Studijní opora k předmětu RIPR2 – Řízení projektů 2
autor studijní opory: ing. Eva Šviráková, Ph.D.
s využitím prezentací společnosti PM Consulting,
s.r.o., autorem předlohy k SO: ing. Jan Doležal
I.
Průvodce studiem předmětu
Anotace předmětu
Předmět Řízení projektů 2 je pokračováním předmětu Řízení projektů. Zejména se
věnuje plánování a řízení rizik a měkkým dovednostem manažera, úloze projektové
kanceláře a opakování témat z obou kurzů. Výuka je zaměřena na oblast
marketingové komunikace, případové studie jsou vybírány z této oblasti.
Cíle studia předmětu
Cílem předmětu je poskytnout prohloubení metodických znalosti o plánování a řízení
rizik projektů a základní přehled o měkkých dovednostech projektového manažera.
Student je schopen po absolvování obou kurzů zvládnout (úspěšně) zkoušku na
dosažení certifikátu projektového manažera podle metodiky IPMA, úroveň D.
základní okruhy studia (obsah) – kapitoly, které jsou následně obsahem
SO
1. Základy analýzy rizik
2. RIPRAN: RIsk PRoject ANalysis
3. Nakupování - nákup zboží a služeb
4. Účel a cíle vyjednávání
5. Řešení konfliktů
6. Očekávání a výsledky
7. Zásady týmové práce
8. Motivace co to je?
9. Role manažera projektu - hlavní činnosti leadera
10. Otevřenost
11. Procesy pro PM v organizaci - Co vlastně můžeme standardizovat?
12. Implementace PM v organizaci
13. Cvičný IPMA test
II.
Metodické zpracování jednotlivých kapitol studijní opory
1
KAPITOLA 1
Základy analýzy rizik
Slovníček pojmů – klíčové pojmy
míra rizika, tolerance k riziku
Cíle studia kapitoly
Student po absolvování semináře pochopí metodicky správný přístup k eliminaci
dopadů rizik na projekt.
Dotčená témata
Plány odezvy na neočekávatelné události
Časové a nákladové rezervy na krytí neočekávaných událostí
Očekávaná peněžní hodnota
Kvalitativní nástroje a metody odhadů rizika
Kvantitativní nástroje a metody odhadů rizika
Zbytkové riziko a nouzový plán
Vlastníci rizik (a příležitostí)
Strategie a plány odezvy na rizika (a příležitosti)
Přístupy zaujímané k riziku a příležitostem, averze k riziku
Techniky a nástroje identifikace rizika
Plánování scénářů (scenario planning)
Analýza citlivosti
Analýza SWOT
Princip postupnosti
Související elementy kompetencí projektového manažera
1.01 Úspěšnost řízení projektu, 1.02 Zainteresované strany, 1.03 Požadavky a cíle projektu,
1.08 Řešení problémů, 1.11 Čas a fáze projektu, 1.13 Náklady a financování, 1.14
Obstarávání a smluvní vztahy, 1.15 Změny, 1.16 Kontrola, řízení a podávání zpráv,2.01
Vůdcovství, 2.03 Sebekontrola, 2.07 Kreativita, 2.11 Vyjednávání, 2.12 Konflikty a krize,
3.03 Orientace na portfolio, 3.05 Trvalá organizace, 3.06 Byznys, 3.09 Zdraví, bezpečnost,
ochrana života a životního prostředí, 3.10 Finance, 3.11 Právo
Výkladová část
Riziko, proces analýzy rizik
Cílem projektového řízení je úspěšný projekt
2
•
•
•
Proto by si měl projektový tým položit otázky:
Co může ohrozit náš projekt?
Co můžeme udělat pro zvýšení pravděpodobnosti úspěchu našeho projektu?
Vysoká míra rizika je jedním z projektových kriterií. Vždy jsou nějaká rizika! Každý
projekt má svá specifická rizika. S riziky se setkáváme v průběhu celého životního
cyklu projektu. Rizika jsou dynamická, mohou se v půběhu projektu měnit.
K zamyšlení:
Dvojí pohled na rizika: jedná se o příležitost nebo hrozbu? Mohou se rizika proměnit
na zisk? Nebo ve ztrátu? Za jakých okolností?
Možné zdroje rizik:
• Obchodní, související s kvalitou smluv, závazků a solidností partnerů…
• Technicko – technologická. Zvolené řešení, průmyslová, dopravní,
komunikační, energetická, …
• Ekonomická, rozpočet projektu, trhy, změny hodnot, změny kurzů CP, kolaps
peněžních ústavů, …
• Politická,totalitní režim, demokratický vývoj, násilné změny, terorizmus,
nacionalismus, interní politická situace…
• Právní, advokáti, soudy, zákony, normy, administrativa…
• Klimatická, kolísání povětrnost. podmínek, změny klimatu, vliv na systémy a
jejich prvky,…
• Sociální, komunikace, a další
Tolerance k riziku
• Každý člověk může rizika vnímat různým způsobem
• Tolerance k riziku záleží na aktuální situaci, rozpoložení a povaze jedince
• Těmito jedinci mohou být nejen členové projektového týmu, ale především
tzv. „stakeholders“
• Záleží též na kontextu a informovanosti dotyčné osoby
K zamyšlení: tolerance k riziku je dalším námětem na vhodný multimediální filmový
materiál.
Doporučení IPMA
• Identifikujte a ohodnoťte rizika a příležitosti
• Zpracujte plán reakcí na rizika a příležitosti a mějte jej dobře projednán a
schválen.
• Uveďte plán projektu do souladu se schválenými plány reakcí na rizika a
příležitosti.
• Vyhodnoťte pravděpodobnost dodržení času a nákladů projektu, což průběžně
opakujte po celou dobu trvání projektu.
3
•
•
•
Průběžně vyhledávejte a identifikujte nová rizika, přehodnocujte rizika,
reakční plány a přizpůsobujte plán projektu.
Řiďte plány reakcí na rizika a příležitosti.
Dokumentujte nové poznatky, které pak aplikujte v dalších projektech.
Aktualizujte nástroje identifikace rizik.
Rizika dle PMI
• PMI popisuje celé řízení projektu jako sadu procesů
• Jedním z hlavních procesů je i řízení rizik projektu
• Tento proces má šest dílčích procesů
• Všechny procesy dle PMI mají definované vstupy, nástroje a techniky, a
výstupy
Rizika dle PMI
Řízení rizik projektu
• Plánování řízení rizik
• Identifikace rizik
• Kvalitativní analýza rizik
• Kvantitativní analýza rizik
• Plánování odezvy na rizika
• Sledování a řízení rizik
Plánování řízení rizik
• A) Vstupy:
o I. Enviromentální faktory organizace
o II. Vnitřní (organizační) aktiva
o III. Definice cíle (cílů) projektu
o IV. Plán řízení projektu
• B) Nástroje a techniky:
o I. Plánovací meetingy a analýzy
• C) Výstupy:
o I. Plán řízení rizik
Identifikace rizik
•
•
A) Vstupy:
o I. Enviromentální faktory organizace
o II. Vnitřní (organizační) aktiva
o III. Definice cíle (cílů) projektu
o IV. Plán řízení projektu
o V. Plán řízení rizik
B) Nástroje a techniky:
o I. Revize dokumentace
o II. Techniky sběru informací
4
•
o III. Checklist analýzy
o IV. Analýzy předpokladů
o V. Techniky diagramů
C) Výstupy:
o I. Seznam rizik
Kvalitativní analýza rizik
A) Vstupy:
I. Vnitřní (organizační) aktiva
II. Definice cíle (cílů) projektu
IV. Seznam rizik
V. Plán řízení rizik
B) Nástroje a techniky:
I. Pravidla pro stanovování pravděpodobnosti a dopadu rizika
II. Matice pravděpodobnosti a dopadu
III. Zjištění kvality informací o rizicích
IV. Kategorizace rizik
V. Stanovení naléhavosti (urgentnosti) rizik
C) Výstupy:
I. Seznam rizik (aktualizovaný)
Kvantitativní analýza rizik
A) Vstupy:
I. Vnitřní (organizační) aktiva
II. Definice cíle (cílů) projektu
III. Plán řízení projektu
III.1. Plán tvorby rozvrhu
III.2. Plán tvorby rozpočtu
IV. Seznam rizik
V. Plán řízení rizik
B) Nástroje a techniky:
I. Metody sběru a reprezentace dat
II. Metody kvantitativní analýzy rizik a modelování
C) Výstupy:
I. Seznam rizik (aktualizovaný)
Plánování odezvy na rizika
A) Vstupy:
I. Seznam rizik
II. Plán řízení rizik
B) Nástroje a techniky:
I. Strategie pro negativní rizika (hrozby)
II. Strategie pro pozitivní rizika (příležitosti)
III. Společné strategie
5
IV. Plány případných odezev na nastalá rizika
C) Výstupy:
I. Seznam rizik (aktualizovaný)
II. Plán řízení projektu (aktualizovaný)
III. Smlouvy a domluvy spojené s riziky
Sledování a řízení rizik
A) Vstupy:
I. Seznam rizik
II. Plán řízení rizik
III. Schválené požadavky na změny
IV. Reporting o pracovní výkonnosti
V. Reporting obecně
B) Nástroje a techniky:
I. Přezkoumávání rizik
II. Audit řízení rizik
III. Analýzy odchylek a trendů
IV. Měření technické výkonnosti
V. Analýzy rezerv
VI. Porady o stavu projektu
C) Výstupy:
I. Seznam rizik (aktualizovaný)
II. Plán řízení projektu (aktualizovaný)
III. Požadované změny
IV. Doporučené korekční akce
V. Doporučené preventivní akce
VI. Úpravy vnitřních pravidel práce s riziky
Proces analýzy rizik
Můžeme si představit následující podobu:
Nalezení rizika
Analýza rizika
Vyhodnocení
rizika
Ošetření rizika
Přezkoumávání a
monitorování rizika
6
Metody analýzy rizik, identifikace, analýza
Metody identifikace rizik
• Identifikace rizika má za úkol pouze zjistit, že nějaké riziko existuje. Nejedná
se o posouzení nebo analýzu!
