www.JsmePartners.cz
1/11
Klientská centra:
proč, jak a kde
TÉMA
JSME PARTNERS
4
Klientská centra na vzestupu: Petr
Sedlák a další plány s klientskými
centry Partners. Libor Obůrka a Lucie
Juřičková představují nová KC.
ROZHOVOR
12
Gabriela Kudrnová vypráví o tom,
jak nový Watchdog hlídá a štěká
a o změnách ve fungování etické
komise.
15.
DEN
50 %
www.avivavision.cz
50 %
Je vidět, že máme co slavit. V roce 2010 provizní obrat Partners
překročil miliardu, klientům jsme zprostředkovali více než 170 tisíc
smluv a namátkově třeba objem hypoték v loňském roce překročil osm
miliard. Na pozici M1 povýšilo 147 vedoucích, a dalších 32 manažerů
povýšilo na pozici M2 a 22 na M3. K tomu jedenáct nových ředitelů
Partners a v polovině roku i dva noví Partneři.
Jitka Lucbauerová i Petr Kroupa chtěli svůj kariérní úspěch oslavit
s těmi, kteří jim pomohli ho dosáhnout. Do pražského Slovanského
domu a klubu SaSaZu pozvali své spolupracovníky s životními partnery
a připravili pro ně velkolepý program. Také ředitelé Kristina Žůrková
a Jiří Máče připravili ples na krumlovském zámku pro své bližní
a spolupracovníky. V naší Fotogalerii se proto znovu vracíme k těmto
slavnostním chvílím a všem manažerům i ředitelům ještě jednou
gratulujeme!
Neustálý růst firmy se neobejde bez dalšího rozvoje zásadních
aspektů našeho podnikání. Těmi jsou především vzdělávání na všech
úrovních kariérového plánu, mechanismy kontrolující kvalitu, systémy
zajišťující servis a kvalitní správu dat a pochopitelně projekty, které dále
rozvíjejí podnikatelský potenciál Partners. O všech těchto tématech je
toto číslo JsmePartners.
Jaro 2011 je sezónou slavnostních otevření hned několika klientských
center. Petr Sedlák z divize distribuce popisuje formy podpory a další
rozvoj myšlenky klientských center. Gabriela Kudrnová přehledně
vysvětluje smysl a fungování nového Hlídacího psa a shrnuje, co zatím
Wachdog vyčmuchal. Nezapomněli jsme ani na velké plány v oblasti
vzdělávání a další rozšiřování portfolia.
V tomto čísle nechybí ani povýšený Director Mojmír Doležel a jeho
kariérový příběh. Ve své kanceláři v Brně na Výstavní zaplněné zčásti
krabicemi plnými moravského vína („u nás se slaví pořád!“) Mojmír
vyprávěl o svém podnikání nejen v Partners, o svých vizích fungování
společnosti i o tom, jaký nevyužitý potenciál na nováčky v oboru čeká.
Přeji pěkné čtení!
Lada Kičmerová
tisková mluvčí Partners
SERIÁL
PRO PORADCE
16
V dalším díle seriálu se Stáňa Lišková
podělila o své know-how v oblasti
doporučení.
NOVINKY
PARTNERS
28
Vytvořit finanční plán je nyní díky
FiPu hračka! Stránky finančního
plánu se navíc dočkaly doplnění,
aktualizace a nového grafického
zpracování.
KARIÉROVÝ
PŘÍBĚH
34
Čerstvý ředitel Mojmír Doležel
vypráví o své kariéře v Partners.
Jaký je jeho pohled na podnikání ve
finančním poradenství?
ÚSPĚŠNÍ
PARTNERS
37
Kdo jsou nově povýšení manažeři
do pozic M2 a M3? Jak oslavili
povýšení a jaké jsou jejich další
kariérové cíle?
FOTOGALERIE
40
Zimní oslavy povýšení. Na fotkách
se vracíme na slavnostní večery
Jitky Lucbauerové, Petra Kroupy,
Kristiny Žůrkové a Jiřího Máčeho.
2
3
TÉMA JSME PARTNERS
soubor opatření a pomoci. Jejich cílem je
vám celý tento proces velmi usnadnit tak,
aby ve vás nakonec převážily především
pozitivní dopady existence KC, jako jsou
zvýšení prestiže, povědomí i sebevědomí,
výhoda při náborech apod.
Našim společným cílem je nepochybně
moderní, profesionální a jednotný vzhled
klientských center, potažmo v budoucnu
i všech poboček Partners. Je logické, že
klientská centra coby „výkladní skříň“
naší fi rmy musí mít úroveň trošku vyšší než pobočka standardní. I to je jeden
z důvodů mnoha finančních podpor centrály na jejich vybavení.
Naším cílovým stavem je pak v podstatě projekt na klíč, kdy manažer kontaktuje centrálu, následně se projektu
ujme projektový manažer a architekt
v jedné osobě, který si s manažerem vyjasní jeho představy a finanční možnosti
a poté bude sám celý proces koordinovat
a za tři měsíce „předá manažerovi klíče“. Manažeři tak ušetří především velké
množství vlastního času a energie, ale
i peněz.
Ponecháme samozřejmě i možnost zajistit vše vlastními silami, ale očekáváme
spíše zájem o první variantu.
Konečně vyřešený servis
Praktický katalog alias Design
manuál
Petr Sedlák
Klientská centra budoucnosti
Hlavní myšlenkou klientských center bylo vždy zviditelnění značky Partners,
kvalitní služby i finančního poradenství jako takového. Smysl a význam klientských
center je však podstatně širší: jedná se zároveň o vhodné servisní místo pro určitý
typ klientů, lokalitu pro setkávání se s potenciálními spolupracovníky, místo
na kanceláře, školení…
V budoucnu navíc na na pracovním
místě označeném jako PBS (Partners
bankovní služby) najdeme v klientských
centrech odborného servisního poradce.
Ten bude schopen poskytovat komplexní
servis vybraným klientům v oblastech
zahrnujících bankovní produkty a služby, spotřebitelské úvěry, platební karty,
ale i v oblasti investičních a spořicích
produktů a všech typů pojištění. To vše
v maximální kvalitě a na základě analýzy
klienta.
Splněním tohoto cíle je naplněna i tato
4
velká myšlenka: Žádný klient již nebude
muset nikdy jít jinam, vážit cestu do banky, pojišťovny, spořitelny, rozhodovat se,
který produkt od které firmy zvolit. Bude
mu stačit zajít na jedno osvědčené, tak
trošku „JINÉ“ místo. A kdo ví, možná
budeme jednou zavádět pořadové lístky
a zvyšovat počet čekacích míst pro klienty!
Klientská centra mají pro klienty psychologický význam
Jistě lze namítnout, že v dnešní době
internetu a vzdálených přístupů k účtu
již málo klientů zamíří na pobočku. Počet
takto „staromódních“ klientů možná klesá, ale pořád je pro naprosto většinu lidí
existence kamenných poboček psychologicky velmi důležitá. Tito lidé mohou být
konzervativní, ovšem jejich potenciál pro
naše podnikání zůstává obrovský a nelze
ho podceňovat. Někteří klienti se s vámi
prostě jinde než na pobočce nepotkají.
Kromě zacílení na určitou skupinu
klientů, které začneme více vnímat až
po spuštění projektu servisních poradců,
je tak hlavní silou KC právě jeho existence. Lidé nejen v Česku jsou totiž málo
důvěřiví vůči fi rmám, jejichž jméno neměli možnost vidět, jejichž logo nevisí
na domě někde v centru města…
Co nás čeká v nejbližší
budoucnosti?
Klientská centra zkrátka chceme dále
budovat a v jejich rostoucím počtu vidíme obrovskou výzvu. Zároveň si dobře
uvědomujeme, že s sebou jejich příprava
přináší nemalé těžkosti pro každého manažera. Vedle samotného rozhodnutí, nalezení vhodného místa, různých představ
o uspořádání a vzhledu pak přichází fáze
praktická, kdy manažer stráví několik
týdnů či možná i měsíců starostmi o rozličné práce, dodávky, hlídání termínů, sepisování žádostí, nájemních smluv a podobně. To se logicky může promítnout
do výkonů jeho samotného i celého týmu.
Proto jsme pro tyto poradce a manažery Partners, kteří o vybudování KC
uvažují, připravili a dále připravujeme
Od konce loňského roku připravujeme ve spolupráci s odborníky jednotný
koncept KC a poboček Partners a jeho
následné zpracování v tzv. „Design manuálu“ (DM). Koncept bude navržen z pohledu vnímání klienta tak, aby se u nás
cítil příjemně, rád se vracel a zapamatoval si nás. Prostor by měl působit profesionálně, ale zároveň i vstřícně, otevřeně,
seriózně.
V Design manuálu pak bude tento
koncept rozpracován do podrobností tak,
abyste podle něj byli schopni jednoduše,
třeba i bez architekta či pouze se zlomkem jeho zásahu, navrhnout prostor,
uměli si jej představit i zkalkulovat předběžně náklady.
Jednotlivé prvky interiéru jako nábytek, příčky, podlahy, recepce nebo osvětlení budou popsány obrazově i slovně
a s doporučením konkrétního výrobce.
Bude existovat i varianta zadání výroby
vlastnímu dodavateli při dodržení požadovaných barev, rozměrů a materiálů.
Předpokládám, že dojde k v ýhodné rámcové smlouvě s jedním z větších
výrobců nábytku. Díky tomu bychom
se mohli těšit na slevy ve výši 30 i více
procent. Získáme tak vybavení ve vyšší
kvalitě za cenu běžného nábytku či vybavení v nižší kategorii, stále ale ještě
kvalitativně v ýrazně nad „lidov ými“
výrobci, ale s nižší cenou. Pokud tyto
slevy budou opravdu zajímavé, odpadne
potřeba vydávat energii na hledání jiné
alternativy.
Ty to firmy navíc umožňují servis
ve formě projektového řízení, vizualizací
prostoru nebo architektonických návrhů
v ceně projektu a poskytují servis i následně, po dobu pěti i víceleté záruční
doby.
Tím však s novinkami nekončíme.
Během tohoto roku bude spuštěn projekt
servisních poradců. V této chvíli jednáme
s UniCredit Bank o smluvních a procesních záležitostech a zároveň musíme mít
pro servisní poradce práci, tedy klienty
k servisování.
Proto opakovaně říkáme: berte práci
s daty klientů opravdu hlavně podnikatelsky. Čím více informací o klientovi,
jeho portfoliu a potřebách máte a zaznamenáte, o to více obchodu máte šanci
v budoucnu uzavřít, buď vy, anebo váš
„zaměstnanec“ neboli servisní poradce.
Každému z nás leží ve skříních spousta
peněz a zároveň ne úplně spokojených
klientů ve formě nezpracovaných analýz,
kteří jsou pro vás i pro celou firmu jak
obchodní příležitostí, tak i spící hrozbou.
Dvojnásobek do konce roku
Na konci roku 2010 jsme měli po republice desítku k lientských center,
na konci toho letošního to může být již
dvojnásobek. Své klientské centrum otevírají manažeři ve Zlíně, Trutnově, Znojmě, v Praze na Proseku i nově v Brně
a další projekty jsou ve fázi přípravy.
Centrála je připravena každé z těchto
klientských center maximálně podpořit:
finančně, předáním know-how, pomocí
s organizací, marketingem.
Podrobný návod pro vybudování klientského centra, tipy a doporučení, stejně
jako kontakty a přehled finančních podpor naleznete v jednotném uceleném manuálu pro klientská centra, který je nyní
ve fázi dokončení a brzy bude viset na nástěnce dokumentů v Prometeovi ve složce
„Klientská centra a kanceláře Partners“
Krátké výňatky z něj přináší právě toto
číslo JsmePartners.
Petr Sedlák
5
JAK PODPORUJEME KLIENTSKÁ CENTRA?
Finanční podpora Partners
Nefinanční podpora Partners
Jednorázový obchodní bonus
- Do výše 500 000 Kč
- Max. 50 % investičních nákladů
Právní pomoc
Pravidelný příspěvek na provoz
KC
- Do výše 25 % měsíčních nákladů,
s postupným poklesem
ŠEST KROKŮ KE KLIENTSKÉMU CENTRU
1. „PRESCORING“
Design manuál (DM)
Žadatelé zašlou potřebné informace o plánovaném projektu v „Žádosti o prescoring“ na divizi distribuce (petr.
[email protected]). Po jejich posouzení a schválení je možné pokračovat v projektu.
Co má obsahovat žádost?
Výběr lokality a místa (adresa, umístění v plánu města, fotografie exteriéru domu)
Žadatelé (jméno, příjmení, ID žadatelů)
Byznys plány (předpokládané růsty produkce v BJ a v % na dva roky dopředu)
DM stanovuje korporátní vzhled poboček Partners, který vyjadřuje
a odráží vize a poslání společnosti Partners.
2. POSOUZENÍ UMÍSTĚNÍ ATM
Právní oddělení již poskytuje manažerům právní pomoc při
vyjednávání podmínek nájemní smlouvy s majitelem nemovitosti
a připravuje podnájemní smlouvy.
Firemní architekt
Jednorázová dotace na označení
provozovny logy
- Do výše 40 % pořizovacích nákladů
Jednorázová dotace na umístění
ATM UCB
- Do výše 100 % nákladů na stavební
úpravy
Náklady na servisního poradce
(BA)
- Partners hradí náklady na pořízení
HW, SW a mzdu
Půjčky na vybudování KC
- 6,5 % p. a., bez dalších poplatků,
splatnost až 5 let, možnost
předčasného splacení bez poplatků
kdykoliv
- Do výše 200 000 Kč pro M1,
300 000 Kč pro M2, 400 000 Kč
pro M3 a D
- Do vyčerpání rozpočtu (zbývá
aktuálně cca 5 mil. Kč)
Manažeři budou mít možnost, nikoliv povinnost využít zkušeného
architekta, který zná požadavky Partners, na základě smlouvy budou
ceny za jeho služby pro manažery Partners zvýhodněny.
Technický dozor
3. SPOLUPRÁCE S OSTATNÍMI MANAŽERY
Manažerům bude umožněno využít služeb technického dozoru či
koordinátora projektu. Tento člověk bude řídit celý projekt včetně
koordinace architekta, všech subdodavatelů a investora tak,
aby investor, v našem případě manažer Partners, věnoval těmto
záležitostem co nejméně ze svého času.
Žadatel informuje o svém záměru vybudovat KC ostatní manažery působící v regionu a nabídne jim možnost
spolupráce.
Pojištění KC
Podmínky budou vyjednány a oznámeny do konce března 2010.
Potřebné pojištění jako proti živlům, krádeži a vandalismu či pojištění
odpovědnosti bude řešeno dvěma možnými způsoby:
a) Množstevní sleva pro společnost Partners a její manažery
Tato varianta bude platit pro ostatní pobočky Partners, kde bude
dobrovolná, a případně i pro KC, kde určitá část bude povinná.
b) Rámcová smlouva s pojišťovnou a ještě výraznější úspora z rozsahu
i z neduplikování pojistného krytí (např. v případě pojištění
odpovědnosti).
V tomto případě by pojistníkem byla centrála a pojistné by se promítlo
do pravidelných podpor. Bylo by ale podstatně nižší než v případě
prvním.
Klientské centrum v otázkách a odpovědích
Jak vybírat vhodnou lokalitu pro
klientské centrum?
Ideálním místem je širší centrum
města, f rek ventova né místo
s vchodem z ulice přímo do KC
a výlohou či lépe výlohami. Skvělá
je zároveň možnost v ybudovat
kanceláře v patře a parkování.
K lientské centrum pak funguje
jako příjemný vstup do prostor
Partners a jako místo pro práci
s klienty a kancelářské patro pro
budov á n í, ve den í, v z dě l áv á n í
a zázemí.
6
Divize distribuce objedná návštěvu firmy ABAK, s. r. o, která posoudí možnost umístění ATM PBS/UCB. V kopii
žádosti uvede Žadatele. Umístění ATM může být zamítnuto z důvodu již existujícího ATM UCB blíže než 300 metrů
od adresy vytipované lokality nebo z důvodu nízkého odhadu transakcí (méně než 1 500 transakcí za měsíc).
Oznámení o schválení instalace obdrží žadatel nejpozději do 30 dní od prohlídky lokality.
Jak velkou finanční podporu
klientským centrům celkově centrála
plánuje?
Kolik bude potřeba. Je to významný
strategický prvek. V letošním roce
máme v rozpočtu 7 mil. Kč na granty
a příspěvky na nájmy. Dalších cca. 10
mil. Kč je k dispozici na půjčky.
stavební úpravy, požadované úrovni
a vybavenosti. Máme tedy klientská
centra, která stála kolem 300 000 Kč,
přes středně velká KC s investicí
500 000 – 800 000 Kč až po opravdu
velká klientská centra (a kanceláře)
s investicí v řádech jednotek milionů
korun.
Kolik tak může stát vybudování
klientského centra?
Velmi záleží na regionu, velikosti
klientského centra, připravenosti
prostor, nutnosti provádět a platit
Jak se připravit na slavnostní otevření
klientského centra?
Určitě doporučujeme s předstihem
kont a k tovat Da nu Pa látovou
na oddělení marketingu centrály
4. PROJEKT
V další fázi je třeba nechat zpracovat projekt klientského centra. Žadateli může zpracovat studii či návrh prostoru
za využití Design manuálu kterýkoliv architekt či i jiná osoba.
Doporučené ceny studií při použití DM jsou podstatně nižší než ceny za komplexní studie bez DM a jejich
doporučené orientační výše jsou stanoveny v Prometeu. Každé klientské centrum musí dále projít tzv. supervizí.
Supervizí je rozuměno schválení studie i konečné realizace určeným supervizorem.
Projekt KC řeší i vybavení a prvky interiéru, jejichž vzhled i kvalita se řídí platným DM Partners. Žadatel může volit
mezi vlastním nebo doporučeným dodavatelem.
5. ŽÁDOST O PODPORU NA VYBUDOVÁNÍ KLIENTSKÉHO CENTRA PARTNERS
V této fázi již žadatel disponuje všemi potřebnými podklady pro podání žádosti o podporu.
O podpory se žádá na divizi distribuce centrály.
6. NÁJEMNÍ SMLOUVA
Žadatel sjednává nájemní smlouvu na své jméno s majitelem objektu, přičemž se řídí doporučeními k nájemním
smlouvám, které nalezne v Prometeu (Prometeus/dokumenty/Klientská Centra).
Návrh na nájemní smlouvu si žadatel může nechat posoudit právním oddělením Partners.
Kopii smlouvy dostane divize distribuce i právní oddělení k archivaci a k přípravě podnájemní smlouvy s Partners,
která bude sloužit jako podklad pro pravidelný příspěvek a pro umístění bankomatu. Pravidelný příspěvek bude
vyplácen po podpisu podnájemní smlouvy oběma smluvními stranami, nejdříve však po 30 dnech od okamžiku, kdy
nabude účinnosti nájemní smlouva.
a domluvit se na zapůjčení reklamních
předmětů.
Jak by měl vypadat koutek PBS pro
servisního poradce?
V pr vní řadě je nutné označení
správným logem. Vhodná je spíše
prosklená uzavřená místnost nebo
alespoň částečně oddělené či více
akusticky izolované pracovní místo,
v ybavené nav íc uzamykatelnou
skříní a policemi na materiály.
Záleží však na místních i finančních
možnostech.
Mohu o KC žádat již na pozici M1?
Můžete, ale s garancí vašeho ředitele
a ve spolupráci s dalšími manažery.
Za kvalitu pak odpovídá nadřízený
ředitel či senior manager.
Je pro otevření KC vhodné i malé
město, které má třeba jen 10 tisíc
obyvatel?
