Örgütsel Tasarım
STRATEJI, ÖRGÜTSEL TASARIM VE ETKINLIK
Giriş
Örgütler, CEO ve diğer üst yöneticiler tarafından belirlenen hedeflere ulaşmak üzere kurulurlar.
Üst yönetimin temel sorumluluğu, örgütün değişen çevreye uyumunu sağlayarak örgütün
amaçları, stratejisi ve tasarımını belirlemektir.
Üst düzey yöneticiler, örgütün genel anlamda çevre ile uyumlu olmasını sağlarken, orta düzey
yöneticiler de benzer faaliyetleri kendi bölümleri içinde, üst düzey yönetimin göstermiş olduğu
yol üzerinden gerçekleştirmeye çalışırlar.
Örgütün yönü, tasarımı ve etkililiğinde üst yönetimin rolü
Dış Çevre
Fırsatlar
Tehditler
Belirsizlik
Kaynağın bulunurluğu
Örgüt Tasarımı
Stratejik Yönlendirme
CEO, Üst
yönetim
takımı
İç Durum
Güçlü yanlar
Zayıf yanlar
Sınırlı yetenek
Lider tarzı
Geçmiş performans
Misyon
ve
amaçları
tanımla
Faaliyet
hedefleri,
rekabetçi
stratejileri seç
Yapısal biçim – Öğrenmeye
karşı etkinlik
Bilgi ve kontrol sistemleri
Üretim teknolojisi
İnsan kaynakları politikaları
Örgütsel kültür
Örgütler arası bağlantılar
Etkinlik Çıktıları
Kaynaklar
Etkinlik
Amaca ulaşma
Rekabetçi değerler
Örgütsel Amaç
Örgütler bir sonuca ulaşmak için kurulurlar ve yönetilirler.
Söz konusu var olma nedenini MİSYON kavramı ile açıklamak
mümkündür.
İşletme içerisindeki farklı birimler ve bölümler de, örgütün genel
amaçlarına ulaşmasına ve misyonunu gerçeklemesine katkıda
bulunacak şekilde kendi özel hedef ve amaçlarını belirlerler.
Misyon
İşletmenin var olma nedenini genel olarak misyon kavramı ile açıklamak mümkündür. Misyon, örgütün
değerlerini ve neden faaliyet gösterdiğini yansıtır.
İşletmenin varlık nedeni ve nasıl bir işletme olduğu ile ilgili fikir ve anlayışlar misyon ile netleşmelidir.
İşletmenin genel ve iş yapma felsefesi
İşletmenin kendisini nasıl gördüğü
Hizmet sunulacak pazar ve müşteri kitlesi
Üretilecek temel mal ve hizmetler
Kullanılacak temel teknolojiler
Büyüme ve kârlılık ile ilgili düşünceleri
Genel olarak vermek istediği mesaj
Misyonun bir fonksiyonu da bir iletişim aracı olmasıdır.
Faaliyet Hedefleri
Faaliyet hedefleri, beklenen ölçülebilir sonuçları ifade eder.
Genellikle kısa dönemlidir.
Faaliyet hedefi, genel hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunur. Her bir
faaliyet hedefi, günlük kararlara ve bölüm faaliyetlerine yön verir.
Genel Performans
Kâr amaçlı işletmelerin genel performansını kârlılık yansıtır. Diğer genel performans kriterleri
arasında büyüme ve üretim miktarı sayılabilir.
Büyüme ile kastedilen nedir ?
Kaynaklar
Kaynaklarla ilgili hedefler, ihtiyaç duyulan hammadde ve finansal kaynakların temin
edilebilmesine yöneliktir.
Yeni fabrikaların inşa edilmesi, ucuz hammadde kaynağı bulma veya yüksek kalitede teknik
mezunları işe alma daha fazla finans kaynağını gerektirir.
Pazar
Pazar hedefleri, pazar payı ve rekabetçi konum ile ilişkilidir. Pazar hedefleri, pazarlama, satış ve
reklam bölümlerinin sorumluluğundadır.
Örneğin Honda’nın hedefi, pazar liderliğini Toyota Motor Company’nin elinden almaktır. Bu
doğrultuda öncelikle Nissan’ın elinden ikincilik koltuğunu alarak işe başlamışlardır.
2-3 yıl önce Honda Fit, sektörün en çok satan otomobili ünvanını alarak, Toyota Corolla’yı geride
bırakmıştır.
Çalışanların Geliştirilmesi
Eğitim, terfi, iş güvenliği ve çalışanların gelişimi gibi konular bu kapsamda değerlendirilebilir.
Sadece çalışanlar değil yöneticiler de bu kapsamda düşünülür.
