OBSAH
1. Organizační struktura .............................................................................. 2
2. Firemní kultura ....................................................................................... 6
3. Místo a role personalistiky ..................................................................... 13
Plán uplatnění poznatků ............................................................................ 18
Příloha - Prezentační dovednosti ................................................................. 19
1
www.everesta.cz
1. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA
Organizační struktura firmy
INTEGRACE - Proč chtějí lidé zakládat organizace?
Organizace umožňují lidem najít lepší řešení toho, k čemu je vyzývá okolní prostředí.
Cíle a záměry mají lidé, nikoliv organizace.
Lidé se musí seskupit, aby koordinovali své rozdělené činnosti. Tak vytvoří organizaci.
Efektivnost organizace závisí na tom, jak dalece se naplní očekávání a potřeby lidí v daném
prostředí.
Lawrence a Lorsch
DIFERENCIACE je rozlišování v organizaci; funguje stejně jako v biologii.
Jednobuněční živočichové nerozlišují – nemají speciální orgány – na vykonávání konkrétních
činností, jako jsou trávení, vylučování apod. Jak se stávají živočišné druhy komplexnějšími, musí
diferencovat své buňky, které se budou podílet na vykonávání různých úkolů.
Některé speciální buňky vytvoří mozek a budou se podílet na řízení a informování, jiné vytvoří krev
a budou přenášet živiny, další vytvoří oči pro pozorování okolí atd.
V organizacích probíhá podobný proces.
Tak, jak se organizace stává složitou, komplexní, nemůže jedna osoba pokrýt všechny činnosti,
které organizace vykonává. Vyvstává potřeba dělby práce a činností mezi více lidí a objevuje se
pojem specializace. Např. výrobní organizace vytvoří speciální sekce: získávání zdrojů (oddělení
nákupu), transformace vstupů na výstupy (výroba), transport (logistika), předávání výstupů
(marketing a prodej).
Větší diferenciace přináší s sebou potenciál růstu mezirezortního konfliktu, protože specialisté
vyvíjejí svůj vlastní způsob řešení problémů v jejich konkrétním prostředí. Tyto rozdíly nejsou jen
„kosmetické“, ale mohou znamenat i zásadní rozdíly v myšlení a chování.
Jak organizace roste, je pochopitelně problematičtější pro lidi v různých speciálních odděleních
udržovat vzájemný kontakt. A to je okamžik pro vytvoření integrujícího mechanizmu, např. skupiny
řídících pracovníků nebo mezirezortní porady, atd.
www.everesta.cz
2
Organizační struktura definuje funkční role a vztahy v podnikových procesech.
Jakmile organizace dosáhne počtu zaměstnanců 10 – 12, je nutné ujasnit, kdo je
komu zodpovědný a podřízený, kolik lidí může koordinovat jeden člověk a s kým kdo má
spolupracovat.
Toto může být náročné, neboť to vyžaduje pozornost, energii a čas manažera. Není přesně
stanoveno, s kolika lidmi může jednotlivec pracovat. Teoretici hovoří o třech až šesti lidech, ale
např. supervizor může vést i 40 lidí, zvláště pokud se jedná o rutinní práci.
Typy organizačních struktur
1) Liniová × funkcionální × štábně-liniová × maticová
Kritérii jsou počet vedoucích, míra vertikálního či horizontálního uspořádání a existence podpůrných
organizačních útvarů. Z uvedených hledisek jsou obvykle vymezovány tyto typy organizačních
struktur:




Liniová organizační struktura je založena na principu jednoznačně určeného jediného
vedoucího pro každého pracovníka.
Funkcionální organizační struktura je založena na principu více vedoucích podle různých
funkčních pohledů na činnost pracovníka.
Štábně-liniová organizační struktura je založena na existenci štábních útvarů, které zajišťují
administrativní a řídící podporu manažerům na různých úrovních a jejich organizačním
útvarům.
Maticová organizační struktura je založena na principu: jeden úkol - jeden vedoucí. Používá
se například při projektovém způsobu práce, kdy pracovník má pro různé projekty různé
vedoucí.
2) Centralizovaná × decentralizovaná
Kritériem je míra centralizace/decentralizace rozhodovacích pravomocí a souvisejících
zodpovědností a s tím související flexibilita rozhodování:


Základem centralizované struktury je soustředění rozhodovacích pravomocí v řídícím centru
organizace v rukou vrcholového vedení. Vysoce centralizovaná struktura s vysokým počtem
hierarchických úrovní zásadně komplikuje rozhodovací procesy a komplikuje řízení.
Základem decentralizované je zmocňování (empowerment) - příkladem decentralizované
struktury jsou strategické obchodní jednotky (Strategic Business Units - SBUs) - velká
organizace se podle určitého kritéria rozdělí na dílčí ucelení organizační celky (obchodní
jednotky), které mají relativní volnost ve svém fungování, zejména v řízení a rozhodování.
3) Strmá × plochá
Kritériem je počet hierarchických úrovní organizační struktury
3
www.everesta.cz
Obrázek ukazuje strukturu finančního oddělení s deseti lidmi. Tři z nich podávají zprávy
přímo finančnímu řediteli. Říkáme tedy, že finanční ředitel má rozsah řízení 3, ačkoli je odpovědný
za celé finanční oddělení. Čísla v závorkách ukazují rozsah řízení každé osoby.
Finanční ředitel (3)
Finanční
analytik (0)
Hlavní účetní (2)
Finanční účetní (3)
Finanční analytik
senior (1)
Hlavní účetní (2)
Finanční účetní
(3)
Finanční analytik
senior (1)
Asistent
hlavního
Obr. Rozsah řízení v typickém finančním oddělení
Optimální rozsah řízení budou ovlivňovat některé faktory:
osobnost a schopnosti manažera,
pracovní vztah mezi těmi, kteří jsou manažerovi podřízeni,
charakter práce,
technologie používané v organizaci,
geografické uspořádání skupiny podřízené manažerovi,
čas, který musí manažer strávit plánováním v porovnání s denní operativou,
dostupnost postupů, které mají podřízení k dispozici,
počet úrovní reportování.
Průměrný rozsah řízení závisí také na tom, jak je práce podřízených propojená –
tzn., že jeden pracovník musí počkat, až druhý svoji práci dokončí. Provázaný charakter jejich
práce je obtížnější řídit, zvláště pokud reportují různým nadřízeným.
Žádná reorganizace rozsahu řízení nevyřeší okamžitě vzniklý zmatek a napětí.
www.everesta.cz
4
ZÁVĚR – Základní poznatky
Pohled na organizaci se liší podle toho, kdo se na ni dívá.
Organizace mají tři společné faktory – lidi, cíle a struktury.
Potřeba rovnováhy mezi diferenciací a integrací.
Problémy se snáze řeší, pokud se díváme na organizaci (celek) z nadhledu (vědomí
složitosti vztahů).
Všechny organizace mají a potřebují strukturu.
Formální struktury mají své výhody: umožňují členům spoluúčast, zabezpečují rámec pro
udílení pravomocí a moci, vytvářejí identitu organizace, zajišťují kontinuitu v dobách změn.
Vyvarujte se pojmu „ideální struktura“, okamžitých změn, pokusům o dosažení perfektního
stavu.
5
www.everesta.cz
2. FIREMNÍ KULTURA
Předpokladem úspěšného nasměrování a rozvoje firmy je jasná formulace dlouhodobých cílů.
Ty vychází z vize – mise – strategie.
Vize
 shrnuje to, čím chce společnost být, popisuje budoucnost jako významně odlišnou od
současnosti tím, že identifikuje hlavní dlouhodobé změny v organizaci. Je zdrojem inspirace.
Poskytuje jasná rozhodovací kritéria pro následnou tvorbu základních strategických směrů a cílů.
Mise
 (prohlášení o poslání) říká jednoduše, proč organizace existuje a co dělá. Nastiňuje zásadní,
jedinečný účel organizace, a to stručným popsáním co organizace dělá a pro koho to dělá.
Strategie
 cesta, směr jak organizace chce dosáhnout své vize.
Cíle
konkrétní kroky popsané SMART
www.everesta.cz
6
DEFINICE A RŮZNÁ POJETÍ FIREMNÍ KULTURY
Studie uvádějí až 170 různých definic kultury v organizaci:
Kultura organizace je její „osobnost“.
Kultura organizace je způsob, jakým se v organizaci pracuje.
„Abyste mohli posílit směs, musíte nejprve vědět, z čeho se skládá“.
Kultura organizace je pestrým souhrnem jejích instinktivních názorů, averzí, hrdinů,
darebáčků, úspěchů, zákazů a příkazů.
Organizační kultura je soubor tradic, hodnot, taktik, přesvědčení a postojů, které tvoří
kontext všeho, co děláme a co chceme dělat v organizaci.
Přesné a úplné vymezení pojmu firemní kultura je velmi obtížné. Různí autoři se pokusili o
různé definice:
Firemní kultura je sbírka hodnot, symbolů, firemních rituálů, hrdinů a vlastních dějin,
které působí pod povrchem a mají velký vliv na jednání lidí na pracovních místech.
(Deal, Kennedy, 1983)
Firemní kulturu lze chápat jako systém hodnot a norem účelového společenství firmy.
(Heinen, 1985)
Jsou to základní hodnoty, ideologie a odhady, které provázejí a upravují chování
jednotlivce i organizace. Tyto hodnoty jsou evidentní v hmatatelnějších prvcích, jako
jsou rituály, jazyk a žargon, dekorace a vybavení prostor, historky a převládající
oblékání zaměstnanců.
(Wilson, Resenfeld, 1990)
Kultura je soubor tradic, hodnot, politiky, víry a postojů, které vytvářejí přetrvávající
kontext pro všechno, co děláme a jak myslíme v organizaci.
(McLean, Marshall, 1993)
7
www.everesta.cz
Co je to tedy firemní kultura?
Je to více, než souhrn lidí v organizaci
Je to více, než struktura organizace
Je to více, než cíle organizace
Někdy je firemní kultura zjednodušeně parafrázována:
„JE TO TO, JAK DĚLÁME SVOU PRÁCI A VŠECHNO OKOLO.“
„Je to to, jak se organizace chová, i když se nikdo nedívá.“
Firemní kultura se projevuje prostřednictvím tzv. hlavních a
vedlejších symbolů:
Hlavní symboly - záměrně vytvářejí image společnosti (logo, výroční zpráva)
(jak chceme vypadat)
Vedlejší symboly - praktické projevy toho, jak práce ve společnosti probíhá
(jak skutečně vypadáme)
Hlavní symboly obvykle tvoří:
 logo, název, značka
 výroční zpráva
 budova a její architektura, vybavení pracovišť
 vlajky
 pracovní oděv
 interní směrnice
 …
Vedlejší symboly lze uspořádat do kategorií:
 zvyky - obyčeje, rituály ceremonie
 komunikace - příběhy, mýty, ságy, legendy, lidové pověsti, symboly, hesla
 společný jazyk - slang, styl,…
www.everesta.cz
8
Co firemní kulturu ovlivňuje?
 Vnitřní vlivy:
 stáří společnosti .......................................................................................................
 vývoj a historie společnosti ........................................................................................
 velikost ....................................................................................................................
 právní forma ............................................................................................................
 majetkové uspořádání ...............................................................................................
 předmět podnikání ....................................................................................................
