Martin Hladík
Praktická zkušenost s implementací CRM řešení
Martin Hladík
9.2.2012
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Agenda
Co je CRM
– CRM v prostředí ČMSS
– Příležitosti pro získání konkurenční výhody
– Stručný pohled na SW podporu
Postup při implementaci CRM
– Celkový postup
– Příčiny neúspěchu a předpoklady úspěchu
– Doporučení
Jak naplánovat implementaci CRM
– Vize CRM
– Business case
– Tipy
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Já
Martin Hladík
Současné zaměření:
Modernizace obchodních kanalů bank
Marketing
Podniková architektura
Zkušenosti:
Unicorn → Vlastní byznys → Logica → Ness Technologies → IBM
Software & IT → Sales & Marketing → Management → Consulting
Odborný profil:
LinkedIn: http://cz.linkedin.com/in/hlada
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Agenda
Co je CRM
– CRM v prostředí ČMSS
– Příležitosti pro získání konkurenční výhody
– Stručný pohled na SW podporu
Postup při implementaci CRM
– Celkový postup
– Příčiny neúspěchu a předpoklady úspěchu
– Doporučení
Jak naplánovat implementaci CRM
– Vize CRM
– Business case
– Tipy
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Co je CRM?
Definice IDC:
Definice IBM:
CRM enterprise applications automate the customer-facing business processes within
an organization irrespective of industry specificity (i.e., sales, marketing, customer
support, and contact center). Collectively, these applications serve to manage the
entire life cycle of a customer — including the conversion of a prospect to a
customer — and help an organization build and maintain successful relationships.
The CRM applications classified as collaborative provide functionality to enable two
or more individuals to share content to achieve a common goal. Definitions of CRM
application segments are presented below.
Sales: Sales automation applications include both sales management applications
and sales force automation applications. Functionality includes account/contact
management, lead tracking, mobile sales, opportunity management, partner
relationship management (PRM), sales analysis and planning tools, sales
configuration tools, sales history, team selling, telemarketing and telesales
scripting, and territory management.
Marketing: Marketing applications software automates a wide range of individual
and collaborative activities associated with the various dimensions of the marketing
process. These dimensions include ad management/placement, brand
management, campaign execution, campaign planning and management, collateral
management/distribution, database marketing, direct and email marketing,
electronic catalog, event/trade show management, focus groups/media testing,
lead qualification/distribution, list management, marketing resource management,
media and analyst relations, personalization, primary research, surveying, upsell
and cross-sell programs, Web activity analysis, and Web and mobile advertising.
Customer service: Customer service applications provide customer/client (e.g.,
patient and student) information management (CIM). Each application is designed
to enhance the management of relationships with existing customers. Customer
service software is used to support customers that are external to an organization.
Defining characteristics of the customer service category include problem tracking,
customer history, and incoming contact management. Functionality includes case
assignment and management, self-service, Web chat, live collaboration,
conferencing, cobrowsing, automated assistants, email response management,
and field service. IT help desk applications are covered under "problem
management" in the system management software category and are thus excluded
from this market.
Contact center: Contact center applications automate functions relating to the
operations of the CRM installation. These applications, although enabling in
function, do not have a desktop end-user focus. Products included in this category
are ACD, predictive dialing, telephony integration, and universal queuing.
A. Sales
The Sales business process is composed of pre-sales support, sales support, and
sales execution. Sales is a roll up of three categories:
1. Pre-Sales Support: Product catalog generation, pricing, product configuration,
and proposal generation
2. Sales Support: Calendar management and scheduling, salesforce automation
management, contact management, and problem solution database creation
3. Sales Execution: Selling function (direct, telephone), sales forecasting, and
management of sales pipeline, accounts, contacts and events, orders,
territories, loyalty programs, and comps and incentives and collection of
information around emerging trends and competitors
B. Marketing
The Marketing business process is composed of marketing campaign management,
marketing services, and advertising. Marketing is a roll up of three categories:
1. Marketing Campaign Management: Planning (strategy, pricing, distribution, and
promotion); Execution (advertising, promotions, direct marketing); Follow-up;
and Analysis
2. Marketing Services: Budgeting and forecasting; Generation and management of
marketing collateral (web content, tools, print, media, audio, visual, etc.); Market
research/surveys; Market segmentation; Product placement and packaging; and
Marketing database services
3. Advertising: All expenses, including creative and media spend associated with all
types of advertising (television, outdoor, print, web, etc.).
C. Customer Service and Care
The Customer Services business process is composed of customer care and field
service. Customer Service and Care is a roll up of two categories:
1. Customer Care: Sales and customer service via telephone or shared Web
browsing, email response routing and management, service contract
management, Web-based self-service center operation, event
registration/notification, and customer satisfaction survey management
2. Product Service: Management of service requests, field service dispatching and
mobile service applications deployment and maintenance
D. Customer Data Analytics Marketing, customer and product, prospect,
operational, and customer satisfaction analytics.
