profi
HR
poradenství
Adaptační
programy
& finance
březen / 2014
1/2014
Personalistické
systémy
€Fa přináší
neJen presTiž
ZERO-hours
a peníze,
CONTRACT
ale
i zaJímavé
podněTy
pro praxi!
TRENDY
Jaký byl
V ZAMĚSTNANECKÝCH
rok 2013
BENEFITECH
pro
broker
TrusT?
Tim Gallwey
Být skutečnou lidskou
Helena Lazosová
bytostí je pravé hrdinství
Pojistný trh čekají změny
profi
HR
poradenst
& finance
Staňte se předplatitelem časopisu Profi HR.
Časopis je určen pro odbornou veřejnost, jako jsou HR manažeři,
€Fa
přináší
personalisté
a ostatní
pracovníci odpovědní za řízení a vedení lidí.
Obsahově se
zaměří presTiž
na poskytování praktických rad; systematicky
neJen
budeme představovat zahraniční trendy a fenomény, manažerské
a peníze,
nástroje, případové
studie a inspirativní know-how pro vedoucí pracovníky v oblasti
řízení lidí.
ale i zaJímavé
Ke klíčovým tématům bude patřit recruitment, vedení a motivace
podněTy
zaměstnanců, politika odměňování (včetně zaměstnaneckých bepro praxi!
nefitů), vzdělávání
a rozvoj pracovníků, strategie personálního řízení, informační technologie pro HR management či právní otázky.
Součástí předplatitelského servisu časopisu je elektronický
newsletter Jaký
NewsHR,
který je distribuován do e-mailových schránek
byl
předplatitelů ve formátu PDF a vychází každý druhý pátek. Registrarok 2013
ce zdarma na stránkách časopisu.
profi
pro broker
TrusT?
poradenství
HR
& finance
březen / 2014
Adaptační
programy
1/2014
Personalistické
systémy
€Fa přináší
neJen presTiž
ZERO-HOuRS
a peníze,
CONTRACT
ale
i zaJímavé
podněTy
pro praxi!
TRENDY
Jaký byl
V ZAMĚSTNANECKÝCH
rok 2013
BENEFITECH
pro
broker
TrusT?
Tim Gallwey
Být skutečnou lidskou
Helena Lazosová
bytostí je pravé hrdinství
Pojistný trh čekají změny
hr3_01.indd 1
27.3.14 13:47
PROFI 1/2014.indd 1
24.01.14 9:13
www.profihr.cz
Helena La
EDITORIAL
Milí přátelé,
držíte v ruce první číslo nového časopisu ProfiHR. Jak
je z názvu patrné,
je určen především
personalistům. Byli
bychom však rádi,
kdyby si našel své
příznivce i mezi
ostatními představiteli managementu
firem. Protože práce
s lidmi je tím nejdůležitějším a také nejtěžším úkolem každého manažera.
Na tomto místě nemohu nevzpomenout
pasáž z knihy Lvíče od Josefa Škvoreckého,
ve které hovoří o spisovatelce píšící romány
věnované prostému lidu z kamenitých hor:
„Byla úspěšná za všech režimů, protože režimy se mění, ale láska režimů k prostému lidu
z kamenitých hor zůstává.“
Režimy se mění a všechny se zaklínají
člověkem-pracovníkem jako svým největším bohatstvím (případně kapitálem). Byli
bychom rádi, kdyby v našem časopise našli
inspiraci ti, pro které není práce s lidmi
jen prázdnou frází a kteří si uvědomují, že
lidé jsou skutečně to nejcennější, co každá
úspěšná firma má.
Ráda bych se, pokud možno, vyhnula
termínu lidské zdroje, byť mu jistě formálně
nelze nic vytknout. Vnímáme-li člověka pouze jako zdroj, obvykle se nám ho nepodaří
vytěžit. Ostatně již výkazy práce odvedené
sedláky plnícími svou povinnost roboty v sedmnáctém století dokládají, že tito při práci
na panském dosahovali osmkrát až desetkrát
nižší produktivity než při práci na vlastním.
Zřejmě si také připadali jako zdroje…
březen / 2014
Protože naším hlavním tématem jsou lidé,
budeme, samozřejmě, věnovat co nejvíce
prostoru jim – rozhovorům s úspěšnými personalisty, odborníky v oblasti psychologie,
koučinku, vzdělávání. Budeme přinášet případové studie mapující úspěšné, ale i méně
úspěšné projekty v oblasti restrukturalizace
firem, fúzí, akvizic či outsourcingu.
Poměrně velký prostor bychom rádi
věnovali zahraničním zkušenostem. Řada
fenoménů, které dnes začínáme pozorovat
v nejprogresivnějších ekonomikách světa,
dorazí dříve či později k nám a my bychom
měli být připraveni. Ignorovat nebudeme ani
moderní technologie, bez kterých si dnes již
práci personalisty nedovedeme představit
Věříme, že vás ProfiHR osloví a nabídne
vám užitečné a inspirující články. Žádný
dobrý časopis ovšem nemůže existovat
bez interakce se svými čtenáři. Velmi proto
oceníme jakékoli vaše připomínky, náměty
či poznámky na adrese: [email protected]
nebo [email protected]
Přeji vám zajímavé a inspirující čtení.
Jarmila Frejtichová
šéfredaktorka
3
Obsah
obsah:
Prvních devadesát dní������������������������������������������������������������������� 6
Motivace: není něco špatně?�����������������������������������������������������30
Šance pro talenty: výběr uchazečů „naslepo“����������������������� 9
Uznání jako motivační faktor����������������������������������������������������30
Adaptace v praxi����������������������������������������������������������������������������10
Peníze, nebo radost z práce�������������������������������������������������������31
Novému zaměstnanci dáváme pocit,
že na něj čekáme���������������������������������������������������������������������������12
Důležité je, aby všichni věděli, že firma je vedena
správnými lidmi�����������������������������������������������������������������������������32
Co jsme dříve odměňovali, je dnes standardem����������������14
Jak získáte čas���������������������������������������������������������������������������������34
Být skutečnou lidskou bytostí je pravé hrdinství���������������16
Software pro opravdovou personalistiku�����������������������������36
Jak se vyhnout upírům������������������������������������������������������������������ 9
Moderní HRM systém: úspora administrativy
se vyplat������������������������������������������������������������������������������������������38
Trendy v zaměstnaneckých benefitech���������������������������������20
Slováci nesou krizi hůře než Češi���������������������������������������������22
Dnešní trend je jasný – hledání úspor�����������������������������������23
Smlouva s nulovým počtem hodin:
jaká je britská praxe?��������������������������������������������������������������������24
Nejnovějším trendem je nenechat se strhnout
trendy������������������������������������������������������������������������������������������������40
Firmy se nechystají nabírat zaměstnance�����������������������������42
Typologie pro personalisty��������������������������������������������������������28
Vydává: A 11 s.r.o., Bělehradská 92, 120 00 Praha 2
Registrace: MK ČR E 21581
Ročník: I. Náklad: 8000 ks
Datum vydání: 31. 3. 2014
Adresnou distribuci zajišťuje společnost SEND předplatné spol. s r.o.
Adresa redakce: Profi HR, Milady Horákové 119, 160 00 Praha 6
Šéfredaktor: Jarmila Frejtichová, [email protected], 605 228 808
Redakce: Alena Breuerová, [email protected], 724 245 250
Předplatné: www.profihr.cz nebo 603 239 737
Inzerce: Aleš Zavoral, [email protected], 777 940 614
Pavel Horský, [email protected], 775 940 614, 605 232 389
Milan Udržal grafik
Zákaznická linka: 603 239 737
Internet: www.profihr.cz
Redakcí nevyžádané příspěvky se nevrací.

Objednávám předplatné časopisu Profi HR
na rok za cenu 990.- Kč
Předplatné se automaticky prodlužuje, dokud není zrušeno.
Způsob platby�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������
Cena je platná od 31. 3. 2014
Údaje pro fakturaci ���������������������������������������������������������������������������������������������������������
Adresa objednavatele �����������������������������������������������������������������������������������������������������
IČ . .............................................................DIČ .��������������������������������������������������������������
Název organizace������������������������������������������������������������������������������������������������������������
Č. účtu ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
Příjmení.....................................................Jméno ����������������������������������������������������������
Ulice č.p. . ..................................................Obec�������������������������������������������������������������
Profese.......................................................e-mail�����������������������������������������������������������
Adresa pro doručování: (je-li shodná s adresou objednavatele, nevyplňovat)
Název organizace �����������������������������������������������������������������������������������������������������������
Příjmení ....................................................Jméno�����������������������������������������������������������
Faktura ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
Vyplněný lístek odešlete na adresu: Profi HR, A 11 s.r.o.
Milady Horákové 119, 160 00 Praha 6, tel.:. 603 239 737
Internet: www.profihr.cz • E-mail: [email protected]
Vyplněním kuponu souhlasím s tím, aby údaje poskytnuté v rozsahu tohoto kuponu byly po dobu deseti let
zpracovávány v souladu se zákonem č. 101/20 Sb., o ochraně osobních údajů, ve znění pozdějších předpisů, spol.
A11 s.r.o. se sídlem: Bělehradská 568/92, 120 00 Praha – Vinohrady, jako správcem, k nabízení výrobků a služeb
správce, k průzkumu trhu, analýz, organizování dalších akcí, zasílání informací prostřednictvím SMS zpráv,
e-mailů, jakož i dalších elektronických prostředků. Tento souhlas je udělován dobrovolně a může být kdykoli
odvolán na adrese správce.
Souhlasím se zasíláním obchodních sdělení elektronickou poštou (nehodící se škrtněte).
ANO
NE
Razítko, podpis
Ulice č.p. . ..................................................Obec ������������������������������������������������������������
4
Kód: 1403
3 / 2014
Infografika
Jaký důvod vás přiměje reagovat na pozici?
72%
24%
69%
61%
32% 69,6%
Atraktivní platové
ohodnocení
Atraktivní bonusové
schéma
Profesní vzdělávání
a rozvoj
Značka – silná
a stabilní společnost
Benefity
Lokalita
Do práce!
Stabilní firma, flexibilní pracovní doba, atraktivní plat
a možnosti karierního růstu, to jsou hlavní kritéria, podle
kterých si Češi hledají práci. Průzkum preferencí uchazečů
o zaměstnání a jejich motivace reagovat na pracovní nabídky, který v lednu letošního roku zpracovala společnost
Hays Czech Republic, přinesl zajímavé informace. Na otázky, které budou zajímat každého personalistu, odpovědělo
více než 500 respondentů.
Zdroj: Hays, Platový průzkum 2014
Které benefity jsou pro vás důležité?*
71,2% Osobní rozvoj
65,2% Odborná školení
31,2% Příspěvek na další vzělávání
23,6% Služební automobil
16,4% Stravenky
15% Příspěvek na sport či kulturu
15,8% Příspěvek na penzijní připojištění
4,6% Životní pojištění
62,3% Home office / flexibilní pracovní doba
32% Benefity
69% Profesní
vzdělání a rozvoj
* Respondenti měli možnost zvolit až tři možnosti
Jaké důvody vás vedou ke změně zaměstnání?*
34,4%
35,8%
Management
35,8%
Nepříjemné
pracovní prostředí
17,2%
Nedosažitelné
cíle
Nízký plat
14,2%
Nedostatečné
profesní tréninky
5,2%
Nezajímavé
benefity
57,6%
Nemožnost
kariérního růstu
* Respondenti měli možnost zvolit až dvě možnosti
březen / 2014
5
Recruitment
Prvních
devadesát dní
Zaměstnanci představují pro firmu jednu z nejnákladnějších položek. Možná
tu vůbec nejnákladnější. Přitom najít a vybrat kvalitního člověka dnes není ani
snadné, ani levné. O to víc zaráží to, že pro mnohé firmy přijetí nového pracovníka končí podpisem pracovní smlouvy a dál už se o nováčka nikdo nestará.
Až do chvíle, kdy zjistí, že pracovník, do kterého firma vkládala velké naděje,
rozhodně nedosahuje očekávaných výkonů. Zkušební doba přitom už dávno
uplynula. A před personalisty stojí další náročný a nákladný úkol: jak se tohoto
zaměstnance zbavit.
Proto je nesmírně důležité nezanedbat
fázi adaptace nového pracovníka.
Pokud jsme měli štěstí a podařilo se
nám přijmout kvalitního zaměstnance,
je v našem zájmu co nejvíce odhalit
a využít jeho potenciál. Pokud jsme sáhli
vedle, máme tři měsíce na to, abychom
svůj omyl zjistili a napravili.
V každém případě lze říci, že k tomu,
aby nový pracovník mohl začít úspěšně fungovat, musí vědět, jak skutečně
funguje organizace a jaká je její kultura.
Michael Watkins, autor knihy The first 90
Days, kterou časopis Economist označil za
„bibli onboardingu“ a která se v loňském
roce dočkala nového a rozšířeného vydání, hovoří o čtyřech klíčových oblastech,
které nově příchozí v organizaci musí
zvládnout: jde o orientaci v byznysu,
sladění očekávání, „politické“ kontakty (ve
smyslu firemního „kdo je kdo“) a kulturní
adaptace. Zvláště se dvěma posledními je
potíž: je to něco, co je obtížně sdělitelné.
6
Skutečně důležití lidé ve firmě nejsou
vždy ti, kteří mají formální postavení.
S kým se radit? A ti, kteří ve firmě již delší
dobu působí, jsou na její kulturu adaptováni, takže o ní příliš neuvažují a neformulují ji. Zejména u nových manažerů přitom
právě kulturní adaptace bývá nejčastější
příčinou selhání.
Ke startu připravit,
pozor – a teď už pořád…
Proces adaptace pochopitelně závisí na
typu organizace i na oboru jejího působení. Jistě jej téměř vždy bude možné
urychlit, je ale otázka, kdy a kde to dává
smysl. V první řadě jde o to, usnadnit
novému zaměstnanci, aby se zorientoval a začal fungovat naplno – ať již jde
o manažera nebo o řadového pracovníka. Míra složitosti tohoto procesu bude
rozdílná. V obecné rovině ale téměř vždy
platí tři zásadní doporučení, která uvádí
Amy Gallo na svém blogu na hbr.org.
1. Začněte včas
Včas v tomto případě znamená už při
pohovorech s uchazeči o zaměstnání.
Pokud v této fázi uděláte chyby, žádný
adaptační proces je nevymaže. Klíčem
je realistická komunikace. Je kontraproduktivní lakovat věci narůžovo.
Mluvte o tom, jak organizace skutečně
funguje, jaká je reálná situace. A uchazeče hodnoťte i z pohledu toho, jak
do vaší kultury zapadne, nejen z hlediska jeho dovedností a zkušeností.
Vyhodnoťte si i možná rizika (ať již
plynoucí z kvalifikace, nebo osobnostní či vztahová). Nepředpokládejte, že
pokud někdo přechází na jinou funkci
v rámci organizace, nemusí se mu nic
vysvětlovat.
2. Zajistěte nováčkovi potřebné
kontakty
Toto je zvláště důležité v případech,
kde je silná „neformální“ organizace.
březen / 2014
Recruitment
Má-li se nově příchozí rychle zorientovat a zapracovat, je třeba mu říct, kdo
je kdo a pomoci mu navázat vztahy
s klíčovými lidmi. Aby mohl nováček
produktivně pracovat pro organizaci,
je třeba, aby věděl, jak organizace
může pracovat pro něj – minimálně
v tom smyslu, že nováčkovi dáte seznam deseti nejdůležitějších lidí, které
by měl znát, vysvětlíte mu proč, a tyto
lidi naopak požádáte, aby se s nově
příchozím sešli. (Mimochodem, je to
také příležitost si čas od času ujasnit,
kdo tito lidé v organizaci jsou.)
nelze vyhnout, lze je ale strukturovat
a dávkovat. Co však je podstatné:
odborníci doporučují hned ze začátku
zařadit nováčka do týmu a nechat jej,
aby se podílel na běžné práci. Nejde
o to, hodit jej do vody a čekat, jestli
začne plavat. Podpora je samozřejmě
nutná (někdy se to řeší tzv. párováním
nebo přidělením mentora), ale reálná
práce je pro adaptaci efektivnější než
nějaký „cvičný“ úkol, ať už ve smyslu
poznání skutečné firemní kultury
a procesů, ale i ve smyslu navazování
potřebných pracovních vztahů.
3. Dejte mu normální úkoly
Adaptační plán
V průběhu adaptačního procesu by
měl zaměstnanec dostat informaci o tom, co od něj firma očekává,
v jakém časovém horizontu, jak
Většina organizací začíná tím, že
nováčka zavalí informacemi, případně
pošle na školení. Množství informací
se při nástupu do nového zaměstnání
Co znamená začít včas: pohled z obou stran
Pat Leeová byla povýšena do funkce viceprezidentky pro marketing ve společnosti Johnson & Johnson Asia. Bylo to rychlé, takže ji to trochu zaskočilo. To první,
o čem začala uvažovat, byl přesun do ciziny a co to bude znamenat pro rodinu:
logistika, bydlení, zaměstnání pro manžela, školy pro děti. Tyto věci chtěla mít
z krku a představovala si, že se pak začne od prvního dne naplno věnovat své
vlastní práci.
Její HR business partner ale naléhal, aby začala o přechodu na novou práci
vážně uvažovat již v předstihu. Přiměl ji podniknout transition risk assessment, aby
si uvědomila, co ji vlastně čeká. Pomohlo jí to definovat několik kritických míst:
nikdy předtím nepracovala v cizině, nepracovala na regionální úrovni, neví, jak její
firma v regionech funguje, a neví, kdo jsou její noví kolegové, jak to chodí a jak
funguje její nová kancelář a bezprostředně navázané jednotky. Neví také, co od
ní očekává její nový šéf a v jaké fázi je to, co má řídit – start-up, radikální změny,
redukce, optimalizace…
Spolu s HR business partnerem připravili akcelerační plán a dostala kouče.
S jeho pomocí získala informace a zpětnou vazbu od nadřízeného, kolegů
a podřízených a uvědomila si tak jejich očekávání. Po třech měsících v nové roli
pak znovu požádala o tuto zpětnou vazbu, aby si ověřila, jak zvládla novou situaci
a čemu ještě věnovat pozornost. O úspěšnosti její adaptace vypovídala pozitivní
hodnocení; jeden z podřízených se dokonce vyjádřil, že se zdá, jakoby ve funkci
byla už roky.
Tento proces je v J & J považován za investici, která se bohatě vrací. Jak uvádí
Doug Soo Hoo, který více než dvacet let řídil vzdělávání a rozvoj v této společnosti, na jedné straně to umožňuje urychlit adaptaci a vyhnout se modelu hození do
vody, na druhé straně se tak dává najevo zaměstnancům, že firma je zainteresována na jejich úspěchu.
březen / 2014
probíhá komunikace ve firmě a jaký
typ firemní kultury ve společnosti
funguje.
