EDITORIAL
OBSAH
Vážené čtenářky, vážení čtenáři,
tyto dny se v Direktu nesou ve znamení spuštění
Tesco Clubcard. Věnujeme tomuto tématu
a obecně loyalty programům 8 stran nového
vydání. Dále se naše práce točí kolem přípravy
Dnů direct marketingu, kde bude Tesco Clubcard
rovněž součástí programu.
Giles Pavey, Head of Solutions Tesco International
dunnhumby, bude mluvit na téma Historie
a pokračující úspěch Tesco Clubcard. Začne tím,
jak klub v roce 1995 v Británii zahájil svou činnost.
4
10
Z OgilvyOne do Mather RMG
René Břečťan se na jaře přesunul v rámci skupiny
Ogilvy&Mather z pozice Business Directora OgilvyOne
na místo Managing Directora Mather RMG.
12
Steve Harrison o kreativitě (díl III.)
Tentokráte již třetí část exkluzivní série ukázek
z nové knihy Steva Harrisona »Jak dělat lepší kreativní
práci« pojednává o tom, jak dojít k velkým
marketingovým nápadům.
16
T-Mobile s novými agenturami
T-Mobile nedávno vypsal tendr na podlinkovou
komunikaci. S Miroslavem Jiříkem, Senior manažerem
pro BTL a Interactive Communication, jsme mluvili
nejen o tom, co od nových agentur očekává.
18
T-Mobile: Integrovaná kampaň Pink
Případová studie
20
Jak spolupracuje marketing a direct marketing
v České spořitelně
Možná nezvykle nespadá oddělení direct marketingu
České spořitelny pod oddělení marketingu, ale do úseku
rozvoje obchodu. Jak při kampaních obě oddělení
spolupracují, jsme se zeptali Campaign Management
Leadera Václava Hrubého a marketingové specialistky
Zdeny Svobodové.
22
Na co nezapomenout při zavádění campaign
managementu
Ochutnávka z campaign managementu od Václava
Hrubého z České spořitelny. Více vám na dané téma
řekne na Dnech direct marketingu.
24
6 kampaní z Cannes Lions Direct
Šest zlatých kampaní Cannes Lions Direct včetně
Grand Prix Orcon + Iggy Pop. O komentář se postaral
Pavel Kříž, Senior Copywriter Momentum.
30
Tesco Clubcard už rok na Slovensku, nyní v ČR
S Client Directorem kanceláře dunnhumby pro ČR
a SR Vlastimilem Jakimičem jsme mluvili jen několik
dní před oficiálním spuštěním Tesco Clubcard v Česku.
32
Úspěšný vs. neúspěšný věrnostní program
Zdaleka ne každý věrnostní program přináší
požadované výsledky. Postavili jsme vedle sebe britský
Tesco Club a neúspěšný program z českého trhu:
Delvita Plus. O komentáře a názory se postarali Radek
Hrachovec, Jan Bízik, Vendula Mrázová, Pavel Korec
a Václav Filip.
38
Sledujeme e-mail
Další ze seriálu článků ve společném projektu Direktu
a produktu Mailkit.
Prostor patří také třem segmentům, kterým se
Direkt zvlášť věnuje: finanční a pojišťovací služby,
telekomunikace a maloobchod.
Najdete zde rozhovor i případovou studii z T-Mobilu,
sondu dovnitř České spořitelny – zajímala nás
příprava kampaní – a už zmiňovaný rozsáhlý
materiál k retailovým věrnostním programům.
Na viděnou 8. a 9. září na Dnech DM!
Hezký den přeje
Jakub Oth
Vydavatel Direktu
Časopis
NEWS
12
24
30
B2B Media s.r.o. je členem
Asociace direct marketingu
a zásilkového obchodu
číslo 7, září 2010  B2B MEDIA s.r.o., Na Poříčí 12, 110 00 Praha 1, IČ 27381951, e-mail: [email protected]  Vydavatel: Jakub Oth,
mobil: 737 926 633, e-mail: [email protected] Marketing a produkce: Tamara Uldrichová, mobil: 724 068 062, [email protected]  Prodej a speciální
projekty: Alan Ostárek, mobil: 739 522 191, [email protected]  Redakčně připravili: Jakub Oth, David Daniel, Alan Ostárek  Překlady: Markéta Dolejšová
Korektury: Vlaďka Letenská  Fotografie: Petra Jansová a archiv  Grafický návrh: Underline, s. r. o. Tiskárna: Boom Tisk, s. r. o.  Distribuce: SEND předplatné, s. r. o.,
tel.: 225 985 225, e-mail: [email protected]  MK ČR E-16342  ISSN 1802–2227
3
4
NEWS
V září 2010 Tesco zavede v Česku svou Clubcard.
Tesco Clubcard v Česku
Řetězec Tesco za podpory poradenské společnosti Dunnhumby
spouští v Česku věrnostní program Tesco Clubcard. Program zaznamenal velký úspěch ve Velké
Británii, kde startoval v roce 1995.
Rok poté se Tesco stalo jedničkou
na trhu, když předběhlo svého rivala Sainsbury’s. Tesco Clubcard
běží už rok na Slovensku, kde je
Tesco tržním leadrem (v Česku je
číslo 4). Díky klubu se Tesco stane
také novým zadavatelem v oblasti adresných zásilek, na Slovensku
jich ročně rozešle zhruba 3 miliony kusů.
Rozhovor s Client Directorem
Dunnhumby Vlastimilem Jakimičem najdete na str. 30. Věrnostním programům se věnujeme
i v článku na str. 33–38. Chcete-li se blíže seznámit s úspěchem
Tesco Clubcard ve Velké Británii,
přijďte na Dny direct marketingu.
8. září zde přednáší Giles Pavey,
Head of Solutions Tesco International ze společnosti Dunnhumby.
Fiesta v mobilu,
Fiesta na víkend
MMS rozesílané přes všechny tuzemské operátory získali respondenti přístup do mobilní aplikace, pánské či dámské verze. Muži
měli možnost zúčastnit se soutěže odesláním tipu pro nejlepší
technologickou vychytávku Fordu Fiesta. Ženy se zapojovaly vyplněním zábavného kvízu »Která
Fiesta Vám nejlépe padne?« s vyhodnocením nejvhodnější barvy
Fordu Fiesta dle odpovědí. Součástí kampaně byla také možnost
přeposlat přátelům e-mailovou
pozvánku do soutěže, a zvýšit tak
šanci na výhru.
Agentura Wunderman připravila
pro společnost Ford mobilní soutěž »Hrajte o Fiestu na víkend«
o dva Fordy Fiesta s plnou nádrží na celý víkend. Prostřednictvím
Kampaň
Playboy vzniká
crowdsourcingem
Dny direct marketingu
už 8. a 9. září
Několik dní zbývá do zahájení pátého ročníku Dnů direct marketingu v Hotelu Pyramida v Praze.
Program konference je výsledkem
pětileté práce časopisu Direkt na
tématech direct mailu, neadresné
distribuce, databázového marketingu, věrnostních programů, digital marketingu, call center a kreativních řešení. Program najdete
na str. 14–15 nebo na stránkách
konference www.dnydm.cz.
Virtuálních 320 000
poslaných panáků
Soutěžní facebooková aplikace
Pošli panáka, kterou pro značku
Fernet Stock Plzeň vytvořila agen-
Přes MMS získali adresáti přístup
buď do dámské, nebo pánské verze.
Agentura OgilvyInteractive
vyhrála tendr na komunikaci nové vůně Playboy pro
dívky. Už během zpracování nabídky do výběrového
řízení spolupracovala se zástupci cílové skupiny a rozhodla se v tom pokračovat
i nadále. Využití crowdsourcingu předpokládá zapojení vzorku cílové skupiny do
vytváření kampaně. Vybrané
čtrnáctileté holky v tomto
případě vymýšlí, vylepšují,
připomínkují a testují agenturní řešení tak, aby nejvíce
splňovalo nároky komunity jim blízkých spotřebitelů.
Kampaň na Playboy Female Fragrance bude spuštěna
začátkem září.
INZERCE
ÂÇ¿ºÌ™¶™ìäïiåh™ìåî—Ûò
óڙèéíâæ]åçq™ÜÞçò
ċ˜¼Áʽ»Ì˜Å¹ÁĘċ˜ÃÇÅÈĽÐÆ3˜Ä½Ì̽ÊËÀÇÈÇÎ*˜ËÄÍZºÑ˜ċ
ċ˜ÒÈʹ»ÇÎÆ3˜½Ä½ÃÌÊÇÆÁ»ÃW»À˜¼ÇÃÍŽÆÌV˜ċ
ċ˜ÈÇLÌÇÎÆ*˜Æ¹˜Å3Ê͘ċ
ïïï¦áæÞÙë¦Ûò
ËÜãÜÝæ屘£¬ª¨˜ª¬ª˜¬¨°˜­ª©

tura OgilvyInteractive, zaujala internetové uživatele a během měsíční kampaně si přeposlali téměř
320 000 panáků Fernetu Stock nebo Fernetu Stock Citrus. Podle dat
z Fejsbůčku se během druhého
týdne kampaně aktivita Pošli panáka načas vyhoupla v oblíbenosti
dokonce na první místo mezi všemi komerčními aplikacemi na českém Facebooku.
6
NEWS
INZERCE
Adresáti mohli nechat doručit růži dle svého přání.
BMW cílila na majitele
konkurenčních značek
Kampaň zaměřenou na přímé
oslovení majitelů a uživatelů konkurenčních značek BMW realizovala Proximity Prague. V průběhu léta
mohli primárně řidiči automobilů Audi, Mercedes-Benz nebo Volvo
na svých vozech nalézt zavěšenou
zprávu od značky BMW s nabídkou
udělat radost někomu blízkému.
Cílem bylo jednak zprostředkovat
zkušenost se značkou BMW, kterou
charakterizuje právě radost (a to
nejen z jízdy), jednak získat kvalifikované kontakty pro další komuni-
kaci. Adresáti mohli osobě dle svého
výběru nechat zdarma doručit růži
v exkluzivním balení. Kampaň byla
v první fázi realizována v Praze, Brně a Bratislavě. Průměrná míra odezvy dosáhla podle agentury 30 %.
Vzhledem k úspěšnosti se v současné době připravuje další fáze kampaně, která proběhne v další desítce
českých a slovenských měst.
pro prodejce elektrospotřebičů,
společnost ETA, a také pro Brněnský metropolitan. Mezi nejvýznamnější nové lokální klienty pak patří
např. Ostravská radnice, ADAZ – Plastová okna, Uniwin – plastová okna,
Škoda Auto, Kovotour Plus, Jednota
Český Těšín, Jednota Frýdek-Místek,
Kuchyně Koryna, NC Brno – Královo
Pole a další.
Česká distribuční
s novými klienty
Direct response
kampaň ČP v MHD
Česká distribuční nově neadresně
distribuuje pro Okna Macek, dále
Proximity Prague aktuálně realizuje inovativní kampaň pro Českou
pojišťovnu. Jako médium s možností přímé odezvy zvolila agentura madla v pražské MHD. Cestující tak mají možnost uzavřít
si pojištění domácnosti přímo
z vozidla, a to odesláním SMS na
uvedené číslo. Jako bonus získají atraktivní slevu. Projekt je nyní
v pilotní fázi, kdy je sdělení umístěno necelých tisíc madel. O jeho
případném rozšíření se rozhodne na základě míry odezvy a obchodní úspěšnosti.
Wunderman
a Sudler&Hennessey
pro Novartis (Pharma)
Agentura Wunderman (spolu se
Sudler&Hennessey) uspěla ve výběrovém řízení, a stala se tak poskytovatelem marketingových průzkumů pro společnost Novartis. Pilotní
projekt se týká psychiatrů a jejich
postojů k léčbě. Jeho vedením byl
za Wunderman pověřen Milan Janecký, odborným konzultantem za
Sudler&Hennessey se stala Monika
Kamarýtová.
INZERCE
Pruhy jsou pro zebry stejně unikátní
jako pro nás otisky prstů.
Netu‰í ale, jak tento individuální znak vyuÏít ve svÛj prospûch,
Vy ano! S osvûdãen˘m fie‰ením Customer Intelligence od SAS.
www.sas.com/cz
7
NEWS
ciálních médií, virálního marketingu, internetového portálu a online
prodeje. Hlavním kritériem hodnocení je efektivita. Všech 68 internetových řešení zveřejnil oficiální web
soutěže IEA.cz. Slavnostní vyhlášení
vítězů proběhne 6. října mezi akvárii v Mořském světě v Praze.
Telefonika O2 oslovila
v červenci menší a střední
podnikatele direct mailem
v podobě kufříku.
O2 podalo
zákazníkům ruku
tvím direct mailu v červenci. Služba je k dispozici jako předplacená
nebo s paušální platbou, a proto
byly vytvořeny dvě verze materiálu, zaměřené na dvě rozdílné skupiny spotřebitelů. Nosná idea »O2
záleží na každém zákazníkovi« byla v DM vyjádřena magnetkou ve
tvaru ruky a podpořena voucherem na slevu nabízeného produktu, který bylo možné uplatnit na
O 2 prodejnách. DM realizovala
agentura Wunderman.
Podnikatelé dostali od
O2 netbooky a kufříky
Direct mailem zpracovaným do
podoby netbooku nebo kufříku oslovila Telefónica O2 v červenci menší a střední podnikatele se
speciální nabídkou dotovaných
přenosných počítačů. Nabídka byla spojena s pořízením služby O2
Mobilní internet v síti 3G. Netbook
obdrželi zákazníci ve skutečné velikosti. Oba materiály, jež vznikly
v agentuře Wunderman, byly pro-
dukovány digitální tiskárnou, barevně personalizovány a opatřeny
oboustrannou laminací.

3G Mobilní internet nabízela společnost Telefónica O2 prostřednicNosná idea »O2 záleží
na každém zákazníkovi«
byla v DM vyjádřena
magnetkou ve tvaru ruky.
O ceny IEA se letos
utká 68 internetových
řešení
V soutěži Internet Effectiveness
Awards se letos utká 68 projektů.
Ceny porota udělí v 16 kategoriích,
poprvé také za nejlepší využití soINZERCE
Aĸ SE ROZHODNETE
zaslat klasické letáky, êasopisy êi vzorky balené ve fólii,
jsme tu pro Vás abychom Vaše pįedstavy realizovali.
CREDITINFO
DIRECT
MAILING
A Sokolovská 100/94, 186 00 Praha 8 | T +420 271 960 166–9
E [email protected] | W www.creditinfo.cz
8
NEWS
Kampaň »Pošli méďu«
SYMBIO připravila pro ČSOB Pojišťovnu internetovou kampaň
na podporu cestovního pojištění »Pošli méďu«. Stránka www.
poslimedu.cz umožňuje poslat
roztomilého méďu, kamkoli vás
napadne. Jeho návraty už ale tak
roztomilé nejsou a nepojištěný
méďa z cest přijíždí neuvěřitelně
pochroumaný a pokaždé s nějakou vtipnou hláškou. Celou kampaň doprovází soutěž o cyklistický batoh, který má šanci získat
každý, kdo méďu pošle svým známým. Propojení s Facebookem
snad není ani třeba připomínat.
Již po prvních několika dnech lze
konstatovat, že ČSOB Pojišťovně
se sázka na odvážné řešení vyplatila
bezpečnost a předcházet a odvracet trestné činy, terorismus a další
hrozby. Memex má silné zastoupení v segmentu kontroly dodržování zákonů a vnitrostátní bezpečnosti.
Nový nástroj SAS
In-Memory Analytics
SAS představuje nové vyspělé
technologie, které umožňují retailovým firmám zvládat obrovský
nárůst objemu nezpracovaných
dat a přeměnit je v informace, které umožní managementu rychlá
a přesná rozhodnutí. Specifické potřeby obchodních firem si
žádají specifické produkty. Mezi požadavky retailových firem
patří například sezonní plánování sortimentu, doplňování
a umístění zboží nebo cenotvorba a řízení výprodejů. SAS nabízí retailovým společnostem nástroje s pokročilými analytickými
metodami, které poskytují řešení
pro každodenní byznys. V letošním roce přináší SAS pro retailové společnosti horkou novinku
– SAS In-Memory Analytics, který jim umožní více chránit nejen jejich marže, ale také lépe
a rychleji prodávat sezonní zboží.
Z TNT Post
do Mediaservisu
Ondřej Lánský
posílil od 2. srpna obchodní
tým poštovního operátora
Mediaser vis.
V minulosti působil necelých
šest let v obOndřej Lánský
lasti neadresné
distribuce na pozici Account senior u společnosti TNT Post ČR.
Dalibor Komárek
v Alpine Pro
Dalibor Komárek odešel k poslednímu červnu ze společnosti
Home Credit, kde
zastával pozici
manažera marketingu pro ČR
a SR, a zaujal
post marketingového ředitele ve společDalibor Komárek nosti Alpine Pro.
Za chybnou informaci z minulého čísla se omlouváme.
SAS s kompetenčním
centrem pro region
SAS ohlásil vznik nového specifického kompetenčního centra Customer Inteligence (CI) pro region CSEE (střední, jižní a východní Evropa). Centrum představuje
platformu pro sdílení zkušeností
v oblasti CI v regionu a soustřeďuje
know-how z dosud realizovaných
projektů s regionálními klienty.
■
Editace NEWS (jao)
S úsměvem
Lemur utíká
na Facebooku
Během uplynulých týdnů se stal
Lemur – maskot vitamínového
Energitu, který vyrábí zlínská společnost Vitar – jednou z nejpopulárnějších postav na Facebooku.
Jeho osud sledovaly desetitisíce lidí. Virtuální postavička s vymyšleným příběhem je produktem společností Frey Consulting
a Phomedia. Virtuální příběh na
You Tube a dalších místech zhlédlo v osmi epizodách celkem více než 618 tisíc návštěvníků. Fan
page Lemura má více než sedm
a půl tisíce členů.
SAS získal britskou
softwarovou firmu
Společnost SAS získala předního
celosvětového výrobce řešení pro
řízení zpravodajské činnosti (Intelligence Management), společnost
Memex. Řešení Intelligence Management pomáhají zdokonalovat
procesy v oblasti řízení zpravodajských činností, zvyšovat veřejnou
Vítejte v klubu »Pryč s venkovní reklamou«! Jak jste se o nás dozvěděl?
Viděl jsem váš billboard.
VEŠKERÁ KOMUNIKACE,
KTERÁ NENÍ RELEVANTNÍ, JE SPAM.
Wunderman pro své klienty dělá reklamu
NESPAMovou, která je založena na analýze
veškerých informací o zákaznících.
Nechceme se podílet na vytváření reklamního
šumu, který už nikoho nezajímá.
www.wunderman.cz
10
ROZHOVOR
Z OgilvyOne do Mather RMG
René Břečťan se na jaře přesunul
v rámci skupiny Ogilvy&Mather z pozice Business Directora OgilvyOne
na místo Managing Directora Mather
RMG. Zeptali jsme se ho nejdříve, co
pro něj tato změna znamená?
RENÉ BŘEČŤAN: Nabídka přišla poměrně
náhle a o změně jsem na předchozí pozici business ředitele v Ogilvy One ani neuvažoval.