İnovasyon ve Değişim
İnovasyon hedefleri ile ifade edilen, çevredeki beklenmedik değişimlere uyum sağlayabilmek
üzere örgütün hazır bulunması ve esnek olmasıdır.
Yeni ürünler ve hizmetler ya da iş süreçlerinden ve örgütsel yapıda gerçekleştirilecek radikal
yenilikler İNOVASYON alanları içindedir.
Verimlilik
Verimlilik Nedir ?
P=O/I
Verimlilik genellikle, istenilen sonuçlara ulaşabilmek için kullanılan kaynak miktarı ile açıklanmaya
çalışılır.
Birim başına üretim maliyeti
İşçi başına üretim miktarı
İşçi başına kaynak maliyeti
Söz konusu oranlara örnek olarak gösterilebilir.
Hedeflerin Önemi
Genel hedefler ve faaliyet hedefleri, örgüt için son derece önemlidir. Ancak bu hedefler tamamen
farklı amaçlara hizmet ederler.
Genel hedefler ve misyon ifadeleri, örgüt için bir değer sistemini ifade eder. Faaliyet hedefleri,
örgütün temel görevlerini temsil eder. Genel hedefler örgütü meşrulaştırır. Faaliyet hedefleri daha
belirgin ve iyi tanımlanmıştır.
Çalışanların yönlendirilmesi hedefler sayesinde olacaktır. Böylece işletme çalışanları ne için
çalıştıklarını bilme fırsatına sahip olabileceklerdir.
Çalışanların amaçları, hedefleri bilmesi neden önemlidir ?
Hedef Tipi ve Amaçları
HEDEF TİPİ
HEDEFİN AMACI
Genel Hedefler ve
Misyon
Meşruluk
Faaliyet Hedefleri
Çalışanların yönlendirilmesi
ve motivasyonu
Karar rehberi
Performans standartları
Strateji Seçme ve Tasarım
Örgütsel misyon ve faaliyet hedefleri tarafından tanımlanan yönü desteklemek ve
sonuçlandırmak üzere yöneticiler, rekabetçi çevre içinde örgütün amaç ve hedeflerine
ulaşmasına yardımcı olacak belirli strateji ve tasarım seçeneklerini seçmek zorundadır.
Strateji ve tasarım seçmede iki yaklaşımdan bahsedeceğiz:
oPorter’ın rekabetçi stratejileri
oMiles ve Snow’un strateji tipolojisi
ÖNCELİKLE STRATEJİ NEDİR?
Porter’ın Rekabet Stratejileri
Michael E.Porter, bir grup işletme üzerinde gerçekleştirdiği çalışmalar sonucunda örgütlerin
rakipleriyle rekabet edebileceği üç tip rekabet stratejisi tanımlamıştır. Bu stratejiler,
Düşük Maliyet Liderliği
Farklılaştırma
Odaklanma
olarak sıralanabilir.
Porter’ın Rekabet Stratejileri
REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ
Düşük Maliyet
Benzersizlik
Düşük Maliyet
Liderliği
Farklılaştırma
Dell Computer
Starbucks Coffee
Odaklanmış
Düşük Maliyet
Liderliği
Odaklanmış
Farklılaştırma
Enterprise
Rent-A-Car
Edward Jones
Investment
Geniş
REKABET
ALANI
Dar
Porter’ın Rekabet Stratejileri
o Farklılaşma – Bu stratejide işletmeler, ürünlerini ve hizmetlerini sektördeki diğer işletmelerin
ürünleri ve hizmetlerinden farklılaştırmaya çalışırlar.
o Düşük Maliyet Liderliği - Bu strateji, rakiplere oranla sahip olunan düşük maliyetlerin
vurgulanması ve duyurulması ile pazar payının arttırılmasına yönelik bir stratejidir. İşletme,
rakiplerinin fiyatlarının altında ancak onlarla aynı kalitede ürünler ve hizmetler sunarken, kabul
edilebilir oranda kâr elde etmeyi hedeflerler.
o Odaklanma - Bu stratejiye göre işletme, belli bir pazara veya müşteri grubuna odaklanır.
İşletme, dar tanımlanmış pazarda, maliyet veya farklılaşma üstünlüğü elde etmeye çalışır.
Miles ve Snow’un Strateji Tipolojisi
o Diğer bir işletme stratejisi tiplojisi ise Raymond Miles ve Charles Snow tarafından geliştirilmiştir.
