ČASOPIS SMJERA PREDUZETNIŠTVO
www.preduzetnistvo.ef.ac.me
BROJ 6 / DECEMBAR 2011.
Sadržaj
Budžetski Vs. bilansni biznis pristup - mogućnost trošenja nezarađenog
Ministarstvo nauke na putu uspostavljanja naučne infrastrukture (Formiranje tehnoparkova i centara uspješnosti u Crnoj Gori)
Ekonomska kriza i putevi njenog savladavanja
Preduslovi razvoja modernog preduzetničkog društva
Deficit tekućeg računa platnog bilansa
Poslovna inteligencija u telekomunikacionoj praksi
Zajedničko tržište Evropske unije – dobar sluga ali loš gospodar
Da li je amazon.com japanska kompanija a naša ekonomija tuđa?
Preduzetništvo, novi razvojni model i kriza - interakcijska veza
Faktoring podrška za likvidnost
Crnogorsko tržište osiguranja – stanje i budući izazovi
Relationship model u franšizing sistemu
Prihvatimo etički kodeks kao sopstvenu ideju i doprinos
Čujete li neko „zujanje“?
How to start a small business?
Utisak sa promocije knjige „Ekonomski imperijalizam: Hegemonijske težnje Kine“
Postdiplomske studije, smjer preduzetništvo 2011/2012
Filozofija kreativnog biznisa
Kada pobjednik postane gubitnik
Kompanija Mivis d.o.o.
Otvoreni amfiteatar
Sarajevska „Žaba“ na Ekonomskom fakultetu
Izdavač
Ekonomski fakultet Podgorica
Glavni i odgovorni urednik
Doc. dr Dragan Lajović
Uređivački kolegijum
Prof. dr Milorad Jovović
Prof. dr Nikola Gradojević
Prof. dr Radmil Polenakovik
Prof. dr Srđan Redžepagić
dr Dušan Dobromirov
mr Nemanja Nikolić
mr Radivoje Drobnjak
mr Vladimir Vulić
mr Nikola Vulić
Olja Stanković
Bojan Tomčić
Adresa redakcije
Jovana Tomaševića 37
81000 Podgorica, Crna Gora
Štampa
Grafo Crna Gora d.o.o.
Tiraž
300
4
6
8
13
19
23
32
35
38
42
44
50
54
56
57
58
59
60
62
64
65
66
Učenje tokom cijelog života uslov uspješnosti u 21. vijeku
Prof. dr Milorad Jovović
Evropa se suočava sa krupnim izazovima modernog doba - promjenom ekonomskog koncepta i
promjenom sastava društva, koje sve više postaje multietničko. Formalno obrazovanje, koristeći
isključivo sopstvene snage i vrijednosti, više nije u stanju da odgovori na ove izazove. Kao posljedica toga, došlo je do promjene koncepta obrazovanja u moderni obrazovni koncept “Učenje za
cio zivot” (Lifelong learning).
Šta podrazumijeva “Lifelong learning” (LLL)? To je učenje u svim starosnim dobima, učenje na poslu, kod
kuće, kroz aktivnosti u toku slobodnog vremena. Filozofija lifelong learning nije novijeg datuma, već predstavlja drevnu potrebu društava širom svijeta sve do danas. Vremenom se samo kontekst LLL mijenjao.
Danas on predstavlja neizbježan vodič i organizacioni princip obrazovnih reformi i omogućuje obrazovanju da se suoči sa svojim mnogobrojnim aktuelnim i novonastalim izazovima.
Da je Evropa ušla u “vrijeme znanja” sa svim onim implikacijama koje ta činjenica ima na kulturni, ekonomski i društveni život, potvrđuje i zasijedanje Evropskog vijeća u Lisabonu 2000. godine, kada je donijet
Memorandum o doživotnom učenju. Evropsko vijeće je zaključilo da je unaprjeđenje doživotnog učenja
nužno za uspješnu tranziciju ka društvu i ekonomiji utemeljenim na znanju.
Danas, kada su tehnološke promjene veoma brze, učenje tokom cijelog života postaje neophodnost, ne
samo za pojedince koji žele da budu konkurentni na tržištu rada, već i za sama preduzeća koja žele da
opstanu na tržištu koje je sve manje lokalno, a sve više globalno. Količina novog znanja povećava se ogromnom brzinom, a postojeća znanja sve brže zastarijevaju. Istraživanja pokazuju da čak 60% profesija i
poslova koje treba obavljati u naredne dvije decenije još uvijek nije poznato. Konstantne promjene na
tržištu rada zahtijevaju viši nivo sposobnosti, veću fleksibilnost i sposobnost prilagođavanja promjenama, uključujući sposobnost učenja. Posljedica toga jeste potreba za kontinuiranom nadogradnjom radne
sposobnosti. Cjeloživotno učenje izjednačava važnost svih oblika učenja: službenog učenja, neslužbenog
učenja i nezvaničnog učenja. LLL pomaže razvoj znanja i nadležnosti (kompetencija) koje će omogućiti
svakom pojedincu da se lakše prilagodi novom društvu koje je zasnovano na znanju, da se aktivno uključi
u sve sfere društvenog i ekonomskog života i tako više utiče na svoju budućnost.
Poslodavci su ti koji su postavili ovaj vrijedan imperativ - učenje tokom cijelog života. U ekonomiji znanja
na zaposlene se gleda kao na “imovinu preduzeća”, tj. značajne resurse kompanija (ljudski resursi), jer sve
veći broj zaposlenih više nije odvojen od sredstava rada koji se u firmi koriste. Naime, u sve većem broju
slučajeva, sredstva rada su mozak zaposlenog, njegove vještine i znanja i poslovni kontakti koje je izgradio. Ulaganje u ljude i njihovo znanje jeste pretpostavka razvoja svake kompanije, a kvalitet ljudskih resursa jedan od glavnih izvora bogatstva jednog društva. Tržište sve više traži kreativne i inovativne ljude, a za
poznavanje tržišta je potreban sve veći fond znanja. Zbog toga se ulaganje u znanje i vještine zaposlenih
danas posmatraju kao investicija, a ne trošak.
Doživotno učenje mora postati vodeće načelo cjelokupne organizacije obrazovanja i sticanja znanja i
glavni način razvoja građanske misli, društvene povezanosti i zapošljavanja. Takođe, uvijek treba imati na
umu da ideja cjeloživotnog učenja i obrazovanja, kao put ka bržem i kvalitetnijem zapošljavanju, polazi
od pretpostavke da je čovjek najveće bogatstvo društva i da zato u njega treba konstantno ulagati. Stoga,
poštovane koleginice i kolege, ulažite u sebe, a fakultet je tu da nam pruži svu potporu u realizaciji naših
ciljeva i ambicija.
Budžetski Vs. bilansni biznis pristup mogućnost trošenja nezarađenog
Doc. dr Dragan Lajović
U vremenima kada kriza dominira kao tema,
izgleda da nema ekonomiste i onog ko to
pokušava da bude da ne daje rješenje, propisuje recepte i daje optimalne sugestije i
predloge za izlazak i njeno prevazilaženje.
Posebno na našim prostorima, đe je sve teže
ekonomski promišljati, jer bi gotovo većina više
voljela da imaju socijalizam i uravnilovku (jednake
plate) kao sistemsko rješenje za svoj radno - pravni status, a kad je svojina u pitanju, onda se u prvi
plan ističe posebnost, jedinstvenost i neprikosnovenost privatne svojine. I nastupa sa pozicija da je
država ta koja treba sve da da i pruži, a za nju se
svi zalažu u ekonomskom, pravnom i političkom
smislu. I svi pričaju o preduzetništvu: I gotovo da
bi najviše uspjelo malo i srednje preduzeće koje bi
proizvodilo ordenje i medalje, koliko je onih koji
se verbalno i dalje bore za “svoju državu”. A od
nje se očekuje da alimentira prava i da se prema njoj kreira obaveza za svakog građanina,
a u ovim vremenima, svakog ekonomskog
subjekta, bez obzira da li je on mali ili veliki, privatni, lokalni ili državni, privatizovan ili
djelimično privatizovan, sa većim ili manjim
brojem zaposlenih… Tako se permanentno
traži, i pored zaklinjanja u državu, da ona organizuje, upravlja, alimentira, servisira, presuđuje, realizuje…. A pritom se zaboravlja
broj penzionera, nezaposlenih, zaposlenih
na sivom tržištu, državnim i lokalnim upravama, agencijama, direkcijama, javnim preduzećima…. Nekad se sve svede na to da se
dođe do Trezora, bilo da je on na lokalnom
ili državnom nivou. I kao da se radi o “nepresušnom izvoru” ili mehanizmu “perpetuum
mobile” prve vrste, kad je rast i razvoj ekonomije u pitanju.
4
Vjerovatno se mali broj ljudi pita kad traži
svoje pravo iz Budžeta kako se taj budžet
puni. Još manje razmišlja da su poreski obveznici veoma često i budžetski korisnici i
da nekad zanemarivanjem dinamike priliva
i odliva u budžet zanemarujemo sami sebe
u ekonomskom smislu. Stoga i sam izraz
“Budža” iz nekog perioda koji je za nama
postaje životni cilj jer riječ potiče od blizine
moći koju budžet sa sobom nosi. A budžet je
moćan onoliko koliko su mu građani i ekonomski
subjekti lojalni (izmiruju svoje integralne obaveze). Gotovo da se višedecenijski čuje zahtjev za
ostvarenjem životnih ciljeva radom u budžetskoj
instituciji. I gotovo da broj izvršilaca na državnom
i lokalnom nivou pokazuje obrnutu proporcionalnost u odnosu na njihovu efikasnost. I to se po
pravilu rješava rebalansom budžeta ili pak zaduživanjem, i svi smo “oduševljeni” brojem rebalansa
ili pak mogućnošću zaduženja. A protokom vremena, svaki građanin i svaki ekonomski subjekt
snosi konsekvence. Ali, to je manje bitno, jer je
važnije ostvariti neki individualni i kolektivni cilj
sad i odmah, a ne razmišljati o perspektivi. Stoga
se naša Vlada ovih mjeseci pokušava izboriti sa
nagomilanim zahtjevima za što većom i likvidnijom pozicijom u Budžetu svih onih koji bi željeli
da im se realizuju često nerealne ili pak bajkovite
ambicije. Tako je aktuelni ministar finansija, koji
pokušava biti realan ekonomista, često u prilici
da objašnjava ono što bi i studentima prvih semestara biznisnih i nebiznisnih fakulteta bilo jasno kad su u pitanju: povećanje plata, subvencije,
dotacije, regresi i alimentacija određenih prava, i
gotovo ga svi razumiju i istovremeno traže rebalans prije nego se i osuše slova i brojke na papiru
projektovanog budžeta. I to samo iz jednog jedinog razloga: naučili smo više da trošimo nego
što možemo da zaradimo. I vrlo često jedan broj
subjekata smatra da je intervencionizam dobar
izgovor za pogrešne biznis odluke i promašaje, a
sve pod plaštom krize koja je nerijetko produkt
nerealnih biznis planova, investicionih projekata,
projekcija, vizija, ideja… I vrlo rado se, kao nosioci pomoći, nađu državni subjekti koji bi bili dokapitalizovani od strane javnih finansijera, ili pak
privatna preduzeća čija je ambicija da budu u bliskoj budućnosti podržavljena.
Možda se u perspektivi umjesto “Planova privatizacije” budu donosili “Planovi podržavljenja”. Možda
državni menadžment ima bolji osjećaj za tržište od
ostalih stejkholdera (ili je korporativno upravljanje
iluzija i zabluda). Zato nam treba tvrdo budžetsko
ograničenje i insistiranje na njemu po svaku cijenu.
Može se trošiti samo ono što je zarađeno. Kao što u
privatnom preduzeću nema mogućnosti za trošenje nezarađenog, sem na račun kapitala vlasnika,
takva logika bi morala važiti i za budžet. Ili se, pak,
preduzeća zadužuju na teret budućih prihoda. A
ako nema prihoda, onda je tržište to koje definiše
njegovu sudbinu.
Nerijetko surovo kažnjava loše odluke do nivoa
stečaja i likvidacije. Gotovo da nema razmišljanja
da jedna lokalna uprava, javno preduzeće, državni
subjekt može biti predmet tretmana insolventnog
subjekta. Uvijek se nađe najmanje loše i najviše
loše rješenje, a to je “upumpavanje novca kroz
najskuplju kupovinu socijalnog mira”. I, umjesto da novac ide u nove ideje, rast i razvoj, nerijetko odlazi u socijalu, što socijala generiše
kao jednakost u standardu, a ne nejednakost
u biznis perspektivi. Što prije spoznamo bilansni način razmišljanja, bićemo bliži rješenju problema. Kriza je nekima šansa a nekima
opasnost. A ona sa sobom nosi tržišno sito
koje će propustiti one koji su imali ideje, dobro analizirali tržišnu poziciju i izvukli poruke
i pouke iz prethodnog perioda. Ostali će permanentno tražiti od države kredite, garancije
i subvencije i istovremeno zaboravljati da država kroz budžet nema više pozicija za državnu pomoć. A razvoj se u kriznim uslovima ne
može ostvarivati samo i isključivo iz budžeta,
jer će poreski obveznici biti uskoro na ivici
finansijske izdržljivosti. Stoga nam umjesto
novog zaduživanja trebaju green field investicije, privatizacije sa respektibilnim kupcima, preduzetništvo na svim poljima i mladi
okrenuti biznisu i bilansu a ne budžetu…
Država je uvijek poželjna u kriznim uslovima
samo u mjeri životnog ciklusa sektora, grane,
djelatnosti, subjekta, a na dugi rok se proporcija mijenja u korist preduzetništva i privatne
svojine. Što prije to spoznamo, prije ćemo
imati instrumentarij koji nas vodi progresu,
razvoju i boljitku.
5
Ministarstvo nauke na putu uspostavljanja naučne infrastrukture (Formiranje tehnoparkova i
centara uspješnosti u Crnoj Gori)
Doc. dr Sanja Vlahović
Znanje je zasigurno prepoznato kao najznačajniji resurs XXI vijeka. Poznate su izjave velikih lidera koji su govorili da im možete
oduzeti zgrade, fabrike i postrojenja, ali ljude ne
daju, jer sa istim ljudima i bez materijalnih vrijednosti stvoriće opet novu vrijednost. Zato se i ulaganje u znanje prepoznaje kao trend i iskreno se
radujem sto je i moja država na tom putu prepoznala jedan od svojih strateških prioriteta.
Formiranje Ministarstva nauke znak je da je Crna
Gora prepoznala važnost nauke i vrijednost znanja za prosperitet društva i uspjeh naše privrede.
Naš je zadatak da opravdamo povjerenje, i nauku
i znanje promovišemo u društvu kao pokretače
promjena i osnovne faktore uspjeha. I ne samo
to! Zadatak nam je da naše društvo zaista postane
društvo znanja, u kojem će ljudi koji ga posjeduju
biti posebno vrednovani, bez obzira da li se radi o
državnim ili privatnim organizacijama.
Pred sebe smo postavili tri strateška cilja: prvo,
da ojačamo domaću naučnu zajednicu, drugo, da
ojačamo multilateralnu i bilateralnu naučnu saradnju naše države i, treće, da povežemo nauku
i praksu i nauku približimo svim uzrastima i obrazovnim profilima.
6
da Crnu Goru više uključimo u sedmi okvirni program EU za istraživanje i inovacije, tzv. FP7 program, a otvorena su nam vrata i za dva velika programa EUREKA i COST, koji će našim naučnicima i
institucijama pružiti ogromne mogućnosti.
Što se tiče približavanja nauke i prakse, ministarstvo je krenulo u realizaciju dva velika i vrlo značajna projekta za nauku Crne Gore, a to su tehnoparkovi i centri uspješnosti. Centri uspješnosti i
tehnoparkovi objediniće onaj dio naše naučne
zajednice koji je najviše produktivan i od kojeg
možemo očekivati inovacije, a to su mladi i aktivni
naučnici i istraživači, kojih u Crnoj Gori i te kako
ima, a mi se borimo da ih u narednom periodu
bude još više, trudeći se da im stvorimo adekvatne uslove i otvorimo nove naučne prostore.
Nedavno smo usvojili studiju izvodljivosti za centre
izvrsnosti, koji treba da predstavljaju mjesta gdje
će naši naučnici raditi na kreiranju inovacije, koje će
imati direktnu upotrebnu vrijednost kroz stvaranje
novih proizvoda i usluga. Za ovu aktivnost, obezbijedićemo sredstva od Svjetske banke kroz zajednički projekat sa Ministarstvom prosvjete i sporta,
kako bi prvi centar uspješnosti krenuo sa radom
već krajem naredne i početkom 2013. godine.
Što se tiče jačanja naučne zajednice, planirali smo
da ih stimulišemo ulažući u najbolje naučne projekte, za koje je ove godine, u saradnji sa drugim
ministarstvima, a u skladu sa prioritetima istraživanja za našu državu, uloženo oko 5 miliona eura.
Tim programima, otvara se mogućnost da se nauka stavi u funkciju privrede i društva uopšte, jer
upravo ti centri predstavljaju institucionalizovane
forme kreiranja inovacija, uz davanje šanse institucijama i naučnicima da svoje ideje pretoče u
proizvode, usluge ili inovaciju koja će imati određenu upotrebnu vrijednost.
Na polju bilateralne saradnje, otvaramo vrata našim naučnicima za mobilnost. Svi sporazumi koje
smo sklopili, odnose se na recipročna ulaganja
naše i država sa kojima potpisujemo sporazum
o ulaganju u razmjenu naučnika. Multilateralno,
otvaramo našoj zemlji put u evropske programe,
koji pružaju ogromne finansijske mogućnosti za
naučna istraživanja, kao i pristup nekim od najuspješnijih evropskih naučnih institucija i centara,
među kojima je i Međunarodni centar za genetski
inžinjering i biotehnologiju. Do sada smo uspjeli
Ovo su prvi koraci u procesu izuzetno značajnom
za našu državu, s obzirom na činjenicu da je naučna infasruktura, možemo slobodno reci, ne
potrebna, već neophodna za dalji razvoj države.
Međunarodni centar za genetski inžinjering i biotehnologiju ICGEB (International Centre for Genetic Engineering and Biotechnology), sa sjedištem
u Trstu, osnovan je u okviru zajedničkog sistema
Ujedinjenih Nacija upravo kao Centar Uspješnosti
za istraživanje i trening u oblasti molekularne biologije, kao pomoć zemljama u razvoju i ekono-
mijama u tranziciji. Posvećen je rješavanju nekim
od ključnih problema koji se tiču zdravlja, ishrane,
agrikulture, industrijskog razvoja.
Trenutno ICGEB broji 62 zemlje članice, među kojima je i Crna Gora, koja je prethodne nedjelje i
formalno postala član, dok su još 23. zemlje u procesu prijema. Važnost i benefiti članstva u jednom
ovakvom centru za Crnu Goru i njene naučnike su
izuzetni, obzirom na činjenicu da su upravo laboratorije ICGEB-a jedne od najboljih u svijetu i da
sve zemlje članice i njeni naučnici imaju puni pristup i mogućnost usavršavanja, obuka, istraživanja u okviru ovog centra.
Još jedna posebno važna činjenica jeste da ICGEB nije lociran samo na teritoriji grada Trsta,
već svoje laboratorije ima i u Nju Delhiju (Indija),
Cape Town (Južna Afrika), a posjeduje i mrežu od
38 povezanih centara uspješnosti u okviru svojih zemalja članica, čije istraživačke aktivnosti su
koordinisane i djelimično finansirane od strane
ICGEB, što pruža mogućnost razvitka mobilnosti,
koja je izuzetno važna za jednog istraživača i naučnog radnika.
završi 1.500 naučnika godišnje, kao i učestvovanje
u saradničkim istraživačkim programima u koje
velika sredstva, te se na taj način podstiče saradnja među naučnicima država članica.
Kada je riječ o tehnoparkovima, u pitanju je neka
vrsta inkubatora, spoja nauke i privrede, u okviru
koga se stvaraju mogućnosti pojedincima i malim
firmama da rastu i tržištu ponude konkretan proizvod koji u nekim slučajevima može donijeti ogromne profite samoj državi. Napomenuću samo to
da je Google, nastao upravo na ovakav način, kao
start up kompanija, zahvaljujući izvanrednoj ideji
dva studenta, a svi znamo da danas predstavlja
bez sumnje najznačajniji pretraživač na svijetu. Uz
pomoć ovakvog vida naučne infrastrukture, želimo da pružimo mogućnost našim naučnicima i
privrednicima da u toj sinergiji ponude konkretan
proizvod tržištu.
Studiju izvodljivosti za uspostavljanje naučnotehnološkog parka u Crnoj Gori, Vlada je usvojila
na sjednici od 29. septembra 2011. godine.
Dobijanjem članstva u ICGEB, zemljama se nude
izuzetni programi koji uključuju:
U okviru ovog projekta već je ostvarena saradnja
sa nizom tehnoparkova u regionu, od kojih ipak
,do sada, najintenzivnija sa tehnoparkom „AREA“
iz Trsta i tehnoparkom „Tehnopolis“ iz Barija.
Usavršavanja naših naučnika u njihovim centrima širom svijeta, u smislu pred i post doktorskih
zajedničkih programa, koji se rade u saradnji sa
univerzitetima iz Velike Britanije, Italije, Slovenije
i Južne Afrike, teorijskim i praktičnim kursevima,
kojih je 20-ak u godini i koje, u prosjeku pohađa i
Izgradnja sopstvene naučne infrastrukture i učlanjenje u mreže ovakvih i sličnih centara uspješnosti otvaraju mogućnost Crnoj Gori i njenoj naučnoj
zajednici da dalje razvija svoj naučni potencijal,
koji će primjenom svojih znanja i vještina pomoći
državi na putu daljeg razvoja.
7
Ekonomska kriza i putevi njenog savladavanja
Boris Marđonović
Dana 01. decembra 2011. godine u Podgorici je održana serija predavanja na temu
„Ekonomska kriza i putevi njenog savladavanja“ u organizaciji Zanatsko-preduzetničke komore Crne Gore, Ekonomskog
fakulteta, Srednjestaleškog biroa Balkan i
Zanatske komore Koblenz. Njemački i domaći eksperti predstavili su obilježja ekonomskih kriza kroz istoriju, karakteristike
posljednje globalne krize, teorijska odmjeravanja za konjunkturni program Njemačke, političke
mjere njemačke vlade i ulogu zanatstva u prevazilaženju krize 2008-2010. u Njemačkoj, kao i uticaj
globalne ekonomske krize na mikro, mali i srednji
biznis u Crnoj Gori. Na predavanjima je učestvovalo 68 studenata, profesora, privrednika, predstavnika javne uprave i donosioca odluka.
Prisutne je pozdravio prodekan Ekonomskog fakulteta za naučno-istraživački rad i odnose sa javnošću, Doc. dr Milan Lakićević i izrazio zadovoljstvo
za razmjenu iskustava o savladavanju ekonomskih
kriza na ekspertskom nivou i istakao da od toga
neće imati korist samo studenti, nego i šira društvena zajednica.
Rukovodilac internacionalnih projekata Zanatske
komore Koblenz za Aziju, Peter Rechmann, govorio je o Istoriji ekonomskih kriza i podijelio ih bazirajući se na sveobuhvatnu bazu podataka (Reinhart/Rogof) na: inostrane dužničke krize, domaće
dužničke krize, bankarske krize, inflacione krize,
valutne krize i kombinovane krize. Kao glavnu determinantu javljanja i trajanja inostranih dužničkih
kriza, Rechmann je naveo nedostatak spremnosti
za vraćanje dugova i nepostojanje nadređenih instanci, koje bi trebalo da sprovedu prava onih koji
imaju potraživanja. Ovo dovodi u pitanje i reputaciju države, koja u takvim slučajevima nije spremna da vrati dug. Logična posljedica takvog stanja
je poremećaj u spoljnoj trgovini, a to rezultira poremećajem međunarodnih odnosa.
8
Posljedica ovakvih kriza je parcijalno vraćanje dugova, gdje gospodin Rechmann navodi Rusiju kao
glavni primjer devdesetih godina. Vraćajući se na
istorijsku analizu, Rechmann ističe da problemi
deficita platnog bilansa ne pogađaju samo poluindustrijalizovane zemlje i zemlje u tranziciji, već
i razvijene ekonomije koje su u svojoj ulaznoj fazi
dospjele u takvu krizu. On je prezentovao slike
ekonomskih kriza u Evropi u periodu 1300-1799.
godine, među kojima su najveće krize pogodile i
danas najrazvijenije zemlje (Njemačku, Englesku,
Francusku, Španiju i Austriju). Što se tiče bankarskih kriza, Rechamnn navodi da one pogoduju
empirijski inostranim dužničkim krizama, opisujući ih kao zarazne zbog gubitka povjerenja. Takođe,
usporen rast u razvijenom svijetu i pad cijena sirovina povećavaju probleme plaćanja u zemljama u
razvoju i poluindustrijalizovanim zemljama, naglašavajući da globalni tokovi kapitala iz finansijskih
centara mnogo utiču na krizu. Rechmann je svoju
istorijsku analizu dužničke krize prikazao i na primjeru Grčke od 2001. godine tj. od prelaska Grčke
na Euro, pa sve do 2011. godine, kada je dobila
pomoć od strane MMF-a, koja se odnosila na otpis
dugova u visni od 50%. Eskalacija krize je spiječena
uz pomoć tri mjere: • Paket EU u vrijednosti od 80 mlrd Eura i MMF-a
u vijednosti od 30 mlrd Eura u aprilu 2010;
• Paket EU u vrijednosti od preko 109 mlrd
Eura;
• Otpis dugova od 50%.
Rechmann je opisao domaće dužničke krize, za
razliku od inostranih, kao krize koje je teško istražiti i analizirati, između ostalog, jer vlade imaju
običaj da prikriju domaće dugove i zbog toga što
ne postoje standardizovani podaci. Koristeći sveobuhvatnu bazu podataka za analizu ekonomske
krize, Rechmann navodi da je utvrđeno postojanje
70 domaćih kriza nasuprot 250 inostranih dužničkih kriza, ističući da domaći dugovi čine empirijski
veliki dio (40-80%) ukupnih dugova jedne države,
kako u zemljama u razvoju, tako i u industrijalizovanim zemljama. Rechmann navodi inflaciju kao
glavno sredstvo za smanjenje domaćih dugova,
ali do sada dugovi nijesu bili dovoljno razmatrani,
otuda stimulans za vlade da izazovu inflacije. Na
kraju predavanja, Rechmann je ostavio prisutnima
da izvuku pouke iz istorije o međunarodnoj mobilnosti kapitala, regulaciji finansijskog sistema i
njihovim uticajima na finansijske krize.
Rukovodilac odjela za ekonomiju i politiku Zanatske komore Koblenz, Rolf Weidmann, dao je
pregled karakteristika ekonomske krize u periodu
od 2008-2010. godine, kao i teoretske osnove konjunkturne politike Njemačke. Kao obilježje krize,
on navodi veliki gubitak povjerenja u sposobnost
funkcionisanja i solventnost svih aktera, kao i evidentnu nesigurnost u međubankarskom trgovanju i velike razlike u kamatama između osiguranih
i neosiguranih kredita. U drugoj tezi, koja se odnosi na teoriju konjunkture, kao osnovne zadatke
postavlja pronalaženje objašnjenja za odstupanje
ekonomskih veličina od razvojnog trenda, kao i
kreiranje mjera ekonomske politike kao reakciju
na ova odstupanja. Kao glavne teorije konjunkture, Weidmann navodi kejnsijansku, monetarističku
i neoklasičnu ukazujući na njihove glavne karakteristike. U cilju razrade teoretskih osnova konjunkturne politike, Weidmann je istakao konjunkturni
program u istoriji Savezne Republike Njemačke.
Predsjednik Zanatske komore Koblenz i poslanik
njemačkog saveznog i pokrajinskog parlamenta u
dva mandata, gospodin Werner Wittlcih održao je
predavanje o načinima savladavanja ekonomskih
kriza na primjeru Njemačke. On je rekao da je stub
njemačkih državnih intervencija bila stabilizacija i
podsticanje ukupne privredne tražnje, kao i stabilizacija bankarskog i finansijskog sistema.
Konjunkturni program u periodu 2008-2009. godine podrazumijevao je miks instrumenata: 1. Poreske olakšice i smanjenje doprinosa za
građanstvo i preduzeća;
2. Povećanje javnih i privatnih investicija;
3. Mjere za stabilizaciju zapošljavanja;
4. Stimulisanje posebno pogođene automobilske industrije;
5. Jačanje istraživanja i razvoja u malim i srednjim preduzećima;
6. Kreditne programe i programe za garancije sprečavanja kreditnih problema u malim i
srednjim preduzećima.
Njemačka vlada je rasteretila građane i preduzeća
od poreza i dažbina, stvorila ambijent za povećanje javnih i privatnih investicija, sprovela mjere
stabilizacije zapošljavanja, podržala automobilsku
industriju kao posebno pogođenu granu, pojačala
oblast istraživanja za razvoj srednjestaleškog preduzetništva i podržala kreditno-garantne programe za sprječavanje dužničkih problema srednjestaleške privrede - naveo je on. Ovaj paket mjera,
naglasio je Wittlich, stvorio je 100 milijardi eura,
čime je postignut cilj, tako da je BDP od - 5,1 % u
2009. godini narastao na 2, 9% u 2011. godini.
Osim toga, ovaj paket mjera je:
Podstakao privatnu tražnju i poboljšao likvidnost
domaćinstava smanjenjem stope osiguranja od
nezaposlenosti i uvođenjem paušala za putne
troškove do radnog mjesta koji se mogu oduzeti
od poreza, pokrenuo javne investicije smanjenjem
poreskih dažbina za renoviranje i modernizaciju
objekata i saobraćajne infrastrukture i to na način
što su povećane mogućnosti degresivnog otpisivanja troškova. Time je smanjen rad na crno, popravljen kvalitet građevinske supstance, smanjena
energetska potrošnja, osavremenjena saobraćajna
infrastruktura, modernizovane škole, vrtići, fakulteti i bolnice, a time i poboljšana likvidnost i povećani zahtjevi za investicijama u opremu i postrojenja, stabilizovano zapošljavanje kroz socijalne
doprinose za kratkoročne radnike radi poboljšanja
kvalifikacija posloprimaca, a time i njihovog boljeg
pozicioniranja na tržištu rada.
Omogućena je dodatna kvalifikacija nezaposlenih
osoba radi poboljšanja šansi za dobijanje trajnih
radnih mjesta, podržana automobilska industrija
oslobođenjem od poreza na godinu dana za nova,
vozila odnosno na dvije godine za Euro 5 i Euro 6
motore radi povećanja tražnje i smanjenja emisije
CO2 gasova.
Uvedena je ekološka premija za vraćanje vozila
starijih od 9 godina i kupovinu novih. Podržana su
istraživanja u oblasti mobilnosti, hibridnih pogona,
gorivskih ćelija i tehnologija akumuliranja, sa ciljem
povećanja konkurentnosti automobilske industrije
i poboljšanja CO2 bilanse. Ojačan je srednji stalež, a
pogotovo njegova inovaciona sposobnost uvođenjem podrške programima saradnje u oblasti istraživanja između privrede i specijalizovanih ustanova,
istraživanjima unutar preduzeća i inovacionim projektima u kojima se angažuju eksterni savjetnici.
Cilj je bilo povećanje konkurentnosti i crpljenje
inovativnih potencijala srednjestaleške privrede;.
Poboljšana je investiciona sposobnost srednjestaleške privrede kroz kreditno-garantne programe za
sprječavanje dužničkih problema obezbjeđenjem
kreditnih programa za srednjestaleška preduzeća
i za velika preduzeća, kao i garantne programe za
investicije i obrtna sredstva. Drugim paketom mjera, koji je iznosio 480 milijardi eura, država je uspostavila posebne fondove za stabilizaciju finansijskog tržišta - naveo je u predavanju Wittlich.
9
Predavanje na temu ‘’Uticaj globalne ekonomske
krize na sektor mikro, malih i srednjih preduzeća u
Crnoj Gori“ održao je profesor Ekonomskog fakulteta u Podgorici na smjeru Preduzetništvo i biznis i
predsjednik Odbora direktora Investiciono-razvojnog fonda Crne Gore doc. Dr Dragan Lajović.
On je najprije iznio stav da je kriza nekome šansa
a nekome opasnost. Dr Lajović je posvetio prvi dio
izlaganja uticaju krize na finansijski sistem SAD-a
i EU, objasnivši da se efekti svjetske ekonomske
krize prelivaju na realni sektor prvenstveno kroz
manjak kapitala i zaoštravanje uslova zaduživanja, koji se suštinski ogledaju u povećanju kamata, skraćivanju rokova otplate kredita i rigoroznijoj selekciji preduzeća prilikom odobravanja kreditnih zahtjeva.
10
• Ukidanje ili smanjenje carina na uvoz sirovina,
repromaterijala i opreme koja nedostaje proizvodnom dijelu ekonomije kao i kreditirenje
PDV-a;
• Stimulisanje informatičke edukacije i promovisanje IT-a kao investicije za stimulisanje razvoja;
• Promovisanje i podrška potrošnje domaćih
roba na domaćem tržištu.
Sa mikro aspekta, dr Lajović preporučuje trening i
edukaciju, kako vlasnika, tako i menadžera i zaposlenih saradnika u MMSPu, sticanje preduzetničkih
vještina, disperziju rizika i preispitivanje core-a biznisa, uspostavljanje kooperativnosti, restruktuiranje izvora finansiranja i uspostavljanje satelit sistema ‘’veliko preduzeće - mikro biznis“.
Nastala situacija za posljedicu ima pad proizvodnje, usporavanje poslovnog ciklusa preduzeća,
smanjenje izvoza i na kraju usporavanje ukupnog
privrednog rasta. On je takođe naglasio da u globalnom finansijskom sistemu nacionalne granice
nemaju veliku ulogu, pa nastala kriza nije ostala izolovana u granicama SAD-a, već se proširila
na druge djelove svijeta. Međutim, za razliku od
SAD-a način funkcionisanja Evropske unije koja
se sastoji od 27 država je znatno drugačiji, što dodatno komplikuje i otežava pronalaženje zajedničkog rješenja.
Predavanja su podstakla učesnike da postavljaju
niz pitanja o ekonomskoj situaciji u Evropi i šire,
tako da organizatori ovih predavanja čvrsto vjeruju da je ovo dobar početak za nastavak javne
diskusije na ovu temu i pozivaju studente i učenike da dostave radove na temu svog viđenja
ekonomskih problema u Crnoj Gori i prijedloge za politiku i privredu do 20.12.2011., kako bi
učestvovali na takmičenju i osvojili novčane nagrade u iznosu od 300, 200 i 100 eura i studijsko
putovanje u inostranstvo.
