Řízení vztahu se zákazníkem
Studijní dokumentace projektu
„Podpora nabídky vzdělávacích programů pro
pracovníky veřejného sektoru Plzeňského kraje“
Registrační číslo: CZ.1.07/3.2.02/02.0012
Tento studijní materiál byl vytvořen pro potřeby účastníků komplexního vzdělávacího
programu „Podpora nabídky vzdělávacích programů pro pracovníky veřejného
sektoru Plzeňského kraje„ organizovaného Útvarem koordinace evropských projektů
města Plzně, p.o. (dále jen „ÚKEP“). Využívání v rámci výuky, ostatní vzdělávací
činnosti, konzultací, jeho distribuce, tisk a elektronická archivace jsou možné jen
s písemným souhlasem ÚKEP.
2
Řízení vztahu se zákazníkem
Obsah
1
ZÁKLADNÍ INFORMACE K DOKUMENTU A KE STUDIU .....................................................................5
1.1
1.2
1.3
2
ÚVOD DO PROBLEMATIKY ŘÍZENÍ VZTAHU SE ZÁKAZNÍKEM ..........................................................................5
ZNALOSTI A KOMPETENCE ZÍSKANÉ STUDIEM ............................................................................................... 5
DOPORUČENÍ PRO PRÁCI S DOKUMENTEM .....................................................................................................6
ŘÍZENÍ VZTAHU SE ZÁKAZNÍKEM VE VEŘEJNÉM SEKTORU..........................................................7
2.1
ZÁKAZNÍK VE VEŘEJNÉM SEKTORU ...............................................................................................................7
2.1.1 Pojetí zákazníka .......................................................................................................................................7
2.1.2 Tvorba vztahu se zákazníkem ...................................................................................................................8
2.1.3 Customer relationship management – CRM ............................................................................................ 9
2.2
MARKETING VE VEŘEJNÉM SEKTORU .......................................................................................................... 11
2.2.1 Marketingový mix ................................................................................................................................... 12
2.3
MANAGEMENT KVALITY ............................................................................................................................. 30
2.3.1 Pojem kvalita .......................................................................................................................................... 30
2.3.2 Kvalita ve veřejné správě ....................................................................................................................... 30
2.3.3 Management kvality služeb .................................................................................................................... 31
2.3.4 Nástroje managementu kvality ............................................................................................................... 32
2.3.4.1
2.3.4.2
2.3.4.3
2.3.4.4
2.3.4.5
3
Soubor norem ISO ......................................................................................................................................... 32
TQM (Total Quality Management) ............................................................................................................... 35
Model Excelence EFQM (European Foundation for Quality Management) ................................................. 35
CAF (Common Assessment Framework) ...................................................................................................... 37
Benchmarking ............................................................................................................................................... 39
STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ VZTAHU SE ZÁKAZNÍKEM ............................................................................ 43
3.1
KONCEPTY STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ VE VZTAHU K ORGANIZACI.................................................................. 43
3.1.1 Strategická obchodní jednotka – SBU .................................................................................................... 43
3.1.2 Mise a vize organizace/SBU ................................................................................................................... 43
3.1.3 Koncepty strategického řízení vztahu se zákazníkem ............................................................................. 44
3.2
ČASOVÝ HORIZONT STRATEGIE ................................................................................................................... 49
3.3
FORMULACE STRATEGICKÝCH NÁVRHŮ ...................................................................................................... 51
3.3.1 Strategické analýzy................................................................................................................................. 51
3.3.2 Varianty strategického rozvoje ............................................................................................................... 54
3.3.3 Výběr strategie ....................................................................................................................................... 55
3.3.4 Implementace strategie a kontrola její realizace ................................................................................... 57
3.3.5 Změna strategie ...................................................................................................................................... 58
3.4
STRATEGIE ZAMĚŘENÉ NA SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKA................................................................................. 59
3.5
STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ MARKETINGU ............................................................................................................ 60
3.6
MARKETINGOVÉ STRATEGIE........................................................................................................................ 61
3.6.1 New Public Management ....................................................................................................................... 61
3.6.2 Městský marketing .................................................................................................................................. 62
3
3.6.3 Strategie managementu destinace .......................................................................................................... 63
3.6.4 Strategie podle Kotlera .......................................................................................................................... 64
3.6.5 Strategie podle Patiho a Frazera ........................................................................................................... 65
3.6.6 Strategie podle Horákové ....................................................................................................................... 66
3.6.7 Strategie podle Robinse .......................................................................................................................... 67
3.6.8 Porterovo kolo konkurenční strategie .................................................................................................... 67
3.7
ZPROSTŘEDKOVATELÉ MARKETINGOVÝCH SLUŽEB .................................................................................... 69
4
KOMUNIKACE SE ZÁKAZNÍKEM ............................................................................................................. 70
4.1
ZÁSADY EFEKTIVNÍ OSOBNÍ KOMUNIKACE .................................................................................................. 71
4.2
ETIKETA A ETICKÝ KODEX ZAMĚSTNANCE VEŘEJNÉHO SEKTORU................................................................ 73
4.3
PROBLÉMOVÝ KLIENT ................................................................................................................................. 75
4.4
KRIZOVÁ KOMUNIKACE............................................................................................................................... 77
4.5
NÁSTROJE KOMUNIKAČNÍHO MIXU .............................................................................................................. 79
4.5.1 Public relations (PR) .............................................................................................................................. 79
4.5.2 Podpora prodeje..................................................................................................................................... 81
4.5.3 Direct marketing .................................................................................................................................... 81
4.5.4 Reklama .................................................................................................................................................. 82
4.5.5 Osobní prodej ......................................................................................................................................... 83
4.5.6 Sponzorství ............................................................................................................................................. 83
4.6
MEDIÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ ................................................................................................................................ 84
4.6.1 Mediální prostředky ............................................................................................................................... 86
4.7
REKLAMNÍ KAMPAŇ .................................................................................................................................... 87
4.8
PRŮZKUM VEŘEJNÉHO MÍNĚNÍ..................................................................................................................... 89
POUŽITÁ LITERATURA ........................................................................................................................................ 92
5
DOPORUČENÁ LITERATURA PRO SAMOSTUDIUM ............................................................................ 96
4
1 Základní informace k dokumentu a ke studiu
1.1 Úvod do problematiky řízení vztahu se zákazníkem
Absolvováním vzdělávacího programu získá účastník přehled o základních principech řízení
vztahu se zákazníkem. Učební text je koncipován tak, aby poskytl přehledný návod a teoretický
podklad pro správné sestavení strategie řízení vztahu se zákazníkem.
V první části jsou popsány základní informace týkající se pojetí a chápání zákazníků v oblasti
veřejného sektoru. Kapitola přibližuje základní principy marketingu a řízení kvality veřejných
služeb, jejichž cílem je především zvýšení kvality poskytovaných služeb právě ve vztahu
k zákazníkům – klientům. Text je přizpůsoben specifikům veřejného sektoru, kde je zákazníkem
občan, veřejnost.
Druhá část seznamuje se strategickými principy řízení vztahu se zákazníkem, které lze aplikovat
v podmínkách organizace posluchačů. Po prostudování této části by měl být student schopen
definovat strategické cíle, které je nutné stanovit pro vhodné řízení vztahu se zákazníkem a také
přesně charakterizovat cílovou skupinu zákazníka, na kterého je jeho organizace zaměřena.
Přístupy a nástroje použitelné pro analytické činnosti jsou sepsány v dalších podkapitolách.
Text dále poskytuje přehled o možných strategických přístupech, které jsou použitelné v praxi, a
také uvádí potřebné analytické nástroje, které je nutné použít pro sestavení kvalitní efektivní
strategie. Dalším krokem v řízení vztahu se zákazníkem je formulace a výběr nejvhodnější
varianty strategie a její následná implementace.
Způsoby jakými lze se zákazníkem komunikovat, nástroje efektivní přímé komunikace, tipy na
jednání s problémovým klientem, marketingový mix aj. jsou sepsány v poslední části učebního
textu.
1.2 Znalosti a kompetence získané studiem
Studiem tohoto modulu získá posluchač poznatky z oblasti řízení vztahu se zákazníkem. Bude
seznámen se základními postupy, které je nutné aplikovat v přístupech ke komunikaci nejen
s klíčovými zákazníky - klienty.
5
Po absolvování modulu bude účastník schopen stanovit vhodnou variantu strategie, správně ji
implementovat a interpretovat její výsledky. Modul navede studenta ke zhodnocování možností,
které jsou aplikovatelné v rámci řízení vztahu a komunikace se zákazníkem, tak aby byly co
nejvíce využitelné pro praktické situace.
Kromě výše uvedeného získá posluchač další praktické informace týkající se řešené
problematiky, které bude moci uplatnit ve své praxi.
1.3 Doporučení pro práci s dokumentem
Dokument je koncipován tak, aby nabídl uchazeči základní seznámení s pojetím zákazníka ve
veřejném sektoru a dalšími vhodnými poznatky týkajícími se řešené problematiky. Dále
rozpracovává varianty strategií, které jsou použitelné pří řízení vztahu se zákazníkem. V závěru
každé tematické části by se měl student zamyslet, které z popsaných alternativ a analýz by byly
nejvhodnější pro vypracování strategie, jež by nejlépe vystihovala potřeby jeho organizace.
Dokument také obsahuje soupis použité literatury, z níž bylo v průběhu zpracování textu
pracováno. Student může pro detailnější prostudování problematiky využít soupisu doporučené
literatury, ve které jsou uvedeny publikace s touto problematikou související.
Pro procvičení a samostudium lze využít kontrolní otázky a úkoly k jednotlivým tematickým
částem. Při zpracování úkolů by měl student vždy zvažovat proveditelnost a reálnost
navržených námětů.
6
2 Řízení vztahu se zákazníkem ve veřejném sektoru
2.1 Zákazník ve veřejném sektoru
2.1.1 Pojetí zákazníka
Pojem nebo termín „zákazník“ se používá nejen v soukromém (ziskovém) sektoru, ale i
v sektoru veřejném (neziskovém), ačkoli pojetí zákazníka v sektoru veřejném je specifické a od
pojetí tradičního zákazníka v soukromém sektoru se významně liší. V první řadě je proto nutné
si uvědomit, kdo je ve veřejném sektoru vlastně zákazníkem, jaké jsou jeho potřeby, přání aj.
Zatímco v soukromém sektoru je zákazníkem ten, kdo platí za služby nebo produkty, ve
veřejném sektoru se jedná o osobu, která danou službu využívá (Hannagan, 1996). Přičemž
z pohledu řízení vztahu se zákazníkem není rozdíl mezi zákazníkem státní správy a
samosprávy, následující pojednání platí pro obě skupiny stejně.
Obr. č. 1: Vztahy v soukromém vs. veřejném sektoru
Zdroj: Hannagan, 1996
Zákazníkem veřejného sektoru je obecně veřejnost – jednotlivci, domácnosti, společnosti,
organizace aj. Veřejnost jako zákazník zde figuruje jako odběratel veřejných služeb. Jsou jí
poskytovány různé veřejné služby a tím dochází k uspokojování jejích potřeb. Veřejné služby
jsou veřejností placeny přímo (např. kolkované žádosti, poplatky za svoz odpadu, jízdné v MHD
aj.), nebo jsou bezúplatné, kdy služba je zdánlivě poskytována zdarma – je ale ovšem placena
nepřímo v rámci daní a jiných poplatků. U většiny veřejných institucí jako jsou nemocnice, školy,
úřady aj. jsou zákazníci, resp. klienti jasně specifikovaní. Každá instituce veřejného sektoru se
7
proto orientuje na tu část veřejnosti, která je v poskytování jejích služeb tzv. cílovou skupinou
(např. u obecního úřadu se jedná občany dané obce, ale i o podnikatele sídlící na jejím území,
protože ti mají finanční přínos a poskytují pracovní příležitosti, u škol se jedná o děti a jejich
rodiče, u nemocnic pacienti). Cílových skupin může být několik a vzájemně se prolínají, zároveň
jeden člověk může být v několika cílových skupinách jako občan daného města a zároveň
podnikatel, jako rodič dítěte navštěvujícího místní základní školu a v neposlední řadě i jako
pacient místního nemocničního zařízení. (Čepelka a kol., 1997). Podrobněji uvedeno v kapitole
2.2 Marketing ve veřejném sektoru.
Po roce 1989 a po vstupu České republiky do EU rostou požadavky na kvalitu služeb
poskytovaných veřejným sektorem. Zvyšuje se tak důraz na spokojenost zákazníka, ačkoli
poskytování mnohých veřejných služeb je formalizováno legislativními předpisy (např. úředně
stanovené postupy vydávání dokumentů jako je občanský průkaz, řidičský průkaz aj.). Instituce
veřejného sektoru se proto začínají více starat o své zákazníky vytvářením vhodných podmínek,
které by měly vést k jejich spokojenosti. Cílem řízení vztahů se zákazníky je tedy uspokojení
jejich potřeb. Hlavním nástrojem, který umožňuje nejen veřejnému sektoru orientovat se na
uspokojování potřeb zákazníků, je marketing.
Z výše uvedeného vyplývá i rozdíl motivace zákazníka v soukromém a veřejném sektoru.
Zákazník v soukromém sektoru očekává za svoje peníze určitý produkt nebo službu, tedy si
dané zboží/službu dobrovolně a ze své vůle kupuje. Klient v sektoru veřejném je mnohdy nucen
vnějšími okolnostmi (např. legislativou) platit za službu přímo, nebo nepřímo (formou daní).
Jinou motivaci v jednání bude mít zákazník, který si jde koupit nové auto a občan, který jde na
místní úřad zaplatit poplatek za psa, pokutu nebo podat daňové přiznání na finanční úřad.
2.1.2 Tvorba vztahu se zákazníkem
Dalším důležitým pojmem je tvorba vztahu se zákazníkem, kdy by mělo být cílem vytvoření
trvalého vztahu se zákazníkem. Při řízení vztahu se zákazníkem by měla organizace, ať už ve
veřejném nebo soukromém sektoru, pracovat v podmínkách takového vztahu. Obě strany by se
měly ve svých postupech navzájem co nejvíce přizpůsobit, aby se hodnota vytvářela na obou
stranách.
8
Opravdové vzájemné působení a cílené vytváření vztahu se zákazníkem, který je přínosem pro
obě investující strany – to jsou nezbytné předpoklady pro další rozvoj vztahu. Společným cílem
je pak nacházet nové možnosti pro tento rozvoj.
Cílem řízeného vztahu se zákazníkem je vyvinout obecný postup s tím, že pokud je vztah dobře
rozvinut, vyhrávají obě strany. Řízený vztah se zákazníky je jinými slovy situací dvou vítězů
(Lehtinen, Storbacka, 2002).
Jednou z nejpoužívanějších metod týkajících se budování vztahů se zákazníky je Customer
relationship management.
2.1.3 Customer relationship management – CRM
Mnohé společnosti projevují záměr vybudovat pevnější vazby se svými zákazníky, čemuž se
říká řízení vztahu se zákazníkem (customer relationship management – CRM). Metoda CRM se
běžně používá v soukromém sektoru. Jak ale bylo zmíněno v podkapitole 2.1.1, i ve veřejném
sektoru lze definovat zákazníky, o které se veřejná instituce stará, stejně jako se soukromé firmy
starají o své klienty, a proto je tato metoda uplatnitelná i v sektoru veřejném. Postačí vyměnit
vedení firmy za vedení např. města.
V metodě CRM se jedná o proces spravování detailních informací o jednotlivých zákaznících a
o pečlivou koordinaci všech „styčných bodů“, které přicházejí do kontaktu se zákazníky.
Zákaznický styčný bod (customer touch point) je jakákoliv příležitost, při níž se zákazník setká
se značkou a výrobkem (ve veřejném sektoru tedy veřejnou službou) – od vlastní zkušenosti
přes osobní či hromadně sdělovací prostředky až k náhodným pozorováním. Tento proces vede
k poznávání potřeb a přání zákazníků, což přispívá k budování co nejlepších vztahů.
Řízení vztahu se zákazníky umožňuje poskytovat organizacím výtečný a včasný servis pomocí
efektivního využívání informací o jednotlivých zákaznících. Organizace se mohou přizpůsobovat
na základě toho, co vědí o každém váženém zákazníkovi (Kotler, 2007).
CRM se stává nástrojem pro získávání klientů a rozvíjení vzájemného vztahu s nimi, který může
být prospěšný pro obě strany. Řídícím orgánem však musí být vždy organizace, nikoli zákazník.
Řídit vztahy se zákazníky znamená mít přehled, nadhled a situaci pod kontrolou. CRM je
strategií, která pomáhá racionálně řídit vztahy se zákazníky. Jedná se o shromažďování a
9
rozvíjení poznatků o zákaznících. CRM znamená posun od produktově k zákaznicky
orientovanému přístupu, který lze najít i u organizací veřejného sektoru.
Cílem CRM je především stabilizovat a rozvíjet dlouhodobé partnerství se zákazníky či partnery.
Je nutné přesně vědět, jaké budeme mít zákazníky, co budou zákazníci potřebovat v budoucnu
a ve správném čase jim nabídnout řešení. Zákazníky je nutné identifikovat a zaměřit se na ty,
kteří jsou významní – viz podkapitola 2.1.1 orientace na cílovou skupinu zákazníků.
Významnou součástí CRM je informační systém, prostřednictvím kterého jsou data o
zákaznících sledována.
Dobré vztahy mezi veřejnou správou a veřejností jsou velice významné a přispívají ke zlepšení
komunikace mezi nimi, i ke vzájemnému respektu. Cílem zavedení CRM ve veřejném sektoru
tak je zvýšit spokojenost zákazníků s poskytováním veřejných služeb, které se může pozitivně
projevit např. ve zvýšené účasti voličů v komunálních volbách, zvýšení participace občanů na
rozvoji obce, nárůstu využívání MHD aj.
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 2.1:
Vysvětlete rozdíl mezi zákazníkem organizace veřejného a soukromého sektoru.
Jaká je cílová skupina zákazníků Vaší organizace, Vašeho pracoviště?
10
Jaké jsou základní cíle pro řízení vztahu se zákazníkem ve Vaší organizaci, na Vašem
pracovišti?
Je ve Vaší organizaci používán informační systém pro shromažďování dat o zákaznících?
Pokud ano, popište jeho výhody. V případě, že ne, navrhněte strukturu informací, které by měly
být o zákaznících evidovány a pro jaké účely by mohly být použity.
2.2 Marketing ve veřejném sektoru
Definici marketingu je možné nalézt v literatuře v různých podobách, všechny se ovšem shodují
na základní podstatě celého procesu, čímž je „uspokojování potřeb zákazníka“.
Marketing je především založen na vztazích se zákazníky. Znamená uvědomělé, na trh
orientované vedení firmy a organizace, kdy je zákazník do jisté míry alfou i omegou
podnikatelského procesu (Jakubíková, 2008).
11
V institucích veřejného a neziskového sektoru nepatří marketing mezi tradiční činnosti.
Hlavní činností neziskové organizace je sloužit zákazníkovi a cílem těchto organizací většinou
není dosahování zisku. Je to částečně proto, že zákazníci často hledají speciální služby a
požadavek se vyřizuje ústně. Ale vzhledem ke změnám ve financování a v důsledku zvýšené
konkurence se veřejný sektor začal více zajímat o marketing a instituce jako jsou nemocnice,
školy všeho druhu, muzea, orchestry a divadla. Takové instituce se posunuly do přechodné
roviny někam mezi organizace orientované na výrobek a organizace orientované na zákazníka.
Kromě toho zavedlo mnoho neziskových organizací oddělení či programy zaměřené na
dosažení zisku: prodávají zboží a služby, aby si zajistily příjem. Například divadla a hudební
tělesa prodávají vstupenky a předplatné, upomínkové předměty a občerstvení, vysoké školy
organizují kurzy za komerční ceny. Protože se však už mnoho organizací zabývá aktivitami
podobnými těm, jež byly dříve doménou neziskových organizací, mají neziskové organizace
samozřejmě větší zájem o marketing, aby se vypořádaly se vzrůstající konkurenceschopností.
„Orientace na zákazníka“ je způsob náhledu na marketing a celou organizaci (Hannagan, 1992).
Marketing ve veřejné správě je nutný i proto, že lidé potřebují informace o službách, chtějí
vědět, zda za určité služby musí platit či nikoliv (Harasimová, 2009).
2.2.1 Marketingový mix
K uspokojování potřeb zákazníka vedou činnosti, které se zaměřují na čtyři proměnné:
1. produkt (product);
2. cena (price);
3. místo (také uváděno distribuce = place);
4. komunikace (promotion).
Celkově nazýváme tento soubor marketingových přístupů jako marketingový mix (jako 4P).
Ve veřejném sektoru má marketingový mix svoje specifika. Autorky Janečková a Vašíková
(1999) přidávají k marketingovému mixu organizací veřejného sektoru další čtyři proměnné, a
to:
5. materiální prostředí;
6. lidé;
12
7. procesy a
8. partnerství.
