ORGANIZACIONO PONAŠANJE
XI predavanje
ORGANIZACIONE PROMJENE
•
•
•
•
Proces upravljanja organizacionim promjenama
Prema N. Janićijeviću proces promjena sastoji se od 10 faza ili koraka koji sadrže
praktična uputstva menadžerima kako da vode promjene i to su:
I. Iniciranje promjena. Faza u kojoj menadžment organizacije mora prvi da spozna
neophodnost promjena i njihove uzroke, da prevlada inerciju, donese odluku da
pokrene promjene, da izabere agenta promjena, definiše mu zadatak i sa njime
uspostavi produktivne odnose.
II. Dijagnoza stanja organizacije i uzroka promena. Ova faza obuhvata aktivnosti koje
imaju za cilj da utvrde stanje organizacije i zašto su promjene neophodne. Ova grupa
aktivnosti se obavlja po odreñenom dijagnostičkom modelu i obuhvata prikupljanje i
analizu podataka u cilju utvrñivanja uzroka promjena.
•
III. Kreiranje vizije i planiranje nove organizacije. U ovoj fazi planira se željeno stanje
organizacije do koga će se doći putem organizacionih promjena. Ova faza uključuje i
kreiranje vizije nove organizacije kao i njeno širenje kroz organizaciju.
•
IV. Planiranje i organizovanje procesa promena. Ovaj korak u upravljanju
organizacionim promjenama obuhvata planiranje toka promjena kao i izgradnju
struktura koje će podržati realizaciju promjena.
•
V. Motivisanje za promene. U ovoj fazi procesa promjena menadžment motiviše
zaposlene da prihvate i sprovedu promjene i podiže energiju potrebnu da bi se
promjene uspješno sprovele.
•
VI. Sprovoñenje promjena. Podrazumijeva sprovoñenje promjena u užem smislu – njihovo
izvršavanje. Tokom ove faze menadžeri izvode promjene u više ciklusa, planiraju i
ostvaruju početne uspjehe i podržavaju i ubrzavaju sprovoñenje promjena.
•
VII. Upravljanje strukturom moći i političkim procesima. Jedna grupa aktivnosti u voñenju
promjena mora biti posvećena oblikovanju strukture moći u organizaciji koja će ako ne
favorizovati ,a ono barem omogućiti promjene. Menadžer ili agent promjena mora da
analizira postojeću strukturu moći, razvije strategiju djelovanja na moćne pojedince i grupe
i da te strategije zatim sprovede u djelo.
•
VIII. Upravljanje personalnom tranzicijom. Ova grupa aktivnosti u voñenju promjena
posvećena je radu sa ljudima. Tokom sprovoñenja promjena menadžment mora da
upravlja emocijama i daje podršku personalnoj tranziciji članovima organizacije, mora da
im obezbijedi trening i savjetovanje, kao i da obezbjeñuje što je moguće veću participaciju
zaposlenih u promjenama. U ovoj fazi menadžment mora da otkriva i savladava otpore
promjenama.
•
IX. Stabilizacija promena kroz njihovo uključivanje u kulturu organizacije. Tokom ove faze
promjena, učinjene promene se zamrzavaju odnosno uključuju u organizacionu kulturu i
tako postaju legitimni način organizovanja i funkcionisanja preduzeća.
•
X. Praćenje i kontrola organizacionih promena. Poslednja faza u upravljanju
organizacionim promjenama jeste praćenje, mjerenje efekata i kontrola uspješnosti
promjena.
•
Prema konceptu Kurta Lewina deset opisanih grupa aktivnosti u upravljanju organizacionim promjenama
možemo grupisati u tri osnovne faze : faza odmrzavanja, faza pokreta (promjena) i faza zamrzavanja.
•
Faza odmrzavanja uključuje: iniciranje promjena, dijagnozu stanja i uzroka, kreiranje vizije i planiranje nove
organizacije kao i planiranje i organizovanje procesa promjena i motivisanje za promjene.
Faza pokreta uključuje sprovoñenje promjena, upravljanje strukturom moći kao i upravljanje personalnom
tranzicijom.
