VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE
FAKULTA PODNIKOHOSPODÁŘSKÁ
KATEDRA PODNIKOVÉ EKONOMIKY
Obor Podniková ekonomika a management
Doktorská disertační práce
Racionalizace podpůrných služeb a centra sdílených služeb
2010
Vypracoval: Ing. Aleš Fojtík
Školitel: prof. Ing. Eva Kislingerová, CSc.
Poděkování
Za odborné rady, cenné připomínky a metodické vedení při zpracování této disertační práce
děkuji prof. Ing. Evě Kislingerové, CSc.
-2-
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem disertační práci na téma „Racionalizace podpůrných služeb a centra
sdílených služeb“ vypracoval samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály
uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze dne 24. května 2010
………………………………
Ing. Aleš Fojtík
-3-
Použité zkratky
BPM (Business Process Management)
BPR (Business process reingenering)
ABC (Activity Based Costing)
CFO (Chief financial officer)
CPI (Continuous Process Improvement)
CVA (Cash Value Added)
ČR (Česká republika)
EBIT (Earnings Before Interest and Taxes)
ECM (Enterprise Content Management)
EPS (Earnings Per Share)
EU (Evropská unie)
EVA (Economic Value Added)
FAST (Functional Analysis System Technique)
FMEA (Feilure Models and Effect Analysis)
FTE (Full-time Equivalent)
IFRS (International Financial Reporting Standards)
JIT (Just in time)
KPI (Key Performance Indicators)
LCC (Life Cycle Cost)
MVA (Market Value Added)
NOPAT (Net Operating Profit After Taxation)
ROA (Return on Assets)
ROE (Return on Equity)
SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer)
SLA (Service Level Agreement)
VRM (Value Reference Model)
WACC (Weighted Average Cost of Capital)
-4-
Obsah
1.
Úvod............................................................................................................................7
2.
Předmět a cíle disertační práce .................................................................................10
3.
Struktura a metody disertační práce..........................................................................13
4.
Ekonomické trendy v oblasti optimalizace a sdílených služeb.................................15
4.1.
Cíle firmy a posun jejich vnímání.............................................................................15
4.2.
Charakteristika podnikových činností.......................................................................23
4.3.
Centra sdílených služeb ............................................................................................28
4.3.1. Vymezení pojmu centra sdílených služeb.................................................................28
4.3.2. Trendy v oblasti center sdílených služeb ..................................................................31
4.3.3. Outsourcing...............................................................................................................37
4.3.4. Offshoring .................................................................................................................39
4.4.
Trendy v oblasti optimalizace...................................................................................41
4.4.1. Řízení optimalizace...................................................................................................41
4.4.2. Optimalizace a revize procesů ..................................................................................45
4.4.3. Optimalizační metody...............................................................................................47
4.4.4. Hodnotový řetězec a hodnotové toky .......................................................................56
4.5.
Procesní mapování a stanovení úrovní procesního mapování ..................................58
4.5.1. Metody mapování procesů........................................................................................59
4.5.2. Stanovení úrovní procesního mapování....................................................................61
4.6.
Členění nákladů relevantních pro podpůrné služby..................................................64
5.
Optimalizace podpůrných služeb..............................................................................68
5.1.
Provádění optimalizace.............................................................................................68
5.1.1. Projekt optimalizace..................................................................................................68
5.1.2. Výběr podpůrných procesů vhodných pro optimalizaci ...........................................76
5.1.3. End-to-end procesy ...................................................................................................87
5.1.4. Výstup a kvalita – pochopení požadavků a hodnot pro zákazníka ...........................92
5.1.5. Mapování procesů a identifikace tzv. rychlých výher ..............................................97
5.2.
Hodnotová analýza..................................................................................................106
5.2.1. Ověření účelu dané činnosti....................................................................................107
5.2.2. Stanovení významu a stupně plnění funkcí, stanovení kritických funkcí...............107
5.2.3. Stanovení celkových nákladů dané funkce .............................................................109
5.2.4. Stanovení hodnoty pro zákazníka ...........................................................................113
5.2.5. Hodnotová síť .........................................................................................................116
5.2.6. Výstup Hodnotové analýzy.....................................................................................118
5.3.
Analýza neefektivností a návrh opatření.................................................................118
5.3.1. Identifikace neefektivních činností a činností nepřínášejících hodnotu .................120
5.3.2. Identifikace činností představujících úzké místo pro hodnotový tok .....................122
5.3.3. Identifikace činností, kde dochází k chybám a problémům s kvalitou ...................123
5.3.4. Identifikace procesů bez vlastníka odpovědného za jejich výsledek......................124
5.3.5. Identifikace činností plnících stejný nebo obdobný účel........................................125
5.4.
Příklad aplikace Hodnotové analýzy ......................................................................125
5.5.
Implementace navrhnutým opatření, jejich sledování a definování kroků pro
vytvoření kultury trvalého zlepšování ................................................................................131
5.6.
Vyhodnocení projektu optimalizace .......................................................................132
5.7.
Optimalizace aktivit v rámci centra sdílených služeb.............................................132
5.7.1. Rozhodnutí o projektu a jeho cílech .......................................................................134
-5-
5.7.2.
5.7.3.
5.7.4.
5.7.5.
5.7.6.
6.
7.
Definování rozsahu, výběr aktivit a příprava plánu................................................136
Design CSS .............................................................................................................138
Vytvoření CSS ........................................................................................................141
Testování a pilotní fáze – transfer aktivit ...............................................................141
Provoz CSS a periodické přehodnocování..............................................................141
Závěr .......................................................................................................................143
Zdroje......................................................................................................................150
-6-
1. Úvod
Posláním podniku je plnit různé funkce od výroby přes distribuci až po poradenské a jiné
služby. Je samozřejmé, že intenzita, s jakou jsou tyto funkce v konkrétním podniku
zastoupeny, se liší v závislosti na jeho typu a zaměření. Každý podnik se primárně
orientuje na jednu nebo limitovaný počet aktivit, které představují hlavní podstatu jeho
podnikání a taktéž nejvýznamnější zdroj příjmů. Kromě těchto hlavních činností však
nemůže efektivně existovat bez celé řady dalších, podpůrných aktivit, jež pomáhají zajistit
jeho celkový chod a provádění hlavních činností.
Úspěšná firma musí činit správná rozhodnutí nejen v současnosti, ale taktéž je strategicky
plánovat do budoucna a mít jasnou představu o svém podnikatelském směřování. Ani
v případě drobných živnostníků není jejich podnikání sledem neplánovaných a nahodilých
skutečností, a to i přesto, že prostředí, v němž se pohybují, je ve srovnání s velkými
společnostmi jednodušší a podstatně omezenější jak geograficky, tak i z pohledu
relevantního trhu výrobků a služeb. Firemní strategie tak sice hraje v jejich případě jen
omezenou roli, ovšem zcela bez určité formy strategického plánování se neobejdou ani
drobní podnikatelé, kteří rovněž potřebují mít jasnou, byť ne nutně formalizovanou
představu o tom, čeho chtějí v určitém časovém horizontu dosáhnout.
S růstem firmy, a tedy i se zvyšující se komplexností jejích činností a rostoucí složitostí
firemního okolí, pak firemní strategie dále nabývá na významu. V současné době se
zejména díky snazšímu, rychlejšímu a levnějšímu přenosu informací stává konkurenční
prostředí mnohem náročnějším, než v předcházejících dekádách, a také zákazníci požadují
stále komplexnější řešení v daleko kratších termínech a za nižší ceny. Firmy jsou tedy
nuceny hledat rezervy v celé své organizaci a procesech a musí tak uvažovat nejen o
dalších příležitostech a rozvoji svých aktivit, ale i o zefektivnění aktuálních podnikových
činností.
Trh, na němž je firma přítomna, může být už relativně nasycen a chce-li si tedy udržet svou
konkurenceschopnost, musí se dříve či později zaměřit i na to, jak co nejekonomičtěji
provádět i své stávající provozní činnosti. V posledních letech je navíc podnikatelské
prostřední zatíženo projevy globální finanční krize, která ve svém důsledku vede k poklesu
poptávky, a společně s ním vytváří i tlak na ceny. Zároveň však došlo ke zvýšení opatrnosti
ze strany bank a investorů a přístup k financování je tak pro celou řadu podnikatelských
-7-
subjektů výrazně komplikovanější a nákladnější než v minulých letech. Ve výsledku je tak
prakticky každá firma významným způsobem motivována k tomu, aby se zaměřila na
snižování nákladů, a zároveň i velmi pečlivě zvažovala své investiční aktivity, které mohou
s úsporami velmi úzce souviset. Právě v tomto kontextu pak do popředí zájmu vystupují
otázky racionalizace a optimalizace interních podnikových procesů.
Strategickým cílem každé tržně zaměřené firmy je (nebo by mělo být) více se věnovat
svým hlavním obchodním činnostem, které jsou též hlavním zdrojem její konkurenční
výhody. Ostatní podpůrné aktivity nezbytné pro vlastní fungování se pak firmy obvykle
snaží provádět jen s nezbytně nutným úsilím, co nejekonomičtěji, ale zároveň tak, aby
maximálně podporovaly hlavní činnosti. Při racionalizaci vnitropodnikových procesů se
firmy tradičně zaměřují zejména na oblasti bezprostředně související s jejich hlavní
činností. Tento trend je logickým důsledkem toho, že právě tyto oblasti představují klíčový
zdroj nejen firemních příjmů, ale i nákladů, a tedy i největší potenciál pro snížení nákladů
v jejich absolutní výši. S rostoucí velikostí firmy a postupem času však tento potenciál
zdaleka nepostačuje a firmy obracejí svou pozornost i k podpůrným a administrativním
činnostem, v nichž lze taktéž identifikovat nezanedbatelné příležitosti pro snížení nákladů.
Ideálním řešením je ve většině případů přenechat tyto podpůrné činnosti tomu, kdo se na ně
specializuje a dokáže je tedy provádět podstatně efektivněji a kvalitněji.
Pro úplnost je třeba dodat, že v této souvislosti je nutné uvažovat nejen o nákladovosti
těchto činností jako takových, ale též zohlednit hodnotu času vedoucích pracovníků, do
jejichž kompetencí řízení daných činností patří, a jejichž čas je tudíž obětován operativním
záležitostem namísto stabilizace a rozvoje podnikání.
V českých podmínkách je od druhé poloviny roku 2008 z důvodů začínající ekonomické
krize patrná tendence zvyšujících se nároků trhu a tlaku na ceny, proto i české podniky
hledají možnosti k úsporám i v oblastech, na které se dříve pozornost příliš nezaměřovala.
Právě podpůrné služby zůstávaly prozatím nezřídka mimo oblasti hledání úspor, často jako
nealokovatelná suma fixních nákladů, které podnikání „zkrátka přináší“. Zejména
s ohledem na stávající ekonomickou situaci je nyní vhodné zamyslet se více než kdy dříve
nad tím, jak efektivně si firma počíná i v těchto oblastech, a zda zde nedochází nejen ke
zbytečnému plýtvání zdrojů, ale též k nadměrnému vázání peněžních prostředků nutných
pro každodenní řízení podniku a málo efektivní podpoře hlavních podnikových činností.
Do centra pozornosti se tak stále více posouvají možnosti dosažení úspor především
formou sjednocení, zjednodušení, případně outsourcování podpůrných služeb.
-8-
V oblasti výroby a hlavních činnosti všeobecně je v mezinárodních společnostech použití
optimalizačních metod jakými jsou Lean a Six sigma již běžnou praxí. V oblasti
podpůrných služeb jsou však obvykle optimalizační metody stále poměrně málo využívány,
přestože právě zde otevírají velkou příležitost k dosažení významných časových úspor,
zvýšení produktivity a kvality prováděné práce.
Jedním z významných trendů posledních deseti let je zakládání center sdílených služeb,
která zajišťují podpůrné služby pro více poboček jednotnou a standardizovanou formou.
Jejich prostřednictvím firmy realizují významné úspory a s postupem času dochází
k hledání stále dalších z podpůrných služeb, na které se soustředit.
Provedení racionalizace vnitropodnikových procesů i zřízení centra sdílených služeb jsou
velmi často spojenými projekty bez ohledu na to, který z nich je prvotní fází. Na takový
projekt je ovšem třeba pohlížet zároveň také jako na investici a zvažovat nejen jeho
okamžité dopady, ale i budoucí důsledky a souvislosti. S měnícími se podmínkami, ať již
v rámci podniku samotného či pokud jde o okolní tržní prostředí, je třeba kontiunálně
revidovat stávající aktivity, a tedy i s nimi spojené náklady, a nezapomínat na to, že šetřit a
optimalizovat je nutné nejen v období recese, ale i v obdobích růstu, kdy se právě investice
do budoucího potenciálu v podobě snížení nákladů nejvíce vyplatí.
Při rozhodování o možnostech, které racionalizace a případně též zřízení centra sdílených
služeb představují, je třeba zvážit řadu komplexních aspektů, které takový projekt přináší.
Jedná se jak o otázky týkající se vhodné metody, struktury a načasování projektu, tak
především o problematické oblasti a rizika, která se mohou vyskytnout.
-9-
2. Předmět a cíle disertační práce
Předmětem
této
disertační
práce
je
problematika
racionalizace
podpůrných
vnitropodnikových procesů a související aspekty standardizace těchto procesů ve středních
a velkých podnicích, s příhlédnutím k jejich oganizačnímu zajištění v rámci servisních
organizací, případně center sdílených služeb.
Konkrétně se budu zabývat problematikou podpůrných činností podniku z hlediska jejich
vymezení, role a souvislosti s cíli podniku, dále pak metodami jejich hodnocení (v rámci
stávajícího podniku) a standardním postupem jejich racionalizace a optimalizace
v lokálních i mezinárodních podmínkách. Jako specifická varianta racionalizace a
optimalizace těchto procesů bude podrobněji zmíněna možnost jejich sdružení a
standardizace prostřednictvím využití centra sdílených služeb.
Cílem této práce je vymezit východiska pro realizaci optimalizačního projektu a
prostřednictvím zvolených metod sumarizovat a zhodnotit praktické aspekty jeho
provádění, zejména s ohledem na problematické oblasti, které mohou v jeho průběhu
vzniknout, včetně návrhů možných postupů jak jim předcházet.
Problém, který bude v rámci této práce řešen, je stanovení základních kritérií pro
rozhodování o záměru provedení optimalizace podpůrných služeb a jejich vyčlenění do
center sdílených služeb a zhodnocení toho, zda v důsledku ekonomické krize dochází ke
změně těchto kritérií.
V neposlední řadě si tato práce klade za cíl vytvořit materiál komplexně se zabývající
problematikou racionalizace a optimalizace podpůrných služeb, neboť stávající odborná
literatura je v tomto směru poměrně omezená a tato problematika je v ní řešena jen
z pohledu dílčích otázek.
V souladu s výše uvedeným se v rámci své disertační práce pokusím dále zodpovědět též
následující otázky:

Jak vymezit podpůrné služby v současných firmách?

Jaké metody použít při mapování a analýze procesů podpůrných služeb?

Jaké postupy zvolit pro identifikace neefektivností v rámci podpůrných služeb?

Jaké jsou základní varianty organizačního zajištění optimalizovaných procesů?

Jaké jsou nejčastější praktické problémy při provádění optimalizace?

Jaké kroky směřují k využítí samostatného centra sdílených služeb?
- 10 -
Praktická část se v prní řadě věnuje rekapitulaci a analýze konkrétních kroků realizace
optimalizačního projektu. Jednotlivé kroky jsou v relevantních případech zasazeny rovněž
do kontextu mých praktických zkušeností a souvisejících reálných problémů. Tyto
problémy představují identifikaci možných rizik souvisejících s realizací podobného
projektu a tedy též hledisko kritérií rozhodování o jeho provedení. Záměrem této části je
především představit a vymezit základní prametry praktické realizace a řízení daného
projektu, nikoli poskytnout podrobný návod konkrétních optimalizačních výpočtů. Zahrnutí
komplexního příkladu včetně provedení souvisejících optimalizačních výpočtů by
vyžadovalo významné rozšíření práce a z hlediska jejího cíle by nepředstavovalo
významnější kvalitativní posun k jeho dosažení.
Přínos práce spočívá zejména ve shrnutí a zhodnocení obvykle používaných postupů a
metod procesní optimalizace umožňujících efektivně analyzovat současný stav aktivit
v konkrétní firmě, vymezit podpůrné služby a definovat kroky směřující k tomu, aby byly
dané činnosti prováděny levněji, efektivněji a tak, aby poskytovaly potřebnou podporu
hlavním činnostem podniku. Z praktického pohledu by její obsah měl pomoci vedení firmy,
resp. odpovědným pracovníkům, komplexně zohlednit to, co optimalizační projekt
představuje a jakým způsobem k němu přistoupit. S ohledem na stávající hospodářskou
situaci tato práce hodnotí přístup k provádění optimalizačních projektů v kontextu dopadů
finanční krize a nastiňuje očekávání dalšího vývoje v oblasti podpůrných služeb.
Zejména hledisko dosažení úspor je v dnešní době více než aktuální a optimalizace tak
představuje oproti klasickému „cost cuttingu“, s nímž se setkáváme v dobách skutečné
krize, cestu k dosažení trvalejších efektů nejen ve formě úspor, ale též vyšší kvality1
produkce. Doporučené postupy optimalizace a zhodnocení častých praktických problémů,
které se při jejich aplikaci vyskytují, by pak měly představovat nástroj umožňující podniku
komplexně zhodnotit, jaká mají být očekávání od optimalizačního projektu z hlediska nejen
jeho přínosů, ale též potřebných zdrojů.
Tato práce si neklade za cíl být samostatným optimalizačním nástrojem bez využití dalších
podkladů a informačních zdrojů, na které odkazuje, nicméně prostřednictvím postupů
prezentovaných v této práci by měl potenciální zájemce o provedení optimalizace získat
především strukturovanou představu o hlavních a vedlejších činnostech v rámci firmy,
1
Dosažení vyšší kvality výstupu však nemusí nutně být hlavním cílem optimalizačního projektu, záleží na
jeho konkrétním zaměření. V praxi se lze zpravidla setkat s tím, že jeho cílem je významně snížit náklady a
zároveň udržet stávající úroveň kvality.
- 11 -
jejich závislostech, významu a podle hloubky provedené analýzy též o velikosti a struktuře
nákladů, jež konkrétní činnosti vyvolávají. Na jejich základě by měl být schopen posoudit,
jaké přínosy lze od jejich optimalizace očekávat a zda jsou natolik významné, aby byly
upřednostněny před dalšími investičními příležitostmi.
Optimalizace procesů jako taková je velmi aktuální pro řadu rostoucích firem a zpravidla
vyžaduje nejen obecnou změnu organizace hlavních vnitropodnikových činností, ale od
určitého stupně velikosti firmy též zabezpečení podpůrných aktivit. Obdobný problém
typicky řeší i firmy, které mají po sloučení nebo převzetí potřebu sjednotit fungování
několika dříve nezávislých organizací, případně hledají způsob pro dosažení úspor svých
nákladů. Pro menší firmy jsou pak podpůrné služby nezřídka určitou zátěží, kterou se často
ne zcela organizovaně zabývají téměř všichni zaměstnanci. Jasné vymezení interně
zajišťovaných podpůrných služeb, jejich zasazení do vnitropodnikových procesů a
vyčíslení času, který spotřebují, umožní přehledné srovnání s alternativou spočívající
například v outsourcingu některých činností.
Dostupná literatura týkající se optimalizačních metod a strategií se zpravidla zaměřuje jen
na optimalizaci některých vybraných aktivit, které zasazuje do kontextu firmy, případně
rozvádí konkrétní metody praktického provedení optimalizačních kroků nebo aplikaci
konkrétní optimalizační metody. Na podpůrné činnosti je však třeba pohlížet jako na celek
a sledovat nejen efektivitu jejich provádění, ale též jejich význam a přínosy z hlediska celé
firmy.
- 12 -
3. Struktura a metody disertační práce
Disertační práce je rozdělena do dvou hlavních částí. První část se zabývá teoretickými
východisky práce a hodnotí zejména aktuální trendy v oblasti optimalizace a podpůrných
služeb. Druhá část je věnována praktické aplikaci optimalizačních metod a její struktura
byla zvolena záměrně tak, aby v podstatě kopírovala standardní strukturu optimalizačního
projektu.
V první části práce jsou představeny základní metody používané v oblasti optimalizace a
též aktuální trendy a tendence v ekonomickém rozvoji a strategiích podniků, jež měly a
mají vliv na oblast podpůrných služeb.
Z hlediska metod je v této části využit zejména popis historického vývoje a aktuální situace
z hlediska obvykle se vyskytujících přístupů a organizačního pojetí podpůrných služeb.
Sběr vstupních dat vycházel především z analýzy odborné literatury, článků a studií, na
které je odkazováno, ale též z mých vlastních zkušeností při realizaci optimalizačních
projektů, center sdílených služeb a souvisejícího poradenství v rámci společností
PricewaterhouseCoopers Česká republika, s.r.o., Johnson & Johnson, s.r.o. a JNJ Global
business services, s.r.o.
Shrnutí trendů a definování obecných problémů v této oblasti je provedeno na základě
induktivního postupu, jenž vychází z analýzy sesbíraných vstupních informací.
Druhá část disertační práce je zaměřena na specifické problémy, potřeby, rozhodování a
metody, jimiž firma prochází při realizaci projektu optimalizace podpůrných činností.
V rámci jednotlivých fází projektu jsou identifikovány vhodné postupy a metody
umožňující diagnostikovat podpůrné služby ve firmě a podrobně zmapovat jejich podstatu
a efektivitu provádění. Na základě získaných informací je následně popsán postup
identifikace problematických oblastí a postupů vedoucích k nalezení nápravných opatření.
Z hlediska metod je v této části práce použita především Hodnotová analýza a metody
využitelné pro mapování procesů a definice ukazatelů vhodných pro zhodnocení
efektivnosti konkrétních procesů a jejich částí. V této části práce je postupováno zejména
induktivně-deduktivní metodou, s jejíž pomocí jsou formulovány analytické kroky, které je
třeba podniknout pro získání co nejpřesnějšího obrazu skutečnosti nezbytného pro
adekvátní aplikaci optimalizačních postupů.
- 13 -
Vzhledem k tomu, že nedílnou součástí diagnostiky firemních procesů je též interní a
externí benchmarking (benchmarking představuje techniku zdokonalování firemních
procesů pomocí srovnání procesů a výkonnostních ukazatelů především pokud jde o
náklady, kvalitu a časovou náročnost napříč společností nebo ve vztahu k vybranému
vzorku společností stejného typu, odvětví nebo trhu obecně2), jsou v této části při popisu
ideální situace využity rovněž metody komparace a normativního přístupu. Úroveň daných
procesů je též srovnána se standardy a obecně uznávanými a doporučovanými metodami
(tzv. best practice).
Jako speciální možnost řešení optimalizační úlohy je podrobněji analyzována alternativa
využití centra sdílených služeb a její specifika.
2
Tato definice benchmarkingu vychází z řady zdrojů, které se dále zaměřují na jeho konktérní aspekty viz
např. CAMP, R. C. A bible for benchmarking by Xerox, Financial Executive, July 1993,
www.businessdictionary.com, případně en.wikipedia.org
- 14 -
4. Ekonomické trendy v oblasti optimalizace a sdílených služeb
Ekonomická teorie vychází z premisy, že jednotlivé ekonomické subjekty se chovají
racionálně a se záměrem dosažení určitého cíle se snaží realizovat svou činnost co nejlépe a
nejúsporněji. Rovněž praxe dokazuje, že postupný vývoj ekonomického prostředí směřuje
ke zvyšování efektivity při realizaci jednotlivých činností. V oblasti výroby k němu
docházelo postupnými kroky, jakými byla např. dělba práce, využívání strojů a postupná
automatizace. Od zhruba sedmdesátých a osmdesátých let 20. století pak začíná být cílené
směřování k vyšší efektivitě aktuální a významné i v oblasti služeb, a to především díky
rozvoji informačních technologií.
Tyto vývojové tendence znamenaly významný posun nejen z hlediska organizace firem a
způsobu jejich řízení, ale též jejich cílů. Formulace a vytyčení cílů pak má zásadní vliv na
způsob, jakým firmy přistupují k možnostem, jež jim optimalizace nabízí.
4.1.
Cíle firmy a posun jejich vnímání
Definice podnikání velmi často vychází z termínu „cílevědomá činnost“. Již to samo o sobě
naznačuje, že tato podnikatelská činnost má určitý konkrétní směr a cíl. Synek3 uvádí, že
cílem je obecně chápán určitý stav, kterého se má dosáhnout. Takové pojetí lze aplikovat
zejména na tržně zaměřené podnikání, ovšem může být poněkud sporné u neziskových
firem. V těchto případech zpravidla není cílem konkrétní výsledek nějaké činnosti, ale
spíše realizace této činnosti jako taková (žádoucím stavem je tedy samotný průběh, nikoli
konečná hodnota či stav).
Budeme-li uvažovat dílčí cíle firmy z hlediska jejich obecného definování v ekonomické
teorii, v zásadě lze konstatovat, že konvergují k maximalizaci hlavního, v určitém smyslu
zastřešujícího, přínosu (cíle). Rozdíly v jednotlivých pojetích cílů firmy lze spatřovat
zejména v tom, co se rozumí tímto přínosem, jak je tento kvantifikován a jakým způsobem
je v daném kontextu chápána maximalizace.
Tradičně je za základní cíl podniku považována maximalizace zisku. Maximalizaci zisku
vyžadují především vlastníci firmy, kteří chtějí zároveň co nejvyšší růst hodnoty svého
podílu na fimě a současně též vyplácených podílů na zisku. K jeho měření se původně
3
SYNEK, M. A KOL. Podniková ekonomika, 2. vydání, Praha, C. H. Beck 2000, str. 52
- 15 -
používal absolutní ukazatel realizovaného zisku. Tento se postupně přetransformoval
do dynamičtějších ukazatelů rentability, zejména rentability vlastního kapitálu ROE
(Return on Equity), rentability aktiv ROA (Return on Assets) a zisku na jednu akcii EPS
(Earnings Per Share), které mají výrazně větší vypovídací schopnost.
Výhodou výše zmíněných ukazatelů je v první řadě jednoduchost jejich konstrukce,
relativně snadná interpretovatelnost a vzhledem k jejich rozšířenosti i možnost srovnání.
Problémem naopak může být v některých situacích jejich vypovídací schopnost4, která je
ovlivněna zejména tím, že vycházejí ze statických, historických údajů zachycených
v účetnictví a účetních výkazech. Tato zdrojová data navíc úzce závisí na použitých
účetních metodách (např. oceňování, odpisování) a způsobech sestavování finančních
výkazů, které jsou v různých firmách odlišné. Proto by při interpretaci jednotlivých
ukazatelů vždy měly být výše uvedené aspekty zohledněny a v ideálním případě by měl být
jejich efekt eliminován. S tím jak se v posledních letech, a to nejen v mezinárodních
společnostech, rozšiřuje aplikace IFRS (International Financial Reporting Standards)
dochází sice k určité (mezinárodní) standardizaci účetních metod a výkaznictví a některé
z výše uvedených nedostatků tak jsou odstraňovány, nicméně jejich celková vypovídací
schopnost se tím nijak významně neposouvá.
Uvažovat o kritériu maximalizace zisku se však ukazuje relevantní pouze v krátkodobém
horizontu, a proto je vhodné zvážit, zda je v daném případě skutečně tím nejvhodnějším
ukazatelem výkonnosti firmy.5 Soustředí-li se firma pouze na maximalizaci svého zisku
z krátkodobého hlediska, může to vést zároveň k nežádoucím úsporám v oblasti investic do
jejího dalšího rozvoje. Výplaty příliš velkých částí zisku vlastníkům společnosti zároveň
odčerpávají volné prostředky, které by mohly být využity pro její další rozvoj a růst a ten je
pak v zásadě nemožný.
V případě podniků obchodovaných na kapitálovém trhu se za hlavní ukazatel jejich
úspěšnosti zpravidla považuje tržní cena akcií. Tento přístup je poněkud komplexnější než
výše zmiňované ukazatele založené na generovaném zisku. Metody založené na tržní ceně
akcií nezohledňují pouze to, jakou úroveň zisku je podnik reálně schopen generovat, resp.
distribuovat mezi akcionáře, ale i nakolik je jeho hospodaření úspěšné a perspektivní
s ohledem na další charakteristiky v daný okamžik vnímané trhem jako zajímavé.
4
Podobně jako u průměru, který je sice snadno interpretovatelnou statistickou veličinou ovšem se zavádějící
vypovídací schopností ohledně celku, a může být zkreslen extrémními hodnotami.
5
Samozřejmě je možné formulovat vrcholový cíl i jako dlouhodobou maximalizaci zisku, nicméně právě
hledisko dlouhodobé udržitelnosti je vhodné doplnit o další ukazatele.
- 16 -
V případě tržní ceny akcií jsou klíčovým prvkem tržní očekávaní, tedy v podstatě to, jak je
daná společnost hodnocena a vnímána na příslušném trhu. V zásadě tedy tento ukazatel
pracuje s potenciální mírou růstu společnosti, která vychází z očekávání kapitálového trhu.
Skutečnost, že tržní cena akcií zohledňuje rovněž tržní očekávaní, je však zároveň i hlavní
nevýhodou tohoto ukazatele. Kromě toho je zřejmým nedostatkem tržních ukazatelů
samozřejmě také jejich omezené použití firmami, které nejsou veřejně obchodovány.
V souvislosti s výše uvedeným vnímáním informací trhu je aktuální rovněž otázka
včasných a co nejpřesnějších informací, které právě očekávání jednotlivých subjektů na
kapitálovém trhu formují. Informační asymetrie, či obecně nedostatek, resp. nedostupnost,
dostatečně exaktních informací může zásadním způsobem narušit efektivní fungování trhu,
jeho rovnováhu a mít dalekosáhlé ekonomické i společenské důsledky.
Výše uvedené lze velmi dobře ilustrovat na současné hospodářské krizi, která je výrazně
hlubší, než by odpovídalo standardnímu ekonomickému cyklu, který by pro většinu firem
nebyl tak destruktivním faktorem. Zjednodušeně lze shrnout, že za hlavní příčinu je
ekonomickými experty shodně považována neefektivnost akciových trhů a finančních
institucí, které nadhodnotily určité skupiny cenných papírů a transakcí (v některých
případech záměrně, v jiných v důsledku nepřesných informací). Ve chvíli, kdy pak byl
zjištěn skutečný stav (resp. objevily se nové informace), začal se trh s danými aktivy
hroutit. Díky včasné a mohutné intervenci vlád byl sice ve finále celkový propad
hospodářství mírnější, ovšem za cenu toho, že lze s největší pravděpodobností očekávat
jeho delší trvání.
Zajímavým aspektem je v této souvislosti zasadit uvedený vývoj do kontextu, resp.
kontrastu, s tzv. Teorií efektivních trhů (Efficient market theory). Fundamentálním
východiskem této teorie je právě premisa, že akciový trh je efektivní a nabídka s poptávkou
se díky téměř okamžité dostupnosti informací vyrovnávají. Důvodem okamžitého
vyrovnání je téměř okamžitá dostupnost informací a tedy stav, kdy je kurz daného aktiva
vždy objektivní, přizpůsobuje se vnitřního hodnotě aktiva a na jeho pohyby pak mají vliv
pouze neočekávané informace.
Od roku 1999 se však v praxi stále častěji ukazuje, že předpoklad racionálního přístupu a
odpovídající nakládání s informacemi na straně investorů a ostatních účastníků
kapitálového trhu neodpovídá realitě. Příkladem byla vedle nedávné realitní krize ve
Spojených státech amerických zejména série tzv. dot-com investičních bublin, kdy
spekulativní nadhodnocení společností zabývajících se rozvojem internetu trvající od roku
- 17 -
1995 vyvrcholilo propadem právě v letech 1999 a 20006. Ve výše uvedeném příkladu
trvalo vyrovnávání trhů řadu měsíců oproti předpokladu téměř okamžitého vyrovnání.
Ekonomická krize jako taková například podle Pavla Kohouta7 v podstatě teorii efektivních
trhů a řadu dalších založených na podobných principech vyvrací, neboť tyto teorie
nezohledňují fakt, že v praxi účastníci trhu informace neinterpretují objektivně, ale naopak
k nim mnohdy přistupují spekulativně či panicky (jak tomu bylo právě v uplynulém
desetiletí). Současně však Kohout uvádí, že tato teorie by mohla fungovat v kombinaci
s jinými ekonomickými teoriemi, eliminujícími právě její výše naznačené nedostatky.
Podobně též další ekonomové, jako Robert Schiller nebo John Kenneth Galbraith,
zpochybňují teorii efektivních trhů a zastávají názor, že cena a chování na trhu neodráží
fundamentální hodnotu aktiv (tedy objektivní informace), ale jsou ovlivněny spíše určitou
„módou“ nebo oblíbeností daných produktů, cenných papírů či odvětví jako takových. Opět
zde tedy hrají klíčovou roli informace, ovšem v tomto případě takové, které v danou dobu
vzbuzují buď nepřiměřeně příznivou, nebo naopak negativní představu.
Na druhou stranu však je třeba říci, že ani jeden z uvedených kritiků teorie efektivních trhů
nepředkládá dostatečné argumenty pro skutečné vyvrácení této teorie jako takové, ale spíše
zpochybňují pouze některé její dílčí aspekty. V praxi se pak můžeme setkat i s tím, že
veřejnost tuto teorii respektuje natolik, že například v ČR v podstatě nedochází k žalobám
ohledně záměrné asymetrie informací na akciovém trhu8.
Podle mého názoru samotný fakt, že se na akciových trzích významně projevila finanční
krize, danou teorii nevyvrací, neboť tato krize je důsledkem natolik specifické kombinace
celé řady faktorů, že by ji bylo relativně obtížně předvídat i na základě jiných teorií.
Ani použití tržních ukazatelů tedy nepředstavuje univerzální řešení eliminující nedostatky
zmiňované u poměrových ukazatelů. Jejich vypovídací schopnost je navíc dále redukována
tím, že vedení společností bývá zpravidla odměňováno i s přihlédnutím k dosaženým
hodnotám tržních ukazatelů a má tedy zájem na tom, aby tyto byly co nejlepší. Jak ale
uvádějí Botzel a Schwilling9, v řadě případů bylo zaznamenáno, že s blížícím se odchodem
ze společnosti směřují vedoucí pracovníci její výkonnost k „umělému“ dosažení vyšších
tržních ukazatelů, které neodpovídají reálné hodnotě a výkonnosti firmy, ale mají těmto
6
DeLONG, B. J., MAGIN, K., A short note on the size of the dot-com bubble, Working Paper 12011,
National bureau of economic research, January 2006, http://www.nber.org/papers/w12011
7
KOHOUT, P. Racionální očekávání a jejich nerozumnost, Lidové noviny, 3.3. 2009
8
Dalším důvodem malého počtu podobných žalob v ČR je dále též časová a finanční náročnost podobných
sporů způsobená zdlouhavým rozhodování českých soudů.
9
BOTZEL, S., SCHWILLING, A. Managing for value, Capstone publishing limited 1999, str. 2-6
- 18 -
vedoucím pracovníkům pouze zajistit odpovídající bonus (v podstatě se jedná o vytváření
jakési „bubliny“, která má vydržet do jejich odchodu).
Jak vyplývá z výše uvedeného, významný vliv při formulování cílů společnosti tak hraje
i aspekt oddělení vlastníků a vedení společnosti. Management má zpravidla vlastní priority
(zvýšení mzdy, osobní výhody, kariérní postup atd.), a přestože musí při svých
rozhodnutích zohledňovat jak zájmy vlastníků, tak ostatních zájmových skupin
zainteresovaných na efektivním fungování podniku, je zřejmé, že při svých rozhodnutích
sleduje rovněž své vlastní zájmy. Za vhodnější vyjádření úspěšnosti firmy tak v těchto
souvislostech lze spíše než zisk nebo od něj odvozené poměrové ukazatele považovat
maximalizaci hodnoty pro akcionáře tzv. shareholder value10.
Jak uvádí Valach11, hodnotu pro akcionáře, tzv. shareholder value, je třeba v tomto pojetí
chápat především jako tržní hodnotu. Tržní hodnota v této souvislosti však nemusí
odpovídat sumě hodnot akcií obchodovaných na kapitálovém trhu, spíše jde o hodnotu
firmy jako celku. Pokud jde o konkrétní vyjádření, resp. měření shareholder value, lze
uvést v zásadě dva základní přístupy, kterými jsou ukazatel tržní přidané hodnoty a
ekonomické přidané hodnoty.
Prvním je ukazatel tzv. tržní přidané hodnoty, MVA (Market Value Added), který
vyjadřuje rozdíl mezi účetní hodnotou vložených prostředků a hodnotou, za kterou by
vlastník mohl svůj podíl na společnosti prodat. Jeho maximalizace vystihuje žádoucí vývoj
hodnoty podniku a efektivity využívání zdrojů. Za nedostatek tohoto ukazatele lze
považovat fakt, že neuvažuje výši generovaného cash flow (peněžních prostředků) pro
akcionáře.
Druhou alternativou měření shareholder value je tzv. ekonomická přidaná hodnota, EVA
(Economic Value Added). Ukazatel EVA měří hodnotu, která byla vytvořena firmou či
projektem nad rámec použitých zdrojů zahrnujících i náklady na kapitál. Vztah pro výpočet
EVA lze vyjádřit následovně:
EVA  NOPAT  WACC * C ,
kde NOPAT (Net Operating Profit After Taxation) je čistý operativní zisk po zdanění, C
kapitál investovaný do projektu a WACC (Weighted Average Cost of Capital) vážené
náklady kapitálu.
10
Je třeba odlišovat od maximalizace hodnoty podniku jako takového, která může růst např. díky vstupu
dodatečného kapitálu atp., což však ve svém důsledku nemusí nutně znamenat růst hodnoty pro akcionáře.
11
VALACH, J. Investiční rozhodování a dlouhodobé financování, 1. vydání, Praha, Ekopress 2001, str. 28
- 19 -
Hodnota firmy ve smyslu shareholder value pak může být vyjádřena jako součet hodnoty
současných aktiv a hodnoty jejího očekávaného růstu v budoucnu. Při jejím vyjádření s
pomocí EVA a při zohlednění časového hlediska za použití metody diskontování
očekávaných budoucích hodnot lze hodnotu firmy vyjádřit následujícím vztahem:
Hodnota firmy = Kapitál investovaný do současných aktiv + Současná hodnota EVA ze
současných aktiv + Současná hodnota EVA z nových projektů
Významným prvkem tohoto přístupu k vyjádření hodnoty firmy je zejména zahrnutí
růstové složky očekávaných zisků v budoucnu, podobně jako je tomu u dalších metod
pracujících s diskontováním očekávaných zisků na jejich současnou hodnotu. Přínosem této
metody je především možnost oddělení aktuálního stavu podniku od příležitostí, které by
mohly přinést zvažované projekty. Na druhou stranu je však nutné upozornit na to, že o
podniku je vždy nutné uvažovat jako o kompaktním celku a nové projekty tedy mohou
určitým způsobem (byť spíše nepřímo) ovlivňovat i jeho stávající hodnotu. Aby měl tedy
daný ukazatel skutečně dostatečnou vypovídací schopnost, je nutné zohlednit v konkrétním
uvažování i posledně zmíněný aspekt.
Hledisko shareholder value je navíc v poslední době stále významněji ovlivněno nutností
respektovat též zájmy ostatních skupin zainteresovaných na podniku – tzv. stakeholders,
mezi něž patří především zaměstnanci firmy, obchodní partneři, věřitelé, ale též veřejná
správa, případně další subjekty zainteresované na fungování podniku a schopné podnik
ovlivnit. Dobbs12 poukazuje na důležitost respektovat následující dvě hlediska: Firma by se
měla snažit maximalizovat shareholder value cestou zvýšení své vnitřní hodnoty a zároveň
musí respektovat vyrovnanost krátkodobé výkonnosti na straně jedné (zde se nalézá většina
poměrových výkonnových ukazatelů) a dlouhodobé udržitelnosti a kondice firmy na straně
druhé. Respektování a zohledňování cílů shareholderů se pak týká zejména druhého
zmíněného hlediska.
Žádný ze dvou výše uváděných ukazatelů shareholder value však neobsahuje hledisko
generování
peněžních
prostředků.
Výkonnost
firmy
nelze
posuzovat
pouze
podle vykázaného zisku, je třeba brát v úvahu i objem generovaných peněžních prostředků,
a to především pokud jde o prostředky, které má firma skutečně k dispozici. I vysoce
ziskové společnosti se mohou v praxi poměrně snadno dostat do velmi závažných
problémů, pakliže nedisponují dostatkem (volných) peněžních prostředků. Zejména v době
12
DOBBS, R. Managing value and performance, McKinsey quarterly, Special edition 2005: Value and
performance
- 20 -
krize nabývá tento aspekt na aktuálnosti a schopnost firmy zajistit dostatečný objem
disponibilních peněžních prostředků je nezřídka rozhodujícím faktorem pro její přežití.
V této souvislosti se tedy plně uplatní heslo „Cash is king“.
Výnosy a skutečný přísun hotovosti představují dvě odlišné veličiny a je velmi obtížné
správně zachytit tento pohled ve finanční analýze. Vysoké tržby (výnosy) ke konci roku
totiž mohou být nejen standardním důsledkem sezónních vlivů, ale také výsledkem
„umělých“ snah vedení podniku o dosažení co nejlepšího hospodářského výsledku a
splnění plánu prodejů za daný kalendářní rok. V praxi totiž běžně dochází k tomu, že
prodejci pod tlakem a v rámci snah o dosažení plánovaných výsledků nabízejí ke konci
roku svým pravidelným zákazníkům zvýhodněné odběrové podmínky a rabaty spolu s
odloženou splatností a v podstatě tak vyčerpávají své prodeje na první měsíce následujícího
roku. Současně zůstává v mnoha případech prodané zboží ještě po určitou dobu ve
skladech prodávajícího (tj. k faktickému odběru dochází v souladu s potřebami kupujícího
až následující kalendářní rok), takže kromě umělého navýšení tržeb bez příslušného přítoku
peněz firma navíc drží jakési skryté zásoby, které mohou být zejména u velkoobjemového
zboží spojeny s ne zcela zanedbatelnými náklady. Tyto informace se ve finančních
výkazech dle mé zkušenosti nenalézají a lze je většinou vyčíst jen z vnitropodnikového
reportingu.
Za vhodný doplňující ukazatel pro zohlednění výše uvedených aspektů lze považovat
jednak ukazatel hodnoty vyplacených dividend (tj. prostředky skutečně generované
vlastníkům v případě, že se dividendy vyplácejí v peněžní formě) a dále též tzv. peněžní
přidanou hodnotu CVA13 (Cash Value Added). Její výpočet vychází z EBDIT (Earnings
Before Depreciation, Interest and Taxes) upraveného o nepeněžní operace, pohyby
pracovního kapitálu a sníženého o nestrategické investice. Výsledkem výše naznačeného
výpočtu je tzv. operativní cash flow, tedy finanční prostředky plynoucí z hlavní činnosti
podniku. Odečteme-li jej od operativního cash flow požadovaného akcionářem, případně
věřitelem (toto představuje vynaložené náklady na kapitál, který je třeba splácet), získáme
peněžní přidanou hodnotu generovanou podnikem.
Hledisko okamžité schopnosti generování finančních zdrojů je třeba brát v úvahu zejména
v růstové fázi života podniku a, jak již bylo naznačeno výše, v dobách nejisté tržní situace.
Tato schopnost může být kritická zejména u podniků s vyšší investiční náročností a delší
dobou návratnosti vložených prostředků. Sledování vývoje cash flow společně s ostatními
13
www.valuebasedmanagement.net
- 21 -
ziskovými parametry poskytuje lepší podklady pro rozhodnutí jak strategického, tak
operativního řízení jednotlivých částí podniku i investičních aktivit, a rozhodně by tedy
nemělo být podceňováno.
Podíváme-li se na výše uvedené ukazatele měření výkonnosti podniku z hlediska jejich
základního prvku, všechny (kromě CVA) nějakým způsobem vycházejí ze zisku –
fundamentálního cíle podnikání. Lze tedy říci, že elementární vyjádření zisku
Zisk  Výnosy  Náklady
skutečně determinuje ostatní ukazatele výkonnosti podniku. Tyto jej pak v různých
obměnách (před zdaněním, po zdanění, operativní zisk atd.) dávají do souvislosti s
pohledem na podnik, ať již z hlediska jeho majetkové nebo kapitálové struktury.
Primární výběr vrcholového ukazatele výkonnosti podniku pro nás ve svém důsledku pro
rozhodnutí o provedení optimalizace není významný, pokud je zaměřen na některou
z forem realizace zisku, resp. přidané hondnoty. Při posuzování možných alternativ
optimalizace však může být jejich výsledek z pohledu jednotlivých typů vrcholových cílů
firmy mírně odlišný a je třeba vzít v úvahu i jejich dopad na konkrétní finanční a
nefinanční ukazatele. Je-li však cílem firmy zvýšení zisku, pak je zřejmé, že cestou je
zvýšení celkových výnosů a snížení celkových nákladů. Výnosová část je determinována
produkovaným množstvím a cenou, za kterou se danou produkci podaří prodat. Ty pak
záleží na celé řadě vlivů, z nichž je podnikem přímo ovlivnitelná zejména kvalita (a tím do
určité míry i cena) produkce. Zbývající faktory vyplývají především z tržního prostředí,
postavení podniku na trhu, vztahu se zákazníky, image výrobku, vývoji v odvětví atd.14
Jak již bylo uvedeno výše, předmětem této práce je problematika optimalizace podpůrných
činností. S ohledem na tuto skutečnost se tedy v dalším textu zaměřím na nákladovou
složku zisku, a zejména pak na tu část nákladů, která bezprostředně nesouvisí s výrobou či
provedením konkrétního výrobku nebo služby, avšak nějakým způsobem přispívá k tomu,
že tyto mohou být vyvíjeny, vyráběny, realizovány a prodávány. Je zřejmé, že
neoddělitelným aspektem každé optimalizace je rovněž otázka kvality, a proto bude
v následujících částech práce zohledněna i otázka potenciálu spočívajícího ve zvýšení
14
V tomto případě uvažujeme marketingovou strategii jako neutrální faktor, tedy nebereme v úvahu situace,
kdy její vhodné nastavení může zajistit velmi dobré a rentabilní prodeje i pro výrobky, jejichž náklady či
kvalita by ze zcela racionálního pohledu nebyly odpovídající.
- 22 -
kvality. Dalším aspektem významným zejména pro podpůrné činnosti je v této souvislosti
zvážení rizika, které je změnou v přístupu k jejich provádění potenciálně generováno.
4.2.
Charakteristika podnikových činností
Jedním ze základních optimalizačních postupů je analýza hodnotového řetězce jednotlivých
aktivit podniku, na jejímž základě mohou být identifikovány činnosti bez přidané hodnoty.
Hodnotový řetězec představuje zobrazení vzájemně navazujících aktivit podniku podle
toho, jak přispívají k přetváření zdrojů na výstup pro koncového zákazníka a rozlišuje
podle toho činnosti na hlavní a podpůrné. Při zkoumání hodnotového řetězce je třeba velmi
pečlivě rozlišovat, které činnosti spadají do oblasti hlavních činností podniku (tzv. „core
business“ nebo též primární aktivity), a které jsou svým charakterem činnostmi
podpůrnými. Právě skupina podpůrných činností totiž bývá častým zdrojem činností
nadbytečných nebo činností prováděných neefektivně.
Výše uvedená analýza hodnotového řetězce vnitropodnikových činností podniku je pro
úspěšnou realizaci optimalizačního projektu velmi významná a pro praxi lze v každém
případě doporučit, aby byla provedena nezávislými (externími) odborníky. Nezřídka se na
základě nezávislého stanovení „core business“ aktivit může stát, že se výsledné vymezení
daných aktivit liší podle toho, jak široce či úzce management primární činnosti původně
chápal. V praxi je totiž častým jevem tzv. provozní slepota, tedy situace, kdy jsou interní
zaměstnanci natolik zaměstnáni řešením konkrétních provozních problémů, že nejsou
schopni uvažovat s určitým nadhledem a zamyslet se nad nestandarními řešeními.15 Nový,
externí, pohled na činnosti podniku tak může v některých případech dokonce vést i k
objevení faktické konkurenční výhody podniku a ovlivnit tak strategické rozhodování o
jeho zaměření do budoucna.
Pro správné odlišení hlavní činnosti a podpůrných činností je třeba vycházet ze specifik
konkrétního podniku, nicméně určité obecné rozdělení lze ilustrovat na typických
15
Příklady takové situace se nejčastěji nacházejí u podniků v problematické situaci jako je například
ekonomická recese nebo slučování společností. Taková situace znásobuje stres z běžných provozních
činností, proto se např. při nedostatku surovin nemusí nutně vzít v úvahu možnost použít například část
výrobků, pro které není odbyt, opět jako surovinu a tím si získat další peněžní prostředky.
- 23 -
příkladech jednotlivých činností, jak je uvádí Porter ve svém základním hodnotovém
řetězci16.
Porter při svém dělení hodnotového řetězce uvádí jako primární činnosti vstupní a výstupní
operace a logistiku, výrobní operace, marketing a prodej a servisní služby, mezi podpůrné
činnosti zahrnuje zajišťování zdrojů, technologický rozvoj, řízení lidských zdrojů a firemní
infrastrukturu. Porterův hodnotový řetězec umožňuje nejen lépe porozumět jednotlivým
činnostem firmy a jejím možnostem pokud jde o dosažení konkurenční výhody, ale také
správně identifikovat pozici firmy v rámci hodnotového řetězce mezi dodavateli a
zákazníky. Prostřednictvím správné aplikace teorie hodnotového řetězce mají být
identifikovány nehodnototvorné činnosti a postupně dosaženo maximalizace vytvářené
hodnoty při současné minimalizaci nákladů.
Určitým omezením Porterova konceptu je skutečnost, že vychází z činnosti výrobního
podniku nakupujícího suroviny a vyrábějícího fyzické produkty. Od roku 1985, kdy byl
tento model představen, se ve většině vyspělých zemí podstatně změnila proporce
výrobních podniků a firem zajišťujících služby, a i pro účely této práce je tedy třeba
uvažovat spíše o firmách poskytujících služby.
Přes tyto připomínky Porterův koncept představuje standardní rozdělení a model, na nějž se
v odborné literatuře ostatní autoři odkazují a je vhodným východiskem i pro tuto práci ve
smyslu rozdělení činností na hlavní a vedlejší. Trochu jiný pohled na problematiku
podnikových činností, který lze navíc lépe aplikovat i na podniky poskytující služby, nabízí
jejich členění podle Vyskočila17, který uvádí tři typy firemních činností:

Přímé činnosti, které jsou přímo zapojeny v tvorbě hodnoty,

nepřímé činnosti, jejichž účelem je zajistit plynulé provozování přímých činností
a

činnosti související se zabezpečováním kvality.
Jak je zřejmé z výše uvedeného, Vyskočil sice navazuje na Porterův přístup, avšak na
rozdíl od Portera (který při členění činností vychází především z hlavního zaměření
podniku z hlediska jeho předmětu podnikání) používá jako klíčové kritérium spíše vztah
daných činností k hodnotě generované podnikem. Tomu odpovídá i zvolená terminologie
16
PORTER, M. E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, First edition,
Free Press 1985
17
VYSKOČIL, V., ŠTRUP, O. Podpůrné procesy a snižování režijních nákladů (facility management), 1.
vydání, Praha, Professional publishing 2003, str. 25
- 24 -
(přímé, resp. nepřímé činnosti). Jako specifickou kategorii pak Vyskočil vyděluje činnosti
související se zabezpečováním kvality.
Ačkoliv obsahově je ve výše uvedeném kontextu Porterův přístup již poněkud překonán,
z hlediska terminologického je členění na hlavní a podpůrné činnosti v teorii i praxi stále
výrazně rozšířené, a to zejména pro svou jednoznačnou vypovídací schopnost. Z tohoto
důvodu bude využito i pro účely této práce.
Budeme-li tedy podpůrné činnosti vztahovat k Vyskočilovu přístupu, lze konstatovat, že
jsou tvořeny zejména druhými dvěma typy.
Podpůrné činnosti pak můžeme vymezit jako činnosti společné více oddělením, pobočkám
atd., které netvoří přímý vstup prodávaného zboží či služeb koncovému zákazníkovi, a
které zpravidla nepředstavují zdroj hlavní konkurenční výhody podniku, mají povahu
rutiny a jsou administrativně a časově náročné. Podpůrné činnosti umožňují fungování
činností hlavních, zabezpečují jejich hladký průběh, přispívají k jejich efektivní realizaci,
zajišťují jejich kontrolu, sbírají informace o jejich průběhu atd. Jako takové představují
neoddělitelnou část hodnotového řetězce, lze je ovšem zajistit různými způsoby s různými
náklady a přínosy pro hlavní činnosti.
Je samozřejmé, že v teorii nikdy nelze dostatečně pokrýt specifika každého podniku. Přesto
však může poskytnout obecný návod pro možnosti a postupy, jak identifikovat podpůrné
činnosti, a v konkrétních případech tak může při zohlednění charakteristik daného podniku
významně napomoci realizaci optimalizačního procesu.
Při praktické identifikaci činností, které lze v rámci konkrétní firmy označit jako podpůrné,
stojí na prvním místě analýza činností, jež nejsou hlavní podstatou podnikání firmy, jsou
společné pro více divizí či poboček a určení těch z nich, které jsou zajišťovány centrálně.
V rámci nadnárodních společností je postup v zásadě obdobný, navíc však je celá analýza
komplikována mezinárodním rozměrem jejich aktivit a případnou regionální či globální
koncentrací určitých činností.
Dalším krokem je rozbor vnitropodnikových činností a procesů z hlediska „core business“,
tedy hlavní činnosti, a určení činností, které k hlavní přidané hodnotě přispívají nepřímo
(podobně jako uvádí Vyskočil18), tj. umožňují fungování činností hlavních, zabezpečují
jejich hladký průběh, přispívají k jejich efektivnosti, hledají možnosti jejich optimalizace
atd. Neopominutelným hlediskem při této analýze pak jsou rovněž strategické souvislosti,
18
VYSKOČIL, V., ŠTRUP, O. Podpůrné procesy a snižování režijních nákladů (facility management), 1.
vydání, Praha, Professional publishing 2003, str. 25
- 25 -
kdy je třeba zhodnotit nakolik je příslušná činnost pro daný podnik kritická, zda je její
součástí určité know-how a připadá-li v úvahu možnost zajišťovat činnost externím
dodavatelem.
V případě menších podniků, které nejsou členěny do divizí či poboček je v případě
identifikace podpůrných služeb samozřejmě relevantní až druhý výše uvedený krok.
Při identifikaci podpůrných činností pro účely jejich následné optimalizace je dále nutné
provést také analýzu interní organizační struktury podniku a pracovních činností
jednotlivých pracovníků. Společně s rozborem jednotlivých procesů a jejich dalších
charakteristik (nákladovost, rychlost, počet úkonů atd.) umožňuje tato analýza zasadit dané
aktivity do kontextu firemní hierarchie. V současné době je firemní hierarchie v celé řadě
českých podniků stále ještě velmi striktní a především firmy, které začínaly jako rodinné a
postupně se rozrostly, často trpí nedostatky spočívajícími právě v nevhodné organizační
struktuře a neefektivním rozdělení činností. Výše uvedená analýza může právě tyto
nedostatky odhalit a napomoci tak jejich eliminaci.
Z hlediska organizace podpůrných činností je možné klasifikovat několik základních typů19
začlenění těchto aktivit v rámci funkční a organizační struktury dané společnosti, a to:
1. Jednoduché – V rámci jedné organizace jsou zajištěny veškeré služby, které
potřebuje pro své fungování (ponecháme stranou otázku efektivního rozdělení
činností a odpovědností). Příkladem může být více samostatných výrobních
závodů, které nezávisle provádí nákup, výrobu, prodej i svou správu.
2. Vedoucí oddělení – V rámci organizace je vyčleněno specializované oddělení,
které zastřešuje a centrálně řídí službu společnou pro více jinak samostatných
organizačních složek, které však stále dané činnosti z větší části provádí samy.
Příkladem je centrální vedení více závodů zajišťující činnosti relevantní pro více
jednotlivých závodů. Jednotlivé závody se sice na realizaci těchto činností i
nadále podílejí, nicméně vedoucí oddělení určuje jejich základní směřování,
koordinuje je a rozděluje úkoly.
3. Kompetenční centrum (interní) – Dohoda dvou a více organizačních složek, na
základě níž jsou vyčleněny a zajištěny společné sdílené služby. Zde se v podstatě
již jedná o princip fungování centra sdílených služeb ve formě tzv. insourcingu
(viz dále), kdy jsou v ideálním případě přesně vymezené činnosti společné více
19
V těchto případech nejsou uváděny různé typy neefektivního zajištění podpůrných činností, které do jisté
míry může existovat souběžně s každou z nich zejména s ohledem na duplicitní provádění činností nebo
absenci jasné odpovědnosti za jejich provádění.
- 26 -
organizačním složkám delegovány na jednu (stávající či nově založenou)
organizační složku a tato je zajišťuje pro ostatní.
4. Strategické spojení (externí) – Dohoda se třetí stranou o poskytování služeb
zahrnujících sdílené služby. Tento způsob zajištění aktivit je v praxi využíván
zpravidla pro jednoduše definovatelné a snadno vyčlenitelné činnosti, kde externí
subjekt provádí pouze jednotlivé dílčí kroky (například opravárenské služby)
podle podrobnějších pokynů organizace. Ve své podstatě se již jedná o určitý
stupeň outsourcingu, kdy je však významná část kontroly nad prováděním
procesu v rukou firmy.
5. Joint venture – Dohoda o sdružení s jiným podnikem za účelem společného
zajištění konkrétních činností. Tato situace bývá v praxi málo častá a lze se s ní
setkat spíše jen u správy budov nebo jiných činností z oblasti facility
managementu.
6. Outsourcing – Externí subjekt je plně zodpovědný za realizaci a řízení
vymezených služeb, které provádí samostatně bez podrobnějších instrukcí
ohledně jednotlivých kroků. Tato varianta představuje již úplné předání některých
činností ven z firmy s tím, že firma v podstatě předpokládá, že nemusí dané
operace kontrolovat, ale pouze je začlenit do svých vstupů a výstupů.
Výše uvedené varianty začlenění podpůrných činností do organizační a funkční struktury
podniku nepředstavují samozřejmě vyčerpávající výčet všech možných alternativ, které
mohou v praxi nastat. V rámci jedné firmy bývá navíc zpravidla uplatňována kombinace
několik výše uvedených přístupů.
Otázkou, kterou je třeba v souvislosti s většinou výše uvedených typů struktur dále nutné
zvažovat, je rovněž hledisko jejich lokalizace – v dané zemi, v daném regionu a případný
offshoring, který bude zmíněn dále. Cílem vhodného zvolení lokality je nejen využití její
případné nákladové výhody, ale i schopnosti a kvalit místní pracovní síly a prostředí.
Častým problémem, který je v souvislosti s organizačním a funkčním zajištěním
podpůrných činností v praxi nutné řešit, je skutečnost, že z důvodu nejasného vymezení
jednotlivých aktivit často dochází k jejich duplicitnímu provádění, nezřídka spojeným i
s nejasnou odpovědností za výsledek. Taková situace pak má samozřejmě za následek
kromě jiného i horší výslednou kvalitu dané činnosti. Právě na takové případy by se měly
zaměřovat optimalizační snahy a jejich cílem by mělo být identifikovat, o jaké případy se
jedná a navrhnout vhodný postup k jejich narovnání.
- 27 -
4.3.
Centra sdílených služeb
4.3.1. Vymezení pojmu centra sdílených služeb
Rozvoj velkých společností a narůstající počet jejich poboček s sebou kromě jiného přináší
i potřebu určitého centrálního zastřešení nejen samotné výroby, ale i dalších souvisejících
činností, tedy i podpůrných služeb. Jako jedna ze základních variant jejich
centralizovaného zajištění se v posledních letech stále více prosazuje zřízení CSS.
CSS lze chápat jako zvláštní pobočku, interní outsourcingové centrum, které sdružuje
aktivity společné ostatním pobočkám v regionu (zákaznický servis, IT atp.) s cílem
optimalizovat a formalizovat20 proces jejich realizace.
Prvním krokem na cestě ke zřizování organizačních složek jakými jsou CSS byla
centralizace některých částí výroby a jejich přesouvání do oblastí s levnější pracovní silou,
energií, surovinami, mírnějšími ekologickými pravidly atd. S postupem času se pak firmy
začaly zaměřovat i specificky na otázky vyčlenění a centralizace některých podpůrných
služeb (především administrativy atp.) a ruku v ruce s tímto trendem nabýval na významu
také jejich offshoring do zemí s levnou, ale zároveň kvalifikovanou pracovní silou a
dostatečně rozvinutou infrastrukturou.
První CSS tak, jak je chápeme dnes, se začala objevovat v 80. letech dvacátého století. Od
té doby se však důvody pro jejich založení výrazně rozšířily a CSS nyní představují též
strategický nástroj pro zvýšení flexibility a konkurenceschopnosti namísto „pouhého“
prostředku snižování nákladů. Jedním z hlavních důvodů pro tento vývoj je vedle rostoucí
zkušenosti v této oblasti a ekonomických změn také to, že se firmy v rámci své činnosti
postupně zaměřují na aktivity s vyšší přidanou hodnotou a pro CSS se tak stávají
relevantními i činnosti zahrnující jak oblasti „back office“, tak „front office“.
Činnosti „back office představují činnosti, které obecně zajišťují chod podniku jako
takového a v podstatě nepříchází do styku se zákazníkem. V případě oblastí relevantních
pro CSS se jedná zejména o činnosti IT zajišťující fungování počítačového vybavení,
počítačových a telefonních sítí, účetnictví, řízení lidských zdrojů, podporu systémů (ecommerce), správu databází (dodavatelská, odběratelská), zaznamenávání a reportování
nákupních a prodejních činností, vedení evidence o majetku a další administrativní funkce.
Činnosti „front office“ jsou naopak těmi, kde primárně dochází k interakci se zákazníkem
jako například prodej, služby, zákaznický servis, call centra atd. V některých případech
20
Formalizaci je v této souvislosti třeba chápat ve smyslu nastavení pravidel a kontrolních mechanismů tak,
aby byl celý proces dostatečně transparentní a kontrolovatelný.
- 28 -
bývají právě některé činnosti „front office“ do dané struktury a činností zajišťovaných CSS
začleněny také. Důvodem společné centralizace více aktivit je snaha o maximální využití
úspor z rozsahu a zároveň dosažení prospěchu z potencionálních synergií jednotlivých
činností.
Pokud jde o konkrétní typy služeb, které se v posledních letech nejčastěji stávají
předmětem projektů optimalizace a směřují k centralizaci v CSS, v prvé řadě se jedná o
finanční činnosti a činnosti související se správou IT.
Většina dostupných studií týkajících se CSS je zaměřena nebo silně ovlivněna statistikami
firem ze Spojených států amerických a Kanady, kde je rozvoj CSS již podstatně dál než
v Evropě a kde je také podstatně snazší nalézt a sjednocovat velkoobjemové aktivity.
Přestože je obecně avizován vývoj směrem k centralizaci náročnějších aktivit, spektrum
činností ve středu zájmu optimalizačních a centralizačních snah (tak jak bylo naznačeno
výše) zůstává v zásadě beze změn, neboť právě tyto představují největší potenciál
pro úspory a ostatní přínosy očekávané jako výsledek jejich sjednocení.
Níže uvedené grafy zobrazují činnosti, které bývají nejčastěji předmětem sdružování do
CSS s tím, že druhý uvedený graf detailněji rozvádí jednotlivé činnosti spadající do oblasti
financí. Tato statistika vychází z níže zmíněných studií provedených mezi několika
desítkami nadnárodních společností a procentní označení odkazuje na to, kolik z nich dané
procesy již zahrnulo do CSS.
- 29 -
Obr. 1 – Služby nejčastěji outsourcované v centrech sdílených služeb21
Komunikace
17%
Zákaznické služby
20%
Právní služby
23%
Správa bu dov, PC, au toparku atd .
27%
Nábor zaměstnanců
27%
Školení
29%
Dan ě
34%
41%
IT vývoj
Nákup zb oží a služeb
45%
53%
IT podpora
55%
HR podpora
60%
Mzdová administrativa
65%
Cestovné a výdaj e
92%
Finance
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Obr. 2 – Procento firem majících CSS, které zahrnuly daný proces do svého CSS22
Správa závazků
99%
Finanční účetnictví
92%
Vyrovnávání vnitropodnikových pohledávek
90%
Správa pohledávek
88%
Cestovné a ostatní výdaje
86%
Dlouhodobá aktiva
84%
Vymáhání pohledávek
74%
Skladová evidence
64%
64%
Správa hotovosti
Vyhodnocování úvěrů
63%
Externí reporting
62%
Daňové uspořádání a reporting
60%
Fakturování zákazníkům
55%
52%
Mzdové účetnictví
34%
Ostatní
0%
10%
20%
21
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
ECONOMIST CORPORATE NETWORK Shared services, Moving into Central and Eastern Europe. The
Economist, February 2003
22
THE HACKET GROUP, 4th European Finance Shared Services Outourcing Study 2005
- 30 -
Přestože data, která sloužila jako zdroj pro výše uvedené grafy, jsou již několik let stará,
zůstávají závěry vyplývající z výše uvedených studií v evropském měřítku nezměněné.
Hlavní roli v oblasti CSS mají i nadále finanční činnosti, bezprostředně za nimi pak
následují činnosti prováděné v rámci účetních útvarů, řízení lidských zdrojů a IT podpora.
4.3.2. Trendy v oblasti center sdílených služeb
CSS představují dominující trend v optimalizaci služeb zejména v období posledních více
než deseti let, přičemž aktuální rozsah lze v Evropě prozatím považovat jen za „vrcholek
ledovce“. Oproti Severní Americe je Evropa ve vývoji a aplikaci CSS poněkud pozadu, a to
zejména z důvodů její roztříštěnosti ať již z pohledu legislativy, jazyka a v určitých
ohledech též kultury a charakteru společnosti. Zejména odlišnosti právních úprav
komplikují i přes probíhající harmonizaci v rámci Evropské unie větší rozšíření aplikací
pro zvýšení automatizace a technických nástrojů jakými je například v účetních službách
e-invoicing (elektronická fakturace), self-billing (vystavování faktur odběratelem) nebo
p-cards (purchasing cards představuje zvláštní typ kreditních karet).
Oblastí, která představuje v kontinentální části Evropy dosud velkou neznámou ale zároveň
též velkou příležitostí pro úspory je využívání CSS ve veřejné správě. Státní správa v ČR
představuje velký potenciál pro zefektivnění, už jen z toho hlediska, že by v rámci
plánování takového projektu došlo ke skutečně přesnému určení celkového počtu úředníků
státní správy a činností, které vykonávají (kromě zaměstnanců ústředních orgánů je třeba
počítat i zaměstnance krajů a nižších územně samosprávních celků atd.). S neefektivitou v
této oblasti se setkává každý občan, a to nejen na úrovni vzájemné komunikace příslušných
úřadů či orgánů, ale i v rámci každého jednotlivého z nich.
Vláda ČR si problém přebujelé a neefektivně fungující administrativy vzdáleně uvědomuje,
nicméně žádná významná reforma v této oblasti není na obzoru. Podle vládního návrhu
z roku 2007 mělo do roku 2010 dojít k meziročnímu snižování počtu zaměstnanců veřejné
správy o 3 %, což mělo ve svém důsledku přinést až 22 mld. úspor státního rozpočtu.23
Realizace tohoto scénáře však neproběhla (tendence vývoje počtu úředníků má spíše
opačný směr) a to jak z nejčastěji uváděného důvodu ekonomické a vládní krize, tak
zejména z důvodu neochoty úřednického aparátu ke změnám aktuálního stavu.
23
BUKAČ, P. Co přinese snížení počtu státních zaměstnanců?,
http://www.mesec.cz/clanky/co-prinese-snizeni-poctu-statnich-zamestnancu/
- 31 -
Měšec,
27.
4.
2007,
Vezmeme-li v úvahu, že počet administrativních zaměstnanců veřejné správy je zhruba
170 00024 a že optimalizace formou CSS podle mých zkušeností zpravidla umožňuje
úsporu 10 – 20 % z celkového počtu zaměstnanců, je zřejmé, že potenciál pro úspory se při
uvažování průměrné hrubé mzdy úředníka ve výši 20 000 Kč25 blíží ročnímu zlepšení
rozpočtu až o 11 mld. Kč26.
V této souvislosti však mohu z vlastní zkušenosti a prováděných analýz potvrdit, že výše
uvedená procenta úspor by v případě státní správy mohla být významně vyšší (až o
polovinu). Celkové personální výdaje na státní správu totiž ročně činí zhruba 130 mld. Kč a
výše uvedený výpočet lze tak považovat za relativně střídmý. Pokud se na státní správu
budeme dívat optikou rozdělení činností používaného v rámci této práce, lze je považovat
z velké části za činnosti podpůrné, spíše s malým podílem hodnototvorného potenciálu (zde
je samozřejmě zvažováno hledisko ekonomické, nikoli socio-ekonomické, které lze
v případě standardní procesní analýzy aplikovat poměrně obtížně). Náklady na tyto činnosti
tak musejí být
pokryty z prostředků
generovaných prostřednictvím zbývajících
hodnototvorných činností v rámci ekonomiky namísto toho, aby dané prostředky byly
vynaloženy na investice. Zajištění efektivnějšího fungování státní správy právě
prostřednictvím implementace CSS by tak, kromě jiného, pomohlo uvolnit část státních
zaměstnanců právě pro tvoření hodnot v rámci soukromého sektoru.
Pokud bychom vyšli z příkladu Spojených států amerických nebo Velké Británie, jsou
zkušenosti s CSS ve veřejných institucích velmi pozitivní a přináší nezanedbatelné úspory
státnímu rozpočtu. Je však třeba dodat, že zdrženlivost k implementaci tohoto přístupu do
státní správy není případem pouze ČR a též státy jako Francie nebo Německo se tímto
směrem vydávají jen velmi pozvolna, což je způsobeno, mimo jiné, i tlakem ze strany
odborů.
Střední Evropa je již déle než 10 let vyhledávanou destinací pro nadnárodní firmy, které
využívají potenciál pro dosažení úspor prostřednictvím založení CSS. Přibližováním se
cenové, ale i mzdové úrovni západoevropských zemí se však nákladová výhodnost tohoto
regionu postupně snižuje. Přesto však zájem investorů o střední Evropu nezaznamenal
24
NOVOTNÝ, R. Proč počet úředníků neustále roste?, www.mesec.cz, 10. 12. 2009; www.vlada.cz
Tento údaj není zcela přesný, průměrný plat úředníka veřejné správy se pohybuje na úrovni 23 000 Kč (viz
STUCHLÍK, J. Kolik stojí úředník, www.penize.cz, 27.09.2007), nicméně tento údaj zohledňuje i platy
ministrů a poslanců, v jejichž případě není redukce jejich počtu v této souvislosti relevantní. Proto v dané
kalkulaci vycházím z nižší úrovně průměrného platu která lépe koresponduje s reálnějším vyčíslením
možných úspor.
26
20 % * 170 000 = 34 000; 34 000 * 12 měsíců * 20 000 Kč * 1,35 (koeficient pro zohlednění sociálního a
zdravotního pojištění placeného zaměstnavatelem) = 11,016 mld. Kč
25
- 32 -
útlum, jak by bylo na základě této skutečnosti možné očekávat. Naopak, přes celkové
zpomalení ekonomiky je potenciál tohoto regionu z pohledu umisťování CSS stále
hodnocen výrazně optimisticky, především díky přetrvávající nabídce kvalifikované a
dosud ještě relativně levné pracovní síly.
Aktuální trh sdílených služeb umisťovaných do zahraničí byl z pohledu vynaložených
nákladů za rok 2007 odhadován na více než 900 mld. USD27, přičemž jeho roční růst
přesahoval 12 %. Střední a východní Evropa dohromady zaujímá na trhu sdílených služeb
prozatím jen zanedbatelný, 5% podíl, který má potenciál dále růst i proto, že oproti
Spojeným státům americkým, kde je offshoring využíván u 70 % firem, dosahuje toto číslo
v EU zatím pouze 38 %28. V rámci Evropy, která představuje velký počet jazykově a
kulturně různorodých trhů, má navíc oproti klasickému offshoringu využívanému zejména
ve Spojených státech amerických významný potenciál tzv. nearshoring (viz Obr. 3), kdy
služby míří do levnějších zemí s kulturní, geografickou, ale též ekonomickou spřízněností.
V tomto případě jsou jimi nové členské státy EU ve střední a východní Evropě, u nichž je
ekonomická výhodnost ještě znásobena jejich přítomností na společném evropském trhu.
Konkrétní způsob realizace CSS samozřejmě vždy závisí na celé řadě faktorů, charakterem
dané firmy počínaje a tržní situací v konkrétních státech konče. Obecně lze o zřízení CSS
uvažovat ze dvou pohledů – z hlediska jeho zajištění (tj. vlastními silami nebo
dodavatelsky) a umístění (v blízké či vzdálené lokalitě). Schématicky je výše uvedené
možné znázornit následujícím způsobem:
27
FROST & SULLIVAN Shared Services and Outsourcing (SSO) Hub Potential Analysis (Abridged by
Select Verticals), studie, Frost & Sullivan 2005; EVEREST RESEARCH INSTITUTE Global trends in
business process offshoring, conference white paper, 2008
28
CIBER, D., HAMILTON, B. A., OFFSHORING RESEARCH NETWORK, DUKE UNIVERSITY Next
generation offshoring, The globalization of innovation; Duke University 2007
- 33 -
Obr. 3 – Varianty způsobu realizace CSS29
Dodavatelsky
(“outsourcing”)
činnosti jsou lokálně
zajišťovány třetí stranou,
která odpovídá za jejich
splnění
externí společnost zajišťuje
činnosti ze vzdálené lokality
zajištění svých činností
lokálně nebo v rámci
regionu, který je časově,
geograficky, případně
kulturně blízký
přenesení činností do
vzdálenější a nákladově
výrazně výhodnější lokality
Zajištění
činností
Vlastními
silami
(“insourcing”)
Blízké
(„nearshoring“)
„Za mořem“
(„offshoring”)
Umístění
Vytvoření CSS samozřejmě není doménou pouze globálních společností sdružujících
činnosti pro několik zemí a desítky poboček. Úspory a další přínosy plynoucí
z optimalizace služeb v rámci CSS je možné dosáhnout i na lokální úrovni, pouze pro
několik poboček či závodů, které duplikují část svých činností.
Vytvoření CSS totiž neznamená pouhou centralizaci činností. Kromě souběžné
optimalizace postupuje řada organizací metodou vytváření tzv. kompetenčních center, kdy
místo toho, aby v každé pobočce byla například vlastní mzdová, majetková a finanční
účtárna, jsou vybrány dvě nebo tři pobočky, kde je příslušná činnost provozována
nejefektivněji, a které mají další vhodné předpoklady. Tyto pobočky pak převezmou dané
činnosti od ostatních.
Při správném nastavení je v rámci CSS dosahováno vyšší efektivity, neboť dochází
k přesunu činností původně prováděných v rámci podpůrného oddělení do klientsky
zaměřené organizace (střediska, které funguje na principu provádění služeb se ziskem), pro
kterou je poskytování služeb ostatním ve skupině hlavní činností a zdrojem příjmů a lze
předpokládat, že podpůrné služby je schopné provádět efektivněji. Prostřednictvím
nastavení a sledování klíčových ukazatelů výkonnosti je pak možné výkonnost CSS též
29
Zkušenosti z realizovaných projektů
- 34 -
lépe sledovat a řídit (motivovat atd.) oproti situaci, kdy jsou podpůrné služby rozptýlené
v rámci celé společnosti.
Přestože při posuzování CSS stále narůstá význam dalších přínosů ve formě zvýšení kvality
poskytovaných služeb a podpory strategických cílů, zůstává snižování nákladů klíčovým
zájmem a přínosem optimalizačních aktivit. Jejich realizace se děje primárně na úrovni
úspor vyplývajících z efektivnějšího provádění činností (zjednodušení činností, odstranění
duplicit a zvýšení kontroly), úspor z jejich racionalizace (standardizace procesů,
automatizace a zajištění nižším počtem pracovníků) a přemístění aktivit do levnější lokality
(zajištění levnějšími pracovníky).
Podle obvykle uváděných údajů i podle mých zkušeností je v evropských podmínkách
zřízením CSS možné dosahovat úspor až do výše 25 – 35 % původních nákladů na dané
podpůrné služby, při současném snížení počtu relevantních zaměstnanců až o 15 %30.
Uvedené přínosy však mohou být dosaženy pouze s efektivní podporou informačními
technologiemi. Elektronický oběh dokumentů či tzv. workflow jsou podmínkou
optimálního využívání zdrojů, zároveň však představují významný nástroj efektivního
nastavení procesů při zakládání CSS. Podcenění tohoto aspektu způsobí výrazně vyšší
pracnost, chybovost a ve svém důsledku může představovat i podstatné zvýšení dalších
investic do CSS, nedostatečnou kvalitu, případně i problémy s řízením lidských zdrojů.
Z centralizace podpůrných služeb však firmy sledují kromě úspor i další, dlouhodobé cíle,
které mají generovat přidanou hodnotu trvale. Sjednocení podpůrných aktivit má
společnostem v dané oblasti umožnit lepší kontrolu nad výší nákladů, zlepšit úroveň interně
i externě poskytovaných služeb, standardizovat jednotlivé procesy a kontroly (např.
v souvislosti se zvláštní legislativou jako je Sarbanes-Oxley Act, případně pravidel
SAS7031) a také vhodně využít nové technologie. Odebráním vedlejších aktivit má být
jednotlivým firmám nebo pobočkám umožněno, aby se mohly plně věnovat svému
hlavnímu oboru činnosti a měly tak usnadněnu i cestu k optimalizaci výše pracovního
kapitálu, jehož část bude v novém organizačním schématu řízena pomocí CSS centrálně.
V neposlední řadě hraje významnou roli i snížení rizika a zvýšení strategické flexibility
30
Např. FARRELL, D. Assess Your Company's Global Potential Harvard Business Review, 12/2004, s. 88;
odpovídající úroveň úspor byla realizována též v případě projektu CSS, na němž jsem se podílel v rámci
společnosti Johnson & Johnson.
31
Sarbane-Oxley act a pravidla SAS70 představují legislativní rámec kontroly nad veřejně obchodovanými
společnostmi ve Spojených státech amerických a Velké Británii, které podle těchto pravidel musí zajišťovat
odpovídající míru nastavení interních kontrolních postupů a jejich pravidelnou revizi.
- 35 -
firmy32. Význam posledního hlediska je významný například s ohledem na eventuální
prodej firmy nebo její části, která se stává podstatně atraktivnější v případě, kdy jsou
podpůrné služby standardizovány a zajišťovány mimo organizaci, což kupujícímu
podstatně ulehčí začlenění do vlastní organizační struktury a významné sníží náklady
spočívající s reorganizací koupené firmy.
Standardizace některých vnitropodnikových procesů může být v jistých ohledech
problematická, pokud není zároveň změněna i místní organizace jednotlivých poboček.
V této souvislosti je tak třeba před zřízením CSS zvážit, které aktivity a jakým způsobem
by bylo vhodné takto zajišťovat, a které země zahrnout do první a dalších integračních vln.
Projekt sjednocení podpůrných služeb je třeba v každém případě chápat jako investici a
jako u každé investice však zůstává otázkou, jak velké přínosy vzhledem k počátečním
výdajům mohou být, a samozřejmě, jak rychle budou viditelné (jak ve formě úspor
nákladů, tak zadržení finančních prostředků).
Ekonomická krize ve své podstatě způsobila ještě větší tlak na náklady a tím jen podpořila
tendence firem směřující k racionalizaci provádění aktivit a hledání možností jejich sdílení.
Podle studie Deloitte33 se mezi lety 2007 a 2009 zvýšil zájem firem již provozujících CSS o
rozšíření nebo založení CSS o 7 %. Nejedná se o nijak dramatický nárůst, nicméně i
z hlediska českých firem zvažujících implementaci centra sdílených služeb byl zaznamenán
v těchto letech nárůst zájmu a realizovaných projektů (například OKD, Česká pošta, ING
pojišťovna).
Změna, kterou však ekonomická krize přinesla, je výrazně vyšší tlak nejen na samotný
výsledek a úsporu z provozu CSS, ale též na celkovou efektivitu provedení jeho zavedení.
Stávající trendy v oblasti podpůrných služeb, příp. jejich sjednocování, zmiňované výše lze
shrnout do následujících oblastí:

Smyslem sjednocování podpůrných služeb není „pouze“ úspora nákladů, času či
pracovníků, ale též zajištění vyšší kvality a spokojenosti zákazníků cestou tzv.
„process excellence“, tedy dosažení vysoké efektivnosti prováděných činností.
Významnou součástí process excellence je pak nejen nákladová efektivnost, ale
též vyšší kontrola nad prováděnými procesy a celková transparentnost jejich
realizace.
32
ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT, PRICEWATERHOUSECOOPERS Offshoring in the financial
services industry: Risks and rewards PricewaterhouseCoopers, September 2005, str. 18-19
33
DELOITTE, Global Shared Services Survey 2009
- 36 -

Od dřívějšího zaměření na velkoobjemové procesní činnosti dochází k přesunnu
pozornost i na vědomostně a technicky náročnější podpůrné služby jako je
reporting, controlling nebo právní a daňové služby.

Významnou složkou nákladové optimalizace v případě podpůrných služeb je
využití nákladových výhod předních off-shoringových lokalit, kterými i nadále
zůstává střední a východní Evropa, Čína, Indie a některé další země jihovýchodní
Asie.

Narůstá význam outsourcingu v souvislosti s podpůrnými službami, zejména
v oblasti IT služeb a financí obecně. Výrazný růst potenciálu však mají především
finance v oblasti náročnějších aktivit spojených s analýzou a interpretací
finančních výsledků.

V souvislosti s řadou finančních skandálů posledních let a rovněž s nejistotou
v rámci současné ekonomické krize narůstají požadavky na soulad fungování
firmy s celou řadou zákonných ale i dalších (např. oborových) pravidel a
standardů, které ovlivňují zejména (ovšem nikoliv výhradně) firmy obchodované
na veřejných trzích. To se logicky následně odráží i v koncepcích jejich
podpůrných služeb, příp. CSS, která jsou doménou právě těchto firem.

