www.jsmePartners.cz
Jitka Lucbauerová
a Petr Kroupa
Gratulujeme novým Partnerům
3/10
4
TÉMA
JSME PARTNERS
Představujeme vám nové Partnery
společnosti, Jitku Lucbauerovou
a Petra Kroupu
SERIÁL
PRO PORADCE
13
Zdeněk Simaichl vysvětluje,
jaký je jeho přístup ke klientské
analýze a jaká je náplň a smysl
jednotlivých schůzek s klientem
Tři roky od vzniku společnosti slavíme povýšení Jitky Lucbauerové
a Petra Kroupy na nejvyšší pozici v kariérovém plánu, na pozici
Partnera. V tomto čísle JsmePartners si povídáme s oběma o jejich
motivaci, receptu na úspěch i vizi dalšího směřování Partners. Mnoho
jejich vyjádření o kariéře v Partners se podobá: chce to disciplínu,
vytrvalost, motivaci a neustálé rozvíjení osobnosti poradce a manažera.
O tom ví své i Jan Hlaváč, čerstvý Director Partners, který
do společnosti „přiběhl“ z profesionální atletiky a předpoklady
úspěšného sportovce dobře uplatnil u svých klientů i spolupracovníků.
Přinášíme jeho kariérový příběh.
V tomto čísle pokračujeme i s naším seriálem pro poradce. Na
telefonování s Tomášem Mohorkem navazuje povídání se Zdeňkem
Simaichlem o tom, jaký je jeho přístup ke klientské analýze. Přečtěte si,
jak lze dělat analýzu trochu JINAK a získat si důvěru a věrnost klientů.
Konec léta byl ve znamení strategické manažerské konference, která
se konala poslední srpnové dny v Hatích u hranic s Rakouskem. Petr
Borkovec, Tomáš Prouza, Katka Palková a další řečníci na ní představili
nejaktuálnější projekty Partners, které významnou měrou ovlivní
další směřování společnosti. Dva dny přednášek a diskusí se dotkly
Partners bankovních služeb, další budoucnosti FiPu, klientských center,
ale i profesionálního multibrandu nebo Hlídacího psa. JsmePartners
se vrací k těm nejdůležitějším z nich: přinášíme aktuální informace
o Partners bankovních službách i představení investičních nástrojů
nové generace. Ve fotogalerii se ke konferenci navracíme obrazově.
Ujít si nenechte ani povídání s Robinem Šimkem o jeho návrhu řešení
problému „sirotků“ nebo rozhovor s Pavlem Kohoutem na téma jeho
literárních plánů. A samozřejmě představení nejúspěšnějších manažerů,
kteří tento kvartál povýšili na pozice M2 a M3.
V nejbližších dnech se můžete těšit i na spuštění nového webu
JsmePartners. Kromě nových rubrik, jako jsou soutěže a ankety,
bude hlavní novinkou „uzamčení“ některých příspěvků pro širokou
veřejnost. Tyto fotogalerie a videa budou nadále určeny pouze poradcům
a manažerům Partners, a díky tomu vznikne široký prostor pro vaše
záběry z víkendových akcí, sportovních klání, večírků a oslav. Doufám,
že se vám nový web bude líbit, zapojíte se do diskusí a přispějete svými
zážitky a názory.
S pojištěním domácnosti KOMPLET Váš
kmen rychle vyroste.
Vaše spokojenost je pro nás stejně důležitá jako spokojenost našich
společných klientů. Proto jsme připravili jednoduché komplexní pojištění
domácnosti KOMPLET.
Pojištění
domácnosti
KOMPLET
2
▶ jednoduché sjednání
▶ smlouva na jedné stránce
▶ široká pojistná ochrana
Přeji příjemné čtení a velmi úspěšný podzim!
▶ rozsah pojištění vyhovuje
většině domácností
▶ zvýhodněné pojistné
Lada Kičmerová
tisková mluvčí Partners
841 105 105
www.koop.cz
PARTNERS
BANKOVNÍ SLUŽBY
16
Tomáš Prouza představuje
novinky v PBS i další trháky,
na které se můžete těšit!
NOVINKY
PARTNERS
20
Petr Borkovec píše o investičním
produktu nové generace
KARIÉROVÝ
PŘÍBĚH
28
Jan Hlaváč vypráví o tom, jak
se z atleta z Mladé Boleslavi stal
v osmadvaceti letech Director
Partners
ÚSPĚŠNÍ
PARTNERS
31
Povýšení na pozice M2
a M3 mluví o sobě i o dalších
kariérových plánech.
FOTOGALERIE
36
Letmý návrat na strategickou
konferenci v Hatích 2010
3
TÉMA JSME PARTNERS
když jen tak dokončím vysokou školu, skonč í m ja ko s t át n í ú ř e d n ic e
někde na k rajském úřadě, protože
jsem studovala ekonomicko-správní
fakultu. No, a tam jsem žádnou perspektiv u nev iděla. Podnikání jsem
vnímala jako jedinou možnost, jak
udělat opravdovou kariéru a v yrovnat se v tomto ohledu své starší sestře, která mi nastavila hodně vysokou lať ku.
Proto jsem se ji ž během st ud ia
a hlavně po jeho skončení věnovala
stoprocentně práci. Manžel pracoval
v Německu, takže jsme se vídali jen
jednou za čas a já všechnu energii
věnovala podnikání. Kdy ž jsme se
občas s manželem sešli, tak jsme se
vždy bavili o tom, co za další dva či
tři měsíce chceme zvládnout, na co
se těšíme. Plánovali jsme si budoucnost, jak se budeme mít dobře, a tím
jsme se vzájemně motivovali a dodávali si sil.
Pamatujete si na svého prvního
klienta? Byl to váš tatínek?
Jitka Lucbauerová:
Vždy jsem měla jasný cíl a disciplínu
„Dosažení pozice Partnera vnímám spíše jako další, ač velmi zásadní, krok ve své
kariéře. Měla jsem obrovskou radost, že se mi povýšení podařilo k příležitosti
narození mojí dcery: uzávěrka byla v úterý a já měla v pondělí termín porodu,“
říká nová Partnerka společnosti Jitka LUCBAUEROVÁ. Vypráví o svých začátcích
v byznyse, ale i o dalších plánech a rodině.
Jak vypadaly vaše začátky ve finančním poradenství?
Byla jsem ve třetím ročníku na vysoké škole, kdy ž nás oslov ila OV B
na hromadné náborové akci v rámci
předmětu marketing-management.
Přišla jsem tenkrát pozdě a pořádně jsem nevěděla, o co vlastně jde.
Kdy ž jsem poté dorazila na poho vor, naproti mně seděl Radim Lukeš
a několik dalších současných ředitelů
4
a dávali mi množství otázek, kterým
jsem tehdy v ůbec nerozuměla. Bylo
mi dvacet a nebyla jsem před tím
nikdy ani na brigádě. Později jsem
se dozvěděla, že jsem byla v ybrána
jenom díky tomu, že můj tatínek byl
generální ředitel, a tak pánové usoudili, že bych mohla mít dobré kontakty.
Během této obř í náborové a kce
oslovili dvě stě studentů a dnes jsem
z nich všech v byznyse zbyla já jediná. Bylo to nejspíš tím, že jsem byla
v období, kdy jsem hodně chtěla začít
něco dělat.
Moje o čtyři roky starší sestra byla
totiž již tehdy úspěšná, právě se stala par tnerem ve společnosti Tacoma Consulting a žila úplně jiný život: hezky se oblékala, bydlela v pěkném bytě… to byla motivace pro dvacetiletou studentku! Doma jsme měli
soutěživé prostředí a úspěch se u nás
prostě nosil. No, a právě v podnikání jsem viděla příležitost, jak ho relativně rychle dosáhnout.
Spousta lidí, kteří dnes v byznysu
začínají jako studenti, tu ale nakonec nevydrží, nechají se odradit
počátečními nezdary. Najdou si zaměstnání, vrátí se radši do školy…
Vás začátek ve firmě ale neodradil?
Já jsem hodně ctižádostivá a pozitivní inspirace sestrou na mě působila jako hnací motor. Mnohokrát jsem
byla rozhodnuta skončit, protože se
mi první tři roky ale vůbec nedařilo.
V zásadě jsem neměla žádného klienta a poprvé jsem byla povýšena až
po devíti měsících po dosažení historického v ýkonu 200 BJ a z toho 150
BJ bylo portfolio mého tatínka, který
se nade mnou smiloval.
A le já jsem opravdu chtěla bý t
úspěšná, př itom mi bylo jasné, že
Ne, můj první klient byla moje sestřenice, která se ale zároveň stala
pr v ní neúspěšnou k lientkou. Měla
jsem radost z toho, že jsme spolu
úspěšně podepsaly poradenství, ale
ona ho potom nezaplatila. Tehdy mě
to strašně mrzelo a musím se př iznat, že spolu od té doby prakticky
nekomunikujeme.
Jak jste tedy vyřešila nedostatek
kontaktů při začátku kariéry?
Oslovovala jsem třeba i studenty –
spolužáky, kteří sami peníze neměli,
ale díky kter ým jsem získávala doporučení na jejich starší sourozence
nebo rodiče. Za klienty jsem dlouhou
dobu dojížděla autobusem a vlakem
i několik hodin jen proto, abych udělala jednu či dvě analýzy. Jak vidíte,
moje motivace byla skutečně velmi
silná.
Kdy přišel nějaký zlomový moment,
kdy se vám začalo dařit?
Zlom přišel tehdy, když jsem začala chápat, že podstatou tohoto typu
podnikání je možnost budovat svou
vlastní firmu. Tuto skutečnost jsem
na začátku vůbec nevnímala a nikdo
se o ní se mnou moc nebavil. Díky tomuto zjištění jsem dostala nov ý im-
puls. Cítila jsem, že ve vedení týmu
bych se mohla podstatně lépe realizovat než v samotném poradenství.
Zač a l se mi da ř it v ýběr nov ých
spolupracovníků, mohla jsem zužitkovat fakt, že jsem byla obklopena
studenty, z nichž některé moje práce
zajímala. Mou první spolupracovnicí
byla spolužačka Jana Lacinová, která
dnes v Partners povyšuje na M3.
Máte v ředitelství dodnes i další
spolupracovníky, se kterými jste
tehdy kariéru rozjížděla?
Samozřejmě. Měli jsme opravdu
skvělou par tu, říkaly jsme z legrace, že „dámy vládnou“, protože to byl
zpočátku hlavně ženský tým. Kromě
Jany byly u samého počátku tohoto
ředitelství i Marie Prokeš Hrubantová a Petra Marková. To jsou tř i
úspěšné dámy, které se mnou zůstaly
dodnes.
I přes těžké začátky jste nyní v Partners vystoupala až na tu úplně
nejvyšší pozici a stala se novým
Partnerem společnosti. Zvládla jste
to velmi mladá, a navíc jako jediná
žena. Jak jste to dokázala? Co podle vás především stojí za takovým
úspěchem?
Za základní předpoklad pro jakýkoli úspěch považuji to, aby měl člověk jasný cíl, za kterým si houževnatě jde. A já jsem své cíle měla a mám
vždy přesně stanovené a měla jsem
obrovskou vnitřní motivaci jich dosáhnout. Dokonce jsem na sebe byla
tak přísná, že jsem i sama sobě stanovovala nějaké tresty nebo pokuty
za to, když jsem svého cíle nedosáhla.
Další naprosto zásadní podmínkou je disciplína. Mohu říci, že jsem
hodně disciplinovaný a důsledný člověk.
V neposlední řadě je to také skvělá
práce mého týmu. Měla jsem štěstí,
že jsem potkala t y správ né lidi, se
kterými se mi velmi dobře spolupracuje.
Vnímáte tedy povýšení na pozici
Partnera jako nějaké zadostiučinění?
Ber u ho spíše jako další, i kdy ž
velice zásadní krok ve své kariéře.
O to větší radost jsem měla, že se
5
mi toto pov ýšení podařilo k příležitosti narození mojí dcery: uzávěrka
byla v úterý a já jsem měla v pondělí
termín porodu. Vidím v tom určitou
symboliku: dosáhla jsem na pomyslný vrchol v kariéře v Partners a zároveň jsem začala žít skutečně rodinný
život.
A le mám před sebou ještě mnoho dalších výzev, ráda bych ve firmě
v ychovala další ředitele a partnery,
chci pracovat na dalším růstu svého
ředitelství a rozvoji celé společnosti.
Vycházím z toho, co mi kdysi řekl tatínek, když jsem se s ním radila o své
budoucnosti v tomto oboru: dělej si,
co chceš, ale vždy se snaž patřit mezi
nejlepší.
Takže odchod „do důchodu“ se
nekoná…
R o z h o d n ě n e . Po z i c e P a r t n e ra závisela nejen na mě, ale hlavně
na správ ných lidech v mém t ý mu.
Jsou báječní a cítím, že mi úspěch
přejí. I nyní při potvrzení mě obrovsky podrželi. A proto když jsem teď
pozice Partnera dosáhla, mohu dát
svou vlastní kariéru tak trochu stranou a budu moci celé svoje působení v t ý mu směřovat ke kariérnímu
růstu sv ých spolupracov níků. Především však k těm, kteří mají ambici a v ůli růst. Již tento rok budu
ve svém ředitelst v í pov yšovat šest
manažerů na pozici M3 a pro příští rok chci tak v ytvořit předpoklady
pro povýšení dvou nebo tří ředitelů.
Správný tým je určitě základem
úspěchu každého manažera. Jak si
své spolupracovníky vybíráte vy?
Na přijímacím pohovoru z takovéhoto uchazeče musím vždy cítit tu
správnou energii a chuť něčeho dosáhnout. Musí zkrátka zafungovat ta
správná chemie.
Svou hlavní roli tedy vnímáte i nadále především v práci se svým týmem, nebo se chcete více věnovat
nějakým strategickým projektům
společnosti?
Práce s týmem je pro mě srdeční
záležitost, ale uvědomuji si zodpovědnost za chod celé f irmy a svoji
účast na strategickém rozhodování,
která se od Partnera očekává. Tato
druhá role je pro mě sice nová, ale
6
udělám vše proto, abych i v této oblasti byla pro společnost přínosem.
Projektů, které jsou pro další strategický rozvoj firmy důležité, je
v současnosti hned několik. Které vnímáte vy osobně jako nejdůležitější?
Jako zásadní jsem vnímala zavedení centrálních supervizí a doufám,
že se v tomto směru posuneme ještě
dál a že budeme při posuzování ještě daleko důslednější. Bohužel stále
hledáme na uchazečích především
to pozitivní, snažíme se v nich vidět
jejich potenciál, místo abychom v yžadovali, aby nás sami přesvědčili
o tom, že na tuto práci mají. Zkrátka v ýběr nov ých spolupracovníků si
zaslouží velkou pozornost, musíme
v tomto směru neustále vytvářet tlak
„Pozice Partnera závisela
nejen na mě, ale hlavně
na správných lidech v mém
týmu. Jsou báječní a cítím,
že mi úspěch přejí.“
na manažery, protože udržení dobrého jména naší společností musí bý t
pro nás hlavní prioritou.
Velký a důležitý projekt je i FiP, který ohromně pomůže všem spolupracovníkům. Díky FiPu se zlepší kvalita
servisu a schopnost si tak udržet klienty dlouhodobě. Navíc nabízí a bude
nabízet skvělé nástroje pro podporu našeho podnikání. Budeme muset
nepochybně věnovat používání FiPu
ještě větší pozornost a vytvářet daleko lepší PR, a to ze strany nás ředitelů a hlavně manažerů, jejichž úlohou
musí být důsledné vysvětlování přínosu tohoto projektu a jeho potenciálu
do budoucna.
V neposle d n í ř adě chci z m í n it
i Partners bankovní služby. Je to něco,
co nikdo jiný na trhu nemá, čím se
kvalitativně odlišujeme od ostatních.
Je to projekt, který zásadním způsobem naplňuje naše heslo: Finanční poradenství jinak.
A co projekty přímo vašeho ředitelství? Mluví se například o chystaném klientském centru zde pod vašimi kancelářemi na Proseku.
Na Proseku skutečně vyjednáváme
o prostorách v přízemí, ve kterých bychom chtěli otevřít klientské centrum.
Je to výborné místo a budeme tu hodně na očích. Již nyní se nám stává, že
se na nás lidé obracejí s žádostí o poradenství s tím, že vědí o našich kancelářích v této budově, protože chodí
kolem nebo tu přímo sídlí jejich zaměstnavatel. Lidé vystupují z metra,
čekají na navazující autobus, jsou tu
dole jediné dvě restaurace v okolí a naproti jediný supermarket. Zkrátka je
to takové ideální místo.
Budeme-li v přízemí, můžeme zdejší potenciál využít ještě daleko lépe.
Dole bude prostor na klientskou práci, nahoře zůstanou kanceláře pro spolupracovníky, například na pohovory,
školení. Očekáváme, že se nám klientské centrum podaří vybudovat na začátku příštího roku.
Další k lientské centrum otev írá
i Marie Prokeš Hrubantová v Pelhřimově.
A co další projekty?
Je jich celá řada. Ny ní se chci
v rámci ředitelství například zaměřit
na vzdělávání team manažerů, protože
letos se nám jich podařilo hodně povýšit a právě oni jsou klíčovým prvkem
pro další růst. Proto pro ně chci doplnit vzdělávání a semináře, které budou speciálně určeny právě manažerům na pozicích M1 a M2.
6. listopadu také plánuji oslavu svého povýšení na pozici Partnera ve Slovanském domě pro 400 lidí. Bude to
myslím skvělá akce, na které chci zároveň poděkovat všem svým spolupracovníkům za výbornou práci a mnohé
z nich slavnostně povýšit do nových
pozic.
Jedním z problémů, se kterým se
potýkají všechny firmy našeho
typu, je vysoká fluktuace spolupracovníků. Proč tomu tak je a jak ji
můžeme podle vás v Partners snížit
na minimum?
Spatřuji dva zásadní důvody fluktuace. Tím prvním je špatný výběr nováčka hned na samém začátku. Vedoucí chce hodně věřit, že se dané osobě může dařit, i když je jasné, že má
z různých důvodů minimální šanci
na úspěch. Taková víra pak většinou
končí ztrátou času a iluzí.
Se svými manažery na Leaders Club. V přední řadě zleva: Michal Müller, Zdeněk Hrom, Hana Matějíčková a Jana Krepindlová (za svobodna
Lacinová); V zadní řadě zleva: Jiří Netolický, Petra Marková, Romana Vášová, Jitka Lucbauerová, Michal Slunečko a Martin Špatenka.
Na snímku chybí nemocná Marie Prokeš Hrubantová.
Tím druhým klíčovým momentem
je zapracování nováčka po jeho přijetí do firmy. Je nutné, aby měl jeho
vedoucí upřímný zájem na jeho úspěchu a podle toho se mu také věnoval.