Určitě, spíše bych řekl: „Právě takové
je vhodné!“ V menší komunitě
si k lient ské c ent r u m Pa r t ner s
s dobře připravenými poradci může
vybudovat velmi silné a dlouhodobé
postavení. Významné může bý t
i schválení bankomatu Partners
bankovních služeb nebo situace, kdy
ve městě již bankomat či pobočka
UCB je. Pokud v tomto městě navíc
máme dostatek klientů zavedených
ve FiPu, tak i klientské centrum
v takovém malém městě může mít
svého servisního poradce. Minimální
počet servisovatelných klientů (tedy
typ B, C a s kvalitními daty ve FiPu)
v daném regionu je kolem pěti set
osob
7
Libor Obůrka:
Klientské centrum
ve Znojmě
Libore, proč jste se rozhodl pustit
do projektu nového KC?
Moje d lou ho dob é mot i v y j s ou
zřejmé: chci „převálcovat“ na Znojemsku Českou spořitelnu a ostatní
konkurenci, a to i díky tomu, že budeme poskytovat férovou a komplexní službu, ale hlavně protože budeme posk y tovat něco nav íc. K rásně
mi do toho zapadl projekt bankovní
služby. Jde mi i o to, že lidé uvidí, že
to myslíme opravdu vážně a že investujeme a posunujeme se vpřed. Jaká
jiná poradenská firma takto investuje do reprezentativních prostor?
Někteří lidé mi říkají, že jsem blázen, že se jen zbavuji vlastních peněz. Připomíná mi to dobu v OVB,
kdy vedení nechápalo snahu ředitelství Radima Lukeše budovat pobočky a posílali nás do kaváren. Tento
projek t je pro mne obrovskou v ýzvou dokázat všem, že jsme opravdu
„jiní“.
Mot ivem tedy nebyla ne spoko jenost se současnou kanceláří, ale
touha posunout se někam dál a mít
reprezentativnější a větší prostory.
Kdo se na vzniku nového klientského centra podílel?
Na tomto projektu se mnou spolupracoval zejména Radek Stehlík,
kter ý domluvil projekt klientského
centra na ulici Pražská ve Znojmě
s majitelem nemovitosti. Já už jsem
poté „pouze“ souhlasil. Samozřejmě
dík patří i ostatním manažerům –
jsou to Ivo Lorenc, Ivan Nekula, Tomáš Fučík a Richard Stehlík.
Poděkovat bych chtěl také našemu
řediteli Michalu Opplovi, který nám
mimojiné pomohl finančně.
8
No a obrovský dík patří celé centrále v čele s Petrem Borkovcem, která
vytváří podmínky pro růst podnikatelů, a Petru Sedlákovi za administrativní a komunikační podporu a Ivo
Chmelařovi za zpracování projektu, ze
kterého vycházíme.
Jak jste lokalitu pro klientské centrum vybírali?
K lient ské c ent r u m je na vel m i
frekventované ulici Pražská na trase Praha–Vídeň. Místo jsme vybírali
poměrně dlouhou dobu, právě s ohledem na atraktivitu, ale i cenu. V tomto
směru nám s rozhodováním pomohlo, když firma ABAK, spolupracující
na instalaci bankomatů UniCredit,
provedla jakési měření „atraktivity“
lokality – její průchodnosti a průjezdnosti. Pokud vám řekne banka,
že v této lokalitě je ochotná instalovat
bankomat v ceně ixset tisíc, je to určité
měřítko. Právě toto rozhodlo o fi nální
lokalitě, protože další vytipovaný objekt tyto podmínky nesplnil.
Jak probíhaly úpravy budovy?
Úpravy probíhají již půl roku, zejména z důvodu přizpůsobení budovy
potřebám Partners – došlo ke zvýšení
budovy o zcela nová dvě patra, tyrkysová fasáda atd. Aktuálně fi nišujeme
úpravy interiéru. Je to velká spousta
činností, které na sebe navazují, a je to
poměrně blázinec…
Jak to bylo s financováním klientského centra? Jaké podpory jste
využili?
S fi nancováním nám velmi pomohla centrála – velmi oceňuji půjčky pro
manažer y s v ýhodnými podmínkami. Velmi motivující, ale i zavazující
(navázaný na růst) je bonus ve v ýši
500 000 Kč a pravidelná měsíční podpora centrály po dobu tří let. Dále je
v jednání 40% podíl centrály na venkovním označení pobočky.
Jaké máte na základě svých zkušeností rady a upozornění pro
další manažery z Partners, kteří
se do projektu klientského centra
ve svém regionu pouštějí?
Je to obrovská časová zátěž a velmi
mne to vytrhuje z klasického podnikání, jelikož se snažím, aby KC pěkně
vypadalo a abychom za něj nezaplatili
šílené peníze.
V tomto směru nám pomáhá majitel domu, na druhou stranu přesně
do detailu nezná naši fi rmu a naše potřeby a pochopitelně hájí svoje zájmy.
Proto bych doporučil hlavně centrále
mít nějakého člověka (stavební dozor
či architekta), který je detailně seznámen s naší prací a dělá pro naši fi rmu
dlouhodobě.
Tento člověk by mi velmi pomohl
s rozhodováním a kontrolou provedených prací, jelikož za posledního
půl roku jsem se stal takovým malým
stavbyvedoucím – a to je zřejmý odklon od byznysu.
Manažer ům dopor učuji rozdělit
úkoly na více lidí a důkladně vybírat
dodavatelské firmy a kontrolovat je.
Hodí se mít nějakou spřízněnou osobu, která hájí vaše zájmy.
Doporučil byste dalším manažerům
otevření klientského centra? Proč?
Ano, doporučil. Je to velká výzva,
velký posun dál, ale na druhé straně také určitá oběť. A le síť klientských center nás bezpochyby odlišuje
od konkurence a je to investice, která
se podle mě mnohonásobně vrátí.
9
Lucie Juřičková:
Klientské centrum ve Zlíně
Proč jste se rozhodli pustit
do projektu nového klientského
centra?
Popravdě řečeno jsme takovou pobočku chtěli mít vždycky, už při vstupu
do tohoto byznysu, když jsme s mým
získatelem Martinem Výmolou začínali ve fi nancích. Takže je to splnění snu
celého našeho týmu: mít ve Zlíně místo,
kde budeme moci poskytovat opravdu
komplexní fi nanční plánování. Chceme
být ve Zlíně vidět a poukázat na prestižní službu, kterou nabízíme, ve frekventované zóně. A rozhodně nezůstaneme
u jediné pobočky, už nyní plánujeme
v okolí další!
Kdo se na vzniku klientského centra
podílel?
Největší poděkování patří Martinovi, mému příteli a partnerovi jak
životnímu, tak obchodnímu, který mě
od začátku ve všem podporoval a vždy
za mnou stál. Ať jsem vymyslela sebešílenější plán, tak se se mnou do něj vždy
pustil.
Další poděkování určitě patří našim
týmům, jmenovitě budoucím vedoucím
Tomáši Karlíkovi, Honzovi Strakovi,
Radimovi Pavlíkovi, Radimovi Darebníčkovi, kteří nám pomáhali s celou
organizací od té nejtěžší práce až po konečné úpravy, které by se daly nazvat
třešní na dortu. Zkrátka ukázali, že jsou
to opravdu partneři, a já jsem ráda za to,
že mohu podnikat právě s nimi!
Jak jste místo vybírali lokalitu pro
klientské centrum?
Lokalitu jsme vybírali dlouho, především proto, že ve Zlíně není jednoduché
najít vhodné místo, které je dobře vidět
a je dostupné, frekventované, a navíc
za rozumnou cenu. Nakonec po dlouhém hledání jsme našli hned pod náměstím v centru Zlína nově zrekonstruovanou budovu, která splňovala naše
požadavky. A protože bylo volné přízemí
s velkou výlohou a prostorem pro bankomat a pak ještě druhé patro pro kanceláře, vzali jsme obě dvě patra.
Jelikož jsem se od začátku drže-
10
la rady Petra Borkovce mít klientské
centrum a kanceláře v jednom místě,
bylo pro mě a tým dost důležité toto
kritérium, dále musely mít prostory
i určitou úroveň. No a po vyjednání
zajímavé ceny za nájem s majitelem budovy a po týmové poradě bylo jasné, že
do toho všichni chceme jít, a začali jsme
plánovat, co vše chceme udělat pro to,
abychom tam mohli otevřít klientské
centrum.
Jak probíhaly úpravy interiéru,
exteriéru?
Vzhledem k tomu, že jsme měli
na přestěhování asi týden, tak docela
rychle. Bylo pro mě důležité stěhování
zkrátit na co nejnutnější dobu a vyhnout
se tak klientským časům, abychom se co
nejdříve zase mohli věnovat naší práci.
V původních kancelářích nám končila
smlouva v prosinci a do nových jsme šli
od ledna, proto jsme stěhovaní a všechny úpravy interiéru dělali s týmem mezi
vánočními svátky, kdy ostatní měli sváteční pohodu. Tímto chci ještě jednou
poděkovat všem, kteří neodjeli na hory,
oželeli vánoční cukroví a pohádky a byli
v tom s námi, je to výborný pocit, vím,
že jeden druhého v tom nenecháme!
Jaká jsou vaše očekávání od nového
klientského centra?
Především jsme očekávali, že nám to
pomůže při náborech, při jednání s klienty, což už nyní cítíme, jelikož řada lidí,
přicházejících na pohovory nebo analýzu vnímá celou službu najednou absolutně jinak, jelikož přicházejí do hmotné
budovy, která vždy působí na lidi daleko
seriózněji, protože vidí, jaké máme cíle,
a vidí, že jsme již řady z nich dosáhli,
berou nás tak, že to s fi nančním poradenstvím myslíme opravdu vážně!
Na co všechno chcete prostory
klientského centra využívat?
P ř e de v š í m pr o pr ác i s k l ient y
a na pohovory, protože si uvědomuji,
že pro to se dají tyto prostory výborně
využít. Dále určitě pro školení, jelikož
součástí je i velká zasedací místnost. No
a chceme tu vytvořit podnikatelské prostředí a systém, ve kterém vychováme
další nové osobnosti, které si otevřou
svá klientská centra v jiných lokalitách.
Chystáte po otevření klientského
centra nějaké akce pro veřejnost či
další aktivity související s klientským
centrem?
Určitě ano, tento rok chceme otevřít
klientské centrum v Holešově, což je
město s cca 10 000 obyvateli, kde Partners zatím nejsou.
Máme pozvané místní Zlínské noviny
na rozhovor a regionální televizi na propagaci klientského centra ve Zlíně, věříme, že se na nás přijdou podívat.
Jak to bylo s financováním klientského centra? Jaké podpory jste využili?
Využili jsme především grantu Partners, za který chci ještě jednou poděkovat, protože bez něj bychom takovou pobočku měli mnohem později. Dále chci
poděkovat ředitelům, kteří nás podpořili: Michalu Opplovi, Eriku Brychtovi
a Honzovi Vodehnalovi a dále manažerovi Michalovi Krejčímu.
Jaké máte na základě svých
zkušeností rady a upozornění pro
další manažery z Partners, kteří
se do projektu klientského centra
ve svém regionu pouštějí?
Mé dopor učení zní jasně: Jděte
do toho! Je to neuvěřitelná zkušenost.
Určitě na to musí být struktura zralá,
aby šla do takového projektu, ale pokud
je, je to výborná zkušenost a příležitost
postavit se na vlastí nohy a vzít podnikání do svých rukou.
Rozhodně doporučuji klientské centrum s bankomatem, protože jedině tak
se stane služba pro naše klienty absolutně komplexní. Určitě proto, že i naši lidé
otevřením klientského centra získají
větší jistotu při práci s klienty – nejen
pro sebe, ale pro celý svůj tým. A je to
skvělá příležitost, jak celý tým stmelit
a vytvořit společný týmový cíl!
11
ROZHOVOR
Dáma, kterou i hlídací pes
poslouchá na slovo
Ještě před rokem působila Gabriela KUDRNOVÁ v poradenské síti Partners.
V současné době má z pověření divize distribuce na starosti dvě důležité novinky,
které budou zajímat každého poradce i manažera Partners: kontrolní systém
Watchdog 2.0 a projekt nového vzdělávacího programu. Na co se můžete těšit?
Do branže finančního poradenství se
Gabriela Kudrnová dostala v říjnu roku
2004. Tehdy studovala právnickou fakultu a práci poradce, ke které ji přivedl kamarád ze střední školy, zpočátku
brala jen jako možnost přivýdělku. Postupem času se však její pohled na kariéru změnil. S velkou energií se vrhla
na klientskou práci. Třikrát se pustila
do sestavování týmu, a ačkoliv se setkala s neúspěchem, nenechala se odradit.
Nyní je Gabriela manažerkou nových
projektů, kterými Partners zdokonalují
nástroje svého podnikání. Coby místopředseda etického výboru Partners
se často setkává s prohřešky poradců,
avšak zastává názor, že valná většina
nesrovnalostí je pouhým důsledkem
špatné informovanosti a nedostatečného vzdělání. Proto nyní spolupracuje se
Svatkou Petrovičovou a Petrem Kroupou na koncepci celkového vzdělávacího programu společnosti, který má být
podle všeho naprostou špičkou v oboru…
Jak jste se z poradenské sítě vlastně
dostala až do divize distribuce
centrály?
Po třetím neúspěchu se sestavováním týmu jsem zvažovala, jaké mám
vlastně možnosti. V oboru jsem měla
šestileté zkušenosti a v žádném případě
jsem nechtěla z Partners odejít. I nadále jsem se tedy věnovala poskytování
12
servisu svým klientům, avšak tou dobou jsme již spolu s Petrem Borkovcem
řešili, zda by nebyla v oddělení distribuce možnost mého dalšího uplatnění.
Posléze jsme se dohodli, že budu manažerkou nově vznikajících projektů,
a v září roku 2010 jsem oficiálně nastoupila do oddělení distribuce. Prvním
projektem, který jsem měla na starost,
byl Watchdog 2.0. Ten je nyní ve své finální fázi, naopak projekt vzdělávacího
programu, který by měl být realizován
v blízké budoucnosti, je ve fázi svého
zrodu.
Zužitkovala jste nějak svou
předchozí poradenskou praxi při
práci na centrále?
Určitě. To byla naprosto zásadní zkušenost. Já sama jsem kdysi ze své pozice M1 remcala, co si to ta centrála pořád vymýšlí. Teď jsem si to vyzkoušela
z druhé strany. Ta možnost určitého
nadhledu je pro mne nesmírně cenná.
Centrála má za cíl pomáhat poradcům.
Ale jedině sami poradci mohou nejlépe
posoudit, jakou pomoc potřebují a zda
ji vůbec skutečně potřebují.
Nedovedu si představit, že bych dokázala na svých projektech pracovat,
aniž bych měla zkušenost s prací těch,
pro které jsou určeny. Vím, že síť je nedůvěřivá. Nějaký Watchdog 1 už tu jednou byl, etický výbor sice zasedal, ale
nepravidelně. A naší primární snahou
bylo proto poradcům ukázat, že ty projekty skutečně fungují.
Pes, který štěká i kouše
Hlídací pes – Watchdog 2.0 přinesl
hodně novinek. Můžete shrnout, jak
vlastně funguje a k čemu slouží?
Watchdog 2.0 je kontolní systém,
jehož dlouhodobým cílem je udržení
dobrého jména společnosti. Watchdog
má ochránit značku Partners, stejně
tak jako každého jejího pracovníka.
Nedohlíží pouze na aspekty týkající se
obchodu, ale také na ty oblasti, které
spadají do kompetence oddělení HR,
marketingu, Legal & Compliance a Back
office. Tato provázanost je velmi důležitá, a díky tomu, že Watchdog hlídá
ve všech oblastech, můžeme odhalit
i případnou recidivu prohřešků. Jinými
slovy, pokud někdo soustavně porušuje marketingové vnitřní předpisy, bude
k této skutečnosti přihlédnuto v momentě, kdy se dopustí chyb i v jiné oblasti.
V žádném případě však není cílem
ztěžovat poradcům jejich práci. Komunikace v rámci reklamačního chatu, kde
se sporné smlouvy řeší, je záležitostí několika jednoduchých úkonů.
A koneckonců máme již odezvu od samotných poradců, že jim možnost kontroly smluv a případné zpětné vazby ze
strany centrály vyhovuje.
13
Kde se mohou poradci dozvědět
detailní informace týkající se
hlídacího psa?
Vedoucí t ý mů by měli odkazovat
své nováčky především na newsletter
Partners, kde je Watchdog v měsíčním
intervalu průběžně detailně představován, a také na prezentace v Prometeu
ve složce Watchdog.
Kdy se vlastně lidé ze sítě Partners
setkají s hlídacím psem nejčastěji?
Typická situace, ve které můžete narazit na hlídacího psa, je vyplňování
eSL. Třeba při nastavování parametrů
penzijního a životního pojištění musí
poradce vyplnit několik kolonek. Jakmile se u eSL objeví piktogram ve tvaru černé tlapky, v reklamačním chatu
„hlídacího psa“ se automaticky vygeneruje dotaz, v němž centrála od poradce
požaduje vysvětlení, proč byla smlouva
nastavena právě takto. Ve většině případů zatím Watchdog reagoval jen na absenci některých údajů ve smlouvě, což
není nic fatálního. V některých případech ale Watchdog vyhodnotí smlouvu
jako potenciálně „podezřelou“…
po enormně dlouhou dobu, Watchdog
se okamžitě ozve.
To samé platí i pro kuriozní případy,
když chce čtyřicetiletá maminka našetřit svým dětem na důchod a podobně.
V takovém případě pošleme poradci
doporučení, jak smlouvu lépe nastavit,
s upozorněním, že podobné smlouvy by
se v budoucnu neměly vůbec objevovat.
My budeme dále sledovat, zda poradci
berou doporučení v potaz, a pokud ne,
museli bychom přistoupit k restriktivním opatřením.
Je bezpodmínečně nutné uvědomit
si jednu věc: my nesmíme jen slepě plnit všechna přání klienta, my musíme
především uvažovat jako finanční odborníci. A v takových případech opět
zúročím své zkušenosti s praxí poradkyně. Vysvětlení ve stylu „ale vždyť klient si to přál“ na adresu špatně nastavené smlouvy pro mne rozhodně není
uspokojivé. Ty nejvíce sporné případy
průběžně vyhodnocujeme spolu s Ondřejem Veselým, jinak kontrola smluv
probí há v ždy v pondělí, ve st ředu
a v pátek.
A v kolika případech byla smlouva
skutečně podezřelá?
Etický výbor v novém
Přesné údaje budou k dispozici až
po několika měsících provozu. Avšak
statistiky, které už nyní máme k dispozici, říkají, že nadpoloviční většina
všech kontrolovaných smluv byla zcela
v pořádku. Watchdog totiž reaguje mechanicky na základě limitů, které do něj
byly nastaveny. Pokud se v budoucnu
ukáže, že opakovaně „štěká“ i v těch
případech, kdy je smlouva prokazatelně
v pořádku, můžeme tyto limity operativně změnit. Jak říkám, není jednoduché hodnotit fungování hlídacího
psa teprve po několika týdnech ostrého
provozu, ale už teď je jasné, že v průběhu roku se budou ony pomyslné mantinely průběžně upravovat.
Nyní už ale trochu zabíháme
do kompetence etického výboru
Partners. Mimochodem i ten před
časem prošel inovací…
Jak se ale řeší ty smlouvy, u nichž
se podezření prokázalo?