Předpokládám, že nabídka z Mather RMG mě
oslovili díky tomu, čeho jsme v Ogilvy One za
poslední čtyři roky společně dosáhli. Růst se realizoval tím, že se dařilo udržet stávající klienty
a neustále s nimi pracovat. Nepochybně na
tom měl svůj podíl i rozvoj v oblasti digitálního marketingu. V případě mého přechodu na
pozici do Mather RMG šlo o nabídku v rámci
skupiny. Řadu projektů v Ogilvy One jsem ještě dokončoval během přechodného období,
protože by podle mne nebylo správné odejít
od rozdělané práce.
DIREKT: Na RMG bylo v posledních pěti
letech vidět, že se svým způsobem hledá,
vystřídala se tam řada lidí ve vedoucích
pozicích. Jaká je situace nyní?
s námi takto detailně mohou komunikovat.
Příkladem takového klienta je společnost
ISUZU Trucks, kde Mather RMG získala již vloni
zakázku na marketingovou komunikaci jako
fullservisový account. Jde o business to business zakázku, ale její součástí je také online
strategie a veškeré digitální aktivity, PR, direct
mail i nadlinka. Přidanou hodnotu naší společnosti vidím právě v tom, že přistupujeme ke
klientům individuálně a ve »fullservisovém«
stylu, ale s větším přesahem do podlinky.
DIREKT: Můžete zmínit další vaše projekty?
René Břečťan (44)
V oblasti marketingu a reklamy působí
již 16 let. Na pozici Managing Directora
společnosti Mather RMG přešel v roce
2010 v rámci Ogilvy Group. Poslední čtyři roky pracoval jako Business Director
v OgilvyOne. Zkušenosti v oboru marketingu získával na různých pozicích společnosti Coca-Cola a následně působil
jako marketingový ředitel firmy Wella.
Po přechodu na agenturní stranu pracoval v Proximity a v OgilvyOne.
RENÉ BŘEČŤAN: Nemám dojem, že by se
RMG »hledalo«. Společnost má stanovenou
dlouhodobou vizi, kterou naplňuje. Mather
RMG vždy mělo dobrou konzultační část a snahu se co nejvíce přiblížit klientům. Máme pro
to dispozice. Historicky, Mather RMG pomáhala
spíše klientům, kteří potřebovali specifický přístup v komunikaci s přesně definovanými očekáváními. Nyní směřujeme spíše ke klientům,
kteří se příliš nesoustřeďují na nadlinkovou
komunikaci a vidí potenciál ve využití a kombinaci ostatních kanálů V Mather RMG jsme specialisté na podlinkovou komunikaci a chceme
nadále pomáhat značkám, které ví, co od BTL
marketingu chtějí. Příležitost a potenciál vidíme také v nastavení a řízení retenčních aktivit
klientů. To je oblast, pro kterou jsou ve firmách
k dispozici informace, zdroje, ale je to také oblast o které se zatím spíše mluvilo, než konalo.
Nyní mám pocit, že se situace mění.
Pokud jde o velikost firmy, Mather RMG se ubírá
jiným směrem než Ogilvy One, což je dáno složením klientského portfolia a také trochu odlišnou pozicí na trhu. Navíc pod Ogilvy One spadá
také divize Interactive. V Matheru jsou jednotky
INZERCE
RENÉ BŘEČŤAN: V současné době se soustřeďujeme především na současné naše klienty a klienty skupiny Mather. Samozřejmě, že
chodíme do tendrů, ale ty si pečlivě vybíráme.
Do budoucna se možná dají do pohybu další
projekty, ale ty jsou ještě ve fázi příprav. Pravdou je, že v řadě klientů došlo ke změnám
podmíněných oslabením ekonomiky. Tyto
změny jsme, jako každý hráč na trhu, také
pocítili. Díky podpoře skupiny Mather se s nimi
na rozdíl od jiných firem vyrovnáváme rychle.
DIREKT: V čem vidíte specifika práce společnosti Mather RMG?
Pokud jde o velikost firmy, Mather RMG se ubírá jiným
směrem než Ogilvy One, což je dáno složením klientského
portfolia a také trochu odlišnou pozicí na trhu.
Navíc pod Ogilvy One spadá také divize Interactive.
V Matheru jsou jednotky Advertures a RMG odděleny.
Advertures a RMG odděleny. Na druhou stranu
máme blízko k Mather Advertures, nejen mentálně, ale i fyzicky – sídlíme na stejném patře.
S kolegy z Advertures často diskutujeme společné projekty
DIREKT: Jaké bude směřování firmy do
budoucna?
RENÉ BŘEČŤAN: Pokud jde o směřování
Mather RMG, jde hlavně o atmosféru detailnějšího přístupu při jednání s klienty a vyhledávání specifik pro cílovou skupinu. Chceme
rozvíjet spolupráci s klienty, kteří ocení, že
RENÉ BŘEČŤAN: Lidé, kteří v Mather RMG
pracovali a pracují, ctí při jednání s klientem individuální přístup. Oblast, kterou v nové pozici
chci nyní rozvíjet, je prohlubování spolupráce
v rámci skupiny Mather. Mather Communication se rozrostla a je zde nyní mnoho klientů,
na kterých můžeme společně pracovat. V současné době na řadě projektů pracujeme konzultačně. V dalších projektech se angažujeme
samostatně a někde ve spolupráci s Mather
Advertures a Mather Activation, kde rozvíjíme
celkový Mather BTL přístup.
■
Jakub Oth, David Daniel
12
KREATIVITA
PŘEDSTAVUJEME ŘEČNÍKY KONFERENCE DNY DM
Steve Harrison o kreativitě (díl III.)
Tentokráte již třetí část exkluzivní série ukázek z nové knihy Steva
Harrisona »Jak dělat lepší kreativní práci« pojednává o tom, jak dojít
k velkým marketingovým nápadům.
Začněme s upozorněním: dělat kvalitní práci
je o mnoho obtížnější, než si většina lidí myslí.
Za prvé pouze hrstka potenciálních klientů se
bude zajímat o to, co říkáte. Naprostá většina
lidí je lhostejná, někdy dokonce až nepřátelská. Za druhé o pozornost veřejnosti musíte
bojovat se stovkami dalších agentur – průměrný konzument ve Velké Británii je denně
konfrontován s více než 2500 marketingovými sděleními. Je tedy jasné, že z tohoto množství si do druhého dne zapamatuje pouhý
zlomek. Desítky agentur, které nedokážou vytvořit skutečně poutavou reklamu, tak každý
den zbytečně vyhodí několik milionů. Připravte se proto na lítý boj i s těmi nejúspěšnějšími
agenturami, které mají k dispozici mnohonásobně větší rozpočet než vy. Pokud si myslíte,
že v takovém boji nemůžete uspět, nemusíte
pokračovat ve čtení – ztrácíte čas.
Skutečná bitva ovšem neprobíhá mezi agenturami samotnými jako spíše mezi agenturami a potenciálními zákazníky – tedy diváky,
posluchači, čtenáři nebo blogery. Jak už bylo
řečeno, většina těchto lidí je k všudypřítomné
reklamě kritická, v lepším případě lhostejná.
Většina z nich nebude mít chuť
proklikávat se na reklamu, která
zakrývá obsah jeho oblíbených
webových stránek, a jen opravdu zainteresovaný člověk si po
ránu se slovy: »Nu co, tak přijdu
pozdě do práce« postaví na čaj
a nadšeně přečte dva nevyžádané direct maily, které našel ve své
schránce.
vaše reklama neobsahuje velký
nápad, propluje světem tiše jako
loď po noční hladině«. David zdůraznil význam »big idea« již před
padesáti lety, a od té doby z jeho
odkazu čerpají všichni, od studentů marketingu až po ředitele
těch největších agentur.
Většina z nich ovšem předpokládá, že onen velký kreativní
nápad je již sám o sobě zárukou
Ve všech médiích je to stejné.
Steve Harrison
úspěchu. Roky strávené v oboru
Předpokládejme, že jste utratili
mě ovšem naučily, že to nestačí
2000 liber za 20 x 3 velký inzerát
– kreativnímu nápadu totiž musí předcházet
na druhé straně deníku Daily Express. Je vaše
dobrý marketingový nápad. Co by tento marsdělení zajímavější než ostatní inzeráty, které
ketingový nápad vlastně měl být?
zde většinou bývají? Je váš titulek přesvědčivější než: »Čekají nás slunečné dny, občas
Jak jsme si již ukázali, lidé mají rádi užitečné
ovšem bude pršet«? Pokud ne, čtenář inzertvěci – pokud tedy chcete získat jejich pozorní stránku automaticky otočí – tak, jak to dělá
nost a zapůsobit na ně, musíte jim ukázat, jak
vždycky. Nebo si zkusme představit, že jste
jim váš produkt může pomoci řešit jejich prosvůj mediální rozpočet investovali do cityblémy. Pokud se naučíte dodržovat tuto stralightů v centru města. Myslíte si, že vaše sdětegii, úspěch vás nemine. A jestli mi nevěříte,
lení honosně zářící z těchto poutačů je zajízkuste si vzpomenout na práci, která vás v mimavější než v ruce vytvořený letáček s textem:
nulosti dokázala nejvíce zaujmout – zjistíte,
»Skandál! Sexuální obtěžování v královské rože vychází právě z této strategie »problém –
dině!«? Já o tom tedy pochybuji.
řešení«.
Nejspíš teď máte pocit, že je to všechno jen
marný boj a vaší propagace si nikdy nikdo nevšimne... ale nevzdávejte to! I ty nejúspěšnějSteve Harrison
ší agentury musely někde začít. David Ogilvy
Přeložila Markéta Dolejšová
■
Je váš titulek přesvědčivější než: »Čekají nás slunečné dny,
občas ovšem bude pršet«? Pokud ne, čtenář inzertní stránku
automaticky otočí – tak, jak to dělá vždycky. Nebo si zkusme
představit, že jste svůj mediální rozpočet investovali
do citylightů v centru města. Myslíte si, že vaše sdělení
honosně zářící z těchto poutačů je zajímavější než v ruce
vytvořený letáček s textem: »Skandál! Sexuální obtěžování
v královské rodině!«? Já o tom tedy pochybuji.
postupně došel k velmi rozumnému závěru: do propagace může investovat miliony,
pokud si ji ovšem nikdo nevšimne, velkého
úspěchu nejspíš nedosáhne. Byl to právě on,
kdo vyslovil onu okřídlenou pravdu: »Pokud
INZERCE
Autor knihy How to do better creative work, ze
které je tato ukázka, vystoupí na konferenci
Dny direct marketingu 8. a 9. 9. 2010.
8. – 9. 9. 2010
DNY DIRECT MARKETINGU
Navštivte nejrychleji rostoucí marketingovou konferenci*
v Česku zaměřenou na direct a digital marketing.
MEZI ŘEČNÍKY KONFERENCE VYSTOUPÍ:
PATOU NUYTEMANS
zastává od září 2009
pozici Chief Digital Officer
pro EMEA a jejím úkolem
je řídit skupinu Ogilvy
v digitální oblasti.
HOTEL PYRAMIDA ■ BĚLOHORSKÁ 24, PRAHA 6
JOSEF HAVELKA
je ikonou české reklamy
jako zakladatel pražské
kanceláře Leo Burnett.
Nyní stojí u zrodu projektu
sociálního nakupování
Zoot.cz.
STEVE HARRISON
působil dvacet let jako
European Creative Director
OgilvyOne a jako Global
Creative Director
Wunderman. Získal Grand
Prix v Cannes Lions.
CENA ZA 2 DNY: 8900 KČ + DPH ■ CENA ZA1 DEN: 5900 KČ + DPH
REGISTRUJTE SE NYNÍ NA www.dnydm.cz
Zlatí sponzoři:
Bronzový sponzor:
Hlavní mediální partner:
Stříbrní sponzoři:
Mediální partneři:
Partnerská asociace:
Organizuje:
* Dny direct marketingu narostly meziročně o 35 % z 220 na 300 účastníků v roce 2009. Doložíte-li nám rychleji rostoucí marketingovou konferenci, poskytneme vám vstupenku zdarma.
8. září 2010
8.00–8.50
8.50–9.00
Registrace účastníků
Zahájení konference
Program konference
DATA A VĚRNOSTNÍ PROGRAMY
KLIENTI A DM KAMPANĚ
13.30–14.30 The history and ongoing success
of Tesco Clubcard
9.00–9.30 Efektivní řízení kampaní přímé komunikace a
maximální využití potenciálu klientské báze
Historie a pokračující úspěch Tesco Clubcard
Jak uřídit kampaně, které dnes přímo oslovují klienta,
když obsluhujeme tolik různých kanálů pro přímý kontakt
se zákazníkem? Jak plánovat a optimalizovat oslovování
klientů za využití moderních softwarových nástrojů tak,
abychom vytěžili maximum?
Václav Hrubý, Campaign Management Leader, Česká spořitelna
Od uvedení do zkušebního provozu ve Velké Británii
v roce 1994 a následného spuštění o rok později se produkt
Tesco Clubcard dostal do popředí věrnostního marketingu.
Clubcard přináší společnosti Tesco výhody zejména
ve třech oblastech:
· Funguje jako jedinečný nástroj personalizované komunikace
se zákazníky
9.30–10.00 Odměna za dobití – budování vztahu
s anonymními majiteli předplacených karet
Základy programu – o čem je a proč jsme
jej zavedli?
Jak jsme program vytvořili – symbióza mezi
Telefónica O2 a OgilvyOne.
»Duck« campaign – budování povědomí.
Kdo jsou účastníci programu?
Klíčové body a výsledky.
· Umožňuje bezkonkurenční vhled do zákazníkova chování,
díky kterému je možné vytvořit ze zákazníka základní
faktor rozhodovacích procesů
· Odměňuje a stimuluje věrnost zákazníků – hlavní pilíř
strategie společnosti Tesco.
Naučte se vše o teorii a praxi těchto tří oblastí a zjistěte, jak
Tesco úspěšně využívá Clubcard ve svém mezinárodním
byznysu.
Giles Pavey, Head of Solutions Tesco International, Dunn Humby, UK
Jakub Ryba, Head of Prepaid Development & Retention, Telefónica O2 CR
Jan Pokorný, Account Manager, OgilvyInteractive
14.30–15.00 Co můžeme a musíme vyčíst z dat
o svých zákaznících
10.00–10.30 Coffee Break
Jaké informace potřebujeme k tomu, abychom mohli
efektivně řídit hodnotu svých zákazníků a optimalizovat
komunikační schéma s nimi.
KREATIVITA
10.30–11.30 Problem Solution or how to have the big
marketing idea that‘s at the heart of all great creative
work.
Řešení problémů aneb Jak dojít k »Big Marketing Idea«
– nápadu, který je základem každé úspěšné kreativní
práce
Každý hledá »velkou kreativní myšlenku«. Aby byla
ovšem taková myšlenka k něčemu dobrá, musí být
podepřena dobrým marketingovým konceptem – tedy
tím, co Steve Harrison označuje jako »Big Marketing
Idea«. Z jeho přednášky se dozvíte, kolik nápadů pramení
z modelu Problém/Řešení a jak tento přístup ovlivňuje
všechny nejúspěšnější kreativní počiny z kategorií digital,
direct a advertising.
Steve Harrison, bývalý Global Creative Director Wunderman
a European Creative Director OgilvyOne
OSOBNOST ČESKÉHO DIRECT MARKETINGU
11.30–12.00 Vyhlášení osobnosti českého DM
Podruhé v historii proběhne na konferenci Dny DM
slavnostní vyhlášení osobnosti českého direct marketingu,
kterou představí zástupce ADMAZ. Budete první,
kdo se tuto skutečnost dozví.
Tomáš Hájek, výkonný ředitel, ADMAZ
12.00–13.30 Oběd
Evžen Drtina, CEO, Wunderman Praha
15.00–15.30 Coffee Break
LETÁK/NEADRESNÝ MAILING
15.30–16.15 How improved targeting techniques
can help to maximise the Return on Investment
for door drop.
Jak zlepšené metody cílení pomáhají zvyšovat
návratnost investic v neadresném mailingu
Po úvodním představení trhu neadresného mailingu
Velké Británie na základě aktuálních statistik za rok 2009
přijde na řadu prezentace nejnovějších zlepšení metod
cílení, snížení plýtvání a zvyšování ROI. Přednáška bude
obsahovat příklady založené na podrobných reálných
datech.
Graham Dodd, Managing Director, The Letterbox Consultancy, UK
16.15–16.30 Vyhlášení 3. ročníku soutěže
Zlatá schránka
Nejlepší kampaně vybrané na základě hodnocení
odborné poroty z oblasti neadresně distribuovaných
letáků. Soutěž monitoruje neadresný mailing v Česku
v kategoriích zaměřených jednak na maloobchodní
letáky, jednak na samostatné kampaně.
9. září 2010
Program konference
12.30–14.00 Oběd
8.00–8.50
8.50–9.00
Registrace účastníků
Zahájení konference
KONTAKTNÍ CENTRA
DIGITÁLNÍ MARKETING
9.00–10.15 21st Century Marketing
Marketing v 21. století
V dramaticky se měnící mediální krajině, zcela odlišné
od tradičního způsobu jednosměrné one-to-many
komunikace; ve virtuální společnosti, v níž technologie
spotřebitelům umožňují volný přístup téměř k jakýmkoli
zdrojům informací, kde nové platformy podporují
interaktivitu a spolupráci uživatelů, kde názory veřejnosti
ovlivňují rozhodovací procesy podniků... v této společnosti
začaly požadavky spotřebitelů narůstat jako nikdy předtím.
14.00–14.45 Multikanálová komunikace
v oblasti péče o zákazníky
Vítězka Evropské ceny call centrer 2009 v progresivní
kategorii Multikanálové kontaktní centrum. Dozvíte se,
jak pečují o zákazníky ve společnosti ČEZ a čím
přesvědčili porotu evropské soutěže o své jedinečnosti.
Milena Linhartová, ředitelka, ČEZ Zákaznické služby,
Vítězka Evropské ceny call center
14.45–15.30 Klientská péče v roce 2010
Jinými slovy musí marketéři v 21. století udělat mnohem víc
než jen začlenit do svého marketingového mixu digital jako
další komunikační kanál. Musí přijmout nové marketingové
strategie, které umožní vymizení nadlinkové a podlinkové
komunikace, hledat efektivnější marketingová řešení a nechat
značky hrát větší roli v životě spotřebitele.
Zakladatelka neformálního sdružení CC Fórum
a vlivná manažerka na scéně call center je jedním z lídrů
v oblasti péče o zákazníky. Ve své přednášce se bude
věnovat evropským standardům kvality a také vlivům
ze zahraničí, které ovlivňují klientskou péči u nás.
Jste na to připraveni?
Simona Benešová, Site Manager, Team Trackers, zakladatelka CC Fóra
Patou Nuytemans, Chief Digital Officer, Ogilvy EMEA, UK
15.30–16.30 Závěr konference
10.15–10.45 Sociální média – marketing založený
na mezilidských vztazích
Přednáška se věnuje principům marketingu z pohledu
mladé dynamické společnosti nabízející nové přístupy
nezatížené tradičním reklamním uvažováním. Teorii na
téma šíření sdělení a komunikace v nové éře marketingu
doplní ukázky úspěšných realizovaných kampaní.
Simultánní tlumočení z AJ do ČJ zajištěno.
