Tipski modeli organizacione
strukture
1. deo
PREDSEDNIK
POMOĆNIK
PREDSEDNIKA
Slika
POTPREDSEDNIK
ZA FINANSIJE
POTPREDSEDNIK
ZA PROIZVODNJU
DIREKTOR
KADROVA
DIREKTOR
FABRIKE
DIREKTOR
RAČUNOVODSTVA
ŠEF A
ŠEF B
ŠEF C
LINIJSKI AUTORITET
ŠTABNI ODNOSI
POTPREDSEDNIK
ZA PRODAJU
Podela modela organizacione
strukture



Opšti modeli organizacione strukture
– pregled karakteristika/dimenzije OS
Partikularni modeli organizacione
strukture daje uvid u neke ili samo jednu
dimenziju organizacione strukture.
Fokusirani modeli organizacione
strukture - izdvojeni, detaljnije razrađen
segment organizacije (tačno, poimenično
dodeljivanje poslova, pozicija, prava,
nadležnosti, odgovornosti…)
Linijski model organizacione
strukture
Julius Cezar, Ghengis Khan, William Wallace
 Korišćen odavno, posebno u vojsci
 Fajol ga modernizovao i osposobio za privredu
 svaki zaposleni ima samo jednog nadređenog (princip
jedinstva komande) koji mu dodeljuje poslove i daje
potrebna ovlašćenja za njihovo obavljanje i kome
neposredno odgovara za svoj rad
 10 (Arav) – vojnici sami biraju komandanta
 100 (Zuut) – vojnici sami biraju komandanta
 1,000 (Minghan) – kom. Noyan
 10,000 (Tumen) - kom. Noyan
 20-50,000 (Ordu) – kom. Orlok
 Danas je linijski model česta
substruktura

Linijski model – skalarni lanac
komande
A
B
L
C
M
D
N
E
F
G
O
Fajolov most
P
Q
Linijski model – primer
Menadžer
preduzeća
Poslovođa
Poslovođa
...
Zaposleni u
osnovnoj delatnosti
Poslovođa
...
Zaposleni u
osnovnoj delatnosti
Zaposleni u
osnovnoj delatnosti
Linijski model – prednosti i
mane







jednostavnost i jasnoća položaja i uloga svih koji u
njemu učestvuju
dosledna primena principa objedinjavanja svih
međusobno povezanih poslova i njihovog svrstavanja
pod jednog rukovodioca (jedinstvo upravljanja)
princip podređenosti samo jednom rukovodiocu,
“jedinstvo komande“
neposredan nadzor i kontrola
jasno određena nadležnost
stroga podela ovlašćenja
puna odgovornost u okviru datih ovlašćenja
Linijski model – prednosti i
mane





linijski rukovodioci moraju, pored svoje
osnovne delatnosti, da se bave i drugim
poslovima vezanim za njihovu delatnost, a za
čije obavljanje nisu stručni
slaba specijalizacija
zahteva visoka znanja od rukovodilaca
opterećuje top menadžment
ograničena primena
Linijsko-štabni model


Aleksandar Veliki
Pomoćno ili štabno osoblje




pojedinačna specijalizovana radna mesta (pomoćnici,
asistenti, savetnici);
organizacione jedinice koje se bave određenim
specijalizovanim poslovima.
U ovom sistemu, istovremeno deluju dve vrste
jedinica u organizaciji: linijske i štabne. Linijske su
primarne, odgovorne su za obavljanje osnovne
delatnosti preduzeća, pa time i za ostvarivanje
njegovih poslovnih ciljeva, i to su uglavnom
proizvodnja, marketing i finansije
štabne jedinice su pomoćne, sekundarne službe u
preduzeću koje pružaju specijalističke savete,
pomoć i usluge linijskim rukovodiocima
Linijsko-štabni model – primer
Menadžer
preduzeća
Asistent menadžera
Poslovođa
Poslovođa
Poslovođa
...
Zaposleni u
osnovnoj delatnosti
...
Zaposleni u
osnovnoj delatnosti
Zaposleni u
osnovnoj delatnosti
Linijski autoritet
Autoritet pomoćnog osoblja
Organizaciona struktura mafije
Linijsko-štabni model –
prednosti i mane