Je velmi důležité, aby adaptační
proces probíhal plánovitě a systematicky. Cíle adaptačního procesu
by měly být zpracovány v písemné
formě a vedoucí pracovníci by je měli
využívat. To se ovšem zhusta neděje.
Adaptace je nedílnou, i když často
opomíjenou, součástí personální
politiky a všichni vedoucí pracovníci
by proto měli ovládat a uplatňovat její
jednotlivé kroky.
První den nástupu do nového
zaměstnání by měl nadřízený s novým
zaměstnancem uskutečnit rozhovor,
kde jej uvítá, dá mu najevo, že s ním
firma počítá a že si jeho příchodu
cení. Zároveň by měl nadřízený zjistit,
s jakými očekáváními nastupuje nový
pracovník do firmy a jak si představuje
svou budoucnost v ní.
V průběhu adaptačního procesu
by pak měly následovat pravidelné
rozhovory mezi nadřízeným a zaměstnancem, ve kterých nadřízený zjišťuje,
zda nováček zvládá požadované
úkoly, zda plní svá zadání, informuje
jej o tom, jak je firma spokojena s jeho
prací a odpovídá na otázky, nejasnosti
či nedorozumění. Počet rozhovorů by
však neměl přesáhnout tři, jinak se
stanou samoúčelnou byrokratickou
„buzerací“.
Konec adaptačního procesu může
být shodný s koncem zkušební doby,
i když řada firem považuje adaptační
období za mnohem delší než tři měsíce. Nejčastěji se hovoří o jednom roku,
jakožto obvyklé době. Konec zkušební
doby je však vždy vhodnou chvílí
pro zhodnocení pracovního výkonu
nového zaměstnance, stanovení jeho
rozvojových cílů a určení úkolů na
příští období.
Na proces adaptace by mělo kromě
bezprostředního nadřízeného dohlížet
také personální oddělení. Nezbytná
je kontrola a hodnocení adaptačního
procesu.
7
Recruitment
Není dobrou zprávou, že jen velmi
málo firem vede o průběhu adaptačního procesu každého pracovníka
písemnou dokumentaci.
Adaptační proces je velmi často
opomíjenou součástí personální práce. Přitom jde o velmi účinný nástroj
v boji s fluktuací, který významně
snižuje náklady firmy.
Nejčastější chyby
adaptačních programů
Jak již bylo řečeno, adaptační programy nebývají v agendě HR na předních
místech. Pokud jsou dobře zvládnuté,
mohou mít výrazný – a měřitelný –
dopad na produktivitu zaměstnanců,
retenci, kvalitu produktů a služeb,
bezpečnost práce i nábor nových
talentů.
Většinou tomu tak bohužel není
a aktivity spojené s přijímáním nových
zaměstnanců se mnohdy omezují na
nejnutnější administrativu. Všichni
nováčci dostanou stejné informace,
stejným způsobem. Je to snadné,
levné – a je to škoda. Příležitost, jak
udělat dobrý dojem, se neopakuje,
rozhovor s odcházejícím
pracovníkem
Velmi užitečným a málokdy
praktikovaným nástrojem je rozhovor s pracovníkem, který firmu
opouští. Informace poskytnuté
lidmi, kteří dali výpověď, mohou
výrazně přispět ke zlepšení personální politiky firmy. Velmi často
se při tom personalisté dozvídají,
že ode dne přijetí se novému
pracovníkovi prakticky nikdo
nevěnoval, nikdo mu nenabídl
program dalšího rozvoje, ani
neformuloval očekávání, která
vůči němu firma chová. Zvláště
v případě talentů a pracovníků
s vysokým potenciálem je škoda
způsobená jejich odchodem často pro firmu nenahraditelná.
a to platí i pro zaměstnavatele, uvádí
manažerský konzultant John Sullivan.
co nedělat
Jaké jsou nejčastější prohřešky spoje-
stručná metodika adaptačního procesu
Před nástupem
Již před podpisem pracovní smlouvy by měla firma udržovat s novým pracovníkem kontakt, řešit nezbytné administrativní záležitosti. Zaměstnanec by měl
v tomto období dostat základní informace o firmě. Pokud je to třeba, pomáhá
podnik s řešením osobních problémů – například otázky ubytování.
První den na pracovišti
Měl by proběhnout rozhovor nováčka s nadřízeným, který by mu měl vysvětlit
jeho individuální adaptační plán. Ten závisí na pozici a středisku, kde bude dotyčný působit. Nový pracovník by měl být formálně uveden na pracoviště a seznámen s kolegy, je mu předáno zařízení či nástroje nezbytné k výkonu práce a také
dostane první úkoly. Vhodné je popřát mu úspěch na novém místě.
Postupná adaptace
Je důležité, aby nové informace pracovník získával postupně. Zavalit nováčka
první den obrovským kvantem sdělení je kontraproduktivní. Zvláště ve větších firmách je praktické vytvořit příručku, která obsahuje minimálně informace určené
všem novým pracovníkům bez rozdílu pozice.
8
né s nástupem nově přijatých pracovníků?
 Špatně definované a nastavené
cíle – na rozdíl od orientace, kdy jde
skutečně o administrativu spojenou
s nástupem nového zaměstnance
a poskytnutí základních informací, je
cílem adaptačních programů snížit
dobu, za kterou nový zaměstnanec
dosáhne minimální očekávané produktivity v práci. Adaptace na rozdíl
od orientace trvá déle, probíhá na více
organizačních úrovních, je měřitelná
a měřena a má větší dopad na byznys.
 Přetížení nováčka přemírou informací a dojmů – první den by se „informační smršť“ měla vejít do dvou hodin.
 Představa, že se vše vyřídí za
den. Ty nejlepší programy začínají
ještě před nástupem (pre-boarding)
a trvají šest až dvanáct měsíců.
 Nezahrnutí všech organizačních úrovní – takže zaměstnanec pak
mnohdy funguje naslepo (úroveň
korporátní, země či regionu, úroveň
odboru, týmu a individuální).
 Jednosměrnost – prezentace
a videa bez možnosti interakce; omezuje to možnosti firmy získat zpětnou
vazbu od nového zaměstnance a optimalizovat procesy.
 Absence metriky a zodpovědnosti – ty nejlepší programy obsahují
metriku ve vztahu k době potřebné
k dosažení produktivity, míře retence
nových pracovníků, míře chybovosti
a ROI celého programu. Manažeři zodpovědní za přijímání nových pracovníků jsou skutečně zodpovědní – míra
úspěšnosti se odráží v jejich hodnocení
a odměnách.
 Ignorování různých potřeb různých
lidí – neexistují varianty adaptačního
procesu.
březen / 2014
Recruitment
 Nedostatečné využívání on-line
informačních nástrojů včetně interaktivních.
 Špatná integrovanost programu – ty dobré integrují procesy
považované za samostatné: platové
výměry, benefity, technologické nastavení, pojištění, poskytnutí pracovních pomůcek, zaškolení apod.
 Nedostatečné vyjasnění toho,
jaká očekávání má vedení – informace o tom, jak je měřena úspěšnost,
poskytnutí plánů, strategií a cílů na
potřebné úrovni, informace o hodnocení individuální výkonnosti, kritéria
pro přiznání bonusů a povyšování,
a zcela konkrétně co se od zaměstnance očekává během prvního týdne
a měsíce v práci.
 Nepřítomnost přímého
nadřízeného. Nejobvyklejší chyba
na úrovni oddělení, která však má
výrazně negativní dopad. Postup,
kdy je nováček uveden na své místo,
dostane manuál a je mu řečeno, aby
počkal, až šéf dorazí, vede k tomu,
že se cítí bezvýznamný. Ty nejlepší
programy mají společné to, že přímý
nadřízený je vždy přítomen a probere s nováčkem plán prvního měsíce
v zaměstnání.
 Laxní přístup organizací k adaptačním programům – podporu mají
v dobách, kdy je akutní nedostatek
talentů, v ekonomicky napjatých dobách jsou omezovány a často závisejí
na osobě toho, kdo je má na starosti.
 Účetnický přístup – rozhoduje
administrativa, a ta chce být rychle
hotova. Je třeba, aby „vlastníky“ programu byli lidé zodpovědní za nábor.
 Neschopnost využít adaptačního procesu k posílení značky zaměstnavatele. Přátelé a známí se nováčka
v prvním období budou vyptávat na
březen / 2014
příklady z praxe
HOLCIM
Každému novému zaměstnanci tohoto výrobce stavebních materiálů je před nástupem připraven nástupní program. Je sestaven individuálně podle profilu pozice a očekávání, která jsou na nového zaměstnance kladena. Cílem programu je
seznámení pracovníka s jeho pracovním prostředím a novými kolegy. Nástupní
program zahrnuje školení a exkurze, potřebné pro výkon práce na pozici.
První den nástupu je nový zaměstnanec seznámen s místem pracoviště, jsou
mu předány základní dokumenty a dostane vstupní zaměstnanecký balíček
včetně drobného dárku.
Proces začlenění se do firemní kultury pak pokračuje po několik dalších měsíců. Zaměstnanec má možnost seznámit se se svým pracovním prostředím,
s kolegy. Aby mohl zodpovědně plnit své pracovní povinnosti, je mu umožněn
zácvik od zkušenějších kolegů. Chybějící informace získá na školeních a dalších vzdělávacích akcích.
Cílem je zajistit novému pracovníkovi takové podmínky a příležitosti, aby
mohl správně a zodpovědně dosahovat požadovaných výsledků a byl motivovaný pro vykonávání práce v naší ve společnosti.
V rámci začlenění nového pracovníka se organizuje pro všechny nové
zaměstnance dvoudenní školení tzv. „Induction program“. Jedná se o úvodní
školení, kde se zaměstnanci dozvědí, jak fungují jednotlivá oddělení (např.
finanční odd., IT, personální odd.). Setkají se osobně s manažery, kterých se
mohou zeptat na vše, co je zajímá o společnosti. Oblíbenou součástí školení je také návštěva provozoven, kde se vyrábí cement, beton a zpracovává
kamenivo. Účastníci se seznámí s tím, jak probíhá proces výroby jednotlivých
materiálů.
Česká pojišťovna
Česká pojišťovna nabízí absolventům škol speciální adaptační program ČP Naděje. Jde o devítiměsíční adaptační rozvojový program pro nové zaměstnance,
kteří jsou absolventy vysokých škol. Program je zaměřen nejen na podporu při
adaptaci na nové pracovní prostředí, ale také na rozvoj praktických dovedností.
Program je rozdělen do dvou částí. Již na začátku se účastníci sami rozhodnou,
zda chtějí absolvovat jen hlavní nebo i volitelnou část programu. V rámci hlavní
části absolventi blíže poznají firmu jako takovou, zúčastní se odborných přednášek a seminářů a absolvují interní stáže. Volitelná část je pak určena těm, kteří
chtějí intenzivně zapracovat na svém rozvoji. Pod dohledem zkušeného manažera
pracují na skutečném projektu a mají možnost setkávat se i s top managementem
firmy.
Zaškolování nových pracovníků je sice finančně náročné, ale ve výsledku se
firmě vyplatí. A oceňují jej i samotní absolventi, kterým program dává možnost
seznámit se s prací v jednotlivých úsecích, poznat kolegy z nejrůznějších oddělení.
zkušenosti. Je škoda, nebude-li mít co
říct nebo nebudou-li stát za mnoho.
 Odklad adaptačního programu.
Organizace někdy čekají, až se sejde
větší skupina nováčků. To ale může
ovlivnit produktivitu nových zaměstnanců a je to příležitost k chybám,
které se těžko budou napravovat.
Efektivní programy nabídnou adaptační program on-line nebo zahajují
jf
nejpozději do týdne po nástupu. 9
Recruitment
Šance pro talenty:
Výběr uchazečů „naslepo“
Jedna z pěti největších britských právnických společnosti, Clifford Chance,
oznámila, že při výběrových řízeních bude uplatňovat politiku „slepých CV“.
Znamená to, že v posledním kole pohovorů budou mít pracovníci, kteří je provádějí, k dispozici jen jména kandidátů, bez informací o jejich vzdělání.
Zprávu přinesl britský deník The Independent.
O tom, kdo se dostane do závěrečného kola, navíc rozhodují i pracovní
zkušenosti uchazečů, a to v podstatě
jakékoliv. Firma se pro tento „meritokratický přístup“ rozhodla poté, co studie
společnosti Sutton Trust ukázala, že
absolutorium Oxfordu a Cambridge je ve
Velké Británii v řadě profesí, včetně práva, nezbytným předpokladem k úspěšné
kariéře. Kandidáti z méně prestižních
univerzit se tak většinou o práci u špičkových společností vůbec neucházejí,
protože své šance hodnotí jako minimální. Jak uvedl internetový časopis
LegalWeek, 38 procent nově přijatých
v pěti největších britských právnických
společnostech v roce 2010 absolvovalo
právě Oxford nebo Cambridge.
ti nejlepší, odkudkoliv
Přístup „slepých CV“ má zajistit, aby se
eliminovala dosavadní praxe, kdy přednost automaticky dostávali absolventi
několika prestižních škol. Laura Yeatesová, která má ve společnosti Clifford
profi
HR0303
10
Chance na starosti nábor absolventů
a rozvoj, uvedla, že cílem je „zajistit,
abychom nepřicházeli o talenty, ať už
pocházejí odkudkoliv“. Firma podle ní
chce získávat ty nejlepší absolventy
z co nejširšího spektra škol. Na základě
tohoto nového systému firma zatím
rekrutovala 100 koncipientů ze 41
vzdělávacích institucí (o 30 procent více
škol než dříve). Clifford Chance je nyní
v kontaktu s 57 univerzitami po celé
zemi. „Hledáme skutečné klenoty, a ty
nenajdete vždycky jen v klenotnictví,“
řekl vysoký představitel společnosti.
Tak úplně naslepo nábor neprobíhá,
neboť ledacos lze zjistit již z pouhého
jména, jak poznamenává Alex Aldridge na
právnickém serveru Legalcheek.com. Faktem ale je, že počet přijatých absolventů
z řad etnických menšin se za poslední dva
roky u Clifford Chance ztrojnásobil.
Podle Tessy Stoneové z nadace Brightside Trust tento přístup „pomůže těm,
kteří nemají potřebné zázemí a kontakty k tomu, aby získali ten typ,bodů‘,
jaké korporátní firmy zpravidla rutinně
hledají v životopisech uchazečů, ale kteří mají co nabídnout těm společnostem,
jež mají zájem pracovat se skutečnými
talenty bez ohledu na jejich původ“.
změnu přinesla
sociální media
Za jeden z důvodů této změny je považován vliv sociálních médií. Tradiční praxe byla ta, že právnické firmy obcházely
vybrané univerzity a vybíraly si vhodné
kandidáty. Díky Twitteru a Facebooku je
dnes pro firmy snadnější rozšířit spektrum, ze kterého si vybírají. Snadnější
komunikace pak vede k tomu, že není
problém, aby bystří a vysoce motivovaní studenti na méně „výběrových“
školách dostali také šanci.
Změna v přístupech k náboru, kterou
nastolila Clifford Chance, je v Británii
považována za velmi radikální krok.
Potvrzuje nicméně názory, které je
slyšet již nějakou dobu: plýtvání talenty
si nemůže dovolit žádná společnost. aa
poradenství
& finance
Chcete aktuální informace ze světa HR?
Navštivte www.profihr.cz a zaregistrujte si zcela zdarma
svoji e-mailovou adresu pro zasílání elektronického newsletteru.
březen / 2014
1/2014
Recruitment
Adaptace v praxi
Společnost T-Mobile patří téměř ve všech aspektech k těm nejprogresivnějším
na našem trhu. O tom, jak zde probíhá adaptační proces, hovoří Štěpán Marzini, ředitel řízení lidských zdrojů T-Mobile.
Co mají všechny adaptační programy společného a jaká jsou specifika
základních typů pracovních pozic?
Pro všechny zaměstnance, kteří nastupují do společnosti T-Mobile, je připravený dvoudenní program (tzv. Orientační
dny) zaměřený na úvodní představení
společnosti, stručnou historii, strategie
a firemní kulturu. V rámci školení jsou
představeny také činnosti jednotlivých
úseků, dále nováčci získají informace
týkající se jejich hodnocení a odměňování, nechybí představení služeb, produktů
a nejmodernějších technologií, atd. Konkrétní adaptační plán pro danou pozici
a zaměstnance si pak nastavuje přímý
nadřízený s nově nastupujícím kolegou.
Důležité jsou také e-learningy – část je
stejná pro všechny zaměstnance, část se
pak liší podle pozice.
Kdo se podílí na vypracování těchto
programů?
Program patří na oddělení lidských
zdrojů, kde ale spolupracují i s kolegy
z jiných organizačních jednotek napříč
společností. Důležitou roli v adaptačním
procesu sehrává také manažer.
Jakým způsobem se zaměstnanec
seznamuje s firemní kulturou?
Základní informace o firemní kultuře
jsou zaměstnancům poskytnuty během
vstupního školení. Jsme ale přesvědčeni, že firemní kultura společnosti je
jakýmsi zrcadlem samotných zaměstnanců. Noví kolegové tak přispívají
k jejímu vytváření.
březen / 2014
Má nový zaměstnanec „přidělenou“
konkrétní osobu, na kterou se může
obracet s dotazy a nejasnostmi?
Ano, může se obracet na zkušenějšího
kolegu/mentora, který mu je nabídnut
v adaptačním procesu. Vymezení role
zaměstnance i mentora určuje přímý nadřízený. Zkušenější kolega pomáhá novému
zaměstnanci se zapojením do kolektivu,
pomáhá zajišťovat pracovní pomůcky,
ukazuje důležité místnosti v budově, atd…
Dostávají nováčci
adaptační plán?
Při nástupu do
společnosti dostanou
nováčci přehled typu
„co, kde, kdo, kdy“ je
potřebné udělat nebo
absolvovat. Pak už závisí
samotný plán adaptace
na rozhodnutí přímého
nadřízeného. Manažer
má k dispozici formulář,
který mu pomáhá sladit
konkrétní kroky adaptace s termínem do kdy
mají být realizovány.
Nováčky první den ráno vítá generální ředitel Milan Vašina.
Provádí HR oddělení vyhodnocení
adaptačního procesu?
Formálně ne, během roku však HR
organizuje setkání nováčků, kteří jsou ve
firmě cca 4 měsíce. Tam se potkají s generálním ředitelem společnosti, který zjišťuje
naplnění jejich očekávání, zkušenosti a od
nich chce nové podněty a zpětnou vazbu.
jf
Štěpán Marzini, ředitel
řízení lidských zdrojů
T-Mobile
Jaký časový úsek ve vašem pojetí představuje
adaptační doba nového
zaměstnance?