V souhrnu pak lze například marketingový mix obce znázornit v následující tabulce:
Tabulka č. 1: Marketingový mix obce
Produkt
Místo
Cena
Podpora prodeje (nebo
také komunikace,
propagace)
Rozsah
Úroveň
Umístění
Reklama
Kvalita
Slevy
Přístupnost
Osobní prodej
Úroveň
Efektivnost nákladů
Způsob distribuce
Propagace
Image
Vnímání hodnoty
služeb zákazníkem
Flexibila
Publicita
Produkční řada
Záruky
Public relations
Diferenciace
Doplňkové služby
Materiální prostředí
Lidé
Proces
Prostředí:
Zaměstnanci:
Zákazníci:
Politika
Zařízení
Vzdělání
Chování
Postupy
Barevnost
Výběr
Kontakty mezi zákazníky Mechanizace
Rozmístění
Přínosy
Úroveň hluku
Motivace
Atmosféra
Vystupování
Hmotné podněty
Mezilidské
vztahy
Prostor pro rozhodování
podřízených
Spolupráce se zákazníky
Usměrňování zákazníka
Průběh aktivit
Postoje
Partnerství
Obyvatelé, soukromý, neziskový i veřejný sektor
Zdroj: Janečková, Vašíková, 1999, s. 57
13
Jednotlivé položky marketingového mixu lze popsat následovně:
1. Produkt
Produktem je cokoli, co je možné nabídnout na trhu ke koupi, použití či spotřebě a co může
uspokojit nějakou potřebu či přání. Zahrnuje fyzické předměty, služby, osoby, místa, organizace
a myšlenky.
Produktem organizací ve veřejném sektoru rozumíme vše, co tyto organizace nabízí
obyvatelům žijícím v oblasti působnosti organizace, návštěvníkům, podnikům, investorům (tedy
svým zákazníkům). Vše, co slouží k uspokojování jejich potřeb.
Jako příklad můžeme uvést produkt obce. Produkt obce musí vycházet z celkové strategie obce
a její vize. Podléhá rozpočtovému omezení, které však obec může vylepšit využitím
mimorozpočtových zdrojů získaných ze státních, soukromých nebo unijních fondů. Vhodné je
také spojení s jinou obcí, kdy se zastupitelstva dohodnou na společné dodávce určité služby
(dům pro seniory, školy, knihovny, informační centrum apod.) (Harisamová, 2009).
Jednotlivé formy produktu nabízejí organizace veřejného sektoru spotřebitelům prostřednictvím
(Janečková, Vaštíková, 1999):
vlastní organizace (obecní úřad, krajský úřad) a vlastních zaměstnanců - jedná se
většinou o služby, které nelze ze zákona přenést na jiné organizace (v působnosti
odboru sociálních věcí, stavebně – správní odbor apod.);
prostřednictvím svých rozpočtových a příspěvkových organizací (kulturní zařízení,
zdravotnická zařízení, apod.);
prostřednictvím uzavírání smluv se soukromými organizacemi, které služby vykonávají
(např. svoz odpadu v obci);
na základě smlouvy vykonává službu jiná organizace veřejného sektoru, nebo společně
založí organizaci, kterou výkonem služby pověří (dům pro tělesně postižené apod.).
Dle Harasimové (2009) je zásadní vlastností produktu, který je poskytován zákazníkům ve
veřejné správě, kvalita. Výsledkem měření kvality je vytvoření určitých norem kvality. Dále
autorka uvádí, že marketing obce vnímá kvalitu jako celek tří složek:
14
image;
technická kvalita, souvisí se samotným poskytováním služby. Jde o zařízení hotelu, jídlo
v restauraci, čistotu ulic, odklízení sněhu, osvětlení parku a další;
funkční kvalita, souvisí se způsobem realizace technických prvků služby. Lze ji měřit
objektivně nebo subjektivně podle názoru zákazníka. Ten často hodnotí chování, postoje
a názory zaměstnanců, vzhled a vztahy mezi zaměstnanci, znalost služby, přístupnost
služby zákazníkům a další.
2. Cena
Cenou rozumíme sumu peněz požadovanou za produkt nebo službu, nebo sumu hodnot, které
zákazníci smění za výhody vlastnictví nebo užívání produktu či služby.
Přestože mnohé služby poskytované veřejným sektorem jsou ze zákona bezplatné, nejedná se
o bezplatnost v pravém slova smyslu. Vždy jsou totiž placeny ze zdrojů pocházejících z daní
občanů nebo podniků, popřípadě ze systému povinného pojištění. Každé zboží nebo služba
něco stojí. Základním problémem při určování cen služeb je znalost nákladů. Přímé –
ekonomické náklady lze vyčíslit, nepřímé – společenské se stanovují hůře (zahrnují také
externality). Zákazník – spotřebitel služeb – očekává totiž u služeb zajišťovaných veřejným
sektorem jejich bezplatnost (zejména zdraví, vzdělání, apod.).
Harasimová (2009) uvádí, že pomocí zavedení alespoň minimální ceny za poskytované služby
lze ovlivnit příliš velký požadavek na poskytování dané služby a tím zamezit snížení její kvality.
Jako příklad autorka uvádí zpoplatnění parkovací služby v centru města za účelem donucení
návštěvníků města parkovat mimo střed.
Při stanovení vysokých cen za pronájmy nebytových ploch může například město omezit počet
kanceláří v centru ve prospěch nájemního bydlení. Těmto krokům se říká demarketing a jeho
cílem je odradit další investory nebo podnikatele. Cena, jako důležitý nástroj, tak omezí
poptávku a město své aktivity soustředí na jiné cíle (Harasimová, 2009).
3. Místo = distribuce
Distribucí jsou veškeré činnosti společnosti, které činí produkt nebo službu dostupnou
zákazníkům (Kotler a kol. 2007).
15
Podstata tohoto prvku marketingového mixu spočívá především v rozhodování o tom, jakým
způsobem se produkt dostane ke konečnému spotřebiteli, tj. volbě distribučního kanálu.
Například obec může produkt (většinou se jedná o službu) poskytovat sama. V takovém případě
se jedná o přímý distribuční kanál. Pokud svěří poskytování služby jiné organizaci, soukromé, či
neziskové (např. rozpočtová nebo příspěvková organizace zřízená obcí), hovoříme o nepřímém
distribučním kanálu.
S výběrem distribučních metod souvisí i problém umístění (lokalizace) poskytovatele služby.
Umístěním rozumíme místo, ve kterém jsou přítomni lidé a zařízení poskytující služby. Metody
distribuce produktů obce pak nejlépe znázorňuje následující tabulka:
Tabulka č. 2: Metody distribuce produktů obce
Povaha kontaktu mezi
poskytovatelem služby a
zákazníkem
Zákazník jde za
poskytovatelem
Dostupnost míst, kde je služba poskytována
Jedno místo
Více míst
Divadlo, kulturní zařízení,
obecní úřad, městské
informační středisko, dům
důchodců
Školka, realitní kancelář,
parkoviště, místní doprava
Údržba obecního bytového
fondu, péče o veřejnou zeleň,
údržba komunikací, pečovatelská
služba
Poskytovatel jde za
zákazníkem
Poskytovatel a zákazník
komunikují prostřednictvím
elektronické cesty
Místní kabelová televize,
internetová stránka obce
Zdroj: Janečková, Vašíková, 2009, str. 83
S umístěním poskytovatele služby souvisí další sledované hledisko, a to je čas a vzdálenost
(délka časové docházky k místu poskytnutí služby daná vzdáleností). V tržním sektoru se
manažeři snaží, s cílem co nejvyššího zisku, docílit co nejnižší docházkovou vzdálenost do
místa poskytnutí služeb (čímž se zvýší četnost používání služby zákazníkem). Logika veřejných
služeb je zcela jiná. Veřejné služby musí být zajištěny všem rovnocenně – je zde proto nutné
16
respektovat určitý časový práh přístupu pro všechny zákazníky (uživatele). Odtud plyne mimo
jiné konflikt mezi kritériem efektivnosti a rovnosti – kompromis spočívá posléze ve stanovení
určité meze (prahu) veřejných výdajů.
Jako příklad uveďme problém umístění městské knihovny (Janečková, Vaštíková, 1999):
Jedná se o umístění municipální knihovny obsluhující 4 čtvrti, které mají 10 tis., 20 tis., 10 tis. a
2 tis. obyvatel. Předpokládejme, že knihovna by měla být umístěna ve 2. čtvrti, která má největší
hustotu obyvatel (1. řešení). Spodní tabulky udávají průměrný přístupový čas v minutách.
Tabulka 1 P1: Řešení 1 – umístění ve 2. čtvrti
1. čtvrť
Počet obyvatel čtvrti
2. čtvrť
3. čtvrť
4. čtvrť
10 000
20 000
10 000
2 000
10
5
10
20
Průměrný přístupový čas
(min.)
Celkový přístupový čas (součet průměrných přístupových časů násobený počtem obyvatelstva
příslušné čtvrtě) dosahuje 340 000 min.
Pokud bychom chtěli dodržet kritérium rovnosti přístupu a zlepšit situaci nejméně obydlené 4.
čtvrti umístěním zařízení ve 3. čtvrti, dojdeme k následujícímu výsledku:
Tabulka 2 P1: Řešení 2 – umístění ve 3. čtvrti
1. čtvrť
Počet obyvatel čtvrti
Průměrný přístupový čas
2. čtvrť
3. čtvrť
4. čtvrť
10 000
20 000
10 000
2 000
10
10
5
10
(min.)
17
Celkový přístupový čas se dle tohoto řešení zvýší na 370 000 min. Ztratili jsme tedy efektivnost,
ale dosáhli jsme zdokonalení přístupu ke službě.
Třetí variantou je umístění knihovny do 4. čtvrti, kde bydlí sociálně slabší obyvatelé. Pak
dojdeme k následujícím výsledkům:
Tabulka 3 P1: Řešení 3 – umístění ve 4. čtvrti
1. čtvrť
Počet obyvatel čtvrti
Průměrný přístupový čas
2. čtvrť
3. čtvrť
4. čtvrť
10 000
20 000
10 000
2 000
10
20
10
5
(min.)
Celkový přístupový čas je nyní 660 000 minut. Toto řešení je nejméně efektivní. Pokud se týče
rovnosti přístupu, je obdobná situace jako v prvním případě.
Zdá se, že nejlepším řešením je řešení č. 2.
Většinou je však na rozdíl od tržních služeb rozhodování mezi minimalizací nákladů přístupu pro
všechny uživatele (kriterium efektivnosti) a minimalizací nákladů pro nejvíce izolované uživatele
(kriterium rovnosti) ovlivněno politickým přístupem. Lze samozřejmě rozhodnout o výstavbě
několika menších knihoven v každé čtvrti namísto jedné ústřední. Dojde však ke zvýšení
finančních nákladů na investice a i provozních nákladů na správu knihoven. Problém spočívá
v hledání optima mezi peněžními náklady na investice a provoz a nepeněžními náklady přístupu
(výhodou pro spotřebitele a splněním poslání obce).
4. Komunikace (propagace)
Marketingová komunikace (propagace) má za cíl seznámit skupinu konečných spotřebitelů
s výrobkem nebo službou a přesvědčit je k nákupu.
Propagace má komunikační povahu, cílem je dosáhnout změny v myšlení cílové skupiny
zákazníků, případně změnit postoj k vybranému výrobku nebo službě, která je nabízena.
18
V četné literatuře jsou pod pojmem marketingové propagace zahrnuty různé nástroje
komunikačního mixu. Vzhledem k tomu, že se jedná o obsáhlejší marketingový nástroj, je
komunikačnímu mixu (se zaměřením na veřejný sektor a v porovnání se sektorem soukromým)
věnována celá vlastní kapitola 4.5.
5. Materiální prostředí
Materiální prostředí organizací veřejného sektoru je důležité proto, že produkty, které tyto
organizace poskytují, jsou většinou nehmotného charakteru. Je nutné je zákazníkům nějakým
způsobem přiblížit, zviditelnit a učinit srozumitelnějšími. K tomu především slouží materiální
prostředí, ve kterém jsou tyto služby poskytovány. Materiální prostředí má dvě podoby: základní
(např. chodba nebo čekárna úřadu, auto, ve kterém se pečovatelka dopravuje ke klientovi,
značky a loga, znak obce apod.) a periferní prostředí (např. formuláře, mapy města v městském
informačním centru, jízdenka MHD typická pro určité město, parkovací lístek, vstupenka do
divadla apod.). Obě dvě se společně podílejí na vytváření image služby (Janečková, Vaštíková,
1999). Materiální prostředí využívá organizace veřejného sektoru k odlišení svých produktů na
trhu a k vybudování konkurenční výhody obohacením nabídky základního produktu.
Při plánování prostředí (dle Harasimové, 2009) jsou řešeny tyto otázky:
jaké jsou náklady;
jaké jsou bezpečnostní a legislativní požadavky;
funkční požadavky;
pocity klientů;
frekvence oprav a úprav;
jakou úlohu hraje exteriér;
průchod klientů systémem a další.
K efektivnímu využití materiálního prostředí je nezbytně nutné poznat tržní segmenty, klienty,
kterým je určité materiální prostředí určeno, a zároveň je třeba pochopit jejich chování, a proč
vyhledávají určitou součást služby. Použití prvků, které určité skupiny zákazníků neoceňují,
může mít opačný účinek. Není vhodné používat exkluzivní materiály v těch prostorách úřadu
19
obce, kde se soustřeďují žadatelé o sociální podporu. Proto bude vhodné zařídit zde pohodlné
místo pro čekání, lze-li předpokládat, že se zde budou vytvářet fronty (Harasimová, 2009).
U organizací v soukromém sektoru se spíše než s pojmem „materiální prostředí“ setkáváme s
pojmem „firemní design“.
Firemní design tvoří spolu s firemní komunikací, kulturou, produktem či službou celkovou
identitu a image firmy.
Firemní design lze také označit pojmem jednotný vizuální styl, který je používaný pro
komunikaci jak ve vnitřním, tak vnějším prostředí organizace. Grafická podoba všech součástí
vizuálního stylu by měla být zakotvena v grafickém manuálu, který přesně vymezuje jeho
využívání. Tento prvek tvoří základní charakteristický rys společnosti, jež ji odlišuje od
konkurence a napomáhá k její rychlé a jednoznačné identifikaci.
Firemní design dle Vysekalové a Mikeše (2007) vytváří:
název firmy a způsob její komunikace;
logo jako identifikační zkratka;
značka pro zviditelnění a odlišení produktu;
písmo a barvy;
služební grafika (propagační prvky a tiskoviny);
orientační grafika (způsoby úprav interiérů, označení budov);
oděvy zaměstnanců;
grafika obalů;
dárkové předměty;
další prvky dle oboru podnikání.
Značka
Základní charakteristikou odborníka a profesionála v oblasti marketingu je představována
především jeho uměním vytvářet, udržovat a rozvíjet dobré jméno značky. Americká
marketingová asociace (American Marketing Association) definuje značku takto:
20
Značka je jméno, název, znak, výtvarný projev nebo kombinace předchozích prvků.
Jejím smyslem je odlišení zboží nebo služeb jednoho prodejce nebo skupiny prodejců od
zboží nebo služeb konkurenčních prodejců.
Značka představuje a definuje výrobce nebo prodejce. Značkou může být jméno, ochranná
známka, logo nebo jiný znak. Podle obchodního zákona jsou prodejci zaručena výhradní
a trvalá práva na používání vlastní značky pro zboží.
V oblasti veřejného sektoru představuje značka většinou znak daného subjektu veřejného
sektoru (např. znak obce, znak krajského úřadu) a dále také loga a symboly, podle kterých je
tento subjekt vždy identifikován. V některých případech je dána povinnost na některých
dokumentech logo organizace uvádět. Jako příklad lze uvést dotační podporu Evropské unie,
kdy je nutné uvádět celé logolinky: jak znak EU, tak evropských fondů, z kterých dotace
pochází, příslušného ministerstva ČR, které podporu v ČR řídí, příslušného Operačního
programu ale i zprostředkovatele dotace (v případě grantových schémat příslušného krajského
úřadu).
6. Lidé (people)
Obecně lze shrnout, že veřejný sektor má sloužit veřejnosti. Veřejností lze chápat určité skupiny
lidí, které jsou určitým způsobem participovány na poskytování nebo využívání produktu
veřejného sektoru (služeb).
Čepelka (1997) jako příklady těchto skupin veřejnosti uvádí:
občany města, ale i okolního spádového území, jehož obyvatelé běžně využívají
městskou infrastrukturu a služby;
náhodné návštěvníky a turisty (potřebují informace a atraktivní místa jako důvod
návštěvy);
fyzické osoby, ale také banky nebo potenciální investoři, kteří mohou ovlivnit příjmy
města a jeho ekonomický život;
majitele pozemků a nemovitostí, ale i ty, kteří se k nákupům chystají;
podnikatelské a profesní svazy, které ve městě sídlí (např. hospodářská komora) a které
mohou poskytnout radnici svůj názor v nejrůznějších otázkách;
21
orgány státní správ, které vykonávají kontrolní a další zákonem stanovenou činnost a
jsou tedy v kontaktu s městským úřadem;
místní sdělovací prostředky;
nejrůznější zájmové skupiny a občanská sdružení včetně těch, které chtějí na území
města prosadit určitý zájem;
občanská sdružení typu zájmových členských organizací, které žádají radnici o finanční
příspěvek nebo o levný pronájem pro činnosti a které dohromady vytvářejí bohatství
kulturního a sportovního života města;
zaměstnanci samostatného městského úřadu a jím zřízených organizací (např.
příspěvkových), což je zvlášť důležitý druh veřejnosti, neboť na ní v podstatě závisí
efektivnost práce i důvěryhodnost samostatného úřadu;
a samozřejmě i volené zastupitelstvo.
Jestliže se nám podaří definovat druh veřejnosti, který nás právě zajímá, určili jsme tzv. cílovou
skupinu.
Položku marketingového mixu „lidé“ tedy netvoří jen skupina zákazníků (spotřebitelů služeb), ale
také skupina poskytovatelů produktu (služeb), jedná se tedy o lidské zdroje marketingu.
Úspěšná marketingová implementace závisí na tom, jak dobře sladí organizace své lidské
zdroje, organizační strukturu, systémy rozhodování a odměňování a podnikovou kulturu do
jediného soudržného programu činnosti, který bude podporovat její strategii. Organizace musí
mít na všech úrovních pracovníky s potřebnou kvalifikací, motivací a charakterovými
vlastnostmi. Než bude moci doufat, že získá a udrží zákazníky, musí se naučit, jak si získat,
vyškolit a udržet vlastní zaměstnance (Kotler a kolektiv, 2007).
Pro dosahování cílů organizace, prostřednictvím uspokojování potřeb zákazníka je nezbytné
maximální využití lidského kapitálu společnosti. Do tohoto procesu je nezbytné zapojit také
personální management organizace a zajistit maximální zapojení všech zainteresovaných
zaměstnanců. Spolupráce dotčených managementů se projevuje v těchto oblastech:
22
Ztotožnění se s potřebami zákazníka. Personální management musí poznat, jaké mají
jednotlivé segmenty zákazníků potřeby, zejména jaké kladou nároky a jaké mají
představy o chování zaměstnanců. Personální management podporuje marketingové
činnosti pomocí výběru a výchovy zaměstnanců, kteří těmto požadavkům vyhovují.
Marketingový
management
poskytuje
personálním
útvarům
zpětnou
vazbu
prostřednictvím pravidelných průzkumů spokojenosti zákazníků.
Sledování a hodnocení. Zaměstnanci jsou hodnoceni podle svého přínosu k celkovým
cílům organizace. Tomu je nutno podřídit jejich výcvik a jejich hodnocení. K hodnocení
lze využít i údaje získané marketingovým managementem a učinit z nich trvalou součást
celkového řízení kvality v organizaci (TQM), o němž bude pojednáno v kapitole 2.3.
Spolupráce všech funkčních útvarů organizace. Personální management by měl dbát na
účinnou spolupráci všech útvarů v organizaci, vysvětlování poslání a cílů organizace
a objasňování případných nepopulárních opatření. Měl by vytvářet jednotlivá pracovní
místa a popis jejich pracovních funkcí tak, aby směřovaly k plnění cílů organizace, aby
se nevytvářely duplicitní funkce apod. (Vaštíková, 2008).
Pro uplatňování marketingových cílů je možné také využít externích služeb. Outsourcing těchto
služeb je obvyklý pro společnosti, které nedisponují kvalitním marketingovým týmem
a zainteresování nových zaměstnanců by bylo z dlouhodobého hlediska finančně náročnější než
využití externích profesionálních služeb. Výhodou tohoto řešení je především získání a osvojení
si nových přístupů, se kterými mohou profesionálně zaměřené firmy přispět k efektivnímu
uplatňování marketingové strategie. Společnost tak získá kompletní řešení problematiky a
přesně stanovené postupy pro další strategický rozvoj.
Zaměřme se nyní na skupinu lidských zdrojů (poskytovatelů služeb) ve veřejné správě. Na
tuto skupinu zaměstnanců lze aplikovat tzv. Juddovu matici, která charakterizuje pracovníky
poskytující služby.
Tabulka č. 3: Juddova matice – kategorizace pracovníků poskytující služby
Styk se zákazníky
Účast na tvorbě marketingového mixu
Vysoká
23
Nízká
Vysoký
Kontaktní personál
Modifikátoři
Nízký
Ovlivňovatelé
Izolovaný personál
Zdroj: Janečková, Vaštíková, 1999, str. 105
Jednotlivé kategorie těchto pracovníků popisuje Harasimová, 2009:
Kontaktní personál – nejčastěji se setkává se zákazníky – klienty. Má být profesně
připravený, motivovaný a dobře informovaný. Důležitý je trénink a vhodné vystupování.