Je třeba poznamenat, že skutečně
extrémní případy, kdy by někdo chtěl
smlouvou úmyslně poškodit klienta, se
naštěstí nev yskytly. Watchdog velice
často upozorňuje na podezřelé smlouvy
týkající se například investic. V případě, že poradce nastaví klientovi parametry smlouvy tak, že by to pro něj znamenalo platit třeba jen malé částky, ale
14
Nepravidelná zasedání etického výboru v minulosti vedla ke zbytečným
průtahům a k nežádoucímu zdržování
řešení jednotlivých sporů. Proto bylo
nutné změnit celou organizační koncepci. V současné době etický výbor zasedá vždy jednou měsíčně. Je snaha, aby
v něm byly zastoupeny všechny struktury společnosti Partners. Etický výbor má
sedm členů, jeho předsedkyní je Kateřina Palková.
Zasedání probíhá tak, že tajemnice
výboru Michaela Vokurková s týdenním
předstihem připraví materiály k případům, které nelze vyřešit mailem ani
po telefonu a které je třeba na zasedání
etického výboru osobně projednat. Pak
se sejdeme a postupně řešíme případ
za případem – samozřejmě za účasti
obou zainteresovaných stran. V průměru tak řešíme zhruba pět případů
na každém zasedání.
Verdikt se účastníci řízení etického
výboru dozvědí hned na místě?
Přesně tak, do týdne navíc obdrží rozhodnutí se všemi právními náležitostmi
v písemné formě. Do sedmi dní od doručení rozhodnutí se mohou účastníci
řízení odvolat, avšak pouze v případě, že
jsou schopni etickému výboru předložit
nové skutečnosti a informace. V opačném případě již nebude případ otevřen
k dalšímu projednávání.
A jaké vůbec hrozí ze strany etického
výboru sankce?
Opravdu závažný prohřešek, po jehož
odhalení následovala výpověď tomu,
kdo jej spáchal, jsme byli naštěstí zatím
nuceni řešit pouze jednou. Standardními sankcemi je napomenutí, pokuta či
odebrání nebo náhrada provize.
Jako jakási prevence navíc slouží
anony mní zveřejňování těch nejzávažnějších případů v Partners News.
Na konkrétních případech tam demonstrujeme, co je vlastně špatně a co by se
nemělo opakovat. Považujeme to zkrátka
za takový návod, jak se podobných prohřešků vyvarovat.
Kvalitní vzdělávání
zvyšuje hodnotu firmy
Patrně se shodneme, že asi
nejzaručenější způsob, jak se
vystříhat chyb, je zařídit dokonalou
informovanost všech pracovníků.
Tím se dostáváme k tématu
vzdělávání…
Na programu vzdělávání spolupracuji se Svatkou Petrovičovou a Petrem
Kroupou. Stejně jako u etického výboru
je i zde snaha, aby v něm byli zastoupeni členové všech sektorů naší společnosti. Na zkvalitnění vzdělávacího
systému chceme pracovat a pracujeme
s následujícími cíli: zvyšování hodnoty
společnosti, prevence a ochrana před
závažnými chybami poradců a manažerů a sjednocení názvů i celého vzdělávání proto, aby KAŽDÝ dostal ty správné a důležité informace, a to nejen při
vstupu do fi rmy, ale také na manažerských postech.
Nicméně již v úvodu práce na vzdělávacím programu jsme si uvědomili,
že systém vzdělávání nesmí být pouze
direktivní. Našim cílem není to, aby se
jen mechanicky plnily body jednotlivých školení, ale aby si z nich účastníci
skutečně něco odnesli a aby je vždy školili kompetentní lidé.
Jakou formou by měl vzdělávací
program fungovat?
Když se někdo učí anglicky a německy tím stylem, že jeden měsíc se učí angličtinu a druhý měsíc němčinu, pak to
zákonitě nikam nevede. Vzdělávání by
mělo být založeno na průběžném proškolování, podle aktuálních specifických
potřeb a tužeb poradce.
Zde je ovšem důležité, aby nám onen
člověk dal – pokud možno již během
trainee programu – najevo, jakou cestou se chce ubírat. A na základě této
informace mu zvolíme parametry školení a poskytneme mu veškeré dostupné
edukativní materiály a nástroje, které
od nás budou mít manažeři a ředitelé
k dispozici.
Co si vlastně Partners
od vzdělávacího programu slibují?
Když porovnáme koncepci nového
vzdělávacího programu s tím, co je běžně na trhu k dispozici nyní, již teď je jasné, že Partners budou se svým vzděláváním v té nejvyšší kvalitativní kategorii,
ne-li přímo na špičce. Přínos je nasnadě; hodnota fi rmy tím výrazně vzroste.
A úměrně s rostoucím vzděláním budou
poradci ve větším bezpečí před svými
vlastními chybami i případnými sankcemi.
Zkušenosti z etického v ýboru nás
naučily, že nedostatek informací, respektive vzdělání, může mít dalekosáhlé
důsledky, a to napříč všemi manažerskými pozicemi. Například jestliže trainee
není schopen správně vyplnit dotazník
potřeb zájemce, pak musíme důsledně pátrat po příčině tohoto nedostatku. A praxe ukazuje vskutku zajímavou
věc: jestliže trainee dělá v nějaké oblasti
soustavné chyby, pak je obrovská pravděpodobnost, že tu samou věc nezvládá
ani jeho M1. Je to vcelku logické; když
vedoucímu týmu chybí informace a potřebné vzdělání, těžko je mohou mít pracovníci na nižších pozicích.
Tím se dostáváme k otázce prověrek.
Do budoucna plánujeme zřídit pohovory srovnatelné s dnešními supervizemi
pro pozice trainee. Ale tentokrát budou
určeny těm, kteří budou pov yšováni
na pozice M1. Jde o to zjistit, zda jsou
skutečně vybaveni vzděláním odpovídajícím této pozici a také zda mají potřebné penzum informací. Abychom si byli
jisti, že se na tyto pozice dostávají osoby
kompetentní.
V čem se nová koncepce vzdělávání
liší od té dosavadní?
Zlepšením spíše technického rázu
bude třeba sjednocení názvů seminářů.
Nezřídka se stává, že se potkají dva nováčci; oba mají za sebou dvě různá školení, ale jak se tak spolu baví, z řeči vyrozumí, že ta dvě školení byla obsahově
prakticky totožná. To může samozřejmě
působit matoucím dojmem a určitě to
chceme do budoucna napravit.
Chceme dát školením pevnou formu.
Málokdo si to hned uvědomí, ale už jen
místo konání školení může mít velký
psychologický efekt. Pokud uděláte školení v kanceláři, lidé si přednášku poslechnou a pak se hned rozutečou domů.
Jenže když naproti tomu uděláte dvoudenní školení v hotelu, jeho účastníci
rázem budou nuceni trávit spolu více
času. Budou nuceni spolu komunikovat
a třeba si tak vybudují kontakty, které
později uplatní při své práci.
V neposlední řadě bude mít vzdělávací program i další vedlejší efekty.
Spousta lidí si myslí, že od okamžiku,
kdy dosáhnou pozice M1, pracují jen
sami za sebe. Ale opak je pravdou. Jedním z cílů je donutit jedince k úvaze,
zda skutečně mohou zvládnout všechno
sami na vlastní pěst. Nový vzdělávací
program bude motivovat poradce spolu
komunikovat, pracovat v týmu a vzájemně si pomáhat a předávávat své zkušenosti, které jim pomohou jít vpřed. Tato
„filozofická“ rovina školením dosud chyběla a my se na ni hodláme v budoucnu
zaměřit.
Jakub Zeman, Lada Kičmerová
15
KARIÉROVÝ PŘÍBĚH
Stáňa Lišková:
osm jednoduchých kroků
k získání doporučení
„Klíčem k úspěchu je používat u doporučení princip samozřejmosti. Doporučení
je přirozenou, samozřejmou a každodenní záležitostí práce poradce, je třeba
o něm takto přemýšlet a podle toho s klientem jednat,“ říká manažerka Stanislava
LIŠKOVÁ. Jaké kroky je třeba v případě doporučení dodržet, a kterých se naopak
vyvarovat? To se dozvíte v dalším díle Seriálu pro poradce.
Jaké je vaše know-how, když přijde
na doporučení?
Nemohu v yloženě mluv it o svém
know-how, protože pochopitelně mě
ho také musel někdo naučit, a tím někým byl Petr Borkovec, který mě v roce
2005, když jsem přišla do byznysu,
vedl, a pak i mnozí další školitelé. Navíc já jsem spíše manuálový typ, vyhovují mi ozkoušené a praktické návody
a postupy, které mohu při práci apliko-
16
vat. Stejné to u mě bylo i s doporučeními.
Pokud bych ono know-how měla
shrnout do jednoduchých principů, tím
prvním by byl princip samozřejmosti.
Doporučení je prostě pro vás jako poradce naprosto běžná a samozřejmá
věc, se kterou pracujete dnes a denně.
Musíte mít myšlenku doporučení ve své
vlastní hlavě naprosto jasně srovnanou
a považovat je za samozřejmost.
Ačkoli není třeba dělat z doporučení nějakou vědu, je přesto třeba jim
na schůzce s klientem věnovat maximální úsilí. Protože co si budeme nalhávat, je to ta nejtěžší, a přitom velice
důležitá část analýzy. A bohužel se k ní
dostáváme až na samém konci schůzky
s klientem! Když někdo v branži začíná, analýza ho stojí hodně úsilí, často
je to vyprávění na několik hodin, probírá s klientem jeden program za dru-
hým… Když potom konečně dospěje
ke konci úplně vyčerpaný, tak přichází chvíle, kdy má podat ten nejlepší
výkon, pořádně zabrat a doporučení
s bravurou zvládnout. A to není vždy
jednoduché.
bude a jak to bude, zde dojde pouze
k tomu, že doporučení označíme jako
cenu za služby a zeptáme se, zda je to
pro něj akceptovatelné. V drtivé většině případů neuslyšíte ne. A můžete jít
dál.
Zmínila jste princip samozřejmosti a také zásadu maximálního úsilí
a nejlepšího výkonu, když na schůzce
na doporučení dojde. Jaké další principy by měl poradce dodržovat?
Další zásadou je s klientem nebojovat. Pamatujte si, že to není boj! Má-li
klient námitku nebo cítíte-li z něj neochotu doporučení dát, vůbec to neznamená, že se mu nelíbíte či že se vám
nějak mstí a nebo vám to dělá na truc.
Je to jednoduše o tom, že má strach,
pociťuje nějakou obavu. A vaším úkolem je se s touto obavou nějak vyrovnat, zkusit ji u klienta odbourat. Pokud
s ním namísto toho půjdete do boje
a budete se s ním handrkovat jako
na trhu – jestli „pět, nebo deset“ – tak
to k úspěchu nepovede.
Obava klientů většinou plyne z nějaké jejich předchozí zkušenosti nebo
předsudků. Abyste zbytečným obavám
úplně předešli a odbourali je, musíte
klienta na celou koncepci doporučení
výborně připravit v průběhu celé první
schůzky.
Je to, jako když se muž snaží získat
ženu – ti kteří jdou na věc zhurta, se
často se zlou potážou a nemají takové
šance, jako ti, kteří si ženu postupně získávají soustředěný m zájmem
a drobnými pozornostmi. A stejné je
to s doporučeními: nemůžete to na klienta na konci analýzy prostě „vybalit“,
pokud je na tu myšlenku naprosto nepřipravený. Doporučení je třeba opakovaně zmiňovat v průběhu celé analýzy. Jedná se o osm základních kroků,
které když uděláte a uděláte je správně,
tak byste se neměli na konci s námitkami na doporučení vůbec setkat.
Potom je znovu zmiňujeme v programech?
A no, druhý m krokem je zmínka
o doporučeních v průběhu analýzy
u programů. Výborně to funguje například u programu bydlení, u programu zajištění příjmu. Pokládáte otázky
typu: „Kolik znáte ve svém okolí lidí,
kteří budou rádi, když se dozvědí, jak
se dá na milionovém úvěru ušetřit sto
tisíc korun?“ Klient odpoví, že dva tři
takové lidi by znal, uděláte si poznámku bokem na papír a dál se u toho nezastavujete.
Kdy tedy o doporučeních mluvím poprvé?
První z osmi bodů je správné nastavení podmínek spolupráce, které s klientem probíráte zhruba po prvních deseti minutách schůzky po představení
systému práce a společnosti Partners.
Poslední z podmínek je cena za služby. Zde se doporučení objevují poprvé. V tuto chvíli ještě není vůbec třeba
s klientem debatovat o tom, kolik jich
„Je třeba si uvědomit, že
zatímco vy doporučení
vnímáte jako cenu
za službu, tak klient
o kvalitě vaší služby ještě
vůbec nic neví.“
Pochopitelně se to nedělá u všech
programů, ale pouze u těch, které jsou
pro věkovou kategorii a typ daného klienta nejzajímavější. U mladých lidí půjde nejčastěji o bydlení, u živitele čtyřčlenné rodiny zase o zajištění příjmů.
Takovému člověku například řeknete:
„Jak je pro vás důležité vědět, že ať se
s vámi stane cokoli, vaše rodina bude
zabezpečená? Kolik máte ve svém okolí lidí, kteří by za toto byli také rádi?“
Logicky přátelé této rodiny budou mít
také děti a budou řešit podobné problémy.
Tím se již dostáváme na konec analýzy
a všech programů…
Třetím bodem na ose ke kvalitním
doporučením jsou čtyři kontrolní otázky po programech, respektive po závěrečném shrnutí priorit, určení investiční částky a sepsání stávajících smluv.
Tyto otázky je třeba vnímat i jako oslí
můstek od programů a analýzy k doporučením. Na klienta je toho na první schůzce strašně moc, musí vstřebat
mnoho informací. Těmito kontrolními
otázkami si to všechno nějak urovnává v hlavě, zklidní se a konkretizuje se
jeho dojem ze schůzky.
Položením otázek „Byla pro vás
schůzka zajímavá? Dozvěděl jste se
něco nového?“ atd. klienta přinutíte,
aby si v hlavě schůzku znovu prošel
a shrnul si ji do jednoduchého sdělení:
„Ano, bylo to fajn.“ V tu chvíli můžete
přistoupit k samotným doporučením.
To zní velmi jednoduše, ale asi není…
Důležité je přesně si klientovi říct
o to, co chcete a jak to chcete. Například: „To, co já teď po vás chci, je,
abyste mě doporučil stejně příjemným
lidem, jako jste vy sám, kterým chcete
dopřát, aby se se mnou mohli potkat
na takovéto informativní schůzce, kterou jsme my dnes spolu měli.“
Většina poradců doporučení vnímá jako cenu za dlouhodobou spolupráci, za přípravu finančního plánu,
za onen neplacený nadstandard, který
klientům poskytujeme. A je to tak naprosto v pořádku, ale je třeba si uvědomit, že zatímco vy to vnímáte jako
cenu za službu, tak klient o kvalitě vaší
služby ještě vůbec nic neví. Doporučuje proto první informativní schůzku
neboli to, co s vámi právě absolvoval.
Pouze v tomto případě je totiž schopný
říci, a také to již udělal, zda se mu to
líbilo, nebo ne.
Svou žádost o doporučení proto formulujte spíše ve stylu: „Komu chcete
dát příležitost, aby se se mnou setkal
na takovéto informativ ní schůzce,
která, jak jste sám řekl, byla zajímavá
a přínosná? Komu byste chtěl dopřát,
aby se se mnou mohl setkat?“
Po tomto čtvrtém bodě nám klient
stále ještě ani jedno jediné doporučení nedal…
Ano, pokračujeme dál. Přichází pátý
kamínek v mozaice, kdy klientovi vysvětlím „jak to tak chodí“. A to úplně
jednoduchou větou, která začíná: „Já
vám teď řeknu, jak to s těmi doporučeními zpravidla chodí…“ Tím dávám
najevo, že jsem profesionál a že je to
pro mě zcela běžná věc, kterou dělám
každý den. Protože pro klienta je to
většinou situace nová a neví, co přesně
má dělat, tak já ho tím musím provést.
No a chodí to tak, že mám tři skupiny klientů. Tyto skupiny charakterizuji
a klientovi položím jednoduchou otázku: „Kde se vidíte vy?“ A nechám je si
17
vybrat. V tom okamžiku si již klient
nev ybírá, zda mě doporučí nebo ne,
ale vybírá si jednu ze tří skupin a doporučení jako takové tím již akceptoval. Jakmile je klient ochotný mě doporučit, už se u něj objeví maximálně
obava, zda bude mít komu, tedy obava
o dostatečný počet. A to už neřeším,
jenom řeknu: „Podívejte se, to je v pohodě, vezměte si k ruce mobil a zvládneme to.“
Jaký je vhodný postup pro fázi sepisování doporučení na papír?
Jakmile již klient kontakty vypisuje, tak ho nechávám v klidu. Nic okatě
nepočítám, nečísluji doporučení 1, 2,
3, ale počítám je očima, a jakmile přesáhnou desítku, tak je počítat přestanu
a nechám ho pokračovat. Když byste
tam ta čísla psali, tak se vám klient
zbytečně u desítky zarazí, i když mu
to dobře jde a kontaktů by klidně dal
i více.
Zasekne-li se na devítce, přelétnu
seznam očima a řeknu: „Tak, a ještě
jednoho a máme to.“ Samozřejmě pokud se klient v určité fázi zeptá, kolik
již doporučení je, nebudu mu v žádném
případě lhát, ale řeknu: „Nevím, podíváme se na to.“ Spočítám je a řeknu mu
cifru. S klientem musíte vždycky jednat fér.
Stává se, že se klienti u doporučení
zeptají „co to má být za lidi?“
Ano, to se může stát, a vaším úkolem je odpovědět tak, aby klient své
známé nezačal v hlavě fi ltrovat, protože by to neudělal dobře. Proto mu řeknete: „Podívejte se, přemýšlejte o tom
tak, komu byste prostě chtěli dopřát,
aby se se mnou setkal? Já jsem schopna pomoci každému – mladému, staršímu, chudému, bohatému, vždy jde
jen o to, co konkrétně potom spolu my
dva budeme řešit, a tím se vy již nemusíte trápit. Doporučte mě tomu, kdo je
příjemný, s kým je fajn trávit čas.“
Samozřejmě některé týmy to formulují jinak a selekci po klientovi vyžadují. Stanovují si podmínky, například
že musí jít o člověka s příjmem nad
patnáct tisíc, mezi 30 a 50 lety… Tato
cesta také existuje, ale podle mne není
vhodná pro nováčka. Protože ten potřebuje na začátků co nejvíc nejrůznějších klientů, musí rychle nasbírat zkušenosti, udělat velké množství analýz.
Teprve potom, když je z vás profesionál
18
nebo manažer se spoustou klientů, tak
má smysl přemýšlet nad tím, zda klienty nefi ltrovat.
Pokud se vrátíme k fázi sepisování doporučení na papír, máte ještě nějaký
tip pro to, aby vše proběhlo hladce?
Zpravidla klientovi poradím, ať si
k ruce vezme telefon. Zní to úsměvně,
je to přece naprosto jasné, ale stejně
to mnohé po té dvouhodinové schůzce
prostě nenapadne.
A pak je velmi důležité přestat mluvit. Na to pozor, protože dokud mluvíte, tak má klient pocit, že „ještě nemusí“. Takže je třeba říct si svoje a pak být
zticha. S tím mají nováčci hodně problém, je jim to nepříjemné, ale zvyknete si, je to naprosto v pohodě a ani
klient nebude chtít, aby ticho trvalo
dlouho, a vyprovokuje ho to k akci.
„Velmi důležité přestat
mluvit. Na to pozor,
protože dokud mluvíte, tak
má klient pocit, že ‚ještě
nemusí‛.“
Námitka, která v této fázi ještě může
padnout, je: „Já se jich nejprve zeptám….“ Co s ní?
