03-04/10
MOTORPAL BULLETIN - PRAVIDELNÉ INFORMACE O DĚNÍ VE SPOLEČNOSTI
MOTORPAL - ALL THE DIESEL NEEDS
Návštěva běloruského velvyslance ukázala nové možnosti
spolupráce nejen nám, ale i dalším firmám z kraje Vysočina
Na pozvání Motorpalu přijel na Vysočinu 18. února velvyslanec Běloruska v České republice Vasilij Markovič. V průběhu
návštěvy si prohlédl Motorpal, setkal se s krajským hejtmanem
Jiřím Běhounkem a odpoledne se pak věnoval zástupcům firem z Vysočiny, které buď již spolupracují s Běloruskem nebo
mají o obchod zájem. Cílem návštěvy velvyslance bylo totiž
prohloubení obchodních kontaktů mezi firmami z kraje Vysočiny a z Běloruska.
Dopoledne se Vasilij Markovič seznámil s výrobou v Motorpalu
a s produkty, které naše společnost vyváží do Běloruska. „Motorpal není pro mne neznámou společností, s jejími představiteli jsem již delší dobu v živém kontaktu. Zaujala mne vysoká
technická úroveň výroby,“ uvedl mimo jiné Vasilij Markovič. Přislíbil přitom, že se bude nadále snažit přispívat ke spoluprá-
ci Motorpalu s běloruskými společnostmi. Zdůraznil, že má na
mysli jak dodavatele komponentů pro Motorpal, tak odběratele našich produktů.
Zástupci Motorpalu poté společně s velvyslancem odjeli za
krajským hejtmanem. Ten by podle svých slov uvítal spolupráci s běloruskými firmami především v oblasti strojírenství a zemědělství. „Jsem rád, že Motorpal otevírá dveře i dalším firmám z Vysočiny. Věřím, že budou následovat další setkání,
na kterých se opět přiblížíme konkrétním formám spolupráce,“
řekl hejtman.
Odpolední setkání s místními podnikateli pak probíhalo pod záštitou šéfa Krajské hospodářské komory kraje Vysočina Rostislava Dvořáka. Z jednotlivých firem své zástupce vyslali například společnosti PSJ Holding nebo Wiesner-Hager Bohemia.
Motorpal Production System přinese plynulejší výrobu a zvýší motivaci
Zákazníci Motorpalu chtějí odebírat zboží tehdy, když jej potřebují, bez ohledu
na naše momentální výrobní možnosti.
Proto se stává, že někdy nestíháme vyrábět, jindy naopak část výroby není vytížená. Především to bude řešit Motorpal
Production System (dále jen MPS).
Novým manažerem, který má projekt v
Motorpalu na starosti, je Karel Jiravský,
proto jsme jej požádali o rozhovor.
Pane Jiravský, co je přesně cílem projektu s názvem Motorpal Production
System?
Díky němu bychom měli být schopni se
ziskem zvládat rostoucí množství různě
velkých objednávek, a to v termínech a
kvalitě, které požaduje zákazník. MPS je
především systémovou reakcí na krizi.
Všichni víme o výkyvech výroby, o tom,
co se dělo při náběhu nových zakázek.
Samozřejmě, že bychom chtěli dosáhnout i nulových reklamací.
K tomu, abychom tohoto cíle dosáhli, se
musíme stát takzvaným štíhlým pružným
podnikem. Měli bychom být tedy schopní fungovat a rozvíjet se v měnících se
tržních podmínkách. Pro Motorpal jsme
hledali inspiraci především v metodice
Toyota Production System a v principech
tzv. štíhlé výroby (Lean Production).
Mluví se tu o štíhlé výrobě, znamená
to propouštění a omezování výroby?
Nikoliv. „Štíhlá výroba“ má v tomto případě naprosto jiný význam. Pod tímto
pojmem se rozumí takový způsob výroby, kdy se vyrábí přesně to, co zákazníci chtějí a v termínech, kdy to chtějí.
Při organizaci podniku pak jde v podstatě především o zkrácení času ve všech
činnostech a odstranění plýtvání. Jak jistě uznáte, je neefektivní se zabývat činnostmi, které nepřidávají hodnotu výrobku z pohledu zákazníka.