Patří sem pracovníci bytového, stavebního odboru, matriky, odboru sociální péče. Vztah
k zákazníkům by měl být důležitým kriteriem při hodnocení práce těchto zaměstnanců.
Modifikátoři – nejsou přímo účastni marketingových aktivit, ale občas jednají se
zákazníky. Jsou to především vrátní, sekretářky, pracovníci na informacích. Měli by
navozovat přátelskou atmosféru. I v jejich případě je nutné profesně se vzdělávat,
především ve vztahu s klienty.
Ovlivňovatelé – nejednají přímo s klienty. Pořádají pracovní setkání např. se zástupci
investorů, charitativních organizací, s řediteli firem, se zástupci médií a dalšími. Podílí se
na marketingové strategii obce, jsou to starostové, radní, tajemníci, členové poradních
orgánů.
Izolovaný personál – vykonává podpůrné funkce. Jako např. správce sítě, pracovníci
z personálního útvaru, z účtárny, úklidová služba. I tito zaměstnanci by měli být
obeznámeni se strategií a vizí obce.
Pojem, který je zde dále důležité zmínit, je interní marketing.
Interní marketing představuje způsob řízení lidských zdrojů, který má zvláštní význam u
obecních úřadů a s nimi spolupracujících organizací, neboť zaměstnanci jsou většinou také
obyvatelé obce a často využívají její produkt.
Nástrojem interního marketingu je správný výběr vhodných zaměstnanců, který klade důraz na
umění komunikace s lidmi, na odborné znalosti, udržování mezilidských vztahů a schopnosti
týmové práce. Stálé vzdělávání a trénink zavádí do praxe novinky z teorie a také aplikuje změny
vyhlášek a zákonů. Tréninkové programy seznámí zaměstnance také s vizí organizace
veřejného sektoru, s jejím produktem, s případnou změnou organizace úřadu. Všichni
24
zaměstnanci, kteří jsou v kontaktu s klienty, by pak měli být při vyhodnocování zpětných vazeb
od klientů, jejich názorů a připomínek.
U kontaktního personálu je důležité umět se vcítit do postavení klientů, s pomocí empatie se
lépe uchopí potřeby klienta (Harasimová, 2009).
Zákazníci veřejného sektoru vystupují dle Janečkové, Vaštíkové (1999) jako:
1. Producenti služeb
Zákazníci představují ve službách vstupy do procesu realizace produktu. Jako takoví berou
na sebe různé pracovní úkoly, které by jinak nesla organizace. Spolupráce zákazníků může
přinést konflikty (např.):
o
Je-li služba dodávána na základě smlouvy, může vzniknout nedorozumění
týkající se rozsahu smlouvy (např. údržba bytu, dodávka tepla, vody);
o
odborné znalosti poskytovatele a neznalosti zákazníka mohou dát podnět
k pocitu nerovnosti, který může být zdrojem konfliktu. Konflikt vyplývající z pocitu
závislosti je ve vzájemných vztazích některých úředníků poskytujících např.
služby v oblasti sociální péče, služby spočívající v povolování některých činností
a výkonu státní správy a klientů dost běžný. Je způsoben jednak pocitem
podřízenosti (klient vystupuje jako žadatel), z neznalosti příslušných předpisů a
pro mnohé klienty též spočívá ve složitosti některých předpisů. Těmto konfliktům
a zároveň i urychlením procesu lze předejít zdokonalením informovanosti a také
zjednodušením formulářům, apod.
2. Uživatelé služeb
Pro úlohu zákazníka jako uživatele služeb je důležité pochopit jeho chování, motivaci,
preference a proměnné, které jeho chování ovlivňují. Pro sektor veřejných služeb lze
definovat soubor nejobecnějších vlastností:
o
Jistota (např. spolehlivost služby);
o
konzistentnost (např. spolehlivost reakce);
o
přístup (např. interpersonální reakce);
25
o
úplnost (řada poskytovaných služeb);
o
podmínky (např. atmosféra prostředí);
o
dostupnost (snadnost přístupu ke službě v čase a prostoru);
o
čas (délka času potřebného pro získání služby).
3. Nositelé podpory prodeje a šiřitelé informací
Velmi důležitou úlohou zákazníka je jeho účast v procesu komunikace. Zákazník (a to jak
podnikatel, tak návštěvník i obyvatel obce) může tzv. ústní reklamou, dobrozdáním přispět
k tomu, zda si ostatní subjekty na příslušném trhu učiní kladnou či zápornou představu o
obci.
Při komunikaci s klientem/zákazníkem je zapotřebí dodržovat obecná pravidla etikety a etický
kodex zaměstnance, se kterými by měli být seznámeni všichni zaměstnanci veřejného sektoru.
Tato pravidla budou shrnuta v kapitole 4 Komunikace se zákazníkem.
7. Proces
Produkt ve veřejné správě je dodáván určitým postupem, procesem. Zákazník vnímá nejen
užívanou službu, ale i velmi často také způsob, jakým mu je dodávána.
Harasimová (2009) uvádí několik účinných a jednoduchých kroků, kterými může být proces
poskytování služeb úřadu zlepšen:
včasné řešení písemných žádostí a dotazů;
instruktáž telefonistů, kteří jako první jednají s klienty tak, aby byli schopni zodpovědět
jednodušší dotazy, případně je přepojit na zodpovědnou osobu;
zjednodušení formulářů;
stížnosti považovat za součást sledování kvality služeb a snažit se je včas a aktivně
řešit;
poskytovat služby na pracovištích mimo centrum velkých měst a směřovat tak více
k občanům města;
26
vytvářet a trvale vylepšovat dobrou image úřadu.
8. Partnerství (partnership)
Partnerství je síť vztahů s různými subjekty, které tvoří a ovlivňují produkt veřejného subjektu.
Znamená účast veřejného i soukromého sektoru při řízení subjektu. Sebelepší strategie rozvoje
obce zůstane nevyužitá, pokud se do procesu zapojí pouze zastupitelstvo a vedení obce. Při
vytváření sítě vztahů vzniká marketing vztahů, který vychází z názoru, že organizace se nemůže
zaměřit jenom na trh svých spotřebitelů, ale že stejně potřebné jsou další, na první pohled
nedůležité vazby (Harasimová, 2009). Jedná se o následující trhy (Janečková, Vaštíková,
1999):
Referenční trh
Představuje pro obec a její produkt vytváření příznivé image prostřednictvím tzv. ústní
reklamy, dobrých referencí, které mohou podat návštěvníci obce, její obyvatelé, podnikatelé,
investoři, ale i novináři a vlastní pracovníci úřadu.
Dodavatelské vztahy
Jsou to vztahy samosprávy obce s jejími smluvními partnery, kteří jednak provádějí pro obec
některé její funkce, a také dodávají zboží a další služby. Tyto vztahy by měly mít charakter
dlouhodobějšího partnerství a spolupráce, a pokud to charakter smluv umožňuje, snahy o
flexibilitu a snižování nákladů.
Trhy potenciálních pracovníků
Jedná se především o středoškolsky a vysokoškolsky vzdělané obyvatele. Je proto nutné
vyhledávat talentované studenty, být ve styku se studenty a spolupracovat s universitami,
které mohou nabídnout spolupráci při řešení problémů obce v rámci diplomových i
seminárních prací.
Trh ovlivňovatelů
Jsou to především političtí činitelé, členové parlamentu, politických stran. Je to pochopitelně
vláda a pracovníci ministerstev apod. Může jím být i novinář, podnikatelé, majitelé či
manažeři podniků. Úloha ovlivňovatelů je důležitá především proto, že mohou ovlivnit přísun
některých investic do obce/regionu.
27
Interní trhy
Jsou tvořené vlastními zaměstnanci. Každý zaměstnanec může úspěšně reprezentovat
obec tím, že na dobré úrovni zvládá veškerou komunikaci (telefonickou, korespondenci
apod.) nejen se zákazníky, ale i se všemi účastníky marketingu vztahů.
Trh spotřebitelů
Jedná se o zákazníky/klienty využívající produkty/služby veřejného sektoru – viz text výše.
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 2.2:
Definujte proměnné marketingové mixu platící pro podmínky vaší organizace.
Jak byste vylepšili materiální prostředí Vaší organizace, aby splnilo očekávání skupiny vašich
zákazníků?
28
Je za produkty (služby, příp. výrobky), které poskytuje (příp. prodává) vaše organizace
stanovena nějaká cena/úplata? A jakým způsobem?
Zhodnoťte, zda jsou ve vaší organizaci adekvátně využívány lidské zdroje pro řízení
marketingových strategií.
Navrhněte změnu v organizační struktuře, vedoucí k zefektivnění komunikace se zákazníky.
Navrhněte řešení vedoucí ke zlepšení/zefektivnění procesu dodávání produktu Vaší
organizace?
29
2.3 Management kvality
Charakteristickým rysem současné doby je výrazná orientace na zákazníka. Aktuální podmínky
v ekonomice tak přinášejí celou řadu nových požadavků. Náročnost zákazníka roste a s tím i
konkurenční boj. Uspět v tomto boji může jen ten, jehož služby budou kvalitní a za přijatelnou
cenu. Kvalita, cena a čas jsou zařazovány mezi tzv. kritické faktory úspěchu.
2.3.1 Pojem kvalita
Pojem kvalita neboli jakost je v odborné literatuře popsán mnoha způsoby. Nejvhodnější bude
nadále používat definici, která je univerzálně uznávána. Ta je obsažena v mezinárodní normě
ISO 9000:
„Kvalita (jakost) je stupeň splnění požadavků souborem inherentních znaků.“
Stupeň v této definici činí z jakosti měřitelnou definici, jejíž úroveň jsme schopni rozlišovat.
Požadavkem ve smyslu této normy je potřeba nebo očekávání, které jsou stanoveny, obecně
jsou předpokládány nebo jsou závazné. Jedná se tedy o požadavky spotřebitelů. Inherentním
znakem se rozumí takový znak, který vytváří podstatu výrobku, je pro daný výrobek typický
(např. vůně pro parfém, výkon pro motor apod.).
Výše zmíněná definice tedy říká, že jakost je komplexní vlastnost výrobků, služeb, informací, lidí
i systémů, projevující se určitou mírou schopnosti plnit požadavky, které jsou na ně kladeny. A
zároveň je vlastností, která umožňuje různé produkty podobného charakteru rozlišovat a
přiřazovat jim rozdílnou hodnotu.
2.3.2 Kvalita ve veřejné správě
Cílem veřejné správy by mělo být zlepšování kvality života občanů při respektování zásad
udržitelného rozvoje a současně zvyšování výkonnosti a kvality poskytovaných veřejných
služeb. Modernizace veřejné správy je dlouhodobý proces spojený také s vládními programy,
které sledují především její zkvalitňování, zhospodárňování a zefektivňování. Významné
postavení zde mají metody, které hodnotí kvalitu managementu v organizaci. Důvody pro
zvyšování kvality ve veřejné správě jsou následující (Caddy , Vintar , 2002):
Rostoucí poptávka po veřejných službách bez ekvivalentního nárůstu zdrojů;
rostoucí očekávání uživatelů a jejich sklon k porovnávání veřejných služeb se službami,
které poskytuje soukromý sektor;
30
manažeři veřejného sektoru hledají nové nástroje k dosažení lepších výsledků při
stávajících rozpočtech.
V knize Benchmarking ve veřejné správě (2004) je kvalita ve veřejné správě definována jako
„míra naplnění oprávněných požadavků zákazníků na požadovanou veřejnou službu nebo
občanů na kvalitu života v dané obci, regionu či kraji. V současné době je koncept kvality ve
veřejné správě postaven především na přístupu Total Quality Management (TQM). Význam
kvality i v tomto sektoru stoupá, dokazují to konference jak v rámci evropské tak i národní
úrovně.
Veřejná služba má odlišné charakteristiky od služby soukromé, je proto vhodné, aby se
organizace veřejného sektoru při jejich posuzování zaměřila na následující 4 oblasti:
Kvalita komunikace;
kvalita specifikace a vyměření služby;
kvalita poskytování;
kvalita zaměstnanců.
Co je důležité znát při řízení kvality ve veřejné správě?
V první řadě je důležité uvědomit si, kdo je náš zákazník, jaké jsou jeho potřeby a přání, a co
může úřad udělat pro to, aby byl zákazník uspokojen (viz kapitoly 2.1. a 2.2.). Faktem je, že
činnosti úřadů jsou obvykle definovány jednoznačně legislativou, ale přesto může organizace
udělat mnoho proto, aby byl zákazník spokojen.
Neméně důležitou záležitostí je rozhodnout, kterou metodu zvolit v postupu řízení kvality. Je
rozumnější zvolit nástroj osvědčený a prověřený, který lze následně, dle předem definovaných
požadavků postupů, uvést do praxe. Mezi nejběžnější modely užívané ve veřejné správě patří
9001, CAF nebo model EFQM. Konkrétnímu popisu modelů bude dále věnovaná samostatná
kapitola.
2.3.3 Management kvality služeb
Řízení kvality služeb je mnohem složitějším problémem než řízení kvality výrobku. Služba má
mnohem více charakteristik a také jsou služby mnohem viditelnější. Zákazník například nevidí
uvolněný šroub v automobilu, ale hned si všimne špatné nálady úředníka. Služby jsou také
31
poskytovány a spotřebovávány současně. Nelze je vyrobit, zkontrolovat, uskladnit a až poté
spotřebovat. Jejich poskytování je okamžité a chyba jednou způsobená se již nemůže napravit.
Občan nemá možnost službu otestovat dříve, než ji příjme (Horovitz, 1994).
Lze definovat určité rysy, které jsou typické pro oblast služeb (Nenadál, 2005):
Charakter služeb je nehmotný, je tedy obtížné měřit jejich kvalitu;
je potvrzeno zkušenostmi, že cena často nehraje dominantní roli;
vyhledává-li zákazník dodavatele služby, je pro něj mnohem důležitější reference od
jiných, než je tomu u hmotných produktů.
Klíčovou důležitost hraje kvalita zaměstnance, který službu poskytuje a přichází tak do přímého
styku se zákazníkem, je tedy nezbytný jejich soustavný výcvik. Výsledky poskytování služeb
musí být neustále hodnoceny, což je podstatný prvek v řízení kvality služeb. Děje se tak pomocí
sledování efektivnosti a nákladů na kvalitu, hodnocení ze strany zákazníka se děje pomocí
monitoringu jeho spokojenosti. Samotná služba by měla být podrobena rozboru a následným
zdokonalením samotného průběhu služby.
2.3.4 Nástroje managementu kvality
V tržním sektoru byla vyvinuta celá řada metod řízení kvality, některé se používají pouze
v sektoru soukromém, jiné byly aplikovány i v sektoru veřejném, další byly navrženy pouze pro
sektor veřejný. Nejčastěji se používají kombinace metod. Nejznámějším z nich budou věnovány
jednotlivé kapitoly, jsou to:
Soubor norem ISO;
TQM;
Model excelence EFQM;
CAF;
Benchmarking.
2.3.4.1 Soubor norem ISO
S kvalitou a rozvojem služeb veřejné správy souvisí certifikace dle normy ČSN EN ISO
9000:2000.
Mezinárodni
organizace
pro
normalizaci
(International
Organization
for
Standartization) zavedená r. 1987 sdružuje přes 100 členských zemí. Základ souboru ISO 9000
pro systém kvality je tvořen čtyřmi mezinárodními normami, které poskytují návod k vypracování
32
a uplatnění efektivního systému managementu kvality. Tyto normy nejsou specifické pro daný
druh produktu, ale dají se uplatnit ve všech oborech výroby a služeb. Nejsou tedy závazné, ale
pouze doporučující.
Norma se zabývá principy řízení dokumentace, lidských zdrojů, infrastruktury, zavádí procesy
komunikace se zákazníky, hodnocení dodavatelů, měření výkonnosti procesů a také interní
audity za účelem získání zpětné vazby (www.iso.cz).
Základní soubory norem:
ISO 9000:2000 Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník
o norma obsahuje výklad nedůležitějších pojmů týkajících se jakosti a jejího
zabezpečování, dále základy a zásady managementu kvality; určuje tedy „čeho
se to týká“;
ISO 9001:2000 Systémy managementu jakosti – Požadavky
o tato norma je označována jako norma kriteriální, tzn. že její požadavky musí
organizace plnit, pokud chce trvale poskytovat výrobek, který splňuje požadavky
zákazníka, určuje tedy „co dělat“;
ISO 9004:2000 Systémy managementu jakosti – Směrnice pro zlepšování výkonnosti
o norma poskytuje doporučení, která lze zavést nad rámec požadavků normy 9001
pro další rozšíření a zlepšení systému managementu kvality tak, aby zahrnoval
spokojenost nejen zákazníků, ale aby směřoval ke zvyšování výkonnosti
organizace, určuje tedy „jak to udělat“;
Nejčastějším motivem je požadavek zákazníka - odběratele nebo zadavatele výběrového
řízení. Zavedení systému managementu kvality přináší zvýšení efektivity řízení, zlepšení
organizace, zvýšení morálky ve společnosti a zejména zkvalitnění výroby a uspokojování
požadavků zákazníků - tj. vyšší zisk a podíl na trhu. Podnětem pro využívání ve vztahu zákazník
- dodavatel jsou mj. i ustanovení Zákona č. 40/2004 Sb. ČR, o zadávání veřejných zakázek - §
37 „Prokazování jakosti a splnění požadavku systému řízení podniků z hlediska ochrany
životního prostředí“ (www.iso9000.cz).
33
Certifikace norem ISO
Základní norma, podle které se provádí vlastní certifikace, má označení ISO 9001, avšak
veřejnost a firmy začaly pro zjednodušení (i když nepřesně) používat označení ISO 9000 .
Pokud někdo uvede, že vlastní certifikát podle ISO 9000 nebo 9001, jedná se vlastně o jedno a
totéž.
V EU neexistuje jednotná praxe, co se týče povinné certifikace pro veřejné zakázky. Země jako
Velká Británie, Itálie nebo Španělsko ji uplatňují bez výjimky, jsou však jiné země, které
certifikaci nevyžadují. Na centrální úrovni (Evropská komise) je systémová certifikace
vyžadována pouze u výrobců uvádějících na trh určité výrobky jako součást výrobkové
certifikace (známa CE značka) bez rozlišení zda se jedná o dodávky pro veřejný sektor nebo
celkový trh.
Praxe v České republice ve velké většině výběrových řízení certifikaci dodavatelů vyžaduje.
Jedná se zejména o stavební práce, ale prakticky se rozšiřuje na všechny služby pro státní
správu. Povinnou certifikaci vyžadují i výběrová řízení na krajské i obecní úrovni. Podle
posledních vyjádření státních orgánů se nepředpokládá, že by bylo od této praxe upuštěno.
Při elektronickém zadávání veřejných zakázek v České republice musí být použity elektronické
nástroje, které odpovídají požadavkům zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách a
prováděcích předpisů – především vyhlášky č. 9/2011 Sb., kterou se stanoví podrobnější
podmínky týkající se elektronických nástrojů a úkonů učiněných elektronicky při zadávání
veřejných zakázek a podrobnosti týkající se certifikátu shody. Pro tyto účely jsou akreditovány
společnosti, které zadavatele elektronických veřejných soutěží certifikují. Tato praxe je velmi
rozšířená v rámci EU a předpokládá se, že brzy nahradí veřejné soutěže vyhlašované klasickým
způsobem (www.iso9000.cz).
Akreditace
V každé zemi existuje akreditační úřad, který tyto akreditace uděluje po splnění kritérií. Pro
oblast systémové certifikace se jedná o normu ISO 17021 z roku 2006. V České republice toto
oprávnění udělovat akreditaci má Český institut pro akreditaci (ČIA). V každé zemi je akreditační
orgán zpravidla jen jeden.
34
2.3.4.2 TQM (Total Quality Management)
Tato koncepce byla formulována během druhé poloviny dvacátého století zejména v Japonsku,
následně v USA a Evropě. TQM je nástrojem kladoucím důraz na celkové řízení kvality. Jedná
se otevřený systém, který využívá všechno, co může být využito pro rozvoj organizace či
podniku. Mezi základní principy patří (Mládek, 1999):
Orientace na zákazníka;
neustálá inovace (zlepšení);
účast všech zúčastněných stran - je samozřejmé, že uspokojování zákazníků se týká
procesů na všech úrovních firmy a všech pracovníků;
sociální ohleduplnost – péče o spokojenost zaměstnanců, o pracovní prostředí.
Podle TQM je vždy lepší udržovat kvalitu již od začátku než později odstraňovat nedostatky.
Kvalitu považuje za nepřetržitý proces, který stojí na vzdělávání. Uplatňování TQM modelu
v praxi nevyžaduje žádnou certifikaci.
Jelikož sama filozofie k praktické aplikaci sama obvykle nestačí, byly na podporu vyvinuty různé
modely, dnes nejčastěji označované jako modely excelence organizací. V Evropě je asi
nejrozšířenější a nejznámější EFQM Model Excelence, vyvinutý Evropskou nadací pro
management jakosti.
