„ Vzdělávání pracovníků základních a mateřských škol městského
obvodu Ostrava-Jih“
CZ.1.07/1.3.05/02.0051
Manažerské dovednosti a asertivita
v praxi
Autor studijního textu : Bc. Dalibor Bezecný
Rok vydání: 2010
PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM
A STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REPUBLIKY
1
OBSAH:
1. SLOVO NA ÚVOD
3
2. MANAŽERSKÁ POZICE
4
3. MANAŽER A JEHO STYL VEDENÍ
5
4. DELEGOVÁNÍ V MANAŽERSKÉ PRAXI
9
5. MANAŽER A PLÁNOVÁNÍ ČASU. OSOBNÍ MANAGEMENT
12
6. MANAŽER JAKO NÁSTROJ ŘÍZENÍ TÝMU A VÝKONNOSTI
19
7. ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ V ORGANIZACI
28
8. MANAŽER KOUČEM
36
9. MANAŽER A EFEKTIVNÍ PORADA
44
10. MANAŽER A OBTÍŽNÉ SITUACE V KOMUNIKACI
46
11. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY
54
2
1. SLOVO NA ÚVOD
Vážení čtenáři, dostáváte do rukou vzdělávací materiál k tématu manažerských
dovedností. Tato problematika je tak obsáhlá, že každoročně plní stovky stran
různých speciálních časopisů, skript a odborných publikací. Není možné do
omezeného rozsahu cca 60 stran dostat vše, co se zabývá tímto tématem. Ani to
není cílem této práce, stal by se z ní pouze výtah pojmů, bez bližšího vysvětlení a
zaměření se do praxe. Při vaší práci se zřejmě jen s některými prvky manažerské
práce, které jsou zde popsány. Pokud vám tento materiál pomůže se v nich
orientovat, pak splní svůj účel. Často na svých školeních dostávám otázku,jak se
stát úspěšných manažerem, co musí takový člověk zvládat, jak má volit styl řízení,
atd. Existuje řada manažerských kompetencí, ale zde se dozvíte hlavně o těch,
které jsou nezbytné pro úspěšnou kariéru manažera, v jakémkoliv odvětví lidské
činnosti. Protože manažerská práce je práce s lidmi, je také věnován dostatečný
prostor komunikaci. Obecně platí, že nelze nekomunikovat, proto zde přináším pár
poznatků z oblasti asertivní komunikace a slovní sebeobrany, aby vaše komunikace
byla vždy úspěšná a efektivní.
Držím vám palce do dalšího profesního i osobního života, který bude následovat po
přečtení těchto stránek a založením tohoto materiálu na polici, či do skříně, mezi
další vaše studijní zdroje. Vrátíte-li se k němu někdy v budoucnu, splní i mé osobní
očekávání, že bude užitečnou pomůckou při vaší práci i nadále.
3
2. MANAŽERSKÁ POZICE
Co dnes znamená být manažerem? Být profesionálním řídícím pracovníkem, jehož
náplní práce je nařizovat, rozhodovat, kontrolovat, řídit, koordinovat, radit,
informovat, atd.? Nebo být manažerem znamená,být vzorem ve vedení lidí
(Leaderem)? Je rozdíl mezi leaderem a řídícím pracovníkem? Podíváme-li se na obě
dvě pozice v té nejobecnější rovině, nalezneme společného jmenovatele a tím je
práce s lidmi. Při této činnosti nalezneme jak prvky řízení (kontrola, informování,
rozhodování,…), ale i prvky vedení (plánování, motivace, delegování). Některé teorie
hovoří o tom, že manažerem se musíte narodit. Do určité míry mohu s tímto tvrzením
souhlasit. Pokud se jedná o vlastnosti jako je temperament, nebo osobní tempo, ano,
to jsou většinou neměnné, nebo málo proměnlivé rysy osobnosti. Ty většinou
získáváme v genetické výbavě. Kdežto schopnosti (znalosti+dovednosti) se můžeme
naučit, stejně tak jako postoje, které se nám s časem mění a vyvíjejí, můžeme
ovlivnit. U manažerů hovoříme o jeho kvalitách a předpokladech pro úspěšnou
kariéru o tzv. kompetencích. Kompetencemi nazýváme předpoklady pro úspěšný
výkon nějaké činnosti, práce či funkce.
Mezi klíčové kompetence (dovednosti) manažera můžeme zařadit například:
Prosazování vizí společnosti
Stanovování cílů, delegování úkolů
Organizační schopnosti
Koučink kolegů
Prezentační a komunikační dovednosti
Řešení konfliktů, vedení týmů
Plánování času
O kvalitách manažera hovoří kromě jeho výsledků také akceptace jeho osoby v týmu,
který poskytuje zrcadlo nejen lidským hodnotám, ale právě také jeho dovednostem.
O některých hlavních manažerských dovednostech si nyní povíme více.
4
3. MANAŽER A JEHO STYL VEDENÍ
Jaký styl vedení máme zvolit, abychom měli na ostatní vliv? Existuje nějaký optimální
styl? Výzkumy v této oblasti došly k závěru, že člověk, který se vždy přidržuje
jednoho stylu, bude mít úspěch pouze za jistých okolností. Tyto výsledky poukázaly
na to, že vedení by mělo být situační a měli bychom disponovat celou škálou
různých stylů, které můžeme uplatnit u jednotlivých podřízených.
Různé situace vyžadují různé styly vedení. Neexistuje jeden univerzální styl
vedení, který by se dal uplatnit vždy. A dokud se nenaučíte používat styl, který
je pro danou situaci vhodný, nebudete mít pravděpodobně úspěch.
Každý z vás má určitou míru schopností a určitou míru motivace. Totéž platí i pro
vaše podřízené. V určité situaci může podřízený mít vysokou nebo nízkou
kompetenci a vysokou nebo nízkou motivaci. Při výběru nejvhodnějšího stylu vedení
musíme nejprve určit tyto dva parametry pro vedení určitého podřízeného: úroveň
kompetence a úroveň motivace.
Určit v dané situaci tyto parametry - to je první krok při výběru nejvhodnějšího stylu
vedení, který bychom měli použít.
Určitý podřízený může postupně procházet cyklem různých kombinací kompetence
a motivace, každá z kombinací vyžaduje od vás - od vedoucího - jiný styl vedení.
3.1. Instruktivní styl vedení
Nejprve si určíme nového zaměstnance. Tento člověk je vysoce motivován, aby se
mu v nové práci dařilo. Ale přitom není ještě s prací obeznámen a v prostředí se
ještě neorientuje. Chybí mu kompetence. K získání kompetence mu můžete pomoci
tím, že uplatníte instruktivní styl vedení.
Instruktivní styl vedení se soustředí na "rozvíjení" podřízených. Tento styl vychází z
vašich vlastních odborných schopností a znalosti práce. Uplatněte svůj vliv
vedoucího a snažte se podřízenému radit a odborně ho vést, čímž mu pomůžete
dosahovat rychlé pokroky. Tento styl se soustřeďuje na zvyšování úrovně
kompetence podřízeného.
5
Jestliže se nám u podřízeného podaří postupně zvýšit úroveň kompetence a úroveň
motivace přitom zůstane vysoká, přechází do bodu, kdy můžeme změnit styl vedení
z instruktivního na participativní.
3.2. Participativní styl vedení
V této situaci, kdy se zvýšila úroveň kompetence a motivace zůstala vysoká, můžete
volit omezenější řízení. Budete se účastnit - participovat - při práci podřízeného, ale
ponecháte mu větší prostor k samostatnému rozhodování, neboť jeho kompetence
stále roste. Pro zachování vysoké motivace, pracovního nadšení a zaujetí je důležité
pokroky v kompetenci oceňovat.
Tento styl je asistující. V takové situaci vycházíte ze svého vlivu, daného vašimi
schopnostmi, zkušenostmi a osobním kouzlem. Hodně času věnujete povzbuzování
a podpoře podřízeného.
3.3. Volné vedení
Po nějaké době, když podřízený získá větší praxi a jeho kompetence vzroste ještě
víc, bude nejlepším přístupem metoda volného vedení.
Tento styl je vhodný u podřízených s vysokou úrovní motivace i kompetence. To
znamená, že podřízený má pro svou práci potřebné dovednosti, zkušenosti i
kompetenci a současně vykonává svou práci s velkým zaujetím.
Styl volného vedení znamená, že podřízenému poskytuje velkou míru volnosti. Není
nutná častá kontrola ani přísné vedení a úzký kontakt s podřízeným, protože ten
dokáže práci zvládnout samostatně. Nyní už může sám „ převzít přihrávku a běžet na
branku ". Takovému podřízenému můžeme zadat práci a víme, že bude vykonána
dobře. Dá se říci, že je to „ delegující styl ".
3.4. Povzbudivý styl vedení
6
Jestliže však podřízený setrvává na jednom místě dlouhou dobu, vykonává stále
stejné úkoly a práce mu začne připadat stereotypní, ztrácí se stimul dalšího postupu.
Poklesla motivace, i když kompetence je stále vysoká.
Vhodným stylem vedení je v tomto případě povzbuzování, přesvědčování o
výhodách dalšího zlepšování a hledání nového zaujetí pro práce. V takové situaci je
vhodné použít povzbudivého stylu. Vycházíte z vlastního neformálního vlivu - svých
řečnických schopností, sugestivního vystupování a osobního kouzla. Jako vedoucí
musíte tohoto zaměstnance přesvědčovat o jeho potřebnosti pro firmu a o tom, jak je
nový úkol zajímavý.
3.5. Direktivní styl vedení
A co když se to nepodaří a motivace zůstane nízká? Může se stát i to, že takového
zaměstnance někdo přeskočí v postupu. Motivace poklesne ještě víc.