U drugom dijelu predavanja dr Lajović je objasnio
uticaj svjetske ekonomske krize na sektor MMSP u
Crnoj Gori naglasivši da se najuticajniji faktori krize
ogledaju u kreditnom krahu i nenaplaćivanju potraživanja kao i sporoj brzini obrta novca i niskoj platežnoj moći kupaca. U završnici svog predavanja dr
Lajović je izveo zaključke i dao preporuke za makro
i mikro aspekt. Sa makro aspekta potrebna je:
Zaključci sa konferencije o stručnom obrazovanju kao faktoru ekonomskog razvoja
• Promocija značaja uticaja inovativnosti na rast
i razvoj MMSP i uspostavljanje neophodne zakonske regulative;
• Podsticanje povećanja broja preduzeća koja
zasnivaju svoje proizvodne programe i biznis
planove na finalnoj proizvodnji, povećanju obima proizvodnje i kvaliteta izvoznih proizvoda a
destimulisati izvoz sirovina i poluproizvoda;
• Uvođenje fiskalnih stimulacija za MMSP koja
ulažu u istraživanje i razvoj u strateškim sektorima;
Podgorica (07.12.2011.)
Preduzeće mora da postane centralno mjesto
stručnog obrazovanja, uloga srednjih stručnih
škola kao partnera preduzeća mora da bude iznova definisana, a sistem stručnog obrazovanja u
jugoistočnoj Evropi mora da poprimi nov razvoj
u kome će majstorski ispit i majstorsko pismo biti
najviši stepen i pečat kvaliteta stručne kvalifikacije,
navodi se u zaključcima sa trodnevne konferencije
na temu ‘’Stručna kvalifikacija kao faktor ekonomskog razvoja’’, koja je održana prošle sedmice u
Podgorici u organizaciji Zanatsko-preduzetničke
komore Crne Gore.
Odlučujuće pitanje za privredni i društveno-politički razvoj Crne Gore je koliko će nam poći za
rukom da mladim ljudima osiguramo stručnu
kompetentnost a time i sposobnost da aktivno
oblikuju privredni potencijal i ekonomski uspjeh.
Zato je stručno osposobljavanje u nacionalnoj i
međunarodnoj utakmici najznačajniji privredni i
društveno-politički izazov kojem moramo prići integralno da bismo osigurali stručne kadrove, smanjili nezaposlenost, prevazišli raskorak između potreba privrede i tržišta rada, ohrabrili mlade ljude
da zasnivaju egzistenciju i rasteretili državu, kaže
se u saopštenju.
Problemi u stručnom obrazovanju u svim državama Jugoistočne Evrope su slični i njihovo prevazilaženje zahtjeva dugoročnu saradnju politike
i privrede. Odnos znanja i vještina visokoškolskih
apsolvenata i mladih ljudi sa završenim stručnim
obrazovanjem nije usklađen sa potrebama privrede a države koje nemaju naftu i zlato i te kako zavise od efikasnog sistema stručnih kvalifikacija, koje
su međunarodno priznate. Više od 44% mladih
ljudi u Crnoj Gori nema posao a ovaj se procenat
u regionu kreće i do 60%, što predstavlja opasnu
društvenu bombu u potrazi za okidačem i veliku
opasnost od migracija.
Visoki predstavnici privrede i obrazovanja iz sedam država jugoistočne Evrope priznali su prednosti dualnog sistema obrazovanja i dogovorili se
da će težiti njegovom uspostavljanju u skladu sa
odgovarajućim uslovima u dotičnoj državi. Ova-
kav tržišno orijentisan sistem obrazovanja podrazumijeva jedan dan obuke u školi a četiri dana u
preduzeću i to u realnim uslovima proizvodnje. U
osnovi ovakvog koncepta leži ideja stvaranja održivih mogućnosti obrazovanja i zapošljavanja.
Država je dužna da stvori zakonske okvire za moderno stručno obrazovanje bazirano na praksi, a
zanatske komore da brinu o usklađenosti sadržaja
obuke sa potrebama i razvojem branše i organizaciji obuke u majstorskim preduzećima. To vodi
smanjenju troškova države, jačanju konkurentnosti privrede, stvaranju tržišta rada i smanjenju nezaposlenosti kod mladih.
Konferencija je održana u organizaciji Zanatskopreduzetničke komore Crne Gore, Ekonomskog fakulteta u Podgorici, Srednjestaleškog biroa Balkan
i Zanatske komore Koblenz uz podršku njemačkog
ministarstva za privrednu saradnju i razvoj (BMZ) i
organizacije SEQUA iz Bona.
Zaključci sa predavanja o ekonomskoj krizi i
putevima njenog savladavanja na Ekonomskom fakultetu u Podgorici
Podgorica (08.12.2011.)
Istorijske analize pokazuju da se ekonomske krize
stalno javljuju i prevazilaze i da je od presudnog
11
značaja razviti odgovarajuće političke i konjunkturne mjere za njihovo stavljanje pod kontrolu
i pretvaranje u razvojne šanse, glavni je zaključak
sa serije predavanja na temu „Ekonomska kriza i putevi njenog savladavanja“, koja su održana prošle sedmice na Ekonomskom fakultetu u
Podgorici u organizaciji Zanatsko-preduzetničke
komore Crne Gore, Ekonomskog fakulteta u Podgorici, Srednjestaleškog biroa Balkan i Zanatske
komore Koblenz.
Posljednja globalna kriza je pokazala veliki gubitak
povjerenja u sposobnost funkcionisanja i solventnost svih aktera, nesigurnost u međubankarskom
trgovanju i velike razlike u kamatama između osiguranih i neosiguranih kredita.
Zato je veoma važno da se, bez obzira na to da li
se radi o inostranim ili domaćim dužničkim krizama, bankarskim krizama, inflacionim krizama, valutnim krizama ili kombinovanim krizama, donose
takvi konjunkturni programi, koji će podsticati tražnju, povećavati investicije i uklanjati investicione
zastoje na lokalnom nivou.
Donosioci odluka i državne institucije moraju biti
sposobne i spremne da brzo i efikasno djeluju i
donose takve odluke, koje će kontrolisati krizu a
ne ona njih.
Krizom se može upravljati donošenjem odluka o
poreskim olakšicama u oblastima u kojima vrijedi
stimulisati proizvodnju, smanjivanjem doprinosa za građanstvo i preduzeća, povećavavanjem
javnih investicija, donošenjem mjera stabilizacije
zapošljavanja, stimulisanjem posebno pogođenih
privrednih grana, jačanjem inovativne funkcije i
razvoja malih i srednjih preduzeća i prije svega stimulisanjem kreditnih programa i programa za garanciju spriječavanja kreditnih problema u mikro,
malim i srednjim preduzećima.
12
Politika treba da bude u stanju da ispred sebe postavlja takve ciljeve, kojima će se istovremeno postizati više rezultata u različitim oblastima. Dobar
primjer za to je Njemačka, koja je uvela ekološku
premiju za vraćanje vozila starijih od 9 godina u
iznosu od 2.500 eura, a koja se odbija od poreza ili
na primjer mjeru za oslobođenje od poreza na godinu dana za kupovinu novih vozila odnosno dvije
godine za Euro 5 i Euro 6 motore, čime je povećala
tražnju u automobilskoj industriji i istovremeno
poboljšala CO2 bilans.
Drugi primjer su mjere za povećanje likvidnosti
domaćinstava i podsticanje tražnje, gdje je smanjenjem stope osiguranja od nezaposlenosti i
uvođenjem paušala za putne troškove do radnog
mjesta, koji su se takođe otpisivali od poreza, kao
i smanjenjem poreskih dažbina za renoviranje i
modernizaciju objekata i saobraćajne infrastrukture, država smanjila rad na crno, popravila kvalitet
građevinske supstance, smanjila energetsku potrošnju, osavremenila saobraćajnu infrastrukturu,
modernizovala škole, vrtiće, fakultete i bolnice,
povećala zahtjeve za investicijama u opremu i
postrojenja i poboljšala likvidnost mikro, malih i
srednjih preduzeća i zaposlila više stotina hiljada
osoba.
U fokusu predavanja bile su i inostrane dužničke krize kod kojih je najveći problem nedostatak
spremnosti za vraćanje dugova i nepostojanje
nadređenih instanci, koje bi trebalo da sprovedu
prava povjerenika. To dovodi u pitanje reputaciju
države, stvaraju se poremećaji u spoljnoj trgovini i
dolazi do kriza u međunarodnim odnosima. Glavni
primjer devedesetih godina je Rusija, ali problemi
deficita platnog bilansa ne pogađaju samo poluindustrijalizovane zemlje i zemlje u tranziciji, već i
razvijene ekonomije.
Posljednje iskustvo sa Grčkom, koja je prikrivala
stvarne ekonomske podatke i zaduživala se više
od realnih mogućnosti, pokazalo se kao veoma
dramatično i rezultiraće pooštravanjem kriterijuma za ostanak u eurozoni. Međutim, i pored svega,
Evropska unija i eurozona, mehanizmima zaštite
svojih članica ostaje kao izuzetno dragocjen, poželjan i stabilan savez.
Na predavanjima je učestvovalo 68 studenata,
profesora, privrednika, predstavnika javne uprave
i donosioca odluka, a preduzetnički srednji stalež
u Crnoj Gori se nada, da će ove poruke dovesti do
poboljšanja odnosa politike prema mikro, malim i
srednjim preduzećima i integralnog povezivanja
ključnih subjekata, jer prema njihovom mišljenju,
u Crnoj Gori danas više niko nema pravo na grešku
i traćenje vremena.
Preduslovi razvoja modernog
preduzetničkog društva
Doc. dr Boban Melović, Ekonomski fakultet Podgorica, Univerzitet Crne Gore
Prof. dr Leposava Grubić-Nešić, Fakultet tehničkih nauka, Univerzitet u Novom Sadu
Dr Slavica Mitrović, Fakultet tehničkih nauka, Univerzitet u Novom Sadu
Mr Ljuan Marko Gashi, Fakultet tehničkih nauka, Univerzitet u Novom Sadu
Apstrakt: Na početku XXI vijeka, u eri velikih i nepredvidivih promjena, u složenim ekonomskim i socijalnim uslovima, možemo reći da živimo u doba preduzetništva, u doba malih i srednjih preduzeća, koja su
fleksibilnija i spremnija za brže reagovanje na tržišne
impulse. Uočavajući šanse tamo gdje drugi vide konfuziju i haos, preduzetnici sprovode svoju „revoluciju”, koja obnavlja i mijenja privredne strukture širom
svijeta. Ključni nosioci tih promjena su slobodni preduzetnici, mladi preduzetni menadžeri, istrajni inovatori, kreatori novog poslovnog svijeta. Cilj rada je
sagledavanje eksternih i internih preduslova razvoja
preduzetništva u složenim uslovima poslovanja, kao
i mogućnosti za razvoj znanja, vještina i sposobnosti,
sa jedne i klime u kojoj se preduzetništvo prepoznaje
kao značajan preduslov razvoja, sa druge strane.
Ključne riječi: preduzetnik, razvoj preduzetništva,
preduzetničko obrazovanje.
Konceptualni okvir razvoja preduzetničkog društva
Posljednjih decenija promjenu privredne strukture na svjetskom nivou karakteriše preraspodjela
učešća zaposlenih u privrednim sektorima, gdje
dolazi do prelivanja radne snage iz primarnog i sekundarnog u tercijarni sektor. Valorizacija realnih
(skrivenih) potencijala i produktivno zapošljavanje
u velikoj mjeri uslovljeno je afirmacijom preduzetničkog ponašanja, počev od porodice, malih i
srednjih preduzeća, pa sve do višeg (agregatnog)
nivoa. Mnoštvo faktora utiče na procese intenziviranja razvoja preduzetništva (tržišni, finansijski, urbanistički, komunalni, pravni, ljudski i dr.), koji jesu
ambijent u kome se preduzetništvo afirmiše kao
efikasan način pokretanja i razvoja biznisa, kao i
unapređivanje kvaliteta života i rada u određenim
sredinama. Ključni trend savremenog razvoja jeste prelaz iz industrijskog u informatičko društvo!
Prije svega se misli na kraj industrijskog društva i
nastanak društva u kome je osnovni resurs informacija, odnosno vještina, znanje i umijeće. Osnovni impuls razvoja postaje razmjena informacija sa
okruženjem! Najprofitabilnije grane više nijesu
proizvodnja čelika i tekstila, već one u kojima je
znanje važnije od kapitala! To su i osnovni uzroci
za sadašnju ekspanziju preduzetništva i osnivanje
malih i srednjih preduzeća.
Istorijsko iskustvo pokazuje da je prelaz sa jednog
tipa privrede na drugi istovremeno doba procvata
preduzetništva. Jačanje uloge malih i srednjih preduzeća u razvijenim i zemljama koje su relativno
lako prošle proces tranzicije iz planske u tržišnu
ekonomiju bilo je od presudnog značaja za njihov
dalji razvoj i jačanje makroekonomske stabilnosti.
Mala i srednja preduzeća u razvijenim zemljama
čine i do 99,8% ukupnog broja poslovnih subjekata, zapošljavaju 60-80% ukupne angažovane
radne snage i daju značajan doprinos ostvarivanju
visokog BDP. Nasuprot tome, u nerazvijenim zemljama, sa značajno nižim BDP-om, sektor malih
i srednjih preduzeća (MSP) je, još uvijek, relativno
zapostavljen i nedovoljno razvijen.
Kada se svi prethodni stavovi uzmu u obzir, tada
se kao vrlo aktuelna čini problematika malih i
srednjih preduzeća u našem regionu. Svakako, u
ovaj domen istraživanja treba uvrstiti i istraživanje ključnih faktora njihove uspješnosti, naročito u
ranim fazama razvoja, a to obuhvata, prije svega,
preduzetništvo, kao i znanje i praksu menadžmenta koja se u njima sprovodi.
Poslovanje malih i srednjih preduzeća je opterećeno brojnim problemima, ali se oni razlikuju po
fazama životnog ciklusa preduzeća. U početku poslovanja preduzetnici često nijesu dovoljno pripremljeni da započnu poslovanje i da sagledaju sve
probleme na koje će naići. S druge strane, evidentna je relativna nespremnost banaka za finansiranje “start-up” aktivnosti budućih preduzetnika. U
fazi rasta i razvoja mala preduzeća su opterećena
novim, drugačijim problemima. Prvo, opterećenost menadžmenta postizanjem tekuće efikasnosti dovodi do nedostatka informacija i obavještenosti preduzetnika o mogućnostima rasta i razvoja
i prepoznavanja i procjene poslovnih izgleda i rizi-
13
14
ka. Drugo, prelazak iz preduzetničke u menadžersku fazu preduzeća izaziva krizu u vidu pomanjkanja menadžerskih vještina, što se ispoljava u nedostatku ili neadekvatnim poslovnim planovima,
intuitivnim modelima donošenja poslovnih odluka, neadekvatnim modelima kontrole, nedostatku
obrazovanja, bez kriterijuma i plana i dr. Treće, čak
i uspješna mala preduzeća se suočavaju sa krizom
usled potreba daljeg rasta, što zahtijeva veća tehnička i administrativna znanja u vezi sa izvoznim
poslovima, međunarodnim marketinškim i finansijskim operacijama, stručna znanja o savremenoj
proizvodnji i sistemima kvaliteta. Četvrto, rastom
preduzeća i podizanjem tehnološkog nivoa poslovanja, javlja se nedostatak stručne radne snage,
savremene proizvodne opreme, odgovarajućeg
poslovnog prostora/objekata i/ili zemljišta. Peto,
finansiranje rasta putem samofinansiranja, kredita
za obrtni kapital i dugoročna ulaganja uz nepovoljne uslove sa aspekta kamatnih stopa i hipoteka je otežano.
drugim zemljama riješen pokretanjem poslovnih
inkubatora. U najvećem broju zemalja u tranziciji
tek od skora se započinje sa njihovim osnivanjem,
kao vidom upravljanog prelaska od faze rafinisanja ideje do stabilnog poslovanja na tržištu. Za regione i pojedine grane industrije, koji su se našli u
najvećoj krizi, moraju se pokretati specijalizovani
poslovni inkubatori.
Da bi se pružila adekvatna podrška razvoju preduzetništva, traži se adekvatna zakonska i administrativna regulativa, koja bi otklonila brojne
administrativne barijere kada je riječ o osnivanju i
uspješnom poslovanju malih i srednjih preduzeća
i to prvenstveno u sferi registrovanja preduzeća,
rješavanja problema poslovnih prostorija, dozvola
za rad, procesa sertifikacije proizvodne opreme i
proizvoda, uvoza i tranzita robe, izvoza robe, rada
inspekcijskih organa i slično. Zajedničko za sve njih
je relativno veliki broj procedura, vrijeme trajanja,
kao i troškovi!
Od preduzetništva se očekuju brojni uticaji na ekonomski [2] i društveni razvoj [3], zbog čega ono
postaje snažan element razvojne strategije svake
države, bilo da je riječ o razvijenim ili državama u
tranziciji.
Efikasnosti preduzetništva bi značajno doprinijela i odgovarajuća institucionalna infrastruktura.
Privredne komore treba da imaju i ostvare sličnu
ulogu u aktivnostima kao u zapadnoevropskim
zemljama, dok u zemljama našeg regiona prevashodno zastupaju interese velikih preduzeća!
Određena udruženja poslodavaca, takođe, su tek u
osnivanju. Poslovne banke ponekad nemaju iskustva, a nekada ni dovoljno interesa, u radu sa malim preduzećima i preduzetnicima. Do skora nije
bilo državnih institucija koje bi promovisale nova
mala preduzeća. Industrijske zone namijenjene
otvaranju novih malih preduzeća se ponovo osnivaju, ali često nekontrolisano, te mnogi slobodni
prostori u postojećim preduzećima i institucijama
ostaju prazni i propadaju! Ovakav problem je u
Finansijska podrška pokretanju i rastu malih preduzeća, takođe, nije adekvatna. Administrativni troškovi finansiranja i dalje su relativno visoki.
Mala i srednja preduzeća, u velikom broju slučajeva, nijesu u mogućnosti da obezbijede hipoteku i/
ili drugi instrument obezbjeđenja koje zahtjevaju
kreditne institucije.
Većina saglasnih ocjena danas [1] idu ka tvrdnji/
dilemi da aktuelno vrijeme i uslovi za pokretanje
preduzetničkog poduhvata nijesu ništa manje složeni nego što su to oduvijek i bili!
Mala i srednja preduzeća (preduzetništvo) u zemljama u tranziciji
Zemljama u tranziciji (CIT - Countries in Transition)
nazivaju se države koje vrše transformaciju društva prema tržišnoj ekonomiji. Prema analizama iz
2008. godine, tu spada sljedećih 27 zemalja: Albanija, Jermenija, Azerbejdžan, Bjelorusija, Bosna i
Hercegovina, Bugarska, Hrvatska, Češka Republika,
Estonija, Gruzija, Mađarska, Kazahstan, Kirgizstan,
Letonija, Litvanija, Poljska, Moldavija, Rumunija,
Ruska Federacija, Srbija, Crna Gora, Slovačka, Slovenija, Tadžikistan, Bivša Jugoslovenska Republika
Makedonija, Turkmenistan, Ukrajina i Uzbekistan.
Proces brzih tehnoloških promjena, koji karakteriše savremenu privredu, većinom je rezultat novih
preduzetničkih ideja [4]. Preduzetništvo, zato, postaje šansa za zemlje našeg okruženja, jer preduzetnici mogu doprinijeti većem stepenu iskorišćenosti raspoloživih resursa i bržem privrednom rastu, kojim je moguće dostići razvijene zemlje [5]!
Jezgro političke i ekonomske transformacije bilo
koje zemlje u tranziciji (CIT) je kreiranje privatnog
sektora, razvoj preduzetništva i kreiranje malih i
srednjih preduzeća. Oni se razmatraju kao glavna
pokretačka sila ekonomskog razvoja [6]!
MSP stimulišu privatno vlasništvo i preduzetničke
vještine i u zemljama u tranziciji. Ova preduzeća su
fleksibilna i mogu se brzo prilagoditi oscilatornim
promjenama na prodajnom i nabavnom tržištu,
ona generišu zaposlenost, pomažu diverzifikaciji
ekonomske aktivnosti i stvaraju značajan doprinos izvozu i trgovini. MSP, takođe, igraju značajnu
ulogu u inovacijama i poslovima visokih tehnologija. Zahvaljujući svojoj fleksibilnosti i inovativnosti mnoga od njih postaju velika preduzeća. U
ovom procesu akcenat treba staviti na stvaranje
„prijateljskog poslovnog okruženja”, u kojem bi
transformacija društva prema tržišnoj ekonomiji
trebala da zauzme svoje mjesto.
Dosadašnji razvoj MSP i povećanje njihovog broja
u tržišnoj ekonomiji je dokazao stratešku važnost
ovog sektora i za zemlje u tranziciji, posebno iz
sljedećih razloga:
• Podrška razvoju MSP pomaže u restrukturiranju velikih neefikasnih preduzeća;
• MSP ublažavaju monopol velikih preduzeća i
nude konkurentne robe i usluge u skladu sa
promjenama u modernim ekonomijama;
• Karakteristika malih industrijskih preduzeća je
da oni proizvode prevashodno za domaće tržište, koristeći uglavnom nacionalne resurse.
Vlade mnogih zemalja u tranziciji su se na početku
i u procesu tranzicije suočile sa socijalnim problemom rasta nezaposlenosti. Tranzicija je uključivala
liberalizaciju ekonomije, restrukturiranje industrije i promjenu vlasničke strukture. Mnoge zemlje
u traniziciji, pogotovu zemlje Centralne Evrope,
prepoznale su još u početnom periodu tranzicije
značaj MSP sektora za restrukturiranje industrije.
Dosadašnja iskustva tih zemalja su pokazala da:
• Su MSP generator ekonomskog razvoja;
• Je razvoj MSP bio krucijalan element industrijskog restrukturiranja, što se potvrđuje već u
početnoj fazi ekonomskih transformacija;
• Iako mnoge ekonomije u tranziciji smatraju da
je razvoj MSP važan element u procesu reformi, vlade se radije bave pitanjima privatizacije u odnosu na preduzetništvo i MSP. Postoji
opasnost da se privatizacija vidi kao cilj eko-
nomske transformacije, umjesto da to samo
bude instrument da bi ekonomija bila mnogo
efikasnija kroz privatnu inicijativu i vlasništvo;
• Zemlje u tranziciji nemaju potpuno riješenu
zakonsku regulativu, imaju ograničeno razumijevanje preduzetništva, manjak infrastrukturnih i finansijskih mogućnosti, što predstavlja veliku prepreku u formulisanju prihvatljive
politike za MSP;
• Za razliku od većine zemalja u tranziciji, u Jugoistočnoj Evropi tek treba da se osmisli koherentna politika vezana za razvoj sektora MSP
(Bosna i Hercegovina, Bugarska, Hrvatska, Makedonija, itd).
Prije skorijih političkih i ekonomskih promjena u
Centralnoj i Istočnoj Evropi, pojam MSP nije skoro
ni postojao. MSP su smatrana „kolijevkom kapitalizma”! Za mnoge ekonomiste i eksperte MSP su
sinonim za privatni sektor i u figurativnom smislu
za preduzetništvo!
Kako se ekonomije u tranziciji kreću iz centralno
planske u tržišnu ekonomiju, potrebno je znati
sljedeće: većina preduzeća u državnom vlasništvu,
stvorenih od strane centralno planskih ekonomija, posluju u vještačkom ekonomskom okruženju,
„zaklonjeni” i zaštićeni, simulirajući tržište multilateralnim i bilateralnim državnim aranžmanima, u
mnogim slučajevima zasnovani na barter trgovini
i vještačkim finansijskim sredstvima.
Većina zemalja u tranziciji je prihvatila Evropsku
povelju o malim i srednjim preduzećima. Ova Povelja je veoma bitna sa aspekta razvoja preduzetništva i MSP sektora i usklađivanja sa EU standardima pa samim tim i neophodna za priključivanje
Evropskoj uniji. U osnovi povelje nalazi se definisanje MSP za svaku zemlju kojoj je namijenjena. Ovo
je bitno iz razloga što mehaničko kopiranje kriterijuma za klasifikovanje preduzeća (broj zaposlenih,
bilansne pozicije i godišnji promet) nije prihvatljivo u svim slučajevima zbog različitosti nacionalnih
ekonomija. Iz ovog razloga je svaka Povelja EU prilagođena ekonomiji te zemlje.
U cilju stimulisanja razvoja preduzetništva, u Povelji se ističe deset područja koja su značajna za
poboljšanje poslovnog okruženja i koja treba da
se razvijaju, prilagođavaju i unaprijeđuju od strane
vlada zemalja u tranziciji. To su [7]:
15
1. Obrazovanje i obuka za preduzetnika;
2. Povoljniji i brži „start-up”, tj. započinjanje biznisa;
3. Bolje zakonodavstvo i propisi;
4. Raspoložive sposobnosti;
5. Unaprjeđenje on-line pristupa;
6. Unaprjeđenje poslovanja malih i srednjih preduzeća na domaćem i inostranom tržištu;
7. Porezi i finansijska pitanja;
8. Jačanje tehnoloških kapaciteta u malim preduzećima;
9. Modeli uspješnog elektronskog poslovanja i
prvoklasne podrške malom biznisu;
10.Razvoj jačeg i efikasnijeg predstavljanja interesa MSP-a na strukovnom i nacionalnom nivou.
Kako bi mogli da vrše evaluaciju razvoja MSP sektora u zemljama u tranziciji, UNECE (United Nations
Economic Commission for Europe) je uveo Indeks
MSP razvoja koji predstavlja kompleks ekonomskih indikatora koji inkorporiraju udio MSP sektora
u ukupnim performansama nacionalne ekonomije, zasnovan na tri ekonomska indikatora:
• Udio privatnog vlasništva;
• Udio MSP-a u BDP;
• Udio radne snage u MSP sektoru u odnosu na
radnu snagu cijele države.
U prvoj grupi zemalja, Indeks MSP razvoja se kreće u iznosu od 500 do 2200 USD po stanovniku,
u državama srednjeg nivoa tranzicije manje od
500 USD, a u zemljama najsporijeg rasta manje od
100 USD po stanovniku [10]. Infrastruktura za podršku MSP u većini zemalja u tranziciji je kreirana,
razvijena i relativno stabilizovana. To su uglavnom
nacionalne agencije za razvoj MSP (SMEDA - SME
Development Agencies) koje pomažu u kreiranju
malih i srednjih preduzeća i iniciraju razvoj i rast
postojećih i novoosnovanih preduzeća. One koordiniraju svim aktivnostima koje su usmjerene ka
pružanju podrške preduzećima. Međutim, procedura registracije novih preduzeća je birokratska i
relativno dugačka u dobrom dijelu Jugoistočnih
zemalja, što predstavlja mogući osnov za korupciju i/ili usporavanje razvoja preduzetništva!
Personalni preduslovi razvoja MSP
kroz kontinuirano obrazovanje
16
U ukupnoj reformi društva i ekonomije u našem
regionu orijentacija na mala i srednja preduze-
ća zauzima istaknuto mjesto, a privatni sektor se
tretira kao jedan od stubova održivog ekonomskog razvoja. Razvoj MSP i preduzetništva se ne
ostvaruje samo kroz preduzetničku praksu i mjere
ekonomske politike, već i kroz sistemski napor da
se ostvare direktne, strukturne promjene u sferi
obrazovanja. Na osnovu dosadašnjih istraživanja
[8], u budućnosti će sve veći broj mladih vezivati
svoj profesionalni razvoj za sektor MSP! Mnoge
naučene lekcije i iskustva [9] izvučena iz uspješnih
projekata potvrđuju da preduzetnici treba da imaju sljedeće potencijale i sposobnosti: naglašenu
pronicljivost za nove tržišne šanse i potrebe potrošača; opšte i lične upravljačke vještine, jasan mentalni model biznisa koji žele da razvijaju; dovoljno
kreativnosti, dobru komunikaciju sa potencijalnim
investitorima/finansijerima, partnerima, zaposlenima; analitičku spretnost, entuzijazam, samopouzdanje i inovativnost.
Stoga, obrazovanje mora da zadovolji zahtjeve za
novim znanjima i sposobnostima neophodnim za
uspješan rad u ovom sektoru, što podrazumijeva
uvođenje novih zanimanja i profila koji će omogućiti postizanje veće fleksibilnosti u savladavanju promjenljivih zahtjeva rada i veću mobilnost
radne snage.
Izučavanje preduzetništva još uvijek nije u dovoljnoj
mjeri integrisano u sistem formalnog obrazovanja.
Međutim, mogu se uočiti pomaci postignuti u sklopu reforme obrazovnog sistema, kao i pojedinačnih
inicijativa u ovoj oblasti. Neophodno je da se nastavi
reforma obrazovnog sistema, koja će omogućiti da
obrazovanje za preduzetništvo bude zastupljeno na
svim nivoima formalnog obrazovanja – od osnovnog,
preko srednjeg, višeg i visokog do nivoa poslediplomskih studija, zatim u okviru neformalnog obrazovanja
i u kontekstu doživotnog obrazovanja i učenja. Novi
pristupi edukaciji bi morali biti usmjereni ka korisnim
znanjima kojima bi se brže uspostavljali viši nivoi
profesionalizma, i klima kojom bi se tako definisana
poželjna ponašanja podržavala i nagrađivala. Takođe,
obrazovanje za preduzetništvo bi moralo da obuhvati učenje i razvoj motivisanosti, kreativnosti i inovativnosti mladih ljudi kojima bi se pripremali za preduzetničke aktivnosti. Preduzetništvo u sebi podrazumjeva i kontinuirane promjene, pa je i spremnost i
otvorenost za promjene jedna od najvažnijih osobina
ličnosti preduzetnika, a takođe je u nizu karakteristika
koje je moguće učiti i unaprjeđivati.
Zaključak
Teorija i praksa vezana za poslovanje malih i srednjih preduzeća (preduzetništvo), jasno pokazuje
da ona imaju veliki značaj, kako za ekonomije nedovoljno razvijenih i zemalja u razvoju, tako i za
ekonomske gigante. Na jednoj strani, u nedovoljno
razvijenim zemljama, kakva je naprimjer Nigerija,
smatraju ih „kičmom nacionalne ekonomije“[13].
Sa druge strane, o njihovom značaju za ekonomije visoko razvijenih zemalja govori podatak da,
u SAD-u, preko 99% profitno orijentisanih firmi,
spada u kategoriju malih i srednjih preduzeća, a
slični podaci bi se dobili za gotovo sve razvijene
zemlje (podatak za Austriju je, na primjer, bukvalno identičan navedenom za SAD) [13].
U malim i srednjim preduzećima, zaposlen je značajan dio radno sposobnog stanovništva. Ipak, ne
smije se zaboraviti da i velika preduzeća apsorbuju veoma značajan dio radne snage pojedinih
zemalja, tako da se ona u pojedinim sistemima
javljaju kao najznačajniji poslodavac. Međutim,
to bitno ne umanjuje značaj malih i srednjih preduzeća u pogledu njihovog doprinosa zapošljavanju stanovništva, jer i ona, sa tog stanovišta,
daju izuzetan doprinos nacionalnoj ekonomiji. Pri
tome, njihova uloga se ne ogleda samo u otvaranju novih radnih mjesta, već i u doprinosu ovog
sektora, lakšem prevladavanju eksternih udara
na privredu i nepovoljnih dešavanja u okruženju
[13]. Obzirom da je učešće pojedinačnog malog
ili srednjeg preduzeća (preduzetnika) u ukupnom
broju zaposlenih ili društvenom bruto proizvodu,
relativno posmatrano, zanemarljivo malo, eventualno propadanje pojedinačnog malog ili srednjeg
preduzeća (preduzetnika), ne unosi veće poremećaje u ekonomski sistem. Pogotovo zbog toga, što
uporedo sa nestankom jednih, nastaju nova mala
i srednja preduzeća. Pojava, posebno karakteristična za razvijene zemlje, da je nestanak jednih
praćen nastankom drugih preduzeća, dovodi do
zakonitosti da ukupan broj preduzeća koja
spadaju u ovu kategoriju, pokazuje
veliki nivo stabilnosti [13].
Pored fleksibilnosti
i podsticaja
zapo-
šljavanja stanovništva, značaj malih i srednjih preduzeća je i u tome što ona kroz sopstvenu konkurentnost doprinose ukupnoj konkurentnosti nacionalne ekonomije. Osobina koja manja preduzeća
čini sposobnijim za opstanak u oštrim konkurentskim uslovima, jeste i značajno manji razmak između njih i kupaca, odnosno klijenata. Ovo posebno
važi za mala uslužna preduzeća, kao i preduzeća
čiji proizvodi, odnosno usluge predstavljaju input za proizvodnju u drugim organizacijama. Kod
ovih preduzeća kontakt između prodavca i kupca
je direktan i stalan, što omogućava ne samo da se
osluškuju i osjete dešavanja na tržištu i eventualne
promjene u zahtjevima kupaca, već i da se obezbjedi permanentno prilagođavanje kupcima, a u
situacijama kada je to moguće i individualizacija
ponude.
Savremeni pristup razvoju malih i srednjih preduzeća zasniva se, prije svega, na unaprjeđenju
najvažnijih elemenata njihovog poslovnog okruženja, o čemu svjedoče i međunarodne političke
platforme u ovoj oblasti, poput Evropske povelje
o malim preduzećima i Bolonjske povelje o politikama razvoja MSP. U tom kontekstu, velika važnost
pridaje se unaprjeđenju obrazovnog sistema.
Ono što našim preduzetnicima najviše nedostaje
su menadžerska znanja i vještine i adekvatan sistem obrazovanja koji će sve to da podrži na dugi
rok! Mala i srednja preduzeća vode menadžeri
koji, u dobrom broju slučajeva, nemaju formalno
stečena znanja iz menadžmenta, što predstavlja
veliki problem pri donošenju strateških odluka, pa
je stoga potrebna intenzivnija obuka! Dugoročno
gledano, neophodno je kreiranje i implementacija
obrazovnog sistema na svim nivoima obrazovanja,
koji će uticati na stvaranje i jačanje modernog preduzetničkog društva u našem regionu!
17
Literatura
1. Thompson G. F., Between Hierarchies and Markets: The Lo-
7. European charter for small enterprise http://ec.europa.
gic and Limits of Network Forms of Organization, Oxford
eu/enterprise/policies/sme/files/charter/docs/charter_
University Press, Oxford, 2003.
8. [8] Ćosić I., Penezić N., Mitrović S., Vidicki P., Mogućnosti i
obvious conjunction? http://www.businessgrowthiniti-
ograničenja razvoja preduzetništva u odabranim opština-
ative.org/KeyPracticeAreas/Documents/Entrepreneurs-
ma Vojvodine, Projektna dokumentacija, Novi Sad, 2007.
hip%20and%20Economic%20Growth.pdf 2010.