WiFi připojení internetu v sále konference.
Případné změny programu vyhrazeny
Jan Havaš, Business Director, Nýdrle
10.45–11.00 Coffee Break
11.00–12.00 Už ani budoucnost není, co bývala,
aneb Proč »old school« marketingu dochází dech…
Uprostřed rozsáhlých společenských změn, změn mediální
krajiny a spotřebního chování nemůže marketing stát
stranou a zůstat stejným, jakým byl tak dlouho. Chtějí-li
udržet krok s dobou, musejí se společnosti zamyslet
nad svým přístupem k marketingu obecně a zejména
ke způsobu, jakým budují vztahy se svými zákazníky.
8. – 9. 9. 2010
DNY DIRECT
MARKETINGU
Zoot.cz je praktickým příkladem toho, jak přilákat nové
zákazníky a jak budovat loajalitu mezi stávajícími fanoušky
značky.
Josef Havelka, Chief Meaning Officer, Zoot a.s
12.00–12.30 Výkonnostní marketing v roce 2010
V období krize vždy přichází tlak na snižování
marketingových nákladů a zároveň zvyšování efektivity.
Jedním z možných řešení je výkonnostní marketing,
o kterém se říká, že je win-win řešením. Je to tak i ve
skutečnosti? Je vhodný pro všechny oblasti podnikání?
Co jsou základní podmínky úspěšného fungování
výkonnostního marketingu?
Ondřej Vích, Internet Manager, Direct pojišťovna
HOTEL PYRAMIDA
BĚLOHORSKÁ 24, PRAHA 6
CENA ZA 2 DNY: 8900 KČ + DPH
CENA ZA 1 DEN: 5900 KČ + DPH
REGISTRUJTE SE NYNÍ NA www.dnydm.cz
16
ZADAVATEL/TELEKOMUNIKACE
T-Mobile s novými agenturami
T-Mobile nedávno vyhodnotil jeden z několika svých letošních tendrů – ten na
podlinkovou komunikaci. Uspěly zde agentury Proximity, Underline a Klan.
Miroslava Jiříka, Senior manažera pro BTL a Interactive Communication, jsme
se nejprve zeptali na zadání tendru, a co od vybraných agentur nyní očekává.
MIROSLAV JIŘÍK: Dříve jsme podlinkové
agentury využívali spíše jako kreativní shopy. Spolupráce pak vypadala tak, že od nás
agentura dostala zadání a vymezenou cílovou
skupinu, a jejím úkolem bylo invenčně zajistit
kampaň, výsledkem pak byl například direct
mail. Nyní hledáme agentury, které dokáží
uvažovat více strategicky. V zadání pro ně nepřicházíme jen s jedním komunikačním kanálem, ale s vícekanálovou komunikací. Úkolem
pro agenturu pak je obstarat návrh celé komunikační strategie a komunikačního mixu.
V tendru jsme tedy nehledali agenturu s největším kreativním potenciálem, ale s nejlepším
uvažováním nad konkrétním zadáním.
Naše zadání v tendru pro agentury bylo poměrně obtížné – šlo o zpracování oblasti datových
fixních služeb, kde uchazeči měli předvést jak
strategii, tak kreativní řešení, které by podpořilo naše ambiciózní prodejní cíle. Výsledkem je
výběr agentur Proximity, Underline a Klan. Posledně jmenovaná agentura tendrem pozici
obhájila, Proximity a Underline budou pro nás
pracovat nově.
DIREKT: Jak se v plnění zadání budou doplňovat agentury, které jste si vybrali?
MIROSLAV JIŘÍK: Bylo vidět, že každá
z nich je silná v jiné oblasti marketingu, to
jsme poznali už v tendru. Nyní si je chceme otestovat při různých úkolech. Každá
z agentur si proto »sáhne« na různá zadání
a my uvidíme, zda naše dojmy z tendru – třeba
o tom, jak je která silná v kreativě – odpovídají
praxi. Podle toho jim budeme přidělovat zakázky.
DIREKT: Váš další tendr se týkal výběru
agentur v online oblasti. Co lze říci k výběru dvou úspěšných, tedy agentur Symbio
a McCann?
MIROSLAV JIŘÍK: Jako nejlepší se ukázala agentura Symbio, je to podle mne jedna
z nejkreativnějších online agentur v České
republice. Vedle ní uspěla agentura McCann
Digital, která nás tím, co předvedla v tendru,
jednoznačně překvapila. Tendr nám mimo jiné potvrdil, že na českém trhu jsou v podstatě
dva typy online agentur. Jedny jsou čistě in-
zázemí z klasických médií. Rozhodli jsme se
tedy vyzkoušet spolupráci s McCann Digital
a věříme, že nám to přinese nové zkušenosti
a umožní lepší napojení na další části komunikačního mixu.
DIREKT: Které společnosti pro vás zajišťují ATL?
MIROSLAV JIŘÍK: V této oblasti spolupracujeme se síťovou agenturou Saatchi & Saatchi, která pracuje pro všechny trhy, na
nichž T-Mobile působí. Dále spolupracujeme
s agenturou Vaculík Advertising.
DIREKT: V online komunikaci jste v posledním období kladli mnohem větší důraz
na kreativitu. Je to směr i do budoucna?
MIROSLAV JIŘÍK: Není to přímo nová strategie, ale souzní to s hodnotami naší značky,
kterými jsou inspirace a inovace. Proto chceme zkoušet nové postupy a nové věci. Právě
Spolupráce dříve vypadala tak, že od nás agentura dostala
zadání a vymezenou cílovou skupinu a jejím úkolem bylo
invenčně zajistit kampaň, výsledkem pak byl například
direct mail. Nyní hledáme agentury, které dokáží uvažovat
více strategicky. V zadání pro ně nepřicházíme jen s jedním
komunikačním kanálem, ale s vícekanálovou komunikací.
ternetové a hodně se soustřeďují na technologie. Vedle nich působí agentury, které jsou
odnoží velkých reklamních agentur, orientují
se na online komunikaci a mají přitom silné
v online oblasti se to dělá nejlépe. Nápady
většinou vznikají společně v interakci s agenturami, kdy máme jasný společný kreativní
koncept a vymýšlíme, jak ho rozvést. V tomto momentě dochází k úzké spolupráci více
agentur a nás, zadavatele. Jsme pak schopni
připravit opravdu inovativní řešení.
DIREKT: Kdy se letos chystáte spustit nové kampaně?
MIROSLAV JIŘÍK: Jsme jeden z největších
reklamních zadavatelů a komunikujeme prakticky po celý rok. Nicmémě v případě mobilních operátorů je tradičně komunikačně nejintenzivnější předvánoční doba a my chceme
představit nové, nestandardní věci.
DIREKT: Jakou roli u vás hraje direct mail
a k čemu jej využíváte?
Miroslav Jiřík
MIROSLAV JIŘÍK: Myslím, že nejlépe direct
mail funguje jako součást integrované komunikace, a nemyslím tím nutně ATL. Dobře nám funguje například propojení direct mailu s komunikací na prodejních kanálech nebo ve spojení
s online komunikací. Pro dobré pochopení role
ZADAVATEL/TELEKOMUNIKACE
Miroslav Jiřík
T-Mobile Czech Republic
Ing. Mirek Jiřík pracuje ve společnosti
T-Mobile od roku 2003. Nejdříve jako
Brand manažer pro business segment,
poté jako Senior manažer BTL a online
komunikace. Po studiu na VŠE v Praze
pracoval ve společnosti Český Telecom
(nyní Telefónica O2) jako manažer elektronických médií, manažer ATL a Marcom manažer.
Mobilní operátor s největším počtem
(5,4 milionu) zákazníků v ČR. Na trhu
působí od roku 1996, nejdříve pod značkou Paegas, od roku 2002 pod značkou
T-Mobile. Společnost je součástí skupiny
Deutsche Telekom, telekomunikačního
operátora s více jak 150 miliony zákazníků po celém světě a tržbami přes 62 miliard euro.
a funkce direct mailu je důležité správné nastavení očekávání a cílů, které má splnit. Pokud je
kritériem měření pouze počet aktivací, mohou
být výsledky někdy za očekáváním. Cílem však
může být i akce zákazníka – zavolání na infolinku, návštěva shopu nebo webu anebo třeba alespoň otevření obálky, tj. doručení sdělení.
DIREKT: Můžete říci, jak máte zpracované
CRM v rámci firmy?
Samostatně, nikoliv jako součást integrované
komunikace, využíváme direct mail pro up-sellové a cross-sellové nabídky a také pro podporu našeho věrnostního programu.
DIREKT: Zkoušíte v rámci direct mailu nějaké výpravnější kousky třeba pro byznys
segment?
MIROSLAV JIŘÍK: Pokud jde o formu direct
mailu, jdeme v současnosti spíše klasickou cestou a chceme hlavně vše srozumitelně vysvětlit
a prodat. Pro byznys segment funguje jednoduchost, namísto extrémně kreativní komunikace upřednostňujeme jasnost sdělení. Měla
by to být prostě chytrá kreativa, která nepracuje
se složitými postupy.
MIROSLAV JIŘÍK: Oddělení CRM se stará
o oblast cross-sellu a up-sellu. Dále má na starosti věrnostní programy, retenční a prolongační procesy a nabídky. Oddělení je součástí
většího marketingového celku, který se nazývá
MIROSLAV JIŘÍK: Stěžejním produktem je
stále mobilní volání. Růstovou oblastí je mobilní
internet, připojení notebooků a netbooků. Dlouhodobě budeme podporovat a komunikovat
také internet v mobilu. Většina našich nabídek
v tomto směru je orientována na naše stávající
zákazníky. Trh je již rozebrán a nelze očekávat, že
přetáhneme konkurenci nějaký větší počet zákazníků právě díky těmto službám. Poslední, ale
velmi důležitou, oblastí našeho zájmu je pevné
přípojení k internetu pomocí technologie ADSL.
Důkazem toho je třeba akvizice části zákazníků
a infrastruktury Českých radiokomunikací na
konci loňského roku.
Již nyní je mnoho aplikací pro mobily pouze
jakýmsi přizpůsobeným hezkým rozhraním
k robustním internetovým službám. Internet
tak díky mobilu vlastně ještě více prorůstá do
našich životů, držíme ho ve své ruce. V případě kampaní to bude stejné. Základem budou
osvědčené nástroje BTL, ATL a online komunikace a mobil bude součástí kampaní. Díky tomu můžeme být součástí kampaně bez ohledu na to, kdy a kde se nacházíme.
DIREKT: Jaké jsou trendy ve využívání SMS a MMS?
MIROSLAV JIŘÍK: Mám pocit, že SMS jako
komunikační nástroj postupně ztrácí na své
atraktivitě. Je to dáno inflací zpráv, které se
na uživatele hrnou, a nejenom od operátora.
U MMS je situace trochu lepší, neboť kromě
textu je možné přidat obrázek či zvuk. Pro budoucnost SMS a MMS jako reklamního nosiče však vidím jako příležitost využití znalosti
Již nyní vidíme u našich zákazníků, jak se dramaticky
zvyšuje počet uživatelů smartphonů a jak se mění
jejich způsoby využívání telefonu.
Marketing Services, a spadá sem mimo jiné také výzkum trhu, tvorba cen a databázový marketing. Zjednodušeně řečeno, CRM navrhuje,
komu a co chceme nabídnout, naše oddělení
marketingové komunikace pak navrhuje, jakými nástroji ideálně zacílit, jakou kreativu zvolit,
a v neposlední řadě kampaně realizuje. Frekvenci oslovování určuje oddělení CRM, o výběru a vytěžování segmentu a konkrétní cílové
skupiny spolurozhodují segmentoví manažeři..
DIREKT: Na co jsou teď zaměřeny vaše nabídky, jaké jsou vaše hlavní produkty?
17
DIREKT: Využíváte při řešení těchto úkolů externí poradce?
MIROSLAV JIŘÍK: Pokud jde o CRM, máme
interní analytické oddělení a využíváme know-how i z ostatních zemí skupiny, především
z Velké Británie a Německa. Pomáhají nám definovat různé modely a způsoby práce se zákaznickou bází. Externí poradce zatím nemáme.
DIREKT: Jak vidíte budoucnost využití
mobilu pro online komunikaci?
aktuální pozice uživatele. Například když jdete
okolo prodejny a obdržíte SMS, že právě v této prodejně máte možnost získat nějakou akční nabídku nebo dárek. Úspěšné case studies
v této oblasti již existují.
DIREKT: Jak se mění postoj cílových skupin při využití moderních technologií?
MIROSLAV JIŘÍK: Postoj k využíváním
moderních technologií je jednoznačně dán
tím, co máte k dispozici za vybavení, jaký telefon držíte v ruce. Příkladem jsou uživatelé smartphonů a iPhonů. Jak jednou okusíte
jednoduchost a výhody těchto zařízení, přijde
vám naprosto samozřejmé, že máte připojení
k internetu v mobilu a že mobil kromě volání
a ranního buzení začnete používat i na sofistikovanější úkoly, například sledování zpráv, počasí nebo komunikaci na Facebooku. Již nyní
vidíme u našich zákazníků, jak se dramaticky
zvyšuje počet uživatelů smartphonů a jak se
mění jejich způsoby využívání telefonu.
MIROSLAV JIŘÍK: Mobil se asi nestane
hlavním a jediným nástrojem pro online komunikaci, bude však její nedílnou součástí.
■
Jakub Oth, David Daniel
INZERCE
Jednoduché a rychlé vyhledávání informací operátory
Řízené vkládání informací lektory, metodiky, team leadery
a ostatními určenými pracovníky kontaktního centra
Možnost vkládat celé soubory bez nutnosti přepisování informací
Detailní reporting využití a užitečnosti všech témat
Rychlá implementace
Možnost poskytnutí demo verze
www.openone.cz
18
ZADAVATEL/TELEKOMUNIKACE
PŘÍPADOVÁ STUDIE
T-Mobile: Integrovaná kampaň Pink
Cílem kampaně bylo představit nový
tarif pro mladé, který umožňuje posílání SMS zdarma 5 přátelům bez ohledu, v jaké jsou síti. Sekundárním úkolem bylo využít kampaně k uvedení
nové nabídky pevného internetu.
Jako kreativní koncept kampaně byl využit mezinárodní event v Londýně na Trafalgarském
náměstí, při kterém přes 10 000 lidí při použití
téměř 2000 mikrofonů uskutečnilo největší živé karaoke na světě. Jako »nečekané překvapení« se na eventu objevila známá zpěvačka
Pink, s kterou si účastníci zazpívali některé její
songy. Z eventu bylo pořízeno množství videa a obrazového materiálu. Úkolem klienta
a agentury bylo tento koncept využít a rozvést
v českém prostředí a odkomunikovat nabídku
české pobočky T-Mobile. Jako základ pro vybudování povědomí o nabídce byly využity
30 a 15vteřinové TV spoty v několika exekucích, které využívaly materiálu pořízeného během karaoke eventu a zpěvačky Pink – doručovaly sdělení »PINKej kámošům SMS zdarma«
a v »Pinkněte si domů pevný ADSL internet«.
Dále byla využita tisková inzerce, rádio a ambientní média. Taktéž jsme využili kompletní
podlinkové komunikace – vizuální merchandising prodejen, přímý marketing a POS.
Pro rozvedení kreativního konceptu, zapojení uživatelů a podporu příslibu značky – pro
společné zážitky – jsme koncept karaoke přenesli a rozvinuli následujícím způsobem:
●
Vyhlásili jsme soutěž o 200 lístků na pražský
koncert Pink a o 10 Meet&Greet pasů
na osobní setkání se zpěvačkou Pink jako
stimul pro zapojení do kampaně.
Na webu bylo úkolem zazpívat karaoke na webkameru. Výsledkem bylo 3000 příspěvků.
Zpívat a soutěžit bylo možné na několika
místech:
●
●
●
●
Na speciálním webu, na kterém bylo
úkolem zazpívat karaoke na webkameru
a do mikrofonu jedné z 10 písní, přičemž
3 z nich byly od Pink.
Výsledek: 3000 příspěvků.
Na vybraných značkových prodejnách
T-Mobile, kde přemoci ostych pomáhaly
zpěvákům vyškolené hostesky.
Výsledek: 1200 zpěváků.
Ve »zpívajících londýnských taxících«, které
ve večerních hodinách ve velkých městech
nabízely svezení zdarma, pokud zájemci
o odvoz zazpívají.
Výsledek: 120 příspěvků.
Zpívat karaoke a soutěžit o lístky bylo
možno také ve vybraných kinech.
Výsledek: 520 zpěváků.
Akce a soutěž s Pink byla také promována
v pořadu Česko hledá SuperStar. Dívky-semifinalistky této soutěže v přímém přenosu zazpívaly hlavní kampaňový song od zpěvačky Pink
a poté jim byly předány moderátorem Leošem
Marešem lístky na koncert Pink od T-Mobile.
Součástí aktivity byla i úzká spolupráce s webovými stránkami této soutěže. Jako první
v ČR využil T-Mobile možnosti sponzorského
YouTube kanálu, který obsahoval videomateriál související s kampaní, ale také přímo z akce
a setkání se zpěvačkou Pink.
Kampaň splnila všechny stanovené komunikační cíle a byla skupinou Deutsche Telekom
vyhlášena jako Best Integrated Campaign a přihlášena do reklamní soutěže Cannes Lions
v kategoriích Cyber a Media. Kampaň proběhla
na podzim 2009.
■
Miroslav Jiřík, T-Mobile
INZERCE
TELEKOMUNIKACE
Marketingová komunikace v sektoru Telco jak ji vidí
Mobilní telefony v dnešní době zprostředkovávají integrovaný životní styl a umožňují
kombinovat práci se zábavou tak jako nikdy
předtím. Odesílání a prohlížení e-mailů, online nakupování, sdílení obrázků, odebírání RSS
kanálů, mikroblogování, GPS navigace, poslouchání hudby, zprostředkování lokálních
služeb, sledování streamovaných videí nebo
živého televizního vysílání, rozšířená realita
a množství dalších podobných služeb tvoří
významnou součást životů mnoha z nás.
telekomunikačních společností stejné, závisí
finální zákazníkovo rozhodnutí skutečně především na značce a její image.
Orientace v množství sítí a služeb je postupem
času stále složitější, a poskytovatelé se proto
snaží upoutat zákazníkovu pozornost právě
pomocí různých strategií spojených s utvářením značky. Ačkoli je jádrem telekomunikačního sektoru technologie, stále více důrazu je zde
dnes kladeno na marketing. Mobilní telefon už
Tarify i způsoby platby jsou u většiny telekomunikačních
společností stejné, takže finální zákazníkovo rozhodnutí
závisí skutečně především na značce a její image.
Značky hrají v telekomunikačním světě významnou roli – při nakupování v zákaznících
vzbuzují určitý pocit jistoty a jsou pro ně vodítkem v obrovském množství nákupních
možností. Značka, tarif a způsob platby jsou
tři základní informace, které potřebuje zákazník znát, aby se dokázal zorientovat a učinit
správné nákupní rozhodnutí. Vzhledem k tomu, že tarify i způsoby platby jsou u většiny
není chápán pouze jako přístroj, ale jako plnohodnotná součást každodenního života mnoha
lidí: nejcennějším aktivem poskytovatelů tedy
již není síť a technologie umožňující komunikaci – hlavní důraz je kladen právě na značku.
