profi
HR
poradenství
Talent
management
& finance
čer ven / 2014
1/2014
Hodnocení
zaměstnanců
€Fa přináší
Jazykový
trh
neJen presTiž
na
novém
a peníze,
ale i zaJímavé
začátku?
podněTy
pro praxi!
Jaký byl
rok 2013
pro broker
TrusT?
Plánování
nástupnictví
Background Check neznamená
Helena Lazosová
pouhé ověření referencí,
trhBee
čekají
změny
říká Šárka Fričová Pojistný
ze společnosti
Consulting
profi
HR
poradenst
& finance
Staňte se předplatitelem časopisu Profi HR.
Časopis je určen pro odbornou veřejnost, jako jsou HR manažeři,
€Fa
přináší
personalisté
a ostatní
pracovníci odpovědní za řízení a vedení lidí.
Obsahově se
zaměřuje
na poskytování praktických rad; systematicneJen
presTiž
ky budeme představovat zahraniční trendy a fenomény, manažera peníze,
ské nástroje,
případové studie a inspirativní know-how pro vedoucí
pracovníkyale
v oblasti
řízení lidí.
i zaJímavé
Ke klíčovým tématům patří recruitment, vedení a motivace zapodněTy
městnanců, politika odměňování (včetně zaměstnaneckých beneproa rozvoj
praxi!pracovníků, strategie personálního řízení,
fitů), vzdělávání
informační technologie pro HR management či právní otázky.
Součástí předplatitelského servisu časopisu je elektronický
newsletter Jaký
NewsHR,
který je distribuován do e-mailových schránek
byl
předplatitelů ve formátu PDF a vychází každé druhé pondělí.
rok 2013
Registrace zdarma na stránkách časopisu.
profi
pro broker
TrusT?
poradenství
HR
& finance
čer ven / 2014
Talent
management
1/2014
Hodnocení
zaměstnanců
€Fa přináší
Jazykový
trH
neJen presTiž
na
novém
a peníze,
ale i zaJímavé
začátku?
podněTy
pro praxi!
Jaký byl
rok 2013
pro broker
TrusT?
Plánování
nástuPnictví
Background Check neznamená
Helena Lazosová
pouhé ověření referencí,
trhBee
čekají
změny
říká Šárka Fričová Pojistný
ze společnosti
Consulting
hr6_01.indd 1
20.6.14 10:25
PROFI 1/2014.indd 1
24.01.14 9:13
www.profihr.cz
Helena La
EDITORIAL
„Nikdo není
nenahraditelný“,
slýcháme často
při nejrůznějších
příležitostech. Snad
jediné místo, kde
jsem tuto frázi zatím
nezaslechla, je smuteční síň krematoria.
Pozůstalí by na ni
možná reagovali poněkud podrážděně.
Jenže stejně
podrážděně bychom měli na toto klišé
reagovat i při jiných příležitostech. Každý
z nás je jedinečný a tudíž svým způsobem
nenahraditelný. Samozřejmě, míra nadání, pracovitosti, charismatu či energie
je u každého velice rozdílná, ale moudrý
manažer ví, že plýtvat se nemá ani těmi
nejmenšími zdroji.
Jistě, někdy je nutné propouštět, a jsou
i pracovníci, často velmi profesionálně
schopní, kteří prostě nezapadnou do
firemní kultury a je třeba se s nimi rozloučit. Přesto: žádná hektičnost a turbulence doby nemůže být omluvou pro to,
abychom s lidmi jednali jako s „kusy“, kdy
jednu vadnou součástku vyhodíme a vyměníme za jinou.
Obzvlášť krátkozraké je takové jednání v případě schopných a loajálních lidí.
Nepřestává mě udivovat jednání některých
manažerů, kteří se zbaví talentovaného
zaměstnance, protože v jeho oddělení
je třeba snížit stavy, a současně horlivě
červen / 2014
s pomocí inzerátů či personálních agentur
hledají posilu do jiného z oddělení firmy.
A ani je nenapadne, zda by třeba dotyčný
propouštěný kolega nemohl tuto práci
velmi kvalifikovaně zastat. Je to mnohem
častější jev, než by se dalo předpokládat.
HR je jedna z nejobtížnějších disciplín,
protože práce s lidmi je mimořádně těžká.
Navíc výsledky nejsou vidět hned – o to
však jsou významnější. Firmy, které si uvědomují jedinečnost svých zaměstnanců,
jsou jediné, které mají šanci přežít. Stále
více těch nejschopnějších totiž dochází
k názoru, že nemají zapotřebí propůjčovat
– a někdy doslova vnucovat – své schopnosti tam, kde si vedení neuvědomuje, jakou hodnotu mu talentovaní lidé přinášejí.
Není náhoda, že problematika talent managementu dnes vévodí všem světovým
HR časopisům, a červnové číslo ProfiHR
není výjimkou.
Jarmila Frejtichová
šéfredaktorka
3
Obsah
obsah:
Jak rozvíjet talent lva a jak opice�������������������������������������������������6
Rozvoj zaměstnanců zajistí rozvoj firmy�����������������������������������8
Zkoušejte nové lidi����������������������������������������������������������������������������9
Plánování nástupnictví����������������������������������������������������������������� 10
V bodě zlomu����������������������������������������������������������������������������������� 13
České firmy zdraví zaměstnanců příliš neřeší����������������������� 15
České strojírenství: jak dál?��������������������������������������������������������� 16
Nejlukrativnější příležitosti k podnikání�������������������������������� 18
Trh práce stagnuje, hlásí Manpower��������������������������������������� 19
Automobilový průmysl je i nadále klíčový���������������������������� 20
360° zpětná vazba 5D Ultra FXH TM je konečně u nás����� 22
Metody hodnocení mají své limity������������������������������������������ 26
V téhle firmě lidé nefilmují���������������������������������������������������������� 27
Spravedlivé odměňování je základ motivace���������������������� 29
Trendy v náboru������������������������������������������������������������������������������ 32
Podporované zaměstnávání������������������������������������������������������� 34
Jak získat kvalitní lidi��������������������������������������������������������������������� 35
Psychologická smlouva není přežitek������������������������������������� 36
Eduard de Bono a jeho šest klobouků������������������������������������ 38
Systém ERP usnadní personalistickou práci������������������������� 42
Jak zefektivnit práci v personální agentuře�������������������������� 44
Jazykový trh na novém začátku?���������������������������������������������� 46
Vzdělávání dospělých������������������������������������������������������������������� 48
Studujte na golfu i v parku���������������������������������������������������������� 50
Vydává: A 11 s.r.o., Bělehradská 92, 120 00 Praha 2
Registrace: MK ČR E 21581
Ročník: I. Náklad: 8000 ks
Datum vydání: 23. 6. 2014
Adresnou distribuci zajišťuje společnost SEND předplatné spol. s r.o.
Kdo vyhrál s ProfiHR
V minulém čísle jsme vyhlásili soutěž pro nové předplatitele o hedvábný šál a psaníčko z kolekce návhářky Nguyen Hoang Lan, tvůrkyně značky La femme
MiMi. A kdo je tedy úspěšnou výherkyní?
Paní Miroslava Robenková ze společnosti
Bekaert Bohumín s.r.o. Blahopřejeme.
Adresa redakce: Profi HR, Milady Horákové 119, 160 00 Praha 6
Šéfredaktorka: Jarmila Frejtichová, [email protected], 605 228 808
Redakce: Alena Breuerová, [email protected], 724 245 250
Předplatné: www.profihr.cz nebo 603 239 737
Inzerce: Aleš Zavoral, [email protected], 777 940 614, Marcela Ferrandová, [email protected],
773 085 645, Pavel Horský, [email protected], 775 940 614, 605 232 389
Milan Udržal grafik
Zákaznická linka: 603 239 737
Internet: www.profihr.cz
Redakcí nevyžádané příspěvky se nevrací.