3. Blackburn R., Monder R., Fix or fixation? The contributions
9. Dollinger M., Entrepreneurship Strategies and Resources,
Prentice Hall, Harlow, England, 2005.
and limitations of entrepreneurship and small firms to
10. European Commission Directorate General for Enterprise
combating social exclusion, Entrepreneurship & Regional
and Industry, Report on the Implementation of the Euro-
Development 2006; No. 18, pp. 73-89.
pean Charter for Small Enterprises in the Western Balkans,
4. West III P., Meyer D., Temporal Dimensions of Opportunistic Change in Technology-Based Ventures, Entrepreneurship: Theory & Practice, 1997, No. 22-2, pp. 31-52.
SME Policy Index 2007, pp. 180.
11. National Advisory Committee on Creative and Cultural
Education, 1999, NACCCE report
5. Global Entrepreneurship Monitor – GEM, 2007 Executive
12. Naffziger D. W., Hornsby J. S., and Kuratko D. F., A Proposed
Report, Babson College & London Business School, Lon-
Research Model of Entrepreneurial Motivation, Entrepre-
don, 2008, pp. 11-12.
neurship Theory and Practice, Vol. 18, 1994, Issue 3, pp.
6. Audretsch D. B., Sustaining innovation and growth: public
policy support for entrepreneurship, Industry & Innovation, 2004; No. 11-3, pp. 167-191.
18
en.pdf 2009 December
2. Dejardin M., Entrepreneurship and economic growth: an
29-42.
13. Melović B., Međunarodni benchmarking, Ekonomski fakultet Podgorica, 2007, str. 142-143.
Deficit tekućeg računa platnog bilansa
mr Boris Kilibarda
Internacionalizacija trgovačkih, finansijskih, komunikacijskih, kulturnih, političkih i drugih tokova, jednom riječju rečeno-globalizacija, dovela je
do ukidanja većine trgovinskih i finansijskih barijera, učinivši tako privrede mnogo otvorenijim, ali
i njihovu makroekonomsku stabilnost ranjivijom.
Ovakvi trendovi iziskuju pažljivo posmatranje ekonomskih kretanja i, shodno tome, efikasno i brzo
reagovanje. U tom pravcu, danas je više nego ikada neophodno razvijati dobru statistiku, koja će
omogućiti što bolje razumijevanje dešavanja na
tržištima i donosiocima poslovnih odluka olakšati
posao. Statistika platnog bilansa predstavlja značajan izvor podataka za kreatore ekonomske politike
i, istovremeno, kretanja na računu platnog bilansa
reflektuju rezultat vođenja ekonomske politike.
Osim toga, pomenuta dešavanja su dovela i do
potrebe preispitivanja nekih do sada važećih parametara, koji su korišćeni za ocjenu stabilnosti
ekonomija. Takav je i slučaj sa deficitom tekućeg
računa i odavno ustanovljenom granicom od 5%
bruto domaćeg proizvoda.
pohlepa stupa na scenu i, jednostavno rečeno, ’’gubi se kompas’’. ’’Gubitak kompasa“ u ekonomiji u većini slučajeva rezultira
raznim oblicima kriza, platnobilansnim
neravnotežama, bankrotstvima, kako pojedinačnih preduzeća, tako i cijelih država. Za to, Krugman i Obstefeld (2009) daju
primjer dužničke krize 80-tih, krize u Meksiku
1994, kraha argentinske privrede, krize u Aziji 1997,
Rusiji 1998. i Brazilu 1999. ili najsvježiji primjer
Islanda. Upravo ta visoka međuzavisnost otvorenih privreda i brza mobilnost kapitala omogućava
i pojavu prenosa ekonomskih kriza iz zemlje u inostranstvo i obrnuto. A kada nastupi kriza, tada se
javljaju različita mišljenja - od onih da u tim uslovima ne treba ništa preduzimati, pa do zahtjeva za
jakom kontrolom od strane države. Ovo je sasvim
razumljivo jer ekonomska teorija počiva na pretpostavci da su ljudi racionalni i da se racionalno uvijek
ponašaju. U stvarnosti to nije baš uvijek tako i stoga
ne postoji jasna slika šta činiti u vremenima kriza.
Da bi se smanjio rizik od moguće krize treba se čuvati ’’gubitka kompasa“.
U uslovima rastuće globalizacije svjetske ekonomije, otvaranja privreda, liberalizacije kapitalno-finansijskih tokova, stvaranja nadnacionalnih zajednica, svaka zemlja nastoji iskoristiti svoje komparativne i konkurentske prednosti, kako bi osigurala
dugoročno poboljšanje radnih i životnih uslova.
Uporedo sa tehničko-tehnološkim progresom,
brzim rastom u oblasti informatičke tehnologije,
javljaju se i novi instrumenti na finansijskim tržištima, koji omogućavaju brže kretanje kapitala i veće
zarade. Danas tokovi kapitala nisu više isključivo
vezani za dugoročna ulaganja u oblasti realnog
sektora, već se sve više radi o kratkoročnim portfolio ulaganjima, te raznim špekulativnim ulaganjima kojima je osnovni cilj brza i jednokratna zarada. Navedeni trendovi mogu uticati na povećanje
standarda građana, kvalitetnijeg života, odnosno
ukupnog blagostanja.
Kao kompas u ekonomiji koristi se statistika kao
nešto što će nam pomoći u ocjeni gdje se trenutno
nalazimo i na osnovu čega možemo sa većom vjerovatnoćom predviđati buduće događaje, a time
olakšati donošenje odluka o budućim kretanjima.
Statistika obezbjeđuje okvir koji olakšava razumijevanje ekonomskih motiva učesnika, odnosno
razloga koji stoje iza njihovih aktivnosti na tržištima. U cilju što boljeg razumijevanja dešavanja na
tržištima, već više od pedeset godina traje razvoj i
neprestano unaprijeđivanje statistike nacionalnih
računa, statistike platnog bilansa, monetarne i finansijske statistike, te statistike vladinih finansija.
Sve ove statistike međusobno su povezane i predmet su makroekonomske analize i, kao što ističe
Babić (1996), „svaki ekonomski problem treba, u
načelu, rješavati u terminima opšte ravnoteže cijele narodne privrede.“
Međutim, ponekad pojam liberalizacije i otvaranja
u ekonomiji asocira na stanje gdje je svima sve dozvoljeno. Kako navode Kindleberger i Aliber (2006),
ako ne postoje jasno definisana pravila i ne uspostavi se kontrola poštovanja istih, gubi se kontakt
sa racionalnošću (stanje manije), apetiti postaju
nezasiti, želi se na što brži i što lakši način zaraditi,
Kod statistike nacionalnih računa osnovni zadatak je dati kvantitativne podatke o cjelokupnoj
ekonomskoj aktivnosti određenog društva u toku
godine, odnosno kvantificirati agregatnu ponudu
i tražnju na nivou ključnih institucionalnih sektora
(poslovni, finansijski, domaćinstvo, država, NVO,
sektor odnosa sa inostranstvom), koje pokreću
19
različiti interesi. Monetarna i finansijska statistika
govori o uticaju tražnje za novcem na ukupnu ekonomsku aktivnost, dok statistika vladinih finansija
doprinosi što boljem razumijevanju osnovnog uticaja vladinih finansija na makroekonomski razvoj,
naročito zbog toga što je njihov uticaj različit od
uticaja ostalih učesnika na tržištima. Statistika platnog bilansa obuhvata ekonomske tokove zemlje
sa inostranstvom, i kao takva predstavlja osnovu
za vršenje analiza i definisanja politika platnog bilansa, kao posebnog sektora nacionalnih računa.
Šema – Povezanost makroekonomskih računa
Ip – Sp = ∆NDCp - ∆M2 – NB + NFBp
Platni bilans
∆NFA = CAB + FDI + NFBg + NFBp
Nacionalni računi
GDP = C + I + CAB
Fiskalni računi
E – R = NB + ∆NDCg + NFBg
Monetarni računi
∆M2 = ∆NDCg+∆NDCp + ∆NFA
Crna Gora, kao mala otvorena država, snažno je
izložena eksternim uticajima, što je pokazala i
Globalna finansijska kriza. Stoga je nužno pažljivo
pratiti kretanja u svjetskoj ekonomiji i kvantifikovati njihov uticaj na domaću ekonomiju. Polazna
osnova za to jeste statistika platnog bilansa.
NFA - Neto strana aktiva
I - Investicije
CAB - Saldo tekućeg računa
E - Rashod, trošak
FDI - Strane direktne
investicije
NFBg
Neto strano
zaduženje vlade
NFBp - Neto strano
zaduženje - privatni sektor
GDP - Bruto domaći
proizvod
C - Potrošnja
R - Prihod
NB - Državne obveznice
∆NDCp - Neto domaći
krediti, privatni sektor
∆NDCg - Neto domaći
krediti, javni sektor
∆M2 - Novčana masa
Platni bilans
20
Otvorena privreda je privreda koja slobodno uspostavlja odnose sa drugim ekonomijama. Da bi
se analizirao značaj ovih transakcija za određenu
ekonomiju, neophodno je sve transakcije klasifikovati i agregirati. Takav sumarni prikaz transakcija jedne zemlje sa ostatkom svijeta čini platni
bilans te zemlje. Tucker (2001) za platni bilans
kaže da je to knjigovodstveno evidentiranje svih
međunarodnih transakcija između zemlje i ostalih
zemalja u datom vremenskom periodu, dok je za
Babića (1996) platni bilans „agregatni popis svih
monetarnih transakcija rezidenata jedne zemlje sa
inozemstvom tijekom jedne godine“. Najpreciznija je definicija data u Priručniku MMF-a za platni
bilans (1993) koja glasi: Platni bilans je statistički
izvještaj koji sistematski objedinjava, za određeni
vremenski period, ekonomske transakcije privrede
sa ostatkom svijeta.
Platni bilans se sastoji od:
• Tekućeg računa - evidentira uvoz i izvoz roba
i usluga, tokove tekućih transfera i faktorskih
dohodaka;
• Finansijskog i kapitalnog računa – evidentira
tokove finansijskih sredstava (kapitalni transferi, strane direktne i portfolio investicije, kredite i sl.);
• Statističkih grešaka i omaški (neslaganja) –
obuhvataju vrijednost transakcija koje nisu
statistički evidentirane.
Osnovni korisnici podataka o platnom bilansu su
kreatori ekonomskih politika, analitičari u javnom
i privatnom sektoru, međunarodne institucije.
Ono što se najčešće pominje u raznim analizama
i čemu se najviše posvećuje vremena jeste tekući
račun platnog bilansa i njegov saldo.
Za tekući račun se kaže da predstavlja ogledalo
kretanja štednje i investicija u domaćoj ekonomiji.
Sve mjere ekonomske politike koje se preduzimaju
sa ciljem uticanja na kretanje tekućeg računa direktno utiču na promjene domaće štednje i investicija
i zbog toga je važno razumijeti efekte tih mjera.
Bilans tekućeg računa može biti ključni elemenat
nacionalnog raspoloživog dohotka i prema tome i
važan pokazatelj životnog standarda građana.
Deficit tekućeg računa kao parametar
makroekonomske stabilnosti zemlje
Zadnjih nekoliko godina, sa otvaranjem privrede Crne Gore, liberalizacijom tokova sa inostranstvom, brzim rastom ekonomske aktivnosti, sve
češće se u javnosti pominje pojam tekući račun,
odnosno deficit tekućeg računa i zabrinutost po
pitanju njegove održivosti.
Saldo tekućeg računa platnog bilansa ne predstavlja varijablu ekonomske politike kao što je
npr. količina novca u opticaju, već predstavlja cilj
ekonomske politike poput stope inflacije ili nivoa
BDP-a, odnosno pokazatelj koji oslikava rezultate
vođenja ekonomske politike. Kretanja na tekućem
računu platnog bilansa predstavljaju značajan
izvor informacija kreatorima ekonomske politike.
On nam govori o prilivima, odnosno odlivima po
osnovu razmjene roba, usluga, dohotka i tekućih
transfera između rezidenata i nerezidenata, ali takođe i o nastajanju obaveza prema inostranstvu ili
potraživanja od inostranstva po osnovu navedenih transakcija. Mankiw (2008) ističe da „trgovinski
deficit sam po sebi ne predstavlja problem, ali ponekad može da bude simptom problema“ – isto bi
se moglo reći i za deficit tekućeg računa.
Deficiti tekućeg računa kumulirani tokom dužeg
niza godina zahtijevaju konstantne izvore finansiranja kroz neto prilive stranih direktnih investicija,
portfolio investicija, zatim kroz kreditne transakcije ,ili na račun smanjivanja deviznih rezervi zemlje. Zaduživanje u inostranstvu ima svoje granice,
odnosno stvaranje neto inostranog duga stvara
obavezu njegove otplate. Dragaš i Nicović (1986)
podsjećaju da se, u principu, deficit tekućeg računa
može ponavljati samo do momenta kada kreditori
prestaju da ga dalje finansiraju. Otuda i sve češće
pitanje održivosti deficita tekućeg računa i načina
njegovog finansiranja. Smisao priliva kapitala iz inostranstva nije samo u pokrivanju deficita tekućeg
računa, već u stvaranju dobre klime za produktivna
ulaganja i za rast domaće štednje i investicija.
Osnovno pitanje jeste šta se u stvari podrazumijeva pod terminom održivosti. Mišljenja raznih
ekonomista i kreatora ekonomskih politika o
spoljnjoj neravnoteži zemlje dosta su se mijenjala
poslednjih decenija. Danas ne postoji zajedničko
mišljenje o tome koji je to nivo deficita tekućeg
računa koji se može tretirati neodrživim, kao ni o
samom uticaju visokog deficita na ostale makroekonomske indiratore. Galinec (2007) podsjeća da
su MMF i druge međunarodne finansijske institucije dugi niz godina koristile kriterijum po kome
deficit tekućeg računa nije održiv ukoliko prelazi
nivo od 5% BDP-a. Međutim, primjeri mnogih zemalja koje su uspjele, sa jedne strane održavati i
finansirati veći deficit od navedenog tokom više
godina i iz toga preći u suficit i drugih zemalja
koje su imale niske deficite tekućeg računa, a opet
nisu uspjele izbjeći platnobilansnu krizu (Meksiko,
Čile), rezultirali su odustajanjem od tako striktno
postavljenog kriterijuma.
Tabela br. 1 - Deficit tekućeg računa kao procenat BDP-a
Izvor: IMF, ,,Balance of Payments Statistics – Yearbook 2010.
2004
2005
2006
2007
2008
2009
SAD
-5.3
-5.9
-6.0
-5.1
-4.7
-2.7
Grčka
-5.8
Portugalija -8.4
-7.5
-11.2
-14.4
-14.6
-11.2
-10.4
-10.7
-10.2
-12.6
-10.3
Španija
-5.3
-7.4
-9.0
-10.0
-10.2
-5.4
Island
-10.0
-16.2
-24.0
-16.1
-25.0
-2.2
Maldivi
-15.8
-36.4
-33.0
-41.5
-52.4
-30.8
Bugarska
-6.8
-12.3
-18.5
-28.9
-23.8
-10.1
Srbija
n.a.
n.a.
n.a.
-16.1
-18.4
-5.8
Turska
-3.7
-4.6
-6.1
-5.9
-5.7
-2.3
Slovačka
-7.8
-8.4
-7.0
-5.5
-6.5
-3.2
Meksiko
-0.7
-0.6
-0.5
-0.8
-1.5
-0.7
Čile
2.2
1.2
4.9
4.5
-1.5
2.6
Rusija
10.1
11.1
9.6
6.0
6.2
4.0
Crna Gora
-7.2
-17.2
-32.0
-40.2
-51.3
-30.1
Iz tabele se može primijetiti da zemlj, poput
Sjedinjenih Američkih Država, Španije, Turske,
Slovačke, Bugarske, godinama imaju deficit tekućeg računa iznad 5% BDP-a, ali teško da bi se
moglo iz toga zaključiti da su neke od njih na
pragu platnobilansne krize. Zagovornici teze da
je „platnobilansna kriza u velikoj mjeri politička fraza“ upravo ističu kao primjer za to zemlje
kao što su SAD, Španija, Slovačka itd. Oni tvrde
da zemlje mogu imati godinama deficite tekućeg
računa, a da privreda zbog toga ne trpi ako se
deficit koristi za privatno finansiranje investicija.
Za razliku od toga, budžetski deficit može dovesti do nemogućnosti izmirivanja obaveza države
prema inostranstvu, odnosno do pravih platnobilansnih kriza. Kao primjer za to neki analitičari
navode slučaj Rusije iz 1998. godine, kada ruska
vlada nije imala sredstava da plati dospjela dugovanja prema inostranstvu. Međutim, Mihaljek
(2004) ističe mišljenje da deficit tekućeg računa
nije bitan ako je rezultat deficita privatnog sektora (Lawsonova doktrina) pokazalo se pogrešnim
kod azijske finansijske krize koja se desila tokom
1997. i 1998. godine. Tada je, i pored budžetske
ravnoteže, došlo do krize zbog visoke spoljnje zaduženosti privatnog sektora.
Ako se pođe od činjenice da se svaki deficit mora
finansirati, odnosno trebaju postojati izvori finansiranja, onda se može reći da je deficit tekućeg računa održiv u onoj mjeri i u onim rokovima za koje
povjerioci vjeruju da je održiv. Kao takav, pojam
održivosti obuhvata očekivanja budućih kretanja
21
koja imaju implikacije na tekući račun (ekonomska politika zemlje u narednom periodu, ponašanje privatnog sektora i ostali faktori koji direktno i
indirektno utiču na međunarodne odnose zemlje
sa inostranstvom). Znači, deficit tekućeg računa
platnog bilansa je održiv ukoliko nastavak sprovođenja trenutne ekonomske politike vlade i/ili ponašanja privatnog sektora u sadašnjosti, te eventualni eksterni šokovi neće zahtijevati sprovođenje
značajnijih promjena u ekonomskoj politici zemlje
ili prouzrokovati nastanak platnobilansne krize.
Dokle god finansijska tržišta imaju povjerenja da
će zemlja dužnik moći i željeti da redovno servisira svoje obaveze, dužnička kriza neće nastupiti.
Kovač O. (2004) konstatuje da teorijski ravnotežu
platnog bilansa možemo posmatrati kao stanje
koje se može održavati automatski, bez intervencija, mjerama ekonomske politike, pri datim karakteristikama makroekonomskih varijabli.
Galinec (2007) podjeća na mišljenje Zanghierija
koji je utvrdio:
1. Da je deficit tekućeg računa održiv onoliko
dugo koliko jak ekonomski rast osigurava solventnost,
2. Da prilivi po osnovi stranih direktnih ulaganja
imaju važan uticaj na kretanja na tekućem računu,
3. Da je nužno vođenje vjerodostojne fiskalne
politike za održavanje obaveza prema inostranstvu na odgovarajućem nivou i
4. Da izbor trenutka priključenja Eurozoni i upravljanje valutnim kursom u prelaznom periodu
treba sprovesti uzimajući u obzir nivo spoljnjeg
deficita, pri čemu treba prednost dati valutnim
režimima koji će omogućiti potpuno realno
prilagođavanje kursa valute. I pored svega, na
dugi rok, Kovač B. (1995) opominje, svaka nacionalna privreda mora ostvariti uravnotežen
bilans tekućih transakcija, odnosno treba trošiti
onoliko koliko proizvede, investirati u granicama svoje akumulacije i uzimati onoliko koliko
daje kredita.
i opcije za njegovo elimisanje su sužene, jer se ne
može koristiti politika deviznog kursa. Pri tome,
oni upozoravaju da deficit tekućeg računa u dužem vremenskom periodu, kada presahnu izvori finansiranja i dođe vrijeme za otplatu kredita,
može dovesti i do smanjenja novčane mase, koje
može imati recesioni efekat na privredu.
Na osnovu svega do sada navedenog, može se
konstatovati da ne postoji jedinstveni kriterijum za
procjenu održivosti deficita tekućeg računa koji bi
se mogao primijeniti na sve zemlje. Pri procjeni se
vodi računa o specifičnim karakteristikama zemlje,
uzima se u obzir kretanje ostalih makroekonomskih indikatora (stopa inflacije, stopa rasta BDP-a
itd), prati se tendencija kretanja salda tekućeg računa, struktura uvezene robe (uvoz robe široke potrošnje ili investiciona dobra), dešavanja na kapitalno-finansijskom računu (strane direktne investicije,
portfolio, krediti - ročna struktura i namjena).
Literatura:
1. Kilibarda, B, ,,Platni bilans Crne Gore – teorija i praksa’’,
CBCG, Podgorica, 2011.
2. Kindleberger, C. P. i Aliber, R. ,,Najveće svjetske finansijske
krize”, Poslovni dnevnik, Masmedia, Zagreb, 2006.
3. Krugman, P.R. i Obstefeld, M. ,,Međunarodna ekonomija,
teorija i politika”, Data Status, Beograd, 2009..
4. Babić, M. ,,Makroekonomija”, Mate, Zagreb, 1996.
5. Tucker, B.I. „Macroeconomics for today“, South-Western
College Publishing, 2001.
6. IMF, ,,Balance of Payments Manual’’ 5th edition, Washington, D.C. USA, 1993.
7. Kovač, O, ,,Međunarodne finansije”, Ekonomski fakultet,
Beograd, 2004.
8. Mankiw, G, „Principi ekonomije“, Centar za izdavačku djelatnost Ekonomskog fakulteta, Beograd, 2008.
9. Dragaš, B, Nicović Đ. „Trgovanje devizama i devizni kurs“,
Jugoart, Zagreb, 1986.
10. Mihaljek, D. „Izazovi makroekonomske stabilnosti: kojom
brzinom u Evropsku Uniju?“, Finansijska teorija i praksa 28,
2004.
11. Galinec, D. „Financiranje i granice održivosti deficita teku-
22
Zadnjih nekoliko godina, osnovni izvor finansiranja
deficita tekućeg računa Crne Gore bile su strane
direktne investicije. Crna Gora koristi euro kao zvanično sredstvo plaćanja. Polazeći od toga, Fabris
i Kilibarda (2008) ističu da „deficit tekućeg računa
platnog bilansa Crne Gore nosi manje rizike, nego
u slučajevima zemalja koje imaju svoju valutu, ali
ćeg računa platne bilance Republike Hrvatske“, Doktorska
disertacija, Zagreb, 2007.
12. Kovač, B, „Ekonomija u 12 lekcija”, Izdavački centar “Cetinje”, 1995.
13. Fabris, N, Kilibarda, B, „Analiza održivosti deficita tekućeg
računa Crne Gore“, Centralna banka Crne Gore, radna studija br. 14, 2008.
Poslovna inteligencija
u telekomunikacionoj praksi
Prof. dr Ljiljana Kašćelan, Ana Stojanović
Sadržaj: Preduzeća danas moraju prilagođavati svoje
podatke tako da postanu korisni, tj. da sugerišu kako
poboljšati zadržavanje i zadovoljstvo korisnika, kao
i kako ostvariti veći profit. Da bi bile konkurentne,
kompanije moraju duboko zaći u ponašanje korisnika, njihove preference, kao i usmjeriti marketing ka
zadovoljstvu i zadržavanju korisnika. Ovakvi izazovi zahtijevaju od kompanija da budu proaktivne u
upravljanju i prilagođavanju podatka da bi održali
korak ili bili korak ispred konkurencije. I to je trenutak kada poslovna inteligencija „stupa na scenu“.
Poslovna inteligencija omogućava kompanijama
da analiziraju velike količine informacija koje su
unaprijed pripremljene za donošenje odluka. U
ovom radu je uloga poslovne inteligencije u praksi telekomunikacionih kompanija prikazana kroz
probleme mikrosegmentacije tržišta i mjerenje efikasnosti kampanje.
Ključne riječi: poslovna inteligencija, tržišna
mikrosegmentacija, mjerenje efikasnosti kampanje, data warehouse, MicroStrategy(MSTR),
CRISP data mining
Abstract: Companies must manage and utilize the
information they inherit in a way that turns it into
useful, actionable knowledge on how to improve
customer acquisition and retention and increase profits. To stay competitive, companies need to
gain deep insight into customer behavior and preferences and sharply target their marketing efforts
for optimal customer acquisition and retention. The
challenges mentioned above require companies to
be proactive in managing and utilizing corporate
data to keep up with, or stay ahead of the competition. That’s where Business Intelligence comes in.
Business Intelligence software gives companies the
capability to analyze the vast amounts of information they already have to make the best business
decisions. In this paper, the role of business intelligence in practice is shown by telecommunications
companies market microsegmentation problem
and measure campaign performance.
Key Words: business intelligence, market microsegmentation, measurement of campaign, data
warehouse, MicroStrategy(MSTR), CRISP data
mining
1. Uvod
U uslovima globalizacije, na tržištu vlada
sve veća konkurencija, a istovremeno,
kupci, usled raznovrsnije ponude i različitih cijena, postaju izbirljiviji. Sve ovo,
tjera proizvodjače da konstantno provjeravaju svoju konkurentnost na tržištu i da
pronalaze uspješnu poslovnu strategiju.
Stratešku prednost pred konkurentima
ostvaruje se ispravnim planiranjem tržišta, inovacijama proizvoda, dobrim odnosima s kupcima, odnosno klijentima.
U svemu tome, neophodno je da se posjeduju pravovremene i relevantne informacije o svim aspektima poslovanja i situaciji na
tržištu.
Skladištenje podataka (Engl. Data Warehousing,
skraćeno DWH) je važan koncept dobrog sistema
podrške odlučivanju, koji se intenzivno razvija
posljednjih godina. Ovaj sistem donosi ideju aktivnog pronalaženja i nudjenja informacija menadžeru, potrebnih u procesu odlučivanja. Koristi
se postupcima analitičke obrade-OLAP, rudarenjem, iskopavanjem podataka (Engl. Data Mining,
skraćeno DM) i otkrivanjem znanja dobijenog iz
podataka. Ovim se konceptima i metodama, koji
se temelje na informacionoj tehnologiji, želi postići „inteligentno“ poslovanje kompanija u kompleksnim tržišnim uslovima. Za to se već ustalio
naziv poslovna inteligencija (Engl. Business Inteligence, skraćeno BI).
(Tele)komunikacione kompanije su prinudjene
da konstantno mijenjaju i uvećavaju svoju proizvodnju, odnosno usluge da bi opstali na tržištu
i bili konkurentni. Sa razvojem novih tehnologija
i sve većim zahtjevima potrošača, kompanije u
ovoj oblasti u stalnoj su trci za osvajanjem novih servisa, usluga i načina kako da zadrže svoje
korisnike i osvoje nove. Korisnici sve više znaju o
dostupnim tehnologijama, sve ih više koriste i sve
bolje znaju što im je potrebno i ko to može da
im ih ponudi po povoljnijim cijenama. Zbog toga,
kompanije koje se bave telekomunikacijama ne
mogu da se zadrže samo na jednom proizvodu:
nakon fiksne telefonije uslijedila je mobilna, a In-
23
ternet se polako seli sa velikih ekrana (računara)
na male (mobilne telefone) i mogućnosti korišćenja svih ovih usluga zajedno postaju potreba velikog broja korisnika.
Suočavajući se sa svakodnevnim problemom, kao
što je churn (prestanak korišćenja usluga od strane korisnika) ili opadajuća stopa profita, kompanije svhataju da potreba za analizom ponašanja
korisnika postaje prioritet u ovoj oblasti. Glavni
ciljevi koje kompanije u takvim uslovima zadaju
jesu širenje baze korisnika, to jest osvajanje novih, kao i zadržavanje postojećih (što je posebno
bitno na crnogorskom tržištu telekomunikacija, u
uslovima kada tržišna penetracija iznosi gotovo
200%). Koristeći se poslovnom inteligencijom,
kompanije „pametnije“ targetiraju potencijalne
korisnike, a isto tako i one koji su trenutno korisnici njihovih usluga, a žele da ih napuste. To vodi
optimalnoj raspodjeli sredstava kojima raspolaže
marketing, za razliku od uslova kada je marketing
kampanjom bilo pokriveno cijelo tržište, bez obzira na potrebe užih segmenata.
Pored toga, što uslovi na tržištu kompanijama nameću sve ozbiljniji pristup analizama korisnika i
njihovog ponašanja, izazovi koji stoje pred ovim
kompanijama znače da one moraju sve više da
budu proaktivne. Proaktivnost se, u svjetlu poslovne inteligencije, definiše ne samo analizom
prethodnih dešavanja i ponašanja korisnika, već
njihovom prognozom. Tako dolazimo do grane
koja u bukvalnom prevodu znači rudarenje podataka (Engl. Data Mining - DM), koja uz pomoć
statističkih metoda pronalazi zakonitosti u velikom broju podataka i od njih kreira informacije
potrebne menadžmentu za donošenje odluka.
24
U doba internet ekonomije, poslovna inteligencija počiva na podacima, koji se transformišu u informacije potrebne za odlučivanje i upravljanje.
Preduzeće koje analizira ponašanje svojih kupaca
ponaša se „inteligentno“. Ono ima sve potrebne
podatke o kupcu i bilježi gotovo svaku aktivnost
koja je s njim povezana. Analizom tih podataka,
na primjer analizom što je i kada kupac kupio,
koliko je reklamacija i na koje proizvode imao,
izradjuje se profil kupca, ili se svrstava u neku
kategoriju, odnosno segment. Dalje akcije prema kupcu zavise od rezultata analize dostupnih
podataka. To, na primjer, može biti nudjenje no-
vog proizvoda specijalno krojenog za potrebe
jednog kupca ili segmenta kupaca. Kriterijumi za
grupisanje kupaca u segmente ili niše nalaze se
analizom različitih varijabli poslovanja. Mjerenje
efekata kampanje predstavlja za preduzeće značajne informacije kako u analitičkom smislu tako
i za prognoze budućih kampanja. U radu su data
rješenja problema segmentacije tržišta i mjerenja
efikasnosti kampanje, pomoću poslovne inteligencije, u telekomunikacionoj praksi.
2. Identifikovanje tržišnih mikrosegmenata
U uslovima rastuće konkurencije u oblasti (tele)
komunikacija i velikog broja korisnika ovih usluga, svaka ozbiljna kompanija mora da se suoči sa
činjenicom da svaki korisnik nije isti, ali i da postoje grupe korisnika sa sličnim potrebama. Mikro
segmenti predstavljaju odredjeni broj korisnika
koji imaju slično ponašanje u pogledu korišćenja
usluga i potrošnje. Ovdje je ukratko prikazana biznis specifikacija za mikro segmentaciju - sve što
poslovni korisnik mora da definiše da bi IT stručnjaci kreirali nove tabele u DWH, odnosno nove
atribute u MSTR-u (MicroStrategy – OLAP alat za
višedimenzionalne analize) koje će koristiti biznis
analitičari, a ljudi u marketingu na osnovu toga
kreirati kampanje.
Mikro segmenti mogu biti definisani uz pomoć četiri kategorije, i to:
•• Prosječan životni prihod po korisniku;
•• Potrošnja osnovnih (bazičnih) ili naprednih
servisa;
•• Korisnikov životni vijek ;
•• Korisnikov churn skor.
Sve kategorije treba da budu „spuštene“ na nivo
pojedine kartice, znači jedan korisnik = jedna kartica. Ovo je bitno naglasiti jer postoji veliki broj
slučajeva gde jedan korisnik posjeduje dvije ili više
kartica (bilo kroz ugovor kao postpaid, bilo kao
prepaid, bez ugovora), ali njegovo ponašanje mjereno kroz ove četiri kategorije, ne mora da bude
isto za sve kartice. Mikro segmenti su dinamične
kategorije – promjenjive su iz mjeseca u mjesec jer
ponašanje korisnika, takodje, može da se mijenja.
Zavisno od toga koliki je korisnikov prihod, kako
troši po servisima, koliki mu je životni vijek i vjerovatnoća da će prestati da koristi naše usluge, mo-
žemo da ga svrstamo u odredjeni segment (npr.
ima veoma visok prihod, koristi samo osnovne servise, novi je korisnik i ima nizak churn skor).
korisnike grupisati u 5 zadatih kategorija, i drugi
„kategorije prosječnog životnog prihoda - prepaid“, koji će isto raditi za prepaid korisnike.
2.1 Prosječan životni prihod po korisniku
2.2 Potrošnja osnovnih (bazičnih) ili naprednih servisa
Najprije treba definisati što sve spada (odnosno
ne spada) u ovu kategoriju. Najprije kreiramo metriku koristeći formulu za prosječan životni prihod
po korisniku: bruto prihod po svim servisima koje
korisnik koristi u toku životnog vijeka plus mjesečna pretplata bez raznih popusta koje je dobio, podijeljeno sa brojem mjeseci od kada je korisnik sa
nama (broj mjeseci se računa od datuma kada je
prvi put aktiviran). Ova formula se odnosi na korisnike koji su postpaid, odnosno plaćaju pretplatu
svaki mjesec. Računanje iste metrike za prepaid
korisnike izuzima mjesečnu pretplatu.
S obzirom da je jasno da će gotovo svaki korisnik,
bilo prepaid, bilo postpaid, imati različitu vrijednost prosječnog prihoda po mjesecima, definisaćemo kategorije prihoda i to posebno za postpaid
korisnike, a posebno za prepaid, jer po samoj prirodi ovih dviju grupa korisnika jasno je da su oni
koji koriste postpaid uslugu veći potrošači. Na taj
način ćemo metriku „transformisati“ u atribut.
Tabela 1. Kategorije prosječnog životnog prihoda po
korisniku – postpaid
Oznaka
kategorije
Opis
kategorije
Specifikacija
kategorije
VN
N
S
V
VV
Veoma nizak
Nizak
Srednji
Visok
Veoma visok
0 <= n < 5
5 <= n < 20
20 <= n < 50
50 <= n < 100
100 <= n < 999999999
Tabela 2. Kategorije prosječnog životnog prihoda po
korisniku – prepaid
Oznaka
kategorije
Opis
kategorije
Specifikacija
kategorije
VN
N
S
V
VV
Veoma nizak
Nizak
Srednji
Visok
Veoma visok
0 <= n < 5
5 <= n < 10
10 <= n < 15
15 <= n < 30
30 <= n < 999999999
Kao rezultat ove kategorizacije treba da dobijemo
dva nova atributa: prvi „kategorije prosječnog životnog prihoda - postapid“ koji će sve postpaid
Sa stanovišta biznis korisnika osnovni ili bazični
servisi su poziv i SMS, dok su MMS i GPRS napredni servisi. Segmentacija po servisima koje korisnik
najviše koristi je bitna ukoliko želimo da nešto ponudimo tom korisniku, kao i pri odluci da li da mu
nudimo napredne servise ili je njegova potrošnja
koju kreira osnovnim servisima zadovoljavajuća.
Po ovoj kategoriji, korisnici su svrstani u tri grupe:
aktivni (koriste MMS ili GPRS na visokom nivou),
osnovni (koriste jedino poziv ili SMS) i oni bez saobraćaja (koji nisu koristili niti jedan od servisa u
prethodnom mjesecu). Kategorizacija je različita
za postpaid i prepaid korisnike, opet zbog same
prirode njihovog ponašanja.