Někdy se skutečně stane, že klient
prohlásí: „No my máme dohodu, že
nebudeme dávat čísla bez předchozího
svolení. Já se jich musím nejdříve zeptat.“ Zase platí, že s klientem v takovou chvíli nejdu do boje, ale naopak zareaguji: „Výborně, o to jsem vás chtěla
požádat. Já nebudu volat nikomu, kdo
o mně neví. Teď to sepíšeme, domluvíme se, že jim do tří dnů řeknete, že jim
budu volat, a potom se spojíme a vy mě
upozorníte, pokud se někdo v yjádří
v tom smyslu, že si v žádném případě nepřeje, abych mu volala. Já si ho
škrtnu a volat mu nebudu. Rozhodně
nechci z vašich přátel dělat nepřátele,
chci jim naopak představit službu, která pro ně může být zajímavá.“
Po sepsání kontaktů se tedy ještě
domlouváte na tom, jak o vás dá klient
svým známým vědět?
Ano. Když padne dotaz ze strany
klienta, co jim vlastně má říct, pak
způsob doporučení řešíme rovnou. Pokud nepadne, počkám, až jsou všechny
kontakty sepsány, a teprve potom si
vysvětlíme, jak to udělat.
Bylo by velmi předčasné si myslet,
že jakmile máte kontakt y sepsané,
je to takzvaně „doma“. Rozhodně to
tak není, protože klient v dobré vůli
a v dobré sna ze č asto dopor učení
na vás takzvaně „zabije“ tím, že jim
řekne něco jiného, než vy potřebujete.
Musíte si s ním proto ujasnit, co o vás
bude říkat, třeba tak, že se ho na to
prostě zeptáte. On pravděpodobně navrhne něco ve stylu: „Nó, že mi kontrolujete pojistky…“ Na to zareagujete:
„Ehm, lepší by bylo, pokud jim řeknete
jen to, že jim doporučujete se se mnou
setkat, že to bylo hodně zajímavé…“
Zkrátka řeknu mu „svoji verzi“ toho,
jak má doporučení vypadat. Někdy se
používal i takový tahák, malá kartička, na které bylo doporučení napsané
a kterou si klient mohl nechat. I v tuto
chvíli platí, že to všechno musí být pro
klienta maximálně příjemné, musí se
cítit v pohodě a nebýt zbytečně vystresovaný.
Přikláníte se tedy spíše k empatii nebo
ráznému a sebevědomému přístupu,
když jde o doporučení?
Vždy je to o velmi obtížném hledání
kompromisu: musíte být empatický, ale
na druhou stranu musíte být i důsledný, když jde o vaše požadavky, a principem samozřejmosti si trvat na tom,
na čem jste se s klientem domluvili…
Tyto dvě věci skloubit a najít vhodný
kompromis je velice obtížné a naučit
se to dá pouze praxí.
Jakých chyb se začínající poradci
v souvislosti s doporučeními nejčastěji
dopouští?
Nepřipravují si klienta na doporučení průběžně. To je velmi důležité,
protože touto důslednou přípravou
a splněním všech popsaných kroků
u klienta postupně odbouráváte potenciální námitky a snižujete pravděpodobnost, že se vám klient na konci
„zasekne“ nebo vás zavalí námitkami.
Častou chybou je také to, že nedají doporučením na závěr schůzky to potřebné a maximální úsilí nebo že s klientem bojují a jdou s ním do konfl iktu,
místo toho, aby odbourávali jejich obavy a strach. Lepší než konfl ikt je vždy
reakce ve stylu: „To jsme si asi neporozuměli, já jsem to myslela tak, že…“
Často se mluví i o tom, že poradci
používají u doporučení zbytečně moc
podmiňovací způsob a působí příliš
„poníženě“…
O db ou r at p o d m i ňov ac í z pů sob
v psaném i mluveném projevu je základní pravidlo u každého nováčka . Je
to typický znak češtiny, máme pocit, že
s tím „byli bychom“ to zní nějak slušněji, ale není to tak. Věta „Já po Vás
chci, abyste mě doporučil stejně příjemným lidem, jako jste vy sám…“ nezní neslušně. Vy jste se přece na ceně
dohodli, klient souhlasil a nyní jste se
k tomu pouze dostali. Nic víc.
Musíte být maximálně slušný, ale
vynechávat podmiňovací způsob, který je podlézavý a prosící. Klientovi jste
vždy partnerem. Pokud se nad vás povyšuje, musíte i vy zvýšit svou pozici
dostatečnou sebejistotou a „srovnat si
ho“. A naopak, pokud je hodně „pod
vámi“, musíte mu jít blíž, srovnat se
s ním na jednu úroveň.
Ještě nějaké další časté chyby…?
Obecně jako jednu z velkých chyb
nováčků vnímám to, když se neřídí
manuálem a jsou přesvědčeni, že si
najdou nějakou svou „vlastní cestu“.
Nechápou, že ty dané věty nebo doporučení nejsou v manuálu náhodně,
ale jsou tam proto, že fungují a že jsou
vyzkoušené. Pokud toto někdo ignoruje a snaží se za každou cenu komunikaci o daném tématu s klientem řešit
po svém, velice často se spálí. To platí
nejen u doporučení.
Někteří poradci postupují trochu jinak,
než jak jste popisovala, a o doporučení si říkají třeba až na poradenství. Co
si o tom myslíte?
Přístupů je samozřejmě více a vždy
existují nějaké v ýjimky. Obecně pro
nováčky platí, že si o doporučení říkají
a získávají je na analýze. Nováček by
po výjimkách v začátcích neměl sahat,
protože nedokáže odhadnout, kdy je
to skutečně nezbytné, a navíc si z nich
pak má tendenci udělat pravidlo, protože je to jednodušší. Bohužel mu ale
většinou nebudou fungovat. Postupujete-li správně a klienta si dobře a důkladně připravíte, není jediný důvod,
aby byl na konci analýzy problém doporučení získat.
Nicméně výjimky existují a existují
i jiné zvyklosti, například v ředitelství
Míry Ráji se uplatňuje také model brát
si doporučení až na poradenství. Já
osobně jsem takto postupovala jenom
v případě, kdy nešlo o to, že by klient
doporučení nechtěl dát, ale jednalo se
o skutečně výjimečnou a zvláštní situaci. Například když se jednalo o vysoce
postaveného, časově zaneprázdněného
manažera nebo když jsme s analýzou
skončili ve velmi pozdních večerních
hodinách a na doporučení již nezbylo
dost energie a času a bylo by to kontraproduktivní - což se ale stávat nemá
a nesmí to být pravidlo.
V takových případech musíte urychleně v yhodnotit, co je lepší udělat:
jestli „do toho“ ještě jít nebo ne. Pokud
ne, tak to v yřešíte větou: „Podívejte
se, do příště si dáme úkoly: já mám
za úkol zpracovat pro vás finanční
plán a vy zase sepíšete na papír známé, kterým chcete dopřát, aby se se
mnou mohli potkat. A na poradenství
si to vyměníme.“ A potom poradenství
začnete právě doporučeními. Pokud
se stane, že klient řekne: „Jé, já jsem
na to zapomněl“, tak zareaguji: „Dobře, tak pojďme si ještě dát pět minutek
a projdeme to.“
Jaké jsou výhody a rizika takového
postupu?
Důvod, proč já osobně tento postup
nedoporučuji, je ten, že v tu chvíli nemáte situaci do příští schůzky pod kontrolou. Klient v drtivé většině případů
udělá to, že o vás různě s lidmi mluví,
ptá se jich, jestli je na seznam může
dát a ve výsledku skončí zoufalý s poloprázdným seznamem… A to přesto, že
jste mu řekli, aby to nedělal. Zase hrozí
to, že vám ta doporučení „zabije“ než
vy vůbec máte možnost se s těmi lidmi
spojit. To vy jste v tomto případě profesionál a umíte s doporučeními správně
pracovat. Ale klientova práce to není
a vaši službu neumí správně „prodat“.
V drtivé většině případů, když se doporučení nepodaří proměnit ve schůzku, za to mohou dvě věci: buď jste klienta nepřipravili dostatečně na to, jak
vás má doporučit, co o vás má říkat,
anebo jste to udělali a chyba je vyloženě na straně klienta.
V souvislosti s doporučeními hodně
zdůrazňujete průběžnou přípravu klienta, jejich neustálé připomínání. Jak
poznáte, že už je klient „připraven“?
Podle mě je to jak s NTAK – Nohavicovou teorii alkoholického kopce,
kterou Nohav ica v ysvětluje v Roku
ďábla, akorát přesně naopak. Vy klienta v průběhu analýzy tlačíte do kopce, připravujete si ho, informujete ho
o doporučeních opakovaně, až vystoupáte na vrchol toho kopce, a pak už to
je paráda a jedete. A také nevíte přesně, jak dlouho budete do toho kopce
muset tlačit, jak je ten kopec vysoký
a kolik úsilí vás to bude stát. Ale víte,
kde je to místo zlomu. Je to okamžik,
kdy klient vytáhne mobil či diář a začne diktovat jména.
Lada Kičmerová
Tři skupiny klientů
Mám tři skupiny klientů: První skupina
jsou klienti, kteří se jinde narodili,
jinde studovali, stále se stěhují, mají
zpřetrhané sociální vazby, a pro ty je to
náročné a doporučí mě deseti lidem,
což je minimum stejné pro všechny.
Potom jsou klienti, drtivá většina
populace, kteří žijí tam, kde i vyrostli,
mají kamarády ze školy, práce, a ti mě
doporučí patnácti lidem.
A potom je třetí skupina VIP klientů, to
jsou hodně společenští lidé s velkým
okruhem známých, kterým chtějí dopřát
setkání se mnou, nicméně i v tomto
případě dvacet doporučení je tak
maximum, které dokáži zpracovat.
Kde se vidíte vy?
Základní kroky
k úspěšnému získání
doporučení:
1) Zmínit doporučení jako
podmínku spolupráce na začátku
analýzy a nechat si ji klientem
odsouhlasit.
2) Zmiňovat se o doporučeních
u jednotlivých programů analýzy.
3) Čtyři kontrolní otázky jako most
mezi analýzou a doporučeními.
4) Přesně klientovi říct, co po něm
chci.
5) Tři skupiny klientů – a nechat
klienta, aby si vybral, kam chce
patřit.
6) Poradit klientovi, kde hledat
(mobil, diář...).
7) TICHO (po položení otázky: Kdo
vás napadá jako první?)
8) Zodpovědět případné námitky.
19
Holčičko,
s těmi
penězi je
to jinak!
Dříve než mohou
začínající konzultanti
Partners zacílit
na vedoucí manažerské
posty, musí si projít
vstupním školením Start-up. Jeho moderátorem
je od nového roku Tomáš
MOHORKO. Jak se
podařilo oživit školení
natolik, že za něj dnes
ve zpětných vazbách
účastníci hojně rozdávají
jedničky?
Na rozhovor do sídla centrály Partners přijíždí Tomáš Mohorko odpo čatý po rodinné dovolené v italském
Livignu. Obv ykle má ale nabitý diář
a během jediného týdne hravě zvládá
i pět různých školení. Účastníci Startupu jsou zpravidla fascinování jeho
precizním moderátorským v ýkonem.
Energick ý mluvený projev Mohorko
přičítá své genetické v ýbavě – má
totiž chor vat ské předk y. Nav zdor y
své živelné a temperamentní povaze
má Tomáš Mohorko řadu věcí vzácně
ujasněnou a dokáže je komentovat
s velkým nadhledem. Protože s kariérou poradce učinil vlastní zkušenost
a poznal na vlastní kůži její největší
úskalí, má nyní ideální předpoklady
motivovat začínající konzultanty k těm
nejlepším výsledkům.
20
Seminář Start-up má za sebou rok
fungování. Jak se za tu dobu vyvinul
do dnešní podoby?
právě extrovert Mohorko by mohl Startup dobře rozjet.
Semináře Start-up jsou už od svého
počátku unikátní. Na pódiu totiž nestáli
profíci, ale řadoví zaměstnanci centrály.
A musím říci, že přednášející podávali
úžasný výkon. Oni na tom pódiu skutečně nechávali krev, slzy a pot. Jenže
navzdory jejich nasazení nebyl výsledek
takový, jaký by si zasloužili. Myslím, že
to byli Radim Lukeš, Karel Maroušek
a Petr Borkovec, které napadlo uplatnit
ve Start-upu jev, který z chemie známe
pod názvem katalyzátor. Do sloučeniny
strčíte nějakou látku, která spustí reakci
a sama přitom zůstane neměnná. A protože jako školitel spolupracuji s Partners
již delší dobu a mám tu pověst dobrého
rétora, vedení společnosti si řeklo, že
Proč vlastně Partners dali přednost
vám před vlastními školiteli?
V týmu Partners jsou výborní školitelé a rétoři. Svatava Petrovičová i Michal
Holík mají vynikající pověst. Jenže jsou
časově tak vytížení, že jen stěží by našli
čas dvakrát měsíčně celý den přednášet
na Start-upu. Navíc si Petr Borkovec
a Karel Maroušek uvědomili, že ve vlastní firmě není nikdo prorokem, a usoudili, že pro účely Start-upu bude vhodnější
někdo z vnějšku. Víte, všichni sice máme
pod kůží zásady filozofie Martina Luthera. I naši rodiče nám neustále vštěpovali
takové ty pravdy, že spořivost je ctnost
a že nejdříve má být práce a teprve pak
zábava. Jenomže já jsem si uvědomil, že
lidé se chtějí v prvé řadě bavit. A u školení Start-up, které trvá nějakých osm hodin, což je na hranici únosnosti, to platí
o to více. Navíc poradce si školení platí
ze svého, takže přednášející se musí zákonitě setsakramentsky snažit…
Máme tedy školení a máme také
jeho moderátora. Ale co samotná
koncepce?
Stejně jako menu ve francouzské restauraci má určitý řád, i Start-up musí
ctít nějaká pravidla. Kdybyste místo
aperitivu začali zákuskem, tak byste ten
oběd do sebe nikdy nenacpali. Stejné je
to i u školení. Aby byl Start-up atraktivnější, změnili jsme třeba strukturu
slidů. Vypůjčili jsme si i některé finty ze
světa showbusinessu – moderátor uvádí
hlavní hvězdu, v našem případě přednášejícího. Některé prezentace probíhají
formou duelu, což je podle mého ideální
způsob, jak školení zpestřit. Stalo se, že
za mnou přišla jedna z přednášejících
a řekla mi, že dnes se jí přednášelo skvěle a že ji to moc bavilo. A to je hlavní.
Když vás vaše práce baví, okolí to pozná
a ocení.
Jenže dobrá show a faktografické
školení, to jsou dva dost těžko
slučitelné pojmy...
Najít kompromis bylo ohromně složité. Lidé v Partners jsou odborníci,
kteří vědí o problémech, které s sebou
podnikání v oblasti finančního poradenství přináší. A začínajícím poradcům se
proto snaží předat co nejvíce informací
ve snaze předejít jakýmkoliv komplikacím. Mým úkolem bylo přesvědčit je,
že méně je někdy více. Start-up krom
toho není jen informační seminář. Má
mít také motivační efekt. Na Partners
se mi nesmírně líbí ta věc, že každý spolupracovník je plnohodnotným členem
týmu. Jeho dotazy a názory jsou vždy
vyslyšeny. V téhle fi rmě nikdo není tím
pomyslným posledním pěšákem, jehož
úkolem je házet někde lopatou. Přesto je práce poradce velice náročná. Já
sám jsem ji třeba nerozdýchal. Takže
na Start-upu je důležitý i psychologický
aspekt: když se začínající konzultant porozhlédne po sále, musí tam vidět plno
lidí. Musí mít pocit dokonalého zázemí,
aby si mohl s klidem říct: „Ano, jsem v té
správné firmě.“
Říkáte, že jste práci poradce
„nerozdýchal“?
Přesně tak. Svého času jsem pracoval
jako pojišťovací poradce. Školení v té
době probíhala tím stylem, že nás zavřeli do místnosti, řekli „jsme nejlepší,
nejúspěšnější“ a pak nás nechali svému
osudu. Na konci měsíce je zajímaly jen
čísla. Máš 800 BJ? Ne? Tak jsi neúspěšný. Máš? Dobrý, no tak dál. Zkrátka jen
ta čísla. Víte, poradce je osamělý člověk. Klient není kámoš, se kterým by si
mohl pokecat. Normální zaměstnanec
přijde do kolektivu, popovídá si s kolegy u kafíčka o tom, jaký měli víkend,
jenže poradce nic takového nemá. Lidé
mají od přírody tendenci sdružovat se
do smeček, jenže poradce je tak trochu
mimo smečku. Spousta lidí tohle jednoduše nevydrží.
Seminář Start-up má mít výhledově
kapacitu až 200 posluchačů.
Tolik poradců? To by byl brzy
každý – dejme tomu – dvacátý
Čech finančním poradcem. Není to
přehnané?
Každý asi někdy slyšel o pravidlu
80/20. Jistá nejmenovaná společnost
jednoho dne usoudila, že pro své podnikání potřebuje pouhých 20 % z dosavadního počtu spolupracovníků. Jenže
jakmile ta fi rma svůj tým zredukovala,
okamžitě jí naprosto zásadně poklesla
produkce. Pokud chcete být úspěšní,
musíte mít obrovské podhoubí nových
poradců. Každý chce být Lukešem, Kroupou nebo Lucbauerovou, ale ne každému
se to podaří. Spousta lidí skončí z osobních důvodů, když dají před podnikáním
přednost třeba rodině. Proto mimochodem končí naprostá majorita poradců.
Zde je ovšem třeba poznamenat, že i pro
člověka, který zrovna nedosáhne pozice
M3 a s prací poradce skončí, má praxe
v Partners jednoznačný přínos – je to
vlastně taková škola podnikání.
Jak vidíte budoucnost školení
Partners? Nebyl by Start-up
nahraditelný knihou, jakýmsi
manuálem k tomu, jak být dobrým
poradcem?
Určitě ne. Myslím, že dnes už prostě není doba knih. Navíc lidský prvek,
tedy v tomto případě školitel, je nenahraditelný. Budoucnost vidím v e-learningu, krátkých instruktážních fi lmech
a videokonferencích. Steve Jobs z fi rmy
Apple se nechal slyšet, že lidé nejefektivněji pracují v malých týmech. Kmeny,
které žily kdesi v afrických savanách,
čítaly maximálně sto příslušníků. Vzdělávání se bude čím dál častěji orientovat
na menší skupinky. Žádná velká školení.
Centrála bude do budoucna hledat cestu právě k těmto „mikrotýmům“ a bude
zprostředkovávat školení v podobě minitréninků a minipřednášek přímo jim.
Podílíte se na výchově budoucích
poradců. Kam se ale bude celá
branže finančního poradenství podle
vás v budoucnu ubírat?
Dojde k zásadnímu zrychlení služeb.
Zkrátí se doba nutná k vyřízení všech
náležitostí. Obrovský posun musí nastat
také ze strany samotných klientů. Máme
dvacet let po revoluci, ale lidem stále
chybí konfrontace s realitou. Všichni si
všimli plných regálů v obchodech, ale
už nevidí tu odvrácenou stránku života
v kapitalismu. Čechům chybí zodpovědnost. Dokonale to ilustruje fakt, že 80 %
„Čechům chybí
zodpovědnost. Dokonale
to ilustruje fakt, že 80 %
Čechů cestuje do zahraničí
bez pojištění.“
Čechů cestuje do zahraničí bez pojištění. Obrazně řečeno, uspořádat mejdan
dokáže každý. Vydělat na něj, to už je
těžší. Trh na západ od Aše je totálně
odlišný. Každý je tam pojištěný. Každý
tam investuje. Prakticky neprovádíte
nový obchod, ale spíše jen upgrade stávajících služeb. Podobná situace je u nás
třeba na trhu mobilních operátorů. Ano,
i u nás se trh jednou nasytí. Jenže takový Němec má oproti Čechovi nesmírnou
výhodu v historické zkušenosti; každé
euro nejdříve otočí třikrát v ruce, než
jej utratí. Dám vám příklad: má desetiletá dcera mi jednou povídá: „Tati,
kup mi támhleto!“ Ale já řeknu: „Ne,
za takovou blbost nebudu utrácet, navíc
u sebe nemám peníze.“ Jenže ona na to:
„Ale vždyť máš přece kartu!“ Tak se jen
v duchu usměju a řeknu: „Víš, holčičko,
ono s těmi penězi je to trochu jinak, než
myslíš.“ Takže tohle smýšlení se musí
změnit. A to je vlastně takové vyšší poslání všech poradců: naučit lidi žít v kapitalismu.