Předpokládejme navíc, že v oddělení došlo ke změnám, které podstatně zvýšily
odborné požadavky na jeho práci. Podřízený s těmito změnami nedokázal udržet
krok a nyní je tedy i méně kompetentní než před několika lety.
Tato situace vyžaduje direktivní vedení. Direktivní (neboli přikazující) styl vedení
představuje přísné řízení, úzký kontakt a neustálé sledování pokroků pracovníka.
Jak se postupně vyvíjí styl vedení, rostou u zaměstnance jeho pravomoci. Pro
názornost uvádím praktickou ukázku postupného získávání pravomoci, dle
adaptačního plánu nového zaměstnance ve firmě. Postupně tak jak roste úroveň
pravomoci, rostou dovednosti, znalosti, samostatnost v rozhodování a důvěra
vedoucího pracovníka k novému zaměstnanci.
Úroveň
pravomoci
1
ZADÁNÍ
Podívejte se na to.
Získejte všechny informace a
nahlaste mi je.
Já rozhodnu, co udělat.
DŮVOD
Pracovník je nový a vedoucí si
chce podržet kontrolu nad
výsledkem.
7
2
Identifikujte problém.
Vyberte alternativy a určete klady a
zápory každé. Jednu mi doporučte
ke schválení.
Pracovník je rozvíjen a vedoucí
chce vidět, jak pracovník
přistupuje k problému a dělá
rozhodnutí.
3
Prozkoumejte tu záležitost. Dejte
mi vědět, co zamýšlíte dělat, ale
nepodnikejte nic, dokud vám
neřeknu.
Vedoucí pracovníkovi důvěřuje,
ale nechce, aby se něco
podniklo bez jeho souhlasu.
Důvodem mohou být rozpaky ze
strany vyššího managementu
nebo potřeba informovat napřed
ostatní.
4
Vyřešte ten problém.
Dejte mi vědět, co zamýšlíte udělat
a potom to udělejte, ledaže bych
řekl ne.
Vedoucí respektuje schopnosti a
úsudek pracovníka a chce jen
zkontrolovat rozhodnutí před
realizací.
5
Vyřiďte tu záležitost, dejte mi
vědět, co jste udělal.
Vedoucí má plnou důvěru v
pracovníka a nepotřebuje být
informován před realizací.
6
Vyřiďte to, další kontakt není nutný.
Vedoucí má naprostou důvěru v
pracovníka, který má pravomoc
k jednání a nemusí hlásit
výsledky vedoucímu.
Projdete-li si postupně jednotlivá zadání v této tabulce, zjistíte, že se jedná na
začátku o direktivní styl, který ale v závěru vyústí ve volný styl vedení. Volný styl je
nazýván také „delegující styl“. Při delegování dochází k přenosu činností, včetně
odpovědnosti z nadřízeného na podřízeného, za předpokladu, že delegovaný úkol je
podřízený schopen převzít a samostatně realizovat.
4. DELEGOVÁNÍ V MANAŽERSKÉ PRAXI
4.1.
Delegování
Je projevem působení řídícího subjektu na řízený subjekt (podřízeného).
Jde o přenesení úloh a s tím spojených pravomocí náplně práce nadřízeného do
náplně práce jeho podřízených.
8
Smyslem je získání času a prostoru pro důležité úkoly
Může mít značnou motivační hodnotu.
Správné delegování zvyšuje efektivitu práce a přenáší úlohy z práce manažera do
práce jeho podřízených, aniž by se manažer zbavil odpovědnosti za výsledek této
činnosti.
Podíl vedoucí a výkonné práce manažera. Kdo jak často deleguje:
Vrcholový manažer
Vedení 90%
Manažer střední úrovně
(delegování)
(provádění)
Liniový manažer
30%
70%
Vykonávání 10%
Podmínky delegování:
dobrá znalost procesů
dobrá znalost podřízených
ochota vedoucích pracovníků delegovat
důvěra ve spolupracovníky
kontrola podřízených (funkční systém)
Předměty delegování (4 prvky)
1. Jednotlivé činnosti:
- za předpokladu systému záznamů jednotlivých úkolů a jejich průběhu
-
reportování jednotlivých úkolů včetně jejich aktuálního stavu.
2. Úkoly:
- uplatnit systémový přístup, a pokud to není z důvodu individuality úkolu možné,
stanovit jasný plán řešení (a diskutovat ho při každé eventuelní změně).
3. Oblasti rozhodování:
9
- nutnost dodržování nastaveného systému (chod procesů) a v případě potřeby ho
modifikovat, tak aby byl aplikovatelný na další přicházející úkoly.
4. Pravomoc:
- pravomoc je jasně delegována současně s činnostmi, úkoly a rozhodovacími
oblastmi.
4.2. Strategie delegování
Co delegovat:
rutinní práce (společně s pravomocí)
práce, které jiní umí udělat lépe (popřípadě ekonomičtěji)
rozhodnutí, která děláte nejčastěji práce, které umožní podřízeným získat
užitečné zkušenosti
přípravné práce x specializované činnosti
činnosti, které oživí rutinní práci pracovníků
činnosti, které učiní práci pracovníka komplexnější
Co nedelegovat:
nic co obsahuje důvěrné informace
úkoly, které jsou absolutně důležité
nové úkoly – nejsou definované
úkoly, které jsou Vaší povinností (i když jsou nepříjemné)
odpovědnost, která se Vám s největší pravděpodobností stejně vrátí
vedení a motivaci
kontrolu pracovníků
stanovování cílů
Výběr vhodného pracovníka pro delegování
přísluší delegovaná práce určité funkci?
10
kdo má zájem, čas a schopnosti?
pro koho bude delegovaná práce novou motivací?
komu delegovaný úkol pomůže v jeho růstu?
koho jste přehlédli při delegováni v minulosti?
kdo je připraven na povýšení?
Delegujete správné osobě?
Co je třeba jasně stanovit při delegování
CO?
je třeba udělat
KDO?
je zodpovědný
PROČ?
je tato práce potřeba
JAK?
to udělat
KDY?
má být úkol splněn
Bariéry delegování - Aby bylo možné úkol delegovat, musí být dobře definován.
Pokud je úkol definován neúplně, může to mít za následek demotivaci pracovníka.
11
5. MANAŽER A PLÁNOVÁNÍ ČASU. OSOBNÍ MANAGEMENT
„Kdo bere všechno tak, jak to přijde, ten nepracuje, ale je zpracováván.“„Kdo
nezvládne svůj čas, nezvládne nic.“ Peter Drucker, profesor managementu, USA.
Koncepce řízení času:
Činnosti
Úkoly
Klíčové oblasti
Cíle
Postupujeme odzadu. Nejprve si definujeme dlouhodobý cíl. Z něj definujeme klíčové
oblasti, ze kterých se definují jednotlivé úkoly. Každý úkol pak rozdělíme na činnosti.
Těm je potřeba přiřadit priority a podle důležitosti nastavíme termíny splnění. Takto
plánovaný proces nám umožňuje v každém kroku kontrolovat vývoj, termíny splnění
a případně jsme schopni operativně reagovat na nečekané změny. Tato kapitola se
zabývá tzv. Time managementem, jinak řečeno osobním managementem. To jak
zacházíme se svým časem, zda jej využíváme efektivně ve svůj prospěch, nebo
naopak se necháváme o čas okrádat tzv. „žrouty času“.
5.1. Jaké máme zdroje času:
Plánování času, a tím pádem jeho využívání se dá vymezit také tím, jak si svého
času vážíme. Podle náročnosti plánování svého času a přístupu, jak svůj čas
plánujeme, můžeme určit do jaké „GENERACE“ plánování času se sami řadíme.
12
I.
GENERACE
Pořádek v tom, CO je – přehledy úkolů a jejich propojení se zdroji, začlenění do
větších projektů
II.
GENERACE
Doplnění časové osy – nejen CO, ale i KDY.
III.
GENERACE
Zpřesňuje
souvislosti
a
cíle
CO,
precizuje
KDY
a
zabývá
se
JAK.
Zavádí pojmy - priority - pořadí, cíle a vztah k hodnotám, delegování, týmová práce.
Rozlišuje - dlouhodobé cíle, denní plánování. Důraz na - „Dělám ty věci správně?“
Typické – plánování, prioritizace, kontrola.
IV.
GENERACE
Řízení sebe. Lidský prvek. Řízení a zachování vztahů. Rozhodují nejen výsledky, ale
i cesta k nim. Pracuje s uspokojením člověka z práce. Důraz na „Dělám správné
věci? Jsou cíle v souladu posláním?“
5.2. ABC analýza činností
Tato hodnotová analýza pomáhá určit, kde děláme chybu. Většina úkolů a činností,
které věnujeme cca 65% času, ve skutečnosti má jen asi 15% hodnotu v našich
činnostech.
65%
20%
„A“ úkoly
15%
„C“ úkoly
„B“ úkoly
Velmi důležité
Rutinní úlohy
Průměrné
Nízká důležitost
Nelze delegovat
Nelze
15%
delegovat
20%
65%
1. Nalistujte si všechny úkoly pro daný časový úsek (týden, den atd.).
2. Roztřiďte je podle důležitosti, např. podle Vašeho užitku nebo hodnot pro dosažení
Vašeho cíle, životních hodnot atd.
13
3. Zhodnoťte Vaše úkoly podle vzoru ABC:
o prvních 15% jsou A-úkoly (velmi důležité)
o dalších 20% jsou B-úkoly (důležité, významné)
o zbylých 65% jsou C-úkoly (méně důležité)
4. Podle toho přezkoumejte Váš časový plán (plánovanou časovou potřebu), zda
vaše časové možnosti odpovídají významu úkolů.
