Manažerské dovednosti, týmová
spolupráce, vedení týmu
Dana Diváková
28. – 29. 1. 2014
Kravaře
29.5.2014
1
Základní informace o projektu
Název: Sociální služby SOH
Partner projektu: Svazek obcí
Hlučínsko – západ
Doba realizace: 1.3.2013-28.2.2015
Aktivity:









29.5.2014
mikroregionu
Sestavení pracovních skupin, řídící skupiny
Analytická část
Zpracování KP
Vzdělávání cílové skupiny
Zapojování veřejnosti
2
Obsah prezentace







Management, základní funkce
Styly vedení
Manažer, role manažera
Vlastnosti manažera
Motivace
Tým, týmová spolupráce
Řízení času
29.5.2014
3
Management



Managementem rozumíme proces
systematického provádění všech manažerských
funkcí a efektivního užití všech zdrojů ke
stanovení a dosažení cílů.
Manažerskými funkcemi je pak plánování,
organizování, řízení lidských zdrojů, vedení,
kontrolování a rozhodování.
V obecném pojetí je management nejčastěji
interpretován jako řízení, vedení, kontrolování,
rozhodování, nebo správa.
29.5.2014
4
Styl řídící práce






Teorie "rysů" (Trait Theories) – teorie Velkého muže
charakteristické rysy „lídrů“, staví na osobních kvalitách
Její charakteristické rysy jsou:
lídři vykazují určité osobnostní rysy, které je odlišují od
celku
tyto rysy reprezentují zejména fyzické, sociální a osobní
charakteristiky
lídr se rodí do své role, není to role, kterou by mohl
zvládnou kdokoliv
29.5.2014
5
Styl řídící práce







Charakteristika lídrů:
dynamičnost (iniciativa, vytrvalost, energie, snaha o
dosažení cíle)
motivace (silné přání vést a ovlivňovat ostatní)
čestnost a vnitřní integrita
sebedůvěra (rozhodnost, asertivita, jistota, emocionální
stabilita)
inteligence (schopnost zvládnou velké množství
informací)
znalost oboru
29.5.2014
6
Styl řídící práce



Dvě dimenze chování manažerů:
a) Úcta - postihuje chování vedoucího založené na
respektu a uznání zájmů druhých, úctě a důvěře k
podřízeným zaměstnancům
b) Struktura - postihuje chování vedoucího, který
organizuje práci podřízeným zaměstnancům a definuje
úkoly s cílem dosáhnout maximální výkon
29.5.2014
7
Styl řídící práce

Dvě dimenze chování:

a) orientace na výkon
b) orientace na lidi

29.5.2014
8
Styl řídící práce

vykořisťovatelsko- autoritativní styl (exploitiveauthoritative style)



komunikace - příkazy jednosměrně mna nižší úrovně
motivace - tvrdá disciplína, negativní motivace obav a strachu
benevolentně - autoritativní styl (benevolent authoritative style)


29.5.2014
komunikace - výběrová komunikace s nižšími úrovněmi,
částečná tolerance názorů zaměstnanců. delegace pravomoci je
minimální
motivace - kombinace pozitivní i negativní, "cukr a bič"
9
Styl řídící práce

konzultační styl (consultative style)


29.5.2014
komunikace - vzájemná kooperace mezi lídrem a členy
pracovních skupin, ale v rámci limitů důvěry, částečná delegace
pravomoci, některé názory vedoucí konzultuje s výkonnými
pracovníky, důležitá rozhodnutí jsou ale činěna nahoře
motivace - převažuje pozitivní motivace s jistou mírou tolerance
k chybám, kontrola je výběrová
10
Efektivní vedoucí



Participační styl (participative style)
komunikace - probíhá neformální oboustranná
komunikace a to i při přípravě rozhodnutí,
členové skupiny mají jistou autonomnost v
rozhodování, hodně se deleguje pravomoc
motivace - pozitivní, výsledky se sdělují
konstruktivní formou, tvořiví a iniciativní lidé mají
podporu a autonomnost
29.5.2014
11
Manažerská mřížka( Managerial
Grid)
29.5.2014
12
Skupiny manažerů v uvedené
maticové klasifikaci






1.1 Manažeři tzv. "volného stylu" (Impoverished)
Vedoucí tohoto stylu vydávají minimální úsilí k odvedení
požadované práce a to pouze do té míry, aby si udrželi své pozice v
organizaci.
1.9 Manažeři "venkovského klubu" (Country club style)
Manažeři tohoto stylu zaměřují svou pozornost na potřeby lidí na
pracovišti, usilují o vytváření dobrých vztahů mezi kolegy a
podřízenými, které sice vedou ke vzniku příjemné atmosféry na
pracovišti, často však na úkor pracovních výsledků.
9.1 Manažeři autoritativního a poslušného stylu (Produce or
perish)
Vedoucí se opírá o moc a autoritu, uplatňuje kontrolu nad lidmi diktuje jim co a jak mají dělat.
29.5.2014
13
Skupiny manažerů v uvedené
maticové klasifikaci