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
CRM v ČMSS
Off-line
Online
Kooperační
partneři
Obchodní zástupci
Front-office
Odbytu
Call centrum
(klient i síť)
Web/
mobile
Centrální
poradenské
místo
Zaměstnanec
Automatizace prodeje a servisu (portál s podporou nástrojů pro obchodníky)
Operativní CRM (klienti, obchodní příležitosti, obchodní aktivity)
Správa požadavků klientů (workflow)
Řízení sítě OZ a KP (obchodníci, obchodní i rozpočtové plánování , struktura, kvalifikace, sledování výkonnosti
Back-office
Odbytu
Školení (příprava a plánování školení, eLearning)
Správa obch. a porad. míst (údržba, odpovědnost, provoz - kapacity)
Provize
Odbytové účetnictví
Ostatní související funkční domény
Související
funkční domény
oblasti Marketing
Analytické
CRM
Převzato z IT strategie ČMSS
Generování
akvizičních
příležitostí
Product mngt
(vč. balíčky,
pricing)
Finance
a účetnictví
Prescoring
Správa
pohledávek
a upomínek
Backoffice
core
produktů
Backoffice
non-core
produktů
Vymezení
CRM
© 2012 IBM
Corporation
Smarter Banking for your business
CRM v ČMSS
Off-line
Online
Kooperační
partneři
Obchodní zástupci
Podpora
prodeje OZ
Front-office
Odbytu
Call centrum
(klient i síť)
Web/
mobile
Self Service,
On-line prodej
Centrální
poradenské
místo
Zaměstnanec
Automatizace prodeje a servisu (portál s podporou nástrojů pro obchodníky)
Operativní CRM (klienti, obchodní příležitosti, obchodní aktivity)
Back-office
Odbytu
Řízení sítě a
Klientský servis
Správa požadavků klientů (workflow)
řízení
prodeje
Řízení sítě OZ a KP (obchodníci, obchodní i rozpočtové plánování , struktura, kvalifikace, sledování výkonnosti
Školení (příprava a plánování školení, eLearning)
Správa obch. a porad. míst (údržba, odpovědnost, provoz - kapacity)
ProvizeProvize
Odbytové účetnictví
a účetnictví
Související
funkční domény
oblasti Marketing
Znalost zákazníků,
analýza potřeb,
kampaně
Analytické
CRM
Generování
akvizičních
příležitostí
Ostatní související funkční domény
Product mngt
(vč. balíčky,
pricing)
Finance
a účetnictví
Rozvoj produktů
Správa
Backoffice
Administrativa
pohledávek
core
a upomínek
produktů
prodeje
Prescoring
Backoffice
non-core
produktů
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
CRM v ČMSS
Podpora
prodeje OZ
• Cíle a výsledky
• Plán a záznam aktivit
• Znalost zákazníka
• Modelování nabídky
• Prodej a servis
Řízení sítě a
řízení prodeje
• Cíle a výsledky
• Plán a záznam aktivit
• Rozvoj OZ a řízení sítě
• Finanční řízení
• Podpůrné činnosti
Administrativa
prodeje
• Otevírání produktů
• Prescoring a scoring
• Dokumentace produktů
• Řízení výjimek
• Zrychlení
Znalost zákazníků,
analýza potřeb,
kampaně
• Vytváření znalosti klienta
• Analýza potřeb
• Plánování kampaní
• Realizace kampaní
• Vytváření akvizičních příl.
Self Service,
On-line prodej
• Self Service
(internet, mobil, call centrum)
• On-line prodej
(vč. model, personalizace)
• Spolupráce s OZ
• Znalost zákazníka (sběr)
Klientský servis
• Řešení požadavků klienta
• Komunikace s klienty
(informace, dlužníci atd.)