Jakub Zeman
21
Peníze.cz a Finmag:
jsme slyšet, inspirujeme,
pomáháme prodávat
V prosinci získali Partners zpravodajský web o financích Peníze.cz a spolu s on-line magazínem Finmag.cz tak provozují již dvě hodně zajímavá internetová média
určená klientům, poradcům i široké veřejnosti. Proč se máme čím chlubit?
JSME SLYŠET
Pomocí Peníze.cz a Finmagu dokážeme
měsíčně oslovit 230 000 lidí. Téměř čtvrt
milionu Čechů tak můžeme upozornit
na něco zajímavého, dát jim do ruky
nástroje pro uvažování o jejich penězích,
ukázat, proč potřebují fi nančního poradce a jak zajímavé je, když své peníze
svěří poradci Partners.
ty využít, budou vaše klienty inspirovat
k tomu, aby byli ochotni své portfolio
rozšiřovat. Upozorněte je na zajímavé
články, sdílejte je na Facebooku – to
vše může dát vašim klientům větší jistotu v to, že volbou fi nančního poradce
Partners udělali to nejlepší rozhodnutí
a jejich peníze jsou v těch nejpovolanějších rukách.
Na konci února jsme byli hodně viditelní
bojovníci za prospěšnou důchodovou reformu, ale přinášeli jsme i další zajímavá
témata. Nejčtenějším článkem února byl
rozhovor s Lucií Drásalovou o pasivním
bydlení a naší ECO hypotéce, kterou jsme
připravili spolu s Hypoteční bankou.
POMÁHÁME PRODÁVAT
Máte klienta, který si chce postavit pasivní dům? Řekněte mu, že Partners nabízí
ekologickou hypotéku a ať se na to podívá
na webu. Jediné odkazy, které mu Google
najde, jsou na informace z Peníze.cz a ze
JsmePartners. Bude pak potřebovat další
argumenty?
INSPIRUJEME
Vysvětlujete klientům, proč je důležité
myslet na své peníze? Pošlete je také
na www.penize.cz a nechte je, ať si přečtou to, co potřebují vědět. Dozvědí se,
že spořicí účty jejich penzi nezachrání,
poradíme jim, jak na sociální dávky,
upozorníme na to, jak chytře nastavit
havarijní pojištění, a budeme je varovat
před triky mobilních operátorů.
To ale samozřejmě není všechno – na Peníze.cz totiž budou velmi rychle přibývat
i další nástroje na podporu prodeje:
•
nabídky šité na míru – pokud bude
chtít návštěvník našich webů poradit, zjistit, jakou by mohl získat hypotéku, jak se
zabezpečit na důchod nebo jak moudře
investovat, může zadat svou poptávku –
a naši poradci mu budou moci nabídnout
zajímavé řešení
Žhavé novinky na našich webech
Kohout.Penize.cz
Čtete rádi Pavla Kohouta? Nově
na Peníze.cz na speciální adrese
kohout.penize.cz najdete denní Pavlův
blog s krátkým a vtipným komentářem
– a odkazy na nejlepší Pavlovy články
z jeho archivu na Finmagu.
Zároveň na www.penize.cz klienti najdou informace o zajímavých produktech
v naší nabídce. Recenze, upozornění
na novinky a praktické rady, jak produk-
Na Peníze.cz nově najdete Muzeum
bankovek, největší archiv historických
i platných bankovek na českém
internetu. Nejen, že si můžete
prohlédnout portréty diktátorů
nebo srovnat, jaké typy bagrů
jsou nejoblíbenější, ale bankovky
můžete také poslat jako elektronické
pohlednice. Podívejte se na www.
penize.cz/muzeum-bankovek!
Anketa o nejabsurdnější pojištění
Pošlete peníze svým kolegům
a kamarádům
Jak jsme s Peníze.cz dokázali „ovládnout“ na internetu pojem ekologická hypotéka
•
on-line portfolio – cokoliv zadáte klientovi do FiPu (jeho produktové portfolio,
příjmy a výdaje nebo cíle), uvidí náš klient
ve svém on-line portfoliu na Peníze.cz.
Zadané hodnoty si navíc bude moci měnit,
a pokud například zvýší příjmy své rodiny,
ihned se to dovíte a budete moci klientovi
nabídnout servis s dalšími produkty.
Tomáš Prouza
Pro klienty, kteří chtějí o svých penězích
a o všem, co je ovlivňuje, vědět víc, je
určen Finmag. Heslem Finmagu je „O penězích jinak“ – a ono „jinak“ znamená
v souvislostech, z jiných úhlů pohledu
a tak, aby články zaujaly všechny, kteří
chtějí a umí přemýšlet nad tím, co se
děje okolo nich.
22
•
modelace Profesionálního multibrandu
– stávající i budoucí klienti si budou moci
vyzkoušet, kolik by mohli získat z jednotlivých Partners Mixů a jednoduše si říct
o schůzku se svým poradcem
Dušan Šídlo vybral pět velmi
absurdních připojištění. Které
z nich je nejpodivnější? Podívejte
se na stránku www.penize.
cz/nejabsurdnejsi-pojisteni
a nezapomeňte přidat svůj hlas.
Nejsme na to sami – díky vám
Řada z vás se na našich internetových
stránkách velice úspěšně prezentuje
již dnes: články Petry Dusové, Filipa Mezery, Michala Höschla, Aleše
Müllera, Pavla Vosického nebo třeba
Vladimíra Švorby inspirované praxí
jsou mezi čtenáři obou webu zvláště
oblíbené! Proč? Protože pro mnohé
komplikovaný svět osobních financí
se v podání „píšících poradců“ mění
na čerstvě posekanou louku, v níž
na první dobrou poznáte každého krtka. Ano, řeč je o finančních prasárnách
pseudoodborníků, kteří o sobě tak
rádi tvrdí, že jsou naše konkurence,
a přitom jim jde jen o osobní prospěch
a provize. Vaši aktivní kolegové ale
nejsou jen zdrcující kritikové poměrů.
Možná ještě důležitější jsou jejich rady,
které čtenářům spoří peníze, zajišťují
spokojené stáří a pomáhají překlenout
těžké životní situace.
Pokud byste měli zájem zkusit si to také,
není nic snazšího…. Rozhodně nemusíte
být žádný Čapek nebo Neruda. Poradili
jsme si i s texty autorů, co o sobě tvrdili,
že poslední slohovku napsali babičce
z letního tábora na břehu Sázavy, tak
proč bychom si neporadili i s tím vaším. Jde nám primárně o vaše jedinečné
know-how, odborné znalosti, a nadšení
z práce finančního poradce. Právě to vám
v porovnání s klasickými autory dává
jedinečnou komparativní výhodou. Tak
proč ji nevyužít?
Odměnou vám bude nejen nehynoucí obdiv kolegů, nadřízených a třeba i babiček
a dědečků, ale hlavně sebeprezentace
na portálech s vynikající návštěvností
a cílovou skupinou. Chcete-li si udělat
dobré jméno, mnoho lepších a levnějších
(místo, abyste platili vy nám, platíme
my vám) možností najdete jen těžko.
Publikace v kvalitním médiu zaměřeném na osobní fi nance, které klienti
znají a navštěvují, často zafunguje lépe
než pečlivě střižené sako podle poslední
módy a kravata s winsdorským uzlem.
Věřte nám, máme to vyzkoušené!
Pokud jsme vás nalákali, nalomili nebo
i jen donutili přemýšlet a měli byste
jakýkoliv dotaz, neváhejte ani vteřinu
a napište nám na [email protected]
nebo [email protected] nmag.cz. Jsme vám
k dispozici.
A pozor! Stále platí, že za vaše texty
publikované na Finmagu a Penězích dostáváte nejen standardní autorské honoráře, ale i bankovní jednotky. A navíc:
co článek, to jedna smlouva v Prométeu.
A to se vyplatí!
23
Budoucnost
patří aluminiu!
Tak trochu „jiný“ rozhovor
s šéfredaktorem webů FINMAG
a Peníze.cz Martinem VLNASEM. Jaké
novinky čtenáře čekají?
Tomáš Prouza na přednášce pro nevidomé
Martine, doslechla jsem se o tobě, že jsi
nikdy nestudoval žádnou vysokou školu
ekonomického zaměření. Jak ses k nám
do Partners vlastně dostal?
To jo dlouhý příběh. Fakt ho chceš slyšet?
Tak to radši ani ne…
Já si to myslel! Takže hotovo?
No tak jo. Ale zkrátíš to, viď?
Dobře! Za všechno muže Honza Zvelebil
z Reflexu. Kdysi dávno jsem se přihlásil
do rubriky Vandr, kde Honza zpovídá lidi,
co žili někde daleko. No a já se právě vrátil
z Jižní Koreje, takže jsme se dohodli, že si
popovídáme a třeba z toho něco vznikne.
Ještě předtím jsem mu ale poslal pár svých
článků, co jsem o Koreji napsal, aby věděl,
na co se ptát…
… hele, co to má společného s Finmagem?
Ty to nezkracuješ!
Dočkej času. Honza Zvelebil byl totiž velký
kamarád s Honzou Majerem. A Honza Majer
mu, zrovna když jsme spolu seděli a řešili,
proč mi korejská babička plivla na nohu,
zavolal a zeptal se ho, jestli neví o někom,
kdo by chtěl psát reportáže pro takový
nový časopis o penězích. Honza se zeptal
mě, já řekl ano. Honza to Honzovi potvrdil
a bylo to! Za pár týdnů se v úplně prvním
čísle Finmagu objevila moje reportáž
o protikladech mezi vietnamskými stánkaři
a Pařížskou ulicí v Praze. True story!
24
Co bylo dál?
Pak už to šlo rychle. Nejdřív externí
redaktor Finmagu, pak jsem v září 2009
nastoupil jako editor internetového
Finmagu, pak skončil tištěný a já se stal
„panem šéfredaktorem“, který ale šéfoval
jen asistentce na poloviční úvazek. I ta
ale nakonec po třech měsících odešla
neznámo kam. Naštěstí ale přišel Kuba
Zeman. No a pak už lidé jen přibývali….
takže si dovolím tvrdit, že návštěvnost
půjde nahoru i letos. A kdyby ne, nasadím
videa!
A nepřibývali jen lidé. Přibyl ti i další web…
Přesně tak. V prosinci dostal Finmag
velkého staršího a baculatějšího brášku
– Peníze.cz. I s redakcí. Mě si pak
bůhvíproč Tomáš vybral jako osobu, která
bude tohle všechno nové schopná uřídit.
Sice úplně nevím, jak k tomu došel, ale
každopádně jsem za to moc rád. Na rozdíl
od mojí přítelkyně…
Myslíš třeba Kláru Samkovou?
Jasně, kromě ní jsme ale ulovili třeba
Aleše Tůmu, docela slušný analytik, znáš?
A pak taky Petra Šafránka z AFIZU.
Teď aktuálně navíc čekáme první texty
od Tomia Okamury, kterému jsme u nás
zřídili blog o vydělávání peněz, což mu
očividně jde, a Elišky Haškové Coolidge.
Tahle skvělá paní pro nás bude psát
hlavně o etice. Jo a málem bych zapomněl.
Další celebritou je Tomáš Prouza. Toho
jsme ale s Tomášem přemlouvat nemuseli.
Co třeba proto, že Finmag pod tebou
docela vyrostl?
No to je fakt. Finmag dnes čte dvakrát
víc než před rokem. Ale jestli to je moje
zásluha, to nevím. Zase spíš zasáhla vyšší
moc. Za všechno totiž můžou hektolitry
piva, co jsem vypil během studií. Díky
nim jsem poznal hodně šikovných lidí,
které jsem pak ukecal, aby pro Finmag
čas od času něco napsali. A čtenářům
se to očividně líbilo. S novým designem
mám navíc možnost publikovat větší
fotky miminek a domácích mazlíčků,
A co čeká Peníze.cz?
Zatím utěšeně rostou! I díky poradcům,
kterých pro nás píše čím dál více,
a celebritám, které jsme s Tomášem
přemluvili, aby pro Peníze pravidelně
psaly.
A co když to nezabere? Co když lidé
nepřijdou?
Pokud nezaberou inteligentní názory,
kvalitní rady ani praktické články
od poradců, připravujeme nový design
s většími fotkami, podporou videa v HD
kvalitě a databází koťátek s legračními
aluminiovými oblečky.
Podporujeme dobré věci
Jednou z méně příjemných stránek naší práce je kontrola dodržování pravidel
a udělování sankcí těm, kteří pravidla poruší. Naštěstí ale můžeme vybrané peníze
použít na dobrou věc. Jak? Na to odpovídá Tomáš PROUZA.
Kolik jsme rozdělili loni a jaké máme
plány letos?
Loni jsme na dobročinné účely rozdělili
800 000 Kč a další prostředky
i energii na dobrou věc jsme investovali
prostřednictvím pořadu Krotitelé dluhů.
Vedle peněz ale pomáhá řada lidí z Partners
i osobně, třeba Petra Marková se svým
týmem pomáhala s úklidem po povodních,
Petr Kroupa podpořil občanské sdružení
Vlastní cestou a podobných příkladů je celá
řada. Odhaduji, že Partners jako celek loni
na dobré věci věnovali v penězích i práci
výrazně přes 1,5 milionu korun.
Jak se peníze rozdělovaly?
Loni na jaře jsme nabídli všem poradcům,
aby přihlásili projekty, o kterých vědí –
a ideálně které chtějí podpořit i oni sami,
ať už vlastními penězi, nebo prací. Z 36
žádostí, které jsme dostali, jsme se rozhodli
podpořit dvě desítky projektů s různým
zaměřením a v různých městech. Jednotlivé
projekty přitom postupně představujeme
na stránkách JsmePartners.cz.
Jak budete postupovat letos?
Letos ještě zachováme stejný model
a již brzy pošleme výzvu k přihlašování
projektů. Budeme ale mnohem více
sledovat, jestli a jak doporučené projekty
podporují i sami poradci, a budeme se
snažit vyhnout loňským problémům.
Jaké problémy to byly?
Bude to znít až neuvěřitelně – ale když
jsme poradci, který žádost o grant podával,
napsali, že byl vybrán, už se neozval. Toto se
stalo ve dvou případech, takže jsme vybrali
náhradníky. V několika případech taky bylo
těžké získat dokumentaci využití daru, což
je samozřejmě škoda. Chceme vidět, že
náš příspěvek byl využit rozumně, a právě
dokumentace předání daru byla podmínkou
toho, že na vybraný projekt přispějeme.
Je takový systém dlouhodobě udržitelný?
Letos ještě žádné změny dělat nebudeme
a věřím, že každý poradce, který o grant
požádá, bude více myslet i na svou osobní
účast. Řada firem ve finančním sektoru
ale volí jiný přístup – vybere si jednu
klíčovou oblast, ve které se angažuje, ať už
řadou menších grantů, nebo tím, že se spojí
s jednou konkrétní nadací a ta se pak stará
o profesionální využití poskytnutých peněz.
Díváme se na různé možnosti a přemýšlíme,
která dává dlouhodobě největší smysl.
Tomáš Prouza:
série přednášek pro
nevidomé
Pomoc potřebným není jen „o penězích“.
Sdružení Okamžik a Tomáš Prouza
proto během února a března uspořádali
čtyři semináře pro nevidomé o tom,
jak bezpečně zacházet se svými
financemi. „Diskutujeme o finančních
produktech, o tom, na co si dát pozor
a jak nenaletět, sestavujeme rodinné
rozpočty a hledáme cesty, jak si co
nejlépe poradit s obtížnými situacemi,“
vysvětluje Tomáš Prouza, který se
péči o nevidomé věnuje již řadu let
a pravidelně podporuje Středisko
výcviku vodících psů.
25
Na špagátě, nebo bez špagátu,
to je, oč tu běží…
S vedoucím oddělení IT centrály Stanislavem BARTOŠEM jsme si povídali
o sítích a také o drátech, špagátech, wifině na klientských centrech Partners
i v kancelářích. A hlavně o řešení využití bezdrátových sítí, které centrála
vybudovala nejen pro sebe, ale i pro všechny návštěvníky a hosty. Standa zahájil
rozhovor větou: „Na špagátě, nebo bez…“
Proč takový divný začátek?
Ta úvodní sentence by měla správně být
„Po drátě, nebo bez drátu, to je, oč tu
běží…“ Nejde tedy o úvahu sebevrahovu,
jak by to mohlo na prvý pohled vypadat,
ale pouze a prostě o úvahu nad tím, jak
se připojit k síti sítí, tedy internetu.
Na vysvětlenou, v naší hantýrce se
drátům a kabelům také říká „špagát“.
Není běžným uživatelům v zásadě jedno,
jak se připojuje k internetu?
Máme-li desktopový počítač, tak nám
obvykle nevadí, že ho musíme mít
připojen kabelem nejen k elektrické, ale
i k datové síti. Máme-li notebook nebo
dnes nějaké to „chytré“ zařízení, které se
vejde do kapsy u saka nebo do kabelky,
tak být připojen k datové síti pomocí
kabelu je anachronismus, opruz a tak
vůbec. Ztrácíme volnost pohybu, kterou
ten noťas nebo smartphone umožňují,
a jsme jakoby uvázáni. A to dokonce
doslova. To je pohled nás jako uživatelů…
Vy ajťáci ale máte určitě nějaké to
„ALE“…
Bezesporu. Jinak bychom to nebyli ani
my ajťáci. Obvykle se užívá rčení, že
„všechno zlé je k něčemu dobré“, ale už
málo se bere v potaz, že platí i obrácené
„všechno dobré je k něčemu zlé“.
To by asi chtělo vysvětlit.
Pokusím se. Připojení bez drátu je
vlastně rádiový spoj. Rádiové vlny nejsou
vidět, a tak nevíme, jestli je přijímá vedle
toho, kdo je přijímat má, i někdo, kdo je
naopak přijímat vůbec nemá. Pokud se
nám pokusí někdo připojit na drát, tak
si toho obvykle všimneme, ale u těch
rádiových vln to zřejmé není.
Ale to přece jde zabezpečit nějak jinak,
nebo ne?
26
Ano jde, ale v tom je právě onen
zádrhel. Původně bylo bezdrátové
připojení uvažováno pro připojení
v rámci omezených lokalit. V rámci tak
zvané lokální sítě. No a jak se to nám
uživatelům líbilo a chtěli jsme to stále
více využívat, tak se muselo původní
řešení neustále upravovat. To původní
řešení, které nese označení IEEE
802.11 a pochází z roku 1997, popisuje
obecně bezdrátovou komunikaci
v rámci počítačov ých sítí. K této
základní normě pak byla vydána řada
doplňků řešících technické a hlavně
bezpečnostní záležitosti těchto spojení.
Tak se můžeme setkat s označením
norem IEEE 802.11x, kde to x může
být: „a, b, c, d, e, g, h, n“. Celá tato
skupina norem pak bývá označována
jako Wi-Fi.
Co to vlastně znamená, to Wi-Fi?