Objednávám předplatné časopisu Profi HR
na rok za cenu 990.- Kč
Předplatné se automaticky prodlužuje, dokud není zrušeno.
Způsob platby�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������
Cena je platná od 31. 3. 2014
Údaje pro fakturaci ���������������������������������������������������������������������������������������������������������
Adresa objednavatele �����������������������������������������������������������������������������������������������������
IČ . .............................................................DIČ .��������������������������������������������������������������
Název organizace������������������������������������������������������������������������������������������������������������
Č. účtu ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
Příjmení.....................................................Jméno ����������������������������������������������������������
Ulice č.p. . ..................................................Obec�������������������������������������������������������������
Profese.......................................................e-mail�����������������������������������������������������������
Adresa pro doručování: (je-li shodná s adresou objednavatele, nevyplňovat)
Název organizace �����������������������������������������������������������������������������������������������������������
Příjmení ....................................................Jméno�����������������������������������������������������������
Faktura ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
Vyplněný lístek odešlete na adresu: Profi HR, A 11 s.r.o.
Milady Horákové 119, 160 00 Praha 6, tel.:. 603 239 737
Internet: www.profihr.cz • E-mail: [email protected]
Vyplněním kuponu souhlasím s tím, aby údaje poskytnuté v rozsahu tohoto kuponu byly po dobu deseti let
zpracovávány v souladu se zákonem č. 101/20 Sb., o ochraně osobních údajů, ve znění pozdějších předpisů, spol.
A11 s.r.o. se sídlem: Bělehradská 568/92, 120 00 Praha – Vinohrady, jako správcem, k nabízení výrobků a služeb
správce, k průzkumu trhu, analýz, organizování dalších akcí, zasílání informací prostřednictvím SMS zpráv,
e-mailů, jakož i dalších elektronických prostředků. Tento souhlas je udělován dobrovolně a může být kdykoli
odvolán na adrese správce.
Souhlasím se zasíláním obchodních sdělení elektronickou poštou (nehodící se škrtněte).
ANO
NE
Razítko, podpis
Ulice č.p. . ..................................................Obec ������������������������������������������������������������
4
Kód: 1403
3 / 2014
„Millenials“ udávají tón?
Recruitment
V důsledku demografických
posunů začíná v pracovním
prostředí stále více udávat
tón generace tzv. Millennials,
mladých lidí ve věku mezi 20
a 32 lety. Tato skutečnost bude
významná pro schopnost
organizací získávat, motivovat
a udržet si talenty – a to všech
věkových skupin. Pokud jde
o angažovanost v zaměstnání, která je velkým tématem
současné personalistiky (i tohoto čísla ProfiHR), jsou právě
millenials značně rezervovaní
(viz tab. 1): 56 % je v porovnání s 66 %, které vykazuje
odcházející generace, podstatný rozdíl. Stejně tak ale existují
statistické rozdíly v míře
angažovanosti pracovníků
v různých oborech. A stejně
tak různé jsou věci, které na
lidi „platí“, které jsou pro ně
podstatné. Jak to zjistit? Čtěte,
studujte, ale hlavně: bavte se
s nimi.
Zdroj: 2014 Trends in Global Employee
Engagement, Aon Hewitt
Úroveň angažovanosti a faktory angažovanosti podle generace
Skóre angažovanosti 2013
61%
56%
60%
66%
Změna 2012–2013
1% 1% 2%
1%
Generace
Globálně
Millenials
Generace X
Baby Boomers
Karierní příležitosti
1
1
1
1
Řízení výkonu
2
2
2
2
Pověst organizace
3
3
4
5
Plat
4
4
Komunikace
5
4
5
3
3
Uznání
5
Inovace
Úroveň angažovanosti a faktory angažovanosti podle typu práce
Skóre angažovanosti 2013
61%
60%
64%
58%
58%
Změna 2012–2013
1% 2% 11%
3%
5%
Globální
Práce/zařazení
Obchod, Strojírenství
Finance
marketing, podnikání
Karierní příležitosti
1
Řízení výkonu
2
Pověst organizace
3
3
Plat
4
2
Komunikace
5
/výroba
1
1
Jiné
/administrativa podpůrné
funkce
1
1
3
2
Inovace
4
Značka
5
5
Uznání
3
2
3
Pracovní procesy
2
4
Benefity
4
4
Pracovní úkoly
Vzdělávání a rozvoj
5
5
Vedení org. jednotky
Trendy v angažovanosti zaměstnanců: Evropa
procento angažovaných zaměstnanců
80 %
Evropa
70 %
Západní Evropa
60 %
Střední Evropa
Východní Evropa
50 %
40 %
30 %
2009
červen / 2014
2010
2011
2012
2013
5
Talent Management
Jak rozvíjet talent lva
a jak opice?
Mnoho firem se intenzivně věnuje otázce talent managementu. Důvod, proč
se tímto tématem zabývají, je jasný. Žádná firma nechce promrhat – či nechat
ladem – potenciál svých lidí. Talentovaní lidé představují budoucnost a úspěšnost každé firmy.
Firma tedy obvykle projde nesnadným
procesem identifikace talentů a pak,
na konci tohoto procesu, má k dispo‑
zici skupinu talentovaných lidí. V tom‑
to okamžiku vyvstává nový problém:
Co s nimi? Jako HR specialisté máte
zcela jistě předem připravený plán, jak
talenty vzdělávat a rozvíjet, ale v praxi
vás může zaskočit, kdo všechno ve
vašem talentovém poolu je – a také
to, jak moc jsou tito lidé rozdílní.
CO SE MŮŽE STÁT…
Vezměme příklady z praxe. Přestavte
si, že máte ve skupině talentů Pavla,
který je velmi dominantní, má energii
a výsledky, ale je poměrně drsný, ná‑
zory ostatních moc neposlouchá a po‑
řád musí být po jeho. Hodně mluví,
ale málo naslouchá, což vede k tomu,
že ho někteří nemají rádi. Jeho podří‑
zení si na jeho chování často stěžují,
cítí se nevyužití a nejsou si jisti, zda je
Pavel dostatečně respektuje.
Na druhou stranu je ve vaší sku‑
pině talentů Rosťa. To je živel! Stále
v pohybu, stále v akci. Je na něm vidět
nadšení, často baví sám sebe i lidi
kolem sebe. Jen kdyby byl trochu dů‑
slednější a dotahoval věci do konce.
6
Také je dost roztěkaný. Potíž nastává,
pokud po něm chcete rutinní práci,
dodělávky, nepříjemné věci. K tomu
ho snad ani nelze donutit…
A teď co s nimi? Jistě, dáte jim
stejná školení hard skills. To potřebují
bezesporu oba. Ale co dál? Poslat je
třeba na kurz asertivity asi nebude
moc efektivní, protože s tou nemá
problém ani jeden z nich. Zato se
potřebují rozvíjet v něčem trochu
jiném…
ENNEAGRAM
V takové situaci, ale i v mnoha jiných
situacích, má smysl využít efektivní
psychologický dynamický systém
k poznání sebe sama i druhých – en‑
neagram. Slovo enneagram pochází
z řečtiny: „ennea“ znamená devět
a „gramos“ znamená tvar či způsob.
Enneagram tak popisuje devět typů
strategií, které nám pomáhají v životě
a ve světě žít a přežít.
Lze jej ale chápat i jako vzdělávací
systém, který individualizuje potřeby.
To znamená, že pomáhá poznat a ur‑
čit, co přesně se kdo potřebuje naučit
– a proč. Nebo ještě lépe řečeno, jaké
kvality, jež dotyčný má, můžeme pod‑
Michaela Velechovská
Lektor, kouč, mentor Od roku 2007 pracuje jako lektorka
pro VEVA CZ, od roku 2010 je manažerkou VEVA CZ. Doktorandka
na PedF UK, obor pedagogika.
Certifikovaný lektor enneagramu
EPTP 2005, lektor osobnostního
rozvoje a mnoho dalších seminářů. červen / 2014
Talent Management
pořit a posílit, a které z jeho slabých
stránek brání jeho růstu.
Představte si to třeba takto. Máte
třídu, v níž je mravenec, papoušek
a opice a všichni mají vylézt na strom.
Každý k tomu potřebuje podpořit
a rozvinout zcela jiné kompetence
a schopnosti. Talent mají všichni, jen
je každý úplně jiný.
Enneagram pomáhá popsat a poro‑
zumět vnitřním motivům, které nás ve‑
dou k tomu, že se v různých situacích
chováme jinak. Zjednodušeně řečeno,
naše chování závisí na situaci, ale naše
vnitřní hodnoty a motivace se nemění.
ENNEAGRAMOVÉ TYPY
Enneagram nepopisuje devět typů
lidí, ale devět typů jejich životních
strategií. To, co nás v životě již potka‑
lo, ovlivňuje to, jak zvládáme různé
situace a jak vidíme sami sebe i svět.
Enneagram je systém zaměřený na
zmapování struktury toho, jak se v ži‑
votě vyvíjíme a měníme.
Vraťme se k našim dvěma talentům.
Pavel sám u sebe identifikoval, že pou‑
žívá strategii typu 8. Je to skutečně tak.
Identifikovat sám sebe a rozpoznat,
která strategie je „moje“, je klíčovým
momentem celého procesu. Při využí‑
vání znalostí o enneagramu vám „číslo
typu“ nemůže nikdo jen tak „přidělit“.
Pokud náhodou ano, raději utíkejte
pryč. Evidentně nic neví o etických
zásadách používání enneagramového
systému, které jsou nesmírně důležité!
Základní potřebou Osmičky je nebýt
bezmocný. Lidé používající tuto stra‑
tegii jsou proto odhodláni držet moc
a situaci ve svých rukou. Umí uplatnit
svou sílu, klidně použijí i hrubá slova,
zvýší hlas, ale někdy stačí jen výraz
a na rukou vám naskočí husí kůže. Os‑
mičky občas slýchají, že se jich ostatní
bojí, i když ony samy nevědí PROČ!
Pavel se proto, aby mohl plně rozvi‑
nout svůj potenciál, potřebuje naučit:
 Počkat a vyslechnout si celý
příběh do konce, nereagovat dříve,
než uslyší všechno.
červen / 2014
Typ 7: Požitkář – Optimista – Bavič – Vypravěč – Otevírač dveří
„Mít otevřené mnohé možnosti je možná ještě důležitější než to, aby byla stále
zábava. I když to je také hodně důležité. Pokud jsem v nepříjemné situaci, raději
přemýšlím nad něčím příjemným, nebo plánuji, prostě se vždycky nějak zabavím.
Nesnáším nudu, a vlastně se doopravdy nikdy nenudím. Rád dělám několik věcí
najednou, jsem samostatný a svobodomyslný člověk, nesnáším limity a omezení
typu: „To nesmíš. Tohle nedělej“. Zato dokážu lidi povzbuzovat, pozitivně moti‑
vovat, ovlivnit i nadchnout. Nemám rád dodělávky, detailní přesnost, cokoliv, co
dlouho trvá. I v nepěkných věcech chci vždycky vidět něco dobrého.“
 Nadechnout se a vydechnout,
než začne jednat, a tím získat čas si
vše více promyslet.
 Omluvit se. Pro Osmičky je
velmi těžké říci: „Promiň, udělal jsem
chybu.“
útěk od nepříjemností
Rosťa se podle toho, co a jak žije, dělá
i reaguje, našel v typu 7.
Sedmičky vypadají tak optimistic‑
ky a příjemně! Základním motivem
toho typu je pozitivně vypadající útěk
od nepříjemných věcí. „Budeme se
soustředit jen na to pěkné.“ Snaží se
na všem a v každé situaci najít něco
pozitivního, nebo to aspoň vzít jako
dobrou zkušenost. Zní to rozumně,
jenže problémy nemizí tím, že se na
ně nedíváme.
Rosťa se proto, aby mohl plně rozvi‑
nout svůj potenciál, potřebuje naučit:
 Soustředit se jen na jednu věc
v jednu chvíli, i když ho multitasking
tolik baví!
 Věci dodělávat, přestože už ho
lákají nové projekty, další a zajímavé
možnosti.
 Dobře zvážit svoje síly i čas. Po‑
znat, že není třeba všechno udělat hned.
Připustit, že některé výzvy a možnosti
může minout a nemusí je za každou
cenu využít!
ENNEAGRAM JE JAKO ŽIVOT
Toto je jen příklad dvou vybraných typů.
V enneagramu jich je popsáno ještě
dalších sedm, a každý je úplně jiný! Jde
o pozoruhodný dynamický systém re‑
flektující naše potřeby a způsoby jejich
naplňování. Ti, kdo jej znají a využívají,
říkají, že enneagram je jako život sám
právě proto, že je založen na devíti jasně
popsaných zřetelných životních strate‑
giích, ovšem při zachování individuality
a respektu k osobnímu příběhu každého
z nás. I když používáme shodné základní
životní strategie, jsme každý jiný, a proto
se liší i naše talenty.
Michaela Velechovská
Typ 8: Šéf – Náčelník – Bojovník – Ochránce
„Chci, aby všichni věděli, že se nedám, že jsem silný. Dokážu být náročný, protivný
až arogantní. Nesnáším, když mi někdo lže, mluví oklikou a mlží. Nesnáším ty, kteří
hrají nečestnou hru: většinou s tím něco udělám. Nemůžu přejít nespravedlnost
jen tak. Vyjadřuji se krátce, srozumitelně a pravdivě, a požaduji to i po druhých.
Dokážu se snadno rozhodovat. Lidé o mně často říkají, že je mě moc, že mám
hodně energie, bývám hlasitý, není možné mě přehlédnout. Mám jisté charisma,
lidé mě buď milují, nebo nenávidí, nic mezi tím. Je pro mě důležité udržovat si
kontrolu – mít přehled o lidech, o tom co se děje, kontrolu nad teritoriem, které
jsem si já označil za své.“
7
Talent Management
Rozvoj zaměstnanců
zajistí rozvoj firmy
Práce s talenty vyžaduje čas. A právě ten dnes téměř nikdo nemá. Když mi na
školení manažeři nebo vedoucí týmů řeknou, že nemají na své lidi čas, protože musí řešit jiné problémy, je jasné, že se dostali do zacyklení, ze kterého se
těžko vystupuje.
profi
V době krize se rapidně snižovaly počty
lidí a nyní se vrší operativní problémy,
které řeší lidé o dvě až tři úrovně výš.
Kvůli tomu nemají vrcholoví manažeři
čas a kapacitu vytvářet a sledovat dlou‑
hodobé strategie a vize a tak se nám
cíle smrštily na úroveň roku – čtvrtletí
– mnohdy i měsíců. Tento stav začne pa‑
ralyzovat střední management. V době,
kdy nám chybí zdroje na rozvoj společ‑
nosti, týmů i jednotlivců, nemáme na
talent management čas.
Nekritizuji současné manažery, otázku
„lidé, nebo výsledky?“ si často kladu také.
Pokud se soustředím na vedení lidí, mu‑
sím ubrat z operativy, což vede ke snížení
výsledků, protože na operativu nemám
zdroje – a zdroje si nemůžu dovolit,
protože nemám výsledky. Není lehké se
z tohoto začarovaného kruhu dostat.
Prvním krokem je práce s manažery, se
strategickými cíli, vizemi a manažerskými
kompetencemi. Vytvořit jednotný mana‑
žerský tým, který ctí týmové priority a vě‑
nuje se jejich naplnění. Následuje práce se
středním a nižším managementem, roz‑
voj jejich vedoucích kompetencí. Učíme je
řešit problémy společně s lidmi a pracuje‑
8
me na rozvojových plánech jejich týmů.
Ve třetím kroku přijde přehodnocení
současného organizačního uspořádání
a motivačních systémů. Většina společ‑
ností dnes funguje na bázi „předkrizových
systémů“, které naprosto nekorespondují
se současnou situací a strategií firmy.
Nové uspořádání přináší lidem úlevu,
novou motivaci pro práci. Talent ma‑
nagement je výsledkem celé proměny
společnosti. Díky změnám v uspořádání,
rozvojem kompetencí vedoucích a jasně
definovaným cílům získáme drahocenný
čas na práci s lidmi.
Jaké talenty vlastně
potřebujeme?
Na začátku programu je důležitá strate‑
gie rozvoje. Chceme­­‑li řešit nástupnic‑
tví, identifikujeme si na každou klíčovou
pozici potenciální dvojku. Chceme­­‑li
nastartovat rozvojem talentů rozvoj
společnosti, definujeme si dlouhodo‑
bý cíl rozvoje společnosti a potřebné
zdroje pro tento rozvoj. Chceme­­‑li mít
zajištěný interní kariérový růst, musíme
vědět, co a kdy můžeme talentům do
budoucna nabídnout.
Koho zařadit do programu
rozvoje talentů?
Každý vedoucí, který zná svoje lidi,
dokáže přesně definovat jejich poten‑
ciál. Identifikace talentů by tedy měla
vycházet z hodnocení managementu.
Vhodným nástrojem pro hodnocení je
360° zpětná vazba, která přináší hod‑
nocení nejen ze strany vedoucích, ale
i ostatních kolegů a interních klientů.
Podpůrným nástrojem může být i Deve‑
lopment Center – program zaměřený na
hodnocení potenciálu talentů v předem
definovaných kompetencích. Důležité
také je, aby vlastní „vybraní talenti“ chtěli
být talenty – chtěli se rozvíjet a růst.
Práce s talenty vyžaduje dlouhodo‑
bý program rozvoje, který si nastaví
vedoucí a daný zaměstnanec společně.
Jedná se o dohodu obou stran. Často
se nám stává, že „talenti“ ani nevědí,
kam se mají rozvíjet a proč. Jsou prostě
posíláni na školení a nerozumí smyslu
celé aktivity. Rozvoj by neměl znamenat
pouze externí školení, do rozvoje by
měl být zapojen nadřízený – koučování,
odborný rozvoj, přidělování složitějších
úkolů. Rozvojový program by měl být
poradenství
& finance
Chcete aktuální informace ze světa HR?
Navštivte www.profihr.cz a zaregistrujte si zcela zdarma
svoji e-mailovou adresu pro zasílání elektronického newsletteru.
červen / 2014
1/2014
Talent Management
pravidelně vyhodnocován a případně
přehodnocován.
Jak si talenty udržet?
Co když jsme pracovali na rozvoji někte‑
rého z talentů a nyní pro něj nemáme
žádnou odpovídající pozici? Takový člo‑
věk se začne rozhlížet po možnostech
na trhu a naše snažení padne vniveč.
Řešením je pravidelná práce s talenty,
přidělování zajímavých úkolů a projek‑
tů a jejich rotace v rámci společnosti.
Toyota Production System pracuje
s rotací lidí i mimooborově, zajišťuje si
tak perfektní znalost všech procesů ve
společnosti u klíčových lidí a skutečné
pochopení celofiremních priorit a cílů,
nikoli pouze cílů a zájmů oddělení.
Všichni zaměstnanci tak směřují energii
stejným směrem.
Interní růst a rozvoj zaměstnanců
zajistí růst a rozvoj celé společnosti.
Umožňuje identifikaci lidí s celofirem‑
ními cíli, zvyšuje motivaci zaměst‑
nanců a značně zlepšuje komunikaci
napříč společností. Právě rozvoj lidí
a práce s nimi nám nakonec přináší
onen čas, který nám v současné době
tolik chybí.
Díky rozvoji lidí získáme čas na rozvoj
společnosti.
Jitka Tejnorová,
Partner, DMC management consulting
Zkoušejte nové lidi
Jedna z našich nejoriginálnějších návrhářek, tvůrkyně značky La femme MiMi,
Nguyen Hoang Lan, si vybudovala své vysoké renomé mezi zákaznicemi mimo
jiné špičkovou řemeslnou kvalitou svých oděvů. Najít dobré řemeslníky ovšem
vůbec není snadné…
Jak se daří shánět v ČR kvalitní švadleny? Hodně manažerů českých firem
si stěžuje, že najít dobré řemeslníky
je velký problém – nehledě na vysokou nezaměstnanost.
Musím říci, že najít v dnešní době
schopné, zodpovědné a pracovité švad‑
lenky je jako hledat jehlu v kupce sena.
Musela jsem vynaložit opravdu hodně
času, energie a peněz, než jsem našla
svůj momentální tým. Velmi si vážím
jejich schopností a vím, že je tato práce
náročná. Proto se jim snažím nabídnout,
co nejlepší podmínky a hýčkat si je. A jak
jsem je našla? Nejlepší způsob byl přes
doporučení, ale ani to není vždy záruka.
Dle svých zkušeností bych tedy všem
doporučila „nebát se a zkoušet nové lidi!“
Liší se nějak vkus českých a vietnamských žen? A v čem?
Žiji v ČR již přes 20 let, denně oblékám
české ženy, které mě dovedou každý den
inspirovat a překvapit. Mám svou práci
červen / 2014
opravdu ráda. Myslím si, že zrovna nejsem
příkladem klasické vietnamské ženy.
Snažím se propojit Evropu s Asií a vytvořit
tak ideální módu pro všechny ženy, které
se chtějí cítit žensky, elegantně, přitom
pohodlně a být inspirující.
Jak se vám podařilo vybudovat tak
silný brand? Mnohé české návrhářky
se o to marně pokoušely, přitom vy jste
byla určitě hendikepovaná nejen tím,
že jste cizinka, ale navíc i tím, že zboží
z vietnamských tržnic má pověst levného a nekvalitního. Vám se to povedlo
zcela eliminovat.
Když jsem začala pracovat na své první
kolekci, vůbec jsem nemyslela na další
rok a nedoufala, že se celá prodá. Snažím
se vše dělat tak, jak umím nejlépe, ale
i přesto ještě stále vidím ve své práci
spoustu chyb. Jsou pro mě motivací
do další práce. Pevně věřím, že i když
jsem původem z Vietnamu, a v ČR zboží
z Vietnamu nemá nejlepší pověst, tak se
mi podařilo svými schopnostmi a talen‑
tem přesvědčit spoustu lidí o tom, že
to tak vždy není, a budu v tom i nadále
pokračovat. Jsem opravdu vděčná za své
klientky a velmi si jich vážím. Cítím, že mi
věří, podporují mou značku La femme
jf
MiMi a nebojí se být jiné…
9
Talent Management
Plánování nástupnictví
Vaše společnost plní strategické cíle a vy víte, co potřebuje, aby je plnila i nadále. Víte však, co udělat pro to, aby bylo plnění strategie zachováno i v momentě,
kdy vás opustí klíčoví zaměstnanci? Nestává se to vždy plánovaně a je nutné
být na potenciální neočekávanou situaci připraven.
Má­‑li být zachováno pokračování růstu
společnosti, je důležité nejprve iden‑
tifikovat klíčové role nebo i konkrétní
zaměstnance. S tím pak souvisí také
vytvoření plánu, který bude říkat, co se
stane, když klíčový zaměstnanec nebude
dále zastávat svou pozici – nemusí vždy
nutně jít o odchod ze společnosti, ale
například o povýšení, dlouhodobý pobyt
v zahraničí nebo rodičovskou dovolenou.
KDY JE TŘEBA ŘEŠIT
NÁSTUPNICTVÍ
Vžijte se sami do situace, že tento plán
nemáte, nemáte vybraného ředitele
obchodní divize a ten ze zdravotních
důvodů odejde nečekaně do důchodu.
Co může následovat, když nemáte při‑
praveného nástupce? Víte, kdo se může
stát jeho nástupcem a v jakém časovém
horizontu?
Můžete namítat, že ve vaší společnosti
tento problém nenastane. Kdy je vlastně
potřebné řešit nástupnictví? Pro malé
společnosti toto téma není příliš zajíma‑
vé, protože dokud se všichni znají, vědí,
kdo může jakou pozici efektivně zastávat
a v jakém časovém horizontu, či zda je
potřeba najít někoho nového. Jiná situace
nastává, když personalista přestane
osobně velmi dobře znát všechny za‑
městnance, kdy už bez pomoci personál‑
ního systému nebo papírové evidence
nedokáže přesně specifikovat jejich role,
kompetence a jejich výkonnost. Tohle je
ten pravý okamžik, kdy je vhodné začít
přemýšlet nad koncepčním uchopením
celého procesu nástupnictví.
10
DEFINUJTE KLÍČOVÉ POZICE
A ZAMĚSTNANCE
Nejdříve je nezbytné identifikovat, které
pozice ve společnosti jsou klíčové. Vždy
to budou pozice ve vedení společnosti, je
však vhodné identifikovat další zaměst‑
nance, kteří zastávají klíčovou pozici ve
vývojovém nebo obchodním oddělení.
Důvodem je jejich unikátní znalost
a zkušenost, kterou mají a díky níž jsou
velmi těžko zastupitelní. Nejvhodnější
způsob určení těchto lidí je komunikace
s jejich nadřízenými a použití výstupů
z hodnocení zaměstnanců. Všichni, kteří
mají pravidelně nadprůměrný pracovní
výkon, jsou adepty na to, aby jejich role
byla klíčová, případně aby oni sami byli
nástupci na další klíčové pozice.
ZVAŽUJTE RIZIKA ODCHODU
V dalším kroku je vhodné stanovit riziko
odchodu zaměstnanců zastávajících
klíčové role. Jak lze riziko odchodu
specifikovat? Například jako stupnici,
která identifikuje riziko od nejmenšího
po největší. Tato stupnice pouze značí,
jaká je pravděpodobnost odchodu
zaměstnance. Úroveň rizika je označení,
za které zodpovídá přímý nadřízený
zaměstnance. Ten během hodnoticích
pohovorů zjišťuje, jakou měrou je
zaměstnanec spokojený s pozicí, kterou
zastává, zda má ambice povýšit, přejít
na jiné místo, nebo je natolik nespoko‑
jený, že plánuje odchod ze společnosti.
Sledování úrovně rizika je důležité pro
další práci se zaměstnancem i plánování
jeho rozvoje.
Určení rizika odchodu zaměstnance je
jedna z nejdůležitějších a nejnáročnějších
aktivit. Důvodem k odchodu může být
velmi často výše mzdy a její nenavyšová‑
ní. Ve společnostech, které jsou úspěšné
a každý rok plní své cíle, ale zaměst‑
nancům se mzda nenavyšuje, existuje
velká pravděpodobnost, že zaměstnanci
odejdou.
Při určení rizika odchodu je vhodné
využít všech dostupných zdrojů – spo‑
jením informací z hodnocení, kariérního
plánu a pracovních výsledků můžete
získat modely chování skupin zaměstnan‑
ců. Podívejme se na příklad obchodních
zástupců. Na základě dat z historického
vývoje víme, že obchodníci, kteří byli ve
společnosti tři roky a vždy plnili své cíle
nad 100 % a zároveň jejich hodnocení
bylo vždy průměrné, dali výpověď. Avšak
ti, kterým jsme po dvou letech výrazně
zvedli obchodní plány, sice ve třetím roce
splnili na 90 %, ale neodešli a vydrželi ve
společnosti další tři roky s průměrným pl‑
něním cílů přes 100 %. Se znalostí modelů
chování máte přesnější informace pro
plánování nástupnictví, protože víte, kdy
můžete očekávat odchod jednotlivců ze
společnosti.
Když víme, jak velké je riziko odchodu
zaměstnance, je vhodné se zaměřit i na
důvod odchodu. V některých případech
lze jednoduše určit, že zaměstnanec
pomýšlí na vyšší pracovní místo. Lze
očekávat, že takový pracovník, který má
ambice i schopnosti odpovídající tako‑
vému pracovnímu místu, jej i brzy získá.
Další možností je například dobrovolný
červen / 2014
Talent Management
Josef Sysel, HR senior konzultant
Technologický specialista s business znalostí HR procesů s dlouholetou praxí a zkušenostmi
s prováděním business analýz,
s implementací a podporou HR
systémů. Publikuje v odborných
časopisech. Je členem Mensa ČR.
V minulosti pracoval ve společnosti LMC, v současném působišti
má za sebou například úspěšnou
implementaci řešení odměňování
a talent managementu.
Zajímá se aktivně o problematiku
rozvoje lidského potenciálu, spolupracuje se studentskou organizací
IAESTE v oblasti rozvoje a hodnocení studentů. V rámci Mensa ČR se
spolupodílí na projektu kariéra. Ve
volném čase se věnuje své zálibě,
kterou je vaření.
odchod ze společnosti. Ten lze mnohdy
identifikovat při hodnocení zaměstnance,
kdy manažer zjistí jeho klesající motivaci
setrvat ve firmě. V extrémních případech
lze plánovat i nedobrovolný odchod, kdy
zaměstnanec plní své cíle velmi nedo‑
statečně. Tito zaměstnanci však nebývají
červen / 2014
klíčoví, protože tomu neodpovídá jejich
výkon, nelze tedy očekávat, že zastávají
důležitou pozici ve společnosti.
Důležitým prvkem v úvahách o nástup‑
nictví bude dopad ztráty zaměstnance.
Není nutno vždy myslet na nejhorší,
protože odchod zaměstnance z pozice
může být i povýšení nebo přeřazení na
pozici jinou v rámci týmu. Ale je důle‑
žité, aby u každého zaměstnance bylo
uvedeno, jaký bude dopad v případě jeho
odchodu. Pokud je definován dopad, je
vhodné zmínit i to, jaké oblasti se týká.
Například odejde­‑li vedoucí vývojového
11
Talent Management
týmu, jedná se o dopad v technologické
rovině. Jiný dopad bude, když odchází ob‑