 vize a strategie ........................................................................................................
 používané postupy, technologie ...................................................................................
 procesy ....................................................................................................................
 organizační struktura .................................................................................................
 způsob řízení ............................................................................................................
… atd…
 Vnější vlivy:
 kultura a národní dějiny .............................................................................................
 národní mentalita .....................................................................................................
 politická situace a režim ............................................................................................
 ekonomický systém...................................................................................................
 legislativa ................................................................................................................
 sociální systém .........................................................................................................
 stav životního prostředí a ekologie ...............................................................................
 konkurence a úroveň oboru ........................................................................................
 situace na trhu .........................................................................................................
… atd.…
9
www.everesta.cz
TYPY FIREMNÍ (ORGANIZAČNÍ) KULTURY
Firemní kulturu ve velké míře ovlivňují dva faktory:
 RIZIKO AKTIVIT: Je naše organizace zapojena do aktivit s vysokým rizikem a jak to
ovlivňuje její kulturu?
 RYCHLOST ZPĚTNÉ VAZBY: Jak rychle dostávají zaměstnanci zpětnou vazbu o své
činnosti a výkonu, dostanou-li ji vůbec?
Na tomto principu je založen jeden z modelů organizační kultury (Deal, Kennedy):
Kultura tvrdých hochů
Svět individualistů, kteří pravidelně podstupují vysoká rizika a získávají rychlou zpětnou vazbu o
tom, zda jejich činnost byla správná či nikoliv. Zpětná vazba většinou ve finanční podobě.
Charakteristika
rychlé rozhodování, agresivní vnitřní rivalita, interní konflikty, politikaření, krátkodobý
pohled, ale také nejméně diskriminující, protože oceňuje úspěch.
Kultura pilné práce
Pravidlem je zde zábava a činnost, zaměstnanci se setkávají s malým rizikem a rychlou zpětnou
vazbou.
Charakteristika
úspěch = vytrvalost, vysoká úroveň činnosti s malým rizikem, typická pro velké organizace
s dobrou značkou. Kvalita.
Kultura vkládání firmy do sázky
Dlouhodobá rozhodnutí, kde se zaměstnanci leckdy až za několik let dozvědí, zda rozhodnutí byla
správná. Je to prostředí s vysokým rizikem a pomalou zpětnou vazbou.
Charakteristika
dlouhodobé projekty náročné na zdroje, důležité jsou expertizy odborníků.
Kultura procesu
Svět malé nebo nulové zpětné vazby, kde je pro pracovníky těžké změřit, co dělají. Místo toho se
soustřeďují na to, jak se to dělá. Byrokracie zaštiťovaná písemnými dokumenty.
Charakteristika
typická byrokracie se zbytečnými zákazy a příkazy, v krajním případě vytvoření umělého
prostředí odtrženého od reality. Obavy z nesprávně provedené práce vede k alibismu.
www.everesta.cz
10
Subkultury
Jedním z rozhodujících faktorů firemní kultury je loajalita – jednotnost postojů.
Různé skupiny mohou cítit silnější loajalitu, sounáležitost, samy k sobě, nežli k organizaci jako
celku.
Jestli-že skupiny rozvíjejí svou vlastní kulturu, oslabuje se tím kultura organizace.
oddělení
pracoviště
obory
zájmové skupiny
sportovní týmy
apod.
Kultura firmy
manažera:
(organizace) má nejvýraznější vliv
na následující činnosti
Vedení
Optimální vedení probíhá tam, kde jsou v přijatelné shodě styly manažera, lidí, úkolů a kontextu
organizace. Kontext je velmi závislý na kultuře v organizaci a jejích subkulturách. (Podrobněji v
kapitole o stylech vedení).
výběr lidí
Organizace dávají přednost takovým lidem, kteří jsou schopni ztotožnit se s image organizace. Při
každém pohovoru se hodnotí některé aspekty vztahu k organizaci, ať již vědomě či podvědomě.
11
www.everesta.cz
změny
Každá změna má vyšší šanci na úspěch, provede-li se řízeně. Zejména je nutné provést analýzu
odporujících sil (podrobněji kapitola o změnách). Právě zde sehrává kultura v organizaci rozhodující
roli. Poznání kultury a subkultur je tedy pro organizaci životně důležité.
Změna samotné organizační kultury je velmi náročná a dlouhodobá činnost, která se neobejde bez
aktivního přispění top managementu. Doporučujeme začít se změnami subkultur, ve kterých máte
formální moc a vůdčí postavení.
CYKLUS PODNIKOVÉ KULTURY
Dosavadní vzory
jednání a
interpretace
skutečnosti
vedou podnik do
krize
Nová kultura se
rozvíjí,vnikají
nové
reprezentace,
nové rituály, nové
symboly, rituály.
Znejistění.
Symboly a rituály
ztrácejí na
věrohodnosti,
jsou kritizovány
Podaří-li se novou
orientací
zvládnout krizi, je
akceptována. Je-li
vítězství připsáno
ve prospěch
nových hodnot, je
nová podniková
kultura
Vytvoří se stínová
kultura nebo
nové vedení
zkouší vybudovat
nové modely a
vzory; nový
systém
podnikové
kultury
Stará a nová
kultura jsou
v konfliktu.
Mocenský boj,
protože nová
kultura vždy vede
k přerozdělení
moci, zdrojů,
výhod
(W.G. Dyer)
Nutnými kroky, které je nutno provést ještě před zahájením procesu změny (Pfeifer, Umlaufová,
1993):
analýza a zhmotnění stávající podnikové kultury,
formulace strategicky potřebné podnikové kultury,
konfrontace stávající kultury s kulturou strategicky potřebnou a odhad možných rizik,
určení podstaty žádoucího posunu a rozsahu změny.
www.everesta.cz
12
3. MÍSTO A ROLE PERSONALISTIKY
Řízení lidských zdrojů potažmo personalistika je služba stejně jako například finanční oddělení. To
je třeba si uvědomit před tím, než se budeme zabývat úkoly a činnostmi, které personální útvar ve
společnosti/organizaci plní.
Obecným úkolem personálního útvaru je sloužit tomu, aby byla organizace výkonná a aby se její
výkon neustále zlepšoval → zvyšovat produktivitu a zlepšovat využití lidských, informačních,
materiálních a finančních zdrojů (do všech zasahují konkrétní pracovníci, a tak je ovlivňují).
Řízení lidských zdrojů jako systém
Řízení lidských zdrojů je systém, který směřuje k dosažení určitých výstupů, vychází ze vstupů,
uskutečňuje řadu činností, které tvoří vlastní obsah systému.
 Vstupy systému řízení lidských zdrojů