Ispravlja probleme u linijskoj organizaciji
Pružaju podršku u stručnim poslovima koji
ne spadaju u osnovnu delatnost linijskih
rukovodilaca
štabovi operativne probleme poznaju „na
papiru“
Štabovi često nisu popularni kod
rukovodilaca na nižim nivoima - zbog ličnih
interesa ignorišu oni štabove
Nastojanje štabova da zaštite svoje interese
Ograničena primena
Drakerova kritika (vojni termini, GE 80-20)
Funkcionalni model





Najrasprostranjeniji u praksi
Segmentacija organizacije preduzeća prema
poslovnim funkcijama
U funkcionalnoj organizaciji svi poslovi (i njihovi
nosioci) jedne funkcije u preduzeću se međusobno
povezuju i svrstavaju u jednu organizacionu
jedinicu (najčešće sektor)
Na čelu sektora je jedan za te poslove stručan i
odgovoran rukovodilac
Rukovodilac sektora odgovoran generalnom
direktoru za:


stručno i blagovremeno obavljanje poslova svoje
funkcije (svog sektora),
rad i disciplinu njihovih pojedinačnih nosilaca
Funkcionalni model


Funkcionalno povezivanje i objedinjavanje
poslova vrši se postupno i na više mesta i nivoa
u organizaciji, prvo se povezuju uže, pa šire
aktivnosti
Koje su glavne funkcije preduzeća? Grupa





a) istih, ili
b) sličnih, ili
c) različitih, ali međusobno uslovljenih poslova
finansije, proizvodnja i prodaja, ili razvoj,
istraživanje, planiranje, nabavka, proizvodnja,
prodaja, finansiranje, računovodstvo, kontrola,
održavanje i sigurnost imovine, kadrovi
Kadrovski, pravni i opšti poslovi – jedna funkcija
≠ jedan sektor
Situacije primene funkcionalne
organizacije
sa malim asortimanima proizvoda;
 koja proizvodnju obavljaju na jednoj ili
manjem broju lokacija;
 čiji su proizvodi namenjeni užem skupu
korisnika;
 koja imaju relativno stabilnu strategiju
proizvodnje.

Funkcionalni model
Direktor preduzeća
Rukovodilac sektora
pravnih, kadrovskih i
opštih poslova
Rukovodilac sektora
razvoja
...
...
Šef službe nabavke
Rukovodilac sektora
proizvodnje
Šef proizvodne
operative
...
Proizvodni radnici A
Rukovodilac sektora
prodaje i
marketinga
Rukovodilac sektora
finansija i
računovodstva
...
...
Šef poslova
održavanja
...
Proizvodni radnici B
Funkcionalni model
Preduzeće
Sektor pravnih,
kadrovskih i opštih
poslova
Sektor razvoja
Služba nabavke
Sektor proizvodnje
Proizvodni pogon
Linijski autoritet
Funkcionalni autoritet
Sektor prodaje i
marketinga
Služba održavanja
Sektor finansija i
računovodstva
Funkcionalni model - prednosti
Ostvarena je stabilna podela rada u
dužem periodu, čime je radnicima
omogućen viši nivo specijalizacije i od
njih se traži niži nivo kvalifikacija;
 Ograničava opasnost od dupliranja
poslova, a povećava mogućnosti
prenošenja iskustva u radu;
 Nameće minimum zahteva u pogledu
interdisciplinarnih znanja, što nije slučaj
u linijskom modelu;

Funkcionalni model – prednosti (2)




Omogućava povećanje efikasnosti zbog porasta
obima istovetnih poslova i smanjenja broja režijskih
radnika;
Rukovođenje unutar specijalizovanih organizacionih
jedinica je značajno olakšano srodnošću poslova koji
se obavljaju – sličan sistem normi i vrednosti;
Omogućava doslednu primenu principa jedinstva
upravljanja, jer su nosioci sličnih ili povezanih
aktivnosti grupisani u okviru istih organizacionih
jedinica, te rade po planu i pod upravom
rukovodioca svoje jedinice;
Razvija visoku sposobnost prilagođavanja
tehnološkim promenama, usled toga što te promene
utiču na neke, a ne na sve delove organizacije, itd.
Funkcionalni model – mane