9.9 Týmoví manažeři - lídři (Team style)
Týmový vedoucí je orientovaný na dosažení cíle, týmový přístup,
kterým se snaží dospět k optimálnímu dosažení výsledků skrze
participaci, oddanost spolupracovníků a společné řešení problémů.
5.5 Manažeři středního stylu (Middle of road)
Jejich styl je umírněný, s kompromisním sklonem nezanedbat něco
podstatného, bez skutečně lídrovské průraznosti, nadšení a snahy
dosáhnout vynikajících výsledků. Jsou konformní vůči status quo a při
rozhodování se opírají o normy a nařízení.
pole 5,5 - 9,9 - 5,9 - 9,9 Manažeři optimálního stylu vedení (Optimal
style)
Manažeři, jejichž činnosti byly charakterizovány v tomto poli, dosahovali
dlouhodobě vysoce efektivních výsledků. Proto je tento optimální styl
manažerům doporučován.
29.5.2014
14
29.5.2014
15
Transakční a transformační
vedení
29.5.2014
16
Transakční vedení





Tento styl vedení je postaven na vzájemně výměně - transakci, ke
které dochází mezi pracovníkem a vedoucím.
Pracovník poskytuje své schopnosti, úsilí, zkušenosti aj. vedoucí
jej za to odměňuje.
Vedoucí transakčního vedení využívá dvou prostředků:
podmíněné odměny - spočívá v dohodě mezi vedoucím a
pracovníkem na to, jaké úkoly musí pracovník splnit, aby byl
odměněn anebo se vyhnul postihu
řízení výjimkou - vedoucí zasahuje do plnění úkolů až ve
výjimečných situacích, kdy se objeví např. problém, neplní se
očekávané normy, jinak nezasahuje do průběhu plnění úkolů.
29.5.2014
17
Transformační vedení




Transformační vedoucí se svým stylem vedení
snaží u členů pracovní skupiny:
pozvednout úroveň uvědomění o významu a
hodnotě výsledků práce a způsobů, jak jich
dosahovat,
více se zaměřovat na zájmy skupiny,
organizace, než na své osobní zájmy,
rozšířit dosavadní spektrum potřeb nebo změnit
jejich uspořádání
29.5.2014
18
Nástroje transformačního
vedení lidí




1. Idealizovaný vliv (Charisma) - vedoucí ovlivňuje členy skupiny
"kouzlem své osobnosti", tím si vytváří např. určitý respekt, úctu,
obdiv svých zaměstnanců, kteří mu toto dávají najevo.
2. Inspirativní vedení - vedoucí inspiruje ostatní prostřednictvím
svých činů, povzbuzuje je slovy, vytváří důvěru členů skupiny v
jejich schopnost úspěšného plnění úkolu a skupinových cílů atd.
3. Individualizovaná úcta - vedoucí má sklon k přátelskému,
neformálnímu a důvěrnému jednání, uznale se vyjadřuje ke každé
dobře odvedené práci, koučuje a pomáhá svým kolegům.
4. Intelektuální stimulace - vedoucí vede členy skupiny
k přemýšlení, ukazuje, objasňuje a zviditelňuje příležitosti a hrozby,
nechává členy skupiny přemýšlet o starých problémech "novým
způsobem".
29.5.2014
19
Manažeři
29.5.2014
20
Manažerské funkce


Manažerské funkce jsou považovány za hlavní oblasti,
povinnosti resp. skupiny činností manažera.
Jsou označovány jako specifické činnosti, které musí
vykonávat při plnění pracovních úkolů každý manažer,
ať je konkrétní zaměření jeho profese jakékoliv.


29.5.2014
funkce sekvenční - plánování, organizování, personalistika a
vedení, kontrola
funkce průběžné - analýza, rozhodování, implementace
21
Typy manažerů
•
typ
Odborník
29.5.2014
•
•Typy manažerů:
přednosti
chce uplatnit své odborné
znalosti a dovednosti v
problematice
•
manažer dokáže organizovat,
plánovat, koordinovat,
kontrolovat,
komunikovat
•
neurčitý
je momentálně k dispozici
•
tahouni
mají dobrou pověst
zvládnutím řady úkolů
•
možné nedostatky
•
nemá nejlepší
manažerské
dovednosti
•
neoplývá
špičkovými
technickými
znalostmi
•
jsou přetíženi
22
Řízení
Je uvědomělá, aktivní, tvořivá a soustavná
činnost jednotlivců, malých či velkých
skupin, kdy subjekt řízení v souladu se
svými zájmy působí na objekt řízení tak,
aby dosáhl stanoveného cíle.
 Je to proces plánování, motivování,
kontroly, rozhodování a užití všech zdrojů
ke stanovení a dosažní cílů.

