TEMEL YETENEKLER, ÖRNEK EDİNME VE
DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA
1. GİRİŞ
Başta küreselleşme, bilgi teknolojileri, bireysel ve toplumsal beklentilerdeki farklılaşmalar
olmak üzere, çevresel faktörlerde meydana gelen değişimler nedeniyle işletmeler, giderek
yoğunlaşan bir rekabet ortamı içerisinde faaliyet göstermektedirler. Bu ortamda varlıklarını ve
karlılıklarını sürdürebilmek amacıyla çeşitli rekabet stratejileri geliştirmektedirler. Çevresel
faktörlerde meydana gelen değişimlere uygun biçimde karşılık verebilmek amacıyla
geliştirilen bu stratejiler, bazen yönetim politikalarıyla, bazen de örgütlenme yapılarıyla
ilişkili olabilmektedir. Bu bölümde söz konusu rekabet stratejilerinden daha çok yönetim
politikalarıyla ilişkili olan üçü ele alınacaktır: Temel yeteneklere (core competences)
odaklanma, örnek edinme (benchmarking) ve dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing).
Temel yetenekler, işletmelerin rekabet gücünü oluşturan benzersiz özellikleridir. Bu özellikler
rekabet sürecinde başka işletmeler tarafından örnek edinilmeye çalışılmaktadır. İşletmeler
temel yeteneklerine odaklanarak bazı işlevlerini farklı işletmelere devredebilmekte, yani dış
kaynaklardan yararlanabilmektedirler.
2. TEMEL YETENEKLERE ODAKLANMA
Yönetim tarihinin gelişimi göz önüne alındığında, işletmelerin yönetim ve örgütlenme
anlayışlarını belirlemede yaşadıkları en önemli aşamalardan biri stratejik yönetim
yaklaşımının gündeme gelmesidir. Bu aşamada işletmeler ilgi odaklarını işletme içi süreçlerin
iyileştirilmesinden çevresel faktörlerdeki rekabete kaydırmışlardır (Barca, 2002). Stratejik
yönetim, temel olarak işletmelerin hedeflerine ulaşma sürecine uzun vadeli ve geniş bir
perspektifin egemen olması halidir. Uzun vade ile kastedilen gelecek yönelimli, sürdürülebilir
bir rekabet üstünlüğü oluşturma çabası; geniş bir perspektif ile kastedilen de kuruma bütüncül
bir açıdan yaklaşarak rekabet avantajı yakalamaktır.
1
2.1. Varlık, Yetenek ve Temel Yetenek Kavramları
İşletme stratejilerinin bütüncül bir yaklaşımla ele alınmasında kullanılan en önemli araçlardan
biri işletmelerin iç ve dış çevrelerinin analiz edilmesidir. İç çevre analizi, işletme analizi
olarak da isimlendirilir ve işletme analizinin en önemli aşamalarından birisi işletmenin varlık
ve yeteneklerinin belirlenmesidir. İşletmelerin sahip olduğu iş ve faaliyetlerinde veya mal ve
hizmet üretiminde yararlandıkları maddi veya maddi olmayan tüm unsurlar “işletme
varlıkları” olarak adlandırılmaktadır. Bu varlıkların koordinasyon içerisinde kullanılabilme ve
amaca uygun faaliyetler gerçekleştirebilme kapasitesi ise “işletme yeteneği” kavramı
çerçevesinde değerlendirilmektedir. Bir anlamda un, su, şeker ve yağ varlık; helva yapabilme
ise yetenek kavramına karşılık gelmektedir ve aynı malzemeden de yapılsa bütün helvalar
farklı tatlarda olabilmektedir (Ülgen ve Mirze, 2004).
VARLIKLAR
Maddi Varlıklar





Arsalar
Binalar
Makineler
Malzemeler
Finansal
varlıklar
 İşgücü sayısı
 Yönetim
yapısı vs.
Maddi
Olmayan Varlıklar








Marka
Patent
Teknolojik sırlar
Bilgi ve deneyim
Toplumsal imaj
Kurum kimliği
Ürün saygınlığı
Güvenilirlik vs.
YETENEKLER
TEMEL
YETENEKLER
SÜRDÜRÜLEBİLİR
TEMEL
YETENEKLER
Varlıkları
Kullanabilme
Becerisi
Temel yetenekler
Sürdürülebilir Temel
Yetenekler
 İşgücü
nitelikleri
 Kabiliyet
 Ustalık vs.
 Değerli
 Nadir
 Taklit
edilemeyen
 İkame
edilemeyen
yetenekler
 Değişen çevre ile
uyumlu olabilen
temel yeteneklerden
oluşur
Şekil 1. İşletmenin Varlıkları, Yetenekleri ve Temel Yetenekleri (Ülgen ve Mirze, 2004).
Her işletmenin birtakım varlıkları ve yetenekleri bulunmaktadır. Önemli olan, yani stratejik
üstünlük sağlayacak olan, işletmeye özgü ve farklı varlık ve yeteneklerdir. Varlıklar da
doğrudan sermaye gücüne dayandığından asıl fark yaratacak, farklılaştırılabilecek olan faktör,
yeteneklerdir. Temel (veya öz, çekirdek) yetenekler (veya yetkinlikler, beceriler); bir işletmeyi
başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmede temel rol oynayan,
rakipler tarafından kolayca taklit veya ikame edilemeyen, değerli, nadir bilgi, beceri ve
yeteneklerdir. (Koçel, 2005; Ülgen ve Mirze, 2004).