S každým nováčkem je třeba intenzivně pracovat, zajímat se o něj, pomáhat mu překonávat počáteční nezdary. Vedoucí si často své spolupracovníky sami odradí tím, že je hned
považují za samostatné a nechají je
v tom „koupat“.
vůči týmu velkou zodpovědnost, nemohla jsem jim najednou říci: Nezlobte se, teď nemůžu, postarejte se
sami.
Ale mám obrovskou výhodu, manž el mě ve v š em m a x i m á l ně p o dpor uje, babič k a ode š la předč a sně
do důchodu a pomá há nám s péčí
o Kateřinku. A tak jsem mohla opět
začít pracovat velmi brzy.
Nyní jste čerstvě maminkou malé
Kačenky. Jak se vám daří skloubit
práci a rodinný život?
Již druhým rokem je ve firmě i váš
tatínek Jiří Netolický. Jak se stalo,
že se rozhodl po úspěšné manažerské kariéře v mnoha velkých
firmách podnikat u Partners?
Měla jsem asi velké štěstí, že jsem
v tomto byznyse začínala tak mladá,
asi by bylo těžší sk loubit mateřské
povinnosti a práci s týmem na pozici
M2 nebo M3. Ale i tak, jakmile jsem
na loňském Golden Tripu do Dominikánské republiky zjistila, že jsem těhotná, tak jsem hned začala přemýšlet, jak všechno zvládnu. Cítila jsem
Tá t a j e n e u v ě ř i t e l n ě s c h o p n ý
chlap. Když viděl, jak se mi daří, tak
si uvědomil, že on sám žil do devadesátého roku v komunismu, kdy neměl možnost se kariérově prosadit.
Po revoluci se stal velice úspěšným
manažerem a ředitelem, ale pořád cítil limity, které přináší zaměstnání.
Vždy čelíte bariéře ze strany dozorčí
rady, akcionářů. A proto když jsme se
nakonec rozhodli, že do společného
podnikání půjdeme, a já viděla jeho
obrovské nadšení a energii, byla jsem
za to hrozně ráda.
Ve sv ých jednašedesáti letech je
ny ní na pozici M2 a již plánujeme
povýšení na M3. Má výborné výsledky a na školeních umí lidi neuvěřitelně oslovit. Nováčci pak za ním často
chodí s tím, že jim hrozně pomohl
a vnímají ho jako velký vzor. Vážím
si toho, že se do podnikání pustil a že
se nebál začít zase úplně od začátku.
V práci se dost dopl ňujeme, já
mohu čerpat hodně z jeho zkušeností
a jemu zas mohu pomoci řešit problémy týkající se našeho oboru. Ačkoli
se jedná o vztah dcery a táty, tak mě
vždy respektoval a v pracovních věcech uznává mou autoritu.
7
Petr Kroupa:
Podnikání není o anarchii,
ale o dodržování pravidel
„Důležité je, aby manažeři i ředitelé šli na své nové pozice opravdu silní a se
zastabilizovaným výkonem, aby nemuseli mít soustavné obavy o to, zda své nově
nabyté pozice obhájí. Naše podnikání není o dvou kvartálech, ale o dlouhodobém
růstu a postoji,“ říká nový Partner společnosti Petr KROUPA. Jaké jsou jeho názory
na novou roli ve firmě, motivaci spolupracovníků a budoucnost Partners?
Co pro vás znamená fakt, že jste
byl v létě povýšen na pozici Partnera společnosti?
Samozřejmě to pro mě znamená
hrozně moc, je to vrchol kariéry ve fi rmách typu Partners. Je to sen každého,
kdo vstupuje do tohoto byznysu, a já
jsem moc rád, že jsem si ho splnil.
Opravdu jste si na začátku kariéry
myslel, že byste se jednou mohl
dostat tak vysoko?
Ano, já jsem tak opravdu uvažoval
a již od začátku jsem mířil „nejvýš“. Je
to stejné jako ve sportu: každý sportovec má za cíl něco vyhrát, něco dokázat, a v naší profesi je velmi důležité,
abyste se již dnes dokázal cítit jako
vítěz. Jakmile tuto myšlenku přijmete,
tak se vám překážky na cestě k vrcholu budou snáze přeskakovat. Já jsem
se touto zásadou řídil vždy ve sportu
i v podnikání.
Na Partnera ovšem v naší společnosti zatím dosáhli čtyři lidi z více
než dvou tisíc. Nebylo by lepší
stanovovat si reálnější cíle, třeba
manažerskou pozici?
To, na co narážíte, souvisí jednak
s ambicí, ale hlavně s různými úrovněmi plánování. Rozlišuji plánování
ve třech rovinách. Tou první je dlouhodobý cíl, vize a představa, kde až bych
jednou chtěl být, k jaké metě mířím.
Druhá rovina je plánování střednědobých cílů, ať již to je manažerská pozice, nebo jiná pozice, kterou si však dokážu již dnes reálně představit. Když
někam plavu, tak střednědobý cíl znamená plánovat první a druhou bójku
na trase.
8
No a ta třetí rovina, to je každodenní plánování, rozvržení a vytyčení
aktivit, které musím bezprostředně
vykonat, abych se přiblížil svým středně- a dlouhodobým cílům. Problém je
v tom, že hodně lidí neplánuje dlouhodobě, nestanovuje si cíle první úrovně
právě proto, že jim nevěří. A to bez
ohledu na to, jestli na jejich dosažení
reálně mají, nebo nemají. Jsou zkrátka ovlivněni svým myšlením a mírou
svých ambicí. Jenže jsem přesvědčený,
že pokud začnu podnikat, a nebudu věřit tomu, že jednou dosáhnu vrcholu,
„Jako u klientů je potřebné
i spolupracovníky naučit
snít. Čím častěji sníte, tak tím
se sen spíše stává realitou.“
tak se mu nikdy ani nepřiblížím. Umět
si představit vítězství, pocit splnění
dlouhodobého cíle, je na cestě za úspěchem nutný a základní krok.
Může přesto člověk, který dnes velké ambice nemá, v tomto oboru
uspět? Dá se ambici naučit?
Naučit se dá spousta věcí, ale je
pravda, že zrovna ambice se „učí“ trochu hůře. Nicméně důležité je, že i takový člověk může být ve firmě úspěšný,
a nemusí nutně dosáhnout vrcholové
pozice. Spolupracovníkům vždy říkám, že cílem je v první řadě manažerská smlouva, která jim zaručuje daleko
lepší životní podmínky. A manažerská
smlouva, tedy pozice M3, je meta, kterou disciplinovaní lidé s dobře předaným know-how mohou velice často
dosáhnout. Pro někoho to může být vrchol, pro jiného jen přestupní stanice.
Jsou cíle a jejich plánování něco, co
se svými spolupracovníky pravidelně probíráte?
Ano, plánování cílů klademe v mém
ředitelství značný význam. Je důležité
bavit se v týmu o tom, čeho chce kdo
dosáhnout. Navíc je to téma, o kterém lidé obecně mluví rádi. Zásadní je
také umět rozeznat ty správné motivy
u každého spolupracovníka, jejich hnací motor skrytý za danými cíli. Stejně
jako u klientů je potřebné i spolupracovníky naučit snít. Čím častěji sníte,
tak tím se sen spíše stává realitou.
Když jste se nyní stal Partnerem,
máte pocit, že se vaše role ve společnosti nějak změnila?
Neřekl bych, že svou roli vnímám
převratně jinak proto, že jsem se dostal na nějakou pozici. Partner je dovršení určitého procesu v mé kariéře,
které se blížilo již dlouho. Ale je pravda, že o své další roli již nějaký čas přemýšlím. Všichni víme, že trh ještě ani
zdaleka není fi nančním poradenstvím
nasycen a stále zde existuje velký prostor pro růst. A právě podpora dalšího
růstu nejen mého ředitelství, ale celé
společnosti Partners je úlohou, na kterou bych se chtěl hlavně zaměřit. Chci
i nadále předávat to správné myšlení a správné nastavení spolupracovníkům, abych pro ně byl přínosem v rozvoji obchodních, ale i osobnostních dovedností. Zkrátka své know-how vidím
v předávání určitého způsobu myšlení,
které nás výrazně odlišuje od konkurence i jiných oborů podnikání.
Petr Kroupa: V naší profesi je velmi důležité, abyste se již dnes dokázal cítit jako vítěz.
Moje práce v Partners rozhodně dosažením pozice Partnera nekončí. Jsem
totiž přesvědčen, že úkolem každého
podnikatele je převzít odpovědnost. To
je koneckonců rozdíl mezi zaměstnancem a podnikatelem: podnikatelé musí
za své činy a za své lidi nést odpovědnost. A bylo by mi hrozně trapné, kdybych najednou na pozici Partnera tuto
odpovědnost hodil za hlavu. Znamenalo by to popření základního podnikatelského principu.
Tím pochopitelně netvrdím, že si
svůj život dnes více neužívám. Mám
podstatně větší možnost organizovat
si čas podle svého, nejsem již tlačen
penězi ani jinými faktory. Pro mě podnikání vždy bylo, je a bude životním
stylem a i moje rodina je na to zvyklá.
Pokud jste dosáhl svého dlouhodobého cíle a povýšil na pozici Partnera, jaké jsou vaše další kariérní
vize?
Priorita pro mě vždy byla a bude společnost Partners. Chtěl bych se postarat
o to, aby nejenom mí lidé, ale celá firma
byla dobře vnímaná na trhu, aby v ní
i nadále působili velmi zajímaví lidé,
kteří budou na těch správných pozicích.
Mou vizí je zkrátka to, aby spolupracov-
níci, kteří opravdu pracují, byli se svou
kariérou spokojeni. Těžko nesu, pokud
někdo z mých spolupracovníků kvůli
neúspěšnému období z firmy odchází,
pokud má pocit, že nemůže dále růst
a dosahovat nových pozic. Tomu bych
chtěl zabránit neustálým vytvářením
dostatečného růstového potenciálu.
Když přesto těžké období v kariéře nastane, jak těmto spolupracovníkům pomáháte? Hodně manažerů má dnes obavy z obhájení povýšení…
Důležité je, aby manažeři i ředitelé šli na své nové pozice opravdu silní
a se zastabilizovaným výkonem, aby
nemuseli mít soustavné obavy o to, zda
své nově nabyté pozice obhájí. Naše
podnikání není o dvou kvartálech, ale
o dlouhodobém růstu a postoji. S tím
souvisí nastavení optimálních výkonových kriterií. Nastavení spolupracovníka na minimální povyšovací kriteria
je z dlouhodobého hlediska nefunkční.
Žádný podnikatel, který chce něco dokázat, nemůže být totiž nikdy zaměřený na minimum. Můžu mít samozřejmě krátkodobě problémy. To se stává
a není to žádná ostuda. Dlouhodobě
bych měl však být vnímán jako ten
správný člověk na správné pozici.
Je jasné, že naše profese není vůbec
jednoduchá a každý z nás má někdy
období, kdy se cítí vyhořelý a kdy se
mu nedaří. Mně se je vždy dařilo překonávat vizemi. Mockrát se mi potvrdilo, že když něco umím, jsem v něčem
dobrý, a ještě mám to správné zázemí
pro úspěch, tak se mi po čase prostě
začne zase dařit. Osobně mi v těchto
chvílích vždy velmi pomohla má žena,
která naši práci i většinu kolegů velmi
dobře zná, mohu s ní řešit konkrétní
věci a na druhou stranu má potřebný
odstup. Díky tomu jsem si vždy v „krizovém okamžiku“ nakonec uvědomil,
že možná zase o tolik nejde, že se žádná tragédie nekoná, a řešení situace
jsme spolu vždy našli. Znov u jsem
tak nalezl chybějící uvolněnost, získal
nový impuls a mohl se zase rozjet.
Jaký recept na neúspěch ale máte
pro své spolupracovníky?
Často je pro překonání špatného
období zapotřebí vhodná krátkodobá
motivace, pomoci může i dobrá momentální atmosféra v týmu. Podnikání
ve finančním poradenství je týmový
sport, a proto i když se jednotlivci nedaří, tak ho zbytek týmu může podpo-
9
řit. Řada lidí dělá velkou chybu, když
si z jakýchkoli pohnutek pálí mosty
k některým svým spolupracovníkům.
Jsou to přitom právě oni, kteří je mohou v těžkém období pozitivně „nakopnout“. Mít s týmem dobré vztahy je pro
překonání nezdaru hodně důležité.
Na dobrých vztazích v ředitelství si
tedy zakládáte…
Určitě. Své spolupracovníky mám
po profesní i lidské stránce hodně rád.
K většině z nich jsem si našel nějakou
cestu, i když zdaleka ne všichni jsou
stejný osobnostní typ jako já. Oni si
zase našli cestu ke mně a to považuji
pro úspěšný chod fi rmy za klíčové.
Jak lze dobré vztahy v takto rozsáhlé struktuře udržovat? Třeba na víkendových akcích?
Nejenom na různých pracovních víkendových akcích, ale vhodnou příležitostí pro navazování dobrých vztahů
jsou i různé neformální akce, všechny
možné soutěže a sázky. Tedy všechny akce a události, které mají týmový
charakter.
Již rok například pořádám pravidelně Champions Tripy pro nejúspěšnější spolupracovníky. Byli jsme v Berlíně, na raftech, na horách, naposledy
ve wellness hotelu. Zatím chci s Champions Tripy pokračovat, dokud jejich
organizaci nepředám svým ředitelům.
I u těchto aktivit totiž platí táž zásada
jako v jiných oblastech našeho podnikání: všechno, co dělám a je funkční,
musí být opakovatelné, a tedy musím
být schopen to naučit své spolupracovníky.
Ať už jde o práci s klienty, či spolupracovníky, vždy se jedná o určité
know-how, které mohu předat dál.
I u Champions tripu očekávám, že ho
časem budou dělat ostatní mí ředitelé,
pokud jim to zapadne do jejich strategie podnikání, a ti to následně zase
naučí své lidi.
V úvahách o svých současných vizích jste zmínil přání, aby byla společnost Partners na trhu vnímaná
pozitivně a jako prestižní. Co pro to
ještě můžeme udělat?
V první řadě musíme bý t schopní velmi kvalitně vzdělávat naše lidi,
aby v práci s klienty či spolupracovníky odváděli dobrou práci. Musíme
jít cestou výběrových řízení a pozorně
10
sledovat, zda si do našich řad pouštíme jen lidi, se kterými má smysl tento
byznys dělat. Druhou rovinou je komunikace navenek, kterou můžeme dělat
dobrou marketingovou kampaní, ale
především v yužitím těch správných
osobností. V Partners máme na ředitelských pozicích skutečně excelentní
a vyzrálé lidi, z nichž každý umí něco
jiného. Pokud v y užijeme potenciál
těchto lidí v externí komunikaci, tak
můžeme být v budování dobrého jména velmi úspěšní.
Jedním z problémů, které trápí
nejenom Partners, ale i mnoho dalších firem, je vysoká fluktuace spolupracovníků. Jak se dá omezit?
Fluktuace je určitě problém nejen
u firem našeho ražení, ale i v mnoha
zaměstnaneckých fi rmách na různých
pozicích. Zásadní a důležité pro omezení fluktuace je vybírat jen lidi, kteří
mají v tomto byznyse potenciál úspěchu. Hodně nováčků odchází prostě
proto, že podnikání v poradenství není
práce pro ně, že tím lepí jenom nějakou
Řada lidí dělá velkou
chybu, když si z jakýchkoli
pohnutek pálí mosty
k některým svým
spolupracovníkům. Mít
s týmem dobré vztahy je
pro překonání nezdaru
hodně důležité.
etapu ve svém životě, ale budoucnost
tu nemají. Role každého vedoucího je
vybírat jenom talenty. Pochopitelně ne
každý talent dojde až na vrchol, ale je
zde větší pravděpodobnost úspěchu.
Dalším velmi důležitým faktorem je
vzdělávání vedoucích. Nováček často
„umírá“ proto, že se s ním špatně pracuje. Vedoucí s ním neumí komunikovat, neumí ho naši práci naučit. Proto
musíme dobře vzdělávat lidi na pozicích skoro vedoucích a vedoucích, aby
uměli předávat znalosti, dovednosti
a správné myšlení svým lidem. Hodně
často vedoucí všechno potřebné sami
dělají velmi dobře a rozumí tomu, ale
neumí už toto know-how předat dál.
A předávání know-how není jen otázka
čísel a výkonu, ale i image, komunika-
ce či chování – a na to všechno se při
vzdělávání našich vedoucích musíme
zaměřit.
Vedoucí si tak často sami odradí
své lidi…
Ano, protože s nimi neumí budovat
správné vztahy. Na to máme přitom
jasná a svým způsobem jednoduchá
pravidla, kterými se stačí řídit, ať již
při motivaci spolupracovníků, nebo vedení víkendových akcí a tak podobně.
Jednou jste zmínil, že právě schopnost motivace považujete za svou
silnou stránku…
To je sice pravda, ale motivovat umí
v této firmě i mnoho dalších osobností.
Výhodou je to, že každý motivuje trochu jiným způsobem, ale výsledek je
stejný. Já mám motivaci nastavenou
hodně přes vztahy s lidmi a přes dodržování určitých pravidel. Některé procesy a pravidla se dají nastavit tak, že
vytvoříte lidem atmosféru, ve které se
budou daleko lépe cítit a která je bude
hnát dopředu. Například když uděláte fi remní den a povolíte navečer džíny
a pomalu i rybářské svetry, tak vzniklá atmosféra nebude pro předávání si
informací o byznyse taková, jako když
tam budou lidé oblečeni podstatně formálněji. Atmosféře určitě nepřidá ani
to, že začne seminář, lidé se na něj budou další půlhodinu trousit a i školitel
přijde pozdě. To všechno jsou věci, které souvisí s atmosférou v týmu a motivací spolupracovníků.
Motivace skrze pravidla – to slyším
poprvé. Většinou se mluví spíše
o charismatu a schopnosti nabudit
a nakopnout nějakou plamennou
řečí…
Rozlišujeme především motivaci
vnitřní a vnější a k té vnější motivaci vedou dále dvě dost odlišné cesty.
Vnitřní motivace je jednoduše řečeno
odpověď na otázku: „Proč to já dělám,
co chci, co očekávám?“ Vedle toho je tu
i vnější motivace, která je v naší práci také důležitá, jedná se právě o ono
pozitivní „nakopnutí“. A tu mohu dělat dvěma způsoby: mohu být tím charizmatickým řečníkem, přirozeným
vůdcem, který dokáže „strhnout dav“.
Takov ých lidí ovšem nejsou stovky,
a „nakopnutí“ v tomto případě má spíše krátké trvání.
Pro účely vnější motivace máme na-
Petr Kroupa (vepředu druhý zprava) se svými spolupracovníky na Champions Tripu. Tentokrát na raftech v Rakousku.
štěstí i druhou možnost, která je v našem systému daleko opakovatelnější.
Je jí právě ono vytvoření dobrého prostředí k práci, dobré atmosféry v týmu.
