Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti
Studijní texty z e-learningového kurzu
Základy managementu
Autorka: Ing. Kateřina Myslivcová, Ph.D., [email protected]
Vytvořeno v rámci projektu OPPA CZ.2.17/3.1.00/31075
Rozvoj vzdělávacího a pedagogického potenciálu Soukromé vysoké školy
ekonomických studií
© Copyright 2011, Soukromá vysoká škola ekonomických studií, s. r. o.
Materiál je možné libovolně používat a šířit, není povoleno ho pozměňovat.
Soukromá vysoká škola ekonomických studií, s. r. o., Lindnerova 575/1,
180 00 Praha 8-Libeň
tel.: 284 840 027, 284 841 027,
e-mail:
[email protected],
web:
www.svses.cz,
facebook:
www.facebook.com/svses,
e-portál:
elearning.svses.cz
Nabízíme spolupráci při tvorbě Vašich e-learningových kurzů.
Základy managementu
Soukromá vysoká škola ekonomických studií, Praha
Ing. Kateřina Myslivcová, Ph.D.
2. 1. 2011
Úvodní slovo pro studenta
Vážení studenti, dostává se Vám do rukou kurz Základy managementu. Kurz je zaměřen na
základy managementu a přináší výklad základních manažerských funkcí. Předem upozorňuji, že
se nejedná o vyčerpávající studijní materiál z oblasti managementu, neboť tato disciplina je velmi
rozsáhlá. Kurz Vám bude sloužit zejména k získání základních znalostí a seznámení se
s podstatou a smyslem managementu. Na znalosti získané v tomto kurzu budete navazovat a dále
je prohlubovat v rámci svého dalšího studia a rovněž je budete obohacovat o praktické
zkušenosti.
Přeji Vám hodně štěstí při studiu.
Cíle
 získáte znalosti z oblasti managementu, na které můžete v dalším studiu navázat
a prohlubovat je o další manažerské discipliny,
 seznámíte se se základními principy fungování managementu,
 pochopíte podstatu a smysl managementu.
1
Obsah
1 Úvodní informace .......................................................................................................................... 4
1.1 Slovo úvodem ......................................................................................................................... 4
1.2 Vznik kurzu ............................................................................................................................. 4
1.3 Co najdete v kurzu .................................................................................................................. 5
1.4 Klasifikace .............................................................................................................................. 7
1.5 Literatura ................................................................................................................................. 8
2 Základní pojmy ........................................................................................................................... 10
2.1 Management .......................................................................................................................... 10
2.2 Manažerské funkce ............................................................................................................... 13
2.3 Prostředí managementu ......................................................................................................... 15
2.4 Cvičení: Stakeholders ........................................................................................................... 17
3 Osobnost manažera ..................................................................................................................... 19
3.1 Manažer................................................................................................................................. 19
3.2 Předpoklady k manažerské práci .......................................................................................... 23
4 Vývoj managementu 20. století ................................................................................................... 28
4.1 Klasický management ........................................................................................................... 28
4.2 Management 40. − 70. let 20. století ..................................................................................... 34
4.3 Management konce 20. století .............................................................................................. 37
4.4 Management počátku 21. století ........................................................................................... 39
5 Rozhodování................................................................................................................................ 41
5.1 Význam rozhodování ............................................................................................................ 41
5.2 Struktura a typy rozhodovacích problémů ............................................................................ 43
6 Plánování ..................................................................................................................................... 48
6.1 Podstata plánování ................................................................................................................ 48
6.2 Členění plánů ........................................................................................................................ 51
6.3 Postup sestavování plánů ...................................................................................................... 54
7 Organizování ............................................................................................................................... 57
7.1 Podstata organizování ........................................................................................................... 57
7.2 Rozpětí řízení ........................................................................................................................ 60
7.3 Modely organizačních struktur ............................................................................................. 63
7.4 Vytváření organizačních jednotek ........................................................................................ 66
2
8 Personalistika .............................................................................................................................. 70
8.1 Význam a funkce personalistiky ........................................................................................... 70
8.2 Plánování lidských zdrojů ..................................................................................................... 72
8.3 Získávání a výběr pracovníků ............................................................................................... 75
8.4 Hodnocení a odměňování pracovníků .................................................................................. 81
8.5 Vzdělávání pracovníků ......................................................................................................... 84
9 Vedení lidí ................................................................................................................................... 87
9.1 Motivace a vývoj motivačních teorií .................................................................................... 87
9.2 Styly vedení .......................................................................................................................... 91
9.3 Manažerská mřížka ............................................................................................................... 94
9.4 Cvičení: Styl řízení ............................................................................................................... 96
10 Kontrola ..................................................................................................................................... 98
10.1 Význam kontroly ................................................................................................................ 98
10.2 Typy kontrolních procesů ................................................................................................. 100
10.3 Fáze kontrolního procesu .................................................................................................. 103
11 Závěr........................................................................................................................................ 107
11.1 Rozloučení ........................................................................................................................ 107
Zadání úkolů ................................................................................................................................. 108
Kapitola 4: Přínosy Tomáše Bati .............................................................................................. 108
Kapitola 5: Dobře a špatně strukturované problémy ................................................................ 108
Kapitola 6: Plánování ................................................................................................................ 108
Kapitola 8: Inzerát na obsazení pracovního místa .................................................................... 109
Diskuse ke kapitolám ................................................................................................................... 110
Kapitola 4: Významný manažer 21. století ............................................................................... 110
Kapitola 6: Plánujete? ............................................................................................................... 110
Kapitola 9: Motivace................................................................................................................. 110
3
1 Úvodní informace
Tato první kapitola se věnuje okolnostem vzniku kurzu, struktuře kurzu, podmínkám splnění
kurzu a literatuře použité při tvorbě kurzu.
Cíle




seznámíte se s okolnostmi, za kterých kurz vznikal,
seznámíte se s prvky, které se v kurzu objevují,
seznámíte se s podmínkami splnění kurzu,
seznámíte se s použitou literaturou.
1.1 Slovo úvodem
Zde Vás čeká několik málo slov úvodem.
Cíle
 uvědomíte si, jak přistupovat ke studiu managementu.
Vážení studenti,
úvodem bych ráda zdůraznila, že v průběhu studia managementu Vám možná bude připadat, že
se vlastně neučíte ničemu novému. Tento pocit je správný. Management je totiž tvořen principy,
které vycházejí z praktických zkušeností, a se spoustou poznatků jste se již v průběhu života
setkali. Na druhé straně si musíme uvědomit, že management v sobě zahrnuje spoustu pravidel
a principů, ke kterým došli jejich autoři během dlouhé doby za pomoci složitých ekonomických,
statistických, matematických a jiných metod.
V rámci studia tohoto předmětu bych Vám ráda doporučila, abyste při řešení úkolů vycházeli
nejen z teoretických znalostí, ale i z vlastních zkušeností, které jste získali například v průběhu
své praxe. Ti, kteří mají svou profesní dráhu teprve před sebou, mohou využít osobní zkušenosti
získané řešením úkolů, se kterými se setkáváme v každodenním životě. Pokud budete takto
postupovat, věřím, že Vám studium managementu půjde snáze a bude pro Vás zábavnější.
1.2 Vznik kurzu
V této části se dozvíte podrobnosti o vzniku kurzu.
Cíle
 seznámíte se s podmínkami, za nichž kurz vznikal.
Vznik kurzu
Tento kurz byl vytvořen na Soukromé vysoké škole ekonomických studií
v Praze v rámci projektu Rozvoj vzdělávacího a pedagogického potenciálu
Soukromé vysoké školy ekonomických studií, který získal podporu
z Operačního programu Praha Adaptabilita.
Projekt byl spolufinancován Evropským sociálním fondem a rozpočtem
Obrázek 1.2-1 Kateřina Myslivcová
4
hl. města Prahy.
Projekt byl realizován od listopadu 2008 do dubna 2011.
Autorkou celého kurzu je Ing. Kateřina Myslivcová, Ph.D. , odborná asistentka Katedry
marketingu a managementu na SVŠES. Na tvorbě kurzu se podílela jako asistentka autorky
studentka 1. ročníku SVŠES Kateřina Dvořáková.
Kurz testovali tester odborník doc. Ing. Jan Eisler, CSc., a tester student Iveta Čadilová.
Na tvorbě obrázků se podílely Mgr. Jarmila Helmanová, Bc. Magda Uxová, DiS. a Kateřina
Dvořáková.
Kurz oponovala PhDr. Lucie Rohlíková, Ph.D., z Ústavu celoživotního vzdělávání Západočeské
univerzity v Plzni.
Všem výše jmenovaným děkuji za spolupráci a podnětné návrhy a připomínky.
Kateřina Myslivcová
Copyright 2010, Soukromá vysoká škola ekonomických studií, s. r. o. Všechna práva
vyhrazena. Neoprávněné kopírování, zapůjčování, použití nebo další distribuce jsou zakázány.
1.3 Co najdete v kurzu
V této části se seznámíte s obsahem kurzu a s požadavky na klasifikaci.
Cíle
 seznámíte se s obsahem kurzu,
 dozvíte se, jak s kurzem a v kurzu pracovat,
 seznámíte se se způsobem hodnocení a klasifikace.
Obsah kurzu
Kurz Základy managementu se skládá z 9 studijních kapitol, které jsou členěny následovně:









Základní pojmy
Osobnost manažera
Vývoj managementu 20. století
Rozhodování
Plánování
Organizování
Personalistika
Vedení lidí
Kontrola
Mimo to obsahuje kurz úvodní kapitolu, ve které se dozvíte, jak kurz vznikal, co v kurzu najdete,
jaká literatura byla použita při přípravě kurzu, a závěrečnou kapitolu, která obsahuje závěrečný
test a evaluační dotazník.
5
Prvky použité v kurzu
Studijní články
Každá kapitola je členěna na studijní články, ve kterých najdete výkladový text. Kromě textu jsou
ve studijních článcích obsaženy i obrázky, které se zobrazují v levé části obrazovky. Některé
z nich jsou nezbytné pro pochopení probírané látky, jiné slouží spíše pro odlehčení, pobavení
a k chvilkovému odreagování se od studia.
Na konci každého článku najdete rovněž kontrolní otázky pod označením „Zkuste si“.
U kontrolních otázek jsou textová pole, do kterých můžete zapisovat své odpovědi. Tato pole plní
funkci poznámkového papíru, který po dočtení článku zahodíte. Text, který do textových polí
napíšete, se neukládá. Po klepnutí na "Odpověď" můžete porovnat svou odpověď v textovém poli
s navrženou odpovědí.
Cvičení
Cvičení slouží k procvičení probírané látky. Kromě zadání u cvičení najdete Tipy pro řešení
i řešení samotné. Odolejte ale pokušení a řešení si prohlídněte až v okamžiku, kdy jste cvičení
zpracovali a chcete si zkontrolovat výsledek své práce.
Úkol
Zadání úkolů se velice podobá cvičením. Liší se v tom, že nemáte k dispozici řešení a své řešení
odevzdáváte tutorovi Vašeho kurzu. Úkoly jsou bodově ohodnoceny a započítány do klasifikace.
Autotest
Autotest je zařazen na konci každé kapitoly a slouží k tomu, abyste si sami ověřili, zda jste
s daným tématem dostatečně obeznámeni a zda jste si osvojili znalosti dané kapitoly. Autotest si
můžete nechat vyhodnotit a zjistit, jak jste byli úspěšní.
Test
Po každých 3 kapitolách Vás čeká průběžný test. Tyto testy jsou konstruovány stejně jako
autotesty, liší se od nich tím, že test odesíláte tutorovi a body, které jste za něj získali, se
započítávají do klasifikace. Průběžné testy jsou časově omezeny.
Diskuze
V některých kapitolách se setkáte s diskuzemi, které mají stejnou formu jako diskuze na internetu
a které se tematicky vztahují k dané kapitole. Jejich přínosem je diskutovat o Vašich konkrétních
zkušenostech a myšlenkách.
Co mají všechny prvky kurzu společné?
Každý prvek kurzu obsahuje:
1. úvodní slovo  zde najdete krátkou informaci o tom, co Vás čeká,
2. cíle  neboli čeho máte dosáhnout,
6
3. časovou náročnost jedná se o orientační čas, který by měl stačit pro studium nebo
splnění dané aktivity, ale musíme si uvědomit, že každý z nás má jiné pracovní tempo,
4. bodové hodnocení u některých prvků je uveden minimální a maximální počet bodů,
které se započítávají do klasifikace, o té se dozvíte více v následujícím článku.
Jak postupovat při studiu?
V rámci studia Vám doporučuji zachovat posloupnost jednotlivých kapitol a postupovat
následovně:
1. nejprve prostudujte příslušný studijní článek,
2. po jeho prostudování si udělejte kontrolní otázky v části s názvem „Zkuste si“,
3. na konci každé kapitoly si ověřte své znalosti v autotestu,
4. dále přistupte k řešení úkolů a cvičení, pokud jsou v kapitole obsaženy, případně se
zapojte do diskuze,
5. po absolvování třetí kapitoly zpracujte 1. průběžný test, po šesté kapitole 2. průběžný test
a po deváté kapitole 3. průběžný test,
6. na konec zpracujte závěrečný test, který naleznete v závěru.
1.4 Klasifikace
V tomto článku Vás seznámím s požadavky na klasifikaci.
Cíle
 seznámíte se s kritérii, které jsou předpokladem splnění kurzu,
 seznámíte se s bodovým hodnocením.
Co je potřeba splnit pro absolvování kurzu?
Abyste mohli přistoupit ke zkoušce z předmětu Základy managementu, musíte úspěšně
absolvovat tento kurz.
Kurz Základy managementu obsahuje tyto prvky, které se započítávají do klasifikace:




3 diskuze,
4 úkoly,
3 průběžné testy,
1 závěrečný test.
Pro úspěšné absolvování předmětu je nutné splnit všechny tyto podmínky:
1. zapojit se alespoň do jedné z diskuzí,
2. splnit všechny úkoly alespoň na minimální počet bodů,
3. vypracovat všechny průběžné testy alespoň na minimální počet bodů,
4. vypracovat závěrečný test alespoň na minimální počet bodů.
7
5. Přehled bodového hodnocení úkolů a testů znázorňuje tabulka.
Tabulka 1.4-1 Bodového hodnocení úkolů a testů
1.5 Literatura
Tento článek Vám představí literaturu, ze které jsem čerpala při přípravě kurzu.
Cíle
 seznámíte se s literaturou vhodnou k dalšímu studiu.
Použitá literatura
V rámci přípravy kurzu Základy managementu jsem využila následující zdroje (v abecedním
pořadí):
1. Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN
8024704692
2. Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O. Management. Brno: Computer Press, 2006. ISBN
802510396X
3. Fotr J., Dědina, J., Hrůzová, H. Manažerské rozhodování. Praha: Ekopress, 2003. ISBN
8086119696
4. Koontz, H., Weihrich, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN
8085605457
5. Veber, J. a kol. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press,
2006. ISBN 8072610295
Na tomto místě však musím podotknout, že literatura, která se věnuje managementu, je velmi
rozsáhlá a určitě se v rámci svého studia setkáte i s jinými odbornými publikacemi. K získání
všeobecnému přehledu, který je nezbytný pro každého manažera, využívejte odborné časopisy
a denní tisk. Nepřeberné množství informací je rovněž na internetu, ovšem mějte na paměti, že ne
všechny mohou být po odborné stránce kvalitní.
8
Obrázek 1.5-1 Použitá literatura
9
2 Základní pojmy
V této kapitole se seznámíme s definicemi managementu, popíšeme podstatu a smysl
managementu. Dále si představíme sekvenční a průběžné manažerské funkce. Závěrečná část této
kapitoly nám pomůže přiblížit, v jakém prostředí podnik funguje, co má vliv na podnik.
Cíle
 pochopíte základní pojmy, které je potřeba znát k dalšímu studiu managementu,
 seznámíte se základními aktivitami, které management zahrnuje,
 pochopíte vztahy mezi jednotlivými manažerskými funkcemi.
2.1 Management
Nejprve si budeme definovat pojem management, zaměříme se na trojí význam tohoto pojmu
a vysvětlíme si, proč je management považován za symbiózu vědy a umění.
Cíle
 budete schopni definovat pojem management,
 seznámíte se s různými významy pojmu management,
 budete schopni vysvětlit, proč je management považován za symbiózu vědy a umění.
Definice managementu
Jistě se shodneme na tom, že s pojmem management se již někdy setkal každý z vás. Bez této
činnosti se totiž neobejde žádný větší organizační celek bez ohledu na to, zda se jedná o podnik,
školu, sportovní organizaci, nemocnici nebo jakoukoliv jinou organizovanou skupinu, která má
nějaký společný cíl.
Jak ale management definovat? Pojem management pochází z anglického „to manage“. Tento
anglický výraz má mnoho významů, např. řídit, vést, spravovat, vládnout, dosáhnout aj. Českým
synonymem managementu je pojem řízení. V průběhu vývoje managementu vznikla celá řada
definic. Nejobecněji je možné management charakterizovat jako souhrn všech činností,
které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace.
Méně obecná definice udává, že management je proces plánování, organizování, vedení,
kontroly a řízení pracovníků organizace a jimi využívaných zdrojů, jehož působením
organizace směřuje k vytýčeným podnikatelským cílům s vynaložením co nejmenších
nákladů.
Při zohlednění činností, které tvoří obsah managementu a při respektování informací z teorie
i praxe můžeme předložit následující integrovanou definici managementu: „Management
představuje soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které
vedoucí pracovníci  manažeři  používají k řešení specifických řídících činností 
manažerských funkcí, za účelem dosažení cíle organizace.“
10
Zamyslete se
Zamyslete se nyní nad tím, co si pod pojem management představíte, jinými slovy, jakých
významů může pojem management nabývat.
Management může představovat:
1. určitou činnost
 v této rovině charakterizujeme management jako činnost, při které manažer
neprovádí úkoly sám, ale deleguje je, tj. vykonává je prostřednictvím svých
podřízených,
2. určitou skupinu lidí
 termínem management můžeme označit vedoucí (řídící) pracovníky, kteří
vykonávají manažerské funkce,
 např. běžně se v praxi využívá pro vrcholové vedoucí pracovníky výraz top
management,
3. odbornou disciplínu, obor studia
 management představuje rovněž soubor názorů, principů, metod atd., které
manažeři využívají za účelem dosažení cílů organizace.
Mnoho významných autorů se ve svých dílech, která se věnují managementu, zabývá otázkou,
zda je management věda, nebo umění. Management představuje uspořádaný soubor poznatků,
většinou odpozorovaných z praxe, které jsou zpracovány formou návodů pro jednání nebo jako
principy. Opírá se o poznatky vědních disciplín (ekonomie, psychologie, matematiky atd.), které
dále rozvíjí a aplikuje na podmínky řízení. Na druhé straně v sobě management zahrnuje prvky
umění, které vycházejí z individuálních schopností manažerů (Veber, 2006, s. 19). Na základě
výše řečeného můžeme říci, že management je symbiózou vědy a umění.
Peter F. Drucker
(Drucker, P.F. Pražské poselství Petera
Ferdinanda Druckera. In Moderní řízení, 1997, č. 12.) zastává
názor, že management není v pravém slova smyslu vědou, ale je to
spíše praktická činnost. Management přirovnává k medicíně. „Pro
pečlivé stanovení diagnózy je třeba zvážit řadu různých okolností
než použít standardní postup. Úspěšný lékař je ten, kdo svého
pacienta vyléčí. Úspěšným vedoucím pracovníkem nebo
manažerem je ten, jehož podnik prosperuje.“
Zkuste si
Obrázek 2.1-1 Peter. F. Drucker
Zdroj: www.lifeboat.com
1. Jak můžeme do češtiny přeložit „to manage“?
11
Odpověď
Řídit, vést, spravovat, vládnout, dosáhnout, být ve vedoucí funkci atd.
2. Uveďte některou z definic managementu.
Odpověď
Management je souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce
organizace.
Management je proces plánování, organizování, vedení, kontroly a řízení pracovníků
organizace a jimi využívaných zdrojů, jehož působením organizace směřuje k vytýčeným
podnikatelským cílům s vynaložením co nejmenších nákladů.
Management je soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které
manažeři používají k řešení specifických řídících činností za účelem dosažení cíle
organizace.
3. S pojmem management se můžeme setkat v trojím významu. Uveďte tyto významy.
Odpověď
 určitá činnost, aktivita
 určitá skupina řídících pracovníků
 vědní disciplína, obor studia
4. Je management spíše věda nebo umění?
Odpověď
Management je symbiózou vědy a umění.
12
2.2 Manažerské funkce
V této části si vysvětlíme, co jsou manažerské funkce, které aktivity patří mezi sekvenční a které
mezi průběžné manažerské funkce. Pomocí maticového zobrazení si znázorníme vztah mezi
sekvenčními a průběžnými manažerskými funkcemi.
Cíle
 seznámíte se s jednotlivými manažerskými funkcemi,
 budete schopni vysvětlit vztah mezi sekvenčními a průběžnými manažerskými funkcemi.
Manažerské funkce
Manažerské funkce jsou typické činnosti, které vykonává při své práci manažer a které musí
každý manažer zvládnout. V literatuře o managementu se můžeme setkat nejen s rozdílnou
klasifikací manažerských funkcí, ale i s různým pojetím jejich náplně.
Pro naše účely si uvedeme nejužívanější klasifikaci, kterou uvádí učebnice managementu autorů
Koontze a Weihricha. Ti člení manažerské funkce na:
1. plánování
 je prvotní manažerskou funkcí, jejímž úkolem je stanovit cíle a způsoby, jak těchto
cílů dosáhnout,
2. organizování
 manažerská funkce, jejímž cílem je uspořádat prvky v organizaci, jejich činnosti
a kontrolu tak, aby maximálně přispívaly k dosažení stanovených cílů,
3. výběr a rozmisťování pracovníků
 tato manažerská funkce je rovněž označována jako personalistika a v praxi
představuje obsazování a udržování již obsazených pracovních pozic v organizaci
takovými pracovníky, kteří nejlépe odpovídají dané pozici,
4. vedení lidí
 představuje ovlivňování lidských zdrojů takovým způsobem, který zabezpečí plnění
cílů organizace,
5. kontrola
 tato funkce představuje určitou zpětnou vazbu, pomocí které manažeři získávají
objektivní představu o splnění či nesplnění dříve specifikovaných požadavků.
Všem těmto manažerským funkcím se budeme podrobně věnovat v jednotlivých kapitolách
tohoto studijního textu.
Jmenované manažerské funkce můžeme nazvat jako sekvenční (postupné) manažerské funkce,
a to proto, že se realizují postupně. V praxi není vyloučeno, že se některé funkce mohou částečně
překrývat, můžeme se k některým funkcím vrátit nebo je zpřesnit. Typické pro sekvenční
manažerské funkce je to, že jimi prostupují tzv. průběžné manažerské funkce, mezi které
řadíme:
1. analýzu řešených problémů,
2. rozhodování,
13
3. implementaci.
Vzájemné vazby sekvenčních a průběžných manažerských funkcí můžeme znázornit pomocí
tzv. maticového zobrazení, ze kterého jasně vyplývá, že postupnými manažerskými funkcemi
procházejí všechny průběžné manažerské funkce.
Zkuste si
Obrázek 2.2-1 Maticové zobrazení manažerských funkcí
1. Co jsou to manažerské funkce?
Odpověď
Typické činnosti, které při své práci vykonává manažer.
2. Jaké funkce patří mezi postupné (sekvenční) manažerské funkce?
Odpověď
Plánování, organizování, výběr a rozmisťování lidí, vedení lidí, kontrola.
3. Jaké funkce patří mezi průběžné manažerské funkce?
Odpověď
Analýza problému, rozhodování, implementace.
4. Jaký je vztah mezi postupnými a průběžnými manažerskými funkcemi?
14
Odpověď
Postupnými (sekvenčními) funkcemi procházejí průběžné manažerské funkce.
2.3 Prostředí managementu
Vážení studenti, poslední část této kapitoly je věnována prostředí, ve kterém organizace existují,
a vlivům, které na organizace více či méně působí.
Cíle
 seznámíte se s vlivy, které působí na organizaci a které tím pádem musí organizace
v rámci řízení brát v úvahu.
Prostředí managementu
Žádná organizace nepůsobí izolovaně, ale existuje v určitém prostředí. V rámci řízení organizace
musíme vzít v úvahu a respektovat vliv prostředí. I v osobním životě se setkáváme s tím, že
opakující se problém řešíme různými způsoby v závislosti na konkrétních podmínkách. A stejně
tomu je i v podniku, kde řízení probíhá v určitých konkrétních podmínkách, stejný úkol či
problém často vyžaduje rozdílné řešení. Manažeři mohou vycházet z vlastních zkušeností
i z ověřených doporučení, které musí přizpůsobit konkrétním podmínkám. V úvahu přicházejí
(Veber, s. 23):
1. vnitřní podmínky organizace

jak již bylo řečeno, každá organizace se liší, obecně však definujeme 2 základní
skupiny, které utvářejí vnitřní podmínky organizace:
o „tvrdé prvky“  hmotné, hmatatelné (výrobky, technické vybavení, finance,
zásoby, nemovitosti atd.),
o „měkké prvky“  nehmotné, neviditelné, které vznikají při jednání, chování,
vystupování lidí uvnitř organizace i vně (např. jednání s partnery, úřady,
zákazníky, zaměstnanci atd.), znalosti, dovednosti,
2. vnější prostředí organizace