•
•
Metod a technik je celá řada, zde pouze několik vybraných zástupců
Uvedené metody shodně uvádí např. IPMA nebo PMI
Další metody identifikace rizik
• Přezkoumání dokumentace
o Předpokládá záznamy z předchozích projektů
• Brainstorming
o Brainstorming není chaos!
o Jde o metodu, která potřebuje moderátora
• Delphi
o Nezávislá na umístění jednotlivých účastníků
o Vyšší nároky na moderátora
• Technika jmenovité skupiny
o Kombinuje psaní a diskuzi
• Crawford slip
o Velmi rychlá technika
o Předpokládá kázeň
• Rozhovor se specialistou
o Je dobré oslovit více specialistů
Analýza a posouzení rizik, základní metody
Metody posouzení a analýzy rizik
Předpokládá se úspěšné zvládnutí procesu identifikace rizik
Před vlastní analýzou je vhodné případně doplnit informace o jednotlivých rizicích
• Kvantitativní metody
• Kvalitativní metody
• Statistika
• Pravděpodobnost
• Odhad hodnoty rizika
Základní princip: Hodnota rizika = pravděpodobnost * dopad
Otázky – opakování
1. Jaký je rozdíl mezi kvantitativní a kvalitativní analýzou rizik.
7
KAPITOLA 2
RIPRAN: RIsk PRoject ANalysis
Slovníček pojmů – klíčové pojmy
interní rizika, externí rizika, pravděpodobnost, dopad, hrozba
Dotčená témata
Plány odezvy na neočekávatelné události
Časové a nákladové rezervy na krytí neočekávaných událostí
Očekávaná peněžní hodnota
Kvalitativní nástroje a metody odhadů rizika
Kvantitativní nástroje a metody odhadů rizika
Zbytkové riziko a nouzový plán
Vlastníci rizik (a příležitostí)
Strategie a plány odezvy na rizika (a příležitosti)
Přístupy zaujímané k riziku a příležitostem, averze k riziku
Techniky a nástroje identifikace rizika
Plánování scénářů (scenario planning)
Analýza citlivosti
Analýza SWOT
Princip postupnosti
Související elementy kompetencí projektového manažera
1.01 Úspěšnost řízení projektu, 1.02 Zainteresované strany, 1.03 Požadavky a cíle projektu,
1.08 Řešení problémů, 1.11 Čas a fáze projektu, 1.13 Náklady a financování, 1.14
Obstarávání a smluvní vztahy, 1.15 Změny, 1.16 Kontrola, řízení a podávání zpráv,2.01
Vůdcovství, 2.03 Sebekontrola, 2.07 Kreativita, 2.11 Vyjednávání, 2.12 Konflikty a krize,
3.03 Orientace na portfolio, 3.05 Trvalá organizace, 3.06 Byznys, 3.09 Zdraví, bezpečnost,
ochrana života a životního prostředí, 3.10 Finance, 3.11 Právo
Cíle studia kapitoly
Cílem je uvědomit si, že metoda RIPRAN je komplexní a osvojit si tento přístup
k řízení rizik.
Výkladová část
RIPRAN
• Autorem Doc. Ing. B. Lacko, CSc.
• Metoda pokrývá téměř celý proces řízení rizik
8
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Metoda je jednoduchá a přitom komplexní
V určitých fázích je možné využít i předchozí metody a strategie
Jsou rizika „visible“ a „invisible“ (interní) – analyzovat je třeba oboje
Nezapomínejme na analýzu CSF – kritických faktorů úspěchu
Princip spočívá ve vytvoření tabulky (dvojic)
Hrozba (konkretizovaná – „počasí“ je příliš obecné)
Scénář (možné varianty, případně podscénáře)
Pokud nelze, pak „charakteristická rizika“
Tabulka bude následně rozšířena o další sloupce
Pravděpodobnost
Dopad
Hodnota rizika
Opatření (včetně zodpovědnosti, zdrojů, … )
Výsledná hodnota rizika
Při hledání dvojic Hrozba – scénář (obvykle 1:N) můžeme postupovat dvojím
směrem:
Co se stane když?
Co je příčinou toho, že … ?
Ke každé dvojici Hrozba-scénář pak určujeme pravděpodobnost a dopad (podobně
jako v EMV)
Můžeme použít i lingvistické proměnné, případně je kvantifikovat (rozdělit do
intervalů)
Přidáme sloupec „Hodnota rizika“ = Pravděpodobnost * Dopad
Pokud nejsme schopni kvantifikovat:
PST /
Dopad
Malá PST
Malý dopad Střední
dopad
VMHR
SHR
Velký
dopad
VHR
Střední PST MHR
SHR
VHR
Velká PST
VHR
VVHR
SHR
Rizika posouzená jako taková, která je nutné ošetřit přepíšeme do nové tabulky
• Přidáme sloupce jako „způsob ošetření“, „zodpovědnost“ atp.
• Vyhodnotíme novou hodnotu rizika, po aplikaci ošetření
• Vyhodnotíme celkovou rizikovost projektu
9
•
S tabulkou pracujeme v průběhu celého projektu, rizika monitorujeme a
ověřujeme, zda jsou údaje stále platné, zda se neobjevila nová rizika atp.
Rizikové strategie pro hrozby, příležitosti, společné
Rizikové strategie
• Jsme-li schopní rizika identifikovat a analyzovat, je otázkou: „Co s nimi
máme dělat?“
• Projektové řízení definuje několik přístupů k rizikům
• Některé přístupy jsou pro „pozitivní“ rizika, některé pro „negativní rizika“ a
některé jsou společné
Strategie pro hrozby
• Vyhnout se
o Nalézt jiné řešení dané situace
• Přenést
o S rizikem jako takovým se neděje nic, jen přesměrujeme dopad (např.
na subdodavatele)
• Zmírnit
o Snažíme se riziko „oslabit“ (např. i rozdělení rizika mezi dodavatele a
zákazníka)
Strategie pro příležitosti
• Využít
o Nalézt opatření, která zajistí, že takové „riziko“ nastane
• Sdílet
o Snažíme se s někým spojit tak, abychom mohli danou příležitost využít
• Posílit
o Snažíme se aby „riziko“ mělo co největší efekt
Společné strategie
• Přijetí, akceptace
o Pasivní – neděláme nic
o Aktivní – tvorba rezerv
• Plán pro případ, že riziko nastane
o Plán B
o Nutná definice tzv. „spouští“ (anglicky trigger) – např. pokud se
nějaký parametr při sledování projektu dostane z tolerančního pásma
Typová opatření RIPRAN
• Alternativní řešení (vyhnout se, jít jinou cestou)
• Likvidace zdroje hrozby (dříve, než může zapůsobit)
• Ochrana před hrozbou (brnění)
10
•
•
•
•
•
•
Modifikace scénáře (ovlivnit průběh)
Mobilizace rezerv (polštáře)
Snížení pravděpodobnosti scénáře
Snížení dopadu při výskytu rizika
Přenesení rizika
Rozdělení rizika
K zamyšlení: příklad – přechod přes řeku. Stojíte-li na jedné straně řeky a máte-li se
dostat na druhou stranyu, jakou cestu zvolíte? co bude ovlivňovat vaše rozhodování?
Další metody…
Především pro podporu rozhodování
Expected monetary value - předpokládaná hodnota 1
• Kalkulace středního výnosu z nějakého rizika (pozitivního nebo negativního)
• Předpokládá vzájemně nezávislé jevy
• Umožňuje analýzu nejlepší vs. nejhorší případ
• Očekávaná hodnota = SUMA(pravděpodobnost x dopad)
Popis
Dopad
PST
Očekávaná hod.
Náklady projektu
-2 000 000
100%
-2 000 000
Výnosy projektu
2 200 000
100%
2 200 000
Neúspěch akceptace
-100 000
10%
-10 000
Reklamace po dodání
-40 000
15%
-6 000
Rozšíření objednávky
75 000
30%
22 500
Sankce za zpoždění
-50 000
5%
-2 500
Bonus za předtermín
100 000
30%
30 000
Očekávaná hodnota
234 000
Nejlepší případ
375 000
Nejhorší případ
10 000
Rozhodovací stromy
• Umožňuje hodnocení složitějších situací
• Možné i vzájemně závislé jevy
• Celkově složitější, vyžaduje vyšší míru abstrakce
• Obecně použitelná i mimo projektové řízení
Rozhodovací stromy
Máme velký, neopracovaný šestikarátový diamant. Brusič nám řekne, že pokud
rozřeže diamant do malých kamínků, souhrnná hodnota bude € 250 000. Pokud by byl
11
diamant zbroušen jako jeden jediný velký kámen, jeho hodnota bude €100 000.
Problémem je, že při rozřezávání na drobné kamínky je 20% šance, že bude diamant
roztříštěn a jeho hodnota bude pouze € 10 000.
Diamant - EMV
Rozřezání kamene
Roztříští se
PST Dopad - EMV
hodnota
0,2
10 000
2 000
Podaří se rozřezat
0,8
Celková očekávaná hodnota
výnosu
Náklady (investice)
Očekávaná hodnota situace
250 000
200 000
202 000
0
202 000
Diamant – rozhodovací strom
12
K zamyšlení: Výstup na vrchol
Naším cílem je dosažení vrcholu hory před námi, a to za minimálního času a nákladů
(trojimperativ).
Celkem se naskýtají tři varianty. Můžeme jet lanovkou. Je to drahé, ale rychlé a
bezpečné. Nebo můžeme jít pěšky – je to pomalé, ale bezpečné a zadarmo. Nakonec
můžeme lézt po skále z druhé strany hory – je to rychlé a zadarmo, ale není to příliš
bezpečné.
Aby bylo možné tuto situaci optimálně vyhodnotit, je nutné zodpovědět otázku, kdo
jsme?
Stojí pod horou trénovaný horolezec s lanem v ruksaku nebo důchodce o holi? Dle
toho pak volíme adekvátní variantu.
Uvedený příklad demonstruje vliv naší vlastní „kondice“ na pravděpodobnost a
dopad nějakého rizika.
Otázky – opakování
1. Je pravdivá tato věta? Nemusíme se věnovat všem rizikům, budeme se věnovat jen
těm, které mají velký dopad a velkou pravděpodobnost. Zdůvodněte.
KAPITOLA 3
Nakupování - nákup zboží a služeb
Slovníček pojmů – klíčové pojmy
kalkulovaná cena, Bostonská matice
Cíle studia kapitoly
Cílem je uvědomit si, že nejde jen o nakupování a o pořizovací ceny, jde také o ceny
za provoz nakoupených zařízení. Dále nahlíží projektový manažer do problematiky
členění nákupů a členění produktu.
Dotčená témata
Akceptační procedury a testy
Management změn
Management pohledávek a nároků (claim management)
Přezkoumání plnění smluv
Podmínky smlouvy včetně sankcí za nedodržení
Analýza „Vyvinout / Koupit“
Uplatňování sankcí
Zásady a postupy obstaravatelské činnosti
Strategická partnerství
Dohody o dodavatelských řetězcích
Proces výběrového řízení
13
Související elementy kompetencí projektového manažera
1.01 Úspěšnost řízení projektu, 1.02 Zainteresované strany, 1.05 Kvalita, 1.06 Organizace
projektu, 1.07 Týmová práce, 1.08 Řešení problémů, 1.10 Rozsah a dodávané výstupy
projektu, 1.15 Změny, 1.16 Kontrola, řízení a podávání zpráv, 1.19 Zahájení, 1.20 Ukončení,
2.04 Asertivita, 2.08 Orientace na výsledky, 2.11 Vyjednávání, 2.13 Spolehlivost, 2.15 Etika,
3.01 Orientace na projekt, 3.06 Byznys, 3.09 Zdraví, bezpečnost, ochrana Ńivota a Ńivotního
prostředí, 3.11 Právo
Výkladová část
•
•
•
•
Nakupování (procurement) je:
Obstarávání dílčích produktů a služeb potřebných k realizaci projektu
Přichystání „zboží a služeb“ správného druhu v:
o v požadovaném čase
o v požadované kvalitě
o na požadované místo – lokalitu
o s minimálním rizikem
o co nejefektivněji
V rámci organizace jde především o znalost správných procesů a kontaktů
Nákupní know-how je nehmotným majetkem vyšší organizace
• Znalosti pracovníků nákupu
• Proces nákupu
• Dokumentace procesu
• Užívání procesu v praxi
• Nákupní systémy
• Historická i aktuální data
• Zdokonalování nákupních procesů
• Využívání moderních technologií
Cena nákupu
• Při zvažování ceny je třeba uvažovat cenu celkovou! Nejnižší pořizovací cena
nemusí být nejnižší cenou celkovou!