29.5.2014
23
Styly vedení
Přikazování
Nařizování výkonu práce, činností. aktivit.
Koučování












29.5.2014
Prodiskutujte a shodněte se na společných cílech týmu
Za účasti a přispění všech členů týmu vypracujte souhrn základních pravidel nebo
principů fungování týmu přijatelných pro všechny jeho členy
Vymezte čas na pravidelná, obvykle v návaznosti na plánované schůzky, setkání,
zaměřená na rozvoj skupiny
Zjistěte názor členů týmu na to, do jaké míry považují za žádoucí zúčastňovat se
společně různých aktivit.
Vytvořte podpůrný systém umožňující zabývat se, v případě přání i důvěrně,
individuálními problémy a záležitostmi.
Rozvíjejte společně i některé mimopracovní záležitosti
Společně se učte nové dovednosti
Podporujte společnou přípravu zaměřenou na rozvoj vlastností a dovedností členů týmu
Podporujte skupinovou diskusi o individuálních i kolektivních záměrech i úmyslech tak,
jak ji vnímají jednotliví členové týmu.
24
Styly vedení






Podporování
Facilitace, schopnost podněcovat vznik nových námětů, myšlenek.
Motivace týmu. Motivace jednotlivců.
Delegování
Přesunutí pravomocí /úkolů/ na členy týmu dle vzájemné dohody a
společného postupu.
Delegování musí předcházet komunikace mezi členy týmu, zjištění
nejlepších vlastností a schopností jednotlivých členů týmu tak, aby
delegované pravomoci /úkoly/ byly realizovány co nejefektivněji.
Např. – zpracovávání zápisů: předpokladem je schopnost zpracovávat
zápisy na počítači, mít kontakty na členy týmu, umět využívat e-poštu,
dokázat zachytit podstatu řečeného.
29.5.2014
25
Manažerské role








Role informační
Příjemce informací
monitorování informací o vnějším okolí, o ekonomice, jiných
poskytovatelích, situace v jiných městech aj. a o vnitřní situaci ve
skupině
třídění, zpracování a hodnocení zjištěných informací
Šiřitel informací
předávání informací směrem do skupiny, zadavatelům, členům
ostatních skupin
Mluvčí
předávání informací o skupině, o výstupech ze skupiny,
zastupitelstvu
29.5.2014
26
29.5.2014
27
Role interpersonální


Lídr a spojovací článek
jednání s lidmi uvnitř skupiny, koordinace a
vedení členů skupiny, hodnocení členů skupiny,
vzdělávání členů skupiny, zprostředkování a
řešení konfliktů
29.5.2014
28
Rozhodovací role








Vedoucí skupiny
reagování na změny vnějšího prostředí, přehled o situaci
v legislativě, informace z vnějšího prostředí
Alokátor zdrojů
rozhodování o existenci zdrojů, finančních prostředků,
investic, lidí
Vyjednávač a řešitel problémů
řešení krizových situací ve skupině
Reprezentant skupiny
zastupování skupiny na veřejnosti, při prezentacích
výstupů, na tiskových konferencích
29.5.2014
29
Vlastnosti manažera
Koncepce schopností



schopnost vytyčování podnětných a provokujících cílů
schopnost rozvíjení strategií
Koncepce dovedností




29.5.2014
koncepční dovednosti - chápané jako dovednosti řídit skupinu jako
celek ve vztahu k prostředí a formulovat vize a strategie
sociální dovednosti - zaměřující se na mezilidské vztahy a zahrnující
dovednosti vytvořit ve vedené skupině kooperativní ovzduší,
dovednosti upoutávat pozornost a získávat důvěru spolupracovníků,
dovednosti komunikovat a sdělovat své představy a cíle tak, aby jim
každý rozuměl
technicko-administrativní dovednosti - týkající se specializovaných
profesních dovedností organizovat a řídit procesy, dovedností
uplatňovat metody a techniky managementu, dovedností orientovat
se v odvětví, dovedností plánovat výrobky a služby, dovedností
vedení požadované dokumentace a administrativy.
30
Vlastnosti manažera


Manažer by si měl stále doplňovat své vzdělání,
vyhledávat náročné úkoly, zlepšovat komunikační a
prezentační dovednosti a posilovat vlastní zdravé
sebevědomí.
Získávání nových dovedností zejména:



29.5.2014
dovednost řídit v situacích, kdy nemá přikazovací pravomoc, kdy
není pod ničí kontrolou a kdy sám také nikoho nekontroluje
kromě sebe
dovednost spolupracovat s lidmi, kteří sice ve skupině pracují,
ale nejsou jejími zaměstnanci
dovednost pracovat v chaosu, rozlišovat potřebné a nepotřebné
zavádějící informace a dovednost přimět lidi, aby se v chaosu
soustředili na to, co mají dělat
31
29.5.2014
32
Vlastnosti manažera

Koncepce úspěchu a neúspěchu





29.5.2014
kladení reálných a dosažitelných cílů s určitými náročnými
aspekty
dávají přednost situacím, které mohou ovlivnit, před těmi,
které z větší části závisí na náhodě
zajímá je více vědomí dobře vykonané práce než hmotná
odměna, kterou to přináší
větší odměnou než peníze nebo chvála je pro ně vědomí
dobrého výkonu
úspěšní lidé prokazují nejvyšší výkonnost v situacích, kdy
mají možnost vyniknout svou vlastní prací
33
Hlavní chyby manažerů