Tři měsíce
Máte v rámci adaptačního programu nějaké
speciality?
11
Recruitment
Nováčkovi dáváme pocit,
že na něj čekáme
Když budete hledat příklad české firmy, která se může pochlubit celosvětovým
úspěchem, jako jedna z prvních vás nejspíš napadne výrobce zdravotnických
lůžek LINET. Jeho úspěch tkví mimo jiné i ve spokojenosti a výkonnosti zaměstnanců. A protože firma stále prochází dynamickým růstem, stále hledá nové posily. Aby novým pracovníkům umožnila úspěšné začlenění do pracovního týmu,
neobejde se bez propracovaného a dobře fungujícího adaptačního procesu…
„Lidé jsou váš největší kapitál,“ říkal
americký filozof a ekonom P. F. Drucker.
Jeho slova platí dodnes. Právě adaptace
nového pracovníka ve společnosti by
měla být jednou z klíčových činností
personálního oddělení ve společnosti.
Jinak tomu není ani v případě LINETu.
Firemní adaptační programy pro nové
pracovníky vypracovávají HR specialista
vzdělávání a nadřízený nového zaměstnance. Samotný adaptační proces je
pak rozdělen na pět fází, každou z nich
si představíme blíže:





Příjem pracovníka
Na snadné začlenění do pracovního
týmu se myslí již u přijímacího pohovoru.
příjem pracovníka,
uvedení pracovníka do týmu,
konfrontace nového pracovníka
s novým prostředím,
období zapracování a adaptace
období integrace.
„Každá z etap adaptačního procesu
je různě dlouhá, a to podle toho, jaké
předchozí zkušenosti nový zaměstnanec má a jak významnou a náročnou
pracovní pozici bude zastávat. Většinou
se však adaptační program kryje se
zkušební lhůtou, která trvá standard-
12
ní tři měsíce,“ vysvětluje Lubomíra
Pišťáková, HR Training & Development
Specialist společnosti LINET.
Zástupci LINETu proto u něj nezohledňují
pouze profesní, ale také osobnostní profil.
V první fázi adaptace se nový zaměstnanec nejprve dozvídá informace
o společnosti, pracovním týmu i o své
pracovní pozici. Absolvuje také školení
pod vedením personálního pracovníka,
bezpečnostního technika a interních trenérů z oddělení kvality. Náplň školení je
pro všechny pozice, jak dělnické, tak THP,
stejná. „Cílem vstupní fáze je motivovat,
proškolit a přijatelnou formou připravit
zaměstnance tak, aby jeho nástup do
zaměstnání byl pro něj co nejméně problémový,“ dodává Lubomíra Pišťáková.
Uvedení do týmu
Lubomíra Pišťáková
Ještě než vedoucí pracoviště nebo přímý
nadřízený nového zaměstnance představí
jeho spolupracovníkům, předem svůj
pracovní tým na nástup nového kolegy či
nové kolegyně připraví. „Cílem je podpořit nového pracovníka a ubezpečit jej, že
přichází do týmu, který jej potřebuje a stojí
o spolupráci s ním,“ doplňuje L. Pišťáková.
Nováček také v této fázi dostává
k dispozici osobu-patrona, na niž se může
obracet s dotazy a nejasnostmi a jež je
březen / 2014
Recruitment
odpovědná za jeho adaptaci na nové pracovní prostředí. Tu zpravidla určuje ředitel
útvaru či vedoucí příslušného oddělení.
Konfrontace s novým
prostředím
Délka třetí fáze závisí na předchozích
zkušenostech nového zaměstnance
a může trvat od několika dní až po
několik týdnů. Ovlivnit ji může jak motivace nového zaměstnance, tak kvalitní
vybavení potřebnými nástroji a pomůckami a vhodné pracovní prostředí.
Všichni THP zaměstnanci navíc absolvují adaptační program – tzv. „kolečko“.
V rámci tohoto programu jsou přímo na
místě postupně seznamováni s klíčovými procesy jednotlivých oddělení
a dalšími činnostmi ve firmě. To pomáhá
k získání celkové představy o fungování
firmy jako takové a také k pochopení
podstatných souvislostí mezi danou
pozicí a ostatními organizačními složkami. Nový pracovník se tak efektivně
seznámí s pracovní náplní kolegů, jejich
kompetencemi a odpovědnostmi.
Adaptace a integrace
Během předposlední etapy nový
zaměstnanec absolvuje základní výcvik,
školení a kurzy, které k výkonu povolání
nezbytně potřebuje.
Nejpozději čtrnáct dnů před koncem
zkušební doby daného pracovníka HR
specialista zhodnotí splnění adaptačního plánu a předá závěrečnou zprávu
nadřízenému pracovníkovi.
V závěru adaptačního procesu by měl
být nový zaměstnanec již plně začleněn
do pracovního procesu.
Celý adaptační program je zakončen
hodnocením pracovního výkonu, na
jehož základě se vedení společnosti
rozhoduje o délce pracovního poměru,
o zařazení zaměstnance na odpovídající
pozici a o jeho mzdovém ohodnocení.
Hlavní přínosy
A co se v rámci zavedeného adaptačního
programu nejvíce osvědčilo? Zejména
program v podobě „kolečka po firmě“, dále
spolupráce nováčka s přiděleným patronem a také průběžné rozhovory nového
zaměstnance s HR specialistou vzdělávání.
Každý nový zaměstnanec skupiny THP
a vybraných dělnických pozic také prochází školením, kde se seznámí s kompletní
produktovou řadou firmy. Zákaznický den
zase umožní nováčkovi účastnit se celodenního výjezdu se servisním technikem
do klientských organizací. A THP pracovníci z technického a vývojového oddělení
a účastníci trainee programu procházejí
v rámci adaptačního procesu týdenním
až dvoutýdenním zařazením přímo na
jf
výrobní linku.
HR0308
březen / 2014
13
Recruitment
Co jsme dříve odměňovali,
je dnes standardem
Společnost Aramark je dvojkou na českém trhu veřejného stravování. Jejím
krédem je důraz na kvalitu výchozích surovin, orientace na lokální dodavatele
i ekologické zpracování odpadů. O tom, jak Aramark pomáhá novým zaměstnancům zapadnout do firemní kultury, jsme mluvili s personální manažerkou
firmy Martinou Chloupkovou.
Jak ve vaší společnosti probíhá
adaptační proces nových zaměstnanců?
Aramark se o své zaměstnance stará
od počátku, kdy k nám do společnosti
nastoupí. Všichni zaměstnanci při
nástupu absolvují adaptační proces,
v jehož průběhu jsou zaškolováni.
Určité pozice procházejí „adaptačním kolečkem“. Jsou to zejména
pozice vedoucích provozů, oblastní
ředitelé apod. Výhodu spatřujeme
v tom, že díky tomuto druhu školení
se noví zaměstnanci dostanou více
a rychleji do kontaktu s každodenními problémy a nepříjemnostmi
na středisku. Podívají se přímo do
provozu i tam, kam by se jinak nedostali, protože budou pracovat v jiném
odvětví (např. zaměstnanec nastupuje do odvětví nemocnice a díky
adaptačnímu kolečku navštíví výrobní
podnik i business centrum).
Co děláte pro motivaci, vzdělávání
a rozvoj zaměstnanců?
Jedním z našich motivačních programů je Program 11, který byl zpočátku vyvinut na podporu pravidel
14
společnosti. Program je založen na
11 kategoriích, za které jsou naši zaměstnanci odměňováni. Odměnou je
nejen finanční ocenění, ale i odznak.
Rozlišujeme tři typy „placek“ – červenou (v hodnotě 500 Kč), stříbrnou
(1500 Kč) a zlatou (3000 Kč). Program
je velmi oblíbený a pozitivně vnímaný. Samozřejmě že postupem času
jsme oněch 11 pravidel upravovali až
do současné podoby. Co totiž dříve
bylo odměňováno, se stalo postupně
standardem, a proto jsme přistoupili
ke změně. Je důležité zaměřit se na
to, co společnost potřebuje, aby cíle
byly měřitelné, a poté motivovat
zaměstnance tak, aby i oni chtěli dosáhnout výborných výsledků.
Dalším programem je „Hvězda
Aramarku“, kterou mohou získat týmy
nebo celé provozy na základě pevně
daných kritérií. Máme i nejrůznější
soutěže pro kuchaře, pro provozy
máme motivační soutěže jako například Lupa, Excelentní restaurace
apod. Jednou ročně na celofiremním
školení vyhlašujeme zaměstnance
roku, provozovnu roku, účetní roku
a mnoho dalších kategorií.
Naši zaměstnanci mají také možnost slev u různých obchodních
partnerů.
Vzdělávací program ve společnosti
Aramark zahrnuje všechny zaměstnance od kuchařských pozic až po
manažerské. V roce 2013 jsme získali
již druhý grant na vzdělávání z fondů Evropské unie. Součástí tohoto
grantu je velké školení pro kuchaře –
„Kuchařská škola“, školení kompetencí
a různá další jak externí, tak i interní
školení.
Přijímáte od zaměstnanců zpětnou
vazbu?
Jednou ročně žádáme naše zaměstnance o zpětnou vazbu pomocí
celofiremního anonymního průzkumu
spokojenosti. Tento průzkum probíhá
vždy celosvětově a vždy ho organizuje
externí společnost, která předává vedení společnosti výsledky. Jednou ročně taktéž probíhá hodnocení zaměstnanců, kde se zaměstnanců ptáme i na
zpětnou vazbu na jejich nadřízeného
a na společnost jako takovou.
Zaměstnanci mají možnost vyjádřit
se kdykoliv i anonymně na e-mailu
březen / 2014
Recruitment
Ing. Martina Chloupková
vystudovala Českou zemědělskou univerzitu v Praze, obor Informatika a statistika. Pracovní zkušenosti získávala ve
společnostech Solutions HR Specialists
a RWE Transgas Net, s.r.o. (nyní Net4gas,
s.r.o). Od roku 2010 pracuje jako konzultantka ve společnosti DMC management
consulting, s.r.o. na pozici Senior konzultant. V Aramarku zastává pozici zastupující personální manažerky, kde zastřešuje
personální oddělení.
Použili jste někdy mystery zaměstnance?
Ano, mystery zaměstnanec nám nakonec ukázal, že ne vždy se dodržuje,
co je na papíře napsáno a co se má
dělat. Poukázal na mezery v nastavených standardech, které jsme měli
možnost následně napravit dle požadavků konkrétního provozu. Ne vždy
se dají věci dělat podle jedné šablony.
k tomu určenému či dopisem, který
adresují na personální oddělení.
Jaké nástroje hodnocení zaměstnanců používáte?
Roční hodnocení zaměstnance probíhá na základě kompetenční matice,
březen / 2014
která je sestavena pro všechny pozice
v naší společnosti. Součástí tohoto
hodnocení je i osobní rozhovor s přímým nadřízeným pracovníka. Pokud
je potřeba, využíváme služeb externích společností pro development
centra.
Využíváte externí konzultantské
firmy pro hodnocení potenciálních
kandidátů při náboru nových pracovních pozic?
Pokud hledáme vyšší manažerské
pozice, využíváme externích agentur,
které nám kandidáty nejen doporučí,
ale taktéž provedou testování podle
potřeb na danou pozici.
jf
15
Rozhovor
Být skutečnou
lidskou bytostí
je pravé hrdinství
Pro rozhovor do prvního čísla našeho časopisu jsme vybrali
člověka, který patří mezi nejvýznamnější osobnosti světového koučinku. Tim Gallwey je autorem „bible“ koučinku – jeho
kniha Inner Game se dočkala řady vydání v desítkách zemí
světa. Při příležitosti jeho návštěvy v Praze jsme ho požádali
o rozhovor.
Myslíte, že každý se dokáže koncentrovat v prostředí extrémní
zátěže?
Určitě ano, ale vyžaduje to cvik.
Koncentrace je tou hlavní vnitřní
dovedností, kterou je třeba rozvíjet.
Lze ji totiž využít v každém našem
počínání. Takže trénovat koncentraci
se rozhodně vyplatí!
Co nejvíc brání lidem zvládat extrémní stres?
Právě snaha o zmíněné „bránění“.
Alternativou je zaměřit se na něco
reálného, skutečného a stres se
pak rozplyne, aniž byste ho museli
„zvládat“. Pokud se jej budete snažit
zvládnout, pak se v případě neúspěchu dočkáte ještě většího stresu. Je-li
stres odpovědí na reálné nebezpečí,
pak vám naopak pomůže a i v tomto
případě pak platí, že stres není třeba
zvládat.
16
Jaké nejabsurdnější reakce na krizové situace jste zažil, nebo o nich
slyšel?
Tou nejabsurdnější je právě ta
nejběžnější, tzn. že věříme, že se
jedná o situaci, která nám způsobuje
stres, a neuvědomujeme si, že nejde
o situaci, ale o způsob, jakým se na ni
díváme či jak ji interpretujeme. Tím se
automaticky stáváme oběťmi a cítíme
se bezmocní – což přináší další stres.
Na základě vědeckých poznatků
známe dvě běžné reakce na krizové
situace, a to boj či útěk – existují
však ještě dvě další, které jsou trochu
absurdní: tou první je strnutí, druhou
pak stádní chování, tj. že bezmyšlenkovitě děláme to, co dělají ostatní.
Překvapují lidé v takovýchto situacích sami sebe?
Ne, dokud nedojde ke změně vnímání ohrožení.
Jdou ambice k získání vedoucích rolí
ruku v ruce se skutečnými vůdcovskými předpoklady?
Je tomu přesně naopak. Klíčová
otázka v tomto případě zní „Proč
chcete být lídrem?“ Je-li důvodem
vaše ego, pak se i vaše vedoucí role
bude opírat výhradně o ego. Bude-li
důvodem vaše druhé já, případně
přirozená touha po vedoucí roli, bude
výsledkem autentické vůdcovství,
které nebude založené na tom „jak
lídr vypadá“, ale na jasném, nezkresleném pohledu na skutečnost. To je
opravdové vůdcovství.
březen / 2014
Rozhovor
Během workshopů na téma týmová
spolupráce říkáme, že takovýto jasný,
nezkreslený pohled může přijít od
kohokoli z týmu – dokonce i od vás!
Umění je tento opravdu jasný a nezatížený pohled, například v průběhu
diskuse v týmu rozpoznat.
Co je nejdůležitější v kritické situaci?
Klidná a soustředěná mysl, která
se dokáže napojit na vyšší funkce
mozku.
Jaká je vaše instinktivní reakce
v těchto situacích?
březen / 2014
Mám zkušenost s celou řadou reakcí
a věřím, že jsem se dokázal z každé nich nějak poučit. Zkušenost je
skvělým učitelem, pokud jste ochotni
být žáky.
Co je to vlastně zbabělost? Je to racionální vlastnost?
Zbabělost není nic jiného než nedostatek odvahy. Odvaha je tu vždycky,
může být ale obtížné ji najít, pokud
věříte svému strachu. A člověk musí
vědět, kdy má svému strachu naslouchat – někdy totiž pramení z moudrosti.
A co je hrdinství?
Moje definice hrdinství je odvaha
být skutečnou, nikoli falešnou lidskou
bytostí. Výsledkem je, že cítíme uspokojení a lidé kolem nás začnou být
také lidštější. Jen tolik stačí k tomu,
aby lidé přestali válčit.
Bojíte se někdy? A co v tom případě
děláte?
Samozřejmě že ano. Prvním důležitým krokem je odpoutat se od svého
strachu – vytvořit si dostatečný prostor k tomu, abych se dokázal jasně
podívat na příčinu a vyhodnotit, zda
17
Rozhovor
se jedná o skutečné nebezpečí, kterému je třeba buďto čelit nebo se mu
nějakým způsobem vyhnout. Není-li
nebezpečí skutečné, tak se zaměřím
na „čočky“, skrze které se na danou
situaci dívám a jež vlastně „vytvářejí“
dojem opravdového nebezpečí, i když
tam ve skutečnosti není, nebo jen
velmi malé.
Touto zkušeností objevíme svou
vlastní iluzi, kterou pak dokážeme
prohlédnout.
Takovým příkladem může být to,
když se bojíme, že prohrajeme v nějaké hře. Přitom vlastně jediná možná
prohra je ztráta kousku prvního já,
tedy našeho ega.
Někde jsem četla, že člověk by měl
každý den udělat jednu věc, ze které
má strach. Souhlasíte s tím?
Lepší by bylo každý den poznat další způsob, jak se sebe sama snažíme
vystrašit. Strach nás opanuje tehdy,
když nemáme pod kontrolou, co se
děje. Když se ale naučíme, že máme
pod kontrolou interpretaci toho, co
se děje, znovuzískáme kontrolu a náš
strach se zmenší.
Je pravda, že někteří lidé dosahují
nejlepších výsledků ve stresu? Nebo
existuje nějaká optimální hladina
stresu, která je nutná, aby člověk
úplně neztratil kondici?
To opravdu nevím. Závisí to na
situaci.
Když jsem byla v Izraeli, připadali mi
lidé na ulicích živější. Není určitá míra
rizika pro lidi potřebná, aby některé
jejich instinkty nezdegenerovaly?
Náš život je plný rizik. Skutečné
riziko tkví v nevyhledávání a nenacházení toho, co za riziko stojí.
Viděla jsem vaše video, kde učíte
tenis absolutní začátečnici a během krátké doby ji dokážete naučit
základní údery. Co je podstatou této
techniky?
Je to snaha o navození duševního
stavu, v němž si můžete užít náročnost sportu ale zároveň se neztotožňovat s výsledky. Existují fanoušci,
kteří se natolik ztotožňují s výsledky
svého oblíbeného týmu, že u nich
prohra může vyvolat deprese nebo
agresivní chování. To je absurdní!
Co s člověkem udělá případná změna prostředí?
Nevím. Možná méně, než se může
zdát. Klíčem k této otázce je, jak interpretujeme prostředí.
A vůbec, jakým způsobem lze člověka přimět, aby dokázal opustit svou
zónu komfortu? Zvláště, jedná-li se
už o staršího jedince…
Nikdy nikoho nenuťte.
Mohl byste uvést nějaký příklad
z praxe, kdy jste pomocí uvolnění docílil vyššího výkonu managementu?
Klíčový je výrok: „Myslím si, že mám
málo času.“ Pokud tomu uvěřím, pak
nemohu být uvolněný. Pokud si jednoduše vyberu, jak svůj čas strávím,
budu uvolněnější. Někdy si toho beru
víc, než je nutné. My všichni však
máme omezené množství času –
klíčem je tedy uvědomit si, jak cenný
náš čas je a poté se rozhodnout, jak
ho využijeme a zda se chceme cítit
uvolněně nebo uštvaně. Já podávám
nejlepší výkon, když nejsem pod
tlakem.