2.3.4.3 Model Excelence EFQM (European Foundation for Quality Management)
Tento model byl vyvinutý a propagovaný Evropskou nadací pro management jakosti (EFQM –
European Foundation for Quality Management) založenou v roce 1988 čtrnácti vedoucími
evropskými firmami. Výchozí myšlenkou tohoto modelu je, že každá organizace, bez ohledu na
oblast její činnosti, potřebuje ke své úspěšnosti vytvořit vhodnou strukturu managementu.
Komplexní model byl v roce 2003 upraven do verze pro potřeby veřejné správy.
Model funguje na základě sebehodnocení organizace ve všech oblastech své činnosti. Člení se
do 9 kritérií, na jejichž základě se organizace porovnává s těmi nejúspěšnějšími. Prvních pět
kritérií se týká předpokladů (popř. nástrojů a prostředků) a následující čtyři výsledků
organizace.
35
Obrázek č. 2: Model Excelence EFQM
Zdroj: Michek, 2005.
Předpoklady úspěšnosti organizace jsou vysvětlovány takto (Spejchalová, 2011):
1) VEDENÍ – kritérium hodnotí, jak manažeři podporují naplnění mise a vize, zda jsou
vzorem pracovníkům a jak se angažují a motivují lidi;
2) POLITIKA A STRATEGIE – vedení má určit politiku a strategii organizace tak, aby
vycházela z požadavků zákazníka a pracovníci se s ní mohli ztotožnit;
3) LIDÉ – zde je hodnoceno, jak organizace řídí, rozvíjí a uvolňuje znalosti a celkový
potenciál svých zaměstnanců na úrovni jednotlivců, týmů i celé struktury a jak tyto
aktivity plánuje v zájmu podpory své politiky a strategie i v zájmu efektivního vykonávání
procesů;
4) PARTNERSTVÍ A ZDROJE – v rámci tohoto kritéria se hodnotí plánování a řízení zdrojů
a využívání a rozvoj vztahů s dodavateli v zájmu efektivního budování partnerství;
5) PROCESY – zde je hodnoceno, jak organizace řídí a zlepšuje procesy v systému a zda
procesy uspokojují zákazníky i zainteresované strany.
36
Kritéria výsledků výkonnosti jsou vysvětlována následovně:
6) VÝSLEDKY VZHLEDEM K ZÁKAZNÍKŮM – kritérium hodnotí, zda organizace
dlouhodobě dosahuje pokroku v oblasti spokojenosti a loajality zákazníků a jak je jimi
vnímána;
7) VÝSLEDKY VZHLEDEM K ZAMĚSTNANCŮM – zaměstnanci jsou považováni za
zainteresovanou stranu organizace, a proto je potřeba hodnotit vnímání firmy
zaměstnanci;
8) VÝSLEDKY VZHLEDEM KE SPOLEČNOSTI – model bere v úvahu i okolí firmy. Toto
kritérium hodnotí, jak je organizace vnímána společností, úřady a okolím a jaká je její
výkonnost ve vztahu k těmto subjektům;
9) KLÍČOVÉ AKTIVITY VÝKONNOSTI – v posledním z kritérií je posuzováno, zda
organizace dosahuje plánovaných výsledků v oblasti finanční i nefinanční a jak výkonná
je při řízení svých procesů.
Organizace, která se rozhodne skutečně aplikovat pravidla TQM v řízení všech aktivit a využívat
pro zlepšování svého fungování model EFQM, má před sebou dlouhou cestu k uspokojení
zákazníka provázanou trvalým zlepšováním i dalšími uvedenými principy.
2.3.4.4 CAF (Common Assessment Framework)
Model CAF je odvozen a zjednodušen od modelu EFQM. Tento nástroj je poměrně jednoduchý
a vhodný pro sebehodnocení organizace – zejména veřejného sektoru, včetně samosprávy a
škol. Zjednodušení se týká hlavně systému hodnocení – model EFQM přiřazuje různým kritériím
odlišné váhy, zatímco model CAF má stejnou váhu pro všech devět kritérií. Společný hodnotící
rámec (model CAF) je výsledkem spolupráce ministrů EU odpovědných za veřejnou správu. Na
jejich podnět vznikl Evropský institut pro veřejnou správu (European Institute of Public
Administration – EIPA) v Maastrichtu.
Model CAF je distribuován jako „share-ware“ – volně šiřitelný nástroj, který veřejnému sektoru
napomáhá zavádět nebo zlepšovat systémy kvality ve veřejné správě v Evropě. Za uplatnění
tohoto modelu se nemusejí platit žádné licenční poplatky, při jeho aplikaci se organizace nemusí
nikde registrovat a ani platit vysoké poplatky poradenským firmám za jeho zavedení.
37
Model CAF má čtyři hlavní cíle (Společný hodnotící rámec – model CAF, 2005):
1) Respektovat jedinečné vlastnosti organizací veřejného sektoru;
2) sloužit jako nástroj pro představitele veřejné správy, kteří chtějí zlepšit výkonnost svých
organizací;
3) působit jako „most“ přes různé modely používané v řízení kvality;
4) usnadnit benchmarking (viz dále) mezi organizacemi veřejného sektoru.
Obrázek č. 3: Model CAF
Zdroj: Společný hodnotící rámec (model CAF), Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení,
2006.
Model CAF poskytuje (Společný hodnotící rámec – model CAF, 2005):
„Hodnocení založené na důkazu;
prostředek pro dosažení shody ve směru řízení a konsenzu v tom, co je zapotřebí udělat
pro zlepšení organizace;
hodnocení podle souboru kritérií, která byla ve velké míře přijata v celé Evropě;
prostředky pro měření pokroku v čase prostřednictvím pravidelného sebehodnocení;
vazbu mezi cíli a podpůrnými strategiemi a procesy;
prostředek pro zaměření zlepšovacích aktivit tam, kde je to nejvíce zapotřebí;
38
příležitost pro prosazování a sdílení dobré praxe v různých oblastech organizace a s
jinými organizacemi;
prostředek pro vytváření nadšení mezi pracovníky, a to jejich zapojením do procesu
zlepšování;
příležitost pro nalezení pokroku a vynikajících úrovní úspěchu;
prostředek pro začlenění různých iniciativ v oblasti kvality do běžných činností
organizace“.
V České republice byl model CAF poprvé aplikován v roce 2003 na krajských úřadech v Liberci
a Olomouci a na městském úřadě Vsetín. Bylo potřeba zjistit, zda je v našich podmínkách ve
veřejné správě aplikovatelný. Potvrdilo se, že je model využitelný a že může přispět ke zvýšení
kvality veřejných služeb. V roce 2004 se do projektu, již pod záštitou Rady ČR pro jakost a
Ministerstva vnitra, přihlásilo 26 úřadů územní samosprávy a v roce 2005 se připojilo dalších 20
úřadů a 3 střední školy.
2.3.4.5 Benchmarking
„Benchmarking je metoda řízení kvality, je to metoda zlepšování učením se od druhých.“ Je to
neustále pokračující činnost, která se snaží nalézt nejlepší postupy uvnitř organizací s
podobnými funkcemi, jejím smyslem je dosažení lepších výkonů ve vlastní organizaci. Pro
orientační srovnávání jsou používány dvě cesty: porovnání činností a porovnání výsledků
(Benchmarking ve veřejné správě, 2004).
Jako jiné metody řízení, i benchmarking vznikl na základě potřeby v soukromém sektoru. Zde se
osvědčil a brzy se jeho použití rozšířilo i do veřejného sektoru v řadě zemí. Cílem
benchmarkingu je provedení takových změn, které přivodí nejlépe okamžité, skokové zlepšení.
Benchmarking lze rozlišit na jednotlivé typy podle toho, jaký přístup porovnávání uplatňují
(Benchmarking ve veřejné správě, 2004):
Porovnávání strategií, neboli strategický bechmarking, je používán tehdy, když se
organizace snaží celkově zlepšit svou činnost. Zkoumáním dlouhodobých strategií a
obecných přístupů umožňuje lépe fungujícím organizacím dosáhnout úspěchu. Je
potřeba zvážit významné aspekty jako zavedení nových produktů či služeb, rozšiřování
kapacit a zdokonalování dovedností. Přínosy této formy se projeví až v delším časovém
horizontu.
39
Porovnávání výkonů, neboli výkonový benchmarking, je uplatňováno v situaci, kdy
chce organizace zjistit, jaké má postavení vzhledem k výkonu služeb jinde. Tato forma
benchmarkingu je nejběžnější.
Porovnávání procesů, neboli procesní benchmarking, je používán za účelem zlepšení
procesů a činností uvnitř organizace, které mají zásadní význam. Tento typ může
znamenat významné přínosy v krátkém období a většinou pokračuje i dále. Zaměřuje se
na disproporce v nákladech, které byly odhaleny srovnáváním výkonů.
Funkční čili druhový benchmarking slouží k porovnávání s protějšky z podnikatelského
sektoru. Jeho smyslem je vést k inovaci, a pokud možno, k radikální změně k lepšímu.
Vnitřní benchmarking je procesem zkoumání různých subjektů v rámci jedné organizace, tedy
podobné organizační jednotky v rámci celé organizace. Hlavní výhodou je snadné a rychlé
získání informací a vytvoření standardů.
Vnější benchmarking je obdobný, poskytuje však příležitost učit se od těch, kteří patří ke
špičce.
V rámci mezinárodního benchmarkingu se partneři vybírají z různých zemí vzhledem k
nadnárodní povaze dané organizace nebo služeb. Tento typ je užitečný v oblastech jako
například informační technologie. V praxi se většinou pracuje s kombinací několika typů
benchmarkingu. Zpočátku je aplikován výkonový benchmarking, na něj navazuje srovnávání
procesů a nakonec lze porovnávat samotné strategie organizací.
Benchmarkingový cyklus je popisován v sedmi krocích (Benchmarking ve veřejné správě,
2004):
1)
Výběr činností/oblastí pro benchmarking. Je potřeba zvolit službu, kterou lze měřit.
Důvodem pro výběr může být např. velký počet reklamací nebo vysoké náklady;
2)
vypracování profilů služeb. V této fázi jde o lepší porozumění službě, pro kterou má být
benchmarking proveden.;
3)
sběr a analýza dat o výkonu. V tomto bodě je proveden sběr dat o službě z ukazatelů
výkonu stanovených v předchozím roce;
40
4)
stanovení pásma výkonů. Dalším krokem po dokončení analýzy je stanovení pásma
dobrých, či alespoň přijatelných výkonů. Nejprve se ale stanovují kritéria pro vymezení
tohoto pásma;
5)
identifikace nejlepších postupů. Nyní je zjišťován nejlepší postup, kterým je preferovaná
metoda poskytování služby, která je spojena s hodnotami spadajícími do pásma výkonu;
6)
vypracování strategií pro porovnávání. Dále dochází ke zpracování strategie pro
porovnávání. Nejlepší postup vybraný v předchozím kroku je zde podrobně prostudován
a přizpůsoben možnostem dané organizace;
7)
vyhodnocení výsledků a procesů. Nakonec je proveden monitoring nově zavedeného
postupu a zjišťuje se, zda se hodnoty výkonu zlepšily. Je ale třeba upozornit, že než se
nový postup „usadí“, počáteční hodnoty nemusí přesně odpovídat požadavkům.
Benchmarking tedy souhrnně umožňuje:
Porovnání se srovnatelnými organizacemi;
získávání praktických rad od vedoucích organizací v oboru;
vhodné metodiky: EFQM, CAF.
Metoda benchmarkingu byla v České republice poprvé využita v rámci projektu „Cena a výkon“
v roce 2002. Dalším projektem, který se uskutečnil v letech 2003 – 2004 byl „Benchmarking
přenesené působnosti obcí III. typu“. Hlavním cílem projektu byla pomoc obcím 3. typu
analyzovat svůj současný výkon přenesených kompetencí státní správy, porovnat jej s jinými
obcemi a nalézt cesty ke zlepšení své práce a kvality poskytovaných služeb. Projekt byl
úspěšně završen na 1. Národní konferenci kvality v prosinci 2004, kde byly prezentovány
výsledky zúčastněných měst. V roce 2005 vznikla tedy „Benchmarkingová iniciativa 2005“, kde k
dnešnímu dni pracuje 49 obcí III. typu. Zapojené obce jsou rozděleny do pěti pracovních skupin
podle velikosti správního obvodu.
41
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 2.3:
Jmenujte zásadní rozdíly mezi porovnávání kvality služeb ve veřejném a soukromém sektoru.
Je některý z nástrojů managementu kvality využíván ve vaší organizaci? Pokud ano, který?
Stručně vysvětlete jeho význam a použití.
V čem spatřujete jeho výhody, případně nevýhody?
42
3 Strategické řízení vztahu se zákazníkem
Problematika strategií a strategického řízení je podrobně řešena ve vzdělávacím programu
Strategické řízení. Ve studijní dokumentaci k tomuto modulu lze najít detailní informace týkající
se základních strategických analýz a strategických přístupů. V rámci studijní dokumentace
vzdělávacího programu Řízení vztahu se zákazníkem jsou proto uvedeny především konkrétní
strategie ve vztahu k této řešené problematice.
Na úvod je pro zopakování doplněno několik informací týkajících se vymezení strategické
obchodní jednotky, pro kterou se strategie obvykle zpracovávají, a několik informací k vymezení
časového rámce strategie a formulaci strategických návrhů (včetně stručného zopakování
základních strategických analýz).
3.1 Koncepty strategického řízení ve vztahu k organizaci
3.1.1 Strategická obchodní jednotka – SBU
Pro bližší definici jednotlivých strategií je nejdříve nutné definovat pojem strategická obchodní
jednotka (Strategic Business Unit – SBU), která je podle Keřkovského a Vykpěla (2003)
definována určením skupiny zákazníků a jejich potřeb, jež hodlá firma, organizace uspokojovat.
SBU v soukromém sektoru jsou samostatné útvary zaměřené na výrobu a obchod v jasně
definovaném produktovém segmentu, ve veřejném sektoru se jedná např. o samostatné
organizační složky, jako jsou odbory či oddělení. Každou SBU řídí manažer, ve veřejném
sektoru je tímto manažerem vedoucí/ředitel daného odboru, oddělení. Svým zákazníkům SBU
poskytují kompletní servis založený na přímém kontaktu se zákazníkem a rozvíjení
dlouhodobého, oboustranně výhodného partnerství.
3.1.2 Mise a vize organizace/SBU
Nejvýše položenými body v hierarchii strategického řízení jsou mise a vize organizace. Pod
pojmem mise chápeme prvotní smysl pro existenci organizace. Vize vyjadřuje budoucí
očekávaný stav, kterého chce společnost dosáhnout. Základním rozdílem mezi misí a vizí je
především v jejich časovém pojetí. Mise je spojena více se současností a odvíjí se od
záměrného chování společnosti, kdežto vize se vztahuje více k budoucnosti a jejím
dlouhodobým a konkrétním cílům.
43
Na základě specifických činností každé SBU můžeme poté stanovit konkrétní koncepty strategie
řízení vztahu se zákazníkem.
Při sestavování zmíněných strategií by měla být dodržena zásada směru postupu směrem
shora dolů, ale uplatňuje se i postup zdola nahoru a to v případě, že jsou rozpracovány
nadřazené cíle na nižších úrovních.
3.1.3 Koncepty strategického řízení vztahu se zákazníkem
Koncept strategického řízení vymezuje pozici naší strategie mezi ostatními postupy dané
organizace a jejich vzájemné vazby a propojení. Koncept strategického řízení chápeme jako
ucelený soubor názorů shodných s celkovou filozofií organizace, jejími strukturami a globálními
cíli.
Mezi hlavní koncepty patří:
Korporátní (corporate) strategie
V rámci konceptu by měla být ihned po misi a vizi společnosti definována korporátní
strategie. Její hlavní rolí je stanovení základního rámce, který určuje primární rozhodnutí,
sloužící pro řízení budoucích aktivit.
Organizace stanovuje rozhodnutí v těchto oblastech:
v jakých odvětvích bude podnikat;
na jakých trzích bude podnikat;
jak bude alokovat kapitál, resp. který z existujících podnikatelských záměrů bude
preferován nebo utlumován;
jak bude organizace konkurovat ostatním.
Obchodní (business) strategie
Obchodní strategie definuje strategické cíle a cesty vedoucí k jejich dosažení pro
specifikovanou strategickou obchodní jednotku. Obchodní strategie dává určitému
podnikání na konkrétním trhu jeho specifický charakter. Můžeme ji tedy charakterizovat,
44
jako širší rozpracování strategických cílů vymezených na jednotlivé SBU v hierarchicky
vyšší firemní strategii.
Obchodní strategie organizací veřejného sektoru by měla specifikovat strategické cíle
pomocí rozšířeného marketingového mixu, označovaného jako 8P, viz kapitola 2.2
Marketing ve veřejném sektoru.
Horizontální strategie
Pokud existují vztahy mezi jednotlivými funkčními jednotkami organizace je nezbytné,
aby tyto vztahy byly koordinovány tzv. horizontální strategií. Pokud nedojde k této
koordinaci, organizace se tímto vystavuje řadě komplikací, mezi které můžeme zařadit
například problémy ve vztazích zapříčiněné rozdílem zájmů předmětných jednotek.
Neřízené vztahy mohou oslabovat celkovou pozici organizace jejím konkurentům.
Horizontální strategie definuje strategické cíle společnosti více strategických obchodních
jednotek. Smyslem její definice je řešení vzájemných strategických vztahů, které, pokud
by nebyly řešeny, by mohly vést k oslabování strategického úsilí firmy jako celku.
Obsahem horizontální strategie by mohlo být:
politiky/zásady (nákupu, personální, bezpečnostní atd.);
strategické cíle regulující vztahy mezi jednotlivými obchodními jednotkami (např.
interní
ceny
objem
vzájemných
kooperací
atd.,
společně
sdílené
rezervy/zdroje/služby).
I cíle stanovené v rámci horizontální strategie by měly dodržovat zásady SMART
postupů.
Funkční strategie
Každá strategie by měla být rozpracována do několika funkčních strategií, kterými
mohou být strategie řízení lidských zdrojů, strategie rozvoje marketingu, rozvoje nových
služeb, využití informačních technologií v řízení aj. Funkční strategie tedy detailněji
rozpracovává obchodní strategii pro jednotlivé specifické oblasti.
45
Pro formulaci funkční strategie je nutné vycházet vždy z podmínek jednotlivých
strategických obchodních jednotek a přizpůsobit jednotlivé části strategie přímo
podmínkám a požadavkům dané jednotky.
Komunikační strategie
Existují dvě základní strategie, jak dostat službu/produkt od poskytovatele služby/
výrobce k zákazníkovi, jak ho zákazníkovi představit a vzbudit v něm o něj zájem (Foret,
Procházka, Urbánek, 2003):
1) Strategie tlaku (Push method)
Poskytovatel služby/výrobce se snaží „protlačit“ distribučními cestami co nejvíce
služby/zboží k jejímu odběrateli/ jeho spotřebiteli. K tomu využívá různé
propagační aktivity, jako například reklama, podpora prodeje, atd.
POSKYTOVATEL
SLUŽBY/VÝROBCE
>>
PROPAGACE
>>
ODBĚRATEL/SPOTŘEBITEL
2) Strategie tahu (Pull method)
V tomto případě si zákazníci sami vyžadují určité služby/zboží, které „táhnou“ od
poskytovatele služby/výrobce. Obvykle pod vlivem reklamy, kladných referencí,
osobních zkušeností, atd.
ODBĚRATEL/SPOTŘEBITEL >> POSKYTOVATEL SLUŽBY/VÝROBCE
Generický charakter strategie
Generický charakter strategie vymezuje základní prostředky a možné formy konkurenčního boje
(platné pro organizace v soukromém sektoru). Tyto formy a prostředky jsou společností
využívány při realizaci obchodních strategií. Pro tento účel je nejlépe využít Porterův koncept
generických strategií, který rozlišuje dvě základní strategie – nákladovou a diferenciační.
•
Nákladové strategie jsou charakterizovány těmito principy:
o
využívání úspor z rozsahu;
o
nabídka výrobků se základními funkcemi, standardními kvality;
46
o
šetření na všech místech (levné výrobní faktory, levné distribuční kanály);
o
preference většího a stabilního objemu prodeje před ziskovostí.
Tato strategie je vhodná v prostředí, které je charakteristické cenově pružnější
poptávkou. Nevýhodou této strategie je však nemožnost předvídat technologické změny,
čili znehodnocení investic do výrobního zařízení, pak také nepružnost v uspokojování
požadavků zákazníka.
•
Diferenciační strategie – tato strategie spočívá především v získání konkurenční
výhody, která je stanovena na základě odlišnosti nabízeného produktu nebo služby, za
kterou je zákazník ochoten zaplatit více a bude naši společnost upřednostňovat před
konkurencí. Diferenciace je nejčastěji dosahováno čtyřmi následujícími způsoby:
o
vysokou technickou úrovní;
o
vysokou kvalitou;
o
vysokou úrovní servisu a poprodejních služeb;
o
lepší hodnotou výrobků/služeb za cenu srovnatelnou s konkurencí.
Diferencovaná strategie je uplatnitelná v podmínkách cenově nepružné poptávky. Možná
rizika, která je při aplikování této strategie potřeba zohlednit, jsou např. vyšší náklady a
tomu odpovídající vyšší cena, možnost změny preference zákazníků a jejich příklon k
levnějším alternativám, potřeba neustálého udržování diferencovaného charakteru
výrobků, což představuje vyšší náklady na jejich rozvoj, atd.