Chyby procedurální - snaha o správné řešení je řešena
nesprávným postupem, důsledkem neznalosti metod, technik atd.
Chyby v komunikaci - nesprávně přijímané a pochopené
informace, přeceňování či podceňování informací
Chyby v kompetencích - nedostatečné schopnosti, znalosti a
dovednosti manažera při řešení problémů a plnění úkolů,
manažer nestačí plnit pracovní úkoly
Chyby v rozhodování - řešení, která přináší vysoká a zbytečná
rizika
Chyby způsobené záměrným porušováním předpisů, směrnic,
plánů nebo záměrným jednáním proti nim i když je to
zdůvodnitelné v zájmu organizace
29.5.2014
34
Ukazatele zjevné moci
manažera

Nežádoucí:










29.5.2014
vypěstování tzv. pohlavářství, slabost pro vůdcovství
vytváření vlastních pravidel s diktátorským charakterem
disponování s informacemi typu osobních, odborných, tajných,
strategicky důležitých za účelem zneužití ve vlastní prospěch apod.
slovní výhružky, trestání z osobních důvodů (nesympatie, ohrožení
"odborně zdatnějších", obava ze ztráty pozice….)
podplácení
tvorba klik, obrnění se známostmi, tzv. kariérismus
dehumanizace práce a rozhodnutí
akceptování a tvorba tzv. výjimek
faulování nových tvůrčích myšlenek a jejich nositelů
prosazování vlastních návrhů = prosazování svých zájmů
35
Ukazatele zjevné moci
manažera





Očekávané (optimální)
příznivě zakročit v zájmu někoho, kdo je v nesnázích ve
vztahu k organizaci
schválit nebo ovlivnit rozpočet
umění prezentovat vlastní záměry na pravidelných
poradách, i když jsou v opozici s vyšší mocí
poskytovat a rozšiřovat informace o rozhodnutích a
změnách
29.5.2014
36
Profil manažera




Povahové rysy:
Povahové rysy můžeme definovat jako relativně stálé vlastnosti
člověka projevující se v jeho chování a jednání. Tyto rysy se
projevují charakteristickým způsobem chování v různých situacích,
reagováním na stejné skupiny podnětů, událostí, dispozicí k
určitému způsobu chování
Postoje:
Sklon ustáleným způsobem reagovat na předměty, osoby, situace a
na sebe sama. Jednoduše řečeno stanovisko, které manažer zaujal
ke svému okolí a k sobě samému. Projevuje se připraveností plnit
určité úkoly a cíle.
29.5.2014
37
Profil manažera

Zkušenosti:

Zdroj poznatků manažera o světě tzn. organizaci, lidech v ní,
technologiích, konkurenci atd. vznikající během jeho praktické
činnosti. Klasická otázka zní: "Má manažer dvacetileté zkušenosti,
nebo dvacetkrát stejnou zkušenost?"
29.5.2014
38
29.5.2014
39
Komunikace




Interpersonální komunikace
Schopnost přenášet jasnou a přesnou informaci mezi jednotlivci s
cílem ovlivnit jejich poznávání, konání a chování, které vede ke
zlepšení (posílení, vytváření apod.) mezilidských vztahů.
Podpůrná komunikace (Support Communication - SC)
Schopnost přenášet jasnou a přesnou informaci mezi jednotlivci s
cílem ovlivnit jejich poznávání, konání a chování, které vede ke
vzájemnému posilování (činnost, zážitek, chování, které uspokojuje)
mezilidských vztahů.
29.5.2014
40
Komunikace
Tři způsoby komunikace v sociální
interakci
 verbálně - (slovo psané, čtené, mluvené)
 neverbálně - (mimika, proxemika, haptika,
gestikulace, paralingvistika aj.)
 konativně - (činy, tím co děláme, jak se
chováme atd.)

29.5.2014
41
29.5.2014
42
Podpůrná komunikace
Schopnost přenášet jasnou a přesnou informaci mezi jednotlivci s cílem
ovlivnit jejich poznávání, konání a chování, které vede ke
vzájemnému posilování (činnost, zážitek, chování, které uspokojuje)
mezilidských vztahů.
je založena na shodě, nikoliv neshodě:

neshoda mezi zkušenostmi a tím, čeho si je člověk vědom (vnitřní jistotou)
neshoda mezi tím, co člověk vnitřně prožívá a co skutečně sděluje











je popisná, nikoliv hodnotící.
je orientována na řešení problému, ne na osoby.
je zaměřena na rovnost komunikujících a nikoli na jejich nadřazenost.
jedinci spíše přiznává hodnotu, než aby jej znehodnocovala.
je pružná, nikoliv strnulá.
je specifická, nikoliv globální.
je spojitá, nikoliv rozdělující
je osobní (adresná).
je přiměřeně důvěrná, nikoliv plánovaná, nátlaková nebo rezervovaná.
29.5.2014
43
Chyby v komunikaci










užití slov, jimž nerozumíme
špatné formulování myšlenek
zaujatost příjemce
lhaní, ironie, pohrdání
mentorování
skákání do řeči
neschopnost naslouchat, být empatický
zkreslený příjem informace
netrpělivost, spěch
poruchy řeči
29.5.2014
44
Kontrola