Jarmila Frejtichová
HR0301
nezapomeňte
HR
profi
poradenství
Adaptační
programy
& finance
Profi HR
březen / 2014
1/2014
Personalistické
systémy
€Fa přináší
neJen presTiž
ZERO-HOuRS
a peníze,
CONTRACT
ale
i zaJímavé
podněTy
pro praxi!
Objednávejte celoroční předplatné dvouměsíčníku Profi HR.
Cena předplatného
990,- Kč
TRENDY
Jaký byl
V ZAMĚSTNANECKÝCH
rok 2013
BENEFITECH
pro
broker
TrusT?
Tim Gallwey
Být skutečnou lidskou
Helena Lazosová
bytostí je pravé hrdinství
Pojistný trh čekají změny
hr3_01.indd 1
27.3.14 13:47
PROFI 1/2014.indd 1
24.01.14 9:13
18
na předplatné časopisu
o b j e d n áve j te n a a drese:
www.profihr.cz
nebo pošlete SMS ve tvaru PHR na číslo 603březen
239/ 2014
737
Rozhovor
Jak se vyhnout upírům
Bývalý profesionální kouzelník a potápěč Adam Grant vklouzl do korporátního
života jako ryba do vody. Profesor managementu na Wharton School University of Pennsylvania vydal knihu Give and Take.
Razí v ní neobvyklou, ale okamžitě
s nadšením přijatou ideu, že v korporátní sféře spíše uspějí „donoři“, tedy lidé,
kteří nabízejí nesobecky čas, pomoc
a energii jiným, než „upíři“, tedy lidé
vedení jen svými sobeckými zájmy.
V rozhovoru pro britský časopis People
Management, z něhož přinášíme krátký
výtah, se zmínil i o tom, jak rozpoznat
upíry a donory v přijímacím procesu.
Zabýval jste se mj. „chválícími“
organizacemi. Jak správně
chválit?
Chyba, kterou spousta lidí dělá, když
se snaží být těmi, kdo dávají, je to, že
jsou příliš měkcí při poskytování zpětné
vazby a snaží se chválit i tam, kde není
co. Plno lidí si plete být milý s tím být
donor. Nedokážu dost důrazně říci, že
to jsou dvě naprosto různé věci. Být
vřelý, přátelský a milý je zcela odlišné od
snahy mít na mysli něčí dobro.
Vaše pochvala je daleko více ceněna
a má daleko větší smysl tehdy, když jste
známý spíš tím, že jste na lidi tvrdý. Donoři hledají u každého jeho potenciál, ale
neznamená to, že řeknou: „Jste fakt dobrý!“, když nejste. To znamená, že opravdu
dávají velký pozor na to, co děláte dobře,
a hledají možnosti, jak využít vašich
schopností a dovedností. Současně však
před vás kladou mimořádně náročné
cíle. Být donor znamená být opravdu
přesný a konkrétní ve svých pochvalách
a oceňovat jen činy, momenty či situace,
kde daná osoba udělá něco mimořádně
efektivního či prospěšného.
Jak hledáte lidi, kteří jsou
donory?
březen / 2014
Daleko důležitější je eliminovat upíry.
Jedno shnilé jablko zničí celý sud, zatímco jedno dobré nic nezachrání. Když do
firmy přivedete jednoho donora, rozhodně to neznamená, že všichni začnou
být inspirovaní, kreativní a velkorysí.
Ale přiveďte tam jednoho upíra a okamžitě zpozorujete exponenciální nárůst
paranoie. Jsou momenty, kdy jsou upíři
loajální k organizaci, ale ve chvíli, kdy
jejich vlastní zájem začne být v rozporu
se zájmem celku, přijde vás to draho.
Jak identifikujete upíry
v přijímacím procesu?
Jsou to typičtí cyklisté: nahoru se hrbí
a dolů šlapou. Proto je dost ošidné
žádat doporučení od šéfů. Ti s nimi
často nemají špatné zkušenosti. Zajímavou metodu volí Alex Gorsky, CEO
Johnson & Johnson, ptá se adeptů na
manažerské posty: jmenujte mi čtyři
lidi, kterým jste pomohl v profesním
růstu. A spousta uchazečů má velký
jf
problém…
HR0302
12. 6. 2014
KONFERENCE MOTIVU P
„Jak růst, když jsme na hranici svých možností?“
w w w. m o t i v p . c o m
19
Odměňování
Trendy
v zaměstnaneckých benefitech
Krize donutila zaměstnavatele uvažovat o alternativních způsobech jak si udržet a jak motivovat zaměstnance. Variantou ke zvyšování platu, která se nabízí
jako první, jsou zaměstnanecké benefity. Trh s nimi proto v posledních letech
zaznamenal obrovský boom a přinesl řadu inovací.
Velmi zajímavým benefitem jak z hlediska zaměstnavatele, tak z hlediska
zaměstnance jsou například vouchery
ze slevových portálů. Slevové portály
zaznamenaly v loňském roce rekordní
tržby 3,3 miliardy korun, z toho polovinu
přitom tvořily prodeje zájezdů a rekreačních pobytů.
Slevové kupony lze ve většině případů zahrnout do účetnictví jako nedaňový náklad, což ocení především právnické osoby. Ty mohou využít například
vouchery pro návštěvu restaurace se
zákazníkem. Naopak u živnostníka
s daňovou evidencí je nedaňový náklad
typu večeře v restauraci s klientem brán
jako daňově nepoužitelná položka. Pro
společnosti s ručením omezeným a jiné
zaměstnavatele jsou velmi efektivním
zaměstnaneckým benefitem i nedaňové
náklady v podobě pobytových voucherů nebo slev na kulturní a sportovní
zážitky.
BENEFITNÍ POUKÁZKY
Oblíbeným a tradičním firemním benefitem jsou zaměstnanecké benefitní
poukázky. Trh s těmito benefity roste,
probíhá jeho elektronizace, rostou i objemy utracených prostředků. Zároveň se
ovšem mění chování spotřebitelů.
20
slevové portály
Podle Blanky Štarmanové daňové poradkyně ze společnosti TaxVision může
majitel právnické osoby, např. s. r. o., každému ze zaměstnanců poskytnout
příspěvek na dovolenou až 20 tisíc Kč ročně. Takový nedaňový náklad ho
stojí 19 % na dani z příjmů, zatímco při výplatě mezd musí za zaměstnance
navíc odvést sociální a zdravotní pojištění. Vydělá i pracovník: pokud by mu
totiž zaměstnavatel slíbil 5000 korun odměnu ke mzdě, po zdanění by mu
nezbylo ani 3500 Kč, ovšem za zájezd ve stejné hodnotě nic netratí. Podmínkou je, aby byl voucher fakturován na jméno zaměstnavatele.
Masáže, wellness nebo vstupy do akvaparků, které nespadají do příspěvků
na dovolenou, mohou být z pohledu zaměstnavatele uhrazeny takzvanými
příspěvky na kulturní a sportovní akce nebo péči o zdraví, jež se těší stejným
finančním úlevám v rámci nedaňových nákladů a navíc nemají žádné zákonné omezení ve své výši.
Výjimku ze skupiny nedaňových nákladů tvoří například voucher na mytí
aut, který v případě využití pro firemní vůz lze použít jako daňový náklad.
Zprostředkování služby slevovým portálem nijak nelimituje její zaúčtování
do daňových nákladů, jen je třeba si ohlídat, od koho žádat na danou službu
daňový doklad, zda od dodavatele služby nebo od slevového portálu.
Společnost Chéque Déjeuner působí
v ČR už 18 let a po celou dobu shromažďuje statistická data o nakládání s benefitními poukázkami. Z této statistiky
lze vysledovat nejen vývoj samotného
produktu, ale i trendy a změny v nákupech spotřebitelů. Výrazný nárůst zájmu
o benefitní poukázky v uplynulých
letech ekonomické stagnace byl pravdě-
podobně motivován snahou o úsporu
mzdových nákladů. Pracovníkům jejich
prostřednictvím vzroste čistý příjem bez
nárůstu daňové zátěže. A zaměstnavatel
si takto legálně snižuje mzdové náklady.
Rozdíl mezi tím, když zaměstnavatel přidá
zaměstnanci peníze na výplatní pásce
nebo mu ve stejné hodnotě poskytne
benefitní poukázku, činí až 38 %.
březen / 2014
Odměňování
elektronické stravenky
firem se alternativní úvazky rozmáhají
nejvíce mezi studenty a seniory.
Nejatraktivnějším alternativním úvazkem je pružná pracovní doba. Nabízí ji
71 % firem. Většina z nich ji však nedefinuje
jako benefit. S dohodou o pracovní činnosti nebo provedení práce se setkáme u 48 %
podniků, krácený fixní úvazek nabízí 43 %
společností. Možnost pracovat z domova
mají zaměstnanci 42 % podniků, po celou
pracovní dobu však jen 9 %.
A na závěr důležité upozornění: při
zvažování zaměstnaneckých výhod je
třeba vždy mít na mysli to, že nejdůležitější zaměstnanecké výhody podle zaměstnanců nemusí korespondovat s tím, co
je nejatraktivnější podle zaměstnavatelů.
Například výzkum společnosti Hays z roku
2012 mezi americkými zaměstnanci
ukázal, že 65 % z nich by dalo přednost
tomu, kdyby dostali lepšího šéfa, než aby
jim zvýšili plat.
Novinkou, kterou na sklonku loňského roku vyvinula společnost Chéque Déjeuner je mobilní aplikace, díky které uživatel platí za služby přímo přes mobilní
telefon s využitím „elektronické benefitní poukázky“, respektive kreditu od
zaměstnavatele. Výhodou pro zaměstnavatele je jednoduchá správa, stálý
on-line přehled i úspora nákladů; zaměstnancům technologie v jejich chytrých telefonech umožňuje surfovat po nabídkách na internetu a rovnou za ně
mobilem i zaplatit. Mobil tak supluje nejen tištěnou benefitní poukázku, ale
i platební kartu.
Elektronické stravenky uvádí na trh i společnost Benefit Management, která
pilotní projekt e-stravenek od loňského září testovala. V současnosti si uživatelé mohou vybrat z nabídky téměř tisíce restaurací. „Rozhodujícím impulsem
pro spuštění tohoto projektu bylo velké rozšíření smartphonů a výrazné
snížení jejich ceny v posledních dvou letech,“ říká ředitel společnosti Benefit Management Václav Kurel. Zaměstnanci si mohou při platbě v restauraci
vybrat, zda budou platit bezkontaktní kartou či pomocí aplikace v mobilním
telefonu. Stravenkami je možné platit i v e-shopech, například při objednání
dovozu jídla na pracoviště.
Papírové stravenky dosud patří mezi nejrozšířenější benefity pro zaměstnance. V ČR je využívá asi 27 procent zaměstnanců, tedy asi 1,3 milionu lidí, kteří
je uplatňují v 25 tisících restaurací a obchodů. Firem, které stravenky poskytují, je 100 tisíc. Hodnota loni vydaných stravenek dosáhla 16 miliard. Průměrná
hodnota stravenky v ČR je přitom 79 korun.
investice do zdraví
Uričtou formu benefitu představuje
ve vnímání některých firem alternativní
úvazek. Ten dnes nabízí – podle průzkumu ING pojišťovny a Svazu průmyslu
a dopravy ČR „Zaměstnanecké benefity
v roce velkých změn“ každá druhá firma.
Pro třetinu z nich je to benefit, kterým
motivují své zaměstnance, 40 % má mnohem prozaičtější důvod – zvyšují tím svoji
efektivitu. Některé alternativní úvazky pak
firmy často ani jako benefit nevnímají.
Zájem o alternativní úvazky mají hlavně
rodiče na rodičovské dovolené (64 %)
a rodiče s malými dětmi (61 %). U čtvrtiny
Bystří zaměstnavatelé investují tam, kde
se to vyplácí, a oblastí, která přináší jedny
z nejvyšších efektů, jsou investice do
zdraví zaměstnanců. Podle článku, který
vyšel v časopise Health Affairs, nazvaném Workplace wellness programs can
generate savings a jenž analyzuje řadu
studií na téma náklady a úspory zdravotních a wellness programů, každý dolar
Co pro vás bylo hlavní motivací zaveden/zvažování alternativních forem pracovního úvazku?
Zaměstnanecký benefit
30 %
Provozní potřeby, změna objemu byznysu
22 %
Zvýšení efektivity, flexibilita, snížení nákladů (na nevytížené zaměstnance,
úspora mezd či prostor)
18 %
Přizpůsobení se specifickým skupinám zaměstnanců (rodiče na mateřské,
dojíždějící, důchodci, zdravotně postižení)
17 %
Jiné
16 %
Udržení klíčových zaměstnanců
12 %
Optimální využití potenciálu zaměstnanců
12 %
Zdroj: ING Pojišťovna a Svaz průmyslu a dopravy ČR
březen / 2014
0
5
10
15
20
25
30
21
Odměňování
vynaložený na preventivní programy
šetří firmě 3,27 dolaru výdajů na zdravotní péči a ztráty způsobené absencemi se
snižují o 2,73 dolaru za každý vynaložený
dolar. Další plus pro zaměstnavatele pak
představuje nižší fluktuace a s ní související nižší náklady na nábor a zaškolení
nových pracovníků. Zaměstnanecké
benefity ve formě zdravotních a wellness
programů či poukázek tedy nepochybně
představují jednu z nejvýhodnějších
investic ze strany zaměstnavatele.
Samozřejmě, tento benefit zpočátku
vyžaduje vyšší náklady, které se vracejí
později, ale o to efektivněji. Prozatím
platí, že tento typ benefitů uplatňují
spíše větší společnosti, které si mohou
dovolit vyšší vstupní investici a delší návratnost, nicméně určitě stojí za zvážení
využití těchto benefitů i v podnicích
jf
menší velikosti.
Slováci nesou krizi hůře než Češi,
snižují počet zaměstnaneckých benefitů
Zatímco ekonomická situace českých firem je poměrně stabilní, slovenské společnosti v 36 % pociťují zhoršení. To má vliv i na zaměstnanecké benefity: Češi se
mohou těšit ze stoupající nabídky, Slováci je naopak částečně redukují. Vyplynulo
to z průzkumu ING Pojišťovny mezi 155 českými a 100 slovenskými podniky.
Mezi nejčastější zaměstnanecké benefity
se v obou zemích řadí mobilní telefon,
stravenky, vzdělávání a pitný režim.
Stejně tak se v obou zemích mohou zaměstnanci těšit z nabídky v průměru 10
výhod. Češi si tak oproti loňskému roku,
kdy si mohli volit jen 9 benefitů, polepšili. Naopak Slováci o jeden benefit přišli.
Čechům velí penzijní reforma,
Slovákům ekonomická krize
Situace na poli zaměstnaneckých benefitů
odráží ekonomickou kondici podniku.
„České společnosti se oproti roku 2012
těší lepšímu zdraví a rozšiřují tak mimoplatové motivační nástroje, Slováci jsou
na tom, zdá se, naopak hůře,“ komentuje
II. pilíř Čechy neláká
Podíl společností v ČR a SR poskytujících daný benefit
ČR
Stravenky
SR
Mobilní telefon
82%
96%
87%
84%
85%
82%
82%
91%
Vzdělávání
Pitný režim
Služební automobil
68%
71%
69%
68%
62%
Věcné dary / jednorázové odměny
Příspěvek na penzijní připojištění
Příspěvek na životní pojištění
*SK-Motivačné životné poistenie
Zdroj: ING Pojišťovna
22
76%
64%
Zdraví (lékařské prohlídky)
0%
10%
20%
75%
53%
40%
60%
národní rozdíly Kateřina Štěrbová, ředitelka
Employee Benefits ING Pojišťovny. V ČR polovina firem vnímá svou ekonomickou situaci stejnou jako v předchozích 12 měsících,
zhoršení vnímá jen čtvrtina firem. U našich
sousedů si horší podmínky připouští více
než třetina. Je to tedy právě ekonomická
situace, která zde nutí firmy snižovat nabídku zaměstnaneckých výhod.
80%
100%
Českou republikou naopak loni hýbala
nová podoba penzijního systému. „Kvůli
nejistotě okolo podoby i samotného
vzniku tzv. II. pilíře se firmy odklonily od
penzijního připojištění a zaměřily svou
pozornost na jiný druh zabezpečení –
životní pojištění,“ vysvětluje Kateřina Štěrbová. Penzijní připojištění tak v nabídce
zaměstnaneckých benefitů zaznamenalo
6% pokles a nabízí ho 68 % podniků. Životní pojištění naopak o 10 % vzrostlo na
53 %. Spoření na penzi se ale těší oblibě
i na Slovensku, kde ho v rámci III. pilíře
nabízí 62 % společností.
březen / 2014
Odměňování
Dnešní trend je jasný
– hledání úspor
Optimalizace nákladů – tak dnes zní mantra většiny
firem. Jak mohou v tomto směru pomoci firemní
benefity, na to jsme se zeptali generálního ředitele
společnosti Le Chèque Déjeuner Jiřího Kráčmara.
Jak se odrazila krize na trendech v zaměstnaneckých benefitech?
I když je období krize nepříjemné, má
i své nesporné výhody: donutí společnosti zamyslet se nad strategií i efektivitou fungování. Ještě před několika lety
nebyla motivace zaměstnanců takovým
problémem, protože její mechanismus
zaměřený primárně na finanční odměnu
zůstával relativně stabilní. Krize to ale
změnila. Dnešní trend je jasný – hledání
úspor. A právě benefity v podobě šeků
a stravenek nabízejí jednoduše vyčíslitelnou úsporu na odvodech za zaměstnance
a další úsporu v podobě úspory času.
Menší podniky často zbytečně výhod
benefitů nevyužívají a připravují se tak
o možnost optimalizovat své hospodaření. Jaké typy benefitů byste těmto
společnostem doporučil v první řadě?
Pro ty firmy, které je ještě nevyužívají,
určitě stravenky Chèque Déjeuner. Jsou
stále tím nejpopulárnějším benefitem
pro zaměstnance a velmi oblíbeným i pro
účetní a ekonomy společností. Univerzální
šekové poukázky Unišek a Unišek+ nebo
Cadhoc naproti tomu dávají velkou svobodu, za jaké zboží nebo služby je zaměstnanci promění. Určitě je třeba vyzdvihnout
jejich reálnou hodnotu. Pokud ke mzdě
dáte odměnu 1000 korun, zaměstnanci
se po odvodech tato částka zkrátí, naproti
březen / 2014
tomu benefit v podobě šeků v sumě 1000
Kč má stále hodnotu reálných 1000 Kč.
Blíží se léto a s ním doba dovolených.
I v této oblasti mohou zaměstnavatelé
využívat možností benefitů. Jaké konkrétní varianty se firmám nabízejí?