5. Udělejte případné korektury.
Vytvořením pořadí úkolů se můžete ujistit, že:
budete nejdříve pracovat na důležitých nebo nejnutnějších úkolech
úkoly můžete zpracovávat eventuálně podle naléhavosti
můžete se soustředit jen na daný úkol
úkol můžete v daném čase efektivněji vyřídit
vytyčených cílů za daných podmínek dosáhnete ještě lépe
zpracování všech úkolů můžete stihnout nebo je popř. předat k vyřízení
někomu jinému
jste na konci plánovaného časového úseku (např. jeden pracovní den) vyřídili
nejdříve ty nejdůležitější věci (efektivnost!)
úkoly, na které jste zaměřili Vaši pozornost, nezůstanou ležet nevyřešeny
5.3. Nástroje osobního managementu
Co nám brání - kromě naší vlastní pohodlnosti - abychom věci, které děláme a
chceme vyřídit, řádně napsali a zorganizovali? Nebo na to prostě nemáme čas?
Pro kontinuální plánování je nezbytné vytvářet své:
denní plány
týdenní plány
velký plán (měsíční plány,…)
5.3.1 Denní plánování
Kdy plánujete následující den?
14
Jak tvoříte svůj denní plán?
Metoda SUPRÁK
o S epište své úkoly.
o U rčete potřebný čas.
o P racujte s časovou rezervou.
o R ozhodněte o prioritě.
o A vytvořte si časové posloupnosti a návaznosti.
o K ontrola - ne/plánované činnosti.
Spojení stejnorodé práce
Časové úseky bez vyrušování – křivka vyrušování
Zohledněte svou výkonnostní křivku
5.3.2. Týdenní plánování
Je nutné k zamezení hektičnosti
Poskytne dostatek prostoru pro priority
Skýtá přehled pro rezervní čas
Jak vytvoříte týdenní plán
Začněte „velkými kameny“ – důležitými, časově náročné úkoly
Vyplňte prostor kolem maličkostmi
Pořád počítejte s rezervou
Kdy? - nejpozději na konci týdne
5.3.3. Velký plán
V horizontu měsíců, čtvrtletí, roků
Zahrnuje zásadní dlouhodobé cíle, projekty
Má zásadní a strategický význam pro rozvoj
Zásadně pracuje s kontrolou plnění a analýzou ne/úspěchu
5.3.4. Kontrolní seznamy – (checklisty)
Slouží k zaznamenání standardních kroků rutiny
Poskytují úplný přehled sub-aktivit
Určují pořadí
Šetří čas
15
Eliminují riziko chyb – naopak je to cesta ke zlepšení
Příklad kontrolního seznamu:
Porada dne….
Termín
√
Rozeslat pozvánky e.mailem
Seznam nejdůležitějších „žroutů času“:
Nejasné vytyčení cílů, Žádné priority, Snaha stihnout najednou příliš mnoho,
Chybějící přehled o úkolech a aktivitách, Špatné plánování dne, Osobní neorganizace / přeplněný pracovní stůl, Nepořádek a čtení, Špatný systém ukládání
dokumentů, Hledání papírků, poznámek, adres a telefonů, Nedostatečná motivace /
Jiná než pracovní jednání, Nedostatečná koordinace / Týmová práce, Telefonické
přerušení, Neohlášená návštěva, Neschopnost říci „ne“, Neúplné, zpožděné
informace, Chybějící vlastní disciplína, Nedokončení úkolů, Rozptýlení / Hluk, Příliš
dlouhá jednání, Chybějící příprava na rozhovory a jednání, Žádná nebo špatná
komunikace,
Soukromé
problémy,
Příliš
mnoho
komunikace,
Příliš
mnoho
poznámek, Chtít znát všechna fakta, Čekání, Spěch, netrpělivost, Příliš málo
delegování, Chybějící kontrola delegovaných/předaných úkolů.
16
5.3.5 Eisenhowerův princip určování priorit:
5.3.6 Helicopter View.
Model použitelný pro obecný pohled na plánování svých aktivit.
"Pohled z helikoptéry": Naléhavé aktivity versus Důležité aktivity. Rozdíl mezi
permanentním stresem nebo kvalitou života.
Jak se koncentrovat na důležité úkoly dříve, než se stanou naléhavými?
Naplánuji si svůj osobní " Helicopter View ":
 např. jednou měsíčně v rámci svých úkolů a aktivit
 jednou ročně v rámci svého osobního rozvoje
V rámci mého osobního " Helicopter View " si kladu následující otázky:
-
Na jakých úkolech, aktivitách, projektech v současné době pracuji?
-
Splnění kterých úkolů mi přinese největší užitek?
-
Které úkoly se mne vlastně netýkají, které musím odmítnout?
-
Do jaké míry si mohu zodpovědět následky toho, když ten či onen úkol
vynechám?
-
Které úkoly mohu delegovat?
17
-
Které úkoly musím bezpodmínečně splnit na 100%, u kterých stačí menší
kvalita?
-
Kolik času mám skutečně k dispozici, abych jej v rámci plánování mohl rozdělit
na jednotlivé aktivity?
Čas, který mám k dispozici rozdělím na aktivity a vytvořím si plán do doby mého
dalšího " Helicopter View ". Jedna aktivita zabere právě tolik času, kolik času jí já
zabrat dovolím.
Kladu si další otázky:
-
Na jakých velkých projektech v současnosti pracuji, jakých cílů tím chci
dosáhnout?
Kde se nacházím v průběhu realizace těchto projektů?
-
Jaké mám přednosti? Na co mám talent?
-
Jaké mám představy o ideální situaci v oboru, v němž pracuji?
-
Jaké mám představy o ideální situaci v mé privátní sféře?
-
Čeho chci dosáhnout, jaké mám priority?
-
Co dělám v současnosti pro to, abych své cíle a představy uskutečnil?
-
Kde se nacházím ve svém osobním a profesním vývoji?
-
Které dílčí cíle jsem si stanovil?
-
Z čeho mám radost?
-
Co mne motivuje?
6. MANAŽER JAKO NÁSTROJ ŘÍZENÍ TÝMU A VÝKONNOSTI
6.1. Zpětná vazba (feedback) jako nástroj řízení výkonnosti:
Jedna z nejdůležitějších úloh manažera je podpora a rozvoj spolupracovníků na
jejich cestě k úspěchu v rámci úspěchu týmu a firmy. Důležitým nástrojem pro
dosažení tohoto cíle je upřímná zpětná vazba (feedback).
Zpětnou vazbou rozumíme:
jasné oslovení pozitivního chování a výkonů spolupracovníka formou
pochvaly.
jasné oslovení neplnění dohod, nedosahování cílů spolupracovníka formou
konstruktivní kritiky a výtky
18
na věcné rovině: Informační sdělení o stavu věcí (úkolů, výkonů
zaměstnance
atd.)
v určitém
čase
z určitého
pohledu
pozorovatele
(hodnotitele)
na mezilidské rovině: Jasné oslovení žádoucího chování a výkonů
zaměstnance formou pochvaly a
jasné oslovení nežádoucího chování a
výkonů (nedostatečné nebo žádné plnění dohod, nedostatečné nebo žádné
dosahování cílů atd.) zaměstnance formou konstruktivní kritiky a výtky.
Význam sdělení zpětné vazby spolupracovníkovi:
spolupracovník
dostává
jasnou
strukturu
–
orientaci
v chování
a pracovním výkonu
dáváme spolupracovníkovi jistotu v jeho konání
posilujeme opakování pozitivního chování
v týmu slouží jeho chování jako příklad, ukazujeme své kompetence
vedoucího
Výstavba zpětné vazby
Vysvětlivky:
pozorovatel
=
ten,
kdo
hodnotí
(dává
zpětnou
dotyčný
=
ten, kdo je hodnocen (dostává zpětnou vazbu)
vazbu)
Postup udělování zpětné vazby ve skupině:
postupně mluví jeden z pozorovatelů za druhým (buď po řadě nebo dle vlastní
aktivity nebo si účastníci předávají slovo)
trenér podle potřeby průběžně pracuje (zpravidla moderačně) s výroky
pozorovatelů; své hodnocení uvádí zpravidla jako poslední z nich
dotyčný až na konci shrne obdržené informace
pro pokročilé: jako první reflektuje svůj výkon dotyčný sám, pak teprve ostatní, na
konci opět udělá shrnutí
Struktura zpětné vazby:
19
a) pozitivní body – pochvala, pozitivní dojmy, silné stránky, výkony, snaha atd.
b) body pro zlepšení – rezervy, doporučení, kritika, výtka, negativní dojmy,
selhání, „skřípající“ skutečnosti
pro pokročilé: je možné doplnit kategorii „?“, kam přijdou pozorovateli shledané
skutečnosti na výkonu dotyčného, které nejsou schopni zařadit do polarity hodnotící
škály plus/minus, které představují náměty na potenciální témata k diskusi nebo
tréninku.
Zpětná vazba - pokyny
Úvod
Poskytování konstruktivní zpětné vazby je umění, nikoli věda.
Ale i v umění existují základní procedurální kroky a je třeba
dodržovat instrukce, má-li být dosaženo žádoucího výsledku.
Instrukce
Kdykoli chcete poskytovat zpětnou vazbu, vezměte v úvahu
tyto pokyny, abyste jednali správně:
Jednejte z očí do očí a v soukromí.
Předem stanovte základní pravidla.
Ujistěte se, aby zpětná vazba byla objektivní a cílená a
vycházela ze skutečností.
Pokud to je jen trochu možné, posilujte pozitivní chování.
Poskytujte zpětnou vazbu buď bezprostředně před, nebo hned
po daném chování.
Je lepší klást otázky než dělat závěry.
Zapojte kolegu/kolegyni do tvorby řešení.
Ujistěte se, že vy i daný jedinec s řešením souhlasíte.