Faza zamrzavanja obuhvata: stabilizaciju promjena kao i praćenje i kontrolu promjena.
•
•
•
•
•
Postoje velika preklapanja izmeñu pojedinih faza procesa upravljanja organizacionim promjenama. Mnoge faze
moraju da teku skoro 80% vremena paralelno ,pa se može postaviti pitanje da li su to faze koje imaju odreñeni
hronološki slijed odvijanja ,ili su to tek preporuke u voñenju procesa promjena koje menadžeri treba da poštuju ,ali
bez obaveze da se pridržavaju redosleda kojim su one ovde izložene? Ove faze predstavljaju vjerovatni redosled,
meñutim ,te aktivnosti se mogu obavljati prema redosledu kakav odgovara situaciji u organizaciji.
Neke faze ili koraci mogu , da traju duže nego što je to pretpostavljeno ,a neke kraće, neke se mogu izvoditi prije,
a neke kasnije nego što je to ovde opisano. Najzad, neke aktivnosti se mogu izvoditi znatno detaljnije i opsežnije
nego što je to ovim modelom preporučeno, dok se neke druge grupe aktivnosti ili faze mogu realizovati samo
površno ili se čak mogu – preskočiti.
Modularnost ovog modela upravljanja organizacionim promjenama ogleda se u tome da će redosled, trajanje kao i
sadržaj faza biti različit u kontekstu kontinuelnih promena (organizacionog razvoja) i diskontinuelnih promjena
(organizacione transformacije). Tako će nekada u organizacionom razvoju izostati kreiranje vizije jer su promjene
suviše uske i inkrementalne, ali će zato dijagnoza stanja , planiranje i organizovanje promjena biti uvijek veoma
razvijeni. Na drugoj strani, u Organizacionoj transformaciji kreiranje vizije će najčešće biti prva faza procesa
promjena, a dijagnoze ,često, neće ni biti ,ili će ona slijediti posle vizije i biti vrlo neformalna.
•
•
•
•
•
•
•
•
Iniciranje promjena
Prva faza u procesu upravljanja organizacionim promjenama. Da bi organizacione promjene
mogle da započnu potrebno je da menadžment organizacije:
1. Prepozna uzroke promjena
2. Razvije sopstvenu svijest o potrebi prekidanja inercije organizacije i neophodnosti promjena,
izgradi želju da se promjene izvedu i donese odluku da započne proces promjena
3. Identifikuje i angažuje agenta promjena, definiše njegov zadatak i izgradi produktivne odnose
sa njime.
Svi uzroci promjena mogu se podijeliti na eksterne i interne. Eksterni uzroci promjena sastoje se u
onim promenama u okruženju koje dovode ili mogu dovesti do eksterne neravnoteže organizacije
odnosno njene neusklañenosti sa zahtjevima okruženja. To je situacija u kojoj promjene u
okruženju postavljaju zahtjev da se organizacija takoñe menja.
Interni uzroci organizacionih promjena sastoje se u promjenama u samom preduzeću koje dovode
do unutrašnje neravnoteže organizacije. To je situacija kada se zbog promjena u jednim, a
odsustva promjena u drugim komponentama organizacije pojavljuje interna nekonzistentnost
izmeñu njih.
Inercija sprečava organizacije da se menjaju odmah nakon djelovanja uzroka promjena i tako
izaziva krizu. Kriza organizacije traje do izvjesnog stepena kada se iniciraju promjene radi
otklanjanja uzroka krize. Kriza omogućuje promjene tako što stvara svijest o njihovoj
neophodnosti i mobiliše energiju za njihovo izvoñenje ali sa druge strane kriza onemogućuje
promjene jer troši resurse potrebne za realizaciju promjena. To praktično znači da je za izvoñenje
promjena potrebna kriza ali ne previše duboka.
Promjene započinju na bazi formalne ili neformalne odluke menadžmenta.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Osnovni cilj dijagnoze jeste da utvrdi stanje organizacije i uzroke promjena.
Dijagnostički modeli su važni jer fokusiraju pažnju na:
• Ključne elemente organizacije
• Meñusobne odnose ili interakcije ključnih elemenata ,
• Rezultate interakcija ključnih elemenata organizacije .