Posmatrajući ponašanje postpaid korisnika (praćenjem njihovog saobraćaja u posljednjih pola godine, sagledavanjem strukture korišćenih servisa, a
sve to na osnovu podataka iz DWH-a, a kreiranjem
izvještaja u MSTR-u) zaključeno je da je aktivan postpaid korisnik onaj koji u toku mjeseca pošalje 70
ili više SMS-ova i istovremeno ima 20 GPRS sesija ili
10 MMS-ova tokom istog mjeseca.
Ukoliko ne zadovolji ovaj kriterijum, i dalje je aktivan, ukoliko je udio SMS-va koje je poslao u toku
mjeseca u odnosu na ukupan odlazni saobraćaj
(pozivi plus SMS-ovi plus GPRS sesije plus MMS)
je veći ili jednak sa 30%, ili je udio GPRS sesija u
ukupnom odlaznom saobraćaju veći ili jednak od
15%. Ukoliko korisnik ne zadovoljava niti jedan
od ovih kriterijuma, a i dalje je imao barem jedan
poziv, SMS, GPRS ili MMS u toku mjeseca, smatra
se osnovnim. Ukoliko nije uopšte imao saobraćaj,
spada u treću kategoriju po ovoj segmentaciji –
kategorija bez saobraćaja.
Posmatrajući ponašanje prepaid korisnika, zaključeno je da je aktivan prepaid korisnik onaj koji u
toku mjeseca pošalje 70 ili više SMS-ova i istovremeno ima 20 GPRS sesija ili 10 MMS-ova tokom
istog mjeseca. Ukoliko ne zadovolji ovaj kriterijum,
i dalje je aktivan, ukoliko je udio SMS-va koje je poslao u toku mjeseca u odnosu na ukupan odlazni
25
saobraćaj (pozivi plus SMS-ovi GPRS sesije plus
MMS) je veći ili jednak sa 50%, ili je udio GPRS sesija u ukupnom odlaznom saobraćaju veći ili jednak 15%. Ukoliko korisnik ne zadovoljava niti jedan
od ovih kriterijuma, a i dalje je imao barem jedan
poziv, SMS, GPRS ili MMS u toku mjeseca, smatra
se osnovnim. Ukoliko nije uopšte imao saobraćaj,
spada u treću kategoriju po ovoj segmentaciji – kategorija bez saobraćaja. Kao krajnji rezultat, biznis
korisnici će dobiti dva nova atributa dostupna u
MSTR-u: „segmenti po korišćenju servisa - postpaid“, koji će sve postpaid korisnike razvrstati u jednu
od tri definisane kategorije i „segmenti po korišćenju servisa - prepaid“, koji će prepaid korisnike razvrstati u tri kategorije.
Slika 1. Grafički prikaz kriterijuma za segmentaciju
po korišćenju servisa – postpaid
2.3 Korisnikov životni vijek
Životni vijek korisnika je metrika koja se računa
brojem mjeseci od kada je korisnik sa nama potpisao ugovor (postpaid) ili od kada je prvi put aktivirao svoju prepaid karticu. Ovdje će takodje biti
uradjeno grupisanje radi lakšeg korišćenja u kreiranom modelu za mikro segmentaciju, odnosno
„transformisanje“ metrike u atribut.
Tabela 3. Kategorije životnog vijeka korisnika – postpaid
Oznaka
kategorije
NS
MK
SSK
LK
VLK
Opis
kategorije
Novi korisnik
Mladi korisnik
Srednje star korisnik
Lojalan korisnik
Veoma lojalan
korisnik
Specifikacija
kategorije
Do 0.5 godina
0.5 - 1 godinu
1 – 3 godine
3 - 7 godine
7 godina i više
Ukoliko je korisnik bio prepaid i sa nama je od
2003. godine, a u toku 2009. godine potpiše postpaid ugovor, za datum njegove aktivacije uzima
se novi datum, to jest datum prelaska na postpaid
status. Promjenom tarifnog plana, bilo postpaid
bilo prepaid korisnik, zadržava „stari“ datum aktivacije.
Kategorije životnog vijeka prepaid korisnika imaju iste nazive i opis, ali specifikacije su različite.
Ovo iz razloga što prepaid sistem postoji kraće
nego postpaid, tako da u suštini i nema prepaid
korisnika koji bi po postpaid kriterijumu (10 godina i više) bio u najvišoj grupi (kao Veoma lojalan
korisnik).
Slika 2. Grafički prikaz kriterijuma za segmentaciju
po korišćenju servisa – prepaid
Tabela 4. Kategorije životnog vijeka korisnika – prepaid
Oznaka
kategorije
NS
MK
SSK
LK
VLK
26
Opis
kategorije
Novi korisnik
Mladi korisnik
Srednje star korisnik
Lojalan korisnik
Veoma lojalan
korisnik
Specifikacija
kategorije
Do 1 godine
1 - 3 godine
4 - 6 godine
7 - 9 godine
10 godina i
više
Rezultatom rada IT stručnjaka, dobićemo dva nova
atributa u MSTR-u, i to „kategorizaciju po životnom
vijeku – postpaid“ i „kategorizaciju po životnom vijeku –prepaid“, koji dijele sve postpaid, odnosno
prepaid korisnike na pet novih kategorija.
2.4 Churn skor
Kao rezultat CRISP data mining procesa i kreiranja
modela za predikciju churn-a za postpaid i prepaid korisnike, dobili smo izvještaj u MSTR-u, koji
svim korisnicima u bazi dodjeljuje vjerovatnoću
da će prestati da koriste naše usluge. Ova vjerovatnoća se kreće u intervalu izmedju 0 i 1. Radi lakše
segmentacije korisnika i ovdje smo napravili kategorizaciju i svrstali ih u četiri grupe, zavisno od
vjerovatnoće da će napraviti churn. Ove kategorije
iste su za postapid i prepaid, sa tim što modeli koji
stoje iza obračuna vjerovatnoće (cifre izmedju 0 i
1) svakako nisu isti.
Tabela 5 . Kategorije churn-a
Oznaka
kategorije
Opis
kategorije
Specifikacija
kategorije
0
Korisnik neće
napraviti churn
Niska vjerovatnoća
churn-a
Srednja
vjerovatnoća
churn-a
Visoka vjerovatnoća
churn-a
Vjerovatnoća od
0,00 do 0,20
Vjerovatnoća od
0,21 do 0,50
Vjerovatnoća od
0,51 do 0,75
Vjerovatnoća od
0,76 do 1,00
1
2
3
Kao rezultat rada IT-a vezano za ovaj dio mikro segmentacije, imaćemo jedan atribut u MSTR-u koji
sve korisnike dijeli na jednu od četiri kategorije
churn-a.Finalni izvještaj u MSTR-u, koji svrstava sve
korisnike u jedan od mikro segmenata imaće:
Atribute:
•Broj telefona korisnika (kartice);
•Datum inicijalne aktivacije ;
•Prosječan životni prihod korisnika;
•Mjesec;
•Tarifni plan;
•Tip ugovora (prepaid vs postpaid);
•Status korisnika (po sistemu).
Promtove:
•Izbor segmenta po kategoriji prihoda (možemo da posmatramo samo one korisnike koji
imaju veoma nizak prosječni životni prihod ili
sve, po svim kategorijama);
•Izbor segmenta po koriščenju osnovnih ili naprednih servisa;
•Izbor korisnika po životnom vijeku;
•Izbor korisnika po churn skoru;
•Izbor mjeseca na koji se izvještaj odnosi;
U zavisnosti od trenutnih ciljeva kompanije, uz pomoć ovog izvještaja možemo da pronadjemo korisnike koji su veoma rizični u pogledu churn-a, a
istovremeno prave veliki prihod (takvi su za svaku
kompaniju najdragocjeniji), bez obzira kakav im
je životni vijek (u promt o životnom vijeku uključimo svi pet kategorija), a da bi znali što da im
ponudimo posmatramo njihovo korišćenje osnovnih, odnosno naprednih servisa. Ovako kreiranje
kampanje i fokusiranje na samo odredjeni mikro
segment smanjuje troškove i čini samu kampanju
efikasnijom.
3. Mjerenje efikasnosti kampanje
Pretpostavimo da je marketing sektor kompanije
za mobilnu telefoniju pokrenuo kampanju prodaje telefona i novih kartica (novih brojeva) po sniženim cijenama za nove prepaid korisnike i to sa
ciljevima:
1. Da prodaja u mjesecu decembru 2008. godine
ne bude manja od 1.000 aparata (što istovremeno znači i 1.000 novo-aktiviranih kartica jer
je prodaja telefona direktno povezana sa prodajom novih kartice);
2. Da u aprilu mjesecu 2009. godine, barem 75%
novo-aktiviranih korisnika (kartica) iz decembra i dalje bude aktivno (aktivno po definiciji
sistemski aktivnog korisnika i aktivno u smislu
aktivnosti u poslednih 30 dana);
3. Da neto prihod novo – aktiviranih korisnika iz
decembra bude minimum 8,5 eura u januaru,
februaru i martu;
4. Da minimum 50% novo-aktiviranih korisnika iz
decembra 2008. godine, koji su u aprili aktivni
po sistem statusu, u aprilu ima i pozitivan balans na računu.
Za mjerenje prvog cilja kampanje treba kreirati izvještaj koji će nam dati broj novo-aktiviranih kartica u decembru 2008. godine koje su povezane sa
odgovarajućim telefonom. Svaki telefon na tržištu,
ima svoj jedinstveni IMEI (Engl. International Mobile Equipment Identity - serijski broj, slično broju
šasije motora u automobilima) broj. Ovaj broj ima
preko 10 cifara, a prvih 6 označavaju marku telefona. Pretpostavimo da telefoni koji se prodaju ovom
kampanjom imaju IMEI koji ima prvih šest cifara
123456. Dakle, izvještaj treba da nam da broj kartice (telefonski broj), koji se nalaze u telefonskim
aparatima čiji IMEI počinje sa 123456, a aktivirane
27
su (prvi put uključene) u decembru 2008. godine.
Kreiramo novi izvještaj:
Ovaj izvještaj če imati sledeće elemente:
Atributi:
•Broj telefona (kartice);
•Mjesec aktivacije kartice;
•IMEI broj telefonskog aparata.
Filteri:
•Mjesec aktivacije kartice = decembar 2008;
•IMEI broj telefonskog aparata – počinje sa (begins with) 123456;
•Vrsta subskripcije = prepaid.
Atributi:
•Broj telefona (kartice)
•Sistem status
•Korisnički status (30 dana)
•Datum
Filteri:
•Broj telefona (kartice) – koristeći opciju „in list“
unijećemo svih 1.210 brojeva koji su aktivirani
kao rezultat ove kampanje (opcijom import iz
excel-a), a koje smo dobili u izvještaju za mjerenje cilja broj jedan.
•Datum = 3. april 2009.
Kao rezultat dobijamo izvještaj (eksportovan u
excel):
Tabela 6. Izještaj za mjerenje cilja broj 1
Broj telefona
IMEI broj
Mjesec aktivacije
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
…..
123456xxxxx
123456xxxxx
123456xxxxx
123456xxxxx
123456xxxxx
123456xxxxx
123456xxxxx
123456xxxxx
123456xxxxx
123456xxxxx
123456xxxxx
123456xxxxx
123456xxxxx
123456xxxxx
…..
Decembar 2008
Decembar 2008
Decembar 2008
Decembar 2008
Decembar 2008
Decembar 2008
Decembar 2008
Decembar 2008
Decembar 2008
Decembar 2008
Decembar 2008
Decembar 2008
Decembar 2008
Decembar 2008
…..
Count: 1210
Prostim brojanjem (korišćenjem totala i opcije
„count“) dobijamo da je prvi cilj ostvaren, to jest
prodato je više od 1.000 telefona i novih telefonskih kartica.
Drugi cilj bio je da u aprilu (na dan kada se vrši
mjerenje) barem 75% kartica koje su izlistane u
prethodnom izvještaju budu aktivne. Aktivnost
ćemo provjeriti sa stanovišta toga da li su još uvijek prisutne u izvornoj bazi (to jest prepaid-u, koji
je jedan od izvora za DWH), kao i sa stanovišta toga
da li su po korišćenju u proteklih 30 aktivne (da li
su imali bilo kakvu dolaznu ili odlaznu aktivnost ili
su dopunjavali račun).
28
Dobićemo izvještaj koji će nam dati stanje na dan
3. april 2009. godine, za sve brojeve telefona (njih
1.210) o tome da li su aktivni ili ne.
Tabela 7. Izvještaj za provjeru cilja broj 2
Broj telefona
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
..........
Korisnicki status
30 dana
Aktivan
Aktivan
Aktivan
Aktivan
Aktivan
Aktivan
Aktivan
Aktivan
Aktivan
Aktivan
Aktivan
Potencijalni Churner
Aktivan
Aktivan
..........
Sistem
status
Aktivan
Aktivan
Aktivan
Aktivan
Aktivan
Aktivan
Aktivan
Aktivan
Aktivan
Aktivan
Aktivan
Aktivan
Aktivan
Aktivan
..........
U Tabeli 7 prikazan je samo dio izvještaja, a sumarno, računanjem frekvencija, odnosno procenata
po oba statusa, dobijamo:
Tabela 8. Frekvencije statusa za provjeru cilja 2
Aktivan
Izbrisan
Suspendovan
Total
Sistem status
Broj
1.065
21
124
1.21
Procenat
88,02
1,74
10,25
100,00
Aktivan
Diskonektovan
Potencijalni Churner
Total
Korisnički status
Broj
928
10
272
1.21
Procenat
76,69
0,83
22,48
100,0
Iz Tabele 8 vidimo da je, gledajući po oba statusa,
zadovoljen uslov da je minimum 75% kartica, koje
su prodate u decembru 2008. godine u kampanji
prodaje telefona, i dalje aktivno na dan 3. april
2009. godine.
Da bi provjerili da li je neto prihod novo-aktiviranih korisnika iz decembra 2008. godine u naredna
tri mjeseca u prosjeku iznosio minimum 8.5 eura,
kreiraćemo još jedan izvještaj. Neto prihod u ovom
slučaju vezujemo za sve servise koje je korisnik
mogao da koristi (poziv, sms, mms ili gprs).
Izvještaj će imati:
Atributi:
•Broj telefona (kartice);
•Mjesec;
•Servis (s obzirom da su servisi grupisani u
hijerarhije, a ne treba nam detaljno koliko je
bio prihod po kom servisu, koristićemo najviši
nivo ovih hijerarhija na kome imamo izdvojen
poziv, sms, mms i gprs).
Metrika:
•Neto prihod.
Filteri:
•Broj telefona (kartice) – koristeći opciju „in list“
unijećemo svih 1.210 brojeva koji su aktivirani
kao rezultat ove kampanje (opcijom import iz
excel-a);
•Mjesec = januar, februar, mart 2009 godine.
Page by:
•Servisi (total) – servise ćemo staviti u page by
opciju, i na njih primijeniti total, jer nas u ovom
slučaju ne zanima neto prihod po svakom pojedinačnom servisu, već njegova ukupna vrijednost po mjesecima za svaki broj (karticu).
U opciji totali i podtotali, zadaćemo da izvještaj
daje prosječan neto prihod po svakom mjesecu
(ne zanima nas neto prihod pojedinačnog korisnika).
Dobijeni izvještaj prenesen u excel, izgleda kao u
Tabeli 9.
Tabela 9. Izvještaj za mjerenje cilja broj 3
Page by: Servisi, total
Neto prihod
Broj telefona
Januar
38269xxxxxx
1,24
38269xxxxxx
0,94
38269xxxxxx
38,00
38269xxxxxx
12,22
38269xxxxxx
0,02
38269xxxxxx
0,59
38269xxxxxx
23,00
38269xxxxxx
0,01
38269xxxxxx
13,00
38269xxxxxx
7,90
38269xxxxxx
8,00
38269xxxxxx
7,00
……..
Prosjek
8,7
Februar
1,49
0,71
0,13
9,17
0,10
0,44
18,00
0,03
3,60
5,93
9,60
1,05
9,1
Mart
1,79
0,53
0,16
6,87
0,50
0,33
21,60
0,09
4,32
4,44
11,52
0,79
9,2
Poredjenjem realno ostvarenog neto prihoda korisnika koji su se aktivirali u decembru 2008. godine, kupovinom telefona po povoljnim uslovima, sa
željenom cifrom od 8,5€ u prosjeku, vidimo da je
i treći cilj kampanje ostvaren. Sortiranjem kolona
neto prihod po mjesecima, možemo da podjemo i
korak dalje i da provjerimo koliko korisnika je imalo
neto prihod manji od 8,5€ i da sledeću kampanju ili
akciju usmjerimo na povećanje njihove potrošnje.
Da bi provjerili da li barem 50% korisnika ima pozitivan balans na računu u aprilu na dan mjerenja, potrebno je da za svaki od aktiviranih brojeva na dan
3. april 2009. godine provjerimo „stanje na računu“.
Izvještaj će imati:
Atribute:
•Broj telefona (kartice) korisnika;
•Datum.
Metrika:
•Balans na kartici.
Filter:
•Broj telefona (kartice) – koristeći opciju „in list“
unijećemo svih 1.210 brojeva koji su aktivirani
kao rezultat ove kampanje (opcijom import iz
excel-a);
•Status u sistemu = aktivan;
•Datum = 3. april 2009.
Izvještaj ćemo sortirati po metrici balansa, ne računu, da bi prostim brojanjem u excelu dobili koliko
imamo pozitivnih, a koliko negativnih elemenata.
29
Tabela 10. Izvještaj za mjerenje cilja broj 4
Status po sistemu: Aktivan, Datum: 3/04/2009
Broj telefona
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
38269xxxxxx
……..
Count pozitivni
Aktivni
Pos/akt %
Balans na kartici
0,00
0,00
0,00
0,02
1,18
3,02
4,01
4,01
4,76
4,95
5,25
11,23
678
1.065
63,66%
S obzirom da smo ranije vidjeli da je na dan mjerenja (3. april) bilo ukupno 1.065 korisnika koji su
aktivni, a aktivirali su se u decembru 2008 godine,
dobijamo da od toga broja preko 60% ima pozitivan balans na računu, čime je ostvaren i cilj broj 4.
4. Zaključak
U uslovima rastuće konkurencije na tržištu mobilne komunikacije, kompanije koje žele da na
njemu opstanu, a pogotovo da rastu, moraju da
pronalaze nove načine kako bi na što bolji način
zadovoljili potrebe svojih korisnika. Korisnici, na
drugoj strani, usled raznovrsne ponude i velikog
broja mogućnosti postaju sve izbirljiviji, a pored
toga i sve upoznatiji sa mogućnostima koje im
se nude. Tržišna igra naročito postaje zahtjevna
u uslovima, kakvi su na našem tržištu, kada penetracija korisnika mobilne telefonije iznosi oko
200%, što znači da gotovo da ne postoji potencijal
na tržištu, odnosno tražnja koja nije zadovoljena.
U takvim uslovima bitnu ulogu igra kvalitet, kao i
ispravan pristup prema korisnicima.
30
Korisnici mobilne telefonije se ne mogu posmatrati kao homogena cjelina, a daleko je za nama
vrijeme kada se marketinški pristupalo svima na
isti način. Izdiferencirane su različite grupe sa različitim potrebama što zahtijeva i kreiranje različitih servisa i usluga. U ovakvim uslovima, poslovna inteligencija je neophodna kao orudje kojim
kompanija prati dešavanja na tržištu i na najbrži
mogući način percipira promjene i njima se prilagodjava. Pored toga, što je kompanija koja ima
dobro razvijenu poslovnu inteligenciju sposobna
da prati kretanja, ona može i da bude kreator promjena uz pomoć različitih modela predikcije.
Poslovna inteligencija shvaćena kao cjelina koja
obuhvata procedure, ljude, tehnologiju, analize i
predikcije je nova oblast koja je u našoj zemlji tek
u povoju. Bilo koja kompanija koja očekuje rezultate od uvodjenja poslovne inteligencije, mora da
bude svjesna da tehnologija nije ono što čini poslovnu inteligenciju, iako je postojanje jedinstvene
baze podataka, odnosno servera, jedan od preduslova za njeno uspostavljanje. Sama mašina nam
ne može riješiti problem i dati rezultate, ukoliko
ljudi koji njome rukovode ne znaju veoma dobro
procese u kompaniji. Pored toga, jako je bitno da
postoji razumijevanje menadžmenta kompanije u
pogledu korišćenja orudja poslovne inteligencije
– ukoliko se nalazi do kojih dodju biznis analitičari
ne koriste u procesu donošenja odluka, poslovna
inteligencija se svodi na gomilanje istorijskih podataka u bazi, koji pored toga što ničemu ne služe,
predstavljaju i trošak.
Analiza podataka i dobijanje informacija, postojalo je i ranije. Medjutim, DWH je obezbijedio dimenzionalni pristup podacima, njihovo uvezivanje iz različitih izvora na jednom mjestu, praćenje
kroz duži vremenski period, konzistentnost i mogućnost neprestane nadogradnje i usavršavanja
sistema podacima koji dolaze i iz izvora van kompanije. Aplikacije kreirane za poslovne korisnike
ubrzavaju analize jer u najvećem broju slučajeva
ne zahtijevaju uplitanje IT stručnjaka. Finansijske
ili marketinške analize mogu da obavljaju poslovni korisnici, koji će uz pomoć ovih aplikacija
pristupiti podacima i na osnovu njih dati najbolje
informacije, jer oni najbolje i razumiju problem.
Na kraju rada, nameće se zaključak da uspostavljanje čitavog sistema poslovne inteligencije predstavlja veliki izazov. To nije jednostavan posao, zahtijeva vrijeme, znanje, uključenost velikog broja
ljudi i svakodnevne aktivnosti bilo na tehničkoj,
bilo na biznis strani, ali sa aspekta koristi za kompaniju, ona predstavlja nešto bez čega bi savremeno
poslovanje bilo gotovo nezamislivo, a pogotovo u
oblasti usluga kao što su (tele)komunikacije.
Literatura
1. Bill Hostmann (2008): „Maximizing Business Value and
Avoiding the Fatal Flaws of Business Intelligence“ (paper), Business Intelligence Summit 2008
2. Kristin Anderson, Carol Kerr (2007): “CRM Mcgraw Hill Customer Relationship Management (2007)”, McGrawHill, 2007
3. Mahesh Raisinghani: “Business Intelligence In The Digital
Economy: opportunities, limitations and risks”, University of Dallas, USA
4. Nils Rasmussen, Paul S. Goldy, Per O. Solli,: “Financial Business Intelligence, Trends, Technology, Software Selection, and Implementation”, John Wiley & Sons, Inc.
5. Philip Bligh, Douglas Turk (2004): “CRM Unplugged, Releasing CRM’s, Strategic Value”, John Wiley & Sons, Inc.
6. Ted Friedman, Jim Sinur, Donald, Feinberg and Kurt Schlegel (2006) „Business Intelligence, Business Process
Management and Information Management Market Directions“ (paper), Symposium/ITxpo 2006
7. www.crisp-dm.org
8. www.microstrategy.com
31
Zajedničko tržište Evropske unije
– dobar sluga, ali loš gospodar
Dr Nikola Milović
Abstract: Zajedničko tržište je ključna sluga
Evropske unije. Prvo, to je potreban ali ne i
dovoljan uslov za dobru performansu evropske privrede. Drugo, i još važnije, zajedničko
tržište je ključ za cjelokupan uspjeh Evropske
unije, jer predstavlja same temelje projekta
evropskih ekonomskih integracija. Danas evropsko
tržište nije u prvom planu, to se vidi po mišljenju
evropljana ali i političkih čelnika koji ga posmatraju
sa sumnjom, strahom, a ponekad i otvorenim neprijateljstvom. U Evropskoj uniji su već duži niz godina
prisutna dva trenda “integration fatigue”, ili zamor
od proširenja, koji smanjuje apetit za jedinstvenim
tržištem, i u novije vrijeme, “market fatigue”, ili “zamor od tržišta”, koji reprezentuje odsustvo povjerenja
u efikasnu ulogu tržišta. Međusobnim jačanjem ovi
trendovi su podrivali prihvatanje osnovnih komponenti zajedničkog tržišta. Kada je svjetska ekonomska kriza stupila na scenu, Evropska komisija je
morala podnijeti ogroman pritisak kako bi spriječila
fragmentaciju zajedničkog tržišta, a u isto vrijeme
obezbijedila fleksibilnost u suočavanju sa novonastalom ekonomskom situacijom.
- Nedavna kriza pokazala je da postoje i dalje velika iskušenja, posebno kada su vremena teška, vraćanja na ekonomski nacionalizam su izvjesna. Komisija jeste i biće zaštitnik zajedničkog tržišta kroz
primjenu pravnih normi, posebno u područjima
unutrašnjeg tržišta i politike konkurencije, uključujući državnu pomoć i kontrolu. Ipak postoji potreba za novom sviješću, u javnosti, kao i u političkim
krugovima, o dramatičnim posljedicama koje će
proizaći iz potkopavanja zajedničkog tržišta. To bi
uticalo negativno na temelje ekonomskih integracija, rast i zapošljavanje u EU, u vremenu nastanaka novih globalnih vlasti i teških ekoloških izazova,
potrebno je više nego ikada napraviti koheziju u
EU koja će biti u u interesu evropskih građana, kao
i efikasnog globalnog upravljanja.
Uvod
Na ovo pismo profesor (Mario MONTI) odgovara
sa «Novom Strategijom za jedinstveno tržište»- «u
službi Evropskog društva i ekonomije2», koja predstavlja obiman izvještaj o daljim smjernicama za
postizanje pune efikasnosti i upotrebljivosti zajedničkog tržišta za budućnost Evropske unije.
Pismom1 od 20.09.2009. godine, predsjednik
Evropske Komisije (José Manuel BARROSO) obratio
se profesoru, rektoru Univerziteta Bokoni (Mario
MONTI), koji je stekao ugled kao evropski komesar
za konkurentnost, a danas predstavlja premijera
koji će voditi italijansku vladu u narednom periodu, sudbonosnom za cijelu Evropsku uniju:
Dragi profesore,
32
Zajedničko tržište jeste i biće kamen temeljac
evropske integracije i održivog rasta. Ali ovaj veliki evropski projekat zahtijeva ponovno političko
određenje, kako bi moglo ispuniti sve svoje potencijale. Kao što je naznačeno u političkim smjernicama, Komisija namjerava voditi ovaj proces, uz
potpuno učestvovanje država članica, Evropskog
parlamenta i ostalih privrednih subjekata. Kako se
približavamo dvadesetogodišnjici obilježavanja
simboličnog datuma 1992. godine, kada su postavljeni temelji za današnje zajedničko tržište, EU
je suočena sa velikim izazovima:
- Puni potencijal jedinstvenog tržišta još nije postignut. U mnogim područjima zajedničko tržište
nije dalo svoj puni potencijal. Kriza je izazvala preispitivanje funkcionisanja tržišta. Takođe, povećana je zabrinutost za socijalnu dimenziju ukupne
evropske privrede.
Da podsjetimo: Član26. UFEU(ex-član 14. UEZ-a):
»Unutrašnje tržište predstavlja prostor bez unutrašnjih granica na kome je slobodan promet robe,
kretanje lica, usluga i kapitala osigurano u skladu
sa odred­bama ovog ugovora.”.
Nova Strategija za Zajedničko tržište
U izvještaju o stanju zajedničkog tržišta Evropske
unije se ističu ključni izazovi koje možemo svrstati
u tri segmenta:
Prvi izazov vezan je za smanjenu političku i društvenu podršku tržišne integracije u Evropskoj uniji.
Ovaj izazov vezuje se za već pomenuti trend “zamora od tržišta”. Trenutno zajedničko tržište je na
najnižoj popularnosti u svojoj istoriji postojanja, a
Evropskoj uniji je potrebnije nego ikada.
Drugi izazov dolazi od strane neujednačenih politika koje treba da daju poseban naglasak na razvoju
specifičnih komponenti efikasnog i održivog zajedničkog tržišta. Neke od poteškoća sa kojima se susreće zajedničko tržište u posljednjih nekoliko godina
vezane su za nepotpuno povezivanje nacionalnih u
zajedničko evropsko tržište, kao i nedovršen posao
na dva fronta: širenje na nova područja koja moraju
biti ispraćena od strane privrede, kao i napor da bi
se osiguralo zajedničko tržište koje će otvoriti prostor za još veće slobode i dati priliku građanima, potošačima i malim i srednjim preduzećima.
Treći izazov dolazi iz osjećaja zadovoljstva koje je
vezano za prethodnu dekadu napredovanja zajedničkog tržišta. Smatralo se da je proces kompletiranja zajedničkog tržišta završen i da on sada predstavlja samo jedan u nizu od političkih prioriteta.
Zajedničko tržište je to dobro osjetilo jer je posmatrano kao već završen posao evropske ekonomije.
Međutim, postoji potreba za dodatnom konsolidacijom i skupljanjem evropske političke energije
da se dodatni izazovi riješe. Stupanjem na snagu
Lisabonskog ugovora u decembru 2010. godine,
postavljeni su temelji evropske nadgradnje vezane za monetarnu uniju, dalja proširenja kao i institucioonalnu reformu. Ostvarivanje ovih prioriteta
daje mogućnost ponovnog vraćanja zajedničkog
tržišta u prvi plan.
Zajedničko tržište danas predstavlja dio šireg konteksta, koji se dramatično promjenio. Posmatrajući učesnike na njemu, kao i dio interesnih grupa i
ekonomskih politika, danas su oni veoma različiti
i imaju širi spektar sklonosti i interesa. Imajući u
vidu ovu činjenicu, predlaže se Nova Strategija za
zaštitu zajedničkog tržišta od rizika ekonomskog
nacionalizma. Ova Strategija treba da ga proširi na
nova područja koja će postati ključ za Evropsku
uniju i njen rast, kao i izgradnju odgovarajućeg
stepena konsenzusa oko iste.
Nova strategija mora da bude sveobuhvatna.
Mnoge politike koje tradicionalno ne posmatraju
tržište kao zajedničku vrijednost treba da integrišu
pristup zajedničkom tržištu kao strateški cilj. Sveobuhvatni pristup se sastoji od tri široke inicijative:
1. Inicijativa da se izgradi jače zajedničko tržište;
2. Inicijativa da se izgradi konsenzus o jačem zajedničkom tržištu;
3. Inicijativa da se postigne jače zajedničko tržište.
Ako se ne postigne i usvoji konsenzus, malo je vjerovatno da će doći do inicijative za izgradnju jačeg
zajedničkog tržišta, kao i njegove realizacije. Ovakva situacija može dovesti Evropsku uniju na loš put
i postaviti pitanja daljih ekonomskih integracija.
Inicijative za izgradnju jačeg zajedničkog tržišta
Ove inicijative imaju za cilj uklanjanje preostalih
uskih grla, kao i povezivanje pokidanih veza koje
otežavaju nastanak inovacije i smanjuju potencijal
zajedničkog tržišta. Inicijative su povezane u grupe preporuka koje se odnose na:
• Obezbjeđenje boljeg funkcionisanja zajedničkog tržišta u perspektivi građana, potrošača i
malih i srednjih preduzeća;
• Stvaranje digitalnog zajedničkog tržišta;
• Iskorišćavanje potencijala zajedničkog tržišta
za podršku zelenom rastu i Evropsku tranziciju
ka korišćenju niske stope ugljenika;
• Postizanje pune korisnosti zajedničkog tržišta
roba;
• Potpuno iskorišćavanje zajedničkog tržišta
usluga;
• Obezbjediti mobilnost radne snage na zajedničkom tržištu;
• Uspostavljanje «fizičke» infrastrukture za zajedničko tržište.
Inicijative da se izgradi konsenzus o jačem zajedničkom tržištu
Ukazujući na nove inicijative, stvara se zamah za
odlučnije političko djelovanje u postizanju konsenzusa o jačem zajedničkom tržištu. U okviru
Lisabonskog ugovora, one su postavljene kroz
osnovni cilj ekonomije EU «izgradnja visoko konkurentne socijalno-tržišne privrede». Ove inicijative se bave sljedećim problemima:
• Postizanje odnosa između ekonomskih sloboda zajedničkog tržišta i prava radnika, posebno nakon Viking, Laval i drugih presuda Evropskog suda pravde;
33
• Davanja više mjesta socijalnim uslugama na
zajedničkom tržištu;
• Integraciju politika EU sa ciljevima politika javnih nabavki;
• Kako koristiti poresku harmonizaciju sa ciljem
očuvanja nacionalnih suvereniteta i postizanja većih koristi za zajedničko tržište;
• Postizanje konkurentnosti i kohezije u okviru
zajedničkog tržišta putem regionalne razvojne politike;
• Postizanje većeg potencijala za aktivnu industrijsku politiku zasnovanoj na zdravoj konkurenciji i efikasnoj državnoj pomoći;
• Osiguranje otvorenosti zajedničkog tržišta i
jačanje na globalnom nivou.
za poboljšanje ukupne produktivnosti i konkurentnosti evropske privrede. Zato definitivno: «ZAJEDNIČKO TRŽIŠTE EVROPSKE UNIJE KAO DOBAR
SLUGA ALI LOŠ GOSPODAR».
Literatura:
1. “A new Strategy for the Single market”, “At the service of
Europe s economy and society”, Report to the President of
the European Commission José Manuel Barroso by Mario
Monti 9 May 2010.
2. Konsolidovani Ugovor o Evropskoj uniji i Ugovor o funkcionisanju evropske unije (2008/C 115/01).
(Endnotes)
1. “A new Strategy for the Single market”, “At the service of
Europe s economy and society”, Report to the President of
the European Commission José Manuel Barroso by Mario
Inicijativa da se postigne jače zajedničko tržište
Monti 9 May 2010.
2. engl. “A new Strategy for the Single market”, “At the service of Europe s economy and society”.
Osnovna dva aspekta posmatranja postizanja zajedničkog tržišta vezana su za raspravu o:
• Obezbjeđivanju kvalitetne i efikasne regulative na zajedničkom tržištu;
• Jačanje zaštite i uspostavljanje sistema neformalnog riješavanja problema na zajedničkom
tržištu u smislu kršenja prava EU.
Zaključak
Novu sveobuhvatnu strategiju koja je predstavljena, treba posmatrati kao “paket aranžman”, u kome
postoje države članice različitih kulturnih tradicija,
briga i političkih preferencija koje mogu naći elemente koji su dovoljni da opravdaju neke ustupke
u postizanju konsenzusa. Posebno, države članice
s tradicijom socijalne tržišne ekonomije moraju biti
spremne za nove obaveze i na potpuno prihvatanje konkurencije na zajedničkom tržištu. Ekonomsko, fiskalno i socijalno naslijeđe, za države članice pogođene svjetskom ekonomskom krizom, je
dalo više razloga za postizanje punog potencijala
zajedničkog tržišta.