chodní ředitel: s jeho odchodem přichází
firma i o nastavené obchodní vztahy se
zákazníky. Díky zjištění dopadu odchodu
zaměstnance lze nastavit priority pro
vytvoření plánu nástupnictví.
ZÁSTUPCE JE DŮLEŽITÝ,
NÁSTUPCEM ALE BÝT NEMUSÍ
V momentě, kdy klíčový zaměstnanec
odejde, jeho pozici dočasně zastává jeho
zástupce. Mít definovanou pozici zástup‑
ce je nesmírně důležité, a to i u menších
společností, kdy jednotlivá oddělení
mohou čítat jednotky zaměstnanců.
Uveďme si příklad – manažer z osobních
důvodů odstoupil ze své funkce s okamži‑
tou platností. Vedení společnosti na jeho
odchod přistoupilo, jelikož se jedná o ro‑
dinnou společnost. Tento manažer neměl
definovaného svého zástupce. Najednou
tak začalo docházet ke každodenním
obtížím pro členy příslušného oddělení,
neboť ztratili kontaktní a zodpovědnou
osobu, na kterou se mohli obracet. Nee‑
xistence zástupce měla zároveň negativní
dopad na spolupráci se zákazníky, neboť
v momentě odchodu manažera nebyla
pro ně přesně definována nová kontaktní
osoba a docházelo k projektovým problé‑
mům. Co je však nutné zdůraznit, je fakt,
že zástupce by neměl být vnímán jako
automatický trvalý nástupce.
JAK HLEDAT NÁSTUPCE:
POHLEDEM Z OKNA?
Když jsou stanovena rizika odchodu
jednotlivých zaměstnanců, je možné
zahájit proces hledání vhodného nástupce.
Obecně se dá říci, že existují dvě metody.
První metoda je jednodušší a v menších
společnostech velmi často používaná. Tato
metoda určuje nástupce pohledem z okna.
Každý manažer, který má podřízenou klíčo‑
vou pozici, se zahledí oknem na nebe a dle
svého nejlepšího vědomí a svědomí udělá
nominace vybraných zaměstnanců.
Druhá metoda je výrazně odbornější
a zahrnuje všechny důležité atributy
všech zaměstnanců, tudíž by měla být
12
i preferována. Pro výběr nástupců se
používá vyhledávání podle nezbytných
kompetencí na cílovou pozici a výsledků
hodnocení. Každá pozice ve společnos‑
ti by měla mít určenou požadovanou
úroveň znalostí, jakou musí mít každý
zaměstnanec, který ji bude zastávat.
S využitím kompetenčního modelu pra‑
covních pozic přesně víte, podle kterých
kritérií budete hledat.
Nelze se však spolehnout jen na spe‑
cifikované znalosti a dovednosti. Při vy‑
hledávání vhodného nástupce/nástupců
doporučujeme zohlednit výsledky hod‑
nocení plnění cílů daného zaměstnance.
Nebylo by správné nominovat zaměst‑
nance na pozici jen na základě znalostí.
Protože u toho, kdo neplní stanovené cíle,
se dá těžko předpokládat výrazná změna
v chování spojená s případnou změnou
pozice. Druhým efektem výběru nástupců
podle výsledků hodnocení plnění cílů je
motivace ostatních zaměstnanců. Neboť
to, když ostatní vidí, že je odměněn ten,
kdo plní své cíle, je jeden z nejlepších
způsobů motivace všech zaměstnanců.
PŘIPRAVENOST A ROZVOJOVÉ
PROGRAMY
Zaměstnanci, kteří se po aplikaci výbě‑
rových kritérií, jeví jako vhodní kandidáti
na nástupce, budou dle výsledků vyhle‑
dávání nominováni se zohledněním doby
připravenosti. Tato období lze označit
jako: 1. Pohotovostní zástup, 2. Připraven
ihned, 3. Připravenost do šesti měsíců, 4.
Připravenost za 6 měsíců až 2 roky, 5. Při‑
pravenost za více než 2 roky. Pohotovost‑
ní zástup může být např. nadřízený, který
je schopen po určitou dobu zastat pozici.
Tento případ nastává, když není ve spo‑
lečnosti jiný zaměstnanec s potřebnými
znalostmi a schopnostmi a musí se hledat
nový. Šest měsíců je dostatečně dlouhá
doba pro nalezení externího kandidáta na
danou pozici. Pokud existuje potenciální
nástupce pouze v kategoriích připra‑
venost do šesti měsíců a do dvou let, je
nutné stanovit pro ně rozvojový plán.
Jedná se o cílený rozvojový program,
který má určit slabá místa zaměstnance
a podle toho stanovit potřeby rozvo‑
je. Ideální je provést analýzu znalostí
a zkušeností daného zaměstnance
a určit, které aktivity je nezbytné udělat,
aby byl připraven na nástupnictví v co
nejkratším termínu v maximální možné
míře. Z toho vychází několik klíčových
záležitostí. První je, aby zaměstnanec
měl sám motivaci být nástupcem pro
danou pozici a měl to tak i ve svém kari‑
érním plánu, tj. zaměstnanec sám musí
chtít. Druhá klíčová záležitost je, aby
bylo jednoznačně řečeno, že se jedná
o zajištění zastupitelnosti či možného
budoucího nástupu na danou pozici
a nikoliv o okamžitý nástup na danou
pozici. Frustrace z toho, že je zaměst‑
nanec neustále připravován na určitou
pozici a není v dohledné době pravdě‑
podobnost, že pozici bude zastávat, je
z dlouhodobého hlediska velmi nega‑
tivní. Z toho může pramenit i pokles
výkonnosti a v extrémních případech
může dojít i k syndromu vyhoření.
Proto v oblasti plánování nástupnictví
přistupujte k nominacím velmi citlivě
a otevřeně, aby zaměstnanci neměli
pocit, že veškerá snaha, kterou investují
do svého rozvoje, je zbytečná.
Plánování nástupnictví by mělo být
nedílnou součástí spolupráce personál‑
ního oddělení a vedoucích pracovníků.
Pokud k plánování přistupujete systema‑
ticky a nejen v případě nejvyšší nouze,
můžete být velmi dobře připraveni na
nečekané zvraty v personálním plánu
obsazení jednotlivých pozic. Stačí u všech
zaměstnanců udržovat informace, jaká
je pravděpodobnost, že zaměstnanec
odejde a jaký to bude mít dopad na
společnost. Díky tomu budete mít stále
aktuální přehled, kde jsou největší slabiny
společnosti a jak velká jsou rizika, že
vzhledem k nedostatku kvalifikovaných
zaměstnanců nebudou některé strategic‑
ké cíle splněny. A v dalším kroku je dobré
mít plán kvalifikace, ale to už je o rozvoji
zaměstnanců. Když víte, co a jak je potře‑
ba udělat, nemusíte přemýšlet proč, a vše
jde výrazně snadněji.
Josef Sysel
červen / 2014
Talent Management
V bodě zlomu
Současná doba je v mnohém přelomová a je třeba hledat adekvátní reakce na
změny, které přináší. Dosáhnout toho, aby zaměstnanci byli ochotni vynakládat
úsilí a chovali se způsobem, který zajistí budoucí růst firem, bude imperativem
následující dekády, uvádí studie 2014 Trends in Global Employee Engagement,
kterou právě vydala poradenská společnost Aon Hewitt.
Jak tedy docílit toho, aby zaměstnanci
nebyli jen vykonavateli příkazů, ale
aby jim na tom, co firma dělá, záleželo
a cítili se být její nikoliv bezvýznamnou
součástí? Lze od nich něco takového
očekávat? A za jakých okolností?
Čtyři trendy ovlivňující
agendu v oblasti talentů
Popišme si nejprve kontext, v jakém si tyto
otázky klademe. Studie Aon Hewitt cha‑
rakterizuje dnešní situaci čtyřmi hlavními
trendy.
Globální ekonomika se již pomalu sta‑
bilizuje po propadu, který začíná být ozna‑
čován jako „velká recese“. Růst světového
HDP je predikován na 3 % v roce 2014. Dy‑
namika různých trhů je odlišná. Zatímco
ty velké a tradiční rozvinuté ekonomiky se
stabilizují a směřují k pozvolnému růstu,
nově se rozvíjející trhy vykazují razantnější
nástup a již po roce 2014 budou mít v glo‑
bálním součtu větší váhu než ty vyspělé.
S tím souvisí dopad na agendu v oblasti
talentů: ve vyspělých ekonomikách bude
hlavní otázkou spíše to, jak udržet lidi
motivované, v těch rozvíjejících se bude
klíčové získat a udržet si ty nejlepší.
Technologický pokrok nabízí řadu no‑
vých příležitostí. Informační technologie,
sociální sítě a mobilita radikálně změnily
rychlost a způsoby komunikace i přistup
k informacím. V současné době razantně
vstupují do oblasti náboru.
červen / 2014
Demografická situace se mění výraz‑
ným způsobem. Nejlidnatější zemí se
brzy stane Indie, která předstihne Čínu,
a zejména africké země zaznamenávají
vysoký růst populace.
V zemích vyspělého světa lidé ve věku
mezi 50–68 lety zůstávají v zaměstnání
déle než jejich rodiče, a méně početná ge‑
nerace X (lidé, kterým je 33–49 let) nebude
postačovat k obsazení vedoucích pozic.
Nástup tzv. millenials (dnes 20–32 let)
znamená velký nárůst „váhy“ této genera‑
ce mezi zaměstnanci a její představy o pra‑
covním prostředí (flexibilita, transparent‑
nost, učení se, rychlý postup) budou mít
stále větší vliv na jeho utváření.
Sociální změny, které v důsledku těchto
trendů probíhají na celém světě, jsou
ve výsledku charakterizovány zvýšenou
pozorností k nerovnosti a nespravedl‑
nosti, ať již se týká materiálního zajištění,
přístupu ke zdravotní péči a vzdělání či
k práci samotné. Zaměstnavatelé v těchto
otázkách hrají podstatnou roli a schopnost
či neschopnost splnit očekávání zaměst‑
nanců se odrazí na jejich výkonu.
hledání nové rovnováhy
firmy s pověstí solidního zaměstnavatele,
které poskytují spravedlivou odměnu za
výkon, nabízejí možnost kariéry a kulturu
spolupráce.
Řada firem si však z recese přinesla
snahu přenášet více nákladů a rizik na za‑
městnance, jistota zaměstnání je omezená
a odměny jsou stanovovány individuálně.
Tzv. hodnotová propozice zaměstnance
(EVP, Employee Value Proposition) za‑
znamenala na rozvinutých trzích klesající
trend. Mnozí lídři volají po novém typu
zaměstnaneckých smluv, které na rozdíl
od dřívějších strategií nebudou založeny
na loajalitě, a prosazují posun ke krátko‑
dobějším dohodám zaměřeným na výkon
a vzájemnou výměnu hodnot. Jinými slo‑
vy délka setrvání zaměstnance v jakékoliv
roli se zkracuje (i když to nutně nemusí
znamenat odchod k jinému zaměstnava‑
teli) a tento kratší horizont vyžaduje jiný
typ smluv; firmy budou neustále muset
přesouvat své talenty do jiných rolí, chtějí­
‑li si je efektivně udržet a udržet i jejich
angažovanost, a neustále také získávat
talenty nové. (Doporučujeme též článek
Psychologická smlouva není přežitek v rubrice Fenomén.)
Zaměstnavatelé, kteří se budou chtít
prosadit v dynamické globální ekonomice,
budou v tomto prostředí neustálých změn
a nejistoty potřebovat agilní, flexibilní
a učící se pracovní sílu. Na druhé straně
zaměstnanci si stále více přejí pracovat pro
Jestliže angažovanost bychom mohli de‑
finovat zhruba jako ochotu zaměstnance
maximalizovat svou hodnotu pro orga‑
nizaci, otázkou zůstává, jak jí dosáhnout
míříme na pohyblivý terč
13
Talent Management
a jak ji udržet. Je to jako snaha zasáhnout
pohyblivý terč: o své angažovanosti rozho‑
duje zaměstnanec sám, a toto rozhodnutí
není založeno pouze na konkurenceschop‑
né odměně. Firmy tedy budou muset
uvažovat o tom, jak koncipovat svou
nabídku hodnoty pro zaměstnance, aby
přilákaly ty nejlepší z talentů a vytvořily
kulturu angažovanosti. To, po čem lidé
touží – pomineme­‑li individuální rozdí‑
ly – se přitom značně liší v jednotlivých
regionech.
Jsme v bodě zlomu
Ekonomické, technologické, demografické
a sociální síly vyvíjejí na podnikatelské
prostředí nebývalý tlak a změny jsou stále
rychlejší. Nedělat nic již nepřipadá v úva‑
hu. Co tedy je zapotřebí?
1. Snažte se rozumět trendům, které
ovlivňují vaši strategii v oblasti talent
managementu.
2. Je dobré vyjasnit si představu „an‑
gažovaného“ chování ve vašem oboru
a v jednotlivých profesích, a s těmito oče‑
káváními propojit řízení výkonu, řízení lidí,
vzdělávání a rozvoj, odměňování a uznání.
3. Předložte zaměstnancům lákavou
nabídku a dodržte ji. Zajímejte se o očeká‑
vání zaměstnanců. Nespojitost mezi tím,
co firma chce, co nabízí a co zaměstnanci
očekávají vede k neangažovanosti.
Některá zjištění studie
 Angažovanost v globálním měřítku mírně stoupá. S tím, jak se zotavuje
ekonomika (prognózy očekávají letos 3% růst HDP), i angažovanost zaznamenala
oproti roku 2012 růst o jeden procentní bod, na globální průměr 61 %.
 Existují známky toho, že se hroutí tzv. nabídka hodnoty pro zaměstnance
(employee value proposition, EVP). Zaměstnanci sice jeví větší angažovanost,
ale svoji dlouhodobou perspektivu ve firmě, kde momentálně pracují, vidí jen
o něco málo více než polovina z nich, a ještě méně se jich cítí u svého současného
zaměstnavatele být vázáno tím, co jim výměnou za práci nabízí.
 Existují velké rozdíly v dynamice vývoje ekonomiky, byznysu a struktury
talentů na vyspělých a nově se rozvíjejících trzích. Evropa je ze všech regionů „nej‑
ospalejší“. Pokud jde o angažovanost zaměstnanců, je nejnižší ze všech regionů
(57 %) a nezaznamenala oproti roku 2012 žádnou změnu. V Americe vzrostla an‑
gažovanost o 2 procentní body; roste ale i v asijských zemích, kde se ekonomický
růst zpomalil, a strmý nárůst ekonomických očekávání i angažovanosti zazname‑
nává Blízký východ a zejména subsaharská Afrika (+ 8 %). Jen v Latinské Americe
angažovanost zaměstnanců klesla – ale na hodnotu 70 %…
 Tzv. millenials díky své početnosti udávají tón v tom, co je „motorem“ angažo‑
vanosti; ty faktory, čtyři z pěti hlavních těchto faktorů napříč kategoriemi dotazo‑
vaných se kryjí s těmi, které uvedli příslušníci této generace zaměstnanců. Jejich
hlas bude významný i pro to, jak se budou dále vyvíjet zaměstnanecké smlouvy.
Klíčem k angažovanosti zaměstnanců jsou jednoznačně lídři.
4. Vytvořte kulturu angažovanosti. An‑
gažovanost není jen výsledek průzkumu.
Je výsledek toho, co děláte a jak to děláte.
5. Hlídejte si základní věci. Které to jsou?
Třeba infrastruktura usnadňující lidem
práci, ale také benefity, bezpečnost práce,
work­‑life balance, a především smysluplná
práce. Trhliny v těchto základech mohou
rychle narušit angažovanost ve firmě.
6. Mějte angažované lídry. Takoví dokáží
inspirovat, stabilizovat, budovat důvěru,
být v kontaktu s lidmi a pomáhat jim
k růstu. Na tomto základě lze lídry vybírat,
hodnotit a rozvíjet. Dopad na růst zaměst‑
nanecké angažovanosti je pak exponenci‑
(aa)
ální.
Globální a regionální angažovanost zaměstnanců (2009–2013)
procento angažovaných zaměstnanců
75 %
Svět
Severní Amerika
70 %
Evropa
Asie a Pacifik
65 %
Latinská Amerika
Afrika /Střední východ
60 %
55 %
60 %
2009
14
2010
2011
2012
2013
Zdroj: 2014 Trends
in Global Employee Engagement,
Aon Hewitt
červen / 2014
Talent Management
České firmy zdraví
zaměstnanců příliš neřeší
V prvním čísle našeho časopisu jsme se věnovali otázce zaměstnaneckých benefitů. Odborníci se shodovali na tom, že nejlepší jsou ty, které přispívají k dobrému zdravotnímu stavu a dobré kondici pracovníků. Jednou z firem, která
právě takové benefity zaměstnavatelům nabízí, je společnost MultiSport Benefit. O rozhovor jsme požádali Country Managera, Ing. Mariána Škripeckého.
Jaká zdravotní rizika ohrožují zaměstnance v první řadě?
V současné době mají zaměstnanci nej‑
větší problémy s bolestmi zad a obezitou.
Čím dál častější jsou ale také problémy
psychického charakteru.
Do jaké míry si zaměstnavatelé uvědomují, že nadstandardní péče o zdraví
zaměstnanců se jim vyplatí?
Většina zaměstnavatelů si důležitost
péče o zdraví svých zaměstnanců velmi
dobře uvědomuje. Vidí v tom smysl
a chtějí to řešit. Často se ale stává, že když
je potřeba do prevence investovat – ať už
finance či administrativní kapacity – , od
svého úmyslu upustí.
Odráží se toto vědomí například už
i v trendech v oblasti zaměstnaneckých
benefitů?
Velmi málo. Například ve srovnání se
Slovenskem jsme v tomto ohledu hodně
pozadu. U nás je hodně populární tzv.
CAFETERIA (outsourcing benefitů).
Většina firem poskytuje zaměst‑
nancům široký výběr benefitů, ale jen
některé z nich patří do oblasti prevence.
Personalisté se pyšní tím, že všichni jsou
spokojeni, a vůbec je nezajímá, že většina
zaměstnanců si zvolí např. kupony do ná‑
kupního centra nebo jiné benefity, které
červen / 2014
rozhodně nepřispívají ke zlepšení jejich
zdraví a kondice.
Jaké firmy jsou pokud jde o zdravotní
programy nejprogresivnější?
Jde především o firmy, kde lidé pracují
u počítače. IT, konzultanti, administrativní
pracovníci atd.
A jaké firmy naopak zdraví svých zaměstnanců nejvíce zanedbávají?
Těch je hodně…
Marian Škripecký
Jaké novinky v oblasti sportovního
vyžití a programů na zlepšení zdraví
se v poslední době na trhu objevily?
Novinek na trhu je zřejmě více…unikát‑
ní řešení v oblasti sportovních benefitů
však nabízí právě naše společnost Mul‑
tiSport Benefit. Zaměstnanci mají svou
kartu MultiSport, kterou mohou uplatnit
u více než 600 sportovních a rekreačních
objektů po celé ČR (Praha například
disponuje 250 místy, kde lze kartu využít,
a nabízí až 50 sportovních aktivit). Hlav‑
ním pozitivem této karty ovšem je její
neomezené využití – za jednu paušální
částku (cena se odvíjí od počtu karet
a výše příspěvku zaměstnavatele) mohou
zaměstnanci sportovat zdarma každý
den.
Které sportoviště byste vy osobně
nejvíce doporučil?
Nabídka sportovních aktivit je oprav‑
du široká. Přes bazény, raketové sporty,
aerobní cvičení, fitness či wellness. Záleží
na každém, co má rád a zda mu vyhovuje
individuální či kolektivní sport. Určitě
krásné prostory naleznete u partnera
Fitness Kotva, který aktuálně své služby
rozšiřuje kromě fitness také o wellness
zónu. Přes letní měsíce stojí za zmínku
nabídka bazénů či tenisových kurtů. Vše
naleznete na www.multisport.cz.
15
Trh práce
České strojírenství:
jak dál?
V období první republiky patřilo Československo mezi deset nejvýznamnějších strojírenských zemí světa. Přestože se touto charakteristikou již nelze honosit, strojírenství je pro nás nadále oborem, který táhne zaměstnanost a prosperitu celého státu. Z tradic se však nedá žít věčně. Nyní stojíme na rozcestí
a před námi je úkol zvolit další směr. Berme to jako dobrou zprávu. Znamená
totiž, že zatím ještě máme na výběr.
Kvalitní strojírenský základ spojený
s kreativitou je sice naší výhodou,
ale tato výhoda rychle ubývá. Ze
škol vycházejí absolventi, kteří jsou
praxí a realitou trhu nedotčeni. Za
strojírenský titul nezřídka očekávají
značné ohodnocení, ale pro firmu
jsou ve skutečnost ipoměrně dlouho
po nástupu jen nákladem.
Výdaje na vysoké školství přitom
v Česku ve srovnání s Evropou dosahují
nadstandardních hodnot. Přesto nám
neprodukuje studenty, kteří by byli
pro naši ekonomiku rychlým příno‑
sem. Systémové propojení vzdělávání
a výzkumu s průmyslovou praxí je
již dlouho bolestivým místem, které
nás v konkurenceschopnosti reálně
oslabuje.
Pociťují to zvláště menší či střední
podniky. Mají­­‑li se totiž v současné
tvrdé konkurenci úspěšně prosadit,
je u nich tlak na efektivitu každo‑
denních procesů výrazně vyšší než
u nadnárodních korporací. V obo‑
rovém srovnání na tom však ty
strojírenské nejsou tak zle. Na rozdíl
třeba od stavebnictví totiž disponují
mnohonásobně vyšším exportním
potenciálem.
16
právníci a ekonomové
průmysl nevybudují
Strojírenství obecně je nicméně vysoce
konkurenční obor, denně se v něm bo‑
juje o zakázky. Ke své škodě však u nás
často odvádíme jen hruboupráci a svým
evropským partnerům necháme slíz‑
nout smetanu. Ti do našich polotovarů
zabudují jemnou mechaniku, případně
elektroniku, a se slušnou přidanou hod‑
notou pak dobře prodají.
Proto je klíčové, aby i naše firmy
začaly dotahovat výrobky do finálních
fází a prodávaly s vysokou přidanou
hodnotou. Jen tak budou mít pro‑
středky na výzkum, vývoj a pořizování
nových technologií. Ruku v ruce s tím
musí jít ale dobře cílené vzdělání a růst
společenské prestiže strojírenství.
Kondice strojařů totiž není příliš
růžová. Odcházejí staří zkušení od‑
borníci a mladší generace nejeví hlad
po strojírenském umu. Společnost je
naladěna humanitně. S armádou práv‑
níků, ekonomů a úředníků však solidní
průmyslové zázemí nevybudujeme.
Uvedu vlastní firemní příklad. Naše
strojírenská firma Audacio dnes těží
z před lety přijaté strategie. Vydali
jsme se cestou specializace, která byla,
nepopírám, místy trnitá, ale dnes díky
ní nečelíme ve většině divizí extrémním
konkurenčním tlakům stovek jiných,
často asijských výrobců. Neznamená to
však, že jsme bezpečně za vodou. Trh
se vyvíjí rychle a požadavky odběratelů
prudce rostou. Na kvalitu, kreativitu,
produktivitu i na profesionální servis.
Kvalitní pracovníky ovšem hledáme
těžko. Za poslední tři roky se k nám
nikdo nepřišel zeptat na práci konstruk‑
téra ani obráběče či svářeče. Zato máme
plnou databázi poptávek na kancelář‑
skou práci.
Dotace příliš nepomohou,
tvrdá práce ano
Přestože se ve vládních deklaracích
napříč politickým spektrem již mnoho
let objevují statě o tom, že perspektivy
odvětví musí být založeny na výzkumu
a inovacích, rozumná a snadno dostup‑
ná podpora stále absentuje. Konkuren‑
ceschopnost si však nezajistíme neko‑
nečným podrážením ceny. Dosáhneme
jí jen když budeme stavět na tom, v čem
máme potenciál, zkušenost, ale i onu
zmíněnou tradici. Jde o dobré technické
vzdělání, poctivý řemeslný um a schop‑
nost nalézt řešení.
červen / 2014
Trh práce
Abychom však o tuto devizu
nepřišli, bude nutné se snažit. Tvrdě
pracovat, přemýšlet u toho a nespolé‑
hat na dotace. Pomoc státu potřebo‑
vat ale firmy přece jen budou. Nejvíce
pomůže nastavení jasných a nekom‑
plikovaných pravidel, která se nebu‑
dou dvakrát ročně měnit. Pomůže
racionálně zapracovat na platformě
propojení vzdělávání a praxe. Pomůže
neplýtvat zdroji. A pak už garantuji, že
si firmy poradí samy.
I v současných podmínkách se ovšem
někdy podaří vytvořit světovou tech‑
nologickou špičku. Jakkoli je v Česku
nemnoho úspěšných klastrových inici‑
ativ, nelze říci, že zcela chybí: příkladem
může být třeba Nanoprogres. Sesku‑
pil několik malých a středních firem,
technickou univerzitu a výzkumnou
organizaci, přičemž výsledkem je plně
funkční nanotechnologický spinner
k výrobě nanovláken. Potenciál využití
v medicíně i průmyslu je vysoký a zájem
o přístroj, produkt i o know­‑how značný.
Nové trendy ve strojírenství
Při pohledu do statistik naši zemi živí
hlavně auta. Jde bezkonkurenčně o nej‑
větší část strojírenství v našich krajích,
před krizí vynášenou do nebes, v krizi
zatracovanou. Co na tom, že jsme se od
doby vášnivých debat o montovnách
posunuli dopředu jen o kousek? Jak už
to bývá, všechno souvisí se vším. Podle
mnoha zdrojů Česko ztrácí pomalu na
zajímavosti pro zahraniční investory.
Největším problémem jsou údajně
především vysoké a nepřehledné daně
a odvody.
Ačkoliv automobilky čím dál víc
přistupují ke snižování nákladů for‑
mou co nejpřímějších dodávek, menší
firmy stále takřka nemají šanci. Důvo‑
dem je zejména ekonomika celé věci,
a to s ohledem na plnění rostoucích
požadavků automobilek. Ty se týkají
specifické alokace lidských zdrojů,
různě certifikované kvality, procesů,
technologie, kapacit, vývoje, nadstan‑
dardního servisu a podobně.
červen / 2014
Ing. Pavla Břečková, Ph.D.
(1975)
Pavla Břečková vystudovala ekonomii na VUT
v Brně a na doktorátu pracovala na prestižních
zahraničních univerzitách v Anglii a Dánsku. Dlouhodobě manažersky působí v oblasti autoprůmyslu,
přesného strojírenství a nanotechnologií. Profesně
se specializuje na oblast obchodu a strategie ve
skupině exportně zaměřených firem (s mateřskou
společností AUDACIO). Na Vysoké škole finanční
a správní vede katedru řízení podniku. Je místopředsedkyní představenstva AMSP ČR (Asociace
malých a středních podniků a živnostníků) a připomínkuje ekonomicky zaměřené legislativní návrhy vlády. Jako alternát zastupuje též Českou republiku v nadaci Eurofound, která je jednou z tripartitních
poradních agencií Evropské komise se sídlem v Dublinu.
Procesní síťování firem
Novým trendem profilujícím se výrazně‑
ji zatím zejména právě v autoprůmyslu,
je procesní síťování firem za účelem
jednak dosažení do první dodavatel‑
ské linie (Tier 1) a jednak dosažení na
komplexnější a sofistikovanější dodávky
s vyšší přidanou hodnotou nadná‑
rodním firmám. Jde například typicky
o montáže celých sestav nebo větších
celků. Prioritou přitom je vymanit se
z prvovýroby.
A jak to funguje? Sdruží se firmy, které
obsáhnou strategické technologické
možnosti výroby, například soustružení,
tváření, lisování, plasty, povrchovou
úpravu. Poté následuje výroba sestavy,
jež je v podstatě finálním produktem.
Takové dodavatelské uskupení pak vůči
automobilce vystupuje kompaktněji
a dostává se lépe do jejího povědomí.
Nabízí také částečně finální produkt,
který je možné dodat přímo. Jde na‑
příklad o celý zámek dveří, tedy nejen
o speciální komponenty. Nezastírám, že
tento postup má mnohá úskalí, plynou‑
cí nejen z disciplinované spolupráce,
ale hlavně je zde enormní potřeba, aby
zainteresované firmy měly s autoprů‑
myslem zkušenosti.
Požadavky na profesionalitu jednotli‑
vých procesů jsou totiž v tomto odvětví
velmi specifické a hodně nadstandard‑
ní. Výhodou ale je, že obstojíte­­‑li tam,
pak bez problémů obstojíte v téměř
jakémkoli jiném odvětví. Také konku‑
rence v této nadmořské výšce trochu
řídne. Dostat se tam však rozhodně není
zadarmo. Budoucnost strojírenských
menších a středních firem v tomto
postupu jednoznačně je, jakož i v profe‑
sionálním specializovaném subdodava‑
telství podle Tier 1.
Naskočme
do správného vlaku
Pokud nepodpoříme technické myš‑
lení i pověstné české koumáctví,
a nepřidáme k tomu profesionalitu
ve smyslu procesní realizace, osud
skomírající montovny Evropy nás
nemine. Začneme­­‑li však systematicky
pracovat na kultivaci podnikatelského
prostředí, budeme hýčkat nejstabilnější
článek ekonomiky (tedy malé a střední
podniky) a zvýhodníme firmy, které
umožní mladým strojařským nadějím
se rozvíjet, úspěch by měl být zajištěn.
Vlaky už ale stojí ve stanici a je třeba
naskočit. Vyberme si ten, který nás od‑
veze do stanic Profesionalita, Preciznost,
Přizpůsobivost, Produktivita, Přidaná
hodnota a Prosperita.
Pavla Břečková