Prikupljanje podataka u dijagnozi vrši se preko : intervjua,upitnika,opservacija i prikupljanja
sekundarnih podataka.
Dijagnoza stanja utvrñuje stanje organizacije i uzroke promjena koji su obično formulisani u vidu
nedostataka postojeće organizacije ili pak problema i šansi koje dolaze iz okruženja. Dijagnoza
stanja i uzroka promjena, takoñe, doprinosi podizanju svijesti o neophodnosti promjena i
motivisanju ljudi na promjene.
• Nakon završene dijagnoze postojećeg stanja i otkrivanja uzroka organizacionih problema
potrebno je donijeti odluku o tome koje organizacione promjene treba preduzeti ,odnosno što ,
kako i kada treba promijeniti, da bi se ti problemi riješili. Krajnji cilj ove faze organizacionih
promjena jeste doći do slike o tome što treba mijenjati u organizaciji i kako će organizacija
izgledati nakon učinjenih promjena.
Planiranje i organizovanje promena jeste važan korak u upravljanju promenama koji može
značajno da doprinese njihovoj uspješnosti. Planiranje promjena ima funkciju da objasni
članovima organizacije što se od njih očekuje u toku promjena. Na taj način planiranje promjena
smanjuje neizvjesnost u toku promjena, smanjuje otpore promjenama, povećava motivaciju
zaposlenih i menadžera za sprovoñenje promjena i njihovo uključivanje u taj proces.
•
•
•
•
•
•
•
•
Planiranje i organizovanje procesa promjena može biti u većoj ili manjoj meri detaljno. Stepen
preciznosti i detaljnosti plana promjena zavisi od mnogih okolnosti: dubine i širine promjena,
neizvesnosti u kojima se promjene realizuju, stila voñstva lidera, karaktera same organizacije itd.
Planiranje promjena uključuje definisanje: 1) aktivnosti koje će se obaviti, 2) redosled aktivnosti i
faze procesa, 3)ko su nosioci aktivnosti, 4) vrijeme obavljanja aktivnosti, 5) resurse potrebne za
obavljanje aktivnosti 6) parametre kontrole procesa i njegove uspješnosti.
Za sprovoñenje promjena u organizaciji se mogu formirati 4 vrste timova:
Vodeći komitet. To je najviše telo koje učestvuje u procesu organizacionih promena. Njegov
osnovni zadatak jeste voñenje ukupnog procesa organizacionih promena na strateškom nivou.
Sastav vodećeg komiteta zavisi od vrste i obuhvata organizacionih promjena.
Ekspertski tim. Osnovni zadatak ekspertskog tima jeste da rešava probleme i obavlja složene
zadatke tokom procesa promena. U njema treba da učestvuju oni stručnjaci koji svojim znanjem
mogu da doprinesu rješavanju problema.
• Tim za podsticanje promjena. Njegov osnovi zadatak, kako mu i ime kaže, jeste da podstiče
promjene. Tim za podsticanje promjena treba da čini 4 do 7 ljudi koji imaju sposobnost rada sa
ljudima, odnosno visoke interpersonalne sposobnosti u oblasti komunikacije, rješavanja konflikata,
motivacije, uticaja i političkih procesa, voñstva itd.
• Tim za podršku. Ovi timovi obavljaju odreñene zadatke kojima se daje podrška učesnicima
procesa promjena. Timova podrške ima više i oni zavise od konkretne situacije. Formiraju se
samo ako postoji potreba za njima. Kao primjeri timova za podršku koji se najčešće formiraju
mogu poslužiti: komunikacioni tim, trening tim i finansijski tim i sl.
•
•
•
•
•
•
•
Promjene uvijek podrazumijevaju promjenu ponašanja zaposlenih u većem ili manjem obimu. Za
tu promjenu, oni moraju biti adekvatno motivisani ,jer bez prave motivacije za promjene neće biti
dovoljno energije da se one izvedu. Dvije su osnovne strategije motivisanja zaposlenih na
promene: strategija razvoja nezadovoljstva postojećim stanjem i strategija razvoja pozitivnih
očekivanja od promjena.