34
Paralelno sa tim, treba se posvetiti i pitanju rastuće
nejednakosti u kontestu finasijske krize koja može
dovesti do bolje koordinacije politika u okviru zajedničkog tržišta. Na kraju, rastuće tenzije koje se
događaju u euro-zoni pokazuju potrebu da se u
potpunosti iskoristi potencijal zajedničkog tržišta
Da li je Amazon.com japanska kompanija,
a naša ekonomija tuđa?
mr Srđan Vukčević
Znamo šta trebamo da uradimo, znamo i zašto
i znamo, možda, i kako. Ipak većina firmi i država
ne radi ono što je dobro za njih same. Kratki rok
nas mami svojim zadovoljstvima, dok nas dugi rok
odbija nelagodnošću i disciplinom koju moramo
sada da sprovedemo kako bi imali nagradu, mnogo veću, u dugom roku. Kako se izliječiti? Ovaj članak analizira bolesti kratkog roka, daje dijagnozu i
predlaže upute za liječenje.
We know what to and how to do it and maybe how
to do it. Nevertheless, majority of companies and
economies do not do what is good for them. Short
term is appealing to us with all of its pleasures, while long term is keeping us off with its discomfort
and discipline that is needed from us right now in
order to have greater reward in the future. How to
cure ourselves? This article analyses the illnesses of
short term, gives diagnosis and suggests prescriptions for curing.
Ako smo nešto naučili iz istorije ekonomskog razvoja, to je da kultura pravi razliku između ekonomija
– kultura, u smislu unutrašnjih vrijednosti i ponašanja koje upravljaju populacijom. Čini se da ovo pitanje nikada nije bilo tako aktuelno kao danas, iako
svako vrijeme ima svoje izazove i vjerovatno u datom trenutku izgleda da nema prečeg i više istorijskog trenutka nego što je ovaj. Vječito ekonomsko
pitanje je bilo i biće: zašto su neke nacije bogate a
neke druge siromašne? Čitao sam posljednjih mjeseci veliki broj članaka o ovoj dilemi. O njoj su se
izjašnjavali kako čuveni ekonomisti današnjice poput Štiglica, milijardera poput Bafeta, Bezosa, tako i
mislioci poput Kristensena. Svima njima je, u ovom
zaista mučnom momentu svjetske ekonomije, proradila etička strana ličnosti. Osim toga, dugoročna
strana biznisa nikad nije bila bliža za razmišljanje.
Fenomen profita je gotovo nemilosrdno upravljao
glavama ljudi proteklih decenija, toliko nemilosrdno da ih je ostavio bez ikakve mogućnosti za popravni – popravni se obično dešava kada, ne daj
bože, čitava jedna kompanija ili čitava jedna zemlja
bankrotira. To je lijepa vijest da neko može i da se
popravi na taj način, ali je to depresivan zaključak
za bilo koju teoriju promjene. Brojke, i to zamislite, one kratkoročne, su diktirale tempo. Taj tempo
se u slučaju zapada mjerio kvartalno, a u
slučaju, recimo, Crne Gore dnevno. Iako je
ovaj kvartalni na zapadu imao makar malu
podršku u nekim podacima, ovaj crnogorski je zavisio od: vremenskih uslova, biće ili
neće biti, Rusi dolaze ili ne dolaze, novi vlasnici su tu, „ada to ti premijer i ministar kupuju, kupi,
sigurno je“ i sličnih kulturoloških, nama crnogorcima svojstvenih, tvorevina na kojima mi baziramo
naše ekonomsko rasuđivanje. Najgore pitanje koje
sebi postavljamo nakon toliko godina ekonomske
patnje nije možda „đe nam nestade bogatstvo?“
već pitanje: „čije je ovo moje dijete?“ Koliku ulogu
ima edukacija u svemu ovome teško je izmjeriti.
Šta je cilj preduzeća? Udžbenik kaže: maksimizacija
profita. Još ako se to nauči napamet, ne znamo čije
će to dijete bit za koju godinu. Klejton Kristensen
je to dobro objasnio kroz priču o tome kako je Dell
progresivno kidao segmente svojih PC operacija
koji su bili niže vrijednosti i davao ih tajvanskoj firmi ASUSTek – matične ploče, spajanje kompjutera,
menadžment lanca nabavke i konačno dizajn kompjutera. U svakom poslu, Dell je prihvatao ponudu,
jer je u svakom poslu profitabilnost rasla: troškovi
su padali a prihodi ostajali isti. Na kraju ovog procesa, bilo kako bilo, Dell je bio nešto više od brenda,
dok ASUSTeK može – i to i radi – sada da nudi jeftinije, bolje kompjutere u Best Buy po nižoj cijeni.1
Pokušavao sam sebi dugo da objasnim dilemu: da li
smo mi Dell? Da li je naša ekonomija napolju? Imamo li mi uopšte ekonomiju? Da li smo sve dali nekom
drugom da bi imali kratkoročni rast profita? Profit je
u našem slučaju BDP! Ne mogu da se ne zabrinem.
Koncepti koji nam se politički tako vješto prodaju
nisu ni približno dugoročni. Pa i Dell je, valjda, mislio
najbolje za sebe, a još je to njegova firma. A Crna
Gora? Pa, ona je, valjda, svih nas. Ne mogu da se ne
zabrinem kad vidim da je sve stalo jer nema „Rusa“,
nema „investicija“, nema... Bazirati dugoročni razvoj
zemlje samo na tome je, valjda, kao i u slučaju Dell-a
pogrešno. Šta vi mislite? U čemu je problem?Kako
kaže Kristensen, razmislite samo o ISP (internoj stopi
povrata na ulaganja) – postoji opasna metodologija
koja uzrokuje da se usredsredite na sve manje i manje pobjede. Jer ako iskoristite svoj novac za nešto
što se neće isplatiti godinama, ISP je tako bijedna
35
36
da ljudi koji fokusiraju svoj kapital na kraće i sve kraće rokove pobjeđuju. Tako funkcioniše Wall Street.
Toj stopi se čitavog svog biznis vijeka suprostavlja
i Džef Bezos, CEO Amazona (www.amazon.com),
a posljednji put u Oktobru 2011., kada se obratio
istom Wall Streetu sa rečenicom: „Neće nama Wall
Street određivati tempo kojim ćemo se razvijati i
kada će profit stići.“ Od pisma svojim akcionarima iz
1997 godine u kojem je svu svoju filozofiju potanko
objasnio, kako za Amazon.com, tako i za sebe prošlo je dobrih 14 godina. Hit su tada bili i AOL, Yahoo,
Excite, Lycos, eBay, Netscape i ostali giganti 1990tih, koji su od tada nestali.
tete tako da je cilj bio da se prave pare. To je mala
razlika, ali ona na kraju znači sve.“3
Šta možemo uraditi? Pa, možda početi sa edukacijom da je profit posljedica, a ne cilj preduzeća. Posledica kontinuiranog zadovoljavanja potreba kupaca
na način da im se obezbjeđuje dodatna vrijednost
u kontinuitetu i brže nego ranije. Potrebno je puno
vremena da bi se izgradila dugoročna vrijednost.
Potrebna je dugoročna vizija i fokus na stvari koje
zadovoljavaju potrebe kupaca. Potrebna je snažna
volja da se odbiju zahtjevi onih kojima je stalo do
procenata i kratkoročnih rezultata samo da bi se
ispunili, u slučaju kompanije kratkoročni profitni ciljevi, a u slučaju države ciljevi reizbora. Voren Bafet
je, takođe, više puta ukazivao na ovu činjenicu da je
insistiranje berzi na kvartalnim rezultatima ono što
vodi mnoge menadžerske timove da donose odluke koje pomažu profitu u kratkom roku i povređuju
kompaniju u dugom roku. Nekada ove male odluke dovode do manjeg investiranja u obećavajuće
dugoročne šanse, nekada da se ide linijom manjeg
otpora, nekada do oštećenja imidža kompanije a
nekada do krađe.
U menadžment svijetu skoro da nema čovjeka koji
nije čuo za termin „doživotna zaposlenost“, ali ima
jako mali broj ljudi koji znaju da je taj termin pogrešno preveden, protumačen od termina „doživotna
posvećenost.“ Fokus na kratak rok dovodi do toga
da se zaposleni tretira kao sportista – po ugovoru.
Mi idemo još i dalje pa bi uništili sve ono što smo
uložili u periodu iza nas u ljude, jer su izgleda nama
svi lako zamjenljivi. U japanskim kompanijama na
ljudskoj strani vidi se samo kontinuitet. Kultura japanske kompanije je bazirana na sistemima koji se
bave ljudima. One su prije svega socijalne organizacije. Ljudi koji ih čine su centar tog sistema. Ljudi
u kompaniji su glavni akcionari. Oni čine zajednicu
koja predstavlja ono što se u Japanu zove Kaisha.
Dok je u Americi prosječan iznos godišnje zarade
direktora 531 put veći od plate prosječnog radnika,
u Japanu je to 10 puta – odnos koji se nije mijenjao od 1970. godine.4 Japanci smatraju da nijedna
zajednica koja ima samopoštovanje ne može sebi
da dozvoli da toleriše ovakvu nejednakost pod bilo
kojim uslovima. Ovaj sistem kompenzacije je sličan
njemačkom. Nije slučajno da su to dvije zemlje koje
su među najbogatijim na svijetu, sa najvećim izvozom kapitala i najproduktivnijim ljudima. Ne mogu
da se ne zabrinem i zapitam gdje smo mi u svemu
tome.
Da li postoji, onda, kompanija ili zemlja koja ispunjava ove kriterijume? Amazon.com to nikada
nije radio i to je jedan od razloga zašto su dominantni danas. To je isto tako i razlog zašto su oni
koji su, kada je bio IPO 1997. godine, kupili akcije
Amazon.com zaradili, za 14 godina, 140 puta. Sve
ovo se nalazi u originalnom pismu akcionarima iz
1997 godine!2 Kada je Stiv Džobs bio u izgnanstvu
iz Apple-a, objasnio je fundamentalni uzrok svih
Apple-ovih problema. A to je bilo što su dopustili
da profitabilnost nadjača strast: „Moja strast je bila
da napravim kompaniju koja će trajati, gdje su ljudi
motivisani da stvaraju sjajne proizvode. Ti proizvodi, a ne profit, su bili motivacija. Skuli (Džon Skuli je
vodio Apple u tom periodu) je izvrnuo ove priori-
Kada sam svom prijatelju iz Japana poklonio japansko izdanje knjige „Emocionalna inteligencija“
od Daniela Golemana (koju je on pročitao za jedan
dan, jer je to poklon – opet kulturološki fenomen)
bio sam iznenađen, ali ne i šokiran, jer izučavam Japan, da je Daniel Goleman počeo svoju knjigu sa
izvinjenjem japanskom narodu što će u toj knjizi
pronaći istraživanja, koncepte i ideje koje su njima
već poznate samim tim što su Japanci, pa je to njima u prirodi da se tako ponašaju.
Kada su se kompanije u Americi 1990-tih kitile
svojim kratkoročnim uspjesima, japanske kompanije su prolazile kroz težak period redizajniranja.
Razmišljalo se tada o korporativnom upravljanju.
Cijena akcije koja je tada bila kritična mjera performansi i upotreba akcija kao podsticaja za menadžment, a sve da bi se podigla cijena akcija, nije
bila prihvaćena u japanskoj korporaciji kao svrha
korporativnog upravljanja. U Kaisha sistemu ak-
cionar ima pravo na fer povrat na investiciju, ali
nema daljih prava. Ostali benefiti trebaju biti rezervisani za zaposlene i ostale stejkholdere kao
što su kupci i dobavljači. Akcionar je samo jedan
iz grupe stejkoholdera koji imaju prava. Kredibilnost američkog sistema korporativnog upravljanja
možemo vidjeti i kroz ranije navedene primjere,
ali i kroz slučajeve kao što su Tyco, Enron, Adelphi,
World Com kao i kroz skandale na Wall Street-u i
kroz krizu koja i dan danas drma čitav svijet. Čitav
sistem je napravljen za realizaciju pohlepe nekolicine koji su na vrhu. Slično se dešavalo i dešava se i
u regionu i kod nas, jer kopiramo sistem koji je površan i pohlepan u svom korijenu. Promoviše se od
strane apologeta kojima ekonomija služi za ličnu
promociju i ličnu korist. Najgore od svega je što su
se samo apologete dugoročno održale. Otuda još
ozbiljnije treba shvatiti koliki je značaj samoobrazovanja i obrazovanja lišenog dogmi ekonomista
čiji su sistemi doveli do toga da se najgore u nama
promoviše kao najbolje, da je pohlepa dobra i da
su nam naši najbliži neprijatelji, a kamoli kolege u
kompaniji, organizaciji. Stara izreka kaže da kad
ljudima date čekić oni vide samo eksere. Isto važi
i za cvijeće – ljubav je na vidiku. Sistem i dogme
nas mogu učiniti robovima i ubaciti nas u trku pacova – začaranu trku iz koje samo rijetki mogu da
iskoče – a platili su da bi u kolo (trku) ušli. Praktični
ljudi, koji misle da su isključeni od bilo kakvog intelektualnog uticaja drugih, često su robovi nekog
pokojnog ekonomiste, kaže Džon Majnard Kejns.
Ekonomija, država, korporacija i firma nisu fizička
imovina koja treba da se preprodaje, kupuje i prodaje. To su društvene organizacije koje traže dug
život, kao i normalan čovjek, u ime blagostanja
svih njihovih članova, ne onih na vrhu, već svih.
Ako vrijeme koje je pred nama iskoristimo da se redizajniramo, to vrijeme neće biti izgubljeno. Ipak,
neko treba da živi i posle nas.
Prosječan životni vijek multinacionalne korporacije – Fortune 500 – je između 40 i 50 godina. Čitava
jedna trećina korporacija koja je bila 1970 na listi
Fortune 500 je nestala do 1983 – kupljena, u sklopu merdžera ili razbijena na djelove.5 Kaisha je izuzetak od ovog pravila. Najstarija Kaisha je vjerovatno i najstarija kompanija na svijetu – Kongo Gumi,
osnovana 578 godine i vođena od strane 40-te generacije Kongo familije, u Osaki, specijalizovana za
izgradnju hramova. Druga najstarija je, vjerovatno,
Hoshi, hotelski menadžment osnovan 718 godine,
koju sada vodi 46-ta generacija. Među kotiranim
kompanijama, jer su Kongo Gumi i Hoshi porodične kompanije, najstarija je Surugaya, osnovana
1461. godine, koja još uvijek proizvodi slatkiše. Sumitomo Metal Mining, osnovana 1590. godine je
još uvijek najveća kompanija sa 360 milijardi jena
prihoda. Od kotiranih kompanija, 11 je osnovano u
17. vijeku, devet u 18 vijeku i 75 u 19 vijeku.
7. http://blogs.hbr.org/cs/2011/10/steve_jobs_solved_
Literatura:
1. Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi , The Wise Leader How CEOs can learn practical wisdom to help them do
what’s right for their companies—and society, Harvard
Business Review, May 2011.
2. Flath, David, The Japanese Economy, Oxford University
Press Inc, New York, 2005.
3. Christensen Clayton M., Innovator’s Dilemma: When New
Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business
Press Books, 1997.
4. Arie De Geus, The Living Company, Boston, Harvard Business School Press, 1997.
Websajtovi:
1. www.amazon.com
2. http://www.kongogumi.co.jp
3. http://eos.kokugakuin.ac.jp
4. http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_oldest_companies
5. http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/11/18/
clayton-christensen-how-pursuit-of-profits-kills-innovation-and-the-us-economy
6. http://phx.corporate-ir.net/phoenix.
zhtml?c=97664&p=irol-govLetter
the_innovato.html?utm_source=twitterfeed&utm_
medium=twitter
8. http://heritageinstitute.com/governance/compensation.
htm
(Endnotes)
1. http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/11/18/
clayton-christensen-how-pursuit-of-profits-kills-innovation-and-the-us-economy
2. http://phx.corporate-ir.net/phoenix.
zhtml?c=97664&p=irol-govLetter
3. http://blogs.hbr.org/cs/2011/10/steve_jobs_solved_the_innovato.html?utm_source=twitterfeed&utm_
medium=twitter
4. http://heritageinstitute.com/governance/compensation.
htm
5. Arie De Geus, The Living Company, Boston, Harvard
Business School Press, 1997, p. 1.
37
Preduzetništvo, novi razvojni model i kriza
- interakcijska veza
Doc. dr Dragan Lajović
bile obavezujuće za sve države članice.
1. Uticaj krize na finansijski
sistem SAD i Evropske unije
Postojećim zakonodavnim rješenjem svakoj državi
dozvoljeno je da zasebno osmišljava mjere za prevazilaženje krize, a da pri tome zemlje članice ne
moraju međusobno usaglašavati planirane mjere.
Vremenom, kako su se uočavale sve ozbiljnije posljedice globalne krize, lideri ekonomski najrazvijenijih zemalja morali su hitno da reaguju.
Efekti svjetske ekonomske krize prelivaju
se na realni sektor prvenstveno kroz manjak kapitala i zaoštravanje uslova zaduživanja koje se suštinski ogleda kroz povećanje kamata, skraćivanje rokova otplate kredita i rigorozniju
selekciju preduzeća kod davanja kredita. Banke
nemaju više sredstava za plasiranje realnom sektoru u vidu kredita, kao što su imale prije krize,
dok preduzeća iz realnog sektora imaju sve veći
problem sa naplatom svojih potraživanja. Nastala
situacija za posljedicu ima pad proizvodnje, usporavanje poslovnog ciklusa preduzeća, smanjenje
izvoza i, na kraju, usporavanje privrednog rasta.
Globalizacija je dovela do velikih transfera kapitala između zemalja, multinacionalnih kompanija i
finansijskih institucija, čime je potpomognuto širenje krize na ostatak svijeta.
Finansijska kriza se poput domino efekta prenijela
sa SAD, prvo na zemlje koje imaju sličan mehanizam hipotekarnog kreditiranja (Velika Britanija i
neke azijske zemlje), da bi ubrzo zatim preplavila
svjetske berze i dovela do pada vrijednosti i likvidnosti baznih hartija od vrijednosti. Problem koji je
nastao u jednom dijelu finansijskog sektora jedne
zemlje se pretvorio u globalni problem.
U globalnom finansijskom sistemu nacionalne
granice nemaju veliku ulogu, pa nastala kriza nije
ostala izolovana u granicama SAD, već se proširila
na druge djelove svijeta i njeno posebno obilježje na finansijskom tržiptu i hartije od vrijednosti
su postale hartije bez vrijednosti. Na finansijskom
tržištu SAD, pored domaćih investitora učestvuju
kompanije, banke i fondovi iz drugih država i velikih finansijskih centara poput Evropske unije.
38
Međutim, za razliku od SAD, koje predstavljaju jedinstvenu državu, EU se sastoji od 27 država, što
dodatno komplikuje i otežava pronalaženje zajedničkog rješenja. EU ima važne finansijske institucije kao što je Evropska centralna banka, ali njen veliki nedostatak predstavlja nepostojanje evropske
vlade koja bi donosila brze odluke i odluke koje bi
Evropska centralna banka (ECB), centralne banke
Švedske, Britanije, i Švajcarske snizili su svoje referentne kamatne stope. Povoljni krediti koje su banke plasirale svojim klijentima doveli su do kreiranja
velike tražnje za nekretninama, što je vršilo pritisak
na rast cijena nekretnina. Rastu cijena nekretnina su
dosta doprinijele i američke Federalne rezerve (FED)
koje su vodile ekspanzivnu monetarnu politiku.
Politika niskih kamatnih stopa koja je vođena u
periodu od 2001. do polovine 2005. godine, dovela je do toga da se jeftin kapital plasira u dugoročne i kapitalno intenzivne projekte kakve su
nekretnine.
Grafik 1: Prikaz kretanja referentne kamatne stope
FED-a u periodu od januara 2000. do marta 2009.
godine
Grafik 2: Kretanje referentne kamatne stope ECB u
periodu od 01.01.2000. do 01.02.2009. godine
Evropska centralna banka za razliku od FED-a svoju referentnu kamatnu stopu nije snižavala tokom
2007. godine. Tokom trećeg i četvrtog kvartala
2007. godine i prvog i drugog kvartala 2008. godine, ECB referntnu kamatnu stopu držala je na
nivou od 4%. Pored snižavanja referentnih kamatnih stopa usljed nedostatka kapitala i nepovjerenja koje je postojalo na finansijskom tržištu, krediti su postajali sve nedostupniji i skuplji. Nastala
situacija iziskivala je primjenu drastičnijih mjera,
koji bi u većoj mjeri poboljšali likvidnost sistema,
povratili poljuljano povjerenje i spriječili u mjeri u
kojoj je to moguće nastavak finansijske krize i njeno prelivanje na realni sektor. U te svrhe izdvojena
je suma od 1.700 milijardi evra.
Mjere su se odnosile na:
• Kapitalne injekcije- kako bi se povećala likvidnost i solventnost finansijskih institucija;
• Garancije za međubankarske pozajmice;
• Garancije privatne štednje do 50.000 evra godišnje.
I sve ovo nije dalo značajnije rezultate. Naprotiv,
globalna kriza u ovim vremenima i periodu koji
dolazi nastavlja da se manifestuje i po širini i po
dubini. Zato su potrebni konkretni instrumenti i
mjere na kraći i dugi rok.
2. Uticaj svjetske ekonomske krize na
sektor MMSP u Crnoj Gori
Globalna ekonomska kriza je počela sredinom
2007. godine, ali su se njene posljedice u Crnoj
Gori počele osjećati u posljednjem kvartalu 2008.
godine. U 2009. najuticajniji faktori krize su se
ogledali u kreditnom “krahu” i nenaplaćivanju
potraživanja. U 2010. godini najveći problem su
predstavljali sporna brzina obrta novca i niska platežna moć kupaca uopšte.
Ključni problem poslovanja su dužničko-povjerilački odnosi izraženi kroz nelikvidnost velikog
broja preduzeća, koji prijeti da preraste u nesolventnost. Takođe, opštinski i državni porezi i prirezi u najvećoj mjeri ograničavaju poslovanje i
razvoj preduzeća, ne u obimu i visini, koliko u primjeni i tehnologiji obuhvata fenomena. Ono što
takođe karakteriše crnogorsku privredu su visoke
regionalne disproporcije aktivnih MMSP i uticaj
velikih sistema u dijelu pažnje Vlade.
Jezikom brojki, rečeno je da će BDP (u realnom
sektoru), shodno procjeni Ministarstva finansija za
2011. godinu, iznositi 3.2mil €. Zaposlenost u septembru mjesecu iznosi 164.386, od čega je više
od 50.000 zaposleno u državnoj upravi. Broj nezaposlenih iznosi 30.108 u oktobru mjesecu, dok
je stopa nezaposlenosti u istom mjesecu iznosila
11,81. Prosječna zarada bez poreza i doprinosa
iznosi 484 €.Javni dug, % BDP-a, iznosi 44,6%, u
septembru. Dok su se neto SDI, u odnosu na 2010.
godinu, kada su iznosile 552,1mil € smanjile na
309,7mil €.
Međutim, i pored izuzetno jakog uticaja svjetske
ekonomske krize na poslovanje sektora MMSP u
Crnoj Gori i koja je posebno izražena posljednje
dvije godine, pokazatelji ukazuju na to da je došlo
do ostvarivanja 3 definisana cilja i to: nominalno
povećanje broja MMSP, povećanje broja zaposlenih u MMSP i povećanje učešća MMSP u izvozu na
kraju 2009. godine u odnosu na 2006. godinu.
Posmatrajući uporedni period 2006-2009, zaključuje se da se broj aktivnih preduzeća povećao
sa 11,522 na 15,229 ili za 32,17%. Broj zaposlenih u MMSP se povećao sa 85,065 na 105,038 ili
za 23,48%. Učešće MMSP u izvozu se povećalo sa
24,85% na 31% ili za 6,15%. Za učešće MMSP u
GDP nema zvaničnih podataka.
Cilj
Povećanje
broja novih
MSP
Povećanje
zaposlenosti u
MSP
Povećanje
učešća MSP u
izvozu
Projekcija
Ostvarenje
Povećanje od
30%
Povećanje od 32.17 %
Povećanje za
20%
Povećanje za 23.48 %
Povećanje na
30%
Povećanje na 31 %
U Strategiji razvoja MSP-a 2011-2015.godinu, očekivanja su da ove procjene budu veće.
Strategija razvoja malih i srednjih preduzeća
2011-2015, treba da doprinese stvaranju povoljnijeg poslovnog ambijenta, što bi trebalo da se
pozitivno odrazi na podizanje konkurentnosti,
inovativnosti i izvoza MSP, rast zaposlenosti i ravnomjerniji regionalni razvoj.
39
Sastavni dio Strategije čini Okvirni akcioni plan
2011-2015 za sprovođenje, koji definiše operativne ciljeve i aktivnosti za njihovu realizaciju,
nadležne institucije i rokove u kojima treba da se
sprovedu.
Uspješna realizacija Strategije treba da doprinese
ostvarivanju sljedećih rezultata:
1. Povećanja broja MSP za 25%,
2. Povećanje broja zaposlenih u MSP za 17%,
3. Povećanje učešća MSP u ukupnom izvozu na
35%,
4. Dostizanje učešća MSP u GDP, ukupnim investicijama, prometu, profitu i bruto dodatoj vrijednosti na nivo od 50%.
3. Kako prevazići krizu- makro aspekt?
40
• Promocija značaja uticaja inovativnosti na rast
i razvoj MMSP i uspostavljanje neophodne zakonske regulative kao neophodnog pravnog
okvira za kreiranje potrebnih instrumenata za
podsticanje razvoja inovativnosti;
• Podsticati povećanje broja preduzeća koja
svoje proizvodne programe i biznis planove
zasnivaju na finalnoj proizvodnji, izradi i plasmanu proizvoda veće vrijednosti, povećanju
obima proizvodnje i kvaliteta izvoznih proizvoda, a destimulisati izvoz sirovina i poluproizvoda;
• Izrada programa za sufinansiranje istraživačkih i razvojnih projekata u kojima je obavezno
učešće MMSP;
• Privući što veći broj direktnih stranih investicija i greenfield investicija;
• Restruktuirati javna, lokalna preduzeća i lokalne uprave;
• Više primjenjivati model javno-privatnog partnerstva, kao oblika saradnje između javnog i
privatnog sektora;
• Preduzeća koja se nalaze u višegodišnjoj blokadi restrukturirati kroz stečaj i likvidaciju;
• Uvođenje fiskalnih stimulacija za MMSP koja
ulažu u istraživanje i razvoj u strateškim sektorima;
• Ukidanje ili smanjenje carina na uvoz sirovina, repromaterijala i opreme koja nedostaje
proizvodnom dijelu ekonomije, kreditiranje
PDV-a;
• Smanjenje administracije i pojednostavljenje
procedura prilikom uvoza robe i smanjenje visine naknade za rad inspekcijskih organa kao
i za utvrdjivanje kvaliteta proizvoda - analiza;
• Stimulisanje informatičke edukacije i promovisanje IT-a kao investicije za stimulisanje razvoja;
• Privremeno, zbog negativnih efekata globalne finansijske krize i privredne recesije, u postupcima javnih nabavki usmjeriti poslove na
domaća preduzeća, s obzirom da je određen
stepen protekcionizma evidentan na ino-tržištima;
• Promocija i podrška potrošnje domaćih roba
na domaćem tržištu (“Dobro iz Crne Gore”).
4. Kako prevazići krizu - mikro aspekt?
• Trening i edukacija vlasnika, menadžera i zaposlenih u MMSP u cilju kvalitetnijeg poslovanja i ostvarivanja ciljeva;
• Sticanje preduzetničkih vještina neprekidnim
usavršavanjem;
• Izvršiti klasterizaciju u cilju maksimizacije efekata sektora (grane);
• Uspostavljanje i razvoj adekvatne preduzetničke infrastrukture;
• Disperzija rizika i preispitivanje core biznisa;
• Uspostavljanje kooperativnosti sa ino strateškim partnerima;
• Stalno inovirati postojeće proizvode i usluge;
• Raditi na uspostavljanju satelit sistema “veliko preduzeće” - mikro biznis;
• Restrukturiranje izvora finansiranja.
Krize često prekidaju stalan rast preduzeća tokom
dužeg perioda. Od uspješnosti rješavanja krize će
zavisiti da li će kriza biti samo međurazdoblje, ili
kraj preduzeća. Na kraju, kriza može imati i pozitivne efekte, koji se ogledaju u stvaranju novih ideja,
preoblikovanju sistema upravljanja, promjeni proizvoda i/ili tržišta i uvođenju novih ljudi.
5. Zašto su Crnoj Gori potrebni novi
razvojni modeli?
Crnoj Gori, kao maloj, otvorenoj i za integracije
pripremanoj ekonomiji treba novi razvojni model.
To je neophodno iz više razloga, a najznačajniji su:
dvodecenijska tranzicija, sprovedene sektorske
reforme, regionalna neusklađenost potreba i inputa, biznis kultura i obrazovni sistem.
Novi razvojni model treba koncipirati na sljedećim fundamentima:
• Novu vrijednost stvarati kroz MMS biznis i zanatstvo na sopstvenim resursima;
• Opredijeliti propulzivne privredne sektore koji
generišu rast i razvoj nacionalne ekonomije
na kompetitivnim prednostima poput proizvodnje energije poljoprivrede i proizvodnje
organske hrane, turizma, građevinskih materijala, vode, drvne industrije…;
• Investirati u lokalne infrastrukturne projekte
i ekološke projekte poput sistema otpadnih
voda;
• Umjesto “copy paste” ekonomije, treba ulagati u inovacije, znanje i preduzetničke ideje
kroz kreditno- garantne šeme;
• Smanjivati biznis barijere i stimulisti transfere
sa sivog na regularno tržište;
• Supstituirati uvoz domaćom proizvodnjom
koristeći resurse na lokalnom i nacionalnom
nivou;
• Podsticati direktne strane proizvodne investije stimulativnim državnim i lokalnim fiskalnim
olakšicama i oslobađanjima (poslovne zone);
• Promjena sistema vrijednosti i načina razmišljanja kad je odnos prema radu u pitanju
(broj praznika, prosječno radno vrijeme, broj
dana bolovanja, odmora i sl.);
• Prestanak finansiranja kroz kredite i garancije posrnulih preduzeća i javnog sektora, a
posebno korišćenje zaduživanja prema inostranstvu i usmjeravanje duga u potrošnju;
• Sistemeke promjene penziono-zdravstvenog
sistema na tržišno održivim osnovama na dugi
rok;
• Promjena ustavne kategorije “pravo na rad” u
ambijentalnu “šansu za biznis”;
• Uvođenje finansijske discipline i svođenje sivog finansijskog tržišta na najmanju moguću
mjeru;
• I na kraju, država treba da prestane biti najbolji poslodavac i preraste u minimalnog i efikasnog kreatora ambijenta;
• A logika koja je sve češće na sceni- da je budžet
neiscrpni izvor sredstava, treba da bude supstituisana bilansnim pristupom svakog eko-
nomskog subjekta (pojedinca, porodice, institucije na lokalnom i državnom nivou).
Zaključiću modifikovanom sintagmom, često prisutnom ovih mjeseci u zemljama EU kada je mikro
biznis u pitanju:
Malo je “Veliko”, a zanatstvo je manje od malog i
veće od najvećeg. Dokaz su ekonomije kojima je
odgovor na krizu - preduzetništvo, samozapošljavanje i inovacije.
Izvori:
1. EBRD News&events, 2009 growth forecasts, EBRD, London: http://www.ebrd.com/new/pressrel/2009/090127.
htm(2009),
2. Monetary Policy Report to the Congress, July 15, 2008,
Board of Governors of the Federal Reserve System;
3. Strategija razvoja malih i srednjih preduzeća 2011-2015,
Podgorica januar 2011
4. UNCTAD: Assessing the impact of the current financial
and economic crisis on global FDI flows, januar 2009,
UNICTAD, Geneva
41
Faktoring podrška za likvidnost
mr Nemanja Nikolić
Abstract: Sve je više finansijskih proizvoda na
crnogorskom finansijskom tržištu. Jedan
od njih aktuelan je u posljednje vrijeme kao
posljedica povoljnih uslova za razvoj istog.
Otkup potraživanja ili faktoring predstavlja
proizvod čiji je cilj da se kroz otkup kalitetnih potraživanja poboljša likvidnost, tj. skrati
vrijeme naplate potraživanja. U procesu učestvuje više lica: kupac, prodavac i faktoring kuća, svi
sa preciznim motivima i ciljevima. U bliskoj budućnosti očekuje se značajniji razvoj ovog proizvoda, kako
u okviru komercijalnih banaka, tako i u pogledu formiranja posebnih faktoring kuća specijalizovanih za
pružanje ove finansijke usluge.
Trenutna ekonomska situacija u zemlji, koju karakteriše izražena nelikvidnost i smanjena kreditna aktivnost banaka, pogoduje razvoju faktoring poslova, kao načina da se poboljša likvidnost i omogući
preduzećima brži dolazak do gotovih novčanih
sredstava. O ovoj činjenici govori i najava više domaćih banaka da će se u narednom periodu u većem obimu baviti ovom vrstom finansijske usluge,
koja ima višestruke pozitivne efekte po sve strane
koje učestvuju u procesu.
Sa druge strane, kako u razvijenim tržišnim ekonomijama, tako i u zemljama u razvoju postoje
specijalizovane institucije/preduzeća koja se bave
određenom formom faktoringa u cilju podrške privrednom razvoju. Zemlje u okruženju (izuzev Albanije) i sve zemlje bivše Jugoslavije imaju kompanije
koje se bave ovim poslovima, kraći ili duži period
godina. Pored privatnih kompanija i banaka, gotovo u svim državama ima i po jedan predstavnik države uključen u poslove faktoringa. Na prostorima
bivše zajednice dominira Prvi factor, čiji je osnivač
NLB banka i koji ima samostalna preduzeća u svim
bivšim republikama. Poslije početne faze rada, kod
svih država dolazi do naglog rasta prometa i broja
poslovnih subjekata koji koriste ovu uslugu.Važno
je navesti da je riječ o proizvodu koji je široko zastupljen u razvijenim tržišnim ekonomijama, te da
ima više pojavnih oblika u zavisnosti od potreba
učesnika u procesu.
42
Ono što je značajno sa normativnog aspekta je da
ni jedna od država u okruženju nema poseban zakon koji reguliše pitanja faktoring poslova. Međutim, ove poslove prate i nadziru centralne banke ili
državne agencije za poslove osiguranja i finansija.
Međutim, za efikasnu organizaciju faktoring poslova potrebno je napraviti sljedeće:
Napraviti adekvatnu organizacionu šemu u kojoj
je definisana uloga svih segmenata faktoring kuće;
Drugi korak, predstavlja donošenje dokumenata
društva koja su vezana za konkretne poslove faktoringa. Treći korak je donošenje i usvajanje procedure i kriterijuma za obavljanje faktoring poslova.