Kontrolní proces je možno rozložit do pěti fází:

získávání, výběr a zpracování informací
ověření správnosti výchozích informací
kritické hodnocení všech kontrolovaných jevů a procesů
návrhy na opatření pro řídící subjekt
kontrola realizace přijatých opatření




29.5.2014
45
Plánování




Z časového hlediska lze plánování členit na:
plánování dlouhodobé neboli strategické - v jeho
rámci se určují dlouhodobé záměry podniku často na
období 10 - 20 let dopředu.
plánování střednědobé - navazuje a konkretizuje
záměry a cíle dlouhodobých plánů v kratším časovém
období (5 let)
plánování krátkodobé (operativní) - podrobné plány,
které podrobně vymezují veškeré úkoly podniku,
prostředky a jejich zdroje na kratší dobu, zpravidla na
delší než 1 rok.
29.5.2014
46
Organizování






Organizování by mělo mít tyto rysy:
průhlednost - každý jasně rozumí tomu, co má udělat,
jakou má zodpovědnost apod.
hospodárnost - každý manažer musí věnovat určitou
část svého času dohledu, kontrole a řízení práce
orientace na výsledek - reagovat na požadavky a
potřeby
individuální a týmová práce - dokonalá souhra
jednotlivců a týmu
stabilita a přizpůsobivost
29.5.2014
47
Motivace a vedení lidí

Motivace se týká uspokojování lidských potřeb, které se děli na:





29.5.2014
fyziologické potřeby - jsou potřeby základní. V podmínkách podniku jde
o základní existenční podmínky (mzdy, pracovní podmínky)
potřeby existenční jistoty a bezpečnosti - jistota v zaměstnání, penzijní a
zdravotní pojištění, pracovní postavení
sociální potřeby - potřeby sounáležitosti v kolektivu, potřeba
přátelství, komunikace na pracovištích o pracovních a
nepracovních vztazích
osobní uspokojení z práce - zájmy a potřeby člena skupiny, který
chce vykonávat funkci uspokojujícího jeho potřeby, skon k
samostatnosti apod.
potřeba seberealizace - jde o uspokojení takových potřeb, které
vyplývají ze snahy zaměstnance uplatnit se , mít možnost prosadit
své návrhy
48
29.5.2014
49
Maslowova hierarchická teorie
potřeb
29.5.2014
50
Strategie zvyšování motivace









Měření motivace
Rozhovor
Dotazník
Pozorování
Řízení odměňování
V rámci práce v pracovních skupinách je pro jejich členy mnohem
důležitější tzv. společný výsledek.
Nicméně zvažování finanční odměny /nepravidelné/ i pro členy
pracovních skupin včetně dalšího ocenění /slovního, oficiálního
apod./ je nezbytné.
Delegování pravomocí
Zvýšení přitažlivosti a zajímavosti práce
29.5.2014
51
Delegování pravomocí





obohacení práce
Rozšíření pracovních činností zpravidla v oblasti
rozhodování, řízení a kontroly
Jsou delegovány vyšší pravomoci a kompetence
umožňující přímé zapojení členů skupiny
horizontální rozšíření činností
zvětšením rozsahu činností, které mají ostatní členové
skupiny na starost tak, aby zároveň měli možnost vidět
smysluplný výsledek své práce a měli přehled o všech
souvislostech
29.5.2014
52
Delegování pravomocí

rotace pracovníků

Ve vztahu k práci v pracovních skupinách je rotace myšlena jako
„návštěva“ v jiné pracovní skupině jako čestný člen.
Nový prvek má vliv jak na samotné jednání pracovní skupiny – nový
element, někdo cizí – tak na samotného člena pracovní skupiny,
který je hostem – přináší nové poznatky, nové náměty na práci ve
vlastní skupině.






29.5.2014
Získat přehled o tom, čím se ostatní pracovní skupiny zabývají,
lépe se vcítit do pozice svých kolegů z jiných skupin, se kterými přicházejí do
styku,
rozšířit svůj přehled,
získat větší mobilitu, disponibilitu a schopnost přizpůsobovat se měnícím se
požadavkům,
dočasně zvýšit vlastní iniciativu.
53
Akční plány motivace

Akční plány pomáhají manažerům zvyšovat u členů
pracovních skupin vlastní angažovanost při
dosahování stanovených cílů.




29.5.2014
Sebeurčení – Kdo jsem, jaká je má role, co znamenám
v týmu, kam chci jít….
Vědomí cíle – mám jasný cíl, vím, kam kráčím, vím, k čemu
směřuji
Užitečnost - bez mého vkladu by skupina nebyla úspěšná,
jsem si vědom svých znalostí a potřebnosti pro společnou věc
Odměna – vím, jaká bude má odměna za práci v týmu
54
Rozvoj členů skupiny

Cílem je pečovat o to, aby členové skupiny byli tzv. „na svém místě“,
tedy aby jejich prostřednictvím bylo dosaženo cílů v oblasti zlepšování
svého výkonu a v oblasti svého růstu.