2
İşletmeler üretim, pazarlama, dağıtım gibi birçok faaliyeti başarıyla gerçekleştiriyor
olabilirler. Ancak temel yetenekler faaliyetlerin yapılabilmesinden çok bu faaliyetleri farklı
biçimde yapılabilmesini sağlayan altyapı ile ilişkilidir. Örneğin Canon firmasının optik,
görüntüleme ve mikroişlemci konularındaki bilgisi, bu firmanın kamera, fotoğraf makinesi,
fotokopi cihazı, yazıcı, tarayıcı gibi pek çok alanda başarılı olmasını sağlayan temel
yeteneğidir (Koçel, 2005).
2.2. Temel Yetenekler Neden Önemlidir?
İşletmeler artık birer hizmet veya ürün portföyü olarak değil, yetenek portföyü olarak
değerlendirilmelidir. Bu bakış açısına sahip olmayan işletmeler önemli fırsatları
kaçırabilecekler ve önemli tehditlerle karşılaşabileceklerdir (Hamel ve Prahalad, 1996):

Bunlardan biri yeni yatırım alanlarının gözden kaçırılmasıdır. Mevcut pazardaki yetenek
yapısı ve boşluklar dikkatle izlenmelidir.

İkincisi, işletmenin bütününde temel yeteneklerin aynı derecede önemsenmemesidir.
Ortaya çıkacak boşlukların doldurulması için bütün birimlerin aynı bakış açısına sahip
olmaları gerekmektedir.

İşletmelerin stratejik iş birimleri etrafında örgütlenerek uzmanlaşmaları bazı avantajlar
getirse de, temel yeteneklerin parçalanmasına ve yok olmasına neden olabilir.

Dördüncü bir faktör, temel yetenek bakış açısının eksikliğinin işletmeleri zamanla
tedarikçilerine bağımlı hale getirmesidir. Sadece pazar payına odaklanan işletmeler temel
yeteneklerini keşfetmekte zorlanabilirler.

Beşinci olarak, yalnızca nihai ürünlere odaklanan işletmeler gelecekte büyümeyi
sağlayacak temel yeteneklere yatırım yapamazlar.

Altıncısı, belli alanlarda temel yetenekler sahip işletmemeler bu yeteneklerini farklı
alanlarda da kullanabilirler.

Son olarak, temel yetenekler konusuna duyarlı olmayan işletmeler, karlılık nedeniyle
çekilmek zorunda kaldıkları alanlarda o zamana kadar biriktirmiş oldukları yeteneklerini
de farkında olmadan yitirebilirler. Örneğin Motorola 1970’te televizyon fabrikalarını
Matsushita’ya satmış ve televizyon sektöründen çekilmiştir. Ancak yıllar sonra farklı
ürünlerde kullanabilmek amacıyla video ekran yeteneğini yeniden oluşturmak için çok
çaba harcamak zorunda kalmıştır.
3
2.3. Temel Yetenekler Nasıl Yönetilir?
İşletmelerin temel yeteneklerini ortaya yönetebilmeleri için öncelikle temel ideolojilerini, yani
vizyonlarını ortaya koymaları gerekmektedir. Bu ideolojiler temel yeteneklerin ortaya
çıkmasına zemin oluşturacak prensiplerdir. Örneğin 3M firmasının temel ideolojileri
yenilikçilik, mutlak dürüstlük, ferdi inisiyatife saygı, namuslu hataları hoş görmek, ürün kalite
ve güvenilirliği, “gerçek işimiz sorun çözmektir” felsefesiyken; Sony, halka yararlı teknolojik
ilerlemeden gelen neşeyi tatmak, Japon kültürünü ve millet statüsünü yükseltmek, öncü
olmak, imkânsızı gerçekleştirip başkasının kuyruğuna takılmamak, her bireyin kabiliyet ve
yaratıcılığına saygı göstermek gibi temel ideolojiler belirlemiştir (Collins ve Porras, 1994).
Temel ideolojinin belirlenmesinden sonra yetenek yönetiminin beş önemli aşaması daha
bulunmaktadır (Hamel ve Prahalad, 1994): Mevcut temel yeteneklerin belirlenmesi, temel
yetenek
elde
etme
gündeminin
saptanması,
temel
yeteneklerin
oluşturulması,
konumlandırılması ve korunması. Burada bu aşamalardan en önemli ikisi, mevcut temel
yeteneklerin belirlenmesi ve yenilerinin oluşturulması üzerinde durulacaktır.
Öncelikle eldeki temel yeteneklerin envanteri çıkarılmalıdır. Bu aşamada, temel yeteneklerin
temel olmayan beceri, teknoloji, ürün ve hizmetlerden dikkatle ayrıştırılması gerekmektedir.
Bu süreç yalnızca teknik elemanlara bırakılmamalı, üst yönetim tarafından desteklenerek
bütün işletmeye yayılmalıdır. Temel yeteneklerin ne olduğu konusundaki kavrayış herkes
tarafından paylaşılmalıdır. Belirlenecek temel yeteneklerin sadece ürünleri merkez almaması,
müşterilerin algılaması yönünden de değerlendirilmesi, rakip işletmelerin temel yetenekleriyle
karşılaştırılması gerekmektedir.