• Znalost zákazníka (sběr)
Rozvoj produktů
• Vytváření produktů
(vč. personalizace)
• Plánování prodeje produktů
• Podpora prodeje (model)
Provize a
účetnictví
• Výpočet a výplata provize
• Rozvoj provizního systému
• Účetnictví
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
CRM v ČMSS – příležitosti pro konkurenční výhodu
Podpora
prodeje OZ
Profesionální přístup OZ
(soft skills, znalost produktů
a konkurence, flexibilita, motivace)
Self Service,
On-line prodej
Kvalitní nabídka
Řízení sítě a
řízení prodeje
(zajímavé produkty, rychlý rozvoj, individuální
přístup, nenáročné pro klienta, znalost klienta)
Klientský servis
Rozvoj produktů
Kvalitní servis
Administrativa
prodeje
Znalost zákazníků,
analýza potřeb,
kampaně
(rychlost, jednoduchost, transparentnost,
sdílení informací, více kanálů)
Informace o aktivitách OZ,
integrovaný marketing, automatizace
Spokojený
zákazník
Spokojený
obchodník
Rozvoj produktů
Provize a
účetnictví
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
IBM metodika pro plánování strategie CRM – koncepce
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
IBM metodika pro plánování strategie CRM – přístup (příklad)
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Stručný pohled na SW podporu
Off-line
Vývoj
Kooperační
partneři
Obchodní zástupci
Podpora
prodeje OZ
Front-office
Odbytu
Vývoj
Online
Call centrum
(klient i síť)
Web/
mobile
Self Service,
On-line prodej
Centrální
poradenské
místo
Zaměstnanec
Automatizace prodeje a servisu (portál s podporou nástrojů pro obchodníky)
Balík nebo Vývoj
Operativní CRM (klienti, obchodní příležitosti, obchodní aktivity)
Řízení
Správa požadavků
sítě aklientů (workflow)
Klientský servis
Řízení sítě OZ a KP (obchodníci, řízení
obchodní i rozpočtové
plánování , struktura, kvalifikace, sledování výkonnosti
prodeje
Back-office
Odbytu
Školení (příprava a plánování školení, eLearning)
Správa obch. a porad. míst (údržba, odpovědnost, provoz - kapacity)
Vývoj
Provize
Provize
a účetnictví
Odbytové účetnictví
Související
funkční domény
oblasti Marketing
Balík
Generování
Analytickézákazníků,
Znalost
akvizičních
CRM
příležitostí
analýza potřeb,
kampaně
Ostatní související funkční domény
Product mngt
(vč. balíčky,
pricing)
Finance
a účetnictví
Rozvoj produktů
Správa
Backoffice
Administrativa
pohledávek
core
a upomínek
produktů
prodeje
Prescoring
Backoffice
non-core
produktů
+ Integrace: datová (operativní a analytická), procesní, dokumenty
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Agenda
Co je CRM
– CRM v prostředí ČMSS
– Příležitosti pro získání konkurenční výhody
– Stručný pohled na SW podporu
Postup při implementaci CRM
– Celkový postup
– Příčiny neúspěchu a předpoklady úspěchu
– Doporučení
Jak naplánovat implementaci CRM
– Vize CRM
– Business case
– Tipy
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Postup a klíčové aktivity při implementaci CRM
1. Koncepce CRM (vize)
Identifikace přínosů CRM
(proč CRM, co konkrétně, jak, kdy, za
kolik, co to přinese)
Pochopení koncepce CRM klíčovými
manažery
2. Rozpracování koncepce CRM
Analýza požadavků businessu
Analýza realizovatelnosti požadavků
businessu
(finanční a IT pohled, interní
připravenost, dopady)
Návrh řešení
(identifikace možných scénářů řešení
– komplexně, nejen IT!)
Zpracování plánu a business case
Schválení
3. Výběr dodavatelů
4. Návrh řešení
Detailní analýza a návrh řešení
Potvrzení plánu a business case
(i ze strany dodavatelů)
Plán transformace (zvážení
postupného nasazení)
5. Realizace a dodávka řešení
Plánování kapacit
(provoz vs součinnost)
Příprava na adaptaci
(především z pohledu businessu)
Průběžná kontrola
Včasné testování
Interní i externí komunikace
6. Optimalizace a rozvoj
Vyhodnocení přínosů
Návrh optimalizačních kroků
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
IBM metodologie pro implementaci CRM
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Neúspěšnost CRM projektů
Převzato z www.zdnet.com
2001
Gartner Group:
2002
Butler Group:
2002
Selling Power, CSO Forum:
2005
AMR Research:
2006
AMR Research:
2007
AMR Research:
2007
Economist Intelligence Unit:
2009
Forrester Research:
50%
70%
69%
18%
31%
29%
56%
47%
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Příčiny selhání CRM
1. Špatné vedení projektu (leadership)
2. Nejasná strategie CRM (proč, co, jak, ...)
3. Nedostatečné pochopení přínosů a dopadů z pohledu klienta
4. Chyby v návrhu nových procesů (zbytečná customizace či naopak)
5. Chyby v dodávce (řemeslo)
Gartner (obecně IT projekty)
6. Chyby v architektuře (integrace)
7. Nepřijetí lidmi – uživateli
Převzato z www.crm-resources.net
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Předpoklady úspěchu CRM
1. Vytvoř vizi CRM (jasné cíle a očekávání)
2. Pozorně poznej požadavky
3. Navrhni odpovídající implementační strategii
4. Motivuj lidi a zajisti jejich odbornou způsobilost
5. Zajisti kvalitní klientská data
6. Pokračuj ve zlepšování využití CRM
IBM doporučení k vizi CRM
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
Převzato z www.crm-resources.net
Realize your CRM Value case for change
Identify and prioritize your CRM value prop.