Proč tedy vedení sáhlo po projektu
MPS?
Hlavním impulsem byla bezpochyby krize, která naprosto změnila situaci na
trhu. V jejím průběhu sice Motorpal neztratil zákazníky, ale přesto došlo k razantnímu snížení odbytu. Aby firma tyto
propady v zakázkách alespoň částečně
dohnala, musela získat nové zákazníky.
Výsledkem je, že Motorpal musí dodávat více zákazníkům, v kratších lhůtách,
menších objemech a přitom zachovat
kvalitu. To jsou podmínky, které sice vypadají samozřejmě, ale s rukou na srdci
si musíme přiznat, že před krizí v tomto
směru rozhodně nefungovalo vše úplně
na sto procent.
Dobře, cíle známe, ale jak jich dosáhnout? Co je z vašeho pohledu nyní
nejdůležitější změnit?
Především musíme dosáhnout vyrovnávání pracovního vytížení. Výroba přesně
podle objednávek zákazníků je na první
pohled velice přitažlivý cíl.
Na druhou stranu má však své nepříjemné nevýhody. Zákazníci totiž od nás výrobky neodebírají rovnoměrně a pravidelně, ale objednávají je tak, jak se to
hodí jim. Tím pádem se někdy stane, že
musíme v nějakém období vyrobit velké
objemy produkce, přetěžujeme zaměstnance a zařízení, musíme pracovat na
přesčasy. A v jiném období naopak není
práce.
(pokračování na straně 2)
1
MOTORPAL BULLETIN - PRAVIDELNÉ INFORMACE O DĚNÍ VE SPOLEČNOSTI
Motorpal Production System přinese plynulejší výrobu a zvýší motivaci
(pokračování ze strany 1)
Rozjíždění a přerušování výroby, nadměrné přetěžování a
pak zase nedostatečné vytížení navíc zásadně ztěžují dosažení vyšší produktivity, standardizace práce a jakosti. Jistě se takový způsob výroby dá zvládnout. V Motorpalu jsou
zkušení a schopní lidé, kteří to dokáží a léta dokazují. To
však nemá nic společného s efektivně fungujícím podnikem
a tím pádem ani s optimálně ziskovým podnikem.
Pokud to firma zvládne bez větších potíží, proč to tedy
měnit?
Ano, to si říká asi většina lidí. Ale právě v tom s Vámi musím zásadně nesouhlasit. Krize ukázala, že to bez větších
potíží nezvládáme. To, co říkáte, vychází z lidské přirozenosti. Pokud nenastanou problémy, které nás začnou zásadně omezovat, tak většina lidí nic neřeší. Většinou se nedíváme moc dopředu. Když pak přijde nějaká krize, tak se
bije na poplach a hledá se nějaká spása, která je většinou
nesystémová. A to je i logika, která platila i v případě Motorpalu. Je ale chybná. Na podobné případy musíme být systémově připraveni.
Nyní se ale zdá, že jsme největší krizi překonali. Změny
se měly udělat už před ní…
Ano, myslím, že je obrovská škoda, že v době, kdy Motorpal měl velké objemy zakázek a vytvářel zisky, se nikdo nezamyslel nad tím, že by tyto zisky mohly být výrazně vyšší.
Také je škoda, že se systémy tzv. štíhlé výroby nezaváděly v době, kdy je podnik mohl bez problémů zafinancovat a
zavést. Mohl být mnohem lépe připraven na krizi a mohl mít
mnohem větší šanci na její lepší přežití. Změny se bohužel
zavádějí až teď, v době krize a pod velkým časovým tlakem,
což je pochopitelně výrazně komplikovanější. Budeme však
už systémově připraveni na případnou další krizi, protože
jak známo, krize se vracejí.
Ale zpět k vyrovnání pracovního vytížení. Jak ho lze dosáhnout?