İkinci aşamada yeni temel yeteneklerin oluşturulması için stratejiler geliştirilmelidir. Tabii
öncelikle yeni temel yetenekler geliştirmek ile mevcutları kullanmak arasında bir tercihte
bulunmak gerekecektir. Bu amaçla bir yetenek-ürün matrisinden yararlanılabilir.
Temel
Yetenek
Yeni
İlk artı 10
Mega fırsatlar
Mevcut
Boşlukları
doldurma
Beyaz alanlar
Mevcut
Yeni
Pazar
Şekil 2. Yeni Temel Yetenekler Oluşturma (Hamel ve Prahalad, 1994).
4
Boşlukları doldurma alanı, mevcut temel yetenekleri daha iyi kullanarak pazardaki mevcut
yerimizi korumaya çalışma tercihini gösterir. İlk artı 10 bölgesi, mevcut pazarda gelecek 5-10
yıl içerisinde olmayı istediğimiz konum için hangi temel yetenekleri geliştirmemiz,
hangilerini de terk etmeye hazır olmamız gerektiği üzerinde durulan bölgedir. Beyaz alanlar,
mevcut temel yeteneklerden hangi yeni pazarlarda hangi yeni ürün ve hizmetler için
yararlanılabileceği üzerinde durulacağı alanlardır. Son olarak, mega fırsatlar bölgesinde,
işletmenin mevcut temel yetenekleriyle ulaşılamayacak pazarlara yönelik stratejiler gündeme
gelmelidir. Yeni pazarlar için gerekli temel yeteneklere sahip işletmelerle işbirliği yapılması
veya satın almalar gibi stratejiler bu bölge için uygun olabilir.
Daha sonraki aşamalarda belirlenen ve geliştirilen temel yetenekler pazarda uygun biçimde
konumlandırılmalı, yeteneklerin korunması ve sürekliliği için stratejiler geliştirilmelidir.
3. ÖRNEK EDİNME
İşletmelerin rekabet ortamında temel yeteneklerini keşfetme yöntemlerinden biri de başka
işletmelerin en iyi uygulamalarını izlemektir. Aslında işletmeler çoğu zaman
diğer
işletmelerin uygulamalarını kendi uygulamalarıyla kıyaslamaktadırlar. Özellikle çalışanlara
ödenen ücretler ve ürün-hizmet fiyatlarının belirlenmesi konusunda sık sık benzer işletmelerle
karşılaştırmalar yapılabilmektedir. Ancak bazen kıyaslama olarak da Türkçeleştirilen örnek
edinme (benchmarking) yaklaşımı biraz daha kapsamlı bir çerçevede ele alınmaktadır.
Örnek edinme, en kısa tanımıyla, en iyi uygulamaların taklit edilmesi sürecidir. İlk zamanlar
genellikle ürün ve maliyetlerin kıyaslanması söz konusuyken zamanla kıyaslamanın odağı
süreçlerin ve diğer temel yeteneklerin örnek alınmasına doğru evrilmiştir. Örneğin Henry
Ford’un dünyaca ünlü seri imalat bantlarını bir mezbahadan esinlenerek geliştirdiği
bilinmektedir. Örnek edinme bir yandan bir öğrenme sürecidir ve örnek edinme
uygulamalarının başarısı işletmelerin aynı zamanda birer öğrenen örgüt olabilmelerinde
yatmaktadır. Örnek edinme, Xerox firmasının öncülüğünde 1970’li yıllarda uygulanmaya
başlamış ve hızla yayılarak işletmeler için önemli bir stratejik araç haline gelmiştir. Örnek
edinme uygulamalarının tarihsel gelişimini beş aşamada incelemek mümkündür (Şekil 3).
1. Aşama
1950 - 1975
Tersine Mühendislik
2. Aşama
1976 - 1986
Rekabetçi Örnek Edinme
3. Aşama
1982 - 1988
Süreçlerde Örnek Edinme
4. Aşama
1988 ve sonrası
Stratejik Örnek Edinme
5. Aşama
1993 ve sonrası
Küresel Örnek Edinme
Şekil 3. Örnek Edinmenin Tarihsel Gelişimi (Demirci, 2008).
5
Tersine mühendislik aşamasında başka işletmelerin ürünlerinin sökülerek incelenmesi ve
üretim süreçlerine bu bilgilerin yansıtılması biçiminde bir örnek edinme uygulanmıştır. İkinci
aşamada, örneğin Xerox’un maliyetlerini düşürebilmek için Japon işletmelerini taklit etme
çabaları gibi rakiplere yönelik daha kapsamlı incelemeler gündeme gelmiştir. Üçüncü
aşamada rakip olmayan işletmelerin de yararlı olabilecek süreçleri örnek alınmaya
çalışılmıştır. Dördüncü aşamada süreçlerin geliştirilmesinin ötesinde, tümden değiştirilmesine
(reengineering) yönelik örnek edinme çabaları söz konusudur. Son aşamada ise günümüzde
internet ve bilgi teknolojilerinin de gelişmesiyle dünyanın her yerinden, rakip olan veya
olmayan çeşitli işletmelerin sürekli olarak izlenmesine yönelik örnek edinme uygulamaları
yürürlüktedir.