Původně nic. Bylo to takové náhodné
pracovní označení, které vzešlo
z nějakého okamžitého nápadu. Soudě
podle loga této technologie bylo asi
inspirováno v ýchodním principem
jing a jang (Monáda), což přeneseno
do technického nebo technologického
prostředí mělo evokovat interakci
různých zařízení (v terminologii jing
a jang protikladů). Později to začalo
být používáno jako analogie k sloganu
Hi-Fi tedy High Fidelity (v ysoká
věrnost). Tak že Wi-Fi jako Wireless
Fidelity (bezdrátová věrnost). To je zase
narážka na to, že to „věrně“ nahradí ten
drát, který byl do té doby standardem
připojení k síti. My ajťáci jsme takoví
hračičkové, a vezmeme-li v úvahu, že
naprostá většina nových věcí se rodí
na univerzitách mezi mladými lidmi,
tak ta terminologie podle toho také
vypadá.
Aha, ale vraťme se k té bezpečnosti.
Dobře. Původní návrh počítal s tzv. adhoc propojením. Tedy dočasné a náhodné
propojení dvou počítačů na velmi krátkou
vzdálenost (řádově metry). Tam se
nějaká bezpečnost moc řešit nemusela.
S tím, jak se ale systém rozvíjel, bylo
nutno řešit i tyto bezpečnostní aspekty.
Přineslo to ovšem zvýšené požadavky
na výkonnost hardware a také si to
ukouslo kus kapacity datového toku
pro režijní účely celé technologie. Takže
byl nutný kompromis, a jak je známo,
kompromis je založen na ústupcích. Tudíž
bezpečnost propojení pomocí Wi-Fi je
vždy horší než pomocí toho „špagátu“.
Na to je vždy zapotřebí myslet.
Co to tedy znamená pro nás uživatele?
V prvé řadě, a to vždy a bez ohledu
na to, jsme-li připojeni pomocí kabelu
nebo Wi-Fi, odpovědné chování. U Wi-Fi ještě o něco více. Musíme vždy
zvažovat pomocí jakého typu Wi-Fi sítě
se připojujeme, a podle toho volit i náš
způsob komunikace. Pokud budeme
někde na veřejné síti v kavárně, kterou
s námi sdílí v daný okamžik řada dalších
hostů a síť je minimálně zabezpečená, tak
pomocí takového spojení nebudeme asi
posílat nějaká důležitá a důvěrná data.
způsob zabezpečení. Dnes existují
relativně levná hardwarová zařízení,
která jsou schopna odposloucháváním
provozu na takové síti zjistit identifikátory
a hesla jednotlivých stanic a vydávat se
za ně. Tedy nejen poslouchat ten provoz,
ale také do něj aktivně zasahovat.
Pokud má síť uvedeno „WPA“ nebo lépe
„WPA2“, tak už je to skoro jako ten „drát“.
Dobré je, je-li taková síť ještě skrytá.
To znamená, že má ukryto svoje SSID,
což je taková její vizitka, která se nám
uživatelům jeví jako jméno té wifiny. Tedy
když si dáme na počítači vyhledat Wi-Fi
sítě v dosahu, tak ji nenajdeme, nevidíme.
Musí nám o ní někdo říct a my si to
spojení musíme nastavit pěkně ručně.
Ale jak já jako laik poznám, jak je ta wifina
bezpečná?
No to je trošku problém, ale zase ne až tak
veliký. Musíme se podívat na vlastnosti
té sítě v příslušném nastavení, jaký
způsob zabezpečení síť používá. Má-li uvedeno „bez zabezpečení“ tak je
to jasné. To můžeme klidně vyvolávat
svoje data pěkně z okna na celou ulici.
Má-li typ zabezpečení „WEP“, tak je to
skoro to stejné jako předchozí případ.
To je nejstarší a také nejméně spolehlivý
A jak je to v Partners?
No, odpověď by mohla také znít – jak kde.
Co se týče poradenské sítě, tak to je pro
nás stále ona terra incognita aneb země
neznámá, jak říkáme na školení Start-Up. Já tedy používám také rčení hic sunt
leones, ale to raději nebudu překládat.
Co se týče centrály, tak tam se nám
podařilo sjednotit způsob připojení
na všech pracovištích jak v Praze, tak
v Brně. Systém rozlišuje dva základní
typy připojení: připojení zaměstnance
centrály Partners, připojení hosta
na centrále Partners. Připojení hosta se
ještě dělí podle toho, je-li oním hostem
poradce Partners, nebo klient či jiný host.
Systém se chová jako hotelový systém,
kdy si návštěvník na daném pracovišti
v recepci požádá o přístupové údaje.
Ty dostane ve formě lístku z tiskárny.
U zaměstnance a poradce tyto údaje
platí 24 hodin, pro ostatní návštěvníky
hodinu. Podrobnější „návod k použití“
bude v brzké době zveřejněn v jednom
z čísel Partners News. Samozřejmě bude
také k dispozici na nástěnce dokumentů
v Prometeu.
Takže pokud tomu dobře rozumím,
podařilo se vám na centrále vybudovat
optimální řešení?
Ano, nebylo to ale jednoduché, protože
nalézt nejen způsob řešení, ale hlavně
zařízení schopná ho realizovat nebylo
právě snadné. Zde je nutno vyzvednou
práci celého oddělení, a především
pak Standy Uchytila. Podařilo se mu
v té nepřeberné nabídce technických
prostředků u různých dodavatelů
najít zařízení, která nejsou nijak
extra drahá, a přitom plně vyhoví jak
ve variabilitě řešení, tak – a to hlavně
– v bezpečnostních
a snadnosti ovládání.
parametrech
Je možné něco takového zřídit
i v kancelářích poradců a klientských
centrech?
Nejen že to možné je, ale myslím si, že
je to i nutné, a do budoucna dokonce
nezbytné. Jestliže Partners porostou
tak jako doposud, bude se v kancelářích
a klientských centrech pohybovat stále
více lidí. Jak poradců, tak jejich klientů.
Bezesporu chceme poskytovat komplexní
služby, ke kterým přístup k síti dnes již
bezesporu patří, v brzké budoucnosti
bude jistě normou. Ale chceme tuto
službu poskytovat našim klientům, a ne
různým nenechavým, kteří by takový
přístup k síti chtěli zneužívat. Proto je
nutno mít řešení, které umožní snadný
přístup k síti, ale takový, který je pod
kontrolou a obtížně zneužitelný.
Jako IT oddělení centrály nemůžeme
samozřejmě tento projekt všude
realizovat, ale jsme připraveni poskytnout
metodickou pomoc a potřebné know-how.
27
FiP a finanční plán
Mezi spojením FiP a finanční plán je naprosto zřejmá a jasná spojitost, a tak nikoho
nepřekvapí, že jednou ze zásadních věcí, které FiP řeší, je právě tvorba finančních
plánů. Seznamte se s novým designem!
Při startu FiPu se našlo poměrně hodně FiP-pesimistů, kteří systém neměli
rádi a tvrdili, že je to jen sysel, který syslí zadaná data, a nic nedává za odměnu
zpět. Nikoho asi nepřekvapí, že s tímhle tvrzením prostě nemůžu souhlasit,
nicméně s přivřenýma oběma očima se velmi opatrně a nesměle dá říci, že
na tom možná něco bylo. Dnes je to ovšem naprostá minulost, kterou bych
se nebál nazvat „druhohorami“ FiPu, v současné době je FiP již prošpikován
nástroji, které ušetří každému poradci moře času a které se týkají především
přípravy finančních plánů.
Značka Partners je v našem oboru v podstatě již synonymem kvality
a profesionality a je jasné, že tak zásadní dokument, jako je finanční plán musí
tuto skutečnost reflektovat. A to nejen po stránce obsahové – kde je to na vás,
poradcích Partners – ale i po stránce vizuální. Proto se na tvorbě finančních
plánů podílel profesionální grafik, který nejen, že vytvořil grafické návrhy
jednotlivých stránek, ale navíc kolegy z IT doslova „prudil“ za každé křivé
písmenko a každý špatně umístěný prvek, aby výsledek byl minimálně perfektní.
Finanční plán snadno a rychle
Druhou naprosto zásadní věcí pak samozřejmě je, aby použití těchto
nástrojů bylo maximálně jednoduché, ideální je systém „kouzelné tlačítko –
klik – super výsledek“. Až tak úžasné to sice není, přesto jednotlivé stránky
finančního plánu masivně využívají již dříve zadaná data – od základních
údajů o poradci jako takovém přes kontaktní údaje klienta, cílovou skupinu
(která je určující pro výběr obalu finančního plánu a textu „dopisu“ v něm) až
po poměrně detailní údaje, jako jsou finanční bilance a přání řešit jednotlivé
programy. A žádný z těchto údajů není nutné zadávat dvakrát – stačí FiPu
pouze říct, pro kterého klienta má plán vytvořit, a vše ostatní se již zařídí
„samo“. A pokud přesto potřebujete nějaký údaj změnit a například klientovi
„svobodný muž“ chcete na obal plánu dát místo hezké slečny také nějakého
hezkého muže, stačí vybrat fotku z jiné cílové skupiny a je vyřešeno – FiPu je
to jedno a je celkem tolerantní.
Jakkoliv výše uvedené řádky vyznívají poměrně oslavně, je jasné, že tvorba
finančních plánů ve FiPu je stále ve vývinu a je rozhodně daleko od stavu
„dokončeno“. Aktuálně máte k dispozici nástroje na tvorbu úvodních stran
finančního plánu, nástroje na tvorbu investičního portfolia na bázi Partners
Profesionálního multibrandu, výstupy z kalkulaček a export údajů analýzy.
Podpora těchto nástrojů je nicméně jednou z priorit vývoje FiPu, natvrdo
řečeno, „centrála prostě do tohohle teďkon fakt šlape“. V době, kdy vyjde
tento článek, tak bude již k dispozici další část finančního plánu, a to Audit
stávajícího portfolia, další nástroje projdou grafickou úpravou atd.
Pevně věřím, že pokud jste tak ještě neučinili, tak nové finanční plány
ve FiPu co nejdříve vyzkoušíte, protože je to přesně tak skvělé, jak vyznívá
z tohoto článku. Dokonce bych se nebál použít ono okřídlené „kdo jednou
zkusil, nechce už nikdy jinak“ :-)
Petr Bartoš
28
29
Role nových pojištění
v portfoliu Partners
Důležitost pojištění invalidity
Tvrzení, že v životním pojištění není možné vymyslet již nic nového, vzalo opět
za své. V letošním roce jsme přidali do našeho produktového portfolia dvě
nová a patřičně exkluzivní životní pojištění – Logiku od pojišťovny Uniqa a F1
od Allianz. Pojďme se proto spolu podívat, jaké jsou jejich silné stránky a jaké
využití najdou ve finančních plánech našich klientů.
UNIQA LOGIKA vychází z koncepce
rizikového životního pojištění s dividendou
a míří především do segmentu životního
pojištění typu „Flexi“, tj. k využití
investičního životního pojištění „pouze“
na zajištění rizik bez současného
investování. Logika je vhodným produktem
zejména pro pojištění úmrtí a trvalých
následků úrazu. Umožňuje sjednat vysoké
pojistné částky pro danou výši pojistného.
Například u muže ve věku 30 let, který
požaduje být pojištěn na smrt na 30 let, činí
pro měsíční pojistné 1 000 Kč maximální
konstantní pojistná částka 2 741 000 Kč.
Zkuste porovnat s jinými produkty.
V rámci pojištění trvalých následků
úrazu je uplatňována progrese ve výši
až šestinásobku základní pojistné částky
a denní odškodné je možné sjednat
rovněž s progresivním plněním. Poplatky
účtované pojišťovnou z pojistného jsou
sníženy na aktuálně možné minimum.
To se projevuje v nejnižší hodnotě tzv.
ukazatele PER (Product Expense Ratio)
mezi našimi produkty, ve výrazném
snížení rizika navýšení pojistné smlouvy
či jejího ukončení z důvodu takzvaného
akumulovaného dluhu a ve vyšší kapitálové
hodnotě při dožití smlouvy. Přesvědčte se
sami v kalkulačce produktu.
ALLIANZ F1 spadá do segmentu tradičních
investičních životních pojištění, kdy jde
o vyváženou kombinaci investiční a pojistné
složky. Z pohledu zajištění životních rizik
se tento produkt od ostatních odlišuje
v konstrukci plnění (možnost zahrnutí
důchodových výplat u všech hlavních
životních rizik) a benevolentnějších
podmínkách zdravotního underwritingu.
Typickým příkladem je pojištění invalidity.
Bez zdravotní prohlídky je možné pojistit
invaliditu na jednorázovou částku ve výši
30
až 4 miliony Kč, ale je možné zajištění
i pravidelným důchodem; jeho součet činí
až 8 milionů Kč – stále bez zdravotní
prohlídky. Navíc se tento důchod každý
rok zvedne automaticky o 3 %. Pojištění
umožňuje sjednat pro případ invalidity
také zproštění od placení jiného produktu.
Zvýšení plnění je poskytováno při zproštění
od investice do fondů investiční společnosti
Partners nebo Allianz penzijního fondu.
Nenechte se prosím zmást deskami
produktu s fotografií formulí. Pojištění
F1 totiž největší výhody přináší ženám.
Například rizikové těhotenství není jako
u ostatních produktů vyloučeno z plnění
v pojištění hospitalizace a pracovní
neschopnosti. Standardní pojištění
závažných onemocnění, respektive jejich
diagnózy, jsou obvykle natolik přísné, že
pojištění neplní svoji hlavní roli – včasné
zajištění peněz na získání lepší péče. Pro
pojištění vážných zdravotních událostí
pro ženy v pojištění F1 to neplatí. Je to
jediné pojištění v našem portfoliu, které
kryje i nádory tzv. in-situ, kdy se ještě
rakovinové bujení nešíří do ostatních
tkání, a získání fi nančních prostředků
v poloviční výši pojistné částky umožňuje
zaplacení případné kvalitnější lékařské
péče. Nároční klienti mají s pojištěním F1
také možnost získat za příplatek nejširší
asistenční služby na trhu nebo pojištění
závažných onemocnění s největším počtem
krytých diagnóz (aktuálně 36).
Dušan Šídlo
O pojištění invalidity se mezi poradci hodně mluví, zopakujme si proto pár
nejdůležitějších faktů. Od roku 2010 došlo ke změně koncepce invalidity. Došlo
ke zrušení částečné a plné invalidity a k jejich nahrazení invaliditou I. až III.
stupně. Jiný výpočet invalidity a zpřísnění vyhlášky, kterou se hodnotí pokles
pracovní schopnosti, znamená fakticky snížení výše invalidního důchodu a snahu
státu co nejvíce přesouvat lidi s plným invalidním důchodem do invalidity II.
stupně. To vše zvyšuje důležitost pojištění invalidity.
invalidního důchodu až po zahrnutí cenově
výhodnějšího zproštění od placení investice
v případě invalidity. Další doporučení
a argumenty pro klienty naleznete v knize
o zajištění životních rizik Život jako riziko,
která je k objednání v Prometeu.
Dušan Šídlo
Úrazy se na invaliditě podílejí jen malou
částí – buď vedou k úmrtí, nebo nejsou
tolik závažné. K invaliditě úrazy vedou
v průměru v necelých 10 % případů. Daleko
častější příčinou jsou nemoci. Pojistit
klienta pouze formou pojištění trvalých
následků úrazu je jako pojistit proti požáru
nebo povodni pouze část domu.
Silné stránky produktu Logika
•Možnost maximalizovat pojistnou ochranu pro danou výši pojistného
•Pojištění úmrtí s garancí ve vazbě na úmrtností tabulky a tzv. dividendou
(podílem na zisku pojišťovny z nižší úmrtnosti)
•Výhodné rizikové pojistné pro ženy
•Přívětivá poplatková struktura a relativně nízké sazby úrazového pojištění i pro
klienty ve vyšší rizikové skupině
•Široká nabídka připojištění včetně pojištění právní ochrany a zdravotního
připojištění
•Nízké minimální pojistné (postačuje 300 Kč ročně)
•Snížené riziko akumulovaného dluhu (i při použití pojištění pouze na rizika)
Silné stránky produktu F1
•Vysoké limity pojistných částek bez zdravotní prohlídky
•Důchodové výplaty s valorizací
•Pojištění úmrtí s garancí ve vazbě na úmrtnostní tabulky
•Zaměření na ženy – speciální pojištění vážných událostí
•Důraz na investiční složku – zahrnutí fondů s nadstandardní výkonností
•Nejširší nabídka asistenčních služeb
Dušan Šídlo
ŽIVOT
jako
RIZIKO
aneb
Zásady pojišťování životních rizik
Kniha Život jako riziko obsahuje hlavní zásady pojišťování rizik spojených s lidským životem. Zájemci o pojištění se dozvědí, jak se chytře zajistit a neutratit
za pojištění příliš mnoho. Finanční poradci se naučí využívat pojistné produkty
ohleduplně a bez postranních úmyslů. Hlavním principem je sjednávání pojištění proti nejvážnějším rizikům a jen těch produktů, které nepřinášejí zisk pouze
pojišťovnám a pojišťovákům, ale v první řadě klientům.
„Přehledná, pravdivá a praktická. Podobná kniha o životním pojištění na trhu velmi scházela.“
Pavel Kohout
autor knih Finance po krizi a Investiční strategie třetího tisíciletí
Podle České správ y sociálního
zabezpečení se u nás vyplácí zhruba 600
tisíc invalidních důchodů. Zhruba ze 60 %
jde o plnou invaliditu. V aktivní populaci
je jeden člověk z osmi nějakou formou
invalidní (cca 12 %). Výše invalidního
důchodu se odvíjí od stupně invalidity.
Názory na výši pojistné částky pro případ
invalidity se různí. Pojistná potřeba jednak
spočívá v potřebě jednorázové částky
(výdaje na rehabilitaci, zdravotní pomůcky,
úpravy bytu či auta, rekvalifikace atd.),
která může být u bonitnějších klientů
zajištěna vytvořenými rezervami. Současně
invalidita vede k výpadku nebo poklesu
pravidelného příjmu. Podle některých by
pojištění mělo zajistit, aby invalidní člověk
pobíral dvě třetiny předchozího příjmu. Je
však vhodné zohlednit i majetek a dluhy
pojištěného klienta. V každém případě by
pojistná částka měla dostačovat k výplatě
renty na pokrytí nezbytných životních
výdajů po dobu produktivního života nebo
do doby dospělosti nejmladšího dítě.
Pojištění invalidity je vzhledem
k četnosti invalidity pochopitelně
dražší záležitostí. Jak zajištění tohoto
rizika zlevnit? Cesty jsou různé –
od individuálního nastavení kratší pojistné
doby pro toto riziko s možností pozdějšího
prodloužení (pro vyšší věk je obzvláště
drahé) přes volbu pojistné částky ve formě
Průměrný invalidní
důchod v ČR
1. stupně
2. stupně
3. stupně
6 066 Kč
6 115 Kč
9 663 Kč
Příklady jednotlivých
stupňů invalidity
3. stupeň invalidity – pokles
pracovní schopnosti o 70 % a více
•anatomická ztráta jedné končetiny
•zvlášť těžká funkční postižení
s omezením většiny denních aktivit
•těžká forma epilepsie
2. stupeň invalidity – pokles
pracovní schopnosti o 50–69 %
•těžké poruchy imunity
•závažné poruchy stoje a chůze
•těžká funkční postižení s omezením
některých denních aktivit
1. stupeň invalidity – pokles
pracovní schopnosti o 35–49 %
•středně těžké poruchy imunity
•ztráta ruky v předloktí
•těžké popálení více částí těla
31
Začátek roku s portfoliem
Partners a další odvážné plány
Sliby se mají plnit nejen o Vánocích
a my ty naše plníme. Proto byly
první dva měsíce tohoto roku dost
obchodně hektické. Přinášíme krátkou
rekapitulaci toho, co se během ledna
a února 2011 zrodilo, a také pohled
na to, co se pro vás v nejbližší době
chystá.