strategie organizace (vize a cíle)
připravenost pracovníků organizace (množství a kvalita pracovníků)
trh práce (množství a úroveň pracovních sil, které jsou k dispozici v regionu)
 Výstupy systému řízení lidských zdrojů


výkonnost organizace nebo organizační jednotky (měřená podle různých
hospodářských ukazatelů: obrat, zisk, produktivita, kvalita),
stabilita, spokojenost a seberealizace pracovníků
Oba výstupy se navzájem podmiňují: v úspěšných organizacích budou pracovníci více spokojeni a
naopak stabilita a seberealizace přispívá k dosahování hospodářských výsledků.
Možnost organizace splnit strategické úkoly je dána připraveností pracovníků. Je to souhrn
schopností, znalostí, dovedností a zkušeností osazenstva celé firmy.
Pokud pracovníci nejsou dostatečně připraveni na plnění strategických cílů, stojí firma před třemi
možnostmi řešení:

ustoupit od příliš ambiciózních cílů a zvolit méně náročnou strategii a cíle, kterých
budou pracovníci schopni dosáhnout (to znamená rezignaci a ztrátu konkurenčních
výhod),

vzdělávat a vychovávat stávající pracovníky, což však může trvat mnoho měsíců a
odsunout uskutečnění záměrů organizace,

doplnit nové, lépe kvalifikované pracovníky z trhu práce různými prostředky získávání
pracovníků.
Je bezesporu zajímavé si všimnout, že dvě ze tří možných cest se úzce týkají právě činnosti
personálního útvaru.
Hlavní úkoly personálního řízení v organizaci
Jakákoliv organizace může fungovat jen tehdy, podaří-li se jí shromáždit, propojit, uvést do pohybu
a využívat:

materiální zdroje (stroje a jiná zařízení, materiál, energie);

finanční zdroje;