U společností, které již centralizovaly své IT v CSS, se v posledních letech
prosazuje trend tzv. ECM (Enterprise Content Management). ECM představuje
strategie či technologie užívané k zachycení, archivaci, zabezpečení, kontrole,
zpřístupnění, rozšíření, uchování a zničení dokumentů a jejich obsahu. V zásadě
se jedná o standardizaci zpracování a uložení nestrukturovaných informací, které
je však třeba dále nějakým způsobem v organizaci využívat nebo s nimi jinak
nakládat. ECM zahrnuje zejména zachycování dokumentů (tzv. „imaging“), jejich
převod do standardních formátů umožňujících vyhledávání podle klíčových slov,
využívání workflow (zpracování dokumentu nebo úkolu v předem stanovených
krocích, které administruje informační systém) atd.
4.3.3. Outsourcing
Jedním z výše zmíněných trendů je outsourcing podpůrných služeb. Outsourcing ve smyslu
přenesení odpovědnosti za provádění aktivit na externí subjekt představuje pro firmu na
jednu stranu velmi zajímavou možnost jak omezit čas a úsilí věnované podpůrným
- 37 -
službám, nicméně je vhodné zmínit vedle výhod též možná negativa spojená s touto
možností.
Pro outsourcing hovoří zejména to, že jen s jeho využitím lze dosáhnout maximálních
možných úspor nákladů díky absenci přebytečné byrokracie a zároveň též disponovat
dostatečným (smluvním) nástrojem pro dodržování dohodnutých podmínek a kvality
služeb. V případě interního zajištění služeb může být totiž mnohdy problém právě
s vynutitelností dodržování rychlosti a kvality služeb (Trefně vystihuje korporátní situaci
např. Schwarz, když uvádí: „…a co se stane v takové situaci? Svolá se další meeting?“34).
Na druhou stranu je však interní zajištění daných služeb podstatně bezpečnější a méně
rizikové z hlediska dlouhodobé stability a kontinuity provádění těchto činností. Taktéž
umožňuje nastavit proces kontinuálního zlepšování daných aktivit, o který u externího
dodavatele nemusí být zájem35.
Obecně tedy nelze jednoznačně odpovědět na to, která z výše uvedených variant je
výhodnější, a (jak bude podrobněji rozebráno v dalším textu) vždy je nutné vycházet
z parametrů konkrétní situace.
Pokud jde o tempo, jakým outsourcing v posledních letech nabývá na významu, Guerrera36
ve vztahu k objemu outsourcingových smluv ve Spojených státech amerických uvádí, že
jejich vrchol nastal v roce 2004 a od té doby mírně klesá z 84,7 bilionu USD na 81,9
bilionu USD za rok 2006. Uváděných příčin pro takový pokles je několik, v první řadě
určité vyčerpání hlavních činností, které lze relativně snadno outsourcovat. Toto však
neplatí v Evropě, kde je potenciál sjednocování podpůrných činností pro řadu firem, ale též
veřejnou správu, stále v úvodní fázi svého růstu.
Další trend v oblasti outsourcingu se nejvíce projevuje v IT službách, kdy firmy
upřednostňují kratší kontrakty s nižší hodnotou (standardní délka kontraktů se od roku
2004 zkrátila z 10 na 4 roky). Důvod je zřejmý; doba, za kterou hodnota daného IT řešení
morálně zastará je extrémně krátká a tento trend je již téměř dvě desetiletí relativně stálý,
resp. směřující k dalšímu zkracování.
34
SCHWARTZ, E. Outsourcing vs. shared services, May 30 2006, www.infoworld.com,
http://www.infoworld.com/t/business/outsourcing-vs-shared-services-616
35
Řada dodavatelů outsorcingových služeb si tento aspekt uvědomuje a již nyní nabízí v rámci svých služeb i
nastavení procesu kontinuálního zlepšování. Jeho výhodnost pro zákazníka je však stále ne zcela přesvědčivá
zejména z toho důvodu, že dodavatel do jisté míry přehodnocuje a zlepšuje své procesy, nikoli zákazníkovi a
přínosy z nich plynoucí nemusí odpovídat situaci, kdy by je veškeré realizoval zákazník sám.
36
GUERRERA, F. Multinationals cut down on outsourcing, October 12 2006, www.ft.com
- 38 -
V řadě případů firmy zvolí raději než outsourcing zmiňovanou možnost zřízení vlastního
CSS, tzv. insourcing, které v zásadě provádí stejné služby jako outsourcující společnost. Ve
vztahu k ostatním organizacím se situace nijak nemění, centrum sdílených služeb k nim
přistupuje obdobně jako outsourcující společnost, jsou to jeho interní zákazníci. Důvodem
takového rozhodnutí je především zájem na udržení kontroly nad daným procesem,
nedůvěra v zajištění dostatečné kvality služeb externím dodavatelem nebo specifika daného
sektoru podnikání (např. zdravotnictví, poradenství atd.), který vyžaduje zvláštní přístup k
zákazníkům a dodavatelům. Pro řadu společností pak vytvoření vlastního CSS a osvojení
relevantních procesů představuje cestu, jak dané procesy zcela outsourcovat v budoucnu,
poté co se společnost přesvědčí o své znalosti a schopnosti dodatečně daný proces
kontrolovat.
Finanční krize pro oblast outsourcingu otevírá nový potenciál pro firmy především díky
větší flexibilitě a zájem o outsourcing se v řadě oblastí stává aktuálnějším. Velký potenciál,
který v oblasti sdílených služeb a outsourcingu Evropa dosud představuje, potvrzuje studie
CFO Europe37, která uvádí, že téměř dvě třetiny z dotázaných firem ještě neoutsourcují
finanční a účetní aktivity, 57 % je spíše nakloněno outsourcování finančních a účetních
aktivit, přičemž 42 % uvažuje ve vztahu k outsourcingu jen o několika málo procesech.
Více než polovina z těch, které již outsourcují, je spokojena s kvalitou služeb externích
dodavatelů. Pokud jde o přínosy outsourcingu, 46 % outsourcujících firem uvádí dosažení
očekávaných úspor, zatímco 36 % naopak požadovaných hodnot nedosáhlo. Drtivá většina
nicméně potvrzuje pozitivní přínos jak ve formě úspor, tak větší kontroly nad dříve
roztříštěným procesem.
V oblasti financí a účetnictví je stále značně otevřený prostor zejména pro outsourcing
komplexnějších oblastí jako je reporting, risk management, tax management nebo treasury.
Tyto prozatím zůstávají stranou podobných kroků, zejména proto, že jsou zde stále ještě
procesy, v nichž je možné touto cestou dosáhnout úspor snadněji.
4.3.4. Offshoring
Druhou problematikou, která úzce souvisí s CSS, je offshoring. Offshoring představuje
přemístění části činností, typicky podpůrných procesů společnosti, z jedné země do druhé.
Primárním důvodem je obecně cenová výhodnost nové lokality nebo strategické důvody
jako například vstup na nové trhy.
37
CFO EUROPE RESEARCH, 120 senior finance
http://www.cfoeurope.com/displayStory.cfm/9073895
- 39 -
chiefs
accross
Europe,
March
2007,
Po pádu železné opony se pro přemisťování výroby otevřel nový velký trh. Do té doby tyto
aktivity směřovaly ze Spojených států amerických a západoevropských zemí spíše do Indie
a okolních zemí. Nedlouho po výrobě se dostaly na řadu i služby. Zatímco v 80. letech byly
“top lokalitami” pro offshoring služeb země jako Irsko nebo Portugalsko, v 90. letech a
zejména po roce 2000 se zájem přesunul více na východ, do střední a východní Evropy.
Tyto země stále představují atraktivní lokalitu svým poměrem kvality zázemí, pracovní síly
a nákladů. Do států jižní a jihovýchodní Asie (zejména Indie, Čína) pak nadále stabilně
směřují služby vyžadující vysoký počet pracovníků, ale zahrnující méně komplexní úkoly
prováděné spíše na projektové bázi (zadání úkolu, jeho vypracování podle stanovených
parametrů) a týkající se především technických oblastí.
Specifický přístup představuje tzv. nearshoring, tj. umístění aktivit do jiné země, která je
však geograficky, jazykově, kulturně, případně časovým pásmem, dané zemi blízká.
Výhody pro offshorující společnost jsou zřejmé – není nutné řešit kulturní a další rozdíly
mezi zeměmi, které mohou zejména v Evropě představovat řadu praktických komplikací
(v evropském kontextu je výběr lokality komplikován zejména velkým počtem jazyků a
právních systémů).
CSS navíc ve většině případů od ostatních poboček přebírají i určitou část vztahů se
zákazníky, případně dodavateli. Pokud by byly přemístěny do levné, ale sociálně i kulturně
odlišné oblasti, mohlo by dojít ke ztrátě kontaktu s původním trhem, a tedy i negativním
dopadům nejen na vztahy se zákazníky (dodavateli), ale i na výsledky společnosti jako
celku.
Země střední a východní Evropy aktuálně těží v první řadě z kvalitní infrastruktury,
kvalifikované pracovní síly a zároveň z nízkých nákladů na práci a cenové hladiny obecně.
Důkazem je nejen to, že ČR byla studií „A. T. Kearney’s 2004 offshore location
attractiveness index“ vyhodnocena jako čtvrté nejlepší místo pro offshoring vůbec, ale i
počet podobných center nadnárodních společností již existujících v ČR (např. DHL, IBM,
Accenture, ExxonMobile, Siemens, Johnson & Johnson, SAP).
Se zvyšujícím se počtem těchto center v regionu lze však očekávat rostoucí poptávku po
kvalifikované pracovní síle a zákonitě i růst její ceny. Podobný trend se týká i cenové
hladiny obecně, ovšem jak napovídá aktuální dvojnásobný až trojnásobný meziroční růst
mezd i cen v ČR oproti průměru EU1538, jeho důsledky se projeví nejdříve v horizontu
deseti let. V ČR se většina center soustřeďuje v Praze a jejím okolí, kde se infrastruktura i
38
http://epp.eurostat.cec.eu.int (uváděné zobecnění vychází z průměru mezi lety 2000 až 2008)
- 40 -
životní úroveň blíží evropskému průměru. Ekonomická krize tak pro offshoring do České
republiky znamená významné omezení aktivit, které nyní směřují do cenově výrazně
zajímavějších lokality, jako je Rumunsko, Polsko nebo pobaltské státy.
Otázkou jinou je, zda tento trend přináší pozitiva a růst i pro ekonomiky, které jsou místem,
ze kterého jsou dané služby offshorovány. Existují názory, zpravidla politicky zabarvené,
že offshoring žádná pozitiva nepřináší, jiné tvrdí opak. Skutečná studie, která by tyto
názory potvrdila či vyvrátila, však podle mých informací doposud zpracována nebyla.
Rušení pracovních míst z důvodu offshoringu části aktivit představuje jistě pro
zaměstnance, zaměstnavatele i místní samosprávu složitou situací, kterou je třeba řešit
nalezením jiných pracovních příležitostí a často je právě na místní samosprávě, ale i firmě,
aby se s takovou situací společně vyrovnaly. Pro firmu samotnou je navíc úsilí jejích
zaměstnanců klíčové až do posledního okamžiku, a to zejména proto, aby byl zajištěn
hladký přechod prováděných aktivit. Zpravidla jsou proto zaměstnancům veškeré změny
oznámeny s dostatečným předstihem, aby jim byla dána možnost nalezení nového místa, a
zároveň jsou jim nabídnuty velmi výhodné podmínky odstupného (odstupné zpravidla
odpovídající několikaměsíční mzdě, ve výjimečných případech až výši mzdy za několik
desítek měsíců).
4.4.
Trendy v oblasti optimalizace
4.4.1. Řízení optimalizace
Optimalizace procesů vychází z potřeby nastavení správného provádění činností a
souvisejícího toku informací, které je třeba sladit s cíli a strategií firmy. Před započetím
každého optimalizačního úsilí je třeba zajistit, aby směřovalo správným směrem, tj. ověřit,
nakolik je reálná a platná aktuální vize a cíle společnosti a zda je s nimi daný projekt
v souladu. Tato otázka je více než aktuální zejména v návaznosti na celosvětovou krizi,
která započala v roce 2008 a postavila tak řadu firem před nezbytnost dosažení úspor a
racionalizace podnikání.
Řada firem měla před ekonomickou krizí nastaven svůj obchodní model a též soustavu
svých cílů, které zobrazovaly firemní očekávání blízké budoucnosti. V posledních dvou
letech se však ukázalo, že tato očekávání nebyla vždy úplně správná a že daný model
dostatečně nezohledňoval signály, které právě blížící se krizi naznačovaly. Takový model
- 41 -
je možné znázornit s využitím balance scorecard39, kde jsou strukturovaně zobrazeny jak
finanční, tak nefinanční cíle v návaznosti na řetězci Lidé – Procesy – Zákazníci – Finanční
a nefinanční cíle. Jinými slovy, úspěch firmy ve formě dosažení jejích cílů záleží v první
řadě na kvalitních, výkonných a dobře motivovaných zaměstnancích a dále na správném
nastavení procesů, které podpoří dosažení úspěchu ve vztahu k zákazníkům a finančním
výsledkům a splnění dalších nefinančních cílů. Z pohledu strategie firmy je třeba tento
řetězec a jeho vzájemné vazby průběžně revidovat a převádět do úrovně obecných cílů a
následně konkrétních ukazatelů výkonnosti. Ty zase naopak slouží k pravidelnému
monitorování dosahovaných výsledků a plnění cílů, jak zobrazuje následující schéma.
Obr. 4 – Struktura strategického plánování a jeho revize40
Jak je zřejmé z výše uvedeného schématu, informace o úrovni plnění firemních cílů
představuje jednu z klíčových komponent správného operativního, ale též strategického
řízení firmy. Předpoklady o budoucím vývoji je obecně možné formulovat jednak na
základě aktuálních výsledků firmy a dále na základě signálů trhu. Nevýhodou predikce
budoucího vývoje na základě stávajících firemních výsledků je zejména skutečnost, že tyto
reagují na tržní prostředí s určitou časovou prodlevou a nemusejí být tedy vždy dostatečně
včasným impulsem. Proto by vedení společnosti v každém případě mělo zvažovat i signály
daného trhu (případně i dalších relevantních trhů) tak, aby bylo schopné co možná
nejrealističtěji zhodnotit budoucí vývoj a formulovat příslušná očekávání.
Pokusíme-li se ilustrovat výše uvedené na praktickém příkladě, pak zaznamenává-li firma
pokles odbytu a zvyšující se zásoby, jde o více než zřejmý signál o problémech na daném
39
Balance scorecard je nástroj manažerského řízení společnosti zahrnující finanční i nefinanční ukazatele
výkonnosti.
40
Zkušenosti z realizovaných projektů
- 42 -
trhu, o nichž by však firma měla vědět podstatně dříve a připravit se na ně, neboť její
stávající situace je již v podstatě důsledkem těchto problémů.
Při predikci vývoje firmy na trhu, by však podnikatelé měli zohledňovat širší souvislosti,
což se více než jasně ukazuje v podmínkách probíhající krize. Vedení podniku se nemůže
v žádném případě koncentrovat pouze na svůj obor, ale sledovat také situaci a vývoj v
příbuzných, případně závislých oborech, které je mohou významným způsobem ovlivnit.
Příkladem takové situace je uvažování firmy vyrábějící vzduchotechniku či firmy
produkující nábytek. V obou případech se jedná o typ produktu poptávaný pro nemovitosti,
které byly buď postaveny nebo rekonstruovány. Tito výrobci, příp. distributoři, by tedy
v každém případě měli sledovat vývoj stavebního trhu. Nastane-li krize v podobě výrazně
se snižujícího počtu stavebních povolení (jako tomu bylo například v první polovině roku
2009), a tedy i nově postavených bytů a průmyslových objektů, pro obě firmy to bude
znamenat, že se jich s určitým časovým odstupem tato krize též dotkne. Délka takové
časové prodlevy záleží na obecném ekonomickém cyklu v daném odvětví. Pokud jde o
oblast stavebnictví, s ohledem na obvyklou dobu, jež uplyne od vydání stavebního povolení
po kolaudaci dokončené stavby, lze v uvedeném případě uvažovat o horizontu 1 až 2 let.
S příchodem krize se však pro tyto firmy stává nezbytné kalkulovat i s dalšími
významnými riziky. Stavební projekty, které započaly ještě před začátkem krize, se mohou
postupem času dostávat do finančních potíží a lze proto očekávat tvrdší vyjednávání ze
strany poptávky. Jak vzduchotechnika, tak nábytek, totiž představují konečné komponenty
staveb (resp. jejich interní vybavení) a v případě nedostatečných finančních prostředků se
bude šetřit právě na nich. Pokud si firmy v daných oborech tyto souvislosti uvědomily,
mohly se začít již v průběhu let 2008 a 2009 připravovat na přicházející krizi a zároveň
s postupujícím časem získat i přesnější představu o tom, jak dlouho bude krize samotná
trvat
Podobnou časovou prodlevu bylo možné sledovat na počátku krize též na mezinárodní
úrovni ve vztahu ke zpoždění ekonomického cyklu mezi Spojenými státy a Evropou a
následně ČR. Tato prodleva, ale i souvislosti vývoje trhů v různých zemích jako taková,
byla v případě ČR ještě zvýrazněna zavedením šrotovného ve Spolkové republice
Německo, které významně podpořilo českou automobilovou produkci a široké spektrum
firem z plastařského a dalších sektorů, které jsou na toto odvětví napojeny.
Právě automobilový průmysl je zároveň ukázkovým příkladem jednostranně zaměřeného
podnikání a jeho následné citlivostí na výkyvy poptávky. Řada firem dodávajících
komponenty automobilkám v ČR a na Slovensku se soustředila právě na tento sektor, který
- 43 -
nabízel velmi zajímavé marže. Po řadu let tento model fungoval bezchybně, produkce
automobilů rostla, a v těchto firmách nebyly vytvářeny dostatečné rezervy či zvažována
větší diverzifikace portfolia výroby (v tom smyslu, že by se orientovala i na produkty pro
jiné sektory). Z vlastní zkušenosti mohu doplnit, že též z hlediska řízení nákladů a
hospodárnosti měly v dané době takové firmy poměrně velké rezervy.
S příchodem krize se tak velmi rychle dostavily negativní následky v podobě poklesu
poptávky, jež vedla k radikálnímu snížení firemní produkce a výnosů. V důsledku toho pak
sjednané marže nestačily na krytí fixních nákladů, často s významným podílem splátek
úvěrů, a celkové finanční výsledky se dostaly do červených čísel.
Jak již bylo naznačeno výše, samostatným problémem je v této souvislosti otázka včasného
a dostatečně přesného plánování, předvídání a reportování skutečných výsledků, které musí
být jak v obchodní tak finanční oblasti dostatečně sladěny. U řady firem jsem měl možnost
setkat se s nedostatky právě v těchto oblastech, kdy plánování bylo založeno na nereálných
předpokladech a postaveno příliš obecně a predikce nepředstavovala dostatečně
sofistikované upřesnění podle aktuálních výsledků, neboť ty byly k dispozici s výrazným
zpožděním. Zajištění včasných informací o aktuálním vývoji uvnitř firmy je však naprosto
nezbytné zejména v období krize, kdy je třeba reagovat na situaci na trhu podstatně rychleji
a předejít tak významnějším negativním dopadům na firmu. V případě, že nejsou relevantní
informace k dispozici včas, je možné řízení firmy nadneseně charakterizovat jako řízení
lodi, jejíž kapitán dostává s půl hodinovým zpožděním informace o tom, kde se loď nachází
(nacházela) a zároveň má jen mlhavou představu o tom, kam směřuje.
Kromě včasného zajištění je ovšem významné i spektrum informací, které musí být ke
správnému rozhodování k dispozici. Tyto informace procházejí napříč organizací a v každé
oblasti, do níž zasahují, představují zdroj pro měření její výkonnosti. Jednotlivé vstupy
z oblasti výroby, prodeje či nákupu se týkají jak finančních výsledků, tak dalších
nefinančních ukazatelů. Jejich výsledné zhodnocení by mělo být součástí zhodnocení
informací jako celku v rámci tzv. performance managementu. Ten představuje nástroj
vedení společnosti41, který shromažďuje informace z jednotlivých oblastí a umožňuje jejich
analýzu a následné rozhodování. Tento aspekt řízení firmy chybí v českých podmínkách
zejména firmám, které se rozrostly z několika zaměstnanců do větší organizace a taková
41
Například v podobě Balance scorecard nebo jiného podobného nástroje.
- 44 -
expanze nebyla doprovázena odpovídajícím manažerským zastřešením fungování takového
celku.
Kromě výše uvedeného musí celá firma vnímat také fakt, že je jedním kompaktním celkem,
jehož společným jmenovatelem a konečným ukazatelem úspěšnosti jsou jeho finanční
výsledky. Ve vztahu ke každé aktivitě firmy a reportingu s ní souvisejícím je tak nezbytné
zajistit, aby byly správně zohledněny a zachyceny v účetnictví, které by mělo být zdrojem
skutečného a věrného obrazu dané firmy. V případě, že se například obchodní údaje
rozcházejí s finančními (např. v důsledku toho, že obchod považuje prodej, tedy výnos, za
realizovaný k jinému okamžiku, než je tomu z účetního hlediska), a tento rozdíl není
transparentně zachycen a vysvětlen, ztrácí vedení firmy kontrolu a jeho správné
rozhodování tak může být významným způsobem narušeno. V takové situace pak typicky
může dojít k tomu, že finanční výsledky jsou zcela nečekaně výrazně horší, než výsledky
obchodní.
4.4.2. Optimalizace a revize procesů
Každý podnik prochází vlastním životním cyklem a od jeho konkrétní situace se přirozeně
odvíjí i priority, které svým cílům v daném období přikládá. Obecně lze říci, že při svém
vzniku a určitou dobu po něm, usilují podniky o co nejlepší postavení na trhu, které by jim
umožnilo dosahovat co možná nejvyšší výnosy, které jsou základem pro stabilní
dosahování zisku.
V určité fázi svého vývoje však jsou již na trhu dostatečně stabilní a jeho další dobývání
pro ně nepředstavuje tu hlavní prioritu a soustředí se více nejen na samotnou výši tržeb a
nákladů, ale také na jejich strukturu, a to především u nákladů vynaložených na provozní
činnosti. K racionalizaci svých podpůrných služeb firmy většinou přistupují až ve fázi
životního cyklu nazývané zralost nebo nasycení, tedy v okamžiku, kdy již vyčerpaly (resp.
se domnívají, že již vyčerpaly) možnosti dosažení úspor vyplývající z hlavního předmětu
podnikání, s nímž souvisí větší část nákladů (které jsou navíc lépe analyzovatelné a jejich
racionalizace vzhledem k výstupům je snáze proveditelná). Nezřídka se stává, že k revizi
svých podpůrných aktivit se firma dostane až v okamžiku, kdy se její růst natolik zpomalí,
že začne trvaleji zaznamenávat nepříznivé finanční výsledky. Dalším milníkem, kdy se
firma podstatněji zamýšlí nad efektivitou provádění nejen hlavních, ale též podpůrných
činností je právě situace horších hospodářských výsledků v důsledku poklesu poptávky a
cen, které právě přinesla ekonomická krize. Zájem o hledání úspor a optimalizaci je tak
výrazně vyšší, než například před pěti lety, nicméně zároveň jsou zdroje firem, které
- 45 -
mohou do konkrétního projektu optimalizace investovat, poměrně omezené a snaží se
dosáhnout úspor v co nejkratším horizontu.
Takové situaci se pak firmy snaží čelit hledáním možných synergií a standardizací svých
procesů. Významným hlediskem pro jejich další postup je i všeobecný trend v daném
odvětví a úroveň interních procesů společnosti ve srovnání k nejlepším v dané oblasti.
V konkrétním odvětví lze vždy nelézt určitého „leadra“ ve srovnatelných procesních a
organizačních inovacích, kterým je například v automobilovém průmyslu Toyota nebo ve
výrobě a distribuci nábytku IKEA. Právě tlak konkurence bývá velmi často pro vedení
společnosti tím rozhodujícím hybným mechanismem při rozhodování o realizaci
nákladných optimalizačních aktivit namísto výplaty realizovaného zisku.
Přístupů k racionalizaci nákladů může být v praxi celá řada v závislosti na možnostech
společnosti jak z hlediska aktuálních znalostí, tak ochoty uvolnit prostředky na vyřešení
souvisejících problémů. V teoretické rovině můžeme v zásadě vymezit dva krajní přístupy
– tzv. cost cutting a optimalizaci prostřednictvím Hodnotové analýzy, případně jiného
analytického nástroje. Obě tyto metody jsou aplikovatelné jak ve vztahu k podpůrným
službám (resp. nákladům s nimi souvisejícím), tak v případě nákladů spojených s hlavními
činnostmi podniku.
V nejpřímočařejší variantě hledání nákladových úspor nákladů, v tzv. „cost cuttingu“,
dochází k racionalizaci prostřednictvím plošných škrtů v určených skupinách nákladů.
K této metodě se přistupuje nejčastěji v obdobích krize, kdy je třeba velmi rychle co
nejvíce uspořit a především zadržet finanční prostředky. Toto řešení může mít své přínosy
z krátkodobého hlediska, kdy firma skutečně dokáže třeba i radikálně snížit své náklady a
přežít, ale nevyřeší se tím koncepční problém vyplývající ze způsobu provádění aktivit
samotných. Výsledkem těchto opatření je v drtivé většině případů jen okamžitá úspora
peněžních prostředků bez dalších efektů, přičemž je otázkou, do jaké míry je tato úspora
trvalejšího rázu a zda naopak v budoucnu nevyvolá vyšší náklady. Příkladem může být
razantní omezení výdajů souvisejících s údržbou zařízení, tj. omezení prediktivní a
preventivní údržby, která, bude-li její omezení trvalejšího rázu, se zcela logicky projeví
potřebou větších a nákladnějších oprav v budoucnu.
Druhou krajní variantou, kterou lze definovat, je revize aktivit a zlepšení jednotlivých
procesů pomocí Hodnotové analýzy, resp. analýzy hodnotového řetězce případně jiného
analytického postupu, který analyzuje jednotlivé procesy a příčiny vzniku a výše nákladů.
Obecně lze tento postup nazvat optimalizací, tj. revizí prováděných aktivit s cílem
eliminovat neefektivní činnosti a zvýšit nebo udržet generovanou přidanou hodnotu při
- 46 -
nižší úrovni nákladů a stejné nebo vyšší kvalitě. To, jak detailní analýza bude v konkrétním
případě provedena, přirozeně záleží na typu a velikosti podniku, množství aktivit, o něž se
jedná, a v neposlední řadě též časových možnostech a disponibilních finančních
prostředcích a pracovních silách, jež jsou pro hledání řešení k dispozici.
Jen pro úplnost je třeba doplnit, že vyšším stupněm optimalizačního úsilí je tzv. redesign
aktivit, který je sice podstatně náročnější než optimalizace aktuálního stavu, avšak přináší
do provádění aktivit zcela nové prvky a zpravidla i nový přístup. Oproti optimalizaci je
redesign méně omezen výchozími parametry a jeho výsledkem nemusí být nutně udržení
stávající hlavní podstaty činnosti podniku. Vzhledem k tomu, že však hlavním předmětem
této práce jsou podpůrné činnosti, v jejichž případě je, i s ohledem na účel, který mají
v podniku plnit, redesign používán poměrně zřídka nebudu se problematikou redesignu
zabývat podrobněji.
4.4.3. Optimalizační metody
Pro provádění optimalizace existuje celá řada metod, které se zaměřují jak na organizaci
optimalizace jako celku, tak na partikulární problémy, které mají řešit. Ne všechny metody
jsou však univerzálně použitelné, proto je třeba sledovat konkrétní problém, který je
podstatou řešení a podle něj danou metodu zvolit.
Z pohledu statistiky představuje optimalizace standardní úlohu, pro jejíž řešení je možné
využít řady matematických modelů. Mezi nejběžnější patří tzv. Response surface metody
představující systematický postup, který na základě zvolených parametrů umožní
modelovat ideální mapu procesů pro dosažení optimální úrovně požadovaných přínosů
(výkonnostních ukazatelů) nebo tzv. Bayesianská metoda, která pracuje na podobném
principu s tím rozdílem, že parametry považuje za náhodné veličiny, nikoli za neznámé
konstanty.
Statistické metody však nejsou v běžné procesní optimalizaci služeb, a zejména pak
podpůrných aktivit, jednoduše aplikovatelné a jsou vhodné spíše pro oblast specializované
výroby, například elektroniky, případně biotechnologií, kde je možné podstatně lépe využít
přesné parametrizování a číselné vyjádření materiálové a časové náročnosti jednotlivých
komponentů výrobků.
V oblasti zlepšování procesů jinou, než čistě matematicko-statistickou cestou optimalizace,
existuje celá řada dalších obvykle využívaných metod a nástrojů. Mezi tyto nástroje lze
počítat především Lean (především ve smyslu Lean management a Lean Six sigma), Six
sigma, TQM (Total quality management), BPM (Business process management), ale též
- 47 -
například ISO 9001 nebo Balance scorecard. Všechny uvedené nástroje mají společný cíl
spočívající v dosažení lepších výsledků ať již ve smyslu úspor, plynulosti výroby nebo
minimální chybovosti. Pro některé z nich je to jejich primární účel, u jiných je to jen jeden
z cílů, ke kterým přispívají, a jejich hlavní účel je zaměřen jiným směrem.
Výše uvedené metody optimalizace lze dále členit na metody představující celkové
zastřešení kontinuálního zlepšování a metody řešící konkrétní problém (například Lean
nebo Six sigma), kterým bude věnován prostor dále. Důvodem existence první skupiny
metod je zejména hledisko organizace a řízení jednotlivých oblastí optimalizace, které je
třeba vzájemně koordinovat. Z hlediska trendů a preference některých metod je možné
v posledních deseti letech hovořit zejména o Lean a Six sigma, které patří mezi
marketingově nejvíce známé metody, a to především v prostředí nadnárodních firem.
Budeme-li uvažovat metody zastřešující kontinuální zlepšování z hlediska jejich vývoje,
pak první významnější byla metoda TQM. Podstatou metody TQM je snížit chyby
vznikající v průběhu výroby nebo provádění služeb, zvýšít spokojenost zákazníka,
optimálně řídit toky zásobování a interní logistiky, zajistit zpracování při využití moderních
metod a prostřednictvím kvalifikovaného a proškoleného personálu.
Z metody TQM byla postupem času vyvinuta metoda BPR, tedy Business process
reingenering, která se více zaměřovala na přeměnu procesů (zásadní rozdíl oproti TQM
spočívá zejména v tom, že BPR hledá naprosto nové způsoby pro dosažení celkového
účelu, zatímco TQM se zaměřuje na zlepšení stávajících procesů, tak jak jsou).
V návaznosti na tyto metody pak byla formulována též metoda označovaná jako BPM
(Business process management), která již představuje celkový nástroj nejen zlepšování
procesů, ale též manažerského řízení (oproti TQM se již více zaměřuje na celkový proces
řízení změny).
Bez ohledu na jejich označení však zůstávají základní principy definované pro všechny
výše uvedené obecné metody zastřešující kontinuální zlepšování totožné s principy TQM.
Konkrétně se jedná především o následující principy42:
1. Princip zákaznicky orientované organizace
2. Vedení jasně formuluje směřování firmy a formuje její vnitřní prostředí ve smyslu
směru a důvodů kontinuálního zlepšování
3. Pouze zapojení všech zaměstnanců do procesu zlepšování zajistí skutečnou
realizaci možných přínosů
42
DHOOKIE, V. To know the future know the past, www.BPMInstitute.org 2008, White paper
- 48 -
4. Procesní přístup k řízení firmy – sladění využívání zdrojů, procesů a nástrojů
řízení
5. Systémový přístup k řízení firmy – řízení je prováděno s ohledem na jednotlivé
procesy, jejich provázanost a efektivnost a efektivitu celé organizace
6. Nastavení procesu kontinuálního zlepšování
7. Včasné rozhodování na základě faktických informací (tento princip je
diskutabilní, neboť včasné rozhodování je často nutné založit na intuitivní analýze
a faktické podklady mohou být nedostatečné, či zcela chybějící)
8. Nastavení vzájemně výhodných dodavatelsko-odběratelských vztahů
BPR rozšířila výše uvedené základní principy zavedené TQM zejména o prvek
managementu změny z hlediska strategie, organizace a zejména lidských zdrojů. Hlavním
rozdílem mezi těmito dvěma metodami však je, že TQM se soustředila na zlepšování
stávajících procesů, zatímco BPR hledá zcela nové možnosti jak daného účelu a cílů
dosáhnout (resp. jestli je jejich dosažení vůbec nutné). Ty porovnává s aktuálním stavem
pouze z hlediska výhodnosti jednotlivých alternativ až na úplný závěr, kdy jsou
formulovány jednotlivé možnosti optimalizace (tímto postupem například Walmart
přesunul odpovědnost za doplňování zboží do regálů svých prodejen na své dodavatele, což
je nyní již běžnou praxí v řadě nákupních řetězců).
BPR však představuje poměrně časově náročnou metodu a přestože přináší zcela nový
pohled na firemní aktivity a jejich provádění, ne vždy se podaří dosáhnout výsledku, který
by odpovídal vynaloženým nákladům a času.
Metoda BPM se soustředí na zlepšování aktuálních procesů v rámci určitých limitů, které
nemění jejich primární účel jako je tomu v případě BPR. Je však třeba upozornit na
skutečnost, že tato hranice není nijak pevně stanovena a zejména při praktické aplikaci je
třeba vycházet z nejvhodnější varianty provádění daného procesu s ohledem na účel, který
má plnit. Rozdíl mezi oběma výše uvedenými metodami spočívá spíše v celkovém
konceptu předpokládaného rozsahu změn. Nezřídka může dojít v průběhu optimalizačního
projektu k přehodnocení jeho zaměření a ve vybraných oblastech k podstatnému
přehodnocení cílů a účelů jednotlivých procesů.
Pro metodu BPM je též (oproti TQM) typické intenzivnější využití IT informací a nástrojů,
vnímání jednotlivých procesů v jejich end-to-end struktuře napříč společností a zejména
rozšíření základního cíle od pouhého snížení nákladů na hledání optimálního využití
- 49 -
dostupných zdrojů, tj. dosažení co nejlepšího vytížení výrobní kapacity, která by zároveň
měla odpovídat velikosti poptávky.
Z výše uvedeného výčtu je zřejmé, že s ohledem na rozsah a účel této práce není možné, a
podle mého názoru ani přínosné, zabývat se detailním rozborem všech výše uvedených
metod. Účelem této práce je spíše vybrat a podrobněji analyzovat takovou kombinaci
standardních optimalizačních metod (včetně její praktické aplikace), které jsou podle
odborné literatury i mých praktických zkušenosti vhodné k provedení procesní
optimalizace podpůrných služeb. Současně je cílem této práce také poukázat na hlavní
aspekty projektu optimalizace z pohledu jeho praktické realizace, která nemusí vždy plně
odpovídat teoreticky definovaným postupům v rámci příslušné metody.
Metodický rámec, z nějž budu v této práci vycházet, v zásadě odpovídá logické stavbě
kroků metody BPM, která je v této práci zohledněna především z pohledu celkového
projektového managementu optimalizačního projektu. Základními metodami kontinuálního
zlepšování, se kterými budu pracovat, pak jsou dále Six sigma, Lean a Teorie úzkých míst
(Theory of Constraints43) a samozřejmě Hodnotová analýza.
V rámci této práce bude dále představen postup, který bude kombinovat vybrané metody
tak, aby jejich výstup představoval kompaktní celek, který je možné prakticky použít i pro
menší firmy bez významnějšího omezení jeho přínosů. Cílem však není představit
univerzální nástroj pro provádění optimalizace, ale poskytnout určitý návod k provádění
jejích jednotlivých fází, upozornit na možné praktické problémy, které se v konkrétních
oblastech mohou vyskytnout a doporučit některé kroky, jak tyto problémy eliminovat,
případně omezit jejich negativní dopady.
Výběr konkrétních metod pro použití v této práci vychází z podstaty problémů, na jejichž
řešení jsou zaměřeny. Jejich stručná charakteristika ukazuje způsob jejich použití, který
bude též obsahem interpretace v následující kapitole.
Metoda Six sigma se soustředí zejména na minimalizaci odchylek a chyb od ideálního
stavu, tedy na to, aby proces probíhal jako maximálně standardizovaný, byly odstraněny
veškeré operativní neefektivnosti bránící maximalizaci kvality a došlo tak k eliminaci
nákladů souvisejících s nápravou kvality. K tomuto účelu využívá daná metoda především
různé matematické a statistické modely, které transformují praktický problém na problém
43
GOLDRATT, E., M., COX, J., The Goal: A Process of Ongoing Improvement, North River Publishing
Corporation; Third Edition, July 2004
- 50 -
statistický a jeho statistické řešení je pak následně interpretováno v praktických
souvislostech. Děje se tak v podstatě cestou simulace možných scénářů, které identifikují
příčinu neefektivností a optimální cestu pro provedení jednotlivých činností. Základním
předpokladem pro nalezení příčin neefektivností touto metodou je v první řadě dostatečně
velký soubor vstupních dat, ale též dostatek času a prostoru pro výběr vhodného
statistického modelu, provedení příslušné analýzy a její vyhodnocení ve smyslu praktické
aplikace. Neopomenutelným faktem je v této souvislosti také to, že většina statistických
metod je založena na poměrně striktních premisách, které je v konkrétním případě nutné
správně interpretovat a dát do souvislosti s „reálným životem“.
Principem metody Lean je odstranění plýtvání zdrojů (především materiálu a času) a
zrychlení a nastavení maximálně plynulého procesu, který umožní optimální vytížení
kapacity a minimalizuje čas potřebný k proběhnutí end-to-end procesu (tzv. cycle time).
Pro efektivní aplikaci metody Lean je podmínkou současné provedení Hodnotové analýzy.
Obě výše uvedené metody jsou v praxi velmi obvyklé a zpravidla bývají využívány ve
vzájemné kombinaci, případně s doplněním o další nástroje napomáhající snížení nákladů
na podpůrné služby. Jejich využití bývá často kombinováno právě se založením CSS a
offshoring, což například podle studie společnosti McKinsey & Company44 může pomoci
uspořit v oblasti IT vývoje aplikací a nákladů na údržbu až 40 % jejich výše a zároveň
zlepšit produktivitu v této oblasti až o 50 %.
Další metodou, která bude blíže aplikována v této práci je Teorie úzkých míst, která má za
cíl identifikovat v rámci procesu místa, kde dochází ke zdržení z důvodu nedostatečné
kapacity nebo jiných příčin a pomoci tak při přípravě návrhů opatření pro jejich odstranění.
Princip, na němž je tato metoda založena, vychází z premisy, že hodnotový řetězec je tak
výkonný jako je výkonný jeho nejslabší článek. Jinými slovy, dochází-li v některém místě
k blokování „průtoku“, je třeba jej odstranit, jinak klesá výkonnost systému jako takového.
Smyslem této metody však není vycházet z maximální dosažitelné výkonnosti dané firmy,
resp. vlastních možností výroby a tedy i nabídky, ale nastavit v rámci procesů tzv. „pull“
přístup, který respektuje skutečně poptávanou nebo předpokládanou výši výstupu, a na jeho
základě iterativním postupem odstraňovat jednotlivá úzká místa, dokud není poptávaná
kapacita zajištěna.
44
KINDLER, N., B., KRISHNAKANTHAN, V. AND TINAIKAR, R. Applying Lean to application
development and maintenance, McKinsey quarterly, May 2007
- 51 -
Základní přehled jednotlivých metod s ohledem na specifické problémy, na něž jsou
zaměřeny, je ilustrován v následujícím schématu:
kapacita
kapacita
Obr. 5 – Základní přehled metod optimalizace45
Výše uvedené metody představují ucelený pohled na problém, který firma v případě
racionalizace svých činností řeší – dosažení lepší flexibility vzhledem k poptávce (řeší
především eliminací úzkých míst a Lean) a zároveň dosažení lepší nákladové efektivity
(řeší Six sigma a Lean).
Hodnotová analýza je nejvýznamnější z metod, které budou hlavní podstatou této práce
z hlediska analyzovaných nástrojů optimalizace. Vlček46 definuje hodnotovou analýzu jako
„…účelně sestavený soubor metod, jehož smyslem je zdokonalit analyzovaný objekt cestou
hledání a navrhování zlepšeného a hospodárného řešení jeho funkcí s cílem zvýšit jeho
hodnotu pro vnějšího či vnitřního zákazníka.“ Tato definice je poměrně obecná a v zásadě
tak může být využita pro účely Hodnotové analýzy nejen v rámci procesního řízení, ale též
např. marketingu, inovačního řízení atd. Budeme-li uvažovat hodnotovou analýzu v užší
souvislosti s finančním hospodařením firmy, pak se jí rozumí postup, jak „…zjistit a
45
46
Zkušenosti z realizovaných projektů
VLČEK, R. Management hodnotových inovací, Management Press 2008, str. 155
- 52 -
odstranit neopodstatněné náklady, jak je měřit a jak je odstranit aniž by utrpěla kvalita nebo
výkon výrobku či služby“47.
Podstatou Hodnotové analýzy v rámci optimalizace je pak zejména identifikovat, jakou
hodnotu jednotlivé činnosti reprezentují pro jejich zákazníka (interního či externího) a
eliminovat ty nehodnototvorné. Hodnotu daných činností lze vnímat jednak jako
uživatelskou (taková hodnota je měřitelná, vyčíslitelná), ale též jako určitý image, jehož
úloha je neopomenutelná zejména ve vztahu ke koncovému zákazníkovi. Související
analýzou, která by měla být v této souvislosti rovněž provedena, je tzv. Quality function
deployment, která v podstatě detailněji rozvádí potřebné charakteristiky dané činnosti, jež
jsou potřeba pro uspokojení požadavků či potřeb zákazníka, a vytváří jakousi mapu vztahů
očekávaných hodnot a jejich významu, charakteristik dané služby (činnosti), aktuálních a
cílových ukazatelů výkonnosti. Tento aspekt bývá často opomíjen, přestože je základní
podmínkou toho, aby bylo optimalizačí úsilí zaměřeno tím směrem, který zajistí vyřešení
problémů a přinese zvýšení hodnoty pro danou firmu.
Postup Hodnotové analýzy pak ve stručnosti zahrnuje identifikaci konkrétních problémů ve
vztahu k produktům nebo činnostem, které mají být zlepšeny, a podrobné ověření aktuální
situace s cílem přesně popsat účel dané činnosti a náklady s ní spojené. Nedílnou součástí
je právě měření aktuální výkonnosti a kvantifikace jak vstupů, tak výstupů, za účelem
objektivního vyhodnocení efektivity, s jakou dané procesy probíhají. Na základě takto
zjištěných dat jsou následně zhodnoceny jiné možnosti zajištění dané funkce a s nimi
spojené náklady, a to jak pokud jde o operativní náklady, tak co se týká nákladů na změnu.
Výše uvedené koncepty představují velmi zajímavá teoretická východiska, nicméně je
vhodné je též posoudit optikou praxe, kde může být jejich využití poměrně omezené.
V případě, že je prováděna optimalizace aktivit menšího podniku, není nezbytné definovat
nástroj hodnotového toku a hodnotové sítě v tak rozsáhlém měřítku jako u velkých
společností, kde jsou podobné vazby podstatně hůře čitelné, ale z hlediska získání
konkurenční výhody o to významnější. I z pohledu rovnováhy obětovaného času (případně
nákladů) a přínosu očekávaného od nástroje pro nalezení optimálního řešení je vhodné
zvolit primárně postup mapující hodnotový řetězec s tím, že v něm budou jednoduchou
formou zohledněny aspekty hodnotového toku a sítě. Způsob provedení může spočívat
47
POLLAK, H. Jak odstranit neopodstatněné náklady: Hodnotová analýza v praxi, Praha, Grada 2005 str. 15
- 53 -
například v zachycování jednotlivých vazeb na úrovni činností, resp. procesních kroků,
společně s ostatními kvalitativními a kvantitativními charakteristikami.
Podniky se často snaží implementovat větší množství těchto nástrojů a podpořit tento
postup ještě masivním proškolením zaměstnanců a aplikaci informatických nástrojů. Tento
přístup však není tím nejvhodnějším pro efektivní dosažení přínosů z optimalizace.
Jednotlivé nástroje se sice navzájem doplňují, nicméně jejich nadměrná nebo nesprávná
kombinace může naopak představovat plýtvání zdroji a vést zpomalení celkového procesu,
nehledě na skutečnost, že jejich koordinace představuje i z manažerského hlediska poměrně
náročný úkol.
Nástroje pro provedení optimalizace je v každém případě nutné vnímat pouze jako určitou
cestu, jak se k přínosům optimalizace dostat, nikoli jako přínos samotný. Prvním krokem
při realizaci optimalizačních snah by vždy měla být identifikace problémů, které by měla
řešit, a stanovení cílů, jichž se má dosáhnout, a teprve na jejich základě by mělo dojít
k volbě vhodné metody či metod. Samotné přínosy z optimalizace je možné obecně
sledovat v několika rovinách, jimiž jsou náklady, kvalita a čas, případně produktivita práce,
zvýšení kvalifikace a spokojenosti zaměstnanců.
Dalším nedostatkem, se kterým je možné se v praxi nezřídka setkat, je implementace
optimalizačního nástroje pouze „na papíře“. Z mé zkušenosti je toto nejčastější případ
například u ISO 9001, kdy je příslušná dokumentace použita jen při pravidelné revizi
externími komisaři udělujícími certifikaci. Daný nástroj však ve firmě není skutečně
využíván a zaměstnanci jej chápou pouze jako nutné administrativní zlo. Právě správné
pochopení a používání daného nástroje zaměstnanci je ovšem jedním z hlavních faktorů
realizace přínosů optimalizace.
Vzhledem k tomu, že každý podnik vykazuje určitá specifika, nelze samozřejmě
formulovat univerzálně aplikovatelný návod či konkrétní metodu pro provedení procesní
optimalizace. Nicméně, lze definovat některé zásady a principy, které by měly být pro
úspěšné provedení procesní optimalizace v praxi respektovány.
Volba vhodného postupu musí v každém případě odpovídat tomu, jaké problémy má
optimalizace řešit a adekvátně tomu by měly být vybrány vhodné optimalizační metody,
které se navzájem doplňují a zároveň dokáží poskytnout odpovědi na zjištěné potřeby
firmy. Ne vždy se však podaří zvolit právě ty nejvhodnější metody, ať již z důvodu
omezených finančních prostředků, které chce firma do daného projektu investovat, nebo
nedostatku odborných znalostí a zkušeností. První z uvedených důvodů je velmi aktuální
zejména u menších firem, kde potenciál pro úspory není tak velký, aby byl daný nástroj z
- 54 -
finančního pohledu rentabilní. I zde však platí, že zejména do fáze plánování a identifikace
zaměření projektu by firma měla dostatečně investovat a ujistit se, že daný projekt skutečně
má smysl a že bude zaměřen správným směrem. V opačném případě se nesprávné
rozhodnutí může výrazně prodražit v dalších fázích, případně celkový výsledek nemusí
(zejména po finanční stránce přínosů) odpovídat původnímu očekávání.
Pokud jde o druhý výše zmíněný aspekt, tedy potřebné odborné znalosti pro optimalizaci,
tyto se dají rozdělit na znalosti týkající se ovládání příslušné metody a na samotné
schopnosti analyticky a logicky uvažovat o vzájemných vazbách a souvislostech procesu
tvorby hodnoty. Oblast metod pak zpravidla pro firmu představuje mezeru v celkových
znalostech, které potřebuje v potřebném rozsahu získat.
Optimalizaci je vždy vhodné implementovat prostřednictvím zaměstnanců firmy tak, aby
danému procesu i metodám porozuměli a byli schopni je prakticky používat dále, tj.
podpořili tím nastavení procesu trvalého zlepšování. Problémem je ovšem skutečnost, že
interní zaměstnanci jen zřídka dostatečně ovládají příslušnou optimalizační metodu. Na
druhé straně je ale také chybou, pokud je optimalizace provedena prostřednictvím externí
firmy, která sice připraví funkční manuál a navrhne všechny postupy zlepšování, ale ty
následně nejsou zaměstnanci firmy dostatečně pochopeny a přijaty. V takovém případě
dojde k určité „vlně“ optimalizačních aktivit, která však přinese pouze dočasné zlepšení
provádění vnitropodnikových aktivit a s postupem času se vše zpravidla vrátí do původního
stavu.
Optimalizace by v žádném případě neměla být jednorázovým projektem, ale celkovou
změnou firemní filosofie provádění daných činností. Samotné proškolení interních
zaměstnanců nemusí být vždy dostačující, jelikož pro práci s metodou samotnou je
zpravidla nutné disponovat určitými zkušenostmi s její aplikací. I bez rozsáhlého
angažování externího poradce disponujícího těmito zkušenostmi sice může firma provést
řadu optimalizačních kroků samostatně (a konzultovat případně jen ta nejzásadnější
rozhodnutí), avšak v případě rozsáhlejších optimalizačních projektů bývá intenzivní externí
podpora nezbytná.
Vhodným řešením je tedy kombinovat výhody plynoucí z dostatečně proškoleného a
informovaného interního personálu se zkušenostmi externího poradce. Jeho služby je
vhodné využít zejména v úvodní části optimalizačního projektu a v následné fázi
implementace optimalizačního nástroje by již měl působit spíše jen jako jakýsi trenér pro
konzultaci jednotlivých kroků a nikoli jako hlavní výkonná a implementační složka.
- 55 -
Problematika výběru správné kombinace optimalizačních metod je poměrně komplexní a
není možné ji jednoduše postihnout v celé její šíři. Na druhou stranu je však možné vybrat
několik hlavních metod, které též představují nejčastější a v podstatě též nejjednodušší
nástroje, s jejichž pomocí lze optimalizaci realizovat. V následující části tedy bude
podrobněji představeno několik metod, jejichž postupy budou předmětem další analýzy
v této práci.
4.4.4. Hodnotový řetězec a hodnotové toky
Výše byla zmíněna Hodnotová analýza z hlediska svého obsahu, který vychází z konceptu
a využíváního tzv. hodnotového řetězce, případně hodnotového toku (viz dále). Pojetí
hodnotového řetězce podle Portera pak představuje: „…rozdělení firmy do strategicky
relevantních činností tak, aby bylo možné pochopit chování nákladů a identifikovat
existující a potenciální zdroje konkurenční výhody“.48 Jak již bylo uvedeno výše, v tomto
pojetí je hodnotový řetězec chápán spíše ve vztahu k toku výrobků v produkci, který vnímá
jako jeden komplexní, ale univerzální proud pro celou firmu. Tento pohled je z perspektivy
moderních firem poněkud zjednodušující, neboť nezahrnuje celou řadu aspektů
vyplývajících ze souběžné existence navzájem se prolínajících hodnotových řetězců a
jejich vzájemných vazeb. Klasický hodnotový řetězec podle Portera totiž pracuje
s informacemi a vzájemnými vztahy jen jako s podpůrnými nástroji, nikoli jako se zdroji
hodnoty jako takovými.
Hodnotový řetězec byl i na základě výše uvedených připomínek dále rozpracován do
několika dalších konceptů, které jednotlivé aktivity řetězce mimo jiné hierarchicky člení
z hlediska jejich významu strategického, taktického, operativního, z pohledu samotných
aktivit a činností49 nebo z jiných vhodných hledisek. Takové rozdělení umožňuje
především mnohem lepší chápání vzájemných vazeb a souvislostí, ale též rozdílných
úrovní, na kterých se tyto vazby vyskytují.
Pro zachycení hodnotového řetězce bývají využívány procesní mapy, které se s různou
hloubkou detailu zabývají dílčími procesy a poskytují tak přehlednou formou informace o
jednotlivých krocích a jejich vzájemných vazbách jakožto vstup pro hodnotovou analýzu.
V rámci svého pojednání se Porter též zmiňuje o tzv. hodnotových tocích (value stream),
které z hlediska pojetí a sledování hodnoty mají větší vypovídací hodnotu, než hodnotový
48
PORTER, M. E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, First edition,
Free Press 1985, str. 34
49
blíže viz http://www.value-chain.org
- 56 -
řetězec. Hlavní rozdíl hodnotového toku oproti hodnotovému řetězci spočívá v tom, že
hodnotový tok se ve výsledku nezabývá všemi, ale jen hodnototvornými činnostmi, které
rozvíjí na úrovni několika typů hodnot, které jsou konečným výstupem. To však
neznamená, že by se hodnotový tok soustředil pouze na hlavní činnosti ve smyslu, jak jsou
definované Porterem. Právě rozlišení více úrovní generované hodnoty představuje způsob,
jak i podpůrné činnosti do daného schématu začlenit, třebaže na nižší úrovni významu.
Koncept hodnotového toku se tak v podstatě zabývá end-to-end procesem (a hodnotový tok
lze v podstatě považovat za obdobu end-to-end procesu), který obsahuje funkčně spojené
činnosti, jejichž cílem je dodat konečný výstup požadovaný zákazníkem, ať interním či
externím.
Počet hodnotových toků v rámci firmy nemusí být nijak velký, velké společnosti mívají
mezi 10 až 20 end-to-end hodnotových toků50. U menších firem je tento počet zpravidla
výrazně nižší.
V této souvislosti je vhodné zmínit oblasti, které jsou v rámci hodnotového toku
akcentovány oproti standardnímu zobrazení procesů nebo hodnotovému řetězci. Prvním
aspektem je důraz na lidský faktor jakožto hlavní zdroj hodnoty firmy, který je nezbytné
důsledně podpořit vytvořením vhodného prostředí, kultury, týmů a adekvátním vyškolením
směrem k nastavení procesu trvalého zlepšování. Druhou oblast představuje procesní
zaměření organizace. Jen procesně orientovaná firma je schopná identifikovat problémy a
přistupovat k nim efektivně tak, aby mohly být procesy a pracovní postupy
standardizovány směrem k redukci chybovosti a zvýšení efektivnosti. Třetí oblastí je pak
výsledný výrobek nebo služba pro koncového zákazníka, jimž je třeba celkovou organizaci
a procesy přizpůsobit tak, aby byla splněna zákaznická očekávání a zároveň firma dokázala
fungovat jako kompaktní celek v dlouhodobém horizontu.
Tyto oblasti představují základní pohled na práci s hodntou v rámci firmy, přičemž jejich
podrobnější struktura je součástí v zásadě každé zastřešující optimalizační metody.
Dnešní prostředí je již poměrně vzdáleno tomu, aby firmě stačilo pouze vytváření přidané
hodnoty. Pro zajištění úspěchu je třeba přidanou hodnotu vymýšlet a hledat. Na tento fakt
reaguje další, novější pojetí hodnotového řetězce, které jeho podstatu dále rozšiřuje – tzv.
hodnotová síť (value network)51. Hodnotovou síť lze charakterizovat jako skupinu vztahů,
které generují hodnotu prostřednictvím výměny informací v rámci i nad rámec obvyklých
50
MARTIN, J. The great transition: using the seven disciplines of enterprise engineering to align people,
technology and strategy
51
www.openvaluenetworks.com
- 57 -
dodavatelsko-odběratelských a jiných obchodních vztahů.52 Hodnotová síť tak vnáší do
pojetí hodnotového řetězce kromě technické stránky též sociální rozměr interakce
jednotlivých subjektů. Smyslem je podrobněji analyzovat zejména vztahy, které jsou
v rámci dodavatelského, výrobního i odběratelského řetězce díky digitalizaci a e-prostředí
podstatně významnější než dříve, především z hlediska možného sdílení informací (a
v podstatě tedy vytváření další hodnoty).
Zejména v oblasti služeb, kde jsou interakce jednotlivých subjektů a vytvářené vlivy mezi
nimi obzvlášť významné, představuje výše uvedené pojetí podstatný kvalitativní posun.
Na teorii hodnotové sítě se jasně ukazují nedostatky hodnotového řetězce, který nedokáže
dostatečně postihnout interakci mezi více službami/produkty jako celkem, situace, kdy není
daný proces jednoduchý, samostatný, kontinuální a vyžaduje interakci s jinými (případně
existuje mnoho variant produktu a meziproduktů) a nezohledňuje časové prostoje mezi
jednotlivými částmi procesu.53 Problémem však v tomto kontextu může být praktická
stránka věci, kdy je třeba nejen manuálně zmapovat jednotlivé procesy, což je již samo o
sobě časově i jinak poměrně náročné, ale má-li být hodnotová síť skutečně komplexní, je
třeba vyřešit a zajistit též identifikaci a zohlednění všech relevantních vzájemných vztahů.
Podstatou hodnotové sítě je prvek spolupráce, sdílení informací, které často probíhá online, a nalezení společných přínosů ve vztazích mezi obchodními partnery.
4.5.
Procesní mapování a stanovení úrovní procesního mapování
Prvním a nezbytným krokem při optimalizaci vnitropodnikových procesů, ať již se jedná o
procesy v rámci hlavní činnosti, či o oblast činností podpůrných, je jejich co nejpřesnější
zmapování a správné porozumění jejich podstatě.
V této souvislosti se lze v praxi setkat v zásadě se dvěma základními chybami, jichž se
podniky při procesním mapování dopouštějí. První z nich je mapování a analýza
jednotlivých procesů na nestejné úrovni. Příkladem takového postupu by mohlo být
mapování v oblasti financí na úrovni zadávání faktury do účetního systému na straně jedné
a přípravy marketingové kampaně v oblasti obchodu na straně druhé.
52
NORMANN, R., RAMÍREZ, R. From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy,
Harward Business Review, July-August 1993
53
KHASWALA, Z., N., IRANI, S., A., Value Network Mapping (VNM): Visualization and Analysis of
Multiple Flows in Value Stream Maps, Proceedings of the Lean Management Solutions Conference, St.
Louis, MO, September 1011, 2001
- 58 -
Druhým častým problémem je nevhodně zvolená úroveň, resp. hloubka, procesního
mapování. Hloubka mapování procesů by měla být vždy zvolena s ohledem na cíl, jenž toto
mapování sleduje. V opačném případě pak samozřejmě dochází k tomu, že provedené
zmapování procesů není pro daný účel dostačující či, naopak, firma vynaloží zbytečně
vysoké náklady a čas na hlubší mapování procesů než by bylo nezbytné.
4.5.1. Metody mapování procesů
Mapování procesů je klíčovým aspektem procesní analýzy a jako takové může být
provedeno z různých pohledů, s využitím řady metod a způsobů zobrazení podle účelu,
kterého má být dosaženo. Při mapování procesů je třeba vymezit způsob jejich mapování,
použité logické objekty a celkové zobrazení procesu. Základní metodou využitelnou
především pro zobrazení prvotního rámcového zmapování procesů je tzv. metoda SIPOC
(Supplier, Input, Process, Output, Customer). Tato metoda představuje přístup členící daný
end-to-end proces (příp. jeho části) na přesně definované dílčí kroky. Tímto postupem
přispívá tato metoda ke konkretizaci zaměření projektu, a tedy i ke stanovení toho, v jaké
části procesu je prostor pro realizaci přínosů optimalizace.
Při přípravě SIPOC je třeba začít od určení vstupů a výstupů daného procesu a následně
analyzovat jednotlivé kroky (činnosti), které je spojují. V rámci mapování je vhodné
jednotlivé kroky doplňovat informacemi týkajícími se například IT systémů, které jsou
k dané činnosti využívány, oddělením, které je provádí atd.
V následujícím schématu je zobrazen proces, který začíná vytvořením externí objednávky a
končí správou závazků k dodavatelům, jinak též zvaný end-to-end proces Procure-to-pay54.
54
Procure-to-pay představuje end-to-end proces zahrnující činnosti od okamžiku podání objednávky po
správu závazků k dodavatelům. Tento proces je detailně analyzován v části 5.1.3.
- 59 -
Obr. 6 – SIPOC diagram pro část Procure-to-pay end-to-end procesu55
Procesy ve formě SIPOC je vhodné doplnit tam, kde je to vhodné zejména z hlediska
přehledného zobrazení jednotlivých oddělení, kterých se činností týkají, zobrazením
procesů ve formě tzv. swim-lane mapy. Tento pohled zobrazuje rozdělení odpovědností a
koordinaci v rámci daného procesu, který je významný zejména s ohledem na jasné
vymezení rolí a odpovědností oddělení zajišťujících podpůrné služby. Swim lane metoda
zobrazuje procesy tak, že ve schématu jsou na úrovni jednotlivých vodorovných pruhů
zobrazena oddělení a průběh procesu ve formě procesních objektů jimi prochází podle
toho, kdo co reálně provádí (viz Obr. 7).
55
Zkušenosti z realizovaných projektů
- 60 -
Obr. 7 – Swim lane diagram pro část Procure-to-pay end-to-end procesu56
Swim lane metoda může být vhodná též v situacích, kdy je třeba zobrazit procesy
s ohledem na oddělení, která je provádí, což bývá někdy vhodné z hlediska zobrazení
podpůrných služeb. Výhodou je zejména udržení přehlednosti jednotlivých procesů i
v případě rozsáhlejšího mapování, nicméně stále zůstává metodou zobrazení procesu,
nikoli dalších charakteristik potřebných pro jeho analýzu.
4.5.2. Stanovení úrovní procesního mapování
Přístupů ke stanovení jednotlivých úrovní vnitropodnikových procesů existuje samozřejmě
celá řada a mohou být rovněž specifické s ohledem na konkrétní podnik. Přesto je možné
definovat pět základních úrovní zachycení vnitropodnikových procesů, které jsou obecně
použitelné a v případě analýzy hodnotového řetězce na nich lze velmi dobře demonstrovat
hloubku procesní analýzy.
První, nejvyšší, úroveň (nazývaná též strategická úroveň) odpovídá chápaní firemních
procesů z pohledu strategických cílů firmy. Jinými slovy, celkové procesy jsou mapovány
z hlediska toho, jakou hodnotu generují a jakým způsobem přispívají k celkové
konkurenční výhodě podniku. Každý prvek dále uvedeného schématu představuje buď
hodnotový řetězec, nebo podpůrnou procesní oblast.
56
Zkušenosti z realizovaných projektů
- 61 -
Obr. 8 – Strategická úroveň (první úroveň procesů)
Faktura
Externí
zákazník
Objednávka
1.0 Správa
objednávek
Dodací inf.
2.0 Distribuce
Externí
zákazník
Produkt
Potvrzená
objednávka
Historie objednávek
Informace
o zásobách
3.0
Výroba
Produkt
Druhá úroveň obsahuje procesy na úrovni, která rozvádí strategické cíle ve smyslu
taktických rozhodnutí a potřebného nastavení jednotlivých oblastí procesů. Mapa druhé
úrovně na následujícím obrázku je rozkladem oblasti procesů označené jako 1.0 Správa
objednávek v předchozím schématu.
Obr. 9 – Taktická úroveň (druhá úroveň procesů)
Problémová
objednávka
Problémová
objednávka
Zákazník
1.1 Prodej
Informace
Objednávka
o objednávce
Historie objednávek
Výroba
Potvrzená žádost
o úvěr
1.3 Úvěrový
proces
1.2 Zpracování
objednávek
Datum dodání
Objednávka potvrzená
k odbavení
1.4 Fakturace
Zákazník
Faktura
Distribuce
Informace o dodání
Třetí úroveň odpovídá operativnímu pohledu, který zdůrazňuje vztah mezi činnostmi již
dostatečně specifickými pro daný podnik a hodnotovým řetězcem. V této úrovni jsou již
zobrazovány některé konkrétní aktivity nebo dílčí rozhodnutí a specifické hodnototvorné
nebo podpůrné procesy.
- 62 -
Obr. 10 – Operativní úroveň (třetí úroveň procesů)
Ano, problémová
objednávka
Objednávka
1.1 Prodej
1.2.1 Kontrola
objednávky
Problém?
1.2.2 Přidělit
číslo účtu
Ne
Objednávka
a číslo
účtu
A
Datum
dodání
A
1.2.3 Zadání
objednávky
Vložená
objednávka
1.2.4 Přidělení
data dodání
Potvrzená
žádost
o úvěr
Objednávka potvrzená
k odbavení
1.3 Úvěrový
proces
Distribuce
Čtvrtá úroveň pak odpovídá jednotlivým aktivitám, respektive úkolům či postupným
krokům konkrétních procesů. Dále uvedené schéma zobrazuje jednotlivé kroky nutné pro
splnění celého úkolu. Tyto kroky je již možné přiřadit konkrétním pracovním pozicím a
připojit další kvalitativní a kvantitativní charakteristiky potřebné pro provedení Hodnotové
analýzy.
Obr. 11 – Úroveň zobrazení aktivit (čtvrtá úroveň procesů)
1.2.2 Přiřazení
čísla účtu
Objednávka
a číslo
účtu
1.2.3.1 Spuštění
programu pro
zadání dat
Objednávka
a číslo
účtu
1.2.3.2 Vložení
čísla účtu
Zákaznický
účet.
a objednávka
1.2.3.3
Vložení
podrobností
o objednávce
Vložená
objednávka
1.2.4 Přiřazení
data dodání
Pátá úroveň zachycení procesů dále rozvádí jednotlivé činnosti do takových podrobností,
které odpovídají například procesním manuálům. Hloubka analýzy na páté úrovni se při
Hodnotové analýze provádí jen ve výjimečných případech, ve většině případů bývá
postačující čtvrtá úroveň.
Obr. 12 – Úroveň zobrazení úkolů (pátá úroveň procesů)
1.2.3.3 Vložení
podrobností o
objednávce
Objednávka
a číslo
účtu
1.2.3.3.1 Najdi v
číselníku výrobků
objednávané
položky
Objednávka
výrobe
k
1.2.3.3.2 Vyber
příslušný
výrobek a zadej
počet kusů
- 63 -
Výrobky a
počet kusů
1.2.3.3.3
Zkontroluj počet
zadaných a
objednaných
položek
Výrobky
v objednávce
zadány
1.2.4 Přiřazení
data dodání
Členění nákladů relevantních pro podpůrné služby
4.6.
Z hlediska vymezení podpůrných činností je ale významná též otázka celkových nákladů,
které jsou na podpůrné činnosti vynakládány a tedy potenciálu, který jejich optimalizace
nabízí. Ovšem právě z důvodu ne zcela jednoznačného vymezení podpůrných činností
v různých firmách není jednoduché přesně určit jejich výši. Pro jejich rámcové vyčíslení je
však možné vycházet z rozdělení zaměstnanců na ty podílející se na hlavních činnostech a
vedlejších činnostech (jejich část mzdových nákladů pak představuje náklad na podpůrné
činnosti). Z celkových nákladů je pak vhodné vybrat ty, které bezprostředně nesouvisí
s hlavní činností (především ostatní provozní náklady, především nájem budov, energie za
osvětlení, cestovní výdaje atd.) a část odpovídající procentu zaměstnanců podpůrných
činností z celkového počtu zaměstnanců lze pak považovat za rámcovou hodnotu nákladů
na podpůrné činnosti. Pro konkrétní výpočet je však třeba vycházet právě z jasného
rozdělení zaměstnanců na podpůrné a hlavní činnosti, které však není bez analýzy
v konkrétním podniku možné. Tyto informace však nejsou v České republice běžně
zveřejňovány a dále je problémem též konzistentnost vymezení podpůrných služeb
v jednotlivých firmách, o které bude pojednáno v kapitole 5.
Pro správné pojetí procesní analýzy je tak třeba též chápat způsob členění nákladů a jejich
vlastnosti. Součásti přípravy optimalizace by měla být společně s vymezením relevantních
nákladů též jejich analýza s cílem klasifikovat je pro jejich správné posouzení v rámci
Hodnotové analýzy a kontrukci klíčových ukazatelů výkonnosti. Tyto pak budou
využívány k průběžnému sledování úspěšnosti optimalizačních opatření též z hlediska
jejich nákladové efektivnosti.
Náklady lze podle různých kritérií členit do několika skupin, přičemž je nutné si uvědomit,
že každý náklad může s ohledem na svůj charakter náležet do více skupin. Z hlediska
analýzy nákladů je toto jejich členění významné zejména s ohledem na skutečnost, že
charakteristiky, společné nákladům v rámci jedné skupiny, umožňují formulovat očekávání
ohledně jejich chování v konkrétních situacích. Hlavní způsoby členění nákladů používané
v nákladových a manažerských analýzách jsou následující:

Fixní a variabilní náklady – V tomto případě je rozhodným kritériem chování
daných nákladů vůči měnícímu se objemu výroby. Příkladem variabilních nákladů
je použitý materiál na výrobu jednoho kusu výrobku, příkladem fixních je pak
nájem výrobní haly, ostraha atd.
- 64 -

Náklady produktu a náklady období – Toto členění vychází ze zohlednění
časového hlediska. Náklady produktu představují zvýšení budoucího prospěchu a
jsou zachyceny v ocenění aktiva (jsou součástí rozvahy) a do výsledovky se
dostávají až v okamžiku prodeje. Náklady období pak představují „vyčerpání
ekonomického zdroje“ tedy úbytek aktiv či přírůstek dluhů v daném období a
odrážejí se přímo ve výsledovce.

Druhové a účelové členění nákladů – V druhovém pojetí hovoříme o určitém
druhu nákladů (spotřeba materiálu, odpisy atd.). Zpravidla jsou externí, zobrazí se
hned po vstupu do podniku a nelze je většinou rozlišit na podrobnější složky.
V účelovém pojetí náklady sledují podstatu svého vynaložení a lze je dále členit
na náklady technologické (vyvolané používáním dané technologie – např. určitý
přesný typ kvality a množství paliva, maziva) a náklady na obsluhu a řízení
(ostatní náklady, které souvisejí s provozem).

Jednicové a režijní náklady – Jednicové náklady představují část technologických
nákladů, vztahují se k jednotce dílčího výkonu a většinou jsou určeny normou.
Režijní náklady souvisejí s celkovým procesem provozem, určují se limitem či
normativem na určitý čas nebo počet výrobků.

Přímé a nepřímé náklady – Přímé náklady lze připřadit konkrétnímu druhu
výkonu, nepřímé náklady zajišťují proces jako celek.

Externí a interní náklady – Kritériem pro členění nákladů je místo jejich vzniku,
tedy uvnitř či vně podniku.
Z výše uvedeného rozdělení nákladů je zřejmé, které typy nákladů budou v rámci
optimalizace podpůrných služeb relevantní pro prováděné analýzy. Podpůrné služby mají
za úkol zajišťovat fungování primárních činností, a proto vyvolávají zejména náklady:

režijní (nelze je eliminovat, v určité míře musí být vynaloženy bez ohledu na to,
jak efektivně probíhá výroba nebo prodej),

nepřímé (nemají spojitost s konkrétním výstupem a lze je tedy i obtížně přiřazovat
k výnosovým aktivitám podniku),

související s daným obdobím (projevují se jako okamžité snížení výnosů daného
období, tedy vyžadují bezprostřední finanční úhradu) a

jsou spíše fixního charakteru (jejich absolutní výše je bez větších zásahů do
charakteru podnikových procesů pouze minimálně ovlivnitelná).
- 65 -
Výše uvedený přehled samozřejmě představuje určité zobecnění a podpůrné služby mohou
v praxi vyvolávat i další typy nákladů, nicméně již ze samotné podstaty podpůrných
činností by se mělo primárně jednat právě o ty výše uvedené. Za měřítko úspěšnosti a
efektivity podniku při vynakládání těchto typů nákladů pak lze s určitým zjednodušením
považovat dosažení maximálního využití kapacity (lze shrnout pod často používaný pojem
hospodárnost) a minimalizaci jejich celkové výše (v tomto kontextu se hovoří o
úspornosti).
Z hlediska hodnocení nákladovosti je samozřejmě vhodné využít systém ukazatelů, které
daný náklad nebo typ nákladu umožní přiřadit konkrétní činnosti (např. náklad potřebný
k zaúčtování jedné faktury, vytvoření standardního závěrkového reportu atd.). Vytvoření
takového systému ukazatelů je bez předcházející standardizace a jednoznačného definování
jednotlivých podnikových činností poměrně obtížné, nehledě na skutečnost, že standardně
ve firmách ani nejsou tyto náklady sledovány. Proto bývají analýzy nákladů často
zjednodušovány a poměřovány například k celkovému počtu pracovníků ve firmě nebo
podílu nákladů finančního oddělení k celkovým nákladům firmy. Takto obecné ukazatele
samozřejmě také mají určitou vypovídací schopnost, zejména s ohledem na skutečnost, že
pro ně lze velmi dobře využívat odvětvové srovnání, které pomůže odhalit zjevný nesoulad
mezi skutečným stavem a předpokládanou (příp. žádoucí) hodnotou daného ukazatele a
upozornit na oblasti, kde je třeba hledat úspory a potenciál pro zlepšení.
Specifickým pohledem na náklady je pojetí tzv. ekonomických nákladů. Tento přístup
zohledňuje i hodnotu nákladů obětované příležitosti (tzv. oportunitní náklady), tedy
v podstatě náklady vznikající v důsledku toho, že nebyla realizována jiná investiční
varianta. Výše uvedené lze ilustrovat např. na IT oddělení ve firmě, která během zavádění
nového operačního programu angažuje řadu programátorů, pro něž však časem přestane
mít dostatek práce a vše nasvědčuje tomu, že není schopna plně využít kapacitu těchto
pracovníků. Nedostatek vytížení však může být způsoben sezónním vlivem a tedy pouze
dočasný. Propuštění stávajících zaměstnanců a opětovné najmutí a zaškolení by pro danou
firmu představovalo vyšší náklady (nehledě na udržení motivace a týmové ducha v rámci
firmy), než postup, kdy si své zkušené stávající pracovníky udrží i za cenu toho, že to pro
ni v danou chvíli není ekonomicky efektivní.
V případě firem, které řeší otázky obdobné výše uvedené situaci, je vhodné vycházet jak
z analýzy aktuální situace, tak z benchmarkingu, který dokáže předložit průkazná data a
- 66 -
zamezit nežádoucímu zkreslení interpretace firemních výsledků. Ovšem i zde je třeba brát
v úvahu konkrétní podmínky a specifika dané firmy či tržního prostředí a závěry
interpretovat v širších souvislostech.
Bez hlubší analýzy se například může zdát, že 40 zaúčtovaných faktur za den na jednu
účetní je velmi neuspokojivý výsledek, je-li odvětvový průměr 80. Při bližším zkoumání
však může být zjištěno, že v případě dostupnosti všech potřebných informací by byla daná
účetní schopna zaúčtovat za den 100 faktur, nicméně převážnou část času, který by mohla
věnovat této činnosti, tráví právě získáváním doplňujících informací, které jí nebyly řádně
dodány s příslušnou fakturou. Ve výsledku je tak dané zjištění významným vstupem pro
optimalizaci vnitropodnikových procesů, neboť zcela jasně naznačuje, že klíčovým
problémem je oblast získávání dodatečných informací, nikoliv neefektivností na straně
účetního oddělení.
Vytvoření určitého systému klasifikace nákladů a jejich správné zhodnocení na
základě účetních a dalších vnitropodnikových informací představuje jeden ze základních
pilířů pro zmapování jednotlivých procesů v rámci firmy, jejich začlenění do širších
souvislostí i zhodnocení z hlediska efektivního provádění a představuje tak jeden
z klíčových prvků optimalizačního procesu.
- 67 -
5. Optimalizace podpůrných služeb
Podpůrné služby jsou nezbytnou součástí činnosti každé firmy, a zejména pro firmy
dosahující určité velikosti (obecně firmy s více divizemi, pobočkami atp.) je jejich
zefektivnění zajímavým a stále častěji vyhledávaným tématem pro realizaci. Ne vždy jsou
ve firmách podpůrné služby jasně vymezeny a podobně ani celkové náklady na podpůrné
služby (někdy též nepřesně označované jako administrativní) nejsou často dostatečně
sledovány. V takové situaci firmy zpravidla pohlížejí na náklady související s podpůrnými
službami pouze jako na sumu fixních nákladů, které se musejí vynaložit pro jejich
fungování.
Možnost detailnější analýzy nákladů spojených s podpůrnými službami a jejich
optimalizace je tak společně s vývojem směrem ke sjednocení podpůrných služeb a jejich
standardizaci vítaným krokem pro celkové zefektivnění fungování firmy. Provedení takové
analýzy je vhodné začlenit do celkového optimalizačního projektu, který by řešil jak
aktuální problém nákladové a například též kvalitativní neefektinosti, tak jejich
standardizaci do budoucna.
5.1.
Provádění optimalizace
5.1.1. Projekt optimalizace
Prvním krokem k úspěšné realizaci prakticky každého projektu je jasné vymezení nejen
očekávaných přínosů a nutných zdrojů, ale též stanovení postupů a jednotlivých kroků,
které
bude
třeba
podniknout.
V případě
projektu
týkajícího
se
optimalizace
vnitropodnikových procesů je situace o to komplikovanější, že je nutné plánovat nejen
provedení jednorázové optimalizační úlohy, ale také nastavení souvisejícího procesu
kontinuálního zlepšování, který jediný může zajistit trvalou kvalitu do budoucna a zamezit
tomu, aby byly výsledky optimalizace redukovány na pouhou snahu o udržování
zavedených opatření (s postupem času navíc tato opatření v praxi stejně přestanou být
důsledně dodržována). Pokud firmy výše uvedený fakt podcení, bude každý optimalizační
projekt v podstatě začínat „od nuly“ a bude tak představovat samostatnou a velmi
nákladnou investicí.
Jako každý projekt musí být i optimalizační projekt naplánován z hlediska činností, času,
financí, interních a externích lidských zdrojů, struktury projektového týmu a případně též
- 68 -
technologie, nástrojů a metod, které budou použity. Každý z uvedených prvků do jisté míry
ovlivňuje ty ostatní, nicméně jejich význam nemusí být v každé situaci rovnocenný a
skutečně záleží na primárním účelu projektu, který má být v konkrétním případě splněn.
V praxi bývá velmi častou slabinou (nejen) optimalizačních projektů příliš ambiciózní
celkový časový plán a na druhé straně nedostatečná časová, případně znalostní, kapacita
interních zaměstnanců. Druhý uvedený aspekt může podstatně omezit očekávané přínosy z
realizace daného projektu, zejména pokud jde o vstřícné přijetí celkové myšlenky
optimalizace zaměstnanci, nebo dokonce znehodnotit přínos celého projektu jako takového.
Firmy navíc zpravidla nedisponují zejména v počátečních fázích projektu optimalizace
odborníky na veškeré související techniky a metody a velmi často je tak nutností využít
služby externích poradců a odborníků. Je však nezbytné, aby tito odborníci vytvořili
s interními zaměstnanci kompaktní tým, v jehož rámci by v co nejotevřenější míře fungoval
přenos informací, a který by tak přispíval k vytváření potenciálu k rozvoji do budoucna
právě prostřednictvím budování znalostí a zkušeností interních zaměstnanců.
Další aspekt, který determinuje základní východiska projektu, představují technologické
podmínky a informatické prostředí dané firmy, a to zejména z pohledu dostupných dat a
jejich struktury, které jsou nezbytné pro provedení jak procesní a Hodnotové analýzy, tak
zejména pro aplikaci metod jako je Lean a Six sigma. Strukturovaná data, která jsou k
dispozici v dostatečném detailu, mohou významně urychlit proces analýzy aktuálního
stavu. Naopak absence dat ve strukturované formě, jejich nekompletnost nebo dokonce
nejasná kvalita by měly vést k podstatné revizi přístupu k úvodní analýze a v každém
případě by mělo nejprve dojít k zajištění dostatečně reprezentativního a spolehlivého
vzorku dat, která umožní její provedení.
Z vlastní zkušenosti mohu konstatovat, že ve většině firem v ČR, s nimiž jsem
spolupracoval, je právě dostupnost dat poměrně problematická. Ve většině z nich nebylo
dostatečně detailně účtováno o nákladech na úrovni nákladových středisek ani zpracováno
například zmapování procesů. Často jsem se rovněž setkával se sice poměrně obsáhlými
popisy, např. pracovních pozic, nicméně s neaktuálním obsahem a z hlediska vymezení
pravomocí a odpovědností s nepřesnými informacemi. Častou praxí je též stav, kdy jsou
procesní dokumentace, dokumentace kontrol a interní směrnice udržovány jen formálně a
fakticky se s nimi pracuje jen ve velmi omezené míře.
Při prosazování projektu optimalizace je třeba v rámci standardního rozhodovacího procesu
v dané firmě připravit tzv. business case, tj. případovou studii, která shrne přínosy a zdroje
- 69 -
potřebné k jeho realizaci a pokud možno objektivně zhodnotí celkový ekonomický přínos
pro firmu. Při rozhodování o provedení optimalizace se tak firma řídí informacemi o své
aktuální situaci v porovnání s žádoucím stavem, konkurenty případně obecně situací
týkající se konkrétních služeb, které by měly být předmětem optimalizace. Kritéria
směřující k rozhodování o projektu a tedy i ta, která by měla být komplexně zahrnuta
v business case, jsou především následující:

Jaký je očekávaný finanční přínos (ve formě úspory nákladů, zvýšení výnosů)? Jaké
jsou konkrétní údaje, z nichž analýza vychází?

Jaký je časový horizont realizace přínosů?

Jaké jsou celkové náklady spojené s provedením optimalizace, jaké je načasování
výdajového a příjmového toku hotovosti a jaká je doba návratnosti?

Jak se projekt dotkne zaměstnanců společnosti a jaké zapojení bude potřeba z jejich
strany (jak projekt ovlivní provádění operativních činností)?

Jaké jsou očekávané přínosy z pohledu pozitivního vnímání změny a motivace
zaměstnanců?

Jak se navrhovaný projekt projeví v kvalitě? Jak ovlivní spokojenost zákazníků?

Jaký bude mít důsledek na informace pro řízení (např. viditelnost nákladů/efektivity
konkrétních činností)?
Business case v první řadě obsahuje srovnání aktuální situace a její finanční stránky
s předpokládaným budoucím stavem. Společně s náklady projektu pak představuje celkový
pohled dané investice z pohledu její čisté současné hodnoty a doby návranosti. Problém, na
který je možné často narazit, je především nedostupnost konkrétních údajů o nákladnosti
aktuálního stavu, proto i jedním z prvotních cílů projektu by mělo být zjistit skutečný stav
nákladovosti jednotlivých činností a na jeho základě pokračovat v analýze, který jinak
postrádá solidní základ a objektivitu.
Finanční hledisko je rozhodujícím kritériem, nicméně pro firmu je důležitý zejména
podrobný obsah jednotlivých finančních ukazatelů. Ekonomická krize nasměřovala
pozornost firem k projektům zaměřeným na redukci nákladů, mezi které optimalizace
podpůrných služeb bezpochyby patří, nicméně nedostatek finančních prostředků firmy
zároveň tlačí k preferování projektů s kratší dobou návratnosti, proto dostávají přednost
projekty, kde je možné racionalizovat procesy relativně rychle i za cenu nedosažení
maximálních možných přínosů.
- 70 -
Dalším aktuálním finančním hlediskem hodnocení projektu je otázka hotovostních toků,
která, přestože s podstatou optimalizace příliš nesouvisí, významně ovlivňuje celkové
porovnání investice a jejích očekávaných přínosů. Celkové náklady jsou sice posuzovány
společně s dobou návratnosti, nicméně v souvislosti s napjatou ekonomickou situací je
třeba též plánovat hotovnostní toky tak, aby nebyl realizací projektu významněji ovlivněn
provoz firmy. Tento aspekt se však týká spíše menších firem, v případě nadnárodních
korporací zůstává maximalizace přínosů stále prioritou.
Predikce přínosů plánovaného projektu představuje poměrně složitou problematiku a je
třeba se vyvarovat především nadsazených očekávání. Přínos projektu je vždy třeba
posuzovat ve vztahu ke všem oblastem, na něž bude zaměřen, tj. především ke kvalitě,
času, nákladům. Ve výsledku se pak přínosy podle svého charakteru projeví především
jako snížení nákladů, příp. zvýšení výnosů, které lze zjednodušeně znázornit následujícím
způsobem:
Obr. 13 – Přínosy optimalizace z hlediska firemních nákladů a výnosů57
Finanční hledisko je však obecně pouze jedním, přestože tím nejdůležitějším, z pohledů na
investice v tržně orientované firmě. Vedle nákladů je významným aspektem rozhodování
též kvalita prováděných služeb s tím, že výchozím parametrem je buď spokojenost s jejím
aktuálním stavem a tedy požadavek na udržení nebo naopak potřeba jejího zlepšení.
Provedení komplexní cost-benefit analýzy zahrnuje vedle finančního hlediska též ostatní
57
Zkušenosti z realizovaných projektů
- 71 -
faktory ekonomického zhodnocení přínosů a pozitivních stránek projektu, dále pak
zhodnocení zdrojů a negativních dopadů vyplývajících z jeho realizace.
Z hlediska přínosů může jít především o identifikaci všech procesních a organizačních
zjednodušení, účinnějších kontrol, zvýšené kvality, vyšší motivace zaměstnanců, flexibility
dodání služby (a rychlosti dodání), případně větší šetrnosti k životnímu prostředí a
pozitivnímu vnímání firmy využitelné v marketingové komunikaci.
V případě hodnocení projektů nebyly nefinanční kritéria vlivem ekonomické krize nijak
významně pozměněny z hlediska svého celkového pojetí, nicméně ve vztahu k finančním
aspektům mají obecně menší váhu. Úspora nákladů často převažuje jako jediný skutečně
rozhodující faktor. Z vlastní zkušenosti však musím konstatovat, že přestože jsou
nefinanční kritéria hodnocení projektů často uváděna jako významná nejen v odborné
literatuře, ale i firmami samotnými, rozhodujícím kritériem při hodnocení investic je
jednoznačně jejich finanční stránka. Pokud tedy nejsou výše uvedené přínosy převedeny do
finančního vyjádření (což pro řadu z nich ani není možné), nejsou zpravidla při konečném
rozhodování brány v úvahu. Pro členy vrcholového vedení je rozhodování o
optimalizačním projektu jen jedním z mnoha, proto vyžadují pro svá rozhodnutí jasné a
srozumitelné měřítko očekávané úspěšnosti (bez ohledu na to, zda je jím v dané firmě čistá
současná hodnota nebo jiné finanční kritérium).
Pokud se budeme dívat na optimalizaci též v souvislosti s možností vyčlenění činností do
CSS, je jednoznačným požadavkem též provedení standardizace, která ve většině případů
bude za cenu nižších nákladů znamenat určité snížení flexibility i reakčního času pro
poskytnutí služeb CSS v návaznosti na to, co bude firmou považováno za efektivní a co za
zbytečné. Podobně může být v důsledku takového kroku ovlivněna i kvalita prováděných
služeb.
Negativní stránky optimalizačního projekt pak vedle přímých nákladů spojených
s externími poradenskými službami a investicemi do informatických aplikací a nástrojů
zahrnují zejména potřebný čas interních zaměstnanců a s tím související riziko zanedbání
jejich běžných povinností z důvodu práce na projektu. Dále je třeba zmínit též riziko ztráty
klíčových zaměstnanců v případě nedosažení očekávaných přínosů a v neposlední řadě též
možnost vzniku negativního obrázku o společnosti v důsledku nepopulárních opatření
jakými je například propouštění zaměstnanců.
Příprava a prosazení projektu však zejména ve větších firmách nezávisí pouze na
samotném zhodnocení jeho přínosu, ale též na vzájemných vztazích a vlivech mezi zastánci
- 72 -
a oponenty podobného projektu (kteří zpravidla nejsou a priori proti realizaci
optimalizačního projektu jako takového, ale spíše sledují záměr prosazení vlastního
projektu, na který by nemusely zbýt finance, případně kapacita lidských zdrojů). Pro
úspěšné prosazení projektu je proto třeba již v úvodu získat vedení společnosti, příp. jeho
významné členy (člen vedení podporující a zastřešující projekt bývá též nazýván sponzor
projektu), kteří zajistí jeho podporu a významně napomohou v jeho přijetí napříč
společností. Právě dostatečně silná podpora vedení je v podobných situacích nezbytná i
z toho hlediska, že projekt optimalizace často vyústí v řadu nepopulárních kroků, od
redukce pracovních míst až po zvýšení kontrol vykonávané práce, penalizace za
neefektivnost atd. Bez skutečně efektivní podpory ze strany vedení společnosti nemohou
být navržená opatření důsledně prosazena a očekávané přínosy projektu jsou tak
rozmělněny.
Výsledkem zhodnocení projektu vedením společnosti však může být samozřejmě i jeho
zamítnutí. Důvody mohou být různé, nicméně je třeba říci, že optimalizace jako taková je
aktuální v podstatě v každém podniku a téměř v každé situaci (s výjimkou takových
okamžiků, kdy je firma skutečně v krizi a její řešení vyžaduje použití podstatně rychlejších
a radikálnějších opatření odpovídajících cost cutingu) a důvody nepřijetí projektu by tedy
měly být podrobeny detailní analýze směřující k tomu, aby byl projekt upraven do
akceptovatelné podoby.
V neposlední řadě je v souvislosti s přípravou projektu nutné zmínit důležitost nastavení
odpovídající change management procedury58 a komunikace, která zajistí nejen dostatečné
povědomí, ale především podporu a pochopení, pokud jde o očekávanou součinnost ze
strany jednotlivých zaměstnanců a vedoucích pracovníků. Při nedostatečném začlenění a
angažování všech odpovědných pracovníků nemůže podobný projekt uspět, případně být
vůbec schválen k realizaci.
Jednotlivé kroky přípravy a realizace projektu mohou být koncipovány podle různých
metod a vždy by měly korespondovat s potřebami konkrétní firmy. Bez ohledu na metody,
které jsou v rámci konkrétního optimalizačního projektu aplikovány, však lze v obecné
rovině definovat v podstatě následující fáze optimalizačního projektu:
58
Change management, neboli řízení změny, zahrnuje veškeré aktivity týkající se přípravy a komunikace pro
nastavení správných očekávání významných stakeholders podniku, mezi které patří jak zaměstnanci, tak
orgány státní správy a samosprávy, dodavatelé, odběratelé atd.
- 73 -
1. Inicializace projektu a jeho plánování

Získání podpory ve vedení společnosti a definování očekávání od projektu
Jak již bylo naznačeno výše, pro každý projekt je nezbytné získat silného „zastánce“
ve vedení firmy, který bude o významu projektu přesvědčen a zároveň bude mít
pravomoc činit příslušná rozhodnutí, aby mohl být projekt i související praktická
doporučení realizovány. Součástí této fáze je i realistické určení očekávání a
potřebných zdrojů pro realizaci projektu, tedy vybudování tzv. business case, který s
pomocí jasně definovaných přínosů představuje základní předpoklad k prosazení
projektu a jeho následnou realizaci.

Výběr týmu a procesů k analýze
Širší projektový tým by měl být složen ze všech významných stakeholderů
společnosti, ale zároveň též analytiků s dostatečnými zkušenostmi s konkrétními
podnikovými procesy. Složení týmu by mělo odpovídat vybraným oblastem
mapování a měla by v něm být zastoupena ta oddělení, jichž se mapování bude týkat.
Součástí týmu by měl být též metodik, resp. odborník, který definuje jednotlivé
postupy a metody a dohlíží nad kvalitou provedené práce. Častou praxí bývá, že tímto
metodikem je zvolen vedoucí projektu. To ovšem nemusí být vždy právě účelné a
přínosné řešení, neboť vedoucí projektu by měl v první řadě řídit ostatní členy týmu a
dohlížet nad realizací optimalizačního projektu jako takového. V případě, že bude
odpovědný i za detailní revizi jednotlivých výstupů a definování metod, může
zejména v případě většího projektu dojít k nežádoucí kumulaci aktivit, což ve svém
důsledku nezřídka vede k zanedbání jedné z těchto rolí.
Pokud jde o výběr procesů k mapování, ten samozřejmě závisí na tom, jaký problém
chce firma řešit. Od toho se pak odvíjí, zda půjde o mapování jednoho konkrétního,
příp. několika specifických procesů nebo zda bude předmětem mapování obecněji
vymezená oblast.
2. Analýza a návrh opatření

Sběr dat a vytvoření mapy aktuálního stavu
Vytvoření maximálně přesného obrazu aktuálního stavu je podmínkou pro
identifikaci neefektivit a přípravu budoucího procesu. V této fázi je i s ohledem na
charakter takto získaných vstupních dat nutné upřesnit účel a způsob mapování,
používané objekty a detaily, které budou zaznamenávány. Mapování by mělo
- 74 -
primárně sloužit ke splnění účelu, který je definován, nikoli obecně k zobrazení
aktuálního stavu.

Analýza aktuálního stavu
Na základě mapy aktuálního stavu je dále třeba podrobit stávající postupy kritickému
zhodnocení a v obecné rovině se zamyslet nad tím, zda by danou činnost/proces
nebylo možné provádět jiným (efektivnějším) způsobem, zda nedochází k plýtvání
zdroji, v jakých oblastech by bylo možné hledat rezervy, v jakých oblastech dochází
k časovým prostojům či nedokonalé komunikaci atd.

Návrh budoucího stavu
Návrh budoucího stavu vychází z analýzy aktuálního situace a identifikovaných
neefektivností.
3. Zavedení navržených opatření

Vytvoření plánu aktivit pro dosažení cílového stavu a jeho realizaci
Pro realizaci cílového stavu je třeba připravit plán provedení jednotlivých dílčích
aktivit, jejich konkrétního časového průběhu a vymezit související odpovědnosti.

Vyhodnocení přínosů projektu
Nedílnou součástí každého optimalizačního projektu je rovněž jeho zhodnocení
vzhledem k plánovaným a dosaženým nákladům a přínosům. Tato fáze nejen završuje
realizaci projektu jako takovou, ale je též významným aspektem pokud jde o možné
další projekty v budoucnu.
4. Zavedení kontinuálního zlepšování
Proto, aby byl optimalizační projekt opravdu přínosný v dlouhodobém horizontu,
nestačí pouze jeho úspěšná implementace. Neméně významným aspektem je též
zajištění toho, aby postupně došlo k odpovídající přeměně podnikové kultury a
motivaci zaměstnanců pro přijetí nového stavu, což ve svém důsledku umožní
realizované přínosy projektu nejen udržet, ale též na ně dále navazovat a rozvíjet je.
Z hlediska podstaty jednotlivých kroků se optimalizační projekt příliš neliší od jakéhokoliv
jiného standardně vedeného projektu, zásadní rozdíl by ale měl být spatřován právě
v kladení důrazu na zavedení kontinuálního zlepšování.
- 75 -
Při konkrétním plánování projektu optimalizace je klíčovým vstupem pro určení detailních
kroků právě optimalizační metoda, která bude pro analýzu a implementaci použita, a tento
pohled je nezbytné začlenit do časového schématu a nákladů projektu. V části 4.4.3. byly
popsány nejčastěji používané metody procesní optimalizace. Z hlediska praktického použití
výstupu této práce je vhodné se zabývat vybranými nejčastějšími problémy optimalizace,
proto i v rámci této práce bude zohledněno více těchto metod, nicméně nebudou uváděny
celé metody jako takové.
Pro zjednodušení se budu v dalším textu podrobněji zabývat již přímo aplikační částí
optimalizačního projektu a odhlédnu od specifik přípravné fáze a samotného přijetí
projektu, které byly detailněji komentovány výše. Jednotlivé kroky, podle nichž bude
postupováno v následujících částech této práce a na nichž bude konkrétněji ilustrován
postup při realizaci projektu optimalizace podpůrných služeb, budou tedy následující:
1. Výběr vhodných procesů – identifikace (podpůrných) procesů vhodných pro
zlepšení a aktuálních problémů
2. Mapování procesů a jejich analýza

Výstup a kvalita – pochopení požadavků a hodnot pro zákazníka

Zmapování procesů a identifikace tzv. rychlých výher

Hodnotová analýza

Identifikace neefektivností procesu, odchylek a úzkých míst jeho toku
3. Návrh opatření optimalizace a možných variant

Definice a simulace možných alternativ
4. Implementace navrhnutých opatření, jejich sledování a definování kroků pro
nastavení prostředí trvalého zlepšování
5. Vyhodnocení projektu a zavedení průběžných kontrol procesu trvalého zlepšování
5.1.2. Výběr podpůrných procesů vhodných pro optimalizaci
Prvním krokem při definování optimalizačního projektu z hlediska jeho obsahu je
identifikace vhodných procesů, které by měly být s jeho pomocí prověřeny, příp.
zefektivněny. Výsledkem tohoto kroku by mělo být jednoznačné vymezení těch oblastí,
aktivit a procesů, kterých se optimalizace bude týkat. Součástí výstupu by měla být i
rámcová mapa jednotlivých procesů s jasným vymezením rozsahu projektu (toto vymezení
je v procesní metodě nazýváno scope nebo též scoping).
- 76 -
Při výběru konkrétních podpůrných procesů a stanovení rozsahu, v jakém mají být
předmětem optimalizace, je nezbytné vycházet také z omezujících parametrů daného
projektu a s ohledem na čas, zdroje, hloubku analýzy a očekávanou náročnost realizace
projektu je vhodné vybrat ty procesy, které je při daných omezeních skutečně reálné
zanalyzovat a vyvodit relevantní a přínosné závěry. Široce formulované a ambiciózní plány
s sebou přinášejí riziko, že záběr projektu bude příliš široký a analýza, ani následná
implementace výsledných postupů, nebudou provedeny dostatečně důsledně. Před
konečným rozhodnutím o rozsahu optimalizačního projektu je proto vhodné vypracovat
detailnější projektový plán, který stanoví kapacitu pracovníků a očekávaný rozsah prací na
jednotlivých oblastech. Výsledkem pak je realistické zhodnocení projektu z hlediska jeho
časové, finanční i personální náročnosti a zasazení jeho jednotlivých fází do časové osy.
Nezanedbatelným aspektem je též zohlednění toho, aby projekt sice byl zaměřen na
podpůrné služby, nicméně ve výsledku vytvořil lepší podporu hlavním činnostem.
V opačném případě nelze konstatovat, že splnil svůj hlavní účel.
Častým postupem voleným v praxi, který umožňuje předejít možným nepřesnostem
v plánování a tedy i pokud jde o očekávání od projektu, je realizace tzv. pilotního projektu,
který zahrnuje pouze omezený počet procesů. Konkrétně bývají do pilotního projektu
obvykle vybírány dílčí procesy týkající se jednoho end-to-end procesu, případně užšího
okruhu spolu provázaných procesů. Oproti jednorázové realizaci celého optimalizačního
projektu umožní využití pilotního projektu omezit dopad na operativní aktivity firmy,
neboť se bude týkat užšího okruhu zaměstnanců a zamezí to roztříštění úsilí členů
projektového týmu, kteří mají na starosti jeho organizaci a koordinaci. Zároveň pracovníci
firmy a členové projektového týmu získají s jednotlivými optimalizačními postupy lepší
zkušenosti a ověří jejich očekávané přínosy na určitém „vzorku“ procesů dané společnosti,
což ve výsledku umožní modifikovat plánování optimalizačního projektu pro další oblasti.
Jako pilotní bývá zpravidla zvolen ten nejkomplexnější proces, případně ten proces, z jehož
optimalizace jsou očekávány největší přínosy. Důvodem je především záměr důkladně
prověřit danou metodu a připravit se na pokud možno hladké pokračování při analýze
dalších oblastí. Nevýhodou tohoto přístupu je skutečnost, že může být investováno
poměrně velké úsilí a prostředky do toho, aby bylo ve finále zjištěno, že daný projekt není
perspektivní. Nicméně, na druhou stranu je právě díky zvolení komplexního či
významného procesu tato informace dostatečně relevantní a není ji třeba dále ověřovat.
S přístupem, který by volil demonstraci optimalizace na jednoduchém procesu, jsem se
v praxi prozatím nesetkal, nicméně výhody z něj plynoucí zjevně spočívají zejména
- 77 -
v relativně rychlém prověření metod a přístupů. Zřejmou nevýhodou je pak fakt, že závěry
vyplývající z takového postupu mohou být do jisté míry zavádějící právě z toho důvodu, že
se jedná o jednoduchý proces, který neprověří celkovou připravenost projektového týmu a
metod na složité situace.
Filosofie trvalého zlepšování je založena na retrospektivním přehodnocování jednotlivých
činností. Proto je i v rámci projektu optimalizace realizován iterativní postup, který
v podstatě předpokládá, že při analýze jednotlivých procesů může být nalezena vazba a
potenciál pro zlepšení procesů, které již byly analyzovány. Jinými slovy, skutečnost, že byl
konkrétní proces již zanalyzován a revidován nemusí nutně znamenat, že vyvozené závěry
jsou konečné. Na základě analýzy dalších vnitrofiremních procesů může vždy ještě dojít
k jejich následnému přehodnocení.
V každé fázi je třeba vnímat podnik jako celek a navrhovaná řešení zvažovat ve všech
souvislostech. Z tohoto hlediska je ve své podstatě jen velmi málo významné, kterými
procesy bylo v rámci optimalizačního projektu započato, neboť je v každém případě rovněž
nezbytné zanalyzovat také jejich vzájemné vazby.
Identifikace oblastí, které mají problémy s efektivností a kde se otevírá největší prostor pro
úspory, a tedy výběr konkrétních procesů pro optimalizaci, vždy závisí na specifikách
konkrétní firmy. Z hlediska standardních podpůrných služeb jsou častým předmětem
optimalizace účetní služby a další administrativa, IT, lidské zdroje a činnosti nákupu.
V případě výrobních podniků pak může jít o výzkum a vývoj, údržbu, skladové
hospodářství nebo logistiku.
Aktivity, které by měly být předmětem optimalizace, se vyznačují následujícími symptomy
neefektivnosti:

Vysoké mzdové a operativní náklady k zajištění dané činnosti

Výkyvy v kvalitě zajišťovaných služeb

Nemožnost jasně stanovit termíny dokončení nebo dodání dané služby

Spokojenost zákazníků a zaměstnanců
Zdroje finančních a kvalitativních informací o jednotlivých procesech by měly vycházet
z posledních měsíců a týdnů před analýzou, ale zároveň by měly být interpretovány
v souvislosti s očekáváními firmy na další období, aby se předešlo nesprávnému
vyhodnocení útlumu některých aktivit, které mohou být způsobeny například sezónními
vlivy.
- 78 -
Možné řešení, jak v konkrétním případě oblasti pro zlepšení relativně rychle vymezit,
představuje porovnání klíčových parametrů s ostatními srovnatelnými subjekty na trhu,
tedy tzv. benchmarking nefinančních klíčových ukazatelů výkonnosti (např. průměrný
počet zaměstnanců na jednu mzdovou účetní). Na jeho základě je možné určit, přestože jen
ve velmi obecné rovině, ve kterých činnostech má firma největší potenciál ke zlepšení.
Zpravidla však firmy mívají poměrně dobrou představu o tom, kde jsou jejich slabá místa,
a provedení benchmarkingu jim jejich předpoklady pouze potvrdí.
Jiným vhodným nástrojem je v tomto směru též analýza klíčových finančních ukazatelů
výkonnosti, například ve formě celkové analýzy operativních nákladů a jejich porovnání
jak napříč firmou (má-li více poboček), tak s obvyklými hodnotami daných ukazatelů na
trhu nebo s tzv. best in class
59
. Firma tak získá konkrétnější představu o tom, jak si stojí
např. s ohledem na výši nákladů na zpracování a zaplacení jedné faktury, nákladů na IT
podporu jednoho zaměstnance, nákladů na reporting atd. Tímto způsobem získá informace
nejen o svých rezervách v provádění konkrétních činností, ale též o potenciálu přínosů,
které by v jednotlivých oblastech mohla realizovat.
Pro to, aby byl benchmarking skutečně přínosný a měl dostatečnou vypovídací schopnost,
je klíčové nejen jeho správné provedení, ale též přesná interpretace výsledných dat a
jednotlivých ukazatelů. Výše uvedené může být mnohdy poměrně obtížné. Pokud se
například hovoří o výši fixních nákladů na jednoho administrativního pracovníka, musí být
ověřeno, že definice fixních nákladů i administrativního pracovníka je ve všech případech,
resp. firmách, shodná. V případě, že k podobnému prověření a převedení údajů na
společného jmenovatele nedojde, vzniká podstatné riziko, že budou závěry vyplývající z
následného srovnání zavádějící. Benchmarking proto zpravidla provádějí specializované
společnosti, které mají k dispozici jak potřebné databáze údajů, tak nezbytné zkušenosti
(nicméně existují již i volně dostupné webové stránky, které určité informace tohoto typu
též mohou poskytnout).
Další možností, jak přistoupit k revizi aktuálního stavu vnitropodnikových procesů, je
využití tzv. best practice. Best practice představují obecná pravidla, která definují optimální
způsob provádění jednotlivých činností s ohledem na efektivitu, časový průběh, kontroly,
šetrnost k životnímu prostředí a další kvalitativní charakteristiky. Jejich použitelnost
v českých, resp. evropských, podmínkách je však poněkud omezená, neboť vycházejí
z řady technických nástrojů a postupů, které se používají ve Spojených státech amerických,
59
Výraz „best in class“ označuje firmy s nejlepším a nejefektivnějším prováděním daného procesu, bez
ohledu na odvětví, v němž podnikají.
- 79 -
avšak v rámci EU nemusejí být vždy aplikovatelné (ať již s ohledem na legislativní
omezení nebo proto, že daná technologie nebo nástroj se v Evropě z nějakého důvodu
nepoužívá). Příkladem může být elektronická fakturace, tedy nástroj běžně používaný ve
Spojených státech amerických, kde v podstatě neexistuje standard nebo zákonem stanovené
povinné náležitosti faktury. Naopak v ČR jsou náležitosti faktury jako účetního, resp.
daňového, dokladu jasně vymezeny v příslušných účetních, resp. daňových, předpisech60 (v
podmínkách EU musejí daňové legislativy členských států navíc respektovat náležitosti
faktury stanovené v příslušné evropské směrnici (tzv. Recast, dříve 6. direktiva)61). Best
practice jsou tedy v tomto směru vhodné spíše jako doplňující metoda, která může
představovat podnětnou inspiraci při hledání možností ke zlepšení stávajících procesů a
identifikaci částí procesů vhodných pro standardizaci.
Jak již bylo několikrát zdůrazněno, výše uvedené metody představují pouze obecné
nástroje a vždy je při jejich použití a interpretaci získaných výsledků nutné zohlednit
konkrétní specifika dané firmy a její situace. Těm by pak měla odpovídat identifikace
konkrétních oblastí, kde je možné prostřednictvím optimalizace dosáhnout nejvyšších
úspor s předpokládanou nejnižší mírou potřebných investic a určení, které tyto oblasti jsou
si natolik podobné, že je lze relativně snadno společně zahrnout do procesu optimalizace.
V oblasti podpůrných služeb je situace do jisté míry zjednodušena tím, že jejich podstata je
napříč různými podniky v podstatě identická. Proto zde existuje významný prostor pro
sdílení zkušeností firem z různých odvětví, kde je ochota k takové spolupráci nesrovnatelně
vyšší než u přímých konkurentů.
V případě, že firma hledá především možnosti úspor, je třeba identifikovat, nakolik se které
aktivity skutečně podílejí na jejích nákladech a jakou vytvářejí hodnotu. Základním
předpokladem je v tomto směru jasná představa o kvantifikovaném vstupu a výstupu
daných činností. Zde však zpravidla nastává první praktická komplikace při provádění
optimalizace. V řadě firem k takovému měření vůbec nedochází a ve stávající situaci
(pokud jde o provádění podpůrných činností) jej v podstatě ani nejsou schopny realizovat,
protože nemají k dispozici odpovídající mapu aktivit a procesů, která by jim umožnila
náklady, resp. (interní) výnosy, přiřazovat.
60
Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů, zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané
hodnoty, ve znění pozdějších předpisů.
61
Směrnice Rady 2006/112/ES ze dne 28. listopadu 2006 o společném systému daně z přidané hodnoty
zveřejněná v Úředním věstníku EU v částce L 347 dne 11.12. 2006.
- 80 -
Tomu pak odpovídá i finanční pohled na dané aktivity, kdy je menší část souvisejících
nákladů považována za variabilní složku a významnější část za složku fixní, nicméně
k podrobnější alokaci nákladů na konkrétní oddělení nebo činnosti nedochází. Stejně tak
nedochází ani k přerozdělování, případně přefakturaci, nákladů podpůrných oddělení na
oddělení, jímž jsou podpůrné služby poskytovány. U řady českých firem je interní
přerozdělování nákladů jen velmi omezené, což ve svém důsledku zkresluje představu o
skutečné nákladovosti, ale i přínosu a významu podpůrných služeb, a snižuje tlaky uvnitř
firmy na jejich efektivní provádění. Je-li naopak transparentní, kolik a z jakého důvodu
každé jednotlivé oddělení na konkrétní podpůrné služby přispívá (a zároveň jakým
způsobem tyto podpůrné služby přispívají k jeho výsledku), je pochopitelné, že tato
oddělení budou požadovat od podpůrných služeb podstatně vyšší efektivitu a výkon, než
v situaci, kdy se podpůrné služby ukrývají v neadresné sumě fixních nákladů.
U podpůrných činností je situace dále komplikována i tím, že jsou často roztříštěny do více
oddělení, jsou málo viditelné, zpravidla velmi netransparentní, jejich přidaná hodnota je
obtížně kvantifikovatelná a ve firmách panuje vůči jakýmkoliv s nimi souvisejícími
změnám výrazná rezistence. Typickým důvodem takového stavu je situace, kdy asistentka
nebo podobný administrativní pracovník zastává v daném oddělení řadu dalších činností
(např. vystavování faktur, odesílání objednávek, vedení docházky) které však provádí
nahodile, bez použití standardizovaných postupů a podle přímých příkazů nadřízeného,
které nemusí nutně odpovídat skutečným prioritám pro dané podpůrné služby.
Standardizace je tak zároveň jedním z důvodů, proč bývá v oblasti podpůrných služeb
v praxi často obtížné prosadit jejich restrukturalizaci. Jednotliví vedoucí se mnohdy
(oprávněně) obávají, že část jejich aktivit jim bude odebrána, ztratí nad nimi kontrolu a
přijdou tak o služby „vyhrazené pouze pro ně“ (bez ohledu na skutečnost, že podobná
„administrativní“ síla v daném oddělení zpravidla zajišťuje celou řadu činností, které by
měli vykonávat jejich zaměstnanci v rámci svých běžných povinností).
Standardizace relevantních vnitropodnikových postupů je však právě tím opatřením, které
by mělo být v každé firmě sledováno s cílem získat lepší kontrolu nad prováděnými
procesy a zpravidla též nad vynakládáním finančních prostředků ať na nakupované zboží a
služby či na lidské zdroje. Její důležitost lze velmi dobře ilustrovat například na
komunikaci s dodavateli. V této oblasti je bezpochyby vhodné dodržovat v rámci celé
firmy standardní postup s jasným určením toho, kdo má oprávnění zadávat objednávky
nebo je měnit atp. Pokud by takových zaměstnanců bylo více a adekvátním způsobem by
- 81 -
spolu nekomunikovali, může taková nekoordinovaná činnosti vést ke zmatkům, duplicitním
objednávkám nebo dokonce neshodám s jednotlivými dodavateli.).
Při rozhodování o oblastech cílených k provedení optimalizace je jedním z prvních kroků,
který je vhodné učinit, určení toho, která oddělení zajišťují konkrétní činnosti a jaké z nich
jsou ve vztahu k předmětu podnikání činnostmi hlavními a které činnostmi podpůrnými.
Toto rozdělení činností není v praxi nikdy jednoznačné a je ho třeba vnímat spíše jako
pomocné hledisko, nicméně umožňuje odvodit řadu doplňujících aspektů využitelných
nejen pro optimalizaci samotnou, ale zejména pro zjištění potenciálu pro sdílení
jednotlivých činností v rámci CSS.
V části 4.2. byl představen obecný postup identifikace podpůrných služeb, který vycházel
z toho, že se jedná o činnosti společné více oddělením nebo činnosti, které nemají přímou
vazbu na tvorbu hodnoty pro zákazníka. Pro praktickou aplikaci jejich vymezení je však
třeba je charakterizovat detailněji a s ilustrativními příklady, aby je i z pohledu konkrétní
firmy bylo možné snáze identifikovat a interpretovat jejich podstatu ve vztahu k hlavním
činnostem. Vzhledem k tomu, že podpůrné služby není možné vnímat izolovaně od
ostatních činností podniku, budou následně zasazeny do tzv. end-to-end procesů, které
zobrazují celkový tok hodnoty firmou. Tento pohled na podpůrné procesy je významný i
pro další krok celé analýzy, kterým je zmapování jednotlivých procesů z hlediska jejich
vzájemných návazností.
Koncept hodnotového řetězce je možné vnímat i z pohledu, který více zohledňuje vzájemné
vazby a více jej chápe jako plynoucí souslednost jednotlivých činností, která je obecně
označována jako hodnotový tok (value stream62). Tento pohled posouvá vnímání procesů
podstatně dále do dodavatelsko odběratelských vztahů, takže se dá hovořit o kompletním
„end-to-end“ hodnotovém řetězci, hodnotovém toku, kde zdrojem přidané hodnoty nejsou
jen činnosti samotné, ale též informace a vzájemné propojení jednotlivých účastníků (v
rámci dodavatelsko odběratelských vztahů dochází k přínosné výměně informací, kdy na
jedné straně odběratel požaduje dodávání konkrétních výrobků JIT (just in time) a na straně
druhé poskytuje výrobci informace o prodejích a struktuře poptávky ze strany konečných
zákazníků).
62
PORTER, M. E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, First edition,
Free Press 1985
- 82 -
Zatímco klasický Porterův model hodnotového řetězce pohlížel na procesy jako
standardizované, po prvotním nastavení již málo flexibilní a unifikované pro všechny
zákazníky, hodnotový tok63 představuje dynamický, zákaznicky orientovaný model, který
je zaměřen na maximalizaci přínosů ze vzájemné spolupráce jednotlivých účastníků
procesu. Informace již neproudí pouze předem přesně stanovenými a neměnnými kanály,
ale jejich tok se flexibilně přizpůsobuje plnění potřeb a požadavků zákazníka při
současném zamezení tomu, aby firmě např. vznikaly nežádoucí dodatečné zásoby nebo jiná
forma nadbytečných nákladů.
Při základním vymezení podpůrných služeb budu vycházet z Porterova rozdělení
primárních činností, mezi které patří vstupní logistika, výroba, výstupní logistika,
marketing a prodej a poprodejní služby. Mezi podpůrné činnost pak zahrnuje nákup,
výzkum a vývoj, řízení lidských zdrojů a ostatní infrastrukturu podniku. Toto rozdělení
jsem na základě svých zkušeností upravil podle toho, jak jsou vnitropodnikové činnosti
obvykle členěny v podnicích v ČR a podrobněji jsem příslušné činnosti vymezil i
z hlediska jejich obsahu (viz Obr. 14). Podle tohoto rozšířeného schématu je rovněž možné
lépe dovodit, jaké oddělení v rámci firmy dané činnosti provádí (přestože se samozřejmě
často může jednat i o činnosti sdílené více odděleními).
V případě některých oblastí, resp. procesů, není zcela jednoznačné, zda je lze v plném
rozsahu považovat za hlavní či podpůrné. Proto jsou i v následujícím schématu barevně
odlišeny tak, aby bylo zřejmé, že jsou součástí každé z těchto oblastí. Rozdělení uváděné
níže není možné chápat jako univerzální, jeho účelem je pouze poskytnout jiný pohled na
dané oblasti činností a v zásadě též pomoci při vymezení podpůrných činností, na které se
v této práci zaměřuji.
63
Zde je třeba též odkázat na koncept hodnotové sítě zmiňovaný v části 4. této práce, který se zabývá
skutečně komplexním zahrnutím zejména informačních vazeb. Pro praktické použití hodnotové analýzy, která
je předmětem této práce, je však tento koncept vhodný spíše jako doplňující informace, neboť pro svou
aplikaci vyžaduje výrazně náročnější postupy pro získání a analýzu potřebných vstupů.
- 83 -
Obr. 14 – Rozdělení činností na hlavní a podpůrné64
Vstupní logistika zahrnuje činnosti související s přijímáním (dodáváním), uskladněním a
přípravou vstupů pro výrobu. Ve výrobních podnicích je tato oblast zpravidla velmi úzce
provázána se samotnou výrobou, zejména z hlediska plánování jednotlivých výrobních
sérií, zajištění pravidelných a dostatečných dávek materiálu, zkoušek kvality atd.
Z hlediska podstaty těchto činností je však podle mého názoru lze za činnosti hlavní
považovat pouze, pokud jde o přípravu k výrobě. Pokud jde o dodávání a skladování,
jejich význam uvnitř podniku významně poklesl, jelikož je stále častěji využíváno nástrojů
přesunujících odpovědnost na dodavatele (například formou implementace JIT nebo využití
konsignačních skladů). V těchto případech je za část skladu, jeho stav a doplňování
odpovědný dodavatel, což je typické zejména pro prodejní řetězce, kde má dodavatel na
starosti konkrétní část regálu, kterou sám doplňuje.
Budeme-li tedy definovat funkci vstupní logistiky pouze jako činnosti související se
vstupním skladem, můžeme ji v tomto ohledu považovat za podpůrnou službu, neboť sama
o sobě ani nevytváří hodnotu jako takovou. Jejím úkolem je spíše přispívat k zajištění
kvality vstupů (minimalizaci nákladů kvality) a minimalizaci nákladů řízením optimální
výše skladu tak, aby nedocházelo k přerušení výroby (udržování tzv. bezpečnostní zásoby
materiálů), ale zároveň nebyly zásoby nadbytečné. Ve vztahu k ostatním funkcím podniku
vyplývá její význam z povahy informací o včasnosti a kvalitě dodávek, které předává, a
které slouží jako podklad pro jednání s dodavateli a rozhodování o plánu výroby.
64
Zkušenosti z realizovaných projektů, Porterův hodnotový řetězec a různé zdroje Best practice klasifikace
podnikových činností (například www.bestpractices.org, www.bestpracticedatabase.com)
- 84 -
V případě firmy poskytující služby je potřeba materiálních vstupů minimální a vstupní
logistika je zpravidla včleněna do funkce nákupu, který zajišťuje a odpovídá za nákup
externích služeb a zboží. Svou podstatou tedy lze u těchto firem většinu funkcí vstupní
logistiky zahrnout do podpůrných funkcí nákupu.
Provoz, výroba nebo vytvoření služby (obecně též „operations“) označují činnosti
zaměřené na přeměnu vstupů ve formě materiálu a práce do konečné podoby a představují
hlavní hodnototvornou činnost každé firmy. Činnosti, které jsou obecně pod provoz
zahrnovány, se týkají výroby samotné, dále se jedná o údržbu výrobních strojů, kontrolu
kvality, balení atd. V rámci těchto činností je určitou formou podpůrné služby zejména
údržba, která bývá v řadě případů z výroby i organizačně vyčleněna (obdobně jako
v uvedeném schématu pod Technickou podporu výroby), nicméně určit univerzálně
správné organizační začlenění údržby jako takové nelze. Z hlediska efektivního fungování
by totiž údržba měla být částečně zajišťována v rámci výroby a pouze v případě
významnějších oprav je vhodné ji předat zvláštnímu (specializovanému) oddělení nebo
externímu dodavateli. Zřízení zvláštního oddělení údržby vyčleněného z provozu a
například sdílení jeho služeb více závody je ovšem spíše výjimečné, zejména s ohledem na
nezbytnost logistické blízkosti, nezbytných technických znalostí pro dané stroje atd. Ve
firmách poskytujících služby jsou činnosti odpovídající svou funkcí údržbě zpravidla
zahrnuty v oblasti souhrnně označované jako infrastruktura.
Součástí výrobního provozu jsou zpravidla též oddělení zaměřená na kvalitu výrobků (příp.
služeb) ve formě kontroly výstupu a průběžné kontroly polotovarů. Obsah této činnosti sice
bezprostředně souvisí s prováděním hlavní výroby, nicméně jedná se opět spíše o funkci
podpůrnou, která sama hodnotu nevytváří, ale pouze kontrolou kvality napomáhá hlavní
hodnototvorné činnosti.
Výzkum a vývoj reprezentuje jednu z klíčových aktivit podniku, která představuje základ
pro budování jeho budoucí konkurenceschopnosti. Tato oblast zahrnuje technologickou
stránku výroby, vývoj nových produktů (ať již výrobků nebo služeb) atp., ale v širším
smyslu též každý související komponent vstupů a výstupů. Firmy zabývající se službami
mají tyto funkce často začleněny do svých prodejních oddělení. Tento typ oddělení ve své
podstatě nevytváří hodnotu jako takovou, nicméně jeho fungování je nezbytným
předpokladem, aby v budoucnu vytvářena být mohla. Jednou z významných funkcí
takových oddělení je zpravidla zjišťování toho, co hodnota pro zákazníka znamená.
Zejména s ohledem na úzkou souvislost s podstatou činnosti firmy se domnívám, že je
výzkum a vývoj nutné považovat spíše za činnost hlavní, než činnost podpůrnou.
- 85 -
Marketingové aktivity se týkají zejména podpory prodeje a prodeje samotného. Konkrétní
marketingové činnosti zahrnují reklamu, nacenění, marketingové kampaně, vytváření
nabídek, výběr komunikačních kanálů a oblastí pro uplatnění výrobků a služeb atd.
V mezinárodních společnostech jsou tyto činnosti často organizovány na regionální bázi a
jsou vytvářeny lokální týmy, které znají místní prostředí a poptávku. Podpůrné služby samy
o sobě v rámci marketingových aktivit vykonávány nejsou, podle mé zkušenosti z praxe
však bývají často součástí činností, které oddělení marketingu vykonává například namísto
oddělení nákupu. Jejich identifikace bude zmíněna dále.
Po dokončení činností výroby následují aktivity prodeje a zákaznických služeb
spočívající ve skladování a distribuci výrobků zákazníkům. Podle Portera je součástí těchto
aktivit též přijímání a zpracování objednávek a plánování výroby (společně s provozem a
vstupní logistikou). Činnosti související se zpracováním a přijetím objednávek však
představují oblast, která může být společná více pobočkám v daném regionu a může být
tedy do jisté míry považována za sdílenou službu. Svou podstatou jde o podpůrnou službu
jen pokud se týká zadání objednávky, její kompletace a vložení do odpovídajících systémů,
naopak její získání je bezpochyby činností hlavní.
Zákaznické služby zahrnují aktivity související s podporou, zesílením nebo udržením
hodnoty, která byla zákazníkovi dodána. Jedná se zejména o instalaci, záruční a pozáruční
opravy, zaškolení personálu, dodávku náhradních dílů, servis, dodatečné úpravy,
vyřizování reklamací, související poradenství atd.
Z hlediska poprodejních služeb má povahu podpůrné činnosti zejména ta část aktivit, která
se týká přijímání a zpracování informací od zákazníka, ať již jde o požadavek na servis,
dodatečné úpravy nebo reklamaci. Tato oblast bývá zpravidla integrována do jednoho
zákaznického střediska, které představuje styčné místo pro veškerou takovou komunikaci a
dále do firmy již předává pouze detailní požadavky na konkrétní akci.
Úkoly nákupu spočívají ve výběru, sjednání a udržování vztahů s dodavateli vstupů, které
firma nakupuje. Úkol nákupu je v první řadě strategický, na úrovni rozhodování o tom, od
kterého dodavatele bude která komodita nakupována (výběr komodity z hlediska kvality,
rozměrů atd. je realizován společně s příslušným provozním nebo servisním oddělením,
které ji bude používat). Zpravidla však nákup zároveň zahrnuje i činnosti operativní,
nahrazující část vstupní logistiky, kdy je prováděno pravidelné objednávání podle již
dohodnutých rámcových smluv.
Funkce nákupu bývá koncentrována v rámci jednoho oddělení, může však být i rozdělena
podle charakteru dílčích aktivit do více oddělení. V každém případě by však mělo fungovat
- 86 -
určité zastřešení centrální správou, která sbírá a vyhodnocuje informace pro zajištění
strategické funkce nákupu.
Činnosti související s řízením lidských zdrojů jako nábor, školení, propouštění,
odměňování, plánování směn, kariérní růst atd. představují významnou podporu pro každou
z ostatních činností ve firmě. Správa této oblasti bývá zpravidla centralizována s tím, že
konkrétní rozhodování o náboru bývá opět na vedoucích jednotlivých oddělení a
specializované oddělení personalistiky (či jinak nazvané) má na starosti zejména
administrativní stránku. Nástrojem personální politiky uvnitř firmy jsou pak vedoucí
jednotlivých oddělní a manažeři, proto i role personálního oddělení je spíše připravit těmto
osobám dostatečnou podporu pro její realizaci.
Mezi další činnosti související se správou firmy, obecně nazývané jako infrastruktura,
patří především finance, řízení kvality, změn a rizik (řízení kvality často bývá součástí
provozu) a informační a komunikační systémy. Tyto činnosti jsou ze své podstaty
podpůrné a zajišťují plánování, řízení financí, informačních technologií a dalších oblastí
nezbytných pro chod podniku, nicméně bez další role bezprostředně se týkající hlavní
konkurenční výhody podniku. Právě výše uvedené aktivity obvykle představují hlavní
potenciál pro sdílení napříč více pobočkami či společnostmi, případně pro možnost využití
jejich centralizace.
Strategické řízení a management firmy je oblastí nacházející se na pomezí činností
hlavních a vedlejších. Jedná se o management společnosti, který ve své podstatě též
představuje podporu činností hlavních, nicméně není možné jej jednoznačně označit za
činnost podpůrnou.
5.1.3. End-to-end procesy
V předchozí části bylo vymezeno rozdělení jednotlivých činností podniku na hlavní a
vedlejší činnosti a podobě bývají činnosti vnímány i z hlediska svého standardního
organizačního rozdělení. Pro účely optimalizace je však nezbytné přistupovat k činnostem
podniku též z procesního pohledu jako celku, tj. vnímat konkrétní procesy v jejich
souvislostech napříč celou organizací, nikoli jen jako izolované části prováděné v rámci
jednotlivých oddělení. Při mapování hodnotových toků je třeba vycházet z funkční
sounáležitosti jednotlivých činností, které se souhrnně nazývají end-to-end procesy nebo
- 87 -
end-to-end hodnotové toky65. Význam takového pohledu na firemní činnosti spočívá
zejména v tom, že umožňuje postihnout celý souhrn nutných kroků od získání zdrojů až
po dodání výstupu zákazníkovi. Z hlediska identifikace podpůrných služeb je, kromě jejich
vymezení uvedeného v předcházející kapitole, možné využít právě jejich zobrazení a
popsání v rámci end-to-end procesu. End-to-end proces zobrazuje pro jednotlivé činnosti,
z nichž se skládá, jejich konkrétní charakteristiky (tedy oddělení nebo pracovníky, kteří je
provádí) a další podrobnější informace o stupni a kvalitě jejich vzájemné návaznosti.
End-to-end procesy je možné formulovat na základě specifické situace každého podniku,
nicméně v odborné literatuře i v praxi je ustálena určitá skupina nejčastěji používaných
pohledů na end-to-end procesy. Tyto modely při určité úrovni detailu představují také
určitý standard ve formě best practice provádění daného procesu. Ucelený pohled na endto-end procesy uvádí například White66, který je rozděluje do 4 hlavních oblastí na

zákaznicky orientované,

strategické,

podpůrné procesy a

procesy týkající se lidských zdrojů.
První oblast zahrnuje čistě zákaznicky orientované procesy, konkrétně procesy typu
Prospect to customer (od obecné nabídky zboží a služeb ke konkretizované nabídce
jednotlivému zákazníkovi), Order to cash (od přijetí objednávky od zákazníka k inkasu
pohledávky), Manufacturing to distribution (od výroby konkrétního výrobku po jeho
předání do distribuce) a Request to service (od objednávky služby k jejímu provedení).
Druhou skupinu charakterizují spíše strategicky orientované procesy, do kterých náleží
Insight to strategy (od porozumění podstaty podnikání k formulaci strategie), Vision to
eBusiness enterprise (od vize k nastavení eBusiness podnikání), Concept to development
(od nápadu k dokončení vývoje), Initiative to results (od podnětu k provedení opatření k
dosažení výsledků) a Relationship to partnership (od vztahů k vytváření partnerství).
Zejména poslední zmiňovaný proces je zajímavý i z hlediska konceptu hodnotové sítě,
který akcentuje právě zvyšující se význam obchodních vztahů a tendence k jejich
kvalitativnímu posunu směrem ke skutečným obchodním partnerstvím.
65
Nadále bude používán termín end-to-end procesy pro oba termíny, které jsou v této souvislosti a významu
v zásadě totožné.
66
WHITE, R. How Do You Use Enterprise Business Architecture (EBA)?, bpinstute.org, December 2005
- 88 -
Třetí skupina obsahuje v podstatě podpůrné procesy celé firmy, konkrétně Forecast to plan
(od přípravy finančního a obchodního výhledu k plánování), Requisition to payables (od
vytvoření objednávky k úhradě závazků), Resource availability to consumption (od
zajištění disponibilních zdrojů k jejich spotřebě), Acquisition to obsolescence (od pořízení
majetku k jeho likvidaci) a Financial Close to reporting (od provedení finanční závěrky
k reportingu).
Poslední uvedená skupina se týká lidských zdrojů, které představují samostatné procesy
Recruitment to retirement (od přijetí k odchodu do důchodu) a Awareness to prevention (od
povědomí k prevenci).
Poslední dvě zmiňované skupiny procesů je třeba chápat jako ryze podpůrné činnosti,
nicméně je zřejmé, že i v rámci prvních dvou kategorií je zahrnuta řada činností
prováděných podpůrnými odděleními. Tento fakt v řadě ohledů koresponduje s reálnými
situacemi, se kterými se lze dle mé zkušenosti v praxi setkat. Na druhou stranu, některé
výše definované oblasti (zejména ty vymezené v rámci druhé skupiny) představují podle
mého názoru v některých ohledech možná až nepřiměřeně detailní pohled na konkrétní
procesy a například pro menší podniky je taková úroveň detailu často irelevantní a
v podstatě bez významného přínosu (v některých případech může dokonce představovat
zbytečnou komplikaci celé analýzy vnitropodnikových procesů).
Vzhledem k tomu, že v praxi se v oblasti podpůrných služeb nejčastěji vyskytují jen
některé z výše uvedených end-to-end procesů, jsou v následujících schématech zobrazeny
v obecném hodnotovém toku ty nejčastěji se vyskytující, konkrétně Order to cash, Purchase
to pay, Record to close a Close to report67. Pro jednotlivé procesy je níže zobrazen obvyklý
rozsah působnosti vymezených funkcí s tím, že pro jednotlivé kroky barevně zobrazuje
obdobou tzv. swimm lane metody oddělení odpovědné za jejich provádění. Na základě
ilustrativního zobrazení celkového end-to-end procesu by mělo být podstatně snazší
představit si konkrétní situaci v dané firmě. Úroveň detailu popsaných procesů odpovídá
procesní úrovni mapování dva podle přístupu zmíněného v části 4.5. této práce.
67
Použitá terminologie sice vychází z mých vlastních zkušeností nicméně obsahovou náplní tyto end-to-end
procesy v zásadě odpovídají výše uvedenému vymezení.
- 89 -
Obr. 15 – End-to-end proces Order to cash a Purchase to pay68
Purchase to pay
Od objednávky k závazkům
Potřeba požadavek na
koupi
Schválení
Objednávka
dodavateli
Dodání
zboží / služby
Přijetí a
zpracování
faktury
Správa
závazků,
úhrada
Infrastruktura
Lidské zdroje
Lidské zdroje
Marketing a prodej
Marketing a prodej
Provoz
Provoz
Výzkum a vývoj
Vstupní logistika
Výst. logistika
Správa a
výběr
dodavatelů
Výzkum a vývoj
Vstupní logistika
Řešení
nesrovnalostí
Výst. logistika
Nákup
Poprodejní servis
Poprodejní servis
End-to-end procesy Order to cash a Purchase to pay představují procesy vlastní každé firmě
a zároveň též oblasti, které svou podstatou patří především mezi podpůrné služby.
Z rozdělení jednotlivých oblastí v rámci end-to-end procesu je zřejmé, že infrastruktura,
která právě podpůrné služby shrnuje, se v zásadě prolíná všemi jeho fázemi. Tyto dva endto-end procesy navíc jasně demonstrují i vzájemnou interakci vnitropodnikových procesů a
způsob, jak spolu mohou vzájemně souviset, případně být „vnořen“ jeden do druhého (tato
vazba je ve výše uvedeném schématu naznačena pro oblast nákupu materiálu).
V praxi se lze často setkat s tím, že end-to-end proces je dále rozdělen, sledován a
analyzován jako menší úseky daných činností, a to zejména s ohledem na důsledné
oddělení odpovědnosti nebo jiné parametry významné pro jeho provádění. Tento postup je
možné zobrazit např. na end-to-end procesech Record to close a Close to report, a to
následujícím způsobem:
68
Zkušenosti z realizovaných projektů
- 90 -
Obr. 16 – End-to-end proces závěrky a reportingu69
Record to close (proces zahrnující uzavření účetních knih) a Close to report (proces od
uzavření účetních knih po provedení konsolidace a reportingu) jsou procesy představující
typické závěrkové činnosti, které jsou však podle obecného chápání v rámci podniků
výhradní záležitostí účtárny. Skutečná situace v praxi je však stále častěji zcela jiná.
Vzhledem ke stupňujícím se požadavkům na rychlejší dostupnost finančních výsledků je
nezbytné, aby se do závěrkových operací zapojila všechna oddělení, která mají významné
vstupy pro účetnictví. Jednotlivá oddělení tak kromě včasného dokončení svých činností či
průběžného předávání podkladů dalším oddělením a účtárně plní své povinnosti například
ve vztahu ke stanovení aktivních a pasivních dohadných položek, tvorbě daňově
uznatelných opravných položek k pohledávkám, případně plní jiné informační povinnosti
ve vztahu k finančnímu oddělení. Závěrkový proces tedy stále častěji přestává být pouze
úkolem finančního oddělení, ale mění se v proces, do nějž se vědomě a aktivně zapojuje
celá firma. Klíčovým prvkem tohoto vývoje jsou pak včasné informace, které slouží jak
vedení společnosti, tak jednotlivým oddělením pro jejich řízení a rozhodování.
Zobrazení činností firmy prostřednictvím end-to-end procesů je vhodným doplněním
prvotní analýzy pro rozhodování o oblastech vhodných pro hlubší zkoumání a volbu těch
procesů, s nimiž firma v rámci optimalizačního projektu začne. Významným přínosem
tohoto pohledu na firemní procesy je zobrazení jednotlivých činností ve vzájemných
souvislostech a poskytnutí základního přehledu oblastí, které s danou částí procesu
souvisejí. Využití end-to-end přístupu tak zajišťuje především ucelený pohled na firemní
69
Zkušenosti z realizovaných projektů
- 91 -
procesy a představuje tak relevantní podklad pro rozhodování o oblastech a prioritách, na
které se soustředit.
5.1.4. Výstup a kvalita – pochopení požadavků a hodnot pro zákazníka
Pro stanovení parametrů, které by měl vykazovat výstup očekávaný koncovým
zákazníkem, je třeba nejprve identifikovat tohoto koncového zákazníka. Pokud hovoříme o
hlavní činnosti, jsou zpravidla cílové skupiny každé firmě známé, přesto je vhodné ověřit,
nakolik představy firmy o koncovém zákazníkovi odpovídají skutečnosti (zejména u
produktů určených široké spotřebitelské veřejnosti může být skutečná cílová skupina
odlišná od očekávání nebo záměru marketingu firmy). Zjištění se v tomto případě provádí
(spotřebitelským) průzkumem ve formě dotazníků, interview atd. V případě podpůrných
služeb je postup určení koncového zákazníka obdobný, nicméně i zde by vždy mělo
nejprve dojít k revizi chápání hodnot hlavních činností pro koncového zákazníka.
Prvním krokem při analýze podpůrných služeb je jejich jasné vymezení podle metod
uvedených v části 5.1.2. (šíře výběru a jejich vymezení je důležité především s ohledem na
určení celkového rozsahu činností, které budou předmětem další analýzy).
Zároveň je vždy vhodné pokusit se vymezit určitou hranici odpovědnosti mezi podpůrnými
službami a odděleními, kterým jsou služby poskytovány. Při rozdělení odpovědností je
vhodné vycházet z určitého standardu, který bude během analýzy upraven podle
konkrétních potřeb v dané oblasti tak, aby výsledný model podpůrných služeb co nejlépe
odpovídal potřebám a zároveň byl skutečně nákladově a organizačně efektivní. Důvodem
výše uvedeného postupu již na samém počátku projektu je fakt, že jednotlivá oddělení se
zpravidla snaží rozšířit nebo zveličit požadavky, které na podpůrné služby mají, a pokud
možno na ně přesunout i část svých vlastních odpovědností.
Dalším krokem je pak pokud možno detailní určení zákazníků ve vztahu k podpůrným
službám, resp. jejich příjemců na úrovni oddělení či pracovních pozic. Pro jednotlivé
pozice (oddělení) je pak třeba formou interview, analýzou pravidelných zpětných vazeb,
stížností, případně dotazníků, zjistit, co je pro ně očekávaným výstupem a tedy hodnotou
dané služby. Při určování těchto hodnot je třeba získat maximálně konkrétní připomínky a
používat měřitelné ukazatele výkonu a kvality (u služeb to bývá zpravidla včasnost,
přesnost, flexibilita a je tedy třeba formulovat například požadovanou reakční dobu,
periodicitu, vhodnost používaného formátu u písemných výstupů atd.) a zároveň získávat
informace o tom, jak je daný výstup dále využíván a nakolik skutečně přispívá k dalším
činnostem.
- 92 -
Poměrně častou situací je totiž stav, kdy některá oddělení ze setrvačnosti vyžadují určitý
typ informace nebo jiné služby, nicméně dále s ní již nepracují, protože se její přínos časem
vytratil.
Současně s tímto postupem bývají zpravidla také zaznamenávány připomínky jednotlivých
zákazníků k aktuálnímu stavu průběhu procesů a identifikovány další možnosti pro zlepšení
spolupráce mezi odděleními. V řadě případů stačí pro provedení takové analýzy pouze více
naslouchat zaměstnancům a reagovat na jejich připomínky. Už jen shrnutí takovýchto
„neexaktních“ informací může vést k identifikaci podstatné část úspor, které je možné
realizovat.
Interview a dotazníky by měly zahrnovat spolupracující oddělení, nicméně neměly by být
omezeny pouze na určitou hierarchickou úroveň organizace. V závislosti na charakteru a
rozsahu projektu je vhodné zahrnout do takového výzkumu co nejreprezentativnější vzorek
pracovníků, od vrchního vedoucího až po operátory oddělení přijímajícího služby s tím, že
hlavní zaměření by mělo být samozřejmě na ty, kteří s danou službou přichází nejčastěji do
styku. Výsledkem takového zjištění by mělo být ověření potřeb nejen přijímajícího
oddělení jako celku, ale i jednotlivých úrovní pracovníků. Určitá podrobnost dané
informace může být totiž významná jen na určité úrovni zaměstnanců a pro jejich nadřízené
či podřízené může být v této formě nepotřebná či nadbytečná a může je ve svém důsledku
zdržovat nebo ji zcela ignorují.
Při výzkumu prostřednictvím dotazování si je ale na druhé straně nutné uvědomit, že
informace od přijímajících oddělení je vhodné zvažovat s určitou rezervou a zamezit tak
nepřiměřenému zohlednění příliš subjektivních názorů. Všechny získané informace a
podněty je třeba zaznamenat, vzájemně konfrontovat a vyhodnotit v rámci následné
analýzy tak, aby bylo možné zvážit, jaký je skutečný aktuální stav a jaké změny by byly do
budoucna ty nejvhodnější. V některých případech může být skutečně vhodné přesunout
dané činnosti na podpůrné služby a například příjem telefonních hovorů od zákazníků
provádět centrálně a teprve konkrétní dotazy směřovat na jednotlivé pracovníky, v jiných
případech to může být právě naopak (tj. například zajišťování podstatné části preventivní
údržby strojního zařízení přímo operátory strojů oddělení výroby).
Příprava dotazníků, resp. interview, by neměla vyústit ve vytváření nadměrně
komplikovaných formulářů, nicméně pečlivá příprava a výběr hlavních oblastí, které budou
předmětem dotazování, představují základ pro získání správných a hodnotných informací.
- 93 -
Hlavní body, na které by se měl dotazník zaměřit v závislosti na typu podpůrných služeb,
by měly zahrnovat následující:

vymezení konkrétních služeb, které jsou poskytovány;

jejich frekvence, kvantita;

standardní formát, je-li takový (například pro pravidelné reporty atd.);

spokojenost – kvalita, včasnost, přesnost;

tendence – vývoj výše uvedených ukazatelů za posledních šest měsíců;

hlavní přínosy a hlavní nedostatky daných služeb;

účel, ke kterému jsou dané činnosti dále využívány;

návrhy na změny pro lepší fungování dané služby.
Pro identifikaci hodnoty požadované ze strany konečného zákazníka je třeba
„přetransformovat“ získané informace do cílů, resp. generátorů hodnot, srozumitelných pro
interní prostředí firmy a nastavení výkonnostních parametrů vlastních činností. Jde v
podstatě o to, identifikovat takovou vnitřní charakteristiku prováděné činnosti, která bude
odpovídat výsledku požadovanému zákazníkem a zároveň bude interně pochopitelná a
především měřitelná. Takto bude možné danou charakteristiku využít při vyhodnocování
plnění stanovených cílů a jiných ukazatelů úspěšnosti provádění dané činnosti.
Vzájemný vztah mezi hodnotami pro zákazníka a interními měřitelnými ukazateli firmy je
možné znázornit prostřednictvím modelu stromu vztahů (tzv. Affinity diagram), který k
jednotlivé hodnotě pro zákazníka (např. cítím se při řízení auta bezpečně a chráním svou
rodinu) přiřadí konkrétní generátory této hodnoty (umístění zabezpečovacích prvků do aut;
uvádění dobrých výsledků z „crash testů“ v reklamních materiálech) a postupně pak ke
každému generátoru hodnoty také příslušné měřitelné kroky prováděné firmou (typy a
počet zabezpečovacích prvků; výsledky „crash testů“ absolutní a ve srovnání
s konkurencí).
Postupem definovaným výše lze přejít od velmi obecných požadavků zákazníka k jejich
detailní specifikaci, která již může nabídnout podklad pro realizaci konkrétních, cílených,
ale především měřitelných opatření v rámci firemních procesů. Je důležité shromáždit
pokud možno vyčerpávající a detailní informace, které se týkají dané hodnoty pro
zákazníka, aby byly na začátku optimalizace identifikovány skutečně všechny relevantní
oblasti, které nabízejí prostor ke zlepšení. Pokud by byly některé významné oblasti
opomenuty, nemusí být navrhovaný cílový stav nastaven optimálně. I proto je vždy nutné
- 94 -
počítat s eventuálními změnami v průběhu celého projektu a nezapomínat na to, že
smyslem je rovněž nastavit proces kontinuálního zlepšování, který právě zajistí průběžnou
reakci nastavení procesů na měnící se podmínky a aktuální potřeby firmy.
Obecný problém při této fázi analýzy tvoří časové hledisko, neboť zákazník často nemá
zcela jasnou představu o tom, co konkrétně požaduje a může tedy vyžadovat určitý čas, než
se toto podaří ujasnit. Bez jistoty v této otázce však postrádá optimalizační úsilí svůj smysl.
Jak již bylo naznačeno výše, v případě interního zákazníka je celá situace navíc
komplikována tím, že tento požadovanou službu v dané formě a obsahu mnohdy vůbec
nepotřebuje a dále ji nevyužívá a poptává ji v podstatě pouze ze „setrvačnosti“.
Pro další postup analýzy je v následující fázi důležité získat nejprve data týkající se
měřitelných ukazatelů, které byly identifikovány jako vstupy pro generátory hodnoty pro
zákazníky. Ne vždy jsou totiž takové ukazatele ve firmách sledovány, natož exaktně
měřeny, a je proto vhodné nejprve získat ve vztahu k daným procesům alespoň několik
klíčových kvalitativních a kvantitativních charakteristik, jakými je například čas nebo
náklady potřebné pro zpracování (na úkon, pracovníka, směnu, za časový úsek),
chyby/zmetky atd. Pro samotné provedení měření je pak třeba přesně definovat co
konkrétně má být měřeno, k jakému okamžiku a příslušná měření adekvátně
zdokumentovat, aby se předešlo nestejnému přístupu k měření a zaznamenávání výsledků
či případným duplicitám.
V této fázi je z organizačního pohledu důležité, aby byly jednotlivé oblasti přiřazeny
konkrétním vlastníkům a byl nastaven pravidelný řád kontroly výsledků a jejich sumarizace
pro vedení. Po určitém čase je již možné metodou analýzy minulých výsledků provádět
srovnání v čase a výsledná čísla doprovázet komentáři, které pomohou ve vysvětlení
výrazných odchylek a trendů.
Pro získání dostatečně reprezentativního vzorku měřených ukazatelů často stačí provádět
sledování v rozsahu několika týdnů, které je však třeba realizovat především na operativní
úrovni jednotlivých aktivit. Smyslem je zejména získat data, na základě kterých bude
možné učinit rozhodnutí o opatřeních optimalizace, identifikovat a pokud možno pochopit
stávající problémy a zdroj jejich vzniku. Doba několika týdnů je vhodná i z toho hlediska,
aby výsledky nebyly zkreslovány nepřesnostmi prvních dnů měření a případně též
nárazovým zvýšením úsilí pracovníků příslušných oddělení, které po určitém čase
- 95 -
zpravidla poleví a ukáže tak daný proces a jeho slabiny ve skutečném světle (každodenní
činnost se stává pro pracovníky rutinní právě v horizontu několika týdnů70).
Postačujícím formátem pro zachycování těchto informací může být jednoduchá tabulka, v
jejíchž řádcích jsou příslušné kvalitativní a kvantitativní charakteristiky a ve sloupcích
např. jednotlivé dny/týdny/měsíce prováděného měření. Takové zobrazení není nijak
časově ani technicky náročné a umožní velmi snadno sledovat i tendence ve vývoji daných
ukazatelů.
Souběžně s předchozím krokem bývá v některých případech realizována též analýza tzv.
krizových scénářů71, jejímž smyslem je identifikovat možné slabiny a rizika aktuálních
procesů. Postup jejího provedení spočívá v tom, že pro každý procesní krok jsou
zhodnocena jeho možná selhání/chyby a je jim přiřazena závažnost; pravděpodobnost, že
dané selhání nastane; pravděpodobnost identifikace selhání; aktuální kontrolní kroky pro
jejich identifikaci; celková priorita daného selhání a navržené akce pro jeho odstranění a
prevenci. Během sledovaného období (zpravidla tedy po dobu několika týdnů) pak dochází
k pozorování daného procesu a k ověření, zda byla prvotní analýza správná. Opět i zde je
nezbytné, aby byl pro každý scénář resp. proces, určen jednoznačný vlastník, který za něj
odpovídá.
Z praktického pohledu je výše uvedená analýza spíše vhodným doplněním, které může
v první fázi přinést pohled na problémy z nového úhlu, nicméně z hlediska pravidelného
sledování má smysl a přínos pouze je-li prováděna jen u skutečně významných selhání.
Podle mých zkušeností bývá tento pohled na procesy zvažován jen okrajově a poměrně
podceňován, neboť rizika vyplývající z těchto selhání nejsou vnímána jako bezprostřední.
Proto mu je v praxi zpravidla věnována malá pozornost. Obecně je pouze na zvážení dané
firmy, jaké riziko je pro ni v této souvislosti akceptovatelné.
Výsledkem první fáze optimalizačního procesu by tedy v ideálním případě měla být
identifikace hodnot pro zákazníka, jejich zachycení prostřednictvím měřitelných ukazatelů
a získání určitých informací o historii jejich vývoje. V praxi se lze v tomto směru často
setkat s postupem, kdy dochází pouze k identifikaci požadovaných hodnot s tím, že
70
Výše uvedený časový odhad vychází z mé vlastní zkušenosti se zaváděním podobných opatření do praxe.
Doba, po níž se činnost stává rutinní, závisí na typu pracovní pozice, o kterou se jedná, i konkrétní náplni
práce a tento odhad je samozřejmě pouze orientační. Obecně lze říci, že u méně kvalifikovaných prací je doba
zapadnutí do rutiny podstatně kratší než u pozic, které pracují na komplikovanějších úkolech.
71
FMEA – Failure Models and Effect Analysis
- 96 -
podrobnější detaily jsou zjišťovány v průběhu dalších fází projektu. Je-li takový postup
v souladu se záměrem projektu, je třeba pouze zajistit, aby daná analýza byla skutečně
dokončena v rámci dalších fází a nebyla zcela opomenuta.
5.1.5. Mapování procesů a identifikace tzv. rychlých výher
Základní otázkou při mapování procesů a jejich analýze je vždy účel, který má být splněn.
Jen ve velmi omezených případech je primárním účelem mapování procesů pouhé zjištění
aktuálního stavu a jeho zaznamenání. Zpravidla je sledován nějaký další účel, pro nějž je
poznání aktuálního stavu procesů jen vstupní informací, která je dále rozvíjena. Příkladem
takového použití informací může být situace, kdy jsou prostřednictvím analýzy aktuálního
stavu procesů identifikovány vstupy, výstupy a případné bariéry a specifika jejich
provádění a následně jsou na základě těchto informací do budoucna stanoveny procesy
společné pro více poboček.
Prvotní výběr oblastí a procesů vhodných pro optimalizaci provedený před začátkem
detailního mapování procesů a analýz je ve většině případů z hlediska komunikace vedení
společnosti a zastánců projektu nezbytný, nicméně nemusí být konečný. Často je během
dalších kroků a podrobnější analýzy zjištěno, že předpokládaný záběr projektu bude
vhodné rozšířit nebo naopak zúžit či zcela změnit. Je proto důležité, aby byl celý
optimalizační projekt již v této fázi vnímán jako proces kontinuálního učení a trvalé změny,
při kterém je třeba pravidelně revidovat a přehodnocovat již provedená rozhodnutí v
návaznosti na nově získané informace. V rámci mapování procesů a jejich analýzy totiž
dochází ke zjišťování a strukturovanému uspořádání všech významných informací
relevantních pro optimalizaci. Správná a kompletní dokumentace procesů je podmínkou a
výchozím bodem pro jejich detailní analýzu, proto je třeba se zabývat i otázkou metody
mapování procesů a sběru informací, která tuto kompletnost, ale též konzistenci informací
napříč procesy zajistí.
Dalším aspektem mapování a analýzy procesů je volba takové úrovně jejich detailu, která
je pro zamýšlený účel skutečně nutná. Jak již bylo uvedeno výše, každé procesní mapování
a analýza by mělo začínat od nejvyšší úrovně, kde je určen rozsah a účel. Následně jsou
vybírány jednotlivé procesy a ty jsou mapovány v nižších úrovních detailu. Počet úrovní,
ve kterých je mapování prováděno, způsob mapování a jeho technika závisí na konkrétních
metodách, které jsou použity. Jako obecné vodítko však může sloužit pět základních úrovní
specifikovaných v části 4.5.
- 97 -
V první fázi analýzy a při prvních rámcových rozhodnutích o zaměření projektu bývá
obvykle využívána druhá, výjimečně třetí, úroveň (v daný okamžik je zpravidla též příliš
brzy na to, aby byla podrobnější procesní mapa k dispozici a s ohledem na to, že jde v této
fázi o rozhodování o zaměření daného projektu jako celku by to ani nebylo účelné). Pro
samotnou procesní, případně dále též hodnotovou analýzu je však již naprosto nezbytné
provést detailní mapování rovněž na čtvrté, případně páté úrovni.
Zvolená úroveň detailu by však v každém případě měla postačovat k tomu, aby celkové
znázornění procesu umožňovalo:

jasné určení koncového zákazníka a účelu dané činnosti, které jsou začleněny
jakožto klíčová část cílů procesní optimalizace;

pochopení vzájemných interních i externích vazeb jednotlivých aktivit a procesů;

zajištění znalosti všech externích vstupů a dodavatelů, aby mohli být případně
zahrnuti do návrhů pro zlepšení;

stanovení bariér a omezení při provádění konkrétních aktivit a kvality jejich
provádění;

identifikaci používaných IT systémů, směru a obsahu informačních toků;

získání informací o stavu a dalších charakteristikách materiálu nebo zásob (dále
výši pojistné zásoby, potřebu a dobu transportu atd.) a

přiřazení nákladů a dalších měřitelných veličin ke konkrétním procesům (kvalita,
zmetkovitost atd.).
Přestože jsou všechny výše uvedené body důležité, první z nich, tj. pochopení požadavků a
hodnot zákazníka, představuje skutečně klíčový aspekt správného provedení celé analýzy a
dosažení odpovídajícího výsledku, kterým je právě uspokojení požadavku zákazníka.
Smyslem procesního řízení firmy je budovat její aktivity a vzájemné návaznosti na bázi
zákaznicky orientované organizace. Jinými slovy, vztahy mezi jednotlivými odděleními
musí jak přístupem, tak kvalitou, odpovídat úrovni, na které je jednáno se zákazníkem.
Tento princip je označován jako „Voice of the customer“ a má za cíl nastavit aktivity ve
firmě tak, aby jejich výsledek reflektoval to, co jejich zákazník (resp. v případě interního
zákazníka jiné interní oddělení) skutečně požaduje a potřebuje72.
72
Požadavky oddělení nemusí vždy skutečně odpovídat tomu, co skutečně potřebuje. Právě to je předmětem
optimalizace, která má za cíl ověřit též skutečnou potřebu ve vztahu ke konkrétním požadavkům.
- 98 -
Podobně je třeba vnímat i pohled na vstupy, který by měl v určitém smyslu odrážet
požadavky dodavatele (obdobně lze v tomto kontextu hovořit o principu „Voice of the
supplier“). Nastavení optimálního procesu vychází v první řadě z nalezení vhodné cesty
k dosažení konečného výstupu, zároveň se však firma musí snažit v co nejvyšší míře vyjít
vstříc také dodavatelům a zaručit tak nastavení fungujícího a stabilního stavu a
dodavatelsko-odběratelských vztahů.
Většina analytických činností při definování hodnotového toku probíhá současně
s mapováním jednotlivých kroků a ve chvíli dokončení mapy aktuálního stavu je tedy
zpravidla již k dispozici jasný obrázek všech oblastí vyžadujících zlepšení a opatření
k jejich zefektivnění. Určitá logická souslednost činností při mapování a analýze by
v každém případě měla být dodržena, zejména co se týká postupu od určení cílů a výstupů
k identifikaci omezení a bariér jejich dosažení.
Mapování aktuálního stavu jednotlivých procesů je časově poměrně náročná činnost a před
jejím započetím je tedy vhodné zrevidovat, jaký má být její účel a výstup. Předtím, než je
započato se samotným mapováním, je třeba v první řadě stanovit metodu mapování
definovat objekty procesní mapy, které budou používány, a samozřejmě rozhodnout o tom,
jaká úroveň mapování bude provedena. Dále je třeba konkretizovat charakteristiky, které
budou pro jednotlivé procesy sledovány, formát jejich zaznamenávání (ideálně formou
tabulky, jejíž obsah bude možné dále analyzovat) a způsob návaznosti na jednotlivé objekty
v procesní mapě.
Samotné mapování pak zpravidla probíhá v několika fázích. První fáze mapování by
neměla být tou nejdetailnější, ale měla by se zaměřit se na základní charakteristiky
jednotlivých procesů s cílem identifikovat, které oblasti jsou z pohledu nastavení
optimalizovaného procesu považovány za problematické nebo za kritické. V tomto ohledu
je dostačující mapa na úrovni 3, v rámci které by měla být většina hlavních souvislostí a
potenciálních příležitostí ke zlepšení identifikována. Postup při vytváření procesních map
úrovně 3 je zjednodušen v tom smyslu, že pro jejich sestavení zpravidla postačuje
konzultace s vedoucími oddělení73 a není třeba rozebírat jednotlivé aktivity do přílišného
detailu.
73
Zde je třeba vycházet z předpokladu, že vedoucí daného oddělení má přehled o činnostech, které jeho
oddělení zajišťuje, což ovšem v praxi nemusí být vždy splněno. Nicméně, i samotné zjištění takové
- 99 -
Výstupem první fáze mapování by měl být zejména přehled procesů a jejich návazností a
podrobnější časový plán pro provedení mapování ve větší úrovni detailu v těch oblastech,
které jsou pro další analýzu relevantní.
Druhá fáze spočívá již přímo v provedení detailního procesního mapování. To již musí
odpovídat mapování úrovně čtyři až pět, které zahrnuje podstatně více detailů, než
standardní procesní mapa. Této úrovni detailu též odpovídá mapování hodnotového toku,
které se využívá zejména při aplikaci metod Lean a Six sigma, jež vyžadují oproti
standardní procesní mapě zohlednění zejména měřitelných charakteristik jednotlivých částí
a fází procesu. Toto vyšší množství informací však nemusí být nezbytně nutně
zakomponováno přímo v procesním diagramu, zpravidla jsou tyto údaje součástí dalších
komentářů k jednotlivým aktivitám obsaženým v procesní mapě74. Detaily, které jsou
v mapě hodnotového toku obsaženy, by se měly týkat zejména následujících měřitelných
charakteristik dané činnosti:

doba procesování (cycle time)

doba čekání, zpoždění

spotřeba materiálu

počet chyb (a jakých) celkem a na jednotku výkonu/času

jedná se o unikátní činnost nebo o činnost prováděnou i jiným oddělením
Tyto charakteristiky však v řadě případů nemusejí postačovat účelu, který má mapování
splnit. Pro provedení analýzy je tedy vhodné zaznamenat, resp. specifikovat, další
související informace týkající se jednotlivých kroků procesu. Mezi tyto aspekty lze
zahrnout především následující informace:

kdo za proces odpovídá

jaké jsou kontroly pro zajištění jeho kompletnosti a přesnosti

informace o dodavatelích, zákaznících

přináší daný krok hodnotu nebo lze účelu procesu dosáhnout i bez něj

používané IT systémy

směr a obsah toků informací

vazby na jiné procesy – vzájemné závislosti
skutečnosti je jedním z přínosů této analýzy a jeho náprava je pak součástí navrhovaných opatření ke
zlepšení.
74
I z důvodu použitelnosti informatických optimalizačních nástrojů je třeba jednotlivé ukazatele převádět do
měřitelných charakteristik v tabulkách, aby bylo případně možné provést též propočet optimalizace v rámci
matematického modelu analyzujícího úzká místa či jiné aspekty, na něž bude zaměřen.
- 100 -

tok materiálu a dalších zdrojů a jejich potřeba, transport
Výše uvedený seznam charakteristik je pro každou firmu vhodné doplnit o její vlastní
specifické ukazatele. Jejich výběr musí být proveden v souladu s cíli projektu, tj. je třeba
získat přesně ten druh informací, které se aktuálně nedostávají a neduplikovat již získané
informace (pokud k tomu není jiný důvod, např. ověření správnosti stávajících údajů).
Výsledkem druhé fáze by pak měla být zvalidovaná detailní mapa jednotlivých procesů,
společně s jejich kvalitativními charakteristikami a hodnotovým tokem podrobněji
popsaným dále.
Před započetím praktického provedení mapování je vhodné provést rekapitulaci doposud
známého detailu celkových procesů a vymezit oblasti určené k dalšímu mapování. Na
tomto základě je následně možné přehledně delegovat jednotlivé oblasti na členy týmu a
zároveň mít k dispozici přehled o výchozím stavu a vzájemných návaznostech jednotlivých
procesů či jejich prvků.
Při mapování je sledován logický řetězec aktivit tak, jak probíhá v praxi. Začíná se od
skutečností, které znamenají začátek činností daného procesu a identifikují se dodavatelé
jednotlivých vstupů. Dále jsou vymezeny subjekty významné pro jeho uskutečnění a
nezbytné komponenty (nástroje, IT systémy). Samotný proces sběru informací je pak třeba
rozložit na dílčí kroky a zaznamenat jejich kvalitativní a kvantitativní charakteristiky.
Postupně jsou doplňovány podrobnější informace o jednotlivých činnostech a jejich
návaznostech. Na závěr jsou u každého procesu určeny jeho materiální výstupy a zákazníci,
kterým jsou předávány.
Důležitou zásadou při mapování procesů je vyvarovat se příliš detailního zkoumání v jeho
úvodní fázi, ale začít od obecných kroků a teprve po stručném popisu jejich podstaty se
soustředit na detaily podprocesů. Při analýze problematických oblastí představuje právě
zmapování podprocesů, včetně jejich podrobnějších charakteristik, významný aspekt při
určování skutečného objemu vynaložených zdrojů a jejich účelu.
Neméně důležité je též určení dalších subjektů, které jsou nějakým způsobem daným
procesem ovlivněny nebo jej ovlivňují. Jejich existence a zahrnutí do daného procesu může
v podstatě znamenat buď žádoucí nebo nežádoucí stav, který je třeba zhodnotit s ohledem
na to, zda jejich působení vede ke zpomalení nebo jiné komplikaci daného procesu či zda
naopak představují přidanou hodnotu k celkovému výstupu. Podobně je třeba zohlednit
také další procesy, které s mapovanými procesy sdílejí některé vstupy či výstupy nebo se
- 101 -
jinak vzájemně ovlivňují. Cílem je postihnout veškeré důsledky a vlivy na daný proces a
připravit tak informační základnu pro návrhy na jeho změny a zhodnocení celkových
dopadů v důsledku těchto změn.
Z hlediska praktického postupu při mapování lze doporučit využití tzv. brown papers tj.
velkých papírových plachet, na které je ve spolupráci s osobami odpovědnými za jeho
provádění příslušný proces postupně zakreslován75.
Při mapování je vhodné vycházet z podobností firemních procesů a jejich odlišnosti
zaznamenávat jen v případech, kdy jsou z hlediska účelu mapování skutečně relevantní76.
Při takové generalizaci je však třeba správně vyhodnotit význam takových odchylek
(především zaznamenat počet případů, kterých se týkají, a jaký je jejich časový, resp.
finanční význam). V případě méně důležitých odchylek zpravidla není nutné se jimi blíže
zabývat a je spíše otázkou, zda je taková odchylka v souladu se standardním prováděním
daného procesu. Příkladem může být situace, kdy je v rámci procesní analýzy řešen postup
vzájemného vypořádání pohledávek a závazků se zaměstnancem částečnou úhradou
v hotovosti, částečnou srážkou ze mzdy a částečnou úhradou na účet. Detailní popis a
zmapování takového případu nemá smysl jakmile je zjištěno, že podobná situace nastává
jen pětkrát ročně. S podobnými situacemi je navíc spojeno výrazně vyšší riziko chyby
(právě z důvodu jejich málo častého provádění a nutnosti zvláštního postupu) a časové
náročnosti celkového zpracování a v důsledku podobného závěru může být rozhodnuto o
jeho standardizaci (ve výše uvedeném případě tedy například tak, že standardní proces pro
vypořádání je pouze srážka ze mzdy bez kombinace s jiným typem úhrady). Zaznamenání
podobné odchylky od standardního procesu je tak ve svém důsledku významné především
proto, aby bylo ověřeno, zda je skutečně důvod pro její existenci a jestli nepředstavuje
nežádoucí komplikaci standardního procesu.
Jakmile je popsán celý proces včetně doplňujících charakteristik, je nezbytné provést jeho
validaci. Ideální je provést ji při stejné schůzce, kde je proces zmapován, a to tím
způsobem, že se veškeré podklady, včetně zaznamenaných charakteristik, ještě jednou krok
za krokem projdou a prodiskutují. Výhodou takového postupu je, že veškeré aspekty
týkající se jednoho procesu jsou dokončeny najednou. Na druhou stranu provedení validace
s odstupem několika dní může být sice časově a koordinačně náročnější, nicméně lépe se
75
Jednotlivé činnosti je možné buď přímo zakreslovat, nebo používat například tzv. post-it, které umožňují
lepší provádění změn, než bude podoba procesu konečná.
76
Například zpracování standardní faktury se ve své podstatě téměř neliší od zpracování dobropisu nebo
zálohové faktury. Zaznamenání příslušných odlišností však může být účelné z pohledu zadávání dané
informace do konkrétních políček v účetním systému.
- 102 -
tím předejde situacím, kdy na některé aspekty při prvotním mapování nebylo pamatováno.
Další validace je pak součástí souvisejících procesů, a to prostřednictvím iterativního
postupu, kdy při postupném provádění mapování dochází k identifikaci vzájemných vazeb,
které je třeba též zpětně ověřit.
Výsledky mapování jednotlivých oblastí je vhodné porovnávat s ostatními procesy
průběžně, tj. ověřovat, zda si odpovídají vzájemně identifikované vazby, kde jsou rozpory
ohledně měřitelných ukazatelů a kde jsou zřejmé oblasti pro realizaci okamžitých opatření.
V průběhu mapování procesů totiž obvykle bývá odhalena řada zřejmých příležitostí ke
zlepšení či úspoře, které mohou být okamžitě realizovány (tzv. quick wins – rychlé výhry).
Rychlé výhry mohou představovat například odhalení plýtvání určitým typem materiálu
(například svícení nebo topení mimo pracovní dobu, nepřiměřeně dlouhé pracovní pauzy),
nebo nedostatečné podpory ze strany firmy některým aktivitám (například nedostatečná
nebo nevhodná podpora návrhů na zlepšení). Opatření pak může být relativně jednoduché a
rychle proveditelné s tím, že přínosy by se měly projevit ve velmi krátkém horizontu, ať již
ve formě úspor, vyšších výnosů nebo větší spokojenosti zaměstnanců, zákazníků či
dodavatelů.
Rychlé výhry je vhodné nejen zanést do upraveného popisu aktuálního stavu, ale též je
zaznamenat jako první přínosy projektu optimalizace. Správné zaznamenávání přínosů je
důležité v následném vyhodnocování průběhu a výsledků optimalizačního projektu a může
být kritické pro schválení jeho dalšího pokračování. Výsledky je však třeba zaznamenat
objektivně, nenadhodnocovat je, ale ani nesnižovat jejich význam.
Alternativním přístupem k výše uvedenému detailnímu zaznamenání jednotlivých procesů
formou jejich zakreslení společně s pracovníky, kteří je provádějí, je i pro tuto fázi sběru
informací využití dotazníků, které podstatnou část výše uvedeného postupu zjednoduší.
První část postupu spočívající v identifikaci oblastí a procesů, které budou podstatou
analýzy, se nezmění, nicméně v části sběru charakteristik pro jednotlivé činnosti je namísto
přímé interakce s osobami provádějícími daný proces využito dotazníku, do kterého tyto
osoby vyplní potřebné charakteristiky pro jednotlivé oblasti. Zejména při použití této
metody však nabývá na významu fáze validace, kdy dochází k porovnání sesbíraných
informací s vytvořenou procesní mapou a tedy též k ověření, že dotazník byl správně
pochopen a vyplněn.
Tento přístup ale není univerzálně použitelný pro každé mapování procesů a je vhodné ho
zvolit spíše v případech, kdy je cílem projektu zaměřit se na již předem vytipované
- 103 -
problematické oblasti nebo v situacích, kdy je míst (oblastí) pro zjištění provádění
obdobného procesu poměrně velké množství a nebylo by efektivní provádět komplexní
mapování pro každé zvlášť. Příkladem, kdy je takový postup použitelný, může být situace,
kdy je účelem mapování aktuálního stavu získat podklady, na jejichž základě by bylo
možné formulovat jednotný procesní model, pro nějž jsou ve svém důsledku drobné
odlišnosti jeho provádění irelevantní, pokud nepředstavují skutečnou bariéru nebo omezení
provádění procesu. Ve výsledku by se totiž měly jednotlivé procesy tomuto standardnímu
modelu přizpůsobit.
Během mapování procesů a zpracování jeho výsledků se v praxi často vyskytují chyby,
které jsou příčinou nepřesné procesní mapy a ve svém důsledku představují riziko v podobě
nepochopení aktuálního stavu a z něj vyplývajících nesprávných rozhodnutí. Dále je
zmíněno několik hlavních problematických situací, které mohou během mapování nastat a
kterým je třeba předcházet:

Procesní mapa je vytvořena tak, jak si management myslí nebo si přeje, aby se
věci děly. Při mapování procesů aktuálního stavu je třeba zůstat v závěrech co
možná objektivní (z toho důvodu jsou též zaznamenávány kvalitativní a
kvantitativní charakteristiky, které by takový pohled měly zajistit). Podobné tlaky
ze strany managementu jsou samy o sobě též významným zjištěním analýzy, která
by je měla ve svých výsledcích zohlednit a identifikovat jako oblast pro nápravná
opatření.

Procesy jsou popsány tak, jak by se měly dít, nikoli tak, jak se skutečně dějí (s
tímto problémem je možné se nejčastěji setkat u popisu kontrol). Při mapování se
lze setkat s tím, že příslušní pracovníci použijí pro popis procesu již hotovou
procesní mapu nebo směrnici, která však může být zastaralá nebo naopak
představovat proces, který byl navržen, avšak nikdy se jej nepodařilo zcela
implementovat. Pro provedení kontroly takového procesu je vhodné využít
konkrétního případu „toku“ nebo průběhu zpracování jedné konkrétní položky,
která prověří, zda jsou skutečně všechny uváděné kroky a kontroly prováděny tak
jak mají.

Procesy jsou popsány na základě informací od nesprávných osob. Výsledkem
takové situace je stav, kdy je proces popsán z pohledu někoho, kdo mu nerozumí
správně a pokud není ověřen se skutečnými vlastníky, je jeho výsledné chápání
- 104 -
chybné. Důvodem vzniku takové situace může být omezený přehled některých
pracovníků, kteří se domnívají, že je daný proces součástí pouze jimi
prováděných aktivit. Během mapování procesů je proto třeba důsledně dodržovat
postup popsaný výše (tzv. Top-down), kdy jsou nejprve popsány rámcové procesy
vyšší úrovně a teprve následně jsou na základě informací a instrukcí vedoucích
divizí, úseků, oddělení a týmů projednávány se specialisty, kteří identifikují jejich
detaily. V případě, že daná osoba proces dostatečně nezná, případně jej popisuje
nesprávně, přestože byla nadřízeným označena jako odpovědná, je třeba blíže
analyzovat, zda se jedná o nepřesné přidělení ze strany vedoucího nebo
nedostatky na straně daného zaměstnance. V obou případech jde o další zjištění,
které představuje vstup pro optimalizaci dané činnosti, případně dalších procesů.
V těchto případech je ovšem třeba vždy pamatovat na to, že se nejedná o příčinu,
ale důsledek neefektivnosti výběrového řízení, školení či jiné oblasti, kterou je
třeba prověřit v rámci jiné analýzy.

Zachycení příliš velkého množství detailů procesní mapu znepřehlední a rozmělní
její účel. Je třeba dodržovat určenou úroveň detailu mapování a orientovat se na ty
podrobnosti, které jsou pro danou analýzu významné z hlediska předem
nadefinovaných kritérií. Pokud jsou zjištěny nějaké další významné informace,
které však se samotnou optimalizací daného procesu nesouvisejí (jako v příkladu
výše), je třeba mít domluven jiný způsob jejich zaznamenání a předání vedoucím
projektového týmu. Tato zjištění mohou často představovat právě zmiňovanou
oblast rychlých výher.

Začátek nebo konec procesu není jasně určen. Během mapování procesu je
postupně zjištěno, že úvodní část procesu nebo jeho konec není zachycen a ztrácí
se návaznost na ostatní procesy. Podobná situace bývá důsledkem nedodržení
Top-down přístupu, ale též nesprávného započetí mapování, jímž by vždy mělo
být jednoznačné určení jeho rozsahu a účelu, tedy výsledku celého procesu.
Mapování procesů není ve své podstatě technicky náročnou aktivitou, nicméně pro její
úspěšný průběh a přínosný výsledek je třeba na jejím začátku dobře nadefinovat účel, který
má splnit. Jedním z aspektů, který byl již zmíněn výše, je určení jednotného procesního
modelu, s nímž mimo jiné souvisí i vzájemné srovnání podobných aktivit a následné
- 105 -
vyhodnocení možností jejich sjednocení i z hlediska organizačního zajištění například
formou CSS.
5.2.
Hodnotová analýza
Během mapování, validace a porovnávání procesů dochází prostřednictvím zaznamenávání
jednotlivých činností, jejich vazeb, kvalitativních a kvantitativních charakteristik
k vytváření procesního modelu, který při zachycení výše zmíněných charakteristik svou
podstatou odpovídá hodnotovému řetězci nebo též hodnotovému toku. Podstatou
Hodnotové analýzy ve vztahu k jednotlivým procesům je zkoumání, které aktivity a v jaké
podobě jsou pro celkový proces naprosto nezbytné, které jsou skutečně hodnototvorné a
které ne a zda by nebylo možné je provádět lépe, levněji nebo jejich výsledek využít i pro
jiné účely.
Kroky Hodnotové analýzy spočívají v zásadě ve zjištění slabých míst, nedostatků
aktuálního stavu a identifikaci možných oblastí pro zlepšení, dále návrhu, zhodnocení,
výběru a realizaci opatření pro odstranění nedostatků (tato problematika již byla součástí
kapitoly zabývající se návrhy opatření). Mým záměrem v této práci je soustředit se na
optimalizaci ve smyslu zlepšení aktuálních činností nebo funkcí a nikoli restrukturalizaci
ve smyslu hledání funkcí nových. Tyto dva přístupy k hledání řešení však není možné
absolutně oddělit, a je-li během analýzy odhalen potenciál pro restrukturalizaci dané
funkce, měl by být též zvažován, i když restrukturalizace nebyla podstatou a záměrem dané
analýzy.
V předcházejícím textu byl zmíněn postup obecného průběhu mapování procesů a sběru
kvalitativních a kvantitativních ukazatelů, které představují právě hodnotové ukazatele
nezbytné pro provedení Hodnotové analýzy.
Hodnotová analýza jako taková má za cíl identifikovat skutečnou hodnotu pro zákazníka
vyplývající z jednotlivých procesů, resp. činností, z nichž se proces skládá. Proto, aby
takové zhodnocení mohlo proběhnout, je třeba pro každý proces a činnost ověřit její účel,
identifikovat funkce, které plní, zhodnotit jejich význam, kvalitu a náklady. Výsledný
poměr těchto údajů poskytne informaci o tom, které činnosti jsou pro zákazníka skutečně
významné a zároveň poukáže na nedostatky spočívající v kvalitě jejich poskytování.
Z hlediska technického provedení sběru těchto informací je vhodné s daným rozsahem
pracovat již ve fázi mapování procesů, kdy je třeba výše uvedené charakteristiky
zaznamenávat pro jednotlivé úrovně provedeného mapování. I v tomto případě je však
- 106 -
třeba počítat s několika iteracemi sběru těchto informací zejména z toho důvodu, že je třeba
nejprve zjistit funkce, které mají jednotlivé činnosti plnit, a teprve tyto hodnotit.
5.2.1. Ověření účelu dané činnosti
Pro každý proces, resp. činnosti, z nichž se skládá, je třeba prověřit, jaký je jeho skutečný
účel (funkce), kterou plní. Toto zjištění by mělo být srovnáno s tím, jaká je funkce, kterou
by daná činnost plnit měla a měl by být zjištěn důvod případného rozdílu. Otázka, v jakém
detailu tuto analýzu provádět, záleží na rozsahu projektu, nicméně pro zjednodušení je
možné říci, že by tato otázka měla být zodpovězena minimálně pro každý objekt na úrovni
tři procesní mapy podle části 4.5.
V řadě případů však není zjištění funkce dané činnosti obtížné – jedná se v podstatě o
odpověď na otázku „CO daná činnost zajišťuje“. Popis zajišťované funkce musí však být
jasný a jednoznačný. Pokud je zajišťovaných funkcí více, jejich popis by měl
obsahovat rozdělení na funkce hlavní a funkce vedlejší, případně jejich prioritu. Následně
jsou doplněny další detaily k zajišťované funkci, především odpovědi na otázku PROČ je
zajišťována a JAK. Postupné kladení otázek PROČ a JAK by mělo, mimo jiné, napomoci
sledovat postupně na sebe navazující aktivity, které následně zobrazí celý postup toho, jak
je daná činnost řešena77.
Důvod zajišťování dané funkce je klíčovým aspektem její analýzy, proto musí další postup
vést k dostatečně konkrétní odpovědi na to, proč jsou dané funkce zajišťovány a zda tedy
daná aktivita je skutečně potřebná. Způsob zajištění dané funkce je v této části analýzy
méně významný, nicméně slouží jako východisko pro následnou analýzu alternativních
možností dosažení potřebného účelu, která zohledňuje další kvalitativní aspekty (například
náklady, potřebný čas, flexibilita atd.).
Součástí hodnocení jednotlivých činností by mělo být též určení, zda jsou pro vykonávání
daného procesu naprosto nezbytné a kritické. Právě pro tyto kritické činnosti je třeba zjistit
úroveň jejich kvality a zda jsou prováděny ekonomicky, a to především s ohledem na to, že
v rámci dalšího fungování je není možné vynechat.
5.2.2. Stanovení významu a stupně plnění funkcí, stanovení kritických funkcí
Pro každou činnost je dále zhodnocen její význam z pohledu jejích zákazníků a též
ohodnocena kvalita jejího plnění. Na základě těchto údajů je možné dovodit tzv. velikost
77
Toto odpovídá metodě FAST (Functional Analysis System Technique).
- 107 -
funkčnosti, resp. míru saturace zákazníkovy potřeby. Pro účely Hodnotové analýzy je třeba
zmínit předpoklady78, z nichž je třeba při hodnocení uspokojení funkčnosti vycházet, aby
bylo možné její závěry správně interpretovat.
Prvním z nich je předpoklad ekonomicky racionálního79 chování zákazníka, který umožní
dosažení optima uspokojení jeho potřeb. Druhým principem je reálná tržní komparace,
která znamená, že vypočtené hodnoty se mají vztahovat k míře uspokojení zákazníkovy
potřeby, nikoli jinému pohledu na danou činnost. Třetím principem je princip aditivity,
tedy sčitatelnosti údajů kvantifikujících vnímanou hodnotu daných činností.
Význam funkce dané činnosti představuje, nakolik je ve srovnání s ostatními činnostmi
významná a nezbytná pro fungování podniku. Pro určení významu a funkce dané činnosti
lze využít řadu různě náročných metod zmíněných dále.
Metoda expertního hodnocení spočívá v zásadě v přiřazení koeficientu (Ki) každé funkci
z předem definované škály, například 0 až 10. Metoda poměrných čísel pak vychází
z principu poměřování významu ostatních funkcí vůči té nejméně důležité.
Nejčastěji používanou metodou v praxi je metoda odchylkové stupnice, která poměřuje
koeficient (Ki) z definované řady přiřazený dané funkci k sumě ostatních koeficientů
v dané skupině a vytváří tedy normovanou hodnotu významu dané funkce (Vi), tedy
Vi 
Ki
n
 Ki
.
i 1
Z praktického hlediska je v každém případě nutné začít od přiřazování relativního
koeficientu z předem definované škály odpovídající metodě expertního odhadu. Toto je
možné provést na základě vnímání daného procesu v rámci firmy po společné diskusi
s externím specialistou, který by měl u činností, kde podle své zkušenosti očekává nižší
význam, prověřit kontrolními otázkami důvody pro tento stav a případně využít metody
srovnání s jinými funkcemi.
Jednotlivé funkce však není možné vnímat izolovaně, proto je vhodné jejich hodnocení
doplnit o vzájemnou srovnatelnost právě ve smyslu metody odchylkové stupnice. V tomto
smyslu by hodnocení významu funkce vždy mělo být reflektováno, respektive prováděno,
v rámci určité oblasti procesů, zaznamenaných v jedné úrovni hloubky mapování procesů,
(tj. zvlášť pro procesy na úrovni tři, pro aktivity na úrovni čtyři, případně úkoly na úrovni
pět). Toto rozdělení úrovní pro hodnocení funkcí je relevantní proto, aby se o významu
78
79
VLČEK, R. Management hodnotových inovací, Management Press 2008, str. 92
To znamená, že preferuje vyšší míru užitku před nižší.
- 108 -
účelu celého procesu neuvažovalo např. na úrovni tři, kdežto o významu jednotlivých
aktivit, z nichž se tento skládá, na nižších úrovních. Tímto rozsahem je následně
definovaná i skupina n činností, které slouží jako základ pro normování hodnoty významu
dané funkce. Zároveň je důležité, aby byla definovaná škála relativního koeficientu
používána konzistentně napříč všemi procesy a zaručovala tak vzájemnou srovnatelnost.
V případě, že má daná činnost více zákazníků, měl by být jejich názor zprůměrován
(ideálně podle významu zákazníků formou váženého průměru). Tento aspekt je však třeba
při praktické aplikaci zohlednit jen v určité rozumné míře. Z vlastní zkušenosti mohu
potvrdit, že vnímání ohledně významu funkcí se mezi zákazníky může významně lišit,
nicméně v zásadě by se mělo vycházet z očekávání toho nejvýznamnějšího, resp. užšího
počtu nejvýznamnějších zákazníků. Na druhou stranu by měl být význam pro každého
zákazníka zohledněn individuálně z hlediska toho, zda je pro něj daná služba ta
nejvhodnější a zda by uspokojení dané potřeby nemohl získat prostřednictvím jiné služby a
s lepším výsledkem. V rámci Hodnotové analýzy podpůrných služeb však na takto detailní
postup nemusí být vždy prostor, proto je v případě dané funkce třeba zvážit poměr nákladů
a užitku vyplývající z uvažovaného detailu analýzy.
Vedle významu funkce dané činnosti je rovněž nutné zvažovat též kvalitu jejího plnění
(Qi). Z hlediska jednoduchosti je pro takové hodnocení činností vhodné použít
jednoduchou klasifikační bodovou metodu (pro jednoduchost nabývající hodnot 0 až 10).
Jejím nedostatkem sice je určitá míra nepřesnosti v absolutním vyjádření kvality, nicméně
smyslem tohoto hodnocení není exaktně vyjádřit úroveň kvality, ale identifikovat
problematické a rizikové oblasti v rámci firemních činností a tomuto účelu takové
hodnocení postačuje.
Spojení významu funkce a kvality jejího plnění pak představuje vyjádření toho, jak dobře
je funkce plněna z hlediska očekávání zákazníka. Hodnocení kvality (Qi) a normované
hodnoty jejího významu (Vi) lze tedy vyjádřit jako funkci
F  Qi *Vi ,
která bude v tomto případě nabývat hodnot z intervalu 0 až 10. Hodnota celého procesu pak
odpovídá součtu hodnot funkcí (F) jednotlivých činností, z nichž se proces skládá.
5.2.3. Stanovení celkových nákladů dané funkce
Dalším aspektem při posouzení skutečné hodnoty pro zákazníka jsou náklady, jež musí
zákazník pro dosažení splnění požadované funkce obětovat. V praxi je zpravidla
- 109 -
postupováno tak, že jsou náklady vyvolané konkrétním oddělením zajišťujícím podpůrné
služby přiřazeny konkrétním aktivitám. Takové vyčíslení je i účelem tohoto kroku analýzy,
nicméně pohled na náklady je třeba vnímat v širších souvislostech, neboť určení jejich
správné výše v případě konkrétních činností významně ovlivní hodnocení efektivity jejich
provádění.
Provedení každého procesu nebo splnění funkce vyžaduje ze strany jejího zákazníka
vynaložení určitých zdrojů. Tyto zdroje lze chápat jako celkové náklady životního cyklu
daného procesu (LCC – Life Cycle Cost). LCC se v případě výrobků obecně skládá
z nákladů na vývoj, marketingových nákladů, nákladů na výrobu a zajištění, alikvótního
podílu na fixních nákladech souvisejících s provozem a nákladů souvisejících s likvidací a
ukončením. Pro služby, které v tomto případě představuje analyzovaný proces, je daný
životní cyklus v zásadě obdobný a lze tedy obecně formulovat, že celkovým nákladům
výrobku/služby odpovídá vztah
LCC 
n, m
Fi
 Nij Ni
i 1, j 1
kde N je funkce nákladů a i představuje jednotlivé činnosti.
V praxi se nejčastěji celkové náklady služby vztahují k určitému časovému úseku ve formě
celkových životních nákladů, celkových ročních nákladů (nebo nákladů za jinak přesně
vymezený časový interval) nebo celkových nákladů na jednotku výkonu (případně sérii).
V případě služeb je při volbě vhodného postupu určení celkových nákladů třeba uvažovat
pokud možno jednoduchou metodu, která by ale zároveň byla dostatečně přesná. Takovou
metodou se jeví být zkoumání celkových nákladů na jednotku výkonu, přestože pojem
„celkové náklady“ je v této souvislosti z finančního hlediska do jisté míry zavádějící80. Při
jejich formulaci je tak naprosto nezbytné správně interpretovat podstatu jejich jednotlivých
složek, které pomohou stanovit přímé jednicové náklady, variabilní režijní a fixní režijní
náklady a příslušné generátory nákladů (tzv. cost drivers) sloužící k jejich přiřazení
ostatním činnostem podniku (především hlavním činnostem).
Přístup k alokaci nákladů je podstatou zvláštních finančních a účetních metod jakými je
například ABC (Activity Based Costing), které detailně definují postupy směřující k co
nejpřesnější alokaci a interpretaci nákladů souvisejících s konkrétní činností (to představuje
úroveň pohledu na náklady, která je z hlediska konkrétních činností při jejich mapování
vhodná). Implementace podobného alokačního nástroje je již v ČR běžná u řady výrobních
80
Pojem celkové náklady je v této souvislosti třeba vnímat spíše z ekonomického než finančního hlediska.
- 110 -
firem v rámci hlavní výroby, v podpůrných službách však stále bývá používána jen
výjimečně. Podpůrné služby většinou stále zůstávají vnímány jako část fixních nákladů
souvisejících s provozem firmy a jejich přerozdělení probíhá spíše na bázi expertního
odhadu příslušné výše, případně prostřednictvím relativně jednoduchého kritéria jakým je
například počet zaměstnanců.
Obecně je možné při alokaci nákladů na podpůrné služby využít tzv. přímé metody,
postupné metody, případně metody reciproční. Přímá metoda alokuje náklady na podpůrné
služby na činnosti hlavní bez zohlednění vzájemných vazeb. Postupná metoda přerozděluje
náklady na další činnosti v několika hierarchických stupních podle toho, jak jsou
z procesního hlediska jednotlivými činnostmi využívány. Reciproční metoda pak zvažuje
přerozdělení nákladů v obou směrech podle nastavení vzájemných vazeb. Ve výše
uvedeném příkladě alokace podpůrných nákladů se jedná o metodu přímou, kterou je
vhodné právě z hlediska její jednoduchosti použít i v rámci Hodnotové analýzy, pokud ve
firmě není implementována jedna z dalších dvou zmíněných.
Pro hodnotovou analýzu však je kromě stanovení absolutní výše nákladů souvisejících
s konkrétním typem podpůrné služby nutné, pokusit se rozdělit náklady související
s podpůrnými službami podrobněji a určit příčinu jejich vyvolání a výše, resp. v jazyku
ABC jejich activity drivers. Pokud ve firmě podrobnější rozdělení nákladů není standardně
prováděno, je vhodné při identifikaci nákladů, která je součástí prvních kroků analýzy
současného stavu, rozlišit náklady přímé a náklady režijní, představující společně celkové
náklady vyvolané podpůrnými službami. Účel informací o nákladovosti jednotlivých úkonů
je především získat srovnatelný ukazatel efektivnosti plnění požadovaných funkcí, který je
možné dále srovnávat s jinými alternativami jejich zajištění, například outsourcingem nebo
jiným způsobem jejich provádění.
Určení struktury celkových nákladů na podpůrné služby je ale časově poměrně náročné a
souvisí právě s výše zmíněným zjištěním příčin jejich vyvolání. Pro zjednodušení je proto
možné využít metodu expertního stanovení alokace nákladů81, která umožní tyto části
s určitou mírou přesnosti odlišit. Vzájemné vazby mezi jednotlivými činnostmi jsou
součástí analyzovaných procesů Hodnotové analýzy, proto by v jejich případě nemělo být
obtížné identifikovat důvod vyvolání konkrétní činnosti.
81
V rámci této metody je nákladovost jednotlivých podpůrných činností ohodnocena podle dostupných
finančních údajů s tím, že přímé náklady jsou označeny jen v těch případech, kdy je jejich existence skutečně
průkazná. Zbývající část je považována za náklady režijní s tím, že je třeba mít stanoven určitý alokační klíč,
na základě kterého mohou být přiřazeny činnostem hlavním.
- 111 -
Postup metody expertního stanovení alokace nákladů by měl začínat od určení přímých
nákladů a jejich příčiny a následně se soustředit na příčiny vzniku režijních nákladů. Přímé
náklady související s danou činností se odvíjí především od kvantifikace času pracovníků a
přímého materiálu potřebného k jejímu zajištění. Z hlediska času konkrétního pracovníka je
následně možné normovat danou hodnotu podle pracovní pozice, která danou činnost
vykonává, a její průměrné mzdy vztažené k časovému úseku pro provedení dané činnosti
(příkladem může být průměrný čas, případně střední hodnota času zpracování faktury).
Součástí tohoto času by však mělo být i ocenění prostojů, resp. dalších neefektivit,
identifikovaných v rámci procesní analýzy (tento pohled přináší finanční kvantifikace
podobných typů neefektivnosti). Přímý materiál je v případě služeb poměrně obtížně
měřitelný (použití počítače, softwaru, papírů pro report), proto je třeba se v první řadě
soustředit na položky, které jsou z hlediska absolutní hodnoty skutečně významné. Těmi
může být hodnota pohonných hmot pro přepravu z jednoho místa na druhé, nájem za
využití dopravního prostředku, odpisy atd.
Režijní náklady svou podstatou souvisejí s více činnostmi, proto je třeba najít společný
jmenovatel příčiny jejich vzniku, od kterého by byl též odvozen následný alokační klíč pro
jejich přerozdělení. Režijní náklady je možné dále rozlišit na variabilní a fixní režijní
náklady. Hodnota variabilní režie přímo závisí na celkovém počtu provedených úkonů.
V případě analýzy aktuálního stavu je takový počet znám, nicméně v případě určování
normativu je třeba stanovit hodnotu vycházející z předpokládaného počtu úkonů pro dané
období ve formě plánu. Pro absolutní hodnotu fixní režie není počet provedených úkonů
rozhodující, nicméně pro odpovídající alokaci, která je velmi často prováděna právě podle
počtu provedených úkonů, významný je.
Výslednou analýzu nákladů je třeba následně zaznamenat k jednotlivým činnostem
s vyčíslením vlivu na přímé vstupy (ocenění práce a materiálu) a režii, kterou je vhodné
jmenovitě zmínit (pro následnou srovnatelnost) a vyčíslit v kalkulované částce při použití
propočtové metody, případně očekávanou hodnotou ve formě expertně stanoveného
procenta přiřazení režijních nákladů (režijní náklady jsou procentně přiřazeny jednotlivým
činnostem).
Jako poslední bod analýzy nákladů pro jednotlivé činnosti by pro každé oddělení, resp.
nákladové středisko, měla být provedena kontrola vykazovaných nákladů v porovnání s
celkově alokovanými náklady v rámci provedené Hodnotové analýzy. Lze očekávat, že při
dané kontrole dojde k určitým nesrovnalostem způsobeným předpoklady analýzy, nicméně
- 112 -
rozdíly v jednotlivých oblastech (zejména u přímých nákladů) musí být vysvětleny a
poslouží tak jako kontrola úplnosti provedeného přiřazování nákladů.
5.2.4. Stanovení hodnoty pro zákazníka
V okamžiku, kdy je stanoven význam, kvalita a náklady konkrétní činnosti, je možné určit
její hodnotu pro zákazníka, a to jako podíl plnění funkcí a celkových nákladů na jejich
zajištění. Pro konkrétní činnost tedy
Hi 
Fi
,
Ni
kde H představuje hodnotu pro zákazníka a i konkrétní činnost.
Hodnotová analýza vychází z předpokladu racionálního chování jednotlivých subjektů,
proto pro optimální hodnotu daného vztahu platí, že zákazník usiluje o jeho maximalizaci.
Maximalizace výše uvedené funkce by tedy měla být přeformulována do tvaru
odpovídajícího optimalizaci splnění funkcí a výše celkových nákladů s nimi spojených.
Cestou, jak dosáhnout zlepšení stávajícího poměru užitných funkcí a nákladů, je jak
zlepšení jednotlivých komponent (v ideálním případě zvýšení míry splnění funkcí při
poklesu celkových souvisejících nákladů), tak změna jejich poměru zvýšením nebo
snížením alespoň jedné z nich. V praxi se lze často setkávat i se situacemi, kdy dochází ke
snížení celkových nákladů i za cenu mírného poklesu užitných funkcí (taková situace bývá
strategickým krokem u výrobků, resp. služeb, které soupeří s konkurencí především cenou)
nebo naopak ke zvýšení užitných funkcí při současném zvýšení celkových nákladů
(strategie pro inovované výrobky, jejichž cílem je zdůraznit zvláštní užitnou funkci oproti
konkurenci, tzn. využití strategie diferenciace případně strategie tzv. sbírání smetany).
Náklady a vnímaná funkčnost jsou však co do svého průběhu na sobě poměrně nezávislé
veličiny a v případě, kdy dochází k nárůstu nebo poklesu jedné z nich o jednotku, tak může
docházet k různé změně hodnoty pro zákazníka. Z hlediska průběhu funkce funkčnosti F je
možné rozdělit její chování do několika oblastí (viz Obr. 17). První fáze je vymezena do
bodu, kdy je dostatečně splněna primární požadovaná funkce dané služby, kterou můžeme
formulovat jako minimální akceptovatelnou míru kvality průměrným, racionálně
uvažujícím zákazníkem. Pokud je kvalita primární funkce nad minimální požadovanou
mírou průměrným zákazníkem, stává se daná služba pro zákazníka stále zajímavější,
zákazník vnímá její změny velmi citlivě a proto i její růst nad touto hodnotou je poměrně
strmý. Nicméně, zákazník citlivě vnímá nárůst kvality jen v určitém intervalu, kdy je pro
něj skutečně významný. Od určitého bodu dochází k výraznému zpomalení, které
- 113 -
doprovází průběh funkce přecházející z konvexního do konkávního tvaru. Interval, v němž
zákazník míru kvality vnímá, v zásadě odpovídá sestavení míry kvality do žebříčku od 1 do
10, tedy zákazník vnímá nejvyšší míru kvality jako 10 a jakákoli vyšší již z jeho pohledu
není relevantní (funkce neroste ani neklesá). V případě optimalizačního projektu je tedy
vhodné směřovat úsilí právě do oblasti, kde je růst funkčnosti pro zákazníka nejvyšší a
posun o jednotku kvality představuje nejvyšší nárůst jejího významu. Zároveň však takové
rozhodování musí probíhat v souladu se strategickými cíli firmy, aby nedocházelo
k dosahování příliš vysoké kvality při nerentabilních cenách (viz dále).
Obr. 17 – Zobrazení průběhu funkce nákladů a vnímané funkčnosti zákazníkem82
Ve výše uvedeném příkladě však uvažujeme chování racionálního zákazníka, který vnímá
jak růst, tak pokles funkčnosti shodně a funkci F tedy lze zobrazit jako jednu křivku. Pokud
bychom ve výše uvedené úvaze odstranili předpoklad racionálního chování, bylo by
nezbytné zohlednit též odlišné vnímání růstu a poklesu kvality zákazníkem. V případě
poklesu kvality pod minimální požadovanou úroveň by z pohledu zákazníka mělo dojít
k velkému poklesu vnímané funkčnosti a naopak při růstu kvality směrem k minimální
požadované kvalitě je zákazníkem vnímaný růst funkčnosti jen mírný. Naopak v situaci,
kdy je kvalita primární funkce výrazně převýšena a dojde k jejímu poklesu, může zákazník
pokles vnímat jen jako zcela zanedbatelný. Tato interpretace však opět velmi úzce souvisí
s rozsahem, v němž je zákazník schopen míru kvality a její změny vnímat.
82
Zkušenosti z realizovaných projektů
- 114 -
Přes tuto výhradu však je z hlediska praktické využitelnosti výše uvedeného modelového
zobrazení relevantní zejména střední oblast požadované kvality (šedě označený segment),
kde zákazník funkčnost a kvalitu vnímá nejvíce a též i nejlépe dokáže akceptovat
odpovídající cenu.
Druhý komponent funkce hodnoty pro zákazníka představují celkové náklady s danou
činností spojené. Pro funkci nákladů definuje mikroekonomická teorie vztah
N  FN  VN * q ,
kde FN představuje fixní náklady, VN variabilní náklady a q množství produkce. Průběh
funkce samotné a hledání optima vyráběného množství odpovídá minimu mezních nákladů,
resp. oblasti funkce kde konkávní část křivky celkových nákladů přechází do konvexní. Při
optimalizaci je však volba optimálního výrobního množství jen jedním z aspektů, které by
měly být z pohledu nákladové efektivity zohledněny83.
Obr. 18 – Průběh funkce nákladů84
Z pohledu optimalizace nákladové funkce je třeba se zaměřovat na její dílčí komponenty,
kterými jsou jednak fixní náklady, u nichž by mělo být cílem jejich absolutní snížení
(znázorněné posunem křivky dolů), a variabilní náklady (jejich snížení je znázorněno
zploštěním a mírnějším růstem křivky celkových nákladů na Obr. 18). V rámci analýzy
nákladů již bylo zmíněno, že nezbytným krokem, který umožní jejich lepší řízení,ww je
právě rozlišení jejich fixní a variabilní složky a zjištění jejich příčin.
83
Nehledě na skutečnost, že vyráběné množství by mělo být především funkcí poptávky, nikoli nabídky, a je
tedy firmou ovlivnitelné jen v omezené míře
84
SOUKUPOVÁ, J., HOŘEJŠÍ, B., MACÁKOVÁ, L., SOUKUP, J. Mikroekonomie, 3. vydání, Management
press, 2002
- 115 -
Vzhledem k průběhu křivky celkových nákladů je též zřejmé, že prostřednictvím změny
variabilních a fixních nákladů dochází v důsledku změny mezních nákladů rovněž ke
změně optimálního vyráběného množství (plošší křivka zobrazuje, že vzdálenost mezi
původní křivkou a novou křivkou s rostoucí množstvím mírně narůstá). Z toho lze
dovozovat, že v případě snížení nákladů je vhodné pro dosažení vyššího přínosu zvýšit
produkované množství a dosahovat tak vyššího „krycího příspěvku“ na úhradu fixních
nákladů. Provádět optimální počet úkonů z hlediska průběhu nákladové křivky však nemusí
vždy být v souladu se záměrem firmy, která pro řadu podpůrných služeb chce nejen zajistit
jejich ekonomické provádění z pohledu nákladů, ale též z hlediska jejich počtu (pro firmu
je výhodné mít nízké náklady na zpracování jedné faktury a v případě, že je faktur méně,
dochází k dodatečné úspoře85).
V této souvislosti je však třeba poznamenat, že ani vztah mezi vnímanou hodnotou a cenou
se nemusí vždy vyvíjet konstantně. Vnímaná hodnota s klesající cenou, resp. náklady,
obecně klesá (příkladem může být užitná hodnota jednoho litru benzínu v době ropné krize
a mimo ni), uvažujeme-li běžné výrobky, kterým odpovídají též standardní služby.
5.2.5. Hodnotová síť
V rámci Hodnotové analýzy je však třeba stále více pamatovat též na zohlednění vztahů
mezi jednotlivými subjekty a důležitost předávání informací, které získaly na významu
především díky rostoucímu využívání informačních technologií. V rámci klasického
hodnotového řetězce není aspekt vztahů a vzájemných vlivů dostatečně zohledněn ve
srovnání s tím, jaký význam tyto aspekty mohou ve skutečnosti mít. Hodnotová síť
představuje způsob zaznamenání rozměru vztahů mezi jednotlivými subjekty, které není
možné vnímat z pohledu hodnotového řetězce jako 1/n, ale jako síť ve vztahu m/n. Podstata
daných vztahů totiž může být vnímána jako vytváření další hodnoty, přestože nemusí být
primárním účelem existence daného vztahu.
Podstatou tohoto hlediska Hodnotové analýzy je identifikace a jasné pochopení toho, jaký
typ hodnoty je vyžadován jejími uživateli, subjekty sítě, jaký je vůbec rozsah sítě a jak je
chápán aktuální stav z hlediska sdílené hodnoty. Vzhledem k rozsahu sítě může nastat i
situace, že je do ní subjekt zahrnut bez vlastního přičinění a danou činnost vnímá spíše jako
újmu, než jako přínos. I tento vliv je tedy třeba zahrnout do celkového hodnocení
generované hodnoty. Výstupem zhodnocení vztahů v rámci hodnotové sítě je tedy v první
85
Tento příklad samozřejmě neuvažuje fakt, že podobný typ nákladů není ve všech případech absolutně
variabilní v krátkém časovém horizontu.
- 116 -
řadě identifikace toho, co vlastně uživatelé z daného procesu (sítě) získávají a vztah
k tomu, co očekávají.
Jak již bylo řečeno, hodnota je účastníky procesu vnímána subjektivně. Například designér
bude hledět na daný proces tak, aby výsledný produkt vypadal co nejlépe, bez ohledu na
funkčnost, technik pak bude hledět především na jeho funkčnost a užitečnost, ovšem
nebude uvažovat optimální materiál z hlediska poměru kvality a ceny, prodejce pak zajímá
produkt, po kterém je skutečně poptávka a ne nutně ten, který je aktuálně vyvíjen. Z
různých pohledů vyplývá i odlišné pojetí hodnoty v rámci jednotlivých procesů, proto je
nutné opět postupovat pyramidově od určení hodnoty celkového procesu – hodnoty pro
zákazníka – na nižší úrovně a hodnoty přinášené jednotlivými podprocesy.
Povaha analyzovaných vztahů může být různého typu (např. osobní, finanční), závislost
může být přímá či nepřímá atd., nicméně podmínkou je, aby tyto vztahy ovlivňovaly to, jak
daný subjekt poskytovanou hodnotu vnímá. Pokud je taková změna ve vztahu přítomna,
resp. vztah ji může vyvolat, měl by být v rámci analýzy zaznamenán, a to včetně „driveru“
takové změny. Drivery mohou být jak přímé, tak nepřímé, nicméně v úvahu je třeba brát
jen ty, které mají nějaký skutečný a významný dopad na vnímanou hodnotu.
Provedení analýzy vztahů je velice náročné, a to jak z časového hlediska, tak z pohledu
získávání a práce s informacemi. Pro určité zjednodušení je proto vhodné se zaměřit spíše
na určité typy subjektů, tj. vytvořit skupiny, které reprezentují hlavní vlastnosti většího
množství sourodých subjektů – například segmentace potenciálních zákazníků podle
určitých kriterií. Pro tyto skupiny je pak možné sledovat a hodnotit jejich vztahy podstatně
jednodušeji.
Z hlediska praktického pojetí jde pak především o to, zvážit u každého procesu všechny
subjekty, které se ho účastní. Zároveň je však nezbytné zohlednit i ty, na které není
primárně zaměřen, ale jsou jeho součástí, nebo které bezprostředně ovlivní, resp. oni
ovlivňují jej. Takové subjekty můžeme v podstatě označit jako stakeholders daného
procesu.
V rámci analýzy je cílem identifikovat, zda má daný vztah pro konkrétní skupinu
stakeholders potenciál generovat firmě nějakou hodnotu, třeba jen ve formě informace, a
zda má existence a přínos vztahu smysl i pro druhou stranu. Taková úvaha je významná
zejména při práci s externími subjekty, které v podstatě představují potenciální zákazníky,
a identifikace dalšího kanálu pro jejich oslovení se stává běžnou součástí firemní strategie.
- 117 -
Provedení této části Hodnotové analýzy nebývá pro podpůrné služby příliš obvyklé a ne
vždy dokáže přinést natolik významné informace, že by bez nich nebylo dosaženo dobrých
výsledků. Tato analýza však může mít svůj smysl, je-li provedena v prostředí, kde právě
vztahy představují bariéru nebo naopak potenciál k dosažení přínosů ve vztahu k externím
subjektům, kterými jsou zejména obchodní partneři (dodavatelé i odběratelé).
5.2.6. Výstup Hodnotové analýzy
Jako výstup jednotlivých oblastí Hodnotové analýzy popsaných výše by mělo být pro
každý proces zhodnoceno, jaká je jeho hodnota pro zákazníka, a na základě funkcí, které
plní, může být v další části posouzeno, nakolik skutečně odpovídá účelu, který by měl
plnit.
Během provádění hodnocení jednotlivých procesů a činností je třeba zohledňovat i další
aspekty popsané ve fázi mapování procesů, které pomohu identifikovat další oblasti pro
zlepšení.
5.3.
Analýza neefektivností a návrh opatření
Pomocí zmapování hodnotového toku byly získány podklady pro analýzu a modelování
možných scénářů a formulaci efektivnějších procesů. Podstatou této navazující analýzy je
verifikace a případné návrhy na vylepšení hodnotového toku jako celku, do nějž se
promítne vyčlenění nepotřebných a návrhy na zlepšení neefektivních procesů. Je třeba, aby
se změna pozitivně odrazila v kvalitě poskytovaných služeb, a aby byl daný stav
dlouhodobě udržitelný.
Nalezení důvodů neefektivností a zvážení možných alternativ jejich odstranění je podstatou
optimalizačního úsilí. V případě použití matematického modelování mohou být jednotlivé
varianty propočítány na základě jasně stanovených normativů a kalkulovaných časů. Pro
činnosti související se službami však zpravidla takto exaktně postupovat nelze s ohledem
na množství poměrně obtížně kvantifikovatelných faktorů a ne zcela jasný přínos, který by
z jejich přesné kvantifikace vyplýval. Z těchto důvodů jsou využívány pro optimalizaci
procesů metody tvůrčího myšlení, které zahrnují jednak analýzu stávající situace s cílem
identifikovat její příčinu a zároveň mají za cíl též navrhnout alternativní přístup nebo
nápravu stávajícího stavu.
První typ metod tvůrčího myšlení se soustředí na analýzu příčiny a důsledku daného
procesu. Obecně se takové metody nazývají Root Cause Analysis Technique, a představují
- 118 -
strukturovaný proces analýzy příčiny a následku vztahů mezi událostmi v rámci
komplexního procesu. Nejčastěji užívaným nástrojem pro jejich praktickou aplikaci je tzv.
Fish-bone diagram, který grafickou cestou systematicky zobrazuje právě vztahy a vzájemné
příčiny a následky u těch procesů, kde je třeba tento pohled blíže prozkoumat. Výsledkem
je pak mapa příčin a následků, která umožní zjistit důvod neefektivnosti, která má být
napravena. Způsob použití tohoto nástroje v podstatě spočívá v opakovaném kladení otázek
CO je příčinou daného stavu, případně KDO jej způsobuje, KDE vzniká a PROČ.
Výsledky jsou zaznamenávány do logické návaznosti dokud není identifikována příčina
vzniku daného problému.
Nezbytnou součástí tohoto postupu je validace, že identifikovaná příčina problému je
skutečně správná. Toto je možné provést simulací procesu při jeho správném a nesprávném
provedení. Ne vždy se však podaří zjistit všechny příčiny, proto je třeba prověřit více
možných variant simulace daného procesu, které by měly zajistit jejich odhalení.
Tuto metodu však není přínosné použít pro každý z procesů, které patří do oblasti
podrobované analýze, ale jen pro ty, kde je podle analýzy aktuálního stavu zřejmý
potenciál pro zlepšení, případně vykazují určité nejasnosti vzájemných vztahů a právě
příčin a následků.
Tato metoda však slouží jako doplnění podrobností k seznamu identifikovaných
problematických míst během mapování procesů a Hodnotové analýzy. U každého z nich je
potřeba zhodnotit jeho význam, přiřadit prioritu a navrhnout nápravné opatření. Mezi
metody, které nejčastěji slouží k identifikaci vhodných nápravných opatření, patří v první
řadě Brainstorming, případně Brainwriting, které jsou založeny na principu kolektivního
řešení definovaného problému prostřednictvím formulování v zásadě jakýchkoli námětů,
které jednotlivce napadnou. Tyto náměty jsou dále rozvíjeny a v rámci vyhodnocení jsou
vybrány ty, které vyhovují kritériím determinovaným prostředky, termínem a praktičností
navrhovaného řešení.
Další vhodné metody mohou být do jisté míry kombinovány s výše uvedenou metodou
Brainstormingu s tím, že je zdůrazněn aspekt hledání již existujícího analogického řešení
případně hledání podobností dané činnosti (souvisejícího procesu) s jinými. Jejich
podstatou je ve všech případech nalezení jiného pohledu na analyzované procesy s cílem
identifikovat cestu, jak je provádět kvalitněji, ekonomičtěji, rychleji, s nižším hlukem,
s nižšími emisemi atp. V podstatě všechny aspekty, které daná činnost má, by měly být
zváženy z pohledu toho, zda je možné činnosti provádět tak, aby v nich bylo dosahováno
lepších výsledků. Relevantní informací je však i to, že daná změna bude znamenat zhoršení
- 119 -
některých takových charakteristik. Při zhodnocování budoucí podoby procesu, a tedy
zjištění optimalizace je pro každou alternativu nutné zohledňovat jak zlepšení, tak případná
zhoršení jejích charakteristik. Obecným příkladem může být u podpůrných služeb
v případě jejich standardizace a přemístění do centra sdílených služeb sice výrazně levnější
zajištění z finančního hlediska, ale na druhou stranu nabízející podstatně menší flexibilitu,
než v případě, kdy jsou k dispozici přímo v místě působení dané organizace.
Vhodným způsobem, jak takové zhodnocení realizovat, je použít aktuální procesní mapu a
na základě návrhů fomulovaných prostřednictvím metod tvůrčího myšlení identifikovat
možnosti ke zlepšení procesu a tyto uvádět k jednotlivým procesním krokům. Je důležité,
aby při těchto návrzích spolupracoval celý tým zabývající se optimalizací a byly tak
k dispozici informace a návaznosti na ostatní procesy ve firmě.
Jako začátek praktického provádění analýzy je vhodné zrekapitulovat jednotlivé procesy,
které budou jejím předmětem, a určit pořadí, v jakém budou postupně analyzovány.
V první řadě by se analýza měla soustředit na oblasti s největším potenciálem k úsporám.
Na základě analýzy procesních map je pak možné podrobit aktuální stav důkladné kritice
zejména v následujících aspektech:
1. Identifikace neefektivních činností a činností nepřinášejících hodnotu
2. Identifikace činností představujících úzké místo pro hodnotový tok
3. Identifikace činností, kde dochází k chybám a problémům s kvalitou
4. Identifikace procesů bez vlastníka odpovědného za jejich výsledek
5. Identifikace činností plnících stejný nebo obdobný účel
5.3.1. Identifikace neefektivních činností a činností nepřínášejících hodnotu
V této části budeme vycházet z toho, že v průběhu mapování bylo provedeno zhodnocení
konkrétních činností a byly pro každou zaznamenány ukazatele významu Vi, kvality Qi a
nákladů Ni a celkové hodnoty pro zákazníka Hi. Pro jednotlivé činnosti bylo též zjištěno,
zda se jedná o zajištění primárních či sekundárních funkcí a zda se jedná o funkce kritické
pro fungování podniku.
Výsledkem je rozdělení aktivit do následujících tří základních skupin (je možné provést
podrobnější rozdělení, nicméně pro účely základního cíle Hodnotové analýzy je naprosto
dostačující):
1. Přidaná hodnota pro ty, jimž činnost slouží (činnost přímo ovlivňuje jejich
spokojenost), bez ohledu na konkrétní výši vnímané hodnoty. Tato aktivita je
uživateli přímo vyžadována, rozeznávají její hodnotu a jsou ochotni za ni zaplatit
- 120 -
(resp. jiným způsobem ohodnotit její přínos v rámci vnitropodnikových vztahů).
Má bezprostřední vliv na požadavky zákazníků a zároveň představuje nutnost
respektovat jejich očekávání co do kvality a včasnosti poskytnutí.
2. Přidaná hodnota pro provozní činnost (činnost podporuje možnost poskytování
hodnoty vyplývající z jiných činností). Tato činnost je nezbytná proto, aby
zajistila podporu hodnototvorných činností. Splňuje smluvní, právní nebo jiné
regulační podmínky, případně zdravotní, bezpečnostní, environmentální kritéria
nebo podmínky pro osobní rozvoj. Sama o sobě však tato činnost nevytváří
hodnotu jako takovou86.
3. Žádná přidaná hodnota. Činnost nepřináší hodnotu a je zde jednoznačný impuls
pro potvrzení, zda má zůstat ve stejné podobě nebo být zrušena pokud takový
krok nenaruší průběh hodnototvorné činnosti.
Dříve, než je definitivně rozhodnuto o odstranění podpůrných činností nepřinášejících
hodnotu, je vhodné provést kontrolu takového kroku prostřednictvím následujících otázek,
které potvrdí, zda by v zájmu optimalizace měla být daná činnost skutečně vynechána či
nikoli (obdobně je možné hledět i na zajišťované funkce – pokud nepřináší hodnotu, nemá
význam je podporovat, případně na ně vynakládat dodatečné náklady):