Realize your CRM Value case for change
Identify and prioritize your CRM value prop.
Construct your multigenerational roadmap
and implement your solutions
Build support for your CRM efforts and
stay on track through sponsorship,
© 2012 IBM Corporation
governance and change management
Smarter Banking for your business
Klíčové vlivy na úspěch CRM
Převzato ze studie IBM - Doing CRM right: What it takes to be successful with CRM
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Doporučení
Jasná vize a koncepce CRM
– Pochopení možností CRM a vytvoření mapy přínosů (nutná externí podpora)
– Analýza přínosů (případně i průzkum zákazníků), prioritizace business požadavků
– Zhodnocení realizovatelnosti business požadavků (dopady na ČMSS, možnosti CRM řešení, omezení
ČMSS - nutná externí podpora) a reprioritizace
– Zpracování plánu a jeho schválení představenstvem
Výběr řešení a dodavatelů
Návrh řešení (samostatná fáze)
– Mimo jiné end-to-end plán změny (nejedná se jen o dodávku IT řešení!!!, ale např. o změny v
organizaci a řízení)
– Zapojení zákazníků – feedback (interakce při prodeji OZ, on-line)
– Dodavatelé SW řešení pro OZ/Internet – klíčová je flexibilita, time-to-market, cena za rozvoj,
použitelnost (user experience)
– Dodavatel SW řešení pro Provize – klíčová je business znalost
– Dodavatel SW řešení pro Marketing – klíčová je business znalost a flexibilita řešení (postupný rozvoj)
– Celkově je podstatné umět rozhodnout, zda přizpůsobit procesy SW či naopak (např. zjednodušení
provizí, organizational alignment atd.)
Realizace
– Řídit jako změnu organizace (transformaci), nejen jako IT projekt!!! (nutná externí podpora)
– Nepodcenit riziko adaptace uživatelů (OZ, zákazníci, administrativa) – zvážit prototypování, pilotní
provoz, včasné zapojení klíčových uživatelů, komunikaci a osvětu atd.
– Ověřit schopnost dodavatelů dodat
– Dedikovat dostatek správných lidí v ČMSS
– Zvážit fázování realizace
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Agenda
Co je CRM
– CRM v prostředí ČMSS
– Příležitosti pro získání konkurenční výhody
– Stručný pohled na SW podporu
Postup při implementaci CRM
– Celkový postup
– Příčiny neúspěchu a předpoklady úspěchu
– Doporučení
Jak naplánovat implementaci CRM
– Vize CRM
– Business case
– Tipy
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Jaký je přínos CRM k vaší strategii?
Zákaznická databáze
– Lepší schopnost oslovit zákazníky přímo (kampaň)
– Sledování aktivity zákazníka
– Měření spokojenosti zákazníků
Výměna eLišky
– Současná aplikace je zastaralá, obchodníci potřebují moderní nástroj
– Vyšší flexibilita, nižší náklady (rozvoj, provoz)
– Získávání informací z obchodní sítě
– Bezpapírový a optimalizovaný proces obsluhy zákazníka
Řízení obchodní sítě
– Lepší možnosti plánování
– Lepší možnosti vyhodnocení výkonu sítě
– Rychleji prováděné změny (nové produkty, kampaně, změny v síti)
Integrované využití dalších prodejních kanálů
Odhad autora
PROČ?
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Proč?
Pořadí hodnot dle zákazníků
Využívání kanálů klienty bank
zdroj: Accenture, banky, 2011
zdroj: IBM, banky v USA, 2009
Branch
(incl. Agents)
55.6%
2.5%
13.7%
1.4%
3.5%
1.4%
22%
Direct
Studie Gottlieb Duttweiler Institute:
„Více kreativity, komunikace a lásky.
To je návod, jak uspět v maloobchodě.“
zdroj: Hospodářské noviny, 4.2.2012
Internet
Brett King: Tři fáze zlomu v chování zákazníků
vlivem technologie:
1. Internet: Kontrola a volba
2. Chytré telefony: Kdekoliv, kdykoliv
3. Mobilní a NFC platby: Konec hotovosti
zdroj: Bank 2.0
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Formulování koncepce CRM
Potřebujeme dělat věci jinak než dnes? (důvod)
– Co jsme doposud udělali a produkuje to výsledky?
– Můžeme tohoto udělat více?
– Je představenstvo připraveno podpořit naše úsilí?
Správný zákazník
Správná nabídka (produkt)
Správné načasování
Správný obchodní kanál
Správná podpora obchodu
Co bychom měli dělat?
– Jak a proč naši zákazníci nakupují?
– Jak se staneme nejlepší v prodeji a servisu?
– Jak si zajistíme zákazníky, kteří nás významně preferují (tzv. advokáti)?
Jak bychom to měli udělat?
– Co k tomu potřebujeme?
– Co můžeme udělat nyní (nebo v brzké budoucnosti)?