Čtyři kroky v procesu poskytování zpětné vazby
Úvod
Ujistěte se, že je k tomu vhodná doba.
Poskytujte pozitivní nebo korektivní zpětnou vazbu pomocí
metody SBI (SBI = Standard, Behaviour, Impact).
o Standard = standard
20
o Behavior = jednání
o Impact = dopad
Ujistěte se, že si vzájemně rozumíte.
Ověřte úkoly.
Načasování
Prvním krokem je načasování.
Ujistěte se, že je vhodná doba pro debatu a že na ní máte
dostatek času.
I když pozitivní zpětná vazba může být vyjádřena veřejně,
korektivní zpětná vazba by měla být vždy poskytována v
soukromí.
Metoda SBI
Druhým krokem je použití metody SBI při poskytování zpětné
při
vazby.
poskytování
Proberte Standard:
zpětné vazby
o Co je třeba dělat?
o Jaký je očekávaný cíl nebo kompetence?
Pohovořte o Behavior (jednání/chování) nebo činnosti:
o Co daná osoba udělala?
o Jaké konkrétní viditelné činnosti nebo chování
tato osoba prokázala?
Projednejte Impact (dopad):
o Co bylo konkrétním důsledkem nebo výsledkem
činnosti nebo chování, které se snažíte opravit?
Vzájemné
Třetí krok zahrnuje ověření vzájemného pochopení.
pochopení
Ujistěte se, že to, co jste chtěli říci, bylo pochopeno přesně tak,
jak jste to mysleli. Požádejte danou osobu, aby vám popsala,
jak vás pochopila.
21
Například můžete říci:
o
„Co jste si z toho vyvodili pro sebe?“
Zajistěte
Čtvrtý krok je zajistit, že se osoba ze své činnosti poučí.
poučení
Zeptejte se této osoby, co udělá.
z činnosti
Například zeptejte se třeba:
o „Co by se dalo udělat jinak, když už víte toto?“
o Dohodněte se na tom, co je třeba udělat.
Co dělat a nedělat při poskytování zpětné vazby
Zpětná vazba:
Zvolit vhodnou dobu a místo.
Uveďte, o čem chcete mluvit a podle potřeby i proč o
Co dělat
tom chcete mluvit.
Poskytněte konkrétní zpětnou vazbu týkající se chování.
Poskytujte zpětnou vazbu s porozuměním, ale asertivně.
Dejte si pozor, aby to nevyznělo jako osobní útok.
Buďte struční, výstižní a konkrétní…to je, používejte
fakta, negeneralizujte.
Používejte neutrální tón, bez emocionálního náboje.
Pohovořte o tom, co se skutečně stalo nebo bylo řečeno,
co bylo možno udělat jinak, a proč by navrhované
chování bylo účinnější.
Buďte konstruktivní a zvažujte množství sdělovaného
obsahu.
Můžete se pokusit svou zpětnou vazbu rozdělit do
„stravitelnějších“ soust.
Zdůrazněte pozitivní faktory a zdůvodněte je.
Snažte se získat reakci na svou zpětnou vazbu.
Požádejte o návrhy, jak dosáhnout žádoucí změny.
Zopakujte a shrňte svou zpětnou vazbu a dohodnuté
následné činnosti.
22
Naslouchejte aktivně.
Klaďte otázky.
Pokud to je nutné, požádejte o konkrétní příklady, aby
bylo vše jasné.
Dělejte si poznámky.
Poděkujte dané osobě za čas a upřímnost.
Přijměte její názor, i když s ním nemusíte souhlasit.
Pamatujte si, že pro tuto osobu to je důležité.
Poskytujte vyváženou zpětnou vazbu.
Pochvalte pouze takové chování, které podle vás bylo
skutečně účinné.
V případě potřeby se poraďte s HR oddělením.
Zpětná vazba:
Co nedělat
Mluvit nejasně a poskytovat neodůvodněnou zpětnou
vazbu.
Kritizovat. Poskytovat korektivní zpětnou vazbu před
ostatními.
Pokud chcete změnit téma, neříkejte „ale“ – řekněte „a“.
Vytahovat staré věci. Používat soudy, názory nebo
vysoce emotivní výrazy. Kritizovat výkon bez toho,
abyste poskytli návrhy na zlepšení. Chovat se
defenzivně. Svalovat vinu na druhé.
Nevnímat. Odmítat chválu.
Vymlouvat se.
6.2. Kritika jako nástroj vedení
a) Přímá kritika – k věci, kontext, do budoucna
23
b) Nepřímá kritika – moderačně nebo diplomaticky
c) Pokárání a všimnutí – hodnocení odpovědí a činů
d) Exemplární kritika – zaměřena na čin, ne osobu
e) Písemná kritika – forma stížnosti – nepoužívá se
f) Katalyzátory kritiky – negativní emoce a dopady
6.3. Pochvala jako nástroj vedení
Které předpoklady musím vzít u pochvaly na vědomí:
pochvala musí být přirozená a upřímná, ne strojená, instrumentální,
chválený musí pocítit náš pozitivní vztah („ANO“ k člověku),
pochvala musí být aktuální a adekvátní,
pochvala nesmí být spojena s dalším úkolem,
pochvala musí být konkrétní: chválím konkrétní chování, nikoliv paušálně
celého člověka,
vedle pochvaly za dosažené výsledky je nutno chválit také za angažmá, za
smysluplné úsilí na cestě k výsledkům.
Čeho můžeme dosáhnout správnou pochvalou?
spolupracovník dostává jasnou orientaci ve svých pracovních výkonech,
posilujeme sebevědomí spolupracovníka (naplnění potřeby „být uznáván a
oceněn“),
povzbuzujeme pracovníka pro opakování pozitivních výkonů,
posilujeme spolupracovníkovo vědomí, že je přínosem pro tým, pro firmu,
budujeme si s ním pozitivní vztah,
vytváříme pozitivní atmosféru na pracovišti, v týmu, ve firmě
Rozdělení pochvaly
a) Přímá pochvala – k věci, kontext, do budoucna
b) Nepřímá pochvala – otázkou na cestu a silné stránky
c) Ocenění a všimnutí – hodnocení odpovědí a činů
24
d) Exemplární pochvala – zaměřena na čin, ne osobu
e) Písemná pochvala – pozor na upřímnost
f) Katalyzátory pochvaly – pozitivní emoce a dopady
6.4. Rozhovor o cílech, jako nástroj vedení
1. Příprava
2. Lámání ledů – pozitivní emoce, přátelská atmosféra, pohodové vysvětlení
důvodů setkání
3. Rytmus – nezávazné téma s cílem nastavit partnera na způsob komunikace
4. Hodnocení – pohled do minulosti na cíle a výsledky (co?),proces – cesty (jak?)
a pocity a komentáře
5. Plánování – pohled do budoucna:
-
nadřazené firemní cíle
-
oblasti našich úkolů (výkonová, zákaznická, procesní a rozvojová)
-
jednotlivé cíle/úkoly – z pohledu pracovníka a pak z pohledu vedoucího
6. Zakončení
-
rekapitulace
-
termíny
-
poslední nejasnosti a otázky
-
závěrečná motivace
6.5. Vytýkací / Kritický rozhovor jako nástroj vedení
Postup:
1. Minulost. Odvolat se na minulost: uzavřenou dohodu, zadaný úkol, slib.
Potvrdit si „ANO“ k principu, k dohodám.
-
Souhlasíš s tím, že jsme se domluvili na…?
25
-
Co jsi měl/a za úkol?
-
Souhlasíš s tím, že se dohody mají plnit?
2. Současný stav. Nechat pracovníka konstatovat současný neuspokojivý stav
-
Jak to (výsledek, úkol, chování) vypadá nyní?
-
Jaký je stav?
-
Je dohoda splněna (plněna)?
3. Budoucnost. Konstruktivně se obrátit do budoucnosti zapojením spolupracovníka
do stanovení cesty k nápravě
-
CNV = co navrhuješ, jak se z této situace dostat?
-
Co uděláš pro to, aby se tato situace neopakovala?
Výhoda metody otázek:
-
řídíme směr přemýšlení spolupracovníka
-
vedeme spolupracovníka k uvědomění si zodpovědnosti
-
neprezentujeme svůj názor, ale skutečnost viděnou přes filtr druhého
-
obracíme se do budoucnosti, nepitváme minulost
7. ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ V ORGANIZACI
Důvody, proč se zaobírat konfliktem v organizaci:
Jako zaměstnanec se naučíte, jak vycházet:
-
se svými kolegy
-
se svým manažerem
-
s veřejností (partneři, dodavatelé, zákazníci)
26
Jako nadřízený/kolega:
-
začnete předvídat nadcházející konflikty
-
naučíte se produktivně reagovat
-
získáte větší spolupráci zaměstnanců
-
pomůžete kolegům při řešení sporů
-
zabráníte interpersonálním konfliktům rozšířit se do jiných častí organizace
7.1. Pozitivní funkce konfliktu
Konflikt často slouží jako odrazový můstek skutečně tvořivého řešení. V mnoha
ohledech může být konstruktivním činitelem.
Vyjasňuje postoje – tím, že se záležitost vyhrotí, může posloužit k tomu, že
mnoho dosud zamlžených postojů a názorů se náhle ozřejmí.
Zvyšuje kvalitu rozhodování – může být konstruktivní, když zvýší kvalitu
rozhodování, stimuluje tvořivost, povzbuzuje zájem členů týmu o dění,
poskytuje možnost vyjadřovat svůj nesouhlas, podněcuje kritické zkoumání
stanovisek a názorů vlastních i cizích.