Örnek edinme işletmeler arasında belli bir anlaşma çerçevesinde kalınarak, en iyi
uygulamaların araştırılması ve işletmelere adapte edilmesi, böylece zayıf yönlerin
geliştirilmesi süreci olarak tanımlanmaktadır. Genel olarak işletmelerde ölçülebilen ve
gözlenebilen her şeyin örnek edinmeye konu olması mümkündür. Örnek edinmenin temel
özellikleri şu şekilde sıralanabilir (Efil, 1999):

Örnek edinme sürekli bir çalışmadır,

Bilgi sağlamaya dönük bir araştırma sürecidir,

Başkalarından öğrenme sürecidir,

Disiplin, zaman ve maliyet gerektiren bir süreçtir.
3.1. Örnek Edinme Türleri
Yazında dört temel tür örnek edinme yaklaşımından bahsedilmektedir: İç örnek edinme,
rekabetçi örnek edinme, işlevsel örnek edinme ve özgün örnek edinme (Yıldız, 2002; Efil,
1999, Tikici ve Kaya, 2004).
İç örnek edinme, birden çok tesisi bulunan veya geniş ve kurumsallaşmış departmanları
bulunan büyük işletmelerin kendi birimlerinin uygulamalarını birbirleriyle kıyaslamalarıdır.
Böylece
işletmenin
bir
bölümündeki
bir
temel
yetenekten
diğer
bölümler
de
yararlanabilmektedir. Diğer örnek edinme türlerine göre daha kolaydır ancak katkısı en az
örnek edinme türüdür.
Rekabetçi örnek edinme, işletmenin rakiplerinden öğrenmesini hedefleyen stratejik bir örnek
edinme türüdür. Aslında bu türde örnek edinilecek işletmeyi bulmak kolaydır çünkü en
önemli rakibin ürün, hizmet veya süreçleri incelenecektir. Ancak rakiple bu konuda işbirliği
6
yapmak pek kolay olmayabileceği için uygulaması en zor örnek edinme türüdür. İşletmeye
olan katkısı iç örnek edinmeden daha fazladır.
İşlevsel örnek edinmede ise örnek alınacak işletmenin rakiplerden biri olması, hatta aynı
sektörden bir işletme olması bile gerekli değildir. Önemli olan belli bir konuda en iyi
uygulamanın kim tarafından gerçekleştirildiğinin belirlenmesi ve örnek alınmasıdır. Bu örnek
edinme türünde rekabet ön planda olmadığı için ortak çalışma yapılabilecek işletme
bulunması daha kolaydır. İşletmeye olan katkısı da diğer iki türden çok daha fazla
olabilmektedir.
Son örnek edinme türü ise özgün (jenerik) örnek edinmedir. İşlevsel örnek edinmeye
benzeyen bir örnek edinme türüdür. Aradaki temel farklılık işlevlerden ziyade kalite, ürün
geliştirme
gibi
başarılı
işletmelerin
kendine
özgü
olarak
geliştirdikleri
süreçlere
odaklanılmasıdır. Örnek alınan işletmeler farklı sektörlerden de olabilir. En geniş kapsamlı ve
işletmeye en çok katkısı olan örnek edinme türüdür.
3.2. Örnek Edinme Ne İşe Yarar?
İşletmelerin örnek edinme faaliyetlerinde bulunmalarının çok çeşitli amaçları bulunmaktadır.
Bunların başında işletme performansının artırılması, performans değerlemede kullanılması,
sürekli bir gelişim, iyileştirme, değişim, kalite ve örgütsel öğrenme aracı olarak kullanılması
gelmektedir. Örnek edinme faaliyetiyle işletmeler kendi güçlü ve zayıf yönleriyle
rakiplerininkileri
karşılaştırmaktadırlar.
Çevresel
gelişmelere
daha
çabuk
uyum
sağlayabilmektedirler. Uyguladıkları stratejilerin gerçek katkısını anlayabilmektedirler.
Stratejik bakış açısının işletmenin içinden dışına yönelmesiyle birlikte işletmenin hızı
artmakta, müşteri memnuniyeti yükselmekte, kaynaklar daha verimli kullanılmakta,
maliyetler azalmakta, alınan tüm kararlar gerçekçi verilere dayanmakta ve yeni temel
yeteneklerin oluşturulmasına yönelik bir kültür teşvik edilmiş olmaktadır (Yıldız, 1992; Tikici
ve Kaya, 2004).
3.3. Örnek Edinme Nasıl Gerçekleştirilir?
Örnek edinme faaliyeti genellikle beş aşamalı bir süreçten oluşmaktadır: Planlama, örnek
edinme takımını oluşturma, ortak belirleme, veri toplama ve analiz, uygulama (Fisher, 1998;
Yıldız, 1992; Tikici ve Kaya, 2004).
Planlama aşamasında öncelikle örnek edinme faaliyetinin amaçları belirlenmelidir. Nelerin
kıyaslanacağı tespit edilmelidir. Bir işletmenin bütün yönleri aynı anda kıyaslanamayacağına
göre, hangi ürün, hizmet veya süreçlerin kıyaslanacağının belirlenmesi ve belli bir sıralamaya
7
sokulması önem taşımaktadır. Bunun için öncelikle örnek edinmeyi yapacak işletmenin
kendisini ayrıntılı bir şekilde analiz etmesi ve bir süreç haritası çıkarması gerekmektedir.