Značka přitom není pouze logo nebo tagline.
Je spíše celkovým obrazem operátorova vztahu k zákazníkovi a zahrnuje vše od produktu/
19
služby přes tarif až po
komunikační kanál, síť
a platby.
Všichni poskytovatelé telekomunikačních
služeb v České republice stojí před podobnými výzvami: jak naGraeme Murray
výšit akvizice a ARPU,
jak snížit míru přecházení zákazníků mezi jednotlivými operátory,
jak se vypořádat s narůstající technologickou
konvergencí, jak si určit a udržet svou specifickou pozici (např. prémiový/cenově výhodný/inovativní operátor) nebo jak předávat hodnotu zákazníkovi a podporovat jeho
konzistentní vztah ke značce.
Mnoho poskytovatelů bohužel slibuje nesplnitelné. Zákaznické publikum je ovšem
v dnešní době napojené na alternativní informační zdroje a nedá se »ošálit« tak snadno, jak tomu bylo dříve. Jeho odolnost vůči
stereotypním marketingovým claimům je
dnes mnohonásobně vyšší, a chce-li tedy
být značka skutečně úspěšná, musí pro to
udělat něco víc než jen slibovat.
■
Graeme Murray, nezávislý konzultatnt
INZERCE
20
FINANČNÍ SLUŽBY
Jak spolupracuje marketing a direct
marketing v České spořitelně
Možná nezvykle nespadá oddělení direct marketingu České spořitelny pod oddělení marketingu ale do úseku rozvoje obchodu. Jak při kampaních obě oddělení spolupracují, jsme se zeptali Campaign Management Leadera Václava
Hrubého a marketingové specialistky Zdeny Svobodové.
ZDENA SVOBODOVÁ: Naším cílem je
provázat všechny nástroje komunikačního
mixu jednotnou grafickou linií. V jedné z našich kampaní jsme např. v direct mailech
s nabídkou půjčky využili motivu taxíku, který
se prolínal jak s TV spoty, tak s dalšími médii
komunikačního mixu včetně letáků a plakátů
v pobočkách.
DIREKT: Jak to funguje z pohledu oddělení direct marketingu?
VÁCLAV HRUBÝ: Ve všech našich kampaních přímé komunikace je vždy základem
kampaňový proces. To, jak direct marketingové kampaně zpracováváme, má určitou strukturu a v této struktuře hraje důležitou roli i vizuální stránka, jakou formu bude sdělení mít
apod. Ať je použit kterýkoli kanál, tak zodpovědnost za formu, tedy jak bude komunikace
vypadat, působit na záklazníky, spadá pod oddělení marketingu.
DIREKT: Jak konkrétně probíhá spolupráce na přípravě kampaně?
Zdena Svobodová a Václav Hrubý
DIREKT: Jakou pozici má direct marketingové oddělení a oddělení marketingu
v rámci firmy?
VÁCLAV HRUBÝ: Direct marketing patří
do úseku rozvoje obchodu, tedy pod tu část
banky, která má na starosti rozvoj nových
produktů, cenotvorbu a reporting, segmentaci klientů. V rámci České spořitelny je naše
direct marketingové oddělení vnímáno jako prodejní kanál s vlastními prodejními cíli
a na rozdíl od marketingu (tedy marketingové komunikace) jsme zařazeni v rámci celého
úseku Rozvoje obchodu do divize drobného
bankovnictví.
ZDENA SVOBODOVÁ: Úsek marketingu
je rozdělen do několika odborů – reklamy,
korporátního marketingu a sponzoringu,
podpory marketingu a oddělení marketingového výzkumu. Náš tým je součástí odboru reklamy a zajišťuje marketingovou
komunikaci půjček, kontokorentních úvěrů
a kreditních karet. Já například zodpovídám
za plánování a realizaci nadlinkových i podlinkových marketingových aktivit těchto
produktů.
VÁCLAV HRUBÝ: V rámci kampaňového
procesu se dostaneme vždy do bodu, kdy se
vytváří kampaňový tým. Jeho nedílnou součástí jsou lidé z marketingu, produktový manažer, segmentový manažer a kampaňový
manažer. Hlavním cílem jejich společné práce
je definovat, co a komu chceme sdělit. Když
pak dochází ke zpracování a kontrole kampaně, kolegové z reklamy sledují formu sdělení
a my jako direct marketing se zase soustře-
To, jak direct marketingové kampaně zpracováváme,
má určitou strukturu a v této struktuře hraje důležitou roli
i vizuální stránka, jakou formu bude sdělení mít apod.
Václav Hrubý
DIREKT: Jak jsou direct marketingové
aktivity propojeny s reklamní kampaní?
Naším cílem je provázat všechny nástroje
komunikačního mixu jednotnou grafickou linií.
V jedné z našich kampaní jsme např. v direct mailech
s nabídkou půjčky využili motivu taxíku, který se prolínal
jak s TV spoty, tak s dalšími médii komunikačního mixu
včetně letáků a plakátů v pobočkách.
Zdena Svobodová
ďuje na to, zda je opravdu oslovována správná
cílová skupina, zda klienti pro oslovení jsou vybraní správně (podle správných kritérií). Direct
marketingové sdělení tak prochází minimálně
dvojitou kontrolou.
ZDENA SVOBODOVÁ: Společně s kolegy
participujícími na dané kampani nebo direct
mailu vytvoříme interní zadání, které specifikuje náležitosti, potřebné pro přípravu briefu
pro agenturu.
DIREKT: Jaký je vztah direct marketingu
a nadlinkové reklamy?
FINANČNÍ SLUŽBY
Nadlinková část kampaně: inzerát v časopise
Využití vizuálu kampaně v direct mailu
21
VÁCLAV HRUBÝ: Když se díváme na odezvy kampaní, podle tvrdých dat žádný velký
vliv nadlinkové reklamy neuvidíme. Dovolím
si tvrdit, že je to mimo jiné proto, že v České spořitelně jsme dnes s výběrem dat, prediktivním modelováním, optimalizací a další
prací s daty tak daleko, že cílení na klienty je
prostě samostatnou disciplínou. ATL podpora nám pomáhá »zpracovávat« a dostávat do
poboček jiné lidi, které bychom jinak minuli.
Nelze se proto spolehnout jen na direct marketing, musíme využívat celého marketingového mixu.
ZDENA SVOBODOVÁ: ATL podpora, zejména pak TV spoty, nám především pomáhá
vybudovat rychle povědomí o nabídce banky. V cíleném oslovení našich klientů formou
direct mailů či e-mailů pak využijeme grafického motivu z těchto médií s cílem propojit vybudované povědomí o dané reklamě
s nabídkou, ušitou na míru danému klientovi.
Součinnost těchto komunikačních kanálů posiluje podle našich zkušeností úspěšnost komunikace měřenou dosaženými obchodními
výsledky, v neposlední řadě klientovi pomůže
lépe se v naší nabídce orientovat.
DIREKT: Hraje u direct mailu důležitou
roli jejich kreativní zpracování?
ZDENA SVOBODOVÁ: Pokud jde o kreativní řešení, testujeme u direct mailů většího rozsahu nejprve různé grafické varianty
na menším vzorku klientů. Na základě jejich
výsledků se pak rozhodneme pro úspěšnější
grafickou variantu pro oslovení všech klientů
dané kampaně. V zásadě však lze říci, že rozdíly se pohybují v jednotkách procent. Plyne
z toho, že kreativní řešení má svůj nezastupitelný význam pro vzbuzení zájmu klienta
o danou nabídku, nelze je však přeceňovat.
DIREKT: Které agentury pro vás pracují?
ZDENA SVOBODOVÁ: Koncepci a přípravu nadlinkových kampaní pro nás zajišťuje
agentura Young&Rubicam. Pokud je součástí mediamixu těchto kampaní i direct mail,
pak zadáváme dané agentuře i brief s cílem
propojit graficky celkovou komunikaci. Nákup médií pro nás zajišťuje mediální agentura Mediaedge:cia. Pro jednotlivé podlinkové
zakázky využíváme více agentur, vybraných
v tendru.
DIREKT: Má nějaké dodavatele i direct
marketing?
VÁCLAV HRUBÝ: My s dodavatelem přímo
nespolupracujeme, to zajišťuje naše marketingového oddělení. Vlastní výběrová řízení
probíhají přes centrální nákup. V současnosti pro direct mail využíváme z větší části naši
dceřinou společnost IT Solutions CZ, menší
část pro nás od jara nově zajišťuje firma Infas.
■
Jakub Oth, David Daniel
22
FINANČNÍ SLUŽBY
PŘEDSTAVUJEME ŘEČNÍKY KONFERENCE DNY DM
Na co nezapomenout při zavádění
campaign managementu
Proces
Čas
Peníze
Sebelepší systém kampaňového managementu je k ničemu, pokud není v pořádku proces.
Považuji za téměř nevyhnutelné si hned na začátku připravit procesní mapu, jak funguje direct marketingový proces ve firmě, a stanovit
si, jak CHCEME, aby fungoval tento proces po
zautomatizování campaign managementu.
Důkladné zpracování této fáze přípravy přechodu na campaign management
vám může zejména v době implementace systému kampaňového
managementu usnadnit odpovědi
na otázky, které se zákonitě objeví.
Zavedení campaign managementu se zpravidla
vyplatí až v případě, kdy máte ambice a potenciál oslovovat desítky a stovky zákaznických skupin. Pro několik málo kampaní ročně, i pokud
budou složitější, se systém řízení kampaní nevyplatí pořizovat. Zpravidla je nutné jej implementovat do již stávajících firemních IT prostředí
a tato implementace může přinášet nečekaná
Ujasněte si očekávání a cíle. Také podle toho
můžete zvolit, který systém pro campaign
management pořídit. Můžete dojít také k tomu, že si necháte »něco« naprogramovat na
míru a bude to plně pokrývat vaše současné
i budoucí potřeby. V této variantě se skrývá riziko, že jste závislí na programátorském týmu
a při budoucích updatech hrozí komplikace.
Ty vyplývají z toho, že produkt je neustále vyvíjen podle požadavků zadavatele, které se
ale mohou z roku na rok diametrálně lišit.
Pokud se ale chystáte zpracovávat skutečně
větší množství kampaní (řádově více než sto
kampaní ročně), pak je dobré se poohlédnout po nějakém standardním řešení od velkých a renomovaných firem v oboru. V takovém případě se připravte na vyšší náklady,
ale se zaručenou a dostupnou podporou
a možností konzultací se zahraničními odborníky. Tato varianta vám přinese to, že téměř jistě budete muset upravit svůj vysněný
proces zpracování kampaní (prostě berete
existující systém, u kterého nelze všechno
nastavit na míru klientovi), ale na druhou
stranu větší jistotu a ve výsledku i stabilitu
celého systému řízení kampaní. Pak už je jen
na vás, jak jste dobří prezentátoři a jak dobře
máte zpracovaný business case, kterým přesvědčíte nadřízené (či dozorčí orgány) o efektivnosti této investice.
Při navrhování a úpravě procesu
mějte na mysli, co je vaším cílem
a co je tím účelem, proč si pořizujete
kampaňový management. Zabraňte
tomu, aby se z této záležitosti stal IT
projekt, mějte na zřeteli konečný
efekt, kterým musí být prodej produktů či služeb vaší společnosti.
Zákazníci, kteří budou kupovat vaše produkty, jsou ti, kteří váš projekt
nakonec vlastně zaplatí.
Lidé
Ani ten nejlepší systém nenahradí práci člověka a žádný systém
za vás nebude přemýšlet. Pokud
chcete nějaké automatické činnosti či výstupy dostávat ze systému, je
potřeba, aby je někdo na počátku
naplánoval a nadefinoval. Ale velmi důležité je tyto vstupy aktualizovat, a udržovat tak systém aktuální
i v často měnícím se prostředí.
Podpora a promotion
Václav Hrubý
Obsluha kampaní v campaign managementu má svá specifika a nutí vás dělat věci více
systematicky, než když pracujete s kampaněmi »živelně«. Proto i profil kampaňového
manažera je trochu odlišný, zpravidla hledáte
lidi pečlivé, důsledné, lidi, kteří dokáží systematicky pracovat a prioritizovat si své dílčí
aktivity.
spojení. Proto je potřeba věnovat potřebný čas
na důkladnou analýzu stávajícího prostředí, popis cílového stavu a neustálou kontrolu toho,
zda se při implementaci neodchylujete od dohodnutých pravidel. Jakákoliv výraznější změna
může zásadním způsobem nabourat zamýšlený
způsob fungování kampaní, který jste si popsali
v rámci mapování a úpravy procesu.
Sebelepší systém kampaňového managementu je k ničemu,
pokud není v pořádku proces. Považuji za téměř
nevyhnutelné si hned na začátku připravit procesní mapu,
jak funguje direct marketingový proces ve firmě,
a stanovit si, jak CHCEME, aby fungoval tento proces
po zautomatizování campaign managementu.
To, že se o nich zmiňuji nakonec, neznamená,
že je to nejméně důležitá složka. Naopak. Je
potřeba získat napříč celou firmou konsensus
nad tím, jak budete pracovat s kampaněmi
přímé komunikace. Kolegové z nejbližších
spolupracujících oddělení musí být vtaženi již
do fáze plánování a tvorby a úpravy procesu,
aby věděli, co se od nich a jejich týmů očekává a jakou budou mít roli. Je potřeba získat
»buy in« vedení společnosti (dozorčích orgánů), aby všichni chápali a rozuměli přínosu
investice, a ukázat, že se zvoleným nástrojem
jste schopni (máte znalosti a schopnosti) pracovat a podílet se na zlepšování obchodních
výsledků společnosti.
■
Václav Hrubý, Campaign Management Leader,
Česká spořitelna
Václav Hrubý bude prezentovat na konferenci
Dny direct marketingu 8. a 9. 9. 2010.
www.dnydm.cz.
FINANČNÍ SLUŽBY
23
Vybrali jste si ten správný směr, jak uspořit
marketingové náklady?
Snižte náklady skutečným cíleným oslovením svých zákazníků…
www.spss.cz
...zvýšíte zisk a zlepšíte vztahy se svými zákazníky
INZERCE
úvěry a spořicí účty.
Především první dva
produkty jsou hodně
spojené s maloobchodem, a to se také projevuje v tonalitě i distribuci komunikace.
Komunikace bank a finančních institucí jak ji vidí
Svět se opravdu hodně mění a dokonce i ty
nejkonzervativnější instituce, a mezi ně banky z podstaty své činnosti patří, se mu snaží
přizpůsobit. To je, řekl bych, hlavní rámcový
trend v marketingové komunikaci bank. Zatímco ještě pár let nazpátek se velké i menší
finanční domy snažily tvářit, že svět okolo sebe utvářejí, nebo dokonce řídí (a jejich komunikace tomu odpovídala), dnes se z nich stávají opravdu marketingově fungující firmy.
Velká konkurence, poučenější spotřebitelé
a jejich vyšší nároky nutí banky daleko více se zaměřit na oblast CRM komunikace.
Velké banky pochopily, že ve svých databázích mají skutečný poklad, a ty menší zase,
že klientské kmeny jsou nejlevnějším zdrojem dalších příjmů. Výhodu mají právě velké bankovní korporace, které mohou sdílet
databáze z vícera zdrojů, například klientů
stavební spořitelny, pojišťovny a banky. Větší cross sellové možnosti přinášejí ve svém
důsledku důkladnější snahu o segmentaci cílových skupin a sofistikovanější direct marketingové kampaně, často synergicky provázané s dalšími komunikačními nástroji. Daleko
větší důraz než dřív banky kladou na vyhodnocení každé marketingové aktivity.
Jedním z hlavních problémů českého finančního trhu je obrovská konzervativnost klientů
bank, kteří neradi se svými penězi přecházejí
k jiným bankám. Ve výsledku se to projevuje v tzv. retailovém bankovnictví, kdy banky nejvíce »tlačí« produkty, díky nimž jsou
schopny si sáhnout i na peníze klientů, kteří
jinak nemají své základní účty u těchto bank.
Jde zejména o kreditní karty, spotřebitelské
Zatímco ještě pár let nazpátek se velké i menší finanční
domy snažily tvářit, že svět okolo sebe utvářejí, nebo
dokonce řídí (a jejich komunikace tomu odpovídala), dnes
se z nich stávají opravdu marketingově fungující firmy.
Banky se daleko více
přiblížily místu uskutečnění drobných finančních transakcí, tedy samotným obchodům, ať už kamenným anebo internetovým.
Např. kreditní karty se svými »loajalitními
programy«, kdy za každý nákup u určitého
obchodníka se nějaké peníze na kartu vrací,
jsou typickou ukázkou. Některé banky pak
vzaly útokem samotné zákazníky obchodů
a přímo na ploše shopping mallů nabízejí
své produkty. Pokud jde o přímou komunikaci, tak pryč jsou doby dlouhých nudných
bankovních sdělení, které mohl studovat
asi jenom nejotrlejší sebetrýznič. Ačkoliv
dosud některé banky běžně zasílají nudné
a nezajímavé direct maily, stále častěji se
prosazují formálně i obsahově vtipnější zásilky. Zkrátka rozdíl v tonalitě komunikace
například FMCG produktů a peněz se logicky zmenšuje.
Marek Řídký
■
Marek Řídký, Managing Director, Underline
INZERCE
CANNES LIONS DIRECT
24
6 kampaní z Cannes Lions Direct
Na mezinárodním festivalu reklamy ve francouzském Cannes byly 21. června 2010 vyhlášeny nejlepší práce v kategorii
Direct. Bylo přihlášeno celkem 1441 prací, 164 z nich porota vybrala na shortlist a následně udělila 19 zlatých, 24 stříbrných a 31 bronzových ocenění. Prestižní cenu pro Direct marketingovou agenturu roku si odnesla Abbott Mead Vickers
BBDO z Londýna. Na následujících stranách najdete šest zlatých kampaní včetně Grand Prix Orcon + Iggy Pop. O komentář jsme tentokrát požádali Pavla Kříže, Senior Copywritera agentury Momentum patřící ke skupině McCann.
GRAND PRIX
Kategorie:
Kampaň:
Klient:
Agentura:
Direct
Orcon + Iggy Pop
Orcon
Special Group
Zadání:
Orcon je novozélandská telekomunikační společnost, která byla –
i přes nabídku rychlejšího širokopásmového připojení a vyšší kvalitu
zákaznických služeb oproti konkurenci – na trhu relativně neznámá.
Úkolem kampaně bylo zvýšit povědomí o společnosti Orcon a především o její nabídce kvalitního a rychlého širokopásmového připojení
k internetu.
Řešení:
Agentura Special Group se rozhodla propagovat hlavní přednosti
služby, tedy její stabilitu a rychlost, prostřednictvím rozsáhlé online
události, která zaujme celý národ. Touto událostí bylo znovunahrání známého hitu The Passenger zpěváka Iggyho Popa. Orcon nabídl
devíti lidem možnost zahrát si tuto píseň s Iggy Popem, ovšem ni-
koli na nějakém živém koncertě, nýbrž online, s využitím stabilního
a rychlého připojení Orcon Broadband. Pro začátek bylo nutné přilákat
dostatečné množství talentovaných muzikantů do konkurzu. Ten probíhal online v rámci Facebookové aplikace, kam uživatelé nahrávali
svá videa. Během deseti dní se do soutěže přihlásilo přes 200 nadaných hudebníků. Základ kampaně tvořila online komunikace, a to jak
e-mailem se stávajícími zákazníky, tak na Facebooku s fanoušky značky a jejich přáteli (a jejich přáteli…). Akce byla podpořena také online
bannery, patnáctisekundovým TV spotem a outdoorovou reklamou.