17
Trh práce
Nejlukrativnější
příležitosti k podnikání
Firmy podnikající ve zpracovatelském průmyslu, energetice, IT a komunikačních službách ve srovnání se zbytkem tuzemské ekonomiky svým vlastníkům
dlouhodobě přinášejí vyšší ekonomickou přidanou hodnotu (EVA). Tyto závěry vyplynuly ze sektorové analýzy výsledků projektu The 2012 EVA Ranking
Czech Republic od společnosti Bisnode.
Ukazatel EVA (Economic Value Added)
vypovídá o tom, zda společnost zhod‑
nocuje vložené prostředky vlastníků
a věřitelů nad běžně dostupné zisky
v ekonomice. Čím vyšší absolutní
EVA, tím větší konkurenční výhodou
(např. svou velikostí, dominancí na
trhu, typem výrobků atd.) daný podnik
disponuje. Negativní EVA informuje
o znehodnocování vložených prostřed‑
ků do firmy vzhledem k alternativním
příležitostem na trhu. Do hodnocení
za rok 2012 bylo zařazeno přes 60 687
tuzemských podnikatelských subjektů.
Jako první na žebříčku 100 nejúspěšněj‑
ších firem podle ukazatele EVA se opět
umístila Škoda Auto.
Zpracovatelský průmysl
vede
Stabilních výsledků a nejvyšších
maximálních hodnot EVA
dlouhodobě dosahují firmy ze
zpracovatelského průmyslu.
„Ve zpracovatelském průmyslu
firmy disponují velkým majetkem
i kapitálem, aby mohly pokrýt
produkční nároky. Vstupní bariéry
a počáteční investice do podnikání
přinášejí riziko, které musí být
v tržním principu adekvátně
18
ohodnoceno, v opačném případě
by do oboru nikdo neinvestoval.
Tuto skutečnost EVA výtečně odráží
a ukazuje, že zpracovatelský průmysl
je lukrativním místem podnikání,
pokud firma disponuje dostatečným
počátečním kapitálem a know­
‑how daného businessu,“ komentuje
výsledky studie analytik Bisnode
Michal Řičař.
Podobných výsledků dosahují firmy
z informačních a komunikačních čin‑
ností a energetiky. Tyto obory podniká‑
ní jsou také schopny svým vlastníkům
dlouhodobě přinášet značnou EVA.
„V případě IT je pochopitelné, že nové
trhy, značná dynamika oboru a techno‑
logií přinášejí těm, kteří vhodně investu‑
jí zpočátku nadměrné zisky, které jsou
odměnou za jejich inovativní postupy.
Energetika sama o sobě je oborem, kte‑
rý má zaručené vysoké zisky, pokud se
firmě podaří etablovat ve stále silnějším
konkurenčním prostředí, neboť energie
je nezbytným statkem,“ uvedl dále Řičař.
Stavebnictví se odlepuje
ode dna
Naopak nejnižší EVA přinášejí obory
ubytování, stravování a pohostinství,
zdravotní a sociální péče a stavebnic‑
tví. V případě ubytování a stravování
je situace pro podnikatele náročná,
neboť jsou přímo závislí na zahraniční
poptávce, která
v posledních letech
kontinuálně klesá,
PRNÍCH 10 Z TOP 100 EVA 2012
byli tak nuceni znač‑
Firma
ně změnit přístup ke
Škoda auto, a. s.
8 285 336
379 240
svému byznysu, což
T­‑Mobile Czech Republic, a. s.
5 256 368-66 808
je vždy proces boles‑
Continental HT Tyres, s. r. o.
4 412 930
839 126
tivý a mnohdy zdlou‑
Hyundai Motor Manuf. Czech, s. r. o.
3 888 415
1 881 956
havý. EVA vyjadřuje,
Continental výroba pneumatik, s. r. o. 2 946 034
742 207
že tento obor, pokud
ČEZ Prodej, s. r. o.
2 983 117
1 790 240
nemáme přímo bez‑
Philip Morris ČR, a. s.
2 031 898-18 465
konkurenční nápad,
E.ON Distribuce, a. s.
1 571 236
795 052
není příliš zajímavým
Doosan Škoda Power, s. r. o.
1 557 421
634 812
pro investování
červen / 2014
Trh práce
kapitálu, pokud jej chceme zajímavěji
zhodnotit. Ani komerční podnikání ve
zdravotní a sociální péči z pohledu EVA
není příliš lukrativní. Letité sledování
naznačuje, že EVA je zde v průměru
záporná a maximální hodnoty jsou
i u nejlepších firem dosti nízké.
Stavebnictví je v posledních letech
středem pozornosti z důvodu jeho
extrémního poklesu a v případě mnoha
firem boje o přežití. „I v případě EVA jsou
výsledky negativní – za poslední 4 roky
je maximální EVA nejlepších firem na
velmi nízké úrovni ve srovnání s ostatní‑
mi firmami v jiných oborech. Na druhé
straně pozorujeme, že se stavebnictví
postupně začíná zlepšovat, byť velmi
opatrně a pomalu, nicméně do budouc‑
na je to důležitá pozitivní zpráva,“ pou‑
kázal na vývoj v tomto oboru analytik
Bisnode.
V období 2011 až 2012 se výsledky
téměř ve všech oborech podnikání v ČR
z pohledu EVA zlepšily. „To korespon‑
duje se situací v roce 2013, kdy známky
oživování ekonomiky byly poměrně
zřetelné,“ uzavřel analytik Řičař s tím,
že EVA je vhodným předstihovým
indikátorem budoucího vývoje. Nelze
však očekávat, že se vývoj ekonomiky
vrátí na předkrizové období, které bylo
mimo jiné charakterizováno nadvýro‑
bou a přezaměstnaností, které neměly
ekonomické opodstatnění. Jednalo
se o bublinu, která dříve nebo později
musela splasknout. Se splasknutím
bubliny zpravidla přichází i větší útlum,
než je nezbytně nutné, což se v ČR stalo.
Nicméně nyní se zdá, že se navracíme
do poměrně stabilního stavu přirozené
zaměstnanosti a výroby.
Trh práce v Čechách
stagnuje, hlásí Manpower
Společnost Manpower Česká republika zveřejnila 10. června výsledky průzkumu „Manpower Index trhu práce“ pro třetí čtvrtletí roku 2014. Ve 3. čtvrtletí
2014 budou firmy podle tohoto průzkumu nabírat, ale pouze díky sezonním
vlivům. Již druhý kvartál po sobě je tak Manpower Index trhu práce po sezonním očištění na nule. Celkové oživení se zatím nečeká.
Zaměstnavatelé v České republice
hlásí pro třetí čtvrtletí 2014 povzbu‑
divé náborové plány. 6 % jich očeká‑
vá nárůst počtu pracovních sil, 3 %
předpovídají snížení počtu pracovních
sil a 90 % zaměstnavatelů nepředpo‑
kládá žádné změny. Na základě těchto
údajů vykazuje tzv. Čistý index trhu
práce pro Českou republiku pro třetí
čtvrtletí 2014 hodnotu +3 %.
Index je tak nejsilnější od 3Q 2011.
Podle Jaroslavy Rezlerové, generální
ředitelky ManpowerGroup Česká a Slo‑
venská republika, však jeho hodnota
červen / 2014
v tomto letním kvartále vypovídá spíše
o stagnaci.
Nejsilnější Index předpovídá odvětví
Výroba a rozvod elektřiny, plynu a vody
s historicky nejvyšší hodnotou +19 %
a odvětví Finance, pojištění, nemovitos‑
ti a další služby podnikům s hodnotou
Indexu +10 %. Oproti tomu nejslabší
hodnoty vykazuje stavebnictví (–6 %).
V regionálním srovnání v rámci ČR je
na tom lépe Morava s Čistým indexem
trhu práce +10 %. V Praze je trh práce
nejistý (+1 %) a hodnota indexu v Če‑
chách je 0 %. V porovnání s minulým
čtvrtletím Morava hlásí nárůst nábo‑
rových aktivit o 11 procentních bodů.
V Čechách a v Praze Index posílil o dva
procentní body.
Pokud jde o globální pohled, za‑
městnavatelé ve 37 ze 42 sledovaných
zemí a oblastí očekávají nárůst počtu
pracovních sil. Nejsilnější náborové pro‑
středí z globálního hlediska je v Indii, na
Tchaj-wanu, Novém Zélandu, v Turecku
a Singapuru. Nejslabší – a jediné nega‑
tivní – náborové prostředí hlásí Itálie,
Belgie, Francie a Nizozemsko.
19
Trh práce
Automobilový průmysl
je i nadále klíčový
Stejně jako v předchozích letech je dominantním hráčem určujícím trendy
automobilový průmysl, vykazující mírnou růstovou tendenci. Hlavními faktory
jsou rozšiřování výroby německých automobilek a stabilizovaná situace u výrobců lokalizovaných v ČR. Tomu odpovídají i platy v tomto oboru.
Přestože nezaměstnanost v České
republice dosáhla na přelomu let 2013
a 2014 své dosud rekordní hranice 8,6 %,
neočekávají se v roce 2014 žádné kritické
výkyvy.
Situace na trhu práce se sice poma‑
lu zlepšuje, neočekává se však žádné
masivní vytváření pracovních míst. Firmy
neplánují rozšiřování svých kapacit, ale
ani žádné masivní propouštění. Budou
nabírat často pouze v případě odcho‑
du stávajících zaměstnanců. Pokud si
nebudou jisty dlouhodobou potřebou
zaměstnance, najmou ho na dobu
určitou, případně si ho nechají přidělit
přes personální agenturu. Častěji se bude
objevovat najímání na kontrakt, a to pře‑
devším u seniorů nebo specialistů. Šance
nalezení zaměstnání závisí jednak na
oboru, v kterém kandidát hledá, ale také
na regionu. Pokud jde o obory, z průzku‑
mu společnosti Hays vychází, že největší
poptávka je po zkušených obchodnících
s kontakty, a to napříč všemi obory, dále
po IT specialistech a odbornících v tech‑
nickém sektoru.
Poptáváni jsou kvalitáři
i projektoví manažeři
Kromě nových investorů, kteří otevřeli své
výrobní závody (převážně v Plzeňském,
Zlínském a Moravskoslezském kraji) roz‑
šiřují některé společnosti své výrobní ka‑
20
pacity, případně převádějí nové projekty.
Tato situace dramaticky zvyšuje poptávku
po specializovaných pracovnících z ob‑
lasti kvality, projektového managementu
a technologie.
Mimo automobilový průmysl je vidět
zvýšená aktivita u exportních strojíren‑
ských společností, zaměřených na inže‑
nýrské a průmyslové celky (např. energeti‑
ka) a dopravní prostředky.
V tomto odvětví je největší poptávka
po úzce specializovaných technických
profesích – projekce, konstrukce, řízení
projektů.
verzitami, přičemž nabízejí příležitosti
i absolventům.
Absolventi technických univerzit mají
standardně dobrou šanci na uplatnění.
Většina mezinárodních společností
nabízí možnost praxe pro studenty
4. a 5. ročníků a začlenění se do absol‑
ventských programů v ČR i zahraničí.
Samozřejmou podmínkou pro úspěšný
start v novém zaměstnání je dobrá zna‑
lost alespoň jednoho světového jazyka
a relevantní praxe získaná při studiu.
Platy si svou úroveň drží
Nábor IT odborníků je ovlivněn již běží‑
cími projekty v bankovnictví, jedná se
především o potřebu rozšíření stávajících
týmů u dlouhodobých projektů. Díky nim
je také vyšší poptávka po specialistech
v oblasti Business Intelligence a dato‑
vých skladů. Mnohé společnosti se snaží
o virtualizaci svých systémů, čímž zlepšují
nabízené služby, aniž by musely investo‑
vat do infrastruktury.
Naopak projektoví manažeři mají stále
problémy najít nové uplatnění. Na trhu
práce je i nadále velké množství odborní‑
ků na projektové řízení, kteří byli pro‑
puštěni v důsledku ekonomické recese.
Panuje tedy velká konkurence.
Na trhu se objevují i nové firmy, které
se věnují mobilním technologiím na
K výraznějším změnám v hodnocení
zaměstnanců sektoru letos nedochází.
Vzhledem k tlaku německých zákazníků
se projevuje výrazný nedostatek specialis‑
tů se znalostí německého jazyka. U těchto
vybraných pozic je znatelný nárůst mezd,
zhruba o 10 %.
Vývojová a inženýrská
centra cílí na Čr
Česká republika je v posledních letech
cílovou destinací pro vývojová a inženýr‑
ská centra. Standardní lokality jsou Praha,
Brno, Ostrava a Plzeň. Vzhledem k dlou‑
hodobému cílení projektů kombinují
tato centra selektivní výběr (klíčových)
zaměstnanců a aktivní spolupráci s uni‑
IT & TELECOMUNIKACE:
s předplácením je konec
červen / 2014
Trh práce
PLATOVÝ PŘEHLED: AUTOMOBILOVÝ PRŮMYSL, výroba a strojírenství
Výroba/provozMinimumMaximumObvyklá výše platu
Ředitel závodu
70 000
200 000
120 000
Výrobní manažer
45 000
120 000
85 000
Plánovač výroby
25 000
50 000
40 000
Plánovač
30 000
50 000
40 000
Manažer kvality
40 000
80 000
65 000
Inženýr kvality
28 000
40 000
35 000
Procesní inženýr
30 000
40 000
35 000
Projektový manažer
35 000
50 000
40 000
Nákup
Manažer nákupu
30 000
100 000
60 000
Manažer nákupu a zásobování
40 000
100 000
60 000
Nákupčí
25 000
60 000
40 000
Specialista nákupu
25 000
40 000
30 000
Logistika
Manažer distribučního centra
40 000
100 000
60 000
Manažer skladu
30 000
70 000
40 000
Specialista logistiky
25 000
50 000
30 000
Manažer logistiky 30 000
80 000
50 000
Specialista skladu 25 000
40 000
30 000
Automobilový průmysl
Ředitel závodu 90 000
200 000
150 000
Výrobní manažer
75 000
120 000
85 000
Plánovač výroby 25 000
50 000
40 000
Plánovač 30 000
50 000
40 000
Manažer kvality
75 000
90 000
80 000
Inženýr kvality
28 000
55 000
45 000
Procesní inženýr
30 000
55 000
45 000
Projektový manažer
35 000
70 000
50 000
Manažer logistiky 70 000
130 000
85 000
Manažer nákupu
70 000
110 000
80 000
Nákupčí
30 000
50 000
38 000
Specialista výrobní kontroly 28 000
45 000
35 000
Hlavní inženýr 75 000
100 000
85 000
Lean Manager
65 000
90 000
75 000
PLATOVÝ PŘEHLED: IT & TELECOMunikace
Výroba/ProvozMinimumMaximumObvyklá výše plat
Programátor/analytik (absolvent)
27 000
35 000
30 000
Help Desk – první linie
28 000
35 000
29 000
Specialista na aplikace
35 000
56 000
45 000
Systémový analytik/QA
35 000
70 000
45 000
Vývojář/Programátor – Java/NET
44 000
95 000
60 000
Administrátor/Podpora
35 000
60 000
50 000
Business analytik
40 000
85 000
56 000
Technologický/business konzultant
45 000
85 000
65 000
Projektový manažer
55 000
100 000
75 000
IT manažer
50 000
110 000
70 000
Architekt
60 000
95 000
80 000
červen / 2014
platformě iOS a Android. Tyto společnosti
nabízejí zaměstnancům méně formální
pracovní prostředí.
Zaměstnavatelé stále častěji očekávají
IT odborníky se širokým spektrem zna‑
lostí technologií i cizích jazyků.
Někteří IT kandidáti dávají přednost prá‑
ci na kontrakt, láká je větší flexibilita a da‑
ňové výhody. Každý třetí kandidát zmiňuje
ochotu pracovat právě na kontrakt.
Firmy upřednostňují
vyplácení bonusů
Finanční ohodnocení IT odborníků zůstalo
na podobné úrovni jako loni. O 5 až 10 %
se snížily horní hranice platů u seniorních
pozic, např. konzultantů, projektových ma‑
nažerů a IT manažerů. Naopak se zvýšily
horní hranice platů u vývojářů a technic‑
kých specialistů, a to o cca 5 %.
Společnosti nejsou již ochotné IT spe‑
cialisty přeplácet, jako tomu bylo v letech
minulých. Důvodem je neustálé sledování
nákladů. Proto spíše volí cestu vyplácení
mimořádných bonusů než zvyšování
základních platů.
Odborníky z oblasti IT více než zvýšení
platu motivuje flexibilní pracovní doba
a možnost práce z domova. Firmy jsou
ochotny zaplatit více za specifické znalosti
IT technologií, které jsou na současném
pracovním trhu vzácné.
Java vývojáři v kurzu
Stále je vysoká poptávka po java vývojá‑
řích, a to v Praze i v Brně. Poptávají je jak
velké nadnárodní společnosti, tak menší
lokální firmy. Vyšší zájem je i o odborníky
z oblasti zajištění kvality (testeři), ať již jde
o role specialistů či manažerské role. Poža‑
dovány jsou zkušenosti s automatizovaný‑
mi testy. Očekává se také růst poptávky po
odbornících z oblasti Business Intelligence
a datových skladů.
Poznámka
Základní měsíční platy v tabulkách jsou
uváděny v českých korunách pro pozice na
plný pracovní úvazek.
Zdroj: Hays, Platový průzkum 2014
21
Hodnocení zaměstnanců
360° zpětná vazba 5D
UltraFXH™ konečně u nás!
Zaujal vás titulek našeho článku? Pak vás bohužel musíme zklamat a omluvit
se za malý žert na úvod. Žádná 5D UltraFXH™H vazba totiž neexistuje. Titulek
má pouze upozornit na to, že u 360° zpětné vazby je daleko důležitější správně
realizovaný obsah a spolehlivě fungující automatizovaný systém sběru dat než
líbivý název. Naopak za „obyčejným“ pojmem 360° zpětná vazba bývá skryt
velice efektivní a ceněný nástroj pro rozvoj zaměstnanců.
Doufáme tedy, že se za tento malý trik
nezlobíte a budete číst dál, protože
v následujícím článku se zaměříme na
hlavní rozdíly v pojetí tohoto nástroje
u nás a v zahraničí a na to, jak by měla
správně pojatá vazba vypadat, jaké jsou
její přínosy a rizika.
Co je 360° zpětná vazba?
Ačkoli se asi nenajde v zemi personalista,
který by uvedený termín neslyšel, pojďme
si nejdříve ujasnit, co termínem 360° zpět‑
ná vazba myslíme.
360° zpětná vazba je nástroj, dnes již
standardně dostupný on­­‑line, ve kterém
hodnocený zaměstnanec ohodnotí sám
sebe ve zvolených kritériích (kompeten‑
cích, resp. projevech chování, např. „Do‑
káže jasně vést a směřovat tým“ nebo
„Snadno přesvědčí druhé o výhodách
nabízeného řešení“, případně „Vhodnou
formou motivuje své podřízené“) a v těch‑
to stejných kritériích (bývá jich až ke stov‑
ce a různou měrou sytí určité kompetence,
jako je např. vliv, networking, manage‑
ment lidí apod.) jej následně ohodnotí
jeho nadřízený, kolegové, podřízení,
interní a externí zákazníci, případně další
kategorie osob (pokud tedy daný parame‑
tr dokážou ohodnotit). Na to, jak nástroj
22
vypadá, se podíváme dále. Důležité je, že
nástroj musí být založen na anonymním
dotazování (odpovědi konkrétních osob
nesmí být možné dohledat) a následné
správné statistické objektivizaci takto
získaných subjektivních dat.
360° zpětná vazba dokáže velice rychle
podat poměrně obsáhlý obraz o hodnoce‑
ném, o tom, jak vnímá sám sebe a jak ho
vnímá okolí. Výstupy jsou ideálním výcho‑
zím bodem pro další rozvoj zaměstnance.
„Hodnocení pomocí 360° zpětné vazby
provádíme v naší firmě po dílčích etapách
již čtvrtým rokem. Do dnešního dne
máme takto ohodnocený kompletní tým
našich obchodníků a manažerů prvního
a druhého stupně. Zároveň se průběžně
vracíme k již provedeným hodnocením,
se kterými je podle mého názoru dobré
pracovat systematicky a dlouhodobě,
ne jednorázově či nárazově,“ říká Ivana
Majerová, personální ředitelka společnosti
STILL. „Hodnocení nám poskytuje řadu ná‑
mětů na nová skutečně potřebná školení,
workshopy, ale nejen to. Na základě těchto
hodnocení jsme i rozšířili zaměstnanecké
benefity, např. psychologickou poradnu
pro naše zaměstnance, koučink, organi‑
zujeme setkání našich zaměstnanců v urči‑
tých týmech a zařazujeme je do projektů,
kde jejich spolupráce pomůže zlepšit
jejich interpersonální vztahy na pracovišti
i celou řadu jejich dovedností.“
Nejdůležitější je příprava
Je velice důležité nedívat se na 360°
zpětnou vazbu pouze jako na samotný akt
získávání a vyhodnocení dat, ale jako na
komplexní proces, v jehož středu je hod‑
nocená osoba. A jako v každém procesu
je pro jeho úspěšnou realizaci nesmírně
důležitá otevřená a jasná komunikace.
Je nutné si uvědomit, že stejně klíčovým
prvkem, jako je sběr dat, jejich vyhodno‑
cení a interpretace, je i samotná příprava
celého procesu. Jak již bylo řečeno, tento
proces začíná správnou přípravou a ko‑
munikací účelu směrem ke všem hodno‑
ceným a hodnotitelům. Jedině tak všichni
zúčastnění akceptují smysl a účel projektu
(ten nesmí být nikdy komunikován jako
nástroj „trestu“ – a tím také za žádných
okolností nesmí být! – ale výhradně jako
nástroj rozvoje daného zaměstnance).
Klíčové je absolutní zachování anonymity,
a to i v případě, že jsou součástí vazby
otázky s otevřenou odpovědí a otázky
s možností výběru odpovědi. „Standardem
naší práce je např. odpovědi z cizích jazyků
převést do češtiny, aby nebyl v rámci
červen / 2014
Hodnocení zaměstnanců
skupiny identifikovatelný např. kolega ze
Slovenska nebo Anglie,“ říká Václav Coubal
ze společnosti cut­‑e, který má s realizací
360° zpětné vazby více než 20 let zkuše‑
ností.
Personalista by měl na přípravě úzce
spolupracovat s liniovým manažerem/
manažery a měl by především:
 Správně a včas informovat hodno‑
cené osoby i hodnotitele o smyslu celé
aktivity. Pokud na projektu spolupracuje
externí poradenská společnost, je vhodné,
aby na tzv. „kick­‑off“, tedy zahajovacím
meetingu, byl přítomen ten její zástupce,
který bude následně projekt realizovat
a případně i podávat zpětné vazby hodno‑
ceným. Výhoda spočívá v tom, že takový
člověk má obvykle zkušenosti s mnoha
zpětnými vazbami, včetně případných
komplikovaných případů, a je schopný
zúčastněné motivovat pro upřímné a ote‑
vřené vyplnění a odpovědět na všechny
možné dotazy.
 Správně zvolit počet hodnotitelů.
Ideální počet je cca 6–15, může jich být
pochopitelně více, zvláště pokud jde o slo‑
žitější případy, kdy je nutný opravdu kom‑
plexní pohled, nebo v případech, kdy je
celkový počet hodnocených malý. Pokud
totiž hodnotitelé podávají zpětnou vazbu
na více osob, je nutné vzít v potaz, že kaž‑
dé hodnocení jim zabere cca 15–20 minut.
S celkovým počtem hodnocených pak čas
strávený poskytnutím zpětné vazby roste,
čímž klesá motivace hodnotitele a objekti‑
vita poskytnutých dat.
 Správně zvolit hodnoticí škálu.
Např. pětibodová škála je již ze školy sice
snadno srozumitelná, ale při určitém
označení vede k tzv. „tendenci skórovat ke
středu“, kdy se hodnotitel poněkud alibis‑
ticky přiklání k „průměru“. Škály se sudým
počtem bodů jej nutí k tomu, aby se při‑
klonil k jedné z variant (tedy např. tvrzení
pro danou osobu neplatí nebo platí).
 Správně zvolit doplňující otevře‑
né otázky a otázky s možností výběru
odpovědí. Bývá standardem např. otázka:
„Je něco, co byste rád k hodnocené osobě
uvedl či doplnil, ale dosud jste neměl
možnost?“. Doporučených otázek je ale
červen / 2014
mnohem více a profesionální konzultanti
by měli být schopni s nimi poradit.
 Určit, které kompetence vůbec
daná kategorie hodnotitelů dokáže hod‑
notit – to je velmi důležité, pokud má být
zpětná vazba realizována správně. Pokud
„všichni hodnotí vše“, nabízí se otázka,
zda jsou k tomu vůbec kompetentní.
Vezmeme­­‑li jako příklad otázku (tvrzení)
z úvodu tohoto článku: „Vhodnou formou
motivuje své podřízené“, což je projev
chování vztahující se ke kompetenci Ma‑
nagement lidí, pak např. externí zákazníci
nebudou schopni tuto kompetenci ohod‑
notit, naopak nadřízený a zejména sami
podřízení ano. Moderní systémy umožňují
jednoduchým „zakliknutím“ určit, které
kompetence z daného kompetenčního
modelu bude daná kategorie hodno‑
tit. Samotný hodnotitel má pak navíc
možnost při vyplňování zpětné vazby
u vybraných otázek zaškrtnout možnost
„nemohu hodnotit“.
Potvrzuje to i Ivana Majerová. „Velkou
péči je třeba věnovat výběru těch, kteří
mají hodnotit. Nelze je nadefinovat je
podle organigramu firmy, ale je nutné zvá‑
žit, zda hodnocený a hodnotitel skutečně
přicházejí do styku v oblastech, kterých
se dotazník dotýká, aby hodnotitel mohl
realisticky hodnotit na základě skutečné
praxe a poznání.“
Kompetenční model je
největší slabinou
A jsme u samotného kompetenčního
modelu. Ten představuje další velký rozdíl
mezi ČR a zahraničím, i když v tomto
směru v poslední době lze zaznamenat
zlepšení. (Na západ a sever od našich
hranic bývají kompetenční modely
firmy včetně faktorů chování, které tyto
kompetence tzv. „sytí“, daleko častěji
k vidění a především jsou lépe propraco‑
vané. Navíc nedochází k překryvu těchto
kompetencí, což je častý neduh v ČR –
pozn. autora). Moderní systémy umožňují
jak práci se standardními kompetenčními
modely (např. cut­‑e shapes 18, který
každý rok kromě 5 000 000 osob ve světě
hojně používají uživatelé nejrozšířenějších
tuzemských portálů www.jobs.cz a www.
prace.cz), tak i snadnou implementaci
případného existujícího kompetenčního
modelu klienta.
Má­­‑li realizátor s vazbou zkušenosti, jistě
ve fázi příprav poradí i s tím, kdy a v jaký
čas je vhodné vazbu spustit, po jakém
čase automaticky rozeslat připomínku,
a pomůže i s dalšími aspekty, které mohou
mít vliv na získaná data. Firmy, které za
sebou mají tisíce realizovaných vazeb,
jsou schopny odpovědět, kdy kandidáti
nejčastěji vazby pečlivě vyplňují a kdy mají
naopak tendenci mít vše rychle za sebou.
I to je pro úspěšnou realizaci přínosné.
pozor na „rychlé a levné“
excelové tabulky
Tento podtitulek je samozřejmě trochu
nadnesený – i když i s takovým „řešením“
je možné se v praxi setkat. Personalista
prostě bez předchozí komunikace rozeslal
po firmě tabulkový procesor a do něj
nechal všechny zúčastněné osoby vyplnit
odpovědi a hodnocení… Pak vše sám
vyhodnocoval. Stranou jde zákon na
ochranu osobních údajů, rychlost analýzy,
správnost vyhodnocení a mnohdy i ano‑
nymita dat. Jde to i jinak?
Jde. S využitím systému, který je vy‑
tvořen přímo za tímto účelem. Ten má
podobu on­­‑line aplikace (není nutné nic
nikam instalovat, připojení probíhá přes
webový prohlížeč z jakéhokoli počítače,
tabletu či smartphonu připojeného
k internetu. Přístup k datům je přísně
zabezpečený (pro připojení se využívá
podobných technologií jako pro přístup
např. k internetovému bankovnictví).
Administraci systému zajišťuje buď plně
poskytovatel projektu (doručení výsledků
„na stůl“), nebo – v případě realizace vět‑
šího počtu vazeb ročně – se HR oddělení
může naučit se systémem pracovat.
Systém umožňuje snadnou a profesio‑
nální administraci všech kroků vazby, tedy:
 Vytvoření kompetenčního modelu
 Vytvoření sady otázek s možností
výběru odpovědí
 Vytvoření otázek s volnou odpo‑
vědí
23
Hodnocení zaměstnanců
 Přidání všech účastníků a jejich
rozřazení do příslušných kategorií
 Volbu, které kompetence daná ka‑
tegorie bude hodnotit a na jaké (společné)
škále
 Automatické obeslání zvacím
e­‑mailem s přístupovými údaji
 Automatické rozeslání připomínky
pro opozdilce
 Generování individuální zprávy
 Generování výsledné zprávy celého
týmu
 Vzájemnou provázanost několika
jazyků (např. administrace v češtině, report
ve slovenštině, angličtině atd.)
 Bezproblémovou současnou admi‑
nistraci neomezeným počtem osob
 Vytvoření hodnocení významnosti
kompetencí (viz dále)
 Automatické provázání s psychodiagnostikou, která nezávisle měří totožné
kompetence jako zpětná vazba (viz dále)
 To vše ve „firemních barvách“
klienta.
Při výběru poskytovatele ověřte, zda
systém opravdu zvládá všechny výše
uvedené kroky, splňuje požadavky na
jednoduchou ovladatelnost, umožňuje
snadnou administraci a poskytovatel
garantuje dostupnost 24/7. Standardem
by měly být aktualizace zdarma, platba by
měla být pouze za realizovaná hodnocení
(nikoli za systém jako takový, licence jsou
již dávnou minulostí), možnost imple‑
mentace vašich firemních „barev“ a – to je
čím dál důležitější – zda splňuje všechny