• Pořizovací cena
o Vzácnost zdroje
o áze životního cyklu produktu (novinka, doprodej, …)
o Zájem dodavatele dodat
• Kalkulované cena
o Pořizovací cena + cena doprovodných výkonů + režie (náklady na
proces nákupu)
• Celková cena
o Kalkulovaná cena + provozní náklady
14
Členění nákupu
Nákup může být členěn:
• Dle významu
• Dle účelu
o Přeprodej, vlastní produkce, vnitřní spotřeba
• Dle druhu komodity
o hmota, rozum, služby, kombinace, pracovní síla
• Dle komplexnosti dodávky
o Rozum + hmota + práce + zkoušky + uvedení do provozu
o Hmota + práce + rozum
o Práce + hmota (bez rozumu)
o Práce bez hmoty
Nástroje řízení nákupu
• Analýza vlastní síly
o Make or buy
• ABC analýza (Pareto)
• Porovnávací matice komodit a rizik (podle vlivu komodity na projekt)
• Členění dodavatelů dle citlivosti na výkyvy trhu
Bostonská matice
Rozdělení produktů dle předpokládaného chování na trhu
Vysoké
tempo růstu
Otazníky
Hvězdy
Nízké tempo
růstu
Psi
Dojné krávy
Malý relativní Velký relativní
podíl na trhu podíl na trhu
Smlouvy
• Součástí nákupu je i management smluvních vztahů
• Především je třeba mít na zřeteli
o Platební podmínky
o Dodací podmínky
o Záruční podmínky
o Měřitelná kvalita zboží nebo služby
• Uzavíráno především dle obchodního zákoníku
15
•
o Rizika
z typu kontraktu dle komplexnosti (dodavatel – zákazník)
o mezinárodní
o sankce a bonusy
o informační
o poprojektová
Strana:
Riziko:
Zákazník
Malé riziko
Typ kontraktu:
Riziko
Velké riziko
Sdílení nákladů
Pevná cena
Velké riziko
Strana:
Malé riziko
Dodavatel
Vyjednávání – základy, zejména pro projekty
Výměna informací mezi mluvčím a příjemcem
Verbální – slovy
• Deformační stěna SZ – slov. zásoba
• Deformační stěna ZŽ – způsob života
Neverbální – mimoslovní
• Činy –aktivitou, chováním, jednání
Otázky – opakování
1. Jaké jsou nástroje řízení nákupu?
2. Definuj pravidla, podle kterých se budeš řídit při řízení nákupu.
KAPITOLA 4
Účel a cíle vyjednávání
Slovníček pojmů – klíčové pojmy
výhra, prohra, nátlakové techniky, vyjednavač
Cíle studia kapitoly
Pochopit, jaké jsou cíle vyjednávání a jaký je jeho účel. Pochopit, že výhra nemusí
být pro vyhrávajícího nakonec vůbec výhrou, ale ve svém důsledku prohrou.
16
Dotčená témata
Řeč těla
Komunikace
Vůdcovství
Techniky vyjednávání
Řešení problémů
Řízení konsenzu
Související elementy kompetencí projektového manažera
1.04 Rizika a příležitosti, 1.05 Kvalita, 1.12 Zdroje, 1.14 Obstarávání a smluvní vztahy, 1.15
Změny, 2.01 Vůdcovství, 2.03 Sebekontrola, 2.04 Asertivita, 2.06 Otevřenost, 2.09
Výkonnost, 2.12 Konflikty a krize, 2.14 Porozumění hodnotám, 3.04 Realizace projektu,
programu a portfolia, 3.06 Byznys, 3.10 Finance, 3.11 Právo
Výkladová část
Účel
•
•
Dospět k oboustranně akceptovanému řešení
Cíle výrazně ovlivňují způsob vyjednávání (jde o přístup)
o Získat jednostrannou výhodu (výhra - prohra)Ń
o Zabránit svým ztrátám (výhra – prohra, nebo kompromis)Ń
o Zabránit ztrátám obou stran (kompromis)Ń
o Získat oboustrannou výhodu (výhra – výhra)Ń
Důsledky různých výsledků
•
•
•
•
Výhra – Prohra
o okamžitý zisk pro V,
o okamžitá ztráta pro P,
o ze systémového hlediska celkový zisk nula + horší vztahy.
Kompromis
o pro žádnou ze stran to není horší, než před tím,
o ze systémového hlediska celkový zisk nula. Mohou být lepší vztahy,
byly-li před tím v konfliktu.
Výhra – Výhra
o všechno je lepší. Pro každou ze stran i pro systém.
Prohra – Prohra
o všechno je horší. Pro každou ze stran i pro systém.
Techniky vyjednávání
•
Základními principy všech technik k cíli výhra – výhra jsou:
17
•
•
o Začínejte s myšlenkou na konec. Dohodněte se, že budete usilovat o
řešení výhra – výhra, nebo žádná dohoda.
o Nejdříve se snažte pochopit, potom být pochopeni. Soustřeďte se na
pochopení dobrého úmyslu.
Vždy se jedná o dva protichůdné prvky
o Konkurenční prvek
o Kooperační prvek
Je třeba:
o Jasně určit, co chceme
o Naslouchat potřebám druhého
o Identifikovat společné a protichůdné zájmy
Nátlakové techniky
• Je dobré je znát a v případě potřeby se jim bránit
• Zjevné i skryté
• Základní nátlakové techniky jsou:
o Časový nátlak
o Manipulace s kompetencemi
o Početní převaha
o Nové informace
o Dovolávání se konkurence
o Předstírání nezájmu
o Hra na city
Poziční vyjednávání
•
•
•
•
Je obdobné stylu výhra – prohra
Přibližování pozic
o V podstatě smlouvání, obě strany jdou do jednání s přehnanými
požadavky, ze kterých postupně slevují
o Vymezení pozic – přibližování pozic - dohoda
Opevnění pozic
o Vymezení pozic – opevnění pozic – rozchod nebo asymetrická dohoda
Typy vyjednavačů
o Tvrdý vyjednavač – rezolutně odmítá ústupky, tlačí
o Měkký vyjednavač – jde mu především o dohodu, nechce konflikt
o Principiální vyjednavač – racionální, neopevňuje ale také přehnaně
neustupuje
Vyjednávání – prakticky - Slova, naslouchání, otázky
Volba správných slov
• Některá slova slyší lidé rádi, jiná jsou jim nepříjemná – která to jsou?
• Slova kladná
o Dobrá
18
•
•
•
vyjadřují užitek (zisk, pohodlí, úspora, útulno, ano, Vy, Ty,
teplo, bezpečí…)
Aktivní
o vyjadřují povzbuzení (dynamický, vzestupný, kreativní, …)
Silná
o image, důkaz, zákon, termín, …
Slova záporná
o Špatná – špatný, storno, faktura, účet, tunel, problém, …
o Pasivní – podmiňovací způsob, slova s předponou NE, spojka ALE
o Slabá – zdrobněliny, slova bezbarvá (asi, možná), opakování
Cizí slova
• Na jednu stranu mohou povzbuzovat dojem o odbornosti, vzdělanosti atd.
• Na druhou stranu mohou snižovat srozumitelnost…
• Jedním ze základů kvalitní komunikace (vyjednávání) je podobnost!!!
• Zkusme najít synonyma:
o Elementární, agresivní, extrémní, regulérní, tristní, gradace, schéma,
…
Umění naslouchat
• Správně naslouchat je důležitější než hodně mluvit
• Velkou část pracovní doby strávíme nasloucháním
• Během několika minut ztrácíme více než 2/3 všeho, co posloucháme
• Slyšet ≠ naslouchat
• Správným naslouchání jsme mimo jiné schopni zachytit tzv. nákupní signály
• Nástroje naslouchání
o Parafrázování – vlastními slovy říci, jak je sdělené pochopeno
o Reflektování obsahu – krátce shrnout řečené
o Syntéza – více myšlenek mluvícího se shrne do jedné
o Verbalizace – vyjádření pochopení emocí mluvčího a toho, co je tzv.
„mezi řádky“
Časté chyby při naslouchání
• Přehánět
o Zintenzivnění zpravidla emocionální úrovně (jsi hrozně naštvaný na…)
• Zlehčovat
o Zlehčování intenzity vyjadřovaných pocitů (jsi trošku znepokojen…)
• Přidat
o Zobecnění, rozšíření (všechno je na …)
• Vynechat
o Snížit význam nebo vynechat informace (dnes se necítíš zcela dobře?)
• Příliš pospíchat
o Předehnat následující myšlenku (a proto bys rád aby…)
• Zpozdit se
19
o Doslovně opakovat (jsi znepokojen vývojem…)
Cvičení
Dnešní děti již nemají tak zdravou výživu jako dříve....
Co je touto větou vlastně sděleno?
Různé otázky
• Otevřené – povzbuzují k úplné odpovědi
o Co víte o … ?
• Jdoucí do hloubky – zisk podrobností
o Jaká byla přesně Vaše úloha… ?
• Konkretizující - vyjasnění
o Co, proč, kdy, jak, kde, kdo
• Hypotetické – kdyby…
• Povzbuzující – udržují plynulost
o Co se stalo pak?
Struktura vyjednávání
• Příprava
o Cíl (SMART) + strategie
o Čeho chceme dosáhnout?
• Diskuze
o Navázání vztahu – důvěra, podobnost, první dojem
o Informace – otázky!
o Analýza potřeb – (otázky!) co je třeba udělat?
• Návrhy
o Představení řešení
o Návrhy - podmínky
o Vyjednávání
o Zisk souhlasu
• Dohoda
Otázky – opakování
1. Jaké jsou důsledky vyjednávání?
2. Jakou strukturu vyjednávání byste zvolili?
KAPITOLA 5
Řešení konfliktů
Slovníček pojmů – klíčové pojmy
konflikt, čtverec konfliktů,
20
Cíle studia kapitoly
Pochopit, že konflikt není v projektu nic neobvyklého a že konflikt může být pro tým
velmi přínosný. Jen se musí tým umět s konfliktem vypořádat. A o tomto vypořádání
je tato kapitola.
Dotčená témata
Arbitráž
Smlouva
Tým krizového řízení
Procedura eskalace problému
Dovednosti v práci s lidmi
Úsudek
Zprostředkování
Motivace
Analýza rizik
Související elementy kompetencí projektového manažera
1.02 Zainteresované strany, 1.04 Rizika a příležitosti, 1.07 Týmová práce, 1.08 Řešení
problémů, 1.12 Zdroje, 1.13 Náklady a financování, 2.01 Vůdcovství, 2.05 Uvolnění, 2.06
Otevřenost, 2.10 Diskuse, 2.14 Porozumění hodnotám, 2.15 Etika, 3.05 Trvalá organizace,
3.11 Právo
Výkladová část
Konflikt je:
• definován jako takový stav vztahu mezi dvěma objekty systému, že dané dva
objekty (věci, myšlenky, zájmy, cíle, hodnoty, ...) nemohou v rámci tohoto
systému koexistovat.