jsou
představovány
okolím
organizace
uznávaná klasifikace vnějšího
prostředí nese zkratku PEST
a zahrnuje vlivy
o politické,
o ekonomické,
o sociální,
o technické.
Obrázek 2.3-1 Typické faktory vnějšího prostředí
Zdroj: Veber, s. 24
V zahraniční literatuře se v souvislosti s vnějšími podmínkami organizace používá pojem
„stakeholders“, který do češtiny volně překládáme jako „zainteresované strany“ (např.
15
dodavatelé, zaměstnanci, zákazníci, státní instituce atd.). Původní význam slova stakeholders
zahrnoval osoby nebo skupiny osob, které mají ve firmě hmotný zájem (z angl. stake). Později
rozvinula širší definice, která považuje za stakeholders všechny osoby nebo skupiny osob, které
danou organizaci ovlivňují nebo které jsou fungováním organizace dotčeny.
Obrázek 2.3-2 Příklady stakeholders a jejich očekávání
Zamyslete se
1. Jsou v současnosti více ceněné „tvrdé“ nebo „měkké“ prvky?
Odpověď
I když v minulosti byly ceněny „tvrdé“ prvky organizace, v současnosti nabývají na svém
významu a důležitosti především „měkké“ prvky mimo jiné také proto, že „tvrdé“ prvky
jsou snadno napodobitelné, ocenitelné a přenositelné do jiného prostředí, zatímco
„měkké“ prvky jsou obtížně okopírovatelné, bývá problém s jejich oceněním atd.
Zkuste si
2. Jaké vlivy musí podniky v rámci své činnosti respektovat?
Odpověď
 vnitřní podmínky
 vnější prostředí
16
3. Co tvoří „tvrdé“ prvky v rámci vnitřních podmínek?
Odpověď
„Tvrdé“ prvky jsou takové, které jsou hmotné a hmatatelné, např. zásoby, budovy, stroje,
finance.
4. Co tvoří „měkké“ prvky v rámci vnitřních podmínek?
Odpověď
„Měkké“ prvky jsou nehmotné, nehmatatelné, neviditelné, např. znalosti, dovednosti,
know-how, způsob chování, morální zásady.
5. Jaké vnější vlivy v sobě zahrnuje zkratka PEST?
Odpověď
Politické, ekonomické, sociální a technické.
6. Kdo jsou stakeholders?
Odpověď
Stakeholders jsou „zainteresované strany“ (osoby, skupiny osob), které danou organizaci
ovlivňují nebo které jsou fungováním organizace dotčeny.
2.4 Cvičení: Stakeholders
V prvním cvičení si procvičíte, jak jste pochopili cíle jednotlivých stakeholders.
Cíle
Procvičíte si, jaké jsou cíle jednotlivých zainteresovaných stran (stakeholders).
Zadání
Přiřaďte k uvedeným cílům konkrétní zájmovou skupinu (stakeholders):
1. Vysoký příjem, příjemné pracovní prostředí, jistota zaměstnání, uspokojení z práce.
17
2. Vysoké zúročení kapitálu, jistota vrácení investice.
3. Dostatečná nabídka zboží, vysoká kvalita výrobku při přijatelných cenách, dobrý servis,
inovované výrobky.
4. Maximalizace hodnoty, prosperita organizace.
5. Maximalizace daňových příjmů, vytváření pracovních míst, dodržování zákonů.
6. Uspokojení závazků z obchodní činnosti, včasné placení faktur.
Tipy pro řešení
Stakeholders jsou zájmové skupiny, které jsou nějakým způsobem spjaty s podnikem a mají
různé zájmy a cíle. Stakeholders jsou např. vlastníci, stát, zaměstnanci, obce, dodavatelé,
zákazníci, věřitelé atd.
Návrh řešení
K uvedeným cílům můžeme přiřadit tyto stakeholdery:
1. Vysoký příjem, příjemné pracovní prostředí, jistota zaměstnání, uspokojení z práce 
zaměstnanci.
2. Vysoké zúročení kapitálu, jistota vrácení investice  investoři.
3. Dostatečná nabídka zboží, vysoká kvalita výrobku při přijatelných cenách, dobrý servis,
inovované výrobky  zákazníci.
4. Maximalizace hodnoty, prosperita organizace  vlastníci.
5. Maximalizace daňových příjmů, vytváření pracovních míst, dodržování zákonů  stát,
případně obec.
6. Uspokojení závazků z obchodní činnosti, včasné placení faktur  věřitelé.
18
3 Osobnost manažera
V moderním managementu jsou manažeři pokládáni za klíčové činitele na cestě k úspěchu.
Manažeři v rámci své činnosti vykonávají manažerské funkce. Od kvality manažerů se dále odvíjí
prosperita organizace. Při studiu managementu se tedy logicky musíme zabývat osobností
manažera. V této kapitole si vysvětlíme, jaké činnosti manažer vykonává, jak vznikla profese
manažera, jaké úrovně managementu známe. Rovněž se seznámíme s předpoklady, které by
správný manažer měl pro výkon své funkce mít.
Cíle
 budete schopni definovat, kdo je manažer,
 dozvíte se, jak se vyvíjelo postavení manažera v organizaci,
 seznámíte se s předpoklady, které musí mít manažer pro výkon své funkce.
3.1 Manažer
V první části kapitoly, která se věnuje osobnosti manažera jakožto rozhodujícímu činiteli
v managementu firmy, si vysvětlíme, jaké činnosti vykonávají manažeři, jaké důvody vedly ke
vzniku samostatné funkce manažera a jak můžeme manažery členit podle úrovně řízení.
Cíle




dozvíte se, jaké činnosti vykonává manažer,
seznámíte se s tím, jak vznikla role manažera a jak se vyvíjela,
seznámíte se se třemi úrovněmi managementu,
budete schopni přiřadit manažera do správné úrovně managementu.
Manažer
Zamyslete se
Položme si nyní otázku, kdo je manažer. Jak byste manažera charakterizovali?
Které činnosti vykonává?
Odpověď
Pokud Vás napadají výrazy jako „někdo, kdo má podřízené“, „pracovník, který řídí
ostatní“, „vedoucí pracovník“, ubírá se Vaše myšlení správným směrem.
Teorie managementu říká, že manažer je pracovník, který na základě zvolení, jmenování,
pověření či ustavení nebo zmocnění realizuje aktivně řídicí činnosti, pro které je vybaven
odpovídajícími kompetencemi. Manažeři tvoří specifickou skupinu pracovníků, jejichž hlavním
19
úkolem je dohled nad výkonem pracovních činností ostatních pracovníků organizace
a využíváním jejích disponibilních zdrojů.
Můžeme rovněž říct, že manažer je pracovník, který má podřízené. Ale pozor! Toto tvrzení není
v současné praxi úplně jednoznačné. Označení manažer v názvu pozice se totiž často užívá
i u pracovníků, kteří jsou samostatní, odborní a zodpovídají za určitou oblast práce, ale nemají
podřízené. V dalším výkladu nebudu mít tyto pozice na mysli a o manažerech budu mluvit jako
o těch, kteří mají podřízené pracovníky.
Postavení manažera v organizaci
Nyní si vysvětlíme, jak se vyvíjela pozice manažera v průběhu času. V našich úvahách budeme
vycházet ze schématu vlastník  manažer  zaměstnanec. Někteří autoři toto schéma kritizují,
neboť tvrdí, že manažer je také zaměstnanec. To je sice pravda, ale na druhou stranu si musíme
uvědomit, že se jedná o velmi specifického zaměstnance, co do výše platu, tak i svými
pravomocemi a odpovědnostmi.
V původních malých rodinných podnicích splývala role vlastníka, manažera i zaměstnance
v jednu. S postupným růstem podniků se jednotlivé role začaly osamostatňovat, což s sebou neslo
i některé problémy. S růstem výroby se jako první oddělila role zaměstnance a až později vznikla
funkce manažera. Na počátku 20. století byly velké firmy vedeny často jednou výraznou osobou
(zpravidla majitelem). S rozšiřováním podniku majitel již nestačil na celé řízení a začal si najímat
podřízené manažery. Postupem času se majitelé dostali do situace (z důvodu stáří, nemoci), že již
nebyli schopni efektivně řídit svůj podnik a museli najmout vrcholové manažery, kteří v jejich
zájmu podnik řídili. Na základě tohoto vývoje se postupně oddělovala funkce vlastníka
a manažera.
Tento proces s sebou samozřejmě přinesl i řadu problémů, které vyplývaly především z rostoucí
moci manažerů. Vlastníci byli nuceni hledat mechanismy kontroly manažerů.
Tendence soudobého vývoje směřují k určitému omezování rozdílů mezi vlastníkem, manažerem
a zaměstnancem. Příkladem může být snaha vtáhnout i řadové zaměstnance do procesu
rozhodování, zapojit je do účasti na zisku atd. (Veber, 2000, s. 2021)
Zdroje na internetu
Vztahu manažerů a vlastníků se například věnuje článek „Majitel versus manažer:
jasné
nastavení
pravidel
je
nezbytné“
dostupný
z
http://podnikani.idnes.cz/majitel-versus-manazer-jasne-nastaveni-pravidel-je-nezbytne-pr8/firmy_rady.asp?c=A080801_150337_firmy_rady_plo [citováno 20.09.2009].
20
Zamyslete se
Znáte některé významné manažerské osobnosti 20. století (tuzemské či zahraniční),
které zastávaly současně funkci vlastníka i manažera?
Odpověď
Takovými osobnostmi byli např. Tomáš Baťa, Henry Ford a další.
Úrovně managementu
S růstem podniků bylo nutné přistoupit k určité diferenciaci
manažerů. Vrcholové vedení se postupně oddělovalo od funkčně
orientovaných manažerů a od vedoucích, kteří bezprostředně řídí
zaměstnance. V současné době je možné manažery rozdělit do
3 úrovní :
1. vrcholoví manažeři (top management, nejvyšší stupeň)
 manažeři, kteří ovlivňují a koordinují všechny činnosti,
přebírají odpovědnost za majitele, na jejich práci závisí
prosperita firmy,
Obrázek 3.1-2 Úrovně managementu
2. střední manažeři (middle management, druhý stupeň) do této úrovně patří velmi
početná a rozmanitá skupina řídících pracovníků (vedoucí různých útvarů  obchodu,
personalistiky, financí, výroby atd.) a největší podíl jejich pracovního času zaujímá
poskytování a získávání informací,
3. manažeři první linie (low management, první stupeň) do této skupiny patří mistři,
vedoucí dílen, předáci atd., tito řídící pracovníci jsou o stupínek výš nad výkonnými
pracovníky.
Závěrem je třeba si uvědomit, že členění na 3 úrovně řízení je do jisté míry rámcové a v praxi
musíme přihlížet ke konkrétním situacím v dané organizaci. Ve velkých firmách může být více
úrovní řízení, naopak v menších firmách může být méně úrovní řízení. Úrovněmi řízení se
budeme blíže zabývat v kapitole Organizování.
Zkuste si
1. Jak je možné definovat manažera?
21
22
Odpověď
Manažer je pracovník, který aktivně vykonává řídící činnost, vykonává dohled nad
pracovní činností ostatních pracovníků organizace a využíváním jejích disponibilních
zdrojů.
2. Jaké úrovně managementu znáte?
Odpověď
Vrcholový management, střední management, management první linie (nejnižší).
3. Jaké jsou hlavní úkoly top managementu?
Odpověď
Ovlivňovat a koordinovat veškeré podnikové činnosti za účelem dosažení cíle podniku.
4. Jaké činnosti vykonává střední management a kdo patří do této úrovně
managementu?
Odpověď
Jejich hlavní činností je získávání a předávání informací, patří sem např. vedoucí různých
oddělení (financí, výroby, odbytu atd.).
5. Kdo patří do skupiny nejnižšího managementu?
Odpověď
Jsou to manažeři o stupeň výš nad výkonnými pracovníky (mistr, vedoucí dílny, vedoucí
směny atd.).
3.2 Předpoklady k manažerské práci
Dále se budeme zabývat předpoklady, které manažeři musí mít pro vykonávání řídících činností.
V této části se dozvíme, že manažer by měl mít jednak předpoklady vrozené a jednak získané.
Cíle
 budete schopni jmenovat vrozené předpoklady k manažerské práci,
 budete schopni jmenovat získané předpoklady k manažerské práci,
23
 dozvíte se, jaké jsou rozdíly mezi znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi.
Předpoklady k manažerské práci
Podmínkou úspěšného vykonávání manažerských funkcí je bezesporu splnění předpokladů pro
řídící činnost na dané úrovni. Odborníci v oblasti managementu na toto téma vedou časté diskuse
a snaží se hledat odpovědi na otázky typu: Co má u dobrého manažera převládat? Vědomosti,
talent nebo přirozené schopnosti?
Stejně jako jsme se shodli na tom, že management je symbiózou vědy a umění, potřebují
manažeři pro správný výkon manažerských funkcí předpoklady vrozené i získané.
Vrozené předpoklady k manažerské práci
Vrozené předpoklady manažerské práce můžeme vyjádřit ve třech bodech:
1. Potřeba řídit  jenom ti lidé, kteří chtějí řídit ostatní a mají z této činnosti uspokojení, se
stávají úspěšnými manažery.
2. Potřeba moci  správný manažer musí mít silný vliv na ostatní.
3. Schopnost vcítit se (empatie)  dobrý manažer musí mít cit a pochopení pro své
partnery. Musí si vědět rady například s emocionálními reakcemi lidí.
K těmto třem bodům může být přidán čtvrtý  přirozená autorita, která vychází z vyšších
odborných a morálních kvalit manažera.
Získané předpoklady k manažerské práci
Mezi získané předpoklady k manažerské práci řadíme zejména znalosti, dovednosti a zkušenosti.
Tyto předpoklady získáváme výchovou, vzděláním či výcvikem.
Znalosti lze získat studiem. Jedná se o informace, které získáváme z literatury, přednášek apod.
V praxi ale jen se znalostmi nevystačíme, musíme se tzv. vycvičit. Takovým výcvikem získáme
dovednosti. Manažerské dovednosti můžeme shrnout do 3 úrovní:
1. technické dovednosti
 do této skupiny řadíme schopnosti používat dané postupy, techniky,
 v praxi představují tyto dovednosti schopnost pracovat s určitými nástroji
a konkrétními technikami,
 např. manažer, který je zodpovědný za určitou mechanickou práci s nástroji, musí být
schopen sám tyto nástroje ovládat a využívat,
2. lidské dovednosti
 zahrnují schopnost pracovat, pochopit a motivovat své spolupracovníky,
 manažer musí být schopen vytvořit tým schopných spolupracovníků a vykonávat
týmovou práci, vybudovat takové pracovní prostředí, ve kterém se lidé cítí dobře, mají
právo vyjadřovat své názory a jsou spravedlivě odměněni za práci, kterou odvedli,
 správný manažer si samozřejmě musí i uvědomit, že každý člověk má jinou povahu, je
třeba tedy k podřízeným přistupovat individuálně a snažit se nalézt nejlepší způsob
komunikace – manažer se tak stává do určité míry psychologem,
24
3. koncepční schopnosti
 představují schopnosti koordinovat a integrovat všechny zájmy a aktivity organizace,
 v praxi to znamená, že manažer musí vidět organizaci, její činnosti a vztahy jako
celek.
Ani dovednosti získané výcvikem však manažerovi nestačí pro správný výkon jeho funkce. Aby
byly jeho předpoklady k manažerské práci kompletní, musí disponovat rovněž zkušenostmi, které
získá jedině praxí.
Závěrem si musíme uvědomit, že každý manažer by měl své znalosti, dovednosti a zkušenosti
neustále prohlubovat a rozvíjet. Pro manažery se tak stává důležitou součástí jejich práce
sebevzdělávání.
Zamyslete se
Znáte osobně nějakého manažera, který má všechny předpoklady k manažerské práci? Pokud je
to právě Váš nadřízený, tak nezbývá, než gratulovat...
Zdroje na internetu
O tom, jak se za posledních 20 let proměnil styl práce manažerů českých firem, pojednává článek
„Český
manažer
se
za
20
let
změnil
k nepoznání“
dostupný
z
http://www.ct24.cz/ekonomika/66328-cesky-manazer-se-za-20-let-zmenil-k-nepoznani/ citováno
24.11.2009.
Zkuste si
1. Jaké znáte předpoklady k manažerské práci?
Odpověď
Předpoklady k manažerské práci jsou vrozené a získané.
2. Co patří mezi vrozené předpoklady k manažerské práci?
Odpověď
25
Potřeba moci, potřeba řídit, schopnost vcítit se, někdy se uvádí i přirozená autorita.
26
3. Co řadíme mezi získané předpoklady k manažerské práci?
Odpověď
Technické dovednosti, lidské dovednosti a koncepční schopnosti.
27
4 Vývoj managementu 20. století
Management během své historie prošel určitým vývojem a manažerské přístupy a metody jsou
stále ověřovány a rozvíjeny v reálném ekonomickém prostředí. Odborníci na management se při
hledání nových myšlenek často vracejí a inspirují se v minulosti. Proto je nezbytné seznámit se
s významnými představiteli, kteří se zasloužili o rozvoj novodobého managementu, a jejich
myšlenkami. Většina autorů se shoduje v tom, že se management utvářel ve třech etapách
a v současnosti prožívá etapu čtvrtou. Tohoto členění se budeme držet v rámci studia této
kapitoly.
Cíle




seznámíte se s jednotlivými vývojovými etapami novodobého managementu,
budete schopni je časově zařadit,
budete schopni pohovořit o jednotlivých etapách,
seznámíte se s významnými představiteli jednotlivých etap a jejich přínosy a myšlenkami.
4.1 Klasický management
První období novodobého managementu nazýváme klasický management a můžeme ho časově
zařadit do období konce 19. a začátku 20. století.
Cíle
 seznámíte se s vývojovými etapami novodobého managementu,
 dozvíte se, v jakých souvislostech vznikal klasický management,
 seznámíte se s hlavními představiteli amerického proudu klasického managementu
a jejich myšlenkami,
 seznámíte se s hlavními představiteli evropského proudu klasického managementu
a jejich myšlenkami.
Vývoj managementu 20. století
První projevy fungování managementu můžeme sledovat již v dávné době. Prvky managementu
jako např. dělba práce, organizování, vztahy nadřízenosti a podřízenosti, vedení lidí, kontrola atd.
se projevovaly při lovu zvěře, stavbě pyramid, sídel, měst, vedení válečných výprav a mnoha
dalších činnostech. Prvními velmi dobře organizovanými institucemi byly armády, církve a státy.
Ne nadarmo některé termíny využívané v managementu pocházejí právě z vojenské terminologie
(např. taktika, strategie).
V současném pojetí hovoříme o rozvoji novodobého managementu v přímé vazbě na rozvoj
výroby a průmyslových podniků v průběhu 20. století. Management samozřejmě během
20. století prošel a stále prochází vývojem. Některá tvrzení zůstávají v platnosti, některá se
modifikují a přizpůsobují konkrétním podmínkám, některá již byla překonána.
V literatuře se můžete setkat s řadou názorů na strukturování jednotlivých přístupů
a myšlenkových proudů. Já se přikláním k členění podle časového hlediska, na kterém se shoduje
většina autorů, mimo jiné i Veber, s. 288, podle něhož se management vyvíjel v těchto etapách:
28
1. klasický management (konec 19.  30. léta 20. století),
2. management 40.  70. let 20. století,
3. management konce 20. století,
4. management počátku 21. století.
V souvislosti s tímto členěním si musíme uvědomit, že taková periodizace je vždycky do značné
míry přibližná. Některé teorie se prolínaly, autoři působili během více období. Také je jasné, že
v rámci našeho studia není možné postihnout všechny teorie a autory. Zmíním se tedy jen o těch
nejvýznamnějších.
Klasický management
Do první etapy moderního managementu se řadí tzv. klasický management, který spadá přibližně
do období od konce 19. století (někteří autoři uvádějí až počátek 20. století) do 30. let 20. století.
V souvislosti s rozvojem klasického managementu se uvádějí hlavní 2 centra  USA a Evropa
a podle nich dále hovoříme o americkém a evropském proudu.
Americký proud
USA v této době procházely bouřlivým průmyslovým rozvojem a management se zaměřil na
zvyšování výkonnosti výrobních jednotek. Praxe byla taková, že bylo k dispozici jen málo
odborníků, práci vykonávali nekvalifikovaní dělníci s nízkým vzděláním (často přistěhovalci)
a pro jejich zařazení bylo potřeba je jen zaučit. Proto byl kladen důraz na dělbu práce na co
nejjednodušší pracovní operace. Mezi významné představitele amerického klasického
managementu patří F. W. Taylor a H. Ford.
Frederick Winslow Taylor (1856 − 1915)
Taylor je považován za zakladatele tzv. vědeckého managementu, zaměřil se na zefektivnění
činnosti výrobních dělníků a zvyšování produktivity. Jeho systém řízení zahrnoval tyto hlavní
principy:
 dělníkům se přidělují úkoly v podobě denních výkonových norem,
 k motivování pracovníků využívá úkolovou mzdu (v té době byla obvyklá jen hodinová
mzda),
 uplatňuje vědecký výběr pracovníků podle jejich schopností, síly, odolnosti vůči únavě,
 kladl důraz na kázeň v tom smyslu, že řídící pracovníci mají mít odbornou kvalifikaci
k řízení dělníků a ti mají disciplinovaně plnit jejich pokyny,
 veškerou odpovědnost za práci dělníků přesouvá na manažery.
Taylorovy myšlenky ovlivnily nejen americké prostředí, ale i Evropu. Přínosem
Taylorova vědeckého řízení byl vždycky vysoký nárůst produktivity práce. Jeho
myšlenky s sebou přinesly i negativní dopady především na dělníky, neboť
jednotvárná práce byla pro většinu lidí nepříjemná a únavná, proto pokud měli
příležitost, opouštěli lidé práci v mechanizovaném průmyslu.
Obrázek 4.1-1 Frederick Winslow Taylor
Zdroj: www.philadelphia-reflections.com/blog/1296.htm
29
Henry Ford (1863 − 1947)
Dalším významným představitelem tohoto období je Henry Ford , který je považován za
praktického realizátora myšlenek vědeckého managementu. Ford se proslavil levným, ale
přesto dokonalým automobilem, který se jmenoval model T. První zákazníci dostali svůj model
T 1. října 1908 za 825 dolarů. Během prvního roku se prodalo více než 1000 vozů a raketový
nárůst prodeje modelu T následoval po úspěšných reklamních aktivitách automobilky. V dalších
letech se technologie výroby automobilů pod taktovkou Forda neustále zdokonalovala. Cena
modelu T postupně spadla až na lidových 575 dolarů a pomalu se tak začal naplňovat Fordův sen
o automobilu pro každého. „Plechové Lízy“, jak se mezitím
po celé Americe modelu T říkalo, se prodávaly po
Obrázek 4.1-2 Henry Ford
statisících, zisk společnosti Ford Motor Company se počítal
Zdroj: commons.wikimedia.org/wiki/File:Henry_ford_1919.jpg
v desítkách milionů dolarů a automobilům značky Ford se
do roku 1914 podařilo ovládnout zhruba 50 % amerického trhu. Vše se
přitom dělo za stavu vysoké a neustále rostoucí produktivity práce. Zatímco
průměrný dělník v běžné americké automobilce dokázal za jeden rok (1914)
vyrobit zhruba 5 automobilů, dělník v automobilce Ford jich za stejnou dobu
vyrobil 20! Jeho hlavní přínosy je možné jednoduše charakterizovat
takto:
 využívání nekvalifikovaných pracovníků, neboť pro
vykonávání jednoduchých úkonů stačí zaškolení,
 zavedení hromadné výroby jednoho výrobku vyráběl
automobil model T (tzv. „Plechová Líza“),
 dělníky stabilizuje přitažlivým výdělkem (minimální denní mzda se zvýšila z 2,5 dolarů
na 5 dolarů (později byla zvýšena na 6 dolarů), zaměstnancům byl přiznán prémiový
podíl na zisku společnosti a pro rodiny stálých zaměstnanců se zavedl program
podnikové lékařské péče, výstavby sportovišť k trávení volného času atd.),
 zavedení pásové výroby,
 zavedení osmihodinové pracovní doby.
Obrázek 4.1-3 Reklama na Model T
Zdroj: http://www.uniquecarsandparts.com.au/images/car_info/larg
Čas ukázal, že odvážné a zpočátku zcela nelogické
Fordovy kroky byly zcela správné a ve svých důsledcích vyřešily hned několik problémů
najednou. Ve společnosti Ford Motor Company začali pracovat spokojení, a především pak stálí
zaměstnanci, kteří se snažili dělat vše pro to, aby jejich firma „prosperovala“. Mnoho z těchto
zaměstnanců si za své vydělané peníze zároveň pořídilo „rodinný vůz“ Ford T, čímž se část jejich
mzdy vrátila opět k Fordovi. (http://www.euroekonom.cz/osobnosti-clanky.php?type=jz-ford)
30
Současní odborníci na management jeho názory jak oslavují, tak i kritizují. Pozitivně hodnotí
především kroky, které tlačily na snižování prodejní ceny. Kritici negativně hodnotí výrobu
jediného výrobku s minimální modifikací (v dnešní době se naopak vše přizpůsobuje přání
zákazníka. V souvislosti s touto kritikou je znám výrok Forda: „U nás může mít každý, co chce,
pokud je to Plechová Líza a je černá.“
Evropský proud
Klasický management v Evropě se zaměřil na vymezení úlohy manažerů, definování funkční
náplně aktivit managementu, stanovení pravidel řízení. K významným přestavitelům evropského
proudu patří H. Fayol, M. Weber a z hlediska České republiky je nejvýznamnější T. Baťa.
Henri Fayol (1841 −1925)
Prvním z představitelů, který se zabýval vlastní činností manažera, byl
Francouz Henri Fayol . Fayol byl první, kdo rozpoznal 4 funkce
managementu: plánování, organizaci, vedení a kontrolu, ačkoli jeho
původní verze se poněkud lišila: plánovat, organizovat, přikazovat,
koordinovat a kontrolovat. Dále vymezil 14 principů managementu,
z nichž
mnohé
jsou
stále
uznávány
(http://cs.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol):
1. Specializace pracovníků  specializace povzbuzuje neustálé
sebezlepšování schopností a vylepšování metod.
2. Autorita  právo dávat příkazy a moc vyžadovat poslušnost.
3. Disciplína  žádné uvolňování či změkčování pravidel.
4. Jednota přikazování  každý zaměstnanec má pouze a jenom
jednoho nadřízeného.
Obrázek 4.1-4 Henri Fayol
Zdroj: 2.bp.blogspot.com
5. Jednota vedení  jedna mysl vytvoří jednotný plán, v němž bude každý hrát svou roli.
6. Podřízenost osobních zájmů v práci se mají sledovat pouze pracovní zájmy
a myšlenky.
7. Odměňování zaměstnanci dostávají odpovídající ohodnocení, ne tolik, kolik může
podnik postrádat.
8. Centralizace  upevnění manažerských funkcí. Rozhodnutí se tvoří shora dolů.
9. Skalární řetěz (liniové řízení)  formální řetěz příkazů, běžící odshora dolů, jako
v armádě.
10. Pořádek všechen materiál a personál má svoje předepsané místo a musí tam zůstat.
11. Rovnost  rovnocenné nakládání (ne však nutně stejné).
12. Držení personálu co nejmenší obměna personálu. Doživotní zaměstnání pro výborné
zaměstnance.
13. Iniciativa vymyslet plán a udělat vše potřebné k jeho uskutečnění.
14. Morálka kolektivu  harmonie a soudržnost mezi personálem.
31
Věřil, že množství manažerských principů, které by mohly pomoci vylepšit operace v podniku, je
potencionálně nevyčerpatelné.
Tomáš Baťa (1876 − 1932)
Přiznejme si, kdo z nás si alespoň jedenkrát v životě nekoupil boty „u Bati“...
Asi bychom tedy v České republice těžko hledali někoho, kdo by neznal jméno jednoho
z nejproslulejších a nejúspěšnějších podnikatelů v českých dějinách. Rodák ze Zlína, učeň
z Ameriky a průkopník moderních podnikatelských principů. Čím si zasloužil obdiv tolika lidí
a pověst nejlepšího českého zaměstnavatele 20. století?
Tomáš Baťa byl spolu s bratrem Antonínem ml. a sestrou
Annou zakladatelem obuvnické firmy Baťa a jeden z největších
podnikatelů své doby. Zavedl mnohé nové myšlenky ve výrobě
a prodeji svých výrobků, kterými dokázal ovlivnit množství
budoucích ekonomů a manažerů. Jeho postupy a
technologie byly na tehdejší podnikání revoluční a jsou
Obrázek 4.1-5 Tomáš Baťa
stále užívány jako příklady top managementu. Pro svoji
Zdroj: www.dooffy.com/USoubory/clanky/2010/tomas
firmu vybudoval město Zlín. Při své práci se často
inspiroval myšlenkami amerického proudu klasického managementu (především taylorismem), se
kterými se seznámil během své návštěvy v USA a které zavedl ve svých provozech. V období
mezi 1. a 2. světovou válkou položil základy firmy, která se vyznačovala účinným řízením. Pro
teorii i praxi managementu jsou cenné poznatky, zkušenosti a přístupy firmy Baťa v
následujících oblastech:
 plánování veškeré činnosti základním plánovacím obdobím bylo pololetí, pololetní
plány se dále rozpracovávaly do konkrétních týdenních plánů výroby,
 vytvoření hospodářských jednotek, které měly vlastní účet zisků a ztrát 
tzv. samosprávné dílny, které tvořily základní buňku celého podniku. V čele stál mistr,
který za vše nesl zodpovědnost. Každé oddělení a každá dílna, v pravém smyslu slova,
kupovala ve výrobním procesu od předcházejícího oddělení zboží, které po zpracování
zase prodávala následujícímu oddělení,
 dělníci byli zainteresováni na výsledcích práce podíly na zisku,
 budování zahraničních poboček,
 vlastní výchova pracovníků  ti nejlepší z celého podniku měli možnost po pracovní době
navštěvovat Baťovu školu práce k získání vyšší kvalifikace, vyšší odbornosti, mohli se
věnovat výuce cizích jazyků,
 prodej vlastních výrobků ve vlastních (podnikových) prodejnách,
 vysoký důraz na zabezpečování a kontrolu kvality výrobků i jednotlivých komponentů,
 tlak na snižování výrobních nákladů při dodržení požadované kvality.
Baťa zavedl řadu dalších, na tehdejší dobu průkopnických manažerských činů. Zapojte se nyní
aktivně a zpracujte následující úkol, díky kterému se seznámíte s dalšími myšlenkami T. Bati.
Zkuste si
32
bata
1. Jaké je obvyklé členění (podle časového hlediska) jednotlivých vývojových etap
moderního managementu?
Odpověď