Sem patří správná organizace víkendových seminářů, sázky, motivační soutěže apod. Moje motivace je právě tato
motivace týmová a motivace v ytvořením správného prostředí. Mám vyzkoušeno, že člověk, který dlouhodobě
tyto prvky vnější motivace nevyužívá,
tak v byznyse dříve nebo později končí. Platí to tím spíš na nižších pozicích.
K vytvoření správného prostředí patří
i nastavení pravidel a jejich dodržování. A samozřejmě to, že vedoucí je musí
vždy dodržovat ze všech nejvíc a být
pro svůj tým příkladem.
Dodržování pravidel se dá ale dost
těžko vynutit, zvláště když se jedná o samostatné podnikatele. Jak
svým spolupracovníkům pravidla
stanovujete?
Výhoda tohoto systému je v tom, že
se je lidé učí prostě tak, že vidí jejich
neustálé dodržování. Pokud nějaký
nováček přijde do týmu, kde je nastolena atmosféra, kde se dodržují pravidla, tak ho zpravidla ani nenapadne je
nerespektovat a automaticky je přijme
za své. A pokud se přece jenom stane,
že je nedodrží, tak je zajímavé, že si to
mezi sebou nejčastěji spolupracovníci
řeknou sami a já či vedoucí do toho
vůbec nemusíme vstupovat. Něco podobného znám i z týmového sportu,
kde řadu problémů a konfliktů zkrátka
nemohl vyřešit trenér, ale někdy si to
hráči museli vyříkat sami mezi sebou.
Opakovaně jste mluvil o perspektivě společnosti Partners na trhu
a možnostech jejího dalšího růstu.
Jaký ze současných projektů vnímáte v tomto ohledu jako zásadní?
Klíčové jsou pro mě skutečně ty projekty, které prioritně zabezpečují růst
fi rmy. Může to být celá oblast vzdělávání nebo projekty související s ob-
sluhou a servisem klienta, tedy např.
vznikající call centrum, klientská centra, stále dokonalejší FiP apod. Na tomto místě musím vzdát velký hold Petrovi Borkovcovi s Radimem Lukešem,
jak dokázali celou fi rmu svými vizemi
a nápady nasměrovat. Setkal jsem se
v poslední době s několika lidmi mimo
náš obor a je potěšující, jak o Partners
mluvili. Dokonce zazněla na naši adresu slova „radost“ či „podnikatelský
zázrak“. Jsem přesvědčen, že již dnes
prakticky nemáme na tomto trhu konkurenci, že jsme ji již dávno předběhli.
Ať se bavíme o know-how, vzdělávacím
systému, správných lidech na centrále, správných lidech v managementu,
či např. o IT, nemáme se dávno s kým
srovnávat.
Máme skvěle našlápnuto a jediná
věc, která nás může zbrzdit, jsme my
sami, když nebudeme táhnout za jeden
provaz.
11
SERIÁL PRO PORADCE
Zeptali jsme se...
Jitka Lucbauerová
Kdo je můj vzor: táta
Osobní motto: „Vytrvalost vede k cíli.“
Ideální dovolená: Dubrovník, Chorvatsko
Nejoblíbenější jídlo: koprová omáčka, knedlík
Nejoblíbenější pití: Lambrusco
Oblíbená kniha: Bible
Oblíbený film: Na samotě u lesa, Hokejový zázrak
Co poslouchám za hudbu: česko-slovenské hity
S kým bych se chtěla potkat: s prezidentem Václavem
Klausem
Když sport, tak…: procházka s kočárkem
Oblíbená země: Česká republika
Domácí mazlíček: malá Kačenka
Radši kino, nebo divadlo: kino
Ideální večer: s rodinou v zimě na horách
Nejsilnější zážitek: porod malé Kateřinky
Na co se těším: na první Vánoce s dcerou
Petr Kroupa
Kdo je můj vzor: je spousta lidí, kterých si vážím
Osobní motto: „Někdo o tom přemýšlí, někdo o tom
mluví a někdo to udělá.“ (Michael Jordan)
Ideální dovolená: kdekoliv se svojí rodinou
Nejoblíbenější jídlo: knedlo- vepřo-zelo
Nejoblíbenější pití: pivo či dobré víno
Oblíbená kniha: od všeho něco, ale hlavně historické
romány, detektivky
Oblíbený film: klasické české komedie (Kulový blesk,
Na samotě u lesa, Slavnosti sněženek atd.)
Co poslouchám za hudbu: nemám vyhraněný styl
Když sport, tak…: všechny míčové hry, golf, squash,
tenis
Oblíbená země: ČR
Domácí mazlíček: nemám
Radši kino, nebo divadlo: kino
Nejsilnější zážitek: narození syna
12
Zdeněk Simaichl: O analýze
V dalším díle našeho seriálu se budeme bavit se Zdeňkem SIMAICHLEM z Partners
o jeho přístupu ke klientské analýze. Jak se dá analýza dělat trochu JINAK?
„Schůzek mívám s klienty na začátku naší spolupráce možná více, než je obvyklé.
To proto, abych s nimi dokázal navázat nějaký vztah a abych také docílil částečné
změny v jejich myšlení o financích.“
Zdeňku, v tomto oboru již pracuješ nějaký ten pátek, změnil se
za tu dobu i tvůj přístup ke klientské analýze?
Určitě. Mé vystřízlivění z naučeného postupu „à la manuál“ přišlo asi dva
měsíce poté, co jsem byl ve fi rmě. Dorazil jsem na analýzu za kamarádem,
velmi vzdělaným soudcem. Začal jsem
povídání klasicky podle manuálu, které mělo podobu čistě obchodního rozhovoru. A zhruba po deseti minutách,
kdy jsem mu pokládal ony sugestivní
otázky, na které nelze říct nic jiného
než „ano“, mi najednou říká: „Hele, já
vím, že vás to asi takto učí, ale už se
nějakou dobu známe, tak myslím, že
se můžeme bavit normálně…“ Prostě
klasická začátečnická chyba. Tehdy
jsem si poprvé uvědomil, že ke klientům je třeba přistupovat individuálně
a vnímat, jak na ně má slova působí.
Rozhodl jsem se proto pro přirozenější cestu a analýzu dnes vnímám
jako rozhovor, do kterého čas od času
vstupuji, ale při němž mluví klient
k věci především sám.
Jak tedy dnes tvá práce s klientem
vypadá?
Mám ji rozdělenu do několika schůzek, kterých je možná více, než je obvyklé. To proto, abych s klientem dokázal navázat nějaký vztah a abych
také docílil částečné změny v jeho
myšlení. Usiluji zk rátka o to, aby
i poté, co se rozejdeme a nějakou dobu
se nevidíme, byl klient schopný dál
dodržovat svůj fi nanční plán a choval
se na fi nančním trhu odpovědně.
Začněme tedy u první schůzky…
Má první schůzka s klientem má podobu pohodového rozhovoru. Větši-
nou k ní dochází na základě nějakého
doporučení, kdy mě lidi sami osloví
s tím, že něco potřebují. Často jde
o přehodnocení stávajícího portfolia nebo řešení otázky bydlení. Vždy
říkám, že lidé začínají dělat správné
věci až tehdy, když už jim nic jiného
nezbývá. Proto mám také v posledních
dvou letech v oblasti konsolidace klientských portfolií vzhledem k fi nanční krizi více práce. První schůzka je
v první řadě i o tom, proč jsme se sešli,
co je přimělo k tomu, že se rozhodli
vyhledat služby fi nančního poradce…
Předpokládám, že i ty sám klientům na první schůzce vysvětluješ,
v čem jim můžeš pomoci…
Ano, to je důležitou součástí rozhovoru na první schůzce. Klienta se
ptám, v čem vidí smysl naší spolupráce, co od ní očekává a jaký by z ní viděl
rád v ýstup. Musím poznat jeho motiv, abych se ujistil, že správně chápe
podstatu naší spolupráce a výsledek,
ke kterému spolu dospějeme. Často
se stává, že klient přijde s tím, že není
spokojen s produkty, které si kdysi
uzavřel, ať již jsou to úvěry, spoření,
pojištění či něco jiného. Vysvětluji mu,
že nejde ani tak o produkty jako takové, ale o jejich funkci a roli ve fi nančním plánu. Lidé si zkrátka v ytrvale
pletou fi nanční gramotnost se znalostí
produktů.
Zjišťuješ také, jak informovaný klient před tebou sedí, abys věděl,
jak s ním správně komunikovat?
Paradoxně mám ve své práci lepší
zkušenosti s „obyčejnými“ lidmi než
těmi, kteří pracují například v bankovním sektoru. Ti jsou často ovlivně-
ni svou spíše úzkou a jednostrannou
znalostí finančních produktů a jejich pohled může být dost pokřivený.
Informovanost každého klienta mě
ovšem zajímá, a proto se jich vždy
u jejich problému rovnou ptám na to,
jak by ho řešili oni sami, jaké kroky
už v tomto směru učinili. Z toho velmi jednoduše poznám, jak se v oboru
orientují a jaké mají informace. Je to
zkrátka diskuse, která se odvíjí vždy
trochu jinak, ale jejímž smyslem je,
aby mi klient sdělil co nejvíce svých
názorů a současně aby byl nucený přemýšlet o své fi nanční situaci a minulých i budoucích rozhodnutích na poli
fi nancí.
Pokud se vrátíme k tvé první schůzce s klientem, o nějaký důsledný
sběr dat se tedy ještě nejedná…
To opravdu ne, je to spíše o povídání a poznávání se. Pokud bych to měl
shrnout, tak se pobavíme o tom, co ho
trápí a co ve fi nancích řeší, dále o naší
spolupráci – jak bude v ypadat a co
od ní lze očekávat, a také si stanovíme
„pravidla hry“. Ode mne se dozví i to,
jakým způsobem pracuji, kolik nás
čeká schůzek a jaká bude jejich náplň.
Bavíme se i o diskrétnosti a důvěře.
Co máš ještě na mysli tím, že si
stanovujete „pravidla hry“?
Především jde o to, aby si klient
uvědomil, že mu nebudu říkat jen to,
co chce slyšet, ale i věci, které mu budou nepříjemné a které slyšet potřebuje… Nepříjemné navíc není jenom
to slyšet, ale hlavně změnit, a právě
změna je tím hlavním výstupem naší
spolupráce. Definování problému je
totiž pouze tím prvním krokem a vý-
13
sledkem analýzy a konzultace. Ale realizace samotná je běh na daleko delší
trať a tam je ze strany klienta potřeba
součinnosti a často i značné vůle.
Po první neformální schůzce tedy
následuje schůzka druhá a s ní
„sběr dat?“
Ano, v případě druhé schůzky s klientem jde již o analýzu jako takovou.
Proto trvá často o něco déle, zhruba
hodinku a půl. Klient již ví, co si má
vzít s sebou, a je připraven na to, že
se budeme bavit o velmi konkrétních
věcech. Říkám mu, že dostane spoustu
podivných otázek a budu na ně čekat
nějaké smysluplné odpovědi.
Začínám tím, že si beru nacionále
celé rodiny. Tradiční formulář papírové analýzy nepoužívám, ale dělám
si poznámky do notebooku. Následně
se bavíme o bilanci nákladů. Ukážu
mu svou podrobnou tabulku v excelu
s jednotliv ými nákladov ými položkami. Takto detailní propracovanou
bilanci nelze zodpovědně a správně
na místě v yplnit, protože lidé taková čísla v hlavě nenosí a potřebují se
často podívat do výpisů z účtu, do internetového bankovnictví, poradit se
třeba i s partnerem. Proto jim tabulku
posílám e-mailem, aby si nad ní v klidu doma sedli a vyplnili ji poctivě. Ze
zkušenosti vím, že to zabere minimálně hodinu.
Na bilanci výdajů i příjmů je celé
řešení postavené a jeho kvalita je přímo úměrná správnosti v y plněných
dat. Na schůzce proto tabulku klientovi ukazuji a procházím ji s ním položku po položce, aby je všechny správně
chápal. Často mu do ní přímo i vpisuji poznámky, aby si potom jasně vybavil, o co se jedná. Chci zabránit redundancím, kdy by se nějaká výdajová položka objevovala pod různými názvy
vícekrát. Zároveň se rovnou domlouváme na termínu, do kdy mi tabulku
vyplněnou pošle zpět. Zpravidla klientům dávám pět dní.
Co následuje na druhé schůzce
po tabulce bilance výdajů?
Po bilanci se ptám klienta tradičně
na jeho profi l, tedy zda je podle svého
zůstatku na konci měsíce spíše dlužník, spotřebitel nebo střadatel. Zajímá
mě, jak s penězi hospodaří a zda je se
14
stávajícím stavem spokojený. Pokud
mu vyhovuje, ptám se proč, a pokud
spokojený není, chci vědět, co by chtěl
změnit a jak si tu změnu představuje.
Snažím se ho tím navést k tomu, aby
si uvědomil, že se bude muset něčeho
vzdát, pokud se chce z dlužníka stát
střadatelem.
Obecně bych mohl říci, že si s klientem na analýze defi nujeme výchozí
bod A i cílový bod B a následně plánujeme cestu z A do B. Posun mezi těmito dvěma body však pro klienta vždy
představ uje nějakou změnu v jeho
chování. Zjišťuji, co si pod pojmem
„změna“ představuje, jaká by mu byla
ještě relativně příjemná a jaká už ne.
Tím také získávám důležitý náhled
na to, jak vážně to s cestou do bodu B
myslí a jak o penězích jako takových
uvažuje.
Probíráte na druhé schůzce i „tradiční“ okruhy, jako je bydlení, zajištění nebo renta?
Ano, i když možná trochu jinou formou. Po bilanci a stanovení profilu
klienta se krátce znovu zabýváme tím,
proč mou pomoc vyhledal, co konkrétně by chtěl řešit. Na to již navazuje samotná analýza, která je složená z několika okruhů.
Tím prvním, který mě zajímá, jsou
nemovitosti, tedy dalo by se říci „bydlení“. Zda nějakou nemovitost vlastní,
nebo žije v podnájmu, zda má i další
nemovitosti či třeba sám nějakou pronajímá. Ptám se na hodnotu těchto nemovitostí a jejich parametry. Zkrátka
všechno, co by zajímalo zloděje, zajímá i mě. V té souvislosti se pochopitelně ptám i to, zda s těmito nemovitostmi souvisí nějaké závazky – hypoteční
úvěry, půjčky od rodičů atp. Dalším
tématem, které do tohoto okruhu spadá, je stav vozového parku.
Následujícím okruhem, který probíráme, je zaměstnání. Klienta se ptám,
co dnes dělá, jaký je jeho hrubý příjem a jaké jsou jeho další příjmy, ať již
ofi ciální, či neofi ciální. Dále se bavíme o jeho ceně na trhu práce. To znamená, že kdyby dnes o svou práci přišel, tak za jak dlouho by si našel příjmově ekvivalentní zaměstnání. Jsou
profese, které jsou úzce specializované a ve chvíli, kdy člověk přijde o místo, jen těžko hledá odpovídající náhra-
du. Informace o klientově ceně na trhu
práce je velmi důležitá pro t vorbu
krátkých rezerv a řešení zajištění příjmů ve fi nančním plánu.
Jaké okruhy probíráte po zaměstnání?
V souvislosti se zaměstnáním mě
ještě zajímá, zda je u klienta nějaká
fi nančně závislá osoba, včetně adoptovaných dětí v A fr ice, rodinných
mazlíčků nebo třeba fi nanční podpory
rodičů. A všechny tyto zmíněné věci
mě pochopitelně zajímají i u životního partnera. I pokud není na schůzce
přímo přítomen, tak si vyžádám údaje
o obou.
Potom jdeme na rezervy. Ptám se,
kde má klient dnes bankovní účty, jak
je využívá a kolik za ně platí. Pokud
má na účtu nějaké zůstatky, tak jak
jsou vysoké a zda s nimi nějak pracuje.
Převádí-li je třeba na spořicí účty nebo
termínované vklady.
Dalším bodem je zjišťování rizikového profilu klienta. Vysvětluji ho
na tradičním trojúhelníku výnos – riziko – likvidita, současně mu i ukazuji, že nemůže chtít všechno najednou,
z trojúhelníku může mít vždy maximálně dvě věci. Dávám mu i příklad
na produktech: například když chci
bezpečnost a likviditu, tak nemohu
čekat velký výnos – to je příklad bankovních účtů. Zeptám se ho, kdyby měl
dnes rozhodit sto procent mezi tyto tři
vrcholy trojúhelníku, jak by je rozložil. Na základě toho získám představu
o klientových prioritách a jeho vztahu
k riziku. Na toto je důležité se vždy
ptát i partnera, protože muži a ženy
mají často na riziko odlišný pohled.
A tím je vyptávání u konce?
Ještě ne. V druhé části analýzy procházíme krátko-, středně- a dlouhodobé cíle. Krátkodobé cíle jsou v horizontu 0–2 roky. Ptám se, co by rádi
v tomto horizontu realizovali. Napřed
nechávám mluvit je: říkají například,
že chtějí dítě, že chtějí profi nancovat
bydlení a vybavit ho. Jsou to většinou
aktuální věci, kvůli kterým za mnou
vlastně přišli. I zde je důležité brát
v potaz oba partnery: když jeden mluví o dítěti, dívám se, jak se ten druhý
tváří. Pokud „se moc netváří“, zeptám
se například, zda on to vidí s tím nača-
sováním trochu jinak nebo má-li jinou
představu…
Jakmile klientům „dojde fantazie“,
začínám se sám ptát na obvyklé investice, které mohou nastat a které nezmínili.
Co si máme představit pod střednědobými cíli?
Střednědobé cíle jsou nejširší oblastí, která začíná za dva roky a trvá
až do konce produktivního věku. Zde
už se vzdalujeme přítomnosti, a proto
tyto sny a plány beru s větší rezervou,
pokud se nejedná vyloženě o konkrétní
celoživotní sen, který si chce klient určitě splnit. Okamžitá užitečnost plánu
dlouhého více než tři až pět let je spíše
nulová a spadá spíše do kompetence
následných servisů. Spíš jde zase o to
zjistit, jak klient přemýšlí, zdali je to
snílek, či realista.
No a smysl dlouhodobých cílů je
zase trochu jiný. Ptám se klientů na jejich představu a snažím se jim vysvětlit, že stáří není žádné překvapení a že
je dobré být na něj připravený a již
dnes o něm přemýšlet. Vždy je třeba
začít tvořit nějaké rezervy, které zhruba odpovídají životnímu standardu klientů. Pochopitelně není možné jim tam
dnes „naplánovat např. čtyři miliony“
na důchod a nechat to být. Dlouhodobé
rezervy jsou věcí, ke které je třeba se
po letech znovu vracet a dále ji upravovat a pracovat s ní.
A když už jste probrali všechny
okruhy i klientovy cíle?
Tak se dostáváme k závěru. V něm
se ptám na další drobnosti, jako jsou
například koníčky a s nimi spojené náklady. Když například slyším, že klient
začíná hrát golf, je mi jasné, že to bude
do budoucna něco stát. Sbírá-li známky, tak je dopad na fi nance skoro jistý
– tam často není tisícovka žádná útrata
a tyto koníčky se například hrozně těžko po finanční stránce plánují. Je ale
prostě dobré o nich vědět a znát klientovy priority.