Mohla by být tato činnost vynechána, pokud by některá jí předcházející činnost
byla provedena jinak (nebo správně, bez chyb)?

Pokud bude tato činnost vynechána, jak budou ovlivněny navazující činnosti? Jak
bude ovlivněn koncový zákazník?

Existuje nějaká technologie nebo technický nástroj, který by tuto činnost mohl
alespoň částečně nahradit?

Mohla by být tato činnost nahrazena bez toho, aby byla ovlivněna forma a
funkčnost celkového procesu, jehož je součástí? Měla by tato změna vliv na
zákazníka této činnosti?

Provádí tuto činnost obdobně i leadři na trhu podpůrných služeb? Provádí tuto
činnost odbdobně i konkurence?

Je tato konkrétní aktivita vyžadována legislativou nebo orgány státní či regionální
správy?
86
Zde může být problematické posoudit, jakou hodnotu představuje například informace, kterou přináší,
nicméně ve vztahu k zákazníkovi se o vytváření hodnoty nejedná.
- 121 -
Výsledkem tohoto posouzení je v řadě případů odstranění nejen neefektivních činností, ale
též některých kontrolních aktivit díky tomu, že je odhalena podstata problému, který mají
kontrolovat, a jeho nápravou zaniká důvod jejich existence. Odstraňování takových aktivit
by však vždy mělo předcházet potvrzení toho, že jejich odstranění skutečně přispěje
k rychlejšímu a efektivnějšímu průběhu celkového procesu, aniž by byla snížena možnost
jeho kontroly. Takový postup je přijatelný též v situacích, kdy je pravděpodobnost výskytu
možné chyby relativně nízká a případné náklady z ní vyplývající nižší, než náklady na
kontrolu.
5.3.2. Identifikace činností představujících úzké místo pro hodnotový tok
Druhým aspektem optimalizace procesů je odstranění různých zdržení v provádění činností
a nastolení hladkého průběhu procesů a dále identifikace a odstranění úzkých míst87.
Než je započato s přípravou nového procesu, je třeba přehodnotit cíl a parametry
požadovaného výstupu. Principem, který by měl být nastaven, je definování cílové
kapacity, resp. požadované velikosti „průtoku“, na základě tzv. pull přístupu. Pull přístup
představuje určení požadovaného výstupu a provádění činností na základě skutečné
poptávky zákazníků. Poptávka sama pak je i zdrojem definujícím požadovanou kvalitu, čas
dodání a ostatní charakteristiky nezbytné pro správné nastavení činností a dosažení
optimální hodnoty pro zákazníka. V oblasti podpůrných služeb však není vždy možné plně
se takovému přístupu přizpůsobit. Je proto třeba hledat odpovídající nastavení možné
reakce na poptávku a nalézt rovnováhu mezi efektivním prováděním aktivit a zároveň
eliminací nejvýznamnějších možných zdržení limitujících zajištění služby zákazníkovi.
Následné modelování budoucího stavu pak postupuje iterativní metodou od poslední
aktivity poskytující výstup a postupně analyzuje omezení jednotlivých procesních kroků.
Ty mohou spočívat v době čekání, nekvalitních vstupech, nedostatečné zásobě atd. a
omezovat tak požadovaný výstup a jeho kvalitativní charakteristiky. Během modelování
budoucího procesu je vhodné již nezahrnovat nehodnototvorné činnosti, bez kterých může
proces fungovat.
Analýza příčin úzkých míst je další oblastí pro aplikaci metody příčiny a důsledku. Na
jejich základě je následně možné určit způsob jejich odstranění, případně způsob, jak
vyvážit jejich negativní dopad na plynulost průběhu procesu. V některých případech může
nastat situace, kdy konkrétní úzké místo není možné žádným dostupným nápravným
87
V tomto ohledu jde o aplikaci principů a metody Lean a Teorie úzkých míst.
- 122 -
opatřením odpovídajícím stávajícímu procesu vyřešit a jedinou možností zůstává
reingeneering celého procesu. Příkladem může být situace, kdy je kapacita výrobní linky
určena technologickým omezením a v případě potřeby jejího navýšení je možné postupovat
buď nákupem a implementací nové výrobní linky nebo například dokoupit nedostačující
část produkce od konkurence a splnit tak poptávku zákazníka.
Příčina omezení plynulosti procesu může být v řadě případů velmi jednoduchá, stejně tak
jako intuitivně nejvhodnější řešení, nicméně pro každý takový případ je vhodné zhodnotit
jeho skutečné ekonomické dopady, než bude rozhodnuto o jeho realizaci. Příkladem takové
situace může být příliš dlouhý čas potřebný pro přípravu reportingu mateřské společnosti,
kdy je při bližší analýze zjištěno, že na daném úkolu může pracovat jen jedna osoba,
protože firma disponuje jen jednou licencí reportingového softwaru. Nákup další licence by
ale představoval náklad neodpovídající přínosu z něj dosažitelnému, proto může být
aktuální stav akceptován, dokud nebude přínos možného řešení odpovídat jeho ceně.
Výsledný proces by měl po navržení nápravných opatření představovat hodnotový tok ve
formě tzv. kritické cesty, která by zobrazovala maximální možný průtok jednotek výroby
nebo činností společně s reakčním časem potřebným pro dodání od okamžiku objednávky.
5.3.3. Identifikace činností, kde dochází k chybám a problémům s kvalitou
Při analýze průběhu procesů je třeba se soustředit též na oblasti, kde dochází
k nejčastějšímu výskytu chyb (v případě výroby výskytu zmetků), tedy k problémům
s kvalitou. Pro podpůrné služby a služby obecně je měření kvality a výskytu chyb do jisté
míry obtížně proveditelné, což dokládá i fakt, že ve většině firem pro řadu podpůrných
služeb k takovému měření a hodnocení ani nedochází. V rámci Hodnotové analýzy byl
však zohledněn právě aspekt kvality dodávané služby. V této části tedy můžeme pracovat
s výsledky provedené analýzy a soustředit se na procesy, kde je relativně vysoká míra
plnění požadované funkce, tj. daná služba je potřebná, zároveň je však její kvalita vnímána
jako relativně nízká.
Pokud je identifikována oblast, která je vnímána jako problematická z hlediska kvality, je
nutné nejprve co nejkonkrétněji vymezit v čem problém s kvalitou spočívá. Pokud se jedná
napříkad o chyby v účtování a vystavování faktur způsobující reklamace a nárůst práce při
jejich vyřizování, je možné současně též identifikovat i dodatečné náklady, které horší
kvalitou odvedené práce vznikají. Současně s návrhem nápravných opatření je tak možné
identifikovat i očekávaný přínos ve formě úspor.
- 123 -
Ne vždy je však kvalita zákazníkem služby vnímána na základě objektivních nebo
měřitelných údajů, jakými jsou včasnost dodání, počet reklamací, doba čekání atp.
Nespokojenost s kvalitou může vycházet z toho, že zákazníkovi není příjemný způsob
komunikace, osobnost člověka, s nímž jedná, formát dodávaného výstupu atd. Pro vyřešení
a zlepšení těchto připomínek ke kvalitě je však nezbytné je nejprve správně pochopit a, je-li
to možné, se zákazníkem si podstatu problému potvrdit. Návrh nápravných opatření k jasně
definovanému problému a jeho důvodům je pak součástí standardního postupu
při definování návrhů řešení jak bylo popsáno pro ostatní oblasti výše.
5.3.4. Identifikace procesů bez vlastníka odpovědného za jejich výsledek
Během mapování procesů často dochází ke zjištěním, že určité činnosti jsou prováděny z
historických důvodů a v podstatě tedy bez toho, aby by bylo pravidelně ověřováno, že
jejich účel a potřeba stále trvá. Tyto činnosti pak velmi často představují právě oblast
duplicitních aktivit, aktivit nepřinášejících hodnotu nebo dokonce aktivit brzdících ty
ostatní. Příčinou takové situace může být absence konkrétního vlastníka, který by za daný
proces, resp. jeho výsledek, byl zodpovědný a řídil účel daných činností. V podnicích je
možné se s podobnými situacemi setkat zejména v oblasti různých reportů a zpráv, které
jsou pravidelně generovány různými odděleními proto, že tak byl daný systém v minulosti
nastaven. Bývá obvyklé, že během času dojde například ke zdokonalení a urychlení
přípravy podkladů, nicméně velmi zřídka dochází k souvisejícímu přehodnocení dané
činnosti jako takové.
Podstatou Hodnotové analýzy je pokusit se o objektivní kritiku všech relevantních činností
a v případě, že je některá z nich bez jasného vlastníka tak vlastníka přiřadit, jinak taková
situace představuje potenciální riziko pro vznik konfliktů, neefektivit a ztrátu kontroly.
Přiřazení odpovědnosti za takové aktivity konkrétním osobám je dalším z úkolů Hodnotové
analýzy a propojuje tak organizační zastřešení jednotlivých procesů s jejich efektivním
řízením.
Další problematickou situací je pak existence procesu, který má vlastníků více, zároveň
však není nastaven jednoznačný systém formálních dohod, které by jasně vymezovaly
práva a povinnosti jednotlivých subjektů a způsob řešení možných konfliktů. Častou
neefektivností podobných situací pak je nekoordinovanost jednotlivých činností a
permanentní vznik drobných konfliktů mezi jednotlivými subjekty. Nápravné opatření bylo
zmíněno výše – identifikovat jednotlivé stakeholders daného procesu, jejich zájmy, a pokud
- 124 -
je to nezbytné, formalizovat vzájemné vztahy tak, aby bylo případným konfliktům
zamezeno.
5.3.5. Identifikace činností plnících stejný nebo obdobný účel
Poměrně významnou oblastí pro dosažení přínosů z analýzy procesů je identifikace činností
plnících stejný nebo podobný účel. Kromě individuálního vyhodnocení jejich efektivity,
kterou jsem se zabýval v předchozích částech, je žádoucím postupem jejich optimalizace
nastavení jednotného provádění, případně zvážení jejich centralizace.
Identifikace podobných činností je z větší části součástí mapování procesů a lze ji provést
poměrně intuitivně především na základě porovnání jejich účelu, dále vstupů a výstupů,
případně zákazníků. Rozhodujícím faktorem jejich identifikace je však účel, který
determinuje jejich skutečnou podstatu. Při porovnávání jednotlivých činností a zvažování
možností jejich sloučení je třeba uvažovat ve smyslu konkrétních aktivit a funkcí, které
plní, a zároveň sledovat i společné charakteristiky z hlediska jejich provádění. Naprostá
většina podpůrných procesů může být standardizována a prováděna podle jednotných
pravidel a shodnými postupy, nicméně je třeba se přesvědčit, že nedojde k opomenutí
významné funkce, která se těmto standardům vymyká.
Správným postupem navazujícím na identifikaci těchto činností je zvážení rozsahu a
alternativ jejich možného sdílení v rámci CSS.
5.4.
Příklad aplikace Hodnotové analýzy
Zpracování komplexního příkladu optimalizačního projektu by významně přesahovalo
rámec této práce, nicméně pro ilustraci alespoň jedné z jeho fází je dále uveden příklad
aplikace Hodnotové analýzy a některých postupů definovaných v předchozích bodech části
5.2. na základě konkrétních číselných údajů.
Jako příklad byl vybrán proces objednávek a fakturace ve firmě zabývající se pronájmem
přívěsů. Přívěsy jsou pronajímány zájemcům na předpokládanou dobu s tím, že konečná
doba pronájmu je známa až v okamžiku vrácení. Součástí ceny pronájmu je i doprava na
místo, kde si přívěs nájemce převezme. Na celém procesu se podílejí tři oddělení – Prodej
(má na starosti komunikaci se zákazníkem a smluvní stránku celého obchodu), Dispenčink
(odpovídá za správu, zapůjčení, dopravu a kontrolu vrácení přívěsů) a Finance (odpovídají
za kreditní kontrolu zákazníků a fakturaci). Pro přehlednost a stručnost příkladu byl vybrán
- 125 -
ucelený proces, nicméně ze stejného důvodu hodnocené aktivity ne zcela odpovídají reálné
úrovni, na které by Hodnotová analýza probíhala.
Procesní zobrazení aktuálního stavu je pak následující:
Finance
Dispečink
Prodej
Zákazník
Obr. 19 – Zobrazení aktuálního stavu procesu určeného k optimalizaci
Pro každé oddělení představují jednotlivé činnosti určité množství práce, uvedené
v následující tabulce v hodinách (Doba činnosti). Pro každé oddělení pak představuje
hodina práce jinou výši nákladů, konkrétně Prodej 300 Kč za hodinu, Dispečink 200 Kč za
hodinu a Finance 250 Kč za hodinu. Součin těchto dvou ukazatelů pak představuje finančí
vyjádření nákladů na jednotku dané činnosti (zde vycházím z předpokladu, že vyjádřené
náklady na jednotku práce již představují veškeré náklady s danou činností spojené, další
režijní náklady jsou pro zjednodušení považovány za konstantní).
Další charakteristiky představující

Význam funkce, kterou daná aktivita plní (K) a

kvalitu (Q), které její plnění dosahuje,
byly stanoveny v souladu s metodou expertního odhadu. Způsob jejich stanovení vychází
ze zvážení celého procesu a porovnávání významu jednotlivých kroků mezi sebou a ve
vztahu k obecnému očekávání a významu daných činností jako takových. Právě tato část je
z hlediska vlastní zkušenosti a vnímání konkrétní situace v daném podniku nejvýznamnější
a vyžaduje dostatečné informace o konkrétním prostředí. Provedené zhodnocení
jednotlivých činností následně umožňuje převést jejich význam do číselných hodnot, pro
které již je možné optimalizaci spočítat. V praxi by hodnocení významu funkce bylo
- 126 -
prováděno specialisty na dané činnosti a hodnocení kvality plnění musí vycházet od
zákazníků (podrobněji viz část 5.2.2.).
Výpočet hodnoty pro zákazníka (H) pak představuje vyjádření skutečného přínosu dané
činnosti a společně s označením toho, zda se jedná o kritickou činnost pro splnění funkce
daného procesu, vymezuje ty aktivity, u nichž by bylo vhodné provést výraznější
přehodnocení - optimalizaci. Je však samozřejmé, že detailnější přehodnocení by se měla
v praxi týkat všech aktivit, u kterých je například nízká hodnota kvality plnění funkce atd.,
pro účely tohoto příkladu však od nich odhlédneme.
1 Objednávka
2 Přijetí objednávky a ověření
dostupnosti
3 Zadání do systému
4 Dostupnost přívěsu OK?
5 Modifikace objednávky
6 Potvrzení objednávky a ceny
zákazníkovi, včetně ceny za
dopravu
7 Odsouhlasení ceny
8 Potvrzení objednávky v
systému
9 Splnění objednávky
10 Zapůjčení přívěsu a
skutečná délka pronájmu
11 Kontrola vráceného přívěsu a
zadání skutečné délky
pronájmu
12 Potvrzení ukončení
pronájmu v systému
13 Vystavení faktury
14 Kontrola a odsouhlasení
faktury
15 Opravy a zaslání faktury
zákazníkovi
16 Přijetí a úhrada faktury
17 Kreditní prověření zákazníka
a upomínky
Celkem
Kritická funkce
Hodnota pro zákazníka (H )
Kvalita plnění funkce (Q )
Vážený význam plněné
funkce (V )
Význam funkce, kterou daná
aktivita plní (K )
Finanční vyjádření nákladů na
jednotku činnosti
Doba činnosti (hodiny)
Provádí
Popis aktivity
# aktivity
Obr. 20 – Hodnotové zobrazení aktuálního stavu procesu určeného k optimalizaci
Zákazník
Prodej
0,2
60
8
0,09
5
0,007
Ne
Ano
Dispečink
Dispečink
Prodej
Prodej
0,4
0,2
0,2
0,4
80
40
60
120
8
8
5
8
0,09
0,09
0,05
0,09
6
8
5
5
0,007
0,017
0,005
0,004
Ne
Ano
Ano
Ano
Zákazník
Prodej
0,2
60
8
0,09
5
0,007
Ne
Ne
Dispečink
Zákazník
1,5
-
300
-
8
-
0,09
-
8
-
0,002
-
Ano
Ne
Dispečink
2
400
8
0,09
8
0,002
Ano
Prodej
0,3
90
8
0,09
2
0,002
Ne
Finance
Prodej
0,4
0,3
100
90
8
2
0,09
0,02
5
5
0,004
0,001
Ano
Ne
Finance
0,4
100
8
0,09
8
0,007
Ano
1
250
5
0,05
5
0,001
Ne
Ne
7,5
1750
92
1,00
75
0,066
-
Zákazník
Finance
- 127 -
Z výše uvedené analýzy je zřejmé, které z aktivit lze považovat za relativně méně
významné, a které mají rezervy z hlediska kvality. Pro kompletnost procesní analýzy je toto
pouze jedním z hledisek, které je třeba zhodnotit, a jednotlivé činnosti je třeba analyzovat i
z pohledu neefektivních činností, duplicitních nebo nevhodně procesně začleněných
činností. Na základě těchto hledisek je možné formulovat následující návrhy na procesní
změny:

Aktivita 3 je prováděna Dispečinkem, spočívá v zadání objednávky do systému a je
relativně velmi časově náročná – možností ke zvážení je tedy ponechat zadání do
systému na Prodeji, který musí tak jako tak veškeré informace Dispečinku předat.
Dojde tak k úspoře času v důsledku toho, že přepisování informací bude nahrazeno
jejich přímým zadáním do systému. Z hlediska výsledku je pak třeba zhodnotit, zda
tato časová úspora vyrovná vyšší náklad na hodinu práce oddělení Prodeje (viz dále
změna činnosti 2).

V okamžiku objednávky chybí v porovnání s pravidly nejlepší praxe kontrola
platební morálky daného zákazníka. Ta by v ideálním případě měla proběhnout
ještě před interním schválením objednávky. Tuto činnost by proto bylo vhodné
doplnit do této fáze, neboť ve výsledku by měla významně ušetřit čas spojený
s následným upomínáním a vymáháním pohledávek (tedy snížit časovou náročnost
činnosti 17). Výsledkem je zavedení činnosti 3.2. (viz Obr. 22).

Při prověřování dalších aktivit je zjištěno, že Prodej v aktivitě 6 potvrzuje
zákazníkovi cenu za dopravu, a tuto i sám určuje. Zajištění dopravy je však plně
v kompetenci Dispečinku. Proto by bylo vhodné tuto aktivitu přesunout na
Dispečink, který má k dispozici přesnější informace a současně vykazuje nižší
náklady na jednotku práce. Výsledkem je zavedení činnosti 3.1. a zároveň s tím
snížení času potřebného pro aktivitu 6.

Aktivity 14 a 15 sice představují kontrolní prvky, které by měly zamezit vystavení
faktury v nesprávné výši, nicméně ve své podstatě představují přeposlání informace
a dvojí práci jak na straně Prodeje, tak Financí. Navržená úprava procesu by
směřovala k tomu, nejprve provést důkladné prověření správnosti a kompletnosti
v oddělení Prodeje a teprve poté nechat oddělení Financí fakturu vystavit a zaslat
zákazníkovi. Aktivity 14 a 15 jsou tedy vynechány a pro aktivity 12 a 13 je
vyčleněno více času.
- 128 -