klasický management (konec 19.  30. léta 20. století)
management 40.  70. let 20. století
management konce 20. století
management počátku 21. století
2. Kteří autoři patří mezi významné představitele amerického proudu klasického
managementu?
Odpověď
např. Frederick Winslow Taylor, Henry Ford
3. Kdo je považován za zakladatele tzv. vědeckého managementu?
Odpověď
Frederick Winslow Taylor
4. Jaké hlavní přínosy v oblasti řízení firmy jsou přisuzovány Henry Fordovi?
Odpověď





využívání nekvalifikovaných pracovníků,
hromadná výroba jednoho výrobku,
přitažlivý výdělek pro dělníky,
zavedení pásové výroby,
zavedení osmihodinové pracovní doby
33
5. Jmenujte některé
managementu.
významné
představitele
evropského
proudu
klasického
Odpověď
např. Henri Fayol, Max Weber, Tomáš Baťa
6. Uveďte některé z přínosů Tomáše Bati v oblasti managementu.
Odpověď








plánování veškeré činnosti,
vytvoření hospodářských jednotek, které měly vlastní účet zisků a ztrát 
tzv. samosprávné dílny,
dělníci byli zainteresováni na výsledcích práce podíly na zisku,
budování zahraničních poboček,
vlastní výchova pracovníků,
prodej vlastních výrobků ve vlastních (podnikových) prodejnách,
vysoký důraz na zabezpečování a kontrolu kvality výrobků i jednotlivých
komponentů,
tlak na snižování výrobních nákladů při dodržení požadované kvality a mnoho
dalších.
4.2 Management 40. − 70. let 20. století
Další období novodobého managementu probíhalo přibližně v 40. − 70. letech 20. století.
V tomto období vznikly různé názorové proudy, z nichž se v rámci studia zaměříme na sociální
a procesní přístupy.
Cíle
 seznámíte se s okolnostmi vzniku sociálních přístupů,
 dozvíte se, kteří autoři se řadí do sociálních přístupů,
 dozvíte se, v čem spočívaly procesní přístupy.
34
Management 40. − 70. let 20. století
Období 40.  70. let je charakteristické rozvojem různých názorových proudů (sociální, procesní,
systémové, empirické přístupy, kvantitativní metody v rozhodování). Jejich počátky často spadají
již do období klasického managementu.
Sociální přístupy
Podívejme se nyní společně na sociální (někdy též označované jako psychologicko-sociální)
přístupy. Podstatná úloha v sociálních přístupech přísluší člověku, který se odlišuje od stroje,
protože má pocity, názory, které dále ovlivňují jeho chování, a mezilidským vztahům, kdy
sledujeme vliv pracovního kolektivu na lidské chování. Počátek těchto
přístupů se datuje k roku 1927, kdy začal tzv. Hawthornský experiment.
Pomocí série pokusů bylo prokázáno, že na růst produktivity práce nemají
vliv jen hmotné faktory, ale i faktory psychologické a sociální (mezilidské
vztahy mezi členy týmu, motivace, vztahy na pracovišti atd.).
Tyto experimenty jsou spjaty zejména se jménem Elton Mayo (1880 
1949), jehož odkaz pro management spatřujeme v řadě závěrů:
 lidé se nechovají jen individualisticky, ale jsou ovlivněni sociálními vztahy,
 na formování vztahu k práci má významný vliv spokojenost s prací,
 motivačním nástrojem může být vliv skupiny
Obrázek 4.2-1 Elton Mayo
spolupracovníků, pocit sounáležitosti,
Zdroj: http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/index.php?op
 objevem této doby byla neformální organizace (zaměstnanci se sdružují na základě
společných zájmů, věku, sympatií atd.).
Jeho experimenty byly podnětem pro provádění dalších výzkumů a měly velký vliv na další
práce. Následovníky Maya byli Abraham Maslow a Douglas McGregor, jejich práce se týkají
motivace a budou podrobně popsány v kapitole Vedení lidí.
Sociální přístupy k managementu se neustále rozvíjejí a jejich význam roste. Dílčí prvky těchto
přístupů uplatňuje každý manažer s větším či menším úspěchem v rámci své každodenní práce.
Procesní přístupy
Procesní přístupy vycházejí z klasického managementu, a to konkrétně ze závěrů prací H. Fayola.
Jejich snahou bylo rozvinout vnitřní strukturu procesů řízení a zabývat se jednotlivými
procesy, které manažeři při své činnosti využívají. Přínos procesních přístupů spočívá ve
vypracování řady manažerských funkcí a v odlišení manažerských funkcí od ostatních odborných
činností. Jejich výhodou je jasné, prosté a jednoduché členění manažerských funkcí, které byly
využitelné například pro výuku. Nedostatkem je zanedbávání lidského faktoru v řízení.
Nejvýznamnějšími představiteli procesních přístupů byli Angličan L. F. Urwick a Američan
L. Gulick.
Zkuste si
35
1. Jaké myšlenkové proudy se rozvíjely v období 40.  70. let 20. století?
Odpověď
Jedná se o sociální, procesní, systémové, empirické přístupy, kvantitativní metody
v rozhodování.
2. Jaké faktory hrají významnou úlohu v sociálních přístupech?
36
Odpověď
Sociální přístupy se zaměřují na člověka a mezilidské vztahy.
3. Uveďte některé významné představitele sociálních přístupů.
Odpověď
např. Elton Mayo, Abraham Maslow, Douglas McGregor
4. Z prací kterého autora vycházejí procesní přístupy?
Odpověď
Procesní přístupy vycházejí ze závěrů prací Henriho Fayola.
4.3 Management konce 20. století
Další etapou, se kterou se seznámíme, je období konce 20. století, které je nejen v managementu
provázeno velkými změnami.
Cíle
 seznámíte se s okolnostmi a změnami, které se promítly do managementu,
 dozvíte se, kteří autoři svými pracemi významně ovlivnili management 20. století.
Management konce 20. století
Společenský i ekonomický vývoj v období od 70. let do konce 20. století je spojen s řadou rysů
a změn, které se samozřejmě promítly i do managementu (Veber, s. 302303):
 ustupuje význam zemědělství, ocelářství a těžkého strojírenství, do popředí se
dostávají obory s vysokým podílem znalostí, invence a kvalifikované práce (tzv. high
technologies, nebo-li hi-tech),
 ekonomický vývoj (často vlivem politických změn) zaznamenává narušení plynulosti,
jednoznačnosti a stability, tento stav autoři nazývají obvykle jako turbulentní prostředí,
diskontinuita či chaos,
 u řady komodit dochází k převaze nabídky nad poptávkou, vzniká tzv. nadvýroba,
 ustupuje se od hromadné výroby pro anonymního zákazníka ve prospěch zakázkové
výroby podle přání zákazníka,
 ústup od materiálních faktorů prosperity (budovy, pozemky, stroje, zásoby atd.) ve
prospěch znalostí, inovací,
 v souvislosti s rozvojem společnosti se klade větší důraz na význam ochrany životního
prostředí.
37
Stejně jako v předchozích částech si uvedeme některé významné autory, kteří se zasloužili
o posun managementu. Konec 20. století byl v oblasti managementu ovlivněn významně pracemi
Petera F. Druckera (1909  2005), který je považován za zakladatele moderního managementu.
Ve svých publikacích ukazoval management v širších souvislostech s politickými,
ekonomickými, sociálními a dalšími vazbami na lidskou společnost, velkou část práce věnoval
významu inovací a znalostí. Jeho názory nevytvářely pevný a neměnný systém, ale reagovaly na
měnící se prostředí a stále vytváří určitou vizi do budoucnosti.
Již zde bylo řečeno, že pro období konce 20. století je charakteristické vyrovnávání nabídky
a poptávky (často i převaha nabídky nad poptávkou), a proto na významu v té době nabýval
marketing (tato tendence přetrvává až do dnešní doby, význam marketingu stále roste). Autorem,
který se zabýval (a stále zabývá) řízením marketingu, je Philip Kotler (nar. 1931).
Posledním autorem, kterého si uvedeme (i když jich je ještě celá řada), je Michael E. Porter
(nar. 1947). Málokdo tak významně ovlivnil oblast strategického managementu jako právě on,
a to především svými přístupy zaměřenými na problematiku hledání a využívání konkurenčních
výhod.
Obrázek 4.3-2 Michael E. Porter
Obrázek 4.3-1 Philip Kotler
Zdroj: http://reporter.mcgill.ca/2009/05/mcgill-to-bestow-11-exe
Zdroj: http://idaconcpts.files.wordpress.com/2008/09/kotler1.jpg
Zkuste si
1. Jaké významné změny a rysy, které se promítly i do oblasti managementu, jsou
spojeny s koncem 20. století?
38
Odpověď







klesá význam zemědělství, ocelářství a těžkého strojírenství,
do popředí se dostávají obory s vysokým podílem znalostí, invence a kvalifikované
práce,
ekonomický vývoj zaznamenává narušení plynulosti, jednoznačnosti a stability, tento
stav autoři nazývají obvykle jako turbulentní prostředí, diskontinuita či chaos,
u řady komodit dochází k převaze nabídky nad poptávkou, vzniká tzv. nadvýroba,
ustupuje se od hromadné výroby pro anonymního zákazníka ve prospěch zakázkové
výroby podle přání zákazníka,
ústup od materiálních faktorů prosperity (budovy, pozemky, stroje, zásoby atd.) ve
prospěch znalostí, inovací,
v souvislosti s rozvojem společnosti se klade větší důraz na význam ochrany životního
prostředí.
2. Kteří autoři významně ovlivnili management konce 20. století?
Odpověď
např. Peter Drucker, Philip Kotler, Michael Porter
4.4 Management počátku 21. století
V současné době hovoříme o čtvrté etapě novodobého managementu, která s sebou přináší nové
trendy, se kterými se musí současní manažeři vypořádat.
Cíle
 dozvíte se, s jakými výzvami se management musí vypořádat na počátku 21. století.
Management počátku 21. století
Realita kolem nás se mění, žijeme v turbulentním prostředí a do našich životů zasahují nové
trendy, které se samozřejmě odráží i v managementu. Momentálně není naším cílem určit
a definovat všechny tyto trendy, nicméně některé jsou zcela neoddiskutovatelné:
1. Vyvíjí se stále nové informační, komunikační a dopravní systémy a roste jejich vliv,
a to vede ke zkracování času (komunikace na velké vzdálenosti se uskutečňuje prakticky
v reálném čase) a vzdáleností (přeprava zboží na velké vzdálenosti již není limitujícím
faktorem).
2. Vzniká nový trend celosvětového hospodářství, který nazýváme globalizace. Vlivem
globalizace manažeři řeší zcela nové otázky − kdo je zákazník, kdo je konkurence, jaké
jsou nové cesty prodeje.
3. Význam znalostí, který jsem uváděla již v předchozím období, se neustále zvyšuje.
39
4. Dříve nastolený trend častých změn se nezpomaluje, spíše naopak, nestálost trvá. Těmto
změnám se musí přizpůsobovat manažeři i podřízení, je kladen velký důraz na
sebevzdělávání.
5. Mění se poslání managementu, který není využíván jen v podnikatelské oblasti, ale stále
více jsou manažerské metody využívány i ve veřejném sektoru.
6. Stále více diskuzí se vede na téma rovných příležitostí mužů a žen v oblasti
managementu.
7. Na počátku 21. století se spousta manažerů musí vyrovnat s ekonomickou krizí, která
zasáhla celý svět a všechny obory podnikání.
Výzvou managementu počátku 21. století je rozhodně hledat východiska ze současné
ekonomické krize.
Zkuste si
Uveďte některé trendy, které jsou charakteristické pro 21. století.
Odpověď







rostoucí vliv a vývoj informačních, komunikačních a dopravních systémů,
globalizace,
stále rostoucí význam znalostí,
velký důraz na sebevzdělávání,
využívání manažerských metod i ve veřejném sektoru,
rovné příležitosti mužů a žen v oblasti managementu,
snaha vyrovnat se s ekonomickou krizí.
40
5 Rozhodování
Ať již si to uvědomujeme, nebo ne, rozhodování je činnost, se kterou se setkáváme každý den.
Každý z nás denně udělá několik více či méně důležitých rozhodnutí. V této kapitole se
seznámíme se základními pojmy rozhodování, popíšeme si strukturu a jednotlivé etapy
rozhodování a seznámíme se s nejužívanější klasifikací rozhodovacích problémů.
Cíle
 budete umět vysvětlit význam rozhodování,
 seznámíte se s etapami rozhodovacích problémů a budete schopni je stručně
charakterizovat,
 budete schopni rozlišit jednotlivé typy rozhodovacích problémů.
5.1 Význam rozhodování
Na úvod si zopakujeme, mezi které manažerské funkce řadíme rozhodování, dále si vysvětlíme,
jaký je význam rozhodování v manažerské praxi a jaké dvě stránky rozhodovacích procesů
rozeznáváme.
Cíle
 dozvíte se, jaký je význam rozhodování,
 budete schopni definovat rozhodovací procesy,
 pochopíte, jaký je rozdíl mezi meritorní a formálně-logickou stránkou rozhodování.
Opakování
1. Mezi které manažerské funkce patří rozhodování?
Odpověď
Rozhodování patří mezi průběžné manažerské funkce.
2. Které další činnosti řadíme do této skupiny?
Odpověď
Mezi průběžné manažerské funkce patří analýza řešených problémů, rozhodování
a implementace.
41
Význam rozhodování
Zamyslete se
Kolikrát v životě už jste se o něčem důležitém rozhodovali? Opět se jedná o oblast managementu,
se kterou se denně setkáváme. Ne vždy se samozřejmě jedná o zásadní rozhodování, ale
rozhodovat se musíme...
Rozhodování představuje velmi důležitou činnost, kterou vykonávají manažeři na všech
úrovních řízení. Rozhodování chápeme jako proces, při kterém vybíráme alespoň ze dvou
možných variant. Problémy, které mají pouze jednu variantu řešení, nejsou rozhodovacími
problémy v pravém slova smyslu. Význam rozhodování spočívá především v tom, že kvalita
rozhodnutí (jedná-li se např. o rozhodnutí strategického charakteru) může mít zásadní vliv na
fungování a budoucí prosperitu organizace. Naopak nekvalitní rozhodování se může stát jednou
z příčin podnikatelského neúspěchu.
Obrázek 5.1-1 Těžké rozhodování...:-)
Zdroj: http://lubosbranda.blog.idnes.cz/c/91871/Kam-letos-na-dov
Rozhodovací procesy
Rozhodovací procesy chápeme jako procesy řešení rozhodovacích problémů, tj. problémů
s více (alespoň dvěma) variantami řešení. Problémy, které mají pouze jedno řešení, nejsou
rozhodovací problémy a jejich řešení nepovažujeme za rozhodovací proces. O problému
hovoříme, můžeme-li vymezit nežádoucí odchylku mezi žádoucím stavem a jejím skutečným
stavem určité složky, tj. skutečný stav je horší než žádoucí. (Fotr, Dědina, Hrůzová, s. 1213)
Dvě stránky rozhodování
Rozhodování probíhá na všech úrovních řízení a má dvě stránky, které sledujeme:
1. meritorní (věcnou, obsahovou) stránku a
2. formálně-logickou (procedurální) stránku.
Meritorní stránka rozhodování
Meritorní stránka odráží odlišnosti jednotlivých rozhodovacích procesů. V závislosti na své
obsahové náplni se liší rozhodování o výrobním programu, rozhodování o kapitálových
42
investicích, o uvedení výrobku na trh, o výběru pracovníků atd. Každý z uvedených typů
rozhodování má své specifické rysy, které jsou zdrojem odlišností a jsou předmětem studia
různých disciplin (Fotr, Dědina, Hrůzová, s. 11)
Formálně-logická stránka rozhodování
Na druhé straně mají jednotlivé rozhodovací procesy určité společné rysy a vlastnosti, a to bez
ohledu na jejich odlišnou obsahovou náplň. Jednotlivé rozhodovací procesy spojuje určitý
rámcový postup řešení, který se odvíjí od identifikace problému, vyjasňování jeho příčin, cílů
řešení, až po hodnocení variant řešení a volbu varianty určené k realizaci. Společné rysy
rozhodovacích procesů jsou předmětem studia teorie rozhodování (Fotr, Dědina, Hrůzová,
s. 1112).
Zkuste si
1. Mezi které manažerské funkce patří rozhodování?
Odpověď
Rozhodování patří mezi průběžné manažerské funkce.
2. Co jsou rozhodovací procesy?
Odpověď
Rozhodovací procesy jsou procesy řešení rozhodovacích problémů, tj. problémů s více
(alespoň dvěma) variantami řešení.
3. Jaké 2 stránky rozhodování rozlišujeme?
Odpověď

meritorní

formálně logickou
5.2 Struktura a typy rozhodovacích problémů
V této části se seznámíme s jednotlivými etapami rozhodovacích problémů v organizacích
a představíme si klasifikaci rozhodovacích procesů podle dvou nejčastěji používaných hledisek –
43
na základě složitosti a možnosti algoritmizace a podle informací o stavech světa a důsledcích
variant vzhledem k jednotlivým kritériím hodnocení.
Cíle