Nakonec se ptám na zbývající úvěrové portfolio – zda má někde dluhy, úvěrové rámce, kreditní karty... V této fázi
hraje roli i to, že klient cítí, že už se blížíme ke konci a že si může oddechnout.
To je otázkami tak trápíš, že se těší
na konec?
Pro klienta je analýza opravdu často stresující, je to chvíle, kdy musí přemýšlet o svých fi nancích podstatně jiným způsobem, než je zvyklý.
Kdy s klientem probíráš jeho stávající finanční portfolio?
K lient často přijde se sv ý m „šanonem smluv“ již na první schůzku,
v opačném případě mi ho přinese na tu
druhou, nicméně v úvodu s ním jeho
smlouvy nerozebírám, jen se zeptám,
zda je tam nějaká abnormalita nebo
mu tam něco vyloženě chybí. Až na třetí schůzce – konzultaci – kde klientovi
prezentuji návrh řešení, beru stávající smlouvy v potaz a vracím se k nim
ve smyslu jejich funkčnosti. Přímo
o produktech je ale až schůzka čtvrtá, kde již řešíme konkrétní smlouvy
a konkrétní produkty, nové i stávající.
Jak jsem již řekl, jen o produktech
a smlouvách to není. Matematicky nejlepší řešení nemusí být pro klienta pocitově nejvhodnější. Matematika zkrátka není pocit a já potřebuji, aby klient
řešení chápal, bral ho za své a já se pod
něj zároveň mohl s klidným svědomím
podepsat.
připravuji hned několik verzí bilancí.
Ty odráží jednotlivé scénáře. Dejme
tomu, že klienti čekají dítě a uvažují
o úvěru na bydlení. Jedna verze bilance ukazuje rozpočet rodiny poté,
co se jim narodí potomek. Druhá dále
počítá s tím, že rodina splácí hypotéku. No a nesmí chybět ani „krizov ý
scénář“, tedy například situace, že jeden z manželů přijde o práci. Vždy vidí
reálně na položkách ve svém rozpočtu,
co by pro ně daná událost znamenala,
k jakým úsporám by musela rodina
přikročit, co by si ještě dovolit mohli
a co už ne…
Cílem těchto scénářů je dohnat klienty k zodpovědnosti za jejich výdaje.
Nechci fungovat jako antikoncepce,
ale pokud plánují potomka, měli by
si uvědomit, co to pro jejich rozpočet
bude znamenat a je-li možné to s hypotékou vůbec zkombinovat. Ukážu jim,
že nová plazmová televize nebo hrnce
od Zeptera prostě za rok nebudou…
Co mě zajímá v analýze?
Ale právě na výhodách a úsporách
často poradci jednotlivé produkty
klientům „prodávají“…
Je důležité si uvědomit rozdíl mezi
obchodním rozhovorem, kdy klientovi „prodávám“ v ýhodnost produktu,
a rozhovorem, jehož cílem je vysvětlit
fungování produktu a jeho roli v portfoliu klienta. V prvním případě riskuji, že až za dva roky za klientem přijde
někdo s „ještě výhodnějším“ produktem, tak mu to zase podepíše. V druhém případě mohu doufat, že klient
zareaguje slov y: „Ne, tento produkt
mám v portfoliu z toho a toho důvodu, svou roli mi plní k mé spokojenosti a ukončit ho nyní by bylo pro plnění
mých cílů nevýhodné.“ Jsem přesvědčen o tom, že čím více času klientovi
s vysvětlováním portfolia věnujete, tím
lépe bude jeho složení chápat a jeho finanční gramotnost se podstatně zvýší.
Při analýze kladeš velký důraz
na výdajovou bilanci. Jak s ní dále
pracuješ?
Výdajovou strukturu řeším s klientem skutečně vždy a na konzultaci si
Majetek – struktura movitého majetku
Zaměstnání
Finanční majetek – rezervy,
bankovní produkty
Rizikový profil
Cíle
Schůzky krok za krokem
podle Zdeňka Simaichla
1. schůzka
Nezávazný rozhovor o tom, proč
jsme se sešli
2. schůzka
Analýza cílů a majetku, bilance
příjmů a výdajů
3. schůzka
Konzultace: návrh řešení a jeho
smysl
4. schůzka
Portfolio: návrh konkrétních
produktů, konkrétních smluv
5. schůzka
Realizace: veškerá administrativa
a realizace domluvených změn
15
PARTNERS BANKOVNÍ SLUŽBY
Ať je klient
skutečně náš!
Bankovní služby podporují
značku Partners
Bankovní služby jsme do portfolia
Partners nezaváděli kvůli tomu,
abychom měli další zajímavý produkt
a abychom se odlišili od konkurence.
Hlavním cílem je zajistit, aby náš klient
zůstal našim klientem a postarat se
o to, aby nám portfolio nevykrádaly jiné
finanční instituce.
Vedle strategických důvodů, proč vznikly bankovní služby pod značkou Partners,
získá každý poradce Partners u klientů, kterým uzavře Partners konto, jednu
speciální věc navíc – vyšší loajalitu. Pokud klientovi postavíte jeho portfolio
a jeho součástí bude i Partners konto, máte výrazně větší jistotu, že toto portfolio
nerozbije nikdo od konkurence, protože klient nebude chtít znovu měnit svůj účet.
A zrušit si celé portfolio a nechat si jen Partners konto? To by bylo divné…
a navazování vztahu trvá velmi dlouho, banka se o nic
podobného snažit nemusí, protože klienti své bance věří.
Na přepážce tak může sedět v podstatě kdokoliv a ani
o finančních produktech nemusí moc vědět, stačí, že ho
vede prodejní software. A i přes to, že toho o portfoliu
a dlouhodobé strategii klienta ví mnohem méně než
náš poradce po analýze, je schopen prodat na základě
jednoduchého argumentu – tohle vám naše banka
doporučuje.
Už dnes se řada poradců potýká s tím, že klientovi
připraví zajímavé portfolio podle jeho potřeb – a když
si klient zajde na pobočku nastavit trvalé příkazy,
pobočkový pracovník klienta přesvědčí, že jde o dobrý
produkt, ale v bance mají ještě o trošičku lepší. Častým
trikem je také to, že člověk na přepážce tvrdí, že
ve smlouvě je chyba a je nutno ji předělat – samozřejmě
už bez uvedení našeho poradce.
Jak snadné je ukrást klienta?
Všechny velké banky také začínají investovat čím dál
více peněz do schopnosti oslovit konkrétního klienta
s konkrétní nabídkou. Postupem času tak budou banky
přecházet od plošných reklam ke konkrétním nabídkám.
„Pane Prouzo, je hezké, že si platíte 1 500 Kč měsíčně
do penzijního fondu XY. Ale u nás dostanete speciální
bonus, stačí, když kliknete zde a je váš.” Přesně toto
budou banky, které disponují obrovskými objemy dat
o transakcích klientů, dělat. A jakou máte jistotu, že vaši
klienti tenhle nenápadný útok na své portfolio ustojí?
Budou mít totiž pocit, že udržují dohodnutý plán – a že
není nic špatného na tom, když si vezmou lepší produkt.
Nezasloužená důvěra
Ve skutečnosti samozřejmě nemusí být ten alternativní
produkt lepší. Ale banka má oproti poradci jednu
obrovskou výhodu – má automaticky jeho důvěru.
Zatímco poradce musí u nového klienta o důvěru bojovat
16
Odměna za odvedenou práci
Často se tak stává, že my odvedeme tu náročnou
práci, kdy klientovi vysvětlíme, jak a proč se má starat
o své peníze a vybereme mu ty nejvhodnější produkty,
které splní dohodnutou strategii. Za tím vším je spousta
práce – a když si přesvědčeného klienta k sobě stáhne
jeho banka, nemáme z té práce nic. Proto jsme přišli
s projektem Partners bankovní služby, abychom zajistili,
že každý poradce Partners dostane odměnu, kterou si
zaslouží, a nikdo se zadarmo nepoveze na jím odvedené
práci. Pokud totiž klientovi otevřete Partners konto
a zrušíte jeho drahý účet v jiné bance, máte jistotu:
klient je skutečně jen váš!
Vedle toho si bude každý klient s Partners kontem připomínat Partners a svého
poradce různými způsoby každý den:
Při platbách debetní i kreditní kartou
s logem Partners
Při výběrech z bankomatů v našich barvách
v klientských centrech (obrázek 1)
1
Novinka
Na výpisu z účtu (obrázek 2)
Reklamou na výpisu – každý měsíc se našim
klientům na výpisu objeví text, připomínající
služby našich poradců nebo nějakou novinku
v portfoliu Partners
Při vstupu do internetového bankovnictví
Na klientské kartičce, kde bude
mimochodem i jméno, telefon a e-mail
poradce, který Partners konto uzavřel
(obrázek 3)
Jdeme o krok dál
Vedle výhradního vlastnictví klienta má projekt
Partners bankovní služby ještě jeden strategický
význam: posouvá Partners mimo konkurenci. Díky
bankovním službám pod značkou Partners se opět
odlišujeme, opět jsme ukázali, že definujeme trh – a jak
je vidět z agresivních pomluv některých konkurentů,
znovu jsme se trefili. Navíc připravit podobný projekt
není jednoduché, takže tato konkurenční výhoda nám
ještě nějakou dobu určitě vydrží. Měli bychom ji tedy
využít, protože to vyčlenění z davu bylo naší strategií
už od vzniku Partners – prostě děláme věci jinak. A je
vidět, že se to vyplácí.
Tomáš Prouza
3
Novinka
N
2
Novinka
ovinka
17
Novinky Partners bankovní
služby
Co nového a zajímavého vás čeká v rámci rozvoje Partners bankovní služby?
Čím zjednodušíte klientům přechod k lepší bance?
Partners klub
Pokud se klient rozhodne odejít od své banky, bude s tím
mít nějakou práci (i když služba mobility účtu udělá
většinu práce za něj). Zaslouží si tedy odměnu – a tu mu
nabídne připravovaný Partners klub. Každý klient, který
si zřídí Partners konto a k tomu další vybrané smlouvy
(pravidelné investice, penzijní připojištění, neživotní
pojištění a podobně), bude mít nárok na speciální bonus
nebo slevu. Přesné podmínky Partners klubu budou
k dispozici v průběhu září a věříme, že to bude pro
klienty další dobrý důvod, proč začít využívat výhody
Partners konta.
Platební i kreditní karta v designu Partners
Již jsou k dispozici kreditní karty v designu Partners
a velmi brzy budou i naše platební karty. Noví klienti tak
již dostanou karty s naším logem, stávajícím klientům
banka karty vymění zhruba během měsíce. Díky kartám
tak budete s klienty každý den! Kreditní kartě Partners
se věnuje na svých webových stránkách i UniCredit
v sekci Karty. Klient zde i na webu PBS nalezne všechny
výhody naší kreditky.
Nové bankomaty Partners i UCB
V klientských centrech v Novém Městě nad Metují,
ve Vysokém Mýtě i v Praze již nově fungují naše
bankomaty a během podzimu přibudou nové bankomaty
omaty
maty
Partners i v dalších klientských centrech. Vedle toho
ho
UniCredit rychle rozšiřuje síť bankomatů s důrazem
m
na menší a střední města, kde je dostatečně silná
skupina poradců Partners. Během pár měsíců tak budou
bud
dou
mít vaši klienti bankomat na dosah. A pokud ho chcete
chceete
mít v našich barvách, stačí si otevřít alespoň maléé
klientské centrum.
na Partners konto do FiPu. Do formuláře si jednoduše
načtete údaje o klientovi i číslo účtu a on-line aplikace
bude hlídat i to, abyste při vyplňování neudělali chybu.
Tuto novinku najdete ve FiPu již velmi brzy!
Dobrý tip na servis
Pokud máte zadaného klienta ve FiPu a zadali jste
i to, že má Partners konto, již brzy vám FiP bude umět
doporučit, jestli se za daným klientem vydat na servis,
či nikoliv. Vaše klienty s Partners kontem totiž budeme
umět rozdělit do segmentů podle toho, jestli jste jejich
volné prostředky dokázali dobře využít nebo jestli jim
zbytečně zůstávají na běžném účtu a zahálejí místo toho,
aby vydělávaly.
On-line bankovnictví v barvách Partners
Mluvili jsme o různých prvcích, které každodenně
připomínají klientovi Partners bankovních služeb
společnost Partners. Novinkám v této oblasti
samozřejmě není zdaleka konec. Nyní s UniCredit Bank
jednáme o úpravě celého internetového bankovnictví,
které by bylo v našem kompletním designu. A součástí
nové úpravy internetového bankovnictví bude pro
klienty i uvedení kontaktu na jejich poradce přímo
náhled na celé klientovo
uvnitř aplikace, stejně jako n
portfolio tak, jak ho uvedete do FiPu.
Podporujeme dobré věci
V roce 2010 věnovali Partners na dobročinné projekty poradců v regionech
napříč Českou republikou více než 800 tisíc korun vybraných v předchozím roce
na pokutách. Partners tak pomáhají dětem, seniorům i postiženým v mnoha
koutech země.
Jednou z méně příjemných součástí naší práce je
kontrola dodržování pravidel a udělování sankcí těm,
kteří pravidla poruší. Naštěstí ale můžeme vybrané
peníze použít na dobrou věc.
V letošním roce jsme mohli rozdělit na dobročinné
účely 800 000 Kč a další prostředky i energii na dobrou věc jsme investovali prostřednictvím pořadu
Krotitelé dluhů, jehož v pořadí již třetí série se vysílá
na ČT 1 od 22.00 každé úterý od 7. září. Další stovky
tisíc korun vybrali naši poradci mezi sebou na řadu
různých projektů ve snaze pomoci těm, kteří neměli
v životě takové štěstí jako my.
Zatímco loni šly peníze vybrané na pokutách, na tři
větší projekty, rozhodli jsme se letos nechat na poradcích, aby sami ovlivnili, kam peníze půjdou. Na jaře
jsme nabídli všem, aby přihlásili projekty, o kterých
vědí – a ideálně které chtějí podpořit i oni sami, ať
už vlastními penězi, nebo prací. Z 36 žádostí, které jsme dostali, jsme se rozhodli podpořit dvě desítky projektů s různým zaměřením a v různých městech. Jednotlivé projekty budeme postupně představovat na nových webových stránkách Partners a doufáme, že se stanou inspirací pro vás. Prostor totiž dostanou nejen projekty, které jsme podpořili na základě vašich doporučení, ale i projekty, které podporujete přímo
př o sa
sami..
A tady je jen malá ochutnávka toho,
co jsme letos pomohli podpořit:
• Vybudování
bezbariérového volnočasového centra pro děti z náhradních rodin a pro
děti s postižením v Kameničné
• Centrum aktivit pro postižené děti a jejich
rodiče v rámci Občanského sdružení Logo
• Školní atletický parapohár pořádaný Sportovním klubem Hvězda SKP Pardubice,
zaměřený na děti s tělesným či duševním
postižením
• Pořízení schodišťové sedačky pro postižené děti v Dětském centru Jilemnice
• Nadační
fond Krtek podporující ubytovny
pro děti léčené na Klinice dětské
onkologie Fakultní nemocnice Brno
• Banka pupečníkové krve
Tomáš Prouza
Kratší formulář na Partners konto
V Prométeu je již nějakou dobu kratší formulář
na Partners konto, při tisku opět ušetříte několik
lik stran
stra
an
papíru!
Formulář na Partners konto ve FiPu
Další úsporu času vám přinese umístění formuláře
muláře
18
19
Jak vypadá investiční produkt
nové generace?
V září Partners spustili investiční platformu nové generace pro retailovou klientelu.
Jejím cílem je zjednodušit i laikům svět složitých finančních produktů tak, aby se
pro ně investování stalo přístupným a lákavým. Nyní společnost připravuje i vlastní
investiční společnost. Co to znamená pro poradenskou strukturu i klienty Partners?
Na to odpovídá Petr BORKOVEC.
Partners Supermarket fondů
Od září tohoto roku mají poradci
Partners k dispozici vlastní investiční platformu – Partners Supermarket
fondů. Tato platforma udělá z více než
deseti investičních správců a ze všech,
téměř pěti set podílových fondů registrovaných v Česku jednu rodinu.
Se všemi pravidly, která se obv ykle
k jedné rodině fondů vztahují. Na otevření jednoho investičního účtu, který
obsáhne všechny zmíněné fondy, tedy
bude stačit jediný formulář, účet bude
mít jediné číslo a bude k němu patřit
jeden výpis, jeden bude formulář pro
odkup, k přístupu do webového rozhraní s náhledem a správou všech fondů
bude stačit jediné přihlášení, výměna
podílových listů mezi fondy i správci
bude probíhat bez poplatku či pouze
s doplatkem při změně na dynamičtější
fond atd.
Taková investiční služba sice není
v Česku novinkou ani pro retailovou
klientelu, společnost Partners je ale
známá tím, že všechno dělá – jinak.
Tedy i investiční platformu.
Partners Profesionální multibrand
Na této platformě společnost Partners ve spolupráci se společností Pioneer vybudovala speciální sadu investičních produktů pod značkou Partners
Profesionální multibrand. Analytické
oddělení Partners, vedené Pavlem Kohoutem, připravilo pro různé investiční
horizonty a tolerance rizika 13 strategických alokací, které rozdělují investici do devíti tříd aktiv. Pro každou tuto
třídu pak spolu s investičními analytiky společnosti Pioneer Investments vypracovali buy list s doporučenými podílovými fondy. V taktické alokaci pak
20
z těchto vybraných fondů sestavili pro
každou strategickou alokaci konkrétní
fondové portfolio neboli Partners Mix.
Buy list i doporučené taktické alokace se budou každých šest měsíců
přehodnocovat, portfolio mixy budou aktivně spravovány. Výsledkem je
tedy 13 aktivně spravovaných Partners
Mixů, nabízejících velmi profesionální
a v České republice nevídané řešení pro
mnohé požadavky retailové klientely.
Podobnou službu měli dosud k dispozici pouze privátní klienti s investicemi v řádech milionů korun. Partners
Profesionální multibrand je dostupný
s úvodní investicí pouhých 50 000 Kč
a následnou investicí 10 000 Kč, a to
přesto, že každé portfolio je diverzifikováno až mezi devět tříd aktiv a skládá se průměrně ze sedmi různých podílových fondů.
Partners Profesionální multibrand
umožní vyhovět zajímavým způsobem
jak požadavkům konzervativního a nezkušeného investora, kterému právě
skončilo stavební spoření a chce bez rizika na dva až tři roky investovat a vydělat alespoň nad inf laci, tak i požadavkům investora velmi dynamického,
který své investice rozvažuje v horizontu více než desíti let.