Devíti vítězům konkurzu pak bylo zavedeno připojení Orcon Broadband, s jehož pomocí se samotné nové nahrávání písně uskutečnilo,
a demonstrovalo tak kvalitu tohoto připojení.
Výsledek:
Soutěžní videa na Facebooku zaznamenala více než 100 tisíc zhlédnutí a fan stránka značky Orcon získala 3500 nových příznivců. Kampaň
upoutala pozornost médií a vygenerovala mediální pokrytí v hodnotě
přesahující 650 000 novozélandských dolarů, a to ještě před odvysíláním reklamního TV spotu. Ovšem to nejdůležitější: prodeje společnosti Orcon vzrostly díky této kampani o 30 % v meziročním srovnání.
Video ke kampani najdete na www.idirekt.cz.
CANNES LIONS DIRECT
ZLATO
Kategorie:
Kampaň:
Klient:
Agentura:
Direct (Charities, Public Health & Safety,
Public Awareness Messages)
»Dárcovský parfém«
Guide Dogs Australia
Clemender BBDO Melbourne, Austrálie
Zadání:
Jak nevidomým lidem ukázat svou podporu, když vás nemohou vidět? Lidé s poškozením zraku se v důsledku svého postižení nacházejí
v izolaci od zbytku společnosti. Organizace Guide Dogs Australia, která se věnuje péči o zrakově postižené, se rozhodla tuto bariéru zrušit.
Prvním krokem mělo být jasné a pro nevidomé osoby snadno čitelné vyjádření podpory ze strany veřejnosti. Populární prodej pastelek,
stužek nebo náramků, které dárce viditelně označí jakožto »toho, kdo
pomáhá«, totiž ve skutečnosti ještě zvyšuje izolaci těch, kterých se dar
týká. Ti takový výraz podpory jednoduše nevidí.
Řešení:
V rámci kampaně byl vytvořen nový, originální způsob, jak dát zrakově postiženým najevo svou podporu: namísto klasických stužek a náramků dostávali lidé za svůj příspěvek speciální »Dárcovský parfém«.
I nevidomí lidé tak mohli na ulici, v metru nebo v obchodě rozpoznat,
že je někdo podpořil. Unisex parfém byl vytvořen kosmetickou firmou KIT, která má na australském trhu vybudovanou pozici populární
a spolehlivé značky. Publicita kampaně byla zajištěna prostřednictvím
živých eventů a propagací v široké škále médií. Parfém je nyní prodáván v australském největším obchodním domě Myer, v řetězcích drogerií a v online obchodech. Jeho prodejní cena je 5 dolarů, přičemž
veškeré peníze získané z prodeje jdou na podporu organizace Guide
Dogs Australia. »Dárcovský parfém« byl vzhledem ke své povaze
atraktivního kosmetického produktu zmíněn také v mnoha módních
časopisech, například ve Vogue.
Výsledky:
Prostřednictvím inovativního fundraisingového nástroje se podařilo
posunout charitu na zcela jinou úroveň: parfém byl nejen odměnou
za finanční podporu, ale zároveň i atraktivním produktem, který dokázal vzbudit pozornost veřejnosti. Představa, že se k vám slepý člověk
v metru nakloní a poté, co ucítí váš parfém, řekne »děkuji«, dala dárcovství nový rozměr. Míra příspěvků věnovaných Guide Dogs Australia
se zvedla o 33 %. 47 % oslovených respondentů z řad veřejnosti uvedlo, že díky »Dárcovskému parfému« získali k charitě pozitivní vztah,
79 % z nich se dle vlastních slov chce charitě aktivně věnovat i nadále
(v rámci respondentů ženského pohlaví to bylo dokonce 85 %).
25
CANNES LIONS DIRECT
26
ZLATO
Kategorie:
Kampaň:
Klient:
Agentura:
Direct (Traffic & Brand Building)
Smash
K’s Japan
Hakuhodo Tokyo, Japonsko
Zadání:
Vytvořit z malého lokálního výrobce kytar K’s Japan proslulou a oblíbenou značku na japonském hudebním trhu. Díky narůstající oblibě
hip-hopu a dalších nových hudebních stylů je dnes publikum rockových fanoušků o poznání menší, než bylo ve zlaté éře 60. a počátku
70. let. K’s Japan proto potřebovala rozšířit svou cílovou skupinu i za
hranice pravověrných rockových fanoušků.
Řešení:
Tvůrci kampaně se rozhodli vsadit na originalitu a vytvořili speciální »born-to-be detroyed« kytaru Smash. Hlavní předostí Smash byla
její snadná zničitelnost: úderem o zem se kytara elegantně rozlétla
na několik kousků, jejichž dostřel při dobře provedeném úderu dosahoval až úctyhodných 5 metrů. Roztřískaný materiál byl samozřejmě
recyklovatelný – pokud majitel jednotlivé úlomky přinesl zpět do K’s
Japan, byla z nich vytvořena zcela nová kytara, připravená k opětovnému prodeji i následnému rozbití (v případě zájmu bylo ovšem na
kytaru možné i hrát). Kampaň v duchu proslulého rockového hesla
»Destroy to create«, odkazujícímu ke zničení rigidního systému a vytvoření nového a lepšího světa, poutala pozornost nejen rockových
fanoušků, ale všeobecně všech lidí, deprimovaných současnou ekonomickou recesí. Propagace byla zajištěna prostřednictvím virálního
filmu, letáků, plakátů a živých eventů. Vznikla dokonce i »school of
Smash«, tedy škola profesionálního rozbíjení příslušné kytary. Kampaň byla zmiňována na televizních kanálech, rozhlasových stanicích
i stránkách novin a časopisů, což zajistilo mohutnou bezplatnou mediální propagaci.
Výsledky:
Prodej K’s Japan se meziročně zvedl o 400 %, vygenerováno bylo bezplatné mediální pokrytí v hodnotě 3 milionů dolarů. »K’s Japan« se
stal nejvyhledávanějším výrazem v největším japonském vyhledávači
goo, Smash se stala nejprodávanějším výrobkem v kategorii hudebních nástrojů na serveru Amazon.com a zároveň číslem 1 mezi diskusními tématy na nejpopulárnější japonské sociální síti mixi (předčila zde
dokonce i olympiádu a iPad). Bývalý člen rockové kapely Megadeth
Marty Friedman označil Smash za »ideální rockovou kytaru«, hudební
televizní kanál MTV vysílal po celý jeden týden reportáže z jednotlivých eventů. Smash byla zároveň v různých podobách využita ostatními médii – od videoklipů přes aplikace iPhone až po zbraň ve wrestlingových zápasech – což výrazně přispělo k její celkové popularitě.
CANNES LIONS DIRECT
ZLATO
Kategorie:
Kampaň:
Klient:
Agentura:
který spojoval fotografy všech kategorií a zároveň je sjednocoval kolem značky Canon EOS.
Direct (Other Consumer Products including
Durable Goods)
»Fotořetězy«
Canon Australia
Leo Burnett Sydney, Austrálie
Zadání:
Zadáním kampaně byla propagace Canon EOS – vedoucí značky na
trhu s digitálními zrcadlovkami. Vzhledem k široké cílové skupině potenciálních zákazníků bylo nutné vytvořit strategii, která osloví jak
úplné začátečníky, tak i pokročilé fotografy.
Řešení:
Prvním krokem kampaně bylo vytvoření »EOS fotořetězu«, tedy řetězu fotografií, který byl veřejnosti představen prostřednictvím televizní, tiskové a online reklamy. Ta odkazovala na webové stránky, kde
mohli zájemci do řetězu přispět vlastními fotografiemi, případně založit řetěz nový. S tím, jak lidé zvali své známé a vybízeli je k přispění
jejich vlastními fotografiemi, se řetězy postupně rozšiřovaly a začala
se formovat nová online »EOS fotokomunita«. Nejzdařilejší příspěvky
byly průběžně uveřejňovány v celostátním tisku a do komunity stále
přibývali noví přispěvatelé. Kampani se tak podařilo vytvořit nástroj,
Výsledky:
Komunita se stále rozšiřuje: od spuštění kampaně přibývá do řetězů
průměrně 94 fotografií denně, tedy 4 obrázky za hodinu. Průměrná
doba strávená na webových stránkách je 12 minut, nahráno sem již
bylo přes 20 000 fotografií. Podíl Canon EOS na trhu se zvýšil na rekordních 67 %.
27
CANNES LIONS DIRECT
28
ZLATO
Kategorie:
Kampaň:
Klient:
Agentura:
Výsledky:
Direct (Charities, Public Health & Safety,
Public Awareness Messages)
Dětští vojáci
Ohne Rüstung Leben
Jung von MATT Hamburg, Německo
ZADÁNÍ:
Dětští vojáci jsou běžnou součástí válečných konfliktů v mnoha zemích. Organizace Život beze zbraní (Ohne Rüstung Leben) chtěla pozvednout povědomí široké veřejnosti o této problematice, a navýšit
tak množství finančních příspěvků, které od ní pravidelně získává.
Řešení:
Povolávací dopis do armády je pro mladé Němce zásadní a ve většině
případů negativně vnímanou záležitostí – specifickou grafickou úpravu tohoto dopisu si tak pamatuje téměř každý. V rámci kampaně byl
vytvořen dopis v podobném layoutu, který měl upoutat pozornost
adresátů ještě před jeho přečtením. Tentokrát ovšem dopis nepovolával dospívající muže, ale děti ve věku mezi 8 a 14 lety – součástí jejich
vojenské služby přitom měly kromě jiného být i sebevražedné mise,
vyhlazování nepřátelských vesnic nebo znásilňování. Hlavní sdělení
kampaně znělo: »V Německu nemyslitelné, v jiných zemích každodenní realita. Pomozte nám zastavit využívání dětských vojáků a přispějte
organizaci Život beze zbraní.«
Direct mail byl rozeslán přibližně do 14 000 německých domácností
z cílové skupiny rodin s malými dětmi. 855 (6,1 %) těchto oslovených
se skutečně rozhodlo přispět, a celkově tak byla vybrána částka přesahující 5300 €. 95 lidí se dokonce rozhodlo stát se aktivním členem
organizace Život beze zbraní.
CANNES LIONS DIRECT
KOMENTÁŘ
ZLATO
Kategorie:
Kampaň:
Klient:
Agentura:
29
Direct – Dimensional Mailing
»Kartonový gramofon«
GGRP
Grey Vancouver, Kanada
Zadání:
GGRP je kanadské nahrávací a produkční studio, které i přes svou
dobrou pověst a bohatou historii začíná ztrácet na popularitě. Cílem
kampaně tedy bylo ukázat, že GGRP stále platí za významnou a kreativní značku na hudebním trhu. Cílovou skupinu tvořili jak existující,
tak i potenciální noví zákazníci.
Řešení:
Cílové skupině recipientů byl rozesílán direct mail, obsahující vinyl –
ideální nástroj, který jednak symbolizoval historii značky a vzhledem
ke své znovunabyté popularitě zároveň odkazoval k tomu, že ani GGRP
nepatří do starého železa. Spolu s klasickým vinylem zásilka obsahovala také speciální »kartonový gramofon« – napodobeninu vyrobenou
z jediného kusu lepenkového kartonu, která skutečně dokázala přehrávat zvuk. Vinyl byl uveden do pohybu pomocí tužky, vibrace přenášené jehlou byly poté přirozeně zesíleny kartonovým materiálem.
Tento direct mail tak perfektně vyjadřoval kreativitu značky GGRP.
Výsledky:
Přímá odpověď přesáhla 90 % – každý recipient po obdržení zásilky reagoval buď dotazem, jak gramofon funguje, nebo žádostí o zaslání dalšího kusu. Zásadní efekt kampaně ovšem spočíval v nepřímé reakci –
z »kartonového gramofonu« se stal internetový fenomén. Diskutovalo se
o něm na více než 500 blozích, počet zhlédnutí promo videa na serveru
YouTube se během týdne navýšil o 20 000. Potažmo vzrůstal i provoz
oficiálních webových stránek: z původních 50 se počet návštěv vyšplhal
na 70 000 za týden. Díky virálnímu šíření kampaně se povědomí o GGRP
rychle zvýšilo, a značce se tak podařilo oživit svou upadající slávu.
Pavel Kříž
ORCON BROADBAND A HRÁTKY S IGGYM
Iggy je ikona a zahrát si s tímhle bezva
chlápkem naživo, byť jen prostřednictvím vysokorychlostního internetového
připojení, chtěly dvě stovky schopných
amatérských muzikantů. Prodeje vzrostly
o 30 %, slušná prácička... S kým byste to
chtěli zkusit u nás? Řeč je o připojení i hraní, tak vybírejte.
GUIDE DOGS ANEB JDI ZA NOSEM
Samolibým Čecháčkům by asi nevoněla, ale tahle kampaň otevřela
oči, i když je jinak máte celý život zavřené. Důkaz o podpoře ucítíli
i ti – a hlavně ti – kterým získané prostředky pomohou. Jednoduchá
duhová grafika poselství o vůni, kterou nevidíme, jen posílila. Výsledky hovoří samy za sebe...
K‘S JAPAN: A JE PO KYTAŘE!
Japonci jsou na konci. Ale ne s dechem nebo ztřeštěnými nápady –
tohle je jeden z nich, a jak je vidět, destrukce zahrála na strunu jejich
smyslu pro nesmysly. Vyrobit a prodat kytaru, kterou každý naschvál
roztříská, to chce hodně dobře počítat. Bav se, jak můžeš, a jen jedna ti rozhodně stačit nebude!
CANON EOS A NEOPAKOVATELNÉ PHOTOCHAINS
Tichá pošta aneb imaginace, kterou pošleš do světa, a ze zlomku
tvé představy se stane celý řetěz obrazů. A tak dál. A tak dál. Každý
se může přidat a rozvinout téma, jež nadhodil někdo jiný. Zajímavé na téhle kampani je jednak představování iniciátorů řetězů fotografií, jednak a především vytvoření rozsáhlé sociální sítě s novým
tématem. Kdože má teď v kategorii digitálních zrcadlovek většinu
australského trhu?
OHNE RÜSTUNG LEBEN A VERBOVÁNÍ
No páni... Řádky Kalouskových složenek blednou a Helmutům a Hildám coby německým rodičům nezávidím těch prvních pár vteřin
při čtení téhle kanonády. Hodně originální a hodně drsný způsob,
který přiměl víc než šest procent oslovených rodin s malými dětmi
poslat příspěvek. A o hodně víc lidí pochopilo, že je na světě spousta míst, kde si děti jenom nehrají.
GGRP A NATOČ GRAMOFON
Většině lidí asi nevysvětlíte, že těžkotonážní vinyl zadupe na highendové aparatuře svou kvalitou cédéčko do země. Tenhle přepůvabný hravý direct mail to tuplem nedokáže a ani nemá v úmyslu.
Přesto takovou desku roztočí každý. Přímá odpověď od 90 % oslovených byla primárně samozřejmě vyvolána přirozenou hravostí každého člověka, návštěvnost webu vzrostla z padesáti na 70 000 (!)
týdně. Naprostá pecka, kterou si budete pouštět znovu a znovu!
■
Pavel Kříž, Senior Copywriter, Momentum Czech Republic
■
Zdroj: 57. ročník Cannes Lions
International Advertising Festival,
20. – 26. června 2010, Cannes, Francie
Přeložila: Markéta Dolejšová
30
VĚRNOSTNÍ PROGRAMY
Tesco Clubcard už rok na Slovensku,
nyní v České republice
S Client Directorem kanceláře Dunnhumby pro ČR a SR Vlasilmilem Jakimičem jsme mluvili jen několik dní před oficiálním spuštěním Tesco Clubcard v Česku. Ptali jsme se na historii pražské kanceláře i na dosavadní zkušenosti ze Slovenska,
kde Tesco svůj věrnostní program za podpory Dunnhumby spustilo už loni. Tesco se mimochodem také brzy stane novým
klientem v oblasti direct mailu, na Slovensku ročně rozešle zhruba 3 miliony zásilek.
DIREKT: Kolik zaměstnanců má Dunnhumby Praha, pro jaké klienty pracuje
a jaké služby jim poskytuje?
VLASTIMIL JAKIMIČ: Společnost Dunnhumby byla založena ve Velké Británii před více než dvaceti lety. V České republice působí
již skoro tři roky, přičemž z pražské pobočky se
Mezi naše největší klienty patří samozřejmě
Tesco a řada dalších předních FMCG společnosti jako například Coca-Cola, Henkel, Nestlé,
Heineken, Pepsi Cola, Procter&Gamble, Unilever, Plzeňský Prazdroj, Reckitt Benkiser nebo
Topvar a Palma ze Slovenska. Klientům poskytujeme podrobné analýzy nákupního chování
zákazníků Tesco pomocí aplikace Dunnhum-
Kromě Tesca jsou našimi klienty FMCG společnosti.
Těm poskytujeme podrobné analýzy nákupního chování
zákazníků Tesco pomocí aplikace Dunnhumby SHOP.
Všechny analýzy slouží k posílení loajality zákazníků
a k návrhu strategií i taktik pro růst jednotlivých
produktových kategorií a značek. Poskytujeme také
podporu k věrnostnímu programu Clubcard.
staráme zároveň i o slovenský trh. Náš tým neustále roste. V současné době v něm pracuje
deset zaměstnanců a plánujeme jej v nejbližší
době rozšířit o další dva členy.
by SHOP. Všechny analýzy slouží k posílení
loajality zákazníků a k návrhu strategií i taktik
pro růst jednotlivých produktových kategorií
a značek. Poskytujeme také podporu k věrnostnímu programu Clubcard. Provádíme
analýzy a jsme zodpovědní i za strategii direct
mailingu. Pro Tesco zpracováváme jednak pravidelné i ad-hoc interní analýzy a jednak strategické plány a projekty.
DIREKT: V září 2009 spustilo Tesco Clubcard na Slovensku, kde je retailovým leaderem: Jaké jsou výsledky, kolik má nyní
Tesco zaregistrovaných zákazníků a jaký
má Clubcard vliv na prodej?
VLASTIMIL JAKIMIČ: Tato otázka je spíš
určena na Tesco. Nicméně mohu říci, že Clubcard Tesco odstartovalo před dvěma lety na
podzim jako pilotní projekt v Košicích, který
zahrnoval čtyři obchody. Pilotní projekt byl
Vlastimil Jakimič
velmi úspěšný. Za jeden rok jeho trvání do
programu vstoupilo více než 110 000 držitelů
karty a více než 65 % nákupů bylo realizováno
přes Clubcard.
V září loňského roku Tesco Clubcard uvedlo na celém Slovensku a během prvních čtyř
týdnů vstoupilo do klubu Clubcard více než
půl milionu zákazníků. V současné době bylo
vydáno již přes 800 000 hlavních karet. Každá
domácnost dostává jednu hlavní kartu a dvě
dodatkové karty pro rodinné příslušníky. Přes
kartu zákazníci nyní uskuteční více než 70 %
obchodů.