Manažeři nesou spoluzodpovědnost za rozvoj a vzdělávání členů
pracovních skupin. Jejich edukativní funkce by se měla promítnou v
těchto činnostech:





29.5.2014
předávat získané zkušenosti, učit akcí (řešení případové studie, simulace,
formulování plánu činností aj.)
koučovat a poskytovat rady, konzultovat problémy
identifikovat vzdělávací a jiné potřeby
poskytovat pomoc a vedení jedincům při přípravě a realizaci vlastních plánů
osobního rozvoje (kariérový plán)
podporovat sebevzdělávání (rozvoj prostřednictvím sebe sama)
55
29.5.2014
56
Participace





Zvýšením účasti pracovníků na rozhodovacích procesech může
manažer zvýšit úroveň motivování, což by mělo:
poskytnout všem pracovníkům příležitost ovlivňovat a zapojovat se
do těch rozhodovacích procesů, které by mohly dotýkat zájmů obce,
vést k vytvoření většího zájmu na úspěšném dosahování cílů,
umožnit členům skupiny zlepšit výkonnost, produktivitu a připravit se
na nové formy práce (Job Enrichment)
zvýšit uspokojení členů skupiny plynoucí z možnosti
spolurozhodovat o své práci apod.
29.5.2014
57
Rozhodování









Operativní rozhodování
Zpravidla jednoduché, opakující se, tzv. dobře strukturované
rozhodovací problémy, pro něž mají rozhodovatelé rutinní postupy
řešení.
Problémem se rozumí:
nevyřešený úkol
nějaká překážka, bariéra bránící nebo ohrožující úspěšnost
realizace úkolu
neuspokojivý stav, jehož odstranění nebo řešení se hledá
něco neznámého, něco o čem nevíme, nebo co neznáme
požadavek, potřeba, pocit nedostatku
chyba, potíž apod.
29.5.2014
58
Rozhodování





Rozhodovací proces má 2 stránky:
Meritorní - věcnou, obsahovou
Procedurální - metodickou, formálně-logickou
Pro manažery je důležitý jejich postoj k riziku.
Riziko - je definováno jako pravděpodobnost výskytu jakéhokoliv
výsledku odlišného od výsledku očekávaného, je to situace, v níž
existuje možnost výskytu nepříznivé odchylky od žádoucího,
očekávaného výsledku.
29.5.2014
59
Fáze rozhodovacího procesu



Objevení, identifikace, rozbor problému. Stanovení
cílů jeho řešení
Stanovení přípustných možností řešení problému
Jako přípustnou možnost řešení problému, nebo-li
rozhodovací situace, se považuje každé řešení, které
je:




29.5.2014
reálné, možné, prakticky proveditelné
legální,
morální, což znamená, že není v rozporu s mravními, etickými
a ekologickými požadavky společnosti,
přesné a spolehlivé.
60
29.5.2014
61
Fáze rozhodovacího procesu
Rozhodování je vlastně nenáhodná volba jedné z variant řešení rozhodovací
situace a to té, která je pro rozhodujícího nejlepší.

Vymezení hledisek výběru nejlepší varianty

Dalším podstatným znakem rozhodovací situace je existence jednoho
nebo více hledisek (kriterií) posuzování jednotlivých variant a výběru
varianty optimální.

Hodnocení variant a výběr optimálního řešení

Ve fázi hodnocení variant a výběru optimálního řešení jde o pečlivé
posuzování jednotlivých variant řešení. Hodnotí se jejich přínosy k řešení
problému, rizika spojená s jejich realizací, negativní důsledky.

Volba optimálního řešení rozhodovací situace

Optimální variantou se rozumí to řešení rozhodovací situace, které
nejlépe vyhovuje požadavkům zvolených kritérií.

Formulace rozhodnutí a zajištění jeho realizace

Přesná formulace rozhodnutí, uložení úkolu příslušným znalcům a jejich
vhodná a účelná motivace patří mezi důležité závěrečné fáze
dohodovacího procesu.
29.5.2014
62
Metody vyhodnocení variant



Posuzování vhodnosti či nevhodnosti té které varianty podle
jednotlivých hledisek. Podle toho ve vhodně uspořádané tabulce
připisuje jednotlivým variantám znaménko + nebo - .
Čím více znamének + , tím více je varianta vhodnější.
vhodný v jednoduchých případech
velmi hrubý a nepříliš přesný.
 nedokážeme zaznamenat jemnější rozdíly mezi variantami
 přisuzujeme hlediskům stejný význam, ale některá hlediska mohou být
významnější než jiná.