– Jak zajistíme, co dnes k dispozici nemáme?
(uvažujte perspektivy lidí, organizace, technologií, partnerů, ...)
Kdy bychom to měli udělat?
– Jak zajistíme realizovatelnost výše uvedeného? (prosazení, naplánování)
– Jaké je správné pořadí úkolů pro realizaci?
– Jak zajistíme, aby vše potřebné bylo úspěšně zrealizováno? (riziko realizace)
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Jaký je přínos CRM k vaší strategii?
Zisk z crosssellingu
C/S ratio
Celkový
objem vkladů
Růst deposit
stáv. zákaz.
Růst deposit
- noví zákaz.
Zisk za 5 let
Celkový
objem úvěrů
Růst úvěrů
stáv. zákaz.
Úroková
marže
Růst úvěrů
- noví zákaz.
Počet
zákazníků
Retence
Akvizice
Náklady
Převzato ze strategie ČMSS (přibližně)
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Qualitative Track
IBM metodologie na stanovení přínosů CRM (postup)
Initiative
Grounding
Opportunity
Prioritization
Program
Recommendation
Target
Development
Value Prioritization
Matrix
Prioritized Target
Summaries
Business Analytics and Optimization
… Smarter Decisions for Optimized Performance
BANKING: Sample Business Opportunity List
Market to be more predictive of quality prospects, by:
• Collecting and driving analytic insight on market data (e.g. Employer analysis,
Geographic home price trends, and/or X action data for our customers) to target quality
mortgage product opportunities
• Utilize data collected to influence marketing spend. Staying within regulatory fair lending
practices. (e.g. find stabilizing markets)
Collaborative Opportunity Development
Ma rket t o b e more pred ict i ve of qua li t y pros pect s, by:
• C oll ect n
i g and dr vi n
i g an aly ti ci nsi ght on mar ket d at a( e. g. Empl oyer ana yl si s,
Ge ogr aph ci home pr i ce tr en ds, a nd/ or X act o
i n da ta f or our c ust omer s) t o ta rg et q ual ti y
mo rt ga ge pr odu ct opp or tu nit i es
• U ti il ze dat a col e
l c ted t o n
i fl uen ce mar ket n
i g sp end. St ayi ng wi t hin r egu a
l tor y f air e
l n din g
pr act ci es . ( e. g. f n
i d st ab li zi i ng mar ket s)
Ou tc ome: Imp rove ac qui si t io n rat es of prof i ta bl ec ust o mers
Enh anc e dat a ava il ab il it y t o ena bl e more aut o mat ed pro cess es, b y:
• En han cing t he ava li abi il ty of dat a to su ppor t p ro cess i mp ro vemen ts ( Or g. I -s er vici ng)
• En abl e str ai ght th ru p ro cessi ng to r ed uce huma n cost , r educ e er ro rs an di mpr ove
cust omer e xper i ence
Outcome: Improve acquisition rates of profitable customers
Ou tc ome: Re duc e cost and imp o
r ve ef f ic ien cy
Op ti mi ze Pro duc t B und li ng & Pri ci ng En gi nes b ase d on cu st omer rel at io nsh ip s, b y:
• Bu ndl n
i gp ro duct s and pr i cin gt o maxi mize va u
l e pr op osi ti on
• D evel opi ng a pr ci i ng en gin e tha t moves t he ba nk rf om a tr an sact o
i nal t o a re a
l t i onshi p
appr oa ch (b et ter var a
i ble p ri ci ng and/ or re a
l t i onsh p
i pr ci n
ig )
Enhance data availability to enable more automated processes, by:
Ou tc ome: Imp rove ac qui si t io n rat es and re te nt io n
Leve rage da ta a cross L OB ' s to i mpro ve in si ght in t o exi st in g cus to mers, b y:
• I mp ro ved ab li ti yt o e
l ver age d eposi t /ca rd d ata t o d
i ent fi y pot ent a
i l mor tg age eq uit y
pr ospec ts n
i fe r i ng mor tg age pa yment st o comp eti t or s
• Fe ew avi er fo r mul ti ple p ro duct cust omer s
• Modi f yt ech nol ogi cal pr od uct f ea tur es
• C ust omer P r of ti abi il ty t o det er min el ki ely of f er
• Mont hl yA C H pay me nt
• R eta li B ank n
i g r el at o
i n shi pt r end n
i g ( savi ngs d ata )
• Enhancing the availability of data to support process improvements (Org.I-servicing)
• Enable straight thru processing to reduce human cost, reduce errors and improve
customer experience
Ou tc ome: Imp rove C ross -s ell i ng t o exi st i ng cu st omers
Outcome: Reduce cost and improve efficiency
Optimize Product Bundling & Pricing Engines based on customer relationships, by:
• Bundling products and pricing to maximize value proposition
• Developing a pricing engine that moves the bank from a transactional to a relationship
approach (better variable pricing and/or relationship pricing)
Outcome: Improve acquisition rates and retention
Value Roadmap
Leverage data across LOB's to improve insight into existing customers, by:
• Improved ability to leverage deposit/card data to identify potential mortgage equity
prospects inferring mortgage payments to competitors
• Fee wavier for multiple product customers
• Modify technological product features
• Customer Profitability to determine likely offer
• Monthly ACH payment
• Retail Banking relationship trending (savings data)
Financial Services
Industry based &
recently
implemented
Business
Opportunities
© Copyright
Internal
ideasIBM Cor poration 2009
around business
opportunities
came come from
multiple line of
business
Outcome: Improve Cross-selling to existing customers
© 2009 IBM Corporation
IBM IoD Conference 2009
Business Analytics and Optimization
… Smarter Decisions for Optimized Performance
8
Worked Example - Program Value Summary (Customer Experience)
These high level benefit ranges were established on an initiative by initiative basis and are relative to the
estimated project costs. Both business benefits and project costs are based on stated assumptions,
established baselines, industry benchmarks, and IBM prior engagement experience.
