85603-44-6.
[2] MESÁROŠ, Peter. Systém manažmentu znalostí - postup implementácie v praxi. In
eFOCUS : špecializovaný časopis o znalostnej ekonomike a informačných technológiách.
- [Svätý Jur] : Digit, 2008. ISSN 1336-1805, 2008, roč. 8, č. 1, s. 12-15.
[3] POŽGAY, R. Veľa informácií, málo znalostí. In: Hnonline. [online]. [24.10.2005].
dostupné na internete:
http://hnonline.sk/index.php?p=k00000_detail&article[id]=22744895
[4] SABADKA, D.: Implementácia manažmentu znalostí v podniku. In: Transfer inovácií
9/2006. s. 177. ISBN 80-8073-461-5
[5] www.russianny.com/NewDesign/Education/2008/6/2index_education
[6] http://www.euractiv.sk/lisabonska-strategia/clanok/barroso-europa-bude-inovativnouuniou-014630
Katarína Mončeková autorský podiel 50%, Miroslav Uhliar autorský podiel 50%
KONTAKT
Ing. Katarína Mončeková, PhD.
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra manažmentu
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
Ing. Miroslav Uhliar
Ekonomická univerzita v Bratislave
Fakulta podnikového manažmentu
Katedra podnikovohospodárska
Dolnozemská cesta 1/b
852 35 Bratislava
Slovenská republika
e-mail: [email protected]
[email protected]
283
CHARAKTERISTIKA PODNIKATEĽSKÉHO PROSTREDIA
V BAHRAJNE
THE CHARACTERISTICS OF BUSINESS ENVIRONMENT
IN BAHRAIN
Martina Navratilová
Abstract:
The favourable business environment is the key success for long economic growth and
stability of every market economy and competitiveness via creating conditions to
attract foreign investors, to encourage establishing of new entities, to lower
unemployment, to improve legislative and tax conditions, to provide funds for
developing small and medium businesses etc.
In recent years Bahrain or Kingdom of Bahrain, small island in the Middle East, was
able to create a very favourable business environment that attracted international
banking and financial institutions, lots of entrepreneurs and foreign investors as well.
Key words: business environment, enterprise, economic and legal environment in
Bahrain
Priaznivé podnikateľské prostredie je kľúčovým predpokladom pre dlhodobý
hospodársky rast a stabilitu každej trhovej ekonomiky, konkurencieschopnosť,
prostredníctvom vytvárania podmienok a príležitostí pre zakladanie domácich a vstup
medzinárodných spoločností, prílev zahraničných investícií do krajiny, znižovanie
nezamestnanosti, rozvoj malého a stredného podnikania, ale aj zjednodušenia
podmienok v oblasti legislatívy, daní a odvodov, získania podporných finančných
prostriedkov na ďalší rozvoj a pod.
Bahrajn, oficiálne Bahrajnské kráľovstvo (arab: !"#$%&‫*) ا‬+,-, Mamlakat Al-Bahrain) je
neohraničený ostrov v Perzskom zálive a najmenší arabský národ. Počet obyvateľov
predstavuje viac ako 1 mil., z čoho asi 50% tvoria cudzinci. Vďaka svojej výhodnej
polohe je a bol už aj v minulosti dôležitou obchodnou bránou do krajín Perzského
zálivu. V súčasnej dobe Bahrajn predstavuje jedno z najvyspelejších obchodných
centier Stredného východu, ktoré zároveň ponúka otvorené, liberálne a transparentné
podnikateľské prostredie.
Vláda Bahrajnu neustále motivuje rozvoj podnikateľského sektoru, prílev
zahraničných investícií a sofistikovaných technológií prostredníctvom diverzifikácie
národnej ekonomiky, privatizácie infraštruktúrnych projektov, podporou malého a
stredného podnikania. V krajine neexistujú zvláštne pravidlá vzťahujúce sa na
zahraničné spoločnosti, tieto sú povinné zo zákona splniť rovnaké požiadavky ako
spoločnosti vo vlastníctve občanov Bahrajnu.
Zaujímavý je názor Vice-prezidenta Motorolla Stredný východ a Afrika, Hassan Alex
Tavakoli