budete schopni vyjmenovat jednotlivé etapy řešení rozhodovacích problémů,
budete schopni stručně charakterizovat tyto etapy,
seznámíte se se základní klasifikací rozhodovacích procesů,
budete schopni uvést členění rozhodovacích procesů z hlediska složitosti a možnosti
algoritmizace,
 budete schopni porovnat rozdíly mezi dobře a špatně strukturovanými problémy,
 budete schopni uvést členění rozhodovacích procesů podle informací o stavech světa
a důsledcích,
 budete schopni definovat rozhodování za jistoty, rizika a nejistoty.
Struktura rozhodovacích problémů
Činnosti, které vykonáváme v rámci řešení rozhodovacích procesů, je možné zařadit do určitých
etap. Pro příklad uvádím členění rozhodovacích procesů podle autorů Dědina, Fotr, Hrůzová
(s. 14):
1. identifikace rozhodovacích problémů; náplní této etapy je především získávání, analýza
a vyhodnocování informací různého druhu o firmě i jejím okolí, jejichž výsledkem je
identifikace určitých situací (buď okamžitých, nebo potencionálních, časově do určité
míry vzdálených), které vyžadují řešení, tj. měly by iniciovat zahájení rozhodovacího
procesu,
2. analýza a formulace rozhodovacích problémů; zde jde především o hlubší poznání
problémů, resp. problémové situace, stanovení jeho základních prvků, vyjasnění podstaty
zahrnující určení příčin vzniku problému a cílů jeho řešení. Výsledkem této fáze je
formulace rozhodovacího problému,
3. stanovení kritérií hodnocení variant, podle kterých se budou posuzovat a hodnotit
navržené varianty řešení rozhodovacího problému,
4. tvorba variant řešení rozhodovacích problémů (variant rozhodování); jde o proces
s vysokými nároky na tvůrčí aktivity. Jeho výsledkem je nalezení a formulace takových
směrů činnosti, které zajišťují dosažení daného problému,
5. stanovení důsledků variant rozhodování; náplní této etapy je zjištění předpokládaných
dopadů (účinků) jednotlivých variant rozhodování z hlediska zvoleného souboru kritérií
hodnocení,
6. hodnocení důsledků variant rozhodování a výběr varianty určené k realizaci (případně
může jít o realizaci více vzájemně se nevylučujících variant); výsledkem procesu
hodnocení může být určení buď celkově nejvýhodnější (optimální) varianty, nebo
určení tzv. preferenčního uspořádání variant, tj. jejich seřazení podle celkové
výhodnosti, přičemž realizováno může být − a to v závislosti na zdrojových omezeních −
několik variant z prvních míst tohoto uspořádání,
44
7. realizace zvolené varianty rozhodování, představující praktickou implementaci
rozhodnutí (např. vybudování nové výrobní linky určité velikosti, zavedení nového
organizačního upořádání firmy − např. divizionální organizace, zahájení výzkumu
a vývoje určitého nového výrobku, resp. technologie, přijetí vybraného
pracovníka do vrcholového vedení firmy, vytvoření společného
podniku s vybraným partnerem aj.),
8. kontrola výsledků realizované varianty; zde jde o stanovení odchylek
skutečně dosažených výsledků realizace vzhledem ke stanoveným
cílům, resp. k předpokládaným výsledkům řešení. V případě existence
významnějších odchylek je třeba připravit a realizovat nápravná
(korekční) opatření, nebo pokud se tyto cíle ukazují jako nereálné, je
třeba je korigovat.
Tvůrčí činnost musel vyvinout při své činnosti i Albert Einstein .
Obrázek 5.2-1 Albert Einstein
Zdroj: www.belvideresd.org/hs/news/www/physics/einsteinfu
Typy rozhodovacích problémů
Rozhodovací procesy se nejčastěji člení podle 2 hledisek:
1. hledisko jejich složitosti a možnosti algoritmizace
 dobře strukturované problémy,
 špatně strukturované problémy,
2. hledisko informace o stavech světa a důsledcích variant vzhledem k jednotlivým kritériím
hodnocení
 rozhodování za jistoty,
 rozhodování za rizika,
 rozhodování za nejistoty.
Dobře a špatně strukturované rozhodovací problémy
Dobře strukturované rozhodovací problémy (můžete se v literatuře setkat rovněž s označením
jednoduché, programované) se řeší opakovaně na operativní úrovni řízení a existují pro ně rutinní
postupy řešení. Jako příklad dobře strukturovaných problémů lze uvést rozhodování o objednání
materiálu, rozhodování o rozdělení pracovních směn mezi zaměstnance.
Špatně strukturované rozhodovací problémy (též označované jako složité)
vyšší úrovni řízení, jsou do určité míry nové a neopakovatelné. K řešení
zapotřebí mít odborné znalosti, zkušenosti, využít kreativní přístup.
strukturovaných problémů je rozhodování o inovaci výrobku, rozhodování
výrobku na trh, rozhodování o obsazení vedoucích pozic atd.
se zpravidla řeší na
těchto problému je
Příkladem špatně
o zavádění nového
Výše definované dobře a špatně strukturované problémy představují spíše určitou abstrakci. Jen
o málo problémech můžeme říci, že jsou jednoznačně dobře či špatně strukturované. V praxi se
jedná spíše o kombinaci obou typů. Například i při rozhodování o rutinních záležitostech se
45
můžeme setkat s novými problémy, které budeme muset řešit s jistou dávkou invence. Naopak
opakovaným řešením špatně strukturovaného problému můžeme získat určité zkušenosti
a znalosti, které můžeme využít pro řešení v budoucnosti.
Rozhodování za jistoty, rizika a nejistoty
O rozhodování za jistoty mluvíme tehdy, pokud má rozhodovatel úplné informace, tzn. ví
s jistotou, která budoucí situace (stav světa) nastane a jaké budou důsledky variant.
Pokud rozhodovatel zná budoucí situace, které mohou nastat, a tím i důsledky variant při těchto
situacích a současně zná pravděpodobnosti těchto situací, hovoříme o rozhodování za rizika.
Pokud rozhodovatel zná budoucí situace, které mohou nastat, a tím i důsledky variant při těchto
situacích, ale nezná pravděpodobnosti těchto situací, hovoříme o rozhodování za nejistoty. (Fotr,
Dědina, Hrůzová, s. 20)
Grafické znázornění typů rozhodovacích problémů a jejich rozložení podle úrovně řízení si
můžeme prohlédnout zde (Ivancevich, Donelly, Gibson, 1987, In Fotr, Dědina, Hrůzová, s. 20).
Zkuste si
1. Jak členíme rozhodovací procesy z hlediska jejich složitosti a možnosti
algoritmizace?
Odpověď


dobře strukturované problémy
špatně strukturované problémy
2. Charakterizujte dobře strukturované problémy.
Odpověď
Dobře strukturované problémy se řeší opakovaně na operativní úrovni řízení a existují pro
ně rutinní postupy řešení.
3. Charakterizujte špatně strukturované problémy.
Odpověď
Špatně strukturované rozhodovací problémy se zpravidla řeší na vyšší úrovni řízení, jsou
do určité míry nové a neopakovatelné.
46
4. Jak členíme rozhodovací procesy podle hlediska informací o stavech světa
a důsledcích variant vzhledem k jednotlivým kritériím hodnocení?
Odpověď
 rozhodování za jistoty
 rozhodování za rizika
 rozhodování za nejistoty
5. Kdy hovoříme o rozhodování za jistoty?
Odpověď
O rozhodování za jistoty mluvíme tehdy, pokud má rozhodovatel úplné informace, tzn. ví
s jistotou, která budoucí situace (stav světa) nastane a jaké budou důsledky variant.
6. Kdy hovoříme o rozhodování za rizika?
Odpověď
O rozhodování za rizika hovoříme tehdy, pokud rozhodovatel zná budoucí situace, které
mohou nastat, a tím i důsledky variant při těchto situacích, a současně zná
pravděpodobnosti těchto situací.
7. Kdy hovoříme o rozhodování za nejistoty?
Odpověď
O rozhodování za nejistoty hovoříme tehdy, pokud rozhodovatel zná budoucí situace,
které mohou nastat, a tím i důsledky variant při těchto situacích, ale nezná
pravděpodobnosti těchto situací
47
6 Plánování
Jak jste se již dozvěděli v předchozích kapitolách, plánování je východiskem základních
manažerských funkcí. Plánování představuje nejvýznamnější nástroj dosahování cílů organizace,
a na jeho úrovni tedy do značné míry závisí budoucí prosperita organizace. V této kapitole si
vysvětlíme podstatu plánování, identifikujeme si typy plánů podle různých hledisek třídění
a popíšeme logické kroky plánovacího procesu.
Cíle
 pochopíte, v čem spočívá podstata plánování a jaký význam má pro organizaci,
 seznámíte se s vybranými druhy plánů členěných podle různých hledisek,
 naučíte se, pomocí jakých kroků správně postupovat při tvorbě plánu.
6.1 Podstata plánování
Nejprve si vysvětlíme, v čem spočívá podstata a význam plánování a jaké jsou hlavní
charakteristiky plánování. Rovněž si v této části popíšeme, jaké vlastnosti by měly mít správně
stanovené cíle.
Cíle
 budete schopni vysvětlit, v čem spočívá podstata a význam plánování,
 seznámíte se s hlavními charakteristikami plánování,
 budete schopni sestavit cíle na základě pravidla SMART.
Podstata plánování
Zamyslete se
Už jste v životě něco plánovali? Myslím si, že určitě ano - např. dovolenou, svatbu, oslavu,
stěhování do nového bytu atd. A právě na takovéto momenty si vzpomeňte během studia kapitoly
Plánování. Jistě se Vám to bude hodit.
Při vytváření prostředí pro efektivní vykonávání činností jednotlivců, kteří pracují ve skupině, je
důležité, aby měl manažer jistotu, že každý člen týmu zná a chápe účel a cíl skupiny včetně
metod pro jejich dosažení. Aby bylo úsilí skupiny efektivní, musí každý vědět, co a proč je třeba
udělat. To je úkolem funkce plánování. Plánování je tak výchozím bodem pro všechny
manažerské funkce. Plánování zahrnuje výběr poslání a cílů a hledání cest, jak jich dosáhnout.
Výsledkem plánovací funkce je plán.
Plánování staví mosty mezi tím, kde jsme, a tím, kam chceme jít. Vytváří podmínky pro realizaci
určitých záležitostí, které by se třeba za jiných okolností neuskutečnily. Pokud bychom
nevykonávali plánování, běh událostí bychom ponechali zcela náhodě. Rovněž bychom ztratili
kontrolu nad činnostmi, neboť plánování a kontrolování je neoddělitelné. Pokud nebude
prováděna kontrola, ztrácí i sebelepší plán na svém významu. A naopak  jakýkoliv pokus
o kontrolu bez existence plánu je nemožný.
48
Charakter plánování můžeme ilustrovat pomocí jeho hlavních charakteristik (Koontz, Weihrich,
s. 118):




plánování přispívá k dosažení záměrů a cílů,
plánování je prioritní mezi manažerskými úlohami,
plánování se vztahuje na veškeré aktivity,
plánování umožňuje efektivní provádění činností.
Plánování vychází ze 4 základních faktorů, které musí být do plánu zahrnuty:
1. cíle  budoucí stavy, výsledky, kterých má být dosaženo,
2. akce (aktivity)  činnosti, opatření, metody, procesy naplánované tak, aby bylo dosaženo
zvolených cílů,
3. zdroje  limitující faktory, ve kterých se může organizace pohybovat a které mají vliv na
plány,
4. termíny a odpovědnost  podle charakteru plánu může být v plánu uveden jen konečný
termín a celková odpovědnost, nebo mohou být termíny a dílčí odpovědnosti uvedeny pro
každou aktivitu.
Cíle
Základem úspěšného plánování je stanovení si cílů. Pro správně definované cíle používáme
v plánování výraz SMART. Slovo SMART je akronymem (zkratkou) pěti anglických slov, která
stručně popisují, jaké vlastnosti mají mít chytře stanovené cíle. I v angličtině se uvádí mnoho
variant, kterých pět slov to je, ale nejčastěji jsou to slova Specific Measurable Achievable
Realistic Timed. Pro tyto anglické výrazy byly nalezeny české ekvivalenty, které začínají
stejnými písmeny (pozn. musíme tedy vzít za vděk slovy, která sice v češtině zdomácněla, ale
jsou cizího původu). Nyní si jednotlivé vlastnosti SMART cílů vysvětlíme:
Specific Specifický
Stanovený cíl by měl být přesný, konkrétní, určitý. Specifický (dobře popsaný) cíl je takový, ze
kterého je hned evidentní, čeho má být dosaženo.
Příklad specifického cíle, který vytvořilo personální oddělení, které má za úkol definovat strategii
pro získávání nových pracovníků: „Personální oddělení navrhne strategii pro získávání nových
zaměstnanců, která může být uvedena v praxi v lednu 2010 a která obsahuje alespoň 4 řešení
doplněná o prvky osobního kontaktu.“ Takto definovaný cíl poskytuje odpověď na otázku, jak
bude řešen současný problém, rovněž se dozvídáme o nástrojích, které budou použity.
Measurable  Měřitelný
Měřitelný cíl je takový, u kterého je zřejmé, zda byl splněn, nebo ne; případně nakolik byl splněn.
K vymezení této vlastnosti nám pomůže například otázka, jak poznáme, že je řešení úspěšné.
Příklad měřitelného cíle:“Navržená strategie získávání nových zaměstnanců přispěje ke snížení
počtu zaměstnanců v personálním oddělení (měřeno počtem pracovníků a objemem mzdy), ke
zvýšení počtu uchazečů o zaměstnání (měřeno počtem žádostí o pracovní pozici) a ke zvýšení
kvality přijímacího procesu (měřeno zpětnou vazbou uchazečů).“
49
Achievable  Akceptovaný
Pravděpodobně lépe vystihující český výraz by byl "dosažitelný", cíl musí odpovídat konkrétním
potřebám.
Příklad: v rámci náboru nových zaměstnanců by nebylo vhodné oslovit studenty středních škol,
pokud má organizace zájem o vysokoškolsky vzdělané uchazeče s praxí.
Realistic Realistické
Cíle, které si stanovíme, musí být realistické. V rámci dodržení tohoto pravidla bychom si měli
položit otázku, zda je vůbec možné stanovený cíl realizovat a dosáhnout požadovaných výsledků.
Příklad: stanovení cíle např. 150 uchazečů o novou pozici může být reálné v místě s vysokou
nezaměstnaností, ovšem máme-li zájem jen o vysokoškolsky vzdělané uchazeče s praxí, je tento
cíl v místě nebo době s nízkou nezaměstnaností nadhodnocený.
Timed Termínovaný
Jednoduché vymezení tohoto pravidla nalezneme v odpovědi na otázku: „Do kdy to má být
hotové?“
Příklad: Již dříve definovaný cíl „Personální oddělení navrhne strategii pro získávání nových
zaměstnanců, která může být uvedena v praxi v lednu 2010 a která obsahuje alespoň 4 řešení
doplněná o prvky osobního kontaktu“ v sobě již zahrnuje i odpověď na otázku, kdy bude
současný problém řešen.
Pro zájemce
Zamyslete se nad cíli, kterých chcete dosáhnout během příštích 5 let. Splňují tyto cíle vlastnosti
specifikované v rámci pravidla SMART?
Zkuste si
1. Jaké jsou hlavní charakteristiky plánování?
Odpověď




plánování přispívá k dosažení záměrů a cílů,
plánování je prioritní mezi manažerskými úlohami,
plánování se vztahuje na veškeré aktivity,
plánování umožňuje efektivní provádění činností.
50
2. Které 4 základní faktory musí být do plánování zahrnuty?
Odpověď




cíle,
akce (aktivity),
zdroje,
termíny a odpovědnost.
3. Jaké vlastnosti by měly mít cíle v rámci pravidla SMART?
Odpověď
Cíle by měly být specifické, měřitelné, akceptované (dosažitelné), realistické,
termínované.
6.2 Členění plánů
Dále se seznámíme s jednotlivými druhy plánů podle nejčastějších klasifikačních hledisek
(časové hledisko, úroveň rozhodovacího procesu, věcná náplň plánu, účel, kterému plány slouží).
Podrobněji se budeme věnovat podnikatelskému plánu.
Cíle
 budete schopni rozčlenit plány podle časového hlediska a vymezit rozdíly mezi nimi,
 budete schopni rozčlenit plány podle úrovně rozhodovacího procesu a charakterizovat
jejich vlastnosti,
 seznámíte se s některými druhy plánů podle jejich věcné náplně,
 seznámíte se s účely, kterým plány slouží,
 budete schopni uvést, k jakým účelům slouží a z jakých důvodů se zpravidla sestavuje
podnikatelský plán,
 budete schopni definovat standardní obsah podnikatelského plánu.
Členění plánů
Plány je možné členit podle různých hledisek např.:




podle časového hlediska,
podle úrovně rozhodovacího procesu,
podle věcné náplně plánu,
podle účelu, kterému plány slouží.
51
Členění plánů podle časového hlediska
Z hlediska časového horizontu rozlišujeme zpravidla tři základní úrovně:
 dlouhodobé plánování  provádí se většinou na období delší než 5 let,
 střednědobé plánování  provádí se na období v rozmezí 1 roku až 5 let,
 krátkodobé plánování  provádí se obvykle na roční a kratší období.
Členění plánů podle úrovně rozhodovacího procesu
Z hlediska úrovně rozhodovacího procesu rozlišujeme :
 strategické plánování,
 taktické plánování,
 operativní plánování.
Strategické
plánování
představuje
výchozí
rozhodování
v organizaci. Strategické plány určují strategické cíle a vývoj
organizace. Vyznačují se dlouhodobým charakterem a zpracovává je
vrcholový management.
Taktické plánování slouží ke specifikaci a konkretizaci úkolů, které
Obrázek 6.2-1 Typy plánů podle
vyplývají ze strategických plánů. Taktické plány se zpravidla
úrovně rozhodovacího procesu
sestavují na úrovni jednotlivých funkčních oblastí a organizačních
článků podniku. Příprava taktických plánů je úkolem středního managementu a schvaluje je
vrcholový management.
Operativní plánování vychází ze záměrů taktického plánování. Při sestavování operativních
plánů se respektují konkrétní zdroje a podmínky. V těchto plánech jsou konkrétně určeny
odpovědnosti pracovníků za plnění jednotlivých plánů. Bývají sestavovány na kratší časové
úseky (čtvrtletí, měsíce, týdny, dny, směny). Jejich sestavení je náplní práce středního
managementu, v případě denních či směnových plánů pak nejnižšího managementu. Pro
zpracování operativních plánů se zpravidla využívají počítačové programy.
Členění plánů podle věcné náplně
Věcná náplň souvisí s předmětem činnosti organizace, neboť každá organizace sestavuje plány,
které odpovídají její náplni činnosti. Například výrobní podnik bude kromě tradičního okruhu
plánů (např. finanční, personální, investiční plán) sestavovat plán výroby, zásobování, odbytu atd.
Členění plánů podle účelu
Plány slouží různým účelům nejen jako přímý nástroj řízení. Některé plány mohou sloužit jako
podklad pro získání investora, zákazníkům, majitelům atd. Za účelem získání úvěru či investora
(i z jiných důvodů) je třeba plány dopracovat do podoby tzv. podnikatelského plánu.
52
Podnikatelský plán
Podnikatelský plán (též označovaný jako podnikatelský záměr) je programový dokument, který
kompletně prezentuje záměry, kterých chce organizace v daném období dosáhnout.
Podnikatelský plán bývá sestavován zpravidla před započetím podnikatelských aktivit, při žádosti
o bankovní úvěr, za účelem získání nového investora, pro informování o strategii budoucího
vývoje organizace, dává odpověď na otázku, zda se vyplatí podnikat v dalších letech, jaké je naše
postavení na trhu, jaké investice si může organizace dovolit a z mnoha dalších důvodů.
Podnikatelský plán obsahuje obvykle tyto standardní části:
 analýza historie organizace, její výkonnost a finanční situace v průběhu let,
 poslání (důvod) existence organizace, popis krátkodobých a dlouhodobých cílů, odrážející
poptávku nebo obchodní příležitosti včetně strategie, umožňující dosahovat blízkých i
vzdálených cílů, a její harmonogram,
 popis předmětu podnikání, marketingovou analýzu trhu, konkurence, managementu
včetně současných a plánovaných lidských zdrojů, určení místa podnikání, provozních
prostor a jiných zařízení,
 provozní plán a rozpočet, který obsahuje prognózy budoucích provozních výsledků,
současnou finanční situaci včetně odhadu jejího budoucího vývoje,
 předpokládané zdroje financování vyžadované organizací k uspokojení jejích potřeb pro
dosažení cílů.
Zkuste si
1. Jak členíme plány z hlediska časového?
Odpověď
 krátkodobé
 střednědobé
 dlouhodobé
2. Jak členíme plány z hlediska úrovně rozhodovacího procesu?
Odpověď
 strategické plánování
 taktické plánování
 operativní plánování
53
6.3 Postup sestavování plánů
Tato část se věnuje doporučenému postupu při sestavování plánů.
Cíle
 budete schopni popsat a vysvětlit logické kroky procesu plánování,
Postup plánování
Proces plánování by měl zahrnovat určité kroky, kterých by se manažeři měli držet. Uvedená
posloupnost jednotlivých kroků nevylučuje, že se jednotlivé kroky mohou vzájemně prolínat,
doplňovat, konkretizovat. Doporučený postup plánování obsahuje tyto kroky (Bělohlávek,
s. 9697):
1. Uvědomování si příležitostí  uvědomit si příležitosti je činnost, která předchází
samotnému plánování. Před začátkem plánovacího procesu se manažer musí zabývat
otázkou možných budoucích příležitostí, vidět je komplexně, měl by znát situaci
organizace z hlediska silných a slabých stránek, znát problémy, které je třeba řešit.
2. Stanovení cílů  dalším krokem plánování je stanovení cílů. V praxi se obvykle
vymezuje soustava cílů jak pro organizaci jako celek, tak pro její organizační jednotky.
3. Přijetí plánovacích předpokladů  dále manažer musí stanovit rozhodující plánovací
předpoklady, tj. předpoklady, které se týkají prostředí, ve kterém budou plány
realizovány. V rámci této činnosti je však nutné zaměřit se jen na ty předpoklady, které
mají největší vliv na realizaci plánu.
4. Tvorba alternativních postupů  jelikož téměř každého cíle je možné dosáhnout více
způsoby, je třeba hledat a zkoumat alternativy a formulovat více možných scénářů.
5. Hodnocení alternativ po nalezení jednotlivých alternativ je musíme zhodnotit
a posoudit z hlediska určených předpokladů a definovaných cílů. Tato etapa plánování
může být velmi obtížná, neboť ve většině případů existuje mnoho alternativ a současně
mnoho proměnných a omezení. Z těchto důvodů se v tomto kroku využívá operační
výzkum, matematické metody a výpočetní technika.
6. Výběr optimální alternativy v této fázi hovoříme o rozhodování, neboť manažer se
musí rozhodnout a přijmout zvolenou variantu plánu.
7. Formulace návazných plánů  i když je plán již přijat, je potřeba vypracovat soubor
návazných plánů, které podpoří tzv. hlavní plán.
8. Realizace plánů  v této etapě již skutečně přeměňujeme záměry a cíle na skutečnost.
9. Přijímání nápravných opatření z důvodu vzniku změn v prostředí organizace, které
jsou obtížně předvídatelné, může dojít a v praxi i dochází k odchylkám od plánu. Z tohoto
důvodu je nutné přijímat určitá nápravná opatření, pomocí nichž budou dané odchylky
odstraněny.
54
10. Vyhodnocení  v posledním plánovacím kroku vyhodnocujeme dosažené výsledky,
zjišťujeme, zda plánované cíle byly dosaženy.
55
Pro zájemce
Pro snadnější zapamatování si jednotlivých kroků plánování doporučuji představit si nějaký
plánovací problém, který před Vámi stojí, a popsat ho pomocí těchto kroků.
Zkuste si
Vyjmenujte doporučené kroky, které bychom měli dodržovat v rámci plánování.
Odpověď










Uvědomování si příležitostí
Stanovení cílů
Přijetí plánovacích předpokladů
Tvorba alternativních postupů
Hodnocení alternativ
Výběr optimální alternativy
Formulace návazných plánů
Realizace plánů
Přijímání nápravných opatření
Vyhodnocení
56
7 Organizování
Někteří odborníci zastávají názor, že kvalitní pracovníci mohou odvádět kvalitní výsledky
v jakékoli organizační struktuře. Naopak já se přikláním k myšlence, že kvalitní a kvalifikovaní
pracovníci jsou mnohem efektivnější, pokud znají svou úlohu a vzájemné vztahy. A je jedno, zda
hovoříme o výrobním podniku, městském úřadu či hokejovém týmu. Vytváření a udržování
těchto systémů úloh a vztahů je podstatou manažerské funkce organizování.
Cíle




pochopíte podstatu organizování,
dozvíte se, zda je možné určit, kolik pracovníků je vedoucí schopen optimálně vést,
seznámíte se s hlavními modely organizačních struktur,
dozvíte se, jaká jsou základní hlediska pro vytváření organizačních jednotek.
7.1 Podstata organizování
V rámci první kapitoly se zaměříme na základní pojmy a podstatu organizování, vysvětlíme si,
jak je možné chápat termíny „organizování“ a „organizace“. Dále si definujeme rozdíly mezi
formální a neformální organizační strukturou a vymezíme si termíny „pravomoc“
a „odpovědnost“.
Cíle




pochopíte, co znamená „organizace“ a „organizování“,
budete schopni rozlišit mezi formální a neformální organizační strukturou,
pochopíte podstatu pravomoci a odpovědnosti,
budete schopni uvést, které činnosti je vhodné delegovat a které ne.
Základní pojmy a podstata organizování
Další z postupných manažerských funkcí tvoří organizování. Zpravidla se uvádí na druhém místě
za plánováním. Nejprve je nezbytné stanovit cíle a potom musíme vymezit vzájemné vztahy mezi
lidmi (jednotlivci i skupinami) a prostředky za účelem splnění těchto cílů. Nutnost vykonávat
tuto manažerskou funkci vyplývá zejména ze snahy dosáhnout synergického efektu aktivit, které
realizuje více lidí, a ze schopností člověka, které jsou omezené, neboť každý je schopen efektivně
řídit pouze určitý počet podřízených.
Organizování tedy můžeme definovat jako cílevědomou činnost, jejímž cílem je uspořádat prvky
v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení
stanovených cílů systému. Výsledkem organizování je organizace (Veber, s. 118). Organizace je
výraz, který mnoho lidí chápe nepřesně  někteří ho interpretují jako pravidla pro veškeré
chování všech subjektů, jiní ho chápou jako celkový systém sociálních a kulturních vztahů, další
jím rozumí nějaký podnik atd. Pro zkušeného manažera ovšem organizace představuje účelovou
formální strukturu organizačních jednotek (Koontz, Weihrich, s. 234235).
57
Organizační struktura
Organizační struktura je systém, který umožňuje efektivní provádění činností, a je tvořena
složkami (útvary) a vztahy (vazbami) mezi nimi. Těmito vztahy mezi útvary jsou nadřízenost,
podřízenost a rovnocennost. Každá organizační struktura by měla být vytvořena tak, aby bylo
zřetelné, kdo a jaké úkoly má plnit, kdo je zodpovědný za výsledky. Zobrazení organizační
struktury se nazývá organizační schéma. Nutno podotknout, že organizační schéma rozhodně
není dokonalé zobrazení, neboť:





vyjadřuje spojnicemi jen vztahy nadřízenosti a podřízenosti,
neobsahuje vztahy na stejné úrovni,
nezahrnuje kolektivní orgány,
nezobrazuje vztahy kolektivních orgánů s útvary,
nezobrazuje informační vztahy.
I přes jmenované nedokonalosti se organizační schémata běžně v praxi používají, jelikož zatím
nebyla nalezena lepší možnost zobrazení organizační struktury.
Mnoho autorů, kteří se zabývají studiem managementu, rozlišují mezi formální a neformální
organizační strukturou.
Formální organizační struktura
Formální organizační struktura je taková, která je daná platnými předpisy, směrnicemi,
organizačním řádem atd. Je znázorněna pomocí organizačního schématu a každý zaměstnanec
v ní má své přesně určené místo, které zná.
Neformální organizační struktura
Neformální organizační struktura představuje volné spojení osob, které se nekryje s formální
organizační strukturou. V rámci neformální organizační struktury se lidé kontaktují a sbližují
např. na základě společných zájmů, věku, bydliště atd. Vzniká samovolně a spontánně a je hůře
viditelná než formální organizační struktura. Neformální vztahy mezi zaměstnanci rozhodně
přispívají k dosažení cílů organizace. Pro každého je určitě snazší požádat o pomoc někoho, koho
zná osobně, i když pracuje na jiném oddělení, než někoho, koho zná jen podle jména
v organizačním schématu. Funguje na Vašem pracovišti neformální organizační struktura?
Pravomoc a odpovědnost
Pokud hovoříme o organizování, je nezbytné terminologicky vymezit významy slov pravomoc
a odpovědnost.
Pravomoc (angl. authority) představuje právo, které přísluší dané pozici a osobě, která zastává
tuto pozici, využívat volnost v rozhodování. Je to souhrn moci a práv, které přísluší danému
pracovníkovi nebo útvaru.
Odpovědnost (angl. responsibility) představuje povinnost ručit za něco, v případě manažerů se
jedná o odpovědnost za plnění úkolů, které náleží do jejich náplně činnosti.
S pojmy pravomoc a odpovědnost bychom si měli vymezit ještě výraz delegování. Delegování
představuje přenesení úkolů a pravomocí na nižší stupeň řízení, případně až na výkonné
58
pracovníky. Někteří autoři jsou toho názoru, že delegovat je možné jen pravomoc, jiní naopak
zastávají názor, že delegovat lze pravomoc i odpovědnost.
Zamyšlení
1. Zamyslete se nad tím, které činnosti jsou vhodné k delegování, a které jsou naopak
nevhodné.
Odpověď
Činnosti vhodné k delegování jsou takové úkoly, u nichž není nutné, aby je vykonával
sám vedoucí. Příklady takových činností − rutinní práce, administrativní činnosti, ale
i některé úkoly, které rozvíjejí schopnosti pracovníků.
Na druhé straně by vedoucí neměl delegovat zásadní úkoly, jako např. mzdové
a personální úkoly, záležitosti důvěrného charakteru, úkoly, které jsou svěřené
k osobnímu vyřízení atd.
Zkuste si
1. Jak je možné definovat organizování?
Odpověď
Organizování můžeme definovat jako cílevědomou činnost, jejímž cílem je uspořádat
prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou
k dosažení stanovených cílů systému.
2. Čím je tvořena organizační struktura?
Odpověď
Organizační struktura je tvořena složkami (útvary) a vztahy (vazbami) mezi nimi.
59
3. Čím je daná formální organizační struktura?
Odpověď
Formální organizační struktura je daná platnými předpisy, směrnicemi, organizačním
řádem.
4. Co je neformální organizační struktura?
Odpověď
Neformální organizační struktura představuje volné spojení osob, které se nekryje
s formální organizační strukturou. V rámci neformální organizační struktury se lidé
kontaktují a sbližují např. na základě společných zájmů, věku, bydliště atd.
5. Jaký je rozdíl mezi pravomocí a odpovědností?
Odpověď
Pravomoc představuje právo, které přísluší dané pozici a osobě, která zastává tuto pozici,
využívat volnost v rozhodování. Je to souhrn moci a práv, které přísluší danému
pracovníkovi nebo útvaru.
Odpovědnost představuje povinnost ručit za něco, v případě manažerů se jedná
o odpovědnost za plnění úkolů, které náleží do jejich náplně činnosti.
7.2 Rozpětí řízení
Další kapitola pojednává o vztazích mezi vedoucím a jeho podřízenými, které nazýváme rozpětí
řízení.
Cíle
 dozvíte se, že počet lidí, které může manažer efektivně řídit, závisí na mnoha vlivech,
 budete schopni graficky znázornit úzké rozpětí řízení a pojednat o jeho výhodách
a nevýhodách,
 budete schopni graficky znázornit široké rozpětí řízení a pojednat o jeho výhodách
a nevýhodách.
60
Rozpětí řízení
Kolik podřízených je ale schopen manažer efektivně řídit? Jak již bylo řečeno, jedním z důvodů
vykonávání manažerské funkce organizování je omezená schopnost vedoucího, která vyplývá
z toho, že každý je schopen efektivně řídit pouze určitý počet podřízených. Tento existující vztah
mezi vedoucím a jeho podřízenými nazýváme rozpětí řízení. Rozpětí řízení tedy vyjadřuje počet
osob, které jsou přímo podřízené jedinému vedoucímu, a může dosahovat hodnot od jedné do
sta osob. Prakticky existuje jistý počet podřízených, který je vedoucí schopen optimálně řídit,
a tento počet označujeme jako optimální rozpětí řízení. Problematikou rozpětí řízení a hledání
optimálního rozpětí řízení se zabývala celá řada autorů, avšak dosud neexistuje jednoznačný
nástroj, který by určil optimální rozpětí řízení. Je to hlavně z toho důvodu, že rozpětí řízení je
ovlivňováno mnoha faktory, které se týkají vedoucího (jeho vlastnosti a schopnosti, použitý styl
řízení, schopnost komunikace s podřízenými atd.), podřízených (druh a složitost práce, kvalita
zaměstnanců, motivace atd.) a podniku (úroveň horizontálních a vertikálních vztahů, charakter
podniku atd.).
Obecně rozlišujeme úzké a široké rozpětí řízení.
Úzké rozpětí řízení
Úzké rozpětí řízení se vyznačuje mnoha organizačními úrovněmi.
Obrázek 7.2-1 Úzké rozpětí řízení
Z úzkého rozpětí řízení vyplývají zejména tyto výhody








vedoucí má více času na podřízené,
předpokládá se, že vztahy mezi vedoucími a nadřízenými jsou více bezprostřední,
jsou kladeny menší nároky na vedoucí.
Na druhou stranu, co se jeví v určité situaci jako výhoda, může z jiného pohledu
představovat nevýhodu:
nevyužití vedoucích,
vedoucí mají tendenci zapojovat se do práce podřízených, což může vést k jejich
demotivaci,
vedoucí nedeleguje pravomoci, což vede k centralizaci,
velký počet řídících úrovní s sebou přináší vyšší náklady.
Široké rozpětí řízení
Naopak široké rozpětí řízení je spojeno s malým počtem organizačních úrovní, někdy je
nazýváno též jako ploché rozpětí řízení.
61
Obrázek 7.2-2 Široké rozpětí řízení
Mezi hlavní výhody patří









menší vzdálenost mezi nejvyšším vedoucím a výkonnými pracovníky,
vedoucí je nucen delegovat pravomoci,
rozhodování je pružnější,
podporuje se iniciativa podřízených, kteří jsou řízeni jen rámcově.
Naopak hlavními nevýhodami širokého rozpětí řízení jsou:
přetížení vedoucích,
vedoucí má málo času na podřízené,
tento způsob klade vysoké nároky na vedoucí a vyžaduje tedy kvalitní manažery,
může dojít k situaci, že vedoucí ztratí přehled.
Zkuste si
1. Co vyjadřuje rozpětí řízení?
Odpověď
Rozpětí řízení představuje vztah mezi vedoucím a jeho podřízenými, je to počet osob,
které jsou přímo podřízené jedinému vedoucímu.
2. Jaké jsou hlavní výhody úzkého rozpětí řízení?
Odpověď
Mezi hlavní výhody úzkého rozpětí řízení patří:
 vedoucí má více času na podřízené,
 předpokládá se, že vztahy mezi vedoucími a nadřízenými jsou více bezprostřední,
 jsou kladeny menší nároky na vedoucí.
62
3. Jaké jsou hlavní výhody širokého rozpětí řízení?
Odpověď
Mezi hlavní výhody širokého rozpětí řízení patří:
 menší vzdálenost mezi nejvyšším vedoucím a výkonnými pracovníky,
 vedoucí je nucen delegovat pravomoci,
 rozhodování je pružnější,
 podporuje se iniciativa podřízených, kteří jsou řízeni jen rámcově.
7.3 Modely organizačních struktur
V této kapitole se budeme zabývat charakteristikami hlavních typů organizačních struktur,
kterými jsou liniová, liniově štábní, funkční a maticová organizační struktura.
Cíle
 budete schopni vysvětlit podstatu liniové organizační struktury a graficky ji znázornit,
 budete schopni vysvětlit podstatu liniově štábní organizační struktury a graficky ji
znázornit,
 budete schopni vysvětlit podstatu funkční organizační struktury a graficky ji znázornit,
 budete schopni vysvětlit podstatu maticové organizační struktury a graficky ji znázornit.
Modely organizačních struktur
Organizační struktury představují určitou kostru, která umožňuje organizaci plnit její cíle.
V odborné literatuře se můžeme setkat s řadou pokusů o třídění organizačních struktur, ale stejně
jako v mnoha jiných oblastech managementu je toto třídění velmi nesjednocené. Z tohoto důvodu
si nastíníme jen některé hlavní typy organizačních struktur.
Liniový typ
Liniový typ je nejjednodušší formou organizování činnosti.
Tato struktura je charakteristická jediným odpovědným
vedoucím a jednoznačnými vztahy mezi podřízenými
a nadřízenými. Můžeme říci, že každý zaměstnanec je
bezprostředně podřízen jen jedinému nadřízenému a plní jeho
příkazy. Naopak vedoucí vykonává všechny manažerské
funkce a nese úplnou odpovědnost za činnost svých
podřízených.
Obrázek 7.3-1 Liniová organizační struktur
63
Hlavní výhodou liniového typu jsou jasné vztahy nadřízenosti a podřízenosti, podřízení
nedostávají protichůdné příkazy. K nevýhodám patří vysoké nároky na liniového vedoucího,
který musí disponovat komplexními znalostmi o řízené oblasti, v této struktuře chybí
specializovaní odborníci, není vhodná pro větší jednotky.
Ve své základní podobě se liniový typ využívá v praxi zřídka, zpravidla jen na určitém stupni
řízení (např. v dílně).
Liniově štábní typ
Liniově štábní typ je tvořen 2 složkami  liniovou a štábní.
Úkolem liniové složky je řídit daný útvar, zatímco štábní
složka (štáb) obvykle nemá rozhodovací ani přikazovací
právo, ale přesto má velkou moc, která vychází ze znalostí
a vědomostí. Štáb je tedy takový poradní orgán, jeho
doporučení jsou většinou vedoucími pracovníky
akceptována.
Obrázek 7.3-2 Liniově štábní organizační struktura
V praxi průmyslového podniku může situace vypadat
následovně: tím, jak se zvyšuje složitost řízení směrem k vyšším organizačním úrovním, jediný
vedoucí nemůže obsáhnout celou problematiku komplexního řízení. K řešení takového problému
si vytvoří odborný aparát (štáb), který se obvykle specializuje na hlavní podnikové činnosti (např.
výroba, marketing, výzkum apod.). Pracovníkům štábu deleguje některé z manažerských činností,
ale vlastní rozhodování si zpravidla ponechá ve své kompetenci.
Funkční typ
Funkční typ (v literatuře se běžně můžete setkat
s označením funkcionální typ) je charakterizován tím,
že místo jediného vedoucího existuje více
nadřízených, z nichž každý rozhoduje o odborných
věcech, které spadají do jeho kompetence.
Obrázek 7.3-3 Funkcionální organizační struktura
Hlavním kladem tohoto typu organizační struktury je specializace funkčních vedoucích
a zkrácení komunikační cesty. Ale musíme opět zmínit i nedostatky, jakými jsou složité vazby
mezi nadřízenými a podřízenými, porušení principu jediného vedoucího, mohou vznikat
konflikty mezi vedoucími.
Maticový typ
Prvky funkčního typu organizační struktury se
v současnosti využívají např. v maticovém typu, který
se nejčastěji vyskytuje při řešení projektů.
Maticová struktura je charakteristická dvojím
podřízením. Pracovníci dostávají jednak pokyny od
vedoucího projektu, který zodpovídá za dosažení
cílů a rozhoduje o organizačním a časovém postupu.
Současně jsou podřízeni funkčnímu vedoucímu,
Obrázek 7.3-4 Maticová organizační struktura
64
který zajišťuje projekt po odborné stránce a metodicky vede pracovníky.
Pokud by vedoucí projektu i funkční vedoucí měli stejné pravomoci, docházelo by ke křížení
pravomocí. Proto musí být stanovena úprava přednosti. Všeobecně se vychází z předpokladu, že
vedoucí projektu má větší vliv na „co“ a „kdy“, zatímco funkční vedoucí na „jak“ při zpracování
úkolů. Rozdělení pravomocí je vhodné si vyjasnit nejlépe hned na počátku každého projektu.
Zkuste si
1. Jaké jsou hlavní výhody liniové organizační struktury?
Odpověď
Hlavní výhodou liniového typu jsou jasné vztahy nadřízenosti a podřízenosti, podřízení
nedostávají protichůdné příkazy.
2. Jakou funkci plní štáb v liniově štábní organizační struktuře?
Odpověď
Štáb obvykle nemá rozhodovací ani přikazovací právo, ale přesto má velkou moc, která
vychází ze znalostí a vědomostí. Štáb je tedy takový poradní orgán, jeho doporučení jsou
většinou vedoucími pracovníky akceptována.
3. Čím se vyznačuje funkční organizační struktura?
Odpověď
Funkční typ organizační struktury je charakterizován tím, že místo jediného vedoucího
existuje více nadřízených, z nichž každý rozhoduje o odborných věcech, které spadají do
jeho kompetence.
4. Čím se vyznačuje maticová organizační struktura?
Odpověď
Maticová struktura je charakteristická dvojím podřízením. Pracovníci dostávají jednak
pokyny od vedoucího projektu, který zodpovídá za dosažení cílů a rozhoduje
65
o organizačním a časovém postupu. Současně jsou podřízeni funkčnímu vedoucímu, který
zajišťuje projekt po odborné stránce a metodicky vede pracovníky.
7.4 Vytváření organizačních jednotek
Poslední kapitola se věnuje organizačním jednotkám a základním hlediskům, podle kterých
můžeme vytvářet organizační jednotky.
Cíle
 pochopíte, že neexistuje ideální způsob vytváření organizačních jednotek,
 budete schopni identifikovat základní způsoby vytváření organizačních jednotek,
 budete schopni graficky znázornit princip tvorby organizačních jednotek podle funkcí,
podle výrobků, podle zákazníků a podle území.
Vytváření organizačních jednotek
Organizační jednotky chápeme jako nižší organizační složky podniku, které jsou seskupeny na
základě určitých principů a hledisek. Samozřejmě musím zdůraznit, že neexistuje jediný a ideální
způsob vytváření organizačních jednotek, který by bylo možné aplikovat na každý podnik za
všech okolností. Proto si nastíníme jen určité vzory, které se vyvinuly na základě logiky a praxe.
Každý manažer se musí sám rozhodnout, který přístup bude nejlépe vyhovovat jeho konkrétním
potřebám a podmínkám.
Nejčastěji se rozlišují následující principy tvorby organizačních jednotek:




podle funkcí,
podle výrobků,
podle zákazníků,
podle území, oblastí.
V literatuře se často organizační jednotky tvořené podle funkcí označují jako funkcionální,
zatímco ostatní (podle výrobků, zákazníků a území) jako divizní struktury.
Vytváření organizačních jednotek podle funkcí
Funkcionální vytváření organizačních jednotek
představuje seskupování činností podle typických
podnikových činností (např. výroby, personální úsek,
obchodní úsek atd.). Pracovníky seskupíme na základě
podobnosti úkolů, aktivit, kvalifikace atp.
Seskupování pracovníků podle funkcí vede k tomu,
Obrázek 7.4-1 Funkční organizační struktura
že pracovníci výroby jsou sloučeni do jednoho
útvaru stejně jako pracovníci specializovaní na
obchod apod. V čele stojí obvykle odborný ředitel pro danou funkci. Toto uspořádání se
zpravidla využívá v malých a středních podnicích, které vyrábějí menší počet výrobků (resp.
poskytují menší počet služeb), které vyžadují specializaci.
66
Divizní struktury
S růstem podniků se funkcionální struktury stávaly nedostatečné, a proto bylo třeba přejít
k reorganizaci. Řešením byl přechod na decentralizované řízení a vytvoření nižších organizačních
celků (nazývaných např. divize), které byly relativně velmi samostatné. Divizní struktura je
charakterizována tím, že všechny aktivity potřebné k výrobě určitého výrobku (resp. poskytnutí
služby) jsou seskupeny do jedné divize s vysokou autonomií. Zatímco funkcionální struktura
kladla důraz na vstupy, divizní struktury kladou důraz na výstupy (výrobek, služba, zákazník,
místo působení).
Seskupení činností podle výrobků má velký
význam u podniků, které vyrábějí několik
výrobkových řad nebo více druhů výrobků.
V praxi často podniky, které zavedly tento
způsob tvorby organizačních jednotek, měly
původně funkcionální strukturu. Ta se ale
s růstem firmy stávala nedostatečnou, a proto
bylo nezbytné přejít k reorganizaci, při které je
východiskem výrobek.
Obrázek 7.4-2 Divize podle výrobků
Mnoho podniků využívá seskupování činností tak, aby
odrážely hlavní zákaznické skupiny. Výhodou je, že takto orientované zákaznické jednotky
mohou lépe a rychleji reagovat na požadavky a přání zákazníků.
S růstem globalizace se často můžeme setkat i se seskupením organizačních jednotek podle
území. Tento způsob využívají zejména velké podniky, které pokrývají značnou geografickou
oblast.
Obrázek 7.4-3 Divize podle zákazníků
Obrázek 7.4-4 Divize podle místa
Zkuste si
1. Co jsou organizační jednotky?
Odpověď
67
Organizační jednotky jsou nižší organizační složky podniku, které jsou seskupeny na
základě určitých principů a hledisek.
68
2. Podle jakých principů se nejčastěji vytvářejí organizační jednotky?
Odpověď




podle funkcí
podle výrobků
podle zákazníků
podle území
69
8 Personalistika
Personalistika je promyšlený přístup k řízení lidí, kteří pracují v organizaci a kteří jako
jednotlivci nebo kolektiv přispívají k dosažení cílů. V této části se budeme věnovat významu
a funkci personalistiky, vymezíme si hlavní činnosti personálního managementu. Z nich se
podrobněji zaměříme na plánování lidských zdrojů, získávání a výběr pracovníků, hodnocení,
odměňování a vzdělávání pracovníků.
Cíle





pochopíte, v čem spočívá hlavní význam manažerské funkce personalistiky,
budete schopni identifikovat hlavní úkoly personálního managementu,
seznámíte se s významem plánování lidských zdrojů a s jeho hlavími cíli,
budete schopni pojednat o hlavních metodách výběru zaměstnanců,
dozvíte se, proč je důležité, aby podnik měl zpracovaný kvalitní systém hodnocení
a odměňování pracovníků,
 pochopíte, jaký význam má vzdělávání pracovníků pro organizaci.
8.1 Význam a funkce personalistiky
Tato kapitola začíná definicí manažerské funkce personalistiky, dále se zabývá významem
lidských zdrojů a jejich vlivem na úspěch firmy. Současně jsou zde vymezeny základní činnosti,
které jsou vykonávány v rámci personálního řízení.
Cíle




budete schopni definovat funkci personalistiky,
budete schopni shrnout cíle personalistiky,
pochopíte význam lidských zdrojů pro organizaci,
budete schopni vymezit hlavní úkoly personálního řízení.
Význam a funkce personalistiky
Než se naplno ponoříme do problematiky řízení lidských zdrojů, definujme si, co manažerská
funkce personalistika je. Koontz a Weihrich (s. 342) definují personalistiku jako obsazování
pozic v organizační struktuře a udržování jejich obsazení. Tato funkce je realizována
pomocí identifikace požadavků na pracovní sílu, inventarizací disponibilních lidí,
najímáním, vybíráním, umisťováním, povyšováním, ohodnocováním, plánováním povolání,
kompenzováním a školením. Týká se to jak uchazečů o určitou práci, tak těch, kteří již
práci vykonávají.
Veber (s. 166) uvádí, že analýzy fungování firem prokazují, že jedním ze základních faktorů
úspěšnosti firem je schopnost formovat lidské zdroje a využívat je takovým způsobem, který
přispěje k plnění cílů organizace. Ať už jsou cíle podniku jakékoli, lidé jsou klíčem k tomu, jak
jich dosáhnout. Obzvláště v současné době roste význam a hodnota lidského kapitálu, ne náhodou
někteří manažeři říkají, že lidé jsou nejdůležitější a nejcennější „aktiva“ podniku. Získat kvalitní
pracovní sílu je pro podnik často spojeno se značnými náklady, které souvisí jednak se
získáváním pracovníků, ale i se zaškolením, vzděláváním atd. V praxi se nejednou ukázalo, že
70
vysoce úspěšné organizace se od těch méně úspěšných odlišují především způsobem, kterým
dovedou formovat lidský potenciál a maximálně jej motivovat k vysoké výkonnosti a loajálnosti
k organizaci.
Cílem personalistiky je zabezpečit lidské zdroje nejen po stránce kvantitativní (počet, věk,
kvalifikace), ale také po stránce kvalitativní (výkon, tvořivost, loajálnost vůči firmě, vysoké
pracovní nasazení).
Dalším významným znakem personalistiky je, že představuje záležitost každého vedoucího
pracovníka. Zatímco ostatní manažerské funkce jsou spojovány s určitými úrovněmi řízení.
Z uvedených charakteristik vyplývá nutnost posilovat strategické přístupy v řízení lidských
zdrojů, protože kvalitní, pružně reagující a výkonný lidský kapitál organizace je výsledkem
dlouhodobého, cílově orientovaného přístupu. Turbulentní prostředí konce 80. let 20. století
vyvolalo mnoho nových požadavků na manažerskou práci. Na vrchol hodnotové hierarchie
managementu se dostala potřeba flexibility, adaptability a rychlé a efektivní reakce na změny
všeho druhu. Tento požadavek se promítá i do oblasti personalistiky a stává se jedním
z významných nároků týkajících se profilu nejen manažerů, ale i dalších pracovníků.
(Veber, s. 168)
Personální řízení
Úkolem personálního útvaru je vykonávat specializovanou činnost, kterou nazýváme personální
řízení a která je zaměřena na základní oblasti formování lidských zdrojů. Tyto činnosti bývají
nejčastěji vymezeny následovně (Veber, s. 174):