Miles ve Snow’un tipolojisi, yöneticilerin dış çevre ile uyumlu stratejiler geliştirmeye çabaladığı
fikrine dayanır.
o Bu yaklaşıma göre örgütler, örgüt karakteristikleri, strateji ve dış çevre arasında bir uyum
yakalamaya çalışırlar. Bu noktada dört farklı stratejiden bahsetmek mümkündür :
o
o
o
o
Yenilikçi
Savunmacı
Analizci
Tepkici
Miles ve Snow’un Strateji Tipolojisi
o Yenilikçi - Yenilik yapma, risk alma, yeni fırsatlar arama ve büyüme faaliyetlerini ifade eder. Bu
strateji, yaratıcılığın etkinlikten daha önemli olduğu, dinamik ve büyüyen iş çevrelerinde geçerli
olabilir.
o Savunmacı - Yenilikçi stratejinin neredeyse tam tersidir. Risk almak ve yeni fırsatları kovalamak
yerine, savunmacı stratejiyi benimseyen bir işletme, tutarlılık ve hatta masrafları kısma yollarını arar.
Bu strateji, var olan müşterilere tutunur. Ancak ne yenilik ne de büyüme gündeminde yoktur.
o Analizci - Analizci işletmeler, yenilik arayışındayken, tutarlı bir şekilde faaliyetlerini yürütme
arayışındadırlar. Bu strateji, yenilikçi ve savunmacı stratejilerin kesişim kümesindedir. Bu işletmelerin
ürünlerinin bazıları, var olan müşterileri korumaya yönelik tasarlanan etkinlik stratejilerinin
kullanılabildiği durağan çevreleri hedefler. Bazı ürünleri ise, büyüme imkânları barındıran, çok daha
dinamik ve yeni alanları hedef almaktadır.
o Tepkici - Gerçek anlamda bir strateji değildir. Bu stratejiyi benimseyen işletmeler, dönemsel olarak
çevresel fırsatlara ve tehditlere cevap verirler. Bu stratejide, üst yönetim uzun dönemli planlara
sahip değildir. O anda hangi adımların atılması gerekiyorsa, o adımlar atılır. Bu strateji her ne kadar
zaman zaman başarılı olabilse de, genellikle başarısızlık ile sonuçlanmaktadır.
Stratejiler örgüt tasarımını nasıl etkiler?
Seçilen stratejiler, örgütün iç yapısını ve dinamiklerini etkiler.
Örneğin, büyümek ve yeni ürünler sunmak isteyen bir işletme ile uzun dönemdir sahip olduğu
ürünleri elinde tutarak pazar payını korumak isteyen bir işletme aynı olmayacaktır.
Porter’ın Rekabetçi Stratejileri
Strateji: Farklılaşma
Örgütsel Tasarım:
•Öğrenmeye dönük; güçlü yatay
eşgüdümle esnek ve yarı özerk çalışma
•Güçlü araştırma becerisi
•Müşterilerle yakın ilişkiyi sağlayan
değerler ve mekanizmalar
•Yaratıcılığı, risk almayı ve
yeniliği ödüllendirme
Strateji: Düşük Maliyet Liderliği
Örgütsel Tasarım:
•Verimliliğe dönük; güçlü merkezi yetke,
sıkı maliyet denetimi, sık ve ayrıntılı
denetim raporları
•Standart çalışma prosedürleri
•Etkin satınalma ve dağıtım sistemleri
•İş gücünün yakın denetimi; rutin işler;
sınırlı yetkilendirme
Miles ve Snow’un Strateji Tipolojisi
Strateji: Yenilikçi
Örgütsel Tasarım:
•Öğrenmeye dönük; esnek, yerinden yönetilen
yapı
•Güçlü araştırma becerisi
Strateji: Savunmacı
Örgütsel Tasarım:
•Verimliliğe dönük; güçlü merkezi yetke,
sıkı maliyet denetimi
•Üretimin verimliliğine odaklanma: düşük GİM
•Yakın denetim, az işgören yetkilendirme
Strateji: Analizci
Örgütsel Tasarım:
•Verimliliği ve öğrenmeyi dengeleme; esneklik
ve uyumlanmayla birlikte sıkı maliyet denetimi
•Durağan ürün hatları için verimli üretim; yenilik
için yaratıcılığa, araştırmaya ve risk almaya
vurgu
Strateji: Tepkici
Örgütsel Tasarım:
•Açık bir örgütsel yaklaşım yok; tasarım özellikleri
güncel gereksinimlere göre aniden değişebilir
Örgüt Tasarımını Etkileyen Diğer Unsurlar
Strateji dışında örgüt tasarımını etkileyen çok sayıda koşulsal faktör bulunmaktadır.
Etkinlik ve kontrole karşı öğrenme ve esnekliğe yapılan vurguyu strateji, çevre, büyüklük ve
yaşam çevrimi, teknoloji ve örgüt kültürü gibi faktörlerin koşulsallığı belirleyecektir.