Naše společnost má ve svém portfoliu stále populárnější Unišek+, který lze
kromě platby za zboží a služby uplatnit
i jako úhradu v oblasti rekreace, relaxace
a ubytování. Druhou variantou je přímo
šek Dovolená, který svým názvem napovídá i svojí funkci – příspěvek zaměstnavatele na dovolenou zaměstnance. Příspěvek
může činit až 20 tisíc Kč na zaměstnance
za rok a přinést úsporu až 38 % nákladů na
odměny. Šeková knížka, ve které jsou poukázky distribuovány, navíc obsahuje různé
slevové kupony našich partnerů. Zaměstnanci mohou tyto šeky libovolně uplatňovat v rozsáhlé síti smluvních provozoven
po celé republice. Možností k využití je
bezpočet, např. sportovní a relaxační či
kulturní aktivity, lázeňské nebo wellnes
pobyty, péče o zdraví, vzdělávání apod.
Jak se daří projektu elektronizace
benefitních poukázek?
Sázka na moderní technologie a on-line
řešení správy a využívání zaměstnaneckých benefitů je pro nás prioritou. Ohlas
na námi vyvinutý systém Gellery Beta je
veskrze pozitivní. Systém nabízí flexibilitu,
uživatelskou vstřícnost a možnost začlenění do stávajících systémů firem a jejich
korporátního designu. Benefity díky tomu
mohou být HR manažery šity kompletně
na míru individuálním potřebám zaměstnanců a reflektovat životní cyklus zaměstnanců, a tím zohledňovat jejich potřeby
a preference. Čerstvý absolvent ocení jiné
druhy benefitů než zaměstnanec budující
kariéru, zaměstnanec rodič nebo zaměstnanec před důchodem. V okamžiku, kdy
zaměstnavatel umožní svým zaměstnancům rozhodnout se o formě benefitu
samostatně a individuálně, dále to znásobí
jejich význam v systému chytrého firemníjf
ho odměňování. 23
Fenomén
Smlouva s nulovým počtem hodin:
jaká je britská praxe?
Smlouva s nulovým počtem hodin (zero-hour contract) je britský vynález. Jde
o typ zaměstnanecké smlouvy, kdy zaměstnavatel není povinen zaměstnanci
garantovat práci na jakýkoliv minimální počet hodin. Ve Velké Británii tato
praxe v poslední době vzbudila zvýšenou pozornost, když se ukázalo, že je daleko rozšířenější, než uváděly statistiky, a navíc není prosta rizika zneužívání.
Co s sebou tento způsob zaměstnávání nese?
Podle britského statistického úřadu je
v současné době na smlouvu s nulovým
počtem hodin zaměstnáván rekordní
počet lidí, zvláště mladých mezi 16 až
24 lety. Velké publicity se v Británii této
formě zaměstnání dostalo na začátku
letošního roku, když vyšlo najevo, že obchodní řetězec Sports Direct na základě
tohoto typu smlouvy zaměstnává přeš
90 procent ze svých 23 tisíc zaměstnanců. Stejně tak McDonalds, který
v Británii zaměstnává téměř 83 tisíc lidí.
Ukázalo se však, že zero-hour contract
používá i Buckinghamský palác.
Kontrakty tohoto typu se používají
zejména ve službách, jsou tak zaměstnáváni stejně tak učitelé jako pracovníci
pečovatelské služby, ošetřovatelky nebo
hotelový personál, a to v soukromém,
neziskovém i veřejném sektoru. V tom
soukromém ji uplatňuje podle odhadu
17 procent zaměstnavatelů.
Na vzestupu tohoto způsobu zaměstnávání se v Británii podílejí jednak
úsporná opatření ve všech směrech,
jednak požadavek vyšší flexibility. Tento
typ smlouvy často nahrazuje agenturní
zaměstnance nebo příležitostné pracovníky. Tyto smlouvy se staly terčem
24
kritiky, protože nenabízejí záruku
pravidelné práce ani stálého příjmu.
V optimálním případě by přitom toto
uspořádání mělo vyhovovat zaměstnavateli, ale i zaměstnanci.
Výhodné pro koho?
Podle průzkumu CIPD může rozumné
používání smluv s nulovým počtem
hodin poskytovat takovou míru
flexibility, která vyhovuje jak organi-
Co je zero hour contract
Zero hour contract – smlouva bez stanovené pracovní doby –, jak ji definuje Chartered Institute of Personnel and Development’s (CIPD) je dohoda mezi
dvěma stranami, že jedna může být požádána, aby vykonávala práci pro druhou,
ale neexistuje stanovený minimální počet hodin. Smlouva stanoví, jaká odměna
jednotlivci náleží, pokud práci vykonává, a řeší okolnosti, za jakých práce může
být nabídnuta (a případně odmítnuta).
 Povaha těchto smluv se může v různých organizacích lišit. pracovníci s těmito
smlouvami mohou mít status zaměstnance (ve Velké Británii je tomu tak v 64 %
případů), v některých případech je stanoveno, že nabídnutou práci přijmout musí,
v jiných nikoliv, některé smlouvy zakazují práci pro jiného zaměstnavatele i tehdy,
pokud zaměstnavatel sám práci nenabízí, jiné to umožňují, liší se také platové
podmínky a benefity.
 Nejde o právní termín, právní definice neexistuje. Je na zaměstnavateli, aby
v takové smlouvě písemně stanovil postavení, práva a povinnosti takto zaměstnávaných pracovníků. Legislativní úpravy v této oblasti se zatím nerýsují, očekávají
se spíše určitá doporučení ze strany příslušných vládních orgánů, už proto, že
v Británii je na základě zero hours contract zaměstnáváno podle odhadu více než
milion lidí (3,1 % práceschopného obyvatelstva). Je také pravděpodobné, že se
tímto tématem v dohledné době bude zabývat Evropská unie.

březen / 2014
Fenomén
případová studie
Výrobní podnik: Produce World Group
Pracovníci na smlouvu s nulovým počtem hodin jsou ve
společnosti Produce World Group považováni za součást
kmenového personálu; mají srovnatelné platové podmínky
jako stálí zaměstnanci včetně benefitů. U této společnosti,
která působí v oblasti zemědělské a potravinářské výroby,
je takto zaměstnáno 40 lidí ze 735. Firma navíc podle potřeby zaměstnává asi 250 agenturních pracovníků.
Hlavním důvodem je vyrovnávání sezonních výkyvů
v poptávce v jednom z provozů, který se zabývá zpracováním brambor (v době kolem Vánoc se produkce zdvojnásobuje oproti průměru, v létě je minimální), a možnost reagovat na nepředvídatelné požadavky velkých zákazníků.
Dalším důvodem je poskytnutí flexibility zaměstnancům.
Management vypisuje hodiny, kdy bude zaměstnance
v příštím týdnu potřebovat, a oni se zapíší, kdy chtějí přijít.
Pokud je zapotřebí sehnat někoho rychleji, příslušný manažer zvedne telefon a lidi obvolá. V mnoha případech se
jedná o studenty, kteří si takto přivydělávají, nebo o lidi, kteří
zacím, tak jednotlivcům. Pracovníci
s tímto typem smlouvy nejsou s prací
o nic méně spokojení než průměrný britský zaměstnanec, vykazují
větší spokojenost s rovnováhou mezi
pracovním a osobním životem než
průměr a méně často si myslí, že
s nimi jejich zaměstnavatel zachází
nespravedlivě. To, že by řada z nich
o někoho pečují. Pro matky s malými dětmi to například znamená, že mohou pracovat podle toho, jak si zařídí „hlídání“.
Pro obě strany přitom platí čtyřiadvacetihodinová lhůta pro
vyrozumění – ať již, že nemohou přijít, ze strany zaměstnance, nebo že chodit nemají, ze strany zaměstnavatele.
Tito zaměstnanci mají postavení zaměstnance a nárok na
srovnatelný plat a další výhody včetně životního pojištění,
zdravotního pojištění a příležitostí k rozvoji či výcviku. Nárok na dovolenou se odvíjí od odpracovaných hodin jako
u stálých zaměstnanců. Jsou také zařazováni do průzkumů
zaměstnanecké angažovanosti.
David Frost, HR ředitel, zdůrazňuje, že právě angažovanost je základem firemní strategie, naprostá priorita
a klíčové měřítko výkonnosti pro všechny členy vedení.
„Pokud řídíte podnik pořádně, všichni, kteří se na něm
podílejí, lhostejno s jakým typem smlouvy, se budou cítit
angažováni a budou pozitivním přínosem. Pokud s nimi
nebudete zacházet spravedlivě, motivováni nebudou,“ říká
Frost.
Zjištění CIPD, že takto ve Velké
Británii v současné době pracuje
víc než milion lidí, což je čtyřnásobek toho, kolik odhadovaly
oficiální statistiky, mělo za
následek, že se tomuto způsobu
zaměsnávání věnuje aktuálně
velká pozornost.
chtěla pracovat více hodin, podobně
jako lidé zaměstnávaní na částečný
úvazek, souvisí spíše s celkovou situací na trhu práce a rekordní nezaměstnaností, uvádí CIPD. Na druhou
stranu k nejčastějším stížnostem
patří rušení dohodnuté práce na
poslední chvíli (uvádí to 40 % takto
zaměstnávaných pracovníků) a přeHR0304
březen / 2014
25
Fenomén
případové studie
Nezisková organizace: Outlook Care
Společnost Outlook Care poskytující pečovatelské služby zaměstnává asi 330 stálých pracovníků a dalších 200
lidí je k dispozici v rámci firemní „rezervy“ označované
jako Outlook Care Bank. Tito lidé pracují na smlouvy
o nulovém počtu hodin. Umožňuje to reagovat na výkyvy v poptávce a neziskovka si tak navíc zajišťuje lepší
kontrolu nad kvalitou pracovníků a náklady v porovnání s dřívější situací, kdy využívala služeb agenturních
pracovníků.
Vzhledem k ekonomické situaci v sociálních službách
a k povaze těchto služeb, kdy je často třeba reagovat na
okamžité a dočasné požadavky, je zapotřebí mít k dispozici část pracovníků na velmi flexibilní smlouvy. Ani
v budoucnu to zřejmě nebude jiné.
Tito „příležitostní“ pracovníci mají stejné platové
podmínky jako stálý personál, pokud jde o dovolenou
a nemocenskou, je jejich postavení o něco horší: stálí
mají „něco navíc“, zatímco oni jen základ. Podle Jacky
Taylorové, ředitelky korporátních služeb, mají však lepší
plat, než kdyby pracovali pro agenturu, a mají i nárok na
výcvik.
Pracovní doba se zpravidla sjednává měsíc dopředu.
Vždy však jsou případy, kdy je nutno nastoupit neplánovaně; pak je na manažerech, aby někoho sehnali
telefonicky.
Společnost není povinna práci poskytovat, stejně tak
pracovník nemusí být k dispozici a nemusí držet pohotovost. Pokud však nabízenou směnu přijme, očekává
se, že ji odpracuje. Pokud naopak musí slíbenou práci na
poslední chvíli odmítnout, firma je tolerantní, pokud je
důvod rozumný a nestává se to často.
Tito zaměstnanci mohou pracovat i pro jiné zaměstnavatele, personální oddělení však sleduje, aby nikdo
nepracoval déle než 52,5 hod. týdně.
trvávající nejasnost ohledně jejich
zaměstnaneckého postavení.
Tuto situaci by mohl zlepšit určitý
kodex upravující tuto formu zaměstnávání. Bylo by také vhodné, aby se
zlepšilo povědomí zaměstnavatelů
i zaměstnanců, pokud jde o jejich
práva a povinnosti. Především jde
o to, že všichni pracovníci by měli mít
nárok na písemnou smlouvu. Je také
třeba zajistit, aby zaměstnavatelé
ve vztahu k takto zaměstnávaným
26
Nízká fluktuace mezi členy této „rezervy“ naznačuje, že lidé jsou s tímto uspořádáním spokojeni. Podle
Taylorové to polovině vyhovuje z hlediska flexibility,
polovina si slibuje, že takto získá kvalifikaci a zkušenosti, což je cesta ke stálému zaměstnání u Outlook Care
nebo jinde.
Hotel: Holiday Inn
Liverpoolský Holiday Inn, který má celkem 96 zaměstnanců, zaměstnává v rámci toho 15 pracovníků na
smlouvu s nulovým počtem hodin. Cílem je zvládat
sezonní výkyvy a nárazové akce a snížit náklady na
agentury zajišťující nábor pracovníků.
Většina těchto lidí pracuje u baru, jako číšníci a servírky nebo jako pokojské. Tím, že se nemusí uchylovat
k agenturním pracovníkům, hotel ročně ušetří odhadem 11 000 liber. Vedení je přesvědčeno, že toto
uspořádání vyhovuje i zaměstnancům, z nichž mnozí
jsou studenti.
Tito pracovníci mají skutečně status zaměstnance;
navíc, pokud po dobu šesti měsíců pravidelně odpracují určitý počet hodin týdně, je jim nabídnuta stálá
smlouva. Děje se tak asi v 15 procentech případů. Cílem
vedení je, aby nastálo přicházeli zaměstnanci, kteří hotel
již znají.
Typickým zaměstnancem na smlouvu s nulovým
počtem hodin jsou studenti a matky malých dětí. Zaměstnanci mohou pracovat i pro jiného zaměstnavatele,
s výjimkou přímé konkurence. Nikdo není sankcionován
za to, když práci odmítne; penalizace hrozí, až pokud se
tak stane pětkrát nebo šestkrát po sobě.
Toto uspořádání se jeví jako praktičtější než částečné
úvazky, které by hotel jinak musel využívat, pokud by
tato alternativa neexistovala. Agenturní pracovníky již
nenajímá, především z úsporných důvodů.
pracovníkům dodržovali své povinnosti dané ustanoveními o minimální
mzdě.
Správná praxe
Doporučení pro správnou praxi, jak
již tomu bývá, zároveň poukazují
na oblasti, ve kterých tato praxe ve
skutečnosti nejvíce pokulhává. CIPD
uvádí následující:
 Zaměstnavatelé by měli zaručit
pracovníkům s tímto typem smlouvy
rozumnou odměnu, pokud je dohodnutá práce zrušena bez předchozího
upozornění. Za rozumné v takových
případech lze považovat uhrazení
veškerých cestovních výdajů a minimálně hodinovou mzdu.
 Zaměstnavatelé by měli využívat tento typ smluv jen tam, kde flexibilita tohoto uspořádání vyhovuje
stejně tak organizaci jako jednotlivci.
 Všichni, kteří pracují na základě
smlouvy s nulovým počtem hodin,
březen / 2014
Fenomén
by měli tuto smlouvu se specifikací podmínek
dostat písemně.
 Zaměstnavatelé by měli tyto smlouvy pravidelně (ročně) vyhodnocovat, včetně pohovorů
s pracovníky samotnými a jejich bezprostředními
nadřízenými.
 Zaměstnavatelé by měli poskytnout
liniovým manažerům školení, aby bylo zajištěno,
že budou pracovníky s těmito smlouvami řídit
v souladu s jejich zaměstnaneckým statusem.
 Pracovníci se smlouvami o nulovém počtu
hodin by měli mít možnost souběžně pracovat
pro jiné zaměstnavatele. Exkluzivita je oprávněná jen v některých případech – například by
zaměstnanec neměl zároveň vykonávat práci pro
konkurenci, pokud by to mohlo znamenat, že
konkurent se tak dostane ke komerčně cenným
informacím, jako je duševní vlastnictví nebo data
týkající se personálu či zákazníků. Potřeba exkluzivity může být dána i nárazovou povahou práce.
 Součástí správné praxe je i to, aby lidé,
kteří v organizaci vykonávají stejnou práci, měli
i srovnatelné platové ohodnocení bez ohledu
na typ smlouvy, neboť to přispívá k atmosféře
férovosti a důvěry na pracovišti.
březen / 2014
HR0305
Rozporuplné statistiky, ale i náhlé zděšení nad
rozsahem zaměstnávání na smlouvy s nulovým
počtem hodin (i v případě, že se přikloníme k těm
nižším číslům), které nyní zavládlo ve Velké Británii, jsou do jisté míry i výsledkem toho, že tento
fenomén nebyl pojmenován. Řada lidí si tak vůbec
neuvědomovala, že jejich smlouva je právě onen
„zero-hours contract“. A někteří zaměstnavatelé
tak potichu rozšiřovali praxi, která je návratem do
19. století. Deník The Guardian tak například cituje
inzerát vyvěšený v jednom kavárenském řetězci:
Hledá se personál na 20 hodit týdně. Musí být
k dispozici od 6 do 21, sedm dní v týdnu.
Teď, kdy se to „rozkřiklo“, se hledají cesty, jak
tento stav napravit. Nebude to snadné, léčba je
vždy obtížnější než prevence. Je ale jasné, že bude
zapotřebí reformovat způsob využívání „zerohours contracts“ a nastavit pravidla tak, aby se
zabránilo jejich zneužívání. A nebude od věci si při
tom položit otázku, jak to mohlo dojít tak daleko.
aa
27
Manažerské dovednosti
Typologie pro personalisty
Na začátku mohou vzniknout hned dvě otázky. Proč typologie a proč pro personalisty? Typologie vždy s personalistikou a personálním řízením tak trochu
souvisela, protože personalistika je především o lidech (a ne jen o tabulkách,
jak se mnozí domnívají).
Každý z nás, a personalisté dvojnásob,
občas přemýšlí nad tím, proč jsou někteří
lidé výbušní a jiní si zachovávají klid i ve
velmi vypjatých situacích, proč se někteří
vyhýbají rozhodnutí a jiní rozhodnou
rychle a bez mrknutí oka, proč někteří
potřebují neustálou pozornost a jiným je
lépe v soukromí své kanceláře, nejlépe
bez lidí. A na tyto otázky nám právě typologie dává odpovědi.
Já osobně velmi ráda používám typologii k různým přednáškám, které s touto
oblastí zdánlivě nesouvisejí – například
při seminářích s tematikou Výběrových
řízení, Motivace, Komunikace, Hodnocení
zaměstnanců, Řešení konfliktů, prostě
ve všem, kde základem je člověk a práce
s ním. Zařazuji typologii i do různých
forem výuky obchodníků.
Vzhledem k tomu, že mám za sebou
22 let praxe v pozici personální ředitelky
ve velkých a středně velkých firmách,
vím velmi dobře, o čem mluvím. Snažím
se proto své semináře zaměřit jak na
personalisty a personální manažery, tak
na střední management i na vrcholové
vedení.
Metoda DISC
Ale zpět k typologii pro personalisty. Když
jsem s touto problematikou začínala,
měla jsem na výběr z mnoha možných
a na trhu dostupných metod. Zvolila jsem
metodu DISC, jejíž vznik se datuje do roku
1928. Světu ji představil americký psycholog William Molton Marston. Na jeho
28
dílo v průběhu let navázala řada dalších
autorů, kteří tuto metodu rozpracovali do
dnešní podoby.