plánování pracovníků,
získávání, výběr a rozmisťování pracovníků,
hodnocení pracovníků,
hodnocení práce a popis pracovních míst,
podnikové vzdělávání,
odměňování,
pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání,
bezpečnost práce, ochrana zdraví a pracovní podmínky,
sociální péče a aktivity volného času,
personální informační systémy.
Je evidentní, že problematika personálního řízení je velmi obsáhlá. V rámci předmětu Základy
managementu se zaměříme na vybrané činnosti personalistiky, mezi které patří plánování,
získávání a výběr zaměstnanců, hodnocení a odměňování, vzdělávání pracovníků. Dalším
oblastem personalistiky se budete věnovat v rámci svého dalšího studia managementu.
Z internetu
Článek s názvem „Podle třetiny manažerů v ČR firmy nijak nepomáhají svým
zaměstnancům vypořádat se se stresem“ dostupný na
71
http://www.marketingovenoviny.cz/index.php3?Action=View&ARTICLE_ID=7866 [citováno
26.11.2009] se zabývá otázkou stresu a vypořádávání se se stresem na pracovišti.
Zkuste si
1. Jak je možné stručně definovat personalistiku?
Odpověď
Personalistiku můžeme stručně definovat jako obsazování pozic v organizační struktuře
a udržování jejich obsazení.
2. Co je cílem personalistiky?
Odpověď
Cílem personalistiky je zabezpečit lidské zdroje nejen po stránce kvantitativní (počet, věk,
kvalifikace), ale také po stránce kvalitativní (výkon, tvořivost, loajálnost vůči firmě,
vysoké pracovní nasazení).
3. Které činnosti jsou v rámci personálního řízení vykonávány?
Odpověď
Mezi tyto činnosti patří např. plánování pracovníků, získávání, výběr a rozmisťování
pracovníků, hodnocení pracovníků, hodnocení práce a popis pracovních míst, podnikové
vzdělávání, odměňování, pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání, bezpečnost práce,
ochrana zdraví a pracovní podmínky, sociální péče a aktivity volného času, personální
informační systémy.
8.2 Plánování lidských zdrojů
Plánování lidských zdrojů vychází z předpokladu, že lidé jsou nejdůležitějším „aktivem“
podniku, a proto je třeba, aby organizace byla schopna odpovědět na 2 základní otázky: Kolik
pracovníků potřebujeme? Jaké pracovníky potřebujeme?
Cíle
 pochopíte, proč je nezbytné zabývat se plánováním lidských zdrojů,
 budete schopni vymezit hlavní cíle plánování pracovníků,
 budete schopni rozlišit mezi tvrdým a měkkým plánováním lidských zdrojů.
72
Plánování lidských zdrojů
Myslíte si, že je nutné plánovat lidské zdroje? Přestože bylo dokázáno, že plánování lidských
zdrojů je jedním z hlavních prvků efektivního vedení organizace, dostává tato činnost ve srovnání
s dalšími prvky podnikového plánování menší prostor. V rámci plánování lidských zdrojů nejde
jen o počet pracovníků. Plánování lidských zdrojů musí brát v úvahu priority strategických cílů
a služby, které se mají poskytovat na podporu specifických strategických cílů i nedostatky
v kompetencích manažerů, potřebu školení, výši odměn a platů atd. Nejlepší tedy je založit
plánování lidských zdrojů na strategických cílech organizace.
Personální plánování v sobě zahrnuje předvídání vývoje potřeb lidských zdrojů, pohybu
pracovníků mezi jednotlivými útvary i mezi organizacemi navzájem.
Shodli jsme se na tom, že plánování lidských zdrojů je důležitou činností, ale co patří mezi jeho
hlavní cíle? Cíle plánování lidských zdrojů v organizaci do značné míry závisejí na konkrétních
podmínkách, ale typickými cíli jsou (Armstrong, s. 332):
 získat a udržet si takové počty lidí, které organizace potřebuje a kteří by zároveň měli
požadované dovednosti, zkušenosti a schopnosti,
 předcházet problémům souvisejícím s potenciálním přebytkem nebo nedostatkem lidí,
 formovat dobře vycvičenou a flexibilní pracovní sílu a tak přispívat k schopnosti
organizace adaptovat se na nejisté a měnící se prostředí,
 snižovat závislost organizace na získávání pracovníků z vnějších zdrojů v případech, kdy
nabídka pracovních sil s kvalifikací, která je pro organizaci klíčová, je nedostatečná, a to
pomocí formulování strategie stabilizace a strategie rozvoje pracovníků,
 zlepšit využití pracovníků zaváděním flexibilnějších systémů práce.
Cílem personálního plánování je dosáhnout rovnováhy mezi potřebou pracovních sil
a použitelnými zdroji a uspokojení této potřeby v souladu s žádoucí strukturou pracovníků.
(Veber, s. 174)
Je třeba rozlišovat mezi „tvrdým“ a „měkkým“ plánováním lidských zdrojů. Tvrdé plánování je
založeno na kvantitativní analýze a jeho úkolem je zabezpečit, aby v okamžiku potřeby byly
k dispozici správné počty správných lidí. Měkké plánování lidských zdrojů je zaměřeno na
zabezpečování toho, aby byli k dispozici lidé se správným typem postojů a motivace, kteří budou
oddáni organizaci a angažováni ve své práci a podle toho se budou i chovat. Je založeno na
posouzení požadavků na tyto kvality a na zkoumání, do jaké míry tyto vlastnosti existují. Používá
se k tomu šetření mezi pracovníky, analýza výsledků zkoumání pracovního výkonu v rámci řízení
pracovního výkonu a názory vycházející z tematicky zaměřených diskusních skupin. (Armstrong,
s. 330)
Pro plánování lidských zdrojů se využívají kvalifikované prognózy vývoje pracovních sil.
Odborníci vychází z plánovaného vývoje výrobního programu, z investičních záměrů, vývoje
odbytu, z tržní situace, musí počítat s možnými změnami v kvalifikační struktuře vlastních
zaměstnanců atd.
73
Z internetu
O prognózách budoucího vývoje na trhu práce pojednává článek „Evropa bude muset bojovat
s úbytkem talentů, firmy musí změnit přístup“ dostupný z
http://www.marketingovenoviny.cz/index.php3?Action=View&ARTICLE_ID=6433 citováno
27.11.2009
Zkuste si
1. Co patří mezi hlavní cíle personálního plánování?
Odpověď
Mezi typické cíle personálního plánování patří:
 získat a udržet si takové počty lidí, které organizace potřebuje a kteří by zároveň měli
požadované dovednosti, zkušenosti a schopnosti,
 předcházet problémům souvisejícím s potenciálním přebytkem nebo nedostatkem lidí,
 formovat dobře vycvičenou a flexibilní pracovní sílu a tak přispívat k schopnosti
organizace adaptovat se na nejisté a měnící se prostředí,
 snižovat závislost organizace na získávání pracovníků z vnějších zdrojů v případech,
kdy nabídka pracovních sil s kvalifikací, která je pro organizaci klíčová, je
nedostatečná, a to pomocí formulování strategie stabilizace a strategie rozvoje
pracovníků,
 zlepšit využití pracovníků zaváděním flexibilnějších systémů práce.
2. Co znamená tvrdé plánování lidských zdrojů?
74
Odpověď
Tvrdé plánování je založeno na kvantitativní analýze a jeho úkolem je zabezpečit, aby
v okamžiku potřeby byly k dispozici správné počty správných lidí.
3. Co znamená měkké plánování lidských zdrojů?
Odpověď
Měkké plánování lidských zdrojů je zaměřeno na zabezpečování toho, aby byli
k dispozici lidé se správným typem postojů a motivace, kteří budou oddáni organizaci
a angažováni ve své práci a podle toho se budou i chovat. Je založeno na posouzení
požadavků na tyto kvality a na zkoumání, do jaké míry tyto vlastnosti existují
8.3 Získávání a výběr pracovníků
Další nezanedbatelnou činností, kterou vykonává personální management, je získávání a výběr
pracovníků. Tato část se zabývá hlavními rysy získávání a výběru uchazečů.
Cíle
 budete schopni definovat cíl získávání pracovníků,
 dozvíte se, jaké jsou hlavní činnosti, které musíme vykonávat v rámci získávání a výběru
pracovníků,
 seznámíte se s náplní činnosti stanovení požadavků,
 dozvíte se, z jakých zdrojů mohou organizace získávat pracovníky,
 budete schopni vytvořit inzerát za účelem získání pracovníka se všemi podstatnými
náležitostmi,
 dozvíte se, jaké metody se nejčastěji využívají při výběrovém řízení,
 seznámíte se s různými typy pohovorů a budete schopni o nich pojednat,
 dozvíte se, v čem spočívá a co je assessment centre.
Získávání pracovníků
Po zjištění potřeb lidských zdrojů následuje druhý krok, jejich získávání. S touto fází se jistě
alespoň jednou v životě setká každý z Vás – ať už na straně zaměstnavatele nebo uchazeče
o zaměstnání. Obecným cílem získávání a výběru pracovníků by mělo být získat s vynaložením
minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro
uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. Mezi základní činnosti této fáze patří
(Armstrong, s. 353):
 stanovení požadavků na uchazeče  příprava popisů a specifikací pracovního místa,
rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání,
 přilákání uchazečů  prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů uvnitř
podniku i mimo něj, inzerování, využití agentur a poradců,
75
 vybírání uchazečů  třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment
centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovní smlouvy.
Stanovení požadavků
Počet a kategorie lidí, které organizace potřebuje, by měly být jasně definovány v programu
získávání pracovníků, který je odvozen z plánu lidských zdrojů (personálního plánu). Kromě toho
může existovat potřeba náhrady některých pracovníků nebo potřeba obsazení nově vytvořených
pracovních míst a obojí musí být důkladně prověřeno, aby se zjistilo, zda jsou tyto potřeby
oprávněné. Zejména je nezbytné prověřit potřebu náhrady nebo úroveň a typ pracovníka, které
jsou požadovány. Požadavky konkrétních pracovních funkcí jsou vyjádřeny v podobě popisu
a specifikace pracovního místa. Ty poskytují základní informaci potřebnou pro sestavení
inzerátů, pro informování zprostředkovatelských institucí a pro hodnocení uchazečů. Definice
určité role uvádí přehled schopností, dovedností, požadavků na vzdělání a praxi a vytváří tak
kritéria, na jejichž základě budou uchazeči posuzováni při výběrovém pohovoru nebo pomocí
testů pracovní způsobilosti. (Armstrong, s. 354)
Přilákání uchazečů
Přilákání uchazečů představuje rozpoznání, vyhodnocení a využití nejvhodnějších zdrojů
potenciálních uchazečů. Při získávání pracovníků vychází podnik z vnitřních a vnějších zdrojů.
Vnitřní zdroje tvoří stávající pracovníci, kteří byli uvolněni z důvodu technického rozvoje, změn
ve výrobě, organizačních změn, pracovníci, kteří chtějí vykonávat vyšší pracovní pozici. Vnější
zdroje tvoří volná pracovní síla na trhu práce, jsou to zaměstnanci jiných organizací, kteří chtějí
změnit zaměstnavatele, absolventi škol, nezaměstnaní a další.
Nejčastější metodou přilákání uchazečů o zaměstnání je inzerování. První otázkou, kterou si
však musíme položit, je to, zda je inzerování skutečně nezbytné, zda nelze použít alternativní
způsoby (např. využít vnitřní zdroje). Je také třeba zvážit, zda by nebylo lepší využít služeb
zprostředkovatelské agentury nebo poradenské firmy specializované na získávání pracovníků. Při
volbě způsobu získávání pracovníků vycházíme ze tří kritérií, kterými jsou náklady, rychlost
a pravděpodobnost získání dobrých uchazečů.
Dalšími metodami přilákání uchazečů jsou např. následující:






uchazeči se nabízejí sami,
přímé oslovení konkrétního jedince,
využití služeb komerčních zprostředkovatelů (např. personální agentury),
spolupráce se vzdělávacími institucemi,
spolupráce s úřady práce,
různé formy letáků, vývěsek.
Pokud se přesto rozhodneme pro inzerování, měl by takový inzerát mít určité náležitosti:





název a adresa organizace,
název pracovní pozice,
stručný popis pracovního místa,
požadavky na uchazeče  vzdělání, praxe, schopnosti, dovednosti atd.,
informace o pracovních podmínkách  platové ohodnocení, pracovní doba, místo výkonu
práce atd.,
76
 možnosti dalšího vzdělávání a rozvoje,
 pokyny o zájemce  jakým způsobem se má o místo ucházet,
 případně požadované dokumenty  životopis, reference atd.
Výběr uchazečů
Pokud má být proces získávání pracovníků efektivní, musí uchazeči disponovat určitými
vlastnostmi a schopnostmi, které odpovídají nárokům na pracovní pozici. Zabezpečení tohoto
požadavku je úkolem procesu výběru pracovníků. Předpokládejme, že jsme v procesu přilákání
uchazečů shromáždili dostatečné množství uchazečů o pracovní místo. V rámci výběru uchazečů
bychom měli nejprve provést tzv. předvýběr, kdy ze všech uchazečů o dané místo vybíráme
(zpravidla na základě předložených dokumentů) ty, kteří se zdají být vhodní pro zařazení do
vlastního výběru. Pro samotný výběr nejvhodnějšího kandidáta se používají nejrůznější metody,
pomocí nichž zjišťujeme předpoklady pro výkon funkce. Uveďme si hlavní metody výběru
uchazečů, jak o nich pojednává Arnstrong (s. 370371).
Pohovor
Individuální pohovory (pohovory typu 1 + 1)
Individuální pohovor je nejběžnější metodou výběru pracovníků. Jde vlastně o diskusi mezi
čtyřma očima, která poskytuje nejlepší příležitost k navázání úzkého kontaktu a vztahu mezi
pracovníkem vedoucím pohovor a uchazečem. V případě, že se provádí individuální pohovor jen
s jediným tazatelem (nejde o sérii individuálních pohovorů jednoho uchazeče s různými
představiteli podniku), však existuje nebezpečí chybného nebo povrchního rozhodnutí, je důvod
pro praktikování série individuálních pohovorů nebo pohovorů před panelem tazatelů.
Pohovorové panely
Skupinu dvou nebo více lidí, kteří se shromáždili, aby provedli pohovor s jedním uchazečem, lze
označit za pohovorový panel. Nejobvyklejší je, že panel tvoří personalista a linioví manažeři.
Výhodou je, že panel umožňuje sdílení informací a snižuje výskyt překrývajících se otázek.
Tazatelé pak mohou diskutovat o svých dojmech o uchazečově chování během pohovoru
a mohou samozřejmě modifikovat nebo prohloubit jakékoliv povrchní posuzování.
Výběrová komise
Výběrová komise je oficiálnějším a obvykle větším pohovorovým panelem, svolaným
a pověřeným orgány podniku, protože existuje více stran, které mají zájem na rozhodování
o výběru. Její jedinou výhodou je to, že umožňuje různým lidem podívat se na uchazeče
a porovnat si navzájem své poznatky. Nevýhody spočívají v tom, že členové komise mají sklon
pokládat neplánované a náhodné otázky, že předsudky či stanoviska dominujících členů komise
mohou převážit nad názory ostatních členů a že uchazeči nejsou schopni si zjednat spravedlnost,
protože je jim zřídka dovoleno rozvinout své myšlenky a argumentovat pro sebe. Výběrové
komise mají tendenci být nakloněny sebejistým a výřečným uchazečům, ale přitom mohou
přehlédnout slabiny jedinců vyvolávajících při povrchním zkoumání příznivý dojem. Mohou také
podhodnotit kvality těch, kteří se nechali zaskočit úctu budící komisí a znervózněli, ačkoliv by se
mohli za méně formální a strojené situace či při vlastním výkonu práce projevit jako plně
schopní.
77
Assessment centre
Komplexnější přístup k výběru pracovníků nabízí assessment centre (termín se nepřekládá, ale
kdysi byl použit velice přesný český ekvivalent „diagnosticko-výcvikový program“). Tvoří jej
řada hodnoticích postupů a má zpravidla následující rysy:
 Největší pozornost se soustřeďuje na chování v konkrétních situacích.
 Používají se různé úkoly, které zachycují a simulují klíčové aspekty práce na pracovním
místě. Tyto úkoly zahrnují hraní role, kdy se jedná s jiným člověkem, a skupinové úkoly.
Předpokládá se, že výkon uchazeče během těchto simulací předpovídá jeho budoucí
pracovní chování.
 Jako dodatek ke skupinovým úkolům se používají pohovory a testy.
 Výkon je měřen v několika rovinách, a to z hlediska schopností požadovaných k dosažení
žádoucí úrovně výkonu na konkrétním pracovním místě nebo na konkrétní úrovni v
organizaci.
 Několik uchazečů nebo účastníků je hodnoceno najednou, aby byla umožněna interakce
(součinnost, vzájemné působení) mezi nimi a aby klima při plnění úkolů bylo otevřenější
a participativnější.
 Za účelem zvýšení objektivity hodnocení se používá několika hodnotitelů či pozorovatelů.
Je žádoucí, aby do akce byli zapojeni vyšší a vrcholoví vedoucí pracovníci. Všichni
hodnotitelé musejí být pečlivě vyškoleni.
Assessment centra poskytují dobrou příležitost pro posouzení toho, do jaké míry uchazeči
vyhovují kultuře organizace. Umožňují to nejen pozorování jejich chování v různých, ale
typických situacích, ale i řada testů a strukturovaných pohovorů, které jsou součástí tohoto
postupu. Assessment centra rovněž poskytují uchazečům možnost vcítit se do organizace a jejích
hodnot, takže se mohou lépe rozhodnout, zda jim bude práce v organizaci vyhovovat, či nikoliv.
Dobře prováděné assessment centre může vést k lepší předpovědi budoucího pracovního výkonu
a budoucího pokroku u pracovníka než posuzování uchazeče prováděné liniovými, či dokonce
personálními manažery běžným, tradičním a často nekvalifikovaným způsobem.
Doplňkovými metodami jsou testy znalostí a dovedností, psychologické testy, u některých pozic
i fyzické testy.
Po ukončení procesu výběru vyrozumíme uchazeče o výsledku výběrového řízení. Přestože se tak
v praxi někdy neděje, myslím si, že je slušností informovat i neúspěšné kandidáty.
78
Obrázek 8.3-1 Assessment centre
Zdroj: http://www.corequestions.com/
79
Zkuste si
1. Co je hlavním cílem procesu získávání a výběru pracovníků?
Odpověď
Obecným cílem získávání a výběru pracovníků je získat s vynaložením minimálních
nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení
podnikové potřeby lidských zdrojů.
2. Které hlavní činnosti je třeba vykonávat v rámci získávání a výběru pracovníků?
Odpověď
Mezi základní činnosti této fáze patří:
 stanovení požadavků na uchazeče,
 přilákání uchazečů,
 výběr uchazečů.
3. Z jakých zdrojů mohou podniky získávat pracovníky?
Odpověď
Při získávání pracovníků vychází podnik z vnitřních a vnějších zdrojů.
4. Kdo tvoří vnitřní zdroje?
Odpověď
Vnitřní zdroje tvoří stávající pracovníci, kteří byli uvolněni z důvodu technického
rozvoje, změn ve výrobě, organizačních změn, pracovníci, kteří chtějí vykonávat vyšší
pracovní pozici
80
5. Kdo tvoří vnější zdroje?
Odpověď
Vnější zdroje tvoří volná pracovní síla na trhu práce, jsou to zaměstnanci jiných
organizací, kteří chtějí změnit zaměstnavatele, absolventi škol, nezaměstnaní a další.
6. Uveďte některé metody pro přilákání uchazečů.
Odpověď
Mezi tyto metody patří např. inzerování, uchazeči se nabízejí sami, přímé oslovení
konkrétního jedince, využití služeb komerčních zprostředkovatelů (např. personální
agentury), spolupráce se vzdělávacími institucemi, spolupráce s úřady práce, různé formy
letáků, vývěsek.
7. Uveďte, které metody se používají při výběru uchazečů.
Odpověď
Hlavní metody výběru uchazečů jsou pohovory (např. individuální, panelové, výběrové
komise). V současnosti se často využívá komplexní přístup nazývaný assessment centre.
8.4 Hodnocení a odměňování pracovníků
Každý pracovník musí být za odvedenou práci ohodnocen a odměněn. Tyto činnosti jsou dalšími
úkoly personálního řízení.
Cíle




dozvíte se, jaký je přístup moderního managementu k systémům hodnocení,
budete schopni rozlišit mezi hodnocením po stránce kvalitativní a kvantitativní,
budete schopni vymezit požadavky, které by kvalitní systém hodnocení měl splňovat,
seznámíte se s hlavními cíli odměňování.
Hodnocení pracovníků
Další významnou činností personálního řízení je hodnocení pracovníků. Tuto oblast personální
práce musí perfektně zvládnout každý vedoucí pracovník, neboť manažeři na všech úrovních
81
řízení jsou povinni hodnotit své podřízené. Hodnocení ovšem nemůžeme omezit jen na objektivní
a přesné zhodnocení výkonu pracovníků. V moderním pojetí personální práce vycházíme z toho,
že kvalitní systém hodnocení je nástrojem zkvalitňování lidských zdrojů, dosahování vyššího
výkonu, vyšší kvality všech činností a rozvoje schopností pracovníků (Veber, s. 183). Výsledky
hodnocení jsou základem pro odměňování, slouží vedoucímu pracovníkovi jako pomoc při
rozhodování o převedení pracovníka na jiné místo, při určování rezerv ve výkonu, při přijímání
nápravných opatření, při hledání možností dalšího rozvoje a vzdělávání pracovníka, je důležitou
složkou motivačního systému každé organizace.
Hodnocení pracovníků můžeme provádět podle 2 základních hledisek:
 po stránce kvalitativní  toto hodnocení provádíme především v oblasti služeb (např.
banky, restaurace, poradenství), kdy pracovník přichází do přímého kontaktu se
zákazníky. V takovém případě hodnotíme vzhled, komunikační schopnosti, ochotu,
spolehlivost, vystupování a další vlastnosti. Tyto ukazatele jsou však velmi obtížně
měřitelné, a proto zde může působit subjektivní přístup hodnotitele.
 po stránce kvantitativní (výkonnostní)  hodnotíme výstupy, které je možné
kvantifikovat, tj. vyjádřit číselně zpravidla pomocí norem, pravidel. Sledujeme takové
ukazatele jako množství, kvalita, náklady, čas atd. Takové hodnocení bychom využili
například u výrobních dělníků.
V některých případech se využívá pro hodnocení kombinace kvalitativního a výkonnostního
hlediska.
Pokud má hodnocení pracovníků plnit svůj cíl a být součástí systému řízení, musí splňovat tyto
základní požadavky:









hodnocení musí být pravidelné,
systém hodnocení je předem znám, pracovníci znají kritéria hodnocení,
výsledky hodnocení mají mít písemnou podobu,
hodnocení má být zaměřeno na podporu a rozvoj pracovníka,
v rámci hodnocení nezdůrazňovat jen slabé stránky, ale vyzdvihnout i silné stránky,
působí to motivačně,
kombinovat hodnocení nadřízeným s tzv. sebehodnocením,
při hodnocení bychom se neměli nechat ovlivnit výsledky minulého hodnocení,
nepřistupovat k pracovníkovi s předsudky,
výsledky bychom měli projednat s pracovníkem, stanovit úkoly pro obě strany,
výsledky a přijatá opatření by měly sloužit pro zlepšení činnosti firmy.
Odměňování pracovníků
A jelikož zadarmo ani kuře nehrabe, další důležitou činností personalistiky je odměňování.
Systém odměňování v organizaci zahrnuje to, jak jsou lidé v souladu s jejich hodnotou pro
podnik odměňováni. Do odměňování zahrnujeme jak peněžní, tak nepeněžní odměny. Peněžní
odměny tvoří pevné a pohyblivé mzdy a platy, mezi nepeněžní odměny řadíme různá uznání,
ocenění, profesní růst.
Cílem systému odměňování je určit spravedlivou mzdu za vykonanou práci. Mzdový systém
přispívá k realizaci několika cílů, přičemž zaměstnavatel sleduje např. tyto cíle (Veber, s. 178):
82
 získat kvalifikované pracovníky, kteří svými znalostmi a dovednostmi splňují požadavky
pracovních míst,
 získat pracovníky, kteří svým sociálním chováním přispívají k vytváření stabilizovaného
kmenového stavu zaměstnanců,
 stimulovat k lepšímu výkonu a žádoucímu pracovnímu chování,
 udržet celkový objem vyplácených mzdových prostředků v takové výši, která neohrožuje
konkurenční schopnost firmy,
 zajistit spravedlivou mzdovou diferenciaci uvnitř firmy.
Uplatněním principů mzdového systému vznikají rozdíly ve mzdách. Tyto rozdíly plynou
z objektivních diferenciací mezi jednotlivými pracovními činnostmi, z odlišných výsledků práce
jednotlivých zaměstnanců.
Zkuste si
1. Podle jakých dvou základních hledisek je možné provádět hodnocení pracovníků?
Odpověď
Po stránce kvalitativní a po stránce kvantitativní.
2. V čem spočívá hodnocení po stránce kvalitativní?
Odpověď
V rámci kvalitativního hodnocení hodnotíme např. vzhled, komunikační schopnosti,
ochotu, spolehlivost, vystupování a další vlastnosti a provádíme ho především v oblasti
služeb (např. banky, restaurace, poradenství), kdy pracovník přichází do přímého
kontaktu se zákazníky. Tyto ukazatele jsou však velmi obtížně měřitelné a proto zde může
působit subjektivní přístup hodnotitele.
3. V čem spočívá hodnocení po stránce kvantitativní?
83
Odpověď
V rámci kvantitativního hodnocení hodnotíme výstupy, které je možné kvantifikovat,
tj. vyjádřit číselně zpravidla pomocí norem, pravidel. Sledujeme takové ukazatele jako
množství, kvalita, náklady, čas atd. Takové hodnocení bychom využili například
u výrobních dělníků.
4. Co tvoří peněžní odměny a co tvoří nepeněžní odměny?
Odpověď
Peněžní odměny tvoří pevné a pohyblivé mzdy a platy, mezi nepeněžní odměny řadíme
různá uznání, ocenění, profesní růst.
5. Co je hlavním cílem odměňování?
Odpověď
Hlavním cílem systému odměňování je určit spravedlivou mzdu za vykonanou práci.
8.5 Vzdělávání pracovníků
Úkolem personálního managementu je nejen získat vhodné pracovníky, ale také je rozvíjet.
Nástrojem pro rozvoj lidských zdrojů je bezesporu vzdělávání, které představuje investice do
lidského kapitálu za účelem dosažení lepších výkonů.
Cíle
 dozvíte se, jaký význam má vzdělávání obzvláště v dnešním turbulentním prostředí,
 budete schopni vymezit činnosti, které personalisté musí v rámci vzdělávání vykonávat,
 seznámíte se s typy vzdělávání podle místa provádění vzdělávacího procesu.
Vzdělávání pracovníků
Věřím, že Vy, kteří právě studujete tento kurz, si uvědomujete význam vzdělávání a rostoucí tlak
na znalosti. Znalosti jsou totiž Vaším „majetkem“, který Vám nikdo neukradne.
Stejně jako jedinec, i organizace se musí neustále přizpůsobovat měnícím se ekonomickým,
technickým, sociálním i přírodním podmínkám. Vzdělávání chápeme jako celoživotní proces
změny pracovního chování, úrovně znalostí a sociálních dovedností, kterým se snižuje rozdíl
mezi dovednostmi, schopnostmi a znalostmi pracovníků a požadavky, které jsou na ně kladeny.
I když pracovníci zpravidla mají osobní zájem na zvyšování kvalifikace, organizace musí tento
proces řídit a usměrňovat. Vzdělávání zaměstnanců vyžaduje jasně definovanou vzdělávací
strategii. Cílem této strategie je připravit zaměstnance pro další pracovní příležitosti, které jim
může daná organizace v budoucnosti nabídnout.
84
V rámci vzdělávání musí personální management plánovat, organizovat a koordinovat vzdělávací
aktivity, monitorovat průběh a výsledky vzdělávacího procesu a hodnotit efektivnost vzdělávání.
Proces vzdělávání zahrnuje tradiční oblasti zvyšování kvalifikace (např. jazykové znalosti, práce
na počítači, obchodní dovednosti atd.) a rekvalifikace (přeškolení v souvislosti se změnami
v požadavcích na pracovníky). V poslední době je samostatnou oblastí vzdělávání především
vedoucích pracovníků trénink sociálních dovedností, který zahrnuje např. zdokonalení
schopností jednat s lidmi, sociální interakci v mezilidských vztazích s okolím, řešení konfliktů,
motivování pracovníků.
Z hlediska místa provádění vzdělávacího procesu rozlišujeme vzdělávání v podniku při výkonu
práce (na pracovišti), vzdělávání v podniku mimo výkon práce (mimo pracoviště) a externí
vzdělávání.
Vzdělávání v podniku při výkonu práce
Tento typ vzdělávání spočívá ve vyučování nebo koučování, které vykonávají manažeři,
vedoucí týmu, vzdělavatelé. Pomocí tohoto způsobu lze rozvíjet a uplatňovat specifické
manažerské, technické, obchodní, manuální či jiné dovednosti, které podnik potřebuje. Hlavní
výhodou je reálnost a bezprostřednost. Zaměstnanci pracují a učí se zároveň. Nevýhodou může
být to, že výsledky a efektivnost závisí na kvalitě vedení. Mnozí vedoucí mohou být dobrými
manažery, dobrými praktiky, ale nemusí umět vzdělávat.
Vzdělávání v podniku mimo výkon práce
Takové vzdělávání se zpravidla odehrává ve zvláštních kurzech nebo vzdělávacích zařízeních,
která patří podniku a která jsou zřízena za účelem vzdělávání. Představuje dobrý způsob, jak si
osvojit pokročilejší manuální či administrativní dovednosti, dovednosti v oblasti zákaznických
služeb, prodejní dovednosti atd. Díky odborným metodám a speciálně školeným vzdělavatelům
představuje tato forma možnost rychlého a hospodárného osvojení si dovedností a znalostí.
Hlavní nevýhoda může ale spočívat v odtržení od reality, tj. problematický může být přechod
vzdělávaných pracovníků z kurzu na konkrétní pracovní místo, kde již musí aplikovat své
znalosti a dovednosti v praxi.
Externí vzdělávání
Externí vzdělávání je realizováno zpravidla externími školiteli a je zaměřeno na rozvoj znalostí
a dovedností manažerů či specialistů. Nabízí takovou kvalitu vyučování, kterou nejsme schopni
zajistit z vlastních zdrojů. Získané znalosti a dovednosti by měly být co nejrychleji převedeny do
praxe, jinak se rychle ztratí. Externí vzdělávání je zpravidla spojeno s vyššími náklady. S tímto
způsobem vzdělávání je rovněž spojeno riziko výběru nevhodného kurzu, neboť v dnešní době je
nabídka různých vzdělávacích kurzů opravdu nepřeberná.
85
Zkuste si
1. Jaké tradiční oblasti zahrnuje proces vzdělávání?
Odpověď
Proces vzdělávání zahrnuje zvyšování kvalifikace, rekvalifikace a v moderním pojetí také
trénink sociálních dovedností.
2. Jak členíme vzdělávání z hlediska místa provádění vzdělávacího procesu?
Odpověď
Z hlediska místa rozlišujeme vzdělávání v podniku při výkonu práce (na pracovišti),
vzdělávání v podniku mimo výkon práce (mimo pracoviště) a externí vzdělávání.
86
9 Vedení lidí
Vedení pracovníků je manažerská funkce, kterou vykonávají manažeři na všech úrovních řízení.
Cíle
 budete schopni definovat podstatu manažerské funkce vedení a schopnosti vést lidi,
 budete schopni vysvětlit některé známé teorie motivace,
 seznámíte se s jednotlivými styly vedení, které manažeři uplatňují v rámci vedení
pracovníků,
 budete schopni pojednat o manažerské mřížce.
9.1 Motivace a vývoj motivačních teorií
Náplň funkce vedení bývá zpravidla interpretována jako schopnost vést, motivovat, ovlivňovat,
usměrňovat pracovníky pro správné plnění potřebných úkolů za účelem dosažení cílů organizace.
Proto se v této části budeme zabývat motivací a významnými motivačními teoriemi.
Cíle