Četvrti korak bi bio marketing kampanja sa ciljem
animiranja i upoznavanja ciljnih grupa sa ovim poslovima, mogućnostima koje pruža i prednostima
u cilju podizanja kvalteta poslovanja kompanija.
Poslovi faktoringa, sa finansijskog aspekta su aktivnosti koji donose dobit na kratak rok. Standardni
ugovori o otkupu potraživanja sklapaju se od 90 do
120 dana, kada se očekuje prihod. Prihod se dijeli
na dio koji se dobija od naknada za administriranjem na obradi dokumentacije, koji se naplaćuje
odmah, i na prihod od kamata koji se naplaćuje nakon isteka ugovorenog perioda. Poslovi faktoringa
zahtijevaju donošenje specifične dokumentacije
koja se odnosi na propisivanje opštih uslova poslovanja koji sadrže sledeće:
• Uslovi za obavljanje faktoring poslova;
• Odluka o visini naknada;
• Odluka o visini dozvoljenih limita;
• Zahtjev za određivanje dozvoljenog limita;
• Upitnik za faktoring;
• Ugovor o faktoringu;
• Odluka o visini kamatne stope;
Ukoliko želimo da se upoznamo sa ovim proizvodom potrebno je razumjeti termine:
Faktor – pravno lice koje otkupljuje potraživanja;
Komitent – pravno lice i preduzetnik koji faktoru ustupa potraživanja
u skladu sa Ugovorom o faktoringu;
Kupac – označava kupca robe ili usluga čije obaveze proizilaze iz komercijalnog odnosa sa komitentom, iz koga proističu potraživanja koja
su predmet ustupanja Ugovora o faktoringu;
Limit ustupanja – označava maksimalan iznos potraživanja komitenta prema određenom kupcu koja komitent ustupa faktoru;
Potvrđeno potraživanje – potraživanje za koje je faktor potvrdio
ustupanje, nakon prijema svih dokaza, dokumenata i podataka koji
potvrđuju postojanje ustupljenog potraživaja;
Procenat finansiranja – označava maksimalan procenat od određenog ustupljenog potraživanja koji, kao avansnu isplatu, faktor može
isplatiti komitentu;
Limit finansiranja – označava maksimalan iznos sume avansnih
isplata koja može biti isplaćena komitentu za ustupljena potraživanja
prema određenom kupcu;
Glavnica ustupljenog potraživanja – označava iznos za isplatu
naveden na fakturi ili drugom dokumentu kojim je potvrđeno potraživanje iskazano;
Obračunski račun – račun koji faktor vodi za komitenta u svojim
knjigama, na kome se knjiže svi prilivi i plaćanja, obaveze i potraživanja u vezi sa ustupljenim potraživanjima;
Tihi (skriveni) faktoring – faktoring posao u kojem kupac nije obaviješten o otkupu potraživanja, već svoju obavezu izmiruje uplatom na
poseban, za tu svrhu otvoren, namjenski račun komitenta;
Osigurani iznos – označava maksimalan iznos potraživanja komitenta prema pojedinom kupcu za koji je faktor Ugovorom o faktoringu
preuzeo rizik naplate u slučaju nelikvidnosti tog kupca.
Klijent se obraća sa zahtjevom za otkup potraživanja, na propisanom obrascu ,,Upitnik za faktoring,,.
Obrazac sadrži sve potrebne podatke o klijentu (kao
za kreditnu podršku) sa dodatnim informacijama o
poslovnim odnosima sa konkretnim društvom koji
će biti dužnik, kao i dosadašnjim poslovnim odnosima, dužini poslovanja, obimu finansijskih transakcija, načinu plaćanja, eventualnim kašnjenjima
ili sporovima i sl. Ti podaci treba da pokažu pouzdanost poslovnog odnosa ta dva društva.
Zaposleni u faktoring kući su obavezni da analiziraju poslovni bonitet klijenta, kvalitet poslovnih odnosa klijenta i budućeg dužnika i da o tome sačine
izvještaj koji će biti predmet razmatranja pri donošenju odluke o eventualnom sklapanju ugovora.
Faktor ima pravo bez obrazloženja odbiti klijenta
koji ne ispunjava uslove ili ima visok stepen rizika
u potencijalnoj transakciji.
U upitniku klijent može iskazati zainteresovanost
za pojedinačnu transakciju ili za otkup potraživanja
za period od jedne poslovne godine, sa dijelom ili
sa svim kupcima. Od ovog odnosa najčešće zavisi i
visina naknada koje mu se zaračunavaju od strane
faktora. Ukoliko klijent ispuni uslove za sklapanje
godišnjeg ugovora, dokumentacija sa predlogom
dozvoljenog limita se dostavlja nadležnim tijelima.
Radi veće efikasnosti, praksa je različita, za pojedinačne ugovore do određenog iznosa saglasnost
može dati i Izvršni direktor.
U principu, dozvoljeni limit se propisuje kada su u
pitanju kontinuirane prodaje klijenta prema jednom ili više kupaca proizvoda ili usluga i kada njihov zbir prije isteka perioda dospijeća predstavlja
veći iznos ili prevazilazi kreditni bonitet klijenta.
Nakon dobijene saglasnosti nadležnih tijela, klijent
se poziva da sklopi ugovor i dostavi dodatnu dokumentaciju: sredstva obezbjeđenja (obično mjenicu), izjavu ili potvrdu kupca da je primio robu ili
uslugu kao i saglasnost kupca za preuzimanje potraživanja od strane faktora.
Klijentu se uplaćuje 80% ugovorenog iznosa, naplaćuju troškovi obrade i naknada. Služba prati
izvršenje transakcije i neposredno prije isteka ugovorenog roka obavještava pisanim putem, telefonom ili e-mail-om dužnika o roku. Ista procedura
se ponavlja na dan isteka roka. U slučaju kašnjenja
dužeg od 10-tak dana, preduzimaju se mjere prinudne naplate. U slučaju redovnog izmirenja obaveza od strane dužnika, vrši se konačni obračun i
zatvara transakcija po ugovoru.
Primjer - Metodologija obračuna
nominalni iznos ponuđene fakture je 100.000,00 €
datum dospijeća 60 dana, faktoring naknada 1,2% *
kamatna stopa 8% **, troškovi obrade fakture 20 €
avans 80%, klijentu se odmah uplaćuje avans 80% umanjen za faktoring naknadu i troškove obrade ,
80.000-1.220 = 78.780 € ; nakon dospjelosti uplaćuje se ostatak od
20% umanjen za kamatu obračunatu na 80.000,00 €
80.000 x 8% x 60 dana/ 365 x 100 = 1.052,05 €
20.000-1052,05 = 18.947,95 € za konačnu uplatu klijentu
Ukupni stvarni trošak za klijenta 2.272,05 € ili 2,27 % nominalnog
iznosa fakture.
Finansiranje izvoza putem faktoringa je usluga
koju pružaju sve faktoring kompanije. Ta aktivnost
zahtijeva ispunjavanje određenih prethodnih uslova. Prije svega, podnošenje zahtjeva za učlanjenje
u FCI – međunarodnu organizaciju za faktoring.
Nakon toga i sklapanje sporazuma o saradnji sa
faktoring kompanijama iz zemalja kojima gravitira
crnogorski izvoz.
Pojednostavljena procedura je sljedeća:
Domaća kompanija podnosi zahtjev za finansiranje
izvoza faktoring kompaniji u svojoj zemlji i navodi
zemlju i kupca u zemlji izvoza. Domaća faktoring
kompanija provjerava bonitet ino-kupca preko FCI
(www.factors-chain.com) i faktoring kompanije u
zemlji izvoza sa kojom ima sklopljen sporazum o
saradnji. Faktoring kompanije dijele prihod i rizik
od faktoring transakcije i sarađuju do konačne naplate potraživanja.
43
Crnogorsko tržište osiguranja – stanje i budući izazovi
mr Lidija Jauković
Apstrakt: U procesu formiranja i održavanja
finansijski zdravog i stabilnog tržišta osiguranja, izuzetno značajnu ulogu ima regulatorna institucija koja, putem kontinuiranog
i sveobuhvatnog nadzora, prati i podržava
djelovanje tržišne discipline. Efikasan nadzor sektora osiguranja, zasnovan na analizi
rizika, zahtijeva izgradnju savremenog regulatornog okvira, koji podrazumijeva, kako
usklađivanje važećih crnogorskih zakona sa direktivama Solventnosti I tako i istovremeno sprovođenje
aktivnosti za pripremu uvođenja koncepta Solventnosti II. S obzirom da navedeno predstavlja složen
i sveobuhvatan proces, njegova primjena u crnogorskom zakonodavstvu zahtijeva aktivnu ulogu svih
zainteresovanih strana, kako regulatora tako i osiguravajućih kompanija, aktuara, revizora, obrazovnih
institucija i drugih strukovnih udruženja.
Ključne riječi: solventnost I, solventnost II, regulacija,
liberalizacija, proaktivna supervizija, interni modeli;
1. UVOD
Karakteristike djelatnosti osiguranja zahtijevaju
permanentan i adekvatan nadzor nad radom subjekata na tržištu osiguranja, u cilju obezbjeđenja
finansijski stabilnog sektora osiguranja. U Crnoj
Gori je funkcija nadzora nad sektorom osiguranja dodijeljena Agenciji za nadzor osiguranja, kao
nezavisnoj instituciji koja za svoj rad odgovara
Skupštini Crne Gore, i koja je osnovana u skladu
sa Zakonom o osiguranju (“Sl. list RCG”, br. 78/06
i 19/07). Osnovni zadatak Agencije je zaštita interesa osiguranika i drugih korisnika osiguranja,
radi obezbjeđenja stabilnosti i razvoja djelatnosti
osiguranja, zasnovanog na zdravoj konkurenciji i
jednakim uslovima poslovanja. Svrha nadzora nad
sektorom osiguranja se, između ostalog, ogleda u
obezbjeđenju solventnosti i likvidnosti osiguravajućih organizacija, očuvanju ravnopravnosti ugovornih strana, zaštiti osnovnih principa osiguranja
kao i u obezbjeđenju zdrave utakmice u vršenju
djelatnosti osiguranja.
44
U savremenom poslovnom svijetu, u vremenu
koje karakteriše turbulentno i rizično okruženje,
menadžment osiguravajućih kompanija posebnu
pažnju treba da posveti nadzornim mehanizmima,
u cilju postizanja što većeg stepena efikasnosti i
efektivnosti poslovanja. Sistem interne kontrole
je ključan za pravovremenu identifikaciju i upravljanje rizicima, unapređenje tačnosti i pouzdanosti
knjigovodstvenih i operativnih podataka i predstavlja osnov kvalitetnog i uspješnog poslovanja
osiguravača, uskađenog sa zakonima i propisima.
Interna revizija, kao nezavisna, objektivna i savjetodavna funkcija, doprinosi ostvarivanju ciljeva organizacije procjenjivanjem i unapređenjem efektivnosti procesa upravljanja rizicima, kontrolnih i
upravljačkih procesa.
Zakonom o osiguranju je propisano da interna revizija društva za osiguranje obavlja internu reviziju
poslovanja društva u skladu sa načelima struke i
standardima revizije, kodeksom profesionalne etike revizora i pravilnikom o radu interne revizije, a
za svoj rad neposredno odgovara odboru direktora društva. Interna revizija društva za osiguranje
vrši procjenu:
• Adekvatnosti i efektivnosti sistema interne
kontrole u društvu za osiguranje;
• Usklađenosti poslovanja društva za osiguranje sa zakonom, propisima i ustanovljenim
politikama i praksama društva;
• Adekvatnosti i primjene propisanih politika i
procedura kontrole rizika;
• Kvaliteta i pouzdanosti sistema elektronske
obrade podataka;
• Tačnosti, pravovremenosti i pouzdanosti računovodstvenih, finansijskih i drugih izvještaja i
evidencija.
Aktuelnu fazu razvoja crnogorskog tržišta osiguranja karakteriše nadzor nad sektorom osiguranja
zasnovan na pravilima, odnosno na procjeni usklađenosti sa zakonskom regulativom (“rule based
supervision”). Implementacija odredbi evropskog
zakonodavstva za oblast osiguranja, u cilju integracije crnogorskog u evropsko tržište osiguranja, i prelazak na nadzor zasnovan na riziku (“risk
based supervision”) predstavlja veliki izazov, kako
za regulatornu instituciju, tako i za osiguravajuća
društva koja će morati da prilagode svoje poslovanje očekivanim promjenama važećih propisa.
2. POKAZATELJI RAZVOJA CRNOGORSKOG
TRŽIŠTA OSIGURANJA
Crnogorski sektor osiguranja je imao veoma značajnu ulogu u uslovima globalne ekonomske i finansijske krize, kao faktor stabilnosti koji je pružio
podršku finansijskom sektoru. Međutim, i pored
pozitivnog trenda rasta i razvoja ostvarenog tokom posljednjih par godina, pokazatelji tržišta
osiguranja značajno zaostaju za evropskim prosjekom. Posmatrano prema kriterijumu bruto fakturisane premije osiguranja, u 2010. godini je zabilježen pad od 5,16%, sa dostignutom vrijednošću
premije od 62,186 miliona eura. Gustina osiguranja (premija po glavi stanovnika) u 2010. godini
je iznosila 99,45€, dok je učešće bruto fakturisane
premije osiguranja u bruto domaćem proizvodu
iznosilo 2,05%, što je i dalje značajno ispod prosjeka zemalja članica EU.
Tabela br. 1: Osnovni indikatori crnogorskog tržišta
osiguranja (2007. – 2010. godina)
Indikatori
tržišta
osiguranja
2007
2008
2009
2010
Bruto premija
(milioni €)
51,017
60,578
65,570
62,186
Rast bruto
premije iz godine
u godinu
28,76%
18,74%
8,24%
(5,16%)
Premija po glavi
stanovnika (u €)
82,26
97,67
104,35
99,45
Učeće premije
u BDP
1,82%
1,81%
2,18%
2,05%
Učešće životnih
osiguranja u
bruto premiji
11,58%
11,96%
12,33%
13,45%
Učešće neživotnih
osiguranja u
bruto premiji
88,42%
88,04%
87,67%
86,55%
222,79%
22,66%
11,61%
3,46%
19,37%
18,23%
7,78%
(6,38%)
77,855
98,819
105,298
122,002
35,639
50,581
66,563
76,196
Rast premije
životnih
osiguranja (iz
godine u godinu)
Rast premije
neživotnih
osiguranja (iz
godine u godinu)
Vrijednost
aktive sektora
osiguranja
(milioni €)
Bruto tehničke
rezerve (milioni
€)
Tržište osiguranja u Crnoj Gori u 2010. godini,
kao i prethodnih godina, karakteriše dominantna
zastupljenost neživotnih osiguranja, kao i nizak
nivo životnih osiguranja. Ipak, analizom strukture portfelja osiguranja za posljednjih par godina,
primjetno je smanjenje učešća neživotnih osiguranja.
Posmatrajući strukturu bruto premije u 2010. godini, najveću zastupljenost i dalje imaju obavezna
osiguranja sa učešćem od 47,70%. Analizom premije životnih osiguranja, za period od 2004. do
2010. godine, može se konstatovati značajan rast
iste po prosječnoj stopi od 122,32%.
Grafik br. 1: Kretanje bruto fakturisane premije za
period od 2002.-2010. godine

Na crnogorskom tržištu osiguranja posluje 12 osiguravajućih društava (od čega 5 društava obavlja
poslove neživotnih osiguranja, a 7 poslove životnih osiguranja). Atraktivni uslovi za osnivanje osiguravajućih društava u Crnoj Gori u pogledu iznosa minimalnog osnivačkog kapitala propisanog
Zakonom o osiguranju, uticali su na ulazak stranih
investitora i povećanje konkurencije u sektoru osiguranja. Ukupan akcijski kapital društava za osiguranje na dan 31. 12. 2010. godine je iznosio 45,652
miliona eura, i u većinskom je stranom vlasništvu
(85,47%), dok je udio domaćeg kapitala 14,53%.
Takođe, u Crnoj Gori je proteklih par godina intenziviran razvoj poslova zastupanja i posredovanja
u osiguranju, čime se značajno doprinijelo povećanju produkcije osiguranja. U 2010. godini na tržištu osiguranja poslove zastupanja u osiguranju
obavljalo je 14 društava za zastupanje i 3 zastupni-
45
ka – preduzetnika, poslove posredovanja u osiguranju je obavljalo 3 društva za posredovanje, dok
je poslove pružanja drugih usluga u osiguranju
obavljalo 1 pravno lice. Značajno je napomenuti
da je crnogorski regulator sektora osiguranja podstakao edukaciju zastupnika i posrednika u osiguranju donošenjem odgovarajućeg podzakonskog
akta kojim je definisao sadržinu i način polaganja
stručnog ispita za obavljanje ovih poslova kao i organizovanjem ispita za sticanje zvanja ovlašćenog
zastupnika i posrednika u osiguranju. Prema podacima Agencije za nadzor osiguranja, u Crnoj Gori je
u 2010. godini 382 lica posjedovalo ovlašćenje za
obavljanje poslova zastupanja u osiguranju, dok je
79 lica posjedovalo ovlašćenje za obavljanje poslova posredovanja u osiguranju.
3. BUDUĆI IZAZOVI TRŽIŠTA OSIGURANJA
CRNE GORE
U Crnoj Gori se, usvajanjem tri bazična zakona (Zakon o osiguranju, Zakon o obaveznom osiguranju
u saobraćaju1 i Zakon o stečaju i likvidaciji društava za osiguranje2), otpočelo sa procesom usklađivanja nacionalnog zakonodavstva sa propisima
Evropske unije. Agencija za nadzor osiguranja je, u
proteklom periodu, usvojila i značajan broj podzakonskih akata, u cilju obezbjeđenja efikasnog nadzora i supervizije sektora osiguranja, kao i uređenja poslovanja osiguravajućih društava u skladu sa
evropskim normama. Međutim, navedeno predstavlja samo početak dugotrajnog i kompleksnog
procesa usaglašavanja regulative Crne Gore sa
propisima EU, čija uspješna implementacija zahtijeva intenzivnu saradnju nadzornog tijela sa osiguravajućim društvima, udruženjima osiguravajućih kompanija, aktuarima, revizorima, obrazovnim
institucijama i drugim institucijama sistema.
46
Naime, tržište osiguranja Crne Gore u narednom
periodu očekuju izazovi, kako u dijelu usklađivanja
zakonodavstva sa evropskim pravom (prvenstveno se misli na Solventnost I, a potom na Solventnost II), tako i u dijelu stvaranja stručnog i kompetentnog kadra koji će biti sposoban primijeniti
zahtjeve koje nose pomenute direktive. Aktivnosti
usklađivanja Zakona o osiguranju sa direktivama
EU se prvenstveno odnose na njegovo usaglašavanje sa:
• Direktivom 92/49/EC, o usklađivanju zakona,
propisa i administrativnih odredbi koje se od-
nose na poslove direktnog osiguranja, osim
životnog osiguranja;
• Direktivom 2007/44/EC, koja reguliše proceduralna pravila i kriterijume za ocjenjivanje
razumnih procjena kupovine i sticanja u kapitalu u finansijskom sektoru;
• Direktivom 2002/83/EC, koja reguliše obavljanje poslova životnih osiguranja i
• Direktivom 2002/92/EC, koja reguliše medijaciju u osiguranju3.
Navedenim izmjenama će se obuhvatiti usaglašavanja u dijelu:
• Aktuarskih poslova, u segmentu nadzora nad
radom aktuara;
• Interne i spoljne revizije, kroz propisivanje
sadržine revizorskih izvještaja osiguravajućih
društava;
• Kvalifikovanog učešća, kroz dopunu odredbi
o postupku pribavljanja saglasnosti i regulisanja slučaja neposjedovanja saglasnosti;
• Posredovanja i zastupanja u osiguranju, kroz
preciziranje djelatnosti, prava i obaveza, uslova za dobijanje dozvole za rad i obaveza prema osiguranicima;
• Zaštite osiguranika, kroz redefinisanje postojećih normi, odredbi o pružanju podataka i
uvođenje novih načina zaštite prava potrošača.4
Zakonom o osiguranju Crne Gore je propisan minimalni iznos osnivačkog kapitala osiguravajućih
društava na nižem nivou u odnosu na evropsko
zakonodavstvo, tako da i u ovom dijelu postoji neusklađenost sa direktivama EU iz 2002. godine (Direktiva EU 2002/13/EC i 2002/83/EC). Uslovi koje
je Crna Gora propisala za osnivanje osiguravajućih kompanija su se pokazali privlačnim za strana
osiguravajuća društva, što potvrđuje podatak da
je od 2008. godine do danas na tržište osiguranja
Crne Gore ušlo 6 inostranih osiguravača.
Usklađivanjem zahtjeva kapitalne adekvatnosti crnogorskog zakonodavstva sa evropskim, u narednom periodu će se propisati strožiji zahtjevi prema
crnogorskim osiguravačima. Naime, shodno aktuelnoj domaćoj regulativi, osiguravajuća kompanija
smatra se kapitalno adekvatnom ukoliko je:
• Ispunila propisani nivo margine solventnosti;
• Garantna rezerva veća od margine solventnosti;
• Margina solventnosti ne može biti manja od
minimalnog iznosa osnovnog kapitala, koji se
kreće između 500.000€ i 2.250.000€, zavisno
od vrste osiguranja.
Tabela br. 2: Minimalni osnivački kapital društava za
osiguranje u Crnoj Gori i zemljama EU
Vrsta osiguranja
Minimalan iznos
osnivačkog kapitala
u CG
Minimalan iznos osnivačkog
kapitala u EU5
Životna
osiguranja
800.000€
3.000.000€
Pojedine vrste
neživotnih
osiguranja
500.000€ za
osiguranje od
nezgode i dobrovoljno
zdravstveno osiguranje;
1.250.000€ za
obavezno osiguranje u
saobraćaju;
1.000.000€ za ostala
osiguranja imovine,
uključujući osiguranje
vozila kasko;
2.000.000€
3.000.000€ za osiguranje od
odgovornosti zbog upotrebe
motornih vozila, osiguranje od
odgovornosti zbog upotrebe
vazduhoplova, osiguranje od
odgovornosti zbog upotrebe
plovnih objekata, osiguranje
od opšte odgovornosti,
osiguranje kredita i osiguranje
jemstva;
2.250.000€
3.000.000€
2.000.000€
3.000.000€
Sve vrste
neživotnih
osiguranja
Reosiguranje
Sa druge strane, shodno Direktivama 73/239/EC,
2002/13/EC i 2002/83/EC osiguravajuća kompanija je kapitalno adekvatna ako ispunjava sljedeće
uslove:
•• Propisani nivo margine solventnosti;
•• Garantni kapital ne smije biti manji od 1/3
margine solventnosti;
•• Minimalni iznos garantnog kapitala je 2 miliona €, dok za pojedine vrste neživotnih osiguranja, za životna osiguranja i reosiguranje,
limit dostiže 3 miliona €.
Ispunjavanje gore navedenog zahtijevanog nivoa
kapitala (koji je adekvatan obimu i vrstama poslova koje društvo za osiguranje obavlja i rizicima
kojima je ono izloženo) od strane crnogorskih osiguravača može biti obezbijeđeno ili putem novih
dokapitalizacija postojećih društava ili putem njihovog spajanja ili pripajanja, što će se u krajnjoj
mjeri reflektovati kroz izmjenu strukture učesnika
na crnogorskom tržištu osiguranja.
Propisi EU predviđaju eliminisanje državne intervencije u dijelu utvrđivanja minimalnog iznosa
tehničke premije obaveznih osiguranja, tako da
svako društvo za osiguranje utvrđuje sopstvene
premije obaveznih osiguranja. Stoga je jedan od
nastupajućih izazova, kako za regulatora, tako i za
osiguravajuća društva u Crnoj Gori, liberalizacija
cijena obaveznih osiguranja, što za osiguravače
stvara obavezu formiranja premijskog sistema koji
odgovara preuzetim rizicima, dok za regulatora
nameće obavezu adekvatne kontrole primjene
premijskog sistema. Liberalizacija tržišta obaveznog osiguranja će uticati na stvaranje konkurentnijeg tržišta, pri čemu će se osiguravači, u namjeri
da ostvare što bolju tržišnu poziciju i zadrže postojeće klijente, usmjeriti na poboljšanje kvaliteta
svojih usluga.
Tabela br. 3: Najniža osigurana suma na koju može
biti ugovoreno osiguranje od autoodgovornosti propisana regulativom Crne Gore i zemalja EU
Zakon o obaveznom osiguranju u
saobraćaju
Direktive 2005/14/EC i 2009/103/
EC
A Za štetu zbog smrti, tjelesne
povrede i narušenog zdravlja:
-autobusi i teretna vozila:
250.000€;
-druga motorna i nepoznata
vozila: 150.000€;
-vozila kojima se prevoze opasne
materije: 300.000€.
A Za štetu zbog smrti,
tjelesne povrede i narušenog
zdravlja :
- 1milion € po osobi,
- ili 5 miliona € po
nastaloj šteti.
B Za štetu zbog uništenja ili
oštećenja stvari:
-autobusi i teretna vozila:
100.000€;
-druga motorna i nepoznata
vozila: 80.000€;
-vozila kojima se prevoze opasne
materije: 150.000€.
B Za štetu zbog uništenja ili
oštećenja stvari:
- 1milion € po nastaloj
šteti.
Međutim, potencijalnu opasnost procesa liberalizacije predstavlja moguća zloupotreba od strane
osiguravajućih društava kroz primjenu premijskog
sistema koji nije utemeljen na zakonskim propisima, aktuarskim načelima i pravilima struke, kao i
kroz nedosljednu i neodgovarajuću primjenu tarifa
koje su utemeljene na zakonskim propisima, a koje
mogu izazvati lančanu reakciju sličnog ponašanja
na cijelom tržištu. Ipak, minimiziranje posljedica
uvođenja liberalizacije se može postići isključivo
uz strogu kontrolu i nadzor tržišta od strane regulatornog tijela, naročito u pogledu sprječavanja
47
eventualnog “rata cijenama” kao moguće posledice uvođenja liberalizacije tržišta autoodgovornosti. U segmentu obaveznih osiguranja, značajno
je napomenuti postojanje obaveze usaglašavanja
visine najniže osigurane sume na koju može biti
ugovoreno osiguranje od autoodgovornosti (koja
je definisana crnogorskim Zakonom o obaveznom
osiguranju u saobraćaju) sa evropskim propisima,
čime će se za osiguravače propisati strožiji zahtjevi
u pogledu visine osiguranih suma, kako je to prikazano u tabeli.
Ipak, najveći izazov crnogorskog sektora osiguranja jeste primjena nove evropske direktive Solventnosti II 2009/139/EZ, koja definiše savremeni - na
riziku zasnovan koncept nadzora osiguravajućih
društava. Naime, državnom regulacijom sektora
osiguranja nastoji se obezbijediti adekvatna zaštita
osiguranika od insolventnosti, što se prvenstveno
postiže propisivanjem adekvatnosti kapitala, odnosno minimalnih granica solventnosti koje društvo za osiguranje mora održavati. U EU se novom
direktivom solventnosti propisuju pravila solventnosti tako da se osigura kapital koji je procijenjen
korišćenjem pristupa zasnovanog na riziku.
Osnovni ciljevi Solventnosti II su zaštita osiguranika, definisanje granice solventnosti koja će
predstavljati ukupnu izloženost svim rizicima,
anticipiranje tržišnih promjena, zasnovanost na
principima a ne na strogim pravilima i održavanje
finansijske stabilnosti i izbjegavanje procikličnosti
regulatornih odredbi5.
Solventnost II će se zasnivati na pristupu Bazel sa
tri stuba koji se koriste i u bankarstvu:
• Stub I – obuhvata kvantitativne mjere, definiše vrednovanje imovine i obaveza, način
obračuna tehničkih rezervi, solventni kapital
(SCR - Solvency Capital Requirement) i minimalni potrebni kapital (MCR – Minimum Capital Requirement);
• Stub II – se odnosi na proces nadzora i supervizije, sistem upravljanja rizicima, razvoj sistema internih kontrola,;
• Stub III – se odnosi na tržišnu disciplinu i transparentnost poslovanja osiguravača.
48
Kada je riječ o aktivnostima na uvođenju i primjeni
propisa Solventnosti II u Crnoj Gori, regulator mora
voditi računa o specifičnostima tržišta osiguranja
Crne Gore i karakteristikama poslovanja osiguravača. Primjena propisa Solventnosti II će zahtijevati
od društava jačanje sistema internih kontrola, drugačije izračunavanje kapitalnih zahtjeva, sopstvenu procjenu rizika, kao i izvještavanje o rizicima
koje uključuje definisanje i klasifikaciju rizika, kontrolne mehanizme za otkrivanje i prevenciju rizika
kao i procjenu i upravljanje rizicima. S obzirom na
ozbiljnost cjelokupnog procesa harmonizacije, a u
cilju blagovremene pripreme sektora osiguranja za
njegovu primjenu, neophodnim se nameće otpočinjanje intenzivne saradnje regulatora sa osiguravajućim kompanijama, obrazovnim institucijama,
strukovnim udruženjima i drugim zainteresovanim
stranama u dijelu povećanja svijesti zaposlenih u
osiguranju o nužnosti i značaju upravljanja i prepoznavanja rizika kojima su društva izložena, kao
i o nužnosti poštovanja rokova za implementaciju
Solventnosti II u nacionalno zakonodavstvo.
Osiguravajuća društva će, shodno novim propisima
solventnosti, biti u obavezi da obračun solventnog
kapitala vrše primjenom sopstvenog internog modela ili primjenom standardne formule propisane
direktivom o Solventnosti II i mjerama implementacije. Navedeni zahtjevi predstavljaju ozbiljan izazov za crnogorska osiguravajuća društva, koja bi u
što skorijem periodu trebala da se posvete razvoju
sopstvenih internih modela procjene rizika, što će
vjerovatno preduzeti velika društva, dok će srednji
i manji osiguravači koristiti standardnu formulu za
izračunavanje solventnog kapitala.
ZAKLJUČAK
Budući izazovi crnogorskog sektora osiguranja
odnose se, prije svega, na usklađivanje nacionalnog zakonodavstva sa direktivama Solventnosti I,
kao i na pripremu uvođenja koncepta Solventnosti II. Implementacija projekta Solventnost II će od
osiguravajućih kompanija zahtijevati identifikaciju i vrednovanje svih rizika kojima su izložene,
anticipiranje tržišnih promjena, i jačanje sistema
internih kontrola, što će pozitivno uticati na dalji
prosperitet tržišta osiguranja. Novi trendovi regulacije solventnosti zahtijevaju opsežne pripreme
samih osiguravajućih društava u pogledu razvoja
i primjene okvira za upravljanje rizicima na nivou
društva, izrade metodologije za mjerenje i uravljanje rizicima i izračunavanje regulatornog kapitala.
Drugim riječima, osiguravajuća društva moraju vo-
diti računa o sopstvenom osposobljavanju za primjenu standardnog modela definisanog od strane
nadzornog tijela za procjenu solventnosti, kao i za
razvoj i primjenu internih modela koji odražavaju
poseban profil rizika samog društva.
3. Agencija za nadzor osiguranja Crne Gore, Izvještaj o stanju na tržištu osiguranja u 2009. godini;
4. Agencija za nadzor osiguranja Crne Gore, Izvještaj o stanju na tržištu osiguranja u 2010. godini;
5. časopis Osiguranje, broj 9, Zagreb 2009;
6. časopis Svijet osiguranja, broj 4, Zagreb 2006;
Imajući u vidu navedeno, nameće se zaključak
da su za održavanje stabilnog tržišta osiguranja,
u procesu započetih reformi tržišta osiguranja u
pravcu stvaranja konkurentnijeg tržišta osiguranja
i njegove integracije u evropsko tržište osiguranja,
potrebni jaki regulatorni mehanizmi koji će pratiti
i podržavati djelovanje tržišne discipline. Cjelokupan crnogorski sektor osiguranja mora otpočeti
opsežne pripreme kako bi se sprovelo usklađivanje sa novom evropskom direktivom i kako bi
crnogorski osiguravači, u doglednom vremenu,
unaprijedili interne sisteme upravljanja rizikom,
čime bi se stvorili preduslovi za uspješnu implementaciju projekta Solventnost II u Crnoj Gori.
7. časopis Svijet osiguranja, broj 1/2, Zagreb 2011;
8. http://www.ano.me;
9. http://ec.europa.eu.
(Endnotes)
i. “Službeni list CG” broj 46/07;
ii. “Službeni list CG” broj11/07;
iii. www.ano.me: “Izvještaj o radu Agencije za nadzor osiguranja u 2009. godini”;
iv. www.ano.me: “Izvještaj o radu Agencije za nadzor osiguranja u 2009. godini”;
v. Shodno Direktivi 2002/13/EC i Direktivi 2002/83/EC iznosi
od 2 miliona € i 3 miliona € se koriguju jednom godišnje
kako bi se uzele u obzir promjene u Evropskom indeksu
potrošačkih cijena koji obuhvata sve države članice i koji
LITERATURA
objavljuje Eurostat. Korigovanje se neće izvršiti ukoliko je
1. Kašćelan V., Jauković L., Novović M., “Izazovi pristupanja
procentualna promjena od dana posljednje korekcije ma-
Evropskoj Uniji sa aspekta regulacije crnogorskog tržišta
osiguranja”, IX Međunarodni simpozijum iz osiguranja,
Zlatibor, 2011;
2. Krišto J., “Solvency II – osnove i zahtjevi pete kvantitativ-
nja od 5%.
vi. Krišto, J.(2010): Solvency II – osnove i zahtjevi pete kvantitativne studije, hrvatski časopis za teoriju i praksu osiguranja Osiguranje, broj 9, 2010;
ne studije”, hrvatski časopis za teoriju i praksu osiguranja
“Osiguranje”, broj 9, 2010;
49
Relationship model u franšizing sistemu
mr Radivoje Drobnjak
FRM (The Franchise Relationship Model)
predstavlja plan koji vam pruža mogućnost za razvojni okvir i analizu poslovanja
svih aspekata franšizinga. On predstavlja
polaznu tačku prilikom kreiranja sistema
isporuke (SDS – service delivery system)
bilo koje franšize. Ovaj model se pokazao
izuzetno dobrim, kako za franšizere, tako i
za franšizante. Franšizeru model pruža mogućnosti da kreira što je moguće efikasniji sistem,
a franšizantu pomaže da odabere „pravu“ franšizu,
uz čiju pomoć će kreirati svoj uspješan poslovni sistem. Na Grafikonu 1 dat je jedan prikaz ovakvog
modela.