Zvyšuje angažovanost – konflikt jen málokdy nechává dlouhodobě chladným,
a proto pomáhá k tomu, že lidé se více angažují. Jeho pozitivní vyřešení je
velkou příležitostí k tomu, jak tuto angažovanost dále rozvíjet a prohlubovat.
Podporuje spontánnost a komunikaci – v konfliktních situacích se lidé často
neohlížení na to, co a jak říkají a jak jednají. Vyjasňují se tak nejenom názory
a postoje, ale také se ukazuje, kdo je kdo.
Posiluje produktivitu – jsou studie, které ukazují, že v pracovních i sportovních
týmech jistá míra soupeření a konkurence (rozumná úroveň konfliktu) vede
k vyššímu výkonu a následně i k vyšší spokojenosti. Zásadní je zde to, jak se
na konflikt pohlíží, jak se interpretuje jeho význam a samozřejmě jak se také
řeší.
Pomáhá zvyšovat tvořivost – čas od času může být pro manažera výhodné
podnítit výměny názorů, mírné neshody, soutěživost, kritiku, oponenturu,
zpochybnění názorů či vzepření se tradici.
27
Konflikty nejsou nehody. Vyvarování se konfliktu je buď prospěšné, nebo možné.
Konflikty mají důležité funkce – ukazují rozdíly, garantují změny a udržují vývoj.
7.2. Postup řešení konfliktu:
1. Jasně a srozumitelně popište konflikt, zamyslete se nad podílem věcně a
obsahové stránky a shromážděte všechny nutné informace.
2. Soustřeďte se na základní cíl a poté shromážděte a rozvíjejte možné
způsoby.
3. Všichni zúčastnění hodnoťte možné způsoby řešení
4. Rozhodněte o vhodném způsobu řešení a přitom se vzájemně utvrzujte, že
všichni chcete jít stejnou cestou.
5. Dohodněte se, které konkrétní kroky teď budou a kým do kdy zahájeny.
6. Jasně ustanovte způsob měření a dodržování opatření i to, co se má stát
v případě jejich neplnění.
7.3. Úloha manažera při řešení konfliktů
Úkolem manažera je působit mezi stranami konfliktu jako prostředník a udržovat
diskusi na věcné úrovni. V žádném případě nedopusťte, abyste sklouzli na vztahovou
úroveň. V takovém případě jde podle dlouhodobých zkušeností o všechno jiné, jen
ne o řešení problému. Vedoucí týmu má v zásadě tři možnosti, které závisí na tom,
kolik kontroly si při tom chce zachovat. Ve většině případů je efektivní jedna z nich.
1. Arbitráž
Vedoucí zaujme roli soudce.
Je to rychlý a definitivní přístup, který lze uplatnit tam, kde jedna strana
zjevně porušila jasná pravidla a současně uznává autoritu soudu.
2. Delegování
Řešení se přenese na zúčastněné strany, aby si konflikt zvládli sami.
28
Častěji se k němu uchýlí ti, kteří se snaží konflikty spíše uhladit než
aktivně řešit.
Účastníci většinou postrádají dovednosti, informace, nestrannost a
dostatečnou vůli k optimálnímu řešení, proto tento přístup nebývá vždy
nejúčinnější.
3. Zprostředkování
Vedoucí týmu má zde funkci prostředníka (mediátora).
Při řešení se vzdáváme do značné míry vlivu nad podobou konečné
dohody, ale udržujeme si velkou míru kontroly nad procesem řešení.
Zprostředkovatel obě strany vede k tomu, aby spolu samy nalezly
řešení jejich problému.
Ačkoliv teorie hovoří o tom, že mediační přístup je jak vedoucími, tak podřízenými
více preferován, v praxi se jej užívá méně často, než arbitráže. I z toho důvodu se ti,
kteří chtějí zaujmout úlohu zprostředkovatele, někdy setkávají s nedůvěrou.
7.4. Praktické rady pro řešení konfliktů a konfliktních situací
1. Před setkáním
Vyjasnit si v jakém postavení se znepřátelené strany nacházejí. Zda
jsou si vědomi svého problému a jsou-li stejně motivováni k vyřešení?
Prvním úkolem bude tyto rozdíly zmírnit. Pokud je výchozí situace
zúčastněných velmi rozdílná, doporučují se oddělená jednání (tzv.
kyvadlová diplomacie) ještě před vlastním setkáním obou stran.
2. Úvod setkání
Dát najevo, že konflikt existuje a je skutečný a zdůraznit objektivní
postup. Konflikt se nesmí bagatelizovat.
Bez kázání, kritiky a poukazování na osobní selhání přítomných
v konfliktu, může vedoucí přistoupit k řešení a bude plně akceptován a
respektován znepřátelenými stranami.
29
3. Průběh setkání
Během rozhovorů je důležité oddělit informace od emocionálního stavu.
Toto si vyžaduje chladnou hlavu a nestrannost.
Vedoucí je pozorným a nehodnotícím posluchačem. Zopakujte pouze
věcnou podstatu problému. V této fázi je nutné, aby vedoucí oddělil lidi
od problému.
V průběhu rozhovoru se pokusit změnit úhel pohledu obou stran.
Vedoucí by neměl dopustit, aby hned z počátku byly vyjádřeny
pochybnosti o jakékoliv budoucí spolupráci mezi oběma stranami.
V průběhu rozhovoru se vedoucí snaží rozlišovat pozice a požadavky
od zájmů zúčastněných stran.
Zachovávejte nestrannost, efektivní výsledky vyžadují neutralitu.
V diskuzích dbejte o konkrétnost a věnujte se problémům. Udržujte
rovnováhu ve vstupech a příspěvcích obou stran.
Podporujte aktivní naslouchání. Nesmí jedna strana druhou přerušovat,
skákat do řeči dokud nedomluví. Obě strany by měly parafrázovat
názory druhé strany.
Směřujte rozhovor k řešení – ke společnému cíli a zájmům. Místo
posuzování toho, kdo co zavinil. Každý má svou pravdu. Vedoucí musí
odolat pokušení vynést rozsudek a nechat se zatáhnout do vynesení
rozhodnutí za skupinu.
Do rozhovoru zabudujte přestávky. Ochladí emocionální napětí, dávají
možnost k dodatečným kuloárovým jednáním těch, kteří mají snahu
řešit konflikt.
4. Závěr setkání
Pokud se znepřátelené strany na řešení shodnou, manažer se musí
ujistit, že všechny zúčastněné strany chápou a podporují dohodnuté
řešení a jsou srozuměny s kontrolními procedurami.
Je vhodné se již teď domluvit o příštích akcích – pravidlech společné
spolupráce a o kontrole. Společně pak bude vypracován akční plán a
implementace dohod.
30
7.5. Osobnostní styly řešení konfliktu
Každý má svůj vlastní přístup k životu, k práci. Má vlastní žebříček hodnot a každý
máme určitý typ temperamentu. Stejně tak máme i svůj vlastní přístup nebo styl
řešení konfliktů. Někdo se při prvním náznaku konfliktu stáhne (útěk), jiný konfliktu
čelí a hledá řešení, které bude přijatelné pro obě strany (konsensus). Jiní používají
taktiku „poloplné sklenice“ – pokoušejí se dosáhnout co nejvíce ze svých cílů a
přitom co nejméně poškodit vztahy k druhé straně (kompromis). Další jsou tak silně
soustředění na dosažení svého cíle, že bez rozpaků poškodí nebo zničí své vztahy
k druhým (boj). Osobní styl každého člověka je ovlivněn tím, do jaké míry je zaměřen
na cíl, nebo vztah.
Styly řešení konfliktů mezi lidmi mohou být stručně popsány takto:
1. Spolupracující - snaží se o zachování vzájemných vztahů a zároveň o
prosazení svých cílů. Má na mysli zájem nejen svůj, ale i svého protivníka.
Uvědomí-li si, že vznikl konflikt, použije vhodné metody jeho zvládnutí. Jde
o strategii výhra/výhra.
2. Kompromisník - předpokládá, že řešení výhra-výhra není možné a jeho
vyjednávací strategie se snaží o malý zisk za cenu malé ztráty vzhledem
k osobním vztahům i cílům zúčastněných stran. Přitom používá hlavně
přesvědčování a manipulace. Jde o strategii minivýhra/miniztráta.
3. Ustupující - snaží se za každou cenu udržet vztahy s minimálním ohledem
na zájmy zúčastněných stran. Chrání vztahy tím, že se vzdává, ustupuje a
vyhýbá se konfliktu. Jde o strategii ústup-ztráta/výhra.
4. Autoritář - charakteristické je uspokojení jeho osobního cíle bez ohledu na
vzájemné vztahy. V konfliktu lze podle něj buď vyhrát, nebo prohrát,
přičemž výhra je spojena s prestiží a postavením. Jde o způsob
orientovaný na sílu k prosazení svého stanoviska a dosažení vítězství.
5. Uhýbající (deleguje) - dívá se na konflikt jako na něco, čemu je třeba se za
každou cenu vyhnout. Hlavními rysy tohoto stylu jsou snaha nemuset řešit
31
konflikty a tím pádem „přehodit“ je na někoho jiného a zbavit se
zodpovědnosti za řešení. To vyvolává beznaděj, která ústí do výrazné
frustrace všech zúčastněných stran. Obvykle nedojde ani k dosažení cílů,
ani k zachování vztahů a uhýbající za cenu úniku dovolí druhému zvítězit.
Jde o strategii únik-ztráta/výhra.
Lidé si vypracovávají své vlastní styly a přístupy k řešení konfliktů na základě
důvodů, které pro ně mají význam. Žádný styl nebo přístup není lepší než ostatní,
vždy záleží na situaci. K příznivému výsledku mohou vést všechny. Styly a přístupy
lidí se mění, přizpůsobují se požadavkům nově vznikající situace.