Partners, investiční společnost
Třetím krokem společnosti Partners
pro vytvoření moderní a nezávislé investiční platformy je založení vlastní
investiční společnosti. Vlastní investiční společnost umožní změnit taktické
alokace neboli fiktivní portfolia na skutečné podílové fondy. Výhodou podílo-
vých fondů je větší transparentnost,
jedna cena, přísně regulovaný reporting a kontrola a samozřejmě možnost
jejich sledování v denním tisku. Hlavní v ýhodou fondu oproti portfoliím
je ovšem možnost nakupovat do nich
i další, v Česku běžnému klientovi nedostupné instrumenty a portfolio fondu výrazněji diverzifikovat.
Průměrný Partners Mix je například diverzifikován mezi čtyři investiční správce a sedm fondů. Fond fondů se stejnou strategickou a lokací bude diverzifikován mezi 14 investičních správců a 20 fondů. Fond fondů bude moci nakupovat dnes moderní a levné ETF a v Česku neregistrované podílové fondy nejlepších světových
správců. Navržené fondy fondů obsahují ETF a fondy od společnosti Blackrock, fondy od Fidelity, Schroders, JP
Morgan a dalších gigantických správců.
Fee fondů od těchto správců odpovídá
vysoké konkurenci, regulaci a finanční
gramotnosti trhů, z nichž pochází. Český klient se tak nejen dostane ke kvalitním investičním nástrojům, ale dostane je i za velmi dobrou cenu.
Tyto fondy fondů naleznou klienti
Partners v budoucnu i v našich exkluzivních tarifech investičního životního pojištění. Logickým krokem bude
v y tvoření speciálních pravidelných
investic postavených na těchto vysoce
diverzifikovaných fondech.
FiP: investiční portfolio
Největší v ýhodou nové investiční
platformy i profesionálního multibrandu však není obrovská diverzifikace,
komplexnost či cena, ale především
jednoduchost, s jakou klient může využívat moderních investičních nástrojů, a jednoduchost, s jakou může poradce připravit informačně propracované investiční portfolio do klientova Finančního plánu. Za tímto účelem
jsme do FiPu připravili speciální aplikaci, která vybere klientem požadované
portfolio (tedy strategickou a taktickou
alokaci) a následně spočítá vstupní poplatek, management fee, očekávaný výnos, riziko vyjádřené směrodatnou odchylkou a vygeneruje očekávaný vývoj
hodnoty investice při dodržení investičního horizontu.
PROFESIONÁLNÍ MULTIBRAND:
INVESTIČNÍ SLUŽBA NOVÉ GENERACE
STRATEGICÁ ALOKACE
dle makroekonomické analýzy a optimalizace
Pavla Kohouta
9 tříd aktiv
5 úrovní tolerance rizika
4 investiční horizonty
Na základě historických dat a směrodatné odchylky je možné doplnit pesimistický a optimistický scénář vývoje
hodnoty investice a míru pravděpodobnosti, s jakou může k danému scénáři
dojít. Samozřejmostí je grafické vyjádření těchto scénářů. Do výstupu pro
klienta může poradce kromě úvodních
stránek, shrnutí zadání, popisu strategické i taktické alokace a vývoje hodnot
přidat i factsheet Partners Mixu a factsheety jednotliv ých fondů v daném
mixu obsažených.
Partners jsou dnes zdaleka největším nebankovním distributorem investic v ČR. Jen za šest měsíců roku 2010
společnost zrealizovala jednorázové
investice ve výši 350 milionů Kč a pravidelné investice s cílovými částkami
přes 4 miliardy Kč. Spuštěním Supermarketu fondů, Profesionálního multibrandu i založením vlastní investiční
společnosti chtějí Partners tuto pozici
dále posílit a poskytnout české retailové klientele investiční možnosti běžně
dostupné ve vyspělých ekonomikách.
TAKTICKÁ ALOKACE
Investiční manažeři Pioneer a analytici Partners
11 investičních společností
500 podílových fondů
25 doporučených fondů
13 modelových Partners Mixů
SERVIS A REPORTING
Doplňování a úpravy v seznamu u doporučených fondů
Aktivní správa modelových portfolií (nové fondy, změna
alokace) – pro nové peníze
Profesionální měsíční report a statistiky k portfoliím a fondům
TOLERNCE
K RIZIKU
PROFIL
1–2 ROKY
3–5 LET
6–10 LET
11 A VÍCE LET
velmi vysoká
velmi agresivní
Partners MIX 6
Partners MIX 11
Partners MIX 12
Partners MIX 13
vysoká
mírně agresivní
Partners MIX 5
Partners MIX 8
Partners MIX 9
Partners MIX 10
střední
vyvážený
Partners MIX 5
Partners MIX 6
Partners MIX 7
Partners MIX 7
nízká
konzervativní
Partners MIX 3
Partners MIX 4
Partners MIX 5
Partners MIX 6
velmi nízká
velmi konzervativní
Partners MIX 1
Partners MIX 2
Partners MIX 4
Partners MIX 5
21
Proč říkáš, že toto, šesté v ydání
je poslední?
Pokud jste to nedělali, nemáte
představu, jakou práci dá revidovat
knihu. Najít to, co zastaralo, přidat
nové věci a navíc dávat pozor,
abych se v různých kapitolách
neopakoval. Raději napíšu úplně
novou knihu, než abych v ydával
sedmé v ydání.
Jak sis s pasážemi v knize,
které „historický vývoj“ vyvrátil,
poradil?
Některé jsem dal do kurzív y
s poznámkami „podívejte se,
co před deseti lety převažovalo
za názory a jak byly mylné, a ano,
já sám jsem se mýlil a přiznávám to
přede všemi“. Jiné poslala klávesa
DELETE do propadliště dějin.
Počet v ydání svědčí i o úspěchu
knihy. Máš nějaké ohlasy? Dík y
čemu je kniha tak úspěšná?
Asi jsem se trefil do tématu, které
je poptávané a kde zároveň není
mnoho konkurence. A lespoň ne
v češtině. Ohlasy mám po každém
v ydání – je vidět, že někteří
čtenáři čtou knihu velmi pečlivě,
protože nacházejí i chyby, které
přehlédl profesionální korektor.
Což mě těší, protože vidím, že mě
lidé opravdu čtou, ale zároveň štve:
jak to, že jsem tu chybu přehlédl?
Stalo se naopak, že se některé
tvé teorie a tvrzení ohledně
trendů na trzích, o kterých v knize
píšeš, ukázaly být dlouhodobě
platné a důležité?
Ale ano, samozřejmě. Prognóza
nízké inf lace spotřebitelských
cen a dále klesajících úrokov ých
sazeb v yšla velmi dobře. A některé
teoretické konstrukce, například
chování cen akcií a dluhopisů,
volatilita, diverzifikace atd. mají
nadčasovou platnost. Ostatně větší
část knihy byla psána s ohledem
na obecnou platnost. Prognózy
tvoří jen malou část knihy.
Co to všechno obnáší, v y tvořit
nové aktualizované v ydání?
Je to boj na několika frontách
současně. Především musím knihu
znova pečlivě přečíst. Někdy
poky vuji hlavou: „ Ano, tenhle
odstavec se mi povedl, měl jsem
tenkrát asi mladší a bystřejší
mozek.“ Někdy mám méně
příjemné pocity – „Hrome, tenkrát
jsem byl ještě mladý a nezkušený.“
Pavel Kohout:
Investiční strategie pošesté
Pavel KOHOUT vydal nové aktualizované vydání svého bestselleru Investiční
strategie pro třetí tisíciletí. „První vydání vyšlo začátkem léta 1999. Od té doby
světové burzy zaznamenaly několik bublin a následných krachů a především máme
za sebou sérii finančních krizí. V roce 1999 jsem ještě věřil v hypotézu efektivních
trhů, kterou dnes hodnotím jako pohádku.“ V čem je kniha nová a jaké jsou Pavlovy
další literární plány?
22
Od prvního v ydání prošel
finanční a kapitálov ý trh docela
radikálním v ý vojem. Stalo se, že
některé myšlenk y a tvrzení už
zkrátka neplatí?
Pr vní v ydání v yšlo začátkem léta
1999. Od té doby světové burzy
zaznamenaly několik bublin
a následných krachů a především
máme za sebou sérii finančních
krizí. V roce 1999 jsem ještě
věřil v hypotézu efektivních trhů
– že burzy racionálně hodnotí
všechny dostupné informace, nelze
překonat trh a nejlepší ze všeho
jsou indexové fondy s nízkými
poplatky. Dnes, v roce 2010, to
hodnotím jako pohádku, která
byla sice hezká, ale v ymyšlená.
Hypotéza efektivních trhů byla sice
elegantní a sv ůdná, ovšem fakta
jsou fakta.
Chystáš nějaké knižní
pokračování na téma investování?
Možná někdy v budoucnosti,
ale poslední v ydání Investiční
strategie by mělo stačit
na několik dalších let. Plánuji
ale internetové pokračování.
V posledním v ydání prezentuji
indikátor nadhodnocenosti
a podhodnocenosti akciov ých trhů,
který jsem pojmenoval Akcioměr.
Aktualizovat jej samozřejmě není
možné knižně. A kromě toho jsou
tu další investiční plány v rámci
Partners – s reálnými penězi!
Co tvé další plánované knižní
počiny?
Letos jsem se seznámil s Pavlem
Kohoutem, spisovatelem
a dramatikem. Vyměnili jsme si
knihy, a když jsme se pak viděli
znova, dostal jsem nabídku. „Hele,
ta kniha nebyla špatná, ale musel
jsem ji číst se slovníkem. Co
kdybys napsal něco o ekonomii
pro normální lidi? Napíšu ti
předmluvu.“ Tuto nabídku jsem
samozřejmě nemohl odmítnout!
Jednou jsi říkal, že bys chtěl
zabrousit do úplně jiné oblasti
a napsat knihu pohádek pro
děti. Myslíš, že se k tomu někdy
dostaneš?
To bych rád, ale „zakázka“ od Pavla
Kohouta má momentálně přednost.
Ale beletrie mě láká. Mám třeba
myšlenku na román s pracovním
názvem „Seznam strávníků“
o zákulisí moci a peněz v české
ekonomice. Na zasedáních NERVu
a podobných komisí pečlivě studuji
reálie (například interiéry Strakov y
akademie), lidské charaktery
a jejich motivace. Nedávno jsem
dokonce přímo zažil klasickou
románovou situaci typu „Mefistova
nabídka“, kterou také určitě jednou
literárně zpracuji.
Anebo dramatický příběh
o speciální věznici pro zvláště
inteligentní a nebezpečné zločince.
Reforma trestního řádu maličko
uvolní režim a z věznice se během
pár let stane alternativní mocenské
centrum země, které tahá za nitky
všeho dění... Zde ovšem zaostávám,
pokud jde o studium reálií. Žádnou
věznici jsem neviděl zevnitř.
Takže vidíte, že koníčků na důchod
budu mít dost, a to jsem ještě
nezačal o fotografii aktu. A nyní
zpátky do práce.
Pavel Kohout je autorem
několika knih. Vedle Investiční
strategie pro třetí tisíciletí jsou
to dále tituly Peníze, výnosy,
rizika (společně s Martinem
Hluškem, 2. vydání r. 2002);
Vitamíny pro ekonomický růst
(r. 2006); Cesta k rovnováze
(společně s Kateřinou
Havlíčkovou, r. 2006) a poslední
Finance po krizi (r.i2009).
Pravidelně přispívá svými články
a komentáři do deníků Lidové
noviny, Hospodářské noviny,
E15 nebo MF DNES. Velice
populární je i jeho blog na
serveru www.aktualne.cz.
23
čil svoji činnost. Kdo se o tuto armádu
klientů bude starat? Ano, je tam možný
další byznys, ale v některých případech
již třeba ne. Ano, je to možnost dalších
kontaktů, ale navazovat znovu s klientem vztah?
Ano, jde jen o to, klientovi zavolat,
sejít se s ním a ujistit ho, že vše je pod
kontrolou a že vše má správně nastavené. Ale udělá to přetížená M1 nebo
snad ještě více přetížený M2? Víte,
kam mířím? Můžete si říct, ať to manažer přerozdělí mezi své konzultanty…
Jenže kdo zaručí, že ti také po chvíli
neskončí? A klientovi se budou doma
poradci střídat jako počasí na horách…
Nehledě na to, že schopní konzultanti
chtějí budovat kariéru a servisování
klientů po někom jiném je pro ně pouze
brzdění vlastního růstu.
Jak jste se tedy rozhodl problém
řešit?
Robin Šimek:
máme řešení pro „sirotky“
„Po třech letech přichází i ta část naší práce, která se nazývá servis! Právě nyní
se ukazuje jedna z největších slabin společnosti a celého segmentu finančního
poradenství,“ říká Senior Manažer Robin ŠIMEK a vysvětluje své motivy i řešení
problému.
Robine, ve své struktuře jste
vymyslel, jak řešit problém se
„sirotky“, tedy klienty, jejichž
poradce u Partners skončil.
Proč jste se vůbec rozhodl tímto
problémem zabývat?
Otázka klientů, kteří nemají svého poradce, je pro nás manažery, ředitele a pro celou fi rmu naprosto zásadní. A to z několika důvodů. Lze statisticky podložit tvrzení, že každý klient,
který není aktivně obsluhován svým
poradcem, zruší svoje portfolio cca
do 1–2 let. Může to být z různých důvodů, většinou po zásahu cizího poradce či na základě „dobré rady“ člověka
24
na pobočce banky. V konečném důsledku je to mnohamilionová ztráta pro nás
všechny i pro celou centrálu.
Dalším důsledkem, který je pro naši
společnost ještě závažnější, je postupné a systematické nabourávání naší
odborné a profesionální autority. Když
to řeknu velmi jednoduše – postupná
ztráta dobrého jména. Všichni víme, že
jeden spokojený klient přivede v průměru tři další… Ovšem jeden nespokojený klient zaručeně odradí minimálně
deset potenciálních klientů! S tím si
není dobré zahrávat.
Naše společnost má neuvěřitelnou
strategickou v ýhodu. Jsme na trhu
velmi krátkou dobu a máme prozatím
poměrně malé množství klientů. Zatím se nám podařilo vybudovat velmi
dobré renomé, a to zejména kvalitními
produkty, výbornou analýzou a skvělým poradenstvím. Jenže po třech letech přichází i ta část naší práce, která
se nazývá servis! Právě nyní se ukazuje
jedna z největších slabin naší společnosti a celého segmentu finančního poradenství.
Vysoká fluktuace spolupracovníků,
která je zatím pro náš obor bohužel
typická, způsobuje, že velké množství
klientů z prvního roku naší existence
již nemá svého poradce, protože ukon-
Řešení je jednoduché, levné a vysoce efektivní. Jsem přesvědčen o tom,
že ředitelé naší společnosti ho uvítají
a velmi brzo uvedou v realitu. Přínos
bude totiž fenomenální! Jistota dobrého jména do budoucna, stornovost
o 60–70 % nižší atd. Prostě pohádka.
Jediná šance, jak dlouhodobě zajistit kvalitní servis klientům-sirotkům,
je dát je všechny do péče servisnímu
poradci-zaměstnanci. To bude člověk,
který má dobré zkušenosti z poradenské praxe, nechce budovat tým, má
dobré vystupování a je velmi seriózní
a důvěryhodný. Metoda je jednoduchá.
Každý manažer na pozici M2 bude mít
v týmu jednoho takového vybraného
člověka. Jakmile skončí jakýkoli poradce, tak servisní poradce okamžitě převezme analýzy, pošle klientům
standardizovaný dopis, osloví je telefonicky a dojde ke schůzce. Na ní půjde o seznámení, o doplnění portfolia,
o ubezpečení klienta o našich produktech a hlavně o pocit klienta, že se má
na koho obrátit. Výsledky jednání pak
servisní poradce bude reportovat M2
a například i centrále…
Jaké jsou podle vás hlavní výhody
tohoto řešení?
Výhody mimo ty, které jsme si řekli,
jsou následující: Když servisy přebírají
konzultanti, dělají takovou věc poprvé,
každý to vezme trochu po svém. Někdo
si s klienty jen zavolá, někdo jim pošle
mail, někdo na to zapomene. Každo-
pádně z vlastní zkušenosti vím, že manažeři M2 nejsou schopni s určitostí
říct, v jakém stavu jsou přerozdělení sirotci. Prostě neexistují reporty, je v tom
obrovský chaos.
„Jediná šance, jak
dlouhodobě zajistit kvalitní
servis klientům-sirotkům,
je dát je všechny do péče
servisnímu poradci-zaměstnanci.“
Výhoda servisního poradce-zaměstnance spočívá v tom, že to bude pro něj
rutina, u všech případů bude garantováno, že se k nim přistupuje správně,
přesně podle skriptu. Další výhoda je,
že takový člověk se zvládne starat o 500
i více klientů. Může jim psát maily,
přát k narozeninám a všechny ty další
krásné věci – můžeme mu to přikázat
a vyžadovat splnění – je to náš zaměstnanec! A hlavně – když se vybere dobrý člověk, bude spokojený s výší platu
plus se svými provizemi, tak neskončí,
bude to dělat pět, deset i více let, tak jak
je běžné v zaměstnání. A to je pro nás
hlavní plus!
Kdo by tito „asistenti M2 pro sirotky“
měli být? Stávající poradci? Noví
lidé?
Částečně jsem již odpověděl, měli
by to být určitě lidé z našich řad, které
práce moc baví, ale nechtějí budovat
a třeba se jim úplně nedaří mít tolik
klientů, kolik by chtěli. Rozhodně bude
hodně důležité, aby tito lidé byli vhodně
vybraní, a měla by to schvalovat i nějaká kompetentní osoba na centrále. Ten
člověk musí být ideál poradce, musí to
být osobnost.
Kdo bude platit náklady, tedy fixní
část platu?
Toto je klíčová otázka. Tím, že jim
dáme fi x platu, zajistíme jejich trvanlivost, loajalitu a zaměstnanecký přístup,
který práce s touto náplní vyžaduje. Má
představa byla původně 10 000Kč plat,
plus bankovní jednotky, které budou
plynout z daných obchodů – a to nebude
málo, pokud bude umět klienty dobře
obsluhovat. A samozřejmě se jednotky
budou počítat do struktury dané M2…
Původní myšlenka byla, že by veškeré
náklady platila centrála, protože jméno
firmy a storna smluv se podepisují hlavně na značce a rozpočtu centrály, pak
jsem si ale uvědomil, že je to problém
nás všech, že storna chodí i ředitelům
a manažerům. A samozřejmě jméno
se týká nás všech! Původní myšlenku
jsem tudíž upravil a navrhuji rozdělení:
3 000 Kč centrála, 4 000 Kč Partner či
D2 a 3 000 Kč D1 či M3.
Já osobně milerád dám svým třem
M2 9 000 Kč měsíčně, což je 108 000 Kč
za rok, protože storna za roky minulé na mou osobu se pohybují cca okolo
300 000 Kč. Pokud 60 % (nejhorší varianta) bude zachráněno díky servisnímu
poradci-zaměstnanci, tak mi to ušetří
180 000 Kč. Tedy v konečném důsledku okamžitý přínos, dokonce zisk téměř 100 %. To je docela dobrá investice
do akcií, nemyslíte?