Organizacione jedinice često imaju drugačiju
percepciju zahteva i ciljeva koje treba ostvariti neophodno je uložiti povećani napor na razvoju
komunikacije i koordinacije posebnih celina, zarad
ciljeva na nivou preduzeća;
Top menadžment često mora da posveti previše
vremena koordinaciji funkcija unutar preduzeća, pa
se strategija razvoja zapostavlja, što rezultuje
dugoročnim problemima u poslovanju;
Dinamika i rezultati rada jedne organizacione
jedinice uslovljavaju dinamiku i organizaciju rada
drugih organizacionih jedinica - „delovi nisu ništa,
celina je sve“;
Postoje teškoće u utvrđivanju doprinosa pojedinih
organizacionih jedinica ukupnom rezultatu
preduzeća;
Funkcionalni model – mane (2)





Ukoliko je preduzeće geografski dislocirano,
koordinacija postaje još teža, pa je neophodno
uvođenje adekvatnog informacionog sistema, koji
mora da izbalansira različite zahteve za
centralizovanim odnosno decentralizovanim
donošenjem odluka;
Ovakva organizacija sporo reaguje na izazove
tržišta, jer organizacione jedinice nemaju dovoljno
mogućnosti da se prilagode novonastaloj tražnji,
odnosno da zadovolje specifične potrebe svojih
kupaca;
Informacioni kanali (u slučaju stroge specijalizacije)
postaju predugački;
Manji su izgledi na brzu promociju mladih;
Slaba je preglednost ukupne strukture, itd.
Projektni model



Projekat se definiše kao složen i celovit poduhvat čije
se karakteristike i cilj mogu tačno odrediti
Složeni poduhvati koji zahtevaju angažovanje velikog
broja stručnjaka različitih profila i značajna materijalna
sredstva, kao i kratke rokove realizacije traže poseban,
projektni model organizacione strukture
Projektni model organizacije najčešće se koristi ukoliko
je ispunjen jedan od sledećih uslova:
obim poslova za realizaciju projekta je veliki, pa time
predstavlja veliku vrednost za poslovni sistem;
 neki aspekti projekta (troškovi, rokovi isporuke, kvalitet,
resursi itd.) su kritični;
 kupac/naručilac traži posebnu pažnju za proizvod ili uslugu
koju nabavlja.

Projektni model

Suština kreiranja projektne strukture:




određivanje rukovodioca projekta,
formiranje projektnog tima,
usmeravanje projektnog tima na ciljeve
izrade projekta i
raspuštanje projektnog tima po izradi
projekta, odnosno po ostvarivanju
njegovih ciljeva.
Projektni model – organizaciona
šema
Direktor preduzeća
Rukovodilac pravnih
i opštih poslova
Rukovodilac
finansija i
računovodstva
Rukovodilac
marketinga i
prodaje
Rukovodilac
kadrovskih poslova
...
...
...
...
Rukovodilac
projekta A
Rukovodilac
projekta B
...
Zaposleni na
poslovima nabavke
za projekat B
Rukovodilac
projekta C
...
Zaposleni u
proizvodnji za
projekat B
Zaposleni na
poslovima finansija
za projekat B
Zaposleni na
poslovima razvoja za
projekat B
Projektni model - primena





proizvod ili poduhvat definisan u vidu
specifičnih ciljeva,
precizno označeno vreme izrade, troškovi i
kvalitet proizvodnje,
u izvesnom smislu posao jedinstven po
karakteru ili neuobičajen u organizaciji,
neophodno angažovanje brojnih
specijalizovanih stručnjaka i
poduhvat privremenog karaktera.
Projektni model – prednosti i
mane






Fleksibilnost
Pogodnost za inovacije i inovativne ideje
Elastičan prilaz dodeli zadataka, podeli posla,
uspostavljanju odnosa nadređenosti i
podređenosti
Sukobi rukovodilaca projekata
Nesigurnost članova projektnog tima
Napredovanje zaposlenih
Download

Tipski modeli OS 1