Soustředění na vztahy
Graf řešení konfliktů
Ustupující – 3
Spolupracující – 1
Ústup-ztráta/výhra
výhra/výhra
Slabá orientace na
Silná orientace na
cíl, silná na vztahy.
cíl, silná na vztahy.
Kompromisník – 2
minivýhra/miniztráta
vyjednává na vztahy
i cíl současně
Uhýbající – 5
Autoritář – 4
únik-ztráta/výhra
výhra/ztráta
Slabá orientace na
silná orientace na
cíl, slabá na vztahy.
cíl, slabá na vztahy.
Soustředění na osobní cíle
32
Následující tabulka ukazuje, v jakých rolích lze který konflikt úspěšně zvládnout.
Zvládání konfliktu
Přiměřené situace
Autoritář
-
Když je nutná a rychlá akce, prosazení opatření.
-
V záležitosti obecného zájmu, pokud jsme si jistí, že
naše řešení je naprosto správné.
Spolupracující
-
Nalezení společného řešení tam, kde zájmy obou stran
jsou příliš důležité a citlivé na to, aby z nich bylo možno
slevovat kompromisem.
-
Když našim cílem je něco se naučit, dozvědět.
-
K získání a podpoře výsledného řešení tím, že se na
jeho tvorbě všichni zúčastní.
Uhýbající
Ustupující
-
Když jde o maličkosti a jiné záležitosti jsou naléhavější.
-
Když je třeba nechat vychladnout vášně a získat odstup.
-
Když konflikt mohou lépe vyřešit jiní.
-
Když je konflikt okrajový nebo jen zástupný.
-
Když zjevně nemáme pravdu nebo nejsme v právu.
-
Pokud máme zájem slyšet názor jiných, poučit se.
-
Minimalizování ztrát, jsou-li naše šance v nerovnováze a
prohráváme. Když je důležitější harmonie a stabilita.
Kompromisník
-
Když chceme, aby se podřízení poučili sami z chyb.
-
Když cíle a zájmy jsou sice důležité, avšak nikoliv tak,
aby stály za námahu nebo narušení vztahů při použití
více asertivních metod.
-
Dosažení
dočasných
urovnání
ve
složitých
záležitostech.
33
-
Dosažení
přijatelných
a
vyhovujících
řešení
pod
časovým tlakem. Jako ústupový prostředek, když ani
konfrontace a ani spolupráce nefungují.
Jednoduchý model pro zvládání konfliktů v názorech – oblast shody.
Názor A
X
Oblast shody
Y
Názor B
Jakákoliv dohoda, ležící mezi body X a Y, bude pro obě znesvářené strany přijatelná.
Výsledek tohoto procesu je závislý na znalosti technik vyjednávání, rétoriky a do jisté
míry i manipulace.
8. MANAŽER KOUČEM
8.1. Koučink
Co je koučink? Je to interaktivní proces, který uvolňuje potenciál člověka, pomáhá
mu plně jej využívat a tím mu umožňuje maximalizovat jeho výkon, resp. dosahovat
rychleji výsledků.
Každý manažer, který chce být plně užitečný v rozvíjení lidského potenciálu
jednotlivce a budovat dlouhodobý partnerský vztah, musí být pro tohoto jednotlivce
dlouhodobě užitečným partnerem – musí umět koučovat. Jinak řečeno, manažer
musí být „u toho“, když roste hodnota tohoto člověka, jednak pro něj samotného, pro
jeho hodnotu u svého zaměstnavatele, tak i na trhu práce.
Každý manažer, který je schopen koučovat
•
Dokáže z lidí dostat to nejlepší, protože věří, že v nich skutečně něco je.
•
Umí uvolnit potenciál, který se v lidech ukrývá.
•
Usiluje o okamžité zvýšení výkonnosti a rozvoj schopností.
34
•
Vnímá potenciál koučovaného, který může uplatnit, ne jeho dřívější výkony.
•
Stimuluje aktivní, cílevědomé myšlení, pozornost a pozorování sebe sama a
okolí.
•
Posiluje sebedůvěru koučovaného.
Cílem kouče je zvýšit výkon koučovaného. Výsledkem koučování je zvýšená
sebedůvěra, vnitřní sebe-motivace, schopnost vlastní volby, pochopení smyslu,
zvýšená odpovědnost a pro-aktivita.
8.1. Podstata koučinku
Koučink je systematický proces založený na spolupráci, zaměřený na řešení
problémů a dosahování výsledků, při němž kouč usnadňuje zvyšování výkonu,
zlepšuje schopnost samostatně se vzdělávat a přispívá k osobnímu růstu druhých.
Cílem koučování je ovlivnit dva nejdůležitější subjektivní faktory ovlivňující výkonnost
ve snaze:
•
docílit lepší vnímání reality
•
zvýšit odpovědnost
Vnímání reality
Kontrolovat mohu pouze to, co vnímám.
Co nevnímám, kontroluje mě.
Znalost reality posiluje.
Vnímat realitu znamená vědět, co se kolem nás děje.
Vnímat sebe sama znamená vědět, co prožíváme.
Čím více vstupů z okolí vnímám, tím více se mohu v realitě orientovat a správně
se rozhodovat.
Koučinkem se otevírají koučovanému nové pohledy na realitu = Jako kouč
otevírám v hlavách více pohledů / více kanálů.
Odpovědnost
35
Koučovaný na sebe přebírá 100% odpovědnost za realizaci svých cílů.
Na rozdíl od zodpovědnosti, kdy zodpovídám někomu jinému (nadřízenému,
trenérovi, akcionářům, atd.) se odpovědnost bere jako závazek sám vůči sobě. Jde o
zdroj vnitřní sebe-motivace a sebeúcty. Proto je koučink, pokud je prováděn správně,
jedním z nejsilnějších nástrojů pro dosažení cílů každého člověka.
8.3 Efektivita koučování
Je dokázáno praxí, že použitelnost a udržitelnost získaných znalostí a dovedností se
zvyšuje v čase dle použité metody rozvoje pracovníků. Obsah přednášky si její
účastníci po 3 měsících vybaví jen z 10%, kdežto u koučinku zůstává na 65%.
Sdělit
Sdělit
Sdělit, ukázat a nechat
(Přednáška)
a ukázat
vyzkoušet
(Instruktáž)
(Koučink)
Po 3 týdnech si vybaví
70%
72%
85%
Po 3 měsících si vybaví
10%
32%
65%
8.4. Obecná struktura a technika koučinku. GROW princip
-
jedná se ve zkratkách o pořadí otázek efektivního koučování
-
jednoduše aplikovatelná technika, která pomůže odstartovat koučink
G (goals - cíle):
cíle (daného sezení, krátkodobé, dlouhodobé)
R (reality – současný stav):
prověření reality - zjištění skutečného stavu věcí (definování současných
silných a slabých stránek, popsat příležitosti a hrozby = tzv. SWOT
analýza)
O (options – možnosti řešení):
možnosti a alternativní strategie nebo postup činnosti
W (what, when, who, will, co, kdy, kdo,…):
co se má udělat, kdy, kdo to udělá a jaká je vůle, to udělat
36
G
O
Jaký cíl má tato diskuse?
Jaké máte možnosti?
Co chcete dosáhnout?
Co byste ještě mohl dělat?
O jaký cíl se jedná?
Líbil by se Vám jiný návrh?
Dokdy chcete cíle
Jaké jsou alternativy?
dosáhnout?
R
W
Jaký je současný stav?
Co uděláte?
Koho se to týká?
Kdy to uděláte?
Co jste v tom už udělal?
Kdo o tom musí vědět?
Co fungovalo?
Jakou podporu
potřebujete?
Mezi koučem a koučovaným vznikají během strukturovaného rozhovoru tzv.
„objednávky a nabídky“, kdy během dalšího procesu dojednávání jsou
výstupem „zakázky“. Objednávky = téma = cíl, se kterým vstupuji do
rozhovoru. Za objednávku lze považovat cokoli, co já vyhodnotím jako téma,
prosbu, přání ze strany koučovaného. Objednávky mohu mít samozřejmě i já,
resp. mám je vždy.
Dojednávání - Je to proces, který stojí na objednávkách a
nabídkách.
Nabídka - co můžu nabídnout. Vychází z palety mých možností.
Zakázka
- Je výsledkem vzájemné dohody, na čem budeme
pracovat a jak to poznáme, že už je to vyřešené.