zákonné požadavky na zabezpečení dat.
Zajímavou funkcionalitu jako první
přinesla na trh německá společnost
cut­‑e již v roce 2006. Jedná se o vložení
tzv. hodnocení významnosti kompetencí.
O co jde? Jedná se o funkci, ve které nad‑
řízený a sama hodnocená osoba nejprve
ohodnotí, nakolik je každá kompetence
obsažená v kompetenčním modelu důle‑
žitá pro úspěšné vykonávání dané pozice.
„Výsledkem je, že při podávání zpětné vaz‑
by si obě nejdůležitější strany (nadřízený/
podřízený) v první řadě ujasní, jak pozici
vnímají. Např. se mohu domnívat, že
inovativní myšlení je pro výkon mé práce
24
zcela nedůležité, ale můj šéf očekává pravý
opak. Je­­‑li můj výkon v této oblasti pouze
průměrný (dle hodnocení), pak vím, kde
zapracovat. Vlastní vyjasnění si vzájem‑
ných očekávání a předpokladů je mnohdy
klíčovým faktorem pro úspěšné vykonává‑
ní dané pozice či další zacílení rozvojových
aktivit,“ dodává Václav Coubal.
Absolutní špičku pak představují tech‑
nologie, které v rámci 360° zpětné vazby
nezávisle ohodnotí stejné kompetence
pomocí psychometrie. Velmi jednoduše
řečeno pak dojde k porovnání toho, jak
mě popisuje okolí, toho, jak popisuji já
sám sebe, když „vím“, na co se mě otázky
ptají, a nakonec toho, jak se popisuji, když
to „nevím“, tedy v situaci, kdy mě měří
psychometrie: porovnává mě vůči až
desítkám tisíc lidí a já víceméně musím
odpovídat pravdivě, resp. je mi znemožně‑
na snadná stylizace. Tuto techniku velice
oceňují manažeři, kteří díky ní dokážou
snadno porovnat stupeň sebereflexe
hodnocené osoby.
Jak to vypadá v praxi po administra‑
tivní stránce? Personalista má k dispozici
on­­‑line systém, do kterého se přihlásí,
nastaví projekt, vybere z vlastního nebo
vestavěného modelu ty kompetence,
které chce monitorovat. Zavede „focuso‑
vou“, tedy hodnocenou osobu a k ní buď
přiřadí hodnotitele roztříděné do skupin,
nebo zvolí možnost, kdy si hodnotitele
vybírá sám hodnocený. Komplexní on­­‑line
systémy dnes umožňují i rozšíření o ote‑
vřené a uzavřené otázky, takže se proces
dá využít např. i k mírnému monitorování
názorů a klimatu ve firmě. Systém pomocí
vestavěného e­‑mailového klienta navíc
sám informuje hodnoceného i hodnotite‑
le o všech fázích zpětné vazby.
Hodnocená osoba i hodnotitelé pak
z kteréhokoli počítače připojeného na
internet navštíví stránky firmy, zadají heslo
a pěkně jeden po druhém splní úkoly,
které na ně čekají.
V okamžiku, kdy jsou úkoly hotovy, je
možné ihned vytvořit výslednou zprávu
a následně s výstupy pracovat.
Stejně jako v případě on­­‑line testů
a dotazníků je takto pochopitelně možné
řídit projekty na celém světě, v mnoha ja‑
zycích, jen z jednoho místa. Úspory časové
i finanční jsou v tomto případě značné,
on­­‑line přístup zmenší či zcela eliminuje
řadu jindy zdlouhavých fází. Ze všech výše
uvedených důvodů vyplývá, že k realizaci
360° zpětné vazby je vhodnější použít
systém, který k tomu byl vyvinut, než volit
řešení zhotovené „na koleně“.
Jak vypadají výstupy?
Výstupem vazby je obvykle přehledně
strukturovaný obsáhlý report, z něhož lze
vyčíst všechny důležité informace. Obsa‑
huje tedy například graficky zobrazené
porovnání hodnocení všech zúčastněných
s hodnocenou osobou, hodnocení s nej‑
větší shodou a naopak s největšími rozdíly,
nebo hodnocení konkrétních výroků.
Report rovnou podává přehled o silných
stránkách (chce se po mně a jsem vysoce
hodnocen), příležitostech k rozvoji (chce
se po mně a jsem nízko hodnocen),
nevyužitém potenciálu (nechce se po
mně a jsem vysoce hodnocen) a tzv. „šedé
zóně“ – tedy oblastí, v nichž kandidát sice
neexceluje, ale ani nemusí.
Zajímavé jsou i skupinové reporty, kdy
lze kombinovat zúčastněné do libovol‑
ných týmů a porovnávat s požadavky na
ně.
Jak se s výstupy dále
pracuje?
Celý proces zpětné vazby je prakticky
bezcenný bez kvalitní zpětné vazby
správně předané hodnocené osobě a další
práce s ní. Velice důležité je to, kdo vazbu
podává a jak předává hodnocené osobě
koučovací tipy. Předání zpětné vazby
mívá podobu setkání v délce 60–90 minut
(zhruba stejný čas zabírá příprava posky‑
tovatele vazby) a účastní se jí většinou ten,
kdo zpětnou vazbu předává, hodnocená
osoba a v některých případech se na závěr
připojuje i manažer hodnocené osoby či
pracovník HR oddělení.
Pro nižší úrovně zaměstnanců je v tom‑
to směru více než dostačující předání
zpětné vazby vyškoleným a zkušeným
HR odborníkem z dané firmy. Pro vyšší
červen / 2014
Hodnocení zaměstnanců
manažerské úrovně, boardy společností
nebo komplikovanější případy, kdy zpětná
vazba odhalí závažnější problémy, se do‑
poručuje, aby zpětnou vazbu poskytoval
nezávislý odborník. „Praxe nám opravdu
ukazuje, že top management firem daleko
lépe přijme zpětnou vazbu a reflexi od
nezávislého odborníka než od interního
zaměstnance,“ potvrzuje Ivana Majerová,
HR manažerka společnosti STILL, která
cut­‑e zpětnou vazbu realizuje pravidelně
již několik let.
Z předání zpětné vazby si hodnoce‑
ná osoba odnáší jasné a konkrétní tipy
na zlepšení, které díky objektivnímu
pohledu okolí obvykle velice dobře
přijme. Bývá zvykem, že po 1–2 letech
se zpětná vazba opakuje a pozoruje se
posun hodnocené osoby ve zvolených
oblastech. Speciální kategorii pak tvoří
zpětné vazby poskytované prodejcům
(v nich je prodejce hodnocen z hlediska
přístupu k jednotlivým krokům prodej‑
ního cyklu produktu nebo služby – od
kontaktování zákazníka, zjištění potřeb,
přes dodání slíbeného a zpětné zjištění
jeho spokojenosti, a to mnohdy samot‑
nými zákazníky).
Ivana Majerová potvrzuje: „Pokud
se hodnocení po jeho ukončení hodí
do zásuvky pracovního stolu, jsou to
zbytečně vynaložené peníze i čas všech
zúčastněných, ale nejen to, dojde určitě ke
zklamání hodnoceného v tom, že mu to
nic nepřineslo, a v rámci firmy se tak začne
probírat a potvrzovat domněnka jakéhosi
papírování a plýtvání časem. Důležité je,
aby při zavádění 360 proběhlo nejprve
hodnocení manažerů a nadřízených, a aby
to bylo otevřeně komunikováno. To je
velká podpora celého systému a dodává
odvahu k hodnocení a jistotu těm, kteří
jsou v hierarchii společnosti níže.“ Není
to ale jednorázová záležitost, zdůrazňuje
Majerová. „Po určité době hodnocení
opakujeme a výsledky porovnáme.
Vyhodnocení nám velmi dobře slouží jako
podklad a jakýsi průvodce Zaměstna‑
neckým dialogem, který vede nadřízený
s podřízeným pravidelně vždy jednou
ročně. V rámci tohoto dialogu se oba vra‑
cejí k výsledkům 360, společně se rozebírá,
zda a kam se hodnocený ve svém kaž‑
dodenním pracovním i osobním jednání
posunul, zda byla přijatá opatření účinná
a efektivní a jak případně dál. Často také
dojdeme k závěru, že některá kompeten‑
ce, kde hodnocení nevyšlo zrovna nejlépe,
zaměstnanci nijak zásadně nebrání ve
vykonávání jeho pracovní činnosti a že
i přesto dosahuje výborných výsledků. To
je pro nás zkušenost do budoucna pro
vyhodnocování výsledků dalších kolegů.“
Závěr?
Rozdíly v pojetí 360° zpětné vazby
v českém tržním prostředí jsou, zejména
v porovnání se zahraničím, obrovské.
Pokud se ale uchopí správně, jako ucelený
proces, a pokud se firma odváží poradit
Filip Hrkal, MBA
Managing Director, cut-e CEE
Vystudoval marketing a řízení lidských zdrojů (MBA) na Escuela Superior de
Marketing y Administración, Barcelona. Absolvoval řadu zahraničních stáží
a tréninků zaměřených na využití on-line diagnostiky v HRM a WorkForce
Management zejména v Německu (Hamburk) a Izraeli. Patří mezi uznávané
odborníky na implementaci psychometrie nejen v ČR.
Jeho kariéra v oblasti HR započala ve společnostech Hudson Global Resources a CDS Consulting. V roce 2007 se stal v regionu CEE spoluzakladatelem
společnosti cut-e; do jeho interních kompetencí patří marketing a technologická implementace diagnostických systémů cut-e (Workflow Diagnostics).
Podílí se na přípravě a realizaci AC/DC projektů pro významné klienty a na
hloubkových auditech v HR oblasti.
V uplynulých letech se podílel např. na restrukturalizaci HR procesů ve společnosti RPG RE, nastavení komplexní on-line diagnostiky pro Electroworld,
EY, MOL (Slovnaft) či KPMG, technologickou implementaci on-line diagnostiky pod portály www.jobs.cz a www.prace.cz (www.lmc.eu) a realizaci AC/DC
pro společnosti TPCA a Zentiva/Sanofi-Aventis.
se- o klíčových fázích s odborníky, výstupy
a jejich následný efekt, který se promítne
do chodu firmy, mnohonásobně přesahují
vynaložené investice.
Ovšem platí u nás dvojnásob, že v tom‑
to oboru je mnoho povolaných, ale málo
Filip Hrkal
vyvolených.
červen / 2014
25
Hodnocení zaměstnanců
Metody hodnocení
mají své limity
Najímáme jako lídry manažery, kteří vynikají v tom, jak dosahují cílů. Žádnou
váhu však nepřikládáme jejich schopnostem jednat s lidmi. Což vede k tomu,
že cílů je dosaženo, ale za sebou nechávají zmar, tvrdí David Rock1), ředitel
a zakladatel NeuroLeadership Institute a autor knihy Your Brain at Work. Výzkumy přitom ukazují, že ti z šéfů, kteří kromě důrazu na cíle mají i interpersonální dovednosti, jsou nejen úspěšnější, ale také etičtější.
Většina současných výběrových procesů
v byznysu podle Rocka podporuje
zaujatost. Vedou nás k tomu, abychom
vybírali a zaměstnávali lidi, kteří jsou
podobní našim stávajícím zaměstnan‑
cům. Víme také, že narcisistní jedinci
u pohovorů dopadají daleko lépe než
ostatní. Lidé pro takové šéfy neradi
pracují, a organizace pak nejsou tak
efektivní, ale oni prostě vynikají v tom,
jak uspět v náborovém procesu. A čím
obtížnější pohovor, tím lépe se jim to
daří. Bylo by zapotřebí testovat vůdčí
schopnosti jinak, než jak je běžná praxe,
říká neurovědec.
Jak by podle něj takový způsob
testování měl vypadat? „Kdykoliv
máte možnost otestovat kognitivní
schopnosti lidí, měli byste toho vyu‑
žít. Potřebujete si udělat komplexní
představu o jejich schopnostech,
nejen o logickém myšlení. Ideální by
bylo simulované pracovní prostředí
na týden či dva. Když s někým po ta‑
kovou dobu pracujete, zjistíte o něm
všechno, co potřebujete vědět. Je ale
těžké to zařídit. Ale jde to. (Viz článek
V téhle firmě lidé nefilmují na následující straně.)
26
VÍCE STRESUJÍCÍ, NEŽ JE TŘEBA
Psychometrické testování Rock považu‑
je za užitečné nanejvýš v tom směru, že
dokáže odhalit chytré lidi. Ta „chytrost“
ale spočívá jen v tom, že jsou schopni
najít v testu určité vzorce. Zajímavá je
Mozek pracuje po svém
Na to, že jsme mnohdy „racionální“ až příliš, většina z nás využívá svůj mozek až
překvapivě neefektivně. Prostě proto, že nás nenapadlo se nad tím zamyslet. Da‑
vid Rock se to v knize Jak pracuje váš mozek snaží alespoň trochu napravit.
Základní radu, že je dobré nejobtížnější úkoly nechávat na dobu, kdy je náš mozek
odpočinutý a svěží, zná asi každý. Rock nabízí řadu dalších. Není to sice „návod
k použití“ lidského mozku, ale na základě praktických příkladů jednání, ve kterém
se mnohdy poznáváme, a vysvětlení biologických souvislostí a „továrního“ nasta‑
vení tohoto nástroje nás přiměje zauvažovat nad tím, jak pracovat, aniž bychom
překáželi sami sobě a naopak využili možností, které nám příroda dala.
Je toho tolik, co děláme špatně, a tolik toho, co vlastně špatně dělat „musíme“,
pokud bezmyšlenkovitě akceptujeme, k čemu nás vede prostředí: ať již je to
multitasking (mozek ale bez ztráty výkonu dokáže zpracovávat jen jeden vědomý
úkol najednou), přepínání (obrovská ztráta energie a příčina chyb) a rozptylování
pozornosti, nebo nutnost „být neustále na příjmu“ (která vede k poklesu IQ srov‑
natelnému s nedostatkem spánku)…
Stejně tak jako pro sebeřízení jsou tyto informace použitelné pro řízení lidí v rámci
organizace: z pozice vedoucího pracovníka lze snadno zkomplikovat, anebo –
chceme­‑li – naopak usnadnit práci zaměstnancům a ovlivnit tak produktivitu
a úspěch firmy. Někdy stačí opravdu překvapivě málo, a nejde ani o investici, jen
o znalost věci a dobrou vůli.
Východiskem je přestat bezmyšlenkovitě akceptovat vžité postupy a začít myslet.
Your Brain at Work; česky Jak pracuje váš mozek, PRAGMA 2010
červen / 2014
Hodnocení zaměstnanců
podle něj jiná věc: tyto testy ukazují,
jak málo většina lidí zná sama sebe.
„Prakticky neexistuje korelace mezi tím,
co si lidé myslí o svých silných a slabých
stránkách a schopnostech, jak to uvá‑
dějí v testech, a mezi jejich skutečnými
schopnostmi,“ říká Rock. Ptát se lidi
na jejich silné stránky tedy není příliš
efektivní.
Rock se také hodně zabýval studiem
360° zpětné vazby, a i k ní má ze své
pozice neurovědce značné výhrady. Je
podle něj zapotřebí si uvědomit, že pro
mozek je nesmírně důležitý pocit soci‑
álního bezpečí nebo ohrožení. A jedna
z nejspolehlivějších cest, jak navodit
skutečně silnou stresovou reakci, je být
vystaven hodnocení ostatních. Když má
kdokoliv něco dělat před komisí, je to
stresující.
Existuje pět hlavních oblastí vnímání
ohrožení a odměny: jsou jimi postavení,
jistota, autonomie, vztahy a sprave‑
dlnost. Hodnocení 360° je útokem na
postavení, a často i na jistotu a autono‑
mii, protože lidé mají pocit, že nemají
věci pod kontrolou. Takže nakonec to
má vliv i na vnímání spravedlnosti.
Celý tento proces hodnocení je podle
Rocka daleko víc stresující, než by bylo
záhodno. Zmírnit to lze například tím,
že lidem umožníte, aby si zvolili součásti
tohoto hodnoticího procesu. To zvýší
jejich pocit autonomie.
Nespravedlnost je daleko větší
problém, než si uvědomujeme. Pokud
máte pocit, že vytváříte pro společnost
větší hodnotu než někdo jiný, kdo je
ale placen více, nejde jen o to, že vás to
čas od času naštve – zpravidla to bývá
trvalý problém.
1) Your brain is not like a computer, www.peoplemanagement.co.uk
V téhle firmě lidé nefilmují
Ideální způsob výběru nových pracovníků? Simulované pracovní prostředí jak
o něm mluví David Rock, je reálná varianta, která funguje. Příkladem, jak tento
koncept vypadá v praxi, může být společnost Automattic ze San Francisca.
Společnost Automattic zaměstnává
230 lidí ve 170 městech po celém
světě. V San Franciscu sice mají něco
jako ústředí, většina zaměstnanců ale
pracuje jinde, a někteří z nich v pod‑
statě kočují. Firma je zisková a rychle
roste. Její šéf Matt Mullenweg tvrdí, že
za to vděčí specifickému řešení nábo‑
rového procesu. Díky němu si dokážou
vybrat ty nejchytřejší, udržet si kvalitní
zaměstnance déle a snížit fluktuaci.
Metoda, která jim umožňuje lépe si
prověřit kandidáty v praxi, je v podsta‑
tě to, o čem mluví David Rock.
Tady nestačí udělat dojem
Lidé v řadě firem práci prostě jen
filmují a prochází jim to, tvrdí Mul‑
červen / 2014
lenweg. Stačí, když dodržují pracovní
dobu a když vytvářejí nejrůznější
tabulky a výkazy činnosti. Ve společ‑
nosti Automattic je představa „dobré‑
ho zaměstnance“ založena ne na tom,
jaký dělá dojem, ale na výsledcích. Na
pracovní době nikdo nelpí, ostatně
většinou se ve firmě stejně pracuje
na dálku. Rozhodující jsou zkrátka vý‑
sledky. Proto je podstatné se soustře‑
dit na to, aby měli skutečně ty správné
zaměstnance.
Výběrová řízení dlouhou dobu pro‑
váděli klasicky: životopisy, pohovory.
S tím, že třetina nově přijatých „odpad‑
ne“, většina firem počítá, v Automattic
to ale odmítli akceptovat jako něco
normálního.
Reálná práce ukáže nejvíc
Když o tom začali uvažovat, uvědomili
si, že při pohovoru jsou ovlivněni věcmi
– způsobem projevu, chováním –, které
pak se skutečným pracovním výkonem
uchazeče nemají zas tolik společného.
Někdo je prostě okouzlující. Ale o tom
ta práce není (firma se zabývá vývojem
softwaru). Dospěli k tomu, že není lepší
prověrka než reálná práce.
Výběr tedy nyní probíhá tak, že dál
pročítají životopisy (a okamžitě vyřazují
ty bez relevantních zkušeností, tech‑
nických dovedností nebo s chybami).
Následuje úvodní pohovor, zpravidla
formou internetového chatu.
Každý, kdo projde, pak dostane mož‑
nost pracovat ve firmě tři až osm týdnů
27
Hodnocení zaměstnanců
na základě smlouvy. Vykonává reálné
úkoly ve své profesi a s lidmi, se kterými
by pracoval, pokud by byl přijat. Může
pracovat v noci nebo po víkendech,
pokud nechce opustit své stávající za‑
městnání. Někteří si na to berou dovo‑
lenou. Málokdo odmítne, ale i tak je to
určitý filtr. Cílem není, aby něco dodělali
nebo odvedli nějaký objem práce. Jde
o to, aby obě strany zjistily, jestli pro ně
spolupráce bude vzájemně přínosná.
A v žádném případě nejde o to, aby
dělali něco zadarmo. Pro jednoduchost
jsou placeni všichni stejně, 25 dolarů
na hodinu, ať jde o budoucího pro‑
gramátora nebo finančního ředitele.
Vedení firmy zvláště zajímá, nakolik jsou
kandidáti schopni se sami motivovat,
jak dobře písemně komunikují a jak
se dokážou vypořádat s chybami: ne
že je nedělají, ale jak rychle na chybu
přijdou, jak o ní komunikují a jak se z ní
Hochštaplerský syndrom, aneb potíže se sebehodnocením
Hochštaplerský syndrom je psychologický jev, kdy si lidé nejsou schopni
přiznat vlastní hodnotu a dosažený úspěch. Přestože důkazy o jejich schop‑
nostech jsou prokazatelné a nesporné, lidé trpící tímto syndromem jsou
přesvědčeni, že si úspěch nezaslouží, že je dílem náhody, štěstí, správného
načasování nebo toho, že se jim z nějakého důvodu podařilo oklamat ostat‑
ní, a mnohdy žijí ve strachu, že brzy budou odhaleni a usvědčeni z podvodu.
Poprvé tento jev popsaly Pauline R. Clanceová a Suzanne A. Imesová v roce
1978 v článku nazvaném Hochštaplerský jev u vysoce úspěšných žen (The
impostor phenomenon in high achieving women: Dynamics and therapeutic
intervention), který vyšel v časopise Psychotherapy: Theory, Research, and
Practice.
Syndrom není považován za duševní chorobu. Výzkumy prováděné v první
polovině 80. let odhadovaly, že jím trpí dva z pěti úspěšných lidí. Běžný je
zejména u úspěšných žen, přiznala jej otevřeně například špičková manažer‑
ka Sheryl Sandbergová (Google, Facebook) nebo herečka Emma Watsonová.
Podle některých odborníků je ale výskyt u mužů srovnatelný. Zatímco ženy
mají sklon své úspěchy připisovat vnějším faktorům a neúspěchy vnitřním,
u mužů je tomu naopak: většinou jsou přesvědčeni, že úspěchu dosáhli sami,
zatímco neúspěch způsobily okolnosti.
Dunning­‑ Krugerův efekt je kognitivní zkreslení, které se projevuje ve
dvou variantách: méně schopní lidé hodnotí své schopnosti daleko výše, než
jak odpovídá realitě – což se zjednodušeně řečeno připisuje jejich neschop‑
nosti rozpoznat svou vlastní neschopnost.
A lidé vysoce schopní, kteří dosahují špičkových výkonů, se hodnotí nao‑
pak níže, neboť předpokládají, že ostatní jsou minimálně stejně dobří. Autoři
tohoto výzkumu shrnují, že „neadekvátní sebehodnocení neschopných
pramení z mylného uvažování o sobě samém, zatímco neadekvátní sebe‑
hodnocení vysoce schopných vychází z mylného uvažování o těch druhých“.
Příčiny tohoto jevu nebyly dosud zcela přesně vysvětleny. Thomas Schlösser
v nedávno publikované studii v časopise Journal of Economic Psychology
dospěl k závěru, že tyto nepřesnosti v sebehodnocení se nemění ani s přibý‑
vajícími zkušenostmi.
Dunning a Kruger v roce 2000 za svůj „objev“ získali tzv. Ig Nobelovu cenu
za psychologii – satirickou cenu za výzkumné práce, které „nemohou být
nebo by neměly být opakovány“.
umí poučit. Někdy je zkouška ukončena
předčasně – ať již ze strany firmy, pokud
pozná, že by to opravdu nešlo, nebo ze
strany kandidáta.
Investice se vyplatí oběma
stranám
Pro firmu jsou tyto zkoušky velká
časová investice, ale i zásadní priorita.
U zaměstnanců společnosti, kteří se na
nich podílejí, má tento úkol dokonce
přednost před běžnými pracovními
úkoly.
Po ukončení zkušební doby mívají
všichni zúčastnění jasno, jestli chtějí
ve spolupráci pokračovat, a následuje
pohovor kandidáta s „nejvyšším“. Ten je
veden prostřednictvím chatu na Sky‑
pu, takže šéf společnosti neví, zda jde
o muže nebo ženu, ani jaký je etnický
původ uchazeče. Účelem je už spíš jen
zjistit, zda kandidát „kulturně zapadne“
a zda je pro práci dostatečně nadšený.
V této fázi řízení ale již nabídku dosta‑
ne 95 % uchazečů. Ti ostatní dostanou
zpětnou vazbu, případně povzbuzení,
aby na sobě zapracovali a přihlásili se
znovu. Stává se to dost často, a často
na druhý pokus úspěšně.
Mullenweg tvrdí, že tak ušetří množ‑
ství problémů sobě i potenciálním za‑
městnancům. Prostě chce, aby ti, které
přijmou, zůstali celá desetiletí. V Silicon
Valley to není zrovna obvyklý přístup.
„Někteří říkají, že mladší pracovníci
mají jinou představu o délce zaměstná‑
ní a chtějí se častěji přesouvat z místa
na místo. Možná to tak je, ale myslím,
že i firmy se změnily. Pokud firma za‑
chází s lidmi na základě předpokladu,
že tam budou nějakou dobu, manažeři
si vytvoří jiný druh citlivosti, pokud jde
o investování do lidí a snahu si je udr‑
žet. Loajalita je obousměrná záležitost,“
říká Mullenweg. Za celou historii firmy
přijali v Automatticu 270 lidí. Jen 40
z nich už tam dnes nepracuje.
Zdroj: Matt Mullenweg: The CEO of Automattic on Holding „Auditions“ to Build a Strong Team, HBR, duben 2014
(aa)
28
červen / 2014
Hodnocení zaměstnanců
Spravedlivé odměňování
je základ motivace
Spravedlivě a objektivně nastavené ocenění zaměstnanců je základem zdravého klimatu v každé firmě a tudíž jde o jednu z nejcitlivěji vnímaných oblastí.
Mzdy a odměny jsou významným motivujícím faktorem, který ovlivňuje fluktuaci, loajalitu, výkonnost a spolehlivost zaměstnanců. A pro spravedlivé a objektivní mzdy to platí dvojnásobně.
Proto je správně nastavený systém
odměňování a motivace zaměstnanců
jedním ze základních kamenů při budo‑
vání silného pracoviště, což je pracovní
prostředí, kde lidé umí, chtějí a mohou
podávat co možná nejlepší výkony.
Tuto skutečnost si samozřejmě
uvědomuje i management firem. To
dokládají i výsledky průzkumu HR
Monitor (www.hrmonitor.cz), který
společnost TREXIMA realizovala na
podzim roku 2013, a jenž ukázal, že pro
všechny firmy v průzkumu dotazované
(cca 300 firem) je pravidelná aktualiza‑
ce mzdového systému důležitým HR
procesem. Rozdíly ovšem bývají v tom,
jak často firmy mzdový systém aktua‑
lizují. Ze stejného průzkumu vyplývá,
že v posledních dvou letech se tímto
zabývalo asi 60 % firem.
Na základě mých zkušeností se však
firmy při této aktualizaci zaměřují
především na motivační složku mzdy
napojenou na pracovní výkon a vý‑
sledky zaměstnance, resp. organizace.
Mnohdy zapomínají, že mzda se skládá
z několika složek, které musí být správ‑
ně nastaveny. Management firem by
ale neměl opomíjet ani základní složku
mzdy, často reprezentovanou tarif‑
červen / 2014
ními stupni nebo grady, která odráží
složitost a namáhavost vykonávaných
činností. Právě správně nastavená
základní složka mzdy je důležitým
předpokladem pro nastavení interní
spravedlnosti mzdového systému. Ta
je ve firmách často podceňována, přes‑
tože je známo, že pocit spravedlnosti
má významný vliv na motivaci. To, co
zaměstnanci nejsnáze srovnávají, je
právě zmíněná základní složka mzdy.
Metoda, která je schopna správně
ohodnotit pracovní místa firmy, se
nazývá Hodnocení prací.
Co je hodnocení prací a jak
často je realizovat?
Podle definice M. Armstronga hodno‑
cení práce představuje systematický
proces stanovení relativní hodnoty
prací v organizaci za účelem stanovení
vnitřních mzdových relací.
Kdy jste naposledy zásadně aktualizovali mzdový systém?
před více než 10 lety 7 %
letos 30 %
před 5 -10 lety 18 %
před 3 - 4 lety 15 %
před rokem 20 %
před 2 lety 10 %
Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2013), N=290
29
Hodnocení zaměstnanců
Z této definice bych chtěl přede‑
vším upozornit na slovo systematický,
které nám ukazuje, že nejde o proces
jednorázový. Základní otázkou však je,
jak často tento proces opakovat. Tady
je odpověď poměrně jednoduchá.
Pracovní místa by se měla přehodno‑
tit vždy, když u nich dojde ke změně
vykonávaných činností, organizace
práce nebo změně požadavků na
jejich vykonavatele. Pokud dodržíme
toto pravidlo, stává se proces systema‑
tickým a zaručuje nám aktuálnost.
Jaké jsou hlavní cíle hodnocení
prací?
 Nastavit vnitřní spravedlnost
v odměňování
 Zjistit příspěvek pracovního
místa pro výkon organizace
 Stanovit hodnotu práce
 Poskytnout jednotný nástroj
pro stanovování mzdových tarifů
 Poskytnout prostředek pro
porovnávání mzdových tarifů
 Redukovat stížnosti na tarify
Kdy tedy firmy nejčastěji sahají po
metodách hodnocení prací?
 Firma chce aktualizovat zatřídě‑
ní pracovní pozice do tarifních stupňů
dle aktuální organizace práce vykoná‑
vaných činností.
 Je třeba nahradit smluvní
mzdy z důvodu neplnění jejich funk‑
ce – velmi často se například stává,
že se změní trh práce a pozice, která
vznikla před pěti lety, má dnes zcela
jiné postavení v rámci firemní hierar‑
chie. Dva stejně výkonní zaměstnanci
pak mají rozdílné mzdy i v řádu desí‑
tek procent.
 Množí se stížnosti na tarifní
zařazení, firma chce na ně reagovat
a vyřešit tím problém vnímání interní
spravedlnosti – tyto stížnosti přichá‑
zejí od vedoucích pracovníků organi‑
začních celků při srovnávání s jinými
útvary, od odborů a jednotlivých
zaměstnanců.
 Management chce využít exter‑
ní pohled odborníka a implementovat
kvalitní a vyzkoušené know­‑how.
30
Ukázka hodnoticích kritérií konkrétní metodiky založené na
bodovací metodě – Analytické hodnocení prací AHP TREXIMA