Bunun için işletmenin kilit süreçlerinin belirlenmesi, iş akış şemaları, neden sonuç
diyagramları, tedarik zinciri analizleri ve süreç matrisleri gibi araçlar kullanılmaktadır.
Daha sonra örnek edinme sürecini yürütecek takım üyeleri belirlenmelidir. Kimlerin hangi
rollerden sorumlu oldukları ortaya konulmalı, gerekli eğitimler verilmeli, gerekirse işletme
dışından uzman desteği alınmalı ve ayrıntılı bir proje takvimi hazırlanmalıdır.
Üçüncü aşamada örnek edinilecek en iyi uygulama ve süreçlere sahip ortak işletmeler
belirlenmeli ve ikna edilerek örnek edinme sürecine yönelik bir anlaşmaya varılmalıdır. Ortak
işletmeler genellikle örnek edinme sürencinin karşılıklı olarak gerçekleştirilmesini
beklemekte, kendileri de süreçten bir şeyler öğrenmeyi hedeflemektedirler. Ortakların
belirlenmesinde; işletme yönetimi veya örnek edinme takımının beyin fırtınası sonuçlarından,
belli konularda en iyi seçilen, ödüller almış veya ulusal ve uluslararası önemli bazı
kuruluşlara üye olan işletmelerden yararlanılabilmektedir.
Dördüncü aşamada ortak işletme ile yapılan örnek edinme anlaşması çerçevesinde ortak
kuruluştan gerekli verilerin toplanması ve analiz edilmesi işlemleri gerçekleştirilmektedir. Bu
aşamanın en önemli amacı örnek edinen işletmenin kendi durumu ile ortak işletmenin
durumunu örnek edinme amaçları açısından karşılaştırması, aradaki farklılıkların nedenlerini
tespit etmesi ve farkın kapatılmasına yönelik olarak nelerin örnek alınabileceğini ortaya
koymasıdır.
Son aşama aslında en zor aşamadır. Genellikle işletme dışından bilgi toplama süreci başarıyla
tamamlansa bile asıl zor olan kısım toplanan bilgiler doğrultusunda işletme içi süreç ve
uygulamaların gerektiği şekilde değiştirilebilmesidir. Bunun için üst yönetimin kararlılığı,
uygun bir örgüt kültürü ve planlı bir örgütsel değişim uygulaması gerekmektedir. Toplanan ve
analiz edilen bilgilerin işletmeye uyarlanması, her bir birim için ortaya çıkan gerekliliklerin
ayrıştırılması ve uygulamacıların anlayabileceği biçime sokulması önemlidir. Ayrıca, örnek
edinme sürecinin sürekli izlenerek ve değerlendirilerek gerektiğinde müdahalelerde
bulunulması, ulaşılan sonuçların değerlendirilerek tüm çalışanlarla paylaşılması ve sonuçların
işletme stratejileriyle uyumlaştırılması da son aşamanın gereklilikleri arasındadır.
3.4. Örnek Edinmenin Etik Boyutu
Örnek edinme sürecinde üzerinde durulması gereken bir diğer boyut da örnek edinmenin etik
boyutudur. Her ne kadar örnek edinme süreci karşılıklı bir anlaşma üzerinden yürütülse de,
8
ortak işletmelerin birbirlerinin pek çok yönünü görebiliyor olabilmelerinden ötürü etik
konulara dikkat edilmesi gerekmektedir. Örnek edinme süreci ile ilişkili başlıca etik
prensipler şunlardır: Yasalara uygun davranmak, bilgileri eşit biçimde paylaşmak, elde edilen
bilgileri amacı dışında kullanmamak ve izinsiz olarak üçüncü şahıslarla paylaşmamak, örnek
edinme sürecinin her aşamasında ortak işletmeyle uyumlu çalışabilmek üzere gerekli
hazırlıkları yapmak (Fisher, 1998).
4. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA
İşletmelerin temel yeteneklerini geliştirmek amacıyla benimsedikleri örnek edinme
stratejisinin yanı sıra, temel yeteneklere odaklanılmasını sağlayan bir başka strateji de dış
kaynaklardan yararlanma (outsourcing)’dır. Dış kaynak kullanımı olarak da kullanılan
kavram işletmelerin bazı ürün ve hizmet süreçlerini tamamen veya kısmen başka işletmelere
devretmesini ifade etmektedir. Dış kaynaklardan yararlanma uygulamasının başlıca amacı
işletmelerin mümkün olduğunca temel yeteneklerine odaklanma, temel yetenekleri dışında
kalan süreçleri dışarıya devretme ve böylece maliyetleri azaltma düşüncesidir. Dış kaynak
sağlayan işletmeye sağlayıcı, kullanan işletmeye de kullanıcı denilmektedir.