Od počátku roku máme k dispozici
speciální bonusov ý program pod
názvem Projekt Elita. Ten zahrnuje řadu
zvýhodněných produktů pro vybrané
elitní skupiny klientů, kterými jsou
sportovci, lékaři a učitelé. Pár dní
po odstartování tohoto projektu se naše
portfolio rozrostlo o nový exkluzivní
produkt Partners CARE. Produkt, který
je svou strukturou a cenou novinkou
na českém finančním trhu a jeho úkolem
je chránit portfolia klientů.
V produktov ých perlách jsme
pok račova li i dá le a k romě
zdokonaleného A llegra, které se
podařilo doslova vyšperkovat do nové
32
podoby, se produktově blýskli také další
obchodní partneři, a to pojišťovna Uniqa
s exkluzivním Rizikovým pojištěním
s rozumem (Uniqa Logika) a pojišťovna
Allianz s exkluzivním investičním
životním pojištěním F1, jehož součástí
je také dlouho avizované pojištění
speciálně pro ženy, které jste mnozí
znali pod pracovním názvem „Feminka“.
A co pro vás připravujeme
v následujících měsících?
Hlavně se zaměříme na podporu, což
v praxi znamená tyto body:
a) Již nyní finalizujeme novou
analýzu životních pojištění včetně
novinky v podobě pojistných listů, které
vám pomohou se rychle zorientovat
v pojistných podmínkách produktů.
b) Připravujeme pro vás nové srovnání
v oblasti pravidelných investic.
c) O tev íráme disk usní sezení
s Dušanem Šídlem pod názvem Dušan
Šídlo radí LIVE – budete mít možnost
v malých skupinách prodiskutovat
s naším produktovým odborníkem
témata dle vlastního výběru.
d) S obchodními partnery a naším
IT oddělením připravujeme zasazení
elektronických formulářů na exkluzivní
produkty přímo do FiPu. Chceme,
aby se vám data, která již ve FiPu
o klientech máte, se vám mohla rovnou
promítnout do formuláře. K této
neuvěřitelné „vychytávce“ ovšem bude
zapotřebí mít ve FiPu všechna a hlavně
přesná klientská data, jinak vám to
fungovat nebude!
Samozřejmě máme v záloze také nové
produktové projekty, ale tady budeme
teď trochu tajemní a představíme vám
je příště.
Vlaďka Cisarzová
33
KARIÉROVÝ PŘÍBĚH
radce, ale tenkrát jsem o tom nechtěl
moc slyšet. Jenže pak mi jednoho dne
zavolala Šárka Klukanová a pozvala
mě na pohovor. A tehdy jsem si řekl,
že by byla škoda to nezkusit, vždy ť
taková nabídka se nemusí opakovat
věčně. Ale upřímně řečeno, zpočátku
jsem si vůbec nedovedl představit, že
bych pracoval jako finanční poradce…
Proč jste si nedovedl představit práci
finančního poradce?
Finanční poradce, to zkrátka není
takové to v ysněné povolání. Klasickým klukovským snem je stát se kosmonautem, prezidentem nebo třeba
popelářem. Finanční poradce mezi
tato povolání jaksi nezapadá. Kromě
toho, z podnikatelského hlediska mi
připadalo trochu zvláštní radit lidem,
a zvláště pak v otázkách financí. Navíc v době, kdy jsem stál před volbou,
zda se dát na finanční poradenství,
nebo ne, jsem měl rozpracovaný ještě jeden projekt. Nakonec jsem ale
usoudil, že půlročním odkladem nemohu nic ztratit a kariéru poradce
jsem zkusil.
Kariérový příběh:
Mojmír Doležel
„Finanční poradce, to není zrovna vysněné klukovské povolání jako třeba
kosmonaut nebo prezident. Velmi záhy jsem však spatřil ten obrovský potenciál,
jaký podnikání ve finančním poradenství skýtá,“ říká nově povýšený Director
Mojmír DOLEŽEL. Jeho tým přijal za své některé originální projekty, které mohou
být inspirací všem ředitelstvím napříč celou distribuční sítí Partners.
Co předcházelo vaší kariéře
ve společnosti Partners?
Před zahájením kar iér y v Par tners jsem byl čtyři roky na rodičovské dovolené. Předchozích deset let
jsem totiž podnikal a díky úsporám
jsme moh l i s ma n ž el kou věnovat
hodně času dětem. Vystudoval jsem
sice geodézii, avšak můj první podnikatelský počin byl na poli pohostinství. S přáteli jsem si otevřel hospodu; velmi slušně jsme v ydělávali,
34
jenže daní byla neskutečná časová
náročnost, a protože jsme navíc byli
mladí, většinu peněz jsme zase hned
utratili.
Později jsme hospodu prodali a já
jsem se pustil do neprobádané oblasti – produkoval jsem výukové pořady a dokumentaci akcí na zakázku
A r mády Č e ské republi k y. Jenomže forma podnikání nenaplnila má
očekávání, a tak jsem se jí postupně
přestal věnovat.
Jak jste se vlastně dostal k práci
ve finančním poradenství?
Zapomněl jsem dodat, že během
rodičovské dovolené jsem si doděláva l v ysokou š kolu – ekonom i i
na Mendelově univerzitě. Právě tam
jsem poznal Stáňu a Marka Liškovy
a často jsem se s nimi bavil na téma
f inančního poradenst v í. Mimo to
jsem byl tou dobou klientem Stáni.
Vzpomínám si, že mě hodně přemlouvali, abych se dal na kariéru po-
Kdy nastal ten obrat a vy jste si řekl,
že by finanční poradenství mohla být
ta správná cesta?
Zpočátku jsem nebyl moc úspěšný.
Mými prvními klienty byly dvě manželčiny kamarádky a jeden člověk,
který mi navíc dlužil peníze. Z šestnácti schůzek bylo patnáct neúspěšných. S pousmáním musím vzpomenout, že ani Petr Borkovec nedokázal
několika mým klientům jím nastavená portfolia „prodat“. Po zhruba
půldruhém měsíci se to ale zlomilo
a v práci s klienty jsem začal zaznamenávat první velké úspěchy. Právě
tehdy jsem konečně spatřil potenciál
finančního poradenství v celém jeho
rozsahu.
Nebylo těžké najít potřebnou
motivaci k práci, kterou
jste zpočátku považoval jen
za dočasnou?
Víte, já mám ve zv yku dělat každou práci naplno. Dříve jsem dělal
brigády, kde jsou pracovníci zpětně
hodnoceni úměrně svému v ýkonu.
Bude to znít zvláštně, ale sběr jablek, třešní nebo jahod není finanční-
mu poradenství principiálně až tak
vzdálený, jak by se mohlo zdát. Vzpomínám si na dva frajery, kteří místo
práce raději postávali pod stromem
a pokuřovali. Říkal jsem jim tenkrát:
„Chlapi, za dvě hodiny se to ovoce má
vézt na trh, proč si nezapálíte raději
až potom?“
Stejně ta k i d nes nechápu, ja k
některý finanční poradce může mít
měsíční v ýkon nějakých 300 jednotek, když je přitom potenciál našich
služeb několikanásobně větší. Asi to
souvisí s vnitřní motivací, která nespočívá jen v nějakých vnějších efektech…
Každý tým v Partners má
svoje specifika, co podle vás
charakterizuje vaše ředitelství?
Mám obrovskou v ýhodu v tom,
že v týmu jsou hlavně mí kamarádi
a dlouholetí známí.
Společnou máme jednu věc; většina z nás má děti a staráme se o rodiny. Tomu je třeba občas podřídit náš
obchodní harmonogram. Kupříkladu
na den, kdy se rozdává v ysvědčení,
„Nechápu, jak některý
finanční poradce může mít
měsíční výkon nějakých
300 jednotek, když je
přitom potenciál našich
služeb několikanásobně
větší.“
rozhodně nebudu svolávat školení.
Poradci mají svůj soukromý život a já
to plně respektuji.
Na týmové víkendy sice děti nebereme, protože by to bylo asi kontraproduktivní, ale třeba dovolenou bez
dětí si nedovedu představit. V blízké
době se chystáme do lázní Jeseník
a kromě nás, čtyřiceti dospělých, tam
pojede asi dvacet dětí…
A má vaše ředitelství nějaké
specifické podnikatelské fígle?
Portfolio společnosti Partners je
velmi široké a to je rozhodně správné. Aby však mohl náš tým takové
portfolio efektivně v y užít, rozhodl
jsem se, že v y užijeme pomoc produktových manažerů. To jsou vlastně
ti poradci, kterým se příliš nedařilo
v práci s klientem, a aby se zbytečně
netrápili, vymyslel jsem pro ně toto
ná hrad ní ře šení. Ta kov ý poradce
může využít své znalosti, dělá práci,
která jeho založení vyhovuje, a zároveň může zůstat ve svém týmu.
Přínos je podle mého názoru jednoznačný. Nezkušený nováček totiž
obv ykle nezvedne telefon a nevolá
na centrálu nebo obchodnímu partnerov i ve sna ze z ísk at doplňující
informace o produktech. Naši produ k tov í specia listé naprot i tomu
dokona le znají parametr y toho či
onoho produktu a zároveň jsou jakýmisi prostředníky v komunikaci mezi
poradcem a obchodním partnerem.
Právě oni by měli v yhodnotit, které
pojištění se na co hodí nebo kter ý
fond může klientovým potřebám vyhovovat nejlépe. Fungují vlastně jako
takový „přítel na telefonu“.
Stejně tak prosazuji možnost najímat externisty pro asistenci poradcům. S minimálními náklady by došlo k zásadním úsporám času, kdyby
třeba takový pomocník zadával místo
poradce data do FiPu. Domnívám se,
že pro naše podnikání je efektivnější
ulehčit poradcům práci s administrativou.
Na podnikatelské úrovni se tedy
snažím o tento model: soustředit se
na hlavní práci poradce a manažera a věci, co jsou „navíc“, přesunout
na někoho, kdo je bude dělat levněji
a s větší efektivitou. A mohu říci, že
mi to tak v rámci ředitelství dobře
funguje.
Láká vás možnost podílet se
na spoluutváření strategie celé
společnosti?
Určitě, láká mě to moc. Chci mít
vliv na to, kam se Par tners budou
v budoucnu ubírat. Práci v této společnosti beru jako dlouhodobou záležitost, a není mi proto jedno, jaká
rozhodnutí se budou přijímat. Rád
se proto budu účastnit ředitelských
rad. Co se vlastní strategie týče, určitě bych zapracoval třeba na otázce
náborů. Logo společnosti na portálu
Jobs.cz možná není zcela správ ná
cesta, ale je třeba hledat zajímavé alternativy.
Finanční poradenst v í jako obor
nemá mezi lidmi příliš velkou oblibu, nebo spíše důvěru. Tuto nedůvěru je třeba odbourat tím, že zájemce
35
USPĚŠNÍ PARTNERS
o práci dostanete až do své kanceláře
k osobnímu pohovoru. Tam má šanci
pochopit, že Partners jsou seriózní
firma, přesně jako to bylo v mém případě. Partners by se tedy měli zaměřit na zavedení nových forem náboru.
Myslíte, že bychom měli skrývat, že
jsme finanční poradci?
Tak to určitě nemyslím! Já osobně jsem hrdý na to, že jsem poradce.
Jenomže to řeknu člověku, který sedí
naproti mně, a ne tomu, kdo si pročítá inzeráty. A když už je řeč o důvěře, dalším strategickým krokem by
mělo být rozšiřování sítě klientských
center Par tners, protože kamenná
pobočka v lidech pocit důvěry bezpochyby v y volá. Investice do budování klientských center proto vnímám
jako zásadní. Je ovšem otázka, zda
je žádoucí svazovat zakládání center
podmínkami ze strany centrály, nebo
zda by bylo efektivnější ponechat volnější pole působnosti samotným ředitelstvím. Já bych se přikláněl spíše
k té druhé variantě…
Jaké jsou vaše další cíle
a podnikatelské plány?
V žádném př ípadě si nev y t yčuji nějaké mety, že právě toho a toho
dne bych měl dosáhnout té a té pozice. Kromě toho, přechod z poradenské práce na manažerskou, to není
nic jednoduchého. Je to paradox,
ale poradce má v podstatě mnohem
méně starost í než ředitel. O všem
i práce s klienty mě naplňuje, proto
se jí hodlám částečně věnovat i nadále, minimálně do dubna. Jak to
bude v budoucnu, nev ím. Počítám
však s tím, že několika „skalním“
klientům, u nichž vím, že by se beze
mne neobešli, budu poskytovat servis
i nadále.
Ji n a k ž ád né z měny nepl á nuji,
pracovní doba od osmi do osmi pět
dní v týdnu mi vyhovuje, jsem na ni
zvyklý. Prioritou je pro mne povýšení
co největšího počtu kolegů na pozici
M2. V okamžiku jejího dosažení se
totiž láme poměr povinností práce
s klientem ve prospěch vedení týmu
a vymýšlení podnikatelské strategie.
Jakub Zeman, Lada Kičmerová
Mojmír Doležel s manželkou na Partners Trip v Turecku
36
Tento kvartál povýšili…
Poznejte své kolegy, kteří úspěšně budují kariéru a své týmy.
Všem povýšeným gratulujeme!
Povýšeni na M2
Jaký z aktuálních projektů Partners
považujete vy osobně za nejzajímavější?
Musím se přiznat, že si velmi cením toho,
že můžu být součástí firmy, která jde neustále dopředu a neustále se rozvíjí i prostřednictvím různých projektů. Nejzajímavějším
ze všech projektů Partners mi v současné
chvíli přijde akciový program, který vnímám
jako unikátní příležitost. Nevyužít ji, to by
hraničilo s bláznovstvím...
JOSEF KARADY
MARTIN VÍT
Pocházím ze Znojma a vystudoval jsem
střední průmyslovou školu v Brně. Patřím
k těm lidem, kterým je práce zároveň jejich
hobby. Kromě finančního poradenství je mou
velkou zálibou také moderování na brněnském rádiu Kiss Hády. Nejraději ovšem trávím čas se svým čtyřletým synem Dominikem. Do společnosti Partners jsem se dostal
v roce 2007 prostřednictvím Libora Obůrky.
Tenkrát jsem ještě netušil, že to je můj budoucí ředitel. Byl jsem tehdy jeho klient a Libor
Obůrka přišel s nabídkou bringerbonusu;
otevíral totiž spolu s Michalem Opplem v Miroslavi kanceláře a hledal nové lidi. Byl jsem
ještě na pozici trainee, když jsem získal svou
vlastní kancelář. Vzpomínám si, že Petr Borkovec to tenkrát komentoval slovy: „Nezbláznili jste se, otevírat nováčkům kanceláře?“
Je mi 26 let a pocházím z Červeného Kostelce ve východních Čechách. Mezi mé koníčky patří hlavně sport v jakékoliv podobě,
moje přítelkyně a pes Artur. Ke společnosti
Partners jsem se dostal při studiu na pražské ČZU, kde nyní dokončuji obor provoz
a ekonomika. David Kundrt, kolega z jednoho semináře, mě pozval na předpohovor,
a protože mě zaujala vize a image společnosti, řekl jsem si, proč to nezkusit. Bohužel to bylo v jarním období a jako sportovec
jsem si nedokázal představit, že bych strávil
léto po školeních v kvádru, a ne v žabkách
a kraťasech, tak jsem svůj start odložil o půl
roku, což dnes považuji s odstupem času
za jednu z mnoha chyb, které jsem v rámci
kariéry udělal. Nicméně podnikání v Partners už dnes považuji za životní styl, který
mi sedí.
Jak jste oslavil povýšení a jaké jsou vaše
další kariérové cíle?
Jaké jsou vaše další kariérové cíle?
Oslava proběhla s celým ředitelstvím
na dvoudenním školení v Kurdějově. Hrála
nám tam skupina U2 Revival a celý večer se
opravdu povedl, mimo jiné i díky úsilí Senior
Directora Michala Oppla, kterému patří velký
dík. Až se mé povýšení potvrdí, zajdu s celým
svým týmem na večeři. Moje další kariérové
cíle jsou jasné; splnit si další stupínek k ředitelské pozici, tedy povýšit dalšího spolupracovníka na M1, a tím pádem se do konce roku
stát M3. Chtěl bych se zapojit také do akciového programu Partners; to je to hodně motivační záležitost, vždyť taková příležitost potká člověka jednou za život.
Kariérový plán dnes nevnímám jako
něco, k čemu bych se chtěl striktně upínat,
ale spíše jako nástroj, který na základě objektivních kritérií hodnotí mé podnikatelské
kroky a výsledky a spravedlivě je oceňuje
povýšením a benefity, jako například možností účastnit se akciového nebo vzdělávacího programu. Můj kariérový cíl, nebo spíš
hlavní obchodně-podnikatelský cíl, je u mě
na všech pozicích stejný. Vybudovat silný
a stabilní tým plný podnikavých osobností
na pozicích ředitelů, manažerů a konzultantů, kteří si budou plnit nejen své obchodní,
ale i osobní cíle.
LUCIE JUŘIČKOVÁ
Je mi 24 let a pocházím z vesničky
Spytihněv. Od patnácti let mě můj otec
vedl k tomu, abych pracovala, proto jsem
už v prvním ročníku na gymnáziu měla
svoji první práci. Nejdříve v McDonald’s,
pak za pokladnou v Kauflandu. Zatímco
moje vrstevnice chodily za zábavou, já
jsem byla v práci. Dříve jsem to otci zazlívala a mrzelo mě, že nemám stejné zájmy
jako moje kamarádky. Dnes jsem za tuto
zkušenost hrozně vděčná. Nebýt táty,
nikdy bych se do práce netěšila tak jako
teď. V roce 2007 jsem se v prvním ročníku na vysoké škole seznámila s Martinem Výmolou, mým nynějším získatelem
a životním partnerem. Právě díky němu
jsem se dostala do světa finančního poradenství. Byla to sice dlouhá cesta, ale také
poučná. Naučila jsem se pracovat s lidmi
a získala víru v práci. Líbí se mi, že sama
za sebe rozhoduju, zda budu úspěšná,
nebo ne.
Jak jste své povýšení oslavila a jaké jsou
vaše další kariérové cíle?
Víte, já nejsem typ na bouřlivé oslavy.
37
Ale určitě si chci najít čas na kolaudaci svého
bytu, kam pozvu na návštěvu celý svůj tým.
Při té příležitosti zároveň oslavíme i povýšení. Ale spíše se teď chci soustředit na práci
s nováčky. To koneckonců vnímám jako svoje poslání. Teď, když vím, že tu práci umím,
je mojí úlohou předávat své zkušenosti dál
a získávat pro tuto branži nové osobnosti.
Proto je klíčovým cílem mého týmu povýšení nových manažerů do pozice M2 a M1.
Další cíl pro rok 2011 je rozšíření našeho
nově otevřeného klientského centra o další
patro. A mým posledním osobním cílem pro
rok 2011 je získání inženýrského titulu.
Co považujete za nejdůležitější
schopnosti kvalitní Executive
Managerky?
Základem je perfektní znalost klientské
práce, bez toho nemůže manažer úspěšně zapracovávat další nové nováčky a dávat zpětnou vazbu svým manažerům a budoucím vedoucím. Důležitý je také pečlivě připravený
nábor; je třeba získávat a vyhledávat opravdové osobnosti do týmu, a to seriózním způsobem. V neposlední řadě je nezbytné umět
vést nováčka v prvních šesti měsících, kdy
se musí úspěšně zapracovat, aby byl později
sám schopen uvažovat jako podnikatel.
začít pracovat ve finančním poradenství.