• neudržitelným stavem: něco se musí změnit.
• normální věcí: pro každé dva objekty lze nalézt takový systém, ve kterém jsou
v konfliktu.
• příležitostí: změny vyrůstají z rozdílů, ne ze shody.
ČTVEREC KONFLIKTŮ
Konflikt – střetnutí protichůd. sil, cílů, názorů, odlišných tendencí
Konflikty jsou přirozený jev - začínají v nás, jejich zdrojem jsou hodnoty a víry
Konflikty jsou zdrojem změny
Příčiny konfliktů:
nesoulad osobností (jejich hodnotových systémů),
nesprávná komunikace,
nízká a chybná informovanost,
21
soupeření o omezené zdroje,
nesplněná očekávání,
stres z prostředí
Způsoby řešení konfliktů
• Prohra – Prohra (řešení zahlazením)
Zahlazení se často provádí tak, že sporný problém je degradován na málo
důležitý, než aby stálo o něm diskutovat. Může se však jednat i o eliminaci obou
stran (například propuštěním ze zaměstnání).
Toto řešení může mít latentní podobu (problém je, ale je neviditelný), nebo
podobu reálnou (problém je zcela eliminován). Latentní podoba řešení není
konečná. Latentní konflikt se často objevuje později, nebo v jiné podobě.
Výsledek není optimálním vzhledem k zájmu žádné ze stran.
• Kompromis
Je obdobou řešení typu prohra – prohra. Zde také obě strany konfliktu ustupují ze
svého stanoviska, tentokrát však ne zcela. Žádná ze stran nevítězí úplně, žádná z
nich však také zcela neprohrává.
Řešení kompromisem může být, ale nemusí být, řešením konečným. Pokud je
písemně zachycena podoba kompromisu, pokud je vůle a ochota zúčastněných
stran dohodu plnit, pak řešení může být konečné. Velmi často se stává, že sporné
body se v budoucnu přesto objeví. Vzniká opět konflikt. Obyčejně pak nastupuje
síla (manažer, rozhodčí soud a pod.), která donutí stranu, nebo strany, dohodu
plnit. Kompromis se pak mění na prohru – prohru, nebo výhru – prohru.
Ani zde nemusí být výsledek řešení, tedy žádný výsledek, optimálním.
• Výhra – Prohra
Jedna strana konfliktu dobrovolně ustoupí ze svého stanoviska, nebo je k tomu
druhou, nebo třetí stranou donucena. Tento způsob řešení je považován za rychlý
a konečný, protože dále již není o čem diskutovat. Výsledek řešení nemusí být
optimálním, protože se vyhledává jenom ze dvou variant: buď a nebo.
• Výhra – Výhra
Jedná se o řešení, často velmi kreativní, spočívající v nalezení (a následné
vytvoření) nového systému, ve kterém mohou oba objekty koexistovat. Někdy se
tomuto způsobu řešení říká metoda třetí cesty. Není to způsob řešení rychlý a
obecně ani jednoduchý. Je však trvalý a, na rozdíl od ostatních způsobů řešení
produktivní: nic nezaniká, ale naopak se něco nového vytváří.
Způsoby řešení konfliktů
22
Kompetence manažera v konfliktech
• Porozumění dynamice konfliktů
Každý konflikt má své příčiny vzniku. Obecnou příčinou je nějaký rozdíl,
který se v daném kontextu (systémovém rámci) mění na konflikt. Rozdílů
mezi jedinci existuje doslova tisíce. Jsou zděděné i naučené jako subjektivní
zkušenost.
• Porozumění vlastním a cizím reakcím na vzniklý konflikt
Na vzniklý konflikt reagují různí lidé v různých situacích jinak. Mzšlením,
emocionálně i chováním. Je třeba se naučit tyto reakce rozpoznat. A to jako
přímý účastník konfliktu, tak jako nezávislý pozorovatel.
• Reagovat konstruktivně
Konstruktivní reakce vyplývá z konstruktivního postoje. Je důležité nevnímat
konflikty jako něco nepatřičného, jako něco, čemu je nutné předejít, nebo se
toho zbavit. Je dobré je vnímat jako příležitost k rozvoji a těžit z nich přínos.
• Budovat a rozvíjet tým s ohledem na produktivní práci s konflikty
Management konfliktů není pouhou kompetencí projektového manažera, ale i
celého projektového týmu. Jednou z důležitých odlišností týmů od skupin je
práce s konflikty: týmy s nimi umí pracovat produktivně, skupiny ne. Úkolem
projektového manažera je zajistit, aby celý tým uměl s konflikty zacházet
produktivním způsobem. Pokud toho nedosáhne, nemá tým, ale skupinu.
Otázky – opakování
1. Jaké cesty vedou k porozumění konfliktům?
KAPITOLA 6
23
Očekávání a výsledky
Slovníček pojmů – klíčové pojmy
priority, výkonnost, dynamika.
Cíle studia kapitoly
Pochopit, že člověk je jako systém. Má nějaká očekávání a podává nějaké výsledky.
Tyto dvě věci však nemusí být v souladu s očekáváním vyššího vedení.
Dotčená témata
Neustálé zlepšování
Komunikace
Delegování
Výkonnost
Podnikání, podnikavost
Integrace společenských, odborných a environmentálních aspektů
Řízení očekávání zainteresovaných stran
Řízení rizik, změn, konfigurace
Související elementy kompetencí projektového manažera
1.01 Úspěšnost řízení projektu, 1.02 Zainteresované strany, 1.03 Požadavky a cíle projektu,
1.05 Kvalita, 1.08 Řešení problémů, 1.10 Rozsah a dodávané výstupy projektu, 1.14
Obstarávání a smluvní vztahy, 1.15 Změny, 1.16 Kontrola, řízení a podávání zpráv, 1.20
Ukončení, 2.01 Vůdcovství, 2.02 Zainteresovanost a motivace, 2.04 Asertivita, 2.09
Výkonnost, 2.10 Diskuze, 2.13 Spolehlivost, 3.02 Orientace na program, 3.03 Orientace na
portfolio, 3.04 Realizace projektu, programu a portfolia, 3.05 Trvalá organizace, 3.06 Byznys,
3.10 Finance
Výkladová část
Účel výsledků
• Výsledky jsou vyvrcholením činnosti.
• Výsledky jsou to, co dává činnosti smysl.
• Výsledky jsou to, co se počítá.
• Způsob jejich dosažení je to, co se manažerům při neúspěchu spočítá.
• Jsou hlavní a vedlejší výsledky (secondary gain)Ń
• Jsou osobní a organizační výsledky.
• Výsledky mají své „tvrdé“ i „měkké“ aspekty.
Očekávání a výsledky
• Je lepší dosáhnout toho, aby z dosažených výsledků byl dobrý pocit, než
špatný.
24
•
Reálné výstupy jsou takové, jaké jsou, ale s pocity lze pracovat.
o Dobrý-špatný pocit z výsledek vzniká teprve porovnáním výsledku s
očekáváním. Překračujte jej!
o Dosaženým výsledkům lze dávat různý význam. Rozšiřujte jej!
Hierarchie priorit výsledků
• Každý výsledek má nějakou důležitost.
• Míra důležitosti je pro každou zainteresovanou stranu jiná.
• Je-li důležité všechno, není důležité nic.
• Stanovit priority výsledků projektu musí projektový manažer a to pro každý
projekt zvlášť. Jinak v projektovém týmu vzniká zmatek a nejistota.
Měření výsledků
• Výsledky je třeba měřit.
• To, že „tvrdé“ výsledky jsou objektivně měřitelné a „měkké“ měřitelné
subjektivně neznamená, že jedny mají menší hodnotu, než druhé. Každá
kategorie vypovídá o jiném, komplementárním, pohledu na výsledky.
• Výsledky, které stojí 80% projektových nákladů, oceňují zainteresované
strany z 20%.
• Získávejte od všech zainteresovaných stran i subjektivní zpětnou vazbu.
To umožní lépe pochopit preference zainteresované strany, její hodnoty,
kritéria a lépe pak pracovat s jejími očekáváními a pro ni poskytovanými
výsledky.
Výkonnost
• Výkonnost = schopnost dosahovat žádoucích výsledků
• Efektivnost = schopnost dosahovat výsledků s co nejmenším množstvím
zdrojů (čas, vynaložená práce, finance, ...)
• Dobrý PM
• výkonnost x efektivnost
Proč kdy a jak tým?
Cíle a úkoly vedení
• Přimět lidi k tomu, aby něco udělali můžete 2 způsoby:
o Jako síla „řízení“ s využitím všech svých pravomocí s důrazem na
logiku lidské psychiky
o Jako síla „vedení“ s důrazem na emociální stránku lidské psychiky
Vedení je do značné míry umění přimět lidi, aby „dělali věci rádi“
• Management = vedení + řízení
• Vedení a řízení se kvalitativně liší
• Problémy jsou ze 70% způsobeny ne špatným řízením, ale slabým vedením
25
Dosahování výsledků
• Dynamika a komplexnost cíle a prostředí a vnímá
• Manažer volí a vytváří nástroj a ovlivňuje
• Priority jedinců
o Společný cíl, osobní role, vztahy
Dynamika cílů a prostředí
• Cíl a prostředí jsou statické
• Cíl a prostředí se dynamicky mění
• Jak je tomu v projektech?
Nástroje
• Skupina
o Ideální pro dosahování výsledků ve stabilním prostředí s dobře
vymezeným cílem
• Tým
o Nutný pro dosažení výsledků tam, kde se prostředí, nebo cíl mění,
nebo kde je cíl nedostatečně zřejmý.
• Komunita
o Vhodná pro dobrý pocit sounáležitosti.
Management
• Management = dosahování výsledků prostřednictvím lidí
• Manažer pracuje s lidmi
• Člověk má 4 stránky:
• Fyzickou (žít),
• Mentální (poznávat),
• Emocionální a vztahovou (milovat),
• Duchovní (zanechávat odkaz).
o Stephen R. Covey
• Holistický management = řízení + vedení = ovlivňování všech stránek člověka
Člověk jako systém
26
Proč vést?
Co získává manager a organizace
• výkon a efektivitu v proměnlivém prostředí, nebo s proměnlivými cíli
• možnost vynikajících výsledků
Častá chyba
• tam, kde je potřeba tým, absentuje vedení
• když něco nefunguje, svádíme to na směrnice a další vliy
Management = vedení + řízení
Je
• Hierarchické
• Neosobní
• Stabilní
Se zaměřuje na
• Prostředí
• Chování lidí
• Schopnosti lidí
Otázky – opakování
1. Jak měříme výsledky a jak měříme výkonnost?
KAPITOLA 7
Zásady týmové práce
Slovníček pojmů – klíčové pojmy
tým, forming, norming performing, storming
27
Dotčená témata
Schopnost práce v týmech
Spolupráce s managementem
Rozhodování a přijetí rolí
Geografické odloučení
Skupinová dynamika
Hodnocení individuálního profilu
Související elementy kompetencí projektového manažera
1.01 Úspěšnost řízení projektu, 1.08 Řešení problémů, 1.12 Zdroje, 1.13 Náklady a
financování, 1.14 Obstarávání a smluvní vztahy, 1.18 Komunikace, 2.01 Vůdcovství, 2.02
Zainteresovanost a motivace, 2.03 Sebekontrola, 2.05 Uvolnění, 2.12 Konflikty a krize, 2.14
Porozumění hodnotám, 2.15 Etika, 3.02 Orientace na program, 3.04 Realizace projektu,
programu a portfolia, 3.07 Systémy, produkty, technologie, 3.08 Personální management
Cíle studia kapitoly
Pochopit, že tým se musí vyvíjet a že krize v týmu je normální.