4.1. Dış Kaynaklardan Yararlanma Uygulamalarının Gelişimi ve Kullanım Alanları
Dış kaynaklardan yararlanma uygulamaları, özellikle 1980’li yıllardan sonra dünya
piyasalarında liberalleşme eğiliminin atmasıyla birlikte artan rekabetin, işletmeleri maliyet
azaltıcı önlemler almaya zorlaması sonucu ortaya çıkmıştır. Bilgi teknolojileri, iletişim ve
işletmelerin
örgütlenme
yapılarındaki
gelişmeler
de
dış
kaynaklardan
yararlanma
uygulamalarının yayılımını kolaylaştırmıştır. Önceleri maliyetlerin kısılması için büyük
işletmeler bütün faaliyetleri kendilerinin gerçekleştirdikleri bütünleşmiş üretim sistemlerini
tercih ederlerken bu durum zamanla dezavantajlı hale gelmiştir. Dış kaynaklardan yararlanma
tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de işletmeler tarafından giderek artan oranlarda
kullanılmaktadır. Hem dünyada hem de ülkemizde pek çok işletme araç kiralama, personel
taşıma, yemek, temizlik, güvenlik, çeşitli mühendislik işleri, imalat ve montaj, işe alım,
bordrolama, eğitim, hukuki işler, çağrı merkezleri, bakım-onarım, bilgi teknolojileri ve bazı
finansal hizmetler gibi alanlarda dış kaynaklardan yararlanma yoluna gitmektedirler (Koçel,
2005; Özgener, 2004). Hatta işletmelerin pazarlama, insan kaynakları, muhasebe gibi temel
işlevlerinde bile belli ölçülerde veya tamamen dış kaynaklardan yararlanma yoluna
gidilebilmektedir. İşletmelerin dış kaynaklardan yararlanma yoluna gitmelerinin başlıca
nedenleri Şekil 4’te gösterilmektedir.
9
Örgütsel
nedenler
Yatırım bazlı
nedenler
En iyi yapılan
işe
yoğunlaşarak
verimliliği
artırmak
Çekirdek iş
hacmini
arttırmak
Değişen iş
koşullarına,
ürünlere,
servislere ve
teknolojiye
adapte
olabilmek
Başka türlü
ulaşılması
mümkün
olmayan
deneyim,
yetkinlik ve
teknolojiyi elde
etmek
Yönetim ve
kontrolü
kolaylaştırmak
Örgütsel
yapılanmayı
etkin hale
getirebilmek
Ürün ve servis
değerini,
müşteri
memnuniyetini
ve hisse
değerlerini
arttırmak
Risk yönetimini
geliştirmek
Kazanç
kaynaklı
nedenler
Sağlayıcı
işletmeler
aracılığıyla
pazar ve
fırsatları
tanımak
Gelişmiş
kapasite, süreç
ve sistemler
aracılığıyla
büyümeyi
hızlandırmak
Maliyet
kaynaklı
nedenler
Sağlayıcı
işletmenin üstün
performansı ve
düşük maliyet
yapısından
yararlanarak
maliyeti
düşürmek
Sabit maliyeti
değişken
maliyete
çevirmek
Çalışan
kaynaklı
nedenler
Çalışanlara
güçlü bir
kariyer olanağı
sunmak
Temel alanlarda
yükümlülük ve
enerjiyi
arttırmak
Finansal
nedenler
Varlıklara
yapılan
yatırımı,
kaynakları
başka amaçlar
için kullanmak
Varlıkları nakit
olarak tutmak
Finansman
sağlanamayacağı durumlarda
bile satış ve
üretim
kapasitesini
arttırmak
Sağlayıcı
işletme
kapasitesinden
ticari şekilde
faydalanmak
Şekil 4. Dış Kaynaklardan Yararlanma Uygulamalarının Nedenleri (Erdemir, 2004)
4.2. Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Türleri ve Benzer Kavramlarla İlişkisi
Kavramsal anlamda her ne kadar çoğu kez birbirlerinin yerine kullanılıyor olsalar da dış
kaynaklardan yararlanma stratejisinin taşeron veya tedarikçi kullanımı ile bazı küçük
farklılıkları bulunmaktadır. Dış kaynaklardan yararlanma, bir şirketin kedisinin zaten
yapmakta olduğu veya yapabilecek olduğu bir çalışma sürecinin yerine getirilmesini başka bir
diğer ürün/hizmet sağlayıcıya bıraktığı zaman gerçekleşir. İşin yapılma sürecini bu konuda
uzmanlaşmış diğer işletmeye bırakır. Tedarikçiler ise genellikle işletmenin kuruluş sürecinden
itibaren tasarlanan üretim yapısı içerisinde düşünülmeyen ara mal ve hizmetlerin satın alındığı
işletmelerdir. Yine taşeronluk da, özellikle Türkiye uygulaması açısından, işletmedeki belli
işlerin farklı işletmelere ait elemanlarca gerçekleştirilmesidir. Ancak genellikle taşeron firma
elemanları da ana işletmenin yönetimi altında faaliyet gösterirler. Oysa dış kaynaklardan
10
yararlanma uygulamasında ana işletme dış kaynak sağlayan işletmeye işi nasıl yapacağını
değil, işin sonunda nasıl bir sonuca ulaşmak istediğini söyler (Erdemir, 2004).