Kvalifikační
požadavky




Praxe nebo řízená praktická příprava
Průběžné vzdělávání
Obecné dovednosti
Požadované měkké kompetence
Složitost
práce




Charakter činnosti
Složitost objektu práce
Složitost pracovních vztahů
Pracovní postupy a pravidla
Řízení



Charakter řízení
Rozsah řízení
Vliv na výsledky organizace
Zátěže a rizika




Odpovědnost za materiální hodnoty
Odpovědnost za bezpečnou práci
Fyzická zátěž, senzorická zátěž
Zdravotní riziko
Jakou metodu zvolit
Na tuto otázku je odpověď složitá.
Záleží na cílech, kterých její aplikací
chceme dosáhnout. Jinou metodu
nasadíme při jednorázovém zatřídění/
ocenění jedné pracovní pozice, jinou
při hodnocení manažerských pozic a ji‑
nou při plošném užití u všech pracov‑
ních pozic různých kategorií. Jednot‑
livé metody hodnocení se dále liší co
do náročnosti metodiky, organizace
práce, kapacitní náročnosti hodnotite‑
lů a způsobu hodnocení.
Obecně mohu metody hodnocení
prací rozdělit do dvou kategorií, na SU‑
MÁRNÍ METODY a ANALYTICKÉ METODY.
Zatímco sumární metody se na hodno‑
cené pracovní místo dívají jako celek
z jednoho pohledu, analytické metody
se je snaží hodnotit na základě různých
pohledů, které jsou pro konkrétní firmu
důležité.
SUMÁRNÍ METODY
Mezi sumární metody patří např. meto‑
da pořadí prací a katalogová metoda.
červen / 2014
Hodnocení zaměstnanců
Metoda pořadí patří mezi nejjedno‑
dušší hodnoticí metody a její postup
spočívá v tom, že hodnotitel seřadí
pracovní pozice podle vnímání jejich
hodnoty pro organizaci. Kromě toho,
že je metoda jednoduchá na užití,
srozumitelná a časově nenáročná, má
výrazné neduhy. Sem patří především
její subjektivnost (nejsou jasně daná
pravidla), malá přesnost a to, že po‑
skytuje pouze pořadí a ne rozdíly mezi
jednotlivými pozicemi.
Metoda katalogová je metodou
přesnější a více využívanou. Snad
každý specialista odměňování najde
ve své knihovničce publikaci Katalog
prací od nakladatelství REVA, vydanou
v roce 1996. Vlastní metoda spočívá
v porovnávání konkrétních příkladů
prací hodnocených pozic s katalogo‑
vými příklady, které jsou zařazeny do
tarifních stupňů. Tato metoda je po‑
měrně jednoduchá (pokud již katalog
máme zpracovaný nebo používáme
obecný), srozumitelná a může dosa‑
hovat přiměřeně dobrých výsledků.
Z těch negativních stránek mohu jme‑
novat složitý průběh vzniku vlastního
katalogu a velkou citlivost metody na
přesnost a preciznost porovnávání.
Moderní elektronický katalog pracov‑
ních míst byl vytvořen v rámci Národní
soustavy povolání a je zdarma k dispo‑
zici na internetových stránkách www.
hr­‑monitor.cz.
ta, která určuje velikost rozdílu mezi
pracovními místy a jejich zařazení do
tarifního stupně. Přitom by měla umož‑
ňovat volbu různých tarifních systémů,
ne pouze toho nejčastějšího dvanácti‑
stupňového.
 Měla by vycházet ze souboru
kritérií doporučených Mezinárodní
organizací práce ILO – tato orga‑
nizace vydala metodický pokyn ke
zmíněné oblasti. Ten do jisté míry
zaručuje mezinárodní uznatelnost
takové metodiky.
 Splňuje podmínku rovnosti
v odměňování – metoda by nemě‑
Co říci závěrem
ANALYTICKÉ METODY
Hlavním zástupcem analytických hod‑
noticích metod je metoda bodovací.
V rámci této metody se hodnotí jed‑
notlivá kritéria, která odrážejí důležité
(placené) faktory výkonu pracovních
činností. Každé hodnoticí kritérium
a jeho úroveň hodnocení má stano‑
venu určitou váhu, která předurčuje
výslednou bodovou hodnotu.
Pokud jsou tyto analytické metody
správně nadefinovány, měli bychom
u nich hledat tyto atributy:
 Jsou metodami bodovacími
– jejich výsledkem je bodová hodno‑
červen / 2014
la obsahovat žádná diskriminační
kritéria a kritéria, která se nevztahují
k výkonu práce.
 Minimalizuje vliv subjektiv‑
nosti hodnotitele – toho lze do‑
sáhnout několika způsoby. Metoda
by měla být řádně popsána v rámci
hodnoticí příručky a hodnotitel/
hodnotitelé by s ní měli být detailně
seznámeni. Nám se dále velmi osvěd‑
čilo, že hodnocení je realizováno pro‑
střednictvím hodnoticího týmu. Ten
je složen ze zástupce garanta meto‑
diky (např. externí poradenské firmy)
a vedoucích pracovníků vybraných
organizačních celků. Výhodou tohoto
způsobu je skutečnost, že dochází
k určitému „hlídání“ rozdílů mezi
pracovními místy na různých útva‑
rech. Tím se výrazně zvyšuje přesnost
výsledků hodnocení.
 Je metodou univerzální –
metoda by měla být univerzální co do
kategorie hodnocených pracovních
míst. Většinou totiž dochází k pro‑
blémům v případě, že např. dělnické
profese a TH profese jsou hodnoceny
různými metodami. Potom jen velmi
těžko můžeme určit rozdíly mezi pra‑
covními místy napříč firmou.
Ing. Radek Svoboda
je specialistou poradenské společnosti TREXIMA, spol. s r.o., kde
se více než 15 let zabývá řízením
a realizací projektů v oblasti HR.
Mzdové náklady jsou jednou z nej‑
větších nákladových položek většiny
firem a současně významným nástro‑
jem pro řízení motivace a tím i výko‑
nu. Zaměstnavatelé by proto neměli
podceňovat ani jednu ze složek toho‑
to nástroje a správně s nimi pracovat
s důrazem na spravedlivost a srozumi‑
telnost odměňování.
Nebudu zastírat skutečnost, že
hodnocení prací patří mezi jedny
z nejnáročnějších metodických ná‑
strojů v rámci HR. Správná aplikace
vhodné metodiky vám však umožní
kvalitně nastavit základ mzdového
systému a vyhnout se tak mnohdy
oprávněným stížnostem na jeho
spravedlnost.
Ing. Radek Svoboda
31
Recruitment
Trendy v náboru
V personálním řízení se stále častěji objevují dvě klíčová témata, a to koncept
řízení talentů a časté fúze a akvizice. Obě tato témata mají velký dopad na řízení lidských zdrojů ve společnostech.
Strategie náboru se velmi změnila. Stále
je sice nutné zabezpečit lidské zdroje,
vyřešit otázku náboru, zajistit nábor
a výběr nových pracovníků jako proces,
identifikovat a popsat pracovní místa,
zajistit proces výběrového řízení jako
celku včetně výběru vedoucích pracovníků, adaptace a stabilizace nově nastupujících zaměstnanců a jejich orientace
v rámci společnosti. Neúprosně se však
prosazují nové trendy.
On-line profily a životopisy kandidátů, rozřazovací pohovory po telefonu,
odpovědi před kamerou na dálku,
assessment centra – to vše odhaluje
osobnost kandidátů ještě dříve, než je
spatří zástupce potenciálního zaměstnavatele. Do firem chodí tak velké
množství životopisů, že si některé pořizují na třídění dokumentů speciální
software. Pokud třeba na jednu pozici
dorazí pět set odpovědí, počítač v nich
zapátrá po klíčových slovech z inzerátu
a nevhodné uchazeče rovnou vyřadí.
Facebook a LinkedIn
Na profilech některých společností
lze nalézt kromě propagace produktů
a služeb rovněž kariérní stránky s výpisem volných pracovních pozic. Překvapivých 80 % šéfů se během výběrového
řízení rozhlíží po sociálních sítích. Řada
kandidátů si proto z Facebooku udělala
průběžně aktualizovaný životopis a na
LinkedIn vyžadují pozitivní hodnocení
blízkých spolupracovníků.
Testování on-line
Ověření osobnostních rysů, včetně toho,
jak uchazeč přistupuje k práci a kolegům,
ale i toho, jak je jazykově vybaven, se dá
provést on-line. Dále se tímto způsobem
velice často testuje, jak umí kandidát
pracovat s čísly a textem, stanovovat priority, jak se dokáže soustředit. Na základě
souhrnného výsledného reportu se pak
zástupce zaměstnavatele rozhoduje, jak
dále pokračovat ve výběrovém řízení.
Videodotazníky
Videodotazník v podstatě simuluje
pohovor. Jeho výhodou je flexibilita;
uchazeč si sám může vybrat, kdy se mu
nejlépe hodí na na otázky odpovídat.
Prostřednictvím e-mailu dostane odkaz
Background Check: obsah a proces
Background Check zpravidla pro zaměstnavatele zpracovává třetí strana, například personální agentura. Obvykle má
několik stupňů podle míry detailu prověřovaných skutečností. Pokud se zaměstnavatel rozhodne pro ověřování
skutečností u nových zaměstnanců, lze vyčlenit pro různé
pozice příslušný stupeň prověření, čímž se zamezí zbytečnému prodlužování procesu a předejde se sběru nerelevantních informací.
Background Check se vždy omezuje na ověření nezbytně
nutných informací. V rámci ověřování se prověřují následující informace:
 Osobní informace (jméno, příjmení, bydliště)
 Dosažené vzdělání (škola, titul, výsledky studia)
 Předchozí zaměstnavatelé (přesná data začátku a konce
pracovního poměru, existence zaměstnavatele, název
pozice, náplň práce)
32