Örgüt sözkonusu durumsal faktörlere “uyum” sağlamak amacıyla tasarlanacaktır.
Örgüt Yapısı ve Tasarımı
Örgütsel Etkinlik/Etkililik
Etkinlik geniş bir kavramdır, bir örgütün amaçlarına ulaşma derecesini ölçer.
Bir örgütün ulaşmaya çalıştığı hedeflerine ilişkin başarısıdır.
Gerçek çıktı miktarının beklenen çıktı miktarına oranının 100 ile çarpımıdır.
Aynı zamanda hedeflerin başarılması ile ilgilidir.
Etkililik, daha dar bir kavramdır.
Örgütsel bir amaca ulaşmak için tüketilen kaynak miktarını ölçmeyi esas almaktadır.
Belirli bir çıktı miktarına ulaşmak için ne kadar kaynağın gerekli olduğuna dayanmaktadır.
Elde edilen çıktının tüketilen girdi kaynaklarına oranı olarak da ifade edilmektedir.
Durumsal Etkinlik Yaklaşımları
Etkinliğin ölçülmesine yönelik durumsal yaklaşımlar, örgütün farklı kısımlarına odaklanır.
Örgütler dışarıdan kaynak temin ederler ve bu kaynaklar çıktıya dönüştürülerek çevreye geri
verilir.
Amaç yaklaşımı, çıktılara odaklanmıştır. Örgütün istenen çıktı seviyesi bazında amacına ulaşıp
ulaşmadığı ile ilgilenir.
Kaynak tabanlı yaklaşım, yüksek performans için örgütün gerekli kaynakları etkili bir şekilde
temin edip edemediği ile ilgilenir.
Son olarak içsel süreç yaklaşımı ise, örgütün iç faaliyetlerinin etkinliği ile ilgilenir.
Kaynak
Girdileri
Kaynak Tabanlı
Yaklaşım
Örgüt
İç faaliyetler ve
süreçler
İçsel Süreç
Yaklaşımı
Çıktılar
Amaç
Yaklaşımı
Amaç Yaklaşımı
Örgütün istenen çıktı seviyesi bazında amacına ulaşıp ulaşmadığı ile ilgilenir. Bu mantıklı bir
yaklaşımdır. Çünkü örgütler çıktı, kârlılık veya müşteri memnuniyeti gibi kriterler bazında farklı
hedeflere sahiptir.
Amaç yaklaşımı bu hedeflerin gerçekleşmesine yönelik hangi aşamada olunduğunu ölçmeye
çalışır.
Kaynak Tabanlı Yaklaşımı
Yüksek performans için örgütün gerekli kaynakları etkili bir şekilde temin edip edemediği ile
ilgilenir.
Kaynak tabanlı yaklaşım açısından örgütsel etkinlik kriterleri, kıt ve değerli kaynakların elde
edilmesi ve başarılı bir şekilde yönetilmesidir.
İçsel Süreç Yaklaşımı
Örgütün iç faaliyetlerinin etkinliği ile ilgilenir. Etkili örgütlerin, iyi çalışan ve düzgün süreçleri
mevcuttur. Çalışanlar mutlu ve iş tatminleri yüksektir. Bölümler arası işbirliği verimliliği
arttırmaktadır.
Bu yaklaşım dış çevreyi dikkate almaz. Önemli olan örgütün sahip olduğu kaynaklarla neler
yaptığıdır.
Bütünleşik Etkinlik Modeli
Üzerinde tartıştığımız üç yaklaşım da önemli yaklaşımlardır. Ancak bu yaklaşımların her biri farklı
bir noktaya odaklanırken, diğer bir noktayı gözden kaçırmaktadır.
Rekabetçi değerler modeli, bir noktaya odaklanmaktan çok, farklı noktalar arasında denge
sağlamaya önem verir.
Bütünleşik Etkinlik Modeli
Bu yaklaşıma göre örgütlerin çok farklı faaliyetleri vardır ve bu faaliyetlerin de çok farklı çıktıları
vardır.
Model, etkinliği neyin oluşturduğu konusunda fikir ayrılığı olan ve birbiri ile rekabet eden
görüşlerin varlığı üzerine kuruludur.
Yöneticiler zaman zaman en önemli hedeflerin hangileri olduğu konusunda görüş ayrılıkları
yaşarlar. Ek olarak, paydaşların örgütten beklentileri de farklı olabilmektedir.
Bu model, yöneticiler ve paydaşların dikkate aldığı farklı performans göstergelerini bir potada ele
almaktadır.
Download

Örgütsel Tasarım