budete schopni definovat podstatu vedení,
budete schopni vysvětlit význam motivace,
budete schopni pohovořit o Maslowově teorii potřeb,
budete schopni popsat McGregorovu teorii X a teorii Y.
Vedení lidí
Než přejdeme k vymezení funkce vedení lidí, musíme si uvědomit jednu zásadní věc.
V některých případech bývají chybně ztotožňovány pojmy management a schopnost vést. Je sice
fakt, že manažeři by měli být efektivními vůdci a že vedení řadíme mezi základní manažerské
funkce, přesto řízení je více než vedení. Vedení je jen jednou z činností, kterou manažeři
vykonávají.
Manažerská funkce vedení je definována jako proces ovlivňování lidí takovým způsobem, že
jejich činnost přispívá k dosahování skupinových a podnikových cílů (Koontz, Weihrich,
s. 438).
Náplň této funkce je zpravidla interpretována jako schopnost vést, motivovat, ovlivňovat,
usměrňovat pracovníky pro správné plnění potřebných úkolů za účelem dosažení cílů organizace.
Motivace
Zamyslete se
S výrazem motivace se již určitě setkal každý z nás, často ho i používáme. Pokuste se ale
zamyslet nad tím, jak byste motivaci definovali, jak byste někomu vysvětlili, co to motivace je.
Co Vás osobně motivuje?
87
V této části uvedu několik pohledů na motivaci, každý z Vás si může vybrat, která definice
či myšlenka mu vyhovuje.
Manažeři se v rámci svých činností zajímají o to, co by se mělo udělat pro dosažení vysoké
úrovně výkonu pracovníků. Znamená to, že hledají nejvhodnější způsoby motivování
zaměstnanců. Motivace je obecný pojem, který zahrnuje celou řadu tužeb, potřeb, přání. Pokud
řekneme, že manažeři motivují své podřízené, znamená to, že dělají takové věci, o nichž jsou
přesvědčeni, že povedou k naplnění těchto přání a tužeb a přimějí pracovníky k žádoucím
aktivitám (Koontz, Weihrich, s. 440).
Motivace integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k vytyčenému cíli a je vázána
na vnitřní podněty člověka (Veber, s. 63). Motivaci můžeme také chápat jako vnitřní proces
utváření cílů. Lidé jednají na základě motivů, což jsou vnitřní pohnutky, které se navenek
projevují jako důvod k určitému jednání.
Zabýváme-li se studiem motivace, musíme si uvědomit, že se jedná o zjednodušené představy
o tom, jak motivace funguje. Proces motivace je totiž velmi komplikovaný, neboť lidé mají různé
potřeby, stanovují si různé cíle, jak tyto potřeby uspokojit. Nesmíme tedy zapomenout na to, že
jeden přístup k motivování nikdy nemůže vyhovovat všem. A záleží na každém vedoucím, jak je
schopen rozpoznat a pochopit individuální potřeby svých podřízených a tyto potřeby následně
promítnout do systému motivace.
Významné motivační teorie
V průběhu 20. století bylo uplatněno několik přístupů k motivaci pracovníků. Odborníci na
management se oblastí motivace zabývali poměrně intenzivně a vytvořili několikeré motivační
teorie. Jelikož se jedná o rozsáhlou oblast, uvedeme si jen nejvýznamnější z nich.
Maslowova teorie motivace
Tvůrcem této motivační teorie je Američan Abraham
Maslow (1908 − 1970), který v 50. letech 20. století vytvořil
svou teorii motivace i s jejím grafickým znázorněním, které
známe pod názvem Maslowova pyramida potřeb .
Obrázek 9.1-2 Maslowova pyramida potřeb
Zdroj: http://web.law.muni.cz/zam/vagner/priprava_modul_IV_soubo
Maslowova teorie patří dodnes k nejrozšířenějším
motivačním teoriím a vychází z předpokladu, že jednání člověka ovlivňuje celá řada potřeb, které
lze hierarchicky uspořádat. Člověk se nejprve snaží uspokojit základní životní potřeby, jsou-li
tyto potřeby uspokojeny, má zájem uspokojit potřeby vyšší.
Základní lidské potřeby sestavené Maslowem z hlediska jejich významu jsou:
3. Fyziologické potřeby  jedná se o základní potřeby lidského organismu (potrava, voda,
bydlení, teplo, spánek), a pokud nejsou uspokojeny tyto primární potřeby, nejsou lidé
motivováni jinými potřebami.
4. Potřeby jistoty a bezpečí potřeba bezpečí, jistoty v zaměstnání, potřeba ochrany před
úrazem, nemocí, neočekávanými katastrofami.
88
5. Sociální potřeby  tyto potřeby se vztahují ke společenské povaze lidí, zahrnují potřebu
sdružování, přátelství, lásky.
6. Potřeby uznání a uspokojení z práce  potřeby mít uznání, respekt, důvěru ve vlastní
znalosti a schopnosti.
7. Potřeby seberealizace  Maslow tyto potřeby definuje jako „touhu člověka být víc a víc
než je, být vším, čím je člověk schopen se stát“. Jedná se o potřebu formovat, rozvíjet
a využívat co nejlépe své vlastní schopnosti.
Přestože Maslowova teorie motivace vznikla před více než 50 lety, dá se říci, že manažeři
v široké míře tuto teorii akceptují a odvolávají se na ni. Maslow nabídl vhodné východisko pro
osoby, které se zabývají problematikou řízení. Na druhé straně existují i kritici, kteří tvrdí, že
Maslowova hierarchie je statická a nezohledňuje změnu potřeb v průběhu času.
McGregorova teorie X a Y
V roce 1960 publikoval Douglas McGregor své názory na povahy lidí pomocí dvou souborů
předpokladů, které jsou obecně známé jako „Teorie X“ a „Teorie Y“. Jeho poznatky vycházejí
z pozorování, které uskutečnil v amerických průmyslových firmách.
Teorie X vychází z následujících předpokladů:
 lidé mají odpor k práci, a pokud mohou, práci se vyhýbají,
 protože lidé neradi pracují, musí jim za ni být nabídnuta a poskytnuta odměna, případně
se jim musí hrozit trestem, pokud práci nevykonají,
 lidé preferují, aby byli v práci řízeni a kontrolováni, vyhýbají se odpovědnosti.
Zároveň však upozornil, že takto se nechovají všichni a pro řadu lidí platí předpoklady, které
vycházejí z teorie Y:




lidé pracují rádi, mohou mít z práce potěšení a uspokojení,
lidé se raději řídí a kontrolují sami, než aby byli řízeni shora,
lidé umí přijímat a vyhledávat odpovědnost,
lidé mají schopnost využívat tvořivost, důvtip, představivost pro řešení problémů
organizace.
Jak je vidět, uvedené teorie se od sebe diametrálně liší. Teorie X je pesimistická, statická, teorie
Y je naopak dynamická, pružná. Obě tyto teorie mohou mít vliv na to, jakým způsobem bude
manažer vykonávat své funkce a činnosti.
Zkuste si
1. Jak je možné stručně definovat funkci vedení?
89
Odpověď
Manažerskou funkci vedení je možné definovat jako proces ovlivňování lidí takovým
způsobem, že jejich činnost přispívá k dosahování skupinových a podnikových cílů.
2. Z jakého předpokladu vychází Maslowova teorie potřeb?
Odpověď
Maslowova teorie potřeb vychází z předpokladu, že jednání člověka ovlivňuje celá řada
potřeb, které lze hierarchicky uspořádat. Člověk se nejprve snaží uspokojit základní
životní potřeby, jsou-li tyto potřeby uspokojeny, má zájem uspokojit potřeby vyšší.
3. Z jakých předpokladů vychází McGregorova Teorie X?
Odpověď
McGregorova Teorie X vychází z předpokladů, že:
 lidé mají odpor k práci, a pokud mohou, práci se vyhýbají,
 protože lidé neradi pracují, musí jim za ni být nabídnuta a poskytnuta odměna,
případně se jim musí hrozit trestem, pokud práci nevykonají,
 lidé preferují, aby byli v práci řízeni a kontrolováni, vyhýbají se odpovědnosti.
4. Z jakých předpokladů vychází McGregorova Teorie Y?
Odpověď
McGregorova Teorie Y vychází z předpokladů, že:
 lidé pracují rádi, mohou mít z práce potěšení a uspokojení,
 lidé se raději řídí a kontrolují sami, než aby byli řízeni shora,
 lidé umí přijímat a vyhledávat odpovědnost,
 lidé mají schopnost využívat tvořivost, důvtip, představivost pro řešení problémů
organizace.
90
9.2 Styly vedení
Důležitou součást manažerské práce představuje vztah vedoucího a podřízených, který
vyjadřujeme pomocí stylu vedení.
Cíle
 budete schopni definovat, co je styl vedení,
 budete schopni vyjmenovat a popsat různé styly vedení,
 dozvíte se, jaký styl vedení zvolit v které situaci.
Styl vedení pracovníků
Styl vedení představuje jeden z velmi důležitých aspektů manažerské práce. Styl vedení vyjadřuje
vztah vedoucího pracovníka k podřízeným a vyplývá z osobnostních charakteristik manažera,
z jeho zkušeností, schopností, autority. V odborné literatuře se dříve uvádělo, že každý manažer
má jeden styl vedení. Ovšem moderní výzkumy v této oblasti se přiklání k názoru, že jeden
vedoucí by měl uplatňovat různé styly, a to podle potřeby, podle charakteru okamžité situace,
podle závažnosti rozhodnutí, podle toho, s kým jedná apod.
Styly vedení lidí můžeme rozdělit do 4 základních kategorií, a to podle dvou kritérií (převzato
z http://www.interquality.cz/%C4%8CL%C3%81NKY/tabid/67/ctl/Details/mid/431/ItemID/11/D
efault.aspx):
1. Podle toho, kolik manažer dává druhým prostoru (jak moc je orientován na sebe, či na
druhé). Manažer se může snažit prosazovat pouze své názory a chránit pouze své zájmy,
může ale také dávat co nejvíce prostoru druhým a vtahovat je do hry.
2. Podle toho, jak je manažer při vedení aktivní, jak moc do něj zasahuje. Může být velmi
aktivní, do všeho zasahovat, na vše mít vliv, anebo se může stáhnout do pozadí a neřídit
věci vůbec nebo jen jaksi „nepřímo“.
Kombinací těchto dvou tendencí vznikají tedy 4 styly vedení.
Direktivní styl − vysoce aktivní vedoucí
O direktivním (můžeme se též setkat s označením autoritativní) stylu hovoříme tehdy, pokud je
manažer velmi aktivní a navíc orientován na sebe a na své pojetí toho, jak mají věci být.
Do rozhodování často zasahuje, říká, co si myslí a že bude po jeho, vydává příkazy a rozkazy,
oznamuje svá rozhodnutí, používá často první osobu jednotného čísla: „já chci, aby to bylo tak
a tak“. (Nesmíme se nechat zmást, protože není důležité, zda se usmívá či nikoli nebo zda druhé
prosí nebo jim to jen oznamuje. Věta „uděláš to tak a tak“ je rozkaz. Věta „prosím Tě, uděláš to
tak a tak“ je stále rozkaz!) V direktivním stylu je zkrátka vedoucí aktivní a druzí nemají takřka
žádný prostor.
Demokratický styl − prostor i druhým
Je-li manažer aktivní, ale dává prostor druhým, nazýváme takový styl většinou „demokratický
styl“ vedení. V tomto stylu klade manažer druhým otevřené otázky (např. „co si myslíte o tom
91
a tom?“ „jak byste řešili to a to“), používá 2. osobu množného čísla (např. „pojďme“,
„udělejme“), a pokud přináší vlastní návrhy, nechá si je až na konce, aby svým názorem
předčasně neovlivňoval skupinu (manažerův názor má vždy větší váhu než názory „prostých
členů“, proto, chce-li být demokratický, přináší své postřehy až jako poslední).
Liberální styl − nepřejímat odpovědnost
Manažer může být také v pozadí, nemusí být aktivní a přitom mu může jít pouze o jeho
zájmy. Takovému stylu vedení se většinou říká „liberální styl“. V liberálním stylu manažer
nechce přejímat odpovědnost (nebo se jí dobrovolně zříká), např. „rozhodněte se, jak chcete“
nebo „mně je to jedno, je to na Vás“. V liberálním stylu se manažer rozhodování zcela či z velké
míry zříká.
Participativní styl − rozvoj týmové práce
Manažer může být v pozadí, nepříliš aktivní a přitom se zaměřit na rozvoj týmu, může mu jít
o to, aby dával prostor druhým. Tomuto stylu vedení lze říkat např. „participativní styl“.
V participativním stylu manažer vytváří podmínky pro rozvoj druhých, klade jim otázky, koučuje
je. Nechává je pracovat a do jejich práce nezasahuje, pak si nad výsledky a průběhem práce
s pracovníky sedne a diskutuje o tom, jak se povedlo dojít k cíli a co by se příště dalo dělat stejně,
co jinak, co se nám na práci a výsledcích líbí a co se nám nelíbí. Participativní šéf vždy dává
nejdříve prostor k vyjádření druhým a sám nemluví vůbec nebo až jako poslední. Pomocí otázek
a koučování tak vede druhé k co největšímu (sebe)rozvoji.
Jaký styl vedení zvolit a za jakých okolností
Zbývá odpovědět na otázku, kdy používat ten který styl vedení. Všechny mají v manažerské práci
své místo, všechny jsou důležité. Ale každý má své opodstatnění za určitých okolností.
Direktivní styl by manažer měl využívat tak v 10 či maximálně 20 % situací − když je „krize“
tj. když „hoří“ projekt nebo když hoří doopravdy, když hrozí nebezpečí z prodlení, když jsou
porušována pravidla (např. někdo krade) nebo když máme stanovený určitý cíl a začínáme se od
něj vzdalovat (manažer např. může direktivně vracet k cíli porady, pokud někdo odvádí téma
jinam). V těchto situacích je žádoucí být direktivní a zasáhnout s plnou razancí.
Liberální by manažer měl být zejména v případech, kdy věc nesouvisí s cílem jeho práce, či
pokud po něm druzí chtějí rozhodnutí v nějaké nedůležité věci (např. jaké si mají dát pozadí na
svůj počítač). Jsou lidé, kteří chtějí, aby za ně nadřízený rozhodl vše a v některých situacích je
dobré na rozhodování zcela rezignovat. (Jedná se o cca 5 % situací.)
Demokratický a participativní může být manažer ve všech zbývajících situacích − když má
alespoň trochu času a chce pro podřízené vytvářet prostor, vést je k větší odpovědnosti a aktivitě.
To nejde jinak než demokraticky či pomocí koučování − direktivní styl totiž nevede
k samostatnosti a odpovědnosti, právě naopak. Takže: není-li krize, neřítí-li se na nás živelná
pohroma, měl by manažer klást podřízeným otázky, používat 1. osobu množného čísla a sám
hovořit jako poslední.
Trénink přepínání stylů
Chce-li být manažer převážně demokratický a participativní, neznamená to, že občas nemůže být
direktivní! Jde o to, který styl vedení převažuje. Manažer by se měl vždy zamyslet, zda není
92
direktivní příliš, zda místo direktivního stylu nepoužít více demokracie. Direktivní styl se hodí
pro chvíle krize. Pro příklad si můžeme uvést případ porušování pravidel efektivní diskuse, když
si lidé začnou na poradě skákat do řeči, může tuto situaci vyhodnotit jako krizi a zasáhnout do
diskuse radikálním a direktivním „stop, dost!“. A dále pak může postupovat buď stále direktivně
(„Skáčete si do řeči a to není efektivní. Nechte toho!“) anebo může ihned po direktivním vstupu,
kdy jsme skákání do řeči (krizi) zastavili, „přepnout“ do participativního stylu („Co se tu teď
stalo, k čemu došlo?“, „Jak je to efektivní pro cíl, kterého se snažíme dosáhnout?“, „Co s tím
uděláme?“, „Co nám v tom brání?“, „Co pro to mohu udělat já, jako šéf?“ apod.).
Přepínat, měnit styly vedení podle situace je složité umění. Dá se mu naučit, dá se v něm
zlepšovat. Při vytrvalém sebevzdělávání a tréninku se to lze naučit.
Zkuste si
1. Je správné, pokud manažer zastává jen jeden styl vedení?
Odpověď
Dříve se uvádělo, že každý manažer má jeden styl řízení. Ovšem moderní výzkumy v této
oblasti se přiklání k názoru, že jeden vedoucí by měl uplatňovat různé styly, a to podle
potřeby, podle charakteru okamžité situace, podle závažnosti rozhodnutí, podle toho,
s kým jedná apod.
2. Podle jakých kritérií můžeme rozlišovat jednotlivé styly vedení?
Odpověď
 podle toho, kolik prostoru dává manažer ostatním
 podle toho, jak je manažer při vedení aktivní
3. Charakterizujte direktivní styl vedení.
Odpověď
Direktivní styl vedení se vyznačuje tím, že manažer je velmi aktivní a navíc orientován na
sebe a na své pojetí toho, jak mají věci být. Vedoucí je aktivní a druzí nemají téměř žádný
prostor.
4. Charakterizujte demokratický styl vedení.
93
Odpověď
Demokratický styl vedení je takový, kdy manažer je aktivní, ale dává prostor druhým.
5. Charakterizujte liberální styl vedení.
Odpověď
Manažer, který upřednostňuje liberální styl vedení, je v pozadí, není příliš aktivní a hájí
pouze své zájmy. Takový manažer nechce přejímat odpovědnost a rozhodování zcela či
z velké míry zříká.
6. Charakterizujte participativní styl vedení.
Odpověď
V rámci participativního stylu vedení je manažer v pozadí, nepříliš aktivní a přitom se
zaměřuje na rozvoj týmu, dává prostor druhým.
9.3 Manažerská mřížka
Vědci, kteří se zabývali zkoumáním v oblasti vedení, vytvořili řadu teorií. Jednou z nich je
tzv. manažerská mřížka.
Cíle
 budete schopni identifikovat dvě dimenze manažerské mřížky,
 budete schopni graficky znázornit manažerskou mřížku,
 budete schopni definovat extrémní styly a kompromisní styl podle manažerské mřížky.
Manažerská mřížka
Teoretické výzkumy v oblasti vedení vedly k celé řadě poznatků a
teorií. Jednou z nich je tzv. manažerská mřížka. Manažerská
mřížka (angl. managerial grid nebo managerial theory) je dobře
známý přístup k definování vůdcovského stylu, který před lety
vyvinuli Robert Blake a Jane Moutonová. Na základě výzkumu,
který prokázal důležitost soustředění zájmu manažera jak na
výsledky, tak na pracovníky, navrhli tito vědci matici pro určení
tohoto zájmu. Jejich mřížka se používá pro výcvik manažerů a pro
identifikování různých kombinací stylů vůdcovství na celém světě.
Mřížka vychází ze dvou dimenzí:
 orientace na lidi a
Obrázek 9.3-1 Manažerská mřížka
Zdroj: http://www.cz.grid-eu.com/show?xml=/co-je-grid/koncepce.x
94
 orientace na úkoly.
Blake a Mountonová zdůrazňovali, že orientace na lidi znamená, „jak“ se manažer zajímá o lidi
a zahrnuje např. vytváření dobrých pracovních podmínek a mezilidských vztahů, péči
o přátelskou atmosféru, udržování sebedůvěry pracovníků atd. Orientace na úkoly znamená,
„jak“ se manažer zajímá o výrobu, např. postoj manažera k rozhodování, efektivnosti práce
a velikosti produkce.
Autoři identifikovali čtyři extrémní styly, které jsou v mřížce znázorněny souřadnicemi (1,1),
(9,9), (1,9) a (9,1) a jeden kompromisní typ znázorněný souřadnicemi (5,5).
1. Lhostejný typ (1,1)  takto je označen typ (někdy též označovaný jako „ochuzený
management“), při kterém se manažer stará jen o sebe, velmi málo se zajímá o pracovníky
i výrobu. Vzhledem k jiným činnostem práci zanedbávají a komunikaci s pracovníky
věnují jen krátký čas, o svou práci jednoduše nemají zájem.
2. Týmový typ (9,9)  opačným extrémem je manažer, který věnuje maximální pozornost
lidem i výrobě. Jedná se o ideálního „týmového“ manažera, který je schopen spojit
dosažení podnikových cílů s potřebami pracovníků. Tento styl s sebou přináší vysoký
pracovní výkon spokojených pracovníků.
3. Sousedský typ (1,9)  manažeři, kteří preferují tento styl (bývá též nazýván jako
„management venkovského klubu“ nebo „country club“), se málo starají o výsledky,
zatímco lidem věnují velkou pozornost. Jejich cílem je vytvořit prostředí, ve kterém se
pracovníci cítí dobře, kde panuje přátelská atmosféra.
4. Úkolový typ (9,1)  další extrém (někdy označovaný jako „autokratický management“) je
specifický tím, že se manažer orientuje výhradně na výrobu a malou nebo žádnou
pozornost věnuje lidem. V tomto případě je sice dosaženo vysokého pracovního výkonu,
ale není brán zřetel na mezilidské vztahy.
5. Kompromisní typ (5,5) tento styl představuje průměrný zájem o lidi i o výrobu. Jedná
se o jakési dosažení rovnováhy mezi udržením potřebného pracovního výkonu a nutností
udržení dobrých mezilidských vztahů.
Z uvedených charakteristik je patrné, že za pomoci manažerské mřížky můžeme identifikovat
manažerský styl nebo manažerskou techniku. Jedná se o užitečnou a v praxi využívanou
pomůcku pro identifikaci a klasifikaci manažerských stylů. Manažerská mřížka nám ale nedává
odpověď na otázku, proč manažer spadá do konkrétního „políčka“. Abychom poznali důvody
umístění manažera na konkrétní pozici v mřížce, museli bychom zkoumat jeho osobní vlastnosti
a schopnosti, podnikové prostředí, podřízené atd.
Zkuste si
1. Z jakých dvou dimenzí vychází manažerská mřížka?
95
Odpověď
Orientace na lidi, tj. jak se manažer zajímá o pracovníky, a orientace na úkoly, tj. jak se
manažer zajímá o výrobu.
2. Které 4 extrémní styly definovali autoři v manažerské mřížce?
Odpověď
Jedná se o tyto styly: lhostejný, týmový, sousedský a úkolový.
9.4 Cvičení: Styl řízení
Zvolit vhodný styl vedení pro danou situaci je velmi složité a často na tom závisí úspěšnost práce
manažera. Uveďme si a procvičme si, jaký vhodný styl vedení zvolit pro konkrétní situace.
Cíle
 naučíte se aplikovat a využít teoretický základ v praktickém řešení každodenních
povinností manažera.
Zadání
Uveďte, který ze stylů řízení byste použili v následujících situacích:
1. vedení zásahové jednotky podnikových hasičů při akci,
2. údržbářská četa při řešení havárie,
3. tvůrčí skupina v reklamní agentuře,
4. podřízený neví, jaké zvolit pozadí pro svou prezentaci,
5. tvorba plánu rozvoje vzdělávání zaměstnanců.
Tipy pro řešení
Všechny jmenované styly vedení (direktivní, demokratický, liberální a participativní) mají
v manažerské práci své místo, všechny jsou důležité. Ale každý má své opodstatnění za určitých
okolností.
Direktivní styl by manažer měl využívat, když je „krize“.
Liberální by manažer měl být zejména v případech, kdy věc nesouvisí s cílem jeho práce,
či pokud po něm druzí chtějí rozhodnutí v nějaké nedůležité věci.
Demokratický a participativní může být manažer ve všech zbývajících situacích – když má
alespoň trochu času a chce pro podřízené vytvářet prostor, vést je k větší odpovědnosti a aktivitě.
Návrh řešení
Pro tyto situace je možné využít následující styly vedení:
96
1. vedení zásahové jednotky podnikových hasičů při akci  direktivní styl,
2. údržbářská četa při řešení havárie  direktivní styl,
3. tvůrčí skupina v reklamní agentuře  demokraitcký či participativní styl,
4. podřízený neví, jaké zvolit pozadí pro svou prezentaci liberální styl,
5. tvorba plánu rozvoje vzdělávání zaměstnanců demokratický styl.
97
10 Kontrola
Poslední z průběžných manažerských funkcí je kontrola, jejímž cílem je identifikovat odchylky
od plánu a realizovat nápravná opatření vedoucí k dosažení cílů. S kontrolou se rovněž každý
z nás setkává a vykonává ji v každodenním životě.
Cíle