V podstatě se chceme poučit od Toyota Production System
a vytvořit takový systém řízení a plánování, který optimálně
vyrovná výrobu jak z hlediska objemu, tak z hlediska kombinace vyráběných položek. Tím se bude vyrovnávat poptávka po lidech, po výrobním zařízení a po dodavatelích. Tak
dosáhneme standardizovanou pracovní činnost, kterou lze
mnohem snáze, levněji a rychleji řídit. Potom zřetelněji uvidíme další ztráty způsobované např. chybějícími díly, zmetky, špatným přeseřizováním strojů, manipulací a podobně.
Bez vyrovnání pracovních činností tyto ztráty přirozeně narůstají. Lidé i zařízení se na jedné straně štvou k šílenému
výkonu a potom se zastaví a čekají.
Chceme zpřesnit pravidla pro plánování a kontrolu toku zakázek výrobou, kde pro nás začátkem toku informací je objednávka zákazníka a tento tok informací probíhá obráceně vzhůru všemi výrobními operacemi a vyvolává poptávku
vždy po předcházejícím pracovišti. V podstatě chceme zavést kombinaci plynulého toku výroby a systému pojistných
zásob. Tímto způsobem bychom v drtivé většině měli být
schopni efektivně vyrábět výrobky „na zakázku“ (k okamžité expedici) i výrobky velkosériové (dlouhodobě nasmlouvané) a zároveň vykrývat neočekávaně zvýšenou poptávku. Samozřejmě bychom se měli pojistit i pro případ výpadků výroby, kdy chceme být schopni dodávat, i když dojde k
poruše nějakého stroje.
Jak se do tohoto procesu zapojí zaměstnanci?
V rámci MPS chceme především změnit motivaci lidí, a to
od základu. Pracují tu lidé, kteří mají skvělé znalosti o všem,
co souvisí s jejich prací. Často zde pracují dlouhé roky nebo
celý život. Motorpal je pro ně srdeční záležitostí a někdy zde
pracují po generace dokonce celé rodiny.
Problémem je, že mnoho lidí žije v přesvědčení, že věci nejdou dělat jinak a lépe. Mají zažité zvyky a myšlení. Jakákoliv změna je v hlavách lidí spojena s velkými investicemi do
nových strojů, zařízení, vybavení a podobně. Rozšířený je i
názor, že v podniku již působilo mnoho externích poradenských firem a expertů, mnoho lidí prošlo mnoha školeními a
stejně to k ničemu nebylo.
Co tedy bude tentokrát jinak?
Prostředí, které Motorpal obklopuje, se naprosto změnilo.
2
Chceme-li i nadále být úspěšnou firmou, musíme se také
změnit. Nejdůležitějším úkolem v rámci zavádění celého
MPS je vytvoření systému motivace lidí v Motorpalu. Musíme pochopit, že musíme změnit způsoby chování lidí a jejich přístupu k podniku. Musíme si uvědomit, že Motorpal
není krabička, kam chodíme pracovat osm hodin denně a
dostáváme automaticky výplatu. Možná nám v tom paradoxně pomůže i krize. Musíme si uvědomit, že na prosperitě firmy záleží i to, jak si budeme žít my. Motorpal zaměstnance potřebuje a ti jsou jeho důležitou součástí, což platí i naopak.
Kdo tedy bude zapojen do MPS?
Obecně se bude týkat všech, ale hlavními hybateli budou
lidé, kteří jsou již dobře obeznámení s principy štíhlé (Lean)
výroby a Six Sigma. Tedy ti, kteří již absolvovali školení v
minulosti. Chceme se v tomto případě v maximální možné
míře spolehnout na vlastní zdroje a nejít cestou externích
poradců. Velký význam bude hrát i oddělení Personalistiky,
které bude mít za úkol změnit filosofii podniku, tedy z pohledu způsobu uvažování lidí.
Můžete říci, co tedy konkrétně zaměstnance v souvislosti s MPS v nejbližší době čeká?
Jak jsem již naznačil, v první fázi se MPS týká především
zaměstnanců, kteří mají na starosti plánování výroby a řízení zakázek. Spolu s nimi budeme postupně hledat způsoby,
jak odstranit největší překážky v plynulé výrobě a odstraňovat nejzávažnější nedostatky, které nás brzdí. Když procházím Motorpalem a mluvím s lidmi, všichni vědí, co je špatně.