Reference (ověření formálního pracovního posudku

Rejstřík trestů (ověření originálu výpisu z trestního
a posouzení a doporučení od předchozího nadřízeného)
rejstříku)
V České republice nelze ověřovat finanční situaci kandidátů
(a to ani s písemným souhlasem). Úvěrové registry nesmí
informace o úvěrech a průběhu splácení poskytovat. Background Check také nikdy nenarušuje právo na mlčenlivost
– neobsahuje například prověření zdravotního stavu.
Background Check nelze provést bez písemného souhlasu
kandidáta. V případě, že jsou ověřovány informace u předchozích zaměstnavatelů, musí kandidát přiložit souhlas
pro předchozího zaměstnavatele s vymezením okruhu
informací, které je možno poskytnout. Kandidát musí být
v každém případě informován o způsobu sběru informací,
způsobu uložení získaných informací a jejich skartaci.
červen / 2014
Recruitment
Kdy využít kariérní poradenství?










Při hledání nové profesní příležitosti.
V případě změny zaměstnavatele či pracovní náplně v rámci současného
zaměstnání.
Při ztrátě zaměstnání.
V rámci studia a hledání směru profesní kariéry
Pro ověření všech dostupných možností při hledání práce.
Pro zjištění reálné výše mzdy na dané pracovní pozici, v daném oboru, při
zkušenostech kandidáta, v lokalitě, ve které žije.
Pro profesionální sestavení životopisu a průvodního dopisu.
Pro přípravu na pohovor – zejména na neobvyklé otázky.
Pro ověření aktivní znalosti cizího jazyka v rámci přípravy na pohovor.
Jako přípravu na účast na assessment centru či vyzkoušení psychologického
poradenství.
Vybraná témata kariérního poradenství
Aktivní a systematický přístup ke hledání nového pracovního uplatnění.
Individuální rozhovory a koučování.
Semináře a otevřené kurzy pro skupiny lidí ve srovnatelné kariérní situaci.
Analýzy a studie trhu práce (např. porovnání mezd v daném oboru).
Performance-Based Interview – speciální metoda, která zhodnotí dosavadní
kariérní výsledky a současně velmi dobře připraví účastníka na podobný
pohovor u budoucího zaměstnavatele.
 Psychodiagnostické testování.
 Assessment či Development centra – speciální systém výběru zaměstnanců
obsahující testy a modelové situace.





na videodotazník s otázkami, které je nutné v daném časovém limitu zodpovědět.
Nahrané odpovědi jsou rovnou zasílány
personalistovi, který na základě záznamu
vyhodnotí, zda uchazeče pozve do dalšího kola. Personalista vyhodnocuje nejen
obsah toho, co uchazeč říká, ale i styl či
případnou nervozitu. Videodotazníky se
nejčastěji používají na pozice do obchodního týmu či oddělení marketingu.
Background Check
Background Check je součástí náborového
procesu a obvykle je úspěšné absolvování
podmínkou podepsání pracovní smlouvy.
Jde o prověření informací poskytnutých
uchazečem o zaměstnání v životopisu
a sdělených v průběhu přijímacího pohovoru. U nás se mnohdy za Background
Check považuje i pouhé ověření referencí
od předchozího zaměstnavatele, což je
mylné a nedostačující.
červen / 2014
Background Check nelze provádět
bez souhlasu kandidáta. Kandidát má
také právo v jakémkoliv okamžiku svůj
souhlas odvolat. Neabsolvování Background Checku je obvykle považováno za
důvod pro neuzavření pracovní smlouvy,
případně zrušení již vzniklého pracovního
poměru ve zkušební lhůtě.
Společnost má obvykle vymezený
okruh rizikových pracovních pozic (práce
s hotovostí, s důvěrnými daty), u kterých
vyžaduje ověření základních náležitostí
od předchozích zaměstnavatelů a potvrzení informací o studiu a jeho výsledcích.
V posledních letech se ověření pravdivosti předložených informací přikládá
stále vyšší váha. Souvisí to se vzrůstající
mírou fluktuace a množstvím důvěrných
informací, které organizace shromažďují.
Je vždy na rozhodnutí zaměstnavatele, které pozice budou do procesu
ověřování zařazeny a jak bude roz-
hodnuto v případě sporného výsledku
prověření.
Kariérní poradenství
Tato oblast poradenství se soustředí
na analýzy trhu práce, rozbor osobních
kariérních předpokladů za využití standardizovaných psychologických metod,
pomoc při řešení problematických pracovních situací a další aktivity, které jsou
vždy přesně připravené na míru klienta.
Zatímco dříve tato služba byla vnímána především jako odborná pomoc
pro čerstvé absolventy, nyní se většina
klientů rekrutuje naopak z řad vysoce
postavených zaměstnanců, kteří hledají
novou pracovní příležitost. Začínají se
množit kurzy, webináře a individuální
konzultace, ve kterých školitelé radí, jak
se nejlépe prezentovat při hledání práce.
Dříve býval důraz kladen převážně jen na
strukturu profesního životopisu a motivačního dopisu, nyní se konzultant spolu
s kandidátem snaží odhalit jedinečnost
každého uchazeče a způsob, jak by
Šárka Fričová
o sobě měl dát vědět.
Šárka Fričová, MBA
Působí v oblasti řízení lidských
zdrojů více než 20 let. Pracovala
na pozici ředitelky lidských zdrojů
např. ve společnostech XEROX,
TESCO, Marriott.
V současné době je spolumajitelkou společnosti BeeMedia
s.r.o.a v rámci ní řídí divizi BeeConsulting.
33
Recruitment
Splnění kvót podílu
zaměstnanců
se zdravotním
postižením
je hodnoceno
na základě
přepočteného
průměrného počtu
zaměstnanců
za uplynulý
kalendářní rok.
Podporované zaměstnávání
Program podporované zaměstnávání pomáhá lidem
se znevýhodněním na trhu práce získat a udržet
si vhodné zaměstnání na běžném pracovišti mezi
lidmi bez postižení a za odpovídající mzdu. Zároveň
nabízí bezplatné služby zaměstnavatelům, kteří se
rozhodnou člověka se znevýhodněním zaměstnat.
Společnost Fosa nabízí zaměstnavatelům propojení jejich potřeb a požadavků s možnostmi uchazečů se znevýhodněním a vytvořit tak mezi nimi
stabilní pracovní vztah. Mezi uživatele programu
patří lidé s mentálním, fyzickým nebo smyslovým
postižením, lidé s duševním onemocněním a lidé,
kteří dlouhodobě žili mimo společnost.
Co můžete spoluprací získat?
 Plnění povinného podílu
Zaměstnavatel s více než 25 zaměstnanci je podle
§ 81 zákona č. 435/2004 Sb. o zaměstnanosti povinen
dodržet přepočtený podíl zaměstnanců se zdravotním postižením ve výši 4 %. Tuto povinnost může
zaměstnavatel plnit i jiným způsobem stanoveným
tímto zákonem.
 Daňové úlevy pro zaměstnavatele
Podle § 35 zákona č.586/1992 Sb. o dani z příjmu
se daňovým poplatníkům snižuje daň o částku
18 000 Kč za každého zaměstnance se zdravotním
postižením a 60 000 Kč za každého zaměstnance
s těžším zdravotním postižením. Je-li výsledkem
profi
n e z apom e ň t e
HR
poradenství
Talent
management
& finance
1/2014
Hodnocení
zaměstnanců
Objednávejte celoroční předplatné dvouměsíčníku Profi HR.
Cena předplatného
990,- Kč
podněTy
pro praxi!
Plánování
nástuPnictví
Background Check neznamená
Helena Lazosová
pouhé ověření referencí,
trhBee
čekají
změny
říká Šárka Fričová Pojistný
ze společnosti
Consulting
hr6_01.indd 1
20.6.14 10:25
PROFI 1/2014.indd 1
24.01.14 9:13
34
na předplatné časopisu Profi HR
čer ven / 2014
€Fa přináší
Jazykový
trH
neJen presTiž
na
novém
a peníze,
ale i zaJímavé
začátku?
Jaký byl
rok 2013
pro broker
TrusT?
přepočteného počtu zaměstnanců desetinné číslo,
snižuje se daň o poměrnou část těchto částek.
 Možnost pracovní asistence a další podpory
při zaměstnávání OZP
Pracovní asistent pomáhá zaměstnanci se znevýhodněním přímo na pracovišti naučit se zvládat
pracovní povinnosti. Jeho cílem je, aby se zaměstnanec postupně osamostatnil. Zaměstnavateli je
dále poskytována pomoc při řešení různých otázek
a situací (například jak komunikovat s neslyšícím
pracovníkem, jak uplatnit nárok na finanční výhodu
při zaměstnání člověka se zdravotním postižením, jak
upravit pracoviště pro člověka s tělesným postižením,
která práce je pro pracovníka vhodná apod.)
 Možnost využití státní dotace pro zaměstnavatele - Příspěvek na vytvoření chráněného pracovního místa
Jedná se o pracovní místo zřízené zaměstnavatelem pro osobu se zdravotním postižením na na
základě písemné dohody s úřadem práce. Dohoda se
uzavírá na dobu 3 let. Výše příspěvku činí měsíčně 75
% skutečně vynaložených mzdových nákladů na tyto
zaměstnance, nejvýše však 8000 Kč.
Všechny výše uvedené služby jsou zdarma a budou vám poskytnuty v rámci sociální služby, která je
financována z veřejných zdrojů a ze zdrojů společnosti Fosa, o. p. s.
o b j e d n áve j te n a a d rese:
www.profihr.cz
červen / 2014
nebo pošlete SMS ve tvaru PHR na číslo 603 239
737
Recruitment
Jak získat kvalitní lidi?
Získávání kvalitních zaměstnanců je jednou z klíčových složek
rozvoje firem. Jednou z cest, jak takového zaměstnance dostat
do firmy, je vychovat si ho.
V řadě společností proto vznikají programy zaměřené na vysokoškolské a středoškolské studenty konkrétních oborů. Ti v podobě stáže získávají jedinečnou možnost si v praxi osahat a vyzkoušet teoretické
znalosti nabyté na přednáškách. Navíc také nahlédnou do zákulisí fungování firmy, která se může stát
jejich zaměstnavatelem. Stejnou cestou se vydala
divize OKIN FACILITY společnosti OKIN GROUP, a. s.,
která působí v oblasti facility managementu.
Společnost navázala v rámci programu spolupráci s vysokými školami, jejichž studentům nabízí
možnost poznat fungování oddělení lidských
zdrojů, principy náboru nových zaměstnanců
a také to, jakými nástroji společnost podporuje
další vzdělávání a rozvoj dovedností svých zaměstnanců. Aby účastníci mohli poznat a osahat
si skutečný provoz HR oddělení, podílejí se na
Assessment centru, pomáhají se zpracováním
osobních složek a zároveň se dozvídají o způsobu
organizace a průběhu vzdělávacích kurzů pro
zaměstnance. Stáže jsou čtyřhodinové a obsahují
vždy také odbornou část, jejíž bližší zaměření na
konkrétní oblast je možné upravit po dohodě se
zájemci jim na míru.
Přímá spolupráce se školami
se osvědčuje
Pro studenty středních škol, kteří se zabývají revizní
technikou, elektromontáží a dalšími odbornými
směry, se v OKIN Facility otevírá nejen možnost stáže
či praxe po ukončení studia. Personalisté obecně doporučují do programů zahrnout vedle samotné stáže také nějaký zajímavý bonus. „V našem případě se
jedná o přezkoušení dle § 6 vyhlášky č. 50/1978 Sb.,
které je zaměřeno na pracovníky v oblasti elektrotechniky,“ uvádí Recruitment Specialist divize OKIN
FACILITY Nikola Strejčková.
Společnost také úspěšně rozvíjí spolupráci s vysokými školami, jimž nabízí možnost přednášek či
prezentací z oblasti personalistiky – náboru a uplat-
červen / 2014
nění na trhu práce – či z oblasti samotného facility
managementu. Vedení bakalářských a diplomových
prací je už dnes samozřejmostí a studenti tuto
možnost rádi využívají. Dostanou se tak k informacím, které nenajdou v žádné publikaci, ale získat je
mohou pouze praxí přímo u zdroje.
Pohovor na zkoušku
Důležitá však zdaleka není jen praxe. Získání vysněné pozice předchází často náročné přijímací řízení.
Mít šanci projít si ho tzv. nanečisto je k nezaplacení.
Čerstvý absolvent bez zkušeností tím dostane mnohem jasnější představu, co ho čeká, na co by si měl
dát pozor a jak by měl „prodat“ budoucímu zaměstnavateli své znalosti a dovednosti. „V naší společnosti
dáváme jednou za tři měsíce deseti zájemcům
příležitost projít Assessment centrem, v jehož rámci
společně či samostatně řeší různé úkoly. Účelem
není ani tak prověření jejich znalostí a dovedností,
ale odbourání zábran a snaha ukázat jim, že se
naopak nemusejí ničeho bát, až budou procházet
skutečným přijímacím řízením,“ říká Nikola Strejčková a dodává: „Studentům se samozřejmě snažíme
podat co nejlepší zpětnou vazbu a s těmi nejnadanějšími ve spolupráci pokračujeme.“
„V naší společnosti
dáváme jednou
za tři měsíce deseti
zájemcům
příležitost projít
Assessment
centrem, v jehož
rámci společně
či samostatně řeší
různé úkoly.”
Talenty lze lovit i na síti
Prezentace na sociálních sítích patří v dnešní době
již ke standardním marketingovým aktivitám.
Vzhledem k povaze komunikace a její cílové skupině
je však potřeba vhodně přizpůsobit styl sdělení.
OKIN FACILITY se osvědčilo oslovit studenty skrze
svůj facebookový profil, na kterém např. uspořádala
soutěž, v jejímž rámci mají za úkol zajímavým způsobem zpracovat krátké video o facility managementu
či o konkrétní službě nabízené klientům. Nejlepší
amatérští filmaři získají možnost vyzkoušet si na
jeden den práci na zakázce a nemine je ani finanční
odměna.
red
35
Fenomén
Psychologická smlouva
není přežitek
Termín „psychologická smlouva“ (psychological contract) se poprvé objevil
v 60. letech a znovu se vynořil po hospodářském propadu v letech devadesátých. Jde o nepsané vyjádření toho, jak zaměstnanec a zaměstnavatel vnímají
své vzájemné závazky.
Tyto závazky přitom často mohou být
neformální a vágní, mohou se odvozovat
z toho, co se přihodilo někdy v minulosti,
z prohlášení zaměstnavatele učiněných
například při přijímacím řízení nebo při
hodnocení. Některé z těchto závazků
mohou mít povahu příslibů, jiné povahu
očekávání. Podstatné je, že z pohledu
zaměstnance jsou chápány jako součást
jeho vztahu se zaměstnavatelem.
Psychologická smlouva může mít paradoxně na každodenní chování zaměstnance větší vliv než formální právní podoba
zaměstnanecké smlouvy. Ta v řadě případů
poskytuje jen omezenou představu o skutečné povaze vztahu mezi zaměstnancem
a zaměstnavatelem – i vzhledem k tomu,
že k podmínkám, které obsahuje, zaměstnanec zpravidla přispěl jen minimálně
a většinou je pouze přijal.
V čem spočívá
psychologická smlouva
Psychologická smlouva je založena na
pocitu zaměstnance, že je s ním zacházeno spravedlivě, a na jeho důvěře v to,
že zaměstnavatel dodrží „svou část“ této
nepsané dohody. Pokud tomu tak je,
lze očekávat, že ji zaměstnanec ze své
strany dodrží také: málokdo nastupuje do práce s úmyslem vykonávat ji
36
špatně. Pozitivní dopad na spokojenost
a pracovní angažovanost zaměstnance
se pak odráží i na výkonu firmy.
Psychologická smlouva zaměstnanci
vlastně říká, co je od něj očekáváno,
aby splnil podmínky ze své strany, a co
může očekávat sám ze strany zaměstnavatele. Ve striktním slova smyslu není
úplně vymahatelná. Navíc má „organickou“ povahu a vyvíjí se v čase. Její stav
by právě proto měl být neustále pečlivě
sledován a vyhodnocován, neboť takto
získané informace mohou být pro
řízení organizace mimořádně důležité
– pokud si jejich význam uvědomuje
a dokáže s nimi pracovat.
Porušení psychologické
smlouvy
Ačkoliv se to nezdá, rizika způsobená
porušením nepsaných pravidel mohou
být nebezpečnější než u psaných dohod.
Elementárním a nejčastějším porušením
psychologické smlouvy je nedodržení
jakéhokoliv příslibu ze strany zaměstnavatele. Je-li tato smlouva porušena,
má to jednoznačně negativní dopad na
spokojenost zaměstnance v práci, na
jeho pracovní nasazení a motivaci.
Je třeba mít na paměti, že zaměstnanecké vztahy se mohou zhoršit i přes
veškeré snahy managementu; úkolem
manažera však je o tyto vztahy pečovat.
Prevence narušení těchto vztahů je vždy
lepší než snaha o nápravu. Pokud něco
takového hrozí, může být vhodnější
věnovat čas vyjednávání než se příliš
soustředit na splnění úkolu.
Přístup organizace
k psychologické smlouvě
Hlavní oblasti, v nichž by organizace
měla v rámci své strategie uvažovat
o možných dopadech psychologické
smlouvy, jsou:
Férový přístup: lidé chtějí vědět, že
jejich zájmy budou brány v úvahu při
zásadním rozhodování; chtějí mít pocit,
že jsou respektováni; k tomu přispívá, že
v případě změn se s nimi „někdo baví“.
Komunikace: dialog se zaměstnavatelem by měl být oboustranný, zaměstnanci by měli mít možnost se vyjadřovat a být vyslechnuti.
Manažerský styl: v řadě organizací
již nelze vystačit s řízením „shora dolů“;
je třeba více spoléhat na svéprávnost
zaměstnanců; informace, které vedení
potřebuje, často získávají zaměstnanci
v kontaktu s dodavateli a zákazníky.
Řízení očekávání: nově nastupujícím
zaměstnancům je třeba jasně vysvět-
červen / 2014
Fenomén
Závazek zaměstnance

Pracovat řádně

Upevňovat pověst firmy

Být přesný a dochvilný

Být loajální vůči organizaci


Rozvíjet nové dovednosti
a aktualizovat staré
Být flexibilní (zastupitelnost mezi
kolegy)


Být zdvořilý vůči zákazníkům
a kolegům
Příslib zaměstnavatele
Aktuální
podoba
psychologické
smlouvy