Grafikon 1. FRM model1
Fin. Poslovi
TRANSAKCIONA
ANALIZA
Razvoj proizvoda
DINAMIKA
ODNOSA
POTROŠAČ
Sloboda širenja
FINANSIJSKA
STRUKTURA
Razvoj tržišta
SDS
Pregovori
T
R
Ž
I
Š
T
E
Cijene / Promocija
U
G
O
V
O
R
AGENCIJSKI
POSLOVI
Informacije
50
Model opisuje interakcije između svih članova sistema, koji su intezivno angažovani na izgradnji
održivog i uspješnog poslovnog koncepta. Kao
što i predviđa osnovno načelo marketing koncepcije, u centru ovog modela se nalazi potrošač, on
je polazna tačka od koje se sve razvija, kompletna
mreža veza uz čiju pomoć se dolazi do programa
ponude, čiji je osnovni cilj postizanje potrošačeve satisfakcije. Pomoću SDS se identifikuju želje
i potrebe potrošača, pa se i ponuda upodobljava
istima. Posebno mjesto i značaj imaju transakciona i finansijska analiza. Kao što se primjećuje, transakcionoj analizi prethode pregovori, čime se želi
ukazati na značaj ove analize prilikom prijema novih članova u sistem. Tržište se i ovdje nameće kao
vrhunski arbitar, pa se sve ove funkcije, ukoliko su
kvalitetno kreirane i na pravi način izvršene, valorizuju na njemu. Model pruža partnerima u sistemu
odgovore kojima mogu uticati na promjene u njemu, kako bi se dinamika SDS mijenjala u pravcu i
intenzitetom koji diktiraju kupci.
Franšizer je dužan da kreira sistem koji će odgovarati potrebama kupaca, a koji će mu donositi
zadovoljavajuće prihode, njemu ali i članovima
negovog sistema. Od presudne važnosti za ovaj
uspjeh jeste što je moguće intenzivniji i češći kontakt između franšizera i franšizanata. Kreiranjem
SDS koji okružuje kupca, stvaraju se pretpostavke
za aktivno identifikovanje potreba kupaca.
Zadatak svakog poslovnog sistema jeste da otkrije
i zadovolji odgovarajuće potrebe potrošača. Ovaj
uslov čini franšizing marketinškim instrumentom,
a jedan od zadataka marketinga jeste razumijevanje potreba potrošača. Kao sistem koji ima jako
prisne veze sa kupcima, franšizing ima mogućnost
praćenja promjena u preferencijama njihovih kupaca. Takođe, on pomno prati i zahtjeve za načinom zadovoljavanja tih potreba. Na ovom polju se
opet uviđa značaj spoja između preduzetničkog
duha i franšizing sistema. Preduzetnik je taj koji
kreira ideje, a ideja je polazna tačka u kreiranju
svakog posla. Dobra ideja jeste potreban, ali ne i
dovoljan uslov za postizanje uspjeha. Svaka ideja
je u osnovi ista, ali s obzirom na mnogo okolnosti
koje postoje u datom momentu, postoje dvije vrste ideja: one koje imaju prolaznost i šansu za uspijeh i one koje to nemaju. Vrhunski arbitar je opet
tržište i njegovi nemilosrdni mehanizmi.
Ako se istraživanjima pokaže da ideja ima tržišnu
prolaznost, sljedeći korak jeste određivanje tržišnog potencijala. Jako je važno da se snaga i potencijal ne rasipaju na ideje koje nemaju tržišni
potencijal. Naime, nekada dobra ideja, sa kvalitetnim proizvodom ne mora da znači i tržišni uspjeh.
Jedan takav slučaj se objašnjava u primjeru br. 3.
Ovo svakako znatno utiče na odnose u samom
sistemu, a time se utiče i na njegovu efikasnost i
efektivnost.
Franšiza je odnos sličan braku, kada je komunikacija dobra, onda je i franšiza dobra. Ukoliko se desi
da komunikacija utihne, može doći do poremećaja
u odnosima između franšizera i franšizanta. Ovi odnosi tada mogu postati i agresivni, čak i nasilni. Zaključak je jedinstven, nebitno je da li se radi o velikoj
ili manjoj franšizi, za uspješno poslovanje u okviru
ovog sistema, komunikacija je od velikog značaja.
U manjim franšiznim sistemima, koji nemaju više od
30 jedinica, doprinos svakog pojedinačnog člana je
Primjer:
Dobro je poznato da su 80-tih ravijena dva koncepta
za snimanje audio-vizuelnih materijala. Jedan od njih
nam je dobro poznati VHS, a drugi je BETAMAKS.
Zahvaljujući prodaji prava na izradu VHS drugim
proizvođačima, JVC Korporacija je ostvarila tržišni
uspjeh, iako je BETA zapis, korporacije SONY BETAMAX
davao značajno bolje kvalitete i preformanse. Jednim
inovativnim i pionirskim rješenjem, korporacija JVC je
napravila izuzetan poslovni potez.
Ovo je samo jedan od primjera da dobra ideja ne znači
i siguran uspjeh.
Dobra ideja je potreban ali ne i dovoljan uslov.
Izvor: http://en.wikipedia.org/wiki/VHS
gotovo identičan i od velike je važnosti za uspješnost
cijelog sistema. Dobrom i kvalitetnom komunikacijom, mogu se pravovremeno upoznati franšizer i ostali franšizanti sa nastalim problemom. Kao rezultat te
komunikacije dobiće se njihova pomoć. Na ovaj će se
način pomoći ostalim franšizantima da ne zapadnu u
sličan ili slične probleme. Svi oni će biti podjednako
zahvalni, a cijeli sistem će biti na dobitku.
Kod franšiznih sistema srednje veličine (do 100
jedinica), ne postoji direktna komunikacija sa
franšizerom. Glavna komunikacija je usmjerena
na najvećeg franšizera u regionu, ili osobu koja je
zadužena za taj region. Ta komunikacija je veoma
važna, jer je zadatak tog franšizanta ili osobe, da
poboljša razmjenu informacija i iskustava između
franšizanta, ali ne samo iz tog regiona.
Veliki franšizing sistemi, koji imaju preko 100 jedinica, imaju linijski organizovane sisteme komunikacije sa svojim članovima. Ovi sistemi uključuju
Internet komunikaciju, regionalnu i nacionalnu
podijeljenost odgovornosti. Često se dešava da u
ovakvim sistemima franšizeri kupuju druge franšizing sisteme.
Neki od benefita dobre i kvalitetne komunikacije
među članovima sistema su:
••Snižavanje troškova za konsultantske usluge,
••Franšizanti su više zadovoljni prilikom plaćanja naknade, a franšizer ima veći profit,
••Franšizanti rade svoj posao bolje i ispunjavaju
sve svoje zadatke,
••Kreira se dobra atmosfera u sistemu sa akcentom na timski rad.
Naravno, sve ovo pada u vodu ako postoji franšizer
ili franšizant koji je „vječito nezadovoljan“. Optimizam i pozitivan duh su glavni preduslovi za kreiranje dobre komunikacije u sistemu franšize.
„Be Nice“ model
Za franšizera, osoblje njegovog poslovnog sistema i konsultante, franšizant predstavlja klijenta/
korisnika njegovih „usluga“. Zbog toga je jako važno sve njih poštovati i tretirati ih sa uvažavanjem.
U centrali franšizera uvijek je gužva i velika preopterećenost sa poslom, baš kao i kod franšizanta.
Uljudno, iskreno i zahvalno ponašanje omogućava
dobijanje pravovremene usluge.
Spremnost na komunikaciju je imperativ, a uz sve
to treba imati na umu da franšizer rangira način
ponašanja svojih franšizanata. Lijepim i uljudnim
ophođenjem će omogućiti dobijanje informacije
i neformalnim kanalima, a to umije da bude jako
korisno. Takođe, ne treba odbacivati pozive na saradnju od drugih franšizanata i konsultanata angažovanih od strane franšizera. Potrebno je izgraditi sistem u kojem će oni moći da rade, iz kojeg
će moći da izvuku sve njima potrebne informacije.
Bilo bi dobro da i franšizant, s vremena na vrijeme,
organizuje i ugosti svog franšizera i/ili nekoga od
franšizanata.
Be Nice model je prije svega namijenjen franšizantima, kako bi na što bolji način obavljali svoj posao
u sopstvenom i interesu franšizera. Na taj način se
postiže obostrana satisfakcija, a franšizing kao sistem dobija svoju pravu vrijednost i značenje. Važno je samo objasniti i dokazati svim članovima sistema, da riječ TEAM (tim) je zapravo akronim za:
TEAM = Together Everyone Accomplishes More2
(zajedno svi postižemo više).
Za kreiranje efikasnog Be Nice modela, osnovne
preporuke su:
••Budite učtivi i ljubazni u komunikaciji,
••Održavajte mjesečne sastanke sa drugim franšizantima,
••Govorite sa uvažavanjem o drugima,
••Organizujte kolektivna druženja, zabave i odmore,
••Budite članovi istih organizacija kao i ostali
franšizanti i
••Sprovodite kooperativne marketing strategije
51
Kreiranje SDS
SDS nije samo sistem koji omogućava da se na
adekvatan i pravovremen način odgovori željama
i potrebama kupaca. On je takođe i mehanizam
koji na pravi način eksploatiše resurse, a sve u cilju
stvaranja konkurentske prednosti kompanije i cijelog poslovnog sistema. Baš zbog ovoga, dizajniranje SDS predstavlja osjetljiv, odgovoran i značajan
posao. Ova je činjenica možda i najbolje pokazana
maksimom:“Opasnost se nalazi u detaljima“. Kod
franšizing poslova, pri kreiranju SDS, veliku ulogu
igraju franšizanti, koji su dužni da ispune brojne
uslove koje im postavlja franšizer. Usaglašenost
poslovanja između članova sistema zapravo jeste
dobro uspostavljen SDS. Neki od vrlo bitnih uslova koje je potrebno upodobiti uslovima franšizera
tiču se:
• stila poslovanja,
• plaćanja,
• skladištenja,
• izlaganja,
• reklamiranja,
• prikupljanja i
• razmjene informacija i sl.
Ovi se uslovi ispunjavaju u cilju što boljeg zadovoljavanja potreba i želja potrošača – što u osnovi i
predstavlja jedan efektivan i efikasan Service Delivery System.
52
Uspješnost franšize se obezbijeđuje i kroz kvalitetno finansijsko poslovanje svakog pojedinca u sistemu. Isporuka proizvoda/usluga do krajnjih korisnika, kao i kompleksan način poslovanja, je dokumentovan i preciziran u ugovornom odnosu između davaoca i primaoca franšize. Prilikom izgradnje
franšiznog sistema, neophodno je imati odgovor
na pitanje: Koliko iznose pojedine transakcije, neophodne za izgradnju SDS? Njih čine sve transakcije koje se dijele između franšizera i franšizanta.
Odgovornost se određuje prema nivoima, pa tako
ako je potrebno vršiti neke zadatke na višem (regionalnom ili nacionalnom) nivou, odgovornost za te
transakcije je na franšizeru, dok franšizant pokriva
lokalni nivo. Franšizer vrši zadatke koji se tiču rasta
i razvoja sistema, zatim obuka i doobuka kadrova
i distribucije know-how. Franšizant je dužan za izvršavanje postavljenih zadataka, ali i prikupljanje
informacija i njihovo prosljeđivanje franšizeru. Posle raspodjele zadataka, franšizant može da ispita
i njihovu ekonomsku održivost, a potom u slučaju
pozitivnog ishoda, stupi njihovom izvršavanju.
Iz Tabele 1. se može zaključiti da svaki zadatak za
sobom povlači i određene investicije. Prilikom formiranja franšize ili pristupa već postojećoj, neophodno je razviti jednu sličnu listu, kako bi se mogli
izvući odgovori o neophodnim ulaganjima i uz
projekcije koje se tiču kupaca i prihoda, može se
izvesti i finansijska struktura. Ovakvu listu moraju
imati i franšizer i franšizant, jer im omogućava izgradnju finansijskog izvještaja o održivosti posla.
Iz jednog takvog izvještaja je moguće izvući smjernice za izgradnju niza konkurentskih prednosti.
Uspješno i efikasno izgrađen SDS jeste i najveća
konkurentska prednost jednog franšizing sistema
.
Tabela 1. Lista zadataka3
FRANŠIZER:
FRANŠIZANT:
1. Izgradnja nabavnih
kriterija
1. Ispunjavanje ovih
kriterija
2. Dizajniranje smjernica
za posl.prostor
2. Potpisivanje ugovora o
izgradnji
3. Ugovori za opremu
3. Instalacija opreme
4. Centri za obuku
4. Izbor radnika
5. Marketing planovi
5. Ispunjavanje stavki
plana
Nadzor i informacioni sistem
Poslije potpisivanja ugovora sve se svodi na frazu:
„ukoliko franšizant ispunjava sve obaveze na odgovarajući način, svi su na dobitku, ali ako samo
nešto učini pogrešno, onda su svi u nevolji“4. Ovi
sistemi često posluju u formi principal – agent. U
ulozi principala javlja se franšizer, a u ulozi agenta je franšizant. Za kvalitetnije kreiranje odnosa
među njima treba se koristiti listom zadataka i tako
na profesionalan način izvršiti preraspodjelu dužnosti, ali i način njihove kontrole.
Sofisticirani franšizing sistemi podrazumijevaju
obostranu kontrolu i izgradnju takvog monitoring
sistema. Ovakav pristup doprinosi povećavanju tržišne vrijednosti franšizing sistema i njegovoj konkurentnosti. Prilikom sprovođenja sistema kontrole, ne treba samo pažnju usredsređivati na otkriva-
nje negativnosti, već treba i otkriti njihove uzroke.
Monitoringom treba obratiti pažnju i na pozitivne
trendove u poslovanju, i takođe identifikovati njihove uzroke koje poslije treba što više potencirati.
Opet do izražaja dolazi značaj komunikacije u ovakvom sistemu. Za dobru komunikaciju, potrebna
je odgovarajuća podjela prava i obaveza, to nesumnjivo doprinosi efikasnosti sistema i njegovoj boljoj kontroli. Potrebno je pomiriti apetite i
franšizera i franšizanta. Franšizer ne smije izgubiti
autoritet nad sistemom i nečim što je godinama
gradio, a franšizant se ne smije osjetiti potčinjenim
i malim. Treba da ima dovoljno slobode, ali i odgovornosti, da se osjeća članom „porodice“ koja
kreira uspjeh. Za izgradnju monitoring sistema,
potreban je i odgovarajući Informacioni Sistem
(IS). On za zadatak ima da omogući brz i nesmetan
protok informacija, da kreira baze podataka i baze
modela koje se mogu koristiti po potrebi.
Preko IS franšizer se „hrani“ potrebnim informacijama o nabavci, skladištenju, rezultatima istraživanja i razvoja i marketing djelatnostima. Prati
se prodaja u količinskom i vrijednosnom pogledu.
Ovakvi sistemi omogućavaju isporuke franšizantima od strane franšizera po principu „just on time“,
čime se smanjuju troškovi skladištenja, a time i
ukupni troškovi. Savremeni trendovi i informatizacija cijelog društva čine neophodnim da se ovakvi sistemi inkorporiraju u franšizing poslovanje.
Njim se snižavaju troškovi, postiže veća ažurnost
i efikasnost.
Najčešće se koriste:
• TERENSKA PODRŠKA – pomoću ovih veza jača
se odnos između franšizera i franšizanta. Vrši
se pomoć regionalnim menadžerima. Nekada
se dio pomoći upućuje i kompanijama koje su
vezane za franšizante. Ova se podrška upotrebljava kod sistema sa velikim troškovima, ako
se poslije određenog vremena troškovi ne
smanje, ugovor o franšizi se raskida.
• USLUŽNI KVALITET – ova metoda se oslanja na
pomoć sa strane. U pitanju su stručne agencije koje analizom utvrđuju uzroke problema i
predlažu rešenja. Ovakve metode najčešće
koriste veći sistemi, jer iziskuju velika ulaganja, koja uglavnom snosi franšizer. On posle
toga sprovodi rigoroznu kontrolu po sistemu
„misterioznih kupovina“ sa ovlašćenim agentima koji nadgledaju rad sistema.
• ANALITIČKI ALATI – franšizer određuje standarde u vidu stopa koji se moraju dostići (prodaje, prometa). Sistemi koji ne ispune očekivanja stavljaju se na checklist-u, gdje se drugim
metodama utvrđuje greška i nudi rješenje.
• POTROŠAČKI FEEDBACK – je najbolji monitoring za sve članove franšizing sistema. Ispitujući potrošače o stepenu zadovoljstva uslugom, dolazi se do nivoa usaglašenosti rada
franšizanta sa propisanim pravilima
Literatura
1. Stephen Spinelli,JR; Robert M. Rosenberg; Sue Birley –
Franchising, Pathway to Wealth Creation; FT Prentice Hall,
Franšizing je po prirodi dogovoren način poslovanja u kome mora postojati određen stepen fleksibilnosti među participantima. Zbog toga se mora
odrediti i „zona tolerancije“5, koja definiše broj
usluga koje franšizer pruža franšizantu. Neke od
tih obaveza su:
• Pristup franšizerovom menadžmentu,
• Ujednačeni računovodstveni sistemi,
• Međusobno kreditiranje,
• Isporuka neke opreme,
• Pravedna raspodjela,
• Sinhronizovani advertajzing,
• Razmjena informacija,
• Obuka kadrova i sl.
U cilju ispunjavanja odredaba ugovora, kreira se i
sistem metoda za monitoring.
2004. pg. 48-49
2. Franchising 101 – Kevin R. Yeanoplos, Kaplan Publishing,
1998, strana 197
3. Fast-food restaurant Wendys, http://www.wendys.com/
careers/Corporate/corporate.jsp=march.cheklist=2001
4. Stephen Spinelli,JR; Robert M. Rosenberg; Sue Birley –
Franchising, Pathway to Wealth Creation; FT Prentice Hall,
2004. pg. 178
5. S.Spinelli,JR;R.M.Rosenberg;S.Birley – Franchising Pathway
to Wealth Creation, pg. 79
53
Prihvatimo etički kodeks kao sopstvenu ideju i doprinos
Dragan Lakočević
Odakle početi kada je riječ o etici? Da počnemo o ličnoj etici i sopstvenim principima
i ubjeđenjima? Da se zapitamo o sopstvenim postupcima danas? Juče? Možda od
dana kada smo se zaposlili, počeli da radimo i donosimo odluke koje će direktno
i indirektno uticati na druge. Ili možda čak
od trenutka kada smo se prvi put našli u dilemi između dobrog i lošeg...
Svakodnevno, u radu, komunikaciji, bilo kom poslu, moramo biti svjesni svojih postupaka i posljedica koje ćemo izazvati. Sa manjkom etike, pa čak
u nekim slučajevima i potpunim odsustvom moralnih normi, uništavamo prevashodno svoj lični
integritet. Ali to je tek početak širenja zaraze, širenja virusa koji prodire u svaki dio društva. Poslije
ličnog, na udaru je porodica, kompanija u kojoj
radimo, sve preko ekonomije i politike do najvišeg nivoa, tj. nacionalnog integriteta. Svi su bez
izuzetka izgubili boju zdravog i sigurnog bića.
Vi ste menadžer u kompaniji koja ima problema
sa troškovima radne snage. Vaša opcija je da otpustite ženu trudnicu, ili da joj tokom trudničkog
odsustva isplaćujete naknadu koja je sleduje. Šta
biste vi uradili ukoliko znate da ćete njenim odsustvom imati manjak radne snage, a troškovi su
Vam problem?
Kako znamo da li je to što smo uradili ili radimo
moralno, a kada nije? Svaka naša odluka, odluka
rukovodioca u kompaniji, stav menadžera, je rezultat ličnog osjećanja, ličnih motiva i interesa,
prikaz ličnih principa. Osim toga, na naše odluke
imaju uticaja i drugi faktori, kao što su društveni
uslovi, kako oni koje smo sami izgradili, tako i socijalna stanja sa kojima se moramo suočiti, tj. koja
su nam pripala.
54
Svaki preduzetnik i poslovan čovjek na početku
svoje karijere sa sobom unosi dozu svog morala
i poslovnih principa. To se prenosi na njegov rad.
Ali svjesni smo da to često nije dovoljno. U vremenu promjena, kada su godine sve kraće, a vrijednosti se mijenjaju, potrebno je svakodnevno
raditi na građenju i poboljšanju sebe tokom svog
radnog vijeka. Kada se javlja dilema? Koji je to trenutak kada moramo donijeti odluku i prihvatiti
posljedice? Hoćemo li u tom trenutku gledati koliko dobijamo, a koliko gubimo? Naravno, ništa od
toga nije lako. Naprotiv, izuzetno je teško spojiti
suprotnosti, ispoštovati želje svih i ostati dosljedan, samom sebi. Svakodnevno se suočavamo sa
moralnim izazovima na poslu. Postojanje zakona
nam olakšava i jasno nas usmjerava ka dozvoljenom ponašanju, ali etika i moralni principi su
daleko složeniji i zahtijevaju mnogo više pravila i
standarda. Slobodno se može reći da etika na taj
način iziskuje da se bude bolji i od zakona. Svi ti
postupci oslikavaju naše obrazovanje, naše lično
dostojanstvo i profesionalizam.
Etika u poslovanju postoji od davnih vremena. U
doba antičke Grčke, Sokrat, koji se smatra ocem i
osnivačem etike, rekao je da „Nije teško znati kako
se nešto radi. Teško je samo to raditi“. U 19. vijeku Peter Drucker piše u svojim djelima da li može
postojati biznis etika. Kao najbolji način za biznis i
stvaranje etike u njegovim okvirima, Drucker ističe
„test ogledala“. Isti test kasnije nazvan kao „Etika
znanja“ vodio se stavom koji proističe iz sljedećeg
pitanja: „Kada pogledate u ogledalo ujutru, kakvu
osobu želite da vidite?“
Šta biste uradili kada bi primijetili da Vaš kolega
na poslu svakodnevno prima mito, kako bi njegove klijente “pogurao” prije ostalih? Da li bi poželjeli da uradite isto, jer ćete imati više novca, kao
što ste i prethodno primijetili kod svog kolege, ili
bi ga upozorili, pa čak i direktno prijavili?
Da li postoji opravdanje za lošu odluku? „Postupio sam na taj način, jer smatram da zaslužujem
više, da nijesam dovoljno plaćen za ovo što radim. Uradio sam to jer svi to rade.“ Zašto moramo biti kao svi? Ne treba slijediti takav primjer.
Etički principi i norme kojih se svaka individua
pridžava ili čak i ne pridržava u svom privatnom
životu, direktno se prenose i na njihovo poslovno okruženje. Tu treba shvatiti važnost etičkog
koda. Etički kod ne treba posmatrati kao pravilo. Prihvatimo ga kao naše djelo, kao naš doprinos napretku. Stvorimo ga sami, ili makar dajmo
podršku. Etički kodeks trebamo stvoriti zajedno,
učiniti ga dostupnim svakom pojedincu, uskladiti ga svim situacijama. Prema Nordstromu i
Ridderstralu, autorima "Funky Business-a", etika
mora prožimati svakoga i svaku stvar u organizaciji. Ona se mora primjenjivati svuda i to stalno.
Ne možete biti samo malo etični ili etični samo u
trenutku kada vam to odgovara. Etika je apsolutna, kažu autori "Funky Business-a".
Odluke se često ne tiču samo nas. Većinom su od
ishoda zavisni mnogi u našem okruženju i šire. S
toga moramo voditi računa o svojoj odgovorno-
sti. Uvijek se radi o odgovornosti koja je breme
preduzeća, odnosno menadžmenta kompanije.
Odgovornost ne živi samo od toga da je neko kao
pojedinac ili organizacija voljan to preuzeti na
sebe, nego se ona može, pa čak i treba zahtijevati,
ali i „propisati“. To postaje glavna motivacija poslodavaca i menadžera - da se pozabave etikom
poslovanja. Potrebno je da i mimo zakonskih okvira učinimo da i drugi imaju uvid u ono što im slijedi. Dakle, za ono što tek treba da se realizuje, osigurajmo da će se sprovesti na pravi način. Postavimo barijere i usmjerimo ga u željenom pravcu.
Barijera za neetično ponašanje je transparentnost.
Shodno tome, učinimo javnim naš i rad drugih, i
sigurno ćemo postupati bez griže savjesti.
Sve učestaliji skandali u privredi pokazuju da je
krajnje vrijeme da se preispitaju načela poslovanja i razmisli o poslovnoj etici. Potrebno je da
stvaramo svijest o samom pojmu. Iako još uvijek
nema jasnoće ni kosenzusa kada je riječ o poslovnoj etici, potrebno je da shvatimo važnost etike
u društvu. Da otkrijemo njene granice, učinimo ih
većim, i ne dopustimo da suprotnosti prodru unutar. Tako ćemo doprinijeti postepenom stvaranju
poslovnog morala i blagostanja koje će biti prihvatljivo za sve i mjerljivo po svim standardima.
Sve se češće govori o uvođenju etike poslovanja
na nivou cijele Europske Unije. Strah da bi amoral,
korupcija i prevare, mogli doći glave tokovima kapitalizma i slobodnog tržišta, čini se da je pokrenuo i poslodavce, što je vrlo razumljivo. Pa tako u
današnje vrijeme glavni faktor kojim se razlikuje i
upoređuje uspješnost i prosperitet između dvije
kompanije je primjena etike u njihovom poslovanju. Javno mnjenje, tj. znači društvo i stejkholderi,
počinju oštro kažnjavati kompanije raskrinkane
zbog menadžerskih prevara, netačnih podataka,
nepoštovanja socijalnih standarda...
Ostaje nam najteži dio posla, tj. etički kodeks i
etičko poslovanje sprovesti u praksi. Dakle, pravilno shvatiti etički menadžment, koji mora donijeti
pravila. Ta ista pravila se moraju elaborirati u praksi putem komunikacije i interakcije u svim djelovima kompanije, i cijelog društva. Osnovni faktor je
postavljanje etičkog kodeksa sa kojim će se stvoriti glavni pokretač za implementaciju etičkog
poslovanja kroz data pravila. Uz to slijedi redovan
nadzor pravilno postavljenih ciljeva i definisanje
sankcija u slučaju nepoželjnog ponašanja.
55
Čujete li neko „zujanje“?
Jevrosima Zogović
Svakog dana na svakom koraku slušamo o
pozitivnim iskustvima drugih ljudi u vezi sa
određenim proizvodima ili uslugama.
Zadovoljstvo koje oni iskazuju tom prilikom nerijetko doseže do granica euforije.
To,nekad suptilno,a nekad agresivno(u
zavisnosti od jačine „hvalospjeva“ koji
smo imali prilike čuti),odzvanja u našoj
podsvijesti,navodeći nas da i mi probamo taj proizvod ili uslugu.
Marketing buzz (eng.buzz-zujanje) je termin koji
označava prenošenje ili snažnije naglašavanje
originalne marketinške poruke,zasnovano na interakciji potrošača i korisnika nekog proizvoda
ili usluge.To je zapravo razvijanje informacija posredstvom vještački stvorenih i rasprostranjenih
glasina.
Termin izvorno označava usmenu komunikaciju i razmjenu iskustava i utisaka,ali u savremenim uslovima težište se prenosi na „zujanje“ na
Internetu,naročito u okviru društvenih mreža kao
što su Facebook,Twitter i sl.
Ono što je osnovna prednost ovakvog vida marketinga je u tome što potencijalni korisnici imaju više
povjerenja u pozitivno iskustvo postojećih,nego u
ono što im „serviraju“ sami proizvođači,koji djeluju u cilju zadovoljenja sopstvenih interesa.
Da bi se glasine pretvorile u realni instrument
buzz marketinga,potrebno je stvoriti veliku
„armiju“ zainteresovanih potrošača i stimulisati ih da i dalje rasprostranjuju te glasine.Na
primjer,producenti filmova o Hari Poteru su to postigli tako što su svojim najvjernijim „pčelicama“
slali fotografije,snimke i ostale novosti mnogo ranije nego što bi to „procurilo“ u javnost.
56
Glavni slogan buzz marketinga glasi:“U životu ljudi jedni drugima svakako daju preporuke,zašto
se onda time ne pozabaviti svjesno?“ Jedan od
osnovnih principa buzz marketinga je sveopšte
učešće.Upravo iz ovog razloga se on metaforično
naziva „partizanskim“ marketingom.Kao što su u
partizanskom odredu borci svi,jer se svaki bajonet
broji,tako i u kompaniji koja kao „naoružanje“ koristi taktiku buzz marketinga,profesionalni marketar dužan je da se ponaša i kao šef i kao kurir, uko-
liko je to potrebno.Još jedno pravilo: marketinški
poduhvati moraju biti maksimalno zamaskirani.
Sfera djelovanja buzz marketinga obuhvata sljedeće medijske resurse:
• Poruke u tematskim zajednicama,
• Novosti u društvenim sredstvima masovnih
informacija,
• Poruke na blogovima i odzive i
• Recenzije korisnika.
Kvalitetna primjena strategije buzz marketinga dovodi do povećanja prepoznatljivosti
brenda,upoznavanja potrošača sa novim proizvodom ili uslugom,povećanja lojalnosti i zainteresovanosti ciljnog auditorijuma,plasiranje konkurentskih prednosti,ograđivanja od konkurencije i sl.
Saglasno međunarodnim istraživanjima ponašanja potrošača,utvrđeno je da 10% klijenata utiče
na aktivnosti preostalih 90%,dok 91% klijenata
kupuje proizvode ili koristi usluge po preporuci
poznanika.
Neke od kompanija koje su se opredijelile za strategiju buzz marketinga su Tuborg,Samsung,Sony,
Nestle,Volkswagen,a „školski“ primjeri „zujanja“ u
filmskoj industriji su blokbasteri Hari Poter i Vještica iz Blera. Nije teško zaključiti da su navedeni proizvođači do danas uspjeli da dovedu svoje
poslovanje na zavidni,gotovo nedostižni nivo,a
na ostatku poslovnog svijeta je da odluči da li da
krene njihovim stopama,budući da implementacija strategije buzz marketinga ne iziskuje velike
troškove.
Preporuke dajemo svi,ko god mi bili,i to ćemo raditi uvijek.Treba samo biti svjestan činjenice da
su buzz marketing i povjerenje pojmovi koji ne
mogu jedan bez drugog,i jedino takav odnos prema ovoj strategiji je zlatni ključ za vrata poslovnog uspjeha.
Literatura:
1. Salzman, Marian; Matathia, Ira; O’Reilly, Ann-„Buzz (from
mouth to mouth)“ , John Wiley & Sons, 2003.
Web izvori:
1. http://en.wikipedia.org/wiki/Marketing_buzz
2. http://myrrat.blogspot.com/2007/12/buzz.html
3. http://fenixsmo.ru/skrytyy-marketing.html
How to start a small business?
Nenad Rakić
If you want to start a business, you will need to
choose or create a business idea. While this is an obvious step, many people who want their own business
don’t have an idea, just the desire to be an entrepreneur. Is it enough to start a business with desire? My
opinion is NO, you need a passion and the best idea!
When we want to start a small business, we have so
many opportunities, so many ideas, but the question
is which one is the best for us?
There is so many options to start a business like :
1. Make an own idea;
2. Buying a fracnchise;
3. Start existing business.
Once you have decided on the business you wish to
start, then the real work begins! After a making an
idea, there is a lot of job to do. We must go step by
step, and there are four big steps which must be realized, if we want to start a business. The first step
is the writing a business plan, and this is the most
important step, because this is how you and others
will evaluate your business. When seeking financing, the investors or lenders will want to read your
plan before they supply you with funding. If you’re
financing the business yourself, you will still want to
have a written plan to develop business strategies
and financial projections. Key element for every business plan is the marketing plan which explains marketing strategies that will be used to advertise and
promote the products or services. The goal setting
steps of the plan will help you to analyze the success
of the business in future years and clearly illustrate
the capital needed to operate the company to breakeven. When you prepare a good business plan, you
still have a lot of work, plan is just the beginning,
but every start is hard. Next step is how to finance
a project? In this step money is not the only problem, how many people have money but don’t have
an idea to produce that money!With your business
plan in hand, you are ready to go find yourself some
capital. Most small businesses have three options for
financing:friends & family, investors and bank loans.
Each of these options has different considerations for
the business. Investors and even friends & family usually want ownership and control of their portion of
the business. Bank loans burden the business with an
additional expense of the loan payment, which can
erode the business profits. As we can see, money is
not the only problem in this step, we can loan from
family or friends, we can use the bank credit, or we
can find some finance investors for project.
The most important problem is ownership
in business. Everyone wants a guarantee
for loans. Maybe the best solution when we
start a small business is loan is from family
and friends. But this kind of loan are very
riskz, because we can destroy a family if we
don’t have a good plan and idea. For me,
the second solution is finding investors. In
this case we don’t have a risk, but we lose our idea,
and for the most entrepreneur this is step like a killing ourself. On the 3th place is a bank credit, because
every bank or finance institution wants a gross interest which is normal.
Third step is getting started! You’ve got the plan, the money and the enthusiasm; you’re ready, right? Not yet,
as with everything you need to take the legal issues
into consideration. First, you should choose a legal
structure:sole proprietorship, partnership, or corporation. Your financing decisions will have an effect on
what legal structure you choose. Now you can file with
the state to incorporate and obtain a federal identification number. In Montenegro we call that PIB. Which
is the best solution, dependes on the case. When we
talk about small business the options are Sole Proprietorship or a Partnership. If we have enough money
than the best solution is sole proprietorship, if we still
looking for a lot of money to start our project, better
solution is Partnership. Corporation is the option for
bigger businesses! The last step in our starting a business is: Opening the doors.Okay, it’s time to get on
the road to make some money; this of course means
spending money. Where are you going to run your
business? Will a home office do or is commercial space
needed to service your customers? Do you need to
hire employees to help you run the business? What
are your bookkeeping needs, do you need an accountant? Finally, who could forget taxes, what taxes do
you have to pay and collect? Now when your business
is through the start-up phase, you can look forward
to the issues of managing a small business. There are
so many questions in this step, and the answer for all
questions is DEPENDS ON THE SITUATIONS!
We can’t find an universal answer, there is no man in
the world who can do that for you, it is all in your head!
You don’t want to take a risk start home office, hire
your family, be a accountant, and taxes you need to
pay in every case.It is all in our heads, we must go up,
we must find the best solution with quick thinking!
57
Utisak sa promocije knjige „Ekonomski
imperijalizam: Hegemonijske težnje Kine“
Ivana Jovović
Pozitivna stvar na Ekonomskom fakultetu je
to što vrijeme za sticanje novih znanja ne podrazumijeva samo tradicionalna dva časa od
po četrdeset pet minuta, nekoliko puta dnevno, pet dana u nedjelji. Svi zainteresovani za
novije ekonomske teme i drugačiji pogled na
iste, u mogućnosti su da čuju stavove evropskih profesora i ekonomskih eksperata, kroz mnoga gostujuća predavanja u organizaciji fakulteta.