Musíme proto najít způsob, jak to změnit. V nejbližší době
budeme tedy čerpat hlavně z našich zdrojů, protože my nejlépe víme, kde nás tlačí boty. Řadoví zaměstnanci se proto
nemusí obávat, že je zahltíme novými předpisy, proškolováními a podobnými věcmi, které by v první fázi neměly velký
význam. Spíše než cokoliv jiného změníme motivaci k odvádění kvalitní a včasné práce.
Bude se měnit nějak i systém odměňování?
Ten se bude spíše dotvářet než měnit. Hlavními motivačními prvky budou peníze, uznání, vzdělání a odborný růst.
Důsledně bude odměňování diferencované i podle kvality či
nekvality odvedené práce.
Karel Jiravský zúročuje cenné
zkušenosti z vlastního podnikání
Karel Jiravský,
který do
Motorpalu
nyní
nastoupil
jako Project Manager
MPS, se
narodil 17. 11. 1959 v Liberci, tam také vystudoval Střední průmyslovou školu strojní a
elektrotechnickou. Po maturitě se přestěhoval dočasně do
Prahy, kde absolvoval studium
na ČVUT, na fakultě elektrotechnické, obor metrologie.
S prací začínal ve vývojovém
oddělení liberecké Tesly. V
roce 1990 však založil a vedl
postupně několik společností
zabývajících se podnikáním v
oblasti výpočetní techniky a telekomunikací. Úspěchu dosáhl
především s akciovou společností FACTCOM, která na liberecku úspěšně konkurovala
telecomu. Tuto firmu pak Jiravský prodal americkému investorovi. Podílel se také na revitalizaci předluženého vysílače a horského hotelu Ještěd. V
rámci této aktivity spolupracoval s významnými tuzemskými i světovými telekomunikačními operátory a investory. V
současné době je ještě vlastníkem dvou společností působících v oblasti telekomunikací
a nemovitostí.
Karel Jiravský je ženatý, má
čtyři děti, dvě vnoučata a dva
psy. Ve volném čase rád sportuje, především pak běhá na
dlouhé tratě. „Vyhledávám filmy a knihy, které popisují skutečné události a příběhy. Snažím se v nich najít nějaké poučení,“ přiznává Karel Jiravský.
MOTORPAL - ALL THE DIESEL NEEDS
Do Indie vstoupíme mnohem komplexněji
Motorpal loni dodal indickým zákazníkům
pět procent své produkce. Toto číslo není
nijak oslnivé s ohledem na velikost indického trhu, pro jeho navýšení je však nutné viditelně změnit přístup.
Hlavními překážkami pro zvýšení zakázek je splnění technických parametrů,
podpora zákazníka, servisní síť a cena.
To všechno jsou, společně s přizpůsobením se kulturním odlišnostem, výzvy stojící každý den před každým, kdo intenzivně pracuje na získání nových indických
odběratelů.
Všeobecně můžeme říct, že technické
parametry motorů jsme s našimi součas-
nými systémy schopni plnit. Testy čerpadel PPMf na nových traktorových motorech nebo PPMi na nových generátorových aplikacích jen potvrzují naši technickou způsobilost naplnit všechna technická očekávání výrobců motorů. Mnohem
víc práce nás čeká v oblasti podpory zákazníka. Vývoj motorů se neúměrně prodlužuje neustálým zasíláním prototypů
mezi Indii a Českou republikou nebo nepřítomností techniků u zákazníků v době
testování a ladění motorů. Během jedné
několikadenní návštěvy zákazníka vyřídíme víc, než telefonem nebo emailem za
celý měsíc. To nás logicky vede k nutnosti vyhledání zkušeného pracovníka, který
bude po zaškolení působit přímo v Indii a
bude schopen každý den podporovat zákazníky při jejich vývojových pracích na
nových motorech. Součástí nové strategie prodeje je i příprava po-prodejní podpory spotřebitelů, kde je nejdůležitější
servisní síť a její rozsah. Současných 60
servisů rozšiřujeme na přibližně 200, které budou plně autorizovány během prvního pololetí 2011. Na získání nové objednávky má však rozhodující vliv cena. Přitom místní, téměř monopolní, dodavatel
vstřikovacího zařízení Bosch India nabízí
zákazníkům ve většině případů výrazně
nižší ceny než Motorpal. Po mnoha pokusech o zlevnění výroby čerpadel v Jihlavě jsme pořád dražší než konkurence,
což nás motivuje hledat úspory na místním trhu. Poslední služební cesty, kterou
jsme uskutečnili v březnu 2010, se proto zúčastnil i zástupce oddělení nákupu.