DIREKT: Nebude odlišné postavení Tesca v ČR (cca 4. na trhu) problémem pro
úspěšné zavedení Clubcard? Hlavním důvodem výběru prodejny je dostupnost
a Tesco zde nemá takovou síť prodejen jako na Slovensku nebo v UK.
VLASTIMIL JAKIMIČ: Nemohu mluvit za
Tesco. Pokud ale vím, Tesco každoročně otevírá
dvě až tři desítky nových obchodů. V současné době provozuje v České republice celkem
140 obchodů – šedesát osm hypermarketů,
čtyřicet jedna supermarketů, pětadvacet prodejen Tesco Expres a šest obchodních domů,
osmnáct čerpacích stanic a šest obchodních
center. Po celé republice má tedy hustou síť
velkých obchodů a otevírá i menší obchody
– Expresy určené pro každodenní nákupy jednak v centrech velkých měst a jednak na malých městech. V září pak otevře v ČR zcela nový
formát obchodu Extra.
Úspěch Clubcard ale podle mého názoru
nestojí na počtu obchodů, ale na jedinečnosti tohoto věrnostního systému. Jedná se
o úspěšný projekt – jak jsem již uvedl, kartu
používá nyní na Slovensku více než 800 000
zákazníků a podobný úspěch lze předpoklá-
Za individualizovaný direct mail lze považovat
každý výpis Clubcard, ten je zasílán každému držiteli karty,
který za čtvrtletí utratil v prodejnách Tesco
stanovenou částku, tedy čtyřikrát ročně. K tomuto počtu
je třeba připočítat tematický direct mailing.
VĚRNOSTNÍ PROGRAMY
dat i v ČR. Jedinečnost karty spočívá v tom, že
zaregistrovaní zákazníci dostávají čtvrtletně
poštou peněžní poukázky odpovídající výši
jejich nákupů a navíc ještě slevové kupony na
zboží, které nejčastěji kupují! Jiná taková karta,
resp. věrnostní program, na trhu není.
DIREKT: Jak motivuje Tesco své zákazníky na Slovensku?
VLASTIMIL JAKIMIČ: Hlavním cílem společnosti Tesco je získání dlouhodobé loajality
zákazníků. Uvedení Clubcard je součástí této
strategie a jejím hlavním nástrojem. Poděkování zákazníkům za jejich loajalitu k Tesco se
realizuje formou vrácení části peněz, které zákazník za dané období utratil v jakékoliv prodejně Tesco za jakékoliv zboží. Konkrétně jde
o jedno procento z celkového nákupu, které je
vráceno ve formě peněžních poukázek Tesco.
Dále každý držitel Clubcard dostává čtvrtletně
šest slevových kuponů na zboží, které nakupuje se slevou ve výši 20 až 40 %. Nabízené
kupony se slevou jsou vysoce individualizovány podle skutečného nákupního chování každého zákazníka.
31
DIREKT: Kolik direct mailů pošle Tesco za
rok na Slovensku?
VLASTIMIL JAKIMIČ: Za individualizovaný
direct mail lze považovat každý výpis Clubcard,
ten je zasílán každému držiteli karty, který za
čtvrtletí utratil v prodejnách Tesco stanovenou částku, tedy čtyřikrát ročně. K tomuto počtu je třeba připočítat tematický direct mailing
zaměřený na specifické příležitosti jako například letní grilování, nebo na specifické cílové
skupiny jako například rodiny s malými dětmi.
Takový tematický mailing je připravován společně s dodavateli Tesco. Celkově podle mého
odhadu Tesco za letošek odešle na Slovensku
více než tři miliony zásilek.
■
Jakub Oth
Tesco a Dunnhumby: Tesco najalo firmu Dunnhumby
na launch programu Clubcard v roce1995 a v roce
2001 v ní koupilo 53% podíl. V roce 2006 navýšilo podíl na 84% a letos by mělo odkoupit zbývající část.
32
VĚRNOSTNÍ PROGRAMY
Úspěšný vs. neúspěšný věrnostní program
Zdaleka ne každý věrnostní program přináší požadované výsledky. Postavme vedle sebe jeden z nejúspěšnějších
klubů – britský TESCO CLUB (který v těchto dnech startuje i v Česku) a neúspěšný program z českého trhu: DELVITA
PLUS. Řetězec Delvita následně z České republiky odešel a jeho prodejny se staly součástí sítě Billa. Případové studie se
týkají období zhruba 1995–2003 u Tesca a 1996–2002 u Delvity. O komentáře a názory na téma úspěšný vs. neúspěšný
věrnostní klub jsme pak požádali pět odborníků na tuto problematiku: Radka Hrachovce, Jana Bízika, Vendulu Mrázovou,
Pavla Korce a Václava Filipa.
ÚSPĚCH: Případová studie Tesco (britský trh)
Historie britského maloobchodního řetězce
Tesco sahá do 20. let minulého století, kdy byl
v londýnské čtvrti Edgware otevřen první obchod tohoto názvu. První supermarket Tesco
byl otevřen v roce 1956 v Essexu, první hypermarket pak v roce 1975. V roce 1995 Tesco
uvedlo na trh své Klubové karty (Clubcards),
tedy vůbec první systém věrnostního programu, realizovaný na půdě britských maloobchodních řetězců. Před uvedením karty zastávalo Tesco pozici druhého největšího řetězce,
co se podílu na trhu týče – největší podíl měla
síť Sainsbury’s. Pouhých deset měsíců po spuštění svého věrnostního programu se ovšem
Tesco dostalo na vedoucí pozici, kterou si
úspěšně drží až do dnešní doby. Nárůst pro-
deje bezprostředně po uveřejnění karty činil
4 %, v průběhu času se pak ustálil na stabilních
2 % – některé pobočky ovšem zaznamenaly
dokonce dvojciferný meziroční nárůst. K pokrytí nákladů na realizaci Klubové karty ve výši
10 milionů britských liber přitom stačil nárůst
o 1,6 %. Mezi zákazníky byly doposud rozdistribuovány karty v hodnotě přesahující 1 milion britských liber.
V knize Scoring points jsou otevřeně a detailně diskutovány okolnosti založení, uveřejnění
a postupného vývoje Klubové karty. Podle
autorů bylo hlavním klíčem k úspěchu všeobecné prvenství Tesca v uvedení věrnostního
programu na britský trh, jednoduché a jasné
sdělení, důvěra v rozhodnutí realizačního týmu, důkladná testovací fáze, vtažení zaměstnanců, přicházejících do přímého styku se
zákazníkem, odvaha a v neposlední řadě také
nadšení pro celý projekt.
Věrnostní program, zahrnující přes 10 milionů
zákazníků, vygeneroval obrovské množství dat,
které mohlo vést k zahlcení a k nemožnosti je
efektivně zpracovat. Tesco tento problém vyřešilo rozhodnutím nezpracovávat podrobná
data opravdu o každém zákazníkovi, ale pouze obecnější informace o zákaznících jakožto
celku. Společnost Dunnhumby, která s Tescem
od roku 1994 spolupracovala na vývoji Klubové karty a prováděla pro něj analýzy cílového
Komentáře
Tesco:
Za úspěchem Tesca a jeho Tesco Clubcard
stojí nadšení konkrétních lidí pro určitý směr,
jak dělat obchod, a jejich
neutuchající touha držet
se tohoto směru. Tesco se
rozhodlo připomínat svým
věrným zákazníkům, že si
jich váží, a každého čtvrt
roku rozesílá 12 milionů
zásilek s vouchery a Tesco
Radek Hrachovec
magazinem. To je obrovská investice, přesto v ní
stále pokračuje. Tescu se podařilo vytvořit si se
svými věrnými zákazníky dlouhodobý vztah.
Tesco je se svým věrnostním programem
úspěšné proto, že nezůstalo pouze u vydávání
karet a zasílání voucherů na slevu. Rozhodlo
se extenzivně využívat data plynoucí z programu. Koupilo firmu Dunnhumby, která je
pravděpodobě nejlepší na světě v této oblasti. Využívá tato data k řízení svého businessu,
a tím získává mnohem více než jen z vlastního věrnostního programu. Jen mimochodem
profituje ze sdílení těchto infomací s FMCG
značkami, které prodává ve svých obchodech.
Tesco díky Clubcard velmi úspěšně rozvinulo další obchodní aktivity jako finanční služby
a spustilo vlastního virtuálního mobilního
operátora. V konečném důsledku dokázalo
svůj vybudovaný vztah se zákazníky velmi
dobře zpeněžit. Navíc díky vynikající znalosti
svých zákazníků dokázalo rozvinout speciální
kluby jako Fitness, Baby and Toddler nebo Wine club a vybudovat úplně nové katergorie
ve svém obchodě. Kromě toho se stalo největší firmou v prodeji spotřebního zboží po
internetu. Úspěšný start této služby je opět
důkazem, jak moc se vyplatí stavět na dlouhodobém vztahu se svými zákazníky.
Tesco v žádném případě nedělá vše jen správně a také během času několikrát svoji nabídku změnilo. Ale dlouhodobě má díky Club-
card stále své zákazníky na očích a má ve své
firmě něco jako výstražný systém, který hlídá
kroky managementu, aby se pokud možno
děly správným směrem. Tento systém spolu
s neoddiskutovatelnou orientací na své zákazníky je možná nakonec to nejcennější, co
Tesco svojí Clubcard získalo.
Delvita:
Ukončení Karty Delvita Plus bylo provedeno
velmi profesionálně a nemělo krátkodobě
zásadní vliv na tržby. Dlouhodobě nijak nepomohlo Delvitě a nezastavilo její pád, který
vyvrcholil jejím prodejem a stažením značky
Delvita z českého trhu. Neúspěch Delvity nelze odkazovat na neúspěch karty, ale jak to ve
Neexistuje jednoduchá pravda, která by řekla, věrnostní
programy se vyplatí či nevyplatí. Průzkum, který Delvita
udělala, poskytl závádějící výsledky. Je zcela evidentní, že žádný
takový program nemůže přimět zákazníky, aby kupovali
předražené výrobky u prodejce s nevyhovujícími službami.
Zákaznící kupují tam, kde cítí odpovídající hodnotu.
Radek Hrachovec
VĚRNOSTNÍ PROGRAMY
trhu, přišla s inovativním přístupem ke správě
dat – díky němu bylo možné redukovat jejich
množství, ale zároveň jejich analýzou dospět
k validním výsledkům. Tento přístup je podrobněji popsán právě ve zmíněné knize Scoring Points.
speciální slevová poukázka na konkrétní zboží,
vybrané na základě recipientova předchozího
nákupu. Magazín je rozesílán se čtvrtletní periodicitou a podle statistik tvoří celých 6 % veškeré pošty, kterou za tříměsíční období rozešle
britská Royal Mail.
Majitelé Klubové karty získávají za každou
utracenou libru 1 bod, za vybrané produkty je
ovšem možné získat i tzv. extra body. Tyto produkty pocházejí od rozmanité škály různých
partnerských značek, jako například Allders,
Beefeater, Dollond & Aitchison, Johnsons, Lifestyle Sports, Marriott, National Tyres, Nationwide Autocentre, Nutricentre, Powergen, Travelcare nebo Recycle. Zákazníci, kteří během
13 akčních týdnů utratí v průměru více než
60 liber za týden, získávají Prémiovou Klubovou kartu. Díky ní mohou získat ještě výraznější
výhody – například výměnu kuponů v hodnotě 2,50 libry za 40 až 80 letových mil zdarma
u letecké společnosti Air Miles.
V březnu 2002 Tesco podepsalo partnerskou
smlouvu s leteckou společností Air Miles, která dříve spolupracovala se sítí supermarketů
Sainsbury’s. V souvislosti s touto změnou zaznamenalo Tesco 450% nárůst ve vyhledávání na online mapě sítě svých obchodů, kde
zákazníci vyhledávali svou nejbližší pobočku,
a zároveň také 300% nárůst v objemu nákupů
řízených z domova. Britská banka Royal Bank
of Scotland Group, která má na starosti správu
financí společnosti Tesco, se v této době stala
největším původcem plateb zaúčtovaných ve
prospěch Air Miles.
Každých 13 týdnů rozesílá Tesco držitelům Klubových karet svůj magazín, obsahující kupony
v hodnotě bodů, které za toto období zvládli
nasbírat. Kupony mohou být využity při platbě
na pokladně, na »nákup« letových mílí nebo
při nákupu u některého z partnerů – například
v restauracích, zábavních parcích, galeriích,
hotelech, cestovních kancelářích, sportovních
zařízeních nebo wellness centrech. Do každého rozeslaného magazínu je zároveň vložena
V září 2002 Tesco pro členy svého věrnostního programu připravilo novou řadu cílených
elektronických kuponů, které měly fungovat
jako doplněk stávajícího mailingu. Kupony
jsou automaticky tištěny přímo na pokladně
v době platby a na rozdíl od ostatních podobných produktů nejsou omezeny specifickou
produktovou nabídkou, ale historií nákupu
konkrétního zákazníka: každé dva týdny je
vygenerována nová nabídka, upravená podle této historie tak, aby zákazníkovi co nejvíce
vyhovovala.

Podrobně se můžete o úspěchu britského
Tesco Clubu dovědět na Dnech direct marketingu 8. a 9. 9. 2010, www.dnydm.cz.
S přednáškou na téma Historie
a pokračující úspěch Tesco Clubcard tam
vystoupí Giles Pavey, Head of Solutions
Tesco International, Dunnhumby, UK.
33
Komentáře
Spuštění programu a jeho začátek byly rovněž
velmi dobře provedeny. Jen potom se vytratila chuť s programem dále pracovat, rozvíjet
ho a investovat do přímé komunikace. Rozdíl
mezi úspěchem Tesca a neúspěchem Delvity není ve výši odměny, neboť oba programy
dávaly svým členů nazpět stejné nepatrné
1 % z jejich obratu. Tesco se nebálo krátkodobě zrušit dvůj rozpočet na média a vrhnout
veškeré prostředky do direct marketingu. Delvita to stejné neudělala.
Neexistuje jednoduchá pravda, která by řekla, věrnostní programy se vyplatí či nevyplatí.
Průzkum, který Delvita udělala, poskytl závádějící výsledky. Je zcela evidentní, že žádný
takový program nemůže přimět zákazníky,
aby kupovali předražené výrobky u prodejce
s nevyhovujícími službami. Zákaznící kupují
tam, kde cítí odpovídající hodnotu. Věrnostní program může pouze mírně vylepšit toto
vnímání a pomoci firmě ještě lépe se o své
zákazníky starat. Jednoznačně může poskytnout cenné infomace, které ve všeobecném
retailu chybí. Může dát managementu do ru-
Tesco:
ky nástroj, ale sám so sobě nedokáže zákazníky zachránit.
Věrnostní program může být úspěšný jen tehdy, je-li intergrální součástí firemní strategie
péče o zákazníky. Pokud je brán jako jedna
z marketingových aktivit, která se má sama
o sobě zaplatit, nikdy nemůže být úspěšný,
neboť není firmou podporován. Strategii péče o zákazníky nejlépe vystihuje vševysvětlující výrok jednoho manažera: »Toto je prostě
naše cesta, my jí věříme a držíme se jí!«
Věrnostní program jako platforma pro sdílení
zákazníků s jinými firmami může podstatně
rozšířit dosah programu a být v konečném důsledku přínosný pro všechny zúčastněné. Zákazník získá širší nabídku a více odměn a obě
firmy lepší vztahy s ním při současném sdílení
nákladů. O toto se Delvita pokusila, ale své úsilí nedotáhla do konce. Příklady koaličních věrnostních programů ze světa dokazují, že tato
strategie může být rovněž vělmi úspěšná.
■
Radek Hrachovec,
poradce v oboru věrnostních programů
Tesco nebylo prvním řetězcem, který podobný
program uvedl na trh – ve
Spojených státech takové
věrnostní programy vznikaly již dávno před tím.
Jan Bízik
To, co činí z Tesco Clubcard unikátní projekt, je práce se zákaznickými daty, jejichž nejvýnosnějším uplatněním
není, pro mnohé překvapivě, vysoká míra reakce na cílené nabídky jdoucí až na úroveň
40 %, ale možnost optimalizovat interní procesy – díky detailní znalosti přínosu zákaznických segmentů jednoduše Tesco ví, kam má
své libry směřovat pro dosažení největšího
výnosu, takže není divu, že tvrdí, že interní benefity jsou 10x vyšší ve srovnání s externími.
Postačí uvědomit si, jaké obrovské hodnoty
představuje optimalizace struktury sortimentu, obrátky zásob, nastavení cenové citlivosti, správné volby promo položek z pohledu
předzásobení apod.
Absolutně strategickou funkcí věrnostního
programu je ale schopnost Tesca na základě exkluzivní znalosti svých zákazníků (kteří
v mnohém reprezentují běžnou populaci)

všech takových případech bývá, jde o neúspěch určité strategie či v konečném důsledku absenci strategie.
34
VĚRNOSTNÍ PROGRAMY
V březnu 2002 Tesco podepsalo partnerskou smlouvu s leteckou společností Air Miles. Následně zaznamenalo Tesco 450%
nárůst ve vyhledávání na online mapě sítě svých obchodů,
kde zákazníci vyhledávali svou nejbližší pobočku, a zároveň
také 300% nárůst v objemu nákupů řízených z domova.
V listopadu 2002 obohatilo Tesco svůj věrnostní program o online Klubovou kartu, kterou bylo možné spravovat skrze webový portál tesco.
com. Tesco bylo v této době pod konkurenčním tlakem ze strany Sainsbury’s, který v září
téhož roku založil program Nectar. Společnost
Datamonitor, zabývající se analýzou trhu, tento krok nazvala »chytrou a obratnou strategií«.
Body, které zákazníci prostřednictvím své karty
sbírají, jsou převáděny do e-kuponů – ty mohou být čerpány online, a rozšiřují tak stávající
schéma Klubové karty i do virtuálního obchodu Tesco.com, který do té doby denně navštěvovalo v průměru 85 000 zákazníků. Tesco tak
dokázalo data získaná prostřednictvím Klubových karet efektivně využít k přesnému cílení
na jednotlivé zákazníky: konkrétním zákaznickým segmentům mohla být rozesílána různá,
přesně podle jejich preferencí strukturovaná
nabídka produktů.
Když byl v září 2002 spuštěn program Nectar, zareagovalo Tesco krátkodobou akcí,
ve které měli zákazníci šanci vyhrát 1 milion
liber. Aby na výhru dosáhli, museli ovšem
překonat několik překážek: za každé 2,5 libry
utracené v obchodech Tesco získal zákazník
hrací kartu s jednou soutěžní otázkou a čtyřmi možnými odpověďmi na výběr. Každý,
kdo správně zodpověděl otázky na čtyřech
hracích kartách (v hodnotě 100 liber), mohl
obsadit jedno z 200 míst, vyhrazených v publiku speciální epizody populární televizní
soutěže »Chcete být milionářem?« Zde se
poté mohl zúčastnit tzv. »soutěže rychlých
prstů«, jejíž vítězové byli vyzváni k zodpovězení dalších 15 otázek, skrze které mohli
vyhrát zmíněný 1 milion liber. Podle marketingového ředitele Tesco Tima Masona byla
tato multikanálová hra vybrána z toho důvodu, že »zákazníci v době před vypuknutím
vánoční sezony toužili po nějakém vzrušení«.