Výkladová část
Sedm nutných charakteristik týmu
1. Společný cíl
Zatímco ve skupině jde jednotlivcům především o to, aby udělali svoji práci
ve prospěch společného cíle a víc je nezajímá, v týmech jde hlavně o dosažení
společného cíle. Co kdo pro to udělá, je zde sekundární, nikoliv primární.
2. Vzájemná odpovědnost
Ve skupinách lidé zodpovídají svému nadřízenému. V týmech si lidé
zodpovídají i mezi sebou navzájem.
Lidé v týmech přijímají závazky pouze vůči svému nadřízenému, v týmech i
mezi sebou.
3. Společná akceschopnost
Skupiny postupují organizovaně a koordinovaně, což týmy také mohou, ale
týmy hlavně postupují jako celek. Ve skupinách si lidé hlídají zejména svůj
vlastní individuální postup.
Tým je také schopen učinit rozhodnutí, které zavazuje všechny a „jít do toho“.
Ve skupinách dává pokyn k akci manažer, nebo psaná norma.
4. Konstruktivní konflikty
Skupiny řeší konflikty destruktivním způsobem, nebo kompromisem. Často se
utíkají k tomu, aby je svým rozhodnutím řešil manažer. Týmy umí řešit
konflikty konstruktivně: nic nezaniká, ale naopak něco nového vzniká.
28
5. Vzájemná důvěra a společná sebedůvěra
Mezi členy skupiny nemusí být žádná důvěra. Stačí jim popis práce. V týmech
se bez vzájemné důvěry nelze obejít. Ani bez společné sebedůvěry.
6. Vzájemná otevřenost a informovanost
Skupiny jsou řízeny heslem: každý pracovník potřebuje mít všechny
informace nezbytné pro výkon jeho práce, zatímco týmy mají: každý
pracovník v týmu potřebuje mít všechny informace nezbytné pro přijetí
vlastního kvalifikovaného úsudku v záležitostech, které se týkají práce celého
týmu.
7. Společné sebeuvědomění
Tým má svoji identitu a každý člen týmu ji vnímá. Každý člen týmů ví, co tým
umí, co ne. Co dělá dobře, a co ne. Ví, co jej s okolím spojuje, a co jej
odlišuje. Každý člen týmu si je vědom všech výše uvedených nutných
charakteristik týmu a pomáhá je budovat a rozvíjet.
Životní fáze týmu
• Forming (formování)
• Storming (fáze konfliktů a polarizací)
• Norming (normování)
• Performing (fáze výkonu)
Životní fáze – Forming (formování)
Tato první fáze je podmíněna komplexní neurčitostí.
Ćlenům týmu není úplně zřejmé celkové zaměření, smysl a účel týmu. Nejsou jim ani
jasné jejich individuální role a odpovědnosti. Někteří projevují přehnaná nadšení a
očekávání, jiní přílišné obavy. A mají přirozenou potřebu se v této neurčitosti
orientovat. Toho dosahují testováním. Členové týmu tedy „testují” nejen hranice
úkolu, ale také ostatní členy a zejména osobnost svého manažera: jaké má hodnoty,
přesvědčení, kritéria, jaké má schopnosti a vzorce chování a zjišťují, nakolik mu
mohou důvěřovat.
Projektový manažer musí být připraven hodně věcí definovat a vysvětlovat; jinak
řečeno, odpovídá na otázky proč. Jelikož také ještě nejsou nastaveny procesy, musí
vedoucí říkat, co, jak, kde a kdy se má dělat. Obojí uvedené znamená, že ostatní
členové jsou v této fázi na svém vedoucím poněkud závislí, a že manažerský styl je v
této fázi spíše dominantní a direktivní.
Fáze formování je tedy charakterizována testováním, který slouží k naplnění potřeby
se orientovat v prostředí a úkolu a závislostí na svém manažerovi.
Životní fáze - Storming (fáze konfliktů a polarizací)
Tato fáze je typická svými konflikty a polarizací postojů. Ne všem členům týmu zcela
„sedí” například celkový úkol nebo způsob jeho dosahování nebo jejich individuální
úloha. Nemusí být také spokojeni s ostatními členy týmu, jejich chováním, atd.
Tato fáze je poměrně kritická a pro mnoho týmů se stává „konečnou stanicí”; tým
žije, pokud vůbec ještě, léta ve fázi krystalizace.
Projektový manažer by se měl hodně zaměřit na to, co tým spojuje, místo toho, co jej
29
rozděluje. Měl by také zdůrazňovat společný úkol, měl by budovat ocenění a uznání
individuálních odlišností. Proto by měl zvolit spíše koučující styl, s tím, že v
některých případech stále používá styl direktivní.
Konflikty a polarizace jsou normální. Je možné však zmírnit jejich intenzitu dobrou a
častou komunikací ze strany projektového manažera.
Životní fáze – Norming (normování)
Tato fáze je charakterizována vytvářením standardů a norem. Členové týmu si
ozřejmují společné i individuální hodnoty, kritéria, schopnosti, chování, pracovní
nástroje, termíny a podobně, začínají důvěřovat jeden druhému. Z toho vyplývající
činnosti se tak stávají přirozené, hladké a nekonfliktní. Motivace vzrůstá, protože nyní
již lidé vědí s kým, kdo, proč, jak, kde a kdy.
Jestliže je normování a standardizace příliš silná, může se stát, že poněkud ustoupí
týmová kreativita. To by měl projektový manažer citlivě zaznamenávat a svým
způsobem vedení uvedené vyvážit.
Obecně je management více participativní, než v předchozích fázích a členové týmu
by se měli podílet na odpovědnosti při přijímání rozhodnutí i toho, jak se cílů
dosahuje. To znamená, že zároveň začínají vznikat v určitých oblastech další vedoucí
(leadeři). Pochopitelně s tím, že se nejedná o válku o vedení týmu, které je
respektováno a uznáváno.
Performing (fáze výkonu)
V této fázi jsou členové týmu schopni pracovat jako vysoce efektivní a výkonná
jednotka bez svého manažera. Jsou schopní toto dělat a mají k tomu motivaci. Jelikož
tým sám o sobě je schopen dělat potřebná rozhodnutí, je manažerský styl hodně
participativní, až pouze podpůrný.
Co brání týmové spolupráci
• Manažeři
Týmy musí být vedeny. Slabinou většiny manažerů je právě vedení.
Vynikající týmy musí být vedeny i řízeny. Ne každý manažer umí oboje.
• Nepříznivé prostředí
Není až tak obtížné vybudovat tým v nepřátelském prostředí, těžké je ho tam
dlouhodobě udržet. Lepší je, pokud jsou celkové firemní struktury, systémy a
strategie, jakož i firemní kultura, k týmové spolupráci příznivě nakloněny.
• Přílišná velikost týmu
Týmy mají tendenci se s růstem své velikost rozpadat, či měnit na skupiny.
Pokud manažer týmu zjistí, že týmu už přestává být kvůli velikosti týmem a
stále jej ještě chce týmovou spolupráci, je lepší tým rozbít na menší, relativně
nezávislé týmy.
• Příliš veliké znalosti členů týmu
Vzájemná otevřenost a informovanost je nutnou charakteristikou týmu. Ve
znalostních týmech dnešní společnosti je hodnota člověka na pracovním trhu
posuzována podle toho, co zná. Je pak přirozené, že se jedinec přirozeně brání
30
•
předávání svých znalostí ostatním. Je prokázáno, že s růstem individuálních
znalostí obecně klesá ochota členů týmu je sdílet.
Příliš veliká stabilita prostředí a cílů
Týmy nejsou určeny k rutinní práci. Je pro ně utrpením takto pracovat, ničí to
jejich pocit vlastní a týmové identity, protože vědí, že „mají na víc“. Pro
stabilní prostředí a cíle se opravdu lépe hodí pracovní skupiny.
DESATERO DOBRÉHO TÝMU
1. Má srozumitelné cíle se kterými se jeho členové identifikují a které je
proto dokáží motivovat.
2. Má přiměřenou velikost, která umožňuje, aby se lidé mezi sebou
individuálně poznali (7±2).
3. Členové mají dobře rozdělené role tak, aby existující rozdíly vytvářely
synergii.
4. Činnost týmu je úspěšně koordinována uznávanou vůdčí osobností
nebo společným úsilím členů týmu.
5. Jeho členové spolu pravidelně, otevřeně a přímo komunikují.
6. Mezi členy je důvěra a jistota vzájemné podpory.
7. Členové mají schopnost kritického uvažování a společného poučení
z vlastních chyb.
8. Členové umějí registrovat a využívat své úspěchy a společně se z nich
radovat.
9. Má dobrou schopnost rozložit pozornost mezi dosahování výsledků,
zdokonalování procesu spolupráce a uspokojování individuálních
potřeb svých členů.
10. Dosahuje dobrých výsledků, plní stanovené cíle, zkrátka „má úspěch“.
Otázky – opakování
1. co brání týmové práci?
2. alespoň sedum bodů z desatera byste svedl?
KAPITOLA 8
Motivace co to je?
Slovníček pojmů – klíčové pojmy
motivace, stimulace, motivační typy, osobnost
Cíle studia kapitoly
Pochopit, že motivace není nic, co by se dalo nařídit. Motivace je vnitřní individuální
pocit, který se musí pěstovat.
Dotčená témata
31
Zodpovědnost
Delegování a zplnomocnění
Entuziasmus
Modely motivace
Budování týmu (Team building)
Pozitivní přístup
Verbalizace a vizualizace cílů
Související elementy kompetencí projektového manažera
2.04 Asertivita, 2.05 Uvolnění, 2.08 Orientace na výsledky, 2.13 Spolehlivost, 2.14
Porozumění hodnotám, 2.15 Etika, 3.01 Orientace na projekt, 3.02 Orientace na program,
3.03 Orientace na portfolio, 3.06 Byznys 3.08 Personální management
Výkladová část
Jak poznáme motivaci?
Jak ji udělat?
•
•
•
•
•
•
•
Motivace je pocit
Motivovat = pracovat s emocemi
Odstranění znechucení nevede k motivaci
Absence motivace nevede ke znechucení
Motivace a znechucení jsou dva různé pocity, které vznikají jinak
Je třeba dělat oboje: odstraňovat znechucení i motivovat
Motivace není garantem vynikajících výsledků. Bez motivace vynikající
výsledky neexistují
Řízení a vedení
32
Motivace je snadná, pokud si ji nespleteme s donucením, nebo s odstraněním
znechucení.