Společně s ním jsme navštívili hned několik dodavatelů vybraných komponentů.
Předběžné cenové nabídky a kvalitativní
úroveň dodavatelů vypadají velmi nadějně, protože nám umožní dosáhnout srovnatelnou cenu s tím, jak nám situaci na
trhu prezentují jednotliví zákazníci.
Od jednoduchého prodeje našich tuzemských produktů zákazníkovi, který je
vzdálený pět tisíc kilometrů, se dnes posouváme ke komplexnímu vstupu na trh.
Pokud se vypořádáme s výše uvedenými výzvami, pak se výrazně zvýší přítomnost Motorpalu na indickém trhu a zlepší se jeho vnímání zákazníky. To pak už
představuje jen malý krok k získání nových objednávek pro sériovou výrobu a
výraznějšímu zvýšení prodeje.
Juraj Zeman
Prověrka Zetor Tractors dopadla dobře, musíme však snížit počty reklamací
Zákaznický audit, který u nás provedl pracovník společnosti Zetor Tractors 11. března, nás zařadil do nejvyšší kategorie dodavatelů tohoto tuzemského výrobce.
Zástupce Zetoru přijel prověřit celý proces výroby od vstupu materiálu, přes vlastní produkci až po výstupní kontrolu a expedici. Součástí auditu byla i připravenost metrologie a konstrukce.
Impulsem k prověrce byla skutečnost, že poslední dobou za-
znamenáváme nadprůměrný počet reklamací ze strany Zetoru.
Samotný audit dopadl na výbornou. Ze strany zákazníka jsme
požadavkům vyhověli a jsme zařazení do nejvyšší kategorie dodavatelů. Zástupce Zetoru si pochvaloval naši připravenost, ale
zároveň vyjádřil podiv nad tím, čím je způsobeno navýšení reklamací. Zákazník od nás očekává, že uděláme vše pro to, aby
reklamace opět výrazně poklesly.
Josef Bína
Z procesních auditů dosáhl v 1. čtvrtletí jen jeden stanoveného cíle 92 procent
Za 1. čtvrtletí letošního roku bylo
provedeno celkem šest auditů, z
toho pouze procesní audit výroby
dílců Wabco splnil stanovený cíl.
Tím je minimálně 92 procentní splnění požadavků. Jednotlivé výsledky jsou uvedeny v grafu.
Nejzávažnější nedostatky zjištěné při auditech:
• nesoulad údajů v technologickém
postupu a skutečnosti
• ve vývoji procesu jsou neprovázané (nebo úplně chybí) základní
dokumenty (plán vývoje procesu,
flow chart, FMEA, kontrolní plán,
významné znaky, MSA, schopnosti procesu)
• nepořádek na pracovištích
• neprovádění předepsaných měření.
Josef Bína
3
MOTORPAL BULLETIN - PRAVIDELNÉ INFORMACE O DĚNÍ VE SPOLEČNOSTI
Gratulujeme dubnovým a
květnovým jubilantům!
Šedesátiny oslaví: středisko č.