Kromě hlavní výhry získalo dalších pět úspěšných soutěžících milion volných letových mil
u společnosti Air Miles, dalších pět získalo
milion bodů na svou Klubovou kartu.
V březnu 2003 Tesco odkoupilo webovou na
ženské publikum orientovanou komunitu iVillage, která se postupně stala jeho plně podřízenou pobočkou. Po této akvizici následovalo
spuštění programu MeTime, taktéž zaměřeného na ženy. MeTime, spadající pod koncept Klubové karty, svým zákaznicím nabízí výměnu nasbíraných bodů za zkrášlovací služby, například
u kadeřníka nebo kosmetičky. I přes odkoupení společností Tesco, operuje komunita iVillage
pod svým stávajícím jménem a svým členkám
i nadále zprostředkovává informace o zdraví,
dietě, fitness, zaměstnání, vztazích, mateřství
nebo nakupování. Tesco komunitu využívá ke
cross-sellingu a interakci s ostatními online
komunikačními kanály i kamennými obchody. Ačkoli iVillage i nadále operuje pod svým
originálním názvem, očekává se, že jí partnerství s Tescem přinese výrazné výhody v oblasti
propagace a potažmo i zvýšení návštěvnosti.
Stávající provozovatel komunity iVillage UK Ltd
dostává od Tesca buď pravidelný měsíční poplatek, nebo procentuální podíl ze zisku.
V září 2003 Tesco spustilo novou »Tesco Mobile
službu«, prostřednictvím které mohou zákazníci získat dva body za každé dvě libry utracené
surfováním po mobilních stránkách Tesco přímo v prodejně, případně jeden bod, pokud po
stránkách surfují mimo prodejnu.
■
Zdroj: The Loyalty Guide 2004
Přeložila Markéta Dolejšová
Komentáře
správně odhadovat potřeby a očekávání segmentů a tyto naplňovat lépe než konkurence
– to mu umožňuje dříve identifikovat profitabilní tržní mezery a maximálně z nich těžit a neponechávat prostor konkurenci. Takto v posledních 15 letech vznikly více méně
všechny vedlejší produkty a služby včetně
nových formátů jako Tesco Expres a samozřejmě finančních služeb. Ve srovnání s krátkodobým efektem úspěšné kampaně zde získává Tesco skutečnou a trvalou konkurenční
výhodu, těžko dosažitelnou jakýmkoliv konkurentem. To je závěr, který neplatí jen pro
Tesco nebo maloobchodní sítě, ale pro ja-
kékoliv provozovatele věrnostních schémat,
resp. programů, pracující na bázi »zákaznické
inteligence«.
Kromě několika málo řetězců jako Makro, WalMart, které mají však na svých trzích specifické
postavení, v této kompetenci jednoduše nemá Tesco konkurenci a ještě dlouho mít nebude – chybí strategická vize, odvaha i peníze. Pro ostatní řetězce uvedení komplexního
celoplošného programu představuje reálné
riziko udržení jejich tržního postavení – ostatně tak, jak tomu bylo i v Británii. Sainsbury‘s
o tom ví své…
To, co činí z Tesco Clubcard unikátní projekt, je práce se
zákaznickými daty, jejichž nejvýnosnějším uplatněním
není, pro mnohé překvapivě, vysoká míra reakce na cílené
nabídky jdoucí až na úroveň 40 %, ale možnost optimalizovat
interní procesy – díky detailní znalosti přínosu zákaznických
segmentů jednoduše Tesco ví, kam má své libry směřovat
pro dosažení největšího výnosu, takže není divu, že tvrdí,
že interní benefity jsou 10x vyšší ve srovnání s externími.
Jan Bízek
Identifikovali jsme řádově 100 druhů analýz
nad osobními a transakčními daty, které velmi výrazně posouvají celkovou efektivitu maloobchodních procesů. Z našich zkušeností
a realizovaných projektů pak jasně vyplývá,
že podobné postupy jsou díky dostupnějším
technologiím přístupné i podstatně menším hráčům včetně lokálních. Pro tyto účely jsme společně s Incomou, GfK, klíčovými
dodavateli pokladních systémů a dalšími významnými dodavateli maloobchodního trhu
připravili program Invite Retail Vision a Invite
Local Market, které osvědčené postupy nabízejí širokému okruhu provozovatelů maloobchodních sítí.
Delvita:
Stěží bychom hledali jiný exemplární případ,
který lépe demonstruje hlavní důvody neúspěchu podobných projektů, než je věrnostní
program Delvity.
Samo zrušení programu svědčí o absenci základní manažerské kompetence – tedy jasné
vize a strategie společnosti. To je však častý
jev, kdy přípravě a spuštění programu nepředchází jasné strategické zadání, resp. je
často využíván jako berlička zakrývající pravou podstatu problému. Mnoho programů je
VĚRNOSTNÍ PROGRAMY
35
NEÚSPĚCH: Případová studie Delvita (český trh)
V roce 1996 Delvita na trh uvedla svůj věrnostní program Karta Delvita Plus, ten ovšem
následně v červnu 2002 ukončila. Tento svůj
krok Delvita překvapivě otevřeně reflektovala
a uveřejnila důvody, proč k ukončení programu došlo a jaké následky to pro ni mělo. Taková míra otevřenosti je v případech neúspěšné implementace určité podnikové strategie
velmi vzácná – může přitom výrazně pomoci
ostatním podnikům, které se nacházejí v podobné situaci.
Marketing Director Delvity Miguel van Bussel
uvedl, že před rokem 1996 byla Delvita na českém trhu považována za kvalitní a výjimečný
supermarket. Po příchodu britského řetězce
Tesco a francouzského Carrefouru byla ovšem
tato pozice výrazně oslabena a zákazníci začali
být nejistí v tom, jakou hodnotu mají při nákupu preferovat: komfort, výhodnost, kvalitu, ne-
bo nízkou cenu? Proto byl spuštěn věrnostní
program, v jehož rámci bylo rozdistribuováno
1,2 milionu zákaznických karet, které byly poté
využity při 72 % – 82 % z celkového objemu
všech nákupů.
V roce 2001 tak bylo s konečnou platností
schváleno ukončení programu Karta Delvita
Plus – management přitom zvažoval následující aspekty:
●
V roce 2001 už ovšem začalo být jasné, že
karta není z hlediska nákladů efektivním nástrojem. Společnost tak měla na výběr ze čtyř
možných řešení:
●
●
●
●
●
●
●
Pokračovat ve věrnostním programu
stejně, jako tomu bylo doposud
Ukončit program a stáhnout kartu z oběhu
Změnit strukturu programu a kartu,
pomocí které byly doposud sbírány
zákaznické body, vyměnit za bonusovou
(slevovou) kartu
Přetvořit současnou podobu věrnostního
programu na program multipartnerský
Poslední možnost byla diskutována s potenciálními partnery napříč českým trhem. Někteří
měli o spolupráci zájem, ovšem za podmínky,
že Delvita zajistí veškerou administraci a ponese většinu realizačních nákladů. Management
se proto v závěru rozhodl, že nejlepším řešením bude kartu zcela zrušit a více se zaměřit
na kvalitu – tedy na dobré ceny i služby.
●
●
●
Přinášel program společnosti nějaké
výhody?
Jakou hodnotu měl program pro zákazníky?
Podařilo se prostřednictvím karty navýšit
věrnost zákazníků?
Jaké byly provozní náklady karty?
Jaký zájem ze strany zákazníků dokázala
karta vygenerovat?
Byla společnost díky kartě zavalena
množstvím dat o svých zákaznících?
Dokázala tato data využívat efektivně,
například v direct marketingových kampaních?
Van Bussel zdůraznil, že ukončení programu
neznamenalo, že by Delvita zcela opustila od
správy svého CRM a že věrnostní program je
pouze jednou částí rozsáhlé marketingové
strategie. Společnost pod CRM řadila veškeré
procesy, prostřednictvím kterých svým zákazníkům pravidelně nabízela kvalitní produkty
a služby za konkurenceschopné ceny.
Karta sice poskytovala informace o nákupním
chování zákazníků, efektivní zpracování těch-

Obchodní řetězec potravinářských supermarketů Delvita, který je součástí belgické
skupiny Delheize Group, na českém trhu
působil v letech 1991 až 2006. V listopadu
2006 byly supermarkety Delvita v České republice prodány německé maloobchodní
skupině Rewe Group a dále zde fungují pod
názvem Billa.
Komentáře
U podobně koncipovaných masových programů musí být manažerům jasné již při startu, že návratnost vložených investic bez využití inteligence v nich obsažené, je možná
jen při extrémně úsporné koncepci – tedy
primárně dodatečným slevám, které se blíží
nule – běžná úroveň marží ve vysoce konkurenčním prostředí totiž neumožňuje poskytování vyšší úrovně slev. Design programu, který není možné založit na znatelných
slevách jako hlavní atrakci programu, je ale
velkou výzvou a pro většinu manažerů a pro-
vozovatelů, kteří nechápou význam značky
a nejsou schopni ji rozvíjet, tvrdým oříškem.
■
Jan Bízik, InviteCRM
Úspěšné Tesco/neúspěšná Delvita
Srovnání loajalitních programů může být stejně
zavádějící jako napodobování. Nejeden špatný
projekt je nápodobou nějakého úspěšného.
Podle mých zkušeností rozdíly nejsou v tom, jak je projekt formálně konstruován,
spíš v preciznosti, kreativitě
a odvaze k inovacím.
Věrnostní programy jsou
totiž v prvé řadě markePavel Korec
tingovou inovací. Získává
první. A přijde také pokles.
Nezačínají ostatně někteří retaileři dnes tam,
kde Delvita před delší dobou skončila? Nepředstavujeme si loajalitní program jako stroj,
do něhož z jedné strany dáme peníze a z druhé se posypou věrní zákazníci? Jsem si jist, že
to je nevhodný způsob uvažování.
Delvita získala investičně nákladný loajalitní program, dobře koncipovaný, jednoduchý
a přátelský. Měl interní podporu, ne však již pro
další rozvoj. Po čase se tak trochu stal »strojem na uplácení«. Zákazníci si zvykli a odečítali
hodnotu dárků od ceny zboží. Tesco ve Velké
Británii po mnoho let inovuje a spolupracuje
s partnery. Rozdíl mezi ním a tuzemskými řetězci je v kompetenci a ochotě ke spolupráci.
V ČR měly od r. 1997 obě značky (stejně jako
ostatní) řadu příležitostí, které nevyužily – žádný partner nebyl dost dobrý či kompetentní.
Závěr van Bussela se týká spíše posledního
období, stejně jako nároku na to, aby náklady nesla Delvita. Schopnost trvalé inovace
a spolupráce jsou pro úspěch klíčové. Inovující projekt se nemohl realizovat i z důvodu, že
maloobchodní řetězce se staly kolbištěm technologických i marketingových firem a nejeden
technologický partner řešení zablokoval.
Věrnostní kartou značka komunikuje vztah. To
je možná důležitější než spekulativní úplatek.
Britské Tesco tohle pochopilo. Upozornění na
vztah je také nebezpečím pro ty, kteří chtějí
loajalitním programem kompenzovat ne zcela kvalitní služby: Možná se jim podaří na ně
upozornit. Loajalitu konstituují i emocionální a nevědomé aspekty. Některé motivátory

startováno bez jasné představy, čeho chtějí
dosáhnout a jakými prostředky. Do jaké míry
reálně přispívají ke změně chování zákazníka
a tím i kladným výsledkům. Většina zákazníků, kteří do programu vstupují, již prodejnu
navštěvují (lokalita je stále primární důvod
volby prodejny), a pokud získávají jen kartu s další výhodou, automaticky snižují realizovanou marži. Vliv slevových schémat na
fluktuanty je také sporný, protože většinou
u takových zákazníků nevedou k trvalé vazbě. Sleva se pak u firem s konkurenční strategií odlišení může stát jen těžko hlavním
motivátorem takových programů. To je další
bod, ve kterém se většina schémat a manažerů tragicky mýlí.
36
VĚRNOSTNÍ PROGRAMY
to dat ovšem bylo pro Delvitu příliš složité
a finančně nákladné. Data sice například umožňovala pozvat nejlepší zákazníky na předvánoční degustaci vín, zároveň bylo ovšem obtížné zjistit, jaký reálný efekt takové pozvání
má. Management zvažoval zavedení tzv. »superkarty« pro tyto top zákazníky, realizační náklady by ovšem nutně implikovaly zvýšení ceny produktů z běžné nabídky – což společnost
nechtěla, a toto řešení proto zavrhla.
Všeobecně platí, že zákazníci jsou »mazaní«
a poznají, která nabídka je pro ně skutečně
výhodná. Podle průzkumu provedeného na
vybrané skupině zákazníků, nebyla 1%. sleva,
kterou jim karta v reálu poskytovala, tím hlavním lákadlem – důležitější pro ně byla spíše
možnost »hraní hry« a sbírání bodů, za které poté dostali nějaký bonus. (Delvita proto
dlouhou dobu zvažovala uvedení nového typu »hry« – realizované jednoduše pro zábavu,
bez složitostí a nákladů, které s sebou nesla
karta a s ní spojené zpracování dat.)
V souvislosti se zvažováním ukončení svého
věrnostního programu udělala Delvita velmi
rozumnou věc: prostřednictvím dotazníku
s otázkami typu »Kde nakupujete nejčastěji?«,
»Máte Kartu Delvita Plus?« nebo »Nakupujete
v Delvitě díky možnosti využívat Karty Delvita
Plus?« se svých zákazníků ptala na jejich nákupní preference. Výsledky byly překvapující –
mnoho zákazníků kartu skutečně mělo, větši-
nou ovšem nijak nenavyšovala jejich věrnost.
Oslovení se mnohdy vyjadřovali v tom smyslu,
že: »do Delvity občas zaskočí a kartu použijí«.
Bylo tedy jasné, že karta nepřináší kýžené výsledky a zákazníci se pomalu, ale jistě přesouvají do nově vznikajících hypermarketů.
Z výsledků průzkumu dále vyplynulo, že 72 %
dotázaných kartu nepovažuje za důležitou,
44 % z nich navíc slevu, kterou karta poskytovala, považovalo za příliš nízkou – to bylo pro
management jasným vodítkem k jejímu stažení. Přibližně 88 % uvedlo, že by v Delvitě nakupovalo i po stažení karty z oběhu, 82 % dle
vlastních slov nevyužívalo bonusů, které mohli za nasbírané body získat. Ačkoli 12 % dotázaných bylo proti stažení karty, pouhé 1 % by
za této situace přestalo v Delvitě nakupovat.
Hlubší výzkum dotazované skupiny ukázal, že
její převážná část je tvořena důchodci a méně finančně zajištěnými lidmi – tedy ne tolik
cennými (ačkoli stále důležitými) zákazníky.
Vzniklo tak přesvědčení, že spíše než věrnostní
karta bude k udržení těchto zákazníků vhodnějším nástrojem celkové snížení cen.
Dalším významným faktorem, který byl při finálním rozhodování o budoucnosti karty zohledněn, byly změny v zákoně o ochraně osobních
dat. Podle nich musela každá osoba z již existující databáze kontaktů podpisem potvrdit svůj
souhlas s jejich využíváním. Bez tohoto souhlasu byla data nepoužitelná, a tudíž bezcenná.
V únoru 2002 Delvita uveřejnila oficiální zprávu, že je karta stahována z oběhu. Zákazníkům bylo řečeno, že již nadále nebude možné
sbírat body, do konce června ovšem budou
moci sbírat bonusové poukázky.
Co tedy Delvita svým zákazníkům nabídla jako
náhradu za kartu? Například zlepšení kvality
služeb a obchodů jako takových – 25 poboček bylo kompletně přestavěno a zmodernizováno. Zároveň ovšem Delvita následovala
příklad britského řetězce Safeways a snížila
i cenu nabízených produktů. Rozpočet, který
byl dříve vymezen na provoz karty, byl nyní
využit na dlouhodobé snížení cen u přibližně 1000 výrobků. Každému zákazníkovi byla
navíc darována jednorázová poukázka v hodnotě 25 Kč.
Tesco reagovalo stejnou taktikou a rovněž
snížilo cenu u 1000 výrobků ze své nabídky – to přitáhlo zájem médií a pomohlo odvést pozornost od stažení karty. Delvitě tato
situace vyhovovala, protože již neusilovala
o akvizici nových zákazníků jako spíše o udržení zákazníků stávajících. Většina komunikace se zákazníky byla zajištěna na interní
úrovni, prostřednictvím pokladních, zároveň
byl vydáván i podnikový časopis a katalog
s aktuální nabídkou produktů. Pokladní byli
důkladně proškoleni, aby zákazníkům dokázali celou situaci se stažením karty na místě
vysvětlit.
Komentáře
Nesmíme zapomenout na segmentaci. Může loajalitní
program ignorovat Paretovo pravidlo? Kolik je zákazníků,
kteří nemohou změnit své preference? Ti ostatní musí učinit
projekt ziskovým. Kolik jich je? Malá změna podmínek ovlivní
velikost tohoto segmentu a nakonec ziskovost.
Pavel Korec
si zákazníci ani nepřiznají. »Cožpak mě něco
tak laciného může ovlivnit?« Respondentům
v marketingových výzkumech proto nesmíme
úplně věřit. Také otázky se dají navodit jak pro
podporu loajalitního programu, tak pro jeho
ukončení z důvodu, že zákazníci chtějí raději
nižší cenu. Kam tato strategie v minulém roce
vedla, není třeba komentovat.
Loajalita je schopnost odolat racionálním argumentům konkurence. Především nižší ceně. Je to intimní a zvnitřnělý postoj ke značce, který hraje zásadní roli. Buď máte dobrý
způsob, jak říci zákazníkovi, že ho máte rádi –
a můžete k tomu použít třeba věrnostní program – nebo jste vytvořili jen komplikovanou
formu slevy. To podstatné vzniká v nákupních
zážitcích, setkáních s prodavači a cílené kontaktní komunikaci loajalitního programu.
Nesmíme zapomenout na segmentaci. Může loajalitní program ignorovat Paretovo
pravidlo? Kolik je zákazníků, kteří nemohou
změnit své preference? Ti ostatní musí učinit
projekt ziskovým. Kolik jich je? Malá změna
podmínek ovlivní velikost tohoto segmentu
a nakonec ziskovost. A nakonec – budete mít
odvahu odstřihnout masu nevýnosových zákazníků?
Byla karta Delvita Plus výnosový projekt? Na
počátku se to dá poznat. Jsou-li zákazníci již
»ve vlastnictví značky«, výnosovost je – na rozdíl od nákladovosti – často pouze hypotetická. Reporting ziskovosti CFO je klíčový k získání prostředků na rozvoj a inovace a nakonec
i k ochraně investic vložených do projektu.
Měření výnosovosti je velice náročné a není
dobré je dělat účelově.