informační zdroje potřebné k fungování a

lidské zdroje.
Personální řízení je ta část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka
v pracovním procesu = jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a
propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování,
vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se
13
www.everesta.cz
v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho
personálního a sociálního rozvoje
→ personální práce je jádrem celého řízení organizace
Podmínkou úspěšnosti organizace je uvědomění si hodnoty a významu lidí, lidských zdrojů,
uvědomění si, že lidé představují největší bohatství organizace a že jejich řízení rozhoduje o tom,
zda organizace uspěje či nikoliv.
Personální činnosti (někdy také služby, funkce)
Analýza pracovních míst:
Do této kategorie řadíme definování pracovních úkolů, pravomocí a odpovědností a jejich spojování
do pracovních míst, jejich popis a specifikace a především pravidelná aktualizace.
Podrobný popis pracovních míst obsahuje pět základních komponent:
Tvoří je:





základní cíle pracovního místa
jeho výkonová kritéria (kvantitativní ukazatele či kvalitativní standardy pracovního chování)
rozhodovací pravomoci
hlavní úkoly a povinnosti
pracovní podmínky
Personální plánování:
Součástí řízení podniku je bezesporu personální plánování jako nedílná součást celého systému
plánovacího procesu firmy.
Personální plánování slouží realizaci podnikových cílů tím, že předvídá vývoj, stanovuje cíle a
realizuje opatření směřující k současnému a perspektivnímu zajištění podnikových úkolů adekvátní
pracovní silou.
Hlavním úkolem personálního plánování je, aby podnik měl nejen v současnosti, ale i v budoucnosti
pracovní síly v:

potřebném množství

s odpovídajícími znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi

s odpovídajícími osobnostními charakteristikami

optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci

flexibilní a připravené na změny

optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků

ve správný čas

s přiměřenými náklady
Získávání a výběr pracovníků:
Základní činnost personálních útvarů ve většině firem.
Je mnohdy až s podivem, že i ve velkých firmách se mnoho personalistů se setkává s požadavky
“sehnat člověka“ a současně s velmi malou podporou a kooperací manažerů a budoucích
nadřízených kandidátů. /kolen personalisty je především vytvořit a udržovat systém, který umožní
mít dostatek vhodných kandidátů pro různé pracovní pozice a následně podle kritérií, které
vycházejí z požadavků na pracovní pozici, strategické záměry firmy, firemní kultury a znalosti
konkrétních lidí v týmu a vedení vybrat vhodného kandidáta.
Z konkrétních kroků jsou klíčové:
www.everesta.cz
14

průzkum trhu práce

příprava a zveřejňování informací o volných pracovních místech,

příprava formulářů,

volba dokumentů požadovaných od uchazečů,

shromažďování materiálů o uchazečích,

organizace testů a pohovorů,

(spolu) rozhodování o výběru,

vyjednávání s vybraným uchazečem o podmínkách jeho zaměstnání apod.,

uzavření pracovní smlouvy

adaptace (pracovní a sociální)
Hodnocení pracovníků
Personalista je ten, kdo ve firmě vytváří a implementuje systém hodnocení včetně formulace
srozumitelné metodiky, školení hodnotitelů a následně s výstupy z hodnocení dále pracuje.
Do jeho povinností patří:

tvorba a příprava dokumentace,

organizace hodnotících rozhovorů,

školení hodnotitelů,

podpora hodnotitelů i hodnocených,

vyhodnocování rozhovorů,

navrhování a příjem opatření.
Podstatnou a často opomíjenou úlohou je pravidelná aktualizace a úpravy systému hodnocení,
aby vyhovoval potřebám společnosti a nestal se pouze formální povinností.
Rozmisťování pracovníků a jejich propouštění,
Soubor činností, které se zaměřují především na efektivní využití lidského potenciálu, který
firma vlastní.

Kariérní plánování, příjem povyšování, rozmisťování, převod na jinou práci jsou
činnosti, které by měli zajistit známé, cituji: „Pro každou práci správného člověka, pro
každého člověka správnou práci“.,

Penzionování, propouštění případně hromadné propouštění tvoří také nedílnou součást
práce personalisty
Odměňování
Každému zaměstnanci náleží za jeho práci odpovídající odměna.
Je nezbytné vytvořit takový systém odměňování, který:


umožní odměňovat jednotlivce za skutečný výkon,
umožní odlišit výkonné a nevýkonné lidi,

bude odměňovat prioritně takové výkony, které směřují k cílům společnosti,

bude dostatečně pružný,

bude vnímán jako průhledný a spravedlivý
Do systému odměňování patří i nástroje motivace nejen finanční, ale i nefinanční a další
nástroje ovlivňování pracovního výkon pracovníků a stabilizace pracovníků. Dobrý systém
motivace i významně posílí personální marketing a umožní získat nadprůměrné pracovníky na
15
www.everesta.cz
trhu práce.
Podnikové vzdělávání pracovníků
Vzdělávání pracovníků patří mezi systémy, které významně ovlivňují motivaci i výkonnost lidí a
celé společnosti.
Tato činnost představuje:

identifikaci potřeb vzdělávání,

plánování, výběr dodavatelů či vytváření vlastních vzdělávacích aktivit

realizaci a controlling procesu vzdělávání

hodnocení výsledků (efektivity) vzdělávání
V posledních letech sem lze přiřadit i získávání peněz na vzdělávání z Evropských sociálních
fondů..
Pracovní vztahy a jejich budování a posilování
to jest zejména vedení dialogu mezi vedením firmy a zaměstnanci, uzavírání kolektivních smluv
s odborovou organizací, ale i organizace společenských akcí, teambuildingových akcí a podobně.
Péče o pracovníky
Tradiční kapitola v práci personalisty se zaměřuje na BOZP a PO, vedení dokumentace,
organizování kontroly, stravování, zdravotní zabezpečení, volný čas, důchodci, kultura, zdravotní
péče o pracovníky. Novou součástí je podpora vnitrofiremní komunikace a vytváření nástrojů její
podpory a ovlivňování firemní kultury.
Realizace personálního informačního systému
Celý komplex opatření spojených se sběrem, zjišťování, uchováváním, tříděním a zpracování
informací, mzdové a sociální záležitosti, reporting a controlling
Dodržování zákonů
v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků.
www.everesta.cz
16
DOPORUČENÁ ODBORNÁ LITERATURA
Armstrong, M.: Personální management, Praha, Grada Publishing 1999
Bedrnová E. A Nový I.: Moc, vliv, autorita, Praha, Management Press 2001
Bělohlávek F., Košťan P., Šuleř O., Management, Olomouc Rubico 2001
Čakrt M.: Kdo jsem já, kdo jste vy? - Typologie osobnosti pro manažery, Praha,
Management Press 1996
Čápová Š.: O úspěchu rozhoduje EQ, Moderní řízení 5/2003
Hroník F.: Jak se nespálit při výběru zaměstnanců, 1999
Koubek J.: Řízení lidských zdrojů – základy moderní personalistiky, 3. vydání,
Praha, Management Press 2001
17
www.everesta.cz
PLÁN UPLATNĚNÍ POZNATKŮ
Napište konkrétní cíle pro uplatnění Vašich poznatků z tohoto kurzu.
Začnu dělat:
Přestanu dělat:
Budu dělat
jinak:
www.everesta.cz
18
PŘÍLOHA - PREZENTAČNÍ DOVEDNOSTI
komunikace
komunikace: z latinského communis – společný
v nejobecnějším smyslu je komunikace procesem sdělování zpráv
komunikace = proces sestávající zestimulů (vstupů):
 vnímání
 chování (výstupů)
cíl komunikace: VZÁJEMNÉ POROZUMĚNÍ
základní komunikační pravidla




permanentnost
nelineárnost
neopakovatelnost
nevratnost
roviny komunikace


věcná
vztahová
vnímání
vědomě vnímáme jen část podnětů působících na naše smysly


druhem podnětů (reklama)
osobnostmi účastníků komunikace (minulá zkušenost)
druh podnětů:
 nápadnost
 intenzita
 opakování
 počet podnětů
 pohyb, změna podnětu
osobnost:
 motivace
 sociální podmíněnost
 zkušenosti
 zdravotní stav organismu
 emoce
chyby ve vnímání



19
první dojem
haló efekt
stereotyp
www.everesta.cz


prekoncepce
generalizace
prezentace
prezentace = z latinského praesentio – předvádět
prezentace je sdělení:
 cílené
 připravené
 strukturované
 podporované
Prezentace je přímý výklad, výstup nebo ukázka s použitím různých pomocných nástrojů (vizuální
pomůcky, názorné předvedení,…), je zvláštní forma komunikace a jedinečnou příležitostí oslovit více
posluchačů najednou a zanechat požadovaný dojem. Prezentace není diskuse ani „školení“.
cíl prezentace




informovat
motivovat
přesvědčit
inspirovat
Každou prezentaci připravujeme a realizujeme za určitým cílem, s konkrétním záměrem.
dobrá prezentace by měla



zaujmout posluchače
zdůraznit, co si má posluchač zapamatovat
napomoci zapamatování konkrétních údajů
příprava prezentace





záměr, cíl, účel PROČ?
identifikace účastníků KOMU?
obsah sdělení CO?
místo KDE?
způsob sdělení JAK?
PROČ?
záměr, cíl a účel prezentace:
 Proč tuto prezentaci připravuji?
 Čeho chci dosáhnout?
 Mám jen jediný cíl, nebo jich je více?
 Chci více informovat nebo naučit?
 Chci více prodávat nebo inspirovat?
KOMU?





počet lidí
profesní či sociální složení účastníků
věk
znalosti
Znám je?
www.everesta.cz
20