WEISHÄUPL Jiří
91120
COUFAL Stanislav
92220
MELOUN Miroslav
17970
NOSEK František
9221A
TESAŘ Pavel
17400
Padesátiny bude mít:
KLEJDUSOVÁ Hana
9312B
DOLEJŠÍ Alena
21100
HÁJKOVÁ Zdeňka
9129A
STARÝ Jan
92220
Čtyřicetiny zapije:
HOTAŘOVÁ Alena
KROUPA Pavel
HOLUB Pavel
PERNETOVÁ Alena
VÍTÁMVÁSOVÁ Irena
93120
9116B
94150
90510
93120
Třicetin se dožije:
KŘIVÁNKOVÁ Jana
93160
Čtvrtstoletí oslaví:
HATÁKOVÁ Markéta
MEZERA Aleš
VONDRA Martin
VESELÝ Josef
10007
9414A
25100
17920
Dvacetiny si užije:
SKOŘEPA Tomáš
9129A
Všem srdečně blahopřejeme
a přejeme mnoho zdraví,
úspěchů a štěstí v osobním i
pracovním životě!
Redakční rada:
RNDr. Milan Medonos, Ing. Antonín
Policar, Ing. Petr Vykoukal,
Ing. Pavel Nový, Jaromír Prášil,
Ing. Jan Nováček
Vydává:
4JAN Public Relations, s.r.o.
Varšavská 40/345, 120 00 Praha 2
tel.: 222 513 997, fax: 222 242 408
e-mail: [email protected]
Tisk: INAPA tiskárna, s.r.o.
Novinová sazba povolena
ev. č. E 12084 ze dne 23. 5. 2001
4 MK
4
MOTORPAL - ALL THE DIESEL NEEDS
ZE SPOLEČNOSTI
Ples Motorpalu: ve víru tance
Už tradiční ples Motorpalu se letos konal 26. února v jihlavském
Hotelu Gustav Mahler. Opět nechyběla spousta zábavy, tanečních kreací a dalších vystoupení v rámci doprovodného programu. O ten se tentokrát postarala skupina Ad infinitum, která předvedla své šermířské umění, ukázal své dovednosti čaroděj a v závěru se s živými hady mohli vyfotografovat všichni, kteří se dočkali půlnoci.
V průběhu večera se o pohodovou náladu postaral nejen moderátor, ale i kapela Uniband známá i z některých předchozích motorpaláckých firemních plesů. Nechybělo ani předtančení v latinsko-americkém tanci, které inspirovalo k návštěvě parketu i ty
méně odvážné. Děkujeme všem, kteří se podíleli na organizaci
a již nyní se těšíme opět za rok.
ZE SPORTU
V Senecké ruce byla úspěšná i naše Monika Slováková
Od 26. do 28. března letošního roku se konal ve slovenském
Senci již 17. ročník soutěže ve sportovním přetláčení (tzv.
páce). Českou republiku reprezentovala i zaměstnankyně
Motorpalu Monika Slováková, která vybojovala stříbro v přetláčení levou rukou a bronz v páce pravou rukou. Sportovního zápolení se zúčastnilo 109 závodníků ze sedmi zemí.
Tryska Monice Slovákové ke skvělému úspěchu gratuluje!
SOUTĚŽ
V tomto čísle Trysky zmiňujeme metodiku Toyota Production System. Opírá se o štíhlou
výrobu. Producent se v rámci metodiky snaží vycházet zákazníkovi maximálně vstříc a
vyrábět v co možná nejkratší době, s minimálními náklady a bez ztráty kvality. Duchovními otci jsou Taichi Ohno a Shingeo Shingo z firmy Toyota. Metodiku vyvinuli:
a) mezi první a druhou světovou válkou
b) po druhé světové válce
c) v devadesátých letech, v roce 1997 za ni dostali Nobelovu cenu
Své odpovědi vhoďte nejpozději do 15. května do sběrných schránek v jídelnách nebo
vrátnicích, případně zasílejte na e-mailovou adresu: [email protected] Nezapomeňte
uvést vaše jméno a číslo střediska. Tři vylosovaní výherci získají věcné ceny, které si
můžou vyzvednout na sekretariátu generálního ředitele u paní Šárky Vackové (2364) po
předložení průkazky.
Výherci z minulého čísla jsou Romana Hobzová (středisko 3129), Jana Zástěrová
(90320) a Bohuslav Munduch (92230).
Download

Návštěva běloruského velvyslance ukázala nové možnosti