Jde o jednoduchý a účinný model, zaměřený na hodnocení stylů osobností. Podle
tohoto modelu můžeme osobnosti rozdělit
do skupin na základě porovnatelných sklonů v chování. Velkou výhodou této metody
je, že popisuje osobnost člověka pozitivně
v jeho silných i slabých stránkách. A právě
to rozhodlo o mé volbě.
V řadě situací se totiž personalisté
dostávají do situace, kdy nemají možnost,
dát člověku k vyplnění test. Pokud by to
takto fungovalo, bylo by to jednoduché.
Nechám uchazeče odpovědět na otázky,
počkám si na výsledek a budu zhruba vědět, jaký typ člověka mám před sebou. Jak
s ním mám komunikovat, jak jej motivovat, úkolovat, rozvíjet… Tak to ale v životě
personalistů, bohužel, nechodí.
Naučte se „číst“
Musíme na to jinak, a to nám právě
umožňuje a usnadňuje metoda DISC.
Personalisté se díky ní naučí porozumět
základním charakteristikám jednotlivých
typů, ale především tomu, jak jsou tyto
typy rozpoznatelné podle specifických
rysů chování, chůze, způsobu komunikace, volby slov, oblékání a používání barev
nebo prostředí, které je obklopuje. Metoda vede personalisty k tomu, aby věnovali
lidem kolem sebe více času a pozornosti,
aby se naučili je „číst“, soustředit se na
detaily, které mohou mnohé napovědět.
Vypovídá o nás
naše oblečení?
Domnívám se, že prodavačky oděvů
nebo doplňků by mohly vyprávět
příběhy. Zkušená prodavačka se na
zákaznici podívá a už předem ví, kam
její klientka v obchodě zamíří. Půjde
se podívat pouze na novou kolekci,
nebo zamíří ke stojanům s výprodejem? Sáhne po modelu, kterým na
sebe poutá pozornost, nebo bude
hledat něco nevýrazného tak, aby
nevybočovala z „šedého davu“?
Typologie hodně z toho umí
vysvětlit a tím nám dává možnost
porozumět.
Aktivní typy mají vnitřní potřebu
vymezit se od davu, mít na sobě něco
výrazného. U dominantních typů to
bývá výraznější doplněk (kravata,
boty), typy inspirující se vyznačují
výraznými barvami či neobvyklými
modely. Naopak pasivní typy lidí sahají raději po něčem méně výrazném,
volí jednoduchý střih a barvu, která
neupoutá pozornost.
Náš převažující typ obvykle rozhoduje i při volbě doplňků, například
aktivní lidé si obvykle koupí brýle se
zajímavými či výraznými obroučkami, zatímco pasivní typy volí raději
nenápadné brýle.
Ale vzhledem k tomu, že typologie je o lidech, do všeho nám může
vstoupit lidský faktor, tudíž je dobré
„číst“ typ člověka vždy z několika
znaků, nejen podle oblečení.
březen / 2014
Manažerské dovednosti
Pokud personalista porozumí těmto
specifikům, v první řadě při použití této
metody najde sám sebe. Porozumí sobě,
svému chování, motivaci, silným a slabým
stránkám. Uvědomí si, na kterých svých
vlastnostech a charakteristických rysech
může zapracovat, co změnit lze a co ne.
Zároveň se mu otevírá prostor k porozumění ostatním a k pochopení odlišností.
Jsem vždy znovu překvapena, jak rychle
dle specifických znaků jednotlivých typů
dovedou personalisté najít a zařadit sebe
i lidi ve svém okolí.
Personalisté
Olga Franců
tak mohou lépe
Rozsáhlé zkušenosti získala při řízení
porozumět svým
nadřízeným, koHR procesů ve středních a velkých spolegům v zaměstlečnostech, a to českých, nadnárodních
nání, členům
i částečně vlastněných státem.
rodiny, přátelům,
Po dvaceti letech praxe v pozici persoale především
nální ředitelky přešla na druhou stranu
lidem, se kterými
a začala pracovat jako kouč, nezávislý konse setkávají
zultant, poradce a lektor v oblasti řízení
v rámci personállidských zdrojů a měkkých dovedností.
ních procesů.
Porozumění
typologii usnadňuje například
výběrová řízení.
Personalisté si předem ujasní s budoucím
nadřízeným, jaký typ člověka opravdu
hledají, jaký typ potřebují do týmu nebo
pro konkrétní pracovní pozici. Kromě potřebného vzdělání a požadované praxe je
toto hledisko nesmírně důležité. Do týmu,
napříč celou firmou. A dobrou komunikave kterém už jednoho dominantního
ci usnadňuje pochopení ostatních typů
člověka máme, zřejmě nebudeme chtít
spolupracovníků a schopnost přizpůsobit
přijmout dalšího. Proto je třeba u výběrose. Pokud vím, jaký typ člověka mám před
vého řízení rozeznat charakteristické rysy
jednotlivých účastníků a do užšího výběru sebou, lépe odhaduji, zda se na jednání
doporučit uchazeče vhodného typu. Vede předem důkladně připravit, hovořit zkráceně v bodech a bez větších emocí, nebo
to k většímu přemýšlení o budoucích
zda naopak vložit do jednání city a pocity,
zaměstnancích, věnuje se více pozornosti
čas a budovat vztah.
i času uchazečům, ale to vše se bohatě
Porozumění typologii ulehčí personalisvrátí v podobě správných zaměstnanců
tům i další procesy, jednání se zaměstnanna správných místech.
ci, řešení vytýkacích pohovorů, propoušNejen výběrová řízení
tění, předcházení konfliktním situacím
Ale personalisté mají i řadu jiných úkolů,
a jejich řešení. Změní pohled na motivaci
při kterých znalost typologie využijí. Úloa benefity i na hodnocení zaměstnanců,
hou personalistů by měla být komunikace především v oblasti přípravy hodnotitelů.
březen / 2014
Zároveň se personalistům a personálním manažerům otevírá zlepšení
komunikace a vztahů se středním
managementem. Vztah mezi personalistou a manažerem se obvykle stává spíše
vztahem partnerským nežli službou.
Samozřejmě by bylo ještě lepší, kdyby
se výuka typologie neomezovala jen na
personalisty, ale zahrnovala by i střední
management. Vzhledem k tomu, že
ten však patří mezi nejvíce opomíjené
kategorie zaměstnanců (chceme po nich
hodně práce a odpovědnosti, ale dáváme
jim malou podporu v oblasti osobního
rozvoje), je to ještě běh na dlouhou trať…
Olga Franců
29
Motivace
Motivace: není něco špatně?
Statistiky, které ukazují na demotivovanost zaměstnanců v globálním měřítku,
jsou zarážející. Přesto se práce s lidmi ve firmách v naprosté většině případů
soustředí na odměňování a benefity, ne na povahu práce a její smysl, ani na to,
jak je pro člověka přirozené se prostřednictvím práce vztahovat k sobě a ke
společnosti. Jistě, je to jednodušší, ale…
Nikdo dnes nemůže dát záruku, že
práce bude i za rok nebo za deset.
Loajalita a motivovanost musí vycházet
z každodenní činnosti, z pocitu společenství, které akceptuje individualitu,
a z neustálého připomínání, že to, co
člověk dělá, má smysl, píše Rosabeth
Moss Kanterová na svém blogu 1). Takto
pojímaná práce člověka nabíjí energií,
místo aby jej vyčerpávala. A týmy, které
takto pracují, dokážou dlouhodobě
pracovat na plný výkon.
V čem je podstata? Kanterová to shrnuje do tří klíčových slov: mistrovství,
sounáležitost a smysl. V angličtině jsou
to tři M: mastery, membership, meaning, přičemž autorka zdůrazňuje, že
čtvrté M, money, následuje až s velkým
odstupem. Peníze mohou dokonce být
zdrojem rozladění, pokud se finanční
kompenzace nejeví jako přiměřená
nebo spravedlivá, a odměna obecně
jako zdroj trvalého výkonu příliš nefunguje. Funguje spokojenost s prací, a ta
je velmi často spojena právě s pocitem,
že to, co člověk dělá, má význam, pozitivní dopad v širším smyslu.
Co z toho vyplývá pro všechny úrovně
řízení? Bylo by dobré revidovat způsob
uvažování o motivaci a využít potenciál
oněch tří klíčových faktorů:
Mistrovství: Pomozte lidem, aby se
něco naučili. Prohlubování dovedností, zvyšování náročnosti cílů, prostor
a pravomoci pro samostatné přemýš-
30
lení a rozhodování o způsobech řešení
úkolů, podpora, důvěra…
Sounáležitost: Vytvářejte společenství tím, že budete ctít individualitu,
osobnost každého jednotlivce. Podporujte kontakty mezi zaměstnanci.
Vytvořte takové prostředí, aby měli chuť
vnášet do pracovní sféry i své „nepracovní“ zájmy, prostě to, na čem jim
záleží a co jim dodává energii.
Smysl: Zdůrazňujte vyšší význam
práce jednotlivce a toho, co dělá firma.
Mluvit o tom, jak produkty nebo služby
mohou přispět k tomu, aby svět byl
lepším místem, se možná zdá být přehnané – ale něco z toho třeba zanechá
stopy. Pokud ovšem tato slova nejsou
ve viditelném rozporu s jednáním managementu. Ostatně, je někdo, kdo by
nechtěl, aby svět byl lepší?
1)
Rosabeth Moss Kanter: Three Things that
Actually Motivate Employees
Uznání
jako motivační faktor
Mnozí z nás si jistě vzpomenou
na jednu z klíčových scén ve filmu
Vrtěti psem – scénu, kdy hollywoodský producent, kterého hraje Dustin
Hoffman, hystericky křičí, že chce
UZNÁNÍ! Ať už (si) to lidé přiznávají
nebo ne, uznání je důležitá věc.
A nevyužívat tento motivační faktor,
nebo jej využívat nesprávným způsobem, je trestuhodná chyba.
Většina z nás také určitě má trpkou
zkušenost s tím, kdy si zásluhy za něco,
co jsme udělali, přivlastnil někdo jiný:
šéf, kolega… Nebo jsme přinejmenším byli svědky něčeho podobného.
K vyšším výkonům to člověka nepovzbudí.
Je to otázka firemní kultury. Pokud
je pravidlem, že jedni pracují a „smetanu slíznou“ úplně jiní lidé, jednotlivci
ani týmy se nebudou namáhat, protože budou mít pocit, že to stejně nikdo
neuzná. Stav, který takto vzniká, označují někteří odborníci za jednu z forem
březen / 2014
Motivace
Peníze, nebo radost z práce
Jak velkou motivaci představují peníze? Intuice napovídá, že vyšší odměna
by měla zaručovat lepší výsledky, ale vědecké důkazy naznačují něco jiného.
Vztah mezi odměnou, motivací a výkonem je daleko složitější, píše na svém
blogu Tomas Chamorro-Premuzic. 1)
Závěry řady výzkumů naznačují, že souvislost mezi výší mzdy a spokojeností s ní
prakticky neexistuje. Také korelace mezi
výší mzdy a spokojeností s prací je velmi
slabá. Platí to přitom napříč kulturami,
tedy stejně tak ve Spojených státech jako
v Indii či na Tchaj-wanu.
Ani Gallupův průzkum nedospěl
k jiným výsledkům a neshledává významné rozdíly v motivovanosti u různých
platových úrovní. Tato zjištění se opírají
o dotazování 1,4 milionu zaměstnanců
ve 34 zemích. Je to zarážející, ale penězi si
motivovanost zaměstnanců nekoupíte.
„organizační rakoviny“ 1). Na druhou
stranu pokud zaměstnanci věří, že
systém je spravedlivý a odměňuje
ty, kteří si to zaslouží – a důkazy mají
před očima –, budou ochotni ze
sebe vydávat to nejlepší. Je několik
základních pravidel, jak takovouto
kulturu nastavit.
Vyžadujte poctivost. O tom, jaký
je čí přínos, musí být jasno. Je dobré
to čas od času ověřovat a sklony některých jedinců k přehnané „self-promotion“ a ke zveličování vlastních
zásluh na úkor druhých je třeba
korigovat. Už to samo vysílá určitý
signál o organizační kultuře.
Uznávejte ty, kteří uznávají druhé. Je to výraz toho, že uznání zásluh
je něco, na čem organizaci záleží, co
březen / 2014
Hmotná odměna jako
demotivační faktor
Znamená to tedy snad, že peníze demotivují? Všeobecná shoda neexistuje.
Někteří argumentují, že existuje jakési
přirozené napětí mezi vnější a vnitřní
motivací, a že finanční odměna může
do jisté míry potlačit takové impulsy, jako je radost z práce, zvídavost,
touha po poznání nebo osobní výzva.
Negativní dopad materiálních pobídek (od cukrátek po dolary) na vnitřní
motivaci potvrdila analýza Edwarda
Deciho a jeho kolegů. Obzvláště silně
si přeje, aby bylo součástí její kultury,
a že takové chování je oceňováno.
Neopomíjejte nenápadné. Lidé,
kteří pracují tiše, často pracují nejlépe. Vyhledávejte je a vyzvedávejte,
pochopitelně ne tak, aby jim to bylo
nepříjemné. I to přispívá k posílení
atmosféry dobré vůle v organizaci,
která takto dává najevo, že chce být
skutečně fér.
Uznání je téměř nevyčerpatelný
zdroj. Ocenit můžete mnoho lidí – je
třeba si ale hlídat, aby to bylo úměrné skutečným výkonům. A mince má
i druhou stranu: se stejnou otevřeností a férovostí je třeba přistupovat
i ke kritice.
1)
Sachin H. Jain: The importance of
giving credit
se projevil v případě zajímavých nebo
zábavných úkolů; u nudných či nesmyslných takovou roli nehraje.
Jiná studie, kde byli respondenty
zaměstnanci veřejného sektoru ve
Spojených státech, ukázala, že angažovanost zaměstnanců byla třikrát více
spojena s vnitřními než s vnějšími motivy – a opět se tyto typy motivů navzájem potíraly. Pokud se tedy zaměstnanci
soustředili na vnější odměny, efekt
vnitřní motivace výrazně klesal.
Vnitřní motivace a výkon
V podstatě to znamená, že člověk má lepší
vztah ke své práci tehdy, pokud jej baví
práce samotná, a ne pokud se soustředí na
peníze, které za ni dostane. A pokud člověka práce baví, podává i lepší výkony.
Osobnost zaměstnance je ostatně
daleko lepším ukazatelem, na jehož
základě lze odhadovat jeho budoucí
angažovanost, než výše platu. Čím je
člověk emocionálně vyrovnanější, extrovertnější, vstřícnější a svědomitější, tím
větší bude mít sklon mít rád svou práci
(a pak postačí v otázce platu dodržovat
elementární spravedlnost).
Výše platu tedy není tím nejvýznamnějším faktorem angažovanosti zaměstnance. Není jím ani jeho osobnost. Veškerou
angažovanost dokáže zcela spolehlivě
zničit neschopné vedení. V takovém
prostředí je pak debata o vnitřní či vnější
motivaci ryze akademickým cvičením.
1)
Tomas Chamorro-Premuzic Does Money Re-
ally Affect Motivation? A Review of the Research
31
Motivace
Důležité je, aby všichni věděli,
že firma je vedena
správnými lidmi
O rozhovor na téma motivace pracovníků jsme požádali Pavlu Helclovou ze
společnosti Hay Group, jednu z našich nejlepších poradkyň na problematiku
leadershipu a motivace.
Co nejvíce motivuje zaměstnance?
Motivace je velmi individuální záležitostí a nelze tedy říci, že určitá odměna má
stejný motivační vliv na všechny zaměstnance. Motivační síla odměny je vždy
subjektivní a odvíjí se od tří elementů:
1. Jedinec musí věřit, že jeho snaha povede k dosažení cíle – do toho
vstupuje sebedůvěra jedince, vnímaná
náročnost cíle a vnímaná míra kontroly
nad splněním cíle
2. Víra, že splnění cíle povede k dosažení odměny – zde je například důležitá
důvěra v systémy hodnocení výkonu
(manažer) a odměňování
3. Odměna musí být pro jedince atraktivní – sem vstupují osobní hodnoty,
potřeby a preference jednotlivce
To znamená, že zaměstnanec musí nejen vnitřně věřit ve schopnost dosáhnout
cíle, ale také tomu, že za dosažení cíle
dostane očekávanou odměnu.
Pokud se však zaměříme na obecné faktory, které mají vliv na motivaci zaměstnanců, tak jich je více. Jako nejklíčovější
faktory pro motivaci zaměstnanců můžeme identifikovat důvěru v organizaci
i její vedení, prostor pro růst, spravedlivou
odměnu, prostředí podporující úspěch
a pravomoci, protože mají velký vliv na
angažovanost a tím i na výkonnost.
32
Pro zaměstnance je motivující, když
věří, že pracují pro organizaci, která je
vedena těmi správnými lidmi pozitivním
směrem, když věří, že mají příležitosti pro
kariérní rozvoj, když nastavené procesy
a dostupná technika jejich práci usnadňují a když mají pravomoci, které odpovídají
jejich zodpovědnosti. Peníze mají také vliv
na motivaci, ale neplatí pravidlo, že čím
více peněz, tím větší motivace. Zaměstnanec musí cítit, že existuje rovnováha mezi
jeho příspěvkem a odměnou.
Můžete uvést nějaké příklady z praxe ?
Dobrým příkladem efektivní intervence
je anglický obchodní dům Harrods, který
měl velké problémy s angažovaností
zaměstnanců a jejich vysokou fluktuací.
Průzkum zaměstnanců ukázal nejslabší
místa a na základě toho se ve společnosti
zaměřili na zlepšení komunikace, na zajištění dostatečné pravomoci zaměstnanců
a na vysvětlení hodnot brandu Harrods
v pojmech chování zaměstnanců. Bylo
značně investováno i do rozvoje vedoucích pracovníků, což mělo velmi pozitivní
dopad na pracovní klima, které vytvářejí
pro své podřízené.
Kdo by měl být tím, kdo si „všímá“ potenciálu a skrytých schopností zaměst-
nance? HR oddělení dnes většínou řeší
„čísla“, nikoliv lidi, a nadřízení jsou rovněž zahlceni úkoly. Navíc mnozí z nich
ani nemají zájem vychovat si někoho,
kdo je třeba přeroste či nahradí.
Rozvíjet druhé je nezbytnou součástí
manažerské práce a mělo by se na to
myslet při výběru manažera. Manažer,
který nerozvíjí druhé, může přispívat
k jejich frustraci a snižovat motivaci. U zaměstnanců roste uvědomění si zodpovědnosti za řízení vlastní kariéry, a proto
jsou příležitosti pro kariérní rozvoj velmi
konzistentní indikátor angažovanosti
a oddanosti zaměstnanců. Bohužel toto
bylo ovlivněno omezeným růstem firem
a snižováním rozpočtů pro trénink a rozvoj. To samozřejmě vede k méně příležitostem pro rozvoj a růst a tím i k většímu
pocitu frustrace. Většina lidí se chce
aktualizovat v rámci své práce a chtějí
vědět, že mají příležitosti učit se nové věci
a růst. Pokud tyto příležitosti nemají, tak
se přirozeně začnou zamýšlet nad tím,
zda jejich budoucnost nepatří jinam.