8.5. Typy otázek při koučinku:
Objasňující
Zjišťovací
Otázky na vizi a strategii
Evokující otázky
37
Chápání reality
Na akci orientované
Podpůrné otázky
Otázky na motivaci
Otázky na standardy
Objasňující - Osvětlují momentální situaci, problém, potřebu, výzvu nebo cíl nebo
které odhalují osobní pocity, znepokojení, otázky nebo obavy například:
„Co prozrazují údaje o výkonnosti o současné situaci?“
„Jaké tržní trendy bychom měli v současné chvíli řešit?“
„Jaké z toho máte Vy osobně pocity?“
Zjišťovací - Slouží k objevení sebe sama například:
„Co je nového nebo jiného?“
„V čem je rozdíl?“
„Jak vypadá současná realita?“
„Co je nevyslovená pravda?“
„Co je možné?“
„Kde máte nedostatky ve znalostech, dovednostech, vztazích, postojích
a chování?“
„Jaké jsou nechtěné výsledky Vašich současných postojů a modelů
chování?“
Otázky na vizi a strategii - Slouží k prohloubení vhledu do strategie, vize a
celkového chápání situace:
„Jakou vizi dotyčné osoby nebo týmu lze sladit s vizí organizace?“
„Jaké jsou možné strategie k naplnění současné výzvy, které firma čelí?“
„V čem naše minulá strategie byla / nebyla efektivní?“
„Co je pro nás další úrovní?“
„Kdybyste mohl(a) bez jakýchkoli omezení naplánovat strategii, jak by
vypadala?“
38
Evokující otázky - Otázky zaměřené na nynější příležitosti, podporují hledání
společného mínění nebo vytvoření nových či změněných souvislostí například:
„Jaká příležitost spočívá za touto výzvou?“
„Čemu, co by zcela změnilo tuto situaci, nevěnujeme pozornost nebo co
neděláme?“
„O čem nemluvíme, ale měli bychom, abychom tento problém vyřešili / využili
této příležitosti?“
„Kdybychom k tomu měli zaujmout radikálně odlišný přístup, co by to bylo?“
„Kdyby zmizely všechny překážky, co byste Vy nebo tým mohli dělat?“
Chápání reality - Otázky měřící povědomí a chápání, které odhalují, jak daná osoba
/ tým rozumí současné realitě, náročným úkolům, které před nimi leží, i současným
silným a slabým stránkám, pokud jde o výkonnost například:
„Jak vnímáte současnou situaci?“
„Co spatřujete jako největší výzvu?“
„Co bude zapotřebí k zvládnutí této výzvy?“
„Jaké jsou Vaše silné výkonnostní stránky?“
„Kde máte nedostatky v dovednostech, postojích nebo chování?“
Orientované na akci - Otázky, které vyvolávají akci a které podněcují danou osobu
nebo tým k činům například:
„Jaké kroky jsou zapotřebí pro to, aby se projekt posunul kupředu?“
„Za jaké kroky Vy nebo tým převezmete odpovědnost?“
„Co je nejlepší způsob, jak překonat současné nedostatky?“
„Koho je ještě potřeba zapojit, aby byl zajištěn úspěch projektu?“
„Jaké překážky úspěchu je třeba odstranit?“
Podpůrné otázky - Otázky ke zjištění, co můžete udělat nebo zařídit, aby se zvýšila
pravděpodobnost úspěchu například:
39
„Co by mělo největší vliv a co by Vám nejvíce pomohlo zajistit úspěch?“
„Jaké zdroje Vám chybějí na cestě k úspěchu?“
„Potřebujete pomoci s navázáním kontaktů?“
Otázky na motivaci - Slouží ke zjištění připravenosti, motivace a oddanosti. Otázky,
které odhalují současný stav a případné překážky, které je ještě třeba překonat
například:
„Jste připraven(a)?“
„Kdy budete připraven(a)?“
„Jak hodně jste nadšen(a) projektem?“
„Jak optimisticky vidíte výsledek?“
„Jaké možnosti ve Vás vzbuzují největší nadšení?“
„Co Vás momentálně brzdí?“
„V čem spočívá Vaše nejistota a jak bychom ji mohli přeměnit v připravenost?“
Otázky na standardy - Otázky týkající se standardů, které mají budovat společné
chápání standardů a odevzdání se těmto standardům například:
„Jaké jsou Vaše osobní standardy pro tento projekt?“
„Jsou
dostatečně
vysoké,
vezmeme-li
v úvahu
současné
prostředí
v byznysu?“
„Jaké jsou naše standardy v porovnání s konkurencí?“
„Jak docílíme toho, aby se všichni maximálně snažili tyto standardy udržovat
nebo je překračovat?“
„Jak se bude měřit plnění těchto standardů?“
8.6. Kdy nekoučovat
Nekoučujte v následujících situacích:
40
V prostředí, kde je lidem neustále nařizováno, co mají dělat a kde v podstatě
nemají možnost volby a jsou trestáni za chyby.
V atmosféře, kde převládá strach.
V případech, že vztah mezi koučovaným a koučem není dobrý.
Pokud jsou lidé k učení nuceni, koučování je obousměrný proces.
Pokud lidé koučování nevěří.
Některým lidem koučování prostě nesedí. Nemyslí si, že je součástí jejich práce,
nebo nemají dostatek základních dovedností. Mohou mít vynikající technické
dovednosti, ale špatně vycházejí s druhými.
9. MANAŽER A EFEKTIVNÍ PORADA
Porada je důležitým nástrojem řízení a komunikace. Slouží k informování účastníků,
k výměně zkušeností, umožňuje řešení aktuálních témat a dává prostor ke
společnému vyhodnocení úkolů, stejně tak jako k předání úkolů nových. Největší
chybou manažerů je, že se domnívají, že porada je ve své podstatě pouhou
komunikací s kolegy. Jelikož je ale do porady začleněno velké množství problémů,
lidí, kde každý má snahu prezentovat své názory a stanoviska, uvádím jednoduché
pravidla, jak zvládnout efektivně jakoukoliv poradu. Projdeme si je podle etap:
Před poradou
Definovat problém
Formulovat cíle
Určit účastníky
Určit a zajistit místo porady
Určit čas a délku porady
Zajistit nezbytné prostředky
41
Obsadit speciální role
Rozeslat pozvánky účastníkům
Připravit a rozeslat podklady
Přizpůsobit a uspořádat místo
Postarat se o pohodlí účastníků
V úvodu porady
Začít včas
Představit sebe a svou roli
Představit účastníky a jejich mandáty a časové možnosti
Seznámit účastníky s kontextem
Zjistit očekávání skupiny
Podle očekávání navrhnout cíl a umožnit diskusi k cíli
Získat souhlas s cílem
Navrhnout pravidla jednání a umožnit diskusi k pravidlům
Získat souhlas s pravidly
Představit speciální role
Navrhnout program a časový harmonogram porady a umožnit diskusi k
programu
Získat souhlas s programem a harmonogramem
V průběhu porady
Dbát o dodržování procesních dohod z počátku porady
Dbát o dodržování programu a harmonogramu
Pružně přizpůsobovat jednání novým návrhům a okolnostem
Zajistit komunikaci mezi účastníky, ptát se a shrnovat
Dbát o stejnou možnost vyjádřit názor pro všechny
Dbát o důstojnost a ocenění účastníků porady
Zvládat emoce a krizové situace porady
V závěru porady
Shrnout závěry porady a připomenout úkoly, které z ní vyplynuly
Zasadit poradu do širšího kontextu
42
Vrátit se k očekáváním a žádat zhodnocení, jak byla naplněna
Zhodnotit průběh porady z hlediska procesu
Připomenout případnou existenci následných jednání
Poděkovat za účast
Uzavřít poradu pozitivně laděnou poznámkou
Po poradě
Postarat se o navrácení místa porady do původního stavu
Zkontrolovat záznam o průběhu a výsledcích porady
Zajistit rozeslání zápisu účastníkům porady
Realizovat výsledky porady
10.
MANAŽER A OBTÍŽNÉ SITUACE V KOMUNIKACI
10.1.
ASERTIVITA
Jste asertivní? Tak na tuto otázku budeme nyní hledat odpověď. Komunikace
provází manažera na každém kroku. I když nemluvíte, tak komunikujete. Vaše
postoje, styl držení těla a samotná řeč těla mnohdy napoví, v jaké náladě se
nacházíte. Jinak tomu není ani při slovním projevu. Tichý hlas, umocněný navíc
submisivní argumentací, kdy jejím zdrojem je někdy strach, respekt z autority,
obava z vyslovení „NE“ požadavku od blízkého člověka, asi nebude zrovna budit
dojem silného a úspěšného manažera. V takových chvílích je potřeba vědět, že i
nepříjemné témata, manipulace a svízelné situace mají své řešení. Hovoříme zde
o asertivním jednání.
Asertivita - je velmi těžko přeložitelný termín - nejvýstižnější je pravděpodobně
„zdravé, přiměřené sebe-prosazení.“
Asertivita je dovednost (schopnost) vztahující se k sebeúctě. Považuje se za
důležitou komunikační dovednost. Je vyučovaná mnoha odborníky na vývoj
osobnosti a psychoterapeuty a je také obsahem mnoha populárních příruček
osobního rozvoje.
Asertivita se do češtiny nejčastěji překládá jako sebe-prosazení. Autorem této
metody je Američan A. Salter. Své žáky učil spontánním reakcím, přiměřenému
43
projevu emocí a umění stát si na svém. Úkolem asertivity je mimo jiné rozpoznat
a zastavit manipulační chování. Styl manipulace souvisí s typem osobnosti.
10.2. Co je a co není asertivní jednání?
Nejednat na úkor druhých, ale také nepřipustit jednání druhých na svůj účet.
Asertivní jednání není ani pasivní ani agresivní.
Pasivní jednání chutná hořce, ztrácí se pocit vlastní hodnoty, nepřináší žádný
výsledek.
Agresivní jednání vyvolává buď pasivitu, nebo protiútok.
Prospěšná je otevřená přímá komunikace, věcná domluva.
Upíráte-li druhým právo na jejich myšlenky a pocity, jednáte agresivně,
upíráte-li je sobě, jednáte pasivně, poškozujete sami sebe, asertivní jednání
předpokládá vyjádřit vlastní myšlenky, pocity, potřeby, ale i přijmout myšlenky,
pocity a potřeby druhých.
10.3. Základní asertivní práva
1. Sám posuzovat své vlastní chování, myšlenky a emoce a být za ně a za
jejich důsledky sám odpovědný.