A to nemluvíme o dalších nedozírných pozitivních důsledcích, především
o možnosti dalšího byznysu. V absolutním vyjádření se ze servisů těch klientů
dá získat i polovina původního obchodu
navíc, tedy přesněji: dalších 150 000 Kč
na provizích, které mi udržení klienta
přinese. Takže pardon, konečná bilance je: investuji 108 000Kč a vydělám
330 000Kč, to je přátelé 305% zisk!
A největší přínos, důležitější než
všechny peníze, je dlouhodobé vyřešení
problému sirotků, udržení dobrého jména naší společnosti, a tím otevření brány k úspěšnému vstupu Partners Group
Holding do světa finančních institucí!
Dámy a pánové, toto je výzva!
Kdy chcete projekt „sirotci“ spustit?
Včera bylo pozdě. Můžu pouze slíbit,
že po svém povýšení na ředitele o to
budu obrovsky bojovat, a vím, že se to
podaří brzo zrealizovat…
Víte o tom, že by jiné struktury
problém sirotků nějak řešily?
Inspiroval jste se u někoho?
Děkuji za otázku. Většinu věcí, které
náš tým aplikuje, také tým sám vymyslel. Vím, že je to chyba, málo se inspirujeme v okolí, vše si vymýšlíme sami.
Někdy mám pocit, že je víc nápadů, než
je možné zrealizovat, takže ještě se inspirovat někde jinde – to by z toho jeden
nevěděl, čí je.
Tato myšlenka je čistě náš nápad. Děkuji za rozhovor, už teď se těším, až se
to rozjede!
25
Seznamte se:
Krotitelé dluhů III
TOMÁŠ PROUZA
ředitel péče o klienty Partners
Podílel se na přípravě pořadu, ve kterém sám účinkuje již od
prvního cyklu. Vede porady týmu finančních poradců nad
případy a pomáhá s jejich řešením.
Tomáš Prouza je jedním ze zakladatelů společnosti Partners:
„Líbí se mi, že máme možnost touto formou prezentovat náš
způsob práce s klienty, vzdělávat lidi a pomáhat jim.“
DAVID KUČERA
poradce Partners
Krotitelé dluhů
se vrací
V úterý 7. září vstoupili finanční poradci Partners opět před kamery v pořadu
Krotitelé dluhů, aby lidem pomohli z finančních problémů. Pod vedením Tomáše
Prouzy, ředitele péče o klienty Partners, se skupina finančních expertů složená
z Davida Kučery, Petry Kozlové a nově i Martiny Zavadilové a Jana Harbáčka
pokusí dát do pořádku rodinné finance v šestnácti dílech další série.
„Jedním z klíčových bodů filozofie
Partners je zv yšování finanční gramotnosti a vzdělávání klientů i široké
veřejnosti v oblasti financí. Krotitelé dluhů jsou důkazem toho, jak tuto
vizi bereme vážně,“ říká Tomáš Prouza, ředitel péče o klienty Partners.
Třetí řada cyklu K rotitelé dluhů
vstoupila na obrazovky ČT1 v úterý
7. zář í př íběhem zdravotní sestr y,
která zadlužila celou rodinu. Z 290
přihlášených zájemců tvůrci nakonec
v ybrali a natočili 16 příběhů. V jednom z nich budou poradci řešit na-
26
příklad milionové dluhy z podnikání,
v jiném hledat pomoc sirotkovi z dětského domova a v jednom z dílů dojde
i na žádost o poskytnutí dotace z Evropské unie.
„U v ysílání Krotitelů dluhů jsme
byli již od začátku. Myšlenka pořadu o financích vznikla při debatě se
známými z televize nad sklenkou vína
a Partners se podíleli i na přípravě
konceptu pořadu. Spolupráce tr vá
dodnes a již osm zástupců Partners si
vyzkoušelo finanční poradenství před
kamerami,“ říká Tomáš Prouza.
V pořadu, jehož první řadu úspěšně odv ysílala Česká televize v roce
2009, řeší t ý m f inančních poradců konkrétní, sv ízelné ekonomické
problémy rodin i jednotlivců. Jejich
osudy zpočátku působí bezvýchodně.
Lidé se doslova topí v dluzích, které
nejsou schopni splácet. Poradci pak
nejenže hledají řešení, jak z těchto
situací ven, ale odhalují i jejich příčiny a poukazují na chyby, kterých se
lidé dopustili. Formát Krotitelů dluhů kombinuje klasickou publicistiku
s prvky reality show.
Již „ostřílený“ Krotitel dluhů, který nechyběl zatím v žádné
sérii.
„Od té doby, co se pořad poprvé objevil v televizi, mě
kontaktovali neznámí lidé, kteří chtěli řešit svou finanční
situaci a líbil se jim náš systém spolupráce. Na základě toho,
co viděli, si zkrátka řekli, že jsou ochotni mi důvěřovat.“
MARTINA ZAVADILOVÁ
poradkyně Partners
V Krotitelích dluhů ji vidíme ve třetí sérii poprvé. Kamera ale
Martinu jen tak nerozhodí, tři roky totiž studovala herectví.
„Partners o sobě říkají, že dělají poradenství JINAK a
tento pořad vnímám jako jedno z naplnění toho slůvka.
Každý pochopí, že i on se může sejít nezávazně s finančním
poradcem a poradit se, ještě než podepíše nějakou smlouvu.“
JAN HARBÁČEK
manažer Partners
Třetí série je premiérou i pro Honzu Harbáčka. Ne však úplně:
„V druhé sérii jsem spolupracoval na jednom případu externě.
Vysoká sledovanost projektu, touha spojit své síly
s profesionály a požadavek produkce po zkušenějších
poradcích ve mně nastartovaly úvahy, zda se nemám také
zapojit. Když přišla výzva, rozhodl jsem se jít do castingu
a uspěl.“
27
KARIÉROVÝ PŘÍBĚH
PRVNÍ KLIENTKA? MASÉRKA
Jan Hlaváč (vpravo) se svým bratrem Jiřím na letošní strategické konferenci Partners v Hatích.
Kariérový příběh Jan Hlaváč
„Naštěstí jsem byl odjakživa velký vytrvalec, a díky tomu jsem vydržel. Od začátku
jsem si byl vědom toho, že neumím komunikovat, a měl jsem z toho opravdu strach,
ale prostě jsem se rozhodl, že se nevzdám,“ vypráví čerstvý Director Partners Jan
HLAVÁČ. Jaké byly jeho začátky v podnikání a co ho čeká nyní, když si splnil svůj
kariérový sen?
V mládí jsem byl především profesionálním sportovcem. Atletiku jsem
dělal závodně při škole v Mladé Boleslavi, odkud pocházím. Ve sportu
obecně platí, že abyste byl úspěšný,
musíte mít tři věci: talent, trpělivost
a disciplínu. Já jsem vždy měl velkou
trpělivost i disciplínu, ale bohužel
jsem do vínku nedostal mnoho talentu. Vypracoval jsem se na určitou úroveň a dál jsem se zkrátka probojovat
nemohl. Byl jsem z toho zklamaný,
dodělal jsem si střední školu a začal
uvažovat, co dál. Dnes tento moment
zpětně vnímám jako největší zlom
ve svém životě: odešel jsem od rodičů do Prahy, kde jsem nikoho neznal,
a musel jsem se postarat o svůj příjem
na školu a živobytí.
28
Po různých brigádách jsem v roce
2005 narazil na stránkách jobs.cz
na inzerát OVB. Ve vyhledávači jsem
si našel Prahu 7, kde měl zrovna kancelář tehdy regionální ředitel Radim
Lukeš. Vybral jsem si tam ze seznamu
úplně náhodně podle jména nějakého člověka. Bylo to tam samý inženýr a magistr a potom jeden bakalář
– a tomu jsem se rozhodl zavolat.
Na pohovor jsem jako správný student
přišel ve svetru a na otázku, zda chci
spíše do administrativ y, nebo mezi
lidi, jsem coby šílený introvert řekl,
že určitě do back office. Tam pro mě
ale místo neměli. Moc jsem nemluvil
a všechno ze mě tahali jak z chlupaté
deky, zkrátka jsem u pohovoru na klientskou práci zrovna nezazářil. Nako-
nec mi přesto řekli, že jsem uspěl. A ať
přijdu v soboru na školení.
Začátky pro mě byly hrozně těžké,
protože naše práce je hlavě o komunikaci s lidmi a to mi dělalo velké problémy. Byl jsem stydlivý a nerad jsem
mluvil. Musel jsem znovu a znovu překonávat sám sebe. Šel jsem na seminář a modlil se, aby se mě přednášející
na nic nezeptal. Přišel jsem domů úplně zpocený, a to jsem neřekl ani slovo.
Ale doteď si pamatuji moment, kdy
jsem na INFO 1 viděl ukázku příjmů
v tomto byznyse na pozici oblastního
manažera. Sto tisíc pro mě tehdy byla
částka, která mě úplně šokovala. Moji
rodiče podnikali od nevidím do nevidím a na tuto částku v žádném případě
nemohli nikdy dosáhnout.
VYTRVALOST A MOTIVACE
Měl jsem obrovskou výhodu v tom,
že můj vedoucí Láďa Šedlbauer, kterému dodnes vděčím za to, že jsem v tomto podnikání zůstal, na mě byl opravdu
hodný. Jen tak jsme si chodili povídat
o práci, s ničím na mě netlačil.
Naštěstí jsem byl odjakživa velký
vytrvalec, a díky tomu jsem vydržel.
Od začátku jsem si byl vědom toho,
že neumím komunikovat, a měl jsem
z toho opravdu strach, ale prostě jsem
se rozhodl, že se nevzdám a zvládnu to.
Předtím jsem dělal vytrvalostní běh,
a když srovnám naši práci s atletikou,
tak je to vlastně hodně podobné. Člověk
musí dennodenně trénovat, musí o té
práci neustále přemýšlet a potřebuje
obrovskou disciplínu a vytrvalost.
Nejsem ani dnes zastáncem nějaké
rychlé motivace a nepotřebuji, aby mi
někdo stavěl vzdušné zámky. Ale pamatuji si, když jsem poprvé viděl Radima Lukeše a uvědomil jsem si, jakého
úspěchu dosáhl. Mluvil se mnou úplně
normálně a já jsem si řekl, že když mohl
on, tak já taky. V tomto byznyse totiž
na rozdíl od sportu nehraje faktor talentu takovou roli, zde má hlavní význam
faktor vytrvalosti.
Mou první klientkou byla masérka
z atletiky. Masírovala mě po tréninku
na stadionu a já jí vyprávěl, co mám
za novou práci. A ona se měla zrovna
vdávat a řešila bydlení. Celou tu hodinovou masáž, naštěstí byla tak dlouhá,
jsem přemýšlel, jak jí mám nabídnout
poradenství. Nakonec jsem to zvládl,
a i když z toho potom žádná smlouva
nebyla, protože ze svatby sešlo, dostal
jsem hodně doporučení. Od té doby říkám, že úspěch je vždycky takový, nakolik si ho sami připustíme. Překonal jsem
svůj strach a úspěch prostě přišel.
Vždy jsem ale chtěl především pracovat s týmem, klientská práce nebyla mou nejsilnější stránkou. První spolupracovníky jsem pochopitelně hledal
na vysoké škole. Měl jsem jednoduchou
taktiku: kudy jsem chodil, tudy jsem
o práci mluvil. Za tento obor jsem se nikdy nestyděl a každému jsem o něm vyprávěl. První spolužáci z vysoké školy
nakonec ve firmě vydrželi sotva tři měsíce, takže jsem musel oslovovat opravdu hodně lidí a hlavně stále dokola a dokola. Včetně svého staršího bratra, který mi dva a půl roku říkal „agent s teplou vodou“. Práci jsem mu nabídl tisíckrát a vždycky mě vyhodil. Pak si o ni
sám řekl v momentě, kdy viděl, že se mi
daří a že jsem si koupil auto. Smál jsem
se mu, že jenom kvůli autu byznysu najednou věří, a on mi na to řekl: „Teď konečně vidím výsledek.“
VEDOUCÍ JAKO SAMOSTATNÉ
OSOBNOSTI
V týmu máme mezi sebou docela
dobré vztahy a hodně si toho dokážeme
říct. Ne, že by to bylo vždy jednoduché,
ale nakonec si sedneme a probereme
všechno, co je třeba. Mám strukturu
převážně v severočeském a středočeském kraji a nevedu žádný centralizovaný systém: vedoucí chci vychovávat jako
samostatné osobnosti, které si musí najít svou vlastní cestu. Tu pak se mnou
mohou konzultovat a samozřejmě se
radíme, ale chci, aby to měli tak těžké,
jako jsem to měl kdysi já, když jsem se
v roce 2007 osamostatnil po návratu
do mladoboleslavského regionu a snažil
se postavit na vlastní nohy. Jedině tak
totiž dosáhnou velkého osobnostního
růstu.
Každé období kariéry bylo jinak ob-
tížné, hodně to souvisí právě i s mým
vlastním osobnostním růstem. Přechod
z M3 na ředitele dnes vnímám jako velmi těžký, ale spíše v té politické a diplomatické rovině. Musím zase s lidmi
komunikovat trochu jinak, už to není
někam přilítnout, namotivovat je, dát
si pár panáků a plácnout si na úspěch…
Dnes se učím nové způsoby komunikace, učím se chodit na ředitelské rady,
uvažovat více strategicky. Právě to mám
vlastně na této profesi strašně rád:
s tím, jak rostete v kariéře, se učíte stále
další a nové věci.
Můj hlavní kariérový cíl bylo stát
se ředitelem. Nyní se chci trochu zastavit, sestoupit „dolů“ a začít pracovat s M1 a konzultanty. Celý následující rok zkrátka budu věnovat kariérám
svých manažerů, aby fi rma dále rostla
ještě rychleji než dodnes. Poté, co jsem
si svůj kariérový cíl splnil, bych chtěl
pomoci svým spolupracovníkům s plněním těch jejich. Budu je maximálně
podporovat a mezi nováčky hledat talenty, které tu máme.
„Vedoucí chci vychovávat
jako samostatné osobnosti,
které si musí najít svou
vlastní cestu.“
A koho rád vidím ve svém týmu?
Vždy nerad slyším, když někdo tvrdí,
že „pracuje se správnými lidmi“. Já rozhodně dnes nevím, kdo je „správný“ pro
Honzu Hlaváče, ale prostě pracuji s každým, kdo má o toto podnikání upřímný zájem. To znamená, že dodržuje základní dohody, které spolu máme. Nevybírám si lidi podle toho, jestli je to sportovec, umělec nebo cokoli jiného, vybírám si lidi, kteří si mě váží a kterých já
si mohu vážit zase na oplátku. Ale jinak
je pravda, že mám dnes v týmu převážně mladé lidi okolo 28 let a často to skutečně jsou sportovci, což je přirozeně
dáno typem lidí v mém okolí.
RIO TRIO NAPŘÍČ STRUKTURAMI
Projektů máme v ředitelství několik, jeden z nich nazývám Rio Trio. Je
to spolupráce se dvěma manažery z jiných struktur, s Ondřejem Novotným
a Reném Milichovským. Tento projekt vznikl proto, že chceme sdílet in-
29
USPĚŠNÍ PARTNERS
formace i s jinými lidmi. Mám totiž
za to, že lidé se dnes namotivují nejlépe mezi sebou navzájem, svými příběhy a předáváním zkušeností. Setkání je
vždy jednou za měsíc a půl až dva měsíce, na něm se školíme a zveme si tam
i školitele z ostatních struktur. Hlavním cílem a smyslem Ria Tria je jednoduše to, aby informace a myšlenky stále proudily.
Dalším projektem, na který se nyní
chci soustředit, je centralizování základních procesů uvnitř ředitelství:
náborů, call-party, zaškolování zkrátka věcí, které nám vydělávají peníze.
Tyto procesy chci mít více pod kontrolou, a v ypracovávám proto nové
mechanismy, jak je zlepšit. Hodně lidí
sem totiž dnes přijde, a ač mají talent,
tak jim chybí disciplína a skončí. A lidem, co talent nemají a mají disciplínu,
zase na začátku chybí peníze a ztrácejí
motivaci. Výsledek je takový, že fi rma
neroste tak, jak bych si představoval.
Právě výkonový růst je cílem tohoto
projektu.
STRATEGICKÉ PROJEKTY PARTNERS
Vedle projektů svého ředitelství mě
zajímají i strategické projekty, se kterými přichází centrála a ředitelská rada.
Nejvíce mě zaujalo zřízení call-centra,
protože propad v komunikaci s klientem mezi poradenstvím a servisem
vnímám jako obrovský problém. Prostě
to nefunguje a o servisu se více mluví,
než že by se jednalo o automatizovanou
záležitost. Proto jsem hodně rád, že si
to centrála vzala tímto způsobem pod
křídla.
Dalším velkým projektem je podle
mě FiP, ve kterém vidím obrovský potenciál. Třeba jenom v tom, že všichni
naši klienti budou dostávat stejně graficky i strukturou zpracovaný transparentní fi nanční plán. To je velké ulehčení pro manažery i ředitele, kteří by
měli být za kvalitu těchto výstupů odpovídat, protože jinak to odnese především značka Partners.
Na závěr bych chtěl poděkovat celému svému týmu. Velký dík patří mým
manažerům, které dnes vedu napřímo,
protože už tu spolu jsme nějaký ten pátek, a kdyby oni tu nebyli, tak by ani
Jan Hlaváč nic neznamenal. A samozřejmě také rodičům za to, že mě vždy
podporovali a jsou mi inspirací k tomu
se nikdy nevzdávat.
Tento kvartál povýšili…
Poznejte své kolegy, kteří úspěšně budují kariéru a své týmy.
Všem povýšeným gratulujeme!
Povýšeni na M2
čas na sport. Na trénink pro vrcholový
sport to však už nestačí. Rekreačně se
věnuji cyklistice, běhu a pěší turistice.
Jak jste oslavil povýšení a jaké jsou
vaše další kariérové cíle u Partners?
MICHAL BALCAR
Pocházím z ráje (Českého), z města Turnov, kde jsem žil do svých osmnácti let.
Důležitou roli v mém životě sehrál můj
otec, který mne a mého staršího bratra celý život vedl ke sportu. Moje kariéra začala velmi slibně. Jako nadějný judista v kategorii do 22 kg jsem zažil několik úspěchů, avšak nejvíce jsem
svoji důslednost, disciplínu, trpělivost,
a především schopnost překonávat překážky zúročil až v lehké atletice, které
se věnuji dodnes.