Vzhledem k tomu, že tato strategie využívá konceptu upřednostnění služeb/produktů
jedné organizace před její konkurencí, je u některých veřejných služeb neaplikovatelná,
jelikož poskytování těchto služeb nemá konkurenci (např. řidičský průkaz je vydán vždy
na místně příslušném pracovišti evidence řidičů obce s rozšířenou působností dle
trvalého bydliště žadatele).
47
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 3.1:
Jaké jsou mise a vize vaší organizace, vztahující se ke strategickému řízení vztahu se
zákazníkem?
Jaké jsou SBU ve vaší organizaci a jak jsou definováni jejich zákazníci?
Definujte korporátní strategii pro vaši organizaci.
48
Definujte obchodní strategii pro vaši organizaci.
Definujte horizontální strategii pro vaši organizaci / SBU.
Definujte funkční strategii pro vaši organizaci.
3.2 Časový horizont strategie
Časový horizont strategie vymezuje období, pro které je strategie navržena. Navržení a
definování časového horizontu je podstatným prvkem v celém procesu plánování strategie. Je
nezbytné ho respektovat ve všech strukturálních krocích strategického řízení.
49
Celý časový horizont by měl zohledňovat všechny provedené analýzy, které jsou často chybně
zaměřeny na analýzu pouze současného nebo minulého stavu. Součástí analytických výstupů
by měly být také predikovatelné stavy v rámci budoucího období, definovaného časovým
horizontem. Stanovení délky horizontu závisí na individuálních podmínkách společnosti, ale lze
říci, že se běžně časový horizont pohybuje v rozmezí mezi 2–10 lety. Ve veřejném sektoru se
může jednat například o 4leté období odpovídající volebnímu (funkčnímu) období, o
programovací období EU vztahující se k oblasti politiky hospodářské a sociální soudržnosti EU,
o školní rok v oblasti školství aj. U organizací soukromého sektoru je vhodné při určování délky
časového horizontu strategie zohlednit následující skutečnosti:
Jaký je typ konkurentů, kteří se nacházejí v prostředí firmy (v klidném prostředí
s nižší konkurenční rivalitou lze plánovat delší období).
Jak velká nejistota je spojena s budoucností – v některých případech nelze
budoucnost na delší období předvídat, v jiných ano.
Objem kapitálu nutného k realizaci strategie (vždy je nutné zvažovat kapitálovou
návratnost).
Jak dlouhý životní cyklus výrobku (služby), ve které fázi svého životního cyklu se
výrobek ve výchozím časovém okamžiku nachází.
Jaký je potřebný čas přípravy výrobku, příp. služby, nezbytný k jeho zavedení do
prodeje, k jeho uvedení na trh.
Na jak dlouhé období má daná organizace uzavřeny pevné závazky.
Objem prostředků nutných k realizaci strategie, čas přípravy na implementaci strategie či délka
životního cyklu dané služby jsou relevantními faktory i ve veřejném sektoru.
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 3.2:
Jaký je časový horizont marketingové strategie vaší organizace a z jakého důvodu?
50
3.3 Formulace strategických návrhů
K samotnému návrhu a modelování strategie lze přistoupit poté, co organizace uskuteční
strategické analýzy a detailně identifikuje prvky analýz. Formulace strategických návrhů by nás
měla navést k předmětnému způsobu implementace strategických nástrojů pro efektivní a
cílenou komunikaci se zákazníkem. Jednotlivé postupy je vždy nutné zvažovat v komparaci s
cíli organizace, možnostmi, které poskytuje organizační struktura, a také finanční a materiálovou
náročností celého projektu.
3.3.1 Strategické analýzy
Před započetím implementací nových marketingových aktivit je nutné provést řadu analýz, které
přesně stanoví pozici organizace spolu s jejími příležitostmi a případnými hrozbami. Společnost
musí pracovat s informacemi vztahující se k jejímu vnitřnímu i vnějšímu okolí. Pokud společnost
nemá tyto kvalifikované informace k dispozici, vystavuje se riziku vytvoření neefektivních
rozhodnutí, které mohou vést k značným ztrátám.
Analýzu externích faktorů dělíme na obecné a oborové okolí podniku/organizace. Obecné okolí
organizace (u organizací ve veřejném sektoru je také nazýváno vnější prostředí organizace) se
rozděluje na oblasti sociální, legislativní, ekonomické, právní a technologické, pro organizace ve
veřejném sektoru (obce, kraje apod.) je také zkoumáno prostředí demografické a přírodní. Pro
analýzu obecného okolí je využitelná SLEPT analýza. Oborové okolí organizace je
charakterizováno
především
zákazníky,
konkurencí,
nabízenými
produkty/službami
a
dodavateli. Nejlépe vystihující metodou oborového okolí podniku je Porterův pětifaktorový
model. Analýzu externích faktorů lze shrnout pomocí techniky ETOP (Environmental Threat and
Opportunity Profile), která posuzuje vliv jednotlivých faktorů.
Analýza interních faktorů se zaměřuje na vnitřní pochody, které jsou z větší části ovlivňovány
působením externích faktorů. Existuje řada přístupů a metod pro hodnocení interních faktorů.
Jedním z těchto přístupů je například funkční přístup, který je rozčleněn do oblastí podle funkcí
uvnitř organizace – technologická oblast, obchodní a marketingová, personální, ekonomická a
finanční oblast, výrobní oblast.
Jednou ze základních analýz, kterou lze použít nejen pro marketingové analytické činnosti, je
SWOT analýza. Jejím cílem je stanovení silných a slabých stránek společnosti a také
51
identifikování hrozeb a příležitostí. Výsledky slouží především ke komplexnímu vyhodnocení
fungování firmy a nalezení problémů nebo nových možností růstu.
(S) Silné stránky (Strengths) – shromažďují skutečnosti, které přinášejí výhody jak
zákazníkům, tak firmě. Za silnou stránku jsou považovány ty interní faktory firmy (zdroje,
schopnosti, dovednosti, aj.), které vytvářejí její silnou pozici na trhu. Lze je využít pro
určení konkurenční výhody.
(W) Slabé stránky (Weaknesses) – Zde se zaznamenávají ty věci, které firma nedělá
dobře, nebo ty, ve kterých si ostatní firmy vedou lépe.
(O) Příležitosti (Opportunities) – kumulují se zde skutečnosti, které mohou zvýšit
poptávku nebo mohou lépe uspokojit zákazníky a přinést firmě úspěch.
(T) Hrozby (Threats) - zaznamenáváme zde trendy a události, které mohou snížit
poptávku nebo zapříčinit nespokojenost zákazníků. (Jakubíková, 2009)
U subjektů v soukromém sektoru je dále prováděna analýza trhu.
Při analýze trhu by měly být shromažďovány informace především o velikosti trhu, vymezení
trhu, míra růstu trhu, atraktivita trhu, ziskovost trhu, vývoj a predikce poptávky, predikce potřeb a
tržní trendy.
Firmy by se neměly zabývat pouze současnými trhy, kde jsou požadavky zákazníků
uspokojovány existujícími konkurenty, jejichž pozice na trhu je silná, ale středisko zájmu by
mělo být také věnováno trhům skrytým a vznikajícím. Na skrytých trzích se vyskytují zákazníci,
kterým nebyl dosud nabídnut produkt, který požadují. Možnost proniknout na tento trh je
značná. Vznikající trhy prozatím neexistují, ale za současných podmínek a trendů lze do
budoucna predikovat jejich vznik. Zde je největší příležitost pro úspěch organizace.
U organizací ve veřejném sektoru hovoříme spíše o určení správného postavení organizace
v konkurenčním prostředí (jedná se o tzv. Positioning). Positioning představuje vymezení
organizace veřejného sektoru a jejích produktů. Je to vymezení, které organizace jako celek
zaujímá na trhu, jeho vymezení vůči zákazníkům a vůči konkurenčním organizacím.
52
Důležitá je zde také analýza segmentace obyvatel = zákazníků, a to zejména podle způsobu
poskytování služby. Uvedeme-li jako typického zástupce organizace veřejného sektoru - obec,
jsou zákazníci tvoření třemi skupinami spotřebitelů (Harasimová, 2009):
klienti – využívají sociálních služeb poskytovaných obcí, např. pečovatelské služby,
sociálně-právní ochrana dětí a dalších;
uživatelé – využívají služby, které město nabízí jako celek – knihovna, policie, odvoz
odpadu. Patří sem i placené služby – parkoviště, nebo placené služby dotované městem –
městská hromadná doprava;
příjemci – především sociálně slabší občané, kterým jsou poskytovány určité peněžní
dávky.
Kontrolní otázky a úkoly podkapitoly 3.3.1:
Proveďte SWOT analýzu vaší organizace/SBU z pohledu řízení vztahu se zákazníky.
Zhodnoťte výsledky analýzy.
53
3.3.2 Varianty strategického rozvoje
Poté, co se společnost rozhodne o podstatě strategie, lze uvažovat a přistoupit k formulaci
jednotlivých strategických alternativ. Podle Keřkovského, Vykypěla (2003) rozlišujeme
následující čtyři základní druhy strategických možností:
strategie stability;
strategie expanze;
strategie omezení;
kombinovaná strategie.
Strategie stability – je typická pro společnosti, které se nachází ve stadiu zralosti
svého vývoje. Nebo pro trhy a výrobky, které jsou ve stadiu zralosti svého vývojového
životního cyklu. Tato strategie je vhodná pro společnosti, které své činnosti provádějí
dobře, a jejich okolí není příliš proměnlivé. Aplikací této strategie společnost pokračuje
se stejnými funkcemi, ve svých službách zákazníkům a se stejnými výrobky, na tomtéž
trhu. Cílem této strategie je zaměření na zlepšení stávajících postupů ve společnosti.
Strategie expanze – pokud má společnost výrobky a trhy ve fázi růstu, tak lze tuto
strategii zpravidla využít. Tato strategie vede ke změnám v oblasti podnikání (nové
trhy, výrobky a služby). Nebo také vede ke snaze zvýšit podíl na stávajících trzích a
rozšířit obchodní působnost. Aplikace této strategie vyžaduje vyšší investice a
současně zvyšuje rizikovost financování těchto investic.
Strategie omezení – pokud se výrobky a trhy nachází v klesajícím stadiu svého
životního cyklu, tak se zde nejvíce zužitkuje strategie omezení. Tato strategie se často
aplikuje v případě, že společnost dělá věci špatně, popřípadě že společnost není
schopna dosáhnout svých strategických cílů. Nebo také v případě, že hrozby okolí a
54
slabé stránky významně převyšují silné stránky organizace. Zejména se zde jedná o
„zeštíhlování“ stávajících oblastí podnikání (snížení druhů nebo rozsahů výrobků,
opouštění některých trhů, atd.).
Kombinovaná strategie – když se organizace nachází v období změn životního cyklu
výrobků a trhu, tak se zpravidla aplikuje tato kombinovaná strategie. Tato strategie se
také zpravidla aplikuje u společností, které mají více obchodních jednotek. Název
strategie sám o sobě vypovídá, že se jedná o kombinace některých výše zmíněných
strategií. Z časového hlediska může být kombinování jednotlivých strategií souběžné
(každá obchodní jednotka využívá odlišnou strategii) anebo sekvenční (kdy různé
strategie jsou aplikovány pro různé časové období). Keřkovský, Vykypěl, 2003.
Kontrolní úkol k podkapitole 3.3.2:
Vyberte strategii rozvoje aplikovatelnou na vaši organizaci.
3.3.3 Výběr strategie
Výběr strategie by měl být v přístupech společnosti zvolen jako jeden z nejdůležitějších
pracovních postupů, který by neměl být ani v jednom směru podceněn. Neustále by měly být
zohledňovány strategické cíle, kterých by mělo být pomocí zvolené strategie dosaženo.
Rozhodování bývá v tomto ohledu často ovlivněno vedoucími pracovníky organizace nebo
přímo jejím vedením (v soukromém sektoru vlastníky společnosti).
Po provedení analytických částí a prognóz budoucího vývoje jsou vedoucími pracovníky
definovány
různé
varianty
strategií.
Vypracování
několika
variant,
které
odpovídají
optimistickému, realistickému a pesimistickému plánu, předpokládá výběr, někdy také
kombinaci, té nejvhodnější možnosti.
V rámci rozhodovacího procesu volby strategie by měla být vždy zvažována následující kritéria:
55
•
kritérium vhodnosti určuje míru, v jaké jsou navrhované strategie v souladu s výsledky
strategické analýzy, charakterizující vývoj okolí podniku i vývoj samotného podniku.
Pomocí tohoto kritéria se prověřuje racionalita a logika strategie.
Hodnocený návrh musí splňovat následující požadavky:
o
strategie je konzistentní s misí organizace a s nadřazenými strategiemi, případně
se souvisejícími strategiemi;
o
návrh logicky vyplývá z uskutečněné analýzy, je formulován tak, že k dosažení
cílů bude využito silných stránek organizace a příležitostí a budou eliminovány
slabé stránky organizace a hrozby;
o
návrh obsahuje posouzení, zda při analýze a návrhu strategie byly vzaty v úvahu
všechny relevantní faktory a skutečnosti (zejména faktory, které se v současnosti
neprojevují, ale budou organizaci v budoucnu silně ovlivňovat – např. chystané
legislativní změny);
o
návrh využívá klíčové schopnosti a zdroje organizace;
o
návrh
respektuje
ekonomické
zákonitosti,
je
v
souladu
s
existujícím
ekonomickým a politickým prostředím, s právním řádem a s etikou podnikání.
Pro vyhodnocení vhodnosti strategie je nutné provést rekapitulaci výsledků strategické
analýzy, kontrolu východisek a předpokladů, které sloužily jako podklad pro formulaci
návrhu.
•
Kritérium proveditelnosti hodnotí míru a závažnost překážek pro realizaci strategie.
Strategie totiž může být z hlediska ostatních kritérií přijatelná, ale přesto může být
neproveditelná, protože organizace nedisponuje určitými technologiemi, materiálními
zdroji apod.
V rámci hodnocení proveditelnosti strategie bude hodnoceno:
o
reálnost uvažované tržní ceny produktu (ve veřejném sektoru především služeb);
o
možnost uspokojení poptávky ze strany zákazníků a dopad na cílovou skupinu;
56
o
vytvoření distribučních kanálů;
o
finanční náročnost;
o
návratnost vynaložených prostředků;
o
ziskovost (platí zejména v soukromém sektoru, ve veřejném sektoru např. u
prodeje jízdného na MHD, vstupenek aj.);
•
o
vývoj nákladů;
o
požadavky na technické a technologické zabezpečení;
o
požadavky na personální zabezpečení a dopady na mzdy,
o
dopady na životní prostředí apod.
Kritérium přijatelnosti hodnotí, zda je navrhovaná strategie přijatelná pro rozhodující
zainteresované vlastníky, vedení organizace, zákazníky, management a pracovníky
organizace. Ohled však bere i na další zainteresované jako jsou například nadřízené
instituce, stát, další orgány veřejné správy, obchodní partneři, banky apod.
3.3.4 Implementace strategie a kontrola její realizace
Po procesu výběru nejlepší možné strategie je nutné přistoupit k implementaci strategie do
reálného procesu společnosti. K tomu, aby byla strategie úspěšně realizována, je nutné zajistit
několik předpokladů, kterými jsou:
1. musí být vytvořeny dlouhodobé plány, rozpočty a další podpůrné dokumenty, mapující
realizaci celého projektu. Je nutné stanovit systém pravomocí a odpovědností, které
náleží jednotlivým realizátorům strategie a to na všech liniových úrovních.
2. Se strategickými cíli musí být obeznámeni všichni členové realizačního týmu.
3. Je nutné zajistit plnou informovanost a přenos dat ke všem manažerům, členům
realizačního týmu a ostatním zapojeným pracovníkům o úkolech a navazujících
činnostech, souvisejících s implementací strategie.
57
4. V průběhu implementace musí neustále docházet ke kontrole činností. Pokud dojde ke
zjištění určitých překážek, je nezbytné pružně reagovat na vzniklou situaci a popřípadě
pozměnit formu strategie tak, aby bylo dosaženo vytyčených strategických cílů.
Stejně jako u veškerého plánování, nebo stanovení strategie ať již marketingové, celopodnikové
nebo jiné, by mělo být posledním krokem hodnocení efektivity, kontrola a v důsledku toho, opět
navržení změn, tak aby celý cyklus pokračoval znovu s cílem se neustále vylepšovat a reagovat
na změny situace. Hodnocení je velmi složitý proces a bohužel v praxi často opomíjený.
Důležité je během marketingové kampaně zaznamenávat všechny aspekty, tak aby bylo možné
kvantifikovat výsledky a detailně zjistit příčinu případné nefunkčnosti strategie.
Kontrolní úkol kapitoly 3.3.4:
Sestavte plán implementace marketingové strategie ve vaší organizaci.
Navrhněte procesy, kterými bude kontrolována implementace strategie.
3.3.5 Změna strategie
Strategii je nutné pozměnit v případě, že dojde ke změně podmínek či vlivů, kterým je
organizace vystavena. Cíle mohou být pozměněny z mnoha důvodů. Důvodem může být
například personální změna v pracovním týmu. Názory a zkušenosti nových pracovníků mohou
58
přispět k inovativnímu přístupu řízení strategie. Případná změna ve vedení (vlastnictví)
organizace se také může projevit v nových požadavcích a přístupech k řízení strategie.
Změna strategických cílů může být také iniciována vlivem změny externího prostředí,
působícího na společnost. K takovým vlivům patří například legislativní změny, změny
ekonomického prostředí (např. v době hospodářské recese jsou omezovány i veřejné výdaje),
přírodní vlivy (např. povodně).
Cíle musí také odrážet požadavky zákazníků.
3.4 Strategie zaměřené na spokojenost zákazníka
Zákaznické strategie mohou být chápány jako ofenzivní a defenzivní, jejich rozdělení je
definováno na základě přístupu k zákazníkům z hlediska jejich subjektivity. Jedná-li se
o získávání nových zákazníků, mluvíme o ofenzivní strategii, pokud je naším cílem trvale udržet
zákazníky stávající, jedná se o defenzivní strategii.
Pokud se budeme řídit zásadami ofenzivní strategie, bude našimi cíli především rozšíření trhu a
zvyšování tržního podílu, kdežto u defenzivní strategie se budeme spíše snažit o vytváření
bariér přechodu zákazníků ke konkurenci a intenzivní zaměření na zvyšování spokojenosti
zákazníků.
Do rozhodovacího procesu o volbě strategie vstupuje především finanční faktor. Náklady na
ofenzivní strategii jsou ve srovnání s nákladovými položkami defenzivní strategii mnohem vyšší.
(Tomek, 2004).
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 3.4:
Rozhodněte, zda je pro vaší organizaci vhodnější ofenzivní nebo defenzivní strategie a
zdůvodněte tuto volbu.
59
Pokuste se zhodnotit finanční náklady, souvisejí s uplatňování ofenzivní a defenzivní strategie.
3.5 Strategické řízení marketingu
Proces strategického řízení marketingu je sekvence strategických marketingových aktivit
(nazývané také jen strategický marketing) realizovaných pro oblast marketingu – strategická
marketingová analýza, formulace marketingové strategie, implementace marketingové strategie
a kontrola dosažení marketingové strategie.
U strategických cílů je důležité, aby byly správně formulované. Anglická literatura doporučuje
tzv. SMART (smart = chytrý) přístup. Jednotlivá písmena této zkratky jsou začátečními písmeny
„vlastností“, které by správně definované cíle měly mít:
(S) Specific – cíle musí být konkrétní, specifické;
(M) Measurable – dosažení či nedosažení cíle by mělo být měřitelné;
(A) Acceptable – cíle by měly být akceptovatelné pro všechny důležité zájmové skupiny,
typicky například pro akcionáře;
(R) Realistic – cíle by měly být reálné, dosažitelné;
(T) Timed – určené v čase.
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 3.5:
Popište marketingové cíle vaší organizace.
60
Zhodnoťte, zda tyto cíle odpovídají SMART principu.
3.6 Marketingové strategie
Následující kapitola uvádí několik marketingových strategií, z nichž první osvětluje celkový
manažerský přístup k dané problematice ve veřejném sektoru, který čerpá zkušenosti ze
sektoru soukromého, druhá je konkrétním příkladem tohoto přístupu a pojednává o marketingu
měst a obcí. Další strategie jsou aplikovatelné spíše v soukromém sektoru, nicméně, má-li
marketing veřejného sektoru vycházet ze zkušeností a poznatků sektoru soukromého, je nutné
je zde zmínit.
3.6.1 New Public Management
Veřejné organizace se musí podobně jako privátní organizace přizpůsobovat změnám vnějšího
prostředí a vyhovovat jeho požadavkům, aby plnily své poslání, chránily své zájmy a existenci.
Při vyhledávání alternativních přístupů ke zvyšování kvality veřejné správy byl jako jeden ze
zdrojů nových a osvěžujících pohledů na veřejnou správu zvolen manažerský přístup.
Novým veřejným managementem (New Public management) se zpravidla rozumí přenos
podnikatelských a tržně orientovaných manažerských principů a technik z privátního do
veřejného sektoru a aplikace manažerských přístupů ve veřejné správě (Harasimová, 2009).