Aktivita 17 již byla zmíněna výše, a pokud bude prováděno průběžné monitorování
a konktrola kreditních limitů zákazníků, bude i její časová náročnost v souvislosti
s upomínkami nebo vymáháním výrazně nižší.
V návaznosti na výše zmíněné úpravy je optimalizovaný proces možné zobrazit následovně
(změněné činosti jsou zvýrazněny):
Finance
Dispečink
Prodej
Zákazník
Obr. 21 – Procesní zobrazní navrhovaného optimalizovaného stavu
Proto, aby ale bylo možné navrhovaný proces zhodnotit i z hlediska optimalizačního
výpočtu, je pro navrhovanou variantu procesních změn nutné stanovit, jak se uvedené
změny projeví z hlediska nákladů a v hodnotě pro zákazníka. Pokud jde o ukazatele kvality
jednotlivých činností, vzhledem k tomu, že změnu kvality v důsledku navrhovaných změn
není možné exaktně stanovit, je vhodné ponechat její hodnoty i v rámci modelu
očekávaného výsledku po optimalizaci ve stávající výši.
- 129 -
Kritická funkce
Kvalita plnění funkce (Q )
Vážený význam plněné
funkce (V )
0,5
150
9
0,11
5
0,004
Ne
Ano
Dispečink
Finance
0,2
0,2
40
50
5
5
0,06
0,06
5
5
0,007
0,006
Ne
Ne
Dispečink
Prodej
Prodej
0,2
0,2
0,2
40
60
60
8
5
8
0,09
0,06
0,09
8
5
5
0,019
0,005
0,008
Ano
Ano
Ano
Zákazník
Prodej
0,2
60
8
0,09
5
0,008
Ne
Ne
Dispečink
Zákazník
1,5
-
300
-
8
-
0,09
-
8
-
0,003
-
Ano
Ne
Dispečink
2
400
8
0,09
8
0,002
Ano
Prodej
0,4
120
8
0,09
5
0,004
Ne
Finance
0,5
125
8
0,09
8
0,006
Ano
Zákazník
Finance
0,3
75
5
0,06
5
0,004
Ne
Ano
6,4
1480
85
1,00
72
0,074
Finanční vyjádření
nákladů na jednotku
činnosti
Význam funkce, kterou
daná aktivita plní (K )
Zákazník
Prodej
Doba činnosti (hodiny)
Hodnota pro zákazníka
(H )
1 Objednávka
2 Přijetí objednávky, zadání do
systému a ověření
dostupnosti
3.1 Zjištění částky za dopravu
3.2 Kreditní prověření zákazníka
OK?
4 Dostupnost přívěsu OK?
5 Modifikace objednávky
6 Potvrzení objednávky a ceny
zákazníkovi včetně, ceny za
dopravu
7 Odsouhlasení ceny
8 Potvrzení objednávky v
systému
9 Splnění objednávky
10 Zapůjčení přívěsu a
skutečná délka pronájmu
11 Kontrola vráceného přívěsu a
zadání skutečné délky
pronájmu
12 Potvrzení a kontrola
ukončení celého pronájmu
13 Vystavení faktury a zastání
zákazníkovi
16 Přijetí a úhrada faktury
17 Kreditní prověření zákazníka
a upomínky
Celkem
Provádí
Popis aktivity
# aktivity
Obr. 22 – Hodnotové zobrazní optimalizovaného stavu procesu
Ve výsledku je tak možné shrnout, že z hlediska celkových nákladů daného procesu je
v případě realizace navrhovaných procesních zlepšení možné dosáhnout předpokládané
úspory 1750 - 1480 = 270 Kč za zpracování jedné jednotky (objednávky) a současně zvýšit
hodnotu zákazníka o 0,008, tj. z hodnoty 0,066 na 0,074.
Na základně podobného zhodnocení je pak možné přikročit k návrhu jednotlivých kroků
implementace změn v provádění procesu. Samozřejmostí by mělo být průběžné
prověřování předpokládaného zlepšení po zavedení daného procesu do praxe a potvrzení
předpokladů.
- 130 -
5.5.
Implementace navrhnutým opatření, jejich sledování a definování kroků pro
vytvoření kultury trvalého zlepšování
Výsledek části analýzy neefektivností a návrhů opatření představují doplnění doporučení
v podobě tzv. rychlých výher zmiňovaných v přechozích částech. Pro skutečnou realizaci
přínosů z navrhovaných opatření je ale třeba jak pro rychlé výhry, tak v této fázi, důsledně
aplikovat projektové řízení. Jeho podstatou je navázat na zjištění jednotlivých
problematických oblastí a návrhů jejich řešení a vymezit konkrétní kroky, které mají být
realizovány, termíny jejich splnění a osoby za ně zodpovědné. Součástí realizace je tak
upřesnění další fáze projektového plánu, jehož prostřednictvím projektový manažer
informuje jak vedení společnosti, tak jednotlivé odpovědné osoby podílející se na
implementaci, o jejím aktuálním průběhu.
Způsob realizace těchto kroků v zásadě již není nijak specifický pro optimalizaci jako
takovou a jedná se v podstatě o standardní kroky projektového managementu založené na
určení cílů, odpovědných osob, termínů a jejich dodržování. Implementace samotná může
podle typu projektu a povahy navržených opatření trvat různě dlouhou dobu. Její podstatou
by však mělo být postupně se přeměnit z projektového pojetí do podoby standardně
prováděného procesu. V tomto ohledu jde zejména o to, získat a přesvědčit o přínosech
plynoucích ze zlepšení procesů i samotné zaměstnance, kteří jsou jejími skutečnými
nositeli. Nástrojem, který může být v tomto ohledu využit, je vedle finanční motivace na
návrzích pro zlepšení stávajících procesů též možnost dalšího vzdělávání v optimalizačních
metodách a jejich aplikaci, případně kariérní růst.
Z praktického hlediska je však nezbytné, aby se nositeli myšlenky trvalého zlepšování stali
všichni zaměstnanci. Část povinností souvisejících s nastavením kultury prosazování
kvality a trvalého zlepšování je třeba zahrnout do standardních pracovních povinností. Tím
by mělo být zejména pravidelné revidování účelu prováděných činností, jejich potřebnosti
a sledování dodržování kvality.
Nastolení kultury trvalého zlepšování je však časově i organizačně poměrně náročné a musí
být doprovázeno poměrně intenzivní a cílenou komunikací směrem k zaměstnancům. Ve
firmách, kde byla tato cesta zvolena, trvá zpravidla několik let, než se stane skutečně
standardem provádění jednotlivých činností.
- 131 -
5.6.
Vyhodnocení projektu optimalizace
Závěr každé ucelené části projektu by měl být završen jeho celkovým zhodnocením,
identifikací oblastí, kde je třeba v dalších fázích aplikovat nabyté negativní i pozitivní
zkušenosti. Tento proces by měl v první řadě fungovat jako cesta postupného učení a
zdokonalování se v dané činnosti, jež i je základem pro nastavení žádoucí firemní kultury.
Současně je však třeba též přikročit k vyhodnocení výsledků v porovnání se stanovenými
cíli, nastavenými klíčovými ukazateli výkonnosti a v neposlední řadě porovnat plánovaný a
skutečný rozpočet na daný projekt. Současně s vyvolanými náklady je třeba porovnat již
dosažené přínosy a upřesnit jaká bude jejich výše do budoucna. Tímto krokem by mělo
dojít k upřesnění očekávaných charakteristik projektu jakožto investice. Pro další
pokračování projektů zvyšování efektivity a optimalizace je důležitá korektní a úplná
interpretace dosažených přínosů. Jejich hodnota se neskrývá pouze ve finančním vyjádření
úspor, ale též v dalších charakteristikách v oblasti synergických efektů vyplývajících
z hladšího průběhu procesů, jejich lepší návaznosti, vyšší kvality prováděných činností a
spokojenosti zaměstnanců. Právě tyto přínosy představují zásadní aspekty pro dosahování
lepší efektivity v budoucnu a udržení nastaveného trendu zlepšování procesů.
V případě optimalizačních projektů je kritickým aspektem právě jejich uvedení do života
jakožto běžné součásti každodenních aktivit a zajištění toho, aby nebyly považovány za
jednorázovou aktivitu, která úspěšně proběhla a již nebude pokračovat. Pro většinu firem to
znamená přejít z postavení a pocitu spokojenosti s aktuálním stavem do pozice, která
formou sebekritiky hledá možnosti jak provádět své činnosti lépe.
5.7.
Optimalizace aktivit v rámci centra sdílených služeb
Jednou z možností, jak dosáhnout významných přínosů z optimalizace podpůrných
činností, je jejich vyčlenění do nezávislého oddělení nebo organizační jednotky – CSS.
Optimalizace samotná však není pro vyčlenění činností do CSS podmínkou a může být
provedena až následně poté, co jsou činnosti převzaty CSS. Určitá analýza je sice
s identifikací jednotlivých činností a jejich vyčleněním spojena, nicméně nemusí nutně
představovat jejich optimalizaci.
Ze strategického pohledu lze CSS pojmout buď jako vyčlenění jednotlivých činností a
jejich následnou optimalizací a standardizací v CSS (tzv. metoda share and fix), nebo
naopak jako optimalizaci a standardizaci aktivit a jejich následné sdílení (tzv. metoda fix
- 132 -
and share). Způsob, který daná firma zvolí, záleží na konkrétních podmínkách a načasování
projektu. První metoda je častější88 a zajímavější zejména z hlediska dřívějšího přesunu
aktivit do CSS, druhá pak zajistí, že přenášeny budou aktivity podle standardizovaného
formátu a CSS bude od začátku fungovat podle optimalizovaného procesu.
Kromě výše uvedeného je však z hlediska způsobu přesunu aktivit významná i skutečnost,
že pro řadu firem představuje vlastní CSS jen určitou vývojovou fázi na cestě k úplnému
předání činností externí firmě, tedy outsourcingu. V tomto světle je pak zřejmý další aspekt
pro využití metody fix and share, která firmě umožní nejprve detailně poznat své vlastní
procesy a rozhodnout o úrovni jejich standardizace. Teprve poté je pro ni akceptovatelné
nad nimi částečně ztratit kontrolu předáním externí firmě. Ztráta kontroly je zároveň i
důvodem, proč v řadě případů k úplnému outsourcingu CSS nedochází, a to zpravidla
v situacích, kdy se podpůrné činnosti týkají front office činností a jednání se zákazníky,
případně klíčovými dodavateli, u nichž je nastavení dobrých vztahů kritické a riziko může
představovat i pouhé sdílení informací. Z hlediska firemní flexibility a přizpůsobení
případným změnám v rozsahu poskytovaných služeb v důsledku poklesu poptávky
způsobené krizí se možnost úplného outsourcingu stává ještě zajímavější, nicméně
v dostupných statistikách takový trend není možné jednoznačně potvrdit.
Zakládání CSS není výsadou zahraničních firem. I v ČR se řada firem v zájmu dosažení
úspor zaměřuje na racionalizaci prováděných činností a hledá způsob, jak sjednotit a
efektivně zajistit aktivity, které jsou prováděny v jejich pobočkách. Realizaci podobného
projektu již úspěšně provedla v minulých letech společnost OKD, a.s., případně Česká
pošta, s.p., která v roce 2008 zrušila autonomně hospodařící odštěpné závody. Příslušné
změny jsou zákonitě doprovázeny přesuny činností i racionalizací počtu pracovníků,
případně změnou jejich pracovní náplně.
Jedním z posledních významných projektů v této oblasti se týká přesunu do CSS části
administrativních pracovníků ING pojišťovny, a.s. působící v ČR a na Slovensku.
Řadu drobných projektů podobného typu však realizuje celá řada firem, které si v době
probíhající krize více uvědomují dodatečné náklady, které jim vznikají roztříštěným
prováděním činností, které by mohly být zajišťovány z jednoho místa. V posledních dvou
letech je v České republice zájem o CSS nebo též kompetenční centra vyšší též díky
určitému „dozrání“ prostředí a posunu k hledání úspor i ve firmách, které dané oblasti
doposud považovali za efektivní nebo jejich vedení nemělo dostatečně silné argumenty pro
88
Podle studie DELOITTE, Global Shared Services Survey 2009, je u 55 % firem častější varianta
optimalizace procesů až po jejich přesunu do CSS.
- 133 -
razantnější kroky směřující například k redukci počtu zaměstanců. V tomto ohledu je
ekonomická krize často využívána v interní i externí komunikaci jako argument pro
obhájení realizaci nepopulárních, ale potřebných kroků. Zde je však třeba poznamenat, že
v řadě regionů ČR nejsou konkrétní dopady krize příliš viditelné a komunikace společnosti
směrem k zaměstnancům, kteří o krizi slyší pouze z médií jako o něčem relativně
vzdáleném, tak bez dostatečného přizpůsobení konkrétní situaci nedosahuje žádoucího
výsledku.
Praktická realizace projektu CSS sleduje řadu standardních kroků, které budou obsahem
této části a souhrnně tak poukáží na jednotlivé aspekty související s tímto způsobem
možného dokončení optimalizace podpůrných procesů.
Doba od započetí realizace projektu CSS až do začátku fungování CSS může trvat od
několika měsíců do několika let s ohledem na rozsah aktivit, jejich komplexnost a zvolený
přístup k jejich přesunu. Za počátek projektu je vhodné považovat okamžik rozhodnutí o
jeho realizaci a započetí skutečných prací popsaných níže (např. výběr konkrétních aktivit
pro CSS) a to zejména z toho hlediska, že může trvat i několik let, než je projektu
přisouzena dostatečná priorita ve vztahu k ostatním možným investicím a je s konečnou
platností rozhodnuto o jeho realizaci.
5.7.1. Rozhodnutí o projektu a jeho cílech
V případě nadnárodních společností je definování projektu CSS zpravidla výsledkem
iniciativ, které identifikují možné přínosy vyplývající z realizace různých strategických
projektů, mezi něž přávě CSS patří. V první fázi tak je cílem předběžně identifikovat napříč
společností především jednotlivé aktivity a pobočky, kterých by se projekt CSS mohl týkat.
Výsledkem takové analýzy je zhodnocení rámcového potenciálu pro dosažení přínosů
z hlediska realizace CSS jako investice, ale též dalších souvisejících nefinančních přínosů.
Součástí podkladů, které do takové analýzy vstupují, jsou vedle interních informací též
externí data, která především umožňují posoudit efektivitu provádění jednotlivých činností
ve vztahu ke konkurentům, v případě podpůrných služeb též jiným firmám s podobnou
strukturou a rozsahem činností.
Výsledkem této fáze může být zjištění, že společnost provádí své oparace s mírou
efektivity odpovídající standardu na trhu a jejich zlepšení nepředstavuje dostatečně
významný potenciál, který by CSS upřednostňoval před ostatními investičními
příležitostmi a projekty firmy. Častěji však dochází k potvrzení významné příležitosti pro
- 134 -
dosažení úspor a rámcové vymezení činností a poboček, kterých by se projekt týkal s tím,
že je vyčíslen orientační počet zaměstnanců, kterých by se projekt týkal, a možných úspor.
Na základě provedené analýzy je investice zhodnocena a pokud je rozhodnuto o jejím
pokračování, je třeba provést detailnější identifikaci aktivit, které by měly být předmětem
přenesení do CSS, tzv. detailed scoping.
Nezanedbatelným aspektem úvodní fáze je angažování poradenských partnerů pro
projektové vedení, stanovení způsobu založení CSS, mapování procesů, HR poradenství,
IT poradenství, výběr vhodného softwaru a IT infrastruktury atd. Pro většinu firem totiž
nepředstavuje zakládání CSS a související aktivity běžnou činnost a nedisponují nejen
dostatečným počtem pracovníků, ale ani odborníky s příslušnými znalostmi. S ohledem na
rozsah činností, které projekt CSS zahrnuje, představuje zkušený poradenský partner
specializující se na takové projekty záruku toho, že po stránce technického provedení a
vedení projektu vše proběhne správně, ve stanovených termínech a v rámci rozpočtu89.
Angažování externích poradců však neznamená, že interní zaměstnanci se na projektu
nepodílí. Přestože je jejich participace většinou podceňována, je pro úspěch projektu a jeho
provedení naprosto nezbytná, nejen z důvodu, že náklady na ně vynaložené jsou
několikanásobně nižší než v případě externích konzultantů, ale též proto, že právě díky nim
budou správně zohledněna specifika a požadavky konkrétní firmy v budoucím designu
poskytování podpůrných služeb. Zároveň zůstane know-how celého procesu zachováno
v rámci dané společnosti a nezmizí společně s odchodem externích konzultantů.
Výběr vhodných poradenských partnerů významně ovlivní průběh celkového projektu.
V případě realizace projektu CSS firmou s pobočkami v různých zemích je pro řadu
poradenských aktivit kritická dobrá znalost místních poměrů a v ideálním případě též
znalost jazyka. Jedná se především o to, aby firma měla k dispozici poradce, který je
schopen poskytnout praktickou a flexibilní radu týkající se místních zákonných požadavků
související s prováděním činností určených k převedení do CSS jako je například vedení
účetnictví atd. Zákonné požadavky musejí být zhodnoceny a je nutné zajistit soulad
budoucího procesního modelu CSS s platnými zákony zemí, jichž se přesun aktivit do CSS
bude týkat. Pokud tento předpoklad není splněn a na počátku projektu s ním není počítáno,
lze očekávat, že v důsledku neefektivní vzájemné komunikace a ujasňování lokálních
specifik bude docházet ke zdržením a prodražování projektu.
89
Rozpočet je často problematickou otázkou především u rozsáhlejších projektů, kde mohou určité
komplikace výrazně pozměnit počáteční rozpočet a je proto třeba počítat s jeho průběžnou revizí a
aktualizací, která by měla být zohledněna i v odpovídající úpravě plnění projektu jako investice.
- 135 -
Kritéria rozhodování o CSS jsou velmi podobná těm, která byla uvedena pro projekt
optimalizace v části 5.1.1. Prvním a hlavním kritériem je očekávaný finanční přínos
v absolutním vyjádření a časový horizont návratnosti dané investice. Ekonomická krize se
v tomto ohledu projevuje přirozeně tak, že firmy kladou důraz zejména na časové hledisko,
které
představuje
určité
riziko
realizovaného
projektu.
Příkladem
je
častější
upřednostňování varianty provedení optimalizace činností až po přesunu do CSS, což
umožní realizovat přínosy po určitou dobu v menší míře, ale dříve.
Dalším kritériem rozhodování je rozsah aktivit. Potřeba dosáhnout úspor dříve a s menšími
náklady v první fázi vyvolává požadavek na výběr menšího počtu aktivit, které je možné do
CSS přemístit rychle a s minimální přípravou oproti komplexnímu řešení podpůrných
služeb. Z vlastní zkušenosti však musím konstatovat, že z hlediska úspor z rozsahu
k takovému kroku zpravidla nepřistoupí.
Dalšími podmínkami, které určují rozměr budoucího řešení, je pak kvalita a flexibilita
prováděných aktivit. V důsledku standardizace je sice nákladové provádění podpůrných
činností efektivnější, nicméně hlavní činnosti, kterým jsou služby poskytovány, získávají
obecně službu s nižší flexibilitou. Podobně na tom může být i kvalita poskytovaných
služeb. Tato je sice standardizována, nicméně v zájmu úspor může být rozhodnuto o
určitém snížení kvality, která by však stále měla být dostatečná pro splnění požadovaného
účelu.
Hlavním a nejvíce problematickým kritériem rozhodování tak zůstává finanční stránka
projektu, kde je třeba dostatečně objektivně odhadnou jak očekávané přínosy, tak náklady,
které budou spojeny s realizací projektu.
5.7.2. Definování rozsahu, výběr aktivit a příprava plánu
Dalším postupným krokem je realizace jedné ze zásadních činností při plánování CSS
nazývané detailed scoping, která představuje detailní zmapování a identifikaci aktivit, které
by měly být součástí CSS, a konkrétních bodů, které by určovaly, kde má přecházet
odpovědnost lokálních společností na CSS a opačně. Tento postup zahrnuje zmapování
aktuálních procesů v poměrně detailní míře s cílem získat informace právě pro účely
specifikace činností CSS. Součástí je zpravidla též záměr provést „drobnou“ optimalizaci a
standardizaci daných procesů. V této fázi je důležité, jakou metodu pro CSS si společnost
zvolí, tj. zda provede nejprve optimalizaci jednotlivých činností a následně je převede do
CSS nebo jestli je nejprve převede a následně provede jejich optimalizaci. V prvním
- 136 -
případě je tato fáze podstatně obsáhlejší a časově náročnější, neboť obsahuje v zásadě
samostatný optimalizační projekt, který odpovídá krokům definovaným v předchozí
kapitole této práce. Ve druhém případě je provedené mapování podstatně jednodušší a
rychlejší, neboť v zásadě k procesní optimalizaci nedochází.
Výstupem této části je konkrétní seznam aktivit vhodných pro vyčlenění do CSS a
určených k přípravě budoucích procesů, jejichž součástí bude též označní bodů přechodu
odpovědnosti mezi CSS a lokálními společnostmi.
Pochopitelnou snahou je zahrnout více spolu souvisejících aktivit v rámci jednoho CSS,
které je sice zpravidla zaměřeno na jednu až dvě hlavní aktivity, nicméně další představují
vítané doplnění a zvýšení celkové efektivity prováděných operací v rámci daného end-toend procesu. Příkladem takové situace může být finanční centrum, kde je kromě účetních
aktivit zřízeno též zákaznické telefonní centrum a IT podpora pro účetní aplikace
spravované v daném CSS.
Na základě takového shrnutí je pro každou aktivitu připravena detailní analýza definující
aktuální a předpokládaný budoucí stav s ohledem na počet operací, počet zaměstnanců
vykonávajících danou činnost, operativní náklady a další kvantitativní, ale též kvalitativní
charakteristiky. Součástí je též odpovídající upřesnění rozpoču a celkového zhodnocení
investice, zahrnující také komplexní náklady realizace daného projektu. Podle této analýzy
je vedením společnosti rozhodnuto, pro které aktivity bude provedena detailní analýza a
definování nových budoucích procesů a stanou se součástí CSS.
Objektivní zhodnocení situace a jednotlivých možností je však poměrně problematické a
například podle studie PricewaterhouseCoopers90 řada společností ve svých analýzách
vnímala přínos CSS příliš optimisticky a v prvním roce fungování se téměř 32 % z nich
potýkalo s nárůstem operativních nákladů, třebaže jen dočasným. Problémem je v případě
realizace podobných projektů zejména situace, kdy projekt dospěje do bodu, kdy
vynaložené náklady představují už takovou částku, že je z hlediska přínosu z investice
výhodnější projekt dokončit, přestože z důvodu narůstajících nákladů na jeho zřízení bude
celkový výnos investice podstatně nižší než se očekávalo. Ukončení podobného projektu
v dané fázi je velmi citlivou záležitostí a především v případě velké společnosti bývá
takové
rozhodnutí
velmi
obtížné
a
nezřídka
dochází
k záměrnému
vylepšení
předpokládaných výsledků, aby projekt pokračoval a jeho sponzor na straně společnosti
nemusel problému v daný okamžik čelit.
90
ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT, PRICEWATERHOUSECOOPERS Offshoring in the financial
services industry: Risks and rewards, PricewaterhouseCoopers, September 2005, str. 22
- 137 -
5.7.3. Design CSS
Výběr konkrétních aktivit, které mají být předmětem činnosti CSS je první krokem
k vytvoření detailního cílového procesního modelu společnosti zahrnujícího CSS. Cílový
procesní
model
představuje
návrh
organizačního
a
procesního
provádění
standardizovaných činností napříč firmou v souladu s principy nastavení plynulého
průběhu a návaznosti aktivit, optimálního toku informací, větší transparentnosti a
úspornosti při jejich provádění. Smyslem cílového procesního modelu je formulace
standardizovaných procesů, které budou implementovány v celé firmě.
Podle rozdělení jednotlivých aktivit mezi CSS a lokální organizace společnosti, jimž CSS
služby poskytuje, je třeba definovat konkrétní podobu jednotlivých cílových procesů jak
pro CSS, tak pro zbytek organizace. Součástí přípravy cílového procesního modelu je též
nastavení budoucí organizace, kontrolních procesů a reportovacích linií. Pro určení
budoucích vzájemných vztahů je třeba správně stanovit a popsat požadavky lokálních
organizací týkající se kvality a frekvence požadovaných služeb a nastavení klíčových
ukazatelů jejich měření a reportingu, které zajistí odpovídající kontrolu kvality ze strany
příjemců služeb. Tyto vztahy jsou současně též základem pro nastavení smluvních vztahů
ve formě tzv. SLA (Service Level Agreement), které řeší poskytování služeb též z hlediska
způsobu a výše úhrad.
Nadefinování cílových procesů však může vyžadovat velmi odlišný postup a zejména
časovou náročnost v závislosti na zvoleném postupu založení CSS a na tom, v jaké fázi má
dojít k optimalizaci procesů (před nebo až po přesunu do CSS). V prvním případě půjde o
zcela nové nastavení procesů, v případě druhém je pro fázi přesunu do CSS nezbytná jen
nutná úprava stávajících procesů tak, aby bylo možné provést oddělení aktivit do CSS.
Design nových procesů v podstatě odpovídá postupu a výsledku optimalizace popsanému
v předchozí části této práce, s tím, že jsou zdůrazněny odpovědnosti za jednotlivé fáze
procesů a kontroly, týkající se přenosu informací mezi lokální organizací a CSS. Součástí
definování budoucích procesů je též určení technologických požadavků pro jejich podporu,
ať již ve formě nového softwaru nebo lokalizace stávajícího a nastavení vzájemných
rozhraní.
V této fázi je již započato s přípravou samotného CSS po organizační stránce, s jeho
geografickým umístěním, výběrem konkrétní budovy, zázemí atd. a je rovněž nutné
- 138 -
naplánovat a detailněji komunikovat celkový proces přesunu činností z rukou aktuálních
pracovníků do CSS.
Pro jednotlivé procesy je třeba nadefinovat odpovídající organizační strukturu a profily
zaměstnanců, kteří by je měli zajišťovat. Jde zejména o nastavení požadavků na jejich
technické, jazykové a další znalosti a zkušenosti, které umožní splnit předpoklady ohledně
kvality prováděných služeb CSS.
Výběr lokality umístění CSS má významný vliv především na finanční výsledek cílového
modelu s ohledem na cenovou hladinu v místě, kde bude CSS umístěno. Jeden z klíčových
komponentů operativních nákladů CSS představují s více než 65% podílem personálními
náklady, následované 25 % týkajícími se technologických nákladů (především licence,
provoz budov atd.) a zbývajícími 10 % ostatních nákladů91. Z této perspektivy pak též
vyplývá i stanovení hodnotících kritérií a jejich váhy pro určení nejvhodnější lokality pro
CSS. Níže uvedený přehled vychází ze studií mezi firmami, které přesouvaly své aktivity
do CSS umisťovaného v zahraničí z hlediska jejich významu při určování možných lokalit
umístění CSS provedených v roce 2005 a 2009. Ze srovnání je zřejmé, že roste důraz na
kvalitní a dostupnou pracovní sílu, jazykové schopnosti a naopak překvapující je snížení
významu nákladů na práci. Důvodem tohoto poklesu může být v souvislosti se
současným růstem významu dostupnosti kvalifikované pracovní síly právě určitá
nasycenost atraktivních lokalit, kam jsou CSS umisťována a tedy nutnosti firem ustoupit
s požadavky na náklady za pracovní sílu.
91
DOBBS, R. Managing value and performance, McKinsey quarterly, Special edition 2005: Value and
performance; zkušenosti z realizovaných projektů
- 139 -
Obr. 23 – Nejčastěji uváděná klíčová kritéria při výběru lokality pro centrum sdílených
92
služeb
2005
2009
Kvalitní pracovní síla
48 %
71 %
Dostupnost kvalifikované pracovní síly
41 %
69 %
Blízkost podporovaných hlavních činností
45 %
55 %
Jazykové znalosti
43 %
50 %
Nízké náklady na práci
58 %
47 %
Politická stabilita
67 %
43 %
Kvalitní IT a telekomunikační infrastruktura
47 %
40 %
Makroekonomická stabilita
37 %
31 %
Daně z příjmů/DPH/sociální a zdravotní pojištění
22 %
27 %
Tento pohled na výběrová kritéria se však týká úvodní fáze výběru konkrétní lokality, kdy
je třeba určit užší seznam umístění, která splňují kritéria stanovená v jednotlivých
kategoriích. Jakmile je určeno několik hlavních míst, je třeba výběrová kritéria přehodnotit
(například politická stabilita je zpravidla nezbytnou podmínkou pro to, aby byla daná
lokalita zvažována do užšího seznamu míst, ale v dalším výběru již nehrají roli) a seřadit
podle jejich významu. Nejvýznamnější však vždy tvoří náklady na práci, dostupná a
kvalifikovaná pracovní síla, jazykové znalosti a dostatečně kvalitní infrastruktura.
Součástí této fáze projektu je též příprava organizační změny a vyčlenění aktivit do CSS po
personální stránce a stránce komunikace a change managementu. Jedná se především o
způsob, jakým bude přesun aktivit z lokálních organizací do CSS probíhat a jaký přístup
bude zvolen ke stávajícím zaměstnancům, jejichž aktuální pracovní místa budou zrušena.
Doporučovaným postupem je včasná a otevřená komunikace ohledně pracovních pozic,
kterých se daná změna dotkne a umožní nastavit očekávání na straně zaměstnanců, kteří se
budou cítit v menší nejistotě, než kdyby byli informováni nahodile a nepřesně. Právě
udržení důvěry a angažovanosti zaměstnanců, jejichž pracovní pozice jsou předmětem
přemístění do CSS, je rozhodující pro zajištění kontinuity provádění činností a zamezení
92
ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT, PRICEWATERHOUSECOOPERS Offshoring in the financial
services industry: Risks and rewards, PricewaterhouseCoopers, September 2005, str. 17; DELOITTE, Global
Shared Services Survey 2009
- 140 -
nežádoucím výkyvům a komplikacím v podpůrných službách, které by mohly mít dopad i
na hlavní činnosti a na koncové zákazníky.
5.7.4. Vytvoření CSS
Ve fázi vytvoření CSS se již jedná o realizaci navrhovaného řešení po jeho fyzické a
technologické stránce. Příprava technologického zajištění činností CSS zahrnuje především
celkové nastavení IT architektury, dále výběr, konfiguraci a propojení jednotlivých
informačních systémů (stávajících i nově implementovaných, jsou-li takové) a jejich
navázání k jednotlivým procesním oblastem cílového procesního modelu.
V rámci této fáze též dochází k vytvoření samotné organizace CSS, najímání pracovníků
CSS, plánování a provedení tréninku a přípravě lokálních organizací pro plynulý přesun
aktivit.
5.7.5. Testování a pilotní fáze – transfer aktivit
Často podceňovanou částí projektu je testování technického řešení. Důvodů může být celá
řada, od příliš ambiciózního časového plánu až po nedostatečnou přípravu, kapacitu nebo
nekvalitně připravené technické řešení. Během této části je cílem identifikovat všechny
technické nedostatky navrhovaného řešení a definovat ty, jež je nutné vyřešit ještě před
spuštěním skutečného provozu.
Pro CSS, které má zajišťovat činnosti pro více lokálních organizací, je vhodné neprovádět
přesun jejich aktivit najednou, ale nastavit jejich začleňování ve vlnách. První z nich by
měla představovat tzv. pilotní provoz, během kterého se v reálných podmínkách prověří,
jaké jsou nedostatky, jež nebyly zjištěny během testování nebo plánovaní organizačního
přesunu a je třeba provést opatření, aby se neopakovaly chyby při začleňování dalších
firem. Pilotní fázi je vhodné věnovat maximální pozornost a podporu též s ohledem na to,
že ostatní organizace velmi pečlivě sledují její výsledky a v případě velkých problémů
mohou proces implementace CSS dokonce pozastavit. I z těchto důvodů je vhodné se
soustředit na začlenění a přesun v co nejkratším čase, nicméně ne za cenu nepřiměřeného
množství nedostatků, které bude komplikovanější odstranit po spuštění CSS, než před ním.
5.7.6. Provoz CSS a periodické přehodnocování
Úspěšným zakončením pilotní fáze a přesunem činností zbývajících lokálních organizací
začíná CSS skutečně fungovat. V této části je třeba pamatovat na nutnost celkového
zhodnocení přínosů, ale i hodnocení úspěšnosti jednotlivých vln přistupujících poboček,
- 141 -
jejichž přechod musí být taktéž velmi pečlivě plánován a koordinován s lokálním
managementem.
Periodické vyhodnocování funkčnosti a efektivnosti CSS v sobě zahrnuje i hodnocení
spokojenosti interních zákazníků s poskytovanými službami, identifikaci trendů a oblastí
vyžadujících změnu, mezi něž patří též revize kontrol jednotlivých částí procesu a zvážení
implementace dalších procesních a technologických zlepšení daných procesů. Podobně
jako běžná organizace by i CSS mělo být postaveno na principu hledání příležitostí ke
zlepšení a podpořit tak kulturu kontinuálního zlepšování.
- 142 -
6. Závěr
Racionalizace a optimalizace podnikových procesů je v současnosti spolu s outsourcingem
a offshoringem již běžnou součástí strategie většiny nadnárodních společností, ale též
významných českých firem. Probíhající finanční krize v tomto směru jasně ukázala, že při
hledání příležitostí k úsporám má řada firem stále významné rezervy zejména v oblasti
podpůrných služeb, kterým doposud nebylo věnováno příliš pozornosti. Nicméně, právě
v důsledku krize se též dostávají do popředí zájmu. Společnou snahou firem je tak stále
častěji nalézat cesty ke zjednodušení, standardizaci a zefektivnění podpůrných služeb a
dosáhnout tak nejen úspor, ale též zajistit kvalitní a dostatečně flexibilní podporu pro
hlavní činnosti. Otázka efektivního zajištění podpůrných služeb a jejich optimalizace je
však aktuální nejen pro velké, ale též pro střední firmy v českých podmínkách, které
podpůrné služby zpravidla zajišťují vlastními silami a potýkají se s problémy jejich
roztříštěného a neefektivního provádění.
Cílem této práce bylo vymezit východiska, předpoklady a základní postupy pro definování
podpůrných služeb, doporučit vhodné metody zmapování a nastavení optimálních procesů
a možných organizačních variant jejich zajištění. Smyslem daného zhodnocení bylo
především vytvořit komplexní materiál zabývající se danou problematikou, ale též
identifikovat a popsat problematické oblasti při praktickém provádění optimalizace, které
mohou sloužit jako vodítko při reálném plánování podobného projektu. V neposlední řadě
bylo záměrem této práce zhodnotit kritéria pro rozhodování o realizaci optimalizačního
projektu a toho, zda v důsledku krize dochází k jejich změně.
Domnívám se, že výše definovaných cílů práce bylo dosaženo s tím, že závěry a
doporučení formulovaná v rámci této disertační práce jsou ve stručnosti shrnuty dále.
Pokud jde o přínosy této disertační práce, podle mého názoru je o nich možné uvažovat jak
v rovině teoretické, tak z pohledu jejich využitelnosti v praxi. V teoretické rovině tato práce
představuje komplexní zpracování problematiky procesní optimalizace, včetně identifikace
aktuálních trendů a rekapitulace metod procesního mapování a provádění optimalizace.
Vzhledem k tomu, že v této oblasti se dostupná odborná literatura zpravidla zaměřuje buď
pouze na teoretický přístup k optimalizaci, nebo se naopak věnuje aplikaci konkrétní
optimalizační metody, lze podle mého názoru za přínos této práce považovat též zahrnutí
kombinace více vybraných optimalizačních metod, které umožní analyzovat neefektivnosti
podniku z různých pohledů a získat tak lepší podklady pro zvýšení výkonnosti a kvality.
- 143 -
Hlavní přínosy této práce však podle mého názoru spočívají především v její praktické
využitelnosti. Z tohoto pohledu práce představuje strukturovaný a podrobný přehled
jednotlivých kroků optimalizačního projektu jako celku, spolu s uvedením metodického
postupu jeho jednotlivých fází, které též představují manažerský pohled na jeho vedení a
řízení. V této souvislosti tato práce nejen rekapituluje a blíže vysvětluje použité metody, ale
zabývá se i konkrétním praktickým postupem při jejich aplikaci s tím, že zvláštní pozornost
je věnována možným rizikům a problematickým oblastem, kterým firmy zpravidla čelí.
Je zřejmé, že s ohledem na specifika jednotlivých firem není tuto práci možné chápat jako
univerzální nástroj pro provádění optimalizace (což ani není jejím cílem), ale spíše jako
komplexní zpracování daného tématu zaměřené na praktické použití především ve fázi
rozhodování a plánování projektu racionalizace a optimalizace.
Na základě zde
obsažených informací by mělo být vedení podniku schopné zvážit přínosy a rizika
vyplývající z podobného projektu, připravit se na možné problematické aspekty a podpořit
tak dosažení maximálního přínosu plynoucího z konkrétního projektu.
Jak bylo ilustrováno na základě zhodnocení stávajících ekonomických trendů, otázka
zaměření optimalizačního úsilí též na oblast podpůrných služeb představuje v současnosti
velmi aktuální problematiku. Zejména v kontextu ekonomické krize se ukazuje, že pokud
tak firmy již neučinily, budou v nejbližším období nuceny zaměřit svou pozornost rovněž
na oblast podpůrných služeb a revidovat, příp. přehodnotit, svůj stávající přístup
k souvisejícím vnitropodnikovým procesům.
Je zřejmé, že nastavení a řešení způsobu zajištění podpůrných služeb by mělo vždy
korespondovat s celkovým směřováním firmy a jejími vrcholovými cíli. V této souvislosti
byla v práci porovnána a zhodnocena možná teoretická pojetí nejvyššího cíle firmy a tomu
odpovídající ukazatele její výkonnosti (úspěšnosti) ve vztahu k naplňování daného cíle.
Předmětem této analýzy byly vybrané vrcholové a hlavní strategické cíle a odpovídající
ukazatele, z nichž se jako nejvhodnější v návaznosti na záměr této práce jevily ukazatele
založené na měření přidané hodnoty (především ve formě EVA a MVA). Jak ovšem bylo
závěrem konstatováno, všechny ze zmíněných variant vrcholového cíle mají společného
„jmenovatele“, a to snahu o dlouhodobé dosahování co nejnižší úrovně nákladů, která je
pak ve svém důsledku jedním ze základních předpokladů pro dosahování co nejlepších
hodnot vrcholového cíle firmy. Je tedy možné dojít k závěru, že nákladová optimalizace je
relevantní pro všechny typy firem, které jsou zaměřeny na dosahování uvedených
standardních vrcholových cílů, tedy v podstatě pro všechny tržně orientované firmy.
- 144 -
V návaznosti na cíle firem byly vymezeny a zhodnoceny současné trendy v oblasti
podpůrných služeb, s cílem identifikovat tendence a obecné problémy související s jejich
racionalizací a optimalizací. Na základě poznatků získaných v rámci řady studií i z mých
zkušeností s obdobnými projekty, je podle mého názoru možné dojít k závěru, že v případě
globálních firem je vývoj směrem k určité formě optimalizace a standardizace podpůrných
služeb obecnou tendencí téměř všech středních a velkých firem. CSS jako specifická
varianta způsobu zajišťování podpůrných služeb však jsou, a zřejmě i v nejbližším časovém
horizontu zůstanou, doménou velkých společností, pro něž je rentabilní realizovat je
společně například se strategií offshoringu. Pro středně velké společnosti představují
úspory z rozsahu menší potenciál, a proto je vhodnější využít spíše kompetenčního centra
v rámci stávající organizace a lokalit.
Hlavním problémem projektů CSS zůstávají relativně vysoké nároky na počáteční investice
nutné k vytvoření nové organizace, IT infrastruktury a definování procesů, a také fakt, že
návratnost takových investic se může pohybovat ve spíše střednědobém horizontu pěti a
více let. Přínosy plynoucí z CSS však nejsou představovány jen úsporami, neméně
významná je též standardizace, strategická flexibilita (zajímavá především v aktuální
složité ekonomické situaci) a možnosti soustředit se více na svůj hlavní předmět podnikání.
V každém případě zůstává na posouzení konkrétního projektu, zda jsou jeho přínosy
z pohledu dané firmy skutečně dostatečné a především reálné, neboť častým problémem
bývá právě nadsazování očekávaných přínosů.
Obecné trendy v oblasti optimalizace pak ve firmách směřují především k širšímu použití
optimalizačních metod a strategii spočívající v nastavení kultury kontinuálního zlepšování.
Samotné metody optimalizace se taktéž vyvíjejí, a to směrem k novým pohledům na tvorbu
hodnoty ve formě hodnotového toku, resp. hodnotové sítě, které více zohledňují další
příležitosti pro vytváření hodnoty především prostřednictvím využití vztahů a výměny
informací mezi jednotlivými subjekty. Hlavní nevýhodou těchto nových přístupů je
především velká náročnost získávání vstupních dat, neboť údaje relevantní pro tyto metody
zpravidla nebývají v běžných společnostech sledovány a strukturovaně zaznamenávány
(resp. ne v dostatečném rozsahu či detailu). Využití těchto nových přístupů při praktické
procesní optimalizaci je prozatím jen výjimečné a jejich přínos spočívá spíše ve
zviditelnění specifik, které tyto metody detailně rozvíjejí.
Pokud jde o praktický postup optimalizace, tento může být realizován za použití celé řady
metod a jejich kombinací. V teoretické části práce byly obecně vymezeny především ty
metody, jejichž aspekty byly s ohledem na předmět a cíle práce využity v její praktické
- 145 -
části tak, aby bylo přehledným způsobem upozorněno na typy problémů, který řeší a na
související způsob jejich aplikace. Konkrétně se jednalo o metody Hodnotové analýzy,
Lean, Six sigma a Teorii úzkých míst, které zahrnují základní myšlenky nastavení
optimálního procesu a lze je poměrně jednoduše aplikovat právě společně s Hodnotovou
analýzou.
Nedílnou součástí jakéhokoliv optimalizačního procesu je rovněž počáteční analýza
aktuálního stavu a nastavení cílového procesního modelu. Proto bylo součástí popisu metod
pro provedení optimalizace též vymezení přístupu k mapování procesů a definování
jednotlivých úrovní mapování, které jsou významné zejména pro standardní přístup při
provádění analýzy.
Ve druhé části práce jsem se zaměřil na praktickou stránku provádění optimalizace jako
projektu. Optimalizační projekt je v první řadě třeba chápat jako investici, podobně jako
jiné projekty, mezi kterými se firma rozhoduje. Specifika optimalizačního projektu však
v této souvislosti spočívají především v tom, že přestože je řada opatření implementována
ihned, je celkový přínos spojen se spíše delší dobou návratnosti investovaných prostředků.
Přínosy a podstatu optimalizačního projektu tak nelze redukovat pouze na jednorázové
dosažení úspor, ale měly by být vnímány v širších souvislostech. Cílem by totiž mělo být
vedle provedení optimalizačních opatření též nastavení procesu trvalého zlepšování,
udržení a dalšího vývoje směrem k efektivnímu provádění daných činností.
Otázkou, kterou je v této souvislosti vždy nutné řešit, je stanovení kritérií výběru a
hodnocení takového projektu. Jednotlivá kritéria se soustředí do oblasti finančního a
nefinančního hodnocení přínosů a rizik vyplývajících z jeho realizace. Mezi finanční
kritéria patří především čistá současná hodnota a doba návratnosti investice. Nefinanční
kritéria hodnocení pak představuje zejména identifikace procesních a organizačních
zjednodušení a účinějších kontrol, zvýšení kvality, vyšší motivace zaměstnanců, vyšší
flexibilita a rychlost dodání. V souvislosti s projevem finanční krize bylo konstatováno, že
z pohledu jejich šíře a typu ke změně kritérií nedošlo, nicméně pokud jde o jejich význam a
preference, zaměřují se firmy více především na finanční kritéria hodnocení s tím, že vedle
kratší doby návratnosti je významným hlediskem i nízký vliv na firemní tok finanční
hotovosti.
Neoddělitelným problémem je rovněž nutnost získat podporu ze strany vedení a
zaměstnanců, jejichž nedostatečná motivace ke změnám přinášejícím další odpovědnosti
- 146 -
nebo jiný způsob provádění činností, může realizaci optimalizačního projektu výrazně
zbrzdit, či ji dokonce zcela paralyzovat.
Vzhledem k tomu, že optimalizace je ve fázi své implementace skutečně projektem, byla
praktická část práce strukturována podle jednotlivých kroků takového projektu, spolu se
zohledněním jejich časových sousledností i zdůrazněním možných praktických rizik. Cílem
bylo zobrazit optimalizaci i z jejího projektového pohledu a naznačit tak veškeré aspekty
nezbytné ke kvalifikovanému zvážení potřebného úsilí a zdrojů pro její realizaci. Obsahem
této části práce však nebylo představení komplexního příkladu optimalizačního projektu,
neboť ten by vyžadoval výrazné rozšíření této práce, avšak ve svém důsledku by nepřinesl
z pohledu jejích záměrů odpovídající nové poznatky. Práce má představovat nástroj
sloužící k metodické přípravě a zohlednění jednotlivých možností z pohledu řízení
optimalizačního projektu, nikoliv detailní návod pro provádění dílčích kroků a komplexní
aplikaci jednotlivých metod optimalizace.
Charakter a postup optimalizačního projektu je vždy závislý na konkrétních specifikách
každé firmy, nicméně, jak vyplývá i z druhé části práce, v obecné rovině lze definovat
několik základních fází.
Úvodní fází projektu je vždy identifikace jeho předmětu, tedy činností a procesů, které
budou optimalizovány. Přestože není možné určit univerzálně platný nástroj pro
identifikaci podpůrných služeb v rámci konkrétní firmy, pokusil jsem se v práci stručně
popsat obvyklý praktický postup a zároveň s využitím modelu tzv. end-to-end procesů
podrobněji charakterizovat nejčastější typy podpůrných činností. Zobrazení end-to-end
procesů umožňuje začlenit podpůrné činnosti do souvislostí s celkovou činností podniku
v dané oblasti a zároveň přehledně naznačit, jaké jsou styčné body s jednotlivými
odděleními a ostatními procesy.
Druhým krokem a předpokladem pro optimalizaci je správné pochopení požadovaného
výstupu a cílového stavu pro jednotlivé činnosti. Na jejich základě je pak možné, mimo
jiné, též zvolit správné metody a konkrétní kroky pro jejich dosažení. V návaznosti na
určení cílů a zaměření projektu pak lze přistoupit ke zjišťování aktuálního stavu a jeho
zobrazení prostřednictvím procesních map. Postup mapování aktuálního stavu je vždy
třeba formulovat s ohledem na účel, kterého má být dosaženo, a tomu přizpůsobit nejen
hloubku mapování, ale též způsob a detail zaznamenávání jeho výsledků. Procesní mapa
totiž představuje pouze jeden z nástrojů, jak zaznamenat informace týkající se daného
procesu, a pro následnou hodnotovou analýzu je nezbytné zachytit i další údaje týkající se
např. kvality, rychlosti, chybovosti a jiných omezení spojených s konkrétními činnostmi.
- 147 -
Konkretizace nejčastějších charakteristik, které jsou předmětem sledování při získávání
vstupů pro hodnotovou analýzu, představuje pro firmu provádějící optimalizaci podstatný
vstup pro vytvoření představy o rozsahu informací nezbytných pro dostatečně hlubokou a
přínosnou analýzu.
Na získání informací o aktuálním stavu by měla navazovat analýza neefektivností, určení
úzkých míst, oblastí s problematickou kvalitou prováděných činností, oblastí bez jasně
definovaného vlastníka a činností plnících stejný účel (duplicitních činností). Rozdělení
problematických oblastí do těchto kategorií umožňuje strukturovaně formulovat též
praktické problémy při jejich identifikaci a návrzích opatření, jak je eliminovat. Některé
typické příklady problémů a možných způsobů jejich eliminace byly součástí práce a byl
též akcentován význam jejich správné implementace a nastavení procesu tak, aby byl
stávající stav zlepšení udržen.
V tomto kontextu byly zmíněny praktické organizační aspekty zvláštní možnosti řešení
optimalizace podpůrných procesů v podobě jejich sjednocení a zřízení CSS. V této
souvislosti bylo rovněž poukázáno na specifika vytváření CSS v nadnárodním měřítku
s ohledem na možná rizika a problémy vyplývající ze zvolení takového postupu.
Dosažení úspor a udržení kvality prováděných služeb je v zásadě podmínkou provedení
projektu optimalizace, ovšem vždy je nutné vnímat optimalizační projekt jako investici a
hodnotit úsporu nákladů i z hlediska návratnosti investovaných prostředků a úsilí
věnovaného změně procesů. Již ze své podstaty nebude absolutní výše úspor při
optimalizaci podpůrných služeb zpravidla dosahovat úrovně obvyklé u hlavních činností,
nicméně kromě úspor nákladů přináší optimalizace podpůrných služeb rovněž např. časové
úspory pro vrcholový management, který má větší prostor věnovat svou pozornost právě
hlavním činnostem.
Standardizace a centrální zajištění podpůrných služeb ve formě CSS pak představuje
alternativu vhodnou především pro firmy, u nichž má vzhledem k jejich velikosti a rozsahu
služeb smysl zvláštní samostatnou organizaci vytvářet. Nejedná se tedy o řešení, které
z optimalizace podpůrných služeb jasně vyplývá, ale spíše o jednu z možných variant, jež
mohou přinést další úspory v situacích, kdy je opodstatněné uvažovat o vyčlenění a
delokalizaci podpůrných služeb.
Rozhodnutí o realizaci optimalizačních postupů by však mělo být podmíněno kromě
potřeby na straně podniku též schopností vyhradit dostatek prostředků a času zkušených
pracovníků
k
provedení
nezbytné
hloubkové
- 148 -
analýzy.
Uvažovat
o optimalizaci
významných aktivit podniku se však jeví v souvislosti s vývojem ekonomického prostředí,
které je stále pod vlivem probíhající ekonomické krize, jako nezbytný krok, pokud si firma
chce udržet svou konkurenceschopnost. I do budoucna lze tedy předpokládat, že zájem o
zefektivnění podpůrných služeb bude mezi firmami narůstat a rozšiřovat se na celé
spektrum podpůrných služeb.
- 149 -
7. Zdroje
1. A. T. KEARNEY Making offshore decision, A. T. Kearney’s 2004 Offshore
location atractiveness index, A. T. Kearney, 2004
2. BEARDSLEY, S. C., JOHNSON, B. C., MANYIKA, J. M. Competitive advantage
from better interactions, McKinsey Quarterly, May 2006
3. BLANCO, T., FARRELL, D., LABAYE, E. How France can win from offshoring,
The McKensey Quarterly, August 2005
4. BOTZEL, S. SCHWILING, A. Managing for value, Capstone publishing limited
1999, ISBN 1-84112-080-4
5. BRAUN, G. W. Value Chains, Value Streams, Value Nets, and Value Delivery
Chains, BPTrends April 2009
6. BREALEY, R. A.,MYERS, S. C. Principles of corporate finance, 2002, ISBN 007-709843-9
7. BUKAČ, P. Co přinese snížení počtu státních zaměstnanců?, Měšec, 27. 4. 2007,
http://www.mesec.cz/clanky/co-prinese-snizeni-poctu-statnich-zamestnancu/
8. CAMP, R. C. A bible for benchmarking by Xerox, Financial Executive, July 1993
9. CAMPBELL, D., STONEHOUSE, G., HOUSTON, B. Business Strategy - An
introduction, 2nd edition, Butterworth-Heinemann 2002, ISBN 0-7506-5568-0
10. CFO EUROPE RESEARCH 120 senior finance chiefs accross Europe, March
2007, http://www.cfoeurope.com/displayStory.cfm/9073895
11. CIBER, D., HAMILTON, B. A., OFFSHORING RESEARCH NETWORK, DUKE
UNIVERSITY Next generation offshoring, The globalization of innovation, Duke
University 2007
12. COOK, R., QUINN, B., KRIS, A. Shared Services: mining for corporate gold,
Financial Times Prentice Hall, 1999, ISBN 0-273-64455-6
13. CROSS, R. L., MARTIN, R. D., WEISS, L. M. Mapping the value of employee
collaboration, McKinsey Quarterly, August 2006
14. DE LUCIA, G., LEIBFRIED, P., KPMG AND UNIVERSITY ST. GALLEN
Managing performance through Shared Services Centers, white paper, 2007
15. DEL CASTILLO, E. Process Optimization A Statistical Approach, Springer US
2007, ISBN 978-0-387-71435-6
16. DELOITTE, Global Shared Services Survey 2009
17. DeLONG, B. J., MAGIN, K. A short note on the size of the dot-com bubble,
- 150 -
Working Paper 12011, National bureau of economic research, January 2006,
http://www.nber.org/papers/w12011
18. DEMJANČUK, N. Filosofie a vědecké myšlení, Aleš Ganěk 2002, ISBN 80-8647319-8
19. DHOOKIE, V. To know the future know the past, www.BPMInstitute.org 2008,
White paper
20. DOBBS, R. Managing value and performance, McKinsey quarterly, Special edition
2005: Value and performance
21. DURKHEIM, E. Společenská dělba práce, 1. vydání, CDK, Brno 2004, ISBN 807325-041-1
22. ECONOMIST CORPORATE NETWORK Shared services, Moving into Central
and Eastern Europe. The Economist, February 2003.
23. ECONOMIST
Offshoring
in
INTELLIGENCE
the
financial
UNIT,
services
PRICEWATERHOUSECOOPERS
industry:
Risks
and
rewards
PricewaterhouseCoopers, September 2005
24. ELIAS, R. Emerging trends Business Process Management, October 2008, white
paper, www.interneer.com
25. EVEREST RESEARCH INSTITUTE Global trends in business process offshoring,
conference white paper, 2008
26. FARRELL, D. Assess Your Company's Global Potential. Harvard Business Review,
12/2004
27. FEČÍKOVÁ-HABURAIOVÁ, I., KADAVÝ, P. Total Service Management,
Moderní řízení, 12.7. 2007
28. FOJTÍK, A. Centra sdílených služeb míří do střední a východní Evropy, X.
Diskusní fórum doktorandů FBH, Sborní prací, Oeconomica 2005, ISBN 80-2450955-5
29. FOJTÍK, A. Outsourcing a offshoring - Centra sdílených služeb, Sborník abstraktů
konference a CD s příspěvky „Medzinárodné vzťahy 2007“, Smolenice, Ekonóm
2007, ISBN 978-80-225-2437-7
30. FOJTÍK, A. Proč chodit do Indie, když můžete zůstat doma, Finanční management,
březen 2009, ročník 6, číslo 2, 20. 3. 2009, ISSN 1214-9292
31. FOJTÍK, A. Sdílené služby přináší významné úspory i lokálně, Facility management
- významná opora řízení v době recese, sborník z konference, ISBN 978-80-245-
- 151 -
1530-4
32. FOJTÍK, A. Získávání externích zdrojů financování, XI. Diskusní fórum doktorandů
FBH, Sborní prací, Oeconomica 2006, ISBN 80-245-1028-6
33. FROST & SULLIVAN Shared Services and Outsourcing (SSO) Hub Potential
Analysis (Abridged by Select Verticals), studie, Frost & Sullivan 2005
34. GOLDRATT, E., M., COX, J. The Goal: A Process of Ongoing Improvement,
North River Publishing Corporation; Third Edition, July 2004 ISBN: 0884271781.
35. GUERRERA, F. Multinationals cut down on outsourcing, October 12 2006,
www.ft.com
36. HAMMER, M. Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate, Harvard Business
Review, July/August 1990
37. HANÁKOVÁ E., BUBLÍKOVÁ, B. Splasknutí internetové bubliny trápí trh
doposud, hn.ihned.cz 7. 3. 2005
38. HARMON, P. Balance scorecard in BPM, BPTrends, June 2009
39. HARMON, P. Six sigma, Lean and BPM, BPTrends, January 2009
40. HORVÁTH & PARTNER (HRSG.) Balance scorecard v praxi, 1. vydání, Profess
Consulting, 2002, ISBN 80-7259-033-2
41. JENSEN, M. C. Some anomalous evidence regarding market efficiency, Journal of
Financial Economics, Vol. 6, Nos. 2/3 (1978)
42. JOHNSON, G., SCHOLES, K., WHITTINGTON, R. Exploring corporate strategy,
7th edition, Prentice Hall 2006, ISBN-10: 0-273-71017-6
43. KAPLAN, J. M., ROBERTS, R. P., SIKES, J. Managing IT in a downturn: Beyond
cost cutting, McKinsey Quarterly, September 2008
44. KASTNER, P. S. The Business Process Management Benchmark Report, Aberdeen
Group, 2006:
http://www.aberdeen.com/summary/report/benchmark/RA_BPM_PK_3385.asp
45. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení – teorie pro praxi, 2. vydání,
C.H.Beck 2006, ISBN 80-7179-453-8
46. KHASWALA, Z., N., IRANI, S., A. Value Network Mapping (VNM): Visualization
and Analysis of Multiple Flows in Value Stream Maps, Proceedings of the Lean
Management Solutions Conference, St. Louis, MO, September 1011, 2001
47. KINDLER, N., B., KRISHNAKANTHAN, V. AND TINAIKAR, R. Applying lean
to application development and maintenance, McKinsey quarterly, May 2007
- 152 -
48. KISLINGEROVÁ, E. A KOL. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu
organizací, 1. vydáná, Praha, C. H. Beck, 2004, ISBN 978-80-7179-882-8
49. KISLINGEROVÁ, E. A KOL. Manažerské finance, 1. vydáná, Praha, C. H. Beck,
2004, ISBN 80-7179-802-9
50. KOHOUT, P. Racionální očekávání a jejich nerozumnost, Lidové noviny, 3.3. 2009
51. KRÁL, B. a kol. Manažerské účetnictví, 1. vydání, Praha, Management press 2002
ISBN 80-7261-062-7
52. KRAUSEOVÁ, J. A KOLEKTIV Zakladatelský finanční záměr firmy, Melandrium
2007, ISBN 978-80-86175-54-6, autor kapitoly Finanční zdroje podniku a
spoluautor kapitoly Daně
53. LAFF, M. Talent Management: FROM HIRE TO RETIRE, Training and
development, November 2006,
http://findarticles.com/p/articles/mi_m4467/is_200611/ai_n21401817/
54. LAGUTAINE, F., MARTINOTTI, S. Document management: A hidden source of
value, McKinsey Quarterly April 2009
55. LUKEŚ, D. Optimalizace IT infrastruktury, Moderní řízení, 13.12.2007
56. LUSK, S. Process Documentation: What is End to End Anyway? Bpminstute.org
March, 2006 http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/processdocumentation-what-is-end-to-end-anyway.html
57. MANNING, S., MASSINI, S., LEWIN, A. Y. A Dynamic Perspective on NextGeneration Offshoring: The Global Sourcing of Science and Engineering Talent,
Academy of Management Perspectives, Vol. 22, No.3, October 2008, 35-54
58. MARRIS, R. Managerial capitalism in retrospect, MacMillan Press Ltd, 1998,
ISBN 0-333-58888-6
59. MARTIN, J. The great transition: using the seven disciplines of enterprise
engineering to align people, technology and strategy, AMACOM 1995, ISBN 08144-0315-8
60. McKINSEY GLOBAL INSTITUTE Offshoring: Is It a Win-Win Game?, August
2003
61. McNUTT, P. Briefing Note on the Marris Model, www.patrickmcnutt.com
62. MORRIS, D., FIELD, G. BPM, Lean and Six sigma – better together, July 15 2009,
Raymond James Financials and www.bpminstitute.org
63. NEKVAPIL, T. ABC v praxi: Hledejte zombie, Finanční Management, 23.2. 2005
- 153 -
64. NEKVAPIL, T. Kapacita jako klíč k tajným dveřím, Finanční Management, 21.2.
2007, 21.3. 2007, 23.5.2007
65. NIMOCKS, P., ROSIELLO, R., WRIGHT, O. Managing overhead costs,
McKinsey Quarterly, May 2005
66. NORMANN, R., RAMÍREZ, R. From Value Chain to Value Constellation:
Designing Interactive Strategy, Harward Business Review, July-August 1993
67. NOVOTNÝ, R. Proč počet úředníků neustále roste?, www.mesec.cz, 10. 12. 2009
68. PEARCE, D. W. a kol. MacMillanům slovník moderní ekonomie, 2. vydání,
Victoria publishing 1995, ISBN 80-856-05-42-2
69. PEPPARD, J., RYLANDER, A. From Value Chain to Value Network: Insights for
Mobile Operators, European Management Journal, Vol. 24, Issue 2, 2006
70. PIL, F.K. AND HOLWEG, M. Evolving from value chain to value grid, MIT Sloan
Management Review, 2006, 47(4): 72-80
71. POLLAK, H. Jak odstranit neopodstatněné náklady: Hodnotová analýza v praxi, 1.
vydání, Grada 2005, ISBN 80-247-1047-1
72. POPPER, K. Logika vědeckého zkoumání, Oikoymenh, Praha 1997, ISBN 8086005-45-3
73. PORTER, M. E. Competitive advantage of nations, Freepress 1989, ISBN 99-0000237-X
74. PORTER, M. E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, First edition, Free Press 1985, ISBN 0-684-84146-0
75. PRICEWATERHOUSECOOPERS Optimalizace procesu finančního plánování,
průzkum rozpočtování a prognózování ve finančních institucích 2007
76. PRICEWATERHOUSECOOPERS PwC HR Survey 2008 Shared Services Center,
2009
77. SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza, 2. vydání, C.H.Beck 2006,
ISBN 80-7179-367-1
78. SHILLER, R. J. The Rising Wealth of Nations, Project Syndicate,
2006,www.project-syndicate.org
79. SCHAEFFER, M. S. Essentials of Accounts Payable, John Wiley & Sons, New
York 2002, ISBN 0-471-20308-4
80. SCHWARTZ, E. Outsourcing vs. shared services, May 30 2006,
www.infoworld.com, http://www.infoworld.com/t/business/outsourcing-vs-shared-
- 154 -
services-616
81. SKALLE, H., RAMACHNADRAN, S., SCHUSTER, M., SZALOKY, V.,
ANTOUN, S. Aligning Business Process Management, Service-Oriented
Architecture, and Lean Six Sigma for Real Business Results, Redbooks, REDP4447-00, March 16, 2009
82. SMART, P.A, MADDERN, H., MAUL, R. S. Understanding Business Process
Management: implications for theory and practice, British Journal of Management,
on line 2008
83. SOUKUP, J. Mikroekonomická analýza, Melandrium, 2003, ISBN 80-86175-30-8
84. SOUKUPOVÁ, J. Teorie firmy, 2003, ISBN 80-86175-29-4
85. SOUKUPOVÁ, J., HOŘEJŠÍ, B., MACÁKOVÁ, L., SOUKUP, J. Mikroekonomie,
3. vydání, Management press, 2002, ISBN 80-7261-061-9
86. STUCHLÍK, J. Kolik stojí úředník, www.penize.cz, 27.09.2007
87. SVOZILOVÁ, A. Projektový management, 1. vydání, Praha, Grada Publishing,
2006, ISBN 80-247-1501-5
88. SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika, 2. vydání, Praha, C. H. Beck 2000
ISBN 80-7179-388-4
89. THE HACKET GROUP 4th European Finance Shared Services Outourcing Study
2005
90. TILSON, W. Cash
is king, November 21, 2000, Fool of the hill,
http://www.fool.com/news/foth/2000/foth001121.htm
91. VALACH, J. A KOL. Finanční řízení podniku, 2. vydání, Praha, Ekopress 1999,
ISBN 80-86119-21-1
92. VALACH, J. A KOL. Investiční roznodování a dlouhodobé financování, 1. vydání,
Praha, Ekopress 2001 ISBN 80-86119-38-6
93. VAN MIDDENDORP, S. Value Network Analysis, Strategic Planning Faces the
Music, ICMag, Intellectual Capital Magazine, opening issue as “Business
Ecosystems and Value Networks Analysis”, ICC, Italy, October 2005
94. VLČEK, R. Management hodnotových inovací, 1. vydání, Management Press 2008,
ISBN 978-80-7261-164-5
95. VYSKOČIL, V. K. Facility management procesy a řízení podpůrných činností, 1.
vydání, Professional publishing 2009, ISBN 978-80-86946-97-9
96. VYSKOČIL, V., ŠTRUP, O. Podpůrné procesy a snižování režijních nákladů
- 155 -
(facility management), 1. vydání, Praha, Professional publishing 2003, ISBN 8086419-45-2
97. WHITE, R. How Do You Use Enterprise Business Architecture (EBA)?,
bpinstute.org, December 2005,
http://stage.bpminstitute.org/articles/article/article/how-do-you-use-enterprisebusiness-architecture-eba/news-browse/15.html
98. WHITE, R. The Business Architecture, Value Streams and Value Chains,
www.soainstute.org, April 2009,
http://www.soainstitute.org/articles/article/article/the-business-architecture-valuestreams-and-value-chains.html
99. WHITE, R. The Understanding the Enterprise Business Architecture, BPinstute.org,
September 2005, http://stage.bpminstitute.org/articles/article/article/understandingthe-enterprise-business-architecture.html
100. WOHE, G. Úvod do podnikového hospodářství, Praha, C. H. BECK 1995, ISBN 80-7179014-1
101. WOMACK, J., P., JONES, D., T., ROOS, D. The Machine That Changed the
World: The Story of Lean Production – Toyota's Secret Weapon in the Global Car
Wars That Is Now Revolutionizing World Industry, Free Press, March 13, 2007,
ISBN 0743299795
102. ZEMÁNEK,
J.
Outsourcing
&
Offshoring,
Euroekonom,
http://www.euroekonom.cz/analyzy-clanky.php?type=jz-outsourcing
- 156 -
19.12.2005,
Další použité zdroje
1.
en.wikipedia.org
2.
www.benchmarking.cz
3.
www.benchnet.com
4.
www.bestpracticedatabase.com.
5.
www.bestpractices.org
6.
www.bpminstitute.org/articles
7.
www.businessdictionary.com
8.
www.cfoclub.cz
9.
www.cfoeurope.com
10.
www.czso.cz
11.
www.ehow.com
12.
www.evsm.com
13.
www.findarticles.com
14.
www.ft.com
15.
www.isc.hbs.edu
16.
www.isixsigma.com
17.
www.maaw.info
18.
www.mckinseyquarterly.com
19.
www.openvaluenetworks.com
20.
www.processmapping.com
21.
www.project-syndicate.org
22.
www.smartdraw.com
23.
www.soainstitute.org
24.
www.valuebasedmanagement.net
25.
www.value-chain.org
26.
www.vlada.cz
- 157 -
Download

Racionalizace podpůrných služeb a centra sdílených služeb