Kao posebno interesantan događaj te vrste, izdvojila
bih promociju knjige koju potpisuju Antoine Brunet
i Jean-Paul Guichard – ‘Ekonomski imperijalizam: Hegemonijske težnje Kine’. Biografije oba autora su izuzetne. Naime, Antoine Brunet je francuski ekonomski analitičar koji je imao uspješnu karijeru u bankarskom sektoru, da bi se kasnije odlučio na otvaranje
sopstvene konsultantske kuće. Jean-Paul Guichard
je profesor na Univerzitetu Sophia Antipolis u Nici i
stručnjak iz oblasti ekonomske istorije i analize, kao
i analize međunarodnih odnosa. Studenti učesnici u
programu dvojne diplome koji Ekonomski fakultet
ima sa spomenutim Univerzitetom u Nici, još su u
martu 2011. godine imali priliku da čuju predavanja
profesora Guichard-a, ali na temu razvoja ekonomske misli.
58
Nakon uvodnih riječi dekana i predstavnika organizacije Institut Français du Monténégro, autori su
počeli sa izlaganjem. Prvo što naglašavaju Guichard i
Brunet je to da Kina objedinjuje kapitalizam sa totalitarnim sistemom, što je jedinstvena pojava. Istakli su
da Kina putem mjera monetarne politike manipuliše
kursom i razmjenom svoje valute, i tako vrijednost
juana ostaje potcijenjena u poređenju sa vrijednošću valuta drugih zemalja. Autori insistiraju da monetarni protekcionizam dozvoljava Kini da održava
cijenu radne snage ispod nivoa cijena radne snage u
ostatku svijeta. Prema autorima, na niskim cijenama
radne snage Kina bazira merkantilističku strategiju,
usmjerenu na to da prisvoji što veći dio svjetskog tržišta. U nastavku izlaganja, Guichard i Brunet ukazuju na znakove koji pokazuju hegemonijske težnje, od
kojih su neki nekooperativnost Kine od 2007. godine
kada je ekonomska kriza eskalirala, povećanje deviznih rezervi, teritorijalna ekspanzija Kine i pretenzije
ka Indiji. Konačno, autori povezuju destabilizaciju
Euro zone sa već navedenim aktivnostima Kine, ali i
ukazuju na probleme same prirode Euro zone: kao
što je činjenica da ta zona obuhvata zemlje različitog
razvoja. Guichard i Brunet završavaju izlaganje predlogom nove politike koju bi Zapad mogao zauzeti
prema Kini. Nova politika Zapada, prema autorima,
između ostalog treba da obuhvata osnivanje nove
Svjetske trgovinske organizacije i suzbijanje uticaja
Kine mjerama poreske politike.
Kako su oba autora izlagala na svom maternjem jeziku, francuskom, bilo je neophodno prisustvo prevodioca. Ta činjenica je uticala na dinamiku cijelog
događaja, ali su taj nedostatak autori nadomjestili
interesantnim primjerima iz oblasti o kojoj govore,
pa na taj način nisu dozvolili da njihovo izlaganje postane monotono. Većinu svojih tvrdnji autori su vrlo
dobro argumentovali, i bilo je očigledno da imaju
veliko iskustvo iz ekonomske analize, kao i to da su
informisani o prilikama i tokovima u ekonomiji svijeta. Određene stavove koji su zastupali smatram vrlo
kontroverznim, posebno implikacije o pokušajima
Kine da ostvari vojnu nadmoć. Nedostatkom njihovog izlaganja smatram to što se nisu više koncentrisali na ulogu zapadnih korporacija u izgradnji današnje Kine i što cijelom problemu nisu dali istorijsku
dimenziju u većoj mjeri.
Ipak, smatram da je njihova analiza bila zadovoljavajuće iscrpna, da su uspjeli u namjeri da prenesu svoju
poruku i da su svakom iz publike približili značaj i uticaj Kine u međunarodnoj ekonomiji. Lično mi je drago što sam prisustvovala ovoj promociji, i radujem se
svakom narednom događaju ove vrste na Ekonomskom fakultetu.
Postdiplomske studije,
Smjer preduzetništvo 2011/2012
I SEMASTAR
A
B
C
ZAJEDNIČKI PREDMETI
KREDITI
1 Metodologija naučnoistraživačkog rada
2 Informatička ekonomija
SPECIJALISTIČKI PREDMETI
1 Preduzetništvo
2 Preduzetnički marketing
3 Biznis etika
UKUPNO
II SEMESTAR
IZRADA MAGISTARSKOG RADA
Prijava rada
Ocjena rada
Izrada i odbrana rada
UKUPNO
Od školske 2011/2012 godine u okviru Akademskih magistarskih studija na Ekonomskom fakultetu je organizovan i Smjer Preduzetništvo. Prvu
generaciju Smjera čini 22 studenta. Smjer je samo
jedan u nizu doprinosa koji Ekonomski fakultet
Podgorica daje na putu edukovanja i promovisanja preduzetničkih vještina i znanja, kao jednog
od načina za razvoj malog i srednjeg biznisa u crnogorskoj ekonomiji.
Iz ugla studenta prve generacije, Maše Klikovac:
Nakon završenih specijalističkih studija, odlučila
sam se da upišem smjer Preduzetništvo na Ekonomskom fakultetu Univerziteta Crne Gore.
Za mene, preduzetništvo je vještina koja se stiče
uz znanje i iskustvo. Široko primjenljivo, opšteg
karaktera i jedinstveno. To je proces koji zahtijeva efikasnost, inovacije i dinamiku, a samim tim
i krčenje puta ka sopstvenom biznis uspjehu . Uz
dobru teorijsku i praktičnu osnovu na studiju i
unapređenje određenih vještina, steći ću odgovarajuće šanse za daleke poslovne mogućnosti.
Svi imamo vizije i zamisli, ali problem dođe kada
iste treba realizovati.
4
5
7
7
7
30
NEDELJNI FOND
ČASOVA
2
2+2
3+2
3+2
3+2
BROJ KREDITA
5
10
15
30
Preduzetništvo problem vidi kao cilj i uči nas da
savladamo prepreke ka biznis planu ili karijeri
uopšte. Kroz preduzetništvo upoznajem funkcionisanje tržišta, načine kako da se suprostavimo
i savladamo konkurenciju, a kroz to i ljude uopšte. Svjesna sam činjenice da neću sve naučiti na
smjeru, dosta zavisi i od mene.
Preduzetništvo zahtijeva ličnu posvećenost, pokretački duh, upornost i motivaciju. Kada se sve
sabere, kao gotov proizvod dobija se preduzetnik
u punom obliku koji djeluje slobodno i ne ugožava interese drugih.
Dosadašnje iskustva na predavanjima, su spunila i prevazišla moja skormna očekivanja. Predavanja su prije svega poučna i korisna, interesantna i zaokupiraju moju punu pažnju. Znanje i
iskustvo koje steknem predstavlja najbolju osnovu za dalje usavršavanje i djelovanje na ličnom
poslovnom uspjehu.
59
Filozofija kreativnog biznisa
Tijana Dajković
Abstract: The role of entrepreneurship and an
entrepreneurial culture in economic and social development has often been underestimated. Over the years, however, it has become
increasingly apparent that entrepreneurship
does indeed contribute to economic development. Entrepreneurship is receiving greater
attention from policymakers and experts in
developing countries. New dynamic enterprises contribute to economic development in several
ways: as an important channel to convert innovative
ideas into economic opportunities, as the basis for
competitiveness through the revitalization of social
and productive networks, as a source of new employment, and as a way to increase productivity.The
most successful organizations understand that the
purpose of any business is to create value for customers, employees and investors, and that the interests
of these three groups are inextricably linked. Value
creation in a business comes down to one primary
issue—profits. But successful entrepreneurs expand
the size of the economic pie for everyone.
Key words: entrepreneurship, development, ideas, networks,
innovation, business, profits
UVOD
S kreativnošću započinje svaki posao, ali ona je
često i najteži dio posla. Dobra ideja je ono što
nas izdvaja, gura naprijed, ono zbog čega smo
posebni. Ipak često znamo ostati bez inspiracije.
Misli se uljuljaju u rutini što dovodi do kreativnog
bankrota.
Ne možemo stvoriti naviku da automatski stvaramo nove ideje, ali možemo stvoriti naviku da
automatski usmjerimo svoje misli prema novim
idejama. Najbolja ideja za povratak ili razvijanje
kreativnosti je otići malo dalje od svega poznatog,
izložiti se potpuno drugačijem uticaju.
60
Poznati kreativni ljudi – Ajnštajn, Tesla, brojni
umjetnici su imali jedno ili vrlo mali broj područja
u kojima su bili najkreativniji – područja koja su ih
najviše privlačila, zanimala, emocionalno vezala, o
kojima su uživali razmišljati. No, isto tako, to im je
olakšavalo da u brojnim područjima izvan svojih
osnovnih interesa razmišljaju izvan okvira i budu
kreativniji nego prosječni pojedinac čije su navike
razmišljanja ustaljene.
IZAZOVI KREATIVNOG BIZNISA
“Kreativnost je dopuštati sebi da činiš greške.
Umjetnost je prepoznati koje zadržati.” - Scott
Adams, karikaturista
Što je sve danas biznis?
Pitanje koje svako od nas često postavlja naglas,
ili u sebi.
Svakodnevno smo izloženi najrazličitijim informacijama o najrazličitijim ’biznisima’!
Danas je biznis i proizvodnja, i prodaja automobila,
servisiranje računara, prodaja polovnih telefona,
krediti i lizing za kupovinu opreme, naftna industrija, rad na benzinskoj pumpi, marketinške i PR
kampanje, projektovanje i izgradnja štandova za
sajmove, marketing škole, parking servis, muzika,
biti taksista, biti vozač, biti šofer, pranje stakala na
raskrsnicama, pa čak i … praktično sve ono što ima
veze sa zdravom ekonomskom logikom. [1]
Da li je kreativnost podsticaj ili barijera biznisa?
Talenat je danas – u smislu sposobnosti da na kreativan način sagledamo budućnost, angažujemo
druge i sprovedemo u djelo inovativnu strategiju
– najoskudniji postojeći resurs. Za nas je imperativ
poslovati na originalan način i ostalo će doći samo
po sebi – kapital će plesati.
Biznis je totalno specifična vrsta djelatnosti, vrsta
umjetnosti, koja se od svih drugih razlikuje po
tome što biva umjetnost samo dok se radi, dok je
u procesu, dok traje; onog trenutka kad prestane
nema više umjetnosti - pare koje ste zaradili nisu
umjetničko djelo, one jesu djelo umjetničkog rada,
ali same po sebi su samo pare, fabrika koju ste kupili, posao koji ste ugovorili takođe. I tu leži veliki
i intimni problem biznismena. Oni jesu umjetnici,
ali plod njihovog rada nije umjetnost. [2]
Kompozitor jednim potezom štapića može prekriti
onu pogrešnu notu, biznismen nema što više da
prekrije. Njegov pogrešan potez rezultirao je nestajanjem njegovog djela, nema prostora za korekciju istoga. Može se korigovati samostvaranjem
nečega drugog. To je neizvjesnost, strah, napor.
Pjesnik može da piše mjesec, dva, tri, šest, inspiracija će se, nema problema, pojaviti i sedmog
mjeseca, djelo će biti stvoreno, može se nastaviti.
Kreativna tenzija biznismena je permanentna, op-
sesivna, teška, najteža. Svaki prekid djelovanja je
mogući i često stvarni krah, u najmanju ruku strahoviti pad rejtinga.
Upravo u tom dijelu nastupa filozofija kreativnog biznisa. To je “radilica” uma i naših neostvarenih želja.
Svaki biznis je biznis, bio on veliki ili mali! A to nam
dokazuje i primjer kompanije Swatch. „Ne mislim
da su satovi instrumenti za mjerenje vremena. Oni su
mnogo više od toga – umjetnost“- tako je, u jednom
od svojih poslednjih javnih nastupa desetak dana
prije smrti, govorio Nikola Ajek, genije, preduzetnik, nemiran duh koji je po mišljenju mnogih spasao švajcarsku časovničarsku industriju.
U to vrijeme švajcarska časovničarska industrija je
bila na koljenima. Japanski brendovi Citizen, Seiko i
Casio sa svojim kvarcnim satovima preplavili su tržište, a od 90.000 Švajcaraca zaposlenih u časovničarstvu, dvije trećine već je bilo otpušteno. Kad je stigla
japanska ponuda za Omegu, švajcarski bankari su
bili vrlo naklonjeni prodaji, zaključivši da je industrija satova u Evropi osuđena na propast zbog visokih
proizvodnih troškova. Ajek je umjesto prodaje predložio ujedinjenje dvije kompanije i pokušaj da se Japanci pobijede sopstvenim oružjem: proizvodnjom
jeftinog kvarcnog sata. Ostalo je istorija. Švajcarci su
zaista napravili jeftin kvarcni sat, legendarni Swatch,
prodali ga u milionima primjeraka širom sveta i oporavili sopstveno visoko časovničarstvo. [3]
Samo treba stati, staviti na papir sve što znamo da
radimo, pokrenuti svoje vještine, a svi ih imamo!
Biznis je sve! I sve može biti biznis! Svi mi imamo
ideje, a gdje je tu realizacija? Ljudi čitav život provode pitajući se – Što da kupim? Što da prodam?
Pogrešno! Trebalo bi da postave pitanja – Kada da
kupim? Kada da prodam? Sve je u pravovremenom reagovanju! Isto važi i za ajkule. I kako je za
sada ,,sve lijepo i krasno,, ne smijemo zaboraviti,
najednostavniju činjenicu opstanka ajkula – Ajkule se mijenjaju! To je jedan od zakona evolucije,
koji je nemoguće izbeći. Čim prestanete da držite
korak s tim promjenama, postajete plijen za ajkule.[3] Socijalno raslojavanje do kojeg dolazi tokom
tranzicije u mnogima budi žal za prošlim vremenima, a istovremeno podstiče zavist i mržnju prema onome ko ‘ima’. Bogatstvo u mnogima stvara
zavist, jer ako oni nisu bogati, a neko drugi jeste,
onda je tu sigurno nešto mutno. U takvoj filozofiji
biti siromašan je plemenito, a biti bogat u najmanju ruku bezobrazno.
Činjenica je da se većina ljudi oseća prilično zaštićeno u stalnom radnom odnosu. A onda, jednog
dana, kao grom iz vedra neba, postanu višak na
poslu. Nije tako neobično da otkaz dobiju ljudi koji
su u nekom preduzeću radili dvadeset, trideset pa i
više godina. Osećaj kada se nađete na ulici u pedesetoj prilično je neugodan. Upravo zbog ovih razloga, čovjek treba da nadograđuje svoju kreativnost,
a samim tim i svoju konkurentnost na tržištu. [4]
Mnogi misle da preduzetnici samo sjede i broje
novac. To rade bankovni službenici. Činjenica je
da su preduzetnici puno korisniji zajednici od tih
‘dobro-je-činiti-dobro’ ljudi. To je zato što preduzetnici stvaraju proizvode i usluge koji služe ljudima, zapošljavaju nezaposlene i plaćaju poreze,
koje onda država u kojoj posluju na više ili manje
uspješan način koristi za zadovoljavanje javnih
potreba. Tako su preduzetnici u službi društva, za
razliku od ‘društvenih dobročinitelja’ koji cijeli dan
samo kritikuju bogate i misle da postoji nešto loše
u proizvodnji proizvoda i usluga za novac.
Preduzetnik je generator promjena, novih ideja i
inicijativa, šta ga čini bitno drugačijim od ostalih
ljudi. Preduzetnik radi nešto dobro, lijepo i kreativno. Svijetu nudi svoje proizvode i usluge i na taj
način sve čini srećnima. Zadovoljni su ljudi koji kupuju ono što on nudi, a zadovoljan je i on sam jer
za to dobija novac. I ne stidi se uzeti ga, jer je taj
novac pošteno zaradio.[5]
Zato poruka hrabrima: nije sigurnost raditi za drugoga, jedina sigurnost je raditi za sebe! Da bi bili
veliki u poslu kojim se bavite morate vjerovati da
je ono što radite zabavno.
LITERATURA
1. Drucker, P.F. (2005), Upravljanje u novom društvu, Adižes,
Novi Sad
2. Richard Caves, 2000, Creative Industries contracts
between art and commerce, Cambridge, Mass Harward
University press
3. Richard Florida, 2002, The rise of the Creative Class, The
creative Compact, New York, Basic Books
4. John Howkins, 2001, The Creative Economy, How people
make money from ideas, London, Allen Lane
5. Corner, J. Harvey, S., 2007, (Editor) Enterprise and Heritage:
Cross Currents of National Culture, Routledge, London
61
Kada pobjednik postane gubitnik
Nadežda Dajković
Abstract: The role of business in an open market economy system is to create wealth for shareholders,
employees, customers and society at large. No other
human activity matches private enterprise in its ability to assemble people, capital and innovation under
controlled risk-taking, in order to create meaningful
jobs and produce goods and services profitably –
profit being essential to long-term business survival
and job creation.
Key words: business, job, economy, capital, profit, innovation
UVOD
«Ljudi se dijele na one koji su već napravili svoju
karijeru i zaradili novac, one, koji to čine i one koji
se spremaju da to urade. Poslednjih je, iz nekog razloga, najviše»
Vjerujete li da u životu možete postići izobilje?
Da možete živjeti svoje snove? Istina je, naime, da
mnogi ljudi uopšte ne vjeruju da mogu postići ono
o čemu sanjaju. Štoviše, duboko u sebi misle da je
uspjeh namijenjen nekom drugom, boljem ili pametnijem čovjeku. To nikako nije istina! [1]
Zamislite, kako bi vam izgledao život kada biste
duplirali svoju zaradu do kraja ove godine? I što
ako pri tom udvostručite vrijeme radeći poslove
koje najviše volite, kao i vrijeme koje provodite sa
ljudima koje volite?
Mislite da je to nemoguće u ovakvim finansijskim
uslovima? Nije nemoguće! U najrazličitijim mogućim uslovima postoje pobjednici i gubitnici. Ni
danas nije drugačije. Ključ postizanja uspjeha u
životu i u biznisu je fokusiranost. Svaki uspješan
biznismen zna da ukoliko želi da napreduje u recesiji, kao što je ova danas, onda mora da unaprijedi
marketing. Zna da mora da pronađe način kojim
bi privukao više klijenata i zaradio više novca. Ali,
većina ne zna kako i gdje da budu fokusirani. Oni
probaju malo od ovoga, malo od onoga i tako rezultati budu prilično tanki.
62
PRAVO LICE BIZNISA
Najuspješniji ljudi su oni kod kojih ne postoji strah
od promjena, odnosno koji su izgradili takve zone
komfora u kojima dominiraju navike stalnog mijenjanja. Pri tome oni znaju da je razlog zašto čovjek
bježi u navike skriven u strahu od neizvjesnosti i
klasičnom pitanju koje sebi u takvim situacijama
postavljamo: ’’Pa kako ću ja to, ja to nisam nika-
da radio’’. Odgovor je vrlo jednostavan – čovjek je
vrlo spreman da se mijenja, čak i da pravi drastične
zaokrete u životu kada za to postoje jasni razlozi i
izazovni ciljevi.
Mnogi veliki ljudi su za života bili neuspješni u
svom vremenu i svom društvu, pri tom ne govorim
o Čarslu Bukovskom koji je deset godina spavao ispod mosta, već o Nelsonu Mendeli koji je tri decenije proveo u zatvoru u svojoj rodnoj Južnoafričkoj
Republici zbog toga što se borio za slobodu svih,
bez obzira na cijenu koju je platio on i njegova porodica.
Greška mnogih je što maštaju o tome što bi bilo
moguće uraditi, a ne o tome što oni mogu uraditi.
Za srećom treba ići. Znate da ipak put prelazi onaj
koji hoda.
Postavlja se pitanje što je potrebno raditi da bi se
dostigao cilj? Npr. želite da kupite čokoladu: Da li
vi idete da je kupite ili tražite od nekog da vam je
donese? Svaki put vi pravite izbor ili odustajete od
želje. Da bi ostvarili čak i tako banalan cilj, morate
da donesete odluku da to sigurno hoćete da postignete i da poradite na tome. [2]
Smatram da novac zarađuju, ne mladi i ne stari, ne
pametni i ne glupi, ne ljudi sa vezama i ne «srećnici» - novac zarađuje onaj, ko to hoće i ko zna
kako se to može uraditi. U prilog
tome govori i poznata
italijanska kompanija motora
Piaggio.
Prva djelatnost kojom se bavila fabrika Piaggio
(koju je 1884. godine u Đenovi osnovao Rinaldo
Pjađo sopstvenim sredstvima) bila je opremanje
luksuznih brodova. Međutim, kasnije su proširili
djelatnost na proizvodnju vagona, kombi vozila,
luksuznih autobusa, tramvaja i kamiona, ali napretka nigdje.
Posla se prihvatio Koradino Dascanio, glavni konstruktor Piaggio-a koji je do tada uglavnom pravio
- avione.[3] Krenuo je u zahtjevnu misiju konstruisanja jednostavnog vozila, koje je moralo da bude
robusno, ekonomično ali uz to udobno i elegantno,
da mogu da ga voze i žene. Tako je nastala prva
Vespa “Sembra una Vespa!” (“Kao pčela!”) .Ona je
bila skupa, nestabilna i spora, ali veoma popularna. Odlučnost da se posao odradi do kraja, do dobijanja nužnog rezultata, razlikuje pobjednika od
gubitnika. Ovaj primjer upravo to dokazuje.Oko
80% ukupnog broja lansiranih novih proizvoda ili
usluga ne uspiju da postanu brendovi. A možda
čak svih 95% dožive takvu sudbinu.[4]
Brojke nisu konstantne, ali su upečatljivo visoke.
Stalno slušamo o zastrašujućim ciframa kao što su
ove. Zašto brendovi propadaju?Svako od nas u životu ima nešto što ja nazivam kapitalom za uspjeh,
tj. svega ima dovoljno da može da postigne što god
naumi u životu pod uslovom da to koristi racionalno i pametno, usmjereno i ciljano. Nije slučajno
što jedna stara indijska poslovica
kaže: ako ne znaš kuda
ideš, gdje god da
stigneš na pogrešnom
si mjestu.
Fenomen uspjeha, sreće, individualnog zadovoljstva i samorealizacije ne usuđujem se da definišem. To je pitanje doživljaja i prije svega mjerilo
vrijednosti svakog pojedinca. Međutim, duboko
sam uvjerena da uspjeh ne dolazi sam od sebe. On
ima svoju cijenu koju ćemo, ako ga želimo, platiti.
Naprotiv, neuspjeh dolazi sam od sebe, njegova
cijena je mnogo veća i on ne pita hoćemo li da je
platimo ili ne. Nažalost, većina ljudi to uviđa kada
se već približi kraju svoga puta i kada je prekasno
da se bilo što suštinski promijeni.
Evidentno je da većina ljudi koja želi da započne biznis kao prvo ne znaju definiciji riječi koja
podrazumijeva biznis. Tako npr. kada pričaju o
sopstvenom biznisu pričaju o pekari, butiku, automehaničarskoj radionici, frizerskom salonu i
sl. Svi ekonomisti znaju da tu nije riječ o biznisu
nego o običnom samozaposlenju.Ipak pobjednik
traži način, a gubitnik opravdanje! Zapitajte se
samo gdje ste vi?
ZAKLJUČAK
Ekonomija preduzetništva predstavlja realnost u
globalnoj privredi, gdje se broj konkurenata svakim danom povećava. Nacionalna privreda, koja
podržava preduzetnički duh, stvara uslove za povećanje produktivnosti kroz investiranje u individualnu sposobnost pojedinca u društvu, kao i svake firme, bez obzira na oblik organizacije i karakter
vlasništva. U takvom okruženju firme u Crnoj Gori
moraju da razvijaju sopstveni ljudski potencijal, jer
jedino na taj način možemo pričati o konkurentnosti na međunarodnom nivou. Put naše zemlje
je već definisan, a to je put strateškog razvoja preduzetništva i razvoja preduzetničke svijesti cjelokupne nacije.
LITERATURA
1. Ferreira J., “Corporate Entrepreneurship- a Strategic and
Structural Perspective”, International Council for Small Business, 47th World Conference, 2002.
2. Weber M., “How business is a Lot Like life”, Fast company
issue 45, page 130,©April 2001.
3. Vale A.P., “Promoting Entrepreneurship and Innovation
in a Large Company”, Journal of Change Management,
2002.
4. Vukmirovic N., „Preduzetnistvo- poslovne odluke i računovodstvena analiza“, Acta Economica, Ekonomski fakultet
Banja Luka, 2003.
63
Predstavljamo: MIVIS d.o.o.
Taušan Aleksandra
Kompanija MIVIS - DOO – Kotor osnovana je
22.03.2011. kao društvo s ograničenom odgovornošću, registrovano za proizvodnju, promet roba i
usluga, export-import. Kompaniju smo osnovali sa
sledećim ciljevima:
1. Preduzeće je prioritetno usmjereno snadbijevanju tržišta Crne Gore i regionalnog tržišta
naftnim derivatima, uljima i mazivima. Ciljna
grupa su tzv. veleprodajni kupci, plovni objekti
koji plove pod domaćom ili stranom zastavom
i drugi privredni subjekti koji imaju iskazani interes i potrebu za snadbijevanjem sopstvenih
skladičnih kapaciteta.
2. Drugi segment je obavljanje djelatnosti u maloprodaji, prije svega kroz zakup postojecih benzinskih stanica u vlasništvu drugih operatera i
značajniji razvoj sopstvenog brenda.
3. Treći segment je pruzanje usluga u oblasti pomorstva s akcentom na snadbjevanje plovnih
objekata derivatima nafte, uljim i maziva, kozmetikom, ali i drugim robama siroke potrošnje
(hrana, sredstvima higijene i sl.) u crnogorskim
lukama.- ‘cattering”
Mišljenje menadžment tima kompanije, čiji sam
član, je da se kontinuirani rast moze obezbijediti
kroz dalji razvoj energetske djelatnosti, eventualnu izgradnju i rekonstrukciju energetskih objekata
i infrastrukture, zakup objekata i skladišnih kapaciteta u skladu sa standardima EU, a u funkciji prometa energentima, obezbjeđenja konkurentnosti
roba i usluga uz punu primjenu i postovanje ekoloskih standarda i standarda koji se odnose na zaštitu životne sredine.
Konkretno od strateških planova za budućnost
predviđamo realizaciju sledećih projekata:
• Investiranje u zakup i buduću izgradnju i poslovanje maloprodajnom mrežom (BS);
• Investiranje u zakup kapacitetima za skladištenje naftnih derivata i tečnog naftnog gasa;
64
• Investiranje i poslovanje u drugim projektima
iz energetskog sektora kao što su projekti distribucije tečnog naftnog gasa i dr.
U skladu sa mojom pozicijom u kompaniji, glavni
cilj mi je kreiranje i realizacija marketing plana. U
toku godine planiram niz marketinških aktivnosti
čiji je cilj upoznavanje tržišta sa našom kompanijom i kvalitetom roba i usluga koje nudimo. U tu
svrhu će kao značajna biti organizovana kampanja
»Kvalitetom do uspjeha« koja ce imati za cilj da
prezentacijama i dobrovoljnim akcijama, nagradnim igrama i drugim poslovnim aktivnostima upoznamo potencijalne potrošače sa našim brendom
i našim »core« biznisom.
Očekujem da će početak kampanje dati odgovarajucće rezultate i da ce uticati na promet posebno
benzinske stanice Tivat. U te svrhe će se pripremiti
odgovarajući spot za potrebe medijske prezentacije kompanije. Do kraja godine će se nastaviti
kampanja kroz II fazu koja podrazumjeva realizaciju reklamiranja kroz ugovore sa taxi udruženjima,
umnožavanje i dijeljenje flajera svim kupcima, kao
i realizacijom reklamiranja spota putem emitovanja u određenim radio i televizijskim programima.
Takodje do kraja godine planiram nagradnu igru
»Ušedite kvalitetom« u svrhu podsticanja maloprodaje prvenstveno dodatnog asortimana.
U susret narednoj sezoni planiram niz aktivnosti
vezanih za snadbijevanje mega jahti u vezi sa pružanjem naših usluga. Posjeta renomiranim sajmovima nautike i nautičkog turizma kroz marketing
djelovanje na ovim manifestacijama. Publikacije
u specijalizovanim časopisima koje ciljaju nama
interesantan tržišni segment. Uspostavljanje kvalitetne komunikacije sa internacionalnim brokerima i stvaranje kvalitetnog imidža na globalnom
tržištu koje tangiramo.
Otvoreni amfiteatar
Magdalena Raičković
Program „Otvoreni amfiteatar Ekonomskog fakulteta“ u novoj studijskoj godini na Fakultet dovodi
različite pozorišne priče; 14.novembra amfiteatar
„Montenegro“ bio je pozornica za priču o prijateljstvu dvojice tridesetogodišnjaka koji na sve
moguće načine pokušavaju optimistično da zakamufliraju svoju lijenost. U komičnom komadu
“Maćado”, za koji je tekst uradio Goran Ćetković, a
režiju potpisao Slobodan Milatović, glavne uloge
pripale su Srđanu Grahovcu, Dušanu Kovačeviću i
Slavku Kaleziću.
vanja, usamljenosti i potrage za ljubavlju i smislom, nije ostavila ravnodušnim
nikog od 250 gledalaca. Tekst Dubravka Mihanovića iz Zagreba, višestruko je
nagrađivan – osvojio je između ostalih
i nagradu “Marin Držić“ za najbolji dra­
mski tekst na 14. Marulićevim danima
2004. godine. Uloge u predstavi su pripale
Emiru Hadžihafizbegoviću, Aleksandru Seksanu, Senadu Bašiću i Moameru Kasumoviću.
Nakon obilježavanja prve godine trajanja Programa, “Otvoreni amfiteatar Ekonomskog fakulteta”
predstavio se svojim studentima u Bijelom Polju.
Na studijama Menadžmenta, krajem novembra je
odigrana pozorišna predstava “Mišolovka” Centra
za kulturu Bijelo Polje. Ova komedija mentaliteta
odigrava se u jednom zabačenom crnogorskom
selu u kojem su mještani odlučili da po prvi put
naprave pozorišnu predstavu. Vrlo hrabro, odlučili su da rade Šekspirovog “Hamleta”. Predstava je
rađena po originalnom tekstu “Predstava Hamleta
u selu Mrduša Donja” Iva Brešana, dok je režiju i
adaptaciju uradila Lilijana Ivanović.
Sedmog decembra u sali “Mediteran”, odigrana je još jedna, sasvim drugačija, posebna teatarska priča; od reditelja popularne serije
„Lud,zbunjen,normalan“ Elmira Jukića, i ekipe
glumaca koji su je proslavili, topla priča o recidivima ratnih godina na Balkanu. “Žaba“ , predstava Kamernog teatra 55 iz Sarajeva, govori o svima
nama, ljudima današnjeg vremena nerazumije-
Program je nastavljen i idućeg vikenda, kada je svojim kolegama u Bijelom Polju Ivan Čanović priredio
muzičko veče u kojem je uživalo oko 50 studenata.
“Otvoreni amfiteatar” u decembru svoje aktivnosti
usmjerava ka predavanjima na zanimljive i aktuelne teme – o krizi, izazovima i perspektivama eura
govoriće glavni ekonomista Centralne banke Crne
Gore prof. dr Nikola Fabris.
65
Sarajevska „Žaba“ na Ekonomskom fakultetu
Jovana Žugić
Počinje tišinom.
Dok se sala puni, ljudi domunđavaju i bore
za mjesta, „Žaba“ je već počela. Onaj kog će
kasnije osloviti sa „Braco“ sjedi, ćuti, čita novine. Stariji čovjek „Zeko“ tumara oko njega
brišući patos i iznova istresa gotovo prazan
đubraonik u kantu. Lica im odaju užas spoznaje da se ništa ne događa. I oni čekaju Godoa,
svako svog.
krug, možda nebo iznad Proklete avlije, svjetlo na
kraju tunela ili samo jedna žaba. Jedina nit koja ove
anti-heroje jedini, daje iskru razloga potpunom ništavilu u kom se guše. Žaba će pomoći da Švabine
riječi:“Život je to. Danas jesi, sjutra nisi“ ne označe
smrt. Sva muka savladiva je kad žaba zakrekeće. Tri
vožnje na dan i tri prodate knjige, možda znače nešto kad je ona tu. Možda je pakao od života koji je
poklonjen našim junacima, baš s razlogom takav.
Možda je Zogović bio u pravu kad je svojoj maslini
poručio da „Vrijedi!“
Isprepletana bujica prenatrpanih slika u sjećanju,
izranja redom: razgovor ova
dva čovjek, dva brata; Zekov
bijes i molbe za osvešćenje,
Bracovi podrugljivi komentari;
ulazak taksiste „Švaba“, odmah
potom i momka koji na tren
stupa na scenu i prije nego što
će ga istjerati zaboravlja paketić, britva pod vratom, prisilno
obećanje, suze, strah, još malo
tišine, priznanja i katarza,
mračne priče o prošlostima,
još mračnija slika sadašnjosti,
„tukao je ženu i dijete“, bajram
je, siromaštvo, nezaposlenost,
očaj i nada, beznađe, smisao,
bomba, vrišteća tišina, miris
obamrlosti i ukus snova...
Svaki od trojice protagonista suvišan je čovjek na
svoj način. Postoji u vrijeme kad je stvarnost izranjavana životinja koja krvavo posrće pred očnjakom promjene. Ni Zeko, pa ni Švabo ili Braco ne
umije da nađe sebi razlog postojanja.
A šta je žaba?
Pokušavajući da ostale ubijede u to da gube razum
ustvari sami sebi ne vide svrhu. Tražeći je spaljuju
spostveni moral da bi u pepelu pstom nacrtali svoje „JA“. Braco pije, kocka, lunja; Zeko tuče porodicu;
Švabo vodi dvostruki život.
Ali ni trenuci u kojima Braco žabom zove stari auto,
a Zeko je prepozna u borbi sa pomahnitalim svijetom i prihvata svoju misiju-svoj život, neće me
natjerati da Vam odgovorim.
Muki će, sa svom težinom u glasu kakvom mu i ime
nosi, reći:“ Šta je žaba? Ono što vi hoćete da bude.
Vi joj dajete značenje.“
Neće ni ekonomija, pa ni umjetnost.
66
A, opet, na granici smisla i besmisla drži ih nešto.
Svako od njih, tragičan za sebe, ima pregršt „čovjeka“ u sebi. Dobrotu koja, kao u svakoj bajci, nadvlada jad što joj se suprotstavi. Nešto ih uvijek gurne
nazad na granicu kad se isuviše opasno zaljujaju (i
požele da raznesu stvarnost).
Sloj shematizovanih aspekata kojim nas „Žaba“
ostavlja eksponencijalno će povećati broj samoinicijativno domaštanih završetaka zainteresovanih
sanjalica. A, dok su još uvijek na snazi poneki principi klasične ekonomije: više=bolje.
„Ima jedna zvezda plava, zvezda sjajna“, ili je to
Završava tišinom.
www.ekonomija.ac.me
Download

Ekonomska kriza i putevi njenog savladavanja