Dış kaynaklardan yararlanma iki işletmenin kapsamlı bir çerçevede gerçekleştirdikleri, riski
paylaştıkları bir stratejik işbirliği biçimidir. Bu açıdan dış kaynaklardan yararlanma
uygulamaları işletmenin tedarik veya taşeron kullanımı uygulamalarından daha farklı ve
stratejik boyutu olan yönetsel bir araç olarak kabul edilmelidir. Stratejik boyuttan kasıt, dış
kaynaklardan yararlanma kararının etkisinin işletmenin tümüne yansımasıdır. Stratejik dış
kaynaklardan yararlanma kararı iki şekilde ortaya çıkmaktadır. Birincisi içsel bir faaliyetin
dışarıdan bir işletme tarafından ikame edilmesidir. Bu durumda işletmenin gerçekleştirdiği bir
faaliyet dışarıya aktarılır. Bu anlamda bir yatay bölüştürme söz konusudur. En çok kullanılan
dış kaynaklardan yararlanma yolu budur. İkincisi ise bir işletmenin, finansal veya yönetsel
kısıtlamalar nedeniyle değil de stratejik nedenlerle, daha önce gerçekleştirebileceği halde içsel
olarak gerçekleştirmediği bir iş veya hizmete ihtiyaç duyduğunda bunu dışarıdan temin etme
kararı
vermesidir.
Bu
durumda
ihtiyaç
duyulan
faaliyetin
işletme
bünyesinde
gerçekleştirilmesine yönelik bir çekimserlik olduğu anlaşılmaktadır. Dış kaynaklardan
yararlanma uygulamalarının değerlendirilmesinde ikame ve çekimserlik etkilerinin de dikkate
alınması gerekmektedir (Coşkun, 2002). Bu iki temel sınıflandırmanın dışında dışarıya iş
verme, fonksiyonel kaynak sağlama, dikey kaynak sağlama, bütünleşik kaynak sağlama ve
stratejik kaynak sağlama gibi dış kaynaklardan yararlanma türleri bulunmaktadır (Özgener,
2004).
4.3. Dış Kaynaklardan Yararlanma Süreci
Dış kaynaklardan yararlanma kararı stratejik bir karardır. Bu nedenle dikkatli bir sürecin
sonunda karar verilmelidir. Genel olarak dış kaynaklardan yararlanma süreci üç aşamada
değerlendirilebilir: Stratejik analiz, sağlayıcı seçimi ve ilişkilerin yönetilmesi (Embleton ve
Wright, 1998).
Stratejik analiz sürecinde öncelikle hangi süreçlerin dışarıya devredileceğine karar verilmesi
gerekmektedir. Dışarıya devredilecek süreçlerin rutin, net bir şekilde tanımlanmış, kolaylıkla
ölçülüp yönetilebilecek, dışarıdan bir sağlayıcı tarafından yerine getirilebilecek özellikte
olması, ayrıca bu konuda rekabet edebilecek birkaç sağlayıcının bulunması gerekmektedir.
İkinci olarak, dış kaynaklardan yararlanmanın maliyetinin tüm yönleriyle gözden geçirilmesi
gerekmektedir. İşin astarının yüzünden pahalıya gelmesi olasılığını azaltmak için işgücü,
vergi, sigorta, yer, zaman maliyetleri yanında kurum kültürüne etkisi gibi sosyal maliyetlerin
de hesaplanması gerekmektedir. Üçüncü nokta, sağlayıcının ürün/hizmet kalitesinin belli
11
standartları karşılamasının ve bunun sürekli kılınmasının garanti edilmesidir. Sık sık sağlayıcı
değiştirmenin de maliyetleri bulunmaktadır. Bu nedenle dışarıdan sağlanacak ürün ve
hizmetlerin kalitesi, teslimat zamanı ve miktarına yönelik açık standart ve hedefler
belirlenmelidir. Son olarak hem uzun hem kısa vadede işe başlama, sürdürme, gerektiğinde
değişiklik yapabilecek esnekliğe sahip olma, son verme ve iptal etme gibi tüm aşamalarla
ilgili olarak ortaya çıkabilecek durumlara yönelik hükümlerin ayrıntılı olarak yer aldığı bir
sözleşme hazırlanmalıdır.
Hangi süreçlerin dışarıya devredileceği kararının verilmesinden sonraki aşama, sağlayıcı
işletmenin doğru seçilmesidir. Çünkü dış kaynaklardan yararlanma süreci iki işletme arasında
yakın işbirliğini gerektiren, birçok gelişmelere gebe, uzun bir süreçtir. Ortaya çıkabilecek
farklı durumların her iki işletme için de en az zararla atlatılabilmesi için sağlayıcı işletme
seçimine dikkat edilmelidir. Bu aşamada öncelikle çalışılabilecek işletmeler arasında bir
değerlendirme yapılarak benzer kültürel ve stratejik eğilimlere sahip olanlar belirlenmeye
çalışılır. Bu firmalardan kendilerini tanıtan bilgiler talep edilir ve dış kaynaklardan
yararlanma ile ilgili teklif istenir. Daha sonra aday işletmeler ziyaret edilerek kağıt üzerindeki
bilgiler gerçek durumla karşılaştırılır. Son olarak tercih edilen işletme ile karşılıklı
sorumlulukların belirlendiği bir sözleşme imzalanır.
Üçüncü aşama ise başlayan dış kaynaklardan yararlanma sürecinin yönetilmesidir. İşletmeler
dinamik çevrelerde faaliyet gösteren karmaşık sistemlerdir. Bu süreç içerisinde ortaya çeşitli
sorunların çıkması olasılığı yüksektir. Bu nedenle dış kaynaklardan yararlanma sürecinin
beceriyle yönetilmesi önem taşımaktadır. Bu nedenle dışarıya devredilen süreçler ile işletme
içinde kalan süreçler arasındaki koordinasyonu başarıyla yönetecek bir yönetim yapısı ve dış
kaynaklardan yararlanma sürecinin hedeflerine ulaşılıp ulaşılmadığını sürekli gözlemleyecek
bir denetim yapısı oluşturulmalıdır. Özellikle ikame türü bir dış kaynaklardan yararlanma
kararı verilmesinin çalışanların bir kısmı açısından işlerini kaybetme anlamına geldiği açıktır.