Jsou zde dobrovolně?
Jsou zde v pracovní době nebo ve svém volném čase?
Hradí si účast sami? Firma?
Jaká jsou jejich očekávání?
Bude mít tato prezentace pokračování?
Jak na následující účastníky?
opozdilec
telefonista .
jsem zde za trest
mistr světa
děd Vševěd
spáč
skeptik
rekreant
CO?
S důležitostí sdělovaných informací úzce souvisí i plánování času nebo řízení času při realizaci
prezentace!
princip posloupnosti:




od známého k neznámému
od jednoduchého k složitému
od konkrétního k abstraktnímu
od obecného k detailu
KDE?
místo konání prezentace
výběr místa, je-li na nás, je velmi důležitý, je třeba se s ním předem seznámit, dívejte se očima
účastníka
 prostor
 osvětlení
 hluk
 ovzduší
 výbava, výzdoba
 uspořádání místnosti
 didaktická a jiná technika
21
www.everesta.cz
Ať místo prezentace vybíráme sami či nikoli, je třeba se s ním předem seznámita vše pro prezentaci
potřebné včas připravit!
Trojího musí řečník dbát: CO říká, KDE to říká, a JAK to říká!
M.T. Cicero (106 – 43 př.n.l.)
www.everesta.cz
22
JAK?
struktura (stavba) prezentace
již Aristoteles (384 – 322 př.n.l.) ve svém díle Rétorika používá základní strukturu:
I.
II.
III.
úvod
stať
závěr
stručně jasně srozumitelně
úvod













oslovení
představení se celým jménem
„startovací věty“
seznámení s programem a cílem, časovým plánem
informace o materiálech a pomůckách
pravidla (mobily…)
informace o případné spolupráci posluchačů
význam úvodu:
je rozhodující pro první dojem
slouží k získání pozornosti
získání zájmu
uvolnění atmosféry
získání důvěry a navázání kontaktu
přípravě posluchačů na průběh prezentace
Zahajte prezentaci pozitivně a s úsměvem!
hlavní část (stať)
23



rozhodující část prezentace
jejím hlavním posláním je přednést dané téma v logické návaznosti
po jejím skončení by měl být splněn cíl nebo záměr prezentace









některé zásady dobře realizované hlavní části prezentace:
seznámit účastníky s použitou terminologií
jasná a přehledná struktura prezentace („červená nit“)
logická návaznost informací
ověřovat si porozumění posluchačů
každý bod shrnovat
opakovat důležité informace
připravit si „oslí můstky“
mít připraveny argumenty a odpovědi na námitky
přizpůsobovat se posluchačům



Úspěch prezentace je závislý na pozornosti posluchačů!
uvedení do stavu soustředěné pozornosti trvá až 20 minut
doba maximálního soustředění je 30-40 minut
doba poklesu pozornosti může trvat až 20 minut



délku doby přípravy a ztráty pozornosti můžeme ovlivnit
doba maximální pozornosti je nejvhodnější pro předávání důležitých informací
doba přípravy a ztráty pozornosti je nevhodná k předávání důležitých informací
www.everesta.cz



ztrátu pozornosti (i její přípravu) ovlivňuje:
duševní i fyzická únava, biorytmus
prostředí, teplota v místnosti…
a především prezentující!
závěr






shrnutí nejdůležitějších bodů prezentace
prostor pro dotazy, hodnocení posluchačů
„závěrečné věty“ – vytvoří konečný „obraz“ z prezentace
předat kontakt
informace o literatuře, informačních zdrojích
poděkování a rozloučení
Hlavní část (stať) je nejdůležitější – ale první a především poslední dojem se rozhodujícím
způsobem podílejí na výsledném dojmu z celé prezentace! Proto je nezbytné první a poslední věty
natrénovat, nečíst, přednášet z hlavy!
prostředky sdělení
Naše dorozumívání se skládá ze tří prvků:



slova (verbální sdělení) 7%
hlas (intonace, hlasitost, akcent,…) 38%
neverbální komunikace (řeč těla, obrazy,…) 55%
A.Mehrabian, 1992




slovy vyjadřujeme to, co chceme sdělit
pro pochopení (vnímání) obsahu sdělení je nutná práce s hlasem
čím více smyslů posluchač zapojí, tím lépe informaci pochopí a trvaleji si ji uchová
nejsilnější vjemy jsou zpravidla zprostředkovány zrakem (až 80% informací o světě získává
člověk očima)
„Jeden obrázek vydá za tisíce slov“
J.A.Komenský
neverbální komunikace
Neverbální komunikace = řada signálů, které:
 mohou podpořit sdělení
 mohou vyvracet sdělení
práce s hlasem



hlas se podílí na vnímání účastníků prezentace až 38 %
hlas je nástroj, se kterým lze pracovat
práci s hlasem lze trénovat a zlepšovat
nejčastější chyby:
 monotónnost
 uspěchanost
 špatná artikulace
 příliš tichý projev
www.everesta.cz
24