budete schopni popsat, v čem spočívá význam kontroly,
dozvíte se, jaké typy kontrolních procesů rozlišujeme,
budete schopni popsat jednotlivé kroky kontrolního procesu,
pochopíte význam kritérií hodnocení,
budete schopni pojednat o kritériích hodnocení, které podniky využívají.
10.1 Význam kontroly
Kontrola je manažerská funkce, kterou musí vykonávat manažeři na všech úrovních řízení.
Cíle
 pochopíte, v čem spočívá význam kontroly,
 budete schopni pojednat o charakteristikách efektivní kontroly.
Význam kontroly
Poslední manažerskou funkcí, kterou manažeři vykonávají, je kontrolování. Připomeňme si, že už
když jsme probírali funkci plánování, upozornili jsme na fakt, že plánování a kontrola jsou
neoddělitelné činnosti. Koontz a Weihrich (s. 544) uvádí pěkné přirovnání, že plánování
a kontrolování lze chápat jako dvojí ostří nůžek  kdyby nůžky neměly dvě ostří, nemohly by
fungovat. Bez předem stanovených cílů a plánů nemůže být prováděna kontrola, protože práce
musí být měřena a hodnocena na základě určitých kritérií.
Kontrolováním se musí zabývat každý manažer, ať se jedná o top manažera nebo manažera na
nejnižší úrovni řízení. Přestože každý z nich vykonává jinou kontrolní činnost, kontroluje jiné
činnosti, všichni odpovídají za realizaci plánů.
Definice kontroly se podle různých autorů různí. Pro naše účely můžeme např. využít definici
Vebra (s. 92), že kontrola je kritické zhodnocení reality s ohledem na řídicí záměry. Na základě
tohoto posouzení jsou přijímány příslušné kontrolní závěry.
Nyní si uvedeme některé významné charakteristiky kontroly:
 Cílem kontroly je dosáhnout jistoty, že plány jsou úspěšně realizovány, v případě zjištění
odchylek od plánu je třeba vytvořit a přijmout nápravná opatření.
 Kontrola by měla být efektivní v tom smyslu, že odkrývá příčiny odchylek od plánu
s minimálními náklady a bez nežádoucích vedlejších účinků. Manažeři by se tedy měli
vyvarovat vykonávání neefektivní kontroly, ke které může dojít, pokud hodnota odchylek
je menší než náklady vynaložené na kontrolu.
 Vykonávání efektivní kontroly rovněž vyžaduje objektivní, přesná, verifikovatelná
měřítka použitelná pro zjištění, zda je plán realizován.
98
Efektivní kontrola musí být pružná, tj. musí být schopna pružně reagovat na neočekávané situace
a změny v plánu.
Význam kontroly spočívá zejména v těchto činnostech:
 zaměření úsilí správným směrem  kontrolní procesy pomáhají zjistit, zda všechny
naplánované činnosti byly správně vykonány,
 monitorování a hodnocení činností pomocí kontroly manažeři monitorují a hodnotí, zda
bylo dosaženo takového organizačního chování a činností, jaké si organizace přeje,
 koordinování činností pokud by kontrola neexistovala, mohly by zaměstnanci
i management jednat různými způsoby, kontrola pomáhá koordinovat úsilí všech členů
organizace,
 snižování nejistoty  kontrola snižuje nejistotu manažerů v případě rozhodování při
opakujících se situacích, neboť kontrola určuje zásady jak takové situace řešit.
Zkuste si
1. Se kterou z manažerských funkcí je nejvíce spjata funkce kontroly a proč?
Odpověď
Kontrola je nejvíce spjata s plánováním, autoři uvádí, že to jsou neoddělitelné činnosti.
Bez předem stanovených cílů a plánů nemůže být prováděna kontrola, protože práce musí
být měřena a hodnocena na základě určitých kritérií.
2. V kterých hlavních činnostech spočívá význam kontroly?
Odpověď
Význam kontroly spočívá v těchto činnostech:
 zaměřit úsilí správným směrem,
 monitorovat a hodnotit činnosti,
 koordinovat činnosti,
 snižovat nejistoty.
99
10.2 Typy kontrolních procesů
Kontrolní procesy je možné členit podle různých kritérií, z nichž některé si uvedeme v této části.
Cíle
 budete schopni identifikovat rozdíly mezi vnitřní a vnější kontrolou,
 dozvíte se, jak členíme kontrolní procesy podle jejich působnosti,
 budete schopni vysvětlit význam preventivní, průběžné kontroly a kontroly zpětnou
vazbou.
Typy kontrolních procesů
Základní členění kontrolních procesů spočívá v dělení na (Veber, s. 93):
 vnější (externí) kontrolu,
 vnitřní (interní) kontrolu.
Vnější kontrola
Ačkoli je organizace suverénní, samostatný subjekt, podléhá v některých případech kontrole,
která je realizována externími subjekty, tj. subjekty, které stojí mimo organizaci. Tato nutnost
vychází buď ze smluvních podmínek (organizace se zaváže, že umožní externímu subjektu
kontrolovat určité činnosti nebo výsledky, např. banka prověřuje výsledky hospodaření
v souvislosti se žádostí o poskytnutí úvěru), nebo ze zákonných podmínek, které vyplývají
z některých zákonů, kdy zpravidla státní orgány provádějí vybrané kontrolní činnosti
(např. kontrola související s daňovým přiznáním).
Vnitřní kontrola
Vnitřní kontrola je iniciována vnitřní strukturou organizace a je realizována pracovníky
oprávněnými kontrolu vykonávat. V zájmu organizace je vytvořit vhodný vnitřní kontrolní
systém. V praxi se využívají různé přístupy a metody, uveďme si příklady některých z nich.
Běžná vnitřní kontrola
Běžná vnitřní kontrola je realizována statutárními orgány organizace (představenstvo, dozorčí
rada) a manažery všech úrovní. Jejím cílem je poskytnout jistotu dosažení stanovených cílů.
Platí zásada, kdo řídí, ten i kontroluje.
Kontrola prováděná podnikovým útvarem
Kromě běžné kontroly může existovat podnikový útvar kontroly, který provádí podle plánu
kontrolu jednotlivých činností a útvarů a zpravidla podléhá přímo top managementu.
Interní audit
Audit obecně představuje nestranné ověření určité skutečnosti nebo útvaru nebo produktu
z hlediska procesů, které vedou k jejich realizaci. Interní audit provádějí zaměstnanci organizace,
100
kteří musí být nezávislí na činnostech, které prověřují. Vedle interního auditu existuje ještě
externí audit, který provádějí kvalifikovaní autorizovaní externí pracovníci nebo společnosti.
Dále můžeme dělit kontrolu z hlediska působnosti. V tomto směru rozlišujeme:
 preventivní kontrolu,
 průběžnou kontrolu,
 kontrolu zpětnou vazbou.
Preventivní kontrola
Preventivní kontrola je zaměřena na hodnocení kvantitativních a kvalitativních odchylek
zdrojů používaných v organizaci (tj. lidských, materiálových, kapitálových, finančních zdrojů).
Její podstata vychází z přesvědčení, že čím kvalitnější budou manažeři a jejich podřízení, tím
bude menší potřeba přímé kontroly. A většina odpovědnosti za negativní odchylky od standardů
závisí na nekvalitním řízení. Výhody vykonávání preventivní kontroly spočívá především
v přesnějším určení osobní odpovědnosti manažerů, podpoře sebekontroly, prevence vzniku
problémů vyžaduje menší úsilí než odstraňování odchylek. V současné praxi se preferuje
uplatnění prevence před následnou kontrolou.
Průběžná kontrola
Průběžná kontrola se zaměřuje na probíhající operace a zjišťuje, zda se uskutečňují v souladu se
stanovenými cíli. Průběžnou kontrolu vykonávají v největší míře provozní manažeři pomocí
osobního pozorování a hodnocení, zda jsou operace prováděny stanoveným způsobem, ve
stanoveném čase a zda přinášejí očekávané výsledky.
Kontrola zpětnou vazbou
Kontrola zpětnou vazbou je zaměřena na konečné
výsledky. Na základě zjištěných skutečností jsou přijata
nápravná opatření, která jsou směřována na používané
zdroje a operace. V rámci kontroly zpětnou vazbou
vycházíme z toho, že historické výsledky jsou návodem
pro budoucí akce.
Zkuste si
Obrázek 10.2-1 Typy kontrolních procesů z hlediska působnosti
1. Jaký je rozdíl mezi vnitřní a vnější kontrolou?
Odpověď
Vnitřní kontrola je iniciována vnitřní strukturou organizace a je realizována pracovníky
oprávněnými kontrolu vykonávat, zatímco vnější kontrola je realizována externími
subjekty, tj. subjekty, které stojí mimo organizaci.
101
2. Jak můžeme dělit kontrolu z hlediska působnosti?
Odpověď
Z hlediska působnosti rozeznáváme kontrolu preventivní, průběžnou a kontrolu zpětnou
vazbou.
3. Na co se zaměřuje preventivní kontrola?
Odpověď
Preventivní kontrola je zaměřena na hodnocení kvantitativních a kvalitativních odchylek
zdrojů používaných v organizaci (tj. lidských, materiálových, kapitálových, finančních
zdrojů). Její výhoda spočívá především v přesnějším určení osobní odpovědnosti
manažerů, podpoře sebekontroly, prevence vzniku problémů vyžaduje menší úsilí než
odstraňování odchylek.
4. Na co se zaměřuje průběžná kontrola?
Odpověď
Průběžná kontrola se zaměřuje na probíhající operace a zjišťuje, zda se uskutečňují
v souladu se stanovenými cíli. Průběžnou kontrolu vykonávají v největší míře provozní
manažeři pomocí osobního pozorování a hodnocení, zda jsou operace prováděny
stanoveným způsobem, ve stanoveném čase a zda přinášejí očekávané výsledky.
5. Na co se zaměřuje kontrola zpětnou vazbou?
Odpověď
Kontrola zpětnou vazbou je zaměřena na konečné výsledky. Na základě zjištěných
skutečností jsou přijata nápravná opatření, která jsou směřována na používané zdroje
a operace. V rámci kontroly zpětnou vazbou vycházíme z toho, že historické výsledky
jsou návodem pro budoucí akce.
102
10.3 Fáze kontrolního procesu
Aby byl kontrolní proces efektivní, musí být naplánován do dílčích na sebe navazujících kroků.
Dále abychom byli schopni provádět kontrolu, musíme mít k dispozici kritéria, pomocí nichž
zjistíme rozdíl mezi plánem a skutečností.
Cíle








budete schopni popsat průběh kontrolního procesu,
budete schopni graficky znázornit kontrolní cyklus,
budete schopni vysvětlit, k čemu slouží kritéria hodnocení,
budete umět vyjmenovat nejčastěji používaná kritéria hodnocení,
pochopíte, co jsou standardy,
budete schopni uvést, jaké typy standardů podniky využívají,
budete schopni vysvětlit, v čem spočívá význam časového srovnání,
budete schopni definovat pojem benchmarking.
Fáze kontrolních procesů
Kontrolní činnost lze rozdělit do dílčích kroků, které jsou zpravidla chápány jako fáze kontroly.
Kontrolní proces zpravidla členíme do těchto fází a uvádí je např. Veber, s. 93:
1. Určení předmětu kontroly  při určování předmětu kontroly musíme respektovat určitá
ekonomická východiska. Za zcela neefektivní lze považovat duplicitní provádění kontroly
(určitá oblast je kontrolována různými pracovníky). Také musíme zvážit, zda je potřeba
vykonávat úplnou kontrolu nebo zda by nebylo vhodné ji nahradit například namátkovou
kontrolou.
2. Získání a výběr informací pro kontrolu  základem kontroly je získat informace
o vývoji sledované reality. Vychází se z informačních zdrojů podniku, kterými mohou být
různé databáze, účetní výkazy, evidence výrobků, pracovní výkazy, statistiky atd.
3. Ověření správnosti informací  v další fázi je třeba zkontrolovat formální a věcnou
správnost získaných informací.
4. Hodnocení kontrolovaných procesů  tato fáze představuje jádro kontrolních procesů.
Podstatou hodnocení je srovnávání a porovnávání zjištěných údajů s určenými kritérii.
5. Závěry a návrhy opatření  v této fázi dochází k reakci na výsledky kontrolních zjištění.
Závěry jsou zpravidla trojího typu:
 „nechat být“  kontrolou nebyly zjištěny žádné problémy, nejsou nutná žádná
nápravná opatření,
 „provést nápravná opatření“  k takovému řešení se přistoupí, pokud se realita
v dílčích oblastech odchyluje od žádoucího stavu a je třeba přijmout nápravná
opatření,
 „přijmout nová řešení“  jsou-li zjištěny závažné nedostatky, je potřeba přijmout
nové zásadní rozhodnutí, které bude znamenat jiný směr řešení problému.
103
6. Zpětná kontrola (kontrola kontroly)  zpětná kontrola musí být realizována v případě,
že na základě předcházející kontroly byla navržena nápravná opatření, a je třeba prověřit,
zda byla přijata a realizována.
Obrázek 10.3-1 Postup kontroly
Zdroj: Veber, s. 95
Kritéria hodnocení
Již bylo řečeno, že kontrola slouží ke zjišťování toho, zda skutečné výsledky odpovídají
výsledkům plánovaným (zejména co do obsahu a termínů). Abychom mohli vlastní hodnocení
provádět, musíme si stanovit hodnoticí kritéria. Mezi nejčastější kritéria hodnocení patří
standardy.
Standardy
Standardy jsou jakýmsi „metrem“, kterým se měří skutečně vykonaná práce. Jedná-li se
o jednoduché pracovní operace, můžeme využít pozorování a zjistit, zda a jak je práce prováděna.
U složitějších operací (a je jich většina) to tak snadno nejde (například z důvodu, že manažer
nemá čas celý den pozorovat práci jiných). V takovém případě si manažer zvolí určité „body“,
které mu umožní srovnávat plán a skutečnost.
V praxi se zpravidla využívají tyto standardy:
 fyzické  nepeněžní měřítka, která se využívají především na provozní úrovni. Pomocí
fyzických standardů vyjadřujeme např. počet kusů vyrobených za hodinu času, spotřebu
paliva na 100 km, dobu potřebnou na výrobu jednotky produkce atd.,
 ekonomické  peněžní měřítka, pomocí nichž jsou hodnoceny finanční aspekty operací.
Zahrnují nákladové (např. přímé náklady na jednotku produkce, mzdové náklady),
příjmové (např. příjem z prodeje připadající na 1 prodejce, průměrná hodnota nákupu
1 kupujícího atd.), kapitálové (např. výše úroků z úvěru, ukazatele rentability atd.),
 neměřitelné  v některých případech nelze určit fyzické ani ekonomické standardy, proto
se využívají i neměřitelné (nekvantifikovatelné) standardy, jedná se např. o hodnocení
kvality, designu, barevného odstínu.
104
Časová analýza
Dalším nástrojem kontroly a kritériem hodnocení je časové srovnání, pomocí něhož posuzujeme,
jak se předmět kontroly vyvíjel ve sledovaném časovém období. Z časových analýz je možné
získat a odvodit řadu cenných informací a trend vývoje v budoucnosti.
Konkurenční srovnání
Kritériem hodnocení může být rovněž srovnání s konkurencí. S konkurenčním srovnáním souvisí
rovněž pojem benchmarking. Jedná se o specifický postup vyvinutý firmou Xerox Corporation
na počátku 80. let 20. století, jehož smyslem je poznat vlastní pozici na základě srovnání
s konkurencí. V současné době tuto filozofii aplikuje ve své praxi řada firem. Musíme si však
uvědomit, že konkurenční srovnání má určité bariéry především v získávání informací.
Zkuste si
1. Jaké jsou hlavní fáze (kroky) kontrolního procesu?
Odpověď
Fáze kontrolního procesu tvoří:
 určení předmětu kontroly,
 získání a výběr informací pro kontrolu,
 ověření správnosti informací,
 hodnocení kontrolovaných procesů,
 závěry a návrhy opatření,
 zpětná kontrola (kontrola kontroly).
2. Jaké standardy se zpravidla využívají v praxi?
105
Odpověď
V praxi se zpravidla využívají tyto standardy:
 fyzické  nepeněžní měřítka, která se využívají především na provozní úrovni,
 ekonomické  peněžní měřítka, pomocí nichž jsou hodnoceny finanční aspekty
operací,
 neměřitelné  v některých případech nelze určit fyzické ani ekonomické standardy,
proto se využívají i neměřitelné (nekvantifikovatelné) standardy, jedná se např.
o hodnocení kvality, designu, barevného odstínu.
3. K čemu slouží časová analýza v rámci kontroly?
Odpověď
Pomocí časové analýzy posuzujeme, jak se předmět kontroly vyvíjel ve sledovaném
časovém období. Z časových analýz je možné získat a odvodit řadu cenných informací
a trend budoucího vývoje.
4. Co to je benchmarking?
Odpověď
Pojem benchmarking používáme pro konkurenční srovnávání a jeho smyslem je poznat
vlastní pozici na základě srovnání s konkurencí.
106
11 Závěr
Vážení studenti, je před Vámi poslední kapitola, která zahrnuje závěrečný test, rozloučení
a evaluační dotazník.
Cíle
 ověříte si znalosti získané studiem kurzu,
 ohodnotíte kurz pomocí evaluačního dotazníku za účelem dalšího zlepšování.
11.1 Rozloučení
Teď již zbývá Vám pogratulovat k úspěšnému absolvování kurzu a poděkovat za Vaši aktivitu.
Cíle
 poděkovat a rozloučit se s Vámi - studenty.
Slovo závěrem
Vážení studenti, dovolte mi, abych Vám na tomto místě pogratulovala k úspěšnému absolvování
kurzu. Doufám, že pro Vás studium Základů managementu bylo přínosné a snad i zábavné.
Věřím, že znalosti, které jste získali, využijete i v praxi. Určitě jste studiu věnovali spoustu času
a energie. Proto Vám děkuji a přeji spoustu dalších studijních, pracovních a samozřejmě
i osobních úspěchů v dalším životě.
Ing. Kateřina Myslivcová, Ph.D.
107
Zadání úkolů
Kapitola 4: Přínosy Tomáše Bati
V prvním úkolu, který Vás čeká, musíte samostatně vyhledat informace o osobě Tomáše Bati a
jeho přínosech v oblasti managementu.
Zadání
V předchozí kapitole jsem jmenovala některé přínosy, o které se zasloužil Tomáš Baťa. On však
zavedl mnoho dalších významných myšlenek a principů. Vaším úkolem je napsat dalších 5
manažerských činů, s kterými přišel Baťa a které uplatňoval ve svých závodech (mohou se týkat
zákazníků, zaměstnanců, výroby atd.).
Tipy pro řešení
Pro řešení úkolu můžete využít internetové zdroje.
Kapitola 5: Dobře a špatně strukturované problémy
V následujícím úkolu si procvičíte, zda jste pochopili rozdíl mezi dobře a špatně strukturovanými
problémy.
Zadání
Uveďte po 3 příkladech (z praxe nebo z osobního života) dobře a špatně strukturovaných
rozhodovacích problémů.
Tipy pro řešení
Rozhodování provádíme každý den, aniž si je někdy uvědomujeme. O dobře strukturovaných
rozhodnutích hovoříme tehdy, pokud se můžeme opřít o zkušenost, stanovený postup, jedná se o
rutinní řešení. Špatně strukturované problémy jsou svým způsobem jedinečné, neopakují se.
Kapitola 6: Plánování
Další úkol Vás bude nutit vyvinout vlastní aktivitu a vymyslet nějaký plánovací postup. Nemusíte
si však vymýšlet, ale můžete využít již existující vlastní zkušenost. Učit se na příkladech je
rozhodně lepší než se učit teorii bez představy praktického uplatnění.
Zadání
Zamyslete se nad nějakým plánovacím problémem, který před Vámi stojí (může se jednat o
fiktivní, Vámi vymyšlený problém), a popište ho pomocí jednotlivých kroků plánování
uvedených v této kapitole.
Tipy pro řešení
Proces plánování zahrnuje určité kroky, kterých by se manažeři měli držet. Uvedená posloupnost
jednotlivých kroků nevylučuje, že se jednotlivé kroky mohou vzájemně prolínat, doplňovat,
108
konkretizovat. Problémem, jehož řešení budete plánovat, může být z oblasti profesní či osobní
(např. založení nové pobočky, založení podniku, dosáhnout vysokoškolské vzdělání atd.).
V rámci řešení nejprve definujte, o jaký problém se jedná a poté ho pomocí jednotlivých kroků
popište.
Kapitola 8: Inzerát na obsazení pracovního místa
S inzeráty na získání pracovníka se setkáváme téměř denně. Jsou však všechny správně napsané?
Obsahují všechny důležité náležitosti? Myslím si, že ne. Ale Vy to jistě napravíte a v
následujícím úkolu vytvoříte perfektní inzerát.
Zadání
Představte si, že jste pracovníkem personálního oddělení. Vytvořte inzerát na získání pracovníka
na libovolnou pozici se všemi náležitostmi, které by měl obsahovat.
Tipy pro řešení
Inzerování zaměstnání by mělo začít formulací nadpisu či hlavičky inzerátu a pak obsahu
informace o:

organizaci;

práci (pracovním místě);

požadavcích na pracovníka - kvalifikace, zkušenosti apod.;

platu / mzdě a zaměstnaneckých výhodách;

místě vykonávané práce (umístění pracoviště);

tom, co by měl uchazeč udělat v reakci na inzerát.
109
Diskuse ke kapitolám
Kapitola 4: Významný manažer 21. století
Zapojte se a diskutujte mezi sebou, jaké významné manažery znáte.
Znáte nějakého významného manažera 21. století? Setkali jste se s nějakým manažerem, který
Vás pozitivně ovlivnil? Nebo naopak máte nějakou nepříjemnou zkušenost?
Kapitola 6: Plánujete?
Podělte se s námi o své zkušenosti a vlastní vztah k plánování.
Jaký je Váš vztah k plánování v osobním životě? Potřebujete mít vše přesně naplánované nebo
raději necháváte věcem "volný" průběh? Máte nějakou veselou historku s překaženými plány?
Kapitola 9: Motivace
Zamysleli jste se vůbec někdy nad tím, co Vás motivuje ke studiu na vysoké škole? Podělte se o
svou motivaci se svými kolegy. Jistě si uvědomíte spoustu zajímavých věcí, na které jste třeba v
rámci studia trochu pozapomněli.
Co Vás motivuje ke studiu na vysoké škole?
110
Download

Základy managementu