Nepsané zákony motivace
• Chcete-li motivovat, musíte být sami motivováni
• Motivace má dvě stádia: vytýčit cíl a ukázat, jak ho dosáhnout
• Uznání, úspěch, vlastní účast, ztotožnění se skupinou motivuje
• Motivace je nikdy nekončící proces
• Každý pokrok musí být zřetelně viditelný
• Výzva k akci motivuje jen tehdy, je-li možno zvítězit
Úkol:
Teorie očekávání (Victor Vroom)
Najděte si základní teze této teorie
Přesvědčení
Přesvědčení propojuje logické úrovně a jejich elementy
Přesvědčení je zobecnění
• Vaše chování způsobuje u pracovníků nedobré pocity.
• Nesplnili jsme plán, protože jsme příliš pomalí.
• Tohle nezvládnu, protože jsem to ještě nikdy nedělal.
• Vždycky, když vystupuji před publikem, třese se mi hlas.
• Protože nemám vysokou školu, nemohu být vedoucím pracovníkem.
• Ženy patří k plotně.
• Mladí tomu nemohou rozumět.
• Muži neradi hovoří o emocích.
K čemu je dobé přesvědčení?
33
• Výrazně ovlivňuje naše chování a tím i výsledek
• Ovlivňuje i náš stav i procesy: myšlení, emoce, fyziologii
Jak s ním pracovat?
• Měnit „omezující“ přesvědčení
• Budovat „posilující“ přesvědčení
• Co je omezující a co posilující?
Přesvědčení jsou hodně propojena s emocemi
Pracovat s přesvědčeními = pracovat hodně i s emocemi
Přesvědčení a motivace
• Je to důležité
• Je to hodně o práci s pocity
• Nejdříve se snažte pochopit
• Základem pochopení je naslouchání
• Vhodná motivace, přesvědčení a kritéria podporují, ale nenahrazují, dobré
řízení. Mohou jej však zlikvidovat.
Motivační typy
Různí lidé – různé potřeby – různá motivace
Maslow
Osobnostní – motivační typy
• Podmaňovatelé
• Objevovatelé
• Slaďovatelé
• Zpřesňovatelé
34
Podmaňovatelé
• Rádi pracují s lidmi a cítí svůj vliv na ostatní,
• Touží po moci,
• Jsou velmi výkonní
• Často přenechají práci samotnou jiným s tím, že si ponechávají kontrolu – a
„ovoce“
• Motivace:
o Závisí to jen na tobě.
o Máš velkou schopnost přesvědčit lidi a to právě my všichni
potřebujeme.
o Bude tě to bavit.
o Máš volnou ruku, ty to zorganizuješ nejlépe.
• Demotivace:
o Bohužel se ti nikdo nebude mít čas věnovat.
o Až tě něco napadne tak mi to pošli, až bude čas, tak se na to podívám.
(tzn. nebavit se s nimi o jejich názorech a nápadech)
o Nemám na tebe vůbec čas. (ignorovat)
Objevovatelé
• Také velmi výkonní
• Potřeba nezávislosti
• Sebevědomí, řeší problémy, Netrpěliví
• Neradi se podřizují
• Ostatní jsou jim „na obtíž“
• Motivace:
o Bude to náročné.
o Nikdo to ještě nezkoušel.
o Máš úplnou volnost.
35
•
o Ještě se to nikomu nepodařilo.
Demotivace:
o Postupuj podle těchto instrukcí.
o Je nutné dodržovat tato pravidla.
o Pravidelně mne informuj o svém postupu.
o Bude potřeba úzká spolupráce s ostatními.
Slaďovatelé
• Potřeba sounáležitosti, nemají zájem ovlivňovat ostatní – jde jim o týmovou
synergii
• Demokraté, nemají rádi změny, ale podřídí se většině
• Nemají rádi nezávislost a autoritářství – proto často v konfliktu s předchozími
typy
• Motivace:
o Budeš pořád mezi lidmi.
o Je to týmová záležitost.
o Bude potřeba společného úsilí.
o Zasáhni prosím, pokud by se v týmu vyskytly nějaké konflikty,
spoléhám v tom na tebe.
• Demotivace:
o Je to samostatný úkol.
o Potřebuji od tebe kreativitu a inovativní řešení.
o Bude se potřeba rychle a samostatně rozhodovat.
o Máš za to osobní zodpovědnost.
Zpřesňovatelé
• Usilují o vlastní dokonalost
• Mají rádi pořádek
• Racionální, nemají rádi emoce
• Nepotřebují ostatní
• Nemají rádi změny
• Motivace:
o Informace máš v této složce, postup je na první straně. Potřebuji to
pozítří.
o Postupuj dle této příručky, krok za krokem a budeš mít úspěch.
• Demotivace:
o Bez ostatních se neobejdeš.
o Musíš vymyslet způsob řešení.
Poznejte své okolí…
36
Typ osobnosti
Reakce na
chválu
Reakce na
kritiku
(oprávněnou)
Reakce na
kritiku
(neoprávněn.)
V případě
nadměrné
zátěže:
Podmaňovatel
„Rád tě to také
naučím.“
„O to tady
přeci nejde.“
Protiútok,
často osobní.
Delegování,
výmluvy, atp.
Objevovatel
„Já o tom vím.“ „Já vím.“
Odpor, věcný.
Mobilizace,
vysoké
nasazení.
Slaďovatel
„To jsem nebyl
jen já, to my
všichni.“
Akceptace.
Tolerance,
neodporuje.
Nadhled,
hledání
podpory.
Zpřesňovatel
Poděkování, je
znát, že to
potěšilo.
Lítost, upřímně Přijetí,
míněná.
diplomatické.
Zmatkování,
hroucení se,
nervozita.
Zlaté pravidlo motivace
NEPŘIZPŮSOBUJTE LIDI ÚKOLŮM, ALE ÚKOLY LIDEM
Cvičení
Belbinův test
Týmové role dle Belbina
• Vyhledávač – shánil (nutně potřebuje stálý přístup informací),
• Koordinátor – předseda (dohlíží, aby měl každý prostor pro vyslovení svého
názoru),
• Týmový pracovník – hasič (zažehnává konflikty),
• Inovátor – chrlič (neutuchající zdroj nových myšlenek),
• Vyhodnocovač – rejpal (kritik, o všem pochybuje, ničemu nedůvěřuje),
• Specialista – odborník (úzce zaměřený na svůj obor),
• Realizátor – tahoun (neustále pracuje),
• Dotahovač – finishman (silnější verze tahouna, dotáhne vše do konce).
37
Otázky – opakování
1. Co je to přesvědčení a co je to motivace? jaký je mezi nimi rozdíl?
KAPITOLA 9
Role manažera projektu - hlavní činnosti leadera
Slovníček pojmů – klíčové pojmy
kvalifikace manažera, styly, asertivní techniky
Cíle studia kapitoly
Pochopit, jaké role má manažer projektu a čemu musí čelit.
Dotčená témata
Koučování (Coaching)
Delegování
Zpětná vazba
Styly vedení
Motivace
Přirozená autorita
Moc
Uznání
Houževnatost
Vize
38
Související elementy kompetencí projektového manažera
1.01 Úspěšnost řízení projektu, 1.02 Zainteresované strany, 1.04 Rizika a příleŃitosti, 1.06
Organizace projektu, 1.07 Týmová práce, 1.09 Struktury v projektu, 1.16 Kontrola, řízení a
podávání zpráv, 2.02 Zainteresovanost a motivace, 2.04 Asertivita, 2.06 Otevřenost, 2.08
Orientace na výsledky, 2.11 Vyjednávání, 2.12 Konflikty a krize, 2.15 Etika, 3.04 Realizace
projektu, programu a portfolia, 3.06 Byznys
Výkladová část
•
•
•
Dle předmětu působnosti
o sebeuvědomění,
o sebevedení,
o sociální uvědomění,
o management vztahů.
Dle logických úrovní
o udávání směru a budování sounáležitosti,
o vymezení identity a účelu,
o práce s hodnotami, přesvědčeními a kritérii.
Tak leader
o Inspiruje, angažuje, motivuje,
dosahuje výsledků
Oblasti působení manažera na tým
• Oblast věcná
o tým musí mít dobře definovanou vizi a poslání, které určují cíl
společné práce týmu. Je to důvod existence týmu.
• Oblast procesní
o prosazení potřebné struktury týmu, definovat procesy.
• Oblast lidská
o starost o to, aby byli správní lidé na správných místech a mezilidské
vztahy týmu. Především v předem určených podmínkách se jedná o
nelehký úkol.
Manažer projektu
• Ví co chce a umí to formulovat
• Umí si stanovit pořadí důležitosti problémů
• Umí dělat správné kroky ve správném pořadí
• Dělá malý počet rozhodnutí, ale zásadních a je schopen je tvrdě vymáhat
• Umí sdělovat informace a umí naslouchat
• Umí zapojovat do hry řadové spolupracovníky
• Snese aktivity nadřízených
• Začíná od cílů, ne s konkrétní prací, technikou a nástroji
• Zastupuje firmu vůči členům týmu a členy vůči jejímu vedení
39
•
•
•
Je hnací silou pro své spolupracovníky a jejich vzorem
Umí DELEGOVAT
Integruje
Styly vedení
• Autoritativní (direktivní)
• Tréninkový
• Participativní
• Delegující
• Benevolentní
Co je nejlepší???
Kvalifikace manažera projektu
• Management, zejména projektový management
• Procesní technologie a související technika
• Ekonomika a finance
• Marketing
• Obchod a související obchodní a správní právo
• Psychologie a sociologie
Asertivita - styly chování, manipulace a obrana před ní
Asertivita
• Schopnost prezentovat vlastní názory přesvědčivě a s autoritou
• Je kompetence, kterou manažer projektu potřebuje, aby zajistil efektivní
komunikaci s projektovým týmem a dalšími zainteresovanými stranami tak, že
rozhodnutí, které mají vliv na projekt, jsou činěna s plnou znalostí jejich
důsledků
• Manažer projektu se musí vyhnout tomu, aby byl druhými směrován či
manipulován k rozhodnutím, která nejsou v zájmu projektu
Styly projevu
• Agrese
o Prosazování se na úkor jiných
o Může být i skrytá – sarkasmus, ironizování, …
• Pasivita
o Upírání vlastních práv, omlouvání se, nejistota
o Někdy odklon k manipulaci (což je forma agrese)
• Asertivita
o Pozitivní postoj k jiným
o Přiměřené sebevědomí
o Umí rozpoznat a ubránit se manipulaci
Asertivní chování
40
•
•
•
•
•
•
•
Schopnost
o říct NE
o požádat o laskavost
o vznést svoje oprávněné požadavky
o vyjádřit své kladné i záporné emoce
o začínat, udržovat a končit konverzaci
Preferuje nemanipulativní chování
Prohlubuje mezilidské vztahy
Vytváří atmosféru pro spolupráci
Předchází konfliktům a efektivně je řeší
Rozvíjí samostatnost, zvyšuje tvořivost, zodpovědnost
Dává šanci být sám sebou
Asertivní techniky
• Pokažená gramofonová deska
o Trvání na svém rozhodnutí, opakování.
• Otevřené dveře
o Klidné přijímání kritiky (můžeš mít pravdu, ale mě se to líbí)
• Sebeotevření
o Hovoření i o svých slabších stránkách (mám obavu z …)
• Volné informace
o Informace o sobě samém (mám rád seriál XY)
• Negativní aserce
o Jednoznačný souhlas s kritikou (ano, nepovedlo se mi to)
• Negativní dotazování
o Vyjasnění kritiky (nedostal jsem přidáno, nejste se mnou spokojen?)