29.5.2014
63
Metody vyhodnocení variant








Bodové hodnocení variant
Tento postup odstraňuje některé vady metody kladů a záporů. K
posuzování rozdílů mezi jednotlivými variantami se používá různě
vytvořených bodovacích stupnic.
Např.
Zcela nevyhovuje ………………………. 0 bodů
Vyhovuje málo …………………….……. 1 bod
Vyhovuje částečně ……………..……… 2 body
Vyhovuje plně …………………….…….. 3 body
Bodové hodnocení zjemňuje posuzování variant, ale přisuzuje
všem zvoleným hlediskům stejnou důležitost.
29.5.2014
64
Metody vyhodnocení variant

Váhové hodnocení variant

A) stupnice důležitosti - je založena na párovém srovnání
významnosti kritérií. Metoda mezi sebou porovnává pouze dvě
hlediska a to každé kritérium s každým. Pomocí zvláštní tabulky
zjistíme, kolikrát byla varianta hodnocena jako významnější.
Převracený počet představuje pořadí důležitosti.
B) Vlastní váhové hodnocení variant - počet bodů, které jednotlivé
varianty získaly, násobíme vahou. Jako váhu můžeme použít
např. obraceného pořadí významnosti hledisek.

29.5.2014
65
Týmová spolupráce
29.5.2014
66
Týmová spolupráce
TEAM:
 Together - společně
 Everybody - všichni
 Achieves - dosahuje
 More – více

29.5.2014
67
Týmová spolupráce
Pokud týmová spolupráce dobře funguje,
přináší lepší výsledky, než kdyby na
stejném úkolu pracovali jednotlivci.
Matematicky by se tento efekt dal vyjádřit
takto:
1+1+1=5
 práce jednotlivců + synergický efekt =
výsledek týmu

29.5.2014
68
Týmová spolupráce
Základním předpokladem úspěšné
realizace projektu je plánovaná a
koordinovaná spolupráce určitého počtu
lidí různé kvalifikace.
 Co je třeba vzít v úvahu při týmové
spolupráci:

29.5.2014
69
Týmová spolupráce
Pokud týmová spolupráce dobře funguje,
přináší lepší výsledky, než kdyby na
stejném úkolu pracovali jednotlivci.
Matematicky by se tento efekt dal vyjádřit
takto:
1+1+1=5
 práce jednotlivců + synergický efekt =
výsledek týmu

29.5.2014
70
Týmová spolupráce






1+1+1=1
práce jednotlivců – negativní synergický efekt = výsledek
týmu
jedinci v týmu nemají společné cíle
jednotlivci se snaží o sebeprosazení na úkor týmu a
méně průbojní lidé v týmu nemohou nebo nedokážou
vyjádřit své názory.
Může působit i negativní tlak skupiny, který snižuje
výkon schopných jedinců na průměr tak, aby nevyčnívali.
S tím souvisí i obava z odlišnosti, skupinová lenost
a špatné vztahy ve skupině.
29.5.2014
71
Týmová spolupráce






Podmínky pro týmovou spolupráci
Schopnost navazovat nové vztahy
rychlá orientace v novém prostředí,
přátelský způsob jednání s novými lidmi a
schopnost včlenit se mezi stávající kolektiv.
Důvěryhodnost
„Důvěra je očekávání, že se v kritických situacích
budeme moci na druhého spolehnout.“
29.5.2014
72
Týmová spolupráce




tři fáze při budování důvěry
Komunikujte jasně a srozumitelně – komunikujte tak, aby
posluchačům bylo jasné, co jim sdělujete nebo co po nich chcete.
Snažte se vyvarovat pro ně nejasným sdělením.
Komunikujte otevřeně a transparentně – lidé se většinou cítí
ohroženi neznámým, proto je důležité, abyste pro ně byli čitelní a
tím pádem pro ně důvěryhodní.
Dávejte víc důvěry, než očekáváte – snažte se ostatním dát více
důvěry, než očekáváte pro sebe. Příkladem může být, že nadřízený
dá více důvěry svým podřízeným, kteří si ho za to budou více vážit a
budou se snažit ho nezklamat.
29.5.2014
73
Co je třeba vzít v úvahu při
týmové spolupráci




vedení týmu
organizování
řešení konfliktních
situací
organizační
struktura
29.5.2014






potenciál týmu
výkonnost
sdílení vizí
taktická doporučení
postupy
koordinace
74
29.5.2014
75
Potenciál týmu
Potenciál týmu je jedním ze zásadních
kritérií pro jeho správné fungování.
 Nezbytným předpokladem je zhodnocení
kvalifikačních a profesionálních schopností
a dovedností jednotlivých členů týmu.

29.5.2014
76
Výkonnost
Jak je daný tým výkonný?
 Jaká má omezení?
 Jak bude schopen pracovat ve vypjatých
situacích?
 Jak jsou členové týmu mobilní?

29.5.2014
77
Sdílení vizí
Jestliže má ale obec či město zpracován
strategický plán, jeho nedílnou součástí je
i vize a poslání.
 Schválením zastupitelstva nabývá
účinnosti nejen plán, ale také vize.
 Pak by každý člen zastupitelstva i
pracovník úřadu měl vizi sdílet.