nevhodně použitý krajový přízvuk (dialekt)
únava
Jak lze zlepšovat práci s hlasem?
 nahrát si svůj hlas
 číst nahlas
 cvičit výslovnost
 zkoušet různě modulovat hlas
 hovořit o něco hlouběji, než obvykle
řeč těla
prozrazuje:
 naše postoje
 sebedůvěru
 připravenost
 víru v to, co říkáme
prvky řeči těla:
 oči
 mimika
 gesta
 postoj
 pohyb
 vzhled
 celková image
oči


prvotní komunikační prostředek
dívají se tam, kam by šly nohy, kdyby mohly
Oči posluchačů nám poskytují okamžitou a nejlepší zpětnou vazbu!
nejčastější chyby:
 příliš dlouhé pohledy
 uhýbání pohledem
 soustředění se na jednu osobu
 vynechávání některých osob
 těkání pohledu
 pohled upřený do stropu, podlahy, z okna,…
mimika
výraz obličeje nejvíce ovlivní:
 ústa
 obočí
 okolí očí
 jazyk
nejčastější chyby:
 trvale „zataženo“ (zamračeno)
 zatnuté zuby
 přimhouřené oči
 „křivý“, kyselý úsměv
 jazyk stále pracující
25
www.everesta.cz
gestikulace
 patří k přirozené mluvě
 jsou to pohyby celého ramene
 gesta musí být přirozená
 zdůrazňujeme jimi sdělení
 gesta by měla být jednoduchá a rezervovaná
 používat otevřená gesta
 rozsah gest – horní polovina těla
nejčastější chyby:
 sepjaté ruce
 sevřená pěst
 sekání otevřenou dlaní
 založené paže
 dirigování
 přehnané dotýkání obličeje
postoj, držení těla
 odráží osobnost řečníka
 přirozený
 sebevědomý
 uvolněný
pohyb




významný vztahový signál
uvolněné pohyby
přirozená chůze
přiměřený pohyb mezi účastníky
nejčastější chyby
 strnulé, křečovité pohyby
 „skála“
 prudké, příliš rychlé pohyby
 přehnaná ležérnost
práce s prostorem
 významná součást přípravy
 vychází ze znalosti a uspořádání prostředí
vzdálenost jako komunikační prostředek:
 intimní zóna (0,,45m)
 osobní zóna (1,2m)
 sociální zóna (3,6m)
 veřejná zóna (7,6m)
uspořádání místnosti:
 řady
 kulatý stůl
 stoly do ‘“U“
www.everesta.cz
26
image
Máte nejen posluchače, ale také diváky!




27
Zevnějšek má ladit s prostředím a záměrem prezentace.
Prezentující má být vždy oblečen o stupeň lépe, než účastníci.
Přiměřená elegance je nad módní výstřelky.
V jednoduchosti je krása.
www.everesta.cz
vizuální pomůcky



Vizualizace znamená podpoření obsahu sdělení pomocí obrazu a názorného příkladu.
Prostředky vizualizace jsou vizuální pomůcky.
Použití vizuálních pomůcek výrazně zvyšuje efektivitu prezentace.
nejběžnější vizuální pomůcky






bílá tabule
flipchart
zpětný projektor
dataprojektor
video
obrázky, sylaby, grafy,…






přitahují pozornost
udržují pozornost
zaujmou a pobaví
šetří čas
pomáhají paměti (účastníků i prezentujícího)
upevní informace
zásady pro použití vizuálních pomůcek:
 zvolit vhodný typ podle zaměření prezentace a identifikace účastníků
 plánovat a připravit vizualizaci podle struktury prezentace
 předem a dobře se s pomůckou seznámit
 při plánování prezentace si položit otázku „proč chci použít tuto vizuální pomůcku?“
 sylaby, grafy, obrázky rozdat vždy v pravý okamžik
nejčastější chyby při používání vizuálních pomůcek:
 příliš mnoho pomůcek (prezentující působí jako obsluha)
 příliš málo vizualizace
 nečitelné texty (fólie, dataprojektor, flip,…)
 nepřehledné („přeplácané“)
 fádní, nezáživné
 neoriginální
www.everesta.cz
28
tréma a prezentace




Tréma před vystoupením je normální jev.
Trému zažívají i zkušení manažeři, umělci a politici.
Mírná nervozita je prospěšná.
Trému způsobuje zvyšování hladiny adrenalinu - a ta mobilizuje náš organizmus!
některé možné projevy trémy:








nejistý pohled
pocení rukou
vysychání v ústech
chvějící se hlas, zajíkání
nevolnost
špatná koordinace pohybů
bušení srdce
křečovitost postoje a gest
jak na trému




29
Uvolněte se, prosím! (ostrá chůze, běh nebo alespoň opakované silné svírání rukou v pěsti...)
Dýchejte! (Nervozita vyvolává mělké dýchání, hluboké, pravidelné dýchání okysličí mozek a
omezí panické stavy.)
Napište si úvodní slova! (A nahlas si je vyzkoušejte - sebejistotu nejsnáze ztratíme i
nalezneme na začátku.)
Začněte! (Pokud ztratíte nit, začněte, ať je to odkudkoli!)
www.everesta.cz
Download

2. firemní kultura