Loajalitní program často zůstává »jednou
z mnoha« izolovaných marketingových aktivit. Neměl by být efektivní a uspořit náklady? To však znamená, že se dotkne nákladů
na reklamu i kompetencí řady pracovníků
a businessu partnerů. V zásadě však buď zvolíte akviziční, nebo loajalitní strategii. Loajalitní strategie paradoxně přivádí nové zákazníky, ale akviziční loajalitu nezajistí. Je jen málo
marketérů, kteří tomu opravdu věří.
■
Pavel Korec, Analytik, Underline
Úspěšné Tesco / neúspěšná Delvita
Řekni mi, co čteš, a já ti řeknu, jaký jsi člověk.
Myslím, že se to dá říci i jinak – řekni mi, co
nakupuješ, a já ti řeknu, kdo jsi. Přesně takhle
funguje Tesco. Ví, jestli jsem si včera koupila láhev šampaňského nebo bio jogurt s bio
semínky. A na základě toho, že ví, co jsem si
koupila včera, je mi pak schopno nabídnout
relevantní produkty pro můj nákup zítřejší.
Tesco program je určitě možno brát jako ten,
který je vždy o krok vepředu před ostatními.
Protože se byli schopni už od samého za-
VĚRNOSTNÍ PROGRAMY
Očekávaný pokles prodeje se v závěru nenaplnil – při porovnání situace před a po zrušení
karty dokonce došlo k nárůstu prodeje o 5 %.
To bylo přisuzováno zejména probíhající kampani, důvodem ovšem mohla být i možnost
sbírání poukázek, nebo vidina kratších front
u pokladen, které mnozí zákazníci v souvislosti se zrušením karty očekávali. Krátkodobé výsledky tedy byly pozitivní.
Delvita zřídila tým krizového managementu,
který měl na starosti vyřizování stížností spojených se zrušením karty. Tým v závěru neměl
co na práci – prostřednictvím pošty, e-mailu
a telefonu přišlo celkem dvanáct stížností, které byly ihned úspěšně vyřešeny. (Samozřejmě
bylo ovšem jasné, že mnoho zákazníků přestalo v Delvitě nakupovat, aniž by jí adresovali
svou stížnost.)
Pokud tedy zohledníme nárůst prodeje a konstantní zvyšování počtu zákazníků, mělo zrušení věrnostního programu alespoň z krátkodobé perspektivy pozitivní efekt. Nezabránilo
to ale tomu, že následně v roce 2006 Delvitu
koupila společnost Rewe.
■
Zdroj: The Loyalty Guide 2004
Přeložila Markéta Dolejšová
Doplněny informace o akvizici Delvity
společností Rewe
37
Komentáře
Checklist pro úspěšný věrnostní program
1. Měl by být jednoduchý a rychlý. Lidé mají méně času, nechtějí žádné složité
mechanismy pro identifikaci, načítání a čerpání bodů.
2. Měl by rozvíjet nejen finanční, ale i sociální vazby.
3. Měl by mít k dispozici demografická, sociografická a spotřební (transakční)
data a využívat je k dalším obchodním příležitostem.
4. Měl by dbát na rozvoj online komunit a online komunikace. Online
Václav Filip
komunity zvyšují loajalitu, online komunikace přispívá ke zlevnění provozu.
5. Měl by kopírovat digitální trendy ve společnosti, tj. umožňovat mobilní
komunikaci (SMS, MMS, identifikaci) a její propojení s internetem.
6. Měl by umožnit kolektivní sbírání bodů v rámci rodiny na jeden účet, měl by umožnit i sbírání
bodů na komunitní či charitativní projekty.
7. Měl by používat originální a relevantní odměny. V programech budou hrát významnou roli,
zejména v rozlišení jednotlivých věrnostních programů. Lidé budou brzy unaveni členstvím
v mnoha programech a zůstanou pouze tam, kde to pro ně bude skutečně výhodné.
8. Měl by se snažit zasáhnout co největší portfolio výdajů v kategorii (domácnosti). Zvýší se tím
rychlost generování odměn resp. jejich hodnota.
9. Měl by respektovat soukromí a přání členů. Komunikovat na základě vysloveného souhlasu,
preferovaného způsobu a frekvence.
10. Měl by používat informace jako předmět odměny (např. recepty, návody, výsledky testů atd.). Lidem
mohou ušetřit čas a poskytnout rozšířené znalosti, které využijí, a možná při tom uskuteční další nákup.
11. Měl by být šetrný k životnímu prostředí a podporovat v tomto zákazníky.
12. Měl by mít nastaveny parametry měření efektivity a ty vyhodnocovat.
13. Měl by jasně definovat celkové náklady na provoz, vliv na profitabilitu a obojí vyhodnocovat.
14. Měl by průběžně hledat způsoby snížení nákladů, např. vytvářením koaličních projektů – spojením
s dalšími partnery.
15. Měl by mít podporu celé firmy a být stavěn jako dlouhodobý marketingový (strategický) projekt,
nikoli jako jednorázová marketingová akce.
■
Václav Filip, Business Director, Lighthouse Marketing Solutions
Sestaveno dle analýzy zahraničních věrnostních programů Tesco (UK),
Nectar (UK), Payback (D), IKEA FAMILY (SWE), Goldpoints (USA).
Komentáře
čátku vyrovnat s velkým
množstvím transakčních
dat, které logicky v každém retailovém věrnostním programu vznikají,
a efektivně je zpracovávat, přišli jako jedni z prvních s cílenými nabídkami
Vendula Mrázová
zákazníkům podloženými
jejich reálným nákupním chováním, zavedli
zákaznické segmentace. Jejich inovativnost
se odráží i v tom, že v době, kdy byly v oblibě papírové kupony, Tesco už zavádělo elektronické. Tesco ClubCard je tak příkladem,
jak dlouhodobě, úspěšně a efektivně rozvíjet klubový program. Jednoduchost nabídky,
neustálá inovace, spolupráce s atraktivními
partnery a expanze do jiných non-food sektorů jsou určitě cestou, jak udržet zákazníky
v neustálém napětí, co nového jim jejich program přinese, čím je překvapí. Tesco se tak
vyhýbá časté chybě ostatních věrnostních
programů, které jsou s velkou pompou spuštěny, odkomunikovány, ovšem pak ustrnou
ve svém vývoji, zákazníkům nepřináší žádné
novinky a změny, a časem se tedy velmi rychle okoukají.
Úplně opačným příkladem je pak program
společnosti Delvita. Koncept programu, tedy nejenom projev loajality společnosti
k zákazníkům, ale také využití dat pro zlepšení efektivnosti společnosti, nebyl plně využit.
Delvita se zastavila napůl cesty k cíli – mě-
Tesco ClubCard je tak příkladem, jak dlouhodobě, úspěšně
a efektivně rozvíjet klubový program. Jednoduchost
nabídky, neustálá inovace, spolupráce s atraktivními
partnery a expanze do jiných non-food sektorů jsou určitě
cestou, jak udržet zákazníky v neustálém napětí, co nového
jim jejich program přinese, čím je překvapí.
Vendula Mrázová
la se důsledněji zaměřit na práci s daty a jejich využití jak pro komunikaci se zákazníky,
tak i pro návrh změn svých nabídek. Téměř
nulová reakce od zákazníků při zrušení karty
jen potvrzuje, že pravidelná komunikace se
zákazníkem byla podceněna. Čas i nákladovost implementace pro analytickou činnost
byla při návrhu konceptu karty patrně podhodnocena, což vedlo k malé efektivnosti při
rozvíjení zákazníka, a tudíž k nízké finanční
efektivitě celého programu.
Co říci na závěr? Je určitě příjemné čerpat
všechny výhody, které masivní věrnostní program, jako je ten od Tesca, nabízí. Otázkou jen
zůstává, nakolik je pro zákazníka příjemný pocit, že toho o něm nákupní řetězec tolik ví. Ve
světě, kdy si čím dál tím více lidí uvědomuje
hodnotu informací, je určitě zapotřebí zamyslet se nad tím, jak do budoucna hledat cesty,
abychom to zákazníkům neukazovali tak okatě, že víme…
■
Vendula Mrázová,
Head of Strategic Planning, Wunderman
38
EMAILING
Sledujeme e-mail
Z předchozích článků o e-mail marketingu už víme, jak získat seznam příjemců
i jak newsletter vytvořit. Po rozeslání e-mailové kampaně nastává fáze sledování a vyhodnocování rozesílky.
Pro správné vyhodnocení kampaně je nutné
znát, co přesně jednotlivé statistiky znamenají a jak údaje v nich vlastně interpretovat. To
je velmi důležité pro další plánování kampaní
a zvyšování jejich výkonnosti.
Od ukazatele otevření se odlišuje ještě tzv.
počet přečtení. Ten funguje na stejném principu (tedy načtení neviditelného obrázku), ale
zaznamenává i vícenásobné přečtení jedním
uživatelem. Tedy případ, kdy si jeden uživatel
otevřel e-mailovou zprávu vícekrát.
Jednotlivé ukazatele
Pokud se v e-mailovém sdělení objevují aktivní odkazy na webové stránky, můžeme měřit
také počet kliknutí a z toho následně odvodit i CTR (Clicthrough rate). Tato statistika už
více vypovídá o kvalitě e-mailové kampaně.
Odráží totiž skutečně atraktivitu sdělení pro
Prvním ukazatelem úspěšnosti rozesílky je
počet doručení. Tedy množství skutečně doručených e-mailů adresátům z původní databáze. Čím kvalitnější databáze, tím by měl
Pokud se v emailovém sdělení objevují aktivní odkazy
na webové stránky, můžeme měřit také počet kliknutí
a z toho následně odvodit i CTR (Clicthrough rate). Tato
statistika už více vypovídá o kvalitě emailové kampaně
být počet doručení vyšší. Pokud rozesíláte
e-mailovou kampaň poprvé, dá se očekávat
větší procento nedoručených e-mailů. Prvním mailingem se často databáze pročistí, ale
následující rozesílky (v případě, že použijete
totožnou databázi) by už měly mít procento
doručených e-mailů vyšší.
Důvodů, proč e-mail nemohl být doručen, je
více. Nejčastějším je neexistující adresa či plná schránka příjemce.
Jedním ze základních ukazatelů úspěšnosti
celé kampaně je počet otevřených e-mailů
neboli tzv. Open rate. Tento údaj je také často přeceňován. Ukazuje nám, kolik příjemců
si e-mail prokazatelně otevřelo. A u slovíčka »prokazatelně« je právě často zádrhel,
ze kterého pramení i zmíněná přeceňovanost. Abychom dokázali tento údaj vůbec
odsledovat, obsahují všechny e-mailové
kampaně v těle zprávy neviditelný obrázek.
V případě, že se tento obrázek načte, pošle
informaci o přečtení e-mailu. Každý e-mailový klient nebo freemailové služby (například
Gmail nebo Seznam email) mají ale různě nastaveny tzv. ochrany soukromí. Proto často
automaticky blokují načtení vzdálených obrázků nebo vyžadují od uživatele potvrzení,
že odesílatel je pro ně důvěryhodný. Toho si
mnoho lidí ale ani nevšimne nebo záměrně
na toto potvrzení neklikne. To, že se obrázek nenačte, však neznamená, že si příjemce
e-mail neotevřel. Proto skutečná hodnota
Open rate je vyšší, než je statistiky ukazují.
cílovou skupinu, a zda jsme tedy příjemce
naší nabídkou zaujali natolik, že se v záplavě
jiných sdělení obtěžoval zjistit více informací
přímo na našem webu. Počet kliknutí můžeme rozdělit na unikátní kliknutí a celkový počet kliknutí, který zaznamenává i vícenásobné
kliknutí jedním uživatelem. Běžně se pracuje
se statistikou celkového počtu kliknutí.
V rámci tohoto ukazatele můžeme také detailně sledovat, na jaké konkrétní odkazy uživatelé klikali. To je velmi důležité pro další vylepšování e-mailových sdělení.
Nejdůležitějším údajem je však počet konverzí,
tedy kolik z oslovených příjemců provedlo požadovanou akci (například objednalo produkt,
přihlásilo se na seminář apod.). Pro tyto účely
je třeba vložit do stránek (na konverzní stránku) sledovací kód, který tuto akci zaznamená.
www.mailkit.cz
Jak už jsme zmiňovali v dřívějších dílech tohoto seriálu, podle zákona musí každé komerční sdělení obsahovat možnost jednoduchého odhlášení z další rozesílky. Sledovat
tak můžeme i počet odhlášených příjemců.
Samozřejmě čím menší počet odhlášení, tím
je newsletter úspěšnější.
Statistiky jsou základem pro hodnocení kampaně a zároveň důležitou zpětnou vazbou pro
vylepšování příštích kampaní. Proto je nutné
umět statistiky správně číst. Porovnávejte proto čísla kampaní mezi sebou a sledujte trendy. Zkoušejte různá znění newsletterů, různé
předměty e-mailů a vyhodnocujte, která varianta je úspěšnější. Porovnávejte jen porovnatelné – pokud rozesíláte více druhů kampaní
nebo máte více databází příjemců, statistiky
se mohou od sebe výrazně lišit.
Abychom dali statistikám konkrétní rozměr,
uvedu zde hodnoty jednotlivých ukazatelů,
které se dají pokládat za úspěšné. Uvedená
čísla prezentují kampaň rozeslanou na vlastní
databázi příjemců.
Celkový počet doručení:
Otevření:
Kliknutí:
Konverze:
Odhlášení:
>97 %
>40 %
>20 %
>4 %
<1 %
Přeji úspěšné vyhodnocování.
■
Miroslav Rojek
vedoucí SEO & web oddělení
Ataxo
Zaregistrujte se na www.mailkit.cz
a získejte slevu 10 %
z Vašich plateb na Mailkitu!
Využijte propagační kód CPTOD.
www.idirekt.cz
CALL CENTRA
Znalostní báze
Call centra a Kontaktní centra, Útvary
Zákaznické péče či Zákaznického servisu, HelpDesky. Místa, na která se
obracejí miliony zákazníků, klientů
a uživatelů se svými dotazy, požadavky, potřebami a stížnostmi. Místa,
ve kterých je zaměstnáno v České
republice odhadem více než desítky
tisíc pracovníků.
Sladit zdánlivě protichůdné představy a očekávání na ně není vůbec jednoduché. Zákaznici a uživatelé se chtějí dovolat hned, chtějí
odpověď na e-mail či dopis obratem. Chtějí
mít komunikaci jednoduchou, bez nutnosti
sdělovat informace, které o nich již společnost
ví, natož opakovaně. Chtějí dostat správné
a jednoznačné informace. Zaměstnanci, typicky operátoři či pracovníci backoffice, chtějí
mít rychle přístupné informace, kvalitní pomůcky a užitečné nástroje, aby toto vše uměli
a mohli zákazníkům zajistit. Chtějí být spravedlivě ohodnoceni podle toho, jak jsou výkonní,
schopní a dobří. Tzv. ekonomická krize přinesla navíc větší tlak na náklady a tím efektivitu
operátorů. Požaduje se, aby hovor trval kratší
dobu, aby se snižovaly náklady na produktová
školení a informace. Bez dopadu na zákazníka
a kvalitu poskytované služby. Většina společ-
ností chce v rozumné míře toto vše svým zákazníkům i zaměstnancům poskytnout. Hledá
možnosti a řešení, jak to udělat za rozumných
nákladů.
Z realizovaných analýz vyplynulo, že jedním
z klíčových faktorů ovlivňujících délku komunikace a její kvalitu je práce s informacemi. Neboli to, jakým způsobem a jak rychle
je operátor požadovanou informaci schopen
zákazníkovi sdělit a zda je tato informace aktuálně správná a platná. Standardní a původní řešení se stávají neefektivní a nekvalitní.
Opouští se modely častých školení, obsáhlých
metodických pokynů a celé řady souborů a informací uložených na několika místech (typicky v souborových systémech a intranetech).
Objevuje se nový trend a moderní nástroj –
Znalostní báze. Řešení přinášející centrální
místo pro sdílení potřebných informací.
Kvalitní řešení Znalostní báze pro call a kontaktní centra jsou zejména velmi jednoduché
pro uživatele. Pro pracovníky informace hledající i pro správce, kteří jsou odpovědní za jejich
udržování.
Umožňují operátorům vyhledávat informace výběrem z logicky stanovených kategorií,
zadáním holého textu či výběrem klíčového
slova. A zobrazují je v »hezkém« formátu. Takovém, aby pro čtenáře byly srozumitelné,
snadno prohledatelné a přívětivé. Umožňují
nalezenou informaci vytisknout nebo přímo
poslat zákazníkovi e-mailem.
Z pohledu správy umožňují rozlišovat návrh od
konečného textu a umožňují autorizaci finálního
textu. Tak, aby si mohla společnost sama určit,
kteří pracovníci budou provádět kterou z těchto činností. Veškerá práce s informacemi (vkládání, mazání, změny, autorizace) je detailně logována. A všechny informace jsou archivovány,
aby se mohlo zpětně zjistit, jaké informace byly
v jakou dobu v minulosti platné. Součástí efektivního řešení jsou i reporty práce se Znalostní
bází. Poskytují informace o četnosti vyhledávání
informací i o spokojenosti s jejich přínosem.
Mezi zajímavé funkcionality patří i možnost nalezenou informaci poslat zákazníkovi
e-mailem přímo ze Znalostní báze, možnost
ohodnotit nalezenou informaci, a přispět tak
ke zkvalitňování jejího obsahu či možnost zadávat pro vyhledání více výrazů s různými logickými spojkami.
Nasazení kvalitní Znalostní báze dokáže naplnit oba požadavky náročného managementu
call centra. Hovor lze zkrátit o cca 10–20 %
a významně lze snížit i náklady na produktová
školení a informace. Řešení Znalostní báze se
stává nedílnou součástí moderních call center
a kontaktních center.
■
Michal Beránek, OpenOne
8. – 9. 9. 2010 DNY DIRECT MARKETINGU
Navštivte nejrychleji rostoucí marketingovou konferenci* v Česku.
MEZI ŘEČNÍKY KONFERENCE VYSTOUPÍ:
PATOU NUYTEMANS
zastává od září 2009 pozici
Chief Digital Officer
pro EMEA a jejím úkolem
je řídit skupinu Ogilvy
v digitální oblasti.
Zlatí sponzoři:
JOSEF HAVELKA
je ikonou české reklamy
jako zakladatel pražské
kanceláře Leo Burnett. Nyní
stojí u zrodu projektu sociálního nakupování Zoot.cz.
Stříbrní sponzoři:
Bronzový sponzor:
39
STEVE HARRISON
působil dvacet let jako European Creative Director OgilvyOne a jako Global Creative
Director Wunderman. Získal
Grand Prix v Cannes Lions.
Hlavní mediální partner:
Organizuje:
KONFERENCE SE KONÁ 8.–9. 9. 2010 VŽDY OD 9.00 DO 17.00 V HOTELU PYRAMIDA ■ BĚLOHORSKÁ 24, PRAHA 6
REGISTRUJTE SE NYNÍ NA www.dnydm.cz
CENA ZA 2 DNY: 8900 KČ + DPH ■ CENA ZA 1 DEN: 5900 KČ + DPH
* Dny direct marketingu narostly meziročně o 35 % z 220 na 300 účastníků v roce 2009. Doložíte-li nám rychleji rostoucí marketingovou konferenci, poskytneme vám vstupenku zdarma.
Download

Stáhněte si časopis Direkt č. 7/2010