29.5.2014
78
Řízení času
29.5.2014
79
Řízení času
Co to vlastně time management je?
 Učení o času?
 Nauka o osobní disciplíně?
 Obrana proti stresoru jménem čas?
 Tolikrát opěvované i zatracované
plánování?

29.5.2014
80
Řízení času




Řešení je v nás. V konečném důsledku vždy záleží na
naší volbě.
Je třeba začít tím, že si rozdělíme své záležitosti, úkoly a
priority na ty, které můžeme změnit a na ty, které změnit
nemůžeme.
Tím odbouráme zbytečnou ztrátu času nad přemýšlením
o nezměnitelných věcech, kteréžto přemýšlení udělalo
trosky z mnoha velmi nadaných lidí.
Druhé naše zamyšlení bude nad věcmi, které mohu
změnit. Otázka zní: „Chci je změnit?“
29.5.2014
81
Řízení času






Úspěch v práci!? Aneb jak na workoholismus?
Když se vám zdá, že je něco velmi důležité, zeptejte se: „Bude na
tom záležet i za rok?“
workoholik nemá zorganizovány své životní a pracovní priority,
nemá zorganizován žebříček cílů a úkolů k nim vedoucích.
Nemá zorganizováno, co může udělat sám a co může delegovat na
ostatní.
Je líný zabývat se potřebami jiných,
Je líný zabývat se vlastním zdravím a už vůbec si nedovede
představit, že by se mu chtělo vychovávat si kolem sebe schopné
lidi.
29.5.2014
82
Řízení času

Potřebuji vědět proč! Největším nepřítelem toho
nejlepšího bývá to dobré.
29.5.2014
83
Řízení času


Potřebuji vědět proč! Největším nepřítelem toho
nejlepšího bývá to dobré.
Nepracujte tvrději, pracujte chytřeji!
Nemám čas je výmluva. Na zbytečnosti opravdu nemám
čas je tvrdé konstatování!
29.5.2014
84
Řízení času
Důležité, naléhavé
 Každou činnost lze hodnosti ze dvou hledisek:
 důležitost - naplňování priorit a cílů (nejen našich)
 naléhavost - jak rychle to musí být hotovo
kvadranty naléhavosti.docx

29.5.2014
85
Řízení času





Soustředění na Důležité
Nejdůležitější, nikoli nejnaléhavější úkol vyřiďme jako první!
Jak již víme, měli bychom se v kvadrantu důležité" pohybovat co
nejčastěji a také tam strávit nejvíce času.
Jak na to? Při příchodu Naléhavých úkolů je odmítat, modifikovat,
delegovat, navrhnout jiné varianty.
Vyberte 20% činností, které přinesou 80% výsledků. Ostatní
nemusíte řešit.
29.5.2014
86
Řízení času






Plánování na celý týden
Jak začít?
černě - moto (myšlenku dne), kotvy, cíle, schůzky,
výročí, návyky
modře - co je potřeba udělat, důležité činnosti (priority)
zeleně - pokud se něco povede přeškrtnout (zpětná
vazba)
červeně - podtrhnout co se nepovedlo, popřemýšlet proč
(odloženo, neaktuální)
29.5.2014
87
Chyby v řízení času





1. Nepořádek
Pořádek je pro blbce, inteligent zvládne i chaos.
To je omyl. Chaos zvládneme, ale potřebujeme k tomu mnoho
času. Čas uspoříme, když je vše přehledně uspořádáno. Jestliže
něco neustále hledáte, ztrácíte drahocenný čas, který můžete
věnovat jiným příjemnějším věcem.
2. Nespat
Pracovat na úkor spánku je možné, ale neefektivní. Navíc člověk
stihne daleko méně, než když je odpočatý a v dobré náladě, stihne
toho daleko více (můžete se soustředit) a je plný energie.
29.5.2014
88
Chyby v řízení času






3. Neplánujeme
Nemáme-li cíl, nevíme, kam jdeme?
Aneb o projektovém managementu toho moc nevíme a tak
správně neplánujeme. Pokud nemáme plán, děláme nepotřebné
činnosti. Případně děláme úplně něco jiného.
4. Přestávka - odpočinek
Odpočinek je nedělitelnou součástí práce
Svačte, obědvejte, dejte si kávu. Je zapotřebí regenerovat
organizmus. Projděte se od počítače. Jen tak si sedněte a dívejte se
chvíli před sebe. Zacvičte si na židli. Cokoli pro krátkou pauzu.
29.5.2014
89
Chyby v řízení času







5. Zapomínáme na rodinu
Firma (organizace, obec) se bez Vás obejde, rodina ne.
4. Dodržovat úřední hodiny
Nenechte se rušit v průběhu dne, kdy není úřední den. Vytvořte
si své vlastní hodiny.
5. Dodržovat naplánovaný čas
Čas je drahý, proto jim neplýtvejte.
Zkuste si udělat jeden týden tzv. snímek dne.
29.5.2014
90
29.5.2014
91
Děkuji za pozornost
Krásný den
[email protected]
www.ikor.cz
29.5.2014
92
Download

Prezentace