Co, podle vašeho názoru, zaměstnance
naopak nejvíce demotivuje?
Zjednodušeně se dá říct, že zaměstnance demotivuje opak toho, co je motivuje.
Tedy nedůvěra ve vedení, pocit, že firma
březen / 2014
Motivace
má nejistou budoucnost, byrokratické
prostředí, které jim ztěžuje práci, nedostatek autonomie a pocit, že jejich odměna
není spravedlivá.
Jaký je váš názor na organizované
teambuildingy?
Postoje k teambuildingu jsou podobné
jako postoje k silvestru – někdo to prostě
nemá rád. Firmy se často snaží připravit
nové, nevšední zážitky, což je samozřejmě
žádoucí, ale mnoho lidí vnímá největší
přínos teambuildingu v tom, že mají
možnost své kolegy lépe poznat. Teambuilding musí být dobře organizovaný
a čas smysluplně vyplněný, ale proto, aby
byl úspěšný, nemusí být nabitý finančně
náročnými aktivitami.
Jsou situace, kdy peníze představují
jedinou možnou motivaci?
Za peníze si můžete koupit zaměstnance, ale nekoupíte si nutně i jeho motivaci.
Peníze jsou zpravidla velmi krátkodobým
motivátorem. Existují případy, kdy jsou
manažerům nabízeny vysoké odměny za
setrvání v pozici i když je zřejmé, že tato
pozice nemá budoucnost, například v případě uzavření čí prodeje firmy. Nicméně
ani v těchto případech nemusí být peníze
jediným motivátorem – taková zkušenost
může být velmi cenná a neopakovatelná.
Pavla Helclová
je senior konzultant světové poradenské společnosti v oblasti lidských zdrojů Hay Group.
Zabývá se rozvojem leadership dovedností,
řízení talentu a koučinkem pro velké společnosti v České republice a v Evropě. Je absolventka
oboru psychologie Karlovy univerzity v Praze.
Do Hay Group přišla ze společnosti GrapeConsulting, kde působila jako řídicí partnerka.
V minulosti pracovala na pozici senior poradkyně pro headhunterskou firmu AMROP HEVER –
Dr. Kaufman & Partner.
Velmi často se stává, že zaměstnancům
prostě chybí informace o důvodech,
které vedly k určitým krokům, a často
je to problém větších firem. Kdy by
měla firma někoho pověřit interní komunikací a kdo by to měl ideálně být?
Nedostatek informací anebo odporující
si zprávy mají negativní dopad na jasnost
a právě ta je kritická pro vytváření pracovního klimatu, které povzbuzuje výkon. Ve
velkých firmách existují funkce zajišťující
interní komunikaci, ale je důležité se
zaměřit i na manažerskou populaci, která
má velký a často opomíjený dopad na informovanost zaměstnanců. Ti totiž nejvíce
důvěřují svému přímému nadřízenému
a informace lze tedy velmi dobře kaskádovat tímto kanálem. Je proto důležité
poskytnout manažerům podporu pro
vysvětlení různých rozhodnutí a změn. jf
březen / 2014
33
Manažerské dovednosti
Jak získáte čas?
Čas letí! Dobrá zpráva je, že vy jste pilot. Člověk je v řízení času opravdu „až“ na
prvním místě. Přečtení tohoto článku vám může něco dát i tak, že vám něco vezme. A pouze ti, kdo ještě neznají skutečnou cenu času, říkají: Čas jsou peníze.
Manažeři obvykle pracují tak, že reagují
na okamžité vnější okolnosti. Mnohdy nepřemýšlejí v dlouhodobějších
perspektivách. Řeší aktuální problémy,
projekty, mezilidské vztahy, vše, co den
přinese. Až když se najednou začnou
vršit problémy, pocítí nutnost hlouběji
přemýšlet o svých motivacích a svých
cílech. Začnou více uvažovat o sobě
a o svém vnitřním světě.
A tehdy přichází sebepoznání – jeden
ze základních stavebních kamenů emoční inteligence. Začnete se ptát sami sebe:
co jsou mé pracovní a osobní cíle? Čeho
chci se svým týmem dosáhnout? Znám
se? Jsem dobrý lídr? Co mě motivuje?
A u čeho naopak motivaci ztrácím?
Začněte od Z
Zkuste se podobně zdlouhavé cestě s nejistým výsledkem vyhnout tím, že na věc
půjdete obráceně. Nejdříve si udělejte analýzu stylu své práce, abyste zbytečně nešli
proti zákonitostem svého myšlení. Pak své
zdroje zaměřte nejpravděpodobnějším
správným směrem a tento směr začněte
naplňovat ve své každodenní práci. Bude
to takový váš vnitřní kompas. Nejdůležitější
je klást si ty správné otázky, zkrátka být
sám sobě koučem. Je třeba si uvědomit,
jaké jsou naše návyky, které nás denně
omezují. Je to zabývání se maličkostmi po
příchodu do práce, kdy jsme nejkreativnější? Nebo zapnutí outlooku, Facebooku,
icq, komunikátoru, otevření prezentace či
tabulky… zkrátka těkání myšlenek? A lze
věci dělat i jinak?
34
Na začátek si uvědomte, za co jste
placeni a jakými činnostmi dosahujete
maximálních výsledků. Pro nejefektivnější
zvládnutí obtížného úkolu potřebujete
klid, nebo naopak rušno, podněty, kreativní brainstorming s kolegy? Vyhovuje vám
lépe oddělené pracoviště, nebo chcete
být raději s členy svého týmu? Co napomůže vašemu pocitu rovnováhy v životě?
Jaký způsob podpory ze strany vašich
kolegů je pro vás dlouhodobě nejlepší,
čím vám lidé z vašeho okolí pomůžou?
Je pro vás důležité, aby vás ve stanovených hodinách, např. hodinu po
příchodu do práce, nerušili nesmyslnými
dotazy a telefonáty? Jak se potřebujete
cítit? Chcete být uznávaný, cítit se v klidu,
zabezpečený, je pro vás důležité ocenění,
nebo vám třeba vyhovuje žít ve zdravé
nejistotě? Jaké hodnoty jsou pro vás
opravdu důležité? Co by vám doporučil
váš šéf? Které metody vám v následujícím
metoda 45 :15
Příkladem metod, které umožňují
optimalizovat styl práce, je třeba
metoda 45 : 15. Znamená to rozdělit
si práci do celků tak, že se 45 minut
budete soustředit na konkrétní činnost a omezíte veškeré rušivé vlivy.
Dalších 15 minut pak věnujete přestávce na kávu, protažení, vyřízení
zmeškaných hovorů, stažení pošty,
synchronizaci dat.
období pomohou udržet žádaný směr
„vašeho kompasu“?
Čtyři typy úkolů
Podstatné je rozdělit si denní úkoly na
důležité, naléhavé, operativní a zbytečné.
Každý z nás si většinou píše seznamy
úkolů, celý den na nich pracuje a s uspokojením je odškrtává jeden za druhým,
aby večer zjistil, že vlastně nic zásadního
pro svůj další strategický rozvoj neudělal.
Podstatné je, stanovit si tzv. MITs – nejdůležitější úkoly dne (z anglického Most
ImportantTasks). Stanovujte si maximálně
tři MITs, z nichž alespoň jeden by měl souviset s dosahováním jednoho z vašich cílů.
Cíle po redukční dietě
Spoustě vedoucích pracovníků činí problém zaměřit se na jednu jedinou věc,
které by mnoho obětovali a úspěšně ji
dotáhli do konce. Zkuste zredukovat své
závazky. Zvažte, zda musíte opravdu
všechno udělat vy. Urgenci nezaplacených faktur delegujte na účetní
oddělení, vyhledávání nových obchodních příležitostí na oddělení marketingu. Nestanovujte si příliš mnoho cílů,
ale o to pečlivěji si je vybírejte. Je velmi
dobré si svoje nápady – nové potenciální
cíle – zapsat a nechat je uzrát, časem
případně přehodnotit, nebo jim naopak
dát prioritu.
Přeprogramování návyků
Věnujte se zavádění nových návyků,
kultivujte své nezralé emoční prožívání
březen / 2014
Manažerské dovednosti
do zralého, pracujte nejen s informacemi, ale i s emoční správou. V hlavě máme
hodně omezujících emočních nastavení,
jakýchsi vzorců či emočních rovnic, které
se dají určitými technikami přeprogramovat. Když se dostaneme do obdobné
situace, náš mozek sáhne po tom, co již
zná, po osvědčeném vzorci. A nemusí
to být vždy rovnice typu Na stres mi pomůže Studentská pečeť. Emoční smyčkou
může být i Peníze si musím zasloužit nebo
Na úspěch se vždycky nadřu.
Ano a ne tady a teď
Dělejte to, co vás opravdu baví. Naučte
se říkat ANO, naučte se ale říkat i jasné
NE věcem, které neděláte rádi. Čím více
prostoru dáte tomu, co vás baví, tím dříve
a lépe vás to bude živit. A budete mnohem šťastnější. Žijte tady a teď. Užívejte
si přítomné okamžiky. Když nemyslíte na
minulost ani na budoucnost, jste většinou
vždy spokojení. Soustřeďte se vždy právě
na to, co děláte. Ať už je to mytí nádobí
nebo příprava důležité prezentace.
Improvizujte
Nejsme schopni ovládat vše kolem
nás, nebraňte se improvizaci. Ať máte
sebelepší plán, vždy se objeví nějaká
událost nebo člověk, kteří nám jej naruší,
překazí. Naučte se rozlišovat, co patří
do sféry vašeho vlivu a co do okruhu
vašeho zájmu,co je vámi ovlivnitelné,
a co ovlivnit nemůžete, ani kdybyste se
na hlavu postavili. Udělejte si soustředné
kružnice: uprostřed kolečko JÁ. Kolem
toho další kolečko: sféra mého vlivu: mám
na to VLIV? Kolem sféry vlivu udělejte
další kružnici SFÉRY ZÁJMU, tam spadá
například počasí, zákony, politická situace,
zahraniční trhy… Do které sféry spadá
momentálně řešený problém? Ovlivníme
počasí? Neovlivníme. Můžeme ovlivnit
přijetí nového zákona o výši daní? Asi to
také nepůjde úplně snadno. Jediným řešením je změnit úhel pohledu a přijmout
to. Pracovat s touto informací. Místo toho,
abyste plýtvali energií při snaze o změnu, zkuste z toho udělat svoji příležitost.
Vzdejte se nereálných očekávání.
březen / 2014
Přeprogramování
emočních rovnic
Velmi doporučujeme techniku přeprogramovávání emočních rovnic Aleše
Kaliny, která je jednoduchá, účinná
a efektivní. Zavedení jakéhokoli návyku trvá vždy 21–90 dní. Znamená to
každodenní opakování nového vzorce
chování, až se nám zautomatizuje.
Nezavádějte však více než jeden až
dva návyky současně. Funguje to!
o zápalky. To, že jste se do flow dostali,
poznáte, když ztratíte pojem o čase, dojde
k časovému zkreslení. Základem a klíčem
úspěchu je naučit se koncentrovaně soustředit a zapojit i svou představivost. Vědci
už mnohokrát dokázali, že představivost
má mnohem větší sílu než silná vůle.
Zabijte multitasking. Velmi špatně se na
něco soustředíte, pokud máte rozdělaných milion věcí najednou. Také nedokážete sledovat film, číst knížku a telefonovat současně. Nebudete nic z toho vnímat
stoprocentně. A stejné budou i výsledky.
Vyhledávejte ticho
Semaforový restart
Odpočívejte. Někdy nemusíte dělat nic,
a dokonce za to ani nemusíte pociťovat
výčitky svědomí. Nejste stroje, potřebujete
odpočinek.Na fyzickou námahu zpravidla
platí duševní odpočinek, na psychický
nápor pomáhá naopak fyzická práce, zahrádka, příroda, les, pes, ves… Zpomalte.
Nakonec si zapamatujte osvědčené semaforové pravidlo. Nestíháte-li, máte-li tendenci zrychlovat s utkvělou představou,
že vše doženete, zkuste opačný přístup:
 zastavte se (červená), rozmyslete
si, co je podstatné, jaká jsou možná řešení,
 vyberte to řešení, které se vám zdá
nejvhodnější (oranžová)
 a pak se do toho pusťte (zelená).
Manipulace a požírači času
Nenechte sebou manipulovat. A to jak
v komerčním světě reklamy, médií, obchodu, tak i mezi lidmi, kteří se vás manipulativními technikami snaží dostat tam, kam
chtějí oni. Vzdělávejte sebe a své podřízené
v kontramanipulačních technikách, dá se
s tím pak hrát báječná hra v životě: „nezmanipuluješ mě!“ Uvědomte si své zloděje
času, internet, zprávy SMS, lidi, kteří vás
zneužívají… Pamatujte, že nemusíte být
k dispozici sto procent svého času.
Jen jednu věc, ale pořádně
Naučte se cíleně dostávat se do stavu flow,
tedy naučit se soustředit na jednu jedinou
věc. Flow je stav mysli, jako plynulý provoz
na dálnici. Pokud se vaše myšlenky řízeně
valí málo směry, pro mozek je to příjemné.
Ve stavu flow – tedy proudění – se mozek
málo namáhá. Má menší výdej energie,
přestože je v té chvíli nejvýkonnější. To
je na první pohled nelogické, zvlášť když
vůbec nezáleží na tom, na jak velký cíl
myslíte. Když se na něco moc soustředíte,
mozku je jedno, zda jde o desítky korun
nebo miliardy eur. Je mu jedno, zda je to
celosvětový problém, nebo hrajete karty
Jitka Ševčíková
Ranní zlatá hodina
Velmi účinný je rituál Ranní zlatá
hodina. Pokud si vypěstujete návyk
vstávat do ranního ticha, začnete
den mnohem efektivněji. S příjemným tempem nespěchání, s vlastním
režimem cvičení, zaběhání si, šálku
čaje vypitého v klidu budete mít
po celý den mnohem lepší náladu.
Třeba zažijete ten pocit, když máte
do oběda vše hotovo. Vstát před východem slunce a užívat si probouzející se den je nepřekonatelný zážitek.
Máte-li možnost, jděte se podívat
na východ slunce do přírody nebo
aspoň na zahradu. Pozorujte svoje
myšlenky, vědomě zaměřte mysl
na to, co má smysl. Zbytečné obavy
a strachy můžete také odbourat,
dá se to naučit určitými technikami
i chozením „strachu naproti“.
35
ICT
Software pro opravdovou
personalistiku
Ještě před poměrně krátkou dobou byly menší a střední firmy zvyklé,
že zaměstnance přijímal buď sám majitel nebo jím pověřená osoba.
Výběr probíhal zpravidla intuitivně a o skutečné personální práci se
nedalo příliš mluvit. Zaměstnanci odvedli práci, spočítaly se jim hodiny, dostali výplatu… V poslední době se však ukazuje, že skutečná
personální práce se vším, co k ní patří, se opravdu vyplatí i v malých
a středních firmách.
Tvůrci ERP pro malé a střední firmy zareagovali a vznikl software určený pro
velmi specifické potřeby personalistů.
Software, který dokáže sledovat a řídit
práci s lidskými zdroji od úplného
začátku.
Vše začíná nutností přijmout nového zaměstnance. V tu chvíli začíná
běžet sled činností, který lze souhrnně
nazvat „nábor“. Sem patří například
evidence volných míst a evidence
uchazečů o zaměstnání či záznamy
pohovorů se zájemci. Za pomoci
softwaru mohou personalisté vytvářet
pracovní pozice a detailně je specifikovat.
Nestačí však prostě obsadit pozici.
Potřebujeme vědět, že jsme pro dané
místo vybrali správného uchazeče,
tedy které znalosti a dovednosti
jsou pro které místo potřeba. Například může jít o znalosti jazyků nebo
o schopnost programovat, či dnes
už téměř samozřejmou dovednost –
řízení motorového vozidla. Ale nejen
to – personalisté i v malých a střed-
36
ních firmách dnes potřebují u mnoha
zaměstnanců vědět například i to, zda
umí dobře prezentovat, zda je empatický a jestli je týmový hráč. K jednotlivým uchazečům o zaměstnání
pak budeme s pomocí příslušné části
softwaru tyto znalosti a dovednosti
podle potřeby přiřazovat.
Ne vždy je nutné vhodného uchazeče hledat „externími cestami“. Ačkoliv
i zde je systém platným pomocníkem,
zejména pokud je propojen s různými pracovními servery. Systém umí
také evidovat pracovníky ve vlastní
firmě, u nichž existuje předpoklad, že
by mohli ono místo zastávat. Právě
oni jsou v mnoha případech objekty
„první volby“ personalistů. Údaje
uchazeče, který je ve výběrovém
řízení úspěšný, pak lze přenést přímo
do modulu určeného pro zpracování
mezd.
Evidence jednoduše
a rychle
Jakmile uchazeč absolvuje výběro-
vé řízení, je záznam o něm zanesen
do systému, zpravidla pod některou
z položek, jako jsou Úspěšný nástup
do PP, Kontaktovat později, Odmítnut
či Zaměstnán. Nyní přicházejí ke slovu
takzvané „personální složky“, v případě malých a středních firem umožňující jednoduchou personální evidenci.
Na podkladě uživatelem nadefinovaných složek a filtrů nebo na základě
generátoru personálních sestav dává
systém možnost vytvářet různé sestavy personálního charakteru.
Jestliže se z uchazeče stane zaměstnanec, jsou jeho data přenesena do
mzdového modulu. V něm se vytvoří
„nový zaměstnanec“ s novým osobním číslem. Do mzdové části systému
se přenáší například typ mzdy, druh
pracovního poměru, datum nástupu,
dohodnutá výše mzdy a podobně.
Navíc tam jsou ale i údaje, které
přímo s platem zaměstnance zdánlivě
nesouvisí. Například již zmíněné dovednosti, dosažené vzdělání či název
pracovní pozice. Zatímco v kolonce
březen / 2014
ICT
„Uchazeči o zaměstnání“ se stav uchazeče změní na „Zaměstnán“.
Také je samozřejmě potřeba evidovat informace o platu, odměnách
a benefitech konkrétního zaměstnance. Je tedy třeba, aby personální
software byl velmi úzce provázán se
softwarem mzdovým, což v systémech
pro malé a střední firmy obvykle velmi
dobře funguje.