2. Nenabízet žádné výmluvy, či omluvy ospravedlňující vlastní chování.
3. Posoudit, zda a nakolik jsi odpovědný za řešení problémů ostatních lidí.
4. Změnit svůj názor.
5. Dělat chyby a být za ně odpovědný.
6. Říci: „Já nevím.“
7. Být nezávislý na dobré vůli ostatních lidí.
8. Právo dělat nelogická rozhodnutí.
9. Říci: „Já ti nerozumím.“
10. Říci: „Je mi to jedno.“ („Já to vidím jinak.“)
11. Sám rozhodnout, zda budeš jednat asertivně nebo ne.
10.4. Neasertivní - manipulační pověry
1. Neměl bys nezávisle posuzovat sám sebe.
2. Za své chování jsi odpovědný druhým.
3. Měl bys obětovat své vlastní hodnoty.
44
4. Neměl bys nikdy změnit svůj názor.
5. Nesmíš dělat chyby.
6. Měl bys znát odpovědi na dotazy.
7. Lidé k tobě musejí mít vlastní vztah.
8. Vše co děláš, musí mít logiku.
9. Musíš chápat, co potřebují druzí.
10. Musíš se snažit být stále lepší a lepší.
11. Musíš vždy jednat asertivně.
Asi nejoblíbenější technika obhajovaná asertivitou je technika „zaseknutá
deska“. Stává se z obyčejného opakování požadavků pokaždé, když se člověk
setká s neodůvodněným odporem. Termín pochází z gramofonových desek, které
když se poškrábaly, tak mohly vést jehlu gramofonu do nekonečné smyčky
několika sekund.
Dále pak existuje důležitá technika „přijatelného kompromisu“. Spočívá v
nalezení nějaké omezené pravdy, na které se může člověk s protistranou
domluvit. Dá se pak „Souhlasit z části" či „souhlasit v podstatě".
10.5. Typy asertivity
Základní asertivita:
Jednoduché, jasné a přehledné sdělování a požadování.
Empatická asertivita:
Je tu místo pro pochopení a akceptování druhého člověka ale také pro plnění
povinností a naplnění vlastních zájmů (kat).
Stupňující - eskalující asertivita:
Krok za krokem, pokud nám není vyhověno zvyšovat kalibr asertivity. Je-li nám
vyhověno, přestáváme … jde nám o věc, ne o člověka (mučení).
Konfrontační asertivita:
Není to střed – je to poukázání a rozpory mezi slovy a činy. Neútočíme, ale žádáme
informace, klidně a věcně. Zdůrazňujeme snahu po domluvě.
45
Negativní asertivita:
Je to „pozitivní komunikační reakce na negativní kritické výroky okolí“.
Selektivní asertivita:
Selektivní ignorování – pominout situace, kdy protějšek vypadne z role – lepé nevidět
a neslyšet.
Jako komunikační styl a strategie se asertivita odlišuje od agrese a pasivity. Pro
rozlišení těchto tří konceptů je důležité pochopit, jak se chovají ke stanoviskům svým
a cizím. Pasivní řečníci nebrání svoje vlastní názory, a dovolují tak agresivnějším
lidem, aby je poškodili či zmanipulovali. Také většinou nezkoušejí přesvědčit někoho
o své pravdě. Na druhé straně agresivní lidé nerespektují názory ostatních a jsou
ochotni je i poškodit při jejich přesvědčování. Osoba, která komunikuje asertivně, se
nebojí vyslovit svoje myšlenky ani přesvědčovat ostatní, ale respektuje ostatní a
jejich stanoviska. Proti agresivním útokům se však brání.
10.6. Agresivita v komunikaci
Prosazování zájmů a požadavků cestou síly. Často v situacích, kterým lidé nerozumí,
nejsou na ně připraveni, nemají je pod kontrolou = úzkostná či obranná agrese.
Zdroje agresivity:
vrozená
získaná (volíme záměrně, zkušenost - snáze nebo rychleji dosáhneme svého)
agresivita situační – (poslední kapka do poháru)
Projevy otevřené agresivity - nadávky, přerušování hovoru, skákání do řeči, křik,
nechuť naslouchat, napadání. Projevy nepřímé agresivity - ironické narážky,
sarkasmus, nadřazenost, pohrdání druhým.
10.7. Pasivita v komunikaci
46
Pasivita protistrany může vést k obtížné komunikaci.
Projevy pasivity:
potíže s komunikací – vyjádření názoru či potřeby, těžkopádnost
obavy a nejistota - bojí se dát najevo, že něčemu nerozumí
Co pomůže:
průběžně si ověřovat, jestli klient přesně rozumí tomu, co mu sdělujeme
povzbuzení, ocenění
10.8. Manipulace v komunikaci
Cílem je – „Dostat druhého tam, kam chceme“
Projevy manipulace:
Neschopnost či neochota vyjádřit, co chtějí - Klikatými cestičkami ovlivňují
protistranu. Jsou zvyklí tak jednat. Vyhýbají se názoru druhé strany – je to rychlejší.
Je to bezpečnější – v případě obvinění se lépe vymluví.
Prostředky manipulace:
10.9. Obtížné situace v komunikaci
Prosazování oprávněného požadavku - Druhá strana trvá na svém - My musíme svůj
oprávněný požadavek opakovaně prosazovat.
47
Odmítnutí neoprávněného požadavku - Slušně a zdvořile dokažte, že požadavek je
neoprávněný a odmítněte ho. Nepoužívejte formulaci „nemohu vám pomoci“. Slovo
„pomoc“ je velmi silné, nabité emocemi. Podvědomě máme zafixováno, že pomoc se
prostě neodmítá.
Rušivé vlivy při telefonátu - Při nutnosti rušený hovor dokončit – častěji rekapitulujte,
projev zestručněte.
10.10. Problémové typy osobností v komunikaci
Agresivní klient, agresor, křikloun, vulgární, hulvát (nepustí vás ke
slovu, skáče do řeči, má rychlý projev)
„Narcis“, ješitný, samolibý, arogantní klient (ironické osobní útoky,
velmi citlivý na svoji osobu)
Pedant, puntičkář, „odborník“ (chytá za slovo)
Nechápavý, pomalý, těžkopádný, méně komunikativní klient
Chudáček, plačka
Upovídaný klient, žvanil
Jak jednat s agresivním klientem:
především nechat vymluvit
přizpůsobit slovní projev – nezvyšovat hlas, ale dostat do hlasu naléhavost a
důraz
přeslechnout urážky, pokud jsou v únosné míře
48
mluvit věcně, klást upřesňující otázky – soustředit se na řešení
ovládat emoce – nenechat se vyprovokovat – nekomentovat
mluvit stručně
působit pevně, sebevědomě, projevit jistotu
Jak jednat s arogantním partnerem:
maximálně se ovládat
nebrat osobně útoky, přeslechnout je
působit jistě, profesionálně, zastrašování mu nevyjde
téměř zázračně funguje pochvala, ocenění
zkuste vzbudit dojem, že jste na jeho straně – ale nepodlézat
mluvte spisovně, posiluje to autoritu
Jak jednat s pedantem:
uvádějte údaje a konkrétní pojmy
buďte věcní, neuvádějte zdůvodnění – něco by za tím hledal
nenechte se vyvést z míry jeho tendencí kontrolovat a opravovat
oceňte jeho přednost
opírejte se o normy, pravidla, zákony
přizpůsobte se jeho způsobu vyjadřování – jím užité odborné termíny
Jak jednat s nechápavým pomníkem:
obrňte se trpělivostí
přizpůsobte se jeho schopnostem v rychlosti
často ověřujte pochopení
používejte názorné příklady
vyzvěte ho, aby si dělal poznámky
působte tak, aby neměl strach se zeptat
povzbuzujte ho, a chvalte
49
navigujte ho krok za krokem
Jak jednat s chudáčkem plačkou:
omezte projevy empatie
nenechte se zmanipulovat
buďte vstřícní, ale nekompromisní
opakujte své stanovisko
vracejte se k věcnému jádru
Jak jednat s upovídaným žvanilem:
nepovzbuzujte ho v řeči
nereagujte na okrajová témata
neustále se vracejte k jádru hovoru
VY vedete hovor! – důslednost
na konci nepokládejte otevřené otázky
jakmile je dosažen cíl, citlivě hledejte možnost ukončení hovoru
11.
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY
Publikace:
BELCOURT, M., WRIGHT, P.: Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. 1. vyd.
Praha: Grada Publishing, 1998. ISBN 80-7169-459-2
CAPLE, J.: Trénink a školení. Brno: Computer Press, 2004. ISBN 80-251-0358-7
ČERNÝ, V.: Prodejní techniky. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-251-0032-4
FLEMING, I., TAYLOR, A.: Koučink. Praha: Portál, 2005. ISBN 80-7367-009-7
BELZ – SIEGRIST,: Klíčové kompetence a jejich rozvíjení: východiska, metody, cvičení a
hry. Praha: Portál, 2001. ISBN 80-7178-479-6
50
MEDLÍKOVÁ, O.: Jak řešit konflikty s podřízenými. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN
978-80-247-1732-6
KRÜGER, W.: Vedení týmů. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0780-2
BĚLOHLÁVEK, F.: Desatero manažera. Brno: Computer Press, 2009. ISBN 80-7226-873-2
HORVÁTOVÁ, P.: Týmy a týmová spolupráce. Praha: Aspi, 2008. ISBN 978-80-7357-390-4
Ostatní zdroje:
Vzdělávací materiály CEMAC, s.r.o.
Vzdělávací materiály Scott & Hagget Czech, s.r.o.
Vzdělávací materiály TACK International, Ltd.
Vzdělávací materiály ATHERIS GROUP, s.r.o.
Doporučená literatura k dalšímu studiu:
BĚLOHLÁVEK, F.: Desatero manažera. Brno: Computer Press, 2009. ISBN 80-7226-873-2
Kniha poskytuje výběr základních dovedností, které musí ovládat každý řídící pracovník, a´t
je to: plánování, řízení, organizování, motivování lidí a jednání v týmu.
HORVÁTOVÁ, P.: Týmy a týmová spolupráce. Praha: Aspi, 2008. ISBN 978-80-7357-390-4
Publikace se věnuje v ucelené podobě dnešní problematice týmové práce.
51
Download

Manažerské dovednosti a asertivita v praxi