1. Nezadovoljstvo postojećim stanjem se može izazvati na sledeće načine:
• Informisanje o realnoj situaciji i perspektivama preduzeća. Način da razvijete nezadovoljstvo
postojećim stanjem organizacije jeste da sa tim stanjem upoznate sve zaposlene. Pretpostavka je
da će bolje informisani o realnom stanju i perspektivama organizacije, zaposleni biti senzitivniji za
uzroke promjena i više motivisani da prihvate i sprovedu promjene.
• Postavljanje visokih standarda performansi. Nezadovoljstvo postojećim stanjem organizacije
može se razviti ne samo izlaganjem zaposlenih informacijama o niskim performansama već i
podizanjem nivoa očekivanja od performansi. U organizaciji u kojoj većina ljudi prihvata niske
rezultate i nagrade ukoliko su one povezane sa niskim nivoom uloženog rada, teško da će se
moći inicirati promjene. Nezadovoljstvo postojećim stanjem se može inicirati tako što će se
promjeniti kriterijumi u odnosu na koje se to stanje ocjenjuje.
• Diskonfirmacija postojećeg ponašanja i razvoj osećanja krivice za odsustvo promjena. Da bi
zaposleni bili motivisani na promjene, njima mora biti jasna veza izmeñu njihovog rada i
ponašanja, sa jedne strane i (neprihvatljivih) rezultata preduzeća, sa druge strane.
2.Pozitivna očekivanja od promjena se mogu kreirati kroz razvoj psihološke sigurnosti i
očekivanja dobitaka od promjena. Za motivisanje zaposlenih nije dovoljno razvijati samo
nezadovoljstvo postojećim stanjem organizacije i njenih performansi već je neophodno
prezentirati viziju nove organizacije i razvijati pozitivna očekivanja od nove organizacije. Glavne
tehnike motivisanja zaposlenih na promjene su: komuniciranje sa zaposlenima, izlaganje
zaposlenih objektivnim informacijama, timovi i participacija zaposlenih u njima kao i promjene
sistema nagrañivanja, ocjene učinaka, planiranja i kontrole.
•
• Proces sprovoñenja promjena sastoji se od šest osnovnih koraka ili aktivnosti koje treba obaviti:
planiranje sprovoñenja promena, sprovoñenje promena u prvom ciklusu, ostvarivanje i korišćenje
početnih uspjeha, sprovoñenje sledećih ciklusa promjena, praćenje promjena, podrška i
ubrzavanje promjena.
•
• Upravljanje strukturom moći tokom organizacionih promjena zahtijeva da se učine tri koraka:
prvo, da se ocijeni pozicija moći učesnika u promjenama prije i posle organizacionih promjena;
drugo, da se razvije strategija djelovanja na učesnike u promjenama u saglasnosti sa promjenama
njihove pozicije moći i pretpostavljenim reakcijama; treće, da se primijene političke strategije
djelovanja na učesnike promjena .
•
• Tokom procesa promjena svaki član organizacije uključen u promjenu prolazi kroz jednu vrstu
personalne tranzicije tokom koje doživljava različite emocije i psihološke reakcije. Ta tranzicija ima
svoje uobičajene faze tokom kojih zaposleni prolaze kroz odreñena emotivna stanja. Agent
promjena i top menadžment organizacije moraju imati znanje i sposobnost da pružaju podršku
članovima organizacije u njihovoj personalnoj tranziciji ,kao i da utiču na njihove emocije, a sve u
cilju efikasnijeg izvoñenja promjena.
•
Poslednja dva koraka ili aktivnosti u upravljanju organizacionim promjenama čine sadržaj faze
zamrzavanja i to su: stabilizacija promjena i kontrola njihove uspješnosti. Stabilizacija promjena se
vrši kroz uključivanje promjena u organizacionu kulturu ,dok se kontrola uspješnosti vrši kroz
analizu odvijanja procesa promjena, kao i efekata tih promjena po parametre poslovanja.
Download

ORGANIZACIONO PONAŠANJE