Initiative Benefits and Investments
2009
2010
Standardiz e and Organize for Efficiency
2011
Deliver a Competitive Customer Experience
Deliver a Differentiated Customer Experience
Phase 4.0
Phase 3.0
Phase 2.0
Initiative Phases:
Phase 1.0
Value Tree
Business Prioritization
Heat Map
Internal Language
Translation
P4
Reporting and
Metrics Management
$2MM
to
$2.5MM
P3
Training Design
$500k
to
$4MM
P3
2.0 Baseline the
Operation
Associate Desktop
Customer
Experience
Processes
P2
Quality Assurance
Management
Quantitative Track
P1
1.0 Operational Design
$500k
to
$1.5MM
$500k
to
$1.5MM
$5MM
to
$8.2MM
$1.5MM
to
$4.7MM
3.0 Deliver
Capabilities
4.0 Operational
efficiency
* BUSINESS BENEFITS KEY:
= High Benefit
IRR > 35%
= Medium Benefit
IRR b/w 15-35%
= Low Benefit
IRR 0-15%
= Not
© Copyright
Financially
IBMfeasible
Corporation 2009
NPV, IRR < 0 (negative)
= Estimated project costs
* Business benefits are relative to estimated project costs
© 2009 IBM Corporation
IBM IoD Conference 2009
Page 17
17
ROI Analysis
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
IBM metodologie na stanovení přínosů CRM (business case)
Tactic
Gain Market Share
KPI: Response Rate
Increase Revenue - Increase Customer Retention
(Required Inputs in Bold, KPI = Key Performance Indicator)
Tactic
Upgrade Quality of Experience
KPI: BCG Improvement Factors
Strategy
Increase
Revenue
An investigation into the behavior of attrited or dormant customers
can assist in the development of proactive retention measures
leading to increased revenue.
Tactic
Increase Customer Retention
KPI: Churn Rate
Tactic
Develop Customer Loyalty
KPI: Cross-Sell Ratio
Tactic
Lost Deal Recovery
KPI: Lost Deals Ratio
Line
1
2
3
4
5
6
7
8
Conservative
Moderate
Aggressive
15 000
$
750
$ 11 250 000
15,0%
$ 1 687 500
5%
14,3%
$
84 375
15 000
$
750
$ 11 250 000
15,0%
$ 1 687 500
10%
13,5%
$
168 750
15 000
$
750
$ 11 250 000
15,0%
$ 1 687 500
15%
12,8%
$ 253 125
Tactic
Maximize Sales Opportunities
KPI: Opportunity Ratio
Goal
Improve
Profitability
Increase Revenue - Develop Customer Loyalty
(Required Inputs in Bold, KPI = Key Performance Indicator)
Data-based analysis of customer purchase patterns can lead to improved
revenue streams from targeted cross-sell programs that develop loyalty.