A tak začala má kariéra v Partners. Začátky
byly hodně pozvolné, nicméně díky podpoře
manželky se podařilo počáteční potíže překonat. Zhruba po roce jsem získal to pravé
podnikatelské myšlení a kromě úspěšného
dokončení magisterského studia jsem byl
rovněž povýšen na pozici M1.
Jaké jsou vaše další kariérové cíle
ve společnosti Partners?
HANA MORDINSKÁ
Mému týmu se skvěle daří. Velký podíl
na tom má můj bratr, který se rovněž dal
na finanční poradenství. Jen co obhájím
své povýšení, budu pokračovat na další
metu, pozici M3, které bych měl dosáhnout 1. 10. 2011. Další cíle jsou jasné: podpořit a povýšit další lidi v týmu na manažerské pozice a ještě více rozjet naše nové
pobočky v Českých Budějovicích, Jindřichově Hradci, Strakonicích a v Písku.
Jsem Ostravačka. Po gymnáziu jsem
nastoupila na Vysokou školu báňskou,
kde jsem v ystudovala obor eurospráva. V průběhu studia jsem se věnovala
amatérskému divadlu a spolupodílela se
na vedení Třebovického mikrosboru. Bohužel v současné době nezbývá moc času,
abych se tomu věnovala naplno, a tak
jsem dnes místo na pódiu spíše v hledišti. Do Partners jsem se dostala náhodou.
V roce 2007, když jsem byla ve čtvrtém
ročníku, mě pozval na pohovor Míra Pořízek. Doporučení na mě dostal od člověka, kterého do dneška neznám. Nicméně to, co Míra na pohovoru říkal, mi
přišlo zajímavé, a tak jsem nastoupila
do zaškolovacího cyklu. Zpočátku se mi
nedařilo a krátce to vypadalo, že ani nedojdu k certifi kaci. Po delší debatě s Mírou jsem však svůj postoj přehodnotila
a rozhodla se v práci pokračovat.
KATEŘINA SMÉKALOVÁ
JAN FRANTÍK
Jsem rodilý Jihočech, narodil jsem se
v Jindřichově Hradci, ale už mnoho let žiju
v Českých Budějovicích. Po maturitě jsem
vystudoval na Jihočeské univerzitě obor zemědělská technika, servis a služby. Coby novopečený bakalář jsem měl pocit, že už vím
a umím všechno, ale pořád se mi nechtělo
pracovat. Když mě proto oslovil kamarád,
který studoval v Austrálii, zda ho tam nechci
navštívit, ani chvilku jsem neváhal. Vyřídil
jsem si vízum a vyjel na tři měsíce do Sydney, kde jsem měsíc navštěvoval kurzy angličtiny a zbylý čas si užíval, surfoval, potápěl
se a cestoval. Utratil jsem tam sice všechny
své úspory, ale byl to nezapomenutelný zážitek. Po návratu domů jsem si našel novou
přítelkyni, se kterou jsem se oženil, a musel tudíž konečně začít pracovat. Přibližně
tou dobou mi kamarád a bývalý spolužák
M. Pajma nabídnul neodolatelnou možnost
38
Povýšeni na M3
ke svému cíli. M3 mám naplánovanou k 1.
10. 2011, ale podle mě pozice nerozhoduje
o tom, zda je člověk spokojen, zda si splnil
nějaký svůj další sen či cíl. Tuhle práci budu
dělat do té doby, dokud mi bude dávat smysl
a dokud mě bude někam v životě posouvat.
Je mi třicet let a pocházím z Jevíčka,
malého městečka na hranici Čech a Moravy. Vystudovala jsem speciální pedagogiku
na Masarykově univerzitě v Brně. Poté mě
osud zavál až do Krkonoš, do Trutnova.
Jak je vidno, ráda cestuji a nebojím se žádných velkých změn. Do Partners jsem se
dostala čistě náhodou. Bývalá kolegyně ze
školství mě jednou o velké přestávce v kabinetu oslovila s dotazem: „Prosím tě, neznáš náhodou někoho schopného?“ No a já
jí na to se smíchem odpověděla, že snad
jen sebe. Druhý den jsem šla na pohovor,
na kterém mě nadchla zejména možnost
vzdělávat se zdarma v oblasti, o které jsem
vůbec nic nevěděla. Toho si na naší práci
vážím dodnes a nerozumím lidem, kteří
tuto možnost mají a nevyužijí toho.
Co vás na práci Executive Managerky
nejvíce baví a jaké jsou vaše další
kariérové cíle?
Nejvíce mě baví dívat se na lidi, kterým
jsem svou prací změnila život. Ať už je to
po stránce finanční, nebo po stránce osobnostního růstu a s tím spojeného dosahování životních cílů. M2 je pro mě pouze další
malá meta k tomu, aby se člověk posunul dál
LUDĚK TKADLEC
MARTIN BRÜCKLER
Pocházím ze Strakonic. Po studiu
na gymnáziu jsem se aktivně věnoval házené, dokonce jsem hrál dvě sezóny extraligu
v Třeboni. Pak jsem zamířil na ČVUT, kde
jsem vystudoval obor profesionální pilot,
nicméně nakonec jsem se rozhodl, že létání se budu věnovat pouze rekreačně. Mojí
největší zálibou je ale sport. Díky rodičům
jsem už od svých čtyř let lyžoval, v jedenácti mi učaroval snowboarding. Co nejdříve si
chci opět zajet do francouzských Alp, kde
se jezdí opravdu skvěle. Do Partners jsem
se dostal prostřednictvím jednoho svého
kamaráda. Doporučil mě na úvodní pohovor k Romanu Smíškovi, se kterým – jak
se později ukázalo – jsem se již znal díky
snowboardingu. No a po dalším úspěšném
pohovoru u Michala Balka začala má kariéra ve finančním poradenství…
Jak jste oslavil povýšení a jaké jsou vaše
další kariérové cíle?
Nedávno jsem se vrátil z Londýna, kde
jsem byl se svým týmem na výletě, respektive na menší oslavě povýšení. Mým dalším
cílem je povýšení na pozici M3 do konce
roku 2011, s čímž je spojené rovněž povýšení nových manažerů v mém týmu. Do konce
roku 2015 pak pozice D3, nicméně k tomu
nás čeká ještě hodně práce.
Máte nějakou osvědčenou metodu, jak
motivovat své spolupracovníky k co
nejlepším výkonům?
Určitě je důležité vytvořit v týmu dobrou
atmosféru, aby byli všichni schopni táhnout
za jeden provaz a komunikovali spolu i mimopracovně. Je rovněž důležité zacílit se
na personální bod, tedy nebrat do týmu jen
tak někoho, ale opravdu jen ty jedince, které
si dokážu představit jako spolupracovníky
na celý život.
Jak plánujete oslavit povýšení a jaké
jsou vaše další kariérové cíle?
Nejprve je třeba povýšení potvrdit,
takže oslavy přijdou na řadu až v dubnu.
Ale už teď je jasné, že budou stát za to!
O zábavu u nás není nouze, takže se moc
těším na skvělou oslavu se skvělými lidmi. Mou nejbližší další metou je pozice
M3, které bych měla dosáhnout 1. 1. 2012,
ovšem do té doby chci povýšit alespoň
dva manažery.
Co považujete za nejdůležitější
schopnosti kvalitní Executive
Managerky?
Podle mého všechno souvisí se vším.
Důvod, proč jsem dosáhla nějakého dílčího úspěchu, je ten, že jsem se pro to prostě rozhodla. Nebaví mě přemýšlet nad
tím, kde je „jádro pudla“. Život je moc
krátký na to, aby se člověk neustále zabýval tím, co nešlo, proč to nešlo a kdo za to
může. Pokud člověk neudělá ono klíčové
rozhodnutí, tak si vždy vše omluví. Jenže
v okamžiku, kdy se pro něco opravdu rozhodnete a neděláte pro to vše, co zvládnete, omluvenku jednoduše nenajdete.
Jsem rodákem z Karviné a v dubnu oslavím 44. narozeniny. Po studiu elektrotechnické průmyslovky jsem pracoval v tepelné
elektrárně v Dětmarovicích, kde jsem dohlížel na chvění turbín. Když mi předávali
zařízení za 100 000 korun, „motivovali“
mě slovy: „Když to rozbiješ, strhneme ti to
z platu.“ Naštěstí přišel dvouletý tréninkový
kurz úklidových, krejčovských, kuchařských
a naslouchacích dovedností s cílem posílit
týmového ducha pod názvem základní vojenská služba. Zeleného ducha mi posílili
natolik, že jsem nastoupil na referát cizinecké služby na jednom hraničním přechodu
do Rakouska.
V roce 1993 jsem modrý stejnokroj policisty vyměnil za modré logo společnosti,
která přišla s vizí finančního poradenství,
jenže během třináctileté spolupráce jsem
poznal, že zůstala nenaplněna. Avšak v roce
2006 jsem vyhledal kamaráda, velkého
vizionáře Radima, a po třech společných
setkáních jsem usoudil, že Partners je ta
správná volba. Jsem poprvé a na celý život
ženatý s Martou, která při mně stojí nejen
doma, ale také v kanceláři. Máme dvě dcery, sedmnáctiletou Martinu a třináctiletou
Anetu. Má rodina je mou nejmilejší zálibou.
S heslem „nikdy není pozdě“ jsem ve svých
42 letech začal se sportem. Věnuji se spinningu a krankingu a s kamarády pravidelně
jezdíme do Alp lyžovat.
Jak plánujete oslavit své povýšení a jaké
jsou vaše další kariérové cíle?
Co se týče oslavy, nejdříve nás čeká obhajoba. Oslavu a oficiální poděkování spolupracovníkům plánuju až na začátek června,
kdy nám sluníčko umožní – kromě dobrých
pochutin – i venkovní aktivity dle libosti. Ta
pravá oslava nás čeká v příštím roce. Je pro
mě velkou výzvou stát se nejstarším ředitelem v Partners.
Máte nějakou osvědčenou metodu, jak
motivovat své spolupracovníky k co
nejlepším výkonům?
Návod, jak nejlépe motivovat spolupra-
covníky, neustále hledám. Nemohu dlouhodobě spolupracovat s lidmi, kteří budou celý
život spoléhat na vedení a motivaci někoho
druhého. Těm lidem, kteří vyžadují neustálou motivaci a přemlouvání, doporučuji
věnovat se raději jiné práci. A naopak chci
věnovat svůj čas těm kolegům, kteří jsou
schopni najít si své vlastní motivy. Plně se
ztotožňuji s názorem, že vnitřní motivace je
trvalá. Pro lidi, kterým motivace nechybí,
může pochopení a využití kariérového plánu Partners znamenat nástroj, jak postupně
naplňovat své hodnotné ideály. Jejich dobré
výsledky a úspěchy se stávají jejich nejlepší
motivací.
MARTIN KAŠKA
Pocházím z České Třebové, ale nyní žiju
i se svou přítelkyní Alenkou v Olomouci.
Vystudoval jsem vyšší dopravní akademii se
zaměřením na železniční dopravu a posléze
jsem začal pracovat jako výpravčí. Neměl
jsem mnoho zálib, ve volném čase jsem nejčastěji hrál počítačovou hru StarCraft. Paradoxně právě tato hra mne přivedla do společnosti Partners. Jejím vášnivým hráčem
je totiž i můj získatel David Kučera. Oblast
fi nančního poradenství pro mne byla zpočátku velkou neznámou, ale zároveň to byla
obrovská výzva dokázat sobě samému, že
mám na mnohem víc než být jen výpravčím
u Českých drah.
Jak jste oslavil povýšení a jaké jsou vaše
další kariérové cíle?
U příležitosti povýšení jsme uspořádali
první firemní víkend. Ale pořádná oslava
bude až po povýšení na post ředitele, vždyť
M3 je jen taková zastávka mezi manažerem
a ředitelem. Do té doby ale máme s kolegy
plné ruce práce. Plánujeme totiž rozšíření
pole působnosti do řady moravských měst
a 1. května budeme otevírat nové klientské
centrum v Olomouci.
Můj hlavní kariérový cíl byl již od počátku jasný: pokud vše půjde podle plánu, 1. 4.
2014 bych se měl stát Partnerem – asi nemusím zdůrazňovat, jak moc se na to datum
těším…
Jakub Zeman
39
FOTOGALERIE
Zimní měsíce byly tentokrát
ve znamení velkých oslav
povýšení. Sérii zahájila
Jitka LUCBAUEROVÁ, která
v listopadu 2010 uspořádala
slavnostní večer pro své
ředitelství i hosty z řad
obchodních partnerů a centrály
v pražském Slovanském domě.
Večer měl název DIVA´S NIGHT
a celá akce se nesla v duchu
úspěšných žen. Pozvání přijala
Katka Palková i například
Dagmar Damková – úspěšná
fotbalová rozhodčí, která
pískala mistrovství světa a tím
dokázala, že si umí zjednat
respekt i v takovém mužském
světě, jakým fotbal bezpochyby
je. A na závěr Jitka připravila pro
svůj tým a životní partnery velké
překvapení: koncert Lucie Bílé.
40
41
Na konci ledna 2011 oslavil
své povýšení další partner
společnosti Petr KROUPA, který
manažery ze svého ředitelství
s partnery a další hosty pozval
na večer s podtitulem LIGA
VÝJIMEČNÝCH do pražského
klubu SaSaZu. Oslavu moderoval
Leoš Mareš a hlavním
překvapením byly basketbalistky
české reprezentace Markéta
Bednářová a Eva Vítečková spolu
s trenérem Luborem Blažkem.
Nechybělo ani Casino, diskotéka
a na závěr akce koncert Monkey
Business.
42
43
Poslední velká oslava povýšení
proběhla na konci února 2011
v Českém Krumlově na zámku!
Ve velkém stylu zde se svými
spolupracovníky a jejich partnery
své kariérní úspěchy oslavili
ředitelé Kristina ŽŮRKOVÁ a Jiří
MÁČE. Jihočeský slavnostní
večer byl hlavně ve znamení tance
a skvělé hudby.
44
45
PARTNERS V MÉDIÍCH
„Británie za Thatcherové, Švédsko, Švýcarsko
a mnoho jiných příkladů svědčí o jednom: existuje elixír
hospodářské prosperity. Jmenuje se normálnost. Pokud
nechceme použít zprofanovanou frázi ‚klid na práci‛.“
Pavel Kohout v Lidových novinách, 25. února 2011
VIZE
Partners
„Sdružení Okamžik ve spolupráci s místopředsedou
představenstva společnosti Partners Tomášem
Prouzou zorganizovalo první školicí seminář pro
nevidomé. Cyklus obsahující čtyři besedy nese název
Jak bezpečně zacházet se svými financemi.“
Jsme symbolem novodobého
finančního plánování.
Deník E15, 28. února 2011
„Mezi spořením, nabízeným jako bonus pouze
k placeným běžným účtům, si u stotisícového vkladu
nejlépe vede nabídka pod značkou Partners.
U nižších vkladů patří k nejvýhodnějším i Česká
spořitelna, u vyšších pak UniCredit Bank.“
Server aktuálně.cz, 21. ledna 2011
„Stavební spořitelny vnímají trh i náladu ve společnosti
a tlačí na své obchodní zástupce, aby se připravili
na prodej ostatních bankovních služeb mateřských
společností. Slibují si od toho, že i za méně příznivých
podmínek jim to pomůže udržet byznys.“
Zdeněk Simaichl z Partners v Hospodářských novinách,
31. ledna 2011
„Byla by škoda, kdyby ve stínu absurdit z dílen bankovních
domů zůstaly kuriozity, které pro nás přichystaly ostatní
finanční instituce. Ani ony totiž své fantazii meze nekladou.
Například pojišťovny si některými svými produkty
o podobnou soutěž říkají již hodně dlouho.“
Dušan Šídlo z Partners na serveru Peníze.cz, 24. února 2011
„V novém systému budete muset povinně až
do důchodu přihazovat každý měsíc minimálně
dvě procenta ze své hrubé mzdy navíc ke státem
‚přesměrovaným‛ třem procentům. Je to vhodné
pro lidi, kteří nemají finanční disciplínu.
Finanční poradce Aleš Müller z Partners v deníku MF DNES,
21. února 2011
STRATEGIE
Partners
„Ano, vládní škrty jsou kritizovány
a k této kritice se mohu připojit.
Jsou příliš krotké. Abychom dostali
státní rozpočet do trvale udržitelné
rovnováhy, museli bychom více šetřit.“
Časopis Finanční poradce, 28. ledna 2011
„Klienti investují do zajištěného fondu,
zjevně tedy neradi postupují riziko.
Na druhé straně je třeba si uvědomit,
že zajištěné fondy jsou typicky
na pět let. Klienti tedy musí peníze
po uplynutí této doby znovu za poplatek
reinvestovat – což se děje nyní.
V případě propadu trhu zajištěné fondy
obvykle přinášejí výnos blízký nule.
Při opětovném vzestupu trhu už jej ale
nemusí dohnat.“
Aleš Tůma a Dušan Šídlo v deníku E15,
28. února 2011
Pavel Kohout v týdeníku Respekt,
28. února, 2011
„Typickým chováním Čechů je sázení na osvědčené a mít v rukou
potřebnou jistotu. Tu by ale neměli hledat v úsporách na běžném účtu,
ale měli by uvažovat strategicky. Základem finanční stability rodiny
by pak mělo být finanční plánování a schopnost stanovit si jasný
dlouhodobý plán.“
Tomáš Prouza v deníku E15, 21. února 2011
„Partners, jako první finančně-poradenská společnost, začala
v roce 2010 nabízet bankovní služby. Pokud si běžný účet Konto
Partners PLUS založíte nyní, zaplatíte za vedení 89 Kč měsíčně místo
standardních 139 Kč. Sleva 50 Kč je pro klienty trvalá. Akce trvá do 30.
dubna 2011.“
Jsme hrdi, že jsme Partners.
Lidé
Nestačí mít lidi, je třeba mít správné lidi
– silné osobnosti s aktivním přístupem,
vysokou odborností a zodpovědností.
Značka
Důvěryhodnou a silnou značku tvoří
správní lidé a správné činy. S Partners
jsme spojili své jméno.
Expanze
„Rok 2010 nebyl v tomto ohledu výjimkou. Provizní obrat vzrostl o 30 %
a se vší pravděpodobností přesáhl magickou hranici jedné miliardy korun.
V tuto chvíli se jedná o odhad, přesná čísla budou známa až po řádném
auditu. Poradci a manažeři Partners v roce 2010 uzavřeli 170 tisíc smluv
a získali více než 70 tisíc nových klientů.“
Měníme dějiny finančního poradenství.
Dynamický a trvalý růst ve všech
strategických směrech. Chceme být
všude, kde jste vy.
IT a systémy
Prostřednictvím IT a technologií dáváme
finančnímu poradenství nový rozměr.
Služba
Individuální přístup, inovativní produkty,
komplexní a široce dostupná služba.
Hodnoty
POSLÁNÍ
Partners
Každého z našich KLIENTŮ vnímáme
jako jedinečnou osobnost s vlastními
cíli. Naším posláním je zvyšování
jejich životní úrovně řešením
skutečných potřeb.
Vytváříme prostředí pro podnikatelský
úspěch našich PORADCŮ. Odborným
a praktickým vzděláváním pomáháme
rozvíjet jejich potenciál.
Určujeme FINANČNÍMU
PORADENSTVÍ směr a dáváme mu
důstojnost, která mu náleží.
Uznáváme hodnoty, na které
budete hrdi společně s námi: etiku,
zodpovědnost a disciplinovanou
firemní kulturu. Zajímá nás člověk
a jeho životní cíle.
Server Finexpert.cz, 2. února 2011
… a dalších 561 článků a citátů v médiích od prosince 2010 do února 2011.
46
47
Klientská centra Partners
48
Download

Otevřít náhled PDF