New public managament lze tedy chápat jako určitou marketingovou strategii v řízení a
vykonávání veřejné správy, která je charakterizována těmito rysy (Harasimová, 2009):
důraz je kladen na hospodárné zužitkování zdrojů s cílem dosáhnout vysoké kvality
veřejných služeb;
61
existence konkurenčního prostředí, pro něž jsou příznačné konkurenční vztahy mezi
veřejným a soukromým subjektem v oblasti služeb;
tržně zaměřený přístup, při němž jsou občané chápáni jako konzumenti, rozhodující o
nákupu služeb;
důraz je kladen na vysokou odpovědnost manažerů za výsledky činnosti jejich
organizace.
Kontrolní otázky a úkoly podkapitoly 3.6.1:
Jsou principy strategie New Public Management uplatňovány i ve vaší organizaci? Zdůvodněte.
3.6.2 Městský marketing
Městský marketing slouží k trvalému zvyšování kvality života obyvatel a také ke zvyšování
atraktivity města pro jiné subjekty – především pro podnikatele, investory a turisty (Harasimová,
2009). Městský marketing je jedna ze složek celého systému rozvoje města. Jeho obsah a
forma je v každém městě jiná a je definována prostřednictvím zájmů různých skupin obyvatel
(zastupitelů, sdružení občanů, podnikatelů) a také je vymezen funkcemi města, ve kterém má
být aplikován – funkce výrobně-průmyslová, obytně-rekreační apod.
Městský marketing obsahuje tyto komponenty (Harasimová, 2009):
1. definování cílových skupin a segmentu trhu;
2. nový styl řízení veřejného sektoru;
3. provádění průzkumu trhu a analýz konkurenčního prostředí;
4. spolupráce zúčastněných aktérů;
62
5. existence instituce, která podporuje komunikaci a koordinuje činnosti mezi aktéry;
6. využívání nástrojů marketingového mixu pro řízení a rozvoj města:
o
cenová politika
o
distribuční politika
o
produktová politika
o
komunikační politika;
7. partnerství účastníků veřejného a soukromého sektoru;
8. aktivní účast obyvatel města;
9. důraz na „učení se“ institucí a lidských zdrojů, inovační aktivita;
10. důraz na „tržní“ realizaci projektů.
3.6.3 Strategie managementu destinace
Strategický marketing destinace vychází z vize destinace a je postaven na zkoumání životního
cyklu produktu destinace, na identifikaci tržních příležitostí, na segmentaci a na zkoumání
motivace. Významnou součást strategického marketingu představují umísťování, strategie
značky a image destinace (Palatková, 2006).
Strategie managementu destinace je součástí městského marketingu, který se opírá zejména o
partnerství a spolupráci účastníků veřejného s soukromého sektoru. Jak uvádí Palatková (2011)
systém marketingového řízení destinace označuje soustavu institucí veřejného, soukromého i
neziskového sektoru na národní, regionální a místní úrovni, propojenou vzájemnými
kompetencemi a vztahy mezi institucemi na horizontální i vertikální úrovni, které jsou zajištěny
platnými legislativními i nelegislativními opatřeními a nástroji, včetně opatření a nástrojů
upravujících finanční rámec pro fungování celého systému.
Při volbě strategie marketingového řízení by měla být zohledněna tvorba hodnoty pro
návštěvníka destinace. Destinace by měla prodávat rozšířený produkt, tedy nejen nákupní
hodnotu, ale i užitnou hodnotu. Organizace (ať již veřejného sektoru, nebo soukromé firmy)
63
v destinaci pak mohou využít některé z následujících strategií pro získání konkurenční výhody
pro celou destinaci (Palatková, 2011):
-
strategie nižších cen;
-
strategie poskytování lepších služeb nebo vyšší kvality;
-
strategie dosažení vyššího tržního podílu;
-
strategie úprav a individuálních uzpůsobení;
-
strategie nepřetržitých inovací a zdokonalování produktů;
-
strategie vstupu na vysoce růstové trhy.
3.6.4 Strategie podle Kotlera
Kotler vidí marketingovou strategii jako několik proměnných, jimiž jsou (Hanzelková, Keřkovský,
Odehnalová, Vykypěl, 2009):
1. cílový trh (target market) – trh, pro který je produkt určen. Podle Kotlera nelze v dnešní
době cílit na všechny trhy a organizace musí v rámci marketingové strategie zvolit, na
jaký segment trhu cílí;
2. stěžejní prezentace (core positioning) – stěžejní myšlenka nebo přínos, kdy by
organizace ráda dosáhla stavu, aby si ji zákazník s její značkou asocioval;
3. cenová prezentace (price positioning) – měla by korespondovat s logikou stěžejní
prezentace. Podle Kotlera může organizace např. volit cenovou prezentaci jako víc za
víc, víc za totéž, míň za mnohem míň a víc za míň:
o
víc za víc – typická strategie luxusních výrobků typu Mercedes nebo Gucci, je
vhodná, pokud existují zámožní kupující, kteří stojí o okázalou spotřebu nebo chtějí
vysokou kvalitu. Rizikem je napodobování a také ekonomické výkyvy, na které je
luxusní zboží obvykle citlivé;
o
víc za totéž – např. strategie značky Lexus vyjádřená sloganem „Možná poprvé
v historii, kdy vyměníte auto v ceně 72 000 dolarů za auto v ceně 36 000 dolarů, si
můžete říct, že jste si polepšili.“;
64
o
totéž za míň – strategie diskontních prodejen, které prodávají běžné značky díky své
síle za výrazně nižší ceny;
o
míň za mnohem míň – strategie typická pro nízkonákladové aerolinky, staví na faktu,
že některé služby lidé v podstatě nepotřebují, ale nemohou si je „nekoupit“, např.
jídlo v letech klasických aerolinek;
o
víc za míň – strategie založená na příjemném personálu, kvalitním aranžmá
prodejen a širokém sortimentu známých značek., nízkých cenách, kvalitních
záručních podmínkách atd.;
4. celková hodnotová proklamace (total value positioning) – měla by být odpovědí na otázku:
„Proč mám jako zákazník nakupovat u vás?“;
5. distribuční strategie (distribution strategy) – měla by stanovit, jak bude cílový trh
obsluhován;
6. komunikační strategie (communication strategy) – měla by určit, kolik peněz vyčlenit na
jednotlivé kanály komunikačního mixu, co je strategickým cílem těchto kanálů.
3.6.5 Strategie podle Patiho a Frazera
Patti a Frazer identifikují sedm přístupů, které mohou být využity v marketingové komunikaci
a zdůrazňují různé možnosti obsahu komunikace. Podle těchto autorů není nutné v celé
komunikaci používat jen jeden přístup, naopak, jednotlivé přístupy lze prakticky kombinovat.
Možné komunikační strategie zahrnují (Hanzelková, Keřkovský, Odehnalová, Vykypěl, 2009):
1. generickou strategii (generic strategy) – nerozlišuje mezi jednotlivými značkami a důraz
je kladen spíše na propagaci kategorie produktů než na budování povědomí o konkrétní
značce. Tuto strategii mohou použít např. monopolní dodavatelé nebo leadeři trhu;
2. preemptivní strategii (pre-emptive strategy) – generické tvrzení kombinuje s tvrzením, že
je daná značka něčím výjimečná. Konkurenti pak musí dbát na to, aby jejich komunikace
nevypadala, že prvního konkurenta pouze napodobují;
3. strategii unikátní prodejní vlastnosti (unique selling proposition strategy, USP) – je
založena na komunikaci unikátní vlastnosti produktu, který tento odlišuje od konkurence;
65
4. strategii image značky (brand image strategy) – založené na budování image značky.
Image podle tohoto přístupu odlišuje značku od konkurentů. Je vhodná hlavně pro trhy,
kde si jsou konkurenční produkty velmi podobné;
5. strategii pozice značky (positioning strategy) – snaha vytvořit „mentální výklenek“, který
značku vymezí oproti konkurentům;
6. rezonanční strategii (resonance strategy) – strategie založená na tom, že u cílové
skupiny vyvolává dřívější zkušenosti, myšlenky a asociace, které jsou pro tuto skupinu
relevantní;
7. emocionální strategie (affective strategy) – snaží se v cílové skupině vyvolat emoce;
8. informační strategii (information strategy) – strategie založená na snaze přinést co
nejvíce informací. Např. u produktů, jejichž parametry nejsou příliš známy a zákazníka je
třeba racionálně přesvědčit.
3.6.6 Strategie podle Horákové
Horáková vymezuje marketingovou strategii jednoznačně čtyřmi proměnnými marketingového
mixu. Obrázek č. 4 popisuje užití marketingového mixu ve vztahu k cílové skupině.
Obrázek č. 4: Strategie podle Horákové
Zdroj: Hanzelková, Keřkovský, Odehnalová, Vykypěl, 2009, str. 27
66
3.6.7 Strategie podle Robinse
Robins pojednává o tom, jak je jako nosné téma marketingu stále citován marketingový mix (4P)
a argumentuje, že hlavní nevýhodou je jeho zaměření pouze na proměnné, které firma může
kontrolovat – produkt, cenu, distribuci a propagaci. Tento přístup doplnil ještě o tzv. strategický
marketingový mix, který zahrnuje tzv. 4C – zákazníky (customers), konkurenty (competitors),
schopnosti firmy (capabilities) a další charakteristiky firmy (copany). Tyto proměnné jsou na
rozdíl od proměnných klasického marketingového mixu firmou ne plně kontrolovatelné. Cíle by
pak mělo být navržení takové marketingové strategie, která uvede 4C do souladu se 4P
(upraveno dle Hanzelková, Keřkovský, Odehnalová, Vykypěl, 2009). Na obrázku č. 5 je uveden
vztah 4P a 4C.
Obrázek č. 5: Strategie podle Robinse
Zdroj: Hanzelková, Keřkovský, Odehnalová, Vykypěl, 2009, str. 29
3.6.8 Porterovo kolo konkurenční strategie
Model vysvětluje, že firemní strategie by měla nastavit následující proměnné – nabídky výroků,
cílové trhy, marketing, odbyt, distribuci, výrobu, práci, výrobní vstupy, výzkumy a vývoj a finance
a kontrolu (Hanzelková, Keřkovský, Odehnalová, Vykypěl, 2009).
Porterovo kolo konkurenční strategie je uvedeno na obrázku č. 6.
67
Obrázek č. 6: Porterovo kolo konkurenční strategie
Zdroj: Hanzelková, Keřkovský, Odehnalová, Vykypěl, 2009, str. 30
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 3.6:
Popište proměnné, které je nutné specifikovat pro marketingovou strategii, tak jak jsou
definovány Kotlerem (viz strategie podle Kotlera).
Vyberte jeden nebo více přístupů pro marketingovou komunikaci vaší společnosti, jež je nejlépe
uplatnitelná v praxi (viz 7 přístupů strategie podle Patiho a Frazera).
68
Definujte 4C, které modifikují 4P marketingového mixu, platící pro podmínky vaší organizace.
3.7 Zprostředkovatelé marketingových služeb
Marketingovými zprostředkovateli jsou společnosti, které pomáhají organizaci při aktivitách
propagace, prodeje a distribuce jeho výrobků konečnému spotřebiteli. Zprostředkovatelé plní
důležité funkce a uskutečňují je laciněji, než by to organizace uměla sama. Patří sem: agentury
marketingových služeb a finančních zprostředkovatelů a dále pak zejména v soukromém
sektoru zprostředkovatelé, firmy fyzické distribuce.
Agentury a instituce marketingového výzkumu, reklamní agentury, média a marketingové
konzultační firmy pomáhají organizaci usměrňovat a podporovat prodej jejích produktů (služeb)
na správných trzích. Tyto firmy se odlišují svojí kreativitou, kvalitou, službami a cenou.
Organizace by měla sledovat jejich výkony pravidelně a při nespokojenosti s jejich službami
zvážit možnost jejich výměny. Příkladem využití těchto institucí ve veřejném sektoru může být
například zajištění propagace charitativní akce organizované organizací veřejného sektoru,
která nemá k zajištění těchto služeb vlastní lidské zdroje; nebo zajištění povinné publicity při
realizaci projektu podpořeného ze zdrojů Evropské unie.
Finančními zprostředkovateli jsou banky, úvěrové společností, pojišťovny a ostatní organizace,
které pomáhají při finančních transakcích anebo při pojištění vůči riziku spojenému s nákupem
69
a prodejem zboží. Marketingový výkon podniku může vážně ovlivnit růst nákladů na úvěr,
omezení úvěrů anebo oba dva faktory. Z těchto důvodů je vhodné, aby si podnik vytvořil dobré,
pevné
vztahy
s
nejdůležitějšími
finančními
institucemi.
Příkladem
využití
finančních
zprostředkovatelů ve veřejném sektoru je zajištění zdrojů k předfinancování projektů z fondů
EU.
Mezi zprostředkovatele zařazujeme firmy patřící do distribučních kanálů, které pomáhají
organizaci získávat, vyhledat zákazníky anebo jim prodávat. Patří sem: velkoobchodníci
a maloobchodníci, kteří nakupují a opět prodávají zboží. Tyto firmy pomáhají při skladování
a pohybu zboží z místa výroby do místa určení. Velkoobchodní sklady jsou firmy, které skladují
a zabezpečují ochranu zboží před jeho dodáním na další místo určení. Tito zprostředkovatelé
jsou využívání spíše v ziskovém sektoru (soukromé firmy).
Mezi dopravní firmy počítáme železnice, nákladní, letecké a lodní společnosti, jakož i jiné
podniky, které se specializují na přepravu zboží. Podnik se má rozhodnout o nejlepším způsobu
skladování a dodávek zboží při zohlednění takových faktorů, jako jsou náklady, způsob dodání,
rychlost a bezpečnost. Také tento druh zprostředkovatelů nemá v organizacích veřejného
sektoru velké využití.
4 Komunikace se zákazníkem
Komunikace mezi lidmi je jednou z nejdůležitějších životních potřeb člověka. Potřeba
komunikace je u různých lidí různá a je dána typem člověka (např. introvert, extrovert), jeho
sebevědomím, dřívějšími zkušenostmi s komunikací, nedostatkem komunikačních dovedností,
atmosférou prostředí, četností a formou zpětné vazby, úrovní znalostí, motivací apod.
Z hlediska pracovníků veřejné správy je významná potřeba schopnosti komunikovat efektivně
při současném dodržování určitých pravidel etikety a etického kodexu zaměstnance veřejného
sektoru. Zaměstnanec veřejné správy se také často dostává do styku s problémovým klientem. I
v tomto případě je nutné umět správně vést osobní komunikaci s klientem.
Pro komunikaci s klientem existují různé nástroje – z hlediska marketingu subjektů veřejného
sektoru jsou tyto nástroje označovány jako nástroje komunikačního mixu.
Následující kapitoly tedy pojednávají jednak o osobní komunikaci s klientem - o tom jak
efektivně vést komunikaci s klientem, jaké zásady při komunikaci dodržovat (etiketa a etický
70
kodex zaměstnance veřejného sektoru), jak jednat s problémovým klientem a dále o tom, jaké
existují další nástroje komunikačního mixu.
Další detailnější informace, týkající se techniky komunikace, komunikace s více klienty najednou
a psychologie v jednání s lidmi lze nalézt v doporučené literatuře, např. v Kohout (1995), DeVito
(2008), Carnegie (2007), Mikuláštík (2003), Schultz von Thun (2008).
4.1 Zásady efektivní osobní komunikace
Úředníci se ve své praxi také setkávají s různými typy lidí – někteří se chovají slušně a
problematice více-méně rozumí, někteří problematice sice nerozumí, ale mají snahu věc
pochopit a chovat se podle zákonů a norem, ale jsou i takoví, kteří se chovají hrubě,
problematice vůbec nerozumí a snaží se různými formami domoci se výhod a třeba i „prominutí“
jejich protiprávního jednání. Výjimkou nejsou bohužel ani slovní útoky na úředníky, odvádění
pozornosti na „minulost“, poukazování „na ostatní“ atd. Velice časté jsou intervence různých
„kamarádů“ – tomu všemu musí úředník čelit, musí být na tyto triky předem připraven a musí se
naučit takové situace zvládat (Bauerová, 2008).
Při postupu v komunikaci velmi pomůže uvědomění si postupných cílů komunikace (Bauerová,
2008):
1. Má vůbec komunikační partner zájem o danou věc, problematiku? Pokud ne, je na místě
vzbuzení jeho zájmu.
2. Co o dané problematice ví? Je to dostatečné, aby ho to motivovalo a aby dělal věci
správně? Je tedy třeba zjistit jeho vědomosti, informace.
3. Jaký má postoj, názor na danou věc, problematiku? Souhlasí s navrženým přístupem?
Pokud ne, je třeba změnit jeho přístup, pokud ano, je třeba jeho přístup podpořit.
4. Teprve nyní se mohu pokusit začít efektivně komunikovat.
Mezi zásady efektivní komunikace stejná autorka řadí:
Předem bychom měli vědět, co chceme sdělit, nehledat základní sdělení až v průběhu
komunikace, a formulovat si vlastní stanovisko předem;
71
analyzovat protistranu – připravenost partnera, jeho zájem, ochotu, znalosti – viz.
předchozí text;
uznávat partnera jako osobnost – každý má právo na své názory;
vytvořit atmosféru, odbourat předsudky;
používat spolehlivé, srozumitelné a objektivní informace;
používat krátká, jednoduchá a srozumitelná sdělení (Angličané říkají „Sladký polibek
úspěchu KISS – Keep It Short and Simple = udržujete to krátké a jednoduché);
komunikovat se zřetelem na postupné cíle – viz. předchozí text;
kombinovat pokud možno prostředky – slovo, nákres, model – někteří lidé spíše vnímají
sluchem, někteří vizuálně a někteří si věci nejraději vyzkouší;
vystupovat přirozeně a tak, aby chování korespondovalo se sdělením (co říkám a jak to
říkám, řeč těla);
neskákat z tématu na téma, komunikovat průběžně, dodržovat návaznost;
pečlivě si připravit argumenty, umět vlastní stanovisko a argumenty obhájit;
vyjasňovat význam, ověřovat pochopení, zajistit opakovanou zpětnou vazbu;
zvolit přiměřenou úroveň odborných výrazů;
v případě, že se chystáme jednat se skupinou, kde můžeme očekávat problémy,
snažíme se dopředu si získat spojence ve skupině;
použít tzv. „Sendvič úspěchu“, tj.
o na začátek komunikace dát pozitivní sdělení („Vidím, že problematika Vás zajímá
a že jste k ní shromáždil řadu užitečných a zajímavých informací“)
o vlastní řešení problému / kritika apod. („Problematika je značně odborná a Vámi
navrhované řešení nepřinese žádoucí výsledek, je potřeba toto řešení
konzultovat s odborníky, které však v tuto chvíli nemáme k dispozici“)
72
o ocenění, pozitivní závěr („Jsem přesvědčen, že vy při svých schopnostech
dokážete potřebné specialisty vyhledat a v co nejkratším čase a spolu s nimi
nalézt optimální řešení“).
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 4.1:
Zamyslete se nad tím, jakým způsobem komunikujete a případně nad tím, jakých zásad byste
se měl pro zefektivnění komunikace držet.
4.2 Etiketa a etický kodex zaměstnance veřejného sektoru
Pojem etiketa se vysvětluje jako soubor pravidel společenského chování (stejný význam též pro
nálepku či vinětu, jelikož obě slova mají stejný původ). Často je pojem etiketa zaměňován
s termínem etika. Ten je však názvem pro filozofickou disciplínu, nauku o mravnosti, o morálce,
dříve známý také jako mravouka.
Ve společnosti bychom měli zapomenout na ústavní právo rovnosti, nicméně se můžeme řídit
třemi základními kategoriemi významnosti. Významnější je vždy: ŽENA, STARŠÍ a
NADŘÍZENÝ. Do kategorie nadřízený můžeme též zařadit i klienta, obchodního partnera či
hosta, tedy ty, které zahrnujeme mezi významné osoby. Nade všemi kategoriemi stojí VIP (very
important person)!
Osoby společensky starší
Osoby společensky mladší
starší
před
mladším
nadřízený
před
podřízeným
žena
před
mužem
73
Etiketa v jednání s klientem
Pozdrav – je nejfrekventovanější formou společenského styku. Každý pozdrav je důležitou
součástí prvního dojmu. Existuje řada způsobů pozdravů – hlasem, podáním ruky, smeknutím
pokrývky hlavy, úklonem či políbením. Při pracovním styku, jako projev úcty, při pozdravu
povstaneme.
Představení – v běžném kontaktu se jako první představuje ten, kdo přichází, aby žádal
informaci apod. Správně se muž představí ženě jako první a nato se představí žena muži.
Pozdrav většinou doplňuje podání ruky, tu jako první podává společensky významnější osoba
(žena). Své jméno vyslovujeme zřetelně v pořadí: jméno – příjmení. Pokud představujeme
někoho s titulem, je oslovení pan – paní zbytečné.