• Přijatelný kompromis
o V případě, že není ohrožena naše sebeúcta
Asertivní práva
• Mám právo posuzovat sám sebe a být za sebe zodpovědný
• Mám právo nenabízet žádné výmluvy, omluvy a vysvětlení
• Mám právo posoudit, nakolik jsem za co odpovědný
• Mám právo změnit svůj názor
• Mám právo dělat chyby a být za ně zodpovědný
• Mám právo říct že nevím
• Mám právo být nezávislý na dobré vůli ostatních
• Mám právo dělat nelogická rozhodnutí
• Mám právo říct, že nerozumím
• Mám právo říct, že je mi to jedno
• Mám právo sám rozhodnout, zda budu jednat asertivně nebo ne
Manipulace
41
•
•
•
Snaha přesvědčit o něčem, co není manipulovanému vlastní a co by nepřijal,
nebo až po dlouhém čase
Manipulovaný si často neuvědomuje, že je manipulován nebo se nechce či
neumí bránit
Manipulátor často na začátku získává sympatie, k čemuž využívá:
o Charisma
o Schopnost působit na druhé
o Znalost slabých stránek ostatních
Shostormova typologie manipulace
• Diktáror
o Odvolává se na autoritu, tradici, hojně využívá citáty
• Chudáček
o Zdůrazňuje své handicapy, maskuje neochotu
• Počtář
o Řídí se tím, co je v dané situaci nejvýhodnější (pro něj)
• Břečťan
o Předstírá závislost na ostatních, parazituje
• Drsňák
o Manipuluje hrubostí, nepřipouští kompromis
• Obětavec
o Jakoby „nejhodnější“ – často citově vydírá
• Poslední spravedlivý
o Vyvolává ve svém okolí pocit viny, své chyby přehlíží
• Opatrovatel
o Sám ví nejlépe, co je pro ostatní dobré
• Mafián
o Podobně jako drsňák, zároveň ale nabízí ochranu – ve stylu kdo není s
námi, jde proti nám
Obrana před manipulací
• Rozpoznat manipulaci a hrozící nebezpečí
• Pěstovat si vlastní sebevědomí – manipulátor není dokonalejší
• Mít jasnou představu o svých právech
• Umět manipulátora odmítnout, nemít vůči němu zábrany či závazky
• Naučit se postupům zneškodnění jednotlivých manipulačních technik
Uvolnění
• Schopnost snížit napětí v obtížných situacích
• Relaxace, nabírání sil (svých i týmu)
• ROVNOVÁHA mezi
o Jednotlivými složkami člověka
o Prací, rodinou, volným časem
Proč?
42
•
•
Stres
•
•
•
okamžitý výkon a efektivita
udržitelný výkon a efektivita
Významný zdroj napětí
o Eustres – pozitivní, stimulující zátěž
o Distres – nadměrná zátěž, dlouhodobě vedoucí k onemocnění
o Hyperstres – překračuje hranice adaptability
o Hypostres – nedosahuje obvyklých tolerancí stresu
Reakce na stres
o Psychické – přizpůsobení, úzkost, deprese
o Fyzické – vědomé, nevědomé – útěk, boj
4 stádia
o Poplachová reakce (dle intenzity buďto přehlíženo, eliminováno nebo
„berlička“)
o Vznik odolnosti (a zvyšování „dávek“ k utlumení)
o Vznik nemocí (somatická, psychosomatická)
o Zhroucení (může vést i ke smrti)
Zvládání stresu
• Dokonalý být nelze
• Reciproční altruismus – dnes pomohu já tobě, zítra ty mě (nebát se říct si o
pomoc)
• Naučit se říkat NE
• Je rozdíl mezi „snažením“ a „dosažením cíle“
• Soustředit se na jednu věc a dokončit ji
• Strategie zvládání stresu
o Netečnost – apatie, bezmoc, beznaděj, deprese
o Vyhnutí se působení škodliviny (uskočení - pocity obav, strachu)
o Napadení škodliviny (útok na zdroj stresu)
o Posilování vlastních zdrojů (trénink dovedností, zdraví, zdatnost,
sebekontrola, sebeovládání)
Jak bojovat proti stresu
• Řídit efektivně svůj čas
• Kontrolovat události ve svém životě (které lze)
• Stanovovat si dosažitelné cíle (ani pod, ani nad)
• Pozitivní interpretace – na úhlu pohledu záleží
• Zvládání svých pocitů (nepropadat negaci)
• Smích
• Pomáhat svým blízkým – také pomohou
• Ovládat své pocity (ladit pozitivně, preventivně)
• Programovat svou budoucnost pozitivně
• Relaxační techniky
43
Otázky – opakování
1. Jakými cestami má manažer bojovat proti stresu.
KAPITOLA 10
Otevřenost
Slovníček pojmů – klíčové pojmy
otevřenost, nespolehlivost, informovanost, spolehlivost
Cíle studia kapitoly
Uvědomit si co je to otevřenost a proč je pro projektového manažera potřebná.
Dotčená témata
Dostupnost
Rozsáhlé znalosti mimo vlastní řízení projektu
Flexibilita
Otevřenost k odlišnostem ve věku, sexuální orientaci, náboženství, kultuře a ve změněných
pracovních schopnostech.
Transparentnost
Související elementy kompetencí projektového manažera
1.01 Úspěšnost řízení projektu, 1.02 Zainteresované strany, 1.03 Požadavky a cíle projektu,
1.05 Kvalita, 1.08 Řešení problémů, 1.18 Komunikace, 1.19 Zahájení, 2.01 Vedení, 2.05
Uvolnění, 2.07 Kreativita, 2.11 Vyjednávání, 2.12 Konflikty a krize, 2.14 Porozumění
hodnotám, 3.03 Orientace na portfolio, 3.04 Realizace projektu, programu a portfolia, 3.06
Byznys
Výkladová část
Prvky otevřenosti
• Otevřenost, jako
o schopnost vytvořit ovzduší, ve kterém každý cítí, že jeho vyjádření k
věci je vítáno,
o nadprahová úroveň informovanosti
o nadprahová dostupnost projektového manažera
Otevřenost jako týmové ovzduší
• sdílená složka – tvoří všichni členové týmu,
44
•
•
•
je ovlivňováno dalšími prvky týmu,
je ovlivňováno vnějším prostředím, ve kterém tým působí,
největší vliv má vedoucí týmu (~70%):
o Akceptace - neznamená to s druhým ve všem souhlasit, ve všem mu
dávat za pravdu, ale brát jeho projev, názory, jako něco, co je pro
druhého důležité a na co má právo.
Otevřenost jako informovanost
• Každý pracovník potřebuje mít všechny informace nezbytné pro
o výkon své práce
o přijetí vlastního kvalifikovaného úsudku v záležitostech,
které se týkají jeho práce.
o přijetí vlastního kvalifikovaného úsudku v záležitostech,
které se týkají práce celého týmu.
• Budování otevřenosti
o Když delegujete, předáváte všechny informace, aby mohl pracovník
úkol přijmout nebo odmítnout? Upozorňujete i na nevýhody?
o Když o něčem přesvědčujete, předáváte všechny relevantní informace,
které máte Vy?
o Když hodnotíte, upozorňujete hodnoceného, že něco jsou čísla a něco
Váš subjektivní názor, který nemusí být nutně správný?
Otevřenost jako dostupnost manažera
• Manažer určuje standardy své dostupnosti.
Manažer nejprve řeší svoje osobní úkoly, a teprve pak se věnuje lidem a jejich
potřebám.
• Pokud lidé nic nepotřebují, není třeba být k dispozici.
Co zase chcete?
Spolehlivost
• Znamená dodat to, co bylo očekáváno – za všech okolností
• Má důsledky na
• Týmové ovzduší
• Výkonnost a efektivitu týmu
• Ještě lepší je vyhledávat příležitosti k překročení očekávání a překračovat je.
Tehdy vznikají pozitivní pocity
• Souvisí s charakterem, důvěrou, morálkou, etikou, pověstí
• Závazky jsou otázkou dohody, očekávání však mohou zůstat nevyřčena
Znaky nespolehlivosti
• Někdo chce s Vámi něco projednat, řeknete, že zavoláte za půl hodiny.
Zavoláte ale až za dva dny.
• Dohodnete si schůzku, ale nedorazíte nebo opakovaně měníte termín.
45
•
•
•
Poskytnete svým lidem zadání, podle kterého se řídí a po nějaké době začnete
mluvit o změně nějakých parametrů, se kterými nebyl pracovník seznámen
Mnohdy zdánlivě na základě nevýznamných drobností
Spolehlivost předchází důvěru
Prezentace projektového manažera
• Telefony
o Vyřizujte obratem nepřijaté hovory, neprozváňejte
• Email
o Odepisujte do jednoho až dvou dnů, i krátká zpráva je lepší než žádná,
automatická odpověď v době nepřítomnosti
• Termíny
o Dodržujte nebo včas oznamujte nedodržení a jednejte o důsledcích
• Odpovědnost
o Přijímejte odpovědnost nejen z právního, ale i morálního hlediska
• Loajalita
o Lidé ocení Vaši věrnost především ve chvíli, kdy se ostatní otočí zády
• Iniciativa
o Partner spoléhá na to, že si důležité informace nenecháte pro sebe
• Detaily
o Kontrolujte i drobnosti, které se podílejí na výsledku
Vedení porad - efektivní komunikace
Osobnostní typy
• Především na poradách si lze utvořit určitý další úhel pohledu na osobnosti
(kromě týmových rolí apod.).
• Pozitivní typy
o Opatrný varovatel, konstruktivní kritik, dodavatel energie, optimista,
udržovatel orientace, tlumič konfliktů, předkladatel otázek, trpělivý
vysvětlovatel
• Negativní typy
o Sebezpovědník, povýšenec, showman, agresor, mluvka, autoritář,
svéhlavička, mrtvý brouk, melancholik, svárlivec
• Pozor na „vyvíjení na poradách“
Struktura porady
• Aneb proces porady
• Často VPRD (Věc – Proces – Role – Definice)
• Lépe DRPV (Definice – Role – Proces – Věc)
Role na poradách
• Vedoucí. Má zodpovědnost za výsledek porady a za učiněná rozhodnutí.
• Účastník. Soustředí se na věcnou problematiku.
46
•
•
•
•
•
Facilitátor (ukazňovatel). Má zodpovědnost za správný proces porady.
Zapisovatel. Zodpovídá za správné a jednoznačné záznamy učiněných
rozhodnutí.
Časoměřič. Upozorňuje na dodržování předem dohodnutých časových limitů.
Rozhodčí. Pomáhá facilitátorovi, pokud některý z účastníků opakovaně
porušuje pravidla.
Asistent. Podporuje organizační zázemí porady.
Doporučení
• V zájmu efektivity by organizace měla mít stanovena přesná a konkrétní
pravidla pro pořádání porad.
• Vždy dodržovat rozdělení na:
o Přípravu (definice porady)
o Vlastní poradu (Úvod – Hlavní část – Závěr)
o Po poradě (distribuce zápisu, uvedení rozhodnutí v život)
Otázky – opakování
1. Jak lze strukturovat poradu?
KAPITOLA 11
Procesy pro PM v organizaci - Co vlastně můžeme
standardizovat?