Tactic
Decrease Acquisition Costs
KPI: Cost Per Responder
Tactic
Improve Center Efficiency
KPI: Cost Per Interaction
Strategy
Reduce
Expenses
Tactic
Manage Cost to Serve
KPI: Average Cost to Serve
Tactic
Improve Sales Efficiency
KPI: Efficiency Ratio
Number of Segment Members
Average Profit per Member
Segment Profit (Line 1 * Line 2)
KPI = Attrition/Churn Rate
Profit at Risk (Line 3 * Line 4)
Attrition Rate Improvement
New Attrition/Churn Rate (Line 4 * (1- Line 6))
Additional Revenue (Line 5 * Line 6)
Conservative
Line
1
2
3
4
5
6
7
8
Moderate
Aggressive
25 000
25 000
25 000
200 $
200 $
200
37 500
37 500
37 500
$ 7 500 000 $ 7 500 000 $ 7 500 000
1,50
1,50
1,50
5%
10%
15%
1,58
1,65
1,73
$
375 000 $
750 000 $ 1 125 000
$
Segment Members
Average Profit per Sale
Number of Purchases
Total Segment Profit (Line 2 * Line 3)
KPI = Cross-Sell Ratio (Line 3 / Line 1)
Cross-Sell Improvement
New Cross-Sell Ratio ((Line 3 * (1 + Line 6)) / Line 1
Additional Revenue (Line 5 * Line 6)
Tactic
Optimize Discount Management
KPI: Profit Margin
Ilustrativní příklad z IBM metodologie
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
IBM metodologie na stanovení přínosů CRM (drivers)
Tactics
Typical Banking Environment
Rev Cost
Attributes of Transformed State
Workforce
Management
Significant customization of packages or custom builds
to accommodate state/regional policies
Increased standardization of tool, configurations, and
policies
Integrated forecasting, scheduling & intraday
management
More dynamic linkages with call routing
Quality /
Performance
Management
Often minimal; limited by investment decisions
More typically centralized for trending and compliance
vs. agent/supervisor feedback
Periodic vs. real time and dynamic
Drills down to agent, supervisor and management
levels
Available real-time
Balanced across metrics, not the “metric of the day”
Process
Improvement
Focused on individual issues;
High initial compliance, but inability to institutionalize
change
Integrated with systemic changes to drive compliance
and results
Broader re-design to change operating paradigms
Customer
Experience
One-size-fits-all approach typically used
Differentiation typically limited to broad distinctions of
high-value customers
Sub-optimized within a banking channel
Balanced factors used to determine customer
experience
Differentiation applied for sales and service interactions
Customer/CE information pushed to agent
Routing
Typically “single-threaded based on static call queues
Call balancing often limited by process, systems
More dynamic routing, sharing of volume
Optimized call streams based on call reasons
IVR/Web
Typically relatively strong
Inconsistency across self-service and other channels
Fuller set of functionality supplied
Easier navigation, more intuitive usage
Compatible and consistent with each other and
alternate channels
Analytics
Data rich/information poor; sourced from multiple
places
Usually limited to analysis within a channel or product
Often time consuming to achieve
More full customer, product, transactional reporting
and analysis
Balanced across channels and products/business units
Desktop
Numerous non-integrated tools used, often legacy and
cumbersome to use; linked to plethora of data sources
Tools often full of obsolete/old information
Simplified, integrated applications
Single sign-on, defined data masters
Current and updated information
Training
Antiquated, imbalance of delivery media; no/minimal
testing or certification and audit of
performance/execution
Current materials, balanced delivery media, with testing
and certification
Center
Portfolio
Minimal outsourcing and center footprint with
tremendous number of centers, many of which are
undersized
More substantial outsourced and off-shore resourcing
Significantly smaller # of larger centers
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
IBM metodologie na stanovení přínosů CRM (drivers) pokr.
Tactics
Typical Banking Environment
Attributes of Transformed State
Rev Cost
Channel
Operations
Typically mature in scope (inbound/outbound call
centers, telesales, branch, partners, web, IVR)
Execution in web and IVR typically below potential
Poor integration across channels and limited sharing
of information
Enhanced channel selling ability in each channel
Common customer experience
Integrated data available to channels
Segmentation
Usually based on spending and age some instances
with other factors such as geography, income,
central motivators are less utilized
Often used for product development and not made
operational into the sales and care channels
Revised segmentation and sub-segmentation to better
enable sales channels to deliver products to market
Leverages improved customer and product analytics
Lead
generation
and campaign
management
Lead lists are often hurt by poor customer data that
create inefficiencies
Campaign results often have limited tracking ability
and no/minimal feedback to marketing
Refined and more hardy lead lists to drive enhanced
outbound sales
Reduced inefficiency in the channel
360-degree feedback loop to marketing to improve
campaigns
Product &
Pricing