Oslovení – oslovením dáváme najevo vzájemný vztah, úctu, můžeme tím zalichotit nebo se
naopak někoho dotknout, odlišit formální vztah od neformálního. Oslovit lze jménem, titulem či
funkcí, nikdy však pouhým příjmením. Stanou-li se osoby, které se dobře znají a tykají si,
veřejnými činiteli, měli by na veřejnosti svá křestní jména a tykání ukrýt do soukromí a přejít
k vykání. Důležité je upozornění, že oslovujeme tak, jak nám česká mluvnice ukládá, tedy 5.
pádem (např. pane Langře, pane Krbče, a pane Burgermeistře). Vždy oslovujeme tou
nejdůležitější funkcí či titulem, ale nikdy neoslovujeme tituly stojící za jménem. S titulem se také
pojí jistá důstojnost, není tedy vhodné používat ve spojení s titulem oslovení „slečno“.
Oslovením „paní“ nekvalifikujeme rodinný stav ženy, nýbrž jde o zdvořilé oslovení ženy.
Telefonování – stejně jako písemné vyjádření i telefonický rozhovor by měl mít alespoň 3 části:
začátek – pozdrav, představení, případně žádost o přepojení, vlastní obsah a zakončení.
V pracovním vztahu by měla rozhovor ukončovat osoba starší funkčně nebo věkově.
Telefonický rozhovor by měl být dialogem, nikterak několikaminutovým monologem. Během
pracovního jednání není vhodné rušit zvonícím telefonem, alespoň bez předchozího upozornění
o očekávaném hovoru.
Etické kodexy se staly důležitými dokumenty jak ve veřejném sektoru, tak i v soukromém
sektoru. Úvahy o vytvoření etických kodexů či jiných závazných mimoprávních norem
upravujících lidské chování za určitých okolností se objevily již na začátku minulého století
v podnikatelské oblasti.
74
Etické kodexy mohou mít různou podobu. V některých státech mohou etické kodexy zahrnovat
všechny úředníky veřejné správy, v jiných jsou vydávány specifické etické kodexy pro jednotlivé
resorty či odvětví.
Kodex etiky zaměstnanců ve veřejné správě schválený usnesením vlády České republiky
z 21. 3. 2001 číslo 270, a je příkladem obecné právní normy, neboť postrádá zřetelněji
formulovaná opatření, jmenuje pouze zásady chování zaměstnanců veřejné správy a druhy
neetického chování. Jeho účelem je specifikovat chování zaměstnanců veřejné správy a
informovat zaměstnance, jaké chování se od nich očekává.
4.3 Problémový klient
Vždy existovali lidé a budou existovat jedinci, kteří z nejrůznějších důvodů způsobují problémy
ve vztazích i v komunikaci. Zatímco v soukromém životě se jim můžeme vyhýbat, při výkonu
profese to lze jen těžko. Tito lidé mají tendenci problémy zveličovat, bývají vztahovační,
agresivní i křečovití. S oblibou obviňují všechny kolem sebe jako příčinu svých potíží.
Jako problémový klient je označována osoba, která se svým jednáním a chováním vymyká
běžnému očekávání z všeobecně přijatých pravidel a norem. Preventivně předcházet
problémovým situacím je samozřejmě vždy efektivnější, než je následně řešit.
Pereira a Kalabis (2008) uvádějí 4 zásady, jak přecházet vzniku konfliktů s klienty:
1. Naučme se jednat s rozčarovaným klientem
Někdy se nám nepodaří zabránit zklamání klienta. Může jít např. o situaci, kdy si klient stěžuje
na chybu, na to, že musel čekat, na opožděnou reakci na jeho žádost. V takovýchto případech
je důležité se vžít do klientovy situace – chápat stanovisko klienta a nereagovat agresí nebo
hněvem, nedopustit, aby měl klient pocit, že jeho žádost byla odmítnuta, účinně s klientem
komunikovat, tj. předávat přesné informace a pozorně mu naslouchat.
2. Usilujme o získání verbální a neverbální zpětné vazby od klienta a reagujme na
ní odpovídajícím způsobem
Soustřeďme se nejen na to, co náš protějšek říká, ale také na jeho neverbální projevy. Pokud si
budeme
všímat
projevů
soustředění,
chápání,
změny
postoje
klienta
a
největší
pravděpodobností se nám podaří těmto jevům přizpůsobit své chování a předejít konfliktu.
75
3. Vyhýbejme se negativnímu hodnocení chování klienta a při poskytování instrukcí,
informací buďme vždy zdvořilí
Osoba hodnotící chování druhého, poskytující mu instrukce nebo radu, je k této druhé osobě
v našem případě ke klientovi, v nadřazeném postavení. Klient může situaci, kdy se ocitl
v podřazené pozici nést nelibě, a může reagovat agresivně.
4. Vytvořme příjemné, stimulující pracovní prostředí – buďme asertivní
Profesionální vztahy mezi kolegy může ovlivnit to, jak jednají s klienty, a může být i příčinou
vzniku konfliktu s klienty. Je důležité umět účinně komunikovat s členy týmu a chválit či kritizovat
práci kolegů (být asertivní).
Univerzální doporučení pro komunikaci s problémovými klienty neexistují, neboť každý případ je
individuální a každá situace se nějak odlišuje od všech, které do té doby vůbec nastaly.
Nicméně je důležité držet se alespoň těchto zásad (Vítková, 2002):
dialog, často rozevlátý, by měl být neustále vracen na věcnou rovinu;
nikdy neoplácet emoce emocemi;
stabilita, serióznost, kontrola;
snažit se svým chováním nedotknout ega problémového klienta (to je ovšem stejné jako
u jakéhokoli klienta).
Praktická cvičení ke kapitole 4.3:
1. Abyste zabránili konfliktům s klienty je třeba:
a) s klientem vždy souhlasit
b) nikdy klientovi neříkat svůj názor
c) usilovat o získání zpětné vazby od klienta
2. Kterou z odpovědí byste zvolili v následující situaci:
Klient: „Jste banda neschopných břídilů……“
76
Odpověď:
a) “Proč se domníváte, že jsme neschopní?“
b) “Promiňte, nejsme neschopní. Jsme ochotni vám pomoci. Co pro vás mohu udělat?“
c) „Dobrý den, čím vám mohu posloužit?“
3. V konfliktní situaci s klientem je třeba:
a) vždy říct klientovi pravdu
b) klást otázky a získat tak kontrolu nad situací
c) poslat klienta za vedoucím
d) být vždy příjemní, tak klienta uklidnit
4. Když si klienta stěžuje, je třeba:
a) nedat klientovi za pravdu a zachránit image úřadu
b) klienta vždy poslat ke svému nařízenému
c) vyjádřit problém jinými slovy, abychom zjistili, v čem spočívá
d) zarazit invektivy klienta a zabránit tak konfliktu
Správné odpovědi jsou uvedeny na konci kapitoly 4.
4.4 Krizová komunikace
Krizová komunikace bezesporu patří mezi řízení vztahů s veřejností. Krizová komunikace musí
promptně reagovat na negativní aspekty, které poškozují zájmy organizace a vytváří tak špatné
povědomí o této společnosti v očích zákazníků i širší veřejnosti. Mezi hlavní příčiny krizové
komunikace patří útoky konkurenčních firem na zájmy společnosti (v soukromém sektoru), spory
jednotlivých politických stran (ve veřejném sektoru), rozdílný pohled různých zájmových skupin
na určité stanovisko organizace veřejného sektoru (velmi časté v oblasti životního prostředí –
povolení spaloven odpadu, kácení v lesích napadených kůrovcem, rozvoj dopravní infrastruktury
v místě chráněných oblastí) nebo také nepředvídatelné situace, které vzniknou zásahem vyšší
77
moci, ale také někdy nevhodné jednání zástupců organizace. Na tyto a další nežádoucí
skutečnosti je nutné ihned reagovat. Krizová komunikace je vhodným způsobem jak zvládnout a
odolat tlaku okolí.
Organizace nebo podnik by nejprve měly zjistit, o jaký druh krize se v daném případě jedná, a
vytyčit podle situace určitou strategii. Alternativami strategie krizové komunikace mohou být
například:
Přizpůsobit se - organizace nehodlá krizi řešit, ustupuje a splní požadavky protistrany.
Jde-li např. o konflikt s úřady nebo odbory, může být takový postup vhodný.
Uzavření se - v tomto případě nevede tento druh strategie k vyřešení situace nebo krize
a neposlouží ani k vytvoření dobrých vztahů organizace s jejími partnery. Tento postup
je oprávněný tehdy, chce-li organizace „zmlknout“ proto, aby přehodnotila svá stanoviska
– získala čas a potřebné informace. Z této alternativy bude správné přejít k alternativě
„spolupráce“.
Spolupráce - v tomto případě je strategie zaměřena na řešení konfliktu nebo krize. To
ovšem nemusí být pro organizaci (zejména v soukromém sektoru) vždy nejvýhodnější
alternativa. Zde je vždy dobré nalézt tzv. „win-win“ řešení, tj. že obě strany získají. Jde
jen o to, nalézt míru, do které je organizace schopna činit ústupky.
Odpor - je nejlepší alternativou tehdy, když se jeví možnost uzavřít alianci zejména se
zainteresovanými skupinami konfliktu nebo krize.
Při praktickém řešení konfliktu nebo krize je důležité kombinovat strategické možnosti podle
situace. V tom také spočívá umění řešit konfliktní situace (Svoboda, 2009).
O tom, jak osobně jednat s konkrétními lidmi – zástupci skupin protistrany (nebo také
stěžovateli) je pojednáno v úvodních podkapitolách kapitoly Komunikace se zákazníkem.
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 4.4:
Při jakém problému ve vaší organizaci jste použili krizovou komunikaci a kdo byli zástupci
protistrany (případně stěžovatelé)?
78
Jakou strategii krizové komunikace jste ve shora uvedeném případu zvolili?
4.5 Nástroje komunikačního mixu
Komunikační mix je někdy také nazýván propagační mix, ale jelikož se jedná o obsáhlejší
marketingový nástroj, bývá někdy rozebírán samostatně a ne v souvislosti se strukturou
marketingového mixu.
Velmi důležitá je návaznost marketingové komunikace na ostatní části marketingového mixu.
Účinnost propagace se zvýší, jsou-li všechny nástroje marketingu navzájem dobře sladěny. Je
tedy třeba, aby organizace komunikovala jasně, konzistentně a přesvědčivě, a hlavně aby
celkové vystupování organizace vycházelo z jedné marketingové strategie.
Komunikační mix je soupis aktivit a nástrojů, které bude organizace používat při komunikaci
s předem stanovenou cílovou skupinou zákazníků. Možnostmi těchto způsobů komunikace jsou:
Public relations, podpora prodeje, direct marketing, reklama, osobní prodej a sponzorství.
4.5.1 Public relations (PR)
Public relations jsou tou funkcí řízení, která zajišťuje, vytváří a udržuje vzájemné dobré vztahy
mezi organizací a různými veřejnostmi, na nichž závisí její úspěch nebo neúspěch (Čepelka,
19997).
Public relations je cílená komunikační činnost, jejímž cílem je vytvořit a budovat dobré jméno
společnosti, dobré vztahy s okolím a cílovými skupinami. Cílem PR není maximální tržba jako
v reklamě, ale maximální důvěra.
Hlavním cílem PR ve veřejném sektoru je (Janečková, Vaštíková, 1999):
79
budovat pozitivní image organizace;
posílit identifikaci obyvatel s organizací (např. obcí) – růst patriotismu;
zlepšit přístup k informacím o organizaci (např. krajském úřadu, obci) a jejich institucích;
vytvářet prostor pro uplatňování nápadů a připomínek občanů;
usilovat o optimální komunikaci s veřejností, o maximální informovanost občanů.
V rámci PR se uplatňují tyto aktivity (Harasimová, 2009):
tiskové besedy, konference, interview;
vydávání vlastníc tiskovin – časopisů, novin, brožur, letáků;
uveřejňování pravidelných zpráv ve sdělovacích prostředcích o činnosti územních
orgánů;
přijímání hostů – návštěvy cizích zastupitelů, významných osobností, studentů, pořádání
dnů otevřených dveří pro místní občany;
spolupráce s nejrůznějšími institucemi;
sponzoring kulturních, sportovních či sociálních aktivit;
reprezentace organizací veřejného sektoru na veletrzích, výstavách;
rozesílání drobných informačních letáků nebo propagačních dárků k významným
událostem (Nový rok, výročí založení obce apod.).
Organizace veřejného sektoru zajišťují PR buď prostřednictvím samostatných odborů pro
jednání s veřejností (velká města) nebo prostřednictvím tiskového mluvčího.
Mezi marketingové nástroje zařazené pro PR patří marketing událostí. Tvoří jej jak neziskově
organizované akce (konference, oslavy výročí, vítání občánků v obci, apod.), tak komerčně
orientované akce (plesy, tradiční výstavy, sportovní soutěže a jiné), tak charitativní akce, jejichž
cílem je podpořit neziskovou organizaci, nebo nějakou skupinu znevýhodněných obyvatel, zvířat
80
apod. (zdravotně handicapovaných dětí, děti v dětských domovech, občany poškozených
záplavami).
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 4.5.1:
Navrhněte změnu public relations vaší společnosti, vedoucí k vyšší efektivitě.
4.5.2 Podpora prodeje
Z klasických nástrojů podpory prodeje se například v obcích uplatní přilákání zákazníků pomocí
různých cenových slev, které mohou představovat snížení nájemného ve vybraných městských
bytech, snížení nájemného nebytových prostorách, nebo nabídky na výhodný odkup pozemků
pro potenciální investory. Za tuto nepřímou formu finanční prémie získá obec daňový výnos a
nová pracovní místa pro obyvatele obce (Harasimová, 2009).
4.5.3 Direct marketing
Direct marketing spočívá v přímé komunikaci s vybranými zákazníky, s nimiž se snaží navázat
individuální kontakt s cílem získat okamžitou odezvu. Představuje způsob marketingové
komunikace, při kterém se přímo oslovují zákazníci (poštou, telefonem, e-mailem nebo i
osobně) nebo se od nich získává přímá odezva na propagační aktivity (objednací či slevové
kupóny v inzerátech, reklamní bannery na internetu).
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 4.5.3:
Je využitelný direct marketing v podmínkách vaší společnosti? Zdůvodněte vaše tvrzení.
81
4.5.4 Reklama
Reklama je jakákoliv placená forma neosobní prezentace myšlenek, zboží nebo služeb určitým
investorem.
K jejím základním charakteristikám patří:
veřejná prezentace (velmi veřejný způsob komunikace);
pronikavost (umožňuje zopakovat zprávu několikrát za sebou);
znásobená působivost (umělecké využití tisku, zvuku a barev);
neosobní charakter (inzerát je pouhým monologem přednášeným před publikem).
Mezi hlavní prostředky reklamy zahrnujeme: inzerci v tisku, televizní spoty, rozhlasové spoty,
venkovní reklamu, reklamu v kinech, audiovizuální snímky, internet.
Tento nástroj komunikačního mixu je také používán ve veřejném sektoru. Příkladem může být
reklamní televizní spot za účelem propagace určitého Operačního programu EU, nebo
internetové stránky určité organizace veřejného sektoru (obce, krajského úřadu a jimi
zřizovaných organizací apod.)
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 4.5.4:
Jaký typ reklamy využívá vaše organizace?
82
4.5.5 Osobní prodej
Jde o prezentaci informací o výrobku (službě) v rozhovoru s perspektivními spotřebiteli (klienty)
za účelem získání jejich souhlasu se směnou. Může jít o dar organizaci, zápis studenta do
kursu, nebo léčení pacienta (Hannagan, 1996).
V organizacích veřejného sektoru se spíše než o samotný prodej jedná o osobní vystupování při
prezentaci organizace veřejného subjektu (např. města), tedy o zodpovědné a profesionální
chování ke klientům a zákazníkům. Jedná se například o poskytování informací na úrovni
jednotlivých úřadů. Zde platí pojednání o zásadách komunikace (efektivní komunikace, etiketa a
etický kodex zaměstnance veřejného sektoru, problémový klient) uvedené v předchozích
kapitolách.
4.5.6 Sponzorství
Sponzorství můžeme definovat jako investování peněz nebo jiných vkladů do aktivit, jež otevírají
přístup ke komerčně využitelnému potenciálu, spojenému s danou aktivitou. Firmy podporují své
zájmy a značky tím, že je spojují s určitými významnými událostmi nebo aktivitami. Je to nástroj
tematické komunikace, kdy sponzor pomáhá sponzorovanému uskutečnit jeho projekt
a sponzorovaný pomáhá sponzorovi naplnit jeho komunikační cíle. Nestane-li se tak, stává se
sponzorování pouhým dárcovstvím.
Sponzorství je ve veřejném sektoru velice běžné, kdy instituce typu obce, krajského úřadu aj.
sponzorují akce na místní i regionální úrovni anebo propůjčují pro tyto akce svou záštitu (kdy se
akce koná např. pod záštitou hejtmana Plzeňského kraje, primátora města Plzně aj.).
Jako specifický typ sponzorství lze označit dotace. Organizace veřejného sektoru, zejména
municipality, poskytují dotace v rámci několika tematicky zaměřených dotačních programech
(např. pro poskytovatele sociálních služeb, na výstavbu dětských hřišť, na realizaci kulturních a
sportovních akcí).
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 4.5.6:
Využívá vaše organizace nástroje sponzorství v rámci komunikační strategie?
83
4.6 Mediální plánování
Mediální plánování bezesporu patří k velmi podstatným aktivitám v rámci komplexní strategie
komunikace se zákazníkem. Jeho základním cílem je nalezení nejvhodnějšího způsobu pro
oslovení cílové skupiny.
Mediální plánování lze rozdělit na určité fáze. První fáze je reprezentována přípravou
mediálního plánu.
Mediální plán by měl obsahovat:
Situační analýzu situace na trhu, rekapitulaci marketingových a reklamních cílů
a základní směr kreativní strategie;
stanovení cílů mediálního plánu, čeho chce dosáhnout;
mediální strategii, způsob, jak bude stanovených cílů dosaženo;
vlastní mediální plán, taktické prvky postupu.
Nejdříve je nutné shromáždit potřebné informace pro vytvoření jednotlivých prvků plánu a data
z mediálních analýz. Nezbytnou součástí pro tvorbu plánu je marketingový plán, který přesně
určuje postavení propagovaného produktu nebo služby v rámci celého konkurenčního prostředí,
prodejní modely a také cíle, kterých by mělo být dosaženo.
Mediální plán by měl být sestaven na základě následujících bodů:
cílová skupina (segmenty, veřejnosti, které chceme oslovit);
časového plánu (dobu, kdy bude reklama realizována ve vztahu k prodeji značky či
produktu, rozhodovacímu procesu atd.);
84
místo,
kde
bude
reklama
probíhat
(bude
regionální,
národní,
mezinárodní,
kombinovaná);
komunikační strategie.
Další fází mediálního plánování je realizace kampaně. V této fázi by měly být postupně plněny
všechny cíle, které byly stanoveny v rámci mediálního plánu. Je nutné zabezpečit několik
činností, mezi které patří projektové řízení, komunikace s dodavateli a zákazníky a průběžný
reporting.
Ve třetí fázi je potřeba proběhlé aktivity důsledně zdokumentovat a následně vyhodnotit.
K hodnocení lze použít několik mediálních ukazatelů, které přesně stanoví úspěšnost kampaně.
Tyto mediální ukazatele jsou vlastně zpětnou vazbou pro určení úspěšnosti v dosahování
stanovených cílů.
Mezi tyto ukazatele patří:
frekvence zásahu – udává počet zásahů jedince z cílové skupiny za určité období;
dosah – udává počet různých osob (domácností), vystavených dosahu media min.
jednou za časové období;
četnost – udává kolikrát je osoba vystavena reklamnímu sdělení;
účinek – kvalitativní hodnota sdělení prostřednictvím daného media;
rating – je míra sledovanosti média;
share – udává procentuální podíl daného média na celkové sledovanosti všech médií
stejného typu;
reach – určuje počet osob zasažených médiem (kampaní);
afinita – ukazuje vhodnost média pro vybranou cílovou skupinu;
GRPs (Gross Rating Points) – udává celkovou komunikační úroveň (sílu) kampaně;
CPT (Cost per Thousand) – udává náklady na oslovení jednoho tisíce příslušníků cílové
skupiny.
V poslední, čtvrté fázi, by mělo dojít k přesnému načasování reklamních aktivit, které budou
další produktivní efekty pro budoucí vývoj marketingových postupů.
85
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 4.6:
Vytvořte mediální plán, který by odpovídal určitým strategickým cílům vaší organizace.
4.6.1 Mediální prostředky
K nejvyužívanějším mediálním prostředkům patří televize, rádio, noviny, časopisy, venkovní
reklama, internet a kina. U těchto mediálních prostředku chybí možnost přímého kontaktu
s výrobkem nebo službou, zákazník je pouze obeznámen s jeho hlavními atributy.
•
Televize
Nejčastější a nejsledovanějším mediálním prostředkem jsou televizní spoty. Kromě televizních
spotů, které jsou jednou z nejdražších mediálních aktivit, především jsou-li vysílány v hlavním
vysílacím čase, je možné využít také sponzorství vybraného pořadu nebo filmu, sponzorství
časomíry, předpovědi počasí a ostatních televizních produktů.
•
Tištěná reklama
Zde je možné zařadit tištěnou reklamu v různých novinách nebo časopisech. V případě využití
tohoto média je nutné sledovat segmenty čtenářů, náklad, ve kterém je periodikum vydáváno a
počet kupujících.
•
Rádio
Jedná se opět o spoty, které jsou vysílány v reklamním čase, nebo také o sponzorování určitého
programu. Reklama zde může také distribuována prostřednictvím online vysílání přes internet.