Platit v souladu s odvedeným výkonem

Poskytovat příležitosti k rozvoji

Příležitosti k povyšování

Uznání za inovace a nápady

Zpětná vazba k výkonu

Zajímavé úkoly

Atraktivní benefity

Respekt

Rozumná míra jistoty zaměstnání
Být poctivý
lit, co mohou očekávat. Otevřenost,
zvláště je-li očekáván nepříznivý vývoj,
výrazně přispěje k realistické podobě
psychologické smlouvy.
Měření postojů zaměstnanců:
zaměstnavatel by měl pravidelně monitorovat postoje zaměstnance s cílem
včas zjistit, kdy je zapotřebí provést
vhodný zásah ke zlepšení výkonu.
Zdroj: CIPD
Lidský kapitál
a globalizace
V důsledku těchto změn jsou
zaměstnanci stále více považováni
za klíčový faktor byznysu. Schopnost
vytvářet přidanou hodnotu pramení
z „lidského kapitálu“. Organizace, které
chtějí uspět, s tím musí umět pracovat.
Zaměstnavatel musí proto vědět, co
zaměstnanec od svého zaměstnání očekává. Psychologický kontrakt
představuje rámec pro monitorování
postojů a priorit zaměstnanců v těch
aspektech, které ovlivňují výkonnost.
Změny, kterými v posledních desetiletích prochází globální ekonomika,
výrazně zasahují svět práce. Současnou situaci charakterizují následující
posuny:
 tradiční organizační struktury
jsou proměnlivější
 snižování stavů, v méně lidech je
třeba dělat více
více zaměstnanců na částečný
 úvazek, flexibilní formy práce
trhy, technologie a produkty
 podléhají nepřetržitým změnám
 technologie a finance ztrácejí
z hlediska konkurenční výhody na významu, naopak roste
význam lidských zdrojů.
Zaměstnanci ve velkých organizacích
zpravidla nemají jasno, kdo je jejich
„zaměstnavatel“. Nevědí s určitostí, kdo
je osobně zodpovědný za rozhodování
o věcech, které se jich bezprostředně
dotýkají, včetně budoucnosti firmy.
Průzkumy celkem logicky potvrzují, že
zaměstnanci více důvěřují liniovému
manažerovi, se kterým jsou v denním
kontaktu, než vedení celé společnosti.
Snaha o vytvoření „značky zaměstnavatele“, ke které se zaměstnanci
budou vztahovat – korporátní identity
vybavené určitým souborem hodnot
nebo definováním „mise“ – je de facto
červen / 2014
Značka zaměstnavatele
pokusem ze strany zaměstnavatele
definovat psychologickou smlouvu se
zaměstnanci s cílem pozitivně ovlivnit
nábor a retenci.
Všechno se mění, lidé
zůstávají
Tradiční psychologická smlouva, kterou bylo možno popsat jako závazek
zaměstnance výměnou za jistotu
práce poskytovanou zaměstnavatelem, „zaměstnání na celý život“, je věcí
minulosti (pro zajímavost, její konec
je kladen do počátku 90. let). Jistotu zaměstnání nemůže dnes zaručit
nikdo. Jak to tedy vypadá se závazkem
zaměstnance?
Podle odborníků psychologická
smlouva stále existuje, její reálná podoba ale odpovídá měnící se situaci. Zaměstnanci stále chtějí jistotu (doba, po
kterou lidé setrvávají v jednom zaměstnání, se paradoxně příliš nezměnila)
a stále jsou ochotni být loajální, i když
spíše vůči svému týmu a kolegům než
vůči organizaci.
(aa)
37
Profil
Edward de Bono
a jeho šest klobouků
Maltský psycholog Edward de Bono se již takřka půl století soustřeďuje na rozvíjení organizace duševní činnosti, zvláště kreativního myšlení. Dnes jsou jeho
poznatky součástí podnikové praxe významných firem, organizací i vzdělávacích systémů, a to nejen prestižních západních škol a univerzit, ale i v odlehlých výukových střediscích třetího světa. O jeho vlivu svědčí i fakt, že je řazen
mezi 250 nejvýznamnějších osobností, které v lidských dějinách ovlivnily
vývoj člověka.
Myšlení je největším bohatstvím
lidského rodu. Má prvořadý význam
jak v pracovním, tak i osobním životě.
Věnujeme mu dostatečnou pozornost?
Dokážeme si uvědomit, jak při řešení
problémů, s nimiž se den co den setkáváme, myslíme? Využíváme možností,
jež nabízejí tvůrčí přístupy, anebo se
spokojujeme s rutinním myšlením,
se zavedenými myšlenkovými vzorci,
zažitými z dětství nebo zprostředkovanými informační tříští médií? Jsou naše
školy schopny myšlení rozvíjet v celé
škále, anebo zůstávají pouze u striktně
logického přístupu, jak jsme jej převzali z tradice západní filozofie a vědy,
založené vesměs na argumentačním
dialogu? Tyto otázky dnes nejsou o nic
méně aktuální, jako když si je na konci
60. let minulého století kladl Edward
de Bono. Dospěl k názoru, že kreativnímu myšlení, jakkoli je tato schopnost
klíčová pro všechny oblasti lidské
činnosti, je kupodivu věnována nepříliš
velká pozornost.
38
hr6_38_41.indd 38
Měnící se pohled na lidské
uvažování
V té době se o lidské povaze předpokládaly dvě věci, které sociální vědy přijímaly víceméně jako dané. Za prvé: lidé
jsou obecně racionální a jejich uvažování je obvykle správné, respektive rozumné. A za druhé: působením vlivu silných
emocí, jako jsou např. strach, láska či
hněv, lze vysvětlit většinu případů, kdy
se lidé od racionality odchylují. Oba tyto
předpoklady byly později na základě
výzkumu zpochybněny, na čemž měla
nemalý podíl výzkumná činnost psychologů, např. Paula Ekmana, Jamese
Hillmana či Amose Tverského a Daniela
Kahnemana (přičemž Kahneman za
průkopnickou práci v oblasti lidského
rozhodování obdržel v roce 2002 Nobelovu cenu za ekonomii).
Hledání metody
Ještě před tím než Tversky a Kahneman
uveřejnili první článek zabývající se
novým pohledem na utváření lidského
úsudku (šlo o dnes již slavný text Uvažování za nejistoty: Heuristiky a zkreslení, který vyšel v roce 1974 v časopise
Science), soustředil se Edward de Bono
na problematiku lidské kreativity.
Vycházel jednak z premisy, že myšlení
je činnost, a proto lze i pro myšlení,
jakožto pro každou činnost, stanovit
metodu, tedy cílevědomý plánovitý
postup, který po určitém nácviku lze
do jisté míry ovládnout jako techniku.
Jednak si uvědomoval, že preferovaný
a obecně přijímaný postup algoritmického myšlení je pouze jedním ze způsobů kreativního myšlení – navíc často
ne tím, který lze označit za skutečně
tvůrčí a jenž poskytuje výsledky v podobě překvapivých objevů či vynálezů.
Na rozdíl od jiných vědců se de Bono
nezaměřoval pouze na akademický
výzkum, ale hledal především schůdné
cesty, jak nejnovější poznatky z oblasti psychologie a kognitivních věd
zprostředkovat širší veřejnosti a uvést
je do praxe.
červen / 2014
20.6.14 12:59
Profil
Laterální myšlení
a tvořivost
Z tohoto důvodu vytvořil koncepci
laterálního myšlení, které se v jeho
pojetí značně odlišuje od školského,
běžně akceptovaného vertikálního
myšlení. Zjednodušeně řečeno je laterální myšlení hledáním alternativních
způsobů vymezení nebo interpretace
problému. „Vertikální myšlení kope
jednu a tutéž jámu do větší hloubky,
kdežto laterální myšlení vyhloubí
jámu jinde,“ vysvětluje na obrazném
přirovnání v úvodu knihy Laterální
myšlení de Bono svoje pojetí tvořivosti. V knize tyto dva základní přístupy
myšlení uvádí do protikladu v různých
aspektech. Například:
– vertikální myšlení se při hledání
správného řešení ubírá jedinou cestou, zatímco pro laterální myšlení je
důležitější rozmanitost než správnost,
a proto zkoumá mnoho různých cest
a úhlů pohledu, jak se na problém
podívat.
– vertikální myšlení je ve své
podstatě analytické a kritické, kdežto
laterální je provokativní. Laterálně
uvažující lidé hledají informaci nikoli
pro informaci samotnou, nýbrž pro její
schopnost provokovat či narušovat
zavedené stereotypy myšlení. Laterální myšlení si cení i irelevantních informací a přístupů. Podle de Bona platí,
že čím irelevantnější se myšlenka zdá,
tím větší je možnost, že účinně změní
stávající vzorec myšlení.
Šest myslitelských
klobouků
Model laterálního myšlení se stal
katalyzátorem pro nové způsoby uvažování o řešení problémů. De Bono
jej na základě nejrůznějších příkladů
rozpracoval do metodiky, jež díky
své srozumitelnosti našla uplatnění
v podnikové praxi i ve školství. Vedle
toho vytvořil program CoRT (Cognitive Research Trust) Thinking Programme, věnovaný operativnímu myšlení,
které v sobě zahrnuje vytyčování cílů,
červen / 2014
hr6_38_41.indd 39
39
20.6.14 12:59
Profil
Edward de Bono (1933)
maltský psycholog, publicista a konzultant. Začal studovat medicínu na Maltské
univerzitě, ale poté, co získal stipendium, pokračoval ve studiu ve Velké Británii,
kde získal akademické tituly v oborech psychologie a fyziologie na Oxfordské
univerzitě a medicíny na Cambridgeské univerzitě. Ve své vědecké činnosti se
zaměřil na studium myšlení, kreativity a organizaci duševní práce, přičemž poznatky z tohoto oboru od konce 60. let zpřístupňuje široké veřejnosti v populárně naučných článcích a knihách. V rámci této své bohaté vědecké a publicistické
činnosti přednášel na univerzitách ve Velké Británii (Oxfordu, Cambridgi, Londýně), Spojených státech (např. na Harvardově univerzitě či Univerzitě pro pokročilé technologie v Arizoně) a řadě dalších zemí. Vytvořil techniky uvědomělého
myšlení a řešení problémů, z nichž nejznámější jsou CoRT Thinking Programme,
Six Thinking Hats a DATT (Direct Attention Thinking Tools).
Jako konzultant pracoval nejen pro řadu významných firem, ale i pro vlády
a mezinárodní instituce. Mezi firmy, které využívají jeho metody, patří např.
IBM, Siemens, 3M, Boeing, Microsoft či AT & T. De Bono je rovněž zakladatelem
Světového centra nového myšlení a mírových studií (World Center for New
Thinking and Peace Studies) a autorem 57 knih, např. Mechanismus mysli (The
Mechanism of the Mind, 1969), Laterální myšlení (Lateral Thinking, 1970), Po: Za
hranicemi ano a ne (Po: Beyond Yes and No, 1973), Šest klobouků aneb Jak myslet (Six Thinking Hats, 1985, č. 1997), Simplicity (Simplicity – Síla jednoduchosti,
1999, č. 2009)..
stanovování priorit, hledání alternativ
atd.
Při dalším zkoumání duševní činnosti
de Bona zajímaly faktory, které v pozitivním či v negativním smyslu ovlivňují
kreativitu. Uvědomil si, že proces myšlení,
ať již v pojetí vertikálním či laterálním,
40
hr6_38_41.indd 40
není nikdy jednorozměrný. Že jej vždy
významně ovlivňují jak povaha vnějších
okolností, např. naléhavost problému či
důvěryhodnost informací, tak i vnitřní
faktory, zejména emoce. (Tento závěr ve
svých studiích potvrdili také Tversky a Kahneman, stejně jako další psychologové.)
De Bono rozdělil uvědomělé
myšlení do šesti základních rovin
neboli modů, které se sice vzájemně
ovlivňují, ale které mohou uvažujícímu či řešiteli problému zpřehlednit
a usnadnit proces myšlenkové činnosti. Aby tento přístup osvětlil co
nejsrozumitelněji, navrhl metodiku
založenou na šesti imaginárních kloboucích různých barev. Ty si přemýšlející člověk v představách nasazuje,
aby si byl vždy vědom modu, v němž
právě uvažuje. Techniku myslitelských klobouků může využít jednotlivec stejně jako skupina lidí v rámci
týmové práce či porady. Autor ji
představil v knize Šest klobouků
aneb Jak myslet, která se nedlouho
po svém vydání v roce 1985 stala
bestsellerem. Ačkoli přístup „šesti klobouků“, které si při myšlení
pomyslně nasazujeme, vypadá na
první pohled poněkud dětinsky (což
sám de Bono s úsměvem přiznává),
podstatné je, že díky přehlednosti
může tento model myšlení dosahovat překvapivé účinnosti (což zase
museli uznat jeho kritici).
Metoda šesti klobouků jednotlivé
roviny myšlení přesně vymezuje,
což je nesmírně důležité. „Myšlení
začne vycházet z předváděných rolí,
ne z vašeho ega,“ poznamenává de
Bono. „Hlavním omezujícím faktorem
myšlení je totiž obrana vlastního já;
odtud pramení většina chybných
závěrů. (…) Jestliže naše myšlení
má být něčím víc než pouhou téměř
automatickou reakcí, musíme mít
způsob, jak zaměřovat pozornost na
jednu stránku problému po druhé.“
Šest různých aspektů, jak je možné
o problému či úloze uvažovat, si lze
tedy podle autora představit v podobě šesti různobarevných klobouků,
které si při myšlení v představě nasazujeme na hlavu:
 Bílý klobouk (informační přístup)
– zaměřuje se na shromáždění faktografických informací, a to bez jejich interpretace či kritického nebo emotivního
červen / 2014
20.6.14 12:59
Profil
posouzení. V tomto modu se uvažující
soustřeďuje na čisté informace, přičemž
se také snaží posoudit relevanci informace a rozlišit ověřený fakt od neověřeného (domněnky).
 Červený klobouk (emoční přístup)
– jde o protipól nestranných, objektivních informací. Přemýšlející bere vědomě
v potaz emoce (tušení, intuici, dojmy),
tedy neracionální aspekty myšlení, které
proces úvah vždy ovlivňují, často ovšem
nevědomě. „Každé správné rozhodnutí
koneckonců musí být emocionální,“
podotýká autor. „Emoce připisují důležitost tomu, co si myslíme, přizpůsobují
myšlení našim potřebám a okamžité
situaci.“ Význam červeného klobouku je
tedy v tom, že emocionální pozadí zviditelňuje. Přiznává citům váhu a vyzývá
k otázce: Jaké emoce zde hrají roli?
 Černý klobouk (kritický přístup)
– předkládá kritické posouzení, myšlení
se zde soustřeďuje na logické negativní
závěry. Představuje oblíbený a lákavý
mód „negativistického myšlení“, zaujímání záporného postoje, který je ovšem
oproštěn od emocí a zcela vědomý.
 Žlutý klobouk (pozitivní přístup) – oproti předešlému „klobouku“,
nabízejícímu zúžený kritický pohled, jde
o kladný postoj, o optimistické posuzování přínosů. Zahrnuje cílevědomé
pátrání po přednostech a hodnotách;
znamená též utváření vizí, návrhů a vyhodnocování pozitivních rysů.
 Zelený klobouk (kreativní přístup) – jde o hledání nových myšlenek
a nových přístupů na bázi laterálního
myšlení. Zaměřuje se na „myšlenkové
experimentování“ a tvůrčí činnost, která
s sebou nese prvky náhody, provokování, prozkoumávání neznámého a podstupování rizika. Součástí je ochota
předkládat bláznivé nápady bez logické
kontroly, hledat alternativy, překračovat
hranice známého, zjevného a dosud
dostačujícího.
 Modrý klobouk (řízení myšlení)
– zahrnuje hodnocení nápadů i celého
procesu myšlení z nadhledu. Patří k němu
také vymezení oblastí, na něž se úvahy budou soustřeďovat a kde jsou potřeba nové
přístupy, stejně jako stanovování jasného
záměru a dílčích úkolů. „Myšlení s modrým kloboukem je přemýšlení o myšlení,
které je potřebné, aby daná záležitost byla
prozkoumána,“ uvádí de Bono.
Metoda „šesti klobouků“ zajišťuje jasná
pravidla pro přechod od jednoho typu
myšlení k jinému. De Bono uvádí, že jeho
záměrem bylo vypracovat koncepci tak,
aby se myšlení odpoutalo od běžného
argumentačního stylu (v němž hraje
hlavní roli obrana vlastního ega) a převedlo je do stylu mapovacího. V procesu
myšlení, ať už jednotlivce či skupiny, je
díky této metodě možné snadno měnit
role. „Soustředěné myšlení se tím stane
efektivnější,“ je přesvědčen autor knihy
Šest klobouků. „Skončí plýtvání časem
na spory nebo na diskuse odbíhající od
tématu a nahradí je energický a disciplinovaný přístup k věci.“
Edward de Bono výraznou měrou
přispěl k pochopení lidského mozku
jakožto samoorganizujícího se systému.
A nejen to. Na rozdíl od většiny psychologů a neurologů se de Bono soustřeďoval na praktické využití nejnovějších
vědeckých poznatků z této oblasti a dokázal je převést do modelů a metodik,
vyznačujících se jednoduchou strukturovaností a snadnou využitelností. Že
se titul Šest klobouků stal nejpřekládanějším z dlouhé řady jeho knih, není
rovněž náhoda. I po takřka třiceti letech
od prvního vydání knihy je metoda „šesti
myslitelských klobouků“ stále aktuální
a přínosná.
Jan Kapoun
nezávislý publicista
HR0603
červen / 2014
hr6_38_41.indd 41
41
20.6.14 12:59
IT pro personalistiku
Systém ERP usnadní
personalistickou práci
Každá společnost se dříve či později ocitne před rozhodnutím,
jak ve svých aktivitách pokračovat dál a lépe. Jedním z klíčových nástrojů, který umožňuje efektivnější řízení firmy a jejích
zdrojů, je informační systém ERP. Ten pomáhá integrovat data
z celého spektra procesů – počínaje výrobou, přes účetnictví,
logistiku, až po lidské zdroje – a automatizovat řadu rutinních
činností.
„ERP obecně
usnadňuje spolupráci
a komunikaci mezi
zaměstnanci. Navíc
korelace a komparace dat mezi odděleními může vést
k identifikaci činitelů
důležitých například
pro zajištění vyšší
produktivity,“
42
ERP systémy přinášejí řadu výhod pro všechny
oblasti firemní agendy včetně lidských zdrojů
a personalistiky. Hlavní přínos lze spatřit v oblasti
automatizace, kde je pomocí ERP možno naplánovat a řídit opakující se i jednorázové činnosti
v oblasti lidských zdrojů a personalistiky. „Velkou
výhodou ERP je i takzvaný Document Management System, který umožňuje správu dokumentů týkajících se například náboru pracovníků,
pracovního poměru, doložení kvalifikace nebo
hodnocení pracovníků,“ říká Roman Vinš, ředitel
servisu a podpory společnosti J.K.R.
Firmy mohou díky nasazení ERP pracovat
s daty v rámci uspořádaného systému, který
nabízí přehledná hlášení z nejrůznějších oblastí.
Důležitá je i možnost využití automatizovaného
modulu Workflow pro řízení náboru a přijímacího
procesu zaměstnanců nebo sledování termínů
školení, zdravotních prohlídek a dalších povinných nebo volitelných událostí. „Hlavní přínos
ERP pro oblast lidských zdrojů a personalistiku
vidím v tom, že umožňuje pracovat jak s daty,
tak i s lidmi jako systémovými jednotkami. To se
týká jak plánování kariéry či tréninku, tak vlastně
i samotných náborů,“ konstatuje Matěj Samšej,
HR Business Partner Consulting ECE ze společnosti Oracle.
ERP usnadňuje spolupráci mezi
odděleními
Informační systém ERP disponuje rozsáhlými
možnostmi, díky nimž lze definovat a následně
flexibilně upravovat jakoukoli formu spolupráce
podle potřeb firmy či jednotlivých oddělení. Modul lidských zdrojů, který je součástí ERP systému,
se jako plně integrovaná složka informačního toku
začleňuje do všech podnikových procesů. „Díky
tomu lze shromažďovat a strukturovat informace
z různých oddělení a systémů a přímo je zpřístupňovat příslušným uživatelům,“ uvedl Pavel Bláhovec, obchodní ředitel společnosti IFS Czech.
Díky autonomnímu fungování systému jsou potřeby jednotlivých oddělení předávány automaticky příslušným pracovníkům, čímž je zajištěna
jednak přesná evidence, jednak také včasné
vyřizování požadavků. „ERP obecně usnadňuje
spolupráci a komunikaci mezi zaměstnanci. Navíc
korelace a komparace dat mezi odděleními může
vést k identifikaci činitelů důležitých například pro
zajištění vyšší produktivity,“ říká Matěj Samšej.
„Jednotný ERP systém umožňuje oboustranně
snížit vytíženost oddělení napříč organizací – na
straně jedné umožňuje čerpat některé potřebné
údaje z údajů o zaměstnancích a ty pak využívat
v jiných oblastech. Na straně druhé je možné
červen / 2014
IT pro personalistiku
využívat informace z ostatních modulů pro práci
HR oddělení,“ říká Roman Vinš.
Systém urychluje a zlevňuje
procesy ve firmě
Automatizace a systematizace úkonů v rámci
využití informační soustavy ERP společnostem
umožňuje výrazně zvýšit efektivitu základních
agend oddělení lidských zdrojů, například recruitmentu, tréninku nebo rozvoje zaměstnanců. Každý
z úkolů lze dále rozdělit na jednotlivé procesy a na
základě jejich definice pak úkolovat a kontrolovat
zodpovědné pracovníky. A s hmatatelnými výsledky procesů v ruce se pak lépe rozhoduje o dalším
postupu.
Výhodou ERP je přehlednost, systémové a brzké
podchycování dané problematiky a plánování.
Díky využití tohoto informačního systému dochází
ke smysluplné provázanosti kariérního plánování,
včasnému řešení nástupnictví či zajišťování kurzů
a školení. Systém zároveň umožňuje výrazně
urychlit řadu procesů a vede k jejich zlevňování, protože umožňuje efektivnější práci v rámci
samotného oddělení lidských zdrojů.
HR modul společnosti IFS Lidské zdroje například spravuje údaje o hodnoticích pohovorech
a plánech rozvoje. „Zaměstnanci mohou doplňovat komentáře ke svým kvalifikačním profilům
přímo do systému, manažeři mohou používat
rozdílovou analýzu k určení oblastí, na které je
třeba se v budoucnu zaměřit. Součástí je také přehled adresné zodpovědnosti za příslušné činnosti
a údaje o tom, kdy a kde mají činnosti probíhat.
Všechny příslušné osobní informace lze převést
do registru zaměstnanců v srdci personálního oddělení, což eliminuje potřebu opakovaně zadávat
údaje,“ podotýká Pavel Bláhovec.
Výhodou ERP je jednotnost
systému
V rámci odměňování pracovníků je velkou výhodou systému ERP jeho jednotnost, což umožňuje
čerpat podklady do mezd z ostatních modulů ERP.
Systém dokáže zpřehlednit hodnocení a eliminovat prvek subjektivity. Díky jasným datům pomáhá rozlišovat mezi nejlepšími a méně úspěšnými
a zároveň umožňuje automatizaci navázání výpočtu benefitů na konkrétní výsledky a hodnocení.
ERP může rovněž fungovat jako kontrolní systém, který včas upozorní na nesoulad v rámci určité agendy, například ohledně platnosti certifikací,
červen / 2014
či s regulatorními nařízeními. „Podnikové aplikace
špičkových dodavatelů, např. Salesforce.com,
poskytují nativně přímou podporu regulatorních
nařízení jako Basel (kapitálová přiměřenost, angažovanost bankovního portfolia) pro oblast bankovnictví, Solvency pro řízení rizik v pojišťovnictví.
Další odvětví zasažená přísnými regulačními
předpisy jsou farmacie či segment zdravotnictví,“
upozorňuje na problematiku tzv. compliance Petr
Zavoral, ředitel společnosti Yeseter Technologies.
Podobně je to i v otázce zabezpečení přístupových práv jednotlivých zaměstnanců v rámci
závislosti na pozici ve firmě a v souvislosti se
změnami těchto pozic. ERP systémy nabízí
propojení se správou dokumentů, v rámci nichž
mají uživatelé možnost připojit, vytvořit a snadno
zpřístupnit jakýkoli typ dokumentu. „Do dokumentů či smluv zaměstnanců lze vstupovat přímo
z hlavních záznamů zaměstnanců a jednotlivosti,
jako je řidičské oprávnění nebo víza, lze skenovat
a ukládat s propojením k relevantním záznamům,“
konstatuje Pavel Bláhovec.
ERP je mimořádně variabilní systém
Některé firmy upřednostňují před systematickým
řešením, jaké nabízí i ERP, aplikaci samostatného
softwaru. Argumentují při tom většinou tím, že
ERP je vhodnější spíše pro větší organizace. Podle
odborníků však bude ERP systém přínosem pro
každou společnost, která se rozhodne nahradit
stávající tabulkový systém nebo systém drobných
aplikací, které jsou sice vzájemně propojené, ale
neposkytují pružnost v získávání informací a nenabízí dostatečné zabezpečení citlivých dat.
„Jednoznačnou předností ERP je jednotná datová základna využitelná napříč organizací na základě
definovaných přístupových práv a procesů,“ shrnuje výhody systému Roman Vinš. Mezi nejčastěji
využívané funkce personálních modulů a modulů
určených pro oddělení lidských zdrojů patří podle
něj takové, které umožňují detailně evidovat důležité údaje k jednotlivým pracovníkům. Dalšími – dá
se říci samostatnými – oblastmi jsou oblast hodnocení pracovníků a s tím související systém benefitů,
a také oblast získávání lidských zdrojů.
O tom, že variabilita možností poskytovaných
jednotlivými moduly systému ERP je mimořádná,
svědčí i skutečnost, že například společnost Oracle nyní pracuje na integraci funkcionalit sociální
sítě do Oracle Taleo.
V rámci odměňování pracovníků je
velkou výhodou
systému ERP jeho
jednotnost, což
umožňuje čerpat
podklady do mezd
z ostatních modulů
ERP.
Kamil Pittner
43
IT pro personalistiku
Jak zefektivnit práci
v personální agentuře
Personální agentury se pohybují v silně konkurenčním prostředí, proto musí
HR konzultanti zvládat značné pracovní tempo při vysoce nastavených plánech plnění. Na poptávky zaměstnavatelů i nabídky aktuálních uchazečů práce
je potřeba reagovat obratem. Výhodu získává ten, kdo nejrychleji a nejefektivněji spojí volnou pozici s kandidátem a má přehled o dostatečně velké a reprezentativní databázi těch, kteří uvažují o změně zaměstnavatele.
Software zastane část
agendy HR konzultanta
Práce HR konzultanta znamená i mnoho administrativy, protože je třeba
zaznamenávat řadu údajů – evidují
se rozhovory s uchazeči, telefonáty,
počty schůzek, výkazy plnění plánů. Také samotné vedení pohovoru
s kandidáty vyžaduje velmi pečlivou
přípravu i evidenci – správně vedené interview vyžaduje promyšlenou
strukturu, která umožní kandidáta co
nejlépe ohodnotit.
Řadu těchto procesů je možné
automatizovat využitím specificky
modifikovaného software. Agentury
mohou s jeho pomocí zjednodušit svou práci v oblasti permanent
placementu i temporary placementu
a přenechat programu i mnoho ze své
administrativy.
S automatizací souvisejí lepší
možnosti kontrolingu. Například
vyhodnocování efektivity vynakládání prostředků na inzerci. Běžně totiž
agentury jednu pozici inzerují na různých portálech a bez shromažďování
dat o tom, kolik uchazečů reagovalo
44
na konkrétní inzerát, není možné
adekvátně posoudit, zda jsou náklady
na inzerci vynaložené účelně.
Automatické vyhledávání
vhodných uchazečů
V praxi systém funguje tak, že zákazník určí požadavky na vhodného
kandidáta, které se do systému vloží
jako joborder, a software pomáhá
s vyhledáním optimálního uchazeče.
Například pokud agentura dostane
požadavek na anglicky hovořícího
obchodního zástupce pro automobilový průmysl, stačí zadat tento
vyhledávací dotaz. Pokud konzultant
nalezne v databázi vhodné kandidáty,
vybere z nich obvykle tři nejvhodnější
a ty pošle zákazníkovi. Pokud nenalezne vhodné kandidáty, pokročilý
informační systém umožní vyhledávací dotaz uložit. Informační systém
pak sám opakovaně pokládá uložený
dotaz, a jakmile se v databázi objeví
vhodný uchazeč, konzultantovi přijde
elektronicky upozornění, že byl nalezen kandidát splňující vyhledávací
kritéria včetně informace, pro kterou
pozici byl dotaz uložen. Konzultant
pak může velice efektivně pomocí
automaticky vytvořeného e-mailu
informovat zákazníka. Pokročilý informační systém také umožňuje vytvářet
vzory pro často opakovanou běžnou
korespondenci, jako jsou pozvánky
na pohovory či zdvořilá odmítnutí.
Navíc zaznamenané údaje mohou
prohlížet i kolegové, kteří například
ve stejnou chvíli mají pro kandidáta
tu správnou pracovní nabídku. Sdílení
databáze je vynikající možností,
jak zvýšit šanci na úspěšné a rychlé
propojení kandidáta a volného místa,
aniž by byli personalisté závislí na
vzájemné komunikaci.
Rychlé a bezchybné
zpracování dat
Ve stávající praxi personalistům
v efektivní práci často brání, že
databáze nejsou propojené a pracují
s několika úložišti dat, poštovním
klientem a dalšími místy. Zároveň
ale tuto rychlou a snadnou orientaci
nutně potřebují – nemají čas procházet všechny zdroje, protože souběžně
červen / 2014
IT pro personalistiku
s hledáním informací musí intenzivně
komunikovat s uchazeči i zaměstnavateli, vedou rozsáhlou e-mailovou
korespondenci, scházejí se s klienty
a svou pozornost tříští mezi řadu
dílčích úkolů. Logicky tedy vzniká
prostředí, v němž i při veškeré snaze
může dojít k pochybení.
Představme si například situaci,
kdy konzultant na vypsanou pracovní pozici dostane dvacet, ale někdy
i několikanásobně více CV od uchazečů. Zákazník očekává, že dostane
výběr skutečně vhodných kandidátů,
který je přehledný a odpovídá jeho
specifikaci. Také je nutné CV převést
do standardizovaného formátu, aby
se v nich klient snadno zorientoval
a našel potřebné informace.
Personální zprostředkovatel ručí nejen za to, že tento předvýběr provede
rychle a kvalitně, ale také například
i že do něj nezařadí uchazeče, kteří již
jako kandidáti na zaměstnání představeni byli a neuspěli. Pokud se nezdaří
tyto informace zkompletovat a pochybení odhalí až klient, může být důsledkem i to, že příště se rozhodne pro
jinou agenturu. Moderní softwarová
řešení toto riziko dovedou eliminovat.
Řízená proaktivita vůči
klientům
Nutnou součástí agenturní práce je
Microsoft Dynamics CRM pro HR
Oborové řešení pro personální agentury, které vytvořila společnost Dynamica
a.s., pokrývá oblasti Permanent Placement a Temporary Placement. Je založené
na platformě Microsoft Dynamics CRM a využívá ho již několik agentur v České
republice a na Slovensku. Pomáhá řešit řadu známých problémových oblastí
a umožňuje zjednodušit a zautomatizovat běžné procesy, které personalista provádí každodenně. Pomáhá najít vhodnou pozici pro daného kandidáta i vhodného kandidáta pro danou pozici.
Informační systém využívá všechny výhody Dynamics CRM, mezi něž patří
plná integrace s nástroji MS Outlook a MS Office, ověřování uživatelů a nastavení přístupových práv, systémové Aktivity integrované do Outlooku (schůzky,
úkoly, e-maily) a další. Praktická je kompatibilita s MS SharePoint – umožňuje
sdílení a ukládání dokumentů k jednotlivým záznamům v CRM (motivační dopis,
životopis).
Microsoft Dynamics CRM je uceleným nástrojem, který odstraňuje neúčelné
procházení několika nekoordinovaných databází a zvyšuje šanci na úspěšné propojení uchazeče a pracovní nabídky. Zjednoduší administrativní zátěž a nabízí
efektivní nástroje pro práci s databází. Managementu agentury poskytuje reálný
přehled o činnosti konzultantů a nabízí také možnost vyhodnocení investic do
inzerce.
Součástí řešení jsou analytické nástroje, které umožňují sledovat výkon
a efektivitu práce. Výkonnostní zpráva je nástroj měření výkonnosti konzultantů.
Řídicí panel aktivit a prodeje uživateli poskytuje přehled o údajích a statistikách
dosavadní práce. Jeho funkcí je poskytnout přehledný agregovaný pohled na
výkonnost firmy a dílčích týmů.
Informační systém může být také napojen na sociální sítě. Pomocí modulu je
možné čerpat data například ze sítě LinkedIn. Uživatel systému má přehled o aktivitách sledovaných osob, změnách v údajích a aktuálních činnostech. Řešení
podporuje i mobilní zařízení.
červen / 2014
aktivní mapování příležitostí na trhu
a kontaktování potenciálních klientů.
Konzultanti mají zjišťovat jejich aktuální potřeby a reagovat na ně cílenou
nabídkou. Aby byli motivováni k proaktivnímu plnění všech těchto úkolů,
stává se jejich plnění podkladem pro
nefixní složku finančního hodnocení. Softwarové řešení umí přehled
o plnění cílů vytvořit automaticky a lze
je tak zjistit okamžitě. Poskytne údaje,
kolik pracovních pohovorů či schůzek
se zákazníky proběhlo, jakých částek
dosahuje provize za umístěné zaměstnance a podobně. Management tak
získává on-line zpětnou vazbu o výkonnosti, aniž by kvůli tomu zaměstnanci zpracovávali speciální podklady.
Výkonnost se měří přímo podle údajů
zaznamenaných v informačním systému, pokročilé informační systémy umí
například spočítat počet schůzek či
průběžně podle stavu rozpracovaných
zakázek konzultantům kalkulovat výši
provizní odměny.
Péče o klienta
Pokročilý informační systém také
poskytuje podporu konzultantům
v jejich každodenních činnostech,
například připomene, že je třeba ozvat
se zákazníkovi těsně před uplynutím
zkušební doby přijatého kandidáta.
Udržet všechny termíny uspořádaně
a koncepčně je náročný úkol, přitom
na komunikaci se zaměstnavatelem
velmi záleží. Nejen že je vhodné ujistit
se, zda je všechno, jak má být, ale také
tento krok bývá propojený s fakturací
částky, která se vyplácí až po uplynutí
zkušební doby. Samozřejmě databáze
také udržuje přehled o tom, kdy a jak
často se stávajícími klienty probíhá
komunikace a s jakou odezvou.
Boris Bělousov
Autor je ředitelem společnosti Dynamica a.s.
45
Manažerské vzdělávání
Jazykový trh
na novém začátku?
Jaký je nejčastější benefit pro zaměstnance v České republice? Při zběžném
pohledu zjistíme, že preference českých zaměstnavatelů se v podstatě přelévají mezi dovolenou navíc, stravenkami a vzděláváním. V posledních letech se
ovšem zdá, jako by se vzdělávání z předních pozic tohoto žebříčku vytrácelo
a jedinou vzdělávací položkou, která si svoje pozice drží, jsou cizí jazyky.
Opravdu se jazyky staly posledním
vzdělávacím benefitem, který čeští zaměstnanci ocení a zaměstnavatelé jsou
do něj ochotni investovat?
Většina lidí si uvědomuje, že cizí
jazyk je univerzální znalost, kterou
mohou zaměstnavatelé využít pro
zvýšení kompetencí svých zaměstnanců, zatímco ti se díky lepším jazykovým schopnostem mohou dorozumět
v zahraničí, ale třeba si také najít nové
zaměstnání. Může tak dojít k paradoxní situaci, kdy záměry zaměstnance
a zaměstnavatelů k výuce cizího
jazyka jsou velmi odlišné. A proto je
odlišný i jejich přístup.
„Stále častěji se stává, že zaměstnavatelé nahrazují univerzální jazykové
vzdělávání pro všechny zaměstnance
cílenými vzdělávacími projekty pro
konkrétní skupiny pracovníků,“ popisuje změnu přístupu zaměstnavatelů
Vítězslav Bican, prezident AJŠA, Asociace jazykových škol a agentur. Tato
změna se podle něj odehrála především v souvislosti s omezením výdajů
na vzdělávání během ekonomické
krize. Přestože nyní jsou tyto výdaje již
téměř na předkrizových hodnotách,
46
Vítězslav Bican, prezident AJŠA
systém firemního jazykového vzdělání
se změnil.
Vývoj na trhu jazykového
vzdělávání
Jak se tedy konkrétně měnil jazykových trh za posledních sedm nebo
osm let? Období let 2006 a 2007 bylo
ve znamení situace, kdy ve velkém
množství soukromých firem i státních institucí byla neopomenutelnou
součástí vzdělávání výuka jazyků.
Úsporná opatření let následujících se
ovšem podepsala především na vzdělávání, takže v závislosti na regionech,
došlo k propadům firemních zakázek
o 10–30 %. Jazykové školy, které se
zaměřovaly spíše na veřejné kurzy, tak
na tom v první fázi byly lépe, nicméně
propad individuálních studentů přišel
se zvyšující se ekonomickou a finanční nejistotou postupně v letech
2008–2010.
Velkou roli hrály také regionální
rozdíly, protože nepříznivá ekonomická situace neovlivnila všechny regiony
stejně. V Praze, kde jazykové školy
působí často jako dodavatelé velkých
mezinárodních společností, docházelo
k plošným škrtům ve vzdělávacích výdajích, ale nedocházelo k tak velkému
propadu zájmu jednotlivců. Naproti
tomu v menších městech jsou jazykové školy se svými firemními zákazníky
více spjaty a byly často schopné se
dohodnout na zachování spolupráce,
i když v menším objemu. Ekonomická
situace a nárůst nezaměstnanosti jednotlivců tam ovšem způsobil o to větší
propad zájmu i o kurzy pro veřejnost.
červen / 2014
Manažerské vzdělávání
Znalost jazyka je
standard, neznalost je
nevýhoda
V současnosti je možné na jazykovém
trhu pozorovat opětovný nárůst zájmu
o jazykové vzdělávání, který s většími
či menšími fluktuacemi trvá od roku
2011. Zatímco v minulé dekádě si mnoho lidí uvědomovalo, že je normální
učit se cizí jazyk, nyní je to spíše tak, že
si většina zaměstnanců uvědomuje, že
normální je cizí jazyk umět, popřípadě
pracovat na schopnosti mluvit dvěma
a více cizími řečmi. „Schopnost dorozumět se alespoň jedním cizím jazykem
už není výhodou oproti ostatním,
jako tomu bylo dříve,“ konstatuje Petr
Pasek, tiskový mluvčí AJŠA, Asociace
jazykových škol a agentur. „Situace se
mění, protože teď je to spíše tak, že neznalost alespoň jednoho cizího jazyka
se stává velkou nevýhodou,“ dodává.
Odhadovat celkový objem jazykového trhu v České republice je ovšem
velmi problematické, protože neexistuje
jednotná statistika ani přehled všech
jazykových škol, o objemu jejich výuky
nemluvě. Dle údajů poskytnutých Asociací jazykových škol a agentur je tak
možné pouze odhadovat, že na českém
trhu působí několik stovek jazykových
škol, od velikosti přes padesát zaměstnanců a stovek lektorů až po jednotlivce
poskytující jazykovou výuku. Celkový počet odučených hodin během
jednoho roku může být až 2 miliony,
což představuje finanční objem kolem
750 mil. Kč. Co se týká počtu studentů,
během jednoho roku navštíví jazykový kurz, případně individuální nebo
firemní výuku okolo 100 tisíc osob. Díky
zachování sociální podpory pro studenty jednoletých pomaturitních kurzů
jazyků je součástí tohoto čísla i několik
tisíc takových studentů.
Nejvyšší počet jazykových škol
i studentů je pochopitelně v Praze,
nicméně nelze říci, že tam je také
největší konkurence. Často i na menších
městech okolo 20 nebo 30 tisíc obyvatel
působí pět šest jazykovek, které soupeří
červen / 2014
o každého studenta. Velmi často také
bojují s některými dotovanými středisky, například kulturními domy v jednotlivých obcích, které poskytují kurzy za
podstatně nižší ceny. Z tržního hlediska
se ovšem takové dotování činností,
které jsou k dispozici na volném trhu,
nedá nazývat jinak než neoprávněnou
subvencí a porušováním volné soutěže.
Perspektivy výuky jazyků
Jak se tedy jazykový trh v Česku bude
vyvíjet do budoucna? Odlišný pohled
nám nabízí dlouhodobá a krátkodobá
perspektiva. Krátkodobě je možné
odhadnout, že pochopení nutnosti
Petr Pašek, tiskový mluvčí AJŠA
perfektních znalostí přinejmenším jednoho cizího jazyka se bude stále více
rozšiřovat. Minimálně pro zaměstnance
ve službách a v administrativě ve větších městech bude naprosto nezbytné
ovládat angličtinu přinejmenším na
úrovni B2 Evropského referenčního
rámce, což je jednotné měřítko úrovně
znalostí používané napříč EU.
Pro samotnou výuku bude samozřejmostí stále větší individualizace
na potřeby jednotlivých studujících,
ať už z hlediska samotného obsahu výuky nebo s výukou spojených
služeb. Tento trend je vidět také na
stále rostoucím zájmu o individuální
kurzy, kdy si student může nastavit
plánování s konkrétním lektorem,
a to navzdory ceně, která je nepoměrně vyšší než ve skupinovém kurzu.
Samozřejmostí je také využívání současných technologických možností
jak pro komunikaci, tak pro samotnou
výuku jazyka. Nicméně stále platí, že
pokud se někdo chce naučit skutečně
plnohodnotně používat jazyk, potřebuje k tomu kombinaci prostředků
i se zásadní úlohou osobního kontaktu s lektorem.
V dlouhodobé perspektivě se často
nevyplácí předvídat, protože skutečný vývoj může zcela změnit aktuální
projekci. Nicméně se znalostmi současného vývoje technologií je možné
říci, že v horizontu desetiletí a delším budou možná objeveny takové
možnosti komunikace, které z velké
části nahradí nutnost cizí jazyk umět.
Již nyní se na jedné straně pracuje
na tzv. statistických překladových
systémech, na straně druhé se rozvíjejí technologie převodu mluveného
slova na text a opačně. Tato kombinace a využití hardwarových pomůcek
jako jsou Google Glass a další tzv.
wearable technnologies ukáže v budoucnu jistě mnoho možností, jak
cizojazyčnou komunikaci zjednodušit
i bez toho, aby člověk procházel náročnou fází osvojování si jazyka. Jak
dlouho bude trvat, než tyto možnosti
dosáhnou takového rozšíření, aby
byly běžně dostupné, je ovšem nyní
nemožné odhadovat.
V současné době se však jazykový
trh ocitl na novém začátku, kdy se
opět stává významnou součástí neformálního vzdělávacího systému jak
pro firemní klientelu, tak pro zákazníky z řad veřejnosti.
Petr Pašek
Vítězslav Bican
47
Manažerské vzdělávání
Vzdělávání dospělých:
teorie a praxe
Sleduji stav vzdělávání dospělých v české kotlině a moravských úvalech již
přes dvacet let a jsem přesvědčen, že je v nejhorší kondici od roku 1993. To, že
se z něho stal byznys do značné míry podobný jiným typům podnikání, je dlouhodobě jistě spíše zdravé než varovné. Znalosti a dovednosti rozvíjené vzděláváním tím – alespoň teoreticky – dostávají váhu a hodnotu, která jim patří.
Praxe ovšem o teorii občas neví nebo je
jí teorie lhostejná. Tak se i v českém vzdělávání objevují výrazné negativní trendy,
které příznivé působení trhu oslabují.
Především jej deformují dotace a s nimi
částečně spojená přítomnost subjektů
ochotných slíbit vcelku cokoliv, a na nich
víceméně nezávislá nabídka produktů,
které nemohou pomoci, ani kdyby se o to
upřímně snažily. Důsledky jsou mnohdy
zcela absurdní.
Nedávno mi přišla výzva, abych se
zapojil do výběrového řízení na vzdělávací program na naší významné univerzitě.
Jediným kritériem výběru byla nízká cena!
Dá se říci, že jen v této situaci mohou mít
naději produkty typu „veškerá komunikace za jediný den, základy jasnovidectví
v ceně kurzu“. Jako člověk, který už se stihl
prostárnout k potřebě užitečnosti, jsem
z toho upřímně zklamán.
Módní trendy ve vzdělávání
Vedle slibů poskytnout něco užitečného
za nesplnitelných podmínek se objevují
také produkty mírně řečeno podivné. Už
jsem byl přítomen vážně míněným úvahám o tom, zda uchazeč o práci odpovídá
znamením zvěrokruhu nebo zda zvolená
strategie bude odstartována v numerologicky výhodném čase.
48
Vlastně bych se příliš nedivil, kdyby se
konkurencí racionálním učitelům a zejména konzultantům záhy staly kartářky nebo
třeba bludičky. To, co je naštěstí pro svůj
poměrně malý rozsah stále ještě úsměvné, však má i svou méně křiklavou tvář
v podobě různých módních trendů, které
se přes nás ženou jako tsunami.
Pamatujete ještě „reinženýry“ konce
90. let? Odmítali nově dláždit již existující
„kravské stezky“ navyklých firemních
procesů a stavěli ve firmách „moderní dálnice“, občas – ale opravdu jen občas – bez
velkého ohledu na krajinu dlouhodobě
pěstovaných tradic a firemních kultur.
Kdo všechno přišel po nich, už v mnoha
případech možná ani nepamatujeme.
Objevili se mentoři, staří a důkladní
poradci se dozvěděli, že vlastně koučují,
nedávno jsem dostal vizitku, na které se
kdosi označoval za „evangelistu“. Nové –
někdy obsahově prázdné – rychle vzniká
a rychle zaniká, staré a osvědčené dostává
nová jména.
Je těžké se v těchto trendech vyznat
a odlišit trvanlivé od dočasného, matoucí
od orientujícího, užitečné od zbytečného.
Stav je komplikován tím, že i ve vzdělávání dospělých roste význam schopnosti
prodávat ve srovnání se schopností učit.
Je to obecný trend – mít výborný produkt
je stále méně důležité než schopnost
prodat cokoliv.
Podstatný je cíl a obsah
Říká se, že kdo má v ruce kladivo, pro toho
je všechno kolem hřebíkem. A opravdu,
když se někdo narychlo naučí nějakou
metodu a umí jen ji, má vcelku pochopitelnou tendenci ji prodávat jako všelék.
A pokud to dobře umí, může být úspěšný.
Pravděpodobně však ne vždy užitečný.
Za této situace je mimořádně důležité
se v dnešní turbulentní nabídce vzdělávání a konzultací vyznat – a především
dobře vědět, proč vzdělávání ve firmě
potřebujeme a s jakými cíli je spojujeme.
Při vší úctě k dobrým lektorům, jichž je
na našem trhu k dispozici solidní množství: klíčové přece není, jak nás vzdělavatelé učí, ale čemu. Bude-li nás někdo
efektivně učit něčemu neužitečnému,
zřejmě budeme v horší situaci, než když
nás bude učit sice méně efektivně, ale
tomu, co potřebujeme vědět nebo umět.
Proto je zcela zásadní schopnost posuzovat stav firem a jejich částí a schopnost
porozumět změnám, jež v nich probíhají.
Teprve vybaveni těmito schopnostmi
můžeme chápat, kteří lidé by měli být
vzděláváni a jaké kompetence by měli
získat, aby byly trvale odstraněny ve firmě
červen / 2014
Manažerské vzdělávání
zjištěné problémy nebo byl využit dosud
dřímající potenciál.
Bez dobré diagnózy systému je
určování žádoucího obsahu vzdělávání
dospělých střelbou od boku se značnou
vyhlídkou, že budeme napadeni nějakou
parazitující metodou nebo subjektem obchodujícím s dobře zabaleným vakuem.
V důsledku těchto spolupůsobících
trendů jsou požadavky na vzdělávání čas
od času diktovány tím, co je právě módní
a co kdo umí dobře prodat. Nevycházejí
ze systematické práce s kompetencemi,
odvozenými od úloh, které lidé pro firmy
vykonávají.
Nositelé změny:
management společně s HR
Přesto se situace zvolna mění. Stále
častěji vidím ve firmách náznaky „obchodního partnerství“ mezi provozními
složkami firem a těmi částmi, jež pečují
o lidské zdroje. Ti, kteří produkují pro
vnější zákazníky, se učí formulovat, co
potřebují změnit, a odborníci na lidské
zdroje to překládají do jazyka kompetencí
a nabízejí vhodné programy a finanční
i jiné podmínky.
červen / 2014
Pro účely určení diagnózy a na ni
navazujících vzdělávacích a jiných
změnových programů se tak s výhodou
spojují manažeři přímo odpovídající za
produkci s odborníky na lidské zdroje. Ti
první by měli vědět, co potřebují změnit,
a být schopní určit, kteří lidé mohou
– s případnou podporou, například
formou vzdělávání – tuto změnu zajistit,
ti druzí by měli být schopní nabídnout
relevantní produkty na vzdělávacím
a konzultačním trhu a pokud možno
i garantovat jejich kvalitu.
Jde o skutečné obchodní partnerství.
Jedni něco potřebují, druzí to umí zajistit. Nadřízení už nemusí odvolávat účastníky z kurzů s tím, že „musí pracovat“
a „HR části firem“ si nemusí stěžovat, že
jsou „jen nákladovou položkou“. Snadnější je v takovém případě i sebevzdělávání.
Jakmile víme, jaké kompetence nám v jakém rozsahu chybí, postarat se o změnu
nemusí být zase tak velkým problémem.
Je snadné se začíst do relevantní literatury, obrátit se na konzultanty, kteří řeší
podobné úlohy, nebo požádat o spolupráci lektory, kteří požadované tematice
rozumí.
Nikdo mě tak dobře nepochválí
aneb O autorovi
Protože jsem naprosto neschopný
uživit se rukama, zkusil jsem to hlavou. Z podobnosti dějů v přírodních
a ekonomických systémech jsem
odvodil teorii vitality, která dnes
sice skromně, ale stále spolehlivěji
pomáhá identifikovat a odstraňovat
problémy našich firem a institucí.
Vedle managementu se věnuji
i řešení konfliktů. Moji kamarádi
dokonce tvrdí, že konflikty vytvářím,
abych je potom mohl řešit. Dlouho
jsem to považoval za povedený bonmot, než jsem si uvědomil, že v teorii
vitality skutečně takový postup
existuje pro případ, že je firma příliš
nehybná a konzervativní. Řešení
konfliktů je totiž podstatou vývoje.
Vystřídal jsem devatero řemesel –
rád jsem byl prospektorem v poušti,
českým koordinátorem programu
řešení konfliktů a rozhodování při
OSN, ředitelem odboru na federálním ministerstvu, koordinátorem
vzdělávání trenérů při Johns Hopkins University v Baltimore, ale třeba
i členem komise pro vyčíslování škod
po okupaci Československa v letech
1968–1991.
Vzděláním se hlásím k jilemnickému gymnáziu, pražské Univerzitě Karlově a marylandské JHU,
teritoriálně ke zbylým lesům, vodám
a skalám v širokém okolí Krkonoš.
Celý život mne neopustil pocit, že
kdo si při práci hraje, udělá víc.
Bez dobré diagnózy ovšem stojíme
bezbranní tváří v tvář pestrému trhu se
vzděláváním a roste nebezpečí, že se
staneme oběťmi obskurních metod či
jurodivých obchodníků s čímkoli. Pro
zájemce o další informace na toto téma je
určena kniha Vzdělávání dospělých (Grada 2014, 2. vydání). Vykládá vzdělávání
systematicky a s vědomím kontextu, když
postupně odpovídá na otázky proč, koho,
Jiří Plamínek
čemu a jak učit.
49
Manažerské vzdělávání
Studujte na golfu i v parku
Jarní a letní měsíce vybízejí k cestování a motivují ke studiu cizích jazyků. Jazykové vzdělávání se dá kombinovat s pobytem u moře, poznáváním památek
nebo třeba hraním golfu a navíc je možné vzít si s sebou i rodinu a spojit tak
užitečné s příjemným, což manažeři a obzvlášť jejich partnerky a děti velmi oceňují.
Učit se cizí jazyk nebo se v něm zdokonalit
jde i jinak než sezením ve školních lavicích
v místě, kde bydlíte. Kupříkladu některé
jazykové školy nabízejí manažerům jazykové pobyty v nejrůznějších destinacích
od Evropy a Ameriky přes Austrálii až po
Afriku. Studium jazyka je spojeno s příjemnými volnočasovými aktivitami, takže třeba
španělštinu si mohou zdokonalovat mimo
jiné při kurzech vaření nebo na hodinách
flamenca.
ATRAKTIVNÍ DESTINACE
Vzhledem k tomu, že manažeři jsou často
velmi časově vytížení, vyjíždějí obvykle na
zahraniční jazykové pobyty v délce jeden
až dva týdny. Z důvodu dopravní dostupnosti a času tráveného na cestě nejčastěji
volí Velkou Británii. Pokud mají času více,
často vycestují do USA, kde na samotný
jazykový kurz obvykle navazuje několik dní
cestování po přírodních parcích nebo výlety do New Yorku, San Francisca apod.
„Velmi populární jsou také profesně
zaměřené kurzy spojené s tréninkem
golfu. Milovníci mořských vln a přímořské
atmosféry zase upřednostňují Maltu, Malorku nebo Austrálii, kde lze výuku jazyka
spojit se surfováním nebo potápěním,“ říká
Vítězslav Bican, výkonný ředitel jazykové
školy Channel Crossings. „Celou dobu se
manažer zdokonaluje ve vybraném jazyce,
rozšiřuje si slovní zásobu, poznává místní
kulturu, učí se místnímu business protokolu a má možnost networkingu a sdílení
zkušeností s ostatními studenty z celého
světa na podobných pozicích.“
50
ODBORNÉ SPECIALIZACE
MANAŽEŘI S RODINOU
Nejčastějším klientem v manažerských
kurzech jsou vedoucí pracovníci, kteří se
zaměřují na všeobecnou angličtinu nebo
oblast obchodu. Někdy také navštěvují specializované lekce se zaměřením
např. na oblast práva, IT, HR, medicíny,
letecké angličtiny nebo třeba psychologie.
Výhodou pobytů je, že je může zájemce
absolvovat i s rodinou, která se na atraktivním místě rozhodně nenudí. V době, kdy se
rodiče zlepšují v jazyce, si mohou jejich děti
najít nové kamarády ve školce nebo družině, případně se účastnit speciální výuky
určené přímo pro ně. „Děti tak přirozenou
cestou získávají základy cizího jazyka, což
jim jde zvláště v předškolním věku velmi
snadno. A že si ze začátku děti z různých
částí světa nerozumí? To přece není ve hře
žádnou překážkou,“ vysvětluje Bican.
Tyto pobyty, které probíhají třeba v jižní
Anglii, na Maltě nebo na Floridě, jsou organizovány vždy tak, aby byly plně sladěny
s programem rodičů. Pokud tedy rodič
chodí také na kurz, začínají jeho hodiny
vždy o několik minut později, aby stihl dítě
předat ve škole, a končí dříve, aby stihl dítě
vyzvednout.
„Jednoznačně nejčastějším důvodem,
proč manažeři cestují na kurzy s rodinou,
je možnost strávit alespoň nějaký čas
společně a zároveň zapracovat na jazykovém handicapu, se kterým se často
potýkají. Vzhledem k nedostatku času
nemají možnost věnovat se jazykovému
vzdělávání doma, a proto je jazykový
kurz v zahraničí ideální příležitostí,“ přiznává personalistka významné pojišťovací společnosti.
Jazykové kurzy pro manažery jsou zájemcům přizpůsobeny vždy na míru, ať už
po stránce náplně, tak i zázemím a možnostmi pro rodinu.
STUDIJNÍ CENTRA PRO
MANAŽERY
Manažerská studijní centra, kterým se říká
Platinum centra nebo Business/Professionals centra, jsou oddělena od standardních
prostor jazykových škol tak, aby klientům
poskytovala nejen klid na studium, kvalitní
zázemí a vybavení, ale i garantovala menší
počet účastníků a tím pádem i osobní
přístup učitelů a dalších zaměstnanců
školy. Centra jsou pohodlně vybavena,
v učebnách pro maximálně pět účastníků
se běžně používají nejnovější technologie,
např. interaktivní tabule. Nelze opomenout
také vyšší věkový průměr studentů.
Oblíbené jsou i individuální lekce, které mohou výuku v miniskupině vhodně
doplnit. Tato varianta patří mezi nejvyhledávanější studijní volbu manažerů
vzhledem k intenzitě a efektivitě. Nejvhodnější variantou studia je kombinace
20 lekcí v miniskupině a 5 až 10 lekcí
individuálně. V individuálních lekcích se
klient zaměřuje na vlastní nedostatky,
např. na doplnění určité oblasti slovní
zásoby, na gramatiku, mluvený projev,
nebo třeba piluje umění prezentovat či
argumentovat.
red
červen / 2014
Download

porade & finan porade & finan