Pokud jde o mé studium na vysoké
škole, mé pole působnosti bylo vcelku
široké, nicméně jsem nakonec vystudoval Pedagogickou fakultu a Fakultu sportovních studií Masarykovy univerzity v oboru matematika – tělesná
výchova. Po vysoké škole jsem na čtyři roky opustil Brno a přijal nabídku
práce vedoucího plavecké školy ve Svitavách. Náplní mého prvního pracovního zařazení bylo zabezpečení chodu
plavecké školy, což představovalo spolupráci a komunikaci s řediteli všech
základních a mateřských škol ve svitavském okrese.
Do Partners jsem nastoupil v listopadu 2007 a téměř až do konce školního roku jsem se věnoval souběžně práci v plavecké škole a v Partners. Nyní již
dva roky spokojeně žiji se svou manželkou v Brně. Pokud jde o mé plány, tak
jsou rozhodně nemalé. Čeká mě kompletní rekonstrukce domu, zplození syna a očekávané zasazení stromu.
I přes velké pracovní vytížení si najdu
První oslava mého povýšení na M2
proběhla při pohodovém grilování
na terase u ředitelky a mé výborné přítelkyně Kristiny Žůrkové, spolu s dalšími přáteli. Dále jsem slavil se svými nejbližšími v rodinném kruhu a své
oslavy jsem završil ve Vysokém Mýtě,
po školení post-infa.
Mým nejbližším cílem u Partners je
povýšení dvou konzultantů na pozice
M1 a příprava dalších budoucích vedoucích. K začátku roku 2011 bych tak chtěl
mít připravené personální body pro pozici M3. Dalším cílem je otevření klientského centra v Tišnově, rozvoj poboček
ve Svitavách a v Poličce a podpora spolupracovníků ve Vysokém Mýtě. V neposlední řadě bych, společně s Kristinou, chtěl zaplnit domovskou kancelář
na Holandské v Brně.
Jaké vlastnosti a schopnosti jsou
podle vás u úspěšného Executive
Manažera nejdůležitější?
Neměla by mu scházet důslednost,
zdravá sebedůvěra a měl by zároveň být
vzorem pro své spolupracovníky. Neměl
by postrádat ani odborné znalosti, které
bych si já chtěl prohloubit v rámci vzdělávacího kurzu EFPA.
PAVLA ĎALOGOVÁ
Jsem vdaná a mám dvě děti ve věku
8 a 10 let. Se svou rodinou žiji v rodinném domě v Heřmanově Městci. Studovala jsem Střední ekonomickou školu
v Pardubicích a několik manažerských
školicích nástaveb, doškolování a kurzů. S profesí fi nančního poradce jsem
se blíže seznámila v roce 2000. Hned
mne okouzlila natolik, že jsem této práci propadla naplno, i přes své povinnosti spojené s mateřskou dovolenou. Pomáhat lidem v jejich finančních problémech a vidět úspěchy své práce, jak
pozitivně ovlivňují spokojenost a život rodin i jednotlivců, mne naplňovalo
od prvopočátku.
Do společnosti Partners jsem přišla
z finančněporadenské společnosti Sophia Finance na jaře roku 2009. Důvodem byla jednak nemožnost dalšího
osobního i profesního růstu, stejně tak
i směřování společnosti mimo mé podnikatelské přesvědčení. Proto, a nejen
proto jsem měla od prvopočátku jasný
cíl: vybudovat si svůj vlastní tým, kterému jsem chtěla předávat lety nabyté zkušenosti ve fi nancích i v podnikání, vychovat další úspěšné manažery finančněporadenského byznysu a mít potěšení jak z jejich úspěchu jako jednotlivců, tak taky – a zejména – z úspěchu
celého týmu.
V současné době se zaměřuji na dospívající děti z dětských domovů, kterým se snažíme pomoci při jejich začlenění do běžného života. Kancelář i celé
fi remní zázemí včetně svého skvělého
podpůrného týmu mám již několik let
v Pardubicích. Od ledna letošního roku
jsme s mým týmem otevřeli další kancelář v Praze na Proseku. V mém životě je pro mne nejdůležitější moje rodina, která mi dává nekonečnou motivaci pro mou práci. Mým obecnějším cílem je mít svobodný a smysluplný život,
který mi právě umožňuje toto podnikání. Konkrétní profesní cíle jsou neustále
v pohybu a jsou vytvářené a naplňované
zejména díky skvělému vedení a lektorování mého vzoru, ředitelky Jitky Lucbauerové.
Jan Hlaváč se svatým Janem v Krkonoších.
30
31
Jak jste oslavila povýšení a jaké jsou
vaše další kariérové cíle u Partners?
Velká oslava nás teprve čeká, chystáme se s celým týmem na relax víkend
v říjnu. Nejbližší meta je 1. 4. 2011 začít
obhajovat M3 a plánuji kariéru dotáhnout v co nejkratší možné době na Partnera firmy.
Které současné projekty
Partners vnímáte vy osobně jako
nejdůležitější pro rozvoj společnosti
a proč?
Jsem ráda, že jsem součástí velkého
projektu v Partners, vidím velkou příležitost, jak rozšířit finanční povědomí co nejširší vrstvě lidí, právě v zakládání klientských center a rozšíření dalších kanceláří na Vysočině, Chrudimsku a Hradecku, případně i Slovensku.
Sama plánuji mít klientské centrum
v Praze a v Pardubicích.
protože ještě za sebou nemáme obhajobu, ale oslava proběhla. Připravili jsme
sportovní den, abychom si udělali žízeň
:-). Nechybělo samozřejmě pivečko, vínečko, klobásky a grilované prasátko.
Navíc jsme to spojili s Petrou a její oslavou postupu na M3, takže jsme se sešli
v hojném počtu. Bylo to moc fajn.
Nejbližším cílem v Partners je povýšit co nejdříve nové manažery a hlavně
dlouhodobě udržovat růst! Byl bych nerad, abychom jako skupina zakrněli.
Jaké lidi si nejradši vybíráte
do svého týmu a proč?
Snažím se vybírat lidi tak, aby zapadli do kolektiv u. Tahle práce je
o vztazích, a to nejen s klienty, ale hlavně s kolegy! Možná proto mám ve firmě převážně kamarády nebo klienty.
To jsou právě ti, se kterými už jsem měl
vztah vybudovaný! Za co jsem rád, čeho
si cením a za co bych poděkoval všem
kolegům, je, že dokážeme vytvořit příjemnou atmosféru a parádní kolektiv.
vit, tak se pořád moc rád svezu na kole,
zajdu do posilovny, na thaibox a teď
v létě jsem s kamarády jezdil na metalové festivaly.
Jak jste oslavil povýšení a jaké jsou
vaše další kariérové cíle u Partners?
Oslava povýšení teprve proběhne.
Zajdu s mančaftem na paintball a potom někam do víru velkoměsta. Cíle
v Partners mám určitě ty nejvyšší. Jak
jsem říkal, mám závodnické zkušenosti, a tak dobře vím, jaké mám vrcholy
sezony a co mám udělat proto, abych
na nich uspěl. Tohle je hodně podobné.
Kariérový plán mi říká, kdy můžu povýšit a co pro to mám udělat, a tak se
snažím to plnit.
Co vás na manažerské práci nejvíc
baví?
Na manažerské pozici mě baví práce
s týmem. Mám v něm spoustu skvělých
lidí. Každý je jiný, a možná proto nám
to tak šlape. Jsem rád, že už mám dva
kluky na M1 a můžou se mnou objíždět
manažerské akce a inspirovat se úspěšnými lidmi.
VLADIMÍR KLEMENT
Jsem z Českých Budějovic, kde v současné době také žiji a působím. Část mé
skupiny působí v Chebu a nyní rozjíždíme zaškolení v Plzni. Mezi mé koníčky
patří hlavně cestování a sport, na který bohužel nezbývá moc času. Jelikož
jsem patriot, tak jsem v rodném městě také vystudoval vysokou školu. Jelikož mám rád cestování, chtěl jsem
si po škole ještě užít a někam se podívat. Možná to bylo i tím, že mě děsilo
začít si hledat práci. Řešením bylo osm
měsíců strávených v Kanadě, kde jsem
za cestování utratil veškeré peníze, které jsem tam vydělal. V podstatě jsem se
vrátil bez peněz, stejně jako jsem tam
jel, ale bohatší o nové zkušenosti a zážitky. Poté bylo na čase najít si práci.
Začal jsem chodit na pohovory do různých fi rem, hledal jsem možnost podnikání, ale hlavně jsem začátkem roku
2008 potkal spolužačku z vysoké školy
Petru Břicháčkovou, která mi dala příležitost jít na INFO.
Jak jste oslavil povýšení a jaké jsou
vaše další kariérové cíle u Partners?
Doufám, že to nebylo předčasné,
32
TOMÁŠ MIČEK
Jsem z Olomouce, kde žiji celých 26
let. Vystudoval jsem střední průmyslovou školu strojnickou. Co se týká předešlé práce, celý život jsem jezdil na kole
a od 21 do 24 let profesionálně. Na konci sezony 2008 mě oslovil můj dlouholetý kamarád a bývalý spolujezdec z týmu
Honza Vodehnal. Pohovor byl ve známé
olomoucké hospodě U Drápala – a už
si vůbec nepamatuji, co mi říkal. Dá
se říct, že jsem si z toho moc neodnesl, ale měl jsem po sezoně měsíc volno,
tak jsem si řekl Proč nezkusit něco nového? Když jsem doma řekl o své nové
práci, byl jsem nabádán, ať hlavně nikam nedávám peníze a nic nepodepisuji :-). U Partners jsem necelé dva roky
a můžu říct, že jsem moc rád, že jsem
tento krok udělal. Tímto chci poděkovat
Honzovi, že mě „ukecal“. Momentálně
máme kanceláře v Olomouci a v Blansku a s kolegy letos otevřeme ještě kanceláře v Prostějově.
Co se týče mých volnočasových akti-
MICHAL MÜLLER
Narodil jsem se v srdci Evropy, tedy
v Praze, a Pražákem jsem v podstatě
dodnes. Avšak po absolvování střední školy, Českoslovanské akademie obchodní dr. E. Beneše se zaměřením
na zahraniční obchod, jsem se rozhodl vyjet v rámci výměnného programu
do USA. Naštěstí mi to rodiče umožnili a zafinancovali. Samozřejmě, že jsem
jim říkal, že se chci naučit jazyk, ale
hlavu jsem měl plnou baseballu, který
hraji od 10 let. Nicméně po roce jsem
dostal sportovní stipendium na univerzitu, a tak jsem toho využil a pokračoval dál v USA, jak ve studiu, tak v hraní
baseballu. Nakonec z toho jednoho roku
bylo celých sedm let strávených ve Státech. V těchto sedmi letech se mi podařilo být jeden rok na střední škole, čtyři
a půl roku na univerzitě zaměřené na finance a další rok a půl jsem pracoval
v marketingovém oddělení Chesapeake
Energy, což je jeden z největších producentů zemního plynu v USA.
Po návratu domů jsem si dal pracovní pauzu a věnoval se reprezentačním povinnostem. Poté přišla krátká
pracovní zkušenost v GE Money Bank
na pozici pricing analytika pro GE Multiservis. Ve zkušební době jsem však
dal výpověď. Své síly jsem soustředil
opět na baseball a připravoval se na vrchol sezony 2005, kterým bylo mistrovství Evropy, konané u nás. Tam jsem
tenkrát potkal člověka, který mě přivedl k finančnímu poradenství, avšak ještě za starého operátora. Z toho vyplývá,
že u Partners jsem od samého počátku.
K dalším mým koníčkům kromě baseballu patří téměř jakýkoli jiný sport, jazyky, pečení (asi vám to přijde u chlapa
zvláštní, ale kdo neochutnal, ať nesoudí) a samozřejmě finance, počty, matematika a komunikace s lidmi.
Jak jste oslavil povýšení a jaké jsou
vaše další kariérové cíle u Partners?
Přiznám se, že žádná větší oslava zatím ještě nebyla. Nějak nebyl čas.
Za mým úspěchem a povýšením jsou
moji Team Manažeři, kteří šli na pozici
o měsíc dříve než já, a tak nás všechny
během prázdnin čekala tvrdá obhajoba.
Na říjen je pro spolupracovníky a jejich
partnery zatím naplánované Ambiente
Brasileiro, abychom se pořádně najedli a napili, a k tomu přidáme ještě sportovně-zábavnou akcičku. Dalším cílem
je pomoci ostatním kolegům do manažerských pozic a těm, kteří už na nich
jsou, do pořádné expanze a k otevření
vlastních kanceláří a klientských center.
Jak se vám daří nejlépe motivovat
své spolupracovníky, aby měli
výsledky a práce je bavila?
To je těžká otázka. Myslím, že člověk musí mít své vlastní motivy. Možná
na někoho funguje motivace někoho jiného, ale jen krátkodobě. Je strašně důležité v sobě postupem času ten opravdový motiv najít. Úspěchem je vytvořit
dobré pracovní prostředí, kde je dobrá
atmosféra. To je cílem dalších měsíců.
Tvrdá práce, ale s úsměvem a zábavou.
Je fajn, když máte v týmu lidi, se kterými se na sebe můžete navzájem spolehnout, společně slavit úspěch, a na druhou stranu, když se tolik nedaří, tak si
věci umět vyříkat. Díky za ně.
PETR SVOBODA
Pocházím z jedné malebné, pro Partners dobře známé vesnice Komořany
nedaleko Vyškova, kde žiji už krásných
25 let. Tým mám částečně ve Vyškově,
kde máme kanceláře, a v Brně. V Brně
jsem také studoval Soukromou střední
podnikatelskou školu, obor kapitálové
trhy a bankovnictví. K financím a podnikání mě to tedy vždycky táhlo, a proto jsme i rád, že jsem zde. Škola mě toho
moc nenaučila, ale přesto si můžu zdůvodňovat, že to nebyly vyhozené čtyři roky. Po střední škole jsem nastoupil
na VUT v Brně obor manažerská informatika – a po roce jsem utekl, jelikož
jsem od toho čekal něco jiného. Kromě pár fyzicky náročných brigád jsem
se svým otcem rozjel fi rmu s autodíly
a servisem, kde jsem byl 2,5 roku. Pak
za mnou v listopadu 2007 přišel můj
hodně dobrý kamarád Radek Skřivánek
a řekl mi, že mám na víc. No, a od té
doby jsem tady. Jinak, když vyjde trochu času, zajímám se o fotbal a relax
hledám v rybaření. To nejdůležitější, co
mě vlastně táhne dál kupředu, je moje
přítelkyně Jana, se kterou jsem již 9 let.
Zatím jsme se nevzali a děti také nemáme, ale rozhodně to plánujeme.
Jak jste oslavil povýšení a jaké jsou
vaše další kariérové cíle u Partners?
Povýšení jsem zatím velkolepou akcí
neslavil, až po potvrzení! Ale pár menších oslav společně s kamarády a kolegy v několika večerech proběhlo. Někdy
mám pocit, že se tady pořád něco slaví :-).
No a kariéra? Když se mi nic zdravotně nepř ihodí, tak rozhodně
červenec 2011 – pozice M3, a nezastavovat se a jít dál, co to jen jde. A rozhodně neskončit při dosažení D3, protože tam to tepr ve začíná, jak říká
Radim Lukeš.
Jaké jsou podle vás hlavní
předpoklady pro kariérový úspěch
v tomto byznyse?
Můj osobní názor pro hlavní předpoklad úspěchu v byznyse je jedno slovo: Chtít. Já se toho držím možná čím
dál tím víc, čím je delší moje působnost
ve fi rmě. Na každé nové pozici tu člověk poznává spoustu nových věcí, možností, zážitků a otvírají se mu klapky
na očích. Pořád zkouším nové věci a pořád chci, aby to šlo i nadále, a naše fi r-
ma to dost umožňuje. Proto by si každý měl najít svůj hnací motor a pořád
do něj tankovat, aby dojel co nejdál, pokud chce.
Ivo Toman na jedné svojí nahrávce řekl: „Když už ráno vstanu z postele a uvážu si kravatu, tak za to někdo
zaplatí.“ To si já říkám každý den, když
jedu do práce, a motivuje mě to pořád
něco vykonávat, a ne jen tak posedávat
v kanceláři. Samozřejmě, že je důležité mít i ty správné lidi kolem sebe, kteří mají podobnou vizi jako vy, a to nejenom lidé ve struktuře směrem dolů, ale
i ti, co jsou vedle vás a nad vámi jako
kolegové a vedoucí. Moje okolí je myslím přesně takové, takže věřím, že to
společnými silami dotáhneme co nejvýš a půjdeme daleko, takže chtějme to
všichni a půjde to.
ELIŠKA VALAŠČÍKOVÁ
Působím převážně v Českém Krumlově, kde také bydlím, a v Českých Budějovicích. Vystudovala jsem Vysokou školu ekonomickou a již ve 4. ročníku školy jsem se dostala díky kamarádce z dětství Kristině Žůrkové k práci v OVB. Tam jsem se téměř ani nerozkoukala a byli jsme v Partners. Vnímám
tedy rozvoj naší fi rmy již od jejích počátků. I díky tomu jsem nikdy nebyla
poskvrněná pracovním procesem. Důležitá pro mě je i podpora ze strany rodiny. U partnera je ta podpora ještě intenzivnější, je to totiž můj parťák v podnikání, se kterým jdeme stejnou cestou.
Jak jste oslavila povýšení a jaké jsou
vaše další kariérové cíle u Partners?
Na nějakou oslavu zatím nebyl prostor, to přijde až po obhájení. Kariérové
cíle? No, asi jako každý, získávat vyšší
a vyšší pozice, ale stejně tak se posouvat i osobnostně. Maximálně důležitá je
však pro mě kariéra mých spolupracovníků – čím víc úspěšných lidí budu mít
ve svém týmu, tím víc ovlivním logicky
nejen jejich, ale i svůj vlastní růst. Také
si chci udržet dobré vztahy, které v našem týmu jsou, protože nám dávají obrovskou sílu pro růst a drží nás pohro-
33
madě. A samozřejmě úspěšně otevřít již
připravované klientské centrum v Českých Budějovicích, tak i další nové pobočky. Velmi vnímám i zázemí celé firmy, to, jakým způsobem je značka Partners navenek vnímána, a k tomu mohu
pomoci i já, takže snahou je pro mě
i přispět ke splnění vizí firmy.
Jaké současné projekty
Partners vnímáte vy osobně
jako nejdůležitější pro rozvoj
společnosti?
Nedokážu jednoznačně říci, který projekt je ten „nej“, protože každý
z nich považuji za mimořádně důležitý, každý je tím dalším správným krokem, jak se odlišit a dělat finanční poradenství jinak! Nejvíce mě zaujala snad
EFPA, a to z toho důvodu, že v České
republice dnes fi nanční poradci nemají potřebné vzdělání, a v tom se právě
můžeme odlišit – jak odborností, vzdělaností, tak především jistotou a důvěryhodností pro všechny!
Povýšeni na M3
MICHAL BALEK
Pocházím z malé vesničky Záhrobí, která se nachází na rozhraní středních a jižních Čech. V 10 letech jsem se
přestěhoval s rodiči do Hudčic, kousek
od Příbrami. Svá studia jsem začal jako
učeň oboru výroby nábytku a přes průmyslovou školu jsem se dostal na ČZU
v Praze, obor dřevařské inženýrství,
absolvoval jsem s červeným diplomem.