Permutations are often beyond ability of systems
and agents to understand and effectively
sell/service
Pace of launches exceeds change management
capacity
Simplified product/price plans (either reduced or better
focus)
Manageable pace/degree of change that can be absorbed
by the field
Enhanced governance over marketing-channel/care
decisions
Customer and
Product
Analytics
Rich data available from call details and
demographics
Utilization of the information inhibited by
inconsistencies across channels, dilution of focus
and outdated tools (limited modeling)
Integrated customer and product analytical capabilities
Simplified user ability to query and run scenarios
Trending and predictive modeling vs. historical analysis
and explanation
Billing
Reflect the product/price diversity; often numerous,
confusing, voluminous and lacking in presentation
Typically too cumbersome to add/change
products/plans quickly
Time consuming and expensive to make market
changes
Statements difficult to read/comprehend; lengthy
Simplified billing and statement provisioning (also affected
by product simplification)
Enhanced presentation and delivery via eBPP
Improved self-service around billing issues and
explanations
Faster ability to get changes to market
Enhanced billing applications
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
IBM metodologie pro prioritizaci implementace CRM
Phase 1
Phase
2
Phase
3
Phase
1
Campaign
execution
Campaign
management
Lead and
opportunity
management
Data mining
Phase
2
Phase
3
Sales target & perf
mgmt
Customer
Management
Incentive
management
Originations and
Transactions
Task Management
Literature &
Correspondence
Relationship
management
Contact
management
Service
support
Real time
decisioning
Interaction
management
Channel
integration
= Functionality
Introduced
= Functionality
Enhanced
= Functionality
Completed
= Functionality
Integrated
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Tipy – analýza aktivity a výkonu OZ
1. Zmapování klíčových primárních dat a jejich příprava
Novák
Peterka
Jindřich
Novotný
Počet klientů
Počet prodejů
Objem prodejů
425
117
445 160
288
37
222 000
215
57
238 340
306
38
142 400
Počet akvizic
Počet jednání
Objem akvizic
52
271
597 900
73
244
931 200
12
129
142 900
36
263
375 860
Berná
Pixa
Jureková
Pospíšil
Kurka
Nový
Bolceková
21
6
29 760
34
26
79 820
34
16
59 720
18
22
116 750
12
4
15 820
23
202
314 894
31
71
357 790
28
266
509 841
20
116
252 700
19
88
171 850
Péče o stávající klienty, up-sell
24
13
124 540
23
2
4 999
Akvizice
11
32
154 800
TOP
48
0
330 730
AVERAGE
LOW
Péče o stávající klienty, up-sell
Up-sell rate
Objem prodejů
28%
5 329
22%
4 263
14%
2 665
Akvizice
2. Výpočet sekundárních dat a kvantitativní vyhodnocení
Novák
Peterka
Jindřich
Novotný
Berná
Pixa
Jureková
Pospíšil
Kurka
Nový
Bolceková
29%
4 960
76%
3 070
47%
3 733
122%
5 307
33%
3 955
Počet jednání
Úspěšnost
jednání
Výše jednoho
prodeje
320
256
160
20%
16%
10%
18 209
14 567
9 104
Péče o stávající klienty, up-sell
Up-sell rate
Objem prodejů
28%
3 805
13%
6 000
27%
4 181
12%
3 747
54%
9 580
9%
2 500
Počet jednání
Úspěšnost
jednání
Výše jednoho
prodeje
320
120
120
80
120
120
120
106
45
75
23
9%
20%
5%
10%
7%
40%
7%
18%
11%
10%
17%
11 498
12 756
11 908
10 441
14 073
6 890
13 691
11 542
18 209
12 635
9 045
Akvizice
3. Kvalitativní vyhodnocení a návrh osobních plánů
Osobní
plán
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Tipy – totální customer experience
Veškerá interakce s klienty (vytvořte mapu situací, kdy se klient potkává s ČMSS)
Poznání vlivů na spokojenost zákazníka v konkrétních situacích
Zlepšení interakce v konkrétních situacích (jednání s OZ, call centrum, web, email, dopis)
Průzkum – zákazníci, konkurence, zaměstnanci, OZ; zapojení zákazníků
Budování znalosti zákazníka a její využití
Business Operations & Execution
Emotive
Values
Sales, Credit & Risk
Distribution & Service
Demand
Generation
Browse &
Research
Negotiate
Valuable
Complete,
Informative
Efficient,
comprehensive
Clear,
trusted
Dynamic &
flexible
Secure,
reliable
Contracting &
On-boarding
Mkt & Design
Service &
Support
Remarket &
Renewal
Immediate,
Knowledgeable
Insightful
Channels
In Branch / Agent / Intermediary
Online
Contact Center / IVR
Digital Devices
Business Partners
Physical
Values
Customer Interaction Layer
Marketing
Brand
relevance
Consistency &
clarity
Available,
empowered
Intelligence
Driven
Business Strategy & Planning
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Příklad – mojeLiška
Není jasné jak u dítěte
Nelze rozkliknout seznam
Na výpisu číslo účtu
2x e-mail
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Příklad – mojeLiška
Zvýraznit podstatné
Lze změnit uživ. jméno?
Proč nelze jinak?
© 2012 IBM Corporation
Smarter Banking for your business
Jak můžeme pomoci?
Vytvoření vize CRM (obchodního systému)
Analýza a optimalizace obchodních procesů
Návrh architektury obchodního systému
–Multi-channel prostředí
–Nová eLiška
–Integrace marketingu a obchodu
Návrh realizačního plánu
Podpora realizace
Martin Hladík: [email protected], +420 737-264 369
© 2012 IBM Corporation
Download

Praktická zkušenost s implementací CRM řešení