Bu durumun kimleri kapsayacağı açıklıkla paylaşılmalı ve gerekiyorsa bazı çalışanların başka
birimlerde, yeni yatırımlarda veya sağlayıcı işletmelerde istihdam edilmesine yönelik tedbirler
alınmalıdır. Aksi durumda çalışma barışının bozulması ve performans kaybı gibi önemli
sorunlar ortaya çıkabilecektir.
4.4. Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Avantaj ve Dezavantajları
Dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarının önceki bölümlerde de kısmen değinilen bazı
getirileri ve götürüleri bulunmaktadır. Dış kaynaklardan yararlanma kararının verilmesinde bu
yönlerin de göz önünde tutulması faydalı olacaktır.
12
Dış kaynaklardan yararlanma uygulamaları işletmelerde maliyetlerin azalması, sağlayıcı
firmalar aracılığıyla yeni teknolojilerin kullanılabilmesi, temel yeteneklere daha fazla
odaklanılabilmesi ve yeni temel yetenekler ile ilgili örnek edinme imkanı yaratması, sağlayıcı
işletmeler arasındaki rekabet sonucu kalitenin artması, işletmenin hangi süreçlerinin dışarıya
devredileceğinin değerlendirilmesi sonucu süreç yenileme faaliyetine imkan tanıması,
süreçlerde esnekliğin artması, zaman ve mekan tasarrufu, riski azaltma, yeni yönetim
uygulamalarının etkinliğini artırma, kaynakların yeniden dağılımını ve kaynak transferini
artırma, müşterilere daha yakından ürün/hizmet sağlayabilme, hesap verebilirlik ve
verimlilikte artış, hisse senedi fiyatlarında yükselme ve son olarak da sağlayıcı firmaya
sağlanan katma değer gibi çok sayıda avantajın yanında; faaliyet ve kontrol maliyetlerinin
artması, gizli bilgilerin çalınması, yanlış sağlayıcı seçiminin sonuçları, nitelikli çalışanların
kaybedilmesi,
yanlış
sözleşmeler imzalanabilmesi,
yenilikçilik
eğiliminin
azalması,
sağlayıcıların pazara girme riskini artırması, temel yetkinliklerin ve dışarıya devredilen
süreçlerin yanlış tanımlanması, dışarıya devredilen işlerin tekrar içeri alınmasının zorlukları,
çalışma barışının bozulması ve işten çıkarmaların kurum imajına olumsuz etkileri gibi
dezavantajları olabilmektedir (Coşkun, 2002; Embleton ve Wright, 1998; Özgener, 2004).
Yararlanılan Kaynaklar
Barca M. (2002). “Stratejik Açı: Stratejik Düşünme Düzeyi, Tarzı ve Gerekliliği”. Dalay vd.
(Ed.) Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları. İstanbul: Beta Yayınları. s. 9- 26.
Collins J. C. ve Porras J. I. (1994). Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies.
NY: Harper Business.
Coşkun R. (2002). “Öz Yetkinliklere Odaklanma Stratejisi Olarak Dış Kaynak Kullanımı
(Outsourcing)”. Dalay vd. (Ed.) Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları.
İstanbul: Beta Yayınları. s. 197-217.
Demirci A. E. (2008). “Örnek Edinme (Benchmarking)”. Koparal C. (Ed.) Yönetim
Organizasyon. 6. Basım. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları.
Efil İ. (1999). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. 6. Basım. İstanbul: Alfa Yayınları.
Embleton P. R. ve Wright P. C. (1998). “A Practical Guide to Successful Outsourcing”.
Empowerment in Organizations. Vol. 6 No. 3, s. 94-106.
13
Erdemir E. (2004). “İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynaklardan Yararlanma: Eskişehir
Örneği”. OGU SBE Dergisi, 2004/1, s. 1-17.
Fisher J. G. (1998). Kıyaslama Yoluyla Performans Nasıl Artırılır. İstanbul: Rota Yayınları.
Hamel G. ve Prahalad C. K. (1996). Geleceği Kazanmak. İstanbul: İnkılâp Yayınları.
Koçel T. (2005). İşletme Yöneticiliği. 10. Bası. İstanbul: Arıkan Yayınları.
Özgener Ş. (2004). “Bir Yönetim Stratejisi Olarak Outsourcing”. Bakan İ. (Ed.) Çağdaş
Yönetim Yaklaşımları. İstanbul: Beta Yayınları. s. 171-207.
Tikici M. ve Kaya Ü. E. (2004). “Kıyaslama”. Bakan İ. (Ed.) Çağdaş Yönetim Yaklaşımları.
İstanbul: Beta Yayınları. s. 297-317.
Ülgen H. ve Mirze K. (2004). İşletmelerde Stratejik Yönetim. İstanbul: Arıkan Yayınları.
Yıldız G. (2002). “Kıyaslama”. Dalay vd. (Ed.) Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim
Yaklaşımları. İstanbul: Beta Yayınları. s. 183-196.
14
Download

Temel Yetenekler, Örnek Edinme, Dış