Po studiu jsem začal bydlet a působit
v Praze. Pracoval jsem jako obchodník s nábytkem a posléze jsem se zabýval navrhováním interiérů. V Partners
pracuji od založení společnosti, působil
jsem již u „starého operátora“.
Mé první podnikatelské kroky ve financích směřovaly do Příbrami, postupně pak do dalších měst ve středních a jižních Čechách. v současné době
již přes rok bydlím v Hradci Králové,
přestěhoval jsem se za svou úžasnou
přítelkyní Lenkou Svobodovou. Jižní
a střední Čechy jsem nechal na starosti
34
svým manažerům a své aktivity směřuji hlavně na Prahu.
Mezi mé zájmy patří již zmíněná přítelkyně Lenka, Tomáš, který nastupuje do 2. třídy ZŠ a tři psi Smarti, Exi
a Kobi.
Jak jste oslavil povýšení a jaké jsou
vaše další kariérové cíle u Partners?
Malá oslava našeho povýšení proběhla na firemním dni. Tu pravou oslavu si nechávám na jmenování našeho
vedení do ředitelství. Můj kariérový cíl
u Partners je Partner, ale přiznám se,
že mám vlastní plány ohledně velikosti skupiny, počtu úspěšných lidí, počtu
obsazených měst atd. Kariérový plán
společnosti beru jako kontrolu, že jdu
správným směrem. Prostě Partnerem
to rozhodně nekončí.
Jaký je váš recept na kariérový
úspěch?
U mě to byla vždy touha podnikat, být významný, mít vlastní pobočky (nejdříve v oboru nábytku, později v oblasti financí) v kombinaci s výběrem kvalitních spolupracovníků a v neposlední řadě chápajícím a podporujícím zázemím. Zároveň se řídím heslem:
„Chovej se k ostatním stejně, jak chceš,
aby se chovali ostatní k tobě.“
Z mých zkušeností je recept
na úspěch kombinací toho, že člověk ví
1. kam jde, má svůj cíl, který si chce splnit; 2. proč tam jde, co si tím splní; 3.
jak to má udělat, co konkrétně má udělat (zde je důležitá role vedoucího, trenéra), a to nejdůležitější je, že to 4. udělá, tedy jeho vlastní AKTIVITA.
PETRA BŘICHÁČKOVÁ
Pocházím z malé obce Srnín, dva
km od Českého Krumlova. Vystudovala jsem ekonomický obor na Jihočeské univerzitě a pracovní zkušenosti jsem získávala v energetické společnosti E.ON. U Partners jsem od založení společnosti. Mé zájmy: sporty, trávit čas mezi lidmi, rodina a dvě fenky.
Jsem svobodná a šťastně zadaná :-).
Něco o sobě bych chtěla říci v malinko nestandardní podobě:
DESATERO doporučení, jak uspět,
aneb mé zlomové okamžiky:
1. Setkání na školení s Petrem Borkovcem
= BÝT VZOREM PRO LIDI VE FIRMĚ
2. Ukončení spolupráce s hlavním partnerem v mém týmu těsně před jejho povýšením na M1 = BEZ NEÚSPĚCHU NENÍ
ÚSPĚCH
3. Těhotenství mé milé ředitelky Kristiny Žůrkové = KAŽDÝ PODNIKÁ SÁM
NA VLASTNÍ ZODPOVĚDNOST
4. Madeira 2007 – první velká firemní cesta a poznání osobně manažerů a ředitelů
v Partners = SETKÁVAT SE S ÚSPÉŠNÝMI
5. Povýšení na M1 a následná stagnace
– uvědomění si, že nepodnikám = ZMĚNA MYŠLENÍ Z OSVČ NA MAJITELE
FIRMY
6. Povýšení mých prvních manažerů
= JE DŮLEŽITÉ DOSAHOVAT SVÝCH
CÍLŮ A PLÁNŮ
7. Řádný člen Leaders Clubu = ZAŽÍVAT
ÚSPĚCH
8 . Můj mana žer pov yšuje mana žera
= UVĚDOMIT SI SÍLU OPAKOVATELNOSTI NAŠÍ PRÁCE
9. Mé okolí oceňuje mou práci = UZNÁNÍ OKOLÍ
10. Otevření nového KC = PRESTIŽ
Jak jste oslavila povýšení a jaké
jsou vaše další kariérové cíle
u Partners?
Pov ýšení pro mne bylo odměnou
za odvedenou práci nás všech. Funguje to jako zrcadlo, čili teď budeme jen
povyšovat! Řada je nyní na mých následnicích, už se na to těším, zaslouží si
to! Máme před sebou povýšení dalších
čtyř Team Manažerů hned teď na podzim a další na přelomu roku! Taky se
těším na nové manažerky v mém týmu.
I když mezi muži manažery je mi dobře, musíme trochu snížit převahu mužů
ve vedení :-).
Oslava senior manažerství proběhla
spolu s oslavou Vládi Klementa, mého
kolegy, kamaráda a nového Executive
Manažera. Měli jsme celodenní turnaj
ve volejbale, fotbale a nohejbale, peklo se prase, tancovalo se. Dostali jsme
dárek k povýšení jako překvapení, moc
mne to dojalo, ještě jednou děkuji. Byl
to příjemný den pro nás i pro naše partnery.
Jaké současné projekty vašeho
týmu vnímáte vy osobně jako
nejdůležitější pro další rozvoj
a působení v regionu?
Naše plány jsou teď velké, zastřešuji nyní zaškolovací cyklus v Olomouci, v Klatovech a Domažlicích, v Havlíčkově Brodě, povyšujeme manažera
v Chebu a startujeme zaškolovací cyklus v Plzni. To je ale možné jen díky
stěžejním osobám, které mám v týmu
a na které se mohu spolehnout a podpořit je. Těším se na nové KC v Českých Budějovicích, které teď slavnostně otevřeme, a těším se na další nové
kanceláře, které společně s naším senior manažerstvím budeme mít.
ale udělalo možná větší radost, bylo
povýšení mého kamaráda Petra Čiháka na M1 hned měsíc po mém povýšení. Mám teď tedy čtyři přímé M1. Pracuji nyní na nových přímých manažerech a se dvěma současnými M1 – Tomášem Novákem a Lenkou Trubičkovou připravujeme jejich pov ýšení
na M2 k 1. 4. 2011., tak uvidíme.
Své další pov ýšení na D1 plánuji
k 1. 7. 2011. Bude hodně záležet na tom,
jestli se mi na jaře podaří povýšit nové
manažery, ale chci to stihnout.
Jaké projekty a plány chystáte pro
svůj tým v nejbližším období?
V současné době pracujeme na změnách ve školení nováčků a v rozjezdu
nováčků. Plánujeme otevírání nových
kanceláří v Praze 5 a v Brandýse nad
Labem, ale je to závislé samozřejmě
na růstech týmu – reálně to vidím nejdříve na jaro 2011. Ale expanze do okolí Prahy mě láká.
MARTIN KRUŽLÍK
Vyrůstal jsem v Praze a celý život
zde i žiji. V polovině září se stěhujeme
s přítelkyní Evou kousek za Prahu, ale
jen pár kilometrů. Finance jsem nestudoval, mám vystudovanou elektroprůmyslovku a dva roky elektro fakulty, ale tento směr byl pro mne velký
krok vedle. Nad studiem vysoké školy přemýšlím, ale v současné době si
to nedokážu časově představit a byla
by to pro mne veliká pracovní brzda,
takže zatím zůstanu u fáze „přemýšlení“. Času bude dost... v Partners jsem
od založení společnosti, máme dvě
kanceláře v Praze a jednu na Mělníku.
Mám skoro čtyřletou dcerku Anetku. Mezi moje velké zájmy patří určitě
dcerka, tenhle věk je skvělý, nabírá rozum a je to trochu generál :-). Nesmím
zapomenout na sport, což je jeden
z mých způsobů „dobíjení baterek“ –
hlavně beach volejbal, posilovna nebo
squash. Pak určitě rychlá auta, ale to
by bylo na delší povídání :-).
Jak jste oslavil povýšení a jaké
jsou vaše další kariérové cíle
u Partners?
Svoje povýšení jsem popravdě zatím
vůbec neoslavil. Mám už v hlavě připravenou akci, kterou s týmem uděláme, jakmile potvrdíme výkon. Co mi
čekáme v březnu svého prvního potomka a moc se na něho (nebo na ni?
:-) těšíme.
Jak jste oslavila povýšení a jaké
jsou vaše další kariérové cíle
u Partners?
Oslavu určitě plánuji pro celý tým
a nejbližší kolegy z ředitelství. Všichni
ale víme, že se pozice musí také obhájit a na to si raději počkáme. Vím, že se
to podaří, ale ať je to určitě zasloužené.
A další meta? No přece Director.
Ráda bych k 1. 7. 2011, tak doufejme,
že to i s miminkem zvládneme.
Jak si vybíráte své spolupracovníky
do týmu? S kým se vám
spolupracuje nejlépe?
Nejlepší zkušenosti máme s nabíráním z vlastních zdrojů. Lidé, se kterými máme dobré vztahy, mají motivy a ambice něco dokázat, jsou pro nás
nejzajímavější. A když to vztáhnu jen
na sebe a své přímé spolupracovníky,
tak to musí být člověk, kterého si dovedu představit jako svého obchodního partnera. Nejlépe se mi však pracuje s lidmi, které mám ráda, a to o své
přímé linii dnes mohu opravdu říci.
MARIE PROKEŠ HRUBANTOVÁ
Pocházím z malého města 12 km
od Pelhřimova. Dnes žiji s manželem
v Pelhřimově, kde je zároveň také zázemí celé mé skupiny. Zde se nám letos podařilo vybudovat klientské centrum, jehož oficiální otevření plánujeme na podzim tohoto roku. U Partners jsem od samotného založení společnosti a ve fi nancích působím přesně pět let. Začala jsem ještě na vysoké škole, a tudíž téměř bez jakýchkoli pracovních zkušeností. Vystudovala jsem ekonomicko-správní fakultu
v Pardubicích a mým cílem bylo pracovat ve státní správě :-). Během studia jsem však strávila téměř dva roky
v zahraničí, kde jsem se naučila více,
než za pět let na univerzitě. Největším přínosem pro mne bylo studium
ve Finsku, kde jsem přišla na to, že vše
je možné, když člověk opravdu chce.
A proto jsem i v Partners. Protože zde,
když člověk chce, tak skutečně může.
No a rodina? To je dnes asi to nejkrásnější téma, protože s manželem
V tomto kvartálu byli
dále povýšeni:
Hana Matějíčková
na pozici M3
Jan Nováček
na pozici M3
35
FOTOGALERIE
Strategická konference v Hatích 2010
Od neděle 29. do úterý 31. srpna proběhla historicky první Strategická manažerská konference
v hotelu Savannah v Hatích na jižní Moravě.
Celá akce odstartovala již v neděli v podvečer, kdy po slavnostním zahájení Radim Lukeš pogratuloval a předal slovo novým Partnerům společnosti Petrovi Kroupovi a Jitce Lucbauerové.
K účastníkům, mezi nimiž byli nejúspěšnější manažeři a ředitelé Partners, promluvili i Katka Palková a Petr Borkovec.
Speciálním hostem konference byl Jaroslav Žahourek z UniCredit Bank, který
oběma novým Partnerům předal speciální zlaté platební karty.
Pondělní ráno odstartovala série
prezentací nejnovějších strategických
projektů společnosti. Katka Palková
v úvodu vysvětlila, co je hlavním cílem
konference: informovat, diskutovat, odpovídat na otázky ohledně dalšího směřování Partners a velkých plánů, které
společnost má.
První blok přednášek a otázek odstartovali Petr Borkovec a Tomáš Prouza svým příspěvkem na téma Partners
36
bankovních služeb. „Vy u klienta musíte
vždy překonávat jeho počáteční nedůvěru, zatímco banka má v očích klienta
důvěru vždy. Partners bankovní služby
mají zaručit, aby klient byl již navždy
jen váš, abyste o něj nepřišli kvůli stále
úspěšnějšímu cross-sellu bank,“ řekl Tomáš Prouza.
Šéf Operations centrály Petr Bartoš
a Petr Borkovec pokračovali v dopoledním bloku prezentací FiPu a souvisejících projektů. Byl prezentován vzorový
finanční plán vygenerovaný ve FiPu
na základě zadaných dat klienta i chystaný klientský newsletter. „FiP řeší váš
čas a peníze. Aby však mohl správně
fungovat a vytěžovat svůj potenciál,
musí pracovat s kvalitními a úplnými
daty o klientech. A ty musíte do FiPu
zadat vy a vaše týmy. Jinak bude velké
množství newsletterů chodit na adresu
[email protected],“ uvedl Petr Bartoš.
Po obědě následovala přednáška
na téma nové investiční platformy, profesionálního multibrandu a vznikající investiční společnosti. Petr Borkovec
a host ze společnosti Pioneer Roman Pospíšil vysvětlili pozadí vzniku projektu
a jeho výhody. Pondělní sérii ukončily
kratší prezentace dalších novinek.
Úterní dopoledne uzavřely dvě závěrečné prezentace: projektu Hlídacího
psa, který představila Kateřina Palková,
a Klientských center, jejichž další rozvoj,
podporu a funkci prezentoval Petr Borkovec.
Byly to dva dny nabité informacemi
a diskusemi nad novými projekty, jejich
smyslem a jejich cílem. A protože Partners rozhodně nepřešlapují na místě,
můžete se těšit, že strategické konference budou pokračovat i v budoucnu.
Na více fotek z akce se můžete podívat
na www.jsmepartners.cz.
37
PARTNERS V MÉDIÍCH
Češi objevili hypotéky s pohyblivou sazbou. Finanční
poradci varují, že pro klienty taková hypotéka může být
nebezpečná. „Pokud půjdou úroky v následujícím období
nahoru, může jim splátka vyrůst o stovky až tisíce korun,“
řekl Zdeněk Simaichl ze společnosti Partners.
Zdeněk Simaichl v Hospodářských novinách, 27. Července 2010
Jak je možné, že záložny nabízejí vyšší úroky?
Základní důvod je jednoduchý – kampeličky často
úvěrují klienty, kteří neuspěli u bank. Se zpřísněním
podmínek bankovních domů proto zesílila poptávka
podnikatelů po úvěrech od záložen.
Aleš Tůma, analytik Partners, v deníku E15, 27. Srpna 2010
Finančně poradenská společnost Partners potvrdila svou vedoucí pozici
na trhu. Vyplývá to ze společné tiskové zprávy profesních asociací AFIZ
a USF, které sdružují 90 % poradenského trhu u nás. Podíl Partners na
zprostředkovaných objemech hypotečních úvěrů a investic do podílových
fondů činí třetinu, v případě penzijního připojištění uzavřeli poradci
Partners svým klientům smlouvy na čtvrtinu celkových ročních příspěvků.
„Odkládat si na penzi tisícovku
měsíčně rozhodně nestačí, zajistí to jen
drobné vylepšení penze, zejména když
s úsporami začnete třeba deset let před
plánovaným odchodem do důchodu.“
Tomáš Prouza
v deníku MF DNES, 14. Září 2010
Finanční poradce, 28. Srpna 2010
Ačkoliv se zatím jedná pouze o náznaky,
tendence chránit spotřebitele za každou
cenu je z platné legislativy, ale zejména
z té připravované zcela zřejmá. A že se
bude prohlubovat, je jasné také z vyjádření
zástupců Evropské komise i České národní
banky.
Ivo Jeník, právník Partners, deník E15, 9. Srpna 2010
V jedné ospalé ulici zřídila městská část zábradlí mezi chodníkem
a parkujícími automobily. O pár měsíců později zmizelo a bylo
nahrazeno sérií sloupků. Funkčnost? Nejspíše nějaký kamarád
kohosi na radnici potřeboval menší zakázku. U zakázek do dvou
milionů se neprovádí veřejná soutěž, takže ruka v rukávě byla
hned... A když to takhle vypadá v Praze, bude kvalita rozhodování
o výdajích na celostátní úrovni lepší?
Pavel Kohout v Lidových novinách, 20. Července 2010
V golfu našel nejen náhradu za prvoligový basketbal, ale nadto skvělý
nástroj byznysu. „V tom je golf jedinečný, doslova láme ledy,“ říká Radim
Lukeš, partner a předseda dozorčí rady společnosti Partners, generálního
partnera Celebrity Golf Cup 2010. Golf hraje tři roky, ale tvrdí, že horečka
už pominula. „Už to neberu tak vážně. Ale pořád se zlepšuji, pomohlo mi
k tomu pár zážitků.“
Krotitelé dluhů opět nastupují. Pod
vedením Tomáše Prouzy bude
v nových 16 dílech lidem radit tým
finančních poradců ve složení: David
Kučera, Jan Harbáček, Martina
Zavadilová a Petra Kozlová.
Radim Lukeš v časopise Golf Digest, 1. Července 2010
Čekat na další pokles sazeb se klientům
nevyplatí ani podle Tomáše Prouzy z
finančně-poradenské firmy Partners.
„Banky již zase mají
o klienty zájem a jsou ochotny jim
vyjít vstříc, pokud je (klient) alespoň
trochu bonitní. Osobně bych dnes
volil pohyblivou sazbu nebo fi x na
delší období tři nebo pět let, protože
ceny jsou již velmi nízko a prostor pro
další pokles je jen v rámci různých
marketingových akcí.“
Tomáš Prouza v Hospodářských novinách,
26. Července 2010
TV Pohoda, 30. Srpna 2010
Podle Dušana Šídla, analytika finančně poradenské společnosti
Partners, je vhodné do penzijních fondů spořit maximálně 500 Kč
měsíčně při investičním horizontu zhruba deset let: „Daňové úlevy
nejsou v současném daňovém systému příliš atraktivní, pominemeli
daňové zvýhodnění příspěvku zaměstnavatele.“
Dušan Šídlo v Lidových novinách, 14. Září 2010
Podle Lucie Drásalové, úvěrové analytičky finančně-poradenské
společnosti Partners, nabízí dražší předhypoteční úvěry například
Hypoteční banka, a s ní tedy samozřejmě i ČSOB. Roční úrokové sazby
v případě předhypotečních úvěrů se v těchto finančních ústavech
pohybují zhruba okolo osmi až osmi a půl procenta.
Lucie Drásalová, analytička Partners, v Lidových novinách, 27. Července, 2010
… a dalších 320 článků a citátů v médiích od června do září 2010.
38
39
Nové investiční
životní pojištění
• připojištění náhlé smrti
(infarkt, mrtvice, smrt úrazem)
• atraktivní balíček připojištění
Úvěrová asistence
(krytí životních rizik spojených
se splácením úvěrů)
• možnost vysoké pojistné ochrany
za nízké částky
40
Download

Otevřít náhled PDF