Slovníček pojmů – klíčové pojmy
projektová kancelář, metodika, pojmy, sw podpora
Cíle studia kapitoly
Pochopit, jakou roli má projektová kancelář a co všechno nám v projektovém týmu
může pomoci vyřešit.
Dotčená témata
Balanced Scorecard
Společné formáty zpráv a reportů
Klíčové indikátory výkonnosti (KPI)
Strategické a byznys plány organizace
Kancelář podpory portfolia
Kancelář podpory řízení projektů
Řízení zdrojů
Související elementy kompetencí projektového manažera
47
1.01 Úspěšnost řízení projektu, 1.02 Zainteresované strany, 1.03 Požadavky a cíle projektu,
1.04 Riziko a příležitost, 1.08 Řešení problémů, 1.16 Kontrola, řízení a podávání zpráv, 1.17
Informace a dokumentace, 1.18 Komunikace, 2.02 Zainteresovanost a motivace, 2.06
Otevřenost, 2.08 Orientace na výsledky, 2.10 Diskuse, 2.14 Porozumění hodnotám, 3.01
Orientace na projekt, 3.04 Implementace programu, projektu a portfolia, 3.06 Byznys, 3.10
Finance
Výkladová část
Procesy subsystému PM
• Řízení integrace
• Řízení rozsahu (scope)
• Řízení času
• Řízení nákladů
• Řízení jakosti projektu
• Řízení lidských zdrojů
• Řízení komunikace v projektu
• Řízení projektových rizik
• Řízení obstarávání a smluvních vztahů
Řízení integrace
• „Dávání věcí do kupy“
• Zahrnuje např.
o Vytvoření úvodního popisu záměru na projekt (project charter) – často
v podobě Identifikační (zakládací) listiny projektu apod.
o Vytvoření předběžného stanovení rozsahu projektu (preliminary
project scope statement) – soupis všech dodávaných výstupů
o Vytvoření plánu řízení projektu (Jak to budeme dělat?)
o Operativní řízení (a vedení) realizace projektu
o Monitoring a kontrola průběhu projektu
o Integrované řízení změn
o Ukončení projektu
Řízení rozsahu
• Procesy a jejich činnosti, které by měly zajistit, že bude dodáno vše, co je
třeba a zároveň pouze to, co je třeba aby byl projekt úspěšně dokončen
• Jde především o vymezení určitých hranic – co do projektu patří a co už ne
• Zahrnuje např.:
o Stanovení, jak bude rozsah definován, vytvářen a kontrolován
(součást plánu řízení projektu)
o Definice rozsahu – detailní popis, co má být dodáno (včetně
akceptačních kritérií apod.)
o Vytvoření WBS – hierarchický rozpad na dílčí výstupy a výsledky
prací
48
o Ověření rozsahu – formalizace, akceptace na začátku i v průběhu
o Řízení rozsahu – respektive jeho změn
Řízení času
• Aktivity a procesy spojené s časem a termíny projektu
• Zahrnují např.:
o Definici činností – obvykle na základě WBS
o Seřazení činností (vyhledání vazeb)
o Odhad náročnosti na zdroje
o Odhad trvání
o Vytvoření harmonogramu
o Operativní řízení harmonogramu
Řízení nákladů a kvality
• Řízení nákladů - procesy a aktivity spojené s náklady na projekt
• Zahrnují např.:
o Odhadování nákladů
o Tvorbu rozpočtu
o Řízení (kontrolu) rozpočtu v průběhu projektu
o Což může zahrnovat např. i metodu EVM
• Řízení kvality zahrnuje aktivity spojené s kvalitou a zahrnuje:
o Plánování kvality (jaké standardy jsou relevantní?)
o Zajišťování kvality (operativní realizace aktivit zajišťujících kvalitu)
o Řízení (kontrolu) kvality (monitoring výstupů a kontrola, zda jsou v
souladu s naplánovanými standardy a požadavky)
Řízení lidských zdrojů
• Procesy a aktivity se vztahem k projektovému týmu (v širším slova pojetí –
veškeré osoby, které mají v projektu přiřazenu nějakou roli a zodpovědnost)
• Oblast zahrnuje:
o Plánování lidských zdrojů (identifikace rolí, zodpovědností, vztahů,
…)
o Sestavení projektového týmu – získání konkrétních lidí
o Vytvoření projektového týmu (po jednotlivých fázích)
o Vedení projektového týmu
Řízení komunikace
• Vše o vytváření, shromažďování, ukládání, přenosu, distribuce, získávání a
uspořádávání informací
• Zahrnuje:
o Plánování komunikace – vytvoření komunikačního plánu
o Distribuci informací
o Vykazování stavu – reporting
o Řízení zainteresovaných stran
49
Řízení projektových rizik
• Vše o rizicích projektu
• Zahrnuje:
o Plánování řízení rizik (JAK?)
o Identifikaci rizik
o Kvalitativní analýzu rizik
o Kvantitativní analýzu rizik
o Ošetření rizik
o Řízení a monitoring rizik
Řízení nakupování
• Nakupování produktů, služeb – pořizování v podstatě čehokoliv z prostředí
mimo projektový tým
• Role nekupujícího i prodávajícího, zahrnuto je:
o Plánování nákupů a akvizic (co a kdy bude třeba pořídit)
o Plánování kontraktů (podrobnější, včetně identifikace potenciálních
prodejců, způsobu jejich výběru atd.)
o Odezvy trhu (shromáždění nabídek, soupis dodavatelů)
o Výběr a uzavření smlouvy
o Administrace smlouvy – jejího průběhu
o Ukončení kontraktu – kompletace, akceptace, atd.
Otázky – opakování
1. Jaká je role prodávajícího a kupujícího?
KAPITOLA 12
Implementace PM v organizaci
Slovníček pojmů – klíčové pojmy
projektová kancelář
Cíle studia kapitoly
Pochopit, jakou roli má projektová kancelář a co všechno nám v projektovém týmu
může pomoci vyřešit.
Dotčená témata
Balanced Scorecard
Společné formáty zpráv a reportů
Klíčové indikátory výkonnosti (KPI)
Strategické a byznys plány organizace
Kancelář podpory portfolia
Kancelář podpory řízení projektů
50
Řízení zdrojů
Související elementy kompetencí projektového manažera
1.01 Úspěšnost řízení projektu, 1.02 Zainteresované strany, 1.03 Požadavky a cíle projektu,
1.04 Riziko a příležitost, 1.08 Řešení problémů, 1.16 Kontrola, řízení a podávání zpráv, 1.17
Informace a dokumentace, 1.18 Komunikace, 2.02 Zainteresovanost a motivace, 2.06
Otevřenost, 2.08 Orientace na výsledky, 2.10 Diskuse, 2.14 Porozumění hodnotám, 3.01
Orientace na projekt, 3.04 Implementace programu, projektu a portfolia, 3.06 Byznys, 3.10
Finance
Výkladová část
Jak na to tedy?
Předpoklady pro implementaci
• známe a chápeme principy projektového řízení,
• disponujeme zdroji pro úspěšné řízení projektů,
• jsme ochotni a připraveni k zásadním změnám,
•
Nelze dobře integrovat řízení projektů do integrovaného manažerského
systému tam, kde tento systém nefunguje nebo funguje jen „na oko“!
Jak integrovat PM do QMS?
• Formou PPP programu
o Analýza a úprava stávající dokumentace QMS
o První projekt zavádí principy a základní postupy
o Další projekty a aktivity doplňují, zlepšují a udržují
• Chtě nechtě půjde o dosti obecný popis systému PM (jedinečnost projektu)
• Měla by být umožněna efektivní prioritizace činností dle jasných pravidel (v
případě multiprojektového prostředí)
Zvažme faktory:
• velikosti organizace,
• organizační struktury,
• produktové orientace,
• převažujícího charakteru projektů (interní versus externí)
• maturity (vyspělosti organizace)
Vhodná posloupnost kroků
• Zpracování plánu úvodního projektu
• Vytvoření koncepce implementace řízení PPP
• Vytvoření PPP organizační struktury s vazbami na trvalou OS a návazné
úpravy „pravidel“
• Standardizace postupu realizace projektů – základní linie
51
•
•
•
Vzdělání vybraného okruhu zaměstnanců a spolupracovníků
Pilotní projekt
Další rozvoj prostřednictvím PPP programu
Možná podoba základní směrnice
• Obecný životní cyklus projektu organizace
o Definice společných klíčových kroků
o Definice bodů rozhodnutí
o Definice rolí, zodpovědností a pravomocí
o Definice lhůt
• Standardní postup v jednotlivých procesních oblastech
• Prostor pro odchylky
• Popis závazné základní dokumentace
• Popis procesů a postupů spojených s IS
• Popis (metodika) používaných nástrojů a metod
Kritické faktory úspěchu
• Získání vrcholového vedení pro myšlenku řízení PPP
• Dosažení vstřícného povědomí zaměstnanců
• Vybavení dostatečného počtu lidí adekvátními znalostmi
• Vytvoření funkčního systému koexistence trvalé OS a projektů
• Účinný systém motivace a stimulace
• Úspěšná realizace pilotního projektu
Projektová kancelář - a její různé podoby
Základní možná pojetí a funkce
• Definiční PMO
o především definuje pravidla a struktury pro řízení projektů trvalé
organizace
• Kontrolní PMO
o audity projektů další kontrolní aktivity
• Realizační
o bazén zdrojů projektových manažerů
• Podpůrná
o místo vyhrazené pro práci projektových týmů, včetně potřebného
vybavení, případně i podpůrní pracovníci (SW specialisté, ekonomové,
atd.)
PMO
• Možná pojetí a funkce se mohou i značně prolínat
• Funkce kontrolní a realizační by však měla být co nejvíce organizačně
oddělena
•
I sama PMO by měla být pokud možno co nejvíce nezávislá, protože její
činnost obvykle prochází napříč jednotlivými odděleními
52
Otázky – opakování
1. K čemu slouží PMO?
KAPITOLA 13
Cvičný IPMA test
Cíle posledního opakovacího semináře
Napsat cvičný test.
Literatura
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Základní:
Doležal, J., Máchal, P., Lacko, B. a kol., Projektový management podle IPMA,
Praha: Grada 2009 (kniha vychází ze standardu kompetencí projektového
řízení podle IPMA, verze 3.0)
Dolanský, V., Měkota, V., Němec, V., Projektový management , Praha : Grada
publishing 1996
Schwalbe, K., Řízení projektů v IT , Brno: Computer press 2007
Národní standard kompetencí projektového řízení podle IPMA, verze 3.0,
dostupné na www.ipma.cz, zejména slovník, který je součástí standardu
Doporučená:
Goldratt, E., M., Cox, J., Cíl , Praha: Interquality 2001
Hyndrák, K., Project : praktické příklady pro verze 4, 98. 2000, 2002 , Praha :
Grada 2002
GOLDRATT, E., M., What Is This Thing Called Theory Of Constraints? ,
Great Barrington: Nort River Press 1990
Duncan, W., R., A., Guide to the Project Management Body of Knowledge ,
Upper Darby : Project Management Institute 1996
GOLDRATT, E., M., Kritický řetězec , Praha: Interquility 1999
53
Download

opora svirakova PM2_2