•
Reklama na internetu
Reklama je inzerována pomocí různých ploch, kde jsou umístěny tzv. bannery. Jejich výhodou
je jejich všeobecná známost a technická podpora. S novými trendy se objevují také různé formy
bannerové reklamy, které jsou označovány jako pop-up (vyskakující) reklamy. Můžeme se
86
setkat také s různými nestandardizovanými plochami inzerce, které mohou být umístěny
například poblíž textu hlavní zprávy.
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 4.6.1:
Zdůvodněte volbu mediálního prostředku, navrženého v rámci mediálního plánu vaší
organizace.
4.7 Reklamní kampaň
Reklamní kampaň je souhrn vybraných reklamních a marketingových aktivit směřujících
k jasnému cíli, čímž je efektivně oslovit potenciální i stávající zákazníky/klienty.
Reklamní kampaň by měla být připravována v následujících krocích:
1. Situační analýza a stanovení cílů kampaně.
Před zahájením práce na jakékoliv komunikační kampani, je nezbytné vědět, jakých cílů má být
dosaženo a jasně formulovat realistické možnosti kampaně v souvislosti s marketingovými cíli
nebo
marketingovou
strategií
organizace.
Cíle
mohou
být
jak
ekonomického,
tak
psychologického charakteru.
V organizacích veřejného sektoru jde zejména o zviditelnění nebo publicitu dané instituce,
případně projektu, který instituce zaštiťuje (např. větší informovanost veřejnosti o možnosti
čerpání z konkrétního dotačního programu).
V soukromém sektoru jsou důležité především ekonomické cíle kampaně: zvýšení obratu, zisku,
tržního podílu nebo udržení podílu na trhu. K psychologickým parametrům, které se týkají
chování cílové skupiny, můžeme zařadit ovlivňování image značky, zvyšování stupně známosti
87
značky, změna postojů k značce, upevnění nákupních úmyslů, upevnění pozice firmy v očích
veřejnosti nebo zavedení nové značky.
2. Stanovení finančního rozpočtu
U organizací veřejného sektoru je stanovení finančního rozpočtu kampaně omezené rozpočtem
dané organizace (obce, krajského úřadu), nebo například v případě povinné publicity projektů
podpořených z EU limitem způsobilých výdajů na publicitu.
V soukromém sektoru jsou metody, kterými lze stanovit finanční rozpočet kampaně následující:
metoda procenta z prodeje - poměr reklama/prodej, propagace/prodej;
metoda srovnání z konkurencí - kolik musíme investovat, abychom porazili
konkurenci;
metoda cíle a úkolu – investice pouze ke splnění cíle;
metoda maximalizace zisku – volba optimálního rozpočtu, který nejvíce zvýší zisky.
3. Tvorba reklamní strategie
Tvorba reklamní strategie je složená ze dvou částí: nejprve je třeba si uvědomit, jaké bude
komunikované reklamní sdělení, a dále také, pomocí jakého média bude toto sdělení
komunikováno.
4. Výběr médií
Je nutné zvážit všechny prostředky, které je možné využít pro reklamní kampaň. Mediální
prostředky by měly být zvoleny především podle cílové skupiny, ke které je kampaň zaměřena,
tak aby bylo osloveno co největší procento potenciálních nebo stávajících zákazníků.
5. Vyhodnocení kampaně
Hodnocení reklamní kampaně by mělo probíhat pravidelně, a to tak, aby bylo možné zhodnotit
komunikační efekty a dosažené obchodní výsledky. Po ukončení reklamní kampaně lze měřit
úroveň „zapamatování si“ dané značky či produktu zákazníkem/zákazníkem, nebo také změnu
jeho povědomí či preferencí.
V soukromém sektoru lze u reklamních kampaní jen těžko měřit účinek reklamní kampaně
pomocí údajů o prodejích, jelikož prodeje ovlivňuje mnoho dalších faktorů, jakými mohou být
například vlastnosti produktu, cena či jeho dostupnost.
88
Kontrolní otázky a úkoly kapitoly 4.7:
Popište cíle, které by měla mít reklamní kampaň organizace, ve které působíte.
Vyberte metodu stanovení rozpočtu reklamní kampaně a odůvodněte rozhodnutí.
4.8 Průzkum veřejného mínění
Pro organizace ve veřejném sektoru, zejména územně samosprávné celky (obce, kraje) je
důležité znát názor obyvatel, kteří v daném území bydlí. Názory obyvatel se k orgánům těchto
celků dostávají různými způsoby, ale většinou nesystematicky a nahodile, prostřednictvím
různých stížností, peticí, žádostí apod. Touto formou vyjadřuje názor většinou pouhá
zainteresovaná skupina občanů. K tomu, aby představitelé organizací veřejného sektoru získali
co nejobjektivnější a nejsystematičtější informace o mínění široké veřejnosti, slouží průzkum
veřejného mínění.
Průzkum veřejného mínění je druh sociologického výzkumu, jehož cílem je zjistit rozložení
určitých názorů v populaci či konkrétní části společnosti. Provádí ho zejména specializované
agentury (v Česku např. STEM nebo SC&C, z vědeckých ústavů zabývajících se tímto
výzkumem např. Centrum pro výzkum veřejného mínění) většinou pro média, politiky nebo větší
firmy, kteří jeho výsledků hojně využívají. Používá se také k účelům čistě vědeckým.
89
Velikost finančních nákladů i celková doba realizace výzkumu je dána především rozsahem
zjišťování, ale také použitou výzkumnou metodou. Metody výzkumu dělíme na:
-
kvantitativní
o pro získání odpovědí na otázky „kolik, jaká část, v jakém rozsahu, do jaké míry,
jak často“ apod.“;
-
kvalitativní
o k hlubšímu pochopení významu, příčin, důsledků a souvislostí sledovaných jevů.
Speciální kvalitativní analytické postupy nejsou jednoduše reprodukovatelné a problémem může
být i zobecnění získaných poznatků, proto další pojednání bude platit o kvantitativním výzkumu,
kdy jsou primární data získávána přímo „v terénu“.
Ve fázi příprav sběru primárních dat je třeba si vyjasnit následující otázky (Pecáková, 2008):
a) Co _(nebo kdo) je statistickou jednotkou, jak je definován základní soubor všech
statistických jednotek a jaký je rozsah?
Pro některé výběrové postupy je nutné mít kompletní seznam, registr, databázi či
třeba mapu všech jednotek v základním souboru – oporu výběru. Tou mohou být
např. volební seznamy v obci, registry obyvatel, databáze nemovitostí apod.
Chceme-li aby byl vzorek reprezentativní, musí se shodovat s populací v co
nejvyšším počtu znaků.
b) Jakým způsobem bude proveden výběr z tohoto souboru? Jaký bude rozsah výběru?
Pravděpodobností výběr znamená, že každá jednotka populace má známou
pravděpodobnost zahrnutí do výběrového souboru. Přímý výběr jednotek se stejným
i pravděpodobnostmi je označován jako prostý náhodný výběr. Z hlediska možného
opakovaného zařazení jednotky do výběru rozlišujeme výběr s vracením (s
opakováním) a výběr bez vracení (bez opakování). Provedeme-li náhodný výběr
z několika nepřekrývajících se skupin, které mají podobné sledované veličiny, pak
hovoříme o oblastním (stratifikovaném) výběru. Pokud jsou skupiny, do nichž byl
základní soubor rozdělen vnitřně různorodé, ale vzájemně se velmi podobají a navíc
90
jsou i přibližně stejně velké, je vhodné použít skupinový výběr. Často bývají při sběru
informací v terénu uplatňovány příležitostné výběry (např. náhodní chodci na ulici) a
samovolné výběry – ankety.
c) Jak bude kontaktována každá jednotka, jak budou získány a zaznamenány zjištěné
informace?
Primární informace v terénu lze získat pozorováním, ale především přímým
dotazováním – metody Face to face (nejčastější metoda sběru informací). Jiné
metody jsou vždy určitou modifikací těchto dvou základních. Údaje získané
dotazováním jsou zapisovány do dotazníku. Pokud je dotazník elektronický a tazatel
ho má v notebooku, odpovědi může po vložení ihned odesílat do výzkumné instituce
přes modem (CAPI – Computer Assisted Personal
Interviewing). Velmi rychlým
způsobem je telefonické dotazování, zejména pokud se odpovědi vkládají přímo do
připraveného elektronického dotazníku v počítači (CATI/CAMI – computer assisted
telephone – mobile – interviewing). Vyladění dotazníku může napomoci pilotní
průzkum, který má odhalit slabá místa.
d) Jak mohou být zkoumané jevy změřeny , jaké lze k tomu používat stupnice (škály) a
jakého charakteru budou v závislosti na tom získané proměnné?
Volba konkrétních postupů při práci s daty závisí na jejich charakteru. V závislosti na
tom, na kolik použitý způsob vyjadřování hodnot sledované veličiny vyhovuje
uvedeným požadavkům, se obvykle rozlišují nominální, ordinální a kardinální
proměnné.
e) Jaké chyby a zkreslení vznikají při sběru dat a jak jim lze předcházet?
V průběhu terénního průzkumu mohou vzniknout chyby dvojího druhu: náhodné,
které ovlivňují přesnost prováděných závěrů o populaci, a chyby systematické, které
závěry o populaci zkreslují. Systematické chyby může vyvolat nesprávná představa o
populaci, nebo nereprezentativní výběr.
Správné odpovědi na praktická cvičení ke kapitole 4.3:
1. c), 2. c), 3.b), 4. c)
91
Použitá literatura
BAUEROVÁ, A.: Sociální komunikace a týmová spolupráce. In: Řízení obcí II., kolektiv autorů.
Professional Publishing, Praha, 2008. s. 9-43, ISBN 978-80-86946-77-1
BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 2007, Praha: Grada,
ISBN 80-247-1535-3.
CADDY, J.,VINTAR, M. Building Better Quality Administration for the Public: Case Studies from
Central and Eastern Europe. 1.vydání. Bratislava: NISPAcee, 2004. 236 s. ISBN 80-89013-07-4
Certifikace systémů managementu a certifikace osob, ISO 9000 [online]. Dostupné na WWW:
<http://www.iso9000.cz/iso9000.htm>
ČEPELKA, O. a kol.: Práce s veřejností v nepodnikatelském sektoru, Nadace Omega, Liberec,
1997, ISBN 80-902376-0-6
DE PELSMACKER, P., BERGH, M., VAN DEN, J. Marketingová komunikace. Praha: Grada
Publishing, a.s., 2003. 581 s. ISBN: 80-247-02514-1.
FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T. Marketing základy a principy. 2003, Brno:
Computer Press, 199 s. ISBN 80-7226-888.
HANNAGAN, T.J..: Marketing pro neziskový sektor, Management Press, Praha, 1996, ISBN 8085943-07-7.
HANZELKOVÁ, A., et al. Strategický marketing: teorie pro praxi. 2009. 1. Vydání. Praha: C. H.
Beck, 170 s. ISBN 80-7400-120-8.
HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M., ODEHNALOVÁ, D., VYKYPĚL, O. Strategický marketing.
Teorie pro praxi, 2009, Praha: C.H.Beck, 170 s. ISBN 978-80-7400-120-8.
HARASIMOVÁ, S.: Marketing ve veřejné správě, Optys, Opava, 2009, ISBN 978-80-85819-748.
HOROVITZ, J. Jak získat zákazníka. 1.vydání. Praha 1994. 134 s. ISBN 80-85603-45-4.
ISO.CZ, Cetifikace a veřejné zakázky [online]. Dostupné z WWW:
<http://www.iso.cz/?page_id=29>
ISO.CZ, Akreditační orgány [online]. Dostupné z WWW: <http://www.iso.cz/?page_id=38>
92
JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. 1. vyd. 2009. Praha: Grada. ISBN 978-80-2473247-3.
JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing – Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 40 s.
ISBN 80-247-2690-8.
JANEČKOVÁ, L, VAŠTÍKOVÁ, M.: Marketing města a obcí, Grada Publishing, Praha, 1999,
ISBN 80-7169-750-8.
KEŘKOVSKÝ, M. DRDLA, M. Strategické řízení firemních informací: teorie pro praxi. 2003, C H
Beck, ISBN 80-717-9730-8.
KEŘKOVSKÝ – VYKYPĚL. Strategické řízení. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2003. 172 str. ISBN
80-7179-578-X.
KOLEKTIV AUTORŮ. Benchmarking ve veřejné správě. 1. vydání. Praha: Ministerstvo vnitra
České republiky, 2004. 82 s. ISBN 80-239-3933-5.
KOLEKTIV AUTORŮ. CAF Společný hodnotící rámec (model CAF), Aplikační příručka modelu
CAF pro ústřední správní úřady. 1. vydání. Praha: Národní informační středisko pro podporu
jakosti, 2005. 120 s. ISBN 80-02-01753-6.
KOTLER, P. Marketing Management. 2007, Praha: Grada Publishing, 12. vyd. 720 s. ISBN 80247-1359-4.
KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J. AMSTRONG, G. Moderní marketing. 2007, 4.vyd.
Praha: Grada., ISBN 80-247-1545-7.
LEHTINEN, J., STORBACKA, J. Řízení vztahů se zákazníky. 2002, 1. vyd. Praha: Grada, 167 s.
ISBN 80-7169-813-X.
LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti
podniku. 2004, Praha: Grada. ISBN 80-247-0648-2.
MICHEK, S. Příručka pro sebehodnocení poskytovatelů odborného vzdělávání. Kvalita I.
[online].
c2007,
[cit.
30.4.2007
].
Dostupné
na
WWW:
<http://www.kvalita1.cz/documents/Vlastni_hodnoceni/prirucka_pro_sebehodnoceni_poskytovat
elu_OV.pdf>
93
MIKEŠ, J. Reklama: jak dělat reklamu. 2007. Praha: Grada. ISBN 80-247-2001-9
MLÁDEK, M. Řízení jakosti (Management kvality). 1.vydání. VUT v Brně, Fakulta technologická
ve Zlíně, 1999. 248 s. ISBN 80-214-1451-0
NENADÁL, J. Moderní systémy řízení jakosti. 2. dopl. vydání. Praha: Management Press, 2005.
282 s. ISBN 80-7261-071-6
PALATKOVÁ, M. Marketingová strategie destinace cestovního ruchu, 2006. Praha: Grada,
ISBN: 80-247-10114-5
PALATKOVÁ, M. Marketingový management destinací, 2011. Praha: Grada, ISBN: 978-80-2473749-2
PECÁKOVÁ, I. Statistika v terénních průzkumech, 2008. Praha: Professional Publishing, ISBN:
978-80-86946-74-0
PEREIRA, T., KALABIS, Z. Jednání s klientem. 2008. Praha: Bankovní institut, ISBN: 978-807265-111-5
PROVAZNÍKOVÁ, R. Jak měřit a hodnotit kvalitu veřejných služeb. Moderní obec [online].
c2003, [cit. 28.2.2007]. Dostupné na WWW: http://moderniobec.ihned.cz/3-13718450-CAFC00000_d-9b
SMITH, P. Moderní marketing. Brno:Computer Press, 2000.518s. ISBN 80-7226-252-1.
SPEJCHALOVÁ, D. Management kvality. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu,
2011. ISBN 978-80-86730-68-4 (brož.)
SVOBODA, V., Public relations moderně a účinně. 2009, 2.vyd. Praha: Grada, ISBN 80-2472866-4.
TOMEK, G., Střety marketingu: uplatnění principu marketingu ve firemní praxi. 2004, C H Beck,
ISBN 80-717-9887-8.
VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb: efektivně a moderně. 2008, 1. vyd. Praha: Grada., ISBN
978-80-247-2721-9.
94
VÍTKOVÁ, M., Etiketa v řízení a politice, 2002, Hradec Králové: Gaudeamus, ISBN 80-7041832-X.
VYSEKALOVÁ, J., MIKEŠ J., Image a firemní identita, 2007. Praha: Grada, ISBN 80-247-27900.
95
5 Doporučená literatura pro samostudium
ARMSTRONG G., KOTLER, P. Principles of Marketing. 8thed. Prentice Hall College Div, 1998.
720 s. ISBN: 978-0139570025.
BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha : Grada
Publishing a.s., 2007. 280 s. ISBN 978-80-247-1535-3.
BOONE, L. a KUTRZ, D. Contemporary Marketing. 7th edition. Orlando: The Dryden Press,
1992. 638 s. ISBN 0-03-054018-6.
BURNET, K., Klíčoví zákazníci a péče o ně. Praha, CP Books, a.s., 2005, 382 str., ISBN 807226-655-1.
CARNEGIE D. Jak získávat přátele a působit na lidi, 1.vyd.,Praha BETA Dobrovský,2007, ISBN
80-7306-051-5.
ČICHOVSKÝ, L., Marketing konkurenceschopnosti (I). 1. vydání, Praha, RADIX, spol. s r.o.,
2002, 264 str., ISBN 80-86031-35-7.
DEDOUCHOVÁ, M..: Strategie podniku. 1. vydání Praha: Nakladatelství C.H.Beck. 2001. 256 s.
ISBN 80-7179-603-4.
DUFEK, J. Marketing – cesta k úspěchu firmy. 1.vyd. Praha: Cahy, 1997. 233 s. ISBN 80800150-8-0.
FORET, M. Marketing pro začátečníky. Brno: Computer Press, 2008. 152s. ISBN 978-80-2511942-6.
FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T. 2003. Marketing - základy a principy. Brno :
Computer Press, 2003. 199 s. ISBN 80-722-6888-0.
FREY, P. Marketingová komunikace: Nové trendy a jejich využití. 1. vydání Praha: Management
Press 2004. 120 s. ISBN 80-7261-034-1.
GRUBER, D. Zlatá kniha komunikace. Ostrava, Repronis 2005, ISBN 978-80-85624-23-6.
HADRABA, J.: Marketing. 1 vyd. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s.r.o., 2004.
245 s. ISBN 80-86473-89-9.
96
HORÁKOVÁ, I. Marketing v současné světové praxi. 1.vyd. Praha: Grada, 1992. 338 s. ISBN
80-85424-83-5.
CHARVÁT, J., Firemní strategie pro praxi. 1. vydání, Praha, Grada Publishing, a.s., 2006, 204
str., ISBN 80-247-1389-6.
JIRÁSEK, J.A., Strategie. 2. vydání, Praha, Professional Publishing, 2003, 183 str., ISBN 8086419-46-2.
JOSEPH A.DeVITO. Základy mezilidské komunikace 6.vyd. Praha, Grada, 2008, ISBN 978-80247-2018-0.
KOTLER, P. Marketing podle Kotlera. Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Praha: Management
Press, 2000. 258s. ISBN 80-7261-010-4.
KELLER, K. L.: Strategické řízení značky. 1. vydání Praha: Grada 2007. 796 s. ISBN 978-80247-1481-3.
KERIN, R.K., PETERSON, R.A. Strategic Marketing Problems. 1. vyd. Praha: Management
Press, 1988. 184 s. ISBN 80-86986-10-2.
KOHOUT, J.: Rétorika. Umění mluvit a jednat s lidmi. Praha, Management Press 1995, ISBN
80-85603-92-6.
KOTLER, P., JAIN, D.; MAESINCEE, Suvit. Marketing v pohybu. Praha : Grada Publishing a.s.,
2008. 176 s. ISBN 978-80-7261-161-4.
MACHKOVÁ, H., SATO, A., ZAMYKALOVÁ, M., Mezinárodní obchod a marketing. 1. vydání,
Praha, Grada Publishing, spol. s r.o., 2002, 268 str.,ISBN 80-247-0364-5.
MAJARO, A. Základy marketingu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 308 s. ISBN 80-7169297-2.
MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2001.245s.
ISBN 978-80-247-1911-5.
MARUANI, L. Abeceda marketingu. 1. vyd. Praha: Management Press, 1995. 226 s.
ISBN 80-85603-95-0.
97
MEFFERT,
H.
Marketing
Management.
Praha:
Grada
Publishing,
1996.
552
s.
ISBN 80-7169-329-4.
MIKULÁŠTÍK, M.: Komunikační dovednosti v praxi. Praha, Grada 2003, ISBN 80-247-0650-4.
PORTER,
M.
Konkurenční
strategie.
Praha:
Victoria
Publishing,
1994.
403s.
ISBN 80-85605-11-2.
PROCHÁZKA, P. Marketing. 1. vyd. Brno: VŠZ, 1993. 113s. ISBN 80-7157-061-3.
SCHULTZ VON THUN, F.: Jak spolu komunikujeme? Překonávání nesnází při dorozumívání.
Praha, Grada 2006, ISBN 80-247-0832-9.
SOLOMON, M. R.: Marketing: očima světových marketing manažerů. 1. vydání Brno: Computer
Press 2006. 572 s. ISBN 80-251-1273-X.
SVĚTLÍK, J. Marketing – cesta k trhu. 2. vyd. Zlín: Ekka, 1994. 253 s. ISBN 80-900015-8-0.
TOMEK, J. Marketingová strategie podniku. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992. 179 s.
ISBN 80-85603-03-09.
ZYMAN, S.: Konec marketingu, jak jsme jej dosud znali. 1. vydání Praha: Management press.
2008. 216 s. ISBN 978-80-7261-134-8.
98
Download

Řízení vztahu se zákazníkem