Od softwaru po HR také požadujeme, aby dokázal vytvořit personálního
„pavouka“, kde na první pohled můžeme vidět nadřízenost či podřízenost
jednotlivých pracovních pozic a jejich
vzájemné vazby. Potřebujeme mít
jistotu, že jsme pro dané místo vybrali
správného uchazeče. Proto musíme
vědět, které znalosti a dovednosti
jsou pro které místo potřeba. Například může jít o znalosti jazyků nebo
o schopnost programovat a podobně.
K jednotlivým místům, potažmo uchazečům o zaměstnání či zaměstnancům,
pak budeme tyto znalosti a dovednosti
podle potřeby přiřazovat. Samozřejmě
s pomocí příslušné části systému.
Valčík na rozloučenou
Poněkud neradostná kapitola nastává
ve chvíli, kdy manažer není spokojen
s výkonem pracovníka. To ovšem
neznamená, že dotyčný hned dostane
výpověď. Té by měla předcházet zejména upozornění zaměstnance, tzv.
„vytýkací dopisy“. Pokud však nenastane kýžená změna, dojde zpravidla
k výpovědi. Pak je ovšem třeba, opět
pomocí systému, zajistit, aby zaměstnanec například odevzdal firemní
vozidlo, počítač či mobil a aby mu
byla odebrána nejrůznější oprávnění,
zmocnění a pověření. To znamená, že
přichází na řadu výstupní list – pochopitelně též vygenerovaný informačním systémem.
Proč však myslet hned na odchod
v důsledku nespokojenosti nadřízených. Často pracovní poměr končí
odchodem do důchodu. Ani tady
samozřejmě nemůže chybět osvědčený asistent personalisty – informační
systém. Jednotlivé softwary určené
pro personalisty se pochopitelně vzájemně poněkud liší, ale v jednom by si
měly být velmi podobné – jejich tvůrci
musí velmi podrobně znát potřeby
firem, personalistů i zaměstnanců
a z těchto znalostí při tvorbě softwaru
vycházet.
Milan Juřen
manažer značky HELIOS
Asseco Solutions, a.s.
HR0306
březen / 2014
37
ICT
Moderní HRM systém:
Úspora administrativy se vyplatí
Dobrý personalista vám nevyroste přes noc. Když už ho máte, měli byste ho
vytěžovat tak, aby přinášel synergii lidskému potenciálu vaší firmy a zvyšoval
tak jeho výkon.
Jenže: Zbude takovému dobře placenému HR manažerovi na skutečné hledání
efektivity v lidech vůbec čas? Víte o tom,
že je zavalen administrativními povinnostmi?
Moderní HRM systém musí podporovat kompletní cyklus práce personalisty,
od výběrových řízení a náborů s automaticky generovanými pracovními
smlouvami, mzdovými výměry a dalšími
dokumenty potřebnými pro nástup.
V průběhu pracovněprávních vztahů se
využívá zejména podpora pro vyžádání
a evidenci pracovních pomůcek, průběžné sledování požadavků na zdravotní prohlídky, povinná školení, sledování
vzdělávání zaměstnanců, pravidelná
hodnocení navázaná na odměny
a systém benefitů, mzdové a platové
postupy atd. HRM systémy už dávno
nejsou jen soupis platových tabulek.
Trend číslo jedna:
Modularita
Ing. Jana Benáková
obchodní ředitelka firmy OKsystem s.r.o.
38
Každý z požadavků na personální práci
je obsluhován v jiném modulu a mnoho
firem ošetřuje tyto procesy a evidence
v různých informačních systémech. Propojení dat pak bývá někdy Achillovou
patou implementace systému nového.
Mnoho firem již základní personální
funkce (minimálně mzdy a platy) řeší
uvnitř svého vlastního ERP. Potřebují už
jen komplementární, snadno propojitelné nástroje navíc.
březen / 2014
ICT
Pokud uvažujete o nějakém personalistickém systému, rozhodně musí
být HRM systém vždy v perfektním
souladu s aktuální platnou legislativou. To znamená, že bez kvalitní
podpory ho nemůžete dlouhodobě
provozovat.
Docházka – jak důležitá je
její evidence?
Povinností zaměstnavatele je stanovit
každému zaměstnanci rozvrh směn
a seznámit jej s ním.
K tomu je zapotřebí docházkový
modul, který musí umožnit komfortní
sestavení rozvrhu směn pro jednotlivé zaměstnance a pracovní skupiny,
na základě požadavků na kapacitu
a skladbu profesí, při respektování
zákonných limitů, plánovaných dovolených a dalších překážek v práci.
Zaměstnanci, kteří tráví většinu
pracovní doby u zákazníků a na
zahraničních pracovních cestách,
mohou pořizovat docházkové záznamy prostřednictvím „smart“ telefonů.
Vedle terminálů zákazníci často požadují alternativní způsoby pro evidenci
docházky, mezi které patří zadání
docházky ve web aplikaci, automatic-
ké generování docházky podle směn
nebo také pomocí biometrie.
Mobilita – ano, či ne?
Užívání chytrých mobilních telefonů
a tabletů pro pracovní účely je „trendy“.
Zaměstnanci chtějí k firemnímu informačnímu systému přistupovat i mobilně, u některých firem je to dokonce
životní nutnost (firmy s terénní prací,
obchodníci, autodoprava apod.). Pro
firmy ale znamená užívání mobilních
zařízení celou řadu bezpečnostních
rizik – musíte mít kvalitní nastavení
bezpečnostních a administračních
procesů, a to zabere čas a peníze. Nechat si ohrozit celofiremní informační
systém mobilními zařízeními zaměstnanců, kteří je využívají k pracovním
i soukromým aktivitám, je nepřípustné.
Proto se rozhodně vyplatí uvažovat
jen o systémech, které mají vyřešeny
bezpečnostní aspekty užívání mobilních zařízení.
Jedna čipová karta umí
spoustu věcí a je „in“
Nejčastěji se lze setkat s využitím
čipových karet pro řízení fyzického
přístupu v rámci přístupových systémů
místností a budov. Převážně se využívá
bezkontaktní RF komunikace poskytující základní identifikační funkci.
Identifikační funkci čipové karty je
dále možné využít v docházkových
systémech pro evidenci pracovní doby
a jejího přerušení, v systémech podnikového stravování pro objednávání
a výdej stravy včetně bezhotovostního
nákupu a pro evidenci čerpání různých
zaměstnaneckých výhod.
Náročnější oblast tvoří využití kryptografických možností čipových karet.
Jedná o řízení logického přístupu
k informačním a komunikačním systémům na základě silné autentizace, dále
o vytvoření zaručeného elektronického
podpisu a v neposlední řadě o šifrování
a dešifrování.
Pokud si budete vybírat HRM systém,
hledejte hlavně naplnění funkcí, které
vaše podnikové procesy dobře obslouží. Rozhodně to musí být systém modulární, variabilní pro mobilní použití,
legislativně aktualizovaný a technicky
dobře kompatibilní s vašimi systémy.
Kvalitní podpora je naprostou samozřejmostí.
Ing. Jana Benáková
obchodní ředitelka firmy OKsystem s.r.o.
HR0307
březen / 2014
39
Vzdělávání
Nejnovějším trendem
je nenechat se strhnout trendy
Společnost ChannelCrossings oslavila v loňském roce dvacáté výročí úspěšného působení na českém trhu jazykového vzdělávání. Patří tedy určitě k těm,
kteří mají nejlepší přehled o tom, co v oblasti výuky cizích jazyků funguje, jaké
nové trendy se objevují a které moderní metody opravdu přinášejí do jazykového vzdělání svěží vítr. Na otázky ProfiHR odpovídal Vítězslav Bican, výkonný
ředitel ChannelCrossings.
V oblasti jazykového vzdělávání
přicházejí jeho poskytovatelé stále
s něčím novým. Jaké jsou nejnovější
trendy v této oblasti?
Nejnovějším trendem je asi nenechat
se příliš strhnout nejnovějšími trendy.
Jazykové vzdělávání je na jednu stranu
poměrně konzervativní oblastí, na druhou stranu se objevuje stále více možností, jak využívat například moderních
způsobů komunikace. V oblasti samotné výuky se proto objevovaly metody,
které vypadaly technologicky zajímavě,
ale nakonec jazyk neučily. Například,
když vám vaše mobilní aplikace každý
den pošle deset slovíček, naučíte se, co
tato slovíčka znamenají, ale nikoli to, jak
je aktivně používat v praxi.
Jakou z těchto moderních metod
považujete za nejperspektivnější?
Jako perspektivní vidím především
možnost provázání výuky s reálným
lektorem a doplňkových aplikací pro
podporu studia. Těch je k dispozici již
celá řada, ať už ve formě mobilních aplikací nebo e-learningových programů.
V budoucnosti nás určitě čekají pokusy
o to, jak obejít nutnost se cizí jazyk
40
učit a přesto porozumět. Ke Google
Glass budeme třeba používat i Google
Earphone.
Myslíte, že tyto nové způsoby výuky
mohou nahradit klasické učení
jazykům, tedy „šprtání“ slovíček,
procvičování gramatiky a snahu co
nejčastěji jazyk používat v praxi?
„Šprtání“ a „biflování“ jsou způsoby,
které jsou již zcela jistě za zenitem.
Bez slovíček a gramatiky se ale člověk
neobejde, takže hlavní proud metodiky
je založen na kombinaci všech těchto
činností a vzájemném provazování
rozvoje všech jazykových dovedností
v rámci konkrétních témat.
Pokud člověk myslí učení jazyka
vážně, kolik času týdně by mu měl
věnovat?
Pro výrazné pokroky by to mělo
být nejméně 5 hodin týdně. Ideálně
v kombinaci řízené výuky a samostudia. Doporučil bych studium doplnit
i o další činnosti v cizím jazyce, jako je
sledování filmů, čtení novin a podobně.
Pro udržení úrovně by to chtělo alespoň
dvě hodiny.
Jaké speciální programy máte pro
firmy a firemní klientelu? Liší se nějak
požadavky studentů v manažerských
pozicích od „běžných“ návštěvníků
vašich kurzů?
Výuka firemních zákazníků je vždy
připravená na míru konkrétním potřebám firmy a studentů, ať se jedná
o účel, k němuž bude jazyk používán,
způsob vedení výuky nebo časové
a prostorové možnosti studentů. Patří
k tomu i doplňkové služby, jako je servis pro personalisty, sledovaní docházky, pokroku a efektivity výuky.
Každý ví, že nejlépe se jazyk učí přímo v zemi jeho užití. Nabízíte také
jazykové kurzy v zahraničí, a čím
jsou tyto kurzy specifické?
Jazykové kurzy v zahraničí jsou
nedílnou součástí naší nabídky. Velmi
často provazujeme studium zde s pravidelnými výjezdy do zahraničí, kde si
mohou studenti ověřit své jazykové
schopnosti v reálném prostředí. To
je i jedna z přidaných hodnot tohoto
typu studia. Tou další je mnohem intenzivnější pojetí výuky, student může
studovat až 35 vyučovacích hodin
březen / 2014
Vzdělávání
týdně, a to už je ve výsledcích znát i za
krátký čas.
Vaše společnost nabízí také jazykový
audit. Co si pod tím máme představit?
Slovo audit představuje pro mnoho
personalistů trochu strašáka, proto jsme
tuto službu neformálně přejmenovali
na „jazykoměření“. A tím také je, je to
poměrně exaktní měření toho, jaká je
Vítězslav Bican
Vítězslav Bican absolvoval Masarykovu univerzitu v oborech filozofie a politologie a Vysokou školu ekonomickou v oboru podniková
ekonomika a management. V současné době
je doktorandem na katedře mikroekonomie
VŠE pro obor Ekonomické teorie, zároveň zde
vyučuje ekonomii.
Od roku 2007 působí na pozici výkonného ředitele jazykové agentury ChannelCrossings, v říjnu
roku 2012 byl na pravidelném zasedání Asociace
jazykových škol a agentur ČR zvolen prezidentem
této asociace.
skutečná úroveň jazyka daného člověka.
Není zjišťováním, jestli se v hodině
naučil, co se naučit měl, ale je obecným
zjištěním jeho jazykové úrovně. A to samozřejmě včetně rozlišení na jednotlivé
jazykové dovednosti včetně mluvení,
detailní zpětné vazby a doporučení pro
další studium.
Co je podle vás nejdůležitější pro
zvládnutí cizího jazyka?
Dvě věci, z nichž pouze jednu člověk
dokáže ovlivnit. Je nutné mít určitě
předpoklad pro jazyky, založený na
zvukovém citu a paměti. Přece jen jako
důležitější ale vidím vůli a ochotu. Jako
osvojení každé znalosti i jazyk vyžaduje
čas a ten, kdo ho dokáže investovat více,
zvládne i cizí jazyk lépe.
březen / 2014
A na závěr – proč by se lidé měli učit cizí
jazyky?
Především proto, že jim každý cizí
jazyk otevře ohromné množství možností, které jsou nepřístupné pouze přes
češtinu. Nemyslím tím pouze možnosti
práce a cestování, ale i přístup k jiným
informacím, jiným kulturám, jiným
způsobům života. Cizí jazyk nám umožní
dohlédnout z té naší české kotliny přece
jen o trochu dál.
red
41
Krátce
Firmy se nechystají nabírat zaměstnance
Zaměstnavatelé v příštím čtvrtletí
očekávají spíše stagnující náborové aktivity. Vyplývá to z výsledků průzkumu
„Manpower Index trhu práce“ pro druhé čtvrtletí roku 2014, které zveřejnila
společnost Manpower Česká republika.
Tzv. čistý index trhu práce pro Českou
republiku má hodnotu –1 %.
Zaměstnavatelé v České republice
jsou opatrní; pro druhé čtvrtletí 2014
očekávají jen 4 % zaměstnavatelů nárůst počtu pracovních sil, 5 % předpovídá snížení počtu pracovních sil a 89 %
zaměstnavatelů nepředpokládá žádné
změny.
„Počet nezaměstnaných v lednu
2014 dosáhl v novodobé historii České
republiky maxima a bohužel se potvrdily
nejisté předpovědi minulého průzkumu
Manpower Index trhu práce pro první
čtvrtletí roku 2014. Růst nezaměstnanosti není výsledkem hromadného
propouštění v některých odvětvích,
ale dlouhodobé snahy zaměstnavatelů o zvýšení efektivity jejich činnosti,“
uvedla Jaroslava Rezlerová, generální
ředitelka ManpowerGroup Česká a Slovenská republika.
Nejsilnější hodnotu Čistého indexu
trhu práce +6 % hlásí Finance, pojištění,
nemovitosti a další služby podnikům
a Státní správa, zdravotnictví, vzdělávání a kultura. Nejslabší Index naopak
předpovídá odvětví Zemědělství,
myslivost, lesnictví a rybolov s Čistým
indexem trhu práce –14 %. Nepříznivé podmínky na trhu práce hlásí také
zaměstnavatelé v odvětví Stavebnictví
s Indexem –9 %, Velkoobchod a maloobchod, kde má Index hodnotu –5 %.
Globální pohled
Výsledky průzkumu pro druhé čtvrtletí
ukazují, že zaměstnavatelé v celosvětovém pohledu začínají projevovat jistý
optimismus. Ve 38 ze 42 sledovaných
zemí očekávají nárůst počtu pracovních sil, což je největší míra pozitivní
náborové předpovědi od 3. Q 2008.
Zaměstnavatelé v Irsku a ve Španělsku
hlásí své první pozitivní náborové plány
od roku 2008.
Nejsilnější náborové prostředí z globálního hlediska hlásí zaměstnavatelé
v Indii, na Tchaj-wanu, Novém Zélandu,
v Turecku a Kostarice. Nejslabší – a jediné negativní – náborové prostředí hlásí
Itálie, Česká republika a také Francie,
kde se Index dostal do záporné hodnoty podruhé za poslední čtyři čtvrtletí.
Zdroj: ManpowerGroup
Zahraničních manažerů ve světě přibývá
Jedním z důsledků globalizace je stále
rozšířenější praxe mezinárodních firem
vysílat své manažery do zahraničí. Jen
v ČR je ve vedení největších firem každý
čtvrtý řídící pracovník cizinec, na pozici
jednatele je to dokonce každý druhý.
Naopak na nejrůznějších místech světa
se dnes můžeme setkávat s manažery,
jejichž mateřštinou je čeština.
Zahraniční pracovní angažmá přináší
řadu osobních i profesních výhod. Kromě
získání nových zkušeností a kontaktů si
manažer prohloubí a rozšíří své jazykové
znalosti, seznámí se s odlišnou mentalitou a kulturou a v neposlední řadě si
pomůže také finančně. Kromě vyššího
platu, který se jaksi automaticky spojuje
s vysláním do zahraničí, náleží takovému pracovníkovi také takzvaný „balíček
výhod“ (benefit package), který mu
vynahrazuje případné ztráty, jež mohou
při změně bydliště nastat.
42
K běžným součástem benefitů při
práci v zahraničí patří úhrada nákladů
spojených se stěhováním, příspěvky
na bydlení, na dopravu, na jazykové
kurzy a další. V případě, že se manažer
stěhuje do svého nového působiště
i s rodinou, je součástí benefičního
balíčku také úhrada školného pro děti
a také nejrůznější příspěvky na sportovní
a společenské vyžití celé rodiny. „Hlavním důvodem takových balíčků je, aby
se pracovník v novém působišti cítil co
možná nejlépe a mohl se plně soustředit
na svoji práci,“ říká Viktor Bětík, partner
z executive search firmy Stanton Chase,
která se zabývá vyhledáváním kandidátů
na nejvyšší manažerské pozice.
„Zřejmě nejvíce českých manažerů
v zahraničí pracuje v automobilovém průmyslu, zejména v Rusku. V centrech tamní
automobilové výroby, v Kaluze a Nižním
Novgorodu, se už docela zabydleli. Mají
tam dokonce i českou školu. Těm, kteří
nechali rodinu doma, firmy obvykle proplácejí dvakrát měsíčně zpáteční letenku
do vlasti a také mívají zpravidla nárok na
delší dovolenou,“ uvádí Bětík.
Podle průzkumu, který v loňském
roce provedla mezinárodní bankovní
společnost HSBC, je pro expaty nejatraktivnější pracovní destinací Čína
následovaná Německem a Singapurem.
Rusko se umístilo na sedmém místě
a USA na místě dvanáctém. Česká republika se v průzkumu neobjevila.
Ani zájem o české manažery v zahraničí příliš neroste. Podle Bětíka je hlavní
příčinou neadekvátní vzdělání. Žádáni
jsou především technici – strojaři, chemici a elektrotechnici, tyto obory však
mezi studenty nejsou populární. Mnozí
z těch, kteří nyní pracují v zahraničí,
vystudovali ještě za minulého režimu.
Zdroj: Stanton Chase
březen / 2014
por2_48.indd 43
28.3.14 9:21
Download

porade & finan porade & finan